Markenportfoliobereinigungen: Entwicklung eines Planungsprozesses zur Strategieformulierung

Sandra Haas Markenportfoliobereinigungen

GABLER RESEARCH

Sandra Haas

Markenportfoliobereinigungen Entwicklung eines Planungsprozesses zur Strategieformulierung Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Thorsten Raabe

RESEARCH

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Dissertation Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, 2009

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2406-3

V

Geleitwort Die Gestaltung und Optimierung von Markenportfolios stellt eines der komplexesten und zur Zeit noch am wenigsten systematisch durchdrungenen Handlungsfelder an der Schnittstelle zwischen strategischer Unternehmensführung und strategischem Marketing dar. Suboptimale Markenportfolios verursachen hohe Marketingkosten, bergen strategische Risiken und limitieren den Markenerfolg, was in der jüngsten Zeit zu umfangreichen Bereinigungs- und Restrukturierungsbemühungen durch Markenartikelanbieter führte. Allein in den Jahren 2000 bis 2005 wurde in der Lebensmittelzeitung über 75 Markenportfoliobereinigungen berichtet, eine Zahl, die sicherlich nur die „Spitze der Eisbergs“ der Dringlichkeit des Problemfelds für Mehrmarkenanbieter darstellt. So ist vielfach festzustellen, dass Unternehmensfusionen und akquisitionen aber auch die Praxis umfangreicher Markendehnungen latent zu einer Schwächung von Markenportfolios führen. Die Dissertationsschrift von Sandra Haas greift somit zweifelsfrei eine hochaktuelle und relevante Forschungslücke in der strategischen Unternehmens- und Markenpolitik auf.

Der aktuelle Stand der Forschung zur Markenportfoliobereinigung ist eher als Flickenteppich an Ansätzen zu Einzelfragestellungen des Planungs- und Entscheidungsproblems zu kennzeichnen

und

wird

sehr

stark

auch

durch

Beitragsveröffentlichungen

von

Unternehmensberatungen begründet. Die vorherrschende konzeptionelle Vielfalt ist sowohl aus Sicht der Marketingpraxis als auch aus marketingwissenschaftlicher Sicht unbefriedigend. Es ist deshalb als besondere Leistung zu werten, dass Frau Haas das Problem sehr grundsätzlich

aufgreift

und

eine

integrierte

Konzeption

zur

Formulierung

von

Portfoliobereinigungsstrategien entwickelt. Die Arbeit liefert eine profunde Rekonstruktion der Markenportfoliopolitik sowie der Ätiologie suboptimaler Markenportfolios. Diese konstituieren

den

Bezugsrahmen

für

ein

differenziertes

Prozessmodell

der

Markenportfoliobereinigung, das die Rückbindung der Portfoliostruktur und -architektur an die unternehmensstrategischen und leistungsbereichsbezogenen Ziele zum Gegenstand hat. Neben

der

klaren

Aufbaulogik

ist

der

breite

Fundus

unternehmenspraktischer

Problemdokumentationen und -analysen ein weiteres Merkmal der Arbeit, was stets die enge Verknüpfung von Praxis und Theorie sichert.

VI

Im Ergebnis schafft Frau Haas ein erschöpfendes und methodisch präzisiertes Prozessmodell, das den Herausforderungen der Markenportfoliobereinigungsstrategie umfänglich und in nachvollziehbarer Art und Weise Rechnung trägt. Ich wünsche der Arbeit eine breite Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis.

Oldenburg, im April 2010

Univ.-Prof. Dr. Thorsten Raabe

VII

Vorwort Die vorliegende Arbeit wurde in den Jahren 2005 bis 2009 als berufsbegleitende Promotion am Lehrstuhl für Absatz und Marketing der Carl v. Ossietzky Universität Oldenburg erstellt und von verschiedenen Seiten unterstützt. Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Thorsten Raabe, der mir die Möglichkeit zur Anfertigung dieser Dissertation eröffnete und meine Arbeit mit Begeisterung begleitete. Seine kritischen Fragen haben mir zwar manchmal das Forscherleben erschwert, aber mich letztlich immer zu neuen, verbesserten Überlegungen geleitet. Herzlichen Dank für die fachliche Unterstützung, die weiterführenden Ratschläge sowie die sehr gute Zusammenarbeit. Danken möchte ich auch Herrn Prof. Dr. Martin Müller von der Universität Ulm für die Übernahme der Zweitkorrektur. Die Arbeit entstand parallel zu meiner Tätigkeit bei The Nielsen Company, Frankfurt. Für die Möglichkeit zur berufsbegleitenden Promotion und die damit erfahrenen Unterstützungen danke ich der Firma. Mein Dank gilt auch Frau Dr. Martina Ziemann, hat sie es doch geschafft, mir das Promotionsvorhaben „schmackhaft“ zu machen. Für die stete Diskussionsbereitschaft mit einem „Fachfremden“ möchte ich mich bei Herrn Martin Slaby bedanken. Meinen Frankfurter Mädels, Petra, Sigrid und Vero möchte ich für die vielen aufmunternden Worte während unserer Joggingrunden und für die sonstigen Ablenkungen danken. Ein herzliches Dankeschön auch meinen Eltern. Sie haben mir die Freiheit gegeben, alles selbst entscheiden zu dürfen und nie an mir gezweifelt. Es war sicherlich nicht leicht mit mir: Ich war selten zu Besuch und häufig sehr beschäftigt. Danke für Euer Vertrauen, Eure Unterstützung und Euer Verständnis. Letztlich möchte ich von Herzen meinem Mann Thomas für seine Geduld, sein Verständnis und Vertrauen sowie seine Unterstützung danken.

Berlin, März 2010

Sandra Haas

IX

Inhaltsverzeichnis ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................... XIII TABELLENVERZEICHNIS ........................................................................................................ XVII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................... XIX

Hauptteil A: Einleitung ....................................................................................................... 1 1 Stellenwert und Gegenstand von Markenportfoliobereinigungsstrategien .................. 2 2 Stand der Forschung und Identifizierung des Forschungsdefizits ................................ 7 3 Zielsetzung und Vorgehensweise ..................................................................................... 13

Hauptteil B: Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung ........................................ 17 1 Strategische Markenportfoliogestaltung ........................................................................ 19 1.1 Markenportfoliostrategien .............................................................................................. 19 1.2 Strategische Markenportfoliogestaltung ........................................................................ 26 1.2.1 Festlegung von Portfolioumfang und Portfoliozusammensetzung ........................... 29 1.2.1.1 Allgemeiner Planungsablauf .......................................................................... 31 1.2.1.2 Bestimmungsgründe der Festlegung von Umfang und Zusammensetzung des Portfolios ............................................................ 38 1.2.1.2.1 Unternehmerische Ziele .................................................................................. 39 1.2.1.2.2 Unternehmens- und Leistungsbereichsstrategien ........................................... 42 1.2.1.2.3 Marktteilnehmerstrategien ............................................................................. 49 1.2.1.3

Markenstrategische Entscheidungen zur Abgrenzung des Portfolioumfangs ...................................................................................... 55 1.2.1.3.1 Bestimmung der horizontalen Dimension der Marken-Leistungsbereichs-Matrix ............................................................ 57 1.2.1.3.2 Bestimmung der vertikalen Dimension der Marken-Leistungsbereichs-Matrix ........................................................... 65 1.2.1.3.3 Kombination horizontaler Markenstrategien .................................................. 72 1.2.1.4 1.2.1.4.1 1.2.1.4.2 1.2.1.4.3 1.2.1.4.4

Markenstrategische Entscheidungen zur Bestimmung der Portfoliozusammensetzung ...................................................................... 74 Abgrenzung des regionalen Geltungsbereiches der Marke ........................... 75 Festlegung von Markenfunktionen und Markenrollen ................................... 76 Formung von Markenidentitäten ................................................................... 80 Positionierung der Marke ............................................................................... 86

1.2.2 Portfoliostrukturierung .............................................................................................. 90 1.2.2.1 Definition von Portfoliostrukturen ................................................................... 92 1.2.2.2 Vorgehensweise bei der Schaffung von Portfoliostrukturen ........................... 101 1.2.2.3 Strategische Logik des Portfolios ..................................................................... 105 1.2.2.4 Markenportfolioarchitektur .............................................................................. 108

Inhaltsverzeichnis

X

1.2.2.4.1 Anordnung von Marken in hierarchische Markenebenen ............................ 110 1.2.2.4.2 Identifizierung und Bestimmung von MarkenebenenAnspruchsgruppen-Beziehungen .................................................................. 113 1.2.2.4.3 Definition von Markenbotschaften für alle relevanten Anspruchsgruppen ....................................................................... 117 1.2.2.4.4 Gestaltung eines klaren und logischen Markenangebotes für Konsumenten............................................................................................. 120 1.3

Fazit: Die Markenportfoliogestalt als Abbild unternehmerischer Ziele und Strategien ................................................................................................ 130

2 Handlungsoptionen bei der Markenportfoliobereinigung........................................... 131 3 Markenportfoliobereinigung als Strategie .................................................................... 135 3.1 Anlässe zur strategischen Markenportfoliobereinigung ............................................... 136 3.2 Ziele von Markenportfoliobereinigungsstrategien........................................................ 139 3.2.1 Schaffung und Stärkung von umsatz- und gewinnträchtigen Marken ..................... 140 3.2.2 Realiserung von Leistungsbereichszielen ................................................................ 141 3.2.3 Realisierung von Unternehmenszielen..................................................................... 143 3.2.3.1 Verbesserung von Unternehmenszielgrößen durch höhere Zielerreichungsgrade auf Marken- und Leistungsbereichsebene ................. 144 3.2.3.2 Verbesserung von Unternehmenszielgrößen durch Schaffung eines klaren Markenangebotes ...................................................................... 145 3.2.3.3 Verbesserung von Unternehmenszielgrößen durch die Nutzung von Synergien .......................................................................... 147 3.2.3.4 Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgeglichenen Portfolios ........................................ 149 3.3 Definition von Markenportfoliobereinigungsstrategien ............................................... 150 4 Fazit ................................................................................................................................. 152

Hauptteil C: Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios ................................ 155 1 Gegenstand und Relevanz von F&A und Markentransfers ........................................ 157 2 Die Gefährdung des Markenportfolios durch F&A und Markentransfers ............... 161 2.1 Veränderungen im Umfang und in der Zusammensetzung des Portfolios ................... 163 2.1.1 Erhöhung der Markenanzahl im Leistungsbereich .................................................. 164 2.1.2 Portfolioerweiterungen über Brand Extensions ....................................................... 167 2.1.3 Eintritt in Leistungsbereiche mit neuen Marken ...................................................... 169 2.2 Strukturelle Probleme im Portfolio ............................................................................... 169 2.2.1 Beschädigung der strategischen Logik .................................................................... 170 2.2.2 Unstimmigkeiten in der Markenportfolioarchitektur ............................................... 172 2.2.2.1 Unklare Markenbotschaften ............................................................................. 173 2.2.2.2 Beeinträchtigung der Logik von Markenbotschaften ....................................... 179 Exkurs: Verbreitung suboptimaler Markenportfolioarchitekturen in der Praxis ............... 180

Inhaltsverzeichnis

XI

3 Beeinträchtigte Leistungsfähigkeit des Portfolios als Folge von F&A und Markentransfers ..................................................................... 182 3.1 Markenerosion .............................................................................................................. 182 3.2 Schmälerung von Leistungsbereichsgewinnen ............................................................. 185 3.3 Verfehlung von Unternehmenszielen ........................................................................... 187

Hauptteil D: Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung ................................................................. 191 1 Anforderungen an Bereinigungsprozesse...................................................................... 192 1.1 Forderungen an den Planungsablauf ............................................................................. 197 1.2 Forderungen an die Phaseninhalte ................................................................................ 199 1.2.1 Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen ...................................... 199 1.2.2 Bestimmung von Bereinigungszielen ...................................................................... 203 1.2.3 Festlegung zu bereinigender Marken ....................................................................... 203 1.2.4 Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen ......................................... 204 2 Konzeption eines Bereinigungsprozesses ...................................................................... 205 2.1 Phase 1: Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen ............................. 207 2.1.1 Allgemeine Vorgehensweise.................................................................................... 207 2.1.1.1 Strategische Bestandsaufnahme ....................................................................... 208 2.1.1.2 Strategische Analysen ...................................................................................... 208 2.1.1.3 Strategische Kontrollen .................................................................................... 209 2.1.1.3.1 Überprüfung der Tauglichkeit von Strategien .............................................. 209 2.1.1.3.2 Überprüfung der Strategieimplementierung................................................. 213 2.1.1.4 Feststellung von Portfolioschwachstellen ........................................................ 214 2.1.1.5 Analyse von Schwachstellen und Ableitung von Bereinigungsanlässen ........... 214 2.1.2 Schwachstellen in der Führung von Leistungsbereichen ......................................... 218 2.1.2.1 Ermittlung von Schwachstellen ........................................................................ 218 2.1.2.2 Ursachenbezogene Analyse und Ableitung von Bereinigungsanlässen ........... 221 2.1.2.2.1 Bereinigungsanlässe im Zuge von Einschränkungen in der Leistungsbereichsabdeckung .............................................................. 222 2.1.2.2.2 Bereinigungsanlässe infolge einer geschwächten Wettbewerbsposition im Leistungsbereich .................................................. 230 2.1.2.2.3 Bereinigungsanlässe zum Zweck einer einheitlicheren Bearbeitung von Leistungsbereichssegmenten ................................................................. 232 2.1.3 Schwachstellen in der Markenführung .................................................................... 235 2.1.3.1 Ermittlung von Schwachstellen ........................................................................ 236 2.1.3.2 Ursachenbezogene Analyse und Ableitung von Bereinigungsanlässen ........... 240 2.1.3.2.1 Bereinigungsanlässe aufgrund eines aus wettbewerbsstrategischer und zielorientierter Sicht ungeeigneten Markenangebotes im Leistungsbereich .................................. 245

XII

Inhaltsverzeichnis

2.1.3.2.2 Bereinigungsanlässe aufgrund einer negativen Entwicklung von Marken .................................................................................................. 254 2.1.3.2.2.1 Ermittlung von Erosionsursachen ......................................................... 256 2.1.3.2.2.2 Ermittlung der Gründe für einen misslungenen Markenaufbau ........... 267 2.1.4 Schwachstellen in der Portfoliostruktur ................................................................... 269 2.1.4.1 Unklarheiten im Markenangebot ...................................................................... 271 2.1.4.2 Unzureichende Synergienutzung ...................................................................... 276 2.1.4.2.1 Bewertung von Markenkombinationen bezüglich der Nutzung angestrebter Umsatzsynergien...................................................................... 277 2.1.4.2.2 Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung des nationalen Produktprogramms............................................................... 279 2.1.4.2.3 Vereinheitlichungen im länderübergreifenden Markenangebot ................... 284 2.1.4.3 Ertragswirtschaftliche und risikobezogene Unausgewogenheiten im Portfolio ....................................................................................................... 289 2.1.5 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen .................................................................................... 290 2.2 Phase 2: Bestimmung von Bereinigungszielen ............................................................. 294 2.3 Phase 3: Festlegung zu bereinigender Marken ............................................................. 296 2.3.1 Ermittlung von Bereinigungskandidaten ................................................................. 297 2.3.1.1 Unterbindung von Markenkannibalisierungen ................................................. 298 2.3.1.2 Zusammenfassung des Produktangebotes unter weniger Marken.................... 300 2.3.1.3 Einheitliche Bearbeitung von Leistungsbereichssegmenten ............................ 303 2.3.1.4 Bereinigung von Subbrands ............................................................................. 305 2.3.2 Entscheidung über Entfernung oder Beibehaltung von Bereinigungskandidaten .................................................................................... 309 2.3.2.1 Kriterienwahl zur Bewertung von Bereinigungskandidaten ............................ 312 2.3.2.2 Entscheidung über die Entfernung von Bereinigungskandidaten: Anwendung eines Scoring-Modells .................................................................. 318 2.4 Phase 4: Auswahl einer bereinigungsstrategischen Handlungsoption .......................... 322 2.4.1 Bewertung bereinigungsstrategischer Optionen hinsichtlich ihrer Eignung zur Erreichung von Bereinigungszielen ................................................................... 324 2.4.2 Bewertung bereinigungsstrategischer Optionen nach ihrer Angemessenheit für die zu entfernende Marke ................................................................................... 326 2.4.3 Bewertung bereinigungsstrategischer Optionen hinsichtlich bestehender Ziele und Strategien des Unternehmens................................................................... 333

Hauptteil E: Schlussbetrachtung .................................................................................. 337 1 Zusammenfassung ........................................................................................................... 338 2 Abschließende Würdigung der Untersuchungsergebnisse .......................................... 348 Anhang und Literaturverzeichnis....................................................................................... 351 Anhang .................................................................................................................................. 352 Literaturverzeichnis ............................................................................................................... 357 Glossar ............................................................................................................... 378

XIII

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Beziehungskonstellation Markenportfolio – Bereinigung – Strategie .................... 18

Abb. 2:

Auswirkung unzureichend formulierter Portfoliostrategien ................................... 24

Abb. 3:

Gegenstand markenstrategischer Entscheidungen und ihr Einfluss auf die Portfoliogestalt ............................................................................................ 36

Abb. 4:

Strategischer Gestaltungsprozess zur Abgrenzung des Portfolioumfangs und zur Festlegung der Portfoliozusammensetzung ............................................... 37

Abb. 5:

Hierarchisches System unternehmerischer Zielsetzungen....................................... 40

Abb. 6:

Zusammenhang psychographischer und ökonomischer Ziele ................................ 42

Abb. 7:

Strategiesystematik zur Festlegung von LB-Strategien .......................................... 44

Abb. 8:

Verschiedene Formen zur LB-Abdeckung ............................................................. 45

Abb. 9:

Marktteilnehmerstrategische Entscheidungen ........................................................ 49

Abb. 10: Strategische Optionen zur LB-Bearbeitung ............................................................ 50 Abb. 11: Verhaltensstrategien gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern .................... 53 Abb. 12: Einfluss von unternehmerischen Zielen und markenübergeordneten Strategien bei der Gestaltung von Portfolioumfang und -zusammensetzung ............ 54 Abb. 13: Ausgewählte Markenstrategien zur Abgrenzung des Portfolioumfangs ................ 55 Abb. 14: Markenportfolio Reckitt Benckiser Deutschland ................................................... 59 Abb. 15: Auf eine einheitliche Führung von Produkt-LB-Kombinationen hinweisende unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien ................ 62 Abb. 16: Auf eine separate Führung von Produkt-LB-Kombinationen hinweisende unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien ................. 64 Abb. 17: Auf singuläre Produktmarktstrategie hinweisende unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien ........................................................... 66 Abb. 18: Auf Mehrmarkenstrategie hinweisende unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien ............................................................ 70 Abb. 19: Kombinationsformen zwischen Dach-, Familien- und Einzelmarken ..................... 72 Abb. 20: Komponenten der Markenidentität .......................................................................... 82 Abb. 21: Strategische Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung ........... 89 Abb. 22: Markenbeziehungsebenen........................................................................................ 91

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 23: Strategischer Gestaltungsprozess zur Errichtung von Portfoliostrukturen ............. 105 Abb. 24: Ablauf der Errichtung von Markenportfolioarchitekturen .................................... 110 Abb. 25: Anordnung von Marken in Markenebenen ........................................................... 112 Abb. 26: Beispiele unterschiedlicher Funktionen kombinierter Marken im Kaufentscheidungsprozess ........................................... 126 Abb. 27: Klassifikation von Markenportfolioarchitekturen ................................................ 128 Abb. 28: Strategische Entscheidungen zur Gestaltung von Portfoliostrukturen .................. 129 Abb. 29: Beziehungskonstellation zwischen Markenportfolio und Strategie ...................... 131 Abb. 30: Handlungsoptionen Markenportfoliobereinigung ................................................. 132 Abb. 31: Beziehungskonstellation zwischen Markenportfolio, Bereinigung und Strategie .................................................................................... 135 Abb. 32: Zusammensetzung ökonomischer Unternehmensziele ......................................... 143 Abb. 33: Mögliche Folgen von Portfolioerweiterungen für die Leistungsfähigkeit des Ausgangsportfolios .......................................................................... 161 Abb. 34: Ausweitung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung ............................ 164 Abb. 35: Problemfelder Brand Extensions .......................................................................... 167 Abb. 36: Auswirkungen inhaltlich schwacher Botschaften auf Portfoliomarken ............... 179 Abb. 37: Markenerosionsmatrix nach Kirchgeorg/Klante (2002) ....................................... 183 Abb. 38: Beeinträchtigung von LB-Zielen .......................................................................... 186 Abb. 39: Allgemeines heuristisches Entscheidungsverfahren ............................................. 194 Abb. 40: Ablauf des Planungsprozesses zur Markenportfoliobereinigung ......................... 198 Abb. 41: Horizontale und vertikale strategische Kontrollen ............................................... 210 Abb. 42: Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen ................................... 215 Abb. 43: Ablauf zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen ................. 216 Abb. 44: Käufer und Absatzverteilung in Prozent ............................................................... 226 Abb. 45: Relevant-Set-Betrachtung eines Käufersegments ................................................. 227 Abb. 46: Konzentrationsstrategien in der Abdeckung des LB ............................................ 228 Abb. 47: Analyse strategischer Fehler in der Markenführung ............................................ 241 Abb. 48: Ermittlung von Markenbeiträgen zum LB-Umsatz .............................................. 246

Abbildungsverzeichnis

XV

Abb. 49: Markenwechselanalyse nach ACN ....................................................................... 251 Abb. 50: Erosionsverläufe nach Kirchgeorg/Klante (2002) ................................................ 257 Abb. 51: Marken-Kauftrichter-Analysen ............................................................................. 260 Abb. 52: Ablauf zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen ................. 268 Abb. 53: Bewertung von Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung nationaler Produkt-LB-Kombinationen ................................................................. 282 Abb. 54 Imageabgleich zweier Marken zur Überprüfung von Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung des Produktprogramms ......................... 283 Abb. 55: Markenportfolio der PWA Gruppe ........................................................................ 285 Abb. 56: Abgleich der Kaufrelevanz von Markenimages .................................................... 301 Abb. 57: Entscheidungssituationen zur einheitlichen Bearbeitung von LB-Segmenten ................................................................................................ 303 Abb. 58: Umsatzverantwortung von Subbrands ................................................................... 308 Abb. 59: Entscheidungsmatrix zur Festlegung zu bereinigender Marken ............................ 320 Abb. 60: Handlungsoptionen zur Markenportfoliobereinigung ........................................... 323 Abb. 61: Umsatzentwicklung Portfolio Reckitt Benckiser im Leistungsbereich Textilpflege .......................................................................... 352 Abb. 62: Markenebenen-ASP-Beziehung der Molkerei Müller vor und nach getätigten Akquisitionen ................................................................... 356

XVII

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Veröffentlichte Portfoliobereinigungsfälle der Jahre 2000–2005 ............................. 5/6 Tab. 2: Systematisierung von Unternehmenszielen nach Ulrich/Fluri (1993) ....................... 28 Tab. 3: Wettbewerbsvorteile im LB ....................................................................................... 48 Tab. 4: Marken-LB-Matrix..................................................................................................... 56 Tab. 5: Marken-LB-Matrix mit kombinierten horizontalen Markenstrategien ...................... 73 Tab. 6: Effekte von Markenbeziehungen ............................................................................... 93 Tab. 7: Erfassung von Markenbeziehungen ......................................................................... 106 Tab. 8: Ansprüche und Leistungsbeiträge relevanter ASG .................................................. 115 Tab. 9: Anlässe strategischer Markenportfoliobereinigungen ............................................. 138 Tab. 10: Beeinträchtigung der Angebotsklarheit, der Synergienutzung und des ertragswirtschaftlichen und risikobezogenen Gleichgewichts........................... 188 Tab. 11: Horizontale strategische Kontrollen zur Aufdeckung untauglicher Strategien zur Führung des LB ........................................................... 220 Tab. 12: Horizontale strategische Kontrollen zur Aufdeckung untauglicher Markenstrategien .......................................................................... 237/238 Tab. 13: Vertikale strategische Kontrollen zur Aufdeckung untauglicher Markenstrategien ................................................................................. 239 Tab. 14: Erfassung vorherrschender Markenbeziehungen ..................................................... 270 Tab. 15: Entscheidungskriterien für die Erhaltung oder Entfernung von Marken ................ 288 Tab. 16: Anlässe zu Portfoliobereinigungen ................................................................... 292/293 Tab. 17: Kriterien zur Ermittlung von Bereinigungskandidaten im Falle von Markenkannibalisierungen.................................................................. 299 Tab. 18: Kriterien zur Bewertung von Subbrands ................................................................. 306 Tab. 19: Erfassung des Stellenwertes von Bereinigungskandidaten ...................................... 316 Tab. 20: Auszug aus einem Kriterienkatalog zur Bewertung der strategischen Relevanz ....................................................................................... 319 Tab. 21: Vergleich bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen ........................................ 335 Tab. 22: Marktanteil Reckitt Benckiser und Vanish im LB Fabric Treatment ..................... 352

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tab. 23: Umsatzentwicklung Portfolio Reckitt Benckiser im LB Teppichreiniger ............... 353 Tab. 24: Procter & Gamble: Markenanteile am gesamten Waschmittelportfolio .................. 353 Tab. 25: Umsatz und Absatzentwicklung der Gillette Gruppe Deutschland im LB Rasierklingen für Männer ............................................................................ 353 Tab. 26: Ausgewählte Definitionen zum Thema Portfoliostruktur ....................................... 354 Tab. 27: Veröffentlichte Markenportfoliobereinigungen 2000–2005 ................................... 355 Tab. 28: Markenausweitung der Marke Nivea in Österreich ................................................ 356

XIX

Abkürzungsverzeichnis A

Austria

Abb.

Abbildung

Abschn.

Abschnitt

ACN

ACNielsen

AIDA

Attension-Interest-Desire-Action

allg.

Allgemein

aktual.

aktualisierte

a.M.

am Main

ASG

Anspruchsgruppe

Aufl.

Auflage

B

Belgien

B2B

Business to Business

bearb.

bearbeitet

Bd.

Band

bspw.

beispielsweise

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

CH

Confoederatio Helvetica, Ländercode der Schweiz

CMO

Chief Marketing Officer

D

Deutschland

DBW

Die Betriebswirtschaft

d.h.

das heißt

Dipl.

Diplomarbeit

Diss.

Dissertation

Abkürzungsverzeichnis

XX

DK

Dänemark

erg.

ergänzte

etc.

et cetera

et al.

et alii (lateinisch: und andere)

erw.

erweiterte

F

Frankreich

F&A

Fusionen & Akquisitionen

ff.

folgende

FMCG:

Fast Moving Consumer Goods

frz.

französischer

GB

Großbritannien

GfK

Gesellschaft für Konsumforschung

ggf.

gegebenenfalls

GR

Griechenland

H.

Heft

Habil.

Habilitation

Hrsg.

Herausgeber

i. Br.

im Breisgau

i.d.R.

in der Regel

Inc.

Incorporation

inkl.

inklusive

IMU

Institut für Marktorientierte Unternehmensführung

Jg.

Jahrgang

Kap.

Kapitel

KGaA

Kommanditgesellschaft auf Aktien

KW.

Kalenderwoche

LB

Leistungsbereich

XXI

Abkürzungsverzeichnis

LiM

Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement

Ltd.

Limited (beschränkte Haftung) (= Gesellschaftsform im anglo-amerikanischen Sprachraum)

LZ

Lebensmittelzeitung

M&A

Mergers & Acquisitions

MCM

Marketing Centrum Münster

neubearb.

neubearbeitet

Nr.

Nummer

NL

Niederlande

No.

Number

N.V:

Naamloze Vennootschap, niederländisches Äquivalent zur Aktiengesellschaft

o.

ohne

o.A.T.

ohne Angabe Titel

o.S.

ohne Seitenangabe

o.V.

ohne Verfasser

P&G

Procter & Gamble

plc.

puplic limited company

PwC

PricewaterhouseCoopers

ROI

Return-on-Investment

s.

siehe

S.

Seite

S.A.

Société anonyme (französisch: Aktiengesellschaft)

SWOT

Strength-Weakness-Opportunities-Threats

Tab.

Tabelle

Tsd.

Tausend

u.a.

unter anderem

Abkürzungsverzeichnis

XXII

überarb.

überarbeitet

Unterkap.

Unterkapitel

usw.

und so weiter

u.U.

unter Umständen

verb.

verbesserte

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

vollst.

vollständig

WISU

Das Wirtschaftsstudium

WISA

Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse

z.B.

zum Beispiel

1

Hauptteil A: Einleitung „Wir wollen die Markenvielfalt in den nächsten Jahren weiter verringern.“ Kasper Rorsted, Vorstandsvorsitzender der Henkel

-

AG zu anstehenden Bereinigungen

„… the complexity of [brand portfolio consolidation] paralyses management, leading them to […] fatal mistakes.“ -

Finskud, L., Vanguard Brand Management Ltd.

„Wir haben klar Schiff gemacht und die Segel neu gesetzt.“ -

Dr. R. Riguzzi, Geschäftsführer Hartmann AG zur Portfoliorestrukturierung

Einleitung

2

1

Stellenwert und Gegenstand von Markenportfoliobereinigungsstrategien

„We see our future in a portfolio of strong brands with international and local scale. These will increasingly reach the consumer via a diversity of channels and a variety of communications media. That is at the heart of what we are announcing today“1 – mit diesen Worten leitete im Frühjahr 2000 der Vorstandsvorsitzende von Unilever die Presseversammlung ein, in der man verkündete, sich von über 1.000 Marken (weltweit) zu trennen und auf 400 Marken konzentrieren zu wollen.2 Diese Ankündigung sorgte in Praxis und Wissenschaft für starkes Aufsehen und führte zu intensiveren Auseinandersetzungen mit Markenportfoliobereinigungsstrategien. Markenportfoliobereinigungen stellen eine strategische Handlungsmaßnahme dar, bei der Unternehmen einzelne oder mehrere Marken aus ihrem Markenbesitz (= Portfolio) entfernen, um etwa die Ertragslage oder die Attraktivität ihres Portfolios zu verbessern. Denn die Entfernung von Marken hat sowohl eine desinvestive als auch investive Wirkung. So werden Ressourcen von den zu bereinigenden Marken abgezogen (= desinvestiver Effekt) und ggf. zur Stärkung anderer Portfoliomarken eingesetzt (= investiver Effekt).3 Auf diese Weise tragen Portfoliobereinigungen nicht nur zur Kostensenkung bei, sondern ermöglichen auch, die Attraktivität der verbleibenden Portfoliomarken gegenüber Konsumenten zu steigern.4 Ausgangspunkt

strategischer

Markenportfoliobereinigungen

sind

häufig

komplexe,

5

redundante und inkonsistente Portfolios. Auch können strategische Misserfolge, die Führung leistungsschwacher Marken oder eine strategische Neuorientierung Unternehmen zur Entfernung von Marken veranlassen. Als Anwender von Markenportfoliobereinigungsstrategien werden in der Literatur überwiegend Konzerne angeführt.6 Damit wird der Stellenwert dieser Strategieform in der Praxis allerdings unterschätzt, wie aus einer eigens

1

Burgmans, A. (2000), o.S.

2

Vgl. Unilever (2000), o.S.

3

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 855 und Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 185.

4

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 855 unter Bezug auf Knudsen, T.R./Finskud, L./Törnblum, R./Hogna, E. (1997), S. 1997 und Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 26.

5

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 855.

6

Vgl. Knudsen, T.R./Finskud, L./Törnblum, R./Hogna, E. (1997), S. 190; Stach, M. (2000), S. 6ff.; BBDO (2002), S. 10; Sachs, A. (2002), S. 9; Gelbert, A./Mosblech, M.R. (2003), S. 175; Aaker (2004a), S. 289291; Carlotti, S.J./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 1; Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 185 und Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 194ff.

Einleitung

3

vorgenommenen Auswertung veröffentlichter strategischer Markenportfoliobereinigungen in der Lebensmittelzeitung (LZ) hervorgeht (s. Tab. 1 auf S. 5-6). Die Auswertung veröffentlichter Portfoliobereinigungen von in Deutschland aktiven Konsumgüterherstellern der Jahre 2000–2005 ergibt folgende Ergebnisse: 1. In Deutschland kündigten pro Jahr zwischen fünf und 21 Konsumgüterhersteller Portfoliobereinigungen an. Hierbei liegt eine große Spannweite in der Anzahl der zu beseitigenden Marken vor. Sie reicht von einer Marke (z.B. Gerolsteiner Gruppe mit Bad Pyrmonter) bis zu über 1.000 Marken (weltweit) im Falle von Unilever.7 2. Einige Unternehmen, wie Unilever, Procter & Gamble, Nestlé oder Campina, gaben über mehrere Jahre hinweg Portfoliobereinigungen bekannt. Dies ist zum einen auf die Komplexität von Bereinigungsentscheidungen zurückzuführen. So benötigen insbesondere Konzerne mit komplexen und umfangreichen Portfolios mehrere Monate oder Jahre, bis sie alle zu bereinigenden Marken festgelegt haben.8 In diesen Fällen treffen Unternehmen häufig einzelne Bereinigungsentscheidungen. Zum anderen können sich Unternehmen auch mehrmalig Bereinigungserfordernissen gegenübersehen, wobei die einzelnen Bereinigungsprojekte unabhängig voneinander sind.9 Beispielhaft kann hier Nestlé angeführt werden. 2003 trennte man sich aufgrund verschärfter Renditevorgaben vom Milch- und Kondensmilchgeschäft (z.B. LC1, Lünebest, Bärenmarke, Glücksklee). Im darauffolgenden Jahr veräußerte Nestlé die im Zuge der Akquisition von Schöller (2001) miterworbenen Marken der EismannTiefkühl-Heimservice.10

3. Im Gegensatz zu der in der Literatur vertretenen Auffassung, dass Portfoliobereinigungsstrategien vorwiegend von Konzernen angewendet werden, weisen die veröffentlichten Bereinigungsfälle auf einen breiteren Anwenderkreis hin. So werden Portfoliobereinigungen neben Konzernen auch von Unternehmen mit einer überschaubaren Markenanzahl, wie Arend Oetker, Nordmilch, Paul Hartmann oder Racke vorgenommen. Zudem spiegelt sich die Vielfalt der Konsumgüterindustrie auch in den erfassten Bereinigungsfällen wider. Markenportfoliobereinigungsstrategien

7

Vgl. o.V. (2001e), S. 14.

8

Dies gilt für die Unternehmen Barry Callebaut, Brau & Brunnen, Campina, Procter & Gamble (2004/2005), Racke, Ragolds, Reckitt Benckiser und Unilever (s. Tab. 1).

9

Dies gilt für die Unternehmen Kraft Foods, Nestlé, Nordmilch, Procter & Gamble und Sara Lee (2000/2001) (s. Tab. 1).

10

Vgl. Murmann, C. (2003), S. 20 und o.V. (2004c), S. 14.

Einleitung

4

werden sowohl von Unternehmen aus dem Food-Bereich (Milch- und Käseprodukte, Sekt- und Spirituosen etc.) als auch aus dem Nonfood-Bereich (Körperpflege, Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel etc.) verfolgt. Da die Veröffentlichung von Portfoliobereinigungen freiwillig geschieht und die Entfernung von Marken nicht selten mit strategischen Fehlern oder Missmanagement in Verbindung gebracht wird, ist davon auszugehen, dass in der Praxis noch weitaus mehr solche Bereinigungen durchgeführt werden, als dies bekannt wird. Aus der Relevanz von Markenportfoliobereinigungsstrategien in der Praxis kann geschlossen werden, dass sich Unternehmen verstärkt folgenden Fragen gegenübersehen: 1. Wie kann man feststellen, ob Marken aus dem Portfolio entfernt werden sollten? 2. Welche Marken sind zu entfernen und welche sind zu behalten? Wie stellt man sicher, dass sich die Erfolgsaussichten des Unternehmens durch Portfoliobereinigungen verbessern und nicht (weiter) verschlechtern? 3. Wie sollten Marken aus dem Portfolio entfernt werden – umgehend oder besser mitteloder langfristig? Unternehmen sind bestrebt, die Bereinigung ihres Portfolios zu planen, um die Vorzüge dieser Strategie zu nutzen (z.B. Kostenreduktion, Steigerung der Attraktivität des Portfolios) und Risiken (z.B. schlechtere Unternehmensentwicklung infolge der Entfernung „falscher“ Marken) weitestgehend zu reduzieren. Diesem Anliegen kommt die Marketingwissenschaft bislang nicht im vollen Umfang nach, wie im folgenden Kapitel aufgezeigt wird.

2000

2001

2002

2003

2004

Henkell & Söhnlein (Bereinigung Vecchia Romagna, Amaro Montenegro)

Unilever (Bereinigung Bresso, Milkana, Vier Sterne)

Racke (Bereinigung in der Sekt- und Spirituosensparte)

Reckitt Benckiser (Bereinigung Dr. Becher)

Südzucker (Bereinigung Dauerbackwaren)

Unilever (Verkauf Unipath und Bekanntgabe von 250 Bereinigungsfällen, die 2001–2003 durchgeführt werden )

Humana Milchunion (Bereinigung Westmilch, Küstenland, Prinzessmilch, Osterland) Nestlé (Bereinigung Tiefkühlgeschäft)

Seagram/Vivendi (Bereinigung Getränkesparte)

Nordmilch (Bereinigung HMilch und Speiseeis)

Oetker-Gruppe (Bereinigung Speiseeis)

Frosta

Ragolds

Pernod Ricard und Diageo

Racke (Bereinigung Spirituosen)

Holsten-Licher (Bereinigung Holsten)

Domal Wittol (Bereinigung Illux, Pirol)

Danone-Konzern

Cono Kaasmakers (Bereinigung Koopsen Kaas)

Carlsberg-Holsten (Bereinigung Hansa-Heemann)

Gillette (Bereinigung Parker Pen, Waterman etc.)

Nölke Gruppe

Brau & Brunnen (Bereinigung Oderland Brauerei)

Barry Callebaut (Verschmelzung unter Sarotti) Binderer (Bereinigung Liebfrauenmilch-Geschäft)

Bahlsen (Bereinigung Schoko Friends, Cookies, Crossinies, Keks bits)

Arend Oetker (Bereinigung Norda Lysell)

P&G (Bereinigung Dekorative Kosmetik unter Oil of Olaz)

Nestlé (Bereinigung Milchund Kondensmilchgeschäft)

Gaba (Bereinigung Plantur) Kraft (Bereinigung ReisFit)

Brau und Brunnen (Bereinigung Holsten und Apollinaris)

Appel

Gerolsteiner (Bereinigung Bad Pyrmonter)

Wissoll

Campina (Schaffung übergeordnete Marke Campina und Bereinigung H-Milch-Geschäft) Moet Hennessy (Bereinigung Pommery) Molkerei Müller (Bereinigung Michi Müller, Procult)

Barry Callebaut

Nestlé (Bereinigung Gebrüder Jung GmbH)

Henkel (Bereinigung DentaClin) Melitta

Brau und Brunnen (Bekanntgabe breiter Bereinigungsaktivitäten ohne konkrete Markennamen) Campina (Bereinigung Tuffi, Meierei Brandenburg)

Dr. Scheller

Danone-Konzern (Bereinigung Kronenbourg)

Campina

Berentzen-Gruppe

Barry Callebaut

Sara Lee (Bereinigung Aoste, Imperial)

Rentschler Arzneimittel GmbH (Bereinigung Sinasalz)

Ragolds (Bereinigung Rachengold, Atemgold)

Paul Hartmann (Bereinigung Fixies und weitere ungenannte Marken) Racke (Bereinigung Rebian's und weiterer ungenannter Weine)

P&G (Bereinigung von 6 ehemaligen Wella-Marken)

Kraft Foods (Bereinigung Frucht Snacks sowie weitere ungenannte regionale und lokale Marken) Nestlé (Bereinigung Nutrel)

Cadbury Schweppes (Bereinigung Piasten) Cordier Mestrezat & Domaines

Boots (Bereinigung Boots Healthcare)

Barry Callebaut (Bereinigung Gubor, Schoko-Ka-Kola; Kneisel)

2005

5

6 2003

2004

11

P&G (Bereinigung Sunny Delight, Punica und Eigenmarkengeschäft der akquirierten Wella AG) Racke (Bereinigung Kupferberg Sekt und Scharlachberg Spirituosen) Ragolds (Bereinigung Gletschereis) Roche (Bereinigung Consumer-Health-Geschäft) Vandermoortele (Bereinigung Feinkostgeschäft)

Quelle: eigene Darstellung anhand der Bekanntgabe von Portfoliobereinigungen in der Lebensmittelzeitung der Jahrgänge 2000–2005.

Tab. 1: Veröffentliche Portfoliobereinigungsfälle der Jahre 2000–200511

Unilever (Bereinigung Norda-Lysell und Bekanntgabe von 1.200 Bereinigungskandidaten)

Nestlé (Bereinigung Eismann Tiefkühl-Heimservice GmbH & Co KG) Nordmilch (Bereinigung Hansano)

Marbert Holding (Bereinigung Marbert)

2002

Reckitt Benckiser (Bekanntgaben von 75 diversen Bereinigungsprojekten) Sara Lee

2001 Mapa

2000

P&G (Entfernung: Clearasil, Rei, Sanso, Kamill, Cliff, Credo, Litamin, Inkontinenzproduktegeschäft, Demakup, Valensina, Shamtu- Shampoo, Luvs-Windeln, Verschmelzung: Fairy zu Dawn und Oil of Olaz in Olay)

2005

Wander (Bereinigung Ovolmaltine, Teemarke Twings)

Unilever (Bereinigung Duftsparte und Dextro Energy)

Einleitung

2

7

Stand der Forschung und Identifizierung des Forschungsdefizits

Markenportfoliobereinigungen sind in der Marketingwissenschaft kein gänzlich unbehandeltes Thema. Vielmehr hat man sich in den letzten 30 Jahren bereits mit den Ursachen suboptimaler Portfolios, den Bereinigungsanlässen, dem Rückzug aus Märkten und den Möglichkeiten zur Herauslösung der Marken aus dem Portfolio (z.B. sofortige oder sukzessive Entfernung etc.) auseinandergesetzt sowie Planungsmethoden zu strategischen Portfoliobereinigungen erarbeitet. Zunächst beschäftigte man sich in Wissenschaft und Praxis mit dem Rückzug aus Märkten. So wurden Ende der 70er und in den 80er Jahren Portfoliokonzepte oder Portfolio-Matrizen12 zur Bewertung von Geschäftsfeldern/Märkten entwickelt. Im Rahmen dieser Konzepte werden Geschäftsfelder/Märkte anhand von zwei einfaktoriellen oder multifaktoriellen Bewertungsdimensionen bewertet und anschließend in Form einer Portfolio-Matrix abgebildet.13 Daraus kann dann abgeleitet werden, bei welchen Geschäftsfeldern/Märkten ein Rückzug in Betracht zu ziehen ist. Da der Rückzug aus Märkten immer auch die Entfernung der ausschließlich auf diesen Märkten geführten Marken erfordert, befasste man sich in diesem Zusammenhang auch erstmalig mit Markenportfoliobereinigungen. Im Rahmen der Portfoliokonzepte betrachtete man Rückzugsstrategien allerdings nur auf einer hoch aggregrierten Ebene.14 Um ihnen einen angemessenen Stellenwert einzuräumen, setzen sich Wissenschaftler in den 80er und 90er Jahren intensiver mit dem Rückzug aus Märkten auseinander. So wurden Rückzugsstrategien begrifflich abgegrenzt, Motive und Anlässe herausgearbeitet sowie Planungsprozesse für Rückzugsentscheidungen entwickelt.15

12

S. zusammenfassende Darstellung marktgerichteter Portfoliokonzepte in Kreilkamp, E. (1986), S. 445-562; Tomczak, T. (1989), S. 60-71 und Resch, B. (2004), S. 29.

13

Die Dimensionen umfassten i.d.R. mindestens eine umweltbezogene (z.B. Marktwachstum, Marktattraktivität etc.) und eine unternehmensbezogene (z.B. relativer Marktanteil, relative Wettbewerbsvorteile etc.) Dimension.

14

Vgl. Trautmann, M. (1993), S. 142.

15

Begriffliche Abgrenzungen nahmen Jansen (1986), Dohm (1988), Brüggerhoff (1991), Trautmann (1993), Rechsteiner (1994), Graml (1996), Gehrke (1999) und später auch Thissen (2000) vor. Rechsteiner (1994) und später Thissen (2000) führten Rückzugsmotive und -anlässe auf. Entscheidungsprozesse zum Rückzug aus Märkten erarbeiteten Dohm (1988), Schulz (1988), Tomzak (1989) und später auch Brüggerhoff (1991), Trautmann (1993), Rechsteiner (1994), Gehrke (1999) und später auch v.d. Eichen (2002) sowie Resch (2004) und Reichel (2005).

8

Einleitung

Ab Anfang/Mitte der 90er Jahre gaben Konzerne wie Procter & Gamble, Colgate und Unilever bekannt, die Anzahl ihrer Marken im Zuge von Konsolidierungsbestrebungen drastisch reduzieren zu wollen.16 Den damit aufkommenden Fragen der Praxis zur Entfernung von Marken nahm sich die Unternehmensberatung Vanguard Brand Management Ltd. als erstes an und veröffentlichte 1998 unter dem Titel Bringing Discipline to Brand Consolidation – the right choice for capturing value in the face of ballooning portfolios and brand dilution eine Abhandlung über strategische Portfoliobereinigungen.17 In dieser Abhandlung wurden die mit Portfoliobereinigungen verbundenen Vorteile sowie Entscheidungs- und Handlungsabläufe aufgezeigt. Zudem führte das Beratungsunternehmen an, dass Bereinigungserfordernisse vornehmlich auf aufgeblähte Markenportfolios durch Fusions- und Akquisitionsaktivitäten zurückzuführen seien. Angesichts der sich andeutenden praktischen Relevanz wurden mit Beginn des 21. Jahrhunderts Markenportfoliobereinigungsstrategien von Unternehmensberatungen und Wissenschaftlern stärker thematisiert. So wurde eine Vielzahl von Indikatoren für suboptimale Markenportfolios herausgearbeitet, die Unternehmen zu bereinigungsstrategischen Überlegungen veranlassen sollten (z.B. Ineffizienzen durch ein länderspezifisches Markenangebot oder wegen einer zu breiten Markenanzahl im Markt, Überschneidungen in den Markenkonzepten und -positionierungen, unprofilierte oder schwache Marken, Integrationsprobleme akquirierter Marken usw.).18 Mit der Entscheidungsfindung zur Reduzierung der Markenanzahl setzten sich aus wissenschaftlichen Kreisen als erstes Ahlert/Kenning/Schneider (2000), Brockdorff/Kernstock (2001) und Backhaus/Bieling (2002) auseinander.19 Ahlert/Kenning/Schneider (2000) beschreiben eine Vorgehensweise zur Ermittlung von zu bereinigenden Marken. Brockdorff/Kernstock (2001) befassen sich mit der Integration akquirierter Marken ins bestehende Markenportfolio und zeigen auf, in welchen

16

Zu Procter & Gamble und Colgate vgl. Knudsen, T.R./Finskud, L./Törnblum, R./Hogna, E. (1997) und Finskud, L. (1998). Zu Unilever vgl. Stach, M. (2000); Sachs, A. (2002); Aaker, D. A. (2004a); Esch, F.R./Roth, S. (2004); Kumar, N. (2004), S. 62; Wecker, F. (2004), S. 39; Wiedemann, F. (2005), S. 25 und Claus, M. (2006), S. 2.

17

Vgl. Finskud, L. (1998).

18

Vgl. Bachem, R./Esser, M./Riesenbeck, H. (2001), S. 4; Becker, J. (2001b), S. 311f.; Koers, M. (2001), S. 152; Klein-Bölting, U./Gürntke, K. (2002), S. 16; Lippincott Mercer (2003), S. 3; Gelbert, A./Mosblech, M.R. (2003), S. 175; Aaker, D.A. (2004a), S. 295ff.; Aaker, D.A. (2004c), o.S.; Bräutigam, S. (2004), S. 3; Baumgarth, C. (2004), S. 154; Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./Tomczak, T. (2004), S. 200f.; Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 167; Gaiser, B. (2005), S. 86 und Hanser, P. (2006a). Zu früheren Abhandlungen s. Kapferer, J.-N. (1992), S. 216f. und Braun, J./Schiele, T.P./Schlickmann, P.C. (1996).

19

Vgl. Ahlert, D./Kenning, P./Schneider, D. (2000), S. 159-160; Brockdorff, B./Kernstock, J. (2001) und Backhaus, K./Bieling, M. (2002).

Einleitung

9

Fällen hier Portfoliobereinigungen angezeigt sind. Backhaus/Bieling (2002) konzentrieren sich auf die im Rahmen von Internationalisierungsbestrebungen vorzunehmenden Entscheidungen über die Ersetzung bzw. Entfernung von Marken. Seit 2003 wandte man sich verstärkt den Ursachen für suboptimale Markenportfolios (= Portfolioschwächen) zu, die eine Reduzierung der Markenanzahl erfordern. Als Ursachen benannt werden bislang u.a.:20 -

schrumpfende Märkte,

-

eine Multimarkenpolitik von Unternehmen,

-

Abdeckung stark differenzierter Marktsegmente,

-

Änderungen im Kaufverhalten,

-

Konzentrationsprozesse am Markt,

-

Kosten- und Profitabilitätsdruck der Unternehmen,

-

gestiegene Markenführungskosten,

-

Managementfehler und vor allem

-

Fusionen und Akquisitionen (F&A) sowie Markentransfers.

Bei F&A sowie Markentransfers handelt es sich um gängige Maßnahmen, mit denen Unternehmen Zeit-, Kosten- und Risikovorteile bei der Entwicklung von Märkten anstreben, indem sie einen langwierigen Aufbau neuer Marken umgehen. So werden Marken bei F&A extern erworben und bei Markentransfers werden vorhandene Marken auf neue Produkte übertragen. Bedauerlicherweise beschränken sich die Autoren bei der Ursachenforschung vornehmlich auf die Anführung der portfolioschwächeverursachenden Faktoren und legen nicht vollends dar, wie Markenportfolios durch diese Faktoren negativ verändert und in einen suboptimalen Leistungszustand überführt werden. In den Jahren nach 2003 machte man auch verstärkt auf die Risiken von Portfoliobereinigungen aufmerksam; hierzu einige einschlägige Zitate:

20

Vgl. Kapferer, J.-N. (2001), S. 671ff.; Gelbert, A./Mosblech, M.R. (2003), S. 175; Schmidt, M. (2003), S. 81ff.; Weisskopf, S./im Spring, D. (2003),S. 133; Aaker, D.A. (2004c), o.S.; Bauer, H.H./Mäder, R./Valtin, A. (2004), S. 58ff.; Bräutigam, S. (2004), S. 1; Raabe, T. (2004), S. 857f. und Wecker, F. (2004), S. 38.

10

Einleitung

-

„After all, killing tired brands and curbing the launch of new ones isn’t easy when the remaining portfolio must capture nearly half of a discontinued brand’s volume merely to break even. Marketers also worry about the repercussions of using a portfolio approach and making the wrong call.“21

-

„Insbesondere Ad-hoc-Bereinigungen ohne fundierte Markenportfoliostrategie erweisen sich als besonders risikobehaftet.“22

-

„ [...] even if profit is immediately affected by killing a brand, it may take several years to recover from a contraction if something unexpectedly goes wrong“23.

-

„Zu glauben, dass alle Probleme mit einer Verkleinerung des Markenportfolios durch den Verkauf einiger Sorgenkinder gelöst sind, ist jedoch ein Trugschluss. Neben dem reinen Umfang eines Markenportfolios kommt es vor allem auf die Analyse und Gestaltung der Beziehungen zwischen den Marken sowie zwischen Marken und Produkten an.“24

Zudem konstatierten Beratungsunternehmen, dass Unternehmen sich wegen der Risiken sowie der Komplexität von Bereinigungsentscheidungen mit der Entfernung von Marken schwer täten. So bemerkte Schmidt (2003): „Tatsächlich begegne ich bei meinen Beratungen einer nahezu irrationalen Angst, wenn es darum geht, Produkte aus dem Programm zu nehmen.“25 und Lippincott Mercer (2003): „Senior executives are struggling with several questions: Can we remove a brand from the portfolio without losing disproportionate franchise share or profitability?“26 Um das Risiko strategischer Fehlentscheidungen zu reduzieren und Unternehmen bei ihren Entscheidungen zur Durchführung von Markenportfoliobereinigungen zu unterstützen, beschäftigten sich Wissenschaftler seit 2004 insbesondere mit Bereinigungsentscheidungen. Die hierzu entworfenen Planungs- und Entscheidungsprozesse konzentrieren sich jedoch vornehmlich auf (1) einzelne suboptimale Portfoliozustände (wie z.B. Überschneidungen im Markenangebot oder die Führung unprofitabler Marken), (2) bestimmte Phasen des

21

Carlotti, S.J.C./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 1.

22

Raabe, T. (2004), S. 856.

23

Frost, R. (2004), o.S.

24

Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 131.

25

Schmidt, M. (2003), S. 68.

26

Lippincott Mercer (2003), S. 2.

11

Einleitung

Entscheidungsprozesses (z.B. Identifizierung suboptimaler Portfoliozustände, Ermittlung zu bereinigender Marken) oder (3) auf einzelne Möglichkeiten zur Entfernung von Marken (z.B. Zusammenführung von Marken):27 -

So entwickelte Aaker (2004) einen sechsstufigen Strategic Brand Consolidation Process zur Ermittlung und Festlegung zu entfernender Marken. Aaker führt allerdings nicht auf, wie Schwachstellen im Portfolio identifiziert werden können. Zudem geht aus seinen Ausführungen nicht hervor, für welche Schwachstelle im Portfolio der von ihm entwickelte Entscheidungsprozess anwendbar ist. Hinsichtlich der Art und Weise, wie Marken aus dem Portfolio genommen werden sollten, stellt Aaker die sofortige Entfernung der Marke sowie die Zusammenführung mit anderen Portfoliomarken sehr verkürzt vor.

-

Der Bereinigungsprozess von Esch/Brockdorff/Langner/Tomczak (2004) behandelt ausschließlich die Integration von extern erworbenen Marken und greift Portfoliobereinigungen als eine strategische Maßnahme zur Integration auf.

-

Esch/Roth (2004) stellen Portfoliobereinigungen als Maßnahme zur Optimierung einer Mehrmarkenstrategie vor. Sie zeigen auf, welche Untersuchungen zur Feststellung einer unangemessenen Markenanzahl im Markt vorzunehmen sind, unter welchen Umständen eine Reduzierung der Markenanzahl erwogen werden sollte, welche Marken entfernt werden müssen sowie welche Chancen und Risiken grundsätzlich mit einer sofortigen Entfernung oder mit einer Zusammenführung von Portfoliomarken verbunden sind.

-

Kumar (2004) entwickelte auf Basis praktischer Bereinigungsfälle ein Vier-Phasen-Modell zur Planung von Portfoliobereinigungen. Dieses Modell ist einfach in der Anwendung, inhaltlich jedoch beschränkt. So werden suboptimale Zustände im Portfolio sowie zu entfernende Marken vornehmlich aus der ökonomischen Leistungskraft der Marken (z.B. Gewinn, Marktanteil, Umsatzanteil am Gesamtumsatz) und aus Wachstumspotenzialen abgeleitet. In der Folge werden vornehmlich Marken mit einem niedrigeren Umsatz- oder Absatzniveau entfernt. Strategische Aspekte, die eine Führung von Marken mit niedrigen Umatz- oder Absatzniveaus begründen können (wie etwa die Aufwertung des Markenangebotes durch eine imageträchtige Portfoliomarke oder die Abwehr von Konkurrenzmarken), 28

werden außer Acht gelassen. -

Raabe (2004) fasst bestehende Bereinigungskonzepte aus Literatur und Praxis zusammen und zeigt auf, wie Schwachstellen im Portfolio aufgedeckt werden können und welche Untersuchungen zur Ermittlung zu bereinigender Marken vorzunehmen sind. Hierbei erhebt der konzipierte Planungsprozess nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern dient der Abbildung einer Planungslogik. So wird bspw. nicht thematisiert, auf welche Art und Weise die Marken aus dem Portfolio zu entfernen sind.

27

Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 298-307; Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./Tomczak, T. (2004), S. 195218; Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 158-170; Kumar, N. (2004); Raabe, T. (2004); Wiedemann, F. (2005), S. 198-213; Claus, M. (2006); Rehbock, F. (2006) und Hartnagel, A./Esch, F.-R./Winter, K. (2007).

28

Hierzu bemerkt die Unternehmensberaterin Imhoff: „The guy looked at [brand deletion] from a solely marketing orientation.“ Zitat aufgeführt von Frost, R. (2004), o.S.

12

Einleitung -

Wiedemann (2005) legt dar, wie unter Anwendung eines Ratingverfahrens Schwachstellen im Portfolio aufgedeckt und Entscheidungen über Fortführung oder Entfernung von Marken getroffen werden können. Hierzu bewertet er alle Portfoliomarken aus Finanzperspektive (z.B. Markenwert), Marketingperspektive (Image, Anzahl Käufer, Wachstumspotenziale, Attraktivität der Branche etc.) und Portfolioperspektive (Beitrag der Marke zu ökonomischen Werten des gesamten Portfolios, Abgrenzungsfähigkeit der Marken). Dabei lehnt sich Wiedemann in weiten Teilen an den Bereinigungsprozess von Kumar an. Der Planungsprozess weist den Mangel auf, dass hier ausschließlich Markenstrategien in Frage gestellt und korrigiert werden und markenübergeordnete Strategien, wie etwa die Zweckmäßigkeit von gewählten Märkten oder Marktsegmenten, nicht bewertet wird.

-

Im Rahmen einer Diplomarbeit geht Claus (2006) der Frage nach, wann Marken innerhalb eines Portfolios zusammengeführt bzw. verschmolzen werden können. Zur Entscheidungsfindung konzipiert die Autorin einen Planungsprozess. Weitere Möglichkeiten zur Entfernung von Marken, wie etwa eine sofortige Entfernung werden von Claus nicht in Betracht gezogen.

-

Rehbock (2006) diskutiert die Entfernung von Marken als Maßnahme zur Beseitigung von inhaltlichen oder regionalen Überschneidungen im Markenangebot. Dabei ist sein Planungsprozess eingebettet in ein Gesamtkonzept zur Portfoliooptimierung und bezieht sich ausschließlich auf die Problematik der deutschen Brauereiwirtschaft.

-

Schließlich zeigen Hartnagel/Esch/Winter (2007) anhand eines praktischen Beispiels auf, wie Portfoliobereinigungen zur Schaffung eines klaren und logischen Markenangebotes angewendet werden können.

Mit diesen Bereinigungskonzepten bietet man, einem Gemischtwarenhändler ähnlich, ein breites, unspezifisches Sortiment an. Die Unternehmen müssen dann in Abhängigkeit von vorliegenden Portfolioschwächen und der jeweiligen Phase im Entscheidungsprozess geeignete Konzepte heraussuchen. Zudem ist festzustellen, dass die bestehenden Bereinigungskonzepte sich häufig entweder auf markenstrategische Probleme (z.B. Überschneidungen

im

Markenangebot,

Führung

unprofitabler

Marken)

oder

markenübergeordnete strategische Probleme (z.B. Bearbeitung inadäquater Märkte) konzentrieren. Bis auf das von Raabe entwickelte gibt es kein Bereinigungskonzept, das die beiden Problemkreise innerhalb eines Bereinigungsprozesses gleichzeitig berücksichtigt. Damit trägt die Marketingwissenschaft den Belangen der Unternehmenspraxis nur unzureichend Rechnung. Im Einzelnen sind folgende Unzulänglichkeiten zu bemängeln: -

Unternehmen wird die Entscheidungsfindung eher erschwert, da sie mehrere nicht aufeinander abgestimmte Konzepte verknüpfen und anwenden müssen. Für Unternehmen mit einem umfangreichen Markenbesitz und/oder mit begrenzten Kenntnissen zur strategischen Portfoliogestaltung ist diese Entscheidungsfindung

Einleitung

13

sowieso komplexer bzw. schwieriger, daher stellt das konzeptionelle Manko nochmals eine besondere Hürde dar. -

Die Anwendung verschiedener Bereinigungskonzepte erhöht das Risiko von Fehlentscheidungen, da die Konzepte wegen ihres engen Bezugs auf bestimmte Portfolioschwächen nicht in jedem Fall problemlos kombiniert werden können.

-

Bislang wird Unternehmen nicht aufgezeigt, in welcher Reihenfolge nach den einzelnen Schwachstellen im Portfolio zu suchen ist sowie in welcher Abfolge entsprechende Gegenmaßnahmen (im Falle der Existenz mehrerer Schwachstellen) zu ergreifen sind. Für Unternehmen birgt dies die Gefahr einer ineffizienten Planungsweise. So kann es passieren, dass umfangreiche Aufwendungen zur Beseitigung von Überschneidungen im Markenangebot vorgenommen werden und sich im Nachhinein herausstellt, dass die untersuchten Marken aufgrund der Bearbeitung eines unprofitablen und unattraktiven Marktsegments ohnehin aus dem Portfolio zu entfernen sind.

Neben diesen eher auf die praktische Anwendung von Portfoliobereinigungsstrategien bezogenen Unzulänglichkeiten in der Marketingwissenschaft sind auch in der Theorie Mängel zu konstatieren. So ist es bislang versäumt worden, Portfoliobereinigungsstrategien auf der Basis ihrer Wirkungsebene begrifflich abzugrenzen und aufzuzeigen, wie Markenportfolios durch die in der Literatur angeführten Ursachen (z.B. F&A, schrumpfende Märkte, Multimarkenpolitik von Unternehmen) in einen suboptimalen Leistungszustand gelangen. In Kenntnis des Stellenwertes von Markenportfoliobereinigungsstrategien in der Praxis und den hier aufgezeigten Mängeln in markenwissenschaftlichen Abhandlungen wird nun die Zielsetzung und Vorgehensweise des Dissertationsvorhabens vorgestellt.

3

Zielsetzung und Vorgehensweise

Das übergreifende Ziel des Dissertationsvorhabens besteht darin, einen Beitrag zur Schließung der Lücke zwischen den Belangen der Praxis bei der Planung von Portfoliobereinigungen und den bislang vorgelegten unzulänglichen Planungskonzepten der Marketingwissenschaft zu leisten. Im Mittelpunkt steht die Konzeption eines Planungsprozesses zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien (= Bereinigungsprozess), der Unternehmen bei der Planung von Portfoliobereinigungen ausreichend Unterstützung bietet. Im Detail sind folgende Fragen zu beantworten:

14

-

Einleitung

Wann weist das Markenportfolio Schwächen auf? Wie können diese Schwächen erkannt werden und unter welchen Gegebenheiten sind Portfoliobereinigungen zur Beseitigung dieser Schwächen in Betracht zu ziehen?

-

Wie können jene Marken ermittelt werden, mit deren Entfernung die Leistungsfähigkeit des Portfolios verbessert werden kann?

-

Sind diese Marken sofort oder über einen längeren Zeitraum aus dem Portfolio herauszulösen? Können/sollten die zu entfernenden Marken mit anderen Portfoliomarken zusammengeführt werden?

Im Unterschied zu bestehenden Planungskonzepten soll sich hierbei nicht auf bestimmte Portfolioschwächen konzentriert werden. Vielmehr soll ein Prozess entwickelt werden, der sowohl markenstrategische als auch markenübergeordnete strategische Schwächen (z.B. Bearbeitung inadäquater Märkte oder Marktsegmente) erfasst und Unternehmen eine effiziente Planungsweise von Portfoliobereinigungen aufzeigt. Aufgrund der vielseitigen und unterschiedlichen Belange der Unternehmenspraxis erscheint es allerdings sinnvoll, sich auf eine bestimmte Branche zu fokussieren. In dieser Arbeit stehen Unternehmen der Konsumgüterindustrie im Mittelpunkt, die ihr Markenportfolio optimieren wollen. Dabei werden Handelsmarken aus den Betrachtungen ausgeschlossen, da sie zum Teil eine gesonderte Behandlung erfordern, welche die vorliegende Arbeit nicht im vollen Umfang Rechnung tragen kann. Um den angestrebten Planungsprozess zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien entwickeln zu können, müssen allerdings einige Vorarbeiten geleistet werden. Vorarbeit 1: Im ersten Schritt ist der Rahmen für den zu konzipierenden Bereinigungsprozess abzustecken und ein fundiertes Verständnis über die Anwendungsmöglichkeiten von Portfoliobereinigungen zur strategischen Umgestaltung von Markenportfolios aufzubauen. Hierzu werden in Hauptteil B diese Fragen geklärt: 1. Was ist unter Markenportfolios im Kontext der Arbeit zu verstehen? Sind Markenportfolios national oder bezogen auf Märkte abzugrenzen? Sollen lizenzierte Marken, Co-Brands29 oder Subbrands30 als gleichwertige Portfoliobestandteile betrachtet werden?

29

Im Falle des Co-Brandings werden zwei Marken kombiniert, die sowohl vor als auch nach der Kombination für die Konsumenten isolierte Marken darstellen. Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 178f.

Einleitung

15

2. Welche Bedeutung kommt Markenportfolios in der strategischen Unternehmensführung zu? Welche Ziele verfolgen Unternehmen mit der Gestaltung ihres Portfolios und wie können Portfolios zielgerecht gestaltet werden? Wann sind Markenportfolios aus Unternehmenssicht optimal? 3. Wann sind Portfoliobereinigungen als strategische Maßnahme zur Umgestaltung des Portfolios in Betracht zu ziehen und zu welchen unternehmerischen Zielen können sie einen Beitrag leisten? 4. Auf welche Art und Weise können Marken aus dem Portfolio entfernt werden? Aufbauend auf den hierbei gewonnenen Erkenntnissen werden Markenportfoliobereinigungsstrategien dann auf Basis ihrer Wirkungsebene definiert. Zudem wird bei der Konzeption des Bereinigungsprozesses aus diesen Kenntnissen abgeleitet, (a) wann Markenportfolios Schwächen aufweisen, (b) welche Untersuchungen von Unternehmen zur Identifizierung von Schwachstellen vorgenommen werden müssen sowie (c) wann zur Beseitigung vorliegender Schwachstellen Portfoliobereinigungen zu erwägen sind. Als zentrale, wenngleich selbstverständlich scheinende Aussage steht hinter dieser ersten Vorarbeit: Portfoliobereinigungen sollten nur dann angewendet werden, wenn sie tatsächlich zur Beseitigung vorliegender Portfolioschwächen beitragen können. Vorarbeit 2: Im Vorfeld der Konzipierung des Bereinigungsprozesses ist es erforderlich, sich intensiv mit Markenportfolioschwächen zu befassen. So setzt die Erarbeitung adäquater Untersuchungsansätze zur Identifizierung von Portfolioschwächen und von Bereinigungserfordernissen ein tiefgehendes Verständnis über die Kennzeichen und Ursachen suboptimaler Markenportfolios voraus. Um diesen Kenntnisstand zu erhalten, werden in Hauptteil C zwei Fragen geklärt: Welche Merkmale kennzeichnen suboptimale Markenportfolios und wieso stellen sich diese Suboptimalitäten ein? Zur Beantwortung dieser Fragen wird auf der Basis der Erkenntnisse zur strategischen Portfoliogestaltung beleuchtet, wie Markenportfolios, ausgelöst durch die in der Literatur angeführten portfolioschwächeverursachenden Faktoren (z.B. schrumpfende Märkte, Multimarkenpolitik von Unternehmen, s. S. 9), negativ verändert und in einen suboptimalen Leistungszustand überführt werden. Da in der Literatur nahezu Einverständnis darüber

30

Werden Marken zur Ansprache von Konsumenten miteinander kombiniert, bezeichnet man die hierarchisch untergeordnete Marke als Subbrand. Vgl. ebenda, S. 135.

16

Einleitung

besteht, dass vor allem F&A sowie Markentransfers suboptimale Markenportfolios verursachen, konzentriert sich die Untersuchung auf die negativen Auswirkungen von F&A und Markentransfers. Vorarbeit 3: Um die gewonnenen Erkenntnisse aus Hauptteil B und C für die Konzeption des Bereinigungsprozesses noch greifbarer zu machen, werden auf Basis der vorangegangenen Schritte sowie unter Berücksichtigung der Belange der Unternehmenspraxis als Anwender dieses Planungskonzeptes konkrete und handlungsweisende Anforderungen an den Ablauf und den Inhalt der einzelnen Planungsphasen des Bereinigungsprozesses herausgearbeitet (Kapitel 1, Hauptteil D). Auf Grundlage der geleisteten Vorarbeiten wird im weiteren Verlauf von Hauptteil D schließlich ein Planungsprozess zur Formulierung von Markenportfoliobereinigungsstrategien konzipiert. Den Abschluss der Arbeit bildet Hauptteil E, in dem die Ergebnisse vorliegender Arbeit zusammengefasst und abschließend reflektiert werden.

17

Hauptteil B: Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung „Unternehmer oder Manager müssen sich [...] als Architekten betrachten, um ein effektives und effizientes Markengebäude zu gestalten.“ -

Franz-Rudolf Esch

„In my organization, there just isn’t enough depth of expertise to service hundreds of local brands in such a way that they will survive in a jungle populated by biggest and the best.“ -

Simon Cliff, Unilever

„Just as thinning a forest makes it healthier because the remaining trees have more access to sun and nutrients, so can pruning the brand portfolio.“ -

David D. Aaker

18

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Betrachtet man den Begriff Markenportfoliobereinigungsstrategien, so liegt eine sprachlich auf einfache Art und Weise vorgenommene Kombination der Begriffe Markenportfolio, Bereinigung und Strategie vor, die jedoch ein hochkomplexes Beziehungsgefüge darstellt. Um dem Untersuchungsziel, der Konzipierung eines Planungsprozesses zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien, näher zu kommen, sind Markenportfoliobereinigungsstrategien hinsichtlich ihrer Anlässe, verfolgter Ziele sowie der zur Verfügung stehenden Bereinigungsmöglichkeiten

zu

definieren.

Um

den

Zusammenhang

zwischen

Markenportfolio, Strategie und Bereinigungshandlungen holistisch zu erfassen, ist an den einzelnen Beziehungskonstellationen anzusetzen: Markenportfolio

Kapitel 2

Kapitel 1

Strategie

Bereinigung Kapitel 3

Abb. 1: Beziehungskonstellation Markenportfolio – Bereinigung – Strategie31

Die Untersuchung beinhaltet drei Schwerpunkte, die in Abb. 1 verdeutlicht sind. -

In Kapitel 1 wird der strategische Bezug von Markenportfolios aufgegriffen. Hierbei ist zu klären, um was genau es sich bei Markenportfoliostrategien handelt und welche Relevanz diese Strategien für die strategische Unternehmensführung haben. Des Weiteren wird der Frage nachgegangen, wie Markenportfolios unter strategischen Aspekten zu gestalten sind.

-

Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels steht die Objekt-Handlungs-Beziehung zwischen Markenportfolios und Bereinigungshandlungen. Im Zuge dessen werden die zur Verfügung stehenden Bereinigungsalternativen aufgezeigt.

-

Kapitel 3 verknüpft die in Kapitel 1 und 2 gewonnenen Erkenntnisse. Hier ist herzuleiten, warum es sich bei der Markenportfoliobereinigung um eine Strategie

31

Quelle: eigene Darstellung.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

handelt.

Im

Ergebnis

soll

eine

präzise

Definition

von

19

Markenportfolio-

bereinigungsstrategien vorliegen.

1

Strategische Markenportfoliogestaltung 1.1

Markenportfoliostrategien

Der Begriff „Portefeuille“ entstammt ursprünglich dem Finanzmanagement und verweist auf die Mischung von Wertpapieren in einer solchen Kombination, dass ein maximaler Ertrag bei gegebenem Risiko oder ein gegebener Ertrag unter einem minimalen Risiko erzielt wird.32 Eine wesentliche Erkenntnis der von Markowitz (1959) entwickelten Portfoliotheorie besteht darin, dass Investitionsentscheidungen durch die Betrachtung sämtlicher Wertpapiere eines Anlegers (= dessen Portfolio) optimiert werden können. So kann infolge der Verteilung eines vorhandenen Kapitalstocks auf verschiedene Wertpapiere das Gesamtrisiko eines Anlegers reduziert werden. Übertragen auf den markenpolitischen Kontext würde es sich bei einem Markenportfolio demnach um eine Zusammenstellung von Marken zur Ertragsmaximierung unter gegebenem Risiko oder zur Ertragserzielung unter minimalem Risiko handeln. Der Auffassung Meli (2006) folgend, besitzt die finanzpolitische Portfoliotheorie jedoch nur im Bezug auf die Ertragsmaximierung ausnahmslos Gültigkeit.33 Mit der Führung des Markenbesitzes als Summe sich gegenseitig bedingender statt separater Markenwerte können Unternehmen

den

übergeordneten

Gesamtwert

maximieren.

Bspw.

lassen

sich

Marktpotenziale mit Hilfe zielgruppenspezifischer und aufeinander abgestimmter Markenkonzepte besser abschöpfen.34 Das Gesamtrisiko lässt sich mit Führung mehrerer Marken dagegen nicht in jedem Fall minimieren, da jede Marke zur Generierung von Käufern einen Mindesteinsatz von Ressourcen erfordert. Weil Unternehmen jedoch nur über begrenzte Ressourcen verfügen, müssten mit zunehmender Markenanzahl die Ressourcen pro Marke oder einzelner Marken des Portfolios reduziert werden, was wiederum die Ertragskraft einzelner Marken und den übergeordneten Gesamtwertes beeinträchtigen kann. Angesichts dieser Problematik ist die in der Fachliteratur vorherrschende Begriffsverwendung analog der Definition

32

von

Aaker/

Joachimsthaler

(2000)

gerechtfertigt.35

Demnach

sind

Die Idee der Portfoliobetrachtung geht auf Markowitz, H.M. (1959) zurück.

33

Vgl. Meli, C. (2006), S. 38f.

34

Vgl. Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 192.

35

Vgl. Arber, D. (1999), S. 22; Baumgarth, C. (2004), S. 139; Raabe, T. (2004), S. 857; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 164.

20

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Markenportfolios als Gesamtheit aller vom Unternehmen geführten Marken, inklusive Subbrands36 und Co-Brands, als auch lizenzierte Marken zu verstehen.37 Jede Marke ist durch spezifische Leistungs-Markt-Kombinationen gekennzeichnet und unterscheidet sich bzgl. dieser von anderen Marken in mindestens einem Leistungsmerkmal.38 Bei Leistungsmerkmalen handelt es sich sowohl um materielle (technisch funktionale Produkteigenschaften) als auch immaterielle Merkmale (schutzfähige Zeichen wie Markenname, Logo und nicht schutzfähige Zeichen, die „den Auftritt und das Wesen der Marke charakterisieren“39). Verbindet man die Portfoliodefinition von Aaker/Joachimsthaler mit den Merkmalen von Marken, können Markenportfolios folgendermaßen definiert werden: Ein Markenportfolio verkörpert alle vom Unternehmen geführten Marken, die in Bezug auf ihre Leistungs-MarktKombination voneinander unterscheidbar sind.40 Die durchschnittliche Markenanzahl in Portfolios weist dabei in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße eine große Spannweite auf. Während Unternehmen wie bspw. Brandt über eine überschaubare Markenanzahl verfügen, führen Konzerne wie Henkel, Nestlé oder Unilever zeitweise mehr als 1.000 Marken.41 Mit dem Angebot mehrerer Marken versuchen Unternehmen, Märkte durch trennscharfe Markenpositionierungen besser abzuschöpfen, Konsumenten ans Leistungsangebot zu binden, markenübergreifende Synergien in Produktion, Logistik etc. zu nutzen oder am Markt verstärkt regional- oder lokalspezifisch zu agieren.42 Das grundsätzliche Ziel jeder Unternehmung besteht darin, langfristige „Erfolgspositionen [...] in der Umwelt“43 (= Unternehmenserfolg) zu sichern.44 Indikatoren dieser Positionen sind

36

Hinsichtlich der Definition von Subbrands s. Baumgarth, C. (2004), S. 135.

37

Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2000a), S. 134ff.

38

Vgl. ebenda.

39

Burmann, C./Meffert, H. /Koers, M. (2005), S. 7.

40

Vgl. Arber, D. (1999), S. 22; Baumgarth, C. (2004), S. 139; Raabe, T. (2004), S. 857; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 164.

41

Das Unternehmen Brandt besitzt die Marken Brandt, Burger, Carl Brandt sowie die Co-Brands Mariacron und Chantré. Vgl. Brandt (2008), o.S.

42

Vgl. Freter, H./Wecker, F./Baumgarth, C. (2002), S. 397-400 und Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 192.

43

Kolks, U. (1990), S. 24.

44

Vgl. Hahn, D. (2006), S. 6.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

21

ökonomische (Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert etc.) und außerökonomische Zielgrößen (Unternehmensimage etc.).45 Bei der Erreichung dieser Ziele spielen Marken eine wichtige Rolle, denn Unternehmen agieren mit ihrer Hilfe auf Märkten, um diese Zielgrößen zu erreichen. In diesem Sinne stellen Marken Erfolgsfaktoren46 unternehmerischen Handels dar.47 Kaum verwunderlich ist daher ein Ergebnis der Studie von Henrion Ludlow Schmidt (2005): 86 % der Top 100 deutschen Unternehmen betrachten die Marke als wichtigsten Faktor der Unternehmensführung.48 Die Funktion von Marken und deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg wurden in der Fachliteratur breitflächig diskutiert.49 An dieser Stelle wird deshalb die Wirkung als Erfolgsfaktor nur zusammengefasst dargelegt. Dabei kristallisieren sich drei Schwerpunkte heraus: Marken sind schlagkräftige Waffen im Wettbewerb, wichtige Vermögensgegenstände sowie eine positiv wirkende Größe bei der Cashflow50-Generierung.51 1. Beim Absatz von Produkten fungieren Marken als Wettbewerbsvorteil. Ihnen kommt bei der Konsumentenansprache und -bindung sowie bei der Markteroberung bzw. Sicherung gegenüber Wettbewerbern eine Schlüsselrolle zu.

45

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 119.

46

Unter Erfolgsfaktoren sind wesentliche, langfristig gültige Determinanten des Unternehmenserfolges zu verstehen, die fähig sind, die Unternehmensumwelt direkt zu beeinflussen. Ihre Beherrschung ermöglicht Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Vgl. Haedrich, G./Tomczak, T. (1996a), S. 65.

47

Vgl. BBDO (2002), S. 6. Hinsichtlich der Wirkung von Marken als Erfolgsfaktor s. Kolks, U. (1990), S. 4143. Kolks bezieht sich in seinen Darlegungen auf Produkt-Markt-Kombinationen. Da er die Kombinationen über Marketing-Mix-Instrumente charakterisiert, kann die Wirkung von Produkt-Markt-Kombinationen als Erfolgsfaktor auch auf Marken übertragen werden. Die Ausführungen von Kolks basieren auf Untersuchungen von Krüger zur Bestimmung von Erfolgsfaktoren. Vgl. Krüger, W. (1986) und Krüeger, W. (1988).

48

Vgl. Henrion Ludlow Schmidt (2005).

49

Zu erwähnen sind hier die Funktionen von Marken aus Hersteller-, Handels- und Konsumentensicht. Vgl. Hätty, H. (1989), S. 19f.; Bruhn, M. (1994), S. 24 und Essinger, G. (2000), S. 63-66. Zur Bedeutung von Marken als Bestandteil des Unternehmenserfolges: Bekmeier-Feuerhahn, S. (1998), S. 40-44; Sattler, H. (2001b), S. 19-22; Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 517; Schneider, M./Kahn, D./Zenhäuser, M./Haring, W. (2003), S. 22ff.; Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 22ff.

50

„Der Cash Flow ist die Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen der Periode. Der Cash Flow stellt eine Maßgröße für den aus dem leistungswirtschaftlichen (Realgüter-)Prozeß erwirtschafteten Zahlungsüberschuß dar. [...]. Der Cash Flow verdeutlicht, in welchem Umfang im betrachteten Zeitraum die laufende Betriebstätigkeit zu Einnahmeüberschüssen führt. Er ist ein Finanz- und Erfolgsindikator, der zeigt, in welcher Höhe ein Unternehmen bzw. ein Unternehmensbereich aus eigener Kraft finanzielle Mittel erwirtschaftet hat bzw. erwirtschaften kann.“ o.V. (2008e), o.S.

51

Vgl. Bruhn, M. (1994), S. 24; Sattler, H. (2001b), S. 19; Garber, T. (2005), S. 22-23 sowie Freter, H./Wecker, F./Baumgarth, C. (2002), S. 397f.

22

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Marken sind Medium und Botschaftsträger zugleich.52 In dieser Funktion werden sie zur Kaufverhaltensbeeinflussung eingesetzt.53 So ermöglichen es Marken, zum Unternehmen gehörende Produkte sowie die Zusammengehörigkeit von Produkten kenntlich zu machen. Unter Einsatz von Marketing-Mix-Maßnahmen werden sie mit Informationen „aufgeladen“, was u.a. eine nachfragegerechte Angebotsgestaltung unterstützt. Auf diese Weise wird sowohl zum Erstkauf animiert als auch eine Bindung der Käufer an die Marke und das Unternehmen erreicht. Zudem dienen Marken der Sicherung des Absatzmarktes gegenüber Kontrahenten. Sie machen die Gestaltung eines zum Wettbewerb differenzierten Angebotes möglich. Aufgrund der Tatsache, dass Marken schwieriger zu imitieren sind als Produkte, wirken sie außerdem als Markteintrittsbarrieren. 2. Marken stellen einen der wichtigsten immateriellen Vermögensgegenstände dar. Nach einer Studie von PwC/GfK/Sattler/Markenverband (2006) schätzten die befragten Entscheidungsträger den Markenwert auf durchschnittlich 67 % des Unternehmenswertes.54 Im Gegensatz zu Produkten unterliegen Marken keinem festen Lebenszyklus und getätigte Investitionen in gut geführte Marken behalten ihren Wert. Auch ohne Investitionen können sie lange Zeiten überdauern und dann durch neue Investitionen wieder gestärkt werden.55 Coca Cola oder Persil sind solche gut eingeführten, wertvollen Marken, die schon viele Jahrzehnte existieren.56 3. Hintergrund der herausragenden Bedeutung der Marke als Vermögensgegenstand ist insbesondere ihr Einfluss auf den unternehmerischen Cashflow57. Marken können die Generierung von Cashflow beschleunigen (z.B. schnellere Reaktion auf Neuprodukte oder Transfers etablierter Marken auf neue Märkte). Darüber hinaus trägt die Bindung von Konsumenten an Marken zur Stabilisierung der Cashflows und zur Ausprägung sachlicher Präferenzen bei, die es Unternehmen ermöglichen, höhere Verkaufspreise zu erzielen. Sofern der dadurch generierte Umsatzanstieg die erforderlichen

52

Vgl. Adjouri, N. (2002), S. 73-74 und Wecker, F. (2004), S. 73-74.

53

Vgl. Unger, F. (1986), S. 8.

54

Vgl. PwC/GfK/Sattler/Markenverband (2006), S. 10-11.

55

Grundvoraussetzung einer „Wiederbelebung“ ist eine noch existierende Verankerung der Marken beim Konsumenten. Vgl. Hanser, P. (2006a), S. 29f.

56

Vgl. Schmidt, M. (2003), S. 33; Schneider, M./Kahn, D./Zenhäuser, M./Haring, W. (2003), S. 23 und Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S.22-23.

57

Zur Definition von Cashflow s. S. 21.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Markenkosten

übersteigt,

tragen

Marken

auch

zur

Steigerung

23

des

58

Unternehmensgewinns bei. Dieser Zusammenhang konnte in einer Studie von Booz Allen Hamilton / Wolff Olins bestätigt werden. Demnach liegt bei 80 % der markenfokussierten Unternehmen der operative Gewinn doppelt so hoch wie der Branchendurchschnitt.59 Zwar wird an dieser Stelle deutlich, welcher Anteil Marken am Unternehmenserfolg zukommt. Doch führt weder der alleinige Markenbesitz unweigerlich auch zum Unternehmenserfolg noch sind Marken in jeder Phase ihres Lebenszyklus per se erfolgreich, d.h. für den momentbezogenen Unternehmenserfolg von hoher Bedeutung.60 So benötigen etwa junge Marken genügend Zeit, um sich am Markt etablieren zu können. Zum Aufbau und Erhalt erfolgreicher Marken sowie zur Realisierung des Unternehmenserfolges bedarf es vielmehr geeignete Strategien, mit denen Marken an dem jeweilig vorherrschenden Marktgeschehen ausgerichtet werden.61 Strategien sind langfristige Verhaltenspläne, mit denen man veränderten Umweltbedingungen zielgerichtet unter Beachtung von Marktteilnehmerreaktionen gerecht wird.62 Während Markenstrategien in der Fachliteratur umfangreich diskutiert wurden und in der Praxis weitgehend verankert sind, finden Portfoliostrategien kaum explizite Vertiefung.63 Doch gerade sie sind bei der Sicherstellung langfristigen Unternehmenswachstums höchst relevant. So ist es aus langfristiger Sicht erforderlich, nicht nur Marken zu führen, mit denen man heute erfolgreich ist, sondern auch solche mit zukünftigen Erfolgschancen. Aufgabe des strategischen Portfoliomanagements ist es daher, eine adäquate Mischung aus heute erfolgreichen Marken und Marken mit zukünftigen Erfolgschancen zusammenzustellen, mit welcher der Unternehmenserfolg langfristig gesichert werden kann. Würde man sich bspw. ausschließlich auf gegenwärtig gewinnbringende Marken konzentrieren, würde man die

58

Zur preispolitischen Wirkung auf Unternehmensgewinn s. Bekmeier-Feuerhahn, S. (1998), S. 41 und Wöhe, G. (2002), S. 522.

59

Vgl. Garber, T. (2005), S. 23.

60

Vgl. Ruppert, P. (2001), S. 27.

61

Vgl. ebenda.

62

Vgl. Rasmusen, E. (1994), S. 35 und Welge, M./Al-Laham, A. (1992), S. 170.

63

Bzgl. der strategischen Markenführung vgl. Koch, K.-D./Feige, A. (2005), S. 129. Zur mangelhaften Auseinandersetzung mit Portfoliostrategien in der Fachliteratur, s. Freter, H./Wecker, F./Baumgarth, C. (2002), S. 391 und in der Praxis s. Aaker, D.A. (2004b), S. 26.

24

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

nachhaltige Ertragslage des Unternehmens gefährden, da zukünftige Gewinnbringer nicht aufgebaut würden. Überlappung von Marken Sinkende Unternehmensprofitabilität und infolgedessen sinkende Budgets Nicht alle Marken werden mit Investitionsmitteln ausgestattet oder Investitionen pro Marke sinken 6.) Druck auf Preis: Verlust Premiumpreisniveau oder verstärkter Einsatz von Promotion erforderlich 5.) Druck auf Distribution seitens des Handels

1.) Markenschwäche betroffener Portfoliobestandteile 2.) Kannibalisierungen

3.) Sinkende Markenanteile

4.) Druck auf Kosten, um Gewinn zu halten

Abb. 2: Auswirkung unzureichend formulierter Portfoliostrategien64

Ferner lässt sich der Unternehmenserfolg nur durch eine koordinierte Führung aller Marken des Unternehmens maximieren.65 Werden Marken als Einzelkämpfer statt Teil eines Ganzen betrachtet und strategisch ausgerichtet, „führt dies nicht nur zu Marketingproblemen, sondern der gesamte Unternehmenserfolg leidet darunter“66. Denn die „Ziele einer Brand PortfolioStrategie können ganz andere als die Ziele zur Bildung einer starken Marke sein“67. Häufig resultieren unzureichende Portfoliostrategien in Ressourcenverschwendungen, da man Synergien, die sich aus einer arbeitsteiligen Zusammenarbeit der Marken zur Erreichung markenüberordneter Ziele ergeben, nicht ausnutzt.68 Auch Markenüberlappungen, die zur sog. Markenkannibalisierung69 führen und eine Kette negativer Effekte auf den Unternehmenserfolg anstoßen (s. hierzu Abb. 2), werden durch ein mangelhaftes strategisches Portfoliomanagement hervorgerufen.

64

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lippincott Mercer (2003), o.S. und Pierce, A./Moukanas, H./Wise, R. (2005), o.S.

65

Vgl. Barwise, P./Robertson, T. (1992), S. 278 und Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 27.

66

Lippincott Mercer (2003), o.S.

67

Aaker, D.A. (2004b), S. 27.

68

Vgl. Aaker, D.A. /Joachimsthaler, E. (2000a), S. 146.

69

Geht der Gewinn einer Marke zu Lasten anderer Portfoliomarken spricht man von Kannibalisierung. Auf die Ursachen und nachteiligen Effekte von Kannibalisierungen wird detailiert in Hauptteil C eingegangen.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

25

Trotz dieser Kenntnisse sind Markenkannibalisierungen in der Praxis keine Seltenheit. In der Beratungspraxis von ACNielsen zeigte sich, dass Kannibalisierungen häufig mit dem Satz „lieber an uns selbst statt an die Konkurrenz verlieren“ kommentiert werden und entsprechende Gegenmaßnahmen kaum oder nicht im erforderlichen Umfang eingeleitet werden. McKinsey (2005) bestätigt dies und verweist auf Marken(re)positionierungen ohne die Beachtung der Konsequenzen für das gesamte Portfolio.70 Die Ursachen für diese Verhaltensweisen sind nach Mercer Management Consulting (2005) in einem mangelnden Kenntnisstand der Markenverantwortlichen zu suchen: „They are uncertain about how to determine the sequences of brand portfolio moves that will be most effective in generating an attractive ROI“71. Schließlich sieht Aaker das Portfoliomanagement in seiner Entwicklung ca. zehn Jahre hinter dem Markenmanagement.72 In seinem 2004 erschienenen Werk Brand Portfolio Strategy führt er zudem fünf Argumente für die Relevanz von Portfoliostrategien an: -

„a portfolio in which each brand executes a clear role can create competitively decisive synergies“73;

-

„a portfolio view can ensure that the brands of the future get the resources they need to succeed“74;

-

„understanding the perspectives, tools, and methods of brand portfolios can enable organizations to address competitive challenges by adjusting strategies“75;

-

„strategic growth challenges can be addressed through portfolio tools“76;

-

„in the face competitive pressure, a cohesive, well-defined brand portfolio becomes imperative“77.

Nachdem nun aufgezeigt wurde, dass zur Sicherstellung des kurz- und langfristigen Unternehmenserfolges Markenportfoliostrategien erforderlich sind, sind diese für das weitere Vorgehen in der Arbeit begrifflich abzugrenzen.

70

Vgl. Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 192.

71

Pierce, A./Moukanas, H./Wise, R. (2005), o.S.

72

Vgl. Lewis, E. (2004), S. 16.

73

Aaker, D.A. (2004a), S. 10.

74

Ebenda, S. 11.

75

Ebenda.

76

Ebenda, S. 12.

26

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Vorangegangene Ausführungen legten dar, dass die koordinierte bzw. kontrollierte Führung aller Portfoliobestandteile Kernelement von Portfoliostrategien ist. Im Zentrum stehen Abstimmungen darüber, wie viele Marken (= Portfolioumfang) und welche Marken (= Portfoliozusammensetzung) das Portfolio einschließt sowie in welchen Beziehungskonstellationen die Marken zueinander stehen. Hauptzielsetzung dieser Abstimmungen ist die Maximierung des übergeordneten Marken-, mithin des Portfolioerfolges. Fasst man dies zusammen,

können

Markenportfoliostrategien

definiert

werden

als

langfristige

Verhaltenspläne, mit denen Unternehmen den Umfang und die Zusammensetzung des Portfolios sowie die Beziehung zwischen allen Portfoliobestandteilen zur Maximierung des Portfolioerfolges festlegen. Der maximale Portfolioerfolg stellt sich dann ein, wenn das Portfolio sowohl effektiv als auch effizient ist. Dementsprechend ist die strategische Portfoliogestaltung auf diese Gütekriterien auszurichten. Dabei steht Effektivität für einen Markenbesitz, mit dem unternehmerische Ziele erreicht werden, und Effizienz für die Wirtschaftlichkeit des Portfolios. Die Gestaltung optimaler Portfolios ist eine komplizierte Aufgabe, die man gezielt angehen muss. Nachstehend wird diese Aufgabe näher beschrieben.

1.2

Strategische Markenportfoliogestaltung

Bei der Gestaltung und Führung von Markenportfolios sehen sich Unternehmen einer Vielzahl von Einzelaktivitäten gegenüber, die in einem sachlichen und zeitlichen Zusammenhang stehen.78 In der Marketing-Literatur befasst man sich bislang mit dieser komplexen Aufgabe nur ansatzweise.79 So liegen bis dato keine vollständigen und ausgereiften Ansätze zur Gestaltung effektiver und effizienter Markenportfolios vor. Aus diesem Grund ist es notwendig, unter Einbezug der in der Literatur existierenden Hinweise zur strategischen Portfoliogestaltung ein ganzheitliches Gestaltungskonzept zu entwickeln, in dessen Mittelpunkt die Schaffung eines optimalen Markenportfolios steht. Zunächst ist es jedoch nötig, die Begriffe Effektivität und Effizienz im Bezug auf Markenportfolios inhaltlich abzugrenzen.

77

Ebenda, S. 13.

78

Bspw. ist zu entscheiden, auf welchen Märkten man in welchem Umfang mit Produkten/Marken vertreten sein möchte, welche neuen Märkte durch Forschungsleistungen zukünftig besetzt werden sollen, welches Markenangebot mit welchen Marketing-Mix-Instrumenten auszustatten ist und wie die einzelnen Marken zieladäquat zusammenarbeiten sollten. In Bezug auf die damit anstehende Koordinierungsaufgabe vgl. Haas, A. (2001), S. 1016.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

27

Der Begriff Effektivität wird in der Betriebswirtschaftslehre meist als „die richtigen Dinge tun“ umschrieben.80 Definierte Ziele zu erreichen, ist dabei Ergebnis richtigen Tuns. Übertragen auf den Portfoliokontext bedeutet dies, die „richtigen Marken“ im Portfolio zu haben, also Marken, mit denen Unternehmensziele erreicht werden. Auf diese Weise gleicht das Portfolio keiner willkürlichen Markenansammlung, sondern stellt ein Instrument der strategischen Unternehmensplanung dar. Ausgehend von einer Systematisierung von Unternehmenszielen nach Ulrich/Fluri (s. Tab. 2) verfolgen Unternehmen Marktleistungsziele, finanzielle Ziele, Marktstellungsziele und Prestige-, soziale sowie gesellschaftsbezogene Ziele.81 Da es sich bei der Portfoliogestaltung vorrangig um ein marketingstrategisches Optimierungsproblem handelt, wird in dieser Arbeit die Portfolioeffektivität jedoch ausschließlich auf die Erreichung von Marktstellungs-, Marktleistungs- und Prestigezielen bezogen. Effizienz bedeutet „die Dinge richtig tun“ und spiegelt wider, inwiefern die Zielerreichung mit möglichst niedrigem Aufwand realisiert wurde.82 Hauptanliegen ist es, entweder bei gegebener Zielsetzung den erforderlichen Ressourceneinsatz zu minimieren oder bei begrenzter Ressourcenverfügbarkeit die Erreichung unternehmerischer Vorhaben zu maximieren (= ökonomisches Prinzip).83 Analog steht bei der Gestaltung eines effizienten Portfolios dessen Wirtschaftlichkeit und die Erreichung von Rentabilitätszielen im Mittelpunkt (vgl. Tab. 2). Overspendings, d.h. Investitionen, die nicht zu einer verbesserten Erreichung von Marktstellungs-, Marktleistungs- und Prestigezielen führen, gilt es dabei zu unterbinden.84

79

Vgl. Wiedemann, F. (2005), S. 169.

80

Vgl. Pepels, W. (2002), S. 179.

81

Vgl. ebenda. Zu Erfolgsfaktoren s. Unterkap. 1.1, S. 22.

82

Vgl. Poth, L.G./Poth, G.S. (1999), S. 85.

83

Vgl. Poth, L.G./Poth, G.S. (1999), S. 85 und Pepels, W. (2002), S. 179.

84

Vgl. Hammerschmidt, M. (2006), S. 59.

28

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Marktleistungsziele

Rentabilitätsziele

Finanzielle Ziele

Produktqualität und -innovation

Gewinn

Kreditwürdigkeit

Umsatz

UnabhängigArbeitskeit zufriedenheit

Sortiment

Eigenkapitalrentabilität

Liquidität

Erschließung neuer Märkte

politischer Einkommen und gesellschaft- und soziale licher Einfluss Sicherheit

Umsatzrentabilität Gesamtkapitalrentabilität

Grad der Selbstfinanzierung Kapitalstruktur

Kundenservice

Marktstellungsziele

Marktgeltung

Prestigeziele

Image und Prestige

Marktanteil

GesellschaftsSoziale Ziele bezogene Ziele

Soziale Integration Persönliche Entwicklung

Umweltschutz

Nichtkommerzielle Leistungen Beitrag zur volkswirtschaftlichen Infrastruktur Sponsoring

Tab. 2: Systematisierung von Unternehmenszielen nach Ulrich/Fluri (1993)85

Um Markenportfolios jedoch erfolgmaximierend zu gestalten, sind beide Optimierungskriterien zu berücksichtigen und miteinander in Einklang zu bringen.86 Denn nicht nur Portfolios, die weder Effizienz noch Effektivität aufweisen, sind suboptimal, sondern auch Portfolios, die nur eines der beiden Gütemerkmale erfüllen. Beschränkte man sich etwa nur auf die Gestaltung eines effektiven Portfolios, würde man wahrscheinlich unternehmerische Ziele erreichen, jedoch wären Aufwendungen zur Markenführung im Verhältnis zu den erreichten Zielgrößen unangemessen hoch und das Unternehmen könnte aufgrund mangelnder Wirtschaftlichkeit in Bedrängnis geraten. Umgekehrt würde man mit einer rein auf die Effizienz

ausgerichteten

Portfolioplanung

leicht

strategische

Marktentwicklungs-,

Marktausschöpfungs- oder Marktabdeckungsziele verfehlen. Aufbauend auf der Definition von Portfoliostrategien und der inhaltlichen Abgrenzung effektiver und effizienter Portfolios lassen sich die im Rahmen der strategischen Portfoliogestaltung vorzunehmenden Handlungen konkretisieren. Aufgabe der strategischen Portfoliogestaltung ist es demnach, unter Einsatz gegebener Ressourcen den Umfang und die Zusammensetzung

des

Portfolios

sowie

die

Beziehungen

zwischen

allen

Portfoliobestandteilen (Marken) zur Erreichung von Marktstellungs-, Marktleistungs-, Prestige- und Rentabilitätszielen festzulegen. Dabei ist in zwei Gestaltungsschritten vorzugehen:

85

eigene Darstellung in Anlehnung an Ulrich, P./Fluri, E. (1993), S. 97f.

86

Vgl. Bender, T. (2002), S. 20.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

-

29

Ausgehend von den anvisierten Unternehmenszielen ist im ersten Schritt der Portfolioumfang abzugrenzen und die Zusammensetzung des Portfolios zu definieren (= Abschn. 1.2.1).

-

Auf Basis des unter strategischen Aspekten gestalteten Portfolioumfangs und der -zusammensetzung sind dann die Beziehungen zwischen allen Portfoliobestandteilen zu optimieren (= Abschn. 1.2.2).

Der Gestaltungsablauf impliziert dabei, dass zur Optimierung der Markenbeziehungen der Portfolioumfang und die -zusammensetzung nachträglich verändert werden können und dass die Anordnung der Marken nach ihren Beziehungen möglichen Änderungen im Umfang und in der Zusammensetzung (Portfolioerweiterungen oder -verkleinerungen) anzupassen ist. Im Folgenden werden die beiden Gestaltungsschritte zur Schaffung eines optimalen Markenportfolios inhaltlich aufgezeigt. 1.2.1 Festlegung von Portfolioumfang und Portfoliozusammensetzung Bei der strategischen Gestaltung des Portfolioumfangs und der Portfoliozusammensetzung ist zu entscheiden, wie viele und welche Marken zur Erreichung der definierten Marktstellungs-, Marktleistungs-, Prestige- und Rentabilitätsziele das Portfolio umfassen sollte. Da es sich bei den definierten Zielgrößen um unternehmensspezifische Ziele handelt, die in Abhängigkeit gegebener interner und externer Unternehmenssituationen aufgestellt werden, ist die Gestaltung eines zieladäquaten Portfolios ein unternehmensspezifischer strategischer Akt. Eine wesentliche Voraussetzung für die Gestaltung eines solchen zieladäquaten Portfolios ist der Aufbau starker Marken. Hierbei handelt es sich um Marken, die sich als unverwechselbares, positives Bild in der Vorstellung der Konsumenten verankern – und darüber das Kaufverhalten positiv beeinflussen.87 Starke Marken lassen es zu, Preis- und Mengenprämien zu realisieren und darüber höhere ökonomische Markenwerte (z.B. Umsatz, Absatz, Deckungsbeitrag) zu erzielen.88 Ökonomische Markenwerte stellen wiederum eine zentrale Größe beim Erreichen von Unternehmenszielen dar, da sie in der Aggregation über das Portfolio bspw. den Umsatz und Gewinn oder die Rendite des Unternehmens direkt

87

Vgl. Caspar, M./Metzler, P. (2002), S. 6. Die Vorstellung, die der Konsument von der Marke entwickelt, oder das Markenbild entspricht dem Markenimage. Nach Trommsdorff/Asan/Becker (2004) besteht dieses „aus mehr oder weniger wertenden Eindrücken von der Marke, die zu einem ganzheitlichen ‚Bild verbunden sind.“ Trommdorff, V./Asan, U./Becker, J. (2004), S. 544.

88

Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005b), S. 279.

30

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

beeinflussen.89 Doch erst, wenn die Stärke der Marke und die Art und Weise ihrer Führung auf die Erreichung unternehmerischer Ziele ausgerichtet sind und sich in der Realisierung unternehmensspezifischer Ziele niederschlagen, handelt es sich gemäß der Portfolioeffektivität um die „richtigen“ Marken.90 Mit der Schaffung und Führung starker Marken haben sich Wissenschaft und Praxis intensiv auseinandergesetzt, sodass eine Vielzahl an Markengestaltungs- und Markenführungsmodellen existiert. Allein aus der Praxis entstanden zu diesem Thema fast 90 unterschiedliche Modelle.91 Obwohl der Einfluss von Marken auf den Unternehmenserfolg weithin anerkannt ist, werden in diesen Modellen kaum Bezüge zu unternehmensindividuellen Gegebenheiten wie den Kernfähigkeiten oder den strategischen Ziel- und Handlungsvorgaben hergestellt.92 Vielmehr stehen generelle Aspekte zur Markenpositionierung und -kommunikation, zum Markenführungsprozess, zur Marktsegmentierung oder zu Markenwertsteigerungen im Mittelpunkt.93 Auch die Wissenschaft zeigt bis dato nicht vollständig auf, wie man auf Grundlage markenübergreifender Ziele und Handlungsvorgaben starke Marken schafft und Markenführungsentscheidungen trifft.94 De facto konnten somit keine ausgereiften Konzepte

zur

strategischen

Gestaltung

des

Portfolioumfangs

und

der

-zusammensetzung ermittelt werden, auf die vorliegende Arbeit zurückgreifen könnte. Im Rahmen dieses Abschnitts ist es deshalb erforderlich, die Lücken bestehender Gestaltungskonzepte zu schließen. Ein wesentlicher Ansatzpunkt ist hierbei, die Portfoliogestaltung in die strategische Unternehmensführung einzubetten, womit alle markenstrategischen Entscheidungen in Abstimmung mit markenübergeordneten Zielen und

89

Vgl. Caspar, M./Metzler, P. (2002), S. 6.

90

Vgl. Bachem, R./Esser, M./Riesenbeck, H. (2001), S. 5 und Lippincott Mercer (2003), S. 4.

91

Vgl. Zednik, A./Strebinger, A. (2005), S. 47.

92

Vgl. ebenda, S. 61.

93

Vgl. ebenda, S. 60.

94

S. hierzu Kapferer, (1992), S. 87-89; Dingler, R. (1997), S. 50-77; Becker, J. (2001a), S. 189-201 und Sattler, H. (2001b), S. 66-116. Meffert/Burmann heben zwar hervor, dass die Bildung von Marken(idenitäten) sich an Unternehmens- und Markenzielvorgaben anlehnen müsse, legen jedoch nicht dar, wie diese Ziele bei Gestaltungsentscheidungen zu berücksichtigen sind. Vgl. Burmann, M./Meffert, H. (2005a). Becker weist in seiner Abhandlung über Markenstrategieoptionen darauf hin, dass „markenstrategische Entscheidungen immer auch abhängig sind von markenstrategischen Basiskonzepten der Marktabdeckung“. Becker, J. (2001b), S. 316. Allerdings führt er die Verbindung zwischen Markt- und Markenstrategien nicht weiter aus. Die bis dato neuesten fundierten wissenschaftlichen Erkenntnisse zur Portfoliogestaltung legte Rehbock vor. Rehbock entwickelte ein Konzept zur regionen- und ggf. unternehmensübergreifenden Portfoliooptimierung. Doch auch in diesem Konzept wird der Zusammenhang zwischen markenstrategischen Entscheidungen und markenübergreifenden Vorgaben nicht ausreichend berücksichtigt. Vgl. Rehbock, F. (2006).

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

31

Strategien getroffen werden müssen. Hieraus resultiert jedoch ein Abstimmungsaufwand, der nur durch Anwendung eines prozessualen Ablaufs reduziert und für Unternehmen handhabbar gemacht werden kann.95 Im Folgenden wird der Ansatz, die Portfoliogestaltung in die strategische Unternehmensführung einzubetten und ihr einen festen Ablauf zugrunde zu legen, weiter verfolgt. In Abschn. 1.2.1.1 wird ein Prozess zur Bestimmung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung präsentiert. Um Erkenntnisse darüber zu gewinnen, welche Verbindungen zwischen unternehmerischen Zielen sowie Strategien einerseits und den Entscheidungen zur Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung andererseits zu schaffen sind, werden in Abschn. 1.2.1.2 die zu berücksichtigenden Ziel- und Handlungsvorgaben inhaltlich spezifiziert. Auf Basis dieser Erkenntnisse können in Abschn. 1.2.1.3 schließlich die einzelnen strategischen Gestaltungsmaßnahmen skizziert werden. 1.2.1.1 Allgemeiner Planungsablauf Bettet man die Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung in die strategische Unternehmensführung ein, verläuft der Planungsprozess analog der Teilschritte Planung, Steuerung und Kontrolle des Führungsprozesses und umfasst vier Kernphasen: strategische Zielsetzung, Strategieformulierung, Strategieimplementierung und Kontrolle.96 Der Ablauf ist dabei nicht von einer strikten Abfolge geprägt, sondern erfolgt zyklisch mit Vor- und Rückkopplungen (= iterativer Prozess).97 In der ersten Prozessphase werden zu erreichende Sollzustände (Ziele) bestimmt. Daran anschließend werden die zur Zielerreichung erforderlichen

Maßnahmen

(Strategien)

festgelegt

und

umgesetzt.

Anhand

von

Kontrollmaßnahmen wird schließlich überprüft, ob die Ziele mit den dafür festgelegten Maßnahmen voraussichtlich erreicht werden bzw. erreicht wurden. Bei der folgenden Vorstellung des Gestaltungsprozesses wird auf ein idealtypisches Vorgehen zurückgegriffen, das in der Praxis in Abhängigkeit von Unternehmensgröße, Planungskomplexität etc. variieren kann.98 Die einzelnen Phasen werden, in dem Maße, in dem es an dieser Stelle notwendig ist, kurz erläutert. Entsprechend einem iterativen Vorgehen vollzieht sich die Gestaltung, wie schon betont, nicht als einmaliger Akt mit einer zwingenden

95

Vgl. Kolks, U. (1990), S. 52 sowie Kreikebaum, H. (1997), S. 37.

96

Vgl. Scholz, C. (1987), S. 137; Rue, L./Holland, P. (1989), S. 31 und Kolks, U. (1990), S. 53.

97

Vgl. Scholz, C. (1987), S. 137 und Ballering, T. (2000), S. 42.

98

Vgl. Fronhoff, B. (1986), S. 71.

32

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Reihenfolge.99 Zur systematischen Darstellung des Planungsprozesses empfiehlt sich jedoch eine Idealsequenz. Unternehmerische Erfolgspotenziale und realisierte Erfolgsgrößen resultieren aus kontinuierlichen Umweltanalysen sowie unternehmensbezogenen Stärken und Schwächen. Vor diesem Hintergrund wird der Gestaltungsprozess dann eingeleitet, wenn Markenportfolios aufgebaut werden, aufgrund potenzieller Marktchancen ergänzt oder aufgrund unakzeptabler Zielverfehlungen verändert werden. Trotz der Tatsache, dass Portfolioneugestaltungen im Vergleich zu -umgestaltungen weitaus seltener vorgenommen werden, wird der Gestaltungsprozess aus Sicht einer Neugestaltung beleuchtet, weil so auf alle möglichen strategischen Entscheidungen zur Portfoliogestaltung Bezug genommen werden kann. Strategische Zielsetzungen In der ersten Prozessphase werden auf Grundlage der Analyse unternehmensinterner und -externer Stärken und Schwächen sowie von unternehmerischen Chancen und Risiken Ziele formuliert.100 „Um die Entwicklung der Unternehmung aktiv zu gestalten und um nicht nur reaktiv auf Veränderungen im Umfeld der Unternehmung reagieren zu müssen“,101 ist dieser Schritt unumgänglich. Ziele setzen die Suche nach geeigneten Gestaltungsstrategien in Gang, stellen Bewertungsmaßstäbe zur Auswahl strategischer Gestaltungsoptionen dar, dienen als Sollgröße im Soll/Ist-Vergleich des Kontrollprozesses und können selbst inhaltlicher Bestandteil von Strategien sein.102 Sie besitzen Leitliniencharakter bei der Suche und Auswahl zieladäquater Markenportfoliostrategien. „Idealtypisch betrachtet, sollen sie es ermöglichen, die Marken in der Weise zu führen, dass sämtlichen übergeordneten Vorgaben in geeigneter Weise Rechnung getragen wird.“103 Voraussetzung ist ein hierarchisches Zielsystem, in dem Ziele hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen in Unternehmens-, Leistungsbereichs-

und

Markenziele

angeordnet

sind.104

Ausgehend

von

den

99

Vgl. Wild, J. (1982), S. 14.

100

Vgl. Wheelen, T.S./Hunger, J.D. (1986), S. 12. Folgende Analysen werden in der strategischen Marketingplanung standardmäßig betrachtet: zu SWOT-Analysen vgl. zusammenfassende Darstellungen in Benkenstein, M. (2002), S. 34-46; zu Lebenszyklusanalysen s. Meffert, H. (1994b), S. 46-48; Benkenstein, M. (2002), S. 47-62; zu kostenorientierten Analysen s. Benkenstein, M. (2002), S. 63-70; zu Wertkettenanalysen s. Benkenstein, M. (2002), S. 94-106; zu Portfolioanalysen s. Meffert, H. (1994b), S. 49-50; Benkenstein, M. (2002), S. 71-94; zu Gap-Analysen s. Meffert, H. (1994b), S. 45ff.

101

Robens, H. (1986), S. 34.

102

Vgl. Kolks, U. (1990), S. 54 sowie Schulz, P. (1988), S. 297-298.

103

Schiele, T.P. (1997), S. 25.

104

Vgl. Steffenhagen (2000), S. 128ff.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

33

Unternehmenszielen werden mit abnehmender Ranghöhe diese Ziele weiter aufgefächert und für

Leistungsbereiche

(= LB),

d.h.

Märkte

oder

Marktsegmente

sowie

Marken,

konkretisiert.105 Hierbei sind Abstimmungen zwischen den Einzelzielen erforderlich.106 Zudem berührt fast jede Veränderung der Markenportfoliogestalt den Leistungsbeitrag der einzelnen Marken zur Gesamtzielsetzung.107 Insofern ist sicherzustellen, dass die Entscheidungen zur Bestimmung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung markenübergeordneten Zielen dienen. Strategieformulierung Auf Basis definierter Zielsetzungen werden Maßnahmen festgelegt, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen (= Strategien).108 Entsprechend der hierarchischen Zielanordnung bauen die einzelnen Strategien aufeinander auf, wodurch sie in ihren Handlungsanweisungen zunehmend konkreter werden.109 Die strategische Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung verläuft damit Top Down. Das heißt, zuerst werden Unternehmensstrategien, dann LB-Strategien und schließlich Markenstrategien formuliert. Dabei fungieren Unternehmensstrategien als Leitlinie für die Formulierung von LB-Strategien und diese wiederum für Markenstrategien. Bei der Strategieformulierung sind neben dem Zeitpunkt der Umsetzung, dem erforderlichen Ressourceneinsatz sowie personeller Verantwortung konkrete Handlungsmaßnahmen zu bestimmen.110 Letztere stellen die wichtigste inhaltliche Komponente von Strategien dar, da sie den Weg zur Zielerreichung vorgeben. Dabei kann der Inhalt auch über konkrete Zielsetzungen formuliert werden, sofern die zu ergreifenden Maßnahmen in ökonomischen Größen (Umsatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil etc.) ausgedrückt werden können.111

105

Vgl. Meffert, H. (1995), S. 1482 und Schneider, D.J.G. (1995), S. 1686. In Abschn. 1.2.1.2.2 werden LB genauer definiert. In diesem Stadium der Arbeit ist eine umfangreiche Begriffsdefinition zum Verständnis weiterer Vorgehensweisen noch nicht erforderlich.

106

Vgl. Kasprik, R. (2002) S. 4.

107

Vgl. Scholz, C. (1987), S. 298.

108

Vgl. Kolks, U. (1990), S. 54. Die Festlegung erstreckt sich dabei über einen Bewertungs- und Auswahlprozess, der an dieser Stelle nicht näher erläutert wird.

109

Vgl. Welge, M./Al-Laham, A. (1992), S. 353; Kreikebaum, H. (1997), S. 72 und Steffenhagen, H. (2002), S. 142-143.

110

Vgl. Kolks, U. (1990), S. 54f.

111

Mit der Berücksichtigung eines ambivalenten Zielcharakters wird der Auffassung Steffenhagens gefolgt. Dieser legte anschaulich dar, dass die weit verbreiteten Prozessschemata zur Unternehmens- und Marketingplanung, welche streng zwischen Ziel- und Strategieebene unterscheiden, dem Einsatz von Zielen

34

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Blickt man auf den Strategieinhalt, werden auf Unternehmensebene langfristig wirksame Entscheidungen getroffen, die „den Erfolg der Unternehmung durch unternehmensweite Optimierung der Marktpositionen“112 sicherstellen sollen. Da sie das Unternehmen als Ganzes betreffen, können sie nicht auf hierarchisch untergeordnete Ebenen verlegt werden.113 Es handelt sich um die Festlegung grundsätzlicher Tätigkeitsfelder des Unternehmens, den Aufbau neuer LB oder die Bereitstellung und Allokation von Ressourcen.114 Strategien auf LB-Ebene legen Aktivitäten zum Aufbau und Erhalt der Wettbewerbsposition in den einzelnen LB und zur Erreichung von LB-Zielen fest.115 Im Mittelpunkt stehen Programme zur Bearbeitung einzelner LB- Segmente und das Verhalten gegenüber weiteren Marktteilnehmern (Wettbewerbern, Konsumenten, Absatzmittlern). Geleitet von unternehmerischen Zielen und markenübergeordneten Strategien wird über die Auswahl von Markenstrategien schließlich festgelegt, wie viele und welche Marken zur Erreichung definierter Ziele im Portfolio enthalten sein müssen.116 Angesichts der heterogenen Auffassungen in der Literatur sei angemerkt, dass die hier diskutieren Markenstrategien keine operativen Entscheidungen beinhalten.117 Im Zentrum markenstrategischer Entscheidungen steht der Aufbau starker Marken (s. S. 29), mit denen definierte Unternehmensziele erreicht werden können.

in der Praxis nicht immer gerecht werden. Vgl. Steffenhagen, H. (2002), S. 138-166. Bspw. beträgt das Umsatzziel eines LB 10.000 Euro. Diese dem LB zugewiesene Größe basiert auf einem übergeordneten Unternehmensziel von 20.000 Euro (Vorgabenziel). Die anderen 50 % sind von einem weiteren LB zu erbringen. Wendet man sich dem ersten LB zu, dann wird hier zur Umsatzerzielung eine Preiserhöhung aller angebotenen Marken von 5 % als Strategie formuliert, wodurch ein Umsatzwachstum von 3 % erwartet wird. Demzufolge stellt das Umsatzwachstumsziel des LB von 3 % ein Ziel dar, das zugleich die hinter der Preiserhöhungsstrategie stehende Maßnahme zur Zielerreichung von 10.000 Euro inhaltlich charakterisiert. Anhand seiner Erkenntnisse geht Steffenhagen so weit, Ziel- und Strategieplanung zusammenzulegen. Zum Zwecke einer strukturierten und verständlichen Darstellung wird in dieser Arbeit diesem Schritt nicht gefolgt. 112

Dellmann, K./Grüning, R. (1999), S. 43.

113

Vgl. Ballering, T. (2000), S. 22.

114

Vgl. ebenda, S. 22.

115

Vgl. ebenda, S. 23 und Ruppert, P. (2001), S. 29.

116

Vgl. Baumgarth, M. (2004), S. 127.

117

Dieser Hinweis ist erforderlich, da in der Literatur Markenstrategien auch als Teil der Produktpolitik im Marketing-Mix diskutiert werden. Vgl. Becker, J. (1993), S. 501-506; Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 461f. und 514-542. Im Wesentlichen ist diese Auffassung darauf zurückzuführen, dass Marken im Rahmen der Produktpolitik eine Schlüsselfunktion erfüllen, da sie eine unternehmensspezifische Produktkennzeichnung erlauben und daher als Produktgestaltungsmittel betrachtet werden. Vgl. Becker, J. (1993), S. 501. Hierbei handelt es sich jedoch um markenpolitische und nicht um markenstrategische Entscheidungen. Becker versucht diesem Aspekt gerecht zu werden, indem er im Rahmen der

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

35

- Da der Kern der Marke ihr Produkt ist, sind zum Markenaufbau zunächst objektive Markenmerkmale festzulegen.118 Hierbei ist zu entscheiden, welche Produkte unter der Marke angeboten werden sollen. Um sicherzustellen, dass mit dem definierten Produktumfang jeder Marke auch LB-Ziele erreicht werden, sind in die Entscheidungsfindung strategische Überlegungen zur zieladäquaten Markenanzahl im LB einzubeziehen. Somit ist im Rahmen von markenstrategischen Entscheidungen auch zu klären, ob der LB mit einer oder mit mehreren Marken bearbeitet werden soll. - Im Anschluss daran sind Überlegungen zur räumlichen Marktabdeckung der Marke vorzunehmen. Jeder Marke ist hierbei ein geographisch abgegrenztes Feld, z.B. bestimmte Regionen oder Länder, zuzuweisen. Hiermit wird aus räumlicher Sicht definiert,

welche

Konsumenten

des

LB

anzusprechen

sind

und

welchen

Wettbewerbern man gegenübersteht. - In Kenntnis unmittelbarer Wettbewerber der Marke ist zu überlegen, welche Marke aus wettbewerbsstrategischer Sicht zur Erreichung markenübergeordneter Ziele benötigt wird. Diese Überlegungen sind im Sinne des Portfoliogedankens (Marken sind als Teil eines Ganzen bzw. eines Teams und nicht als Einzelkämpfer zu führen) unter Berücksichtigung aller Marken des Unternehmens anzustellen.119 So können sich Marken bei der Erreichung markenübergeordneter Ziele gegenseitig unterstützen, indem sie etwa Mittel zur Führung anderer Marken bereitstellen oder vor Konkurrenzmarken schützen. Auf Basis dieser arbeitsteiligen Zusammenarbeit kann die Effektivität und Effizienz des zusammengestellten Markenportfolios maximiert werden. Voraussetzung ist jedoch, dass das Zusammenspiel der Marken zur Erreichung übergeordneter Ziele organisiert ist. Indem man jeder Marke im Bezug auf die festgelegten Ziele klare Funktionen und Rollen zuweist, kann die Zusammenarbeit der Marken optimal gestaltet werden. - Auf Basis der vorangegangenen Entscheidungen ist mit der inhaltlichen Ausgestaltung der Marken fortzufahren, indem diese mit wesensprägenden Merkmalen versehen werden. Schließlich ist festzulegen, welche Markenmerkmale zur

Produktpolitik Markenstrategien als Strategien höherer Ordnung bezeichnet, an denen sich operative Entscheidungen zu orientieren hätten. Vgl. ebenda, S. 505. 118

Vgl. Dingler, R. (1997), S. 52.

119

Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 23.

36

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern und zum Aufbau eines unverwechselbaren, positiven, kaufrelevanten Markenbildes nach außen transportiert werden müssen (= Markenpositionierung).120 Strategieimplementierung Nachdem die zu ergreifenden zieladäquaten Maßnahmen festgesetzt wurden, erfolgt in der dritten Gestaltungsphase deren Umsetzung und Durchführung. Hierbei wird das Markenportfolio stufenweise analog der drei Funktionsebenen des Planungsprozesses im TopDown-Verlauf aufgebaut. Das heißt, auf Unternehmensebene werden Unternehmensstrategien (z.B. Tätigkeitsfelder, Aufbau oder Rückzug aus Tätigkeitsfeldern) und auf LBEbene leistungsbereichsbezogene Strategien (z.B. Verhaltensweisen gegenüber Konsumenten und Wettbewerbern des LB, Bearbeitungsweise einzelner LB-Segmente) implementiert. Markenstrategien beeinflussen aufgrund ihres hohen Konkretisierungsgrades die Marken-

Auswirkung auf Portfoliogestalt

Markenstrategische Entscheidungen

portfoliogestalt ganz entscheidend. - Wie viele Produkte soll die Marke umfassen? - Wie viele Marken sollen zur Erreichung der LB-Zielsetzungen im LB angeboten werden?

Portfolioumfang Wie viele Marken umfasst das Markenportfolio?

- In welchen Regionen und/oder Ländern soll die Marke angeboten werden? - Welche Funktionen und Rollen soll die Marke zur Erreichung definierter LB-Ziele wahrnehmen? - Über welche wesensprägenden Merkmale soll die Marke inhaltlich charakterisiert sein? - Wie ist die Marke gegenüber Konsumenten und gegenüber Wettbewerbern zu positionieren?

Portfoliozusammensetzung Welche Marken sind Teil des Portfolios?

Abb. 3: Gegenstand markenstrategischer Entscheidungen und ihr Einfluss auf die Portfoliogestalt121

Mit der Festlegung der Markenanzahl im LB und der Bestimmung des Produktumfangs der Marke werden aus markenstrategischer Sicht Marken-LB-Kombinationen fixiert. Aus Portfoliosicht, d.h. aus Sicht aller vom Unternehmen geführten Marken, wird damit festgelegt,

120

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005c), S. 65.

121

Quelle: eigene Darstellung.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

37

wie viele Marken zur Erreichung der definierten Unternehmensziele erforderlich sind (= Abgrenzung Portfolioumfang, s. Abb. 3). Mit der inhaltlichen Ausgestaltung der Marke auf Basis ihres regionalen Geltungsbereiches und ihrer strategischen Rolle wird bestimmt, was die Marke aus Unternehmenssicht verkörpert. Durch die Positionierung der Marke nach außen wird sowohl das Bild, das sich der Konsument von der Marke machen soll (= Markenimage), geformt als auch die Marke gegenüber Wettbewerbern im LB aufgestellt.122 Aus Portfoliosicht wird damit festgelegt, mittels welcher Marken die definierten Unternehmensziele erreicht werden sollen (= Portfoliozusammensetzung).

Unternehmensziele

Unternehmensstrategien

LB-Ziele

LB-Strategien

Markenbereichsebene

Markenziele

Markenstrategie

Implementierung

Portfolioebene Umfang und Zusammensetzung des Portfolios

Implementierung von Unternehmensstrategien

Implementierung von LBStrategien Produktumfang der Marke Markenanzahl im LB Regionaler Geltungsbereich Markenrolle im LB Wesensprägende Markenmerkmale Markenpositionierung

Strategische Kontrolle

Strategien

Ziel kon

kret isie run g

UnternehmensLBebene bereichsebene

Ziele

Zusammenhänge zwischen den Gestaltungsschritten Determinanten zur Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung

Abb. 4: Strategischer Gestaltungsprozess zur Abgrenzung des Portfolioumfangs und zur Festlegung der Portfoliozusammensetzung123

Kontinuierliche strategische Kontrollen sind notwendige Fortsetzung der vorherigen Gestaltungsschritte. Sie stellen sicher, dass mit dem abgegrenzten Portfolioumfang und der definierten Portfoliozusammensetzung unternehmerische Zielvorgaben realisiert werden, indem

sie

die

Richtigkeit

formulierter

Strategien

stetig

überprüfen,

mögliche

122

Vgl. Esch, F.-R. (2001), S. 235ff.

123

Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz, C. (1987), S. 137; Rue, L./Holland, P. (1989), S. 31; Kolks, U. (1990), S. 53 und Gaiser, B. (2003), S. 330-332.

38

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Zielabweichungen frühzeitig aufdecken und die Implementierung geplanter Strategien kontrollieren.124 Fasst man die vorangegangenen Ausführungen zum Gestaltungsprozess zusammen, lässt sich der in Abb. 4 dargestellte Verlauf festhalten. Nachdem nunmehr die vorzunehmenden Schritte bei der strategischen Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung grob erläutert wurden, werden die strategischen Aspekte der Gestaltung nachstehend weiter vertieft. 1.2.1.2 Bestimmungsgründe der Festlegung von Umfang und Zusammensetzung des Portfolios Markenstrategien nehmen, wie oben betont, bei der Formung eines zieladäquaten Portfolioumfangs und einer zieladäquaten Portfoliozusammensetzung eine Schlüsselrolle ein. Sie konkretisieren markenübergeordnete Strategien (LB- und Unternehmensstrategien) auf der Ebene von Marken und müssen über die Auswahl adäquater markenstrategischer Gestaltungsmaßnahmen sicherstellen, dass mit den im Portfolio geführten Marken die verfolgten unternehmerischen Ziele tatsächlich erreicht werden. Unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien stellen insofern Entscheidungsdeterminanten bei der Markenstrategieauswahl dar (s. gepunktete Markierung Abb. 4). Wie bei der Einführung in die strategische Portfoliogestaltung hervorgehoben wurde, ist die Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung auf die Erreichung definierter Unternehmensziele (Marktstellungs-, Marktleistungs-, Prestige- und Rentabilitätsziele) auszurichten. Hierbei handelt es sich um Ziele, die in einem engen Zusammenhang zu den Charakteristika des Unternehmens (Branche, Unternehmensgröße, Geschäftsfelder etc.) stehen. Es ist daher naheliegend, Entscheidungen zur Abgrenzung des Portfolioumfangs und zur Definition der Portfoliozusammensetzung in engem Bezug zu den anvisierten Unternehmenszielen zu treffen. Dabei ist es erforderlich, diese Ziele für LB und Marken zu konkretisieren (s. Abb. 4 Zielpyramide). In Abschnitt 1.2.1.2.1 werden die bei der Portfoliogestaltung zu berücksichtigenden unternehmerischen Ziele inhaltlich erläutert. Des Weiteren wird die Markenstrategieauswahl von markenübergeordneten Strategien geleitet (s. Abb. 4). Diese enthalten strategische Handlungsmaßnahmen auf Unternehmens-

124

Vgl. Wheelen, T.S./Hunger, J.D. (1986), S. 234; Kolks, U. (1990), S. 55.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

39

und LB-Ebene. Unternehmensstrategien stecken den „großen Rahmen“ des zu gestaltenden Markenportfolios ab und legen den Grundstein für nachfolgende Entscheidungen auf LBEbene (LB- und Marktteilnehmerstrategien). LB-Strategien definieren, welche Produkt-LBKombinationen angeboten werden und mit welcher Intensität die LB bearbeitet werden.125 Marktteilnehmerstrategien umfassen Entscheidungen, wie innerhalb der LB die Bedürfnisse anvisierter Käufergruppen unter Beachtung von Wettbewerbsdifferenzierung befriedigt werden sollen. Hiermit wird ein wesentliches Fundament für die Zusammenfassung von Produkt-LB-Kombinationen unter Marken im Rahmen von Markenstrategien gelegt. Zudem definieren

Marktteilnehmerstrategien

grundsätzliche

Verhaltensweisen

gegenüber

Wettbewerbern und Absatzmittlern. LB- und Marktteilnehmerstrategien setzen sich aus einer Vielzahl einzelner strategischer Entscheidungen

(= mehrdimensionale

Strategiefestlegung)

zusammen.

Hierbei

ist

sicherzustellen, dass die Einzelstrategien stimmig in eine Gesamtstrategie münden und somit ein zielführendes Markenportfolio ermöglichen. Zur Gewährleistung dieser Stimmigkeit ist ein systematisches Vorgehen erforderlich. In der vorliegenden Arbeit wird in diesem Zusammenhang auf das Konzept einer Strategiesystematik von Meffert (1994) zurückgegriffen (s. Abschnitt 1.2.1.2.2).126 1.2.1.2.1 Unternehmerische Ziele Unternehmerische Ziele beinhalten bspw. bestimmte Umsatz- oder Absatzvorgaben auf Unternehmens-, LB- oder Markenebene. Sie werden in Form eines „klaren, langfristig ausgerichteten Zielsystems“127 formuliert, das dann mit Hilfe strategischer und operativer Maßnahmen zu realisieren ist.128 Das Zielsystem ist gekennzeichnet von einem hierarchischen Aufbau mit über- und untergeordneten Beziehungen.129 Grob lässt sich zwischen übergeordneten Zielen und Handlungszielen differenzieren (vgl. Abb. 5).

125

Dabei wird der Intensitätsgrad von der Entwicklungsrichtung und der Anzahl zu bearbeitender LBSegmente bestimmt.

126

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 122. Ansätze, welche das gesamte Entscheidungsspektrum abdecken und ein systematisches Vorgehen zugrunde legen, werden als integrative Ansätze bezeichnet. Neben Meffert existieren integrative Konzepte von Backhaus (1992), S. 147ff; Haedrich, G./Tomczak, T. (1996b), S. 122135 und Becker, J. (2001a), S. 352ff.

127

Meffert, H. (1994b), S. 78.

128

Vgl. Meffert, H. (1986), S. 55 und Meffert, H. (1994b), S. 24-32.

40

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Zunehmende Konkretisierung der Ziele

Unternehmenszweck

MittelZweckBeziehungen Übergeordnete Ziele

Unternehmensphilosophie Unternehmensidentität Oberziele des Unternehmens Beschaffungsziele

Marketingziele

Produktionsziele

Finanzziele Handlungsziele

Leistungsbereichsziele LB 1 Markenziele

LB 2 Markenziele

LB n Markenziele

LB= Leistungsbereich

Abb. 5: Hierarchisches System unternehmerischer Zielsetzungen130

Übergeordnete Ziele umfassen den Unternehmenszweck, die Unternehmensphilosophie sowie die Unternehmensidentität.131 Sie liefern Vorgaben für alle untergeordneten Ziele und geben die Grundrichtung für eine marktorientierte Führung an.132 Mit der Formulierung von Handlungszielen werden die übergeordneten Ziele konkretisiert.133 Zwischen beiden Zielkategorien sowie zwischen allen hierarchisch über- und untergeordneten Zielen bestehen Zweck-Mittel-Beziehungen, d.h. die Erfüllung von untergeordneten ist Mittel zur Erfüllung übergeordneter Ziele.134 Handlungsziele umfassen Oberziele des Unternehmens sowie LB- und Markenziele. Sie werden auf Basis identifizierter Chancen und Risiken inhaltlich ausformuliert. Unter-

129

Vgl. Meffert, H. (1995), S. 1482.

130

Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H. (1994b), S. 79 und Benkenstein, M. (2002), S. 108.

131

Der Unternehmenszweck bestimmt grundsätzliche unternehmerische Aktivitäten. Vgl. Aaker, D.A. (1992), S. 31ff. und Meffert, H. (1994b), S. 79f. Werthaltungen und Grundeinstellungen der Entscheidungsträger eines Unternehmens gegenüber internen und externen Interessensgruppen spiegelt die Unternehmensphilosophie wider. Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 110. Die Unternehmensidentität umfasst Grundsätze zu angestrebten Verhaltensweisen gegenüber Marktteilnehmern. Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 112.

132

Vgl. Meffert, H. (1995), S. 1482 und Benkenstein, M. (2002), S. 109.

133

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 32 und Benkenstein, M. (2002), S. 114.

134

Vgl. Heinen, E. (1976), S. 103; Meffert, H. (1994b), S. 78 sowie Meffert, H. (1995), S. 1482.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

41

nehmerische Chancen und Risken resultieren hierbei aus vergleichenden Bewertungen positiver oder negativer Umweltveränderungen mit den verfügbaren Unternehmensressourcen.135 Bei den Oberzielen des Unternehmens handelt es sich um die in dieser Arbeit thematisierten Marktstellungs-, Marktleistungs-, Prestige- und Rentabilitätsziele des Unternehmens (s. Unterkap. 1.2.). Auf Basis der Oberziele können jedoch keine konkreten Handlungsmaßnahmen für die Führung von Marken abgeleitet werden.136 Vorerst müssen diese in Form von Teilzielen weiter präzisiert werden.137 Bei der Markenportfolioplanung sind hierbei Marketingziele zu formulieren. Sie verweisen auf Sollzustände, die mittels implementierter Marketingstrategien erreicht werden sollen. Diese Richtungsvorgabe stellt sicher, dass Unternehmens- und Marketingaktivitäten ineinandergreifen und somit eine zielorientierte Anpassung an Umweltbedingungen

ermöglicht

wird.138

Auf

Grundlage

von

Gegenüberstellungen

marktbezogener Untersuchungsergebnisse mit intern verfügbaren Unternehmensressourcen werden für jeden LB ökonomische Marketingziele nach Inhalt, Ausmaß und Zeit aufgestellt.139

Dabei

stehen

Absatz,

Umsatz,

Marktanteil,

relativer

Marktanteil,

Deckungsbeitrag, Kosten, Gewinn und abgezinster Cashflow im Mittelpunkt.140 Die Erfüllung dieser Zielgrößen ist abhängig von dem Beitrag jeder einzelnen Marke, die im LB geführt wird (vgl. Abb. 6). Das Unternehmen ist daher bestrebt, diesen Beitrag weitestgehend zu steuern. An der Stelle setzen Marken mit ihrer Fähigkeit, psychologische Prozesse beim Konsumenten zu initiieren, an.141 Zur Erreichung ökonomischer Ziele auf Markenebene werden psychologische Ziele für jede einzelne Marke bestimmt und konkretisierte strategische sowie operative Maßnahmen

135

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 78 und Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 116-121. Bewertungsgrundlage sind Analysen über verfügbare Ressourcen, Umwelt, Produkt- und Marktlebenszyklus, Kosten und Wertketten. Darüber hinaus werden Erfolgsbeiträge und Risiken der angebotenen Leistungen im Rahmen von Portfolioanalysen untersucht sowie Gap-Analysen und Diskontinuitätenplanungen durchgeführt; s. Meffert, H. (1994b), S. 45-51 und Benkenstein, M. (2002), S. 37-106.

136

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 108 und 118.

137

Vgl. ebenda, S. 118.

138

Zur Definition von Marketingzielen vgl. Meffert, H. (1994b), S. 94-95 und Steffenhagen, H. (1994), S. 65.

139

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 95-100. Zur Zielkonkretisierung vgl. Becker, J. (2001a), S. 23. Marktbezogene Untersuchungen beinhalten die Erhebung von Informationen zum Marktvolumen, zu Marktpotenzialen, Markt- und Distributionsstrukturen, Segmentierungen, Trends, Wettbewerbsbedingungen und Konsumenteninformationen. Vgl. Becker, J. (2001a), S. 92ff. und Schneider, M./Kahn, D./Zenhäuser, M./Haring, W. (2003), S. 303f.

140

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 127f.

141

Vgl. ebenda.

42

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

zur Zielerreichung abgeleitet.142 In Bezug auf die Beeinflussung des Kaufverhaltens können folgende Ziele aufgeführt werden: Erhöhung des Bekanntheitswertes, Schaffen von Wissen, Veränderung bzw. Verstärkung von kaufrelevanten Einstellungen und Präferenzen, Erzielung von Kaufabsichten, Erhöhung der Zufriedenheit sowie der Wiederkaufsrate und der Kundenbindung.143 Ökonomische Ziele des LB

Abgezinster Cashflow Image Bekanntheit

Rendite

Präferenz

Bekanntheit

Gewinn

Zufriedenheit Kundenbindung

Abgezinster Cashflow Image

Umsatz Kosten

Psychographische Ziele Marke a

Gewinn

Zufriedenheit Kundenbindung

Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag Wiederkauf Kauf

Rendite

Präferenz

Marktanteil

Ökonomische Ziele Marke a

Wiederkauf Kauf

Umsatz Kosten

Psychographische Ziele Marke b

Marktanteil

Ökonomische Ziele Marke b

Abb. 6: Zusammenhang psychographischer und ökonomischer Ziele144

1.2.1.2.2 Unternehmens- und Leistungsbereichsstrategien Unternehmens- und LB-Strategien beinhalten Entscheidungen über die zu bearbeitenden Märkte und Marktsegmente, die Bearbeitungsintensität sowie die anzustrebenden Wettbewerbsvorteile. Im Rahmen von Unternehmensstrategien sind zunächst grundlegende Marktabgrenzungen vorzunehmen. Das bedeutet, Unternehmen müssen klären, auf welchen Märkten sie tätig sein wollen.145 Man spricht in diesem Zusammenhang von relevanten Märkten. Sie werden aus dem definierten Unternehmenszweck abgeleitet. Durch die Auswahl

142

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 120.

143

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 96 und Benkenstein, M. (2002), S. 125-127.

144

Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H. (1994b), S. 96.

145

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 5. Im Falle stark diversifizierter Unternehmen kann es jedoch notwendig sein, mehrere relevante Märkte abzugrenzen, da zwischen ihnen kein gemeinsames Geschäftsverständnis besteht.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

43

relevanter Märkte wird das Geschäftsverständnis des Unternehmens geprägt; Wettbewerber und anzusprechende Konsumenten werden abgegrenzt.146 Auf dieser Basis werden durch den Einsatz mehrdimensionaler Segmentierungskriterien homogene Geschäftsfelder (= LB) herausgestellt.147 LB sind homogene Teilmärkte eines definierten relevanten Gesamtmarktes mit eigenen Marktaufgaben, spezifischen Konsumentenbedürfnissen sowie eigenen Potenzialen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.148 Die vorherrschende wissenschaftliche Meinung unterstreicht vier Segmentierungskriterien: potenzielle Abnehmergruppen (Abgrenzung nach Konsumentenbedürfnissen), Funktionserfüllung (Abgrenzung nach Produkteigenschaften), verwendete Technologien (Abgrenzung nach

alternativ 149

Regionen).

einzusetzenden

Technologien)

und

Marktraum (Abgrenzung

nach

Anschließend wird die Relevanz dieser Märkte auf Basis der Größe und des

Wachstumspotenzials, der strukturellen Attraktivität sowie unternehmerischer Zielsetzungen und verfügbaren Ressourcen beurteilt.150 Je nachdem, wie viele Segmentierungskriterien und Ausprägungsoptionen verwendet werden, variiert der Segmentierungsgrad. In dieser Arbeit wird jedoch von einer groben Segmentierung ausgegangen, indem LB dem relevanten Markt hierarchisch direkt untergeordnet sind. Für die Lindt AG ist nach der zugrunde liegenden Definition der Süßwarenmarkt der relevante Markt und Tafelschokolade oder Pralinen sind LB.

146

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 14.

147

Eine Segmentierung ist besonders dann notwendig, wenn der relevante Markt zu breit bestimmt wurde oder diversifizierte Unternehmen in verschiedenartigen relevanten Märkten tätig sein möchten. In diesem Falle müssen strategische Entscheidungen auf der Ebene von Teilsegmenten relevanter Märkte (= Geschäftsfelder) vorgenommen werden.

148

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 41 und Bruhn, M. (1999), S. 17ff. Unter Marktaufgabe wird die Formulierung eigenständiger Ziele und Strategien auf Grundlage segmentspezifischer Ausgangsbedingungen (z.B. Marktteilnehmer) verstanden. Abstand genommen wird von der Forderung nach Ausschluss von Synergien und Interdependenzen, da in der Praxis gerade die Ausnutzung von Synergien über leistungsbereichsübergreifende Marken oder Unternehmensmarken im Vordergrund steht. Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 29. Synonym werden diese Teilmärkte in der Literatur als strategische Geschäftsfelder bezeichnet. Vgl. Fronhoff, B. (1986), S. 72 und Benkenstein, M. (2002), S. 27-29.

149

Vgl. Abell, D.F. (1980), S. 169ff; Köhler, R. (1981), S. 266ff. sowie Meffert, H. (1994b), S. 32.

150

Aus der Betrachtung der Größe des Marktes schließt das Unternehmen auf Umsatz- und Absatzvolumina. Wachstumspotenziale sind generell wünschenswert, wobei auch der Zutritt weiterer Anbieter zu erwarten ist. Doch trotz einer ansprechenden Marktgröße und Wachstumsaussichten können Märkte hinsichtlich einer langfristigen Profitabilität unattraktiv sein. Dies tritt dann ein, wenn verschärfte Wettbewerbsstrukturen in Form von bereits ansässigen und potenziellen Kontrahenten, Substitutionsgefahren sowie loyalen Käufer- und Lieferantenbeziehungen vorliegen. Im letzten Schritt ist abzuwägen, ob die Märkte den langfristigen Zielsetzungen des Unternehmens entsprechen und ob man die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen für einen Erfolg besitzt. Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 456-457.

44

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Nachdem die Anzahl der LB bestimmt wurde, muss für jeden LB festgelegt werden, wie man sich dem Wettbewerb in dem abgegrenzten Teilmarkt stellen möchte. Nach dem „Konzept zur Strategiesystematisierung“ sieht man sich vier Entscheidungen (vgl. Abb. 7) gegenüber, die in ihrer Kombination die LB-Strategie determinieren. LBa 1.) Welche Entwicklungsrichtung soll der LB einschlagen?

Intensivierung

2.) Soll der LB voll abgedeckt werden oder sind Spezialisierungen vorzunehmen?

Gesamtmarkt

3.) Wann soll der Eintritt in neue bzw. der Austritt aus bedienten LB erfolgen? 4.) Mit welchen Wettbewerbsvorteilen möchte man im LB agieren?

Produkt-/ Rückzug Leistungsbereichsentwicklung

Pionier Sofortiger Kosten

Qualität

Diversifikation

Nische Eintritt Austritt Innovation

Kombinationsmöglichkeit einzelstrategischer Entscheidungen

Folger Abgestufter Markierung Programmbreiten

LB-Stategie

Abb. 7: Strategiesystematik zur Festlegung von LB-Strategien151

Welche Entwicklungsrichtung soll der LB einschlagen? Im Anschluss an die Bestimmung der mit dem Portfolio zu bearbeitenden LB, ist auf Basis unternehmerischer Oberziele über die marketingstrategische Stoßrichtung der LB zu entscheiden. Die hier zu treffenden Entscheidungen bilden die Grundlage der nachfolgenden Bestimmungen, „denn alle anderen strategischen Festlegungen knüpfen“152 hieran an. Bspw. beruhen LB-Ziele, die Zuweisung von Ressourcen oder die Auswahl von Markenstrategien (Anzahl Marken innerhalb eines LB, Gestaltung Marketing-Mix-Instrumentarium) auf den festgelegten Entwicklungsrichtungen.153 Insofern beeinflusst die Stoßrichtung des LB die Entwicklung des gesamten Unternehmens.154 Hierbei gilt es zu fixieren, in welchen Märkten und mit welchen Produkten Wachstum erzielt werden kann. Grundlage bildet die von Ansoff (1966) errichtete Produkt-Markt-Matrix, wobei den jeweiligen Produkt-Markt-Kombinationen Strategien zugewiesen werden. Die generell möglichen Ausrichtungen umfassen: eine stärkere Durchdringung des LB, Eindringen in neue LB, Entwicklung neuer Produkte für bestehende LB, Rückzug aus dem LB und Eindringen in

151

Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H. (1994b), S. 123 ff.

152

Becker, J. (2001a), S. 148.

153

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 32 und 124.

154

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 148.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

45

für das Unternehmen völlig neuartige LB.155 Die einzelnen LB können sowohl gleiche als auch unterschiedliche Stoßrichtungen haben.156 Soll der LB voll abgedeckt werden oder sind Spezialisierungen vorzunehmen? Im Rahmen der LB-Abdeckung muss sich das Unternehmen zwischen einer Gesamtmarktabdeckung und einer Spezialisierung auf einzelne LB-Segmente entscheiden.157 Die Segmentierung des LB in „bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und extern heterogene Teilmärkte“158 ist Ausgangspunkt der Entscheidung. In Konsumgütermärkten werden zur Segmentierung meist allgemeine Verbrauchermerkmale (Soziodemographien, Psychographien,

Regionen)

und

spezielle

Verhaltensmerkmale

(Anlässe,

Nutzen,

159

Verwendung, Kaufverhalten) herangezogen.

Nische

Gesamtmarktabdeckung Vollständige Abdeckung des LB Spezialisierung Vollständige Angebotspalette für P Segmentspezialisierung P12 alle LB-Segmente P3 Konzentration auf ein P1 P4 Segment mit P2 P5 P3 P6 vollständiger P4 LB s1 Angebotspalette P5 P6 LB s1

LB s2 LB s3 LB1

LB s4

Produktspezialisierung Konzentration auf ein Produkt für alle Segmente zur Ausnutzung von Synergien

P1 P2 P3 P4 P5 P6

Selektive Spezialisierung Bearbeitung ausgewählter Segmente mit ausgewählten Produkten

P1 P2 P3 P4 P5 P6

Marktnischenspezialisierung Konzentration auf genau eine Produkt-Segment-Kombination

LB s2 LB s3 LB1

LB s4

P1 P2 P3 P4 P5 P6 LB s1

LB s1

LB s2 LB s3 LB1

LB s1

LB s2 LB s3 LB1

LB s2 LB s3 LB1

LB s4

LB s4

LB s4

LBsn= LB-Segment Pn= Produkte

Abb. 8: Verschiedene Formen zur LB-Abdeckung160

155

Vgl. Ansoff, I. (1966). Ergänzend zu Ansoff wurde die Alternative des Rückzugs ergänzt. Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 123.

156

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 174.

157

Vgl. Meffert, H. (1995), S. 1483.

158

Freter, H. (1983), S. 18.

159

Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 436-450 und Becker, J. (2001a), S. 248-287.

160

Vgl. Walters, M. (1984), S. 67ff und Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 458 ff.

46

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

In Abhängigkeit der gewählten Kriterien erhält man LB-Segmente (Käufergruppen, Regionen etc.). Auf Basis dieser Segmente ist der Abdeckungsgrad des LB unter Beachtung der Wettbewerbssituation in den einzelnen Segmenten sowie von Erfolgskriterien wie Tragfähigkeit,

Erreichbarkeit, 161

festzulegen.

Stabilität,

Profitabilität

und

Messbarkeit

der

Segmente

Einen Überblick über die möglichen Abdeckungsstrategien gibt Abb. 8.

Grundgedanke der Segmentierung des LB ist die gezielte Bearbeitung der einzelnen Käufersegmente über ein segmentspezifisches Angebot und segmentspezifische Marketing-MixMaßnahmen.

Dabei

ist

die

Entscheidung

zwischen

Gesamtmarktabdeckung

und

Spezialisierung auf die Erfüllung von LB-Zielen und die angestrebte Entwicklungsrichtung des LB auszurichten und unter Berücksichtigung vorherrschender Wettbewerbsbedingungen in den einzelnen Segmenten zu treffen. Stehen bspw. Kosteneinsparungen im Vordergrund, ist eine breite Abdeckung des Marktes mit einer begrenzten Produktpalette oder eine Nischenspezialisierung mit Rationalisierungen in Produktion, Distribution etc. anzustreben.162 Dagegen bietet sich die Bearbeitung mehrerer Segmente an, wenn über eine Durchdringung des LB zusätzlich Absatz generiert werden soll, wenn man eine Produktentwicklungsstrategie verfolgt oder Marktrisiken streuen möchte.163 Mit dem Abdeckungsgrad des LB legt das Unternehmen fest, wie viele und welche Käufersegmente hier bearbeitet werden sollen und ob den Bedürfnissen der einzelnen Käuferschichten mit einer vollständigen oder begrenzten Produktpalette Rechnung getragen werden soll.164 Bezogen auf die Errichtung eines Markenportfolios werden dadurch Produkt-SegmentKombinationen bestimmt. In Abhängigkeit von den Unterschieden zwischen den Segmenten und angestrebten Wettbewerbsvorteilen ist später zu klären, ob für die Ansprache der einzelnen Segmente jeweils separate Marken mit individuellen Positionierungen erforderlich sind. Darüber hinaus wird mit der Festlegung des Abdeckungsgrades das unmittelbare Wettbewerbsumfeld des Unternehmens im LB bestimmt.

161

Unter Tragfähigkeit ist eine ausreichende Marktgröße und genügend Marktpotenzial zu verstehen. Erreichbarkeit fragt danach, inwiefern diese Segmente vom Unternehmen mit Marketingprogrammen angesprochen werden können. Stabilität drückt die zur Verfügung stehende Mindestzeit einer potenziellen Ausschöpfung aus und Profitabilität die Möglichkeit, erhöhte Produktions- und Marketingaufwendungen in höhere Angebotspreise umzusetzen. Schließlich muss zur Ausrichtung von Marketingprogrammen das Kaufverhalten der potenziellen Käufergruppe erfassbar sein. Vgl. Becker, J. (2001a), S. 291.

162

Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 458f.

163

Vgl. ebenda.

164

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 248.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

47

Wann soll der Eintritt in neue bzw. der Austritt aus bestehenden LB erfolgen? Mit der Bestimmung des Marktein- und Austrittszeitpunktes kündigen sich zukünftige Veränderungen im Leistungsangebot an.165 Der Markteintrittszeitpunkt wird in Abhängigkeit der im Zielbereich vorliegenden Wettbewerbsstruktur und der eigenen Ressourcenkapazitäten bestimmt. Im Zuge dessen ist zwischen der Pionierstrategie und der Strategie des frühen oder späten Folgers zu wählen.166 Beim Rückzug aus einem LB ist zwischen einem sofortigen und abgestuften Rückzugsprozess zu entscheiden.167 Im Rahmen eines abgestuften Rückzugs wird der LB schrittweise durch Einschränkungen im Produktangebot über einen längeren Zeitraum verlassen. Im Mittelpunkt des Interesses steht die Ausschöpfung der Kaufkraft loyaler Konsumentengruppen oder von Kosteneinsparungspotenzialen. Des Weiteren kann die Reduzierung des LB bzgl. nicht lukrativer Segmente ebenfalls Ziel einer abgestuften Rückzugsstrategie sein.168 Mit welchen Wettbewerbsvorteilen möchte man im LB agieren? Der Identifizierung von Wettbewerbsvorteilen kommt bei der Profilierung im Wettbewerbsumfeld eine tragende Rolle zu. Da das Wettbewerbsumfeld zwischen den LB variieren kann, müssen leistungsbereichsindividuelle Konkurrenzvorteile auf Basis von Stärken-SchwächenAnalysen

herausgearbeitet

Differenzierungsvorteile

auf

werden. der

Generell Grundlage

können von

Preis-/Kostenvorteile

Innovationen,

und

Produktqualität,

Marktabdeckung sowie der Markierung angestrebt werden.169

165

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 32; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 83 und Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 186ff.

166

Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 552 und Becker, J. (2001a), S. 379. Im Rahmen einer Pionierstrategie betritt das Unternehmen eindeutig als erstes den Markt. Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 249. Es trägt damit sowohl die Kosten der Markterschließung als auch das Risiko, mit einem falschen oder unreifen Produkt aufzutreten. Vgl. Böhler, H./Scigliano, D. (2005), S. 102. Der frühe Folger „wählt seinen Eintrittszeitpunkt vergleichsweise kurz nach dem Pionier“; s. Becker, J. (2001a), S. 379. Der späte Folger tritt vergleichsweise zum Pionier spät ein. Vgl. ebenda, S. 380. Folger tragen grundsätzlich Opportunitätskosten des verspäteten Markteintritts und sehen sich mit Markteintrittsbarrieren konfrontiert. Vgl. Böhler, H./Scigliano, D. (2005), S. 103.

167

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 83 und Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 186ff.

168

Vgl. ebenda.

169

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 144-152. In der Literatur werden zusätzlich Zeitvorteile angeführt. Da die vorliegende Arbeit auf Konsumgüter beschränkt ist, wird von einer Behandlung dieses Vorteils abgesehen. Zeitvorteile nehmen eher bei technologieintensiven Branchen eine herausragende Rolle ein. Vgl. Tomczak, T./Reinecke, S. (1999), S. 299.

48

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

PreisInnovationsProgrammbreiten/Kostenvorteil Qualitätsvorteil vorteil Markierungsvorteil vorteil Erzielung von Produkt- und Pionierposition im Einsatz von Marken zur Kostenvorteilen Servicequalität z.B. LB differenzierten durch GrößenWahrnehmung von durch Gebrauchsdegression, nutzung der Konsumenten Ausgeprägte ErfahrungsProdukte, HaltNachfragekurveneffekte oder barkeit, Ausstattung, orientierung durch ProzessÄsthetik etc. das Angebot innovationen konsumentenspezifischer Erzielung von Hoher relativer Hoher Anteil Beeinflussung durch Produktvarianten Preisvorteilen bei Preisabstand zur Neuprodukte durch Marken- oder Weitergabe von Konkurrenz hohe Ausgaben in Firmenimage und Kostenvorteilen an F&E hoher Werbeintensität Konsumenten

Tab. 3: Wettbewerbsvorteile im LB170

Bei Kosten- und Preisvorteilen wird versucht, mit der Hilfe von Größendegressionen, Erfahrungskurveneffekten oder Prozessinnovationen die Stückkosten unter das Niveau relevanter Wettbewerber zu senken, um dann über niedrigere Angebotspreise Wettbewerbsvorteile am Markt zu erzielen.171 Differenzierungsvorteile gründen darauf, unterschiedlichen Ansprüchen und Bedürfnissen von Konsumenten gerecht zu werden, indem Produkt- und Leistungsvorteile geschaffen werden, um in der Folge höhere Preise am Markt durchzusetzen.172 In Tab. 3 sind die einzelnen Wettbewerbsvorteile inkl. ihrer Merkmale dargestellt. Nach der Bestimmung der Wettbewerbsvorteile ist zu entscheiden, mit welchen Vorteilen man die Wettbewerbsposition in einem LB durchsetzen möchte. Mit diesem Schritt werden bereits grundsätzliche Handlungsanweisungen zur Markenpositionierung formuliert. Welche Prioritäten eine Unternehmung letztlich setzt, hängt in hohem Maße von den eigenen Stärken und Schwächen, der jeweiligen Branche und den Ressourcen der Hauptwettbewerber ab.173 Heutzutage sind Unternehmen stärker gefordert, im Rahmen mehrerer Wettbewerbsvorteile zu agieren, anstatt sich auf einen Vorteil zu verlassen.174 Flexible Produktionstechnologien

170

Eigene Darstellung in Anlehnung an Aaker, D.A. (1992), S. 224ff.; Meffert, H. (1994b), S.127-137, Backhaus, K. (1999), S. 236ff.; Porter, M.E. (1999), S. 71ff. und Benkenstein, M. (2002), S. 145-152.

171

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 114.

172

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 145.

173

Benkenstein, M. (2002), S. 155.

174

Vgl. Reitsperger, W.D./Daniel, S.J./Tallmann, S.B./Chrismar, W.G. (1993) sowie Meffert, H. (1994b), S. 138.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

49

ermöglichen es z.B., Kosten-, Markierungs- und Programmbreitenvorteile gleichzeitig zu fokussieren.175 1.2.1.2.3 Marktteilnehmerstrategien Auf Grundlage definierter LB-Strategien sind bei Marktteilnehmerstrategien die in Abb. 9 aufgezeigten Entscheidungen zu fällen.176 LB-Strategie 1.) Auf welche Art soll der LB bearbeitet werden?

Einheitlich

Differenziert

2.) In welcher Weise sollen die Bedürfnisse aktueller oder zukünftiger LB-Konsumenten befriedigt werden?

Präferenzstrategie Konflikt

Preis/Mengenstrategie Kooperation

Ausweichen

Anpassung

3.) Wie soll man sich gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern im LB verhalten? Kombinationsmöglichkeit einzelstrategischer Entscheidungen

Marktteilnehmerstrategie

Abb. 9: Marktteilnehmerstrategische Entscheidungen177

Auf welche Art soll der LB bearbeitet werden? Basierend auf dem festgelegten Abdeckungsgrad des LB und den zu verfolgenden Wettbewerbsvorteilen ist nun zu bestimmen, wie der LB bearbeitetet werden soll.178 Auf dieser noch markenübergreifenden Ebene ist festzulegen, inwiefern eine einheitliche oder differenzierte Marktbearbeitung anzustreben ist.179 Bei einer einheitlichen Bearbeitung ist der „kleinste gemeinsame Nenner“ der Bedürfnisse der LB-Konsumenten zu finden und bei der Konzeption und Vermarktung von Marken in den Mittelpunkt zu stellen.180 Ziel ist es, mit der Bündelung von Ressourcen hohe Bekanntheitswerte, universelle Erhältlichkeit sowie Einsetzbarkeit

zur

Bedürfnisbefriedigung

zu

erzielen.181

Bei

einer

differenzierten

Bearbeitungsform steht dagegen die Befriedigung von Zusatzbedürfnissen der Konsumenten

175

Die Kombination von Kosten- und Nutzenvorteilen wird in der Literatur unter Outpacing diskutiert. Vgl. Gilbert, X./Strebel, P.J. (1987) und Kleinaltenkamp, M. (1987).

176

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 24; Bauer, H.H. (1995), S. 1663 und Benkenstein, M. (2002), S. 159.

177

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H. (1994b), S. 123ff.

178

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 164.

179

Vgl. Uhe, G. (2002), S. 73.

180

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 164 und Uhe, G. (2002), S. 74.

181

Vgl. Uhe, G. (2002), S. 74.

50

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

im Vordergrund.182 Verbindet man beide Marktbearbeitungsformen mit dem definierten Abdeckungsgrad, stehen vier Entscheidungsalternativen zur Verfügung (vgl. Abb. 10). Abdeckung von LB-Segmenten

Differenziert

Einheitlich

Vollständige Abdeckung des LB Undifferenziertes Marketing - Bearbeitung des gesamten LB mit einheitlicher Marketingstrategie - Fokussierung auf Kostenvorteile durch Standardisierungen in Produktion und Vermarktung

Konzentriertes Marketing - Fokussierung auf LB-Segmente - Einheitliche Marketingstrategie mit Ausrichtung auf Bedürfnisse der Segmentkäufer - Ausnutzung höherer Preisspielräume

Differenziertes Marketing - Bearbeitung des gesamten LB mit segmentspezifischen Marketingstrategien - Ausnutzung höherer Preisspielräume durch Bedürfnisbefriedigung einzelner Segmentkäufer

Selektiv-Differenziertes Marketing - Fokussierung auf ausgewählte LB-Segmente -Ausnutzung höherer Preisspielräume durch Bedürfnisbefriedigung der ausgewählten Segmentkäufer

Abb. 10: Strategische Optionen zur LB-Bearbeitung183

Welche dieser Alternativen geeignet ist, hängt von vorher bestimmten LB-Strategien, der vorherrschenden Wettbewerbssituation, den Konsumbedürfnissen der einzelnen Käufersegmente sowie produktbezogenen Leistungsmerkmalen ab. Da die meisten Konsummärkte sich in einem gesättigten Zustand mit hohem Preiswettbewerb befinden, sollten aus Sicht einer marketingorientierten Unternehmensführung „differenzierungsfähige Märkte auch mit einem differenzierten Angebot“184 bedient werden. In welcher Weise sollen die Bedürfnisse aktueller oder zukünftiger LB-Konsumenten befriedigt werden? Bei der Formulierung konsumentengerichteter Strategien wird festgelegt, welche Bedürfnisse angesprochen werden sollen, um das Kaufverhalten von LB-Käufern (einheitliche Marktbearbeitung) oder -segmentkäufern (differenzierte Marktbearbeitung) zu beeinflussen.185 Diese Form leistungsbereichsbezogener Entscheidungen stellt den Konsumenten in den Mittelpunkt.

Konsumentengerichteten

Strategien

kommt

182

Vgl. ebenda und Benkenstein, M. (2002), S. 164.

183

Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 165 und Uhe, G. (2002), S. 73 und 76.

184

Benkenstein, M. (2002), S. 165.

185

Vgl. ebenda und Uhe, G. (2002), S. 61.

gerade

unter

verschärften

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

51

Marktbedingungen eine enorme Bedeutung zu. „The consumer must be at the heart of everything the company does“186 – dies ist etwa die Maxime von Procter & Gamble. Entscheidungsgrundlage konsumentengerichteter Strategien sind die zu verfolgenden Wettbewerbsvorteile des LB. So ist bspw. die Verfolgung einer Niedrigpreisstrategie nur realisierbar, wenn Kostenvorteile existieren.187 Ferner ist bei der Strategieauswahl darauf zu achten, dass es sich um ein für den Konsumenten wichtiges, wahrnehmbares und für Konkurrenten nur schwer imitierbares Leistungsmerkmal handelt.188 Zur Kaufverhaltensbeeinflussung stehen zwei Grundmuster zur Wahl: Preis-MengenStrategien oder Präferenzstrategien. Preis-Mengen-Strategien konzentrieren sich fast ausschließlich auf den Preis zur Kaufanimierung.189 Voraussetzung ist, dass Preise das elementare Kaufkriterium sind.190 Dagegen streben Präferenzstrategien die Durchsetzung höherer Preise mittels qualitativ hochwertiger Produkte an.191 Es können sowohl objektive als auch subjektiv empfundene Produkteigenschaften herangezogen werden.192 Die Bildung von Präferenzen (Vorzugsstellungen) beruht auf Innovations-, Qualitäts-, Markierungs- und/oder Programmbreitenvorteilen, die durch nicht-preisliche Marketing-Instrumente (Produktgestaltung, -philosophie, adäquate Vertriebswege etc.) für den Konsumenten ersichtlich werden.193 Da diese Vorteile i.d.R. schwieriger zu imitieren sind als Preise, haben Präferenzstrategien generell länger Bestand.194 Im Zuge sich verschärfender Marktbedingungen greifen Unternehmen häufiger zur Kombination aus Preis-Mengen-Strategien und Präferenzstrategien. Bspw. werden Preiseinstiegsmarken angeboten, die eine Profilierung gegenüber Wettbewerbern mittels Markierungsvorteilen anvisieren. Daneben wird die Kombination inkl. einer Gesamtmarktausrichtung bei Produkten, die sich in der Lebenszyklusabschwungsphase befinden,

186

Dyer, D./Dazell, F./Olegario, R. (2004), S. 408.

187

Aus diesem Grund sind Niedrigpreisstrategien meist nur großen Unternehmen oder Unternehmen mit Fokus auf effiziente Produktionsprozesse vorbehalten. Vgl. Uhe, G. (2002), S. 71.

188

Vgl. Simon, H. (1988), S. 4.

189

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 33.

190

Vgl. Uhe, G. (2002), S. 71.

191

Vgl. ebenda, S. 70.

192

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 414.

193

Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 33 sowie Becker, J. (2001a), S. 182-183.

194

Vgl. Uhe, G. (2002), S. 71.

52

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

angewandt. Auch bei Zweitmarken, die die Aufgabe wahrnehmen, andere Portfoliomarken zu verteidigen, wird die Kombination mit einer differenzierten Marktbearbeitung eingesetzt.195 Mit der Marke Essence wird bspw. eine Kombination aus Preis-Mengen- und Präferenzstrategie verfolgt. Neben der Positionierung als Preiseinstiegsmarke im Markt für Dekorative Kosmetik konnte sich Essence mit einer markenadäquaten Produktgestaltung gegenüber aufstrebenden Handelsmarken sowie gegenüber namhaften Wettbewerbern aus dem Mittelpreissegment erfolgreich profilieren.196

Die hier dargelegten Entscheidungsalternativen stellen die Weichen für die Markenportfoliogestaltung. Zum einen bestimmt man die Ausrichtung auf die Zielgruppe(n). Zum anderen wird darauf aufbauend die Markenbildung hinsichtlich der Produktanzahl unter einer Marke, ihrer inhaltlichen Ausgestaltung sowie ihrer Positionierung beeinflusst. Wie soll man sich gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern im LB verhalten? Neben konsumentengerichteten Verhaltensnormen sind auch grundsätzliche Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern festzulegen, da zur erfolgreichen Bearbeitung des LB eine Fokussierung auf Konsumenten heutzutage nicht mehr ausreicht. Eine zunehmende

Wettbewerbsintensität

erforderte

insbesondere

in

stagnierenden

oder

schrumpfenden Konsumgütermärkten schnellere Reaktionen. Dies führt bspw. dazu, dass innovative Produkte schnell und teilweise billiger imitiert werden. Darüber hinaus üben Absatzmittler einen entscheidenden Einfluss auf den LB-Erfolg aus, indem sie festlegen, ob und in welcher Breite Produkte distribuiert werden und welcher Regalplatz und welche Regalfläche zur Verfügung stehen. Insbesondere in Konsumgütermärkten gewannen Absatzmittler im Zuge von Konzentrationen, einer steigenden Produktanzahl bei begrenzten Flächenkapazitäten und der kaufentscheidenden Rolle von Geschäftsstätten zunehmend an Einfluss.197 Die grundsätzlichen Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern ist gemäß einer proaktiven oder reaktiven Grundeinstellung des Unternehmens festzulegen und unternehmenskonform offensiv oder defensiv auszurichten. Hierbei ist zwischen vier Verhaltensstrategien zu wählen: Anpassung, Kooperation, Konflikt und Umgehung. Abb. 11

195

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 373.

196

Vgl. ACN (2006b), o.S.

197

Vgl. Meffert, H. (2000), S. 267-268 und 282-296. Die wachsende Bedeutung der Geschäftsstätte im Rahmen von Kaufentscheidungen betrifft z.B. Batterien. Eine Analyse der kaufentscheidenden Faktoren beim Batteriekauf belegte, dass die Kaufentscheidung stärker von der Geschäftstätte als von Marken abhängt. Vgl. ACN (2005a), o.S.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

53

stellt die wesentlichen Charakteristika dieser Alternativen vor.198 Die festgelegten Verhaltensnormen können die Zusammenstellung des Markenportfolios beeinflussen. So können Marken im Portfolio geführt werden, die überwiegend eine Verteidigungsfunktion gegenüber der Konkurrenz ausüben, oder es werden LB oder Marken im Zuge von Ausweichstrategien frühzeitig aufgegeben. Offensiv

Aktiv

Reaktiv

Konflikt - Konfrontation und Herausforderung anderer Marktteilnehmer -Starke Marktstellung als Voraussetzung -z.B. aggressive Preiskämpfe Ausweichen - Umgehung von potenziellen Konfliktsituationen -z.B. Abwanderung in andere Märkte

Defensiv Kooperation -Zielerreichung durch aktive Zusammenarbeit mit anderen Marktteilnehmern - z.B. Category-Management-Projekte oder Cross-Branding Anpassung - Unterordnung der eigenen Ziele unter jenen anderer Marktteilnehmer -z.B. Sortimentsentscheidungen des Handels

Abb. 11: Verhaltensstrategien gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern199

Mit der Implementierung markenübergeordneter Strategien wird das Fundament zur Gestaltung eines zieladäquaten Portfolios gelegt. Abb. 12 zeigt den Einfluss markenübergeordneter Ziele und Strategien auf die Gestaltung von Portfolioumfang und -zusammensetzung im Überblick auf (s. Implementierungsphase).

Im nächsten Gestaltungsschritt ist, basierend auf den anvisierten unternehmerischen Zielen und den implementierten markenübergeordneten Strategien (= Determinanten markenstrategischer Entscheidungen zur Portfoliogestaltung), letztlich festzulegen, wie viele und welche Marken das Portfolio umfassen sollte. Dazu sind unter Berücksichtigung jener Determinanten geeignete Markenstrategien zu formulieren. Um die hier zu vollziehende Verknüpfung besser verstehen zu können, werden zuerst die einzelnen markenstrategischen Optionen kurz skizziert. Daran anschließend wird die Eignung der jeweiligen Optionen im Hinblick auf verfolgte unternehmerischer Ziele und formulierte markenübergeordnete

198

Hierbei lassen sich die Grundeinstellungen und Verhaltensweisen gegenüber bestimmten Interessensgruppen auf die vorliegenden verhaltensrelevanten Ausgangsbedingungen zurückführen. Bspw. ist das Verhalten gegenüber Konkurrenten von der vorliegenden Wettbewerbsintensität, Konkurrenzzielen und -verhaltensweisen abhängig. Vgl. Meffert, H. (1994b), S. 157-161.

199

Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H. (1994b), S. 157 und Benkenstein, M. (2002), S. 160-161.

54

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Strategien bewertet. Die Ergebnisse dieser Bewertung werden jeweils zusammenfassend in einer Grafik verdeutlicht (s. Abb. 15-18). Anhand der Abbildungen ist zu erkennen, unter Vorgabe welcher unternehmerischen Ziele und markenübergeordneten Strategien sich welche markenstrategische Option als zieladäquat erweist. Die einzelnen Markenstrategieoptionen werden in der Literatur ausführlich diskutiert. Daher werden sie hier inhaltlich nur soweit erläutert, dass die Verknüpfung zwischen markenstrategischen Entscheidungen auf der einen Seite und unternehmerischen Zielen sowie markenübergeordneten Strategien auf der anderen Seite nachvollzogen werden kann.

Markenbereichsebene

Unternehmensziele

Strategieauswahl

Unternehmensstrategien

- Abgrenzung relevanter Markt - Abgrenzung von LB - Entwicklungsrichtung von LB

LBStrategien

- Definition langfristiger ProduktLB-Kombinationen unter Berücksichtigung von Ein- und Austrittszeitpunkten -Wettbewerbsvorteile im LB

Marktteilnehmerstrategien

- Art der Führung definierter Produkt-LB-Kombinationen (einheitlich oder differenziert) -Art der Bedürfnisstimulierung beim Konsumenten - Festlegung grundsätzlicher Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern

LB-Ziele

Markenziele

Strategieimplementierung

Markenstrategien

Portfolioebene Umfang und Zusammensetzung des Portfolios

Strategische Kontrolle

LB-Eebene

Unternehmensebene

Ziele

- Produktumfang der Marke - Markenanzahl im LB - Regionaler Geltungsbereich - Markenrolle im LB - Markenidentitäten - Markenpositionierung

Abb. 12: Einfluss von unternehmerischen Zielen und markenübergeordneten Strategien bei der Gestaltung von Portfolioumfang und -zusammensetzung200

200

Quelle: eigene Darstellung.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

55

1.2.1.3 Markenstrategische Entscheidungen zur Abgrenzung des Portfolioumfangs Bei der Abgrenzung des Portfolioumfangs ist zu bestimmen, wie viele Marken zur Erreichung markenübergeordneter Ziele nötig sind. Wie aus der Beschreibung der zweiten Phase des Gestaltungsprozesses

(Strategieformulierung)

hervorging,

sind

hier

auf

Basis

unternehmerischer Zielsetzungen und implementierter Unternehmens- und LB-Strategien zwei markenstrategische Entscheidungen zu fällen: Wie viele Produkte soll eine Marke umfassen? Und: Wie viele Marken sollen im LB geführt werden? Abgrenzung des Portfolioumfangs Wie viele Produkte soll die Marke umfassen?

Wie viele Marken sollen im LB geführt werden?

Anzahl Produkte/LB unter einer Marke

Markenanzahl in einem LB

Einzelmarkenstrategie Familienmarkenstrategie Dachmarkenstrategie

Singuläre Produktmarktstrategie Mehrmarkenstrategie

Abb. 13: Ausgewählte Markenstrategien zur Abgrenzung des Portfolioumfangs201

Dabei erstreckt sich die Entscheidungsfindung über die Auswahl von Markenstrategien (s. Abb. 13) innerhalb eines abgegrenzten relevanten Marktes bzw. abgegrenzter Märkte, definierter LB sowie Produkt-LB-Kombinationen (implementierte Unternehmens- und LBStrategien).202 Zudem wurde über Marktteilnehmerstrategien festgelegt, ob der gesamte LB oder einzelne Segmente mit einer einheitlichen oder differenzierten Marketingstrategie bearbeitet

werden

sowie

welche

Wettbewerbsvorteile

zur

Beeinflussung

von

Kaufentscheidungen im Fokus stehen sollen. Mit der Bestimmung des Produktumfangs der Marke und der im LB geführten Markenanzahl, legt das Unternehmen sein grundsätzliches Markenangebot in Form von Marken-LB-

201

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Sattler, H. (2001b), S. 68.

202

Synonym für Markenstrategien werden auch Markentypen oder Erscheinungsformen von Marken verwendet. Zudem werden in der Literatur weitere markenstrategische Optionen diskutiert, die teilweise unterschiedlichen Systematisierungsansätzen entstammen. Vgl. Sander, M. (1994), S. 20-21 sowie Bruhn, M. (1995), S. 1446. Aufgrund vorliegender Untersuchungsthematik sowie der ausschließlichen Betrachtung von Konsumgüterherstellern erfolgt hier eine Beschränkgung auf Markenstrategien zur Abgrenzung des Portfolioumfangs.

56

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Kombinationen fest. Diese Kombinationen können in Form einer Matrix (s. Tab. 4) verdeutlicht werden. Horizontale Dimension: Integrationsgrad verschiedener LB

Marke A Marke B Marke C Marke D Marke E

7 LB

6 LB

5

Vertikale Dimension: Grad der Marktausschöpfunung

Marken

LB

4 LB

3 LB

2 LB

LB

1

LB

Tab. 4: Marken-LB-Matrix203

Mit der Ausrichtung der horizontalen Matrixdimension wird bestimmt, wie viele LB eine Marke umfasst.204 Grundsätzlich treten hierbei zwei Optionen auf: Die Marke ist entweder bezogen auf genau einen LB oder sie ist LB-übergreifend.205 Um bei der Auswahl horizontaler Markenstrategien auch übergeordnete LB-Ziele im Blick zu behalten, ist gleichzeitig zu entscheiden, wie viele Marken im LB angeboten werden sollen (= vertikale Dimension). Diese Entscheidung spiegelt den Grad der LB-Bearbeitung mit Marken wider. Zur Abgrenzung des Portfolioumfangs muss jede Marke in der Marken-LB-Matrix auf der horizontalen und vertikalen Dimension verortet werden. Für jede Marke sind somit Produktumfang sowie Stellung im LB (Einzelposition oder Bestandteil eines umfangreicheren Markenangebotes) festzulegen.

203

Quelle: eigene Darstellung.

204

Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 66-68 und Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 134. Zur Definition LB s. Abschn. 1.2.1.2.2.

205

Vgl. Becker, J. (1993), S. 217; Sander, M. (1994), S. 32ff. sowie Bruhn, M. (1995), S. 1448-1449.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

57

1.2.1.3.1 Bestimmung der horizontalen Dimension der Marken-LeistungsbereichsMatrix Bei der Abgrenzung des Portfolios nimmt die Bestimmung des Produktumfangs der Marke eine zentrale Rolle ein. Ausgangspunkt der hier zu treffenden Entscheidungen sind Überlegungen

zu

einer

einheitlichen

oder

separaten

Führung

von

Produkt-LB-

Kombinationen. Im Falle einer einheitlichen Führung werden mehrere Kombinationen miteinander verbunden. Ist jedoch ein separater Marktauftritt erforderlich, gilt es von der Verbindung unter einer Marke abzusehen. Einheitliche Führung von Produkt-LB-Kombinationen unter einer Marke Fasst man Produkt-LB-Kombinationen zu Marken zusammen, können Markenführungskosten eingespart, Märkte besser abgeschöpft und Markenloyalitäten erhöht werden. -

Der erzielbare Kosteneinsparungseffekt ist dabei auf zwei treibende Kräfte zurückzuführen. Zum einen können die Kosten auf alle unter der Marke geführten Produkte aufgeteilt werden, zum anderen gestaltet sich die Einführung neuer Produkte dank der Teilhabe am Goodwill der Marke als auch der unter ihr geführten Produkte einfacher. Dieser Aspekt ist besonders bei einer proaktiv angelegten Verhaltensweise des Unternehmens mit Fokus auf Innovationsvorteile von Bedeutung.206 Durch eine einheitliche Führung unter einer Marke partizipieren alle Produkt-LB-Kombinationen am übergeordneten Markenimage. In der Literatur wird dieser Effekt als Transfereffekt bezeichnet.207 Er beinhaltet Zeit- (zügiger Marken- und Distributionsaufbau, leichterer Zugang zum Handel), Kosten- (geringere Kommunikationskosten) sowie Risikovorteile (Dezimierung Floprisiko neuer Produkte, frühere Amortisation von F&E-Kosten).208

-

Die Schaffung alternativer Angebote unter einer Marke kann deren Bekanntheit steigern und ihr Markenimage verbessern.209 Zudem kann eine höhere Marktabschöpfung und

206

Zu proaktiven Verhaltensweisen s. Abschn. 1.2.1.2.3, S. 52f. und zur Fokussierung auf Innovationen als Wettbewerbsvorteil s. Abschn. 1.2.1.2.2, S. 47.

207

Vgl. Hätty, H. (1989), S. 296 und Smith, D./Park, W. (2001), S. 847.

208

Eine ausführliche Darstellung der mit Transfers verbundenen Zeit-, Kosten- und Risikovorteile wird in Kap. 1, Hauptteil C vorgenommen.

209

Vgl. Becker, J. (2001b), S. 304-305; Sattler, H. (2001b), S. 75-76; Kamann, G. (2003), S. 56; Ackermann, C, (2004), S. 90 und Baumgarth, C. (2004), S. 133.

58

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Markenloyalität erzielt werden, da man unterschiedlichen Bedürfnissen der Konsumenten Rechnung trägt.210 Bei der Zusammenfassung von Produkt-LB-Kombinationen sieht man sich zwei möglichen markenstrategischen Optionen gegenüber. Einerseits können alle Produkte unter einem gemeinsamen Dach (= Dachmarke) angeboten werden.211 Hierbei handelt es sich um die maximale Integrationsform von Produkten unter Marken. Andererseits können mehrere Produkte zu Produktgruppen (= Markenfamilien) zusammengefasst werden, wobei im Portfolio weitere Marken vorhanden sein müssen.212 Dies wird als Familienmarkenstrategie213 bezeichnet. Mit ihr werden Vorteile einer einheitlichen und differenzierten Führung verbunden.214

Zur

Unterscheidung

der

einzelnen

Produkte

werden

zusätzliche

Produktbezeichnungen, wie die Angabe von Geschmacksrichtungen oder Fettstufen angewendet. In der Praxis erweist sich diese Strategieform großer Beliebtheit, wie nachfolgendes Beispiel zeigt.215 Eine ausgeprägte Präferenz für die Familienmarkenstrategie kennzeichnet Reckitt Benckiser. Das Unternehmen ist in sechs LB tätig und bietet pro LB eine oder mehrere Familienmarke(n) an, wie nachfolgende Abb. 14 verdeutlicht. Unter jeder errichteten Familienmarke werden Produktvarianten geführt, die der Ausrichtung der Familienmarke entsprechen. Zum Beispiel wird unter der Marke Vanish sowohl Mehrzweck-Fleckenentferner (Pulver, Gel, Vorwasch-Spray, Dual Power) als auch Teppichreiniger angeboten. Allen Produkten unter Vanish ist jedoch gemein, dass sie eine innovative Fleckenentfernung repräsentieren, die jeden hartnäckigen Fleck in Kürze entfernt.216

Familienmarken können dann eingesetzt werden, wenn die Produkt-LB-Kombinationen starke Ähnlichkeiten aufweisen. Typisch sind hier ähnliche Produkteigenschaften, Konsu-

210

Vgl. v. Matt, D. (1988), S. 186; Becker, J. (2001b), S. 304-305 sowie Baumgarth, C. (2004), S. 133. Diese Chance stellt für 84 % der von v. Matt befragten schweizerischen Unternehmen das mit einer einheitlichen Führung verfolgte Hauptziel dar. Vgl. v. Matt, D. (1988), S. 77.

211

Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 71.

212

Mit dem zusätzlichen Bezug anderer Marken im Portfolio gelingt es Sattler, die Interpretationsspielräume, die sich aufgrund unscharfer Definitionen eröffneten, zu begrenzen. Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 71. Eine Vielzahl von Autoren bezieht sich leider immer noch auf die von Becker vorgenommene Definition, in der die Familienmarke als Klammer für diverse Produkte charakterisiert wird. Vgl. Becker, J. (2001b), S. 304. Damit liegt aber keine klare Abgrenzung zu Dachmarken vor. Des Weiteren führten die Ansichten von Kotler/Bliemel zu Unklarheiten, indem die Autoren Familienmarken als Dachmarken für eine bestimmte Produktfamilie oder -gruppe bezeichnen. Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 757.

213

Häufig synonym verwendete Begriffe sind: Range Brand, Produktlinien/-gruppenmarke, Product line name und Sortimentsmarke. Vgl. Kamann, G. (2003), S. 51.

214

Vgl. ebenda, S. 55.

215

Vgl. Becker, J. (2001b), S. 304.

216

Vgl. Reckitt Benckiser (2008), o.S.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

59

mentenbedürfnisse, Zielgruppen oder Preisklassen. Nur dadurch ist eine Vermarktung unter einer gemeinsamen „Philosophie“ möglich.217 Darüber hinaus sind Familienmarken Ergebnis dynamischer Prozesse, wenn erfolgreiche singuläre Produkt-LB-Kombinationen zum Eintritt in neue LB-Segmente um weitere Produkte ergänzt werden.218 Reckitt Benckiser Maschinengeschirrspülmittel

Waschen/Wäschepflege/Fleckenentferner

Oberflächenreiniger

Wohnraumpflege

Haarentfernung

Zahnersatzreinigung

Abb. 14: Markenportfolio Reckitt Benckiser Deutschland219 Im Unterschied zu Familienmarken werden über Dachmarkenstrategien220 alle Produkte des Unternehmens unter einer einheitlichen Marke angeboten.221 Zudem werden die Produkte einzeln oder gruppenweise mit einer Untermarke markiert.222 Diese dient als Produktbezeichnung.223 Dachmarken können, aber müssen nicht Firmenmarken sein. Allerdings

217

Die von Unternehmen am häufigsten herangezogenen Kriterien zur Bestimmung von Ähnlichkeiten sind Image und Qualitätsniveau. Vgl. v. Matt, D. (1988), S. 82. Abseits der empirischen Untersuchung arbeitet v. Matt folgende Kriterien heraus, die auf die Eignung einer Dach- oder Familienmarke verweisen: Übereinstimmung Zielgruppe, Ähnlichkeit der Kaufmotive, Kriterien für die Markenwahl sowie Konkurrenz- und Preissituation. Vgl. ebenda, S. 188.

218

Vgl. Kamann, G. (2003), S. 55.

219

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an ebenda.

220

Synonym werden auch Company-Marke, Corporate Brand, Branded House, Sortimentsmarke oder Umbrella-Branding verwendet. Vgl. Kamann, G. (2003), S. 51. Bierwirth bezeichnet Dachmarken, die den Firmennamen tragen, als Unternehmensmarke. Eine Unternehmensmarke unterscheidet sich auch von anderen Dachmarken, da sie neben Konsumenten auch Interessensgruppen, wie Mitarbeiter, Handel, Finanzmärkte etc. bedienen muss. Vgl. Bierwirth, A. (2001), S. 17.

221

Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 71 und Meffert, H. (1992) S. 144. Klein/Bölting unterscheiden Familien- von Dachmarken insofern, als nur über eine Dachmarke Produkte unterschiedlicher Märkte und Zielgruppen angesprochen werden könnten. Vgl. Klein-Bölting, U./Maskus, M. (2003), S. 35. Diese Auffassung wird nicht geteilt, da Familienmarken analog der Definition von Sattler auch unterschiedliche LB/Märkte umfassen können. Der Unterschied ist vielmehr darin zu sehen, dass Dachmarken alle Produkte eines Unternehmens vereinigen und auch den Unternehmensnamen als Marke tragen können.

222

V. Matt, D. (1988), S. 176.

223

Vgl. Kotler, P. (1984), S. 487.

60

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

werden in den meisten Fällen Firmenmarken eingesetzt, da die Profilierung des Unternehmens im Vordergrund steht.224 Ein klassisches Beispiel für eine Dachmarkenstrategie mit Bezeichnung des Firmeninhabers stellt die Marke Hipp dar. Unter ihr wird Babykost für verschiedene Altersgruppen angeboten. Es werden insgesamt 191 Produkte in 15 LB unter der Marke Hipp geführt. Die Markierung der Produkte erfolgt mit der Dachmarke und der Produktbezeichnung. Die Identität der Dachmarke ist in der kommunizierten Unternehmensphilosophie verankert: „Seit über 40 Jahren widmen wir uns aus Überzeugung und mit größter Sorgfalt dem organischbiologischen Landbau. Aus Verantwortung für die natürliche und gesunde Entwicklung Ihres Babys ist dies für mich eine Aufgabe fürs Leben. Dafür stehe ich mit meinem Namen.“225

Die Entscheidung für diese Markenform fällt häufig dann, wenn aufgrund eines zu breiten und tiefen Angebotsprogramms die Vermarktung einzelner Produkt-LB-Kombinationen nicht mehr möglich ist.226 Ist das Gesamtangebot in Produktmerkmalen oder in der anvisierten Zielgruppe homogen, kann über eine Dachmarke eine gemeinsame Botschaft an die Zielgruppe kommuniziert werden.227 In der Praxis werden Dachmarken häufig bei LB angewandt, mit deren Produkten eine gewisse „Körpernähe“ (bspw. Körperpflegeprodukte) verbunden ist, da hier die Vertrauensbildung besonders wichtig erscheint und die Reputation des Unternehmens zu eben dieser Vertrauensbildung beiträgt. Letztlich kann so die Kaufentscheidung positiv beeinflusst werden. Ebenfalls dient dieser Markentyp bei der Vermarktung von Low-Interest-Produkten wie bspw. Batterien oder Putzutensilien dazu, den Käufer über die Unternehmensmarke zu binden.228 Trotz der Vorteile einer einheitlichen Führung ist hier wohlüberlegt vorzugehen. Denn die wahrnehmbare Verbindung zwischen Produkten birgt auch Risiken:

224

Vgl. Kamann, G. (2003), S. 57.

225

Hipp, C. (2005), o.S. In den letzten beiden Jahren veränderte Hipp seine Strategie bei drei Produkten. Zum einen ist man in die Zielgruppe der Erwachsenen mit dem Produkt Müsli eingestiegen. Hier wurde die Dachmarke mit dem Zusatz Lust auf leichtes versehen, um das „neue“ Angebot des Babynahrungsmittelherstellers zu erklären. Des Weiteren wurden unter Hipp zwei Produkte (Sooo groß und Hipp Früchtefreund) mit dem Zusatz einer Phantasiemarke eingeführt. Alle drei Fälle stellen eine potenzielle Aufweichung der verwendeten Dachmarkenstrategie dar. Weitere Beispiele für eine Dachmarke sind Bonduell, Tetra Pak und Vileda.

226

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 527 sowie Kamann, G. (2003), S. 57.

227

Vgl. ebenda.

228

Aus dem Bereich Batterien sind Varta und Energizer zu nennen. Vileda stellt eine Dachmarke aus dem Bereich Putzutensilien dar. Die gemeinsame Dachmarkenphilosohie lautet: „So unterschiedlich Vileda® Produkte auch erscheinen mögen, hinter allen steht dieselbe Idee: Es sind immer durchdachte Lösungen, die

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

61

- Die größte Gefahrenquelle besteht in negativen Transfereffekten (häufig auch als Bad-Will-Transfers bezeichnet): Ein entstandenes negatives Produktimage (z.B. negative Konsumerfahrung) kann auf andere Produkte unter der Marke übertragen werden und diese schwächen.229 - Des Weiteren hat die Vereinheitlichung Grenzen. Bspw. sind Profilierungs- und Innovationsmöglichkeiten der Produkte unter der Marke limitiert auf das mit der Marke verbundene Produktimage. Damit können auch nur begrenzt Restrukturierungsmaßnahmen wie Relaunchs durchgeführt werden. Bei Erweiterungen der Marke um neue

Produkte

mit

stark

differenzierten

Eigenschaften

kann

es

zur

Markenüberdehnung und -verwässerung kommen.230 - „Mit zunehmender Anzahl von Produkten unter einem einheitlichen Markenzeichen wächst der Koordinationsbedarf [...]“.231 Bei allen Entscheidungen auf Produktebene müssen die Auswirkungen auf andere unter der Marke angebotenen Produkte berücksichtigt werden. Beide Gestaltungsalternativen einer einheitlichen Führung von Produkten unter einer Marke weisen grundsätzlich ähnliche Chancen und Risiken auf, wobei diese mit zunehmendem Produktumfang der Marke verstärkt werden.232 Dies begründet sich darin, dass bei Dachmarken nicht nur Teilbereiche (Produktgruppen), sondern das gesamte Unternehmen im Zentrum der Vereinheitlichung steht.233 Dennoch wird gerade hier die Partizipation am Goodwill

anvisiert.

Diesem

positiven

Aspekt

stehen

allerdings

geringere

Arbeitserleichterungen darstellen und höchste Qualitätsanforderungen erfüllen. Diesem hohen Anspruch werden sie durch genaueste Qualitätsüberwachung gerecht.“ Vgl. Vileda (2005), o.S. 229

Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 82.

230

Vgl. Becker, J. (2001b), S. 304-305; Sattler, H. (2001b), S. 82 und Baumgarth, C. (2004), S. 133. Sattler unterscheidet hier zwischen vier Ausprägungen über die Dimensionen „Beeinträchtigung der Muttermarke“ (kann Familien oder Dachmarke sein) und des „Erfolges des Transferproduktes“. Der nachhaltigste Effekt liegt im Falle eines Misserfolgs bei gleichzeitiger negativer Beeinflussung der Muttermarke vor. Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 82-83. Jedoch kann auch ein erfolgreiches Transferprodukt die Muttermarke nachhaltig schwächen. In den USA wurde bspw. Miller Lite eingeführt und führte erst Jahre später zur Verwässerung der Muttermarke wegen Miller High Life. Vgl. Ries, A./Ries, L. (1998), S. 78ff.

231

Sattler, H. (2001b), S. 87.

232

Vgl. v. Matt, D. (1988), S. 185 und Sattler, H. (2001b), S. 71.

233

Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 167.

62

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Profilierungsmöglichkeiten, höherer Koordinierungsaufwand sowie Gefahren eines Badwill Transfers gegenüber.234 Unternehmerische Ziele 9Dachmarken: Fokus liegt auf Marktstellungszielen in Kombination mit Image- und UnterPrestigezielen des gesamten Unternehmens nehmens- 9Unternehmen definiert sich über Produktqualität oder –innovation sowie ein breites ziele Produktangebot LB-Ziele 9Ökonomische LB-Ziele sollen durch hohe Deckungsbeiträge geführter Produkte und Marken aufgrund minimaler Markenführungskosten erreicht werden Markenziele

9 Umsatz pro Marke soll auf Basis hoher Markenbekanntheitswerte, prägnanter Markenimages sowie ausgeprägter -präferenzen generiert werden Unternehmens- und LB-Strategien 9 LB-Angebot umfasst Produkt-LB-Kombinationen, die starke Ähnlichkeiten aufweisen 9Ausnutzung von Zeitvorteilen beim Eindringen in neue LB im Rahmen von Pionieroder Folgerstrategien 9Intensivierung des LB durch breites Produktangebot unter Marke 9Sofortige bzw. schnelle Rückzugsmöglichkeiten über Sortimentsbereinigungen (Dachmarke) 9Vollständige Abdeckung oder Spezialisierung auf LB-Segmente 9Fokussierung auf leistungsbereichsübergreifende Wettbewerbsvorteile (Dachmarken) Marktteilnehmerstrategien 9 Fokussierung einer einheitlichen Marktbearbeitung aller Produkt-LBKombinationen oder kombinierte Nutzung der Vorteile einheitlicher und differenzierter Marktbearbeitung (Familienmarken) 9Separate Nutzung identifizierter Wettbewerbsvorteile zur Bedarfsstimulierung 9Nutzung eines oder mehrerer leistungsbereichsübergreifender Wettbewerbsvorteile über alle Produkte zur Konsumentenbeeinflussung (Dachmarkenstrategie) 9Fokussierung auf Innovationen und Programmbreitenvorteile unter einer Marke 9 Wettbewerbern soll über Proaktiv-offensiv-Strategie mittels innovativen Produkten oder speziell dafür eingesetzter Marken (Familienmarke) begegnet werden 9 Fokussierung einer starken Marktstellung, die konfliktorientierte oder kooperative Verhaltensweisen gegenüber konsumfremden Marktteilnehmern erlaubt (Dachmarkenstrategie)

Abb. 15: Auf eine einheitliche Führung von Produkt-LB-Kombinationen hinweisende unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien235

234

Vgl. Meffert, H. (1992), S. 144-145; Kamann, G. (2003), S. 58 und Klein-Bölting, U./Maskus, M. (2003), S. 39. Eine ausführliche Darstellung von Problemen der Dachmarkenstrategie s. Kapferer, J.-N. (1992), S. 169-171.

235

Quelle: eigene Darstellung.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

63

Fasst man die dargelegten Charakteristika, Chancen und Risiken einer einheitlichen Führung von Produkt-LB-Kombinationen unter einer Marke zusammen und stellt sie den diskutierten Entscheidungsdeterminanten gegenüber, ist zu konstatieren: Diese Markenstrategie empfiehlt sich, wenn die in Abb. 15 aufgelisteten unternehmerischen Ziele und markenübergeordneten Strategien vorliegen. Separate Führung von Produkt-LB-Kombinationen Bei der Wahl von Einzelmarkenstrategien entscheidet sich das Unternehmen für eine separate Führung von Produkt-LB-Kombinationen unter jeweils einer Marke.236 Aufgrund ihrer eingeschränkten Möglichkeiten ist diese Strategie in der Praxis nur selten anzutreffen.237 Die Wahl kann darauf beruhen, dass Einzelmarken das Potenzial zur Ansprache einer eigenen, ausreichend großen Konsumentengruppe besitzen sowie durch spezifische Produkteigenschaften zum Kauf anregen. Darüber hinaus kann eine separate Führung erforderlich sein, wenn die einzelnen Produkt-LB-Kombinationen stark diversifizierte Eigenschaften aufweisen und eine einheitliche Führung nicht zielführend ist. Ein typisches Beispiel ist die Marke Red Bull®. Hierbei wird genau ein Produkt – Energy Drinks in Dosen – angeboten.238

Der größte Vorteil von Einzelmarken liegt im Aufbau eigenständiger Marken mit einem individuellen Markenimage. 239 Im Zuge dessen können: -

produktbezogene Markenprofile klar und zugespitzt aufgebaut werden, womit eine zielgruppenspezifische Positionierung und Kommunikation ermöglicht wird;240

-

innovative Produkte durch die direkte Zuordnung zu einer Marke am Markt gut hervorgehoben werden;

236

Vgl. v. Matt, D. (1988), S. 176. An dieser Stelle ist es jedoch unerheblich, ob in dem bedienten LB noch weitere Marken angeboten werden. Damit kann die Einzelmarke sowohl als singuläre Produktmarkenstrategie als auch als Mehrmarkenstrategie geführt werden. Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 97.

237

Becker beschreibt dies als Aufweichung des Begriffs der Einzelmarkenstrategie und sieht mit der Ausweitung auf mehrere Varianten bereits einen Übergang zur Familienmarke. Vgl. Becker, J. (2001b), S. 304. Zur besseren Abgrenzung gegenüber Familienmarken soll die Definition in der Reinform jedoch beibehalten werden.

238

Vgl. Red Bull (2008), o.S.

239

Vgl. v. Matt, D. (1988), S. 181ff und Ackermann, C. (2004), S. 89.

240

Vgl. Meffert, H. (1992), S. 138; Schiele, T.P. (1997), S. 157 und Becker, J. (2001b), S. 303.

64

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

-

Markenlebenszyklen mit Relaunch-Maßnahmen leichter ausgeweitet werden, da bestehende

Profilierungs-

und

Positionierungsfreiheiten

aufgrund

geringeren

Abstimmungsbedarfs einfacher umzusetzen sind.241 Unternehmerische Ziele 9 Keine Image- und Prestigeziele auf Unternehmensebene Unter- 9 Unternehmen definiert sich entweder über stark vereinfachtes Produktangebot oder nehmens- über hochwertige und innovative Produkte ziele 9 Vorgabe verschiedener, teils konträrer Zielsetzung, die Mehrmarkenangebot erfordern 9 Ökonomische LB-Ziele sollen durch hohe Deckungsbeiträge geführter Marken LBsentweder durch Umsatzmaximierung pro Marke oder durch Kostenminimierung pro Ziele Marke erreicht werden Marken- 9 Umsatzmaximierung durch loyale Konsumenten 9 Kostenminimierung durch eindimensionale Markenimages ziele Unternehmens- und LB-Strategien 9 LB- oder Produktentwicklungsstrategie 9Ein- und Austritt soll unabhängig von anderen Produkt-LB-Kombinationen erfolgen 9Fokus einer Gesamtmarktstrategie mit Fokus auf Kostenvorteil oder Spezialisierungsstrategie mit Qualitäts-, Innovations- oder Markierungsvorteil Marktteilnehmerstrategien 9 Fokussierung einer Gesamtmarktstrategie mit einheitlicher Marktbearbeitung und Befriedigung von Grundbedürfnissen zur Konsumentenbeeinflussung oder Fokussierung auf LB-Segmente mit einheitlicher oder differenzierter Marktbearbeitung unter Anwendung der Präferenzstrategie 9 Aufgrund einer geringeren Marktstellung der einzelnen Marken werden nur selten Konfliktstrategien verfolgt

Abb. 16: Auf eine separate Führung von Produkt-LB-Kombinationen unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien242

hinweisende

Diesen Vorteilen stehen jedoch immense Markenführungskosten gegenüber. Daher müssen größere Absatzvolumina erzielt werden, sodass über die Ausnutzung von Größeneffekten ausreichend Gewinne realisiert bzw. Kosten gedeckt werden können. Dies setzt allerdings die Existenz hinreichend großer Marktpotenziale voraus.243 Bei zunehmender Marktsättigung ist diese Voraussetzung eher selten gegeben.244 Des Weiteren können trotz leicht umsetzbarer

241

Vgl. Becker, J. (2001b), S. 303.

242

Quelle: eigene Darstellung.

243

Vgl. Meffert, H. (1992), S. 137-138 und Henderson, B.D. (1995), S. 419.

244

Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 155.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

65

Relaunch-Maßnahmen im Falle immer kürzer werdender Produktlebenszyklen Break-evenPoints nicht mehr erreicht werden.245 Die separate Führung von Produkt-LB-Kombinationen kann unter Vorlage der in Abb. 16 aufgeführten unternehmerischen Ziele und Strategien empfohlen werden. 1.2.1.3.2 Bestimmung der vertikalen Dimension der Marken-LeistungsbereichsMatrix Im Rahmen der Ausrichtung der vertikalen Dimension der LB-Matrix ist zu entscheiden, mit wie vielen Marken der LB zur Erreichung von LB-Strategien bearbeitet werden soll. Dabei dienen

die

verfolgten

LB-

und

Marktteilnehmerstrategien

als

wesentliche

Ent-

scheidungsgrundlage. Zur vertikalen Verortung von Marken in der Marken-LB-Matrix stehen zwei Alternativen zur Auswahl: das Angebot ausschließlich einer Marke oder mehrerer Marken im LB. Bearbeitung des LB mit ausschließlich einer Marke Bietet ein Unternehmen in einem LB nur eine Marke an, repräsentiert diese Marke eine singuläre Produktmarktstrategie246. In der Praxis ist diese Strategie, ebenso wie Einzelmarkenstrategien, selten aufzufinden.247 Die Marke nutella ist eine der wenigen, die auf diese Markenstrategie ausgelegt ist. Daher erscheint der Erfolg der Marke, die 2005 zur Superbrand gekürt wurde, besonders erwähnenswert. Das Urteil der Jury lautete: „nutella steht für ein hohes Maß an Qualität, Beständigkeit und Konsumententreue – und das seit 40 Jahren“.248

Singuläre Produktmarktstrategien weisen im Hinblick auf eine erzielbare Eigenständigkeit der Marken ähnliche Vorzüge wie Einzelmarkenstrategien auf. Im Unterschied zu Einzelmarken können bei singulären Produktmarktstrategien mehrere Produkte unter der Marke angeboten

245 246

Vgl. Meffert, H. (1992), S. 139. Vorausgesetzt wird hierbei, dass weitere Marken im Portfolio sind. Häufig werden die Begriffe Einzelmarkenstrategie, Produced Brand Strategy, Monomarkenstrategie, Produktmarktstrategie oder Individualmarkenstrategie synonym verwendet, obwohl sie nicht zwangsweise identische Sachverhalte widerspiegeln. Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 97; Kamann, G. (2003), S. 51 sowie Klein-Bölting, U./Maskus, M. (2003), S. 37. Es wird zur besseren Abgrenzung vertikaler und horizontaler Strategien der Auffassung Sattlers gefolgt, nach der zwischen vertikalen Einzelmarkenstrategien (= singluläre Produktmarktstrategien) und horizontalen Einzelmarkenstrategien auch begrifflich zu unterscheiden ist. Ebenso treten mit der Abgrenzung der LB weitere Interpretationsspielräume auf. Je enger man den LB abgrenzt, desto eher liegt eine singuläre Produktmarktstrategie vor. Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 69 und 97.

247

Vgl. Freter, H./Wecker, F./Baumgarth, C. (2002), S. 395.

248

Ferrero (2005), o.S.

66

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

werden, wodurch eine produktbezogene Definierung der Marke nicht mehr im Vordergrund steht. Der weitaus größere Vorteil dieser Strategieoption erschließt sich jedoch im Zusammenhang mit der Bearbeitung des LB. Da pro LB ausschließlich eine Marke angeboten wird,

liegen

keine

Kannibalisierungsrisiken

innerhalb

des

LB

vor.

Mögliche

leistungsbereichsübergreifende Substitutionsrisiken können durch eine differenzierte Markenführung minimiert werden. 249 Unternehmerische Ziele 9 Aufgrund vielfältiger Kombinationsmöglichkeiten von singulären ProduktmarktUnternehmens- strategien mit anderen Markentypen innerhalb und außerhalb des LB können diverse Unternehmensziele fokussiert werden ziele LBsziele Markenziele

9 Ökonomische LB-Ziele = Ökonomische Markenziele 9 Erzielung hoher Deckungsbeiträge entweder durch Umsatzmaximierung oder durch Kostenminimierung 9 Umsatzmaximierung auf Basis Konsumentenloyalität 9 Kostenminimierung auf Basis zielgruppenunspezifischer Markenführung Unternehmens- und LB-Strategien 9 Eventuell liegt enge LB-Abgrenzung vor oder LB weist geringe Marktgröße oder niedrige Wettbewerbsdichte auf 9 LB bzw. LB-Segment wird vom Unternehmen selbst geschaffen 9 LB-Entwicklungs- oder Diversifikationsstrategie als Pionier 9 Abgestufte Rückzugsstrategie 9 Spezialisierungsstrategie 9 Unternehmen besitzt schwer zu imitierenden Wettbewerbsvorteil Marktteilnehmerstrategien 9 Einheitliche Bearbeitung abgegrenzter LB-Segmente (Konzentriertes Marketing) 9 Beeinflussung anvisierter Zielgruppen über Präferenzstrategie 9 Primär Verfolgung einer Anpassungs- oder Ausweichstrategie 9 Vermeidung von Konflikten mit konsumentenfremden Marktteilnehmern

Abb. 17: Auf singuläre Produktmarktstrategie hinweisende unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien 250

Nachteile weisen singuläre Produktmarktstrategien bei der Abdeckung des LB auf. Aufgrund des Angebotes ausschließlich einer Marke sieht sich das Unternehmen damit konfrontiert, dass bei einer angestrebten breiten Marktabdeckung der Markeninhalt nur sehr beschränkt gestaltet werden kann und eine zielgruppenunspezifische Positionierung verfolgt werden

249

Vgl. v. Matt, D. (1988), S. 181-183; Kutz, O. (2000), S. 59-62 sowie Becker, J. (2001b), S. 301.

250

Quelle: eigene Darstellung.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

67

muss. Ist man dennoch bestrebt, den LB zielgruppenspezifisch zu bearbeiten, kann dies nur mit einer Fokussierung auf bestimmte Segmente erreicht werden. Zudem sieht man sich bei strukturellen Veränderungen des LB hohen Risiken gegenüber. Dies geht darauf zurück, dass diese Markenstrategie von einer geringen Anpassungsfähigkeit gekennzeichnet ist. Über Jahre wird ein fokussierter Ressourceneinsatz zur Schaffung eines prägnanten Markenimages im LB verfolgt. Modifizierungen des Markeninhaltes sind daher nur langfristig unter immensen Kosten möglich. Potenzielle Verluste könnten ferner nicht zeitnah durch Einführungen neuer Marken kompensiert werden. 251 Ein Blick auf die mit singulären Produktmarktstrategien verbundenen Chancen und Risiken macht deutlich, dass die Auswahl durch die in Abb. 17 dargestellten unternehmerischen Zielsetzungen und markenübergeordneten Strategien begründet sein kann. Bearbeitung des LB mit mehreren Marken Weitaus beliebter in der Praxis ist die parallele Bearbeitung von LB mit mehreren Marken.252 Diese Option wird als Mehrmarkenstrategie bezeichnet.253 Die unter der Marke angebotenen Produkte weisen dabei unterschiedliche Produktmerkmale auf. Des Wieteren ist im Rahmen dieser

Bearbeitungsform

eine

markenbezogene

und

organisatorisch

selbstständige

254

Markenführung erforderlich.

Ein Beispiel dafür, dass innerhalb eines Markenportfolios sowohl Einzel- als auch Mehrmarkenstrategien angewendet werden, bietet Ferrero. Der Fall nutella (singuläre Produktmarke) wurde oben schon beschrieben. Daneben verfolgt das Unternehmen im LB Pralinenspezialitäten mit Mon Chéri, Rocher, Ferrero Küsschen, Die Besten, Raffaello, Giotto und Pocket Coffee eine Mehrmarkenstrategie.255

Mehrmarkenstrategien basieren auf Unternehmensentscheidungen, mehrere LB-Segmente differenziert zu bearbeiten. Im Fokus steht eine möglichst breite Abdeckung des LB zum Zweck einer besseren Abschöpfung vorhandener Absatzpotenziale sowie einer stärkeren Bindung von Markenkäufern an das Leistungsprogramm des Unternehmens. In diesem

251

Vgl. Becker, J. (2001b), S. 303 sowie Klein-Bölting, U./Maskus, M. (2003), S. 37.

252

Mehrmarkenstrategien finden häufig in stagnierenden oder nur schwach wachsenden Märkten Anwendung. Es wird hierbei versucht, über bedürfnisadäquate Produkte Käufer zu generieren und zu binden als auch einem aggressiven Preiswettbewerb zu entgehen. Vgl. Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 151-152. Über eine Mehrmarkenstrategie werden meist kleine Absatzmengen produziert, sodass dies für billig anbietende Massenprodukthersteller häufig nicht rentabel ist. Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 163.

253

Vgl. Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 686.

254

Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 211 ff.

255

Vgl. ferrero (2008a), o.S.

68

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Rahmen werden mehrere Marken eingesetzt, um den gesamten LB oder mehrere Teilsegmente zu bearbeiten.256 Im Zuge dessen können über Mehrmarkenstrategien nachstehende Vorteile realisiert werden: -

Mit dem Angebot mehrerer zielgruppenspezifisch ausgerichteter Marken wird eine breitere Marktabdeckung erreicht sowie Markteintrittsbarrieren errichtet (Einnahme von Regalplatz und -fläche, Einführung Verteidigungsmarke), die zur Reduzierung des unternehmerischen Marktrisikos führen.257

-

Aufgrund der Eigenständigkeit der Marken können zielgruppenspezifische Ausrichtungen vorgenommen werden. Im Extremfall wird für jede Zielgruppe ein maßgeschneidertes Positionierungskonzept entwickelt.258

-

Markenwechselbereite Käufer (Variety Seeking, negative Produkterfahrungen, veränderte Einstellung) können durch die Angebotsbreite innerhalb des Portfolios gebunden und von einem Wechsel zu Konkurrenzmarken abgehalten werden.259

-

Durch neue Produktionstechniken können Synergien genutzt werden, indem die Produktdifferenzierung erst auf den letzten Produktionsstufen erfolgt.260

Die parallele Führung mehrerer Marken ist jedoch auch mit Risiken verbunden. Diese gehen auf Konkurrenzbeziehungen zwischen den Marken zurück, die zwar zur Belebung der Leistungsfähigkeit der einzelnen Marken führen, doch zwei wesentliche Risiken bergen: Kannibalisierungen zwischen den Marken sowie hohe Markenführungskosten (separate Markenführung, Koordinationsaufwand).261

256

Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 154 ff. sowie Ackermann, C, (2004), S. 89.

257

Vgl. Kutz, O. (2000), S. 59; Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 690-691; Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 151152 sowie zur Reduktion des Markenrisikos s. Sattler, H. (2001b), S. 100.

258

Vgl. Höhl-Seibel, J. (1994), S. 594 und Kapferer, J.-N. (1999), S. 609. Kapferer sieht in der zielgruppenspezifischen Ansprache nicht nur einen Vorteil, sondern erhebt diesen Vorteil gar zur Voraussetzung für einen langfristigen Erfolg von Mehrmarkenstrategien. Vgl. Kapferer, J.-N. (1997), S. 285. Die Erweiterung des Leistungsspektrums zur Anpassung an Markttrends ist in der Literatur häufig unter Aktionsflexibilität aufgeführt. Vgl. Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 691. Aufgrund der Tatsache, dass bei einer zielgruppenspezifischen Ausrichtung auch eine Anpassung an Markttrends vorgenommen wird, erfährt die Aktionsflexibilität keine separate Erläuterung.

259

Vgl. Meffert, H. (1992), S. 139-140 sowie Ackermann, C. (2004), S. 89. Diese Form der Konsumentenbindung kann auch als Unternehmensloyalität bezeichnet werden. Vgl. Kutz, O. (2000), S. 60; Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 692. Zu ausführlichen Untersuchungen zur Konsumentenbindung im Portfolio s. Wecker, F. (2004).

260

Vgl. Kapferer, J.-N. (1997), S. 282.

261

Vgl. Quelch, J.A./Kenny, D. (1994), S. 153.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

-

69

Im Streben nach Kostenminimierung (= Ausnutzung von Synergien) greifen viele Unternehmen auf Produktstandardisierungen zurück, die allerdings bei übermäßiger Anwendung zur Markenerosion führen kann. Konsumenten nehmen die angebotenen Marken als äquivalent wahr und wechseln je nach Belieben zwischen den angebotenen Marken. Dies führt zur Stagnation oder gar zu Absatzverlusten des LB, da Gewinne einer Marke zulasten einer anderen angebotenen Marke gehen.262 Gelingt es zudem nicht, glaubhafte Unterschiede zu vermitteln, d.h. erkennt der Konsument Produktgemeinsamkeiten, können selbst bei separater Markenführung negative Imagetransfers auftreten.263

-

Durch Übersegmentierung gestaltet sich die Mehrmarkenstrategie als kostenintensiver Weg. Im Fall einer Übersegmentierung liegt eine zu feingliedrige, nicht zweckmäßige Aufteilung des Gesamtmarktes vor, die sinkende Profitabilität oder bei Vorliegen instabiler Marktsegmente Gefahren für die Marke nach sich zieht.264 Auch geringfügig genutzte oder nutzbare Synergien in der Mehrmarkenführung (z.B. differenzierte Fertigungsstufen; stark spezifizierte Führung der einzelnen Marken) gehen mit hohen markenindividuellen Kosten einher.265

Bei der Wahl zwischen singulärer Produktmarktstrategie und einer Mehrmarkenstrategie sind alle unternehmensbezogenen Chancen und Risiken sorgfältig abzuwägen.266 Insbesondere sollten bei einer Mehrmarkenstrategie die erzielbaren Zusatzumsätze den Zusatzkosten gegenübergestellt werden.267 Letztlich ist eine Mehrmarkenstrategie nur dann erfolgreich, wenn mit dem zusätzlichen Markenangebot auch zusätzlicher Gewinn erwirtschaftet wird.268

262

Vgl. Schmidt, M. (2003), S. 81ff.

263

Vgl. Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 689.

264

Vgl. ebenda, S. 695. Zur einheitlichen und differenzierten LB-Bearbeitung s. Abschn. 1.2.1.2.3.

265

Vgl. ebenda, S. 693 sowie Kutz, O. (2000), S. 60.

266

Vgl. Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 151. Hierzu empfiehlt Freter, die wahrgenommene Ähnlichkeit der Portfoliomarken zu überprüfen. Werden die Marken als ähnlich wahrgenommen, ist dies als Indiz für mögliche Kannibalisierungen zu werten. Vgl. Freter, H. (1983), S. 122.

267

Bzgl. der Kostennachteile von Einzelmarkenstrategien s. Schiele, T.P. (1997), S. 158-159. Gutenberg führt die Vorteilhaftigkeit von Mehrmarkenstrategien auf die Aggregation zweier Effekte zurück: Zum einen führt die Erweiterung des Markenangebotes zur besseren Abschöpfung des Marktpotenzials und zur Verdrängung der Konkurrenz (= Partizipationseffekt). Dabei bezieht Gutenberg die Ausweitung des Marktpotenzials auf die Gewinnung von Nichtkäufern. Zum anderen führten die bereits thematisierten Kannibalisierungen zu Verlusten innerhalb des Portfolios (= Substitutionseffekt). Solange der Partizipationseffekt den Substitutionseffekt überkompensiere, erweise sich die Mehrmarkenstrategie noch als vorteilhaft. Vgl. Gutenberg, E. (1984), S. 545 ff. sowie Sander, M. (1994), S. 33. Esch und Roth folgern, dass die rein kostenorientierte Sichtweise zur Ablehnung von Mehrmarkenstrategien führe. Vgl. Esch, F.R./Roth, S. (2004), S. 155.

268

Vgl. Keller, K.L. (1998), S. 407; Koers, M. (2001), S. 40 und Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 690.

70

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Sie erweist sich als geeignet, wenn die in Abb. 18 dargestellten unternehmerischen Ziele und Strategien vorliegen. Unternehmerische Ziele Unternehmensziele LBsZiele Markenziele

9Fokussierung auf Marktstellungsziele 9 Ökonomische LB-Ziele sollen durch hohe Deckungsbeiträge geführter Marken erzielt werden, indem die Markenumsätze maximiert werden 9 Maximierung Umsatz pro Marke durch Konsumentenzufriedenheit und -loyalität Unternehmens- und LB-Strategien 9 Intensivierung des LB 9 LB-Segmente werden selbst geschaffen 9 Produktentwicklung 9 Gesamtmarktabdeckung oder Fokussierung auf mehrere LB-Segmente 9 Vorlage mehrerer Wettbewerbsvorteile Marktteilnehmerstrategien 9 Differenzierte Marktbearbeitung abgegrenzter Produkt-LB-Kombinationen 9 Anpassung in der Art der Bedürfnisbefriedigung an zu bearbeitende LB-Segmente 9 Aufgrund starker Marktstellung werden Konflikt- oder Kooperationsstrategien verfolgt

Abb. 18: Auf Mehrmarkenstrategie hinweisende unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien 269

Mit der Auswahl von Markenstrategien wird jede Marke auf der horizontalen und vertikalen Dimension der Marken-LB-Matrix verankert. Im Zuge dessen werden Markenstrategien miteinander kombiniert. Allerdings können diese Kombinationsmöglichkeiten heutigen Erfordernissen in der Markenführung nicht immer ausreichend Rechnung tragen. Insbesondere sehen sich Unternehmen folgenden Einschränkungen gegenüber: -

Erstens sind nicht alle Kombinationen umsetzbar bzw. weisen eine geringe praktische Relevanz auf. Bspw. ist es prinzipiell nicht möglich, eine Dachmarkenstrategie mit einer Mehrmarkenstrategie zu kombinieren. Demgegenüber besteht ein starkes Interesse der Praxis darin, LB mit zielgruppenorientierten Leistungsprogrammen breitflächig zu durchdringen und dabei zur Kostenminimierung ebenso Synergien zu nutzen. Des Weiteren rücken Dachmarken mit Firmennamen (sog. Corporate brands) allgemein

269

Quelle: eigene Darstellung.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

71

stärker in den Mittelpunkt, da sie bei internationaler Tätigkeit die Herkunftsangabe made in ersetzen und für die Beurteilung des Managements herangezogen werden.270 -

Zweitens gestaltet es sich mit steigender Anzahl an Produkt-LB-Kombinationen schwieriger, einen einheitlichen Grundsatz für die verschiedenartigen Produkte zu finden, der zugleich dazu geeignet ist, die Kaufentscheidung auf Produktebene positiv zu beeinflussen.271 Möchte man diesem Aspekt mit Familien- oder Einzelmarken begegnen, ist dies mit extrem hohen Markenführungskosten verbunden. 272

-

Drittens werden über F&A sowie Lizenzen teilweise ganze Portfolios oder Bestandteile erworben, die mit den dargestellten Markenstrategiekombinationen nicht in die vorhandene Marken-LB-Matrix integriert werden können.273

Demnach werden die bisher erläuterten Kombinationsmöglichkeiten praktischen Belangen nicht in jedem Fall gerecht.274 Zur Problemlösung gehen Unternehmen deshalb dazu über, Dach-, Familien- und Einzelmarkenstrategien miteinander zu kombinieren. Damit kann der Vielschichtigkeit unternehmerischer Ziele und Strategien mit adäquaten Markenstrategien stärker Rechnung getragen werden als bisher, und man kann die Vorzüge mehrerer Markenstrategien zugleich erschließen. Die Kombination horizontaler Markenstrategien ist auch in die Marken-LB-Matrix zu übertragen. Die auf die Kombination zurückzuführenden Über- und Unterordnungsverhältnisse zwischen Marken führen zu hierarchischen Marken-LB-Matrizen.275 Da die Kombinationen aus Dach-, Familien- und Einzelmarkenstrategien häufig praktiziert werden, sollen sie in

270

Vgl. Meffert, H./Bierwirth, A. (2005), S. 144. Die Beurteilung des Managements kann dabei auch von Finanzanalysten vorgenommen werden, die als Maßstab den Shareholder Value heranziehen. Vgl. Esch, F.R./Bräutigam, S. (2004), S. 133.

271

Kapferer (1992) spricht hier vom Rubber Effekt, der den Prägnanzverlust von Marken verdeutlicht. Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 170. Esch/Bräutigam (2004) sehen darin eine Beschränkung der Markenfunktion auf den Herstellerhinweis. Darüber hinaus sei es nur möglich, allgemeine, unspezifische Eigenschaften über die Familien- oder Dachmarke zu transportieren. Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 130.

272

Vgl. Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 12.

273

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 130. Die Integration einer erworbenen Portfoliostruktur in ein Unternehmen mit Dachmarkenstrategie ist bspw. fast unmöglich. Hierzu müssten die bestehenden Marken aufgegeben werden, um die erworbenen Produkte in die Dachmarke zu integrieren. Dieser Vorgang kollidiert jedoch mit den Kaufinteressen (Erwerb von etablierten Marken). Meffert/ Bierwirth (2005) sehen die Schaffung einer neuen Unternehmensmarke nicht nur als möglich, sondern sogar als zentrale Aufgabe an. Vgl. Meffert, H./Bierwirth, A. (2005), S. 144.

274

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 136.

275

Vgl. Wecker, F. (2004), S. 70.

72

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

nachstehendem Abschnitt inhaltlich skizziert und ihre erweiterten Vorzüge gegenüber nicht hierarchischen Kombinationsformen kurz erläutert werden. 1.2.1.3.3 Kombination horizontaler Markenstrategien Kombinationen horizontaler Markenstrategien liegen nach Bräutigam vor, wenn Unternehmen mindestens zwei Marken auf unterschiedlichen Ebenen führen.276 Im Wesentlichen bestehen hierbei vier Möglichkeiten, die in Abb. 19 grafisch dargestellt sind. Kombination Familien- und Einzelmarke

Kombination Dachmarke und Familienmarke Dachmarke

Bahlsen

Familienmarke Familienmarke P1

P3

P4

P5

Familienmarke Familienmarke E1

Leibnitz; LeibnitzPickup; bahlsen

E2

E5

P4

P5

P2

Kombination Dachmarke und Einzelmarke

E3 E2

E4 P4

E5 P5

P3

Pril, Patex, Somat, Persil etc. P= Produkt E= Einzelmarke

P2

Die Ergiebige, Die Leichte, Kaffeetraum; Leichter Traum etc.

Kombination Einzel-, Familien- und Dachmarke

Henkel

Dachmarke

P1

E4

P3

P1

P2

E1

E3

Bärenmarke

müller

Dachmarke Familienmarke Familienmarke

Joghurt mit der Ecke

E1

E3

E4

E5

Knusper/ Schlemmer

P1

P2

P1

P2

Kirsch, etc.

Abb. 19: Kombinationsformen zwischen Dach-, Familien- und Einzelmarken277

Bietet ein Unternehmen bspw. verschiedene Familienmarken an, können diese unter einer übergeordneten

Dachmarke

zusammengefasst

werden

(Familienmarken-Dachmarken-

Kombinationen), wenn sie in zentralen Merkmalen starke Ähnlichkeiten aufweisen. Die einzelnen Familienmarken können weiterhin zielgruppenspezifisch positioniert werden,

276

Vgl. Bräutigam, S. (2004), S. 21. Bräutigam spricht in diesem Zusammenhang von komplexen Markenarchitekturen. Um horizontale Kombinationen von Markenportfolioarchitekturen (s. Abschn. 1.2.2.2) abzugrenzen, wird der Begriff nicht verwendet.

277

Eigene Darstellung in Anlehnung an ebenda, S. 200-202 und Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 758. Informationen zu gewählten Beispielen s. o.V. (2005b), o.S.; Bahlsen (2008), o.S.; Henkel (2008), o.S.; Molkerei Müller (2008a), o.S.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

73

profitieren dabei jedoch in ihrem Bekanntheitsgrad und Markenimage von einem übergeordneten Markendach.278 Die Vermarktung individueller Einzelmarken war bisher mit langen Markenaufbauphasen und hohen Markenführungskosten verbunden. Aufgrund der Eigenständigkeit der Marken konnten diese auch nicht voneinander profitieren. Mit einer Einzelmarken-Dachmarken-Kombination ist dies jedoch umsetzbar. Während hier auf der Einzelmarkenebene zielgruppenspezifische Positionierungen vorgenommen werden, kann über die Dachmarke eine zusätzliche unternehmensbezogene Botschaft transportiert werden.279 Eine Kombination aus Familien- und Einzelmarke ist sinnvoll, wenn die Familienmarke zu viele starke Produkte umfasst, die eine eigenständige Zielgruppenansprache erfordern.280 Schließlich besteht noch die Möglichkeit, alle drei horizontalen Markenstrategien miteinander zu kombinieren. Dies ist vor allem von Vorteil, wenn das Portfolio sehr viele Marken enthält. Dabei ist die Dachmarke für die Kommunikation von Unternehmensleitsätzen zuständig, die Familienmarke dient der Strukturierung des Markenangebotes, die Einzelmarke einer zielgruppenorientierten Ansprache.

Subbrand

Marke A Marke A Subbrand a Marke A Subbrand b Marke A Subbrand c Marke B keine

Vertikale Dimension: rad der Marktausschöpfung

4 LB

3 LB

LB

LB

Marken

2

Horizontale Dimension: 1

LB

Tab. 5: Marken-LB-Matrix mit kombinierten horizontalen Markenstrategien281

278

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 201.

279

Becker verwendet hier den Begriff Kumulationseffekt. S. ebenda, S. 201.

280

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 309.

281

Quelle: eigene Darstellung.

74

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Überträgt man die Kombinationen zwischen Dach-, Familien- und Einzelmarken in die Marken-LB-Matrix, entstehen hierarchische Matrizen (s. Tab. 5). Die Übertragung ist erforderlich, da nur so gewährleistet werden kann, dass alle Markenbeziehungen erfasst und im Rahmen der Gestaltung der Portfoliostruktur zielführend ausgerichtet (s. Abschn. 1.2.2.) sowie bei der Ressourcenverteilung berücksichtigt werden.282 Mit der Verortung der Marken in der Marken-LB-Matrix ist aus markenübergreifender Sicht der Umfang des Portfolios festgelegt. 1.2.1.4 Markenstrategische Entscheidungen zur Bestimmung der Portfoliozusammensetzung Mit der Abgrenzung des Portfolioumfangs ist jede Marke durch objektive Merkmale in Form von Produkt-LB-Kombinationen gekennzeichnet. Zum Aufbau starker Marken, mit denen unternehmerische Ziele erreicht werden sollen, ist es ferner erforderlich, die Marken mit weiteren Inhalten aufzuladen. Aus markenstrategischer Sicht sind an der Stelle folgende Fragen zu klären: -

In welchen Regionen und Ländern soll die Marke angeboten werden? ( Abgrenzung des regionalen Geltungsbereiches der Marke)

-

Welche Marke wird unter Beachtung wettbewerbsstrategischer Aspekte zur Erreichung markenübergeordneter Ziele benötigt? ( Festlegung von Markenfunktionen und Markenrollen)

-

Welche prägenden Merkmale soll die Marke zur Schaffung eines positiven und kaufrelevanten Markenbildes verkörpern? ( Formung von Markenidentitäten)

-

Wie ist die Marke gegenüber Konsumenten und Wettbewerbern im LB zu positionieren? ( Positionierung der Marke)

Auch auf dieser Gestaltungsstufe sind die markenstrategischen Entscheidungen auf unternehmerische Ziele und markenübergeordnete Strategien auszurichten.283 In den nachstehenden Abschnitten

werden

die

einzelnen

Schritte

zur

Definition

einer

zieladäquaten

Portfoliozusammensetzung aufgezeigt.

282

Überträge man die Kombination horizontaler Markenstrategien nicht in die Marken-LB-Matrix, würde man bspw. kombinierte Marken eines LB als parallel geführte Marken bewerten.

283

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 78.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

75

1.2.1.4.1 Abgrenzung des regionalen Geltungsbereiches der Marke Mit der Bestimmung des regionalen Geltungsbereiches wird entschieden, in welchen Regionen die Marke geführt werden soll. Damit werden aus regionaler Sicht potenzielle Konsumenten (z.B. Konsumenten aus Bayern) und Wettbewerber der Marke definiert. Dieser räumliche Bezug der Marke macht es möglich, präzise auf den Konsumenten ausgerichtete Markeninhalte zu formulieren und Markenführungsmaßnahmen auszusteuern. An dieser Stelle sei jedoch auch angemerkt, dass die Definition regionaler Geltungsbereiche nur im Falle von Markenneueinführungen der Formung von Markenidentitäten zeitlich vorgelagert ist. Soll dagegen der Geltungsbereich einer bestehenden Marke erweitert werden, dann sind die bereits existierenden Markenmerkmale richtungweisend für Entscheidungen zur Ausweitung der räumlichen Marktabdeckung. Bei der Festlegung des regionalen Geltungsbereiches einer Marke ist zwischen einer teilnationalen, nationalen oder internationalen Markenführung zu wählen.284 Im Gegensatz zu nationalen Marken, die über eine hundertprozentige nationale Abdeckung verfügen, sind teilnationale Marken nur in bestimmten Regionen erhältlich.285 Die Entscheidung für eine teilnationale Marktabdeckung kann dadurch begründet sein, dass das Unternehmen selbst nur regional tätig ist oder man eine regional ausgerichtete LB-Spezialisierung betreibt und die Bedürfnisbefriedigung regionaler Konsumenten in den Mittelpunkt stellt. Ferner kann eine regionale Beschränkung der Marke auch unbeabsichtigt im Zuge einer Anpassungsstrategie zum Tragen kommen, wenn das Unternehmen bspw. keine Listung für die Marke außerhalb der Region bekommt. Ist das Unternehmen national tätig und strebt nationale Marktstellungsziele an, dann werden Marken voraussichtlich eher national geführt. Zielsetzung ist es hier, durch eine Erhöhung der Anzahl potenzieller Konsumenten hohe Absatz- und Umsatzergebnisse zu erreichen und schneller zu wachsen. Internationale Marken verfügen über eine grenzübergreifende

284

In der Literatur existieren unterschiedliche Strukturierungsansätze. Sander unterscheidet zusätzlich noch nach lokalen Marken. Vgl. Sander, M. (1994), S. 30. Weiss differenziert zwischen regionalen, europäischen und Weltmarken. Vgl. Weiss, M./Huber, F. (2000), S. 36. Schiele greift ebenfalls auf den Begriff der Weltmarke zurück. Des Weiteren verwendet er den Begriff Ländermarken als Synonym für nationale Marken. Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 28. Becker spricht in diesem Zusammenhang von Domestic Marketing, das vier Gebietsoptionen beinhalte: lokale, regionale, überregionale und nationale Markterschließung. Vgl. Becker, J. (2001a), S. 301.

285

Die Bedeutung teilnationaler Marken hat über die letzten Jahrzehnte nachgelassen. Die regionalen Marktabgrenzungen sind heute nur in bestimmten Warengruppen, wie bspw. Bier oder Milchprodukte, vorzufinden. Die Molkerei Hochwald bietet bspw. mit Bärenmarke eine nationale Marke und mit Lünebest eine teilnationale (Nielsengebiet 4) Marke an.

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Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Marktabdeckung.286 Entscheidungen zum Aufbau einer internationalen Marke basieren meist auf (a) einem beschränkten Markenwachstum im Inland und/oder vorhandenen Wachstumspotenzialen im Ausland, (b) dem Bestreben, über Economics of scale höhere Gewinne zu erwirtschaften, (c) dem Anliegen, zunehmendem Wettbewerb im Inland auszuweichen, (d) der Streuung von Absatzrisiken, (e) der Ansprache mobiler Nachfrager sowie (f) Imageverbesserungen durch ein länderübergreifendes Markenangebot. Räumliche Abgrenzung des Geltungsbereiches der Marke bedeutet: Es steht nunmehr aus geographischer Sicht fest, welchen Konsumenten und Wettbewerbern die Marke gegenübersteht. 1.2.1.4.2 Festlegung von Markenfunktionen und Markenrollen Mit den bisher getroffenen markenstrategischen Entscheidungen wurde bestimmt, welche Produkte die Marken umfassen, wie viele Marken im LB geführt werden sowie welchen Konsumenten und Wettbewerbern sie sich aus geographischer Sicht gegenübersehen. Bevor die Marke inhaltlich mit weiteren Merkmalen ausgestaltet werden kann, ist zu überlegen, welche

Marke

aus

wettbewerbsstrategischen

Gesichtspunkten

zur

Erreichung

unternehmerischer Ziele benötigt wird. Dabei müssen die Überlegungen vom Portfoliogedanken (Marken sind als Bestandteil eines Teams und nicht als Einzelkämpfer zu führen) geleitet sein. Demzufolge sollten Marken zur Erreichung übergeordneter Ziele optimal zusammenwirken und sich nicht gegenseitig behindern. Indem man Marken klare Funktionen im Rahmen der Erreichung übergeordneter Ziele zuweist, kann das arbeitsteilige Zusammenspiel der Marken optimal ausgestaltet werden. Unter Bezugnahme auf die anvisierten Ziele, die Stärken und Schwächen des Unternehmens im jeweiligen LB sowie die vorherrschende Wettbewerbssituation ist zu hinterfragen, ob es einer Marke bedarf, -

mit der eine marktführende Stellung des Unternehmens erreicht werden soll und die große Teile des Unternehmensumsatzes und -absatzes trägt,

-

die zukünftige Unternehmensvisionen repräsentieren soll,

-

mit der man sich gegen unsichere Entwicklungen im LB oder gegenüber Wettbewerbern absichern kann,

286

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 313; Sattler, H. (2001b), S. 108 und Benkenstein, M. (2002), S. 181-188.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

-

77

die den Absatz anderer Portfoliobestandteile positiv beeinflusst, indem sie positive Imagewerte überträgt oder neue Käufer an das Portfolio heranführt, um diese dann langfristig auf andere Marken überzuleiten.

Zur Optimierung des arbeitsteiligen Zusammenspiels sollte die Zuweisung der Funktionen unter Beachtung aller Marken des Unternehmens erfolgen. Da sich die Funktionen nicht gegenseitig ausschließen, können Marken mehrere Funktionen bzw. Aufgaben zur Erreichung übergeordneter Ziele übernehmen. Um sicherzustellen, dass die Marken ihre zugewiesenen Funktionen ausüben können, sind sie entsprechend dieser Funktionen inhaltlich auszugestalten und gegenüber Konsumenten und Wettbewerbern zu positionieren (s. Formung von Markenidentitäten und Markenpositionierung).287 Man „formt“ gewissermaßen die Marke mit Blick auf die Ausübung ihrer Funktion. Erfüllt die Marke die ihr zugewiesene Aufgabe (Funktion), nimmt sie im Sinne der unternehmerischen Ziele eine konkrete Rolle im Portfolio ein.288 Dabei können Marken durchaus mehrere Rollen haben. In der Literatur werden die nachstehend erläuterten Rollen diskutiert.289 Flagship-Marken generieren aufgrund einer marktführenden Stellung hohe Absatz- und Umsatzergebnisse und stehen im Mittelpunkt des Portfolios. Ihre Aufgabe liegt vor allem in der Realisierung von Marktstellungs-, Rentabilitäts- oder finanziellen Zielen. Sie setzen Mittel frei, die für Investitionen in strategische und Zukunftsmarken herangezogen werden. Strategische Marken sind von hoher Bedeutung für die zukünftige Entwicklung der gesamten Unternehmung, da sie mit „a meaningful quantity of sales and profits in the future“290 einhergehen und/oder auf zukünftige Visionen verweisen. Diese Markenrolle kann sowohl von bereits etablierten Marken, die ihre Position halten oder noch ausbauen, als auch von kleineren Marken mit hohem Entwicklungspotenzial wahrgenommen werden. Aufgrund ihrer engen Verbindung zur Unternehmensstrategie kommt ihnen ein hoher Anteil der zur Verfügung stehenden Ressourcen zu. Im ersten Quartal 2003 führte Reckitt Benckiser die strategische Marke Vanish im LB Fleckenentfernung ein. Im Rahmen einer Mehrmarkenstrategie werden daneben noch Hoffmanns, Sagrotan und Storch geführt. Diese

287

Vgl. Koers, M. (2001), S. 58f. und Meffert, H./Perrey, J. (2001), S. 702.

288

Vgl. Meffert, H./Perrey, J. (2001), S. 700ff.

289

290

Die folgenden Ausführungen stützen sich auf Keller, K.L. (1998), S. 407ff.; Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 146-148; Freter, H./Wecker, F./Baumgarth, C. (2002), S. 402 sowie Aaker, D.A. (2004a), S. 2327. Aaker, D.A. (1996), S. 248.

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Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

unterscheiden sich in Positionierung und Anwendungsbereich. Hoffmanns dient bspw. der Weißung von Gardinen. Vanish verkörpert dagegen ein neuartiges Fleckenentfernungsprinzip mit Aktivsauerstoff für Textilien, Wolle und Seide. Die Marke erzielte bereits im ersten Halbjahr 2003 mehr Umsatz als die bisherigen Portfoliomarken und konnte diesen im darauffolgenden Halbjahr mehr als verdoppeln. Die Bedeutung von Vanish für Reckitt Benckiser ist an drei Größen ersichtlich: Erstens baute die Marke ihren Marktanteil von 10 % auf 20 % deutlich aus. Zweitens erfolgte im Rahmen einer Brand Extension ein Eintritt in den LB Teppichreiniger, womit man in diesem Markt einen Marktanteil von bis zu 49 % erzielte. Drittens stieg der Anteil an Investitionen – hier in Werbeaufwendungen gemessen – von 16 % (2003) auf 31 % (2004). 291

Zukunftsmarken weisen ebenfalls eine zukunftsbezogene Funktion auf, jedoch liegen hier äußerst unsichere Einschätzungen der zur erwartenden Entwicklungen vor. Bis zum letztendlichen Eintreten der erwarteten Zustände werden nur mäßig Investitionen getätigt. Wagner führte vor dem Hintergrund einer zunehmenden Wellnessorientierung der Deutschen Konsumenten im Februar 2005 im LB Pizza unter der Familienmarke Steinofen die Marke Balance ein. Bisher nimmt sie eine unbedeutendere Stellung am Gesamtmarkt (Umsatzanteil von 0,5 %) und im Markenportfolio von Wagner (1,7 %) ein. Zieht man die Werbeausgaben als Anhaltspunkt für Markeninvestitionen heran, wird mit einem Anteil von 0,3 %, gemessen an den gesamten Werbeausgaben von Wagner, wenig investiert. Sollte der Wellnesstrend sich auf eine breitere Zielgruppe ausweiten und stabilisieren, wird es Wagner mit einer Investitionsausweitung leichter und schneller möglich sein, diese Zielgruppe zu erschließen.292

Der Fokus von strategischen und Zukunftsmarken liegt auf der Sicherung zukünftiger oder momentaner Marktstellungsziele. Dabei kann es sich sowohl um die Stellung in bereits bedienten als auch neuen LB handeln.293 Prestigemarken verfügen über eine große positive Ausstrahlungskraft und beeinflussen andere Portfolioteile (Übertragung von Bekanntheits- und Imagewerten). Häufig handelt es sich hierbei um übergeordnete Marken, wie Dach- und Familienmarken, oder um Premiummarken. Letztere werden speziell zur Aufwertung des restlichen Markenangebotes eingeführt und unterliegen keinem Gewinndruck. Ihre Hauptaufgabe besteht in der Realisierung von Prestigezielen des Unternehmens.294 Zudem können Prestigemarken als Wettbewerbsvorteil bei LB-Strategien fungieren. Aufgrund ihrer markenübergreifenden Funktion werden Prestigemarken mit einem höheren Budget ausgestattet.

291

Zur Umsatzbetrachtung vgl. ACN (2005b), o.S. und s. Abb. 61 sowie Tab. 22 und 23 im Anhang. Zur Angabe der Werbeaufwendungen vgl. Nielsen Media Research (2005a), o.S.

292

Vgl. ACN (2005c), o.S. und Nielsen Media Research (2005b), o.S.

293

Zu Marktstellungszielen s. Unterkap. 1.2, S. 27f.

294

Zu Prestigezielen s. Unterkap. 1.2, S. 27f.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

79

Ende des Jahres 2005 verkündete Kraft Jacobs, der Marke Cote D’Or künftig eine bedeutendere Stellung im Portfolio einzuräumen. Cote D’Or ist eine Premium-Bitterschokoladenmarke, die bis dato ausschließlich in exklusiven Geschäften vertreten war. Zukünftig will man die Marke flächendeckend distribuieren, um am Trend zu Bitterschokolade teilzuhaben sowie die Verluste mit Milka zu kompensieren. Noch ist jedoch unklar, in welchem Maße man eine Verbindung zu anderen Portfoliomarken aufbaut, um die Position von Cote D’Or als Prestigemarke zu stärken.295

Die Einführung preisgünstiger Konkurrenzmarken bringt häufig eine Bedrohung für wichtige profitable Marken mit sich. Die Reaktion mit entsprechender Preisreduzierung kann statt der Verdrängung des Wettbewerbers zu weit reichenden Imageschäden führen. Geeigneter ist es, Verteidigungsmarken in den Wettbewerb zu schicken. Eine Verteidigungsmarke „protects the brand from a competitor that is not competing head-on with attributes and benefits the brand has cultivated“296. Vorbedingung für eine Verteidigung ist eine ähnliche Positionierung zum Wettbewerb sowie eine unterschiedliche Positionierung zu der zu verteidigenden Marke, da es sonst zu Kannibalisierungen kommen kann. Verteidigungsmarken dienen im Portfolio einzig und allein der Sicherung momentaner Erträge und Marktstellungen anderer Portfoliomarken durch ein proaktives und offensives strategisches Verhalten gegenüber Wettbewerbern.297 Die Marke Meister Proper übernahm bei Waschmitteln eine Verteidigungsfunktion für die Premiummarke Ariel. Letztere war durch preisgünstigere Konkurrenten bedroht. Neben Ariel gehören im Niedrigpreissegment Vizir und Dash als Vertreter der kombinierten Pflege (Waschmittel und Weichspüler) zum Portfolio. Aufgrund dieser speziellen Positionierung sowie der mangelnden Stärke von Vizir im Niedrigpreissegment weisen diese Marken jedoch keine Verteidigungsstärke auf. Daher wurde die im LB Allzweckreiniger bereits existierende Marke Meister Proper mit einer Ariel-fremden Positionierung auf Waschmittel übertragen. Procter & Gamble gelang es damit, ohne Kannibalisierungseffekte eine stabile Absatzentwicklung von Ariel sicherzustellen.298

Ferner können Marken eingesetzt werden, um neue Käufer an das Portfolio bzw. an bestimmte Hauptmarken heranzuführen (Einstiegsmarken). Zu diesem Zweck werden Einstiegsmarken entsprechend der Bedürfnisse und Wünsche anvisierter Neukäufer (z.B. niedrigere Preispositionierung als Hauptmarke, Ausrichtung auf junge Zielgruppe) inhaltlich ausgestaltet und positioniert. Ziel ist es, neue Käufer mit einem für sie attraktiven

295

Vgl. Dengel, B. (2005), o.S.

296

Aaker, D.A. (2004a), S. 26.

297

Zu Marktstellungszielen s. Unterkap. 1.2, S. 27f. und zu Verhaltensstrategien gegenüber Wettbewerbern s. Abschn. 1.2.1.2.3, S. 52f.

298

Vgl. Garber, T. (2004), S. 110-114 und s. Tab. 24 im Anhang.

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Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Markenangebot (frühzeitig) anzulocken, zu binden und langfristig auf Hauptmarken überzuführen. Vor diesem Hintergrund führte Humana Milchunion 2004 die Preis-Einstiegsmarke Lasana ein. Neben dem Preis unterscheidet sich Lasana von der Hauptmarke Humana in einem begrenzten Produktumfang. So werden unter Lasana ausschließlich Dauer- und Folgemilch und Milch- und Fertigbreie angeboten, während Humana auch spezifizierte Produkte (z.B. zur Vorbeugung gegen Allergien oder kuhmilchfreie Produkte) umfasst.299 Im LB Haarcolorationen hatte Schwarzkopf die auf eine junge Zielgruppe (16-25 Jahre, extrovertiert und experimentierfreudig) ausgerichtete Marke Poly Live Color eingeführt, vermutlich, um ColorationenVerwenderinnen frühzeitig an die Hauptmarke Poly heranzuführen.300

Die letzte Funktion, die der Cash Cow, bezieht sich auf Marken, die nicht erst neu geschaffen werden, sondern schon länger Bestandteil des Portfolios sind. Auch wenn im Gestaltungsprozess von einer Neugestaltung des Portfolios ausgegangen wird, soll diese Rolle der Vollständigkeit halber erläutert werden. Als Cash Cows fungieren Marken, die trotz eingeschränkter Marketing-Mix-Maßnahmen über einen loyalen Konsumentenstamm verfügen und beständig hohe Absatzmengen und Deckungsbeiträge garantieren. Aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit liegt ihre Aufgabe ebenfalls in der Bereitstellung von Mitteln für andere Portfoliomarken mit Wachstumspotenzialen. Im LB Rasierklingen für Männer besitzt Gillette Marken mit unterschiedlichen Klingensystemen. Das neuste Klingensystem wird mit der Marke Mach 3 kommuniziert. Sensor stellt das Vorgängermodell dar. Unter den Marken Contour und GII laufen die ältesten am Markt befindlichen Klingensysteme. Sie werden nicht mehr durch Werbung gestützt. Zusammengefasst unter Restliches Sortiment Gillette kann man aus Tab. 25 im Anhang entnehmen, dass trotz eines relativ veralteten Klingensystems diese Marken rund ein Drittel des Portfolioabsatzes generieren. Aus einer weiteren Studie von ACNielsen geht hervor, dass hier eine loyale, wettbewerbsunempfängliche Käufergruppe existiert.301

Analog der vorzunehmenden Schritte im Gestaltungsprozess kann nun mit der inhaltlichen Ausgestaltung der Marken fortgefahren werden. 1.2.1.4.3 Formung von Markenidentitäten Wie eingangs in Abschn. 1.2.1 ausgeführt wurde, müssen zur Gestaltung eines zieladäquaten Portfolios starke Marken aufgebaut werden. Diese rufen ein unverwechselbares, positives Bild in der Vorstellung der Konsumenten hervor, welches sich positiv auf deren

299

Vgl. Humana (2006), o.S.

300

Vgl. DDB Düsseldorf (2005), o.S.

301

Vgl. ACN (2005e), o.S.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

81

Kaufentscheidung auswirkt. Beim Aufbau starker Marken nimmt die Ausgestaltung der Marke mit wesensprägenden Merkmalen einen hohen Stellenwert ein. Hierbei wird festgelegt, für was die Marke aus Sicht des Unternehmens stehen soll. Fasst man diese Markenbildung gemäß der identitätsorientierten Markenführung als sozialpsychologisches Phänomen auf, wird zur Marken- bzw. Markenidentitätsbildung in die absatzorientierte Perspektive (Fremdbild oder Image) eine sozialpsychologische Komponente (Selbstbild) integriert.302 Nach Meffert/Burmann (1996) versteht man unter Markenidentitäten „eine in sich widerspruchsfreie, geschlossene Ganzheit von Merkmalen […], die diese von anderen Marken dauerhaft unterscheidet“303. Dabei ist sie sowohl Ausdruck des vom Unternehmen geschaffenen Bildes (= Selbstbild der Markenidentität), als auch des vom Konsumenten wahrgenommenen Bildes (= Fremdbild der Markenidentität).304 Eine hohe Übereinstimmung zwischen beiden Bildern geht immer mit einem positiven Fremdbild bzw. Image einher.305 Um also ein positives, kaufrelevantes Markenbild beim Konsumenten aufzubauen, ist eine Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild anzustreben.

302

Das Konzept der identitätsbasierten Markenführung wurde in den 90er Jahren formuliert. Namhafte Vertreter dieses Konzeptes sind Kapferer, J.N. (1992); Upshaw, L.B. (1995); Aaker, D.A. (1996) sowie Meffert, H./Burmann, C. (1996). Eine theoretische Ableitung des Begriffes aus der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung und dahingehende Begriffsfundierung wurde jedoch nur von Meffert/Burmann geleistet. Vgl. hierzu Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 23-31. Die Notwendigkeit dieses Konzeptes basierte auf praktischen Gegebenheiten sowie den Mängeln des bis dato existierenden imageorientierten Ansatzes. Diesem lag eine reine Outside-in-Betrachtung zugrunde, die eine Fokussierung auf Leistungs- und Qualitätsmerkmale vorsah. Aufgrund zunehmender Produkthomogenität sowie sinkender Werbeeffizienzen setzten Unternehmen häufiger Unternehmensmarken ein, womit bestehende Markenimages beeinflusst wurden. Diesem Vorgehen sowie der wachsenden Bedeutung konsumfremder Interessensgruppen konnte der imageorientierte Ansatz nicht gerecht werden, da das Markenimage keine bewusste Steuerung seitens des Markeninhabers vorsah. Der identitätsorientierte Ansatz stellt insofern einen Fortschritt dar, als dass eine Erweiterung um eine Insideout-Perspektive vorgenommen wurde. Vgl. hierzu Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 14 sowie Meffert, H./Burmann, C. (2002), S. 30.

303

Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 31. Nach Aaker/Joachimsthaler drücken Markenidentitäten die Seele der Marke aus. Sie bergen das Markenkonzept aus Sicht des Markenbesitzers in sich und spiegeln damit sowohl leistungs- und qualitätsbezogene Merkmale als auch alle aktiv vorgenommenen marktorientierten Handlungen des Markenbesitzers wider. Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001b), S. 555.

304

In der Literatur finden sich unterschiedliche Begriffsabgrenzungen. Während Meffert/Burmann (1996) unter Markenidentität ausschließlich das Zusammenspiel aus Fremd- und Selbstbild verstehen, verwenden andere Autoren den Identitätsbegriff als Substitut des Selbstbildes. Vgl. v. Matt (1988), S. 81ff.; Aaker, D.A./Joachimsthaler (2001b), S. 50; und Baumgarth, C. (2004), S. 23ff. Doch auch Meffert/Burmann gehen in neueren Veröffentlichungen zum Teil dazu über, Selbstbilder mit Identitäten gleichzusetzen. S. Burmann, C./Meffert, H. (2005c), S. 49ff. Dies impliziert, dass ein Unternehmen immer bestrebt sein wird, ein zum Fremdbild kongruentes Selbstbild zu schaffen. Vorliegende Arbeit folgt zum besseren Verständnis jedoch dem ursprünglichen Identitätsbegriff.

305

Vgl. Adjouri, N. (2002), S. 84.

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Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung Selbstbild der Markenidentität aus Unternehmenssicht

Markenherkunft geographische, kulturelle und institutionelle Einflüsse, die festlegen von wo, wem oder was eine Marke abstammt

Fit bestimmt Markenidentität Markenversprechen

Markenkompetenz Gestifteter Nutzen, der bei Konsumenten eine höhere Preisbereitschaft erzeugt

Funktionaler Nutzen der Marke Eignung der Marke zur funktionalen Bedürfnisbefriedigung (bspw. Qualität, Zuverlässigkeit)

Marke als Unternehmen Unternehmenseigenschaften Marktstrategien (Preisführerschaft, Innovationsführer)

Markenwissen Kenntnisse über zentrale Eigenschaften der Marke

Markenwerte auf Konsumentenwünsche ausgerichtete, vornehmlich emotionale Markenmerkmale

Markensymbole Formale Kriterien

Emotionaler Nutzen

MarkenEignung der Marke zur emotionalen erwartungen Bedürfnisbefriedigung (bspw. Sicherheit, Selbstbewusstsein etc.)

Markenumfang Anzahl LB und Produkte, die unter Marke geführt werden Markenvision Langfristige Entwicklungsrichtung der Marke Markenleistung Funktionaler Nutzen der Marke für Konsument

Markenpersönlichkeit Festlegung des Kommunikationsstils der Marke

Fremdbild der Markenidentität aus Konsumentensicht

Markenleistung

Markenerfahrung

Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Marke

Markenbekanntheit

Abb. 20: Komponenten der Markenidentität 306

Wenn Fremdbilder die Wahrnehmung und Beurteilung der Marke ausdrücken, muss das Unternehmen in einem ersten Schritt Markeninhalte formen.307 Mit dieser unternehmensinternen Gestaltung des Markenbildes fixiert man, wofür die Marke in der Wahrnehmung der Konsumenten stehen soll. Zentral ist dabei die Formulierung eines Kundennutzens, den die Marke aus Unternehmenssicht stiften und der sich in der Kompetenz der Marke widerspiegeln soll. Die Selbstbildformung erfolgt, wie Abb. 20 illustriert, anhand der Ausgestaltung von Markenmerkmalen (Herkunft, Kompetenz, Umfang, Vision, Leistung, Unternehmenseigenschaften, Werte, Persönlichkeit und Symbolik) sowie durch aktive Handlungen.308

306

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 35, 40-44; Aaker, D.A. /Joachimsthaler, E. (2001a), S. 54 und 58 ff., Adjouri, N. (2002), S. 20-26; Davis, S. M. (2002), S. 51-106; Halstenberg, V. (2004), S. 43-44 und Burmann, C./Meffert, H. (2005c), S. 58-63.

307

Vgl. ebenda, 69.

308

Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 87-91; Aaker, D.A. /Joachimsthaler, E. (2001a), S. 50; Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 15-16 sowie Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 75. Die Schaffung eines Fremdbildes stellt kein Markenführungskonzept, sondern ein Akzeptanzkonzept dar. Demnach ist eine Marke erst inhaltlich zu definieren, bevor eine Wahrnehmung und dahingehende Akzeptanz seitens der ASG entstehen kann. Vgl. Koers, M. (2001), S. 53.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

83

Um eine unverwechselbare, positive Wahrnehmung beim Konsumenten hervorzurufen, sind bei der Selbstbildformung folgende Voraussetzungen zu erfüllen: -

Da die Identität einer Marke sich nicht auf einzelne Merkmale, sondern auf die Kombination aller Merkmale bezieht, ist bei der Selbstbildformulierung darauf zu achten, dass die einzelnen Markenmerkmale wie Zahnräder ineinander greifen, Individualität und Beständigkeit ausstrahlen sowie für Konsumenten relevant und ansprechend sind.309 Insbesondere die Ausgestaltung der Marke mit wettbewerbsdifferenzierenden Merkmalen zur Schaffung eines unverwechselbaren Marken- bzw. Fremdbildes ist hier von Bedeutung.

-

Um ein Fremdbild zu gewährleisten, das mit dem Selbstbild übereinstimmt, müssen die verankerten Markenmerkmale auf die Bedürfnisse der anvisierten Konsumenten ausgerichtet sowie in Form eines prägnanten Markenversprechens nach außen transportiert werden.310 Der Nutzen, den die Marke stiftet, sollte von der anvisierten Zielgruppe deutlich wahrnehmbar sein.311

309

Der Anspruch nach Individualität geht auf die Schaffung einzigartiger Merkmale zurück, wodurch man sich vom Wettbewerb abheben kann. Eine einzigartige Positionierung sowie funktionale und emotionale Nutzensversprechen tragen bspw. zur Individualität bei. Vgl. Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 29, 31; Aaker, D.A. /Joachimsthaler, E. (2001a), S. 50 und 97; Andresen, T./Nickel, O. (2001), S. 647 und Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 161. Beständigkeit in den Merkmalen ist notwendig, da Markenidentitäten historisch wachsen. Besonders der Markenkern, welcher essentielle Merkmale der Marke verkörpert, sollte zeitlos sein. Zur Anpassung an technische Entwicklungen oder Veränderungen in der Bedürfnisstruktur werden weniger gewichtige Merkmale an die gegenwärtigen oder zukünftigen Bedingungen modifiziert. Beispielhaft sind hier Kommunikationskonzepte zu nennen. Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 105-114; Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 29 und Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 13; Simon sieht Beständigkeit als essentielle Voraussetzung für das Vertrauen in eine Marke. Vgl. Simon, H.J. (2001), S. 79. Aaker/Joachimsthaler führen ergänzend die Relevanz und Resonanz der Merkmale ein. Relevante Merkmale bieten einen direkten Nutzen für die Konsumenten. Ein relevantes Selbstbild setzt die Konstituierung relevanter Merkmale voraus. Beide Autoren schlagen eine Relevanzprüfung anhand folgender Fragestellungen vor: „Does it capture an element important to the brand and its ability to provide customer value or support customer relationships? Does it help differentiate the brand from its competition? Does it resonate with the customer? Does it energize employees? Is it believable?“ Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 57. Resonanz (hier ansprechend) ist als Zugänglichkeit der Merkmale für Konsumenten zu interpretieren. Vgl. Aaker, D.A. /Joachimsthaler, E. (2000a), S. 97-98.

310

Vgl. Aaker, D.A. /Joachimsthaler, E. (2000a), S. 94; Bierwirth, A. (2001), S. 167; Davis, S. M. (2002), S. 75-88; Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 18 und Halstenberg, V. (2004), S. 23. Burmann/Zeplin verwenden hierbei die Begriffe Soll-Selbstbild und Ist-Selbstbild. Das Soll-Selbstbild ist demnach so zu gestalten, dass es dem Soll-Fremdbild entspricht. Dabei können durchaus Identitätslücken auftreten. Die in diesem Zusammenhang wichtigsten sind die Verständnis- und die Umsetzungslücke. Während es bei ersterer dem Unternehmen nicht gelingt, die Präferenzen und Bedürfnisse der Konsumenten zu verstehen, kann bei der zweiten das Soll-Selbstbild aufgrund unternehmensinterner Widerstände nicht realisiert werden. Vgl. Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 19. Zu weiteren Unstimmigkeiten zwischen Fremd- und Selbstbild s. Bierwirth, A. (2001), S. 169-175; Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 19-20; Burmann, C./Meffert, H.

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Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Welche Komponenten des Selbstbildes dem Konsumenten in welcher Intensität vermittelt werden, wird im Rahmen der Markenpositionierung (s. Abschn. 1.2.1.4.4) festgelegt. Sie ist darauf ausgerichtet, durch die Kombination von Markenmerkmalen für eine größtmögliche Gruppe von Konsumenten ein positives, unverwechselbares Markenbild aufzubauen. Auf diese Weise wird, sofern die Marke bekannt ist, Markenwissen aufgebaut und der funktionale und emotionale Nutzen beurteilt.312 Im Ergebnis hat jeder Konsument eine Vorstellung von der Marke (Fremdbild). Erst durch das wechselseitige Zusammenspiel von Selbst- und Fremdbild wird eine Beziehung zwischen Marke und Konsument aufgebaut und infolgedessen die Identität der Marke geprägt.313 Ergibt sich ein widerspruchsfreies Bild (= Fit) aus dem, was die Marke verspricht, und dem, was man erwartet, und wird dieses Bild zudem durch die aus der Markenleistung resultierende Markenerfahrung bestätigt, ist die Marke glaubwürdig.314 Ist die Glaubwürdigkeit situationsübergreifend und beständig gegeben, bringt der Konsument der Marke Vertrauen entgegen. Vertrauen wiederum verringert Unsicherheiten der Konsumenten und fördert deren Bereitschaft zur Leistungserbringung.315 Nachdem aufgezeigt wurde, über welche Schritte unverwechselbare, positive Markenbilder geschaffen werden, steht nun die Frage im Raum, wie unternehmerische Ziele und Strategien in die Selbstbildformung einzubeziehen sind, sodass die Stärke der Marke auch der Erreichung markenübergeordneter Ziele dient. Um dies sicherzustellen, sind die markenübergeordneten Ziele und Strategien sowie die bereits festgelegten markenstrategischen Entscheidungen in die Selbstbildformung zu integrieren:

(2005a), S. 107-110. Aaker/ Joachimsthaler sehen in der Abstimmung zusätzlich die Möglichkeit, Markenmerkmale zu priorisieren. Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2000a), S. 94. Als Grundlage für eine Abstimmung dienen bspw. Segmentierungsansätze. Ziel ist es, Merkmale zu identifizieren, die einen größeren Teil der Konsumenten repräsentieren, sodass deren Bedürfnisse in die Generierung des Selbstbildes einfließen. Mit der Anpassung wird garantiert, dass man nicht an markenirrelevante Merkmalen anknüpft. Vgl. Kranz, M. (2003), S. 188. Hinsichtlich der Kommunikation nach außen vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 51 sowie Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 17. Hinsichtlich der Schaffung von prägnanten Markenversprechen s. Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 160ff. 311

Vgl. Koers, M. (2001), S. 67.

312

Vgl. Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 16.

313

Vgl. Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 38; Aaker, D.A. /Joachimsthaler, E. (2001a), S. 53 sowie Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 12 und 14.

314

Vgl. Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 17 sowie Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 162. Der widerspruchsfreie Ausdruck zwischen Fremd- und Selbstbild ist zeitpunktbezogen zu sehen und wird in der Literatur häufig unter dem Begriff Konsistenz als konstitutives Merkmal der Identität diskutiert.

315

Vgl. Erdem, T./Swait, J. (1998), S. 131-158 und Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 14.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

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1. Wendet man sich zunächst den bereits getroffenen markenstrategischen Entscheidungen zum Produktumfang, dem LB, in dem die Marke geführt wird, sowie dem regionalen Geltungsbereich der Marke zu, wird die Zielgruppe der Marke in sachlicher (LB, Segmente) und geographischer Sicht abgegrenzt. Das zu gestaltende Selbstbild ist daher auf die entsprechende Zielgruppe auszurichten, wobei diese weiter präzisiert werden kann. Soll die Marke länderübergreifend angeboten werden, ist zu prüfen, ob aufgrund kultureller Unterschiede oder marktspezifischer Gegebenheiten (z.B.

Konsumentenbedürfnisse,

Wettbewerbskonstellation)

länderspezifische

Selbstbilder zu formen sind.316 Aber auch die Rollen, welche die Marke nachgehen soll, sind bei der Ausgestaltung des Selbstbildes zu berücksichtigen: Es müssen passende Markenmerkmale definiert werden. Soll eine Marke etwa einer Verteidigungsfunktion nachgehen, müssen ihre charakteristischen Merkmale (Kompetenz, Leistung, Werte, Persönlichkeit und Symbolik) auf Konkurrenzmarken ausgerichtet sein. 2. Ferner sind markenübergeordnete Ziele und Strategien bei der Entscheidung, welche Selbstbildkomponenten bei der Formulierung des Markenversprechens in den Vordergrund treten sollen, als Grundlage heranzuziehen. Wird bspw. angestrebt, Markendeckungsbeiträge vorwiegend über eine Umsatzmaximierung zu erzielen (= Markenziele), sind insbesondere konsumentengerichtete Markenmerkmale wie Werte, Persönlichkeit und Kompetenzen zu stärken. Wird hingegen zur Maximierung des Deckungsbeitrages ein niedriges Kostenniveau angestrebt, sollte man sich auf weniger kommunikationsbedürftige Markenmerkmale konzentrieren, die überwiegend über Marketing-Mix-Instrumente wie Preis, Distribution und Verpackung vermittelt werden können. Denkbar ist hier etwa die Herausstellung des Herkunftslandes bzw. der Herkunftsregion oder kaufrelevanter Produktmerkmale auf der Verpackung. Darüber hinaus können markenübergeordnete Ziele und Strategien inhaltlicher Bestandteil zu formulierender Selbstbilder sein. Bspw. sollten Markenherkunft oder Markenwerte auch die Identität, Philosophie und Kultur des Unternehmens widerspiegeln. Insbesondere bei Dachmarken prägen diese drei Parameter den Markeninhalt. Auch sollten die Leistung und Kompetenz einer Marke auf den definierten Wettbewerbsvorteilen innerhalb des LB und der verfassten Strategie zur

316

Vgl. Esch, F.-R. (2004b), S. 785f.

86

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Bedürfnisbefriedigung von LB-Konsumenten basieren, da sonst der Erfolg dieser LBStrategien gefährdet wird. Unabhängig davon ist bei der Schaffung leistungsfähiger Portfolios darauf zu achten, dass besonders bei Mehrmarkenstrategien Selbstbilder ausreichend voneinander abgegrenzt werden, um Kannibalisierungsrisiken zu vermeiden.317 Werden bei der Selbstbildformung die aufgeführten Handlungsprämissen entsprechend berücksichtigt, wird es gelingen, starke Marken zu schaffen, mit denen unternehmerische Ziele verwirklicht werden können. 1.2.1.4.4 Positionierung der Marke Bereits im Zusammenhang mit der Festlegung von Markenrollen und der Formung von Markenidentitäten wurde der Begriff Markenpositionierung aufgegriffen. Wegen der großen Bedeutung dieser Markenpositionierung beim Aufbau starker, zielführender Marken werden nun die entsprechenden markenstrategischen Maßnahmen näher erläutert. Der Schwerpunkt liegt auf den strategischen Überlegungen zur zielgerichteten Positionierung der Marke. Hinsichtlich des Ablaufs positionierungsstrategischer Entscheidungen wird auf die zahlreichen Positionierungskonzepte in Wissenschaft und Praxis verwiesen.318 Mit der Formung eines auf die Zielgruppe ausgerichteten Selbstbildes wurde die Basis für ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Markenbild gelegt. Bei der Positionierung von Marken ist nun festzulegen, wie die Marke gegenüber Konsumenten und Konkurrenzmarken zur Erzeugung eben dieses Markenbildes am Markt aufzustellen ist.319 Für die Positionierung der Marke gegenüber der anvisierten Zielgruppe sind leistungsbereichs- und markenbezogene Merkmale auszuwählen, die den Bedürfnissen und Wünschen der Zielgruppe entsprechen und kaufentscheidungsrelevant sind.320 Im Sinne der Formung von Markenidentitäten ist hier eine Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild der Marke anzustreben (s. vorherigen Abschn.). Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Selbstbildkomponenten auszuwählen und festzulegen, in welchem Maße sie zur Erzeugung

317

Vgl. Koers, M. (2001), S. 66f.

318

Einen Überblick über Positionierungskonzepte der Praxis liefern Zednik, A./Strebinger, A. (2006), S. 167206. Zu wissenschaftlichen Untersuchungen s. z.B. Esch, F.-R. (2001); Sattler, H. (2001b), S. 88-97, Trommsdorff, V. (2004), S. 504-515.

319

Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 88 und Esch, F.-R. (2001), S. 235.

320

Vgl. Esch, F.-R. (2001), S. 235f.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

87

eines unverwechselbaren, positiven und kaufrelevanten Markenbilds in den Vordergrund der Positionierung zu stellen sind. Dabei ist insbesondere das Engagement, mit dem sich die Zielgruppe mit dem Markenangebot auseinandersetzt (= Involvement) ein wesentlicher Faktor. Verhalten sich Konsumenten passiv und treten dem Angebot eher gleichgültig gegenüber, besteht geringes Involvement seitens der Zielgruppe. Bei stark ausgeprägtem kognitiven Involvement suchen und verarbeiten Konsumenten aktiv Informationen. Zusätzlich kann das Involvement der Konsumenten sachlich ausgerichtet sein. In dem Fall sind Selbstbildkomponenten mit sachlichem Bezug, wie etwa die Markenleistung, in den Vordergrund der Positionierung zu stellen. Setzt die Zielgruppe sich vorwiegend emotional mit dem Markenangebot auseinander, trifft sie Kaufentscheidungen hauptsächlich auf Basis persönlicher Werte, Einstellungen und Motive. Hier gilt es, die Positionierung auf „weichen“ bzw. emotionalen Selbstbildkomponenten, wie Markenpersönlichkeit, -werte und der -symbolik, aufzubauen.321 Bei der strategischen Positionierung der Marke im Wettbewerbsumfeld ist zu prüfen, ob hier Nähe oder Distanz zu Wettbewerbern erstrebenswert ist.322 Die Überlegungen sollten von den Rollen der Marke (s. Abschn. 1.2.1.4.2) geleitet sein. In den meisten Fällen wird zur Erzeugung eines unverwechselbaren Markenbildes eine differenzierende Stellung zum Wettbewerber bevorzugt. Bei Marken mit Verteidigungsfunktion gegenüber Wettbewerbern sind jene charakteristischen Merkmale in den Vordergrund der Positionierung zu stellen, mit denen die Marke explizit zur Ausübung dieser Funktion hin ausgestaltet wurde. Häufig werden hier zentrale Merkmale der Konkurrenzmarke herangezogen, um eine ähnliche Positionierung zu erzielen und somit in den direkten Wettbewerb mit der Konkurrenzmarke zu treten.323 Besteht die Aufgabe der Marke darin, eine Prestigefunktion gegenüber anderen Portfoliobestandteilen zu erfüllen, ist darauf zu achten, dass die nach außen getragenen Markenmerkmale der Prestigemarke und der zu fördernden Marke harmonieren und sich nicht widersprechen. Verfolgt man dagegen eine Mehrmarkenstrategie mit einem klaren Fokus auf portfoliointernem Wettbewerb unter den Marken, müssen die Marken zur Vermeidung von Kannibalisierungen und Overspendings unterschiedlich positioniert werden.324

321

Vgl. ebenda, S. 240-244.

322

Vgl. Sattler, H. (2001b), S. 89f.

323

Vgl. ebenda.

324

Vgl. Koers, M. (2001), S. 66f.

88

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Weist die Marke einen länderübergreifenden Geltungsbereich auf, kann es aufgrund kultureller Unterschiede und länderspezifischer Marktbedingungen erforderlich sein, die Marke länderspezifisch gegenüber Konsumenten und Wettbewerbern zu positionieren.325 Mit der Positionierung aller Marken ist definiert, mit welchen Marken unternehmerische Ziele erreicht werden können. Bevor im nächsten Abschnitt die Anordnung von Marken zur Steigerung der Portfolio-Effizienz thematisiert wird, werden an dieser Stelle die wesentlichen Erkenntnisse zur strategischen Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung in Form von fünf Kernaussagen und einer grafischen Darstellung zusammengefasst. 1. Bei der strategischen Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung ist festzulegen, wie viele und welche Marken zur Erreichung unternehmerischer Ziele im Portfolio geführt werden sollten. 2. Die Gestaltung verläuft dabei über einen vierstufigen, zyklischen, strategischen Planungsprozess: Bestimmung von Zielen, Strategieformulierung und -umsetzung sowie kontinuierlichen strategischen Kontrollen. Dabei ist der Gestaltungsprozess in die strategische Unternehmensführung eingebettet und wird von einem hierarchischen System mit Zielen und Strategien auf Unternehmens-, LB- und Markenebene geleitet. Die Schritte zur Gestaltung des Umfangs und der Zusammensetzung sind daher im Top-Down-Verlauf (Unternehmensebene  LB-Ebene  Markenebene) vorzunehmen. Die einzelnen Komponenten des Gestaltungsprozesses (Ziele, Strategieauswahl und -umsetzung, strategische Kontrolle auf unterschiedlichen Funktionsebenen) sind sachlich und zeitlich miteinander verbunden, sodass ein integriertes Vorgehen mit Abstimmungen zwischen den

Komponenten

vorzunehmen

ist.

Je

besser

die

einzelnen

Komponenten

ineinandergreifen, desto leistungsfähiger ist das gestaltete Markenportfolio hinsichtlich der Erfüllung von Unternehmenszielen bzw. der Schaffung von Erfolgspotenzialen.

325

Vgl. Esch, F.-R. (2004b), S. 785f.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Markenbereichsebene

Unternehmensziele

Strategieauswahl

Unternehmensstrategien

- Abgrenzung relevanter Markt - Abgrenzung von LB - Entwicklungsrichtung von LB

LBStrategien

- Definition langfristiger ProduktLB-Kombinationen unter Berücksichtigung von Ein- und Austrittszeitpunkten -Wettbewerbsvorteile im LB

Marktteilnehmerstrategien

- Art der Führung definierter Produkt-LB-Kombinationen (einheitlich oder differenziert) -Art der Bedürfnisstimulierung beim Konsumenten - Festlegung grundsätzlicher Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern

LB-Ziele

Markenziele

Strategieimplementierung

Markenstrategien

Portfolioebene Umfang und Zusammensetzung des Portfolios

- Produktumfang der Marke - Markenanzahl im LB - Regionaler Geltungsbereich - Markenrolle im LB - Markenidentitäten - Markenpositionierung

Markenstrategisches Entscheidungsfeld

WIE VIELE LB SOLL DIE MARKE UMFASSEN? Sollen mehrere Produkt-LB-Kombinationen einheitlich unter einer Marke oder separat unter mehreren Marken geführt werden? WIE VIELE MARKEN SOLLEN IN DEN EINZELNEN LB GEFÜHRT WERDEN? Soll ausschließlich eine Marke oder mehrere Marken pro LB angeboten werden? IN WELCHEN REGIONEN UND/ODER LÄNDERN SOLL DIE MARKE ANGEBOTEN WERDEN? Soll die Marke regional, national oder international geführt werden? WELCHEN ROLLEN SOLLEN DIE EINZELNEN MARKEN INNERHALB DES PORTFOLIOS EINNEHMEN? Flagship, Strategische Marke, Zukunftsmarke, Prestigemarke, Cash Cow, Verteidigungsmarke, Einstiegsmarke ÜBER WELCHE MERKMALE SOLL DIE MARKE CHARAKTERISIERT WERDEN? WIE IST DIE MARKE ZUM AUFBAU EINES UNVERWECHSELBAREN, POSITIVEN UND KAUFRELEVANTEN MARKENBILDES GEGENÜBER KONSUMENTEN UND WETTBEWERBERN ZU POSITIONIEREN?

Abb. 21: Strategische Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung326

326

Quelle: eigene Darstellung.

Strategische Kontrolle

LB-Eebene

Unternehmensebene

Ziele

89

90

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

3. Eine wesentliche Voraussetzung für die Erreichung unternehmerischer Zielvorgaben ist der Besitz starker Marken. Diese schaffen ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Bild in der Vorstellung der Konsumenten (= psychologischer Markenwert) und einen hohen ökonomischen Markenwert (z.B. Absatz, Deckungsbeitrag etc.). Die strategische Gestaltung des Portfolioumfangs und der Portfoliozusammensetzung ist deshalb auf die Schaffung starker Marken auszurichten. Dabei nehmen Markenstrategien einen hohen Stellenwert ein, da sie den Produktumfang der Marke, ihre leistungsbereichsbezogenen Tätigkeitsfelder, ihren regionalen Geltungsbereich, ihre Rolle im Portfolio und ihre wesensprägenden Eigenschaften festlegen sowie die vom Unternehmen gewünschte Positionierung der Marke gegenüber Konsumenten und Wettbewerbern umfassen (s. Abb. 21). 4. Um sicherzustellen, dass mit dem Aufbau starker Marken auch die angestrebten Ziele erreicht werden, sind die markenstrategischen Entscheidungen in Abhängigkeit von unternehmerischen Zielen und markenübergeordneten Strategien zu treffen. 5. Mit vollständiger Umsetzung aller unternehmens-, leistungsbereichs- und markenstrategischen Maßnahmen liegt auf Unternehmensebene ein hinsichtlich des Umfangs und der Zusammensetzung optimales Markenportfolio vor.

1.2.2 Portfoliostrukturierung Mit der strategischen Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung wurde festgelegt, wie viele und welche Marken zur Erreichung unternehmerischer Ziele unter einem gegebenen Ressourcenbestand erforderlich sind. Im Sinne des Portfoliogedankens wurden dabei Marken nicht als Einzelkämpfer, sondern als Teil eines großen Ganzen – des unternehmerischen Markenbesitzes – gesehen. „Treating brands as silos ‚owned by individuals or organisational units can lead to a misallocation of resources and a failure to create and exploit synergy across brands“327. So wurden etwa bei der Bestimmung der Markenanzahl im LB, der Zuweisung von Markenrollen, der Formung von Markenidentitäten oder

bei

der

Markenpositionierung

markeneinzelstrategische

Entscheidungen

unter

Berücksichtigung anderer Marken des Portfolios getroffen. Auf diese Weise wurden

327

Aaker, D.A. (2004a), S. 23. Ähnliche Ansichten formuliert auch Raabe (2004). Vgl. Raabe, T. (2004), S. 872.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

91

sachliche, räumliche, hierarchische, strategische oder inhaltliche Beziehungen zwischen Marken hergestellt (s. Abb. 22). Doch nicht jede Markenbeziehung wirkt sich vorteilhaft auf die Erreichung unternehmerischer Ziele aus. Tragen Prestigemarken zum Absatz anderer Marken des Portfolios bei, begünstigt dies die Realisierung von Marktstellungszielen.328 Dagegen kommt es zu Absatzstagnation und Ressourcenverschwendung, wenn Marken über eine Mehrmarkenstrategie parallel geführt werden (sachliche Beziehungen) und aufgrund zu starker Ähnlichkeiten in den Markenprofilen und der Markenpositionierung (inhaltliche Beziehungen) sich gegenseitig kannibalisieren. Zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges ist man daher bestrebt, Markenbeziehungen mit positiven Effekten zu erkennen und zu nutzen sowie Markenbeziehungen, die zur Schmälerung des Unternehmenserfolges führen, zu vermeiden. Sachliche Markenbeziehungen Marken sind in gleichen Märkten, LB und LB-Segmenten aktiv.

Hierarchische Markenbeziehungen Marken stehen in Über- und Unterordnungsverhältnissen zueinander.

Inhaltliche Markenbeziehungen Marken weisen Ähnlichkeiten in ihren wesensprägenden Eigenschaften und ihrer Positionierung auf.

Räumliche Markenbeziehungen Marken werden in gleichen Regionen und Ländern geführt und stehen aus geographischer Sicht den gleichen Konsumenten und Wettbewerbern gegenüber. Strategische Markenbeziehungen Marken nehmen portfoliobezogene Rollen ein (z.B. Bereitstellung finanzieller Mittel für andere Marken; positive Beeinflussung des Kaufverhaltens durch Ausstrahlungseffekte einer Marke auf eine andere Marke etc.).

Abb. 22: Markenbeziehungsebenen329

Wesentliche Voraussetzung hierfür ist die Koordination von Markenbeziehungen. Je besser Markenbeziehungen zur Realisierung markenübergeordneter Interessen koordiniert sind, desto eher werden Unternehmen über ein leistungsfähiges Portfolio verfügen.330 Führt man sich jedoch vor Augen, wie umfangreich Portfolios heute sind und auf welchen verschiedenen Ebenen Marken in Beziehung zueinander stehen können (s. Abb. 22), sieht man sich einem immensen Koordinationsaufwand gegenüber. Unternehmen ist es daher kaum möglich,

328

Zu Prestigemarken s. Abschn. 1.2.1.4.2, S. 78.

329

Quelle: eigene Darstellung.

330

Vgl. Esch, F.-R. (2004a), S. 22.

92

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Markenbeziehungen fortlaufend zu koordinieren, um den Portfolioerfolg langfristig sicherzustellen. Um den immensen Koordinationsaufwand zu reduzieren und die Wirkung von Markenbeziehungen auf den Unternehmenserfolg kontrolliert einsetzen zu können, sind Marken analog ihrer Beziehungen zueinander nach einem festen Schema anzuordnen. In diesem

Zusammenhang

verwendet

man

in

der

Literatur

häufig

den

Begriff

Portfoliostrukturierung. Die Strukturierung umfasst die Erfassung und Beschreibung sowie erfolgsgerichtete Ausgestaltung von Markenbeziehungen durch die Etablierung einer langfristig tragfähigen Anordnungsmethodik – der Portfoliostruktur.331 Neben Portfolioumfang und -zusammensetzung stellt die Portfoliostruktur das dritte Element der strategischen Portfoliogestaltung dar. In den nächsten Abschnitten wird aufgezeigt, wie Portfoliostrukturen unter strategischen Aspekten gestaltet werden. Bevor allerdings auf die einzelnen Maßnahmen eingegangen werden kann (Abschn. 1.2.2.2-1.2.2.4), müssen Portfoliostrukturen terminologisch klar abgegrenzt werden (Abschn. 1.2.2.1). So ist man sich in Wissenschaft und Praxis zwar über Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit von Portfoliostrukturen einig, jedoch mangelt es an einem klar abgegrenzten Begriff.332 Häufig wird mit unterschiedlichen Begrifflichkeiten gearbeitet, wobei mehrheitlich die Anordnung von Marken nach ihren Beziehungen in den Mittelpunkt gestellt wird (s. hierzu Tab. 26 im Anhang).333 Uneineinig ist man sich dagegen hinsichtlich der zu verwendenden Strukturierungskriterien. Aufgrund des Mangels an einer allgemein anerkannten Definition ist es daher erforderlich, Portfoliostrukturen für den weiteren Verlauf der Arbeit zu definieren. Insbesondere ist festzusetzen, welche Kriterien zur Strukturierung des Portfolios heranzuziehen sind. 1.2.2.1 Definition von Portfoliostrukturen Wie vorangehend erläutert wurde, sollen mittels Portfoliostrukturierungen Markenbeziehungen, die sich positiv auf die Erreichung von Unternehmenszielen auswirken, erkannt und genutzt werden. Markenbeziehungen, welche die Ausprägung von Unternehmens-

331

Vgl. Rehbock, F. (2006), S. 68 unter Bezugnahme auf Meyer, H./Pirck, P./Pogoda, A. (1997), S. 318.

332

Vgl. Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 700.

333

Eine Ausnahme stellt die Definition von Kapferer dar, der die Beziehungen auf Produkt-Marken auslegt und sechs Markenstrategien (Produktmarke, Produktlinienmarke, Produktsortimentmarke, Dachmarke, Ursprungs-/Muttermarke, Garantiemarke) unterscheidet. Anhand dieser Strategien werden Markenrollen, Identitäten sowie sichtbare Verbindungen zu den Produkten beschrieben. Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 156-157.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

93

zielgrößen schmälern, gilt es hingegen weitestgehend zu vermeiden. Eine wesentliche Rolle kommt hier den Strukturierungskriterien zu, da entlang dieser positiv und negativ wirkende Markenbeziehungen identifiziert und strategisch gestaltet werden können. Um geeignete Strukturierungskriterien zu ermitteln, wird im Folgenden an den positiven und negativen Effekten angesetzt. Es gilt, die Effekte zu kennzeichnen und darauf basierend abzuleiten, nach welchen Kriterien das Portfolio zur Ausnutzung positiver und Vermeidung negativer Effekte strukturiert werden müsste. Beziehungsebene

Positive und negative Effekte durch Markenbeziehungen Positiv: breite Marktabdeckung; Schaffung von Markteintrittsbarrieren, Streuung Marktrisiko auf mehrere Marken; zielgruppenspezifische Positionierungsmöglichkeiten; Bindung wechselbereiter Käufer; Sachlich (=Marken sind auf gleichen Märkten, Synergienutzung sofern Produktdifferenzierung auf später Produktionsstufe in gleichen LB oder LB-Segmenten erfolgt (s. Vorteile Mehrmarkenstrategie, Abschn. 1.2.1.3.2) aktiv) Negativ: Ressourcenverschwendung und Ertragsbedrohung von Marken infolge von Marken-kannibalisierungen (s. Nachteile Mehrmarkenstrategie, Abschn. 1.2.1.3.2) Positiv: Ausnutzung von Synergien bei der Markenführung Räumlich (z.B. Vertriebsnetze, Logistik etc.) (=Marken werden in gleichen Regionen und Ländern geführt und (s. Ausführungen regionaler Geltungsbereich von Marken, Abschn.1.2.1.4.1) stehen aus geographischer Sicht den gleichen Konsumenten und Wettbewerbern gegenüber) Positiv: Synergieeffekte im Aufbau und der Führung von Marken durch die Übertragung von Bekanntheits- und Imagewerten kombinierter Marken bei gleichzeitiger Nutzung zielgruppenspezifischer PositionierungsHierarchisch möglichkeiten; Reduzierung Misserfolgsrisiko von untergeordneten Marken (s. (= Marken stehen in Über- und Vorteile horizonale Markenkombinationen, Abschn. 1.2.1.3.3) Unterordnungsverhältnis zueinander) Negativ: Gefahr von Profilverwässerungen übergeordneter Marken im Fall eines stark heterogenen Produktangebotes; Übertragung negativer Images zwischen kombinierten Marken; Einschränkung der Entwicklungschancen untergeordneter Marken Inhaltlich Positiv: Bei hierarchisch kombinierten Marken tragen inhaltliche (=Marken weisen Ähnlichkeiten in Ähnlichkeiten zur Schaffung eines klaren Markenangebotes bei ihren wesensprägenden Negativ: Bei Mehrmarkenstrategien können inhaltliche Ähnlichkeiten der Eigenschaften und ihrer Marken zu Widersprüchlichkeit im Markenangebot führen und Positionierung auf) Kannibalisierungen begünstigen (s. Abschn. 1.2.1.3.2) Positiv: Synergieeffekte im Aufbau und der Führung von Marken durch die Übertragung von Bekanntheits- und Imagewerten von Prestigemarken; Strategisch (=Marken nehmen portfoliobezogene Minderung von Markenertragsrisiken durch den Einsatz von Prestigemarken und von Verteidigungsmarken; Flagship und Cash Cows stellen finanzielle Rollen ein) Mittel für andere Portfoliobestandteile bereit. (s. strategische Markenrollen, Abschn. 1.2.1.4.2)

Tab. 6: Effekte von Markenbeziehungen334 Zur Kennzeichnung der Wirkungen von Markenbeziehungen dienen die in Abschn. 1.2.1.3 und 1.2.1.4 diskutierten Vor- und Nachteile markenstrategischer Entscheidungen (z.B.

334

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ausführungen in Abschn. 1.2.1.3 und 1.2.1.4.

94

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Mehrmarkenstrategie, Dachmarkenstrategie, horizontale Markenkombinationen), sodass eine Herleitung dieser Effekte hier entbehrlich ist. Tab. 6 fasst die bisherigen Erkenntnisse über positive und negative Effekte von Markenbeziehungen zusammen. Aus der Tabelle geht hervor, dass zur Nutzung positiver und zur Vermeidung negativer Effekte Portfolios nach folgenden Kriterien strukturiert werden müssten: a. Zur Überprüfung, inwiefern LB mit dem bestehenden Markenangebot optimal abgedeckt werden und Marktrisiken ausreichend verteilt sind, sollten Marken nach ihren Tätigkeitsfeldern (Märkte, LB, Segmente) angeordnet werden. In Verbindung mit inhaltlichen Markenmerkmalen und dem regionalen Geltungsbereich kann damit Kannibalisierungsgefahren vorgebeugt und ein klar strukturiertes Markenangebot bereitstellt werden. b. Marken sollten bzgl. ihres regionalen Geltungsbereichs (z.B. Regionen, Länder) systematisiert werden, um in Verbindung mit Markeninhalten unausgeschöpfte Synergiepotenziale in der Markenführung (z.B. zu stark regionales oder länderspezifisches Markenangebot) erkennen und nutzen zu können. c. Anhand der Anordnung nach Über- und Unterordnungsverhältnissen335 zwischen Marken kann erkannt werden, ob die unter einer hierarchisch übergeordneten Marke geführten Subbrands hinsichtlich ihrer inhaltlichen Markenmerkmale harmonieren und dem Markenprofil der übergeordneten Marke entsprechen oder ob es aufgrund von

inhaltlichen

Differenzen

zu

Profilverlusten

sowie

Unklarheiten

und

Widersprüchen im Markenangebot kommen kann. Außerdem hebt diese Anordnung hervor, zwischen welchen Marken die Nutzung von Synergien (Zusammenarbeit der Marken beim Aufbau von Bekanntheits- und Imagewerten) forciert werden sollte und somit auf eine klare Darstellung der Kombination gegenüber Konsumenten zu achten ist. d. Indem man Marken nach ihren wesensprägenden Merkmalen und Positionierungsmerkmalen anordnet, schafft man eine wichtige Grundlage für ein klares und widerspruchsfreies Markenangebot. Insbesondere in Verbindung mit sachlichen und hierarchischen Markenbeziehungen tragen inhaltliche Abstimmungen zur Schaffung

335

S. hierzu Kombination horizontale Markenstrategien in Abschn. 1.2.1.3.3.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

95

eines klar strukturierten Markenangebotes, zur Synergienutzung und zur Vermeidung von Kannibalisierungsrisiken bei. e. Schließlich ist es zweckmäßig, alle Marken hinsichtlich ihrer strategischen Rollen336 zu systematisieren. Anhand dessen kann überprüft werden, ob Marken aus ertragswirtschaftlicher Sicht (z.B. Cash-Cow-Marken stellen Mittel zum Aufbau und zur Führung von Marken mit zukünftigen Wachstumschancen bereit) oder bzgl. einer Risikoreduktion (z.B. Verteidigungsmarke) oder der Ausnutzung von Synergiepotenzialen (Prestigemarke) „zusammenarbeiten“. In Verbindung mit inhaltlichen, hierarchischen oder sachlichen Beziehungen können zudem erste Anhaltspunkte über die zweckmäßige bzw. unzweckmäßige Ausgestaltung der Markenbeziehungen gewonnen werden. Um etwa die mit Prestigemarken angestrebten Synergieeffekte nutzen zu können, müssen hierarchische Markenbeziehungen zur Übertragung positiver Bekanntheits- und Imagewerte der Marken ausgestaltet sein. Schließlich kann aus den strategischen Rollen abgeleitet werden, welche Marken Mittel zur Führung anderer Portfoliobestandteile bereitstellen (Flagship, Cash Cow) und hierdurch Einfluss auf die Weiterentwicklung junger Marken nehmen. Fasst man die mit einer Strukturierung erzielbaren positiven Effekte zusammen, liegen diese in: 1. der Darstellung eines klaren Markenangebotes, 2. der Erschließung von Synergien sowie 3. der Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios. Die Portfoliostrukturierung muss deshalb auf die Freisetzung dieser Effekte ausgerichtet sein (= Ziele der Portfoliostrukturierung).337 In Bezug auf die mit Markenportfolios vorrangig verfolgten Unternehmensziele (s. Einleitung in Unterkap. 1.2) wird dadurch in erster Linie Rentabilitätszielen Rechnung getragen, da die freisetzbaren Effekte sowohl den Output (Umsatz, Absatz etc.) erhöhen als auch den Input (Markenführungskosten) mindern können. Im Folgenden sollen die hier erarbeiteten vier Zielsetzungen (Darstellung eines klaren

336

S. hierzu strategische Markenrollen in Abschn. 1.2.1.4.2.

337

Vgl. Fronhoff, B. (1986), S. 82; Schulz, P. (1988), S. 317; Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2000a), S. 135 und Freter, H./Wecker, F./Baumgarth, C. (2002), S. 397f.

96

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Markenangebotes, Erschließung von Synergien, Gewährleistung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios) weiter erläutert werden. Da die Zielinhalte nicht auf alle unternehmerischen Problemstellungen bezogen werden können, erfolgen die Erläuterungen abstrakt. Darstellung eines klaren Markenangebotes Ein klares Markenangebot bietet Konsumenten einen einfacheren Zugang zum Angebot und erleichtert somit Kaufentscheidungen.338 Dies beruht darauf, dass beim Konsumenten kaufentscheidungsrelevante Faktoren wie Markenbekanntheit und Image leichter aufgebaut werden können. Hebt sich das Markenangebot zudem positiv vom Konkurrenzangebot ab, wird die Erzielung von Absatz- und Umsatzgrößen unterstützt. Klare Markenangebote sind das Resultat einer systematischen Markenanordnung. Diese fungiert als langfristiger Verhaltensplan für die Markenführung, sodass ein klares, logisches Bild des gesamten Portfolioinhaltes erzeugt wird und kontraproduktive Maßnahmen, die zu Kannibalisierungen, Wertverlusten sowie Ressourcenverschwendungen führen, vermieden werden. 339 Erschließung von Synergien Bei der Schaffung eines wirtschaftlichen Portfolios ist der Faktor Synergiepotenziale äußerst wichtig, da hierdurch bspw. Markenführungskosten gemindert werden können. Eine Synergie ist gekennzeichnet als „effect which can produce a combined return on the firm’s resources greater than the sum of its parts is frequently referred to as ‚2+2=5“340. Im Rahmen der Strukturierung von Markenportfolios geht es darum, mit der Erfassung und Koordination von Markenbeziehungen Synergiepotenziale aufzudecken und zu nutzen. Grundsätzlich lassen sich mit der Strukturierung des Portfolios (1) Synergien in der Umsatzerzielung und (2) Kostensynergien erzielen. Zu 1.) Zur Erschließung von Umsatzsynergien sind Markenbeziehungen zum Zwecke eines höheren Markenumsatzes auszusteuern. Ansatzpunkt stellt dabei die Bildung hierarchischer Markenbeziehungen zur gegenseitigen Unterstützung der Marken beim Aufbau von Bekanntheit und Imagewerten dar. Die hier erzielbaren Synergieeffekte basieren darauf, dass sich Marken sowohl beim Aufbau ihres Bekanntheitsgrades als auch der Schaffung eines

338

Vgl. Andresen, T./Nickel, O. (2001), S. 668.

339

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 165.

340

Ansoff, H.I. (1966), S. 79.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

97

positiven Markenbildes gegenseitig unterstützen, indem sie Bekanntheitswerte oder Imagekomponenten übertragen.341 Neben einem schnelleren Markenaufbau lassen sich zudem die Kosten zum Aufbau und Erhalt der Marken (z.B. Kommunikationskosten) reduzieren. Voraussetzung ist die Kombination von Marken, d.h. die Führung von mindestens zwei Marken auf unterschiedlichen Ebenen gegenüber Konsumenten. Im Rahmen der Ausführung zur Kombination horizontaler Markenstrategien (s. Abschn. 1.2.1.3.3) wurden bereits mögliche hierarchische Kombinationsmöglichkeiten aufgezeigt. Zudem zielt der Einsatz von Prestigemarken342 auf diese Form des Zusammenspiels zwischen Marken. Zur Ausnutzung dieser Synergieeffekte sind entweder bestehende Markenkombinationen im Hinblick auf ein erfolgreiches Zusammenwirken auszugestalten oder Chancen zur nachträglichen Kombination von Marken zu identifizieren und zu ergreifen. Zu

2.)

Kostensynergien

lassen

sich

mit

Standardisierungen

realisieren.

Unter

Standardisierung ist die Vereinheitlichung von Marketingprogrammen zu verstehen, mit der besonders Kostensenkungspotenziale (z.B. Economics of Scale, Economics of Scope) genutzt werden können. Mit Hilfe der Erfassung und Anordnung von Markenbeziehungen können speziell zwei Standardisierungsmöglichkeiten erkannt und erschlossen werden: zum einen Vereinheitlichungen in der Führung nationaler Produkt-LB-Kombinationen und zum anderen Vereinheitlichungen im regionen- und länderübergreifenden Markenangebot. -

Vereinheitlichungen in der Führung nationaler Produkt-LB-Kombinationen (= nationales Produktprogramm) sind in Betracht zu ziehen, wenn Marken auf sachlicher, räumlicher oder inhaltlicher Ebene starke Ähnlichkeiten aufweisen. Zur Vermeidung von Ressourcenverschwendungen und zur Ausnutzung von Kostensynergien ist unter diesen Gegebenheiten eine einheitliche Führung des Produktprogramms unter weniger Marken oder nur einer Marke zu erwägen.343

-

Im Zuge historisch gewachsener Portfolios sind Unternehmen nicht selten in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Marken vertreten, obwohl gleiche LB/ Segmente

bearbeitet

oder

ähnliche

Markenkonzepte

verwendet

werden.344

Dieses

341

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2001), S. 726f.

342

Zum Begriff s. Abschnitt 1.2.1.4.2, S. 79.

343

Vgl. Braun, J./Schiele, T.P./Schlickmann, P.C. (1996), S. 148 und 152; Braun, I. (2001), S. 745 sowie Ausführungen zur einheitlichen Führung von Produkt-LB-Kombinationen in Abschn. 1.2.1.3.1, S. 57f.

344

Vgl. Braun, J. /Schiele, T.P. /Schlickmann, P.C. (1996), S. 148f.; Braun, I. (2001), S. 739; Kapferer, J.-N. (2001), S. 671 und Melwisch, H. (2002), S. 37f.

98

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

länderspezifische Markenangebot erweist sich aufgrund differenzierter Markenführungsanstrengungen als kostenintensiv. Kostensynergien und Größeneffekte können kaum genutzt werden. Eine Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit des Portfolios zu verbessern, besteht in der stärkeren Vereinheitlichung des regionen- oder länderübergreifenden Markenangebotes.345 Dabei kann die Standardisierung sowohl auf die Bearbeitung verschiedener Länder mit weniger Marken als auch auf die Schaffung eines einheitlichen Markenangebotes pro Land bezogen sein. Nach Sattler (2001) lassen sich auf diese Weise Kostensynergien realisieren aus „... dem Einsatz identischer Markierungskonzeptionen (z.B. im Hinblick auf Werbung und Verkaufsförderung) in mehreren Ländern, der Nutzung

effizienter

Kommunikationsträger

durch

Zusammenlegung

von

Kommunikationsbudgets, Logistikvorteilen infolge uniformer Verpackungen und dem Einsatz eines einheitlichen Informations-, Planungs- und Kontrollsystems im Hinblick auf das Markenmanagement“346. Gewährleistung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios Die Sicherung des langfristigen Unternehmensbestandes ist die wichtigste Forderung, die ein Portfolio erfüllen muss. Ein Unternehmen muss zu jeder Zeit in der Lage sein, das zum Überleben erforderliche Mindestmaß an Erträgen zu erwirtschaften.347 Vorbedingung ist ein aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenes Portfolio.348 Die Ertragslage eines Unternehmens wird determiniert von Marken, und zwar von mittelfreisetzenden und mittelbindenden Marken. Zur Sicherstellung der langfristigen Überlebensfähigkeit ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen mittelfreisetzenden und mittelbindenden Marken anzustreben. Konzentriert man sich ausschließlich auf mittelfreisetzende Marken, gefährdet man die nachhaltige Ertragslage, da zukünftig ertragsbringende Marken nicht aufgebaut werden. Fließen dagegen übermäßig Ressourcen in mittelbindende Marken, droht dem Unternehmen die Illiquidität. Um aus ertragswirtschaftlicher Sicht ein ausgewogenes Portfolio aufzubauen, muss der Mittelflusssaldo (Gegenüberstellung Mittelbedarf und Mittelfreisetzung) jeder Marke sowie das Verhältnis zwischen

345

Vgl. Braun, J./Schiele, T.P./Schlickmann, P.C. (1996), S. 152; Bachem, R./Esser, M./Riesenbeck, H. (2001), S. 4f. und Melwisch, H. (2002), S. 37-40.

346

Sattler, H. (2001b), S. 116.

347

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 19.

348

Vgl. Schulz, P. (1988), S. 320 und Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 161.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

99

mittelbindenden und mittelfreisetzenden Marken bekannt sein. Darauf basierend ist ein ausgewogenes Verhältnis herbeizuführen, indem bspw. neue Marken mit zukünftigen Ertragschancen

aufgebaut

werden

oder

mittelbindende

Erfolgsaussichten aus dem Portfolio entfernt werden.

Marken

mit

geringen

349

Außer vom Verhältnis zwischen mittelbindenden und mittelfreisetzenden Marken hängt der Fortbestand des Unternehmens auch von dem im Portfolio bestehenden Risiko, d.h. der Gefahr unerwünschter negativer Zielabweichungen, ab.350 Jede Marke ist mit spezifischen Risiken (z.B. finanzielle, wirtschaftliche, soziale, politische oder strategische) behaftet. Um den Unternehmensbestand langfristig zu sichern, ist auch hier ein möglichst ausgewogenes Verhältnis zwischen riskanten und sicheren Marken herzustellen. Werden im Portfolio überwiegend sichere Marken geführt, wird evtl. die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bedroht, da zu wenig in neue Marken mit zukünftigen Wachstumschancen investiert wird.351 Ein Übermaß an riskanten Marken birgt dagegen die Gefahr, dass sich das Unternehmen finanziell übernimmt.352 Im Sinne eines ausgewogenen Risikoverhältnisses sind Maßnahmen zur Herleitung zukünftiger Erfolgschancen (= Beseitigung eines Überhangs an ertragssicheren Marken) sowie zur Risikobewältigung (= Beseitigung eines Risikoüberhangs mittels Risikominderung, -streuung und -vermeidung) zu ergreifen.353 Das von Unternehmen angestrebte Verhältnis zwischen riskanten und sicheren Marken wird dabei von der Risikoneigung des Unternehmens geprägt.354 So kann für innovative Unternehmen ein zu einem gewissen Grad vorherrschender Überhang an riskanten Marken durchaus vertretbar sein. Zur einfacheren Darstellung wird in dieser Arbeit jedoch von einem ausgewogenen Verhältnis als Gestaltungsziel ausgegangen. Um ein aus risikobezogener Sicht ausgewogenes Portfolio zu schaffen, kann an dessen Strukturierung angesetzt werden. So geht aus der Anordnung der Marken nach ihrem Risikograd die Notwendigkeit zur Ortung zukünftiger Ertragschancen oder zur Reduzierung des Gesamtrisikos im Portfolio hervor. Zur Einschränkung des Gesamtrisikos können Forderungen zur Reduzierung markenindividueller Risiken an das Markenmanagement

349

Vgl. Schulz, P. (1988), S. 305-320.

350

Zur Definition von Risiko vgl. Stahl, W. (1992), S. 14.

351

Vgl. Schulz, P. (1988), S. 320.

352

ebenda.

353

Vgl. Fasse, F.-W. (1995), S. 87-89 und Töpfer, A./Heymann, A. (2000), S. 249.

354

Vgl. Schulz, P. (1988), S. 320.

100

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

formuliert werden.355 Geht aus dem vorliegenden Verhältnis zwischen riskanten und sicheren Marken hervor, dass das Gesamtrisiko des Portfolios mit der Eindämmung markenindividueller Risiken nicht ausreichend reduziert werden kann, sind auf Portfolioebene Entscheidungen über die Entfernung riskanter Marken zu treffen (= Risikomeidung).

Die vorangegangenen Ausführungen verdeutlichten, dass Marken nach ihrem Mittelflusssaldo sowie nach ihrem Risikograd angeordnet werden müssen, um ausgewogene Verhältnisse im Portfolio schaffen zu können. Die bisher diskutierten Strukturierungskriterien sind daher um diese beiden Aspekte zu ergänzen. Auf Basis der beschriebenen Strukturierungsziele und -kriterien können Portfoliostrukturen nun

wie

folgt

definiert

werden:

Markenportfoliostrukturen

stellen

eine

aus

Unternehmenssicht vorgenommene langfristig tragfähige Anordnungsmethodik dar, mit der alle Marken des Portfolios nach Tätigkeitsfeldern, regionalem Geltungsbereich, Über- und Unterordnungsverhältnissen, wesensprägenden Markenmerkmalen und ihrer Positionierung, strategischen Rollen sowie ihrem Mittelflusssaldo und ihrem Risikograd angeordnet werden, um ein klares Markenangebot zu schaffen, Synergien zunutzen sowie ein aus ertragswirtschaftlicher

und

risikobezogener

Sicht

ausgewogenes

Markenportfolio

sicherzustellen.

355

Zur Reduzierung von Markenrisiken stehen dem Markenmanagement bspw. folgende Möglichkeiten zur Risikominderung, Risikostreuung sowie Risikomeidung zur Verfügung: Maßnahmen zur Risikominderung sind auf die Reduktion des Eintrittsrisikos negativer Markenentwicklungen ausgerichtet. Vgl. Fasse, F.-W. (1995), S. 87ff. und Töpfer, A./Heymann, A. (2000), S. 249. So kann das Ertragsrisiko einer Marke durch eine nachträgliche Kombination mit einer anderen Portfoliomarke gemindert werden. Die Übertragung von positiven Bekanntheits- und Imagewerten der stärkeren Marke ist dabei Voraussetzung für eine Risikoreduktion. Sieht sich eine kombinierte Marke aufgrund der Übertragung negativer Bekanntheits- und Imagewerte einem erhöhten Risiko ausgesetzt, sind die hergestellten Bezüge zwischen den Marken nachträglich zu lösen. Auch im Falle sich kannibalisierender Marken sind die unvorteilhaften Beziehungen zwischen Marken zu lockern bzw. ganz aufzulösen. Darüber hinaus können mit der Einführung von Marken mit Verteidigungsfunktion wettbewerbsbedingte Ertragsrisiken geschmälert werden. Sind Risiken zu gewissem Grad nicht mehr reduzierbar, stellt sich die Frage nach der Streuung von Ertragsrisiken. Hierbei wird das Gesamtrisiko in mehrere Teilrisiken aufgeteilt, womit das Risikoausmaß reduziert werden kann. Vgl. Fasse, F.-W. (1995), S. 87 und Töpfer, A./Heymann, A. (2000), S. 249. Beispielhaft lässt sich hier die Führung mehrerer Marken zur Reduzierung des LB-Risikos anführen (s. hierzu Ausführungen zu Mehrmarkenstrategien in Abschn. 1.2.1.3.2). Auch die nachträgliche Ausweitung einer Marke auf weitere Regionen/Länder trägt zu Ertragsrisikostreuung bei. Lassen sich Risiken zur Sicherstellung einer ausgewogenen Verteilung zwischen risikobehafteten und ertragssicheren Marken nicht im erforderlichen Maße reduzieren, müssen risikobehaftete Unternehmensaktivitäten gänzlich unterlassen werden (Risikomeidung). Vgl. Fasse, F.-W. (1995), S. 87 und Töpfer,

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

101

1.2.2.2 Vorgehensweise bei der Schaffung von Portfoliostrukturen Nachdem klar umrissen wurde, welche Ziele mit Portfoliostrukturierungen verfolgt werden und anhand welcher Kriterien die Portfoliostrukturierung vorzunehmen ist, sind nun die einzelnen Schritte zum Aufbau einer zieladäquaten Portfoliostruktur aufzuzeigen. Ausgehend von der vorliegenden Anordnungsproblematik, den strategischen Gestaltungsaspekten sowie den Erkenntnissen aus der Gestaltung von Portfolioumfang und -zusammensetzung lässt sich der Gestaltungsablauf an dieser Stelle bereits grob skizzieren: 1. Grundsätzlich

basiert

jede

Form

der

Anordnung

auf

vorher

festgelegten

Anordnungselementen. Im Kontext dieser Arbeit bedeutet dies, dass die zu systematisierenden Marken feststehen und die strategische Gestaltung der Portfoliostruktur den Gestaltungsschritten zur Festlegung des Portfolioumfangs und der zusammensetzung nachgelagert ist. 2. Um mit einer Portfoliostrukturierung ein klares Markenangebot zu schaffen, Synergien auszunutzen sowie ein aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenes Portfolio zusammenzustellen, sind strategische Planungen erforderlich. Im Sinne des strategischen Planungsprozesses verläuft die Strukturierung des

Portfolios

über

die

Phasen:

Zieldefinierung,

Strategieformulierung,

356

Strategieimplementierung und strategische Kontrolle.

3. In die Markenanordnung sind alle Marken des Unternehmens einzubeziehen. Dementsprechend stellt die Strukturierung des Portfolios ein unternehmensstrategisches Entscheidungs- und Handlungsfeld dar. Unter Beachtung dieses Aspektes sowie der Erkenntnis, dass Strukturierungsmaßnahmen der Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung zeitlich nachgelagert sind, ist die Portfoliostruktur für markenstrategische Entscheidungen (Produktumfang der Marke, Markenanzahl im LB, Festlegung regionaler Geltungsbereich, Zuweisung strategischer Rollen, Formung Markenidentität und Markenpositionierung) wiederum handlungsleitend. Dies bedeutet, dass der Umfang und die Zusammensetzung nachträglich zu verändern sind (z.B. Verringerung Markenanzahl, Umpositionierung, Kombination von Marken), wenn dies zur Etablierung einer zieladäquaten Markenanordnung erforderlich ist.

A./Heymann, A. (2000), S. 249. Bspw. ist hier der Rückzug aus Ländern oder LB mit hohem Ertragsrisiko vorstellbar. 356

Vgl. hier Abschn. 1.2.1.1.

102

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

4. Aufgrund der Tatsache, dass Strukturierungsmaßnahmen (a.) die Ausprägung von Rentabilitäts-, Marktleistungs-, Marktstellungs- und Prestigezielen des Unternehmens beeinflussen sowie (b.) auf einem festgelegten Portfolioumfang und einer festgelegten Zusammensetzung basieren und eine nachträglichen Umgestaltung jener erfordern können, ist die Portfoliostrukturierung in die strategische Unternehmensführung einzubetten. Nachfolgend werden die einzelnen Gestaltungsphasen zur Etablierung einer strukturellen Markenanordnung inhaltlich skizziert. Wie bei der strategischen Gestaltung von Portfolioumfang und -zusammensetzung wird zur besseren Darstellung von einer Portfolioneugestaltung ausgegangen (s. Abschn. 1.2.1.1, S. 32). Zieldefinition Analog des strategischen Planungsprozesses sind in der ersten Phase Vorgaben zu machen, auf deren Basis die Portfoliostrukturierung vorzunehmen ist. Im Rahmen der Definition von Portfoliostrukturen wurde deutlich, dass folgende Ziele verfolgt werden: Schaffung eines klaren Markenangebotes, Ausnutzung von Synergien und Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios (bzgl. der Zielinhalte s. vorherigen Abschn.). Diese Ziele verweisen auf allgemeine Gestaltungsvorgaben für Markenportfolios.357 Dabei stehen sie jedoch nicht immer in einer harmonischen Beziehung zueinander. So konkurriert die Ausnutzung von Kostensynergien mit einer angestrebten Risikoreduzierung mittels eines länderspezifischen Markenangebotes. Auch können die Strukturierungsziele mit weiteren Unternehmenszielen (Marktleistungs-, Marktstellungs- und Prestigezielen) im Konflikt stehen. Es erweist sich daher als zweckmäßig, die einzelnen Unternehmensziele hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen zu gewichten. So ist „zwischen den Effekten der Kannibalisierung und der angestrebten Marktabdeckung, der Ausschöpfung potenzieller Synergieeffekte und der Differenzierung des Auftritts der Marke sowie zwischen der Eigenständigkeit der Markenführung und der Zentralisierung von Kompetenzen“358 abzuwägen. Ausschlaggebend ist letztlich die Steigerung der Leistungsfähigkeit des Markenportfolios im Hinblick auf die Erreichung unternehmerischer Ziele.

357

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 860 unter Bezug auf: Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2000b), S. 135 und S. 152f. sowie Baumgarth, C. (2001), S. 131.

358

Rehbock, F. (2006), S. 78.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

103

Strategieformulierung und -implementierung Der Aufbau einer zieladäquaten Portfoliostruktur ist in zwei Stufen vorzunehmen. Zunächst gilt es, die im Rahmen der Festlegung des Portfolioumfangs und der Portfoliozusammensetzung entstandenen Markenbeziehungen zu erfassen. Hierzu sind alle Marken nach

Tätigkeitsfeldern,

regionalen

Geltungsbereichen,

Über-

und

Unterordnungs-

verhältnissen, charakteristischen Merkmalen, Positionierungen, strategischen Rollen sowie Mittelzuflussaldo und Risikograd zu beschreiben. Um dem Portfolio ein zielwirksames Anordnungsschema zugrunde zu legen, sind die bestehenden Markenbeziehungen zur Schaffung eines klaren Markenangebotes, zur Ausnutzung von Synergien und zur Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios auszugestalten.359 Ergibt sich bspw., dass sich Marken innerhalb eines Tätigkeitsfeldes in ihren Markenmerkmalen und ihrer Positionierung zu ähnlich sind und somit Kannibalisierungsrisiken bestehen oder dass hierarchisch kombinierte Marken zur Übertragung von Bekanntheits- und Imagewerten (angestrebte Nutzung von Umsatzsynergien) zu wenig substanzielle Gemeinsamkeiten aufweisen, muss in das bestehende Beziehungsgeflecht eingegriffen werden. Hierbei ist der Devise der Ausnutzung positiver und der Vermeidung negativer Effekte zu folgen. Im Mittelpunkt steht die zieladäquate Aussteuerung der Intensität der Markenbeziehungen. So sind etwa unvorteilhaft enge Markenbeziehungen durch Umpositionierungen zu lockern/aufzulösen oder vorteilhafte Beziehungen durch Veränderung der Markenmerkmale herzustellen/zu verstärken. Das damit entstehende zieladäquate Beziehungsgeflecht (Markenanordnung) wird als strategische Logik des Portfolios bezeichnet.360 Indem man dem Markenbesitz eine strategische Logik zugrunde legt, wird eine wesentliche Basis für die Errichtung einer Portfoliostruktur geschaffen. Allerdings wurde der Schaffung eines klaren Markenangebotes, der Ausnutzung von Synergien und der Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios noch nicht im vollen Umfang Rechnung getragen. Um die positiven Effekte von Markenbeziehungen zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges gänzlich auszunutzen, ist zu klären, wie Konsumenten Markenbeziehungen idealerweise wahrnehmen sollen.

359

Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 154.

360

Joachimsthaler/Pfeiffer verwenden ebenfalls den Begriff strategische Logik, wobei sie die Logik bereits viel stärker auf die Kommunikation des Portfolios gegenüber Konsumenten beziehen. S. Joachimsthaler, E./Pfeiffer, M. (2004), S. 733ff.

104

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Zum bisherigen Stand ist ungeklärt, ob und in welcher Intensität Markenbeziehungen von Konsumenten erkennbar sein sollen. So ist es zur Ausnutzung positiver Ausstrahlungseffekte erstrebenswert, wenn Konsumenten hierarchische Markenbeziehungen wahrnehmen. Dagegen ist es im Falle von Mehrmarkenstrategien nicht immer erwünscht, dass sachliche Markenbeziehungen sichtbar sind (Gefahr von Kannibalisierungen). Neben der strategischen Logik ist deshalb festzulegen, welcher Einblick Konsumenten unter strategischen Aspekten ins Portfolio gewährt werden soll. Die Klärung dieser Frage folgt der Zielsetzung, das Markenangebot für Konsumenten so transparent zu machen, dass diese verstehen können, warum für die diversen Produktangebote Marken existieren. Dazu sind zwei Entscheidungen zu treffen und miteinander zu verknüpfen: Welche Marken sind auf welchen Hierarchieebenen361 gegenüber Konsumenten zu kommunizieren? Und: Welche Stellung bzw. Funktion sollen die jeweiligen Marken in der Kommunikation einnehmen? Diese Aspekte charakterisieren markenportfolioarchitektonische Festlegungen, aus denen eine aus Unternehmenssicht vorgenommene strukturelle Anordnung des Portfolios in Form von Hierarchien hervorgeht, die das gegenüber den Konsumenten kommunizierte Markenangebot widerspiegelt und ihnen damit ein klares und logisches Bild offenbart (= Markenportfolioarchitektur).362 Auf der zweiten Stufe zur Strukturierung des Portfolios wird demnach eine Markenportfolioarchitektur errichtet. Nach Anordnung der Marken nach einer strategischen Logik und der Errichtung einer Markenportfolioarchitektur gilt das Portfolio als strategisch strukturiert.

Im Rahmen von strategischen Kontrollen sind die implementierten Maßnahmen auf ihre Tauglichkeit zur Schaffung eines klaren Markenangebotes, der Ausnutzung von Synergien sowie zur Sicherstellung eines ausgewogenen Portfolios zu überprüfen. Zudem ist in dieser Phase zu kontrollieren, ob die verabschiedeten Schritte zur Etablierung der strategischen Logik und Markenportfolioarchitektur seitens der Markenführung auch umgesetzt werden (z.B.: Wurden die Maßnahmen zur stärkeren Differenzierung von Marken ergriffen?).

361

S. Kombinationen horizontaler Markenstrategien Abschn. 1.2.1.3.3.

362

Zu Markenportfolioarchitekturen s. Aaker, D.A. (1996), S. 239-269; Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2001); Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002); Weißkopf, S./im Spring, D. (2003); Bräutigam, S. (2004) und Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004); Wecker, F. (2004), S. 73.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Unternehmensebene

Unternehmensziele zur Portfoliostrukturierung (klares Markenangebot, Ausnutzung von Synergien, Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios)

Strategieauswahl

Unternehmensstrategien zur Strukturierung des Portfolios: 1.) Anordnung der Marken nach einer strategischen Logik; 2.) Errichtung einer Markenportfolioarchitektur

*

LeistungsMarkenbereichsebene bereichsebene

Unternehmensziele für Gestaltung des Portfolioumfangs und der –zusammensetzung

Leistungsbereichsziele

Markenziele

Implementierung

Portfoliostruktur

Grundlage zur Strukturierung des Portfolios UnternehmensStrategien zur Gestaltung Umfang/Zusammensetzung

Implementierung von Unternehmensstrategien zur Gestaltung Umfang/ Zusammensetzung

Leistungsbereichsstrategien

Implementierung von Leistungsbereichsstrategien

Markenstrategien

Implementierung von Markenstrategien

Portfolioebene Umfang und Zusammensetzung des Portfolios

Strategische Kontrolle

Ziele

105

* Abstimmung zwischen Zielen zur Gestaltung des Portfolioumfangs/-zusammensetzung und der Portfoliostruktur auf Unternehmensebene mittels Zielgewichtung Bemerkung: Schwarze Schrift kennzeichnet Prozess zur Gestaltung Portfoliostruktur Hellgraue Schrift kennzeichnet Prozess zur Gestaltung Portfolioumfang und Portfoliozusammensetzung

Abb. 23: Strategischer Gestaltungsprozess zur Errichtung von Portfoliostrukturen363

Eingebettet in die strategische Unternehmensführung verläuft der Prozess zur Strukturierung des Portfolios wie in Abb. 23 illustriert. 1.2.2.3 Strategische Logik des Portfolios Im vorherigen Abschnitt wurde aufgezeigt, dass im ersten Schritt dem Markenportfolio eine strategische Logik zugrunde gelegt werden muss. Im Mittelpunkt steht hier die Ausgestaltung eines zieladäquaten Beziehungsgefüges. Hierzu sind im ersten Schritt die bestehenden Beziehungen zwischen den Marken zu erfassen, indem man alle Marken anhand der dargelegten acht relevanten Strukturierungskriterien beschreibt und zusammenstellt. Als

363

Quelle: eigene Darstellung.

106

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Darstellungsform sind Tabellen, Baumdiagramme, Positionierungsmodelle oder Netzwerke geeignet (s. Tab. 7).364

Strukturierungskriterien

Marken in hierarchischer Anordnung Marke A

unter unter MarkeA MarkeA geführte geführte Subbrand 1 Subbrand 2

Marke B

relevanter Markt Tätigkeitsfelder LB LB-Segmente Regionen Regionaler Geltungsbereich Länder Wesensprägende Markenkompetenz Markenmerkmale Produktumfang (Selbstbildkomponenten) Markenvision etc. PositionierungsMarkenpositionierung merkmale z.B. Prestige- oder Strategische Markenrolle Verteidigungsmarke mittelbindend oder Mittelzuflusssaldo der mittelfreisetzend Marke riskant oder sicher Risikograd der Marke

Tab. 7: Erfassung von Markenbeziehungen365

Daran anschließend ist auf Basis dieser Zusammenstellung zu bewerten, ob das bestehende Beziehungsgefüge im Hinblick auf die anvisierten Ziele (klares Markenangebot, Ausnutzung von Synergien, Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios) optimal ist. Da Marken auf mehreren Ebenen vernetzt sein können (s. Abb. 22), ist ihr Zusammenspiel nicht nur innerhalb einer Beziehungsebene, sondern auch ebenenübergreifend zu bewerten. Demnach ist zur Optimierung hierarchischer Markenbeziehungen nicht nur zu hinterfragen, ob diese Marken im Produktumfang (sachliche Markenbeziehungen) aufeinander abgestimmt sind, sondern auch, ob ihre konzeptionellen

364

Aaker (2004) führt Baumdiagramme und Networking-Modelle an. Im Rahmen ersterer werden Marken und Subbrands in eine hierarchische Ordnung gebracht. Networking-Modelle verdeutlichen grafisch, wie und mit welcher Intensität untergeordnete Marken eine übergeordnete Marke beeinflussen und in welcher Beziehung die Marken zueinander stehen. Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 29-31. Eine Erweiterung des Networking-Modells nahmen Lederer/Hill mit dem Marken-Portfolio-Molekül vor. Hierbei handelt es sich um ein dreidimensionales Modell, das Marken in Form von Atomen anordnet und miteinander verbindet. Im Unterschied zu Aaker werden alle kaufentscheidungsrelevanten Marken, also auch portfolioexterne, eingebunden. Vgl. Lederer, C./Hill, S. (2002). Der Nachteil dieses Modells ist in der Komplexität zu sehen, sodass es bei umfangreichen Portfolios nicht anwendbar ist. Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 31.

365

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Aaker, D.A. (2004a), S. 27f.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

107

Gestaltungselemente (z.B. Markenvision, -kompetenz, s. Selbstbildkomponenten Abb. 20) und die Positionierung harmonieren. Zur Bewertung des Beziehungsgeflechtes sind vor dem Hintergrund der verfolgten Ziele nachstehende Fragen zu stellen. Schaffung eines klaren Markenangebotes: Ist das jeweilige Markenangebot der einzelnen LB inhaltlich aufeinander abgestimmt, sodass sich ein klares Bild abzeichnet, oder führen Überschneidungen und Widersprüche in der konzeptionellen Ausrichtung der Marken (Selbstbildkomponenten, Zielgruppe, Positionierung) zu einem komplexen, unklaren Markenangebot? Ist erkennbar, warum für das angebotene Produktprogramm unterschiedliche Marken erforderlich sind? Tragen die hergestellten Über- und Unterordnungsverhältnisse zur Übersichtlichkeit und Klarheit des Markenangebotes bei? Harmonieren die Markenkonzepte hierarchisch kombinierter Marken? Ausnutzung von Synergien: Lassen sich anhand der Markenbeziehungen unzureichend genutzte

Synergiepotenziale

zur

Umsatzerzielung

in

Form

hierarchischer

Kombinationsmöglichkeiten (Wechselwirkung von Marken beim Aufbau von Bekanntheitsund Imagewerten) oder einer einheitlichen Führung von Produkt-LB-Kombinationen (Verschmelzung von Marken aufgrund starker Gemeinsamkeiten) erkennen? Werden mit dem regionalen, nationalen oder länderübergreifenden Markenangebot ausreichend Kostensynergien genutzt? Sind regionen- oder länderübergreifende Standardisierungen im Markenangebot möglich? Verfügen hierarchisch angeordnete kombinierte Marken zur Realisierung von Umsatzsynergien (Übertragung Markenbekanntheit und Image) über ausreichend Gemeinsamkeiten? Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios: Liegt eine ausgewogene Verteilung zwischen riskanten und sicheren Marken im Portfolio vor? Kann ein Überhang risikobehafteter Marken durch Reduzierung markenindividueller Risikoniveaus beseitigt werden oder sind zur Gesamtrisikoreduzierung risikobehaftete Marken zu entfernen? Ist der langfristige Bestand des Unternehmens durch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen mittelfreisetzenden und mittelbindenden Marken gesichert? Stellt sich heraus, dass die Markenbeziehungen im Hinblick auf die verfolgten Ziele suboptimal sind, müssen Portfolioumfang und -zusammensetzung nachträglich verändert werden. Im Sinne des Portfoliogedankens ist dabei jede markenstrategische Korrektur unter

108

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Beachtung der Wirkungsinterdependenzen mit anderen Marken zu überdenken und festzulegen.366 Markenstrategische Korrekturen können darin bestehen, dass Markenkonzepte zur Vermeidung von Kannibalisierungen inhaltlich verändert oder Marken umpositioniert werden müssen. Auch die Entfernung von Marken kann zur Etablierung einer strategischen Logik erforderlich sein, wenn sich etwa Kannibalisierungen mittels Umpositionierungen nicht vermeiden lassen oder Synergiepotenziale durch eine vereinheitlichte Führung von ProduktLB-Kombinationen stärker genutzt werden sollen. Da vorliegende Arbeit den Bereich, in dem diese Entscheidungen zu treffen sind, schwerpunktmäßig behandelt, wird in Abschn. 2.1.4, Hauptteil D detailliert aufgezeigt, welche Untersuchungsschritte im Falle einer mangelnden logischen Geschlossenheit des Portfolios unter dem Einsatz von Portfoliobereinigungen vorzunehmen sind. 1.2.2.4 Markenportfolioarchitektur Nachdem man dem Markenbeziehungsgefüge eine strategische Logik zugrunde gelegt hat, ist zur weiteren Strukturierung des Portfolios festzulegen, wie der Konsument das geschaffene Beziehungsgefüge idealerweise wahrnehmen soll.367 Die Zielvorgabe lautet, alle Portfoliomarken positiv ins Entscheidungsfeld des Konsumenten zu rücken, sodass jede Marke eine optimale Wirkung beim Konsumenten entfalten kann und dieser sich dauerhaft für die Marke entscheidet.368

Das

für

den

Blick

des

Konsumenten

zu

gestaltende

Bild

(= Markenportfolioarchitektur) bezeichnen Petromilli/Morrison/Million als „the external ‚face of business strategy [that] must allign with and support business goals and objectives.“369 Zur Etablierung einer Markenportfolioarchitektur müssen sich Unternehmen folgende Fragen stellen: Welche Beziehungen zwischen Marken sollen erkennbar sein? Soll es dem Konsumenten möglich sein, alle Marken als Teil eines Ganzen zu erfassen? Können positive oder negative Markenerfahrungen auf andere Portfoliobestandteile übertragen werden?370 Trotz der Tatsache, dass markenportfolioarchitektonische Entscheidungen vornehmlich auf die Konsumenten auszurichten sind, müssen bei der Gestaltung des von außen

366

Vgl. Bräutigam, S. (2004), S.18.

367

Vgl. Hammann, P. (2002), S. 371 und Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 80.

368

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2001), S. 716.

369

Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 23.

370

Vgl. ebenda und Bräutigam, S. (2004), S. 15-19.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

109

wahrzunehmenden Portfoliobildes weitere Interessensgruppen berücksichtigt werden.371 Diese können bspw. aus Finanzanalysten bestehen, die Unternehmenswerte auf Grundlage von Unternehmensmarken evaluieren, oder aus Hochschulabsolventen, die nach einem imageträchtigen Arbeitgeber suchen. Dies bedeutet, dass die Gestaltung von Portfolioumfang und -zusammensetzung zwar auf den Konsumenten auszurichten ist, bei der Kommunikation jedoch die Interessen diverser weiterer Gruppen zu berücksichtigen sind. Dabei können gleiche, aber auch konträre Erwartungen an Marken bestehen.372 Da Marken für jede dieser Gruppen als Botschaftsträger373 fungieren, jedoch zur positiven Einflussnahme auf die Verhaltensweise der Interessensgruppen immer widerspruchsfreie Botschaften vermitteln müssen, gilt es, die angebotenen Marken, deren Botschaften und die Ansprüche der Interessensgruppen aufeinander abzustimmen.374 Mit der Gestaltung von Markenportfolioarchitekturen ist also sicherzustellen, dass die Kommunikation des Portfolios nach außen unter Beachtung der Interessen aller unternehmensrelevanten Interessensgruppen erfolgt. Dennoch hat ein klares und logisches Bild speziell für den Konsumenten Priorität, und Marken müssen ihre kauffördernde Wirkung voll entfalten können sowie die angestrebten Effekte zur Nutzung von Umsatzsynergien und zu Reduktion von Ertragsrisiken (s. Abschn. 1.2.2.1) auslösen. 375 Die Gestaltung von Markenportfolioarchitekturen erweist sich aufgrund der zu berücksichtigenden Markenanzahl und der verschiedenen Interessensgruppen mit ihren spezifischen Interessenslagen als komplexes Unterfangen.376 Um diesen Prozess zu erleichtern und zu

371

Vgl. Adjouri, N. (2002), S. 197; Klein-Bölting, U./Gürntke, K. (2002), S. 12-13; Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 133 und Hahn, D. (2006), S. 6. Hinsichtlich der Ursachen für die Bedeutungszunahme s. Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 6.

372

Ein Beispiel heterogener Interessen liegt bei Masterfoods vor. Während Finanzanalysten das gesamte Unternehmen bewerten, spielt es für den Käufer des Schokoriegels Mars keine Rolle, dass Masterfoods auch einer der größten Anbieter von Katzen- und Hundefutter ist. Aufgrund der unterschiedlichen Interessen wird die Unternehmensmarke bei der Konsumentenansprache nicht fokussiert. Vgl. Esch, F.R./Bräutigam, S. (2004), S. 135. Masterfoods ist in Deutschland der größte Anbieter von Tiernahrung. Marken wie Brekkies, Catsan, Cesar, Frohlic gehören u.a. zum umfangreichen Markenportfolio. Neben Tiernahrungsmittel bietet Masterfoods im Bereich Süßwaren Marken wie Amicelli, Snickers, Mars usw. an. Vgl. o.V. (2008d), o.S.

373

In diesem Zusammenhang findet der Begriff Informations chunk Anwendung, der eine punktgenaue Kumulierung aller gewonnenen und gespeicherten Informationen einer Interessensgruppe beinhaltet. Vgl. Jacoby, J./Szybillo, G.I./Busato-Schach, J. (1977), S. 209 und Kroeber-Riel, W. (1992), S. 282.

374

Vgl. Csandl, B./Dabric, M. (2002), S. 43; Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 148 sowie zum Aspekt der Notwendigkeit s. Becker, J. (2001a), S. 30-31 und Hammann, P. (2002), S. 369.

375

Vgl. Klein-Bölting, U/Gürntke, K. (2002), S. 14-17; Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 23; Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 139 und Aaker, D.A. (2004a), S. 35.

376

Vgl. Kranz, M. (2003), S. 19; Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 140 und Wecker, F. (2004), S. 35.

110

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

systematisieren, sind vier Schritte durchzuführen. Diese sind einschließlich der verfolgten Kernfragestellungen in Abb. 24 aufgezeigt und werden in den nachfolgenden Abschnitten erläutet. Ablaufschritte Anordnung von Marken in hierarchische Markenebenen

Identifizierung und Bestimmung von Ausgangssituation: Zusammengestelltes Marken-Anspruchsgruppen-Beziehungen anhand der Relevanz der Gruppen für das Markenportfolio, Unternehmen dem eine strategische Logik zugrunde liegt Formulierung von Markenbotschaften für alle relevanten Anspruchsgruppen

Gestaltung eines aus Konsumentensicht klaren und logischen Markenangebotes

Kernfragestellung

Abschn.

Wie können Marken gemäß ihrer Bedeutung für das Unternehmen hierarchisch angeordnet 1.2.2.4.1 werden? Welche Marke ist für welche Anspruchsgruppe wichtig? Mit welcher Markenebene sollen Anspruchsgruppen angesprochen werden?

1.2.2.4.2

Wie sind Markenbotschaften im Sinne einer positiven Beeinflussung aller relevanten Anspruchsgruppen zu gestalten?

1.2.2.4.3

Wie soll der Konsument das Portfolio wahrnehmen? (=Markenportfolioarchitektur)

1.2.2.4.4

Abb. 24: Ablauf der Errichtung von Markenportfolioarchitekturen377

1.2.2.4.1 Anordnung von Marken in hierarchische Markenebenen Ausgangspunkt bei der Gestaltung einer Markenportfolioarchitektur ist das nach einer strategischen Logik konzipierte Portfolio. Einen hohen Stellenwert nimmt die Marken-LBMatrix378 ein, weil hier bereits alle Marken (Anordnungselemente) systematisch nach ihrer LB-Zugehörigkeit zusammengestellt sind. Darüber hinaus kann aus der Matrix abgeleitet

377

Eigene Darstellung. Hinsichtlich Schritt 1 vgl. Csandl, B./Dabric, M. (2002), S. 43; Gelbert, A./Gilioth, M. (2003), S. 158; Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 139; Wecker, F. (2004), S. 35 sowie Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 166. Zu Schritt 2 vgl. Gelbert, A./Gilioth, M. (2003), S. 160-166 sowie Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 138-139. Im Mittelpunkt der Zuordnung steht eine sachliche Koordination der Anspruchsgruppen. Sie befasst sich mit der Koordination von Markenwahrnehmungen relevanter Anspruchsgruppen innerhalb oder zwischen Markenebenen. Vgl. Vishwanath, V./Mark, J. (1999), S. 169-188. Des Weiteren kann eine Koordination anhand zeitlicher, räumlicher oder zielgruppenorientierten Aspekten vorgenommen werden. Die zeitliche Koordination beinhaltet die Anpassung der Markeninhalte an aktuelle Gegebenheiten. Vgl. Meffert, H. (1993), S. 70 und Meffert, H./Schürmann, U. (1994), S. 985-1008. Räumliche Koordinationsaspekte umfassen Abstimmungsprozesse hinsichtlich der regionalen Marktabdeckung. Vgl. Waltermann, B. (1989). Die zielgruppenorientierte Koordination ist eng mit der sachlichen Koordination verbunden. Hierbei wird jedoch eine Fokussierung auf die Maximierung von zielgruppenspezifischen Markenwerten vorgenommen. Vgl. Bierwirth, A. (2001), S. 59-64. Nähere Informationen zu Schritt 3 vgl. Kapferer, J.-N. (1992), Aaker, D.A. (1996), S. 67-104; Meffert, H./Burmann, C. (1996); Aaker, D.A. /Joachimsthaler, E. (2000a) sowie Burmann, C./Zeplin, S. (2004). Zu Schritt 4 vgl. Aaker, D.A. (1996), S. 239-269; Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2001); Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002); Weißkopf, S./im Spring, D. (2003); Bräutigam, S. (2004); Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004) sowie Wecker, F. (2004), S. 73.

378

Zum Begriff Marken-LB-Matrix s. Abschn. 1.2.1.3.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

111

werden, welche Markenstrategien mit dem definierten Portfolioumfang (Mehrmarken-; Dachmarken-, Familienmarkenstrategie etc.) verfolgt werden, sodass diese in den Gestaltungsablauf einbezogen werden können. Denn schließlich soll der Erfolg der gewählten Markenstrategien durch das dem Konsumenten offerierte Markenangebot untermauert werden.379 Um alle Marken hierarchisch anzuordnen, werden organisatorische Ebenen (= Unternehmensstruktur) als Strukturierungskriterien herangezogen.380 Auf diese Weise ist jede Marke einer Organisationsebene zuzuordnen, sodass man eine Hierarchie von Markenebenen (s. hierzu Abb. 25) erhält.381 Die damit geschaffene Pyramide ist Basis aller nachfolgenden Systematisierungsschritte. Die Unternehmensmarke ist das Fundament aller Markenebenen und speist alle existierenden Marken-LB-Kombinationen. Sie stellt ein „gesamtunternehmerisches Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen“382 dar und übernimmt eine wettbewerbsdifferenzierende Funktion bei den relevanten Zielgruppen.383 Die „Mission des Unternehmens“ sowie die vom Top

379

Meli führt bspw. als Zielsetzung an, dass die Architektur einer optimalen Marktabschöpfung und Marktabdeckung dienlich sein sollte. Vgl. Meli, C. (2006), S. 165.

380

Dass hier die Unternehmensstruktur zugrunde gelegt wird, hängt mit der Anordnung von Marketingzielen (Marketing-Zielhierarchie) zusammen. Marketingziele werden dabei in ein System von Ober- und Unterzielen sowie Haupt- und Nebenzielen gebracht. Anhand dieses Systems können Mittel-ZweckBeziehungen abgeleitet werden. D.h. untergeordnete Ziele sind Mittel zur Erfüllung übergeordneter Ziele. Vgl. Becker, J. (2001a), S. 87. In der Literatur werden Zielhierarchien bei der Festlegung der Markenebenen vernachlässigt. Ein Grund ist hierfür in den Schwierigkeiten bei der Identifizierung von Zielhierarchien in der Praxis zu sehen. Becker beschreibt die angewendeten Zielsysteme als „nur partiell strukturiert, zum Teil ungeordnet, weisen Leerstellen, Widersprüche, Unklarheiten usw. auf“. Becker, J. (2001a), S. 27. Die Anordnung von organisatorischen Bereichen ist der Praxis geläufiger. Aus der Betrachtung von Unternehmensstrukturen erweist sich nach Csandl/ Dabric die Berücksichtigung unterschiedlicher Organisationsstrukturen als vorteilhaft, weil so Koordinationserfordernisse aufgedeckt und einbezogen werden. Vgl. Csandl, B./Dabric, M. (2002), S. 72.

381

Vgl. Csandl, B./Dabric, M. (2002), S. 43; Meffert, H./Bierwirth, A./Burmann, C. (2002), S. 170; Gelbert, A./Gilioth, M. (2003), S. 158; Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 139; Wecker, F. (2004), S. 35; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 166. Innerhalb von Untersuchungen verwendet Keller Brand Hierachy synonym. Vgl. Keller, K.L. (1998), S. 409 ff. Aaker/Joachimsthaler, Kapferer und Laforet/Saunders prägen den Begriff Brand Architecture. Vgl. Laforet, S./Saunders, J. (1999), S. 51 ff; Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2000a), S. 129 sowie Kapferer, J.N. (2000) S. 187ff. Daneben benutzt Aaker zusätzlich noch Brand systems. Vgl. Aaker, D.A., (1996), S. 239.

382

Meffert, H./Bierwirth, A. (2005), S. 147.

383

Vgl. ebenda. Unternehmensmarken werden in der Literatur häufig unter dem Begriff Corporate Brands geführt. Nach Meffert/Bierwirth existieren jedoch mehrere voneinander abweichende Definitionen. Corporate Branding ist häufig nur auf die Bezeichnung von Produkten mit dem Unternehmensnamen begrenzt. Vgl. Kicher, S. (1997), S. 60 f. In der vorliegenden Arbeit soll der Definition von Meffert/Bierwirth gefolgt werden. Unternehmensmarken sind ein „gesamtunternehmerisches Nutzensbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen gesamtunternehmerischen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“ Vgl. Meffert, H./Bierwirth, A. (2005), S. 147.

112

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Management erstellten Unternehmensleitlinien sind hier verankert und besitzen für alle nachfolgenden Markenebenen Gültigkeit.384 Unternehmenshierarchie

Markenebenen

Markengruppe

Unternehmensbereichsebene

Leistungsmarken

Abteilungsebene Produktebene

Horizontale Dimension der Marken-LB-Matrix: Integration verschiedener LB

Unternehmensmarke

Unternehmensebene/ Top Management

Produktmarke M1

L4 M2

L3 L2

M3 M4

L1

Vertikale Dimension der Marken-LBMatrix: Grad der Marktausschöpfung

Abb. 25: Anordnung von Marken in Markenebenen385

Unter der Unternehmensmarke werden die einzelnen Markengruppen angeordnet. Markengruppen sind Bündelungen ähnlicher LB oder separat geführter Unternehmensteile. Im Fall von Procter & Gamble werden Markengruppen anhand der Homogenität bearbeiteter LB (z.B. Laundry & Detergents, Health & Beauty Care, Paper Products) gebildet.386 Bei Unilever liegt dagegen eine Gruppierung nach akquirierten Unternehmensteilen vor. Als Markengruppen werden bspw. Elisabeth Arden, Langnese, Lever Fabergé, Union usw. geführt.387 Markengruppen verfolgen oft innerbetriebliche Zwecke und dienen der Konkretisierung von Umsatz- und Kostenzielen. Diese Ziele werden auf den beiden nachfolgenden Ebenen konkretisiert.388 Leistungsmarken signalisieren dem Konsumenten

384

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 20-30; Benkenstein, M. (2002), S. 110; Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 138. Die Mission eines Unternehmens „gibt die Grundrichtung vor, an der sich die Unternehmung in ihrer marktorientierten Unternehmensführung orientiert.“ Benkenstein, M. (2002), S. 109. Über die Definierung von Unternehmensleitsätzen werden Grundeinstellungen gegenüber externen und internen Adressaten abstrakt formuliert. Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 110. Als Beispiel ist hier Henkel mit „A brand like a friend“ zu nennen.

385

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Csandl, B./Dabric, M. (2002), S. 43; Gelbert, A./Gilioth, M. (2003), S. 158; Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 139; Wecker, F. (2004), S. 35 sowie Burmann, C./Meffert, H (2005b), S. 166.

386

Vgl. Gelbert, A./Gilioth, M. (2003), S. 162.

387

Vgl. Bräutigam, S. (2004), S. 22ff.

388

Becker, J. (2001a), S. 29 und Benkenstein, M. (2002), S. 108-109.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

113

Leistungsversprechen und stellen Untergruppen, wie z.B. Familienmarken, innerhalb der Markengruppe dar.389 Auf der letzten Ebene befinden sich Produktmarken. Sie verkörpern Charakteristika von Einzelmarken und beeinflussen das Kaufverhalten direkt.390 An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass die Zuordnung von Marken zu Hierarchieebenen im unternehmerischen Kontext zu vollziehen ist. Somit hängt die Anzahl von Markenebenen von der Organisationsstruktur, der Anzahl bearbeiteter LB sowie von markenstrategischen Entscheidungen ab.391 Dementsprechend variiert die Anzahl von Markenebenen je nach Unternehmen, und nicht jeder Hierarchieebene muss eine Marke zugeordnet sein. 1.2.2.4.2 Identifizierung und Bestimmung von Markenebenen-AnspruchsgruppenBeziehungen Nachdem alle Marken des Portfolios hierarchisch angeordnet wurden, ist im nächsten Schritt zu eruieren, welche Interessensgruppen aufgrund ihrer Ansprüche an das Unternehmen welchen Markenebenen zuzuordnen sind. Die traditionelle Sichtweise konzentrierte sich häufig auf Konsumenten.392 Dies ist zwar richtig, da diese über ihre Konsumentscheidung direkt zum Absatz und zum Unternehmenserfolg beitragen.393 Allerdings sind, wie eingangs in Abschn. 1.2.2.4 herausgestellt, zur Maximierung des Unternehmenserfolges weitere Interessensgruppen zu berücksichtigen.394

389

Bspw. bietet die Molkerei Müller unter der Markengruppe müller die Leistungsmarken Joghurt mit der Ecke, Froop, Crema etc. an.

390

Vgl. Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 140.

391

Vgl. Csandl, B./Dabric, M. (2002), S. 44 sowie Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 138.

392

Vgl. Kamann, G. (2003), S. 34.

393

In diesem Sinne stellt Bruhn (1999) Konsumentenbeziehungen als „wichtigste[n] Wert“ und Webster (1992) als „wichtigste Ressource eines Unternehmens“ heraus. Vgl. Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 17.

394

Vgl. ebenda, S. 5 und 43. Aus dieser Sichtweise heraus wurde in der Literatur der Begriff „markenorientierte Unternehmensführung“ geprägt, die sich neben einer Maximierung des Absatzes auch den Gewinn öffentlichen Vertrauens als Ziel setzt. Vgl. Hammann, P. (2002), S. 372. Esch et al. führen dies speziell für die Unternehmensmarke aus und schlussfolgern, dass jede Geschäftsstrategie an der Unternehmensmarke auszurichten sei. Vgl. Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 26. Mit der Berücksichtigung mehrerer Interessensgruppen erlebte das Marketing einen Bedeutungszuwachs. Marken sind demnach nicht nur ein Mittel, um Absatz zu erzielen, sondern beeinflussen den Erfolg aller Funktionsbereiche des Unternehmens. Vgl. Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 5. In diesem Zusammenhang konnte die Relevanz konsumentenfremder Interessensgruppen in einer Langzeitstudie von Kotter/Heskett (1992) belegt werden. Es wurde ein positiver Zusammenhang zwischen Profitabilität und Unternehmenskultur im Sinne einer Berücksichtigung aller Interessen von Stakeholdern festgestellt. Vgl. ebenda, S. 31-32.

114

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Die zunehmende Bedeutung konsumferner Adressaten in den 80ern begründet die Entwicklung des Stakeholder- oder Anspruchsgruppen-Konzepts.395 Diesem Konzept liegt folgende Idee zugrunde: In der strategischen Unternehmensführung seien jene Gruppen zu berücksichtigen, deren Ansprüche wie auch deren Leistungen die Ausprägung von Unternehmenszielen tangieren.396 Bezug nehmend auf diesen Gedankengang wird im Folgenden der Begriff Anspruchsgruppe (= ASG) verwendet. Anhand unternehmensinterner und -externer Kriterien können diverse ASG grob unterteilt werden.397 Aus der Sicht eines Konsumgüterherstellers sind generell Finanzmärkte, Öffentlichkeit, Handel, Konsumenten, Talente sowie Mitarbeiter relevant.398 Ihre typischen Ansprüche an das sowie Leistungen gegenüber dem Unternehmen sind in Tab. 8 zusammenstellt.399

395

Vgl. Kapferer, J.-N. (1997), S. 223; Becker, J. (2001a), S. 30 sowie Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 31. Das Stakeholder-Konzept ging aus einer starken Kritik am ShareholderKonzept hervor. Dieses bezog sich ausschließlich auf Interessen von Anteilseignern, womit das Gewinnziel über allen sozialen oder ökologischen Zielen dominierte. Die Kritiker dieses Konzeptes forderten ein sozialökonomisches Zielsystem, in dem verschiedene Interessen unterschiedlicher Gruppen berücksichtigt werden. „A stakeholder […] is an individual or group that has one or more of various kinds of stakes in a business. Just as stakeholders may be affected by the actions, decisions, policies, or practices of the business firm, these stakeholders also may affect the organization’s actions, decisions, policies, or practices. With stakeholders, therefore, there is a potential two-way interaction or exchange of influence.“ Caroll, A.B. (1996), S. 74. Demnach fördern als auch fordern die Anspruchsgruppen einen Unternehmensbeitrag. Freeman, R.E. (1984), S. 46. Folgende Anspruchsgruppen sind in der Literatur aufgeführt: Anteilseigner, Fremdkapitalgeber, Arbeitnehmer, Management, Konsumenten, Lieferanten sowie die allgemeine Öffentlichkeit. Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 76-77.

396

Vgl. Bühler, R. (1997), S. 12; Grenzdörffer, K. (1998), S. 222 und Becker, J. (2001a), S. 30.

397

Vgl. Schmidt, U. (1997), S. 633.

398

Die Relevanzeinschätzung gründet auf der Meinung von Wissenschaftlern, die den Konsumenten, Mitarbeitern und Finanzmärkten eine zentrale Rolle zutragen, auf dem Stakeholder-Konzept sowie empirischen Untersuchungen. Laut den Ergebnissen einer internationalen Studie unter Beteiligung von Führungskräften aus Amerika, Asien und Europa sehen 71 % Konsumenten, 49 % Shareholder, 48 % Mitarbeiter, 22 % Lieferanten und 10 % die Gesellschaft als ASG, die der Unternehmensmarke gegenüberstehen. Vgl. Stippel, P. (1998), S. 15.

399

Es sei darauf hingewiesen, dass es sich um moralische Ansprüche handelt, „deren Durchsetzung nicht mittels institutioneller Durchsetzungsmechanismen erzwingbar ist“. Resch, B. (2004), S. 100. In diesem Sinne fokussiert ein Unternehmen primär die ASG, deren Leistungsbeitrag essentiell für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens ist. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 4.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung Finanzmärkte Kernanspruch an die Marke

Öffentlichkeit

Welche Marke trägt Welche Marken langfristig zum repräsentieren Unternehmensgesellschaftliche wachstum bei? Werte?

Konsumenten Welche Marken geben Leistungsversprechen ab?

Welche Marke Welche Marken sind ist attraktiv für identitätsstiftend für neue Mitarbeiter? Mitarbeiter?

Rekrutierungsfunktion

Steuerzahlungen

Minderung des Absatzrisikos

hohe Produktqualität bzw. gutes PreisLeistungsVerhältnis

Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals

Einhaltung der Rechtsvorschriften

Förderung der Attraktivität der Geschäftsstätte

Darstellung von Zusatznutzen/ bedürfnissen

Umweltschutz

Rendite

Adäquater Service

Ansprüche der Gruppe Informationsfunktion

Sicherung von Arbeitsplätzen

Beitrag zum Unternehmen

Handel Welche Marke ist attraktiv für Kunden des Geschäfts?

Erhalt von Einkommen und Gewinn

Talente

115 Mitarbeiter

Einkommen

Zwischenmenschliche Kontakte und Zugehörigkeitsgefühl Sinnvolle Beschäftigung

Orientierungshilfe beim Einkauf Verminderung durch Nutzung eigener MarketingInformations- und Mix-Kosten Identifikationsfunktion der Marke

Status, Anerkennung, Prestige

Kostenersparnis durch schnellen Umschlag

Minderung Risiko von Fehlentscheidungen

Entfaltung Persönlichkeit

Solidaritätsfunktion

Prestigefunktion Herkunftsfunktionen

Identifikationsfunktion

Erhalt von Eigenkapital

Bereitstellung von Infra-struktur, Rechtsordnung, Umweltgüter

Gatekeeper zum Konsumenten

Kaufbereitschaft

Erhalt von Fremdkapital

Krisenpartnerschaft

Reduzierung Rabatt und Konditionsdruck

Abnahme von Produkten

Bindung von Aktionären und Banken

Empfehlungsbereitschaft

Geschäftsstätten loyalität

Bindung ans Produktangebot

Potenzielle Mitarbeiter

Ausführende und dispositive Arbeit

Gehaltsvorteile und Mitarbeiterbindung

Tab. 8: Ansprüche und Leistungsbeiträge relevanter ASG400

Die einzelnen Gruppen stellen demnach unterschiedliche Ansprüche an Marken und leisten auf diverse Art und Weise einen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Um zu überprüfen, inwieweit die Marke bzw. das Unternehmen ihren Forderungen nachkommt bevorzugen die einzelnen Gruppen aufgrund iher verschiedenenartigen Ansprüche zudem unterschiedliche Marken(ebenen). Um sicherzustellen, dass Marken den verschiedenen Ansprüchen auch gerecht werden und eine maximale Leistungserbringung seitens der ASG erfolgt, ist das Markenangebot anspruchsgruppenspezifisch zu kommunizieren. Im ersten Schritt sind hierzu Marken-ASG-Beziehungen

zu

bestimmen.

Die

Zuordnung

Markenebenen wird dabei von zwei Grundsätzen geprägt:

der

Gruppen

zu

den

116

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

a. Welche Bedeutung hat die ASG für das Unternehmen?401 b. Welche Bedeutung hat die Markenebene für die ASG (Markenrelevanz)?402 Zum besseren Verständnis des Vorgangs wird von einer absoluten Isolierbarkeit der ASG ausgegangen, die der Praxis aufgrund von Überschneidungen sowie situationsbezogenen Zugehörigkeiten nicht voll gerecht wird.403 Durch Verwendung der zwei Zuordnungsgrundsätze wird die Komplexität des Zuordnungsprozesses reduziert, da die Adressaten sowohl hinsichtlich der potenziellen Markenwirkung spezifiziert als auch priorisiert werden können.404

Mithin

werden

die

Beziehungen

zwischen

Markenebenen

und

ASG

unternehmensindividuell identifiziert und determiniert.405 Anhand vorgenommener Zuordnungen wird ersichtlich, ob (1) mehrere Gruppen einer bestimmten Markenebene zugeordnet sind und ob (2) eine Gruppe Beziehungen zu mehreren Markenebenen aufweist. Verdeutlicht man sich die unterschiedlichen Ansprüche, welche die einzelnen Gruppen an die Marke stellen, sind im ersten Fall Markenbotschaften innerhalb einer Markenebene zu harmonisieren und im zweiten Markenbotschaften mehrerer Ebenen miteinander zu verknüpfen. Zentrale Herausforderung in beiden Fällen ist, Markenbotschaften so zu gestalten und aufeinander abzustimmen, dass ein klares, widerspruchsfreies Markenbild

400

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, J. (2001a), S. 30; Meffert, H./Bierwirth, A. (2001), S. 6; Wöhe, G. (2002), S. 76-77; Gelbert, A./Gilioth, M. (2003), S. 159-160 und Tropp, J. (2004), S. 38.

401

Eine Zusammenfassung der ausschlaggebenden Kriterien für die Bestimmung der Relevanz einer ASG nehmen Kernstock et al. vor. Folgende Fragen sind in diese Zusammenhang zu beantworten: „Welche Auswirkungen haben strategische Entscheidungen auf die ASG? Wie groß sind die Spielräume des Unternehmens, auf die Gegenleistung der ASG zu verzichten? Wie stark ist der Einfluss der ASG auf das Unternehmensgeschehen? Wie hoch sind die gemeinsamen Werte und Ziele? Wie gut prognostizierbar sind die Ansprüche der ASG?“ Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 34. Empirische Untersuchungen bzgl. der Relevanz diverser ASG auf die Unternehmensmarke nahm Kranz vor: Die Bedeutung von Konsumenten, potenziellen Mitarbeitern und Kapitalgebern konnte bestätigt werden, wobei Kapitalgeber die geringste Rolle spielten. Vgl. Kranz, M. (2003), S. 182-183.

402

Markenrelevanz beschreibt „das spezifische Bedeutungsgewicht des Einflussfaktors Marke für Entscheidungsprozesse und dem daraus resultierenden Verhalten einer Bezugsperson, welches im Sinne der primären Markenziele beeinflusst werden soll.“ Kranz, M. (2003), S 10. Hinsichtlich von Konsumenten kann Markenrelevanz als Bedeutungsgrad einer Marke bei der Produktauswahl und Kaufentscheidung der Konsumenten interpretiert werden. Vgl. Caspar, M./Hecker, A./Sabel, T. (2002), S. 10.

403

Vgl. Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 10 und Meffert, H./Bierwirth, A. (2005), S. 150-151.

404

Vgl. Kranz, M. (2003), S. 19.

405

Die Individualität ist geprägt von der Anzahl der ASG, deren Forderungen sowie deren Relevanz für das Unternehmen. Vgl. Schmidt, U. (1997), S. 634; Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 138 sowie Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 14-15.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

117

entsteht, das den Belangen aller unternehmensrelevanten Gruppen Rechnung trägt, und diese somit ihren Leistungsbeitrag erbringen.406 Das Markenbild entspricht der Markenwahrnehmung aus Sicht der ASG. Im Rahmen der Formung von Markenidentitäten wurden hierfür die Begriffe Fremdbild oder Markenimage verwendet (s. Abschn. 1.2.1.4.3). Markenimages beinhalten alle subjektiven Ansichten und Vorstellungen, die sich die einzelnen ASG anhand von subjektivem Wissen und Wertungen der Marke machen und wonach sie ihr Verhalten ausrichten.407 Zielsetzung ist es daher, bei den einzelnen ASG positive Markenimages zu erzeugen. Ausgehend von den ermittelten Markenebenen-ASG-Beziehungen werden Unternehmen mit drei Problemen konfrontiert: 1. Auf

welche

Art

und

Weise

lassen

sich

Images

steuern,

sodass

eine

Leistungserbringung seitens der ASG (z.B. Kaufbereitschaft von Konsumenten; Kreditvergabe seitens Banken, s. Tab. 8) erfolgt? 2. Inwieweit können Marken innerhalb einer Ebene ein positives Image bei allen relevanten ASG bewirken? 3. Wie kann für ASG mit Beziehungen zu mehreren Markenebenen ein klares, widerspruchsfreies Markenbild bereitgestellt werden? Die Antwort auf diese Fragen findet sich nicht nur auf dem Wege der Koordination von Beziehung zwischen Markenebenen und ASG, sondern erfordert den Einbezug inhaltlicher Komponenten, den Markenbotschaften. Diese müssen soweit aufeinander abstimmt werden, dass die Marke den Ansprüchen aller für sie relevanten Gruppen gerecht wird. Wie hierbei vorzugehen ist, wird im nachstehenden Abschnitt aufgezeigt. 1.2.2.4.3 Definition von Markenbotschaften für alle relevanten Anspruchsgruppen Markenbotschaften repräsentieren die vom Unternehmen festgelegten Markenmerkmale/Selbstbildkomponenten, die gegenüber den einzelnen ASG verstärkt nach außen kommuniziert werden. Dabei gilt es, Markenbotschaften zu formulieren, mit denen der Beitrag der relevanten ASG zum Unternehmenserfolg sichergestellt werden kann. Die

406

„Indem die Unternehmung […] Nutzen generiert, erhöht sie sowohl die Zufriedenheit der ASG als auch deren Motivation, sodass die Unternehmung von einer erhöhten anspruchsgruppenspezifischen Beitragsleistung ausgehen kann. Die Zufriedenheit […] führt außerdem zu einer Minderung des allgemeinen Bedrohungspotenzials, d.h. der Austritts- oder sonstigen Sanktionsdrohungen seitens der Anspruchsgruppen.“ Janisch, M. (1993), S. 270.

407

Vgl. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999), S. 196.

118

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

entsprechende Vorgehensweise wurde in Abschn. 1.2.1.4.3 aufgezeigt. Allerdings standen hier ausschließlich Konsumenten als ASG im Mittelpunkt. Es sollten positive Markenimages beim Konsumenten geschaffen werden, um Kaufentscheidungen positiv beeinflussen zu können und darüber definierte Umsatz- und Absatzgrößen zu generieren. Unter Bezug auf den identitätsorientierten Markenführungsansatz mussten hierzu zuerst Markeninhalte in Form von Markenselbstbildern geformt werden. Indem man die Selbstbildformung auf die Bedürfnisse und Wünsche der anvisierten Konsumentenschicht ausrichtete, wurde sichergestellt, dass das, was die Marke nach außen kommuniziert, den Erwartungen und Ansprüchen der Konsumenten entspricht, und damit eine wesentliche Voraussetzung für eine Kaufentscheidung gegeben ist. Analog dieser für Konsumenten aufgezeigten Vorgehensweise ist mit anderen ASG zu verfahren: Je nachdem, welchen ASG die jeweilige Marke gerecht werden muss, sind anspruchsgruppenspezifische Markenselbstbilder zu formen und Botschaften zu formulieren. Um jedoch positive Images bei allen ASG der Marke zu generieren, müssen die anspruchsgruppenspezifischen Markenselbstbilder und Botschaften aufeinander abgestimmt werden. Dies ist erforderlich, da die Imagebildung bei einer Gruppe durch gruppenspezifische Markenbotschaften für eine andere ASG beeinträchtigt werden kann. Zum Aufbau positiver Images bei allen relevanten ASG ist es daher essentiell, dass die Marken nur konforme und keine widersprüchlichen Botschaften vermitteln. Die Abstimmungen zwischen den anspruchsgruppenspezifischen Markenselbstbildern und -botschaften sind sowohl innerhalb einer Markenebene als auch markenebenenübergreifend vorzunehmen. Abstimmungen innerhalb einer Markenebene basieren darauf, dass mehrere ASG Verbindungen zu einer bestimmten Markenebene aufweisen. Ruft man sich die Interessenslagen der einzelnen Gruppen in Erinnerung, sind diese Abstimmungen vorwiegend auf Unternehmens- und Markengruppenebene erforderlich, weil hier mehrheitlich unternehmensbezogene Interessen verfolgt werden.408 So ist insbesondere auf diesen Markenebenen zu

408

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 135. Anhand von Plausibilitätsüberlegungen unternahm Kapferer erste Zuordnungsversuche, denen eine dominierende Bedeutung von Produkt- und Leistungsmarken bei Konsumenten zu entnehmen ist. Hingegen erweist sich die Unternehmensmarke bei konsumentenfremden ASG als sehr relevant. Vgl. Kapferer, J.-N. (2000), S. 223. Diese Zuordnung wird heute jedoch nicht allen praktischen Belangen gerecht. Um sich bei Produkthomogenität und sinkender Werbeeffizienz vom Wettbewerb zu differenzieren, werden Unternehmensmarken in der Konsumentenansprache eingesetzt (z.B. Nestlé). Ferner werden im Zuge von F&A Unternehmensbereiche gekauft, deren Unternehmensmarke nunmehr als Bereichsmarke fungiert und der Ansprache konsumentenfremder ASG dient. Die Zuordnung von ASG ist somit kaum pauschalisierbar, sondern immer unternehmensspezifisch zu betrachten. Einen

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

119

klären, wie ein übergreifendes positives Image bei den unterschiedlichen Gruppen bewirkt werden kann.409 Basierend auf der Erkenntnis, dass Unternehmensmarken die Ziele des Unternehmens repräsentieren sowie häufig mehrere ASG ansprechen, sind zuerst Abstimmungen auf Unternehmensebene vorzunehmen.410 Bei der Abstimmung zwischen den anspruchsgruppenspezifischen Markenbotschaften ist ein bestmöglichster Interessensausgleich zwischen den verschiedenen relevanten ASG auf der Unternehmensebene zu forcieren.411 Ziel dieser Abstimmung sollte es sein, eine starke Unternehmensmarke mit klaren Kernkompetenzen zu schaffen, die eine anspruchsgruppenübergreifende Unternehmenskultur sowie entsprechende Leitbilder vermittelt.412 Sofern Konsumentenbezüge auf dieser Ebene existieren, ist ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit für untergeordnete Markenebenen zu schaffen.413 Inkonsistente und mehrdeutige

Markenidentitäten

sind

zu

vermeiden.414

Gelingt

es

nicht,

einen

Interessensausgleich innerhalb einer Markenebene herzustellen, müssen nachträglich Modifizierungen in der Zuordnung der ASG zu Markenebenen vorgenommen werden.415 Im Anschluss daran ist auf Basis der definierten Markenebenen-ASG-Beziehungen mit weiteren Markenebenen zu verfahren. Somit verlaufen die Abstimmungen zwischen anspruchsgruppenspezifischen Markenselbstbildern und -botschaften innerhalb einer Ebene analog eines Top-Down-Prozesses.416 Ist dieser Prozess abgeschlossen, sind die Markeninhalte auf horizontaler Ebene bestmöglich aneinander angepasst, sodass sich ein positives Markenimage bei allen relevanten Gruppen aufbauen kann. Nachdem aufgezeigt wurde, wie der Bildung positiver Images bei allen relevanten ASG innerhalb einer Markenebene Rechnung getragen werden kann, ist nun zu klären, wie für

empirischen Beleg für die Relevanz der Unternehmensmarke für Konsumenten, potenzielle Mitarbeiter und Kapitalgeber erbringt Kranz. Vgl. Kranz, M. (2003), S. 182. 409

Der nachfolgend vorgestellte Prozess entspricht einem Teil des identitätsbasierten Markenmanagementprozesses. Auf eine detaillierte Einbettung in den Gesamtprozess wird an dieser Stelle verzichtet. Zu Ausführungen s. Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 21 sowie Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 74-114.

410

Vgl. Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 22; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 76 sowie Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 72.

411

Vgl. Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 36.

412

Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 51.

413

Vgl. ebenda, S. 53.

414

Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001b), S. 555.

415

Vgl. Kranz, M. (2003), S. 197.

416

Vgl. Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 139 und Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 76.

120

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

ASG mit Bezügen zu mehreren Markenebenen ein klares, widerspruchsfreies Markenbild offeriert werden kann. Von den diskutierten ASG weisen insbesondere Konsumenten Verbindungen zu mehreren Markenebenen auf.417 Um positive Images zu bewirken, sind daher

markenebenenübergreifende

Abstimmungen

vorzunehmen

(= vertikale

Abstimmungen). In dem Rahmen ist zu klären, ob und wie stark die einzelnen Markenbotschaften miteinander zu verknüpfen sind, sodass sich dem Konsumenten ein klares und logisches Bild des Markenangebotes darbietet.418 Hierbei handelt es sich um den Kern der Markenportfolioarchitekturgestaltung, da man festlegt, welche Markenbeziehungen in welcher Intensität vom Konsumenten wahrgenommen werden sollen und welche Einblicke Konsumenten in verfolgte Portfoliostrategien gewährt werden. 1.2.2.4.4 Gestaltung eines klar und logischen Markenangebotes für Konsumenten Bevor in diesem Abschnitt auf die Schaffung eines klaren, widerspruchsfreien Markenangebotes eingegangen wird, werden zum besseren Verständnis bisherige Anordnungsmaßnahmen zusammengefasst. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt liegt demnach folgende Markenanordnung vor: 1. Alle Marken wurden anhand ihrer Bedeutung für das Unternehmen (Markenebenen) und der mit ihnen verfolgten vertikalen und horizontalen Markenstrategien systematisiert. Hierbei spannt sich über die drei Dimensionen ein pyramidenförmiger Raum (= Markenpyramide) auf, in dem jede Marke eine fest verankerte Position einnimmt.419

417

Dies lässt sich auf die eher unternehmensbezogenen Ansprüche anderer Gruppen sowie auf die Kombination horizontaler Markenstrategien (Dach-, Familien- und Einzelmarkenstrategien) zurückführen. Vgl. hierzu Abschn. 1.2.1.3.3.

418

Burmann/Meffert führen die Begrifflichkeit des vierfachen Spannungsfeldes ein. Folgende Dimensionen spannen hierbei den Rahmen auf: Beziehung zwischen Identität und Image jeder Marke, Beziehungen zwischen verschiedenen Markenidentitäten innerhalb des Portfolios, Beziehungen zwischen Markenidentitäten und Unternehmensidentität sowie Beziehungen zwischen international unterschiedlichen Unternehmensidentitäten. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 74-75.

419

Der damit zugrunde gelegte Strukturierungsansatz unterscheidet sich von vorwiegend in der Literatur angewendeten eindimensionalen Ansätzen. Diese rücken ausschließlich die in dieser Arbeit als horizontale Markenstrategiekombinationen bezeichneten Strategien in den Mittelpunkt. Vertikal verfolgte Strategien (s. hierzu Abschn. 1.2.1.3.3) finden bei der Markenanordnung keine Berücksichtigung. Diese Ansätze werden nach Ansicht von Burmann/Meffert „der Entscheidungskomplexität in der Praxis nicht gerecht“. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 173. Eine auf diesen Grundlagen basierende Markenportfolioarchitektur würde zudem zu einer suboptimalen Anordnung führen. Bspw. dienen Mehrmarkenstrategien der Abschöpfung unterschiedlicher Zielgruppen. Gleichzeitig liegt der Nachteil dieser Strategie in internen Kannibalisierungen. Würde man hier Markenebenen verknüpfen, wäre für den Konsumenten die Zusammengehörigkeit der Marken erkennbar. Dies könnte im Falle gleichwertiger Produktqualität und ähnlicher Markenversprechen Kannibalisierungen begünstigen. Liegen unterschiedliche Markenkonzepte

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

121

2. Außer von dieser strategischen Anordnung ist jede Marke durch die vom Unternehmen gestalteten Selbstbilder inhaltlich charakterisiert. Zudem wurde bestimmt, welche Selbstbildkomponenten in Form von Markenbotschaften nach außen getragen werden.420 In Verbindung mit der Markenpyramide liegt damit eine hierarchische Anordnung von Markenbotschaften vor.421 Um der zunehmenden Bedeutung konsumentenfremder Adressaten nachzukommen und deren Leistungserbringung über positive Markenimages zu sichern, wurden im vorherigen Abschnitt anspruchsgruppenspezifische Selbstbilder und Botschaften innerhalb einer Markenebene aufeinander abgestimmt. Folglich tragen die Marken auf einer Markenebene nunmehr widerspruchsfreie Botschaften. 3. Schließlich wurde definiert, welche Markenebenen der Konsumentenansprache dienen. Wie im letzten Abschnitt hervorgehoben wurde, weisen insbesondere Konsumenten Bezüge zu mehreren Markenebenen auf. Es ist daher erforderlich, Markenbotschaften zu verknüpfen. Bisher ist jedoch ungeklärt, ob der Konsument in jedem Fall oder nur unter gewissen Voraussetzungen Verknüpfungen zwischen Markenebenen bzw. Beziehungen zwischen Marken wahrnehmen soll. Auch blieb bislang offen, wie intensiv diese Markenverbindungen zur Sicherstellung eines klaren logischen Markenangebotes zu gestalten sind. Bei diesbezüglichen Entscheidungen sind neben der hierarchischen Anordnung von Markenbotschaften auch die den Marken zugewiesenen strategischen Rollen im Portfolioverbund zu berücksichtigen (s. zu strategischen Rollen Abschn. 1.2.1.4.2). Denn die Markenportfolioarchitektur muss Marken in der Erfüllung ihrer Funktion unterstützen. So ist bspw. sicherzustellen, dass Prestigemarken ihre ausstrahlende Wirkung auf andere Marken

(Preisklassen, Produktqualitäten etc.) vor, kann es zu verheerenden Folgen für alle an der Verknüpfung beteiligten Marken kommen. Die Glaubwürdigkeit, die man den einzelnen Markenversprechen entgegengebracht hat, würde bröckeln. Im Unterschied zum einzig bestehenden dreidimensionalen Ansatz von Burmann/Blinda/Nitschke wird auf eine handelsgerichtete Dimension (klassische Herstellermarke, Premium-Eigenmarken des Handels, klassische Eigenmarke des Handels, Gattungsmarken) verzichtet, da Eigenmarken in dieser Arbeit grundsätzlich ausgeschlossen sind. Vgl. Burmann, C./Blinda, L./Nitschke, A. (2003), S. 26. Die dritte Dimension stellen in dieser Arbeit die anhand der Unternehmensrelevanz definierten Markenebenen dar. 420

Vgl. Adjouri, N. (2002), S. 27 und 89.

421

Simon verwendet hier den Begriff Kompetenzpyramide und betrachtet diese ebenfalls als Grundlage zur Festlegung von Argumentationsketten, die später in diesem Abschn. thematisiert werden. Vgl. Simon, H.J. (2001), S. 108-109.

122

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

des Portfolios voll entfalten und darauf basierende Umsatzsynergien in Form der Übertragung positiver Bekanntheits- und Imagewerte ausgeschöpft werden können. Aus Portfolioperspektive besteht eine wesentliche Zielsetzung bei der Bestimmung der Intensität der Bezüge zwischen vertikal zu verknüpfenden Marken darin, den Konsumenten durch den „Dschungel an Markenbotschaften“ zu führen.422 Die hier zu treffenden Entscheidungen legen das Wesen von Markenportfolioarchitekturen fest. Marken übernehmen als Botschaftsträger und Medium dabei die Funktion von Wegweisern.423 Über das Branding424 der Marke und die eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen aus dem Marketing-Mix-Instrumentarium wird den Konsumenten aufgezeigt, welche Markenbotschaften zur Kaufentscheidung heranzuziehen sind.425 Folgt der Konsument den Wegweisern, kann ein seinen Bedürfnissen adäquates Produkt schneller erkannt und beurteilt werden. Auf diese Weise können Marken Kaufentscheidungsprozesse vereinfachen. Jedoch hängt dies stark von der Güte der Wegweiser ab. Von hoher Güte zeugen Wegweiser, die ein klares und logisches Bild vermitteln.426 Klarheit

drückt

sich

im

einfachen

Zugang

zur

kommunizierten

Botschaft

(= Markenversprechen) aus, die vom Unternehmen gemäß des identitätsbasierten Markenführungsansatzes über das Selbstbild verfasst wird.427 Bezogen auf Marken sind Botschaften zu erarbeiten, welche die Definition des Selbstbildes auf einen Kern reduzieren, ohne dass wesentliche Inhalte verloren gehen.428 Simon sieht in dieser Forderung sogar eine

422

Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 143.

423

Vgl. Adjouri, N. (2002), S. 73-74 und Wecker, F. (2004), S. 73-74.

424

Das Branding umfasst alle Gestaltungsmaßnahmen zur Markierung der angebotenen Leistung. Folgende Branding-Elemente stehen zur Verfügung: Markenname, Logo und Symbolik, Charaktere, Slogan und Jingle, Verpackung und Design sowie Schlüsselbilder. Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 160.

425

Vgl. Adjouri, N. (2002), S. 84.

426

Vgl. Kernstock, J./Esch, F.-R./Tomczak, T./Langner, T. (2004), S. 14. Die Güte des Wegweisers bemisst sich am Nutzen, den er dem Konsumenten stiftet. Der Konsument benutzt Wegweiser, um sein Informationsbedürfnis im Vorfeld von Kaufentscheidungen zu befriedigen. Hinsichtlich von Klarheit als Gütemaß vgl. Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 24. und Aaker, D.A. (2004a), S. 14. Hinsichtlich Logik vgl. Wecker, F. (2004), S. 73.

427

Vgl. Adjouri, N. (2002), S. 89 sowie die Ausführungen in Abschn. 1.2.1.4.2. Voraussetzung für die Bildung von Fremdbildern ist die Kauferfahrung und anschließende Nutzenevaluation. Indem ein klares Bild vorliegt, wird dem Konsumenten der Zugang zur Marke und damit auch zum Portfolio erleichtert, sodass ein Fremdbildaufbau möglich ist. Vgl. Dörtelmann, T. (1997), S. 116-117 sowie 120-121.

428

Vgl. Meyer, A./Davidson, J.H. (2001), S. 448 und Adjouri, N. (2002), S. 196-197. Für die Auswahl geeigneter Merkmale zur Formulierung eines klaren Markenversprechens gibt es kein Patentrezept. Bezug nehmend auf McKinsey sind jedoch folgende Punkte sicherzustellen: Stärke und differenzierende Markenmerkmale. Diese sollten bei Auswahl- und Kaufentscheidungen von hoher Relevanz für den Konsumenten sein. Das kommunizierte Markenversprechen muss glaubwürdig sein, sprich: eine

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

123

Voraussetzung erfolgreicher Marken: „Je genauer, je enger gefasst und je einfacher [der Markenkern definiert ist,] desto erfolgreicher ist die Marke.“429 Ein Musterbeispiel stellt die Marke Nivea dar. Trotz umfangreicher Markentransfers kommuniziert die Marke Pflege und Zartheit.430 Die Botschaft unter der Markengruppe Nivea ist „Nivea- so fühlt sich Pflege an“. Das für den Konsumenten abgeleitete Leistungsversprechen lautet: „Wenn ich Nivea statt anderer kosmetischer Produkte wähle, erhalte ich milde Pflege für die ganze Familie, weil Nivea besonderen Wert auf pflegende Inhaltsstoffe legt und darin seit Jahrzehnten Erfahrung hat.“ 431

Überträgt man diese Erkenntnisse auf die Festlegung des Intensitätsgrades von Markenbeziehungen, kann eine aus einer Verknüpfung von Marken resultierende zusätzlich offerierte Markenbotschaft grundsätzlich zu einem klareren Markenversprechen führen.432 Unabdingbar ist hierfür allerdings das Vorliegen einer weiteren Botschaft. Nur im Falle ergänzender relevanter Informationen kann die Güte des Wegweisers erhöht werden.433 Ist dies gegeben, ergibt eine Kombination von Marken Sinn. In der Markenkommunikation sollten Konsumenten nunmehr beide Marken gleichzeitig dargeboten werden.434 Allerdings ergibt sich keine additive Verstärkung des Markenversprechens. Anders ausgedrückt, eine Erhöhung der Anzahl von Markenbotschaften geht ab einem gewissen Punkt mit einer abnehmenden Güte des Wegweisers (Grenznutzen) einher. Nach verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen

Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild gewährleisten. Schließlich sollte eine logische Beziehung zu bisherigen Botschaften bestehen. D.h. ein konsistenter Marktauftritt ist sicherzustellen. Vgl. Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 161-162. 429

Simon, H.J. (2001), S. 54.

430

Vgl. ebenda und Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 168 sowie Beiersdorf (2008), o.S.

431

Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 168.

432

Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 149 und Bräutigam, S. (2004), S. 99. Saunders/ Guoquon untersuchten empirisch Markenkombinationen von Corporate Brand und Produktmarke. Sie konnten belegen, dass eine zusätzliche Corporate Brand zur Verbesserung der Produktbeurteilung führt. Vgl. Saunders, J./Guoquon, F. (1997), S. 44.

433

Forschungsarbeiten zeigen, dass es zwischen den Markenbotschaften zum Wettbewerb um die Vorhersage von Produkteigenschaften kommt. Vgl. Janiszewski, C./van Osselear, S.M.J. (2000), S. 331. Beschreibt eine Marke die Produkteigenschaft bereits gut, ist eine zweite Marke nicht notwendig. Aaker/Joachimsthaler bezeichnen die durch eine zweite Marke zusätzliche Information als „Komponente mit Markencharakter“. Den ergänzenden Informationsgehalt definieren sie dabei über die Herausstellung eines erhöhten funktionalen Vorteils, einer Imageverbesserung oder der Differenzierung zum Wettbewerb. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 150.

434

Zu den Möglichkeiten der Verknüpfung (visuelle, inhaltliche, Verknüpfung durch Markennamen) s. Joachimsthaler, E./Pfeiffer, M. (2004), S. 740f.

124

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

werden nicht notwendige Information wegen des zusätzlichen kognitiven Aufwandes ignoriert, wobei dies bis hin zur Verunsicherung des Konsumenten führen kann.435 Zusammenfassend sei festgehalten: Bei Markenkombinationsentscheidungen determiniert „Klarheit“ als Gütemaß, welche Beziehungen zwischen Marken für den Konsumenten sichtbar sein sollen. Dabei sind nur dann Markenkombinationen vorzunehmen, wenn der Konsument hierdurch einen Mehrwert in Form von zusätzlichen kaufentscheidungsrelevanten Informationen erfährt. 436 Nachdem festgelegt ist, welche Marken aus Konsumentensicht zu kombinieren sind, ist das Zusammenspiel der einzelnen Markenbotschaften abzustimmen. Ziel ist es, eine aus Konsumentensicht logische Argumentationskette aufzubauen, sodass Markenbotschaften nicht widersprüchlich sind, sondern eine folgerichtige Schlussfolgerung zulassen.437 Hierbei ist der kognitive Aufwand bei der Informationsverarbeitung auf geringem Niveau zu halten. Dies ist notwendig, da jede Markenbotschaft im Zuge der Imagebildung vorerst separat verarbeitet wird. Erst nach Ausprägung einzelner Markenimages fügt der Konsument die Einzeleindrücke

zu

einem

Gesamtimage

zusammen.438

Liegen

widerspruchsfreie

Einzelimages vor, ist ein notwendiger Baustein zum Aufbau logischer Argumentationsketten gelegt.439 Widersprechen sich die Markenimages, ist von einer Markenkombination abzusehen.440 Dies ist z.B. der Fall, wenn eine Mehrmarkenstrategie mit unterschiedlichen

435

Basis sind verhaltenswissenschaftliche Ansätze, deren Untersuchungsgegenstand sich auf die Vorgänge bei der Produktwahrnehmung und -beurteilung bezieht. Hierbei finden affektive (Emotionen, Motivationen und Einstellungsbildung) und kognitive (gedankliche Informationsverarbeitung) Prozesse statt. Letztere laufen ab über die sensorische Aufnahme des Reizes bzw. der Information mit dem Sinnesorgan und die Übermittlung ins Gehirn, wo die aufgenommene Information mit bereits vorhandenem Wissen verglichen und verknüpft wird. Vgl. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999), S. 226-228. Liegt demgemäß genügend Wissen, z.B. durch die Markenbotschaft nur einer Markenebene vor, sinkt aufgrund von Kapazitätsgrenzen die Bereitschaft, weitere Markenbotschaften heranzuziehen. Vgl. Jacoby, J./Speller, D.E./Kohn, C.A. (1974), S. 63-68; Marks, L.J./Olson, J.C. (1981), S. 145; Johnson, E.J./Russo, J.E. (1984), S. 548 und Rao, A.R./Monroe, K.B. (1988), S. 253.

436

Vgl. Bräutigam, S. (2004), S. 101. Bräutigam gelang es, auf Basis empirischer Untersuchungen im Markt für Schokolade und Mineralwasser Grundsätze für den Einsatz von Markenkombinationen herauszuarbeiten. Beschränkt sind diese Erkenntnisse jedoch auf Kombinationen zwischen Unternehmensund Produktmarken. Demnach bietet eine zusätzliche Unternehmensmarke einen Mehrwert, wenn eine schwache Produktmarke vorliegt, die Unternehmensmarke hinreichend bekannt ist und ein positives Image bei aktuellen und potenziellen Käufern verfügt sowie in der betrachteten Produktkategorie bzw. LB relevant ist. Vgl. ebenda, S. 210f.

437

Vgl. Park, C.W./Jun, S.Y./Shocker, A.D. (1996), S. 454 und Simonin, B.L./Ruth, J.A. (1998), 40.

438

Vgl. Bräutigam, S. (2004), S. 75-82.

439

Folgt man dem identitätsbasierten Markenführungsansatz führt eine Übereinstimmung aus Gesamtselbstbild und Gesamtimage zur Glaubwürdigkeit der und zu Vertrauen in die Markenkombination. Vgl. Ausführungen in Fußnote 433 auf S. 123.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

125

Markenpositionierungen (Hochpreis vs. Niedrigpreis) verfolgt wird. Eine für den Konsumenten erkennbare Beziehung zwischen diesen Marken, die hierarchisch geprägt ist, würde bei mindestens einer Marke zu Widersprüchen führen. Neben der Sicherstellung logisch ineinander greifender Markenimages ist zu berücksichtigten, dass der Konsument den einzelnen Marken im Kaufentscheidungsprozess unterschiedliche Funktionen zuordnet.441 Die Marke, welche die Produkteigenschaft am besten signalisiert und somit den stärksten Einfluss auf die Kaufentscheidung aufweist, nimmt eine übergeordnete Funktion ein.442 Fragt man den Konsumenten nach der gekauften Marke, werden Marken mit übergeordneten Funktionen häufig zuerst genannt.443 Aaker verwendet zur Charakterisierung dieser Marken den Ausdruck Driver Brand. „A driver brand has earned some level of loyalty; customers would be less comfortable with the product with the brand missing.“444 Die Intensität, in der eine Marke diese Funktion ausübt, kann variieren, wobei sie beim Branding oder bei weiteren kommunikativen Maßnahmen immer dominiert.445 Weitere an der Kombination beteiligte Marken nehmen untergeordnete Funktionen ein, indem sie „either features, component ingredients or services“446 kommunizieren, „which becomes the unique selling proposition of offering“447. Untergeordnete Marken konkretisieren die Botschaft von Driver Brands.448 Ferner können beide Marken auch funktional gleichberechtigte Funktionen einnehmen.449 Dies ist dann der Fall, wenn beide Markenbotschaften im Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozess gleichrangige, nicht substituierbare Informationen kommunizieren. Im Unterschied zu zuvor erläuterten Kombinationsformen können gleichberechtigte Marken auch separat voneinander existieren.

440

Vgl. Park, C.W./Jun, S.Y./Shocker, A.D. (1996), S. 454 und Simonin, B.L./Ruth, J.A. (1998), 40.

441

Die Zuweisung von Funktionen ergibt sich aus den begrenzten Informationskapazitäten des Konsumenten. Nach verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen stehen die kombinierten Marken im Wettbewerb um die Vorhersage der Produkteigenschaft. Die am besten geeignete Marke übernimmt die übergeordnete Funktion. Vgl. Janiszewski, C./van Osselear, S.M.J. (2000), S. 331.

442

Vgl. Aaker, D.A. (1998), S. 46 und Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 113.

443

Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 113; Aaker, D.A. (2004a), S. 45.

444

Aaker, D.A. (2004a), S. 45.

445

Vgl. Aaker, D.A. (1998), S. 46.

446

Bhavasar, S.S. (2005), o.S.

447

Ebenda.

448

Vgl. Aaker, D.A. (1998), S. 46.

449

Vgl. ebenda und Bräutigam, S. (2004), S. 18.

126

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Markenfunktionen im Kaufentscheidungsprozess

Übergeordnete Funktion

Gleichberechtigte Funktion

Untergeordnete Funktion Kinder Überraschung ist eine Welt für sich: ein Ei aus zarter Kinder Schokolade und jährlich viele neue und exklusive Überraschungen – darunter zwei mit Spannung erwartete Sonderserien.

NIVEA – so fühlt sich Pflege an Innovative Trendprodukte Markenartikel NIVEA body perfekte Pflege für eine geschmeidige und schöne Haut.

Lecker aromatisches Fruchtpüree liegt locker aufgeschlagen wie frisch aus dem Mixer auf frischem cremigem Joghurt. Das ist Genuss pur - Löffel für Löffel und Schicht für Schicht. „Einzige Joghurt mit Fruchtalarm“

Abb. 26: Beispiele unterschiedlicher Kaufentscheidungsprozess450

Funktionen

Wichtigste Unternehmensprinzipien: Unverwechselbare Produkte, guter Geschmack, Faszination der Produkte, Qualität

kombinierter

Marken

im

Ein Beispiel übergeordneter Markenfunktionen bietet die Marke Nivea, indem sie die Botschaft „Nivea- so fühlt sich Pflege an“ kommuniziert (vgl. Abb. 26). Botschaften auf Leistungs- und Produktmarkenebene (z.B. Nivea Body) konkretisieren die übergeordnete Botschaft für den jeweiligen LB bzw. konkrete Produktmerkmale. Die Markengruppe müller und die Leistungsmarke Froop nehmen dagegen gleichberechtigte Funktionen wahr. Während die Markengruppe grundsätzliche und leistungsbereichsübergreifende Botschaften „alles müller oder was…“ sowie innovative Trend-Milchprodukte umfasst, wird durch eine Ergänzung der Leistungsmarke das Leistungsversprechen mit „Fruchtalarm“ nicht nur konkretisiert, sondern kaufentscheidungsrelevanter gestaltet. Die Unternehmensmarke Ferrero nimmt eine untergeordnete Funktion wahr. Die Produktmarke steht im Vordergrund

der

Kommunikation und

transportiert

konkrete

produktspezifische

Leistungsmerkmale

(Kinderschokolade, Ei-Form, Spiel, Spaß und Spannung), die kaufentscheidungsrelevant sind.

Neben der Festlegung für Konsumenten wahrnehmbarer Markenbeziehungen ist es zur Gestaltung einer wirksamen Portfolioarchitektur daher erforderlich, den einzelnen Marken kaufentscheidungsrelevante Funktionen zuzuweisen. Auf diese Weise werden logische Argumentationsketten fixiert und die wahrzunehmenden Intensitäten der Markenkombinationen endgültig bestimmt.451 Marken mit führenden Funktionen im Kaufentscheidungsprozess stellen gewissermaßen als Absatz- und Umsatzquelle das Herz des Markenportfolios dar und sind in der Kommunikation und Verpackung in den Vordergrund zu

450

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Beiersdorf (2008), o.S.; Ferrero (2008a), o.S.; Halstenberg, V. (2004), S. 82 und Molkerei Müller (2008b), o.S.

451

Vgl. Simon, H.J. (2001), S. 108.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

127

stellen sowie im Rahmen des gesamten Portfolios mit besonderem Augenmerk zu führen.452 Das Ziel, dem Konsumenten ein klares, logisches Bild des Markenangebotes zu offenbaren, das ebenso der Erreichung von Unternehmensinteressen und -zielen dient, ist damit erreicht. „[The] external face of business strategy “453 – sprich die Markenportfolioarchitektur ist damit errichtet. Fasst man nun alle gewonnenen Erkenntnisse zusammen und richtet den Blick nochmals auf die Markenpyramide, lassen sich auf Basis der vom Konsumenten wahrnehmbaren Verbindungen Markenportfolioarchitekturformen unterscheiden (s. Abb. 27).454 In Abhängigkeit des gewählten Verbindungsgrades zwischen Marken können auf einem Kontinuum möglicher Ausprägungen fünf Formen identifiziert werden. Dabei stellen auf erster Ebene die unter Abschn. 1.2.1.3.1 diskutierten horizontalen Markenstrategien „Dachmarke“ (analog Markenebenen „Unternehmensmarke“) und „Einzelmarke“ (analog Markenebenen „Produktmarke“) Extrempunkte dar. Zwischen diesen beiden Polen liegen Markenkombinationen, die auf zweiter Ebene bzgl. kaufentscheidungsrelevanter Funktionen der beteiligten Marken differenziert werden.455 Welche Form sich als optimale Markenportfolioarchitektur erweist, ist abhängig vom Umfang und der Zusammensetzung des Portfolios, den verteilten strategischen Markenrollen sowie den unternehmensspezifisch

452

Vgl. Roberts, C.J./McDonald, G.M. (1989), S. 32; Aaker, D.A. (2004a), S. 45-46 und Bhavasar, S.S. (2005), o.S.

453

Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 23.

454

Die vollzogene Klassifizierung basiert auf der von Esch/Bräutigam vorgenommenen konsumentenbezogenen Anordnung; s. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 39-43. Im Rahmen der Gestaltung von Corporate Branding und der Durchführung von Markierungsstrategien liegen in der Literatur weitere Ansätze vor; s. hierzu Brand Relationship Spektrum in Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 112-137, Markenportfolioarchitekturtypen von Laforet/Saunders in Laforet, S./Saunders, J. (1994), S. 66 ff. Gestaltung Corporate Images in Gray, E.R./Smeltzer, L.R. (1985), S. 76ff. Gestaltung Identity vgl. Olins, W. (1990), S. 78ff. und Basisszenarien zur Markenportfolioarchitekturgestaltung BBDO Consulting vgl. Gelbert, A./Gilioth, M. (2003), S. 161-166. Ihnen allen ist gemein, dass sie die Unternehmenssicht (= inside-out) in den Mittelpunkt stellen. Dies führt zu sehr genauen Abstufungen, wie bspw. „Stützung verdeckt, aber bekannt“, „primär dominant“ und „dominant“, „Dachmarken mit Unternehmensnamen“, „Dachmarken mit Name der Tochter“. Offen bleibt, inwiefern der Konsument diese feinen Unterschiede wirklich wahrnimmt. Es ist eher davon auszugehen, dass Eigentumsverhältnisse nicht bekannt sind und nur sehr klein auf der Verpackung dargestellte Marken nicht bemerkt werden. Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die Klassifikationsgrundlage. Hierzu wurden Verpackungen untersucht. Jedoch belegt kein Autor einen entsprechenden Zusammenhang zwischen der Anzahl der Marken auf der Verpackung und einer Kaufverhaltensbeeinflussung. Hinsichtlich der Kritik an unternehmensbezogenen Klassifizierungsansätzen vgl. Bräutigam, S. (2004), S. 37-39, Esch, F-R./Bräutigam, S. (2004), S. 140 und Wecker, F. (2004), S. 73. Eine abweichende Klassifikation nimmt BBDO Consulting vor, indem rein aus der Fixierung von Markeneben-ASG-Beziehungen fünf Formen abgeleitet werden. Diese Klassifizierungsweise wird der vorliegenden Problematik nicht gerecht, da vertikale Abstimmungsnotwendigkeiten vernachlässigt werden und die Konsumentensicht nur oberflächlich Beachtung findet.

455

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 136-137.

128

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

gewichteten Zielen, die mit der Strukturierung des Portfolios (Klarheit des Markenangebotes, Ausnutzung von Synergien, Reduzierung von Ertragsrisiken) verfolgt werden.456 Klassifikation von Markenportfolioarchitekturen Markenebenen Unternehmensmarke

ausschließlich Unternehmensmarke

übergeordnete Marke dominant

Markenkombinationen

beteiligte Marken sind gleichberechtigt

Markengruppe Leistungsmarken

ausschließlich Produktmarke

Produktmarke M1

untergeordnete Marke dominant

L4 M2

Vertikale Dimension der Marken-LB-Matrix: Grad der Marktausschöpfung

L3 L2

M3 M4

L1

Horizontale Dimension der Marken-LBs-Matrix: Integration verschiedener LB

vom Konsumenten wahrnehmbare Markenkombinationen Unterschiedliche Farbgebung der Bubbles verdeutlicht strategische Markenrollen (z.B. Verteidigungsmarken, Zukunftsmarke, Prestigemarke etc. s. Abschn. 1.2.1.4.2.)

Abb. 27: Klassifikation von Markenportfolioarchitekturen457

Bei Markenportfolioarchitekturen, die ausschließlich Unternehmens- oder Produktmarken für die Kommunikation zum Konsumenten vorsehen, steht die Ausnutzung der mit einer Dachmarkenstrategie oder Einzelmarkenstrategie verbundenen Vorteile im Vordergrund (s. Abschn. 1.2.1.3.1). Mit der Kombination von Marken eröffnet sich dem Unternehmen ein breites Spektrum an zu verfolgenden Zielen: -

Bei Architekturen mit einer dominierenden Funktion übergeordneter Marken steht die Übertragung von Bekanntheits- und Imagewerten der übergeordneten auf untergeordnete Marken zum Zwecke der Erzielung höherer Umsätze (Umsatzsynergien) sowie einer damit

möglichen

Reduzierung

des

Ressourceneinsatzes

(Kostensynergien)

im

Vordergrund. Zudem soll dem Konsumenten mittels einer zentralen Marke ein klares Markenangebot offeriert werden. -

Stehen jedoch untergeordnete Marken im Vordergrund, soll die Klarheit des Portfoliobildes vor allem durch die Kommunikation eines zielgruppenspezifischen Marken-

456

Vgl. Bräutigam, S. (2004), S. 43 und Wecker, F. (2004), S. 72.

457

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2001), S. 30 und Bräutigam, S. (2004), S. 42. Hinweis: Die Vergabe der Achsen basiert auf der in Abschn. 1.2.1.3. errichteten Marken-LBMatrix.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

129

angebotes erzielt werden. Im Vergleich zum vorherigen Architekturtyp steht hier die Ausnutzung von Kostensynergien im Hintergrund. -

Im Falle gleichberechtigter Marken liegen keine klaren Prioritäten bei den zu verfolgenden Zielen vor; die Nutzung von Synergien, die Angebotsklarheit als auch die

Unternehmensebene

Ziele

Unternehmensziele zur Portfoliostrukturierung (klares Markenangebot, Ausnutzung von Synergien, Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios)

Strategien

Unternehmensstrategien zur Strukturierung des Portfolios: 1.) Anordnung der Marken nach einer strategischen Logik; 2.) Errichtung einer Markenportfolioarchitektur

Entscheidungsfelder

Markenportfoliostrukturgestalt: Strukturierung des Portfolios nach: 1. Tätigkeitsfeldern, 2. Regionalem Geltungsbereich, 3. Wesensprägenden Markenmerkmalen und - positionierung 4. Hierarchischen Beziehungen 5. Strategischen Rollen 6. Mittelflusssaldo 7. Risikograd Anordnung der Marken danach, ob es sich um: -Unternehmens- oder Produktmarken handelt, die exklusiv zum Konsumenten kommuniziert werden;

Markenportfoli o-architektur

WELCHE FUNKTIONEN SOLLEN DIE MARKEN IN DER KOMMUNIKATION MIT KONSUMENTEN ÜBERNEHMEN?

Portfoliostruktur

Strategische Logik des Portfolios

AUF WELCHER STRATEGISCHEN LOGIK SOLL DAS PORTFOLIO BASIEREN?

Implementierung

Strategische Kontrolle

Minderung von Ertragsrisiken werden als gleichbedeutende Ziele parallel verfolgt.

-Bestandteile von Markenkombinationen handelt, die hier entweder eine übergeordnete, gleichberechtigte oder untergeordnete Funktion in der Kommunikation zum Konsumenten einnehmen.

Abb. 28: Strategische Entscheidungen zur Gestaltung von Portfoliostrukturen458

Mit der Schaffung einer Markenportfolioarchitektur ist die Portfoliostruktur endgültig festgelegt. Damit liegt ein Markenportfolio vor, das sowohl den unternehmerischen Zielen dient als auch wirtschaftlichen Belangen der Portfolioführung gerecht wird. Um die Gestaltung von Portfoliostrukturen hier abzuschließen, werden die zu ergreifenden Gestaltungsmaßnahmen in obiger Abb. 28 zusammenfassend dargestellt.

458

Quelle: eigene Darstellung auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse von Unterkap. 1.2.

130

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

1.3

Fazit: Die Markenportfoliogestalt als Abbild unternehmerischer Ziele und Strategien

In Unterkap. 1.1 wurde dargelegt, dass Mehrmarkenunternehmen einer Portfoliostrategie folgen müssen, um einen übergeordneten Marken- bzw. Unternehmenserfolg erzielen zu können. Diesbezüglich erfolgreiche Portfolios sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sowohl effektiv als auch effizient sind. Dabei steht Effektivität für die Erreichung definierter Ziele und Effizienz für die Wirtschaftlichkeit des Portfolios bei der Zielerreichung. Im Rahmen von Unterkap. 1.2. wurde aufgezeigt, welche Schritte zur Gestaltung eines effektiven und effizienten Portfolios zu gehen sind. So müssen Portfolioumfang und -zusammensetzung festgelegt sowie Markenbeziehungen in einer festen Struktur (Portfoliostruktur) angeordnet werden. Grundlage diesbezüglicher Gestaltungsmaßnahmen stellt ein Gestaltungsprozess bestehend aus den Phasen Zieldefinition, Strategieformulierung, implementierung und strategische Kontrolle dar. Der Prozess ist in die strategische Unternehmensführung eingebettet und wird von einem hierarchischen System mit Zielen und Strategien auf Unternehmens-, LB- und Markenebene bedingt. Als erste Gestaltungsmaßnahme sind Portfolioumfang und -zusammensetzung so zu bestimmen, dass unternehmerische Ziele erreicht werden (Abschn. 1.2.1). Im Mittelpunkt dieses Gestaltungsschrittes steht die Schaffung starker Marken. Hierzu müssen markenstrategische Entscheidungen zum Produktumfang der Marken, zur Markenanzahl im LB, zum regionalen Geltungsbereich, zur strategischen Rolle der Marke im Portfolio, zu den wesensprägenden Markenmerkmalen sowie der Markenpositionierung am Markt getroffen werden. Um sicherzustellen, dass mit dem Markenaufbau auch markenübergeordnete Ziele realisiert werden,

werden

die

markenstrategischen

Entscheidungen

in

Abhängigkeit

von

unternehmerischen Zielsetzungen und markenübergeordneten Strategien getroffen. Auf Basis des strategisch gestalteten Portfolioumfangs und der -zusammensetzung müssen zur Steigerung der Effizienz des Portfolios im zweiten Schritt die Beziehungen der Marken untereinander optimiert werden. Hierzu werden alle Marken nach einer strategischen Logik angeordnet

sowie

den

einzelnen

Marken

kaufverhaltensrelevante

Rollen

in

der

Kommunikation zum Konsumenten zugewiesen (Errichtung Markenportfolioarchitektur). Beide Gestaltungsmaßnahmen werden auf die Schaffung eines klaren Markenangebotes, die Ausnutzung von Synergiepotenzialen sowie die Sicherung eines aus ertragswirtschaftlicher und

risikobezogener

Sicht

ausgewogenen

Portfolios

ausgerichtet.

Erweisen

sich

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

131

Portfolioumfang und -zusammensetzung im Hinblick auf diese Bestrebungen als suboptimal, sind sie nachträglich umzugestalten und der etablierten Logik und Architektur anzupassen.

2

Handlungsoptionen bei der Markenportfoliobereinigung

Nachdem Erkenntnisse über den Inhalt und die Formulierung von Portfoliostrategien vorliegen, ist nun der Zusammenhang zwischen Markenportfolio und Bereinigung zu erforschen. Wendet man sich der in Abb. 29 illustrierten Beziehung zwischen Markenportfolio und Bereinigung zu, so erkennt man eine Objekt-Handlungsbeziehung. Das Markenportfolio stellt dabei das Objekt dar, das durch Bereinigungsaktivitäten verändert wird. Ziel des Kapitels ist es, verfügbare Handlungsoptionen bei der Markenportfoliobereinigung aufzuzeigen. Markenportfolio

Kapitel 2

Kapitel 1

Bereinigung

Markenportfoliostrategie: Langfristige Verhaltenspläne, mit denen Unternehmen den Umfang und die Zusammensetzung des Portfolios sowie die Beziehung zwischen allen Portfoliobestandteilen zur Maximierung des Portfolioerfolges festlegen. Dieser stellt sich dann ein, wenn das Portfolio sowohl effektiv als auch effizient ist.

Strategie Kapitel 3

Abb. 29: Beziehungskonstellation zwischen Markenportfolio und Strategie459

Vorab sind zwei grundsätzliche Fragen zu klären: Um was werden Markenportfolios bereinigt und was umfasst der Begriff Bereinigung im Kontext dieser Arbeit? Unter Bereinigung wird das Entfernen einzelner Portfoliobestandteile verstanden. Kommt man nun auf die in dieser Arbeit verwendete Definition von Markenportfolios zurück, handelt es sich bei der Markenportfoliobereinigung um das Entfernen einzelner oder mehrerer Marken aus dem Portfolio eines Unternehmens.460

459

Quelle: eigene Darstellung.

460

Vgl. Knudsen, T.R./Finskud, L./Törnblum, R./Hogna, E. (1997), S. 190 und Petromilli, M./ Morrison, D./Million, M. (2002), S. 27. Zur Definition von Markenportfolio s. Unterkap. 1.1.

132

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Unabhängig davon, ob Marken eine dominierende oder untergeordnete Rolle in der Kommunikation zum Konsumenten einnehmen, werden sie von Konsumenten wahrgenommen. Entfernt man nun Marken aus dem Portfolio, ist dies für den Konsumenten ersichtlich. In der Literatur spricht man daher von offener Bereinigung. Im Unterschied dazu erfolgt die verdeckte Bereinigung auf Produktebene. Sie umfasst Sortimentsbereinigungen, die in dieser Arbeit nicht thematisiert werden.461 Handlungsoptionen zur Portfoliobereinigung

Eliminierung von Marken

Abschöpfung von Marken

Verschmelzung von Marken

Vollständige und sofortige Entfernung von Marken inklusive ihres Produktprogramms

Langfristige Entfernung von Marken inklusive ihres Produktprogramms durch Reduzierung von Markeninvestitionen

Entfernung von Marken durch Zusammenführung mit anderen Marken, wobei ihr Produktprogramm weitestgehend erhalten bleibt

Abb. 30: Handlungsoptionen Markenportfoliobereinigung462

Zur Entfernung von Marken aus dem Portfolio stehen drei Handlungsoptionen zur Verfügung: Eliminierung, Abschöpfung und Verschmelzung (s. Abb. 30). Gemein ist ihnen, dass sie zur Entfernung mindestens einer Marke aus dem bestehenden Portfolio führen. Doch während bei der Eliminierung und Abschöpfung ebenfalls Produkt-LB-Kombinationen entfernt werden, bleiben diese bei der Markenverschmelzung erhalten.463 Hinsichtlich der Methoden zur Portfoliobereinigung kann aus Veröffentlichungen in der Lebensmittelzeitung eine Präferenz für die Markeneliminierung abgelesen werden (s. Tab. 27 im Anhang). Nachstehend werden die einzelnen Bereinigungsoptionen inhaltlich skizziert und anhand von Beispielen verdeutlicht. Die Ausführungen werden jedoch auf eine inhaltliche

461

Vgl. Braun, I. (2001), S. 749 und Raabe, T. (2004), S. 862.

462

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Freter, H./Wecker, F./Baumgarth, C. (2002), S. 404; Sachs, A. (2002), S. 15-16; Kumar, N. (2003) zitiert von Frost, R. (2004), o.S; Aaker, D.A. (2004a), S. 302, 317; Baumgarth, C. (2004), S. 154f.; Raabe, T. (2004), S. 861-863 und Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 83 f. Burmann/Meffert erwähnen jedoch explizit, dass es sich hier um eine rein marken- und nicht portfoliobezogene Betrachtung handle. Die Autorin teilt diese Ansicht nicht, da mit der Entfernung von Marken letztlich das gesamte Portfolio tangiert wird. Als weitere Bereinigungsoption wird in der Fachliteratur die Amalgamation aufgeführt. Hierbei werden zwei Portfolios zusammengeführt, wobei die drei dargestellten Bereinigungsoptionen kombiniert werden. Vgl. Hill, S./Lederer, C. (2001), S. 111 sowie Raabe, T. (2004), S. 863. Im Rahmen dieser Arbeit wird diese Form der Portfoliobereinigung nicht weiter betrachtet.

463

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 862 und Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 83.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

133

Charakterisierung beschränkt. Chancen, Risiken sowie Anwendungsvoraussetzungen werden später, in Hauptteil D, Unterkap. 2.4, aufgegriffen. Bereinigung durch Eliminierung von Marken Die in der Praxis am häufigsten eingesetzte Bereinigungsform stellt gleichsam die radikalste Option dar.464 Die Eliminierung führt zur sofortigen Entfernung der Marke inkl. aller mit ihr verbundenen Produkt-LB-Kombinationen.465 Dabei werden die zu entfernenden Marken verkauft, in Lizenz vergeben oder schlichtweg stillgelegt.466 Procter & Gamble entschied sich 2003, die Marke Punica zu entfernen. Die Marke wurde ausschließlich in Deutschland angeboten und verzeichnete zuletzt signifikante Rückgänge.467

Bereinigung durch Abschöpfung von Marken Während die Eliminierung zeitnah und unter direktem Einfluss des Unternehmens stattfindet, vollzieht sich die Abschöpfung über einen längeren Zeitraum, wobei das Unternehmen indirekten Einfluss ausübt.468 Bei der Abschöpfung verbleiben die betroffenen Marken, solange sie positive Cashflows generieren, im Portfolio.469 Gleichzeitig werden Markenführungsinvestitionen (z.B. in Kommunikation, Verkauf oder Distribution) für diese Marken reduziert oder ganz eingestellt.470 Im letzten Schritt senkt man das Qualitätsniveau der Marke bei parallel verlaufenden Preissteigerungen.471 Damit schrumpft der Käuferkreis und die Marke kann schließlich entfernt werden. Die Racke GmbH & Co verkündete 2001 einen Strategiewechsel, wonach sich das Unternehmen künftig ausschließlich auf Wein fokussieren wolle. Den Werbeetat, der bis 2004 verdreifacht werden sollte, werde man ausschließlich für Weinmarken verwenden. Bei Sekt und Spirituosen beschränkte man sich auf Erhaltung, wobei keine Investitionen in Werbung und Neuprodukte getätigt wurden.472

464

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 862.

465

Vgl. ebenda sowie Baumgarth, C. (2004), S. 155 und Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 186.

466

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 16 und Kumar, N. (2003) zitiert von Frost, R. (2004), o S.

467

Vgl. o.V. (2003a), S. 16.

468

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187.

469

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 83.

470

Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 155 und Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 83.

471

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187.

472

Vgl. o.V. (2001a), S. 22.

134

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Bereinigung durch Verschmelzung von Marken Die dritte Bereinigungsalternative besteht in der Zusammenführung von Marken.473 Als Zielmarke bezeichnet man hierbei die beizubehaltende Marke. Unter ihr werden die Produkt-LBKombinationen der zu verschmelzenden bzw. zu bereinigenden Marke weitergeführt, wodurch ihr Produktumfang um jene Kombinationen erweitert wird.474 Dagegen wird das Markenzeichen der zu bereinigenden Marken entfernt.475 Die Nölke-Gruppe verkündete 2003, alle Produkte mit Truthahn zukünftig unter der Marke Gutfried zu bündeln. Da im Zuge dessen auch frisches Putenfleisch unter Gutfried angeboten werden sollte, wurden die Marken Lethetal und Gut Stetten entfernt.476

Verschmelzungen können sowohl zwischen Marken innerhalb eines LB (= vertikale Verschmelzung) als auch leistungsbereichsübergreifend (= horizontale Verschmelzung) vollzogen werden. Bei der vertikalen Alternative wird die Anzahl der Marken pro LB reduziert – eine Gegenmaßnahme zur Übersegmentierung und Überdifferenzierung des LB.477 Horizontale Verschmelzungen finden meist auf der Ebene von Familien- oder Dachmarken statt.478 Teilweise bestehen, wie in nachfolgendem Beispiel, keine oder nur rudimentäre Beziehungen zwischen den zu verschmelzenden Marken. Im Rahmen umfangreicher Bereinigungsmaßnahmen nahm Unilever in 2003 eine Verschmelzung der Marke Knorr und der Iglo-Marke Vier Sterne vor. Knorr wurde bis dato im Bereich der Trockenfertiggerichte geführt und betritt mit der Verschmelzung erstmalig den Tiefkühlmarkt.479

Unabhängig davon, ob die zu bereinigenden Marken kurz- oder langfristig entfernt, verkauft, stillgelegt oder verschmolzen werden, wird die Leistungsbereitschaft dieser Marken aufgehoben, indem notwendige Faktorkapazitäten nicht mehr bereitgestellt werden. Bspw. werden Markenführungsressourcen (Investitionen in Werbung, Distribution, Materialen etc.) oder Arbeitskräfte freigesetzt. Bei dieser Form der Ressourcenfreisetzung handelt es sich um Desinvestitionen aus leistungswirtschaftlicher Sichtweise.480 Inwiefern damit bestimmte Ziele

473

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 862.

474

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187.

475

Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 221ff. und Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187.

476

Vgl. o.V. (2003b), S. 25.

477

Vgl. Bauer, H.H./Mäder,R./Valtin, A. (2004), S. 60 und Raabe, T. (2004), S. 862.

478

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 862.

479

Vgl. o.V. (2003c), S. 17.

480

Aus der leistungswirtschaftlichen Perspektive werden durch Investitionen in bestimmte Aktivitäten Leistungsbereitschaften geschaffen und Faktorkapazitäten bereitgestellt. „Durch Desinvestitionen werden

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

135

verfolgt werden und Markenportfoliobereinigungen dadurch einen strategischen Charakter erlangen, wird im anschließenden Kapitel erörtert.

3

Markenportfoliobereinigung als Strategie

Im letzten Schritt der ganzheitlichen Erfassung des Beziehungsgefüges zwischen Markenportfolio, Strategie und Bereinigung gilt es, den strategischen Kern von Portfoliobereinigungen aufzudecken. Hierbei dienen die gewonnenen Erkenntnisse aus den ersten beiden Kapiteln als Grundlage. In Abb. 31 sind sie zusammenfassend dargestellt. MarkenMarkenportfoliobereinigung: portfolio Entfernung einzelner oder mehrerer Marken aus einem Portfolio durch: Eliminierung, Abschöpfung Kapitel 2 Kapitel 1 oder Verschmelzung von Marken mit desinvestiver Wirkung. Bereinigung

Strategie

Markenportfoliostrategie: Langfristige Verhaltenspläne, mit denen Unternehmen den Umfang und die Zusammensetzung des Portfolios sowie die Beziehung zwischen allen Portfoliobestandteilen zur Maximierung des Portfolioerfolges festlegen. Dieser stellt sich dann ein, wenn das Portfolio sowohl effektiv als auch effizient ist.

Kapitel 3

Abb. 31: Beziehungskonstellation zwischen Markenportfolio, Bereinigung und Strategie481

Führt man diese Erkenntnisse zum Zwecke einer Begriffsbestimmung zusammen, können Markenportfoliobereinigungsstrategien als Maßnahmen zur Portfolioumgestaltung durch die Entfernung einzelner oder mehrerer Marken verstanden werden, mit denen der Unternehmenserfolg maximiert werden soll. Obwohl man mit dieser Definition das Prinzip strategischer Markenportfoliobereinigungen weitgehend erfasst, ist der Begriff weiter zu konkretisieren: -

Einerseits müssen zur Fundierung des strategischen Aspektes von Portfoliobereinigungen und zur Erarbeitung eines Bereinigungsprozesses die Ziele von Portfoliobereinigungsstrategien inhaltlich spezifiziert und handlungsorientiert definiert werden.482

die originären leistungswirtschaftlichen Wirkungen der Investition aufgehoben [und die Aktivitäten eingeschränkt]“. Gehrke, I. (1999), S. 14. Dieser Desinvestitionsbegriff beinhaltet sowohl den Verkauf, die Stilllegung als auch die langfristige Entfernung der Marken (Abschöpfung) und unterscheidet sich von dem populäreren Desinvestitionsverständnis aus finanzwirtschaftlicher Sicht. Hiernach würden nur Bereinigungen, die zum Zufluss liquider Mittel führen (Verkauf), als Desinvestition verstanden werden. Vgl. Rechsteiner, U. (1994), S. 17; Graml, R. (1996), S. 28; Gehrke, I. (1999), S. 13 und Thissen, S. (2000), S. 9.

136

-

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Andererseits sind die Anwendungsvoraussetzungen für Markenportfoliobereinigungsstrategien zu definieren. Hierbei ist klar herauszustellen, unter welchen Rahmenbedingungen Bereinigungsstrategien zur Erreichung unternehmerischer Ziele anwendbar sind.

Um Markenportfoliobereinigungsstrategien inhaltlich zu konkretisieren, stehen in den nachfolgenden beiden Abschnitten zwei Fragen im Mittelpunkt: Unter welchen Anlässen werden strategische Portfoliobereinigungen durchgeführt? Und: Welche Ziele werden mit Portfoliobereinigungsstrategien verfolgt?

3.1

Anlässe zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Unternehmen fühlen sich aus den vielfältigsten Gründen zur Bereinigung ihres Markenportfolios veranlasst. Bspw. sah sich Unilever mit einer Auflage der EU-Kommission konfrontiert, im Zuge der Übernahme von Bestfoods dessen europäische Gebäcksparte zu veräußern.483 Die Racke GmbH & Co trennte sich aufgrund starker Umsatzeinbußen vom Spirituosengeschäft.

Eine

mangelnde

Nachfrage

bei

jüngeren

Käufergruppen

bei

gleichzeitigem Schwund in den älteren Käufergruppen führte zu starken Absatzrückgängen.484 Doch wann handelt es sich um strategische Bereinigungen? Nähert man sich dieser Fragestellung zunächst über den desinvestiven Charakter von Portfoliobereinigungen, sind Markenportfoliobereinigungen strategische Desinvestitionen. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie von Unternehmen freiwillig „als Instrument zur Erreichung strategischer Ziele eingesetzt werden.“485 Da jede Strategie auf die Gestaltung zukünftigen Handels ausgerichtet sein muss, soll zudem davon ausgegangen werden, dass es sich um vom Unternehmen proaktiv vorgenommene Desinvestitionen handelt. Bei diesbezüglichen Bereinigungsentscheidungen sieht man sich keinem akuten, im Sinne von

481

Quelle: eigene Darstellung.

482

Diese Notwendigkeit beruht darauf, dass Ziele ein elementares Merkmal von Strategien sind. Vgl. Ballering, T. (2000), S. 18.

483

Vgl. o.V. (2001b), S. 17.

484

Vgl. o.V. (2003d), S. 17 und Vossen, M. (2003), S. 2.

485

Graml, R. (1996), S. 29.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

137

existenzrettendem Handlungsbedarf gegenüber.486 In der Regel verfügt das Unternehmen über ausreichend Zeit zur Planung und Durchführung der Markenentfernung.487 Mögliche Anlässe für die in dieser Arbeit definierten Markenportfoliobereinigungsstrategien sind in Tab. 9 zusammengetragen. An dieser Stelle ist zu ergänzen, dass die Anlässe für Markenportfoliobereinigungsstrategien

selten

monokausal

sind.

Meist

sehen

sich

Unternehmen aus mehreren Gründen zur Markenentfernung aufgefordert. Bei unfreiwilligen Anlässen (Verstaatlichung, kartellrechtliche Entscheidungen oder Enteignung) oder Kaufangeboten von Wettbewerbern liegen dagegen keine Anlässe für strategische Portfoliobereinigungen vor, da sie unter allen Umständen zur Eliminierung der Marken führen und von Unternehmen nicht im Sinne einer Portfoliooptimierung gesteuert werden können. Verbindet man die auf der folgenden Seite in Tab. 9 dargestellten Anlässe mit möglichen Zuständen, in denen sich Markenportfolios befinden können, sehen sich Unternehmen dann zu strategischen Portfoliobereinigungen veranlasst, wenn -

sich ihr Portfolio aufgrund struktureller Marktveränderungen, einer Neuausrichtung des Unternehmens, Soll-Ist-Diskrepanzen oder Ressourcenknappheiten als suboptimal erweist und daher nicht mehr zum Unternehmenserfolg führt und

-

zur

Beseitigung

dieser

suboptimalen

Portfoliozustände

investive

Portfoliore-

strukturierungen (Umpositionierung von Marken, Portfolioerweitungen) aus Unternehmenssicht nicht zweckmäßig sind.

Mit der Bereinigung des Portfolios wird mithin das Ziel verfolgt, die Leistungsfähigkeit des Portfolios zu verbessern, indem man sich von „Überflüssigem, Störendem, Dysfunktionalem“488 trennt. Im folgenden Unterkap. wird dieses Ziel weiter konkretisiert.

486

Vgl. Rechsteiner, U. (1994), S. 37.

487

Vgl. ebenda und Graml, R. (1996), S. 29.

488

Raabe, T. (2004), S. 855.

138

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Anlässe strategischer Markenportfoliobereinigungen

Beispiel Der französische Danone-Konzern beschloss, sich von der Brautochter Kronenbourg zu trennen, da die Biersparte nicht mehr in die Konzernstrategie passe. Vgl. o.V. (2000c), S. 12.

Strategische Neuausrichtung (Verschiebung strategischer Schwerpunkte; Konzentration auf Kernkompetenzen; Abbau Randgeschäfte)

Der aus der Fusion von Benckiser N. V. Amsterdam und der Reckitt & Colman plc., London entstandene Konzern Reckitt Benckiser gab 2000 bekannt, sich stärker auf die Kernaktivitäten zu konzentrieren und in den folgenden Jahren Marken verkaufen zu wollen. Vgl. o.V. (2000d), S. 18. Im Zuge einer Fokussierung auf globale Marken entfernte Procter & Gamble diverse Marken, wie Clearasil, Rei, Sanso, Kamill, Cliff, Credo, Litamin,Demakup und die Saftmarke Valensina . Vgl. o.V. (2000e), S. 14.

Schonung von Ressourcen bei nachhaltig verschlechteter Wettbewerbssituation/ Vermeidung hoher Investitionserfordernisse Vermeidung von Stagnations- oder Schrumpfungsphasen aufgrund gravierender Marktveränderungen

Bereitstellen finanzieller Mittel für andere Märkte, LB/ Akquisitionen Synergienmanagement/ Komplexitätsreduzierung/ Abbau strategischer Misfits

Die Oetker-Gruppe veräußerte 2000 ihre Eiscremesparte und reagierte nach eigenen Angaben auf einen anhaltenden Wettbewerbsdruck. Veräußert wurden unter anderem die Lizenzmarke Landliebe und die Kindermarke Schatztruhe . Vgl. o.V. (2000b), S. 12. Die Racke GmbH & Co trennte sich dagegen aufgrund mangelnder Nachfrage in den jüngeren Käufergruppen vom Spirituosengeschäft. Der Absatz verlief hier zunehmend parallel zum soziodemographischen Profil der bisherigen Käuferschaft. Vgl. o.V. (2003d), S. 17 und Vossen, M. (2003), S. 2. Der Milchverarbeiter Nordmilch trennte sich 2000 von bis dato wichtigen LB wie H-Milch und Eiscreme mit dem Ziel, die Abhängigkeit vom deutschen Markt zu mindern und den Exportanteil zu erhöhen. Vgl. Murmann, C. (2000), S. 18. Nach der Übernahme von Richter&Greif sowie Norda Ende verfolgte die Unternehmensgruppe Appel das Ziel, alle Aktivitäten der LB Fisch und Feinkost unter der Marke Appel zu konzentrieren. Vgl. o.V. (2003e), S. 64.

Strategegische Krise (= Diskrepanz Die Molkerei Müller verkündete 2002, die erfolglosen Versuche mit der zwischen gewünschtem und Kindermarke Michi Müller und den probiotischen Lightvarianten unter der prognostiziertem Aufbau von Marke procult umgehend zu beenden. Vgl. o.V. (2002b), S. 22. Marken oder LB) Erfolgskrisen (= Diskrepanz zwischen gesetzten Ist- und Sollgrößen), Notwendigkeit zur Verbesserung der Liquidität oder des Shareholdervalues ,Verlustausgleich)

Das Nestlé- Geschäft mit Milchprodukten (Lünebest, LC1 ) und Kondensmilch (Bärenmarke, Glücksklee ) fiel 2003 verschärften Renditeanforderungen zum Opfer. Dem Konzern gelang es trotz hoher Investitionen in Werbung und Verkaufsförderung nicht, entsprechende Umsätze zu generieren. Vgl. Murmann, C. (2003), S. 20.

Tab. 9: Anlässe strategischer Markenportfoliobereinigungen489

489

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dohm, L. (1989), S. 48-54; Rechsteiner, U. (1994), S. 36-48; Graml, R. (1996), S. 29; Blumentritt, J. (1993), S. 91-135; Resch, B. (2004), S. 71 und Hanser, P. (2006a), S. 29.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

3.2

139

Ziele von Markenportfoliobereinigungsstrategien

Die Verfolgung von bestimmten Zielen stellt das wohl grundlegendste Strategiemerkmal dar. Denn ohne die Festlegung von Zielen können keine Strategien formuliert werden. Je konkreter die Zieldefinierung erfolgt, desto eher können Ziele durch die Ableitung adäquater Handlungsmaßnahmen erreicht werden. In diesem Sinne ist es von höchster Relevanz, die mit Portfoliobereinigungen verfolgten Ziele so gut wie möglich zu konkretisieren. Aus bisherigen Ausführungen wurde deutlich, dass das Ziel von Portfoliobereinigungen in der Verbesserung

der

Leistungsfähigkeit

des

Portfolios

zur

Maximierung

des

Unternehmenserfolges liegt. Gemäß den Ausführungen in Unterkap. 1.2 ist die maximale Leistungsfähigkeit dann erzielt, wenn das Portfolio sowohl effektiv als auch effizient ist. D.h. bei Markenportfoliobereinigungen ist der Markenbesitz eines Unternehmens so zu verändern, dass unternehmerische Ziele erreicht werden und das Portfolio ökonomisch „arbeitet“. Als Entscheidungsgrundlage zur Ermittlung zu bereinigender Marken und zur Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen sind diese beiden Ziele allerdings zu weit gefasst und noch zu wenig handlungsleitend. Um konkrete, handlungsleitende Ziele von Portfoliobereinigungsstrategien zu erarbeiten, ist an ihrer Wirkungsebene anzusetzen. So sollten schließlich nur jene Ziele anvisiert werden, auf deren Erreichung man mit der Entfernung von Marken auch Einfluss nehmen kann. In den beiden nachstehenden Abschn. werden Bereinigungsziele auf Grundlage existierender positiver Wirkungszusammenhänge (zwischen der Entfernung von Marken und der Ausprägung von unternehmerischen Zielgrößen) abgeleitet. Dabei wird von erfolgreich durchgeführten Portfoliobereinigungen ausgegangen. Zum besseren Verständnis folgender Ausführungen soll vorab jedoch auf den grundsätzlichen Wirkungszusammenhang hingewiesen werden. Betrachtet man die Erkenntnisse von Unterkap. 1.1, nach dem Marken unternehmerische Erfolgsfaktoren darstellen und zur Realisierung von Markenstrategien Investitionen in Marken getätigt werden, erscheint einem die Entfernung von Marken zunächst kontraproduktiv. Der Widerspruch löst sich jedoch auf, wenn man bedenkt, dass Desinvestitionen auch einen investiven Kern besitzen.490 Durch Desinvestitionen werden Ressourcen freigesetzt, die in die Wiederherstellung eines optimalen Portfolios investiert werden können.491 Aaker vergleicht diesen Zusammenhang mit dem

490

Vgl. Brüggerhoff, J. (1992), S. 3; Raabe, T. (2004), S. 855 und Resch, B. (2004), S. 70.

491

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 855.

140

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Schneiden eines Baumes: „Just as thinning a forest makes it healthier because the remaining trees have more access to sun and nutrients, so can pruning the brand portfolio“492. 3.2.1 Schaffung und Stärkung von umsatz- und gewinnträchtigen Marken Zunächst ist der Frage nachzugehen, wie sich die Entfernung von Marken auf Markenzielgrößen der im Portfolio verbleibenden Marken (= Kernmarken) auswirkt. Die Antwort ist in den freigesetzten Ressourcen zu sehen. Diese können in die Führung von Kernmarken fließen oder in den Aufbau/Erwerb neuer zieladäquater Marken investiert werden.493 Geht man von einer Investition in Kernmarken aus, kann deren Markenstärke aufgrund der zusätzlichen Mittel zur Realisierung von Markenstrategien ausgebaut werden.494 Verdeutlicht man sich diesen Zusammenhang anhand des Wirkungsgefüges psychologischer und ökonomischer Größen (s. hierzu Abb. 6), können die zusätzlichen Ressourcen z.B. in den Aufbau von Markenbekanntheit, die Verstärkung kaufrelevanter Einstellungen/Präferenzen, Kundenbindungsmaßnahmen usw. (= psychologische Größen) investiert werden, womit die Umsatzgenerierung (ökonomische Größe) der Marke vorangetrieben werden kann.495 Steigt der Umsatz stärker als die Kosten, führen Markenportfoliobereinigungen ebenfalls zur Erhöhung des Deckungsbeitrags oder des Gewinns von Kernmarken. Darüber hinaus können Umsatzsteigerungen auch infolge erweiterter Positionierungsmöglichkeiten der Kernmarken erzielt werden. So können Kernmarken mittels Entfernung von Portfoliomarken freier positioniert werden.496 Auf Basis dieser Positionierungsspielräume können Kernmarken nunmehr eine breitere Zielgruppe ansprechen sowie eine noch stärkere konsumentenorientierte oder wettbewerbsfähige Positionierung einnehmen.497 Um infolge von Portfoliobereinigungen Wachstumseffekte bei Marken erzielen zu können, müssen jedoch jene Marken im Portfolio verbleiben, die bedingt durch zusätzliche Ressourcen oder Positionierungsfreiheiten hohe Umsatz- und Gewinnpotenziale aufweisen.

492

Aaker, D.A. (2004a), S. 298.

493

Vgl. Carlotti, S.J./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 1; Raabe, T. (2004), S. 855; Munden, S. (2005), S. 6.

494

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 10.

495

Vgl. ebenda und Raabe, T. (2004), S. 860f.

496

Vgl. Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 694f.

497

Vgl. Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 26.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

141

Eine erste konkrete Zielsetzung von Portfoliobereinigungen lautet deshalb: Schaffung und Stärkung von umsatz- und gewinnträchtigen Marken.498 Die umfangreiche Portfoliobereinigung von Unilever bestätigt diese Zielsetzung: „Dabei haben wir mit der Trennung von einigen Marken auch harte Portfolio-Entscheidungen getroffen. So gewährleisten wir, dass wir die [Kern-] Marken genügend und richtig unterstützen.“499

3.2.2 Realiserung von Leistungsbereichszielen Entsprechend der Mittel-Zweck-Beziehung spiegeln sich realisierte Markenziele in den LBZielgrößen wider. LB-Ziele sind rein ökonomische Zielgrößen (Umsatz, Kosten, Gewinn, Marktanteil etc.), deren Erreichungsgrad von (a) formulierten LB-Strategien und (b) ökonomischen Ergebnisgrößen der Marken des LB abhängt. In diesem Abschnitt ist daher zu untersuchen, ob und wie Portfoliobereinigungen Einfluss auf diese beiden Determinanten nehmen. Daraus kann geschlossen werden, ob Portfoliobereinigungen zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades auf LB-Ebene beitragen. Zu a.) Ist ein niedriger Zielerreichungsgrad auf ungeeignete LB-Strategien zurückführen, sind Markenportfoliobereinigungen insbesondere für umfangreiche Korrekturerfordernisse auf LBEbene eine angebrachte Maßnahme. Stellt sich bspw. heraus, dass die Abdeckung des LB zielinadäquat ist, weil definierte Segmente nicht mehr tragfähig sind, man nur unter hohem Kosteneinsatz bestehende Käuferpotenziale abschöpfen kann oder Segmente unprofitabel sind, tragen Portfoliobereinigungen zu einem schnellen Abstoßen unlukrativer Segmente bei. Diese Wirkung basiert darauf, dass Marken meist ein segmenttypisches Produktangebot umfassen, d.h. mit einer Marke ganz bestimmte Segmente angesprochen werden. Eliminiert man nun Marken, werden damit umgehend ganze Segmente entfernt und die LB-Abdeckung kann zieladäquat abgeändert werden. Zu b.) Eine unzureichende LB-Performance kann jedoch auch darauf beruhen, dass die von den Marken erwirtschafteten Erfolgsgrößen nicht zur Erreichung der Zielvorgaben des LB ausreichen. In diesem Fall sind ungeeignete Markenstrategien die Ursache von Zielverfehlungen. Bspw. kann sich herausstellen, dass zu viele Marken oder zu ähnlich positionierte Marken im LB geführt werden und es statt zu Zusatzabsatz zu Markenkannibalisierungen und Overspendings kommt. Portfoliobereinigungen korrigieren Markenstrategien, indem bspw. ein Strategiewechsel von einer Mehrmarkenstrategie zu einer

498

Vgl. ebenda, S. 23; Sachs, A. (2002), S. 10; Raabe, T. (2004), S. 861 und Munden, S. (2005), S. 6.

499

Munden, S. (2005), S. 6.

142

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

singulären Produktmarktstrategie vollzogen wird oder die Mehrmarkenstrategie in ihrem Einsatz

beschränkt

wird.

(Markenkannibalisierung,

Hierdurch

können

Übersegmentierung,

die

Nachteile

suboptimale

dieses

Markentyps

Ressourcenverteilung

und

Kostenintensität) dezimiert und in die ursprünglich angestrebten Vorteile (breite Marktabdeckung, Reduzierung Marktrisiko, bessere Potenzialabschöpfung durch zielgruppenspezifisches Angebot etc.) übergeleitet werden.500 Durch strategische Korrekturen auf LB- und Markenebene (z.B. Abstoßen unlukrativer Angebotssegmente, Entfernung von Marken zur Unterbindung von Kannibalisierungen) kann der Erreichungsgrad von LB-Zielgrößen langfristig erhöht werden: 1. Zunächst sinkt unmittelbar nach einer Markenentfernung das Umsatzniveau des LB kurzfristig ab. Langfristig können allerdings Umsatzsteigerungen erzielt werden, indem die ökonomische Leistungskraft der verbleibenden Marken erhöht und das Zusammenwirken der Marken zur Erreichung der LB-Zielgrößen im Zuge von Portfoliobereinigungen verbessert werden kann. Bspw. werden Kannibalisierungen durch die Schaffung klarer Kernmarkenprofile eingedämmt, negative Imagetransfers reduziert oder positive Ausstrahlungen auf untergeordnete Marken mit dem Aufbau starker übergeordneter Marken gefördert.501 Mit einer Erhöhung des Markenabsatzes und der Umsätze der Marken kann zudem eine verbesserte Marktstellung des Unternehmens im betrachteten LB erreicht werden. 2. Auf der Kostenseite können Einsparungen erzielt werden, und zwar mittels Einschränkungen

im

Angebot

von

Produkt-LB-Kombinationen

(sinkende

Produktions-, Material- und Distributionskosten), Kostenreduzierungen durch Beseitigung von Übersegmentierungen, reduzierter Markenbindungskosten und Komplexitätsreduzierungen in der Markenführung. Aus dem Einfluss von Markenportfoliobereinigungen auf die Ausprägung von LB-Zielen kann eine zweite Zielsetzung für Portfoliobereinigungen abgeleitet werden: Realisierung von LB-Zielgrößen.502

500

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 9. Zu den Vor- und Nachteilen einer Mehrmarkenstrategie s. Abschnitt 1.2.1.3.2.

501

Vgl. Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 694f.; Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 26; Bauer, H.H./Mäder, R./Valtin, A. (2004), S. 60; Carlotti, S.J./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 1 und Raabe, T. (2004), S. 860.

502

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 10; Raabe, T. (2004), S. 860; Bissinger, M. (2005), S. 195 sowie Munden, S. (2005), S. 6.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

143

Die Melitta Haushaltsprodukte Europe GmbH &Co KG gab 2001 umfangreiche Portfoliobereinigungen zum Zwecke von Profitabilitätssteigerungen innerhalb der einzelnen LB Filtertüten, Haushaltsfolien, Müllbeutel etc. bekannt und entfernte im Zuge dessen Subbrands der Marken Melitta, Swirl und Toppits.503

3.2.3 Realisierung von Unternehmenszielen Wir eingangs in Unterkap. 1.2 betont wurde, werden mit Markenportfolios überwiegend Marktstellungs-, Marktleistungs-, Prestige- sowie Rentabilitätsziele forciert. Da ökonomische Größen auf Unternehmensebene eine Aggregation der ökonomischen Größen über alle Marken und LB darstellen (vgl. Abb. 32), wird die Ausprägung dieser Zielgrößen in dem Maß von Portfoliobereinigungen beeinflusst, in dem sich die Markenentfernung innerhalb der LB auf den LB-Umsatz, die LB-Kosten und den LB-Gewinn auswirkt. Ökonomische Unternehmensziele Marktleistungsziele Rentabilitätsziele

Prestigeziele

Marktstellungsziele

LB1

LB 2

LB 3

LB-Gewinn

LB-Gewinn

LB-Gewinn

 Umsatz über alle Marken des LB

 Kosten über alle Marken des LB

 Umsatz über alle Marken des LB

 Kosten über alle Marken des LB

 Umsatz über alle Marken des LB

 Kosten über alle Marken des LB

Abb. 32: Zusammensetzung ökonomischer Unternehmensziele

Darüber hinaus wurde im Rahmen der Ausführungen zur Notwendigkeit einer wirksamen Portfoliostruktur deutlich, dass die Ausprägung von Unternehmenszielgrößen durch die Schaffung eines klaren Markenangebotes, die Ausnutzung von Synergien sowie durch ein aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenes Portfolio verbessert werden kann. Im Rahmen der beiden folgenden Abschnitte ist daher zu untersuchen, wie sich Portfoliobereinigungen auf die Erreichung von Marktstellungs-, Marktleistungs-, Prestigesowie Rentabilitätsziele auswirken. Eine weitere zentrale Frage ist, inwieweit durch Portfoliobereinigungen die vorherrschende Portfoliostruktur so verbessert werden kann, dass

503

Vgl. Zimmermann, T. (2001), S. 12.

144

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

ein klares Markenangebot bereitgestellt, die Ausnutzung von Synergien begünstigt sowie ein ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenes Portfolio gewährleistet wird. 3.2.3.1 Verbesserung von Unternehmenszielgrößen durch höhere Zielerreichungsgrade auf Marken- und Leistungsbereichsebene Je

bedeutender

sich

Portfoliobereinigungen

in

den

Marken-

und

LB-Zielgrößen

niederschlagen, desto stärker werden Unternehmensziele davon berührt. So können infolge von Portfoliobereinigungen Marktleistungsziele einfacher erreicht werden, da durch Konzentration vorhandener Ressourcen auf Kernmarken höhere Investitionen in Forschung und Entwicklung und in die Produktqualität für diese Marken getätigt werden können.504 Damit wird gewährleistet, dass die Kernmarken immer auf dem aktuellsten Stand sind.505 Die Rentabilität des gesamten Unternehmens kann durch Entfernung unlukrativer Marken und durch einen effizienteren und effektiveren Ressourceneinsatz gesteigert werden.506 Aus Marktperspektive ist es für Unternehmen ferner möglich, mit der Führung starker Marken eine bessere Stellung im nationalen/ internationalen Wettbewerb einzunehmen und die Verhandlungsmacht gegenüber Handelsunternehmen zu stärken.507 Im Gegensatz zu Marktleistungs-,

Marktstellungs-

und

Rentabilitätszielen

stellen

Prestigeziele

außerökonomische Zielgrößen dar. Prestigeziele (z.B. Unternehmensimage) werden von Portfoliobereinigungen positiv berührt, wenn die entsprechenden ASG die Bereinigung auch als positiv empfinden. Denkbar ist hier bspw. ein höheres Ansehen durch den Rückzug umweltschädlicher Markenprodukte. Da jedoch davon ausgegangen werden kann, dass Unternehmen Portfoliobereinigungen zur Erreichung von Prestigezielen proaktiv nur selten forcieren, werden Prestigeziele als Zielsetzung von Portfoliobereinigungen in dieser Arbeit nicht weiter beachtet. Die dritte Zielsetzung von Portfoliobereinigungen kann somit als Erreichung von Marktleistungs-, Rentabilitäts-, oder Marktstellungszielen definiert werden.

504

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 860.

505

Vgl. Bauer, H.H./Mäder,R./Valtin, A. (2004), S. 60.

506

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 9 und Carlotti, S.J./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 1.

507

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 9 und Bauer, H.H./Mäder, R./Valtin, A. (2004), S. 61.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

145

3.2.3.2 Verbesserung von Unternehmenszielgrößen durch Schaffung eines klaren Markenangebotes Ein klares Markenangebot ist ein wesentliches Ziel bei der strategischen Markenportfoliogestaltung. Ausdruck dessen ist ein aus Konsumentensicht klar und logisches Bild des Portfolios (= Markenportfolioarchitektur). Dieses Bild kann von Unternehmen durch eine systematische Anordnung der Marken nach ihrer Funktion in der Konsumentenansprache erzeugt werden. Im Rahmen dieses Abschnitts gilt es daher zu klären, ob und wie Portfoliobereinigungen zur Schärfung des Portfoliobildes beitragen. Verbesserung der Klarheit des Markenangebotes Bezogen auf die Schaffung eines klaren Portfoliobildes wurde in Abschn. 1.2.2.4 herausgearbeitet, dass Konsumenten im Falle eines einfachen Zugangs zu Markenbotschaften ein klares Portfoliobild erhalten. Wie einfach Konsumenten an Botschaften herangeführt werden, hängt von den geformten Markenselbstbildern und von der Bereitstellung ergänzender relevanter Informationen in Form von Markenkombinationen ab. Voraussetzung für die Erzeugung eines klaren Portfoliobildes sind Markenselbstbilder, die in der Lage sind, beim Konsumenten ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Markenbild zu erzeugen. Darüber hinaus müssen Selbstbildkomponenten so auf wesentliche Inhalte hin konkretisiert werden, dass sie als Markenbotschaften zum Konsumenten transportiert werden können. Um die Klarheit zu verstärken, können mehrere Markenbotschaften kombiniert werden. Für Konsumenten sind Markenbotschaften vage, wenn die kommunizierten Botschaften schwach sind oder Marken kombiniert werden, die keine ergänzenden relevanten Informationen tragen. Neben grundsätzlichen Gestaltungsfehlern in der Markenbildung und Formulierung von Markenbotschaften werden diese Unklarheiten durch nachträgliche Änderungen der Markeninhalte im Zuge einer Erweiterung des Markenleistungsspektrums oder durch nachträgliche Portfolioerweiterungen mit Marken ähnlicher Eigenschaften (Markenüberlappungen)

hervorgerufen.

In

den

letzten

beiden

Fällen

können

Portfoliobereinigungen zur Klärung und Schärfung der Markenbotschaften beitragen, indem (1)

vorgenommene

Markendehnungen

wieder

zurückgezogen

werden,508

(2)

Markenüberlappungen durch Eliminierung oder Markenverschmelzung beseitigt werden und

508

Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 217. Bei den hier angesprochenen Markenausdehnungen handelt es sich um Brand- und Line Extensions, die in Kap. 1, Hauptteil C begrifflich abgegrenzt werden.

146

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

(3) Markenkombinationen, die keine relevanten Informationen geben, durch Entfernung einzelner an der Kombination beteiligter Marken auflöst werden.509 Infolge dieser Maßnahmen können Markenbotschaften wieder so formuliert werden, dass sie das Leistungsangebot der Marke deutlich herausstellen, für Konsumenten relevant sind, zur Profilierung der Marken führen sowie wettbewerbsdifferenzierend wirken.510 Beseitigung von Widersprüchen im Markenangebot Die Logik des Portfoliobildes offenbart sich dem Konsumenten infolge logisch verknüpfter Markenbotschaften und einer eindeutigen Identifikation kaufrelevanter Marken. Wie im Falle redundanter, nicht relevanter Markenkombinationen können mittels Portfoliobereinigungen auch unlogisch verknüpfte Kombinationen aufgebrochen werden.511 Um sicherzustellen, dass Konsumenten jeweils jene Marken für ihre Kaufentscheidung heranziehen, die am besten geeignet sind, ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Markenbild beim Konsumenten zu erzeugen, systematisieren Unternehmen ihre Marken hinsichtlich deren Kaufverhaltensrelevanz. Dabei ist es von Interesse, eine markenübergreifende geschlossene Markenanordnung zu etablieren, durch die Synergien in der Markenführung genutzt werden können. So lassen sich Synergien dadurch erschließen, dass Unternehmen ihre operativen Marketingmaßnahmen auf kaufrelevante Marken fokussieren, die den Abverkauf anderer Portfoliomarken positiv beeinflussen. Die Markenanordnung nach Kaufrelevanz kann bspw. zerstört werden, wenn Marken mit einer zugeschriebenen untergeordneten Kaufrelevanz im Vergleich zu den übergeordneten Marken erstarken und diese in ihrer Wirkungsweise bremsen. Geht man davon aus, dass Umpositionierungen der Marken nicht vorgenommen werden können/ sollen, können Portfoliobereinigungen zur Schaffung einer eindeutigen Markenanordnung durch Entfernung der betreffenden untergeordneten Marke beitragen. Mithin kann durch Portfoliobereinigungen sichergestellt werden, dass eine Marke die ihr zugewiesene kaufrelevante Funktion ausüben kann. Fasst man die Mechanismen der Wirkung von Portfoliobereinigungen auf die Klarheit des Markenangebotes zusammen, ergeben sich folgende Ziele von Portfoliobereinigungen:

509

Vgl. Aaker, D.A. (1996), S. 266; Brockdorff, B./Kernstock, J. (2001), S. 54; Kapferer, J.-N. (2001), S. 671; Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 24; Carlotti, S.J./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 1 und 5.

510

Vgl. Knudsen, T.R./Finskud, L./Törnblum, R./Hogna, E. (1997), S. 189f. und Raabe, T. (2004), S. 860.

511

Vgl. Aaker, D.A. (1996), S. 266 und Kapferer, J.-N. (2001), S. 671.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

147

Profilschärfung von Marken mit breitem Leistungsspektrum, Minimierung von Markenüberschneidungen, Auflösung von Markenkombinationen mit redundanten, nicht relevanten und unlogischen Markenbotschaften sowie die Sicherstellung der eindeutigen Markenanordnung nach Kaufrelevanz. Unilever nahm Markenverschmelzungen vor, um eine effiziente und effektive Kommunikation von Markenbotschaften zu bewirken. Im Mittelpunkt stand die Formulierung von Leistungsversprechen auf Basis eines jeweils klaren und relevanten Markenkerns. Im Zuge dessen wurde bspw. die kulinarische Kompetenz (Suppen, Saucen etc.) unter der Marke Unox gebündelt.512

3.2.3.3 Verbesserung von Unternehmenszielgrößen durch die Nutzung von Synergien Die Ausnutzung von Synergiemöglichkeiten stellt ein weiteres Ziel der strategischen Portfoliogestaltung dar (s. Abschn. 1.2.2.1). Indem Unternehmen ihren Markenbesitz als System sich gegenseitig bedingender Marken statt als Summe einzelner Marken führen, können Umsatz- und Kostensynergien erschlossen werden und somit ein höheres Umsatzniveau realisiert oder Markenführungskosten reduziert werden. Potenziale zur Nutzung von Umsatz- und Kostensynergien eröffnen sich: 1. durch die Bildung hierarchischer Markenbeziehungen (= Markenkombinationen) zum Zwecke einer gegenseitigen Zusammenarbeit von Marken beim Aufbau von Bekanntheits- und Imagewerten sowie durch 2. Standardisierungen im Markenangebot. Überträgt man diesen Gedanken auf das vorliegende Untersuchungsfeld, ist hier zu eruieren, ob und wie Portfoliobereinigungen zum verbesserten Zusammenspiel von Marken beim Aufbau von Bekanntheits- und Imagewerten sowie zur Ausnutzung von Standardisierungsmöglichkeiten beitragen können. Zu 1.) Die Kombination von Marken ist Voraussetzung für ein arbeitsteiliges Zusammenwirken der Marken beim Aufbau von Bekanntheits- und Imagewerten. Dabei ist das Zusammenspiel der Marken umso effektiver, je stärker die Kombination über klare und logische Markenbotschaften sowie eine eindeutige Zuweisung kaufentscheidungsrelevanter Markenfunktionen verfügt.513 Durch Portfoliobereinigungen kann die Effektivität von Markenkombinationen verbessert werden. Grundlage hierfür ist die Wiederherstellung einer

512

Vgl. o.V. (2000a), S. 70.

513

Vgl. Abschn. 1.2.2.4.4.

148

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

synergiefreisetzenden Markenportfolioarchitektur. So werden Marken, die Unklarheiten und Widersprüche im Markenverbund auslösen, entfernt (= Auflösung von Markenkombinationen mit redundanten, nicht relevanten und unlogischen Markenbotschaften). Auch können Portfoliobereinigungen dabei unterstützen, die Übertragung negativer Bekanntheits- und Imagewerte zwischen den Marken zu mindern und die Übertragungen positiver Werte zu induzieren bzw. zu verstärken.514 Im Ergebnis dieser Maßnahmen können Marken mit kaufentscheidungsrelevanten Funktionen in der Ausübung ihrer Markenfunktion gestärkt werden. Zu 2.) Ferner können durch Standardisierungen im Markenangebot Kostensynergien realisiert werden.515 So lassen sich diese durch eine einheitliche Führung von Produkt-LBKombinationen (Dachmarken- oder Familienmarkenstrategie) als Folge von Markenverschmelzung

umsetzen.516

Eine

andere

Möglichkeit

besteht

in

der

stärkeren

Vereinheitlichung des regionen- oder länderübergreifenden Markenangebotes. Hierzu sind Marken mit regionalem oder lokalem Geltungsbereich zugunsten der Führung von internationalen oder globalen Marken zu entfernen.517 Neben der Auflösung unzweckmäßiger Markenkombinationen und der Realisierung von Standardisierungen kann im Zuge einer Reduzierung der Markenanzahl auch die Markenführung „dekomplexifiziert“518 werden. Dies ist möglich, da Portfoliobereinigungen zur Etablierung einer tragfähigen Portfoliostruktur beitragen, auf deren Basis wieder klar strukturierte Handlungsweisungen erarbeitet werden können.519 In der Folge kann das Unternehmen flexibler und schneller am Markt reagieren, statt sich aufwendigen Abstimmungsprozessen zu widmen.520 Überdies können durch die Konzentration von Ressourcen auf starke Marken Lerneffekte in Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing etc. realisiert werden.521

514

Vgl. Petromilli, M./Morrison, D./Million, M. (2002), S. 23.

515

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 861.

516

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 9.

517

Vgl. ebenda, S. 10-11 und 15 sowie Kapferer, J.-N. (2001), S. 671f.

518

Vgl. Braun, I. (2001), S. 749ff.

519

Vgl. Carlotti, S.J./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S.1.

520

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 81.

521

Vgl. Knudsen, T.R./Finskud, L./Törnblum, R./Hogna, E. (1997), S. 189f. und Bauer, H.H./Mäder, R./Valtin, A. (2004), S. 60.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

149

Betrachtet man die synergiefreisetzende Wirkung von Markenportfoliobereinigungen lassen sich folgende bereinigungsstrategische Ziele ableiten: Verbesserte Ausnutzung von Synergien durch die Auflösung von Markenkombinationen mit redundanten, nicht relevanten oder unlogischen Markenbotschaften, die standardisierte Führung von Produkt-LB-Kombinationen

oder

des

regionen-

oder

länderübergreifenden

Markenangebotes, durch eine Dekomplexifizierung der Markenführung sowie durch eine Konzentration von Ressourcen. Unilever verschmolz im Rahmen seiner Path to growth-Strategie die nationale Marke Dante mit der internationalen Marke Bertolli. Dante wurde mit fünf Ölprodukten nur in Deutschland geführt. Hier verfügte sie über einen loyalen Käuferstamm und war recht erfolgreich. Da sie als internationale Marke wenig bzw. schwer zu erschließende Potenziale aufwies, wurde sie mit der ähnlich positionierten Marke Bertolli verschmolzen. Unilever gelangt es damit, mehrere verschiedene Käufergruppen (Dante-Käufer, nationale Bertolli-Käufer, internationale Bertolli-Käufer) mit einer Marke anzusprechen und somit Markenführungskosten einzusparen.522

3.2.3.4 Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgeglichenen Portfolios Zur langfristigen Sicherstellung des Unternehmensbestandes müssen Markenportfolios aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogen sein. Aus ertragswirtschaftlicher Sicht sind Portfolios dann ausbalanciert, wenn ein angemessenes Gleichgewicht zwischen mittelbindenden und mittelfreisetzenden Marken besteht. Einem Überhang an mittelbindenden Marken kann mit Portfoliobereinigungen entgegengewirkt werden, indem mittelbindende Marken aus dem Portfolio herausgelöst werden. Ein Überhang an mittelbindenden Marken kann darauf beruhen, dass für die Überführung mittelbindender in mittelfreisetzende Marken ungenügend Ressourcen zur Verfügung stehen. Mit Hilfe von Portfoliobereinigungen können Ressourcen freigesetzt werden, die in den Aufbau und Erhalt mittelfreisetzender Marken und damit in die Sicherstellung eines ertragswirtschaftlichen Gleichgewichts investiert werden können. Im Zuge seiner Bereinigungsstrategie Path to growth stand bei Unilever auch die Re-Allokation von Ressourcen zugunsten starker Marken im Fokus: „Wenn knappes Geld bei einer anderen Marke sinnvoller als Investition aufgehoben ist und künftig mehr ‚diskontierten Cash Flow verspricht, ist die Entscheidung klar. Oft müssen wir dann leider auch Abschied von lieb gewonnenen Marken nehmen [...].“523

522

Vgl. Melwisch, H. (2002), S. 36-37.

523

Sachs, A. (2002), S. 10.

150

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen riskanten und sicheren Marken kennzeichnet aus risikobezogener Sicht ausgewogene Portfolios. Mittels Portfoliobereinigungen kann ein zu hohes Risiko im Portfolio gemindert werden. So können etwa riskante Marken aus dem Portfolio herausgelöst werden, wenn sich die risikoverursachenden Faktoren (z.B. Einzug überlegener Wettbewerber, erhöhtes Länderrisiko aufgrund politischer Instabilität) nicht im erforderlichen Maße reduzieren lassen (= Risikomeidung). Können markenindividuelle Ertragsrisiken auf Kannibalisierungen und/oder die Übertragung negativer Bekanntheits- und Imagewerte zwischen kombinierten Marken zurückgeführt werden, lassen sich diese Risiken mit der Entfernung der verursachenden Portfoliomarken mindern. Aufgrund eines hohen Wettbewerbsdrucks zeichnete sich für das Eiscremegeschäft der Oetker GmbH ein hohes Risiko ab. 2000 beschloss man daher, sich aus diesem LB zurückzuziehen und somit die Marken Landliebe (Lizenzmarke) und Schatztruhe zu entfernen.524

Gemäß

vorangegangener

Ausführungen

kann

mit

Portfoliobereinigungen

die

Beseitigung eines Überhangs an mittelbindenden und/oder riskanten Marken zur Wiederherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios angestrebt werden.

Nachdem

die

Wirkungszusammenhänge

zwischen

Portfoliobereinigungen

und

der

Ausprägung von unternehmerischen Zielsetzungen erschlossen wurde, lassen sich Portfoliobereinigungsstrategien schließlich auf Basis ihrer Wirkungsebene definieren.

3.3

Definition von Markenportfoliobereinigungsstrategien

Ein wesentliches Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, Markenportfoliobereinigungsstrategien auf Basis ihrer Wirkungsebene begrifflich abzugrenzen. Zu diesem Zweck wurde das komplexe Beziehungsgefüge Markenportfolio – Bereinigung – Strategie in duale Beziehungskonstellationen (Markenportfolio – Strategie, Markenportfolio – Bereinigung sowie Bereinigung –Strategie) zerlegt, die dann inhaltlich durchleuchtet wurden. In Kapitel 3 wurden

die

Ergebnisse

aus

den

Untersuchungen

der

dualen

Zusammenhänge

zusammengefügt und ein erster Versuch einer Begriffsdefinierung wurde unternommen. Hierbei stellte sich jedoch heraus, dass weitere Konkretisierungen hinsichtlich der Anlässe zu Markenportfoliobereinigungsstrategien und den damit verfolgten Zielen erforderlich sind.

524

Vgl. o.V. (2000b), S. 12.

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

151

Aufbauend auf den in Unterkap. 3.1 und 3.2 gewonnenen Einsichten zu den Anlässen und Zielen strategischer Markenportfoliobereinigungen können Markenportfoliobereinigungsstrategien nun begrifflich wie folgt umrissen werden: Markenportfoliobereinigungsstrategien sind eine freiwillig und proaktiv vorgenommene Handlungsmaßnahme, mit der Unternehmen den Umfang, die Zusammensetzung und Struktur ihres Portfolios durch Eliminierung, Abschöpfung oder Verschmelzung von Marken verändern. Aufgrund ihres Einflusses auf die Ausprägung unternehmerischer Ziele können strategische Portfoliobereinigungen bei folgenden Vorhaben angewendet werden: -

Aufbau/Erhalt von umsatz- und gewinnträchtigen Marken;

-

Realisierung von LB- sowie verfolgten Marktleistungs-, Rentabilitäts-, oder Marktstellungszielen des Unternehmens;

-

Schärfung der Profile von Marken mit breitem Leistungsspektrum und Minimierung von Markenüberschneidungen;

-

Auflösung redundanter, nicht relevanter oder unlogischer Markenkombinationen;

-

Bereitstellung einer eindeutigen, in sich geschlossenen Markenanordnung nach Kaufrelevanz;

-

Erschließung von Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung von Produkt-LB-Kombinationen oder im regional- oder länderübergreifenden Markenangebot,

-

Dekomplexifizierung der Prozesse zur Markenführung sowie

-

Konzentration von Ressourcen.

-

Beseitigung eines Überhangs an mittelbindenden und/oder riskanten Marken zur Wiederherstellung

eines

aus

ertragswirtschaftlicher

und

risikobezogener

Sicht

ausgewogenen Portfolios. Zum besseren Verständnis nachfolgender Vorgehensweisen wird an dieser Stelle ein Abriss der durchgeführten Untersuchungsschritte einschließlich der wichtigsten Ergebnisse gegeben. Dies scheint erforderlich, da Hauptteil B umfangreiche Informationen mit teils sehr komplexen Zusammenhängen beinhaltete, die zum Zwecke einer tiefer gehenden Auseinandersetzung mit Markenportfoliobereinigungsstrategien jedoch unerlässlich waren.

152

4

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

Fazit

Das Untersuchungsziel von Hauptteil B bestand in der inhaltlichen Charakterisierung von Markenportfoliobereinigungsstrategien

und

der

Erarbeitung

einer

Begriffsdefinition.

Aufgrund des Vorliegens eines komplexen Beziehungsgefüges zwischen Markenportfolio, Strategie und Bereinigung wurde an einer Durchleuchtung dualer Beziehungskonstellationen angesetzt. Der erste Untersuchungsschritt bestand in der Analyse des strategischen Bezugs von Markenportfolios. Zunächst konnte hier aufgezeigt werden, dass Marken für Unternehmen eine grundsätzliche strategische Bedeutung haben, da sie eine wichtige Größe zur Realisierung des Unternehmenserfolges darstellen. Sind Unternehmen im Besitz mehrerer Marken, die hinsichtlich ihrer Leistungs-Markt-Kombinationen voneinander abweichen, spricht man von Markenportfolios. Um diese zu einem langfristigen markenübergreifenden Erfolg zu führen, bedarf es eines koordinierten und kontrollierten Vorgehens. Dies kann durch eine markenübergreifende Strategie, einer Markenportfoliostrategie, gewährleistet werden. Erfolgreiche Portfolios sind effektiv und effizient. Hierbei steht Effektivität für den Besitz von Marken, mit denen unternehmerische Marktstellungs-, Marktleistungs- und Prestigeziele erreicht werden, und Effizienz für den wirtschaftlichen Einsatz unternehmerischer Ressourcen bei der Portfolioführung. Wie Unternehmen erfolgreiche Portfolios aktiv gestalten können, wurde anhand eines idealtypischen Gestaltungsprozesses verdeutlicht. Im zweiten Untersuchungsschritt standen die Optionen zur Bereinigung von Markenportfolios im Mittelpunkt. Hier wurde geklärt, dass es sich bei solch einer Bereinigung um für den Konsumenten sichtbare Entfernungen von Marken durch Eliminierung (vollständige und sofortige

Markenentfernung),

Investitionseinschränkungen)

Abschöpfung und

(langfristige

Verschmelzung

von

Markenentfernung

Marken

(Entfernung

durch durch

Zusammenführung von Marken mit Erhalt von Produkt-LB-Kombinationen) handelt. Zudem wurde betont, dass diese Bereinigungshandlungen desinvestive Eigenschaften aufweisen. Der dritte Untersuchungsschritt sah die Verknüpfung der Erkenntnisse beider vorangegangener Schritte zur Ableitung einer präzisen Definition von Markenportfoliobereinigungsstrategien vor. Im Zuge dessen wurde ersichtlich, dass weitere Konkretisierungen hinsichtlich des Anlasses und der Ziele von Portfoliobereinigungen nötig waren. Besonders im Hinblick auf die Ziele konnte ein wesentlicher Fortschritt bei der Konkretisierung von Markenportfoliobereinigungsstrategien

erzielt

werden.

Ausgehend

von

den

Markenportfoliobereinigungen als Instrument der strategischen Unternehmensführung

153

Einflussmöglichkeiten der Markenentfernung auf die Erreichung unternehmerischer Ziele wurden konkrete und handlungsleitende Portfoliobereinigungsziele erarbeitet. Infolge der Konkretisierungsbemühungen konnte schließlich die in Unterkap. 3.3 dargelegte Definition von Markenportfoliobereinigungsstrategien formuliert werden. Verbindet man gedanklich nochmals die Definition von Markenportfoliobereinigungsstrategien mit der Bedeutung, die Portfolios bei der Erreichung unternehmerischer Ziele zukommt, kann abschließend festgehalten werden: Markenportfoliobereinigungsstrategien sind ein Instrument der strategischen Unternehmensführung.

Hauptteil C: Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios „Rein strategische Akquisitionen habe Benckiser nie vorgenommen. Die Aufkäufe seien immer ganz opportunistisch erfolgt.“ - Hedwig-Mohr im Interview mit Dr. P. Harf, Hauptgeschäftsführer Benckiser

„Brands and subbrands are added and/or retained in an ad hoc, uncontrolled manner with little concern for the total brand portfolio going forward.“ - David Aaker

156

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

Im Vorfeld der Konzeption eines Bereinigungsprozesses ist eine intensive Auseinandersetzung mit Markenportfolioschwächen erforderlich. So verlangt die Erarbeitung adäquater Untersuchungsansätze zur Identifizierung von Portfolioschwächen und von Bereinigungserfordernissen nach einem tiefgehenden Verständnis über die Kennzeichen und Ursachen suboptimaler Markenportfolios. Um diesen Kenntnisstand zu erhalten, sind in diesem Hauptteil zwei Fragen zu klären: Welche Merkmale kennzeichnen suboptimale Markenportfolios und wieso stellen sich diese Suboptimalitäten ein? Zur Beantwortung dieser Fragen kann auf die Erkenntnisse der beiden vorangegangenen Hauptteile zurückgegriffen werden, sodass sich folgende Ausgangsituation darstellt: -

Aus Unterkap. 1.1 und 1.2, Hauptteil B ging hervor, dass Portfolios leistungsfähig sind, wenn unternehmerische Ziele erreicht werden und das Portfolio wirtschaftlich arbeitet. Entsprechend weisen Portfolios im Falle von Zielverfehlungen und Ressourcenverschwendung Schwächen auf. Indikatoren für ein suboptimales Portfolio können z.B. komplexe Portfoliostrukturen, strategische Misfits, unzureichend genutzte Synergien, eine ineffiziente und ineffektive Ressourcenverteilungen oder Erfolgskrisen etc. sein (vgl. Anlässe zur strategischen Portfoliobereinigung in Unterkap. 3.1 Hauptteil B).

-

In Hauptteil A wurde dargelegt, dass Fachleute und Wissenschaftler überwiegend F&A sowie Markentransfers als Ursache für die Portfolioschwäche sehen.525 Hierbei handelt es sich um übliche strategische Handlungsmöglichkeiten, mit denen Unternehmen bei der Realisierung von Unternehmens- und LB-Strategien (z.B. Eintritt in neue LB, Ausweitung der LB-Abdeckung, Aneignung neuer Wettbewerbsvorteile etc.) Zeit-, Kosten- und Risikovorteile anstreben, indem sie den Aufbau neuer Marken umgehen und auf bestehende Marken zurückgreifen. So werden Marken bei F&A extern erworben, und bei Markentransfers werden vorhandene Marken auf neue Produkte übertragen.

-

Darüber hinaus wurde in Hauptteil A festgestellt, dass trotz einer weit reichenden Einigkeit von Fachleuten und Wissenschaftlern über die Ursache für schwache Markenportfolios es an einer zusammenhängenden Darstellung mangelt. So ist bislang nicht abschließend geklärt, wie Portfolios durch F&A und Markentransfers so beeinträchtigt werden, dass es in der Folge zu Zielverfehlungen und Ressourcenverschwendung kommt.

525

Vgl. Gotta, M. (1988), S. 37f.; Brockdorff, B./Kernstock, J. (2001), S. 56; Kapferer, J.-N. (2001), S. 671; Klein-Bölting, U./Gürntke, K. (2002), S. 13; Gelbert, A./Mosblech, M.R. (2003), S. 175; Haig, M. (2003), S. 71; Weißkopf, S./im Spring, D. (2003), S. 133; Bräutigam, S. (2004), S. 1; Carlotti, S.J./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 2 und Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 191f.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

157

Um die beiden aufgeworfenen Fragestellungen beantworten zu können, muss diese Lücke in der Marketingwissenschaft geschlossen werden (= Zielsetzung der Arbeit s. Kap. 3, Hauptteil A). Unter der aufgezeigten Ausgangslage gestaltet sich der anstehende Untersuchungsablauf wie folgt: (1) Im ersten Schritt werden F&A sowie Markentransfers als strategische Maßnahme genauer vorgestellt. Neben einer Darstellung der mit diesen Strategien verbundenen Vorteile wird auch auf ihre Relevanz in der Praxis Bezug genommen. (2) Daran anschließend werden die mit F&A sowie Markentransfers einhergehenden Auswirkungen auf Markenportfolios beleuchtet. Als Grundlage dienen dabei die in Hauptteil B gewonnenen Erkenntnisse zur Gestaltung optimaler Markenportfolios. An diesen Kenntnissen wird angesetzt und aufgezeigt, welche Veränderungen im Umfang, in der Zusammensetzung und der Struktur des Portfolios durch F&A und Markentransfers ausgelöst werden können. Da demonstriert werden soll, dass durch jene Strategien suboptimale Leistungszustände des Portfolios herbeigeführt werden können, stehen hier ausschließlich negative Auswirkungen im Mittelpunkt. Im letzten Schritt wird aufgezeigt, wie die Leistungsfähigkeit des Portfolios (Erreichung unternehmerischer Ziele, effiziente Ressourcennutzung) durch jene negativen Veränderungen beeinträchtigt wird. Mithin dieser Ausführungen werden die charakteristischen Leistungsmerkmale schwacher Markenportfolios konkretisiert.

1

Gegenstand und Relevanz von F&A und Markentransfers

Unter Fusionen ist der Zusammenschluss von mindestens zwei Unternehmen zu verstehen, die ihre Selbstständigkeit aufgeben und in eine neue Gesellschaftsform übergehen.526 Bei Akquisitionen kauft ein Unternehmen vollständig oder teilweise ein anderes Unternehmen, welches dabei seine Selbstständigkeit verliert.527 In Deutschland ist seit Jahrzehnten eine

526

Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 428 und Bucerius, M. (2004), S. 12.

527

Vgl. ebenda.

158

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

zunehmende Bedeutung dieser beiden Strategieformen zu erkennen.528 Dies lässt sich vor allem auf die mit dem Erwerb etablierter Marken erzielbaren Vorteile zurückführen: -

So greift man beim Erwerb fremder Marken auf bereits bestehende Ressourcen wie Produkte, Distributionswege, Know-how, Produktionsanlagen und vor allem Marken zurück, die es ermöglichen, Marktanteile unmittelbar auszubauen und Markteintrittsbarrieren zu umgehen.529

-

Zudem gestaltet sich der über F&A vorgenommene Portfolioaufbau im Vergleich zum Neumarkenaufbau weniger riskant. Da hier langfristige Kapitalbindungen vorliegen, können Marktanteile ebenso langfristig auf einem höheren Niveau gehalten werden. Des Weiteren kommt es bei F&A-Aktivitäten zu gravierenden Marktverschiebungen, die der Konkurrenz weniger Reaktionsoptionen eröffnen.530 Die üblichen langen Durststrecken beim Eindringen in neue Märkte können umgangen werden, weil man mit dem Kauf fremder Marken sofort Bestandteil des neuen Marktes ist und sich einem riskanten Markenaufbau in einem neuen Wettbewerbsumfeld entzieht.531

-

Auf der Kostenseite erweist sich der Erwerb fremder Marken dann als vorteilhaft, wenn die Kosten zum Aufbau eigener Marken den Kaufpreis übersteigen.532

Zur Übertragung bestehender Marken auf neue Produkte (= Markentransfer) können sowohl unternehmenseigene als auch unternehmensfremde Marken herangezogen werden. Im zweiten Fall erwirbt das Unternehmen Bezugsrechte für die Nutzung fremder Marken.533 Man spricht hier auch von Markenlizenzierung. Sie werden zum Eintritt in neue Märkte angewendet, wenn die Lizenzmarke für den neuen Markt eine größere Bekanntheit aufweist als eigene Marken

528

Vgl. Neben zahlreichen Bekanntmachungen in Zeitungsartikeln über vollzogene F&A ist eine steigende Tendenz in der Anzahl von Zusammenschlüssen als auch im gehandelten Transaktionsvolumen zu beobachten. Zur Anzahl von Unternehmenszusammenschlüssen vgl. Bundeskartellamt (2003), S. 12. Obwohl es starke Schwankungen zwischen den einzelnen Jahren gibt und sich die Anzahl seit 1998 auf einem vergleichsweise niedrigeren Niveau befindet, ist davon auszugehen, dass Fusionen ein wichtiges Thema bleiben. Vgl. Beelitz, F.F. (1990), S. 119; Sautter, M. (1989), S. 130 und UGW (2003), S. 3. Zur Erhöhung des gehandelten Transaktionsvolumens vgl. Sattler, H. (1999), S. 2.

529

Vgl. Fuchs, B. (1990), S. 246; Rieser, I. (1998), S. 289; Dahlhoff, D. (2001), S. 4; Zentes, J./Swoboda, B. (2001), S. 898; Habeck, M.M./Kröger, F./Träm, M. (2003), S. 71 und UGW (2003), S. 15.

530

Vgl. Bekmeier-Feuerhahn, S. (1988), S. 51.

531

Vgl. Fuchs, B. (1990), S. 246; Zentes, J./Swoboda, B. (2001), S. 898 und Habeck, M.M./Kröger, F./Träm, M. (2003), S. 71.

532

Vgl. Fuchs, B. (1990), S. 246 sowie Zentes, J./Swoboda, B. (2001), S. 898.

533

Vgl. Bühler, G. (1995), S. 19; Braitmeyer, O. (1998), S. 47 und Kutz, O. (2000), S. 36. Hinsichtlich des Erwerbs von Bezugrechten vgl. Hätty, H. (1989), S. 43.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

159

und das Entgelt für den Lizenzerwerb niedriger ist als die Kosten für die Bekanntmachung eigener Marken. Bekannte Markenlizenzübernahmen sind bspw. Landliebe (z.B. Eiscreme, Joghurt) oder Feinkost Käfer. Markentransfers können des Weiteren bzgl. der Märkte, in welche die Marke übertragen wird, in Line und Brand Extensions unterschieden werden.534 Findet der Transfer innerhalb bearbeiteter LB statt, handelt es sich um eine Line Extension:535 Das Angebotsprogramm wird durch Variation bestehender Produkte (z.B. Light- oder alkoholfreie Version) erweitert, um unterschiedlichen Verbraucherbedürfnissen besser gerecht zu werden. Line Extensions führen zur Erweiterung der Programmtiefe und werden im Rahmen von Produktentwicklungsstrategien eingesetzt.536 So wurde etwa die Zahnbürstenmarke Dr. Best kontinuierlich auf 12 Subbrands537 ausgeweitet.538 Bei Brand Extension erfolgen Markentransfers in andere LB. Damit sind diese für den Einsatz im Zuge von Diversifikationsstrategien prädestiniert. Die wohl bekannteste Ausdehnung nahm Beiersdorf mit der Marke Nivea vor (s. Tab. 28, im Anhang). Markentransfers sind in der Praxis weit verbreitet. Bereits vor zehn Jahren wurden in Europa im Bereich Fast Moving Consumer Goods (FMCG) über 90 % aller Neuprodukteinführungen mit Hilfe eines Markentransfers eingeführt.539 Speziell bei der Markenlizenzübernahme weist die Beratung Brand Licening Partner GmbH auf eine Zunahme von Lizenzverträgen im Jahresvergleich 1999 und 2000 um 10 % hin.540 Mit Markentransfers ist es möglich, Aspekte

534

Vgl. Esch, F.-R. (2000), S. 202 ff.

535

Vgl. Wölfer (1994), S. 528; Esch, F.-R. (2000), S. 202 ff. sowie Völckner, F. (2003), S. 2. Hinsichtlich der Definition von Line Extensions existieren keine klaren Abgrenzungen zu Produktdifferenzierungen. Während Klapper Produktdifferenzierungen und Line Extensions gleichsetzt (s. Klapper, D. [2001], S. 11), weist Völckner unter Berufung auf Hätty explizit darauf hin, dass eine Produktdifferenzierung keine Ausprägung des Markentransfers sei. s. Völckner, F. (2003), S. 2.

536

Vgl. Quelch, J.A./Kenny, D. (1995), S. 94-95.

537

Hinsichtlich der Definition von Subbrands s. Baumgarth, C. (2004), S. 135.

538

Unter Dr. Best werden folgende Subbrands geführt: Best Friends; Brillant; Dreikopf; Duo Protect; Flex X Aktiv; Flexolino; Interdent; Milchzahn; Multi V;Plus; Schwingkopf; Sensorkopf und X. Vgl. ACN (2004), o.S.

539

Vgl. Ernst & Young und Nielsen (1999). Nach Untersuchungen von Esch/Fuchs/Bräutigam/Redler waren im Jahr 1994 in Deutschland 96 % der erfolgreichen Neuprodukteinführungen bei Lebensmitteln Markentransfers. Vgl. Esch, F.R./Fuchs, M./Bräutigam, S./Redler, J. (2001), S. 760.

540

Hierbei handelt es sich jedoch um Schätzwerte, da Markenlizenzen bisher nicht statistisch erfasst werden. Nach Binderer feiern Markenlizenzen „in den Märkten ihre größten Erfolge, in denen das bestehende Angebot an Marken wenig aussagekräftig ist.“ Binderer, C. (2001), S. 95. Bis dato finden Markenlizenzen vor allem in der Duft-, Kosmetik- und Bekleidungsindustrie breite Anwendung. Vgl. Kotler, P./Armstrong, G. (1991), S. 264; Sandler, G. (1994), S. 54 und Bühler, G. (1995), S. 24. Im Bereich der Lebensmittel ist eine stagnierende Entwicklung zu verzeichnen. Vgl. Binderer, C. (2001), S. 95.

160

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

der vorhandenen Marke, wie Markenbekanntheit und Markenimage, auf neue Produkte zu übertragen.541 Damit eröffnen sich gerade bei der Einführung neuer Produkte oder der Erschließung neuer Märkte folgende Vorteile: -

Beim Marken- (Markenfindungsprozess, Markenbekanntmachung, Imagebildung, Vertrauensbildung) und Distributionsaufbau entstehen zeitliche Vorteile, da auf etablierte Markennamen

zurückgegriffen

wird.

Konsumenten

beziehen

den

bekannten

Markennamen direkt in ihre Kaufentscheidung mit ein. Zudem können Verhandlungen mit dem Handel zur Listung des Neuproduktes leichter geführt werden. So reicht gerade bei Low-Involvement-Produkten die Markenbekanntheit zur Sicherstellung des Erstkaufs aus.542 -

Die Kostenvorteile des Markentransfers basieren größtenteils auf Kommunikationskosten.543 Smith stellte in einer Untersuchung fest, dass das Verhältnis von Werbekosten pro verkaufter Einheit bei Markentransferprodukten rund 8,7 %-Punkte unter dem Verhältnis von Werbekosten pro verkaufter Einheit von Neumarken liegt.544 Nach der Produkteinführung können Kostenvorteile realisiert werden, indem von der Werbung für ein Produkt alle unter der Marke angebotenen Produkte profitieren (= Spill-overEffekte).545

-

Markentransfers können das Floprisiko neuer Produkte dezimieren, da auf eine bereits bestehende Markenakzeptanz sowohl beim Konsumenten als auch beim Handel gebaut werden kann.546 Aufgrund der zeitlichen und finanziellen Gegebenheiten ist es im Vergleich zur Neumarkenstrategie eher möglich, F&E-Kosten früher zu amortisieren.

Nachdem erläutert wurde, um welche strategischen Handlungen es sich bei F&A und Markentransfers handelt und welche Relevanz sie in der Praxis aufweisen, stehen nun die mit

541

Vgl. Hätty, H. (1989), S. 1; Wölfer, U. (1994), S. 528 ff. und Sattler, H. (2001), S. 141.

542

Vgl. Hätty, H. (1989), S. 294; Keller, K.L./Aaker, D.A. (1992), S. 35 und Casper, M. (2002), S. 237. Bzgl. Durchdringung Handelsbarrieren vgl. Esch, F.R./Fuchs, M./Bräutigam, S./Redler, J. (2001), S. 679.

543

Nicht nur werden Kommunikationskosten reduziert, es entfallen auch Kosten für eine Registrierung des Markenzeichens. Des Weiteren ist das Risiko markenrechtlicher Prozesskosten geringer. Vgl. Vöckner, F. (2003), S. 5.

544

Vgl. Smith, D./Park, W. (2001), S. 858.

545

Vgl. Hätty, H. (1989), S. 296; Wölfer (1994), S. 529 und Smith, D./Park, W. (2001), S. 847.

546

Vgl. Mayer, A. /Mayer, R. (1987), S. 28.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

161

diesen Strategien verbundenen Veränderungen in der Zusammenstellung und Struktur von Markenportfolios im Mittelpunkt.

2

Die Gefährdung des Markenportfolios durch F&A und Markentransfers

Mit der Durchführung von F&A und Markentransfers wird das bestehende Markenportfolio um neue Produkt-LB-Kombinationen erweitert. Beim Erwerb fremder Marken oder Lizenzen sowie bei Line Extensions wird folglich auch die Markenanzahl im Portfolio erhöht (= Portfolioerweiterung). Brand Extensions führen nur dann zur einer Portfolioerweiterung,

Suboptimaler Optimaler Ausgangszustand Ausgangszustand

wenn die Ausweitung der Marken in neue LB durch Subbrands547 gekennzeichnet ist.

Positive Effekte durch Portfolioerweiterungen

Negative Effekte durch Portfolioerweiterungen

Leistungsfähigkeit des Portfolios wird durch eine reibungslose Integration neuer Marken beibehalten bzw. verbessert

Leistungsfähigkeit des Portfolios verschlechtert sich durch Fehler bei der Integration neuer Marken

Portfolioerweiterungen werden als Restrukturierungsmaßnahme eingesetzt und führen zu einer verbesserten Leistungsfähigkeit des Portfolios

Leistungsfähigkeit des Portfolio wird durch Intensivierung suboptimaler Portfoliozustände weiter verschlechtert

Abb. 33: Mögliche Folgen von Portfolioerweiterungen für die Leistungsfähigkeit des Ausgangsportfolios548

Unmittelbar nach dem Erwerb fremder Marken/Markenlizenzen oder der Durchführung von Markentransfers sind die „neuen“ Marken in das bestehende Portfolio zu integrieren. So ist die Marken-LB-Matrix549 zu erweitern und die Zusammensetzung dem aktuellen Markenbesitz anzupassen. Daran anschließend sind die Portfoliozugänge in die bestehende

547

Hinsichtlich der Definition von Subbrands s. Baumgarth, C. (2004), S. 135.

548

Quelle: eigene Darstellung.

549

Zum Begriff Marken-LB-Matrix s. Abschn. 1.2.1.3, in Hauptteil B.

162

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

Portfoliostruktur (strategische Logik und Architektur des Portfolios) einzugliedern. Mit der Integration der Portfoliozugänge kann die Leistungsfähigkeit des bestehenden Portfolios (= Ausgangsportfolio) verbessert oder beeinträchtigt werden.550 Abhängig von der Leistungsfähigkeit des Ausgangsportfolios und der Vorteilhaftigkeit der Portfolioerweiterung auf die Leistungsfähigkeit können mit der Ausweitung des Portfolios die in Abb. 33 dargestellten vier Szenarien eintreten. Die Leistungsfähigkeit des Portfolios kann durch Markenportfolioerweitungen verbessert werden, wenn sich die Portfoliozugänge reibungslos in die bestehende Portfoliozusammenstellung und -struktur einfügen lassen. In diesem Fall ergänzen die neuen Marken das bisherige Markenangebot optimal. Bspw. können mit den Portfoliozugängen neue Käuferschichten erreicht und LB-Potenziale besser abgeschöpft werden. Es ist anzunehmen, dass die Ausweitung des Portfolios in diesen Fällen strategisch unter Rücksichtnahme auf das bestehende Portfolio erfolgt. Auch im Falle eines suboptimalen Ausgangszustands kann die Leistungsfähigkeit durch Portfolioerweiterungen verbessert werden. Können bspw. definierte Ziele mit dem vorhandenen Markenportfolio nicht erreicht werden, ist dies mit gezielten Portfolioerweiterungen behebbar. Darüber hinaus können Portfolioerweiterungen, die parallel zu Portfoliobereinigungen erfolgen, der Restrukturierung des Markenportfolios dienen.551 Trotz umfangreicher Anstrengungen gelang es Rotkäppchen nicht, außerhalb Ostdeutschlands Fuß zu fassen. Verbraucherakzeptanz und Marktanteil lagen im Westen weit unter dem Ostniveau. Gleichzeitig sah man sich im Osten mit einem Marktanteil von rund 60 % Wachstumsgrenzen gegenüber. Das Ausgangsportfolio erwies sich für die Realisierung des angestrebten Unternehmenswachstums als ungeeignet. 2001 entschloss man sich daher, die im Westen etablierten Marken Mumm und MM zu akquirieren. Mit dem Erwerb ergänzte Rotkäppchen sein Markenportfolio aus strategischer Sicht optimal.552

Die Leistungsfähigkeit des Portfolios kann von Portfolioerweiterungen allerdings durchaus auch beeinträchtigt werden – dann, wenn es nicht gelingt, die neuen Marken ohne Schwierigkeiten in ein effektives und effizientes Ausgangsportfolio zu integrieren, oder wenn

550

Unter einem leistungsfähigen Portfolio wird ein effektives und effizientes Portfolio verstanden, also ein Portfolio, das wirtschaftlich arbeitet und zu unternehmerischen Zielen leitet. s. Ausführungen Unterkap. 1.2, in Hauptteil B.

551

Vgl. Brockdorff, B./Kernstock, J. (2001), S. 55.

552

Vgl. o.V. (2001f), S. 2 und o.V. (2004d), S. 18.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

suboptimale

Portfolios

ohne

Restrukturierungsabsichten

erweitert

163

werden.553

Die

Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit beruht in beiden Fällen auf strategischen Planungsfehlern. Dies ist z.B. der Fall, wenn der Kauf fremder Marken überwiegend aus ökonomischen Anliegen heraus initiiert wird (wie die Ausweitung von Marktanteilen) und der Entscheidung nicht die Integrationsfähigkeit der Marken zugrunde gelegt wird.554 Ein Beispiel für die Verschlechterung der Leistungsfähigkeit des Portfolios stellt Benckiser, N.V. dar. 1999 fusionierte das Unternehmen mit Reckitt & Colman zu Reckitt Benckiser. Im Jahr nach der Fusion gab man bekannt, aufgrund unerwartet höherer Restrukturierungskosten das stark diversifizierte Portfolio der Reckitt & Colman zu bereinigen.555 Berentsen weitete trotz eines suboptimalen Ausgangsportfolios sein Portfolio aus. In den Jahren 1986-1989 stieg die Markenanzahl durch Zukäufe kontinuierlich an. Eine strategische Integration der erworbenen Marken in das Berentsen-Portfolio wurde nicht vorgenommen. 1989 sah man sich daher mit einem diffusen

Sortimentsprofil

mit

ca.

500

Artikeln

konfrontiert

und

unternahm

umfangreiche

grundsätzlichen

Szenarien

bei

Portfoliobereinigungen.556

Nachdem

aufgezeigt

wurde,

mit

welchen

Port-

folioerweiterungen über F&A oder Markentransfers zu rechnen ist, steht im Folgenden die Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit von Portfolios im Zuge von F&A sowie Markentransfers in Zentrum des Interesses. Zur vereinfachten Analyse und Darstellung wird ein optimaler Zustand des Ausgangsportfolios angenommen. Argumentiert wird dabei vorwiegend mit dem Blick auf das Portfolio. Lassen sich die negativen Effekte jedoch auf Markenebene konkretisieren, wird diese ergänzend betrachtet.

2.1

Veränderungen im Umfang und in der Zusammensetzung des Portfolios

Der Portfolioumfang und die -zusammensetzung spiegeln wider, mit wie vielen und welchen Marken ein Unternehmen in den einzelnen LB tätig ist. Zur strategischen Gestaltung des Umfangs und der Zusammensetzung ist in Abhängigkeit markenübergeordneter Ziele und Strategien über (a) den Produktumfang von Marken, (b) die Markenanzahl im LB, (c) den regionalen Geltungsbereich, (d) die wettbewerbsstrategische Aufstellung der Marken im LB sowie (e) die konzeptionelle Ausgestaltung der Marken zu entscheiden (s. Abschn. 1.2.1.3

553

Vgl. Barwise, P./Robertson, T. (1992), S. 3 und Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./Tomczak, T. (2004), S. 197.

554

Vgl. Brockdorff, B./Kernstock, J. (2001), S. 56 und Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./ Tomczak, T. (2004), S. 198.

555

Vgl. o.V. (2000d), S. 18.

556

Vgl. Kühn, I. (1991), S. 14.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

164

und 1.2.1.4, Hauptteil B). Dabei sind diese Entscheidungen darauf auszurichten, ein Portfolio zusammenzustellen, mit dem die anvisierten Ziele des Unternehmens unter den gegebenen Ressourcenverhältnissen erreicht werden. Integrationsgrad verschiedener LB

Vertikale Dimension: Grad der Marktausschöpfung

LB Marken LB 1 LB 2 LB 3 LB 4 LB 5 LB 6 LB 7 Marke A Marke B

Ausgangsportfolio

Marke C Marke D

Portfolioausweitungen über Brand Extensions (Abschn. 2.1.2)

Marke E Marke F Marke G

Eintritt in LB mit neuen Marken (Abschn. 2.1.3)

Erhöhung der Markenanzahl im LB (Abschn. 2.1.1)

Abb. 34: Ausweitung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung557

Die nachstehenden Abschnitte widmen sich nun der Frage, welche negativen Effekte Portfolioerweiterungen auf den Umfang und die Zusammensetzung nach sich ziehen können. Zum Zwecke einer strukturierten Darstellung wird die Marken-LB-Matrix (vgl. Abschn. 1.2.1.3, Hauptteil B) als Ausgangspunkt herangezogen. Wie in Abb. 34 verdeutlicht, können auf Basis der Matrix drei Wege der Veränderung unterschieden werden, die in den nachstehenden Abschnitten einzeln erläutert werden. 2.1.1 Erhöhung der Markenanzahl im Leistungsbereich Die blaumarkierte Fläche in Abb. 34 stellt eine Erhöhung der Markenanzahl im LB dar. Diese Form der Portfolioerweiterung kann auf F&A, Brand und Line Extensions beruhen. Mit einer Erhöhung der Markenanzahl im LB wird in die Abdeckung des LB mit Marken (s. Bestimmung der vertikalen Dimension der Marken-LB-Matrix in Abschn. 1.2.1.3.2, Hauptteil B) eingegriffen, indem von einer singulären Produktmarktstrategie zu einer Mehrmarkenstrategie übergegangen oder eine Mehrmarkenstrategie intensiviert wird. Diese strategischen Änderungen sind mit dem Risiko verbunden, dass die Leistungsfähigkeit des

557

Quelle: eigene Darstellung.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

Portfolios

aufgrund

von

(1)

Kannibalisierungen

und

(2)

165

zusätzlichen

Markenführungskosten beeinträchtigt wird. Zu 1.) Geht der Gewinn einer Marke zulasten anderer Portfoliomarken, spricht man von Kannibalisierung.558 Die Ursache von Kannibalisierungen liegt dabei nicht per se in der Ausweitung der Markenanzahl im LB, sondern in Markenüberschneidungen aufgrund zu ähnlicher Markenselbstbilder (z.B. Zielgruppen, geringfügig differenzierte funktionale Eigenschaften und Verwendungszwecke der Marken etc.) und Positionierungen. Die angebotenen Marken unterscheiden sich kaum, sodass sie von Konsumenten als austauschbar wahrgenommen

werden.559

Kannibalisierungsrisiken

treten

verstärkt

bei

Unter-

nehmensfusionen auf, da hier auf einer breiten Basis neue Marken hinzukommen, die bereits über eine eigene Identität und Positionierung verfügen und bei deren Erwerb nicht ihre Integrationsfähigkeit

ins

Gesamtportfolio,

sondern

Interessen

einzelner

Unter-

nehmensbereiche oder die Erzielung von Kostendegressionseffekten im Vordergrund stehen.560 Kannibalisierungen führen zu Konkurrenzbeziehungen innerhalb eines Unternehmens, da Absatzeffekte von Käufern aus den eigenen Reihen statt von der Konkurrenz generiert werden.561 Folglich kommt es anstelle von Absatzsteigerungen zu Marktanteilsstagnation und zu Ressourcenverschwendung. An dieser Stelle ist jedoch darauf hinzuweisen, dass Kannibalisierungen nicht immer mit Beeinträchtigungen verbunden sein müssen. So ist, sofern die Käufer zu höherpreisigen Portfoliomarken wechseln, ein wertmäßiges Wachstum möglich.562 Zudem können Kannibalisierungen Ausdruck eines abwechslungsfreudigen Konsumentenverhaltens sein, sodass Käuferbewegungen innerhalb des Portfolios als Käuferbindung an das gesamte Portfolio interpretiert werden müssen. Diese Käuferbewegungen sind daher im Spannungsfeld

558

Vgl. Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 694.

559

Vgl. Meffert, H. (1999), S. 84; Meffert, H./Koers, M. (2005a), S. 298; Meffert, H./Perry, J. (2005), S. 226. Zur Formung von Selbstbildern s. Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

560

Vgl. Meffert, H. (1999), S. 84 und Petromilli, M./Morrison, D. (o.J.), o.S. Nach einer Umfrage von Habeck/Kröger/Träm (2002) streben 70 % der fusionierten Unternehmen Kostensynergien an. Knapp ein Drittel ignoriert erzielbare Wachstumschancen (z.B. Angebotsergänzungen, Cross Selling etc.). Vgl. Habeck, M.M./Kröger, F./Träm, M. (2002), S. 69.

561

Vgl. Binder, C.U. (2001), S. 392.

562

Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2003), S. 6.

166

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

zwischen Loyalitätsmanagement und Kannibalisierung zu bewerten.563 Es empfiehlt sich deshalb, Wanderungsverläufe nicht ausschließlich auf Basis kurzfristiger Absatz- oder Umsatzbetrachtungen

zu

untersuchen.

Vielmehr

sollten

mittel-

und

langfristige

Entwicklungen, Käufercharakteristika, Ähnlichkeit von Selbstbildern und Zielgruppen sowie Verbundbeziehungen zu übergeordneten Marken zur Bewertung herangezogen werden. Zu 2.) Eine Erhöhung der Markenanzahl im Rahmen von Mehrmarkenstrategien ist mit höherem Markenführungsaufwand verbunden, denn beim Angebot mehrerer Marken innerhalb eines LB bestehen nur geringe Synergiemöglichkeiten in Marketing und Vertrieb.564 Zur langfristigen Positionierung sich unterscheidender Marken fallen für jede weitere Marke zusätzlich Kosten an.565 Zudem ist zur Vermeidung von Kannibalisierungen und zum erfolgreichen Einsatz der gewählten Mehrmarkenstrategie ein zusätzlicher Koordinationsaufwand zu bewältigen.566 So ist eine differenzierte Positionierung der Marken dauerhaft sicherzustellen, die sich zugleich an aktuelle Verbraucherbedürfnisse anlehnt. Zudem sind inhaltliche und zeitliche Abstimmungen aller Marketing-Mix-Maßnahmen vorzunehmen.567 Bei Vernachlässigung dieser Koordinationsanstrengungen können operative Maßnahmen kontraproduktiv wirken. Aus einer Studie von Keylens (2004) geht hervor, dass in der Praxis der zusätzliche Aufwand einer differenzierten Positionierung nicht immer bewältigt wird. Von Zielgruppenpriorisierung und der Schaffung einzigartiger Markenpositionierungen ist man laut der Studie weit entfernt.568

Übersteigen die negativen Folgen (Umsatzverlust durch Kannibalisierung und höhere Markenführungskosten) die mit der Ausweitung realisierten Umsatzzugewinne, ergeben sich negative Folgen für Gewinn und Rentabilität. Es verwundert daher kaum, dass laut einer Umfrage von McKinsey (2004) unter 40 CMOs die größten Bedrohungen des Unternehmens in der zunehmenden Komplexität, Kostenintensität und abnehmenden Effektivität des

563

Vgl. Meffert, H./Perry, J. (2001), S. 692; Kamann, G. (2003), S. 65 und Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 193.

564

Vgl. Quelch, J.A./Kenny, D. (1994), S. 153; Becker, J. (2001a), S. 679 und Meffert, H./Perry, J. (2005), S. 224.

565

Vgl. Meffert, H. (1999), S. 86. Bspw. fallen Kosten für die Erstellung von Markenkonzepten, Kommunikation etc. an.

566

Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 158 und Meffert, H. (1999), S. 86. Als Vorteile sind anzuführen: breite Abdeckung des LB, Bindung wechselbereiter Käufer durch zielgruppenspezifisches Markenangebot und die Errichtung von Markteintrittsbarrieren.

567

Vgl. Meffert, H. (1999), S. 87; Becker, J. (2001a), S. 679 ff. und Halstenberg, V. (2004), S. 63.

568

Vgl. Lensker, P. (2004), S. 109.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

167

Marketings gesehen werden.569 Hält man sich die hohen Markenführungskosten unter heutigen Absatzbedingungen vor Augen, sind nur solche Marken zusätzlich zu implementieren, die zur Stärkung der Leistungsfähigkeit des Markenportfolios beitragen. Neben

Kannibalisierungsrisiken

und

gestiegenen

Kosten

kann

auch

die

wett-

bewerbsstrategische Ausrichtung der Marken im LB von Portfolioerweitungen tangiert werden. So kann die Führung von Verteidigungsmarken durch den Erwerb von Konkurrenzmarken obsolet werden. Hier ist zu klären, ob die Marken weiteren strategischen Aufgaben gerecht werden (können) und damit weiterhin berechtigter Portfoliobestandteil sind. 2.1.2 Portfolioerweiterungen über Brand Extensions Die gelb markierte Fläche in Abb. 34 verdeutlicht die durch Brand Extensions vollzogenen Ausweitungen bestehender Marken in für die Marke neuartige LB. In der Literatur werden diesbezüglich für Stammmarken570 und Portfolios folgende Problemfelder diskutiert: Negative Effekte auf die Stammmarke (1) Erhöhtes Risiko (2) Kannibalisierungen zwischen substituierbaren LB unter der Marke (3) Koordinationsaufwand zur Sicherstellung von Imagekonformitäten (4) Kosten zur Reduzierung von Unsicherheiten bzgl. des Transfererfolges

Negative Effekte auf das Markenportfolio (1) (2) (3) (4)

Geringere Risikostreuung Gefährdung der zukünftigen Ertragslage Suboptimale Budgetverteilung Risiken durch Mehrmarkenstrategien

Abb. 35: Problemfelder Brand Extensions571

Für die Stammmarke bergen zu häufige und zu heterogene Transfers ein Risiko.572 Durch Unterschiede in der Zielgruppenfokussierung und den darauf basierenden Positionierungen verliert die Stammmarke an Stärke und Prägnanz.573 Zudem können Kannibalisierungen

569

Vgl. McKinsey (2004), o.S.

570

Die Stammarke stellt die Ursprungsmarke des Markentransfers dar. So ist Nivea die Stammarke von Nivea Visage, Nivea sun, Nivea body etc.

571

Quelle: eigene Darstellung.

572

Vgl. Burmann, C./Meffert/H./Blinda, L. (2005), S. 202 sowie Kaufmann, G. (2006) unter Bezug auf Pitta, D.A./Katasins, L.P. (1995), S. 57; Park, C.W./McCarthy, M.S./Milberg, S.J. (1993), S. 31 und Kardes, F.R./Allen,C.T. (1991), S. 397.

573

Vgl. Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 202 und Caspar, N./Burmann, C. (2005), S. 252.

168

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

auftreten, wenn Transfers in substituierbare LB vollzogen werden.574 Kommt es dabei zu Bewegungen hin zu wertniedrigeren Marken (im Falle von Mehrmarkenstrategien) oder LB, sieht man sich trotz steigender Produktanzahl mit Umsatzverlusten auf Stammmarkenebene konfrontiert.575 Um die Stärke der Stammmarke zu gewährleisten, ist eine imagekonforme Integration

(= Fit)

aller

Bestandteile

der

Stammmarke

zu

forcieren.576

Alle

Marketingentscheidungen sind daher hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf alle Marken-LBKombinationen zu überprüfen.577 Für das Unternehmen entsteht so ein zusätzlicher Koordinationsaufwand. Daneben unterliegen Brand Extensions einem 80 %igen Risiko zu scheitern.578 Diese Erfolgsunsicherheiten sowie die Gefahr negativer Rückwirkungen auf die Stammmarke

veranlassen

Unternehmen, 579

Markenführungsbudget auszustatten.

Brand

Extensions

mit

enormem

Die angestrebte Kostenersparnis bei der LB-

Entwicklung erweist sich daher in der Realität geringer als erwartet. Was das Portfolio betrifft, sind Brand Extensions mit einer geringeren Risikostreuung verbunden, da auf den „Schultern“ einer Marke die Risiken aller ihr zugeordneten ProduktLB-Kombinationen lasten.580 Durch die Verbindung der Kombinationen untereinander besteht die Gefahr, dass negative interne/externe Einflüsse einzelner Kombinationen auf andere übertragen werden.581 Diese Gefahr steigt mit zunehmender Ausdehnung der Stammmarken an. Die Schädigung vorhandenen Markengutes (negative Transfereffekte) ist dabei die größte Bedrohung. Nicht selten kommt Stammmarken eine bedeutende Stellung im Portfolio zu, da sie eine erhebliche Anzahl an Produkten umfassen. Ihre Schädigung führt mithin häufig zur Gefährdung der Wettbewerbsposition des Unternehmens.582 Um dies zu vermeiden, werden hohe Investitionen in Stammmarken getätigt. Dies kann jedoch dazu führen, dass andere Marken ungenügend mit Ressourcen ausgestattet werden und wegen des Investitionsverzichts

574

Keller, K.L. (2003), S. 594.

575

Vgl. Völckner, F. (2003), S.9.

576

Vgl. Caspar, N./Burmann, C. (2005), S. 252.

577

Vgl. Meffert, H. (1994a), S. 186 und Halstenerg, V. (2004), S. 68.

578

Vgl. Ernst & Young und Nielsen (1999), o.S.

579

Vgl. Sattler, H. (1997), S. 304f. und Völckner, F. (2003), S. 7.

580

Vgl. Keller, K.L. (2003), S. 16.

581

Vgl. Günther, S. (2002), S. 2. Eine externe Beeinflussung kann z.B. bei einem Erpressungsfall oder negativer Publicity auftreten. Eine von den Konsumenten wahrgenommene schlechte Produktqualität stellt eine interne Beeinflussung dar.

582

Vgl. Aaker, D.A./Keller, K.L. (1990), S. 28; Trout, J./Rivkin, S. (1996), S. 41 und Berend, P. (2002), S. 26.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

169

in neue Marken die zukünftige Ertragslage des Unternehmens gefährdet ist.583 Dringt man mit Brand Extensions in bereits bediente LB ein, sieht man sich den mit einer Mehrmarkenstrategie verbundenen Risiken gegenüber (s. Abschn. 1.1.1). 2.1.3 Eintritt in Leistungsbereiche mit neuen Marken Im Rahmen von Diversifizierungsstrategien erweitern Unternehmen ihre Markenportfolios, um in neue LB vorzudringen. Um Kosten- und Zeitvorteile zu generieren sowie Markteintrittsrisiken zu reduzieren, bevorzugen Unternehmen hierzu den Erwerb fremder Marken (F&A). Da es sich dabei sowohl um neue Marken als auch LB handelt, gibt es i.d.R. wenig Berührungspunkte zum vorhandenen Markenangebot (z.B. geringe Kannibalisierungsmöglichkeiten und Koordinationskosten). Allerdings verlangt der Erwerb fremder Marken hohe Investitionen. Unter der Annahme begrenzter Ressourcen kann dies zu Bugetkürzungen bei den bisherigen Portfoliomarken führen. Sind über längere Zeit signifikante Budgeteinschnitte zu akzeptieren, besteht die Gefahr, dass zur Erhaltung eines positiven und kaufrelevanten Markenimages unzureichend Mittel zur Verfügung stehen und sich infolgedessen sinkende Absatz- und/oder Umsatzniveaus einstellen.

2.2

Strukturelle Probleme im Portfolio

Wie aus Abschn. 1.2.2.1, Hauptteil B hervorging, können Portfoliomarken auf sachlicher, räumlicher, strategischer, inhaltlicher oder hierarchischer Ebene in Bezug zueinander stehen. Dabei handelt es sich nicht nur um vorteilhafte, sondern auch um problematische Markenbeziehungen. Indem man das Portfolio nach strategischen Gesichtspunkten strukturiert, werden Markenbeziehungen so koordiniert, dass Verbindungen mit positiven Effekten für die Erreichung von Unternehmenszielen erkannt und genutzt und Beziehungen mit negativen Effekten weitestgehend vermieden werden (s. Abschn. 1.2.1.1, Hauptteil B). Darüber hinaus kann mit der Portfoliostrukturierung auch die Existenz des Unternehmens langfristig

gesichert

werden,

da

Ungleichgewichte

in

der

Verteilung

mittel-

bindender/mittelfreisetzender oder sicherer/riskanter Marken identifiziert und zum Zwecke eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios korrigiert werden können. Gemäß der Ausführungen in Abschn. 1.2.2.2, Hauptteil B werden Portfolios durch die Etablierung einer strategischen Logik und die Festlegung einer hierarchischen Marken-

583

Vgl. Aaker, D.A. (1990), S. 54 und Aaker, D.A./Keller, K.L. (1990), S. 28.

170

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

anordnung zur Kommunikation des Markenangebotes an Konsumenten (= Markenportfolioarchitektur) strukturiert. In den nächsten beiden Abschnitten wird aufgezeigt, welche nachteiligen Veränderungen F&A und Markentransfers in der strategischen Logik und der Architektur bewirken können. 2.2.1 Beschädigung der strategischen Logik Sind die Marken eines Portfolios nach ihren Tätigkeitsfeldern, ihrem regionalen Geltungsbereich, ihren wesensprägenden Markenmerkmalen, ihrer Positionierung, ihren strategischen Rollen im Portfolio, ihren hierarchischen Beziehungen sowie ihrem Risikograd und ihrem Mittelzuflusssaldo so angeordnet, dass mit dem Markenbeziehungsgefüge ein klares Markenangebot geschaffen, Umsatz- und Kostensynergien genutzt und ein aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenes Portfolio hergestellt ist, liegt dem Portfolio eine strategische Logik zugrunde. Diese kann von F&A und Markentransfers beeinträchtigt werden, wenn die Portfoliozugänge sich nicht problemlos in die bestehende Logik einfügen lassen und somit Unklarheiten im Markenangebot, einseitige Überhänge in der Verteilung mittelbindender und mittelfreisetzender sowie sicherer und risikobehafteter Marken hervorrufen oder die Nutzung vorhandener Synergiemöglichkeiten behindern.584 F&A und Markentransfers tangieren das bestehende Beziehungsgefüge unterschiedlich stark. Es ist anzunehmen, dass Fusionen und Unternehmensakquisitionen mit stärkeren Integrationsproblemen verbunden sind, da verschiedene Markenportfolios bzw. Markenbeziehungsgefüge ineinander übergeführt werden müssen. Nicht selten muss in diesen Fällen eine neue strategische Logik unter dem Einsatz von Restrukturierungsmaßnahmen (z.B. Umpositionierungen, Entfernung von Marken) erarbeitet werden. Akquisitionen einzelner Marken, Lizenznahmen als auch Markentransfers sind oft mit weniger Problemen belastet, da mit einer gezielten Auswahl geeigneter Marken hier eine erfolgreiche Integration ins existierende Markenbeziehungsgefüge vorausgeplant werden kann. Unklarheiten im Markenangebot werden etwa hervorgerufen, wenn: 1. die Markenkonzepte (Selbstbilder, anvisierte Zielgruppe und Positionierung) der Neuzugänge mit jenen vorhandener Portfoliomarken im Widerspruch stehen oder sich inhaltlich stark überschneiden und mit Kannibalisierungen zu rechnen ist,585

584

Vgl. Barwise, P./Robertson, T. (1992), S. 280.

585

Vgl. Bräutigam, S. (2004), S. 3.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

171

2. das zu integrierende Markenangebot bereits Unklarheiten und Widersprüche aufweist oder 3. nach der Aufnahme der Marken nicht nachvollziehbar ist, warum für das angebotene Produktprogramm mehrere Marken existieren. Nach der Fusion der vormaligen Wettbewerber im Teigwarenmarkt, der Birkel GmbH und der 3 Glocken GmbH, gab man 2001 bekannt, umfangreiche Überarbeitungen im Sortiment vorzunehmen. Damit sollte eine möglichst breite Listung der sich ergänzenden Hauptmarken Birkel No.1 sowie 3 Glocken Genuss Pur erzielt werden. Bis 2002 entfernte man die unter 3 Glocken geführten Subbrands Farmer, Festtagsnudeln, Lemon Nudeln, Paradies Nudeln und Pasta Romeo. Ausschlaggebend war letztlich jedoch nicht nur die Klarheit des Markenangebotes, sondern auch die schlechte Entwicklung dieser Subbrands.586

Die Ausnutzung von Umsatz- und Kostensynergien wird behindert, wenn: 1. sich die Portfoliozugänge und die vorhandenen Marken in ihrer konzeptionellen Ausgestaltung (Selbstbild, Positionierung) so stark unterscheiden, dass sie eine separate Markenführung erfordern bzw. nicht unter einer gemeinsamen übergeordneten Dachmarke geführt werden können; 2. im Zuge von F&A ein länderspezifisches Markenangebot geführt wird, obwohl gleiche LB bearbeitet werden und/oder ähnliche Markenkonzepte zum Tragen kommen. Letzterem Problem sah sich die heute unter SCA Hygiene Paper Gruppe geführte PWA Gruppe gegenüber. In Abschn. 2.1.4.2.3 in Hauptteil D wird das Problem skizziert.

Insbesondere bei Fusionen und Unternehmensakquisitionen kann die Integration der Portfoliozugänge Ungleichgewichte in der Verteilung zwischen mittelfreisetzenden und mittelbindenden sowie zwischen risikobehafteten und sicheren Marken nach sich ziehen, da hier in einem breiteren Umfang Marken hinzukommen, deren Mittelzuflusssaldo (Differenz aus Mittelfreisetzung und Mittelbedarf) und Risikograd nicht immer ausschlaggebend für F&A-Entscheidungen ist. Wie in Abschn. 1.2.2.1, Hauptteil B gezeigt wurde, wirken sich einseitige Überhänge (z.B. an mittelbindenden oder riskanten Marken) negativ auf die nachhaltige Unternehmensentwicklung aus. So kann unter der Annahme begrenzter Ressourcen ein Überhang an mittelbindenden Marken dazu führen, dass Marken unzureichend mit Ressourcen ausgestattet sind, da die gewinnbringenden Marken ungenügend Mittel zur Investition in alle zukünftigen Ertragschancen erwirtschaften. Unternehmen sind in

586

Vgl. o.V. (2001g), S. 14 sowie ACN (2002a).

172

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

dem Fall aufgefordert, die Budgetausstattung mittelbindender Marken zu kürzen oder frühzeitig Aktivitäten zur Erschließung zukünftiger Ertragschancen einzustellen. Auch sind bei Fusionen und volumenträchtigen Akquisitionen ggf. Disharmonien zwischen den Unternehmen in der Zuweisung portfoliobezogener Markenrollen zu erwarten, da wegen des unmittelbaren Zusammenhangs zwischen Markenrolle und Ressourcenausstattung die jeweiligen Prioritäten der Beteiligten für bestimmte Portfoliomarken unter Umständen unterschiedlich gesetzt werden. Geht man hier „falsche“ Kompromisse ein, kann dies ebenfalls das ertragswirtschaftliche Gleichgewicht im Portfolio gefährden. 2003 erwarb der damalige Brau & Brunnen Konzern die bayrische Tucher Bräu. Damit wollte man insbesondere vom starken Vertriebsnetz von Tucher in Bayern profitieren und dies auch für die Biermarken von Brau & Brunnen nutzen. Die sich hieraus ergebenden Synergien wurden mit 7-8 Mio. Euro beziffert. Die Marktposition von Tucher war jedoch schwierig und mit Risiken belastet. Zudem gestaltete sich die Führung der unter Tucher angebotenen Subbrands komplex und kostenintensiv. 2004 räumte Brau & Brunnen ein, die Akquisition am liebsten rückgängig machen zu wollen.587

2.2.2 Unstimmigkeiten in der Markenportfolioarchitektur Bei der Errichtung einer Markenportfolioarchitektur werden die Marken nach ihrer Funktion bei der Kommunikation zum Konsumenten angeordnet. Diese Anordnung ist erforderlich, da jede Marke Botschaften vermittelt und damit das Kaufverhalten beeinflusst. Der Markenportfolioarchitektur kommt nicht zuletzt die Aufgabe zu, Markenbotschaften so zu koordinieren, dass alle Marken positiv ins Bewusstsein des Konsumenten gerückt werden und eine dauerhafte Markenbindung erzielt werden kann. Zur Errichtung einer Portfolioarchitektur ist zu klären, welche Marken bei der Beeinflussung von Kaufentscheidungen eine übergeordnete,

gleichberechtigte

oder

untergeordnete

Funktion

einnehmen

sollten

(vgl. Abschn. 1.2.2.4.4, Hauptteil B). Grundlage für die Zuweisung von Funktionen bildet die Entscheidung des Unternehmens, welche Marken dem Konsumenten in welcher Intensität kommuniziert werden sollen. Wie in Hauptteil B erörtert wurde, sind bei architektonischen Entscheidungen nicht nur Konsumenten, sondern alle unternehmensrelevanten ASG zu berücksichtigen. So ist aus Unternehmenssicht festzulegen, welche ASG mit welchen Marken angesprochen werden. Dient eine Marke der Ansprache unterschiedlicher ASG, ist zudem sicherzustellen, dass die Markeninhalte und -botschaften aufeinander abgestimmt sind.

587

Vgl. Gorgs, C. (2003), S. 48 und o.V. (2004g), S. 12.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

173

F&A und Markentransfers beeinträchtigen die etablierte Architektur, wenn Markenbotschaften im Zuge der Integration der Portfoliozugänge für Konsumenten nunmehr missverständlich oder widersprüchlich sind und es dem Unternehmen nicht mehr gelingt, die Kommunikationsmaßnahmen im Sinne einer eindeutigen Markenanordnung nach kaufrelevanten Funktionen effektiv und effizient auszusteuern. Wie es zu dieser problematischen Situation kommen kann, wird in den nachstehenden beiden Abschnitten aufgezeigt. Wiederum wird ein optimaler Ausgangszustand der bestehenden Markenportfolioarchitektur und ein Integrationsbestreben der Portfolioneuzugänge unterstellt. 2.2.2.1 Unklare Markenbotschaften Klarheit

des

Portfoliobildes

heißt

Verständlichkeit

von

Markenbotschaften.

Sind

Markenbotschaften missverständlich, wird Konsumenten der Zugang zum Markenangebot erschwert.

Wie

in

Abschn.

1.2.2.4.3,

Hauptteil

B

aufgezeigt

wurde,

werden

Markenbotschaften auf Basis gestalteter Markenselbstbilder formuliert. Zudem können Marken zur Schärfung der Angebotsklarheit kombiniert an Konsumenten kommuniziert werden. Dazu sollten die kombinierten Marken jedoch ergänzende und kaufrelevante Informationen tragen. Diesen Erkenntnissen folgend ist nun zu prüfen, ob im Zuge von F&A sowie Markentransfers die Situation auftreten kann, dass (1) Markenselbstbilder modifiziert werden müssen und/oder (2) Markenkombinationen keine ergänzenden, kaufrelevanten Informationen mehr bereitstellen. Daraus kann dann abgeleitet werden, ob F&A und Markentransfers das Markenangebot evtl. unklarer machen. Modifizierung der Selbstbilder Lassen sich die neuen Marken nicht problemlos in die bestehende Anordnung der Marken nach deren Beziehungen zu ASG eingliedern, müssen möglicherweise die konzeptionelle Ausgestaltung und die kommunizierten Botschaften einzelner Marken verändert werden. Dies kann etwa nötig sein, wenn Marken infolge der Portfolioerweiterung mehreren ASG gerecht werden müssen oder ASG nunmehr über unterschiedliche Marken angesprochen werden. In beiden Fällen sind die Markeninhalte und -botschaften aufeinander abzustimmen.588 Diese Integrationsprobleme können sich ergeben, wenn:

588

Zum Abstimmungsprozess s. Abschn. 1.2.2.4.2 und 1.2.2.4.3, Hauptteil B.

174

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

a. mit der Portfolioausweitung vormals wenig relevante ASG für das Unternehmen wichtiger werden, b. zur hierarchischen Anordnung der Marken weitere Markenebenen eingeführt werden müssen oder c. Markenebenen für bestimmte ASG an Bedeutung zunehmen. Nachstehend werden die einzelnen Szenarien erläutert. Zunehmende Bedeutung vormals wenig relevanter ASG F&A führen zu einer sprunghaften Vergrößerung des Unternehmensumsatzes. Dies zieht häufig ein stärkeres Interesse von Finanzmarktteilnehmern und der Öffentlichkeit am Unternehmen und dessen Marken nach sich. Ebenso nimmt die Bedeutung von Mitarbeitern zu, da mehrere Organisationen zu einer großen zusammengeschlossen werden und die Identifizierung mit der neuen Unternehmenskultur und -marke über den Erfolg der F&AStrategie mitentscheidet.589 Der höheren Relevanz von ASG muss die Portfolioarchitektur Rechnung tragen. So sind die „neuen“ ASG in die bestehende Anordnung von Marken nach ihrer Beziehung zu ASG einzugliedern und Markeninhalte und -botschaften mit den Interessen dieser Gruppen abzustimmen.590 Einführung neuer Markenebenen zur hierarchischen Anordnung der Marken Die Einführung zusätzlicher Markenebenen (wie etwa von Markengruppen591) kann bei Unternehmensakquisitionen erforderlich sein – etwa wenn die erworbenen Unternehmensteile weiterhin organisatorisch eigenständig geführt werden sollen. Auch kann es aus strategischer Sicht sinnvoll sein, Konsumenten die Vernetzung des Markenangebotes nicht gänzlich zu offenbaren. Dies kann wie im nachstehenden Beispiel der Molkerei Müller die Einführung einer zusätzlichen Markenebene erfordern.

589

Vgl. Rabobank (1999), S. 44; Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./Tomczak, T. (2004), S. 198 und Halstenberg, V. (2004), S. 102.

590

Vgl. Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./Tomczak, T. (2004), S. 209; Halstenberg, V. (2004), S. 23 und Lintemeier, K. (2005), o.S.

591

Unter der Unternehmensmarke werden die einzelnen Markengruppen angeordnet. Hierbei handelt es sich um Bündelungen ähnlicher LB oder separat geführter Unternehmensteile, mit denen oft innerbetriebliche Zwecke verfolgt werden und die der Fixierung von Umsatz- und Kostenzielen dienen. Im Falle von Procter & Gamble werden Markengruppen anhand der Homogenität bearbeiteter LB (z.B. Laundry & Detergents, Health & Beauty Care, Paper Products) gebildet. Vgl. Abschn. 1.2.2.4.1, Hauptteil B.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

175

Die Molkerei Müller sah sich nach den Akquisitionen von Weihenstephan, Sachsenmilch und Loose mit der Notwendigkeit weitreichender Änderungen in der bestehenden Markenportfolioarchitektur konfrontiert. Während die Marke müller vor den Akquisitionen als Unternehmensmarke an alle ASG kommuniziert wurde, erforderte die Integration der akquirierten Unternehmen die Einführung einer neuen, übergeordneten Unternehmensmarke, der Finanzgruppe Alois Müller, und die Etablierung der Markengruppen müller, Weihenstephan, Sachsenmilch und Loose (s. Abb. 62 im Anhang). Die Unternehmensmarke dient ausschließlich der Kommunikation mit Finanzmarktteilnehmern. Konsumenten werden nur über die einzelnen Markengruppen angesprochen. Diese Schritte waren notwendig, da die akquirierten Marken vorher als Unternehmensmarken geführt wurden, die in der Kommunikation zum Konsumenten eine übergeordnete (kaufentscheidungsrelevante) Rolle einnahmen. Zudem liegen gerade bei Sachsenmilch und Weihenstephan LB-Überschneidungen vor, wobei die Marken nicht-kompatiblen Markenkonzepten folgen. Auch eine sichtbare Verbindung zwischen der traditionsverkörpernden Premiummarke Weihenstephan und der innovativen Mittelpreismarke müller würde die Glaubwürdigkeit dieser beiden Marken schädigen.

Auch Markentransfers können die Einführung zusätzlicher Ebenen erforderlich machen. Werden bspw. Line Extensions erstmalig vorgenommen, ist zur Führung von Subbrands eine zusätzliche Markenebene zu etablieren. Der Hersteller Hipp war bis vor zwei Jahren ein Vertreter der klassischen Dachmarkenstrategie. Im Zuge der Einführung von Sooo groß und Hipp Früchtefreund wurden horizontale Kombinationen zwischen Unternehmensmarke und Produktmarke vollzogen. Dies verlangte die erstmalige Einführung von Produktmarkenebenen.592

Bedeutungszunahme von Markenebenen für ASG Mit einer Erhöhung der Markenanzahl können Marken bzw. Markenebenen für ASG relevanter werden. Dies ist etwa der Fall, wenn man Marken erwirbt, die über gefestigte Beziehungen zu ASG verfügen und sich diese Marken-ASG-Beziehungen nicht so leicht in das bestehende Marken-ASG-Beziehungsgefüge integrieren lassen. Aus Unternehmenssicht ist dann zu entscheiden, ob man diese Beziehungen zur Sicherung einer eindeutigen Markenanordnung auflöst und gemäß der bestehenden Zuordnung von ASG zu Marken neu aufbaut oder ob man akzeptiert, dass die Markenbeziehungen zu ASG nicht mehr hundertprozentig aufeinander abgestimmt sind.593 Im Zuge der Integration der Gillette Gruppe in das Portfolio von Procter & Gamble wurden auf Markengruppenebene Umgestaltungen vorgenommen. Die bisherige Markenportfolioarchitektur von Procter & Gamble sah auf Markengruppenebene ausschließlich die Kommunikation mit Mitarbeitern vor. Entsprechend gab es nur eine

592

Vgl. Hipp, C. (2005), o.S.

593

Vgl. Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./Tomczak, T. (2004), S. 206-207.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

176

grobe Untergliederung von LB nach Snacks inkl. Oral Care, Health & Beauty, Papierhygiene usw.. Im Gegensatz dazu diente die Markengruppenebene bei der Gillette Gruppe auch der Kommunikation mit dem Kunden. Dies wird bspw. anhand des Markenbrandings von Gillette Mach 3 deutlich. Die einzelnen Markengruppen der Gillette Gruppe wurden auf der Markengruppenebene von Procter & Gamble integriert, wobei Oral B nunmehr in den Bereich Oral Care eingebettet ist. Procter & Gamble als Vertreter von Mehrmarkenstrategien mit strikter Trennung zwischen den einzelnen Marken musste sich im Zuge der Integration des Portfolios der Gillette Gruppe diesem Primat beugen und zumindest für die unter Gillette geführten Marken Konsumenten auf Markengruppenebene ansprechen. Damit wird die Systematik der ehemaligen Portfolioarchitektur jedoch unterbrochen und die Markenführung erschwert. 594

Im Zuge umfangreicher Portfolioerweitungen sind Unternehmen nicht selten bestrebt, ihre volle Kompetenz auch für die Abgrenzung von Wettbewerbern einzusetzen und nunmehr ebenso Konsumenten über die Unternehmensmarke anzusprechen. In der Folge sind Konsumenten an die Unternehmensmarke heranzuführen und die Botschaften der Unternehmensmarke an die unterschiedlichen ASG unter Mitberücksichtigung der Konsumenten aufeinander abzustimmen. Im Jahr 2002 überarbeitete die Henkel KGaA ihre Markenstrategie und setzte bei fast allen Produkten die Unternehmensmarke Henkel ein. Ausgenommen sind Kosmetik- und Körperpflegeprodukte. Henkel strebt mit dieser Strategie nach einem höheren Bekanntheitsgrad des Konzerns und seiner Marken, der wiederum zu einer schnelleren Umsatz- und Ertragsentwicklung weniger bekannter Produktmarken oder Neueinführungen beitragen soll.595

Markenkombinationen ohne ergänzende relevante Informationen Auch die Kombination von Marken, die keine ergänzend relevanten Informationen bereitstellen, können Unklarheiten in der Darstellung des Markenangebotes hervorrufen. Diese Unklarheiten können zur Ignorierung von Botschaften und zur Verunsicherung des Konsumenten

während

des

Kaufentscheidungsprozesses

führen.596

Sind

Marken-

kombinationen nun nicht mehr in der Lage, klare Inhalte zu kommunizieren, kann dies an nachträglichen Änderungen in der konzeptionellen Ausgestaltung der Marken oder veränderten Botschaften liegen.597 Diese Änderungen können Folge der bereits beschriebenen Umgestaltungen in der Marken-ASG-Zuordnung sein, da alle bestehenden Markenbotschaften

594

Vgl. Gillette Gruppe (2006), o.S. und Gelbert, A./Gilioth, M. (2003), S. 162.

595

Vgl. o.V. (2002a), S. 18.

596

Vgl. Jacoby, J./Speller, D.E./Kohn, C.A. (1974), S. 63-68; Marks, L.J./Olson, J.C. (1981), S. 145; Johnson, E.J./Russo, J.E. (1984), S. 548; Rao, A.R./Monroe, K.B. (1988), S. 253 und Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (1999), S. 226-228.

597

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 147.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

177

einer erneuten inhaltlichen Abstimmung bedürfen. Je höher dabei der Abstimmungsaufwand ist, desto einfacher, gar banaler, gestalten sich Markenbotschaften im Zuge einer Konsensbildung.598 Des Weiteren können sich Markenbotschaften unabhängig vom Zuordnungsprozess durch umfangreiche Line und Brand Extensions inhaltlich ändern.599 Dies begründet sich darin, dass Stammmarken allen untergeordneten Marken Rechnung tragen müssen und ihre Botschaften deshalb Ausdruck des „kleinsten gemeinsamen Nenners“ sind.600 Ein Beispiel für inhaltlich schwache Markenbotschaften einer Stammmarke bietet Melitta. Die Marke wurde über viele Jahre hinweg zum Eindringen in neuartige, heterogene LB benutzt. Melitta stand als Unternehmensmarke gleichzeitig für Kaffee, Kaffeefilter, Lebensmittelfolien, Staubsauger, Müllbeutel, Teefilter und Luftreiniger. Zum Teil passten die einzelnen LB inhaltlich nicht zusammen (z.B. Müllbeutel und Kaffee). Melitta war es als übergeordnete Marke immer weniger möglich, eine für alle LB einheitliche Markenbotschaft zu kommunizieren.601

Diese Ausführungen verdeutlichen, wie F&A und Markentransfers die Wirksamkeit der Portfolioarchitektur bei der Darbietung klarer Markenbotschaften beeinträchtigen können. Als Ergebnis ist festzuhalten: F&A und Markentransfers tangieren die bestehende Anordnung der Bezüge zwischen Marken(ebenen) und ASG und können infolgedessen Korrekturen der Markenselbstbilder und -botschaften erfordern. Dabei hängt das Ausmaß notwendiger Modifizierungen von der Kompatibilität der bestehenden Markenportfolioarchitektur mit den Marken-ASG-Beziehungen der Portfolioneuzugänge ab. Ist diese Vereinbarkeit stärker gegeben, lassen sich die Portfolioneuzugänge leichter in die bestehende Architektur integrieren. Die von der Integration der Portfolioneuzugänge ausgelösten Änderungen in den Markenselbstbildern und -botschaften können allerdings auch dazu führen, dass Markenkombinationen keine ergänzenden relevanten Informationen mehr für Konsumenten bereitstellen. Abschließend wird kurz auf die Folgen unklarer Markenbotschaften eingegangen. 1. Unklare Markenbotschaften sind für Konsumenten unpräzise und missverständlich.602 Bezug nehmend auf den identitätsbasierten Markenführungsansatz hat die mangelhafte

598

Vgl. Kamann, G. (2003), S. 64-65; Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 134 und Lintemeier, K. (2005), S. 18.

599

Vgl. Caspar, M./Burmann, C. (2005), S. 252.

600

Vgl. Messing, H.W. (1986), S. 356 und Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 20.

601

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 204 und Baumgarth, C. (2004), S. 150.

602

Vgl. Lintemeier, K. (2005), S. 18.

178

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

Klarheit der Botschaften direkten Einfluss auf die Bildung von Markenimages. Die kauffördernde Wirkung von Marken wird damit reduziert, da Glaubwürdigkeit und Markenvertrauen unterhöhlt werden.603 Die damit einhergehenden Konsequenzen für Marken sind in der vorangegangenen Übersicht dargestellt. 2. Zudem können unklare Markenbotschaften die Wirksamkeit der vom Unternehmen vorgenommenen

Zuweisung

von

kaufentscheidungsrelevanten

Markenfunktionen

(s. Abschn. 1.2.2.4.4, Hauptteil B) beeinträchtigen. Ist bspw. die übergeordnete Marke aufgrund mangelnder inhaltlicher Aussagefähigkeit nicht mehr in der Lage, die Produkteigenschaften deutlich zu vermitteln, zieht der Konsument u.U. die untergeordneten Marken zur Kaufentscheidung heran.604 Damit werden die wahrgenommenen Intensitäten zwischen den kombinierten Marken verändert, was weitreichende Konsequenzen für die Markenportfolioarchitektur und die Führung der Marken nach sich ziehen kann. So ist davon auszugehen, dass die Bedeutungsverschiebung der Marken in der Kaufverhaltensbeeinflussung zu keiner in sich geschlossenen Klassifizierung führt.605 D.h. nicht bei allen Kombinationen mit einer übergeordneten Marke (z.B. Unternehmensmarke mit LB-Marke) werden sich die gleichen Verschiebungen ergeben. In einigen Fällen wird die übergeordnete Marke (Unternehmensmarke) ihre übergeordnete Funktion weiterhin wahrnehmen.

In

anderen

wird

es

zu

Bedeutungsverschiebungen

zugunsten

untergeordneter Marken (Leistungsmarken) kommen. Die damit einhergehende Uneinheitlichkeit verkompliziert die Markenführung, da sich das Unternehmen zur Maximierung von Synergieeffekten auf Marken mit übergeordneten kaufentscheidungsrelevanten Funktionen fokussiert. Das bedeutet, dass bspw. Kombinationen zwischen Unternehmens- und Leistungsmarken mit unterschiedlichen Schwerpunkten in der Kommunikation und im Branding geführt werden müssen. Zusätzlich sieht man sich einer Abschwächung der mit übergeordneten Marken verfolgten Transfereffekte gegenüber. Im schlimmsten Fall werden die erzielten positiven Transfereffekte von den Etablierungskosten einer übergeordneten Marke und den entstehenden Komplexitätskosten eliminiert.

603

Vgl. Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 102; Simon, H.J. (2001), S. 55; Völckner, F. (2003), S. 8 und Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./Tomczak, T. (2004), S. 203.

604

Vgl. Aaker, D.A. (1998), S. 46.

605

Hinsichtlich Klassifizierung von Markenportfolioarchitekturen s. Abschn. 1.2.2.4.4, Hauptteil B.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

Inhaltliche Schwächung von Markenbotschaften

179

Auswirkung auf Portfoliomarken

Botschaften beinhalten allgemeingültige, sanktionierte Werte.

Marken nivellieren, statt zu profilieren.

Botschaften stellen verkürzte, vereinfachte Aussagen dar.

Marken banalisieren, statt Leistungsangebot hervorzuheben.

Transportierte Selbstbildkomponenten beinhalten unvermittelbare Werte, Missionen und Visionen.

Marken konstatieren, statt zu kommunizieren.

Markenbotschaften sind unkonkret und zu offen.

Marken sind unverbindlich statt relevant.

Markenbotschaften transportieren nicht die Stärken des Unternehmens bzw. der Marke.

Marken sind strategisch irrelevant statt wettbewerbsdifferenzierend.

Abb. 36: Auswirkungen inhaltlich schwacher Botschaften auf Portfoliomarken606

2.2.2.2 Beeinträchtigung der Logik von Markenbotschaften Bezug nehmend auf die Ausführungen in Abschn. 1.2.2.4.4, Hauptteil B drückt sich die Klarheit des offerierten Markenangebotes nicht nur in der Kommunikation eindeutiger und verständlicher Markenbotschaften, sondern auch in der Widerspruchsfreiheit kombinierter Botschaften aus. So sollte sich im optimalen Fall beim Konsumenten eine logische Argumentationskette aufbauen. Die im vorherigen Abschnitt aufgeführten notwendigen inhaltlichen Modifizierungen von Markenbotschaften können in dem Zusammenhang auch die Widerspruchsfreiheit von Markenbotschaften und mithin die logische Argumentationskette gefährden.607 In diesem Fall müssen die Markenkombinationen aufgebrochen und neu gestaltet werden. Um mit neuen Verknüpfungen ein gewohntes Verwendungsmuster beim Konsumenten wiederherzustellen, sind Zeit und große finanzielle Ressourcen (z.B. Werbemaßnahmen, Public Relations) erforderlich. Zudem erweist sich die Neugestaltung von Markenkombinationen höchst riskant. Konsumenten sehen sich einem kognitiven Aufwand gegenüber, um die neuen Markenbotschaften zu verarbeiten und mit bestehenden zu verknüpfen. Dass alle Konsumenten dazu bereit sind, ist fraglich.608 Vielmehr sind Leistungsreduktionen in Form von Konsumverzicht oder Markenwechsel vorstellbar.

606

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2001a), S. 73; Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 134 und Lintemeier, K. (2005), S. 18.

607

Vgl. Caspar, N./Burmann, C. (2005), S. 252.

608

Vgl. ebenda. Hinsichtlich Bereitschaft zur Informationsaufnahme s. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 147.

180

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

Angesichts

dieser

Gefahren

fordert

Aaker,

die

Markenportfolioarchitektur

aus

609

Konsumentensicht weitestgehend stabil zu halten.

Nachdem die, von F&A und Markentransfers hervorgerufenen, möglichen negativen Veränderungen in der Markenportfolioarchitektur dargelegt wurden, ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass gut funktionierende Markenportfolioarchitekturen in der Praxis selten vorzufinden sind.610 Es ist daher davon auszugehen, dass F&A und Markentransfers suboptimale Zustände von Markenportfolioarchitekturen weiter verstärken, statt sie zu induzieren. In nachstehendem Exkurs wird jener in der Praxis verbreitete Umstand anhand von Studienergebnissen und Erfahrungsberichten kurz skizziert.

Exkurs: Verbreitung suboptimaler Markenportfolioarchitekturen in der Praxis Hinsichtlich der Anordnung von Marken auf Markenebenen sind Unternehmen aufgrund hochkomplexer Organisationsstrukturen und historisch gewachsener Portfolios i.d.R. überfordert.611 Zudem wird die Systematisierungsnotwendigkeit häufig als „interne Übung“ angesehen und widerspricht dem Streben nach kurzfristigen Absatzeffekten.612 Im Rahmen der Studie Markenmanagement 2005 gaben 51 % der Top-100Unternehmen in Deutschland an, dass bei der Markenführung die Schaffung von Organisationsstrukturen die größte Herausforderung sei.613 Des Weiteren ist eine marktorientierte Unternehmensführung, die den Belangen aller relevanten ASG gerecht wird, noch nicht breitflächig etabliert. So finden konsumfremde ASG zu wenig Beachtung oder Markenbotschaften werden nicht aufeinander abgestimmt.614 Insofern erscheint es wenig erstaunlich, dass 60 % der Top-100-Unternehmen in Deutschland angeben, eine marktorientierte Unternehmensführung noch nicht realisiert zu haben.615 Häufig vermarktet jeder Unternehmensbereich die für ihn relevante Marke an die für ihn relevante ASG eigenständig.616 Bei der Schaffung von Markenidentitäten treten in der Praxis Probleme aus drei Bereichen auf:

609

Vgl. Aaker, D. (2004a), S. 14.

610

Vgl. Lensker, P. (2004), S. 109.

611

Vgl. Kernstock, J./Brekenfeld, A. (2004), S. 40; Lensker, P. (2004), S. 109 und Lintemeier, K. (2005), S. 18.

612

Vgl. Petromilli, M./Morrison, D. (o. J.), o.S.

613

Vgl. Henrion Ludlow Schmidt (2005).

614

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2004), S. 148; Lensker, P. (2004), S. 109 und Lintemeier, K. (2005), S. 18.

615

Vgl. Henrion Ludlow Schmidt (2005).

616

Nach Henrion Ludlow Schmidt führen 60 % der befragten Unternehmen hinsichtlich ihrer Markenführung keine Abstimmungsprozesse zwischen der Unternehmenszentrale und anderen Unternehmensbereichen durch. 70 % umgehen Abstimmungen zwischen Unternehmens- und Markenstrategie. Vgl. ebenda.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios -

181

Erstens ist ein fehlendes Verständnis von Marken als Botschaftsträger und Medium zu konstatieren. Häufig werden Marken auf ihre Funktion als Medium reduziert, wie eine Studie von Keylens belegt. Ein Viertel der befragten Topmanager beschränkt Marken demnach auf Markenname, Logo und Design.617 Diese formalen Kriterien können jedoch „keine Markenidentität aus sich heraus aufbauen oder nicht vorhandene Inhalte kaschieren […]“618.

-

Zweitens bestehen Mängel bei der Ausgestaltung von Markenselbstbildern. Dies liegt weniger an fehlenden schriftlichen Fixierungen, sondern an der Vernachlässigung essentieller Selbstbildkomponenten.619 So ignorieren bspw. 60 % der Befragten rationale und emotionale Markeninhalte.620 Doch gerade diese sind in Zeiten mangelhafter Differenzierungsmöglichkeiten von enormer Bedeutung.621

-

Drittens werden die für die Glaubwürdigkeit der und das Vertrauen in die Marke notwendigen Voraussetzungen (Individualität, Kontinuität, Relevanz und Resonanz) außer Acht gelassen.622 Nur bei der Hälfte der Unternehmen ist die Wettbewerbsdifferenzierung (= Individualität) im Markenselbstbild verankert.623 Entsprechend resümiert Aaker, dass Unternehmen „zu viel Zeit für Markenpräferenzen aufwenden“624 und „zu wenig für die Marken-Relevanz – das heißt die Art und Weise wie Kunden kaufen“625. Aus Erfahrungsberichten von Agenturleitern geht hervor, dass zwecks Anpassung an zukünftige Strategien und durch Wechsel im Markenmanagement Selbstbilder zu schnell und zu häufig verändert werden.626 Führt man sich vor Augen, dass Markenidentitäten erst im Laufe mehrerer Jahre entstehen, kommt ihr Besitz wohl eher dem von Raritäten gleich. Diesem Umstand gilt es Rechnung zu tragen.

In den vorangegangenen Ausführungen wurde erstmals zusammenhängend aufgezeigt, welche nachteiligen Änderungen F&A und Markentransfers in der Portfoliogestalt auslösen können. Es konnten drei wesentliche Erkenntnisse gewonnen werden: 1. Portfolioerweiterungen ziehen Veränderungen in der Marken-LB-Matrix nach sich, die zur Intensivierung der Nachteile gewählter Markenstrategien (steigende Kosten und

617

Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 42 und Lensker, P. (2004), S. 109.

618

Adjouri, N. (2002), S. 70.

619

Mehr als die Hälfte aller befragten Unternehmen nahmen nach Henrion Ludlow Schmidt eine schriftliche Fixierung vor. Vgl. Henrion Ludlow Schmidt (2005).

620

Vgl. ebenda.

621

Vgl. Koers, M. (2001), S. 60; Esch, F.-R./Brockdorff, B./Langner, T./Tomczak,T. (2004), S. 200-201 und Halstenberg, V. (2004), S. 11, 16.

622

Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 46; Lensker, P. (2004), S. 110 und Henrion Ludlow Schmidt (2005).

623

Vgl. Henrion Ludlow Schmidt (2005).

624

Aaker, D.A. (2004b), S. 28.

625

Ebenda.

626

Vgl. Simon, H.J. (2001), S. 66-67 und Schmidt, M. (2003), S. 43.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

182

Kannibalisierung durch Mehrmarkenführung, negative Effekte auf Stammmarken durch Brand

Extensions

etc.)

führen

können

und

ggf.

Änderungen

in

der

wett-

bewerbsstrategischen Ausrichtung der Marken im LB erfordern können. 2. Des Weiteren kann die strategische Logik des Markenbeziehungsgefüges beeinträchtigt werden, wenn die Portfolioneuzugänge nicht problemlos integriert werden können und in der Folge die Angebotsstruktur Unklarheiten aufweist, Umsatz- und Kostensynergien nunmehr

nur

begrenzt

nutzbar

sind

oder

Überhänge

an

mittel-

bindenden/mittelfreisetzenden oder sicheren/riskanten Marken das ertragswirtschaftliche und risikobezogene Gleichgewicht im Portfolio gefährden. 3. Im Zuge der Integration von Portfolioneuzugängen kann die Klarheit und Logik des Markenangebotes beeinträchtigt werden, wenn Markenbotschaften inhaltlich umgearbeitet werden müssen und infolgedessen ausdrucksschwach, kaufentscheidungsirrelevant oder widersprüchlich sind.

3

Beeinträchtigte Leistungsfähigkeit des Portfolios als Folge von F&A und Markentransfers

Nachdem im vorangegangenen Kapitel aufgezeigt wurde, welche nachteiligen Veränderungen im Markenportfolio mit F&A und Markentransfers einhergehen können, soll nun abschließend nachvollzogen werden, was dies für die Erreichung von Marken-, LB- und Unternehmenszielen unter dem Einsatz gegebener Ressourcen bedeutet.

3.1

Markenerosion

Aus den Darlegungen zur strategischen Portfoliogestaltung ging hervor, dass dem Besitz starker Marken bei der Erreichung von Unternehmenszielen eine große Bedeutung zukommt. Starke Marken sind Marken, die ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Bild beim

Konsumenten

(psychographische

Markenkonstitution:

hoher

Bekanntheitsgrad,

kaufrelevantes Image, Markensympathie) hervorrufen sowie über eine große Ertragskraft (ökonomische Konstitution: Absatz, Umsatz, Gewinn etc.) verfügen. Im Sinne des erklärten Untersuchungsziels soll im Folgenden aufgezeigt werden, wie die psychographische und ökonomische Konstitution etablierter Marken durch die in Kap. 2 erfassten nachteiligen Änderungen im Portfolio geschwächt werden kann. Versteht man die Ausprägung der

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

183

psychographischen und ökonomischen Konstitution als Indikator für Markenwerte, kann eine Konstitutionsverschlechterung als Marken(wert)erosion aufgefasst werden.627 Auf Basis dieser Begriffsdefinition kann zur Beantwortung der aufgeworfenen Frage die von Kirchgeorg/Klante

(2002)

entwickelte

Erosionsmatrix

(s. Abb. 37,

folgende

Seite)

herangezogen werden.628 Nach Auffassung der Autoren können etablierte Marken in Abhängigkeit von ausgeprägten psychographischen und ökonomischen Markenwerten bzw. -konstitutionen anhand dreier Entwicklungspfade erodieren. An dieser Erkenntnis wird nun angesetzt, wobei sich nachstehend auf Pfad 1 und 2 konzentriert wird.629

Ökonomischer Markenerfolg Geschwächte Marken

Starke Marken

Pfad 1

Pfad 3

Erodierte Marken

Pfad 2

Ökonomisch fehlgeplante Marken

Psychographischer Markenerfolg

Abb. 37: Markenerosionsmatrix nach Kirchgeorg/Klante (2002)630

Pfad 1 kennzeichnet Markenwerterosionen als Verlust an psychographischen Werten. Indikatoren dieser Markenentwicklung sind Wahrnehmungs- und Akzeptanzverluste, die sich in sinkenden Bekanntheitswerten, Imageverwässerungen und in einer abnehmenden

627

Die Definition von Markenerosion geht auf die Begriffsabgrenzung von Kirchgeorg/Klante (2002) zurück; s. Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002a). Daneben existieren in der Literatur weitere Begriffsabgrenzungen; s. Überblick und kritische Würdigung in Klante, O. (2003), S. 22-28.

628

S. hierzu Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b), S. 34-44.

629

Zur Einschränkung von Erosionsprozessen bei etablierten Marken s. Klante, O. (2003), S. 25.

630

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b), S. 34.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

184

Zufriedenheit und Loyalität zeigen.631 Diese Markenentwicklung kann infolge von F&A sowie Markentransfers auftreten: -

So kann eine unzureichende Ressourcenverfügbarkeit den Einsatz operativer Maßnahmen zur Erhaltung der Bekanntheit und des Images einer Marke (z.B. Werbung und Public Relation) behindern. Die vorherrschende Ressourcenknappheit kann Resultat einer unangemessen hohen Markenanzahl im LB oder eines Überhangs an mittelbindenden Marken sein.

-

Eine unzureichende Budgetausstattung kann allerdings auch zu Akzeptanzverlusten führen, wenn etwa die Qualität der Produkte schlechter oder das Angebot an innovativen Produkten unter der Marke kleiner wird. Infolgedessen treten bei Stammkäufern Diskrepanzen zwischen ihrer Erwartungshaltung und der tatsächlichen Leistung der Marke auf. Hält dieser Zustand dauerhaft an, schwindt das Vertrauen in die Marke oder die

Marke

verliert

an

Glaubwürdigkeit

und

es

kommt

in

der

Folge

zu

Markenwechselbewegungen und Konsumverzicht.632 -

Imageverwässerungen resultieren vorwiegend aus schwachen Markenbildern, unklaren und/oder

widersprüchlichen

Markenbotschaften 633

Schwächung bestehender Markenselbstbilder

oder

Umpositionierungen.

Eine

kann durch Markentransfers hervor-

gerufen werden, die der Stammmarkenphilosophie nicht gerecht werden. Das Selbstbild der Stammmarke, auf dessen Basis sich die Imagebildung vollzieht, verliert damit an Individualität, Beständigkeit und Relevanz.634 Zurück bleibt ein verblasster Markenkern.635 Nach empirischen Studien des Institutes für Handel und Marketing und der Media Transfer AG Netresearch & Consulting (2005) verlieren Stammmarken durch Einführung eines neuen Transferproduktes langfristig vier Prozentpunkte bei ihren Imagewerten.636 Diffuse Markenbotschaften können, wie in Abschn. 2.2.2 dargelegt, auf inhaltlichen Änderungen von Markenbotschaften bei der Integration von Markenzugängen beruhen. Inkonsequenzen in der Zuordnung von kaufrelevanten Markenfunktionen führen dazu,

631

Vgl. ebenda, S. 35 und Klante, O. (2003), S. 89-118.

632

Vgl. Haig, M. (2003), S. 15. Zu Glaubwürdigkeit und Vertrauen in Marke s. Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

633

Definition Selbstbilder s. Ausführungen in Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

634

Vgl. Haig, M. (2003), S. 14, 71 und 76 sowie Lippincott Mercer (2003), o.S.

635

Vgl. Aaker, D.A. (1992), S. 243ff.

636

Vgl. Kaufmann, G./Sattler, H./Mark, J. (2005), S. 5.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

185

dass übergeordnete Marken in ihren Möglichkeiten beschnitten werden und infolgedessen ihre Wahrnehmung beeinträchtigt wird. Auch die Auflösung von Markenkombinationen kann Irritationen oder gar Konsumverweigerungen bisheriger Stammverwender nach sich ziehen. Diese psychographischen Wertverluste können vorübergehend mit operativen Maßnahmen (z.B. Preisaktionen oder Promotion) ausgeglichen werden, wodurch Absatz- und Umsatzwerte weitestgehend stabil bleiben. Langfristig spiegeln sich Wahrnehmungs- und Akzeptanzverlust allerdings auch in niedrigeren ökonomischen Werten wider.637 Außer in psychographischen Werteverlusten kann sich der Erosionszustand auch in ökonomischen Werteverlusten äußern (s. Pfad 2 und 3 in Abb. 37). Treibende Kraft dieser Markenentwicklung ist eine ineffiziente Markenführung, die davon gekennzeichnet ist, dass getätigte Markeninvestitionen nicht zu zusätzlichen Grenzerträgen oder steigenden Deckungsbeiträgen führen.638 Auch hier sind die negativen Effekten im Zuge der Integration von Portfoliozugängen als Ursachen dieser ineffizienten Markenführung zu sehen. So kann eine unangemessene Ressourcenausstattung dazu führen, dass das Markenbudget zu gering ist, um positive Absatz- und Umsatzeffekte zu bewirken.639 Dies kann sich bspw. in der Auswahl und im Einsatz von Werbemedien (geringe Anzahl geschalteter Spots, schlechte Sendeplätze) niederschlagen. Darüber hinaus können sich ökonomische Werteverluste im Zuge von Markenkannibalisierungen einstellen, da der Gewinn einer Marke zulasten anderer Portfoliobestandteile geht und somit Investitionen innerhalb des Unternehmens „verpuffen“. Werden mittel- und langfristig ökonomische Markenziele nicht erreicht, fehlen zur Erhaltung der psychographischen Konstitution notwendige Ressourcen und der Erosionsprozess setzt sich fort (s. Pfad 2 in Abb. 37).640

3.2

Schmälerung von Leistungsbereichsgewinnen

Auf LB-Ebene werden die ökonomischen Werte aller Marken des LB zu ökonomischen LBZielgrößen (Umsatz, Absatz etc.) aggregiert. Die Ausprägung der LB-Zielgrößen wird dabei sowohl von den markenindividuellen ökonomischen Werten als auch vom Zusammenspiel

637

Vgl. Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b), S. 35.

638

Vgl. ebenda.

639

Vgl. ebenda, S. 36.

640

Vgl. ebenda, S. 36 und 40.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

186

aller Marken des LB bestimmt. Im vorigen Unterkap. wurde aufgezeigt, dass F&A und Markentransfers die Erosion von Marken unterstützen können. Sind mehrere Marken bzw. absatzbedeutsame Marken eines LB von einer erodierenden Entwicklung gezeichnet, spiegeln sich niedrige markenindividuelle Absatz- und Umsatzwerte analog in niedrigen LBZielgrößen wider. Die Art und Weise, wie Marken eines Portfolios zur Erreichung ökonomischer LB-Ziele zusammenwirken, kann von Unternehmen über die Festlegung der Markenanzahl im LB, die konzeptionelle Ausgestaltung der Marken (Formung Selbstbilder und Positionierung der Marken) als auch über die wettbewerbsstrategische Aufstellung der Marken (s. strategische Markenrollen wie Verteidigungsmarke etc.) bestimmt werden. LB-Kosten sind höher als erwartet, weil:

LB-Umsätze sind niedriger als geplant, weil:

- Markenführungskosten im Zuge einer Mehrmarkenstrategieintensivierung gestiegen sind. - Markenführungsmaßnahmen durch eine unsystematische Portfoliostrukturierung und mangelhafte Verhaltenspläne zur übergreifenden Markenführung des LB unkoordiniert durchgeführt werden. -Synergien nur beschränkt genutzt werden können.

- Marken erodieren. - Markenkannibalisierungen stattfinden. - zur zieladäquaten Führung aller Marken unzureichend Ressourcen zur Verfügung stehen oder Ressourcen ineffektiv und ineffizient auf Marken verteilt wurden.

Abb. 38: Beeinträchtigung von LB-Zielen641

Dabei kann das Zusammenspiel der Marken durch die Erhöhung der Markenanzahl im LB beeinträchtigt werden, wenn sich im Zuge der Ausweitung Marken überschneiden und/oder Kannibalisierungen auftreten, höhere Kosten zur Führung des Markenangebotes im LB abverlangt werden oder Marken in der Ausführung ihrer wettbewerbsstrategischen Rolle gehemmt werden (vgl. Abschn. 2.1.1). Das suboptimale Zusammenwirken der Marken kann sich

in

höheren

LB-Kosten

und

niedrigeren

LB-Umsätzen

niederschlagen

(s.

zusammenfassende Darstellung Abb. 38). Steigen die Kosten in Relation zum LB-Umsatz stärker

an

bzw.

liegen

letztlich

Gewinnreduzierungen oder zu Verlusten.

641

Quelle: eigene Darstellung.

sogar

höher,

kommt

es

auf

LB-Ebene

zu

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

3.3

187

Verfehlung von Unternehmenszielen

Auf Gesamtportfolioebene spiegelt sich die Leistungsfähigkeit des Portfolios in: 1. der Erreichung von Marktstellungs-, Marktleistungs-, Rentabilitäts- und Prestigezielen unter der gegebenen Ressourcenausstattung (vgl. Ziele zur Festlegung von Umfang und Zusammensetzung in Abschn. 1.2.1.2.1, Hauptteil B) sowie 2. in der Darbietung eines klaren Markenangebotes, der Ausnutzung vorhandener Synergiemöglichkeiten als auch in einer aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Verteilung von Portfoliomarken wider (vgl. Ziele zur Portfoliostrukturierung in Abschn. 1.2.2.1 und Hauptteil B). Blickt man auf den ökonomischen Wert des Markenportfolios, wird dieser wegen schwacher Marken

und

verfehlter

LB-Ziele

geschmälert.642

Die

Ausprägung

ökonomischer

Unternehmensziele wird umso stärker beeinträchtigt, je höher die Bedeutung der geschwächten Marken für den Gesamtwert des Portfolios ist. Dementsprechend wird die Marktstellung des Unternehmens in dem Maße geschwächt, in dem die einzelnen Portfoliobestandteile niedrigere Absatz- und Umsatzwerte als geplant erwirtschaften.643 Niedrigere Umsatzwerte, steigende Markenführungskosten, Ressourcenverschwendungen sowie eine Zunahme mittelbindender oder riskanter Marken gefährden die Profitabilität und Rentabilität des Unternehmens.644 Werden über einen längeren Zeitraum Investitionen ohne entsprechenden Gewinn getätigt, leiden darunter ggf. auch die definierten Marktleistungen. Bspw. kann infolge einer ungenügenden Ressourcenausstattung die Angebotsqualität oder die kontinuierliche Einführung von innovativen Produkten nicht mehr sichergestellt werden.645 Gelingt es nicht, das Portfolio wirtschaftlicher und profitabler zu machen, verliert das Unternehmen an Substanz und nachhaltiger Ertragskraft.

642

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 857.

643

Vgl. Delko, K. (1998), o.S. und ebenda, S. 857.

644

S. Zielbeziehungen in Meffert, H. (1994b), S. 90 und Pierce, A./Moukanas, H./Wise, R. (2005), o.S.

645

Vgl. Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b), S. 40.

188

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

Unklarheiten im Markenangebot

Beschränkte Ausnutzung von Umsatz- und Kostensynergien

Ungleichgewichte in der Verteilung von Marken nach ertragswirtschaftlichen und risikobezogenen Aspekten

Markenkonzepte weisen zu starke Ähnlichkeiten oder Widersprüche auf

Portfoliozugänge erfordern separate oder länderspezifische Führung

Gefährdung zukünftiger Ertragslage durch fehlende Investitionen in neue Marken

Selbstbilder der zu integrierenden Portfoliobestandteile sind unklar und unlogisch

Erhöhter Koordinationsaufwand zur Synergierealisierung (Koordination Absatzmärkte, Vermeidung Kannibalisierung, Sicherstellung Imagekonformität bei Markentransfers)

Gefahr eines Überhangs an mittelbindenden und/oder ertragsriskanten Marken

Markenbotschaften sind Nutzung von Umsatzsynergien ausdrucksschwach, kombinierter Marken wird aufgrund kaufentscheidungsirrelevant oder inhaltlich schwacher widersprüchlich Markenbotschaften gebremst Systematische Markenanordnung nach kaufentscheidungsrelevanten Funktionen wird zerstört

Anstieg von Markenführungskosten mit zunehmender Markenanzahl

Geringere Risikostreuung durch Markentransfers

Erhöhtes Risiko für Stammmarke

Tab. 10: Beeinträchtigung der Angebotsklarheit, der Synergienutzung ertragswirtschaftlichen und risikobezogenen Gleichgewichts646

und

des

In Unterkap. 2.2 wurde aufgezeigt, welche nachteiligen Auswirkungen F&A und Markentransfers auf die strategische Logik und die Architektur des Portfolios haben können. Fasst man diese Auswirkungen in Bezug auf die Darbietung eines klaren Markenangebotes, die Ausnutzung

von

Umsatz-

und

Kostensynergien

sowie

die

Bereitstellung

eines

ertragswirtschaftlich und risikobezogen ausgewogenen Portfolios zusammen (s. Tab. 10), so wird deutlich, dass hier eventuell Unklarheiten im Markenangebot verursacht werden, die Ausnutzung von Umsatz- und Kostensynergien gebremst wird sowie ertragswirtschaftliche und risikobezogene Unausgewogenheiten im Portfolio herbeigeführt werden.

Resümierend bleibt an dieser Stelle festzuhalten: 1. F&A und Markentransfers werden in der Praxis häufig zur Realisierung von Zeit-, Kosten- und Risikovorteilen bei der Umsetzung von Unternehmens- und LBStrategien angewendet. Die damit einhergehenden Portfolioerweiterungen bergen

646

Quelle: eigene Darstellung.

Fusionen, Akquisitionen und Markentransfers als Ursache leistungsschwacher Markenportfolios

jedoch auch Nachteile, auf die sich diese Arbeit konzentrierte. 2. So werden mit einer Erhöhung der Markenanzahl im LB oder mit Brand Extensions die Nachteile gewählter Markenstrategien (Mehrmarkenstrategie, einheitliche Führung von Produkt-LB-Kombinationen unter einer Marke) intensiviert. Konkret können mit einer Erhöhung der Markenanzahl im LB Kannibalisierungen und höhere Markenführungskosten auftreten. Bei Brand Extensions kann es zu einem erhöhten Risiko für Stammmarken, Kannibalisierungsrisiken unter der Stammmarke, höherem Markenführungsaufwand, geringer Risikostreuung im Portfolio, Gefährdung der zukünftigen Ertragslage, mangelndem Aufbau neuer Marken sowie suboptimaler Budgetverteilung kommen. Zudem kann der Erwerb von Marken zum Eintritt in neue LB hohe Investitionen abverlangen, die evtl. Budgetkürzungen bei anderen Portfoliomarken erfordern. 3. Die strategische Logik und Architektur des Portfolios werden beeinträchtigt, wenn sich die Portfoliozugänge nicht problemlos in die bestehenden Anordnungen integrieren lassen und im Zuge dessen (1) Überschneidungen und Kannibalisierungen oder Widersprüche im Markenangebot auftreten, (2) Marken separat oder länderspezifisch geführt werden (müssen), (3) es zu einseitigen Überhängen von Marken mit hoher/niedriger Mittelfreisetzung oder hohem/niedrigem Risikograd kommt oder (4) Markenbotschaften inhaltlich verändert werden und nunmehr an Ausdruck und Kaufrelevanz verlieren oder widersprüchlich sind. 4. Diese nachteiligen Effekte der Portfolioerweiterung können die Leistungsfähigkeit des Portfolios mindern, da sie Markenerosionen auslösen/unterstützen, den LB-Absatz und -Umsatz schmälern oder höhere Markenführungskosten nach sich ziehen und auf diese Weise die Erreichung von Marktstellungs-, Marktleistungs-, Rentabilitäts- und Prestigezielen beeinträchtigen. Zudem verursachen diese Effekte Unklarheiten im Markenangebot, eine begrenzte Ausnutzung von Umsatz- und Kostensynergien sowie ertragswirtschaftlich und risikobezogene Ungleichgewichte im Portfolio.

189

Hauptteil D: Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung „Überraschenderweise untersuchen die meisten Unternehmen ihre Markenportfolios nicht regelmäßig, um festzustellen, ob sie möglicherweise so viele Marken anbieten, dass sie schwache Marken nicht mehr identifizieren und unrentable eliminieren können. Sie neigen eher dazu, Verlustbringer zu ignorieren, anstatt sie mit gesunden Marken zusammenzufassen, sie zu verkaufen oder vom Markt zu nehmen.“ -

Nirmalya Kumar

„When committing to a portfolio transformation, management needs to understand that the transition won’t happen overnight. A full portfolio transformation is, at minimum, a 3 year journey.“ -

Carlotti, S./Coe, M.E., McKinsey

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

192

Aus Unternehmenssicht sind Portfoliobereinigungsentscheidungen komplex und risikobehaftet, sodass ein systematisches, ziel- bzw. lösungsorientiertes Vorgehen anhand eines Planungsprozesses (= Bereinigungsprozess) erforderlich ist.647 Diesem Anliegen ist man in der Wissenschaft mit der Konzipierung von Planungsprozessen zur Durchführung von Portfoliobereinigungen nachgegangen. Aus einer genaueren Betrachtung ging jedoch hervor, dass sich diese Prozesse auf eine enge Problemstellung und/oder bestimmte Phasen in der Entscheidungsfindung konzentrieren und somit den Belangen von Unternehmen bei der Durchführung von Portfoliobereinigungen nicht ausreichend Rechnung tragen (s. Kap. 2, Hauptteil A). Ziel des vorliegenden Hauptteils ist es, einen Planungsprozess zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien (= Bereinigungsprozess) zu konzipieren, dem die Mängel bisheriger Bereinigungsprozesse nicht anhaften. Hierfür dienen die Einsichten aus Hauptteil B und C als Grundlage. Dort wurde herausgearbeitet, bei welchen Anlässen und Zielen Portfoliobereinigungen

vorgenommen

werden

können

sowie

welche

bereinigungs-

strategischen Handlungsoptionen zur Verfügung stehen. Zudem wurden in Hauptteil C weitreichende Einsichten über die Leistungsschwäche von Markenportfolios gewonnen. Diese Kenntnisse bieten allerdings noch zu wenig Orientierung bei der Konzipierung eines adäquaten, handhabbaren Bereinigungsprozesses. Es wird als wichtig erachtet, im Vorfeld der Konzeption grundlegende Anforderungen an Ablauf und Inhalt der einzelnen Entscheidungsphasen des Bereinigungsprozesses herauszustellen, an der dann die Konzeption des Bereinigungsprozesses

ausgerichtet

werden

kann

(Kapitel

1).

Auf

Basis

dieser

Anforderungen kann sich in Kapitel 2 die Konzeption des Bereinigungsprozesses anschließen.

1

Anforderungen an Bereinigungsprozesse

Die erste Aufgabe bei der Entwicklung eines Bereinigungsprozesses besteht darin, konkrete Anforderungen an Ablauf und Inhalt der einzelnen Entscheidungsphasen des Bereinigungsprozesses zu formulieren. Diese dienen als Richtlinie für die Konzeptionsarbeiten. Ausgehend von den im Hauptteil B gewonnenen Einsichten zur strategischen Portfoliogestaltung, der Definition

647

von

Portfoliobereinigungsstrategien,

der

desinvestiven

Wirkung

von

Vgl. Finskud, L. (1998), S. 4; Bachem, R./Esser, M./Riesenbeck, H. (2001), S. 5f.; Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 167 und Raabe, T. (2004), S. 867.

193

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Portfoliobereinigungsstrategien sowie der Komplexität, welcher sich Unternehmen bei Bereinigungsentscheidungen gegenübersehen, können an dieser Stelle bereits vier grundsätzliche Ansprüche festgehalten werden. 1.)

Die

Auswahl

zu

bereinigender

Marken

sowie

bereinigungsstrategischer

Handlungsoptionen erfolgt rational auf Basis eines heuristischen Verfahrens.648 Unter einer Heuristik wird „eine Denkregel verstanden, mit deren Hilfe sich der Aufwand zum Auffinden einer Lösung in komplexen Problemen reduzieren lässt“649. Die Anwendung eines heuristischen statt eines mathematischen Verfahrens begründet sich insbesondere in der Komplexität und der schlechten Struktur bereinigungsstrategischer Entscheidungen.650 Diese Entscheidungen sind u.a. dadurch geprägt, dass -

mehrere, miteinander verknüpfte Faktoren Portfolioschwachstellen bedingen;651

-

quantitative (bspw. Absatz, Umsatz) und qualitative Aspekte (unlogische Markenbotschaften) sowie interne (bspw. strategische Grundsätze, Unternehmensstrukturen) und externe Rahmenbedingungen (Wettbewerbsumfeld, Konsumentenverhalten) bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen sind;652

-

mehrere Teilbereiche des Unternehmens involviert werden sowie

-

mehrere Bereinigungsoptionen (Eliminierung, Abschöpfung, Verschmelzung) vorliegen.653

Die Anwendung heuristischer Lösungsverfahren bringt über die reine Notwendigkeit hinaus weitere Vorteile mit sich. Bspw. können neben quantitativen auch qualitative Größen in Bereinigungsentscheidungen

einbezogen

werden,

da

kaum

formale

Anwendungs-

648

Rationalität bezieht sich hierbei auf die Durchführung des Entscheidungsprozesses. Rationale Prozesse zeichnen sich durch ein systematisches, zielgerichtetes und informationsbasiertes Vorgehen aus. Vgl. Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 44f. Zudem werden die vorzunehmenden Entscheidungen als Denk- und Willensprozess verstanden; die eigentliche Entscheidung steht erst am Ende dieses Prozesses. Vgl. Korndörfer, W. (1999), S. 66.

649

Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 53 in Anlehnung an Feigenbaum, E.A./Feldmann, J. (1963), S. 6.

650

Vgl. Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 55. Zu den Merkmalen schlecht strukturierter Entscheidungen s. Berends, W. (1992), S. 16-17 und Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 55f.

651

So können sich Portfolioschwächen aus Missständen im Umfang und der Zusammensetzung des Portfolios sowie aus einer mangelhaften strategischen Logik oder Portfolioarchitektur ergeben.

652

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 867.

653

Vgl. Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 11.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

194

voraussetzungen für Heuristiken bestehen.654 Auch kann den spezifischen Situationen, in denen sich Unternehmen mit Portfoliobereinigungsabsichten befinden, Rechnung getragen werden, da Heuristiken flexibel und auf unterschiedliche Kontexte adaptierbar sind.655 Allerdings ist an dieser Stelle auch anzumerken, dass mittels heuristischer Lösungsverfahren keine im mathematischen Sinne optimale Lösung, sondern lediglich eine durch schrittweisen Ausschluss von Alternativen „sinnvolle Lösung“ generiert wird.656

1.

Entdeckung Entscheidungsproblem

2.

Analyse des Entscheidungsproblems und Festlegung relevanter Ziele

3.

Erarbeitung von Lösungsvarianten

4.

Beurteilung zieladäquater Handlungsmöglichkeiten

5.

Auswahl von Handlungsmöglichkeiten und Entscheidung

Abb. 39: Allgemeines heuristisches Entscheidungsverfahren657

Legt man der bereinigungsstrategischen Entscheidungsfindung ein heuristisches Verfahren zugrunde, wird der grundsätzliche Ablauf des Bereinigungsprozesses definiert. Analog des allgemeinen

heuristischen

Entscheidungsverfahrens

von

Korndörfer

(1989)

und

Grünig/Kennig (2006a) sind zur Entscheidungsfindung fünf Schritte zu vollziehen (s. Abb. 39). Dabei müssen die einzelnen Phasen jedoch „nicht zwingend starr hintereinander ablaufen“658. Vielmehr können zeitliche Überlagerungen und Rückkopplungen zu vor-, nachoder nebeneinander geschalteten Phasen auftreten.659

654

Vgl. Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 54f.

655

Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 227.

656

Vgl. Feigenbaum, E.A./Feldmann, J. (1963), S. 6; Berends, W. (1992), S. 5; Raabe, T. (2004), S. 867 und Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 53-54.

657

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Korndörfer, W. (1999), S. 66f. und Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 82.

658

Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 80 unter Bezug auf den Verfahrensvorschlag von Korndörfer (1989).

659

Vgl. ebenda, S. 80-81.

195

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

2.) Portfoliobereinigungen werden strategisch geplant. In Hauptteil B wurde hergeleitet, dass es sich bei einer Markenportfoliobereinigung um eine bewusst geplante Strategie handelt.660 Um sicherzustellen, dass mit der Entfernung von Marken auch die Leistungsfähigkeit des Portfolios verbessert wird, ist mit Bedacht vorzugehen. Dementsprechend sollte sich der Bereinigungsprozess an den vier Phasen des strategischen Planungsprozesses (Zieldefinition, Strategieformulierung und -implementierung sowie strategische Kontrolle) anlehnen.661 3.)

Markenportfoliobereinigungen

sind

als

Instrument

der

strategischen

Unternehmensführung zu verstehen. Analog der Definition von Portfoliobereinigungsstrategien (s. Unterkap. 3.3, Hauptteil B) handelt es sich hier um eine strategische Option, mit der Unternehmen den Umfang und die Zusammensetzung ihres Portfolios als auch die Beziehung der Marken zueinander (Portfoliostruktur) korrigieren können. Zudem wurde in Hauptteil B aufgezeigt, dass Markenportfolios

durch

unternehmens-,

leistungsbereichs-

und

markenstrategische

Maßnahmen gestaltet werden. Folgt man diesen Erkenntnissen, sind zwei wesentliche Anforderungen an den Bereinigungsprozess zu stellen: -

Bereinigungsanlässe können sowohl durch markenstrategische (Markenerosion, Markenkannibalisierung etc.) als auch unternehmens- und leistungsbereichsstrategische Problemfelder (z.B. zielinadäquate Auswahl von LB, Bedienung unattraktiver Segmente) ausgelöst werden. Dementsprechend müssen die auf marken-, leistungsbereichs- und unternehmensstrategischer Ebene vorliegenden Bereinigungsanlässe vom Bereinigungsprozess erfasst werden.

-

Um zu vermeiden, dass mit Portfoliobereinigungen unternehmerische Ziele verfehlt und die Realisierung zieladäquater Strategien beeinträchtigt wird, müssen bei der Auswahl zu bereinigender Marken und bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen die vom Unternehmen verfolgten Ziele und Strategien berücksichtigt werden.662 Würde man hier ohne Bedacht auf bestehende Ziele und Strategien vorgehen, wäre der Erfolg von Portfoliobereinigung äußerst fraglich, da mit der Entfernung von Marken

660

S. Kap. 3.3, Hauptteil B.

661

Zum strategischen Planungsprozess s. Kolks, U. (1990), S. 53-57; Ballering, T. (2000), S. 41-45.

662

Vgl. Bachem, R./Esser, M./Riesenbeck, H. (2001), S. 5f.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

196

stets markenübergeordnete Strategien tangiert werden, deren Erfolgswirksamkeit beeinträchtigt werden könnte. So können Portfoliobereinigungen signifikante Einschränkungen in der LB-Abdeckung nach sich ziehen und damit die angestrebte Entwicklung des Unternehmens im LB beeinträchtigen. Um markenübergeordnete Probleme als Auslöser bereinigungsstrategischer Überlegungen zu erfassen

sowie

feststehende

Ziele

und

Strategien

bei

bereinigungsstrategischen

Entscheidungen ausreichend zu berücksichtigen, sind Portfoliobereinigungen, wie schon mehrfach betont, als Instrument der strategischen Unternehmensführung zu verstehen. 4.) Der Bereinigungsprozess soll für die Unternehmenspraxis praktikabel sein und das Risiko strategischer Fehlentscheidungen reduzieren. Da Markenportfoliobereinigungen komplex und mit Risiken behaftet sein können, wird ihr Einsatz in der Praxis teilweise gemieden.663 Um die Vorbehalte zu beseitigen, ist die Komplexität des Bereinigungsprozesses auf ein Maß zu reduzieren, das zieladäquate Bereinigungsentscheidungen zulässt.664 Risiken werden von Unternehmensseite vor allem darin gesehen, dass es mit der Entfernung von Marken zu Wertvernichtung kommt und sich die Leistungsfähigkeit des Portfolios weiter verschlechtert statt verbessert.665 Bei Anwendung eines strategischen Bereinigungsprozesses müssen Risiken ausreichend berücksichtigt und weitestgehend unterbunden werden. Ein weiterer anwendungsbezogener Aspekt besteht in der Vermeidung von bereinigungsstrategischen Fehlentscheidungen. Diese können daraus resultieren, dass Unternehmen zusätzlichen Aufwand umgehen wollen und daher Marken ohne entsprechende strategische Analysen und Bewertungen entfernen.666 Um dies zu verhindern, ist der Bereinigungsprozess

663

Vgl. Finskud, L. (1998), S. 4; Schmidt, M. (2003), S. 68 und Rehbock, F. (2006), S. 161.

664

S. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit als Planungsprinzip in Korndörfer, W. (1999), S. 109.

665

Vgl. v.d. Eichen, S.A.F. (2002), S. 5 und Carlotti, S.J.C./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 1. Dass diese Befürchtungen von Unternehmen nicht unberechtigt sind, unterstreicht eine Untersuchung von Kumar. So konnte bei der Zusammenlegung von Marken oder der Umstellung von nationalen auf globale Marken in weniger als 50 % der Fälle der Marktanteil gehalten werden. In sieben von acht Fällen ging der Marktanteil nach der Zusammenführung zweier Marken zurück. Kumar, N. (2004), S. 57. Eine Studie von McKinsey kommt ferner zum Befund, dass die Erfolgsrate von Portfoliobereinigungen bei lediglich 13–50 % liege. Vgl. Knudsen, T.R./Finskud, L./Törnblum, R./Hogna, E. (1997), S. 190f.

666

Vgl. Finskud, L. (1998), S. 4 und Korndörfer, W. (1999), S. 63.

197

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

so zu gestalten, dass die zu tätigenden Aufwendungen letztlich einen zielgerichteten und effizienten Einsatz von Portfoliobereinigungsstrategien garantieren.667 Eine weitere Quelle strategischer Fehlentscheidungen ist die Tendenz von Managern, an Marken, denen in der Vergangenheit hohe Investitionen (Budget, Zeit und Arbeit) zuteil wurden, festzuhalten.668 Zur Unterbindung dieser Verhaltensweise sollte die Aufklärung von Ursachen schwacher Portfolios soweit wie möglich objektiv verlaufen. Um die vier dargelegten Anforderungen als Richtlinie zur Konzeption eines Bereinigungsprozesses heranziehen zu können, werden sie in den folgenden beiden Unterkapiteln weiter konkretisiert.

1.1

Forderungen an den Planungsablauf

Bezug nehmend auf die in Hauptteil B, Unterkap. 3.3 hergeleitete Definition handelt es sich bei Markenportfoliobereinigungsstrategien um einen freiwillig und proaktiv vorgenommenen, bewussten Schritt von Unternehmen, mit dem suboptimale Leistungszustände des Portfolios (= Portfolioschwachstellen) beseitigt werden sollen. Ausgangspunkt bereinigungsstrategischer Überlegungen sind daher Portfolioschwachstellen, aus deren ursachenbezogener Analyse die Notwendigkeit von Portfoliobereinigungen hervorgeht. Seitens des Unternehmens besteht die Absicht, die identifizierten Schwachstellen mittels Portfoliobereinigungen zu beseitigen. Erst mit der Entscheidung, die Leistungsfähigkeit des Portfolios durch Portfoliobereinigungen wiederherzustellen, wird der Bereinigungsprozess endgültig ausgelöst.669 Daran anschließend ist auf Basis der identifizierten und analysierten Portfolioschwachstellen festzulegen, welchem Zweck die Bereinigung des Portfolios dienen soll bzw. welche Ziele mit

der

Entfernung

von

Marken

erreicht

werden

sollen

(= Bestimmung

von

667

S. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit als Planungsprinzip in Korndörfer, W. (1999), S. 109.

668

Vgl. Petromilli, M./Morrison, D. (o.J.), o.S. und Aaker, D. (2004c), o.S. Dieser Effekt wird in der Literatur als Sunk-Cost-Effekt bezeichnet und ist definiert als „an irrational economic behavior [...]. This effect is manifested in a greater tendency to continue an endeavor once an investment in money, effort, or time has been made. The prior investment, which is motivating the present decition to continue, does so despite the fact that it objectively should not influence the decition.“ Arkes, H.R./Blumer, C. (1985), S. 124. SunkCost-Effekte sind umso größer, „je höher der Anteil der Sunk-Costs an den Gesamtkosten ist, je weiter eine Investition/Handlung schon fortgeschritten ist, wenn es sich bei dem Entscheidungsträger um die gleiche Person handelt, welche die Einstiegsinvestition vorgenommen hat, je seltener der Entscheider eine solche Situation kennen gelernt hat und je unklarer die Entscheidungssituation und die Handlungsalternativen sind.“ Vgl. Gleißner, W. (2003), S. 71 und vgl. Heinz, E. (2006), S. 68-74.

669

Vgl. Grünig, R./Kühn, K. (2006b), S. 107.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

198

Bereinigungszielen).670 Dieser Phase kommt im Prozessverlauf eine tragende Rolle zu, da alle nachgelagerten Entscheidungen an diesen definierten Bereinigungszielen auszurichten sind und

Portfoliobereinigungen

somit

zielgerichtet

gesteuert

werden.671

So

fungieren

Bereinigungsziele etwa als Leitlinie bei der Suche nach zu bereinigenden Marken, als Bewertungsmaßstab bei der Auswahl zwischen bereinigungsstrategischen Optionen oder als Soll-Größe in der Erfolgsbeurteilung vollzogener Bereinigungen. Auf Basis der vorliegenden Portfolioschwachstellen und der definierten Bereinigungsziele sind dann Bereinigungsstrategien zu formulieren. Im Zuge dessen ist zu entscheiden, welche Marken (= Festlegung zu bereinigender Marken) mittels welcher bereinigungsstrategischen Handlungsoption (= Auswahl Bereinigungsstrategie) aus dem Portfolio herauszulösen sind. Im Anschluss daran sind die getroffenen strategischen Entscheidungen umzusetzen: So ist der genaue Zeitraum für die Entfernung der Marken festzusetzen und zu bestimmen, wie die einzelnen ASG672 auf das veränderte Markenangebot vorzubereiten sind.673 Insbesondere bei Markeneliminierungen müssen Kauf- oder Lizenzinteressenten gesucht und entsprechende Entgelte für Bereinigungskandidaten festgelegt werden. Ablauf Bereinigungsprozess

Zieldefinierung

1.) Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen 2.) Bestimmung von Bereinigungszielen

Strategieformulierung

3.) Festlegung zu bereinigender Marken 4.) Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen

Strategieimplementierung

5.) Durchführung bereinigungsstrategischer Handlungen

6.) Kontrolle

Kontrolle

Ablauf strategischer Planungsprozess

Abb. 40: Ablauf des Planungsprozesses zur Markenportfoliobereinigung674

670

Vgl. Korndörfer, W. (1999), S. 105 und Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 17.

671

Vgl. Bronner, R. (1999), S. 21.

672

Zur Definition von ASG s. Hauptteil B, Abschn. 1.2.2.4.2.

673

Vgl. Liedtke, A. (1992), S. 411f. und Raabe, T. (2004), S. 874. Bspw. ist hier unter Beachtung möglicher Reaktionen von ASG zu entscheiden, ob bei einer Markenverschmelzung der Namenswechsel schlagartig oder schrittweise erfolgen soll. Vgl. Liedtke, A. (1992), S. 412; Bauer, H.H./Mäder,R./Valtin, A. (2004), S. 62f. und Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 189f.

674

Quelle: eigene Darstellung.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

199

Schließlich ist während des gesamten Bereinigungsprozesses zu kontrollieren, inwiefern die vorgenommenen Schritte tatsächlich zur Erreichung definierter Bereinigungsziele beitragen. Der eben geschilderte Ablauf von Bereinigungsprozessen ist in Abb. 40 zusammenfassend dargestellt. Da der Schwerpunkt der Arbeit auf der Konzeption eines strategischen Planungsprozesses zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien liegt, wird die fünfte und sechste Phase des Bereinigungsprozesses im Folgenden nicht weiter thematisiert.

1.2

Forderungen an die Phaseninhalte

1.2.1 Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen Die erste Phase des Bereinigungsprozesses umfasst die Suche und ursachenbezogene Analyse von Portfolioschwachstellen. Sechs Anforderungen sind an diese Phase zu stellen: 1. Anforderung: Im Rahmen der strategischen Portfoliogestaltung wurde herausgestellt, dass erfolgreiche Portfolios effektiv und effizient sind. Dabei stand Effektivität für einen Markenbesitz, mit dem unternehmerische Ziele erreicht werden, und Effizienz für die Wirtschaftlichkeit des Portfolios. Demgemäß liegen Portfolioschwachstellen vor, wenn unternehmerische Ziele verfehlt und/oder Ressourcen verschwendet werden. Per definitionem sind Portfoliobereinigungsstrategien auf die Minderung von Portfolioschwachstellen ausgerichtet, indem Umfang, Zusammensetzung und Struktur des Portfolios durch die Entfernung von Marken zieladäquat korrigiert werden (s. Kap. 3, Hauptteil B). Zur Aufdeckung möglicher Portfolioschwachstellen sind Umfang, Zusammensetzung und Struktur nach Ineffektivitäten und Ineffizienzen zu durchleuchten. Ineffektive und ineffiziente Portfolios können auf (1) eine mangelhafte strategische Planung, (2) untaugliche Strategien oder (3) Fehler bei der Strategieumsetzung zurückgehen. Zu 1.) Ineffektive und ineffiziente Portfolios können darauf beruhen, dass das Unternehmen dem Umfang, der Zusammensetzung oder der Struktur des Portfolios überhaupt keine strategischen Überlegungen zugrunde gelegt hat, mithin zur Erreichung anvisierter Ziele keine strategischen Pläne festgelegt wurden. Dass dies in der Praxis nicht selten der Fall ist, wurde speziell für Markenportfolioarchitekturen in Abschn. 2.2.2.2, Hauptteil C aufgezeigt. Zu 2.) Strategien erweisen sich als untauglich, wenn mit ihrer Implementierung die angestrebten Ziele nicht erreicht werden können oder erreicht wurden. Diesbezüglich auftretende Portfolioschwachstellen können auf strategische Planungsfehler zurückgehen. Bspw. können sich die ausgewählten LB zur Steigerung des Unternehmensumsatzes als untauglich

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

200

erweisen, wenn man sich hier ausschließlich in stark schrumpfenden Märkten bewegt und aus den Marktgegebenheiten keine Wachstumspotenziale in dem angestrebten Umfang erschlossen werden können. Zudem können Strategien untauglich sein, wenn strategische Entscheidungen ohne Rücksicht auf die verfügbaren Ressourcen getroffen wurden und die gewählten Strategien mit den vorhandenen Ressourcen nicht erfolgreich umgesetzt werden können. Dies ist etwa der Fall, wenn mit dem Eintritt in neue LB Wachstumsziele verfolgt werden, man jedoch weder die finanziellen Mittel noch das nötige Know-how zur erfolgreichen Bearbeitung des LB besitzt. Darüber hinaus kann ein unangemessen hoher Ressourceneinsatz

zur

Strategieumsetzung

untaugliche

Strategien

(= Ineffizienzen)

kennzeichnen. Zu 3) Auch Fehler bei der Strategieumsetzung können ineffektive oder ineffiziente Portfolios verursachen. Etwa könnten verabschiedete Strategien nicht umgesetzt worden sein, weil es dem Markenmanagement nicht gelang, die Strategien zur Gestaltung eines leistungsfähigen Portfolios

auf

taktisch

operativer

Ebene

zu

implementieren,

oder

Fehler

im

Markenmanagement (z.B. Orientierung an kurzfristigen Gewinnen) begangen wurden. Aus den vorangegangenen Ausführungen kann abgeleitet werden, dass zur Identifizierung von Portfolioschwachstellen zunächst eine umfangreiche strategische Bestandsaufnahme (Unterliegt das Portfolio strategischen Plänen?) vorzunehmen ist, an die sich strategische Analysen und Kontrollen anschließen. Im Rahmen von strategischen Kontrollen ist zu prüfen, ob die verabschiedeten strategischen Maßnahmen zur Gestaltung des Portfolios a. im Hinblick auf die Erreichung festgelegter Ziele und unter Beachtung vorhandener Ressourcen tauglich sind sowie b. auch tatsächlich implementiert werden/wurden. 2. Anforderung: Zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges ist eine frühzeitige Aufdeckung von Portfolioschwachstellen unerlässlich. Ruft man sich in Erinnerung, dass maximal leistungsfähige Portfolios von einer Vielzahl strategischer Entscheidungen auf Unternehmens-, LB- und Markenebene abhängen (z.B. Auswahl LB, Festlegung LBAbdeckung, Bestimmung Produktumfang der Marken etc.; s. hierzu strategischer Gestaltungsprozess in Hauptteil B, Abschn. 1.2.1 und 1.2.2), sind diese Strategien zu einer frühzeitigen

Identifizierung

suboptimaler

Leistungszustände

fortlaufend

auf

ihre

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

201

Tauglichkeit zur Schaffung eines effektiven und effizienten Portfolios zu überprüfen.675 Dies bedeutet, dass die Strategien zur Gestaltung des Portfolios sowohl nach ihrer vollständigen Implementierung (= Soll-Ist-Vergleich) als auch während ihrer Implementierung (z.B. SollWird-, Wird-Ist- und Wird-Wird-Vergleiche) auf ihre Richtigkeit kontrolliert werden müssen.676 Man spricht in diesem Zusammenhang von ex post und ex ante strategischen Kontrollen.677 1. Im Rahmen von ex post Kontrollen werden strategische Gestaltungsmaßnahmen nach vollständiger Umsetzung auf ihre Zielerreichung überprüft (= Ergebniskontrollen).678 Liegen Abweichungen zwischen dem realisierten Ergebnis und den geplanten Zielsetzungen vor, müssen Strategiekorrekturen, wie etwa Einschränkungen in der LBAbdeckung, eingeleitet werden. Da die Strategien während ihrer Umsetzung nicht auf ihre Tauglichkeit überprüft werden, kann eine mögliche „Fehlwirkung aufgrund der späten Erkenntnisse meist überhaupt nicht mehr oder nur unter großem Einsatz“679 beseitigt werden.680 So kann der Erfolg eingeleiteter Strategien etwa durch „falsche“ Annahmen bei der Auswahl und Formulierung von Strategien gefährdet sein.681 2. Um diese Risiken einzudämmen und eine kontinuierliche Zielerreichung sicherzustellen, sind Strategien vor und während ihrer Implementierung auf ihre Tauglichkeit zu kontrollieren (= ex ante Kontrollen).682 Während der Implementierung ist zu überprüfen, inwiefern die formulierten Strategien voraussichtlich zur Erreichung definierter Ziele führen (= Durchführungskontrollen).683 So ist etwa im Blick zu behalten, ob die für einen bestimmten Zeitpunkt geplanten LB-Umsätze nach vollständiger Implementierung der getroffenen strategischen Maßnahmen voraussichtlich erreicht werden. Zudem sind die Annahmen, unter denen die strategischen Entscheidungen getroffen wurden, auf ihre

675

Vgl. Kötzle, A. (1993), S. 223; Ulber, C. (1996), S. 90 und Budde, J. (2002), S. 1879.

676

Vgl. Kontrollarten nach verschiedenen Plan- und Vergleichsgrößen in Schweizer, M. (1993), S. 90.

677

Vgl. Nuber, W. (1995), S. 58f. und Ulber, C. (1996), S. 89f.

678

Vgl. Ulber, C. (1996), S. 107f. Möchte man z.B. innerhalb von drei Jahren einen Marktanteil von 10 % erzielen, würde man erst nach Ablauf dieser drei Jahre die verfolgten Strategien auf ihre Richtigkeit überprüfen.

679

Ülber, C. (1996), S. 90.

680

Vgl. Nuber, W. (1995), S. 60.

681

Vgl. Ulber, C. (1996), S. 83.

682

Vgl. Nuber, W. (1995), S. 59f. und 80.

683

S. hierzu ebenda, S. 134-145; Ulber, C. (1996), S. 103-107 und Budde, J. (2002), S. 1883.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

202

Gültigkeit zu prüfen (= Prämissenkontrolle). Auch ist die Güte von Strategien hinsichtlich ihres Inhalts und der zur ihrer Formulierung angewandten Methodiken (z.B. logischer Aufbau des Planungssystems) zu überprüfen (= Konsistenzkontrolle).684 3. Anforderung: Für Unternehmen dürfen die Untersuchungen zur Aufdeckung der Ursachen für die identifizierte Portfolioschwäche nicht zu komplex und zu aufwendig sein. Empfehlenswert ist es, die Ursachenforschung auf definierte Analysebereiche zu beziehen.685 In diesem Sinne können bspw. Portfoliozusammensetzung, -umfang und -struktur, relevante Märkte, LB oder einzelne Anordnungsmethodiken wie die Portfolioarchitektur als Analysebereiche dienen. Je konkreter die Bereiche auf die vorliegende Portfolioschwäche bezogen sind und je gründlicher bei der Ursachenforschung vorgegangen wird, desto gezielter können später die zu entfernenden Marken und bereinigungsstrategischen Optionen ausgewählt werden.686 Bei extremen oder schwer lokalisierbaren Schwachstellen sind die Analysebereiche allerdings breiter auszulegen.687 Nach der Definition der Analysebereiche sind für jeden Bereich mögliche Ursachen für die ermittelten Schwachstellen zu eruieren. Diese können bspw. darin bestehen, dass Kannibalisierungen zwischen den Marken vorliegen oder Ressourcen ineffizient verteilt werden. 4. Anforderung: Die Ursachenforschung sollte weitestgehend objektiv vorgenommen werden, da sonst die Gefahr besteht, dass Entscheidungsträger bestimmte Marken aufgrund subjektiver Bewertungen bereits in der ersten Phase von einer Entfernung „freisprechen“.688 Objektivität erhöht die Güte von Bereinigungsentscheidungen. Im Mittelpunkt der Ursachenforschung

sollte

daher

eine

tiefgehende

Erfassung

des

geschwächten

Leistungszustandes des Portfolios stehen. 5. Anforderung: Der Bereinigungsprozess ist erst dann endgültig auszulösen, wenn das Unternehmen beachtliche, auf verlässlichen Informationen beruhende Portfolioschwächen identifiziert hat, die es sich „lohnt“, mittels Portfoliobereinigungen zu minimieren oder zu

684

Zu Konsistenzkontrolle vgl. Ulber, C. (1996), S. 99-103. Zu Prämissenkontrolle vgl. Nuber, W. (1995), S. 60; 120-134; Ulber, C. (1996), S. 93-98 und Budde, J. (2002), S. 1882f.

685

Vgl. Grünig, R./Kühn, K. (2006b), S. 114. Durch die Bildung von Analysebereichen wird das Problem in einzelne Unterprobleme zerlegt, wodurch sich die Komplexität des Entscheidungsfeldes reduzieren lässt. Vgl. Vogel, R. (1989), S. 43f.

686

Vgl. Grünig, R./Kühn, K. (2006b), S. 109.

687

Vgl. ebenda, S. 114.

688

S. hierzu Sunk-Cost-Effekt in Fußnote 668.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

203

beseitigen (= Feststellung von Bereinigungsanlässen).689 Hiermit werden Unternehmen vor unnötigen Aufwendungen bewahrt und mögliche Alternativen zur Portfoliobereinigung (Markenumpositionierung) im Vorfeld von Bereinigungsentscheidungen beurteilt. 1.2.2 Bestimmung von Bereinigungszielen Auf Grundlage der identifizierten und analysierten Portfolioschwachstellen sind Bereinigungsziele zu bestimmen. Anhand dieser Ziele können zu bereinigende Marken und bereinigungsstrategische Handlungsoptionen zielgerichtet ermittelt und festgelegt werden. Zwei Anforderungen muss dieser Planungsschritt erfüllen: 6. Anforderung: Analog zu den Leistungsmerkmalen optimaler Markenportfolios müssen die angestrebten Bereinigungsziele auf die Verbesserung der Effektivität und Effizienz des Portfolios ausgerichtet und mit Portfoliobereinigungen auch erreichbar sein. 7. Anforderung: Zur Ausübung einer zielgerichteten Steuerungsfunktion müssen Bereinigungsziele konkret, weitestgehend widerspruchsfrei und handlungsleitend sein.690 1.2.3 Festlegung zu bereinigender Marken Im Verlauf der dritten Prozessphase ist zu entscheiden, welche Marken aus dem Portfolio herauszulösen sind. Dabei sind an die Suche und Festlegung zu bereinigender Marken folgende Ansprüche zu stellen: 8. Anforderung: Vor dem Hintergrund, dass Portfolios mehrere hundert Marken umfassen können, muss die Ermittlung zu bereinigender Marken vor allem der Prämisse einer zielgerichteten und vereinfachten Suche folgen. Zu diesem Zweck sollten auf der Basis vorliegender Portfolioschwächen (Bereinigungsanlässe) und festgelegter Bereinigungsziele die zu bereinigenden Marken ermittelt werden.691 9. Anforderung: Bevor die ermittelten Marken aus dem Portfolio entfernt werden können, ist sicherzustellen, dass diese Marken „nicht über ausreichende oder gar unverzichtbare

689

Vgl. Grünig, R./Kühn, K. (2006b), S. 107.

690

Vgl. Bronner, R. (1999), S. 21; Korndörfer, W. (1999), S. 107 und Raabe, T. (2004), S. 860. Tolle/Steffenhagen merken an, dass der Zweck der Beurteilung ausschlaggebend für die Auswahl adäquater Such- bzw. Bewertungskriterien sei. Vgl. Tolle, E./Steffenhagen, H. (1994), S. 1285. Mit der Einschränkung auf „weitestgehend“ widerspruchsfreie Bereinigungsziele soll realen Gegebenheiten der Unternehmenspraxis Rechnung getragen werden. So weisen Grünig/Kühn (2006) darauf hin, dass in der Praxis kein völlig widerspruchsfreies Zielsystem existiere und dies zu akzeptieren sei. Vgl. Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 19-20 und 22.

691

Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 298f. und Klein-Bölting, U./Murad Aga, T. (2004), S. 95.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

204

strategische Erfolgspotenziale [verfügen] und die Bereinigung[en] im Hinblick auf [die] übergeordneten strategische[n] Ziele des Markenportfolios einen positiven Zielerreichungsbeitrag“692 leisten. Im Zuge dessen müssen die infrage kommenden Marken aus markeneinzelwirtschaftlicher Sicht (z.B. finanzieller Markenwert) und Portfoliosicht bewertet werden. Auf diese Weise wird das Risiko reduziert, mit der Entfernung von Marken weitere Lücken ins Portfolio zu reißen, da nur die Marken mit geringen bzw. verzichtbaren Leistungsfähigkeiten und/oder unbedeutender Rolle im Portfolio entfernt werden.693 1.2.4 Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen Nachdem bestimmt wurde, welche Marken aus dem Portfolio herauszulösen sind, ist nun festzulegen, auf welche Weise, d.h. mittels welcher bereinigungsstrategischen Handlungsoption, die Marke entfernt werden soll. Gemäß der Definition von Markenportfoliobereinigungsstrategien (s. Kap. 3.3, Hauptteil B) ist hierbei zwischen Eliminierung, Abschöpfung und Verschmelzung zu entscheiden. 10. Anforderung: Die Auswahl sollte auf einer Bewertung der einzelnen Bereinigungsoptionen für jede zu entfernende Marke basieren. Dabei ist sicherzustellen, dass die Bereinigungsoptionen inhaltlich so genau wie möglich beschrieben sind.694 Insbesondere muss klar sein, auf welche Weise die jeweiligen Optionen zum Abbau der Portfolioschwäche bzw. zur Erreichung der Bereinigungsziele beitragen, da nur so zieladäquate Optionen ausgewählt werden können.695 11. Anforderung: Die einzelnen Optionen sind anhand (a) ihres Beitrags zur Erreichung festgelegter Bereinigungsziele, (b) ihrer Angemessenheit für die zu entferndende Marke sowie (c) ihrer Kompatibilität zu bestehenden Zielen und Strategien des Unternehmens zu bewerten.696 Dabei ist diejenige Bereinigungsoption auszuwählen, welche die größte Zielwirksamkeit aufweist, für die zu entfernende Marke angemessen sowie mit feststehenden Zielen und Strategien kompatibel ist.

692

Raabe, T. (2004), S. 872 unter Bezug auf Haedrich, G./Tomczak, T. (1994), S. 927.

693

Vgl. Frost, R. (2004), o. S.; Raabe, T. (2004), S. 873 und Claus, M. (2006), S. 28-30.

694

Vgl. Kolks, U. (1990), S. 54-55.

695

Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 87.

696

Vgl. Vogel, R. (1989), S. 29f.; Kolks, U. (1990), S. 54; Müller, W. (1995), S. 780f.; Kreikebaum, H. (1997), S. 87; Bronner, R. (1999), S. 24; Benkenstein, M. (2002), S. 193ff. und Grünig, R./Kühn, K. (2006b), S. 135.

205

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Indem man der Auswahl die festgelegten Bereinigungsziele zugrunde legt, wird die Option mit dem größten Potenzial zur Minderung der Portfolioschwäche ausgewählt. Mit der Einbeziehung der Charakteristika der zu entfernenden Marke wird die Angemessenheit der Bereinigungsoptionen für diese Marke überprüft. So erfordert bspw. die Anwendung einer Verschmelzungsstrategie die Existenz einer geeigneten Verschmelzungsmarke. Mit der Berücksichtigung bestehender Ziele und Strategien wird sichergestellt, dass die ausgewählte Bereinigungsoption mit diesen im Einklang steht bzw. diese Ziele und Strategien mit der ausgewählten Option wieder realisiert werden können. Wird etwa ein langsamer Ausstieg aus einem LB beschlossen, kommen Markeneliminierungen aufgrund der sofortigen Entfernung der Marke nicht infrage. Nachdem nun klar ist, welche Anforderungen der zu konzipierende Bereinigungsprozess erfüllen muss, kann nun mit der Konzeption eines anforderungsgerechten Bereinigungsprozesses begonnen werden.

2

Konzeption eines Bereinigungsprozesses

Die Zielsetzung nachstehender Ausführungen besteht in der Erarbeitung eines Planungsprozesses zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien (= Bereinigungsprozess). Der Definition von Portfoliobereinigungsstrategien zufolge ist zur Formulierung jener Strategien festzulegen, welche Marken auf welche Art und Weise zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz des Portfolios zu entfernen sind. Somit muss ein Planungsprozess erarbeitet

werden,

der

Unternehmen

bei

der

Auswahl

adäquater

Marken

und

bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen unterstützt. Die Betrachtung von Portfoliobereinigungsstrategien als Instrument der strategischen Unternehmensführung verlangt die Konzeption eines Bereinigungsprozesses, der 1. markenstrategische (Markenerosion, Markenkannibalisierung etc.) sowie unternehmens- und leistungsbereichstrategische Problemfelder (z.B. zielinadäquate Auswahl von LB oder Segmenten) als Bereinigungsanlässe erfasst sowie 2. bestehende Ziele und Strategien des Unternehmen bei der Auswahl zu bereinigender Marken und bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen berücksichtigt.697

697

Vgl. Bachem, R./Esser, M./Riesenbeck, H. (2001), S. 5f.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

206

Demnach ist die Konzeption eines anforderungsgerechten Bereinigungsprozesses äußerst komplex. So sind zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen unterschiedliche Untersuchungsansätze heranzuziehen. In dieser komplexen Ausgangssituation ist die

Strukturierung

vorzunehmender

Planungshandlungen

in

der

Konzeption

des

Bereinigungsprozesses eine zentrale Aufgabe. Die in Kap. 1 erhobenen Forderungen an den Prozessablauf und den Inhalt der einzelnen Prozessphasen sowie die in Hauptteil B und C gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grundlage bei der Erarbeitung des Bereinigungsprozesses. -

So ist zu diesem Zeitpunkt klar, dass sich der Bereinigungsprozess über die Phasen: (1) Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen, (2) Bestimmung von Bereinigungszielen, (3) Festlegung zu bereinigender Marken und (4) Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen erstreckt. Daneben liefern die Anforderungen an die Phaseninhalte umfassende Anhaltspunkte für die vorzunehmenden Planungshandlungen.

-

In Hauptteil B wurde aufgezeigt, über welche Entscheidungen und Maßnahmen man Markenportfolios strategisch gestaltet. Daraus kann abgeleitet werden, welche strategischen Maßnahmen auf Unternehmens-, LB- und Markenebene zur Identifizierung von Portfolioschwachstellen überprüft werden müssen. Auch ergibt sich daraus, welche Zusammenhänge

zwischen

den

einzelnen

strategischen

Maßnahmen

bei

der

Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen und der Auswahl zu entfernender Marken und bereinigungsstrategischer Optionen zu beachten sind. -

Zudem ging aus Hauptteil B hervor, dass zur strategischen Gestaltung von Portfolios zunächst Umfang und Zusammensetzung des Portfolios festzulegen sind, bevor die Marken in einer festen Struktur (= Portfoliostruktur) angeordnet werden können. Übertragen auf den Ablauf des Bereinigungsprozesses sollten daher zunächst Anpassungen im Portfolioumfang und der -zusammensetzung geplant und vorgenommen werden, bevor Korrekturen der Portfoliostruktur ins Auge gefasst werden.

-

Als Ausgangspunkt konzeptioneller Überlegungen dienen ferner die Kenntnisse über mögliche Bereinigungsanlässe, -ziele sowie über die anwendbaren Bereinigungsoptionen.

-

In Hauptteil C wurde aufgezeigt, wie die Leistungsfähigkeit von Portfolios durch F&A sowie Markentransfers beeinträchtigt werden kann. Hieraus gehen Anhaltspunkte über Portfolioschwachstellen und ihre Ursachen hervor, die für die Erarbeitung adäquater

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

207

Untersuchungsansätze zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen herangezogen werden können. In den nächsten Unterkapiteln wird nun dargelegt, welche konkreten Handlungen von Unternehmen bei der Planung von Portfoliobereinigungen auszuführen sind. Dabei folgt die Reihenfolge der Darstellung dem geforderten Ablauf: 1. Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen (Unterkap. 2.1), 2. Bestimmung von Bereinigungszielen (Unterkap. 2.2), 3. Festlegung zu bereinigender Marken (Unterkap. 2.3) und 4. Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen (Unterkap. 2.4).

2.1

Phase 1: Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen

Im Kontext der strategischen Markenportfoliogestaltung wurde betont, dass erfolgreiche Portfolios effektiv und effizient seien. Dabei ist die Effektivität ein Maßstab für die Erreichung unternehmerischer Marktstellungs-, Marktleistungs- und Prestigeziele. Die Effizienz spiegelt die Wirtschaftlichkeit des Portfolios wider. Indem man das Portfolio aus strategischer Perspektive zusammenstellt und zudem alle Marken nach einer festen Struktur anordnet, kann der Erfolg des Portfolios herbeigeführt werden (s. strategischer Gestaltungsprozess in Hauptteil B). Werden unternehmerische Ziele verfehlt und/oder Ressourcen verschwendet, liegen Portfolioschwachstellen vor. Zielsetzung bereinigungsstrategischer Planungen ist es, diese Schwachstellen mit der Entfernung von Marken zu beseitigen. Der erste Schritt des Bereinigungsprozesses besteht deshalb darin, Portfolioschwachstellen zu identifizieren und auf Bereinigungsanlässe hin zu untersuchen. In diesem Unterkap. werden die Handlungen zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen inhaltlich erläutert. Dazu wird in Abschn. 2.1.1 zunächst die grundsätzliche Vorgehensweise aufgezeigt. In den Abschn. 2.1.2-2.1.3 werden die Handlungen, bezogen auf markenübergeordnete strategische und markenstrategische Schwachstellen, weiter konkretisiert. 2.1.1 Allgemeine Vorgehensweise In Abschn. 1.2.1 wurde dargelegt, dass Portfolioschwachstellen auf (a) untauglichen Strategien, (b) Fehlern bei der Strategieumsetzung oder (c) auf einer mangelhaften strategischen Planung basieren können. Um Schwachstellen aufzudecken, sind Zusammenstellung (Portfolioumfang und -zusammensetzung) und Struktur des Portfolios nach

208

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Ineffektivitäten und Ineffizienzen zu durchleuchten. Dies umfasst zunächst eine strategische Bestandsaufnahme, an die sich strategische Analysen und/oder Kontrollen anschließen. Werden Schwachstellen aufspürt, müssen entsprechende Gegenmaßnahmen abgeleitet werden. Hierzu muss man sich im Vorfeld jedoch ein Bild über die Ursachen der vorliegenden Schwäche verschaffen. 2.1.1.1 Strategische Bestandsaufnahme Am Anfang der Identifizierung von Portfolioschwachstellen steht die Durchführung einer strategischen Bestandsaufnahme. Hier ist zu prüfen, ob das Portfolio ausreichend strategisch gestaltet wurde. Es ist zu hinterfragen, inwiefern dem Markenportfolio langfristige Verhaltenspläne zugrunde liegen, mit denen die Erreichung von Unternehmenszielen angestrebt wird. Zudem muss geprüft werden, ob das Portfolio zur Schaffung eines klaren Markenangebotes, zur Ausnutzung von Synergien sowie zur Sicherung einer aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Verteilung von Marken strukturiert wurde. Da Markenportfolios das Ergebnis markenstrategischer sowie markenübergeordneter strategischer Maßnahmen sein sollten, gilt es nicht nur, markenstrategische Maßnahmen – wie die Markenanzahl im LB oder den Produktumfang von Marken –, sondern auch markenübergeordnete strategische Maßnahmen (wie die Auswahl bearbeiteter LB, die LBAbdeckung) zu überprüfen. So ist etwa zu hinterfragen, inwiefern momentan bearbeitete LB mit klarer Ausrichtung auf eine tragfähige Segmentierung des relevanten Marktes, ihre Relevanz (Größe, Wettbewerbspotenzial, strukturelle Attraktivität) sowie unter Einbeziehung der angestrebten Unternehmensziele und Ressourcenkapazitäten ausgewählt wurden (s. Auswahl zu bearbeitender LB in Abschn. 1.2.1.2.2, Hauptteil B). 2.1.1.2 Strategische Analysen Ist das Portfolio unter den gegebenen Ressourcen nur unzureichend auf die Erreichung festgelegter Unternehmensziele ausgerichtet, weist die strategische Gestaltung also Mängel auf, sind unter Anwendung des in Hauptteil B aufgeführten strategischen Planungsprozesses zur Portfoliogestaltung adäquate strategische Maßnahmen zu ermitteln. Ein Abgleich zwischen den ermittelten strategischen Maßnahmen (z.B.: Welche LB sollten zur Zielerreichung bearbeitet werden?) und den ergriffenen Maßnahmen (z.B.: Welche LB werden momentan bearbeitet?) legt im Falle von Diskrepanzen Portfolioschwachstellen frei.

209

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

2.1.1.3 Strategische Kontrollen Liegen dem Portfolio strategische Pläne zugrunde, sind diese Strategien zu begutachten. Hierzu ist im Rahmen strategischer Kontrollen zu überprüfen, ob a. mit den gewählten Strategien die anvisierten Ziele des Unternehmens erreicht werden können/wurden (= Überprüfung der Tauglichkeit von Strategien) und b. die in der strategischen Portfolioplanung verabschiedeten strategischen Maßnahmen tatsächlich auch implementiert werden/wurden (= Überprüfung der Strategieimplementierung). Auf diese Prüfungsschritte wird nun näher eingegangen. 2.1.1.3.1 Überprüfung der Tauglichkeit von Strategien Strategien sind untauglich, wenn die vom Unternehmen verfolgten Ziele unter Beachtung der verfügbaren Ressourcen nicht erreicht werden können. Um diese Situation frühzeitig erkennen zu können, sind die strategischen Pläne zur Gestaltung des Portfolioumfangs, der -zusammensetzung und der -struktur fortlaufend auf ihre Eignung zum Aufbau eines effizienten und effektiven Portfolios hin zu überwachen. Daher müssen die Strategien sowohl nach

ihrer

vollständigen

Implementierung

(ex

post)

als

auch

während

ihrer

Implementierung (ex ante) kontrolliert werden (s. Anforderung 2, Abschn. 1.2.1). Diese Kontrollen sind Kern der vierten Phase des strategischen Prozesses zur Portfoliogestaltung (= strategische Kontrollen).698 Zu betonen ist: Die Überprüfungen der Strategietauglichkeit sollten unabhängig von möglichen Bereinigungsanlässen kontinuierlich stattfinden. Wie mehrfach hervorgehoben wurde, sind Markenportfolios das Ergebnis unternehmens-, leistungsbereichs- sowie markenstrategischer Entscheidungen. In Abschn. 1.2.1, Hauptteil B wurde zudem unterstrichen, dass der Portfolioerfolg nur maximiert werden kann, wenn die einzelnen Maßnahmen auf den drei Funktionsebenen logisch ineinander greifen. Dementsprechend ist die Tauglichkeit gewählter Strategien aus horizontaler als auch vertikaler Sicht zu prüfen (s. Abb. 41, S. 210). Bei horizontal verlaufenden Kontrollen werden die getroffenen strategischen Maßnahmen auf jeweils einer Funktionsebene auf ihre Tauglichkeit hin überprüft (s. rote Markierung in Abb. 41). Dazu ist zu kontrollieren, ob:

698

S. Hauptteil B, Abschn. 1.2.1.1 und Abschn. 1.2.2.2.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

210

-

mit den gewählten Unternehmensstrategien die festgelegten Unternehmensziele erreicht werden/wurden (z.B.: Konnte der angestrebte Unternehmensumsatz mit den gewählten LB erzielt werden?),

-

die anvisierte ökonomische Entwicklung des LB (z.B. LB-Umsatz, -absatz oder -gewinn) mit den verabschiedeten Maßnahmen zur strategischen Führung des LB realisiert wird/wurde,

-

die beschlossenen Markenstrategien zum Aufbau und Erhalt starker Marken führen, sodass die anvisierten Absatz-, Umsatz- und Gewinnziele von Marken erreicht werden/wurden (z.B.: Hat die Marke ihre Deckungsbeitragsziele erreicht? Erlangt die Marke den erwarteten Bekanntheitsgrad?).

LB-Ebene

Unternehmensebene

Ziele

Strategien

Unternehmensstrategien

1 Unternehmensziele

Markenebene

Implementierung von Unternehmensstrategien

Portfolio

Strategische Kontrollen

Kontrolle von Unternehmensstrategien

4

Leistungsbereichsstrategien

Leistungsbereichs- 2 ziele

5 Markenziele

Implementierung

3

Markenstrategien

Implementierung von Leistungsbereichsstrategien

Kontrolle von Leistungsbereichsstrategien

Implementierung von Markenstrategien

Kontrolle von Markenstrategien

6

Horizontale strategische Kontrollen 1 Überprüfung der Tauglichkeit von Unternehmensstrategien zur Erreichung von Unternehmenszielen 2 Überprüfung der Tauglichkeit von LB-Strategien zur Erreichung von LB-Zielen 3 Überprüfung der Tauglichkeit von Markenstrategien zur Erreichung von Markenzielen Vertikale strategische Kontrollen 4 Überprüfung der Tauglichkeit von LB-Strategien zur Realisierung von Unternehmensstrategien 5 Überprüfung der Tauglichkeit von Markenstrategien zur Realisierung von LB-Strategien 6 Überprüfung der Tauglichkeit von Markenstrategien zur Realisierung von Unternehmensstrategien

Abb. 41: Horizontale und vertikale strategische Kontrollen699

Horizontal verlaufende Kontrollen sind während und nach der Strategieumsetzung durchzuführen. In Abhängigkeit des Kontrollzeitpunktes sind Ergebnis-, Durchführungs- und Prämissenkontrollen vorzunehmen.700

211

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Ergebniskontrollen701 finden nach einer vollständigen Umsetzung der Strategie statt und sind als ex post Kontrollen zu verstehen. In ihrem Mittelpunkt steht der Vergleich zwischen definierten Soll-Größen und realisierten Ist-Größen in einer betrachteten Periode. Die Hauptaufgabe liegt in der Ermittlung des Planerfüllungsgrades einzelner Strategiemaßnahmen. Bei den zu bewertenden Zielgrößen handelt es sich einerseits um die mit der Zusammenstellung des Portfolios verfolgten Unternehmens-, LB- und Markenziele (vgl. Abschn. 1.2.1.2.1, Hauptteil B), andererseits um die mit der Strukturierung angestrebte Schaffung eines klaren Markenangebotes, Synergienutzung sowie Bereitstellung eines aus ertragswirtschaftlicher

und

risikobezogener

Sicht

ausgewogenen

Portfolios

(s.

Abschn. 1.2.2.1, Hauptteil B). Während der Implementierung strategischer Maßnahmen sind Durchführungskontrollen702 vorzunehmen. Mit ihnen wird anhand von Zwischenzielen die Zielerreichung schrittweise überprüft. Hierzu werden mit Blick auf zwischenzeitlich realisierte Ergebnisse Prognosen über den zukünftigen Planerfüllungsgrad erstellt und mit definierten Soll-Zielgrößen verglichen. Auf dieser Grundlage ist dann zu entscheiden, ob strategische Korrekturmaßnahmen zu ergreifen sind oder ob die geplanten Soll-Größen den bisherigen Ergebnissen angepasst werden müssen. So ist etwa zu hinterfragen, ob die Marken sich gemäß der angestrebten

ökonomischen

und

psychographischen

Markenwerte

entwickeln

oder

Abweichungen von der Soll-Entwicklung festzustellen sind. Ferner ist zu überprüfen, ob potenzielle Planverfehlungen durch die Aktivierung zusätzlicher Ressourcen beseitigt werden können. Bei den zu bewertenden Zielgrößen handelt es sich ebenfalls um die mit der Gestaltung des Portfolios verfolgten Unternehmens-, LB- und Markenziele. An dieser Stelle ist hervorzuheben, dass insbesondere auf Markenebene die Ausprägung nichtökonomischer Zielgrößen (Bekanntheitsgrad, Wiederkauf, Loyalität, Image etc.) zu kontrollieren ist, da sich hieraus Rückschlüsse auf potenzielle Zielabweichungen

699

Quelle: eigene Darstellung unter Bezug auf den in Hauptteil B erläuterten Prozess zur strategischen Portfoliogestaltung.

700

Vgl. Ulber, C. (1996), S. 84.

701

Zu Ergebniskontrollen vgl. Ulber, C. (1996), S. 85, 107-108 und Budde, J. (2002), S. 1181f.

702

Zu Durchführungskontrolle vgl. Nuber, W. (1995), S. 60, 128-131; Ulber, C. (1996), S. 84f. und S. 103-107 sowie Budde, J. (2002), S. 1182.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

212

ökonomischer Größen ziehen lassen. Dies erleichtert Entscheidungen über mögliche Korrekturmaßnahmen zur Verbesserung der Markenentwicklung.703 Im Rahmen von Prämissenkontrollen704 sind die den strategischen Entscheidungen zugrunde liegenden Annahmen bzgl. ihrer Richtigkeit und Gültigkeit kritisch zu hinterfragen. Hierbei erstrecken sich die Kontrollen sowohl auf unternehmensinterne (z.B. Ressourcenausstattung) als auch unternehmensexterne Faktoren (z.B. soziokulturelle, politisch-rechtliche, technische Gegebenheiten). Des Weiteren sind gemäß der Top-Down-Vorgehensweise bei der Festlegung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung (a) Unternehmensstrategien als Prämisse für leistungsbereichs- und markenstrategische Entscheidungen sowie (b) Strategien zur Führung des LB als Prämisse für markenstrategische Entscheidungen zu verstehen.705 Ferner gilt es, bisher unberücksichtigte oder unbekannte Prämissen in die Kontrollen einzubeziehen. Deuten sich auf Basis überholter Planungsprämissen erhebliche Risiken für die Zielerreichung an, sind strategische Korrekturen erforderlich. Innerhalb horizontaler Kontrollen ist weiter sicherzustellen, dass zur Strategiefindung die richtigen Methoden angewandt wurden und die einzelnen strategischen Entscheidungen auf einer Funktionsebene aufeinander abgestimmt sind.706 So ist etwa zu überprüfen, ob die Marken gemäß ihrer wettbewerbsstrategischen Rolle inhaltlich gestaltet und positioniert wurden (Markenrollen s. Abschn. 1.2.1.4.2, Hauptteil B). Bei vertikal verlaufenden strategischen Kontrollen ist zu prüfen, ob die strategischen Entscheidungen zur Portfoliogestaltung auch funktionsebenenübergreifend logisch aufeinander aufbauen und somit ein leistungsfähiges Portfolio gesichert ist.707 Denn die Effektivität und Effizienz des Portfolios wird nicht nur davon geprägt, wie gut die einzelnen funktionsebenenspezifischen Strategien zur Erreichung funktionsebenenspezifischer Ziele (Unternehmens-, LB-, Markenziele) geeignet sind, sondern auch, wie gut diese einzelnen Strategien aufeinander abgestimmt sind. Untergeordnete Strategien müssen bestmöglich zur

703

Dies ist darauf zurückzuführen, dass die ökonomische Stärke der Marke von ihrer psychographischen Stärke bedingt wird, somit aus einer Bewertung ausgeprägter psychographischer Zielgrößen Rückschlüsse auf die Ausprägung ökonomischer Zielgrößen gezogen werden können. Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005b), S. 279.

704

Zu Prämissenkontrollen vgl. Nuber, W. (1995), S. 60, 120-128; Ulber, C. (1996), S. 83 und S. 93-98 und Budde, J. (2002), S. 1182f.

705

Vgl. hierzu Ausführungen in Abschn. 1.2.1.1, 1.2.1.2.2 sowie 1.2.1.3 und 1.2.1.4, Hauptteil B.

706

Vgl. Ulber, C. (1996), S. 83; 99ff. und 102.

707

Vgl. ebenda, S. 102ff.

213

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Realisierung

übergeordneter

Ziele

und

Strategien

beitragen.

Demgemäß

sind

Markenstrategien nicht nur an ihrer Tauglichkeit zum Aufbau starker Marken zu messen, sondern auch an ihrer Eignung zur Realisierung von markenübergeordneten Bestrebungen. Diese auch als Konsistenzkontrollen bezeichneten Prüfungen sind während und nach der Strategieformulierung durchzuführen. Ihre Hauptfunktion besteht darin, inhaltliche Lücken und Widersprüchlichkeiten zwischen den Zielen und Strategien auf Unternehmens-, LB- und Markenebene aufzudecken.708 Dabei ist zu klären, ob -

die verabschiedeten LB- und Unternehmensstrategien mit den gewählten Markenstrategien erfolgreich umgesetzt werden können (z.B.: Ist eine Dachmarkenstrategie zweckmäßig, wenn zur Erzielung geplanter LB-Umsätze unterschiedliche Käufersegmente mit einem stark differenzierten Produktangebot angesprochen werden?);

-

die verfolgten Unternehmensstrategien mit den gewählten Strategien zur Führung des LB realisiert werden können (z.B.: Kann der LB mit den angebotenen Produkten und den forcierten Wettbewerbsvorteilen wie geplant durchdrungen werden?).

Da hierarchisch übergeordnete Strategien für hierarchisch untergeordnete richtungsweisend sind, werden sie analog vorangegangener Ausführungen auch als Prämissen verstanden. Während Prämissenkontrollen nur im Falle veränderter hierarchisch übergeordneter Strategien greifen, wird im Rahmen von vertikalen Kontrollen hinterfragt, ob zur Realisierung übergeordneter Strategien auch die richtigen Maßnahmen auf untergeordneter Strategieebene ausgewählt wurden. 2.1.1.3.2 Überprüfung der Strategieimplementierung Neben untauglichen Strategien können Portfolioschwachstellen auch von fehlenden oder mangelhaften Abstimmungen zwischen der strategischen Portfolioplanung und dem Portfoliomanagement hervorgerufen werden.709 Zur frühzeitigen Erkennung dieser Gefahren ist zu kontrollieren, ob seitens des Portfoliomanagements auch wirklich die, d.h. die in der strategischen Portfolioplanung verabschiedeten Strategien umgesetzt werden. Hierfür ist mit den Kontrollen an der taktisch-operativen Ebene anzusetzen und nach Diskrepanzen zwischen dem strategisch geplanten und dem vorliegenden Portfolio zu suchen.

708

Vgl. ebenda.

709

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 859.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

214

2.1.1.4 Feststellung von Portfolioschwachstellen Im Zuge der strategischen Analysen und Kontrollen werden Schwachstellen im Portfolio sichtbar – und zwar dann, wenn zwischen der strategisch geplanten und der existierenden Portfoliogestalt Diskrepanzen vorliegen oder Strategien zur Erreichung festgelegter Ziele untauglich sind. Je nachdem, welcher dieser Problematiken man sich gegenübersieht, ist das Portfolio entweder an die verabschiedeten strategischen Pläne zurückzubinden oder es sind Strategiekorrekturen mit anschließenden Rückbindungen vorzunehmen. 2.1.1.5 Analyse von Schwachstellen und Ableitung von Bereinigungsanlässen Zur Beseitigung der identifizierten Schwachstellen bzw. zur Rückbindung des Portfolios an bestehende oder korrigierte Strategien kommen grundsätzlich Portfolioausweitungen, -umstrukturierungen und -bereinigungen in Betracht.710 So können Schwachstellen auf einer unzureichenden Marktabdeckung beruhen, womit Maßnahmen zur Ausweitung des Portfolios zu erwägen sind. In dieser Arbeit stehen allerdings nur Portfoliobereinigungen im Fokus. Inwiefern zur Beseitigung identifizierter Schwachstellen Portfoliobereinigungen angebracht sind, lässt sich im Fall der Rückbindung des Portfolios an existierende strategische Pläne unmittelbar erkennen. Sehen jene Pläne etwa den Rückzug aus LB oder die Kommunikation einer einheitlichen Unternehmensmarke (statt zweier separater Marken) vor, sind Portfoliobereinigungen vorzunehmen. Legt die Beseitigung der Schwachstellen allerdings Strategiekorrekturen nahe, müssen zur Feststellung von Bereinigungserfordernissen zunächst die Ursachen für die identifizierten Schwachstellen aufgedeckt werden. Bereinigungsanlässe liegen bei folgendem Sachverhalt vor: Die schwächeverursachenden Faktoren weisen auf eine notwendige Entfernung von Marken hin, die herangezogenen Informationen sind valide und die Beseitigung der Portfolioschwäche wird vom Unternehmen als lohnend eingestuft. Demnach sind nach der Aufdeckung von Bereinigungserfordernissen die Datenvalidität und die grundsätzliche Vorteilhaftigkeit von bereinigungsstrategischen Maßnahmen zu prüfen. Fasst man die Schritte zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen zusammen, kann der Ablauf grafisch wie auf folgender Seite festgehalten werden.

710

Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 142.

215

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Identifizierung von Portfolioschwachstellen

1. Schritt: Unterliegt die Portfoliogestalt strategischen Plänen? (=Strategische Bestandsaufnahme)

Nein 2. Schritt:

Ja

Strategische Analysen

Ermittlung der strategisch optimalen Portfoliogestalt

3. Schritt: Feststellung von Portfolioschwachstellen

Strategische Kontrollen

Überprüfung implementierter Strategien

Diskrepanz zwischen strategisch geplantem und existierendem Portfolio Rückbindung Portfolio an strategische Pläne

Überprüfung der Strategietauglichkeit

Strategien sind untauglich

4. Schritt: Ermittlung strategischer Korrekturmaßnahmen anhand ursachenbezogener Analysen

Ableitung von Bereinigungsanlässen

Abb. 42: Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen711

Unabdingbar ist der Entwurf eines koordinierten Ablaufes der einzelnen Untersuchungsschritte und einer effizienten Planungsweise. So ist es ineffizient, umfangreiche Analysen und Kontrollen zur Aufdeckung und Erklärung inadäquater Markenstrategien durchzuführen, wenn die Bearbeitung des LB sowie dessen strategische Führung infrage gestellt werden müssen. Ebenso ist es nicht sinnvoll, unter Einbezug aller Marken des Portfolios nach Schwachstellen in der strukturellen Markenanordnung zu suchen, wenn unklar ist, ob das zusammengestellte Portfolio überhaupt effektiv und effizient ist und in dieser Form weiter besteht. Die Anstrengungen zur Strukturierung des Portfolios wären zwecklos, wenn die Zusammenstellung des Portfolios ebenfalls verändert werden müsste und nach der Portfoliostrukturierung umfangreiche Bereinigungen durchgeführt werden müssten. Im Sinne einer effizienten Vorgehensweise wird an dem in Hauptteil B erarbeiteten Planungsprozess zur strategischen Portfoliogestaltung angesetzt. Legt man diesen Prozess zugrunde, ist -

zuerst nach Schwachstellen im Portfolioumfang und der -zusammensetzung zu suchen. Erst wenn sich zeigt, dass Umfang und Zusammensetzung effektiv und effizient sind, ist die Struktur des Portfolios zu beurteilen (s. Abb. 43).

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

216

-

die Suche nach Schwachstellen im Umfang und der Zusammensetzung des Portfolios in einem Top-Down-Verlauf vorzunehmen (s. Abb. 43). So sind im ersten Schritt unternehmensstrategische Entscheidungen (Auswahl Märkte/LB, Entwicklungsrichtung LB) auf mögliche Zielverfehlungen oder Ressourcenverschwendungen zu durchleuchten. Im Falle von Portfolioschwachstellen ist dann zu prüfen, ob zur Beseitigung jener Schwächen Portfoliobereinigungen erforderlich sind. Ist dem so, müssen diese Schwachstellen

erst

beseitigt

werden,

bevor

mit

der

Bewertung

von

leistungsbereichsstrategischen und markenstrategischen Maßnahmen in gleicher Weise

1.) Identifizierung und Analyse von Schwachstellen im Portfolioumfang und der -zusammensetzung Top Down Verlauf

verfahren werden kann. Bewertung ausgewählter Märkte und LB sowie der forcierten Entwicklung in den einzelnen LB Es liegen keine Ineffektivitäten und Ineffizienzen vor.

Auslösung Es liegen Bereinigungsprozess Ineffektivitäten und ja Ineffizienzen vor. Besteht Anlass zu Portfoliobereinigungen?

Bewertung der Führung von LB (Abschn. 2.1.2) Es liegen keine Ineffektivitäten und Ineffizienzen vor.

Auslösung Es liegen Bereinigungsprozess Ineffektivitäten und ja Ineffizienzen vor. Besteht Anlass zu Portfoliobereinigungen?

Bewertung der Markenführung (Abschn. 2.1.3)

Auslösung Es liegen Bereinigungsprozess Ineffektivitäten und ja Ineffizienzen vor. Besteht Anlass zu Portfoliobereinigungen? 2.) Identifizierung und Analyse von Schwachstellen in der Portfoliostruktur (Abschn. 2.1.4) Es liegen keine Ineffektivitäten und Ineffizienzen vor.

Es liegen keine Ineffektivitäten und Ineffizienzen vor.

Auslösung Es liegen Bereinigungsprozess Ineffektivitäten und ja Ineffizienzen vor. Besteht Anlass zu Portfoliobereinigungen?

Abb. 43: Ablauf zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen712

In den folgenden Abschnitten wird gemäß der in Abb. 43 präsentierten Vorgehensweise aufgezeigt, wie Schwachstellen in Portfolioumfang und -zusammensetzung sowie in der Portfoliostruktur identifiziert werden können und welche Untersuchungen zur Feststellung von Bereinigungsanlässen vorzunehmen sind. Bei der Ausführung dieser Handlungsschritte werden Einschränkungen vorgenommen und Annahmen getroffen:

711

Quelle: eigene Darstellung unter Bezug auf die Erkenntnisse aus Abschn. 2.1.1.

712

Quelle: eigene Darstellung.

217

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

1. Die Identifizierung von Portfolioschwachstellen wird nachstehend nur bezüglich der vorzunehmenden Handlungen im Rahmen von strategischen Kontrollen explizit erläutert. Auf umfangreiche Erläuterungen zur strategischen Bestandsaufnahme und strategischen Analyse im Falle mangelhafter strategischer Planungen wird verzichtet, da bereits in Hauptteil B ausführlich diskutiert wurde, welche Schritte zur strategischen Portfoliogestaltung vorzunehmen sind. Auch wird nicht aufgezeigt, welche Handlungen zur Überprüfung der Strategieumsetzung auszuführen sind, da die hier vorzunehmenden Analysen in dieser Arbeit nicht erschöpfend dargestellt werden können. 2. Als Maßnahme zur Beseitigung von Portfolioschwachstellen werden ausschließlich Portfoliobereinigungen diskutiert. Portfolioausweitungen oder die Umpositionierung von Marken werden thematisch nicht aufgegriffen. 3. Ferner wird angenommen, dass die ermittelten Bereinigungserfordernisse auch zu Portfoliobereinigungen veranlassen. Somit wird vorausgesetzt, dass die auf Bereinigungserfordernisse

hinweisenden

Informationen

valide

und

Portfolio-

bereinigungen für das Unternehmen vorteilhaft sind (Umsetzung Anforderung 5, Abschn. 1.2.1). 4. Schließlich konzentrieren sich nachstehende Ausführungen auf Schwachstellen in (a) der strategischen Führung von LB, (b) der strategischen Markenführung sowie (c) der Struktur des Markenportfolios. Leistungsschwächen, die sich auf die Auswahl an Märkten/LB und die forcierte LBEntwicklung beziehen, werden nicht weiter thematisiert. Diesbezügliche Bereinigungsentscheidungen sind i.d.R. Entscheidungen zum Rückzug aus relevanten Märkten oder LB. Auf nähere Ausführungen zur Planung von Rückzugsstrategien wird verzichtet, da hier (1) vorwiegend unternehmensstrategische und nur begrenzt markenstrategische Bereinigungsentscheidungen zu fällen sind, (2) es sich bei diesen Rückzugsentscheidungen um ein sehr komplexes Gebiet handelt, das in dieser Arbeit nicht erschöpfend dargelegt werden kann, sowie (3) auf entsprechende Bereinigungsprozesse in der Literatur verwiesen werden kann.713

713

Zum Stand der Forschung hinsichtlich Rückzugsstrategien s. Kap. 2, Hauptteil A.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

218

2.1.2 Schwachstellen in der Führung von Leistungsbereichen Ausgehend von dem in Abb. 43 illustrierten Ablauf ist in diesem Stadium des Bereinigungsprozesses sichergestellt, dass die Wahl der zu bearbeitenden Märkte/LB sowie die unternehmensstrategisch forcierte Entwicklungsrichtung der einzelnen LB optimal auf die Realisierung des Unternehmenserfolges ausgerichtet sind. Zur strategischen Führung von LB sind grundsätzliche Aktivitäten zum Aufbau und Erhalt der Wettbewerbsposition und zur Erreichung ökonomischer LB-Ziele festzulegen. Die Strategien umfassen Entscheidungen zum angebotenen Produktprogramm (LB-Abdeckung), zu den forcierten Wettbewerbsvorteilen, zur Bearbeitungsweise des LB (einheitlich/differenziert) sowie zu grundsätzlichen Verhaltensweisen gegenüber LB-Konsumenten (Präferenzstrategie, Preis-Mengen-Strategie), Wettbewerbern und Absatzmittlern (s. hierzu Ausführungen in Abschn. 1.2.1.2.2., Hauptteil B). Mit der Formulierung von Strategien zur LB-Führung werden

die

Unternehmensstrategien

Markenstrategien

(Markenanzahl

im

soweit LB,

konkretisiert,

Produktumfang

dass der

auf

ihrer

Marken,

Basis

regionaler

Geltungsbereich etc.) gewählt werden können, mit denen die festgelegten Unternehmensstrategien und Unternehmensziele realisierbar sind. Werden LB nicht bzw. nicht richtig strategisch geführt, werden die Effektivität und Effizienz des Portfolios beeinträchtigt. Um Schwachstellen im Portfolio aufzudecken, ist daher auch an der strategischen Führung des LB anzusetzen. 2.1.2.1 Ermittlung von Schwachstellen Zur Ermittlung von Schwachstellen in der LB-Führung ist zunächst zu hinterfragen, ob die zur LB-Führung ergriffenen Maßnahmen auf strategischen Plänen basieren, d.h. ob der LB strategisch geführt wird. Gemäß dem Planungsprozess zur strategischen Portfoliogestaltung sind zur strategischen Führung eines LB folgende Entscheidungen zu treffen und bei der Suche nach Schwachstellen entsprechend zu überprüfen: 1. LB-Abdeckung, 2. Zeitpunkte zum Austritt aus dem LB, 3. forcierte Wettbewerbsvorteile, 4. Bearbeitungsweise (einheitlich/differenziert), 5. Art der Bedürfnisbefriedigung sowie 6. generelle Verhaltensstrategien gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern.

219

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Folgt die momentane LB-Führung keinen strategischen Plänen, sind analog der in Abschn. 1.2.1.2.2 und 1.2.1.2.3, Hauptteil B aufgezeigten Vorgehensweise LB- und Marktteilnehmerstrategien zu formulieren. Weichen diese ermittelten Strategien von den ergriffenen Maßnahmen ab, wird der LB im Hinblick auf die verfolgten Ziele des Unternehmens nicht richtig geführt und das Portfolio weist infolgedessen Schwachstellen auf. Wurden seitens des Unternehmens strategische Verhaltenspläne zur LB-Führung festgelegt, ist zu kontrollieren, ob (a) diese Strategien zur Erreichung der festgelegten LB-Ziele (Umsatz, Absatz, Gewinn etc.) und zur Realisierung der unternehmensstrategisch forcierten Entwicklungsrichtung des LB (Diversifikation, LB-Entwicklung etc.) tauglich sind sowie ob (b) die als tauglich erachteten

Strategien

auch

tatsächlich

umgesetzt

werden.

Zur

Überprüfung

der

Strategietauglichkeit sind folgende horizontale und vertikale Kontrollen vorzunehmen: 1. Im Rahmen horizontaler Kontrollen ist anhand der in Tab. 11 aufgeführten Fragen zu prüfen, ob die anvisierten LB-Ziele (Umsatz, Gewinn etc.) mit den gewählten LB- und Marktteilnehmerstrategien erreicht werden können/wurden. 2. Mittels vertikaler Kontrollen ist zu prüfen, inwiefern die unternehmensstrategisch forcierte Entwicklung des LB mit den verabschiedeten LB- und Marktteilnehmerstrategien realisiert werden kann. So muss bewertet werden, ob der LB mit der aktuellen LB-Abdeckung, den forcierten Wettbewerbsvorteilen, der Art und Weise, wie der LB geführt wird (einheitlich/differenziert), sowie mit der gewählten Strategie zur Bedürfnisbefriedigung von LB-Konsumenten (Präferenz- oder Preis-MengenStrategie) auch ausreichend durchdrungen werden kann. Im Falle des Eintritts in neue LB ist bspw. zu bewerten, ob man mit den gewählten Käufersegmenten, dem Produktangebot und den forcierten Wettbewerbsvorteilen wie geplant vorankommt oder ob es hier zu unbeabsichtigten Entwicklungsverzögerungen kommt. Geht aus diesen strategischen Kontrollen hervor, dass die verabschiedeten Strategien tauglich sind, ist nunmehr noch zu prüfen, ob die faktisch ergriffenen Maßnahmen auch mit den geplanten

Strategien

vgl. Abschn. 2.1.1.3.2).

übereinstimmen

(= Überprüfung

implementierter

Strategien,

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

220

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Ergebniskontrolle

Horizontale strategische Kontrollen zur Aufdeckung untauglicher LB- und Marktteilnehmerstrategien Wurden die ökonomischen Ziele im LB wie Umsatz, Absatz, Marktanteil, relativer Marktanteil, Kosten etc. erreicht? Sind die zur Strategierealisierung eingesetzten Ressourcen angemessen oder wurden in Anbetracht des Ausmaßes der Zielgrößen zu viele Ressourcen gebunden? Ist davon auszugehen, dass die geplanten ökonomischen Zielgrößen des LB nach vollständiger Strategieimplementierung erreicht werden? Können die geplanten Ein- und Austrittszeitpunkte eingehalten werden? Sind die zur Strategierealisierung eingesetzten Ressourcen angemessen oder werden in Anbetracht des Ausmaß der Zielgrößen zu viele Ressourcen gebunden? Wurden alle verfügbaren Ressourcen zur Umsetzung von Strategien auf LB-Ebene aktiviert oder können zur Realisierung des Strategieerfolgs weitere Kapazitäten hinzugezogen werden? Basiert das angebotene Leistungsprogramm noch auf einer geltenden Segmentierung oder hat sich die Relevanz verwendeter Segmentierungskriterien im Zeitablauf verändert bzw. sind neue Kriterien hinzugekommen? Gelten die getroffenen Annahmen zur Tragfähigkeit und Attraktivität ausgewählter LB-Segmente noch? Sind die verfügbaren Ressourcen zur Führung des LB noch angemessen hoch? Hat sich die Wettbewerbsstruktur verändert? Wenn ja, werden dadurch Stärken und Schwächen des Unternehmens beeinträchtigt? Verliert man im Zuge einer veränderten Wettbewerbsposition Leistungsvorteile? Weisen die anvisierten Zielgruppen noch die gleichen Bedürfnisse auf? Sind die zur Beeinflussung des Kaufverhaltens im Vordergrund stehenden Wettbewerbsvorteile noch kaufrelevant? Ist die Grundeinstellung des Unternehmens und die Verhaltensweise gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern noch beizubehalten? Tab. 11: Horizontale strategische Kontrollen zur Aufdeckung untauglicher Strategien zur Führung des LB714 Die Führung des LB ist suboptimal, wenn 1. die ergriffenen Maßnahmen zur Führung des LB von den strategisch geplanten Maßnahmen abweichen,

714

Quelle: eigene Darstellung auf Basis des in Hauptteil B beschriebenen strategischen Gestaltungsprozesses zur Festlegung des Portfolioumfangs- und der Portfoliozusammensetzung.

221

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

2. die angestrebten LB-Ziele oder die unternehmensstrategisch forcierte LB-Entwicklung mit den verabschiedeten strategischen Plänen zur Führung des LB nicht realisiert wurden/werden können (= Strategieuntauglichkeit). Liegen diese Mängel in der Führung des LB vor, weist das Markenportfolio Schwachstellen auf.

2.1.2.2 Ursachenbezogene Analyse und Ableitung von Bereinigungsanlässen Wurden Schwachstellen in der Führung des LB vom Unternehmen ausgemacht, sind Maßnahmen zur Beseitigung dieser Schwachstellen zu ergreifen. Im Falle auftretender Abweichungen zwischen der strategisch geplanten und der tatsächlichen Führung des LB sind die bereits ergriffenen Maßnahmen den verabschiedeten Strategien anzupassen (= Rückbindung des Portfolios an Strategien). Erweisen sich die gewählten Strategien zur Führung des LB als untauglich, gilt es Strategiekorrekturen vorzunehmen (Strategiekorrektur mit anschließender Rückbindung des Portfolios). Sowohl eine Rückbindung der LB-Führung an die strategische Planung als auch Strategiekorrekturen können Portfoliobereinigungen erfordern. Entsprechende Bereinigungsanlässe sind gegeben, wenn (a) Einschränkungen in der LB-Abdeckung vorzunehmen sind, (b) Wettbewerbsvorteile aufgegeben werden müssen oder eine Fokussierung auf weniger Wettbewerbsvorteile angebracht ist, (c) man eine ausweichende oder anpassende Verhaltensweise gegenüber Wettbewerbern oder Absatzmittlern einnehmen muss sowie (d) LB-Segmente verstärkt einheitlich bearbeitet werden müssen. Diese Bereinigungsanlässe lassen sich im Falle einer Rückbindung der LB-Führung an strategische Pläne unmittelbar aus einer Gegenüberstellung ergriffener und strategisch geplanter Maßnahmen ableiten (z.B.: Welche LB-Segmente werden momentan bearbeitet? Welche Segmente sollten aus strategischer Sicht bearbeitet werden?). Basiert die Portfolioschwäche allerdings auf untauglichen Strategien, sind zur Ableitung entsprechender Strategiekorrekturen bzw. zur Feststellung von Bereinigungsanlässen zunächst die

Ursachen

für

die

Strategieuntauglichkeit

zu

ermitteln

(= Analyse

Portfolio-

schwachstellen). Zu diesem Zweck müssen LB-Abdeckung, forcierte Wettbewerbsvorteile, Verhaltensweisen gegenüber Konkurrenten und Absatzmittlern sowie LB-Bearbeitung kritisch beleuchtet werden. Die Ergebnisse der strategischen ex post und ex ante Kontrollen

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

222

geben dabei vor, wo mit der Erforschung der Schwäche verursachenden Faktoren anzusetzen ist. So wird ersichtlich, welche strategischen Entscheidungen zu überprüfen sind und ob veränderte Prämissen die Strategieuntauglichkeit hervorrufen.

-

Haben sich die Annahmen, auf denen die bisherigen LB-Strategien basieren, verändert, müssen die Strategien zwecks ihrer Erfolgswirksamkeit den veränderten Prämissen angepasst werden. Im Zuge dessen können Portfoliobereinigungserfordernisse zu Tage treten. Dies ist der Fall, wenn das Markenangebot im LB aufgrund einer obsoleten LBAbdeckung, einer geschwächten Wettbewerbsposition oder aufgrund veränderter Verhaltensweisen von LB-Konsumenten zu breit ist und künftig verkleinert werden muss.

-

Auch können strategische Fehler bei der Auswahl von LB- und Marktteilnehmerstrategien strategische Korrekturen erfordern. Die Abdeckung des LB kann etwa zu breit sein und im Verhältnis zum generierten Umsatz zu hohe Kosten hervorrufen.715

Vor dem Hintergrund veränderter Prämissen sowie strategischer Fehler sind unter Bezug auf aktuell vorherrschende Gegebenheiten (Wettbewerbssituation, Kaufverhalten Konsumenten, Ressourcenkapazitäten etc.) neue Strategien zu ermitteln, mit denen die festgelegten LB-Ziele erreicht sowie die unternehmensstrategisch forcierte Entwicklungsrichtung des LB realisiert werden können. In den folgenden Abschn. wird aufgezeigt, welche Analysen zur Feststellung von Bereinigungsanlässen im Falle von untauglichen Strategien in der LB-Führung vorzunehmen sind. 2.1.2.2.1 Bereinigungsanlässe im Zuge von Einschränkungen in der Leistungsbereichsabdeckung Die Abdeckung des LB spiegelt wider, wie viele und welche Segmente des LB bearbeitet werden und in welchem Produktumfang man den Bedürfnissen der einzelnen Käufersegmente zur Erreichung ökonomischer Zielgrößen nachgeht. Dabei kann zwischen einer Gesamtmarktabdeckung, einer Spezialisierung sowie einer Nischenabdeckung differenziert werden. Aus strategischer Sicht sollte die LB-Abdeckung in Abhängigkeit abgegrenzter Segmente, der Unternehmens- und LB-Ziele, der unternehmensstrategisch anvisierten LB-Entwicklung sowie der Ressourcenausstattung bestimmt werden. Die gewählte LB-Abdeckung nimmt bei

715

Einer Verdopplung der Variantenanzahl führt laut Beratungsunternehmen Malik zu 20–35 % höheren Stückkosten der Produkte. Vgl. Lips, T. (2006), S. 4.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

223

der Festlegung, wie viele und welche Marken im LB geführt werden sollten, eine entscheidende Rolle ein (vgl. Abschn. 1.2.1.3 und 1.2.1.4, Hauptteil B). Erweist sich die Abdeckung als inadäquat, ist auch das im LB geführte Markenangebot in Frage zu stellen. Bezug nehmend auf die in Abschn. 2.1.2.1 dargelegten strategischen Kontrollen ist die gewählte LB-Abdeckung suboptimal, wenn: a. die verwendete Segmentierung des LB obsolet ist, b. sich die Attraktivität bedienter Segmente oder die Ressourcenausstattung im Zeitablauf verändert haben oder c. strategische Fehler bei der Auswahl der zu bearbeitenden Segmente begangen wurden. Bevor in den nachstehenden Schritten erläutert wird, in welchen dieser Fälle Portfoliobereinigungen angezeigt sind, rücken die verursachenden Faktoren für eine obsolete LBSegmentierung, eine gesunkene/gestiegene Attraktivität der Segmente sowie für strategische Fehlentscheidungen ins Zentrum des Interesses. Hintergründe für eine inadäquate LB-Abdeckung Ist die angewendete Segmentierung zur Festlegung der LB-Abdeckung obsolet, nimmt die Wirksamkeit der auf ihrer Basis ergriffenen Maßnahmen zur Zielgruppenansprache ab. Die LB-Abdeckung kann daher zu breit oder zu eng sein. Möglicherweise werden Absatzchancen und -risiken fehlinterpretiert. Bspw. können die sich aus einem veränderten Kaufverhalten ergebenden Absatzchancen schwer erkannt werden oder es werden Risiken aufgrund der Unkenntnis über die tatsächliche Position von Konkurrenzmarken unterschätzt. Auch mag das Unternehmen infolge der Anwendung einer veralteten Segmentierung mit einem falschen bzw. überholten Bild über die Zielgruppe arbeiten, womit Folgefehler bei der Gestaltung des Markenangebots im LB verbunden sein können. Zur Vermeidung der aufgeführten Probleme ist daher sicherzustellen, dass die Führung des LB auf einer gültigen Segmentierung beruht. Angewendete Segmentierungen können wegen veralteter oder nunmehr gar irrelevanter Segmentierungskriterien an Aktualität verlieren (= obsolete Segmentierung). Gerade im FMCGBereich werden zur Segmentierung überwiegend Konsumenten- und Konsumverhaltensmerkmale herangezogen, die sich im Zeitablauf ändern können und daher kontinuierlich auf ihre Relevanz kontrolliert werden müssen.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

224

Im Zuge eines gestiegenen Angebotes an Handelsmarken und niedrigpreisigen Marken sahen sich 2003 Markenanbieter von Dekorativer Kosmetik (Make-up, Nagellack etc.) aufgefordert, ihre Sichtweisen über den Markt und ihre Strategien zur Marktbearbeitung zu überdenken. In dem bisher mittel- und hochpreisdominierten Markt führte der Einzug preiswerter Marken zu starken Umbrüchen. Die Nachfrage nach preisgünstigen Angeboten stieg kontinuierlich an und verlangte nach einer neuen Segmentierung unter Einbezug des Kriteriums „Kauf Niedrigpreisprodukte“.716

Wurde eine obsolete Strukturierung diagnostiziert, ist der LB unter Verwendung aktueller, relevanter Kriterien neu zu segmentieren. Die Segmente müssen neu bewertet und priorisiert werden. Danach ist die bestehende LB-Abdeckung bzw. das derzeitige Markenangebot im Hinblick auf anvisierte LB-Ziele zu überprüfen.717 Wie im Kontext der strategischen Entscheidungen zur LB-Abdeckung herausgearbeitet wurde, ist zur Zielerreichung nicht jedes Segment gleichermaßen gut geeignet. Um die Tiefe und Breite der LB-Abdeckung bestimmen zu können, müssen die Segmente unter Berücksichtigung verfolgter Unternehmens- und LB-Ziele, der unternehmensstrategisch forcierten LB-Entwicklung, der Attraktivität der einzelnen Segmente sowie der Ressourcenausstattung bewertet werden (vgl. Abschn. 1.2.1.2.2, Hauptteil B). Die Attraktivität von Segmenten lässt sich anhand von Käuferpotenzialen, Umsatz- und Absatzvolumina, Preisentwicklungen, Nachfragestärke, zeitlicher Stabilität, Markenloyalität oder Kauf/Konsumintensitäten bestimmen. Dabei kann sich die Attraktivität im Zeitablauf verändern. Absatzpotenziale können etwa aufgrund des Eintritts/Austritts von Wettbewerbern schrumpfen/zunehmen. Die Konsumintensität kann sich wegen wandelnder Verbrauchereinstellungen und -bedürfnisse ändern und Umsatz- und Absatzvolumina der Segmente beeinflussen.718 Sind Veränderungen dieser Art feststellbar, muss die Attraktivität der Segmente neu bewertet und die bestehende LB-Abdeckung daraufhin überprüft werden. Auch im Falle einer veränderten Ressourcenausstattung ist die Tiefe und Breite der bestehenden Abdeckung erneut zu hinterfragen. Hierbei werden Einschränkungen in der LB-Abdeckung von einer Verknappung verfügbarer Ressourcen angestoßen. Schließlich kann eine inadäquate LB-Abdeckung auch auf strategische Fehlentscheidungen zurückzuführen sein. Diese können etwa darin bestehen, dass man trotz gültiger

716

Vgl. ACN (2006a), o.S.

717

Vgl. Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 160ff. und Raabe, T. (2004), S. 869.

718

Bspw. nahm die Nachfrage nach biologisch hergestellten Produkten nicht nur wegen des verbesserten Angebots im Handel zu, sondern auch wegen eines gestiegenen ökologischen Bewusstseins der Deutschen. ZMA (2007), o.S.

225

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Segmentierung und exakter Beurteilung der Attraktivität der Segmente ungeeignete Segmente auswählt oder bei der Bestimmung der Abdeckung die Ressourcenkapazitäten sowie die unternehmensstrategisch forcierte LB-Entwicklung nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Auch unter diesen Umständen ist die LB-Abdeckung zu bewerten und auf die Notwendigkeit strategischer Korrekturen zu überprüfen. Feststellung von Bereinigungsanlässen Erweist es sich, dass mit der gewählten LB-Abdeckung die anvisierten Ziele nicht erreicht werden konnten/können oder das Unternehmen nicht die angestrebte Entwicklung im LB einnehmen konnte/kann, ist zu ermitteln, in welcher Form die Abdeckung des LB zur Realisierung der angestrebten Ziele und Unternehmensentwicklungen zu verändern ist. Portfoliobereinigungen sind grundsätzlich dann in Betracht zu ziehen, wenn das Markenangebot im LB im Zuge der Korrekturen reduziert werden muss. Um dies herauszufinden, ist an den Ergebnissen aus der strategischen Kontrolle (obsolete Segmentierung,

veränderte

Attraktivität

etc.)

anzusetzen.

Dabei

variieren

die

vorzunehmenden Untersuchungen in Abhängigkeit von den Kontrollergebnissen. Im Folgenden werden vornehmlich die Untersuchungen im Falle einer obsoleten LB-Segmentierung aufgeführt, da hier der Analyseaufwand am größten ist. Auf spezielle Untersuchungsschritte bei einer veränderten Attraktivität von Segmenten oder Ressourcenausstattung sowie bei Vorlage strategischer Fehlentscheidungen wird gesondert hingewiesen. Beruhen verfehlte LB-Ziele und/oder die nicht realisierte LB-Entwicklung auf einer veralteten Segmentierung, ist der LB unter Einbezug aktueller, relevanter Kriterien neu zu segmentieren.719 Daran anschließend sind die ermittelten oder die bereits vorliegenden Segmente (im Fall einer veränderten Attraktivität oder Ressourcenverfügbarkeit) zu bewerten. Da man im LB bereits mit einem bestimmten Leistungsangebot vertreten ist, ist neben den Unternehmens- und LB-Zielen, der unternehmensstrategisch forcierten LB-Entwicklung, der Attraktivität der einzelnen Segmente und der Ressourcenausstattung auch das bestehende Markenangebot in die Untersuchung einzubeziehen.720

719

Vgl. Esch, F.-R./Roth, S. (2004), 161ff.

720

Vgl. ebenda, S. 162.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

226

Im ersten Schritt empfiehlt es sich, eine vom Markenangebot losgelöste Bewertung vorzunehmen, da daraus abgeleitet werden kann, welche Segmente zur Erreichung anvisierter LB-Ziele grundsätzlich bearbeitet werden müssten. Im zweiten Schritt ist zu hinterfragen, ob man mit dem bestehenden Leistungsangebot noch in den richtigen Segmenten vertreten ist. Hierzu sind die Kaufpräferenzen der Käufer der einzelnen Segmente (= Käufergruppen) zu untersuchen, wobei die Position der eigenen Marken als auch der Konkurrenzmarken zu bewerten ist.721 Anfangs sollte man sich anhand von Käufer-, Umsatz- oder Absatzverteilungen ein Bild darüber verschaffen, in welchen Segmenten die eigenen Marken überdurchschnittlich und unterdurchschnittlich vertreten sind und ob es sich in Hinsicht auf die unternehmensstrategisch angestrebte LB-Entwicklung um attraktive, adäquate Segmente oder unattraktive, inadäquate Segmente handelt (s. Abb. 44). Darüber hinaus ist zu fragen, ob man in attraktiven, zieladäquaten Segmenten gegenwärtig nicht bzw. nicht breit genug vertreten ist. Marke A

LB A 12,1 10,2

33,4

10,6 11,9

11,9

17,2

55,1

14,6

LB A setzt sich aus fünf unterschiedlichen Käufersegmenten zusammen. Mit 55 % aller LB-Käufer stellt Segment 5 das größte Käufersegment dar. Aus der Volumenbetrachtung geht jedoch hervor, dass Segment 1 rund ein Drittel des gesamten LB-Absatzes generiert. Zudem konsumieren die Käufer von Segment 1 durchschnittlich am intensivsten (Relation Volumen/Käufer). Aus dieser Betrachtung heraus stellt Segment 1 ein attraktives Käufersegment dar.

22,9

Segment 1 Segment 2

Käufer in (%) Volumen (%)

18,2 7,1 13,7

60,0

20,0 3,6 6,7 41,1

Segment 3 Segment 4 Segment 5

16,3

Die im LB geführte Marke A erreicht im Vergleich zum betrachteten LB überdurchschnittlich viele Käufer aus Segment 1 (18,2 % zu 12,1 %) und Segment 4 (20 % zu 11,9 %). Auch die Verteilung der konsumierten Menge bzw. des Absatzes weist auf überdurchschnittliche Anteile an Segment 1 und 4 hin. Bezogen auf Segment 1 ist Marke A gut in einem attraktiven Käufersegment positioniert. -In den Segmenten 5 und 2 ist Marke A unterdurchschnittlich vertreten, d.h. hier konnten verhältnismäßig wenig Käufer gewonnen und Absätze generiert werden.

13,4 Käufer in (%) Volumen (%)

Abb. 44: Käufer und Absatzverteilung in Prozent722

Daran anschließend ist die Stellung eigener Marken im Verhältnis zu Konkurrenzmarken im Relevant Set723 bedeutsamer Segmentkäufer zu beurteilen (s. Abb. 45).724

721

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 869.

722

Quelle: eigene Darstellung.

227

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Zur Bewertung des Markenangebotes ist außerdem zu eruieren, ob eigene Marken innerhalb eines Segmentes parallel gekauft werden. Ist dem so, muss aus bereinigungsstrategischer Perspektive geprüft werden, inwiefern es zur zielgerichteten Bearbeitung des Segments mehrere Marken erfordert und ob im Falle jener Parallelverwendung eher Kannibalisierungsrisiken vorliegen, die zu Ressourcenverschwendung führen. Da diese Untersuchungen auf die Markenführung im LB ausgerichtet sind, werden sie im Rahmen von Abschn. 2.1.3.2.1 aufgegriffen und genauer erläutert. Käufersegmenta (= 7% aller haushaltsführenden Frauen) kauft folgende Deodorantmarken... 0

50

100

150

200

250

Anteil (%) im Segmenta 300 Käufer

Menge

FLORENA

1,3

0,8

ADIDAS

2,1

2,2

28,7

28,8

14,6

12,8

22,0

16,1

16,9

8,9

11,0

7,0

2,5

0,8

3,8

2,5

3,1

1,2

REXONA

Überdurchschnittlich viele Käuferinnen des Segments kaufen die Marken Florena, Adidas, Rexona und Fa. Mit einem ausgewogenen Menge-Käufer-Verhältnis und einer Wiederkäuferrate von über 60 % nimmt Rexona eine starke Stellung im Relevant Set der Käuferinnen ein. Im Vergleich zu Rexona und Fa kaufen wenige Käuferinnen Florena und Adidas. Trotzdem kauft die betrachtete Käufergruppe im Vergleich zu allen haushaltsführenden Frauen eher diese Marken.

FA EIGENMARKE OHNE ALDI NIVEA DEODORANT 8X4 BEBE DUSCHDAS IMPULSE

Penetrationsindex

1.812 kaufende Haushalte (in Tsd.)

Penetrationsindex = Käuferanteil Marke im Segment in % / Käuferanteil Marke im Markt für Deodorants gesamt in % Penetrationsindex>120: Im Vergleich zu allen Frauen in Deutschland kaufen überdurchschnittlich viele Käuferinnen des Segmentes die Deodorantmarke

Abb. 45: Relevant-Set-Betrachtung eines Käufersegments725

Im dritten Schritt ist die Markenbindung der Segmentkäufer zu beurteilen: Wird die Marke überwiegend einmal gekauft oder bestehen festere Bindungsformen (hohe Wiederkäuferrate und Loyalität)? Auf Basis dieser Erkenntnisse können im späteren Verlauf des Bereinigungsprozesses strategische Korrekturmaßnahmen abgeleitet werden. So lassen sich Marken mit losen Beziehungen einfacher auf andere Zielgruppen übertragen und müssen

723

Unter einem Relevant Set werden hier überdurchschnittlich starke Parallelkäufe von Marken oder Produkten von einer bestimmten Käufergruppe verstanden.

724

Vgl. Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 162 und Raabe, T. (2004), S. 869.

725

Quelle: ACN (2005g), o.S.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

228

nicht zwangsweise bereinigt werden. Im Hinblick auf Wettbewerber ist die Frage zu klären, in welchen Segmenten unmittelbare Wettbewerber vertreten sind und welche Käuferbindungen hier bestehen. Zudem ist zu ermitteln, innerhalb welcher Segmente die eigenen Marken einem starken Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind und welche Investitionen zur Verbesserung der Wettbewerbspositionierung getätigt werden müssten. In Kenntnis dessen, welche Segmente attraktiv und zieladäquat sind, in welchen Segmenten man selbst bzw. die Konkurrenz stark oder schwach vertreten ist sowie welchen Investitionserfordernissen man sich zur Bearbeitung der Segmente in Relation zur Höhe der verfügbaren Ressourcen gegenübersieht, sind im letzten Schritt die einzelnen Segmente zu priorisieren. Daraus kann abgeleitet werden, ob die LB-Abdeckung hinsichtlich der zu erreichenden Ziele und der unternehmensstrategisch forcierten LB-Entwicklung verengt werden muss. Einschränkungen sind mit einer Konzentration auf bestimmte Segmente oder bestimmte Produkt-LB-Kombinationen verbunden. McKinsey (2005) unterscheidet in Abhängigkeit

von

Volumenbedeutung

und

Investitionserfordernissen

vier

Konzentrationsstrategien: Volumenbedeutung Hoch

Mittel

Niedrig Gering Mittel Hoch Investitionen in Segmentbearbeitung unter Berücksichtigung Wettbewerbsintensität, Kundenbedürfnisse, vorhandenes Markenangebot etc.

Volumenfokus: Fokussierung auf umsatzstarke Segmente Profitabilitätsfokus: Fokussierung auf erreichbare Segmente mit geringer Wettbewerbsintensität und unerfüllten Kundenbedürfnissen, die derzeitige Marke spricht bereits die entsprechenden Segmente an Effizienzfokus: Fokussierung auf mehrere hochvolumige und gleichzeitig erreichbare Segmente Konzentrationsstrategien: Konzentration auf wenige Segmente mit hoher Volumenerwartung und fokussierten Investitionen

Abb. 46: Konzentrationsstrategien in der Abdeckung des LB726

Vor der endgültigen Entscheidung für eine Einschränkung des Leistungsangebotes ist sicherzustellen, dass diese Maßnahme zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses im LB führt. Dazu ist u.a. zu prüfen, ob die induzierten Rückgänge des Absatzes und Umsatzes im Zuge der ausgewählten Konzentrationsstrategie (s. Abb. 46) langfristig ausgeglichen werden

726

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 106.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

229

können, Wettbewerbern keine potenziellen Entwicklungschancen eröffnet werden sowie positiv wirkende Verbundbeziehungen innerhalb des Leistungsprogramms nicht zerstört werden. An dieser Stelle sei erwähnt, dass Einschränkungen im Produkt-LB-Angebot nicht zwangsläufig zu Portfoliobereinigungen führen müssen. Im Zuge von Sortimentsbereinigungen werden bspw. Produkt-LB-Kombinationen entfernt, ohne dass damit Portfoliobereinigungen einhergehen. Zeigen die Untersuchungsergebnisse jedoch auf, dass der Produktumfang einzelner Marken von einer Einschränkung des Produkt-LB-Angebotes stark betroffen ist, liegen Bereinigungsanlässe vor. Folgende Gegebenheiten weisen auf Bereinigungsanlässe hin: 1. Es zeigte sich, dass man mit einem zu breiten Markenangebot in unattraktiven Segmenten vertreten ist und nicht alle Marken zur Ansprache anderer Käufersegmente umpositioniert werden können.727 2. Die Wettbewerbssituation in den bisher bearbeiteten Segmenten hat sich nachhaltig verschlechtert, sodass in Anbetracht der Investitionserfordernisse ein vollständiger Rückzug aus dem Segment erwogen wird. 3. Für eine erfolgreiche Bearbeitung aller relevanten Segmente stehen nicht genügend Ressourcen zur Verfügung, sodass man sich auf weniger Segmente konzentrieren muss.

Zwei Beispiele für diesbezügliche Portfoliobereinigungen aus der Praxis: Das Unternehmen Binderer St. Ursula Weinkellerei zog sich über mehrere Jahre hinweg nach und nach aus den Weinsegmenten Liebfrauenmilch und Hock zurück. Der Inhaber begründete die Einschränkungen mit einem zunehmenden Wettbewerbsdruck und Preisverfall. Die Henkel AG gab 2001 ihre Nischenposition im Segment Raucherzahncremes auf und verkaufte die Marke Denta Clin an Dr. Scheller. Anlässe für diesen Schritt wurden seitens der Henkel AG nicht kommuniziert. Vier Jahre später schien dieses Segment wieder attraktiv zu sein, da man dieses Käufersegment nun unter der Marke Theramed Perfect erneut bearbeitet.728

727

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 869.

728

Bzgl. Binderer St. Ursula Weinkellerei vgl. o.V. (2004a), S. 25. Bzgl. Henkel vgl. o.V. (2001c), S. 16 sowie Henkel (2005), o.S.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

230

Welche Marken unter den gegebenen Anlässen entfernt werden müssen und welche bereinigungsstrategische Option sich hier als geeignet erweist, muss im weiteren Verlauf des Bereinigungsprozesses geklärt werden (s. Unterkap. 2.2-2.4). 2.1.2.2.2 Bereinigungsanlässe infolge einer geschwächten Wettbewerbsposition im Leistungsbereich Strategische Misserfolge in der Führung des LB können auch auf eine geschwächte Stellung gegenüber Wettbewerbern zurückgehen. Der Eintritt neuer oder die Erstarkung bestehender Wettbewerber kann dazu führen, dass eine gegenüber der Konkurrenz überlegene Leistung des Unternehmens an Relevanz verliert. Der damit einhergehende Verlust einer vorteilhaften Wettbewerbsposition stößt bereinigungsstrategische Überlegungen an. Aus der strategischen Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung ging hervor, dass auf Grundlage ermittelter Wettbewerbsvorteile729 a. konsumentengerichtete Strategien (einheitliche/differenzierte Bearbeitung von LBSegmenten, Präferenz- oder Preis-Mengen-Strategie zur Ansprache von LBKonsumenten) und b. grundsätzliche Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern festgelegt werden (s. Abschn. 1.2.1.2.3, Hauptteil B). Zu a.) Konsumentengerichtete Strategien beeinflussen markenstrategische Entscheidungen zum Produktumfang sowie zur inhaltlichen Ausgestaltung und Positionierung von Marken. So kann eine Marke nur dann unter qualitativen Aspekten erfolgreich positioniert werden, wenn die unter ihr geführten Produkte über eine entsprechende Wertigkeit verfügen. Verliert man eine vorteilhafte Position gegenüber Wettbewerbern (z.B. Verlust Qualitätsführerschaft), kann auch die Relevanz des Wettbewerbsvorteils in der Beeinflussung von Kaufentscheidungen abnehmen. Im Hinblick auf die Erreichung definierter Absatz- und Umsatzziele ist infolgedessen zu hinterfragen, ob die Marke als Träger des Wettbewerbsvorteils gegenüber Konsumenten noch den geplanten Beitrag am Umsatz und Absatz des LB leisten kann und somit noch berechtigter Portfoliobestandteil ist.

729

Bspw. Preis-Kosten-, Markierungs-, Programmbreiten-, Qualitäts-, Innovationsvorteil, s. Abschn. 1.2.1.2.2, Hauptteil B.

231

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Zu b.) Ferner werden vor dem Hintergrund unternehmerischer Stärken und Schwächen grundsätzliche Verhaltensstrategien gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern festgelegt. Eine geschwächte Wettbewerbsposition kann Unternehmen dazu zwingen, eine ausweichende oder anpassende Haltung gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern einzunehmen. Dies kann sich auch in Portfoliobereinigungen (Rückzug aus LB oder Segmenten, Aufgabe von Marken mit Verteidigungsposition) niederschlagen. Um ableiten zu können, ob man wegen einer geschwächten Wettbewerbsposition Portfoliobereinigungen

erwägen

sollte,

sind

strategische

Analysen

vorzunehmen.

Ausgangspunkt stellt eine Bewertung unternehmerischer Stärken und Schwächen unter der aktuellen Wettbewerbssituation dar. Auf dieser Bewertungsgrundlage ist dann zu hinterfragen, ob man im LB noch über ausschlaggebende Wettbewerbsvorteile verfügt und bei welchen der bisher forcierten Leistungsvorteile Verluste zu konstatieren sind. a. Ist Letzteres der Fall, muss untersucht werden, wie sich der Verlust überlegener Leistungsvorteile auf den Erfolg konsumentengerichteter Strategien auswirkt. Weisen die Marken, die Träger jener Leistungen waren, weitere Leistungsvorteile gegenüber der Konkurrenz auf? Welche Bedeutung wurde den verlorenen Wettbewerbsvorteilen bei Kaufentscheidungen beigemessen? Wie nehmen Konsumenten den Verlust der wettbewerbsführenden Stellung wahr? Darüber hinaus ist zu prüfen, ob man im Zuge der geschwächten Wettbewerbsposition zu einer reaktiven Verhaltensweise gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern gezwungen ist und welche Effekte mit einer Ausweich- oder Anpassungsstrategie auf das Markenangebot einhergehen. b. Verfügt das Unternehmen trotz geschwächter Wettbewerbsposition weiterhin über relevante Leistungsvorteile, ist zu eruieren, welchem Druck man zukünftig bei der Erhaltung dieser Vorteile ausgesetzt sein wird. Einen wesentlichen Anhaltspunkt liefert hier die Bedeutung der einzelnen Wettbewerbsvorteile zur Sicherstellung des LB-Erfolges. Grundsätzlich ist dabei auch die Konzentration auf bestimmte Vorteile in Betracht zu ziehen. Erweist sich diese Überlegung zum langfristigen Überleben des Unternehmens im Wettbewerb als zweckmäßig, ist die Relevanz der einzelnen Leistungsvorteile genauer zu bewerten. Auf Basis dieser Bewertungsresultate ist dann zu entscheiden, auf welche Wettbewerbsvorteile man sich künftig konzentrieren sollte.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

232

Anlass zur Entfernung von Marken besteht dann, 1. wenn dem eingebüßten Leistungsvorteil in der Kaufverhaltensbeeinflussung eine starke Bedeutung zukam und die betroffenen Marken über keine weiteren ausschlaggebenden Leistungsvorteile verfügen.730 2. wenn mit der Anpassung an die veränderte Wettbewerbsposition eine reaktive Verhaltensweise (Anpassungs- oder Ausweichstrategie) notwendig ist, mit welcher Einschränkungen im Markenangebot verbunden sind. 3. wenn es aus strategischer Perspektive sinnvoll ist, sich auf bestimmte Wettbewerbsvorteile zu konzentrieren, die mit einem deutlichen Vorsprung vor Wettbewerbern verbunden sind. Anhand der veröffentlichten Bereinigungsfälle in der LZ können für diese Bereinigungsanlässe zwei Beispiele angeführt werden. 2002 gab der Nestlé Konzern bekannt, sich im Süßwarenbereich zwecks der Verfolgung einer Position als Kostenführer von den Marken David’s (USA), Fox (GB) und Kids (Brasilien) zu trennen. Im Zuge der klaren Fokussierung auf ein qualifiziertes, internationales Handelsmarkengeschäft sah sich die Stollwerk AG 2005 zum Verkauf der Marken Gubor, Schoka-ka-Kala und Kneisl veranlasst.731

2.1.2.2.3 Bereinigungsanlässe zum Zweck einer einheitlicheren Bearbeitung von Leistungsbereichssegmenten Außer auf einer inadäquaten LB-Abdeckung und einer geschwächten Wettbewerbsposition kann eine planabweichende Entwicklung des LB auch auf einer unzweckmäßigen Bearbeitungsweise ausgewählter Käufersegmente beruhen. Segmente können einheitlich und differenziert bearbeitet werden. Einheitlich werden Segmente über gleiche Marketingaktivitäten angesprochen, indem man den „kleinsten gemeinsamen Nenner“ bei den Käufermerkmalen in den Mittelpunkt der Konsumentenansprache stellt. Auf diese Weise können die Kosten zur Führung des LB auf einem niedrigeren Niveau gehalten werden. Bei einer differenzierten Bearbeitung werden Käufersegmente spezifisch angesprochen, um über die Befriedigung von Zusatzbedürfnissen höhere Preisrenditen zu erzielen. Auf welche Art und Weise der LB bearbeitet wird, ist maßgeblich für die Gestaltung des Portfolioumfangs (s. Abschn. 1.2.1.3 Hauptteil B). Um etwa Vorteile

730

Vgl. Meffert, H./Burmann, C. (1998), S. 110.

731

Bzgl. Nestlé vgl. o.V. (2002c), S. 17 und zu Stollwerk vgl. o.V. (2005a), S. 14.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

233

einer differenzierten Bearbeitung realisieren zu können, sind mehrere Marken erforderlich. Dagegen können im Falle einer einheitlichen Bearbeitungsweise die einzelnen ProduktSegment-Kombinationen unter einer Marke geführt werden. Eine unzweckmäßige Bearbeitungsweise des LB kann Anlass zu Portfoliobereinigungen geben – wenn die Bearbeitung der einzelnen Segmente stärker vereinheitlicht werden muss (Übergang von einer differenzierten zu einer einheitlichen Bearbeitungsweise) und mithin weniger Marken erforderlich sind. Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Untersuchungen zur Feststellung derartiger Bereinigungsanlässe vorzunehmen sind. In welcher Art und Weise der LB am besten bearbeitet werden sollte, ist von vier Faktoren abhängig: der bestehenden LB-Abdeckung, den vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen, den Produktmerkmalen sowie den Bedürfnissen der Käufersegmente. An diesen Faktoren ist auch mit der Suche nach Bereinigungserfordernissen anzusetzen, wobei vor dem Hintergrund der Erläuterungen in den vorangegangenen beiden Abschnitten nachstehend von einer tauglichen LB-Abdeckung und tauglichen Wettbewerbsvorteilen ausgegangen wird. Eine differenzierte Bearbeitung von Segmenten kann unzweckmäßig sein, wenn sich im Zeitablauf die angebotenen Produkte (z.B. können mit zunehmender Multifunktionalität der Produkte mehr spezifische Käuferbedürfnisse befriedigt werden) und/oder die Bedürfnisse der LB-Segmentkäufer ändern. So können sich die jeweiligen Einstellungen und Verhaltensweisen von Käufern unterschiedlicher Segmente einander annähern, sodass eine differenzierte Ansprache jener Käufer nicht mehr die gewünschten Absatz- oder Umsatzeffekte erbringt. Zur Aufdeckung von Bereinigungserfordernissen sind deshalb sowohl Änderungen im Produktangebot als auch in den Verhaltensweisen der Segmentkäufer aufzuspüren. Zudem kann eine unzweckmäßig differenzierte Bearbeitung von Segmenten auf strategischen Fehlentscheidungen basieren. Diese können sich darin äußern, dass man sich in Relation zum erzielten Absatz/Umsatz mit unangemessen hohen Kosten konfrontiert sieht, da zu viele Segmente separat bearbeitet werden oder die einzelnen Segmente nur geringe Käufer- und Umsatzpotenziale aufweisen. Strategische Fehler können auch darin bestehen, dass die Produkteigenschaften kaum oder nur in begrenztem Maße eine differenzierte Bearbeitung des LB zulassen (z.B. bei Grundnahrungsmitteln wie Zucker, Salz) und man die Möglichkeiten einer segmentspezifischen Bearbeitung im Kontext des Produktprogramms überbewertet hat.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

234

Stellt sich heraus, dass (a) mit dem derzeit angebotenen Produktprogramm mehrere Segmentkäufer angesprochen werden könnten, (b) sich die Bedürfnisse und Wünsche der Segmentkäufer im Zeitablauf angeglichen haben, (c) die Kosten zur Führung des LB aufgrund der separaten Bearbeitung von Segmenten unangemessen hoch sind oder (d) die angebotenen Produkte eigentlich keine differenzierte Bearbeitung zulassen, ist die Bearbeitung der Segmente stärker zu vereinheitlichen. Um sich dieser bereinigungsstrategischen Notwendigkeiten zu vergewissern, sind prägende Merkmale und Verhaltensweisen der Käufersegmente zu ermitteln und auf Gemeinsamkeiten zu prüfen. Im Zentrum der Analysen steht die Frage, bei welchen Segmenten eine separate Bearbeitung zur Erreichung definierter LB-Zielgrößen unabwendbar ist und welche Segmente zur Kosteneinsparung einheitlich bearbeitet werden könnten. Hierzu sind die mit einer separaten Führung erzielbaren zusätzlichen Absatz- und Umsatzgrößen den anfallenden Kosten gegenüberzustellen. Zudem ist die Wertschöpfungskette nach Ineffizienzen zu durchleuchten: Resultieren die überhöhten Kosten einer separaten Führung aus einer komplexen,

suboptimalen

Wertschöpfungskette?

Gibt

es

Möglichkeiten,

die

Wertschöpfungskette zu optimieren, sodass eine differenzierte Bearbeitung des LB weiterhin möglich ist? Lässt sich die Wertschöpfungskette kaum bzw. nur begrenzt vereinfachen und kann die Umsatz-Kosten-Relation nur durch Einschränkungen der segmentspezifischen Bearbeitung verbessert werden, sieht man sich Bereinigungsanlässen gegenüber. Im Zuge der Vereinheitlichung der Segmentbearbeitung kann der Einsatz unterschiedlicher Marken zur zielgerichteten Ansprache der Käufersegmente hinfällig werden. Die Umsatz-Kosten-Relation in der LB-Führung ist aufgrund einer differenzierten Bearbeitung von Segmenten zu niedrig. Zur Verbesserung des Verhältnisses wird eine einheitliche Bearbeitung der Segmente erwogen, womit Einschränkungen im Markenangebot verbunden sind. Welche Marken zu behalten und welche zu entfernen sind, wird im weiteren Verlauf des Bereinigungsprozesses entschieden (s. Unterkap. 2.2-2.4). 2004 kündigte der im Kondom-Markt tätige Hersteller Mapa an, sich von drei seiner bisher geführten sechs Marken zu trennen. Eine repräsentative Studie hatte ergeben, dass Konsumenten den Markt nunmehr nur in die

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

235

Segmente Klassik, Fun, Spezial unterteilen und eine differenzierte Bearbeitung von sechs Segmenten sowohl bzgl. der anfallenden Kosten als auch im Hinblick auf die Übersichtlichkeit des Angebotes suboptimal ist.732

2.1.3 Schwachstellen in der Markenführung Folgt man dem in Abb. 43 dargestellten Top-Down-Verlauf zur Identifizierung von Ineffektivitäten und Ineffizienzen im Portfolio, wurden bisher unternehmens- und leistungsbereichsstrategische Maßnahmen überprüft und ggf. korrigiert. Damit ist sichergestellt, dass die Auswahl an Märkten und LB, die unternehmensstrategisch forcierte LB-Entwicklung sowie die Führung der einzelnen LB gebührend auf den Unternehmenserfolg ausgerichtet sind. Um eine optimale Zusammenstellung des Portfolios zu gewährleisten, sind nun noch die gewählten Markenstrategien zu begutachten. Vorab werden allerdings die in Hauptteil B gewonnenen Erkenntnisse zur Bedeutung markenstrategischer Entscheidungen bei der Gestaltung des Portfolioumfangs und der -zusammensetzung komprimiert. Bei der Gestaltung erfolgreicher, d.h. effektiver und effizienter Portfolios kommt der strategischen Markenführung eine bedeutende Rolle zu. Markenstrategien umfassen strategische Entscheidungen (a) zum Produktumfang der Marke, (b) zur Markenanzahl im LB, (c) zum regionalen Geltungsbereich, (d) zur Rolle der Marke im Portfolio sowie (e) zu ihrer Identität und Positionierung (s. Ausführungen Abschn. 1.2.1.3 und 1.2.1.4, Hauptteil B). Mittels dieser markenstrategischen Überlegungen, Entscheidungen und Maßnahmen können Unternehmen starke Marken aufbauen und erhalten. Starke Marken erzeugen ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Bild in der Vorstellung der Konsumenten und erzielen hohe ökonomische Markenwerte. Zur Sicherstellung eines effektiven und effizienten Portfolios ist der Besitz starker Marken unerlässlich. Doch erst, wenn die Markenstärke sich in der Erreichung unternehmerischer Ziele widerspiegelt, handelt es sich im Sinne eines effektiven und effizienten Portfolios um die richtigen Marken. Um dies zu gewährleisten, sind die Maßnahmen zum Aufbau/ Erhalt starker Marken in Abhängigkeit von unternehmerischen Zielen und markenübergeordneten Strategien (Unternehmensstrategien und Strategien zur LB-Führung) festzulegen. Dabei wird mit der Festlegung des Produktumfangs und der Markenanzahl im LB der Portfolioumfang abgegrenzt. Indem man die Marken auf Basis ihres regionalen Geltungsbereiches und ihrer strategischen Rolle inhaltlich ausgestaltet und positioniert, wird definiert, welche Marken Bestandteil des Portfolios sind.

732

Vgl. o.V. (2004b), S. 14.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

236

Gemäß dieser Erkenntnisse sollten Portfolios idealerweise starke Marken umfassen, mit denen unter den gegebenen Ressourcen die festgelegten Unternehmensziele erreicht werden. Dementsprechend wäre der Besitz von Marken, die schwach sind und/oder zur Verfehlung angestrebter Unternehmensziele führen, suboptimal. Aus markenstrategischer Sicht kennzeichnet dies Portfolioschwachstellen. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie schwache und aus Unternehmenssicht ungeeignete Marken erkannt werden können (s. Abschn. 2.1.3.1) und bei welcher Sachlage hier Portfoliobereinigungen zu erwägen sind (s. Abschn. 2.1.3.2). 2.1.3.1 Ermittlung von Schwachstellen Um schwache oder hinsichtlich der anvisierten Ziele ungeeignete Marken aufzuspüren, ist zunächst für jede Marke zu prüfen, ob sie aus strategischer Sicht, d.h. im Sinne der verfolgten Ziele, und bezüglich der verabschiedeten markenübergeordneten Strategien sowie der zur Verfügung stehenden Ressourcen aufgebaut wurde/geführt wird. Hierbei ist (a) der Produktumfang der Marke, (b) ihr regionaler Geltungsbereich, (c) ihre strategische Rolle im Portfolio, (d) ihre konzeptionelle Gestaltung (Selbstbild, Positionierung) sowie (e) ihre Stellung im leistungsbereichsbezogenen Leistungsangebot (Einzelposition oder Teil eines umfangreichen Markenangebotes) zu untersuchen. Geht hieraus hervor, dass der Markenaufbau oder die -führung weder unter Beachtung der Ressourcenkapazitäten noch der verfolgten Ziele und markenübergeordneten Strategien erfolgte, ist analog der in Abschn. 1.2.1.3 und 1.2.1.4, Hauptteil B aufgezeigten Vorgehensweise zu ermitteln, wie viele und welche Marken idealerweise im Portfolio geführt werden müssten. Ein Vergleich mit den momentan geführten Marken legt bei auftretenden Abweichungen Portfolioschwachstellen offen. Diese können etwa darin bestehen, dass das Markenangebot zur Erreichung des angestrebten Absatzniveaus im LB zu beschränkt ist oder dass die Marke zur Erzielung eines unverwechselbaren, positiven und kaufrelevanten Markenimages falsch konzipiert wurde. Werden die Marken des Portfolios strategisch geführt, ist zu überprüfen, ob die gewählten markenstrategischen Pläne auch zum Aufbau und Erhalt starker Marken und zu den verfolgten

Unternehmenszielen

leiten.

In

diesem

Rahmen

ist

die

Tauglichkeit

markenstrategischer Pläne zu kontrollieren und zu hinterfragen, ob die verabschiedeten (tauglichen) Strategien vom Markenmanagement auch umgesetzt werden/wurden. Zur Beurteilung der Strategietauglichkeit ist an den strategischen Kontrollen wie folgt anzusetzen.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

237

1. Anhand horizontaler strategischer Kontrollen ist für jede Marke zu prüfen, ob ihr Produktumfang, ihre Stellung im leistungsbereichsbezogenen Leistungsangebot, ihr regionaler Geltungsbereich, ihre strategische Rolle sowie ihre konzeptionelle Gestaltung (Selbstbild, Positionierung) den Aufbau/Erhalt einer starken Marke herbeiführ(t)en. Hierzu sind bspw. die in Tab. 12 aufgeführten Kontrollen durchzuführen.

Ergebniskontrolle

Horizontale strategische Kontrollen zur Aufdeckung untauglicher Markenstrategien Verfügt die Marke über die geplanten ökonomischen (z.B. Deckungsbeitrag, Rendite, Markenwerte) und psychologischen (z.B. Bekanntheitsgrad, Image, Wiederkauf, Loyalität) Markenwerte? Sind die zur Strategierealisierung eingesetzten Ressourcen angemessen oder wurden in Anbetracht des Ausmaßes der Zielgrößen zu viele Ressourcen gebunden? Erzeugt die Marke in der Vorstellung der Konsumenten ein unverwechselbares, positives Bild, das kaufrelevant und wettbewerbsdifferenzierend ist?

Durchführungskontrolle

Wurden die anvisierten Vorteile gewählter horizontaler und vertikaler Markenstrategien realisiert? Entwickelt sich die Marke entsprechend den angestrebten ökonomischen und psychographischen Markenwerten oder sind ausgehend von der Soll-Entwicklung Abweichungen festzustellen? Können die Markenziele trotz eines eingeschränkten regionalen Geltungsbereiches erreicht werden? Müssen die Zielgrößen angepasst werden? Gestaltet sich der Aufbau der Marke hin zu einem positiven, unverwechselbaren und kaufrelevanten Markenbild wie geplant oder ist die Marke zur Etablierung dieses Bildes noch zu unbekannt? Sind die zur Strategierealisierung eingesetzten Ressourcen angemessen oder werden in Anbetracht des Ausmaßes der Zielgrößen zu viele Ressourcen gebunden? Wurden alle verfügbaren Ressourcen zur Strategieumsetzung bereits vollständig eingesetzt oder bestehen noch Kapazitäten, mit welchen die Markenentwicklung verbessert werden könnte?

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

238

Gelten die unternehmerischen Ziele und markenübergeordneten Strategien, auf denen die strategischen Überlegungen zum Produktumfang der Marke sowie zur Anzahl der Marken im LB beruhen, noch? Ist das Konsumverhalten und die Wettbewerbsstruktur im LB noch stabil oder sind hier Änderungen aufgetreten, die markenstrategische Korrekturen erfordern?

Prämissenkontrolle

Sind die auf der Auswahl von horizontalen Markenstrategien basierenden Voraussetzungen noch gegeben? (Weist das Produktangebot z.B. noch ausreichend Ähnlichkeiten auf, um es unter einer Marke zu bündeln?) Stimmen die Annahmen zur Entwicklung und Stabilität regionaler Teilmärkte oder Länder noch? Sieht sich die Marke noch der gleichen Zielgruppe gegenüber, oder sollte die Zielgruppendefinition aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen, Veränderungen im Konsumentenverhalten oder der Wettbewerbskonstellation, Einengungen oder Ausweitungen des regionalen Geltungsbereichs der Marke modifiziert werden? Haben sich die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe, Wettbewerbsangebot und Markenrollen so verändert, dass Markenselbstbilder und Positionierungen nicht mehr aktuell sind? Setzt sich die Zielgruppe noch mit dem angenommenen Engagement mit dem Markenangeboten auseinander? Ist die Positionierung der Marke anzupassen? Spiegelt das Markenbild noch die Identität des Unternehmens wider oder müssen aufgrund unternehmensbezogener, strategischer Veränderungen Anpassungen vorgenommen werden? Wurden Selbstbilder weiterer Portfoliobestandteile verändert, die zur Vermeidung von Kannibalisierungen Selbstbildkorrekturen weiterer Marken erfordern? Sind die Ressourcen zur erfolgreichen Führung der Marke noch angemessen hoch?

Tab. 12: Horizontale strategische Kontrollen zur Aufdeckung untauglicher Markenstrategien733

2. Um sicherzustellen, dass mit den gewählten Markenstrategien auch die verfolgten Marktleistungs-, Marktstellungs-, Prestige- und Rentabilitätsziele des Unternehmens erreicht werden, ist im Rahmen von Prämissenkontrollen zu prüfen, ob die gewählten Markenstrategien den aktuell verfolgten markenübergeordneten Zielen und Strategien entsprechen (s. Prämissenkontrolle in Tab. 12). Doch kann mit diesen Kontrollen nicht sichergestellt werden, dass hinsichtlich der verfolgten Unternehmensziele und verabschiedeten markenübergeordneten Strategien (unternehmensstrategisch forcierte Entwicklungsrichtung der LB und Strategien zur LB-Führung) auch die richtigen

733

Quelle: eigene Darstellung auf Basis des in Hauptteil B beschriebenen strategischen Gestaltungsprozesses zur Festlegung des Portfolioumfangs und der Portfoliozusammensetzung.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

239

Markenstrategien gewählt wurden. Daher ist mittels vertikaler Kontrollen zudem zu prüfen, ob die gewählten Markenstrategien hinreichend auf die Realisierung übergeordneter Ziele und Strategien ausgerichtet sind. Hierzu empfiehlt es sich, den fixierten markenübergeordneten Zielen und Strategien die gewählten Markenstrategien gegenüberzustellen und die in Tab. 13 aufgeführten Prüfungen vorzunehmen.

Vertikale strategische Kontrollen zur Aufdeckung von untauglichen Marktleistungs-, Prestige- und Rentabilitätsziele erreicht? Besitzt man z.B. zur Verbesserung des Unternehmensimages entsprechende prestigetragende Marken im Portfolio? sind die gewählten Markenstrategien ausreichend auf die verfolgten LB-Ziele (Maximierung Deckungsbeitrag durch Umsatzmaximierung oder durch Kostenreduzierung) ausgerichtet? Erweist sich bspw. das Mehrmarkenangebot zur Minimierung der Kosten in der LB-Führung als adäquate Strategie? Kann mit den im LB geführten Marken die unternehmensstrategisch forcierte LBWerden die ausgewählten LB-Segmente mit den angebotenen Marken optimal Können die angestrebten Markteintritts-/Marktaustrittszeitpunkte mit dem vorliegenden Markenangebot eingehalten werden? Kann mit dem Markenangebot im LB die angestrebte vorteilhafte Stellung gegenüber Wettbewerbern eingenommen werden? Werden die Werden die LB-Segmentkäufer mit dem Markenangebot in der festgelegten Art und Weise, d.h. einheitlich oder differenziert, angesprochen? Spiegelt das Markenangebot die grundsätzlichen Verhaltensweisen des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern wider? Sollten Tab. 13: Vertikale strategische Kontrollen zur Aufdeckung untauglicher Markenstrategien734

Zur Beurteilung der Angemessenheit vorgenommener markenstrategischer Maßnahmen kann auf die in Hauptteil B aufgezeigten optimalen Verknüpfungen zwischen Markenstrategien und markenübergeordneten Zielen und Strategien zurückgegriffen werden (s. Abb. 15-18 zur Beurteilung markenstrategischer Entscheidungen zur Festlegung des Portfolioumfangs und Abschn. 1.2.1.4, Hauptteil B zur Beurteilung markenstrategischer Entscheidungen zur Festlegung der Zusammensetzung des Portfolios). In der strategischen Markenführung liegen Schwachstellen vor, wenn 1. die ergriffenen Maßnamen zum Aufbau und zur Führung starker Marken von den

734

Quelle: eigene Darstellung auf Basis des in Hauptteil B beschriebenen strategischen Gestaltungsprozesses zur Festlegung des Portfolioumfangs und der Portfoliozusammensetzung.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

240

strategisch geplanten Maßnahmen abweichen. 2. Marken sich negativ entwickeln, d.h. es ihnen nicht bzw. zunehmend schlechter gelingt, ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Bild in der Vorstellung der Konsumenten zu erzeugen und ausreichend Erträge zu erwirtschaften. 3. die den markenstrategischen Entscheidungen zugrunde liegenden Prämissen sich im Zeitablauf signifikant verändert haben und strategische Anpassungen in der Markenführung nötig machen. 4. die im LB/Portfolio geführten Marken unzureichend auf die Realisierung übergeordneter Ziele und Strategien ausgerichtet sind.

2.1.3.2 Ursachenbezogene Analyse und Ableitung von Bereinigungsanlässen Sieht man sich mit den oben aufgeführten Schwachstellen in der Markenführung konfrontiert, müssen entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Im Rahmen dieses Abschnitts wird aufgezeigt, bei welchen Schwachstellen Portfoliobereinigungen zu erwägen sind und mittels welcher Analysen diese Bereinigungsanlässe identifiziert werden können. Zunächst ist allerdings zu betonen, dass sich Unternehmen meist mehreren der genannten Schwachstellen gleichzeitig gegenübersehen. Dies ist auf die möglichen Zusammenhänge zwischen den hier einzeln aufgezählten Markenführungsproblemen zurückzuführen. So können sich negativ entwickelnde Marken in erfolglosen Unternehmensstrategien widerspiegeln. Zudem mag die negative Entwicklung von Marken auf sich verändernden Umweltzuständen (z.B. veränderte Konsumentenbedürfnisse oder -einstellungen, neue Wettbewerbskonstellation) beruhen, denen man bislang nicht ausreichend nachgegangen ist. Diese Verbindungen müssen bei der Untersuchung auf Bereinigungsanlässe berücksichtigt werden. Dies verlangt, dass mehrere Schwachstellen parallel untersucht werden müssen. Im ersten Schritt sollte jedoch sichergestellt werden, dass die Markenführung strategisch ausgerichtet ist. Weichen die ergriffenen Maßnahmen von markenstrategischen Plänen ab, ist die Markenführung an die strategische Planung zurückzubinden. Im Zuge dessen können Bereinigungserfordernisse zu Tage treten, wenn aus strategischer Sicht das angebotene Produktsortiment einheitlicher, d.h. unter weniger Marken geführt werden sollte, die Markenanzahl im LB zu minimieren ist oder Marken ohne strategische Rolle nunmehr überflüssig sind.

241

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Erweisen sich die gewählten Markenstrategien zur Erreichung festgelegter Ziele als untauglich, muss bei der Ermittlung von Bereinigungserfordernissen in Abhängigkeit von identifizierten Schwachstellen (Verfehlung markenübergeordneter Ziele, Führung von Marken mit negativer Entwicklung, unzureichende Anpassung an aktuelle Prämissen) unterschiedlich vorgegangen werden. Zudem ist im Falle mehrerer Schwachstellen koordiniert vorzugehen. Hierzu empfiehlt es sich, analog des nachstehend dargestellten Ablaufschemas zu verfahren. Wurden/Werden die verfolgten Unternehmens- und LB-Ziele erreicht? Ja Werden im Portfolio nur starke Marken geführt? Ja

Nein

Wurden Markenstrategien an aktuelle Prämissen angepasst?

Nein

Ja

Ermittlung der Ursachen für Markenschwächung (s. hierzu Abschn. 2.1.3.2.2)

Zielverfehlung beruht auf fehlerhaften unternehmens- und LBstrategischen Maßnahmen

Ursachen liegen in fehlerhafte Markenführung

Nein Anpassung Markenstrategien an aktuelle Prämissen

Sind Markenstrategien ausreichend auf markenübergeodnete Ziele und Strategien ausgerichtet?

Werden im Portfolio nur starke Marken geführt?

Ja

Nein

Wurden Markenstrategien an aktuelle Prämissen angepasst?

Ja

Ermittlung der Ursachen für Markenschwächung (s. hierzu Abschn. 2.1.3.2.2)

Nein

Ja Ausrichtung Markenstrategien nach übergeordneten Zielen und Strategien

Nein

Ist Markenangebot im LB zur Maximierung von LBZielgrößen und aus wettbewerbsstrategischer Sicht optimal?

Ja

Nein

Anpassung Bewertung Markenstrategien Markenangebot im LB (s. an aktuelle hierzu Abschn. 2.1.3.2.1) Prämissen

Ableitung von Bereinigungsanlässen

Abb. 47: Analyse strategischer Fehler in der Markenführung735

Erläuterung linker Ast in Abb. 47.: Ist der langfristige Erfolg des Unternehmens trotz gegenwärtiger Erreichung von Unternehmens- und LB-Zielen gefährdet, da Marken mit einer negativen Entwicklung im Portfolio geführt werden und/oder Markenstrategien bislang unzureichend an aktuelle Prämissen angepasst wurden, sind Korrekturen in der strategischen

735

Quelle: eigene Darstellung.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

242

Markenführung

vorzunehmen.

Portfoliobereinigungen

kommen

unter

folgenden

Gegebenheiten in Betracht: Werden im Portfolio sich negativ entwickelnde Marken (= schwache Marken) geführt, sind Portfoliobereinigungen zu erwägen, wenn (a) mit der Entfernung anderer Portfoliomarken die negative Entwicklung gebremst werden kann (z.B. Reduzierung Markenkannibalisierung) oder (b) aus Unternehmenssicht die Entfernung der geschwächten Marke zweckmäßig erscheint. Um sich jener Bereinigungserfordernisse gewiss zu sein, müssen die Ursachen für die

negative

Markenentwicklung

identifiziert

worden

sein.

In

Kenntnis

der

schwächeverursachenden Faktoren kann dann zum einen beurteilt werden, ob die Marke durch Portfoliobereinigungen ausreichend gestärkt werden kann (z.B. Entfernung der an der Kannibalisierungsbeziehung beteiligten Marke, Entfernung von Subbrands), zum anderen, ob sich Investitionen in die Stärkung der Marke unter den gegebenen Bedingungen für das Unternehmen überhaupt lohnen. In Abschn. 2.1.3.2.2 werden die Analysen zur Ermittlung der schwächeverursachenden Faktoren aufgezeigt. Zudem wird dargestellt, wann man sich hier Bereinigungserfordernissen gegenüber sieht. Doch nicht nur schwache bzw. sich negativ entwickelnde Marken charakterisieren Schwachstellen in der Markenführung. Bei sich bis dato positiv entwickelnden Marken kann der Strategieerfolg gefährdet sein, wenn die den markenstrategischen Entscheidungen zugrunde liegenden Prämissen sich im Laufe des Markenlebenszyklus signifikant änderten und man in der strategischen Markenführung hierauf bisher unzureichend reagierte. Gemäß der aufgezeigten Prämissenkontrollen können markenstrategische Maßnahmen zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges untauglich sein, wenn

-

die auf Unternehmens- und LB-Ebene verfolgten Ziele und Strategien modifiziert wurden sowie zusätzliche/weniger Ressourcen zur Markenführung bereitstehen oder

-

die Annahmen zur Festlegung des regionalen Geltungsbereiches (z.B. Entwicklung und Stabilität von regionalen Märkten), zur Definition der Zielgruppe (z.B. Änderungen im Kaufverhalten, veränderte Wettbewerbsposition in der Erschließung der Zielgruppe), zur Auswahl horizontaler Markenstrategien (z.B. Ähnlichkeit der Produkte unter einer Marke), zur Formung von Markenidentitäten und zum Treffen von Positionierungsentscheidungen (z.B. veränderte Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe, Änderungen im Wettbewerbsangebot, veränderte Markenrollen oder Identitäten anderer Marken des Portfolios, verändertes Engagement der Zielgruppe bei der Auseinandersetzung mit Markenangebot) nicht mehr gültig sind.

243

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Um den Erfolg markenstrategischer Entscheidungen langfristig sicherzustellen, müssen die gewählten Markenstrategien den aktuellen Prämissen angepasst werden. Im diesem Kontext können Bereinigungserfordernisse sichtbar werden, wenn die Anpassung an aktuelle Prämissen massive strategische Korrekturen in der Markenführung verlangt (z.B. Neudefinition

Zielgruppe,

Umpositionierung

von

Marken,

verschlechterte

Wettbewerbsbedingungen), die vom Unternehmen mit den gegebenen Ressourcen nicht erbracht werden können bzw. nicht beabsichtigt sind. Überdies können Anpassungen an veränderte markenübergeordnete Ziele und Strategien Portfoliobereinigungen nahelegen. Entsprechend der Ausführungen in Abschn. 2.1.2.2 sind Portfoliobereinigungen in diesen Fällen durchzuführen: Rückzug aus Märkten/LB, Einschränkungen in der LB-Abdeckung, Verlust oder Fokussierung auf bestimmte Wettbewerbsvorteile, ausweichende oder anpassende Verhaltensweise gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern sowie einer stärkeren Vereinheitlichungen in der Bearbeitung von LBSegmenten.

Erläuterung rechter Ast in Abb. 47.: Können die anvisierten Unternehmens- und LB-Ziele mit den gegebenen Ressourcen nicht erreicht werden, liegen Schwachstellen im Portfolio vor. Aufgrund der Top-Down-Vorgehensweise bei der Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen (s. Abb. 43, Bewertung der Auswahl an Märkten und LB sowie der forcierten Entwicklung des LB und der LB-Führung) kann davon ausgegangen werden, dass diese Zielverfehlungen nicht auf unternehmens- oder leistungsbereichsbezogene strategische, sondern auf markenstrategische Fehler zurückzuführen sind. Diese Fehler bestehen darin, dass Ziele und Strategien auf Unternehmens- und LB-Ebene nicht realisiert werden können, weil (a) die Markenanzahl im LB unangemessen ist und/oder (b) im LB bzw. im Portfolio nicht die richtigen Marken geführt werden. Um die Effektivität und Effizienz des Portfolios wiederherzustellen, müssen diese Fehler korrigiert werden. Zur Ableitung entsprechender Korrekturmaßnahmen ist an den identifizierten Schwachstellen anzusetzen. Ging aus den vertikalen strategischen Kontrollen hervor (s. Tab. 13), dass die Markenstrategien unzureichend auf übergeordnete Ziele und Strategien ausgerichtet sind, ist hier mit markenstrategischen Korrekturen zu beginnen (vgl. Abb. 47). Dazu müssen Markenstrategien ermittelt werden, mit denen übergeordnete Ziele und Strategien erfolgreich realisiert werden können (vgl. hierzu Vorgehensweise strategische Portfoliogestaltung, Hauptteil B). Eine Portfoliobereinigung ist bspw. dann geboten, wenn Produkt-LB-

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

244

Kombinationen unter weniger Marken, d.h. einheitlicher geführt werden müssen, ein Übergang zur Einzelmarkenstrategie angemessen ist, der regionale Geltungsbereich von Marken verengt werden muss (Bereinigung im Länderportfolio), Marken zur Erreichung übergeordneter Ziele keine spezifische Rolle einnehmen und überflüssig sind oder Marken konzeptionell

unzureichend

zur

Realisierung

markenübergeordneter

Bestrebungen

umgestaltet werden können. Ferner kann die Verfehlung übergeordneter Ziele darauf zurückgeführt werden, dass 1. im Portfolio sich negativ entwickelnde Marken geführt werden, 2. die gewählten Markenstrategien bislang unzureichend an aktuelle Prämissen angepasst wurden oder 3. die im LB offerierten Marken zur Maximierung von LB-Zielgrößen und/oder aus wettbewerbsstrategischer Sicht ungeeignet sind (vgl. Abb. 47). Werden im Portfolio sich negativ entwickelnde Marken geführt, kann der Gesamtwert des LB bzw. Portfolios von diesen Marken beeinträchtigt werden. Dies ist gegeben, wenn der Werteverlust durch starke Marken nicht überkompensiert wird. In diesem Fall ist zur Feststellung von Bereinigungserfordernissen analog vorangegangener Ausführungen zu verfahren. Gleiches gilt für eine unzureichende Anpassung an aktuelle Prämissen. Um die Angemessenheit des im LB offerierten Markenangebotes zur Maximierung von LBZielgrößen sowie aus wettbewerbsstrategischer Perspektive zu beurteilen, sind zusätzliche Analysen nötig.

-

So wird im Rahmen vertikaler strategischer Kontrollen zwar die Tauglichkeit von Mehrmarken- gegenüber Einzelmarkenstrategien überprüft, aber nicht, ob die Markenanzahl im LB für die Maximierung von LB-Zielen optimal ist. Bereinigungsstrategische Überlegungen sind dann geboten, wenn Marken mit nur geringem Beitrag zu Erreichung der LB-Ziele geführt werden und/oder die Markenanzahl zur Maximierung des LBDeckungsbeitrags zu hoch ist.

-

Im Hinblick auf eine zieladäquate Zusammenstellung des Portfolios ist zudem zu eruieren, ob aus wettbewerbsstrategischer Sicht auch die richtigen Marken im LB geführt werden. Dabei ist an den strategischen Rollen der geführten Marken anzusetzen. Marken ohne strategische Rolle oder mit weniger wichtigen Rollen geben hier ebenso Anlass zu Portfoliobereinigungen wie Marken, die ihre strategische Funktion unzureichend erfüllen.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

245

Die vorangegangenen Ausführungen zeigten, dass zur Ableitung von Bereinigungsanlässen teilweise weitere Untersuchungen vorzunehmen sind, auf die in der Arbeit bislang noch nicht eingegangen wurde. Hierbei handelt es sich um Analysen zur Ermittlung eines unzweckmäßigen Markenangebotes im LB (Führung von Marken mit geringem Zielerreichungsbeitrag oder geringer wettbewerbsstrategischer Relevanz, zu hohe Markenanzahl) und zur Feststellung der Markenschwäche verursachenden Faktoren. In den folgenden Abschnitten werden die entsprechenden Analysen aufgezeigt. 2.1.3.2.1 Bereinigungsanlässe aufgrund eines aus wettbewerbsstrategischer und zielorientierter Sicht ungeeigneten Markenangebotes im Leistungsbereich Werden ökonomische LB-Ziele verfehlt, kann dies auf fehlerhafte Markenstrategien zurückgeführt werden, denn die Ausprägung der ökonomischen LB-Zielgrößen ist eine Aggregation der von den Marken des LB erwirtschafteten ökonomischen Werte (vgl. Abb. 32). Die Ausprägung von LB-Zielgrößen wird sowohl von der ökonomischen Entwicklung einzelner Marken als auch vom Zusammenspiel der Marken bestimmt. Zur Aufdeckung markenstrategischer Fehlentscheidungen ist das Markenangebot des LB kritisch zu beleuchten. Aus bereinigungsstrategischer Sicht ist folgenden Fragen nachzugehen: 1. Entwickeln sich Marken negativ? Werden Marken mit einem geringen Beitrag zum Absatz und Umsatz des LB geführt? 2. Ist die Markenanzahl hinsichtlich der Maximierung des LB-Deckungsbeitrages zu hoch? Kannibalisieren sich Marken? Stehen zur erfolgreichen Führung aller Marken ausreichend Ressourcen zur Verfügung? 3. Sind den Marken zur Erreichung von LB-Zielen die richtigen wettbewerbsstrategischen Rollen zugewiesen und nehmen sie ihre Rollen ausreichend wahr? Ermittlung von Marken mit geringem Beitrag am LB-Absatz/Umsatz Zunächst ist herauszufinden, inwiefern die Verfehlung ökonomischer LB-Ziele auf negative Entwicklungen einzelner Marken zurückgeführt werden kann. Um sich negativ entwickelnde Marken aus bereinigungsstrategischer Sicht beurteilen zu können, muss ihr Beitrag zum Umsatz und Absatz des LB erfasst werden.736 Dies ist erforderlich, da Marken

736

Vgl. Ahlert, D./Kenning, P./Schneider, D. (2000), S. 159 und Kumar, N. (2004), S. 58.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

246

unterschiedliche Umsatz- und Absatzniveaus aufweisen und demnach die Ausprägung von LB-Zielgrößen unterschiedlich stark beeinflussen. Die Bewertung von Zielerreichungsbeiträgen erfolgt auf Basis kumulierter und inkrementaler Zielgrößenausprägungen. Hieraus geht hervor, welche Marken einen Großteil des LBAbsatzes/Umsatzes erwirtschaften und welche Marken nur einen geringen Beitrag leisten (s. Abb. 48). Stellt man dem Umsatzbeitrag der einzelnen Marken zudem ihren Kostenanteil gegenüber, ist erkennbar, welche Marken in Relation zu ihrem Absatz-/Umsatzbeitrag überdurchschnittlich hohe Kosten verursachen. Kumulierte Anteile des LB-Umsatzes in %

58,7 %

Marke 1

74,7 %

Marke 2

82,8 %

Marke 3

86,1 %

Marke 4

89,1 %

Marke 5

... %

Marke 6

... %

... %

100 %

Marke 7

Marke 8

Marke 9

...

...

...

zusätzl. Umsatzbedeutung in % 58,7

16,0

8,1

3,3

3,0

...

Im LB werden 9 Marken geführt. Mit Marke 1-3 werden bereits 82,8 % des gesamten LB-Umsatzes erwirtschaftet. Durch Marke 4 kann lediglich 3,3 % mehr Umsatz generiert werden. Darüber hinaus tragen die restlichen Marken nur geringfügig zum Gesamtumsatz bei.

Abb. 48: Ermittlung von Markenbeiträgen zum LB-Umsatz737

Um Fehler bei der Interpretation von Zielerreichungsbeiträgen zu vermeiden, sind zwei Punkte zu beachten: 1. Bei der Bewertung von Absatz- und Umsatzanteilen ist der Produktumfang der Marken und ihre Distribution zu berücksichtigen, um den Beitrag von Marken mit größerem Produktumfang und einer breiteren Listung im Handel gegenüber Marken mit geringerem Produktumfang oder stärker begrenzter Distribution nicht zu überschätzen. 2. Zudem empfiehlt es sich, die Bewertung kumulierter und inkrementaler Umsatzanteile zusätzlich auf Käuferbasis durchzuführen, da hierdurch Parallelkäufe zwischen den unterschiedlichen Marken berücksichtigt werden. Werden die Umsatzbeiträge ausschließlich auf Basis von Handelspaneldaten738 berechnet, kann das zur

737

Quelle: eigene Darstellung.

738

„Unter einem Panel versteht man die permanente (laufende oder in bestimmten Abständen) Befragung eines bestimmten, gleichbleibend strukturierten, repräsentativen Kreises von Auskunftspersonen (Handel,

247

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Überschätzung einzelner Markenbeiträge führen, da Parallelverwendungen (Wieviel Prozent des Umsatzes von Marke 1 werden von Käufern der Marke 2 getragen?) aus Handelspaneldaten

nicht 739

Penetrationsrankings

auf

herausgelesen Basis

von

werden

können.

Konsumentendaten

Mit

Hilfe

können

eines

Parallel-

verwendungen bedacht werden. Bei einem Penetrationsranking werden die Markenkäufer zunächst überschneidungsfrei sortiert. Daraus geht hervor, welcher Anteil der Käufer des gesamten Markenangebotes im LB (eigenes Angebot) bereits mit nur einer Marke und wie viel Prozent durch die Listung weiterer Marken erreicht werden. Betrachtet man die hinter dem Penetrationsranking stehenden Umsatz/Absatzbeiträge, kann schließlich abgeleitet werden, wie viel Umsatz/Absatz jeweils durch neue Käufer (z.B. Käufer kaufen Marke 2, aber nicht Marke 1) hinzugewonnen wird. Anhand der Markenentwicklung, der Zielerreichungsbeiträge sowie des Kostenanteils an der Führung des LB können Bereinigungserfordernisse erkannt werden. Diese liegen bei Marken mit negativer Entwicklung, geringem Zielerreichungsbeitrag und hoher Ressourcenbindung vor, da sie Ineffektivitäten und Ineffizienzen in der Führung des LB hervorrufen. Auch Marken mit positiver Entwicklung können sich als Ressourcenverschwender erweisen, falls sie einen geringen Beitrag zum Umsatz und Absatz des LB leisten, nur geringe Wachstumsmöglichkeiten haben und unangemessen viele Ressourcen binden. Feststellung einer zu hohen Markenanzahl im LB Aus bereinigungsstrategischer Sicht ist zudem zu untersuchen, ob die identifizierten Zielverfehlungen auf einer zu hohen Markenanzahl im LB beruhen.740 Analog dem klassischen Produktdifferenzierungsmodell ist davon auszugehen, dass mit zunehmender Markenanzahl die zu erzielenden Zusatzumsätze sinken und die Gesamtkosten steigen.741 In diesem Fall überwiegen die Nachteile von Mehrmarkenstrategien (hohe Markenführungskosten und

Verbraucher), die über einen längeren Zeitraum hinweg durchgeführt wird, um Verbrauchsveränderungen in diesem Kreis erkennen zu können.“ o.V. (2008a), o.S. „Als Handelspanel bezeichnet man einen bestimmten, gleich bleibenden Kreis von Händlern, bei denen wiederholt (in regelmäßigen zeitlichen Abständen) Erhebungen (Aktionen, Bestände, Preise) zum gleichen Untersuchungsgegenstand (Produkte, Marken, Sortimente) durchgeführt werden.“ o.V. (2008b), o.S. 739

ACN (2005f), o.S.

740

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 863f.

741

Vgl. Koers, M. (2001), S. 137 unter Bezug auf Brockhoff, K. (1999), S. 303ff.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

248

Kannibalisierungen) deren Vorteile. Indikator einer zu hohen Markenanzahl ist der erwirtschaftete LB-Deckungsbeitrag (Überschuss aus Umsätzen und Kosten).742 Wurden Deckungsbeitragsziele verfehlt oder sind gar negative Deckungsbeiträge zu konstatieren, ist die Anzahl der geführten Marken im LB kritisch zu hinterfragen. Hierbei liefern Deckungsbeitragsanalysen wesentliche Anhaltspunkte für eine ggf. zu hohe Markenanzahl. Sie zeigen auf, welche der im LB geführten Marken unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen nichts oder nicht ausreichend zur Maximierung des markenübergeordneten Deckungsbeitrages beisteuern. Können hier Marken identifiziert werden, ist die Markenanzahl suboptimal und die betreffenden Marken stehen unter dem Verdacht der Ressourcenverschwendung. Bevor jedoch Maßnahmen zur Reduzierung der Markenanzahl

abgeleitet

werden

können,

sind

die

Ursachen

für

die

fehlende

Deckungsbeitragsrelevanz der Marken zu ermitteln. Erst mit diesem Wissen können Bereinigungsanlässe abgeleitet werden. Tragen Marken nicht zur Steigerung des LBDeckungsbeitrages bei, kann dies auf negative oder geringe Markendeckungsbeiträge, hohe Fixkosten in der Führung des LB oder Kannibalisierungen zurückgeführt werden.743 Negative oder geringe Markendeckungsbeiträge und hohe Fixkosten Der Deckungsbeitrag des LB hängt von den Kosten und Umsätzen der im LB geführten Marken sowie von den anfallenden Fixkosten in der Führung des LB ab.744 Dabei schmälern Marken mit negativem Deckungsbeitrag (Überschuss aus Markenumsatz und Markenkosten) das Ausmaß des LB-Deckungsbeitrags. Aber auch Marken mit positivem, jedoch geringem Deckungsbeitrag können die Maximierung des LB-Deckungsbeitrags behindern, wenn die für ihre

Führung

zusätzlich

anfallenden

Fixkosten

des

LB

(z.B.

Personalbedarf,

Produktionsanlagen) ihren erwirtschafteten Markendeckungsbeitrag übersteigen.745 Zur

742

Vgl. Koers, M. (2001), S. 136-137.

743

Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 137 und Koers, M. (2001), S. 136-142. Die Autoren diskutieren diese Indikatoren als Entscheidungsdeterminanten bei der Wahl zwischen Mehrmarken- und Einzelmarkenstrategien. Die Grunderkenntnis besteht darin, dass die markenübergeordnete Deckungsbeitragsfunktion „keine lineare Funktion der mit den einzelnen Marken erzielbaren Gewinne ist, da sich die markenspezifischen Erträge aufgrund wechselseitiger Marktanteilssubstitution gegenseitig bedingen.“ Koers, M. (2001), S. 140. Darauf basierend differenzieren sie markenspezifische Umsätze nach Umsatz ohne Kannibalisierung und Umsatz aufgrund von Kannibalisierungen. Koers unterscheidet zudem Markenumsätze durch Gewinne von Konkurrenzmarken. Vgl. Koers, M. (2001), S. 138ff. In der vorliegenden Arbeit wird aufgrund der Fokussierung auf Portfoliobereinigungen auf diese Unterscheidung verzichtet.

744

Vgl. Schiele, T. P. (1997), S. 137.

745

Vgl. ebenda, S. 137 und Koers, M. (2001), S. 136-142.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

249

Erhärtung bereinigungsstrategischer Überlegungen ist zu ergründen, welche Faktoren das Ausmaß des Markenumsatzes bremsen und Markenführungskosten verursachen, die den Umsatz übersteigen.

-

Niedrige Markenumsätze können bspw. auf einer schwachen psychologischen Markenkonstitution (Bekanntheitsgrad, Image, Loyalität etc.) oder auf einem begrenzten Absatzpotenzial in der anvisieren Zielgruppe beruhen. Gelingt es den Marken nicht, ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Bild in der Vorstellung der Zielgruppe zu erzeugen, ist zu hinterfragen, auf welche Faktoren die negative Markenentwicklung zurückgehen. Die hierbei vorzunehmenden Untersuchungen werden in Abschn. 2.1.3.2.2, S. 255 umfangreich ausgeführt.

-

Auf Kostenseite sind sowohl markenspezifische Kostenpunkte (z.B. hohe Marketingkosten durch Streueffekte aufgrund kleiner Zielgruppe, hohe Distributions- und Vertriebskosten aufgrund Listung in Spezialgeschäften, überdurchschnittliche Produktentwicklungskosten) als auch anteilige Fixkosten zur Führung des LB (geringe Synergieeffekte) zu analysieren und auf Reduktionsmöglichkeiten zu prüfen.746

Aus den gewonnenen Einsichten kann unter Berücksichtigung verfügbarer Ressourcen abgeleitet werden, ob zur Steigerung des Markendeckungsbeitrages weitere Anstrengungen (z.B. Reduktion Markenführungskosten, Stärkung Markenidentität) unternommen werden sollten oder stattdessen Portfoliobereinigungen zu erwägen sind. Markenkannibalisierung im Leistungsbereich Geht der Gewinn einer Marke zulasten anderer Marken des LB, wird die Maximierung des LB-Deckungsbeitrages beeinträchtigt. Dieser Effekt wird als Kannibalisierung bezeichnet. Der unerwünschte Wettbewerb zwischen Portfoliomarken beruht auf zu starken Gemeinsamkeiten in den Selbstbildern und Positionierungen, sodass die Marken von Konsumenten als austauschbar wahrgenommen werden (s. hierzu Abschn. 2.1.1, Hauptteil C). Neben einer stagnierenden oder abnehmenden Absatz- und Umsatzentwicklung kommt es bei Kannibalisierungen wegen der höheren Kosten in der LB-Führung zu Ressourcenverschwendung. Um dies zu vermeiden, ist das Markenangebot im LB kontinuierlich auf Kannibalisierungen zu untersuchen.

746

Zu Marketingkosten im Rahmen der Deckungsbeitragsermittlung s. Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 539.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

250

Zur Aufdeckung von Kannibalisierungen werden in der Literatur qualitative (Wanderungsbilanzen anhand von Second-Choice-Daten nach Meffert/Koers, Portfoliobilanz nach McKinsey) und quantitative Verfahren auf Basis von Paneldaten vorgeschlagen.747 Bei beiden Verfahren werden Wanderungsbewegungen innerhalb des Portfolios jenen zwischen eigenen und Konkurrenzmarken wertmäßig gegenübergestellt.748 Gewinne von Wettbewerbern und Verluste an Wettbewerber sowie portfoliointerne Substitutionsbeziehungen reflektieren das Ergebnis strategischer Maßnahmen zur Markenführung im LB.749 Während bei quantitativen Verfahren Wanderungsbewegungen auf Basis von Paneldaten gemessen werden, beruhen qualitativ erfasste Wanderungsbewegungen auf Befragungen und Präferenzmessungen. Für Konsumgüterhersteller sind qualitative Verfahren allerdings ungeeignet, da: 1.) eine kontinuierliche Erfassung von Kannibalisierungsrisiken mittels Primärdatenerhebung zu kostspielig ist, 2.) das komplette Markenangebot im LB nicht abgefragt werden kann und die Komplexität von Kaufentscheidungen somit nicht ausreichend erfasst wird sowie 3.) das Verhalten kleinerer Gruppen gemessen wird und die Datenvalidität im Vergleich zu Panelerhebungen um ein Vielfaches niedriger ist.750 Aus diesem Grund ziehen Konsumgüterhersteller vornehmlich Markenwechsel- oder BrandShifting-Analysen aus Konsumentenpanels751 heran.752 Im Periodenvergleich werden Absatzoder

Umsatzveränderungen

ermittelt

und

hinsichtlich

der

Komponenten

Marken-

wechselbewegungen, Konsumintensivierung/-extensivierung oder LB-Einsteiger/Aussteiger zerlegt. Darüber hinaus werden Markenwechselbewegungen nach Wanderungen zwischen eigenen Marken und Wechsel zu/von Konkurrenzmarken differenziert. Anhand der dabei bewegten Volumina oder Werte können mögliche Substitutionsbeziehungen im eigenen Markenangebot aufgedeckt werden (s. Abb. 49).

747

Zu Wanderungsbilanzen vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005a), S. 305-315. Zur Portfoliobilanz nach McKinsey s. Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 199ff. Hinsichtlich quantitativer Verfahren vgl. Markenwechselanalysen von ACN (2005f), o.S. und Bauer, H.H./Fischer, M. (2000) zur simultanen Messung von Kannibalisierungs-, substitutiven Konkurrenz- und Neukäuferanteilen auf Basis aggregrierter Daten.

748

Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005a), S. 299.

749

Vgl. ebenda.

750

Vgl. Bauer, H.H./Fischer, M. (2000), S. 4-5.

751

Hierbei handelt es sich um „einen bestimmten, gleich bleibenden, repräsentativen Kreis von Auskunftspersonen (Verbraucher, Haushalte, Experten etc.), die über einen längeren Zeitraum hinweg fortlaufend oder in gewissen Abständen über den gleichen Sachverhalt befragt oder beobachtet werden“. Greml, R./Lauer, H. (2001), S. 224. Zielsetzung ist es, das Einkaufsverhalten von Verbrauchern kontinuierlich zu erfassen. Vgl. ebenda. o.V. (2008c), o.S.

752

Bspw. Markenwechselanalyse nach ACN s. hierzu ACN (2005f), o.S.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

251

Markenwechsel Marke A Mengenveränderung Markenwechsel: Position 1 = 2 + 3 + 4 Periode1: 2005 Periode2: 2006 Position 3 = 3a + 3b Einheiten: in 1.000 L 1. Nettomengenveränderung Marke A, insgesamt

-8292,9

2. Markenwechsel

-4286,1

3. Verbrauchsveränderungen

-4010,5

3a. durch Käufer der Marke

155,9

3b. durch neue/verlorene Käufer -4166,4 4. Neue/verlorene Käufer der Warengruppe

3,8

Von wem gewinnt die Marke A?An wen verliert sie welche Menge? GewinnVerlustindex index Gewinne Verluste Marken 92,1 Wettbewerbsmarke 1 34 206 Wettbewerbsmarke 2 107 879,7 Marke B 234 34,1 Wettbewerbsmarke 3 196 13,4 Wettbewerbsmarke 4 99 779,5 Wettbewerbsmarke 5 260 ... ... .... ... ... Gewinnindex= Anteil Marke X bzw. Wettbewerbsmarken an Markenwechselgewinnen Marke A basiert am Marktanteil der Marke X/Wettbewerbsmarken in einem Markt ohne Marke A in Periode 1 Verlustindex= Anteil Marke X bzw. Wettbewerbsmarken an Markenwechselverlusten Marke A basiert am Marktanteil der Marke X/Wettbewerbsmarken in einem Markt ohne Marke A in Periode 2 Indizes>100: überproportionale Gewinne/Verluste

Lesebeispiel: Marke A verliert im Periodenvergleich 8,2929 Mio. L sowohl durch Wechsel zu anderen Marken (-4,2861 Mio. L) als auch Verbrauchsveränderungen (-4,0105 Mio. L). Gemessen an der Marktbedeutung verliert Marke A überdurchschnittlich stark an Marke B (=Substitution) und Wettbewerbsmarke 5 und gewinnt überdurchschnittlich von Wettbewerbsmarke 3.

Abb. 49: Markenwechselanalyse nach ACN753

Bevor aus den Ergebnissen der Analyse allerdings Bereinigungsentscheidungen abgeleitet werden können, ist zunächst zu prüfen, 1. ob es im Zuge von portfoliointernen Wanderungen zu Wertvernichtung kommt und inwiefern durch die internen Wanderungen Konsumenten vom Wechsel zu Konkurrenzmarken abgehalten wurden, die Substitution somit als Käuferbindung ans Portfolio zu interpretieren ist.754 2. auf welche Ursachen die Substitutionen zurückgeführt werden können.755 Die Suche nach Kannibalisierungsursachen sollte die Auseinandersetzung mit folgenden Fragen umfassen: Werden die Marken von Konsumenten als ähnlich wahrgenommen?756 753

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an eine fiktive Markenwechselanalyse von ACN (2007). Der Begriff Warengruppe ist synonym zu LB.

754

Hinsichtlich dieses Aspekts unterscheiden Meffert/Koers nach gewünschten Substitutionen und Kannibalisierung. Erstere liegen im Falle von Wanderungsbewegungen von Marken mit niedrigeren Einzeldeckungsbeiträgen zu Marken mit höheren Einzeldeckungsbeiträgen vor (z.B. Wechsel von preisniedrigen Marken zu Premiummarken). Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005a), S. 303. Kannibalisierungen gibt es, wenn im Rahmen des Markenwechsels nie Wettbewerbsmarken, sondern nur eigene Marken in Betracht gezogen wurden. Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005a), S. 308ff.

755

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 864.

756

Hinsichtlich der hier vorzunehmenden Untersuchungen s. Koers, M. (2001), S. 187-214.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

252

Kann dies auf die Ansprache ähnlicher Zielgruppen oder geringe Unterschiede in der inhaltlichen Ausgestaltung (s. Selbstbildkomponenten wie funktionale Produktmerkmale, Markenkompetenz etc.) und Positionierung der Marke zurückgeführt werden? Oder gelang es dem Brandmanagement nicht, differenziert ausgearbeitete Markenkonzepte ausreichend umzusetzen?757 Stellt sich heraus, dass Werte durch portfoliointerne Wanderungsbewegungen vernichtet werden und es nicht bzw. nur im geringen Ausmaß zur Käuferbindung kommt, liegen Kannibalisierungen vor. Bestehen darüber hinaus kaum Möglichkeiten, die Marken stärker zu differenzieren, ist die Entfernung von Marken zu erwägen.758 Überprüfung wettbewerbsstrategischer Markenrollen Auch die Tatsache, dass aus wettbewerbsstrategischer Sicht nicht die richtigen Marken im LB geführt werden, kann zur Verfehlung ökonomischer LB-Ziele führen. In Hauptteil B wurde deutlich, dass zur Gestaltung eines zielwirksamen Portfolios bestimmt werden muss, wie man sich aus wettbewerbsstrategischer Sicht im LB aufstellt. In dem Zusammenhang sind den einzelnen Marken wettbewerbsstrategische Rollen (z.B. Absicherung gegen zukünftige Entwicklungen und Wettbewerber, Unterstützung anderer Portfoliomarken) zuzuweisen. Neben der Rollenzuweisung gilt es zudem, die Marken entsprechend ihrer Rollen inhaltlich auszugestalten und zu positionieren. Nur so wird gewährleistet, dass die Marken ihre Funktion erfüllen und zum LB-Erfolg beitragen. Bei der Überprüfung von Markenrollen unter bereinigungsstrategischen Aspekten ist zu hinterfragen, ob Marken überhaupt wettbewerbsstrategische Rollen zugewiesen wurden, ob ihnen die passenden Rollen zugewiesen wurden sowie ob sie ihre Rollen ausreichend wahrnehmen.

-

Wurden bis dato keine Rollen zugewiesen, ist nachträglich festzulegen, wie man sich aus wettbewerbsstrategischer Sicht im LB aufstellt. Die Verteilung von Markenrollen wird hierbei durch die Markenidentität und Positionierung der geführten Marken begrenzt. So wird es Marken mit einer scharf eingegrenzten Positionierung auf ein kleineres Segment nur begrenzt gelingen, positiv auf andere Marken auszustrahlen (Prestigerolle). Geht aus der Zuweisung von Markenrollen hervor, dass Marken keine spezifische Funktion erfüllen

757

Hinsichtlich der hier vorzunehmenden Untersuchungen s. ebenda, S. 215-238.

758

Vgl. Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 201.

253

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

oder zwecks der Ausübung einer nötigen Rolle nicht umgestaltet/umpositioniert werden können, ist ihre Führung im LB anzuzweifeln.

-

Inwiefern die Marken des LB den richtigen Markenrollen nachgehen, ist unter Bezug auf unternehmerische

Ziele,

Stärken

und

Schwächen

sowie

die

vorherrschende

Wettbewerbskonstellation zu überprüfen. Stellt sich etwa heraus, dass man sich unzureichend gegenüber Wettbewerbern absichert und infolgedessen Verluste zu konstatieren sind, müssen entweder bestehenden Marken Verteidigungsrollen zugewiesen werden oder neue Marken eingeführt werden. Bereinigungsstrategische Ansatzpunkte bieten Marken, auf deren wettbewerbsstrategische Rolle zur erfolgreichen Führung des LB verzichtet werden kann.759

-

Ferner ist zu prüfen, ob die Marken ihre zugewiesenen Rollen zur Realisierung des LBErfolges ausreichend erfüllen. Können Marken ihre Rolle nicht vollständig ausüben, müssen die dafür verantwortlichen Faktoren (z.B. Stärke des Wettbewerbers beeinträchtigt Ausübung einer Verteidigungsrolle) eruiert werden. Zudem ist zu ermitteln, ob und mittels welcher Maßnahmen die Marken in der Ausübung ihrer Rolle unterstützt werden können. Bereinigungsstrategische Erfordernisse bestehen zum einen, wenn Marken zur Ausübung ihrer Rolle nicht weiter unterstützt werden können und darüber hinaus keinen weiteren strategisch relevanten Aufgaben nachgehen, zum anderen, wenn Marken Rollen mit geringer strategischer Relevanz einnehmen und diese nicht erfüllen.760

Anhand der aufgezeigten Analysen zur Feststellung von Bereinigungserfordernissen können im Falle eines unzweckmäßigen Markenangebotes im LB folgende konkretisierte Bereinigungsanlässe aufgeführt werden: 1. Im LB werden Marken mit negativer Entwicklung und niedrigem Beitrag am Umsatz und Absatz des LB geführt. 2. Mit der Führung von Marken mit geringem Wachstumspotenzial und niedrigem Umsatz/Absatzbeitrag werden Ressourcen des LB verschwendet.761 3. Der Deckungsbeitrag des LB wird nicht maximiert, weil Marken mit negativem oder

759

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 873.

760

Ebenda und Claus, M. (2006), S. 29.

761

Vgl. Ahlert, D./Kenning, P./Schneider, D. (2000), S. 159 und Kumar, N. (2004), S. 57.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

254

geringem Deckungsbeitrag geführt werden. In Kenntnis der Ursachen (Markenerosion, geringes Absatzpotenzial in Zielgruppe, kostenintensive Markenführung) wird zudem von weiteren Anstrengungen zur Steigerung markenspezifischer Deckungsbeiträge abgesehen. 4. Aufgrund von Markenkannibalisierungen werden Deckungsbeitragsziele des LB verfehlt, wobei die betroffenen Marken sich zur Unterbindung von Kannibalisierungen nicht weiter differenzieren lassen. 5. Es werden Marken geführt, die keiner wettbewerbsstrategischen Rolle nachgehen oder auf deren Rolle zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges verzichtet werden kann. 6. Marken nehmen ihre zugewiesene Rolle unzureichend wahr, wobei sie bei deren Ausübung nicht weiter unterstützt werden können/sollen oder es sich um Rollen mit geringer strategischer Relevanz handelt. Darüber hinaus nehmen diese Marken keine weiteren strategisch relevanten Rollen ein.

Laut einer Studie des Beratungsunternehmens MP Marketing Partner zum Thema Mehrmarkenmanagement denken 88 % der befragten Unternehmen angesichts mangelnder Ressourcen über Portfoliobereinigungen nach. Die Führung unrentabler Marken sah die Hälfte der Unternehmen als Bereinigungsanlass. Mangelnde Differenzierungsmöglichkeiten im Markenangebot oder geringe Zielerreichungsbeiträge einzelner Marken gaben jeweils 38 % der Befragten als Grund für Portfoliobereinigungen an.762

2.1.3.2.2 Bereinigungsanlässe aufgrund einer negativen Entwicklung von Marken Schwache oder geschwächte Marken sind von einer niedrigen psychographischen Konstitution (niedrige Bekanntheitswerte, kaum kaufrelevante Images, geringe Markensympathien etc.) und/oder einer unbefriedigenden Ertragskraft gekennzeichnet.763 Es gelingt ihnen nicht, ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Bild in der Vorstellung der Zielgruppe zu hinterlassen. Dieser Umstand kann auf mehrere Ursachen zurückgeführt werden, zu deren Eruierung jeweils spezifische Analysen durchzuführen sind. Zunächst ist allerdings zu hinterfragen, ob ein konkretes Ereignis die Schwächung der Marke verursachte. Trat die Markenschwächung überraschend oder plötzlich auf, spricht man in der

762

Vgl. Marketing Partner (2006), S. 5.

763

Vgl. Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b), S. 34; Klante, O. (2003), S. 25 sowie Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 106.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

255

Fachliteratur von ereignisinduzierten Markenkrisen.764 Erpressungsfälle oder Mängel in der Produktion sind hier beispielhaft anzuführen.765 Solche Ereignisse können bei Konsumenten Vertrauensverlust hervorrufen. Gelingt es dem Unternehmen nicht, die Glaubwürdigkeit der Marke wiederherzustellen, können diese Krisensituationen eine Entfernung der Marke erfordern.766 Bei ereignisinduzierten Markenkrisen handelt es sich um eine sehr spezifische und zudem stark situationsabhängige Problemstellung. Da die vorliegende Arbeit diesen spezifischen Situationen nicht ausreichend Rechnung tragen kann und diese Form der Markenschwäche zudem vergleichsweise selten auftritt, werden ereignisinduzierte Markenkrisen im weiteren Verlauf ausgeschlossen.767 Wurde die Marke nicht infolge eines konkreten Ereignisses geschwächt, kann die negative Entwicklung der Marke auf einen misslungenen Markenaufbau oder auf eine Erosion der Marke zurückgeführt werden. Ist die Marke von einer anhaltend schwachen psychologischen und ökonomischen Konstitution gekennzeichnet, wurden bereits beim Markenaufbau Fehler begangen. Dagegen liegt Markenerosion vor, wenn die geschwächte Marke vormals zu einer starken Marke aufgebaut wurde und sich beim Konsumenten eine vom Unternehmen ungewollte „langsame Destruktion“768 des unverwechselbaren, positiven und kaufrelevanten Vorstellungsbildes vollzogen hat.769 Obwohl dieser schleichende Markenwertverzehr häufiger vorkommt, begegnen viele Unternehmen der Entwicklung nicht rechtzeitig.770 Sowohl ein misslungener Markenaufbau als auch die Erosion einst starker Marken können auf Fehler in der Markenführung beruhen.771 Bei der Analyse schwacher Marken sind diese Fehler aufzuspüren und mittels geeigneter Korrekturmaßnahmen zu beheben, wobei auch Portfoliobereinigungen in Betracht zu ziehen sind. Fehler in der Markenführung können

764

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 858.

765

Vgl. ebenda.

766

Vgl. ebenda.

767

Zur Häufigkeit ereignisinduzierter Markenkrisen vgl. ebenda. Zu den Forschungsarbeiten von Tiemann, s. Tiemann, F.M. (2007).

768

Klante, O. (2003), S. 25.

769

Vgl. ebenda.

770

Vgl. Aaker, D.A. (1992), S. 47.

771

Vgl. ebenda, S. 243ff. sowie Klante, O. (2003), S. 168ff.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

256

sowohl strategischer, operativer als auch organisatorischer Art sein.772 Nachfolgende Ausführungen fokussieren jedoch ausschließlich strategische Fehler. Um strategische Fehler aufzudecken, ist an der langfristigen Entwicklung der psychographischen und ökonomischen Markenkonstitution anzusetzen.773

Psychographische

Indikatoren (wie z.B. Markenbekanntheit, Wahrnehmung, Sympathie, Vertrauen, Zufriedenheit) sowie ökonomische Indikatoren (z.B. Absatz, Gewinn) müssen aktuell ermittelt und mit Vergangenheitswerten verglichen werden. Anhand dieses Vergleichs lässt sich sowohl die langfristige Entwicklung der Markenkonstitution bewerten als auch der Zusammenhang zwischen der Position der Marke in der Vorstellung der Verbraucher und den ökonomischen Markenwerten erfassen. Letzteres ist besonders wichtig, da die Ertragskraft einer Marke von ihrer psychographischen Konstitution bedingt wird.774 Nicht selten ist eine nachlassende Ertragskraft als Spätfolge einer geschwächten psychographischen Markenkonstitution zu interpretieren.775 Um die Marke in der Vorstellung der Verbraucher (wieder) ausreichend zu verankern, müssen Investitionen getätigt werden, die wiederum Einfluss auf die Höhe des Markengewinns (ökonomische Konstitution) nehmen.776 Im Folgenden wird thematisiert, wie die Ursachen sich negativ entwickelnder Marken aufgespürt werden können. Bei erodierenden Marken ist hierzu nach Erosionsursachen zu suchen (s. Abschn. 2.1.3.2.2.1) und bei Marken, die sich fortwährend in einem geschwächten Zustand

befinden,

sind

die

getroffenen

markenstrategischen

Entscheidungen

zum

Markenaufbau kritisch zu beurteilen (s. Abschn. 2.1.3.2.2.2). In beiden Fällen wird sich auf Ursachen konzentriert, die in der Folge Portfoliobereinigungen verlangen.

2.1.3.2.2.1 Ermittlung von Erosionsursachen Bei der Ermittlung von Erosionsursachen wird auf die von Kirchgeorg/Klante (2002) entwickelte und in Unterkap. 3.1, Hauptteil C bereits vorgestellte Erosionsmatrix

772

Anhand von explorativen Studien ermittelte Klante folgende operative und organisatorische Fehler als Erosionsursache: häufige Preisaktionen, mangelnde Konsistenz und Kontinuität in der Markenführung im vertikalen System, häufig wechselnde Entscheidungsträger im Brand Management und Anreizdefizite für Brand Manager zur Langzeitsteuerung. Vgl. Klante, O. (2003), S. 159-170.

773

Vgl. Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b), S. 34.

774

Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005b), S. 279.

775

Vgl. Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b), S. 34.

776

Vgl. Meffert, H./Burmann, C. (2005), S. 350.

257

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

zurückgegriffen. Ihren Befunden folgend, vollziehen sich Markenerosionen auf drei Wegen bzw. Erosionspfaden, die in Abb. 50 illustriert sind. Zur Identifizierung von erosionsverursachenden Faktoren ist im ersten Schritt der Erosionsverlauf der Marke zu ermitteln. Dieser kann aus den Ergebnissen zur langfristigen Entwicklung der psychographischen und ökonomischen Markenkonstitution sowie aus den Zusammenhängen zwischen den Entwicklungsverläufen abgeleitet werden (s. oben).777 Anschließend sind die treibenden Faktoren für den Erosionsverlauf zu ermitteln. Hierfür kann an den in Hauptteil C, Unterkap. 3.1 erläuterten Erosionsursachen angeknüpft werden (s. Abb. 50 rechts). Deutlich wurde: Eine unzureichende Ressourcenausstattung, geschwächte Markenidentitäten sowie negative Rückwirkungen auf Stammmarken infolge von Brand Extensions und Line Extensions können einen Verfall der psychographischen Markenkonstitution mit sich bringen. Ökonomische Markenwertverluste werden dagegen primär durch eine ineffiziente Markenführung (Ressourcenverschwendung, Kannibalisierungen, unzureichende

Synergieausnutzung)

induziert.

In

Abhängigkeit

vom

vorliegenden

Erosionsverlauf ist dementsprechend nach diesen Ursachen zu forschen. hoch Geschwächte Marken Ökonomischer Markenerfolg

gering

Pfad 1

Erodierte Marken

Starke Marken

Pfad 3

Pfad 1: Verfall der psychographischen Konstitution durch: - Ungenügende Ressourcenausstattung - Schwächung der Markenidentität - Negative Rückwirkung auf Stammmarke infolge von Brand Extensions und Line Extensions

Pfad 2

Ökonomisch fehlgeplante Marken

gering Psychographischer Markenerfolg

Pfad 2: Ineffiziente Markenführung durch: - Misallokationen in der Ressourcenverteilung/ Ressourcenverschwendung - Markenkannibalisierungen - Unzureichende Ausnutzung von Synergien hoch Pfad 3: Analog Pfad 2 mit temporärer Verbesserung der ökonomischen Markenwerte mittels kurzfristig orientierter Marketingmaßnahmen

Abb. 50: Erosionsverläufe nach Kirchgeorg/Klante (2002)778

In Kenntnis der Erosionsursachen können adäquate Gegenmaßnahmen ableitet werden. Portfoliobereinigungen kommen in Betracht, wenn mittels der Entfernung anderer Portfoliomarken die negative Entwicklung gebremst werden kann oder die mit

777

Vgl. Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b), S. 34.

778

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kirchgeorg, M./Klante, O. (2002b).

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

258

erodierenden Marken einhergehenden nachteiligen Auswirkungen auf den Portfolioerfolg unterbunden werden können: 1. Beruht der Erosionsverlauf auf negativen Rückwirkungen infolge von Brand und Line Extensions

oder

auf

Kannibalisierungen,

kann

dem

Erosionsverlauf

mit

Portfoliobereinigungen Einhalt geboten werden.779 2. Befindet sich die Marke dagegen in einem weit fortgeschrittenen Zustand der Erosion und werden vom Unternehmen unter Beachtung vorhandener Ressourcen keine Maßnahmen zur Erosionsbekämpfung erwogen, sollte die Marke zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz des Portfolios entfernt werden. Entsprechend den aufgezeigten Einsatzmöglichkeiten von Portfoliobereinigungen zur Minderung erosionsverursachender Faktoren und zur Begrenzung nachteiliger Auswirkungen von

Markenerosionen

auf

den

Portfolioerfolg,

wird

folgend

erläutert,

wie

aus

Unternehmenssicht zu weit fortgeschrittene Erosionsstadien sowie negative Rückwirkungen auf Stammmarken infolge von Brand und Line Extensions (s. unten) identifiziert werden können. Zur Feststellung von Kannibalisierungen ist in der in Abschn. 2.1.3.2.1 aufgezeigten Weise zu verfahren. Ermittlung eines zu weit fortgeschrittenen Erosionsstadiums Zur Erfassung eines weit fortgeschrittenen Erosionsstadiums sollte an der psychographischen Markenkonstitution, also an Bekanntheit, Akzeptanz und Identität etc., angesetzt werden. Dies begründet sich darin, dass ohne eine Stärkung der psychographischen Konstitution die ökonomische Konstitution nicht nachhaltig verbessert werden kann und man der negativen Markenentwicklung somit nicht langfristig entgegenwirken kann.780 Anschließend ist zu prüfen, ob zur Verbesserung der psychographischen Markenkonstitution ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen bzw. ob man bereit ist, die erforderlichen Mittel zu investieren. Zur Feststellung eines aus Unternehmenssicht zu weit fortgeschrittenen Erosionsverlaufs ist in vier Schritten vorzugehen. Schritt 1: Zunächst ist die psychographische Konstitution der Marke anhand von Bekanntheit, Image, Akzeptanz, Anzahl Käufer und Loyalität der Markenkäufer aktuell zu

779

Zu den Begriffen Brand und Line Extension s. Kap. 1, Hauptteil C.

780

Dies ist darauf zurückzuführen, dass die ökonomische Stärke der Marke von ihrer psychographischen Stärke bedingt wird. Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005b), S. 279.

259

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

erfassen. Stellt sich heraus, dass die Marke nunmehr wenig bekannt ist, ein schwaches Image und eine niedrige Akzeptanz aufweist und zudem ungenügend Konsumenten anspricht und bindet, kann in Abhängigkeit von der Relevanz der Marke für den langfristigen Unternehmenserfolg bereits entschieden werden, ob die Marke entfernt werden sollte. Häufig entscheiden sich Konzerne hier für die Bereinigung von sogenannten Non-Fokus-Brands.781 Bei relevanten Marken muss eruiert werden, ob sich aus wirtschaftlicher Sicht Investitionen zur Stärkung der Marke lohnen. Schritt 2: Zu ermitteln sind zunächst geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der psychographischen Markenkonstitution. Ansatzpunkte liefern die Faktoren, welche die geschwächte

psychographische

Markenkonstitution

am

stärksten

verursachen.

Zur

782

Identifizierung eignen sich Markenkauftrichter- bzw. Marken-Funnelanalysen . Diese messen die Wirkung von Marken im Kaufentscheidungsprozess auf Basis eines idealtypischen Kauftrichters und bilden somit die Leistung der Marke aus Konsumentensicht ab. Analog des AIDA-Modells (Attension-Interest-Desire-Action) wird der Kaufentscheidungsprozess typischerweise in fünf Stufen zerlegt (s. Abb. 51).783 Zur Beurteilung der Markenstärke sind insbesondere die letzten beiden Stufen entscheidend, da sich Kauf und Wiederkauf im Umsatz und Gewinn der Marke widerspiegeln. Starke Marken sind auf allen Stufen des Kaufentscheidungsprozesses erfolgreich und können ausreichend viele Käufer zum Kauf- und Widerkauf bewegen. Aus der Betrachtung der Transferraten kann abgeleitet werden, an welcher Stelle im Kaufentscheidungsprozess die Marke potenzielle Käufer verliert und somit Leistungsschwächen aufweist. Damit kann geklärt werden, ob die schwache psychographische Konstitution hauptsächlich auf eine niedrige bzw. gesunkene Markenbekanntheit, ein schwaches Image,

781

Vgl. Hanser, P. (2006b), S. 64.

782

Vgl. Jullens, J./Sander, B. (2002), S. 26 sowie Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 117-129.

783

Aus methodischer Sicht werden die Daten auf Individualebene erhoben und aggregiert, sodass die jeweilige Anzahl potenzieller Käufer auf jeder Stufe (= Prozessstufenwerte) sowie von einer zur anderen Stufe (= Transferraten) abgebildet werden kann. Stufenwerte geben an, wieviel Prozent der betrachteten Markenkäufer die jeweilige Stufe im Kaufentscheidungsprozess erreichen. Bspw. 100 % der Markenkäufer kennen die Marke, aber nur 8 % kaufen die Marke regelmäßig. Transferraten spiegeln wider, wieviel Prozent der Markenkäufer von einer Stufe auf die nächste überführt werden. Etwa beziehen 25 % der Markenkäufer mit positiver Wahrnehmung die Marke in ihr Relevant Set ein. Vgl. ebenda.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

260

eine schlechte Stellung im Relevant Set784 oder auf unzureichende einmalige und kontinuierliche positive Kaufentscheidungen zurückzuführen ist. Verlust 41% Lesebeispiel:

58

TR= 59 %

58 % der Befragten Konsumenten kennen die Marke. 59 % von diesen nehmen die Marke als positiv wahr. Bei 41 % hinterlässt die Marke keinen positiven Eindruck. TR= Transferrate Gestützte Markenbekanntheit

Verlust 47% 34

TR= 53 %

Verlust 55% 18

Image

Stufen des Wie bekannt ist die Wie positiv ist die Kaufentscheidungs- Marke am Markt? Wahrnehmung der prozesses bzw. Marke? (gestützte MarkenGütemaße für bekanntheit) psychographische Konstitution Marke

TR= 45 %

Verlust 37%

8

5

TR= 63 %

Kaufbereitschaft

Kauf

Ist die Marke im Relevant Set?

Wie hoch ist die Konvertierungsrate?

Loyalität

Wie loyal sind die Käufer gegenüber der Marke?

Abb. 51: Marken-Kauftrichter-Analysen785

Schritt 3: Auf Basis der Ergebnisse aus der Marken-Kauftrichter-Analyse können Maßnahmen zur Verbesserung der psychographischen Konstitution der Marke abgeleitet werden. Essentielle Voraussetzung für die Wahrnehmung der Marke ist eine ausreichend hohe Markenbekanntheit. Zunächst ist daher zu prüfen, ob die Marke bei bestehenden als auch bei potenziellen Käufern hinreichend bekannt ist.786 Niedrige Bekanntheitswerte oder signifikante Rückgänge im Zeitvergleich erfordern entsprechende Veränderungen von bzw. zusätzliche Investitionen in Kommunikations- und Distributionsmaßnahmen. Mangelt es der Marke dagegen an einem positiven und kaufrelevanten Image, einer starken Stellung im Relevant Set oder einer ausreichenden Anzahl einmaliger und kontinuierlicher Käufer, sind zur Ableitung von Gegenmaßnahmen die Gründe für die negativen oder irrelevanten Markenbilder und die schlechte Stellung im Relevant Set sowie die unzureichende Anzahl einmaliger und

784

Unter Relevant Set werden hier Marken verstanden, die von der Zielgruppe überdurchschnittlich stark parallel gekauft werden.

785

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jullens, J./Sander, B. (2002), S. 26 und Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 119.

786

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 112.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

261

kontinuierlicher Käufer aufzudecken. Aus markenstrategischer Sicht ist hier dem schwachen Image und der schlechten Stellung im Relevant Set weiter nachzugehen.787 Gelingt es ehemals starken Marken nicht bzw. immer schlechter, ein positives, unverwechselbares und kaufrelevantes Image bei der Zielgruppe zu erzeugen, kann dies darauf zurückgeführt werden, dass: a. das Markenselbstbild und die Positionierung der Marke veraltet ist oder b. bei der Anpassung des Markenselbstbildes und der Positionierung an aktuelle Gegebenheiten strategische Fehler begangen wurden. Bedürfnisse, Wünsche, Präferenzen und Einstellungen der Zielgruppe oder auch die vorherrschende Wettbewerbssituation (Markenangebot von Konkurrenten, Offensiv- oder Imitationsbestrebungen von bestehenden/neuen Wettbewerbern) können sich verändern, sodass Marken im Verlauf ihres Lebenszyklus mit sich ändernden Umweltzuständen konfrontiert werden. Um positive, unverwechselbare und kaufrelevante Images dauerhaft sicherzustellen, müssen die Markenselbstbilder bei variablen Umgebungsbedingungen aktuell gehalten werden.788 Um jedoch die Identität der Marke zu bewahren, ist bei der Anpassung an aktuelle Gegebenheiten zu gewährleisten, dass die Marken Individualität und Kontinuität ausstrahlen sowie für die anvisierte Zielgruppe relevant sind. Zudem ist eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen dem, was die Marke aus Unternehmenssicht verkörpern soll, und der Wahrnehmung des Konsumenten anzustreben (vgl. Merkmale starker Markenidentitäten Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B). Gelingt es der Markenführung nicht, Selbstbild und Positionierung entsprechend erfolgreich an aktuelle Gegebenheiten anzupassen, „droht die Marke zu erstarren und wird von Markensystemen verdrängt, die (eventuell) besser an die Umwelt angepasst sind“789. Um das Markenimage und die Stellung der Marke im Relevant Set zu verbessern, ist gemäß vorangegangener Ausführungen zuerst zu erfragen, inwiefern das Markenselbstbild und die Positionierung aktuellen Gegebenheiten angepasst wurden. Ist das Markenselbstbild veraltet, sind Maßnahmen zur Aktualisierung des Markenselbstbildes und der Positionierung zu

787

Die Beschränkung auf markenstrategische Aspekte geht auf die Fokussierung auf markenstrategische Fehler als Erosionsursache zurück; s. hierzu S. 256f.

788

Vgl. Clausnitzer, T. /Heide, G./Nassner, N. (2002), S. 19; Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 17 sowie Schiller, W./Erben, R./Hebeis, N. (2006), S. 54. Zur zielgerichteten Gestaltung von Markenselbstbildern s. Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

789

Schiller, W./Erben, R./Hebeis, N. (2006), S. 54.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

262

bestimmen

(zur

Formung

von

Selbstbildern

und

Positionierungsentscheidungen

s. Abschn. 1.2.1.4.3 und 1.2.1.4.4, Hauptteil B). Besitzt die Marke trotz Anpassungen an aktuelle Gegebenheiten ein schwaches Markenimage und eine schlechte Stellung im Relevant Set, wurden vermutlich strategische Fehler begangen. In diesem Fall sind die Fehler zu ermitteln und mittels entsprechender Korrekturmaßnahmen zu beseitigen. Zur Ermittlung strategischer Fehler ist an den fünf Voraussetzungen zur Schaffung und Erhaltung von starken Markenidentitäten anzusetzen und zu prüfen, ob:

-

das gestaltete Selbstbild mit dem Markenimage bzw. Fremdbild übereinstimmt,790

-

die Marke Resonanz, Individualität und Kontinuität ausstrahlt und für die Zielgruppe relevant ist.791

Auf Basis der vorgenommenen Untersuchungen ist es dann möglich, unter Beachtung bestehender Markenmerkmale, unternehmerischer Fähigkeiten (z.B. Hervorbringen von Innovationen) sowie Chancen und Risiken geeignete Maßnahmen zur Stärkung der Marke abzuleiten.792 Diese können etwa konzeptionelle Überarbeitungen, Umpositionierungen oder Veränderungen im Marketing-Mix-Instrumentarium umfassen.793 Schritt 4: Im Rahmen des letzten Schrittes ist die Ergreifung ermittelter Maßnahmen zur Markenstärkung aus wirtschaftlicher Perspektive zu beurteilen. Hierzu müssen die Chancen zur Stärkung der Marke vor dem Hintergrund des erforderlichen finanziellen und zeitlichen Aufwands und der Relevanz der Marke für das Unternehmen sowie der zur Verfügung

790

Je stärker der Fit zwischen dem Markenversprechen und den Erwartungen der Zielgruppe ist und je besser es der Marke gelingt, die Erwartungen zu erfüllen, desto höher ist das Vertrauen in die Marke und desto stärker ist sie. Der Fit zwischen Selbst- und Fremdbild der Marke kann anhand der von Meffert/Burmann entwickelten Gap-Analysen überprüft werden. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 107ff. Zu weiteren Ausführungen s. auch Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 19 und Schiller, W./Erben, R./Hebeis, N. (2006), S. 89 und 91. Je größer die Lücken ausfallen, desto schwächer ist die psychographische Konstitution der Marke. Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 111. Aufgabe des Markenmanagements ist es, diese Lücken mittels adäquater Maßnahmen zu schließen, um so der Erosion der Marke entgegenzuwirken. Vgl. Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 20.

791

Vgl. Burmann, C./Zeplin, S. (2004), S. 17. Zu den Begriffen Resonanz, Individualität und Kontinuität und Relevanz von Marken s. Ausführungen in Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

792

Zur Beurteilung von Chancen und Risiken markenstrategischer Korrekturen empfiehlt McKinsey folgende Kriterien: Stärke und relative Differenzierung der Markenelemente im Wettbewerbsumfeld, Wichtigkeit der Markenelemente für Kauf- oder Auswahlentscheidungen, Glaubwürdigkeit in der Besetzung von Markenelementen, Konsistenz mit dem bisherigen Markenauftritt, Zeitdauer und Kosten der Umsetzung sowie interne Umsetzbarkeit der Korrektur. Vgl. Perry, J./Schröder, J. (2003), S. 6.

793

Es können bspw. zusätzliche kommunikative Maßnahmen, Veränderungen in der Distribution oder Verpackung sowie nachhaltige Verbesserungen im Produktprogramm durch Innovationen erforderlich sein. Vgl. Prick, H.J. (1988), S. 92 sowie Kluge, M. (2005), S. 35f.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

263

stehenden Ressourcen bewertet werden. Bei der Entscheidung, ob die Maßnahmen zu Markenstärkung ergriffen werden sollten oder die Marke besser aus dem Portfolio zu entfernen ist, kann erneut an den Ergebnissen der Markenkauftrichter- bzw. MarkenFunnelanalyse angesetzt werden. Hierbei ist zu quantifizieren, welche Transferraten mit der Durchführung der Maßnahmen zur Stärkung der Markenidentität erwartet werden könnten und welches Umsatzpotenzial damit erschließbar wäre.794 Stellt man diesem Umsatzpotenzial die zur Potenzialabschöpfung erforderlichen Investitionen (Kosten zur Durchführung der strategischen Maßnahmen) gegenüber, wird ersichtlich, ob:

-

die vorhandenen Ressourcen zur Potenzialerschließung bzw. zur Stärkung der Marke ausreichen oder

-

sich die Investitionen zur Markenstärkung im Hinblick auf das erzielbare Umsatzpotenzial überhaupt lohnen.

Zeigt sich, dass die Marke unter den gegebenen Ressourcen nicht gestärkt werden kann oder sich Investitionen in die Markenstärkung nicht lohnen, ist der Erosionsverlauf aus Unternehmenssicht zu weit fortgeschritten und die Marke ist aus dem Portfolio zu entfernen. Ermittlung von negativen Rückwirkungen auf Stammmarken Markenerosionen können auch infolge von Markentransfers, d.h. Brand und Line Extensions, auftreten.795 Diese Effekte werden als negative Rückwirkungen bezeichnet, wobei es zu Prägnanzverlusten im Selbstbild und zu Imageverwässerungen der Stammmarke kommt.796 Erhöhte Risiken für negative Rückwirkungen werden vor allem bei schnell aufeinander folgenden Markenausweitungen und starken Diskrepanzen zwischen Stamm- und

794

Zur Potenzialabschätzung eignet sich der von McKinsey/MCM entwickelte Ansatz zur Potenzialabschätzung. Zunächst wird mittels multivariater Analysen die (reine) Markenwirkung von anderen Marketing-MixFaktoren (z.B. Distribution, Preissenkung) getrennt und ermittelt, welchen Beitrag die Marke zur Ausprägung der aktuellen Transferrate leistet. Auf Basis der reinen Markenwirkung kann dann abgeschätzt werden, welche Auswirkung die Stärkung der Marke auf die Transferraten hat sowie welcher zusätzliche Umsatz dadurch erschließbar wäre. Zur Umsatzschätzung nehmen McKinsey/MCM für jeden zusätzlichen Käufer einen Akquisitionswert und für jeden weiteren loyalen Käufer bzw. für eine stärkere Markenbindung einen Loyalitätswert an. Vgl. Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 127ff.

795

Zum Begriff Markentransfer, Brand und Line Extensions s. Kap. 1, Hauptteil C.

796

Vgl. Mayer, A./Mayer, R. (1987), S. 60; Arnold, D. (1992), S. 201; Burmann, C./Meffert/H./Blinda, L. (2005), S. 209 sowie Kaufmann, G. (2006), S. 120.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

264

Transfermarke gesehen.797 Deutet die langfristige Entwicklung der psychographischen und ökonomischen Markenstärke auf einen Verfall der psychographischen Konstitution als Erosionsursache hin (= Erosionspfad 1 in Abb. 50), sind die vorgenommenen Markenausweitungen auf negative Rückwirkungen zu überprüfen. Nach neuesten Untersuchungsergebnissen von Kaufmann (2006) ist hierzu die Stärke der Stammmarke, die Qualität und das Image des Transfers (= erweitertes Markenangebot unter der Stammmarke), der Fit zwischen Stammmarke und Transfer sowie die Akzeptanz des Transfers seitens der Konsumenten zu beleuchten.798 Die Wahrscheinlichkeit von negativen Rückwirkungen ist bei Stammmarken, die bereits vor der Ausweitung über eine gute psychographische Konstitution verfügten, höher als bei schwächeren Stammmarken.799 Auch die Qualität der transferierten Produkte und das Image des Markentransfers liefern Anhaltspunkte für negative Rückwirkungen. Abweichungen in der Produktqualität sowie im Image von Stammmarke und Ausweitung deuten auf negative Rückwirkungen hin.800 Insbesondere beim Imagevergleich ist zu evaluieren, ob im Zuge der Ausweitung das Stammmarkenimage nachteilig verändert wird.801 Zur Ermittlung des Fits sind

Ähnlichkeiten

zwischen

Stammmarke

und

Markentransfer

bezüglich

797

Vgl. Burmann, C./Meffert/H./Blinda, L. (2005), S. 202 sowie Kaufmann, G. (2006) unter Bezug auf Pitta, D.A./Katasins, L.P. (1995), S. 57; Park, C.W./McCarthy, M.S./Milberg, S.J. (1993), S. 31 und Kardes, F.R./Allen, C.T. (1991), S. 397.

798

Vgl. Kaufmann, G. (2006), S. 162-165. Zur Ermittlung möglicher Auswirkungen von Transfers auf die Stammmarke existieren viele unterschiedliche Konzepte und Messmethoden. Kaufmann hat in ihrer Forschungsarbeit diese Ansätze und ihre Untersuchungsergebnisse erfasst und verglichen. Sie kommt zum Resultat, dass die Befunde stark variieren, die Konzepte unterschiedlich aufgebaut sind sowie nur begrenzt allgemeingültige Aussagen abgeleitet werden können. Auf Basis dieser Schwächen setzt Kaufmann ein neues Untersuchungsdesign auf, indem sie weitere, bis dato unerforschte Einflussgrößen integriert. Um die Relevanz sowie die Einflussgrößen von Rückwirkungen zu ermitteln, untersuchte Kaufmann quantitativ neun reale Markentransfers aus dem FMCG-Bereich. Da die vorliegende Arbeit auf Marken aus dem FMCG-Bereich beschränkt ist, lassen sich die Befunde direkt übertragen. Neben den oben aufgeführten fünf signifikanten Einflussgrößen konnte Kaufmann belegen, dass Marketinganstrengungen für den Transfer bzw. die Stammmarke, die Akzeptanz des Handels, der Verkaufsstandort von Transferprodukten sowie psychographische Verbrauchermerkmale das Ausmaß positiver/negativer Rückwirkungen nicht signifikant beeinflussen. Des Weiteren nehmen Erwartungen an die Stammmarke und das Involvement der Konsumenten im LB der Stammmarke kaum Einfluss auf positive oder negative Rückwirkungen. Vgl. Kaufmann, G. (2006).

799

Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Stammmarke durch ihre Ausweitung kaum Imageverbesserungen erzielen kann. Jede mit dem Transfer in Verbindung stehende negative Erfahrung schreiben Konsumenten der Stammmarke zu. Auch kann sich beim Konsumenten der Eindruck einstellen, dass die Stammmarke übermäßig stark zur Vermarktung anderer Leistungen verwendet wird. Schließlich ist es sehr schwer, mit der Ausweitung die beim Konsumenten vorherrschenden Wissensstrukturen über die Stammmarke zu verändern. Vgl. Kaufmann, G. (2006), S. 26 und S. 27 für Befunde weiterer Studien.

800

Vgl. Befunde in Kaufmann, G. (2006), S. 38-42 und Schiller, W./Erben, R./Hebeis, N. (2006), S. 126.

801

Vgl. Aaker, D.A. (1991), S. 223.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

265

Produkteigenschaften, Verwendungssituationen, Markenversprechen und -botschaften sowie der zugrunde liegenden Markenkonzepte (Positionierung, Selbstbildkomponenten etc.) zu überprüfen.802 Signifikante Unterschiede können ein Indiz für negative Rückwirkungen sein.803 Zur Identifizierung negativer Rückwirkungen auf die Stammmarke empfiehlt es sich, die Ergebnisse der beschriebenen Untersuchungen in der Gesamtschau zu beurteilen. Studien weisen z.B. darauf hin, dass die Produktähnlichkeit bei einem konstanten Qualitätsniveau der unter der Stammmarke geführten Produkte eine geringere Rolle spielt.804 Im FMCG-Bereich konnte Stromer (2005) empirisch belegen, dass gerade untypische Markenausweitungen zu einer höheren Markenattraktivität bei Stamm- und Konkurrenzkäufern führen und ein Fit daher nicht unabdingbare Voraussetzung für den Transfererfolg ist.805 Zudem zeigen Untersuchungen, dass Stammmarken mit einem stärker auf Prestige statt auf Funktionalität ausgerichteten Markenkonzept durchaus eher unähnliche Produkte umfassen können.806 Schließlich sind endgültige Schlüsse über negative Rückwirkungen auf die Stammmarke aus der Akzeptanz von Konsumenten gegenüber der Markenausweitung zu ziehen.807 Eine geringe Akzeptanz zeugt nicht nur von negativen Rückwirkungen, sondern ist meist auch Anlass, die Markenausweitung mittels Portfoliobereinigung rückgängig zu machen.808 Portfoliobereinigungen sind jedoch nicht die einzige Maßnahme, um den negativen Rückwirkungen zu begegnen. In einigen Fällen kann es möglich sein, mit qualitativen Verbesserungen transferierter Produkte oder Umpositionierung des Transfers den Fit und damit die Akzeptanz des Transfers zu stärken. Dies erfordert jedoch Investitionen, die nicht immer geleistet werden können oder sollten (z.B. bei nur geringen Verbesserungschancen des Transfers, geringer

802

Vgl. Park, C.W./Milberg, S./Lawson, R. (2001), S. 830 und Kaufmann, G. (2006), S. 38.

803

Hinsichtlich der Stärke des Fits und der Richtung (z.B. große Ähnlichkeiten führen zu positiven oder negativen Rückwirkungen) besteht in der Literatur Uneinigkeit. Vgl. Kaufmann, G. (2006), S. 82. Kaufmann konnte jedoch empirisch einen Zusammenhang zwischen Fit und positiven Rückwirkungen nachweisen. Vgl. Kaufmann, G. (2006), S. 163.

804

Vgl. Dacin, P.A./Smith, D.C. (2001), S. 885.

805

Vgl. Stromer, K. (2005), S. 191.

806

Vgl. Park, C.W./Milberg, S./Lawson, R. (2001).

807

Vgl. Kaufmann, G. (2006), S. 94 und 163.

808

Vgl. ebenda, S. 95 und Schiller, W./Erben, R./Hebeis, N. (2006), S. 127.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

266

Bedeutung des Transfers am Umsatz der Stammmarke).809 Damit steht auch hier die Entfernung des Transfers als Option zur Stärkung der Stammmarke im Raum.810

An dieser Stelle kann festgehalten werden, dass erodierende Marken in folgenden Fällen zu Portfoliobereinigungen veranlassen: 1. Erodierende Marken besitzen eine schlechte psychographische Konstitution (niedrige Bekanntheit, schwaches Image, geringe Akzeptanz oder unzureichend Einmal- und loyale Käufer) und sind für den langfristigen Unternehmenserfolg irrelevant. 2. Die erodierende Marke befindet sich in einem weit fortgeschritten Zustand der Markenerosion und ihre Stärkung ist mit den gegebenen Ressourcen nicht machbar oder aus Unternehmenssicht nicht lohnend. 3. Im Zuge von Markenausweitungen verlieren Stammmarken an Stärke (Wahrnehmungsverlust, negative Rückwirkungen) und ökonomischem Wert (sinkende Deckungsbeiträge). Zur ihrer Stärkung ist es erforderlich, die Anzahl der unter der Stammmarke geführten Subbrands zu reduzieren. 4. Die Erosion geht auf Kannibalisierungen zurück, wobei die Marken zur Reduzierung der Kannibalisierungsrisiken nicht stärker differenziert werden können.811 Sehen sich Unternehmen mit diesen Gegebenheiten konfrontiert, ist auf Basis der verfolgten Zielsetzungen endgültig über die Entfernung erodierender Marken bzw. von Subbrands zu entscheiden (s. weitere Schritte in Unterkap. 2.2 und 2.3). 2003 gab Procter & Gamble bekannt, die Marke Punica veräußern zu wollen. Die Marke verzeichnete trotz eines verbesserten Produktangebots signifikante Verluste.812 Eines von vielen Beispielen, bei denen sich Unternehmen im Zuge der Fokussierung ihrer Markenressourcen Bereinigungsanlässen gegenübersehen, stellt Brau & Brunnen dar. Der Konzern verkündete 2001, seine Marketinginvestitionen auf 15–20 überlebensfähige Marken konzentrieren zu wollen. Während die Öffentlichkeit mit dieser Entscheidung bereinigungsstrategische Bestrebungen verband, bemühte sich der Konzern, diese Ansicht zu revidieren.813 Doch damit schloss Brau & Brunnen lediglich kurzfristige Portfoliobereinigungen aus. Tritt man der negativen Entwicklung bei den

809

Vgl. Aaker, D.A./Keller, K. L. (1990), S. 27f.

810

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 871.

811

Vgl. Riesenbeck, H./Perry, J. (2005), S. 201.

812

Vgl. o.V. (2003a), S. 16.

813

Vgl. o.V. (2001d), S. 12.

267

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

verbleibenden Marken nicht mit entsprechenden Investitionen entgegen, wird die Erosion fortschreiten, und dies kommt aus bereinigungsstrategischer Sicht einer Abschöpfungsstrategie gleich. Die Bereinigung der Marke CD basierte auf ungenügenden Ressourcen. Als regionale Marke mit niedrigem Umsatzniveau hatte CD keine Chance, sich gegen Dove in der Budgetverteilung zu behaupten. Von 1999-2004 wurden seitens Unilever keine kommunikativen Maßnahmen für CD getätigt (= Abschöpfungsstrategie). Trotz der Tatsache, dass CD mit 80 % gestütztem Bekanntheitsgrad bei den Verbrauchern noch präsent war, entschied man sich wahrscheinlich aufgrund einer mangelhaften Ertragskraft, die Marke 2004 zu verkaufen.814 Die erhobenen Bereinigungsfälle aus der LZ weisen nicht auf Portfoliobereinigungen infolge negativer Rückwirkungen auf Stammmarken hin. Aus empirischen Untersuchungen von Kaufmann geht jedoch hervor, dass solche negativen Rückwirkungen im FMCG-Bereich keine Seltenheit sind. In sieben von neun untersuchten realen Markentransfers konnte Kaufmann negative Veränderungen im Image der Stammmarke ermitteln.815 Ferner stellt die Marke Milka ein klassisches Beispiel für negative Rückwirkungen dar. Die Marke wurde seit den 80er Jahren mit einer permanenten Einführung neuer Produkte extrem ausgeweitet. 1997 räumte das Markenmanagement erstmals Imageverwässerungen sowie eine nachlassende Ertragskraft ein und kündigte Änderungen im Markenangebot an.816

2.1.3.2.2.2 Ermittlung der Gründe für einen misslungenen Markenaufbau Marken, deren Schwächezustand auf strategische Fehler im Markenaufbau zurückgeführt werden kann, ist es nicht gelungen, ein unverwechselbares, positives und kaufrelevantes Bild in

der

Vorstellung

von

Konsumenten

zu

erzeugen

(= geringe

psychographische

Markenwerte). Da die psychographische Konstitution eine essentielle Voraussetzung für die Absatz- und Umsatzgenerierung darstellt, sind diese Marken ebenfalls von ökonomischen Misserfolgen gekennzeichnet.817 Bei der Suche nach strategischen Fehlern ist jede getroffene markenstrategische Entscheidung (horizontale Markenstrategien, regionaler Geltungsbereich, Markenrolle, inhaltliche Markenmerkmale und Positionierung) auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen. Zudem ist zu ermitteln, ob und welche Korrekturmaßnahmen zur Stärkung der psychographischen Markenkonstitution ergriffen werden müssten und welche Ressourcen hierzu erforderlich sind (vgl. Ausführungen Abschn. 2.1.3.2.2.1). Stellt sich heraus, dass die Markenkonstitution nicht oder nur unter hohem Ressourceneinsatz verbessert werden kann, jedoch weitere Investitionen seitens des Unternehmens nicht beabsichtigt sind (unzureichende Ressourcenverfügbarkeit; markenstrategische Korrekturen

814

Vgl. Hanser, P. (2006a), S. 29.

815

Vgl. Kaufmann, G. (2006), S. 119f.

816

Vgl. Schiller, W./Erben, R./Hebeis, N. (2006), S. 135f.

817

Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005b), S. 279.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

268

werden als weniger aussichtsreich und riskant bewertet, Marke besitzt begrenztes Potenzial), ist die Marke aus dem Portfolio zu entfernen. Im Jahr 2001 gab die Molkerei Müller bekannt, den „erfolglosen Versuch“818 mit der Marke Michi Müller im Kindersegment zu beenden. Rund ein Jahr hatte man um die Gunst des Verbrauchers geworben. Mit einem Marktanteil von 0,25 % (Basis Umsatz, Jahr 2001) im Segment und einer Reichweite von 4 % unter den Kinderprodukte kaufenden Haushalten (Oktober 2000-September 2001) gelang es Michi Müller nicht, am Markt Fuß zu fassen.819

Im Rahmen von Abschn. 2.1.2 und 2.1.3 wurde aufgezeigt, wie Portfolioumfang und -zusammensetzung auf Schwachstellen und Bereinigungserfordernisse zu untersuchen sind. Dabei wurde analog einem Top-Down-Verlauf verfahren (s. Abb. 52). Folgt man dem abgebildetem Ablaufschema, ist nun die Portfoliostruktur nach Ineffektivitäten und

1.) Identifizierung und Analyse von Schwachstellen im Portfolioumfang und der -zusammensetzung Top Down Verlauf

Ineffizienzen zu durchleuchten. Bewertung ausgewählter Märkte und LB sowie der forcierten Entwicklung in den einzelnen LB Es liegen keine Ineffektivitäten und Ineffizienzen vor.

Auslösung Es liegen Bereinigungsprozess Ineffektivitäten und ja Ineffizienzen vor. Besteht Anlass zu Portfoliobereinigungen?

Bewertung der Führung von LB (Abschn. 2.1.2) Es liegen keine Ineffektivitäten und Ineffizienzen vor.

Auslösung Es liegen Bereinigungsprozess Ineffektivitäten und ja Ineffizienzen vor. Besteht Anlass zu Portfoliobereinigungen?

Bewertung der Markenführung (Abschn. 2.1.3)

Auslösung Es liegen Bereinigungsprozess Ineffektivitäten und ja Ineffizienzen vor. Besteht Anlass zu Portfoliobereinigungen? 2.) Identifizierung und Analyse von Schwachstellen in der Portfoliostruktur (Abschn. 2.1.4) Es liegen keine Ineffektivitäten und Ineffizienzen vor.

Es liegen keine Ineffektivitäten und Ineffizienzen vor.

Auslösung Es liegen Bereinigungsprozess Ineffektivitäten und ja Ineffizienzen vor. Besteht Anlass zu Portfoliobereinigungen?

Abb. 52: Ablauf zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen820

818

Zitat von Geschäftsführer Hinderer aus o.V. (2002b), S. 22.

819

Vgl. o.V. (2002b), S. 22 und ACN (2001), o.S.

820

Quelle: eigene Darstellung.

269

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

2.1.4 Schwachstellen in der Portfoliostruktur Wie in Hauptteil B erläutert wurde, ist zur Maximierung des Portfolioerfolges nicht nur zu bestimmen, wie viele und welche Marken im Portfolio zu führen sind, sondern auch festzulegen, in welchem Verhältnis die Marken idealerweise zueinander stehen sollten. Portfoliomarken können auf sachlicher, räumlicher, strategischer, inhaltlicher oder hierarchischer Ebene Bezüge aufweisen. Dabei wirken sich Markenbeziehungen nicht immer vorteilhaft auf die Erreichung unternehmerischer Ziele aus. Indem man das Portfolio strukturiert, d.h. die Marken dauerhaft nach einer festen strategischen Logik und Architektur anordnet, lassen sich Markenbeziehungen so koordinieren, dass Beziehungen mit positiven Effekten auf die unternehmerische Zielerreichung (z.B. gegenseitige Unterstützung der Marken beim Markenaufbau/-erhalt) gefördert und genutzt sowie Beziehungen mit negativen Effekten (z.B. Kannibalisierungen, widersprüchliche Markenbotschaften) weitestgehend unterbunden werden können. Zur Maximierung des übergeordneten Markenerfolgs mussten die Strukturierungsentscheidungen auf die Schaffung eines klaren Markenangebotes, die Ausnutzung von Synergien sowie die Sicherung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios ausgerichtet werden (s. Ausführungen zur Strukturierung des Portfolios Abschn. 1.2.2, Hauptteil B). Demnach ist die Struktur des Portfolios dann von Schwachstellen gekennzeichnet, wenn sich das Markenangebot für Konsumenten unklar darstellt, Ressourcen aufgrund einer unzureichenden Ausnutzung vorhandener Synergiemöglichkeiten

verschwendet

werden

oder

das

Portfolio

aus

ertrags-

wirtschaftlicher und risikobezogener Sicht unausgewogen ist. In den folgenden Abschnitten wird nun gezeigt, wie Schwachstellen in der strukturellen Markenanordnung identifiziert werden können und in welchen Fällen die Beseitigung dieser Schwächen Portfoliobereinigungen verlangt. Zur Identifizierung struktureller Schwächen ist an den momentan vorherrschenden Markenbeziehungen anzusetzen. Im ersten Schritt sind diese daher zu erfassen. Basierend auf den Kenntnissen aus Abschn. 1.2.2.2, Hauptteil B sind alle Marken des Portfolios nach relevanten Strukturierungskriterien wie Tätigkeitsfeldern, regionalem Geltungsbereich, Überund Unterordnungsverhältnissen, strategischen Rollen, wesensprägenden Marken- und Positionierungsmerkmalen, Mittelzufluss-Saldo sowie nach dem Risikograd zu erfassen und zu beschreiben (vgl. Tab. 14). Um die Klarheit des Markenangebotes beurteilen zu können, sind zudem die an Konsumenten kommunizierten Botschaften zusammenzustellen.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

270

Auf Grundlage dieses Gesamtbildes ist dann zu bewerten, ob die bestehenden Markenbeziehungen optimal sind bzw. optimal gestaltet wurden im Hinblick auf die 1. Darbietung eines klaren Markenangebotes (Abschn. 2.1.4.1), 2. Nutzung von Synergieeffekten (Abschn. 2.1.4.2) sowie 3. Bereitstellung eines ertragswirtschaftlich und risikobezogen ausgewogenen Portfolios (Abschn. 2.1.4.3). Dabei müssen zur Erfassung und Bewertung von Markenbeziehungen u.U. spezifische Analysen (z.B. Imageanalysen über die Anwendung von Positionierungsmodellen) vorgenommen und Darstellungen (z.B. Matrix-Darstellungen s. bspw. Abb. 54) angefertigt werden. Ebenso kann es erforderlich sein, sich in Abhängigkeit vorliegenden Bewertungsziels auf einzelne Beziehungsebenen zu konzentrieren (z.B. Tätigkeit der Marken in Segmenten und Positionierung gegenüber Konsumenten). Marken in hierarchischer Anordnung MarkeA MarkeA Marke A geführte geführte

Strukturierungskriterien Tätigkeitsfelder Regionaler Geltungsbereich

Marke B

relevanter Markt LB LB-Segmente Länder Regionen

Markenkompetenz wesensprägende Markenmerkmale Produktumfang (Selbstbildkomponente n) Markenvision, etc. Markenpositionierung Positionierungsmerkmale Markenbotschaften strategische Markenrolle Mittelzuflusssaldo der Marke

z.B. Werbeslogans z.B. Prestigemarke, Verteidigungsmarke mittelbindend oder mittelfreisetzend

Risikograd der Marke riskant oder sicher

Tab. 14: Erfassung vorherrschender Markenbeziehungen821

821

Quelle: eigene Darstellung unter Bezug auf die in Hauptteil B beschriebenen Maßnahmen zur Etablierung einer strategischen Logik und Markenportfolioarchitektur.

271

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

2.1.4.1 Unklarheiten im Markenangebot Neben dem Aufbau starker Marken ist die Darbietung eines klaren Angebotes essentielle Voraussetzung für die Erwirtschaftung von Umsätzen und zur Erreichung anvisierter Marktstellungsziele. Eine verständliche Darbietung erleichtert Konsumenten den Zugang zum Markenangebot, sodass diese sich leichter zum Kauf der angebotenen Marken entschließen können (s. Ausführungen zur Schaffung eines klaren Markenangebots Abschn. 1.2.2.1, Hauptteil B). Nimmt man die Perspektive des Konsumenten ein, so heißt ein klares Markenangebot: klare und logische Markenbotschaften und eine in sich schlüssige Zusammenstellung

des

Portfolios.

Dementsprechend

sind

missverständliche,

ausdrucksschwache, kaufentscheidungsirrelevante und widersprüchliche Botschaften oder eine nicht eingängige, komplexe Angebotsstruktur Anzeichen für Unklarheiten im Markenangebot.822 Um diese suboptimalen Zustände in der Angebotsdarbietung identifizieren zu können, müssen Angebotsstruktur und Markenbotschaften auf ihre Eignung zur Darbietung eines klaren Markenangebotes überprüft werden. Da Markenbotschaften auf Basis des konzipierten Portfolios formuliert werden (vgl. Abschn. 1.2.2.4.3, Hauptteil B), ist zuerst die Angebotsstruktur zu untersuchen. Bewertung der Angebotsstruktur Zur Bewertung der Angebotsstruktur sind auf der Basis erfasster Markenbeziehungen folgende Fragen zu klären: Ist das Markenangebot der einzelnen LB inhaltlich aufeinander abgestimmt, sodass sich ein klares Bild ergibt, oder führen Überschneidungen und Widersprüche in der konzeptionellen Ausrichtung der Marken (Selbstbildkomponenten, Zielgruppe, Positionierung) zu einem komplexen, unklaren Markenangebot? Ist erkennbar, warum für das angebotene Produktprogramm unterschiedliche Marken erforderlich sind? Tragen die Über- und Unterordnungsverhältnisse zur Übersichtlichkeit und Klarheit des Markenangebotes bei? Harmonieren die Markenkonzepte hierarchisch kombinierter Marken?823 Weisen Marken in ihrer konzeptionellen Gestaltung und ihrer Führung starke Gemeinsamkeiten auf, spricht man von Markenüberschneidungen. Diese können positiv und

822

Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 295f.

823

Vgl. Abschn. 1.2.2.3, Hauptteil B.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

272

vom Unternehmen beabsichtigt oder aber negativ und unerwünscht sein. Aus diesem Grund ist im Falle vorliegender Überschneidungen zunächst zu hinterfragen, ob es sich hierbei um Gemeinsamkeiten zwischen (1) separat geführten Marken (Markea und Markeb), (2) zwischen Stammmarke und zugehöriger Subbrand oder (3) zwischen Subbrands einer Stammmarke handelt:

-

Im ersten Fall besteht die Gefahr, dass die Marken von Konsumenten als austauschbar wahrgenommen werden, da sie sich nur geringfügig unterscheiden. Diese Unklarheiten im Markenangebot können Kannibalisierungen und Ressourcenverschwendungen nach sich ziehen. Um diese Form der Überschneidungen als negativ einstufen zu können, sind die an Konsumenten kommunizierten Markenbotschaften zu überprüfen (Können in der Kommunikation zum Konsumenten ausreichend Unterschiede zwischen den Marken herausgestellt werden, die zudem kaufrelevant sind?) und Kannibalisierungsrisiken zu ermitteln (zur Vorgehensweise vgl. Abschn. 2.1.3.2.1).

-

Im zweiten Fall sind gewisse Ähnlichkeiten zwischen den Marken notwendige Voraussetzung zur Ausnutzung der Vorteile hierarchischer Markenkombinationen.824 Aus Sicht der Darbietung eines klaren Markenangebotes sind hier die Markenbotschaften auf ihre Klarheit und Logik hin zu prüfen. Diese Untersuchungen werden auf S. 273f. erläutert.

-

Wie im vorherigen Fall sind auch zwischen den unter einer Stammmarke geführten Subbrands gewisse Ähnlichkeiten für die Erschließung der Vorteile hierarchischer Markenkombinationen notwendig. Zugleich sollten die Subbrands jedoch einen eigenständigen Charakter besitzen und ausreichend voneinander differenziert positioniert werden,

sodass

Konsumenten

verstehen

können,

warum

die

Produkte

unter

unterschiedlichen Marken angeboten werden. Somit sind analog zum ersten Fall die an Konsumenten

adressierten

Markenbotschaften

zu

überprüfen

und

Kanniba-

lisierungsrisiken zu ermitteln. Die Untersuchungen der Angebotsstruktur deuten auf Unklarheiten hin, wenn 1. zwischen separat geführten Marken oder zwischen den unter einer Stammmarke geführten Subbrands Überschneidungen auftreten und die Marken von Konsumenten als

824

Vgl. Abschn. 1.2.1.3.3, Hauptteil B und Vorteile einheitlicher Führung von Produkt-LB-Kombinationen in Abschn. 1.2.1.3.1, Hauptteil B.

273

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

austauschbar wahrgenommen werden oder sich gegenseitig schaden (Kannibalisierung). 2. Widersprüche im Markenangebot bestehen. 3. nicht erkennbar ist, warum für das Produktprogramm (so viele) verschiedene Marken geführt werden. 4.

das Markenangebot wegen einer hohen Markenanzahl schwer verständlich oder komplex ist.

5. die Markenkonzepte hierarchisch kombinierter Marken nicht harmonieren, also bspw. unter der Stammmarke zu viele und zu verschiedene Käufersegmente mit einer hohen Anzahl von Subbrands angesprochen werden. Im Markt für Hygieneprodukte führt der Papierkonzern SCA im „Away from Home“-Bereich die Marke Tork. Anfang des Jahrzehnts war das Tork-Sortiment von ausgeprägter Komplexität und mangelnder Logik gezeichnet. So umfasste die Marke wegen der Bearbeitung stark differenzierter Segmente, lokaler Spezialitäten und F&A mehr als 40 verschiedene Produktmarken.825

Überprüfung der Klarheit und Logik von Markenbotschaften Nach der Überprüfung der Angebotsstruktur sind nun die Markenbotschaften in den Mittelpunkt der Kontrollen zu stellen. In diesem Rahmen gilt es, die an Konsumenten kommunizierten Markenbotschaften auf ihre Klarheit und Logik zu prüfen. Die Bewertung sollte

aus

strategischer

Sicht

und

Konsumentensicht

(Wahrnehmung

der

Marken[botschaften]) vorgenommen werden.826 Bezug nehmend auf die Erkenntnisse zur Schaffung klarer und logischer Markenbotschaften (s. Abschn. 1.2.2.4.3 und 1.2.2.4.4, Hauptteil B), ist bei der Überprüfung von Markenbotschaften wie folgt vorzugehen: 1. Zunächst ist aus interner Sicht zu bewerten, ob die Botschaften so formuliert sind, dass sie für Konsumenten verständlich und kaufrelevant sind. Unklare Markenbotschaften spiegeln sich oftmals wider in allgemeingültigen und sanktionierten Werten oder verkürzten, vereinfachten Aussagen, unkonkreten und zu offenen Botschaften oder unvermittelbaren Markenwerten, -missionen oder -visionen (Abschn. 2.2.2.2, Hauptteil C). 2. Im Fall von Markenkombinationen ist zu untersuchen, ob der kombinierte Markenauftritt von Konsumenten wahrgenommen wird und die Kombination für

825

Vgl. Hartnagel, A./Esch, F.-R./Winter, K. (2007), S. 38f.

826

Vgl. ebenda, S. 39. Damit wird eine Grundlage dafür gelegt, im späteren Verlauf die strategischen Überlegungen mit der Wahrnehmung der Konsumenten abzugleichen. Vgl. Esch, F.-R. (2004a), S. 22.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

274

Konsumenten zusätzliche kaufrelevante und widerspruchsfreie Informationen bereitstellt. 3. Schließlich ist das Zusammenspiel der Marken(botschaften) zur Darbietung eines klaren Markenangebotes zu bewerten. Hierfür ist zuerst zu hinterfragen, welche Marken eine tragende Rolle in der Darstellung des Portfolioangebotes einnehmen, weil sie bspw. in der Kommunikation in den Vordergrund gestellt werden und/oder bei Kaufentscheidungen von Konsumenten bevorzugt herangezogen werden. Zudem ist der Einfluss kombinierter Marken auf die Wahrnehmung und kaufrelevante Einstellung von Konsumenten zu erfassen.827 In Kenntnis der Marken mit einer tragenden Funktion und dominierender Einflussnahme auf andere Portfoliomarken ist dann zu prüfen, ob sich hier eine Systematik erkennen lässt. Diese kann sich etwa darin äußern, dass Prestigemarken oder übergeordnete Marken im Falle von hierarchischen

Markenkombinationen

eine

herausragende

Position

bei

der

Kommunikation des Markenangebotes/bei der Kaufentscheidung einnehmen. Werden Marken in der Kommunikation nicht konsistent hervorgehoben bzw. in den Hintergrund gestellt oder ziehen Konsumenten aufgrund mangelnder inhaltlicher Aussagefähigkeit einzelner Marken mehrere Marken für ihre Kaufentscheidung heran, liegt keine schlüssige Systematik vor. Konsumenten wird damit der Zugang zum Portfolio erschwert. Markenbotschaften sind zur Darbietung eines klaren Markenangebotes suboptimal, wenn sie missverständlich, kaufentscheidungsirrelevant, redundant oder widersprüchlich sind oder keine eindeutige Anordnung von Marken nach deren Kaufentscheidungsrelevanz erkennen lassen. Waren im Rahmen der Überprüfung der Angebotsstruktur und der Markenbotschaften Unklarheiten in der Darbietung des Markenangebotes auszumachen, sind zur Verbesserung der Angebotsstruktur und zur Offerierung von klaren und logischen Markenbotschaften entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen – die hier behandelte Korrekturmaßnahme der Portfoliobereinigung ist dabei eine Option.

827

So ist bspw. zu erfragen, welchen Einfluss hierarchisch übergeordnete Marken auf Wahrnehmung und kaufrelevante Einstellung der Konsumenten zu untergeordneten Marken haben. In ähnlicher Weise sind der Einfluss untergeordneter auf übergeordnete Marken bzw. zwischen untergeordneten Marken zu erfassen. Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S. (2001), S. 728.

275

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Greift man auf die Erkenntnisse aus Abschn. 3.2.3.2, Hauptteil B über die Wirksamkeit von Portfoliobereinigungen zur Wiederherstellung eines klaren Markenangebotes zurück, können Portfoliobereinigungen herangezogen werden, wenn es gilt, 1. das Profil von Marken mit breitem Leistungsspektrum zu schärfen, 2. Überschneidungen und Widersprüche in der Zusammenstellung des Portfolios zu minimieren, 3. Markenkombinationen mit redundanten, irrelevanten oder unlogischen Botschaften aufzulösen sowie eine eindeutige Markenanordnung nach Kaufrelevanz herzustellen. Liegen entsprechende Unklarheiten im Markenangebot vor (Marken mit breitem Leistungsspektrum, Überschneidungen und Widersprüche etc.), sind als strategische Korrekturmaßnahme somit auch Portfoliobereinigungen zu erwägen. Um allerdings bereinigungsstrategische Fehlentscheidungen zu vermeiden, ist die Vorteilhaftigkeit von Portfoliobereinigungen gegenüber anderen Maßnahmen zu bewerten. So ist bei Markenüberschneidungen etwa zu prüfen, ob man diese mit konzeptionellen Umgestaltungen der Marken und Korrekturen in der Markenführung ausreichend begrenzen könnte. Ist dies nicht möglich, sind Portfoliobereinigungen vorzunehmen. Sieht man sich damit konfrontiert, dass das Markenangebot in weiten Teilen ein unklares und unlogisches Bild offenbart und/oder keine eindeutige Anordnung der Marken nach ihrer Kaufentscheidungsrelevanz

vorliegt,

sind

die

Ursachen

hierfür

in

der

Markenportfolioarchitektur zu suchen. So kann der Aufbau einer Architektur versäumt worden sein (zur Verbreitung suboptimaler Architekturen in der Praxis s. Abschn. 2.2.2.2 in Hauptteil C) oder es unterliefen strategische Fehler bei der Markenarchitekturgestaltung (z.B. Marken wurden nicht eindeutig Markenebenen zugeordnet, an unterschiedliche ASG adressierte Markenbotschaften wurden nicht aufeinander abgestimmt, ASG werden über die falschen Marken angesprochen, Fehler bei der Formulierung von Markenbotschaften etc.). Überdies

können

sich

im

Zeitablauf

die

Voraussetzungen, 828

markenarchitektonische Entscheidungen getroffen wurden, ändern.

unter

denen

Wurde die bestehende

Architektur diesen Änderungen bislang unzureichend angepasst, kann dies Unklarheiten im Portfoliobild hervorrufen.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

276

Um feststellen zu können, ob suboptimale Markenkombinationen mittels der Entfernung von Marken aufgelöst werden müssen oder die Etablierung einer eindeutigen Markenanordnung nach Kaufrelevanz Portfoliobereinigungen verlangt, ist konzeptionell auf Basis aktueller Gegebenheiten und der Ergebnisse aus der Konsumentenbefragung (Welche Portfoliomarken werden bei Kaufentscheidungen bevorzugt herangezogen?) eine optimale Markenportfolioarchitektur zu erarbeiten. Dabei ist analog zur in Abschn. 1.2.2.4, Hauptteil B dargelegten Vorgehensweise zu verfahren. Anhand der konzipierten Markenportfolioarchitektur lässt sich dann ableiten, welche Korrekturmaßnahmen im jetzigen Markenangebot vorzunehmen sind. Zeigt sich, dass Marken zur Verbesserung/Etablierung der Portfolioarchitektur nur schwer konzeptionell umgestaltet oder umpositioniert werden können, sind sie zu entfernen. Portfoliobereinigungen sind zur Schaffung eines klaren Markenangebotes einzusetzen, wenn sich die Entfernung von Marken aus Unternehmenssicht als zweckmäßigste Maßnahme zur (1) Minimierung von Überschneidungen und Widersprüchen im Markenangebot, (2) Schärfung der Profile von Marken mit breitem Leistungsspektrum, (3) Auflösung von Markenkombinationen mit redundanten, irrelevanten oder unlogischen Botschaften oder zur (4) Herstellung einer eindeutigen Markenanordnung nach Kaufrelevanz abzeichnet. Söhnlein (Oetker-Gruppe) sah sich nach der Übernahme des Konkurrenten Henkell mit Überschneidungen im Markenangebot konfrontiert. Da sich die Marken nicht trennscharf abgrenzen ließen, entfernte man die Marken Henkell-Royal und Adam Henkell.829

2.1.4.2 Unzureichende Synergienutzung Im Rahmen der strategischen Portfoliogestaltung wurde dargelegt, dass mit der Strukturierung des Portfolios Umsatz- und Kostensynergien erschlossen werden können. So lassen sich mit der Kombination von Marken830 zur gegenseitigen Unterstützung im Aufbau von Bekanntheits- und Imagewerten Synergien in der Umsatzerzielung realisieren. Potenziale zur Nutzung von Kostensynergien bestehen in einer standardisierten Führung des nationalen

828

Bspw.: Veränderung Portfolioumfang/-zusammensetzung oder der Organisationsstruktur, Bedeutungszunahme von ASG im Zeitablauf, Einführung neuer Marken(ebenen) oder Bedeutungszunahme von Marken(ebenen) für ASG, vgl. Abschn. 2.2.2, Hauptteil C.

829

Vgl. Becker, J. (2001b), S. 311f.

830

Unter Markenkombinationen wird die Kommunikation von mindestens zwei Marken auf unterschiedlichen Ebenen an Konsumenten verstanden. Zu horizontalen Kombinationsmöglichkeiten s. Abschn. 1.2.1.3.3, Hauptteil B und zur Kommunikation von Markenkombinationen an Konsumenten s. Abschn. 1.2.2.4.4, Hauptteil B.

277

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Produktprogramms

oder

des

länderübergreifenden

Markenangebotes

(vgl.

Abschn. 1.2.2.1, S. 97f.). Um Umsatz- und Kostensynergien erschließen zu können, müssen Markenbeziehungen erfasst und im Hinblick auf die Freisetzung von Synergieeffekten ausgestaltet werden (s. Errichtung strategische Logik und Markenportfolioarchitektur in Hauptteil B). Werden in der Portfolioführung bestehende Synergiemöglichkeiten ungenügend genutzt und damit Ressourcen verschwendet, weist das Portfolio Schwächen auf. Zur Ermittlung dieser Schwächen muss das Portfolio auf ungenutzte Synergiemöglichkeiten durchleuchtet werden. Den Ausgangspunkt stellen hierbei bestehende Markenbeziehungen dar. So ist zu prüfen, ob: 1. Markenkombinationen im Hinblick auf die Ausnutzung von Synergieeffekten (Übertragung von positiven Bekanntheits- und Imagewerten) optimal ausgestaltet wurden, 2. weitere Möglichkeiten zur Kombination von Marken bestehen, 3. die Führung des nationalen Produktprogramms oder des länderübergreifenden Markenangebots sich weiter standardisieren lässt. In den folgenden Abschnitten wird gezeigt, wie ungenutzte Synergiepotenziale aufgedeckt werden können und in welchen Fällen eine stärkere Ausnutzung von Synergien mit Portfoliobereinigungen verbunden ist (= Bereinigungsanlass). Auf die Suche nach weiteren bzw. neuen Kombinationsmöglichkeiten wird verzichtet, da man dieser unzureichenden Nutzung von Umsatzsynergien i.d.R. nicht mit der Entfernung von Marken begegnen kann. 2.1.4.2.1 Bewertung von Markenkombinationen bezüglich der Nutzung angestrebter Umsatzsynergien Werden Marken kombiniert, können sie sich beim Aufbau und Erhalt von Bekanntheit und Image gegenseitig unterstützen, denn im Zuge einer kombinierten Wahrnehmung des Konsumenten können Bekanntheits- und Imagewerte zwischen den Marken übertragen werden.831 So können sich die auf eine Marke ausgerichteten Kommunikationsmaßnahmen zusätzlich auf die Bekanntheit der kombinierten Marke auswirken. Auch können die Imagewerte einer Marke positiv auf die andere Marke abstrahlen. Werden hierbei positive

831

Vgl. Gelbert, A./Mosblech, M.R. (2003), S. 178f.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

278

Bekanntheits- und Imagewerte übertragen, können Kaufentscheidungen positiv beeinflusst und damit höhere Umsatzgrößen realisiert werden. Darüber hinaus können die Kosten zum Markenaufbau/-erhalt reduziert werden. Mit der Kombination von Marken kann somit die Wirtschaftlichkeit des Portfolios verbessert werden, da Markenführungskosten eingespart werden bzw. bei gleichbleibenden Kosten eine verbesserte Absatz- und Umsatzentwicklung erzielt werden kann. Entsprechend der vorangegangenen Ausführungen sollten Markenkombinationen zunächst dahingehend überprüft werden, ob die Voraussetzungen für die Übertragung von Bekanntheits- und Imagewerten gegeben sind. Dazu ist zu kontrollieren, ob die Marken konsistent und kontinuierlich in Kombination an den Konsumenten kommuniziert werden. Darüber hinaus ist das Zusammenspiel der Marken zu beurteilen. Im Rahmen dessen ist zu prüfen, ob (1) die kombinierten Marken sich ausreichend bei der Darbietung eines klaren und logischen Angebots gegenüber Konsumenten unterstützen sowie (2) zwischen den Marken positive Bekanntheits- und Imagewerte transferiert und infolgedessen Kaufentscheidungen positiv beeinflusst werden. Zu 1.) Die kombinierten Marken sollten sich in der Darbietung des unter ihnen geführten Produktprogramms unterstützen und Konsumenten einen einfachen Zugang zum Angebot eröffnen. Folgt man den Ausführungen in Abschn. 1.2.2.4.4, Hauptteil B ist hier sicherzustellen, dass die Kombinationen ergänzende relevante und logische Botschaften transportieren und eine klare Funktion in der Kommunikation des Angebotes und der Beeinflussung

von

Kaufentscheidungen

erfüllen

(übergeordnete,

gleichberechtigte,

untergeordnete kaufentscheidungsrelevante Funktion). Stellt sich heraus, dass den Konsumenten keine ergänzenden relevanten Informationen offeriert werden, die Kombination gar widersprüchliche Botschaften transportiert oder keine klare

Zuordnung

nach

kaufentscheidungsrelevanten

Funktionen

besteht,

ist

die

vorgenommene Markenkombination im Sinne der Nutzung von Umsatzsynergien suboptimal gestaltet. Zu 2.) Genaue Anhaltspunkte über das Ausmaß der Nutzung von Umsatzsynergien liefern die zwischen den Marken transferierten Bekanntheits- und Imagewerte (= Transfereffekte) und

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

279

die Wechselwirkungen zwischen den Marken im Rahmen von Kaufentscheidungen. Diese Informationen sind mittels Konsumentenbefragungen zu ermitteln.832 Markenkombinationen sind zur Ausnutzung angestrebter Umsatzsynergien suboptimal, wenn nachweislich kaum oder nur negative Bekanntheits- und Imagewerte zwischen den Marken übertragen werden und Kaufentscheidungen durch den kombinierten Einsatz von Marken nicht im gewünschten Maße beeinflusst werden. Sind die bestehenden Markenkombinationen zur Ausnutzung von Umsatzsynergien aus oben genannten Gründen suboptimal, sind entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Der Einsatz von Portfoliobereinigungen ist dann geboten, wenn Markenkombinationen mit redundanten, nicht relevanten oder unlogischen Markenbotschaften aufgelöst werden müssen (vgl. Abschn. 3.2.3.3, Hauptteil B). 2.1.4.2.2 Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung des nationalen Produktprogramms Eine Möglichkeit, Kostensynergien in der Portfolioführung zu erschließen, besteht in der standardisierten Führung von Produkt-LB-Kombinationen unter einer Marke. Wird das angebotene Produktprogramm unter mehr Marken als nötig geführt, werden zur Erzielung festgelegter Absatz- und Umsatzgrößen unnötig viele Ressourcen gebunden bzw. knappe Ressourcen verschwendet. Aus wirtschaftlicher Sicht weist das Portfolio somit Schwächen auf. Erste Anhaltspunkte für weitergehende Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung des Produktprogramms liefern die bestehenden Markenbeziehungen. Sind Marken eng verbunden, d.h. sind sie sich in ihrem sachlichen und regionalen Tätigkeitsfeld und vor allem in ihrer konzeptionellen Ausgestaltung (s. Selbstbildkomponenten wie Kompetenzen, Visionen, Produktumfang, Leistung, Werte, Persönlichkeit etc.) und Positionierung sehr ähnlich, liegen Überschneidungen im Markenangebot vor. Aus Sicht eines

832

Vgl. Esch, F.-R./Bräutigam, S./Möll, T./Nentwich, E. (2004), S. 761ff. Dabei sollte zunächst geprüft werden, ob die Markenkombination von Konsumenten erkannt wird. Zudem sind u.a. folgende Fragen zu beantworten: Wie werden die einzelnen Marken in der Kombination wahrgenommen? Welche Rolle spielt Marke A (z.B. Unternehmensmarke) bei der Wahrnehmung von Marke B (z.B. Subbrand)? Welche Einflussfaktoren wirken möglicherweise umgekehrt auf die Marke A (z.B. Unternehmensmarke) und inwiefern beeinflussen sich die hierarchisch untergeordneten Marken (z.B. Subbrands unter der Unternehmensmarke) gegenseitig? Welchen Einfluss nehmen die an der Kombination beteiligten Marken auf Kaufentscheidungen? Kann ihr Einfluss im Zuge der Kombination erhöht werden? Welchen Einfluss hat Marke A auf Einstellung und Kaufverhalten von Käufer der Marke B? In welchem Maße wirken die einzelnen Marken, sofern sie wahrgenommen werden, tatsächlich auf die Einstellung der Konsumenten zum angebotenen Produktsortiment? Schädigt Marke A die angestrebte Positionierung von Marke B und umgekehrt? Vgl. ebenda sowie Wecker, F. (2004), S. 73f.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

280

effizienten Ressourceneinsatzes ist in diesen Fällen die separate Führung des Produktprogramms unter verschiedenen Marken zu hinterfragen. Demnach ist zur Identifizierung von Standardisierungsmöglichkeiten im ersten Schritt nach Überschneidungen zwischen den Portfoliomarken zu suchen. Methodisch eignet sich hierfür eine Aufstellung der Marken nach ihren konzetionellen Gestaltungsmerkmalen. Da nicht jede Überschneidung grundsätzlich negativ zu werten ist, ist zu prüfen, ob die Gemeinsamkeiten in der Markengestaltung und -führung beabsichtigt sind und die Auswirkungen der Überschneidungen überwiegend positiver oder negativer Art sind.833 So sollten hierarchisch kombinierte Marken zur Nutzung von Umsatzsynergien gewisse Gemeinsamkeiten aufweisen (vgl. Abschn. 2.1.4.1). Hinsichtlich der Auswirkungen von Markenüberschneidungen ist zu ermitteln, ob von den sich überschneidenden Marken identische Käufergruppen angesprochen werden und somit Kannibalisierungsrisiken bestehen oder ob mit der Führung sich überschneidender Marken vornehmlich Abwanderungen zu Konkurrenzmarken unterbunden werden. „So hat z.B. die Einführung der Marke Flensburger Weizen sicherlich eine Abwanderung eines Teils der Konsumenten des Flensburger Pilseners erwirkt. Aus Sicht der Brauerei ist dieses jedoch vorteilhafter als eine Abwanderung zu den anderen Weizenbiermarken, die durch Werbemaßnahmen die allgemeine Nachfrage an Weizenbier in Norddeutschland angespornt haben.“834

Sind die Überschneidungen im Markenangebot weder strategisch beabsichtigt noch als positiv einzustufen, ist basierend auf Markt- und Markenkenntnissen nun zu beurteilen, ob das Produktprogramm der sich überschneidenden Marken einheitlich, d.h. unter weniger Marken, geführt werden könnte. Ausgangsbasis bilden die unter den Marken geführten Produkte sowie subjektive Wertungen von Markenverantwortlichen:

-

Eine wesentliche Bedingung für die standardisierte Führung des Produktprogramms ist die Gleichartigkeit der Produkteigenschaften.835 Diese ist abhängig von der Stimmigkeit des Produktprogramms sowie von der Wahrnehmung der Konsumenten im Sinne einer logischen Zusammenführung von Produkten.836 Im Rahmen der Identifizierung möglicher Standardisierungen sollte man sich zunächst nach dem Prinzip des K.o.-Systems der Frage

833

Vgl. Rehbock, F. (2006), S. 67.

834

Ebenda, S. 67f.

835

Vgl. Voraussetzungen einheitliche Führung von Produkt-LB-Kombinationen Abschn. 1.2.1.3.1, Hauptteil B sowie im Bezug auf die Zusammenführung von Marken Claus, M. (2006), S. 57ff.

836

Vgl. ebenda.

281

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

widmen, ob die Produkte zusammenpassen.837 Dies ist z.B. der Fall, wenn sie technisch ähnliche Merkmale aufweisen oder dem selben Verwendungszweck dienen.838

-

Auch subjektive Wertungen von Markenverantwortlichen können als Beurteilungsgrundlage dienen. Stehen Produkte konträr zueinander, wie im Falle von Parfüm und Zigaretten, sind Standardisierungsüberlegungen zu verwerfen.839

Kostensynergien werden unzureichend genutzt, wenn Überschneidungen im Markenangebot vorliegen und eine standardisierte Führung des unter den Marken angebotenen Produktprogramms von Unternehmensseite grundsätzlich vorstellbar ist. Die

beschriebenen

Standardisierungsbestrebungen

sind

mit

Portfoliobereinigungen

verbunden. Bevor jedoch entsprechende Bereinigungsentscheidungen getroffen werden können, ist die Vorteilhaftigkeit einer einheitlichen Führung mit weiteren Analysen zu untermauern. So ist zu untersuchen, ob neben der Gleichartigkeit des Produktprogramms weitere Indizien für eine einheitliche Führung des Produktprogramms unter weniger Marken sprechen. Zur Klärung dieser Frage wird erneut auf das Konzept der identitätsorientierten Markenführung zurückgegriffen (s. Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B). Es kann davon ausgegangen werden, dass Unternehmen mit der Zusammenführung des Produktprogramms unter weniger Marken bestrebt sind, starke Marken zu erhalten bzw. aufzubauen. Gemäß dem identitätsorientierten Ansatz setzt dies voraus, dass die Marke, unter der das Produktangebot künftig gesammelt geführt werden soll, eine starke Identität besitzt.840 Wie in Hauptteil B dargelegt, wird die Markenidentität von dem gestalteten Markenkonzept (= Selbstbild)

sowie

vom

Markenbild

in

der

Vorstellung

der

Konsumenten

(= Image/Fremdbild) bestimmt. Die Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdbild ist dabei essentiell für eine glaubhafte Markenidentität bzw. starke Marke. Je stärker der Fit ist

837

Um die Wahrnehmung von Konsumenten erfassen zu können, sind Investitionen in die externe Marktforschung vorzunehmen. Zur Identifizierung von Standardisierungsmöglichkeiten sollten aus Kostengründen zunächst unternehmensinterne Kenntnisse herangezogen werden. Erweist sich die Zusammenführung der Produktprogramme als untragbar, ist von weiteren Untersuchungen und Markenführungsinvestitionen abzusehen.

838

Vgl. Claus, M. (2006), S. 60f.

839

Vgl. Ebenda, S. 58.

840

Gemäß der Definition in Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B wird unter dem Begriff Markenidentität „eine in sich widerspruchsfreie, geschlossene Ganzheit von Merkmalen […], die diese von anderen Marken dauerhaft unterscheidet“ (Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 31) verstanden. Dabei ist sie sowohl Ausdruck des vom Unternehmen geschaffenen (=Selbstbild der Markenidentität) als auch des von Konsumenten wahrgenommenen Bildes (=Fremdbild der Markenidentität).

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

282

zwischen dem, was die Marke verspricht, und den Erwartungen der Zielgruppe und je besser es der Marke gelingt, ihre Leistungsversprechen zu halten, desto höher ist das Vertrauen in die Marke und desto stärker ist diese. Geht man von dem vereinfachten Fall aus, dass zwei Marken zu einer Marke zusammengeführt werden sollen, ergibt sich demnach folgende Problemstellung: Zum jetzigen Zeitpunkt liegt beiden Marken ein spezifisches Gestaltungskonzept (Selbstbild) zugrunde, wobei die Marken sich zu einem gewissen Grad überschneiden. Daneben haben beide Marken ein charakteristisches Bild bzw. Image in der Vorstellung der Verbraucher erzeugt (s. Abb. 53). Fit zwischen Selbstbild und Fremdbild bestimmt die Stärke von Markea Markenkonzept bzw. Selbstbild Markena Abgleich der Selbstbilder von Markea und Markeb offenbart wesentliche Gemeinsamkeiten Markenkonzept bzw. Selbstbild Markeb

Image bzw. Fremdbild Markea Imageabgleich von Markea und Markeb zur Bestimmung der imagemäßigen Affinität der Marken Image bzw.

Fit zwischen Selbstbild und Fremdbild bestimmt die Stärke von Markeb

Fremdbild Markeb

Gemeinsamkeiten in den Markenselbstbildern und eine imagemäßige Affinität bedingen Möglichkeit zur einheitlichen Führung des Produkt-programms zweier Marken

Abb. 53: Bewertung von Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung nationaler ProduktLB-Kombinationen841

Die Konsumenten beider Marken sollen die zusammengefasste Marke weiterhin kaufen. Daher muss überprüft werden, ob die Voraussetzungen für den Aufbau/Erhalt einer glaubhaften (zusammengeführten) Marke gegeben sind. Neben den vorliegenden Überschneidungen in ihren Markenkonzepten setzt dies voraus, dass die beiden Marken in ihren kaufentscheidenden Merkmalen von Konsumenten ähnlich wahrgenommen werden. Nur wenn eine hohe imagemäßige Affinität zwischen den Marken besteht, können Imageverluste

841

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ausführungen in Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

283

bei der zusammengefassten Marke vermieden werden. Somit steht und fällt die Zusammenfassung des Produktprogramms unter einer Marke mit dem Abgleich der Markenimages (s. Abb. 53). Zur Durchführung des Imageabgleichs können der Bereinigungsprozess von Finskud (1998) und die Methodik zur Erstellung eines Markenspannen-Portfolios von Weiber/Billen (2004) herangezogen werden.842 Bei diesen Ansätzen werden auf Basis relevanter Marken-Leistungsmerkmale zunächst aktuelle Markenimages erhoben. Um die Imageprofile der Marken vergleichen zu können, müssen Konsumenten die Marken nach denselben Leistungsmerkmalen beurteilen. Darüber hinaus ist die von Konsumenten subjektiv empfundene Wichtigkeit der Leistungsmerkmale zu erfragen sowie deren Stellenwert im Markenkonzept von Markenverantwortlichen einzuschätzen. Basierend darauf kann eine Abbildung analog zur beispielhaften Abb. 54 angefertigt werden. Anhand solch einer Darstellung können die Möglichkeiten zur einheitlichen Führung des Produktprogramms bewertet werden.

Abb. 54: Imageabgleich zweier Marken zur Überprüfung von Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung des Produktprogramms843

842

Vgl. Finskud, L. (1998), S. 7 und Weiber, R./Billen, P. (2004), S. 85ff.

843

Quelle: Finskud, L. (1998), S. 7.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

284

Je ähnlicher die Marken in ihren kaufrelevanten Leistungsmerkmalen beurteilt werden, desto eher lässt sich das Produktprogramm unter einer Marke zusammenfassen. Optimal ist, wenn es sich bei diesen Merkmalen um zentrale Komponenten des Markenkonzeptes handelt. Zusammenfassend gilt: Liegt der Verdacht nahe, dass das Produktprogramm unter mehr Marken als nötig angeboten wird, sind Portfoliobereinigungen dann zu erwägen, wenn die betroffenen Marken in ihrer konzeptionellen Ausgestaltung wesentliche Gemeinsamkeiten aufweisen und von Konsumenten in ihren kaufentscheidungsrelevanten Leistungsmerkmalen ähnlich einschätzt werden. Die Noelke-Gruppe, Versmold, führte 2003 ihr Endverbrauchergeschäft mit Geflügelfleisch und -wurstwaren unter der Marke Gutfried zusammen. Mit der einheitlichen Bearbeitung von Fleisch- und Wurstwaren wurden die Marken Gut Stetten und Lethetal bereinigt.844

Im weiteren Verlauf des Bereinigungsprozesses ist nunmehr zu klären, unter welcher Marke das Produktprogramm künftig geführt werden sollte und welche Marke zu entfernen ist (s. Abschn. 2.3.1.2). 2.1.4.2.3 Vereinheitlichungen im länderübergreifenden Markenangebot Auch

mit

Vereinheitlichungen

im

länderübergreifenden

Markenangebot

können

Kostensynergien erschlossen werden. Auf mangelnde Ausschöpfung vorhandener Synergiepotenziale weisen folgende Umstände hin: -

In den einzelnen Ländern werden zur Bearbeitung gleicher LB oder Segmente verschiedene Marken eingesetzt, obwohl die Marken konzeptionell ähnlich gestaltet und positioniert wurden. Die sachlichen und inhaltlichen Überschneidungen im länderübergreifenden Angebot führen zu Doppelarbeit und einer Zersplitterung personeller und finanzieller Ressourcen.845

-

Obgleich das Markenangebot länderspezifisch gestaltet wurde, werden in den einzelnen Ländern weder starke Marken geführt noch kann eine vorteilhafte Wettbewerbsstellung eingenommen werden.846

844

Vgl. o.V. (2003b), S. 25.

845

Vgl. Braun, J. /Schiele, T.P. /Schlickmann, P.C. (1996), S. 148 und Braun, I. (2001), S. 739.

846

Vgl. Kapferer, J.-N. (2001), S. 681.

285

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Zur Aufdeckung dieser suboptimalen Gegebenheiten ist an den vorherrschenden Markenbeziehungen anzusetzen. Um die jeweilige Stärke der Marken in den einzelnen Ländern bewerten zu können, sollten auch psychologische und ökonomische Messgrößen (z.B. Markenbekanntheit, Marktanteil) berücksichtigt werden.847 Der als PWA Gruppe geführte Unternehmensteil der heutigen SCA Hygiene Paper sah sich in den 90er Jahren mit Portfolioschwachstellen dieser Art konfrontiert. Die PWA Gruppe betrieb zur Erschließung ausländischer Märkte

eine

intensive

Akquisitionspolitik,

was

Überschneidungen

im

leistungsbereichs-

und

länderübergreifenden Markenangebot hervorrief und markenstrategische Fragen aufwarf (s. Abb. 55). So wurden die Marken Zewa und Danke in mehreren europäischen Ländern geführt. Es stand zur Diskussion, ob diese Marken zu Euro-Marken ausgebaut werden könnten und dementsprechend eine zentrale Rolle im Portfolio einnehmen sollten. Im Zuge dessen musste geklärt werden, wie mit Domex, einer mit Zewa vergleichbar starken, jedoch länderspezifischen Marke (Benelux-Staaten) weiter zu verfahren war.

Länder

Marken Zewa Zewa Natur Danke Cosy Feh Consens Domex Sept D (25%) F (20%) B (30%) NL (3%) GB (<5%) DK (10%) GR (<5%) CH (15%) A (70%)

Qualitätsniveau Zewa Softis, Premiumsegment Zewa Soft, Feh

Premium

Consens; Zewa Moll; Zewa Sept Wisch&Weg; Cosy; Zewa Lind Handelsmarken

Domex Standard Diverses Angebot außerhalb der aufgeführten Marken.

(=Marktanteil PWA Gruppe in %; Jahr: 1993)

Standardsegment Zewa Natur

Danke

Umweltsegment Niedrigpreissegment

Niedrig

Keine

Schwach

Mittel Stark Umweltargumentation

Abb. 55: Markenportfolio der PWA Gruppe848

Außerdem offenbarten die Markenpositionierungen, dass die im Umweltsegment geführten Marken Danke und Zewa Natur ein ähnliches Qualitätsniveau hatten. Aus ressourcenorientierter Sicht galt es zu prüfen, ob beide Marken zur Bearbeitung des Umweltsegmentes erforderlich waren und ob Zewa als Dachmarke mit schwachem Umweltbezug überhaupt zur Ansprache ökologisch orientierter Konsumenten geeignet war. Daneben war man im Premiumsegment neben Zewa auch mit der Einzelmarke Feh aktiv. Da Feh ausschließlich im österreichischen und schweizerischen Markt geführt wurde und man hier zugleich mit der stärkeren Marke Zewa vertreten war, musste die Bedeutung von Feh im Portfolio geklärt werden. Ähnlich gestaltete sich die Situation im Standardsegment, sodass hier grundsätzlich über die Zukunft länderspezifischer Einzelmarken (Cosy, Consens und Sept) entschieden werden musste.849

847

Vgl. Kumar, N. (2004), S. 58.

848

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Braun, J./Schiele, T.P./Schlickmann, P.C. (1996). S. 147f.

849

Vgl. Braun, J./Schiele, T.P./Schlickmann, P.C. (1996).

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

286

Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, sehen sich ferner international agierende Großkonzerne zur Fokussierung auf globale oder internationale Marken aufgefordert.850 Der anvisierte Aufbau starker internationaler Marken erfordert häufig portfoliostrategische Korrekturen. Da nicht alle Portfoliomarken zur Internationalisierung geeignet sind und der Aufbau starker internationaler Marken nicht selten Budgeteinschnitte bei anderen Marken verlangt,

sind

auch

hier

Standardisierungsmöglichkeiten

im

länderübergreifenden

851

Markengebot zu diskutieren.

In der Führung des länderübergreifenden Markenangebotes werden Kostensynergien in Form einer standardisierten Markenführung unzureichend genutzt, wenn im länderübergreifenden Markenangebot sachliche und inhaltliche Überschneidungen vorliegen oder trotz länderspezifischer Markenführung keine starken Marken geführt werden bzw. keine vorteilhafte Wettbewerbsposition eingenommen wird. Außerdem können Bestrebungen zum Aufbau

internationaler

Marken

zu

Standardisierungen

im

länderübergreifenden

Markenangebot veranlassen.

Ob unter diesen Gegebenheiten die länderübergreifende Markenführung letztendlich stärker vereinheitlicht werden sollte, muss anhand weiterer Analysen geklärt werden. Diese Untersuchungen werden nachstehend aufgezeigt. Liegen zwischen zwei in mehreren Ländern geführten Marken sachliche und inhaltliche Überschneidungen vor, ist zur Realisierung von Kostensynergien zu prüfen, ob eine der beiden Marken durch die jeweils andere Marke ersetzt werden könnte.852 Ist man bestrebt, starke internationale Marken aufzubauen/zu führen, ist zunächst zu ermitteln, welche Marken sich

zum

Aufbau

einer

starken

internationalen

Marke

eignen.

Besitzt

man

internationalisierungsfähige Marken, ist zu eruieren, welche Portfoliomarke von einer solchen ersetzt werden könnte/sollte.853 Die Ersetzung einer Marke durch eine andere Marke ist in beiden Fällen mit Portfoliobereinigungen verbunden. Zur Feststellung von Bereinigungserfordernissen ist somit

850

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 9; Bauer, H.H./Mäder, R./Valtin, A. (2004), S. 60 und Hanser, P. (2006a), S. 29.

851

Vgl. Kapferer, J.-N. (2001), S. 672.

852

Vgl. Braun, J./Schiele, T.P./Schlickmann, P.C. (1996), S. 159f.; Braun, I. (2001), S. 747ff.; Backhaus, K./Bieling, M. (2002) S. 9; Melwisch, H. (2002), S. 36f.; Sachs, A. (2002), S. 10; Bieling, M. (2005), S. 47.

853

Die Option, eine neue internationale Marke aufzubauen, wird in dieser Arbeit ausgeschlossen.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

287

situationsbezogen zwischen Erhalt und Ersetzung der jeweiligen Marken zu entscheiden. Die Entscheidungsfindung kann dem von Backhaus/Bieling (2002) entwickelten Bereinigungsprozess und den ergänzenden inhaltlichen Ausführungen von Bieling (2005) folgen. Gemäß diesem Prozess ist im ersten Schritt zu prüfen, ob sich aus strategischen oder rechtlichen Gründen eine Ersetzung der Marke verbietet. Denkbar ist etwa, dass die Marke zur Erreichung länderspezifisch forcierter Marktstellungs- und Marktleistungsziele oder unter der vorherrschenden Wettbewerbskonstellation unverzichtbar ist. Zudem können bestehende Verträge mit Absatzmittlern oder Lizenzgebern eine Ersetzung untersagen. Spricht grundsätzlich nichts gegen die Markenersetzung, ist ihre Vorteilhaftigkeit zu bewerten.854 Entscheidungen zur Beibehaltung und Entfernung von Marken sollten grundsätzlich auf eine langfristige Stärkung aller Marken des Portfolios abzielen.855 Vor diesem Hintergrund sind die sich überschneidenden Marken sowie die internationalisierungsfähige und die potenziell ersetzbare Marke hinsichtlich ihrer „Erhaltungswürdigkeit“856 und Entfernungsnotwendigkeit in den einzelnen Ländern vergleichend zu bewerten. Backhaus/Bieling (2002) und Bieling (2005) empfehlen, die rechtliche Schutzfähigkeit der Marken, die Marktstellung sowie die Wahrnehmung der Marke aus Konsumentensicht als Bewertungsgrundlage heranzuziehen. In Tab. 15 sind die von den beiden Wissenschaftlern vorgeschlagen Bewertungskriterien mit geringfügigen Modifikationen zusammengefasst. Auf weitere inhaltliche Ausführungen zu den einzelnen Kriterien wird hier mit Verweis auf die Ausführungen von Backhaus/Bieling (2002) und Bieling (2005) verzichtet. Im länderübergreifenden Markenangebot sollten Marken durch andere ersetzt werden, wenn ein Vergleich zeigt, dass mindestens eine der sich überschneidenden Marken oder die durch eine internationalisierungsfähigere Marke potenziell ersetzbare Marke 1. zur (weiteren) Internationalisierung nicht ausreichend rechtlich geschützt ist, kaum Potenzial besitzt und ihr Internationalisierungsgrad aus Konsumentensicht irrelevant ist, 2. aus psychographischer und ökonomischer Sicht schwächer ist und

854

Vgl. Backhaus, K./Bieling, M. (2002), S. 9.

855

Vgl. Bieling, M. (2005), S. 49 unter Bezug auf Aaker, D.A. (1996), S. 265f. und Gelbert, A./Böing, C. (2003), S. 32.

856

Bieling, M. (2005), S. 49.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

288

3. die Kosten zur Markenersetzung die angestrebten Synergieeffekte nicht übersteigen sowie Absatzmittler der Markenersetzung nicht ablehnend gegenüberstehen.

Bewertungskriterien rechtliche SchutzIst die Marke rechtlich geschützt? Ist ihr Schutzrecht auf fähigkeit bestimmte Länder beschränkt? Bewertung der Markenstärke aus Konsumentensicht (Ausprägung psychographische Markenzielgrößen wie Bekanntheit, Image, Wiederkauf, Loyalität etc.) Wie ist die Kompetenz von Produkten im Falle von Einzelmarken zu bewerten? Internationalität der Marke

Pro Beibehaltung

Pro Entfernung

gegeben

nicht gegeben

stark

schwach

hoch

niedrig

hoch

niedrig

hoch

niedrig

hoch

niedrig

ja

nein

Kosten überwiegen

Synergien überwiegen

keine/positive

negative

Welche Bedeutung kommt der Internationalität der Marke bei Konsumenten zu? Welchen Einfluss hat die Internationalität der Marke auf Kaufentscheidungen? Wahrnehmung aus Konsumentensicht

Welche Bedeutung hat das Image des Herkunftslandes der Marke für Konsumenten? Internationalisierungspotenzial Könnte die Ersetzung der Marke bei Konsumenten negative Einstellungsänderungen gegenüber anderen Portfoliomarken (negative Rückwirkung) bewirken? Ist der Markenname zur internationalen Führung geeignet? (z.B. Prüfung auf linguistische Anforderungen) Gegenüberstellung nachteiliger Auswirkungen und potenzieller Gewinne in dem Land, wo mindestens eine Marke eliminiert wird. Bewertung ökonomischer Markenzielgrößen, wie Umsatz, Marktanteil, Gewinn, etc. Können im Falle einer parallelen Markenführung für jede Marke eigenständige, glaubhafte Kommunikationskonzepte aufgebaut werden?

Marktstellung

Welche Kosten entstehen im Zuge der Entfernung der Marke? Übersteigen die erwarteten Umsätze durch Standardisierung des regionenübergreifenden Markenangebotes die angenommenen Kosten? Mit welchen Reaktionen des Handels ist im Zuge einer Markenersetzung zu rechnen (Einschränkung der Distributionsbreite)?

Tab. 15: Entscheidungskriterien für die Erhaltung oder Entfernung von Marken857

857

Quelle: eigene Darstellung unter Bezug auf Bieling, M. (2005), S. 52f. Im Rahmen der Bewertung der rechtlichen Schutzfähigkeit empfiehlt Bieling zudem die Überprüfung von Lizenzverträgen. Diese Prüfungen wurden nicht aufgeführt, da die rechtlichen Zwänge als grundsätzliches Ausschlusskriterium für eine Markenersetzung verstanden werden; s. vorherige S. Zur Prüfung der Eignung des Markennames zur internationalen Führung vgl. Remmerbach, K.-U./Walters, M. (1994), S. 663f.; Krehl, O. (1995), S. 39ff.; Braun, J./Schiele, T.P./Schlickmann, P.C. (1996), S. 159; Braun, I. (2001), S. 748.

289

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Im Falle der PWA Gruppe (s. S. 285) führte die Bewertung der Standardisierungsmöglichkeiten zu der Entscheidung, Zewa und Danke als Euro-Marken aufzubauen und die ausschließlich

in

den

Benelux-Ländern

geführte

Marke

Domex

aufgrund

von

Überschneidungen schrittweise mit Zewa zu verschmelzen. Die länderspezifischen Marken Feh,

Sept,

Cosy,

Consens

wurden

über

eine

Abschöpfungsstrategie858

weiterhin

länderspezifisch geführt.859 2.1.4.3 Ertragswirtschaftliche und risikobezogene Unausgewogenheiten im Portfolio Essentielle Voraussetzung für den langfristigen Fortbestand des Unternehmens ist ein aus ertragswirtschaftlicher

und

risikobezogener

Sicht

ausgewogenes

Portfolio.

Ertrags-

wirtschaftlich ausgewogene Portfolios sind von einer angemessenen Verteilung zwischen mittelbindenden und -freisetzenden Marken gekennzeichnet. Aus risikobezogener Sicht ist das Portfolio ausgewogen, wenn zwischen riskanten und sicheren Marken eine angemessene Verteilung vorliegt. Unausgewogenheiten in Form eines einseitigen Überhangs an mittelbindenden oder -freisetzenden sowie an riskanten oder sicheren Marken charakterisieren strukturelle Schwächen des Portfolios, weil hierdurch die nachhaltige Ertragslage, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit oder die Liquidität des Unternehmens gefährdet werden (s. Ausführungen in Abschn. 1.2.2.1, Hauptteil B). Zur Identifizierung dieser strukturellen Schwächen sind alle Marken auf Basis ihres Mittelzuflusssaldos860 in mittelfreisetzende oder mittelbindende Marken sowie nach ihrem Risikograd in riskante oder sichere Marken zu unterteilen. Geht hieraus eine Einseitigkeit hervor, ist das Portfolio aus ertragswirtschaftlicher und/oder risikobezogener Sicht unausgewogen. Wie in Abschn. 3.2.3.4, Hauptteil B ausgeführt wurde, sind Portfoliobereinigungen zur Widerherstellung ausgewogener Verhältnisse geeignet, wenn (1) ein Überhang an mittelbindenden oder riskanten Marken beseitigt werden soll oder (2) markeneinzelwirtschaftliche Ertragsrisiken, die auf Kannibalisierungen und negativen Rückwirkungen infolge von Markentransfers beruhen, zu mindern sind.

858

Unter einer Abschöpfungsstrategie wird die langfristige Entfernung von Marken inklusive ihren ProduktLB-Kombinationen durch Reduzierung von Markeninvestitonen verstanden. Vgl. Kap. 2, Hauptteil B.

859

Vgl. Braun, J./Schiele, T.P./Schlickmann, P.C. (1996), S. 159f.

860

Gegenüberstellung Mittelbedarf und Mittelfreisetzung, vgl. Abschn. 1.2.2.1, Hauptteil B.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

290

1. Zeigen die erläuterten Untersuchungen einen Überhang an mittelbindenden Marken an, liegen nach bisherigen Erkenntnissen Bereinigungsanlässe vor. 2. Besteht das Portfolio überwiegend aus riskanten Marken, ist zur Ableitung entsprechender Gegenmaßnahmen

zunächst

nach

den

risikoverursachenden

Faktoren

(z.B.

Markenerosion, starker Wettbewerbsdruck, schwerwiegende Änderungen im Konsumverhalten, frühes Lebensstadium der Marke) zu forschen. Lassen sich die ermittelten Risikofaktoren zur Reduzierung des Gesamtrisikos im Portfolio nicht ausreichend eindämmen, sind zur Sicherung des langfristigen Unternehmensfortbestandes riskante Marken zu entfernen. Können markenindividuelle Risiken auf Kannibalisierungen und/oder

die

Übertragung

negativer

Bekanntheits-

und

Imagewerte

zwischen

kombinierten Marken zurückgeführt werden, können diese Risiken ebenfalls durch Portfoliobereinigungen gemindert werden (vgl. hierzu Ausführungen in Abschn. 2.1.3.2).

Im weiteren Verlauf des Bereinigungsprozesses ist festzulegen, welche Marken zur Wiederherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios letztlich entfernt werden müssen (s. Unterkap. 2.3). Mit der Überprüfung des Portfolios auf eine ertragswirtschaftlich und risikobezogen ausgewogene Verteilung ist die erste Phase des Bereinigungsprozesses abgeschlossen. Zum besseren Verständnis nachfolgender Phasen werden die vorgenommenen Untersuchungsschritte und Ergebnisse der ersten Phase nochmals zusammengefasst. 2.1.5 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen Im Mittelpunkt der ersten Phase des Bereinigungsprozesses steht die Suche nach Schwachstellen im Portfolio sowie die Identifikation von Bereinigungserfordernissen. Ausgehend von den in Abschn. 1.2.1 erläuterten Anforderungen an diese Phase wurde dabei zunächst die allgemeine Vorgehensweise aufgezeigt. Um Unternehmen einen praktikablen und handlungsleitenden Bereinigungsprozess an die Hand zu geben, wurden die einzelnen Schritte dann in Abschn. 2.1.2–2.1.4

weiter

konkretisiert.

Ausgangspunkt

dieser

Konkretisierungs-

bestrebungen stellten die in Hauptteil B gewonnenen Einsichten zur strategischen Portfoliogestaltung dar. Darauf basierend erwies es sich als vorteilhaft, mit den Kontrollen beim Umfang und der Zusammensetzung zu beginnen und anschließend die Struktur des Portfolios zu durchleuchten.

291

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

-

Im Rahmen von Abschn. 2.1.2 und 2.1.3 wurde dargestellt, auf welche Art und Weise der Umfang

und

die

Zusammensetzung

des

Portfolios

auf

Schwachstellen

und

Bereinigungsanlässe zu durchleuchten ist. Analog eines Top-Down-Verlaufs wird nach Ineffektivitäten und Ineffizienzen im Umfang und der Zusammensetzung gesucht (vgl. Abb. 43). Im ersten Schritt gilt es, die getroffene Auswahl an Märkten und LB sowie die vom Unternehmen forcierte Entwicklung in den einzelnen LB kritisch zu hinterfragen. Daran anschließend muss die Führung der einzelnen LB, wie etwa deren Abdeckungsgrad,

verfolgte

Wettbewerbsvorteile,

Verhaltensweisen

gegenüber

Konsumenten des LB etc., in den Blick gefasst werden. Schließlich steht im letzten Schritt die strategische Führung der Marken im Mittelpunkt des Interesses. Werden bei den einzelnen drei Untersuchungsschritten Portfoliobereinigungserfordernisse festgestellt, muss diesen Anlässen mit weiteren bereinigungsstrategischen Planungshandlungen (Phase 2–4 des Bereinigungsprozesses) erst einmal weiter nachgegangen werden, bevor mit der Identifizierung und Analyse weiterer Schwächen (z.B. strategische LB-Führung und Markenführung) fortgefahren werden kann.

-

Die

Überprüfung

der

Portfoliostruktur

kann

einsetzen,

wenn

Umfang

und

Zusammensetzung keine Schwächen aufweisen oder die bereinigungsstrategischen Korrekturmaßnahmen im Umfang und in der Zusammensetzung entschieden bzw. durchgeführt wurden. Zur Überprüfung der Portfoliostruktur auf Ineffektivitäten und Ineffizienzen müssen die Beziehungen zwischen den Portfoliomarken im Hinblick auf die Schaffung eines klaren Markenangebotes, die Nutzung von Synergieeffekten sowie die Bereitstellung eines ertragswirtschaftlich und risikobezogen ausgewogenen Portfolios bewertet werden. Diese hier vorzunehmenden Untersuchungen wurden in Abschn. 2.1.4 vorgestellt.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

292

Nr. 1 Bereinigungen zur Einschränkung der LB2 Abdeckung (Abschn. 2.1.2.2.1) 3 Bereinigungen im Zuge einer geschwächten Wettbewerbsposition im LB (Abschn. 2.1.2.2.2) Bereinigungen zur einheitlicheren Bearbeitung von LBSegmenten (Abschn. 2.1.2.2.3)

4

5 6

7

Bereinigungsanlass Man ist mit einem zu breiten Markenangebot in unattraktiven Segmenten vertreten, wobei sich nicht alle Marken zur Ansprache anderer Käufersegmente Die Wettbewerbssituation in den bisher bearbeiteten Segmenten hat sich nachhaltig verschlechtert, sodass in Anbetracht der Investitionserfordernisse ein vollständiger Rückzug aus dem Segment erwogen wird. Für eine erfolgreiche Bearbeitung aller relevanten LB-Segmente stehen ungenügend Ressourcen zur Verfügung, so dass man sich auf weniger Segmente Wegen einer geschwächten Wettbewerbsposition büßte man einen Leistungsvorteil ein, dem in der Kaufverhaltensbeeinflussung eine große Bedeutung zukam. Zudem verfügen die betroffenen Marken über keine weiteren Mit der Anpassung an die veränderte Wettbewerbsposition ist eine reaktive Verhaltensweise (Anpassungs- oder Ausweichstrategie) notwendig, mit welcher Einschränkungen im Markenangebot verbunden sind. Aus strategischen Gründen ist eine Konzentration auf bestimmte Wettbewerbsvorteile vorzunehmen. Die Umsatz-Kosten-Relation in der LB-Führung ist aufgrund einer differenzierten Bearbeitung von LB-Segmenten zu niedrig. Zur Verbesserung des Verhältnisses wird eine einheitliche Bearbeitung der Segmente erwogen, womit Einschränkungen im Marken¬angebot verbunden sind.

Die Markenführung ist an aktuelle markenübergeordnete Ziele und Strategien 8 sowie gegenwärtige Bedingungen (Bedürfnisse Zielgruppe, Annahmen zur Stabilität regionaler Märkte etc.) anzupassen. Im LB werden Marken mit negativer Entwicklung und niedrigem Beitrag am Umsatz 9 und Absatz des LB geführt. Mit der Führung von Marken mit geringem Wachstumspotenzial und niedrigem 10 Umsatz-/Absatzbeitrag werden Ressourcen des LB verschwendet. Der Deckungsbeitrag des LB wird nicht maximiert, weil Marken mit negativem oder 11 geringem Deckungsbeitrag geführt werden. In Kenntnis der Ursachen wird von weiteren Anstrengungen zur Steigerung markenspezifischer Deckungsbeiträge b h von Markenkannibalisierungen werden Deckungsbeitragsziele des LB Aufgrund

Bereinigungen zur Korrektur der strategischen Markenführung (Abschn. 2.1.3.2)

12 verfehlt. Die betroffenen Marken lassen sich zudem zur Unterbindung von Kannibalisierungen nicht weiter differenzieren. Es werden Marken geführt, die keiner wettbewerbsstrategischen Rolle nachgehen 13 oder auf deren Rolle zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges verzichtet d knehmen ihre zugewiesene Rolle unzureichend wahr, wobei sie bei deren Marken Ausübung nicht weiter unterstützt werden können/sollen oder es sich um Rollen mit 14 geringer strategischer Relevanz handelt. Darüber hinaus nehmen diese Marken keine weiteren strategisch relevanten Rollen ein Erodierende Marken besitzen eine schlechte psychographische Konstitution 15 (niedrige Bekanntheit, schwaches Image, geringe Akzeptanz oder unzureichend Einmal- und loyale Käufer) und sind für den langfristigen Unternehmenserfolg iDiel erodierende t Marke befindet sich in einem weit fortgeschrittenen Zustand der 16 Markenerosion und ihre Stärkung ist unter den gegebenen Ressourcen nicht machbar oder aus Unternehmenssicht nicht lohnend. Im Zuge von Markenausweitungen verlieren Stammmarken an Stärke (Wahrnehmungsverlust, negative Rückwirkungen) und ökonomischem Wert 17 (sinkende Deckungsbeiträge). Zur ihrer Stärkung ist es erforderlich, die Anzahl der unter der Stammmarke geführten Subbrands zu reduzieren. Die Erosion geht auf Kannibalisierungen zurück, wobei die Marken zur 18 Reduzierung der Kannibalisierungsrisiken nicht stärker differenziert werden können

293

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung Nr. Bereinigungen zur Wiederherstellung eines klaren Markenangebotes (Abschn. 2.1.4.1)

20

21 Bereinigungen zur stärkeren Ausnutzung von Synergiemöglichkeiten 22 (Abschn. 2.1.4.2)

Bereinigungsanlass Portfoliobereinigungen sind zur Schaffung eines klaren Markenangebotes einzusetzen, wenn sich die Entfernung von Marken aus Unternehmenssicht als zweckmäßigste Maßnahme abzeichnet zur (1) Minimierung von Überschneidungen und Widersprüchen im Markenangebot, (2) Schärfung der Profile von Marken mit breitem Leistungsspektrum, (3) Auflösung von Markenkombinationen mit redundanten, irrelevanten oder unlogischen Botschaften oder zur (4) Herstellung einer eindeutigen Markenanordnung nach Kaufrelevanz. Unter einer Stammmarke werden mehrere Subbrands geführt, wobei zur verbesserten Synergienutzung des Kombinationsgeflechts einzelne Markenkombinationen mit redundanten, nicht relevanten oder unlogischen Markenbotschaften aufgelöst werden müssen. Das Produktprogramm wird unter mehr Marken als nötig angeboten, weil die betroffenen Marken in ihrer konzeptionellen Ausgestaltung wesentliche Gemeinsamkeiten aufweisen und von Konsumenten in ihren kaufentscheidungsrelevanten Leistungsmerkmalen ähnlich einschätzt werden. Im länderübergreifenden Markenangebot sind Marken durch andere zu ersetzen.

23 Bereinigungen zur Der langfristige Fortbestand des Unternehmens ist bedroht, weil im Portfolio 24 Bereitstellung eines überwiegend mittelbindende Marken geführt werden. aus Der langfristige Fortbestand des Unternehmens ist bedroht, weil im Portfolio ertragswirtschaftlicher 25 überwiegend riskante Marken geführt werden und das Gesamtrisiko im Portfolio und risikobezogener nicht ausreichend eindämmt werden kann. Sicht ausgewogenen Markenindividuelle Risiken beruhen auf Kannibalisierungen und/oder der Portfolios (Abschn. 26 Übertragung negativer Bekanntheits- und Imagewerte zwischen kombinierten 2.1.4.3) Marken. Hinweis: Auf die graue und weiße Einfärbung in Spalte B (Nr.) wird in Abschn. 2.3.1 Bezug genommen.

Tab. 16: Anlässe zu Portfoliobereinigungen861

Die umfangreichen Ausführungen in den Abschn. 2.1.2–2.1.4 vermittelten dem Anwender dieses Bereinigungsprozesses nun ausreichend Kenntnisse darüber, -

welche Schritte bei der Suche nach Portfolioschwachstellen in welcher Reihenfolge zu gehen sind sowie

-

welche Untersuchungen zur Feststellung von Bereinigungserfordernissen in Abhängigkeit von vorliegenden Schwachstellen vorgenommen werden müssen.

Darüber hinaus dient die detaillierte Beschreibung dieser ersten Phase des Bereinigungsprozesses der Konkretisierung der in Unterkap. 3.1, Hauptteil B angegebenen Bereinigungsanlässe. Auf Basis dieser präzisierten Bereinigungsanlässe ist es nun möglich, konkrete, handlungsleitende Bereinigungsziele festzulegen, die als Richtlinie bei der Suche und Festlegung zu bereinigender Marken sowie bei der Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen

herangezogen

werden

können.

Bereinigungsanlässe nochmals im Überblick auf.

861

Quelle: eigene Darstellung.

Tab. 16

führt

die

ermittelten

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

294

Im weiteren Verlauf des Bereinigungsprozesses ist nun festzulegen, welchem Zweck die Entfernung von Marken dienen soll (= Phase 2: Bestimmung von Bereinigungszielen) und welche Marken zu eben diesem Zweck aus dem Portfolio herauszulösen sind (= Phase 3: Festlegung von Bereinigungskandidaten).

2.2

Phase 2: Bestimmung von Bereinigungszielen

Der Festlegung von Bereinigungszielen kommt in der strategischen Planung von Portfoliobereinigungen eine große Bedeutung zu. Ziele fungieren als Leitlinie bei der Suche nach zu bereinigenden Marken und der Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen und beeinflussen somit den Erfolg von Portfoliobereinigungen. Mit der Entfernung von Marken wird grundsätzlich eine höhere Zielwirksamkeit des Portfolios unter den gegebenen

Ressourcen

angestrebt,

indem

Schwachstellen

in

der

Portfolioführung

gemindert/beseitigt werden. Um dies sicherzustellen, sind in Kenntnis der vorliegenden Portfolioschwächen sowie der ermittelten Bereinigungsanlässe 1. konkrete, weitestgehend widerspruchsfreie und handlungsleitende Ziele zu erarbeiten, 2. die auf die Verbesserung der Effektivität und der Effizienz des Portfolios ausgerichtet sind und mit der Entfernung von Marken erreicht werden können (s. Anforderungen in Abschn. 1.2.2). Im Folgenden wird aufgezeigt, wie man diesen Anforderungen bei der Festlegung von Bereinigungszielen gerecht werden kann. Da Bereinigungsziele stark von der unternehmensspezifischen Situation (z.B. vorliegende Portfolioschwäche, Unternehmensgröße, Zielsetzung des Unternehmens) abhängen und nicht Bezug auf alle möglichen Situationen genommen werden kann, wird nachstehend nur eine allgemeine Vorgehensweise zur Zielbestimmung aufgezeigt. Anhand der vorangegangenen Schritte zur Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen können die vorliegenden Schwachstellen genau charakterisiert werden. Zudem wurden Portfoliobereinigungen bereits auf ihre Zweckmäßigkeit zur Beseitigung/Minderung jener Schwächen überprüft (s. Analysen zur Feststellung von Bereinigungsanlässen). Allein auf Grundlage dieser Kenntnisse ist es Unternehmen möglich, adäquate Bereinigungsziele zur Verbesserung der Effektivität und der Effizienz des Portfolios festzulegen.

295

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Um auf Basis von Bereinigungszielen ermitteln zu können, welche Marken zur Minderung/Beseitigung der Portfolioschwäche entfernt werden sollten, müssen die Ziele konkret und handlungsleitend sein. So muss es möglich sein, auf ihrer Basis adäquate Kriterien zur Ermittlung und Festlegung zu bereinigender Marken abzuleiten. Im Hinblick auf diese Forderung müssen die Bereinigungsziele nach -

ihrem Gültigkeitsbereich (z.B. betreffende LB, Segmente oder Marken),

-

ihrem Inhalt (z.B. Konzentration auf Segmente, Beseitigung von Markenkannibalisierung, Erhöhung des Marken-Deckungsbeitrags, Entfernung mittelbindender Marken, Zusammenführung von Markea und Markeb) sowie

-

nach ihrem geltenden Zeitraum (z.B. binnen drei Jahren, in spätestens einem Jahr) genau beschrieben werden.862

-

Bei Zielen, deren Erfüllungsgrad metrisch messbar ist, sollte zudem das Zielausmaß (z.B. Steigerung des LB-Umsatzes um 10 %) bestimmt werden.863

Je konkreter die Ziele nach ihrem Geltungsbereich, Inhalt, Zeitraum und Ausmaß beschrieben sind, desto einfacher können im weiteren Verlauf des Bereinigungsprozesses die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Dabei müssen sich die Bereinigungsziele nicht zwingend auf Marken bzw. Markenstrategien beziehen. So können sie auch Korrekturvorgaben für markenübergeordnete

Strategien

(z.B.

Konzentration

auf

attraktive

LB-Segmente,

vereinheitlichte Bearbeitung von LB-Segmenten) beinhalten. Da Korrekturen in der Unternehmensstrategie oder in der strategischen Führung von LB entsprechende markenstrategische Anpassungen erfordern, sind die auf markenübergeordnete Strategien ausgerichteten Bereinigungsziele ausreichend handlungsleitend. Eine weitere Forderung besteht in der Festlegung weitestgehend widerspruchsfreier Bereinigungsziele. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass andere Ziele des Unternehmens (z.B. Marktstellungsziele, Prestigeziele, Darbietung eines klaren Markenangebotes) durch Portfoliobereinigungen nicht beeinträchtigt werden und man sich in der Folge unbeabsichtigten Zielverfehlungen gegenübersieht. Soll sich zukünftig etwa auf LB-Segmente mit einem bestimmten Umsatzniveau konzentriert werden, ist diese Umsatzgrenze unter Berücksichtigung der anvisierten Marktstellungsziele des Unternehmens zu definieren. Zur

862

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 23ff. und Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 8ff.

863

Vgl. Becker, J. (2001a), S. 25 und Grünig, R./Kühn, R. (2006a), S. 26.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

296

Festlegung widerspruchsfreier Bereinigungsziele müssen diese Ziele in das Zielsystem des Unternehmens integriert werden (s. Abschn. 1.2.1.2.1, Hauptteil B, hierarchisches Zielsystem zur Gestaltung Portfolioumfang und -zusammensetzung, und Abschn. 1.2.2.1, Hauptteil B zu Zielen der Portfoliostrukturierung). Auf diese Weise werden Abstimmungen zwischen den bestehenden Zielen und den Bereinigungszielen angestoßen, mit denen eine weitestgehende Widerspruchsfreiheit der Bereinigungsziele erreicht werden kann. Schließlich ist bei der Zieldefinition darauf zu achten, dass die anvisierten Ziele tatsächlich durch Portfoliobereinigungen realisiert werden können. In Unterkap. 3.2, Hauptteil B wurden ausgehend von den Wirkungszusammenhängen zwischen Portfoliobereinigungen und der Erreichung unternehmerischer Ziele allgemeingültige Bereinigungsziele herausgearbeitet. Auf diese kann an dieser Stelle zurückgegriffen werden. Dabei stecken die allgemeingültigen Bereinigungsziele den Rahmen bereinigungsstrategischer Maßnahmen ab. Nachdem bestimmt wurde, welche Ziele mit der Herauslösung von Marken zu forcieren sind, können nun die zu bereinigenden Marken festgelegt werden.

2.3

Phase 3: Festlegung zu bereinigender Marken

In der dritten Phase des Bereinigungsprozesses ist festzulegen, welche Marken zur Beseitigung der vorliegenden Schwachstellen im Portfolio entfernt werden müssen. Die Auswahl zu bereinigender Marken stellt eine schwierige und mit Risiken behaftete Entscheidung dar. Gerade hier tun sich Unternehmen schwer, die richtigen Kandidaten zu bestimmen.864 Bevor man über die Bereinigung von Marken entscheiden kann, sind zunächst Bereinigungskandidaten zu ermitteln. Bereinigungskandidaten sind Marken, deren Entfernung zur Minderung/Beseitigung vorliegender Schwachstellen führt. In Kenntnis jener Marken kann dann endgültig über ihre Beibehaltung oder Entfernung entschieden werden. In den folgenden Abschn. 2.3.1 und 2.3.2 wird aufgezeigt, wie Bereinigungskandidaten ermittelt werden können und welche Aspekte es bei der endgültigen Bereinigungsentscheidungen zu berücksichtigen gilt.

864

Vgl. Schmidt, M. (2003), S. 68 und Hammermeister, J. (2005), S. 174.

297

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

2.3.1 Ermittlung von Bereinigungskandidaten Um bei der Ermittlung von Bereinigungskandidaten zielgerichtet vorzugehen, ist unter Bezug auf die erforschten Ursachen für die vorliegenden Portfolioschwachstellen sowie auf die anvisierten

Bereinigungsziele

nach

Marken

zu

suchen,

deren

Entfernung

zur

Minderung/Beseitigung vorliegender Schwachstellen führt. In einigen Fällen lassen sich entsprechende Bereinigungskandidaten bereits aus den Bereinigungszielen und den Kenntnissen über die Portfolioschwäche verursachenden Faktoren ableiten – etwa, wenn Marken (1) mit einer negativen Entwicklung und niedrigem Beitrag zum Umsatz/Absatz des LB, (2) ohne wettbewerbsstrategische Rolle oder (3) im fortgeschrittenen Erosionszustand entfernt werden müssen. In Tab. 16 sind diesbezügliche Fälle grau eingefärbt. Sieht man sich allerdings der Situation gegenüber, dass

-

eine Konzentration auf (weniger) attraktive LB-Segmente angezeigt ist oder bisher separat geführte LB-Segmente zukünftig einheitlich bearbeitet werden sollen,

-

Kannibalisierungen oder Überschneidungen zwischen Marken unterbunden werden müssen,

-

das Produktprogramm mehrerer Marken zukünftig standardisiert unter einer Marke zu führen ist oder

-

Stammmarken durch die Entfernung von Subbrands gestärkt werden sollen,

müssen zur Ermittlung von Bereinigungskandidaten weitere Untersuchungen eingeleitet werden. Ist etwa eine Konzentration auf weniger LB-Segmente angezeigt, muss zur Ermittlung von Bereinigungskandidaten zunächst entschieden werden, welche Segmente zukünftig in welcher Intensität (vollständige oder begrenzte Produktpalette) bearbeitet werden sollen. Zur Entscheidungsfindung sind die in Betrachtung kommenden Segmente (bisher bearbeitete und bislang nicht bearbeitete, aber attraktive Segmente) im Hinblick auf anvisierte Unternehmensund LB-Ziele, die forcierte Unternehmensentwicklung im LB, ihre Attraktivität für das Unternehmen (Tragfähigkeit, Stabilität, Profitabilität etc.) sowie die vorherrschenden Käuferund Umsatzpotenziale zu priorisieren. Zudem muss das bisher geführte Markenangebot auf

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

298

seine Eignung zur zielwirksamen Ansprache der Käufersegmente bewertet werden.865 Zur Bewertung der Segmente kann auf die Untersuchungen zur Identifizierung einer zielinadäquaten

LB-Abdeckung

(s. Abschn.

2.1.2.2.1)

aufgebaut

werden.

Unter

Berücksichtigung der anvisierten Bereinigungsziele sowie der zur Verfügung stehenden Ressourcen kann dann über die zukünftige LB-Abdeckung (Welche Segmente sollen mit welchem Produktprogramm bearbeitet werden?) entschieden werden. Marken, deren Produktumfang

vollständig

oder

größtenteils

von

den

Einschnitten

im

Produktprogramm betroffen ist, stellen Bereinigungskandidaten dar. Wie in den anderen auf S. 297 angeführten Fällen Bereinigungskandidaten ermittelt werden können, wird nachstehend ausführlich erläutert. 2.3.1.1 Unterbindung von Markenkannibalisierungen Wurde bei der Suche nach Portfolioschwachstellen festgestellt, dass aufgrund von Kannibalisierungen (a) LB-Deckungsbeitragsziele verfehlt werden, (b) Marken erodieren und einem hohen Ertragsrisiko ausgesetzt sind oder (c) Unklarheiten im Markenangebot bestehen, ist der Kannibalisierung von Marken mit geeigneten Maßnahmen entgegenzuwirken. Die Möglichkeiten einer stärkeren Differenzierung der Marken wurden zum jetzigen Stand der Planungen bereits erwogen und es wurde deutlich, dass sich die Marken nicht stärker differenzieren lassen und infolgedessen Portfoliobereinigungen vorzunehmen sind. An dieser Stelle des Bereinigungsprozesses ist daher zu entscheiden, welche der betroffenen Marken künftig weitergeführt werden sollen und welche zur Unterbindung der Kannibalisierungsbeziehung aus dem Portfolio entfernt werden müssen (= Bereinigungskandidat). Zur Entscheidungsfindung bzw. zur Ermittlung von Bereinigungskandidaten sind die jeweiligen Portfoliomarken zu vergleichen. Die Bewertung sollte dabei mindestens folgende Kriterien umfassen: (1) Markenstärke, (2) Erreichbarkeit von Bereinigungszielen, (3) Bedeutung der Marke im Wettbewerbsumfeld und (4) Markenpotenziale (s. Tab. 17).

865

Ausgangspunkt stellen Bekanntheits- und Akzeptanzwerte unter den Segmentkäufern dar, da sie Grundvoraussetzungen für einen möglichen Kauf der Marke sind. Daran anschließend sind in Kenntnis der Bedürfnisse der Käufersegmente die Markenimages zu bewerten. (Werden alle geführten Marken positiv, unverwechselbar und als kaufentscheidungsrelevant gesehen?) Aus einer Analyse einzelner Imagekomponenten/Assoziationen geht zudem hervor, ob man sich von anderen Marken im Segment sowie in Bezug auf Wettbewerber ausreichend abhebt. In Verbindung der mit Mehrmarkenstrategien verbundenen Zusatzumsätze und -kosten zur Führung des Segments sowie erkannter Kannibalisierungsrisiken (vgl. hierzu Ausführungen Abschn. 2.1.3.2.1) kann geschlossen werden, wie gut das momentane Markenangebot für die erfolgreiche Bearbeitung des Segmentes geeignet ist. Vgl. Meffert, H./Perrey, J. (2001), S. 697f. und Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 162.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

299

Zu 1) Um zu vermeiden, dass man bei der Unterbindung von Markenkannibalisierungen unbeabsichtigt die leistungsstärkeren Marken entfernt, sollten die betroffenen Marken nach ihren ökonomischen und psychographischen Markenwerten beurteilt werden. Daraus kann abgeleitet werden, welche Umsatzrückgänge mit einer Entfernung der Marken zu antizipieren sind sowie welche Marke sich zur Umsatzgenerierung in der besseren Ausgangsposition befindet und daher eher beibehalten werden sollte. Es wäre unvorteilhaft, sich hier von starken Marken zu trennen, um schwächere Marken aufzubauen. Bewertungskriterien Bewertung ökonomischer Markenwerte (Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag etc.) Bewertung psychographischer Markenwerte wie Bekanntheit, Image, Wiederkauf, Loyalität etc. Z.B.: Kann die Klarheit des Markenangebotes eher mit Entfernung von Markea oder Erreichbarkeit Markeb verbessert werden? Welche Marke sollte zur Unterbindung des festgelegter Bereinigungsziele Erosionsverlaufs/Ertragsrisikos anderer Portfoliomarken entfernt werden? Kann der Deckungsbeitrag des LB eher durch die Entfernung von Markea oder Markeb maximiert Markenstärke

Bedeutung der Nimmt die Marke aus wettbewerbsstrategischer Sicht eine bedeutende Rolle ein? Marke im Wettbewerbsumfeld Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der Marken Käufer- und Umsatzpotenzial

Bewertung markenspezifischer Potenziale respektive erzielter Potenzialausschöpfungsraten

Tab. 17: Kriterien zur Ermittlung von Bereinigungskandidaten im Falle von Markenkannibalisierungen866

Zu 2) Um mit Portfoliobereinigungen auch die identifizierten Schwachstellen im Portfolio beseitigen zu können, sollten die Marken auf die Erreichbarkeit anvisierter Bereinigungsziele hin bewertet werden. So ist etwa zu ermitteln, welche der betrachteten Marken zur Maximierung des LB-Deckungsbeitrags eher entfernt werden sollte. Zu 3) Auch ist die Stellung der Marken im Wettbewerbsumfeld zu beurteilen. So sind Marken, mit denen man im Wettbewerbsumfeld strategisch besser aufgestellt ist, beizubehalten. Für diese Beurteilungen können bspw. die strategischen Markenrollen867 und Markenwechselgewinne von Konkurrenzmarken (Wieviel Prozent des Markenumsatzes/absatzes basiert auf Käufergewinnen von Konkurrenzmarken?) herangezogen werden.868

866

Quelle: eigene Darstellung.

867

S. Ausführungen zu strategischen Markenrollen in Abschn. 1.2.1.4.2, Hauptteil B.

868

Wieviel Markenumsatz/-absatz auf Gewinnen von Konkurrenzmarken basiert, kann bspw. anhand von Markenwechselanalysen ermittelt werden, die wiederum auf Daten aus Konsumentenpanels basieren. Vgl.

300

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Zu 4) Schließlich sind markenspezifische Käufer- und Umsatzpotenziale den bereits erzielten Potenzialausschöpfungsraten gegenüberzustellen und hinsichtlich der nötigen Ressourcen zur weiteren Potenzialabschöpfung zu bewerten. Dies sorgt dafür, dass man sich nicht nur auf die Marken konzentriert, mit denen das Umsatzniveau des LB kurzfristig stabil gehalten werden kann, sondern auch jene ausreichend berücksichtigt, mit denen unter den gegebenen Investitionsmöglichkeiten langfristig höhere Zusatzumsätze erzielt werden können. Zur Ableitung von Bereinigungskandidaten sind die Resultate vorangegangener Bewertungen zu einem Gesamturteil zusammenzufassen. Es ist anzunehmen, dass man sich hierbei auf die stärkere Marke mit der besseren Stellung im Wettbewerb und den langfristig größeren Umsatzpotenzialen konzentriert und die andere Marke entfernt – sofern mit ihrer Entfernung die Schwachstellen im Portfolio beseitigt werden können. 2.3.1.2 Zusammenfassung des Produktangebotes unter weniger Marken Wurde bei der Suche nach Schwachstellen im Portfolio aufgedeckt, dass Produkte unter unnötig vielen Marken geführt werden (s. hierzu Ausführungen in Abschn. 2.1.4.2.2), ist nun zu entscheiden, unter welchen Marken das betroffene Produktprogramm zukünftig geführt werden soll und welche Marken im Zuge dessen zu entfernen sind. Hält man zur einfacheren Darstellung an der Annahme fest, dass es hier um die Zusammenführung des Produktumfangs zweier Marken (Markea, Markeb) geht, liegen grundsätzlich drei Bereinigungsoptionen vor: (1) Entfernung Markea, (2) Entfernung Markeb oder (3) Entfernung beider Marken und Einführung einer neuen Marke. Da der Aufbau einer neuen Marke am kostenintensivsten einzuschätzen ist und vermutlich gerade bei einer stärkeren Nutzung von Kostensynergien letztlich auch geringere Markenführungskosten angestrebt werden, wird diese Bereinigungsmöglichkeit wohl nur selten in Betracht kommen. Im Folgenden werden daher ausschließlich die ersten beiden Optionen diskutiert. Mit der standardisierten Führung des Produktprogramms unter einer Marke sollen besonders Kostensynergien stärker genutzt und die Effizienz des Portfolios gesteigert werden.869 Um mit der Zusammenführung der Marken auch den Gewinn maximieren zu können, ist bei der Entscheidung über die fortzuführende Marke die Markenstärke in den Mittelpunkt zu

hierzu Ausführungen in Abschn. 2.1.3.2.1. Ein hoher Anteil ist dabei Indiz für eine hohe Wettbewerbsfähigkeit der Marke. 869

Vgl. Ausführungen zur Synergienutzung in Abschn. 1.2.2.1, Hauptteil B.

301

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

stellen.870 Dabei ist nicht nur in Erfahrung zu bringen, welche der beiden Marken gegenwärtig die stärkere ist, sondern auch, welche Marke durch die Aufnahme der betreffenden Produkte langfristig gestärkt werden kann.871 Zur Beurteilung der Markenstärke sind die ökonomischen und psychographischen Werte der beiden Marken zu erfassen und einander gegenüberzustellen. Dabei ist die psychographische Markenkonstitution immens wichtig, da Bekanntheit, Akzeptanz, Image und Loyalität der Marke wesentliche Voraussetzungen für die Generierung ökonomischer Werte sind.872 Gerade aus dem Vergleich der Imagewerte lassen sich wesentliche Anhaltspunkte über die weiterzuführende Marke gewinnen. Die Marke mit den kaufrelevanteren Imagewerten

unterdurchschnittlich

Durchschnittliche Kaufrelevanz

Allg. Beurteilung der Kaufrelevanz des Leistungsmerkmals

überdurchschnittlich

eröffnet bessere Chancen zur erfolgreichen Führung des kompletten Produktprogramms.

Leistungsmerkmal 4 Leistungsmerkmal 1 Leistungsmerkmal10 Leistungsmerkmal 5 Leistungsmerkmal 12

Leistungsmerkmal 2 Leistungsmerkmal 6 Leistungsmerkmal 9

Leistungsmerkmal 7 Leistungsmerkmal 8

Markea besser

Leistungsmerkmal 11

Markeb besser

Durchschnittliche Differenz zwischen Markea und Markeb

Markenbezogene Beurteilung der Kaufrelevanz des Leistungsmerkmals

Abb. 56: Abgleich der Kaufrelevanz von Markenimages873

Zur Ermittlung der Marke mit dem relevanteren Image kann an dem bereits vorgenommenen Imageabgleich (s. Abschn. 2.1.4.2.2) angesetzt werden.874 Während zur Überprüfung der

870

Im Zuge einer einheitlichen Führung sollten alle Produkte von einer höheren Markenbekanntheit, -akzeptanz, -image etc. profitieren und in ihrem Abverkauf unterstützt werden. Kann damit das Umsatzniveau aller Produkte gehalten oder gesteigert werden, stellen sich mit der Ausnutzung von Kostensynergien höhere Gewinne ein.

871

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 15 und Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 188.

872

Vgl. Meffert, H./Koers, M. (2005b), S. 279.

873

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an das Markenspannen-Portfolio von Weiber, R./Billen, P. (2004), S. 85f.

302

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Möglichkeiten einer standardisierten Führung des Produktprogramms nach Ähnlichkeiten in den Markenimages bzw. den wahrgenommenen Leistungsmerkmalen der Marken gesucht wurde, sind jetzt die Unterschiede zu fokussieren. Unter Einbezug der allgemeinen Kaufrelevanz der bewerteten Leistungsmerkmale (unabhängig von Markea und Markeb) kann abgeleitet werden, welche Marke von den Konsumenten im Hinblick auf die abgefragten Leistungsmerkmale als kaufrelevanter eingestuft wird (vgl. Abb. 56). Handelt es sich bei diesen Leistungsmerkmalen zudem um tragende Elemente im Konzept der jeweiligen Marke, liegen damit eindeutige Hinweise auf die weiterzuführende Marke vor. Neben diesen Hinweisen auf die weiterzuführende Marke sollten zur endgültigen Entscheidungsfindung auch die Folgen der Ausweitung des Produktprogramms auf die potenziell weiterzuführende Marke beurteilt werden. Hierzu ist es ratsam, sich die möglichen Effekte, die mit einer Ausweitung des Produktumfangs der Marke auf deren Identität875 einhergehen könnten, vor Augen zu führen. Ausgehend von den Merkmalen einer starken Markenidentität ist hierbei zu analysieren, ob im Zuge der Integration (a) die Individualität876 und Kontinuität877 der Marke erhalten bleibt, (b) die Marke weiterhin für ihre Zielgruppe ansprechend und relevant878 ist sowie (c) die Ausweitung voraussichtlich von den Konsumenten akzeptiert wird (Prüfung Fit Selbst- und Fremdbild). Aus den Untersuchungsergebnissen kann dann abgeleitet werden, unter welcher Marke das Produktangebot zukünftig weitergeführt werden sollte. Hierbei handelt es sich um die vergleichsweise stärkere Marke mit der besseren ökonomischen und psychographischen

874

Hierbei wurden auf der Basis zusammengestellter relevanter Marken-Leistungsmerkmale aktuelle Markenimages ermittelt. Um die Imageprofile der Marken vergleichen zu können, wurden die Marken von Konsumenten nach den selben Leistungsmerkmalen beurteilt. Darüber hinaus wurde die subjektiv empfundene Wichtigkeit der Leistungsmerkmale erfragt sowie ihr Stellenwert im Markenkonzept von Markenverantwortlichen eingeschätzt. Vgl. Ausführungen Abschn. 2.1.4.2.2.

875

Gemäß der Definition in Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B wird unter dem Begriff Markenidentität „eine in sich widerspruchsfreie, geschlossene Ganzheit von Merkmalen […], die diese von anderen Marken dauerhaft unterscheidet“ verstanden (Meffert, H./Burmann, C. (1996), S. 31). Dabei ist die Markenidentität sowohl Ausdruck des vom Unternehmen geschaffenen (= Selbstbild der Markenidentität) als auch des von Konsumenten wahrgenommenen Bildes (= Fremdbild der Markenidentität).

876

Individualität steht für ein vom Wettbewerb differenziertes Angebot und basiert auf der Einzigartigkeit von Markenmerkmalen oder Positionierung. Vgl. Ausführungen in Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

877

Kontinuität in den Merkmalen ist notwendig, da Markenidentitäten historisch wachsen. Besonders der Markenkern, welcher essentielle Markenmerkmale repräsentiert, sollte zeitlos sein. Vgl. Ausführungen in Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

878

Relevante Merkmale bringen einen direkten Nutzen für Konsumenten mit sich. Ein relevantes Selbstbild setzt die Konstituierung relevanter Merkmale voraus. Resonanz (hier ansprechend) ist als Zugänglichkeit der Merkmale für Konsumenten zu interpretieren. Vgl. Ausführungen in Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

303

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Konstitution, deren Stärke durch die Ausweitung des Produktumfangs nicht nachhaltig beeinträchtigt wird. Dementsprechend ist die andere Marke zum Bereinigungskandidaten zu deklarieren. 2.3.1.3 Einheitliche Bearbeitung von Leistungsbereichssegmenten Ist es angezeigt, die Umsatz-Kosten-Relation in der Führung des LB mittels einer einheitlichen Bearbeitung von Segmenten zu erhöhen (s. Bereinigungsanlass 7 in Tab. 16), muss nun entschieden werden, mit welchen Marken die Segmente zukünftig bearbeitet werden sollen. Basierend auf dieser Entscheidung können dann Bereinigungskandidaten abgeleitet werden. 1. Fall

2. Fall

P1 P2 P3 P4 P5 P6

P1 P2 P3 P4 P5 P6 LB s1

LB s2

Unter welcher der beiden Marken soll zukünftig das Produktprogramm zur Ansprache der beiden LBSegmente geführt werden?

LB sn= LB-Segment Pn=Produkt Produktumfang Markea Produktumfang Markeb

LB s1

LB s2

Ist Markea zur Ansprache von Segment2 oder Markeb zur Ansprache von Segment1 besser geeignet?

Abb. 57: Entscheidungssituationen zur einheitlichen Bearbeitung von LB-Segmenten

Zur Entscheidungsfindung sind alle Marken der zu vereinheitlichen Segmente zu bewerten. Dabei wird zum Zwecke einer einfacheren Darstellung nachstehend von der Vereinheitlichung zweier Segmente mit jeweils einer Marke pro Segment ausgegangen. Um hier mit geeigneten Untersuchungen anzusetzen, muss die Problemsituation zunächst in Bezug auf das unter den Marken geführte Produktprogramm weiter spezifiziert werden. So sind unter Berücksichtigung des Produktprogramms zwei Fälle zu unterscheiden, die jeweils spezifische Untersuchungen zur Lösung des Entscheidungsproblems (Welche Marke soll weitergeführt, welche bereinigt werden?) erfordern (s. Abb. 57).

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

304

Fall 1: Werden die Segmente bislang mit einem weitestgehend unterschiedlichen Produktund Markenangebot bedient, ist zu entscheiden, unter welcher der beiden Marken das gesamte Produktprogramm zur Ansprache der beiden Segmente künftig geführt werden soll.879 Mit dieser Entscheidung sind Änderungen im Produktumfang der weiterzuführenden Marke verbunden, da die Produkte der zu bereinigenden Marke integriert werden müssen. Die Ermittlung des Bereinigungskandidaten sollte daher geleitet sein von einer Bewertung (1) der psychographischen und ökonomischen Stärke der Marken, (2) der Dehnungsfähigkeit der Marken zur Integration des Produktprogramms der jeweils anderen Marke, (3) der Bindung der Käufer des Segmentes an die Marken sowie (4) der Tragfähigkeit der beiden Segmente (Anzahl Käufer, Umsatzgröße). Bei der Bewertung der Dehnungsfähigkeit der Marken ist analog der in Abschn. 2.3.1.2 dargelegten Vorgehensweise zur Zusammenfassung des Produktprogramms

unter

weniger

Marken

zu

verfahren

(Ermittlung

Marke

mit

kaufrelevanterem Image, Beurteilung der Auswirkung einer Ausweitung des Produktumfangs auf die Markenidentität). Zur Ermittlung des Bereinigungskandidaten sind die einzelnen Bewertungsergebnisse zu einem Gesamturteil zusammenzufügen. Eine Bereinigung ist für die schwächere Marke, die in dem jeweils kleineren/umsatzschwächeren Käufersegment geführt wird und ein geringeres Dehnungspotenzial sowie losere Bindungen zu den Käufern des Segmentes aufweist, in Betracht zu ziehen. Fall 2: Spricht man die beiden Segmente mit unterschiedlichen Marken an, deren Produktprogramm in weiten Teilen gleich ist, muss ermittelt werden, ob (1) Markea zur Ansprache von Segment2 oder (2) Markeb zur Ansprache von Segment1 besser geeignet ist.880 Im Gegensatz zum ersten Fall wird der Produktumfang der weiterzuführenden Marke mit der

879

Denkbar ist bspw. die Situation, dass man im Bereich Suppen ein Preiseinstiegssegment mit Markea bedient. Unter dieser Marke wird Tomatensuppe und Nudelsuppe angeboten. Markeb ist dagegen auf das mittlere Preissegment ausgerichtet und umfasst mit Ausnahme von Tomaten- und Nudelsuppe vier weitere Suppen. Aus bereinigungsstrategischer Sicht stellt sich damit die Frage, ob Tomaten- und Nudelsuppe zukünftig unter der Markeb oder ob unter der Markea auch die bislang unter Markeb angebotenen vier Suppen geführt werden sollten.

880

Bspw. können im Markt für Dekorative Kosmetik (Nagellack, Lippenstift) mit der Markea junge, trendbewusste Käuferinnen und mit Markeb Käuferinnen über 30 mit Sinn für Mode und Ästhetik angesprochen werden. Dabei werden unter den beiden Marken nahezu die gleichen Produkte geführt. Die differenzierte Bearbeitung der Segmente basiert rein auf einer unterschiedlichen konzeptionellen Ausgestaltung der Marken (z.B. Markenwerte, -persönlichkeit, -symbolik). Daraus ergibt sich die Frage, ob sich die beiden Käufersegmente besser über Markea oder über Markeb bearbeiten lassen.

305

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Bereinigungsentscheidung nicht verändert. Vielmehr steht die Überleitung der Käufer des einen Segmentes auf eine andere Marke im Fokus. Zur Entscheidung, mit welcher Marke zukünftig die beiden Segmente bedient werden sollten, ist zu untersuchen, wie viele Käufer des einen Segmentes die dem anderen Segment zugehörige Marke kennen und kaufen. Auch ist zu klären, welcher Marke es besser gelingen würde, positive Images bei den Käufern des anderen Segmentes zu erwirken. Hierzu sind etwa die Markenkonzepte und -versprechen mit den Wünschen und Charakteristika der Konsumenten abzugleichen. Diese Ergebnisse sollten dann um eine Beurteilung der Markenstärke, der Stellung der Marke im Wettbewerbsumfeld sowie des Markenbeitrags zur Verbesserung der Umsatz-Kosten-Relation im LB ergänzt werden. Basierend auf den Untersuchungsergebnissen kann abgeleitet werden, welche Marke zur Ansprache beider Segmente besser geeignet ist und daher weitergeführt werden sollte und welche Marke es demnach zu bereinigen gilt. 2.3.1.4 Bereinigung von Subbrands Sind Stammmarken infolge von Markentransfers von sinkenden Deckungsbeiträgen/ Gewinnen, einer sich abschwächenden psychographischen Konstitution (z.B. Wahrnehmungsund

Akzeptanzverluste)

und

einer

unklaren

und

unlogischen

Angebotsstruktur

gekennzeichnet, ist aus bereinigungsstrategischer Sicht nun zu ermitteln, welche Subbrands zur Stärkung der Stammmarke und zur Verbesserung deren Angebotsstruktur zu entfernen sind (s. Bereinigungsanlässe 17 und 20 in Tab. 16). Zur Identifizierung von Bereinigungskandidaten sollten die in Tab. 18 aufgelisteten Bewertungskriterien herangezogen werden.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

306

Bewertung von Subbrands nach folgenden Kriterien: Negative Gehen von der Subbrand negative Rückwirkungen auf das Image der Rückwirkungen auf Stammmarke aus? Stammmarke Bewertung ökonomischer Werte und psychographischer Konstitution

Stellenwert im Stammmarkenverbund

Bewertung der ökonomischen Markenwerte (Umsatz, Absatz, Gewinn etc.) Bewertung der Markenstärke aus Konsumentensicht (Ausprägung psychographischer Größen wie Bekanntheit, Image, Wiederkauf, Loyalität etc.) Trägt die Subbrand zu einem unverwechselbaren, positiven und kaufrelevanten Image der Stammmarke bei? Welche Verantwortung am Stammmarkenumsatz trägt die Subbrand ? Welches Kannibalisierungsrisiko geht von der Subbrand aus? Welche Stellung nimmt die Subbrand im Wettbewerbsumfeld ein? Trägt die Subbrand wesentlich zu Heranführung neuer Käufer an die Stammmarke bei? Ist der Kostenanteil der Subbrand gemessen an ihrer Umsatzverantwortung, ihrer Stellung im Wettbewerbsumfeld und ihrer Eignung zur Neukäufergenerierung angemessen hoch?

Tab. 18: Kriterien zur Bewertung von Subbrands881

Zunächst ist an den bereits gewonnenen Einsichten über die Ursachen für die Stammmarkenschwäche anzuknüpfen. Ist bekannt, dass die Stammmarke aufgrund negativer Rückwirkungen bestimmter Subbrands geschwächt wird, sind diese Subbrands aus dem Portfolio zu entfernen, da die negativen Rückwirkungen auf die Stammmarke damit unterbunden werden. Insofern stellen negative Rückwirkungen von Subbrands ein K.o.Kriterium dar. Darüber hinaus können aus der ökonomischen und psychographischen Konstitution der Subbrands und dem Stellenwert der Subbrands im Stammmarkenverbund wesentliche Hinweise auf Bereinigungskandidaten gewonnen werden. So kann aus der ökonomischen und psychographischen Konstitution von Subbrands abgeleitet werden, mit Entfernung welcher Subbrand niedrigere Rückgänge im Stammmarkenumsatz zu antizipieren sind sowie welche Subbrand sich zur Umsatzgenerierung in der besseren Ausgangsposition befindet und daher eher beibehalten werden sollte. Zur Einschätzung des Stellenwertes im Stammmarkenverbund sollten die einzelnen Subbrands hinsichtlich ihrer (a) inhaltlichen Konformität mit der Stammmarke, (b) Umsatz-

881

Quelle: eigene Darstellung.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

307

verantwortung, (c) Kannibalisierungsrate und Wettbewerbsfähigkeit, (d) Eignung zur Neukäufergenerierung sowie (e) ihres Anteils an den Kosten zur Führung der Stammmarke bewertet werden: Zu a.) Um die ökonomische und psychographische Konstitution der Stammmarke verbessern zu können, sollten nur Subbrands geführt werden, die zu einem unverwechselbaren, positiven und kaufrelevanten Image der Stammmarke beisteuern. Subbrands, die dieser Forderung nicht nachkommen, sind unter bereinigungsstrategischer Sicht zu beobachten. Zu b.) Die Umsatzverantwortung von Subbrands umfasst nicht nur deren markenspezifischen Beitrag zum übergeordneten Stammmarkenumsatz (z.B. adidas Dusche steht für einen Umsatzanteil von x % am Umsatz der Marke adidas), sondern auch ihren Beitrag zum Umsatz anderer Subbrands. (Welchen Beitrag leistet adidas Dusche zum Umsatz von adidas Deodorant?) Subbrands mit hoher Umsatzverantwortung nehmen demzufolge einen höheren Stellenwert im Stammmarkenverbund ein und sind eher beizubehalten. Subbrands mit niedriger Umsatzverantwortung signalisieren dagegen eine Entfernung. Im Falle parallel verwendbarer Subbrands (z.B. Dusche und Deodorant) kann zur Erfassung der Umsatzverantwortung bspw. auf das Konzept von ACN (2006) zurückgegriffen werden, das im folgenden Beispiel kurz vorgestellt wird.882 Der Gesamtumsatz einer fiktiven Stammmarke beträgt im Jahr rund 30,37 Mio. € (s. Abb. 58). Unter ihr werden drei Subbrands geführt. 70 % des Stammmarkenumsatzes basieren dabei auf markenindividuellen Umsatzbeiträgen der Subbrands (Umsatzanteil einer Subbrand unabhängig vom Einfluss anderer Subbrands). 30 % des Stammmarkenumsatzes sind auf die Wechselwirkung zwischen den Subbrands bei der Umsatzgenerierung zurückzuführen (= Markenvernetzung). Führt man sich demgemäß die Umsatzverantwortung der einzelnen Subbrands vor Augen, ergibt sich folgendes Bild: Subbrandb weist mit rund 32 % die höchste eigene Bedeutung auf. Im Vergleich zu Subbranda trägt sie jedoch weniger stark zum Umsatz anderer Subbrands bei (17,8 % vs. 10,7 %). Mit einem Vernetzungsbeitrag von 17,8 % nimmt Subbranda eine bedeutende Stellung im Stammmarkenverbund ein. Dagegen löst Subbrandc kaum Verbundeffekte aus. Mit rund 12 % (1,9 % Vernetzungsbeitrag +10,5 % Eigenbedeutung) verantwortet diese Marke am wenigsten Stammmarkenumsatz.

882

Nachstehende Erläuterungen basieren auf ACN (2006c).

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

308

Gesamtumsatz Stammmarke: € 30.367.511

30 % geht auf Markenvernetzung zurück

70 % resultiert aus markenindividuellen Umsatzbeiträgen Subbrand a *31,6 % des Stammmarkenumsatzes wurde von Subbrandb unabhängig von den anderen Subbrands generiert.

6,1 %

Subbrand c 10,5 %

27,6 %

1,6 % 0,3 %

9,1 %

11,7 %**

**11,7 % des Stammmarkenumsatzes geht auf den Effekt des Kaufes von Subbranda auf den Kauf von Subbrandb zurück („Wer Subbranda kauft, kauft auch Subbrandb“). Umgekehrt („Wer Subbrandb kauft, kauft auch Subbranda“) ist der Effekt mit 9,1 % etwas geringer.

1,6 %

31,6 %* Subbrand b

Subbranda Subbrandb Subbrandc Aggregiert auf Stammmarken-Ebene :

Vernetzungsbeitrag Subbrand in % 17,8 10,7 1,9

Eigenbedeutung Subbrand in % 27,6 31,6 10,5

Umsatzverantwortung Subbrand in % 45,4 42,3 12,4

30

70

100

Abb. 58: Umsatzverantwortung von Subbrands883

Zu c.) Weitere Hinweise auf den Stellenwert von Subbrands im Stammmarkenverbund liefern das von der Subbrand ausgehende Kannibalisierungsrisiko sowie die Wettbewerbsfähigkeit der Subbrand. So können auftretende Kannibalisierungen zwischen Subbrands (Wertzuwachs einer Subbrand geht zulasten einer anderen Subbrand) die Höhe des Deckungsbeitrages/Gewinns der Stammmarke schmälern und Overspendings884 begünstigen. Zur Identifizierung sich kannibalisierender Subbrands kann analog der in Abschn. 2.1.3.2.1 aufgezeigten Weise vorgegangen werden. Zudem sollten Subbrands, mit denen man im Wettbewerbsumfeld strategisch besser aufgestellt ist, wenn möglich beibehalten werden. Die Wettbewerbsfähigkeit von Subbrands kann dabei z.B. anhand von Markenwechselgewinnen von Konkurrenzmarken eingeschätzt

883

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an ein fiktives Beispiel von ACN (2006c).

884

Gemessen am erwirtschafteten Umsatz wurden unnötige Investitionen getätigt.

309

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

werden (Wieviel Prozent des Markenumsatzes/-absatzes basiert auf Käufergewinnen von Konkurrenzmarken?).885 Zu d.) Auch sollten Subbrands bzgl. ihrer Eignung zur Heranführung neuer Käufer an die Stammmarke evaluiert werden. Dies ist empfehlenswert, da mit der Ausweitung der Stammmarke neben der Bindung bestehender Käufer meist auch eine Ausweitung der Käuferschaft angestrebt wird. Entfernt man Subbrands, mit denen Neukäufer an die Stammmarke herangeführt wurden bzw. werden können, bringt man die Stammmarke um zukünftige Umsatzchancen. Zu e.) Schließlich müssen die Subbrands auch aus Kostensicht bewertet werden. Gerade im Kontext der Umsatzverantwortung und der Anziehungskraft auf Neukäufer kann die Höhe des Kostenanteils der Subbrand an den Gesamtkosten der Stammmarke deutliche Hinweise auf den

Stellenwert

der

Subbrand

im

Stammmarkenverbund

und

auf

ihre

Beibehaltung/Entfernung geben. Zur Ableitung von Bereinigungskandidaten sind die einzelnen Bewertungen zu einem Gesamturteil zusammenzufügen. Eine Bereinigung der Subbrand ist angebracht, wenn diese eine schwache psychographische und ökonomische Konstitution besitzt, mit dem Image der Stammmarke kaum übereinstimmt, eine geringe Umsatzverantwortung im Stammmarkenverbund oder eine unbedeutende Stellung im Wettbewerb einnimmt, ein hohes Kannibalisierungsrisiko birgt, ein geringes Potenzial zur Neukäufergewinnung aufweist sowie unangemessen hohe Kosten verursacht. Nachdem nunmehr geklärt wurde, welche Marken zur Minderung der vorliegenden Portfolioschwachstellen entfernt werden müssten, ist nun über ihre endgültige Bereinigung zu entscheiden. 2.3.2 Entscheidung über Entfernung oder Beibehaltung von Bereinigungskandidaten Eine wesentliche Anforderung an den Bereinigungsprozess besteht darin, das Risiko von strategischen Fehlentscheidungen zu reduzieren (vgl. Kap. 1, S. 196). Strategische Fehlentscheidungen liegen vor, wenn sich Zielwirksamkeit und Wirtschaftlichkeit des Portfolios im Zuge der Bereinigung (mittelfristig) weiter verschlechtern statt verbessern. Um diese Gefahr zu minimieren, ist im Vorfeld einer endgültigen Bereinigungsentscheidung

885

Wieviel Markenumsatz/-absatz auf Gewinnen von Konkurrenzmarken basiert, kann bspw. anhand von Markenwechselanalysen auf Basis von Daten aus Konsumentenpanels ermittelt werden. Vgl. hierzu Ausführungen in Abschn. 2.1.3.2.1. Ein hoher Anteil ist dabei Indiz für eine hohe Wettbewerbsfähigkeit.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

310

abzusichern, dass die Realisierung unternehmerischer Ziele und Strategien mit einer Entfernung von Bereinigungskandidaten nicht (unplanmäßig) beeinträchtigt wird.886 Zu diesem Zweck ist es angebracht, sich die mit einer Entfernung oder Beibehaltung des Kandidaten einhergehenden Konsequenzen vor Augen zu führen und gegeneinander abzuwägen.887 Konsequenzen im Falle einer Entfernung von Bereinigungskandidaten: Im Falle einer Entfernung ist einzuschätzen, in welchem Ausmaß vorliegende Portfolioschwachstellen mit einer Bereinigung des Kandidaten gemindert werden können. Dabei spiegelt das Ausmaß die Problemlösungskraft der Bereinigungsmaßnahme für den vorliegenden Kandidaten wider.888 Lässt sich die Portfolioschwäche mit Entfernung des Kandidaten weitgehend mindern, besitzt die Entfernung des Kandidaten als strategische Korrekturmaßnahme eine hohe Problemlösungskraft. Daneben sind aber auch die Risiken zu bewerten. Hierbei ist abzuschätzen, wie sich die Bereinigung auf die Realisierung markenübergeordneter Ziele und Strategien auswirkt.889 So können Portfoliobereinigungen zu erheblichen Einschnitten in der LB-Abdeckung führen und somit unternehmerische Bestrebungen zur stärkeren Durchdringung des LB beeinträchtigen. Auch markenindividuelle Erfolgspotenziale sollten in die endgültige Bereinigungsentscheidung einbezogen werden, um nicht Marken mit ausreichenden oder gar unverzichtbaren Erfolgspotenzialen zu entfernen.890 Aus dem Erfolgspotenzial des Kandidaten und aus den mit dessen Entfernung einhergehenden Folgen für die Realisierung markenübergeordneter Ziele und Strategien kann auf die strategische Relevanz des Kandidaten geschlossen werden. Dabei gilt: Je relevanter der Kandidat aus strategischer Sicht ist, desto eher ist von seiner Entfernung abzusehen. Konsequenzen im Falle der Beibehaltung von Bereinigungskandidaten: Auch mit einer Beibehaltung von Bereinigungskandidaten, wenn also Abstand von der Entfernung eines Kandidaten genommen wird, sind Chancen und Risiken verbunden, die es zu bewerten gilt. Da die beiden Entscheidungsoptionen (Bereinigung oder Beibehaltung)

886

Vgl. Bachem, R./Esser, M./Riesenbeck, H. (2001), S. 5f.

887

Vgl. Schaumann, U.W. (1987), S. 114, Bronner, R. (1999), S. 26 sowie Kahle, E. (2001), S. 30.

888

Zum Begriff Problemlösungskraft vgl. Bronner, R. (1999), S. 26.

889

Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 299; Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 167 und Raabe, T. (2004), S. 872.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

311

Gegenpole bilden, verweisen die mit einer Bereinigung verbundenen Risiken zugleich auf die Chancen im Zuge der Beibehaltung. Verfügt bspw. eine Marke über hohe Bekanntheitswerte und ein positives Image, lassen sich durch ihre Beibehaltung schneller Absatzsteigerungen erzielen. Entfernt man diese Marke, können diese Vorteile im Zugang zu Konsumenten nicht weiter genutzt werden. Die strategische Relevanz bildet demzufolge sowohl die mit Bereinigungen verbundenen Risiken als auch die mit dem Verbleib der Marke verbundenen Chancen ab. Zur Beurteilung der Risiken im Falle einer Beibehaltung des Kandidaten müssen die kurzund mittelfristigen Folgen der vorliegenden Portfolioschwäche für die Erreichung unternehmerischer Ziele abgeschätzt werden. Geht man davon aus, dass keine anderen Maßnahmen zur Beseitigung der Portfolioschwäche ergriffen werden, bleiben mit einer Weiterführung der Marke auch die ermittelten Schwachstellen erhalten. An dieser Stelle kann somit konstatiert werden: Zur Festlegung zu bereinigender Marken sind die Bereinigungskandidaten 1. nach der Problemlösungskraft ihrer Entfernung zur Beseitigung vorliegender Portfolioschwachstellen, 2. nach ihrer strategischen Relevanz sowie 3. in Bezug auf die Risiken im Falle einer Beibehaltung zu bewerten.

Nachdem herausgearbeitet wurde, in welcher Hinsicht Bereinigungskandidaten zur endgültigen Entscheidung über Beibehaltung oder Entfernung bewertet werden müssen, stellen sich den Anwendern des Bereinigungsprozesses nun zwei Fragen:

-

Wie, d.h. unter Anwendung welcher Kriterien, können die Problemlösungskraft einer Entfernung des Kandidaten, seine strategische Relevanz sowie die Risiken im Falle seiner Beibehaltung erfasst werden?

-

Wie kann aus den einzelnen Bewertungsergebnissen auf ein Gesamturteil (Entfernung oder Beibehaltung des Bereinigungskandidaten) geschlossen werden?

Diesen beiden Fragen wird in den folgenden beiden Abschnitten nachgegangen.

890

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 872.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

312

2.3.2.1 Kriterienwahl zur Bewertung von Bereinigungskandidaten Der Auswahl von Kriterien zur Erfassung der Problemlösungskraft einer Entfernung, der strategischen Relevanz von Kandidaten sowie der mit einem Verbleib der Kandidaten verbundenen Risiken kommt im Bereinigungsprozess eine große Bedeutung zu, da auf ihrer Basis endgültig über Beibehaltung oder Entfernung der betroffenen Marken entschieden wird.891 Hierbei können Unternehmen allerdings nicht auf einen allgemeingültigen Kriterienkatalog zurückgreifen. Vielmehr müssen sie in Abhängigkeit von (a) der gegebenen Ausgangssituation (Portfoliogestalt, vorliegende Portfolioschwäche sowie interne und externe Unternehmensbedingungen), (b) den angestrebten Bereinigungszielen sowie (c) den markenübergeordneten Zielen und Strategien des Unternehmens geeignete Bewertungskriterien aufstellen.892 Da diese Arbeit nicht alle unternehmensspezifischen Situationen erfassen kann, wird nachstehend ausschließlich anhand von Beispielen die Vorgehensweise illustriert. Zuvor soll jedoch auf zwei grundsätzliche Handlungsanweisungen bei der Kriterienaufstellung aufmerksam gemacht werden. Um ein entscheidungsrelevantes Bild der mit einer Beibehaltung oder Bereinigung der Kandidaten verbundenen Konsequenzen zu erhalten, müssen die Bewertungskriterien möglichst vollständig und überschneidungsfrei sein.893 So dürfen keine entscheidungsrelevanten Aspekte zur Erfassung der Problemlösungskraft einer Entfernung, der strategischen Relevanz von Bereinigungskandidaten sowie der Risiken im Falle einer Beibehaltung der betroffenen Marke vergessen werden. Allerdings sollte auch darauf geachtet werden, dass der Kriterienumfang von den Entscheidungsträgern bewältigt werden kann.894 Mit der Verwendung

überschneidungsfreier

Kriterien

soll

sichergestellt

werden,

dass

die

Problemlösungskraft der Entfernung, die strategische Relevanz des Kandidaten oder die mit dem Verbleib des Kandidaten einhergehenden Risiken nicht überbewertet werden und somit Bereinigungsentscheidungen nicht auf Basis eines verzerrten Abbilds der mit einer Beibehaltung oder Bereinigung verbundenen Konsequenzen getroffen werden.895

891

Vgl. Vogel, R. (1989), S. 93.

892

Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 230 und Wemhoff, C. (1998), S. 114.

893

Vgl. Adam, D. (1996), S. 255f. und Wemhoff, C. (1998), S. 114.

894

Adam vermerkt hierzu „Bei der Auswahl von Kriterien [...] ist mithin zwischen der Vollständigkeit und einem Umfang abzuwägen, den der Anwender noch akzeptiert“. Adam, D. (1996), S. 75.

895

Vgl. ebenda. Abhängigkeiten zwischen Kriterien bestehen dann, wenn die Ausprägungen der Kriterien in Komplementär- oder Konkurrenzbeziehung stehen. Jedoch lassen sich derartige Abhängigkeiten aufgrund definitorischer Zusammenhänge oder gegebener Interdependenzen wirtschaftlicher Größen nicht ganz

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

313

Problemlösungskraft einer Entfernung von Bereinigungskandidaten Die Problemlösungskraft spiegelt wider, in welchem Ausmaß die Entfernung eines Bereinigungskandidaten zur Beseitigung vorliegender Portfolioschwäche beiträgt. Eine große Problemlösungskraft unterstützt die Argumentation zur Entfernung der Marke. Liegen zudem mehrere Bereinigungskandidaten vor, können bereinigungsstrategische Handlungen auf der Basis der Problemlösungskraft einer Entfernung der einzelnen Kandidaten priorisiert werden. Zur Erfassung der Problemlösungskraft sind auf der Grundlage vorliegender Schwachstellen und Bereinigungsziele entsprechende Bewertungskriterien aufzustellen. Gilt es etwa das Image von Stammmarken mit der Entfernung von Subbrands zu schärfen, ist zu bewerten, in welchem Ausmaß damit ein zielgruppenrelevantes, ansprechendes und wettbewerbsdifferenziertes Stammmarkenselbstbild wiederhergestellt werden kann. Steht dagegen die Erhöhung des LB-Deckungsbeitrages im Mittelpunkt, sind die mit der Bereinigung einhergehenden Umsatzverluste und Kostenreduzierungen abzuschätzen und im Hinblick auf die Ausprägung des LB-Deckungsbeitrags zu bewerten. Strategische Relevanz von Bereinigungskandidaten Die strategische Relevanz von Bereinigungskandidaten reflektiert (a) das individuelle Erfolgspotenzial des Kandidaten sowie (b) dessen Stellenwert bei der Realisierung markenübergeordneter Ziele und Strategien. Zu a.) Zur Erfassung des markenindividuellen Erfolgspotenzials sind die Kandidaten, deren Bereinigung zur Debatte steht, aus finanz- und marketingbezogener Sicht zu bewerten. Hinsichtlich der hier heranzuziehenden Kriterien kann auf die wissenschaftliche Arbeit von Wiedemann (2005) verwiesen werden.896 Unter Bezug auf die Mängel vorherrschender Markenwertmodelle entwickelte Wiedemann ein Konzept zur integrierten Bewertung von Marken aus Finanz- und Marketingperspektive.

-

Das finanzbezogene Erfolgspotenzial einer Marke entspricht dem finanziellen Wert der unter der Marke geführten Produkte (= Markenproduktwert897) sowie dem finanziellen

vermeiden. Adam vermerkt hier, dass die Unabhängigkeitsanforderung nur bedingt erfüllbar ist. Vgl. Ebenda, S. 80. 896

Vgl. Wiedemann, F. (2005).

897

Nach Wiedemann ist unter dem Markenproduktwert der Barwert zukünftiger Free Cashflows des Markenproduktes zu verstehen. Vgl. ebenda, S. 127.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

314

Wert der Marke als immateriellem Vermögensgegenstand (= Markenwert898).899 Demnach stellen Markenproduktwert und Markenwert zwei mögliche Bewertungskriterien dar. Da der Schwerpunkt der Arbeit auf marketingstrategischen Fragestellungen liegt, wird die Markenbewertung aus finanzbezogener Sicht mit Verweis auf Wiedemann nicht weiter ausgeführt.

-

Aus Marketingperspektive wird das Erfolgspotenzial einer Marke von der Attraktivität des Marktes, in dem sie geführt wird, sowie von ihrer Stellung gegenüber Konsumenten und Wettbewerbern bestimmt. 900 Demzufolge sind hier Kriterien zu erarbeiten, anhand deren die Attraktivität des Marktes sowie die Position gegenüber Konsumenten und Wettbewerbern bewertet werden kann. o Zur Beurteilung der Attraktivität des Marktes können etwa Wettbewerbsintensität und Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer Wettbewerber oder des Auftritts von Substitutionsprodukten herangezogen werden.901 o Die psychographische Konstitution des Bereinigungskandidaten, d.h. Bekanntheit, Akzeptanz, Image, Loyalität etc. (s. Abschn. 1.2.1.2.1, Hauptteil B) kann als Gradmesser zur Beurteilung der Stellung gegenüber Konsumenten herangezogen werden. Diese Kennziffern sind mit Käufer- und Umsatzpotenzialen oder der Dehnungsfähigkeit der Marke (Eignung der Marke zur Durchführung von Markentransfers902) zu ergänzen.903 o Schließlich kann die Position im Vergleich zu Wettbewerbern am Marktanteil in Prozent, dem Marktanteilsrang, dem relativen Marktanteil oder an den Leistungsvorteilen der Marke gegenüber Konkurrenzmarken gemessen werden.904

898

Unter dem Markenwert versteht Wiedemann den Barwert der Free Cashflows der Marke. Dieser stellt die Differenz aus Markenproduktwert und dem Wert eines No-Name-Produktes dar. Vgl. ebenda, S. 136f. Neben jener von Wiedemann existieren in der Literatur viele unterschiedliche Begriffsdefinitionen und Methodiken zur Messung des Markenwertes. S. hierzu Bekmeier-Feuerhahn, S. (1998) und Frahm, L.-G. (2004).

899

Vgl. Wiedemann, F. (2005), S. 87-92.

900

Vgl. Stach, M. (2000), S. 8; Aaker, D.A. (2004a), S. 299 und Wiedemann, F. (2005), S. 94-123.

901

S. Meffert, H./Burmann, C. (1998), S. 91 und Wiedemann, F. (2005), S. 118-123.

902

Zur Definition von Markentransfers s. Kap. 1, Hauptteil C.

903

Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 299.

904

Zur Messung der relativen Stärke im Wettbewerb oder zur Branchenattraktivität s. Meffert, H./Burmann, C. (1998), S. 91; Wiedemann, F. (2005), S. 118-123.

315

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Zu b.) Um zu vermeiden, dass wegen Portfoliobereinigungen unternehmerische Ziele verfehlt werden, ist der Stellenwert des Bereinigungskandidaten bei der Realisierung markenübergeordneter Ziele und Strategien zu bewerten.905 Zur Erfassung des Stellenwertes ist abzuschätzen, in welchem Ausmaß markenübergeordnete Ziele und Strategien von einer Entfernung des Kandidaten beeinträchtigt werden. Greift man auf die Erkenntnisse zur strategischen Portfoliogestaltung in Hauptteil B zurück, dienen Markenportfolios der Erreichung ökonomischer LB-Ziele sowie Marktstellungs-, Marktleistungs-, Rentabilitäts- und Prestigezielen des Unternehmens (vgl. Abschn. 1.2.1.2.1, Hauptteil B). Darüber hinaus werden zur Maximierung des Gesamtwertes des Portfolios allgemeine Zielvorgaben, wie die Schaffung eines klaren Markenangebotes, die Ausnutzung von Synergien sowie die Bereitstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht

ausgewogenen

Portfolios,

verfolgt

(vgl.

Abschn.

1.2.2.1,

Hauptteil

B).

Dementsprechend ist zur Erfassung des Stellenwertes des Bereinigungskandidaten zu bewerten, in welchem Ausmaß die Erreichung der eben aufgezählten Ziele von einer Bereinigung des Kandidaten beeinträchtigt wird. Ist die Bereinigung mit Unklarheiten in der Darbietung des Markenangebotes verbunden, wird die Ausnutzung von Synergien gebremst oder kommt es in der Verteilung der Marken nach ertragswirtschaftlichen und risikobezogenen Gesichtspunkten zu Unausgewogenheiten, so trägt der Bereinigungskandidat in einem nicht zu unterschätzenden Maße zum Portfolioerfolg bei – sein Stellenwert ist hoch anzusiedeln. Geht man davon aus, dass Portfolios strategisch gestaltet werden, d.h. in Abhängigkeit anvisierter Ziele entsprechende strategische Gestaltungsmaßnahmen ergriffen werden, hängt das Ausmaß möglicher Zielverfehlungen davon ab, wie stark die festgelegten Strategien zur Erreichung jener Ziele beeinträchtigt werden. Demzufolge ist das Ausmaß möglicher Zielverfehlungen aus den negativen Auswirkungen auf die verabschiedeten strategischen Handlungsmaßnahmen abzuleiten, sodass Strategien die eigentlichen Bewertungskriterien darstellen. Dabei gilt: Je stärker die erfolgreiche Umsetzung der gewählten Strategien von Portfoliobereinigungen nachteilig betroffen ist, desto stärker wird die Erreichung anvisierter Ziele beeinträchtigt.

905

Vgl. Aaker, D.A. (2004a), S. 299 und Raabe, T. (2004), S. 872.

316 Stellenwert von Bereinigungskandidaten bei:

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Bewertungskriterien Wettbewerbsstrategische Rolle der Marke Beitrag des Bereinigungskandidaten zur Ausprägung ökonomischer LB-Ziele Veränderungen in der LB-Abdeckung Auswirkung auf festgelegte Austrittsstrategien

1.) der Erreichung ökonomischer LB-Ziele

Veränderungen in der Auswahl verfolgter Wettbewerbsvorteile Auswirkung auf die Bearbeitungsweise des LB Veränderungen in der Art und Weise der Bedürfnisbefriedigung von LBKonsumenten Auswirkung auf Verhaltensstrategien gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern

2.) der Einnahme der angestrebten Marktstellung

Auswirkung auf angestrebte Entwicklung des LB Beitrag des Bereinigungskandidaten an der Ausprägung des Unternehmensumsatzes, -absatzes Auswirkung auf Marktanteil des Unternehmens

3.) der Erreichung Marktleistungsziele

Auswirkung auf die gegenüber Marktteilnehmern angestrebten Leistungen (z.B. offerierte Sortimentsbreite, Qualität, etc.)

4.) der Erreichung Prestigeziele

Auswirkung auf das angestrebte Unternehmensimages oder das Image anderer Portfoliomarken

5.) der Darbietung eines klaren Markenangebotes

Auswirkungen auf die Klarheit und Logik der Angebotsstruktur Auswirkungen in der etablierten Portfolioarchitektur (z.B. Veränderungen in der Anordnung von Marken in hierarchischen Ebenen oder nach ihren Beziehungen zu ASG) Auswirkung auf Botschaften anderer Portfoliomarken Funktion der Marke in der Beeinflussung von Kaufentscheidungen

6.) der Ausnutzung von Synergien

Auswirkung auf die gegenseitige Zusammenarbeit von Marken beim Aufbau von Bekanntheits- und Imagewerten (s. Markenkombinationen)

7.) der Bereitstellung eines aus Auswirkung auf das Verhältnis zwischen mittelbindenden und mittelfreisetzenden Portfoliomarken sowie zwischen riskanten und sicheren ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht Portfoliomarken. ausgewogenen Portfolios

Tab. 19: Erfassung des Stellenwertes von Bereinigungskandidaten906

In Tab. 19 sind auf Basis der in Hauptteil B dargelegten Erkenntnisse zur strategischen Portfoliogestaltung entsprechende Bewertungskriterien zur Erfassung des Stellenwertes des Bereinigungskandidaten bei der Erreichung übergeordneter Ziele und Strategien aufgeführt. Dabei ist zu beachten, dass in die Bewertung des Stellenwertes gerade jene Strategien nicht eingeschlossen werden dürfen, die mittels Portfoliobereinigungen korrigiert werden sollen (z.B. LB-Abdeckung, wenn diese verengt werden soll).

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

317

Risiken bei einer Beibehaltung von Bereinigungskandidaten Zur Bewertung der Risiken, die mit einer Beibehaltung von Bereinigungskandidaten verbunden sind, ist abzuschätzen, wie sich die identifizierten Schwachstellen weiter auf die Erreichung unternehmerischer Ziele auswirken. Geht man davon aus, dass keine anderweitigen Maßnahmen zur Beseitigung vorherrschender Schwachstellen ergriffen werden, bleiben mit der Beibehaltung der Kandidaten auch die Portfolioschwächen erhalten. Bezug nehmend auf die gewonnenen Einsichten zur strategischen Portfoliogestaltung (s. Hauptteil B) sind bei der Bewertung der Risiken grundsätzlich die Ziele wie auf S. 315 beschrieben heranzuziehen (ökonomische LB-Ziele, Marktstellungsziele etc.). Ebenso ist zur Abschätzung der Folgen vorliegender Portfolioschwächen auf die Erreichung dieser Ziele an den Strategien anzusetzen. So ist etwa zu ermitteln, in welchem Ausmaß sich die Bearbeitung unattraktiver Segmente in der ökonomischen Entwicklung des LB niederschlägt und welche Effekte dies auf die anvisierte Marktstellung des Unternehmens hätte. Im Falle von geschwächten Stammmarken ist bspw. deren weitere psychographische und ökonomische Entwicklung zu prognostizieren. Deuten die Untersuchungen und Überlegungen auf inakzeptable Zielabweichungen hin, ist die Beibehaltung des Kandidaten als riskant einzustufen. Wurden von Unternehmensseite alle relevanten Kriterien zusammengestellt, können die Problemlösungskraft einer Entfernung des Kandidaten, dessen strategische Relevanz sowie die Risiken im Falle seiner Beibehaltung bewertet werden. Um die Konsequenzen einer Bereinigung oder Beibehaltung der Kandidaten abzuschätzen, sind entsprechende Prognoseverfahren heranzuziehen.907 Zur endgültigen Entscheidungsfindung über Beibehaltung oder Bereinigung jener Marken sollte dabei nach der Methodik von Scoring- bzw. Punktwertmodellen vorgegangen

906

Quelle: eigene Darstellung auf Basis der Erkenntnisse zur strategischen Portfoliogestaltung aus Hauptteil B.

907

Gilt es dabei auf Basis von Vergangenheitswerten und mathematischen Verfahren rechnerische Ergebnisse über die zukünftige Entwicklung (z.B. Umsatz- oder Absatzentwicklung) abzuschätzen, sind quantitative Prognoseverfahren (z.B. gleitender Durchschnitt, exponentielle Glättung, Trendverfahren, Indikatorenmodelle, wirkungsbedingte Prognosen) anzuwenden. Qualitative Prognoseverfahren sind heranzuziehen, wenn verbale Aussagen über die zukünftige Entwicklung bzw. die Folgen gewonnen werden sollen. Hierbei sind unternehmensinterne oder -externe Personen nach ihrer Einschätzung zu fragen. Zu Prognosemethoden s. Meffert, H. (1992b), S. 333-365 sowie Bruhn, M. (2004), S. 115-122.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

318

werden.908

Im

Folgenden

wird

aufgezeigt,

wie

man

unter

Anwendung

jenes

Entscheidungsmodells zu bereinigende Marken festlegt. Daran anschließend werden die Argumente für die Anwendung eines Scoring-Modells dargelegt. 2.3.2.2 Entscheidung über die Entfernung von Bereinigungskandidaten: Anwendung eines Scoring-Modells Bei der Festlegung zu bereinigender Marken ist unter Anwendung eines Scoring-Modells in vier Schritten zu verfahren: Gewichtung von Bewertungskriterien, Festlegung einer einheitlichen Bewertungsskala, Bewertung von Bereinigungskandidaten und Auswahl zu bereinigender Marken. Zunächst sind für jede Bewertungsdimension (Problemlösungskraft einer Entfernung, strategische Relevanz sowie Risiken bei einer Beibehaltung des Kandidaten) die ausgewählten Bewertungskriterien zu gewichten (z.B. im Intervall von [0; 1] oder [0; 100]). Je gewichtiger das Kriterium, desto stärker nimmt es Einfluss auf die zu treffende Entscheidung. Um die Bewertungskandidaten direkt vergleichen zu können, muss eine einheitliche Bewertungsskala für alle Kandidaten festgelegt werden. Zudem sind alle Bewertungskriterien auf diese Skala zu transformieren (s. Tab. 20). So ist etwa festzulegen, ab welcher Umsatzbedeutung des Bereinigungskandidaten die Marktstellung des Unternehmens geringfügig, mittelmäßig oder sehr stark beeinträchtigt wird. Die Transformation erfolgt allgemein, d.h. unabhängig von spezifischen Bereinigungskandidaten. Auf Grundlage der definierten Skala sind nun die einzelnen Bereinigungskandidaten bzgl. der zusammengestellten Kriterien zu bewerten. Durch Multiplikation des Bewertungsergebnisses mit dem Gewichtungswert des jeweils beurteilten Kriteriums (= Ermittlung Einzelscores) und einer anschließenden Addition der Einzelscores ergibt sich für jede Bewertungsdimension ein Gesamtscore. Diese Scores drücken jeweils die Problemlösungskraft einer Entfernung des Kandidaten, seine strategische Relevanz oder das mit seiner Beibehaltung verbundene Risiko aus.

908

Nachfolgende Ausführungen zur Anwendung eines Scoring-Modells basieren auf folgenden Quellen: Vogel, R. (1989), S. 89-102; Brauchlin, E./Heene, R. (1995), S. 171-180 Adam, D. (1996), S. 72-87. Schiele, T.P. (1997), S. 235-238 und Wemhoff, C. (1998), S.113-117.

319

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

sehr gut

gut

neutral

schlecht

sehr schlecht

5

4

3

2

1

>50 >50

[11;49] [11;49]

[1;10] [1;10]

0 0

<0 <0

3

<10

[10;30]

[31;59]

[60;90]

>90

2

>80

[61;79]

[41;60]

[20;40]

<20

Kriterien zur Erfassung der strategischen Gewichtung Relevanz potenzieller Bereinigungskandidaten 1.) Markenindividuelles Erfolgspotenzial 1. a.) Erfolgspotenzial aus finanzpolitischer Markenproduktwert in Tsd. Euro Markenwert 1. b.) Erfolgspotenzial aus marketingpolitischer Sicht ATTRAKTIVITÄT DES MARKTES: Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer Wettbewerber in % etc. STELLUNG GEGENÜBER KONSUMENTEN: Markenbekanntheit in % etc. STELLUNG GEGENÜBER WETTBEWERBERN: Marktanteilsrang etc.

10 4 6 15

6

Rang 1-2 Rang 3-5 Rang 6-10 Rang 11-20 Rang 21++

2.) Stellenwert bei der Realisierung markenübergeordneter Ziele und Strategien 10 ökonomischer LB-Ziele

Wettbewerbsstrategische Rolle der Marke

Veränderungen in der LB-Abdeckung (...) Gewicht Dimension strategische Relevanz

5 5 (...) ? 100

keine Bedeutung bzw. geht keiner unverzichtmittelbar Rolle nach bedeutend mäßig gering sehr stark stark mittelmäßig geringfügig gar nicht (...) (...) (...) (...) (...)

Tab. 20: Auszug aus einem Kriterienkatalog zur Bewertung der strategischen Relevanz909

Anhand der Ausprägung dieser Gesamtscores ist dann über die Bereinigung oder Beibehaltung des Bereinigungskandidaten zu entscheiden. Dabei sind die Gesamtscores im Zusammenhang zu interpretieren. Als Entscheidungshilfe bietet sich eine grafische Abbildung der Scores in Form eines Bubble-Diagramms an (s. Abb. 59). Der Achsenschneidepunkt stellt dabei die jeweiligen Durchschnittswerte der Bewertungsdimensionen dar.910 Als weitere Entscheidungshilfe können zudem die mit einem Verbleib der Marke erforderlichen Investitionen ergänzt werden.

909

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Wemhoff, C. (1998), S. 115 und Knapp, M. (2003), S. 4.

910

Den Mittelpunkt des Achsenkreuzes können Entscheidungsträger subjektiv auf Grundlage ihrer Kenntnisse oder rechnerisch auf Basis der Bewertungsskala und des Gewichtungsintervalls bestimmen. Ausgehend von Skalenwerten zwischen 1-5 und einem Gewichtungsintervall von [0-100], liegt der Durchschnitt bei einem Score von 250.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

320

Hohe strategische Relevanz des Kandidaten Feld 4: Beibehaltung 400 Kandidat/Marke f

Feld 1: Bereinigungsentscheidung ist in Abhängigkeit von Risiken sowie der Höhe erforderlicher Investitionen zur Beibehaltung des Kandidaten zu treffen Kandidat/Marke a (120)

(80)

Kandidat/Marke g (130)

Niedrige Problemlösungskraft einer Entfernung 0 des Kandidaten

Hohe Problemlösungskraft einer Entfernung 500 des Kandidaten Kandidat/Marke b Kandidat/Marke c (200)

250 Kandidat/Marke d Kandidat/Marke e (120) (200) (100) 150 Feld 3: Bereinigungsentscheidung ist in Abhängigkeit von Risiken Feld 2: Bereinigungsfeld sowie der Höhe erforderlicher Investitionen zur Beibehaltung des Geringe strategische Relevanz des Kandidaten Kandidaten zu treffen

Bubblegröße: Gesamtscore Risiken bei Beibehaltung des Kandidaten [0;500] Rote Bubblefarbe: Gesamtscore Risiko bei Beibehaltung des Kandidaten >250 Grüne Bubblefarbe: Gesamtscore Risiko bei Beibehaltung des Kandidaten <250 () erforderliche Investitionen zur Beibehaltung des Kandidaten in Tsd. (fiktive Werte)

Abb. 59: Entscheidungsmatrix zur Festlegung zu bereinigender Marken911 Demnach eröffnen sich vier Entscheidungsfelder:

-

Im Feld 2 befinden sich Marken, die über eine geringe strategische Relevanz im Portfolio verfügen und deren Bereinigung die vorliegende Portfolioschwäche erheblich mindern kann. Ruft man sich in Erinnerung, dass die strategische Relevanz zugleich die Chancen im Falle einer Beibehaltung widerspiegelt (s. S. 313f.), sollten diese Marken aus dem Portfolio entfernt werden.

-

Im diagonal gegenüberliegenden Feld 4 befinden sich Marken, die aufgrund ihrer hohen strategischen Bedeutung für das Portfolio sowie ihrer geringen Wirksamkeit zur Beseitigung vorliegender Portfolioschwachstellen weitergeführt werden sollten.

-

In den Feldern 1 und 3 ist mit Blick auf Risiken und Investitionen im Falle eines Verbleibs der Marke über die Vorteilhaftigkeit einer Bereinigung abzuwägen. Drohen hier hohe Risiken und/oder ist man nicht in der Lage bzw. bereit, die Investitionen in die Marke weiterhin zu tätigen, sind auch diese Marken zu bereinigen.

Nachdem klar ist, wie unter der Anwendung eines Scoring-Modells zu bereinigende Marken bestimmt werden können, soll an dieser Stelle der Nutzen der Anwendung dieses

911

Quelle: eigene Darstellung.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

321

Entscheidungsmodells noch einmal bekräftigt werden. Anliegen ist es nicht, die allgemeinen und in der Literatur ausführlich diskutierten Vor- und Nachteile von Scoring-Modellen erneut aufzuführen, sondern die ausschlaggebenden Argumente für die Anwendung eines ScoringModells unter der vorliegenden Problemstellung darzulegen.912 1. Das wichtigste Argument lautet: Bei der Entscheidung über Weiterführung oder Entfernung von Bereinigungskandidaten sind sowohl qualitativ (z.B. Bewertung der wettbewerbsstrategischen Markenrolle) als auch quantitativ messbare Bewertungskriterien (Beitrag der Marke am LB-Umsatz) heranzuziehen; rein quantitative Lösungsansätze scheiden grundsätzlich aus. 2. Ein weiteres Argument ist die starke Abhängigkeit der Bereinigungsentscheidungen von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten. Da die Portfolioschwachstellen unterschiedlicher Art sein können und Unternehmen zudem unterschiedliche Ziele und Strategien verfolgen, sind situationsspezifische Bewertungskriterien aufzustellen. Auch müssen Bereinigungskandidaten im Zusammenhang mit den Unternehmenscharakteristika bewertet werden. So kann eine Marke mit 200.000 € Umsatz für das eine Unternehmen unverzichtbarer Portfoliobestandteil für ein anderes jedoch von geringer Umsatzrelevanz sein. Da das Scoring-Modell eine flexible Kriterienauswahl und Bewertung erlaubt, kann es den unterschiedlichsten Unternehmenssituationen gerecht werden. 3. Zudem unterstützt die einfache Handhabung und die Beliebtheit, mithin Gängigkeit von Scoring-Modellen in der Praxis deren Anwendung. So kann damit insbesondere der Forderung nach einem praktikablen Bereinigungsprozess Rechnung getragen werden (s. Anforderung in Kap. 1). Trotz dieser starken Argumente für die Anwendung des Scoring-Modells ist auch auf die Risiken einzugehen. Hier sieht man sich vor allem mit dem Problem scheingenauer Lösungen konfrontiert. Die Problemlösungskraft einer Entfernung, die strategische Relevanz des Kandidaten sowie die Risiken im Falle einer Beibehaltung des Kandidaten können, hervorgerufen durch das Weglassen relevanter oder die Verwendung interdependenter

912

Als Vorteile werden angeführt: einfache Handhabung, prädestiniert für Probleme mit Mehrfachzielsetzung, Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Bewertungskriterien, systematische Darstellung und einfache Nachvollziehbarkeit, gute Problemstrukturierung. Nachteile werden in der Scheingenauigkeit, subjektiven Gewichtungen, Weglassung relevanter Bewertungskriterien, interdependenten

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

322

Bewertungskriterien sowie durch eine subjektive Kriteriengewichtung und Bewertung, überoder unterschätzt werden. Der Auffassung von Schiele (1997) folgend, ist auch bei vorliegendem Entscheidungsproblem nicht die exakte Ausprägung der Gesamtscores in den Vordergrund zu stellen. Vielmehr sind die im Bewertungsprozess gewonnenen Einsichten über die mit einer Bereinigung/Beibehaltung der Marke verbundenen Vor- und Nachteile das eigentlich Wichtige.913 Indem Entscheidungsträger zum Zwecke kollektiv tragfähiger Bewertungsergebnisse gezwungen sind, ihre individuelle Beurteilung offenzulegen, werden Diskussionen über die Vorteilhaftigkeit einer Entfernung oder Beibehaltung der Marke angeregt. Eine gründliche Auseinandersetzung mit dem Entscheidungsproblem ist die Folge, was wiederum die Güte der Gesamtscores verbessert und für die Verwendung eines ScoringModells spricht.914 Ist man den vorangegangenen Ausführungen zur dritten Phase des Bereinigungsprozesses gefolgt, steht nun fest, welche Marken zur Minderung der vorliegenden Schwachstellen bereinigt werden müssen. Bevor allerdings mit der Bereinigung des Portfolios auf operativer Ebene begonnen werden kann, ist aus strategischer Sicht noch festzulegen, auf welche Art und Weise die Bereinigung erfolgen soll (= Auswahl einer bereinigungsstrategischen Handlungsoption). Diese letzte Phase im Planungsprozess zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien wird nachfolgend erläutert.

2.4

Phase 4: Auswahl einer bereinigungsstrategischen Handlungsoption

Gemäß der erarbeiteten Definition von Markenportfoliobereinigungsstrategien (s. Unterkap. 3.3, Hauptteil B) stehen zur Entfernung von Marken drei Handlungsoptionen zur Auswahl: Eliminierung, Abschöpfung und Verschmelzung. In Kap. 2, Hauptteil B wurden diese Handlungsoptionen

einzeln

vorgestellt

und

folgende

kennzeichnenden

Merkmale

herausgearbeitet:

Bewertungskriterien gesehen. Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 338; Wemhoff, C. (1998), S. 116; Knapp, M. (2003), S. 4 und Härtel, I. (2007), S. 90. 913

Vgl. Schiele, T.P. (1997), S. 238.

914

Ebenda.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

323

Handlungsoptionen zur Portfoliobereinigung

Eliminierung von Marken

Abschöpfung von Marken

Vollständige und sofortige Entfernung von Marken inklusive ihres Produktprogramms

Langfristige Entfernung von Marken inklusive ihres Produktprogramms durch Reduzierung von Markeninvestitionen

Verschmelzung von Marken Entfernung von Marken durch Zusammenführung mit anderen Marken, wobei ihr Produktprogramm weitestgehend erhalten bleibt

Abb. 60: Handlungsoptionen zur Markenportfoliobereinigung915

In der Literatur wird zudem zwischen sukzessiver und sofortiger Verschmelzung unterschieden. Bei einer sukzessiven Verschmelzung wird die Marke schrittweise über einen längeren Zeitraum mit einer anderen Portfoliomarke verschmolzen, indem etwa die Marken für eine gewisse Zeit den Konsumenten parallel kommuniziert werden (z.B. Kennzeichnung des Produktprogramms mit beiden Marken). Dagegen wird bei einer sofortigen Verschmelzung das Markenzeichen der zu entfernenden Marke umgehend durch das Markenzeichen der Zielmarke ausgetauscht. Damit wird der Zugriff auf bestehende Bekanntheitsund Imagewerte der zu bereinigenden Marke unmittelbar unterbunden.916 Aufgrund des damit einhergehenden hohen Risikos von Käuferverlusten ist anzunehmen, dass die sofortige Verschmelzung unter sehr spezifischen Ausgangsbedingungen angewendet wird. Aus diesem Grund befassen sich nachstehende Ausführungen ausschließlich mit der sukzessiven Verschmelzung. Welche Option zur Entfernung der Marken anzuwenden ist, kann zum Teil aus der vorherrschenden Portfolioschwäche und den formulierten Bereinigungszielen abgeleitet werden. So kann die Beseitigung bestimmter Schwachstellen und die Erreichung fixierter Ziele die Anwendung einer bestimmten Bereinigungsoption verlangen (z.B. Verschmelzung von Marken zur einheitlichen Führung des Produktprogramms). Ist dies nicht der Fall, müssen die bereinigungsstrategischen Handlungsoptionen spezifisch für jede zu entfernende Marke bewertet werden bzgl.: 1. der Erreichbarkeit verfolgter Bereinigungsziele,

915

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Kap. 2, Hauptteil B.

916

Vgl. Bauer, H.H./Mäder, R./Valtin, A. (2004), S. 62 und Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 189.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

324

2. ihrer Angemessenheit für die zu entfernende Marke sowie 3. ihrer Kompatibilität mit bestehenden Zielen und Strategien des Unternehmens. Aus der Zusammenführung der einzelnen Bewertungsergebnisse kann dann auf die passende Handlungsoption geschlossen werden. In den folgenden drei Abschnitten wird aufgezeigt, wie bei diesbezüglichen Bewertungen vorzugehen ist. In Abschn. 2.4.1 wird dabei auch auf Ziele eingegangen, welche die Anwendung einer bestimmten Handlungsoption verlangen. 2.4.1 Bewertung bereinigungsstrategischer Optionen hinsichtlich ihrer Eignung zur Erreichung von Bereinigungszielen Im Rahmen der zweiten Phase des Bereinigungsprozesses wurden auf der Basis vorliegender Portfolioschwächen und Bereinigungsanlässe konkrete, weitestgehend widerspruchsfreie und handlungsleitende Bereinigungsziele festgelegt (vgl. Unterkap. 2.2). Indem man der Prüfung bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen diese Ziele zugrunde legt, wird gewährleistet, dass auch die Art und Weise der Herauslösung der Marke bestmöglich zur Beseitigung vorherrschender Portfolioschwachstellen beiträgt. Folgte man den in Unterkap. 2.2 aufgezeigten Handlungsmaßgaben zur Formulierung von Bereinigungszielen, wurden diese Ziele bzgl. ihres Gültigkeitsbereichs (z.B. betreffende LB, Segmente oder Marken), ihres Inhalts (z.B. Konzentration auf Segmente, Beseitigung von Markenkannibalisierung, Entfernung mittelbindender Marken, Zusammenführung von Markea und Markeb etc.), ihres geltenden Zeitraums (z.B. binnen drei Jahren, in spätestens einem Jahr, unmittelbar) sowie bzgl. ihres Zielausmaßes (z.B. Steigerung des LB-Umsatz um 10 %) fixiert. Aufschluss über die Eignung der bereinigungsstrategischen Optionen zur Erreichung der verfolgten Bereinigungsziele geben insbesondere Zielinhalt (Was soll mit Portfoliobereinigungen erreicht werden?) und Zeitraum (Bis wann sollen die Bereinigungsziele erreicht werden?): 1. So geht aus dem Zielinhalt mitunter hervor, ob mit der Entfernung der Marke auch das unter ihr geführte Produktprogramm aufgegeben werden muss. Dies ist bspw. gegeben, wenn ein Rückzug aus Märkten, LB oder Segmenten geplant ist. Auch kann zu diesem Stand der strategischen Planung von Portfoliobereinigungen bereits klar sein, dass eine Weiterführung des Produktprogramms, etwa aufgrund schlechter Abverkaufszahlen, nicht infrage kommt. In diesen Fällen ist eine Eliminierung oder

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325

Abschöpfung der Marke zu erwägen, da das Produktprogramm bei einer Verschmelzung von Portfoliomarken weitestgehend beibehalten wird. Markenverschmelzungen eignen sich vor allem als Maßnahme gegen Übersegmentierung von LB, Überdifferenzierung von Marken und Überschneidungen oder Kannibalisierungen im Markenangebot.917 Zudem kann die Anwendung von Markenverschmelzungen bereits aus der Definition von Bereinigungszielen hervorgehen – z.B. wenn mehrere Marken zum Zwecke einer einheitlichen Führung des Produktprogramms zusammengeführt werden sollen oder Marken im internationalen Markenangebot durch andere zu ersetzen sind.918 Die Gaba GmbH (Eigentümer der Marken Aronal, Elmex, Meridol) verkaufte 2003 ihre Haarpflege-Marke Plantur. Mit der sofortigen Bereinigung von Plantur zog man sich endgültig aus dem Geschäft mit Haarpflegeprodukten zurück. Nach Angaben des Geschäftsführers wollte man die freigesetzten Ressourcen in F&EAktivitäten für die Marken Aronal, Elmex und Meridiol investieren. Der niederländische Molkereiproduktkonzern Campina gab Anfang des Jahrhunderts bekannt, sich aus Effizienzgründen und zur Stärkung der Marktposition auf weniger Marken fokussieren zu wollen. Geplant war nach Angaben des Konzerns, alle Portfoliomarken bzw. Produkte bis auf die Marke Landliebe unter der Marke Campina zu führen.919

2. Auf der Grundlage des veranschlagten Zeitraums kann zwischen Eliminierung auf der einen Seite und Abschöpfung und Verschmelzung auf der anderen Seite abgewogen werden. Gilt es, die bestehenden Schwachstellen so schnell wie möglich durch Portfoliobereinigungen zu beseitigen oder zu mindern, erweist sich eine Eliminierung der Marken als zweckmäßigste Handlungsoption. Dies ist etwa der Fall, wenn das Unternehmen sich in einer Liquiditätskrise befindet und auf flüssige Mittel aus dem Verkauf von Marken angewiesen ist, hohe Verluste oder Risiken vorliegen (z.B. rasche Degeneration des LB, Wettbewerber wachsen schnell, politische/ wirtschaftliche Situation in internationalen Märkten verschlechtert sich zusehends) oder wenn die Ertragslage und Profitabilität des Unternehmens unmittelbar verbessert werden soll.920 Die Entfernung von Marken über eine Reduzierung von Investitionen ist grundsätzlich auf einen längeren Zeitraum angelegt. Sollen Marken verschmolzen werden, sind auf

917

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 862 und Wiedemann, F. (2005), S. 211.

918

Vgl. Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 187.

919

Zum Fall Gaba vgl. o.V. (2003f), S. 20. Zu Campina vgl. o.V. (2001h), S. 25 und o.V. (2002d), S. 60.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

326

operativer Ebene umfangreiche Planungen und Handlungen vorzunehmen (z.B. Kommunikation der Markenersetzung an die Konsumenten, Veränderungen im Verpackungsdesign oder den Werbebotschaften etc.), die einen entsprechenden Zeitaufwand verlangen.921 Abschöpfung und Verschmelzung sind daher zweckmäßig, wenn die Beseitigung der Portfolioschwäche nicht zu unmittelbaren Aktionen zwingt.922 2000 entschloss sich die britische Benckiser, N.V., rund 75 ihrer Geschäftsaktivitäten binnen eines Jahres mittels Veräußerungen einzustellen. Im August 2001 wurde mit Dr. Becher die letzte Marke verkauft. Der Konzern gab bekannt, die Geschäfte zu „attraktiven“ Preisen veräußert zu haben, um die nach einer Fusion entstandenen, unerwartet hohen Restrukturierungskosten von 25 Mio. Pfund decken zu können. Die Düsseldorfer Marbert Holding hat ihre Kosmetikmarke Marbert an den französischen Finanzinvestor Essence Trademarks S.A. verkauft. Als Grund für die Eliminierung der Marke gab man Schuldenabbau an. Der Getränkekonzern Brau & Brunnen verkündete 2001, seine Marketinginvestitionen auf 15–20 überlebensfähige Marken konzentrieren zu wollen. Nach Angaben des Konzerns sollten dabei Marken nicht verkauft oder „vorsätzlich umgebracht“ werden, sondern nach und nach auslaufen (= Abschöpfung der Marken).923

2.4.2 Bewertung bereinigungsstrategischer Optionen nach ihrer Angemessenheit für die zu entfernende Marke Nachdem in Erfahrung gebracht wurde, welche bereinigungsstrategische Handlungsoption zur Beseitigung der vorliegenden Portfolioschwäche geeignet bzw. optimal ist, gilt es nun zu bewerten, welche Bereinigungsoption für die zu entfernende Marke angemessen ist. Diese Einschätzung ist erforderlich, da die Optionen jeweils spezifische Chancen (z.B. sofortige Einstellung von Verlusten, Abschöpfung vorhandener Käufer, Minimierung Käuferverluste) und Risiken (z.B. negative Reaktionen von Konsumenten und Handelspartnern, Käuferabwanderungen, Schwächung der Verschmelzungsmarke) bergen und ihre erfolgreiche Anwendung somit an bestimmte Voraussetzungen geknüpft ist. Im Bestreben, Portfoliobereinigungen strategisch zu planen, ist hier zu beurteilen, ob die zu bereinigenden Marken diese Anwendungsvoraussetzungen erfüllen.

920

Vgl. Schaumann, U.W. (1987), S. 189f.; Finskud, L. (1998), S. 8 sowie Raabe, T. (2004), S. 862.

921

Vgl. Kumar, N. (2004), S. 63 und Claus, M. (2006), S. 19ff.

922

Vgl. Schaumann, U.W. (1987), S. 190f.

923

Zum Fall Benckiser, N.V. vgl. o.V. (2000d), S. 18 und o.V. (2001i), S. 20. Zu Marbert vgl. o.V. (2004e), S. 16. Zu Brau & Brunnen vgl. o.V. (2001j), S. 14.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

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Nachstehend wird auf Basis der Chancen, Risiken und Anwendungsvoraussetzungen der einzelnen Bereinigungsoptionen dargelegt, bei welchen Marken eine Eliminierung und bei welchen eine Abschöpfung oder eine Verschmelzung erwogen werden sollte. Welche Marken sollten eliminiert werden? Die Eliminierung stellt die radikalste Maßnahme zur Entfernung von Marken dar, da hierbei Marken inklusive ihres gesamten Produktumfangs unmittelbar aus dem Portfolio herausgelöst werden. Zur Eliminierung können Marken verkauft, in Lizenz vergeben oder einfach stillgelegt werden. Mit einer sofortigen Entfernung von Marken kann das Risiko signifikanter Umsatzeinbußen verbunden sein. Konsumenten könnten verärgert zu Konkurrenzmarken abwandern oder Handelspartner mit Auslistung oder Leistungseinschränkungen drohen. Eine Eliminierung sollte daher nur für Marken erwogen werden, die (a) eine schlechte Leistungskraft besitzen, (b) andere Portfoliomarken beeinträchtigen oder (c) gut verkauft bzw. in Lizenz vergeben werden können. Zu a.) Befinden sich Marken in einem fortgeschrittenen Zustand der Erosion oder sind sie von einer schwachen psychographischen Konstitution (niedrige Bekanntheit, geringe Käuferbasis, geringe Akzeptanz und Loyalität) und/oder ökonomischen Leistungskraft mit geringen Entwicklungsmöglichkeiten gekennzeichnet, sollten sie eliminiert werden.924 Die mit einer Eliminierung verbundenen Risiken (wie z.B. Umsatzverluste oder Käuferabwanderungen) sind hier vertretbar. Auch unangemessen hohe Investitionen für das Halten der Marke und geringer zu erwartender Widerstand von ASG (z.B. Konsumenten, Handelpartner, Mitarbeiter; s. Abschn. 1.2.2.4.2, Hauptteil B) gegen eine Bereinigung sind Faktoren, die für eine Eliminierung sprechen.925 Es ist anzunehmen, dass eine schlechte Leistungskraft auch für die Eliminierung der Marke Michi Müller ausschlaggebend war. 2001 gab die Molkerei Müller bekannt, den „erfolglosen Versuch“926 mit Michi Müller im Kindersegment zu beenden. Mit einem Marktanteil von 0,25 % (Basis Umsatz, Jahr 2001) im Segment und einer Reichweite von 4 % unter den Kinderprodukte kaufenden Haushalten (Oktober 2000 bis September 2001) war die Leistungskraft der Marke zu schlecht, um einen Erhalt zu rechtfertigen.927

924

Vgl. Schaumann, U.W. (1987), S. 189f.; Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 186 und Wiedemann, F. (2005), S. 211.

925

Schaumann, U.W. (1987), S. 189f und Kumar, N. (2004), S. 63f.

926

Zitat von Geschäftsführer Hinderer aus o.V. (2002b), S. 22.

927

Vgl. o.V. (2002b), S. 22 und ACN (2001), o.S.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

328

Zu b.) Zudem sollten Marken eliminiert werden, wenn sie andere Portfoliomarken beeinträchtigen.928 Dies ist etwa gegeben, wenn die zu entfernenden Marken negative Bekanntheits- und Imagewerte auf andere Portfoliomarken übertragen oder Widersprüche im gesamten Markenangebot verursachen. Auch im Falle unerwünschter Überschneidungen mit anderen Portfoliomarken oder Kannibalisierungen sollte eine Eliminierung erwogen werden, wenn das Produktprogramm der betroffenen Marken weitestgehend gleich ist.929 Indem man die Marke unmittelbar aus dem Portfolio löst, wird einer weiteren Beeinträchtigung und Schwächung anderer Portfoliomarken vorgebeugt bzw. dies wird unterbunden. Zu c.) Schließlich sprechen gute Verkaufs- oder Lizenzvergabechancen für eine Eliminierung der Marke. Gute Verkaufschancen bestehen, wenn der Marktwert der Marke über jenem Wert liegt, den das Unternehmen der Marke zumisst, und nicht zu erwarten ist, dass mögliche Käufer der Marke mit dem Kauf eine vorteilhafte Stellung gegenüber dem Unternehmen erwerben.930 Daneben erleichtert eine klare Abgrenzung der Marke gegen die restlichen Portfoliomarken den Verkauf.931 Fast ein Jahr dauerte es, bis Procter & Gamble seine Fruchtgetränke-Marken Punica und Sunny Delight veräußern konnte. Nach Angaben der LZ hätten alle namhaften Unternehmen aus der Fruchtgetränkebranche das Angebot geprüft, aber angesichts des hohen Verkaufspreises abgewunken.932

Welche Marken sollten abgeschöpft werden? Im Unterschied zur Eliminierung vollzieht sich die Abschöpfung über einen längerfristigen Zeithorizont. Die zu bereinigende Marke wird, solange sie positive Deckungsbeiträge generiert, im Portfolio gehalten. Mit dem Halten der Marke ist die Absicht verbunden, ihre vorhandene Stärke und ihren Zugang zum Konsumenten weiter auszunutzen und über eine drastische Reduzierung von Markenführungsinvestitionen (z.B. in Kommunikation, Verkauf oder Distribution) positive Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. Die Marke lebt somit von

928

Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 155; Raabe, T. (2004), S. 862 und Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 186.

929

Im Falle eines unterschiedlichen Produktprogramms der sich überschneidenden oder kannibalisierenden Marken ist auch die Option der Markenverschmelzung in Betracht zu ziehen. Die hohen Aufwendungen zur Planung und Durchführung einer Markenverschmelzung lohnen sich bei einem weitestgehend gleichen Produktumfang nicht, da der Produktumfang der Verschmelzungsmarke kaum erweitert werden würde. Darüber hinaus ist bedingt durch die vorherrschenden Überschneidungen und Kannibalisierungen von ähnlichen Markenkäufern auszugehen. Zur Angemessenheit von Markenverschmelzungen s. S. 330f.

930

Vgl. Esch, F.-R./Roth, S. (2004), S. 169 und Kumar, N. (2004), S. 63.

931

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 862 unter Bezug auf Hill, S./Lederer, C. (2001), S. 92.

932

Vgl. o.V. (2003a), S. 16 sowie o.V. (2004f), S. 14.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

329

ihrer Substanz, die sich ohne (ausreichende) Unterstützung langsam abbaut. Ist der Käuferkreis auf ein Minimum geschrumpft, kann die Marke schließlich vom Markt genommen werden.933 Eine Abschöpfung von Marken ist in Betracht zu ziehen, wenn die zu bereinigende Marke (a) mittelfristig positive Deckungsbeiträge erwirtschaften kann, (b) andere Portfoliomarken nicht beeinträchtigt, (c) nicht veräußert werden kann oder (d) eine sofortige Entfernung oder Verschmelzung der Marke grundsätzlich nicht in Frage kommt. Für eine erfolgreiche Abschöpfung muss die zu bereinigende Marke mittelfristig positive Deckungsbeiträge erwirtschaften. Voraussetzung dafür ist ein ausreichend großer (loyaler) Käuferstamm, der die Produkte der Marke auch ohne absatzfördernde Maßnahmen weiterhin kauft.934 Leistungsvorteile gegenüber Konkurrenzmarken können dabei den weiteren Abverkauf der Marke stützen.935 Darüber hinaus sollten in der Führung der Marke noch ausreichend Kosteneinsparpotenziale bestehen, sodass trotz sinkender Abverkaufszahlen mittelfristig positive Deckungsbeiträge erzielt werden können.936 Auch sollten bei Marken, die sich trotz ausreichender Stärke und ökonomischer Leistungskraft nicht verkaufen lassen, Abschöpfungen erwogen werden. Im Hintergrund können schlechte Verkaufschancen (z.B. niedrige Verkaufserlöse, Mangel an geeigneten Käufern) stehen. Auch mag es strategische Gründe geben, die einen Verkauf ungünstig erscheinen lassen.937 Darüber hinaus können mögliche negative Reaktionen von ASG (Konsumenten, Handelspartner, Mitarbeiter, s. Abschn. 1.2.2.4.2, Hauptteil B), hohe Bereinigungskosten (z.B. Kosten zur Auflösung von Geschäftseinheiten) oder nachteilige Effekte auf andere Portfoliomarken gegen eine sofortige Entfernung und für eine Abschöpfung der Marke sprechen.938 Auch sollten Marken, die nicht mit anderen Portfoliomarken verschmolzen werden können und

933

Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 155; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 83; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187 und Wiedemann, F. (2005), S. 210.

934

Vgl. Baumgarth, C. (2004), S. 155; Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 187 und Wiedemann, F. (2005), S. 211.

935

Vgl. Schaumann, U.W. (1987), S. 190f.

936

Vgl. Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 187.

937

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 16; Kumar, N. (2004), S. 63 und Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 187.

938

Vgl. Schaumann, U.W. (1987), S. 190f. und Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005), S. 187.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

330

nicht sofort bzw. binnen weniger Monate aus dem Portfolio herausgelöst werden sollen, abgeschöpft werden.939 Welche Marken sollten mit anderen Portfoliomarken verschmolzen werden? Bei der Verschmelzung werden eine oder mehrere Marken in einer anderen Marke (= Zielmarke) vereint.940 Dabei wird das Produktprogramm der zu verschmelzenden bzw. zu bereinigenden Marke(n) unter der Zielmarke weitergeführt; das Markenzeichen wird aus dem Portfolio entfernt.941 Dies bietet vor allem den Vorteil, dass hier Portfoliobereinigungen vorgenommen werden können, ohne deshalb größere Umsatzeinbrüche oder Marktanteilsverluste in Kauf nehmen zu müssen. Inwiefern sich dies jedoch umsetzen lässt, ist davon abhängig, wie gut es gelingt, die Käufer der zu bereinigenden Marke auf die Zielmarke zu überführen und somit Käuferabwanderungen weitestgehend zu unterbinden. Dies ist eine anspruchsvolle Aufgabe, da nicht nur Marken, sondern auch Konsumenten zusammengeführt werden müssen.942 Die Verschmelzung erfordert im Vergleich zur Eliminierung und Abschöpfung daher einen höheren Untersuchungs- und Planungsaufwand: Suche nach geeigneten Zielmarken, Ergreifung kommunikativer Maßnahmen (z.B. veränderte und abgestimmte Werbebotschaften und Verpackungsdesigns), Umstellungen in der Produktion, Koordination

von

Maßnahmen

zur

Markenverschmelzung

in

unterschiedlichen

Handelsorganisationen sowie Analyse der durch die Verschmelzung ausgelösten kurz-, mittelund langfristigen Effekte auf Kosten und Erlöse.943 Der Schwierigkeitsgrad und der im Vergleich zur Markeneliminierung oder -abschöpfung höhere Aufwand stellen neben möglichen Käuferabwanderungen Nachteile dieser Bereinigungsoption dar. Das Risiko von Käuferverlusten liegt dabei nicht nur auf der Seite der zu verschmelzenden bzw. zu bereinigenden Marke, sondern auch auf Seiten der Zielmarke. So können mit der Ausweitung des Produktumfangs und der Übertragung von

939

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 16.

940

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 862.

941

Vgl. Kapferer, J.-N. (1992), S. 221ff. und Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187.

942

Vgl. Kumar, N. (2004), S. 63.

943

Vgl. Bauer, H.H./Mäder, R./Valtin, A. (2004), S. 62 und 72; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187 sowie Wiedemann, F. (2005), S. 210.

331

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Wissensstrukturen der Verschmelzungsmarke auf die Zielmarke ungewünschte und negative Assoziationen ausgelöst werden, die das Image der Zielmarke schwächen können.944 Im Mai 2003 begann man bei der Coty Inc. im Bereich Dekorative Kosmetik die lokale Marke Chicogo durch die internationale Marke Rimmel zu ersetzen. Um signifikante Käufer- und Umsatzverluste zu vermeiden, wurden die Marken sukzessive ersetzt. So wurden abverkaufte Chicogo-Produkte durch Produkte unter dem Logo Chicogo/Rimmel und später nur Rimmel ausgetauscht. Gleichzeitig wurden alle Verkaufsdisplays auf das Markenkonzept von Rimmel umgestellt. Allerdings war die Zusammenführung der Marken für Chicogo-Käufer nicht nur mit dem Wechsel zu einem anderen Markenlogo verbunden. Vielmehr musste ein Übergang vom Niedrigpreis- zum Mittelpreissegment in Kauf genommen werden. Darüber hinaus war Rimmel viel trendbewusster positioniert als Chicogo. Die Jahre nach der Zusammenführung gestalteten sich für das lokale Management schwierig. So verlor man von 2003 bis 2005 rund ein Viertel der Käufer. Auch der Anteil der Wiederkäufer von Chicogo/Rimmel sank von 23 % auf 15 % im betrachteten Zeitraum. Im Kampf um die junge Käuferschaft

musste

man

nicht

selten

der

Konkurrenz

das

Feld

überlassen.

Aufgrund

von

Sortimentsüberschneidungen und schlechter Abverkaufszahlen wurde 2006 Rimmel zudem in einzelnen Drogeriemärkten ausgelistet, was weitere Käuferverluste nach sich zog.945

Aus den hier angeführten Chancen und Risiken lassen sich zwei grundsätzliche Bedingungen für die Verschmelzung von Marken ableiten: Eine Verschmelzung sollte nur dann erwogen werden, wenn (a) im Portfolio eine adäquate Zielmarke geführt wird sowie (b) die zu bereinigende Marke über einen ausreichend großen Käuferstamm verfügt. Zu a.) Die Existenz einer adäquaten Zielmarke ist unabdingbare Voraussetzung für eine Verschmelzungsstrategie.946 Im Vorfeld der Entscheidung für eine Markenverschmelzung ist deshalb zu prüfen, ob im Portfolio eine adäquate Zielmarke geführt wird. Vor dem Hintergrund, dass bei einer Verschmelzung von Marken verschiedene Käufergruppen vereint werden müssen, sollte die Zielmarke zwei Forderungen erfüllen:

-

Zum einen müssen die Käufer der zu bereinigenden/verschmelzenden Marke gewillt sein, die Markenleistung unter der Zielmarke zu akzeptieren oder besser erfüllt zu sehen.947 Als vorteilhaft erweist es sich, wenn hier Käufer vorwiegend über den funktionalen Nutzen (= Markenleistung, Produktumfang) und weniger stark über Markenwerte, Persönlichkeit

944

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 863 und Claus, M. (2006), S. 74f. Zu Imageverwässerungen s. ebenso Abschn. 2.1.1 Hauptteil C und zu Imageverwässerung als Erosionsursache Abschn. 2.1.3.2.2.1 in Hauptteil D.

945

Vgl. ACN (2006c), o.S.

946

Vgl. Claus, M. (2006), S. 73.

947

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 15; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187 und Claus, M. (2006), S. 16 und 76.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

332

oder symbolischen Nutzen an die Verschmelzungsmarke gebunden sind.948 Dann gestaltet sich die Überführung der Käufer auf eine neue Marke einfacher, da die Leistungen der zu verschmelzenden Marke (z.B. Produktumfang, Produktqualität) unter der Zielmarke weiterhin genutzt werden können.

-

Zum anderen sollten die Käufer der Zielmarke die Ausweitung des Produktumfangs als sinnvolle Ergänzung ansehen. Im besten Fall sollte die Zielmarke durch die Verschmelzung gestärkt werden.949

Angesichts dieser Anforderungen kommen als Zielmarken grundsätzlich nur Marken infrage, die mit der zu verschmelzenden Marke gewisse Gemeinsamkeiten aufweisen.950 Bestehen starke Unterschiede oder sogar Widersprüche zwischen Verschmelzungs- und Zielmarke, können die Käufergruppen nicht erfolgreich zusammengeführt werden. Bei der Suche nach adäquaten

Zielmarken

kann

Standardisierungsmöglichkeiten

analog im

der

nationalen

Schritte

zur

Produktangebot

Identifizierung vorgegangen

von

werden

(s. Abschn. 2.1.4.2.2).951 Zu b.) Neben der Existenz einer adäquaten Zielmarke verlangt die bereinigungsstrategische Option der Verschmelzung auch, dass die zu entfernende Marke über einen ausreichend großen Käuferstamm verfügt.952 Dies begründet sich in dem vergleichsweise hohen Aufwand bei einer Markenverschmelzung. So ist es unwirtschaftlich, für die Entfernung einer Marke einen höheren Betrag zu investieren als die Marke wert ist. Werden mit der Verschmelzung von Marken doch Kosteneinsparungen durch die einheitliche Führung von Produkten bzw. die einheitliche Ansprache von Konsumenten anvisiert.953 Diese

948

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 15; Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187. Zum funktionalen und symbolischen Nutzen der Marke s. Abschn. 1.2.1.4.3, Hauptteil B.

949

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 13; Carlotti, S.J.C./Coe, M.E./Perry, J. (2004), S. 5; Raabe, T. (2004), S. 862f. und Rehbock, F. (2006), S. 179.

950

Vgl. Raabe, T. (2004), S. 862.

951

Gemäß der Ausführungen in Abschn. 2.1.4.2.2 ist im ersten Schritt nach Marken zu suchen, deren konzeptionelle Ausgestaltung ausreichend Gemeinsamkeiten mit dem Konzept der zu verschmelzenden Marke aufweist (Abgleich Selbstbilder und Positionierung). Darüber hinaus sollte die Zielmarke über eine gewisse Stärke verfügen, da Käufer sich leichter auf Marken übertragen lassen, die sie kennen oder bereits einmal erworben haben. Vgl. Claus, M. (2006), S. 46ff. Wurden hier mögliche Zielmarken ermittelt, ist im nächsten Schritt zu prüfen, ob diese Marken so um die Produkte der Verschmelzungsmarke erweitert werden können, dass sie glaubhaft bleiben. Neben subjektiven Einschätzungen muss hier die Gleichartigkeit der Produkte bewertet sowie die Wahrnehmung kaufrelevanter Leistungsmerkmale der zu verschmelzenden Marken abgeglichen werden (Imageabgleich).

952

Vgl. Kumar, N. (2004), S. 62.

953

Vgl. Claus, M. (2006), S. 9.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

333

Kosteneinsparungen sollten idealerweise die Aufwendungen zur Planung und Durchführung der Markenverschmelzung sowie die ggf. wegen Käuferabwanderung auftretenden Deckungsbeitragsverluste überkompensieren.954 Wären die Kosteneinsparungen im Zuge einer Zusammenführung von Marken nur gering – wie bei Verschmelzungsmarken mit kleinem Käuferstamm –, könnten die anfallenden Kosten und mögliche Deckungsbeiträge nicht überkompensiert werden. Zudem wäre es kontraproduktiv, wegen der Entfernung von Marken mit kleinem Käuferstamm und niedrigen Abverkaufszahlen eine starke Zielmarke einem höheren Risiko auszusetzen bzw. diese zu schwächen. 2.4.3 Bewertung bereinigungsstrategischer Optionen hinsichtlich bestehender Ziele und Strategien des Unternehmens Schließlich sind die zu Auswahl stehenden bereinigungsstrategischen Handlungsoptionen auch im Hinblick auf bestehende Ziele und Strategien zu bewerten. Wie an mehreren Stellen betont wurde, sind zur Minderung der mit Portfoliobereinigungen verbundenen Risiken die festgelegten markenübergeordneten Ziele und Strategien in die Planung von Portfoliobereinigungen einzubeziehen. Risiken sind etwa darin zu sehen, dass es im Zuge von Portfoliobereinigungen zu unplanmäßigen Zielabweichungen kommt, weil etwa die falschen Marken entfernt werden, Umsatzrückgänge nicht von anderen Portfoliomarken aufgefangen werden können oder Wettbewerber durch Portfoliobereinigungen eine vorteilhafte Stellung einnehmen können. Um diese Risiken zu verringern, wurden in der 2. Phase des Planungsprozesses Bereinigungsziele mit den bestehenden Zielen des Unternehmens abgeglichen (s. Unterkap. 2.2) und in der 3. Phase des Planungsprozesses die zu entfernenden Marken mit Blick auf die Auswirkungen einer Bereinigung auf die Realisierung übergeordneter Ziele und Strategien festgelegt (s. Unterkap. 2.3). Indem man markenübergreifende Ziele und Strategien des Unternehmens auch bei der Wahl einer Bereinigungsoption berücksichtigt, können die einkalkulierten negativen Auswirkungen von Portfoliobereinigungen in zeitlicher Dimension und unter wettbewerbsstrategischen Gesichtspunkten justiert werden. Portfoliobereinigungen wirken sich zweifelsohne auf übergeordnete Ziele und Strategien aus. In welchem Ausmaß hierbei mit Beeinträchtigungen zu rechnen ist (z.B. Umsatz- oder Gewinneinbußen, Marktanteilsverluste, Imageverluste durch die Entfernung imageträchtiger

954

Vgl. Burmann, C./Meffert, H. (2005b), S. 187.

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

334

Marken), ist zu diesem Stand der strategischen Planung bekannt (s. Ermittlung Stellenwert des Bereinigungskandidaten bei der Realisierung übergeordneter Ziele und Strategien in Abschn. 2.3.2.1). Mit der Wahl der bereinigungsstrategischen Handlungsoption können Unternehmen die Auswirkungen von Portfoliobereinigungen in einer zeitlichen Dimension steuern:

-

So ist einer unmittelbaren Entfernung der Marke nichts entgegenzusetzen, wenn davon auszugehen ist, dass sich die Entfernung einer Marke nur geringfügig auf die übergeordneten ökonomischen Ziele niederschlägt (geringe strategische Relevanz der Marke, s. Abb. 59) und Zielverfehlungen toleriert oder durch die Leistungsfähigkeit verbleibender Marken kompensiert werden können.

-

Nehmen Marken einen beachtenswerten Stellenwert bei der Realisierung von übergeordneten Zielen und Strategien ein, empfiehlt sich eine mittel- bis langfristige Herauslösung aus dem Portfolio. Durch eine sukzessive Bereinigung kann das Ausmaß von Zielverfehlungen reduziert werden, da Unternehmen parallel zum Bereinigungsverlauf bestehende Marken stärken bzw. neue Marken aufbauen können und somit bspw. Umsatzverluste im LB schmälern bzw. kompensieren können.

Aus wettbewerbsstrategischer Sicht sind Portfoliobereinigungen mit dem Risiko behaftet, dass Wettbewerber im Gefolge der Bereinigung eine vorteilhafte und strategisch unerwünschte Stellung (im LB oder in einzelnen Segmenten) erwerben. Sind diese Risiken gegeben, sollten Marken mittel- bis langfristig aus dem Portfolio gelöst werden (Abschöpfung oder Verschmelzung). In diesem Fall bleibt dem Unternehmen genügend Zeit, sich im Vorfeld einer unwiderruflichen Stilllegung oder Veräußerung der Marke in die richtige wettbewerbsstrategische Position zu bringen (z.B. Aufbau neuer Verteidigungsmarke, Stärkung

von

Portfoliomarken).

Ist

eine

Erstarkung

von

Wettbewerbern

eher

unwahrscheinlich bzw. strategisch irrelevant (z.B. Unternehmen nimmt gegenüber WB eine extrem schwache Position ein), steht einer sofortigen Entfernung der Marke aus wettbewerbstrategischer Sicht nichts entgegen. Unilever verkaufte nach eigenen Angaben (2002) die Marke Biskin flüssig (Öl) deshalb nicht, weil damit eine unmittelbare Stärkung von Wettbewerbern verbunden gewesen wäre. Von 2000–2002 nahm der Konzern mit einem Marktanteil von über 30 % (Basis Umsatz) eine führende und dominierende Stellung auf dem Speiseölmarkt ein. Relevante Wettbewerber waren lediglich Nestlé (rund 10 % Marktanteil Umsatz), Meylip und Broekelmann (beide jeweils rund 2 % Marktanteil Umsatz). Anhand der Marktverteilung ist anzunehmen, dass Unilever vor allem die Stärkung von Nestlé befürchtete. Mit Thomy war man bei Nestlé bislang nicht im

335

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

Segment Braten und Frittieren aktiv. Unilever dagegen dominierte das Segment Braten und Frittieren mit den Marken Biskin und Mazola. Ein Verkauf von Biskin flüssig hätte Nestlé daher nicht nur einen Marktanteilsausbau von rund 4 % verschafft, sondern auch den Zugang zum Segment Braten und Frittieren. Somit bestand für Unilever die Gefahr, dass Mazola im Segment Braten und Frittieren von Biskin angegriffen würde.955 Eliminierung

Eignung zur Erreichung von Bereinigungszielen

Produktprogramm soll aufgegeben werden

Umgehende Beseitigung der Portfolioschwachstellen Marke ist leistungsschwach

Angemessenheit für die zu entfernende Marke

Abschöpfung

Verschmelzung Beseitigung von Übersegmentierungen des LB, Überdifferenzierung von Marken, Überschneidungen oder Kannibalisierungen im Markenangebot stärkere einheitliche Bearbeitung von Segmenten Ersetzung lokaler durch internationale Marken

Mittel- bis langfristige Beseitigung von Portfolioschwachstellen Marke kann mittelfristig positive Deckungsbeiträgen erwirtschaften

Bereinigung ruft wahrscheinlich Haltung der Marke beeinträchtigt keine wesentlichen negativen andere Portfoliomarken nicht Reaktionen bei ASG hervor. Marke beeinträchtigt andere Marke kann nicht veräußert Portfoliomarken werden

Gute Chancen zum Verkauf oder zur Lizenzvergabe

Bereinigung wirkt sich Kompatibilität geringfügig auf Realisierung mit markenübergeordneter Ziele bestehenden und Strategien aus Zielen und Wettbewerber kann durch Strategien des Bereinigung keine inakzeptabele Unternehmens vorteilhafte Stellung einnehmen

Marke besitzt ausreichend großen Käuferstamm Führung einer adäquaten Zielmarke im Portfolio

Eliminierung und Verschmelzung der Marke scheiden zur Bereinigung grundsätzlich aus (z.B. negative Reaktionen von ASG hohe Bereinigungskosten, nachteilige Effekte auf andere Portfoliomarken, Mangel an adäquater Zielmarke) Bereinigung beeinträchtigt die Realisierung markenübergeordneter Ziele und Strategien

Wettbewerber gelangen im Zuge der Bereinigung in eine inakzeptabel vorteilhafte Stellung

Tab. 21: Vergleich bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen956

In den Abschn. 2.4.1-2.4.3 wurde dargelegt, welche Indizien bei der Bewertung bereinigungsstrategischer Optionen für eine Eliminierung, Abschöpfung oder Verschmelzung der Marke sprechen. In Tab. 21 sind diese Indizien zusammengefasst. Zur Auswahl einer

955

Vgl. Sachs, A. (2002), S. 16 und ACN (2002b), o.S.

956

Quelle: eigene Darstellung auf Basis der vorangegangenen drei Kapitel.

336

Planungsprozess zur strategischen Markenportfoliobereinigung

adäquaten Handlungsoption sind die Ergebnisse der drei Bewertungsschritte (Erreichbarkeit von Bereinigungszielen, Angemessenheit für die zu entfernende Marke, Kompatibilität mit bestehenden Zielen und Strategien) zu einem Gesamturteil zusammenzuführen. Mit der Wahl der bereinigungsstrategischen Handlungsoption sind die nötigen Entscheidungskomponenten zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien bestimmt und der in dieser Arbeit thematisierte Planungsprozess ist damit abgeschlossen. Im nachstehenden Hauptteil werden die wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und abschließend gewürdigt.

341

Hauptteil E: Schlussbetrachtung Alles Wissen besteht in einer sicheren und klaren Erkenntnis -

René Descartes, frz. Philosoph und Mathematiker

Wissen ist eine ganz besondere Ressource unserer Zeit. Es ist die einzige, die sich durch Nutzung und Teilung mit anderen nicht reduziert, sondern potenziert. -

Maik Vierling, Wirtschaftswissenschaftler

338

1

Schlussbetrachtung

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigte sich mit Markenportfoliobereinigungsstrategien, einer strategischen Maßnahme zur Optimierung von Markenportfolios. Den Ausgangspunkt bildete eine Auswertung realer Bereinigungsfälle (veröffentlichte Portfoliobereinigungen in der Lebensmittelzeitung). Diese zeigte, dass Portfoliobereinigungen unter (in Deutschland aktiven) Konsumgüterherstellern eine relevante Strategie zur Portfoliooptimierung darstellen. Ferner wurde davon ausgegangen, dass die Unternehmenspraxis bestrebt ist, die Entfernung von Marken zu planen, um die mit Portfoliobereinigungen verbundenen Vorteile zu nutzen (z.B. Kostenreduktion, Attraktivitätssteigerung des Portfolios) und etwaige Risiken (z.B. verschlechterte Unternehmensentwicklung durch Entfernung „falscher“ Marken) zu reduzieren. Diesem Anliegen trägt die Marketingwissenschaft bislang unzureichend Rechnung,

da

sich

gegenwärtige

Planungskonzepte

zu

stark

auf

bestimmte

Portfolioschwächen, einzelne Phasen des Planungsprozesses oder einzelne Möglichkeiten zur Entfernung von Marken (z.B. Zusammenführung mehrerer Marken) konzentrieren. Ausgehend von der Relevanz strategischer Markenportfoliobereinigungen, der Absicht von Unternehmen, Portfoliobereinigungen zu planen, sowie den bislang vorgelegten unzulänglichen Planungskonzepten der Marketingwissenschaft bestand das übergreifende Ziel dieser Arbeit in der Konzeption eines Planungsprozesses zur Formulierung von Markenportfoliobereinigungsstrategien (= Bereinigungsprozess). Dabei erfolgte eine Fokussierung auf Konsumgüterhersteller, die ihr Markenportfolio optimieren wollen. Diesen Unternehmen sollte als Anwender des Bereinigungsprozesses bei der (1) Feststellung von Portfolioschwächen, (2) der Entscheidung zur Durchführung von Portfoliobereinigungen sowie (3) bei der Festlegung zu bereinigender Marken und der Art und Weise der Herauslösung der Marke aus dem Portfolio ausreichend Hilfestellung geboten werden. Im Hinblick auf die Mängel bestehender Planungskonzepte galt es zudem, einen Planungsprozess zu entwickeln, der sowohl markenstrategische als auch markt- und unternehmensstrategische (z.B. Bearbeitung inadäquater Märkte oder Marktsegmente) Portfolioschwächen erfasst und Unternehmen eine effiziente Planungsweise aufzeigt. Um diese Untersuchungsziele zu erreichen, mussten im Vorfeld der Konzeption des Bereinigungsprozesses drei zentrale Vorarbeiten geleistet werden. Die Ergebnisse dieser Untersuchungsschritte werden im Folgenden zusammenfassend dargestellt.

Schlussbetrachtung

339

Untersuchungsergebnisse Vorarbeit 1 Der erste Untersuchungsschritt bestand darin, den Rahmen für den zu konzipierenden Bereinigungsprozess abzustecken und ein umfassendes Verständnis von den Anwendungsmöglichkeiten von Portfoliobereinigungen als strategische Maßnahme zur Umgestaltung von Markenportfolios aufzubauen. Zu diesem Zwecke wurde in Hauptteil B diesen Fragen nachgegangen:

-

Was ist unter Markenportfolios im Kontext der Arbeit zu verstehen?

-

Welche Bedeutung kommt Markenportfolios in der strategischen Unternehmensführung zu? Welche Ziele verfolgen Unternehmen mit der Gestaltung ihres Portfolios und wie können Portfolios zielgerecht gestaltet werden? Wann sind Markenportfolios aus Unternehmenssicht optimal?

-

Wann sind Portfoliobereinigungen als strategische Maßnahme zur Umgestaltung des Portfolios in Betracht zu ziehen und zu welchen unternehmerischen Zielen können sie einen Beitrag leisten?

-

Auf welche Art und Weise können Marken aus dem Portfolio entfernt werden?

Hinsichtlich des strategischen Bezugs von Markenportfolios kommt die Arbeit zu folgenden Ergebnissen: 1. Markenportfolios nehmen in der Unternehmensführung eine strategische Funktion ein, da Unternehmen über ihre Gestaltung und Führung Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen können. Allerdings stellt sich der Unternehmenserfolg nicht per se durch den Besitz von Marken ein, sondern verlangt nach strategischen Maßnahmen, mit denen erfolgreiche Marken aufgebaut und erhalten werden (= Markenstrategien) sowie eine koordinierte und kontrollierte Führung aller Marken des Portfolios gewährleistet wird (= Portfoliostrategie). 2. Wissenschaft und Praxis mangelt es an fundiertem Wissen über die strategische Gestaltung und Führung von Markenportfolios. Im Hinblick auf die Realisierung des Unternehmenserfolges ist dieser Umstand als ungünstig zu beurteilen, da portfoliobezogene Strategien eine essentielle Voraussetzung zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges darstellen. So kann nur aus einer Portfolioperspektive heraus gewährleistet werden, dass alle Marken zur Erreichung markenübergeordneter Ziele

Schlussbetrachtung

340

optimal zusammenwirken und eine adäquate Mischung aus heute erfolgreichen Marken und Marken mit zukünftigen Erfolgschancen zusammengestellt wird. 3. Da die Konzeption eines Bereinigungsprozesses fundierte Erkenntnisse zur strategischen Portfoliogestaltung verlangt, war im Vorfeld eine intensive Auseinandersetzung mit Portfoliostrategien und der strategischen Gestaltung von Markenportfolios unabdingbar. Zunächst galt es, Portfoliostrategien begrifflich abzugrenzen. Im Rahmen der Arbeit werden Portfoliostrategien als langfristige Verhaltenspläne verstanden, mit denen Unternehmen den Umfang und die Zusammensetzung ihres Portfolios sowie die Beziehung zwischen allen Portfoliobestandteilen zur Maximierung des Portfolioerfolges festlegen. Dabei ist zu betonen, dass sich der maximale Portfolioerfolg erst dann einstellt, wenn das Markenportfolio effektiv und effizient ist (= Merkmale optimal leistungsfähiger Markenportfolios). Das heißt, mit dem konzipierten Portfolio müssen die anvisierten Unternehmensziele erreicht werden und das Portfolio muss dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit gerecht werden. Hinsichtlich der verfolgten Unternehmensziele wurde es als zweckmäßig erachtet, die Portfoliogestaltung auf die Realisierung von Marktstellungs- (z.B. Umsatz, Marktanteil), Marktleistungs- (z.B. Qualität, Sortiment), Prestige- (z.B. Unternehmensimage) und Rentabilitätsziele (z.B. Gewinn) auszurichten. Im zweiten Schritt wurde herausgearbeitet, wie optimal leistungsfähige Markenportfolios gestaltet werden können. Bereits zu Beginn der Untersuchungsarbeiten wurde die Komplexität der Aufgabe deutlich. Zur Bewältigung jener Aufgabe kommt die Arbeit zu dem Schluss, dass die Portfoliogestaltung (a) in die strategische Unternehmensführung einzubetten ist sowie (b) einem prozessualen Ablauf folgen sollte. Da diesbezüglich geeignete Gestaltungskonzepte bislang fehlen, wurde in Unterkap. 1.2 ein Planungsprozess zur strategischen Portfoliogestaltung entwickelt und in seinem idealtypischen Verlauf aufgezeigt. Eingebettet in die strategische Unternehmensführung erstreckt sich die Portfoliogestaltung über einen vierstufigen, zyklischen Planungsprozess (Bestimmung von Zielen, Strategieformulierung, Strategieimplementierung und strategische Kontrollen), der von einem hierarchischen System mit Zielen und Strategien auf Unternehmens-, LB- und Markenebene geleitet wird. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass mit dem gestalteten Portfolio auch die anvisierten Unternehmensziele erreicht werden. Unter Anwendung dieses grundsätzlichen Planungsablaufes ist bei der strategischen Portfoliogestaltung in zwei Stufen vorzugehen:

341

Schlussbetrachtung

-

Zunächst ist der Umfang und die Zusammensetzung des Portfolios festzulegen. Hierbei ist zu entscheiden, wie viele und welche Marken unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen zur Erreichung der angestrebten Unternehmensziele geführt werden müssen. Im Mittelpunkt dieser Entscheidungsfindung steht der Aufbau starker Marken durch Auswahl zieladäquater Markenstrategien. Zur Gestaltung eines maximal leistungsfähigen Portfolios sind markenstrategische Entscheidungen in Abhängigkeit von Unternehmens-, LB- und Markenzielen sowie markenübergeordneten Strategien zu treffen. Zur Sicherstellung einer effizienten Planungsweise sollte die Gestaltung des Umfangs und der Zusammensetzung analog eines TopDown-Verlaufs (Unternehmensebene  LB-Ebene  Markenebene) vorgenommen werden.

-

Anschließend sind die Beziehungen zwischen allen Portfoliomarken durch die Etablierung einer strukturellen Markenanordnung – der Portfoliostruktur – zu koordinieren. Diese stellt eine aus Unternehmenssicht vorgenommene, langfristig tragfähige Anordnungsmethodik dar. Mithilfe dieser Methodik werden alle Marken des Portfolios nach Tätigkeitsfeldern, regionalem Geltungsbereich, Über- und Unterordnungsverhältnissen,

charakteristischen

Markenmerkmalen

und

Positionierung, strategischen Rollen sowie nach ihrem Mittelflusssaldo und ihrem Risikograd angeordnet. Es soll hiermit gelingen, (a) ein klares Markenangebot zu schaffen, (b) Synergien auszunutzen sowie (c) ein aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenes Markenportfolio sicherzustellen. Um eine diesbezügliche

Markenanordnung

vorzunehmen,

müssen

alle

existierenden

Markenbeziehungen erfasst, beschrieben sowie durch die Etablierung einer strategischen Logik und einer Markenportfolioarchitektur erfolgsgerichtet ausgestaltet werden. Den gewonnenen Erkenntnissen zur strategischen Portfoliogestaltung kam bei der Konzeption des Bereinigungsprozesses eine zentrale Bedeutung zu. So konnte auf ihrer Grundlage aus einer ganzheitlichen Betrachtungsweise heraus abgeleitet werden, wann Portfolios Schwächen aufweisen, welche strategischen Maßnahmen zur Identifizierung von Portfolioschwachstellen überprüft werden müssen und welche Zusammenhänge zwischen den einzelnen strategischen Maßnahmen bei der Planung bereinigungsstrategischer Handlungen beachtet werden müssen.

Schlussbetrachtung

342

Um die Handlungsmöglichkeiten zu Entfernung von Marken zu erfassen, wurde in Kap. 2 die Beziehung zwischen Markenportfolios und Bereinigungshandlungen untersucht. Danach handelt es sich bei Portfoliobereinigungen um die für Konsumenten sichtbare Entfernung von Marken durch Eliminierung (vollständige und sofortige Markenentfernung), Abschöpfung (langfristige Markenentfernung durch Investitionseinschränkungen) und Verschmelzung von Marken (Entfernung durch Zusammenführung von Marken mit Erhalt von Produkt-LBKombinationen). Zudem geht aus den Untersuchungen hervor, dass Portfoliobereinigungen Desinvestitionen aus leistungswirtschaftlicher Sicht darstellen, da mit der Entfernung von Marken deren Fähigkeit zur Leistungserbringung aufgegeben wird und infolgedessen Ressourcen freigesetzt werden.

In Kap. 3 wurden Anstrengungen zur Erfassung der Anwendungsmöglichkeiten von Portfoliobereinigungen als strategische Handlungsmaßnahme vorgenommen. Ziel war es, Portfoliobereinigungsstrategien auf Basis ihrer Wirkungsebene begrifflich abzugrenzen. Zunächst musste jedoch konstatiert werden, dass die bislang gewonnenen Erkenntnisse zur strategischen

Portfoliogestaltung

und

zu

Portfoliobereinigungen

keine

tragfähige

Begriffsdefinition erlaubten und weitere Konkretisierungen hinsichtlich der Anlässe und Ziele von Portfoliobereinigungen nötig waren. 1. Portfoliobereinigungen sind von Unternehmen in Betracht zu ziehen, wenn sich ihr Portfolio aufgrund struktureller Marktveränderungen, auftretender Soll-Ist-Diskrepanzen (z.B. Zielverfehlungen aufgrund einer mangelhaften strategischen Planung), knapper Ressourcen oder wegen einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens als suboptimal erweist und zur Lösung dieses Problems investive Portfoliorestrukturierungen (Umpositionierung von Marken, Portfolioausweitungen) aus Unternehmenssicht nicht zweckmäßig

sind

(= Bereinigungsanlässe).

Ferner

stellen

Portfoliobereinigungen

strategische Desinvestitionen dar, die Unternehmen freiwillig, proaktiv und bewusst zur Portfoliooptimierung einsetzen. 2. Zur Konkretisierung der mit Portfoliobereinigungen verfolgten Ziele wurden, ausgehend von einer möglichen Einflussnahme bereinigungsstrategischer Handlungen auf die Realisierung unternehmerischer Ziele, konkrete und handlungsleitende Bereinigungsziele erarbeitet. Ausgangspunkt der Überlegungen bildete die Erkenntnis, dass Portfoliobereinigungen neben einem desinvestiven auch einen investiven Kern besitzen. Auf diese Weise können die im Zuge der Desinvestition freigewordenen Ressourcen zum Aufbau

Schlussbetrachtung

343

und Erhalt erfolgreicher Marken und zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Portfolios eingesetzt werden. Auf Grundlage der Konkretisierungsbemühungen wurde in Unterkap. 3.3 ein Vorschlag zur begrifflichen Abgrenzung von Markenportfoliobereinigungsstrategien erarbeitet. Mit dieser Definition ist klar abgegrenzt, welche Portfolioschwächen mit der Entfernung von Marken gemindert oder beseitigt werden können und wann Portfoliobereinigungen als strategische Maßnahme zur Portfoliooptimierung in Betracht zu ziehen sind. Mit diesen konkretisierten Anwendungsmöglichkeiten von Portfoliobereinigungsstrategien wurde die Grundlage zur Konzeption des Bereinigungsprozesses gelegt. Untersuchungsergebnisse Vorarbeit 2 Im Vorfeld der Konzeption des Bereinigungsprozesses war eine intensive Auseinandersetzung mit Portfolioschwächen notwendig. So erforderte die Erarbeitung adäquater Untersuchungsansätze zur Feststellung von Portfolioschwachstellen und Bereinigungserfordernissen fundierte Kenntnisse über die Kennzeichen leistungsschwacher Markenportfolios und die verursachenden Faktoren für diese Leistungsschwäche. Um auf diesen Kenntnisstand zu gelangen, wurde in Hauptteil C zwei Fragen nachgegangen: Welche Merkmale kennzeichnen suboptimale bzw. schwache Markenportfolios und wieso stellen sich diese Suboptimalitäten ein? In der Literatur werden überwiegend Portfolioausweitungen über F&A sowie Markentransfers als Ursache schwacher Portfolios aufgeführt, sodass sich auf die negativen Effekte eben dieser Maßnahmen beschränkt wurde. Die vorgenommenen Untersuchungen führten zu folgenden Ergebnissen: 1. Markenportfolios sind suboptimal, wenn die mit der Portfoliogestaltung verfolgten unternehmerischen Ziele verfehlt werden (Ineffektivitäten) und/oder Ressourcen verschwendet werden (Ineffizienzen). 2. Mit einer Erhöhung der Markenanzahl im LB oder Brand Extensions werden tendenziell die Nachteile gewählter Markenstrategien intensiviert. Zudem kann die Portfoliostruktur beeinträchtigt werden, wenn sich die zusätzlichen Marken nicht problemlos in die bestehenden Anordnungen integrieren lassen und im Zuge dessen (a) Überschneidungen und Kannibalisierungen oder Widersprüche im Markenangebot auftreten, (b) Marken separat oder länderspezifisch geführt werden (müssen), (c) es zu einseitigen Überhängen von Marken mit hohem/niedrigem Mittelzufluss oder Risikograd kommt oder (d)

Schlussbetrachtung

344

Markenbotschaften inhaltlich verändert werden und an Ausdruck und Kaufrelevanz verlieren oder nunmehr widersprüchlich sind. 3. Im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit des Portfolios kommt die Arbeit zu diesem Ergebnis: Die mit F&A und Markentransfers verbundenen nachteiligen Effekte mindern die Leistungsfähigkeit, da sie Markenerosionen auslösen oder unterstützen, den LBUmsatz schmälern oder höhere Markenführungsaufwendungen verlangen und auf diese Weise die Realisierung von Marktstellungs-, Marktleistungs-, Rentabilitäts- und Prestigezielen beeinträchtigen. Darüber hinaus ziehen diese Effekte Unklarheiten im Markenangebot, eine begrenzte Ausnutzung von Umsatz- und Kostensynergien sowie ertragswirtschaftliche und risikobezogene Unausgewogenheiten im Portfolio nach sich. Untersuchungsergebnisse Vorarbeit 3 Die letzte Vorarbeit bestand darin, unter Bezug auf die Erkenntnisse vorangegangener Untersuchungsschritte konkrete und handlungsleitende Anforderungen an den Bereinigungsprozess zu formulieren, an denen sich bei der Konzeption des Bereinigungsprozesses orientiert werden konnte. Hierzu wurden in Kap. 1, Hauptteil D zunächst vier grundsätzliche Forderungen erhoben: 1. Die Auswahl zu bereinigender Marken sowie bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen erfolgt rational auf Basis eines heuristischen Verfahrens. 2. Portfoliobereinigungen werden strategisch geplant. 3. Markenportfoliobereinigungen sind als Instrument der strategischen Unternehmensführung zu verstehen. 4. Der Bereinigungsprozess soll für die Unternehmenspraxis praktikabel sein und das Risiko strategischer Fehlentscheidungen reduzieren. Um diese Anforderungen als Richtlinie zur Konzeption eines Bereinigungsprozesses heranziehen zu können, wurden sie anschließend bzgl. des Ablaufs und Inhalts der einzelnen Phasen des Bereinigungsprozesses weiter konkretisiert.

Auf Basis der geleisteten drei Vorarbeiten wurde dann in Kap. 2, Hauptteil D ein Planungsprozess zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien (= Bereinigungsprozess) konzipiert.

345

Schlussbetrachtung

Planungsprozess

zur

Formulierung

von

Markenportfoliobereinigungsstrategien:

Zusammenfassende Darstellung Der erarbeitete Bereinigungsprozess umfasst vier Phasen: (1) Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen, (2) Bestimmung von Bereinigungszielen, (3) Festlegung zu bereinigender Marken und (4) Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen. Portfoliobereinigungen werden dabei als Instrument der strategischen Unternehmensführung aufgefasst, mit der Unternehmen Umfang, Zusammensetzung sowie Struktur ihres Portfolios korrigieren. Ferner erfasst der Bereinigungsprozess nicht nur markenstrategische, sondern auch markenübergeordnete strategische Portfolioschwächen, und es gehen markenstrategische sowie markenübergeordnete Ziele und Strategien in die Entscheidung über die zu entfernende Marke und die bereinigungsstrategische Handlungsoption ein. Der Inhalt der einzelnen Planungsphasen wird im Folgenden zusammengefasst. Identifizierung und Analyse von Portfolioschwachstellen: Ausgangspunkt bereinigungsstrategischer Planungen ist die Existenz von Portfolioschwachstellen sowie die Absicht des Unternehmens, diese Schwächen mit der Entfernung von Marken zu mindern oder zu beseitigen (= Bereinigungsanlass). Dementsprechend ist in der ersten Phase des Bereinigungsprozesses die Identifizierung von Portfolioschwachstellen und Bereinigungsanlässen vorzunehmen. Zur Identifizierung von Schwachstellen ist im Umfang, der Zusammensetzung und der Struktur des Portfolios nach Ineffektivitäten und Ineffizienzen zu suchen. Dazu ist zunächst eine strategische Bestandsaufnahme vorzunehmen, an die sich strategische Analysen und/oder Kontrollen anschließen. Wurden Portfolioschwachstellen identifiziert, sind auf Basis weiterer Untersuchungen adäquate Maßnahmen zur Minderung/ Beseitigung dieser Schwachstellen festzulegen. Im Kontext vorliegender Arbeit bedeutet dies, dass nach Bereinigungsanlässen zu forschen ist. Zur Sicherstellung einer effizienten Planungsweise sollten zunächst Umfang und Zusammensetzung des Portfolios überprüft werden. Zur Gewährleistung eines effizienten Untersuchungsablaufs ist es zweckmäßig, hierbei analog eines Top-Down-Verlaufs zu verfahren. So sind im ersten Schritt unternehmensstrategische Entscheidungen (Auswahl Märkte/LB, verfolgte Entwicklungsrichtung in den einzelnen LB) auf mögliche Zielverfehlungen oder Ressourcenverschwendungen zu durchleuchten. Im Falle von Portfolioschwachstellen ist dann zu prüfen, ob zur Beseitigung jener Schwächen

Schlussbetrachtung

346

Portfoliobereinigungen erforderlich sind. Ist dem so, müssen diese Schwachstellen erst beseitigt werden, bevor die strategische Führung der einzelnen LB und die strategische Markenführung auf Ineffektivitäten und Ineffizienzen hin geprüft werden können. Bei der Suche nach Schwachstellen in der strategischen LB-Führung sind Abdeckung, Austrittszeitpunkt,

forcierte

Wettbewerbsvorteile,

die

Bearbeitungsweise

von

Segmenten

(einheitlich/differenziert), Grundsatzstrategien zur Bedürfnisbefriedigung von Konsumenten sowie Verhaltensstrategien gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern auf ihre Angemessenheit zur Realisierung unternehmerischer Ziele unter Berücksichtigung gegebener Ressourcen zu überprüfen. Auf Markenebene stehen Produktumfang, regionaler Geltungsbereich, strategische Markenrollen, die konzeptionelle Markengestaltung (Selbstbild, Positionierung) sowie die Stellung der Marken im leistungsbereichsbezogenen Leistungsangebot (Einzelposition oder Teil eines umfangreichen Markenangebotes) im Mittelpunkt der Untersuchungen. Sind hier keine Schwächen aufzufinden oder wurden bereinigungsstrategische Korrekturmaßnahmen im Umfang und in der Zusammensetzung bereits entschieden bzw. durchgeführt, ist die Portfoliostruktur auf Ineffektivitäten und Ineffizienzen zu durchleuchten. Hierbei sind die Beziehungen der Portfoliomarken zu erfassen und auf mögliche Unklarheiten im Markenangebot (z.B. widersprüchliche Markenbotschaften), unzureichend genutzte Synergien (z.B. Standardisierungsmöglichkeiten in der Führung des nationalen Produktprogramms) oder eine

inakzeptable

Verteilung

riskanter

und

sicherer

bzw.

mittelbindender

und

mittelfreisetzender Marken abzuklopfen. Bestimmung von Bereinigungszielen: In der zweiten Phase des Bereinigungsprozesses ist auf Basis der ermittelten und analysierten Portfolioschwachstellen festzulegen, welche Ziele mit der Entfernung von Marken erreicht werden sollen (z.B. Kostensenkung um x %). Der Zielbestimmung kommt in der Planung bereinigungsstrategischer Maßnahmen eine wesentliche Bedeutung zu, da auf ihrer Basis über die zu entfernenden Marken und über die bereinigungsstrategische Handlungsoption entschieden wird. Dementsprechend sind konkrete, weitestgehend widerspruchsfreie und handlungsleitende Ziele zu bestimmen, die auf eine Verbesserung der Effektivität und/oder Effizienz des Portfolios ausgerichtet sind sowie mit Portfoliobereinigungen erreicht werden können. Festlegung zu bereinigender Marken: In der dritten Phase des Bereinigungsprozesses ist festzulegen, welche Marken zur Reduktion vorliegender Portfolioschwachstellen aus dem Portfolio zu entfernen sind. Dazu sind zunächst Bereinigungskandidaten zu ermitteln. Hierbei

347

Schlussbetrachtung

handelt

es

sich

um

Marken,

mit

deren

Entfernung

sich

die

existierenden

Portfolioschwachstellen mindern/beseitigen lassen. Zur Identifizierung von Bereinigungskandidaten ist unter Bezug auf (a) die erforschten Ursachen für die vorliegenden Portfolioschwachstellen sowie (b) die anvisierten Bereinigungsziele nach Marken zu suchen, deren Entfernung zur Minderung/Beseitigung vorliegender Schwachstellen führt. Nach der Ermittlung von Bereinigungskandidaten ist über deren Beibehaltung respektive Entfernung zu entscheiden. Hierzu sind die Kandidaten nach drei Gesichtspunkten zu bewerten:

-

nach der Problemlösungskraft ihrer Entfernung zur Beseitigung vorliegender Portfolioschwachstellen,

-

nach ihrer strategischen Relevanz, d.h. nach ihrem markenindividuellen Erfolgspotenzial und ihrem Beitrag zur Realisierung markenübergeordneter Ziele

-

sowie nach den Risiken im Falle ihrer Beibehaltung.

Um Unternehmen bei der Bereinigungsentscheidung ausreichend Unterstützung zu bieten, wurde in der Arbeit ausführlich aufgezeigt, wie bei der Zusammenstellung geeigneter Kriterien zur Bewertung dieser Aspekte vorzugehen ist. Ferner kommt die Arbeit zum Ergebnis, dass sich zur endgültigen Entscheidung über die Beibehaltung/ Entfernung des Bereinigungskandidaten insbesondere Scoring-Modelle eignen. Auswahl bereinigungsstrategischer Handlungsoptionen: Der letzte Planungsschritt besteht in der Wahl einer bereinigungsstrategischen Handlungsoption. Hierbei ist festzulegen, ob die zu bereinigende Marke über eine Eliminierung, Abschöpfung oder Verschmelzung mit anderen Portfoliomarken entfernt wird. Welches Verfahren anzuwenden ist, kann entweder direkt aus der vorherrschenden Portfolioschwäche und den verfolgten Bereinigungszielen abgeleitet werden oder muss anhand einer Bewertung der einzelnen drei Optionen individuell für jede zu bereinigende Marke ermittelt werden, und zwar bzgl. (1) der Erreichbarkeit verfolgter Bereinigungsziele, (2) ihrer Angemessenheit für die zu entfernende Marke sowie (3) ihrer Kompatibilität mit bestehenden Zielen und Strategien des Unternehmens. Durch eine Zusammenführung der einzelnen Bewertungsergebnisse kann dann auf die geeignete Bereinigungsoption geschlossen werden. Zur Vereinfachung des Bewertungsvorgangs wurden im

Rahmen

vorliegender

Untersuchung

ausschlaggebende

Indikatoren

für

Vorteilhaftigkeit einer Eliminierung, Abschöpfung oder Verschmelzung herausgearbeitet.

die

Schlussbetrachtung

348

2

Abschließende Würdigung der Untersuchungsergebnisse

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, den in Wissenschaft und Praxis bestehenden Kenntnisstand (1) zur strategischen Gestaltung von Markenportfolios, (2) zur Ursachenforschung leistungsschwacher Markenportfolios sowie (3) zu Portfoliobereinigungen als strategische Maßnahme im Zuge einer Optimierung von Markenportfolios zu erweitern. Mit den vorgenommenen Untersuchungen zur strategischen Portfoliogestaltung sollte ein Beitrag zur Schließung vorhandener Wissenslücken in der Marketingwissenschaft geleistet werden. So wurde bislang nicht vollends ausgeführt, welche Bezüge zwischen Markenstrategien und markenübergeordneten Ziel- und Handlungsvorgaben es bei der Portfoliogestaltung zu berücksichtigen gilt. Mit der Einbettung der Portfoliogestaltung in die strategische Unternehmensführung wurde ein Vorschlag gemacht, wie markenstrategische Ziele und Strategien zum Zwecke der Gestaltung eines maximal leistungsfähigen Markenportfolios mit markenübergeordneten Zielen und Strategien zu verknüpfen sind. Darüber hinaus wurde der Versuch unternommen, den unterschiedlichen Ansichten bezüglich der

bei

der

Portfoliostrukturierung

zu

verwendenden

Strukturierungskriterien

entgegenzutreten, indem auf der Grundlage möglicher positiver und negativer Folgen von Markenbeziehungen herausgearbeitet wurde, nach welchen Kriterien Portfolios zur Ausnutzung positiver und zur Vermeidung negativer Folgen strukturiert werden müssen. Hinsichtlich der Klärung der Ursachen für leistungsschwache Markenportfolios trägt die Arbeit zur Präzisierung bestehender Forschungsergebnisse bei. So wurde an der in der Marketingwissenschaft vorherrschenden Meinung, Markenportfolios würden vor allem durch Portfolioausweitungen über F&A und Markentransfers geschwächt, angesetzt. Detailliert wurde aufgezeigt, wie die Leistungsfähigkeit von Portfolios infolge der durch F&A sowie Markentransfers ausgelösten Änderungen im Umfang, in der Zusammensetzung sowie der Struktur des Portfolios beeinträchtigt wird. Mit den Untersuchungen zur strategischen Portfoliobereinigungen wurden Vorschläge zur begrifflichen

Abgrenzung

und

zur

strategischen

Planung

von

Markenportfolio-

bereinigungsstrategien gemacht. Die Arbeit stellt einen Planungsprozess zur Formulierung von

Markenportfoliobereinigungsstrategien

Schwächezustände

oder

einzelne

vor,

Phasen

der der

sich

nicht

strategischen

auf

bestimmte

Planung

und

Handlungsmöglichkeiten zur Entfernung von Marken beschränkt, sondern Unternehmen eine effiziente Vorgehensweise bei der Gesamtplanung strategischer Bereinigungen aufzeigt.

349

Schlussbetrachtung

Dabei werden von dieser Planung sowohl markenstrategische als auch markenübergeordnete strategische Schwächen im Portfolio erfasst sowie bestehende Ziele und Strategien bei der Bereinigungsentscheidung in einem erforderlichen Maße berücksichtigt. Hinsichtlich der Untersuchungen zu Markenportfoliobereinigungsstrategien ist an dieser Stelle hervorzuheben, dass sich diese Problemstellung als komplex und anspruchsvoll erwiesen hat: 1. So können Portfolioschwachstellen auf mehreren Ursachen beruhen oder es können mehrere Schwachstellen gleichzeitig auftreten. Auch können einzelne Schwachstellen im Zusammenhang stehen, was es zum Zwecke einer effizienten Planungsweise zu berücksichtigen

gilt.

In

Abhängigkeit

vorliegender

Schwachstellen

sind

zur

Identifizierung jener Schwächen, zur Feststellung von Bereinigungsanlässen und zur Ermittlung zu bereinigender Marken jeweils spezifische Untersuchungen vorzunehmen. 2. Darüber hinaus gilt es im Rahmen der Planung von Portfoliobereinigungen qualitative (z.B. Unklarheiten im Markenangebot) und quantitative Aspekte (Absatz, Umsatz) sowie interne (Unternehmensstrukturen, bestehende Ziele und Strategien) und externe (z.B. Wettbewerbsumfeld, Konsumentenverhalten) Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Die Untersuchungsergebnisse sind daher auch als Vorschlag zur Lösung dieser komplexen Problemstellung zu verstehen, den es nun in der Marketingwissenschaft zu diskutieren gilt.

Abschließend ist auf den praktischen Bezug der Arbeit und auf weiterführende Forschungen hinzuweisen. Durch die Integration von Einzelfallstudien und einer detaillierten Aufzeichnung vorzunehmender Untersuchungsschritte, die zum Teil mit Analysebeispielen der Marktforschungspraxis untermauert wurden, weist die Arbeit einen ausgeprägten Bezug zur Unternehmenspraxis auf. Die

vorgenommenen

Untersuchungen

lassen

genügend

Raum

für

weiterführende

Forschungen. So erfolgte hier eine Begrenzung auf die Gestaltung und Optimierung der Portfolios von Konsumgüterherstellern. Zudem wurden Handelsmarken aus der Untersuchung ausgeschlossen. Es wäre wünschenswert, wenn man die Erkenntnisse zur Portfoliogestaltung sowie

zur

Anwendung

von

Bereinigungen

als

Maßnahme

zur

strategischen

Portfoliooptimierung auf andere Branchen ausweiten würde sowie Handelsmarken entsprechend ihrem Stellenwert in der Absatz- und Marketingpolitik von Unternehmen

350

Schlussbetrachtung

einbeziehen würde. Ferner würde es begrüßt werden, wenn die Arbeit als Ausgangspunkt für Forschungen zur operativen Umsetzung von Portfoliobereinigungen dienen könnte.

Anhang und Literaturverzeichnis

Anhang und Literaturverzeichnis

352

Anhang I. Entwicklung Vanish als strategische Marke im Portfolio von Reckitt Benckiser 20.000.000

Umsatz

18.000.000 16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 1. Halbjahr 2003

2. Halbjahr 2003

1. Halbjahr 2004

HOFFMANNS

2. Halbjahr 2004 o. KW 53

1. Halbjahr 2005

SAGROTAN

VANISH

Abb. 61: Umsatzentwicklung Portfolio Reckitt Benckiser im Leistungsbereich Textilpflege957

1. Halbjahr 2003 Fabric Treatment Total Umsatz in Euro 64.034.826 Marktanteil Umsatz Reckitt Benckiser Portfolio in % 20,2 Marktanteil Umsatz Vanish in % 10,6

2. Halbjahr 2003

1. Halbjahr 2004

2. Halbjahr 2004 o. KW 53

1. Halbjahr 2005

80.868.546

76.608.436

85.982.135

83.187.381

26,5 19,5

30,7 23,3

29,0 22,1

29,0 21,5

Tab. 22: Marktanteil Reckitt Benckiser und Vanish im LB Fabric Treatment 958

957

Quelle: eigene Darstellung anhand ACN (2005b). Die Marke Storch wurde aufgrund zu geringer Absatzmengen nicht dargestellt.

958

Quelle: eigene Darstellung anhand ACN (2005b).

353

Anhang und Literaturverzeichnis

Teppichreiniger Total Umsatz in Euro Marktanteil Umsatz Reckitt Benckiser Vanish in %

1. Halbjahr 2. Halbjahr 2003 2003

1. Halbjahr 2004

2. Halbjahr 2004 o. KW 53

1. Halbjahr 2005

7.436.095

8.638.011

14.453.596

13.632.451

12.395.659

0,0

2,7

48,8

41,0

32,8

Tab. 23: Umsatzentwicklung Portfolio Reckitt Benckiser im LB Teppichreiniger959

II. Entwicklung Mr. Proper als Verteidigungsmarke im Waschmittelportfolio von Procter & Gamble

SALES UNITS Procter & Gamble total Anteil Ariel am Portfolio in % Anteil Dash am Portfolio in % Anteil Mr Proper am Portfolio in % Anteil VIZIR am Portfolio in % Markt: 'FOOD+DRUG+C&C+ALDI

Preissegment Premium Premium Medium Low

November 2002 Oktober 2003 31.045.315 66,1 14,9 12,3 6,7

November 2003 Oktober 2004 34.408.490 66,8 12,4 16,8 4,0

November 2004 Oktober 2005 inkl. KW 53/2004 35.947.548 67,1 12,9 16,1 3,9

Tab. 24: Procter & Gamble: Markenanteile am gesamten Waschmittelportfolio960

III. Entwicklung der Marken Contour und GII als Cash Cows im Portfolio der Gillette Gruppe Deutschland Umsatz in TEURO

Rassierklingen Gillette Man total in% Anteil Mach 3 in % Anteil Sensor in % Anteil restliches Sortiment in %

Absatz in Tsd. Klingen

KW 45/2004KW 45/2004KW. 45/2002- KW 45/2003- 44/2005 (o. KW. 45/2002- KW 45/2003- 44/2005 (o. 44/2003 44/2004 KW. 52/2004) 44/2003 44/2004 KW. 52/2004) 100 100 100 100 100 100 58,4 62,3 65,8 39 43,1 46,6 23,9 22 20 27,7 25,2 23,1 17,8

15,7

14,2

33,3

31,7

30,3

Tab. 25: Umsatz und Absatzentwicklung der Gillette Gruppe Deutschland im LB Rasierklingen für Männer961 959

Quelle: eigene Darstellung anhand ACN (2005b).

960

Quelle: eigene Darstellung anhand ACN (2005g).

961

Quelle: eigene Darstellung anhand ACN (2005d), o.S.

Anhang und Literaturverzeichnis

354

IV. Relevante Definitionen zum Thema Portfoliostruktur Autor

Gegenstand

Definition

v. Matt, (1988)

Markensystem

Kapferer (1992)

System (ProduktMarken-Beziehungen)

„… bezeichnet die in einer Unternehmung verwendeten Markentypen962 und ihre Beziehungen untereinander.“ Produkt-Marken Beziehungen, die ein „… System von nominalen und visuellen Identitäten“ sind und das „gesamte Angebot klar und übersichtlich strukturieren, um dem potenziellen Käufer die Auswahl zu erleichtern.“ Das System muss „logisch“, „verständlich“ sein und „dezentralisierbaren Regeln folgen“.

Ahlert/ Kenning/ Schneider (2000) Aaker/ Joachimsthaler (2000) Segal (2002) Aaker (2004)

Markennamenwahl

Leiten Markenstruktur aus der Wahl des Markennames ab, „weil durch die Wahl des Markennamens Interdependenzen zwischen den einzelnen Marken entstehen.“

Markenstruktur

„… baut ein Markenportfolio auf und organisiert es, indem es die Rolle der Marken definiert und die Art der Beziehungen zwischen Marken bestimmt.“

Brand architecture Brand portfolio strategy/ Portfolio structure

Wecker (2004)

Markenstruktur

Bhavsar (2005)

Brand architecture

Burmann/ Meffert (2005)

Markenarchitektur

Meli, C. (2006)

Markenarchitektur

„… establishes the relationships between the corporate brand and various sub-brands.“ „The brand portfolio strategy specifies the structure of the brand portfolio and the scope, roles and interrelationships of the portfolio brands.“ „The portfolio structure formalizes the relationship between the brands …“ „… Grundgerüst für die Verankerung der Markenstrategie eines Unternehmens“, das beinhaltet, „…welche Marken auf den einzelnen Unternehmensebenen einzusetzen, welche spezifische Rollen sie im Portfolioverbund wahrnehmen und wie sie positioniert werden sollen.“ „… is an organizing structure of brand portfolio that specifies the brand roles and relationship among the brands and different product market context.“ „… Koordination eines Portfolios an Marken“ über drei Dimensionen: vertikaler Integrationsgrad zwischen Markenebenen, Anzahl Marken pro Marktsegment und Markenauftritt im Handel963 „... eine strukturierte Darstellung des Markenportfolios bzw. der innerhalb einer Unternehmung zum Einsatz kommenden Marken und Markenelemente im Rahmen einer Hierarchie, welche die Angebots- und unter Umständen auch die Organisationsstruktur der jeweiligen Unternehmung mit einbezieht bzw. widerspiegelt“

Tab. 26: Ausgewählte Definitionen zum Thema Portfoliostruktur964

962

„Markentypen“ umfassen nach v. Matt Einzelmarken, Produktgruppenmarken, Dachmarken oder Globalmarken. Vgl. v. Matt, D. (1988), S. 74.

963

Auf die von Burmann/Meffert vertretene Auffassung, duale Markenstrategien mit in die Struktur eines Portfolios einzubeziehen, wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, da Handelsmarken aus der Untersuchung von Bereinigungsprozessen ausgeschlossen sind (s. Kapitel 3, Hauptteil A).

964

Quellen: v. Matt, D. (1988), S. 166; Kapferer, J.-N. (1992), S. 156; Aaker, D.A./Joachimsthaler, E. (2000a), S. 112. Ahlert/Kenning/Schneider beziehen sich jedoch auf Handelsmarkenmanagement; vgl. Ahlert, D./Kenning, P./Schneider, D. (2000), S. 163; Segal, B. (2002), S. 1; Aaker, D.A. (2004a), S. 13-14; Wecker, F. (2004), S. 35; Bhavsar, S. (2005), o.S.; Burmann, C./Meffert, H. (2005a), S. 80 sowie Meli, C. (2006), S. 43f.

355

Anhang und Literaturverzeichnis

V. Verbreitung von Bereinigungsoptionen in der Praxis Eliminierung von Marken Arend Oetker (2004) Bahlsen (2004) Barry Callebaut (2005) Boots (2005) Brau & Brunnen (2003 und 2004) Cadbury Schweppes (2005) Campina (2002) Carlsberg-Holsten (2004) Cono Kaasmakers (2004) Cordier Mestrezat& Domaines (2005) Danone (2000) Diageo und Pernod Ricard (2001) Domal Wittol (2004) Frosta (2004) Gaba (2003) Gerolsteiner Gruppe (2000) Gillette (2000) Henkel (2001) Henkell & Söhnlein (2004) Humana Milchunion (2000) Kraft Foods (2003 und 2005) Marbert (2004) Melitta (2001) Moet Hennessy (2002) Molkerei Müller (2002) Nestlé (2000; 2003; 2004; 2005) Nordmilch (2000 und 2004) Oetker-Gruppe (2000) Paul Hartmann (2005) Procter & Gamble (2000; 2003; 2004; 2005) Racke (2003; 2004; 2005) Ragolds (2003; 2005) Reckitt Benckiser (2001) Rentschler Arzneimittel (2005) Roche (2004) Sara Lee (2005) Seagram/Vivendi (2000) Unilever (2000; 2001; 2003; 2005) Vandermoortele (2004) Wander (2005) Wissoll (2002)

Abschöpfung von Marken Domal Wittol (2004) Humana Milchunion (2000) Racke (2001 und 2005) Sara Lee (2000)

Verschmelzung von Marken Appel (2003) Barry Callebaut (2004) Campina (2001) Mapa (2004)

Unilever (2001)

Molkerei Müller (2002) Nölke-Gruppe (2003) Procter & Gamble (2000) Unilever (2000 und 2003)

Tab. 27: Veröffentlichte Markenportfoliobereinigungen 2000-2005965

965

Quelle: eigene Darstellung anhand veröffentlichter Portfoliobereinigungen in der LZ der Jahrgänge 20002005.

Anhang und Literaturverzeichnis

356

VI. Ausweitung der Marke Nivea

Nivea Nivea Nivea Nivea Nivea Nivea

Jahr 1911 1924 1924 1963 1963 1977

Creme Kinderpflege Seife milk Sonnenmilch Cremebad

Jahr 1978 1983 1984-1989 1984 1985 1985

Nivea Duschbad NiveaVisage Reinigung Nivea Ölbad Nivea for Men Nivea Visage Pflege Nivea Haar

Jahr 1990 1990 1991 1995 1995 1998

Nivea Lotion Nivea alpin Nivea Deo Nivea soft Nivea Vital Nivea Beauté

Tab. 28: Markenausweitung der Marke Nivea in Österreich966

VII. Anordnung Markenebenen Molkerei Müller Markenebenen Molkerei Müller vor der Akquisition von Weihenstephan, Sachsenmilch und Loose (Auszug)

Unternehmensmarke Markengruppen

Markenebenen Molkerei Müller nach der Akquisition von Weihenstephan, Sachsenmilch und Loose (Auszug)

Ö

T

H

M

K

F

Finanzgruppe Alois Müller

-

-

-

-

Leistungsmarken

Joghurt Müller Procult mit der -milch … Ecke

K

Produktmarken

Knusper Origi- Extra … nal Leicht … … …

K

Joghurt mit der Ecke … Knusper …

Rahm- Rehkopf joghurt

F Ö

T

M

K

H

K

K

Legende: Ö= Öffentlichkeit; T= Talente; H= Handel; M= Mitarbeiter; K= Konsumenten; F= Finanzmärkte

Abb. 62: Markenebenen-ASP-Beziehung der Molkerei Müller vor und nach getätigten Akquisitionen967

966

Quelle: eigene Darstellung auf Basis Kader, E. (2003), S. 79.

967

Quelle: Unternehmensgruppe Theo Müller (2008), o.S.

Anhang und Literaturverzeichnis

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einzusehen

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http://www.bahlsen.de/root_bahlsen_

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Glossar

379

Glossar Abschöpfung

Bereinigungsstrategische Handlungsoption, bei der Marken durch Reduzierung von Markeninvestitionen langfristig inklusive ihres Produktprogramms entfernt werden.

Bereinigungsanlass

Beweggrund zur Entfernung von Marken aus einem Portfolio. Ausgangspunkt dieser bereinigungsstrategischen Entscheidung sind beachtliche, auf verlässlichen Informationen beruhende Portfolioschwächen, die es sich lohnt mittels Portfoliobereinigungen zu minimieren/ zu beseitigen.

Bereinigungskandidat

Potentiell zu bereinigende Marke die auf Basis der vorliegenden Portfolioschwäche und festgelegter Bereinigungszielen ermittelt wird.

Bereinigungsprozess

Planungsprozess zur Formulierung von Portfoliobereinigungsstrategien

Brand Extensions

Übertragung bestehender Marken auf Produkte anderer Leistungs bereiche

Co-Brands

Kombination von zwei Marken, die sowohl vor als auch nach der Kombination für Konsumenten isolierte Marken darstellen.

Eliminierung

Bereinigungsstrategische Handlungsoption, bei der Marken vollständig und sofort inklusive ihres Produktprogramms aus dem Portfolio entfernt werden.

Horizontale Markenstrategien

Langfristige Verhaltenspläne der Markenentwicklung und Markenführung die den Produktumfang der Marke festlegen (Handlungsoptionen: Dachmarke, Familienmarke, Einzelmarke).

Kaufrelevante Markenfunktionen

Rolle die eine Marke in der Beeinflussung von Kaufverhalten einnimmt. Kaufrelevante Funktionen werden vom Unternehmen kombinierten Marken aus strategischen Gesichtspunkten zugewiesen.

Leistungsbereich

Homogener Teilmarkt eines definierten relevanten Gesamtmarktes mit eigenen Marktaufgaben, spezifischen Konsumentenbedürfnissen sowie eigenen Potenzialen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

380

Glossar

Line Extensions

Übertragung bestehender Marken auf neue Produkte des gleichen Leistungsbereichs

Markenbeziehungen

Beziehungen zwischen Marken die durch die Führung von Marken in gleichen Märkten/Leistungsbereichen/Segmenten (=sachliche Markenbeziehungen) oder Regionen (=räumliche Markenbeziehungen), durch Über- und Unterordnungsverhältnisse (=hierarchische Markenbeziehungen), Ähnlichkeiten in den wesensprägenden Eigenschaften oder der Positionierung (=inhaltliche Markenbeziehungen) oder durch ein wettbewerbsstrategisches Zusammenspiel der Marken (=strategische Markenbeziehungen) hergestellt werden.

Markenebenen

Hierarchische Anordnung von Marken auf der organisatorischer Ebenen, die Ausgangspunkt Markenportfolioarchitekturgestaltung ist.

MarkenLeistungsbereichs-Matrix

Darstellung des Markenangebots eines Unternehmens in Form einer Matrix, bei der die horizontale Dimension den Integrationsgrad von Leistungsbereichen (Wie viele Leistungsbereiche umfasst die Marke?) und die vertikale Dimension den Grad der Leistungsbereichsbearbeitung (Wie viele Marken werden im Leistungsbereich angeboten?) widerspiegeln.

Markenportfolio

Alle vom Unternehmen geführten Marken, die in Bezug auf ihre Leistungs-Markt-Kombination voneinander unterscheidbar sind.

Markenportfolioarchitektur

Aus Unternehmenssicht vorgenommene strukturelle Anordnung des Portfolios in Form von Hierarchien, die das gegenüber den Konsumenten kommunizierte Markenangebot widerspiegelt und ihnen damit ein klares und logisches Bild offenbart.

Markenportfoliostrategie

Langfristige Verhaltenspläne, mit denen Unternehmen den Umfang und die Zusammensetzung des Portfolios sowie die Beziehung zwischen allen Portfoliobestandteilen zur Maximierung des Portfolioerfolges festlegen.

Markentransfer

Übertragung bestehender Marken auf neue Produkte des Unternehmens

Markenstrategie

Langfristige Verhaltenspläne der Markenentwicklung und Markenführung, mit denen der Produktumfang der Marke, die Markenanzahl im Leistungsbereich, der regionale Geltungsbereich der Marke, strategische Markenrollen, Markenidentität sowie positionierung bestimmt werden.

Basis der

Glossar

381

Portfolioeffektivität

Grad der Leistungsfähigkeit eines Markenportfolios, der ausdrückt wie gut Marktstellungs-, Marktleistungs- und Prestigezielen des Unternehmens mit dem zusammengestellten Portfolio erreicht werden.

Portfolioeffizienz

Grad der Leistungsfähigkeit eines Markenportfolios, der die Wirtschaftlichkeit des Portfolios sowie die Erreichung von Rentabilitätszielen des Unternehmens widerspiegelt.

Portfolioschwachstellen

Suboptimale Portfoliogestalt bei der unternehmerische Ziele verfehlt und/oder Ressourcen des Unternehmens verschwendet werden.

Portfoliostrukturierung

Erfassung und Beschreibung sowie erfolgsgerichtete Ausgestaltung von Markenbeziehungen durch die Etablierung einer langfristig tragfähigen Anordnungsmethodik – der Portfoliostruktur.

Portfoliostruktur

Eine aus Unternehmenssicht vorgenommene langfristig tragfähige Anordnungsmethodik, mit der alle Marken des Portfolios nach Tätigkeitsfeldern, regionalem Geltungsbereich, Über- und Unterordnungsverhältnissen, wesensprägenden Markenmerkmalen und ihrer Positionierung, strategischen Rollen sowie ihrem Mittelflusssaldo und ihrem Risikograd angeordnet werden, um ein klares Markenangebot zu schaffen, Synergien zunutzen sowie ein aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenes Portfolio sicherzustellen.

Portfolioumfang

Anzahl der im Portfolio geführten Marken eines Unternehmens

Portfoliozusammensetzung

Bezeichnung für die von einem Unternehmen geführten Marken, die nach ihrem regionalen Geltungsbereich, ihrer wettbewerbsstrategischen Rolle sowie ihrer wesensprägenden Eigenschaften und Positionierung definiert sind.

Regionaler Geltungsbereich

Regionen in denen eine Marke geführt wird.

Strategische Logik

Aus Unternehmenssicht vorgenommene Anordnung von Marken nach ihren Beziehungen zum Zwecke der Schaffung eines klaren Markenangebotes, der Nutzung von Synergien sowie der Sicherstellung eines aus ertragswirtschaftlicher und risikobezogener Sicht ausgewogenen Portfolios.

382

Glossar

Strategische Markenrollen

Aufgaben, die Marken aus wettbewerbsstrategischen Gesichtspunkten zur Erreichung unternehmerischer Ziele übernehmen. Unterschieden werden hierbei: Flagship Marken, Strategische Marken, Zukunftsmarken, Prestigemarken, Verteidigungsmarken, Einstiegsmarken sowie Cash Cows.

Strategische Portfoliogestaltung

Festlegung des Umfangs und der Zusammensetzung sowie der Beziehungen zwischen allen Marken eines Portfolios unter Einsatz gegebener Ressourcen zur Erreichung von Marktstellungs-, Marktleistungs-, Prestigeund Rentabilitätszielen.

Subbrands

Hierarchisch untergeordnete Marke einer Markenkombination

Verschmelzung

Bereinigungsstrategische Handlungsoption, bei der Marken durch Zusammenführung mit anderen Marken entfernt werden. Das unter der zu bereinigende Marke geführte Produktprogramm bleibt weitestgehend erhalten.