Das Summa Summarum des Management: Die 25 wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung

Cornelius Boersch/Rainer Elschen (Hrsg.) Das Summa Summarum des Management

Cornelius Boersch Rainer Elschen (Hrsg.)

Das Summa Summarum des Management Die 25 wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Redaktion: Armin Frohmann, Summa Summarum GmbH Lektorat: Maria Akhavan / Nina Willems Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Satz&Bild Kubicek, Hofheim Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0519-2

Vorwort Kann man gutes Management lernen? Gibt es im Management so etwas wie „ewige Wahrheiten“? – Wer ein Summa Summarum der Managementmethoden herausgibt, scheint das zu glauben. Denn dieses Buch handelt von Managementmethoden: von Methoden, die nicht bloß Moden sind oder persönliche Erfahrungsberichte. Nicht Verfasser, sondern Ideen stehen im Mittelpunkt. Kernideen! Dazu wird ausgewähltes Schrifttum verdichtet, auf das Wesentliche konzentriert. Die Kernideen werden herausgefiltert. Das spart Zeit und Kraft, die man in die Umsetzung solcher Ideen investieren kann, oder dort, wo man eine außerordentlich faszinierende Idee durch das Studium der Originalquelle vertiefen will. Das Buch ist Nachfolger des „Summa Summarum des Erfolgs“. Dort ging es um persönlichen Erfolg, um das Schmieden des eigenen Glücks. Hier geht es um Unternehmenserfolg, das „Glück“ einer Organisation und die Methoden, mit denen Manager das erreichen wollen und sollen. Große internationale Konzerne werden von dieser Spezies beherrscht, die weitaus meisten Unternehmungen jedoch vom Unternehmer. Und es ist durchaus fraglich, ob für den Unternehmer immer dieselben „Gesetze“ gelten wie für den Manager, der in einer Abhängigkeitsbeziehung steht. Der Unternehmer scheut vor allem den ȕ-Fehler. Er hat Sorge, eine Chance nicht oder nicht mehr wahrnehmen zu können, hat die ständige Befürchtung, sein „window of opportunities“ könne sich schließen. Er will „das Richtige tun“, will effektiv sein. Wer als Manager in einer Abhängigkeitsbeziehung steht, meidet dagegen meist den Į-Fehler. Die meisten Manager sind effizienzorientiert; sie wollen es „richtig tun“ oder eben nur „nicht falsch machen“. Fehler bei wahrgenommenen Gelegenheiten kann man nämlich nachweisen, versäumte Gelegenheiten meist nicht. Für einen Unternehmer wäre diese Denkweise jedoch Wasser auf das Feuer seiner Chancensuche und Chancenwahrnehmung. Da viele Manager die Denkweise auf ihrem Karriereweg beibehalten, kommen echte Innovationen vorwiegend von unternehmergesteuerten Kleinfirmen. Manager sind auch anfälliger für Managementmoden. Denn in jeder größeren Unternehmung ist es leichter, mit der Mehrheit zu irren als allein recht zu

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haben. Das wissen auch die Berater und wechseln ihre Methoden je nach dem, was gerade die Welle macht. Was als risikomindernde Diversifikation angepriesen wurde, wird dann zur effizienzmindernden Verzettelung. Aus der effizienzsteigernden Konzentration auf Kernkompetenzen wird die risikoerhöhende Monostruktur. Solche Moden sind jedoch manchmal nicht leicht zu unterscheiden von notwendigen Anpassungen der Unternehmung an veränderte Bedingungen. Für die Start-up-Unternehmung in der Wachstumsbranche gelten kaum dieselben „Rezepte“ wie für die Krisenunternehmung mit einem schrumpfenden Absatzmarkt. Netzwerke lassen einen anderen Unternehmenstypus entstehen. Hier ist mehr unternehmerisches Denken am Werk als in der typischen Großunternehmung. Das bedeutet für die Start-up-Unternehmung: Erst das Geschäft, dann die Strukturen! Nicht umgekehrt! Klassische Managementliteratur handelt dagegen eher von den Strukturen als vom Geschäft. Wir haben darauf geachtet, dass auch Überlegungen zum Geschäft nicht zu kurz kommen. Einen Mangel können wir dagegen kaum beheben: die zu geringe Bedeutung, die dem Vertrieb in der gesamten Managerliteratur gegeben wird. Das Vermächtnis von Peter F. Drucker über die herausragende Bedeutung des Vertriebs hat hier wenig Spuren hinterlassen, obwohl es sicher mehr war als eine Mode. Bloßen Moden wollen wir hier keinen Raum geben. Auch ein Summa Summarum der Unternehmer- oder Managerbiographien ist dieses Buch nicht. Bei der Auswahl haben wir vielmehr Literatur gesucht, die über den Verfasser und über sich selbst hinausweist. Und wir haben versucht, alle Bereiche und Funktionen der Unternehmung abzudecken. Das Schrifttum zu den Managementmethoden ist marketing-, organisations- und führungslastig und vernachlässigt Finanz- und Informationsmanagement. Gerade hier haben sich aber in jüngster Zeit revolutionäre Dinge abgespielt. Die Gedanken, die hinter Shareholder Value oder Balanced Scorecard stehen, werden das Management nachhaltig beeinflussen. Globalisierung und die „Disaggregation der Wertschöpfungsketten“ auf den Wachstumsmärkten tragen Marktinformationen vermehrt in die Unternehmung und erzwingen marktorientiertes Handeln. Wir sehen die Unternehmung als „Transformator“ zwischen verschiedenen Märkten: Informationsmärkten, Arbeitsmärkten, Güter- und Leistungsmärkten und Finanzmärkten. Auf all diesen Märkten kaufen Unternehmungen ein oder holen etwas ab, was von Menschen oder anderen Unternehmungen in diese Märkte geliefert wurde. Diese vier Märkte bilden daher vier Schwerpunkte dieses Buches. Je nach dem Fokus der Managementmethoden haben wir diese Methoden zugeordnet: geht es etwa um (Dienst-)Leistungen der

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Unternehmung zum Leistungsmanagement, geht es um den Faktor Arbeit zum Personalmanagement. Der erste Schwerpunkt dieses Buches entsteht zusätzlich aufgrund folgender Überlegung: Unternehmungen nutzen zwar Preisunterschiede zwischen den genannten Märkten, um Mehrwert zu erzielen. Dem internen Prozess der Unternehmensführung und Organisation kommt aber dennoch eine eigenständige Bedeutung zu. Werke mit Fokus auf diesen Aspekt haben wir hier eingegliedert. Jedem dieser fünf Schwerpunktbereiche ordnen wir fünf Werke der Managementliteratur zu. Die aus unserer Sicht fünf wichtigsten derzeit. Durch die gleichgewichtige Verteilung und die Tatsache, dass hier auch Finanzwirtschaft und Informationswirtschaft einschließlich Rechnungswesen und Controlling beachtet werden, entsteht eine ausgewogene Mischung: eine „Balanced Mindmap“ der Managementmethoden. Abgrenzung und Zuordnung waren dabei nicht immer leicht und schon gar nicht die Auswahl. Doch wir sind zufrieden. Fürs erste zumindest. Natürlich ist die Grenzziehung zwischen den Märkten schwierig. In aller Regel werden dort nämlich Leistungsbündel angeboten und erworben. So sind Finanzleistungen Teil eines mehr oder minder umfangreichen Pakets von Dienst- und Informationsleistungen. Wegen der besonderen Bedeutung für das Management haben wir jedoch Informations- und Finanzleistungen von den übrigen Dienstleistungen getrennt. Auch der verbleibende (Dienst-)Leistungsmarkt und der Arbeitsmarkt lassen sich eigentlich nur wegen der juristischen Rahmenbedingungen trennen. Mit ihrer Namensschwester, der „Balanced Scorecard“, hat unsere „Balanced Mindmap“ gemein, dass sie geordnet auf wesentliche Sachverhalte aufmerksam macht. Sie kann und will nicht den Gang zur „Quelle“ ersetzen, zeigt aber auf, wo sich ergiebige Quellen des Managementwissens finden lassen, macht im besten Falle Geschmack auf mehr. Was sind aber Managementmethoden, was ist Managementwissen, und lässt sich etwas damit anfangen? Skeptiker sehen die Sache etwa so: Niemand weiß, wie große Unternehmungen wirklich funktionieren. Erfolgreiche Manager wie der legendäre Lee Iacocca verstehen, dass mit Rationalität wenig zu bewirken ist. Basis der Führung ist das Charisma. Erfolgreiche Manager erfahren ihr magisches Charisma eher zufällig durch ihre Wirkung auf andere. Nach dieser Auffassung kann man Management und Führung gar nicht lernen oder lehren. Man muss als „Management-Schamane“ geboren sein, um andere zu Höchstleistungen zu motivieren. Zauberformeln der Modeströmungen und Trends im Management unterstützen dabei: Lean Management, Total Quality Management, Corporate Identity etc. Nach dieser wissens(chafts-)skeptischen Auffassung ist es heiße Luft, die zu den wesentli-

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chen Managementeffekten führt. Das einzige, wozu sich dieses Buch dann eignen würde, wäre die Bereitstellung von auftriebgebenden „Zauberformeln“. Die heiße Luft, gut verpackt, kann sicher hilfreich sein. Jeder Schuljunge weiß: Heiße Luft bringt nach oben. Zumindest kurzfristig. Doch heiße Luft kühlt schnell ab, spätestens wenn die Ergebnisse nicht mehr stimmen. Sie kann daher Sinnstiftung auf Dauer nicht ersetzen. Gutes und nachhaltiges Management ist daher mehr als Magie. Vielleicht sind erfolgreiche Manager also eher Künstler als Schamanen. Dann könnten sie erfolgreiches Management zwar nicht ohne ihr angeborenes Talent und ihre Persönlichkeit praktizieren. Aber dennoch brauchten sie dazu Wissen und Erfahrung. Managementwissen kann dabei helfen, das eigene Talent zu entdecken, seinen Stil zu finden und seine Kunstfertigkeit zu entwickeln. Talent schaffen kann es jedoch nicht. Genie liegt in den Genen. Das macht den Weg frei für Autodidakten, die durchaus erfolgreicher agieren können als ihre Kollegen von der „Kunsthochschule“ des Managements. Doch Talent allein genügt nicht. Es muss in die Tat umgesetzt werden. Nicht das Erzählte reicht, nur das Erreichte zählt. Dies lenkt den Blick auf politische Aspekte des Managements. Ein erfolgreicher Manager muss die ungeschriebenen Gesetze und Machtkonstellationen im Dschungel der Unternehmung kennen. Er muss männliche Machtpolitik (Politics) beherrschen und einsetzen und weibliches Verhandlungsgeschick und Diplomatie (Policy) besitzen. Managementwissen kann dabei helfen, Alternativen zu sehen und zu formulieren, Methoden zu beherrschen und ein Gespür für gangbare Wege zu entwickeln. Folgt man dagegen Fredrik Winslow Taylor und seiner Wissenschaftlichen Betriebsführung, beruht der Erfolg eines Managers sogar allein auf seinem hervorragenden Fach- und Sachwissen. Das ist ohne besonderes Talent mit Fleiß und Intelligenz erlernbar. Das wissenschaftliche Herangehen an Managementfragen bietet der Praxis unmittelbar umsetzbare Optimallösungen. Installieren Manager solche Optimallösungen, bleibt allerdings kein Platz mehr für Verbesserungen. Ein betriebliches Vorschlagwesen oder die Philosophie der lernenden Organisation werden abwegig. Jede Managemententscheidung ist aus dieser Sicht beinahe wie die Konstruktionsentscheidung eines göttlichen Ingenieurs. Diese Auffassung steht dem Lernen in und von der Praxis im Weg. Sie verhindert jede Weiterentwicklung, die nicht aus der Wissenschaft und von oben angestoßen wird. Sie übertreibt die Erlernbarkeit von Management durch

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wissenschaftliche Ausbildung so, wie die Vorstellung vom Management als Magie sie untertreibt. Wirkliches Management hat etwas von allem. Das erst ergibt eine ausgewogene Diät des Geistes. Kurzfristig können Charisma und die Magie der Symbole und Rituale wirksam sein. Nachhaltig wirkt nur, was die Einstellung der Mitarbeiter prägt. Der gestalterische, innovative Aspekt des Managements kommt im Manager als Künstler zum Ausdruck. Aber der Manager ist auch (Macht-)Politiker und Diplomat. Und er ist in gewissem Ausmaß EchtZeit-Wissenschaftler und Feldexperimentator. Er wendet systematische Erkenntnisse an und systematisiert seine Erfahrungen. Das Studium der Managementmethoden bringt also im Minimum Schlagworte und Zauberformeln für die magische Steuerung von Mitarbeitern und Unternehmen, im Maximum exakt erlernbare, praktikable und erfolgreiche Optimierungsmethoden. Wer aber nur das Erste sucht, wird selbst aus einer guten Managementmethode nur eine Mode machen; wer das Zweite beansprucht, steht in der Versuchung, bloße Moden zu ernst zu nehmen und durch ihre radikale Anwendung Gefahren für die Unternehmung heraufzubeschwören. Doch gibt es überhaupt so etwas wie „ewige Wahrheiten“ im Management? Geht man von der Resonanz bei Managern aus, könnte ein Buch mit der schlichten Weisheit „Von den Besten lernen“ den höchsten Wahrheitsanspruch erheben. Es ist immer noch das meistgelesene Buch zu Managementmethoden, wenn man etwa Machiavellis Fürsten nicht zum engeren Kreis dieses Schrifttums zählt. Und das, obwohl bereits kurz nach dem Erscheinen ein großer Teil der Vorbilder nach den eigenen Kriterien gar nicht mehr zu den Besten zählte. Gerade dieses Buch fehlt nun in unserer Auswahl. Doch ist das wirklich ein Mangel? Ja, wenn man von Bill Gates lernen kann, wie man sich auf den Märkten von heute geschickt etabliert. Aber geht das so einfach? – Was seinen heutigen Erfolg ausmacht, hat Bill Gates bereits früher getan unter anderen Bedingungen. Und gerade sein Erfolg war es, der diese Bedingungen geändert hat. Seine Erfolgsgeschichte ist unter heutigen Bedingungen nicht mehr wiederholbar. „Von den Römern lernen, heißt Siegen lernen“ war daher schon für die Germanen ein nicht mehr taugliches Motto. Im Gegenteil: Es hätte wahrscheinlich ihren Untergang beschleunigt. In einer Marktwirtschaft hat derjenige den meisten Erfolg, der anders denkt als die anderen und Recht behält. Das ist derjenige, der schon heute so denkt, wie die anderen erst morgen denken werden. Er übertrifft jedenfalls denjenigen, der heute (noch) so denkt, wie andere gestern gedacht haben, und seien

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es auch heute (noch) die Besten. Es ist wie beim Pferderennen. Die höchsten Quoten werden dort gezahlt, wo man nicht mit dem Strom schwimmt und auf erfolgreiche Außenseiter setzt. Und die laufen eben nicht bloß denen hinterher, die derzeit als die Besten gelten. Die Kenntnis von Managementmethoden befreit nicht vom Nachdenken über das „Vordenken“. Geistlose Nachahmung und eine Kopie der Besten führen selten zum höchsten Erfolg. Ist das Anders- und Vordenken also eher eine Managementwahrheit als von den Besten lernen? Ja und nein! In komplizierten Strukturen sind die Relationen wichtiger als die Elemente. In ihrem jeweiligen „Aggregatzustand“ müssen Methode, Unternehmung und Umwelt zueinander passen. Wahrheiten verstecken sich in Managementtheorien wie die Gene in unserem Körper. Die ganze Wahrheit erschließt sich nur über die immer neue Kombination vieler kleiner Wahrheiten. Je weiter man zu diesen Genen vordringt, umso eher landet man bei dem, was Bestand hat, auch wenn sich die Situation ändert. Daher ist unsere Wahl vornehmlich auf Bücher gefallen, die tiefer ansetzen als bloße Erfahrungsberichte. Reine Wissenschaftsliteratur wurde ebenfalls ausgeklammert, obwohl einige Werke durchaus Lehrbuchcharakter haben. Doch auch mit diesem Buch lösen wir keine Managementprobleme, sondern bereiten auf ihre Lösung vor. Manchmal werden wir den Leser vielleicht dazu bringen, sich erst die „richtigen“ Probleme zu machen und sich wichtige Fragen zu stellen. Wichtige Fragen zu stellen, ist besser als unwichtige zu beantworten. Am besten ist freilich eine wichtige Frage zu beantworten. In diesem Buch haben wir das zumindest mit der Frage versucht: Wie komme ich komprimiert und konzis zu wichtigen Managementfragen und zu den Methoden ihrer Lösung? Cornelius Boersch Rainer Elschen

Inhaltsverzeichnis Vorwort .......................................................................................................... V Inhaltsverzeichnis.......................................................................................... XI

Kapitel I: Führung und Organisation ...............1 Einleitung ........................................................................................................ 3 Gemba Kaizen. A Commonsense, Low-Cost Approach to Management ....... 7 Masaaki Imai Management im 21. Jahrhundert................................................................... 17 Peter F. Drucker Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management ................................................ 35 Arnold Picot, Ralf Reichwald und Rolf T. Wigand Managing Business Processes. BPR and Beyond . ....................................... 49 Colin Armistead und Philip Rowland The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting ........................................................ 61 Oliver E. Williamson

Kapitel II: Informationsmanagement............. 77 Einleitung ...................................................................................................... 79 Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering ....... 83 Richard A. D’Aveni Das Ende des Wettbewerbs: Führung und Strategie im Zeitalter unternehmerischer Ökosysteme .................................................................... 95 James F. Moore

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Inhaltsverzeichnis

The Sources of Innovation...........................................................................111 Eric von Hippel The Best Practices Enterprise. A Guide to Achieving Sustainable World-Class Performance............................................................................121 James M. Kerr Balanced Scorecard .....................................................................................137 Robert S. Kaplan und David P. Norton

Kapitel III: Personalmanagement ................149 Einleitung ....................................................................................................151 Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens...................................................155 Warren Bennis Ergebnisorientierte Unternehmensführung. Von der Zielformulierung zu messbaren Erfolgen .....................................169 Dave Ulrich, Jack Zenger und Norm Smallwood Persönlichkeit und Menschenführung. Vom Umgang mit sich selbst und anderen .................................................185 Wolfgang Schmidbauer Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management........................201 Geert Hofstede und Gert Jan Hofstede Coopetition – kooperativ konkurrieren. Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg............................................217 Barry Nalebuff und Adam Brandenburger

Kapitel IV: Leistungsmanagement ...............231 Einleitung ...................................................................................................233 Wettlauf um die Zukunft .............................................................................237 Gary Hamel und C. K. Prahalad

Inhaltsverzeichnis

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Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten ............................................... 251 Michael E. Porter Supply Chain Management. Strategy, Planning & Operation..................... 265 Sunil Chopra und Peter Meindl Marketing. Märkte schaffen, erobern und beherrschen ................................................. 277 Philip Kotler The Six Sigma Way .................................................................................... 299 Peter S. Pande, Robert P. Neuman und Roland R. Cavanagh

Kapitel V: Finanzmanagement ...................309 Einleitung .................................................................................................... 311 Shareholder Value. Ein Handbuch für Manager und Investoren................. 315 Alfred Rappaport The EVA Challenge. Implementing value added change in an organisation................................. 325 Joel M. Stern und John S. Shiley mit Irwin Ross Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung ........................................... 335 Tom Copeland, Tim Koller und Jack Murrin Value Based Management. Bewertung, Performancemessung und Managemententlohnung mit ERIC.................... 349 Louis J. Velthuis und Peter Wesner Beyond Budgeting. Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können............................................................ 363 Jeremy Hope und Robin Fraser

Kapitel I Führung und Organisation

Einleitung Erfolgreiches Management besteht fast allein aus Führung: Das könnte man beim Studium eines großen Teils der Managementliteratur vermuten. Hinzu kommt noch ein wenig Organisation, und fertig ist der Wissensfundus des Managers. Bevor in diesem Buch deutlich wird, dass gutes Management doch mehr verlangt, soll auch hier mit dem Lieblingsthema der Managementliteratur begonnen werden. Soweit sich Führung stärker auf das „Persönliche“ als auf die Methode richtet, ist sie Gegenstand des Kapitels „Personalmanagement“. Die beiden ersten Beiträge in diesem Kapitel I spannen den Bogen über das gesamte Feld der Führung. Unterschiedlicher könnten die Ansatzpunkte kaum sein: Imai weist das Management an, den Schreibtisch zu verlassen und dort zu beginnen, wo die wahre Quelle des Erfolgs liegt: am einzelnen Arbeitsplatz. Hier gilt es, stetige Verbesserungen zu erzielen, die sich auf den Erfolg der gesamten Unternehmung auswirken: der Großkonzern mit dem Charme und der Effizienz eines Führungsansatzes, wie er sich in der kleinen Privatfirma findet; Führen aus nächster Nähe und mit unmittelbarer Vorbildfunktion. Eine solche Führung bewährt sich vor allem in Krisenlagen und beim Turnaround. Da eine dynamische Wirtschaft eine permanente Abfolge von Krisenlagen erzeugt, spricht hier nur wenig für den zurückgezogenen und abgehobenen „Schreibtischtäter“ einer stabilen bürokratischen Organisation. Im dynamischen Umfeld erreicht dieser weder die Leute noch sein Ziel. Wäre Imai Mediziner, könnte man ihn als „Zytologen“ bezeichnen, der bei den einzelnen Zellen ansetzt. Ganzheitlich unter Einbeziehung des gesamten „Unternehmenskörpers“ und seines Umfelds geht dagegen Drucker vor. Er sieht das Verantwortungsfeld der Führung in allem, was die Leistung und die Ergebnisse ihrer Institution betrifft. Erfolgreiches Management überschreitet die Grenzen der Unternehmung und stellt sich an die Spitze des Wandlungsprozesses in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. So wird das Management zum Vorreiter des Wandels. Darin sieht Drucker die einzige Möglichkeit des Überlebens einer Institution in einem rasanten Strukturwandel. Trotz der grundlegenden Unterschiede treffen sich die Ansätze von Imai und Drucker bei der Betonung des Selbstmanagements. Doch auch hier ist der

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Kapitel I – Führung und Organisation

Schwerpunkt ein anderer. Während Imai auf die Stärkung der Selbstdisziplin abstellt, betont Drucker die notwendige Änderung des Selbstverständnisses im Wandlungsprozess: Jeder Wissensarbeiter soll denken und handeln, als sei er selbst ein Vorstandsmitglied. Die Lücke zwischen dem arbeitsplatzfokussierten Imai und dem gesamtgesellschaftlich denkenden Drucker schließen Picot, Reichwald und Wigand mit ihrer grenzenlosen Unternehmung. Ihr Thema ist der Organisationswandel in einem veränderten Wettbewerbsumfeld. In den Anforderungen dieses Wandels sehen sie die Wiederentdeckung des Humankapitals als entscheidende Ressource. Ihr Ausgangspunkt ist die Entwicklung der Informationstechnologie. Einerseits bewirkt diese die Aufgliederung der Unternehmung in Module, die Aufgaben eigenständig und eigenverantwortlich lösen. Andererseits sprengen die informationstechnologische und in ihrer Folge die organisatorische Vernetzung die Grenzen der traditionellen Unternehmung bis hin zur virtuellen Unternehmung. Die Verfasser liefern damit selbst den gesamten Spannungsbogen, indem sie, beginnend bei den kleinsten Modulen, mit der Organisation von Wertschöpfungsketten und Netzwerken die klassischen Unternehmensgrenzen überschreiten. Bis in die 90er-Jahre war die Managementlehre auf die Gestaltung von Strukturen gerichtet. Abläufe spielten darin kaum eine Rolle. Die Strukturen waren „zeitlos“. Die Suche danach endete in „optimalen“ Organisationsstrukturen, die keiner Veränderung mehr bedurften. Die moderne Managementlehre hat den Wechsel zur Gestaltung von Abläufen vollzogen, die einer dauernden Veränderung unterliegen. Dieser paradigmatische Wechsel von Strukturen zu Abläufen ist vergleichbar mit dem Wechsel vom Foto zum Film. Im Foto dominieren die Strukturen, im Film die Abläufe. Je dynamischer das unternehmerische Umfeld sich darstellt, umso mehr treten die Abläufe ins Blickfeld, Strukturen werden zu einem kurzen Spiel der Zeit. Vor diesem Hintergrund konzentrieren sich Armistead und Rowland auf die Organisation der Geschäftsprozesse und die Notwendigkeit, Führung und Organisation dem Wandel von der Strukturorientierung zur Prozessorientierung anzupassen. Bei den Menschen erfordert dies eine Entwicklung ihrer „soft skills“, insbesondere ihrer Teamfähigkeit. Teams werden zum Schlüssel eines dezentral organisierten Prozessmanagements. Dazu gehört die klare Zuweisung von Verantwortung an „Prozess-Eigner“ und übergreifend für den gesamten Kernprozess und seine Schnittstellen an „Prozess-Sponsoren“.

Einleitung

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Im Prozessmanagement bedürfen „Ermöglicher“ (Finanzen, Personal, Informationstechnologie) und „Ausführer“ (Strategieentwicklung, Marketing, Fertigung, Logistik) eines neuen Rollenverständnisses gegenüber der funktionalen Organisation. Als „Ermöglicher“ werden die ehedem isoliert vom Kerngeschäft agierenden „Unterstützer“ Teil des Kernprozesses. „Ausführer“ und ausführende Prozesse müssen enger zusammenrücken. Die Marketing-Philosophie soll als ganzheitliches Beziehungsmanagement in den Kernprozessen verankert, Fertigung und Logistik intelligent vernetzt werden. Elemente der Prozesse bleiben gleichwohl die einzelnen Transaktionen. Diesen Transaktionen widmet sich Williamson. In gewisser Weise schließt er damit den Kreis zu Imai. Williamsons Interesse gilt jedoch eher der Organisation als der Führung, aber wie Imai setzt er an den kleinsten Einheiten an. Die einzelne Transaktion oder Tauschbeziehung begreift Williamson im Kern als „vertragliche“ Beziehung. Jede einzelne Vertragsbeziehung kann mehr oder weniger Reibungsverluste (Transaktionskosten) verursachen. Durchsetzen wird sich die Form der Beziehung mit den geringsten Reibungsverlusten. Sie wird dann zu einer entsprechenden organisatorischen Gestaltung führen. Bis in die Nachvertragsphase betrachtet Williamson die Transaktionen. Das schließt Überlegungen ein, es wie beim Arbeitsvertrag mit den vertraglichen Festlegungen vor einer Transaktion nicht zu übertreiben und die Klärung von Unstimmigkeiten der nachvertraglichen Phase zu überlassen. Sonst könnten die vorvertraglichen Reibungsverluste so groß werden, dass ein Vertrag gar nicht erst zustande kommt und sich das „window of opportunities“ für die Vertragspartner schließt. Methodisch steht Williamson im Gegensatz zur traditionellen Managementliteratur. Er will keine Ratschläge geben, sondern Zusammenhänge in organisatorischen Strukturen erklären. Darin könnte er durchaus ein Vorbild für künftige Managementliteratur sein. Denn es ist erstaunlich, dass sich viele Schriften in einer Dompteursprache an die Manager wenden, ausgerechnet an diejenigen, die ihre Verfasser zugleich selbstständig an der Spitze von Wandlung und Innovation sehen. Solches „Dompteurschrifttum“ wird zu einem Widerspruch in sich selbst.

Gemba Kaizen. A Commonsense, Low-Cost Approach to Management Von Masaaki Imai MacGraw Hill – 354 Seiten (1997) ISBN: 0-07-031446-2

Executive Summary Seit den 1960er Jahren hat sich Japan auf dem globalen Markt mit immer besseren Produkten und günstigeren Preisen hervorgetan. Die Philosophie des Kaizen, der kontinuierlichen Verbesserung, gilt als Schlüssel für diesen Erfolg. Mit dem vorliegenden Werk knüpft der Autor an sein populäres Basiswerk Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success an. Die dort dargelegten Prinzipien der Kaizen-Philosophie werden hier konsequent auf den konkreten Arbeitsplatz (Gemba) angewendet. Die zentrale Frage lautet: „Wie und wo genau kann Kaizen implementiert werden?“ Das Buch richtet sich an alle, die mit Qualität in Unternehmen befasst sind. Das sind nicht nur die Qualitätsmanager, sondern potenziell alle Mitarbeiter. Das Buch konzentriert sich auf die operative Ebene und bietet Unterstützung in der alltäglichen Praxis. Zahlreiche Beispiele, Checklisten und 21 Fallstudien veranschaulichen Möglichkeiten der Umsetzung. Nicht komplexe Technologien lösen Qualitäts-, Kosten- und Lieferprobleme. Vielmehr ist gesunder Menschenverstand, Ordnung und Selbstdisziplin an jedem einzelnen Arbeitsplatz (Gemba) gefragt. Denn das ist der Ort, wo Prozesse stattfinden, Probleme als erstes sichtbar werden und Verbesserungen möglich sind. Operative Exzellenz im Sinne von Gemba Kaizen ist das Ergebnis von Standardisierung, „guter Haushaltsführung“ und der Beseitigung von Überflüssigem (Muda). Das methodische Fundament dazu bilden gemeinsames Lernen, Visualisierung, Teamarbeit und Selbstdisziplin. Diese Prozesse sind leicht zu verstehen und umzusetzen. Das Schwierige ist die Selbstdisziplin, an ihnen festzuhalten.

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Kapitel I – Führung und Organisation

Über den Autor Masaaki Imai, geboren 1930 in Tokio, ist Qualitätsmanagement-Berater. Nach seiner Ausbildung an der Universität von Tokio war er fünf Jahre lang am Japanese Productivity Center in Washington D.C. tätig. Dort gehörte die Begleitung japanischer Geschäftsleute durch führende U.S.-Werke zu seinen Hauptaufgaben. 1962 gründete Imai in Tokio die Cambridge Corporation, eine internationale Management- und Personalberatung. Er beriet mehr als 200 ausländische und Joint-Venture-Unternehmen in Japan auf den Gebieten des Personalwesens und der Organisation. 1986 gründete Imai das Kaizen Institute, um Unternehmen aus der westlichen Kultur Konzept, Systeme und Methoden des Kaizen zu vermitteln. Im gleichen Jahr veröffentlichte Imai auch sein Basiswerk über japanisches Management: Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. Der Bestseller wurde seither in 14 Sprachen übersetzt. Weitere Bücher von Imai sind 16 Ways To Avoid Saying No und Never Take Yes for an Answer.

Über das Buch Das Thema Das Buch knüpft an Imais Basiswerk über die Kaizen-Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, 1986) an. Nach der theoretischen Fundierung liegt jetzt der Schwerpunkt auf der praktischen Umsetzung der Kaizen-Prinzipien am einzelnen Arbeitsplatz (Gemba). Um Qualität, Kosten und die Lieferleistung des Unternehmens zu verbessern, müssen Manager wissen, was konkret an den Arbeitsplätzen geschieht. Denn der einzelne Arbeitsplatz ist sowohl die Quelle von Problemen als auch der Ort für Verbesserungen und Einsparpotenziale. Das Problem Probleme entstehen am konkreten Arbeitsplatz und werden dort als erstes bemerkt. Doch viele Manager vernachlässigen das operative Geschehen. Dabei ist Gemba genau der Ort für qualitative Verbesserungen und Einsparpotenziale. Die Frage ist, wie Kaizen am Arbeitsplatz implementiert und konsequent gelebt werden kann.

Gemba Kaizen.

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Kapitel 1: Kaizen-Grundlagen Kaizen heißt kontinuierliche Verbesserung und ist ein Schlüsselkonzept im heutigen Management. Die Kaizen-Philosophie geht davon aus, dass unser Leben aus dem Bemühen um ständige Verbesserung besteht. Demzufolge bleibt kein Unternehmen lange das gleiche, sondern verändert und entwickelt sich ständig. Kaizen zielt auf die Verbesserung der Qualität, Kosten und Lieferleistung eines Unternehmens. Damit bildet es den Oberbegriff für eine Reihe von Managementpraktiken, wie z.B. die Umfassende Qualitätskontrolle (engl. Total Quality Control; TQC), Standardabläufe (engl. Standard Operating Procedures; SOP), Nullfehlermethode (engl. Zero-defect; ZD) und Just-in-time Produktion (JIT). Der Kern dieser Praktiken sind die Prozesse: Wenn Qualitäts-, Kosten- und Lieferziele nicht erreicht werden, ist das ein Hinweis auf einen Fehler im Prozess. Kaizen basiert auf dem prozessorientierten Denken: Produktqualität ist das Ergebnis einer Serie von Prozessen. Zudem hat jeder Prozess seine eigene Qualität. Jeder Prozess ist „Kunde“ des vorhergehenden Prozesses. Die Voraussetzung für Verbesserungen ist das Sammeln, Verifizieren und Analysieren von Daten. „Innovation ist spektakulär und die Ergebnisse oftmals problematisch. Der Kaizen-Prozess dagegen baut auf einen allmählichen Fortschritt, der sich langfristig auszahlt. Kaizen gründet im gesunden Menschenverstand und ist ein kostengünstiger Ansatz mit geringem Risiko.“

Kapitel 2: Gemba Kaizen Gemba heißt „der wahre Ort“ und bezeichnet den Ort, an dem eine Aktivität stattfindet. Daher kann ein Unternehmen auch als „Gemba-Haus“ betrachtet werden. Im weiteren Sinne sind Gemba die Orte, an denen die zentralen Prozesse Entwicklung, Produktion und Verkauf stattfinden. Im engeren Sinne bezeichnet Gemba den Arbeitsplatz, an dem konkrete Aktivitäten durchgeführt werden. Diese Orte sind vom Management meistens vernachlässigt – doch genau an diesen Orten wird der Wert erzeugt, für den die Kunden bezahlen. Die Aufgabe des Managements ist es einerseits, dem Unternehmen die Strategie, Richtlinien und Ziele vorzugeben. Andererseits ist es die Aufgabe,

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Kapitel I – Führung und Organisation

nahe an den Gemba zu sein: Denn die Gemba sind die Quellen jeglicher Information und Verbesserungen. Praktisch bedeutet Gemba Kaizen, zu den Gemba zu gehen und die spezifischen Probleme an ihrem Entstehungsort zu lösen. Die Prinzipien des Gemba Management lauten: 1) Gehe zuerst zum Gemba, wenn ein Problem, eine Unregelmäßigkeit auftaucht. Denn nicht der Konferenzraum, sondern das Gemba ist der Ort aller Informationen. 2) Überprüfe die Gembutsu, die relevanten Objekte. Denn ihre Beschaffenheit oder Handhabung und die Frage ‚Warum?’ wird Aufschluss geben über die Unregelmäßigkeiten. 3) Ergreife sofort provisorische Gegenmaßnahmen, gemäß dem Kaizen-Prinzip „Tue es jetzt. Tue es sofort!“. Aber höre nicht auf, der eigentlichen Ursache auf den Grund zu gehen und weiter nach dem Grund zu fragen. 4) Finde die Ursache. Denn die ist eventuell komplexer als es scheint und nur mit weiteren Daten, permanenter Beobachtung und Analyse zu entdecken. 5) Standardisiere, um Wiederholungen zu vermeiden. Denn Standardisierung erhält die Wirksamkeit der Kaizen-Aktivitäten. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Kaizen-Prozess ist eine wesentliche Voraussetzung für Gemba Kaizen. Im idealen Fall gehen Verbesserungen von beiden Seiten aus, vom Gemba und vom Management. Drei Kernprozesse helfen, Qualität, Kosten und Lieferleistung zu verbessern: Standardisierung, gute Haushaltsführung und Muda-Vermeidung. „Die meisten Manager bevorzugen ihren Schreibtisch als Arbeitsplatz und suchen die Distanz zu den anderen Arbeitsplätzen. Die meisten Manager kommen nur durch tägliche, wöchentliche oder monatliche Berichte und Besprechungen mit der Realität in Berührung. Der erste Schritt, um ein Unternehmen oder eine Produktion effektiv zu führen, ist der enge Kontakt und Austausch mit den Gemba.“

Kapitel 3: Der Prozess der Standardisierung Effizientes Ressourcenmanagement kann mit einem Grundsatz beschrieben werden: Standards aufrechterhalten und verbessern. Im operativen Sinne ist ein Standard die sicherste und einfachste Art, einen Prozess auszuführen. Im

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Unternehmenssinn gewährleisten Standards die kostengünstigste und produktivste Art, den Kunden die gewünschte Qualität zu liefern. Standardisierung heißt, technische Erfordernisse in operative Einzelprozesse zu übersetzen. Dies erfolgt in einem Kreislaufverfahren aus StandardisierenTun-Prüfen-Agieren (engl. standard-do-check-act; SDCA). Beim Auftreten von Unregelmäßigkeiten gilt es zunächst, die Ursache zu finden. Anschließend sind allen Beteiligten Ursache und Wirkung deutlich zu machen. Der existierende Standard ist entweder anzupassen oder ein neuer einzuführen. Wenn keine Unregelmäßigkeiten auftreten, ist der Prozess unter Kontrolle. Erst dann erfolgt der nächste Schritt der Verbesserung: Die Standards müssen auf eine nächst höhere Ebene gehoben werden. Dies geschieht in einem Kreislauf aus Planen-Tun-Prüfen-Agieren (engl. plan-do-check-act; PDCA). Beide Standardisierungs-Kreisläufe enden mit dem Agieren, mit (erneuter) Standardisierung und Stabilisierung. Standards sind der integrale Bestandteil von Gemba Kaizen und die Basis für tägliche Verbesserungen. „Standards erhalten die Kontinuität der Kaizen-Wirksamkeit. ... Standardisierung ist jedermanns Aufgabe. ... Management-Standards beziehen sich auf die interne Rolle der Manager; operative Standards beziehen sich auf die Erreichung der kundenorientierten Qualitäts-, Kosten- und Lieferziele.“

Kapitel 4: Der Prozess der „5S der guten Haushaltsführung“ Die 5S stehen für fünf japanische Begriffe der guten Haushaltsführung: 1) Seiro: Aussortieren, Wesentliches von Unwesentlichem unterscheiden, Unnötiges entfernen. Denn das erhöht die Konzentration auf das Wesentliche. 2) Seiton: Ordnung schaffen, alles Wesentliche an einem geeigneten Platz aufbewahren. Dies führt zur Minimierung von Suchzeiten. 3) Seiso: Reinigen, den Arbeitsplatz und die Geräte sauber halten. Denn an sauberen Arbeitsplätzen werden Probleme schneller sichtbar. 4) Seiketsu: Sich selbst ordnen und sauber halten. Dies bedeutet, Ordnung und Sauberkeit zu systematisieren, bei sich selbst zu beginnen und sich zu verändern. 5) Shitsuke: Selbstdisziplin üben. Die vier vorigen Schritte standardisieren, sie zur Gewohnheit werden lassen.

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Kapitel I – Führung und Organisation

Die 5S steigern Effizienz, Selbstdisziplin, Arbeitsmoral, Qualität und Liefertreue, bei geringeren Kosten. Die Implementierung setzt jedoch die umsichtige, schrittweise Vorbereitung der Mitarbeiter und die regelmäßige Evaluierung voraus. Denn Kaizen beginnt bei den Widerständen der Menschen gegen den Wandel. „Durch gute Haushaltsführung trainieren Mitarbeiter Selbstdisziplin. Mitarbeiter ohne Selbstdisziplin können unmöglich Kunden qualitativ hochwertige Produkte oder Leistungen liefern.“

Kapitel 5: Der Prozess der Muda-Vermeidung Muda heißt im Japanischen ‚Müll’, umfasst aber auch alles Unnötige, Überflüssige, Unnütze. Im Gemba gibt es wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten. So sind zum Beispiel lange Wegezeiten zwischen Wertschöpfungsprozessen überflüssig, weil die Kunden nicht dafür bezahlen. In den meisten Unternehmen existiert zu viel Muda zwischen den wertschöpfenden Prozessen. Zu den Muda gehören Überproduktion, Lagerhaltung, Ausschuss, die Nachbearbeitung von Information, Waren und Prozessen, Weg-, Transport- und Wartezeiten. Nur wo Muda beseitigt ist, kann es auch einen hohen Grad an guter Haushaltsführung geben. In einem Just-in-time-Produktionssystem gibt Überproduktion und Lagerhaltung den Menschen ein falsches Sicherheitsgefühl. Denn es gilt, die Prozesse von Anfang an so zu planen, dass kein Muda entsteht. Dabei gilt der Grundsatz, dass der Kunde der nächste im Prozess ist. Jede Unregelmäßigkeit (jap. Mura) oder Anstrengung (jap. Muri) resultiert in Muda und ist, auch gegenüber dem nächsten Kunden, zu vermeiden. „Muda-Vermeidung heißt meistens, eine Aktivität zu stoppen, die wir bisher ausgeführt haben. Deshalb kostet es nicht viel, Muda zu vermeiden. Und darum ist Muda-Vermeidung auch der beste Ansatzpunkt, um Kaizen zu implementieren – in den Gemba, in der Verwaltung und/oder im Service-Bereich.“

Gemba Kaizen.

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Kapitel 6: Qualität, Kosten und Lieferleistung managen Qualität ist nicht nur ein Phänomen des Produktionsprozesses, sondern beginnt vor der Aktivität der Gemba im Management, bei der Planung, dem Produktdesign oder dem Verständnis für Kundenbedürfnisse. Sorgfältiges Management hilft, Probleme während der Prozessphasen von vornherein zu vermeiden. Auch Kostenmanagement in den Gemba sollte ein Ergebnis der Management-Aktivitäten sein. Dabei geht es auch um Kosten- und Investitionsplanung, nicht nur um Kosteneinsparung. Stringente Muda-Vermeidung, wie zum Beispiel die Vermeidung von Lagerbeständen, hilft die Kosten zu reduzieren. Die Vermeidung von Wegezeiten hilft, den Arbeitsfluss effizienter zu gestalten. Qualitätsverbesserung und Kostenreduzierung sind kompatibel – und die Kunden erwarten beides. Liefertreue bedeutet die rechtzeitige Lieferung der gewünschten Menge oder Dienstleistung. Dabei sind Qualitäts- und Kostenziele zu berücksichtigen. Bevor eine Just-in-time-Produktion eingeführt werden kann, muss die Qualität der Produkte durch ein Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM) und ein Umfassendes Produktionsmanagement (TPM) gewährleistet sein. Denn hohe Qualität bei kurzer Durchlaufzeit ist die wichtigste Voraussetzung für die bedarfsorientierte Produktion. „Management und Gemba haben unterschiedliche Blickwinkel auf Qualität, Kosten und Liefertreue. ... Die Aufgabe des Management ist es, Standards zu setzen und die Selbstdisziplin der Mitarbeiter zu fördern. Die Aufgabe der Gemba ist es, Schwächen des Management zu identifizieren. ... Gemba wird zu einem Spiegel, der die Qualität des Management-Systems reflektiert – ein Fenster, durch das wir die wahren Fähigkeiten des Management sehen.“

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Kapitel I – Führung und Organisation

Kapitel 7: Die Methoden im Gemba-Haus Das methodische Fundament des Gemba-Hauses bilden Praktiken der Mitarbeiterbeteiligung, wie zum Beispiel Teamarbeit, Qualitätszirkel, Mitarbeiter-Vorschlagssysteme, gemeinsames Lernen und Visuelles Management. Dabei ist es die Aufgabe des Managements, diese Aktivitäten kontinuierlich zu fördern. Dies ist nur möglich, wenn sich das Unternehmen als lernende Organisation versteht, die das Management und die Mitarbeiter umfasst. Die Methoden des Lernens sind der gesunde Menschenverstand, einfache Checklisten, Warum- und Wie-Fragen sowie Lernen durch Tun. Dahinter steht die Wertschätzung menschlicher Werte wie Respekt, Selbstverpflichtung, Zielorientierung, Ökonomie, Sauberkeit und Ordnung. Visuelles Management heißt, Dinge sichtbar und begreifbar zu machen. Dazu gehören die Gembutsu – die Objekte der Prozesse –, Produktionszahlen, Leistungsmaßstäbe oder die jüngsten Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern. Auf Managementebene gehören die Strategie und konkrete Zielsetzungen dazu. Probleme müssen sichtbar gemacht werden. Denn das Erkennen von Unregelmäßigkeiten ist Voraussetzung für Verbesserungen. Unregelmäßigkeiten können in allen Ressourcenbereichen, den „5 M“ auftauchen: bei den Mitarbeitern, Maschinen, Materialien, Methoden und Messverfahren. Visuelles Management erinnert Management und Mitarbeiter an die Elemente, die den Qualitäts-, Kosten- und Liefererfolg ausmachen. Es ist Aufgabe des Managements, die Ziele, Standards und Probleme in den Ressourcen und der guten Haushaltsführung zu veranschaulichen. „Selbst Manager, die nahe an den Gemba sind, können keine Verbesserungen durchführen, wenn sie die Probleme nicht sehen. ... Das Gemba wirklich kennen heißt, sich selbst in konkreten Substantiven und Zahlen ausdrücken zu können.“

Gemba Kaizen.

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Kapitel 8: Die Rolle der Führungskräfte Die erste Funktion der Führungskräfte ist es, die gegenwärtigen Prozesse in den Gemba zu stabilisieren. Am Beispiel der Ressource Mensch umfasst dies zum Beispiel das Management von Trainings, Qualitätszirkeln, Mitarbeitervorschlägen, Belohnungen und Preisen, Fehlzeiten und Arbeitsmoral. Zur Bewältigung dieser täglichen Aufgaben sind die drei Kernprozesse der Standardisierung, der guten Haushaltsführung und der Muda-Vermeidung unverzichtbar. Die zweite Funktion der Führungskräfte ist die eigentliche Kaizen-Aktivität der kontinuierlichen Verbesserung. Hier ist es die Aufgabe, die fünf Ressourcen-Bereiche Menschen, Maschinen, Material, Methoden und Messverfahren mit immer besseren Ergebnissen einzusetzen. Das Management muss prüfen, ob die Führungskräfte die Unternehmensziele erreichen. Sobald ein Ziel erreicht ist, setzt das Management das nächste. Lernen im Kaizen ist synonym mit Tun. Führungskräfte im Gemba-Kaizen lehren weniger, sondern geben den Gemba-Mitarbeitern mehr Gelegenheit zu konkretem Tun und Ausprobieren. Dabei muss die kontinuierliche, systematische Verbesserung der Prozesse durch eine Kultur der Herausforderung vorangetrieben werden. Nur wenn das Management hohe Motivation, Selbstdisziplin und Kaizen-Orientierung vorlebt, können die Gemba-Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen. Denn in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld steigen die Kundenforderungen nach besserer Qualität, geringeren Preisen und prompter Lieferung unaufhörlich. „Ob das Management einen Geist der Herausforderung besitzt, macht den Unterschied zwischen Erfolg und Niederlage aus. Ein solcher Geist der Herausforderung sollte das Rückgrat der Gemba sein. ... Indem sie Verantwortung für die Ziele übernehmen, betrachten sich Führungskräfte als Teil des Management-Teams – wenn sie es nicht tatsächlich sind, dann im Geiste.“

Management im 21. Jahrhundert Peter F. Drucker Econ – 272 Seiten (1999) ISBN: 3-430-12238-4 Titel der Originalausgabe: Management Challenges in the 21st Century, Butterworth-Heinemann Ltd. (1985)

Executive Summary Das Buch von Peter F. Drucker zeigt exemplarisch, dass Management keine isolierte Wissenschaft von der Führung von Unternehmen ist, sondern eine Ansammlung von Techniken, die weitgehend von der Umgebung des Unternehmens beeinflusst und determiniert ist. Die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts an das Management sind völlig andere als die der vergangenen Jahrhunderte. Deshalb befasst sich Drucker nicht mit spezifischen Einzelfragen wie Wettbewerbsstrategie, Führungsarbeit, Teamwork oder technologische Entwicklung. Er zeigt vielmehr jene Probleme auf, die in der gesellschaftlichen Wirklichkeit entstehen und das Aktionsfeld der Unternehmen tiefgehend verändern. Dazu zählen vor allem Entwicklungen, die ihre Gründe außerhalb der Wirtschaft haben: technologische, soziale und demographische Veränderungen und ihre politischen Konsequenzen. Aus seiner Analyse leitet Drucker ein neues Managementparadigma ab. Danach müssen all diese Veränderungen Gegenstand des Managements sein, denn sie beeinflussen in großem Maße die Leistungen und die Ergebnisse einer Institution. Dabei spielt es für Drucker keine Rolle, ob die inneren oder äußeren Verhältnisse betroffen sind, ob ein Umbruch völlig außerhalb der Reichweite einer Institution liegt oder ob er greifbar ist. Das zukünftige Management muss vor diesem Hintergrund zum Vorreiter des Wandels werden und eine Strategie der systematischen Innovation entwickeln. Einer der Schlüssel zum Erfolg im 21. Jahrhundert wird der Umgang mit einer völlig gewandelten Wissenskultur sein. Nur mit Hilfe qualifizierter „Wissensarbeiter“ kann die Informationsflut bewältigt und genutzt werden. Deshalb kommt es darauf an, dass die Unternehmen im Stande sind, diesen neuen Typus von Mitarbeiter für sich zu gewinnen und dann zu halten. Dazu

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muss das Unterordnungsverhältnis auf organisatorische Entscheidungen beschränkt sein. Ansonsten muss die Unternehmensführung anerkennen, dass die jeweiligen Wissensarbeiter auf ihrem eigenen Gebiet die qualifizierteren sind. Deshalb muss sich das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in etwa so gestalten wie das des Dirigenten zu den Musikern eines Orchesters. Wissensarbeiter müssen aufgrund der großen Verantwortung, die sie übernehmen, wie Vorstandsvorsitzende einer Aktiengesellschaft agieren. Die in diesem Buch thematisierten Veränderungen gehen weit darüber hinaus, was wir unter Management verstehen. Sie gehen weit über das hinaus, was den Einzelnen und seine berufliche Karriere betrifft. Der tatsächliche Gegenstand dieses Buches ist die Zukunft der Gesellschaft.

Über den Autor Der in Wien geborene Amerikaner Peter F. Drucker war vermutlich der größte Management-Theoretiker des 20. Jahrhunderts. Mit seinen Arbeiten legte er die Grundlagen der modernen Management-Lehre nieder. Drucker lehrte von 1971 bis 2003 an der Claremont Graduate University in Kalifornien; zuvor war er Professor für Management an der New York University. Drucker ging 1933 nach London, als einer seiner Essays von den Nationalsozialisten verboten wurde. 1937 emigrierte er in die USA. Zu den wichtigsten seiner mehr als 30 Bücher gehören „Management im 21. Jahrhundert" (1999), „Die Praxis des Managements“ (1956), „Die ideale Führungskraft“ (1966), „Innovations-Management für Wirtschaft und Politik“ (1985) und „Umbruch im Management“ (1995). Drucker starb am 11. November 2005.

Über das Buch Der Anlass Durch den Prozess, der mit dem Wort Globalisierung bezeichnet wird, hat sich das Umfeld, in dem sich Unternehmen bewegen müssen, grundsätzlich geändert. Es ist offenkundig geworden, dass die klassischen Methoden, Unternehmen zu führen, den heutigen Gegebenheiten nicht mehr entsprechen. Das Thema Drucker benennt Strategien, die dieser neuen Lage entsprechen könnten. Sie betreffen sowohl die Reaktion auf neue technologische Entwicklungen als

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auch auf neue juristische Formen der Zusammenarbeit unter und der Beschäftigung innerhalb von Unternehmen. Fast alle ewig geglaubten Wahrheiten, wie Teamarbeit, organische Entwicklung von Produkten im Unternehmen, gehören auf den Prüfstand.

Was hat sich verändert – was muss sich ändern Es gibt drei Wahrheiten, von denen bisher angenommen wurde, sie wären für immer und ewig gültig. 1) Management bedeutet Unternehmensmanagement. 2) Es gebe eine für das Unternehmen ultimative Organisationsform. 3) Es gebe ebenso eine ultimative Form des Personalmanagements. Darüber hinaus gibt es drei weitere Wahrheiten aus der Praxis des Managements: 4) Technologien, Märkte und Endverbraucher seien als gegeben anzusehen. 5) Der Rahmen (also das Unternehmen), innerhalb dessen sich Management abspielt, ist gesetzlich definiert. 6) Management konzentriert sich auf die Verhältnisse innerhalb des Unternehmens. 7) Die Wirtschaft, die durch nationale Grenzen abgesteckt ist, ist die natürliche Umwelt von Unternehmen und Management. Während diese Ansätze bis etwa zu den achtziger Jahren nahe genug an der Wirklichkeit waren, um zu funktionieren, haben sie sich inzwischen weit von der Realität entfernt. Deshalb gilt es, sowohl was den wissenschaftlichen Zweig des Managements als auch die Managementpraxis betrifft, neue Ansätze zu formulieren.

Kapitel 1: Management ist Unternehmensmanagement Managementtheorien sich ursprünglich nicht in Unternehmen entwickelt worden, sondern in gemeinnützigen Organisationen und Regierungsbehörden. So war der erste Beruf, auf den der Begriff Manager in seiner heutigen Bedeutung zutraf, nicht im Bereich Wirtschaft angesiedelt, sondern es war

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der City Manager, der in den USA zu Beginn des Jahrhunderts eingeführt wurde. Die erste ernstzunehmende und systematische Anwendung von Managementprinzipien fand ebenfalls nicht im privatwirtschaftlichen Bereich statt, sondern bei der Umgestaltung der US Army 1901 durch Elihu Root (Kriegsminister von Benjamin Roosevelt). Während der Weltwirtschaftskrise in den dreißiger Jahren war der Ruf der Privatwirtschaft sehr schlecht. Um nicht mit ihr in Verbindung gebracht zu werden, benannte man das Management im öffentlichen Sektor als Öffentliche Verwaltung. Das alles bestärkte die Annahme, Management habe nur in privatwirtschaftlichen Unternehmungen Geltung. Seitdem ist Management in der Öffentlichkeit ebenso wie in akademischen Kreisen gleichbedeutend mit dem Management in der privaten Wirtschaft. Es ist wichtig darauf zu insistieren, dass Management nicht gleichbedeutend mit Unternehmensmanagement ist. Denn nicht die Wirtschaft ist der Bereich mit den größten Wachstumsperspektiven in der entwickelten Gesellschaft des 21. Jahrhunderts. Genau genommen war sie das nicht einmal im Laufe des 20. Jahrhunderts. Heute ist ein viel kleinerer Teil der arbeitenden Bevölkerung in der Privatwirtschaft beschäftigt als noch vor 100 Jahren, als praktisch jeder seinen Lebensunterhalt mit Hilfe privatwirtschaftlicher Aktivitäten wie der Landwirtschaft bestritt. Den größten Wachstumsbereich im 20. Jahrhundert bildeten die gemeinnützigen Organisationen und die Behörden, während die private Wirtschaft in den vergangenen hundert Jahren kontinuierlich an Bedeutung als Arbeitgeber verloren hat. „Es ist notwendig festzustellen, dass Management eben nicht Unternehmensmanagement ist – genau so wenig wie Medizin nicht gleichbedeutend mit Geburtshilfe ist.“ „Das neue Managementparadigma: Alles, was die Leistung und die Ergebnisse einer Institution betrifft, ist Gegenstand des Managements und liegt in seinem Verantwortungsbereich. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Innenverhältnis oder das Außenverhältnis betroffen ist, sondern ob etwas völlig außerhalb der Reichweite einer Institution liegt oder ob es greifbar ist.“

Kapitel 2: Es existiert die ultimative Organisationsform Eine weitere Annahme der Managementtheorien gilt ebenfalls nicht mehr: Die Vorstellung, es gebe eine ultimative Organisationsform der Unterneh-

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men, ist falsch. Diese Idee ist mit der Herausbildung großer Organisationen im Bereich der Wirtschaft, der öffentlichen Verwaltung und der Armee entstanden. Damit begann die Suche nach der einzig wahren Organisationsform beispielsweise durch Henri Fayol oder John J. Rockefeller, J. P. Morgan und Andrew Carnegie. Die Notwendigkeit einer formalen Organisation wurde durch den Ersten Weltkrieg offensichtlich. Kurz nach dem Ersten Weltkrieg entwickelten daraufhin Pierre S. DuPont (1870-1954) und Alfred Slogan (1875-1966) die Dezentralisation als Organisationsform. Im Laufe der vergangenen Jahre haben sich die Ansätze geändert. Heute ist das Team zur ultimativen Organisationsform für fast alle Anwendungsbereiche erklärt worden. Allerdings ist auch sie nicht die ultimative Form, es kann nicht vorausgesetzt werden, dass Teams jeder Aufgabenstellung gerecht werden könnten. Nur dort, wo sie angemessen sind und funktionieren können, sind sie die effektivste Organisationsform. Es gibt keine allgemein gültige Organisationsform, sondern viele verschiedene Ausprägungen, und jede hat besondere Stärken, bestimmte Einschränkungen und kommt für spezifische Anwendungsgebiete in Betracht.

Kapitel 3: Es existiert das ultimative Personalmanagement Durch den Anspruch, es gebe diese allgemein gültige Organisationsform, hat sich das Personalmanagement weit von der Realität entfernt. Es droht sogar, zu einer Karikatur seiner selbst zu werden. Noch immer dominiert das starre Leitmotiv beim Personalmanagement, das Douglas McGregor mit seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ aus dem Jahre 1960 geprägt hat. In einer Arbeitswelt aber, in der es unterschiedlich enge Beziehungen zwischen Unternehmen und Arbeitern gibt, braucht es unterschiedliche Managementansätze. Es gibt nun mal immer mehr Teilzeitarbeiter. Neu ist das Auftreten von Wissensarbeitern. Sie sind keine Untergebenen mehr im Sinne von McGregor, sondern mobile Wissensträger. Wenn es aber in einem Unternehmen so unterschiedliche Gruppen von Beschäftigten gibt, müssen für sie auch unterschiedliche Formen des Personalmanagements entwickelt und genutzt werden. Immer mehr Angestellte müssen als Partner behandelt und geführt werden, um ihre spezifischen Stärken und ihr Wissen in Produktivität verwandeln zu können. Organisationen wie Unternehmen sind zudem keine homogenen Gebilde mehr. Immer stärker prägen Allianzen und Partnerschaften ihre Strukturen. Deshalb braucht jedes Unternehmen mehrere unterschiedliche Organisations-

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strukturen, die gleichzeitig, je nach Aufgabenstellung, genutzt werden. Das Management muss lernen, diejenige Organisationsform zu finden oder zu entwickeln, die der jeweiligen Aufgabe gerecht wird. Orientierungshilfe sind dabei die bisher schon gültigen Organisationsprinzipien: ƒ Die Transparenz einer Organisation verschafft dem Menschen in einer Organisationsstruktur die notwendige Sicherheit für die Bewältigung seiner Aufgaben. ƒ Es muss jemanden in der Organisation geben, der innerhalb eines bestimmten Bereichs über die Autorität verfügt, eine endgültige Entscheidung treffen zu können. Es muss jemanden geben, der in einer Krisensituation das Kommando übernimmt. Selbstverständlich ist auch, dass Autorität mit Verantwortung einhergeht. ƒ Ein Mitarbeiter sollte innerhalb einer Organisation nur einen Vorgesetzten haben. Dadurch werden Loyalitätskonflikte vermieden. ƒ Eine möglichst geringe Zahl von Führungsschichten sollte übereinander gelagert sein, um eine Organisationsstruktur zu erhalten, die so flach wie möglich ist. „Organisationsformen müssen zur Gerätschaft in der Werkzeugkiste einer Führungskraft werden.” „Wenn wir nicht sehr schnell herausarbeiten, für welche Anwendungen ein gegebenes Team geeignet ist und für welche nicht, werden Teams in ein paar Jahren als eine Marotte unter vielen gelten – und das wäre nicht wünschenswert, denn Teams sind eine wichtige Errungenschaft. Dort, wo sie angemessen sind und wo sie funktionieren, sind sie die effektivste Organisationsform.”

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Kapitel 4: Technologien und Verbraucher sind statisch und gegeben Es ist ein Irrtum zu glauben, dass die für die eigene Branche wichtigen technologischen Entwicklung in derselben Branche entwickelt werden. Im Zeitalter der Globalisierung und der vernetzten Unternehmensmodelle entstehen wichtige Technologien außerhalb der eigenen Branche. Sie müssen vom Management identifiziert werden, denn sie können einen enormen Einfluss auf das Unternehmen und seine Branche haben. Es sieht sogar so aus, dass gerade branchenfremde Erfindungen und Erkenntnisse die größten Revolutionen einleiten. Ein Beispiel dafür ist die pharmazeutische Industrie, wo die Gentechnik, eine den Branchenexperten, das heißt in diesem Falle den Pharmakologen, fremde Technologie aus branchenfremden Labors, eine Industrie revolutioniert hat. Technologien entwickeln sich nicht mehr eingleisig wie im 19. Jahrhundert. Die Entwicklung ist von Überschneidungen geprägt. Ähnlich antiquiert und damit unbrauchbar ist die der vorherrschenden Managementtheorie zugrunde liegende Annnahme, dass der Endverbraucher statisch und gegeben sei. Es gibt keine endgültige Zuordnung zwischen dem Kunden und einem Produkt oder einer Dienstleistung. Immer häufiger wird ein und demselben Bedürfnis auf unterschiedlichste Weise entsprochen. Das Management muss also seine Entscheidungen an den Wertschätzungen und Einschätzungen seiner Kunden ausrichten. Eine der Konsequenzen dieser Entwicklung ist, dass die Nichtkunden fast bedeutender werden als die Kunden. Es sind – wie bei der Technologie – immer die Nichtkunden, die tief greifende Veränderungen auslösen. Allerdings wissen nur die wenigsten Institutionen etwas über ihre Nichtkunden.

Kapitel 5: Der Rahmen, innerhalb dessen sich Management abspielt, ist gesetzlich definiert Auch diese Annahme stimmt heute nicht mehr: Gegenstand des Managements ist immer eine juristische Person, nämlich eine Organisation. Innerhalb des legalen Rahmens einer Institution kann das Management Kommandound Kontrollfunktionen wahrnehmen. Allerdings reicht diese rechtliche Definition zunehmend nicht mehr aus, um ein Unternehmen erfolgreich zu leiten. Denn Unternehmen arbeiten immer mehr mit Zulieferern zusammen, die aus der Rolle des abhängigen Zulieferers herauswachsen. Sie werden zu Partnern, die über die gleiche Macht verfügen wie das Unternehmen. Die Herausforderung für das Management erwächst aus dem Wandel der hierarchischen

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Beziehung zwischen Unternehmen und Zulieferer. Wenn der Zulieferer zunehmend Partner für Geschäftsbeziehungen auswählen kann, dann funktioniert eine Kommando- und Kontrollstruktur nicht mehr. Das Management muss einerseits einen neuen, partnerschaftlichen Managementstil entwickeln und andererseits das Managen des operationalen Ablaufs in den Mittelpunkt stellen. Dabei muss es den gesamten Prozess berücksichtigen, um die Ergebnisse und Leistungen des ganzen wirtschaftlichen Prozesses zu optimieren.

Kapitel 6: Die Wirtschaft, die durch nationale Grenzen abgesteckt ist, ist die natürliche Umwelt von Unternehmen und Management In der Managementtheorie und -praxis wird vorausgesetzt, dass die Volkswirtschaft durch nationale Grenzen eingehegt ist. Für das herkömmliche Verständnis von multinational sind wirtschaftliche und politische Realität deckungsgleich. Das heißt, wenn im Ausland für das Ausland produziert wurde, war das definitiv Produktion innerhalb eines anderen Landes. Ein Land war gleichbedeutend mit einer geschlossenen Geschäftseinheit. Aber heute definieren sich die internationalen Konzerne längst nur noch als eine Kostenstelle. Das ist eine Erschwernis für die Organisation und die Abstimmung der Geschäfte, der Strategie und der Produktion. Der Rahmen, innerhalb dessen sich Management abspielt, kann also auch nicht länger politisch definiert werden, obwohl die nationalen Grenzen ihre Bedeutung nicht verlieren. Die Praxis des Managements wird darum eher mittels des operationalen Ablaufs definiert werden müssen und sich nicht so sehr an den politischen Gegebenheiten orientieren dürfen. „Technologien entwickeln sich anders als im 19. Jahrhundert nicht mehr eingleisig. Die Entwicklung ist von Überschneidungen geprägt.“ „Der Gegenstand des Managements ist nicht rechtlicher Natur, sondern der operationale Ablauf, wobei der gesamte Prozess berücksichtigt werden muss. Der Fokus richtet sich auf die Ergebnisse und Leistungen des gesamten wirtschaftlichen Prozesses.“

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Strategie – oder die neuen Realitäten Jede Organisation arbeitet auf der Grundlage einer Unternehmensphilosophie. Sie ist das Fundament für die Unternehmensstrategie. Eine tragfähige Strategie muss allerdings mehrere Phänomene berücksichtigen, die nicht wirtschaftlicher, sondern in erster Linie sozialer und politischer Natur sind. ƒ Der Geburtenratenknick: Der massive Einbruch der Geburtenraten ist die Bedeutendste der neuen Realitäten. Wichtiger als die absoluten Zahlen ist die Altersverteilung, also die Überalterung der Gesellschaften durch einen weit überproportionalen Anteil von alten Menschen im Vergleich zu jungen. Diese demografische Entwicklung wird die politischen Entscheidungen während der nächsten 20 bis 30 Jahre bestimmen. Es wird eine politisch sehr unruhige Zeit werden, denn kein Land ist auf die Renten- und Immigrationsproblematik vorbereitet. Diese demografischen Verschiebungen können gewaltige politische Emotionen freisetzen und unberechenbare Brüche in Gang setzen. Deshalb wird sich kein Land der entwickelten Welt in den nächsten 20 bis 30 Jahren durch eine stabile Politik oder eine starke Regierung auszeichnen. Zudem wird sich durch die Heraufsetzung des Rentenalters die Struktur des Arbeitsmarktes verändern. „Die Instabilität der Regierungspolitik wird zur Norm werden.” ƒ Der Schwerpunkt in der Mitarbeiterstruktur verschiebt sich von klassischen Arbeitern hin zu Wissensarbeitern: Es gibt eine erste Altersgemeinschaft in der Geschichte der Menschheit, die nach 20 oder 30 Jahren Vollzeitbeschäftigung nicht durch eine harte körperliche Arbeit ausgebrannt ist und über ihr langes Berufsleben ein enormes Wissen angesammelt hat. Bedeutende Innovationsleistungen sind für den Arbeitsmarkt notwendig. Die Organisation, die als erste in der Lage ist, Wissensarbeiter über das herkömmliche Rentenalter hinaus anzusprechen, sich an sich zu binden und ihre Produktivität vollständig auszuschöpfen, wird über einen enormen Wettbewerbsvorteil verfügen. Gleichzeitig muss die Produktivität der Arbeitnehmer und vor allem der Wissensarbeiter vor dem Hintergrund des globalen Konkurrenzkampfes sehr schnell erhöht werden. Versäumt ein Land diese Entwicklung, wird es und mit ihm jede Organisation im Lande kontinuierlich verarmen. Es muss also jeder Strategie und damit der Zuteilung der Ressourcen eine demografische Prognose zugrunde liegen.

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ƒ Die Verteilung des zur Verfügung stehenden Kundeneinkommens gewinnt an Bedeutung: Das Wissen über den eigenen Anteil am verfügbaren Einkommen der Kunden ist der Grundstock aller wirtschaftlichen Informationen. In der Regel kann davon ausgegangen werden, dass etablierte Trends in der Verteilung des Einkommens, die sich auf eine bestimmte Produktgruppe oder einen Dienstleistungsbereich konzentrieren, für einen langen Zeitraum gültig bleiben. Die vier Wachstumsbereiche des 20. Jahrhunderts waren die Behörden, das Gesundheitswesen, die Bildung und die Freizeit. Die Behörden haben durch die Regierungspolitik (beispielsweise über die Gesetzgebung) den größten Einfluss auf die Verteilung des Einkommens. Regierungspolitik verteilt 30 bis 50 Prozent des Volkseinkommens um. Der Freizeitbereich ist dagegen auf dem Höhepunkt seiner wirtschaftlichen Entwicklung angelangt. Gesundheits- und Bildungssektor bleiben dagegen aus demselben Grund bedeutende Wachstumsbereiche. ƒ Die Definition von Leistung ändert sich: Die Pensions- und Investmentfonds sowie andere Aktionäre sind inzwischen die rechtmäßigen Eigentümer der bilanzpflichtigen Unternehmen. Der bisher formulierte Interessenausgleich zwischen Arbeitnehmern, Kunden und Aktionären gilt nicht mehr. Leistung wird in Zukunft das sein, was den Aktionären den größten Nutzen verspricht. Kurzfristige Gewinne im Rahmen des Shareholder-Value-Ansatzes sind nicht im Interesse von Aktionären, die die Interessen von Rentnern vertreten. Denn sie brauchen sichere wirtschaftliche Erträge in 20 bis 30 Jahren. Zur gleichen Zeit werden die Unternehmen zunehmend die Interessen der dringend benötigten Wissensarbeiter wahren müssen, um als Arbeitgeber für sie attraktiv genug zu sein. Das führt zur Debatte darüber, zu wessen Nutzen ein Unternehmen betrieben werden soll. Die derzeitige Diskussion über die Art und Weise der Unternehmensführung ist deshalb ein erster Schlagabtausch. Es muss eine neue Definition von Unternehmensleistung in diesem Spannungsfeld gefunden werden. „Leistung wird in Zukunft das sein, was den Aktionären den größten Nutzen verspricht.“ ƒ Die globale Wettbewerbsfähigkeit muss zum strategischen Ziel aller Unternehmen werden: Kein Unternehmen kann länger erfolgreich sein, wenn es sich nicht an den Standards misst, die die Marktführer irgendwo auf der Welt setzen. Eine Auswirkung dieser Entwicklung ist, dass sich ein Unternehmen nicht länger nur auf billige Arbeit stützen kann. Ein Unternehmen wird trotz Niedrigstlöhnen kaum eine Überlebenschance haben, wenn es die Belegschaft nicht schnell an die Produktivität der glo-

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balen Marktführer heranführen kann. Ein durch niedrige Lohnkosten entstehender Kostenvorteil reicht nicht mehr aus, um die Belastungen auszugleichen, die durch eine niedrige Produktivität entstehen. Damit ist das betriebswirtschaftliche Entwicklungsmodell des 20. Jahrhunderts nicht mehr Erfolg versprechend. ƒ Die Inkongruenz von wirtschaftlicher Globalisierung und politischer Zersplitterung steigt: Während die Weltwirtschaft zunehmend globaler wird, bleiben die nationalen, politischen Grenzen bestehen. Die Unternehmen sollten deshalb ihre wirtschaftlichen Entscheidungen nicht den Anreizen der Politik vor Ort unterordnen, denn die Politik verliert immer mehr an wirtschaftlichem Einfluss. Sie neigt deshalb dazu, unterschiedlichste Anreize wie zum Beispiel steuerliche Vorteile zu bieten, um einen Standortvorteil zu erlangen. Allerdings können an solche Anreize ausgerichtete unternehmerische Entscheidungen zur Katastrophe führen, wie die zahlreichen Beispiele der 60er- und 70er-Jahre in Lateinamerika gezeigt haben. Leitstern für Managemententscheidungen muss sein, dass die Entscheidung mit der Unternehmensphilosophie und -strategie zusammenpasst.

Das neue Management – der Vorreiter des Wandels Niemand kann den Wandel managen, man kann ihm nur einen Schritt voraus sein. Nur wenn die Organisationen die Veränderungen als Aufforderung verstehen, Wegbereiter des Wandels zu sein, können sie überleben. Deshalb muss sich im 21. Jahrhundert jeder Manager der zentralen Herausforderung stellen, seine Organisation an die Spitze des Wandels zu bringen. Die Vorreiter des Wandels begreifen dabei Veränderungen als Chance, sie spüren erfolgversprechende Veränderungen auf und setzen die ihnen entsprechende Strategie innerhalb und außerhalb der Organisation effektiv um. Unerlässlich dafür sind: ƒ Verfahren zur Gestaltung der Zukunft; ƒ Systematische Methoden, um Veränderungen zu identifizieren und vorauszusehen; ƒ die richtige Strategie, um den Wandel innerhalb und außerhalb der Organisation umzusetzen; ƒ Verfahren, um Wandel und Kontinuität im Gleichgewicht zu halten.

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Um dem Wandel einen Schritt voraus zu sein, reicht eine Umstrukturierung nicht aus. In einem ersten Schritt muss sich die Organisation vom Gestern und dem Ballast der Verwaltung des Gestrigen freimachen. Es müssen also diejenigen Ressourcen freigesetzt werden, die durch leistungsschwache und ergebnislose Verfahren gebunden wurden. Dazu muss die Daseinsberechtigung eines jeden Produkts und einer jeden Dienstleistung, aller Prozesse und Märkte überprüft werden und zwar in regelmäßigen Abständen. Auf jeden Fall muss sich ein Unternehmen von einem Produkt oder einer Dienstleistung, einem Markt oder einem Verfahren befreien, wenn es in seinem Lebenszyklus nur noch „ein paar gute Jahre“ vor sich hat. Über Bord geworfen werden sollten auch Produkte, Dienstleistungen, Prozesse etc., die nur mit dem Argument erhalten werden, dass sie vollständig abgeschrieben sind. Die Frage lautet nicht, was sie gekostet haben, sondern was sie produzieren werden. Am wichtigsten ist die Trennung von Produkten etc., die sich in Degenerationsphase befinden. Der Vorreiter des Wandels optimiert alle internen und externen Aktivitäten systematisch und kontinuierlich. Verbesserungen müssen an einer vorher festgelegten, jährlichen Wachstumsrate ablesbar sein. Er muss dann eine Strategie der systematischen Innovation entwickeln, um den Erfolg konsequent zu verwerten. Denn eine solche Strategie gewährleistet, dass die gesamte Organisation den Wandel als Chance begreift. Dazu müssen als erstes die Bereiche mit Prioritäten gesucht werden. Sie definieren sich nach ƒ unerwarteten Erfolgen und Misserfolgen im eigenen Unternehmen und bei der Konkurrenz, ƒ Unregelmäßigkeiten, vor allem innerhalb der Produktions- und Vertriebsprozesse sowie beim Kundenverhalten, ƒ Prozessmängeln, ƒ Veränderungen der Branchen- und Marktstrukturen, ƒ demografischen Veränderungen, ƒ veränderten Einstellungen und Auffassungen ƒ und neuem Wissen. Um Innovationsfallen zu umgehen, sollten zunächst Pilotprojekte durchgeführt werden. „In einer Phase des rasanten Strukturwandels werden einzig und allein die Vorreiter des Wandels überleben.”

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„Als Vorreiter des Wandels brauchen Unternehmen eine Strategie der systematischen Innovation.”

Herausforderung Information – vom T zum I in der IT In der Informationstechnologie (IT) dreht sich bislang alles um Daten und deren Erfassung, deren Pflege, Übertragung und Präsentation. Der Schwerpunkt liegt also auf dem „T“ (Technologie) in der IT. Die revolutionären Effekte haben sich nur innerhalb der Betriebsabläufe gezeigt, aber der Computer hat entgegen den Erwartungen in den fünfziger Jahren bislang die Arbeit des Top-Managements keineswegs revolutioniert. Die IT hat nicht die für die strategischen Entscheidungen notwendigen Informationen oder gar Strategien geliefert, sondern nur Daten. Die Daten aber fußen auf den Theoremen des früheren 19. Jahrhunderts: Niedrigere Kosten sind für den Erfolg entscheidend. Entsprechend stammen die elektronisch aufbereiteten Daten, mit denen das Management arbeitet, aus der traditionellen, auf die Ermittlung des Liquidationswertes ausgerichteten Buchhaltung. Kostenkontrolle und Substanzerhaltung sind aber nicht die alleinigen Aufgaben des Top-Managements. Ein erster Schritt ist mit der Abkehr von der traditionellen Kostenrechnung und Hinwendung zur Aktivitätskostenrechnung bereits getan. Im Gegensatz zu der vor 70 Jahren bei General Motors entwickelten Kostenrechnung der Aufaddierung von Kosten bezieht die Aktivitätskostenrechnung auch die Kosten für nicht getätigte Aktivitäten mit ein. Dadurch kommen alle für die Konkurrenzfähigkeit und Rentabilität ausschlaggebenden Kosten des gesamten Prozesses zum Vorschein. Aber dieser Schritt reicht noch nicht aus. Um im verschärften globalen Wettbewerb mithalten zu können, muss das Unternehmen die Kosten der gesamten ökonomischen Wertschöpfungskette identifizieren, sie wirklich steuern und die Erträge maximieren. Es kommt nicht darauf an, was wem gehört, sondern auf die ökonomische Realität. Das juristische Gebilde präsentiert sich nur den Aktionären, dem Finanzamt oder den Mitarbeitern. In ökonomischer Hinsicht ist es nur eine Fiktion. Immer wieder hat es in der Wirtschaftsgeschichte Fälle gegeben, wo ein bis dahin unbekanntes Unternehmen aus dem Nichts mit ihrem die gesamte Wertschöpfungskette einbindenden Ansatz die etablierten Marktführer scheinbar mühelos überholen konnte. In jedem Fall verfügte der Newcomer

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über enorme Kostenvorteile, und der Grund dafür ist immer der gleiche: Das neue Unternehmen kennt und steuert die Kosten der gesamten ökonomischen Kette und nicht nur seine eigenen Kosten. Die wirkliche Informationsrevolution setzt aber an dem „I“ (Information) an. Der Erfolg des Unternehmens hängt primär von der Wertschöpfung und der Vermögensbildung ab. Dazu braucht das Management Informationen, die nicht nur Finanzdaten umfassen. Erst Informationen über die so genannte Außenwelt (andere Branchen und Märkte, Kunden und Nicht-Kunden, die globale Finanzlage und Weltwirtschaft, neue Technologien) wandeln eine Taktik in eine Strategie um. „Aktivitätskostenrechnung gewährt deshalb nicht nur bessere Kostenkontrolle, sie macht in zunehmendem Maße auch eine Ergebniskontrolle möglich.“

Die Produktivität des Wissensarbeiters – neue Managementmethoden dringend gesucht Im 20. Jahrhundert war der wichtigste Beitrag des Managements die fünfzigfache Steigerung der Produktivität der Industriearbeiter. Die Grundlage dafür schuf Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Er hatte als erster die Industriearbeit und ihre Produktivitätssteigerung einer wissenschaftlich-theoretischen Beobachtung unterzogen. Taylors Grundsätze beruhen darauf, die zu bewältigende Aufgabe zu beachten und daraufhin die einzelnen Abläufe zu analysieren (so genannte Arbeitsablaufanalyse). Die einzelnen Abläufe und der notwendige physische Einsatz sowie der Zeitaufwand werden protokolliert. Auf dieser Grundlage können Abläufe nach dem Kriterium der Größe des Aufwands als überflüssig eliminiert und die übrig bleibenden Abläufe möglichst einfach gestaltet werden. Taylor war der erste, der durch die Anwendung dieser Methode Wissen zur Optimierung des Arbeiteinsatzes einsetzte. Das wertvollste Kapital des 20. Jahrhunderts waren die Produktionsmittel. Das wertvollste Kapital einer Institution des 21. Jahrhunderts sind dagegen die Wissensarbeiter und deren Produktivität. In allen Industrienationen entwickeln sich Wissensarbeiter schnell zur größten Arbeitnehmergruppe. Die alles entscheidende Herausforderung wird deshalb darin bestehen, die Produktivität der Wissensarbeiter zu erhöhen. Sie zu meistern setzt allerdings einen tief greifenden Wandel des Verhältnisses zwischen Arbeiter und Organisation sowie der Aufgabenstellung und deren Erfüllung voraus: Der Wis-

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sensarbeiter ist nur dann erfolgreich, wenn er von der Organisation wegen seinem Wissen als Vermögenswert und nicht als Kostenfaktor angesehen und behandelt wird. Im Gegenzug ist der Wissensarbeiter bereit, trotz aller Angebote und Möglichkeiten für die jeweilige Organisation zu arbeiten. Denn der Wissensarbeiter ist im Gegensatz zum Industriearbeiter im Besitz seiner Produktionsmittel und damit mobil. Beim Wissensarbeiter steht im Gegensatz zum Industriearbeiter des 20. Jahrhunderts nicht mehr die Frage nach der Art und Weise im Mittelpunkt, wie die Arbeit verrichtet werden muss. Vielmehr muss nun das Unternehmen die Aufgabe definieren, die der Wissensarbeiter erfüllen muss, und die Voraussetzungen dafür schaffen, dass er die Aufgabe erfüllen kann. Der Wissensarbeiter bestimmt die Ausführung der Aufgabe weitgehend selbst und übernimmt dabei auch die Verantwortung für Qualität und Quantität unter Berücksichtigung von Kosten und Zeit. Dazu muss der Wissensarbeiter eine höhere Entscheidungskompetenz haben, die ihm die Organisation zubilligen muss. Notwendige Voraussetzung für diese neue Rolle des Arbeiters ist die Erlangung der Fähigkeit, sich selbst managen, autonom agieren zu können und fortlaufend zu lernen. „Die Produktivität der Wissensarbeiter und der Wissensarbeit auf ähnliche Weise wie im 20. Jahrhundert zu steigern, dürfte die größte Herausforderung für das Management im Laufe des 21. Jahrhunderts sein.“ „Die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter wird eher der zwischen Dirigent und Musiker gleichen als der Beziehung zwischen klassischen Vorgesetzten und Untergebenen.“

Selbstmanagement – oder wie managt der Wissensarbeiter seine Ich-AG Eine immer größere Zahl von Menschen auf dem Arbeitsmarkt, allen voran die Wissensarbeiter, wird sich selbst managen müssen. Denn ihre Lebensarbeitszeit wird voraussichtlich 50 Jahre betragen, während die durchschnittliche Bestandszeit eines Unternehmens etwa 30 Jahre ist. Es kommt zu einem tief greifenden Strukturwandel. Dem Einzelnen und vor allem dem Wissensarbeiter wird ein neues Verhalten abverlangt, das beispiellos in der Geschichte ist. Die Konsequenz: Jeder Wissensarbeiter denkt und handelt wie der Vorstandsvorsitzende einer Aktiengesellschaft. Im Mittelpunkt des Selbstmanagements stehen eigene Entscheidungen über die Art und Weise der effektiven Leistung für die Unternehmen, für die er in seinem Leben arbeitet,

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und das Entwickeln einer Strategie zum permanenten Lernen. Zentrale Fragen, die der Wissensarbeiter für den Erfolg beantworten muss, sind: ƒ Wer bin ich? Wo liegen meine Stärken? Wie arbeite ich? Und wie kann ich ein unverwechselbares Profil aufbauen? Der Weg, dies herauszufinden, ist die Feedbackanalyse. Diese Methode wurde von Johannes Calvinus (1509-1564) und Ignatius von Loyola (1491-1556) entwickelt und erlaubt, innerhalb von zwei, drei Jahren die persönlichen Stärken und Schwächen herauszufiltern. Dazu werden Schlüsselentscheidungen und -handlungen dokumentiert, um nach einem Zeitraum von neun bis zwölf Monaten die Erwartungen mit den Realitäten abzugleichen. Mit dieser Methode können die eigenen Stärken herausgefunden werden, auf die sich der Wissensarbeiter konzentrieren und die er ausbauen soll sowie die Bereiche lokalisiert, in denen die Mindestvoraussetzungen zur Leistungserfüllung nicht vorhanden sind. Die Feedbackanalyse verdeutlicht auch, in welchen Bereichen eine intellektuelle Überheblichkeit zu blockierender Arroganz führt. ƒ Wie erziele ich meine Leistungen? Ebenso individuell, wie die eigenen Stärken sind, ist auch der Weg, auf dem Leistungen erzielt werden. Der Wissensarbeiter muss herausfinden, ob er eher der Leser- oder Zuhörertyp ist, also Informationen über das Lesen oder Zuhören aufnimmt, und wie er lernt. Hinzu kommt die Frage, ob er tendenziell Einzelkämpfer oder Teamplayer ist. Ob er gut in Stresssituationen arbeiten kann oder eine stark strukturierte und vorhersehbare Umgebung braucht. Zentral ist die Frage, welches Wertesystem jemand hat. Um innerhalb eines Unternehmens effektiv arbeiten zu können, ist es notwendig, dass die eigenen Werte mit denen der Organisation vereinbar sind. ƒ Wo ist mein Platz? Ob beispielsweise in einem großen oder kleinen Unternehmen oder in einer qualifizierten, aber untergeordneten Position oder in der Führung. ƒ Die Übernahme von Beziehungsverantwortung: Dabei steht am Anfang die Akzeptanz der Tatsache, dass andere Menschen im gleichen Maße Individuen sind wie man selbst. Um effektiv handeln zu können, ist es notwendig, die Stärken, die Arbeitsweisen und die Werte der Menschen zu kennen, mit denen der Wissensarbeiter zusammenarbeitet. Die Menschen zu verstehen, mit denen man zusammenarbeitet und von denen man abhängt, ist das erste Geheimnis, das zur Effektivität führt. Es gilt, ihre Stärken, ihre Werte und ihre Art und Weise zu arbeiten zu nutzen. Die Verantwortung für die Kommunikation zu übernehmen ist der zweite Teil, der zum Selbstmanagement und zur Effektivität führt.

Management im 21. Jahrhundert

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ƒ Planung der zweiten Hälfte des Lebens: Selbstmanagement bedeutet für einen Wissensarbeiter immer häufiger, ein zweites Interessensgebiet frühzeitig zu finden und für sich zu erschließen. Denn ein langes Leben ist ohne ernsthafte Enttäuschungen oder Rückschläge im Beruf wie im Privatleben kaum vorstellbar. Eine zweite Beschäftigung bietet darüber hinaus die Möglichkeit, respektiert zu werden und damit letztlich Erfolge verbuchen zu können. „Das Selbstmanagement ist eine Revolution des menschlichen Verhaltens.“ „Eine wichtige Konsequenz, die sich aus der Feedbackanalyse ergibt, ist die Überwindung der intellektuellen Arroganz.“

Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management Von Arnold Picot, Ralf Reichwald und Rolf T. Wigand Gabler Verlag – 634 Seiten (4. Auflage 2001) ISBN: 3-409-42214-5

Executive Summary Die grenzenlose Unternehmung – die Antwort auf die Herausforderung Internet Für die Unternehmen bringt die immer leistungsfähigere Informations- und Kommunikationstechnik Chancen, aber auch Herausforderungen. Durch den Einsatz der Technik können Kosten gesenkt, Prozesse effizienter gestaltet und neue Vertriebs- und Kundenpotentiale erschlossen werden. Gleichzeitig drängen neue Konkurrenten auf den Markt, da die Zugangsbarrieren zu den neuen elektronischen Märkten im Internet niedriger sind als bisher. Aus den Verkäufermärkten werden immer stärker Käufermärkte. Durch diese Entwicklungen ist ein Wandel der Unternehmensorganisation angestoßen worden. Mit sinkenden Kosten und steigender Leistungsfähigkeit der Informations- und Kommunikationstechnik eröffnen sich für die Unternehmen neue Gestaltungsspielräume. Teilprozesse der Wertschöpfungskette können intern oder auch extern abgewickelt werden, mit Mitarbeitern oder externen Partnern. Die Informations- und Kommunikationstechnik ermöglicht die Schaffung von neuen Formen der Zusammenarbeit, bei denen die Zeit- und Ortsgrenzen eine immer geringere Rolle spielen. Durch die Schaffung von Netzwerken (beispielsweise Joint Ventures), die Zergliederung der Unternehmensstruktur in weitgehend eigenständig und eigenverantwortlich Aufgaben lösende Einheiten (Module) und der Telekooperation kann ein Unternehmen für den Markt mehr Leistung erbringen, als es ihm aufgrund seiner unmittelbar verfügbaren Ressourcen möglich wäre. Mit der Schaffung von Netzwerkstrukturen, der Modularisierung der Pro-

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zesse und der Telekooperation lösen sich zugleich die Grenzen des Unternehmens auf. Die Unternehmen beschreiten den Weg zur virtuellen Unternehmung.

Über die Autoren Professor Dr. Dr. h.c. Arnold Picot ist Vorstand des Instituts für Organisation und des Seminars für Betriebswirtschaftliche Informations- und Kommunikationsforschung der Ludwig-Maximilians-Universität München. Professor Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald ist Vorstand des Instituts für Wirtschafts- und Rechtswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München. Professor Dr. Rolf T. Wigand ist Direktor des Graduate Program in Information Resources Management der Syracuse University, N.Y., USA.

Über das Buch Der Anlass Das Auftreten neuer, immer effektiverer Informations- und Kommunikationstechniken, die Entstehung neuer elektronischer Märkte, die in Konkurrenz zu den bisherigen Märkten treten, und die auf die Märkte drängenden neuen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen, die die Informations- und Kommunikationstechnik bereits zu ihrem Vorteil nutzen. Das Thema Der Organisationswandel in den Unternehmen, der durch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken ausgelöst und durch die Entstehung und Verbreitung elektronischer Märkte beschleunigt wird. Das Problem Sind die bisherigen Organisationsstrukturen ausreichend für die neuen Herausforderungen durch die Informations- und Kommunikationstechnologien? Wie können zunehmend rund um den Globus verteilte Organisationseinheiten und Partnerschaften unter dem Dach eines Unternehmens integriert werden? Um welche Führungsprinzipien muss die tradierte Technik ergänzt werden?

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Welche Auswirkungen haben die neuen Informations- und Kommunikationstechniken auf die Organisation und das Management von Unternehmen? Und wie ändern sich die Wettbewerbsdingungen für die Unternehmen?

Auf dem Weg zum grenzenlosen Unternehmen – Umbruch durch die Informationsund Kommunikationstechnik Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte werden zunehmend globale Märkte. Auslöser dieses Wandels sind die neuen Informations- und Kommunikationstechniken wie das Internet. Sie verschaffen einen weltweiten Zugang zu zuvor schwer erreichbaren Märkten und emanzipieren die Kunden. Die Anwendung der neuen Informations- und Kommunikationstechniken erweitert die Grenzen bei den Handlungsmöglichkeiten der Unternehmen dadurch, dass ƒ regionale oder nationale Grenzen bei der Definition und Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten eine immer geringere Rolle spielen; ƒ die kommunikative Einbindung Dritter bei der Verwirklichung unternehmerischer Konzepte erleichtert und dadurch die Unternehmensgrenzen im Sinne einer Differenzierung zwischen innen und außen zusehends verschwinden; ƒ die Kapazitätsgrenzen durch eine flexible Einbeziehung der jeweils erforderlichen Ressourcen problembezogen erweitert werden; ƒ die Wissensgrenzen sich durch den erheblich vereinfachten, weltweiten Zugriff auf Wissensträger und -bestände hinausschieben und rascher überwinden lassen; ƒ die Grenzen von Spezialisierung und Qualifizierung von Menschen in Organisationen sich aufgrund neuartiger, durch die Informations- und Kommunikationstechnik ermöglichter Bündelungs- und Vernetzungsmöglichkeiten von Prozessen und Personen verflüchtigen. Allerdings hat die Öffnung der Märkte auch eine Kehrseite: Durch die Erschließung neuer Märkte mittels der Informations- und Kommunikationstechnik treten neue Konkurrenten in ehemals besetzte oder geschlossene Märkte. Das intensiviert den Wettbewerb. Der Konkurrenzdruck wird weiter verschärft durch die Kunden. Sie nutzen die Informations- und Kommunikationstechnik ebenfalls, um die besten Produkte und Dienstleistungen zu finden. Die Position der Kunden wird zugleich

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durch die steigende Zahl von Anbietern gestärkt. Dadurch ist der anspruchsvollere Kunde immer weniger bereit, organisatorisch bedingte Koordinationsprobleme wie beispielsweise lange Lieferzeiten zu akzeptieren. Verkäufermärkte verwandeln sich in Käufermärkte. Käufermärkte verlangen allerdings von den Unternehmen eine noch größere Kundenorientierung. Der Kundennutzen wird damit zum bestimmenden Faktor für den Markterfolg eines Unternehmens. Im Zuge dieser wettbewerbsstrategischen Fokussierung auf die Kunden müssen betriebswirtschaftliche Ziele wie Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität grundsätzlich neu bewertet werden. In diesem Wandlungs- und Umstrukturierungsprozess sind die Informations- und Kommunikationstechniken besonders wichtig. Die dramatischen Leistungssteigerungen und Miniaturisierungen bieten neue Potentiale für die Anwendung der Technik auf der Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessebene. Zugleich bieten aber auch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken den Unternehmen eine Antwort auf die Herausforderungen an die Arbeitswelt. Sie eröffnen neue Möglichkeiten der Arbeitsteilung wie Teamkonzepte, Gruppenarbeit, modulare Organisationen, Arbeit in mobilen Büros oder in dezentralen Arbeitsstätten, die Telekooperation und die virtuelle Unternehmung. Neue Potentiale, aber auch Herausforderungen liegen also durch die neuen Informations- und Kommunikationssysteme nahe beieinander.

Die entscheidenden Rollen von Information und Kommunikation Der Information fällt in der neuen, informations- und kommunikationstechnisch getriebenen Unternehmenswelt eine entscheidende Rolle zu. Schon immer beruhte der Unternehmenserfolg letztendlich auf Informationsvorsprüngen. Jetzt aber erodiert der Wert des Vorsprungs noch schneller. Die Information ist unter erschwerten Wettbewerbsbedingungen ein noch wichtigeres Gut. Der wirtschaftliche Wert von Informationen bestimmt sich aus der Gegenüberstellung des Nutzens der Information für Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse auf der einen und den Kosten für die erforderliche Informationsbeschaffung auf der anderen Seite. Das Management von Informationen muss sich deshalb mit den besonderen Eigenschaften des Gutes Information auseinandersetzen. Drei Probleme muss es meistern: ƒ das Organisationsproblem, also das Fehlen notwendiger Informationen. Können sie nicht beschafft werden, können im Wirtschaftsprozess Mängel auftreten.

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ƒ das Koordinationsproblem: Aufgrund fehlender Information können die Akteure ihre Arbeit nicht erfüllen. ƒ das Motivationsproblem: Mitarbeiter stellen wichtige Informationen der Gesamtorganisation nicht zur Verfügung. Werden die Probleme nicht gelöst, kann dies zu Verlusten bei den Produktivitätsgewinnen führen. Um die Ressource Wissen effektiv zu nutzen, müssen organisatorische Regelungen sowie Motivations- und Anreizsysteme so gestaltet werden, dass jedes Unternehmensmitglied seinen Beitrag zur Generierung, dem Transfer und der Nutzung von Wissen nicht nur erbringen kann (Koordinationsaspekt), sondern auch leisten will (Motivationsaspekt). Information, Kommunikation und Vertrauen hängen zusammen. Die Bedeutung des Vertrauens wächst mit einer zunehmend dezentralen Organisation mit größerer Eigenverantwortung und hohem Informationstransfer. Deshalb muss das Management die Vertrauensbildung fördern und Verständigungsprobleme durch die geeignete Gestaltung von Informations- und Kommunikationssystemen entschärfen.

Die Potentiale der Informationsund Kommunikationstechnik für die Unternehmensentwicklung Die optimale Abstimmung von Prozessen mit der sie überlagernden Informations- und Kommunikationstechnik ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Transformation zu einer anpassungsfähigen und flexiblen Organisation. Die Geschäftsstrategien und Prozesse definieren einerseits die Anforderungen an die Informations- und Kommunikationstechnik, andererseits ermöglicht die Technik die Einführung neuer Strategien und Prozesse. Die Kunst besteht darin, den optimalen Grad für den Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnik zu finden. Mit einer Verbesserung der Effizienz und Effektivität kann erst dann gerechnet werden, wenn zwischen der Technik, der Geschäftsstrategie, den -zielen und -prozessen die geeignete Verbindung hergestellt ist und sich die Organisation an die Veränderungen angepasst hat. Mit Blick auf den internationalen Wettbewerb muss der Einsatz des Produktionsfaktors Information auf eine möglichst neuartige und einzigartige Weise erfolgen. Das Streben nach innovativen Informations- und Kommunikationslösungen einerseits und dem richtigen organisatorischen Fit andererseits ist der Schlüssel zur Überwindung der Leistungsgrenzen der Organisation. Durch den kontinuierlichen Abgleich von Informationstechnik,

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Geschäftszielen, Strategien und Prozessen sowie durch das Bewusstsein über die Ausdehnung der Unternehmensgrenzen lässt sich die Vision eines anpassungsfähigen und flexiblen Unternehmens realisieren. Das Management muss dazu den effektiven (zielgerichteten) und effizienten (wirtschaftlichen) Einsatz von Informationen in einem Unternehmen sicherstellen. Diese Aufgabe umfasst: ƒ die Planung, Organisation und Kontrolle des Informationsbedarfs und seine Deckung für alle wesentlichen in einer Institution auftretenden (internen und externen) Verwendungszwecke; ƒ die Abstimmung der Informations- und Kommunikationssysteme aufeinander; ƒ die Einrichtung von informations- und kommunikationstechnischen Infrastrukturen. Durch die Entwicklungsgeschwindigkeit der Technologien wie beispielsweise die Digitalisierung, die eine Übertragung vielfältiger Inhalte über dasselbe Medium ermöglicht, wird der Trend zur Virtualisierung vorangetrieben. Durch die steigende Verlagerung von Kundenkontakt, Distribution und Vertrieb in die Informationssphäre (beispielsweise Internet) werden Produkte und Dienstleistungen sowie die Märkte virtualisiert. Ein Beispiel dafür ist das Teleshopping oder das Electronic Commerce. Zudem wird die virtuelle Arbeitsteilung angestoßen: Die wirtschaftliche Wertschöpfung wird unabhängig von bestehenden Unternehmensgrenzen in flexibler Weise unter Einbeziehung wechselnder Partner organisiert. Dazu gehören dann auch so genannte virtuelle Mitarbeiter, die räumlich und zeitlich ausgelagert sind und über die Telekommunikation in das betriebliche Geschehen eingegliedert werden. Interne und externe Teammitglieder werden für die Dauer eines Projekts virtuell zusammengeführt. Am Ende steht das virtuelle Unternehmen mit seiner problem- und aufgabenbezogenen Vernetzung standortverteilter Organisationseinheiten, die an einem arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind.

Die Auflösung von Hierarchien – Modularisierung der Unternehmung Unter dem Einfluss von Wettbewerb und Technologie lösen sich interne Hierarchien mit ihrem Prinzip von Befehl und Gehorsam zunehmend auf. Die Auflösung von traditionell tief gestaffelten hierarchischen Strukturen zugunsten von relativ selbständigen und lose koordinierten prozessorientierten Ein-

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heiten (Module) führt zu einer Modularisierung der Unternehmen. Dieser Trend zeichnet sich durch dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung aus. Die Koordination zwischen den Modulen geschieht durch nicht-hierarchische Koordinationsformen. Ein Beispiel für die Organisationsform ist das Profit-Center. Durch die Verlagerung von Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung in die Module wird die hierarchische Struktur flach und kann sich durch die Nähe zum eigentlichen Wertschöpfungsprozess auszeichnen. Aus Dinosauriern werden so modular aufgebaute, hochflexible Flottillen-Organisationen. Die Informations- und Kommunikationstechnik spielt bei der Modularisierung eine zentrale Rolle. Sie erhöht nicht nur den Druck durch einen schärferen Wettbewerb, sondern ermöglicht die Teilzerlegung der Prozesse in Module. Denn die Integration von Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette modularisierter Unternehmen erfordert ein unternehmensweit koordiniertes Informations- und Kommunikationssystem. Für diese System-Funktion müssen sie nicht mehr sämtliche Eventualitäten komplex strukturierter Prozesse abdecken, sondern auf einen schlanken Kernprozess und dessen besondere Aufgabenstellungen und Informationsbedarf zugeschnitten sein. Es erfolgt die Individualisierung von Systemen. Die Informations- und Kommunikationstechnik wird zu einem Leistungsträger. „An die Stelle tief gestaffelter Unternehmenshierarchien, die primär nach Befehl und Gehorsam funktionieren, treten dezentrale, modular zerlegte Gebilde, die von Autonomie, Kooperation und indirekter Führung geprägt sind.“ „Die Modularisierung wird von dem Leitgedanken bestimmt, kleine, überschaubare und weitgehend sich selbst steuernde Organisationseinheiten um ganzheitliche, kundenorientierte Prozesse einzurichten. Mit dieser Struktur kann den neuen Wettbewerbsanforderungen besser entsprochen werden.“

Die Auflösung der Unternehmung Symbiosen und Netzwerke Die höhere Wettbewerbsdynamik schafft die Notwendigkeit, und die Informations- und Kommunikationstechnik bietet die Möglichkeit zur Zusammenarbeit der Unternehmen auch in kernkompetenznahen Aufgabenstellungen. Dabei unterscheiden sich Netzwerke von Symbiosen durch die Verschiedenartigkeit der vertraglichen Beziehungen zwischen ihnen. Durch diese Formen

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der Zusammenarbeit bei der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen können die Kosten beispielsweise durch die Nutzung von internationalen Lohndifferenzen gesenkt werden, Marktzutrittsbarrieren überwunden, das außerhalb der Unternehmung vorhandene Know-how und neue Kapitalquellen angezapft werden sowie Vorteile in den jeweiligen nationalen Rechtsordnungen (vor allem Umwelt- und Arbeitsrecht) gehoben werden. Durch die Zusammenarbeit mit Externen auf Feldern der eigenen Kernkompetenz verschwimmen aber auch zunehmend die klassischen unternehmerischen Organisationsgrenzen. Die Unternehmensgrenzen können bei einem weit reichenden Einsatz des Instruments Netzwerk und Symbiose nicht nur verwischt, sondern aufgelöst werden. Das ist der Fall, wenn die Schnittstelle zwischen Unternehmen und externen Partnern nicht mehr zutreffend beschrieben werden kann. Das geschieht, wenn nicht mehr nur standardisierte (Teil-)Produkte und Dienstleistungen von einem externen Partner bezogen werden, sondern Dritte zunehmend in die Erledigung der originären Aufgaben des Unternehmens einbezogen werden. Unternehmensgrenzen lösen sich aber auch dann auf, wenn durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik die Arbeitsorganisation beispielsweise durch die Verlagerung der Tätigkeit nach Hause einschneidend verändert wird. Originäre Aufgabe des Managements in einem solchen Unternehmen ist die Aufstellung, Durchsetzung und Kontrolle der Einhaltung der Regeln für die Leistungsbeziehungen zwischen den symbiotisch verflochtenen Unternehmen sowie die Entwicklung und Pflege einer übergreifenden Kultur der temporär verbundenen Unternehmen. „Unter Bedingungen steigender Marktunsicherheit nimmt die Notwendigkeit nach organisatorischer Vernetzung zu.” „Unternehmen werden immer seltener gegenüber der Umwelt als relativ gut abgrenzbare, dauerhafte, integrierte und raum-zeitlich klar definierte Gebilde aufzufassen sein."

Die Überwindung von Standortgrenzen – Telekooperation und virtuelle Unternehmung Der Wandel der Marktbedingungen verlangt von den Unternehmen nicht nur Flexibilität und Innovationsfähigkeit bei den Produkten und Erbringung von Dienstleistungen, sondern auch bei der Arbeitsorganisation. So wächst die Bedeutung der Telekooperation. Sie umfasst die mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung zwischen verteilten Aufgabenträgern, Organisations-

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einheiten und Organisationen. Elemente der Telekooperation sind die Telearbeit und -dienstleistung sowie die Leitung der Telearbeiter durch das Telemanagement. Diese Formen der Leistungserstellung erlauben die Umgestaltung betrieblicher Wertschöpfungsketten, die Auflösung organisatorischer Standortbindung und die Dezentralisierung und Automatisierung von Arbeitsstätten bis hinein in den häuslichen Bereich (beispielsweise Heimarbeit). Sie sind allerdings auch Auflösungserscheinungen. Am Ende dieser Entwicklung steht anstatt des so genannten Standortes einer Firma der Global Workspace. Einher geht mit diesem Wandel die Abkehr von einer technisch orientierten Logik der Arbeitsteilung hin zu Formen kompetenz- und qualifikationsorientierter Arbeitsteilung, der so genannten kognitiven Arbeitsteilung. Entsprechend stellen telekooperative Arbeitsformen hohe Anforderungen an die Koordination einer arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung. Das Telemanagement sieht sich vor die Aufgabe gestellt, „unsichtbare“ Mitarbeiter zu führen, die primär über Informations- und Kommunikationstechnik mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Statische Zuständigkeitsabgrenzungen und relativ dauerhafte Zuordnungen von Kompetenzen und Verantwortungsbereichen erfüllen nicht mehr ihren Zweck. Ebenso die Möglichkeiten der persönlichen Mitarbeiterkontrolle, so dass die Grenzen der verhaltensorientierten Führung gesprengt werden. Neue Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen müssen anstelle der direkten Führung eingesetzt werden. Die virtuelle Organisation ist schließlich das Ergebnis des Einsatzes der Telekooperation und der geschickten Verknüpfung der unterschiedlichen organisatorischen Gestaltungsstrategien. Um den Kern einer virtuellen Unternehmung schart sich eine Vielzahl unterschiedlicher organisierter Akteure, die selbst wiederum von einer Vielzahl von Kooperationsbeziehungen mit anderen Akteuren umgeben sind. Die Vorteile: ƒ Räumliche Grenzen können durch die Vernetzung mit Geschäftspartnern in allen Funktionsbereichen ausgedehnt werden. ƒ Die Vernetzungen mit Zulieferern und Kunden hilft bei der Ausdehnung der Entwicklungskapazitäten. ƒ Das Produkt- und Dienstleistungsspektrum kann durch die Vernetzungen mit Marktpartnern erweitert werden. ƒ Durch die Auflösung von Zeit- und Ortsgrenzen in Verbindung mit einer Lösung von klassischen Unternehmensgrenzen und -strukturen wird zwar die klassische Wertschöpfungskette aufgelöst. Aber das Unternehmen kann für den Markt mehr Leistung erbringen als es ihm aufgrund seiner unmittelbar verfügbaren Ressourcen möglich wäre.

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Wenn aber die statische Zuständigkeitsabgrenzung und die relativ dauerhafte Zuordnung von Kompetenzen und Verantwortung in einer virtuellen Organisation zugunsten einer dynamischen, anforderungsspezifischen KompetenzAllokation aufgegeben werden, dann kommt der Problemlösungskompetenz eine entscheidende Rolle zu. Die Arbeitsteilung bewegt sich weg von einer technisch orientierten Logik der Arbeitsteilung hin zu Formen kompetenzund qualifikationsorientierter Arbeitsteilung, der so genannten kognitiven Arbeitsteilung. „Virtuelle Unternehmen entstehen durch die Vernetzung standortverteilter Organisationseinheiten, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind." „In Folge von Entwicklungen wie Leistungs- und Kapazitätssteigerungen sowie der Globalisierung ist eine zunehmende Virtualisierung von Marktund Unternehmensstrukturen erkennbar."

Neue Formen der Marktkoordination – Elektronische Märkte Durch die flächendeckende Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnik können Markttransaktionen mediatisiert werden. Es entstehen so genannte elektronische Märkte. Auf diesen technischen Plattformen werden alle wirtschaftlichen Tätigkeiten auf der Grundlage von elektronischen Verbindungen wie das Internet abgewickelt, also als so genannter Electronic Commerce (E-Commerce) getätigt. Durch die weltweite Vernetzung können sogar solche Geschäftsfelder rentabel werden, die bislang durch das Fehlen der kritischen Masse für Unternehmen nicht in Frage kamen. Das Unternehmen muss allerdings im Zeitalter der Informations- und Kommunikationstechnik fortlaufend die eigenen und potentiellen Märkte und Wettbewerber prüfen und gegebenenfalls neu bestimmen. Der Online-Vertrieb eröffnet den Unternehmen beispielsweise bei der Kostensenkung neue Potentiale. Erfolgreich ist ein Online-Vertrieb dann, wenn er die neuen Möglichkeiten der Technik offensiv nutzt, anstatt sich in der Anwendung tradierter Vertriebsstrategien zu erschöpfen. Entscheidend für den Anbieter ist, dass er die für seine Kunden relevanten Informationen über seine Leistungen effektiv über die Informations- und Kommunikationsinfrastruktur kommuniziert.

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Die elektronischen Märkte eröffnen also neue Geschäftschancen, erhöhen allerdings auch den Wettbewerbsdruck. Denn die Konkurrenz wird durch die höhere Markttransparenz, die für den Kunden niedrigeren Kosten des Anbieterwechsels, den geringeren Marktzutrittskosten für neue Anbieter und den Wegfall der persönlichen Kundenansprache verschärft. Kreativität bei den Erlösformen und den Preisstrategien ist auf elektronischen Märkten unbedingt notwendig. Der Schlüssel für den Erfolg sind detaillierte Informationen über den Kunden. „Die Position des Käufers wird durch den Wandel zur Informationsgesellschaft und der damit einhergehenden Verschärfung des Wettbewerbs durch zahlreiche Anbieter gestärkt. Damit wird der Kundennutzen zum bestimmenden Faktor für den Unternehmenserfolg." „Um auf den elektronischen Märkten erfolgreich sein zu können, muss es dem Anbieter gelingen, die für seine Kunden relevanten Informationen über seine Leistung effektiv zu transportieren."

Neue Anforderungen an das Management Die Wiederentdeckung des Humankapitals Die Binnenorientierung der Unternehmen früherer Jahrzehnte wird zunehmend von einer verstärkten Außen- beziehungsweise Kundenorientierung abgelöst. Um eine langfristige Kundenbindung durch die Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse und Wünsche zu erreichen, die Transaktionskosten und die Kosten zur Gewinnung neuer Kunden zu senken und Informationen aus der Hand des Kunden zur notwendigen Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen zu erhalten, muss der Kunde vom Fremdkörper zum Partner eines Unternehmens werden. Dazu reicht der Rückgriff auf traditionelle Faktoren wie Produkt- und Prozesstechnologie, Economies of Scale oder finanzielle Ressourcen zur Hebung von strategischen Potentialen und damit der Verbesserung der Wettbewerbssituation nicht mehr aus. Entscheidend für den Erfolg an der Kundenfront sind qualifizierte und innovative Mitarbeiter, die im Kontakt zum Kunden stehen. Aufgrund des strategisch wichtigen Wettbewerbspotentials eines Mitarbeiters wird er zur pfleglich zu behandelnden Investition. Die Bedeutung des Mitarbeiters steigt außerdem durch den Wandel der Organisationsstrukturen. Die Zerlegung der Unternehmen in kleine, weitgehend autonome Einheiten, die Vernetzung zwischen Unternehmen und die Virtualisierung bringen eine neue Spezies Kunde hervor: den internen Kunden. Der

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Kunde ist nicht nur mehr der Endverbraucher, sondern auch der Wertschöpfungspartner in Netzwerken, der Vertriebspartner oder das Modul in der Prozesskette. Damit wird die Humanressource im Zeitalter des am Kundennutzen orientierten Wirtschaftens zum Engpassfaktor für einen erfolgeichen organisatorischen Wandel und durch neue Organisationskonzepte wie modularisierte, vernetzte oder virtuelle Strukturen als primäre Ressource wieder entdeckt. Der Aufbau von erfolgreichen Humanressourcen als entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb wird zur neuen Herausforderung an das Management im grenzenlosen Unternehmen. Parallel wachsen die Anforderungen an die Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz, Kreativität, Innovationsfähigkeit und Selbstmanagement der Mitarbeiter selbst. Neue Arbeitsformen wie Teamkonzepte, das Networking, die Telearbeit und die Telekooperation stellen an die Fähigkeiten der Mitarbeiter größere Anforderungen. Wenn der Mitarbeiter von der ausführenden Kraft zum Hauptakteur wird, der eigenständig Entscheidungen trifft und Verantwortung übernimmt, ändert sich die Rollenverteilung für Manager und Mitarbeiter. Die Hauptaufgabe der Unternehmensleitung verlagert sich von anweisenden und steuernden Tätigkeiten hin zur persönlichen Führung und zum Coaching des so genannten empowerten (bevollmächtigten) Mitarbeiters. Die neuen Anforderungen an die Manager sind ƒ soziale und kommunikative Fähigkeiten; ƒ Integrationsfähigkeit; ƒ Verhandlungsgeschick; ƒ Fähigkeiten zur Vertrauensbildung. Um die Kreativität und Leistungspotentiale der Mitarbeiter in hohem Maße zur Entfaltung zu bringen, die Motivation zu fördern und so wirtschaftlichen Nutzen zu stiften, bietet das Organisationsmodell der autonomen Gruppe mit flexibler, problemabhängiger Vernetzung eine gute Voraussetzung – sofern es sinnvoll in den Wertschöpfungsprozess eingefügt wird. „Der Mitarbeiter wird vom Kostenfaktor, den es zu reduzieren gilt, zur pfleglich zu behandelnden Investition." „Die veränderten Wettbewerbsverhältnisse und die neuen Formen der Arbeitsstrukturierung leisten einen entscheidenden Beitrag zur Wiederentdeckung des Menschen als primäre Ressource in der grenzenlosen Unternehmung."

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Das Controlling - Die zentrale Integrationsinstanz im grenzenlosen Unternehmen In einem grenzenlosen Unternehmen herrscht ein starkes Spannungsfeld. Auf der einen Seite muss das Unternehmen die Grundstrategie Spezialisierung durch die Konzentration auf Kernkompetenzen verfolgen, um die Kostenführerschaft zu erreichen. Auf der anderen Seite muss es die Grundstrategie der Differenzierung durch die Bildung von Allianzen und Partnerschaften vorantreiben. Um erfolgreich zu sein, muss es diese beiden, bislang als konträr angesehenen Grundstrategien verbinden. Darüber hinaus muss das Unternehmen nach innen die einzelnen Unternehmensbereiche im Verbund kundenorientiert vernetzen. In diesem Spannungsfeld besetzt das Controlling als Steuerungs- und Kontrollinstrument eine zentrale Rolle. Es sorgt als Schnittstellenkoordinator im Rahmen eines Konfigurationsmanagements für den Zusammenschluss geeigneter organisatorischer Einheiten zu einem Leistungsverbund und sichert im Rahmen eines Prozessmanagements die reibungslos laufende Zusammenarbeit des Verbundes. Das Controlling beschränkt sich damit nicht mehr auf die lückenlose Erfassung und Auswertung aller verfügbaren Informationen im Rahmen der finanzwirtschaftlichen Steuerung. Das moderne, ganzheitliche ControllingSystem muss auf der traditionellen Zielsetzung aufbauend ƒ personelle Steuerungsinstrumente wie beispielsweise Anreizsysteme entwickeln; ƒ Instrumente und Methoden des Informations- und Wissensmanagements bereitstellen; ƒ übergreifende Steuerungssysteme zur Integration der verschiedenen Planungs- und Führungsebenen (beispielsweise durch die Balanced Scorecard) nutzen. Damit hat das Controlling eine zentrale Integrationsfunktion. „Das Controlling wird zur zentralen Integrationsfunktion, deren Aufgabenfelder von der Unterstützung indirekter Führungskonzepte über die Schnittstellenkoordination, die Gestaltung von Anreizsystemen und den Aufbau von Vertrauensbeziehungen bis hin zum Informations- und Wissensmanagement reicht."

Managing Business Processes. BPR and Beyond Von Colin Armistead und Philip Rowland Wiley/VCH – 362 Seiten (1996) ISBN: 0-471-95490-X

Executive Summary In den frühen 1990er-Jahren gilt die Umstrukturierung einer hierarchisch funktionalen in eine prozessorientierte Organisation (Business Process Reengineering = BPR) als die Lösung für das Problem organisatorischer Leistungsfähigkeit. Die neue Fokussierung auf horizontale Prozesse beschränkte sich dabei nicht auf einzelne Funktionsbereiche, sondern erfasste allmählich sämtliche operativen Prozesse. Doch die Frage, wie diese neue Art der Organisation zu führen ist, blieb weitgehend unbeantwortet. Mit den Erfahrungen aus zahlreichen Reorganisations-Projekten stellt sich daher die Frage: Welche Management-Veränderungen sind im Zuge eines solchen Strukturwandels zu erwarten? Wie ist ein prozessorientiertes Unternehmen zu führen? Das Buch richtet sich an Studenten und Manager, die mit dem Was, Wozu und Wie des effektiven Prozessmanagements befasst sind. Dazu werden in den ersten vier Hauptabschnitten des Buches Grundlagen und Fachaspekte des Prozess-Paradigmas erläutert. Neben den beiden Hauptautoren tragen weitere Experten spezifische Perspektiven zu der insgesamt synergetischen und interdisziplinären Bestandsaufnahme bei. Im fünften Abschnitt ermöglichen ausgewählte Fallstudien einen vergleichenden Einblick in Anlässe, Möglichkeiten und Grenzen des Geschäftsprozessmanagements. Ein Appendix mit Basisschritten und Checklisten zur Umsetzung eines ReorganisationsProjekts rundet die Ausführungen ab. Die Transformation eines funktional strukturierten Unternehmens in eine prozessorientierte Organisation bedeutet einen Paradigmenwechsel. Im Kern gilt es, die Art und Weise der Zusammenarbeit von Menschen neu zu definieren. Denn die Verflachung oder gar Auflösung von Hierarchien ist ein wesentliches Merkmal des Prozessmanagements. Infolge dessen werden die Men-

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schen mit ihren individuellen Fähigkeiten zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Dem stärkeren Kundenfokus nach außen entspricht die Ermächtigung der Mitarbeiter zu mehr Entscheidungsautonomie nach innen. Teamarbeit wird zum Schlüsselprinzip. Damit einher geht die Anpassung aller Personalinstrumente, wie zum Beispiel Anreiz- und Aufstiegssysteme, an die neuen Gegebenheiten. Mit dem Kunden- und Mitarbeiterfokus muss die prozessorientierte Organisation das Wissen und Potenzial der operativen Bereiche voll ausschöpfen. Die Disziplinen Strategieentwicklung, Marketing, Auftragsdurchführung und Logistik erfahren damit eine Geltungssteigerung. Aber auch die „ermöglichenden“ Disziplinen Finanzen, Personal und Informationstechnologie werden zum integralen Bestandteil der Kernprozesse. Aufgrund der Komplexität und Bedeutung der Informationstechnologie sollte ein Strukturwandel hier beginnen: Denn die Fähigkeiten der IT werden maßgeblich über die Spielräume bei der kontinuierlichen Reorganisation der Geschäftsprozesse entscheiden. Im Sinne eines integrativen Ansatzes bedeutet Geschäftsprozessmanagement die Einbindung aller Ressourcen und konsequentes Veränderungsmanagement. Umfassende Planung, ehrliche Kommunikation und die Koordination der zielorientierten Umsetzung sind Aufgaben des Top-Managements. Dabei ist vor allem die Balance zwischen Prozessen und Funktionen, zwischen Prozess- und Spezialwissen herzustellen. Das stimmige Zusammenspiel von Strategie, Struktur und Prozessen ist erfolgsentscheidend für eine verbesserte Unternehmensleistung. Unablässige Analysen und Richtungskorrekturen gehören zu dem Wandlungsprozess, der im Grunde nie abgeschlossen ist. Analysewerkzeuge wie das Cultural Web und Business Dynamics helfen bei der Identifizierung konkreter Ansatzpunkte für Veränderungen.

Über die Autoren Die Autoren lernten sich an der Cranfield School of Management in England kennen, eine der weltweit renommiertesten Business Schools. Colin Armistead ist Direktor der Business School an der Universität von Bournemouth, England. Zugleich leitet er das Zentrum für Organisatorische Effektivität (Centre for Organisational Effectiveness). Als Professor lehrt Armistead Strategie und Management von Arbeitsabläufen (Operations Strategy and Management). In der Forschung konzentriert er sich auf die operativen und strategischen Aspekte der Optimierung von Arbeitsabläufen in Dienstleistungsorganisationen, Partnerschaften und Netzwerken sowie in Be-

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zug auf Wissen, Lernen und Führung. Als Vorstandsmitglied des SW Enterprise and Skills Alliance Research Forum unterstützt der Autor die wirtschaftliche Entwicklung der südwestlichen Region Englands. Philip Rowland ist hauptberuflich als Berater tätig. Neben seinen umfangreichen praktischen Erfahrungen verfügt er über fundierte wissenschaftliche Erfahrung im Management von Geschäftsprozessen und innerbetrieblichen Strukturänderungen. Als Lehrbeauftragter der Cranfield School of Management gibt er seine Erfahrungen speziell im Bereich des Re-engineering weiter. Rowland ist auch Ko-Autor des Buches The Essence of Business Process Re-engineering (1995, mit Joe Peppard).

Über das Buch Der Anlass Einer Studie zufolge wurde 1994 das Management von Geschäftsprozessen die Top-Priorität von 34% der befragten europäischen Unternehmen – nachdem drei Jahre zuvor das Thema in dieser Stichprobe keine Rolle gespielt hatte. Mit dem Ziel, die gesamte operative Effektivität zu steigern – und nicht nur die Kosten zu reduzieren –, starteten zahlreiche Unternehmen die „Reise ins Ungewisse“. In Folge erwies sich vor allem die Frage der Führung organisatorischer Umstrukturierung als dringlich, aber vernachlässigt; zudem die Frage, welchen Anforderungen sich das Management in prozessorientierten Unternehmen stellen muss. Für eine umfassende Antwort sind auch die Perspektiven einzelner Funktionsbereiche in synergetischer und interdisziplinärer Weise zu berücksichtigen.

Das Thema Die Ausrichtung sämtlicher Arbeitsbereiche eines bislang funktional strukturierten Unternehmens an den Prozessen des Kerngeschäfts bedeutet einen Paradigmenwechsel, der die gesamte Organisation erfasst. Den veränderten Strukturen entsprechend muss sich auch die Führung ändern. Doch was genau ändert sich? Welche Schwerpunkte hat Führung im Geschäftsprozessmanagement?

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Das Problem Mit Rezession, neuen Fertigungs-, Kommunikations- und Informationstechnologien und einem drastisch beschleunigten Wettbewerbsumfeld erweist sich die funktionale, hierarchische Organisation häufig als nicht mehr effektiv: Das effiziente Zusammenspiel zwischen Strategie, Struktur und Prozessen ist nicht mehr gegeben. Umfassende Leistungssteigerungen innerhalb kurzer Zeit sind nicht mehr möglich. Eine aussichtsreiche Lösung ist es, die Prozessperspektive als Paradigma für die gesamte Organisationsarchitektur anzunehmen und anzuwenden. Doch wie ist ein komplexes Unternehmen durch einen Strukturwandel zu führen? Inwiefern ändert sich die Rolle des Managements?

Kapitel 1: Das Management von Geschäftsprozessen Ziel des prozessorientierten Strukturwandels ist die Verbesserung der Unternehmensleistung: Alle Arbeitsabläufe sollen Mehrwert generieren und zur gesamten Organisationsleistung beitragen. Abläufe neu zu strukturieren bedeutet demnach, sie in Bezug auf Beweggrund und Ziel komplett zu überdenken. Dazu sind sie losgelöst von ihrer bisherigen Funktion und Hierarchieplatzierung zu betrachten. Denn Prozesse verlaufen in der Regel quer durch Funktionsbereiche und Hierarchien. Im Bemühen um eine grundlegende Neukonzeption müssen auch alle unterstützenden Strukturen, Systeme und Kulturen der Organisation auf den Prüfstand. Es gilt das Undenkbare zu denken und umzusetzen. Prozess-Management heißt, die vertikal funktionale Organisation durch eine horizontale zu ersetzen. Wesentliche Komponenten der Prozessorganisation sind der Fokus auf Kunden und Lieferanten, die klar definierte „Eigentümerschaft“ eines Prozesses (process ownership) und Teamarbeit. Häufig beginnen komplexe Unternehmen die Umstrukturierung, indem sie die übergeordnete Organisationsarchitektur entwerfen. Oft führt sie der Weg über eine Matrix-Organisation, in der Funktionen neben funktionsübergreifenden Prozessen bestehen. Ein weiterer Schritt ist das Zusammenrücken von benachbarten Prozessen, unterstützt durch Expertenzentren. Andere Unternehmen beginnen, indem sie organisatorische Schnittstellen und den Fluss von Information, Material und Mitarbeitern harmonisieren.

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Eine allgemeingültige Erfolgsformel für das Management eines Strukturwandels gibt es nicht. Entscheidend ist, dass Organisationen solche Projekte in einer Weise durchführen, die zu ihrer Situation und Kultur passt. Dies betrifft auch das Tempo: Umstrukturierungen können schrittweise oder radikal umgesetzt werden. Die prozessorientierte Neuausrichtung einer Organisation erfordert zunächst das Erkennen, welche Kompromisse oder Einbußen mit dem Strukturwandel einhergehen können. Diese werden für jede Organisation anders aussehen; Doch häufig ist zwischen prozess- und funktionsbezogenen Vorteilen abzuwägen: ƒ Kundenfokus gegen die zielgerichtete Nutzung spezifischer Fähigkeiten: Einerseits kann Spezialistenwissen über einen Prozess hin verwässern, andererseits kann die Prozessausrichtung neue Impulse für Innovationen geben. ƒ Prozess- gegen Funktionsinseln: Die Tendenz, dass sich Menschen in Prozessen ebenso stark voneinander abgrenzen wie Menschen in Funktionen ist gegeben. Daher gilt es, eine Balance zwischen diesen Extremen herzustellen. ƒ Mitarbeiter-Ermächtigung gegen Kontrolle: Die Ermächtigung von Mitarbeitern und Teams zu mehr Entscheidungsbefugnis ist gegen die Möglichkeiten ihrer Kontrolle abzuwägen. Auch kann es Mitarbeiter geben, die größere Verantwortung ablehnen. ƒ Unscharfe gegen klare Strukturen: Das Verständnis für Strukturen und Rollen ist wichtig für die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Doch funktionale Strukturen werden eher verstanden als prozessbezogene – in einer Prozessorganisation kann ein Mitarbeiter verschiedene Rollen einnehmen. ƒ Prozesswissen gegen Spezialwissen: Während die Prozessorganisation zu einem breiter gestreuten Verständnis für die Kundenwünsche führt, kann sie die Entwicklung von Expertenwissen behindern. ƒ Loyalität und Motivation gegen Kostenreduzierung: Geschäftsprozessmanagement darf nicht nur als ein Weg zur Kostenreduzierung betrachtet werden. Es ist entscheidend, dass loyale und motivierte Mitarbeiter den Strukturwandel mitgestalten. Auf keinen Fall darf eine prozessbezogene Umstrukturierung gegen die Vorteile der funktionalen Spezialisierung durchgeführt werden: Denn Wissen und Expertise sind für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit unverzichtbar. Auch bestehende Kulturen kontinuierlicher Verbesserung sollen nicht ver-

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nichtet, sondern mit der Prozessorientierung gefördert werden. Entscheidend ist, dass Prozesse und Strukturen die strategische Absicht erfüllen. Das Bestreben, eine „schlanke“ Organisation zu werden, gehört zur prozessorientierten Denkweise. Denn „schlanke“ oder wendige Organisationen konzentrieren sich nach dem Vorbild japanischer Unternehmen auf die strategisch wichtigen Aktivitäten. Nur das versetzt sie in die Lage, ihren Kunden ein gesundes Preis-Leistungsverhältnis anzubieten. „Wenn die Unterschiede zwischen dem Funktions- und dem Prozessmanagement real sind, können wir erwarten, dass eine Organisation im Wandel von Funktionen zu Prozessen Kompromisse machen muss. Diese Kompromisse sind vielleicht nur kurzzeitig aktuell, aber sie können auch lange andauern. In jedem Fall müssen Einbußen erkannt und gelenkt werden. Alle Organisationen werden Kompromisserfahrungen unterschiedlichen Ausmaßes machen.“

Kapitel 2: Die Rolle der Menschen in Prozessen Gegenüber der Arbeitsweise in einer funktionalen Struktur erfordert Prozessmanagement eine grundlegend neue Denkweise. Dabei sind die Menschen und ihre „weichen Fähigkeiten“ (soft skills) ein zentraler Erfolgsfaktor. Für das Management bedeutet das den Ausbau von „Anführer-Fähigkeiten“ (leadership skills): Sie müssen menschlich und methodisch in der Lage sein, andere durch die Vermittlung von Ideen und Visionen zu „energetisieren“. Dies erfordert in erster Linie Kommunikationsfähigkeiten. Manager sind eher Teil eines Teams, dessen Leistungsfähigkeit es auszubauen gilt. Teamarbeit ist ein Schlüsselprinzip in prozessbasierten Organisationen. Dabei macht die grenzund/oder funktionsübergreifende Zusammenarbeit die Menschen mehr zu „Wissensarbeitern“ als zu Funktionsträgern. Insgesamt gilt es, traditionelle Loyalitäten zu Funktionsbereichen und ihren Grenzen aufzuweichen. Dies bedingt die „Ermächtigung“ (empowerment) von Mitarbeitern hin zu größtmöglicher Entscheidungsautonomie und geringer Kontrolle. Damit es dabei nicht zu Ängsten oder Frustration kommt, sind die Beweggründe und Ziele der Verlagerung von Verantwortung klar zu kommunizieren. Die bisherigen Mitarbeiter werden mehr zu Managern mit größerer Verantwortung und Handlungsvollmacht für die ihnen „gehörenden“ Prozesse. Frühere Stellenbeschreibungen könnten durch „Personenbeschreibungen“ ersetzt

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werden: Individuelle Fähigkeiten und Kenntnisse haben Vorrang vor ihrem funktionsmäßigen Platz in der Organisationshierarchie. In den neuen Organisationsstrukturen koordinieren die „Prozess-Eigner“ (process owners) das Tagesgeschäft, die „Prozess-Sponsoren“ (process sponsors) tragen Verantwortung für einen gesamten Kernprozess einschließlich der bestehenden funktionalen Schnittstellen. Auch die Leistungs- oder Erfolgsmessung ist integraler Bestandteil des Prozessmanagements. Durch die enge Beziehung der Organisationsleistung zu den zentralen Kompetenzen der Menschen richtet sich diese jedoch primär auf die Art und Weise, wie einzelne Aktivitäten ausgeführt werden. Die Ergebnisse sind erst in zweiter Linie wichtig. Dementsprechend geht es primär um „weiche“ Leistungsindikatoren wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter, dann erst um „harte“ Indikatoren wie die Umsatzzahlen. Entsprechend den flachen Hierarchien und weichen Leistungsindikatoren stellt sich die Frage von Belohnungssystemen neu. Entscheidend für die Motivationsunterstützung der Mitarbeiter ist, dass das Evaluierungssystem, auf dessen Basis Belohnungen erfolgen, für alle Beteiligten transparent und sinnvoll ist. Ähnlich schwierig ist die Frage individueller Aufstiegschancen in einer Prozessorganisation: Da eine stringente Funktionsleiter nicht mehr gegeben ist, müssen neue Gründe für eine Beförderung entwickelt werden. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn ein bereits erfahrener Mitarbeiter an eine Stelle mit größerer Komplexität wechselt. Auch eine prozessorientierte, funktionsübergreifende Organisation muss das Lernen fachspezifischer Fähigkeiten weiterhin ermöglichen. Ansonsten wird die Organisation die Fähigkeiten verlieren, die sie einst wachsen ließen und/ oder für die weitere Entwicklung relevant sein können. Es gilt, die Balance zwischen Experten- und Prozesswissen herzustellen. Die Neukonzeption von Geschäftsprozessen ist selbst ein Prozess, der ein umfassendes und konsequentes Veränderungsmanagement erfordert. Kern der Veränderung ist die Art und Weise, wie Menschen Dinge tun. Und gerade weil die Zukunft meistens unklar ist, gibt es Raum für Ängste und Widerstand. Das „kulturelle Netz“ (cultural web) ist ein geeignetes Analysewerkzeug, um die spezifische Kultur eines Unternehmens zu identifizieren. Dabei kommen die Organisationsstrukturen, formelle und informelle Machtstrukturen, Kontrollsysteme, Routinen und Rituale, Symbole, Geschichten und Mythen auf den Prüfstand. Wo signifikante Widersprüche zur angestrebten Kultur der Veränderung auszumachen sind, können Kommunikations- und Veränderungsprogramme gezielt ansetzen.

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„Viele Organisationen versuchen auch, in Kombination mit anderen Ideen, eine stärker unternehmerische Kultur einzuführen. In gewisser Weise setzen sie darauf, die Probleme, die durch das Wegnehmen der Funktionsleiter entstehen, zu minimieren. Sie ermutigen die Mitarbeiter zu größerer Verantwortung und Autorität in ihrer Arbeit, als Quelle größerer persönlicher Erfüllung.“

Kapitel 3: Die Bedeutung der „Ausführer“ Ein Ergebnis des prozessorientierten Strukturwandels ist die veränderte Rolle der „ausführenden“ Disziplinen Strategieentwicklung, Marketing, Auftragsdurchführung und Logistik. Weil diese „Ausführer“ in einer prozessorientierten Organisation eng zusammenrücken, ist es strategisch wichtig, sie gleich zu Beginn in den Prozess der Reorganisation zu integrieren. Strategieentwicklung: Die ressourcen-orientierte Sicht lässt Unternehmen ihre zentralen Kompetenzen erkennen. Darauf folgt schnell die Einsicht, dass der wirksame Einsatz dieser Kompetenzen mehr als eine Funktion erfordert. Das Denken in Prozessen erfordert die aktive Mitwirkung von Produktentwicklung, Einkauf, Auftragsdurchführung und Kundenservice bei der Strategieentwicklung. Entgegen dem hierarchischen Vorgehen von oben nach unten ist ein gemeinschaftlicher Ansatz nötig: Denn es gilt, die operativen Prozesse mit der strategischen Absicht zu verzahnen. Marketing: Die traditionelle transaktions-basierte Sicht der MarketingAktivitäten weicht einem ganzheitlichen Verständnis für Marketing als Beziehungsmanagement. Die Bedeutung von Kundenwünschen, Kundenbindung, Partnerschaft und Empfehlungsmarketing wird prominent. Marketing wird selbst zur strategischen Disziplin. Und das nicht nur in Bezug auf bestehende und potenzielle Kunden, sondern auch auf Mitarbeiter, Lieferanten und andere Gruppen, die den Produktabsatz beeinflussen. Es gilt, die Marketing-Philosopie effektiv in den organisatorischen Kernprozessen zu verankern. Fertigung: Das Denken in funktionsübergreifenden Prozessen entstand maßgeblich mit der Qualitätsbewegung. Ziel war es, den Kundenservice zu verbessern, bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten. Erfolgreiche Unternehmen haben gezeigt, dass speziell in Produktionsbetrieben Einkauf, Herstellung und Vertrieb keine Barrieren mehr darstellen müssen, sondern zu einem Prozess verschmelzen können. Erfolgsentscheidend ist die Definition der Kernprozesse. Dabei zählt das Denken vom Ergebnis, nicht von der Aufgabe her. Ist ein Kernprozess definiert, sind weitere untergeordnete Prozesse

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und relevante Ressourcen dazuzuorganisieren. Es gilt das Prinzip der schlanken Wertschöpfung: Je weniger Prozesse und Ressourcen desto besser. Logistik: Die Auftragserfüllung im Sinne des Kunden ist ein Kernprozess, dessen wesentliche Bedeutung von den Prozess-Pionieren erkannt wurde. Zudem spielt das umfassende Management der Lieferkette mit der weltweit verteilten Produktion von Waren eine immer bedeutendere Rolle. Im Gegensatz zur physischen Distribution, die ein Bestandteil der Fertigung sein kann, ist Logistik eine strategische Disziplin mit Ansprüchen an die Menschen und ihren Einfallsreichtum. Leistungsfähige Informationssysteme sind unverzichtbar, damit zum Beispiel Kundenservice und Warenhaus oder Kunden und Lieferanten über räumliche Distanzen schnell und effektiv kooperieren können. Und erst die Kombination ausgereifter Logistik- und Fertigungssysteme ermöglicht die wertsteigernde „individualisierte Massenfertigung“. Es gilt, das Verbesserungspotenzial der Logistik als Planungs- und Koordinationsprozess zu erkennen und voll auszuschöpfen. „Eine Reorganisation, die die operativen Prozesse isoliert von der strategischen Absicht betrachtet, kann nicht gewinnen. Nur wenn die Reorganisatoren es schaffen, eine stabile Beziehung zwischen der Prozessorientierung und der strategischen Absicht herzustellen, können diese beiden Kräfte gemeinsam das schaffen, was Quinn (1992) das ‚intelligente Unternehmen‘ nannte.“

Kapitel 4: Die Bedeutung der „Ermöglicher“ Auch die Bedeutung der traditionell unterstützenden Disziplinen Finanzen, Personal und Informationstechnologie ändert sich im Geschäftsprozessmanagement Wo diese bislang relativ isoliert vom Kerngeschäft betrachtet wurden, obwohl sie zu dessen Fortschritt beitrugen, werden sie in einer prozessorientierten Organisation Teil der Kernprozesse. Damit verschiebt sich ihre Rolle von der unterstützenden zur „ermöglichenden“ Funktion: Sie ermöglichen anderen Mitarbeitern, ihre verantwortungsvolleren Rollen effizienter und effektiver auszufüllen. Finanzen: Im Vergleich zu funktionalen Organisationen, die sich auf die Effizienz einzelner Funktionsbereiche konzentrieren, gerät in prozessorientierten Organisationen die Effektivität des gesamten Unternehmens in den Blick. Daher ist es konsequent, den Finanzbereich stärker in die wertschöpfenden Aktivitäten miteinzubeziehen. Eine Reihe von Finanzinstrumenten wie Wertanalyse, aktivitätsbasierte Kostenrechnung und Nullpunkt-Budgetierung tra-

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gen dazu bei, den Kosten-Nutzenaspekt einzelner Arbeitsabläufe detaillierter zu erfassen. Denn es geht vor allem darum, Gelegenheiten zur Kostenreduktion zu identifizieren sowie Entscheidungen und Planungsaussagen abzusichern. Zudem gilt es, neue, prozessbasierte und unternehmensspezifische Messdaten für Effektivität zu erdenken. Denn auf andere Weise kann das Management nicht substanziell unterstützt werden. Verknüpft mit Fachwissen aus dem operativen Bereich öffnen sich damit für die ehemals relativ isolierte Finanzfunktion neue Herausforderungen und Karrieremöglichkeiten. Personal: Entsprechend der äußerst wichtigen Rolle der Menschen in Prozessen erhalten die Personalmitarbeiter beim Strukturwandel eine erfolgskritische Aufgabe. Die Verantwortung für mitarbeiter-relevante Fragen verschiebt sich zwar im Prozessmanagement mehr zu den operativen Führungskräften. Die ehemalige „Personalabteilung“ wird zur strategisch relevanten „Human Ressources“. Diese handhabt weniger konkrete Fälle, sondern schafft den Rahmen für effiziente Personalarbeit und berät die Manager. In erster Linie gilt es, dem Wandel kommunikativ den Weg zu ebnen und alle personalrelevanten Instrumente auf die neue Organisationsform anzupassen. Dazu gehören die Anwerbung und Entwicklung von Mitarbeitern sowie Gehalts- und Belohnungssysteme. Es ist sicherzustellen, dass diese Instrumente in Bezug auf Motivation und Verhalten in die gleiche Richtung zielen wie die strategische Vision des Unternehmens. Kultur, Prozesse und Strukturen sind Ausdruck der Vision. Leistung und persönliche Erfüllung bedingen sich bestenfalls gegenseitig. Es gilt, die Organisation „schlank und glücklich“ zu machen. Dabei sind alle drei Leistungsrichtungen des Wandels zu berücksichtigen: Von oben nach unten (top-down), von unten nach oben (bottom-up) und die horizontale Leistungsebene. Informationstechnologie: Die Aufgabe der Informationstechnologie (IT) ist seit jeher, die Geschäftsprozesse abzubilden und effizient voranzubringen. Doch mit der Einrichtung von PCs an vielen Arbeitsplätzen in den 1980erJahren rücken die Mitarbeiter der IT-Abteilung näher zu den Anwendern. Damit kann die strategische IT-Planung nicht mehr allein von den ITMitarbeitern oder der IT-Industrie diktiert werden. Die IT als taktisches Instrument muss die strategische Absicht fördern und voranbringen, um der Organisation wirkliche Vorteile zu verschaffen. Deshalb setzen effiziente Management-Informationssysteme voraus, dass die IT-Mitarbeiter verschiedene Aspekte und Abläufe der Organisation verstehen lernen und diese in Kombination verbessern, einschließlich sich selbst. Es gilt, bestehende Routinen und Prozesse in innovativer Weise neu zu konzipieren. Aufgrund der Komplexität der Aufgabe ist eine leistungsstarke, anpassungsfähige Systemarchitektur erfolgskritisch. Daher sollten Unternehmen den

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Strukturwandel bei den IT-Mitarbeitern beginnen: Denn die Fähigkeiten der IT werden maßgeblich über Spielräume und Flexibilität bei der Neukonzeption der Geschäftsprozesse entscheiden. Weil die IT-Strategie jedoch teilweise auch von der IT-Industrie vorgegeben wird, kann es taktisch ratsam sein, die IT-Organisation auszulagern. Auch wenn die ermöglichenden Disziplinen im Grunde funktionsübergreifenden Charakter haben, sollte keine von ihnen eine treibende Kraft in Reorganisationsprojekten werden. Dies betrifft insbesondere die Informationstechnologie. Die Methode der „Geschäftsdynamik“ (Business Dynamics) hilft, einen ganzheitlichen Blickwinkel auf die Organisation als dynamisches System einzunehmen. Vergleichbar mit einer Reihe umfallender Dominosteine werden Ursache und Wirkung einzelner Abläufe veranschaulicht. Die Konsequenzen einer Änderung werden anhand von quantitativen und qualitativen Daten deutlich. Um der Komplexität der Sache gerecht zu werden, ist es nötig, das Wissen aller Betroffenen und Spezialisten, insbesondere der „Problemeigner“ (problem owners), zusammentragen. Die Herausforderung für die Manager ist, die Bedeutung dynamischer Leistung zu begreifen und die Neukonzeption effektiver Organisation zu verantworten. „Eine der größten Herausforderungen des prozessorientierten Strukturwandels ist vermutlich diese: Eine Organisation zu bauen, in der Funktionen harmonisch mit Prozessen als der primären Führungsmethode zusammenwirken.“

The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting Von Oliver E. Williamson The Free Press – 450 Seiten (1985) ISBN: 0-02-934820-X

Executive Summary Unternehmen, Märkte und Kooperationen sind zentrale ökonomische Institutionen, deren Entstehung bislang keinen bedeutenden Raum in der Forschung einnahm. Dabei liefert die Transaktion als kleinste Struktureinheit wirtschaftlicher Organisation die Grundlage für eine institutionalistisch vergleichende Analyse. Mit dem Fokus auf die Transaktionskostentheorie lautet die zentrale Frage: Welche Bedeutung hat die Einsparung von Transaktionskosten für die Entstehung wirtschaftlicher Organisation? Das Buch legt die Grundzüge der Transaktionskostentheorie dar. Dabei wird die frühere wissenschaftliche Behandlung der Transaktionskosten kritisch analysiert. Die theoretischen Hauptgedanken werden dann auf eine Reihe ökonomischer Institutionen angewendet. Schematische Darstellungen, empirische und Fallstudien veranschaulichen die Argumentation und wirtschaftspolitischen Folgerungen. Das Buch richtet sich in erster Linie an Studenten und Wirtschaftswissenschaftler. Mit seiner interdisziplinären Ausrichtung enthält es auch für Manager, Politiker und Kartellrechtler praktisch verwertbares Wissen. Die Einsparung von Transaktionskosten ist ein Hauptzweck ökonomischer Institutionen – denn hier liegt das Potenzial realer wirtschaftlicher Wertschöpfung. Transaktionskosten entstehen durch Reibungen an den Schnittstellen für Planung, Koordination, Modifizierung und Kontrolle von Auf-

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gaben, sowohl bei der innerbetrieblichen Leistungsherstellung als auch beim Leistungsaustausch zwischen Marktpartnern. Die Höhe der Kosten richtet sich dabei vornehmlich nach der „Investitionsspezifität“, Unsicherheit und Häufigkeit einer Transaktion. Zudem beeinflussen die jeweiligen institutionellen Regeln wie Organisations- und Vertragsformen, Wertvorstellungen und Rechtssysteme die Kostenhöhe. Die Transaktionskostentheorie ermöglicht mit ihrem mikroanalytischen Ansatz die Analyse jedes Problems, das sich als Vertragsproblem darstellen lässt oder als solches entsteht. Im Gegensatz zu früheren wirtschaftstheoretischen Modellen berücksichtigt sie dabei Verhaltensannahmen wie begrenzte Rationalität und Opportunismus der Vertragsparteien. Größe und Form der Organisation sowie Effizienzaspekte sind für die Analyse ebenfalls bedeutsam. Transaktionskosteneinsparungen kommen zustande, indem Schnittstellen durch differenzierte Vertragssysteme harmonisiert werden. Dabei berücksichtigt die Transaktionskostentheorie den Vertrag in seinem vollen Umfang, einschließlich der Nachvertragsphase. Scheinbar unabhängige Erscheinungen wie Vertikale Integration, Nichtstandard-Vertragspraktiken, Marktbeschränkungen, die Steuerungs- und Kontrollsysteme der Kapitalgesellschaft, Systeme der Unternehmensführung, Arbeits- und Gewerkschaftsorganisation und Wettbewerbspolitik erweisen sich unter Transaktionskostenaspekten als Variationen eines Themas.

Über den Autor Oliver E. Williamson, geboren 1932, ist US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler mit internationalem Renommee. Seit 1988 ist er Professor für Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft und Rechtswissenschaft an der University of California in Berkeley, Kalifornien. Williamson trägt mehrere Ehrendoktorwürden von Universitäten weltweit. Mit seinem 1975 erschienenen Buch Markets and Hierarchies legte Williamson den Grundstein für seine fundierte und innovative Ausformulierung des Transaktionskostenansatzes. Dabei wendete er die Transaktionskostentheorie auf ein breites Spektrum wirtschafts-, sozial- und rechtswissenschaftlicher sowie wettbewerbs- und ordnungstheoretischer Fragestellungen an. Auf dieser Basis entwickelte er in The Economic Institutions of Capitalism ein umfassendes Lehrgebäude, das wesentlich zur Entstehung und Verbreitung der Neuen Institutionenökonomie beigetragen hat.

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Über das Buch Der Anlass In den 1960er-Jahren wurde die Erkenntnis gewonnen, dass Transaktionskostenprobleme zu Marktversagen führen. Doch eine systematische Gesamtdarstellung und praktische Belege fehlten. Es galt, die Transaktionskostentheorie empirisch zu untermauern und ihre Bedeutung für die wirtschaftliche Organisation gegenüber dem Produktionskostenfokus herauszuarbeiten. Zu diesem Zweck wurde das vorliegende Buch aus einer Reihe von Forschungsarbeiten heraus entwickelt, die Ende der 1970er-Jahre in wissenschaftlichen Fachjournalen erschienen waren. Das Thema Die Transaktion oder Tauschbeziehung ist die kleinste Struktureinheit der Organisationsanalyse. Im Kern ist sie als vertragliche Beziehung darstellbar. Transaktionskosten entstehen durch Planung, Koordination, Anpassung und Kontrolle der Aufgaben in einem arbeitsteiligen Prozess. Kommt es bei der vereinbarten Aufgabenerfüllung zu Reibungen, erhöhen sich diese Kosten. Daher gilt, in allen ökonomischen Institutionen wie Unternehmen, Märkten und Kooperationen die Transaktionen an den Schnittstellen zu harmonisieren. Die Einsparung von Transaktionskosten ist somit ein Hauptzweck ökonomischer Organisation. Das Problem Bei der Untersuchung organisatorischer Wirtschaftlichkeit konzentriert sich die neoklassische Wirtschaftstheorie auf die Produktionskosten. Doch was ist mit den Kosten, die im Zuge von Planung, Koordination, Modifizierung und Kontrolle der Aufgaben entstehen? Die mikroanalytische Transaktionskostentheorie gibt darauf eine Antwort: Strukturen und Prozesse in und zwischen Organisationen sind nicht effizient, wenn die Abstimmung zwischen den Akteuren nicht reibungslos verläuft. Doch verschiedene Informationsstände, opportunistisches Verhalten, die Notwendigkeit von Koordination und Kontrolle sowie Anpassungen an Änderungen sind die Regel im arbeitsteiligen Leistungsprozess. Daher ist es sinnvoll, jede vertraglich darstellbare Transaktion unter dem Aspekt der Kosteneinsparung zu untersuchen.

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Kapitel 1: Die Ökonomie der Transaktionskosten Der Vertrag ist Kern jeder wirtschaftlichen Transaktion und jedes entstehenden Kostenproblems. Daher lässt sich jede Transaktion sinnvoll unter dem Aspekt der Transaktionskosteneinsparung untersuchen. Zu unterscheiden sind ex-ante-Kosten in der Vorvertragsphase für Anbahnung, Entwurf, Verhandlung und Absicherung einer Transaktion. Die ex-post-Kosten der Nachvertragsphase beziehen sich auf die Kosten der Errichtung von Steuerungsund Kontrollsystemen, Fehlanpassungskosten, die Kosten des Feilschens oder den Sicherungsaufwand zur Durchsetzung verlässlicher Zusagen. Vertragliche Beziehungen können den Charakter der Planung, des Versprechens, der Konkurrenz oder der Steuerung und Kontrolle annehmen. Was davon zutrifft, hängt von den spezifischen Investitionsmerkmalen des Transaktionsobjekts ab, der „Investitions- oder Anlagenspezifität“. Diese bezieht sich zum Beispiel auf die Spezifität des jeweiligen Standorts, des Sach- oder Humankapitals oder auf die eingesetzten zweckgebundenen Sachwerte. In einem einfachen Vertragsschema lassen sich folgende Transaktionstypen unterscheiden: 1) Transaktionen, die sich auf unspezifische Güter beziehen. Sie bedürfen keiner absichernden Steuerungs- und Kontrollsysteme, es genügt der isolierte Markttausch. 2) Transaktionen, die mit erheblichen Investitionen verbunden sind. Die Vertragspartner treten dazu effektiv in eine bilaterale Tauschbeziehung. 3) Transaktionen ohne Absicherungen, sodass der Angebotspreis hoch ist. Weil solche Transaktionen vertraglich instabil sind, können sie zum Typ (1) zurückstreben oder nach (4) verschoben werden. 4) Transaktionen, die Absicherungen enthalten und vor Enteignungsrisiken schützen. 5) Transaktionen, bei denen Preis und Absicherung mit den Bedingungen ex-ante und ex-post verbunden sind. Es gilt, den Vertrag in seinem vollen Umfang zu untersuchen. Transaktionskosteneinsparungen kommen zustande, indem Transaktionen verschiedenen Steuerungs- und Kontrollsystemen differenziert zugeordnet werden. Die Systeme haben dabei stets das Ziel, die kostenverursachenden Schnittstellen zu harmonisieren.

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„Das ökonomische Gegenstück zur Reibung sind die Transaktionskosten: Harmonieren die Tauschpartner oder gibt es häufig Missverständnisse und Konflikte, die zu Verzögerungen, Zusammenbrüchen und Fehlfunktionen führen? Die Transaktionskostenanalyse ersetzt die bislang vorherrschende Beschäftigung mit Technologie und gleichgewichtigen Produktions- (oder Verteilungs-)kosten durch eine Untersuchung der komparativen Kosten von Planung, Modifizierung und Kontrolle der Aufgaben in alternativen Steuerungs- und Kontrollsystemen.“

Kapitel 2: Der Vertragsmensch Der Charakter einer Vertragsbeziehung hängt entscheidend von zwei Verhaltensannahmen ab. „Begrenzte Rationalität“ ist die eine: Sie beschreibt das Maß an Erkenntnisfähigkeit, das den Vertragspartnern zugestanden wird. Der Opportunismus ist die andere: Die Verfolgung des Eigeninteresses unter Zuhilfenahme von List. Dies kann auch extreme Verhaltensweisen wie Lügen, Stehlen und Betrügen mit einschließen. Opportunismus ist eine Ursache für die verzerrte Weitergabe von Informationen sowie Ursache für die Verhaltensunsicherheit in ökonomischen Transaktionen. Für die Analyse ökonomischer Organisationen hat die „Fundamentale Transformation“ größte Bedeutung: Eine durch große Bieterzahl gekennzeichnete Angebotssituation wird im Verlauf der Vertragserfüllung in einen effektiv bilateralen Tauschvorgang überführt. Diese Transformation hat tiefgreifende Folgen für den Vertrag: Die Partner binden sich durch transaktionsspezifische Investitionen oder Einsparungen aneinander. Eine institutionelle wie personelle Vertrauensbasis entsteht. Doch die Verfolgung des Eigeninteresses auf beiden Seiten endet nicht. Andere Angebote, die einen Partnerwechsel geboten erscheinen lassen könnten, sind unattraktiv, weil sie mit hohen Kosten der Änderungsanpassung verbunden wären. Es gibt also Bedarf an Steuerungs- und Kontrollsystemen, die den Opportunismus des Vertragspartners mindern und Vertrauen schaffen. „Die Transaktionskostentheorie ... besteht darauf, die Analyse des Vertrags so weit zu fassen, dass sie auch Eigenheiten der Phase nach Vertragsschluss miteinschließt. Der anfängliche Bietprozess setzt nur Vertragsverhandlungen in Gang. Zu einer vollständigen Beurteilung müssen sowohl die Vertragserfüllung als auch der Wettbewerb ex-post im Zeitpunkt einer Vertragsverlängerung untersucht werden.“

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Kapitel 3: Steuerung und Kontrolle von Vertragsbeziehungen Die Transaktionskostentheorie versteht das Unternehmen nicht primär in seiner Produktionsfunktion, sondern in seiner Funktion, Verträge zur Steuerung und Kontrolle von Transaktionen zu vereinbaren. Die Vielfalt von Vertragsformen gründet dabei in den unterschiedlichen Eigenschaften von Transaktionen. Effiziente Verträge sind diesen Eigenschaften differenziert anzupassen. Ausschlaggebend dafür ist die „Investitionsspezifität“ des Transaktionsobjekts. Außerdem spielt die Häufigkeit von Transaktionen eine Rolle. Weitgehend standardisierte Transaktionen ohne spezifische Investitionsmerkmale bedürfen keiner spezialisierten Steuerung und Kontrolle: Dieser klassische Vertrag wird weitgehend durch den Markt kontrolliert. Demgegenüber bedürfen häufig wiederholte Transaktionen einer hoch spezialisierten Kontrolle, die in der Regel von drei Seiten übernommen wird: Diese Kontrolle ist dem neoklassischen Vertragsverständnis eigen. Gelegentliche Transaktionen spezifischer Art erfordern zwar keine speziellen Absicherungen, jedoch besondere Aufmerksamkeit: Kooperationen sind häufig durch diese Vertragsbeziehung gekennzeichnet. Insgesamt werden Tauschanreize mit der zunehmenden Investitionsspezifität von Transaktionen geringer. Denn wo die eingesetzten Ressourcen stark spezialisiert sind, können Skalenerträge sowohl vom Käufer als auch vom Lieferanten vollständig erzielt werden. Demnach hängt auch die Organisationsform davon ab, welches Vertragssystem im Hinblick auf die Preisgestaltung die besseren Anpassungseigenschaften aufweist. Wenn Preisanpassungen vollständiger im Markt weitergegeben werden sollen als bei Verträgen zwischen Unternehmen, empfiehlt sich die vertikale Integration. Der bilaterale Tauschvertrag wird dann durch einen „vereinheitlichten“ Vertrag ersetzt. „Die Transaktionskostentheorie behauptet, dass diese Vielfalt [von Vertragsformen] hauptsächlich auf vorgegebene Unterschiede in den Eigenschaften von Transaktionen zurückgeht. Aus Effizienzgründen empfiehlt es sich, Steuerungs- und Kontrollsysteme den Eigenschaften von Transaktionen in differenzierter Weise anzupassen.“

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Kapitel 4: Vertikale Integration: Theorie und Anwendung, empirische Belege Für die vertikale Integration, die Entscheidung zwischen „selbst herstellen“ oder „kaufen“, ist die Einsparung von Transaktionskosten der Hauptmotor. Ausschlaggebende Kriterien sind dabei die Investitionsspezifität des Transaktionsobjekts, die Kontrolle der Produktionskosten und die Leichtigkeit, mit der Anpassungsänderungen durchgeführt werden können. Integration ist dann sinnvoll, wenn die Eigenherstellung effizienter ist als die Skalen- und Verbundvorteile durch Kooperation mit Marktpartnern. Sie ist auch dann sinnvoll, wenn die Steuerungs- und Kontrollkosten interner Organisation geringer sind als die des Marktes. Die Integrationsentscheidung lässt sich unter dem Begriff der „effizienten Unternehmensgrenze“ subsumieren. Innerhalb dieser Grenze umfasst das Unternehmen alle Kerntätigkeiten und -phasen, die für die Eigenherstellung der Güter nachweislich die effizienteste Lösung darstellen. Die Zusammenfassung des Eigentums mildert oder beseitigt die negativen Auswirkungen des Zusammentreffens der Investitionsspezifität, Unsicherheit und Häufigkeit von Transaktionen. Dies betrifft alle Formen vertikaler Integration: Integration von Kerntätigkeiten innerhalb der effizienten Unternehmensgrenze; Vorwärtsintegration von Großhandel, Einzelhandel und Kunden im Vertriebsbereich; Laterale Integration der Komponentenlieferung sowie Rückwärtsintegration des Rohstoffbereiches. Unternehmen in ihrer Produktionsfunktion zu charakterisieren, greift demnach zu kurz. Die Analyse der Transaktionskosteneinsparung ermöglicht demgegenüber den Vergleich alternativer Modelle, Tauschbeziehungen zu gestalten und zu kontrollieren. Eine Vielzahl von Faktoren kann dabei berücksichtigt werden, wie zum Beispiel Einbußen von Skalen- und Verbundvorteilen, Änderungen des Arbeitsmarktes, Machtstrukturen und Regulierung. „Erstens ist die Möglichkeit, dass vertikale Integration durch Transaktionskosteneinsparung bewirkt wird, dort in Erwägung zu ziehen, wo die Beteiligten in bilateraler Tauschbeziehung stehen. Zweitens wird das geringfügigste Maß von Monopolmacht keine Integrationsbestrebungen wachrufen, wenn ... die interne Organisation Anreizschwierigkeiten zu verzeichnen hat. Geringfügige Monopolmacht auf einer Produktionsstufe genügt für sich allein nicht als Rechtfertigung der Eigenherstellung.“

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Kapitel 5: Unternehmensgrenzen: Leistungsanreize und Bürokratie Leistungsanreize und Bürokratie spielen bei der Frage nach der effizienten Unternehmensgrenze eine zentrale Rolle, speziell bei großen integrierten Unternehmen. Der Anreiz wird dabei verstanden als der Nettoeinkommensanspruch eines ökonomischen Subjekts, hergeleitet aus einer Vereinbarung oder aus einem Verfügungsrecht. Bürokratie ist die Summe der Steuerungsund Kontrolltätigkeiten, die ein Unternehmen funktionsfähig halten, wie zum Beispiel die Buchführung. Obwohl die Einsparung von Steuerungs- und Kontrollkosten ein Hauptvorteil der vertikalen Integration ist, sind Anreiz- und Bürokratiekosten schwer feststellbar. Denn im Gegensatz zu einem unternehmensinternen Zulieferer hat ein unabhängiger Anbieter einen Anreiz, für strategische Zwecke Kosten aufzuwenden. Daraus folgt, dass die Übertragung einer Markttransaktion in ein Unternehmen von einer Anreizverschlechterung begleitet ist. Hinzu kommt, dass die Gewinnkalkulation zwischen Unternehmensbereichen eine andere ist als die zwischen unabhängigen Unternehmen. Die Vergrößerung eines Unternehmens bedeutet zwangsläufig auch die Vermehrung der Hierarchiestufen. Studien zeigen, dass bei geringer Investitionsspezifität, zunehmender Größe und Informationsverzerrung der Kontrollverlust die Gewinne allmählich übersteigt. Im Gegenzug etablieren große Unternehmen Revisionsverfahren, die effektiver sind als die Revisionen zwischen Unternehmen. Dies zeigt, dass sich unternehmensinterne Transaktionen mehr auf die Verwaltungstätigkeit verlassen als marktvermittelte Transaktionen. Gewinne lassen sich zwar durch selektive Einflussnahme von der Hierarchiespitze her bewirken, aber eine kontinuierliche Kostensenkung lässt sich langfristig nicht durchsetzen. „Anreize und Steuerungs- und Kontrollsysteme, die in einem bestimmten Organisationstypus sichtlich gut funktionieren, lassen sich nicht unkritisch auf andere übertragen. Im Gegenteil: Organisationsform, Anreizinstrumente und Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen müssen gleichzeitig festgelegt werden.“

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Kapitel 6: Glaubhafte Zusicherungen: Ein- und beidseitige Anwendungen Jede Integrationsentscheidung erfordert Kompromisse und Einbußen. Daher spielen „glaubhafte Zusicherungen“ bei der Abfassung und Ausführung von Verträgen eine entscheidende Rolle. Als einseitige Anwendungen „glaubhafter Zusicherungen“ verfolgen „glaubhafte Drohungen“ zwar auch das Ziel der Absicherung des Vertragsverhältnisses; sie gründen jedoch in Rivalität und bezwecken die letztlich einseitige Vorteilsnahme. Bei solch einer einseitigen Anwendung können Käufer die Bedingungen der Lieferung durch die Verweigerung eines Unterpfandes beeinflussen. Das Unterpfand kann zum Beispiel in Investitionen zur Stützung der betreffenden Transaktion bestehen. Ähnliches trifft auf Franchisenehmer zu, die zu transaktionsspezifischen Investitionen verpflichtet werden. In beidseitig glaubhaften Zusicherungen ist das Interesse der Parteien an wechselseitiger Anpassung und Kontinuität besonders groß. Es soll eine wechselseitig interessante Tauschbeziehung herstellen, die in beidseitigem Vertrauen gründet. Dementsprechend vertritt die Transaktionskostentheorie im Sinne unternehmerischer Vertragsfreiheit die Auffassung, dass die gerichtliche Regelung von Vertragsstreitigkeiten ihre Grenzen hat. Gerade auch Nichtstandard-Verträge werden dazu verwendet, um wechselseitige Zusicherungen und Vertragstreue glaubhaft zu machen. Nichtstandard-Vertragspraktiken erstrecken sich im Rahmen des Unterpfandmodells auch auf wettbewerbliche Einschränkungen des Partners. Auch wenn dies wie willkürliche Machtausübung aussieht, zeigt ein Institutionenvergleich, dass Unterpfände häufig Effizienzzwecken und den Interessen beider Parteien dienen. Glaubhafte Zusicherungen in Verträgen sind daher als kommerzielle Gegenstücke zum Unterpfand zu betrachten. Die Eingrenzung des Kundenkreises und Absatzgebietes oder die Beschränkung auf Kopplungsgeschäfte oder Blockbuchungen sind Beispiele für glaubhafte Zusicherungen beider Seiten und die Einsparung von Transaktionskosten. „In Anbetracht der Enteignungsrisiken bei einer Besicherung können Käufer und Verkäufer daran interessiert sein, das Vertragsverhältnis über seine natürlichen Grenzen hinaus zu erweitern und auf diese Weise ein Verhältnis wechselseitigen Vertrauens schaffen.“

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Kapitel 7: Die Unternehmensstruktur Auch Hierarchien erfüllen Effizienzzwecke. Diese Behauptung erfordert die Analyse der hierarchiespezifischen Transaktionskosten bei alternativen Arbeits- und Vertragsmodalitäten. Diese unterscheiden sich vor allem in ihren jeweiligen Ausprägungen der Eigentümer (Principal)- und Ausführer (Agent)-Eigenschaften. Dementsprechend stellt sich die jeweilige Vertragssituation dar. Ein Beispiel: Im „kapitalistischen Arbeitsmodus“ gehören Rohstoffe, Arbeitsgeräte und Kapital der Eigentümer-Partei, verarbeitet werden sie von anderen. Diese können relativ autonom durch „interne Verträge“ oder per Anstellungsvertrag im „Autoritäts-Modus“ mit der Arbeit beauftragt sein. Der Angestellte willigt dabei implizit ein, sich zu einem gewissen Grad den Weisungen der Organisation zu unterwerfen. Die Hierarchie-Ausprägung variiert mit den Arbeits- und Vertragsmodalitäten: Wo wenige Agenten sämtliche Verträge aushandeln, ist die Hierarchie groß; wo jeder Agent für sich einen Vertrag verhandelt, ist die Hierarchie gering. Entsprechendes gilt für Entscheidungen. Doch erst die streng vergleichende Analyse der verschiedenen Arbeitsmodi – innerhalb einer Organisation – in Bezug auf eine Reihe von Effizienzkriterien wie Arbeitsfluss, Aufgabenteilung und Anreizattribute zeigt die unterschiedlichen Effizienzwirkungen: Die weniger hierarchische Organisation ist weniger effizient als die stärker hierarchische Organisation. „Der Anstellungsvertrag ist vom Design her ein unvollständiger Vertrag. Flexibilität ist gegeben, wenn der Angestellte bereit ist, Autorität in Bezug auf die Arbeitszuteilung zu akzeptieren – vorausgesetzt das gefragte Verhalten liegt im Rahmen des Annehmbaren des Vertrags. Eine Anstellung im Autoritätsmodus antreten heißt, dass [der Angestellte] in bestimmten Grenzen (sowohl explizit als auch implizit im Anstellungsvertrag formuliert) Anordnungen der Organisation als Voraussetzung für sein Verhalten akzeptiert.“

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Kapitel 8: Die Gewerkschaftsorganisation Die Transaktionskostentheorie fokussiert auf die Steuerungs- und Kontrollfunktion der Gewerkschaften. Diese betrifft im Wesentlichen die spezifischen Fähigkeiten der Humanressourcen und das Kontinuitätsinteresse des Unternehmens an ihrer Bindung. Demzufolge entstehen Gewerkschaften zeitlich früher in Branchen, in denen die Fähigkeiten der Mitarbeiter spezialisierter sind. Entsprechend ausgefeilter sind die Vertragsbeziehungen, zum Beispiel in Bezug auf Aufstiegsmöglichkeiten und Gehaltsstrukturen. Die Ausprägung interner Vertragsbeziehungen kann also direkt mit dem Grad an Humanspezifität variieren. Für Arbeitsmarkttransaktionen gegenüber dem Management lässt sich auf Basis eines einfachen Vertragsschemas folgendes ableiten: ƒ Bei nicht-spezifischem Humankapital: keine speziellen Kontrollstrukturen, Widerstand im Management gegen Betriebsräte, relativ späte Organisation von Gewerkschaften; ƒ Bei Arbeitskräften mit spezialisierten Fähigkeiten, die dem Enteignungsrisiko ausgesetzt sind: Prämienzahlungen, instabiles Vertragsverhältnis, das Änderungen unterworfen ist; ƒ Bei beidseitiger Vereinbarung kollektiver Organisation: Schutz der Arbeit gegen Enteignungsrisiken, Kooperation bei Änderungsanpassungen, frühe Organisation von Gewerkschaften durch beidseitige Vorteile; ausgefeilte Vertragssysteme. In ihrer Steuerungs- und Kontrollfunktion erfüllen Gewerkschaften den Zweck, das Kontinuitätsinteresse der Unternehmen an den Arbeitskräften voranzubringen. Dabei können sie Transaktionskosten senken, indem sie Verhandlungskosten verringern, interne Gehaltsstrukturen anhand objektiver Arbeitsplatzanforderungen rationalisieren, zu perfekter Zusammenarbeit ermuntern und dafür sorgen, dass spezifische Investitionen ohne Ausnutzungsgefahr für andere getätigt werden. „Die Kontinuität des Arbeitsverhältnisses wird für Aufgaben, die die Aneignung spezialisierter transaktionsspezifischer Fähigkeiten erfordert, sowohl vonseiten der Arbeitgeber als auch vonseiten der Angestellten geschätzt. Im Vergleich dazu erregen Aufgaben, für die die Aneignung von Fähigkeiten nicht bedeutsam ist, nicht das gleiche Kontinuitätsinteresse.“

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Kapitel I – Führung und Organisation

Kapitel 9: Die moderne Kapitalgesellschaft Traditionelle Auffassungen haben das Monopolstreben und technische Sachzwänge als Ursache für die Entwicklung der modernen Kapitalgesellschaft angeführt. Doch diese erklären nur Marktanteile und absolute Größe von Unternehmen. Dagegen versteht die Transaktionskostentheorie die Kapitalgesellschaft in erster Linie als das Produkt einer Reihe organisatorischer Neuerungen, deren Zweck und Wirkung die Einsparung von Transaktionskosten ist. Dabei fokussiert sie auf die interne Organisation des Unternehmens, einschließlich Rechtsform und Aufbau. Beispiele: In den 1840er-Jahren entsteht in den amerikanischen Eisenbahnunternehmen das Stab-Linien-System zur besseren Koordination effizienter technischer Einheiten. Ab den 1920er-Jahren war die Divisionalisierung, die Gliederung von Unternehmen nach Geschäftsbereichen, die Antwort auf die Frage, wie der ungünstigen wirtschaftlichen Entwicklung mit besseren Organisationsstrukturen zu begegnen ist. Die funktional gegliederte Einheitsform, die Holding-Organisation und Profit Center haben hier ihren Ursprung. Der Mischkonzern ist die logische Folge der Mehrfach-Divisionalisierung komplexer wirtschaftlicher Sachbereiche. Produktdiversifizierung ermöglicht so auch organisatorisch den Aufkauf von Geschäftsbereichen. Die Anwendung der binnenwirtschaftlichen Divisionalisierung auf die Verwaltung ausländischer Tochterunternehmen ist der Ursprung multinationaler Unternehmen. Diese entstehen in der Regel erst, wenn die Auslandstöchter selbst anfangen zu divisionalisieren. Unter Transaktionskostenaspekten erfolgen direkte Auslandsinvestitionen anstelle von komplexen Verträgen erst dann, wenn eine Reihe von Technologietransfers geplant ist – unter Inkaufnahme der schwierigen Informationsübertragung und Teamorganisation. Die Einführung einer unternehmensinternen Kontrollbeziehung anstelle zweiseitigen Handels erweist sich dabei als effizienter. „Anders als die neoklassische Theorie sieht die Transaktionskostentheorie die Organisationsform bei der Erklärung der Strukturmerkmale der Kapitalgesellschaft für bedeutsam an. Anders als die Wettbewerbshüter geht sie davon aus, dass diese Strukturmerkmale hauptsächlich im Hinblick auf die Einsparung von Transaktionskosten entstehen.“

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Kapitel 10: Systeme der Unternehmensführung (Corporate Governance) Im amerikanischen Gesellschaftsrecht vertritt das eingesetzte Board of Directors in erster Linie die Aktionäre. Denn aus vertragstheoretischer Sicht riskieren die Kapitalgeber potenziell ihre gesamte ungeschützte Investition. Daher müssen sie sich die Rückzahlung ihrer Investition absichern. Sie stehen zwar effektiv in einer bilateralen Vertragsbeziehung mit dem Unternehmen und deren Managern, sind jedoch nicht vor Enteignungsrisiken geschützt, wie es sonst bei diesem Vertragstyp üblich ist. Die demokratische Einbeziehung weiterer stimmberechtigter Anspruchgruppen in das Board, wie zum Beispiel Arbeitnehmer, Lieferanten, Kunden oder die lokale Gebietskörperschaft, ist unter Transaktionskostenaspekten nachteilig. Denn die bilateralen Vereinbarungen dieser Gruppen mit dem Unternehmen und ihre parteiliche Interessennahme würden dem Opportunismus und wechselseitigen Gefälligkeiten Einfallstore öffnen. Zudem ist die Einbeziehung weiterer Gruppen eine Frage der Umverteilung von Vermögen, was die zweiseitigen Vertragsbeziehungen und künftigen Finanzierungsbedingungen ungünstig beeinflusst. Anders ist das bei einer Mitwirkung zu Informationszwecken. Sie kann das Vertrauen in den Vertrag stärken und von Missbrauch abschrecken. Die Mitwirkung der Unternehmensführung im Board of Directors kann aufgrund ihres Informationsvorsprungs die Entscheidungen des Board positiv beeinflussen. Doch gerade weil das Management das Unternehmen effektiv beherrscht, hat sich das Board gegen deren Willkür und Ermessensmissbrauch abzusichern. Daher ist das Board in zweiter Linie ein Instrument zur Kontrolle der Vertragsbeziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Führungskräften. „Obwohl gelegentlich andere Interessengruppen in das Board zu dem begrenzten Zweck eingeladen werden, zeitgerecht und glaubhaft Informationen zu liefern, würde es Zugeständnisse von zweifelhaftem Nettonutzen erfordern, wenn man dem Board andere und größere Aufgaben [als die der Kontrollinstanz zwischen dem Unternehmen auf der einen Seite und den Aktionären und Führungskräften auf der anderen] übertragen wollte.“

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Kapitel I – Führung und Organisation

Kapitel 11: Konzessionsvergaben für natürliche Monopole Können Konzessionen die Regulierung in natürlichen Monopolbranchen ersetzen und monopolistische Preise vermeiden? Wenn ein öffentliches Gut wie das Kabelfernsehen mit bestimmten Qualitätsanforderungen ausgeschrieben wird, ist es meist der geringste Preis, der für die Konzessionsvergabe zählt. Dadurch wird ein – wenn auch geringfügig – niedrigerer Preis erzielt als der vorhergehende Monopolpreis. Doch der Preisfokus lässt andere Auswahl- und Effizienzkriterien außer Acht. Hierzu gehört zum Beispiel die langfristig gleichbleibende Leistungsqualität des Anbieters. Bei einem notwendigen Wechsel des Anbieters können hohe Transaktionskosten durch Bewertungsprobleme, Know-how-Gefälle oder soziale Kosten entstehen. Dabei richtet sich die Höhe der Kosten auch nach der Art des Vertrags. Bei langfristigen Verträgen ist die Aufhebung einer Konzession fast unmöglich: negative Reputationseffekte, Kosten für ein neues Auswahlverfahren oder gar Ausfallzeiten sind möglich. Zudem bleibt fraglich, ob ein neuer Anbieter zur Verbesserung der Leistung beiträgt. Bei kurzfristigen Verträgen ist die Frage der Dauerhaftigkeit der Anlagen kritisch: Beim Weiterverkauf an den neuen Betreiber können Bewertungsprobleme entstehen. Gleiches gilt für das Personal: Bei Anbieterwechsel sind soziale Kosten unvermeidlich. Eine Lösung können erneuerbare Kurzfristverträge darstellen: Als Ansporn, im Hinblick auf die Wiedervergabe mit Leistungsfähigkeit zu überzeugen. Insgesamt sind die Vorteile der Konzessionsvergabe kritisch zu beurteilen. Eine differenzierte Herangehensweise ist nötig, bei der geeignete Auswahlkriterien und Effizienzattribute alternativer Vertragsmodalitäten für den gesamten Zeitraum der Konzession berücksichtigt werden müssen. „Die Konzessionsvergabe für natürliche Monopole hat attraktive Eigenschaften. Es ist eine Marktlösung, die manches Unvermögen staatlicher Regulierung vermeidet. Dies entspricht ganz dem Geiste von Demsetz, der glaubte, dass die Rivalität des offenen Marktes effektiver diszipliniert als die Regulierungsverfahren der Kommission.“

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Kapitel 12: Die Durchsetzung von Wettbewerb Bis in die 1960er-Jahre konzentrierte sich die amerikanische Wettbewerbspolitik im Sinne des Antitrust Enforcement auf die Monopolbildung praktisch unter Ausschluss aller nicht technologisch begründeten Einsparungen. Jegliche vertragliche Beschränkung in Bezug auf Abnehmerkreis oder Absatzgebiete wurde von vornherein als wettbewerbshindernd und widerrechtlich gewertet. Im Wesentlichen führten transaktionskostentheoretische Überlegungen zur Reform der Antitrust-Politik in den 1970er-Jahren. Marktmacht und Effizienzvorteile wurden dann relativ zu den jeweiligen Kompromissen beurteilt. Dies hatte Auswirkungen auf den wettbewerbspolitischen Blick auf Nichtstandard-Vertragspraktiken, Marktzugangsschranken, Fusionen und strategische Manöver. „Die Politik in Bezug auf Unternehmens- und Marktorganisation ändert sich unweigerlich insoweit als die Vorstellung vom Unternehmen als Steuerungs- und Kontrollinstanz Fuß fasst; und auch durch Versuche, komplexe Verträge institutionalistisch zu beurteilen.“

Kapitel II Informationsmanagement

Einleitung Warum ein eigenes Kapitel für Informationsmanagement? Warum gleich an zweiter Stelle nach Führung und Organisation? Warum eine so starke Position für Wettbewerb und Marktinformation? Diese Fragen mag sich auch der Leser stellen. Information ist für uns alle so wichtig geworden, dass wir ihr sogar unser gesamtes Zeitalter widmen. Volkswirte sehen in der Information den vierten Produktionsfaktor. Das ist sicher falsch: Bloße Information fristet ihr Dasein in geistigen Wolkenkuckkucksheimen oder auf Datenfriedhöfen, wenn sie nicht durch den Einsatz der Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital umgesetzt wird. Doch Information ist der Nährstoff für den Einsatz all dieser Produktionsfaktoren. Wir fokussieren dabei meist auf die Informationsverarbeitung und deren Technologie. Bei IT liegt unser Blick auf dem T, nicht auf dem I, beschwert sich Drucker (siehe Kapitel I). Dadurch verkennen wir die Wichtigkeit der Informationsqualität. Täten wir das nicht, wären sicher auch die meisten Fälle von Mobbing zum Scheitern verurteilt. Aus der Sowjetunion konnte man in den 70er-Jahren hören, dass man mit zentralen Informationen den Westen überholen wolle. Alles Wissen sollte in einem Moskauer Zentralrechner gesammelt und verarbeitet werden. Dann würde man auch beim Bau von Autos und Maschinen zeigen, was man in der Raumfahrt schon bewiesen hatte. Warum sollten Autofirmen wie im Westen nebeneinander her arbeiten, wenn man das Wissen an einer einzigen Stelle bündeln und darauf aufbauen konnte? Doch mit Informationen ist es wie mit einem guten Essen. Stimmen die Zutaten nicht, hilft auch die beste Verarbeitung nichts. Anreize für gute Informationen fehlten aber in der sowjetischen Wirtschaft: Wer falsche Angaben über sein Leistungspotenzial machte, wurde sogar noch mit Orden bedacht, wenn er die zu niedrige Hürde übersprang. Zweifel an seinen Angaben hätten Kritik am sozialistischen Geist eines Werktätigen bedeutet. Das war ideologisch denkunmöglich. Dagegen ist der Vorteil von Marktinformationen, dass sie vermitteln, was die Leute wirklich denken. Das kann falsch sein, wie es Spekulationsblasen zeigen. Es entspricht auch nicht dem Gebaren in Vertragsverhandlungen, wo

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Kapitel II – Informationsmanagement

man sich oft fragen muss, warum der Verkäufer überhaupt verkaufen und der Käufer kaufen will. Kommt es aber zu einem beiderseitig freiwilligen Abschluss, kann man recht sicher sein, dass beide Akteure profitieren und der Preis zwischen Mindestforderung des Verkäufers und Höchstgebot des Käufers liegt. Der Markt misst Taten, nicht Worte! Es ist das Spannungsverhältnis zwischen Preis und Wert-Schätzung durch die Akteure, das den Markt in Gang hält. Die Kenntnis des Preises verlangt nach Gegenwarts-Informationen, die Kenntnis des Wertes nach Zukunfts-Informationen. Es geht darum, mit diesen Zukunfts-Informationen „den Markt zu schlagen“. Dies erklärt, warum wir Markt, Wettbewerb und Innovationsforschung einen so großen Stellenwert geben. Die Lehren, die daraus im Sinne einer Best Practice gezogen werden, sind aber in diesem Kapitel ebenso enthalten wie die Entwicklung des internen Informationssystems in Richtung auf eine Balanced Scorecard. Das traditionelle Steuern einer Unternehmung mit Informationen des finanzwirtschaftlichen Rechnungswesens ist vergleichbar dem Autofahren nach dem Rückspiegel. Solange das Auto langsam fährt und der Verkehr gemächlich ist, mag es nicht problematisch sein, einmal neben der Straße zu landen. Sobald der Verkehr schneller und die Zahl der Verkehrsteilnehmer und Hindernisse größer wird, nehmen jedoch die Unfälle zu und werden schwerer. Es gelingt auch nicht mehr, sich in den Verkehr einzufädeln. Vorausschauendes Fahren wird unumgänglich. Hier liegt der Ansatzpunkt von Kaplan/Norton und der Balanced Scorecard. Ihr Blick durch die Windschutzscheibe der „fahrenden Unternehmung“ soll zusätzlich Frühindikatoren und Ablaufinformationen liefern, die miteinander und mit den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen in Ursache- und Wirkungszusammenhängen stehen. Wo früher die Reaktion auf den gefallenen Umsatz war, kann mit den Frühindikatoren die Aktion schon bei gesunkener Zufriedenheit des Kunden sein. Über das Ordnungssystem der so erweiterten Kennzahlen (finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive) lässt sich trefflich streiten, weil es ihm an innerer Konsistenz mangelt. Das wird nicht besser, wenn man – wie in der Praxis üblich – zu den Kunden- eine Lieferantenperspektive oder zur Prozess- eine Strukturperspektive hinzufügt. Dies wäre nur ein „akademischer“ Streit, käme es dadurch nicht zu einer Vernachlässigung nicht gesondert betrachteter Aspekte. Eine bessere Gliederung hilft eben, wichtige Sachverhalte nicht unbeachtet zu lassen.

Einleitung

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Wer in die Fußstapfen eines anderen tritt, kann ihn nicht überholen. Heute zu denken, wie der Erfolgreiche gestern gedacht hat, kann kein Erfolgsrezept im Wettbewerb sein. Im Trend und der Begierde, von den Besten zu lernen, kommt es jedoch nicht selten zu diesem Fehlverständnis. In der Veranstaltung eines Managementseminaranbieters liefen Leute auf, um Stil und Vorgehen der vermeintlich Besten nachzuäffen. Wer das tut, muss scheinbar nicht verstehen!? Doch die Besten vermitteln nur ihre alten Erfolgsrezepte. Denn die sind für sie nutzlos geworden. Ihre neuen Rezepte wenden sie an. Der Erfolg für diese neuen Rezepte steht aber noch aus. Von solchen Überlegungen geläutert kann Best Practices Enterprise von Kerr wegweisend sein. Intelligente und innovative Analogien sind dabei der Königsweg, nicht stupide Kopien. Die Quelle solcher Innovationen sieht von Hippel nicht nur bei den Produktherstellern, sondern auch bei Anwendern oder Zulieferern. Der informelle Austausch von Know-how und die Nutzung der Kenntnisse von Anwendern fördert diesen Innovationsprozess. Die Spitzen-Anwender an der Front eines neuen Trends liefern dabei Bedarfs-Informationen mit dem wichtigsten Lösungsgehalt. In seinem „Ende des Wettbewerbs“ fordert auch Moore für das erste Stadium der Entwicklung von Wirtschaftsräumen eine Pilotinnovation und das Lernen von den „Frühaufnehmer-Kunden“. Doch Moore verkündet nicht wirklich das Ende des Wettbewerbs, sondern das Ende eines Wettbewerbsdenkens, das an der Grenze von Unternehmung und Branche endet. Methodisch arbeitet Moore mit dem Mittel der biologischen Analogie wie schon Albert Schäffle in seinem „Bau und Leben des sozialen Körpers“ am Ende des 19. Jahrhunderts und wie es heute in Instrumenten wie dem Produktlebenszyklus zum Ausdruck kommt. Für das Überleben im heutigen System verlangt er die Fähigkeit, mikroökonomische Systeme (insbesondere Netzwerke) rasch und treffsicher zu knüpfen und ebenso wieder aufzulösen. Hier liegt er auf einer Linie mit D’Avenis Hypercompetition, der die Entwicklung des besonderen Wissens und Könnens fordert, schlagkräftige und nicht-nachhaltige Initiativen in Gang zu setzen und zum eigenen Vorteil zu nutzen. Denn jeder vermeintlich nachhaltige Wettbewerbsvorteil erodiere im Hyperwettbewerb. Die Stärke von heute ist dann die Schwäche von morgen. Auf solchen Märkten ist es auch kaum mehr möglich, von den Besten zu lernen. Entscheidend wird dann der innovative Umgang mit qualitätsgesicherten Informationen.

Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering Von Richard A. D’Aveni (mit Robert Gunther) Free Press – 421 Seiten (1994) ISBN: 0-02-906938-6

Executive Summary Neue Technologien, globale Wettbewerber und flexible Produktionseinrichtungen führen zur Aufheizung der Märkte überall auf der Welt. Mit dem Wort „Hyperwettbewerb“ wird dieses Umfeld des äußerst häufigen und intensiven Wandels bezeichnet, das die Vorteile etablierter Anbieter erodiert. Generische Wettbewerbsstrategien wie Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung erweisen sich als instabil – sind angestammte Wettbewerbsvorteile noch nachhaltig? Welche Wettbewerbsstrategien sind in einem solchen Umfeld noch erfolgreich? Das Buch richtet sich in erster Linie an Studenten, Dozenten und Manager, in zweiter Linie an Politiker und Kartellrechtler. Die Absicht ist, das Lehren und Erlernen des Aufstellens von Wettbewerbsstrategien mit neuen Inhalten zu füllen und den Charakter dynamischer Strategien auf hyperwettbewerblichen Märkten begreiflich zu machen. Praxisorientiert bietet das Buch mit zahlreichen Anwendungsbeispielen, Fallstudien und aktionsrelevanten Fragestellungen zudem Entscheidungshilfe bei der Strategieentwicklung. Ein Ausblick zur amerikanischen Kartellpolitik schließt die Ausführungen ab. Jeder vermeintlich nachhaltige Wettbewerbsvorteil erodiert in einem Umfeld, das von Hyperwettbewerb geprägt ist – die Stärken von heute sind die Schwächen von morgen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt daher in der aktiven Sprengung des jeweiligen Status Quo und in der kontinuierlichen Schaffung von temporären Marktvorteilen auf den „vier Spielfeldern des Wettbewerbs“: Kosten und Qualität, Timing und Know-how, die Schaffung und Zerstörung von Bollwerken sowie Finanzressourcen. Auch die strategische Kooperation

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Kapitel II – Informationsmanagement

stellt keine nachhaltige Vorteilsstrategie dar – Kooperation wird einzig für die Konflikteskalation auf den vier Wettbewerbsfeldern genutzt. Zur Analyse dynamischer strategischer Interaktionen stehen Managern zwei Schlüsselwerkzeuge zur Verfügung: Zum einen die vier Spielfelder des Wettbewerbs und ihre Eskalationsstufen. Zum anderen die „Neuen 7 S“: Sieben strategische Ansätze, deren Kombination die Positionierung auf den vier Wettbewerbsfeldern zu verändern hilft. Vision, Flexibilität und Taktik sind notwendige Voraussetzungen, um die Märkte kontinuierlich und schnell zum eigenen Vorteil neu zu gestalten.

Über den Autor Seit 1988 ist Richard D’Aveni Professor für Strategisches Management an der Amos Tuck School of Business am Dartmouth College in New Hampshire. Ein Schwerpunkt des amerikanischen Wissenschaftlers auf den Stärken und Schwächen speziell der amerikanischen Strategietradition. D’Aveni berät einige Fortune-500-Unternehmen in Strategiefragen. Für seine oft als revolutionär bezeichnete Leistung, neue Paradigmen in der Wettbewerbsstrategie entwickelt zu haben, ist D’Aveni international anerkannt. Sein Bestseller Hypercompetition wurde in elf Sprachen übersetzt. In Strategic Supremacy (2001), ebenfalls ein Bestseller, vertieft der Autor seine Erkenntnisse speziell in Bezug auf die Wettbewerbsstrategie großer Unternehmen. Für seine Forschung erhielt der Autor zahlreiche Auszeichnungen.

Über das Buch Der Anlass Giganten der amerikanischen Industrie wie General Motors und IBM erfahren Erschütterungen: Denn ihre angestammten Wettbewerbsvorteile verlieren an Kraft in einem von Unsicherheit, Dynamik, Heterogenität und Aggressivität geprägten Umfeld. Offenbar muss in einem solchen hyperwettbewerblichen Umfeld strategisch anders vorgegangen werden. Das Thema Wie wirkt sich ein extrem dynamisches Umfeld auf die Marktposition eines Unternehmens aus? Welche strategischen Wettbewerbsvorteile sind in einem

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hyperwettbewerblichen Markt erfolgreich? Und wie kann ein Unternehmen diese entwickeln? Das Problem In einem hyperwettbewerblichen Umfeld erscheinen und verschwinden technologische Neuerungen, lukrative Märkte und innovative globale Wettbewerber über Nacht. Bewährte strategische Wettbewerbsvorteile wie Markteintrittsbarrieren, das strategische Zusammenspiel von Ressourcen und Gelegenheiten, Kostenführerschaft, Differenzierung, Langzeitplanung und Finanzziele greifen nicht mehr. Das Konzept der langfristig nachhaltigen Wettbewerbsvorteile scheint seine Gültigkeit zu verlieren. Der Autor beschreibt, welche Strategien zum Markterfolg führen.

Kapitel 1: Hyperwettbewerb und die Eskalation hin zu perfektem Wettbewerb auf den vier Spielfeldern des Wettbewerbs Branchen entwickeln sich durch „dynamische strategische Interaktionen“, eine Folge von wettbewerblichen Manövern und Gegenmanövern. Diese Interaktionen finden auf vier „Spielfeldern des Wettbewerbs“ statt: 1) Kosten und Qualität, 2) Timing und Know-how, 3) die Schaffung und Zerstörung von Bollwerken sowie 4) finanzielle Ressourcen. Die vier Spielfelder markieren zugleich die traditionellen Startpunkte zur Gestaltung von Wettbewerbsvorteilen. Doch durch die immer schneller werdenden strategischen Manöver von Unternehmen werden diese mehr und mehr aufgeweicht. Sobald ein Vorteil kopiert oder überlebt ist, ist er nur noch ein Kostenfaktor. „Hyperwettbewerb“ ist das Ergebnis der Intensität und Schnelligkeit fortwährender strategischer Schachzüge. Das Ziel der Wettbewerber ist, den Vorteil der Gegner auf kreative Weise zu zerstören. Dabei lenkt der Versuch, die Vorteile doch noch aufrecht zu erhalten, vom Aufbau neuer Vorteile ab. In Zeiten des Wandels muss der strategische Blick selbst dynamisch sein: Es gilt, die Manöver der Rivalen zu verstehen und den Interaktionen stets einen Schritt voraus sein.

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Vorteil 1: Kosten und Qualität. Auf dem Kosten- und Qualitätsfeld der Wettbewerbsstrategie konkurrieren Firmen auf Basis von Kosten- und Preisgünstigkeit oder von Produktvorteil und Preishoheit. Im Hyperwettbewerb werden neue Dimensionen in Qualität und Service oft zur Differenzierung genutzt. Doch es tauchen immer neue Nischenanbieter am oberen und unteren Ende des Marktes auf. Die Kosten- und Qualitätssteigerung im oberen Marktsegment und/oder die Absenkung im unteren Segment geht weiter. Weitere Anbieter füllen Lücken in der Mitte des Marktes. Der nicht-spezialisierte Wettbewerber ist dann gezwungen, die Qualität zu verbessern und die Preise zu senken. Das Ergebnis ist der „ultimative Wert“ in einer Branche, das optimale Verhältnis zwischen Kosten und Qualität. Dies ist der Punkt, zu dem alle Anbieter schließlich konvergieren. Langfristig angelegte Strategien wie Differenzierung, Kostenführerschaft und Marktsegmentierung erweisen sich in einem solchen Umfeld als instabil. Kosten- und Qualitätsvorteile werden immer wieder neu erschaffen und im Wettbewerbsverlauf wieder zerstört. Nach einer Eskalationsserie von hyperwettbewerblichen Manövern kann der Kosten- und Qualitätsvorteil schließlich gänzlich verschwinden. Der Anbieter muss dann seine Vorteile auf einem anderen Spielfeld suchen. Vorteil 2: Timing und Know-how. Der günstigste Zeitpunkt für den Markteintritt und das dazu nötige Know-how bilden das zweite Wettbewerbsfeld. Der Wert von firmenspezifischem Wissen für die Kunden ist dabei der Ausgangspunkt. Einen neuen Markt zu erschließen oder eine neues Produkt herauszubringen sind Möglichkeiten, dem Kosten-Qualitätskreislauf zu entfliehen. Beides erfordert hohe Investitionen. Der Erste stützt sich deshalb auf Spezialwissen und technische Fortschritte, die schwer nachzuahmen sind. Doch wenn Imitatoren immer schneller Wege der Nachahmung finden, hat der Erste womöglich keine Zeit und Ressourcen mehr, seine Investitionen zu erneuern. Der Wettbewerb eskaliert. Und der Markterste tut eventuell gut daran, seine Vorteile auf einem anderen Wettbewerbsfeld zu suchen. Vorteil 3: Markteintrittsbarrieren. Diese Strategie trachtet danach, Wettbewerber durch Größe und Wirtschaftlichkeit, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen und Kostennachteile von den eigenen Märkten oder Segmenten fernzuhalten. Der Vorteil liegt in der Monopolisierung eines durch hohe Barrieren geschützten Bollwerks. Doch auf einem hyperwettbewerblichen Markt sind auch Markteintrittsbarrieren keine nachhaltige Wettbewerbsstrategie. Denn Firmen-Bollwerke

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sind angreifbar: Handelsbarrieren können durch Vereinbarungen und Handelszonen unterwandert werden; High-tech-Investitionen können durch Entwicklungsallianzen minimiert werden; Wirtschaftlichkeit kann durch fortschrittliche Produktionsprozesse erzielt werden; schnelle Designzyklen können die Barriere der Produktdifferenzierung kippen. Vorteil 4: Finanzressourcen. In Bezug auf die Zahlungskraft eines Unternehmens ist die Auffassung „Je größer desto besser“ zu einfach. Ein zahlungskräftiges Unternehmen verfügt eventuell über mehr strategische Optionen, aber es ist gezwungen, seine Ressourcen effektiv einzusetzen, oder es wird sie verlieren. Häufig verlassen sich Firmen auf ihre Finanzstärke, wenn die Vorteile Kosten und Qualität, Timing und Know-how und die der Markteintrittsbarrieren ausgeschöpft sind. Doch weniger zahlungskräftige Firmen sind nicht wehrlos: Sie können sich auf Regierungsabkommen berufen, formelle oder informelle Allianzen schmieden oder sich vom Wettbewerb zurückziehen. Mit solchen Manövern neutralisieren sie die Ressourcen der großen Unternehmen; deren finanzielle Vorteile verlieren an Wert. Die vier Spielfelder als Analysewerkzeug. Die vier Spielfelder des Wettbewerbs bieten für die Analyse von wettbewerblichen Marktprozessen einen verschiebbaren, dynamischen Fokus. Dabei gelten drei Prinzipien: ƒ Alle Aktionen sind im Grunde Interaktionen. ƒ Alle Aktionen sind relativ. ƒ Es genügt nicht, nur zwei oder drei Interaktionen am Markt zu berücksichtigen. Es geht darum, die Verlaufsformen und Trends von gegnerischen Manövern zu verstehen und diesen zuvorzukommen. Denn jede wettbewerbliche Aktion beeinflusst den dauerhaften Erfolg einer gewählten Strategie. Die vier Spielfelder des Wettbewerbs können auch zur Analyse einer einzigen Aktion eines Wettbewerbers angewendet werden. Die „Vier-Linsen-Analyse“ gewährt dann Einblick in die Auswirkungen einer einzigen strategischen Aktion auf den vier Spielfeldern des Wettbewerbs. Hyperwettbewerb und Eskalationsleitern. Der Verlaufsform nach gibt es zwei Typen der Eskalation: Die Eskalation innerhalb eines Spielfeldes und die Eskalation zwischen den Spielfeldern. Innerhalb eines Spielfeldes bewegen sich die Unternehmen auf immer höhere Stufen von Wettbewerbskonflikten. Zum Beispiel wird die Qualität immer höher geschraubt oder die Preise immer niedriger. Zwischen den Feldern lie-

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fern sich Unternehmen Hyperwettbewerb durch den Wechsel von einem in das andere Feld. Das Ergebnis ist „perfekter“ oder ausbalancierter Wettbewerb, in dem niemand mehr einen eindeutigen Vorteil hat. Perfekter Wettbewerb ist kein erstrebenswerter oder dauerhafter Zustand. Kurze Vorteilsphasen charakterisieren den Hyperwettbewerb. Enorme Gewinne sind auf dieser Ebene nicht mehr möglich – auf hyperwettbewerblichen Märkten gibt es nur temporäre Gewinne. Das strategische Ziel ist die Sprengung des Status Quo und die Schaffung von neuen temporären Wettbewerbsvorteilen. „Hyperwettbewerb ist das Ergebnis der Dynamik strategischer Manöver zwischen globalen und innovativen Gegnern. ... Marktstabilität wird bedroht durch kurze Produktzyklen, kurze Produktdesign-Zyklen, neue Technologien, häufiges Eintreten von unerwarteten Außenseitern, die Umpositionierung von Marktteilnehmern sowie durch radikale Neudefinitionen von Marktgrenzen durch Fusionen. In anderen Worten, Umfelder eskalieren hin zu immer hochgradigerer Unsicherheit, Dynamik, Heterogenität der Wettbewerber und Gegnerschaft.“

Kapitel 2: Implikationen von nicht-nachhaltigen Vorteilen – Neue Wettbewerbskonzepte und Wettbewerbsstrategie Das „7 S-Modell“ von McKinsey basiert auf der Annahme, dass Wettbewerbsvorteile aus dem gelingenden Zusammenspiel zwischen unternehmensspezifischen Qualitäten und dem Unternehmenszweck, der Mission, resultieren. Dies betrifft zum einen das Zusammenspiel zwischen der Strategie des Unternehmens und seinem Umfeld, zum anderen das eng verzahnte Zusammenspiel von sieben internen Qualitäten: ƒ Struktur (structure), ƒ Strategie (strategy), ƒ Systeme (systems), ƒ Stil (style), ƒ Fähigkeiten (skills), ƒ Personal (staff) ƒ übergeordnete Ziele (superordinate goals).

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Diese Ressourcenfaktoren stellen gleichsam das Potenzial dar, um die vier traditionellen Wettbewerbsvorteile zu implementieren. Das Konzept des „Zusammenspiels“ oder der „Passung“ (fit) impliziert vielmehr Dauer als das kontinuierliche Hervorbringen von neuen Wettbewerbsvorteilen. Die teilweise Vorhersehbarkeit dieses Modells, insbesondere die Passung auf einen übergeordneten Zweck hin, macht es angreifbar. Doch wie ist es möglich, schnell und unablässig neue Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und zu entwickeln? Die „Neuen 7 S“. Untersuchungen zeigen, dass erfolgreiche Firmen im Hyperwettbewerb einige oder alle Instrumente der „Neuen 7 S“ zur Anwendung bringen: 1) Die überlegene Befriedigung der Anspruchsgruppen (superior stakeholder satisfaction) – denn das Verständnis für die Ansprüche der Kunden und anderer Gruppen ist die Grundlage, um Vorteile der Wettbewerber zu unterwandern; 2) das strategische Weissagen (strategic soothsaying) – dies ist der Prozess, in dem Wissen erworben wird um die Entwicklung neuer Technologien und Trends, neue temporäre Gelegenheiten und Märkte. Dies wiederum erfordert zwei Kompetenzen: motivierte, ermächtigte Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation und die Fähigkeit die Zukunft zu gestalten; 3) die Geschwindigkeits-Positionierung (positioning for speed) und 4) die Überraschungs-Positionierung (positioning for surprise) – diese Fähigkeiten können bei einer ganzen Reihe von strategischen dynamischen Interaktionen genutzt werden. Denn nur durch Schnelligkeit und Überraschungseffekte lassen sich aus einer Vision heraus Marktvorteile schaffen und Wettbewerber überrumpeln; 5) die Verlagerung der Wettbewerbsregeln (shifting the rules of competition); 6) die Signalisierung der strategischen Absicht (signaling strategic intent) sowie 7) simultane und sequentielle strategische Angriffe (simultaneous and sequential strategic thrusts) – diese Instrumente betreffen die Taktik in einem hyperwettbewerblichen Umfeld. Durch die Verlagerung der Wettbewerbsregeln, wie zum Beispiel durch Innovationen, können neue Möglichkeiten geschaffen werden, um die Anspruchsgruppen zufriedenzustellen. Die Ankündigung von strategischen Absichten kann als Vorspiel für größere Angriffe genutzt werden oder um Wettbewerber zu verunsichern

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Kapitel II – Informationsmanagement und deren Verhalten zu ändern. Dies kann verstärkt werden durch gleichzeitige und/oder sequentielle strategische Manöver, um Wettbewerber zu verwirren und zu blockieren.

Im Hyperwettbewerb ist derjenige erfolgreich, der eine Serie von Wettbewerbsvorteilen aufstellt, die den jeweiligen Status Quo sprengen und einen neuen schaffen. Zugleich werden andere Firmen, die den Status Quo sprengen wollen, in Schach gehalten. Der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil im Hyperwettbewerb liegt in der Fähigkeit, auf den vier Spielfeldern des Wettbewerbs kontinuierlich neue temporäre Vorteile zu generieren. Im gegenseitigen Übertrumpfen der Wettbewerbsvorteile konvergieren Unternehmen schließlich zum Zustand von perfektem oder ausbalanciertem Wettbewerb. Dieser Zustand ist als Pause im hyperwettbewerblichen Aktivismus anzusehen, denn in ihm ist kaum zu überleben: Nachfrage und Angebot halten sich die Waage, die Preise fallen bis auf die Grenzkosten. Weil es keine Vorteile mehr gibt, gibt es auch keinen Gewinner und nur wenig Profit, wenn überhaupt. „Während traditionelle strategische Aktionen nacheinander, eine zur Zeit, ausgeführt wurden, werden Aktionen im Hyperwettbewerb in Kombination ausgeführt. Dadurch ist es von außen schwer, sie als solche zu erkennen und sich gegen sie zu verteidigen. ... Indem die Reaktionen der Wettbewerber durch eine Reihe von simultanen oder sequenziellen Aktionen manipuliert werden, liegt der Vorteil bei dem Unternehmen, das die Aktionen in Gang setzte.“

Kapitel 3: Märkte sprengen und die Initiative ergreifen mit den „Neuen 7 S“ In einer dynamischen Wettbewerbsstrategie kann es nicht das primäre Ziel sein, den Gewinn nachhaltig zu steigern – denn in einem Markt von ausbalanciertem Wettbewerb ist es äußerst schwierig, hohe Gewinnziele zu erreichen und zu halten. Hyperwettbewerb erfordert neue Ziele: Von größter Bedeutung ist, das Wissen und Können zu entwickeln, um schlagkräftige, nicht-nachhaltige Initiativen in Gang zu setzen. Anschließend ist entscheidend, diese Initiativen zum eigenen Vorteil zu nutzen. Denn nur die Nutzung der dynamischen und relativen Vorteile ermöglicht es, die aktuelle Wettbewerbsposition der Rivalen zu sprengen.

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Die eher formalen Herangehensweisen an die strategische Planung mögen für langsamere und weniger aggressive Wettbewerbsumfelder immer noch geeignet sein. Doch wo Hyperwettbewerb herrscht, sind neue Formen der strategischen Planung nötig. Dazu gehören zum Beispiel strategischer Opportunismus, die Fähigkeit der kreativen Anpassung an neue Gegebenheiten, Zuversicht, Risikofreude und der unbedingte Wille zu gewinnen. Wichtiger als Profitstreben ist die Kontrolle über die Entwicklung von dynamischen strategischen Interaktionen und die Fähigkeiten, diese zum eigenen Vorteil deuten und nutzen zu können. Drei Fähigkeiten sind entscheidend, um mithilfe der „Neuen 7 S“ erfolgreich Märkte zu sprengen und neu zu gestalten: Visionen, Flexibilität und Taktik. Visionen sind nötig, um das Verständnis für die Befriedigung der Anspruchsgruppen in nutzbare Gelegenheiten für temporäre Vorteile zu verwandeln. Visionen sind auch erforderlich, um neue Wege zu erkennen, wie bestehende oder neue Anspruchsgruppen befriedigt werden können. Die Flexibilität der Fähigkeiten und Ressourcen ist nötig, um im entscheidenden Moment am Markt temporäre Vorteile schnell und zur Überraschung anderer zu schaffen. Dazu brauchen die Organisation und die Mitarbeiter dauerhaften Schwung. Taktische Fähigkeiten sind erforderlich, um im entscheidenden Moment die Initiative zur Vorteilsschaffung zu ergreifen. Vorteile können primär durch Innovationen und die damit einhergehende Verlagerung von Wettbewerbsregeln erzielt werden. Auch die Ankündigung strategischer Absichten kann über die Verunsicherung oder Blockierung der Mitbewerber Wettbewerbsvorteile bedeuten. Und schließlich können gleichzeitig oder nacheinander durchgeführte strategische Manöver zur eigenen Vorteilsschaffung genutzt werden. Hyperwettbewerb wird so lange eskalieren, bis eine stabilisierende Kraft auf den Weltmärkten wirksam wird, wie zum Beispiel transnationale Regulierung. Weil dies zur Zeit unwahrscheinlich ist, werden sich Firmen mit geringeren Profiten und anderen primären Zielsetzungen arrangieren müssen. „Marktsprengung ist kein Selbstzweck. ... Die Sprengung von Märkten ist nur dann sinnvoll, wenn es den Vorteil eines Gegners zerstört und das eigene Unternehmen die Leiter der Eskalation schneller hinauftreibt als irgendjemand anderen.“

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Kapitel 4: Der Aufstieg einer neuen amerikanischen Ideologie – Hyperwettbewerbliche Werte im Zeitalter von Hyperwettbewerb Das Streben nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen erscheint als Anachronismus im Zeitalter des Hyperwettbewerbs. Vor der Entstehung von Hyperwettbewerb wurde offene Gegnerschaft häufig durch geheime Absprachen, Verhaltensnormen oder Marktbarrieren umgangen. Dieser Verhaltenscode erlaubte es Marktführern, ihre Vorteile auszuleben. Im Gegenzug ließen sie kleinere Wettbewerber leben. Sind Kooperationen in Form von strategischen Allianzen, kooperativer Produktion oder Distributionsvereinbarungen ein Weg, um Hyperwettbewerb zu vermeiden? Kooperation kann ein effektiver Bestandteil von hyperwettbewerblichen Strategien sein, indem sie Allianzen gegen andere Gruppen ermöglicht, den Wirkungsradius des Wettbewerbs limitiert, Ressourcen vergrößert, Zeit, Zugang und Lerneffekte schafft. Doch alle Formen der Kooperation verschärfen Wettbewerb. Denn in einem hyperwettbewerblichen Markt verfolgt Kooperation stets das Ziel, temporäre Vorteile gegenüber einem Wettbewerber oder einer anderer Gruppe von Wettbewerben aufzubauen. Kooperation wird einzig für die Konflikteskalation auf den vier Spielfeldern des Wettbewerbs genutzt. Die neue Verhaltensnorm ist, eine aktive Strategie zu verfolgen, um den Status Quo immer wieder zu sprengen und durch nicht-nachhaltige, temporäre Vorteile zu ersetzen. Deshalb zählen im Hyperwettbewerb List, Schnelligkeit und die Fähigkeit zu Überraschungen zu den wichtigsten Eigenschaften. „Unter dem Strich ist Kooperation nicht länger eine Strategie des oligopolistischen Handelns oder der geheimen Übereinkunft. ... Sie wird nicht dazu benutzt, um exzessive Dividenden zu erwirtschaften oder um gewerkschaftsorganisierten Mitarbeitern hohe Gehälter zu zahlen. Kooperation wird zur Konflikteskalation verwendet, denn Kooperation verfolgt verschiedene hyperwettbewerbliche Zwecke. Sie kann nicht dazu verwendet werden, Rivalitäten zu mildern, weil die einzige effektive Strategie in hyperwettbewerblichen Umfeldern die dynamische, aggressive Fortbewegung hin zur Spitze der Eskalationsleiter ist.“

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Appendix: Das Kartellrecht und die Notwendigkeit der fundamentalen Erneuerung der amerikanischen Ideologie Das traditionsverhaftete Kartellrecht wurzelt in der Auffassung, dass Märkte statisch sind und dass dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu Monopolen oder monopol-ähnlichen Strukturen führen. Die Aufgabe des Kartellrechts war daher die Förderung von Wettbewerb. Doch ironischerweise hat es den gegenteiligen Effekt: Es dämpft die Angriffslust großer Firmen, beschränkt wettbewerbliche Aktivitäten und ist mehrdeutig. Zu den Folgen gehören das Einfrieren dynamischer Marktprozesse und der Zwang zur Kooperation mit Firmen aus anderen Staaten, weil die Kooperation mit amerikanischen Firmen untersagt ist. Hyperwettbewerb unterwandert das geltende Kartellrecht. Für das Tempo des Marktes entwickelt sich das Kartellrecht zu langsam. Die Vereinigten Staaten brauchen eine neue Wettbewerbsideologie, die die Realität des Hyperwettbewerbs anerkennt. Dabei muss die Definition von Wettbewerb verändert werden. Die Sicht, dass „guter“ Wettbewerb in ausbalanciertem Wettbewerb besteht, ist zu statisch. Die angemessene Rolle für Regulierer sollte sein, den Hyperwettbewerb zu verstärken. Gesetze sollten weiterhin die Formen der Kooperation limitieren, es sei denn die Kooperation verfolgt einen hyperwettbewerblichen Zweck. Globale Wettbewerber, die sich in den Vereinigten Staaten niedergelassen haben, sollten miteinander kooperieren können. Regulierer sollten Unterschiede machen können für verschiedene Industriezweige und Wettbewerbsumfelder. Auch die Regierung sollte Analysewerkzeuge wie die vier Spielfelder, Eskalationsleitern und die „Neuen 7 S“ anwenden, um nutzbringende Rechtsprechung für die jeweilige Branche zu ermöglichen. „Indem sie den Wettbewerb in langsamen Branchen verstärken und in hyperwettbewerblichen Branchen beschränken, würden Regulierer alle Industriezweige in den Hyperwettbewerb treiben. Auf lange Sicht würden sich so die Kartellrechtler überflüssig machen. Dies sollte einfach sein, wenn man bedenkt, dass die meisten Branchen von allein in den Sog des Hyperwettbewerbs geraten.“

Das Ende des Wettbewerbs. Führung und Strategie im Zeitalter unternehmerischer Ökosysteme Von James F. Moore Klett-Cotta (1998) ISBN: 3-608-91845-0 Titel der Originalausgabe: The Death of Competition John Wiley & Sons (1996)

Executive Summary Nie waren der Wettbewerb härter, die wirtschaftlichen Systeme komplexer, die strategischen Anforderungen an das Management anspruchsvoller als heute. Die Denkansätze von heute funktionieren morgen oft nicht mehr. Im Zeitalter der Globalisierung sind neue Visionen gefragt. Einen der ungewöhnlichsten Wege im Bereich Strategieentwicklung und -umsetzung geht James F. Moore: Er rät, von der Ökologie zu lernen. In „The Death of Competition“ stellt er das Repertoire dafür bereit. Das Buch umweht die Aufbruchstimmung der 90er-Jahre, als die „Dotcoms“ wie Pilze aus dem Boden sprossen und fast alles möglich schien, wenn man nur eine gute Idee hatte. Im internetgestützten Business fand Moores Ansatz dementsprechend Resonanz. Abseits davon ist das Lehrwerk – wenigstens im deutschsprachigen Raum – über den Status eines Geheimtipps nicht herausgekommen. Dabei hat sein Ansatz, die Dynamik ökonomischer Märkte aus dem Verständnis biologischer Systeme heraus zu betrachten, durchaus originelle Komponenten. Das Buch hält dazu an, Gegenwart und Zukunft aus einem erweiterten Blickwinkel heraus zu sehen. Der Titel mag es nahe legen, aber Moore ruft in seinem Buch keineswegs das Ende des Wettbewerbs aus. Was er verkündet, ist das Ende eines Wettbewerbsdenkens, das sich in Grenzen von Unternehmen und Industriezweigen bewegt. Seine Perspektive geht weiter. Geistiges Werkzeug dazu

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sind Analogien aus der Biologie. Moores Grundannahme ist, dass es zwischen biologischen und wirtschaftlichen Systemen Parallelen gibt, aus denen sich lernen lässt. Biologische Ökosysteme sind bislang besser erforscht als die kleinen oder großen wirtschaftlichen Netzwerke, Marktgemeinschaften und Beziehungsgeflechte, die er als unternehmerische Ökosysteme auffasst. Moore zeigt, mit welchen der Biologie entlehnten Prinzipien Führungskräfte ihre Firma auf Erfolgskurs bringen können. Als Beispiele dienen auch von anderen zeitgenössischen Autoren gern herangezogene Unternehmensgeschichten, unter anderem die von Hewlett Packard, Intel und Wal-Mart. Der Leser hat am Ende neue Begrifflichkeiten und eine neue Logik erlernt – und außerdem Parameter für eine systemische Ortsbestimmung des eigenen Unternehmens in petto. Er kann die Reifestadien unterschiedlicher unternehmerischer Ökosysteme identifizieren und phasenabhängig die strategischen Aufgaben festlegen. Allerdings beschränkt Moore sich gerade in Bezug auf die Aufgaben vielfach auf betriebswirtschaftliche Allgemeinplätze. Das Buch ist bewusst nicht allein für Unternehmer oder Konzernmanager geschrieben. Erklärtes Ziel ist es, darüber hinaus all jene Menschen anzusprechen, denen das wirtschaftliche Wohlergehen unserer Gesellschaft und letztendlich die Zukunft des Ökosystems Erde wichtig ist.

Über den Autor James F. Moore war einer der anerkanntesten Vordenker der New Economy und wird innerhalb der globalen Business Community als Strategie- und Führungsberater geschätzt. Neben seinem bekanntesten Buch „The Death of Competition“ veröffentlichte er zahlreiche Aufsätze sowie die Bücher „Situation Analyst: Business Positioning“ und gemeinsam mit C. Roland „Teaching and the Case Method“. Sein Artikel in der Harvard Business Review, in dem er den Terminus „business ecosystem“ einführte, wurde als bester Artikel des Jahres 1993 mit dem McKinsey-Award ausgezeichnet. Er ist Gründer und Chairman der Unternehmensberatung Geopartners Research in Cambridge, Massachusetts.

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Über das Buch Das Thema Ebenso wie biologische Arten wachsen auch Unternehmen nicht im luftleeren Raum. Ob deren Führungskräfte sich dessen bewusst sind oder nicht – sie sind eingebunden in ein Netz von Beziehungen, die über Firmengrenzen weit hinausgehen. Ähnlich wie biologische Systeme folgt unternehmerischer Erfolg bestimmten Entwicklungsgesetzen. Die Devise heißt daher: Von der Ökologie lernen. Zu den wichtigsten Lehren gehört es, das Denken in engen Produkt-, Unternehmens- und Branchengrenzen zu überwinden, systemische Strategien zu entwickeln und einen stetigen Innovationskurs zu verfolgen. Moore zeigt, wie Unternehmen eine führende Rolle innerhalb eines ökologischen Systems erschaffen und damit die Mehrheit der Rivalen hinter sich lassen können. Das Problem Die Zahl der Wettbewerber auf dem Markt steigt, die Produktzyklen werden kürzer, der Preis- und Kostendruck wächst. Zugleich sind die strategischen Chancen so vielfältig und weit reichend wie nie zuvor – für die, die sie zu nutzen wissen. Wer in Zukunft vorne mitspielen will, muss Partner finden und ein Wirtschaftsverständnis entwickeln, in dem Konkurrenz und Kooperation keine Gegensätze mehr sind. Doch wie lassen sich solche Marktgemeinschaften errichten und erhalten? Die meisten Führungskräfte haben das weder gelernt, noch die Notwendigkeit in hinreichender Konsequenz erkannt.

Kapitel 1: Warum Unternehmen scheitern Es gibt Analogien zwischen dem Verhalten ökologischer Systeme und dem von Unternehmen. Moore veranschaulicht diese Parallelen zunächst am Beispiel Hawaiis. Die Insel und ihre Flora und Fauna befanden sich lange Zeit in einer geschützten und isolierten Lage. Erstmals erschüttert wurde das Gleichgewicht mit der Landung polynesischer Seeleute vor 1500 Jahren; seit der Landung von James Cook im Jahr 1778 wurde die Insel dann in größerem Umfang besiedelt. Die Eindringlinge brachten nicht nur Hunde, Katzen, Ratten, Moskitos und Wespen mit, sondern auch viele Pflanzen. Das gesamte Ökosystem der Insel wurde dadurch bedroht. So starben zum Beispiel seit Beginn der Besiedlung mehr als 40 Prozent der einheimischen Vogelarten aus. Der Prozess geht weiter. In jüngster Zeit werden lokale Ökosysteme durch die Anlage von Golfplätzen und neuen Wohnkomplexen bedroht.

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Ähnliche Entwicklungen sind in der Wirtschaft zu beobachten: Neue Technologien, Unternehmensprozesse und Lebensformen dringen in alle traditionellen Geschäftszweige ein – Veränderungen, die Moore als ebenso notwendig wie unvermeidlich ansieht. Seiner Erfahrung als Berater nach wird dieser Wandel aber von vielen Führungskräften nicht als Entwicklungschance, sondern vor allem als Zerstörung ihres (Hawaii-)Paradieses erlebt. Und noch schlimmer: Sie fühlen sich ohnmächtig und wissen nicht, wie sie ihr Unternehmen wieder auf Erfolgskurs bringen können. Um im Wandel zu bestehen, helfen die alten Konzepte nicht mehr. Wer lediglich darauf achtet, preisgünstig und kundenorientiert anzubieten, vernachlässigt zwei wesentliche Umweltfaktoren. ƒ Faktor 1: das wirtschaftliche Umfeld. Unternehmen entwickeln sich nicht isoliert, sondern in Kooperation oder Konflikt mit anderen – ein gutes Restaurant in einem verfallenden Stadtteil ist ebenso in Gefahr wie ein erstklassiger Lieferant, der seine Produkte über eine marode Einzelhandelskette vertreibt. ƒ Faktor 2: das Eindringen ähnlicher Unternehmen in die eigene Nische. Dringen zu viele Anbieter ähnlicher Leistungen in einen Marktbereich ein, steigt der Preisdruck. Aktuell entstehen mit der Ausbreitung des Internet in immer mehr Märkten börsenähnliche Verhältnisse, bei denen der Verbraucher mit wenigen Klicks Preisvergleiche anstellen und den günstigsten Anbieter wählen kann. Wie aber reagieren? Wenn die Märkte zusammenzubrechen drohen, ist Schrumpfen eine ebenso gängige wie kurzsichtige Reaktion. Die Taktik funktioniert eine Weile, aber die Moral sinkt und die Economies of Scale, die Größenvorteile, gehen verloren. Auf einen Nenner gebracht bedeutet es meistens: „Der Letzte macht das Licht aus“. Zukunftsfähiger ist das Erschaffen neuer Märkte. Diese Form der Unternehmensentwicklung setzt voraus, sich mit unterschiedlichen Anbietern über gemeinsame Visionen zu verständigen, Allianzen zu schließen, Vereinbarungen zu treffen und komplexe Beziehungsnetze zu managen. Es erfordert die Fähigkeit, das wirtschaftliche Umfeld und dessen Entwicklung zu betrachten; Mittel und Wege zu finden, einen eigenen Beitrag dazu zu leisten. Die schlechte Nachricht: Nur wenige sind in diesen Fertigkeiten geschult. Die gute: „Systemdenken ist eine geistige Fähigkeit, die man lernen und üben kann.“

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Koevolution Moore stützt sich auf die Lehre des Anthropologen und Kybernetikers Gregory Bateson, indem er den Begriff der Koevolution auf die Wirtschaftswelt überträgt. Koevolution bezeichnet einen Prozess, in dem sich wechselseitig abhängige Spezies in endloser Wechselwirkung fortentwickeln. Ein Beispiel: Der Wolf merzt die schwächeren Karibus aus und stärkt damit die Herde. Wird die Herde aber stärker, müssen sich die Wölfe entwickeln und stärker werden, um weiterhin Karibus zu erbeuten. Es existiert in der Natur – und in der Wirtschaft – weder ausschließlich Wettbewerb noch ausschließlich Kooperation, sondern Koevolution, ein Wechselspiel aus beiden. Eine neue handlungsleitende Logik Der Begriff des fest umrissenen „Wirtschaftszweigs“ hat ausgedient. Passender ist der Terminus „business ecosystem“ oder „unternehmerisches Ökosystem“. In Moores Terminologie ist dieses eine durch intensive Koevolution geprägte mikroökonomische Einheit, die sich um innovative Ideen herum bildet. Einfacher gesagt bezeichnet ein unternehmerisches Ökosystem Organisationen und Menschen, die miteinander in Beziehung stehen, um Neues zu erschaffen. Der Analogie folgend sind sie sozusagen die Organismen der Geschäftswelt. Teils kooperieren die betreffenden Unternehmen miteinander, teils konkurrieren sie miteinander. Microsoft bewegt sich innerhalb von mindestens vier Industriezweigen: Personal Computer, Haushaltselektronik, Datenverarbeitung und Kommunikationstechnologie. Das Microsoft-Ökosystem zentriert sich um innovative Prozesse im Bereich PC-Datenverarbeitung. Zum Zuliefernetz gehören Intel und Hewlett-Packard sowie unzählige Kunden aus verschiedensten Marktsegmenten. Der zweite Begriff, „oppurtunity environment“ oder „Chancenumfeld“, bezeichnet einen Raum unternehmerischer Möglichkeiten, der durch unbefriedigte Kundenwünsche, neue Technologien, potenzielle Deregulierung, bedeutende Investoren sowie weitere noch ungenutzte Ressourcen gekennzeichnet ist. „Da die traditionellen Grenzen zwischen den Industriezweigen erodieren, sehen sich viele Unternehmen plötzlich mit den unwahrscheinlichsten Konkurrenten konfrontiert. Gleichzeitig ziehen die kreativsten und aggressivsten Unternehmen aus diesen ausgedehnten Territorien großen Gewinn und verändern die Landschaft durch die Implementierung neuer Ökosysteme.“ Führungskräfte stehen heute vor einer zweifachen strategischen Herausforderung. Sie müssen das Chancenumfeld durch das Schaffen eines unternehmerischen Ökosystems möglichst gut nutzen und dabei über die Grenzen von

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Industriezweigen hinweg agieren. Gleichzeitig müssen sie weiterhin ganz traditionell innerhalb ihres Industriezweiges um Marktanteile und Zuwachsraten kämpfen. „Wir brauchen die Fähigkeit, in einer Umwelt von ungeheurer Formbarkeit, die mit immensen Ressourcen und leistungsstarken Informationssystemen ausgestattet ist, mikroökonomische Systeme rasch und treffsicher zu knüpfen und wieder aufzulösen. Wir betreten ein Zeitalter, das Phantasie von uns verlangt.“

Kapitel 2: Eine ökologische Metapher Während die Tier- und Pflanzenarten des isoliert liegenden Hawaii nur schlecht gegen Eindringlinge gerüstet waren, stellt sich die Situation im materiell ähnlich gestalteten Costa Rica völlig anders dar. Aufgrund seiner Lage auf der schmalen Landbrücke zwischen Nord- und Südamerika wurde es über drei Millionen Jahre hinweg permanent von zahllosen Spezies überschwemmt. Entsprechend robust sind die Arten, die den andauernden Wettbewerb überstanden. Viele Pflanzen- und Tierarten entwickelten Abwehrmechanismen gegen Feinde, zum Beispiel klebrige Behaarungen, Bitterstoffe oder Stoffe, die die Verdauung blockieren. Die Regenerationsfähigkeit ist hoch. Vergleichbare Typen-Effekte sieht Moore in der Wirtschaft: Geschäftszweige, die durch hohe Zölle, traditionelle Industrieschranken oder staatliche Regulierungsbestimmungen geschützt waren oder sind, geht es meist wie der Flora und Fauna Hawaiis: Sie sind schlecht geschützt, wenn der Markt sich verändert oder neue Mitbewerber auf den Markt drängen. Wirtschaftssektoren mit starkem Wettbewerb, in denen die führenden Unternehmen die Produkt- und Prozessinnovationen beständig vorantreiben und sich dabei mit ihrem Umfeld abstimmen, geht es meist ähnlich wie der Flora und Fauna Costa Ricas. Da die Unternehmen in diesen Wirtschaftsräumen auf Wandel eingerichtet und ständig in Bewegung sind, ist es für Herausforderer meistens schwieriger, sie vom Markt zu verdrängen.

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Kapitel 3: Wie führt man ein unternehmerisches Ökosystem? „Das Bewusstsein der meisten Manager reicht nur bis zu der Frage, wie sie ihr nächstes Produkt an den Mann bringen können. Oder allenfalls bis zur Verbesserung ihrer Herstellungsverfahren.“ Ein solcher Tunnelblick ist gefährlich, denn kippt das System, merken die Verantwortlichen es erst, wenn es zu spät ist. Ihr Denken ist auf Geschäftszweige im herkömmlichen Sinn beschränkt. Die Führung orientiert sich bei „Neuerungen“ innerhalb von Branchengrenzen im herkömmlichen Sinne, passt sich an und repliziert, was schon vorhanden ist. Das Problem dieses branchenbezogenen Zyklus: Der Weg führt spiralförmig in die wirtschaftliche Sackgasse. Moore plädiert dafür, ein „ökologisches Bewusstsein“ zu entwickeln und im Ökosystem-Zyklus zu denken und zu handeln. Praktisch bedeutet das, stetig über das Unternehmen, die Branchen und ihre Grenzen hinaus zu denken, unbefriedigte Bedürfnisse und ungenutzte Ideen zu identifizieren und passende Komplettlösungen zu entwickeln. Aus den Ideen, Kundenwünschen und Leistungen der Mitspieler werden neue Systeme geschaffen, die allen Beteiligten nützen. Diese lebendige Wirtschaftslandschaft fördert ihrerseits das Entstehen von sich selbst organisierenden Systemen und neuen Kombinationen von Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bisher unbefriedigte Bedürfnisse zu erfüllen. Allein schaffen Sie es nicht Wohl jedes Unternehmen will autonom entscheiden und seine Zukunftspläne so lange wie möglich geheim halten. Andererseits ist es aber auf die Zusammenarbeit mit anderen angewiesen. Koordiniertes Vorgehen verbindet beide Interessen. Ziel sollte es nach Möglichkeit sein, eigene Ideen, Kernkompetenzen und strategische Fähigkeiten so weit zu entwickeln, dass man einen Platz im Zentrum einer starken Gemeinschaft einnehmen kann. Folgende Frage hilft beim Finden passender Partner: Welche innovativen Ideen könnte ich meinen Kunden anbieten, wenn ich eine größere Gemeinschaft von Mitspielern dirigieren und dazu bewegen könnte, meine Ideen mit zu tragen? Der Zweck einer Marktgemeinschaft muss darin liegen, dem Kunden wirklich originelles und besseres anzubieten als mögliche Mitbewerber.

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„Sie müssen für Ihre Kunden völlig neue Komplettlösungen entwickeln, die nachweisbar besser sind als alles Bisherige. Ansonsten lassen sich die Kosten, die mit der Schaffung des Ökosystems verbunden sind, nicht rechtfertigen.“

Kapitel 4: Die Stadien eines unternehmerischen Ökosystems Biologische Gemeinschaften entwickeln sich Schritt für Schritt. Ökologen fanden heraus, dass es so genannte „Aufbaugesetze“ gibt, nach denen sich Ödland oder bestehende Ökosysteme bis zu einem weitgehend stabilen Höhepunkt entwickeln. Im Verlauf der Stadien wächst nicht nur die Biomasse, sondern auch Organisation und Struktur verändern sich. In der Wirtschaft verhält es sich ganz ähnlich. Die Abfolge und Natur der großen Ären, die ein unternehmerisches Ökosystem durchläuft, sind bis zu einem gewissen Grad vorher absehbar. Darum ist es für Manager elementar wichtig, zu erkennen, in welchem Reifestadium sich sein Ökosystem befindet und welcher Maßnahmen es bedarf, um es auf die nächst höhere Ebene zu heben. Zu unterscheiden sind vier Phasen: 1) die Pionierphase, in der das grundlegende Muster des Ökosystems erarbeitet wird; 2) die Expansionsphase, in der die Gemeinschaft sich ausweitet und Ressourcen unterschiedlichster Art aufnimmt; 3) die Autoritätsphase, in der das Gemeinschaftsgefüge sich festigt und der harte Wettbewerb um die Führung des Ökosystems und die Gewinne, die es abwirft, beginnt; 4) die Erneuerungs- oder Endphase – je nachdem, ob es der Gemeinschaft gelingt, sich und ihre Produkte oder Dienstleistungen zu erneuern.

Kapitel 5: Koevolution und Autos Wie die einzelnen Stadien prinzipiell ablaufen, zeigt Moore beispielhaft an der Entwicklung der Autoindustrie. Er spannt den Bogen dabei von den Anfängen bis in die Zukunft. Der Grund: Die meisten betriebswirtschaftlichen Analysen kranken daran, dass lediglich die aktuelle Situation des Unternehmens oder unternehmerischen Ökosystems betrachtet wird. Um die Folgen

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von Entscheidungen zu verdeutlichen – und auch ein wachsames Auge für mögliche Entscheidungsalternativen zu entwickeln – ist es wichtig, langfristige Fallgeschichten zu betrachten. Bei jeder Episode sollte die Frage lauten: Was hätten die Entscheidungsträger besser machen können? Und wie? Und welche Schlüsse lassen sich für den Alltag daraus ziehen? Moore wählt als Beispielunternehmen die Ford Motor Company und General Motors, da beide in ihrer Hochzeit zu den technologisch fortgeschrittensten Unternehmen zählten. Von ihrer Struktur her waren die Unternehmen sehr unterschiedlich. Ford setzte auf Produktvereinfachung und Massenproduktion; General Motors dagegen entstand aus der Akquisition von im Aufbau befindlichen Ökosystemen und war in Sparten gegliedert. ƒ Erstes Stadium (Pionierstadium): Im ausgehenden 19. Jahrhundert versuchten viele Pioniere, das Potenzial des motorisierten Individualverkehrs zu erschließen. Technologisch entscheidend war der Fortschritt vom dampfbetriebenen zum Benzinmotor. Henry Ford gehörte zu den wenigen Unternehmern, die sich nicht nur für Autos interessierten, sondern auch für den Aufbau eines gesamten Unternehmensprozesses. Er gründete die Ford Motor Company und brachte 1908 per Massenproduktion und -vertrieb sein Modell T auf den Markt. – William Durant begann 1904 mit dem Aufbau des späteren Unternehmens General Motors. Er kaufte andere Firmen auf und schuf einen aus mehreren Fabriken bestehenden Verbund. ƒ Zweites Stadium (Expansion): Ford und General Motors kämpften gleichermaßen um die Entwicklungsrichtung des Autobaus und um Marktanteile. Fords Hauptaugenmerk lag auf der vertikalen Integration, auf technischer Produktionsplanung und Produktvereinfachung. Während andere Autoproduzenten 1914 pro Arbeiter und Tag 4,3 Autos herstellten, schafften die Fordwerke 20,6. Sowohl Ford als auch GM erlebten eine große Expansion ihrer Ökosysteme zwischen 1910 und 1930. Zunächst hatte Ford bei der explodierenden Nachfrage die Nase vorn. Er erteilte Firmen in aller Welt Lizenzen, kümmerte sich aber überhaupt nicht um den Markt für anspruchsvollere Kunden und Lifestyle-Fahrzeuge. ƒ Drittes Stadium (Autorität): Von 1930 an begann der Kampf um die im System erzielten Erträge und Gewinne. Mitte der 30er-Jahre entstand die Gewerkschaft der Automobilarbeiter (UAW). 1937 erkannte General Motors sie als offizielle Vertretung seiner Beschäftigten an. Die Kämpfe um die Verteilung der Siegesbeute dauerten Jahrzehnte. Während dieser Zeit wurden Arbeitsbedingungen und -rechte zugunsten der Mitarbeiter verbessert. Zugleich polarisierten sich die Positionen von Management und Belegschaft. Erst in den 70er-Jahren wurden beide Seiten durch eine neue

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Krise zur Zusammenarbeit gezwungen. Das Auftreten der Japaner brachte die amerikanische Autoindustrie dem Zusammenbruch nahe. Die Amerikaner mussten erkennen, dass ihre Managementmodelle und Produktionssysteme völlig veraltet waren, weil sie sie seit den 20er-Jahren nur quantitativ verändert hatten. In der Biologie kommt es manchmal vor, dass sich ein Teil der Spezies abseits als so genannte Subpopulation entwickelt. Als solche können die japanischen Autoproduzenten aufgefasst werden. Vor dem Zweiten Weltkrieg hatten sie sich an den Amerikanern orientiert. Nach der Besetzung Japans und dem Ende des Krieges hingegen durchliefen sie eine Art Parallelevolution. Toyota und andere entwickelten eine völlig neue Vision der Autoherstellung, fußend auf ständiger Qualitätsverbesserung, kontinuierlichem Lernen, begrenzten Mengen, einem Minimum an Kapitaleinsatz und hoch motivierten Beschäftigten. Innerhalb von 20 Jahren war ein neues unternehmerisches Ökosystem entstanden, das qualitativ hochwertige Autos in der Hälfte der Zeit entwickelte, für die Fertigung nur halb so viel Kapital und Arbeitskräfte brauchte und dem Kunden Produktvielfalt, Qualität und ein deutlich attraktiveres PreisLeistungs-Verhältnis bot. Bildlich gesprochen war eine Landbrücke zwischen der amerikanischen und der japanischen Lebenswelt entstanden. Hawaii stand kurz vor der Invasion. ƒ Viertes Stadium (Erneuerung oder Tod): Die Überlegenheit der japanischen Modelle sorgte weltweit für eine Umgestaltung der Autoindustrie. Bis Mitte der 90er-Jahre wurden die entscheidenden Elemente des Toyota-Ökosystems von allen großen Autoherstellern übernommen. Statt „Massenproduktion“ hießen die Schlagworte jetzt „lean manufacturing“ (schlanke Fertigung) oder „lean production“. In der Biologie nennt man diesen Prozess „sekundäre Besiedlung“: Arten aus einem Ökosystem dringen in das Territorium einer anderen Art ein und verändern damit die gesamte Zusammensetzung und Struktur. – Die Umgestaltung mit dem Ziel der Erneuerung gehörte zu den großen Herausforderungen dieser Periode. General Motors gründete NUMI in Kalifornien und Saturn in Tennessee, vermochte es aber nicht, deren Ergebnisse in den Unternehmensalltag zu integrieren. So übernahm auch GM Anfang der 90er-Jahre „lean production“-Methoden. Ford flexibilisierte die Arbeitsbedingungen, arbeitete Total-Quality-Programme aus und erneuerte sein Lieferantenund Beschaffungsnetz. Das reichte nicht, um die Japaner einzuholen, aber um General Motors zu übertreffen.

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Ein neues und schnelleres Zeitmaß Die Entfaltung der vier Auto-Ökosystem-Stadien dauerte rund drei Viertel eines Jahrhunderts. Inzwischen sind die Entwicklungszyklen deutlich kürzer. Derzeit wandeln sich die Auto-Ökosysteme von der „lean production“ zu modularer ausgelagerter, de-integrierter Fertigung. „Es ist verblüffend zu sehen, wie die Welt des Autobaus – ein extrem kapitalintensiver Geschäftszweig – in weniger als 25 Jahren die LeanProduction-Innovation nicht nur vollständig übernommen, sondern auch damit begonnen hat, sie in Stücke zu reißen.“ Die nächsten Herausforderungen der Autoindustrie stehen bereits vor der Tür. Fast niemand hält die bisherige Autotechnik noch für nachhaltig und zukunftsfähig. Abhängig von der sozialen, politischen, ökonomischen und biologischen Umwelt werden sich die Hauptverkehrsmittel verändern. Möglicherweise werden Einflüsse aus der Raumfahrt (neue Fahrzeuge), dem Hoch- und Tiefbau (neue Infrastruktur), der Computertechnik (neue Steuerungssysteme) oder dem Wohnungsbau (neue Städte) die neue Richtung bestimmen. Intelligente Verkehrssysteme mit automatischer Steuerung zur effektiveren Nutzung von Autos und Straßen werden ebenso diskutiert wie der Einsatz von „Hyperautos“, die mit einer Gastankfüllung durch die ganzen USA fahren können. Wie auch immer sich Wirtschaftsräume entwickeln – jedes Stadium stellt das Management vor jeweils spezifische Probleme. Um sie zu lösen, hat Moore ein siebendimensionales Aufgabenschema entwickelt. Aufgaben zur Anpassung der Organisationsstruktur und zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen müssen jeweils dem Entwicklungsstadium des Systems angepasst werden. Folgende Dimensionen sind zu berücksichtigen: ƒ Kunden ƒ Märkte ƒ Angebote ƒ Prozesse ƒ Organisationen ƒ Stakeholder ƒ Werte und Politik Aus dem Blick auf die genannten Dimensionen ergeben sich für die vier Stadien bestimmte Imperative, die nun genauer zu betrachten sind.

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Kapitel 6: Erstes Stadium: Chancen-Terrain Es kommt darauf an, Chancen zu ergreifen, wo andere Risiken sehen. Bringen Sie eine primitive Pilotausgabe ihrer Produktinnovation heraus und lernen Sie von „Frühaufnehmer-Kunden“! Fokussieren Sie vorab auf Kundengruppen, die bereitwillig zum Lernprozess beitragen! Beginnen Sie auf Märkten mit natürlichen Grenzen, vorzugsweise mit „Einbahn-Blick“: WalMart-Gründer Sam Waltung, der „auf der grünen Wiese“ groß wurde, lernte von den Methoden anderer Einzelhandelsunternehmen in den Zentren. Seine Tätigkeit im ländlichen Arkansas blieb von jenen lange unbeachtet. Ein weiteres Beispiel für „Einbahn-Blick“ bietet Starlight Telecommunications, die in Somalia ein Telefonnetz aufbauten. Das Unternehmen studierte Aufbau und Technologie europäischer Netzbetreiber, während Starlights Engagement von diesen nicht verfolgt wurde. Im ersten Stadium müssen Beziehungen zu Allianzpartnern und Stakeholdern aufgebaut werden. Schätzen Sie ab, wie sich Kundeninteressen, Märkte, Marktgrenzen, Angebote, Organisationsprozesse und -strukturen ändern werden! Schreiben Sie auf, wie sich Eigentümer und andere Stakeholder verändern; in welche Richtung sich Gesellschaft und Politik bewegen werden. Machen Sie diese Bestandsaufnahme in regelmäßigen Abständen!

Kapitel 7: Zweites Stadium: Die Ausbreitung der Revolution In der Expansionsphase ist eine der Hauptaufgaben, die angemessene Wachstumsgeschwindigkeit zu fahren. Je abgeschotteter das Areal, desto später und ausgereifter kann das Angebot auf den Markt kommen. Je mehr Mitbewerber vorhanden sind, desto höher muss die Geschwindigkeit sein. Nutzen Sie den Areal-Effekt: Ökosysteme sind um so robuster, je größer die Zahl der Mitglieder ist – denn um so größer ist auch das Spektrum der Angebote, der alternativen Lieferquellen und kreativen Ideen. Unter Managementgesichtspunkten sind zentrale Fragen zu beantworten: ƒ Ist die Idee so weit gereift, dass sie größere Verbreitung finden kann? ƒ Können Sie und Ihre Partner den angebotenen Wert im erforderlichen Umfang regelmäßig bereitstellen? ƒ Welche Initiativen werden nacheinander erforderlich sein?

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ƒ In welchem Tempo soll dieses Ökosystem wachsen – das heißt wie viel Geschäftstätigkeit streben Sie in einem bestimmten Zeitraum an und mit wie viel verschiedenen Mitwirkenden können Sie fertig werden? Unternehmerische Ökosysteme zu führen, schließt Verantwortungsbewusstsein ein. Wal-Mart ist im ländlichen Bereich Amerikas zur Schlüsselspezies geworden, welche die örtlichen Einkaufsgewohnheiten und Gewerbestrukturen grundlegend verändert hat. Wenn Wal-Mart also ein Geschäft eröffnet, verdrängt es lokale Händler. Wenn es dann sein Geschäft wieder schließt, hinterlässt es eine Arbeitsplatz- und Versorgungslücke. Die Auswirkungen reichen also weit über unmittelbare Unternehmensgrenzen hinaus – und haben Rückwirkungen auf das Image der Marke. Die Managementaufgabe besteht von einer gewissen Bedeutung an darin, in Beziehungsaufbau, Öffentlichkeitsarbeit und Unternehmenspolitik zu investieren.

Kapitel 9: Drittes Stadium: Der Red-Queen-Effekt Das dritte Stadium ist durch den „Red-Queen-Effekt“ geprägt. In diesem Stadium beschleunigt sich der quantitative Wandel, der qualitative, strukturelle verlangsamt sich. Die Rivalität unter den Marktteilnehmern steigt; die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit auch. Die Kunden werden unabhängiger und greifen häufiger zu günstigeren Angeboten von Alternativlieferanten. Unaufhörliche Erneuerung wird gerade jetzt zum Selektionsvorteil. Moore führt in diesem Zusammenhang die „Red-Queen-Hypothese“ des Biologen Leigh von Halen ins Feld. Dieser hatte herausgefunden, dass viele entscheidende biologische Anpassungsvorgänge in Zeiten besonders starken koevolutionären Drucks vor sich gehen. Die Figur der „Red Queen“ stammt aus Lewis Carrolls Buch „Durch den Spiegel“. Die rote Königin rennt mit Alice in den Wald. Obwohl beide dort sehr schnell laufen, kommen sie nicht vom Fleck. Als Alice sie erstaunt nach dem Grund fragt, antwortet die Königin, dass man „schon genug rennen muss, um überhaupt am selben Ort zu bleiben. Will man anderswohin kommen, muss man wenigstens doppelt so schnell rennen.“ Im Wirtschaftsleben steht einfaches Laufen für das Senken der Preise. Doppelt so schnell zu laufen, bedeutet Struktur und Entwicklung unternehmerischer Ökosysteme und das Chancenumfeld zu beeinflussen. Die drei entscheidenden Stützen der Marktmacht im dritten Stadium sind: 1) die Entwicklung eines „Innovationspfads“ wie es Intel mit der kontinuierlichen Entwicklung der Mikroprozessoren vom 8088er zum Pentium Pro Chip vorgemacht hat – und die Nutzung von Größenvorteilen;

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2) Criticality oder Kriterialität entwickeln, das heißt, ein einzigartiges Produkt zu liefern oder ein Angebot, bei dem es dem Kunden schwer fällt, zu einem Mitbewerber zu wechseln. IBM zum Beispiel gelang es im dritten Stadium nicht mehr, seine Produkte hinreichend unterscheidbar zu gestalten; 3) Einbindung mit anderen Elementen des Ökosystems. Negativbeispiel ist wiederum IBM, dass, anstatt sich zu verzahnen, isoliert die – gescheiterte – MCA-Busarchitektur und das Betriebssystem OS/2 auf den Markt brachte und damit Stellung und Einfluss verlor. Die Position und der Leistungsanteil in einem Ökosystem erfasst folgende Formel: Innovationspfad + Kriterialität + Einbindung =

Verhandlungsmacht und hohe Bruttogewinnspannen

„Der Wettbewerb in offenen, quasi costaricanischen und für das dritte Stadium typischen Ökosystemen, die über den Red-Queen-Effekt im Bilde sind, spielt sich in mehreren Dimensionen ab: um Produkte und Dienstleistungen, um Nutzwert und Gewinnspannen und schließlich auch darum, welche Zukunftsvision sich durchsetzen wird.“ Der Kampf Vision gegen Vision durchzieht alle Stadien, ist aber im dritten besonders existenziell. Zeugnis davon gibt ein Rückblick auf die Computerbranche, wo Mitte der 90er-Jahre Intel schnelle Rechner mit den modernsten und teuersten Intel-Prozessoren, so genannte „hot boxes“, auf den Markt zu drücken suchte. Rivale Compaq kämpfte mit weniger schnellen, aber preiswerteren Modellen mit besonderem Design und dazu gehörigen Peripheriegeräten dagegen an.

Kapitel 10: Viertes Stadium: Erneuerung oder Tod „Das vierte Stadium eines Ökosystems tritt zumeist dann ein, wenn aufstrebende neue Ökosysteme und Innovationen jene ökonomischen Lebensgemeinschaften bedrohen, die ihren Reifezustand erreicht haben.“ Ebenso wie in der Natur gibt es auch in der Wirtschaft Niedergang und Wiederaufleben. Ein Ökosystem im vierten Stadium befindet sich typischerweise in einer instabilen finanziellen Situation. Entscheidend in dieser Phase ist es, einen möglichst exakten Kenntnisstand über die Lage des Unternehmens und des Marktumfelds zu gewinnen. Meistens gibt es mehr als einen Weg aus der Krise. Beschränken Sie sich nicht auf einen Pfad, sondern denken Sie mehre-

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re Alternativen mit! Um die Alternativen zu bewerten, beachten Sie folgende Fragen: 1) Wie können Sie den Erfolg messen? Schauen Sie nicht nur auf die einzelnen Statistiken, sondern auf den Gesamteindruck. Finden Sie einen Weg, die Leistungsqualität des Unternehmens so zu messen, wie der Kunde sie erfährt. 2) Welches sind die Kostenverursacher? Bei der Transformation großer Systeme müssen die wahren Kostenverursacher ermittelt werden. Im Gesundheitswesen fällt darunter auch gesundheitsschädliches Verhalten wie falsche Ernährung, Rauchen, Alkohol- und Drogenkonsum, die mit speziellen Maßnahmen und Belohnungen angegangen werden müssen. Wären zum Beispiel die wahren Kosten des Atommülls bei der Kernenergie, der umweltbelastenden „Entsorgung“ bei Bohrinseln oder bei den Giftrückständen vom Erzabbau von Anfang an einbezogen worden, wäre der betriebswirtschaftliche und gesellschaftliche Nettowert sicher in vielen Fällen ein negativer. In dem Sinne lautet der Imperativ, betriebswirtschaftliches Handeln daran zu orientieren, wirklichen Wohlstand zu schaffen und nicht nur – gerade in den ersten Entwicklungsjahren – nur so zu tun als ob. 3) Welches sind die Orte der Wertschöpfung? Stellen Sie fest, welche Neuerungen bedeutend genug sind, um ihre Konkurrenz hinter sich zu lassen und den Aufwand zu ihrer Umsetzung zu rechtfertigen. Legen Sie fest, wie lange Sie brauchen, um die Gewinne tatsächlich zu realisieren! Identifizieren Sie die größten Schwierigkeiten, wie zum Beispiel der bislang erreichte technische Reifegrad oder eventuell notwendige Verhaltensänderungen der Kunden. 4) Wie sind alternative Investitionen zu bewerten? Lohnt es sich, das Ökosystem zu erneuern, oder ist es besser, in eine Alternative zu investieren? Fragen Sie sich: Lässt sich durch Transformation die Werterneuerungskurve deutlich nach oben biegen? Wie sieht das Preis-Leistungs-Verhältnis im Vergleich zur Konkurrenz aus? Prüfen Sie, ob Sie Ideen- und Technologieerneuerung in den alten Ökosystemen (den Brownfields) mit Investitionen in unerschlossene (die Greenfields) kombinieren können. „In einem Umfeld, wie es für das vierte Stadium typisch ist, dürfen wir uns nicht erst angewöhnen, uns nur auf eine einzige Lösung zu verlassen. Stattdessen müssen wir uns ein wenig über das Gelände erheben und nach Werkzeugen und Einsichten Ausschau halten, um in unternehmerischen Belangen so etwas wie ein Gärtner, Landschaftsgestalter oder Förster zu werden.“

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Kapitel 11: Das Paradox des machtlosen Aktivismus Wir bewegen uns im Widerspruch zwischen schier unbegrenzten Fähigkeiten, alternative Zukunftsperspektiven zu entwickeln, und begrenzten Fähigkeiten, auf die Zukunft Einfluss zu nehmen. Gemeinsam mit anderen jedoch erhöhen sich die Chancen der Einflussnahme. Angesichts ständig komplexer werdender Managementaufgaben ist es darum essenziell, persönliche Grenzen zu überschreiten. Wirkungsvolles Instrument kann die Entwicklung eines persönlichen Ökosystems sein. Dessen Prinzip ist es, drei Kategorien von Menschen um sich zu versammeln, um gemeinsame Vorstellungen zu realisieren. Ein Vorbild ist das persönliche Ökosystem Jim Hensons, des Erfinders der Muppet-Figuren: Er scharte drei Gruppen um sich: Erstens das „Küchenkabinett“. Dieses ist eine Art emotionales Zentrum mit treuen Freunden und Verbündeten, mit denen jede Frage diskutiert werden kann. Das Küchenkabinett zeigt Perspektiven auf und entwickelt Ideen. Es ist ein Netzwerk zur Formulierung von Hypothesen und Fragen – nicht aber zu deren Umsetzung oder Beantwortung. Ergänzt wird die Gruppe durch Analytiker. Sie überprüfen Hypothesen, fahnden nach Antworten und zeichnen sich durch ein unbestechliches Urteil, Objektivität und gleichzeitiges Augenmerk auf das Gesamtbild aus. Sie sind zuständig für Produktionsplanung, Finanz- und Rechtsfragen. Die dritte Gruppe stellen die praxisbezogenen Agenten, also die Manager, Schauspieler, Regisseure, Gestalter, Musiker, Komponisten, Geschäftsleute, die die Pläne in die Wirklichkeit umsetzen. Das Zentrum bildet Jim Henson, der die Verantwortung für die notwendigen Entscheidungen hatte. Um die eigene Führungsposition zu stärken und effektiver zu sein, ist dank dieses Modells keine Änderung des eigenen Arbeitsstils erforderlich. Der eigene Charaktertyp wird durch andere Stile ergänzt. Was sich dabei entwickelt, ist ganzheitlicheres Denken. Moore ist davon überzeugt, dass sich Unternehmensführer stärker als bisher mit gesellschaftlichen Problemen und Umweltfragen befassen werden. Er fordert dazu auf, im Dialog mit anderen über die Grenzen des eigenen Fachgebietes hinauszugehen und sich so als unterstützender Teil der Weltgemeinschaft zu verstehen. „Wir brauchen mehr ‚Salons‘, wenn Sie so wollen, mehr Diskussionsforen und Politikformen, mit deren Hilfe das dilemmatische Verhältnis der drei entscheidenden Wertkategorien – der unternehmerischen, gesellschaftlichen und biologischen Ökosysteme – gänzlich aufgeklärt und diskutiert werden kann, sowie Kompromisse und Korrekturen möglich sind.“

The Sources of Innovation Von Eric von Hippel Oxford University Press – 218 Seiten (1988) ISBN: 0-19-504085-6

Executive Summary Innovationen sind ein Dreh- und Angelpunkt für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, insbesondere in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld. Das fundierte Verständnis um die Quellen oder Ursprungsorte von Innovationen ist Voraussetzung, um Wettbewerbsvorteile gezielt zu nutzen und zu gestalten. Daher ist die Frage, an welchen Orten und unter welchen Rahmenbedingungen technologische Innovation stattfindet. Wer genau sind die Innovatoren, und was fördert die schnellere Entwicklung von besseren Produkten und Prozessen? Wie lässt sich der Ort des Innovationsprozesses vorhersehen und beeinflussen? Das Buch richtet sich an Manager, Forscher und Studenten im Innovationsund Technologiemanagement, in der strategischen Unternehmensplanung und in der Innovationsforschung. Mit einer detailliert dargelegten Methodik nähert sich der Autor dem bis dahin relativ unerforschten Gebiet mit einer Vielzahl weithin qualitativer Forschungsmethoden wie Hypothesen-Validierung, Feld- und Fallstudien, Datenkodierung, Interviews und Diskussionen sowie der Aufarbeitung der einschlägigen Forschungsliteratur. Die Annahme, dass Innovationen ausschließlich von Produktherstellern ausgehen, ist falsch. Denn sowohl spektakuläre Produkt- und Prozessentwicklungen als auch spezifische Produktverbesserungen werden an unterschiedlichen Orten in Gang gesetzt: In erster Linie von den Anwendern, den Zulieferern von Komponenten und von weiterverarbeitenden Betrieben. Der Innovationsprozess ist somit ein auf verschiedene Orte und Funktionen verteilter Prozess. Innovation entsteht dort, wo sie den größten Wert schafft, wo die Erwartung an den Innovations-Gewinn am größten ist. Um die Quelle der Innovation vorherzusehen, gilt es, die eigene Rolle im Innovationsprozess zu identifizieren und das gesamte innovations-relevante Umfeld zu analysieren. Fördern lässt sich der Innovationsprozess durch den

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informellen Austausch von Know-how und die gezielte Nutzung der Kenntnisse von Anwendern und Spitzen-Anwendern. Um den verteilten Innovationsprozess zu fördern, ist eine entsprechende Organisation die Voraussetzung.

Über den Autor Eric von Hippel, geboren 1941, ist Professor und Leiter der Innovation and Entrepreneurship Group an der MIT Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung des Wesens und der Ökonomie verteilter und offener Innovation. Von Hippel entwickelt und lehrt zudem praxisnahe Methoden, mit denen Firmen die Entwicklungsprozesse ihrer Produkte und Dienstleistungen verbessern können. Mit seinem Buch The Sources of Innovation hat der Autor das Konzept der Anwender-Innovation und den Begriff des „Spitzenanwenders“ (engl. lead user) geprägt. Seine Forschungen fanden daraufhin vor allem Anwendung in der Unternehmensstrategie und im Bereich der Open Source Software. Von Hippel ergänzte sein bahnbrechendes Werk mit dem Titel Democratising Innovation (2005).

Über das Buch Der Anlass Die lange Zeit herrschende Auffassung, dass Innovationen ausschließlich von Produktherstellern und deren Entwicklungsabteilungen ausgehen, hat sich als falsch erwiesen. Zahlreiche Einzelstudien, Interviews und Diskussionen mit Studenten haben das bewiesen. Dies war Anlass für eine wissenschaftliche Überprüfung dieser Annahme. Das Thema Wer entwickelt die unübersehbare Vielzahl neuer Produkte, Geräte und Serviceleistungen im Markt? Welche Faktoren begünstigen Innovationen? Und wie lässt sich der Ort des Innovationsprozesses vorhersehen und beeinflussen?

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Das Problem Annahmen über die Ursprungsorte von Innovationen haben Auswirkungen auf die Praxis von Marktforschungs- und Entwicklungsabteilungen, die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, auf Unternehmensorganisation, innovations-orientierte Wissenschaft und Forschungspolitik. Die Annahme, dass Innovationen primär in den Entwicklungsabteilungen von Produktherstellern entstehen, hat das Denken über Innovationen geprägt. Doch entspricht diese Auffassung der Innovations-Wirklichkeit?

Kapitel 1: Anwender als Innovatoren Innovatoren sind die, die ein Produkt erstmalig bis zu einem nachweislich funktionell nützlichen Grad entwickeln. Typischerweise verläuft der Innovationsprozess dabei wie folgt: Der innovative Anwender ƒ nimmt wahr, dass eine fortgeschrittene Lösung gebraucht wird; ƒ entwickelt das Instrument; ƒ baut einen Prototyp; ƒ beweist den Wert des Prototypen durch Anwendung. Der innovative Anwender oder der Hersteller verteilt Informationen über den Wert der Innovation und wie sie repliziert werden kann. Der Hersteller testet die Herstellbarkeit und verbessert die Handhabung, fertigt, vermarktet und verkauft das innovative Produkt. Die entscheidenden und längeren Phasen des Innovationsprozesses konzentrieren sich auf den Anwender – entgegen der konventionellen Auffassung, dass der Hersteller der Innovation zugleich der Innovator ist. Diese Auffassung wird auch dadurch genährt, dass der Hersteller durch das Marketing der Produkte stärker an die Öffentlichkeit tritt. Doch Studien zur Innovation in so unterschiedlichen Bereichen wie der Entwicklung wissenschaftlicher Instrumente und der Prozessverbesserung in der Halbleiter- und Leiterplattenfertigung zeigen: Innovationsprozesse gehen schwerpunktmäßig von den Anwendern oder Nutzern, nicht von den Herstellern aus. Innovation entsteht dort, wo es den größten Wert schafft. Die „funktionale Quelle“ der Innovation lenkt das Augenmerk darauf, in welcher

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Weise Gruppen oder Individuen von einer bestimmten Produkt-, Prozessoder Service-Innovation profitieren. „Die Entdeckung, dass in einigen Branchen Nicht-Hersteller die Innovatoren sein können, eröffnet eine neue Perspektive auf den Innovationsprozess. ... Viele funktionale Beziehungen können zwischen dem Innovator und der Innovation bestehen. Zum Beispiel können Firmen und Einzelpersonen als Innovations-Distributoren, Versicherer und so weiter von der Innovation profitieren.“

Kapitel 2: Die funktionale Quelle der Innovation variiert Die funktionale Quelle der Innovation variiert mit Art und Ausmaß einer Innovation, der „Innovationskategorie“. Dabei bezeichnen Innovationskategorien die mehr oder weniger umfangreichen Produkt- oder Prozess-Verbesserungen, die durch eine Maschinen- oder Werkzeugverbesserung erreicht werden. Eine Studie zu Innovationen bei Pultrusions-Maschinen zeigt zum Beispiel, dass der Großteil von sowohl größeren Anlagen- als auch von kleineren Werkzeug-Verbesserungen von den Maschinen-Bedienern oder Vorarbeitern entwickelt werden. Eine formale Forschungs- und Entwicklungsabteilung spielt bei diesem anwender-zentrierten Prozess keine Rolle. Im Gegensatz dazu zeigten sich die Hersteller von Baggerschaufeln als dominante Quelle von kommerziell erfolgreichen Schaufel-Innovationen. Dies trifft für die Kategorie größerer Entwicklungen als auch spezifischer Anwendungs-Verbesserungen zu. Auch die Hersteller von Thermoplasten und Kunststoffzusätzen sind in beiden Innovationskategorien erfolgreich. Hersteller von Maschinen für die Fertigung von Kabelanschlüssen erweisen sich in ihrer Funktion als Lieferanten als die erfolgreichsten Innovatoren auf dem Gebiet der Kabelanschlussfertigung. Als Lieferanten unterstützen sie dabei eine Innovation, die sie nicht direkt selbst verwenden oder verkaufen. Sie investieren in eine Innovation, die den Absatz der eigenen Maschinen steigern wird. Die gleiche Art von Lieferanten-Innovation ist bei den Herstellern bzw. Lieferanten von Industriegasen und Thermoplasten zu beobachten: Sie unterstützen Innovationen im Bereich der materialverarbeitenden Komponenten und Anlagen in der Erwartung des steigenden Absatzes ihrer Materialien.

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„... ich spekulierte, dass Innovation durch die relativen Erwartungen potenzieller Innovatoren in innovations-bezogene Gewinne verursacht wurde. Und deshalb schien es mir, dass Innovation an einer beliebigen Anzahl von Orten stattfinden kann – ein gewisses Maß an Gewinn- und Verteilungserwartungen vorausgesetzt.“

Kapitel 3: Das ökonomische Phänomen der funktionalen Quelle der Innovation Meistens lässt sich die funktionale Quelle der Innovation auf Basis der unterschiedlichen innovationsbezogenen Gewinnerwartungen vorhersehen. Denn Innovatoren werden mit einer herausgehobenen Marktstellung und Innovations-Gewinnen belohnt. Also existiert eine Korrelation zwischen der Gewinnerwartung und der funktionalen Innovationsrolle eines Unternehmens. Bestimmte Innovationen werden demzufolge von einem bestimmten Unternehmenstyp entwickelt. Um die funktionale Quelle der Innovation vorherzusehen, müssen zwei Voraussetzungen zwingend erfüllt sein: Zum einen muss es für die Innovatoren schwierig oder teuer sein, neue funktionale Beziehungen zu ihren Innovationen herzustellen. Barrieren wie die Andersartigkeit der Kunden, der Vertriebstechnik sowie der gesamten organisatorischen und produktbezogenen Infrastruktur machen einen Wechsel der Innovationsrolle schwierig. Zum anderen müssen Innovatoren nicht oder kaum in der Lage sein, Gewinne aus ihrem innovationsbezogenen Wissen zu ziehen, wie zum Beispiel durch Lizensierung oder Verkauf. Ein erfolgreicher Lizenzgeber muss zumindest über Urheberrechte verfügen und Lizenzerträge zu geringen Risiken und Kosten generieren können. Jedwede Risiken und Kosten, die mit der Lizensierung entstehen, werden jedoch mit der eigenen Verwendung einer Innovation umgangen. Der Innovator, der seine Innovation selbst nutzen will, muss in der Lage sein, zunächst eine Form der Monopolkontrolle über die Innovation zu errichten. Dann kann er diese Kontrolle nutzen, um den wirtschaftlichen Gewinn zu steigern. „Meine Hypothese ist vielen Wirtschaftswissenschaftlern vertraut und lautet einfach: Innovative Firmen sind unter denen, deren Analysen sie zu einer attraktiven Gewinnerwartung führen. ... Der Gewinn eines erfolgreichen Innovators kann die Form von Kosteneinsparungen und/oder höheren Preisen und/oder höherem Umsatz in einem temporären und teilweisen Monopol annehmen.“

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Kapitel 4: Die Beziehung zwischen der funktionalen Quelle der Innovation und erwarteten Innovationsgewinnen Wenig ist darüber bekannt, wie Firmen aus einer Innovationsgelegenheit Ertragserwartungen formulieren. Empirische Studien legen jedoch nahe, dass innovationsbezogene Gewinnerwartungen die Grundlage bilden, mit der sich die funktionale Quelle der Innovation bestimmen lässt. Die Ertragserwartungen der potenziellen Innovatoren gründen dabei auf folgenden Prinzipien: ƒ Die relative Fähigkeit, potenzielle Imitatoren abzuhalten, aus der Innovation Gewinn zu ziehen; ƒ die relative Fähigkeit, eine Monopolkontrolle zu errichten; ƒ der relativen innovations-bezogenen Produktion; ƒ die relativen planbaren Innovationskosten; ƒ der relative Verlust von bestehendem Geschäft durch Konzentration auf die Innovation. Insgesamt können innovationsaktive Firmen Ertragssteigerungen zielsicherer vorhersehen als nicht-innovierende Firmen. Entscheidend ist dabei die Durchsetzung der Exklusivnutzung der Innovation. Die Mechanismen des Patentschutzes, des Rechtsschutzes um das Geschäftsgeheimnis und die Reaktionszeit der Wettbewerber helfen dem Innovator, die Zeit der Exklusivnutzung zu verlängern. Die relativ sichere Ertragsvorhersage aus Innovationen variiert sowohl zwischen Branchen als auch zwischen Firmen mit unterschiedlichen funktionalen Beziehungen zu einer Innovation. Doch auch hier ist die Gruppe der Produktanwender gegenüber anderen Innovatoren häufig im Vorteil: Denn Anwender können die Prozessausrüstung als Geschäftsgeheimnis vor möglichen Imitatoren besser schützen. Dies wirkt sich positiv auf die Sicherheit der Ertragsvorhersage aus. „Die funktionale Quelle der Innovation kann auf Basis der innovationsbezogenen Ertragserwartungen vorhergesehen werden. ... Die meisten erstklassigen deutschen und japanischen Hersteller haben große, personell gut ausgestattete, hochaktive Fertigungen. Der Großteil des Erfolges dieser Unternehmen beruht in ihren proprietären Produktionsprozessen und dass diese für Wettbewerber unzugänglich sind.“

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Kapitel 5: Kooperation unter Konkurrenten: Der informelle Austausch von technischem Know-how Der Austausch von Know-how findet in zahlreichen Branchen statt und bedeutet den firmenübergreifenden Handel mit firmenspezifischem Wissen. Gegenüber den formell verhandelten Kooperations-, Lizenz- oder Verkaufsvereinbarungen hat der informelle Austausch von Wissen geringere Transaktionskosten. Denn die Entscheidung, firmenspezifisches Wissen auszutauschen oder nicht, vollzieht sich durch die persönlichen Beziehungen einiger Fachexperten. Der informelle Austausch von technischem Wissen ist daher ein weit verbreitetes Muster in Innovationsstrategien. Proprietäres, firmenspezifisches Wissen ist primär dann ein Handelsobjekt, wenn seine freie Verfügbarkeit verhindert werden kann. Somit ist der informelle Wissensaustausch zum Beispiel eher dort schwierig, wo das Wissen primär die Prozessausrüstung betrifft, wo aber gleichzeitig Werksführungen von Lieferanten und Kunden stattfinden. Interviews zeigen, dass Manager sich tendenziell nicht auf die reine Kalkulation verlassen, sondern vielmehr auf die Balance zwischen dem Geben und Erhalten von Werten. Nichtsdestoweniger befinden sich die Handelnden in einem „Gefangenen-Dilemma“, denn beide Parteien trachten nach dem höchstmöglichen Gewinn. Dies ist besonders deutlich, wenn die Handelsware einen signifikanten Wettbewerbsvorteil darstellt. Der informelle Austausch von Wissen kann auch zwischen direkten Konkurrenten stattfinden, für Innovatoren ein signifikanter Mechanismus, um innovations-bezogene Kosten und Erträge mit Konkurrenten zu teilen (oder um dies zu verhindern). Der informelle Wissensaustausch ist dann am effektivsten, wenn ƒ das nachgefragte Wissen im Besitz eines Mitglieds des Handelsnetzwerkes ist; ƒ das Wissen nur aufgrund seiner Verborgenheit proprietär ist und wenn ƒ der Wert eines bestimmten Wissens zu gering ist, als dass er eine Vereinbarung über Verkauf, Lizensierung oder Austausch rechtfertigt. „Der wesentliche Unterschied zwischen dem informellen Austausch von Know-how und ... kollektiver Erfindung ist, dass der Wissenshandel den Austausch von Information erfordert, die für die Händler einen Wert besitzen und gleichzeitig vor Nicht-Händlern geheimgehalten werden. Im Gegensatz dazu erfordert die kollektive Erfindung, dass alle Wettbewerber

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und potenziellen Konkurrenten den freien Zugang zu firmenspezifischem Wissen erhalten.“

Kapitel 6: Die funktionale Quelle der Innovation verlagern Die Erwartungen potenzieller Innovatoren an innovations-bezogene Erträge variieren mit den Quellen der Innovation. Zum Beispiel können Produkthersteller durch das Produktdesign die Menge an Anwender-Innovation beeinflussen, indem sie die Innovations-Aktivität erleichtern und kostengünstig gestalten oder sie erschweren und kostenintensiv gestalten. Produkthersteller, die Anwender-Innovationen in Bezug auf das Produkt anregen und steigern wollen, können zum Beispiel den Anwendern kostenfreie Ausrüstung oder Designhilfen zur Verfügung stellen. Hersteller, die das Maß an Anwender-Innovation beschränken wollen, können ihren Service gegenüber anwender-modifizierten Produkten einschränken oder gar nicht auf Anwender-Fragen reagieren. Die Kostenerwartungen der Anwender wiederum beeinflussen ihre produktbezogene Innovationsaktivität und ihre innovationsbezogenen Ertragserwartungen. Für Manager heißt das: Das Verständnis für die Verteilung der erwarteten Innovationserträge ist der Schlüssel zum Vorhersehen der Quelle der Innovation. Auf dieser Basis kann die Verteilung der Ertragserwartungen verändert und damit die Innovationsquelle verlagert werden. Der praktische Wert einer Verlagerung der Innovationsquelle richtet sich nach dem potenziellen kommerziellen Wert einer Produktmodifikation. „Manager können die Quelle der Innovation manchmal verlagern, indem sie Variablen des Innovationsprozesses beeinflussen, die in ihrem Einflussbereich liegen. ... die Schlussfolgerung gilt generell: Anwender, Lieferanten und auch Regierungen (zum Beispiel durch die Steuerpolitik und/oder die von der Regierung geförderte Forschung) können die funktionale Quelle der Innovation verschieben, wenn sie das wünschen.“

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Kapitel 7: Die Quelle der Innovation vorhersehen: Spitzen-Anwender Eine wichtige Frage der Marketing-Forschung ist, wie Anwenderwünsche für neue Produkte, Prozesse und Dienstleistungen akkurat ermittelt werden können. Dabei liegt die Wurzel des Problems in der Vertrautheit der Anwender mit bestimmten Produkten: Der routinierte Umgang mit einem Produkt erschwert die Konzeption neuer oder problemlösender Produktattribute. In Industriezweigen mit relativ langsamer Entwicklung, wie der Stahl- oder Autoindustrie, muss die Vertrautheit der Produktanwender keine Beschränkung darstellen. Doch in Hochtechnologie-Bereichen verläuft die Entwicklung so rasant, dass die Produkterfahrung der Anwender ständig hinterherhinkt. In diesen Bereichen sind „Spitzenanwender“ (engl. lead users) wesentlich für die Marketing-Forschung. Spitzenanwender eines neuen oder verbesserten Produktes, Prozesses oder einer Serviceleistung stoßen auf Markterfordernisse, lange bevor der spezifische Markt diese Erfordernisse spürt. Zudem sind Spitzenanwender so positioniert, dass sie von der Lösung dieser Markterfordernisse besonders profitieren. Durch ihren akuten Bedarf oder ihre Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Lösung verspüren Spitzenanwender den Druck zur Innovation. Ein hoher Innovationsgrad existiert, wo die Gewinnerwartungen der Anwender hoch genug sind, um sie zu Innovationen zu motivieren. Aber auch wo die Gewinnerwartungen geringer sind, haben Bedarfsinformationen von Spitzenanwendern einen fundierteren Lösungsgehalt als Informationen von gewöhnlichen Anwendern. „Anwender an der Front eines Trends existieren, weil sich typischerweise wichtige neue Technologien, Produkte, Geschmäcker und andere Aspekte einer neuen Produktgelegenheit in einer Gesellschaft nur allmählich ausbreiten und nicht alle Gesellschaftsmitglieder zeitgleich erfassen. ... Spitzenanwender sind ein bedarfs-prognostizierendes Labor für die MarketingForschung.“

Kapitel 8: Anwendungen für das Innovationsmanagement Die Identifizierung der eigenen Rolle im grundlegend „verteilten“ Innovationsprozess ist eine der beiden wesentlichen Aufgaben im Innovationsmanagement. Dazu gehört die Frage, wo die vermutlich erfolgreichste Quelle

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für Innovation liegt. Wenn im eigenen Unternehmen die Ertragserwartung in Bezug auf eine Innovation geringer eingeschätzt wird als die eines anderen Unternehmens, dann ist die Quelle eher außerhalb des Unternehmens zu finden. Hierzu ist das gesamte Umfeld zu prüfen: Anwender, Hersteller, Lieferanten, Distributoren und Dienstleister können branchenrelevante Innovatoren sein. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Quelle der Innovation wahrscheinlich dort ist, wo die Verteilung der innovations-bezogenen Gewinne in dieser spezifischen Produkt-, Prozess- oder Servicekategorie am größten ist. Und es ist zu bedenken, dass nicht nur das eigene Branchenumfeld die Quelle einer bedarfsgerechten Innovation sein kann. Die Organisation des Innovationsprozesses ist die andere wesentliche Aufgabe des Innovationsmanagements. Die häufig geforderte Nähe zum Kunden oder Anwender macht die Organisationsaufgabe deutlich: Mitarbeiter in Kundendienst, Vertrieb, Marktforschung und Entwicklung müssen ihr Abteilungsdenken überwinden und potenzielle innovations-relevante Daten zu Anwenderlösungen zusammenbringen. Zudem kann die anwendernahe Innovationsaktivität durch spezielle Organisationsformen gefördert werden, wie zum Beispiel durch ƒ „Anwender-Labore“: Hier wird Anwendern kostenfreie oder -günstige Entwicklungsunterstützung geboten, wenn sie ein Standardprodukt auf eine neue Verwendung hin testen wollen; ƒ „Teams für maßgeschneiderte Produkte“: Hier werden auf Anwendernachfrage hin spezifische Produkte oder Produktadaptionen entwickelt; ƒ „Anwendergruppen“: Hier tauschen Anwender eines bestimmten Produkttyps Informationen und Ideen aus. Es ist hilfreich, den verteilten Innovationsprozess als System zu begreifen. Denn Innovationen, Nutzen- und Gewinnerwartungen sowie Wettbewerbsvorteile interagieren im verteilten Innovationsprozess. „Insgesamt also können Leistungsanreize und Organisationsformen, die die innovations-bezogenen Aktivitäten eines Unternehmens beeinflussen, viele Voreingenommenheiten enthalten – gegen oder für externe Quellen von innovations-relevanten Informationen. Doch wenn solche Probleme erkennbar werden, gibt es viele Möglichkeiten dem entgegenzuwirken – zum Beispiel mit spezialisierten anwender-orientierten Anreiz- oder Schnittstellengruppen.“

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The Best Practices Enterprise. A Guide to Achieving Sustainable World-Class Performance Von James M. Kerr J. Ross Publishing – 221 Seiten (2006) ISBN: 1-932159-60-6

Erfolg durch permanenten Wandel Um im 21. Jahrhundert zu überleben, muss ein Unternehmen in der Lage sein, seine Arbeitsabläufe blitzschnell zu ändern. Es muss sich konsequent am Markt ausrichten und neue Produkte und Dienstleistungen schneller einführen können als je zuvor. Damit dies gelingt, müssen sich die meisten Firmen laut dem amerikanischen Managementberater James M. Kerr neu erfinden. Sie müssen ihre Organisationsmodelle, Arbeitsabläufe Geschäftspraktiken, Reportingstrukturen sowie ihre Produkte und Dienstleistungen überdenken. Wie sie diese Herausforderung meistern können, beschreibt Kerr in seinem Buch. Dazu stellt er zunächst sein Ideal – das so genannte Best-Practices-Unternehmen – vor. Dieses ist geschmeidig und flexibel und stets bereit, auf einen sich schnell verändernden und oft unübersichtlichen Markt zu reagieren. Es orientiert sich strikt an den Wünschen und Bedürfnissen seiner Kunden. Das Unternehmen der Zukunft agiert unabhängig von seinem geographischen Standort. Die Mitarbeiter handeln eigenverantwortlich und initiieren eigene Projekte. Auf diese Weise wird das vielfältige Potenzial und das Wissen der stark internationalen Belegschaft voll ausgeschöpft. Das Unternehmen gehört in seiner Branche zur Spitzengruppe. Damit aus einer mittelmäßigen Firma ein derartiges Traumunternehmen wird, müssen laut James M. Kerr im Wesentlichen sieben Managementprinzipien konsequent und langfristig verfolgt werden. Dabei handelt es sich nicht um Geheimrezepte und auch nicht um Allheilmittel, aber gemeinsam bilden sie

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laut Kerr das Fundament für den Erfolg in der heutigen Geschäftswelt. Sie lauten: ƒ programmzentrierte strategische Planung ƒ robuste IT-Architektur ƒ ergebnisorientierte Kommunikation ƒ portfoliobasiertes Projektmanagement ƒ permanenter Wandel ƒ Nutzung des interkulturellen Potenzials ƒ kontinuierliche Mitarbeiterverbesserung Jeder dieser sieben Maßnahmen widmet Kerr ein eigenes Kapitel, in dem er die Einführung geeigneter Programme und Projekte detailliert beschreibt. Zahlreiche Best-Practice-Beispiele ergänzen die jeweiligen Empfehlungen. Zu den Vorbildern zählen große und international bekannte Unternehmen wie Rolls Royce und BAT, aber auch der erfolgreiche amerikanische Heimlieferservice Takeout Taxi, der seinen Kunden von italienisch bis chinesisch jedes gewünschte Gericht an die Haustür bringen kann, sowie ein Call Center in Indien, das seine Mitarbeiter wochenlang trainiert, bevor diese das erste Mal mit einem Kunden telefonieren. Kerr hat darauf verzichtet, eine neue Management-Methode mit aufregendem Namen und großem ideologischen Überbau zu kreieren. Stattdessen hat er sachlich und nüchtern die von ihm als überlebensnotwendig ausgemachten Strategien und Maßnahmen zusammengestellt. Seine Ausführungen entsprechen den Forderungen der aktuellen Managementliteratur, die auf dezentrale Unternehmensführung, das Engagement und das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters sowie auf offene Kommunikation setzt. Das Buch verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, liefert jedoch auch ganz konkrete Handlungsanleitungen. Bevor Kerr bei den sieben wichtigsten Business-Strategien in die Tiefe geht und sich an diejenigen wendet, die sie im Unternehmen einführen sollen, beschreibt er im ersten Kapitel ausführlich das Best-Practices-Unternehmen und stellt im zweiten im Schnelldurchlauf die wichtigsten Anforderungen an das Unternehmen der Zukunft vor. Dazu fasst er sie in 15 Geschäfts-Prinzipien zusammen.

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Über den Autor James M. Kerr ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Kerr Consulting Group (KCG) in Cromwell, Connecticut. Der Berater hat sich darauf spezialisiert, Fortune 500-Firmen unter anderem bei der strategischen Planung, beim Prozessdesign, bei Reorganisationsmaßnahmen und Unternehmenskäufen zu unterstützen. Er hat bereits zwei Bücher zum Thema Management und zahlreiche Fachartikel in der Wirtschaftspresse veröffentlicht.

Über das Buch Das Thema Aus seinen praktischen Erfahrungen und wissenschaftlichen Studien hat der Managementberater James M. Kerr sieben besonders wichtige Managementprinzipien herausgefiltert. Ein Unternehmen, welches diese Prinzipien – von der strategischen Planung bis zur konsequenten Mitarbeiterqualifizierung – konsequent und langfristig verfolgt, wird es seiner Ansicht nach zur Weltmarktführerschaft bringen. Das Problem Sich schnell verändernde und turbulente Märkte stellen die heutigen Unternehmen vor große Herausforderungen. Diese werden sie nicht meistern können, wenn sie an Managementtechniken festhalten, die im industriellen Zeitalter zum Erfolg geführt haben. Denn mit ihnen sind sie zu uneffektiv, zu langsam und zu unbeweglich und können die Potenziale ihrer Mitarbeiter nicht ausschöpfen. Was ist The Best Practices Enterprise? The Best Practices Enterprise ist ein Unternehmen, das den Herausforderungen der heutigen Wirtschaftswelt gewachsen ist. Es orientiert sich an Projekten und Maßnahmen und nicht länger an Abteilungen und Hierarchien. Die strategische Planung zielt nicht länger in erster Linie auf Budgetzahlen, sondern dient dazu, sämtliche Programme und Projekte im Unternehmen zu steuern. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter aus aller Welt werden geschätzt und gewinnbringend eingesetzt.

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Kapitel 1: The Best Practices Enterprise Das Best-Practices-Unternehmen hat sich dem permanenten Wandel verschrieben. Es kann sozusagen auf Knopfdruck Arbeitsabläufe ändern und blitzschnell auf die Wünsche seiner Kunden reagieren. Die Herstellung hat sich bereits von der Massenproduktion (Mass Production) hin zu einer nach den Wünschen des Kunden modifizierbaren Fertigung (Mass Costumization) entwickelt. Die strategische Planung des Unternehmens erschöpft sich nicht länger in der alljährlichen Budgetplanung. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess, der dazu dient, alle strategischen, taktischen und operativen Maßnahmen des Unternehmens zu bündeln und zu steuern. Dadurch wird gewährleistet, dass sich das Unternehmen auch tatsächlich auf diejenigen Aufgaben konzentriert, die seinen Erfolg im Markt sichern. Das Unternehmen der Zukunft wird nicht länger als ein starres Gebilde aus Abteilungen und Hierarchien geführt, sondern als ein Portfolio aus Programmen und Projekten. Künstliche Abteilungsgrenzen gilt es laut Kerr abzuschaffen. Um auf Auftragsschwankungen reagieren zu können, wird das Potenzial von Freiberuflern und Selbstständigen konsequent ausgenutzt. Zudem lagert das Unternehmen Routinetätigkeiten an professionelle Dienstleister aus. Damit limitiert es die Fix- und Kapitalkosten auf die Dinge, die absolut notwendig sind, um sich gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren. In dem Unternehmen der Zukunft ist die Arbeit der Manager getan, wenn das Ergebnis stimmt, und nicht, wenn sie jedem Mitarbeiter gesagt haben, was zu tun ist. „Das Spiel wird dadurch gewonnen, dass die erwarteten Ergebnisse erreicht werden, und nicht dadurch, dass die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters überwacht wird.“ Da die Mitarbeiter in einer solchen Organisation eigeninitiativ und eigenverantwortlich handeln müssen, wird großer Wert auf Fortbildung gelegt. Das Best-Practices-Unternehmen berücksichtigt und stärkt die individuellen und kulturspezifischen Potenziale seiner Belegschaft. Die Kommunikation im Unternehmen wird nicht länger dem Zufall überlassen. Es wird dafür gesorgt, dass jeder Mitarbeiter stets über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens sowie den aktuellen Stand der strategischen Planung informiert ist. Denn nur so kann jeder Mitarbeiter sinnvolle eigene Ideen einbringen und das Unternehmen von dem dezentral vorhandenen Wissen profitieren.

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Kapitel 2: 15 Business-Prinzipien Kerrs Business-Prinzipien geben einen ersten Überblick über die Anforderungen an ein Best-Practices-Unternehmen. Seiner Ansicht nach eignen sie sich auch, um die neue Strategie einer breiten Zielgruppe zu präsentieren. 1) Das Unternehmen konzentriert sich darauf, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die den kontinuierlichen Wandel fördert. Entsprechende Maßnahmen betreffen die Mitarbeiter, die Arbeitsabläufe und die Technologie. 2) Prozesse werden neu aufgelegt. Dabei werden alle Verantwortlichkeiten und Aufgaben unabhängig von der bestehenden Organisationsform oder Befehlskette erfasst. Die Einstellung „Das gehört nicht zu meinem Job“ gehört der Vergangenheit an. 3) Prozesse werden unabhängig vom geographischen Standpunkt der Beteiligten geplant. Die beteiligten Mitarbeiter, aber auch Kunden und externe Dienstleister werden durch eine ausgefeilte Informationstechnologie vernetzt. 4) Die strategische Planung ist ein fortlaufender Prozess. Alle neuen Maßnahmen werden durch ihn erfasst und bewertet. Der strategische Plan wird permanent aktualisiert. 5) Alle Maßnahmen müssen in den strategischen Plan aufgenommen werden, bevor sie begonnen werden. 6) Die Arbeit wird gemanagt als ein Portfolio aus Programmen und Projekten. Abteilungsgrenzen und Hierarchien verlieren an Bedeutung. 7) Die Informationstechnologie wird robust und mit der Möglichkeit zur unproblematischen Erweiterung aufgebaut. Dazu wird ein detaillierter Plan aufgestellt, der eng an die strategische Planung geknüpft ist. 8) Das Best-Practices-Unternehmen nutzt den wachsenden Markt freier Mitarbeiter. So kann bei Auftragsschwankungen unproblematisch Personal aufgestockt oder abgebaut werden. 9) Es wird eine Kultur aufgebaut, in der die unterschiedlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter erkannt und als wertvoller Baustein für den Geschäftserfolg wertgeschätzt werden. Das gilt besonders für Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen, aber auch für ältere Mitarbeiter oder junge Mütter. 10) Kommunikation wird als lebendiger Prozess betrachtet, der sorgfältig geplant werden muss. Wichtige Informationen, etwa über die wirtschaftli-

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che Lage des Unternehmens, dürfen die Mitarbeiter nicht länger über den Flurfunk erfahren. 11) Das Arbeitsumfeld wird kontinuierlich und systematisch daraufhin geprüft, ob sich Routinetätigkeiten an einen professionellen Dienstleister abgeben lassen, der diese effizient und kostengünstig übernehmen kann. 12) Die Organisation sucht stets nach neuen Verkaufspartnerschaften, die gegenseitigen Nutzen versprechen. 13) Das Unternehmen setzt auf die kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiter. Dazu legt es entsprechende Trainingsprogramme auf und führt eine permanente Leistungsbeurteilung ein. 14) Die Leistungsbeurteilung orientiert sich an Ergebnissen, nicht an Bemühungen. 15) Ein teambasiertes Managementmodell wird eingeführt. Damit wird die Möglichkeit verbessert, auf aktuelle Marktchancen zu reagieren, da jeder Mitarbeiter aus seinem Bereich Verbesserungsvorschläge und Projektideen einbringen kann.

Kapitel 3: Programmzentrierte strategische Planung Jedes Unternehmen behauptet, strategische Planung zu betreiben. Die wenigsten tun es laut Kerr jedoch wirklich. Sie sehen strategische Planung lediglich als jährliches Ereignis, bei dem es um die Budgetverteilung für die kommenden zwölf Monate geht. Richtig verstanden jedoch ist die strategische Planung viel mehr. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess, der genutzt werden sollte, um alle strategischen, taktischen und operativen Maßnahmen in einem Unternehmen zu identifizieren, zu dokumentieren, zu überwachen und bei Bedarf anzupassen. In den Plan aufgenommen werden sowohl Projekte von begrenzter Dauer als auch Programme, die wie etwa die kontinuierliche Mitarbeiterverbesserung eine immerwährende Herausforderung sind und aus denen wiederum einzelne Projekte entstehen. Für eine derartige kontinuierliche Planung braucht es einen Prozess, bei dem permanent neue Geschäftsfelder und Projekte identifiziert werden. Dazu kann jeder Mitarbeiter seine Ideen einbringen, die einem dafür eingesetzten Steuerungskomitee präsentiert werden. Dieses besteht aus Senior Managern aller Bereiche des Unternehmens. Sie beurteilen, ob die vorgeschlagene Idee zu der Strategie und den Zielen des Unternehmens passt. Manche Firmen unter-

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stützen das Steuerungskomitee durch ein Team, das sich kontinuierlich mit Zukunftsfragen auseinandersetzt. Sobald das Steuerungskomitee ein Projekt verabschiedet hat, wird ein Projektleiter bestimmt, der ein Team zusammenruft und nach einem vorgegebenen Schema einen detaillierten Projektplan erstellt. Dieser wird in die programmzentrierte strategische Planung aufgenommen. Der Stand des Projektes wird in regelmäßigen Abständen an die Zentrale für die strategische Planung – das Strategic Planning Office – berichtet, das den strategischen Plan ständig überwacht und aktualisiert. Wichtig bei der strategischen Planung ist vor allem die Konsequenz: Es wird kein Projekt begonnen, das nicht in den strategischen Plan aufgenommen wurde. Jeder Mitarbeiter muss darüber informiert werden, was die neue Art der strategischen Planung für ihn persönlich bedeutet. Dazu müssen entsprechende Kommunikations- und Trainingsmaßnahmen aufgelegt werden. Zudem muss der strategische Plan stets aktualisiert und im Unternehmen veröffentlicht werden. Die programmzentrierte strategische Planung ist der Ausgangspunkt und die Grundlage für die konsequente Einführung aller weiteren Best-Practice-Techniken, die in der strategischen Planung verankert werden. Die strategische Planung lässt sich laut Kerr innerhalb von drei bis sechs Monaten im Unternehmen einführen. Dazu sollte ein Projektteam aus hochrangigen und kompetenten Managern gebildet werden.

Kapitel 4: Robuste IT-Architektur Unternehmen müssen lernen, schnell auf die Veränderungen des Marktes zu reagieren. Dazu gehört auch, dass sie ihre Prozesse so automatisieren, dass sie schnell einem geänderten Workflow angepasst werden können – und zwar ohne Unterbrechung des laufenden Geschäfts. Das ist laut Kerr aber längst noch nicht gängige Praxis: Viele Unternehmen haben seiner Erfahrung nach eine IT-Architektur, die „nicht geplant, sondern entstanden“ ist. Diese Firmen würden oft mit instabilen Programmen kämpfen. Zugute kommt den Unternehmen heute, dass Computersysteme schneller als je zuvor installiert und erweitert werden können. „Das ist ein Segen verglichen mit der Zeit, in der Computersysteme häufig erst zum Einsatz kamen, wenn sie schon veraltet waren.“

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Um wettbewerbsfähig zu sein, muss ein Unternehmen heute seine IT-Architektur exakt an seinen Bedürfnissen ausrichten. Dazu muss es zunächst einen detaillierten Plan erstellen, der alle Aufgaben und Projekte mit Bezug zur Technik erfasst. Dann geht es darum zu erörtern, welche Aufgaben und Projekte es in Zukunft geben wird. Wichtig ist, dass der Plan für die Entwicklung der IT-Architektur mit dem strategischen Plan des Unternehmens korrespondiert. Beide müssen ständig aktualisiert werden. Bei der Konzeption der IT-Architektur müssen verschiedene Dimensionen bedacht werden: ƒ Die Arbeits-Dimension Hier geht es darum zu klären: Wie ist die Arbeit heute organisiert und wie sollte sie in Zukunft organisiert sein? Um diese Frage zu klären, wird die derzeitige Organisationsform inklusive aller Verantwortlichkeiten und Prozesse abgebildet. Dann geht es darum zu klären, wie das Unternehmen in Zukunft organisiert sein soll. ƒ Die Informations-Dimension Hier geht es um die Fragen: Welche Informationen werden derzeit für das Geschäft gebraucht und welche spielen in Zukunft eine Rolle? Hier wird jeglicher Informations- und Datenaustausch erfasst, egal ob er manuell oder automatisch erfolgt. Dann wird gefragt: Wer muss Zugang zu welchen Informationen und Daten haben, und wie sollte das in Zukunft geregelt sein? ƒ Die Anwendungs-Dimension „Welche automatisierten Systeme nutzen wir heute und welche brauchen wir in Zukunft?“, lautet laut Kerr die Frage in der Anwendungsdimension. Portfolios der laufenden Anwendungen sollten erstellt werden. Dann geht es darum, Anforderungen für die Zukunft zu formulieren. Dazu werden unter anderem neue Automationsmöglichkeiten erörtert und Nutzerzufriedenheitsstudien erstellt. ƒ Die Technik-Dimension Diese Dimension ist laut Kerr die leichteste. In Hardware-Fragen ist es seiner Ansicht nach nicht so schwierig, sich fachkundigen Rat zu holen. Zu klären ist hier zum Beispiel, wer über welche Geräte Zugang zu welchen Daten haben sollte. Ein wichtiges Thema ist beispielsweise die geschickte Anbindung der Außendienstmitarbeiter an das Firmennetzwerk.

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Kapitel 5: Portfoliobasiertes Projektmanagement Noch immer ist das Arbeiten in einem Unternehmen häufig gekennzeichnet von Abteilungen und einem geographischem Standort. Dabei wird eine ganz spezielle Art von Arbeit in einer Abteilung verrichtet und dann – wie an einem Fließband – an die nächste Abteilung weitergereicht. Doch diese teure, zeitraubende und Fehler forcierende Vorgehensweise verliert laut Kerr mehr und mehr an Bedeutung. Seiner Ansicht nach ist es an der Zeit, „dass die Mitarbeiter unabhängig von Position, Organisationsaufbau oder Befehlskette für das Resultat ihrer Arbeit verantwortlich sind.“ Künstliche Grenzen, die eine Silo-Mentalität förderten, müssten eliminiert werden. Hinzu kommt: Mehr als 30 Millionen Amerikaner arbeiten bereits selbstständig und ihre Zahl steigt. Viele von ihnen sind hochqualifiziert und erfolgreich. „Sich die Kompetenzen genau dann zu holen, wenn man sie braucht, ist eine Schlüsselfähigkeit für den unternehmerischen Erfolg in der heutigen Zeit.“ Zudem stellen die Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Arbeitskraft immer öfter von zu Hause aus zur Verfügung. Nicht zuletzt deshalb bedeutet die Einführung einer projektorientierten Unternehmens- und Führungskultur eine große Herausforderung. Zwar sind die erforderlichen Strukturen relativ leicht einzuführen. Bei den Mitarbeitern ruft die Umstellung jedoch leicht Ängste und Entfremdungsgefühle hervor. Wichtig ist daher die Entwicklung der Projektmanagementfähigkeiten der Mitarbeiter. Dazu müssen diese intensiv trainiert und umfassend über neue Jobmodelle und Verantwortlichkeiten informiert werden. Beim Training der Mitarbeiter gibt es zwei Ausrichtungen. Die eine bezeichnet Kerr als Top-down. Dabei geht es um Trainings- und Kommunikationsprogramme, die die Unternehmensleitung aufsetzt. Diese vermitteln dem Projektmanagement Tools und Methoden sowie soziale Kompetenzen wie effektives Kommunizieren oder die Wertschätzung der individuellen Unterschiede der Teammitglieder. Hinzu kommen Seminare, die sich mit der Bedeutung der neuen Unternehmenskultur befassen. Ergänzend erfolgt das, was Kerr Bottom-up-Management-Entwicklung nennt. Hier geht es darum, dass etwa das Strategic Planning Office, das alle Projekte des Unternehmens überwacht, sehr eng mit einigen Teams zusammenarbeitet und den Mitgliedern dabei das notwendige Know-how vermittelt. Die auf diese Art geschulten Mitarbeiter wiederum arbeiten dann später

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in anderen Teams, wodurch immer mehr Mitarbeiter des Unternehmens mit gutem Projektmanagement in Berührung kommen. „Je vertrauter die Mitarbeiter mit der Projektmanagementkultur werden, desto häufiger werden neue Ideen an den verschiedensten Orten des Unternehmens entstehen.“ Wichtig ist, dass Projekte kontinuierlich vorgeschlagen und systematisch daraufhin überprüft werden, ob sie zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passen. Werden sie für tauglich befunden, werden sie in den programmzentrierten strategischen Plan aufgenommen. Typische Fehler, die den Firmen bei der Einführung des Projektmanagements unterlaufen, sind: ƒ Das „Die üblichen Verdächtigen“-Syndrom Ein Unternehmen setzt für wichtige Projekte immer dieselben Mitarbeiter ein – dabei berücksichtigt es nicht, dass diese Mitarbeiter aufgrund der Überlastung ausbrennen können. Zudem werden andere Mitarbeiter zornig auf die wenigen priviligierten Mitarbeiter, und das Unternehmen versäumt es, weitere Talente zu entwickeln. ƒ Das Ultimatum-Verfahren Ebenfalls nicht empfehlenswert ist es, die Mitarbeiter mit Drohungen und Einschüchterungen zur Projektarbeit zu zwingen. Denn damit stelle sich kein langfristig positives Verhältnis zur Projektarbeit ein. Es gelte viel mehr einen Ton zu treffen, der die Mitarbeiter ermutigt. Nützlich seien auch Vergütungsmodelle, die das Engagement in Projekten belohnen. ƒ Die „Große Prüfung“-Methode Ein entfernter Verwandter des Ultimatum-Verfahrens. Hier wird die Projektarbeit als große Herausforderung für die Mitarbeiter präsentiert. Die Mitarbeiter glauben, sie werden von den Führungskräften auf die Probe gestellt, wenn sie von ihnen mit Projekten beauftragt werden. Da diese Prüfung aufgrund der neuen Unternehmensstruktur jedoch niemals enden wird, wird das Personal verbittert und apathisch. ƒ Die Abschiebe-Technik Ein Unternehmen, das diese Technik anwendet, ist zum Scheitern verurteilt. Hier werden nämlich nur diejenigen Mitarbeiter mit Projekten beauftragt, die von ihren Vorgesetzten als abkömmlich eingestuft werden. Das wird nicht funktionieren, da dann die Projektteams mit Störenfrieden, Unzufriedenen und Underperformern besetzt sind.

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ƒ Der „Just do it“-Ansatz Hierbei handelt es sich wahrscheinlich um die am häufigsten auftretende Fehlervariante: Die Firma möchte unbedingt schnell viele Projekte durchführen. Sie achtet nicht auf Widerstände bei den Mitarbeitern und auf widerstreitende Prioritäten. Die meisten Mitarbeiter können dadurch bei dem vorgegebenen Tempo nicht Schritt halten. „Es sind zu viele Bälle in der Luft.“

Kapitel 6: Permanenter Wandel Business Reengineering oder Business Process Redesign heißen in der Regel die Schlagworte, wenn es darum geht, die Arbeit im Unternehmen neu zu organisieren. Dabei ist es nicht unüblich, dass in einem Unternehmen der Workflow auf einen Schlag komplett umgekrempelt wird. Kerr jedoch plädiert für die ständige Erneuerung und spricht dabei von einem Uninterrupted Business Process Redesign – kurz: U-BPR. So müssen etwa permanent unwichtige Tätigkeiten, die Energie und Kapazitäten fressen, eliminiert werden. Routinetätigkeiten sollten ständig daraufhin überprüft werden, ob sie nicht besser an einen professionellen Dienstleister ausgelagert werden. Zudem gilt es, Programme zu Kostenreduzierung, zur Optimierung der Arbeitsabläufe und zur technischen Weiterentwicklung einzuführen. Kerr empfiehlt, ständig Best-Practice-Techniken innerhalb des eigenen Unternehmens, aber auch der gesamten Branche zu identifizieren und zu evaluieren. Zudem sollte ständig die Kundenzufriedenheit überprüft werden. Zu all diesen Zwecken müssen im Unternehmen entsprechende Programme aufgelegt werden. Bei der Einführung der U-BPR ist das richtige Projektteam einer der bedeutendsten Punkte. Es müssen verschiedene Positionen gut ausgefüllt werden, damit das Programm eine Chance auf Erfolg hat. So muss das Team von einer Person gelenkt werden, die Erfahrungen auf dem Gebiet des Changemanagements hat. Zudem braucht es Projektmitarbeiter, die die nötigen Informationen zusammentragen und bearbeiten können. Und es muss Teammitglieder geben, die aufzeigen können, wie die Arbeit in Zukunft besser organisiert werden kann. Die Programme, die im Unternehmen den ständigen Wandel sichern, müssen kommuniziert und auf eine breite Basis gestellt werden. Jeder Mitarbeiter muss wissen, was seine Rolle dabei ist. Die ersten Erfolge auf dem Gebiet des permanenten Wandels sollten allgemein anerkannt und gefeiert werden, um die neue Kultur zu stärken und zu fördern.

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Kapitel 7: Ergebnisorientierte Kommunikation Eine Umfrage des Unternehmens International Survey Research in Chicago bei 16.000 Arbeitnehmern in 104 Firmen hat ergeben, dass Mitarbeiter zu 63 Prozent über Gerüchte, Klatsch und andere informelle Quellen von wichtigen geschäftlichen Dingen in ihrem Unternehmen erfahren. Organisationen, die ernsthaft daran interessiert sind, ihre Ergebnisse zu verbessern, müssen jedoch ein Kommunikationsprogramm auflegen, über das die Mitarbeiter offiziell wichtige Informationen über die Geschäftsergebnisse, die finanzielle Situation und auch über mögliche Krisen im Unternehmen erhalten. In dem Best-Practices-Unternehmen wird Kommunikation deshalb als ein lebendiger Prozess betrachtet, der sorgfältig gemanagt werden muss. Schließlich ist Einbeziehung der Mitarbeiter längst nicht nur ein moralisches Gebot, sie ist auch notwendig, um gute Ergebnisse zu erzielen. Wichtig ist es laut Kerr auch, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, von sich aus offener und auch abteilungsübergreifend zu kommunizieren. Ebenfalls eine große Herausforderung der Kommunikationsverantwortlichen ist es, das im Betrieb vorhandene Wissen zu sichern – zumal die Belegschaft im Unternehmen der Zukunft schnell wechseln kann. Wichtige Kommunikationsinstrumente sind: ƒ Status-Reporte Status-Reporte werden im Unternehmen der Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Sie sind die einfachste Form, den aktuellen Projektstatus zu erfassen. Häufig werden dazu bereits standardisierte Reporting-Formate oder Projektmanagementsoftware verwendet. So hat beispielsweise das John-Hopkins-Krankenhaus ein Formular eingeführt, in dem für jeden Patienten auf der Intensivstation die Medikamente, die Ernährung, die Kommunikation mit der Familie und Heilmethoden notiert wurden. Im Vergleich zur mündlichen Überlieferung verbesserten sich die Ergebnisse dramatisch. ƒ Projekt-Meetings Projekt-Meetings sind ein weiterer wichtiger Punkt. Hier geht es darum, dass sich das Strategic Planning Office, welches über die Gesamtheit der Projekte im Unternehmen wacht, monatlich mit allen Projektmanagern des Unternehmens trifft. Dabei präsentieren die Projektleiter den Stand der Dinge, das Planning Office kann dabei helfen, ihre Arbeit zu verbessern. Alle drei Monate wiederum trifft sich das Planning Office mit dem strategischen Steuerungsteam des Unternehmens, um die Projekte des Unternehmens zu diskutieren.

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ƒ Quality Reviews Ein Qualitätssicherungssystem sollte eingeführt werden. Dieses bietet Projektteams und den strategischen Planern die Gelegenheit, den bisherigen Verlauf des Projekts zu diskutieren und bessere Lösungen zu entdecken. ƒ Lessons-Learned-Berichte Ein System, in dem jedes Team seine Erfahrungen mit einem Projekt aufschreibt, kann sehr wertvoll sein. Es hilft, denselben Fehler nicht zweimal zu machen. Zudem befähigt es die Unternehmen, ihr kollektives Wissen zu erfassen. ƒ Automatisierte Informationssysteme Mit diesen Systemen erhalten die Mitarbeiter und Führungskräfte Zugriff zu automatisiert erfassten Daten und Informationen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Die Systeme beobachten permanent bestimmte Fakten und informieren die Führungskräfte, sobald Handlungsbedarf besteht. ƒ Road Shows Road Shows sind eine gute Möglichkeit, um Mitarbeiter und andere Stakeholder des Unternehmens über wichtige Entwicklungen wie neue Strategien, Produkteinführungen und veränderte Arbeitsläufe zu informieren. ƒ Newsletter Mit Hilfe von Newslettern kann ein Unternehmen bestimmte Gruppen über Neuerungen informieren. Dabei handelt es sich um eine sehr schnelle und äußerste kostengünstige Form der Kommunikation.

Kapitel 8: Nutzung des interkulturellen Potenzials Die Förderung der unterschiedlichsten Mitarbeiter ist längst nicht nur ein moralisches Gebot. Mitarbeiter mit verschiedenen kulturellen und gesellschaftlichen Hintergründen, aber auch unterschiedlichen Alters und in unterschiedlichen Lebensphasen erleichtern den Zugang zu neuen Märkten. „Eine vielfältige Belegschaft kann besser über die Bedürfnisse und Wünsche verschiedener Bevölkerungsgruppen nachdenken.“ Zudem verbessern unterschiedliche Sichtweisen auf Probleme und Herausforderungen laut Kerr die Entscheidungsfindung und die Führungskultur im

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Unternehmen. Darüber hinaus fällt es Unternehmen mit einer offenen und inspirierenden Kultur leichter, weltweit die besten Mitarbeiter zu rekrutieren. Diese Rechnung geht jedoch nur auf, wenn die individuellen Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters wertgeschätzt und gewinnbringend eingesetzt werden. Deshalb sollten im Unternehmen so genannte Diversity-Trainings durchgeführt werden, um das Bewusstsein für das Thema zu erhöhen und das entsprechende Verhalten der Mitarbeiter zu trainieren. Zudem sollte das multinationale Denken dauerhaft im Unternehmen verankert werden. Kerr gibt Beispiele von Unternehmen, die zum Beispiel Netzwerke für chinesische oder afro-amerikanische Mitarbeiter ebenso wie für Frauen und junge Eltern fördern, damit diese ihre Interessen im Unternehmen besser vertreten können. Zur Durchführung des gesamten Maßnahmenbündels wird ein Integrationsteam bestimmt. Dieses sollte aus Managern und Mitarbeitern bestehen, es ist wichtig, dass das Team alle Gruppen im Unternehmen repräsentiert. Häufig bietet es sich auch an, externe Experten hinzuzuziehen. Eine wichtige Aufgabe des Integrationsteams ist auch die Formulierung eines Diversity-Statements, das die gewünschten Verhaltensweisen und Ergebnisse enthält. Ebenfalls wichtig ist die Messung der Wirksamkeit der Integrationsprogramme – geeignete Kennzahlen sind zum Beispiel die Zufriedenheit oder die Fluktuationsrate bestimmter Mitarbeitergruppen.

Kapitel 9: Kontinuierliche Mitarbeiterverbesserung Die kontinuierliche Mitarbeiterverbesserung ist die letzte der sieben Säulen der The-Best-Practices-Enterprise-Philosophie. Sie beinhaltet die Personalentwicklung ebenso wie die Leistungserfassung – zwei Bereiche, die sorgfältig aufeinander abgestimmt sein sollten. So bereitet ein gutes integriertes Konzept zum Beispiel die Mitarbeiter darauf vor, die erwarteten Ergebnisse zu erzielen und belohnt sie auch dafür. Darüber hinaus sollte das Management eine Kultur schaffen, in der kalkuliertes Risiko erwünscht und Fehler als eine Chance zum Lernen betrachtet werden. Das heißt: Im Unternehmen müssen diejenigen ermutigt werden, die neue Herausforderungen für das Unternehmen suchen. Das gesamte Programm zur kontinuierlichen Mitarbeiterverbesserung muss darauf ausgerichtet sein, die Visionen, Ideale und Werte des Unternehmens zu vermitteln. Wichtige Komponenten eines Programmes zur kontinuierlichen Mitarbeiterverbesserung sind Wettbewerbsanalyse, Mitarbeiterbindung, Recruiting-Pra-

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xis und Trainings. Wichtig, um gute Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten, sind zum Beispiel: herausfordernde und abwechslungsreiche Aufgabenbereiche, Entscheidungsfreiräume und ein visionärer strategischer Plan für das gesamte Unternehmen. Hinzu kommen: Weiterbildungsmöglichkeiten, WorkLife-Balance und Familienfreundlichkeit. Zum Bereich Weiterbildung wiederum zählen Seminare, Training on-the-job, E-Learning, Konferenzen, Mentoring und Coaching. Das Unternehmen der Zukunft trainiert die Mitarbeiter nicht für einen ganz bestimmten, fest umrissenen Job, in dem sie es zur Meisterschaft bringen sollen. Es hilft ihnen vielmehr, Potenziale zu entfalten sowie eigenständig zu denken und zu handeln. So sollte etwa jeder Mitarbeiter strategisches Denken lernen. Durch eine solche Vorgehensweise können die Mitarbeiter laut Kerr stets selbst an der Verbesserung ihrer Arbeit arbeiten und sind flexibel genug, neue Chancen auszumachen und zu ergreifen. Als Beispiel für die große Bedeutung der Weiterbildung nennt Kerr den USamerikanischen Versicherungsgiganten Aetna. Als das Unternehmen Verkaufszahlen und Service verbessern wollte, begann es, neue Mitarbeiter vor ihrem Einsatz im Unternehmen in einem sechswöchigen Intensivkurs zu schulen. In den ersten sechs Monaten im Konzern erhalten sie zudem On-thejob-Training und Coaching. Erst danach sind sie auf sich selbst gestellt. Oder: Die Southwest Airlines legten ein Programm auf, um die Leistung der Reservierungsmannschaft zu verbessern. Zu diesem Zweck wurden 300 Mitarbeiter aus diesem Bereich dazu befragt, wie ihre Arbeitsbedingungen verbessert werden könnten. Der Leitsatz des Unternehmens: „Glückliche Mitarbeiter sorgen für glückliche Kunden.“

Balanced Scorecard Von Robert S. Kaplan und David P. Norton Schäffer Poeschel – 309 Seiten (1997) ISBN: 3-7910-1203-7 Titel der Originalausgabe: The Balanced Scorecard Harvard Business School Press (1996)

Executive Summary Von der Vision zur Aktion Mit der Balanced Scorecard haben Robert S. Kaplan und David P. Norton ein strategisches Managementinstrument entwickelt, mit dessen Hilfe die Unternehmensmission und -strategie in präzise Kennzahlen umgewandelt werden kann. So drückt die Balanced Scorecard die gemeinsame Vision einer Organisation aus. Die finanziellen Kennzahlen des traditionellen Rechnungswesens werden um weitere Kennziffern zur Steuerung der Ressourcen und für die Prozesse im Unternehmen ergänzt. Dazu berücksichtigen Kaplan und Norton neben dieser finanziellen Perspektive die interne Perspektive, die Kundenperspektive sowie die Lern- und Wachstumsperspektive. Das Fundament der Kennzahlen ist deren Herleitung aus der Entwicklung von Ursachen- und Wirkungszusammenhängen. Zudem werden die Schlüsselprozesse identifiziert. Durch diese Bodung und Fokussierung sowie durch die fortlaufende Kommunikation der Ziele, die mit dem Balanced-ScorecardKonzept einhergeht, wird es auch möglich, dass jeder einzelne Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen der Organisation ein Verständnis für den Gesamtzusammenhang und seiner individuellen Verantwortung erhält. Zugleich führt das im Balanced-Scorecard-Ansatz vorgesehene Feedback-System vom Mitarbeiter an das Management zu einem Check-and-Balance-System. Ein strategischer Lernprozess kann so in einem Unternehmen ausgelöst werden. Nicht nur die Optimierung der Kosten, der Qualität und der existierenden Geschäftsprozesse stehen also bei dem Balanced-Scorecard-Konzept im Fokus.

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Durch die Verknüpfung jedes einzelnen Elements des strategischen Managementsystems mit strategischen Zielen über die Balanced Scorecard wird der Gesamtprozess optimiert.

Über die Autoren Professor Robert S. Kaplan und der Unternehmer David P. Norton haben 1992 ihren Artikel „The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance“ in der „Havard Business Review“ veröffentlicht. Seitdem ist Balanced Scorecard ein fester Begriff in der Managementliteratur. Nach dem Elektroingenieursstudium am MIT hat Kaplan an der Cornell University in Operations Research promoviert. Nachdem er an der Business School der Carnegie-Mellon-Universität gearbeitet hatte, wechselte er 1984 an die Havard Business School (Baker-Fondation-Professor). David P. Norton ist Präsident der Beratungsfirma Renaissance Strategy Group.

Über das Buch Der Anlass Die Suche nach einem Kennzahlensystem, dass nicht allein auf die vergangenheitsbezogenen finanziellen Kennziffern aufbaut, sondern die Managementgrundlage für die Generierung von Wachstumsmöglichkeiten durch kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen bietet. Das Thema Die Balanced Scorecard ist ein Managementsystem, das über die klassischen Kostenrechnungssysteme hinausgeht. Es werden Einflussfaktoren ermittelt und in das Modell einbezogen, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und die Zielerreichung ursächlich bestimmen. Es gestaltet den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess einer Organisation. Das Problem Welche Einflussgrößen bestimmen den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens? Wie kann auf der Basis eines Kennzahlensystems ein strategisches Führungssystem entwickelt werden?

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Leistungsmessung und Management im Informationszeitalter Im Informationszeitalter haben sich die Wettbewerbsbedingungen im Vergleich zum Zeitalter der Industrialisierung grundlegend geändert. Die Fokussierung von Managementsystemen auf eine effiziente Allokation von Finanzund Sachkapital reicht in diesem komplexeren Umfeld nicht mehr aus. Für den langfristigen Unternehmenserfolg ist es entscheidend geworden, die nicht-physischen Vermögenswerte zu mobilisieren und zu bewerten. Durch die immateriellen Assets wird ein Unternehmen befähigt, Kundenbeziehungen herzustellen und zu halten, innovative Produkte/Dienstleistungen einzuführen, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu niedrigen Preisen mit kurzer Durchlaufzeit anzubieten, die Fähigkeiten der Mitarbeiter und ihre Motivation zu mobilisieren, um eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse, der Qualität und der Reaktionszeit zu gewährleisten, und schließlich Informationssysteme zu implementieren. Das traditionelle Rechnungswesen beinhaltet allerdings nicht die notwendig gewordene Bewertung von immateriellen und intellektuellen Vermögenswerten eines Unternehmens. Darüber hinaus reflektieren traditionelle finanzielle Kennzahlen lediglich vergangene Ereignisse. Das Management-Konzept Balanced Scorecard erfasst dagegen die wichtigsten Wertschöpfungsaktivitäten. Sie identifiziert die Werttreiber für entscheidende, langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen. Dazu wird die Unternehmensmission und -strategie in Kennzahlen übersetzt, die in der Balanced Scorecard zusammengeführt werden. Die Kennzahlen setzen sich zusammen aus ƒ externen Messgrößen für Teilhaber und Kunden und internen Messgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovationen sowie Lernen und Wachstum sowie ƒ den Messgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben. Die Kennzahlen der Balanced Scorecard zeigen zum einen die finanziellen Ziele, aber sie berücksichtigen darüber hinaus auch die Leistung des Unternehmens aus der Kundenperspektive, der internen Perspektive sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive. Durch die Verknüpfung dieser zusätzlichen Kennzahlen mit denen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbindet das Management das tendenziell kurzfristige Unternehmensziel der Erwirtschaftung finanzieller Erträge für Investoren mit den eher langfristigen Strategien, Programmen und Initiativen, die die Geschäftseinheiten in die Lage zur Erreichung dieser Ziele versetzen. Dazu muss jede der für die Balanced

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Scorecard ausgewählte Kennzahl Teil der Ursache-Wirkungskette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet. "Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, das den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet." "Die Balanced Scorecard ist mehr als eine ad-hoc-Sammlung von finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsmessern."

Die vier zentralen Perspektiven Die traditionelle finanzielle Perspektive: Die klassischen finanziellen Kennzahlen wie die Kapitalrendite und EVA (Economic Value-added) verschaffen dem Management den Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen. In der Kennzahlenwelt der Balanced Scorecard werden darüber hinaus nicht nur die finanziellen Messgrößen erfasst. Es werden auch die für das Erreichen der langfristigen Ergebnisziele wichtigsten nicht-finanziellen Variablen spezifiziert. Diese Variablen sind die so genannten Leistungstreiber. Sie werden Branchen, Wettbewerbsumfeldern und Geschäftseinheitenstrategien zugeordnet. Das Management muss bei der Erstellung der Balanced Scorecard für jede Geschäftseinheit die passenden finanziellen Messgrößen für die Umsetzung der Strategie bestimmen. Diese Messgrößen variieren mit der Stufe des Lebenszyklus einer Geschäftseinheit. In der Wachstumsphase sind Kennzahlen beispielsweise das Ergebnis- und Umsatzwachstum, da es dort in dieser Phase des Lebenszyklus auf Ertragswachstum und -mix ankommt. In der Reifephase sollten Rentabilitätskennziffern wie ROI (Return on Investment), ROCE (Return on Capital Employed) und EVA herangezogen werden, da es auf Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung ankommt. In der Erntephase können solche Kennzahlen der Cash Flow und das Working Capital (Nettoumlaufvermögen) sein, da die Nutzung von Vermögenswerten durch die Verbesserung der Abläufe bei Investitionsprojekten und die Beschleunigung des Investitionsprozesses die Themen der Geschäftsstrategie sind. Die Kundenperspektive: Durch die Berücksichtigung der Kundenperspektive werden Kunden- und Marktsegmente identifiziert, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will. Die Unternehmensmission und -strategie wird in spezifische Ziele der Geschäftseinheit in Bezug auf Zielkunden und Marktsegmente umgesetzt. Parallel dazu wird die Leistungsfähigkeit der Geschäftseinheit in diesen Marktsegmenten mittels Kennzahlen wie Kunden-

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zufriedenheit, -treue, -rentabilität und -akquisition sowie Markt- und Kundenanteil der Zielsegmente gemessen. Mit dieser Perspektive verschiebt sich der Schwerpunkt der Betrachtung weg von den internen Potentialen hin zum Kunden. Um die Widerspiegelung der Vergangenheit um eine Zukunftsperspektive zu ergänzen, müssen die Wünsche der Kunden in den Zielsegmenten herausgearbeitet und dann ein entsprechendes Wertangebot für die Kunden entwickelt werden. Wertangebote dienen der Treue und Zufriedenheit der Kunden. Sie bestehen aus Produkt- und Dienstleistungseigenschaften wie Funktionalität, Qualität und Preis, Kundenbeziehungen wie die Qualität der Kauferfahrung und persönliche Beziehungen sowie Image und Reputation. Die interne Perspektive: ƒ Durch die interne Perspektive werden diejenigen kritischen Prozesse im Unternehmen identifiziert, die die Organisation in erster Linie verbessern muss. ƒ Neue Prozesse werden identifiziert, die ein Unternehmen zur Erreichung optimaler Kundenzufriedenheit einleiten muss. ƒ Die Integration des Innovationsprozesses als fester Bestandteil der internen Perspektive stellt eine Innovation des Balanced-Scorecard-Ansatzes dar. Das Management muss dazu zunächst eine vollständige Wertschöpfungskette bei den internen Prozessen definieren: angefangen mit dem Innovationsprozess über den bestehenden Betriebsprozess (Produktion und Auslieferung von existierenden Produkten und Dienstleistungen an den Kunden) bis hin zum Kundendienst (Serviceleistungen für den Kunden nach dem eigentlichen Kauf des Produktes oder der Dienstleistung wie Garantie- und Wartungsarbeiten). Der Innovationsprozess umfasst die Identifizierung von aktuellen und künftigen Kundenwünschen und die Entwicklung neuer Lösungen zur Erfüllung dieser Wünsche durch das Unternehmen. Im ersten Schritt werden die Eigenschaften der zu besetzenden Marktsegmente durch die Marktforschung festgestellt. Auf der zweiten Stufe werden Produkte und Dienstleistungen entwickelt, die die Zielsegmente abdecken können. Die Forschungs- und Entwicklungsgruppe muss folgende Aufgaben lösen: ƒ grundlegende Forschung zur Entwicklung völlig neuer Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf eine Wertschöpfung für den Kunden; ƒ angewandete Forschung, um vorhandene Technologien für die Produkte und Dienste der nächsten Generation auszunutzen;

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ƒ gezielte Entwicklungsarbeit, um neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Mit diesem Ansatz kann das Unternehmen ein beträchtliches Gewicht auf Forschungs-, Konstruktions- und Entwicklungsprozesse legen, neue Produkte und Dienstleistungen zu erarbeiten und Märkte zu erschließen. Die Kennzahlen dafür sind Qualität, Reaktionszeit, Kosten, Einführung neuer Produkte. Die Lern- und Entwicklungsperspektive: Während die finanzwirtschaftliche, interne und die Kundenperspektive Ziele definieren, für deren Erreichung das Unternehmen besondere Leistungen erbringen muss, schafft die Lern- und Entwicklungsperspektive (oder Lern- und Wachstumsperspektive) die notwendige Infrastruktur zur Erreichung dieser Ziele. Das bedeutet vor allem Investitionen in Weiterbildung, Informationstechnologien und -systeme. Die drei wichtigsten Potentiale sind: ƒ Mitarbeiterpotentiale: Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der treibende Faktor für die beiden anderen Kennzahlen Personaltreue und Mitarbeiterproduktivität. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist eine notwendige Bedingung für Produktivitätssteigerungen, Reaktionsfähigkeit, Qualität und Kundenservice. Sie kann durch Umfragen gemessen und in eine Kennzahl gefasst werden. Nach der Feststellung von Zufriedenheit, Treue und Produktivität müssen im Balanced-Scorecard-Ansatz besondere situationsspezifische Antriebskräfte für die Lern- und Entwicklungsprozesse identifiziert werden und durch Weiterbildungs- und Schulungsprogramme für die Mitarbeiter gestärkt werden. Kennzahlen können dabei die strategische Aufgabendeckungsziffer sein. Sie gibt das Verhältnis zwischen der Anzahl der Mitarbeiter, die für besondere strategische Aufgaben durch bestimmte Fähigkeiten qualifiziert sind, und dem angenommenen Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern an. ƒ Informationssystempotentiale: Eine der Kennzahlen ist zum Beispiel die strategische Informationsdeckungskennziffer, bei der die erhältlichen Informationen ins Verhältnis zum angenommenen Informationsbedarf stehen wie beispielsweise Anteil der Prozesse mit Real-time-Informationen über die Qualität. ƒ Motivation, Empowerment und Zielausrichtung: Die Wirkung von motivierten, eigenverantwortlich handelnden Mitarbeitern kann beispielsweise über die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, also die fortlaufende Beteiligung von Mitarbeitern an der Verbesserung der Unternehmensleistung, gemessen werden.

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"Strategien für bessere Leistung verlangen signifikante Investitionen in Menschen, Systeme und Prozesse, die die Unternehmenspotentiale überhaupt ausmachen."

Die Verknüpfung der Balanced-ScorecardKennzahlen mit der Unternehmensstrategie Das Instrumentarium Balanced Scorecard soll die Unternehmensvision und -strategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren übersetzen. Kernelemente dieses strategischen Managementsystems sind: ƒ die Klärung und das Herunterbrechen von Vision und Strategie sowie die Konsensbildung über die Strategie; ƒ die Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen; ƒ die Anpassung von abteilungsspezifischen und persönlichen Zielen an die Strategie; ƒ die Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen mit langfristigen Zielen und Jahresbudgets; ƒ die Identifizierung und Verknüpfung von strategischen Initiativen; ƒ die Durchführung von periodischen und systematischen Strategie-Reviews; ƒ das Feedback und Lernen über die Verbesserungsmöglichkeiten der Strategie. Diese Kernelemente vermitteln der gesamten Organisation die Unternehmensvision und -strategie, schaffen ein von allen geteiltes Verständnis für die Vision, definieren nachvollziehbar die Aufgabenstellung für jede Geschäftseinheit und lassen die Geschäftseinheiten die Fortschritte bei der Umsetzung der Strategie mitverfolgen.

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Wie die Balanced Scorecard die Strategie ausdrückt und wie sie erstellt wird Um die Mission und die Strategie des Unternehmens in das Kennzahlensystem der Balanced Scorecard übersetzen zu können, müssen die Kennzahlen der Ergebnis- und Leistungstreiber durch eine Reihe von Ursache- und Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft sein. Dabei sind die Ergebniszahlen häufig Spätindikatoren wie Rentabilität oder Marktanteil, die signalisieren, ob die Strategie erfolgreich umgesetzt wurde und ob kurzfristige Anstrengungen die gewünschten Ergebnisse erbracht haben. Die Kennzahlen für die Leistungstreiber sind dagegen Frühindikatoren, die allen Mitgliedern der Organisation signalisieren, welche Aufgaben sie in Angriff nehmen müssen, um in Zukunft die definierte Wertschöpfung zu erzielen. Erstellt wird die Balanced Scorecard mit Hilfe von drei Prinzipien: ƒ Die Ursache-Wirkungsbeziehungen: Eine Strategie ist ein Katalog mit Hypothesen über Ursache und Wirkung. Eine Balanced Scorecard drückt die Strategie durch eine Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen aus. Das Kennzahlensystem sollte die Beziehungen (Hypothesen) zwischen den Zielen (und Kennzahlen) in den verschiedenen Perspektiven explizit machen, so dass sie gesteuert und überprüft werden können. ƒ Die Leistungstreiber: Sie reflektieren die Besonderheiten der Strategie einer Geschäftseinheit wie zum Beispiel die finanziellen Treiber für die Rentabilität, die Marktsegmente, in denen die Sparte konkurrieren will, und die besonderen internen Betriebsprozesse und Zielsetzungen für die Lern- und Entwicklungsperspektive, durch die das Wertangebot an Zielkunden und Zielmarktsegmente geschaffen wird. Leistungstreiber sind beispielsweise Taktzeiten oder Fehlerquoten. ƒ Die Verknüpfung mit den Finanzen: Eine Balanced Scorecard muss stets die Ergebnisse (insbesondere Finanzergebnisse wie ROCE und EVA) betonen. Jede der vier entscheidenden Perspektiven der Balanced Scorecard (die finanzielle und interne Perspektive, die Kundenperspektive sowie die Lern- und Wachstumsperspektive) sollte durch vier bis sieben verschiedene Kennzahlen ausgedrückt werden. Allerdings sollte sich ein Unternehmen nicht sklavisch an diese Idealgröße bei den Kennzahlen halten. Wenn die Balanced Scorecard als Manifestation einer Strategie verstanden wird, spielt die Anzahl der auf ihr verzeichneten Kennzahlen keine Rolle, weil alle Kennzahlen in einer Ursache-Wirkungsbeziehung miteinander verknüpft sind und so die Strategie der Geschäftseinheit zum Ausdruck bringen.

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"Die Balanced Scorecard sollte die Strategie der Geschäftseinheit mittels eines integrierten Katalogs finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen zum Ausdruck bringen." "Jedes Kriterium, das für eine Balanced Scorecard gewählt wird, sollte ein Element der Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen sein, das dem Unternehmen die Bedeutung der Unternehmensstrategie vermittelt." "Eine gute Balanced Scorecard sollte aus der richtigen Mischung zwischen Ergebniszahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreibern (Frühindikatoren) bestehen, die genau auf die Strategie der Geschäftseinheit zugeschnitten sind."

Die Umsetzung der Unternehmensstrategie Mit der Formulierung einer Balanced Scorecard, die die Mission einer Geschäftseinheit und ihre Strategie mit expliziten Zielen und Maßstäben verbindet, beginnt die Verwendung als Managementsystem. Die Entwicklung beginnt in der Führungsetage, muss danach aber der gesamten Organisation sowie wichtigen externen Parteien mitgeteilt werden. Der Kommando-Befehl-Ansatz ist bei technologie- und kundenorientierten Unternehmen nicht mehr zielführend. Organisationen, bei denen jeder einzelne Mitarbeiter zur Strategieumsetzung beitragen soll, müssen die Balanced Scorecard mit ihren Mitarbeitern teilen, so dass sie sie verstehen und aktiv am Implementierungsprozess teilnehmen. Das Management muss sie ermuntern, Feedback zu geben und Ratschläge einzubringen. Die Balanced Scorecard muss also im nächsten Schritt den verschiedenen Unternehmensbereichen vermittelt werden, besonders den Mitarbeitern, den Managern auf Unternehmensebene und dem Board of Directors. „Das Ziel des Kommunikationsprozesses ist es, alle Mitarbeiter innerhalb der Organisation sowie alle Personen, denen die Geschäftseinheit verantwortlich ist (Unternehmensleitung und Board of Directors), auf die Strategie auszurichten.“ Zur Vermittlung sind drei Methoden besonders zielführend: ƒ Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme: Eine Voraussetzung für die Umsetzung einer Strategie ist, dass alle Mitarbeiter, Manager und der Vorstand die Strategie und das notwendige Verhalten zur Erreichung der Zielsetzung verstehen. Dazu braucht es ein konsistentes und konti-

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nuierliches Informationsprogramm über die Komponenten der Strategie und die Verstärkung dieser Information durch Feedback über die aktuelle Leistung. Diese Kommunikation sollte als interne Marketing-Kampagne betrachtet werden. Denn durch eine solche Kampagne beispielsweise über Broschüren, Rundschreiben oder elektronische schwarze Bretter wird ein Bewusstsein geschaffen und das Verhalten beeinflusst. Sie bilden die Grundlage für eine einheitliche Ausrichtung der Organisation. ƒ Zielbildungsprogramme: Einzelpersonen und Teams müssen die übergeordnete strategische Zielsetzung im gesamten Unternehmen in einzelne Zielsetzungen für Mitarbeiter und Teams übertragen. ƒ Verknüpfung mit dem Anreizsystem: die Mitarbeiter müssen durch ein Anreiz- und Vergütungssystem motiviert werden. Durch die Koppelung der Balanced-Scorecard-Ziele an ein Anreizsystem kann die Unternehmensleitung Mindestniveaus für alle oder einen wichtigen Teil der strategischen Ziele für die bevorstehende Periode festlegen. Beispielsweise kann so ausgeschlossen werden, dass Manager eine Prämie erhalten, wenn die tatsächliche Leistung einer Periode unterhalb des zu erreichenden Schwellenwertes der maßgeblichen Kennzahl liegt.

Zielvorgaben, Ressourcenallokation, Maßnahmen und Budgets Für die Umsetzung der Strategie in die Tat sind die Prozesse des Planens, des Setzens von Zielvorgaben und strategischer Initiativen sowie die Budgetierung entscheidend. Die bloße Umsetzung von Vision und Strategie in Kennzahlen und deren Vermittlung reicht nicht aus. Nur wenn Ressourcen wirklich für die Erreichung der durch die Balanced Scorecard definierten Ziele eingesetzt werden, bleiben diese nicht nur ferne Ziele, sondern werden greifbare Vorgaben, denen sich die Organisation verpflichtet fühlt. "Durch die Festlegung von kurzfristigen Meilensteinen entlang des strategischen Wegs fühlen sich Manager für die Erfüllung der Vision der Organisation verpflichtet und verantwortlich." Die Integration der Balanced Scorecard in einen langfristigen strategischen Planungs- und Budgetierungsprozess kann in vier Schritten erfolgen: ƒ Formulierung herausfordernder Ziele: Für die Kennzahlen sollten ehrgeizige Ziele gesteckt werden, die alle Mitarbeiter akzeptieren und an deren Erreichen sie sich beteiligen können. Die Ursache- und Wirkungs-

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beziehungen der Balanced Scorecard helfen bei der Identifikation der entscheidenden treibenden Faktoren, die eine Spitzenleistung bei den wichtigen Ergebniszahlen erlauben. Die Zielvorgaben sollten für drei oder fünf Jahre gesetzt werden und einen Sprung in der Leistung des Unternehmens zur Folge haben. Mit einem integrierten Ansatz statt isolierter Kennzahlen können überdurchschnittliche Leistungen erreicht werden. ƒ Identifikation strategischer Maßnahmen: Initiativen sollen die Lücke zwischen aktuellen Leistungen und den Zielkennziffern füllen. ƒ Identifikation kritischer unternehmensweiter Initiativen: Dies sind diejenigen Initiativen, durch die sich Synergien mit den strategischen Zielen anderer Geschäftseinheiten oder dem Gesamtunternehmen erzeugen lassen. So können Maßnahmen verstärkt werden und die Best Practices auf andere Geschäftseinheiten übertragen werden. ƒ Verbindung mit der jährlichen Ressourcenallokation und -budgetierung: Die strategische Planung mit ihren Meilensteinen muss mit der Aufstellung des Jahresbudgets verknüpft werden. Die Meilensteine, also die spezifischen, kurzfristigen Vorgaben für die Kennzahlen der Balanced Scorecard, müssen dabei fortlaufend überprüft werden. "Die Meilensteine helfen dabei, den Weg der Geschäftseinheit auf ihrer strategischen Reise zu beobachten.“

Das Feedback und der strategische Lernprozess Der vielleicht innovativste Aspekt der Balanced Scorecard ist die Entwicklung der Fähigkeit zum organisatorischen Lernen auf der Managementebene. Gestartet wird dieser Prozess mit der Klärung der gemeinsamen Vision, deren Realisierung die gesamte Organisation anstrebt. Der Gebrauch von Kennzahlen als Sprachmedium hilft dabei, die komplexen und häufig nebulösen Konzepte in präzise Vorstellungen zu übersetzen. An ihnen können sich dann die Mitarbeiter orientieren, und sie werden durch die Kennzahlen motiviert, ihre Handlungen auf die Erreichung der Zielsetzung des Unternehmens auszurichten. Die Betonung der Ursache- und Wirkungszusammenhänge in der Balanced Scorecard führt zu einem dynamischen Systemdenken. Denn die einzelnen Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen der Organisation haben so die Möglichkeit zu verstehen, wie die Einzelstücke zusammenpassen, wie also ihr Tun das Tun anderer beeinflusst. Dadurch können Veränderungen gefördert werden. Auch wird das Lernen im Team erleichtert. Zugleich kann aus

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der Leistungsüberwachung durch das Management eine Überprüfung der von ihr aufgestellten Hypothesen werden, also ein Double-Loop-Lernprozess entstehen. Der Prozess des Feedbacks, der Analyse und der Reflexion führt zu einer Überprüfung und Anpassung der Strategie an veränderte Bedingungen. Dieser Prozess des strategischen Lernens und der strategischen Anpassung ist die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Das Unternehmen erhält die im Informationszeitalter notwendige Reaktionsschnelligkeit. "Der strategische Lernprozess ist der Lohn für alle, die lernen, mit einer Balanced Scorecard als einem strategischen Managementsystem umzugehen."

Klippen, die es bei der Implementierung des Balanced-Scorecard-Konzepts zu umschiffen gilt Vor allem folgende Faktoren können erfahrungsgemäß das Balanced-Scorecard-Projekt zum Scheitern bringen: ƒ Strukturelle Mängel: Es reicht nicht aus, neben den finanziellen auch die nicht-finanziellen Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit und Marktanteil zu sammeln oder sie den traditionellen Finanzkennzahlen als Ergänzung hinzuzufügen. Den nicht-finanziellen Kennzahlen haften dafür zu viele der Fehler traditioneller Finanzkennzahlen an. Denn sie sind Spätindikatoren, die angeben, wie gut die Strategie einer Organisation in den vergangenen Rechnungsperioden war. Sie sind keineswegs geeignet, den Mitarbeitern zu vermitteln, was sie besonders gut machen müssen, um den Wettbewerbskampf der Zukunft zu gewinnen. ƒ Organisatorische Mängel: Der Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard darf keineswegs an eine Arbeitsgruppe des mittleren Managements delegiert werden. Die Balanced Scorecard muss die strategische Vision der Unternehmensleitung zum Ausdruck bringen. Leistungskennzahlen einfach bestehenden Prozessen gegenüberzustellen, kann lediglich lokale Verbesserungen bringen, nicht aber eine bahnbrechende Leistung für das gesamte Unternehmen. Zudem darf eine Balanced Scorecard nicht konzipiert werden, indem die besten Kennzahlen der besten Unternehmen übernommen werden. Denn Unternehmen sind nun mal nicht deckungsgleich. Damit einher geht die Warnung davor, die Arbeit an der Balanced Scorecard zur Suche nach der perfekten Balanced Scorecard ausarten zu lassen. Sie gibt es nicht.

Kapitel III Personalmanagement

Einleitung Ende der 70er-Jahre als fast die gesamte Wirtschaftswelt glaubte „Von Japan lernen, heißt Siegen lernen!“, schickte ein japanischer Weltkonzern einen Manager nach Deutschland, um die Mitbestimmung verstehen zu lernen. Man glaubte, darin einen unternehmensweiten „Quality Circle“ zu sehen. Alle würden „mitbestimmen“, um das gesamte Wissen der Belegschaft für die Unternehmung nutzbar machen. Nach der ernüchternden Erfahrung über die Realität der Mitbestimmung wunderte sich unser japanischer Freund, der heute Top-Manager eines Weltkonzerns ist, wie Deutschland überhaupt noch im Konzert der internationalen Wirtschaft mitspielen könne. Er hatte dafür nur eine Erklärung: die besondere Qualität des mittleren Managements aus Ingenieuren, Technikern und Kaufleuten. Auf die Frage, was ihm als persönliches Defizit an deutschen Managern aufgefallen sei, erwarteten wir wegen der bekannten japanischen Höflichkeit keine Antwort. Um so überraschender war die klare und sichere Feststellung: „Das deutsche Management hat nicht begriffen, dass Wirtschaft ‚Krieg’ bedeutet.“ So erklärt sich, warum unsere Auswahl auch auf ein recht exotisches Buch gefallen ist: Co-opetition von Nalebuff und Brandenburger. „Geschäftsleben ist Krieg“ und „Erfolg haben, genügt nicht! Andere müssen scheitern“, heißen die aggressiven Ausgangsthesen, die angeblich auch im amerikanischen Management viele Anhänger haben. Das Buch entführt in die Spieltheorie, wo die leblose Datenumwelt vieler Wirtschaftstheorien durch gezielt handelnde Gegenspieler und Kooperationspartner ersetzt ist. Die Botschaft des Buches richtet sich freilich gegen die Kriegsthese: Geschäft ist eine Mischung aus Zusammenarbeit bei Realisierung und Konkurrenz bei Aufteilung der Ergebnisse. Dabei kann es mehrere Gewinner geben. Man muss anderen eben nicht das Licht ausblasen, um das eigene scheinen zu lassen. So gesehen ist das von unserem japanischen Freund festgestellte persönliche Defizit bei deutschen Managern gar keines, sondern eine Stärke, die man ausbauen sollte, auch gegenüber Japanern oder Amerikanern, die hier offenbar „kriegerischer“ denken.

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Kapitel III – Personalmanagement

Setzt man auf Coopetition, so verlangt das in internationalen Beziehungen interkulturelle Zusammenarbeit. Geert Hofstede und sein Sohn Gert Jan setzen sich zum Ziel, mit ihrem Werk „Lokales Denken, Globales Handeln“ das Entstehen interkultureller Missverständnisse zu verdeutlichen und zu zeigen, wie diese ausgeschlossen oder beseitigt werden können. Dabei halten sie ein Verständnis der eigenen Kulturabhängigkeit im Sinne des „Erkenne Dich selbst!“ für erforderlich, um andere Werte und anderes Verhalten zu verstehen. Das Buch beschreibt nicht nur nationale Kulturen und ordnet sie ganz konkret nach fünf Grunddimensionen ein: Machtdistanz zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, Kollektivismus versus Individualismus, Maskulinität versus Femininität, Stärke der Unsicherheitsvermeidung sowie lang- versus kurzfristige Orientierung. Das Werk gibt auch – anders als der Titel vermuten lässt – klare Anhaltspunkte zur Beschreibung von Organisationskulturen in den Eigenschaften: prozess- versus ergebnisorientiert, personen- versus aufgabenorientiert, organisationsbezogenes versus berufsbezogenes Selbstverständnis der Mitarbeiter, offenes versus geschlossenes System, schwache versus strenge Kontrolle, normative versus pragmatische Orientierung. Die gewöhnlich „weichgespülte“ Diskussion um „Kulturen“ und „Kulturabhängigkeit“ wird durch die harten Kriterien der Verfasser klarer und präziser. In eine Welt besonderer Organisationskulturen entführt auch das Buch von Schmidbauer. Seine Beispiele stammen in der Regel aus Non-Profit-Organisationen der helfenden Berufe. Doch der Verfasser betrachtet Menschenführung als universelles Problem bis hinein in die Familie. Auch die Führung von Unternehmungen kommt nicht zu kurz. Wie im interkulturellen Management bei Hofstede ist der Ausgangspunkt die klare Bestimmung der eigenen Position, der eigenen Stärken und Schwächen einer Führungskraft. Aus der Sicht des Verfassers mangelt es aber gerade daran den meisten Menschen. Dabei liegt heute eher eine narzisstische Selbstüberhöhung im Trend. Die Folge ist ein Realitätsverlust der Führung. Auch die Spekulationsblase am Neuen Markt schreibt der Verfasser solchen narzisstischen Tendenzen zu. Die Anfangsbemerkung unseres japanischen Managers findet bei Schmidbauer eine Stütze. Aus seiner Sicht entscheidet sich der Erfolg einer Organisation im mittleren Management, wo sich die Nichtgewinner und Nichtverlierer einfinden, die jederzeit ihre Leistung steigern oder sinken lassen können. Der Fehler narzisstischer Systeme ist, denjenigen keine Beachtung zu schenken, die nicht ganz vorn mitspielen. Insoweit ist auch unser Hochschulsystem durch den Elitegedanken ein Stück narzisstischer geworden und von

Einleitung

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diesem Mangel befallen. Wie sich dies später im heute noch starken mittleren Management auswirkt, bleibt abzuwarten. Führungsdefizite offenbaren sich nach Schmidbauer meist erst bei Misserfolg. Hier trennt sich der unfähige vom fähigen Manager. Zeichnen sich erfolgreiche Führungskräfte nun aber eher durch persönliche Eigenschaften und die Anwendung von Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens aus wie bei Bennis, oder gibt es keine generellen Qualitäten, die zur Führung befähigen, bis auf die, zielorientiert zu messbaren Erfolgen zu kommen wie bei Ulrich, Zenger und Smallwood? Diesen Fragen wenden wir uns in diesem Kapitel zunächst zu. Bennis sieht vier Grundstrategien erfolgreichen Führens. Solche Führungskräfte faszinieren zunächst durch ihre Visionen. Diese kommunizieren sie durch ihre persönlichkeitsbedingte Fähigkeit, Sinn zu stiften. Sie nehmen eine feste Position ein und schaffen Vertrauen durch Beständigkeit und Gradlinigkeit. Und sie entfalten ihre Persönlichkeit mit positivem Selbstwertgefühl bei kritischer Selbsteinschätzung. Bennis sieht dabei große Unterschiede zwischen „Managern“ und „Führungspersönlichkeiten“. Erstere seien systemorientierte Verwalter, Konventionalisten und Kontrolleure, Letztere vertrauensschaffende Innovatoren mit Blick für Menschen und Zukunft. Für Führungspersönlichkeiten sind alle Misserfolge ein Neubeginn. Sie halten sich nicht damit auf, Entschuldigungen zu suchen oder dem Versäumten nachzuhängen. Bennis glaubt auch, die moderne Gesellschaft sei mit dem bürokratischen Modell unvereinbar. Selbst wenn man diese Meinung teilt, so scheint heute noch nicht ausgemacht, ob nicht eher die Bürokratie das Ende der modernen Gesellschaft einläutet als umgekehrt. Ganz anders ist der Zugang zur Führung bei Ulrich, Zenger, Smallwood. Erfolgreiche Führung erwächst bei ihnen aus Fähigkeit und Willen, geplante Ergebnisse zu erzielen. Das geschieht in mühevoller Kleinarbeit bei Entwicklung und Durchsetzung eines systematischen und tragfähigen Konzepts. Entsprechend ist dieses Buch als strategisches Arbeitsbuch ausgestaltet, immer in Richtung auf strikte Ergebnisorientierung. Erfolgreiches Führen von Menschen bedeutet danach eher Aufgaben- als Personenorientierung. Damit bildet dieses Buch einen Kontrapunkt zu den anderen Werken dieses Kapitels.

Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens Von Warren Bennis ECON Verlag – 243 Seiten (1994) ISBN: 3-430-11214-1 Titel der Originalausgabe: An Invented Life: Reflections on Leadership and Change Addison Wesley (1993)

Executive Summary Gute Führungskräfte üben entscheidenden Einfluss auf die Kultur ihrer Organisation aus, stoßen neue Entwicklungen an und sind in der Lage, Werte zu schaffen und zu wahren. Dabei wenden erfolgreiche Führungskräfte – so Bennis – in der Regel vier Strategien an: ƒ Mit einer Vision Aufmerksamkeit erzielen ƒ Sinn vermitteln durch Kommunikation ƒ Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben ƒ Entfaltung der Persönlichkeit durch ein positives Selbstwertgefühl. Mit einer Vision Aufmerksamkeit erzielen: Führungskräfte können andere durch ihre Visionen, Träume und Pläne nahezu magisch anziehen. Sie strahlen ein so außergewöhnliches Engagement aus, dass man sich unweigerlich zu ihnen hingezogen fühlt: Die erste und wichtigste Führungsstrategie besteht deshalb darin, andere mit den eigenen Plänen oder Visionen zu faszinieren – im Sinne des angestrebten Ergebnisses, der Zielvorgabe oder der gewünschten Richtung. Je komplexer eine Organisation ist, umso wichtiger wird die Fähigkeit, den Dingen Bedeutung zu verleihen und die eigene Vision zu verbreiten. Gute Führungskräfte sind in der Lage, ihre Ideen über die gesamte Hierarchie hinweg zu verbreiten, allen Störversuchen anderer Interessengruppen zum Trotz.

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Dabei kommt es nicht allein auf Wortgewandtheit an – die Fähigkeit, Sinn zu stiften, ergibt sich vielmehr aus der Gesamtpersönlichkeit eines Menschen. Aus Studien geht hervor, dass die meisten Menschen Vorgesetzte vorziehen, die sie einigermaßen zuverlässig einschätzen können, auch dann, wenn sie mit ihren Standpunkten nicht immer einverstanden sind. Beständigkeit und Gradlinigkeit schaffen Vertrauen und gehören deshalb zu den unverzichtbaren Eigenschaften einer guten Führungskraft. Gute Führungskräfte erkennen, fördern und nutzen ihre individuellen Talente. Sie kennen ihre Stärken und nutzen sie – und sie scheuen sich nicht vor Risiken. Dabei bleiben sie jedoch kritisch in ihrer Selbsteinschätzung und beurteilen realistisch, was sie sich selbst zutrauen können. Führungskräfte müssen, so eine Kernthese von Warren Bennis, führen und nicht managen: Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die richtigen Aufgaben stellen, während Manager Aufgaben lediglich erfüllen. Führungspersönlichkeiten erobern sich ein Umfeld, das Unsicherheit und Chaos birgt, während Manager sich ihm ergeben und nur noch reagieren. Dazu kommt eine weitere Unterscheidung: Ein Manager bringt seine Mitarbeiter dazu, das Notwendige zu tun. Eine echte Führungspersönlichkeit dagegen wirkt auf andere so ein, dass diese den Wunsch haben, das Notwendige zu tun. Manager drängen, Führer ziehen. Manager, befehlen, Führer kommunizieren. Effektive Führungskräfte halten sich nicht mit möglichen Niederlagen auf, sondern konzentrieren sich voll und ganz auf das, was sie sich vorgenommen haben. Sie blockieren sich nicht selbst, indem sie Vergangenem nachtrauern und Entschuldigungen für zurückliegende Misserfolge suchen. Für eine erfolgreiche Führungskraft ist jeder Misserfolg ein Neubeginn, ein Sprungbrett zu besseren Leistungen. Gute Führung macht sich auf allen Ebenen einer Organisation bemerkbar. Die Aufgaben werden effektiv erledigt, und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen fühlen sich kompetent. Eine gute Führungskraft bietet den Beschäftigten die Möglichkeit zur Entfaltung ihres Potenzials. Die Führungskraft muss die verschiedensten Ressourcen, vor allem die menschlichen, in die richtigen Bahnen lenken. Sie muss vermitteln, welchen Sinn die Ziele der Organisation haben und warum sie es wert sind, dass alle Beschäftigten sie mit vereinten Kräften unterstützen. Führungskräfte müssen ein Klima schaffen, indem man Ideen begeistert aufnimmt und diskutiert, statt sie gleich im Keim zu ersticken, etwa aus Angst vor Neuem. So schaffen sie anpassungsfähige, kreative, lernende Organisa-

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tionen und identifizieren Probleme, bevor es zur Krise kommt. Sie haben keine Angst vor Experimenten. In einer effektiv geführten Organisation handelt jeder Einzelne im Bewusstsein, dass er zum Erfolg beiträgt. Die Mitglieder einer Organisation müssen das Gefühl haben, im Zentrum des Geschehens und nicht am Rande zu stehen. So entstehen ein vertrauensvolles Klima und eine funktionierende Kommunikation.

Der Autor Warren Bennis, geboren 1925, ist Universitätsprofessor und Lehrbeauftragter für Wirtschaft sowie Mitbegründer und Vorsitzender des „Leadership Institute“ an der Universität von Südkalifornien. Er ist darüber hinaus Vorsitzender des Beratungsausschusses für das „Center for Public Leadership“ an der Kennedy School in Harvard. Bennis hat mehr als zwei Dutzend Bücher sowie zahlreiche Artikel über Leadership, Veränderung und kreative Zusammenarbeit verfasst. Er fungiert als Berater von Top-Managern und stand vier US-Präsidenten als Ratgeber zur Seite, darunter John F. Kennedy und Ronald Reagan.

Über das Buch Das Thema Die wichtigste Eigenschaft einer effektiven Führungspersönlichkeit ist eine Vision darüber, wie die von ihr geleitete Organisation aussehen soll. Notwendig ist aber auch, dass diese Vision kommuniziert wird und ihre Überzeugungskraft auf Dauer behält – und das tut sie nur, wenn sie laufend durch aktives Handeln genährt wird. Eine gute Führungskraft sollte, ähnlich wie Eltern, Liebespaare, Lehrer und Therapeuten, in der Lage sein, Menschen Hoffnung zu geben. Das Problem In der Vergangenheit waren Organisationen hierarchisch und pyramidenförmig geprägt: Führung erfolgte dabei nach den Merkmalen militärischer oder bürokratischer Strukturen. Diese Strukturen sind jedoch nicht mehr zeitgemäß, da sie nicht dazu geeignet sind, mit dem beschleunigten Wandel, dem die Gesellschaft und die Unternehmen unterliegen, produktiv umzugehen.

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Neue Organisationsformen, die am Menschen ausgerichtet sind und die auf permanenten Wandel eingestellt sind, verlangen von Führungskräften neue Eigenschaften und Vorgehensweisen. Wichtig ist es dabei, eine Richtung vorzugeben und die Mitarbeiter dafür zu begeistern und ihnen gleichzeitig Freiraum zur Ausgestaltung des Weges zu geben.

Kapitel 1: Ein Drehbuch fürs Leben Anhand seiner eigenen Biografie beschreibt Bennis Situationen, in denen er selbst vor der Aufgabe stand, seinem Leben eine Richtung und einen Sinn zu geben. Dabei hebt er die Bedeutung der „Selbst-Erfindung“ hervor. Dies bedeutet, dass jeder Mensch die Möglichkeit hat, seine Entwicklung durch bewusste Entscheidungen in neue Bahnen zu lenken. „Wer nicht gelernt hat, sich immer wieder neu zu erfinden, muss sich mit geborgten Einstellungen und Ideen aus zweiter Hand zufrieden geben.“ „Wenn Sie das Drehbuch für Ihr Leben selbst schreiben, dann haben Sie, ganz gleichgültig, was geschieht, das getan, was Ihrem Wesen am ehesten entspricht. Sie sind sich selbst treu geblieben.“ Authentisch sein bedeutet demnach, der Autor seines eigenen Lebens zu sein; seine ursprünglichen Energien und Wünsche zu entdecken und nach ihnen zu handeln. Bennis schildert in diesem Kapitel außerdem seine Erkenntnisse aus seiner praktischen Führungstätigkeit an der Universität in Buffalo. Eine wichtige Lehre war für ihn dabei, dass es in bestehenden Organisationen keine „Tabula rasa“ gibt. Eine effektive Führungskraft muss die Symbole für Veränderung und Erneuerung ebenso respektieren wie die Symbole für Tradition und Stabilität. Das Streben der Menschen nach Respekt, Anerkennung und Selbstachtung ist für Bennis dabei ein zentraler Faktor. Je mehr die Menschen bei ihrem Streben nach Status, Einkommen und Machtbefugnissen geachtet und unterstützt werden, desto einfacher ist es, Veränderungen in einer Organisation in Gang zu setzen. Deshalb ist es eine wichtige Aufgabe von Führungskräften, Ängste vor Status- und Kompetenzverlust zu widerlegen. Führungspraxis durchlebte Bennis auch als Präsident der University of Cincinnati (1971–1978). Nach einem Jahr im Amt hatte er – als er körperlich und seelisch ausgelaugt vor einem überquellenden Schreibtisch saß – einen „Augenblick der Erleuchtung“: Er bemerkte, dass er in eine Falle getappt war, in der viele Führungskräfte landen. Er hatte versucht, Mädchen für alles

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zu spielen. Der Versuch, überall zur Stelle zu sein, hatte ihn von den wirklichen Führungsaufgaben abgehalten. In dieser Zeit lernte Bennis wichtige Dinge. Etwa, dass Führungskräfte nicht damit rechnen dürfen, immer und überall beliebt zu sein. Und dass Führungskräfte damit leben müssen, häufig auch missverstanden zu werden. „Menschen schreiben ihren Führern bestimmte Motive zu, lieben oder hassen sie, folgen ihnen oder lassen sie im Stich, vergöttern oder verfluchen sie – unabhängig davon, was die Führenden tatsächlich tun oder sind.“ “Führen ist eine Funktion des Charakters und Verhaltens, und führen ist besser, als geführt zu werden.“ Eine weitere Erkenntnis für Bennis war, dass es falsch ist, sich so stark mit einer Institution zu identifizieren, dass die eigene Selbstachtung mit den Erfolgen und Misserfolgen der Organisation steht oder fällt. Vielmehr müsse eine wahre Führungsautorität dafür sorgen, dass sich ihre Organisation auch aus eigener Kraft weiterentwickelt. Die Mitglieder sollen sich verantwortlich fühlen und sich auch in schwierigen Zeiten aus eigenem Antrieb für die Organisation einsetzen. „Einer Führungspersönlichkeit muss ihre Organisation so sehr am Herzen liegen, dass sie sich wünscht, sie möge auch ohne sie bestens funktionieren.“ „In Organisationen, in denen die Kompetenz des Einzelnen anerkannt wird, hat jeder das Gefühl, sinnvolle Aufgaben zu erledigen“

Kapitel 2: Wird die Demokratie siegen? Anhand des Zusammenbruchs des Ostblocks erläutert Bennis, warum die Demokratie die effektivste Organisationsform und Autokratien, Bürokratien und sonstigen undemokratischen Systemen überlegen ist. Dies gilt auch für die Struktur von Großunternehmen. Dort erweisen sich pyramidenförmige Organisationsschemata immer mehr als Flop, da sie die erfolgreiche Gestaltung des Wandels behindern. Das erfolgreiche Unternehmen ist kein Monolith, sondern gleicht einem Gebäude aus Legosteinen, das je nach Bedarf verändert werden kann. Kontrolle, Ordnung und Planbarkeit haben an Bedeutung verloren, statt dessen setzt sich ein System durch, in dem Hierarchien keine Rolle mehr spielen und in dem die Mitwirkung aller Angestellten nicht nur gefragt ist, sondern auch belohnt wird. Dabei zählt Kreativität, nicht blinder Gehorsam.

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Der Zusammenbruch des Ostblocks zeigt, dass die Überlebenschance einer Organisation zunehmend vom Grad ihrer Anpassungsfähigkeit abhängt, und dass es im Unternehmen der Zukunft mehr denn je auf Information ankommt. An Stelle des militärisch-bürokratischen Führungsmodells treten wissenschaftlich orientierte Modelle, die Veränderungen nicht nur tolerieren, sondern bewusst generieren. Konstituierend für demokratische Organisationsformen ist dabei ein Wertesystem, innerhalb dessen das Verhalten des Einzelnen von seinen Überzeugungen bestimmt wird. Folgende Werte sind dabei zentral: ƒ eine offene und frei fließende Kommunikation auf allen Ebenen der Hierarchie; ƒ der feste Glaube daran, dass Konflikte weder durch Weisungen von oben noch durch Kompromisse, sondern einzig und allein durch Konsens dauerhaft gelöst werden; ƒ die Überzeugung, dass sich Einfluss von Kompetenz und Sachwissen herleitet und nicht aus hierarchischen Machtpositionen abgeleitet werden darf; ƒ ein System, das hauptsächlich auf den Menschen ausgerichtet ist, und ein Klima, in dem Gefühle ebenso Raum haben wie sachliche Umgangs- und Arbeitsformen. Fazit: Neugierde und Wissensdurst, die wichtigsten Triebfedern für Innovation, können sich nur in einer demokratischen Umgebung durchsetzen. Demokratie ist deshalb „die Gesellschaftsform des Elektronikzeitalters“. „Bei der Demokratisierung der Wirtschaft geht es nicht um die Durchsetzung einer idealistischen Idee. In allen Bereichen, die der ständigen Veränderung unterliegen und in denen kreatives, verantwortliches Denken gefragt ist, wird die Demokratie zur Überlebensstrategie. Denn die Demokratie ist die einzige Organisationsform, die mit dem permanenten Wandel vereinbar ist.“

Kapitel 3: Der Wallenda-Faktor Wie der Hochseilartist Karl Wallenda, der einmal sagte „Ich fühle mich erst wirklich lebendig, wenn ich auf dem Seil stehe“, konzentrieren echte Führungspersönlichkeiten all ihre Energie auf die vor ihnen liegenden Aufgaben. Ein eventuelles Versagen ziehen sie dabei erst gar nicht ins Kalkül. Diese

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spezielle Kombination aus Vision, Durchhaltevermögen und Selbstvertrauen nennt Bennis den „Wallenda-Faktor“. In dem Kapitel skizziert er die Ergebnisse einer Befragung unter 90 Führungskräften, die eine Reihe gemeinsamer Merkmale vorweisen konnten: Sie gingen Risiken ein, ohne ständig an die damit verbundenen Gefahren zu denken. „Weil sie wissen, wohin sie gehen, gelingt es echten Führungspersönlichkeiten, anderen so viel Mut zu machen, dass auch sie sich auf das Hochseil wagen.“ Dabei werden Führungskräfte nicht primär durch materielle Anreize stimuliert, sondern durch Abenteuerlust, die Chance zum Experimentieren und durch den Spaß am Tun. Fehler sind für erfolgreiche Führungskräfte kein Zeichen des Versagens, sondern eine Chance zum Wachsen. Einer der Befragten lebte gar nach der Philosophie: „Ich versuche, so viele Fehler wie möglich in so kurzer Zeit wie möglich zu machen, damit ich lerne.“ „Eine große Führungspersönlichkeit ist mit einem Zen-Bogenschützen vergleichbar. Dieser bildet seine Begabung so weit aus, bis sein unmittelbarer Wunsch, das Ziel zu treffen, hinter dem Verlangen verblasst, Mann, Bogen, Pfeil und Ziel zu einem unteilbaren Ganzen zu verschmelzen.“

Kapitel 4: Der Niedergang der Bürokratie Die moderne Industriegesellschaft ist mit dem bürokratischen Modell unvereinbar. Schneller und unerwarteter Wandel, starkes quantitatives Wachstum, komplexe Technologien und verändertes Führungsverhalten – all diese Prozesse führen zu einer Erosion der Bürokratie. An ihre Stelle treten Organisationsformen, die auf dauerhafte Erneuerung ausgelegt sind. Diese müssen die folgenden Voraussetzungen erfüllen: ƒ Die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen, Wissen zu speichern und abzurufen; ƒ die Fähigkeit, zu „lernen, wie man lernt“, also Methoden entwickeln, die den Lernprozess optimieren; ƒ die Fähigkeit, Feedback-Mechanismen auf die eigene Leistung anzuwenden und sich selbst analysieren zu können; ƒ die Fähigkeit, das eigene Schicksal in die Hand zu nehmen.

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Die neuen Systeme sind anpassungsfähiger als die bisherigen, verändern sich schnell und bestehen nur vorübergehend, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Beispiele hierfür sind Arbeits- und Projektgruppen und verschiedene andere temporäre Zusammenschlüsse von Fachleuten. Diese organisch-adaptive Organisationsform wird die Bürokratie ersetzen und gleichzeitig dazu beitragen, dass Zusammenarbeit ehrlicher, spontaner und kreativer verläuft. Um als Führungskraft in diesen Strukturen erfolgreich zu sein, benötigt man die Fähigkeit zur Anpassung sowie Innovation und Kreativität. „Die Organisationsform der Zukunft setzt voraus, dass alle Mitglieder selbstständiger als vorher denken. … Soziale Strukturen werden keine Instrumente der psychischen Unterdrückung, sondern der Förderung von Freiheit, Neugierde und Spaß am Denken sein.“

Kapitel 5 und 6: Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens/Träume realisieren In diesen beiden Kapiteln werden die oben angeführten vier Schlüsselstrategien vorgestellt – und Bennis liefert Hinweise zur Unterscheidung zwischen Führung und Management. ƒ Manager sind Verwalter, Führungspersönlichkeiten sind Innovatoren; ƒ Manager bewahren das Bestehende, Führungspersönlichkeiten entwickeln Neues; ƒ Manager konzentrieren sich auf Systeme und Strukturen, Führungspersönlichkeiten auf Menschen; ƒ Manager kontrollieren, Führungspersönlichkeiten schaffen Vertrauen; ƒ Manager jagen den unmittelbaren Zielen nach, Führungspersönlichkeiten verfolgen langfristige Perspektiven; ƒ Manager fragen nach dem Wie und Wann, Führungspersönlichkeiten nach dem Was und Warum; ƒ Manager starren auf das Quartalsergebnis, Führungspersönlichkeiten blicken zum Horizont; ƒ Manager akzeptieren den Status quo, Führungspersönlichkeiten stellen ihn in Frage;

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ƒ Manager sind die klassischen Befehlsempfänger, Führungspersönlichkeiten handeln eigenständig; ƒ Manager erfüllen ihre Aufgaben, Führungspersönlichkeiten stellen die richtigen Aufgaben. Sir William Slim hat den Unterschied zwischen Führern und Managern so beschrieben: „Führerschaft wird vom Geist bestimmt und ist ein Produkt aus Persönlichkeit und Vision. … Das Management ist eine Sache des Verstandes und produziert akkurate Berechnungen, Statistiken, Methoden, Zeitpläne und Handlungsabläufe.“ Führungspersönlichkeiten haben eine klare Vorstellung davon, was sie in ihrem privaten und beruflichen Leben erreichen wollen, und sie besitzen genügend Durchhaltevermögen, um Rückschläge und Misserfolge einstecken zu können. Sie sind nicht nur zielorientiert, sondern folgen einer übergeordneten Vision. Sie schaffen Visionen, die andere Menschen fesseln und neue Erfahrungen ermöglichen, und sie haben die Gabe, ihre Visionen zur Realität werden zu lassen. „Je übersättigter eine Gesellschaft mit Fakten und Bildern ist, umso größer wird jedoch ihr Verlangen nach Sinn. Eine gute Führungskraft ist in der Lage, dieses Bedürfnis zu befriedigen.“ Zur Realisierung eines Traums gehören fünf zentrale Elemente: 1) Die Vision muss vermittelt und verständlich gemacht werden. Carl Gustav Jung sagte: „Ein Traum, der nicht verstanden wird, bleibt ein reiner Zwischenfall.“ 2) Sorgfältige Auswahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, 3) Belohnung und Anerkennung, 4) Fortbildung, 5) eine ständige Reflexion über die Ziele. Wenn eine Führungskraft die Vision ihres Unternehmens noch nicht klar genug definiert hat, empfiehlt ihr Bennis, die folgenden Fragen zu beantworten: ƒ Was haben wir der Konkurrenz voraus? ƒ Welche Werte haben im kommenden Jahr Priorität? ƒ Wie müsste die Vision aussehen, der ich mich in den kommenden fünf bis zehn Jahren mit Haut und Haaren verschreiben würde?

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ƒ Gibt es eine Dienstleistung oder ein Produkt, das mein Unternehmen international vermarkten kann oder muss? ƒ Welche Ziele müsste die Firma verfolgen, damit ich mich engagiere, mich eingebunden fühle und stolz auf meine Firmenzugehörigkeit bin? „Eine Vision ist ein Traum, der mit offenen Augen geträumt wird. Die Pflicht einer Führungskraft ist es, aus diesem Traum Realität werden zu lassen und dabei ihren Wirkungskreis neu zu gestalten – sei es eine Fluggesellschaft, ein Kino, die Computerindustrie oder ganz Amerika.“

Kapitel 7: Falsche Raster In diesem Kapitel werden verschiedene Unternehmenskulturen vorgestellt (formal, kollegial, individuell). Wichtig für den Erfolg als Führungskraft ist es, zu erkennen, welche Prioritäten im jeweiligen Unternehmen herrschen – und die Flexibilität zu haben, sich auf diese Entwicklungen einzustellen und die notwendigen Veränderungen vorzunehmen. „Man muss das Terrain kennen“, so nannte das der US-Professor Harold Hill.

Kapitel 8: Die Vorhut des Wandels Hier befasst sich Bennis mit der Frage, wie Organisationen zukünftig gestaltet sein werden und welche Erfolgsfaktoren für Führungspersönlichkeiten entscheidend sein werden. Seine zentrale These: Die Organisationsformen der Zukunft werden Netzwerke sein, Gruppen, funktionsübergreifende Teams, vorübergehende Systeme, Ad-hoc-Zusammenschlüsse, Verbände, Module, Matrizen – alles, nur keine Pyramiden. In diesen Organisationen wird es eine Hauptaufgabe von Führungspersönlichkeiten sein, intellektuelles Kapital zur Entfaltung zu bringen. Sie müssen gute Ideen erkennen, egal woher sie stammen, und diese dann für die Organisation einsetzen. Das Paradigma des Erfolgs hat dabei drei Kernelemente: eine Richtung vorgeben, Ideen fördern und andere als vollwertige Partner behandeln.

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Kapitel 9: Die Kunst des Rücktritts Wenn jemand eine Position nicht mehr sinnvoll ausfüllen kann, weil seine Standpunkte ständig und grundlegend von den Richtlinien der Institution abweichen, dann sollte er den Rücktritt einreichen und seine Meinung darlegen. Der Preis fürs Bleiben ist zu hoch.

Kapitel 10: Der Mut zur Meinung Effektive Führungskräfte widerstehen der Versuchung, nur solche Mitarbeiter einzustellen, die so aussehen, reden oder denken wie sie selbst. Sie suchen nicht nach Kopien ihrer selbst. Stattdessen sammeln sie unterschiedliche Charaktere um sich und ermutigen sie, auch abweichende Meinungen offen zu äußern.

Kapitel 11: Die neue Metaphysik der Veränderungen Die wahre Führungspersönlichkeit begnügt sich nicht damit, selbst Innovationen in Gang zu setzen, sondern setzt alles daran, Gleichgesinnte zu finden. Er oder sie schafft ein Klima, in dem die bisher anerkannten Wahrheiten in Frage gestellt werden dürfen. Die folgenden zehn Ratschläge erleichtern Führungskräften den Umgang mit Zeiten der Veränderung: 1) Seien Sie absolut ehrlich, wenn sie Personal einstellen. 2) Vorsicht vor Spinnern – Manager, die sich dem Wandel verschrieben haben, sollten darauf achten, dass ihre Mitarbeiter den neuen Weg unterstützen, aber keine Agitatoren sind. 3) Fördern Sie den Zusammenhalt zwischen Gleichgesinnten, unabhängig davon, ob sie von Ihnen oder Ihren Vorgängern eingestellt wurden. Ein neuer Chef kann nicht Noah spielen und mit einem handverlesenen Team die Welt neu erschaffen. 4) Schaffen Sie eine solide konzeptionelle Basis. Grundlegende Veränderungen können nicht über Nacht durchgesetzt werden. An stufenweisen Reformen sollte ein wechselnder Kreis von Menschen beteiligt werden, die ständig die Signale der Umwelt prüfen und beurteilen, ob es an der Zeit ist, sich neu anzupassen.

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5) Belassen Sie es nicht beim Reden: Es reicht nicht aus, Pläne bekannt zu geben, man braucht auch genügend Menschen, die sie unterstützen. 6) Verhindern Sie, dass die Gegner des Wandels wichtige Themen besetzen. 7) Erkunden Sie das Terrain. Bringen Sei alles in Erfahrung, was es über die Organisation und die lokalen Gegebenheiten zu wissen gibt. 8) Berücksichtigen Sie das unmittelbare Umfeld. Eine Neuerung, die als lästig empfunden wird, ist schon gescheitert. 9) Vermeiden Sie den Zukunftsschock: Die Beschäftigten leben im Hier und Jetzt, und wenn sie Unterstützung brauchen, nützt es wenig, wenn das Auge ihres Vorgesetzten in eine ferne Zukunft gerichtet ist. 10)Veränderungen sind dann am erfolgreichsten, wenn die Betroffenen in den Planungsprozess einbezogen werden – denn nichts lässt die Menschen vehementer neue Ideen ablehnen wie der Glaube, dass man ihnen Veränderungen aufzwingen wolle.

Kapitel 12–14 Organisationen, die den Wandel der Zeit überleben, versuchen, die Vorteile der großen und der kleinen Unternehmen zu vereinbaren. Deshalb wird in vielen gut geführten Großunternehmen beträchtlicher Aufwand betrieben, die Größennachteile zu überwinden, indem Dutzende von kleinen, unabhängigen Einheiten geschaffen werden. Zu den Vorteilen von Großunternehmen gehören insbesondere die gut ausgebaute Infrastruktur und das große, diversifizierte Reservoir von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie die Möglichkeit, kapitalintensive Großprojekte anzugehen und Grundlagenforschung zu betreiben. Zu den spezifischen Vorteilen von Kleinunternehmen gehören hingegen schlankere Strukturen, mehr Beweglichkeit, Kundennähe und persönlichere Kommunikation. Bennis beschreibt in diesen Kapiteln den Typus des föderal geführten Unternehmens und führt an, welche besonderen Führungseigenschaften hier gefragt sind. Das Führungskonzept im föderalen Unternehmen kann am besten mit dem Begriff des Führens von Führern charakterisiert werden. Die Führungskräfte an der Spitze können sich auf ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verlassen, weil sie mit ihrer Vision, ihrer Integrität und ihrem Mut voll und ganz zu überzeugen vermögen. In der funktionierenden föderalen Orga-

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nisation wird es die vielleicht wichtigste Aufgabe einer Führungskraft sein, andere Führungskräfte zu entwickeln. Die Führungskraft trifft nicht alle Entscheidungen selbst, sondern beseitigt die Hürden, die ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen daran hindern, selbst effektive Entscheidungen zu treffen. „Die beste Führungskraft wird nicht die lauteste Stimme, sondern das offenste Ohr haben. Ihr wahres Talent zeigt sich nicht in ihren persönlichen Leistungen, sondern darin, dass sie die Talente anderer Menschen freisetzen kann.“ „Wer seine Arbeit liebt, braucht als Antrieb weder Belohung noch Bestrafung. Statt also immer neue Kontrollmechanismen zu schaffen, um der zunehmenden Schlamperei und Ineffektivität entgegen zu wirken, müssen wir Systeme entwickeln, die das Engagement des Einzelnen fördern.“

Ergebnisorientierte Unternehmensführung. Von der Zielformulierung zu messbaren Erfolgen Von Dave Ulrich, Jack Zenger und Norm Smallwood Campus Verlag – 300 Seiten (2000) ISBN: 3-593-36425-5 Titel der Originalausgabe: The HR Value Proposition Harvard Business School Press (2005)

Executive Summary Ulrich, Zenger und Smallwood gehörten zu den ersten Business-Autoren, die auf die Frage „Was macht gute Führung aus?“ ergebnisbezogen geantwortet haben. Noch bis Ende der 90er-Jahre wurde Führungskraft vorrangig in bestimmten Fähigkeiten und inneren Qualitäten der Leiter gesehen. Deren vordringliche Aufgabe bestand folglich darin, Fähigkeiten zu stärken und neue zu entwickeln. Das ist nicht falsch, doch sowohl in der Literatur als auch im Fortbildungssektor tat sich eine Wahrnehmungs- und Nachfragelücke auf, wenn es um das Erreichen messbarer Ergebnisse ging. Das mit zahlreichen Checklisten und Aktionsplänen gespickte Buch will helfen, diese Lücke zu schließen und eine stärkere Ergebnisorientierung zu fördern. Das Grundlagenwerk richtet den Blick des Lesers immer wieder auf das Erreichen konkreter Ziele und damit letztendlich auf seinen Daseinszweck als Führungskraft. Das Autorenkollektiv hat mit seinem Ergebnisfokus den Zeitgeist getroffen und die Strategiediskussion auf eine neue Ebene gehoben: Führungskraft ist nach ihrer Definition nicht mehr einfach gleichzusetzen mit Bündeln wünschenswerter Eigenschaften. Sie erwächst vielmehr aus dem Gebrauch dieser Fähigkeiten, um gewollte und geplante Ergebnisse zu erzielen. Das mag sich simpel anhören. Die Ergebnisse tatsächlich zu erreichen, ist in der Praxis aber

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eine der anspruchsvollsten und komplexesten Aufgaben, denen sich modernes Management zu stellen hat. In dem strategisch ausgerichteten Arbeitsbuch werden Standards guter Führung definiert. Es ist für alle jene Unternehmenslenker wertvoll, die mühevolle Kleinarbeit nicht scheuen, um ein systematisches und tragfähiges Konzept zu entwickeln und umzusetzen. Es hilft, Führungsaufgaben jetzt und in Zukunft eindeutig zu identifizieren, zu definieren und zu realisieren. Der Leser wird Schritt für Schritt angeleitet, eine eigene umfassende, strategische Ausrichtung aufzubauen, um die eindeutig formulierten Ergebnisse auch wirklich zu erreichen. Die Autoren stellen dafür einen Rahmen zur Verfügung, der individuell gefüllt werden will – und der geeignet ist, auch schwerer fassbare qualitative Teilziele wie Mitarbeiterleistungsfähigkeit oder Managementqualität zweckrational zu erfassen und zu entwickeln.

Über die Autoren Dave Ulrich ist Professor an der School of Business der University of Michigan und Autor mehrerer Bücher, darunter „Neue Herausforderungen im Personalmanagement. Best Practices – Reorganisation – Outsourcing“. Er galt über Jahre in Amerika als die Nummer eins im Personalmanagement. Jack Zenger ist Präsident einer Unternehmensberatung und Gründer der Personalberatung Zenger-Miller. Norm Smallwood ist Geschäftsführer einer Unternehmensberatung. „How Leaders build Value“ ist sein jüngstes Buch, das er gemeinsam mit Dave Ulrich geschrieben hat.

Über das Buch Das Thema Wozu ist Führung da? Führung dient dazu, Ergebnisse zu erzielen, und zwar exakt geplant und auf allen Ebenen unternehmerischen Handelns. Es geht darum, auf allen Unternehmensebenen strategisch zu denken und die Strategie umzusetzen. Spezifische Eigenschaften zu entwickeln und zu pflegen, ist dabei ein Anfang, diese Qualitäten zielgerichtet einzusetzen, die Aufgabe. Von der Grundausrichtung her ähnlich wie beim Balanced-Scorecard-Modell von Kaplan und Norton zeigt das Buch Führungskräften, wie sie die vier Arbeitsfelder Mitarbeiter, Lernfähigkeit von Organisationen, Kundenzufrieden-

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heit und Befriedigung von Investoren (Cashflow) systematisch und ergebnisorientiert bearbeiten können. Das Problem Der Markt hat sich verändert. Auch Kundenwünsche und Mitarbeiter haben sich verändert und mit ihnen die Anforderungen an Führung. Vielen Unternehmen – bzw. ihren Leitern – fehlt ein Konzept, um Kompetenzen und Ziele in Übereinstimmung zu bringen. Ihre Vorgaben sind weder systematisch abgeleitet noch bei den Mitarbeitern verankert. Die Zukunft gehört aber Führungskräften, die gelernt haben, Komplexität zu managen, um konkrete Ziele zu erreichen.

Kapitel 1: Verknüpfung von Führungseigenschaften und Ergebnissen Es reicht nicht, Eigenschaften einer Führungskraft zu besitzen. Entscheidend ist, diese Eigenschaften mit Ergebnissen zu verbinden. Die Formel dafür lautet: Effektive Führungsarbeit = Eigenschaften u Ergebnisse. Beide Multiplikatoren müssen in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Stehen allein die Ergebnisse im Vordergrund, werden wohl kurzfristige Leistungsziele erreicht, aber keine Voraussetzungen für dauerhaften Erfolg geschaffen. Liegt der Fokus fast nur auf der Entwicklung von Eigenschaften, besteht die Gefahr, Ergebnisse aus dem Auge zu verlieren. Letztendlich sind es vier Eigenschaftsfelder, die erfolgreiche Führungskräfte auszeichnen: ƒ die Fähigkeit, eine Richtung vorzugeben. Dazu gehören das Entwickeln und Umsetzen von Visionen, strategisches Denken und eine kundenorientierte Ausrichtung; ƒ die Fähigkeit, individuelles Engagement zu mobilisieren. Wer Menschen zu außergewöhnlichen Leistungen und zur Zusammenarbeit motivieren will, muss in der Lage sein, positiv zu motivieren und nicht nur den Verstand, sondern auch das Herz der Mitarbeiter anzusprechen. Auch vertrauensvolles Delegieren und das Teilen von Macht und Information gehören dazu;

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ƒ das Erzeugen organisationsbezogener Leistungsfähigkeit. Leiter müssen in der Lage sein, Strukturen zu schaffen, in denen sich selbst organisierende Arbeitsteams wachsen. Sie müssen eine tragfähige und Identität stiftende Kultur pflegen, in der Veränderungen und Lernen zum Alltag gehören; ƒ Charakterstärke. Gute Führungskräfte erfüllen Vorbildfunktionen. Sie leben die Werte vor, die sie verbal vertreten. Sie zeichnen sich aus durch ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit, Flexibilität, außergewöhnliche Wahrnehmungsfähigkeit für das Geschehen innerhalb und außerhalb des Unternehmens bzw. der Organisation und sie sind geschickt darin, Veränderungen zu handhaben. Einige Eigenschaften sind Wesenszüge, andere erlernbar. Durch Training lassen sich in jedem Fall Verbesserungen bzw. ein kompensatorischer Ausgleich erreichen. Um Führungsqualität zu erfassen, reichen Eigenschaftsmodelle nicht aus. Gelingt es Führungskräften nicht, ihre Ergebnisorientierung zu verdeutlichen, sind Ineffektivität und Unproduktivität die Folgen. Umgekehrt folgen Mitarbeiter gern Leitern, die wissen, wer sie sind und was sie können (Eigenschaften), aber auch was sie wollen und tun (ihre angestrebten Ergebnisse).

Kapitel 2: Definition der angestrebten Ergebnisse „Eigenschaften ohne Ergebnisse sind ungefähr so viel wert wie eine Spielanleitung, wenn man keine Spiele spielt – nur eine akademische Übung ohne Realitätsbezug.“ Im Zentrum ergebnisorientierter Führung steht immer die Frage: „Damit was?“. Führungseigenschaften, die nicht mittelbar oder unmittelbar zu Ergebnissen führen, sind bedeutungslos. Genau definierte Ergebnisse, die mit „damit“-Sätzen kombiniert sind, haben eine größere Zugkraft als allgemein gehaltene. Statt „Einführen eines Qualitätsmanagements“ könnte das gewollte Ergebnis heißen „Einsetzen eines Qualitätsmanagements, damit unsere Qualität die einer anderen Schicht oder Produktionslinie übersteigt, gemessen an Fehlern je 1000“. Um effektiv angestrebte Ergebnisse zu erreichen, müssen Führungskräfte folgende vier Kriterien berücksichtigen: ƒ Ausgewogenheit: Mitarbeiter, Organisation, Kunden und Investoren sind zugleich zu berücksichtigen. Ein Beispiel: Mitarbeiterzufriedenheit allein wäre kein hinreichendes Ergebnis, wenn es nicht gelingt, die Kunden zufrieden zu stellen. Ausgeglichen heißt nicht gleich. Entscheidend ist, alle

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vier Bereiche einzubeziehen und eine unternehmensspezifische Hierarchie der vier Quadranten zu entwickeln. In der Gewichtung tut der Leiter gut daran, seine Stärken und Schwächen in den vier Bereichen zu erkennen und durch Einbeziehen von Kollegen mit anderer Ausrichtung im Führungsteam auszubalancieren. Das Finanzgenie zum Beispiel, das sich mit Personalfragen schwer tut, sorgt durch sein Team für die notwendige Ergänzung. ƒ Strategische Ausrichtung: „Wenn die Ergebnisse am Ende den Spielstand bestimmen, muss die Strategie das Spielfeld festlegen.“ Unternehmen mit einer klaren Ausrichtung machen es ihren Mitarbeitern leicht, Prioritäten zu setzen. Um sich einer klaren Unternehmenslinie anzunähern, ist die Beantwortung zweier Fragen obligatorisch. Was ist der Kern Ihres Unternehmens? Die Antwort benennt den Unternehmensfokus. Dieser sollte sich richten auf Produkt, Kunden, Technologie, Produktionsleistung oder Vertrieb. Der Fokus bestimmt darüber, wie und wo ein Unternehmen seine Leistung besonders konzentrieren will, und umreißt einen nach innen gerichteten Prozess. Die zweite Grundsatzfrage lautet: Warum kaufen Ihre Kunden bei Ihnen und nicht bei Ihren Konkurrenten? Die Antwort umreißt das Wertangebot Ihrer Organisation. Die fünf potenziellen Wertangebote sind niedrige Kosten, Qualität, Schnelligkeit, Service und Innovation. Jedes Unternehmen muss alle berücksichtigen, sollte sich aber auf eines spezialisieren und dort seine Mitbewerber überflügeln. Ist der Fokus und das favorisierte Wertangebot einmal klar, sind die Grundbausteine für gewollte Ergebnisse gesetzt. ƒ Dauerhaftigkeit: Oftmals müssen Unternehmen die Wahl treffen zwischen kurzfristig vorteilhaften, aber langfristig schädlichen Entscheidungen. Das Drücken der eigenen Preise, um sich gegen aktuelle Konkurrenz durchzusetzen, kann zum Beispiel Imageverluste und Verschlechterungen der eigenen Servicequalität nach sich ziehen. Um ein Gleichgewicht zwischen kurz- und langfristigen Werten zu erreichen, ist es hilfreich, Klarheit über kurz- und langfristige Ziele zu schaffen und die gewünschten kurz- und langfristigen Ergebnisse in den Arbeitsfeldern Mitarbeiter, Organisation, Kunden und Investoren festzuschreiben. Außerdem sollte das Konzept „Zufriedenopfern“ angewandt werden. Es stammt von Herb Simon, der dafür den Nobelpreis für Wirtschaft erhielt. Der Wissenschaftler fand heraus, dass es bei Entscheidungen häufig sinnlos ist, nach einer optimalen Lösung zu suchen, denn es gibt sie oft nicht. Realistischer ist es, Opfer zu bringen und die gerade noch akzeptable Lösung zu wählen – und dafür aber die zentralen Werte zu erhalten. Gewollte Ergebnisse sollten miteinander verbunden sein: So kann erhöhte

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Mitarbeiterzufriedenheit die Kundenbindung verbessern. Besteht eine klare Wertehierarchie, ist es leichter, klare Entscheidungen zu fällen. Alle Gewichtungen sind dynamisch zu verstehen und bedürfen der Anpassung an sich wandelnde Marktbedingungen. Veränderungen müssen akzeptiert und die erforderlichen Ziele und Maßnahmen hinreichend kommuniziert werden. ƒ Selbstlosigkeit: „Wenn Führungskräfte ihre Zeit mit ihrem persönlichen Programm verbringen – Karriere, zeitliche Pläne, Territorien –, glauben sie, Macht zu gewinnen, tatsächlich verlieren sie Macht.“ Die häufigsten Faktoren für Versagen im Management und den Missbrauch persönlicher Macht liegen in Vertrauensbruch und übersteigertem Ehrgeiz. Wer sich auf den eigenen Vorteil kapriziert, verliert den Blick für das Ganze.

Kapitel 3: Mitarbeiterergebnisse: Investieren in Human Capital Human Capital wird hier als Sammelbegriff für intellektuelles Kapital oder Mitarbeiterwissen gebraucht. Es entsteht durch Leistungsfähigkeit und -willen der Mitarbeiter. Da sich das Geschäftsleben immer stärker wissens- und servicegeleitet entwickelt, wird Mitarbeiterwissen und -engagement immer bedeutender für den Erfolg. Als einfache und messbare Definition, um Human Capital zu entwickeln, dient folgende Gleichung: Human Capital = Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter u Bindung der Mitarbeiter Auch in dieser Gleichung kommt es darauf an, die Parameter in ein ausgeglichenes Verhältnis zu bringen. Hohe Leistungsfähigkeit, aber geringe Bindung bzw. Erfahrung mindert die Effektivität. Ist die Bindung hoch, aber die Fähigkeiten sind wenig ausgebildet, wird hart und schnell gearbeitet, aber wenig qualitativ weiterentwickelt. „Die meisten Vermögenswerte verlieren vom Tag des Kaufs an ihren Wert. Human Capital wiederum, in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter eingebetteter Vermögenswert, kann und muss wachsen, soll eine Firma prosperieren.“ Human Capital ist beweglich – gute Mitarbeiter können bei vielen Unternehmen Arbeit finden. Insofern ist es angemessen, sie als eine Art freiwillig Beschäftigte anzusehen. Sie binden sich an eine Firma, wenn sie eine emotionale Beziehung verspüren. Materielle Anreize wiegen bei ihnen häufig geringer als Sinngebung und Arbeitsbedingungen, die es ermöglichen, Arbeit und persönliches Leben zu vereinbaren.

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Viele Unternehmen investieren in Führungskräfte und Spezialisten, aber versäumen es, die Verkäufer und Servicekräfte zu fördern, die im direkten Kundenkontakt stehen. Sie nehmen in Kauf, dass das Image des Unternehmens durch häufige Wechsel, Inkompetenz und mangelnde Kundenorientierung leidet. Mitarbeiter benötigen sowohl technisches Know-how (die fachspezifischen Fertigkeiten) als auch soziales Know-how (Kommunikations- und Teamfähigkeit). Ihre Leistungsfähigkeit wird messbar und vergleichbar, wenn quantitative und qualitative Maßstäbe für die Wirkung innerhalb und außerhalb des Unternehmens angelegt werden. Ist die Mitarbeiterleistungsfähigkeit zu gering, gibt es viele Möglichkeiten, um sie anzuheben. Ein Weg ist der Einkauf neuer Talente. Der Weg ist meist teuer und birgt die Gefahr von Frust unter den Stamm-Mitarbeitern. Entwicklung durch Training kann Human Capital ebenfalls verbessern. Allerdings ist der finanzielle und zeitliche Aufwand hoch. Beim Benchmarking sollen leitende Angestellte von der Praxis anderer Firmen lernen. Diese Option ist nur sinnvoll, wenn das Gesehene weiterentwickelt wird. Entleihen ist das Stichwort für den Einsatz von Beratern. Auch für den Erfolg dieser Intervention ist entscheidend, inwieweit die Ansätze eigenständig transformiert und angepasst werden. Bei der Entlassungsstrategie trennt sich das Unternehmen von denjenigen, deren Leistungen nicht den Standards entsprechen. Sind die Standards klar und eindeutig formuliert, kann dabei Demotivation vermieden werden. Einbindung bedeutet Konzentration auf die wichtigsten Mitarbeiter, um diese zu halten. „Die Mitarbeiter der Generation X (das sind die zwischen 1965 und 1981 geborenen Mitarbeiter) legen größeren Wert auf Autonomie, Flexibilität und Individualismus als auf irgendwelche traditionellen Praktiken, die alle über einen Kamm scheren.“ Anders als im industriellen Zeitalter können Unternehmen heute ihre Mitarbeiter nicht mehr als austauschbar ansehen. Es müssen also Bemühungen unternommen werden, gute Kräfte an die Firma zu binden. Es geht darum, ein partnerschaftliches Verhältnis zu entwickeln. Maßstäbe zur Bewertung des Mitarbeiterengagements sind die Produktivität der Belegschaft, das Klima innerhalb der Organisation und die Verweildauer. Das Engagement von Mitarbeitern entwickelt sich durch flexible Regelungen darüber, wo, wann und wie die Arbeit gemacht wird. Auch Änderungen bei der Kleiderordnung, bei der Wahl der Urlaubstage und eine campusartige Atmosphäre sprechen Mitarbeiter an, die stärker an Ergebnissen als an Vorschriften interessiert sind. Das Engagement steigt auch in dem Maße, indem Arbeit kreative Freiräume lässt, sie nützlich und sinnvoll erscheint und Lernmöglichkeiten beinhaltet. Auch wenn Gemeinschaft die Hierarchie ersetzt, steigt die Motiva-

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tion. Eine gute Atmosphäre allein ist aber kein Garant für Erfolg: Voraussetzung für Flexibilität und Entgegenkommen ist und bleibt das Einhalten – und Übertreffen – der Leistungsstandards.

Kapitel 4: Organisationsergebnisse: Schaffung von Fähigkeiten Die Herausforderung in der Organisationsentwicklung steckt darin, als Ganzes bessere Ergebnisse zu erzielen als mit der Summe seiner Teile. Es geht darum, eine effektive, lernfähige und Identifikation stiftende Struktur zu erschaffen, eine Kultur, die das Unternehmen von vergleichbaren unterscheidet. Führungskräfte müssen deshalb fragen: Habe ich die richtige Organisation? Organisationen werden hier als Bündel von Fähigkeiten verstanden. Ergebnisorientierte Unternehmens- und Organisationsleiter konzentrieren sich auf die vier wichtigsten Fähigkeiten: Lernfähigkeit, Schnelligkeit, Durchlässigkeit und Verantwortlichkeit. Lernfähigkeit bedeutet, innovationsfähig zu sein, neue Ideen zu generieren und vorhandenes Wissen zu nutzen. Schnelligkeit umschreibt die Fähigkeit, schnell und flexibel handeln und Zyklen verkürzen zu können. Durchlässigkeit meint, über Teamgrenzen, Organisationseinheiten, Unternehmens-, Markt- und Ländergrenzen hinweg operieren zu können. Nicht die Abteilung, in der ein Mitarbeiter tätig ist, ist von Bedeutung, sondern seine Kompetenzen. Verantwortlichkeit entsteht durch Disziplin, Anpassung von Arbeitsprozessen und Miteigentum. Fähigkeiten sind die Architektur einer Organisation. Aufgabe von Führungskräften ist es daher nicht nur, sich mit Mitarbeiter-, Kunden- und Investorenergebnissen zu beschäftigen, sondern auch eine Organisation mit wachsenden Kompetenzen aufzubauen, die langfristige Ziele erreicht.

Kapitel 5: Kundenergebnisse. Entwicklung von Unternehmenswert Mitarbeiterergebnisse erhöhen die Leistung, indem Human Capital aufgebaut wird. Organisationsergebnisse steigern die Leistung, indem Fähigkeiten aufgebaut werden. Kundenergebnisse schaffen Unternehmenswerte. Das Konzept „Unternehmenswerte“ fußt auf zwei Säulen. Die erste lautet, dass Produkte mit starker Markenidentität wie Coca Cola, McDonald’s oder Nike sich nicht nur besser verkaufen, sondern auch einen Premiumpreis ermöglichen. Aus diesem Grund haben zum Beispiel Restaurantketten auf Flughäfen von

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unbekannten auf bekannte Getränkemarken umgestellt und so den Umsatz gesteigert. Der zweite Gedanke ist, dass Unternehmen mit einer starken, von den Mitarbeitern verinnerlichten Unternehmenskultur bessere Ergebnisse erreichen als Firmen, die undifferenzierte Verhaltensmuster und Werte haben. Der Markenwert kann sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf die Firma selbst beziehen, wenn der Kunde aus einem Verbundenheitsgefühl bzw. einem Qualitäts- oder Serviceeindruck Produkte oder Dienstleistungen einer Firma bevorzugt. Um Kundenwert zu erreichen, müssen Mager drei gängige Mythen in Bezug auf Kunden durch neue Realitäten ersetzen. ƒ Mythos 1: Es gibt nur richtige Kunden „Wenn du zwei Kaninchen jagst, wirst du keines von ihnen fangen.“ (Chinesisches Sprichwort) Erkennen Sie den Nicht-Kunden! Der Wunsch, alle Kunden glücklich zu machen, verhindert Kundenergebnisse und hat schon manches Unternehmen schwer geschädigt. Einige Kunden sind richtiger als andere. Das musste auch die Firma Harley Davidson erkennen. Sie stellte eine Weile zusätzlich zu den Straßenmotorrädern Geländemaschinen für Heranwachsende her und irritierte damit ihre erwachsene Stammkundschaft. Obwohl sich die Motorräder nicht schlecht verkauften, wurde das Experiment beendet, denn das Produkt passte nicht zum Image der Firma. Ein klares Image bindet Dauerkunden, und die müssen besser bedient werden als Mitbewerber das können. Der „Gemischtwarenladen“ ist austauschbar – und damit gefährdet. Realität 1: Nicht alle Kunden sind richtige Kunden, sondern einige „sind richtiger“ – und wichtiger – als andere. Das Finden der Kunden geht in zwei Phasen vor sich: Segmentierung und individueller Zuschnitt. Typische Segmentierungskriterien sind Preis, Image, geographische Lage, Geschmack, Technologie, Vertriebskanäle. Durch Segmentierung wird deutlich, welche Kunden bereits existenziell wichtig und welche stärker anzusprechen oder zu vernachlässigen sind. Das Konzept des individuellen Zuschnitts bedeutet, individuell maßgeschneiderte Angebote durch Sammeln relevanter individueller Kundeninformationen zu entwickeln. Diese Individualisierung umschließt Körpermaße ebenso wie Konsumgewohnheiten. ƒ Mythos 2: Es allen Kunden recht machen zu wollen Ebenso schädlich ist es, aus falsch verstandenem Dienst am Kunden Extras anzubieten, die Kosten verursachen, ohne den Marktwert zu heben. Realität 2: Unternehmen heben sich von der Konkurrenz ab durch einen geringeren Preis, höhere Qualität, schnellere Lieferung, besseren Service und Innovation. Ein Merkmal wirkt ausgebaut; die anderen bewegen sich mindestens auf Branchenniveau.

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ƒ Mythos 3: Beziehungen zu Kunden entstehen aus der Sammlung von Kundendaten Kundendaten werden vielfach über Marktforschungstechniken gesammelt. Diese sind aber oft rückwärts gewandt und beziehen sich auf Reaktionen nach einem Kauf. Sie antizipieren nicht zukünftige Präferenzen. Zweitens kommen Produkte, die sich später auf dem Markt zu Verkaufsschlagern entwickeln, oft bei Fokusgruppenteilnehmern nicht an. Drittens entstehen die Daten meistens zu langsam und viertens werden von der Marktforschung nicht erfasste Kundensegmente nicht berücksichtigt. Kundennähe und -bindung entsteht so nicht. Realität 3: Kundennähe entsteht durch Kundeninteraktionen und Einstellungen, Entlohnungssysteme, Entwicklungssysteme und Kontrolle. Direkte Kundeninteraktion ist speziell für Führungskräfte eine Möglichkeit, wieder Sensibilität für deren Bedürfnisse zu entwickeln. Es bedeutet, direkt zum Kunden zu gehen oder sich in dessen Lage zu versetzen. Wer mit Jugendlichen spricht, wenn er Mode für sie herstellt oder als Führungskraft in der Autobranche ein Auto kauft, anstatt es gestellt zu bekommen, oder als Leiter einer Fluglinie in der zweiten Klasse reist, erlebt die Welt des Kunden unmittelbar. Weitere Elemente guter Kundenergebnisse sind die Einstellung fähiger, engagierter Mitarbeiter sowie auf Kundenfeedback bezogene Bezahlung. Kann man Kundenorientierung lernen? Die Antwort lautet „Ja“. Entscheidend ist die Praxis durch Übertragung von Aufgaben und der Einsatz von Entwicklungssystemen wie Mentoring, Praktika oder Job-Rotation, denn: „Kundenergebnisse werden nicht im Klassenzimmer erzielt.“ Auch die teilweise Beteiligung von Zielkunden an Kommunikation und Entscheidungen steigert bei den Kunden den Unternehmenswert, denn sie fühlen sich damit als Teil der Organisation.

Kapitel 6: Investorenergebnisse: Entwicklung von Shareholder-Value Ergebnisorientierte Führungskräfte müssen so handeln, dass das Vertrauen von Investoren aufgebaut wird. Selbst Unternehmen im öffentlichen Sektor müssen letztendlich Geldgebern dienen, die verlangen, dass die Ressourcen vernünftig gehandhabt werden. Shareholder-Value wird gewonnen durch ƒ Kostenreduzierung bzw. effektives Kostenmanagement. Der Einsatz von Werkzeugen wie „activity based costing“ (ABC) zur Einschätzung von Kosten und Wert der Arbeit sowie das Umstrukturieren der kompletten

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Geschäftsabwicklung mit „business process reengineering“ (BPR) sind wichtige Schritte zur Kostensenkung. Nach dem Verschlanken bzw. Effektivieren besteht die wichtigste Aufgabe der Führung darin, den Daumen auf den Bereichen zu halten, in denen üblicherweise die Planzahlen überschritten werden. Die reduzierten Stellen und Kosten dürfen sich nicht wieder „einschleichen“. Darum sollte die Maxime „Handle, als ob du der Eigentümer wärst“ im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankert sein. ƒ Wachstum als mögliche Alternative zur Kostensenkung. Es spornt die Mitarbeiter an, während Einsparungen und Entlassungen demotivieren können. Wachstum entsteht durch geographische Expansion, durch neue Produkte oder Dienstleistungen und durch Kundenwachstum. Aufgabe der Leitung ist es, eine Wachstumskultur zu schaffen. Dazu gehören Elemente wie Kundennähe der Mitarbeiter, Einstellung und „Pflege“ guter Mitarbeiter, Kontakt zu „Leuchtturmkunden“, die der Firma in Bezug auf Erwartungen und Nachfrage voraus sind, Blick auf die nächste Kundengeneration und Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg. ƒ Steigerung der Managementqualitäten. Investorenentscheidungen werden nicht ausschließlich aufgrund finanziell messbarer Erfolge getroffen. Tritt ein bekannter CEO eine neue Stelle an, reagiert der Markt oft unmittelbar. Zu den nicht finanziellen Entscheidungsfaktoren gehören die wahrgenommene Qualität des Managements, seine Glaubwürdigkeit, die Bereitschaft zu Innovation sowie die Fähigkeit, Talente anzuziehen und zu binden. Entscheidend sind die langfristigen Werte, die Führungskräfte in Unternehmen einbringen. Die Qualität des Managements spiegelt sich im „Managementwert“, hier definiert als Differenz des Aktienwerts zu den erwarteten Zahlen aufgrund des Bilanzwertes. Entsprechende Managementleistungssysteme zu schaffen, muss das Ziel der Unternehmensleitung sein. Shareholder-Value kann gefördert werden durch vorbildliche Standards (was Führungskräfte tun), Ergebnisse (was sie hervorbringen). Belohnungen (von Boni bis Aktienoptionen), Anerkennung, sinnstiftende Arbeit, Beteiligung der Mitarbeiter an wichtigen Entscheidungen, konsequentes Feedback über Leistungen, Einhaltung finanzieller Disziplin (Budgeteinhaltung), Zuverlässigkeit und gute Beziehungen zu den großen Anteilseignern.

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Kapitel 7: So stärken Sie Ihre Ergebnisorientierung Seminare und Schulungen zur Entwicklung von Führungsstärke zu buchen, ist in aller Regel Geld- und Zeitverschwendung. Sie führen nicht zu messbaren Ergebnissen, denn das Verhalten der Seminarteilnehmer ändert sich nicht. Befolgen Sie hingegen die folgenden Empfehlungen, dann ändert sich Ihr Verhalten, Ihre Leistungen bessern sich. ƒ Beginnen Sie mit einem strikten Fokus auf Ergebnisse! Beantworten Sie dazu die Frage: Welche Ergebnisse braucht und erwartet das Unternehmen von meinem Team? Stellen Sie erst als zweites den Ist-Zustand den gewollten Ergebnissen gegenüber. ƒ Übernehmen Sie die vollständige und persönliche Verantwortung für die Ergebnisse Ihres Teams! Das gilt insbesondere für schlechte Ergebnisse. Wer die Schuld anderen in die Schuhe schiebt, baut Distanz auf und untergräbt die Moral. Bei besonders guten Ergebnissen hingegen lobt der vorbildliche Manager seine Mitarbeiter und ihren Anteil am Erfolg. ƒ Teilen Sie den Mitarbeitern Ihres Teams klar und präzise die Ziele und die an sie gestellten Erwartungen mit! Viele Mitarbeiter beklagen, dass sie nicht wissen, was von ihnen erwartet wird. Sorgen Sie für Klarheit und machen Sie die eindeutig formulierten Ziele für jeden transparent. Motivierende Ziele sind ehrgeizig, anspruchsvoll und kühn oder auch „BHAG“ (bold, hairy, audacious goals). Übersetzen Sie die Ziele in messbare Schritte in den Bereichen Mitarbeiter-, Organisations-, Kunden- und Investorenergebnisse. Entwickeln Sie Ihre Visionen nicht allein im stillen Kämmerlein, sondern bilden Sie Führungsteams. ƒ Bestimmen Sie den Beitrag, den Sie persönlich zur Ergebnisverbesserung leisten müssen! Definieren Sie die Schlüsselaufgaben, die nur Sie übernehmen können, und gewinnen Sie durch Delegation anderer Aufgaben Zeit dafür. Chefsache können ebenso Beziehungen zu Hauptlieferanten und Großkunden sein wie die Festlegung der Gehälter oder die Behandlung schwacher Mitarbeiterleistung. Drücken Sie sich nicht vor unpopulären Entscheidungen wie Projektstreichungen oder notwendigen Entlassungen, denn sonst werden Sie zum Bremsklotz. ƒ Nutzen Sie Ergebnisse als Lackmustest für die weitere Anwendung von Unternehmensentscheidungen. Die Art des Führungsstils ist keine Frage Ihrer persönlichen Vorlieben, sondern sollte allein davon abhängen, wie sie die besten Ergebnisse erzielen. Schon seit den 50er-Jahren ist bekannt,

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dass flache Hierarchien höhere Leistungen bewirken als stark hierarchische und bürokratische. In die Praxis setzten viele Unternehmen diese Erkenntnis aber erst in den 80er-Jahren um, als die Unternehmensergebnisse abrutschten. Führungsstil ist auch keine Frage von Modetrends, sondern von Effektivitätserfordernissen. ƒ Nutzen Sie die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, die Sie dabei unterstützen, bessere Ergebnisse zu erreichen! Es gibt unzählige Arten, sich als Führungskraft weiterzuentwickeln – vom Besuch von Vorträgen, Lesen von Artikeln und Büchern über 360-Grad-Feedback und psychometrische Tests zur Ermittlung von Persönlichkeitsmerkmalen bis zum WildwasserRafting im Team. Doch nicht alle Aktivitäten sind sinnvoll für Ihre Bedürfnisse. Vor der Auswahl einer Aktivität fragen Sie sich darum stets: „Kann das Erlernte sofort umgesetzt werden?“ Vor dem Training formulieren Sie den Zweck eindeutig: „Ich werde … tun, damit … passiert.“ Bevorzugen Sie Entwicklungsinitiativen, die auf individuelle Bedürfnisse abgestimmt sind und einen konkreten Bezug zur Praxis haben. Die Teilnahme großer Gruppen von Führungskräften an standardisierten Entwicklungsprogrammen ist ähnlich undifferenziert wie allen Patienten eines Krankenhauses den Blinddarm zu entfernen. Bevorzugen Sie kontinuierliche vor punktuellen Maßnahmen. Hoffen Sie nicht, dass die Firma Ihre Karriereentwicklung vorantreibt, sondern nehmen Sie die Aufgabe selbst in die Hand! ƒ Schöpfen Sie die Fähigkeiten jedes Mitglieds Ihres Teams voll aus und bieten Sie jedem Mitarbeiter angemessene Entwicklungschancen. Schaffen Sie sich einen Überblick über die Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters und entwickeln Sie diese nach dem Sechs-Schritte Katalog (Entwicklung, Einkauf, Benchmarking, Entleihung, Entlassung und Einbindung, s. Kapitel 3). ƒ Experimentieren Sie und seien Sie innovativ in jedem Winkel Ihres Einflussbereichs! Suchen Sie kontinuierlich nach neuen Wegen zur Leistungssteigerung. Schaffen Sie eine anpassungsfähige, veränderungsbereite Organisation und installieren und pflegen Sie ein betriebliches Vorschlagswesen. Überprüfen Sie die Ausrichtung der Organisation aufgrund ihrer Fähigkeiten, fördern Sie die Lernfähigkeit und üben Sie den notwendigen Druck aus, um erstklassige Ergebnisse und Kundenorientierung zu gewährleisten. ƒ Messen Sie die richtigen Standards und heben Sie die Messlatte kontinuierlich an! Entwickeln Sie eine Instrumententafel, mit der sie die Performance des Unternehmens messen! Gehen Sie selbst von Zeit zu Zeit die wichtigsten Kennzahlen mit Papier und Bleistift durch – das erhöht die

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Eindringlichkeit. Führen Sie Buch über Ihre Entscheidungen und die angestrebten und tatsächlichen Resultate. Lernen Sie daraus und ermuntern Sie auch Ihre Teammitglieder zu dieser Art der „Buchführung“. ƒ Bleiben Sie konstant handlungsorientiert – ohne eine aktive Umsetzung geplanter Initiativen gibt es keine Ergebnisverbesserung. Üben Sie konstant einen gewissen Druck aus und geben Sie klare Zeitrahmen an! ƒ Forcieren Sie das Arbeitstempo Ihres Teams! Es geht dabei nicht um eine immer höhere Taktzahl, sondern darum, Tendenzen zu Lethargie entgegenzuwirken. Reduzieren Sie die Fristen um ein Drittel oder die Hälfte! Dann werden automatisch überflüssige Arbeitsschritte eliminiert und so Kosten gespart. Der Manager geht als gutes Beispiel voran. Seine termingerechte Arbeitsweise stimuliert die Mitarbeiter. ƒ Lassen Sie sich von anderen in der Organisation Feedback über Wege geben, mit denen Sie und Ihr Team eine Ergebnisverbesserung erzielen können! Bitten Sie Managerkollegen sowie interne und externe Kunden um ein Feedback und bieten Sie Ihnen ebenfalls eines an! Fragen Sie nach Ergebnissen, Qualität, Schnelligkeit und Bedarfslücken! ƒ Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern und Kollegen glaubwürdig, dass Ihre Motivation zur Übernahme von Führungsverantwortung das Erreichen positiver Resultate ist und nicht persönliche oder politische Vorteile! Zeigen Sie, dass es Ihnen in Ihrer Führungsrolle nicht um Macht oder Privilegien geht, sondern um den Wunsch, erstklassige Ergebnisse zu erzielen und in Teams Synergien zu erschaffen. Beantworten Sie für sich die Frage, was Ihr Vermächtnis an das Unternehmen ist! ƒ Arbeiten Sie Methoden aus und verfolgen Sie Ergebnisse, von denen Sie möchten, dass Ihr Team sie erreicht! Beachten Sie: „Wie der Herr, so das Gefolge.“ Seien Sie sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst! Ihre Handlungen und ihre Produktivität wirken als Maßstab. Arbeitet das Team zu gemächlich, forcieren Sie selbst Ihr eigenes Tempo; legen Sie auf eine hohe Arbeitsmoral wert, halten Sie Ihre eigene Produktivität hoch!

Kapitel 8: Führungskräfte entwickeln Führungskräfte „Ergebnisorientierte Führungskräfte haben die Verpflichtung, andere Führungskräfte bei der Erzielung von Ergebnissen zu unterstützen und einen Talent-Pool aufzubauen.“

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Wenn sich Führungskräfte nicht gegenseitig unterstützen, wird der Erfolg einer ergebnisorientierten Führung personenabhängig bleiben und jeweils mit dem Ausscheiden Einzelner enden. Ziel muss es aber sein, die Ergebnisse von einer Generation zur nächsten zu steigern. Die Verantwortung dafür hat der Unternehmensleiter. Die Eigenschaften, die sich ein Unternehmen für bestimmte Positionen wünscht, sollten immer durch Damit-Sätze getestet werden, nach dem Muster: „Eigenschaft X ist wichtig, damit ich das Ergebnis Y erzielen kann.“ Der Abgleich sollte gemeinsam mit dem Vorgesetzten geschehen, da jede Führungskraft die Damit-Sätze individuell vervollständigt. Dynamisieren Sie Ihre Ergebnisse mit Durch-Sätzen, damit Sie die Hebel des Erfolgs identifizieren. Verfahren Sie nach dem Muster „Ich werde Ergebnis Y durch Einsatz der Eigenschaft X erreichen.“ Bestimmen Sie immer zuerst die gewünschten Ergebnisse und dann die dafür notwendigen Eigenschaften des Führungsaspiranten. Unterstützen Sie die nächste Generation beim Erzielen von Ergebnissen, indem Sie einen kontinuierlichen Dialog pflegen. Stellen Sie immer wieder die Fragen: „Wo wollen sie sich verbessern?“ und „Wie wird sich das in zwei bis drei Jahren auf das Unternehmen auswirken?“ Ergebnisorientierte Führungskräfte geben Wachstumschancen. Dabei riskieren sie gelegentlich Fehlschläge, indem sie den Nachwuchs auch schon einmal mit gewagten Aufgaben betrauen, um diesem wichtige Lernerfahrungen zu ermöglichen. „Wenn 50 Prozent der heutigen zusammen mit der Hälfte der zukünftigen Führungskräfte daran arbeiten würden, aus ihnen ergebnisorientierte Führungskräfte zu machen, würde die Qualität der Unternehmensführung in den meisten Organisationen in beeindruckender Weise steigen.“ Schließlich müssen ergebnisorientierte Führungskräfte bereit sein, das Feld für die nächste Generation zu räumen. Wenn die neue Führung sich aus freien Stücken den Rat des Ehemaligen holt, kann das von großem Wert sein. Diese Unterstützung jedoch aufzudrängen, indem man nach dem offiziellen Ausscheiden noch als Berater fungiert oder sein Büro behält, zeugt dagegen nicht von Ergebnisorientierung, sondern von der mangelnden Fähigkeit loszulassen.

Persönlichkeit und Menschenführung. Vom Umgang mit sich selbst und anderen Von Wolfgang Schmidbauer Deutscher Taschenbuch Verlag – 218 Seiten (2004) ISBN: 3-423-24390-2

Executive Summary Wie kommt es trotz ausgefeilter Auswahlverfahren immer wieder dazu, dass Menschen an die Spitze kommen, die von ihren inneren Voraussetzungen her ungeeignet sind zu führen? Warum leidet eine steigende Anzahl von Managern an Phänomenen wie Burn-out oder Realitätsverlust? Was unterscheidet fähige Leiter von unfähigen? Wolfgang Schmidbauer findet auf diese essenziellen Fragen Antworten aus psychoanalytischer, soziologischer und historischer Sicht. Seine These: Führungsaufgaben sind zu einem großen Teil Beziehungsaufgaben. Um mit sich selbst und anderen verantwortlich umzugehen, bedarf es eines gesunden Selbstgefühls. Doch gerade daran mangelt es vielen Menschen. Schmidbauer weiß, wovon er spricht. Als Berater wird er schließlich gerade dann gerufen, wenn der Karren tief im Dreck steckt. In seinen Praxisbeispielen aus der Organisationsentwicklung beschreibt er die Beziehungsprobleme aus Sicht der Leiter ebenso wie aus Sicht der Mitarbeiter. Damit erweist sich das Buch nicht nur als hilfreich für den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, sondern auch mit „schwierigen“ Vorgesetzten und Kollegen. Das Buch deckt dabei ein weites Spektrum von Problemen ab, die im beruflichen und privaten Alltag für Reibung sorgen, darunter Mitarbeiter, die schwache Leistungen bringen, Mobbing, Sündenböcke, Helfersyndrom und Kompetenzstreitigkeiten in Leitung und Team sowie Paar- und Eltern-Kind-Konflikte.

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Bei den Praxisbeispielen liegt der Schwerpunkt im Bereich helfender Berufe. Schmidbauer erzählt aus dem Kindergarten mit kirchlicher Trägerschaft ebenso wie aus dem SOS Kinderdorf, der Non-Profit-Organisation, dem Operationssaal und der Behinderteneinrichtung. Er zeigt dabei nicht nur persönliche, sondern auch strukturelle Konfliktursachen auf. Die eigene Rolle als Therapeut und Berater bleibt ebenfalls nicht unreflektiert. Kenner werden in diesem Punkt Anleihen an Eva Jaeggis „Und wer therapiert die Therapeuten?“ bemerken. Schmidbauers Blick ist im Ganzen mehr analytisch als verhaltenstherapeutisch. Darum sind konkrete Handlungsanweisungen nur spärlich zu finden. Dafür schärft der Ansatz aber den Blick für die hinter vielen Konflikten verborgenen emotionalen Ursachen.

Über den Autor Wolfgang Schmidbauer, promovierter Psychologe, arbeitete als freier Schriftsteller in Deutschland und Italien. Er bildete sich zum Psychoanalytiker weiter und gründete ein Institut für Analytische Gruppendynamik. Schmidbauer ist Autor zahlreicher Bücher, darunter „Jetzt haben, später zahlen“, „Die einfachen Dinge“ und das viel beachtete „Hilflose Helfer“.

Über das Buch Das Thema In Zeiten des Erfolges werden Führungsdefizite kaum bemerkt. Erfolge tragen sich von selbst. Die Nagelproben jedoch sind die Verarbeitung von Niederlagen. Sie unterscheiden die fähigen Leiter von den unfähigen. Zahlreiche Fallbeispiele verdeutlichen, warum es oft nicht gelingt, Gruppen von Menschen so zu führen, dass Synergien entstehen, dass durch Zusammenarbeit mehr erreicht wird als die Summe der Einzelbeiträge. Aus seiner Sicht als Berater, Trainer, Coach und Therapeut betrachtet Schmidbauer Führungsaufgaben dabei nicht isoliert als persönliches, sondern auch als Zeitgeistproblem. Das Problem Führungsaufgaben begegnen uns in allen Lebensbereichen: Unternehmer und Manager sind ebenso gefordert wie Eltern, Ärzte, Lehrer, Trainer und Therapeuten. Woran es hapert, um diese Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, ist der bewusste Umgang mit den eigenen Stärken und Schwächen. Damit verbun-

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den sind unrealistische Anforderungen an sich und andere. So empfinden nicht wenige Leiter schwache oder mittelmäßige Mitarbeiter als ständiges Ärgernis und als Affront gegen sich. Was sie nicht bemerken, ist, dass gerade hier die große Herausforderung liegt. Führungserfolg entscheidet sich in aller Regel weder an der einsamen Spitze, noch ganz hinten bei den Verlierern. Führungserfolg wird im Mittelfeld errungen, wo die Masse der Nichtgewinner und Nichtverlierer ihre Leistung motiviert steigern oder frustriert absinken lassen kann.

Führung und Narzissmus „Die Begleitung und Anleitung angehender Therapeuten, Gruppenleiter und Berater hat viele Gemeinsamkeiten mit dem Coaching von Managern. Immer wieder geht es darum, die professionelle Aufgabe klar herauszuarbeiten und sie von persönlichen Kränkungen, von Ansprüchlichkeit und Angst zu trennen.“ Warum man Leiter wird Wichtige Weichen für die seelische Grunddisposition werden in der Kindheit gestellt. Kinder kommen nicht als bescheidene Bürger, sondern als Großtyrannen auf die Welt. Nur widerwillig lernen sie, Grenzen zu akzeptieren. Je nach Erziehung und Umwelteinflüssen wird dieses Eigenbild von Größe und Macht nach und nach in gesunde Bahnen gelenkt – oder in eine krankhafte Haltung, die später oft in depressiver Verzweiflung mündet. Schmidbauer unterscheidet zwischen gesundem und krankem Narzissmus. Wird der Ehrgeiz des Kindes durch Einfühlung und Förderung einer realistischen Selbsteinschätzung gefördert, wird es später als Erwachsener sowohl Freude an seinen aktuellen Leistungen haben als auch an der Anerkennung dafür. Der gesund narzisstische Erwachsene traut sich einen Spitzenplatz zu und kämpft um ihn. Siegt er nicht, weiß er, dass er sein Bestes getan hat und im Vergleich zu vielen anderen immer noch privilegiert ist. Wird eine gesunde Entwicklung des Kindes behindert, fühlt sich der Mensch als Erwachsener ständig getrieben, um endlich die ersehnte Anerkennung zu erreichen. „Wer seine Grandiosität trotzig gegen beschämende Entwertungen und die quälenden Gefühle verteidigen muss, nicht genügend geliebt und anerkannt zu sein, der muss sich immer verbessern und darf sich nie wirklich in der Gegenwart erholen, allenfalls in der Zukunft, wenn ihm die nächste Stufe

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auf der Karriereleiter endlich das ersehnte Selbstvertrauen, die erhoffte Ruhe bringt.“ Führung und Erziehung „Das Entscheidende an Führung ist eine aktivierende Qualität, nicht Macht.“ Führung und Erziehung haben viel gemeinsam. Jede Erziehung hat Elemente von Führung, aber nicht jede Führung beinhaltet Erziehung. In beiden Fällen geht es aber darum, Menschen zu veranlassen, Dinge zu tun, die ohne Führung nicht zustande kämen. Alle Menschen wollen anerkannt und geliebt werden. Doch was bedeutet das für Führende? Schon Macchiavelli stellte in seinem Klassiker „Il Principe“ fest, dass es für den Führenden im Zweifel wichtiger ist, respektiert als geliebt zu werden. Wer den Respekt verliert, kann nicht mehr führen; wer die Liebe verloren hat, bleibt durch den Respekt handlungsfähig und ist in der Lage, die Liebe zurückzugewinnen. Schmidbauer umschreibt das so: „Respektverlust ist mit einem Leck im Rumpf eines Schiffes zu vergleichen, Liebesverlust mit einem Ausfall der Heizung.“ Für jedermann offensichtlich wäre es Unsinn, das Leck zu vernachlässigen und das Schiff sinken zu lassen, um die Heizung zu reparieren. Gleichwohl ist es aber wichtig, sich bei dichtem Rumpf sofort um die Heizung zu bemühen, um die Gesundheit der Besatzung zu erhalten. Die Vorbildqualität des Leiters „Wenn sich ein Leiter bemüht, in allen Situationen der Beste zu sein, erschöpft er sich und wird bald entkräftet aufgeben – ähnlich wie ein Fahrer, der die Tour de France dadurch gewinnen will, dass er jederzeit an der Spitze fährt.“ Wodurch zeichnet sich ein guter Leiter aus? In spontanen Hierarchien, wie zum Beispiel Street Gangs, wird zum „natürlichen“ Leiter nicht der Stärkste, Schönste oder Intelligenteste, sondern derjenige, der in allen Merkmalen zur Spitze gehört und gleichzeitig vielseitig und integrativ ist. Wichtiger als der Beste zu sein ist, dass der Leiter zur richtigen Zeit seine Qualitäten demonstriert und die Leistungen der anderen so mit seinen verknüpft, dass sie seine Position stärken. Voraussetzung dafür ist die Fähigkeit, ein durch Entwertung, Wut oder Selbstüberschätzung instabiles Selbstgefühl in eine mutige, aber durchdachte Haltung umzuwandeln. Nur dann gelingt es, Menschen zu

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begeistern. Zugleich gehört dazu der Mut, Menschen im übertragenen Sinne Schmerzen zuzufügen, also Außerordentliches abzuverlangen, wenn die Situation es erfordert. Viele seelische Störungen werden im Karriereverlauf so lange nicht sichtbar, wie der Manager noch einen Vorgesetzten, also einen äußeren Rahmen in der Hierarchie hat. Testpsychologie und Planspiele können daher nur begrenzt Auskunft darüber geben, ob der Platz an der Spitze einen Manager positiv beflügelt oder ihn so überfordert, dass er sich Allmachts- und Größenphantasien hingibt. Die eingeschränkte Wirksamkeit dieser Prüfung liegt darin begründet, dass diese selbst eine Autoritätssituation repräsentieren und als solche disziplinierend wirken. Aus psychologischer Sicht ist das Dilemma der Führung folgendes: Ohne kindliche Allmachts- und Größenvorstellungen wird ein Mensch nicht aus der Masse heraustreten. Genau diese Größenvorstellungen machen ihn aber auch dafür anfällig, den Blick für die Realität zu verlieren. Der Grat ist ein schmaler. „Wer kein Risiko eingeht, auch nicht das scheinbar Unmögliche wagt, wird nur wenig bewegen. Wer aber chronisch sich selbst überschätzt und die Widerstände der Umwelt bagatellisiert, wird Gefahr laufen, seine und die Ressourcen seiner Mitarbeiter zu vergeuden.“ Ein Beispiel für den Verlust des Realitätssinns ist der Ex-Manager der Vulkan-Werften. Kaum hatte dieser die Macht erlangt, ersetzte er die realistische Prüfung von Investitionen durch Visionen einer futuristischen Maritimwelt. Dass seine Sanierungsversuche keines der Unternehmensprobleme lösten, ignorierte er bis zuletzt. Kannibalismus an der Börse Die Verleugnung der Realität ist kein Problem, das allein Manager betrifft. Die schleichende Psychose der Konsumgesellschaft ist die, zu viel auszugeben, zu wenig zu sparen und das Erbe der Kinder zu verschwenden. Durch den Kult des „Shareholder-Value“ in den USA sind Entgleisungen wie die des Vulkan-Managers zu einem System geworden. Der Einbuch der „Neuen Märkte“ war eigentlich weniger verwunderlich als der Glaube vieler Experten und Anleger, die Zukunft im Griff zu haben. Spielen kann süchtig machen. Darum sind Spielbanken in vielen Staaten verboten oder reglementiert. Auf anderer Ebene hat sich die Spielermentalität hingegen längst etabliert. „Aber was sind Spielbanken gegenüber dem Zocken an Devisen- und Aktienmärkten! Selbst im Herzen großer Konzerne und für seriös gehaltener Banken gibt es längst ganze Abteilungen von Berufsspielern, die nichts an-

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deres tun als mit Devisen zu spekulieren und deren Kurse zu manipulieren, wenn sie es denn können.“

Gestützte Grandiosität: Ein Modell des menschlichen Selbstgefühls Auch das Selbstgefühl hat seine Geschichte. Schmidbauer zieht dafür das Modell des Kieler Soziologen Ferdinand Tönnies heran, der zwischen den Lebensformen in der Gemeinschaft und der Gesellschaft unterschied. Schmidbauer führt das Modell weiter, indem er es auf die postmoderne Gesellschaft ausdehnt. In früheren – wie in noch erhaltenen – archaischen Gemeinschaften ist das Leben geprägt durch enge nachbarschaftliche Fürsorge, Kontrolle und Geborgenheit. Vorbilder sind reale Männer und Frauen, die ihre Schwächen nicht dauerhaft vor den anderen verbergen können. Das Selbstgefühl entsteht aus der Geborgenheit im Ganzen. In der modernen Gesellschaft ändert sich das Selbstverständnis. Die Menschen gewinnen ihre Identität durch den Platz, den sie idealtypisch ein Leben lang einnehmen. In der postmodernen Gesellschaft, wie wir sie heute kennen, sind weder der einmal erlernte Beruf noch der Arbeitsplatz noch die Liebesbeziehung sicher. Der moderne Mensch schöpft sein Selbstgefühl aus einem von ihm erbauten (Beziehungs-)Netzwerk, das die verlorene Geborgenheit in der „Gemeinschaft“ ersetzen und das Selbst stärken soll. In welcher Lebensform auch immer – das Selbstgefühl bedarf der Stütze. Dass wusste man schon früher: In den Heldensagen gab es magische Schwerter oder Ringe, die die Kraft der Männer erhöhten. Die Frauen hatten magische Gürtel, die den Betrachter mit Liebe für seine Trägerin erfüllten. Reale Stützen sind vor allem Heimat, Erfolg und (Liebes-)Beziehungen zu nahe stehenden Menschen. Fallen diese Säulen weg und findet keine angemessene Verarbeitung statt, bricht das Selbstgefühl vieler Erwachsener zusammen. Einige Menschen verarbeiten Krisen leichter, bei anderen bricht immer wieder das Selbstgefühl zusammen. Viele, aber nicht alle Gründe dafür liegen in der Kindheit. So waren die Eltern labiler Menschen oftmals ebenfalls labil. Auch grundsätzliche Bedingungen haben sich verändert. In der Evolution unter „naturnahen“ Umständen starben Kinder, um die man sich nicht hinreichend kümmerte.

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„Wenn heute (…) narzisstische Störungen zugenommen haben und weiter zunehmen, mag das auch daran liegen, dass Kinder überleben, die niemand wirklich haben will und an denen niemand leidenschaftlich hängt.“ Weitere Gründe für ein schwaches Selbst ist die starke Notwendigkeit zur Abstraktion, die unser Leben prägt. Ein Blick auf die Geschichte macht das deutlich. Die Tätigkeit des Sammlers und Jägers ist noch intensiv mit dem Lustprinzip verbunden. Er steht auf, weil er friert oder Hunger hat. Er verzehrt seine Beute und ruht. Der Bauer muss bereits viel abstrakter denken. Er darf sein Saatgetreide nicht essen, auch wenn das Ergebnis der Aussaat erst Monate später eintritt. Dafür erhöhen sich seine Grandiositätschancen erheblich. Nach reichen Ernten und gutem Wirtschaften kann er Herr über Knechte, Mägde, Kinder und Vieh werden. Allerdings kann die Ernte auch durch ungünstige Einflüsse zunichte werden. Seine abstrakt angelegte Stabilität ist unsicherer, sein narzisstischer Stress größer als der des Jägers und Sammlers. In der postmodernen Gesellschaft bzw. der Konsumgesellschaft wird der narzisstische Stress zum Dauerthema, und zwar auf allen Ebenen. Ein Beispiel ist die Mode: Nicht nur zum sonntäglichen Kirchgang, sondern jederzeit muss der Mensch modisch gekleidet sein, um anerkannt zu werden. Außerdem füllt jeder Mensch eine oder meistens mehrere Rollen aus. Um diese Rollenbilder zu erfüllen, verzichten wir darauf, auszuschlafen, zu essen, was uns schmeckt, unsere Feinde zu verprügeln, auch wenn sie es unserer Meinung nach verdient hätten. Ein Sündenbock in der Supervision Auf dem erreichten Abstraktionsniveau neigen viele Menschen dazu, eigene verdrängte Hassgefühle auf andere zu projizieren. So gibt es in Teams zuweilen gemeinsame Klagen über einen der Mitarbeiter. Im Beratungsprozess stellt sich dabei in aller Regel folgende Situation dar: Auf der bewussten Ebene möchte das Team den unliebsamen Mitarbeiter am liebsten loswerden. Auf der unbewussten Ebene möchte man ihn unbedingt behalten, denn er hilft, das eigene Selbstgefühl zu schützen. Immer wenn es nämlich darum geht, die eigene Leistung zu hinterfragen, gewinnt das Selbstgefühl dadurch an Stärke, dass es sich klarmacht, dass es tüchtiger, flinker, pflichtbewusster und geschickter arbeitet als der Sündenbock. Geht der Sündenbock verloren, geht ein Stabilitätsfaktor verloren – wenigstens für eine Weile. Das Team muss dann eine eigene Hierarchie finden – oder einen neuen Sündenbock.

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Der Teufelskreis narzisstischer Störungen Gesunder Narzissmus lässt sich mit einem Auto vergleichen. Ist der Tank leer, hält der Fahrer den Wagen an und füllt neuen Treibstoff nach. Ein narzisstisch gestörter Motor wäre wie einer, der aus seinem Baumaterial Energie gewinnen kann. Dieses kannibalische Modell kann, solange es nicht alle unbedingt für das Funktionieren notwendigen Teile verzehrt, erheblich länger fahren als andere. Die große Gefahr besteht aber darin, dass der Fahrer diesen Mechanismus überschätzt und auch dann den Motor nicht abschaltet, wenn dieser beginnt, unersetzliche Teile zu verbrauchen. Menschen, die über lange Zeit arbeitsfähig und kreativ bleiben, spüren ihre Grenzen, holen sich bei Bedarf Unterstützung und sorgen für Regeneration. Wer die eigene Integrität riskiert, hat diesen Schutz verloren. Das kannibalische Modell führt aber noch weiter. Kannibalischen Narzissmus nennt Schmidbauer die Entwertung von Personen, von deren Anerkennung man sich (zu) abhängig fühlt. Klassischerweise ist das der eigene Chef, der Mitarbeiter, der Partner, das Kind, die Eltern oder der Therapeut. Am gefährlichsten ist die Entwertung eines ehemals besonders bewunderten Menschen, der nun zum gefallenen Engel wird. Der Teufel selbst ist ein gefallener Engel; Luzifer ist schon seinem Namen nach der mächtigste und am meisten strahlende unter den Engeln. Die meisten Erziehungskrisen, aber auch Partnerschaftskonflikte, Missbrauch und Mobbing beruhen auf kannibalischem Narzissmus. Den anderen zu verteufeln, soll über die eigene Unzulänglichkeit hinwegtrösten, denn der andere ist ja noch viel schlimmer.

Mobbing „Wer sich gekränkt fühlt, ohne einzusehen, dass er zur Entstehung der Kränkung beigetragen hat, kann mit Hilfe des Mobbing-Begriffs seine Opferposition stärken.“ Mobbing ist ein vielschichtiges Phänomen, in dem verdeckte Konflikte eine entscheidende Rolle spielen. Klare kämpferische Positionen wie schriftliche Abmahnungen oder Kündigungen spielen im Mobbing kaum eine Rolle. In jedem Fall ist Mobbing ein Zeichen nicht gelöster Schwächen einer Institution und ihrer Leiter. Wird „Mobbing von oben“ betrieben, zieht sich diese Art der Beziehungsregelung meist durch alle Ebenen. Mobbing hat psychologische und organisatorische Elemente. Wer genügend Selbstvertrauen und privaten Ausgleich hat, gesteht sich leichter zu, dass er sich an einem Arbeitsplatz nicht wohl fühlt, und wird nach einer neuen Stelle

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Ausschau halten. Menschen mit geringem Selbstverstrauen, die sich häufig gekränkt fühlen, werden lange zögern, ihre negativen Gefühle in Handlungen umzusetzen. Sie fürchten, dass es am neuen Arbeitsplatz noch schlimmer werden könnte, und harren daher lieber aus. Aus psychoanalytischer Sicht geht es dabei um Projektion. Der Mitarbeiter empfindet Hass gegen Kollegen und Vorgesetzte und fürchtet, von der neuen Umwelt so behandelt zu werden, wie er den anderen gegenüber fühlt. Die praktische Folgerung aus dieser Einsicht überrascht, bewährt sich aber in der Praxis: „Wenn ein Chef einen Mitarbeiter loswerden will, kann es die dümmste und am wenigsten effektive Strategie sein, diesen zu mobben. Im Gegenteil: Wenn er ihn gut behandelt, ihn aufbaut, ihm Perspektiven zeigt, sind die Chancen viel größer, dass der Mitarbeiter geht.“ Narzisstisch stabile und instabile Interaktionen Um Mobbing-Probleme zu verstehen und zu lösen, ist es wichtig, die Vorgeschichte zu kennen. Nicht selten speist sich der Konflikt bereits aus Erfahrungen mit Vorgängern. Auch die Konfliktverleugnungs- bzw. Verheimlichungsbereitschaft ist in unterschiedlichen Teams unterschiedlich hoch. Außerdem ist es hilfreich, ein Bild von der narzisstischen Belastbarkeit der Konfliktparteien zu ermitteln. Wie belastbar oder instabil Konstellationen zwischen Menschen sind, hängt davon ab, wie belastbar (stabil) bzw. instabil beide Interaktionspartner sind. Zwei stabile Partner regulieren ihre Konflikte herunter: Sie lassen sie nicht eskalieren und vermeiden sie in Zukunft. Je länger sie sich kennen, desto besser verstehen und verständigen sie sich. Sind beide Partner wenig belastbar, eskaliert die Situation schnell. Die Folge sind panische Gegenkränkungen oder Rückzug in Krankheit, Arbeitsverweigerung, Dienst nach Vorschrift oder innere Kündigung. Ist einer der Partner instabil, kann der belastbarere die Situation meistens eine Weile entschärfen. In Krisen bricht die Stabilität plötzlich zusammen. Organisationen überfordern die Individuen Beim Mobbing wird oft nicht beachtet, dass die Täter meistens ebenfalls Opfer sind. Durch die Globalisierung kommen oft ganze Institutionen in einen mobbingartigen Zustand: Solange das Geschäft läuft, funktioniert das Miteinander. Gerät das Unternehmen in eine Krise, werden ehemals respektierte und gelobte Vorgesetzte und Mitarbeiter sowohl persönlich als auch in ihren Leistungen herabgewürdigt. Stempele ich meinen Chef als Versager oder Niete ab, dem der Vorausblick fehlt, fällt mein Versagen erst einmal nicht auf. Diese Zuschreibung funktioniert genauso von oben, wenn ehemals res-

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pektierte Mitarbeiter in der eigenen Wahrnehmung zu „faulen Säcken“ werden, die nur den eigenen Vorteil im Sinn haben.

Macchiavelli und das Helfersyndrom Macchiavelli ist derjenige, der wohl am klarsten über die heimlichen und unheimlichen Strategien der Machterlangung und des Machterhalts geschrieben hat. „Es ist jammerschade, dass dieses Buch („Der Fürst“ von Macchiavelli) im Literaturunterricht der Gymnasien eine größere Rolle spielt als in der Ausbildung von Unternehmensberatern, Supervisoren, Sozialarbeitern und Gruppentherapeuten.“ Macchiavelli hilft auch, die Rolle des Helfers in einer Institution zu verstehen. Müssen in einem Unternehmen oder einer Institution unliebsame Neuerungen durchgesetzt werden, wird dafür gern jemand „von außen“ eingestellt. Der Externe erhält weit reichende Kompetenzen und erfüllt die unliebsame Aufgabe. Nach erfolgreich getaner Arbeit wird er dann beschuldigt, zu weit gegangen zu sein. Er wird nicht mehr, wie zu Macchiavellis Zeiten, geköpft oder verbrannt, aber die Entwertung bzw. der Verlust seines Arbeitsplatzes oder seiner Beratertätigkeit ist hart genug. Je mehr das reichliche Anfangslob seinen Narzissmus beflügelt hatte, desto heftiger ist der Absturz. Die Delegation des verheimlichten Problems an den „Fremden“ und dessen anschließende Herabwürdigung ist keine Ausnahme. „Es liegt natürlich nahe, dass er in einer in ihren Traditionen christlich geprägten Gesellschaft als Erlöser begrüßt und später als Aufrührer oder Gotteslästerer gekreuzigt wird.“ Die Macht der Regression und die Regression der Mächtigen Eine weitere, schwer durchschaubare Form der Machtausübung macht sich die spezifische Verformung des Selbstgefühls von Untergebenen zunutze. Der Mächtige gibt sich auf geschickte Weise schwach, krank, hilflos und wenig belastbar und unterdrückt dadurch die Geführten. ƒ Eine Variante dieses Mechanismus ist Abwesenheit. Das Feld wird Stellvertretern überlassen, ohne diese jedoch genau zu instruieren. Nach der Rückkehr können dann alle inzwischen getroffenen Entscheidungen korrigiert oder revidiert werden; die Macht des Vertreters wird so in Schranken verwiesen.

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ƒ Die Demonstration dauernder Überlastung ist eine weitere Form indirekter Machtausübung. Sie setzt auf die Schuldgefühlsbereitschaft der Untergebenen. Der Führende zeigt deutlich, wie überlastet er ist, wie weit er an und über seine Grenzen geht. Dadurch macht er es quasi unmöglich, eigentlich berechtigte Anliegen oder Forderungen an ihn zu adressieren. ƒ Die Schwäche eines anderen manipulativ nutzen – diese Strategie führt über Dritte. Der Leiter erinnert zum Beispiel immer dann, wenn unliebsame Themen auf den Tisch kommen sollen, daran, wie schwer die Gesundheit des Vorgänger schon durch bestimmte Forderungen belastet worden war und dass niemand wollen könne, dass dieses Los nun auch ihn treffen solle. „Sich schwächer zu geben, als man ist, schmeichelt Partnern und Partnerinnen, die gerne stärker erscheinen wollen, als sie sind.“ Wer in einem gewissen Maß Schwäche demonstriert, kann oft abhängige Positionen besonders gut ausfüllen, denn der Vorgesetzte erlebt den Anderen nicht als Rivalen, sondern als schutzbedürftig. Der stärkere Partner kann sich von seiner besten Seite zeigen. Ähnliche Züge finden sich auch in patriarchalischen Mann-Frau-Beziehungen. Die bewundernde Frau festigt die wackelige Potenz des Mannes, ähnlich wie der bewundernde Mann das Selbstgefühl der Frau steigert. In gelingenden Beziehungen sind diese Bewunderungsformen gegenseitig und stabil; in scheiternden einseitig und instabil. Die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter spiegelt frühere Beziehungserfahrungen, vor allem aus der Kindheit. Das Peter-Prinzip Schwäche in verantwortlichen Positionen hat auch strukturelle Gründe. So besagt das Peter-Prinzip, dass jeder so lange befördert wird, bis er an der Position seiner absoluten Inkompetenz angelangt ist. Dem entsprechend haben diejenigen, die einen Machtzuwachs erfahren, fast immer Probleme damit. Machtzuwachs bringt nicht nur neue Befriedigung, sondern auch den Verlust geliebter Tätigkeiten mit sich. Andererseits kann eine Beförderung neue Fähigkeiten wecken und Befriedigung daraus entstehen, andere anzuleiten. Wird Führung so verstanden, kann auch die Einsamkeit, die jede Leitungsposition mit sich bringt, leichter akzeptiert werden.

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Streng im Sieg, mild in der Niederlage „Jedem Sieg steht eine Niederlage gegenüber. Während Siege sich sozusagen von selbst bewältigen, ist die Verarbeitung der Niederlage das Kriterium, welches den fähigen Leiter vom unfähigen unterscheidet.“ Führung hat das Image von Expansion, Eroberung, Kompetenzsteigerung und Machtausdehnung. Ebenso wie Siege gehören auch Niederlagen zum Leben. Im Sturm zeigt sich der Unterschied zwischen wahrem Seemann und Schönwetterkapitän. Der unsichere Leiter schreibt Erfolg sich selbst zu; er ist unfähig, seine Mitarbeiter auf Misserfolge vorzubereiten und sie hinreichend zu schützen. Er gleicht einem Feldherrn, der seine siegreiche Truppe ausschweifend belohnt, sie aber bei der kleinsten Niederlage grausam schleift. Der kompetente Feldherr geht umgekehrt vor: Er behandelt seine Truppe im Sieg diszipliniert, um keine Nachlässigkeit entstehen zu lassen. Nach einer Niederlage wird er eher milde sein, die Gründe des Scheiterns analysieren und ihr Selbstbewusstsein stärken. Im ersten Fall rebellieren die Menschen gegen den erst verwöhnenden, dann überstrengen Leiter. Für den, der sie in der Niederlage zusammenhalten kann, setzen sie sich ein. Die alleinige Fokussierung auf den Sieg, auf das Große, Außergewöhnliche ignoriert zudem die Realität, denn in Unternehmen arbeiten nicht nur willige und begabte Mitarbeiter. Auch lassen sich nicht alle Mitarbeiter an der eigenen Leistung messen. Aber der Führende muss auch mit den Schwächen seiner Untergebenen leben, denn wollte er sie alle entlassen, stünde er bald ohne Mitarbeiter da. „Schlechte“ Mitarbeiter nähren beim narzisstischen Leiter ständig Wut und Selbstzweifel, denn wenn er so grandios wäre, wie er sein müsste, hätte doch wohl niemand gewagt, ihm solche Mitarbeiter anzudienen. Für den realistischen Führer sind unzureichende Leistungen eine Herausforderung. Er zieht seine größte Befriedigung daraus, wenn es ihm immer wieder gelingt, diese „schlechten“ Mitarbeiter zu einer Leistungssteigerung zu bringen. In unserem narzisstisch geprägten System zählt scheinbar nur der Sieg. Der Versager wird gnadenlos entwertet. Auch die Leistungssteigerungen derjenigen, die nicht ganz vorn an der Spitze mitspielen, werden kaum beachtet. „Doch jeder reale Erfolg einer Organisation entscheidet sich auf dieser mittleren Ebene: nicht an der Spitze, wo die Gewinner hell funkeln, und auch nicht am Schluss, wo die Verlierer zusammenbrechen, sondern im Mittelfeld, wo die große Masse der Nichtgewinner und Nichtverlierer ihre

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Leistungen steigern oder reduzieren kann. Hier muss der Leiter seine Energie entfalten, wenn er etwas ausrichten will.“

Ein Vitamin gegen Führungsmangelzustände Wenn in Krisen Berater hinzugezogen werden, erwarten diese, eine rationale Funktion zu erfüllen. Häufig im Nachhinein müssen sie erkennen, dass sie gar nicht angefordert wurden, um Probleme strukturell aus dem Weg zu schaffen, sondern als eine Art „Vitaminspritze“ wirken sollten. Der Berater oder Therapeut soll zum Beispiel das professionelle Ideal des Teams verkörpern, was dieses selbst nicht erfüllt, oder er soll den Leiter „ersetzen“, der als inkompetent empfunden wird. Vitaminmangel in Organisationen Die „Nahrung“ der Mitarbeiter sind Erfolgserlebnisse und gegenseitige Anerkennung. Dies gilt umso mehr, je weniger befriedigende Erfolgserlebnisse aus der Arbeit selbst gezogen werden können. Besonders augenfällig ist das in therapeutischen und pflegenden Arbeitsfeldern, wo die Rehabilitationsund Resozialisierungsraten besonders gering sind. Erstaunlicherweise können Menschen den Mangel an Erfolg und Anerkennung lange ertragen. Eine Erklärung dafür sieht Schmidbauer in intermittierender Verstärkung. Diesem lernpsychologischen Gesetz zufolge führen seltene unberechenbare Erfolgserlebnisse zu zäherem Festhalten an einem Verhalten als regelmäßige Erfolgserlebnisse. Wer seinem Hund jedes Mal, wenn er bettelt, ein Häppchen gibt, kann ihm das Betteln wesentlich schneller abgewöhnen als derjenige, der das bettelnden Tier nur selten gefüttert hat. – Bleibt Anerkennung dauerhaft aus, führt dies bei vielen Menschen dazu, sich selbst und die Kollegen anzuklagen und so quasi sich selbst zu „verzehren“.

Illusionen der Loyalität, Gefahren der Dankbarkeit Auf Dankbarkeit und Dankesschulden sollten Führungskräfte nicht setzen. Andere Menschen haben andere Werte und folglich andere Vorstellungen darüber, wofür Dankbarkeit geschuldet werden sollte. Wer in Erwartung zukünftiger Dankbarkeit des Gegenübers gibt, leugnet das unterschiedliche Denk- und Wertesystem des anderen. Auch Macchiavelli hat sich über die Illusion von Dankbarkeit geäußert. Er warnte den Fürsten, auf die Dankbar-

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keit seiner Untergebenen zu setzen, wenn er ihnen zu Beginn seiner Herrschaft möglichst viel von seinem Reichtum und seiner Macht zubilligte. Diesen Fehler begehen viele Aufsteiger, die sich durch freundschaftliches Verhalten und große Zugeständnisse Unterstützung versprechen. Die Untergebenen gewöhnen sich aber daran und verübeln es den Leitenden, wenn sich die Bedingungen ändern. Der kluge Fürst hingegen nimmt seinen Untertanen, sobald er die Macht hat, möglichst viel weg. Dadurch kann er ihnen später, ihren Verdiensten entsprechend, Gunst erweisen und als gütiger und großzügiger Herrscher gelten.

An den Grenzen des Selbstgefühls „Ein Narr gibt mehr, als er hat.“ (Sprichwort) Trotz Verletzung oder Kränkung ruhig und souverän zu reagieren, ist ein Anspruch, der oft über das eigene Vermögen reicht. Aus dem Gefühl heraus, keine Schwäche zeigen zu dürfen, wird entweder die Konfrontation mit der als unangenehm erwarteten Realität vermieden oder auf Kränkungen mit Gegenkränkungen reagiert. Beispiele für die zweite Reaktion finden sich zuhauf im Krankenhausalltag. Kritik wird dort fast grundsätzlich als Entwertung bekämpft. Speziell im Operationssaal besteht die Neigung, Konflikte sofort maximal eskalieren zu lassen und das als „richtigen Ton“ zu empfinden. „Hinter dem Chirurgen steht Gott, und da Gott unsichtbar bleibt, ist der Chirurg sein Stellvertreter auf Erden.“

Regressive Entprofessionalisierungen Gerät eine Organisation in eine Krise, wird diese oft plakativ als „Führungsschwäche“ beschrieben. Die Krise hängt vielfach mit einem unbewussten Rückgriff auf ein vor- bzw. unprofessionelles Rollenmodell zusammen. Verantwortliche oder Mitarbeiter fallen bei Überforderung in Vater-, Mutteroder Kinderrollen zurück. Schmidbauer prägt dafür den Begriff der regressiven Entprofessionalisierungen. Haben diese sich über die gesamte Organisation ausgebreitet, besteht die Aufgabe des Beraters darin, eine reflexive Professionalisierung zu erreichen: die Betroffenen sollen Einsicht in die Struktur und Dynamik der Beziehungen gewinnen und wieder professionell handeln. Es gibt grundsätzlich zwei Extreme, an denen Leiter ihre Kompe-

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tenz verlieren und regredieren: Erschöpfung und Ausbrennen auf der einen, Machtmissbrauch, Korruption und Vorteilsnahme auf der anderen Seite.

Der unmögliche Beruf „Es hat doch beinahe den Anschein, als wäre das Analysieren der dritte jener ‚unmöglichen‘ Berufe, in denen man des ungenügenden Erfolgs von vornherein sicher sein kann. Die beiden anderen, weit länger bekannten, sind das Erziehen und das Regieren.“ (Siegmund Freud: Die endliche und die unendliche Analyse) Seit der bürgerlichen Revolution gilt das Ideal der Führerschaft des Besten. Ein solcher begabter Führer, der an seine eigene Arbeit höchste Maßstäbe legt, muss ertragen können, dass vor seinen Augen schlechter gearbeitet wird, als es seinem eigenen Standard entspricht. Er muss Mitarbeiter so fördern, dass sie sich verbessern – vielleicht ohne je die eigene Leistungsfähigkeit zu erreichen. Manchmal muss er aushalten, dass er für diese schwache Leistung verantwortlich gemacht wird, und er muss sich darüber klar sein, dass er seine Arbeit weiter professionalisieren muss, um die Gefahr des Regredierens auf seinen früheren Status als Experte, Praktiker oder Befehlsempfänger gering zu halten. Der Nimbus Der Manager muss sich von dem Glauben lösen, dass geliebt wird, wer nach oben gelangt. „Ohne die Bereitschaft, sich unbeliebt zu machen, gibt es keine professionelle Arbeit und auch keine Leitung.“ Der liebesbedürftige Leiter oder Helfer neigt dazu, Entwertungen zu übersehen und schlechte Arbeit nicht zu benennen. Dabei sind viele Probleme gerade in der Frühphase noch leicht zu beheben. Weder der Lehrer, der den Störer „übersieht“, noch der Manager, der heimlich Vorlagen seiner Mitarbeiter überarbeitet, tun sich einen Gefallen. Statt beliebt und geliebt zu werden, werden sie letztendlich verachtet. In Beziehungen, wo das neurotische Liebesbedürfnis vorherrscht, ist Kritik als Kränkung geächtet. In gesunden Konstellationen gilt es als Ausdruck gegenseitiger Achtung, Unklarheiten zu beseitigen. Wachstum und Krise: Entwicklungsbedingungen des Selbstgefühls „Wir entwickeln uns durch wohlwollende Kritik, durch Anerkennung dessen, was wir getan haben, und Hinweise darauf, was wir noch tun könnten, um das Ergebnis zu verbessern.“

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Seelisch stabile Menschen sind sich ihrer Stärken und Schwächen weitgehend bewusst und können auch ihre Schwächen zu einem hohen Grad akzeptieren. Menschen mit labilen Strukturen hingegen stehen unter solchen inneren Spannungen, dass sie schon bei leisester Kritik von außen aus dem Gleichgewicht geraten und diese mit teilweise „verrückten“ Mitteln bekämpfen, wenn die Störung sehr ausgeprägt ist. Auch Menschen, die jedes Lob, jede Anerkennung als Schmeichelei deuten, haben mit Sicherheit eine narzisstische Störung. Der Grund ihres Misstrauens ist – ganz ähnlich dem Phänomen der Magersucht – ein tiefer Hunger (nach Anerkennung), den sie an sich nicht akzeptieren. Anerkennung, Wahrnehmen und Bestätigung sind essenzielle menschliche Bedürfnisse. Es ist daher Aufgabe jeder Führung, ein Klima zu schaffen, in dem diese drei Werte gedeihen und Kränkungen vermieden werden. Kränkungen erhöhen nicht nur das Gefahrenpotenzial in Beziehungen, sondern entmutigen und blockieren auch.

Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management Von Geert Hofstede und Gert Jan Hofstede Beck/dtv – 554 Seiten (2006) ISBN: 3-423-50807-8 Titel der Originalausgabe: Culture’s Consequences Sage Publications (2. Aufl. 2003)

Executive Summary Kulturelle Unterschiede erkennen – Missverständnisse vermeiden Geert Hofstedes Untersuchungen zum Thema kulturelle Unterschiede erschienen erstmals 1980 unter dem Titel „Culture’s Consequences“. Das Buch „Lokales Denken, globales Handeln“ ist eine von ihm und seinem Sohn Gert Jan Hofstede komplett überarbeitete Version und richtet sich an den „intelligenten Laien“. Das Thema „kulturelle Unterschiede“ ist nicht nur für Sozialwissenschaftler und BWL-Studenten von Interesse. In Zeiten der Globalisierung kommen immer mehr Menschen mit fremden Kulturen in Kontakt – sei es im Urlaub, am Arbeitsplatz oder im privaten Alltag. Ebenso häufig entstehen auch Missverständnisse, die ihren Ursprung in den kulturellen Unterschieden der Beteiligten haben. Kulturen manifestieren sich für Geert Hofstede in Symbolen, Ritualen und vor allem in Werten. Aus dem Datenmaterial, das Geert Hofstede aus einer Erhebung unter IBMMitarbeitern in über 50 Ländern gewann, leitete er fünf kulturelle Dimensionen ab, mit denen es erstmals gelang, nationale Kulturen anhand einer Reihe messbarer und somit vergleichbarer kultureller Aspekte einzuordnen. Diesen kulturellen Dimensionen gilt das Hauptaugenmerk des Buches. Sie werden nicht nur definiert und überaus anschaulich erklärt, sondern auch miteinander statistisch in Wechselwirkung gebracht. Die Resultate sind mitunter verblüf-

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fend und zeigen auf, wie stark man selbst im eigenen kulturellen Raster verortet ist. Den nationalen Kulturen stellen Geert und Gert Jan Hofstede die Kulturen innerhalb von Organisationen wie beispielsweise Unternehmen gegenüber. Diese Organisationskulturen unterscheiden sich in der normativen Qualität zwar von nationalen Kulturen, lassen sich aber auch mittels verschiedener Dimensionen klassifizieren. Ziel des Buches ist es, nicht nur klarzustellen, dass es kulturelle Unterschiede gibt, sondern vor allem verständlich zu machen, wie interkulturelle Missverständnisse entstehen und wie sie zum Nutzen aller Beteiligten erkannt und ausgeräumt werden können.

Über die Autoren Geert Hofstede zählt zu den einflussreichsten und meistzitierten Wissenschaftlern auf dem Gebiet des interkulturellen Managements. Der 1928 in Haarlem geborene Niederländer war Professor für Organisationsanthropologie und internationales Management an der Universität Maastricht. 1965 kam der studierte Sozialwissenschaftler als Psychologe zu IBM-Europe, wo er die Abteilung für Personalforschung gründete und bis 1971 leitete. Hofstede wurde mit mehreren Ehrendoktortiteln geehrt und ist Berater und Gastredner vieler internationaler Institutionen. Sein Sohn Gert Jan Hofstede ist Professor für Informationssysteme an der Universität Wageningen.

Über das Buch Das Thema Jeder Mensch wird in seinem Denken und Handeln von seinem kulturellen Umfeld geprägt. Verschiedene Nationen bedeuten daher verschiedene Kulturen. Die Unterschiede lassen sich anhand kultureller Aspekte empirisch untersuchen und die einzelnen Länder in ihren kulturellen Ausprägungen vergleichend gegenüberstellen.

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Das Problem Menschen denken anders – fast überall. In einer globalisierten Welt kommt es gerade im Wirtschaftsleben zu immer mehr Kontakten zu anderen Kulturen. Unsichtbare kulturelle Unterschiede führen abseits von Sprachbarrieren zu Missverständnissen, die einer Verständigung hinsichtlich gemeinsamer Ziele und Probleme im Wege stehen. Die Lösung liegt im Erkennen und im Verstehen dieser Unterschiede. „In der Kultur gibt es keine Abkürzung zur Geschäftswelt.“

Teil I: Einführung Kapitel 1: Die Regeln des sozialen Spiels Weltweit stehen sich Menschen, Gruppen und Völker gegenüber, die alle unterschiedlich fühlen, denken und handeln. Gleichzeitig erfordert die Globalisierung eine Verständigung über gemeinsame Aufgaben, Ziele und Probleme. Dass diese Verständigung nicht nur unter technischen oder fachlichen Aspekten, sondern auch auf kultureller Ebene zu funktionieren hat, wurde lange Zeit ausgeblendet. Dabei lassen sich im interkulturellen Austausch viele Missverständnisse vermeiden, wenn man sich der Verschiedenheit der Denkweisen bewusst ist. Mentale Software Wir sind in unserem Denken nie unabhängig von der Umwelt, in der wir aufwachsen. Im Gegenteil, unsere Denk-, Fühl- und Handlungsmuster entstehen aus einer Art „mentaler Software“. Die wiederum wurde uns seit frühester Kindheit von unserem sozialen Umfeld als Kultur einprogrammiert. In der Kultur finden sich die ungeschriebenen Regeln des „sozialen Spiels“ wieder. Nur wer diese Regeln während der Sozialisation erlernt hat, kann an diesem Spiel teilnehmen. Symbole, Helden, Rituale und Werte Obwohl die verschiedenen Kulturen qualitativ nicht miteinander vergleichbar sind, lassen sich doch kulturelle Unterschiede feststellen, die sich in Symbolen, Helden, Ritualen und Werten manifestieren. Zu den Symbolen einer Kultur gehören die Sprache, aber auch Kleidung, Haartracht oder die jeweilige Flagge. Helden, ob fiktiv oder real, sind wichtige Verhaltensvorbilder und

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kulturell verschieden: Was dem Amerikaner sein Batman, ist dem Franzosen sein Asterix. Rituale, etwa das Grüßen, oder Zeremonien stärken den Gruppenzusammenhang und werden meist um ihrer selbst Willen ausgeübt. Den Kern der Kultur bilden jedoch die Werte. Sie werden meist sehr früh erworben, ändern sich im Gegensatz zu den Symbolen, Helden und Ritualen über die Generationen nur sehr langsam und gelten den Menschen als derart selbstverständlich, dass sie kaum diskutierbar sind. Nationale Kultur „Wer das Verhalten von Managern verstehen möchte, muss zunächst die Gesellschaft verstehen, aus der sie stammen.“ Die Entstehung der Nationalstaaten bedeutete gleichzeitig die Entstehung einer nationalen Kultur, innerhalb derer sich viele ethnische, religiöse und sprachliche Gruppen mischen können. Diese nationale Kultur wiederum hatte Einfluss auf die Herausbildung von nationaltypischen Institutionen wie Regierungen, Behörden oder Schulsysteme, aber auch nationale Managementkulturen. Denn natürlich sind auch Manager und Führungskräfte Teil nationaler Gesellschaften. Wer ihr Verhalten verstehen möchte, muss zunächst die Gesellschaft verstehen, aus der sie stammen. Fünf kulturelle Dimensionen Um den kulturellen Unterschieden auf die Spur zu kommen, begann die vergleichende Kulturforschung damit, mittels Fragebögen kulturelle Werte zu messen. Die Wissenschaftler fragten sich zunächst, welche Probleme allen Gesellschaften gemein sind. Zu Beginn der 70er-Jahre kam es zu einer groß angelegten Erhebung unter Mitarbeitern von IBM. Der multinationale Konzern hatte Niederlassungen in über 50 Ländern, die Angestellten boten eine perfekt zusammengesetzte Stichprobe, da sie – bis auf ihre Nationalität und somit Kultur – alle einander sehr ähnelten. Die Auswertung der Daten deckte vier Grundproblembereiche – so genannte kulturelle Dimensionen – auf, zu denen Jahre später eine fünfte hinzukam. Die fünf kulturellen Dimensionen sind: ƒ Machtdistanz (von gering bis groß) ƒ Kollektivismus gegenüber Individualismus ƒ Maskulinität gegenüber Femininität ƒ Unsicherheitsvermeidung (von schwach bis stark) ƒ Langfristige und kurzfristige Orientierung

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Teil II: Nationale Kulturen Kapitel 2: Gleicher als andere – Machtdistanz „Der ideale Chef ist ein einfallsreicher Demokrat.“ Machtdistanz gibt Auskunft über die Ungleichheit innerhalb einer Kultur. Ungleichheiten gibt es zwar überall, worin sich die verschiedenen Gesellschaften allerdings unterscheiden, ist die Art und Weise, wie ihre Mitglieder mit Ungleichheit umgehen. Dieser spezifische Umgang kann mit Hilfe von Fragen und Einschätzungen – wie etwa die Beurteilung des Verhaltens von Vorgesetzten – ermittelt werden. In Ländern mit einem hohen MachtdistanzWert wie Malaysia, Russland oder Guatemala erwarten und akzeptieren die Menschen, dass Macht ungleich verteilt ist. Es besteht beispielsweise eine große Abhängigkeit der Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten. In Ländern mit einem niedrigen Wert (z. B. Österreich, Israel, Dänemark, aber auch Deutschland) ist dies anders. Die emotionale Distanz zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten ist hier geringer: „Der ideale Chef ist ein einfallsreicher Demokrat“. Ihm darf auch mal widersprochen werden. Auch im Verhältnis des Bürgers zum Staate spiegelt sich die Machtdistanz: Ist diese groß, dann geht Macht nicht selten vor Recht, dann sind die Einkommensunterschiede groß und das Bildungsniveau gering; und es blüht die Korruption.

Kapitel 3: Ich, Wir und Sie – Kollektivismus gegenüber Individualismus Die meisten Menschen auf dieser Welt leben in Gesellschaften, in denen das Interesse der Gruppe (wie etwa das der Familie) dem des Individuums übergeordnet ist. Im Gegensatz zu solchen „kollektivistischen Gesellschaften“ genießt in den „individualistischen Gesellschaften“ der Einzelne Vorrang. Es zeigte sich in der IBM-Studie, dass Individualismus tendenziell mit Reichtum einhergeht und Kollektivismus in eher ärmeren Ländern zu finden ist. Von 74 Staaten konnten USA, Australien und Großbritannien die höchsten Individualismus-Indexwerte (IDV) aufweisen (Deutschland: Platz 18), während Länder mit hohen Machtdistanz-Werten wie Guatemala, Panama und China zu den kollektivistischsten Gesellschaften zu zählen sind.

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„Wir“ und „Ich“ In kollektivistischen Gesellschaften werden Kinder in „Wir“-Gruppen hinein geboren und lernen in der „Wir“-Form zu denken. Harmonie innerhalb der Gruppe hat einen hohen Stellenwert und Geld wird mit der Verwandtschaft geteilt. Dagegen wachsen Kinder in individualistischen Gesellschaften in eine Kernfamilie hinein, lernen schnell die Bedeutung des Wörtchens „Ich“ sowie des individuellen Besitzes. In kollektivistischen Gesellschaften steht das „Wir“-Gefühl im Vordergrund: So ist es dort sinnvoll, die eigenen Verwandten in die Firma zu integrieren. Diese werden um den Ruf der Familie besorgt sein und alles dafür tun, mögliches Fehlverhalten von Familienmitgliedern zu korrigieren. Management in kollektivistischen Gesellschaften Was aber heißt das für die Praxis? Management in individualistischen Gesellschaften bedeutet Management von Individuen, Anreize und Boni sollten an individuelle Leistungen gebunden sein. Das gilt jedoch nicht für kollektivistische Gesellschaften oder für Angestellte mit einem dementsprechenden ethnischen Hintergrund. Hier sollten Anreize für die Gruppe gewährt werden. Einzel- und Beurteilungsgespräche können von dem Mitarbeiter sogar als Bruch der Harmonie und als „inakzeptabler Gesichtsverlust“ empfunden werden. Universalismus und Partikularismus Die in individualistischen Gesellschaften geltende Norm, jeden gleich zu behandeln (Universalismus), gilt nicht für kollektivistische Gesellschaften. In ihnen hebt sich die „Wir-Gruppe“ klar von den „Anderen“ ab, und es wird als moralisch empfunden, dem Freund den Vorzug zu geben (Partikularismus). Vor der eigentlichen Aufgabe des Geschäftsabschlusses steht also immer das persönliche Vertrauensverhältnis. Ohne Vertrauen wird man nicht Teil des „Wir“. Wirtschaftswissenschaften beruhen auf individualistischen Annahmen Dies alles verdeutlicht auch, dass die traditionellen, im Westen entwickelten Wirtschaftswissenschaften, die die Handlungsfreiheit des Individuums und dessen Recht auf Selbstverwirklichung betonen, auf individualistischen Annahmen beruhen, die in kollektivistischen Gesellschaften zumeist keine Gültigkeit haben. Der Ausdruck „sein eigenes Leben führen“ lässt sich weder ins Chinesische übersetzen noch würde er von einem Chinesen verstanden werden.

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Kapitel 4: Er, Sie und M(F) – Maskulinität gegenüber Feminität Zu den erstgenannten zwei kulturellen Dimensionen – Machtdistanz und Kollektivismus bzw. Individualismus – gesellt sich die Frage nach den Geschlechterrollen innerhalb einer Gesellschaft. Als Sozialwissenschaftler interessiert sich Geert Hofstede weniger für die biologischen Unterschiede, wie männlich oder weiblich, als für die sozialen, kulturell vorbestimmten Rollen, die er mit den Begriffen „maskulin“ und „feminin“ beschreibt. Universale Geschlechterrollen? Dabei kann eine Frau auch maskuline Verhaltensweisen zeigen und ein Mann umgekehrt feminine. Was in einer jeweiligen Gesellschaft als maskulin und feminin angesehen wird, ist durchaus verschieden, gerade was Berufsfelder anbelangt. Dennoch lassen sich universale Geschlechterrollen feststellen, die durch die Rolle der Frau als Mutter seit jeher geprägt sind. In der IBM-Studie ergab sich aus der Bedeutung, die die Mitarbeiter bestimmten Punkten beimaßen, eine Einteilung in maskuline und feminine Gesellschaften. Maskuline und feminine Gesellschaften Für Männer sind die wettbewerbsorientierten Punkte Einkommen und Beförderung von größerer Bedeutung, für Frauen die sozialen Faktoren wie das gute Arbeitsverhältnis zum Vorgesetzten und die Zusammenarbeit mit den Kollegen. Bezogen auf eine Gesellschaft kommt Geert Hofstede zu folgender Definition: „Eine Gesellschaft bezeichnet man dann als maskulin, wenn die Rollen der Geschlechter emotional klar gegeneinander abgegrenzt sind: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen dagegen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen. Als feminin bezeichnet man eine Gesellschaft, wenn sich die Rollen der Geschlechter emotional überschneiden: Sowohl Frauen als auch Männer sollen bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen.“ Gemäß der Studie stehen Länder wie Slowakei, Japan, Italien und Deutschland im obersten Sechstel des Maskulinitäts-Index, während die skandinavischen Länder und die Niederlande auf den letzten Plätzen zu finden sind.

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Kapitel III – Personalmanagement

Papa kauft ein Die Dimension Maskulinität/Femininität hat ihre Auswirkungen auch im Bereich der Wirtschaft. So unterscheidet sich das Einkaufsverhalten in femininen Gesellschaften von dem in maskulinen. In Ländern mit einer femininen Kultur wird ein Großteil der Nahrungsmittelkäufe für die Familie vom Mann übernommen, beim Autokauf entscheiden sowohl Mann als auch Frau. Statuskäufe wie echter Schmuck und teure Uhren werden häufiger in maskulinen Kulturen getätigt, während in femininen Kulturen mehr Geld für häusliche Zwecke ausgegeben wird. Möge der Beste gewinnen Leben, um zu arbeiten oder arbeiten, um zu leben?“ In maskulinen Kulturen wie USA und England werden Konflikte am Arbeitsplatz nach dem sportlichen Motto „Der Beste soll gewinnen“ entschieden. Nicht selten bestimmen solche Machtkämpfe die Geschäftsbeziehungen in solchen Ländern. In femininen Kulturen ist man bestrebt, Kompromisslösungen zu finden; auch ist das Arbeitsethos ein anderes: Hier arbeitet man, um zu leben, während in maskulinen Gesellschaften eher gelebt wird, um zu arbeiten.

Kapitel 5: Was anders ist, ist gefährlich – Unsicherheitsvermeidung Unsicherheit erzeugt bei den meisten Menschen Angst. Jede Gesellschaft strebt daher innerhalb und außerhalb ihrer Grenzen nach Sicherheit und Zuverlässigkeit. Doch sind auch diese beiden Faktoren vor dem Hintergrund verschiedener Kulturen relativ zu betrachten. Die Vermeidung von Unsicherheiten hat in verschiedenen Ländern einen jeweils unterschiedlichen Stellenwert. Schon zwischen Deutschland und Großbritannien, zwischen zwei Ländern, deren Werte bei Machtdistanz und Maskulinität genau gleich sind, bestehen große Unterschiede, was die vierte von Geert Hofstede entdeckte Dimension, die Unsicherheitsvermeidung, betrifft. Hofstede definiert Unsicherheitsvermeidung als den „Grad, bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich durch uneindeutige oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“ Dieses Gefühl kann sich in Stress ausdrücken und in einem Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit, wie sie beispielsweise Regeln und Gesetze bieten.

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Gegen Stress Gefühle zeigen Ängstliche Kulturen wie etwa Griechenland, Portugal und Russland, die in der IBM-Studie einen hohen Wert für Unsicherheitsvermeidung (UVI) erhielten, sind in der Regel ausdrucksstarke Kulturen. Dort ist es üblich, mit den Händen zu sprechen, laut zu reden, Gefühle zu zeigen und auch mal auf den Tisch zu schlagen. In Ländern mit niedrigen UVI-Werten wie beispielsweise Singapur, Dänemark und Schweden wird emotionales und lautes Verhalten sozial missbilligt. Stress können die Menschen hier nicht durch spontane Aktivitäten ausgleichen; die Folgen sind eine erhöhte Anzahl von Herzerkrankungen und damit verbundene Sterbefälle. Wer ängstlich ist, der rast gerne Unsicherheitsvermeidung geht jedoch nicht einher mit Risikovermeidung, sondern führt eher zu einer Reduzierung von Mehrdeutigkeiten. Menschen in ängstlichen Kulturen suchen in Organisationen, Institutionen und Beziehungen eine Struktur, mit der sich Ereignisse interpretieren und vorhersehen lassen. Das führt zu sozialen Phänomenen, die nur auf den ersten Blick paradox wirken. So steht die erlaubte Höchstgeschwindigkeit auf Autobahnen statistisch in positiver Wechselbeziehung zum Grad der Unsicherheitsvermeidung in den jeweiligen Ländern: Wer ängstlich ist, der rast gerne. Denn Stress führt zu einer höheren Dringlichkeit und somit Geschwindigkeit. Zwar steigt damit das Risiko tödlicher Unfälle, doch ist dieses Risiko bekannt und wird von Kulturen mit hohen UVI-Werten als solches akzeptiert. Feminines und maskulines Konsumverhalten Im Konsumverhalten gibt es in femininen und maskulinen Gesellschaften große Unterschiede. Das gilt auch für „ängstliche“ und „weniger ängstliche“ Gesellschaften. Menschen in Ländern mit einem hohen UVI legen beispielsweise bei Nahrungsmitteln einen gesteigerten Wert auf Frische und Natürlichkeit. Man kauft lieber Mineralwasser, selbst wenn das Leitungswasser eine gute Qualität hat. Außerdem ist man um Reinlichkeit bemüht, wohingegen Kulturen, die Unsicherheit akzeptieren, mehr Wert auf das Aussehen als auf Sauberkeit legen – sie benutzen mehr Schönheits- und Kosmetikartikel. Auch kaufen sie eher Gebrauchtwagen, neigen zu riskanteren Investitionen, lesen mehr und schätzen Humor in der Werbung. Dagegen begegnen Menschen, die Unsicherheit vermeiden wollen, neuen Produkten eher mit Vorsicht. In der Werbung vertrauen sie gerne dem seriösen „Fachmann“, der ihnen etwas empfiehlt. Auch in der Arbeitswelt ist das Vertrauen auf das Fachwissen groß. In Kulturen, die Unsicherheit vermeiden, arbeiten mehr Spezialisten in Unternehmen als in Gesellschaften, die Unsicherheit akzeptie-

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ren. In letzteren wird der gesunde Menschenverstand oft dem Spezialwissen vorgezogen.

Kapitel 6: Gestern, jetzt oder später? – Langzeit- und Kurzzeitorientierung Wie bereits erwähnt, führte die IBM-Studie zunächst nur zu den vier bereits behandelten kulturellen Dimensionen. Eine fünfte Dimension wurde erst nach Untersuchungen in China entdeckt, nachdem die Forscher erkannt hatten, dass sie selbst auch nur Kinder ihrer Kultur sind und ihre Fragebögen Produkte westlicher Hirne waren. Es ist wenig sinnvoll, nicht-westliche Menschen westliche Fragen beantworten zu lassen. Die Lehren des Konfuzius Der kanadische Wissenschaftler Michael Bond entwickelte deshalb einen Fragebogen, der die in China allgegenwärtigen Lehren des Konfuzius berücksichtigte: die chinesische Wertestudie (CVS, für „Chinese value survey“). Daraus entwickelte sich eine Dimension, die Geert Hofstede als „Langzeitgegenüber Kurzzeitorientierung“ bezeichnet. Das bedeutet einerseits „das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind, insbesondere Beharrlichkeit und Sparsamkeit“ (Langzeitorientierung) und andererseits „Tugenden, die Vergangenheit und Gegenwart miteinander verbinden, insbesondere Respekt für Traditionen, Wahrung des ‚Gesichts‘ und die Erfüllung sozialer Pflichten“ (Kurzzeitorientierung). Langzeitorientierung ist nicht Konfuzianismus Bezüglich der Langzeitorientierung erzielten asiatische Länder wie China, Taiwan, Japan und Vietnam die höchsten Werte. Es wird jedoch davor gewarnt, die Langzeitorientierung mit „Konfuzianismus“ gleichzusetzen, da ja auch die Dimension Kurzzeitorientierung aus konfuzianischen Werten abgeleitet werde. Gleichzeitig sei der wirtschaftliche Erfolg der asiatischen Tigerstaaten auch darauf zurückzuführen, dass sie technische Innovationen aus dem Westen umgehend übernommen haben. Das zeigt, dass diese Länder weit weniger traditionell sind als viele westliche Länder. Langzeitorientierung als Grund für Wirtschaftswachstum Der amerikanische Zukunftsforscher Herman Kahn (1922–1983) stellte erstmals eine These auf, in der er einen Zusammenhang zwischen konfuziani-

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schen Werten und dem Wirtschaftswachstum der Tigerstaaten postulierte. Seine Theorie wurde durch die durch die Ergebnisse der CVS bestätigt: Tatsächlich gibt es eine statistische Wechselwirkung zwischen Langzeitorientierung, das heißt Beharrlichkeit und Sparsamkeit, und dem asiatischen Wirtschaftswachstum. Genauso augenfällig ist der Zusammenhang zwischen einer ausgesprochenen Kurzzeitorientierung in afrikanischen Staaten und der dort anhaltenden Wirtschaftsmisere.

Kapitel 7: Pyramiden, Maschinen, Märkte und Familien: Organisation über Nationen hinweg „Nichts ist so unpraktisch wie eine schlechte Theorie.“ Die aufgezeigten kulturellen Dimensionen haben einen großen Einfluss auf die wirtschaftlichen Organisationsmodelle und Managementprozesse. Theorien, Modelle und Praktiken sind grundsätzlich kulturspezifisch. Denn Menschen – und dazu zählen natürlich auch Manager und Wirtschaftstheoretiker – haben entsprechend ihrer mentalen Software bestimmte Vorstellungen, wie Organisationen auszusehen haben und Probleme zu lösen sind. Die Annahme, dass Managementkonzepte universell sind, ist deshalb naiv. Die Vorherrschaft US-amerikanischer Theorien und der Glaube an ihre Überlegenheit bedeutet nicht, dass diese Theorien in jedem Land anwendbar sind: „Nichts ist so unpraktisch wie eine schlechte Theorie.“

Teil III: Organisationskulturen Kapitel 8: Elefant und Storch: Organisationskulturen Wurde der Begriff „Kultur“ bislang immer mit einer Staatsangehörigkeit in Verbindung gebracht, so wird nun darauf hingewiesen, dass auch Organisationen wie Firmen oder Konzerne eine spezifische Kultur entwickeln. Organisationskulturen sind „die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Organisation von einer anderen unterscheiden.“ Diese Kultur einer Organisation verankert sich nicht nur im Bewusstsein seiner direkten Mitglieder, sondern auch darüber hinaus bei Kunden, Zulieferern, Nachbarn, Behörden etc.

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Sechs Dimensionen von Organisationskulturen Dennoch unterscheiden sich die beiden Arten von Kultur – nationale und Organisationskultur – hinsichtlich ihrer verschiedenen Mischungen aus Werten und Gewohnheiten. Während die nationale Kultur schon früh die Werte eines Menschen prägt, sind Organisationskulturen oberflächlicherer Natur. Das Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC) an der Universität Maastrich in den Niederlanden fand heraus, dass die Rolle von Werten in Organisationskulturen bei weitem nicht so prägend ist wie in nationalen Kulturen. In verschiedenen Organisationskulturen unterscheiden sich die Menschen voneinander viel mehr in Hinblick auf Praktiken wie etwa Symbole, Helden und Rituale. Analog zu den behandelten fünf Werte-Dimensionen der nationalen Kultur steht die Aufdeckung von sechs Dimensionen von Organisationskulturen.

1) prozessorientiert – ergebnisorientiert Die Dimension gibt Auskunft darüber, wie das Interesse an den Mitteln dem Interesse an den Zielen des Unternehmens gegenübersteht.

2) personenorientiert – aufgabenorientiert Stellt ein Interesse für Menschen einem Interesse für die Erledigung einer Arbeit gegenüber.

3) organisationsgebunden – professionell Gibt darüber Auskunft, ob die Mitarbeiter ihre Identität weitgehend aus der Organisation ableiten oder ob sie sich eher mit ihrer Art von Arbeit identifizieren.

4) offenes System – geschlossenes System Bezieht sich auf Organisationen, die gegenüber neuen Mitgliedern und für Außenstehende als offen bzw. als verschlossen gelten.

5) schwache Kontrolle – strenge Kontrolle Beschreibt die Strukturdichte innerhalb einer Organisation: Werden Besprechungstermine eingehalten? Wird auf Kosten geachtet? 6) normativ – pragmatisch Beschäftigt sich mit dem Begriff der „Kundenorientierung“ und gibt Auskunft darüber, ob die Organisation gegenüber der Außenwelt auf die Einhaltung festgelegter Regeln besteht oder ob sie sich marktorientiert verhält. Vom Elefanten zum Rennpferd? Organisationskulturen lassen sich durch eine Reihe von Praktiker-Dimensionen sinnvoll beschreiben. Während es sehr schwer ist, die kulturellen Werte

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Erwachsener zu ändern, ist es möglich, dass sich die Praktiken innerhalb von Organisationen etwa durch Strukturänderungen verändern. Ob sich dadurch der Charakter eines Unternehmens grundlegend ändern kann, ist jedoch unwahrscheinlich. „Man kann einen Elefanten nicht durch Training zu einem Rennpferd machen.“ Handhabung von Organisationskulturen Für die Handhabung von Organisationskulturen wird zwischen vier sich gegenseitig bedingenden Aspekten unterschieden: Strategie, Struktur, Kontrolle und Kultur. Ausgehend von den Ergebnissen der IRIC-Studie ergeben sich für Manager und Unternehmensberater praktische Einsatzmöglichkeiten: 1) Identifizierung von (Sub-)Kulturen in der eigenen Organisation; 2) testen, ob die Kultur zur Strategie passt, die für die Zukunft geplant wird; 3) Kulturkonflikte bei geplanten Fusionen und Übernahme identifizieren; 4) die Entwicklung von Organisationskulturen über Jahre hinaus messen. Das Ändern einer Organisationskultur erfordert sowohl Macht als auch Sachkenntnis. Es ist daher immer eine Aufgabe für die oberste Führungsebene und bedarf großer Ausdauer und Aufmerksamkeit. Es wird vor Versuchen gewarnt, eine Kultur nur mithilfe eines Wechsels der Corporate Identity zu ändern. Neue Symbole wie Logo, Uniform oder ein neuer Name stellen lediglich die Oberfläche einer neuen Kultur dar und müssen in jedem Fall mit Werten und Ritualen unterfüttert werden.

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Teil IV: Schlussfolgerungen Kapitel 9: Interkulturelle Begegnungen Es gibt bewusste und beabsichtigte Konflikte, die nicht selten im Krieg enden. Gerade heute, in Zeiten der Globalisierung, gibt es darüber hinaus eine große Zahl von unbeabsichtigten Konflikten zwischen Menschen verschiedener Kulturen. Wie aber lassen sich solche kulturell bedingten, nicht beabsichtigten Konflikte vermeiden? Neben den Werten, jener unsichtbaren mentalen Software, mit der wir aufwachsen und erzogen werden und die die Gesetze und Organisationen eines Landes prägen, unterscheiden sich die verschiedenen Länder vor allem auf der Ebene ihrer sichtbaren Identität wie etwa durch Sprache und Religion. Gerade die Sprache ist ein Transportmittel von Kultur, ihr Erlernen ein wichtiger Schritt zum Verständnis der fremden Kultur. Ebenso der Humor, der sehr kulturspezifisch ist. Das globale Dorf als Illusion Die Vorstellung, dass dank moderner Kommunikationstechnologien und Massenmedien die kulturellen Unterschiede im „globalen Dorf“ aufhören ein Thema zu sein, ist eine Illusion. Unabhängig von der wachsenden Größe oder der Geschwindigkeit des Informationsflusses selektieren Menschen ihre Informationen nach ihren kulturellen Werten; das Verlangen nach interkulturellem Verständnis wird eher reduziert. „Die Software der Maschinen mag globalisiert sein, aber die Software in den Köpfen (…) ist es nicht.“ Unternehmensdiplomaten Das hat Auswirkungen auf alle interkulturellen Verhandlungen. Multinationalen Unternehmen wird empfohlen, einen „Unternehmensdiplomaten“ zu beschäftigen, der sowohl mit der Unternehmenskultur als auch mit der jeweils fremden Kultur des anderen Landes vertraut ist. Die Struktur des Unternehmens sollte der Kultur folgen und nicht umgekehrt. Wie schwer sich unterschiedliche nationale Kulturen innerhalb eines Unternehmens miteinander vereinbaren lassen, zeigen viele große Firmenzusammenschlüsse, Joint Ventures und Fusionen wie etwa DaimlerChrysler, Renault-Volvo oder Alitalia-KLM. Kulturelle Integration erfordert viel Zeit, Energie und Geld. Auch das Konsumverhalten unterliegt kultureller Prägung: So kann die gleiche

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globale Marke in verschiedenen Ländern unterschiedliche kulturelle Themen ansprechen. Westliche Grundsätze sind keine universelle Lösung „Freier Marktwirtschaftskapitalismus kann nicht allgemein gültig sein.“ Als Folge ihrer Untersuchungen der kulturellen Werte und des wirtschaftlichen Wohlstands kommen die Autoren für den Bereich der internationalen Politik zu dem Schluss, dass westliche politische Grundsätze nicht immer auf nicht-westliche Länder angewandt werden können: So setze die Lösung globaler Probleme nicht unbedingt weltweite Demokratie voraus. Auch seien Wahlen gerade in Ländern mit hoher Machtdistanz und starker Unsicherheitsvermeidung keine universelle Lösung für politische Probleme. Ja, nicht einmal die Vorstellungen von Menschenrechten können allgemeingültig sein, da sie, wie die freie Marktwirtschaft, eine nicht überall vorhandene individualistische Mentalität voraussetzt. Ein weiteres Problem sind die ökologischen Kosten des Wirtschaftswachstums. Die Umweltverschmutzung und Ausbeutung der Ressourcen schließe die globale Ausweitung des westlichen Lebensstandards aus. Entwicklungshilfe „Entwicklung findet in den Köpfen statt, nicht im Materiellen.“ Wie kostspielig die Missachtung kultureller Werte sein kann, zeigen die aus demselben Grunde meist vergeblichen Bemühungen auf dem Gebiet der Entwicklungshilfe. Mehr als eine Billion US-Dollar wurden in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts an öffentlichen Geldern für die Entwicklung armer Länder ausgegeben. Dennoch wuchs die Einkommenskluft zwischen armen und reichen Ländern. Den Grund dafür sieht Geert Hofstede darin, dass solche ökonomischen Modelle die Entwicklungspolitik dominierten, die sich eher an den Erfordernissen der Geberländer als an den Kulturen der Empfängerländer orientierten. Denn nur die eigene Bevölkerung kann zur Entwicklung eines Landes beitragen. „Entwicklung findet in den Köpfen statt, nicht im Materiellen.“ Das Erlernen interkultureller Kommunikation Interkulturelle Kommunikation kann jedoch erlernt werden. Voraussetzung ist die Bereitschaft, die eigenen Überzeugungen mit einer gewissen Distanz zu betrachten. Das Erlernen findet in drei Phasen statt. Zu Beginn steht das Bewusstwerden, dass Menschen anderswo mit einer anderen mentalen Soft-

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ware ausgestattet sind. Dem folgt das Wissen um die kulturellen Besonderheiten wie Rituale, Helden und Symbole. Zum Schluss sollten die Fertigkeiten das bewusst gemachte Wissen in die Praxis umsetzen.

Kapitel 10: Überleben in einer multikulturellen Welt Geert und Gert Jan Hofstede fassen die Botschaft ihres Buches schlicht zusammen: Jeder von uns schaut aus dem Fenster seines kulturellen Zuhauses in die Welt und verhält sich so, als ob das eigene Zuhause das normale sei. Doch gibt es, was kulturelle Angelegenheiten angeht, keine normale Position. Kulturelle Programme wie etwa Werte können derart verschieden sein, dass sie selten akzeptiert und häufig missverstanden werden. Für das zukünftige Überleben in einer multikulturellen Welt mit all ihren globalen Problemen ist es daher unabdinglich, sich über die eigene Wertehaltung im Klaren zu sein. Erst dann ist es möglich, die Werte des anderen zu verstehen.

Coopetition – kooperativ konkurrieren. Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg Von Barry Nalebuff und Adam Brandenburger Campus Verlag – 307 Seiten (1996) ISBN: 3-593-35585-X Titel der Originalausgabe: Co-opetition Harper Collins Publishers Ltd. (1996)

Executive Summary „Geschäftsleben ist Krieg“, ist eine geläufige Wahrnehmung des täglichen Kampfs um Marktanteile, Umsatzsteigerungen und günstigere Einkaufsbedingungen. Der Schriftsteller Gore Vidal meinte gar: „Erfolg haben genügt nicht. Andere müssen scheitern.“ Die Wirklichkeit sieht jedoch anders aus: Man muss Kunden zuhören, Teams aufbauen und mitunter sogar gemeinsam mit Konkurrenten strategische Partnerschaften aufbauen. Die Antithese zu Gore Vidal formulierte der Bankier Bernard Baruch: „Sie müssen das Licht des Anderen nicht ausblasen, um das Ihre scheinen zu lassen.“ Coopetition, zusammengesetzt aus „cooperation“ und „competition“ ist eine Methode, die die Vorteile von Wettbewerb und Zusammenarbeit verbindet und auf der Spieltheorie basiert. Sie weist über das klassische Denken in Gewinner-Verlierer-Konstellationen hinaus und zeigt, wie man das „Spiel“ verändert, indem man auf seine Bestandteile, etwa die „Mitspieler“, die „Spielregeln“ und den „Spielraum“ Einfluss nimmt. Das klar strukturierte und mit vielen Beispielen arbeitende Buch der beiden Universitätsprofessoren und Spieltheorieexperten bietet dem Leser einen strategischen Entscheidungsrahmen, der Unterstützung bei der systematischen

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Analyse der Folgen eigener und fremder Entscheidungen gibt. Es hilft so, neue Chancen zur Erzielung von allseitig vorteilhaften Ergebnissen zu erkennen. Intel-Chef Andrew S. Grove: „Die Idee komplementärer Wirtschaftsbeziehungen ist eine der im Wirtschaftsleben am wenigsten beachteten – doch sie ist ungemein wertvoll. Dies zu zeigen, ist ein echtes Verdienst dieses Buchs.“ In den USA wurde „Co-opetition“ zum Bestseller, verkaufte sich über 40.000 Mal und befindet sich zur Zeit in der 9. Auflage.

Über die Autoren Barry J. Nalebuff ist Schüler des Nobelpreisträgers Robert Solow vom Massachusetts Institute of Technology. Er ist Professor für Spieltheorien und Wettbewerbsstrategie an der Yale School of Organization and Management. Weitere Veröffentlichungen: „Spieltheorie für Einsteiger“ („Thinking strategically“), 1995, „Why Not? How To Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small“ (mit Ian Ayres), 2003. Adam M. Brandenburger ist seit 2002 Professor an der New Yorker Stern School of Business. Vorher lehrte er an der Harvard Business School. Er ist Autor mehrerer Fallstudien zur Unternehmensstrategie. Beide beraten namhafte, international tätige Unternehmen, unter ihnen Ciba Geigy, Intel, Merck, McKinsey und American Express.

Über das Buch Das Thema Die landläufige Auffassung besagt: Kooperation oder Konkurrenz – es geht nur eins von beidem. Aber stimmt das wirklich? Die Autoren von „Coopetition“ sind anderer Meinung. Sie plädieren dafür, Kooperation und Konkurrenz zu verbinden: zu Coopetition. Die Werkzeuge der Spieltheorie sind ihrer Ansicht nach das ideale Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Das Problem Erfordert mein Erfolg, dass ich meine Gegner vernichte? Gibt es nicht einen Weg, meine Ziele zu erreichen, ohne dass dabei Konkurrenten Schaden nehmen? Kann man sich womöglich gar mit ihnen zusammentun, um dabei ge-

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genüber Dritten eine bessere Position zu haben? Gibt es eine Methode, die mir hilft, solche Fragen zu beantworten und zu einer neuen, partnerschaftlich ausgerichteten Unternehmensstrategie zu kommen?

Teil I: Das Spiel ums Geschäft Kapitel 1: Krieg und Frieden „Geschäft ist Zusammenarbeit, wenn es um das Backen von Kuchen geht, und Wettbewerb, wenn es an die Aufteilung des Kuchens geht.“ Erfolg im Geschäftsleben fordert nicht zwingend, dass jemand scheitert. Es kann mehrere Gewinner geben. Geschäft ist gleichzeitig Krieg und Frieden. Novell-Gründer Ray Noorda sagte: „Sie müssen gleichzeitig kooperieren und konkurrieren.“ Er führte die englischen Wörter „cooperation“ und „competition“ zu dem Begriff „coopetition“ zusammen. Um Coopetition in die Praxis umzusetzen, bedient man sich am besten eines exakten Schemas, das die geldwerten Konsequenzen von Kooperation und Konkurrenz bestimmt. Dieses Buch bringt Kooperation und Konkurrenz vermittels der Spieltheorie zusammen. Es wird immer deutlicher, dass sie ein bedeutendes Instrument zum Verstehen wirtschaftlicher Zusammenhänge ist. Ihren Ursprung hat die Spieltheorie im 2. Weltkrieg, als die britische Marine auf der Suche nach neuen Ideen war, um ihre Treffsicherheit im U-Boot-Krieg gegen Deutschland zu erhöhen. Das theoretische Gerüst formulierten der Mathematiker John von Neumann und der Wirtschaftswissenschaftler Oskar Morgenstern 1944 in dem bahnbrechenden Klassiker „Theory of Games and Economic Behaviour“. Besonders geeignet ist die Spieltheorie, wenn es viele voneinander abhängige Faktoren gibt und keine Entscheidung isoliert von einer Vielzahl anderer Entscheidungen getroffen werden kann. Sie ist keine spezielle Strategie, die nur zur Lösung eines einzelnen Problems eingesetzt wird. Eher ist sie eine Denkweise, die Veränderungen des wirtschaftlichen und unternehmerischen Umfelds überlebt. In jedem Fall kann sie Optionen aufzeigen, die ohne sie nie erwogen worden wären.

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Kapitel 2: Coopetition „Menschen sind so daran gewöhnt, das Geschäftsleben nur in kriegerischen Begriffen zu betrachten, dass sie dazu tendieren, andere Spieler, die sowohl Konkurrenten als auch Komplementoren sind, nur als Konkurrenten zu sehen und sie zu bekämpfen. Sie konzentrieren sich nur auf den bösen Mr. Hyde und übersehen den guten Dr. Jekyll.“ Wenn Geschäft ein Spiel ist, dann sind Kunden, Lieferanten, Konkurrenten weitere Mitspieler. Dazu zählen auch Anbieter von ergänzenden Produkten und Dienstleistungen – etwa Senf zu Würstchen, Software zu Computern, Straßen und Finanzdienstleistungen zu Pkw. Anbieter von solchen Komplementen werden im Folgenden „Komplementor“ genannt. Die Definition lautet: „Ein Spieler ist Ihr Komplementor, sofern Kunden Ihr Produkt höher bewerten, wenn sie das Produkt des anderen Spielers haben, als wenn sie nur Ihr Produkt allein haben.“ Umgekehrt gilt für den Begriff „Konkurrent“: „Ein Spieler ist Ihr Konkurrent, sofern Kunden Ihr Produkt geringer bewerten, wenn sie das Produkt des anderen Spielers haben, als wenn sie nur Ihr Produkt allein haben.“ Um seine Konkurrenten zu identifizieren, muss man sich folglich fragen, was Kunden kaufen könnten, das den Wert des eigenen Produkts für sie verringert. Analog lässt sich über die Beziehungen zu Lieferanten formulieren: „Ein Spieler ist Ihr Komplementor, wenn es für einen Lieferanten attraktiver ist, Sie zu beliefern, wenn er auch den anderen Spieler beliefert, als wenn er Sie allein beliefert.“ Und: „Ein Spieler ist Ihr Konkurrent, wenn es für einen Lieferanten weniger attraktiv ist, Sie zu beliefern, wenn er auch den anderen Spieler beliefert, als wenn er Sie allein beliefert.“ Jede Firma befindet sich im Zentrum eines „Wertenetzes“, in dem oben die Kunden, rechts die Komplementoren, unten die Lieferanten und links die Konkurrenten angesiedelt sind. Lieferanten und Kunden sind gleichwertige Partner bei der Wertschöpfung, sie spielen der Firma gegenüber symmetrische Rollen. Die Rollen von Konkurrenten und Komplementoren hingegen sind spiegelbildlich. Die meisten Teilnehmer am Geschäftsspiel spielen jedoch mehrere Rollen. Das Wertenetz ermöglicht es, durch dieses Gewirr hindurchzufinden. Vermeintliche Konkurrenten fügen dem eigenen Geschäft nicht immer Schaden zu. Unternehmen sind Komplementoren bei der Schaffung von Märkten, Konkurrenten bei der Aufteilung von Märkten. Für den Unternehmer ist es also nicht ganz leicht zu identifizieren, wer seine Freunde und wer seine Feinde im Geschäftsspiel sind. Zunächst sieht es aus, als seien Kunden, Lie-

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feranten und Komplementoren die Freunde, Konkurrenten hingegen die Feinde. Doch Kunden drängen auf niedrigere Preise, Lieferanten auf einen besseren Schnitt. Und wenn ein Komplementor ins Spiel eintritt, wird der Markt zwar größer, es beginnt jedoch gleichzeitig ein Tauziehen, wer am Ende besser abschneidet. Im Umgang mit Konkurrenten gibt es zwei Möglichkeiten. Die eine Methode, die klassische, ist, ihn zu bekämpfen. Doch in diesem Kampf verlieren alle. Die bessere Methode im Umgang mit Konkurrenten ist es, Möglichkeiten zu finden, bei denen beide gewinnen. Letztlich gilt für die Beziehungen zu Konkurrenten dasselbe, was für die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Komplementoren und Konkurrenten gilt: Es gibt sowohl Gewinn-Gewinnals auch Gewinn-Verlust-Elemente.

Kapitel 3: Spieltheorie „Wenn ich mich darauf vorbereite, mit einem Menschen zu argumentieren, verbringe ich ein Drittel meiner Zeit damit, über mich nachzudenken, und zwei Drittel damit, über ihn und was er wohl sagen wird, nachzudenken.“ (Abraham Lincoln) Wieviel man in einem Spiel gewinnen kann, hängt nicht nur von der Größe des zu verteilenden Kuchens ab, sondern auch von der Geschicklichkeit der Spieler und ihrer Macht. Die Macht wiederum wird von der „Struktur“ des Spiels bestimmt. Die Spieltheorie hilft, diese Machtverhältnisse genauer zu definieren. Der Harvard-Doktorand Adam spielt mit 26 Diplomanden ein Spiel: Er verteilt an jeden von ihnen eine rote Karte und behält selbst 26 schwarze Karten. Der Dekan setzt einen Preis von 100 Dollar aus für jedes schwarz-rote Kartenpärchen. Adam und seine Studenten können nun frei miteinander verhandeln. Einzige Bedingung: Die Studenten dürfen sich nicht als Gruppe zusammenschließen, um gemeinsam mit Adam zu verhanden. Jeder muss das einzeln tun. Adam hat zwar das Monopol für schwarze Karten, aber er braucht die Studenten genauso wie sie ihn. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass er sich am Ende mit allen auf ein 50:50-Geschäft einigt. Ganz anders verläuft ein zweites Spiel, in dem ein anderer Doktorand nur 23 Karten hat, während 26 an seine Studenten verteilt werden. Am Ende werden drei von ihnen leer ausgehen, und daher müssen sie jedes Angebot akzeptie-

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ren, das er ihnen macht, um überhaupt etwas zu bekommen. Obwohl er nur 23 Karten hat, hat hier der Doktorand am Ende viel mehr als Adam. Die Spieltheorie liefert das Grundprinzip, das die Machtverteilung in einem Spiel deutlich macht. Es erklärt sich über den Begriff des „Mehrwerts“: Der Mehrwert ist die Größe des Kuchens, wenn man im Spiel ist, minus der Größe des Kuchens, wenn man es nicht ist. Am Beispiel von Adam und seinen Studenten heißt das: Adams Mehrwert beläuft sich auf den Gesamtwert des Spiels, denn ohne ihn erhält niemand etwas. Jeder Student verfügt über einen Mehrwert von 100 Dollar. Der gesamte Mehrwert ist also doppelt so hoch wie der zu verteilende Kuchen. Aufgrund der Symmetrie des Spiels erhält aller Wahrscheinlichkeit nach jeder die Hälfte seines Mehrwerts. Im zweiten Beispiel beträgt der gesamte Mehrwert jedoch nur 2300 Dollar, und da die Karte keines der Studenten unentbehrlich ist, ist ihr Mehrwert gleich null. Komplizierter – und damit den tatsächlichen Verhältnissen in der Geschäftswelt ähnlicher – wird es, wenn dem Spiel weitere Regeln hinzugefügt werden. So erhält Adams Spiel in einem nächsten Schritt die Regel, dass er jedem Studenten nur ein einziges Angebot machen darf. Dadurch sind die Studenten bereit, auch deutlich niedrigere Angebote als 50 Dollar zu akzeptieren, denn wenn sie ablehnen, erhalten sie gar nichts. Zu jeder Spielbeschreibung gehört die subjektive Auffassung, die die Spieler von dem Spiel haben. Wie sehen sie ihre Position, die der anderen Spieler und wie schätzen sie wiederum die Auffassung der anderen Spieler ein? Oft wird es für Irrationalität gehalten, wenn ein Spieler eine Situation ganz anders bewertet als ein anderer. Es kann aber auch an einem anderen Informationsstand liegen. Gelingt es einem, die Auffassung von Mitspielern zu verändern, kann man auch deren Spielschritte ändern. Die Mittel, die zur Formung von Auffassungen verwendet werden, sind die „Taktiken“. Tatsächlich ist das ganze Geschäftsleben ein großes Spiel. Weil es aber in seiner Gesamtheit zu komplex zu analysieren wäre, schaffen die Menschen künstliche Grenzen – etwa lokale Grenzen oder Branchen –, die sie dann isoliert betrachten können, auch wenn sie wissen, dass natürlich alle Branchen und Länder miteinander zusammenhängen. Die Grenzen des Spiels bestimmen den „Spielraum“. Die Grundhaltung, die das Verstehen des Geschäftslebens als Spiel bedingt, ist der Allozentrismus: Will man seinen Mehrwert ermitteln, herausbekommen, welchen Einfluss eine Spielregel hat und welche anderen Auffassungen vom Spiel andere Spieler haben, muss man sich in die Mitspieler hineinversetzen. Schließlich muss man die fremde Perspektive mit der eigenen zusammenbringen.

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Teil II: Die PARTS der Strategie Die fünf Elemente eines Spiels – Spieler, Mehrwerte, Regeln, Taktiken und Spielraum – sind (nach ihren englischsprachigen Anfangsbuchstaben) die PARTS eines Spiels. Jedes Element ist ein Hebel zur Änderung des Spiels. Jedes der folgenden Kapitel geht auf eines dieser Elemente ein.

Kapitel 4: Spieler „Konkurrenz ist wertvoll. Verschenken Sie sie nicht. Lassen Sie sich das Mitspielen bezahlen.“ Will man in ein Geschäftsspiel eintreten, muss man sich darüber im Klaren sein, dass man dadurch das Spiel wiederum ändert. So ist es für den Abnehmer einer Ware oder Dienstleitung grundsätzlich von Interesse, wenn mehrere Lieferanten im Spiel sind, die untereinander als Konkurrenten agieren. Falls er bislang nur einen Anbieter hat, kann er andere dazu zu bewegen versuchen, ein Angebot abzugeben. Das weckt bei den Angesprochenen zunächst Interesse und die Hoffnung auf ein Geschäft. Das größte Interesse an einer Konkurrenzsituation bei seinen Lieferanten hat jedoch der Kunde, der sich nun ziemlich sicher sein kann, zu einem besseren Preis oder besseren Bedingungen einzukaufen. Von den angesprochenen Lieferanten werden die meisten leer ausgehen. Ihr Angebot diente also nur dem potenziellen Kunden. Es ist daher logisch und erstrebenswert, für die Abgabe eines Angebots von ihm eine Gegenleistung zu verlangen: eine Beteiligung an den Kosten für die Angebotserstellung, eine Abnahmegarantie, eine Konkurrenzklausel, Informationen o.ä. Aber selbst wenn man eine Gegenleistung erhält, lohnt es sich genau zu überlegen, ob man ein Angebot abgeben sollte. In Angebotsunterbreitungen stecken verborgene Kosten: Sie kosten Zeit, der gegenwärtige Lieferant kann sich rächen, Bestandskunden könnten eine Verbesserung ihrer Bedingungen fordern, Konkurrenten könnten den Preis, den man anbietet, als Maßstab verwenden usw. Der bisherige Lieferant, der von seinem Kunden erfährt, dass ein Konkurrent deutlich bessere Bedingungen anbietet, kann versuchen, seinen Preis auch zu senken, muss aber sehen, dass das Geschäft für ihn rentabel bleibt. Außerdem könnten andere Kunden davon erfahren und auch einen niedrigeren Preis fordern. Unter Umständen ist es das Beste, den Kunden ziehen zu lassen. Um

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Kapitel III – Personalmanagement

eine Entscheidung zu treffen, muss man sich fragen, was der Konkurrent tut, wenn er den Kunden bekommt und was er im anderen Fall machen wird. Jedenfalls ist es oft sinnvoll, andere Spieler ins Spiel zu bringen. So wie der Kunde davon profitiert, wenn er unter mehreren Lieferanten seine Wahl treffen kann, profitiert der Lieferant, wenn neue Kunden ins Spiel eintreten. Ähnlich sieht es aus, wenn man Komplementoren braucht, etwa um einen Markt zu entwickeln. Unter Umständen kann es sogar angezeigt sein, Konkurrenten ins Spiel zu bringen, etwa um eine gewisse produktive Hitze zu erhalten und Selbstzufriedenheit zu vermeiden. Großunternehmen schaffen deshalb mitunter Wettbewerb im eigenen Haus, indem sie verschiedene Marken als Konkurrenten auftreten lassen. Es kann auch für einen Kunden ein entscheidendes Argument sein, sich für eine bestimmte Technologie zu entscheiden, wenn er sie nicht nur bei einem Anbieter beziehen kann. Bevor man in ein Spiel eintritt, sollte man seinen Mehrwert bestimmen. Ist er hoch, wird man Geld verdienen. Ist er niedrig, kann man womöglich Geld verdienen, indem man sich von anderen Mitspielern bezahlen lässt, die davon profitieren, dass man ins Spiel eintritt. Man sollte sich also fragen, wem man durch einen Eintritt nützt. Ist man im Spiel, kann man seinen Mehrwert erhöhen, indem man Änderungen des Teilnehmerkreises bewirkt.

Kapitel 5: Mehrwerte „Meistens gibt es viel Konkurrenz. Dann besteht die Herausforderung nicht darin, den Mehrwert der anderen Spieler zu begrenzen, sondern für eigenen Mehrwert zu sorgen. Eigenen Mehrwert zu schaffen, ist die harte Arbeit im grundlegenden Geschäftsleben.“ Vorausgesetzt man verfügt überhaupt über einen Mehrwert, kann man ihn erhöhen, indem man das Angebot verknappt und dadurch seinen Anteil am Kuchen vergrößert. Das verkleinert aber auch den Kuchen insgesamt, und man verzichtet daher auf möglichen Absatz. Es kann Kunden dazu bringen, auch weniger gefragte Waren abzunehmen, erzeugt aber auch eine Lücke im Markt, die den Eintritt von Konkurrenten herausfordert. Verfügt man über keinen oder nur geringen Mehrwert, lässt er sich herbeiführen, indem man etwa den Betrag, den die Kunden zu zahlen bereit sind, um mehr als die davon verursachten Kosten steigert oder die Kosten senkt, ohne die Zahlungsbereitschaft der Kunden um den gleichen Betrag zu senken. Noch besser: Man führt ein neues Verfahren ein, das gleichzeitig die Kosten senkt und die Produktqualität erhöht.

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Ein anderer Weg, Mehrwert zu kreieren, ist die Erhöhung der Kundentreue, wie sie etwa durch die Vielfliegerprogramme der Fluggesellschaften herbeigeführt wird. Sie sind ein klassischer Fall von Coopetition, denn sie sorgten dafür, dass die Preiskriege zunächst beendet wurden und statt dessen treue Kunden geschaffen wurden. Es ist in jedem Fall lohnend, Dankeschön zu sagen, vor allem den wichtigen, langjährigen Kunden. Das bringt mehr, als Neukunden zu belohnen, die zunächst noch eine unbekannte Größe darstellen. Stattdessen sollte man eher auch noch treue Mitarbeiter und Lieferanten belohnen. Nach klassischer betriebswirtschaftlicher Lehre lässt sich mit Nachahmungen kein Geld verdienen. Bei den Dankeschön-Programmen der Fluggesellschaften zeigte sich jedoch, dass dieser Lehrsatz nicht immer zutrifft. Nachdem American Airlines ein Vielflieger-Bonusprogramm auflegte, wurde es von vielen anderen Airlines kopiert – mit Gewinn. Es führte nicht nur zu stärkerer Kundentreue, sondern verhinderte auch einen Preiskrieg. Es gibt aber auch die „ungesunde Nachahmung“, bei der etwa ein großer Konzern die Produktidee eines kleineren Wettbewerbers kopiert und ihn mit seiner Marktmacht ruiniert. Dem kann man begegnen, indem man sein Produkt nach den individuellen Bewertungen der Kunden stetig nachjustiert, indem man die Produktion auf große Mengen ausweitet, damit man sich schneller die Lernkurve herunterbewegen kann, oder aggressiv um Mengenabsatz konkurriert, damit einem die Konkurrenten auf der Lernkurve nicht folgen können.

Kapitel 6: Regeln „Gewöhnlich wird angenommen, mehr Flexibilität zu haben, gehöre zu den Dingen, die immer gut sind. Das ist nicht so. Manchmal haben Sie mehr Macht, wenn Ihre Hände gebunden sind.“ Die Regeln im Geschäftsspiel sind einerseits die großen Rahmenbedingungen, auf die man kaum Einfluss nehmen kann, andererseits aber die Details etwa in Veträgen, die individuell ausgehandelt werden. Änderungen bei relativ kleinen Einzelheiten können hier enorme Ergebnisänderungen bewirken. Bei der Konstruktion von Regeln gibt es keine Regeln, hier zählt Kreativität. Eine Vorgehensweise, um Regeln zu finden, ist, bestehende Regeln in einem anderen Zusammenhang anzuwenden: etwa Regeln, die im Verhältnis zu Kunden funktionieren, im Verhältnis zu Lieferanten anzuwenden.

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Kapitel III – Personalmanagement

Eine solche Regel ist die Kundenmeistbegünstigungsklausel (KMK). Sie garantiert dem Kunden den niedrigsten Preis, den die Firma irgendeinem anderen Kunden berechnet. Tatsächlich wirkt sie sich jedoch vor allem für die Firma vorteilhaft aus: Weil sie weiß, dass sie einen einmal gewährten niedrigen Preis auch allen KMK-Kunden gewähren muss, verhandelt sie viel härter. Zumal die Kunden weniger Anreiz haben, hart zu verhandeln, da es ihnen ausreicht, wenn irgendein anderer Kunde einen besonders niedrigen Preis aushandelt. Von Nachteil für die Firma ist es, dass Konkurrenten ihr leichter Kunden abwerben können und sie selbst weniger leicht einem Konkurrenten einen Kunden abwerben kann. Eine weitere Regel ist die Konkurrenzklausel: Sie belässt einem die Option, das Geschäft mit dem Kunden zu behalten, wenn man mit den von einem Konkurrenten angebotenen für den Kunden besseren Konditionen gleichzieht. Davon können sogar die Konkurrenten profitieren, denn die höheren Preise werden zu einem Präzedenzfall. Da sie auf eine langfristige Geschäftsbeziehung abzielt, ist sie in der Regel auch für Kunden von Vorteil. Man erhält sie, weil sie in einigen Branchen schlicht üblich ist oder gegen einen gewissen Preisnachlass. Sie ist auch ein gutes Mittel, sich für den Eintritt ins Spiel bezahlen zu lassen. Für die KMK und die Konkurrenzklausel gibt es symmetrische Gegenstücke in der Beziehung zu Lieferanten: eine Lieferantenmeistbegünstigungsklausel bzw. eine Konkurrenzklausel, die den Lieferanten verpflichtet, die Belieferung fortzusetzen, solange die Firma den besten zahlt. Sie sind allerdings in der Praxis eher selten. Häufiger ist in der Beziehung zu Lieferanten der Mindestabnahmevertrag. Er verpflichtet zur Abnahme einer festgelegten Menge und vereinbart eine Kompensationszahlung an den Lieferanten, sollte sie unterschritten werden. Die belieferte Firma kann sich eine solche Klausel etwa mit Preisnachlässen bezahlen lassen. Ein weiterer Vorteil ist eine gewisse abschreckende Wirkung auf Konkurrenten, da sie wissen, dass man intensiv um Neukunden kämpfen muss, falls einem ein bestehender abgeworben wird, da man sonst auf den Pflichtmengen sitzen bleibt. Diese Überlegungen beziehen sich auf Geschäfte zwischen zwei Firmen. Anders sieht es bei Massenmärkten mit sehr vielen Teilnehmern aus. Hier wird meist ein Preis festgesetzt und die Kunden können zu diesem Preis kaufen oder es lassen. KMK und Bestpreisgarantien bewirken hier nicht viel. Geeigneter sind Rabattprogramme, die es erlauben, den eigenen Kunden niedrige Preise zu berechnen, ohne die Stammkundschaft der Konkurrenten anzugreifen. Sie mindern zudem die Gefahr eines Preiskriegs und sind daher eine Spielregel im Sinne der Coopetition.

Coopetition – kooperativ konkurrieren.

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Generell werden Regeln zu oft als gegeben und unveränderbar angesehen. Dabei kann man jede Regel ändern – allerdings können auch andere Regeln ändern, die man selbst aufgestellt hat.

Kapitel 7: Taktiken „Wir stellten am Anfang des Buches die Frage: ‚Wenn also Geschäft weder Krieg noch Frieden ist, was ist es dann?’ Wir antworteteten, dass es Krieg und Frieden ist. Doch ein Teilnehmer an einem unserer Seminare antwortete: ‚Es ist Ehe.’“ Gelingt es einem, die Auffassungen der Mitspieler zu ändern, ändert man das Spiel. Dies ist die Domäne der Taktik. Eine wichtige Auffassung, die man ändern kann, ist die, die andere Mitspieler von der Glaubwürdigkeit haben. Wenn man leisten kann, was man vorgibt, muss man sein Geld in das stecken, wovon man redet: Bezahlung nach Leistung akzeptieren, eine Garantie bieten, kostenlose Proben geben, viel Werbung treiben. Will man über die Glaubwürdigkeit anderer Erkenntnisse gewinnen, kann man sie bitten, genau das zu leisten. Nachdem man aber erstmal seine Glaubwürdigkeit etabliert hat, kann es geboten sein, einen gewissen Nebel aufzubauen, Fakten nicht mehr ganz so klar erkennbar zu machen. Dazu hilft es, Projekte zu begraben, die man abgelehnt hat, oder ganz einfach der Herde zu folgen (so dass man zwar nicht positiv, aber auch nicht negativ auffällt). In einer solchen „Nebel“-Situation, in der die Verhandlungspositionen der Partner unklar sind, gibt es einige charakteristische Fehler: die Offenlegung des Minimums – man riskiert, genau das zu bekommen und nicht mehr; offene Drohungen – es gibt dann kein Zurück mehr; Versuche, Meinungsverschiedenheiten beizulegen – das ist schwer und könnte schädlich sein. Helfen kann ein Vermittler, um die andere Seite die Konsequenz der Nichteinigung erkennen zu lassen. Ein anderer Ausweg ist, sich darüber klar zu werden, worin man mit der anderen Seite übereinstimmen muss und worüber nicht. Meinungsverschiedenheiten kann man nutzen, um Abschlüsse zu beiderseitigem Gewinn auszuarbeiten. Manchmal ist Einfachheit geboten. Manchmal ist es aber auch besser, einen Nebel zu erschaffen, Komplexität zu erschaffen. Ein einfaches Spiel ist schnell durchschaubar, und das wird einem nicht immer recht sein. Komplexe Preisgebungssysteme etwa sind geeignet, einen Nebel zu erschaffen. Sie verbergen hohe Preise, opportunistische Preisfestsetzungen und auch tiefe Preise

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Kapitel III – Personalmanagement

– ohne damit das Qualitätsimage anzukratzen – und sie behindern Preisvergleiche. Sie verwirren und frustrieren aber auch Kunden und ermutigen Konkurrenten zu heimlichen Preisunterbietungen. Letztlich sendet alles, was man tut und lässt, ein Signal aus. Diese Signale formen die Auffassungen der Spieler vom Spiel, und was die Menschen kollektiv für das Spiel halten, ist das Spiel.

Kapitel 8: Spielraum „Zwei Spiele sind verbunden, wenn auch nur ein Spieler sie für verbunden hält. Die zwei Spiele werden zu einem größeren Spiel, wenn ein Spieler glaubt, das, was in einem Spiel geschieht, hänge davon ab, was in dem anderen geschieht.“ Die Menschen tendieren dazu, Grenzen zu ziehen und die Welt in viele verschiedene Spiele zu unterteilen. In Wirklichkeit gibt es keine Grenzen: Jedes Spiel ist mit anderen verknüpft. Um sie zu nutzen, muss man die Verbindungen zwischen Spielen erkennen. Darüber hinaus kann man neue schaffen oder bestehende trennen. Indem man das tut, ändert man den Spielraum des Spiels. Wie kann etwa ein Herausforderer, der über wenig Mehrwert verfügt, der Stärke etablierter Anbieter begegnen? Beispielsweise indem er ein überlegenes Produkt so teuer anbietet, dass es den Absatz der eingeführten Produkte nicht zu sehr beeinträchtigt. Oder indem er das Risiko eingeht, auf ein noch nicht bewährtes Produkt zu setzen, sodass die etablierten Anbieter zunächst abwarten, ob es sich überhaupt etabliert. Regeln sind ein direkter Hebel zur Veränderung des Spielraums. Eine solche Regel kann ein langfristiger Vertrag sein, der die Lieferanten dazu bringt, aggressiver um den Zuschlag zu konkurrieren, oder ein Paketrabatt, der die Kunden ein Produkt billiger erwerben lässt, wenn sie auch ein weiteres zum Normalpreis erwerben. Jedes Spiel findet in einem größeren Zusammenhang statt. Das erlaubt die Erweiterung oder auch einfach eine Verschiebung der Grenzen eines Spiels. Man mag glauben zu wissen, welches Spiel man spielt, aber dieses Spiel ist unweigerlich Teil eines größeren Spiels: Es gibt stets ein größeres Spiel.

Coopetition – kooperativ konkurrieren.

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Kapitel 9: Für den Wandel bereit sein Beginnt man, die in den vorangegangenen Kapiteln erworbenen Erkenntnisse nun anzuwenden, wird man feststellen, dass man sein Geschäft mit ganz anderen Augen sieht. Vor allem muss man nichts als gegeben hinnehmen. Alles lässt sich verändern. Das könnten jedoch auch Gegner versuchen. Es ist folglich am besten, die Spieltheorie nicht nur für eine einmalige Veränderung einzusetzen, sondern als fortlaufenden Prozess. Es folgt zum Abschluss eine Checkliste, die einem hilft, das eigene Unternehmen und die Situation, in der es sich befindet, spieltheoretisch zu analysieren.

Kapitel IV Leistungsmanagement

Einleitung Leistungsmanagement war schon immer mehr als Beschaffung, Produktion und Absatz. Nicht dass wir zusätzlich Transport und Lagerhaltung meinen. Die gehören natürlich dazu. All das muss aber in einem umfassenden strategischen Zusammenhang betrachtet werden. „Kundenorientierung“ heißt dabei das Zauberwort der meisten Ansätze. Der Shareholder Value als Unternehmungsziel belehrt uns freilich, wie weit „Kundenorientierung“ geht. Mag der Kunde auch sonst Mittelpunkt sein, bei Geld hört die Freundschaft auf. Da ist er nur Mittel. Punkt! Bei aller „Kundenorientierung“: Unternehmungen sollen Erträge erwirtschaften. Denn „wahre Kundenorientierung“ wäre erst erreicht, würde man alle Kunden so behandeln wie den Spitzensportler, der seine Ausrüstung nicht nur geschenkt bekommt, sondern sogar noch Geld dafür, dass er sie verwendet. Welchem Kunden wäre das nicht am liebsten? Die anderen Stakeholder müssten dann freilich Geld mitbringen für die Ehre, für solche Kunden arbeiten zu dürfen. Was wirklich mit „Kundenorientierung“ gemeint sein kann, zeigt „The Six Sigma Way“ von Pande, Neuman, Cavanagh mit seinem „kundenorientierten Qualitätsmanagement“, auch wenn der eigene Anspruch der „Schaffung einer Unternehmenskultur der vollkommenen Kundenorientierung“ zum Teil ein wenig zu vollmundig daherkommt. Über das Total Quality Management hinaus will man seine Leistungen strikt an Kundenbedürfnissen und Kundenzufriedenheit orientieren und die gesamte Unternehmungsorganisation darauf ausrichten. Doch außer dem Kundennutzen hat man dabei im Auge, „wie das Unternehmen dem Kunden diesen Nutzen profitabel bieten kann“. Der Name „Six Sigma“, der auf geringe Streuung bei der Qualität hindeutet und beinahe fehlerfreie Produkte signalisiert, ist insoweit irritierend gewählt, als es eben nicht darauf ankommt, irgendeine Leistung möglichst fehlerfrei bereitzustellen. „Lieber genau falsch als ungefähr richtig“, ist nicht die Botschaft dieses Ansatzes. Vielmehr soll die strategische Richtigkeit der gezielten Bedienung von Kundenwünschen mit hoher Qualität der Leistungen gekoppelt werden. Dass diese Leistungen aus einem Bündel von Einzelleistungen bestehen, hat insbesondere Kotler immer wieder hervorgehoben. Unternehmungen tauschen keine Produkte, sondern Nutzenbündel. Auch der Kunde bringt nicht nur Geld in den Marktaustausch ein. Er erbringt regelmäßig eine Reihe von

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

tauschvorbereitenden, tauschbegleitenden und tauschnachbereitenden Dienstleistungen. Das geht von der Kreditbeschaffung über die Abholung vor Ort bis zur (Selbst-)Montage. All diese Leistungen könnte auch die Unternehmung in ihr Nutzenpaket schnüren. Das immer neue Bündeln und Entbündeln für andere Segmente oder geänderte Kundenbedürfnisse wird so zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Aus den Kunden Fans der eigenen Leistungen zu machen, ist dabei das Ziel. Wie weit dieses Marketing-Bewusstsein durchgedrungen ist, bewiesen die Fans von Borussia Dortmund. Sie warfen ihrem Vorstand nach dem Börsengang des Vereins vor, fatalerweise genau das Umgekehrte zu tun: aus den Fans Kunden zu machen. Der Marketinggedanke, der seinen Ausgangspunkt bei der Gewinnung von Neukunden für Konsumgüter nahm, ist universell geworden. Er hat den Absatz von Investitionsgütern und Dienstleistungen erfasst, hat sich als „Beschaffungsmarketing“ längst die andere Marktseite erobert und als „internes Marketing“ die gesamte Organisation (siehe Kapitel I, Armistead und Rowland). Auch Vermarktung und Beschaffung von Finanzmitteln, Informationen und Personal sind heute nicht mehr ohne Marketing denkbar, selbst nicht bei sozialen Institutionen. In all diesen Bereichen wurden der Stammkunde und das Beziehungsmanagement zumeist später entdeckt. Mittlerweile dominiert diese Beziehungspflege im Customer Relationship Management (CRM) über die Neukundengewinnung. Späte Marketing-Ansätze wie das Beschaffungsmarketing für Eigenkapital setzten sofort auf die Beziehung zum Stamm-Lieferanten und wurden daher „Investor Relations“ getauft. Einen so weiten Ansatz füllt mit seinem Werk nicht einmal Kotler aus, obwohl er entscheidend zu dieser Bewusstseinserweiterung beigetragen hat. Er verlegt sich allein auf die Absatzseite und zeigt dort, wie das Unternehmen die Überlegenheit seines Angebots herausstellen kann. Dem produktfixierten „Neandertalmarketing“ gibt er dabei keine Chance. Was beim Marketing das breitere Denken in Leistungsbündeln ist, ist bei der Leistungserstellung das Denken in die Tiefe der Fertigung. Im Wettbewerb stehen heute nicht mehr die Unternehmungen, sondern ihre gesamten Wertketten bzw. Wertschöpfungsketten nach deutscher Diktion. In diesem Sinne zeigen Chopra und Meindl, was den Leistungswettbewerb in der Tiefe ausmacht. Hierin besteht auch eine enge Verbindung zum Gedanken der grenzenlosen Unternehmung (siehe Kapitel I, Picot, Reichwald und Wigand), bei der freilich laterale Netzwerke zu den recht eindimensionalen Wertketten hinzutreten.

Einleitung

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Den strategischen Rahmen des Leistungsmanagements behandeln Prahalad/ Hamel „Wettlauf um die Zukunft“ und Porter „Wettbewerbsvorteile“. Prahalad/Hamel sehen eine Krise im strategischen Denken. Das Management sei nicht vorbereitet auf veränderte Konsumgewohnheiten und kürzere Produktlebenszyklen. Weil es die Zukunft verschlafen hat, muss es sich bei Umstrukturierung und Reengineering mit den Fehlern der Vergangenheit herumschlagen. Im Wettlauf um die Zukunft kommt daher die Entwicklung strategischer Zukunftsszenarien zu kurz. Dem Wettlaufgedanken folgen die Verfasser auch dort, wo es um Mitarbeitermotivation geht. Statt blutleerer Ziele wie „Ertragsverbesserung“ empfehlen sie, die Mission auszugeben, seinen besten Konkurrenten zu schlagen. Sie seien nämlich nie Mitarbeitern begegnet, die nicht gewinnen wollten. Um das Zukunftsrennen zu gewinnen, positionieren sie sich klar. Sie sind für ein Vorstoßmarketing statt des Anhängens an einen Pionier, für das Schmieden von Allianzen und für die frühzeitige Kontrolle über Standards. Dabei muss die Unternehmung auch bereit sein zum „Verlernen“, selbst wenn das die Verhaltensweisen und Einstellungen betrifft, die sie groß gemacht haben. Sie muss sogar fähig sein, sich völlig neu zu erfinden und innovativ am Markt zu positionieren. Das amerikanische Beispiel dafür lautet „Motorola“, die deutschen hätten „Mannesmann“ oder „ehemals Preussag, heute TUI“ heißen können. Solche Branchenwechsel hat Porter kaum auf seiner Rechnung. Er befasst sich mit den Wettbewerbskräften innerhalb einer Branche. Der Eintritt neuer und die Rivalität der vorhandenen Wettbewerber, die Macht der Lieferanten und Abnehmer sowie die Gefahr von Ersatzprodukten bestimmen die Branchenrentabilität. Drei klare Wettbewerbsstrategien sind die Antwort darauf: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Diese Strategien haben sich auf die Struktur ganzer Branchen ausgewirkt. Denn Porters Gedanken wurden vielfach umgesetzt aus Furcht vor dem verlustreichen „Stuck in the Middle“. Doch neuerdings gibt es Versuche, die strategische Kluft zwischen Differenzierung und Kostenführerschaft zu überwinden. Auch deutsche Supermarktketten beteiligen sich an diesen Versuchen.

Wettlauf um die Zukunft Von Gary Hamel und C. K. Prahalad Wirtschaftsverlag Carl Überreuther GmbH – 395 Seiten (1995) ISBN: 3-706-40318-8 Titel der Originalausgabe: Competing for the Future Harvard Business School Press (1994)

Executive Summary Mit strategischem Vorausblick Zukunftsmärkte erobern Ist Ihr Unternehmen fit für die Zukunft? Sind Ihre Mitarbeiter darauf vorbereitet, die Entwicklungen Ihrer Branche in den nächsten fünf bis zehn Jahren entscheidend zu prägen? Ist Ihr Zukunftskonzept – verglichen mit demjenigen der Konkurrenz – einzigartig? Wenn nicht, dann ist Ihr Unternehmen mit großer Wahrscheinlichkeit gefährdet, den „Wettlauf um die Zukunft“ zu verlieren. Die Universitätsprofessoren und versierten Unternehmensberater Gary Hamel und C. K. Prahalad senden mit diesem komplexen strategischen Standardwerk einen Erweckungsruf an alle Führungskräfte. Seine Kernthese: Ein Unternehmen, das nicht in der Lage ist, ein eigenständiges und einzigartiges Konzept für die Zukunft zu entwickeln, wird an der Zukunft nicht mehr beteiligt sein. Gleichzeitig ermutigt das Buch, auch ungewohnte Wege zu beschreiten, wenn die Gebietsansprüche für die Zukunft abgesteckt werden. Kraftlose Allerweltsbekenntnisse („Wir wollen die Größten werden“, „Wir wollen wachsen“) sind im Managementalltag ebenso verbreitet wie das Unterschätzen des Werts und Aufwands strategischer Ausrichtung. Hamel und Prahalad fanden heraus, dass Topmanager viel zu wenig, nämlich im Schnitt weniger als drei Prozent ihrer Arbeitszeit, der Entwicklung einer relevanten Zukunftsperspektive widmen. Die Autoren zeigen nicht nur, dass es anders geht, sondern auch, dass es anders werden muss. Als das Buch Mitte der 1990er-Jahre erschienen war, hatte die amerikanische Wirtschaft gerade den Asien-Schock verdaut. Der kometenhafte Aufstieg vie-

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

ler Stars der sich formierenden New Economy stand noch bevor. Die These der Autoren, dass der internationale Wettbewerb schwerpunktmäßig als Wettbewerb der innovativen Ideen entschieden wird, hatte zeitgeschichtlich betrachtet also fast wahrsagerischen Charakter. Die Dotcom-Blase platzte im Jahr 2000. Hamels und Prahalads Strategieführer ist trotzdem aktuell geblieben, denn anders als vielen Dotcom-Unternehmen gilt den Autoren solide Unternehmensführung stets als Grundlage für Innovationen. Ein Praxishandbuch im engeren Sinne ist der Titel nicht. Er liefert aber Kapitel für Kapitel wertvolle Anstöße, um die eigene Wettbewerbsstrategie zu hinterfragen und die unternehmerische Praxis neu auszurichten. Eine große Stärke ist dabei die Verbindung analytischer Schärfe mit unterhaltender Erzählweise. Im Bücherregal gebührt der Analyse ohne Zweifel ein Platz neben Klassikern der Wettbewerbsstrategie wie Thomas Peters und Robert Waterman („Auf der Suche nach Spitzenleistungen“) sowie Michael Porter („Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten“).

Über die Autoren C. K. Prahalad lehrt als Professor an der University of Michigan Business School an den Lehrstühlen für Betriebswirtschaftslehre sowie für Unternehmensstrategie und internationale Unternehmen. Er ist Berater zahlreicher Firmen, darunter AT&T, Honeywell, Philips, Colgate Palmolive und Motorola, sowie Autor weiterer Bücher, darunter „Der Reichtum der Dritten Welt. Wie wir die Armut mit Gewinnen besiegen können“ und (gemeinsam mit Venkat Ramaswamy Linde) „Die Zukunft des Wettbewerbs. Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen“. Bis 1993 lehrte Gary Hamel an der London Business School strategisches und internationales Management, bevor er hauptberuflich Strategieberater wurde und mit C. K. Prahalad die Unternehmensberatung Strategos gründete – mit Sitz in Silicon Valley, dem damaligen Zentrum der Unternehmensrevolution. An seinem Wohnort Woodside in Kalifornien etablierte er 2002 das Woodside Institute, eine gemeinnützige wissenschaftliche Einrichtung, die Managementinnovationen erforscht. Als Berater unterstützte er Firmen wie Rockwell, Motorola, Ford und Dow Chemicals. An der London Business School unterrichtet er weiterhin als Gastprofessor.

Wettlauf um die Zukunft

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Über das Buch Das Thema Um Märkte und Kunden der Zukunft zu gewinnen, bedarf es mehr als gekonnter Analysen von Gegenwart und Vergangenheit. Zu den wichtigsten Managementaufgaben gehört es, sich ein möglichst genaues Bild der Zukunft zu verschaffen und die Entwicklungen auf dem Markt innovativ mitzugestalten. Das Problem In den meisten Unternehmen wird zu viel gemanagt und zu wenig geführt. Viele Probleme entstehen allein dadurch, dass die Führungskräfte nicht gelernt haben, strategische Zukunftsszenarien zu entwickeln und vorhandene Ressourcen zu nutzen.

Die Tretmühle verlassen „Vielleicht ist es nicht übertrieben zu sagen, dass die Strategie in der Krise steckt.“ Das Management der meisten Großunternehmen ist nicht vorbereitet auf die Zukunft, für die immer kürzeren Produktzyklen und die sich immer rascher verändernden Konsumentengewohnheiten. Hamel und Prahalad fragen: Wenn das Management, das so hart arbeitet wie nie zuvor, nicht mit der Zukunft beschäftigt ist, womit ist es dann beschäftigt? Ihre Antwort: Mit Umstrukturierung und Reengineering. Diese Maßnahmen sind zwar grundsätzlich wichtig, aber sie sind auf die Vergangenheit bezogen und nicht geeignet, die Zukunft aktiv zu gestalten. „Werfen Sie einen Blick in die Zukunft, und schätzen Sie die Fähigkeit Ihrer Firma ein, diese Zukunft zu gestalten und in den kommenden Jahren und Jahrzehnten immer wieder neue Erfolge zu erreichen.“ Der erste Schritt in die Zukunft beginnt mit der Wahrnehmung des Status quo. Dazu gehört ein genauer Blick in das eigene Unternehmen, eine Analyse der Innovationen und Initiativen der letzten Zeit, ein offener Blick in die Gesichter der Kollegen, ein Erfassen ihrer Träume und Ängste. Schauen Sie den Erfolg oder Misserfolg im Erschließen neuer Geschäftsfelder an und finden Sie ehrlich heraus, ob die Orientierung in die Zukunft weist oder der Vergangenheit verhaftet ist!

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

Umstrukturierung und Reengineering Wenn die Luft dünner wird, greifen die meisten Manager zum Skalpell und „strukturieren um“. So notwendig Kürzungsmaßnahmen sind, so hoch sind die sozialen Kosten so genannter Umstrukturierungen, die faktisch Entlassungen sind. Auch wenn die Ausdünnung kurzfristig Entlastung verschafft, sind die Folgen schwerwiegend: Volkswirtschaftlich sinkt die Nachfrage, innerbetrieblich die Moral der Mitarbeiter. Den Angestellten wird zwar gesagt, dass sie das wertvollste Vermögen der Firma sind. Was sie wahrnehmen jedoch ist, dass sie das Vermögen sind, auf das die Firma am ehesten verzichtet. Nicht selten wird erwartet, dass die Belegschaft selbst Rationalisierungsvorschläge unterbreitet. Hamel und Prahalad vergleichen in diesem Zusammenhang die Situation vieler mittlerer Manager und Produktionsmitarbeiter mit der Lage der Arbeiter, die die Grabbauten der Pharaonen errichteten. Die Arbeiter wussten: Ist das Grab fertig, werden sie getötet, damit der Weg zu den Reichtümern geheim bleibt. Dementsprechend wurden die Gräber kaum je zu Lebzeiten der Pharaonen fertig. Ebenso halbherzig werden viele Zeitund Kostensparmaßnahmen von den Betroffenen angegangen. Auch Reengeneering, das Verschlanken und Beschleunigen von Prozessen, wirkt nicht zukunftweisend. In aller Regel dient es einzig dazu, einen Rückstand aufzuholen. „Die Kosten für eine Umstrukturierung oder ein Reengineering im großen Stil sind alles andere als ein Beweis für die Entschlossenheit oder den Weitblick der Unternehmensführung. Sie sind einfach die Strafe, die ein Unternehmen dafür zahlen muss, dass es sich nicht früh genug auf die Zukunft vorbereitet hat.“

Die drei Phasen des Wettbewerbs um die Zukunft Der Wettlauf um die Zukunft findet nicht irgendwann später statt. Er hat bereits begonnen und spielt sich in drei einander überschneidenden Phasen ab: 1) Wettbewerb beim industriellen Vorausblick und in der intellektuellen Führung. Die Frage lautet: Wie wird Zukunft erdacht? In dieser ersten Phase geht es darum, Trends, unbefriedigte oder neu aufkeimende Kundenbedürfnisse und technologische Entwicklungsmöglichkeiten früher vorauszusehen als die Mitbewerber.

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2) Wettbewerb bei der Verkürzung der Transformationswege. Die Frage lautet: Wie wird Zukunft strategisch erbaut? In diesem Zeitabschnitt sollte das Unternehmen die Richtung der Entwicklung in seinem Wirtschaftszweig maßgeblich bestimmen. Es geht um die technische Realisierung der Idee und darum, wie das geschieht. Dafür müssen neue Kompetenzen erschaffen, Produktgrenzen überwunden, neue Produkt-, Dienstleistungsund Infrastrukturkonzepte umgesetzt und erprobt werden. 3) Wettbewerb um Marktposition und Marktanteil: Der Wettbewerb richtet sich nun auf klar definierte Größen wie Kosten, Nutzen, Preis und Service. „Wir sind davon überzeugt, dass die Manager zu viel Zeit mit dem Management der Gegenwart und zuwenig mit der Gestaltung der Zukunft verbringen.“ Erklärtes Ziel der Autoren ist es, die Aufmerksamkeit des Managements auf Phase 1 und 2 zu lenken. Um die Zukunft neu gestalten zu können, ist es erforderlich, einen Teil der Vergangenheit abzulegen.

Genetische Vielfalt Nicht nur in der Biologie ist genetische Vielfalt Voraussetzung für langfristige Gesundheit, sondern auch im Unternehmen. Durch Ausbildung, Berufsund Lebenserfahrung bildet sich der Wahrnehmungshorizont des einzelnen Managers. Er hat mit der Zeit eine Reihe feststehender Auffassungen über seinen Wirtschaftszweig und dessen Entwicklung, eine Art „genetischen Code“, der sein Handeln bestimmt. Der durchschnittliche Manager lebt in diesem Rahmen. Er weiß nicht, was außerhalb liegt und, schlimmer noch, er weiß auch nicht, dass er es nicht weiß. Durch die Einstellungspraxis der meisten Unternehmen potenziert sich dieser Effekt eingeschränkter Wahrnehmung, denn es werden immer ähnliche Typen eingestellt. Hamel und Prahalad warnen: „Eine Industrie, deren Protagonisten allesamt Klone sind, ist ein gefundenes Fressen für jedes Unternehmen, das nicht im vorherrschenden Managementrahmen gefangen ist.“ Prominentes Beispiel aus den 90er-Jahren war Virgin Atlantic, die 1994 etablierte Fluglinien wie American und United Airlines in der Zahl der Transatlantikpassagiere überflügelte. Unternehmen, die in komplexen Märkten ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen, müssen also „genetische Vielfalt“ entwickeln. Dies kann geschehen durch unternehmerische Initiativen und durch Einstellen Andersdenkender – denen dann aber auch entsprechende Einflussmöglichkeiten einzuräumen

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sind. Ist das Unternehmen bereits mit nicht mehr zeitgemäßen „Klonen“ überfüllt, ist eine „Gentherapie“ von Nöten. Das bedeutet, defekte Gene auszutauschen. Es reicht nicht, eine lernende Organisation zu sein, sondern sie muss auch gezielt das „verlernen“, was überholt ist, auch wenn es genau die Verhaltensweisen und Einstellungen sind, die das Unternehmen früher stark gemacht haben. Nur wenige Unternehmen sind bislang in der Lage, sich derart neu zu erfinden und immer wieder innovativ am Markt zu positionieren. Motorola gehört zu den Ausnahmen. Es stieg in den Halbleiterbereich ein, erneuerte sich ein zweites Mal, indem es sich auf Handys konzentrierte und wagte die Erneuerung zum dritten Mal als Hersteller von Unterhaltungselektronik.

Vorausblick entwickeln Um Vorausblick zu entwickeln, muss erst einmal die Notwendigkeit dafür erkannt werden. Manager wissen in aller Regel, wie stark sich ihr Wirtschaftszweig im letzten Jahrzehnt verändert hat, sind aber vielfach nicht darauf vorbereitet, dass sich ihr Geschäft auch in Zukunft wesentlich verändern wird. Hinzu kommt eine gewisse Betriebsblindheit. So stellen die Führer eines großen Unternehmens zum Beispiel stolz fest, dass ihre Firma seit Jahren auf Wachstumskurs ist, übersehen dabei aber, dass die Produktivität pro Mitarbeiter gesunken ist. Ein weit verbreiteter Glaubenssatz lautet, dass es für große Unternehmen fast unmöglich sei, innovativ zu sein. Hamel und Prahalad argumentieren dagegen, dass die Vorstellungskraft der Mitarbeiter großer Unternehmen nicht geringer ist die in kleineren Firmen. Was Innovation abwürgt, sind umständliche Genehmigungsverfahren, die dafür sorgen, dass viele Ideen gar nicht erst an der Unternehmensspitze ankommen. Wer sich am Markt behaupten will, muss bereits die ersten Entwicklungszeichen am Markt erkennen und zu deuten wissen. Voraussetzungen sind fundierte Einsichten in die Entwicklung von Lebensgewohnheiten, Technologien, von der Bevölkerungsstruktur und der Geopolitik, aber ebenso von Vorstellungsgabe und die Fähigkeit, Vorhersagen zu treffen. Walt Disney nannte diese Fähigkeit „Imagineering“. Hat die Unternehmensführung erkannt, dass Voraussicht überlebensnotwendig ist, muss sie hinreichend Zeit, Raum und Arbeitskräfte einplanen, um Trends und Entwicklungen antizipieren zu können.

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„Um die Zukunft wirklich zu begreifen und den Mut aufzubringen, dafür auch einzustehen, muss das Topmanagement mehr kennen als nur einen flüchtigen Schimmer dieser Zukunft. Der erforderliche Zeitaufwand wird nicht in Stunden und Tagen, sondern in Wochen und Monaten gemessen.“ Nicht eine einzelne Gruppe entdeckt isoliert die Zukunft, sondern das ganze Unternehmen muss diesen Kurs stützen. Die Entdeckung der Zukunft funktioniert dabei über Kompetenz- und Landesgrenzen hinweg. Die Zukunft kommt in Sicht, wenn Ingenieure über Marketingphantasie verfügen und Marketingleute Einblick in technische Zusammenhänge und Entwicklungen haben. Der Palmtop-Computer entstand, weil ein Sony-Ingenieur auf einer Dienstreise nach Großbritannien bewundert hatte, wie britische Sekretärinnen ihren Chefs halfen, Zeit zu planen, Arbeit einzuteilen, Sitzungen zu arrangieren und Informationen zu sammeln. Da kam ihm die Idee eines „Hilfsgehirns“. In einigen Industrien geht der Wandel rascher voran als in anderen. In den weniger innovationsbereiten Branchen kann es schon einen Selektionsvorteil bringen, verwertbare Analogien in anderen Industrien zu suchen. Auch radikal günstiger produzieren zu können, verändert die Position des eigenen Unternehmens. Am Anfang dieses Weges steht zum Beispiel die Frage: „Wie würden sich Gestalt und Größe unserer Märkte ändern, wenn wir im wesentlichen dieselbe Funktion 50 oder sogar 90 Prozent billiger als derzeit anböten?“

Mitarbeitermotivation „Letztlich ist es die emotionale und intellektuelle Energie der Mitarbeiter, die das Unternehmen bei seiner Reise in die Zukunft antreibt. Was Not tut, ist die Fähigkeit, jedes im Unternehmen vorhandene Gramm emotionaler und kreativer Energie freizusetzen.“ In der jüngsten Geschichte sind es gerade vergleichsweise „ressourcenschwache“ Unternehmen gewesen, die Etablierte erfolgreich herausgefordert haben. Canon schlug Xerox, Honda brach in den Markt von Volkswagen ein. Die wichtigste Ressource ist dabei nicht das Geld. Es ist ein gemeinsamer Traum. British Airways hatte kurz nach der Privatisierung 1987 verkündet, die beste Fluglinie der Welt zu werden. 1992 wählten Business Traveller sie zum zweitbesten Transatlantik Carrier – gleich hinter Singapore Airlines. Solche Erfolge sind nur mit dem vollen Engagement der Mitarbeiter zu erreichen. Um zu erfahren, wie es im eigenen Unternehmen damit steht, hilft ein kleiner Test: Fragen Sie einen Mitarbeiter der dritten oder vierten Ebene in Ihrem

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

Unternehmen. „Was streben wir als Unternehmen an?“ – Nach Erfahrung von Hamel und Pralahad ist kaum einer in der Lage, mehr als vage Ziele zu nennen (z. B. „marktorientierter werden“ oder „die Ertragslage verbessern“). Motivierend sind herausfordernde Ziele. Viele Unternehmen haben jedoch Mission Statements, die sich durch nichts von denen ihrer Konkurrenten unterscheiden. Hamel und Prahalad empfehlen darum, Ziele zu setzen, die begeisternd wirken und darauf zielen, dem Kunden das Leben leichter zu machen. Gutes Beispiel ist Apples Absicht, wirklich anwenderfreundliche Computer zu entwickeln. Auch Vergleiche mit Konkurrenten („Wir wollen XY schlagen“) gehören zu den am meisten vernachlässigten Motivationsinstrumenten: „Wir sind nie irgendwelchen Mitarbeitern begegnet, gleich auf welcher Ebene, die nicht gewinnen wollten.“ Klare Ziele, Klarheit über Verbesserungspotenzial und -wege sowie klare Rollen- und Aufgabenverteilung sind die drei Elemente auf dem Weg zum erfolgreichen Mitarbeiterengagement. Kontraproduktiv ist die Praxis vieler Unternehmen, die Schuld für Misserfolg vor allem bei der Belegschaft zu suchen. In finanziellen Krisen pflegt das Management zuerst, die Lohnkosten in der Produktion zu senken. In japanischen Spitzenunternehmen hingegen nimmt das Topmanagement bei finanziellen Schwierigkeiten die höchsten Gehaltseinbußen auf sich, die Mitarbeiter in der Produktion die geringsten. Ein Beispiel dafür, wie Verantwortlichkeiten angemessener ausgedrückt werden können.

Ressourcen-Leverage: Dehnung versus Schlaffheit Bei vielen etablierten Unternehmen identifizieren Hamel und Pralahad ein Missverhältnis zwischen relativ großen Ressourcen und relativ schwachen Ambitionen. Ein Phänomen, das sie als „Schlaffheit“ charakterisieren. Bei den kleineren erfolgreichen Herausforderern hingegen sehen sie eingeschränkte Mittel und ständig die Ressourcen übersteigende Ambitionen. Was den Erfolg von Charles Schwab, CNN, Sony, Glaxo, Canon und Honda in den 90er-Jahren ausmachte, waren in dieser Sichtweise weniger kulturelle oder institutionelle Besonderheiten, sondern die Absicht, mit kreativen Mitteln aus einem Minimum ein Maximum herauszuholen. Ziel muss es sein, einen möglichst hohen Wirkungsgrad aller Ressourcen zu erzielen – eine Fähigkeit, die Hamel und Pralahad unter dem Begriff Ressourcen-Leverage zusammenfassen.

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Prämissen des Ressourcen-Leverage 1) Unternehmen sind nicht nur ein Portfolio von Produkten und Geschäftseinheiten, sondern auch von technischen, finanziellen und menschlichen Ressourcen. 2) Knappe Ressourcen sind kein Hindernis, um Marktführerschaft zu erreichen. Üppige Ressourcen sind keine Garantie für eine dauerhafte Spitzenstellung. 3) Die einzelnen Marktteilnehmer setzen ihre Ressourcen unterschiedlich effektiv ein. 4) Effizienzzuwächse im Sinne von Ressourcen-Leverage werden hauptsächlich durch erhöhte Produktivität und nicht durch Verringerung von Investitionen und Beschäftigtenzahl erreicht. Während es bei Umstrukturierungen darum geht, mit verringertem Einsatz gleichbleibende Ergebnisse zu erzielen (nicht-kreativ), geht es beim Ressourcen-Leverage darum, mit gleichbleibendem Einsatz bessere Ergebnisse zu erzielen (kreativ). 5) Das Topmanagement hat bisher die Aufgabe des Ressourcen-Leverage gegenüber der Aufgabe der Ressourcenzuteilung vernachlässigt. 6) Die Fähigkeit zum Ressourcen-Leverage entscheidet über Sieger und Verlierer. Entscheidend ist, nicht nur als Erster in der Zukunft anzukommen, sondern auch zu geringeren Kosten dort anzukommen.

Als Erster in der Zukunft ankommen Im Management verbreitet ist die Annahme, es sei weniger riskant, sich an einen Pionier „anzuhängen“ und von dessen Fehlern zu lernen, als selbst Vorreiter zu sein. Bei dieser Annahme wird übersehen, dass die mit dem Verzicht auf die Führungsrolle verbundenen Nachteile ebenso groß wie oder größer als die Risiken der Pionierrolle sind. Das Unternehmen, das als Erstes in der Zukunft erfolgreich ist, hat die Chance, sich eine Basis bzw. eine Infrastruktur zu errichten, die von den Nachzüglern oft nicht einfach nachgeahmt werden kann. Da der Aufbau der erforderlichen Kompetenzen oft Jahre in Anspruch nimmt, ist die Chance sehr klein, quasi „kurz vor knapp“ noch in einen Markt hineinzurutschen oder den Pionier gar zu überholen.

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

Allianzen Der Wettlauf um die Zukunft wird nicht nur zwischen einzelnen Firmen, sondern auch zwischen Firmenkoalitionen ausgetragen. Koalitionen werden gebildet, um gemeinsam Entwicklungsarbeit zu leisten oder um neue Produkte oder Dienstleistungen in den Markt zu drücken. Nestlé und Coca Cola arbeiten zusammen, um Heißgetränke in Automaten zu verkaufen. Nestlés Stärke bei Pulverkaffee und Tee kombiniert sich dabei mit dem Automatenvertriebsnetz von Coca Cola. Andere Koalitionen dienen dazu, sich Zugang zu ausländischen Märkten zu verschaffen, potenzielle Konkurrenten für die eigene Sache zu gewinnen, anderen möglichen Koalitionen zuvorzukommen oder das Risiko zwischen den Partnern zu streuen. Die meisten Unternehmen stecken heute in einem System von Allianzen. Aber nur wenige gründen sich auf ein übergreifendes Ordnungsprinzip, da klare Vorstellungen von der Branchenzukunft nicht entwickelt wurden. Unternehmen, die fit für die Zukunft sein wollen, sollten dagegen multilaterale Partnerschaften mit einer klaren „kumulativen Logik“ anstreben. Sie sollten sich bewusst mit Unternehmen verbinden, die komplementäre Ressourcen für das übergeordnete Ziel mitbringen. Ob ein Unternehmen sich seine Partner aussuchen kann und innerhalb einer Koalition führend ist, hängt entscheidend davon ab, ob das Unternehmen hinreichend spezifische Kernkompetenzen aufgebaut hat. Unternehmen, die in einem frühen Stadium der Marktentwicklung Partner waren, werden später oft zu Konkurrenten. Aus diesem Grund sind manche Joint-Ventures so strukturiert, dass jeder Partner nur an einem spezifischen Segment arbeitet und „Chinesische Mauern“ dafür sorgen, dass jeder Partner nur sehr begrenzt über die Pläne des anderen informiert ist. Noch mehr als die Führung eines Unternehmens erfordert die Führung eines Joint-Ventures ein Gespür für die Macht und die Ambitionen der Teilnehmer sowie einen absolut verantwortungsvollen Umgang miteinander.

Die Festlegung von Standards Immer häufiger tritt an die Stelle der vertikalen Integration die „virtuelle Integration“. Das heißt: Es werden nicht mehr Betriebe, sondern vor- und nachgelagerte Produktionsstufen eines Produkts dauerhaft unter dem Dach eines Unternehmens vereint. „Virtuelle Integration“ bedeutet, die Beziehungen zwischen den Partnern dienen gemeinsamen, langfristigen Zielen. Es sind häufig Verbindungen ohne Eigentümerschaft. Zusammengehalten werden die

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Beziehungen nicht durch einzelne Geschäfte, sondern durch gemeinsame langfristige Ziele, für die Kompetenzen vereint werden. Die Zusammenarbeit funktioniert, wenn politische Fähigkeiten, bedeutende Kompetenzen und inspirierende Vorstellungen von der Zukunft einhergehen mit einem langjährigen fairen Umgang mit dem Partner. „Im Wettlauf um die Zukunft geht es oft darum, neue Standards für das Zusammenwirken der Produkte und Dienstleistungen einer Reihe verschiedener Anbieter festzulegen.“ Ohne gemeinsame Standards kämpfen verschiedene Systeme gegeneinander. Weil IBM Japan, NEC und Fujitsu in Japan jeweils verschiedene PC-Betriebssysteme anboten, hinkte Japan dem amerikanischen Markt hinterher. Anbieter von Ergänzungsprodukten können keine Größenvorteile erzielen, weil sie verschiedene Produkte auf dem Markt anbieten müssen und die Konsumenten warten, bis sich ein Standard durchgesetzt hat. Erst wenn sich ein oder zwei siegreiche Standards herauskristallisiert haben, wächst der Markt. Die Produzenten der siegreichen Standards profitieren auch bei Nachfolgemodellen, denn sobald Kunden in eine Art von Standard investiert haben, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch die Nachfolgeprodukte erwerben. Aufgrund des Kompatibilitätsvorteils konnte Microsoft die Mehrzahl seiner Kunden von DOS zu Windows lotsen und Intel seine Kunden vom 286 über 386 und 486 zum Pentium-Chip führen.

Der Aufbau von Kernkompetenzen Kernkompetenzen zeichnen sich dadurch aus, dass sie 1) dem Kunden einen überdurchschnittlichen Nutzen bringen oder/und einen signifikanten Kostenvorteil für den Produzenten; 2) im Wettbewerb einzigartig, schwer zu kopieren und für Konkurrenten nur langsam aufzubauen sind; 3) ausbaufähig sind. Sie haben das Potenzial für eine Fülle neuer Produkte oder Dienstleistungen. Der Fortbestand eines Unternehmens ist langfristig nur dadurch zu sichern, dass die Mitarbeiter zukunftsrelevante Kernkompetenzen aufbauen und neue Anwendungsbereiche für bestehende Kernkompetenzen finden. Kompetenzen in diesem Sinne sind nicht bestimmte Einzelfähigkeiten oder -technologien, sondern integrierte Bündel von Fähigkeiten und Technologien. Die Kernkompetenz von Federal Express in der Paketbeförderung zum Beispiel

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

beruht unter anderem in der Integration von Balkencodetechnologie, drahtloser Kommunikation, Netzwerk-Management und linearer Programmierung. Es ist oft nicht einfach, Fähigkeiten und Kernkompetenzen voneinander zu unterscheiden. Erfahrungsgemäß werden als Kernkompetenzen mindestens fünf und höchstens fünfzehn Kompetenzen erfasst. Um die Führung in einem Kernkompetenzbereich zu erreichen, sind oft fünf bis zehn Jahre erforderlich. Sharp und Toshiba etwa investierten in Kompetenzführerschaft bei Flachdisplays, und zwar Jahre bevor ein konkretes Geschäft aufgebaut werden konnte. Jedes Unternehmen, das mit tragbaren Displays arbeiten wollte, musste dann aber, als der Markt reif war, mit Sharp oder Toshiba ins Geschäft kommen. Sonys Investitionen in die Kernkompetenz der Miniaturisierungstechnik ging der Erfindung des Walkman, des tragbaren CD-Players und des Taschen-Fernsehers voraus. Auf der anderen Seite sind Unternehmen, denen es nicht gelingt, die Führung in einer Kernkompetenz zu übernehmen, viele Marktchancen verschlossen. Kernkompetenzen sind die „Wurzeln“ der Wettbewerbsfähigkeit, während die einzelnen Produkte und Dienstleistungen die „Früchte“ sind. Kernkompetenzen sind Bündel von Fähigkeiten und Einzeltechnologien, sie sind die Summe dessen, was in einzelnen Fähigkeitsbereichen und Organisationseinheiten erlernt wurde. Die Herausforderung besteht darin, die bestehenden Kernkompetenzen zu nutzen und neue herauszubilden. Herausbildung und Nutzung der Kompetenzen sind nicht auf einzelne Personen oder kleine Teams beschränkt.

Vorstoßmarketing Wer neue Märkte erobern will, muss schneller als die Konkurrenz die zukünftige Nachfrage befriedigen. Die Vorgehensweise beschreiben Hamel und Prahalad mit einem Bogenschützen, der auf ein in Nebelschleier gehülltes Ziel schießt. Wartet der Schütze, bis sich die Nebel so weit gelichtet haben, dass er direkt ins Schwarze treffen kann, ist der Markt meistens bereits von einem Rivalen besetzt. Günstiger ist es, eine Reihe von Pfeilen in die ungefähre Richtung zu schießen und sich aufgrund der so gewonnenen Erfahrung dem Ziel anzunähern. Wichtig ist dabei, schnell zu lernen und den finanziellen Aufwand in der Erprobungsphase klein zu halten, also keine „goldenen Pfeile“ abzuschießen. Um diese Strategie anzuwenden, bedarf es allerdings eines neuen Maßstabs, um Leistungen des Managements zu beurteilen. Es ist ein qualitativer Unterschied, ob Verluste beim Investment in einen neuen Wettbewerbsraums ent-

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stehen oder im Kerngeschäft. Erscheint den Managern das Investment in neue Märkte als zu riskant, „erzieht“ man sie dazu, den Status quo zu wahren.

Präferenz für Größe Für Großunternehmen ist es wichtig, sich zu erneuern. Sie sind unverzichtbar für den Wohlstand vieler Menschen. Sie können es mit den Ressourcen und dem globalen Vertrieb großer Konkurrenten aufnehmen. Kleine wachsen oft auf den Schultern von Großen: Die weltweite Führerschaft von Microsoft und Intel wurde erst durch die globale Vertriebsstärke von IBM möglich. Große Unternehmen können überproportional in Schulung und Ausbildung investieren. Für die Zukunft werden erhebliche Investitionen erforderlich sein, die nur von großen Firmen geleistet werden können, von Unternehmen, deren Management der Zukunft mit anspruchsvollen Ambitionen und großer Kreativität entgegengeht.

Kapitel IV Leistungsmanagement

Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten Von Michael E. Porter Campus Verlag – 688 Seiten (6. Auflage 2000) ISBN: 3-593-36178-7

Executive Summary Wettbewerbsvorteile entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens, so Porter. Ein Unternehmen kann im Vergleich zu seinen Konkurrenten viele Stärken und Schwächen aufweisen, die sich aber sämtlich auf nur zwei Grundtypen reduzieren lassen: Entweder hat ein Unternehmen einen Kostenvorsprung oder es bietet seinen Abnehmern einen einzigartigen Nutzen. Der eine Wettbewerbsvorteil liegt also auf der Angebots-, der andere auf der Nachfrageseite. Vom Wettbewerbsvorteil zur Wettbewerbsstrategie – oder wie nutze ich meinen Vorteil: Das Unternehmen kann auf Branchenebene wählen zwischen 1) Kostenführerschaft (der kostengünstigste Hersteller) und 2) Differenzierung (Einzigartigkeit aus Käufersicht). Unternehmungen sollten sich klar für eine dieser Strategien entscheiden. Keine Strategie bedeutet Mittelmaß. Zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen nutzt Porter die Wertkette und betrachtet alle einzelnen Wertschöpfungsschritte. Schafft es ein Unternehmen, die relevanten Tätigkeiten kostengünstiger oder besser als seine Konkurrenten zu erledigen, so hat es einen Wettbewerbsvorteil. Porter: „Jede einzelne Aktivität bietet die Möglichkeit zur Verbesserung der Wettbewerbsposition.“ Planung vollzieht sich nach Porter wesentlich als Gestaltung der Wertkette.

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

Das Buch wendet sich an Führungskräfte in der Wirtschaft. Porters Anleitung zur Gewinnung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen soll sie bei der Formulierung von Strategien unterstützen und ihnen zeigen, wie sich die Strategietypen umsetzen und verteidigen lassen. Dazu beleuchtet der Autor Branchenstrukturen in ihrer Bedeutung für die Rentabilität, untersucht den Einfluss der Technologie auf Wettbewerbsvorteile, erläutert, wie man die Struktur der Konkurrenten beeinflussen kann, wie Wertketten zur Gestaltung von Organisationsstrukturen genutzt werden können. Die Strategien Differenzierung und Kostenführerschaft kann ein Unternehmen auch für ein einzelnes Branchensegment wählen. Der Autor zeigt, wie eine Branche zu segmentieren ist und wie mit – eigenen oder fremden – Ersatzprodukten umzugehen ist. Bei der Gesamtunternehmensstrategie geht es vor allem um Verflechtungen zwischen und das Zusammenspiel von Unternehmenseinheiten. Porter entwickelt Branchenszenarien, entwirft sowohl defensive als auch offensive Strategien, zeigt, wie ein Branchenführer angegriffen werden kann. Praxis zur Theorie: Porter belegt den Großteil seiner Ausführungen mit Beispielen aus dem internationalen Wirtschaftsleben. Das macht seine Darlegungen außerordentlich anschaulich.

Über den Autor Michael E. Porter (*1947) ist Professor an der Harvard Business School, er lehrt dort über Branchen- und Wettbewerbsanalyse. Seine Arbeiten zum Thema Strategie und Wettbewerbsfähigkeit gelten als Standardwerke. Er entwickelte Modelle zur Wettbewerbsfähigkeit auf der Ebene von Einzelunternehmen, Wirtschaftsbranchen und Volkswirtschaften und analysierte die Auswirkungen der Globalisierung. Porter ist Managementtheoretiker mit großer Akzeptanz in Wirtschaft und Politik. Er hat führende US-amerikanische wie internationale Firmen bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien beraten und war als Berater für eine Reihe von Regierungen tätig. Darüber hinaus war Porter Mitglied des Exekutivkomitees des US-amerikanischen Rates für Wettbewerbsüberwachung. Porter machte seinen Abschluss in Raumfahrttechnik und Maschinenbau an der Universität von Princeton, 1971 in Harvard seinen Master als Betriebswirt, 1973 Promotion. Im Alter von 26 Jahren wurde Porter bereits eine Professur in Harvard angeboten, damit war er einer der jüngsten Professoren in der Geschichte dieser Universität.

Wettbewerbsvorteile.

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Umfeld Der Titel „Wettbewerbsvorteile“ (1. Auflage 1985, 6. Auflage 2000) baut auf dem Titel „Wettbewerbsstrategien“ (1. Auflage 1980, 10. Auflage 1999) auf und ist seine wesentliche Ergänzung. Während sich „Wettbewerbsstrategie“ auf die Branchenstruktur und Konkurrentenanalyse in einer Vielzahl von Branchentypen konzentriert, legt „Wettbewerbsvorteile“ den Schwerpunkt auf das Unternehmen. Dem von Porter vertretenen marktorientierten Ansatz in der Managementtheorie wird oftmals der ressourcenorientierte Ansatz als konkurrierendes Konzept gegenübergestellt.

Über das Buch Das Thema Wie kann sich ein Unternehmen in seiner Branche oder einem Branchensegment Wettbewerbsvorteile verschaffen und sie behaupten, eine erfolgreiche Strategie wählen und sie umsetzen? Das Problem Was sind Wettbewerbsvorteile und wie kann man sie identifizieren und verstärken? Der Inhalt Das Buch ist in vier Teile gegliedert. Teil I behandelt Typen von Wettbewerbsvorteilen und Möglichkeiten, sie zu realisieren. Teil II analysiert das Wettbewerbsfeld (die Art der Geschäftstätigkeit) innerhalb einer Branche und dessen Auswirkungen auf Wettbewerbsvorteile. Teil III befasst sich mit dem Wettbewerbsfeld in verwandten Branchen und dem möglichen Beitrag der Konzernstrategie zur Förderung von Wettbewerbsvorteilen der Unternehmenseinheiten. Teil IV zeigt offensive und defensive Wettbewerbsstrategien, einschließlich Methoden zur Kontrolle von Unsicherheitsfaktoren und zur Verbesserung oder Behauptung der eigenen Position.

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

Kapitel 1: Wettbewerbsstrategie: Die zentralen Begriffe „Wettbewerbsstrategie ist das Streben, sich innerhalb der Branche [...] günstig zu platzieren. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist eine gewinnbringende Position, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der Branche behaupten lässt.“ Bei der Wahl einer Wettbewerbsstrategie stellen sich zunächst zwei entscheidende Fragen: 1) Wie attraktiv, das heißt langfristig rentabel, ist die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist? 2) Welche Faktoren bestimmen die relative Wettbewerbsposition innerhalb einer Branche? In jeder Branche hängen die Regeln des Wettbewerbs von fünf Wettbewerbskräften ab: ƒ dem möglichen Markteintritt neuer Konkurrenten, ƒ der Gefahr von Ersatzprodukten (Substitution), ƒ der Verhandlungsstärke der Lieferanten, ƒ der Verhandlungsmacht der Abnehmer und ƒ der Rivalität unter den vorhandenen Wettbewerbern in der Branche. Diese fünf Kräfte bestimmen die Branchenrentabilität über die Preise, die Kosten und den Investitionsbedarf der Unternehmen einer Branche. Mit seiner Wettbewerbsstrategie kann das Unternehmen sowohl auf die Attraktivität der Branche als auch auf die Wettbewerbsposition einwirken. Wettbewerbsvorteile – Kostenführerschaft oder Differenzierung – begründen sich in dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann. Dabei ist der Wert das, was die Abnehmer zu zahlen bereit sind. Ein Vorteil resultiert entweder aus höheren Leistungen im Vergleich zur Konkurrenz – dann sind die Abnehmer bereit, einen höheren Preis zu zahlen – oder aus niedrigeren Preisen bei gleicher Leistung.

Wettbewerbsvorteile.

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Aus den Wettbewerbsvorteilen leitet Porter drei Wettbewerbsstrategien ab: 1) Kostenführerschaft. (Der kostengünstigste Hersteller der Branche sein.) 2) Differenzierung. (In hoch bewerteten Merkmalen seiner Branche einmalig sein.) Differenzierung kann auf dem Produkt, dem Auslieferungssystem, der Marketingmethode u. a. beruhen. 3) Konzentration auf Schwerpunkte. (Wahl eines begrenzten Geschäftsfeldes innerhalb einer Branche, dort auf Differenzierung oder Kostenführerschaft setzen.) Besonders hohe Gewinne werfen Branchen ab, in denen mehrere große Unternehmen sich differenzieren und dabei unterschiedliche Abnehmerinteressen bedienen. Dadurch wird auch häufig die Branchenstruktur verbessert. Die schlimmste Situation entsteht dort, wo mehrere Unternehmen um die allgemeine Kostenführerschaft wetteifern. Für führende Unternehmen kann es günstiger sein, Maßnahmen zur Verbesserung oder zum Schutz einer Branchenstruktur zu ergreifen, als sich um größere Wettbewerbsvorteile für das eigene Haus zu bemühen.

Teil I: Grundregeln der Wettbewerbsvorteile Kapitel 2: Wertkette und Wettbewerbsvorteile „Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht verstehen, solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet.“ Wettbewerbsvorteile erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung, Produktpolitik. Jede dieser Tätigkeiten leistet einen Beitrag zur relativen Kostenposition eines Unternehmens und kann Ansatzpunkt für Differenzierung sein. Ein Kostenvorteil kann z. B. aus einem kostengünstigen Verteilungssystem durch den Handel, einem sehr wirtschaftlichen Montageverfahren oder der überdurchschnittlichen Auslastung des Außendienstes resultieren. Auch Differenzierung kann sich aus ähnlich grundverschiedenen Faktoren ergeben (etwa günstige Beschaffung, reaktionsschnelles Auftragssystem oder überragende Produktgestaltung). Der Autor stellt das Konzept der Wertkette vor. Eine Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, sie ist das Grundinstrument der Diagnose von Wettbewerbsvorteilen.

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

Ein Beispiel zeigt den Aufbau der Wertkette eines Unternehmens, wie die Aktivitäten in der Wertkette eines Unternehmens miteinander und mit den Tätigkeiten seiner Lieferanten, seiner Vertriebskanäle und Abnehmer verknüpft sind und wie sich diese Verknüpfungen auf die Wettbewerbsvorteile auswirken.

Kapitel 3: Kostenvorsprung „Ein Unternehmen sollte nie annehmen, seine Kosten seien niedrig genug.“ Ausgangspunkt der Kostenanalyse ist die Definition der Wertkette. Der Autor zeigt, nach welchen Prinzipien die Geschäftstätigkeit in Aktivitäten untergliedert werden sollte. Nach der Ermittlung der Wertkette muss das Unternehmen Betriebskosten und Anlagegüter den Wertaktivitäten zuordnen. Porter erläutert die methodischen Ansätze der Zuordnung von Anlagegütern (Buch- oder Wiederbeschaffungswert). Aufschlussreich kann es sein, die Kosten jeder Wertaktivität in drei Kategorien zu unterteilen: gekaufte Inputs, Personalkosten und Anlagen. Weitere Einsichten ergeben sich, wenn man Wertaktivitäten zu direkten, indirekten und qualitätssichernden Aktivitäten gruppiert und die Kosten jeder Kategorie zusammenrechnet. Schritte zur strategischen Kostenanalyse: 1) Strategisch relevante Tätigkeiten ermitteln und Wertkette formulieren. 2) Kostenantriebskräfte jeder Wertaktivität und deren Wechselwirkungen ermitteln. 3) Wertketten und Kostenstruktur der Konkurrenten ermitteln sowie die Quellen/die Gründe von Kostenunterschieden feststellen. 4) Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenposition entwickeln. 5) Sicherstellen, dass Kostensenkung die Differenzierung nicht beeinträchtigt. 6) Prüfen, ob Kostensenkungsmaßnahmen dauerhaft sind. Die Kostenposition eines Unternehmens ergibt sich aus dem Kostenverhalten seiner Wertaktivitäten. Das Kostenverhalten hängt von einer Reihe von Strukturfaktoren ab, die man Kostenantriebskräfte nennt. Hierzu zählen: ƒ betriebsgrößenbedingte Kostendegression, Lernvorgänge,

Wettbewerbsvorteile.

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ƒ Struktur der Kapazitätsauslastung, Verknüpfungen, Verflechtungen, Integration, ƒ Zeitwahl (später Markteintritt bringt Vorteile mit sich, z.B. modernere Ausrüstung, ҏschnellere Realisierung von Lerneffekten), ƒ Ermessensentscheidungen (Produktgestaltung, -leistung und -aufbau, Qualität des Kundendienstes, Aufwand für Marketing und Technologieentwicklung, ҏLöhne und Gehälter, ҏWahl der Vertriebskanäle/Verfahrenstechnik), ƒ Standort und außerbetriebliche Faktoren (staatliche Vorschriften, Subventionen, Zölle, Abgaben usw.). Welche Methoden gibt es, um sich einen Kostenvorsprung zu verschaffen? Porter nennt: ƒ die Kontrolle der Kostenantriebskräfte (die richtige Betriebsgröße schaffen, lernen, das heißt, alle Betriebsteile und Methoden auf Revisionsmöglichkeiten hin überprüfen, Kapazitätsauslastung analysieren, Standort kontrollieren u. v m.), ƒ die Neustrukturierung der Wertkette (neues Fertigungsverfahren wählen, Automatisierungsgrad steigern, Direktverkauf statt Verkauf über Händler, neuer Vertriebsweg, neuer Rohstoff, Standortverlagerung, neue Werbemedien). Auch die Neustrukturierung nachgelagerter Bereiche kann zu wesentlichen Kostensenkungen führen. Ebenso kann eine Schwerpunktstrategie einen Kostenvorsprung verschaffen. Porter analysiert auch Aspekte wie die Dauerhaftigkeit des Kostenvorsprungs und Gefährdungen der Kostenführerschaft etwa durch Vernachlässigung der Beschaffungsseite oder das Übersehen kleinerer Aktivitäten.

Kapitel 4: Differenzierung „Differenzierung entsteht, wo ein einmaliger Wert für den Abnehmer geschaffen wird.“ Differenzierung (Einmaligkeit) kann aus jeder Aktivität des Unternehmens entstehen, aus der Beschaffung von Rohstoffen ebenso wie aus dem Einsatz bestimmter Technologien, der Logistik, der Personalpolitik, der Qualitätskontrolle etc. Erfolgreiche Differenzierungsstrategien erwachsen aus aufeinander abgestimmten Maßnahmen aller Unternehmensteile. Ermitteln lassen

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sich diese Differenzierungsquellen mit Hilfe der Wertkette. Diese muss allerdings feiner unterteilt werden als bei der Kostenanalyse. Differenzierung kann auch durch breitere Geschäftsaktivität entstehen oder in nachgelagerten Bereichen wie Vertrieb, Kundendienst. Die Einmaligkeit einer Aktivität in der Wertkette hängt von grundlegenden Faktoren ab. Dazu gehören unternehmenspolitische Entscheidungen, Verknüpfungen innerhalb der Wertkette, Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vertriebskanälen, die Zeitwahl, der Standort, unternehmenseigenes Lernen und anderes mehr. Ohne Kenntnis dieser Einflussgrößen kann ein Unternehmen schwerlich neue Differenzierungsformen entwickeln oder feststellen, ob sich die bestehende „Einmaligkeit“ behaupten lässt. Differenzierung wird erfolgreich sein, wenn sie für den Abnehmer einen Wettbewerbsvorteil schafft, entweder durch Senkung seiner Kosten oder Steigerung seiner Leistung. Den Schlüssel zum Verständnis der eigentlichen Differenzierungsbasis liefert deshalb die Wertkette des Abnehmers. Schritte zur Differenzierung: 1) Feststellen, wer der reale Käufer ist, 2) die Abnehmerwertkette und den Einfluss des Unternehmens auf sie ermitteln, 3) die Rangfolge der Kaufkriterien (Nutzungs- und Signalkriterien) des Abnehmers herausfinden, 4) bestehende und potentielle Quellen der Einmaligkeit in der Wertkette des Unternehmens bewerten, 5) Kosten vorhandener/potentieller Differenzierungsquellen ermitteln, 6) die Kombination von Wertaktivitäten wählen, die gemessen an den Differenzierungskosten für den Abnehmer die wertvollste Differenzierung schafft, 7) gewählte Differenzierungsstrategie auf Dauerhaftigkeit prüfen, 8) bei Aktivitäten, die sich nicht auf die gewählte Differenzierung auswirken, die Kosten senken. Jede Aktivität in der Wertkette kann potentiell einen Differenzierungsbeitrag leisten. Aktivitäten, die nur einen geringen Prozentsatz der Gesamtkosten ausmachen, können trotzdem einen wichtigen Einfluss auf die Differenzierung haben, z.B. die Qualitätskontrolle im Arzneimittelbereich.

Wettbewerbsvorteile.

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Kapitel 5: Technologie und Wettbewerbsvorteile „Technologischer Wandel ist eine der wichtigsten Triebkräfte im Wettbewerb“. Technologischer Wandel erlangt erst dort Bedeutung, wo er sich auf Wettbewerbsposition und Branchenstruktur auswirkt. Nicht jeder technologische Wandel ist strategisch vorteilhaft, er kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens und die Attraktivität einer Branche auch verschlechtern. Spitzentechnologie ist keine Garantie für Rentabilität. Porter befasst sich mit der Frage, wie die Bedeutung technologischer Veränderungen für den Wettbewerb zu erkennen und zu nutzen ist. Er geht nicht auf bestimmte Technologien ein, sondern entwickelt eine sehr umfassende Sicht von Technologie, weil sich alle in der Wertkette eines Unternehmens verkörperten Technologien potentiell auf den Wettbewerb auswirken können. Technologie kann die Branchenstruktur prägen und damit die Gewinnsituation der Unternehmen beeinflussen. Für die Wahl der Technologiestrategie – keine Aufgabe allein von Forschung und Entwicklung – ist es erforderlich, die Branchenentwicklung vorauszusehen. Wie das geht, zeigt der Autor.

Kapitel 6: Die Auswahl der Konkurrenten „… in vielen Branchen … können die richtigen Konkurrenten die Wettbewerbsposition eines Unternehmens eher stärken als schwächen.“ Konkurrenten können strategisch nützlich sein. Die „richtigen“ Konkurrenten können: ƒ die Wettbewerbsvorteile steigern (z. B. Differenzierung befördern, Kostenschutz bieten), ƒ die Branchenstruktur verbessern, ƒ einen Beitrag zur Entwicklung des Marktes liefern und ƒ so mächtig sein, dass andere vom Markteintritt abgeschreckt werden. Je nach Branche ergeben sich unterschiedliche Vorteile. Porter beschreibt, wie man einen „guten“ Konkurrenten erkennen und ihn von einem „schlechten“ unterscheiden kann. Das setzt ein Unternehmen in die Lage zu entscheiden, welche Konkurrenten es am besten angreift und welche es „schont“, weil sie der eigenen Position und der Branchenstruktur nützlich sind.

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Teil II: Brancheninternes Wettbewerbsfeld Kapitel 7: Branchensegmentierung und Wettbewerbsvorteile Die Branchensegmentierung ist die Kardinalfrage bei der Wahl von Konzentrationsstrategien. Auch für die Risikobewertung von Unternehmen mit breit gefächerter Zielpalette ist sie elementar. Kernbegriffe sind die Segmentierungsvariablen (Produktvarianten, Abnehmertypen, Vertriebskanäle unmittelbarer Abnehmer, geographischer Standort der Abnehmer). Die Ermittlung der Segmentierungsvariablen ist der kreativste Teil der Segmentierung. Dabei ist festzulegen, wodurch sich die Produkte und Abnehmer in Bezug auf die Wertkette oder die Branchenstruktur unterscheiden. Die Segmentierung muss über herkömmliche Denkgewohnheiten und allgemein übliche Klassifizierungsschemata hinausgehen. Signifikante Wettbewerbsvorteile ergeben sich häufig aus neuen Segmentierungsmethoden, weil ein Unternehmen die wirklichen Abnehmerbedürfnisse dann besser befriedigen oder seine relative Kostenposition verbessern kann (andere Technologien, ein verbessertes Produkt mit zusätzlichen Funktionen, Kopplung von Produkten und Dienstleistungen). Aus den Segmentierungsvariablen muss eine umfassende Branchensegmentierungsmatrix zusammengestellt werden. Deren Analyse beantwortet die zentrale Frage nach der Konzentrationsstrategie, ihrer Wirksamkeit und Dauerhaftigkeit.

Kapitel 8: Substitution „In gewisser Weise ist die Substitution in jeder Branche eine positive oder negative Kraft.“ Substitution gehört zu den fünf die Rentabilität einer Branche bestimmenden Wettbewerbskräften (s. Kapitel 1). Sie hat eine positive und eine negative Seite: So kann die Abwehr von Ersatzprodukten zu Branchen- und Unternehmenswachstum führen. Substitution kann aber auch den Untergang von Unternehmen bedeuten.

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Die treibende Kraft hinter der Substitution ist das Zusammenspiel zwischen relativem Wert/Preis eines Ersatzproduktes, den Umstellungskosten und der Bewertung des wirtschaftlichen Nutzens der Substitution durch die Käufer. Die Substitutionsanalyse ist von zentraler Bedeutung, wenn es darum geht, Wege zur Erweiterung der Branchengrenzen zu finden, Branchensegmente mit niedrigeren Substitutionsrisiken ausfindig zu machen und Strategien zur Förderung der Substitution oder zur Abwehr einer Substitutionsgefahr zu entwickeln. Hauptsächliche Fehler, die Unternehmen im Umgang mit Ersatzprodukten begehen: ƒ Ein Ersatzprodukt wird nicht als solches wahrgenommen, weil die Funktion eines Produktes zu eng gesehen wird. Die Funktion eines Produktes ergibt sich aus der Wertkette (Güterzug ersetzt Lastwagen). ƒ Unternehmen haben oft allzu vereinfachte Ansichten über die Gründe für den Erfolg/Misserfolg eines Ersatzproduktes. Der relative Wert/Preis wird nicht verstanden. ƒ Die Gefahr eines Ersatzproduktes wird zu spät erkannt. ƒ Substitution wird nicht als Chance gesehen. Die vielleicht unheilvollste aller Gefahren besteht darin, die Reife des eigenen Produktes als gegeben vorauszusetzen. Unternehmen befassen sich häufig allzu sehr mit der Bekämpfung der Konkurrenten; es könnte besser sein, durch Substitution den „Kuchen“ zu vergrößern.

Teil III: Unternehmensstrategie und Wettbewerbsvorteile Kapitel 9: Verflechtung zwischen Unternehmenseinheiten Der zentrale Punkt der Gesamtunternehmensstrategie für diversifizierte Unternehmen ist die Antwort auf die Frage, wie sich Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten zugunsten von Wettbewerbsvorteilen nutzen lassen. Verflechtungen müssen einer strategischen Logik folgen. Jede Verflechtungsform kann zu Wettbewerbsvorteilen führen: Materielle und Konkurrentenverflechtungen sind leicht zu implementieren, immaterielle (der Transfer von

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Fähigkeiten) dagegen mit Gefahren behaftet und nur schwer durchzusetzen. Der Autor erläutert, wie sich Verflechtungen ermitteln lassen.

Kapitel 10: Horizontalstrategie Die Horizontalstrategie koordiniert Ziele und Strategien verwandter Unternehmenseinheiten, nicht zuletzt um den Eintritt in neue Märkte zu ermöglichen. Eine explizite Horizontalstrategie sollte das Kernstück der Gruppen-, Sektoren- und der Gesamtunternehmensstrategie bilden. Ohne diese „werden Unternehmen nur mit Schwierigkeiten den zentrifugalen Kräften widerstehen können, die immer dann die Leistung des Gesamtunternehmens beeinträchtigen, wenn einzelne Unternehmenseinheiten die eigene Leistung optimieren“. Kernthemen sind Verflechtungen und Diversifikationsstrategie, Spezialthemen u. a. Diversifikation durch Brückenköpfe. Porter widmet sich auch den Gefahren, beispielsweise durch wahllose Verflechtungen oder Nichterkennen von Verflechtungen.

Kapitel 11: Verflechtungen herstellen Bei der Verwirklichung von Verflechtungen sind Strategie und Organisation unauflöslich miteinander verknüpft. Vor allem organisationsbedingte Hindernisse gilt es zu überwinden. Diese reichen von der Verteidigung des eigenen Terrains bis zu falschen Anreizen. In verwandten Branchen tätige Unternehmen brauchen eine horizontale Organisation, welche die Unternehmenseinheiten miteinander verbindet. Dadurch wird die hierarchische Organisation ergänzt, nicht ersetzt.

Kapitel 12: Komplementärprodukte Ein Sonderfall sind Verflechtungen, bei denen ein Branchenprodukt zusammen mit Komplementärprodukten verwendet oder gekauft wird. Es geht um die Ermittlung strategisch wichtiger Komplementärprodukte und den Kopplungsverkauf. In diesem Zusammenhang geht Porter auf interne Subventionierung ein, insbesondere auf ihre Risiken.

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Teil IV: Offensive und defensive Strategie Wettbewerbsstrategien erfordern konsistente Zukunftsbilder von der Struktur einer Branche. Das verlangt den Entwurf von Szenarien. Porter erläutert am Beispiel von amerikanischen Herstellern von Kettensägen, wie Branchenszenarien (Kapitel 13) entworfen werden können. Zu jedem Szenario gehört eine andere Branchenstruktur, ein anderes Verhalten wichtiger Konkurrenten, und jedes hat andere Voraussetzungen für Wettbewerbsvorteile. Eine Wettbewerbsstrategie ist umso erfolgreicher, je mehr Branchenszenarien sie in Betracht zieht. Abschließend behandelt Porter defensive und offensive Strategien. Kapitel 14 erläutert die Grundsätze der Verteidigungsstrategie gegen neue Anbieter und etablierte, die sich neu positionieren. Sie beruht darauf, Entscheidungsprozesse der Konkurrenten so zu beeinflussen, dass diese den Angriff auf die Position eines Unternehmens als weniger erstrebenswert einschätzen. Abwehrtaktiken sind: 1) Eintrittsbarrieren erhöhen (Produkt- oder Positionslücken schließen, Umstellungskosten des Abnehmers erhöhen); 2) Vergeltung signalisieren (Preissenkungen, gute Konkurrenten fördern); 3) Anreize zum Angriff verringern (z. B. auf augenblickliche Gewinne verzichten). Kapitel 15 beschreibt, wie ein Branchenführer anzugreifen ist. Die Kardinalregel jeder Angriffsstrategie ist, nicht den Anbieter nachzuahmen, ohne die eignen Mittel und das Durchhaltevermögen zu berücksichtigen. Drei Grundvoraussetzungen müssen erfüllt sein, wenn der Angriff auf einen Branchenführer erfolgreich sein soll: 1) Ein deutlicher und dauerhafter Wettbewerbsvorteil muss existieren, entweder auf Seiten der Kosten oder hinsichtlich Differenzierung. 2) Bei anderen Aktivitäten muss die Position des Herausforderers nahezu paritätisch sein. 3) Ein Herausforderer muss über Mittel verfügen, um Vergeltungsmaßnahmen des Branchenführers abzuschwächen.

Supply Chain Management. Strategy, Planning & Operation Von Sunil Chopra und Peter Meindl Prentice Hall – 552 Seiten (3. Auflage 2006) ISBN: 0-1317-3042-8

Executive Summary Die steigende Dynamik der internationalen Märkte, der verschärfte Wettbewerb zwischen den Unternehmen, ein immer erfolgreicheres E-Business sowie eine neue Informationsdichte für die Kunden via Internet über Produkte, deren Preise, Verfügbarkeit und Lieferzeiten zwingen die Unternehmen, die Geschäftsprozesse besser aufeinander abzustimmen. Ein entscheidender Teil dieser Geschäftsprozesse erstreckt sich entlang der Supply Chain (SC), der logistischen Wertschöpfungskette. Das Supply Chain Management (SCM) nimmt in der Unternehmenspraxis einen immer größeren Stellenwert ein. SCM bindet alle betroffenen unternehmensinternen Bereiche und externen Organisationen – vom Rohstofflieferanten bis hin zum Händler – in ein horizontales Netzwerk ein. Auf der Basis gemeinsamer Strategien können so gemeinsame Ziele verfolgt und Kostensenkungspotenziale erzielt werden. Um Beschaffung, Produktion, Transport, Vertrieb und Handel aufeinander abzustimmen, ist es wichtig, sämtliche für eine Optimierung relevanten Daten untereinander auszutauschen und diese einheitlich zu interpretieren. Das erfordert einen stetigen Informationsfluss, ein hohes Maß an Kooperation und Vertrauen zwischen den Beteiligten. Sunil Chopra und Peter Meindl geben das Rüstzeug für ein umfassendes Supply Chain Management – von der Strategie über die Vorstellung der entscheidenden Stellschrauben bis hin zu verschiedenen analytischen Methoden. Für die Praktiker bietet „Supply Chain Management. Strategy, Planning & Operation“ eine Fülle von verschiedenen Ansätzen, Modellrechnungen und Übersichten. Das strategische Gerüst und die vorgestellten Konzepte werden durch viele Beispiele aus der Praxis ergänzt. Sie zeigen, wie Unternehmen

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bei unterschiedlichen Voraussetzungen mit jeweils eigenen Konzepten ihre Leistungsfähigkeit signifikant verbessert haben.

Über die Autoren „Supply Chain Management“ ist aus einer fruchtbaren Zusammenarbeit von Universität und Unternehmenspraxis heraus entstanden. Dr. Sunil Chopra ist Professor für Operations Management an der renommierten Kellogg School of Management der Northwestern University in Evanston, Illinois. Supply Chain, Logistik und Operations Management sowie das Design von Telekommunikationsnetzwerken sind Inhalte seiner Forschung und Lehre. Peter Meindl war mehrere Jahre als „Director of Corporate Strategy“ Mitglied der Geschäftsleitung von i2 Technologies. Der Anbieter für Unternehmenssoftware ist Spezialist für die Entwicklung von Strategien und Erstellung von IT-Lösungen für das Supply Chain Management. Innerhalb weniger Jahre ist „Supply Chain Management“ zum Standardwerk in der universitären Lehre und für Supply Chain Manager geworden.

Über das Buch Das Thema In Zeiten von Globalisierung, Kostendruck und weiter zunehmenden Ansprüchen an Servicequalität durch die Kunden reicht es nicht mehr, die unternehmensinternen Prozesse zu optimieren, um wettbewerbsfähig zu sein. Vielmehr muss die Aufmerksamkeit nun auch der Prozessoptimierung des horizontalen Netzwerks gelten, in das ein Unternehmen mit seiner gesamten logistischen Wertschöpfungskette eingebunden ist. Ziel ist es, die Geschäftsprozesse von Herstellern, Zulieferern, Transport, Lager, Händlern und Partnern bis hin zum Kunden so aufeinander abzustimmen, dass niedrigere Kosten, kürzere Durchlaufzeiten sowie eine auf Kundenwünsche abgestimmte Produkt- und Servicequalität erreicht werden. Das Problem Die Herausforderung des Supply Chain Managements ist es, maßgeschneiderte strategische Lösungen zu erarbeiten und darauf abgestimmte Softwarelösungen sowie technische Netzwerke zu designen. Diese müssen einerseits der Eigenständigkeit der einzelnen Partner innerhalb der unternehmensüber-

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greifenden Wertschöpfungskette gerecht werden, andererseits aber eine möglichst hohe Effizienz bei Material-, Informations- und Geldmittelflüssen bieten.

Teil I Das Analyse-Gerüst Supply Chains umfassen alle Parteien, die direkt oder indirekt in die Erfüllung von Kundenwünschen involviert sind. Das gilt nicht nur für die Organisationen untereinander, sondern auch für alle beteiligten Parteien innerhalb der einzelnen Organisationen wie beispielsweise Produktentwicklung, Marketing, Vertrieb, Finanzen und Kundenservice. Der Aufbau einer konsistenten logistischen Wertschöpfungskette verfolgt primär den Zweck, Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Gleichzeitig steht hiermit ein Instrument zur Verfügung, das hilft, die Rentabilität über die gesamte Kette zu maximieren. “Successful supply chains manage flows of product, information and funds to provide a high level of product availability to the customer while keeping costs low.” Um die Produkt-, Informations- und Finanzmittelflüsse innerhalb einer Supply Chain zu managen, müssen von vornherein unterschiedliche Entscheidungsphasen für Strategie, Planung und Umsetzung berücksichtigt werden. Während die strategischen Entscheidungen langfristigen Charakter haben, wirken sich die planerischen Entscheidungen, etwa in Bezug auf Produktionspläne, Promotion oder Zulieferung mittelfristig aus. Entscheidungen in der operativen Umsetzung der Auftragserfüllung werden sehr kurzfristig – innerhalb von Minuten, Stunden, einem Tag – getroffen. Strategischer Maßanzug als Basis für Effizienz Der wirtschaftliche Erfolg einer Supply-Chain-Strategie ist nur dann gesichert, wenn diese in die allgemeine Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens eingebettet ist. Ausgangspunkt aller strategischen Überlegungen ist die Frage, wie die Kundenbedürfnisse am besten bedient werden können. Ein besonderes Spezifikum der SC-Strategie ist, die verschiedenen Ungewissheiten und Schwachstellen auf allen Ebenen innerhalb der gesamten Kette einzubeziehen. Das Ziel muss sein, schnellstmöglich auf wechselnde Kundennachfrage reagieren zu können und dafür die Variablen Immobilien, Produktionsanlagen, Bestand, Transport, Beschaffung, Information und Preis-

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gestaltung immer wieder so aufeinander abzustimmen, dass größtmögliche Effizienz erzielt wird.

Teil II Die Netzwerke Die allgemeine Wettbewerbsstrategie ist bestimmend für das Design eines Supply-Chain-Netzwerks: So wird ein Unternehmen, das gegenüber den Kunden eine Niedrigpreis-Strategie verfolgt, Herstellungsstandorte wählen, an denen zu sehr geringen Preisen produziert werden kann – selbst wenn diese Standorte weit vom Endverbrauchermarkt entfernt liegen. Firmen, die sehr schnell auf Marktveränderungen reagieren müssen, etwa Hersteller hochwertiger Mode, werden ihre Fabrikation nahe an ihre wichtigsten Märkte legen. Eine Lebensmittelkette setzt darauf, den Verbrauchern einen schnellen Zugang zu den Waren zu bieten und unterhält ein möglichst dichtes Netz von Ladenlokalen, die versorgt werden müssen. Wer ein E-Business betreibt, hat andere Anforderungen an seine Lieferkette als derjenige, der auf Points of Sales setzt, der regionale Anbieter wiederum andere als der Global Player. So unterschiedlich die Geschäftsmodelle, so unterschiedlich werden die Netzwerke sein. Innerhalb eines globalen Netzwerkes ist es wichtig zu definieren, welcher Standort welche Rolle einnehmen soll. Ausgehend von den grundlegenden strategischen Überlegungen spielen bei der Wahl der Standorte folgende Faktoren eine entscheidende Rolle: ƒ die verfügbaren Technologien; ƒ die makroökonomischen Faktoren wie Steuern und Steuererleichterungen, Gebühren und Wechselkurse; ƒ die politischen Gegebenheiten; ƒ die Infrastruktur – von Grundstücken über Arbeitskräfte bis hin zu Transport; ƒ das Wettbewerbsumfeld; ƒ die Reaktionszeit auf Kundenbedürfnisse; ƒ die Kosten für Logistik, Anlagen, Grundstücke und Immobilien. Die Entscheidung über einen Standort ist immer auch eine Frage der Kommunikation, der Kultur und der Signale an Mitarbeiter und Kunden. Zudem

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darf die Lebensqualität vor Ort nicht unterschätzt werden. Denn in direktem Zusammenhang mit ihr stehen beispielsweise die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte oder auch die Arbeitsmoral der Belegschaft. So kann es sich durchaus rentieren, nicht den Standort mit den allerniedrigsten Kosten zu wählen. “A decision that looks good under current environment may be quite poor if the situation chances.“ Planen mit den bekannten Unbekannten Wie viele Montagewerke welcher Größe ein Unternehmen errichtet, ob Immobilien geleast oder gekauft werden, welche Größe und welchen Wirkungsbereich ein Vertriebssystem hat – diese und ähnliche Entscheidungen haben langfristige Auswirkungen auf die Struktur einer Supply Chain; denn sie werden auf Jahre hinaus getroffen. Hinzu kommt: Was unter heutigen Gesichtpunkten optimal erscheint, kann sich aber über den gesamten Lebenszyklus immer wieder verändern. Wechselnde Kundennachfrage, Preise, Wechselkurse, Wettbewerbsumfelder sind die großen Unbekannten, die man – so unwägbar sie sind – möglichst genau in die Planung mit einbeziehen muss. Es reicht allerdings nicht, die erfolgreiche Performance einer SC allein auf einen einzigen Parameter, etwa den Unternehmensgewinn, zu beziehen. Vielmehr gilt es, weitere Parameter wie den Supply-Chain-Profit, den Kunden-ServiceLevel und die Reaktionszeiten in den Berechnungen zu berücksichtigen. Dabei kann die strategische Planung von der Finanzplanung lernen. Ansatz der strategischen Planung ist es, sich auf zukünftige Unwägbarkeiten vorzubereiten, allerdings zumeist ohne harte quantitative Analyse. Die Finanzplanung legt quantitative Analysen zugrunde, unterstellt dabei aber eine vorhersagbare oder gut definierte Zukunft. Die Chance für beide Seiten ist eine Kombination beider Vorgehensweisen: Wer ein Supply-Chain-Netzwerk designt, sollte in der Entscheidungsphase systematisch ein Portfolio strategischer Optionen zusammenstellen und diese in den Zusammenhang zukünftiger Unwägbarkeiten stellen.

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Teil III Absatz- und Bedarfsplanung “Planning allows a supply chain manager to be proactive and manage demand and supply to ensure that profits are maximized.“ „Vorhersagen sind gewöhnlich schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“, formulierte einst die für seine Lebensweisheiten bekannte USBaseball-Legende Lawrence Peter „Yogi“ Berra. Man könnte versucht sein, Nachfrageprognosen als „Magie“ oder „Kunst“ zu bezeichnen und alles dem Zufall überlassen. Nachfrage kommt nicht aus dem Nichts. Vielmehr wird sie von verschiedenen Faktoren beeinflusst und kann mit einiger Genauigkeit vorhergesagt werden, wenn es gelingt, den Zusammenhang zwischen den Schlüsselfaktoren und dem zukünftigen Bedarf zu bestimmen. Folgende Größen bieten sich an: ƒ zurückliegende Nachfrage; ƒ Lieferzeit; ƒ geplante Marketing- und Anzeigenkampagnen; ƒ geplante Preisabschläge; ƒ Wirtschaftslage; ƒ Aktivitäten der Wettbewerber. Erst wenn die relevanten Faktoren festgelegt sind und die entsprechenden Informationen vorliegen, stellt sich die Frage nach der Prognosemethode: ob die qualitative, kausale, Zeitreihen- oder Simulationsmethode gewählt wird. Empfehlenswert ist, die verschiedenen Methoden miteinander zu kombinieren. Dadurch kann man – bei allen kalkulierten Abweichungen – zu möglichst genauen Ergebnissen kommen. Letzteres ist eminent wichtig, um durch Prognosefehler verursachte Fehlleitungen bei Warenbestand, Beschaffung, Gebäuden, Transport und Preisbildung zu verhindern. Die Rolle der IT Bei den anfallenden Datenmengen, die für die Prognosen benötigt werden, und der Bedeutung der Prognoseergebnisse kommt der Informationstechnologie (IT) im Unternehmen eine besondere Rolle zu. Nachfrageplanungsmodule sind der Kern einer Supply-Chain-Software. Speziell konzipierte Software bietet eine Fülle von hoch entwickelten Prognose-Algorithmen, die genauere Vorhersagen ermöglichen als etwa Standardpakete. Ein gutes SC-

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Modul wird immer verschiedene Vorhersagemöglichkeiten bieten, die wichtig sind, um unterschiedliche Qualitätstiefen zu erreichen. Außerdem sollte es Prognosen über die gesamte Breite der Produktpalette ermöglichen und Realtime-Updates bieten, sobald sich relevante Veränderungen ergeben. Schließlich sind Tools wichtig, mit denen unterschiedliches Marktvorgehen und die Auswirkungen auf die Nachfrage simuliert werden. Bei all dem darf man nicht vergessen: Prognosen sind so gut wie immer „falsch“. Ein gutes ITSystem sollte in der Lage sein, Abweichungen in zurückliegenden Prognosen erkennbar für zukünftige Vorhersagen nutzbar zu machen. Der menschliche Faktor Einer der größten Fehler allerdings ist es, sich allzu sehr auf die Ergebnisse der IT-Tools zu verlassen. Nachfragevorhersagen können in der täglichen unternehmerischen Praxis optimiert werden, indem das Erfahrungswissen der Menschen genutzt wird. Das japanische Handelsunternehmen Seven Eleven beispielsweise unterstützt seine Kaufhausmanager mit einem State-of-theArt-Entscheidungssystem. Es sagt die Kundennachfrage vorher und gibt eine Orderempfehlung ab. Dennoch liegt es in der Verantwortung des jeweiligen Managements, die Bestellung unter Einbeziehung aktueller lokaler Marktinformationen auf die eigenen Gegebenheiten anzupassen. Wenn beispielsweise im Sommer eine kalte und regnerische Wetterperiode vorhergesagt wird, wird eine Eisbestellung geringer ausfallen als es die Empfehlung ausweist. Denn die Prognose bezieht überwiegend zurückliegende Nachfragen ein, in diesem Fall das heiße Wetter der zurückliegenden Wochen. Dagegen erkennt der Kaufhausmanager den Wechsel der Marktkonditionen – in diesem Fall den Wetterwechsel – und kann angemessen darauf reagieren.

Teil IV Das Warenbestandsmanagement Ein Ärgernis für jeden Unternehmer: Kunden wandern ab, weil die Nachfrage nicht bedient werden kann. Diese Gefahr ist besonders groß, da durch das Medium Internet die Informationen darüber, wer welches Produkt zu welchem Preis anbietet und es wann zu welchen Bedingungen liefern kann, einer breiten Käuferschicht rund um die Uhr verfügbar sind. Diese Informationsdichte hat einen hohen Marktdruck verursacht. Die Folge: Von Unternehmen wird heutzutage eine höhere Produktverfügbarkeit erwartet. Die Unternehmen reagieren zudem mit einer größeren Bandbreite im Angebot und einer Anpassung an Kundenwünsche. Mit der Vielfalt hat sich gleichzeitig

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der Lebenszyklus der Produkte verkürzt. Ein Produkt, das heute „in“ ist, kann schon morgen nicht mehr gefragt sein. “A supply chain must achieve a balance between the level of availability and the cost of inventory.” Die Herausforderung für den Supply-Chain-Manager besteht nun darin, durch eine kontinuierliche Produktverfügbarkeit – sei es im Internet-Shop, sei es im Lebensmittelladen, sei es im Sportartikelgeschäft – die Abwanderung von Kunden zu verhindern, gleichzeitig aber möglichst geringe Lager- und Transportkosten entstehen zu lassen. Dabei muss der Warenbestand so geplant sein, dass nach allen vorhersehbaren Prognosen der laufende Bedarf bedient werden kann. Die Balance finden Der Grad der Produktverfügbarkeit eines Unternehmens ist eine der elementaren Messgrößen für die Reaktionsfähigkeit einer Supply Chain. Ist bekannt, dass in einem Unternehmen ein Produkt stets verfügbar ist, so wirkt das auf Kunden attraktiv und kann zu Umsatzsteigerungen führen. Gleichzeitig aber verursacht die Warenvorratshaltung beim Unternehmen Lagerkosten – je größer der Warenbestand, desto höher die Kosten. Ob der optimale Grad der Produktverfügbarkeit als hoch oder niedrig definiert wird, hängt nicht zuletzt von der Gesamtstrategie ab und davon, womit ein Unternehmen die größtmögliche Wirtschaftlichkeit erzielen will. Ein Unternehmen, das sich am Markt gegenüber Wettbewerbern durch eine hohe Produktverfügbarkeit positioniert, mag die entstehenden höheren Kosten durchaus in Kauf nehmen. Aus gesamtstrategischer Sicht kann es durchaus sinnvoll sein, bei einem prestigeträchtigen, aber wenig profitablen Posten eine hohe Produktverfügbarkeit zu definieren – nämlich dann, wenn dieser Posten von wichtigen Kunden nachgefragt wird, die Multiplikatorenfunktion haben.

Teil V Der Transport Transport bezeichnet den gesamten Weg eines Produktes vom Beginn der logistischen Wertschöpfungskette bis hin zum Kunden. In Zeiten, in denen ein Produkt nur selten an demselben Ort produziert und konsumiert wird, ist der Transport eine wichtige Stellschraube in der Supply Chain. Dies gilt besonders, da die Beförderung von Waren einen großen Kostenblock ausmacht.

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Der internationale Handel verzeichnet in den global agierenden Ökonomien ein stetiges Wachstum. Zwischen 1990 und 2001 nahm der internationale Warenhandel nach Angaben des Bureau of Transportation Statistics in die und aus den USA jährlich um 9,3 Prozent zu. Es wuchs mehr als dreimal so stark wie die US-Wirtschaft in demselben Zeitraum. Mit dem immer höheren Aufkommen des internationalen Handels entstanden multimodale Frachttransportsysteme. Dabei werden die einzelnen Verkehrsträger so verknüpft, dass jeder den Part übernimmt, der von ihm besonders effizient bewältigt werden kann. “Any supply chain’s success is closely linked to the appropriate use of transportation.” Letztendlich steht und fällt der Erfolg einer Supply Chain mit einem optimierten Transportwesen. IKEA beispielsweise hat sein Netzwerk von Einrichtungshäusern in über 20 Ländern in erster Linie auf der Grundlage eines effektiven Transportsystems errichtet. Die Strategie des schwedischen Möbelhauses, Qualitätsprodukte zu niedrigen Preisen anzubieten, geht nur, weil das Unternehmen ständig weltweit auf der Suche nach den preiswertesten Lösungen für jedes seiner Produkte ist. Das modulare Konzept der Möbel, die große Anzahl der Geschäfte, die großen Liefermengen und die effektive Beschaffung machen es möglich, die Waren kostengünstiger rund um den Globus zum Endverbraucher zu bringen, als es traditionellen Möbelherstellern möglich ist. Ganzheitliches Denken Alle Entscheidungen, die der Absender, Shipper genannt, in einem SC-Netzwerk trifft, können Auswirkungen auf die Kosten des Warenbestands, des Gebäudemanagements, der Weiterverarbeitung und der operativen Koordination haben. Ganz zu schweigen von den Auswirkungen der Entscheidungen auf die Reaktionsfähigkeit gegenüber den Kunden und auf die Verfügbarkeit von Produkten. Die Wahl des Transportmodus ist sowohl eine planerische als auch eine operative Entscheidung. Planerisch, wenn es darum geht, die Transportpartner auszuwählen, operativ, wenn die Transportart für eine Lieferung ausgewählt wird. Ein an sich preiswertes Transportmittel muss sich nicht unbedingt positiv auf die Gesamtkosten einer Supply Chain auswirken. Preiswerte Transporte bringen typischerweise lange Lieferzeiten und größere Mindestversandmengen mit sich, die zu höheren Warenbeständen in der Lieferkette führen. Transportarten, die kleinere Liefermengen ermöglichen, senken zwar den Warenbestand, sind aber in der Regel teuer. Das kann sich rechnen bei Pro-

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dukten mit einem hohen Wert-Gewicht-Verhältnis, bei denen es aus Kostengründen wichtig ist, den Warenbestand möglichst niedrig zu halten. Gerade beim Transport stellt sich die Frage: Welche Teile des Transports kann ein Unternehmen mit eigenen Mitteln bewerkstelligen und wofür benötigt es externe Partner? Dabei sollte in Betracht gezogen werden, welche strategische Bedeutung der Transport für den Erfolg der Firma einerseits hat und ob andererseits das Unternehmen in der Lage ist, den Transport gewinnbringend zu organisieren. Generell gilt: Outsourcing ist bei kleineren Liefermengen in der Regel die bessere Option. Der Besitz einer eigenen Transportflotte ist bei großem Frachtaufkommen von Vorteil, ebenso dann, wenn es auf schnelle Reaktionszeiten ankommt.

Teil VI Funktionsübergreifendes Management Das Handeln entlang einer Supply Chain geht weit über die Logistik hinaus. Versteht man unter Logistik in der Regel die reinen Transport-, Umschlagund Lageraktivitäten, so umfasst das SCM darüber hinausgehende Prozesse. Dazu zählt neben Planung und Steuerung besonders die Koordination der mit dem Materialfluss verbundenen Informations- und Finanzflüsse. “The fundamental challenge today is for supply chains to achieve coordination in spite of multiple ownership and increased product variety.” Ein Mangel an Koordination führt zur Verminderung der Reaktionsfreudigkeit und höheren Kosten in der Supply Chain. Die Gefahr für unabgestimmtes Vorgehen ist umso größer, je mehr Prozessowner beteiligt sind und je größer die Produktvielfalt wird. Bei der Koordination ist es eminent wichtig, das Commitment des Top-Managements zu haben. Denn ein abgestimmtes Vorgehen verlangt von den verschiedenen Managern auf den unterschiedlichsten Ebenen, dass sie ihre Partikularinteressen aufgeben und dem Gesamtinteresse der Supply Chain und des Unternehmens unterordnen. Nicht selten führt Koordination dazu, dass in Teilfunktionen die traditionellen Handlungsweisen über Bord geworfen und Bereiche neu ausgerichtet werden müssen. Um dies durchzusetzen, benötigt man die Rückendeckung der Geschäftsleitung.

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Der Bullwhip-Effekt Ein seit langem bekanntes Phänomen in Supply Chains, das die Notwendigkeit guter Koordination offensichtlich macht, ist der Bullwhip-(Peitschenschlag-) Effekt. Dabei schwanken die Materialflüsse der Lieferkettenteilnehmer in Höhe und Verlauf umso stärker, je weiter sie vom Endkonsumenten entfernt sind. Der Bullwhip-Effekt verzerrt die Nachfrageinformationen entlang der Supply Chain mit jeder Stufe, die eine unterschiedliche Vorstellung von der Nachfrage hat. Der Begriff geht offenbar auf Procter & Gamble zurück. Das Unternehmen stellte erhebliche Schwankungen in der Rohmaterialbestellung für Windeln fest. Das war nicht plausibel, da die Anzahl der Endverbraucher – in diesem Fall der Babys – mittelfristig konstant war und von einer nahezu konstanten Nachfrage nach Windeln ausgegangen werden konnte. Bei näherer Betrachtung stellte ich heraus, dass die Schwankungen am Ende der Orderkette wesentlich größer waren als die Bedarfsschwankungen, denen sich Handel und Vertrieb gegenübersahen. Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, welch große Rolle der Bullwhip-Effekt in ihrer eigenen Supply Chain spielt und welche Kosten er verursacht. Wird er festgestellt, so wird zumeist versucht, auf die Schwankungen besser zu reagieren, statt das Übel an der Wurzel zu packen. In der Regel hilft es, die verschiedenen Prozessowner entlang einer Supply Chain besser zu koordinieren und damit die Schwankungen, die durch allzu sehr auf sich selbst fokussiertes Handeln und durch Informationsverlust entstehen, zu eliminieren. Generell gilt: Umfassend ist der Nutzen der Koordination nur, wenn das gesamte Supply-Chain-Netzwerk über alle Organisationen und Stufen hinweg einbezogen wird.

Marketing. Märkte schaffen, erobern und beherrschen Von Philip Kotler Econ Verlag – 284 Seiten (3. Auflage 2003) ISBN: 3-430-15664-5

Executive Summary Marketer verkaufen heute keine Produkte mehr, sondern Nutzenpakete; sie vertreiben nicht mehr nur den Kaufwert, sondern einen Gebrauchswert: Die rasanten technologischen Entwicklungen und fortschreitende Globalisierung verändern nachhaltig Konsumentenverhalten wie auch Unternehmensspielräume und gehören zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu den größten Herausforderungen für die Marketingplanung und -strategie. Von entscheidender Bedeutung sind bei zunehmender Wettbewerbsintensität die Fähigkeiten, die für die effektive Beeinflussung des Niveaus, des zeitlichen Verlaufs und des Wissens der Nachfrage benötigt werden. Grundlegend dafür ist die Entwicklung einer starken Marke mit einem unterscheidungskräftigen und relevanten Wertangebot. Dabei ist es nicht das einzelne Differenzierungsmerkmal, sondern das eigene Netz an Marketingqualitäten und Marketingaktivitäten, das eine erfolgreiche Marketingstrategie bedingt: Die Identifikation der Kernpositionierung, der Wertpositionierung und des gesamten Wertangebots gibt einem Unternehmen letztlich die Möglichkeit, klar und deutlich zu beschreiben, warum sein Gesamtangebot das der Konkurrenz überlegen ist. Im Rahmen der integrierten Marketingkommunikation werden alle Kontaktpunkte einbezogen, über die ein Kunde mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Marken in Berührung kommt. Philip Kotler skizziert in seinem Buch die Rahmenbedingungen des strategischen, taktischen und administrativen Marketings und fordert mit seinen Fragenkatalogen zur Diskussion und zur Positionsbestimmung in der eigenen Unternehmenspraxis auf. Das von Kotler entworfene Zukunftsszenario vom

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Marketing 2005 ist – herausgegeben 1999 – heute weitgehend Realität geworden, seine Schlussfolgerungen sind daher so aktuell wie nie: Innovationskraft ist die beste Waffe auf wettbewerbsintensiven Märkten, auf denen nur wenige Wettbewerbsvorteile von Dauer sind – Innovationen bergen zwar gewisse Risiken, doch mangelnde Innovation kann tödlich sein.

Über den Autor Philip Kotler ist Professor für Marketing an der J. L. Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, gehört zu den weltweit einflussreichsten Marketingtheoretikern. Die Financial Times setzte sein Lehrbuch „Marketing Management” auf die Liste der fünfzig besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten. Seine Lehrbücher wurden in 20 Sprachen übersetzt und weltweit über vier Millionen Mal verkauft. Als Experte in strategischem Marketing berät er verschiedene Großunternehmen wie IBM, Michelin, Shell, AT&T, Bank of America und Merck.

Über das Buch Das Thema Angesichts des Tempos, mit dem sich im Informationszeitalter Veränderungen vollziehen, müssen Marketer die Verfahren zur Identifikation, Kommunikation und Lieferung von Werten an den Kunden grundlegend neu überdenken. Erfolg werden nur die Unternehmen haben, die als markt- und kundenorientierte Akteure ihren Kunden eine einzigartige Konfiguration der vier „K“, Kundenwünsche und -bedürfnisse, Kosten, Komfort und Kommunikationsleistung, bieten können. Das Problem Viele Unternehmen auf wettbewerbsintensiven Märkten sehen sich mit zunehmenden Anzeichen schwacher Marktleistungen konfrontiert: schrumpfende Margen, mangelnde Produkt- und Servicedifferenzierung, steigende Vertriebs- und Verkaufsförderungskosten erhöhen den Druck auf das Marketing. Dabei stehen überkommene Methoden des produktfixierten „Neandertalmarketings“ der Kreativität im Wege, neue Pfade für unterscheidungskräftige Mehrwerte und zusätzliche Nutzenaspekte zu finden.

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Teil 1: Strategisches Marketing Die Strategie, die im letzten Jahr zum Erfolg führte, kann ein Unternehmen heute in den Ruin treiben. Wie ein aufmerksamer Beobachter feststellte, gibt es zwei Arten von Unternehmen: jene, die sich verändern, und jene, die sich verabschieden. Globalisierung und technologischer Fortschritt sind die beiden treibenden Kräfte, die das aktuelle Erscheinungsbild der Wirtschaft prägen. Erfolg werden jene Unternehmen haben, die neue Wege der Werterstellung, Wertvermittlung und Wertlieferung an Zielmärkte erfinden. Dabei gibt es keine Marketingstrategie, die unfehlbar zum Erfolg führen würde. Wie kann Marketing zur Verbesserung der Marktleistung eines Unternehmens beitragen? Hohe Misserfolgsquoten von Neuprodukten, steigende Werbe- und Vertriebskosten, geringe oder fallende Marktanteile, schrumpfende Bruttomargen – das ist das erschreckende Fazit vieler Unternehmensleitungen. Grund ist oft genug ein falscher Denkansatz mit zwei gravierenden Fehlannahmen. Fehlannahme Nr. 1 ist, Marketing primär als Verkauf zu betrachten. Marketing setzt sehr viel früher ein und ist eine unternehmerische Grundhaltung. Es gehört zu den Aufgaben des Marketings, Umfang und Intensität der Bedürfnisse zu messen und zu bestimmen, ob eine lohnende Marktchance existiert. Ebenso ist Marketing sehr viel mehr als eine Abteilung in der Unternehmensorganisation: Kundenfreundlichkeit und Kundenorientierung sollten in allen Unternehmensbereichen zu finden sein. In heftig umkämpften Märkten müssen sich alle Abteilungen dafür einsetzen, Kundenpräferenzen zu gewinnen: Wer nicht an den Kunden denkt, denkt nicht mit. Identifikation und Befriedigung von Bedürfnissen Marktsteuernde Unternehmen erweitern unseren Horizont und tragen zur Entwicklung unserer Lebenskultur bei. Derartige Unternehmen schaffen neue Märkte, verbessern gesamte Produktkategorien oder ändern die Spielregeln. Es gibt drei Ebenen der Marketingleistung. ƒ Reaktives Marketing bietet sich an, wenn ein klares Bedürfnis besteht (z. B. Produkte zur Rauchentwöhnung).

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ƒ Antizipatives Marketing greift bei einem erwachenden oder latenten Bedürfnis (z. B. nachlassende Wasserqualität und das Bedürfnis nach flaschenabgefülltem Trinkwasser). ƒ Die kühnste Form des Marketings besteht dann, wenn ein Unternehmen Produkte oder Services einführt, die noch nicht nachgefragt wurden (bedürfnisschaffendes Marketing). Hier zeigt sich der Unterschied zwischen einem marktgesteuerten und einem marktsteuernden Unternehmen: Marktgesteuerte Unternehmen befassen sich intensiv mit ihren Kunden, um ihre Probleme zu identifizieren, neue Ideen zusammenzutragen und geplante Produktverbesserungen und geplante Änderungen des Marketing-Mix zu testen. Wie weit dürfen Märkte sein, um gewinnbringend bedient zu werden? Heimliche Gewinner kombinieren Produktfokus mit weitreichender geographischer Vermarktung und erarbeiten sich in den adressierten Nischen eine führende Reputation. Massenmarketing bietet dem gesamten Markt ein Standardprodukt (z. B. Coca Cola) oder einen Standardservice an. Unternehmen mit einem zielgruppenorientierten Marketing fokussieren dagegen auf ein bestimmtes Segment (z. B. Schuppenshampoo für Menschen mit Schuppenproblemen). Kundenindividuelles Marketing schließlich wird von Firmen praktiziert, die den Markt bis auf die kleinste Einheit – den einzelnen Kunden – aufgliedern (z. B. individuelle Autokonfiguration). Jede Marketingebene ist mit Chancen und Risiken besetzt. Auch wenn das Ende des Massenmarketings aufgrund der zunehmenden Medien- und Konsumentenfragmentierung angekündigt worden ist, sind moderne Formen des Direktverkaufs (z. B. Avon, Tupperware) nicht zu unterschätzen. Dem zielgruppenorientierten Marketing jedoch gehört die Zukunft: hier wird der Markt – je nach Ansatz – in unterschiedliche Segmente aufgegliedert: Segmentierung nach der Nutzennachfrage (z. B. erstklassige Produktqualität), demografische Segmentierung (z.B. wohlhabende Senioren), anlassbezogene Segmentierung (z. B. Businessflüge), Segmentierung nach Verwendungsrate oder beispielsweise Lebensstil-Segmentierung. Die nächste Marktebene sind die Nischen, unter denen eine kleinere Gruppe von Kunden zu verstehen ist, die durch enger definierte Bedürfnisse oder eine einzigartige Kombination von Bedürfnissen gekennzeichnet ist. Vorteil der Nischenstrategie besteht in einer geringeren Konkurrenz und damit höheren potenziellen Marge. Verliert die Nische jedoch an Attraktivität, so ist der An-

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bieter einem großen Risiko ausgesetzt. Risikostreuend wirkt hier eine Mehrnischenstrategie. Noch kleinere Kundengruppen, die gemeinsame Charakteristika aufweisen und eine Marktchance präsentieren, können als Marktzellen bezeichnet werden. Mittels leistungsstarker analytischer und statistischer Erkenntnisse identifiziert ein EDV-gestütztes „Data Mining“ relevante Muster im Kundenverhalten und liefert die Grundlage für Marketingaktionen, die auf ausgesuchte Kundengruppen zugeschnitten sind. Kundenindividuelles Marketing Wir sind Zeuge des Wiederauflebens des kundenindividuellen Marketings, das sich zwar nicht als die dominante Marketingform präsentiert, jedoch von zunehmendem Wachstum und vielversprechenden Möglichkeiten geprägt ist. Heute kann man speziell gefertigte Fahrräder, maßgeschneiderte Jeans oder perfekt angepasste Badeanzüge herstellen. Im Zeitalter des Computers, des Database-Marketings und der flexiblen Fertigungsstätten ist die Herstellung von maßgeschneiderten Produkt- und Kommunikationsangeboten kostengünstiger geworden. Kundenindividuelles Marketing findet dann statt, wenn der Verkäufer ein neues Produkt von Grund auf nach den Wünschen des Käufers herstellt (z. B. Maßanfertigung von Kleidung). Maßgeschneiderte Massenfertigung liegt dann vor, wenn ein Unternehmen Grundbausteine entwickelt, die dann nach Kundenwünschen individuell zusammengestellt werden können (z. B. Dell). Schritte im Marketing-Managementprozess Effektives Marketing beginnt mit der Erforschung der verschiedenen Segmente, die aus Käufern mit unterschiedlichen Bedürfnissen bestehen. Ein Unternehmen sollte nun die Segmente ins Visier nehmen, die es auf überlegene Art und Weise zufrieden stellen kann. Das Angebot für die jeweiligen Zielsegmente muss nun positioniert und mit einem taktischen Marketing-Mix, der sich aus einer bestimmten Kombination von Produkten, Preisen, Platzierung und Verkaufsförderungsentscheidungen zusammensetzt, begleitet werden. Diesem Prozess schließen sich Kontrolle und Steuerungs- bzw. gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen an.

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Identifikation von Marktchancen Marketing ist die Kunst, Marktchancen aufzuspüren, zu entwickeln und die Chancen gewinnbringend zu nutzen. Falls die Marketingabteilung keine neuen Chancen entdecken kann, ist es höchste Zeit, sie vor die Tür zu setzen! Eine Marketingchance ist ein Bereich von Käuferbedürfnissen und Käuferinteressen, in dem eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass ein Unternehmen diese Bedürfnisse gewinnbringend befriedigen kann. Es gibt drei Möglichkeiten, neue Marktgelegenheiten zu eröffnen: 1) durch Lieferung von Produkten und Dienstleistungen, an denen ein Mangel herrscht, 2) durch Lieferung von Produkten und Dienstleistungen auf neue überlegene Weise oder 3) durch neue Produkte. Wie können Ideen zur Verbesserung existierender Produkte gewonnen werden? Bei der „Methode der Problemidentifikation“ werden Benutzer nach Kritik und Verbesserungsvorschlägen zu einem vertrauten Produkt oder Service gefragt (z. B. „Mein Auto verbraucht zu viel Benzin“). Geeigneter für die Entwicklung von Produktinnovationen ist jedoch die „Methode der Idealfeststellung“, die nach der idealen Version eines verwendeten Produktes fragt. Oft führen die geäußerten Wünsche zuerst zu einem Widerspruch, der jedoch wertvolle Hinweise für Forschung und Entwicklung liefert, wie z. B. ein Backfett ohne tierisches Fett, das sich wie Backfett mit tierischem Fett verarbeiten lässt und ebenso schmeckt, oder ein Stoff, der so angenehm zu tragen ist wie Baumwolle, gleichzeitig jedoch auch wasserdicht ist – beide Produkte wurden von den Unternehmen Cisco bzw. Geox erfolgreich auf den Markt gebracht. Im Rahmen der Konsumkettenmethode werden Verbraucher gebeten, ihre Schritte beim Kauf, bei der Benutzung und der Entsorgung eines Produktes aufzuzeichnen. Auch dies kann Anhaltspunkte für die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen geben.

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Wie können sich Unternehmen organisieren, um mehr viel versprechende Chancen aufzuspüren? Zur Ideengewinnung von neuen Produkten und Dienstleistungen werden viele Quellen genutzt, die sich jedoch häufig eher unsystematisch auf die Verkaufsmitarbeiter wie auch die F&E-Abteilungen beschränken. Damit gute Einfälle nicht in verschiedenen Abteilungen hängen bleiben und in Vergessenheit geraten, muss der Ideenstrom zu einer zentralen Stelle geleitet werden, wo Einfälle gesammelt, geprüft und ausgewertet werden. Wichtig ist, dass eine innovationsorientierte Unternehmenskultur entsteht und sich die Zahl der eingereichten Ideen vergrößert. Dazu soll eine zentrale Führungsperson zum Ideenmanager ernannt und ein funktionsübergreifender Ausschuss (Technik, Marketing, Vertrieb, Finanzen) gebildet werden, der Vorschläge regelmäßig auswertet. Alle Stakeholder-Gruppen des Unternehmens sollten ermuntert werden, Ideen einzureichen, was mit der Einrichtung einer gebührenfreien Telefonnummer und eines offiziellen Anerkennungssystems unterstützt werden soll. Neben diesem „Ideenmanagermodell“ verhilft auch das „Modell des strategischen Durchbruchs“ zu frischen Denkansätzen insbesondere bei stagnierenden Unternehmen. Hier ist das oberste Management in einer ganztägigen „Durchbruchsitzung“ im Brainstorming aufgefordert, bahnbrechende Ideen zu entwickeln. Es wird dadurch gezwungen, die gewohnten Überzeugungen und Alltagssorgen hinter sich zu lassen und in kreativer Teamarbeit über wirkungsvolle neue Wachstumspfade nachzudenken. Wie können Unternehmen Chancen auswerten und Chancen auswählen? Gute Ideen liegen in der Luft, und Anfänger und Könner unterscheiden sich darin, wie sie neue Ideen aufgreifen, auswerten, entwickeln und einführen. Um sich für ein Projekt zu entscheiden, müssen Potenzial und Risiken abgewogen werden. Die Abschätzung der allgemeinen Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Produkteinführung setzt sich aus drei verschiedenen Wahrscheinlichkeitsschätzungen zusammen: des technischen Erfolges, des Erfolges der Markteinführung und schließlich des wirtschaftlichen Erfolgs. Wie kann ein Unternehmen seine Erfolgsquote bei der Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen verbessern? Attraktive Marktchancen aufzuspüren ist eine Sache – diese Chancen in erfolgreiche Produkte umzuwandeln eine andere. Die Misserfolgsquoten liegen

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bei Massengütern bei 80 bis 90 %, bei Industriegütern bei 20 bis 30 %. Dies liegt daran, dass auf dem schnelllebigen Markt der Konsumgüter neue Marken oft schon existierenden Marken sehr ähnlich sind. Häufig liegen die Gründe für das Scheitern in einer ungenügenden Prüfung der Produktidee, einer zu starken Verwässerung des ursprünglichen Produktkonzepts, einem zu kleinen Vertriebsnetz, zu hohen Preisen oder schlicht in einem zu geringen Werbedruck. Industrieprodukte werden dagegen in der Regel nur dann eingeführt, wenn vorab in einer Gruppe interessierter Unternehmen ein relevanter Bedarf festgestellt und getestet werden konnte sowie eine gewisse Kaufwahrscheinlichkeit bei potenziellen Kunden vorliegt. Entwicklung von Wertangeboten und Aufbau von Markenwert Das den Handlungsstrategien nach Porter (Produktdifferenzierung, umfassende Kostenführerschaft oder Nischenbesetzung) angelehnte neue „Konzept der Nutzenkategorien“ erlaubt die Kombination auch unterschiedlicher Nutzenstrategien. Die Grundannahme, dass auf jedem Markt drei Arten von Kunden zu finden sind, eröffnet drei Alternativen: Produktführerschaft, Kundenpartnerschaft und die operative Excellenz: Während einige Kunden das Unternehmen favorisieren, das den Stand der Technologie vorantreibt, legen andere z. B. Wert auf eine beständige und verlässliche Leistung; eine dritte Gruppe zieht hingegen den Partner vor, der am flexibelsten auf ihre Bedürfnisse eingeht. Die Empfehlung ist hier, sich auf eine der Nutzenkategorien zu konzentrieren und sich zum besten Anbieter zu entwickeln und diese Führungsposition aufrechtzuerhalten. Die Leistung in den beiden anderen Disziplinen muss jedoch auch marktgerecht sein, und ein Unternehmen tut gut daran, sich hier kontinuierlich zu verbessern. Wahl einer konkreten Positionierung Viele Firmen bewerben einzelne oder kombinierte Nutzenpositionen, z. B. beste Qualität, beste Leistung, größte Zuverlässigkeit, größte Sicherheit, leichteste Benutzung oder bestes Design etc. Dabei kann eine nachhaltige Positionierung am besten über eine bestimmte Anwendung (z. B. Nike als beste Wahl für Sprinter), für bestimmte Anwender (z. B. Apple-Computer für Grafiker), über eine Produktkategorie (z. B. Branchenführer Tempo = Taschentuch) oder über Qualität/Preis (z. B. Luxusparfüm Chanel No. 5) erfolgen.

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Wahl der Wertpositionierung Für Konsumenten ist nicht nur das Nutzenangebot, sondern auch der Wert, den sie für den Preis erhalten, wichtig. Anbieter müssen daher die Wertpositionierung ihrer Marken festlegen: Mehr für mehr Luxusgüter sind Symbol für einen gehobenen Lebensstil, sie dienen als Statussymbol (z. B. Mercedes, Mont Blanc, Gucci). Eine „Mehr ist mehr“-Positionierung kann sich als profitable Strategie erweisen, solange wohlhabende Konsumenten bereit sind, solche Prestigekäufe zu tätigen. Oftmals übersteigt der Preis den tatsächlichen Qualitätszuwachs um ein Vielfaches. Mehr für das Gleiche Unternehmen können eine „Mehr für mehr“-Marke attackieren, indem sie eine Marke von angeblich vergleichbarer Qualität und Leistung zu einem wesentlich niedrigeren Preis anbieten (z. B. Luxusmarke Lexus von Toyota in Konkurrenz zu Mercedes). Das Gleiche für weniger Discounter werben damit, dank ihrer überlegenen Kaufkraft bekannte Marken zu attraktiven Preisen anbieten zu können (z. B. Designer-Outlets). Me-too-Anbieter kopieren erfolgreiche Original-Marken und bieten die unbekannten Klon-Marken zu einem deutlich niedrigeren Preis an. Weniger für weniger Diese Wertpositionierung richtet sich an preissensible Verbraucher, die zugunsten eines niedrigeren Preises bereit sind, auf Zusatznutzen oder ZusatzFunktionalitäten eines Produktes zu verzichten (z. B. Aldi mit limitiertem Produktsortiment und rudimentärer Produktpräsentation). Mehr für weniger Unternehmen mit dieser Wertpositionierung werden als „Branchenkiller“ bezeichnet. Toys’R Us z. B. bietet die größte Spielwarenauswahl zu den niedrigsten Preisen an.

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Entwicklung des gesamten Wertangebots Das Gesamtgefüge aus Vorzügen und Merkmalen stellt das Gesamtangebot der Marke dar. Potenzielle Konsumenten wiederum betrachten auch die Gesamtkosten des Produktes, d. h. sie beziehen neben den Kosten des Erwerbs auch die der Anwendung, der Lagerung und der Entsorgung mit in die Überlegung ein: Sie werden sich dann für das Produkt entscheiden, bei dem die Differenz zwischen Gesamtangebot und Gesamtkosten am attraktivsten ist und damit den höchsten Wertgewinn offeriert. Aufbau der Marke Ein Unternehmen muss sich fragen, was der Markenname bedeutet, welche Assoziationen, Handlungen und Erwartungen er hervorruft oder welches Maß an Präferenz durch den Markennamen erzeugt wird. Wenn die Marke nur aus einem Namen besteht, wird sie scheitern. Die Kunst des Marketings liegt weitgehend in der Kunst des Markenaufbaus: Eine Marke schafft eine Beziehung zwischen einem Produkt und einem Käufer; sie vermittelt bestimmte Qualitäten und Serviceleistungen, mit denen ein Kunde fest rechnen kann. Marken sind stark, wenn allein ihr Name im Bewusstsein der Verbraucher ein positives Bild von den positiven Produkteigenschaften, dem Nutzen des Produkts, den Wertvorstellungen des Unternehmens, von bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen und den Anwendern des Produkts hervorruft. Diese Dimensionen müssen beim Aufbau der Markenidentität berücksichtigt werden. Instrumente für den Markenaufbau Markenentwickler verwenden bestimmte Instrumente, um das Markenimage zu stärken und zu projizieren. Starke Marken setzen in der Regel ein besonderes Wort, einen Slogan, eine Farbe, ein Symbol und bestimmte Geschichten ein. Der Markenaufbau geht noch viel weiter als der Aufbau für Markenimage. Ein Markenaufbau erfordert das sorgfältige Management aller Berührungspunkte zwischen dem Kunden und der Marke. Da alle Beschäftigten, Händler und Verkäufer eines Unternehmens die Markenerfahrung beeinflussen können, muss für alle Markenkontakte ein bestimmtes Qualitätsmanagement gewährleistet sein.

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Teil 2: Taktisches Marketing Entwicklung und Nutzung von Markenwissen Es gibt immense Unterschiede zwischen Daten, Informationen, Wissen und Weisheit. Solange Daten nicht zu Informationen verarbeitet werden, Informationen nicht in Wissen umgewandelt werden und Wissen sich nicht als Marktweisheit äußert, nützen Daten nicht viel. Der Informationsschatz eines Unternehmens kann seinen wichtigsten Wettbewerbsvorteil bilden. Hier ist auf ein wirtschaftliches Verhältnis zwischen Wissensbedarf und Kosten der Informationserhebung zu achten. Der stete Wandel des Makroumfeldes bringt unzählige Marktchancen mit sich. Die fünf wichtigsten Gestaltungskräfte gehören zu den Informationsarten, die von den meisten Unternehmen benötigt werden: Demografie, wirtschaftliche und technische Entwicklungen, Lebensstil-Entwicklungen sowie politisch-rechtliche Rahmenbedingungen. Demografische Entwicklungen mit z. B. Altersstruktur und Wanderbewegungen bilden den Ausgangspunkt für eine kritische Bewertung, die eng mit der Betrachtung der Kaufkraftenwicklung verknüpft ist. Unternehmen haben darüber hinaus auch weitere Wirtschaftsindikatoren wie Beschäftigungsniveaus, Zinssätze und die Verschuldung von Privathaushalten im Auge zu halten. Wertvolle Hinweise liefern dazu die unterschiedlichen Lebensstile, d. h. die Tätigkeiten, Interessen und Einstellungen bestimmter Personengruppen. Alle Unternehmen sind radikalen technologischen Änderungen ausgesetzt, wenn ihre Produkte nicht veralten sollen. Marktführer sollten grundsätzlich bereit sein, selbst Innovationen einzuführen, auch wenn dadurch „Kannibalisierungseffekte“ im eigenen Unternehmen hervorgerufen werden: Wettbewerber werden geschlagen, indem man sich zuerst selbst angreift. Produktführerschaft wird nur von Unternehmen erzielt, die gelernt haben, kontinuierlich erfolgreiche Produktinnovationen auf den Markt zu bringen (z. B. 3M, Merck, Sony, Gillette). Unternehmen, die sich darauf spezialisiert haben, Innovationen zu kopieren und zu modifizieren, müssen schnell sein; langsame Verfolger haben in der Regel nur sehr geringe Markterfolgschancen. Die Bedienung und Befriedigung der Verbraucher ist natürlich die „raison d’être“ der Marketingstrategie. Aus der Beobachtung der Kaufziele, Kaufobjekte, Kaufbeeinflusser, Kaufprozesse, Kaufanlässe und Kaufstätten wird ein Modell des Kaufverhaltens geformt, das regelmäßig überprüft und angepasst werden muss. Eine große Bedeutung kommt der Kundendatenbank zu,

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die detaillierte Informationen über frühere Transaktionen eines Kunden, seine Eigenschaften und Reaktionsprofile enthält. Darüber hinaus verwalten Firmen häufig eine Produktdatenbank, die Verkäufer herunterladen können, um auf Produktmerkmale, Produktnutzen und überzeugende Argumente zuzugreifen. Methoden der Datenerhebung Angesichts des immensen Informationsbedarfs eines Unternehmens stellt sich die Frage, wie die entsprechenden Angaben effizient zusammengetragen werden. Es gibt unterschiedliche Ansätze der Datenerhebung, die mit unterschiedlichen Kosten und Nutzen verbunden sind. Firmenmitarbeiter können wertvolle Informationen einholen, wenn sie Geschäfte der Konkurrenz besuchen, Käufer beobachten und befragen. Wenngleich Beobachtungen in der Regel zwar keine starken oder systematischen Belege hervorbringen, können sie in der explorativen Forschung doch interessante Aufschlüsse geben. Sekundärdaten wie amtliche Publikationen, Studien, Fachzeitschriften etc. sind der erste Untersuchungsgegenstand der Marketingforscher. Erst wenn diese Daten nicht verfügbar oder veraltet sind, müssen Primärdaten erhoben werden, die sehr viel kostenintensiver sind. So sind Einzelbefragungen teuer, weil einzelne Interviews arrangiert und durchgeführt werden müssen. Fokusgruppen, in denen ausgewählte Personen in Anleitung eines Moderators über ein Produkt, eine Organisation oder eine andere Marketinggröße diskutieren, stellen ein sehr gutes Instrument dar, um auf neue Ideen zu stoßen und die Einstellungen und Gefühle von Konsumenten zu erforschen. Aufgrund der geringen Größe der Stichprobe sollte nicht der Fehler begangen werden, die Ergebnisse zu verallgemeinern und unreflektiert auf den Zielmarkt zu übertragen. Umfragen bieten sich vor allem für die deskriptive Forschung an, jedoch ist hier eine stetige Verringerung des Reaktionsgrades zu beobachten: Responsequoten von 30 % bei Postumfragen und 60 % bei Telefonumfragen sind bereits als Erfolg zu werten. Mithilfe von Computern und des Internets können Firmen Intranets aufbauen, um einen schnellen internen Informationsfluss zu gewährleisten; sie können Extranets einrichten, um mit Kunden, Lieferanten und Händlern Daten und Ideen auszutauschen. Schließlich stellt das Internet selber einen immensen Informationsfundus zur Verfügung.

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Planung des Marketing-Mix Jeder Markenkontakt übermittelt eine gute, schlechte oder neutrale Botschaft. Firmen müssen sich engagiert dafür einsetzen, dass sie an allen Kontaktpunkten eine konsistente, positive Botschaft transportieren. Der Ansatz der vier „P“ – Produkt Preis, Platzierung und Promotion – fordert vom Marketer, Entscheidungen über das Produkt und seine Eigenschaften zu treffen, den Preis zu bestimmen, Distributionswege festzulegen und Verfahren für die Werbung und Verkaufsförderung zu wählen. Aber das Konzept der 4 P sollte durch die Kundenperspektive, die 4 K, ergänzt werden: Kundenbedürfnisse und -wünsche (Produkt), Kosten für den Kunden (Preis), Komfort beim Kauf (Platzierung/Distribution) und Kommunikation (Promotion). Produkt Produktmarketer müssen eine relevante und unterscheidungskräftige Produktdifferenzierung schaffen, z. B. über psychische Unterschiede (Ausstattungsmerkmale, Leistung, Konformität, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit etc.), Unterschiede in der Distribution (z. B. über Einzelhandel oder Bestellung per Telefon), Serviceunterschiede (z. B. Lieferung, Installation, Schulungen, Beratung) oder Image-Unterschiede (z. B. Symbole, Atmosphäre). Jede erfolgreiche Differenzierung wird Imitatoren anziehen. In einem solchen Fall hat der Pionier folgende Möglichkeiten: Er kann den Preis senken, um seinen Marktanteil zu schützen, muss jedoch niedrigere Gewinne hinnehmen. Er kann den Preis halten, was zu einem gewissen Verlust von Marktanteil und Gewinn führen wird, oder er kann ein neues Differenzierungsfundament legen und den gegenwärtigen Preis aufrechterhalten. Preis Ein gängiges Preisbildungsverfahren ist das Zuschlagsverfahren, in dessen Rahmen den ermittelten Kosten ein bestimmter Gewinnaufschlag hinzuaddiert wird (Cost Based Pricing, kostenoptimierte Preisfindung). Eine Alternative ist eine wertorientierte Preissetzung (Value Based Pricing). Dabei geht es darum, den höchsten Preis zu ermitteln, den ein Käufer bereit ist zu bezahlen. Natürlich wollen Unternehmen Konsumenten dazu motivieren, einen möglichst großen Teil des Gesamtpaketes zu erwerben. Zu diesem Zweck wird das Gesamtpaket in der Regel zu einem Preis angeboten, der unter der Sum-

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me der jeweiligen Einzelpreise liegt. Dies wird auch als Relationship Pricing (Preisfestsetzung auf der Grundlage der Kundenbeziehung) bezeichnet. Platzierung (Distribution) Anbieter haben erkannt, dass sie durch die Wahl ihrer Distributionswege langfristige Bindungen eingehen, an denen sie eventuell auch langfristig festhalten müssen, wenn neue attraktivere Kanäle auftauchen. So ist beim Einsatz zweier konkurrierender Vertriebskanäle Vorsicht geboten, z. B. die Kombination von Direktverkauf (z.B. Avon, Tupper, Dell) und über Absatzmittler (z.B. Handelsvertreter oder Makler). Da sich Zeit zu einer immer knapperen Ressource entwickelt, erhalten die Kanäle des Home-Shopping, d. h. Kataloge, Home-Shopping-Fernsehen, Internet, eine immer zentralere Rolle. Während der ladengebundene Verkauf nur um 2 % wächst, verzeichnen einige Home-Shopping-Kanäle zweistellige Wachstumsraten. Promotion (Absatzförderung) Promotion deckt alle Kommunikationswerkzeuge ab, mit denen den Zielpersonen Botschaften vermittelt werden. Werbung ist das effektivste Instrument für die Steigerung des Bekanntheitsgrades eines Unternehmens, Produkts, einer Dienstleistung oder einer Idee. Wenn Werbung kreativ ausgeführt wird, kann eine Werbekampagne Image aufbauen und in gewissem Maß auch Markenpräferenz erzeugen. Angesichts der zunehmenden Werbeflut und allgemeinen Werbemüdigkeit rückt die zielmarktorientierte Werbung in den Fokus, die die kostspieligen Streuverluste minimieren soll. Werbeaufwendungen müssen sorgfältig geplant werden. Der effektivste Ansatz ist die Festlegung des Werbebudgets anhand von Zielen und Aufgaben. Im Rahmen dieses Budgetierungsverfahrens bestimmt das Unternehmen, wie viele Personen es mit welcher Häufigkeit und welcher qualitativen Intensität des Werbedrucks auf dem Zielmarkt erreichen möchte. So ist es leichter, das Budget zu errechnen, mit dem die gewünschte Reichweite, Frequenz und Intensität der Werbung realisiert werden können. Das Instrument der Verkaufsförderung ist mit Bedacht einzusetzen. HändlerPromotions mit z. B. speziellen Rabatten für Supermärkte, führen bei den Herstellern zu großen Schwankungen in den Produktionsmengen und Lagerbeständen. Verbraucher-Promotions bringen die Gefahr mit sich, über die Erwartung, das Produkt irgendwo zu günstigeren Preisen zu erhalten, letztlich zu einer Schwächung der Markenpräferenzen beizutragen und nur Markenwechsler und Schnäppchenjäger anzulocken.

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Public Relations Marketing-PR, z. B. in Form von Veröffentlichungen in Zeitschriften, Veranstaltungen oder standortbezogener Öffentlichkeitsarbeit ist ein effizientes, wenn auch von den meisten Unternehmen unterbewertetes Instrument. Der Vorteil liegt in einer positiveren Wahrnehmung der Konsumenten, jedoch erfordert die Konzeption und Durchführung eine kompetenzübergreifende Zusammenarbeit von Werbe- und PR-Abteilung. Persönlicher Verkauf Je komplexer ein Produkt oder Service, umso mehr lohnt ein Einsatz von Verkäufern, was jedoch eines der teuersten Marketingkommunikationsinstrumente darstellt. Da die Betreuung über Internet oder Telefon heute auch von Kundenseite größere Akzeptanz erfährt, verfolgen viele Unternehmen Bemühungen, den Verkaufsaußendienst zugunsten eines kostengünstigeren Verkaufsinnendienstes zu verringern. Eine Organisation nach vertikalen Märkten, d. h. Branchen, hat den Vorteil, über die so tiefere Branchenkenntnis positiv auf den Vertrieb einzuwirken. Die Einrichtung von Key-Account-Management-Systemen trägt der Wichtigkeit von Schlüsselkunden und ihrer intensiveren Betreuung Rechnung. Direktmarketing Mittels Database-Marketing können Unternehmen nicht nur auf Marktsegmente oder Marktnischen, sondern auch auf Einzelpersonen eingehen. In Kundendatenbanken werden mithilfe hochentwickelter statischer und mathematischer Werkzeuge intensiv nach individuellen Marktchancen gesucht. Kundenakquisition, Kundenbindung, Kundenausbau Das Mantra lautet: Kontrollieren Sie die Zufriedenheit Ihres Kunden mit Ihren Produkten und Dienstleistungen; halten Sie die Treue Ihrer Kunden nicht für selbstverständlich; überraschen Sie Ihre Kunden von Zeit zu Zeit mit einer besonderen Aufmerksamkeit; ermuntern Sie Ihre Kunden zu Feedback! Während früher der Neukundenakquisition die größte Bedeutung zukam, steht heute die Kundenbindung im Zentrum der Bemühungen. Ein verlorener Kunde bedeutet nicht nur den Verlust der nächsten Transaktion – vielmehr verliert das Unternehmen den gesamten Gewinn, den es während der Verweildauer des Kunden erwirtschaftet hätte.

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Einem Unternehmen stehen verschiedene Instrumente zur Identifizierung von potenziellen Kunden zur Verfügung: Werbung, Direct-Mail, Telemarketing, Fachausstellungen oder gekaufte Adressbestände. Je nach Kauffähigkeit und Kaufbereitschaft werden zwischen kalten, warmen und heißen potenziellen Käufern unterschieden. Ermittlung der Kundenrentabilität Unternehmen müssen im Auge behalten, ob die Kundenakquisitionskosten durch den Kundenteilwert gedeckt sind und gegebenenfalls entweder Maßnahmen zur Senkung der Akquisitionskosten oder zur Erhöhung des Kundenverweilwertes einläuten. Kunden für das ganze Leben Erfolgreiche Unternehmer betrachten sich heute nicht mehr als Verkäufer von Produkten, sondern als Entwickler profitabler Kunden: Sie wollen nicht nur der einzige Lieferant des Kunden sein, sondern einen größeren Anteil aller vom Kunden benötigten und gekauften Produkte liefern. Wer einen Kunden zu einem umsatzstärkeren und treueren Kunden ausbauen möchte, muss den Kunden durch mehrere Phasen führen. Erstmaliger Kunde Eine hohe Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs besteht, wenn der Kunde sehr zufrieden war. Zufriedene Kunden wechseln schnell, wenn ihnen ein anderer Lieferant den gleichen oder einen höheren Zufriedenheitsgrad offeriert. Sehr zufriedene Kunden werden dagegen mit geringerer Wahrscheinlichkeit einen anderen Lieferanten finden, von dem sie annehmen, dass er sie in gleichem Maße zufrieden stellen kann. Wiederholt agierender Kunde Erstmalige Kunden weisen eine Rentabilität auf, die mit zunehmender Verweildauer steigt. Langfristige Kunden kaufen mit der Zeit mehr, wenn sie sehr zufrieden waren. Durch Möglichkeiten des Verbundabsatzes (CrossSelling) und des Upselling, d.h. höherwertigem Ersatz, können zusätzliche Erträge erzielt werden, während gleichzeitig die Kosten der Bedienung eines langfristigen Kunden sinken. Sehr zufriedene Kunden empfehlen das Unternehmen oft an andere potenzielle Käufer weiter und reagieren bei angemessenen Preiserhöhungen des Unternehmens weniger preissensibel.

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Aktiv fürsprechende Kunden Viele Unternehmen streben an, nicht nur Kunden zu gewinnen, sondern Fans. Dazu stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, z. B. mit Privilegien besetzte Mitgliedschaftsprogramme. Im Industriegütermarkt werden die Kunden gezielt zu Partnern gemacht, indem Kunden bei der Konstruktion oder Verbesserung einbezogen werden oder diese eingeladen werden, in einem Kundenforum mitzuwirken. Erstellung und Lieferung eines größeren Werts für den Kunden Konsumenten entwickeln Markenpräferenzen. Marken sind ihnen vertraut und Marken schaffen eine bestimmte Erwartungshaltung. Marken repräsentieren mehr als ein Produkt, sie repräsentieren ein bestimmtes Gefüge von Dienstleistungen, Werten und Zusagen des Anbieters. Unternehmen stehen drei Möglichkeiten zur Verfügung, um den Kunden ein attraktiveres Wertgefüge zu bieten als die Konkurrenz: Sie können niedrigere Preise berechnen, sie können den Kunden helfen, ihre anderen Kosten zu senken oder sie können Zusatznutzen hinzufügen, die die Attraktivität des Angebots steigern. Wettbewerbsvorteil durch den niedrigsten Preis Preisaggressivität empfiehlt sich besonders für Unternehmen, die in ihrer Branche die Position des Kostenführers innehaben. Unternehmen können Einsparungen erzielen, indem sie Produkte zu einem niedrigeren Preis für diejenigen Kunden anbieten, die bereit sind, auf bestimmte Dienstleistungen zu verzichten (z. B. Verzicht auf eine kostenlose Lieferung, Installation oder Schulung). Wettbewerbsvorteil durch Unterstützung des Kunden bei Kostensenkungen Zum einen können Unternehmen aufzeigen, dass sie zwar gegenüber einem Alternativprodukt höhere Preise fordern, die Gesamtkosten des Kunden langfristig betrachtet jedoch niedriger liegen (z. B. geringere Ausfallquote, längere Haltbarkeit, höherer Gebrauchtwert von höherwertigen Maschinen etc.). Zweitens können Unternehmen ihren Kunden helfen, einige ihrer anderen Kostenpositionen im Beschaffungsprozess zu verringern: z. B. mit einem softwaregestützten Bestellwesen, einer Just-in-time-Belieferung zur Entlastung der Lagerhaltung etc.

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Wertschöpfende Unternehmen stellen überzeugende Nutzenbündel zusammen, um die Gunst des Verbrauchers zu erlangen, sei es durch die Möglichkeiten der maßgeschneiderten Massenfertigung oder das Angebot eines größeren Kundenkomforts mit z.B. längeren Öffnungszeiten, einem schnelleren oder umfassenden Service etc.

Teil 3: Administratives Marketing Administratives Marketing beinhaltet die Konzeption, Ausarbeitung und Durchführung von Marketingplänen. Alle strategischen und taktischen Überlegungen sind hier zusammenzuführen, wobei jeder relevante Hauptbereich eine eigene Bearbeitung erfordert, z. B. für Marken, für Produktkategorie, für Neuprodukte, für Marktsegmente, für Key-Account-Kunden etc. Auch schnell verändernde Märkte entheben nicht einer sorgfältigen Planung; sie ist unerlässlich. Dabei werden zwei Pläne benötigt: ein langfristiger strategischer Plan und ein Jahresplan. Bei der strategischen Planung werden die marktbestimmenden Faktoren bestimmt, Szenarios formuliert, die zukünftige Positionierung festgelegt sowie die grundlegenden Maßnahmen beschrieben. Obligatorische Inhalte eines Marketingplans sind: ƒ Situationsanalyse: Beschreibung der gegenwärtigen Situation, SWOTAnalyse (Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken), aktuelle Chancen und Probleme, die für das Unternehmen von zentraler Bedeutung sind, sowie Grundannahmen zur zukünftigen Entwicklung; ƒ Marketingziele und -zielgrößen: Aus den Zielen sind messbare Zielgrößen zu formulieren, die eine Führung und Steuerung ermöglichen; ƒ Marketingstrategie: Zielmarkt, Kernpositionierung und Preispositionierung, Vertriebs- und Kommunikationsstrategie, Aktionsplan; ƒ Marketingkontrolle: Richtgrößen für eine monatliche und vierteljährliche Kontrolle.

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Wichtige Gesichtspunkte für die Organisation in Marketingabteilungen Die wesentliche Frage lautet an dieser Stelle nicht, was man in ferner Zukunft unter Marketing versteht, sondern welche Verbesserungen für erfolgreiches Marketing heute vorgenommen werden können. Das Marketing ist einer permanenten Neudefinition unterworfen, die sich auch in der Beschaffenheit, Organisation und Rolle der Marketingabteilungen widerspiegelt. Anreize für langfristige Orientierung der Marketer Marketingmitarbeiter sind für Umsatzprognosen verantwortlich und werden dafür belohnt, diese zu erreichen. Dieser starken Orientierung am kurzfristigen Erfolg kann man mit der Definition von Erfolgsparametern entgegenwirken, die sich nicht nur ausschließlich an aktuellen Gewinnzahlen anlehnen. Ebenfalls sollte die Wechselfrequenz der Markenmanager nicht zu kurz gewählt werden; beläuft sich der Verantwortungszeitraum auf z. B. fünf Jahre, so kann ein eher langfristig ausgerichtetes Handeln erwartet werden. Priorität der Entscheidungsbefugnis beim Marktmanagement Häufig werden verschiedene Produkte auf verschiedenen Märkten vertrieben, dabei sollten bei Zielkonflikten die Marktmanager die Entscheidungsbefugnis haben. Eindeutige Kriterien zur Leistungsbeurteilung Marktsegmentmanager werden meistens anhand des erzielten Umsatzes an Marktanteilen und Gewinnen beurteilt. Das Unternehmen muss klare Leistungsziele formulieren, damit Marketingmanager wissen, ob die Maßnahmen eher auf Wachstum oder Profitabilität ausgerichtet werden sollen. Integrierte Markenkommunikation Die oft getrennten Funktionen des Werbemanagers, Marketing-Managers und Direktmarketing-Managers sollen zusammengefasst werden, um Synergieeffekte zu nutzen. Ein „Chief Communication Officer (CCO)“ soll die Kommunikationsfachleute überwachen und die Ausarbeitung einer einheitlichen Strategie und einheitlicher taktischer Maßnahmen verantworten.

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Bewertung und Kontrolle Unternehmen, die konstante Leistungsverbesserungen anstreben, müssen sich eine regelmäßige Überprüfung der wesentlichen Unternehmensfunktionen – Marketing, Finanzen, Einkauf, Forschung und Entwicklung – zur Aufgabe machen. Fallen die Ergebnisse des Marketings enttäuschender aus als die ursprüngliche Planung, so ist es wichtig herauszufinden, was schief gelaufen ist. Einer der größten Fehler, die ein Unternehmen machen kann, ist die Festlegung und Korrektur finanzieller Zielgrößen zulasten anderer, für eine gesunde Unternehmensführung wichtiger Größen. Häufig konzentriert die Unternehmensleitung ihre Aufmerksamkeit auf die „Financial Scorecard“, insbesondere auf die Aufwands- und Ertragsrechnung. Daneben sollte eine Zusammenstellung verschiedener auf der Grundlage des Marktes erhobener Zahlen in einer „Marketing Scorecard“ stattfinden und parallel analysiert werden. Zu den Marketingindikatoren gehören z. B. Marktanteil, Kundenstabilität, Kundenzufriedenheit, relative Produkt- und Dienstleistungsqualität etc. Wenn hier z. B. trotz steigender Umsatzzahlen rückläufige Tendenzen zu beobachten sind, so sollte das Unternehmen entsprechende Korrekturen einleiten.

Teil 4: Marketing im Wandel Es ist davon auszugehen, dass die digitale Revolution und der Cyberspace die Marketinglandschaft grundlegend verändern und das Schicksal verschiedener Akteure im Wertlieferungsprozess neu bestimmen werden. Sowohl die Grundlage von Unternehmen wie auch das Verhalten von Konsumenten werden sich grundlegend verändern. Den Verbrauchern stehen heute mehr Wege zur Verfügung, eine Ware oder eine Dienstleistung zu erhalten; der Wettbewerb unter den unterschiedlichen Absatzkanälen gewinnt an Intensität. Die Vorteile elektronischer Absatzmärkte liegen in der permanenten Verfügbarkeit (24 Stunden), dem Wegfall von Zeit und Kosten für Anfahrt, Parkplatzsuche und Einkauf im Geschäft sowie potenziell niedrigeren Preisen. Dafür bedingen längere Wartezeit in Form von Lieferzeiten und die fehlende Möglichkeit einer haptischen Prüfung des Produktes größere Nachteile. Besonders standardisierte Produkte (Bücher, Tonträger etc.) bieten sich also für den Vertrieb über das Internet an. Doch auch so genannte High-InvolvementProdukte, d. h. Produkte, mit denen sich der Verbraucher intensiv auseinan-

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dersetzt, werden zunehmend übers Netz verkauft, wie z. B. Autos, Reisen oder Unterhaltungselektronik. Das Telefon war das erste elektronische Medium für die Informationsbeschaffung und Bestellung, das Internet wurde durch den Computer ermöglicht, und mit der bevorstehenden Entwicklung des interaktiven Fernsehens wird ein weiteres Medium verfügbar. Es ist wahrscheinlich, dass alle drei Medien verschmelzen werden. Die verschiedenen Szenarios zum „intelligenten Haus“ mit Computer und umfassender Vernetzung über Kabel und Satellit in den Haushalten zeigen deutlich: Konsumenten werden autonomer, Produktentscheidungen und Bestellungen werden wesentlich erleichtert. Wie können sich Unternehmen angesichts der gegebenen Entwicklung behaupten? Angesichts des hohen Wertes bestehender Kundenbeziehungen ist der Aufbau und die aktive Verwaltung einer Kundendatenbank ein wertvoller Wettbewerbsvorteil. Unternehmer sollten das Potenzial, das sich aus auf unterschiedliche Kundengruppen zugeschnittenen Angeboten ergibt, nutzen. Aufgrund der zunehmenden Wichtigkeit elektronischer Vertriebskanäle gehört eine klare Internetstrategie mit sorgfältig definierten Inhalten und Features auf der Unternehmenswebsite zu den Kernaufgaben des Marketings. Dazu gehört auch der angemessene Einsatz von Internet-Werbung. Die Schnelligkeit des Mediums spiegelt sich auch in der Erwartungshaltung der Konsumenten bei der Beantwortung von per E-Mail oder per Telefon geäußerten Fragen oder Beschwerden wider. Um hier Glaubwürdigkeit und Reputation zu wahren, sollten Unternehmen die notwendigen organisatorischen bzw. personellen Ressourcen für einen diversifizierten 7/24-Kundenservice sicherstellen. Im Verkauf werden die Bedeutung der Videokonferenz und die Präsentation des Produktes am Bildschirm zunehmen. Auch die Marketingforschung profitiert von den neuen elektronischen Möglichkeiten in Form von IT- und internetgestützten Befragungen.

The Six Sigma Way Von Peter S. Pande, Robert P. Neuman und Roland R. Cavanagh McGraw-Hill – 422 Seiten (2000) ISBN 0-0713-5806-4

Executive Summary Kundenorientiertes Qualitätsmanagement The Six Sigma Way führt in das Management-Konzept Six Sigma ein und umreißt darüber hinaus, wie der Ansatz in einem Unternehmen angewendet werden kann. Der Durchbruch der bei der Firma Motorola Ende der 80erJahre entwickelten Methode gelang mit der erfolgreichen Umstellung der Prozesse bei GE und AlliedSignal. Die Methode unterscheidet sich von ihrem wichtigsten Vorgänger Total Quality Management durch den Anspruch, nicht nur ein auf statistische Kennziffern und die Qualität fokussierter Ansatz zu sein, sondern die gesamte Organisation auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten. Der Anspruch ist die Schaffung einer Unternehmenskultur der vollkommenen Kundenorientierung. Das schließt auch den Wandel des Selbstverständnisses der Manager mit ein: Es bewegt sich weg von einer Perfektionierung der Delegationsfähigkeit hin zur Übernahme von Verantwortung. Wesentlich ist beim Six-Sigma-Ansatz die Abwendung bei der Entscheidungsfindung von Meinungen und Ansichten und die Hinwendung zu kennziffernbasierten Entscheidungen. Die Fehlerquote bei den Produkten und Dienstleistungen wird über die Standardabweichung ermittelt und minimiert. Der Manager soll mit Hilfe dieser Daten den Überblick über die wirkliche Performance des Unternehmens erhalten. Kosten sollen mit diesem Ansatz zwar auch gesenkt werden, aber zentral ist die Generierung von Erträgen durch zufriedene Kunden und die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die stringent am Kundenbedürfnis ausgerichtet sind. Die Autoren vertiefen die abstrakten Prinzipien und umrissenen Anleitungsschritte zur Implementierung von Six Sigma anhand von Fallbeispielen.

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Konkret wird ein so genannter Six-Sigma-Fahrplan zur Einführung der Methode in einem Unternehmen geliefert.

Über die Autoren Peter S. Pande ist Gründer und Präsident der internationalen, auf die Implementierung von Six Sigma spezialisierten Unternehmensberatungsfirma Pivotal Resources, Inc. Pande hat mehr als 15 Jahre im Bereich Restrukturierung gearbeitet, unter anderem bei GE, Citigroup, Chevron und Read-Rite. Robert P. Neuman, PhD., besserungsmodelle und Six tätssysteme und Six Sigma sowie für Pivotal-Kunden Systems.

ist Senior Consultant im Bereich GeschäftsverSigma. Er hat zwei Jahre als Berater für Qualiim kalifornischen Gesundheitssystem gearbeitet wie NBC, GE Capital, Cendant und Auspex

Roland R. Cavanagh, P. E., ist Ingenieur mit großer Erfahrung im Bereich Prozessmanagement, angewandte Statistik, Restrukturierung und Anwendung der Six-Sigma-Methode. Referenzprojekte: America West Airlines, Commonwealth Edison, GE und Tencor Instruments.

Über das Buch Der Anlass Viele Unternehmen erleben zwar ihre so genannten „Fünf Minuten Ruhm”. Aber sie sind trotz der Anwendung von Managementkonzepten wie das Total Quality Management langfristig nicht erfolgreich oder müssen sogar Insolvenz anmelden. Was machen Unternehmen wie GE oder AlliedSignal richtig, die wieder auf Erfolgskurs sind? Das Thema Lösung des Problems, wie in einem Unternehmen die Performance durch die Implementierung des Management-Konzepts Six Sigma nachhaltig gesteigert werden kann. Das Problem Wie kann ein Unternehmen erfolgreich werden und vor allem erfolgreich bleiben, wenn sich Konsumentengeschmack immer schneller wandelt, die In-

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novationszyklen immer kürzer werden, wenn sich die Technik in Sprüngen weiterentwickelt und der Wettbewerbsdruck immer härter wird?

Six Sigma oder „Total Quality Management auf Steriode“ Six Sigma ist ein Managementkonzept. Es baut auf den Management-Ideen des letzten Jahrhunderts auf, von denen der Total-Quality-Management-Ansatz der wichtigste Vorgänger ist. Die Weiterentwicklung dieses Konzepts besteht im breiteren Ansatz. Six Sigma gibt dem Management nicht nur ein Instrument zur Messung und Analyse der Unternehmensperformance aufgrund von statistischen Daten an die Hand, sondern setzt an der Grundausrichtung des Unternehmens an. Die Produkte und Dienstleistungen, die zur Erstellung notwendigen Prozesse, die Unternehmensorganisation und seine Kultur werden strikt an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet. Durch diese Prioritätensetzung wird die Unternehmensperformance nachhaltig gesteigert. „Es ist vollkommenen in Ordnung, Six Sigma als Total Quality Management auf Steroide zu verstehen.“ Die Six-Sigma-Performance wird anhand der Anzahl der statistischen Verteilung der Fehler (beispielsweise verspätete Lieferungen) eines Produktes oder einer Dienstleistung gemessen. Ist die Standardabweichung der Streuung (Sigma) niedrig, hat ein Produkt wenig Fehler und damit eine hohe Qualität. Die Erwartungen des Kunden, ein fehlerfreies Produkt oder eine Dienstleistung zu erhalten, werden erfüllt. Das Ziel ist ein möglichst niedriges Sigma und damit eine hohe Six-Sigma-Performance. Das Managementkonzept zielt darauf ab, eine Six-Sigma-Performance von 99,9997 Prozent, also fast fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen, zu erreichen. Um diese nahezu perfekte Performance zu erreichen, wird ein so genanntes Closed-look-System installiert. Dieses Instrument nutzt hausinterne und externe Daten, um den Manager beim Halten des Kurses zu unterstützen. „Das Biest Total Quality Management ist nicht totzukriegen. Six Sigma ist ein verbessertes Biest.“

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Die Six-Sigma-Prinzipien Die Six-Sigma-Methode kann in jeder Art von Geschäft und in jeder Branche eingesetzt werden. Das Kernelement des Managementansatzes ist die Ausrichtung der gesamten Organisation auf die Befriedigung des Kundennutzens. Dazu werden konsistente Performance-Ziele für alle Geschäftsbereiche, Ressorts etc. gesetzt, die zudem fortlaufend kontrolliert werden müssen. „Six Sigma bedeutet zu lernen, was Nutzen für den Kunden ist, und zu planen, wie das Unternehmen dem Kunden diesen Nutzen profitabel bieten kann.“ Entsprechend ist eines der entscheidenden Kennzeichen eines Six-Sigma-Unternehmens ƒ das aussagekräftige Kunden-Feedback-System. ƒ Hinzu kommen gut integrierte, nahtlos ineinander greifende Prozesse und Kooperation zwischen den Hierarchien und Unternehmensbereichen, ƒ ein aktuelles und aussagekräftiges Kennzahlensystem, das auch Fehler erfasst, ƒ und das Vorhandensein von Expertise bei der Erkennung, Korrektur und der stetigen Verbesserungen von Prozessen. Mit dieser Methode können die Anpassungsgeschwindigkeit der Prozesse an Veränderungen erhöht, die Kundenbindung gestärkt, die Produktivität und der Marktanteil ausgeweitet sowie die Kosten und die Fehlerquote dauerhaft gesenkt werden. Six Sigma umfasst sechs zentrale Prinzipien: ƒ Der Fokus aller Entscheidungen in einer Organisation liegt auf dem Kunden und seinen Bedürfnissen. Seine Anforderungen an die Produkte und Dienstleistungen haben Top-Priorität. Entsprechend richten sich alle Maßnahmen zur Verbesserung der Performance eines Unternehmens an der Wirkung auf die Kundenzufriedenheit und den -nutzen aus. Die Strategie des Unternehmens wird stringent auf die so genannte Stimme des Kunden ausgerichtet. ƒ Das Management trifft seine Entscheidungen nicht mehr auf Grundlage von Meinung, Annahme und Anekdote, sondern von gesammelten und analysierten Daten. Die so genannte Six-Sigma-Disziplin beginnt mit der Klärung der Frage, welche Kennzahlen Schlüsselgrößen zur Messung der Geschäftsperformance sind. Dann wird anhand eines zu entwickelnden

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Datenanalysesystems das Verständnis für die Schlüsselvariablen in einem Prozess aufgebaut, um anschließend durch Veränderungen der Schlüsselvariablen das Produkt oder die Dienstleistung zu optimieren. ƒ Im Fokus der Entscheidungen zur Verbesserung der Kundenausrichtung eines Unternehmens stehen die Prozesse. Durch die Beherrschung der Prozesse wird der Kundennutzen erhöht und damit der notwendige Wettbewerbsvorteil erreicht. Dazu müssen die Prozesse im Unternehmen gemessen und dokumentiert sowie die Ergebnisse kommuniziert und fortlaufend an die Kundenbedürfnisse hin aktualisiert werden. „In der Six-Sigma-Welt sind die Prozesse der Schlüssel zum Erfolg.“ ƒ Das Management hetzt nicht von Krise zu Krise, um Geschäftigkeit vorzutäuschen. Dem Kontrollverlust beugt der Six-Sigma-Ansatz vor, indem die Unternehmensleitung durch die beständige Datenanalyse sich abzeichnende Veränderungen frühzeitig erkennt und proaktiv auf sie reagieren kann. ƒ In der Six-Sigma-Organisation werden die Grenzen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen durchbrochen, um eine ressortübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Dazu müssen die Mitarbeiter die Wichtigkeit ihrer Aufgabe im gesamten Prozess verstehen und die Interdependenz ihrer Tätigkeiten mit allen anderen Teilen des Prozesses erkennen. „Six Sigma schafft ein Umfeld und eine Managementstruktur, die wirkliches Teamwork unterstützt.“ ƒ Einerseits muss das Streben nach Perfektion zur Unternehmenskultur werden, andererseits muss aber auch die Toleranz für Fehler vorhanden sein. Denn neue Ideen und Ansätze bergen ein höheres Risiko für ein Scheitern. Es muss ein Klima in der Organisation geschaffen werden, das den Mut zu Veränderungen und das damit einhergehende Risiko unterstützt.

Die Six-Sigma-Organisation Zur organisatorischen Durchführung eines Six-Sigma-Projekts muss eine an den Six-Sigma-Prinzipien ausgerichtete Organisation aufgebaut werden. Sie umschließt eine Six-Sigma-Führungsgruppe, die am besten durch das TopManagement gestellt wird. Diese Führungsgruppe sucht das spezielle Pilotprojekt aus und richtet die dafür nötige Infrastruktur der Six-Sigma-Initiative

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ein. Zudem kontrolliert sie die Gesamtentwicklung. Ein Sponsor oder Champion hat als Senior Manager den detaillierten Überblick über das Projekt, justiert die Ziele nach, akquiriert und verteilt die Ressourcen und fungiert als Coach für die teilweise eigenverantwortlich agierenden Teams. Er hat also in der Six-Sigma-Organisation eine entscheidende Aufgabe. Die Verantwortung für das tägliche Geschäft (beispielsweise Erstellung des Six-Sigma-Trainingsprogramms) übernimmt ein Six-Sigma-Direktor. Die Teamleiter/Projektleiter tragen die Verantwortung für die Arbeit und die Ergebnisse des Projekts vor Ort. Das Besondere an der Six-Sigma-Organisation ist, dass sie eine lernende Organisation ist. Sie gewinnt und verarbeitet fortlaufend neue Informationen über ihre Kunden, den Prozessablauf und das externe Umfeld (beispielsweise die Konkurrenz). Sie nutzt das Wissen, um die Prozesse zu verbessern und neue Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen. Das Training ist für das Erreichen dieses Kulturwandels in einem Unternehmen ein Schlüsselfaktor. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Steigerung der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Denn sie sind eine der tragenden Säulen in der Six-Sigma-Organisation. Der dafür notwendige kontinuierliche Lernprozess umfasst schwerpunktmäßig das praxisorientierte Lernen anhand von Beispielen und Übungen aus dem Arbeitsablauf. Hinzu kommt der strukturierte Aufbau von Wissen über die Zusammenhänge der einzelnen Arbeitsschritte im gesamten Prozess. „Die Six-Sigma-Organisation ist eine lernende Organisation.“

Six-Sigma-Engpassfaktor Management Die Probleme beim Total-Quality-Management-Konzept traten vor allem deshalb auf, weil die Manager zwar viel über das Konzept sprachen, aber den einmal eingeschlagenen Weg nicht konsequent bis zum Ende gingen. Um das Ziel bei dem lang dauernden Veränderungsprozess durch Six Sigma nicht aus den Augen zu verlieren, muss sich das Management zwei Fragen permanent vergegenwärtigen: Wie können wir erfolgreich Six Sigma starten und dann genügend Schwungkraft für die nachhaltige Verbesserung erreichen? Und wie stellen wir sicher, dass das Six-Sigma-Konzept und dessen Methoden auch langfristig und dauerhaft unseren Erfolg stärken? Zur Lösung dieses Problems muss ein dauerhaftes, integriertes Managementsystem aufgebaut werden. Dabei übernimmt das Management folgende Verantwortlichkeiten:

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ƒ Die Leitung muss eine schlüssige und überzeugende Begründung für die Notwendigkeit der Einführung von Six Sigma in der Firma liefern. ƒ Der Manager muss am Prozess aktiv teilnehmen. Das Spiel ist verloren, wenn die Verantwortung bloß an Six-Sigma-Manager oder Unternehmensberater delegiert wird. Das Management muss die Methode und das Projekt zu seiner eigenen Sache machen, um die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Einführung zu überzeugen und jederzeit in der Lage zu sein, den Plan zu ändern. ƒ Die Führung muss den Mitarbeitern eine überzeugende Vision vermitteln. ƒ Das Management muss der mächtigste Fürsprecher von Six Sigma sein. ƒ Die Führung muss klare, nachvollziehbare und erreichbare Ziele setzen. ƒ Der Manager muss nicht nur die anderen in die Verantwortung nehmen, sondern auch sich selber. Konkret: Er darf in einer Six-Sigma-Kultur die Verantwortung für einen Misserfolg nicht einfach auf die unteren Chargen abwälzen. ƒ Die Kennzahlen zur Messung des Erfolgs müssen solide sein. ƒ Erfolge wie Rückschläge muss das Management individualisiert kommunizieren. Die Kommunikation mit allen Hierarchiestufen ist ein Kernelement der Six-Sigma-Bewegung.

Der Six-Sigma-Fahrplan Die Six-Sigma-Methode soll in einem ersten Schritt nur für ein Pilotprojekt genutzt werden, um nach erfolgreichem Testlauf auf die gesamte Organisation angewendet zu werden. So können Management und Mitarbeiter mit dem neuen Ansatz Erfahrungen sammeln. Zudem ist angesichts der Komplexität der Unternehmen die Erfolgswahrscheinlichkeit höher. Ein Bombardement mit Projekten ist grundfalsch. Mit Hilfe der Six-Sigma-Roadmap erfolgt die Einführung der Methode in fünf Phasen. Das Grundprinzip ähnelt dem Zusammensetzen eines Puzzles. ƒ Zunächst wird eine Grundidee geschaffen, wie das Puzzle aussehen soll, also was in einem Prozess verbessert werden soll oder wie ein neuer Prozess aussehen muss. Die Anknüpfungspunkte zum Kunden bilden die Ecken dieses Puzzles.

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ƒ Im nächsten Schritt werden die Puzzle-Teile innerhalb des so erstellten Rahmens eingefügt. Eine der besten Techniken dazu ist das SIPOC-Prozess-Modell (Supplier, Input, Prozess, Output, Customer). „Die Erstellung des Fahrplans gleicht dem Zusammensetzen eines Puzzles.“ 1. Phase: Identifikation der Kernprozesse und ihres Outputs sowie der Schlüsselkunden: Die Komplexität der Produkte, Kunden und Märkte hat zugenommen. Durch die Identifikation der Kernprozesse und der Schlüsselkunden sowie deren Interaktion erhält der Manager das Gesamtbild über das Unternehmen. In dieser Phase stehen drei Fragen im Mittelpunkt: ƒ Was sind die Kernprozesse? ƒ Welche Produkte und Dienstleistungen bietet das Unternehmen dem Kunden und mit welcher Performance? ƒ Und wie ist der Prozessfluss innerhalb der Organisation organisiert? Auf der Grundlage der Antworten auf diese Fragen wird das Projekt ausgewählt, bei dem die Six-Sigma-Methode angewendet wird. „Sehr gut ausgesuchte und -definierte Projekte bringen bessere und schnellere Resultate.“ 2. Phase: Definition der Kundenbedürfnisse: In dieser Phase wird das Verständnis für den Kunden und seine Bedürfnisse ausgebaut. Die entscheidenden Fragen lauten: ƒ Was sind die entscheidenden Charakteristika der Qualität der Produkte oder der Dienstleistungen aus Sicht der Kunden? ƒ Welche Faktoren können die Kundenzufriedenheit erhöhen? Zur Beantwortung dieser Kernfragen werden zunächst Kundendaten gesammelt. Dazu kann das System Voice of the Customer (VOC) eingesetzt werden. Wichtig ist, dass nicht nur die Meinungen von zufriedenen, sondern auch von enttäuschten Kunden eingeholt werden sowie die von verlorenen und potentiellen Kunden. 3. Phase: Messung der Performance: Wie hoch ist die Performance derzeit, und was muss in die Wege geleitet werden, um sie zu verbessern? Dazu muss die genaue Performance von jedem Prozessschritt evaluiert werden. Es werden beispielsweise gängige Kennziffern über die Kapazitätsauslastung oder die Effizienz erstellt, aber auch die Anzahl der Fehler eines Produktes oder einer Dienstleistung und des dahinter stehenden Prozesses ermittelt. Eine

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gängige Kennziffer ist die DPU (Defect per Unit). Sie zeigt die durchschnittliche Zahl von Fehlern in Relation zu der Gesamtzahl der untersuchten Produkte an. Bei einer DPU von eins ist wahrscheinlich jedes Produkt mit einem Fehler behaftet. Bei der Kennziffer DPMO (Defects per Million Opportunities) wird der Anteil von Fehlern berechnet, der bei einer Million Möglichkeiten auftreten kann. Wenn beispielsweise in einem Call-Center eine DPMO von 95,44 besteht, dann werden von einer Million Calls rund 45.600 Anrufe fehlerhaft bearbeitet. Die Werte werden damit mit Hilfe der Six-Sigma-Konversionstabelle in Sigma-Werte umgerechnet. „Ein Fehler ist jeder Umstand oder Ereignis, durch den das Produkt oder der Prozess bei der Erfüllung der Anforderungen des Kunden an das Produkt oder die Dienstleistung beeinträchtigt wird.“ Bei der Erstellung und nachfolgenden Anwendung der Kennziffern zur Analyse der Performance müssen im Vorfeld klare Richtlinien über deren Definition und Berechnungsart bestehen. Zudem müssen sie fortlaufend an Veränderungen beispielsweise bei der Kundendefinition angepasst werden. Durch die Erstellung einer Kennziffern-Infrastruktur erhält der Manager den nötigen Überblick über den Status Quo und die Änderungen der Performance. Es dient also als Frühwarnsystem und Hinweisgeber für die Erschließung neuer Chancen. Die Schaffung einer Messungs-Infrastruktur gehört zu den größten Investments im Six-Sigma-Prozess. 4. Phase: Schwerpunktbildung, Analyse und Implementierung der Änderungen: Auf der Grundlage von Fakten und Zahlen statt Meinung und Anekdoten werden das Problem oder Ziel definiert, das Pilotprojekt fixiert und die entscheidenden Maßnahmen festgelegt. Dabei hilft das System DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control). Überraschenderweise stellt sich in dieser Phase heraus, dass die Ergebnisse der Ursachen- und Wirkungsanalyse der Probleme keineswegs den Erwartungen entsprechen. Sie gleicht zuweilen der Handlung eines Detektivromans. So sind oft die üblichen Verdächtigen keineswegs die „Täter“. „Bei der Analyse-Stufe muss man zu einem Prozess-Detektiv werden.“ Die ermittelten Ursachen werden dann in ein Ursache-Folge-Diagramm übertragen. Erfahrungsgemäß stellen sich dann als Ursachen die 6 M’s (Material, Methode also Produktion, Maschine also Technik, Kennziffern also Measures, Mutter Natur also Umfeld) und 1 P (People) heraus. Wichtig in der Phase der Analyse ist die fortlaufende Überprüfung der zunächst in Form von Hypothesen ermittelten Ursachen und Wirkungen in einem Kreislaufsystem.

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Kapitel IV – Leistungsmanagement

Die Analyseergebnisse werden dabei immer wieder durch die Prüfinstanz Daten und Kennziffern geschickt. In der Phase der Lösungsfindung stehen folgende Fragen im Mittelpunkt: ƒ Welche möglichen Transaktionen oder Ideen können zur Lösungsfindung beitragen? ƒ Welche Ideen können in durchführbare Lösungen überführt werden? ƒ Welche Lösungen sind mit Blick auf die Kosten die wahrscheinlichsten? ƒ Wie können die Lösungen vor der Implementierung getestet werden? In der Regel wird zur Findung einer Lösung das Instrument des Brainstorming angewendet. 5. Phase: Integration und Erhalt des Six-Sigma-Systems: Eine hohe und damit nachhaltige Six-Sigma-Performance wird nicht durch eine Flut von Projekten zur Verbesserung der Prozesse erreicht, sondern durch ein kontinuierliches, langfristiges Engagement. Das setzt eine fortwährende Überprüfung der Prozesse durch die eingeführten Kennzahlen voraus. Das wiederum setzt die permanente Erfassung von Kennziffern zur Kundenzufriedenheit voraus. Tools für die fortlaufende Steuerung der Prozessperformance sind vor allem die Process Scorecard (Prozesswertekennziffernsystem) oder das Dashboard (Instrumententafel). Die Kundenreport-Cards liefern Informationen über die Erfüllung der Kundenanforderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung. Gelingt auch nach Abschluss eines Projekts die fortlaufende Informationsbeschaffung und -auswertung, die Zusammenarbeit zwischen den Hierarchieebenen und über die Ressortgrenzen eines Prozess hinaus und bleibt die hohe Identifikation der Führung und der Mitarbeiter mit einem Projekt bestehen, dann ist die typische Six-Sigma-Kultur in einer Organisation implementiert. „Um die erfolgreichen Resultate von Six Sigma bei der Prozessverbesserung, -gestaltung bzw. -neugestaltung zu erhalten, muss für den nachhaltigen Erfolg Disziplin herrschen.“

Kapitel V Finanzmanagement

Einleitung Der Finanzbereich fristet ein Schattendasein im Managementschrifttum, obwohl fast alles Managementhandeln dort seinen Niederschlag findet. Die Berechenbarkeit der Finanzen lässt offenbar das Geniale, das Charismatische vermissen, das Manager gern ihr Eigen nennen. In ihren Bestsellern spielen Finanzen eine Nebenrolle oder kommen nicht vor. In unserer „Balanced Mindmap“ wollen wir auf den Finanzaspekt nicht verzichten. Doch wir sehen eine Lücke, weil das Schrifttum zum Venture Capital unseren Anforderungen nicht genügt. All unsere Bücher handeln von „stupid money“. Von Banken und Börsen erhalten Großunternehmungen solch dummes Geld. Für den Ertrag der Investitionen ist es dann gleichgültig, von wem das Geld stammt. Es gelten die überkommenen Erkenntnisse des Finanzmanagements, etwa die zum Finanzierungshebel (financial leverage). Bei „smart capital“ ist das anders. Hier liefert der Kapitalgeber mit der Finanzierung zugleich „know what“ und „know how“ und bindet die von ihm finanzierte Unternehmung in sein Netzwerk ein. Der Erfolg einer Investition hängt dadurch unmittelbar von ihrer Finanzierung ab. Im Reich der Business Angel und des Venture Capital gelten andere Gesetze als im Managementschrifttum und in den Vorlesungen der Betriebswirtschaftslehre. Noch heute lernen Anfänger in diesen Vorlesungen, das Ziel der Unternehmung sei die „Maximierung“ des „Gewinns“. Doch außerhalb der sicheren Welt mikroökonomischer Modelle wird „Maximierung“ zum Versuch, an einem unbekannten Ziel als Erster anzukommen. In der Praxis ist sie daher durch verschiedene Formen des Vergleichs (Benchmarking) ersetzt. Und beim „Gewinn“ sind eben Kosten in Höhe von Null die Benchmark für das Eigenkapital. Jeder Gewinn ist unabhängig von seiner Höhe gut, nur der Verlust schlecht. Dies führt zu Überinvestitionen in die Unternehmungen, macht sie und die Managergehälter fett. Benchmark des Shareholder Value sind dagegen die Erträge, die beim Einsatz dieses Kapitals unter vergleichbaren Risiko- und Steuerbedingungen möglich wären. Diese „Opportunitätskosten“ werden fälschlich auch „Eigenkapitalkosten“ genannt, weil sie als „Sollerträge“ meist wie Kosten verrechnet werden. Mit ihnen erreichen wir die Welt von EVA (Economic Value Added) und anderer akronymer Gestalten wie RAROC oder RORAC.

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Kapitel V – Finanzmanagement

In diese Welt des Shareholder Value führt uns das Buch von Rappaport. Er verteidigt das Konzept gegen Vorwürfe fehlender Nachhaltigkeit und der Nichtbeachtung der Interessen anderer Stakeholder, wie Kunden oder Mitarbeiter. Die Ursache von Entlassungen sei dabei eher das Versagen des Managements, das Shareholder-Value-Konzept früh und konsequent genug anzuwenden, nicht aber das Konzept selbst. Obwohl der Market Value Added (MVA) nach Stern und Shiley der beste Maßstab für das Handeln des Managements aus der Sicht der Anteilseigner ist, kann er nicht als interne Benchmark dienen. Den Managern fehlt die Möglichkeit seiner direkten Beeinflussung. Der Economic Value Added (EVA) ist dagegen der komprimierte Ausdruck für die Wirkung aller beeinflussbaren Wertetreiber in der Unternehmung. EVA korreliert besser als andere Maßstäbe mit Anteilspreis und Marktwert der Unternehmung. Es ist daher die ideale Kennzahl für die Steuerung der Gesamtunternehmung. Dem Marktwert dieser Unternehmung widmen sich Copeland, Koller und Murrin. Sie stellen die Philosophie der wertorientierten Unternehmensführung dar und wenden sich gegen die buchhalterische Verzerrung realer ökonomischer Werte. Die Verfasser widmen sich intensiv den Verfahren zur Wertermittlung und deren Anwendung in der Praxis unterschiedlicher Unternehmungen. Ihr APV-Ansatz (Adjusted Present Value) belastet die Unternehmung zunächst mit den (Opportunitäts-)Kosten des Eigenkapitals, um das Ergebnis danach durch die Zins- und Steuervorteile des Fremdkapitals aufzubessern. Wie die gesamte Literatur leidet dieser Ansatz unter der Vorstellung, es gehe um Bewertung der Unternehmung, nicht um die der Unternehmungsanteile. Der Shareholder Value zeigt seinen Wert jedoch schließlich in Anteilskäufen und -verkäufen. Die Eigenschaft der Anteile, insbesondere ihre Marktgängigkeit (Liquidität), trägt dabei nicht unerheblich zum Shareholder Value bei. Dafür gibt es bislang nur recht pauschale Zu- und Abschläge vom Anteilswert. Und ist es in einer Welt des Wettbewerbs möglich, dauerhaft Wertsteigerungen zu realisieren und die risikoadjustierte Alternativrendite zu übertreffen? Allein permanente und erfolgreiche Innovationen, die laufend neue Monopolstellungen generieren, können Basis dafür sein. Stellen daher EVA und APV zu hohe Anforderungen an die Eigenkapitalrendite, zumal sich manche Unternehmensleitungen sogar mit der Forderung nach Wachstum der Wertsteigerungen konfrontiert sehen? ERIC hat jüngst Bewegung in die schon vertraute Welt des Shareholder Value gebracht. In striktem Gegensatz zum Adjusted Present Value (APV)

Einleitung

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macht ERIC nicht die „Eigenkapitalkosten“, sondern die von Eigenkapitalrisiken befreiten Fremdkapitalkosten zum allgemeinen Maßstab. Das ausgeschriebene Akronym „Earnings less Riskfree Interest Charge“ macht dies deutlich. Das hat Folgen für die leistungsbezogene Managementvergütung und die Beurteilung der Unternehmensperformance. Velthuis und Wesner sehen nämlich im EVA-Konzept und seiner Benchmark risikoadjustierter Eigenkapitalkosten die Gefahr von Unterinvestitionen. Sie führen die Risikoadjustierung anders durch: über die Abwertung der erwarteten Zahlungsströme. Während die ersten vier Bücher die strategische Saite des Finanzmanagements anschlagen, spielen Hope und Fraser die operative. Hier plädieren sie für einen Paradigmenwechsel. Ihr Ziel ist der Ersatz der starren, klassischen Budgetierung durch adaptive, dezentrale Managementprozesse mit einer flexiblen Aktionsplanung, die sich von der Orientierung an Kalenderphasen befreit. Finanzbereich und Controlling sollen dazu in den Leistungsprozess integriert werden. Budgetierung kennt die Finanzierungsvorgabe durch ein kalenderzeitgebundenes Budget, der die Investitionsentscheidung in der vorgegebenen Bahn folgt. Investition und Finanzierung sind jedoch im instabilen Umfeld simultan zu betrachten und simultan zu verbessern. Auch Shareholder-Value-Management kann nur erfolgreich sein, wenn Unternehmungen auf starre Budgetierung verzichten. Aktuelle Trends der Unternehmensfinanzierung kommen freilich im gesamten Managementschrifttum zu kurz. Internationale Finanzierung, Verbriefung und die Mezzanine Finanzierung sind in ihren vielfältigen Ausprägungen bislang speziellen Veröffentlichungen der Finanzexperten vorbehalten. Mag sein, dass erst andere sie aus ihrem Verlies befreien müssen. Denn es waren bezeichnenderweise Organisationsexperten wie Rappaport oder Velthuis, die finanzwirtschaftlichen Ansätzen zur Popularität verhalfen und deren Bedeutung für die Steuerung der Gesamtunternehmung herausstellten.

Shareholder Value. Ein Handbuch für Manager und Investoren Von Alfred Rappaport Schäffer Poeschel Verlag – 244 Seiten (1999) ISBN: 3-7910-1374-2 Titel der Originalausgabe: Creating Shareholder Value Free Press (1997)

Executive Summary Ausgangspunkt des Konzepts ist die Tatsache, dass sich der ökonomische Wert eines Unternehmens aus dem Wert seines Fremdkapitals und seines Eigenkapitals zusammensetzt. Der Shareholder Value ist definiert als der Marktwert des Eigenkapitals. Der Shareholder-Value-Ansatz ist ein betriebswirtschaftliches Konzept. Es betrachtet das Unternehmensgeschehen als eine Reihe von Zahlungen (CashFlows) analog zu der aus einer (Sach-)Investition resultierenden Zahlungsreihe. Die Bewertung des Unternehmens wird anhand des freien Cash-Flows ermittelt. Der Shareholder Value ergibt sich dabei aus den auf den Bewertungszeitpunkt abdiskontierten freien Cash-Flow abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals, z.B. Bankverbindlichkeiten. Der Ansatz bietet neben einem gemeinsamen Grundgerüst für die Analyse eines Unternehmens auch ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Sprache. Er ermöglicht so eine effizientere und effektivere Entscheidungsfindung des Managements. Seit dem Erscheinen des Standardwerks „Creating Shareholder Value“ im Jahr 1986 hat sich die Managementstrategie in vielen Unternehmen durchgesetzt. Aufsichtsräte und Top-Manager amerikanischer Unternehmen haben die Maximierung des Shareholder Value als Leitsatz auf ihre Fahnen geschrieben.

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Kapitel V – Finanzmanagement

Das Buch gibt einen Überblick über das Shareholder-Value-Konzept. Es zeigt die Vorteile des Modells für das Management auf. Darüber hinaus gibt es viele Hinweise, wie sich das Konzept unter anderem auf Planung, Leistungsbewertung von Führungskräften sowie verschiedene Entscheidungen übertragen lässt. Anhand zahlreicher Beispiele aus der Praxis wird vermittelt, wie das Modell im gesamten Unternehmen eingeführt und umgesetzt werden kann. Darüber hinaus wird für Anteilseigner ein Weg aufgezeigt, wie sie die Entwicklung eines Unternehmens verfolgen können. In der Neuauflage trägt der Autor der Tatsache Rechnung, dass es seit der Veröffentlichung seines ersten Buches zu diversen Nebenwirkungen bei der Einführung des Shareholder-Value-Ansatzes in Unternehmen gekommen ist. Restrukturierungen und Personalfreisetzungen wurden häufig mit Entscheidungen auf der Grundlage des Shareholder Value in Zusammenhang gebracht. Insofern ist das Buch als eine neue Stellungnahme zu den Grundprinzipien des Konzepts zu sehen.

Der Autor Alfred Rappaport, emeritierter Professor der Kellogg Graduate School of Management an der Northwestern University, gilt als Vater des Shareholder Value. Er schreibt für führende Wirtschaftspublikationen und war Gastkolumnist des Wall Street Journal, der New York Times sowie von Business Week.

Über das Buch Das Thema Hauptanwendungsfelder des Shareholder Value und die Grundprinzipien des Ansatzes sowie die Werkzeuge zur praktischen Umsetzung. Das Problem Die Unternehmensleitung hat im Sinne Anteilseigner zu handeln. Ihr Ziel ist die Maximierung des langfristigen Unternehmenswertes durch Gewinnmaximierung und Erhöhung des Eigenkapitals.

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Shareholder Value und Unternehmenszweck Nicht immer verfolgen Management und Anteilseigner dieselben Ziele. Deshalb lautet die Empfehlung, negative Konsequenzen für die Unternehmensleitung einzuführen für den Fall, dass das Vermögen der Eigentümer reduziert wird. Vier Faktoren beeinflussen die Orientierung des Managements am Eigentümer: 1) Angemessene Beteiligung der Manager am Eigentum; 2) Kopplung der Entlohnung mit der Eigentümerrendite; 3) drohende Übernahme durch ein anderes Unternehmen; 4) Konkurrenzkampf auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte. „Steht das Management vor einem Konflikt zwischen Wertschaffung für Kunden oder Eigentümer, so sollte das Management diesen zugunsten der Eigentümer und der langfristigen Lebensfähigkeit des Geschäfts lösen.“ Nicht nur Anteilseigner profitieren von der Umsetzung des Shareholder-Value-Konzepts, sondern auch so genannte Anspruchsgruppen wie Kunden und Mitarbeiter. Zwar tragen Kunden zum langfristigen Cash-flow eines Unternehmens bei, anders herum führt die Befriedigung von Kundenbedürfnissen nicht automatisch zu Shareholder Value. Sind Kunden nicht bereit, höhere Kosten zu tragen, kann das Unternehmen im Wettbewerb nicht bestehen. Anhand einer exakten Shareholder-Value-Analyse können solche Dilemmata gelöst werden. Häufig werden Entlassungen in Unternehmen mit der Umsetzung des Shareholder-Value-Konzepts in Verbindung gebracht. Rappaport sieht den Grund in einer falschen bzw. Nicht-Anwendung des Modells. Um die unterschiedlichen Interessen von Arbeitnehmern und Anteilseignern auf einen Nenner zu bringen, empfiehlt der Autor zum einen, den Mitarbeitern Anreize zur Steigerung des Unternehmenswertes anzubieten. Zum anderen schlägt er vor, dass sich beide Seiten partnerschaftlich für eine Wertsteigerung einsetzen. „In sehr vielen Fällen sind die gegenwärtigen Freisetzungen jedoch ein Nebeneffekt der Unfähigkeit oder eines früheren Versagens des Managements, wertorientierte Strategien in früheren Jahren zu verfolgen.“

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Kapitel V – Finanzmanagement

Eine der Grundthesen des Shareholder-Value-Konzepts ist, dass es nicht sinnvoll ist, Gewinne als Maßstab für die Veränderung des gegenwärtigen Unternehmenswertes heranzuziehen. Dafür gibt es drei wesentliche Gründe: 1) Durch die Änderung von Bewertungsmethoden, z. B. Abschreibung, ändert sich weder der Cash-flow noch der ökonomische Wert. 2) Investitionen fließen nicht in die Gewinnermittlung ein. 3) Der Zeitwert des Geldes wird bei der Gewinnberechnung nicht berücksichtigt. „Neueste Entwicklungen im Rechnungswesen haben die Sinnhaftigkeit aktueller Gewinne als Indikator für langfristige Cash-flow-Erwartungen eines Unternehmens weiter in Frage gestellt.“

Der Shareholder-Value-Ansatz Die Gleichung des Shareholder-Value-Ansatzes lautet zusammengefasst: Unternehmenswert = Fremdkapital + Shareholder Value Als Shareholder Value wird der Anteil des Eigenkapitals bezeichnet. Unter dem Begriff Fremdkapital ist der Marktwert aufgenommenen Fremdkapitals, nicht-dotierte Pensionsrückstellungen sowie der Marktwert anderer Forderungen, zum Beispiel Vorzugsaktien, zu verstehen. „Der Shareholder-Value-Ansatz schätzt den ökonomischen Wert einer Investition dadurch, dass die prognostizierten Cash-flows mittels des Kapitalkostensatzes diskontiert werden.“ Will man den Shareholder Value bestimmen, gilt folgende Gleichung: Shareholder Value = Unternehmenswert – Fremdkapital Das heißt, bevor der Shareholder Value ermittelt werden kann, muss zunächst der Unternehmenswert bzw. der Wert der Geschäftseinheit geschätzt werden. Bei der Schätzung gilt es, folgende drei Komponenten zu berücksichtigen: 1) der betriebliche Cash-flow, 2) die Kapitalkosten, 3) der Residualwert.

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Ad 1) Betrieblicher Cash-flow Er setzt sich zusammen aus der Differenz von Einzahlungen und Auszahlungen. Anhand dieser Zahlungsmittel können die Ansprüche von Fremdkapitalgebern und Eigentümern abgegolten werden. Zunächst gilt es, die Cash-flows für jedes Jahr der zu prognostizierenden Periode zu schätzen. Anschließend werden sie auf die Gegenwart über den Kapitalkostensatz bzw. über das gewichtete Mittel von Fremd- und Eigenkapitalkosten abgezinst. Ad 2) Kapitalkosten Shareholder Value wird nur dann geschaffen, wenn bei Investitionen eine Rendite erzielt wird, die über den Kapitalkosten liegt. Deshalb ist eine Schätzung der Kapitalkosten unerlässlich. Der Kapitalkostensatz wird ermittelt aus Fremdkapitalkosten und Eigenkapitalkosten. Schätzung der Fremdkapitalkosten: Der Fremdkapitalkostensatz besteht aus der langfristigen Rendite, welche die Verzinsung widerspiegelt, die die Geber des Fremdkapitals fordern. Berücksichtigt werden soll dabei lediglich neues Fremdkapital. Schätzung der Eigenkapitalkosten: Da es keine Vereinbarung mit den Eigentümern über die Höhe der Rendite gibt, ist diese Komponente schwerer zu bestimmen. Weil davon auszugehen ist, dass Investoren eine risikofreie Verzinsung einfordern, wird empfohlen, sich an den Zinssätzen langfristiger Bundesanleihen zu orientieren. Neben dem „realen“ Zinssatz ist außerdem die so genannte Risikoprämie zu berücksichtigen. Diese soll das Risiko gegenüber „risikofreien“ Bundesanleihen ausgleichen. Ad 3) Residualwert Zwar fällt dieser Wert erst nach dem prognostizierten Zeitraum an, dennoch hängt seine Höhe direkt von den Schätzungen für die Planungsperiode ab. Je nach Strategie des Unternehmens gibt es für die Bestimmung des Residualwertes unterschiedliche Methoden.

Strategien formulieren Der Prozess der Strategieformulierung bewertet die Attraktivität der Branche, die Wettbewerbsposition innerhalb einer Branche sowie die Quellen von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens.

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Kapitel V – Finanzmanagement

Diese Faktoren sind die Basis für die Bestimmung der Cash-flows, die zur Bewertung alternativer Strategien erforderlich sind. Bei der Bewertung verschiedener Strategiealternativen spielt die jeweilige Schätzung des zusätzlich geschaffenen Shareholder Values (Shareholder Value Added – SVA) eine Rolle. Aus diesem Zusammenhang heraus ergibt sich, dass zwischen dem Streben nach Wettbewerbsvorteilen und dem Schaffen von Shareholder Value kein Widerspruch besteht, wie dies häufig behauptet wurde. Denn Strategien bestimmen den Shareholder Value. Und der Shareholder Value bestimmt die Suche und Auswahl von Strategien. Der Prozess der Strategieformulierung identifiziert Strategien, die vielleicht Wert schaffen, während der Shareholder Value den Standard repräsentiert, auf Grund dessen die optimalen Strategien zu wählen sind.“

Strategien bewerten Um Wettbewerbsvorteile zu erreichen, müssen strategische Alternativen bewertet werden. Um jede Strategie bewerten zu können, bedarf es zunächst der Einführung von Input-Annahmen bzw. Prognosen. Anschließend muss das Output bewertet werden. Dazu gehört eine Untersuchung des Einflusses, den Abweichungen vom „wahrscheinlichen“ Szenario auf den Wert ausüben. Folgende Fragen sollten am Ende einer Strategiebewertung beantwortet werden können: 1) Wie würden alternative Strategien die Schaffung von Shareholder Value beeinflussen? 2) Welche Strategie schafft wahrscheinlich den höchsten Wert? 3) Wie stark reagiert der Wert der ausgesuchten Strategie auf innere und äußere geschäftsrelevante Faktoren, die im „wahrscheinlichen“ Szenario nicht betrachtet wurden? Der Shareholder-Value-Ansatz kann zur Analyse unterschiedlicher Unternehmensentscheidungen herangezogen werden. Zum Beispiel kann Wert geschaffen werden, indem unternehmensinterne Synergien genutzt werden. In einem anderen Fall kann durch das Modell das optimale Niveau von Investitionen für ein neues Vorhaben des Unternehmens ermittelt werden. Aus der Menge der Entscheidungen, die anhand des Shareholder Values bewertet werden können, ergeben sich zwei Leitgedanken:

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1) Nur wenn ein glaubhaftes Wertsteigerungspotenzial vorliegt, sollte investiert werden. 2) Falls keine wertsteigernden Investitionschancen vorliegen, sollte das Cash an die Investoren zurückbezahlt werden. „In dem sich schnell ändernden, oftmals verwirrenden Geschäftsumfeld von heute gehören strategische Planungssysteme zu den wichtigsten Werkzeugen für die Beurteilung von und den Umgang mit Unsicherheit.“

Was der Aktienmarkt dem Management signalisiert Die Strategiebewertung aufgrund von Prognosen des Managements ist eine Anwendungsmöglichkeit des Shareholder-Value-Ansatzes. Eine weitere ist die Bewertung des Aktienpreises hinsichtlich der zukünftigen Performance des Unternehmens. Schafft ein Unternehmen Shareholder Value durch Investitionen zu Ertragssätzen, die über dem Kapitalkostensatz liegen, ist dies nicht gleichzeitig mit über den Kapitalkosten liegenden Renditen für die Anteilseigner verbunden. Denn die Rendite der Eigentümer wird nicht nur durch die aktuelle Unternehmensperformance bestimmt, sondern auch vom erwarteten PerformanceNiveau, das der derzeitige Aktienkurs impliziert. Die Schätzung von Markterwartungen kann unter anderem anhand von Berichten und Interviews von Analysten geschehen. Die daraus ermittelten Werttreiber werden in Cash-flows übersetzt. Daraus ergibt sich eine Beschreibung der Prognose, die der Markt über die Zukunft des Unternehmens abgibt. Überrenditen für die Anteilseigner kommen nur dann zustande, wenn sich die Markterwartungen positiv verändern. Um die Erfolgsaussichten einer Investition, sei es in Gebäude, Maschinen oder Forschung & Entwicklung, bewerten zu können, muss zwischen zwei wichtigen Renditen unterschieden werden: 1) Die Rendite eines Unternehmens auf seine Realinvestitionen, die so genannte Unternehmensrendite, und 2) die Rendite, die Eigentümer durch ihr Investment in die Anteilsscheine eines Unternehmens erzielen, die so genannte Eigentümerrendite. „Es hat sich gezeigt, dass die Frage des Aktienrückkaufs eine der herausforderndsten und am meisten umstrittenen ist.“

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Leistungsbewertung und Entlohnung von Führungskräften Um Unternehmenswert zu schaffen, ist es wichtig, dass die Interessen der Manager mit den Interessen der Anteilseigner übereinstimmen. Um dies zu gewährleisten, müssen die Richtlinien zur Bewertung der Leistung und zur Entlohnung entsprechend gestaltet werden. Als Regel gilt: Die kurzfristigen Leitlinien der Leitungsbewertung müssen auf die entwickelten langfristigen, wertmaximierenden Planungsprozesse abgestimmt sein. Für jede Führungsebene in einem Unternehmen müssen Performance-Standards aufgestellt werden. Folgende drei Gesichtspunkte sind auf jeder Ebene zu berücksichtigen. 1) Welcher Performance-Maßstab eignet sich am besten? Es haben sich zwei Ansätze herauskristallisiert. Der eine Ansatz verlängert die Bewertungsperiode von einem auf mehrere Jahre. Der andere Ansatz besteht darin, die Vorsteuergrößen für den langfristigen Wert für jedes Geschäft zu bestimmen und die Performance dieser Größen zu beobachten. Bei der Kombination beider Möglichkeiten entstehen die besten Resultate. Als weitere Alternativen zur Leistungsbewertung gelten unter anderem der zusätzlich geschaffene Shareholder Value (SVA), der Residualgewinn und der ökonomische Mehrwert. 2) Welches Performance-Zielniveau eignet sich am besten? Da Anteilseigner erst kompetitive Renditen erhalten, wenn der Grenzwert überschritten ist, ist es sinnvoll, für die Bewertung und Entlohnung des Managements ebenfalls einen Grenzwert zu setzen. Für die Einführung des Grenzwertes gibt es drei Alternativen: Die Bewertung der Performance durch den operativen Geschäftsplan, die Verwendung der Kapitalkosten als Standard für den Grenzwert oder die Markterwartungen als Richtschnur für den Grenzwert. 3) Wie soll die Belohnung mit Performance verknüpft sein? CEOs und Führungskräfte des Top-Managements sollten für überragende Performance eine Belohnung erhalten. Die Bonuszahlungen sollten allerdings keine Obergrenze erhalten, da dies im Gegensatz zur Aufgabe der Shareholder-Value-Maximierung stehen würde. „Die Idee, dass eine Orientierung am Shareholder Value nicht nur für Investoren, sondern auch für Mitarbeiter, Kunden und andere Anspruchsgruppen attraktivere Unternehmen schafft, stößt zunehmend auf Akzeptanz, wie die wachsende Zahl von US-amerikanischen und globalen Unternehmen belegt, die diesen Ansatz implementieren.“

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Mergers & Acquisitions Drei Faktoren spielen bei der Analyse des Wertsteigerungspotenzials durch Akquisition eine wesentliche Rolle: Der Stand-alone-value (isolierter Einzelwert) des zum Verkauf stehenden Unternehmens, der Wert der Vorteile, die eine Akquisition mit sich bringt, sowie der Kaufpreis. Die Wertsteigerung durch Akquisition ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Wert des kombinierten Unternehmens und den jeweiligen Einzelwerten der beiden Unternehmen. Die Differenz stellt den Nutzen der Akquisition aufgrund von betrieblichen, finanziellen und steuerlichen Effekten dar. Diese Effekte können die Cashflow-Renditen sowohl steigen als auch sinken lassen. Zu beachten ist, dass nicht nur das zu akquirierende Unternehmen bewertet werden muss, sondern auch das akquirierende Unternehmen selbst. Dies sollte unter folgenden Gesichtspunkten erfolgen: Wie viel ist mein Unternehmen wert, und wie würde der Wert durch die Umsetzung unterschiedlicher Strategien jeweils beeinflusst werden?

Implementieren von Shareholder Value Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung des Shareholder-Value-Konzepts sind: 1) Einigkeit darüber, dass Veränderungen notwendig sind; 2) strategisches Verständnis über die Realisierung von Änderungen; 3) Entwicklung einer Shareholder-Value-Infrastruktur, damit die Änderungen nachhaltig wirken. Dreh- und Angelpunkte der Einführungsphase sind Analysen, die Sinn und Zweck des neuen Konzepts aufzeigen, sowie ein durchdachtes Schulungskonzept. Zu den Analysen gehört ein Wert-Audit, das die Höhe des angestrebten Shareholder Values mit den Erwartungen der Investoren vergleicht. Ebenso die Schätzung der Werttreiber und die Strategiebewertung. Die Schulung der Mitarbeiter hat zum Ziel, die Vorteile des Shareholder-Value-Konzepts herauszustellen und die praktische Umsetzung transparent zu machen. Damit die Einführung erfolgreich wirken kann, müssen die Aktivitäten in den Bereichen strategische Planung, Jahresbudgets, Leistungsbewertung, Entlohnung sowie interne und externe Kommunikation stets die Aspekte Werttreiber, Cash-flow und Wertsteigerung unterstützen.

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„Der Ansatz bietet Organisationen über Geschäftseinheiten, Funktionen, Hierarchieebenen und eine Vielzahl von Geschäftsentscheidungen hinweg Klarheit und Stimmigkeit der Analyse.“

Shareholder Scoreboard Bei der Performance-Bewertung von Unternehmen geht es hauptsächlich um den Gewinn pro Aktie und die Eigenkapitalrentabiliät. Investoren interessieren sich aber in erster Linie für die gesamte Eigentümerrendite, sprich für die Dividenden plus die Kurswertsteigerungen von Aktien. Aus diesem Grund wurde das jährlich erscheinende Scoreboard entwickelt. Es zeigt lediglich die Performance für den Investor auf, mit Rendite-Rangreihen der eintausend größten US-amerikanischen Unternehmen. Ein wachsender Markt führt nicht automatisch zu einer Steigerung sämtlicher Aktienwerte. Das heißt, dass es neben den allgemeinen Marktbedingungen noch andere Faktoren gibt, die Einfluss auf die Renditen haben. Dazu gehören: 1) Vorteile aus dem Markennamen, 2) Veränderung der Wettbewerbsregeln, 3) Technologieführerschaft, 4) Rückbesinnung auf das Kerngeschäft, 5) Erfolgreiche Aufkäufe und Übernahmen.

The EVA Challenge. Implementing value added change in an organisation Von Joel M. Stern und John S. Shiely zusammen mit Irwin Ross John Wiley & Sons – 250 Seiten (2001) ISBN: 0-4714-0555-8

Executive Summary Seit Wissenschaftler sich mit Ökonomie befassen, stellen sie auch die Frage, worin unternehmerischer Erfolg besteht und welches ein adäquater Maßstab zur Performancemessung ist. Wo es in der Wissenschaft verschiedene Vorstellungen gibt, den Unternehmenswert zu beschreiben und wie er geschaffen wird, da denkt der Kaufmann pragmatisch. Als Joel Stern sich einst mit einen alten Freund der Familie über das Thema unterhielt, führte dieser ihn hinter die Theke seines Lebensmittelladens und zeigte ihm eine Zigarrenschachtel. „Wenn der Deckel im Laufe des Tages immer höher geht, dann weiß ich: Wir machen gute Geschäfte“, erklärte der Besitzer. „Für diese Erkenntnis muss man nicht studieren“. Das war Anfang der 1960er-Jahre. Und dem jungen Studenten Stern wurde erstmals klar, welche Bedeutung der Kassenbestand für den Wert eines Unternehmens hat. Nun ist ein kleiner Lebensmittelladen nicht mit einem global agierenden börsennotierten Unternehmen zu vergleichen. Doch die grundsätzliche Treibkraft des Investments unterscheidet sich nicht: Wer Geld in ein Geschäft gesteckt hat, möchte es Gewinn bringend angelegt wissen. Der Krämer will mit seiner Investition seine Familie ernähren, seinen Wohlstand mehren und den Nachkommen materielle Werte hinterlassen. Dem Finanzvorstand sind die Gelder der privaten oder institutionellen Anleger anvertraut, um damit langfristig Werte zu schaffen – für das Unternehmen, vor allem aber für die Geldgeber. Das Ergebnis muss sein, mindestens die Opportunitätskosten des von den Investoren eingesetzten Kapitals zu erwirtschaften und mit der Rendite des eingesetzten Kapitals den Wohlstand der Shareholder zu mehren.

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Ausgehend von dieser grundlegenden Erkenntnis, haben Joel M. Stern und G. Bennet Stewart III EVA® entwickelt und zur Basis ihrer Unternehmensberatung gemacht. Das Konzept selbst ist weder kompliziert noch wirklich neu. Was allerdings lange Zeit allen Vorstößen zur Etablierung einer wertorientierten Unternehmensführung fehlte, war eine verlässliche Messmethode. EVA ist heute eine eingetragene Marke von Stern Stewart & Co. Die drei Buchstaben stehen für „Economic Value Added”. Das ist ein Maßstab zur Messung der finanziellen Performance eines Unternehmens. Berechnet wird damit das operative Nettoergebnis nach Vollkosten und Ertragssteuern, das innerhalb eines Geschäftsjahres erwirtschaftet wird. EVA bewertet also die Entwicklung von Unternehmen oder strategischen Geschäftsfeldern nach dem tatsächlichen ökonomischen Gewinn. Wichtig ist, das „System EVA“ umfassend in einem Unternehmen zu verankern. Nachhaltige Ergebnisverbesserungen können nur mit einer passenden Strategie und operativen Veränderungen erzielt werden. Prioritäten werden neu definiert und Anreize zu Verhaltensänderungen gegeben. Dafür sieht EVA ein eigenes Incentive-System vor, angefangen beim Vorstand über die leitenden Angestellten bis hin zu den Arbeitern im Fertigungsbetrieb. In “The EVA Challenge” beschreiben die Autoren, wie EVA erfolgreich im Unternehmen implementiert wird. Welche „Magie“ EVA durch unternehmensspezifische Maßnahmen entfalten und wie die Methode auf einzelne Unternehmen zugeschnitten werden kann, zeigen zahlreiche Fallbeispiele. Neben einem detaillierten Fahrplan für den durch die Einführung von EVA ausgelösten Change-Prozess beschreiben die Autoren auch Sondersituationen, etwa nach Kauf und Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen. EVA. Das Wort steht für Aufbruch zu Neuem, bisher nicht Gewagtem – und für harte Arbeit. Für Unternehmen kann ein solcher Aufbruch durch die Hinwendung zu einer wertorientierten Unternehmensführung nur segensreich sein.

Über die Autoren Joel M. Stern, Chairman und CEO von Stern Stewart & Co, einer weltweit tätigen Unternehmensberatung, gilt heute als der „Shareholder-Value-Papst“ schlechthin. Stern ist ein weltweit gefragter Referent und Autor, beispielsweise für die Financial Times und die Sunday Times of London. Sein Wissen und seine Erfahrung gibt er als Dozent an mehreren Business-Hochschulen an den akademischen Nachwuchs weiter.

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John S. Shiely ist Chairman, President und Chief Executive Officer von Briggs & Stratton (B&S). Das Unternehmen ist der weltweit größte Hersteller von luftgekühlten Benzinmotoren. Stern Stewart konnte das Management von B&S bereits Ende der 1980er-Jahre überzeugen, die von ihnen entwickelte wertorientierte Unternehmensführung zu implementieren. Irwin Ross hat sich als Autor politischer und wirtschaftlicher Publikationen einen Namen gemacht. Er schrieb für diverse Magazine, u. a. für Reader’s Digest, Fortune und Harper’s. Sein Buch “The Loneliest Campaign: The Truman Victory of 1948” wurde in den USA ein Bestseller.

Über das Buch Das Thema Anlageentscheidungen werden von Investoren wesentlich nach den erwarteten zukünftigen Veränderungen des Marktwertes von Firmen vorgenommen. Insofern ist den Finanzvorständen in der Regel daran gelegen, ein möglichst optimistisches Lagebild zu zeichnen. Denn das Geld der Anleger und ein steigender Börsenkurs sind allemal willkommen. Wohin das Schönreden im schlimmsten Fall führen kann, haben das Platzen der Neue-Markt-Blase, aber auch die spektakulären Firmenpleiten in den USA, etwa von Worldcom oder Enron, deutlich gemacht: allzu optimistische Zukunftsversprechen hier, Finanz- und Bilanzmanipulationen dort. Hinzu kommt, dass die Unternehmen in einer globalisierten Wirtschaftswelt mit Standorten rund um den Globus und buchhalterischem Verwirrspiel selbst für noch so eifrige Analysten immer unberechenbarer werden. Deshalb ist es an der Zeit, verlorenes Vertrauen wieder herzustellen und die Grundlage für berechenbare Kontinuität zu schaffen. Das Problem Vorständen wird es viel zu einfach gemacht, auf dem Papier wunderbare Zahlen zu präsentieren, gleichwohl aber keinen Unternehmenswert zu schaffen. Die Steilvorlage für ein solches Verhalten liefert die Trennung zwischen Anteilseignern und Kontrolle börsennotierter Unternehmen. Auch wenn Aktienbesitz weit verbreitet ist und es unzählige Shareholder gibt, so liegt die Kontrolle in der Hand von wenigen professionellen Managern, deren Interessen nur allzu oft von denen der schweigenden Aktionärsmehrheit abweichen. Gleichzeitig aber stehen gerade diesen Managern sehr detaillierte Informationen über die von ihnen zu kontrollierenden Unternehmen zur Verfügung, die

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Kapitel V – Finanzmanagement

der “normale“ Shareholder gar nicht erhalten kann, so sehr sich die Analysten auch anstrengen mögen. Ein anderes Übel ist die weit verbreitete Akzeptanz von Bilanzzahlen als Messgröße zur Bestimmung von Unternehmenswerten. Um auf ein bestimmtes Endergebnis zu kommen, vollzieht die Buchhaltung verschiedene Berechnungen, die den wirklichen Unternehmensgewinn verzerren. Besonders „kreativ“ lassen sich Geschäftsjahre in der Bilanz darstellen, in denen Käufe und Verkäufe von Unternehmen oder Unternehmensteilen, so genannte M&A, stattgefunden haben. Das wirkt auch in den Folgejahren noch nach. Solange die Bonus- und Incentiveprogramme für Vorstände und leitende Angestellte an eine Messgröße wie „Earnings per Share“ (EPS) gekoppelt ist, wird sich in den Unternehmen nicht viel ändern. Auch andere Grundlagen wie „Return on Equity“ (ROE), „Return on Investment“ (ROI) oder „Return on Net Asset“ (RONA) sind nicht geeignet, Anreize für eine echte wertorientierte Unternehmensführung zu schaffen. Denn auch sie sind durch das Drehen verschiedener Stellschrauben „manipulierbar“.

Mit EVA ist immer zu rechnen (Kapitel „The Solution“) „Properly implemented in a company, EVA aligns the interests of managers with those of shareholders, thereby ending the inherent conflict that has long plagued corporations …” Sollte man EVA (Economic Value Added) mit einem einzigen Satz beschreiben, dann wäre die allgemeinste Definition: EVA ist der Profit, der übrig bleibt, wenn man die Kosten des Kapitals abzieht, das investiert wurde, um den Profit zu erwirtschaften. Genauer ausgedrückt ist EVA das Geschäftsergebnis, Net Operation Profit After Taxes (NOPAT), abzüglich der Kapitalkosten für das eingesetzte Geschäftsvermögen. Dabei entsprechen die Kapitalkosten den Verzinsungsansprüchen sowohl der Fremd- als auch der Eigenkapitalgeber. Übersteigt das Geschäftsergebnis die zur Finanzierung des Geschäftsvermögens eingesetzten Kapitalkosten, ist EVA also positiv, dann wurde Wert geschaffen. Finanztechnisch handelt es sich bei EVA um einen so genannten Residualgewinn (Übergewinn), der den Überschuss nach Abzug aller Kosten auf die im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung zum Einsatz kommenden Produktionsfaktoren errechnet. Wie erfolgreich ein Unternehmen in einer bestimmten Periode gewesen ist, zeigt der Vergleich zur Referenzperiode – im Monats-, Quartals- oder Jahresvergleich.

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„The coincidence of interest occurs, in he first instance, because the measurement of corporate performance is no longer affected by the caprice of the accounting conventions, not to say gimmickery.” Der Vorteil von EVA ist demnach, dass die Unternehmensperformance auf der Basis verlässlicher Daten ermittelt wird und nicht auf der Basis von Projektionen in die Zukunft. Um den Economic Value Added berechnen zu können, muss allerdings das Accounting-Modell der Buchhaltung in ein Economic-Modell übergeleitet werden. Der Hintergrund: Das externe Rechnungswesen – die institutionell vorgeschriebenen Bilanzierungsrichtlinien – bilden nur unzulänglich den Unternehmenswert ab. Um zu aussagekräftigeren Darstellungen zu kommen, müssen Adaptionen vorgenommen werden. Stern Stewart haben insgesamt rund 160 Anpassungen zur Transformation in ein EVA-Modell identifiziert. Allerdings kommen je Unternehmen in der Praxis nur wenige davon zum Einsatz. Ziel der Adaptionen ist es, ƒ Verzerrungen durch Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden zu korrigieren. Essentiell ist die Abkehr von den gläubigerorientierten Rechnungslegungsmethoden. Gleichzeitig werden allerdings Positionen berücksichtigt, die für die betriebliche Leistungserbringung notwendig sind, etwa Forschungs- und Entwicklungsaufgaben, Marketingaktivitäten und strategische Investitionen; ƒ den tatsächlich erwirtschafteten Cash-flow möglichst unverzerrt darzustellen; ƒ manipulationsanfällige Positionen zu korrigieren, etwa Pauschalrückstellungen oder außerplanmäßige Abschreibungen von Vorräten, um dadurch Manipulationsspielräume für das Management gar nicht erst zuzulassen; ƒ Versäumnisse in zurückliegenden Bilanzen aufzudecken und die gewonnenen Erkenntnisse nutzbar zu machen; ƒ die tatsächliche Finanzierungsstruktur eines Unternehmens transparent zu machen. Sorgfältig implementiert, ist EVA der Hebel schlechthin, die Interessen von Management und Shareholdern in Übereinstimmung zu bringen.

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Kapitel V – Finanzmanagement

Magie ohne Mysterium (Kapitel: „The Road Map to Value Creation“) Kritiker führen gegen eine wertorientierte Unternehmensführung ins Feld, dass dabei die Interessen der Shareholder unverhältnismäßig stark berücksichtigt würden. Übersehen wird dabei, dass die Zahl der Beschäftigten wächst, die selber Aktien halten. Zugleich profitieren viele Versicherungsnehmer von den Werten, die über Aktien und Dividenden den privaten Pensionsfonds zufließen. In der Praxis hat sich gezeigt, wie wichtig es ist, EVA als durchgängiges Prinzip in einem Unternehmen so zu verankern, dass alle davon profitieren. Gleichwohl bleibt die oberste Prämisse, den größtmöglichen Wert für die Shareholder zu schaffen. Eine größtmögliche Effizienz in der Umsetzung wird erreicht, wenn nicht nur das Top-Management überzeugt und eingebunden ist, sondern alle Ebenen. Nur dann entfaltet das Prinzip seine „Magie“. Dabei spielen bereichsübergreifende Beziehungen zu den Stakeholdern Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer und Gesellschaft eine tragende Rolle in dem Modell. “We believe that all employees possess value-enhancing energy.” In vielen Unternehmen werden Human Resources sträflich vernachlässigt. Bei der Implementierung von EVA liegt gerade hier das größte Potenzial, das aktiviert werden kann. Dort können verborgene, brach liegende Werte gehoben werden. Aufgabe des Managements ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder Mitarbeiter die Erreichung von EVA zu seinem eigenen Interesse erklärt. Change-Situationen können für ein Unternehmen eine Vitalkur sein. Dazu muss es aber gelingen, diejenigen mitzuziehen, die in der Regel nicht die Promotoren, sondern die Objekte einer Veränderung sind. Sonst wird das Neue und Fremdartige von diesen als Bedrohung empfunden. Als hilfreich hat sich erwiesen, den Beschäftigten mit einer Road Map Einblick zu verschaffen, wie die verschiedenen Wert schaffenden Initiativen innerhalb des Unternehmens miteinander verwoben sind. Ein vertikales Modell zeigt jedem Mitarbeiter, welche Maßnahmen seinen eigenen Bereich betreffen. Für sämtliche Funktionen beschreibt der Plan die zu Grunde liegende Strategie, die unterstützenden Strukturen und Systeme, die entscheidenden Ausgestaltungen und Prozesse. Das horizontale Modell macht deutlich, wie Strategie, Strukturen, Systeme und Prozesse entlang der Funktionslinien integriert sind.

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Um langfristig Shareholder Value zu schaffen, muss das Management alle Stakeholder auf gegenseitig nutzbringende Beziehungen verpflichten. Davon sind auch Kunden und Lieferanten nicht ausgenommen.

Incentives machen Manager und Shareholder glücklich (Kapitel: “EVA Incentives”) Ein EVA-System zu installieren, ohne entsprechende Anreize für das Management damit zu verbinden, ist auf lange Sicht zum Scheitern verurteilt. Denn steht nicht die Erfüllung der Wert steigernden Ziele im Mittelpunkt von Incentives, so ist die Gefahr zu groß, dass dafür Messgrößen herangezogen werden, die eine erfolgreiche Umsetzung von EVA im Unternehmen konterkarieren. Die einmalige Chance ist es, dass unter Einsatz von Economic Value Added Top-Management und Shareholder erstmals am gleichen Strang ziehen. “The essence of an EVA incentive plan is that it promotes the goal of increasing shareholder value … .” Herkömmliche Bonussysteme haben nicht nur den Fehler, sich zumeist auf ungeeignete, weil manipulierbare Bezugsgrößen zu beziehen. Die gesamte Konstruktion mit der Festlegung jährlicher Zielbekenntnisse entfaltet keine inspirierende, sondern vielmehr eine lähmende Wirkung. Um nicht Gefahr zu laufen, am Ende den Bonus zu verspielen, werden die Ziele eher zu wenig ambitioniert angegeben. Gerade so, dass noch Spiel bleibt für den Fall, dass der Vorgesetzte die Vorgabe verschärft. Zudem sind die variablen Gehaltsanteile mit in der Regel 10 bis 15 Prozent viel zu gering, um Veränderungen bewirken zu können. Ein an EVA gekoppeltes Vergütungssystem ist so konstruiert, dass die Mitglieder der Geschäftsleitung dem gleichen finanziellen Risiko ausgesetzt sind wie die Shareholder. Tatsächlich ist das Risiko für die Manager, vor allem von der zweiten Ebene abwärts, sogar noch höher – wenn einzelne Bereiche, an deren Performance ein Bonus geknüpft ist, die Vorgaben nicht erfüllen. EVA-Incentivepläne sollen zu allererst Ansporn sein – beste Ergebnisse zu erzielen, die dann zu Recht mit hohen Bonussen belohnt werden. Ziele werden nach Beratungen mit Externen für drei bis fünf Jahre im Voraus festgelegt als „erwartete EVA-Verbesserung“ und auf „Jahresetappen“ heruntergebrochen. Deren Erreichen bedeutet einen 100-prozentigen Ziel-Bonus. Je nach Position im Unternehmen macht dieser Bonus 10 Prozent für die unter-

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sten am Programm teilnehmenden Angestelltenränge bis 100 Prozent für die Executives aus. Die Bonusse sind ungedeckelt. Das heißt, wenn ein Manager ein Ergebnis erzielt, das über der Zielvorgabe liegt, so gibt es entsprechende Aufschläge. Besonderen Anreiz für außergewöhnliche Ergebnisse bieten so genannte Intervalle. Werden bestimmte, zuvor festgelegte Marken erreicht, etwa eine Zielerfüllung von 150 Prozent, so wird das Übersoll für den Bonus gedoppelt oder gar getripelt. Werden die Ziele verfehlt, wird es schmerzhaft für die Manager. So viel man gewinnen kann, so viel kann man auch verlieren, wenn die Ergebnisse ausbleiben. Schließt das Jahr mit einem negativen EVA für das Unternehmen ab, laufen Bonus-Schulden auf.

Das besondere Bonbon on Top In Ergänzung zum EVA-basierenden Bonus-System belohnt Brigg & Stratton sein Top-Management mit einem außergewöhnlichen Incentive, das an die Entwicklung der Aktie gekoppelt ist. Dazu belohnt das Unternehmen die Corporate Officers, also diejenigen, die für die Gesamtperformance die Verantwortung tragen, mit Leveradged Stock Options (LSOs). Dabei ist nicht wie bei herkömmlichen Aktien-Options-Programmen der Ausgabepreis gleich dem aktuellen Börsenwert. Vielmehr steigt bei den LSOs der Ausgabepreis jährlich um den Betrag der angefallenen Kapitalkosten. Der stetig ansteigende Ausgabepreis soll sicherstellen, dass die Option wertlos wird, wenn der Börsenwert der Aktien nicht die Kapitalkosten in der fraglichen Optionsperiode erwirtschaftet. Durch diesen Mechanismus können Top-Manager nicht eher profitieren, bevor nicht die Shareholder ihr Minimum an Ertrag auf das eingesetzte Kapital erhalten haben.

EVA – kein Privileg für die oberen Etagen (Kapitel: „Extending EVA to the Shop Floor“) 1997, Wouwatosa, Wisconsin. In einem kargen Besprechungszimmer eines Betriebsgebäudes der Firma Briggs & Stratton hatten sich etwa 30 Personen zusammengefunden – von der Betriebsebene bis hinauf zum CEO. Auf der Tagesordnung stand der Auftrag an eine Arbeitsgruppe, Lösungen zu finden, wie drastische Verluste im Warenbestand in den Folgejahren kontinuierlich

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abgebaut werden könnten. Die Diskussion brachte ans Licht, dass der Betrieb gar keinen Überblick über die wirklichen Produktionszahlen hatte. Vieles wurde geschätzt, mal nach Gewicht, mal nach Stückzahl. Nachdem an einen Teil der Fabrikationsmaschinen mechanische Stückzähler angebracht worden waren und in anderen Teilen der Fabrik Standardchargen gefertigt wurden, konnten die Verluste bereits im ersten Jahr über die geforderten 25 Prozent Ergebnisverbesserung hinaus zurückgefahren werden. Die Mitglieder des „Verbesserungsteams“, alles Freiwillige, die nach Stundenlohn bezahlt wurden, waren Gewerkschaftsmitglieder. Heute nimmt die breite Masse der Arbeiter in dieser Fabrik an einem Bonusplan teil, der zwischen der Geschäftsleitung und deren Gewerkschaft ausgehandelt wurde. „It has been said by some that most hourly workers do not have the financial sophistication to understand the operation of EVA. We find this position both arrogant and demeaning.” Das Beispiel zeigt stellvertretend für viele, dass die Implementierung von EVA bis hinein in die Fertigungshallen Wirkung entfaltet. Die meisten Unternehmen starten ihre Bonusprogramme auf der Geschäftsleitungsebene und brechen sie dann sukzessive herunter über die verschiedenen Managementebenen bis zu den Angestellten. Arbeiter, die nach Stundenlohn bezahlt werden, bleiben in der Regel außen vor. Teils weil die Gewerkschaften nicht mitziehen, teils weil das Management die Verbindung zwischen finanziellem Anreiz und der Performance am Arbeitsplatz nicht erkennen. Diese Sichtweise, dass es Arbeitern an Entscheidungskraft mangelt, verkennt das profunde Wissen dieses Teils der Belegschaft im engsten Arbeitumfeld, das durch EVA nutzbringend, nämlich Wert schaffend aktiviert werden kann. Dieses Potenzial ist oft wertvoller als das manchen MBA-Absolventen.

Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung Von Tom Copeland, Tim Koller und Jack Murrin Campus Verlag – 583 Seiten (3., völlig überarb. und erw. Aufl. 2002) ISBN: 3-593-36895-1 Titel der Originalausgabe: Valuation John Wiley & Sons (2000)

Executive Summary „Unternehmen florieren, wenn sie realen ökonomischen Wert für ihre Anteilseigner schaffen.“ Der Shareholder-Value – der Unternehmenswert – ist für die Autoren, drei renommierte Unternehmensberater, die Zielsetzung jeder strategischen Geschäftsführung. Das Prinzip des Shareholder-Value bei der Unternehmensführung anzuwenden bedeutet, langfristig Wert zu schaffen. Mit einem kurzfristigen Blick auf die Börsenkurse hat es nichts zu tun. Wertschöpfung heißt, eine Rendite auf das eingesetzte Kapital zu erwirtschaften. Es geht immer um das eingesetzte Kapital. Und es geht um reale ökonomische Werte, Verzerrungen durch buchhalterische Kennziffern müssen vermieden werden. Die Börse ist der Bewertungsindikator für das Unternehmen. Mittel- und langfristig spiegelt der Aktienkurs den fundamentalen Wert des Unternehmens. Mit Tricks ließe sich der Kurs zwar eine Zeit lang künstlich über diesem Niveau halten, die Geschichte der Finanzmärkte zeigt aber, dass sie letztlich zum Scheitern verurteilt sind, so die Autoren. Die Preise werden immer wieder auf den Fundamentalwert zurückfallen.

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Der Cashflow ist das zentrale Bindeglied zwischen der Rendite aus dem eingesetzten Kapital und dem Shareholder-Value. Wer effizienter mit den Ressourcen umgeht, erwirtschaftet mehr Cashflow, was die Börse wiederum veranlasst, das Unternehmen höher zu bewerten. Die Fähigkeit wiederum, langfristig mehr Cashflow zu erzeugen – und somit die Fähigkeit zur Wertsteigerung – wird bestimmt vom langfristigen Wachstum und von den Kapitalrenditen, die das Unternehmen im Vergleich zu seinen Kapitalkosten erwirtschaftet. Die Autoren berechnen den Unternehmenswert nach dem Discounted-Cashflow-Modell, das heißt, es wird der Wert des investierten Kapitals als diskontierter Barwert des freien Cashflows bewertet. Managern empfiehlt das Buch dringend, in ihren Unternehmen wertorientierte Methoden einzuführen, um beispielsweise alternative Strategien beurteilen zu können. Führungskräfte sind nur mit derartigen Methoden in der Lage, abzuschätzen, wie sich der Unternehmenswert durch Restrukturierungen oder groß angelegte Transaktionen steigern lässt. Erforderlich ist, das gesamte Unternehmen auf Wertorientierung einzuschwören. Andernfalls drohen Sanktionen des Marktes, das Unternehmen wird beispielsweise von einem anderen geschluckt. Das Prinzip der Wertorientierung bedeutet: Jedes Projekt in einem Unternehmen wird streng nach den Kriterien des Discounted Cashflow bewertet und nur weitergeführt, wenn die erwartete Rendite höher ist als eine Anlage am Kapitalmarkt. Denn der Aktionär hat die Wahl, wem er sein Geld gibt. Einem Unternehmen wird er es nur zur Verfügung stellen, wenn es für ihn mehr Rendite erwirtschaften kann als der Kapitalmarkt. Das muss der Unternehmer verinnerlichen. Dass ein konsequent wertorientierter Ansatz letztlich auch zu Firmenschließungen, Veräußerungen und Entlassungen führen kann, ist für die Autoren kein Widerspruch und kein Nachteil. Im Gegenteil, sie argumentieren, dass die Maximierung des Unternehmenswertes gesündere Unternehmen hervorbringt. Und nur diese führen zu einer Stärkung der Wirtschaft und einem höheren Lebensstandard. Letztlich nutzen sie allen: den Mitarbeitern, dem Management, dem Staat und den Aktionären. In einer Zeit, in der Industrien neu geordnet werden und Transaktionen infolge zunehmenden Wettbewerbs an der Tagesordnung sind, kommen Manager gar nicht daran vorbei, wertorientiert zu agieren. Auch anspruchsvolle Anteilseigner fordern diese Wertorientierung zunehmend.

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Der Titel wendet sich an Manager auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene, an Praktiker der Unternehmensfinanzierung, an Investoren, Vermögensverwalter und Wertpapieranalysten. In das Unternehmenswertkonzept wird – praxisbezogen – Schritt für Schritt eingeführt. Fallstudien erhöhen die Anschaulichkeit. Alternative Bewertungsmethoden werden kritisch beleuchtet. Ziel der Autoren ist, „die Unternehmensbewertung zu entmystifizieren und die Zusammenhänge zwischen Strategie und Finanzwirtschaft zu erhellen“.

Über die Autoren Tom Copeland ist ehemaliger Partner von McKinsey & Company, er arbeitete dort als einer der Leiter der Corporate Finance & Strategy Practice. Vor dieser Zeit war er Professor für Finanzwirtschaft an der Anderson Graduate School of Management der University of California, Los Angeles. Außerdem lehrte er an der New York University. Als der Titel „Unternehmenswert“ erschien, war Copeland Dozent am Massachusetts Institute of Technology. Tim Koller ist Partner bei McKinsey & Company. Er war einer der Leiter der Corporate Finance & Strategy Practice des Unternehmens in den USA und Europa. Früher war er Vice President beim Finanzberatungsunternehmen Stern Stewart & Co. Jack Murrin ist Mitbegründer und ehemaliger Leiter von Corporate Finance & Strategy Practice von McKinsey. Er war als Partner im New Yorker und Londoner Büro des Unternehmens tätig. Danach arbeitete er in leitenden Positionen im Strategie- und Finanzbereich führender Unternehmen. Zuletzt war er Geschäftsführer und Vorstand für Unternehmensentwicklung bei der Bankers Trust Corporation.

Über das Buch Das Thema Das Buch ist ein klares und eindeutiges Plädoyer für eine wertorientierte Unternehmensstrategie. Der diskontierte Cashflow ist nach Auffassung der Autoren der beste Ansatz zur Bewertung von Unternehmen.

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Das Problem Wie kommt das Management von Finanzkennzahlen zu praktischer Unternehmensführung? Wie leitet es aus dem wertorientierten Ansatz die richtige Strategie und zielführende praktische Maßnahmen ab, um eine für Anteilseigner/Kapitalgeber maximale Rendite zu erwirtschaften? Der Inhalt Die Leistung von Unternehmen wird in der Praxis mit vielfältigen Verfahren gemessen. Keines dieser Verfahren eignet sich für eine wertorientierte Unternehmensführung, die nach Ansicht der Autoren im gegenwärtigen wettbewerbsintensiven Wirtschaftsumfeld ohne Alternative ist. Die Autoren begründen dies und empfehlen das hier angeführte Bewertungsmodell für die Praxis. Das Buch ist in drei Teile gegliedert. Teil I behandelt den Unternehmenswert als Grundlage der Unternehmensstrategie. Teil II ist der Analyse und Bewertung eines Unternehmens gewidmet. Die Autoren erläutern Details zur richtigen Berechnung des Unternehmenswertes und geben Hinweise zur Interpretation der Ergebnisse. Im Mittelpunkt steht das Discounted-Cashflow-Modell (DCF-Modell), Alternativen werden gestreift. Teil III behandelt die Unternehmensbewertung bei komplexen Rahmenbedingungen und gibt Hinweise zur Bewertung von Konzernen, Internetfirmen, konjunkturabhängigen Firmen u. a.

Teil I: Unternehmenswert und Unternehmensstrategie Kapitel 1: Warum Wertorientierung? „Die Funktion des Unternehmens ist, den Shareholder-Value zu maximieren.“ Manager sollten sich auf die Maximierung des Unternehmenswertes konzentrieren. Erstens wollen Aktionäre das, und ihr Einfluss auf die Führungsetagen nimmt zu. Zweitens resultieren daraus gesündere Unternehmen. Die Ausrichtung am Shareholder-Value kommt also nicht nur den Aktionären zugute, sondern auch der Wirtschaft und anderen Interessengruppen. Unter-

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nehmen, die größeren Wert erzeugen, können auch mehr Arbeitsplätze bieten. Hier spricht die Erfolgsbilanz der USA für sich. Auch – oder gerade – ein an der Wertsteigerung orientiertes Unternehmen dient dem Allgemeinwohl. Manager in den meisten entwickelten Ländern kommen aus folgenden Gründen nicht umhin, sich auf den Shareholder-Value zu konzentrieren: 6) Die Existenz eines aktiven Marktes für Verfügungsrechte an Unternehmen macht Unternehmen, die große Umwälzungen in ihrer Branche nicht effektiv bewältigen können, zu Übernahmekandidaten. 7) Unternehmensanteile gewinnen zunehmende Bedeutung bei der Vergütung von Führungskräften. 8) Immer mehr Privathaushalte investieren in Aktien. 9) Viele Sozialsysteme, vor allem auf dem europäischen Kontinent und in Japan, steuern „direkt in den Konkurs“.

Kapitel 2: Management des Unternehmenswertes „Zahlreiche Vorstände mussten schon die Erfahrung machen, dass Finanzmanipulation allein nur selten zum Erfolg führt.“ Die Fähigkeit, Wert zu managen, ist ein wesentlicher Bestandteil solider Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien. Das sind solche, die Wert für Aktionäre schaffen und dem Unternehmen im Markt für Verfügungsrechte – also im Übernahmekarussell – Wettbewerbsvorteile sichern. Wertmanagement verlangt die Konzentration auf den langfristigen Cashflow – im Gegensatz zur Betrachtung des Gewinns pro Aktie von Quartal zu Quartal. Nötig ist eine wertorientierte Sicht auf unternehmerische Aktivitäten: Erwirtschaften Investitionen in Produktionskapazitäten über die Opportunitätskosten hinaus eine Rendite oder nicht? Das ist die entscheidende Frage. Die Entwicklung eines wertorientierten Führungsansatzes erfordert als Voraussetzung die Umstrukturierung des Unternehmens, um gebundene Werte freizusetzen. Die Autoren zeigen anhand einer Fallstudie den Prozess der Umstrukturierung eines Unternehmens und beschreiben Maßnahmen, die den Wert des Unternehmens für seine Aktionäre steigert. Wertmanagement umfasst drei Schritte: 1) Berechnung des aktuellen Unternehmenswertes und Ermittlung von Umstrukturierungspotenzialen. Der Wert der bestehenden Geschäftsbereiche

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wird im Beispiel anhand von sechs Messgrößen ermittelt (HexagonModell), die den Rahmen für Umstrukturierungen bilden. Der Unternehmenswert leitet sich aus den erzielbaren Cashflows ab. 2) Praktische Erschließung der Potenziale. Hierzu gehören meist größere Transaktionen wie Veräußerungen und Akquisitionen, aber auch die Neuausrichtung des Unternehmens. 3) Verankerung einer Philosophie der Wertorientierung im Unternehmen. Wert entsteht bei diesem Ansatz nicht durch Finanzmanipulationen, sondern durch die Erarbeitung solider strategischer und operativer Pläne für die Geschäftsbereiche eines Unternehmens. Aus der sorgfältigen Prüfung von Umstrukturierungsmöglichkeiten könnten die meisten Unternehmen großen Nutzen ziehen. Manager sollten regelmäßig – und nicht nur dann, wenn ein Übernahmeinteressent anklopft – Chancen zur Wertsteigerung ermitteln und ergreifen. Dies geschieht am besten durch grundlegende Änderungen im Aufbau und in der Führung ihrer Unternehmen.

Kapitel 3: Grundprinzipien der Wertsteigerung „Sie brauchen ein Planungs- und Steuerungssystem, das nicht nur mit vergangenheitsorientierten, sondern auch mit zukunftsorientierten Maßstäben arbeitet.“ Anhand einer Unternehmensgeschichte – Fred begann als Eigentümer einer kleinen Kette von Eisenwarenläden, expandierte, ging an die Börse, stieg in andere Bereiche ein und musste schließlich eine Einzelhandelsgruppe mit verschiedenen Sparten managen – geben die Autoren einen kurzen Überblick über die Kernideen der Wertsteigerung und ihrer Messung. Und kommen zu fünf Lektionen: 1) Im Gütermarkt erzeugt man Wert durch die Erzielung einer Rendite auf das investierte Kapital, die über den Opportunitätskosten des Kapitals liegt. 2) Je mehr man zu diesen Bedingungen investieren kann, desto mehr steigert man den Wert. Das heißt: dieses Wachstum steigert den Wert. 3) Der Unternehmer muss Strategien auswählen, die den Barwert der künftig erwarteten Cashflows oder den Economic Profit maximieren. Für beide führen die Berechnungen zum gleichen Ergebnis.

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4) Der Wert der Aktien eines Unternehmens an der Börse entspricht dem inneren Wert des Unternehmens, der wiederum auf den Markterwartungen hinsichtlich künftiger Leistungen beruht. Allerdings sind Markterwartungen nicht immer unvoreingenommen. 5) Die Aktienrendite hängt weniger von der tatsächlichen Leistung eines Unternehmens als von veränderten Erwartungen ab.

Kapitel 4: Überleben in einer Flut von Wertmaßstäben Der Zweck von Kennzahlen besteht darin, „Manager bei der Suche nach wertsteigernden Entscheidungen zu unterstützen und alle Mitarbeiter für das Ziel der Wertsteigerung zu gewinnen.“ Manager sind einer Flut von Empfehlungen ausgesetzt, welches der beste Maßstab für Unternehmensleistung ist: Da es den perfekten Leistungsmaßstab nicht gibt, entwickeln die Autoren ein umfassendes Modell, das unterschiedliche Leistungsaspekte beschreibt und mehrere Kennzahlen verknüpft. Kritisch betrachtet werden ƒ die Aktienrendite (TRS Total Return to Shareholders), ƒ Market Value Added (MVA, Differenz zwischen dem Marktwert des Fremd- und Eigenkapitals eines Unternehmens und dem investierten Kapital), ƒ das Kurs-Gewinn-Verhältnis im Vergleich zur Discounted-Cashflow-Methode. Die Bewertung durch den Aktienmarkt ist der letztlich relevante Maßstab für die Leistung eines Unternehmens. Der innere Wert hängt von der Fähigkeit des Unternehmens ab, langfristig Cashflow zu erzeugen. Er kann also anhand des diskontierten zukünftig erwarteten Cashflows gemessen werden. Mit diesem inneren Wert lassen sich Investitionen und die Strategie eines Geschäftsbereichs oder des Unternehmens bewerten. Der diskontierte Cashflow ist der beste Ansatz zur Bewertung von Unternehmen. Er eignet sich für die strategische Analyse. Nicht anwenden lässt er sich zur Beurteilung vergangener Leistungen oder für die Formulierung kurzfristiger Ziele. Zur Leistungsbeurteilung und Zielsetzung können Finanzindikatoren wie Umsatzwachstum und Kapitalrendite herangezogen werden, sie bestimmen den DCF-Wert. Diese Indikatoren müssen um strategische und

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operative Werttreiber ergänzt werden, die Aufschluss über die künftige Entwicklung eines Unternehmens geben.

Kapitel 5: Cashflow als Erfolgsmaßstab „Kapitalrendite und Wachstum bestimmen den Unternehmenswert.“ Mit der Kennzahl „Gewinn je Aktie“ werden Anleger für „dumm gehalten“. So langsam erkennen Manager aber, dass Anleger auf diese Kennzahl nicht mehr hereinfallen. Die Autoren begründen die Überlegenheit der DCF-Methode gegenüber dem Gewinn je Aktie, indem sie belegen, dass der Kapitalmarkt sich wie folgt verhält: ƒ Bei der Aktienrendite hängen Veränderungen des Wertes enger mit veränderten Erwartungen zusammen als mit der erbrachten Leistung. ƒ Der Unternehmenswert (das Verhältnis von Marktwert zu Buchwert) wird bestimmt von der Rendite auf das eingesetzte Kapital sowie vom Umsatzund Gewinnwachstum. ƒ Der Aktienmarkt durchschaut Bilanz- und Gewinnkosmetik und konzentriert sich auf die tatsächlichen ökonomischen Ergebnisse. ƒ Der Aktienmarkt interessiert sich in erster Linie für die langfristige Performance und nicht für kurzfristige Erfolge eines Unternehmens. Das Fazit der Autoren: Manager, die die DCF-Methode anwenden und sich auf die langfristige Erhöhung des Cashflows konzentrieren, werden letztlich mit höheren Aktienkursen belohnt. Der Markt belegt dies zweifelsfrei. Die naive Ausrichtung auf den Bilanzgewinn hingegen führt zu wertvernichtenden Entscheidungen.

Kapitel 6: Umsetzung des Wertdenkens „Will der Vorstandsvorsitzende wirklich so viel Wert wie möglich erzeugen oder nur so viel, wie zur Beruhigung der Aktionäre nötig ist?“ Wie kommt man zu einem wertorientierten Management? Alle alltäglichen Arbeitsabläufe müssen auf dem Wertdenken beruhen. Wertdenken fußt auf Wertmaßstäben und dem Wertbewusstsein. Um die Orientierung am Unternehmenswert zu verstärken, muss ein Unternehmen in folgenden Bereichen aktiv werden:

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ƒ Notwendig ist, ein inspirierendes Anspruchsniveau zu formulieren und es mit wertorientierten, quantitativen Zielen zu verknüpfen. ƒ Das Management aller Geschäftsbereiche muss sich rigoros an der maximal möglichen Wertsteigerung orientieren. ƒ Organisation und Kultur des Unternehmens müssen das Ziel der Wertsteigerung eindeutig stützen. ƒ Die für die einzelnen Geschäftsbereiche entscheidenden Werttreiber müssen ermittelt und bis ins Detail verstanden werden. ƒ Die Performance der Geschäftsbereiche muss durch differenzierte Zielsetzungen und strenge Leistungsbewertungen gesteuert werden. ƒ Zur Motivation von Managern und Mitarbeitern sind monetäre und andere Leistungsanreize erforderlich.

Kapitel 7: Fusionen, Akquisitionen und Joint Ventures Wer sich mit dem Gedanken an eine Fusion oder Akquisition trägt, muss wissen, dass viele Firmenaufkäufe nicht den Unternehmenswert steigern. Der Markt für Eigentumsrechte an Unternehmen ist sehr effizient. Schnäppchen gibt es kaum, Glück schon. Ein aktiver Markt für Eigentumsrechte an Unternehmen verringert die Erfolgschancen für übernehmende Gesellschaften ganz erheblich. Selbst wenn die übernommene Gesellschaft in derselben Branche agiert wie die übernehmende und sich leicht integrieren lässt, weil sie klein ist, beträgt die Wahrscheinlichkeit, dass die Transaktion ein Erfolg wird, lediglich 50 Prozent. Entscheidend für den Erfolg von Transaktionen ist ein straffes, zielgerichtetes Akquisitionsprogramm. Wer ein Unternehmen übernehmen will, muss die Kontrolle über den Prozess behalten. Er darf sich nicht auf Angebote von Dritten verlassen. Schritte zu erfolgreichen Fusionen und Akquisitionen: ƒ Analyse des eigenen Unternehmens. Ziel ist ein Wertsteigerungskonzept. ƒ Akquisitionskandidaten ermitteln und auswählen, Ausschlusskriterien festlegen, Spitzenkandidaten detailliert bewerten. ƒ Genaue Vorstellung entwickeln, wie die Übernahmeprämie wieder hereingeholt werden kann.

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ƒ Echte und spezifische Synergien identifizieren, die kein anderer Übernahmeinteressent erzielen kann. ƒ Den maximalen Angebotspreis bestimmen. ƒ Verhandlungsstrategie sorgfältig planen und den Angebotspreis verteidigen. ƒ Nach der Übernahme die Integration zügig realisieren und sorgfältig steuern.

Teil II: Unternehmenswert auf Cashflow-Basis: Ein Leitfaden für Praktiker Kapitel 8: Modelle für die Unternehmensbewertung Vorstellung der bekanntesten DCF-Bewertungsansätze: ƒ das in der Praxis am häufigsten angewandte DCF-Gesamtwertmodell und ƒ das Economic-Profit-Modell (wird immer beliebter). Sein Vorteil ist, dass es zeigt, ob ein Unternehmen seine Kapitalkosten verdient. „Beide Methoden führen exakt zum gleichen Wertergebnis. Die Entscheidung für die eine oder andere Methode ist also eher Geschmackssache.“ Erklärt werden technische Details, zum Beispiel, wie man auf der Grundlage komplexer Jahresabschlüsse den freien Cashflow ermittelt und wie man das Bewertungsergebnis mithilfe einer gründlichen Finanzanalyse interpretiert. Angesprochen werden auch die Modelle APV (Adjusted Present Value, Verfahren des adjustierten Barwertes) und das Eigenkapitalverfahren. Das Eigenkapitalmodell eignet sich am besten für Unternehmen der Finanzbranche. Das APV-Modell ist nützlich für die Bewertung von Unternehmen mit veränderlicher Kapitalstruktur, wie Unternehmen, die im Rahmen eines Leveraged Buyout bewertet werden. Auch diese Methoden führen letztlich zum gleichen Resultat wie das DCF-Gesamtmodell und der Economic-Profit-Ansatz. Die verbleibenden Kapitel des II. Teils beschreiben schrittweise ein Verfahren zur Bewertung eines Unternehmens:

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Kapitel 9: Analyse früherer Leistungen Kapitel 10: Ermittlung der Kapitalkosten Kapitel 11: Prognose künftiger Leistungen Kapitel 12: Schätzung des Fortführungswertes Kapitel 13: Berechnung und Interpretation der Ergebnisse

Teil III: Unternehmensbewertung in der Praxis Kapitel 14: Bewertung von Konzernen Die Bewertung von Konzernen nach ihren Bestandteilen führt oft zu einer kritischen Neueinschätzung, welche Geschäftsbereiche sinnvoller Weise zum Unternehmen gehören. Nach den Erfahrungen der Autoren entscheiden sich Unternehmensführungen häufig für eine Umstrukturierung und eine Neuausrichtung auf ein kleineres Tätigkeitsspektrum. In diesem Fall steht der Konzern vor der Frage, wie er mit den nicht mehr passenden Geschäftsbereichen verfahren soll. Das Management hat neben dem Verkauf die Wahl zwischen Ausgliederung, Equity-Carveouts, Tracking Stock und Management-Buyouts. Die Unternehmensbewertung ist ein wichtiges Instrument für die Unternehmensführung, wenn es darum geht, die besten Optionen zu finden.

Kapitel 15: Bewertung von Internet-Unternehmen Nach leichten Anpassungen ist die DCF-Methode ein wichtiges Instrument zur Feststellung des Wertes von Internet-Unternehmen. Statt in der Gegenwart muss die Bewertungsprognose für Internet-Unternehmen in der Zukunft ansetzen, sie muss Wahrscheinlichkeiten einbeziehen und sie muss die wirtschaftlichen Zusammenhänge des Geschäftsmodells im Vergleich zu den jeweiligen Wettbewerbern berücksichtigen. Mit einer modifizierten DCFMethode „kann man zwar nicht die Volatilität solcher Unternehmen aus der Welt schaffen, aber man kann sie wenigstens begreifen“.

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Kapitel 16: Bewertung von konjunkturabhängigen Unternehmen Manager und Anleger können sich eines systematischen DCF-Ansatzes mit Szenarien und Wahrscheinlichkeitsgewichten bedienen, um konjunkturabhängige Unternehmen zu analysieren und zu bewerten.

Kapitel 17: Bewertung ausländischer Tochterunternehmen Am Beispiel der englischen Tochtergesellschaft eines US-amerikanischen Konzerns wird gezeigt, wie man bei der Bewertung eines multinationalen Konzerns vorzugehen hat: ƒ Analyse früherer Leistungen, ƒ Prognose des gesamten Cashflows, ƒ Umrechnung des Cashflows mit Hilfe der prognostizierten künftigen Devisenkassakurse Jahr für Jahr in die Währung der Tochtergesellschaft, ƒ Diskontierung des Cashflows mit dem gewichteten Kapitalkostensatz der Tochtergesellschaft, ƒ Umrechnung des Wertes des Unternehmens in Dollar. Schwierigkeiten ergeben sich aus landestypischen Bilanzierungsgrundsätzen, Verrechnungspreissystemen, der Prognose von Devisenterminkursen, Auswirkungen von Hedge-Strategien auf den Unternehmenswert.

Kapitel 18: Unternehmensbewertung außerhalb der USA DCF-Bewertungsmethodik wird auf Unternehmen in verschiedenen Ländern angewandt. Auch das Verfahren zur Ermittlung der Kapitalkosten gilt für die ganze Welt, umstritten ist die Ermittlung einiger Parameter, vor allem der marktbezogenen Risikoprämie. Die Autoren empfehlen die Verwendung einer einheitlichen Risikoprämie für alle Länder, da die Kapitalmärkte global agieren.

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Kapitel 19: Unternehmensbewertung in Schwellenländern Die Bewertungskonzepte ähneln zwar denen von entwickelten Ländern, in der Anwendung können sie sich aber unterscheiden. Da der Unternehmenswert häufig größeren Schwankungen unterliegt, empfehlen die Autoren, mehrere Verfahren zu vergleichen und ein Spektrum von Werten zu verwenden, das auf einer Analyse integrierter Szenarien beruht.

Kapitel 20: Optionspreismodelle zur Bewertung von Flexibilität Optionen erhöhen die Flexibilität unternehmerischer Entscheidungen. Sie können in allen Bereichen des Managements vorkommen. Gezeigt werden auf der Aktivseite: Optionen auf Aufschub, Erweiterung, Einschränkung, Abbruch und Umstellung. Diese Optionen können auch zusammen mit Optionsoptionen wie etwa bei mehrstufigen Investitionen auftreten und von unterschiedlichen Unsicherheitsfaktoren abhängen. Die schematisch angewandte Kapitalwertmethode führt häufig zu einer Unterbewertung von Vermögensgegenständen, weil sie die Vielzahl von Handlungsoptionen und die dadurch gegebene Flexibilität unternehmerischer Entscheidungen nicht berücksichtigt. Auf der Passivseite können sich Optionen erheblich auf die Kapitalkosten auswirken. Nach Analyse kündbarer Wandelanleihen haben die Autoren festgestellt, dass die tatsächlichen Opportunitätskosten oft beträchtlich über dem Nominalzins liegen. Wandelanleihen haben ihren Preis. Sie sind weder billiges Fremdkapital noch billiges Eigenkapital.

Kapitel 21: Bewertung von Banken Die Bewertung von Banken ist schwierig. Gründe sind verdeckt verteilte Risiken in den Kreditbeständen und unzureichende Informationen über HedgeStrategien. Die Autoren wählen einen Ansatz, der jeden Geschäftsbereich zum Schutz vor Zinsänderungs- und Ausfallrisiken kongruent refinanziert, wobei diese Risiken vom Treasury zusammengefasst und von dort zentral gesteuert werden. Schwäche dieses Verfahrens: es gibt keine zuverlässigen Vergleichs-

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größen auf dem Markt, die zur Ermittlung der Eigenkapitalkosten herangezogen werden können.

Kapitel 22: Bewertung von Versicherungsgesellschaften Die Autoren empfehlen, für die Bewertung den freien Cashflow an die Anteilseigner mit den Eigenkapitalkosten zu diskontieren. Sie verwenden die Rechnungslegung nach GAAP, zeigen aber auch, dass die SAP-Rechnungslegung zu den gleichen Cashflows führt. Der Anhang enthält Details zum APV-Modell, eine Übersicht zur Literatur, Definitionen, ein Register und Anmerkungen.

Value Based Management. Bewertung, Performancemessung und Managemententlohnung mit ERIC Von Louis John Velthuis und Peter Wesner (unter Mitarbeit von Martin Hebertinger und Matthias Schnabel) Schäffer-Poeschel Verlag – 214 Seiten (2005) ISBN: 3-7910-2419-1

Executive Summary Traurig, aber wahr: Viele nach wie vor gängige Konzepte wertorientierter Unternehmensführung sind im Sinne des Shareholder Value bzw. des Value Based Managements schlichtweg ungeeignet, um nachhaltige Wertsteigerungen in Unternehmen zu generieren und diese dann angemessen zu incentivieren. Etliche Mess- und Steuerungsinstrumente sind sogar extrem schädlich, weil sie aufgrund falscher Parameter zu folgenschweren Fehlentscheidungen des Managements führen. Velthuis, Wesner et al. sind angetreten, um diesem Mangel abzuhelfen. Sie bieten eine Alternative an, die adäquate Steuerungsund Messergebnisse generieren und die Interessen von Management und Shareholdern harmonisieren kann. Den Kardinalfehler herkömmlicher Steuerungs- und Messinstrumente sehen die Autoren in der Ex-Post-Bewertung des Unternehmenserfolgs anhand risikoangepasster Verzinsung. Diese führe zu falschen Leistungsbewertungen und Rückschlüssen. Folgerichtig basiert die von den Autoren gewählte Shareholder-Value-Spitzenkennzahl ERIC (Earnings less Riskfree Interest Charge) – im Unterschied zu herkömmlichen Wertbeitragskennzahlen – auf risikofreien Kapitalkosten. Aufbauend auf ERIC haben die Autoren ein Management- und Incentivekonzept mit ganzheitlichem Anspruch entwickelt.

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Das Konzept zählt zu den integrativen Value-Based-Management-Ansätzen, da mit ERIC eine einheitliche Spitzenkennzahl für Planung und Bewertung, wertorientierte Managemententlohnung, Performance-Messung und ValueReporting verwendet wird. Aufbauend auf eine Fundamentalkritik „herkömmlicher“ Steuerungsinstrumente entwickeln die Autoren ihr ERICManagement- und Incentive-Konzept und zeigen, wie es praktisch im Unternehmen umsetzbar ist. Eine realitätsnahe Fallstudie veranschaulicht das Vorgehen. Der Leser bekommt ebenso Besonderheiten bei der wertorientierten Steuerung von Banken vermittelt wie auch Parameter, um die Performance von Unternehmen und des Managements aus externer Sicht zu beurteilen. Das wirtschaftswissenschaftliche Fachbuch will einen breiten Leserkreis ansprechen. Es richtet sich gleichermaßen an Finanzvorstände, Geschäftsführer Finanzen, Leiter von Finanz-, Controlling- oder Unternehmensentwicklungsabteilungen, Aufsichts- und Beiräte, Finanzanalysten, institutionelle Anleger und Aktionärsvertreter, freie Anleger, Studenten der Wirtschaftswissenschaften, Professoren und wissenschaftliche Assistenten, Leiter börsennotierter und mittelständischer Unternehmen. Das theoretische Konstrukt gewinnt an Wert und Anschaulichkeit durch die Verbindung mit Beispielen aus der Praxis, die die Autoren aus erster Hand kennen. Ergänzend zu ihren akademischen Karrieren an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Frankfurter Universität arbeiteten bzw. arbeiten drei der Wissenschaftler für die bedeutende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft KPMG in verantwortlicher Stellung. – KPMG ist bestellter Wirtschaftsprüfer etlicher DAX-notierter Unternehmen und gehört zu den vier größten internationalen Wirtschaftsprüfungsunternehmen.

Die Autoren Der Privatdozent Dr. Louis John Velthuis promovierte und habilitierte in Frankfurt am Main im Fach Betriebswirtschaftslehre. Nach elf Jahren als wissenschaftlicher Mitarbeiter von Prof. Dr. Dr. h.c. Helmut Laux am Lehrstuhl für Organisation und Management der Johann Wolfgang Goethe-Universität lehrt und forscht er dort im neuen Schwerpunkt Management & Angewandte Mikroökonomik. Im Rahmen der Ausbildung von Wirtschaftsprüfern lehrt er Finanzierung sowie wertorientierte Unternehmensführung. Prof. Dr. Peter Wesner promovierte in Frankfurt am Main in Betriebswirtschaftslehre und wurde später zum Steuerberater und Wirtschaftsprüfer bestellt. Im Anschluss an eine wissenschaftliche Tätigkeit bei Prof. Dr. Dr. h.c.

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Adolf Moxter am Seminar für Treuhandwesen der Johann Wolfgang GoetheUniversität trat er in den Bereich Corporate Finance der KPMG in Frankfurt ein. Heute ist er dort für die Region Mitte zuständig. Wesner ist Honorarprofessor an der Frankfurter Universität und hält dort Vorlesungen zum Thema „Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmensführung“. Dr. Martin Hebertinger war bei der KPMG in München drei Jahre lang insbesondere für Unternehmensbewertung und Value Based Management zuständig. Heute arbeitet er bei einer börsennotierten Privatbank in München. Dr. Mathias Schabel trat nach Promotion und wissenschaftlicher Mitarbeit bei Prof. Dr. Dr. h.c. Helmut Laux in die KPMG ein. Dort arbeitet er an der Weiterentwicklung des ERIC-Management- und Incentivekonzepts.

Über das Buch Das Thema ERIC steht für ein innovatives Management- und Incentive-Konzept, das im Unterschied zu bislang verwendeten Ansätzen einen Wertbeitrag darstellt, der beim Gewinn vor Zinsen risikofreie (statt den bisher üblichen risikoangepassten) Kapitalkosten in Abzug bringt. Die Gefahr von Über- und Unterinvestitionen kann dadurch minimiert werden. Planung, Performancemessung, Managemententlohnung und Bereichssteuerung können auf eine realistischere Grundlage gestellt werden als bei Vorgängerkonzepten. Das Problem Viele Manager, Unternehmer und Finanzprofis verwenden unwissentlich untaugliche Konzepte und Steuerungsinstrumente, um Unternehmenswerte zu steigern und Shareholder Value zu generieren. Infolgedessen treffen sie Fehlentscheidungen und verfehlen damit ihr Ziel der Unternehmenswertsteigerung, ohne die Ursache zu erkennen.

Kapitel 1: Ist Shareholder Value oder Value Based Management überhaupt noch State of the art? Ziel und Aufgabe jeder wertorientierten Unternehmensführung ist es, den Wert des Eigenkapitals zu mehren. Das Ziel der Marktwertsteigerung gilt für alle Unternehmen – gleich ob börsennotiert oder nicht. Im Fall der Aktiengesellschaften jedenfalls gilt, dass die Anteilseigner nur dann bereit sind,

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auch künftig in das Unternehmen zu investieren, wenn der Marktwert steigt. Der Begriff des Shareholde Value kam in den 1990er-Jahren in Verruf, nachdem insbesondere nordamerikanische Manager Höchstrenditen auf Kosten der Firmensubstanz erzielten bzw. mit Aktien der eigenen Firma bis hin zum Börsenschwindel spekulierten. Heute trägt der Begriff Value Based Management oder „wertorientierte Unternehmensführung“ die Idee des Shareholder Values weiter – erweitert um die Dimension einer Unternehmenspolitik, die nicht nur eine nachhaltige Steigerung des inneren Unternehmenswertes anstrebt, sondern auch die Interessen von Kunden, Mitarbeitern, Staat und Gesellschaft berücksichtigt. Shareholder Value zu erzielen ist und bleibt Pflicht börsennotierter Unternehmen. Im Hinblick auf die Umsetzung des Shareholder-Value- bzw. Value-Based-Managements sehen Velthuis und Wesner noch reichlich Verbesserungspotenzial.

Kapitel 2: Die Ausgangslage: Anspruch und Wirklichkeit des Value Based Management Die vier Hauptanwendungsbereiche des Value Based Management sind ƒ Wertorientierte Planung: Sie ist zukunftsbezogen und ergebnisorientiert. Sie soll gewährleisten, dass wertschaffende Investitionen getätigt und wertvernichtende unterbleiben; ƒ Performancemessung: Sie hat die Aufgabe, in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen dahingehend zu kontrollieren, ob grundsätzlich wertschaffende Projekte realisiert wurden und ob sie tatsächlich Wert generiert haben, was unter anderem umweltabhängig sein kann. Es sind Wertbeiträge zu ermitteln und diese sind mit einem geeigneten Maßstab, einer Benchmark, zu beurteilen; ƒ Managemententlohnung: Diese sollte so gestaltet sein, dass die Manager handeln, als wenn sie selbst Eigentümer des von ihnen geleiteten Unternehmens wären. Ein in diese Richtung wirkendes wertorientiertes Vergütungssystem fördert langfristiges Denken und Handeln, belohnt nachhaltige wertschaffende Maßnahmen und sanktioniert die Vernichtung von Aktionärsvermögen; ƒ Wertorientierte Bereichssteuerung koordiniert die verschiedenen Geschäftsbereiche und legt Verrechungspreise für Kapital fest. Mit der Zuteilung von Kapital und der Festlegung der Preise dafür wird zudem ein Rahmen für die folgende Leistungskontrolle der einzelnen Bereiche geschaffen.

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Steuerungsinstrumente in der Praxis Für die Umsetzung des Shareholder Value ist es üblich, Spitzenkennzahlen zu verwenden. Diese unterscheiden sich gegenwärtig von Unternehmen zu Unternehmen. Ein einheitlicher Standard hat sich noch nicht etabliert. In aller Regel werden absolute Gewinngrößen, Renditekennzahlen sowie Wertbeitragskennzahlen eingesetzt. Letztere bieten den Vorteil, dass sie als einheitliche Größe für alle oben genannten Hautpanwendungsgebiete (Planung, Performance-Messung, Managemententlohnung und Bereichssteuerung) anwendbar sind. Weiteres entscheidendes Plus: Alle Wertbeitragskennzahlen sind ihrer Form nach Residualgewinne, das heißt, sie berücksichtigen nicht nur die Kosten des Fremdkapitals, sondern auch die des Eigenkapitals und sind daher mit dem Shareholder-Value-Ansatz kompatibel. Indem sie die Kosten des eingesetzten Eigenkapitals berücksichtigen, sind Wertbeiträge der Bewertung mittels absoluter Gewinne und Rentabilitätskennziffern entscheidend überlegen. Vernachlässigung von Eigenkapitalkosten: Value Based Management auf Basis absoluter Gewinngrößen Absolute Gewinngrößen werden zwar noch häufig verwendet, sind aber für wertorientierte Unternehmensführung unbrauchbar. Der Hauptgrund: Sie vernachlässigen die Kosten des eingesetzten Eigenkapitals. Im Sinne des Shareholder Values ist es sinnvoll, möglichst alle Projekte umzusetzen, die den Wert des Unternehmens steigern. Das geschieht, wenn der Barwert des zukünftigen Cash Flows die Anschaffungsauszahlung übersteigt. Wie die Empirie gezeigt hat, tendieren rein gewinnbasierte Unternehmensführungen zu Überinvestitionen in wertvernichtende Projekte, da Gewinne nur mit den Fremdkapitalzinsen, nicht aber mit den kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen verrechnet werden. Investitionen erscheinen so in der Gewinnbeurteilung günstiger, als sie es für die Anteilseigener sind. Außerdem wird gegen das Prinzip der Barwertidentiät verstoßen. Dieses ist erfüllt, wenn der Barwert der Cash Flows mit dem Barwert der periodisierten Größen übereinstimmt. Auch die Bewertung der Leistung des Managements ist auf der Grundlage von Gewinnmodellen nicht möglich, weil sie die kalkulatorische Belastung mit Eigenkapitalzinsen nicht berechnen. Shareholder interessiert, ob Wert erzielt wurde, ob also mit dem von ihnen eingesetzten Kapital mehr verdient wurde als eine risikofreie Verzinsung am Kapitalmarkt eingebracht hätte. Sie wollen außerdem wissen, ob der im Unternehmen erzielte Gewinn vor Zinsen die realisierbare riskante Verzinsung des Kapitals am Markt übersteigt. Ein Beispiel: Hat ein Unternehmen zum Zeitpunkt A eine Investitionssumme von 101 Millionen und zum Zeitpunkt B einen Rückfluss von 104 Millionen, so

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scheint auf der Basis von Gewinngrößen ein Gewinn von 3 Millionen erzielt worden zu sein. In Wirklichkeit wurde Wert verschenkt bzw. „vernichtet“, denn wäre das Kapital risikofrei verzinst worden, betrüge der Wert zum Zeitpunkt B bei einem Zinssatz von 4 Prozent 105,04 Millionen. Entsprechend führen Managementanreizsysteme auf Basis absoluter Gewinngrößen zu Fehlentscheidungen. Werden die Manager linear an absoluten Gewinnen beteiligt, neigen sie zu Überinvestitionen. Aus Sicht der Anteilseigner hingegen gebührt ihnen erst dann eine Prämie, wenn sie mehr als die risikofreien Kapitalkosten auf das investierte Kapital erwirtschaften. Value Based Management auf Basis von Renditekennzahlen Noch immer gibt es Banken, die mit Eigenkapitalrenditen (RoE) von 20 bis 25 Prozent werben; einige Industrieunternehmen setzen sich zum Ziel, einen Return on Capital Employed (RoCE) von 15 bis 18 Prozent zu erreichen. Trotz ihrer Beliebtheit sind Renditekennzahlen als Steuerungsinstrument für wertorientierte Unternehmensführung ungeeignet, denn wenn die Entscheidungsträger nach dem Erreichen von Renditezielen entlohnt werden, neigen sie dazu, einseitig in renditeträchtige, aber nicht notwendig in wertschaffende Projekte zu investieren und wertschaffende Investitionen zu unterlassen, die den gewünschten hohen Renditewert nicht erwarten lassen. Häufig ist ein Unterinvestitionsproblem die Folge, denn wenn 18 Prozent gefordert sind, werden Projekte, die bei einem viel günstigeren Kapitaleinsatz voraussichtlich „nur“ 12 Prozent bringen, bei solchen Systemen eher nicht angegangen. Außerdem neigt renditegesteuertes Management erfahrungsgemäß dazu, verstärkt kleine Projekte mit zu erwartenden höheren Renditen zu fördern und große, werthaltige darüber zu vernachlässigen – mit dem Ergebnis, dass die Gesamtkapitalrendite sinkt. Je höher die Renditeziele, desto weniger wird investiert. Dementsprechend kann mit Renditekennzahlen die Leistung des Managements nicht gemessen werden. Das Ziel der Marktwertsteigerung wird verfehlt. Verrechnung risikoangepasster Kapitalkosten bei „herkömmlichen“ Added-Value-Konzepten Aus der Kritik an absoluten Gewinngrößen und Renditekennziffern heraus wurden in den 1980er-Jahren so genannte Wertbeitrags- bzw. Added-ValueKonzepte wie zum Beispiel Economic Value Added oder Cash Value Added entwickelt. Diese werden (hier) auch als „herkömmliche“ Wertbeiträge oder xVA bezeichnet. Zur Ermittlung von xVA wird der Periodenerfolg – vor bzw. nach Fremdkapitalzinsen – entweder mit den Zinsen auf das gesamte investierte Kapital (Entity-Ansatz) oder mit Zinsen auf das eingesetzte Eigenkapital (Equity-Ansatz) belastet. Entscheidend ist, dass bei allen diesen An-

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sätzen die Eigenkapital- bzw. Gesamtkosten auf Basis risikoangepasster Zinssätze berechnet werden. Die risikoangepassten Zinssätze liegen in der Regel zwischen 8 und 15 Prozent. Im Vergleich zu öffentlichen Anleihen enthalten sie also einen Risikozuschlag. Die herkömmlichen Wertbeitrags- bzw. Added-Value-Konzepte sind mit dem Shareholder Value immerhin vereinbar. Als Steuerungsmittel wirken sie sich jedoch negativ aus. Wenn ein Manager unabhängig von Entwicklungen der Konjunktur, der Branche und des Unternehmens daran gemessen wird, ob er die risikobehaftete Vorgabe erreicht hat, hat das ungünstige Folgen: Wertbeitragszielsetzungen wirken investitionshemmend, wenn der Manager beim Nicht-Erreichen negativ sanktioniert wird. Projekte, die höhere Kapitalkosten verursachen, werden unter solchen Vorgaben eher unterlassen, auch wenn sie wertsteigernd sind. Außerdem wird die Leistung des Managements vielfach falsch, weil zu negativ, eingeschätzt. Was übersehen wird: „Wenn ‚Hoffnung‘ nicht erreicht wurde, kann dennoch ein ‚Wert‘ erzielt worden sein.“ Risikoangepasste Verzinsung ist also nur ex-ante, aber nicht ex-post als Beurteilungskriterium sinnvoll. Risikoangepasste Kapitalkosten eignen sich weder, um die von Managern erzielten Gewinne zu bewerten, noch um Manager zu incentivieren. Adäquate Investitionsanreize für wertsteigerndes Verhalten von Managern im Sinne des Shareholder Value sind risikofreie Kapitalkosten als Werthürde.

Kapitel 3: Die Entwicklung: ERIC als ganzheitliches Value-Based-Management-Konzept Wertorientierte Unternehmensführung zeichnet sich dadurch aus, dass die Shareholder-Orientierung ein zentrales Element der Unternehmensführung ist. Es geht dabei vor allem darum, den (intrinsischen) Marktwert – im Unterschied zum Marktpreis oder Börsenkurs – zu optimieren. Die verwendeten Mittel und Instrumente müssen dieser Zielsetzung dienen. Um eine Investitionspolitik im Sinne der Shareholder zu fördern, muss folglich die Spitzenkennzahl mit dem Shareholder-Value-Ansatz kompatibel und für Planungs- und Bewertungszwecke geeignet sein. Auf ihrer Grundlage muss die Leistung des Managements messbar sein. Die Spitzenkennzahl muss sich außerdem als Bemessungsgrundlage für eine anreizkompatible Entlohnung eignen. Von entscheidender Bedeutung für wertorientierte Unternehmensführung ist die Werthürde. Ist sie zu niedrig oder zu hoch, führt dies zu falschen oder unterlassenen Investitionen. Zu hohe Werthürden gefährden den Unternehmenserfolg besonders, denn sie wirken wachstumshemmend, begünstigen

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Fehlentscheidungen und führen zu Desinvestitionen in eigentlich profitablen Bereichen. Viele Fehlsteuerungen könnten leicht behoben werden, indem nicht mehr risikoangepasste, sondern risikofreie Kapitalkosten als Werthürde vorgegeben werden. Ganzheitliche Unternehmensführung mit ERIC ERIC (Earnings less Riskfree Interest Charge) steht nicht nur für ein ganzheitliches Management- und Incentivekonzept, sonder auch für eine wertorientierte Spitzenkennzahl. Anders als bei anderen Wertbeitragskonzepten werden bei ERIC die Kosten für das eingesetzte Kapital mit einem risikofreien Kapitalkostensatz bestimmt. In herkömmlichen Konzepten wird für den Kapitalkostensatz ein Risikozuschlag berechnet. Er ist darum größer als der risikofreie Kapitalkostensatz. Ausgehend vom Gewinn vor Zinsen, aber nach Unternehmenssteuern (EBIAT – Earnings before Interest after Taxes) werden risikofreie Kapitalkosten in Abzug gebracht. Die Kapitalkosten bei ERIC ergeben sich als risikofreier Kapitalkostensatz, multipliziert mit dem eingesetzten Kapital. Dementsprechend sind die Kosten für das eingesetzte Kapital bei ERIC vergleichsweise klein und der ERIC-Wertbeitrag entsprechend größer als bei anderen Modellen. Die Formel für ERIC lautet wie folgt: ERICt = EBIATt – rf u ICt–1 Von EBIAT (Gewinn vor Zinsen und nach Steuern) werden der risikofreie Zinssatz rf multipliziert mit dem eingesetzten Kapital IC abgezogen. Da EBIAT um Unternehmenssteuern gemindert ist, muss es sich auch bei rf um eine risikofreie Verzinsung nach Unternehmenssteuern handeln. Gewinne (EBIAT) und Kapital (IC) müssen konzeptionell zueinander passen: Im Falle von EBIAT muss es sich um das Gesamtkapital handeln (Entity-Ansatz). Sind Fremdkapitalszinsen berücksichtigt und wird damit von EAT (Earnings after Taxes) ausgegangen, dürfen die risikofreien Kapitalkosten nur auf das eingesetzte Eigenkapital verrechnet werden (Equity-Ansatz). ERIC weist zahlreiche Vorteile gegenüber „herkömmlichen“ Wertbeitragskonzepten auf. Bei der Planung erleichtert ERIC die Bewertung des Risikos. Die zum Bewertungszeitpunkt bereits feststehenden Kapitalkosten werden mit dem risikofreien Zinssatz ermittelt. Bei Cash-Flow-Verfahren zur Bewertung und bei „herkömmlichen“ Wertbeiträgen ist es üblich, das Risiko des Eintretens und der Höhe zukünftiger Cash Flows im Zinssatz durch einen pauschalen Risikozuschlag zu berücksichtigen (Risikozuschlagmethode). Außerdem wird meist mit einem im Zeitverlauf konstanten Risikozuschlag gearbeitet. Bei risikoangepassten Zinssätzen werden dabei die Unsicherheit und die zeitliche Dimension der Cash Flows vermischt. Im ERIC-Manage-

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ment- und Incentivekonzept hingegen wird das Risiko zukünftiger Cash Flows mit einem Abschlag erfasst. Der periodische Risikoabschlag kann dann über eine einfache Umrechnung direkt aus dem aus dem CAPM (Capital Asset Pricing Model) bekannten Risikozuschlag bestimmt werden. Im Unterschied zu „herkömmlichen“ Verfahren und Wertbeiträgen können Cash-Flow-Risiken derart periodenbezogen erfasst, bewertet und plausibilisiert werden. Die Risikoerfassung wird transparenter. Entsprechend steigt das Risikobewusstsein der Entscheidungsträger. Risikoadjusitierte erwartete ERIC lassen sich aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen addieren, so dass auch das Risikoaggregationsproblem auf Konzernebene verringert wird. Auch das Rechnen mit unterschiedlichen risikoangepassten Kapitalkostensätzen wird durch Vorgabe eines einheitlichen Zinssatzes im gesamten Unternehmen erleichtert. Werterzielung und Performance Bei der ex-post Performancemessung des Unternehmens, Bereichs oder Managers wird die periodische Werterzielung mit ERIC objektiv gemessen, indem verglichen wird, wie sich das eingesetzte Kapital bei risikofreier Anlage entwickelt hätte und wie weit die erreichte Wertsteigerung über oder unter dieser Vergleichsmarke positioniert ist. Weiter lässt sich mit ERIC vergleichen, welche Wertsteigerungen vergleichbare risikoangepasste Projekte wie zum Beispiel Mitbewerberaktien oder ähnliche Fonds erzielt haben (Benchmark-Vergleich). Herkömmliche Wertbeiträge taugen hierfür nicht, denn sie vergleichen den ex-post realisierten Gewinn mit der ex-ante erwarteten Verzinsung. Es ist unmittelbar einsichtig, dass die ex-ante erwartete Verzinsung als Benchmark vollkommen ungeeignet ist. Managemententlohnung Die Managemententlohnung mit ERIC führt zu einer Harmonisierung der finanziellen Interessen von Management und Shareholdern, weil die Unternehmensleiter mit ERIC dann profitieren, wenn die Anteilseigner es tun, und dann finanziell sanktioniert werden, wenn die Anteilseigner Verluste hinnehmen müssen. Die periodische Werterzielung hängt nicht allein von der Leistung des Managements ab, sondern auch von den Umweltbedingungen. Diese müssen aus Gründen der Anreizkompatibilität in der Bemessungsgrundlage enthalten bleiben. Hat ein Manager mehr als die risikofreien Kapitalkosten erwirtschaftet, erhält er als Bonus einen bestimmten Anteil dieser Werterzielung. Eine Empfehlung lautet, zur Bestimmung der Bonuszahlungen einen Mehrjahresdurchschnitt der erreichten ERIC heranzuziehen. Diese Vorgehensweise fördert nicht nur längerfristiges Denken der Entscheidungsträger, sondern kann auch eventuelle negative Wertbeiträge auffangen helfen, indem

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zum Beispiel zum Errechnen des Incentive der durchschnittliche ERIC der vergangenen zwei bei drei Jahre als Bemessungsgrundlage herangezogen wird. Ebenso wie bei der Werterzielung ist bei der Managemententlohnung dringend von Plan-Ist-Vergleichen als Entlohnungsgrundlage abzuraten. „PlanIst-Vergleiche gestatten unter Umständen Einblicke in die Qualität von Planungssystemen, sagen aber nichts über die Werterzielung einer abgelaufenen Periode und die Leistung des Managements aus.“ Manager werden bei PlanIst-Entlohnungssystemen zu taktischem Verhalten verleitet. Sie neigen dann dazu, die Planung möglichst „erreichbar“ statt herausfordernd zu gestalten und realisierte Ergebnisse möglichst nahe an den Planwert zu jonglieren (Earnings Management). Wurde der Plan frühzeitig im Jahr erreicht, besteht zudem oft kein Anreiz mehr, sich weiter anzustrengen – vor allem wenn das gute Ergebnis dieses Jahres automatisch zur Mindestvorgabe des kommenden Jahres wird.

Kapitel 4: Die Konkretisierung: Praktische Umsetzung von ERIC ERIC ist ein Residualgewinn, von dem Kosten für das gesamte eingesetzte Kapital abgezogen werden. Dies kann als Entity- oder Bruttoansatz oder als Equity- oder Nettoansatz geschehen. Im Entity-Ansatz werden vom Gewinn vor Zinsen die Kosten für das gesamte investierte Kapital abgezogen. Banken und Versicherungen benutzen den Equity-Ansatz, bei dem der Gewinn nach (Fremdkapital-)Zinsen mit den Kosten für das investierte Eigenkapital belastet wird, denn bei ihnen sind Fremdkapitalkosten nicht Finanzierungsthema, sondern Folge des operativen Geschäfts. Entscheidend ist, dass der Gewinn das Ergebnis nach Steuern widerspiegelt. Die Ableitung risikofreier Kapitalkosten Auch für „quasi-sicheres“ Kapital gibt es auf dem Markt eine Vielzahl unterschiedlicher Zinssätze. In der Praxis wird der risikolose Basiszins üblicherweise durch die Umlaufrendite fest verzinslicher Staatsanleihen mit einer Laufzeit von zehn oder mehr Jahren als Annäherungswert verwendet. Gleichwohl kann kein Unternehmen Kapital zum risikolosen Basiszins aufnehmen. Vielmehr muss es dafür höhere Kosten entrichten. Es entsteht ein „residual loss“ durch höheres Kapitalentgelt – der letztendlich von den Shareholdern zu tragen ist. Mithin ist der risikolose Basiszins als solcher keine geeignete Rechen- und Steuergröße risikofreier Verzinsung.

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Die für die Berechnung der Kennzahl ERIC benötigten Gewinn- und Vermögensgrößen lassen sich aber auf Grundlage von Größen des externen Rechnungswesens bestimmen. Bei der Ermittlung des „risikofreien“ Zinssatzes und der angemessenen Berücksichtigung von Steuern erweist sich die Orientierung am Fremdkapitalkostensatz als günstig. Die Erhöhung des risikolosen Basiszinses zum (Eigenkapital-)risikofreien Zins kann mit einem einfachen Scoring-Modell erreicht werden: Zur Ableitung der risikofreien Verzinsung wird der risikolose Basiszins (gemessen an der Umlaufrendite öffentlicher Anleihen) um eine Marge für Konkurs- und Transaktionskosten erhöht. Außerdem wird eine Ausfallprämie, die sich nach Branche, Unternehmensgröße und -alter richten kann, aufgeschlagen. Außerdem sind zur Ermittlung der Kennzahl ERIC die Steuern aufzuschlagen. Da steuerlich im Hinblick auf Fremd- oder Eigenfinanzierung die Interessen von Unternehmen und Shareholder vielfach divergieren, wird im Rahmen des Konzepts die Orientierung am Fremdkapitalkostensatz als Königsweg beschritten, weil so Steuer- und Finanzierungsneutralität gewährleistet werden. Performancemessung und Anreizgestaltung lassen sich durch klar begrenzte Modifikationen so optimieren, dass eine verbesserte zeitliche Verteilung von Erfolgskomponenten erreicht wird. Modifikationen sind Eingriffe in Bilanzierungsnormen. Sie führen zu einem Auseinanderfallen von innerem und äußerem Rechnungswesen und erhöhen die Komplexität des internen Steuerungs- und Kontrollsystems. Positive Effekte und Ziele von Modifikationen sind günstigere zeitliche Verteilungen von Erfolgsanreizen und bessere Einschätzung von Managementleistung. Modifikationen sollten so wenig wie möglich und so viel wie nötig vorgenommen werden, und zwar dann, wenn starre Parameter zu Fehlanreizen und Fehlbeurteilungen führen würden. Modifikationen im ERIC-Konzept richten sich also zum Beispiel auf Zwecke wie Gleichbehandlung aller investiven Ausgaben oder Gleichbehandlung von Kauf und Miete. In jedem Fall sollten Modifikationen barwertneutral vorgenommen werden.

Kapitel 5: Das Fallbeispiel: Unternehmensbewertung mit ERIC Auch bei erhöhter Komplexität müssen alle eingesetzten Mittel zur Unternehmensbewertung bei Einsatz unter gleichen Bedingungen zu identischen Ergebnissen führen. Im Beispiel wird Weg und Ziel anhand der fiktiven börsennotierten K-AG methodenvergleichend untersucht. Das Augenmerk liegt dabei auf dem Grundproblem jeder Unternehmensbewertung: der adäquaten

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Berücksichtigung von Cash-Flow-Risiken. Auf der einen Seite wird in der Fallstudie die Risikozuschlagmethode verwandt und die K-AG auf Basis erwarteter Cash Flows bzw. herkömmlicher Wertbeiträge durch Diskontierung mit dem risikoangepassten (Gesamt-)Kapitalkosteneinsatz bewertet. Auf der anderen Seite kommt die Sicherheitsäquivalentmethode auf Cash-Flowoder ERIC-Basis zum Einsatz. Dabei wird der Risikozuschlag im risikoangepassten Zinssatz in einen Risikoabschlag von den erwarteten Cash Flows verwandelt. Die auf diese Weise risikoadjustierten Cash Flows bzw. ERIC lassen sich dann mit einem risikofreien Zinssatz diskontierten. Aus Vereinfachungsgründen wird im Modell ohne Steuern gerechnet. Die zugrunde liegenden Datensätze und die Ergebnisse nach Anwendung bei beiden Methoden sind gleich. Allerdings bietet nur die Sicherheitsäquivalentmethode mehr Transparenz und mehr Bewertungsmöglichkeiten. Zum Beispiel die, Risiko periodenspezifisch abzubilden. Dadurch, dass bei dieser Risikoabschlagmethode das Risiko im Zeitablauf transparent gemacht wird, kann sich der Planer viel spezifischer mit dem Risiko konfrontieren. ERIC trennt außerdem Cash-Flow-Risiko und zeitliche Struktur voneinander und bietet darüber hinaus die Möglichkeit, ein geschlossenes Steuerungs- und Führungskonzept zu implementieren – und damit Komplexität zu verringern. Abgesehen von diesen Vorteilen erscheint es unwahrscheinlich, dass das bei der Risikozuschlagmethode mit Hilfe risikoangepasster Kapitalkostensätze ermittelte Risiko die Realität angemessen abbildet.

Kapitel 6: Die Besonderheit: ERIC bei Banken Banken weisen strukturell große Unterschiede zu Industrieunternehmen auf. Der Umgang mit Kredit-, Markt- und Liquiditätsrisiken bzw. deren Übernahme zählt heute zu ihren wichtigsten Aufgaben. Dementsprechend wichtig sind leistungsfähige Steuerungsinstrumente. Bis in die 1980er-Jahre orientierten sich Banken noch am Wachstum der Bilanzsumme – unter Vernachlässigung der Profitabilitätsaussichten. Dann folgte eine Phase der Hinwendung zum ertragsorientierten Bankmanagement, also ein Richtungswechsel weg von der Wachstumsorientierung, hin zu ertragsbewusstem Wachstum. Seit der Baseler Eigenkapitalvereinbarung Anfang der 1990er-Jahre (Basel I) und deren Weiterentwicklung (Basel II) müssen Banken eine Mindesteigenkapitalausstattung von derzeit acht Prozent auf ihre standardisiert risikogewichteten Kreditpositionen ausweisen. Ziel der Baseler Vorgaben ist es, die Insolvenzgefahr im Bankensektor zu minimieren und Stabilität zu fördern. Das Wachstum der Banken hängt damit entscheidend davon ab, inwieweit ihnen freies Eigenkapital zur Verfügung steht und inwieweit sie Gewin-

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ne erwirtschaften können, die ihre Eigenkapitaldecke erhöhen. Dementsprechend werden seitdem Steuerungsinstrumente eingesetzt, die sowohl Ertragsorientierung als auch Risikoabschätzung ermöglichen. Dieses sind überwiegend einperiodige zukunftsgerichtete Risiko-Ertrags-Kennzahlen wie der Return of riskadjusted Capital (RARAC) oder der Riskadjusted Return on Capital (RAROC) oder eine Kombination beider, der Riskadjusted Return on riskadjusted Capital (RARORAC). Renditemodelle sind ebenfalls gängig. Auch für Banken sind Renditekennzahlen oder risikoangepasste Kapitalkosten (Sollverzinsungsansprüche) auf Grund der bekannten Unterinvestitionsgefahren als Werthürde nicht geeignet. Insbesondere im volumengetriebenen Geschäft ist es aber wichtig, angemessene Wachstumsanreize zu setzen. Wird die Wertsteigerung nicht erreicht, wirkt sich das unter anderem negativ auf Kapitaldecke und Kreditkonditionen aus, welche die Bank dem Kunden anbieten kann. Die Lösung besteht einmal mehr in risikofreien Werthürden und der Verwendung von ERIC. Zur Bedeutung des Eigenkapitals Die Mindesteigenkapitalausstattung gemäß der Baseler Vorgaben ist das regulatorische Kapital, das die Bank vorhalten muss. Davon zu unterscheiden ist das ökonomische oder Risikokapital, für das gilt: Je risikoreicher ein Geschäft ist, desto mehr Eigenkapital sollte hinterlegt werden und umgekehrt: Je mehr Eigenkapital hinterlegt ist, desto risikoreicher sollte die Investition sein. Mit anderen Worten: Die Allokation von ökonomischem Eigenkapital wird zur Risikosteuerung verwandt. Werden die einzelnen Kreditvergabe-Entscheidungen auf Basis von ERIC gesteuert, dann erhalten die einzelnen Bereiche Kapital zu normierten risikofreien Konditionen. Dabei ist es zunächst unwichtig, ob mit Eigen- oder Fremdkapital finanziert wurde. Um die Vorgaben für das Unternehmensmanagement zu erfüllen, kann es hilfreich sein, auf Gesamtbankebene eine zusätzliche Steuerung auf Basis des Value at Risk (VaR) einzubauen – wenn die Eigenkapitalbasis begrenzt ist. Bei dieser Steuerungsvariante werden die Entscheidungen so gesteuert, dass Risiken nur soweit eingegangen werden können, dass VaR-Vorgaben nicht verletzt werden. Bei der wertorientierten Steuerung von Kreditvergabeentscheidungen bzw. bei der Bepreisung von Krediten entstehen für Banken dann Win-WinSituationen, wenn risikofreie (laufzeitkongruente) Eigenkapitalkosten als Werthürde benutzt werden. Risikoangepasste Modelle und an Gewinn oder Rendite orientierte Anreizmodelle jedoch führen immer wieder zu Unterinvestitionen, Überinvestitionen oder Risikoanreizproblemen.

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Kapitel 7: Die Unternehmensanalyse: Externe Perfomancemessung und –beurteilung mit ERIC Externe Analysten können bei ihren Unternehmensanalysen in aller Regel lediglich auf veröffentlichte Daten zugreifen. Doch auch auf Basis veröffentlichter Daten lassen sich zuverlässige Aussagen über die Werterzielung eines Unternehmens und dessen Managementleistung treffen. Gewinne, Renditen und xVa sind auch aus externer Sicht nicht geeignet, um die Leistung eines Unternehmens zu bewerten. Isoliert Gewinne oder Renditen zu betrachten, vernachlässigt das Verhältnis zum jeweils eingesetzten Kapital; Gewinne nach riskoangepassten Kaptialkosten (xVa) geben keine Auskunft über die erwarteten Renditen und lassen die Umweltbedingungen außen vor. Überrenditen nach Abzug risikoangepasster Kapitalkosten (Value Spreads) vernachlässigen die Kapitalbasis und verrechnen zu hohe Kapitalkosten. Die Anwendung von ERIC hingegen ermöglicht, aktuelle und dauerhafte Werterzielung zu betrachten und den realisierten Wert ins Verhältnis zum Branchenergebnis zu setzen. Es empfiehlt sich, nicht nur den aktuellen Geschäftsbericht heranzuziehen, sondern über einen längeren Zeitraum, zum Beispiel fünf Jahre, Daten zu sammeln. Die für ERIC, die Gewinnperformance und – zum Vergleich – „herkömmlichen“ Wertbeiträge erforderlichen Daten können aus externen Datenbanken (zum Beispiel Bloomberg-Datenbank) oder direkt aus den veröffentlichten Konzernabschlüssen übernommen werden. Entscheidend: Für ERIC und „herkömmliche“ Wertbeiträge ist für Non-Financial-Services-Unternehmen der Entity-Ansatz zu wählen; für Financial-Services-Unternehmen der Equity-Ansatz. In vielen öffentlichen Studien werden Ranglisten erstellt, die fälschlich Werterzielung mit Instrumenten der Wertschaffungsanalyse messen. Mit ERIC lassen sich eigene Ranglisten erstellen, die die Gewinnperformance angemessener abbilden. Die Kennzahl ERIC gibt an, wie gut es dem Unternehmen gelungen ist, auf das investierte Kapital eine Rendite zu erwirtschaften, die höher ist als risikofrei verzinstes Kapital. Die Managementleistung lässt sich im Vergleich mit den Ergebnissen ähnlicher Unternehmen aus der gleichen Branche ermitteln, die ein vergleichbares Risiko haben (Benchmarking). Durch den Vergleich wird die Managementleistung von Umweltbedingungen gelöst, da das Vergleichsunternehmen sich unter gleichen Konditionen entwickelt hat. Sowohl bei der Betrachtung und Bewertung der jeweils realisierten Unternehmens-ERIC als auch der BenchmarkERIC ist es ratsam, den Vergleichszeitraum möglichst auf mehrere Jahre auszudehnen. ERIC erlaubt externe Analysen vergangener Geschäftsjahre. Für Prognosen hingegen bedarf es weitergehender Informationen, die externen Analysten in aller Regel nicht zugänglich sind.

Beyond Budgeting. Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können Von Jeremy Hope und Robin Fraser Schäffer Poeschel Verlag – 204 Seiten (2003) ISBN: 3-7910-2144-3 Titel der Originalausgabe: Beyond Budgeting Harvard Business School Press (2003)

Executive Summary Um 1920 herum haben Unternehmen Budgets eingeführt, um Kosten und Zahlungsströme zu managen. In den sechziger Jahren dienten die Informationen aus dem Rechnungswesen nicht nur zur Steuerung des Unternehmens, sondern auch zur Motivation der Mitarbeiter. Budgets wurden somit zu fixen Leistungsvereinbarungen. Hauptkritikpunkte am traditionellen Managementmodell sind die Dauer des Budgetierungsprozesses, die Kosten und der geringe Nutzen. Es ist dem heutigen Wettbewerb nicht mehr angemessen und verursacht durch die fixe Leistungsvereinbarung häufig disfunktionales und unethisches Verhalten. Das „Beyond-Budgeting-Konzept“ von Jeremy Hope und Robin Fraser beschreibt ein alternatives Führungsmodell, das den heutigen Gegebenheiten angepasst und gleichzeitig zukunftsfähig ist. Es basiert auf neuen Managementprozessen und einem neuen Führungsstil, die es ermöglichen, dass sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter ihr volles Potenzial entfalten können. Die Einführung anpassungsfähiger Prozesse und eine radikale Dezentralisierung sind die beiden Ansätze des Beyond-Budgeting-Modells. Anpassungsfähige Prozesse zeichnen sich dadurch aus, dass jährliche Verhandlungen von fixen Zielen aufgegeben werden. Stattdessen wird den Mit-

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arbeitern mehr Vertrauen entgegengebracht. So kann das Unternehmen schneller auf Veränderungen und Kundenwünsche reagieren. Mehr Freiheit, größere Spielräume und größere Verantwortung für Manager sind Kennzeichen der radikalen Dezentralisierung. Sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter entsteht dadurch eine Win-Win-Situation: Die Leistungsbeurteilung wird transparenter, die Arbeitsatmosphäre anregender und herausfordernder. Unterm Strich heißt dies, dass schneller auf die Erfordernisse des Marktes reagiert werden kann. Neben theoretischen Darlegungen schildern die Autoren an praktischen Beispielen aus Schweden, Frankreich und Dänemark den erfolgreichen Ausstieg dreier Unternehmen aus der jährlichen Budgetierungsfalle. Das Buch ist das Ergebnis einer wissenschaftlichen Untersuchung. In einer Studie mit 200 Unternehmen wurde der Zusammenhang zwischen den Fortschritten in Richtung Beyond Budgeting und der Wettbewerbsfähigkeit untersucht. Anhand von Fallstudien entwickelten die Autoren allgemeine Prinzipien, die in das Beyond-Budgeting-Modell mündeten. Zielgruppe der Autoren sind neben Controllern Manager aus allen Unternehmensbereichen. Unternehmensberater profitieren von den neuen Aspekten, unter denen sie bisherige Führungsmodelle überdenken können. Softwareentwickler erhalten Impulse für ihre Softwarelösungen, Professoren und Studenten Anregungen für neue Forschungsaufgaben.

Die Autoren Jeremy Hope ist Direktor für Forschung beim Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Zuvor arbeitete er als Wirtschaftsprüfer und im Management von Venture Capital. Er veröffentlichte zahlreiche Artikel und Bücher. Robin Fraser ist Experte für Planung, Methoden von Leistungssteigerung und Kostensenkung. Er arbeitet als Unternehmensberater und war ehemaliger Partner bei Coopers & Lybrand. Gemeinsam mit Jeremy Hope leitete er das Beyond Budgeting Projekt.

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Über das Buch Das Thema Der langwierige jährliche Kreislauf des Vorbereitens und Verhandelns von Budgets in Unternehmen wird ersetzt durch ein adaptives, dezentralisiertes Management-Modell. Das Problem Wie kann das Beyond-Budgeting-Modell im Unternehmen implementiert werden? Die Ziele sind: ƒ Die Shareholder durch ständigen Wettbewerbserfolg zufrieden zu stellen; ƒ die besten Mitarbeiter zu finden und zu behalten; ƒ innovativ zu sein; ƒ mit niedrigen Kosten zu arbeiten; ƒ Profit bringende Kunden zu haben; ƒ ein effektives Steuerungssystem mit „ehrlichen“ Berichten zu fördern.

Kapitel 1: Die jährliche Performance-Falle Laut einer Studie steht auf der Prioritätenliste der Controller die Reform der Budgetierung ganz oben. Für diese Unzufriedenheit gibt es drei Hauptgründe: ƒ Budgetierung ist unflexibel und teuer. Laut einer Studie aus dem Jahr 1999 verbringen Controller 71 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Tätigkeiten, die wenig wertschöpfend sind, lediglich 29 Prozent verbringen sie mit der Analyse von Zahlen. „Es ist auch wenig sinnvoll, wenn das unter Zeitdruck stehende Management erst nach elf Tagen im Folgemonat die Ist-Zahlen mit den Budgets vergleichen kann.“ ƒ Budgetierung ist nicht mehr zeitgemäß. Das Budgetierungsmodell setzt ein stabiles Umfeld voraus, wie es noch in den 70er-Jahren in der Unternehmenslandschaft vorzufinden war. Im Zeitalter des sich ständig wandelnden Wettbewerbsumfelds wird es für das Management zunehmend schwieriger, mit Budgets zu arbeiten. Immaterielle Vermögenswerte wie Marken oder loyale Kunden beeinflus-

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sen den Shareholder Value. Kürzere Produkt- und Strategielebenszyklen setzen kontinuierliche Innovation voraus. Weil Preise und Gewinnmargen ständig unter Druck stehen, müssen Strukturkosten gesenkt, Bürokratie abgebaut sowie Macht und Kompetenz delegiert werden. ƒ Zunehmende Budgetmanipulationen sind nicht mehr tragbar. Weil Budgets und fixe Leistungsvereinbarungen zum Anreiz und zur Beurteilung der Leistung des Managements eingesetzt werden, kommt es immer häufiger vor, dass Ergebnisse beeinflusst oder falsch dargestellt werden. „Finanzielle Größen zogen die Aufmerksamkeit der meisten Manager so stark auf sich, dass sie nicht mehr an der Produktion, an der Technologie, am Marketing oder an den Einflussfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit interessiert waren oder sie vergaßen.“

Kapitel 2: Die Befreiung aus der Performance-Falle Mit dem Überbordwerfen der Budgetierung machen Unternehmen den Weg frei für adaptivere Managementprozesse und radikalere Dezentralisierung. Adaptive Managementprozesse Um adaptive Managementprozesse zu implementieren, müssen fixe Leistungsvereinbarungen durch relative Vereinbarungen zur Steigerung der Mitarbeiterleistung ersetzt werden. Das bedeutet, dass das Management anspruchsvolle Ziele hinsichtlich des Wettbewerbsstandards einfordert, die Bewertung und Vergütung aber erst im Nachhinein erfolgt. Aus Fallbeispielen haben die Autoren sechs Prinzipien des Managements mit adaptiven Prozessen herausgefiltert: 1) Anstatt Ziele jährlich vorzugeben, sollten sie aufgrund eines kurz- und langfristigen Leistungspotenzials definiert werden. Anhaltspunkte sind nicht interne Zielvorgaben sondern externe Benchmarks, wie zum Beispiel branchenbezogene Best-in-Class-Kenngrößen. Leistungsbewertung und Vergütung erfolgen nachträglich. So wird der Blick auf den Gewinn gelenkt, die Manipulation von Zahlen wird unnötig. 2) Die starre Einteilung in Geschäftsjahre soll einer flexiblen Aktionsplanung weichen.

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3) Je nach Bedarf soll das operative Management über Ressourcen (Mitarbeiter, Technologie) verfügen können. 4) Finanzielle Zusagen des Managements orientieren sich an den Marktanforderungen. 5) Ein mehrdimensionales Steuerungssystem unterstützt sowohl die Führung aus der Zentrale wie auch die dezentrale Entscheidungsfindung. „CEOs lieben das angenehme Gefühl, wenn sie Gewinnprognosen erhalten. Aber sie sollten eher darum besorgt sein, ob ihre Prognosen verlässlich sind und ob sie in der Lage wären, schnell zu reagieren.“ Die Implementierung adaptiver Prozesse Nach einer Befragung von über einhundert Managern aus verschiedenen Unternehmensebenen haben sich neun Grundsätze herauskristallisiert, welche für die Einführung adaptiver Prozesse wichtig sind. 1) Grundlage für die Veränderung ist die Definition der Probleme, die mit der Budgetierung zusammenhängen, sowie der Vorteile, die durch das neue Modell erwartet werden. 2) Die Unternehmensführung muss davon überzeugt werden, dass der Verzicht auf Budgetierung keine Nachteile mit sich bringt. 3) Die Reduzierung der Arbeit ist einer der wichtigsten Nutzenaspekte. Dies sollte kommuniziert werden. 4) Sämtliche Aspekte der Veränderung müssen in sämtlichen Unternehmensbereichen eingeführt werden. 5) Ein intensives Training der Mitarbeiter ist unbedingt notwendig. 6) Der Finanzbereich und das Controlling müssen neu positioniert werden und im Prozess integriert sein. 7) Die Veränderungen durch das neue Modell verändern das Verhalten der Mitarbeiter. 8) Um Gegner des Modells zu überzeugen, ist es wichtig, kurzfristige Gewinne, wie zum Beispiel Kosteneinsparungen, darzustellen. 9) Neue Mitarbeiter auf der Führungsebene müssen hinter dem neuen Modell stehen.

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„Um Manager auf allen Ebenen zu informieren, wird ein umfassenderes, offeneres und transparenteres Kontrollsystem angewendet, das über die Leistungen auf allen Ebenen informiert“. Radikale Dezentralisierung Damit ein radikal dezentralisiertes Unternehmen effektiv arbeitet, muss das Management Macht und Autorität von der Zentrale auf die operativen Manager delegieren. Sie erreichen so Ziele, indem sie ihr Urteilsvermögen und ihr Engagement voll einsetzen können. Dies führt zu größerer Motivation und Leistungsfähigkeit. Folgende Prinzipien sind zu berücksichtigen: 1) Statt Vorschriften und Budgets gibt es klare Richtlinien und Begrenzungen. 2) Die Führung erfolgt ohne feste Zielwerte, dafür mit Anreizen zu hohen Leistungssteigerungen. 3) Marktnahe Teams erhalten Entscheidungskompetenz. 4) Informationen müssen offen und ehrlich verbreitet werden. „Es liegt mehr Gewicht auf der Schaffung von Kundennutzen, anstatt auf der Erfüllung vereinbarter Pläne“ Bei der Umsetzung der radikalen Dezentralisierung ist es wichtig, zunächst die Prozesse zu verändern und dann erst die Verantwortung zu übertragen. Führungskräfte müssen sich von Planungs- und Budgetierungsaufgaben verabschieden. Sie haben mit dem neuen Modell die Aufgabe, Mitarbeiter zu motivieren. Auftretende Widerstände aus den Reihen der Mitarbeiter müssen überwunden werden. Es hat sich gezeigt, dass mit der Reform von Anerkennung und Belohnung die Akzeptanz der persönlichen Verantwortung der Mitarbeiter einhergeht. Die Einführung des Beyond-Budgeting-Modells ist ein langer Prozess, dessen Instrumentarium regelmäßig verfeinert werden muss. „Die Vision des Beyond Budgeting ist die Entfaltung des vollen Leistungspotenzials des Unternehmens durch den Ausbruch aus der jährlichen Performance-Falle und das Freisetzen der Fähigkeiten der an der Front stehenden Mitarbeiter.“ Während adaptive Managementprozesse auch ohne radikale Dezentralisierung vonstatten gehen können, kann letzteres nicht ohne den ersten Weg er-

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reicht werden. Werden beide Möglichkeiten gemeinsam eingeführt, entsteht ein neues zusammenhängendes Performance-Management-Modell, das Kosten reduziert, für Transparenz sorgt und Zahlenmanipulationen ausschließt. „In jeder Hinsicht ist das adaptive und dezentralisierte Managementmodell einfach, kostengünstig und relevant.“

Kapitel 3: Die Rolle von Systemen und Instrumenten Instrumente wie das Shareholder-Value-Management, die Balanced Scorecard oder das Customer-Relationship-Management wurden ursprünglich entwickelt, um traditionelle, kontrollorientierte Unternehmen konkurrenzfähig zu machen. Es hat sich gezeigt, dass diese Werkzeuge nur in den Unternehmen ihre ganze Wirkung zeigen, die auf Budgetierung verzichten.