Arbeitnehmerpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz: Eine Conjoint-Analyse (Reihe: Organisationsökonomie humaner Dienstleistungen, Band 25)

Doris Warneke: Arbeitnehmerpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz. Eine Conjoint-Analyse Organisationsökonomie humaner Dienstleistungen, hrsg. von Dieter Sadowski, Bernd Frick, Martin Scheider, Band 25 ISBN 978-3-86618-607- 1, ISBN 978-3-86618-707-8 (e-book pdf), Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2011, 223 S., € 24.80

Das Feld der internationalen Mitarbeitereinsätze diversifiziert sich. Während in der Vergangenheit der Prototyp eines internationalen Mitarbeiters männlich und mittleren Alters war und mit seiner nicht berufstätigen Frau und den Kindern von der Unternehmenszentrale für zwei bis fünf Jahre ins Ausland geschickt wurde, trifft all dies heute seltener zu. Die vorliegende Arbeit untersucht, inwiefern sich die Präferenzen der Mitarbeiter im Hinblick auf die Gegenleistung für einen Auslandseinsatz unterscheiden und welche Vergütungselemente und Zusatzleistungen für welchen Mitarbeitertyp ausschlaggebend sind. Eine Conjoint-Analyse zeigt, dass insbesondere die Nationalität und die Lebenszyklusphase der Mitarbeiter einen großen Einfluss auf ihre Präferenzen haben. Die Arbeit bietet Anhaltspunkte für Unternehmen, ihre Entsendungspraktiken und Vergütungsrichtlinien effektiv und effizient zu gestalten. Schlüsselwörter:

Internationale Mitarbeitereinsätze, Mitarbeiterpräferenzen, Prospect Theorie, Conjoint-Analyse

Doris Warneke, Jahrgang 1977, studierte an der Universität Paderborn, der Jönköping International Business School in Schweden sowie der Universidad de Málaga in Spanien International Business Studies mit den Vertiefungsfächern Personalmanagement, Internationales Management, Englisch und Spanisch. Im Jahr 2010 wurde sie an der Fakultät Wirtschaftswissenschaften der Universität Paderborn zum Dr. rer. pol. promoviert.

Organisationsökonomie humaner Dienstleistungen Band 25

herausgegeben von Dieter Sadowski Bernd Frick Martin Schneider

Herausgeberbeirat: Prof. Dr. Oliver Fabel, Betriebswirtschaftslehre, Universität Konstanz Prof. Dr. Klaus Harney, Erziehungswissenschaften, Universität Bochum Prof. Dr. Anthony Ogus, Rechtswissenschaft, Universität Manchester Prof. Dr. Ronald Schettkat, Volkswirtschaftslehre, Universität Utrecht Die Herausgeber danken den Mitgliedern ihres Beirats für deren gutachterliche Tätigkeit.

Doris Warneke

Arbeitnehmerpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz Eine Conjoint-Analyse

Rainer Hampp Verlag

München und Mering

2011

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-86618-607-1 (print) ISBN 978-3-86618-707-8 (e-book) Organisationsökonomie humaner Dienstleistungen: ISSN 0948-6518 DOI 10.1688/9783866187078 1. Auflage, 2011 Zugl.: Paderborn, Univ., Diss. 2010 Umschlagbild:

© 2011

Aus dem Skizzenbuch des Villard d’Honnecourt um 1235. Paris, Bibliothèque Nationale

Rainer Hampp Verlag Marktplatz 5

München und Mering D - 86415 Mering

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Geleitwort Bei der Entgeltgestaltung ihrer ins Ausland entsandten Mitarbeiter stecken die Unternehmen in einem Dilemma. Weil sie immer mehr Mitarbeiter entsenden, gehen sie dazu über, ihre Vergütungspakete anhand von Richtlinien weltweit zu standardisieren. Das wird jedoch immer schwieriger, weil die entsandten Mitarbeiter heterogener werden, was ihr Alter, ihre familiäre Situation und ihre nationale Herkunft angeht. Derzeit lavieren die Unternehmen zwischen teuren Individualverhandlungen und der Einführung von Standards in ihren Entsenderichtlinien. Doris Warneke präsentiert in ihrer Dissertationsschrift einen Ansatz, mit dem die Präferenzen der Mitarbeiter in Bezug auf ihren Auslandseinsatz erfasst werden können. Sie nutzt hierzu eine neuere Variante der Conjoint-Analyse. Die Mitarbeiter bewerten einen Auslandseinsatz anhand eines Paketes von Merkmalen: der Vergütung, den Karriereperspektiven und den Lebensbedingungen im Einsatzland. Auf Basis dieser Bewertung werden die Pakete in eine Reihenfolge gebracht. Zudem geben die Mitarbeiter an, bei welchem Paket sie einen Auslandseinsatz gerade noch annehmen würden. Dass diese Messung aufwendig, aber machbar und aussagekräftig ist, demonstriert Doris Warneke anhand einer Conjoint-Befragung unter Mitarbeitern eines multinationalen Unternehmens. Mitarbeiter in Deutschland und Spanien stellen sich einen zweijährigen Auslandseinsatz in den USA vor - und ihre Präferenzen unterscheiden sich insbesondere im Hinblick auf ihre familiäre Situation und im Hinblick auf ihr Herkunftsland. Präferenzen für internationale Mitarbeitereinsätze sind somit mehrdimensional und sie unterscheiden sich signifikant zwischen verschiedenen Nationen. Eine Conjoint-Analyse kann den Unternehmen dabei helfen, ihre Vergütungspakete für entsandte Mitarbeiter so zu gestalten, dass die Mitarbeiter einen Auslandsaufenthalt, der ihnen angeboten wird, auch akzeptieren, obwohl das Paket nicht individuell ausgehandelt wurde. Dieser Ansatz ist für das internationale Personalmanagement neu und wegweisend. Ich wünsche der Arbeit daher viele Leser in Wissenschaft und Unternehmenspraxis. Paderborn, im November 2010 Martin Schneider

II

Vorwort Internationale Mitarbeitereinsätze stellen das Personalmanagement in Unternehmen vor große Herausforderungen. Die Unterschiede der vielen beteiligten Länder stellen diverse Anforderungen auf der administrativen Ebene dar. Vor allem muss die steigende Heterogenität der Mitarbeiter im Rahmen eines erfolgreichen Entsendemanagements berücksichtigt werden. Die vorliegende Arbeit fokussiert daher die Präferenzen einer heterogenen Arbeitnehmerschaft für die Konditionen eines internationalen Mitarbeitereinsatzes. Es zeigt sich, dass insbesondere neben der Nationalität auch die Lebenszyklusphase eines Mitarbeiters einen signifikanten Einfluss auf dessen Präferenzen hat. Unternehmen sind daher gut beraten, dies bei der Gestaltung von Entsendungsrichtlinien zu bedenken. Die Arbeit wurde an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Paderborn im Jahr 2010 als Dissertation angenommen. Sie entstand während meiner Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalwirtschaft. Zum Gelingen der Arbeit haben unterschiedliche Personen beigetragen, denen ich meinen besonderen Dank aussprechen möchte. An erster Stelle gilt mein Dank meinem Doktorvater Prof. Dr. Martin Schneider. Seine fortwährende Unterstützung und konstruktiven Vorschläge haben wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Durch sein Vertrauen habe ich ihm während dieser Zeit auch ein großes Maß an Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu verdanken, das ich rückblickend als besonders wertvoll erlebe. Weiterhin gilt mein Dank Prof. Dr. Niclas Schaper für seine Bereitschaft, das Zweitgutachten zur Arbeit anzufertigen. Herzlich bedanken möchte ich mich auch bei Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Weber, der mich nicht nur eingestellt und dadurch den Grundstein für die Arbeit gelegt hat, sondern auch gern bereit war, Mitglied meiner Promotionskommission zu sein. Ferner gilt mein Dank auch Prof. Dr. H.-Hugo Kremer für das Mitwirken in der Promotionskommission. Die Atmosphäre und Zusammenarbeit am Lehrstuhl habe ich immer als sehr angenehm empfunden. Dafür danke ich meinen Lehrstuhlkollegen, insbesondere Roswitha Nell, Jun.-Prof. Dr. Anja Iseke, Conrad Schulze-Bentrop, Caroline Wozny, Johanna Solf, Erika Fladung und Yanick Kemayou. Sie haben meine Arbeit nicht nur durch wertvolle fachliche Ratschläge und bereichernde Diskussionen voran getrieben, sondern mich auch durch aufbauende Worte und das kritische Durchsehen des Manuskripts unterstützt. Darüber hinaus haben weitere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften ihr Expertenwissen und ihre Unterstützung beigesteuert. Ihren Beitrag weiß ich sehr zu schätzen und danke ihnen hierfür. Ebenfalls zu großem Dank verpflichtet bin ich den Mitarbeitern meines Praxispartners, die mir viele wertvolle Informationen und kompetente Anregungen für den Inhalt der Mitarbeiterbefragung gegeben sowie den Zugang zu den Teilnehmern verschafft haben. Auch sei an dieser Stelle den Mitarbeitern, die an der Befragung teilgenommen haben, für

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ihre Bereitschaft hierzu gedankt. Prof. Dr. Markus Voeth danke ich für die Möglichkeit, die Erhebung mittels der HILCA (Hierarchische Individualisierte Limit Conjoint-Analyse) durchzuführen und Joachim Pelz für seine Unterstützung bei der Durchführung der Befragung sowie seinen geduldigen Erläuterungen. Großer Dank gilt meinen Freunden für eine gelungene Mischung aus Ablenkung und Aufmunterung, aus der ich immer wieder Kraft schöpfen konnte. Schließlich möchte ich meiner Familie, die mir meinen Weg ermöglicht hat, ganz herzlich für die vielfältige Unterstützung und den permanenten Glauben an mich danken. Paderborn, im November 2010 Doris Warneke

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

VI

Tabellenverzeichnis

VII

1 Einführung 1.1 Internationales Personalmanagement - Spannungsfeld von Standardisierung und Lokalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1

1.2 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.3 Arbeitsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2 Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze 17 2.1 Entsendemanagement in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.2 Langfristige internationale Mitarbeitereinsätze . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.2.2 Annahmebereitschaft der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.2.3 Anreizsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3 Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3 Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz 34 3.1 Das Fällen von Entscheidungen . . . . . . . . . 3.1.1 Entscheidungen aus Sicht der Ökonomie 3.1.2 Referenzpunktabhängige Entscheidungen 3.1.3 Multiattributive Entscheidungen . . . . .

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3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.2.1 Annahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.2.2 Bewertung eines Angebots für einen internationalen Mitarbeiterein3.2.3

satz . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einflussfaktoren auf die Entscheidung 3.2.3.1 Heimatlandeffekt . . . . . . 3.2.3.2 Lebenszykluseffekt . . . . . 3.2.3.3

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52 54 55 59

Karriereerwartungseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Inhaltsverzeichnis

3.2.3.4

V

Geschlechtereffekt

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4 Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz 71 4.1 Ansätze zur Präferenzmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.1.1 Dekompositionelle Präferenzmessung im personalwirtschaftlichen Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.1.2 Die Conjoint-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.1.3 Auswahl der geeigneten Erhebungsmethode . . . . . . . . . . . . . 82 4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4

Auswahl des Präferenzstrukturmodells . . . . . . . . . . . . . Festlegung der Merkmale und deren Ausprägungen . . . . . . Durchführung der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schätzung der Nutzenwerte und Bestandsaufnahme der Daten

4.2.5 Aggregation der Daten: 4.3 Empirische Befunde . . . . . . 4.3.1 Deskriptive Ergebnisse 4.3.2 Heimatlandeffekt . . . 4.3.3 4.3.4 4.3.5

Strategie zur Messung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

der . . . . . .

Effekte . . . . . . . . . . . . . . .

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Lebenszykluseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Karriereerwartungseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Geschlechtereffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

4.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Effekte . . . . . . . . . . . 139 5 Zusammenfassung und Ausblick

148

5.1 Theoretische und methodische Schlussfolgerungen und deren Implikationen 148 5.2 Weiterer Forschungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 A Anhang

163

Literaturverzeichnis

175

Abbildungsverzeichnis 1.1 Herausforderungen der Gestaltung von Richtlinien und Rahmenbedingungen 4 1.2 Arbeitsprogramm der vorliegenden Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . 16 4.1 Schritte der Hierarchischen Individualisierten Limit Conjoint-Analyse . . . 101 4.2 Herkunft der im Mittelpunkt der Untersuchung stehenden fünf Ergebniskategorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5.1 Variationen des Untersuchungsdesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Tabellenverzeichnis 4.1 Werte der Kulturdimensionen nach Hofstede (1980) und Hofstede und Hofstede (2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.2 Übersicht der Merkmale mit dazugehöriger Erläuterung . . . . . . . . . . . 95 4.3 Übersicht der Anzahl relevanter Merkmale und K.O.-Kriterien nach persönlichen Charakteristika der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.4 Bedeutung der Merkmale insgesamt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4.5 Teilnutzenwerte und K.O.-Kriterien insgesamt . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.6 4.7 4.8 4.9

Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse

des des des des

Heimatlandeffektes . . . . . . . . . . Lebenszykluseffektes: Alter . . . . . Lebenszykluseffektes: Lebenspartner Lebenszykluseffektes: Kinder . . . .

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4.10 4.11 4.12 4.13

Ergebnisse des Karriereerwartungseffektes . . . . . . Ergebnisse des Geschlechtereffektes . . . . . . . . . . Merkmale mit eindeutig präferierter Ausprägung . . . Merkmale und deren nicht präferierte Ausprägungen .

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4.14 Merkmale und deren von der überwiegenden Anzahl der befragten Gruppen präferierte Ausprägungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 A.1 Veröffentlichte Conjoint-Analysen im Personalmanagement-Kontext (in chronologischer Reihenfolge) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 A.2 Veröffentlichte Policy Capturing Studien im Personalmanagment-Kontext (in chronologischer Reihenfolge) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 A.3 Übersicht der Merkmale und der dazugehörigen Ausprägungen . . . . . . . 167 A.4 Übersicht der Präferenzrangfolge der Teilnutzenwerte innerhalb der Merkmale nach Effekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 A.5 Übersicht der relativen Wichtigkeit der Merkmale am Gesamtnutzen nach Effekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Kapitel 1 Einführung 1.1

Internationales Personalmanagement - Spannungsfeld von Standardisierung und Lokalisierung

Im Rahmen des internationalen Personalmanagements1 nehmen internationale Mitarbeitereinsätze einen zentralen Stellenwert ein. Viele Unternehmen sehen im Laufe ihres Internationalisierungsprozesses eine Notwendigkeit darin, ihre Mitarbeiter zu entsenden. Die Gründe für die Entsendung mögen in den Einzelfällen sehr unterschiedlich sein. Alle Einsätze dienen jedoch dazu, die Unternehmensziele langfristig zu sichern. Dabei werden Mitarbeiter in alle Richtungen entsandt und arbeiten vor Ort mit den lokalen Arbeitnehmern, den Host Country Nationals (HCN), zusammen. Die entsandten Mitarbeiter werden in der Literatur je nach geographischer Zuordnung in Expatriates2 , Inpatriates3 und Third Country Nationals unterteilt. Als Expatriates werden die vom Stammland der Unternehmung ins Ausland entsandten Mitarbeiter bezeichnet. Inpatriates hingegen kommen aus dem Ausland in das Stammland der Unternehmung und Third Country Nationals (TCN) sind Mitarbeiter, die einen Auslandseinsatz absolvieren, ohne dabei das Stammland zu tangieren. Häufig werden alle internationalen Mitarbeiter unter dem Begriff Expatriates zusammengefasst. Innerhalb dieser Arbeit soll jedoch die vorgenommene Unterteilung gültig sein, um so eine genaue Zuordnung zu gewährleisten. Sofern alle drei Gruppen gleichzeitig gemeint sind, wird von internationalen Mitarbeitern die Rede sein. Des Weiteren handelt es sich um Mitarbeiter, die von einer Firma ins Ausland entsandt sind und nicht um selbstinitiierte Expatriierungen. Letztere haben gemäß Jokinen et al. (2008, S. 979) auch einen nicht zu unterschätzenden Anteil an den internationalen Arbeitnehmern (vgl.

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Hierunter werden im Allgemeinen personalwirtschaftliche Aktivitäten, die mehr als einen nationalen Kontext tangieren, verstanden. In der Literatur findet man für diese Mitarbeitergruppe auch den Begriff Parent Country Nationals (PCN). An einigen Stellen werden sie auch als Impatriates bezeichnet.

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Einführung

auch Scullion 1994, S. 89 und Scullion 2005, S. 5). Insgesamt ist mit einem Wachstum aller Formen der internationalen Entsendungen zu rechnen (Harris et al. 2005). Betrachtet man den steigenden Internationalisierungsgrad der Unternehmen, verwundert dies kaum. Neben der klassischen Auslagerung von lohnkostenintensiven, einfachen Tätigkeiten zur Generierung von Arbitrageerträgen zeigen neuere Phänomene, wie das zusätzliche Verlagern von Entwicklungs- und Innovationsabteilungen, dass die wirtschaftlichen Verflechtungen und die Wertschöpfungskette innerhalb von Unternehmen zunehmend global gesehen werden müssen. Die Ursachen hierfür sind neben Lohnvorteilen auch in der stetig steigenden Qualifizierung der Mitarbeiter vor Ort und dem Fachkräftemangel in den westlichen Industrienationen (OECD 2008) zu sehen. Die zunehmende globale Präsenz der Unternehmen fordert von den Mitarbeitern Mobilität. Auch wenn aufgrund moderner Kommunikationsmedien die Zusammenarbeit von Mitarbeitern über Ländergrenzen hinweg erleichtert wird, so ist es dennoch notwendig, dass Mitarbeiter für einen begrenzten Zeitraum ins Ausland entsandt werden. „Der steigenden Nachfrage nach entsendungsbereiten Mitarbeitern steht nach wie vor nur eine begrenzte Bereitschaft gegenüber“, einen Einsatz zu akzeptieren (Mayrhofer et al. 2005, S. 10). Mitarbeiter für einen langfristigen Einsatz4 zu gewinnen, gestaltet sich zunehmend als schwierig. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Hauptsächlich sind das vermehrte Vorkommen von Doppelkarrierepaaren, das Missmanagement der Repatriierung in der Vergangenheit und die steigende Sorge um die Ausbildung der Kinder zu nennen (Harris et al. 2005). Hinzu kommen aber auch familiäre Verpflichtungen anderer Art, sei es die Versorgung von pflegebedürftigen Eltern oder die unzureichende Vereinbarkeit mit dem Besuchsrecht der Kinder im Falle von Geschiedenen, die einer Annahme entgegenstehen. Stroh (1999, S. 282) führt als weiteren Grund „the deterioration of the traditional work contract“ an und erläutert, dass die abnehmende Arbeitsplatzsicherheit dafür verantwortlich ist, dass Mitarbeiter sich ihrem Arbeitgeber gegenüber weniger verbunden fühlen. Diese Entwicklung wird aufgrund des demographischen Wandels in den westlichen Industrienationen verschärft und durch den bereits erwähnten Fachkräftemangel verstärkt. Die Literatur zur Arbeitsplatzwahl erachtet im Allgemeinen zwei Faktoren bei der Bewertung eines Arbeitsplatzes durch den Mitarbeiter als relevant, die Eigenschaften des Arbeitsplatzes und die Rekrutierungspraktiken (Konrad et al. 2005, S. 307). Dabei hat sich jedoch gezeigt, dass die Charakteristika des Arbeitsplatzes in der Entscheidungssituation für den Mitarbeiter wichtiger sind als die Rekrutierungspraktiken. Daher fokussiert die vorliegende Arbeit auf die Ausgestaltung der Richtlinien und Rahmenbedingungen, welche die Konditionen des Einsatzes definieren. In diesem Kontext steht das Entsendemanagement5 vor der Herausforderung, attraktive Richtlinien und Rahmenbedingungen

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Hierunter versteht man im Allgemeinen einen Einsatz von zwei bis fünf Jahren. Dies wird auch als Entsendungsmanagement oder Expatriate Management bezeichnet.

1.1 Internationales Personalmanagement - Spannungsfeld von Standardisierung und Lokalisierung

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für internationale Mitarbeitereinsätze zu entwickeln, die neben den unterschiedlichen Anforderungen eines Einsatzes auch der zunehmenden Heterogenität innerhalb der Gruppe der internationalen Mitarbeiter gerecht werden. Im Rahmen der Internationalisierung von Unternehmen werden in der Regel zunächst Mitarbeiter aus dem Stammsitz eines Unternehmens ins Ausland entsandt. Dabei geht es in erster Linie darum, jemanden dafür zu gewinnen, der die Arbeit vor Ort erledigt, so dass die damit verbundenen Kosten meist außer Acht gelassen werden (Nurney 2001, S. 62). Die geschäftsgetriebene Notwendigkeit einen Mitarbeiter zu entsenden und das Nichtvorhandensein von Richtlinien und Rahmenbedingungen führt zu dem Zustand, dass Arbeitnehmer und Arbeitgeber die Vergütung individuell aushandeln. Im Rahmen des globalen Wachstums kommen Unternehmen jedoch an den Punkt, an dem die individuellen Verhandlungen zu aufwendig und kostspielig sind und somit die Notwendigkeit erkannt ist, Standards einzuführen. Die Ursachen, die zu dieser Notwendigkeit führen, sind vielfältig und verstärken sich zum Teil gegenseitig. Nurney (2001, S. 65-66) nennt neben steigenden Kosten die steigende Anzahl der Einsätze, die fehlende Gleichbehandlung der Mitarbeiter sowie die steigende Unzufriedenheit der Mitarbeiter, wenn sie die Ungleichbehandlung bemerken. Mit der Ungleichbehandlung „comes the potential risk of employment lawsuits and grievances that swiftly, and expensively, emphasize the need for formalized and consistent policies“ (Nurney 2001, S. 66). Des Weiteren führt eine zunehmende Diversität der Einsätze in Bezug auf Einsatzdauer, Einsatzort, Lebenszyklusphase der Mitarbeiter sowie in Bezug auf die Gründe für die Entsendungen und Anforderungen der Steuergesetze zur Etablierung von Regeln. Sicherlich werden etablierte Richtlinien nicht dazu führen, dass kein Mitarbeiter mehr versuchen wird, einen Vorteil für sich zu verhandeln. Der Vorteil liegt jedoch darin, dass ein Rahmen definiert wird. Dadurch wird transparent gemacht, wie viel dem Unternehmen der Einsatz des Mitarbeiters wert ist, und der Mitarbeiter weiß, was er als Gegenleistung erwarten kann. Dabei kann mittels Variation des Standards auch auf die Heterogenität der Arbeitnehmer eingegangen werden. Dies ist insbesondere wichtig, da „personnel policies aiming at motivating people will have different effects in different countries (they may also have different effects within the same country, for different classes of employees)“ (Hofstede 1980, S. 376). Somit kann durch eine gezielte Differenzierung der Richtlinien, die sich an den Bedürfnissen des Mitarbeiters orientiert, eine effiziente Allokation der Unternehmensresourcen erreicht werden. Bei der Etablierung von Richtlinien und Rahmenbedingungen gilt es die Beziehungen zwischen den einzelnen Aspekten der Individual- und Standardisierungskosten insbesondere zu beachten. Abbildung 1.1 verdeutlicht die Eigenschaften und den damit verbundenen Aufwand beider Pole. Ein kritischer Punkt des Entsendemanagements ist die Vergütung inklusive der Zusatzleistungen während eines Auslandseinsatzes (Sims und Schraeder 2005, S. 99). Im Allgemeinen gehört das Vergütungspaket zu den wichtigsten Faktoren eines Arbeitsplatzes (Lawler III 1990, S. 16). Prendergast (1999, S. 7) unterstreicht die Bedeutung von Anrei-

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Einführung

Individualkosten (Kosten der individuellen Verhandlung, Kosten der Leistungen & daraus resultierende administrative Kosten ) Standardisierungskosten (Kosten der Festsetzung sowie Überprüfung des Standards & ggfs. Anpassung von Zeit zu Zeit; nicht jeder Mitarbeiter ist gewillt, den Einsatz zu den Konditionen anzunehmen) Individuelle Verhandlung

Standardpaket

Abbildung 1.1: Herausforderungen der Gestaltung von Richtlinien und Rahmenbedingungen zen, die dem Mitarbeiter in Form des Vergütungssystems zuteil werden, indem er darauf verweist, dass die Reaktion der Mitarbeiter auf die Anreize einen erheblichen Einfluss auf deren eigene Leistungsbereitschaft und dadurch auch auf die gesamte Unternehmensperformance hat. Diese Anreiz-Beitragsbeziehung wird von Akerlof und Yellen (1990) mit Verweis auf die Equity Theorie von Adams (1963) und die Social Exchange Theorie von Blau (1964) und Homans (1961) in der „fair wage-effort hypothesis“ herausgearbeitet. Akerlof und Yellen (1990, S. 256) fassen zusammen, dass „when people do not get what they deserve, they try to get even“. Die Literatur zur Vergütung von internationalen Mitarbeitern besteht überwiegend aus Beiträgen, die aus Unternehmenssicht beschreiben, welche Vergütungsansätze gewählt werden oder welche steuerlichen Aspekte von Relevanz sind. Harvey (1993, S. 785) gibt zu Bedenken, dass dieser Literaturstrang eine „abundance of anecdotal articles“ beinhaltet und Bonache (2006, S. 167) stellt zusammenfassend fest, dass „[t]he academic research on the compensation of expatriates is an underdeveloped area“, und auch Budhwar (2003, S. 254) bestätigt, dass dieser Bereich bislang nicht eingehend untersucht wurde. Suutari und Tornikoski (2001) befragen finnische Mitarbeiter bezüglich ihrer Zufriedenheit mit der arbeitgeberseitigen Unterstützung während eines internationalen Einsatzes und stellen neben kleinen Kritikpunkten fest, dass die Mitarbeiter überwiegend mit dem Leistungspaket zufrieden sind. Sie regen an, weitere Studien in anderen europäischen Ländern durchzuführen, um zu erheben, ob dort auch eine so hohe Zufriedenheit zu finden ist (S. 403). Dabei ist es erstrebenswert, die Richtlinien und Rahmenbedingungen einzelner Unternehmen mit Hilfe von Firmenfallstudien zu untersuchen. Denn dies gibt neben dem „company point of view on the complexities, difficulties and trends related to the expatriate compensation practices“ auch einen Einblick in die Praktiken, die Firmen nutzen, um mit diesen Problemen und Herausforderungen umzugehen (Suutari und Tornikoski 2001, S. 403).

1.1 Internationales Personalmanagement - Spannungsfeld von Standardisierung und Lokalisierung

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Mit einem steigenden Anteil an TCN und Inpatriates stellt sich insbesondere die Frage, inwieweit global gültige Praktiken entwickelt werden können, wodurch alle Mitarbeiter eines Unternehmens, die bereit sind ins Ausland zu gehen, gleich behandeln. Eine Gleichbehandlung ist insbesondere relevant, wenn ein Expatriate und ein TCN am gleichen Einsatzort aufeinander treffen. Vor dem Hintergrund der Diversität der Arbeitnehmerschaft stellt dies eine Herausforderung dar. „Fairness or justice and diversity are two complementary values that have been considered particularly critically to the cultures of effective organizations“ und somit auch für die Gestaltung von Personalpraktiken (Ferris et al. 1998, S. 240). Gleichzeitig müssen die Praktiken dem globalen Kostendruck gerecht werden (Scullion und Brewster 2001, S. 346). Letzteres führt dazu, dass „impacts around reward are likely to emerge as a key consideration for MNCs“ (Collings et al. 2007, S. 208). Das betriebswirtschaftliche Interesse an der Frage, ob und inwieweit Managementpraktiken innerhalb eines Unternehmens global eingesetzt werden können, ist groß. So wird auch innerhalb des internationalen Personalmanagements die Diskussion von Konvergenz oder Divergenz auf Landesebene und von Standardisierung oder Lokalisierung von Managementpraktiken auf Firmenebene geführt (Pudelko und Harzing 2007, S. 535). Das Ausmaß an Konvergenz oder Divergenz wird von verschiedenen Faktoren, hierzu zählen der Einfluss des Staates und die nationale Kultur, beeinflusst (Frenkel und Peetz 1998). In den vergangenen Jahren hat sich bereits gezeigt, dass eine klare Entwicklung hin zu Konvergenz oder Divergenz nicht festgestellt werden kann. „Converging divergences“ nennen Katz und Darbishire (2000) das Phänomen, dass Konvergenztendenzen in einzelnen Personalpraktiken zwischen den Industrienationen sichtbar sind, jedoch gleichzeitig eine wachsende Divergenz von Beschäftigungspraktiken innerhalb der einzelnen Länder erkennbar ist. Vertreter der Standardisierungsthese sehen insbesondere in der universellen, globalen Anwendung einzelner Praktiken die Möglichkeit, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern (Pudelko und Harzing 2007, S. 536). Da Technologie und Kapital auf dem globalen Markt verfügbar sind, wird hierin eine Möglichkeit gesehen, sich von Mitbewerbern abzuheben (Sparrow et al. 1994). Ein weiterer Vorteil ist, dass dies eine Gleichbehandlung aller Mitarbeiter sicherstellt und somit auch der Fairnessgedanke berücksichtigt wird. Erste Anzeichen für Konvergenztendenzen sind im Rahmen eines globalen Personalmanagements erkennbar. Neben anderen Funktionen etablieren Firmen „unternehmensweit gültige Regelungen der Entgeltgestaltung“ (Welge und Holtbrügge 2003, S.231). Welge und Holtbrügge (2003, S. 231) spezifizieren weiter, dass sich insbesondere bei personalpolitischen Aufgaben, wie der Besetzung von Führungspositionen sowie deren Leistungsbewertung, ein hoher Zentralisationsgrad zeigt. Im Allgemeinen gelten Personalpraktiken jedoch als diejenigen Managementpraktiken, die am wenigsten konvergieren und am stärksten lokalen Anpassungen unterliegen (Rosenzweig und Nohria 1994). Carr und Pudelko (2006, S. 77) begründen dies damit, dass es sich hierbei um den Managementbereich handelt,

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Einführung

der dem landesspezifischen kulturellen Umfeld am nächsten steht. Auch Gamble (2003, S. 372) stellt heraus, dass nicht nur die Gesetzgebung und Arbeitsmarktbedingungen im jeweiligen Land, sondern auch die Sichtweise der lokalen Mitarbeiter einen Einfluss auf den Transfer von Personalpraktiken innerhalb eines Unternehmens hat. Daher ist es gut nachvollziehbar, dass „increasing diversity could result in less integrated HRM systems as they attempt to adapt to increasingly complex preferences“ (Ferris et al. 1998, S. 253). Das internationale Personalmanagement steht somit im Spannungsfeld weltweiter Vereinheitlichung von Praktiken und notwendiger lokaler Anpassungen bzw. der lokalen Autonomie der Auslandsniederlassungen. Die Entscheidung, Praktiken global zu standardisieren, hängt von weiteren als den bereits erwähnten Faktoren ab. Brewster et al. (2003, S. 185) unterscheiden hierbei exogene und endogene Faktoren. Zu den exogenen Faktoren gehören Branchencharakteristika, wie z. B. die Art der Geschäftstätigkeit und die vom jeweiligen Unternehmen eingesetzte Technologie, aber auch länderspezifische Charakteristika, wie z. B. politische, ökonomische, soziokulturelle und gesetzliche Faktoren. Als endogene Faktoren nennen sie die internationale Orientierung des Stammhauses, die eingesetzte Wettberwerbsstrategie und die Struktur und Erfahrung mit internationaler Geschäftstätigkeit. Dickmann et al. (2009) liefern im Rahmen einer Untersuchung deutscher multinationaler Unternehmen und ihrer Auslandsniederlassungen in Großbritanien und Spanien eine Bestandsaufnahme von Standardisierungstrategien für eine Vielfalt von Personalpraktiken. Dabei unterstreichen sie die Bedeutung der sektoralen, institutionalen und kulturellen Beschränkungen, denen dieser Prozess ausgesetzt ist. Diese Faktoren werden von McGaughey und De Cieri (1999, S. 242) genauer spezifiziert, indem sie herausstellen, dass „[i]nternational human resource policies and processes are influenced by micro-level variables such as work-related preferences and cultural norms of employees. For example, in designing reward systems to meet such organizational needs, the question of what employees consider to be valued rewards must be addressed“. Sie verweisen dabei auf eine Untersuchung von Pennings (1993), der die nationalen Unterschiede in Managementgehältern zumindest teilweise als Funktion von interkulturellen Unterschieden erklärt. Auch Claus (2003, S. 730) betont, dass weder ein theoretisches noch ein praktisches Modell des Personalmanagements, das im kulturellen Kontext eines bestimmten Landes entwickelt wurde, auf andere Länder übertragen werden sollte, ohne vorher das Ausmaß des kulturellen Einflusses zu überprüfen. Gerade vor dem Hintergrund des gegenläufigen Effektes von sowohl zunehmenden Ablehnungsraten auf Mitarbeiterseite, als auch steigendem Entsendungsbedarf auf Unternehmensseite, erscheint es notwendig, die Betroffenen selber in die weitere Forschung einzubeziehen. Armstrong (2002, S. 35) unterstreicht, dass die Einbeziehung der Mitarbeiter äußerst wichtig bei der Entwicklung von Vergütungsprogrammen ist und fügt hinzu, dass die Wünsche der Mitarbeiter erforscht werden müssen. Schließlich kann das „make-up of the compensation package“ den ausschlaggebenden Unterschied zweier Arbeitsplätze in

1.1 Internationales Personalmanagement - Spannungsfeld von Standardisierung und Lokalisierung

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Bezug auf deren Attraktivität ausmachen (Lawton und Chernyshenko 2008, S. 220). Auch Lawler III (1990, S. 203) unterstreicht, dass die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern stark von dem Vergütungsmix, den ein Unternehmen anbietet, abhängt und fügt hinzu, dass die einzelnen Bestandteile nicht für jeden Mitarbeiter gleich attraktiv sind. „Extensive benefits, for example, may be highly attractive to an individual with a large family and a spouse at home“, während die meisten Leistungen keine große Attraktivität auf einen alleinstehenden Mitarbeiter zu Beginn seines Arbeitslebens ausüben (Lawler III 1990, S. 203). Vernon (2006, S. 232) stellt heraus, dass es im Kontext von internationalen Mitarbeitereinsätzen insbesondere von Bedeutung ist, dass das gesamte Vergütungspaket, die Kaufkraft und steuerliche Aspekte beachtet werden, da dies zur Akzeptanz und Motivation der betroffenen Mitarbeiter beiträgt. Darüber hinaus ist aus Gründen der Kosteneffizienz die Klärung der Präferenzen für internationale Mitarbeitereinsätze von hoher Bedeutung. Hierbei gilt es die Kosten des Anreizpaketes für einen internationalen Einsatz im Blick zu haben, die bereits weit über die Kosten eines inländischen Arbeitsverhältnisses hinaus reichen. Hinzu kommen Kosten, die der Firma im Falle eines abgebrochenen Einsatzes entstehen6 . Weber et al. (2001, S. 134) sprechen im Kontext von abgebrochenen Einsätzen von einem „sich ständig wiederholende[m] Problem“. Häufig werden dabei als Gründe die mangelnde Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters und dessen begleitender Familienmitglieder bzw. die fehlende Unterstützung für diese Personen genannt (Weber et al. 2001, S. 135-136, Kühlmann 2004, S. 89). Daher gilt es die zuletzt genannten Kosten durch eine gezielte Unterstützung und Anpassung der arbeitgeberseitigen Leistungen an die Bedürfnisse des Arbeitnehmers zu verhindern. Somit stehen die Arbeitnehmerpräferenzen für die arbeitgeberseitigen Leistungen, insbesondere die Vergütung und die Zusatzleistungen, während eines internationalen Mitarbeitereinsatzes im Vordergrund der vorliegenden Arbeit. Die Ergebnisse können darüber hinaus auch dazu dienen, Empfehlungen für die allgemeine Personalpolitik eines multinationalen Unternehmens auszusprechen. Dies gilt insbesondere für globale, unternehmensweit einheitliche Vergütungssysteme. Auch wenn die Mitarbeiter in diesem Fall an ihrem Heimatstandort arbeiten, kann die Akzeptanz einzelner Praktiken auch in diesem Kontext auf Basis der Ergebnisse hinterfragt werden.

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Die Kosten eines frühzeitig abgebrochenen Einsatz lassen sich in direkte und indirekte Kosten einteilen. Zu den direkten gehören neben den Vergütungsleistungen auch die Trainings-, sowie die Reiseund Umzugskosten. Die indirekten Kosten hingegen beinhalten Kosten, die in Form von beschädigten Geschäftsbeziehungen im Einsatzland, Verlust von Marktanteilen und der Aufforderung die internationalen Mitarbeiter durch einheimische Mitarbeiter zu ersetzen, auf das Unternehmen zu kommen. Dies sind allesamt schwer messbare Kosten, die in der Regel zu einem Reputationsverlust führen (Scullion und Collings 2006, S. 60).

8

1.2

Einführung

Zielsetzung

Im Rahmen der Entsendung von Mitarbeitern treffen unterschiedliche Interessen und Bedingungen aufeinander. Der Aufgabenbereich des Entsendemanagements geht dabei weit über den einer inländischen Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehung hinaus. Die Komplexität wird nicht nur durch die Berücksichtigung der verschiedenen Gesetze und Vorschriften der beteiligten Länder erhöht, sondern auch durch die Berücksichtigung der persönlichen Umstände des Mitarbeiters. Schließlich hat eine Entsendung auch Konsequenzen für das persönliche Umfeld. Hauptaugenmerk wird von Unternehmensseite zunächst auf die Auswahl geeigneter Mitarbeiter gelegt. Caligiuri et al. (2009, S. 256) stellen die Faktoren, die bei der Bewertung der Eignung von Kandidaten beachtet werden sollten, zusammen. Im Mittelpunkt steht dabei, dass die Mitarbeiter in erster Linie fachlich qualifiziert, fremdsprachlich versiert und kulturell anpassungsfähig sind. Was aber erwarten die Mitarbeiter als Gegenleistung dafür, dass sie den Einsatz annehmen? Da diese Frage auf Basis der vorhanden Literatur nur vage beantwortet werden kann, fragt die vorliegende Arbeit explizit danach, wie aus Mitarbeitersicht das arbeitgeberseitige Leistungspaket, welches in individuellen Verträgen oder Richtlinien und Rahmenbedingungen fixiert wird, für einen internationalen Mitarbeitereinsatz ausgestaltet sein sollte, damit der Mitarbeiter das Angebot, für das Unternehmen ins Ausland zu gehen, akzeptiert. Dabei gilt es auch den Effizienzgedanken nicht außer Acht zu lassen. Unternehmen bieten Mitarbeitern, die sie ins Ausland entsenden, eine Vielzahl von Leistungen an. Deren Attraktivität aus Mitarbeitersicht ist bisher vor dem Hintergrund der steigenden Heterogenität nicht tiefergehend systematisch untersucht worden und kann lediglich anhand der Häufigkeit und Art der Nachverhandungen durch den Mitarbeiter erahnt werden. Zu einem Teil mag sich die Attraktivität auch in der Ablehnungsquote widerspiegeln. Hierbei spielen jedoch auch andere Faktoren, wie beispielsweise die Nichtvereinbarkeit eines Einsatzes mit der Berufstätigkeit des Lebenspartners oder Bedenken des Mitarbeiters in Bezug auf die Ausbildung der Kinder eine Rolle. Entscheidungen von Mitarbeitern bezüglich ihrer Arbeitsplatzwahl sind aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet worden. Aus Sicht der traditionellen ökonomischen Theorie sind Mitarbeiter Besitzer eines Produktionsfaktors, ihrer eigenen Arbeitsleistung, die sie für einen bestimmten Preis verkaufen (Simon 1951, S. 293). Der Preis wird am Markt bestimmt. Williamson (1975) erläutert die Entstehung von Unternehmen auf Basis der Unterscheidung von Märkten und Hierarchien. Dabei unterstreicht er, dass am Markt die Koordinationsform gewählt wird, welche die gesamten Produktionskosten minimiert. Untersuchungen im Bereich der Arbeitsökonomie zur Mobilität von Arbeitnehmern beschäftigen sich hauptsächlich mit dem Wechsel von Arbeitsplätzen zwischen unterschiedlichen Firmen. Hierbei wird in erster Linie das Suchverhalten von Arbeitnehmern, die einer Beschäftigung nachgehen, untersucht. Des Weiteren wird die Wahl von Einsteigern (Schul-

1.2 Zielsetzung

9

und Universitätsabsolventen) in den Arbeitsmarkt untersucht und die Entscheidung von Arbeitslosen, einen Arbeitsplatz zu suchen und anzunehmen. Frühe Studien beschäftigten sich mit der Allokationseffizienz auf dem Arbeitsmarkt. Hierbei steht die Analyse von Einstellungen, Arbeitsplatzwechselentscheidungen und die beobachtbare Richtung der Mobilität im Vordergrund. All diese Entscheidungssituationen haben gewisse Parallelen zu der Situation, in der sich Mitarbeiter befinden, die über ein Angebot für einen Auslandseinsatz zu entscheiden haben. Ein bedeutender Unterschied, der nicht vernachlässigt werden darf, ist jedoch der Betrachtungswinkel. In den Studien wird entweder der Fokus auf derzeit Nichterwerbstätige gelegt oder es wird davon ausgegangen, dass es sich um beschäftigte Arbeitnehmer handelt, die aktiv auf der Suche nach einem anderen Arbeitsplatz sind. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit hingegen wird das Angebot durch das Unternehmen ausgesprochen und der Mitarbeiter wird auf dieses Angebot reagieren. All diesen Situationen ist jedoch gemein, dass das Entscheidungsproblem des Arbeitnehmers darin besteht, Kriterien festzulegen, die individuell definieren, was akzeptabel ist und was nicht. Hauptanliegen der Arbeit ist es zu klären, welche Anforderungen Mitarbeiter an die arbeitgeberseitigen Leistungen stellen, damit sie einen internationalen Einsatz annehmen. Dabei soll insbesondere geklärt werden, welche Anforderungen aus der zunehmenden Diversifizierung der Arbeitnehmerschaft für die Richtlinien und Rahmenbedingungen resultieren und inwieweit diese von Unternehmensseite effizient erfüllt werden können. Aus diesem Grund wird der Einfluss von Nationalität, der Lebenszyklusphase, der Karriereerwartung und des Geschlechts der Arbeitnehmer auf die Bereitschaft, einen internationalen Mitarbeitereinsatz anzunehmen, untersucht. Im Mittelpunkt stehen dabei die folgenden Fragen: 1. Welche Konditionen sind für die Mitarbeiter relevant, wenn sie darüber entscheiden, einen Auslandseinsatz anzunehmen? 2. Wie müssen diese Konditionen ausgestaltet sein, damit sie den Anforderungen des Mitarbeiters genügen? (a) Gibt es Konditionen, die den Mitarbeitern besonders wichtig sind? (b) Gibt es Konditionen, die zur Ablehnung eines Einsatzes führen? 3. Wie beeinflussen die Nationalität und die persönlichen Charakteristika des Mitarbeiters die Mitarbeiterpräferenzen für die Konditionen eines internationalen Mitarbeitereinsatzes? Die Ergebnisse der Arbeit sollen Anhaltspunkte für eine adäquate Gestaltung und globale Anwendung von Richtlinien und Praktiken im internationalen Personalmanagement liefern, da diese, sofern sie vorhanden sind, meist auf den traditionellen Expatriate ausgerichtet sind. In der Vergangenheit war es eine Art Privileg, sein Unternehmen für eine

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Einführung

gewisse Zeit im Ausland zu vertreten. Die betroffenen Mitarbeiter wurden generös für ihre Bemühungen entschädigt. Aufgrund des globalen Kostendrucks suchen Unternehmen nach Möglichkeiten, ihre Kosten so gering wie möglich zu halten, ohne dabei jedoch an Qualität einzubüßen. Die Feststellung der Mitarbeiterpräferenzen ermöglicht den Unternehmen, sich ein genaueres Bild des psychologischen Vertrages ihrer Mitarbeiter zu machen. Der psychologische Vertrag bezieht sich auf die individuellen „beliefs regarding the terms and conditions of a reciprocal exchange agreement between that focal person and another party“ (Rousseau 1989, S. 123). Im Zusammenhang mit internationalen Mitarbeitereinsätzen unterstreicht eine Reihe von Studien (Guzzo et al. 1994, Caligiuri et al. 2001, Lazarova und Caligiuri 2001) den Einfluss der Erwartungen, auf denen der psychologische Vertrag fußt. Treffen beispielsweise die Erwartungen der Mitarbeiter an die neue Kultur, die sich im Vorfeld des Einsatzes im Rahmen von kulturellen Trainings aufgebaut haben, zu, so erleichtert dies den kulturellen Anpassungsprozess im Einsatzland (Caligiuri et al. 2001, S. 366). Guzzo et al. (1994) betrachten die Einhaltung des psychologischen Vertrages von Seiten des Arbeitgebers während des Einsatzes vor dem Hintergrund der Entscheidung des Mitarbeiters, nach dem Einsatz im Unternehmen zu verbleiben. Lazarova und Caligiuri (2001) hingegen schauen sich die Repatriierungsphase im Anschluss an einen Einsatz an und stellen fest, dass das Ausmaß der Unterstützung des Unternehmens bei der Wiedereingliederung mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Absicht im Unternehmen zu verbleiben, korreliert. Untersuchungen außerhalb des Kontextes von internationalen Mitarbeitereinsätzen zeigen, dass die Bedeutung der eingehaltenen Erwartungen insbesondere im Rahmen der organisationalen Sozialisation von Arbeitnehmern in Unternehmen7 relevant ist (vgl. Saks und Ashford 1997). Dabei steht der Abbau von Unsicherheiten in Bezug auf das, was den Mitarbeiter erwartet, im Mittelpunkt. In Bezug auf internationale Mitarbeitereinsätze unterstreichen daher Yan et al. (2002, S. 388) die Wichtigkeit, die Entwicklung der Erwartungen einzubeziehen, „because uncertainties and dynamics at all levels — environmental, organizational, and individual — are more salient in the international arena than in domestic settings“. Auch Lazarova und Caligiuri (2001, S. 395) schlussfolgern auf Basis ihrer Untersuchung zu Faktoren, die zum Abwandern der Mitarbeiter nach einem internationalen Mitarbeitereinsatz führen, dass ein proaktiver Repatriierungsprozess bereits vor Antritt des Einsatzes mit dem Management der Mitarbeitererwartungen beginnt. Dabei ist es wichtig, dass Unternehmen den Mitarbeitern detailliert aufzeigen, was sie während des Einsatzes und nach der Rückkehr erwartet (Lazarova und Caligiuri 2001, S. 395). Diese Vorgehensweise ist jedoch nur dann erfolgreich, wenn das Unternehmen den Bedürf7

Hierunter versteht man den Vorgang, dass eine Person eine organisationale Grenze überschreitet. Hierbei spielt es keine Rolle, ob dies extern, beim Eintritt in die Organisation, oder intern, bei einer Versetzung, geschieht (van Maanen und Schein 1979, Cooper-Thomas und Anderson 2006).

1.2 Zielsetzung

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nissen der Mitarbeiter gerecht wird. „Damit Tausch und Kooperation gut gelingen, ist es dienlich, wenn die Tauschpartner oder Gesellschafter versuchen, sich die Präferenzen und Handlungsmöglichkeiten ihrer Gegenspieler zu vergegenwärtigen“ (Sadowski 2002, S. 91). Die Einbeziehung der Mitarbeiter wird im Rahmen der „Employee Value Proposition“ (EVP) hervorgehoben. Sie hat sich als zentrales Theorem des sogenannten War for Talents herausgestellt (Sparrow und Cooper 2003, S. 159). Dabei knüpft sie an den psychologischen Vertrag an, „in that it conveys a clear statement of some of the more explicit obligations to which the organization commits“ (Sparrow und Cooper 2003, S.159-160). Es handelt sich um ein Konzept des Employer Brandings, das die Balance zwischen dem, was die Unternehmung vom Mitarbeiter erwartet, und dem, was der Mitarbeiter für seine Leistung erwartet, betont. Dabei ist die EVP „akin to the ’package’ or ’bundle’ of rewards provided to employees and to which employees respond by joining, performing, and remaining with the organization“ (Heneman III und Judge 2006, S. 177). Diesbezüglich unterstreichen Michaels et al. (2001, S. 43), dass es sich hierbei nicht um malerische Wörter einer Rekrutierungsbroschüre handelt, sondern dass es dabei um das geht, was die Mitarbeiter Tag für Tag erleben. Es geht darum „how well the company fulfills people’s needs, their expactations and even their dreams“ (Michaels et al. 2001, S. 43). Dabei besteht die Herausforderung des Unternehmens darin, die EVP so zu gestalten, dass sie für unterschiedliche Mitarbeitergruppen gleichzeitig attraktiv und dabei auch bezahlbar ist (Heneman III und Judge 2006, S. 177). Da weder extrinsische noch intrinsische Anreize kostenlos sind, müssen Unternehmen genau abwägen, welche Leistung diese beiden Anforderungen erfüllt. Um erfolgreiche EVPs zu etablieren, sollten Unternehmen darüber nachdenken, systematisch Informationen über die Vergütung zu erheben, um mehr darüber zu erfahren, welche Leistungen für Mitarbeiter wichtig sind und welche nicht (Heneman III und Judge 2006, S. 178). Milkovich und Newman (2008, S. 198-199) appellieren, dass ein besseres Verständnis der Mitarbeiterpräferenzen zunehmend wichtig ist, um wettbewerbsfähig zu sein, da der Markt sowohl durch die Entscheidungen der Arbeitgeber als auch die der Arbeitnehmer gekennzeichnet ist. Im Hinblick auf internationale Mitarbeitereinsätze fordern Wan et al. (2003), dass Unternehmen ihre Richtlinien und Rahmenbedingungen für internationale Mitarbeitereinsätze auf ihre Mitarbeiter abstimmen. Somit ist es unerlässlich, dass Mitarbeiter in die Untersuchung einbezogen werden, denn sie können „identify for their employers the many things that can be done [] to increase the attractiveness of overseas assignment“ (Wan et al. 2003, S. 50f.). Dieser Prozess kann in Analogie zu Marketingaktivitäten eines Unternehmens gesehen werden. Die Einbeziehung der Kunden in den Gestaltungsprozess zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit ist bereits mehrfach untersucht worden (Piller 2006a). Eine positive Beeinflussung ist dabei zu erwarten, wenn dadurch besser und präziser als bisher auf die Bedürfnisse eingegangen wird. Der Grad der Zufriedenheitssteigerung „entspricht dem Wert einer besser passenden Leistung im Vergleich zur nächstbesten bereits existierenden Lösung“ (Piller 2006a, S. 441).

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Einführung

Im Zusammenhang mit Arbeitspräferenzen haben darüber hinaus insbesondere Theorien der Person-Umwelt Interaktion („person-environment interaction“) Bedeutung erlangt. Diese beschäftigt bereits seit 100 Jahren die Managementforschung und vor deren Hintergrund hat sich die Theorie der Person-Umwelt Passung („person-environment fit“) (vgl. beispielsweise Lewin 1951, Chatman 1989) entwickelt (Kristof-Brown et al. 2005, S. 281). Diese Passung kann als Grad der Kompatibilität zwischen Individuum und Arbeitsumfeld gemessen werden. Der Grad ist um so höher, je besser sich die einzelnen Eigenschaften bzw. Charakteristika ergänzen (Kristof-Brown et al. 2005, S. 281). Dabei wird angenommen, dass die Bewertung der Charakteristika entlang von „commensurate dimensions“ (Caplan 1987, S. 249) erfolgt. Sowohl Arbeitgeber als auch Mitarbeiter haben ein Interesse daran, die Kompatibilität zu erhöhen (Gilbert et al. 2008, S. 57). Diese Betrachtung garantiert, dass nicht nur persönliche und Umweltfaktoren jeweils für sich allein die Varianz von Verhalten und Einstellung adäquat erklären können, sondern auch die Interaktion von beiden zur Erklärung herangezogen werden muss (Sekiguchi 2006, S. 48). Es reicht nicht, die Charakteristika eines Arbeitsplatzes allein zu betrachten, sondern die Reaktion der Mitarbeiter darauf, die Interaktion von beiden, ist ebenfalls entscheidend. Eine gute Passung führt zu positiven Ergebnissen auf individueller aber auch organisationaler Ebene (Sekiguchi 2006, S. 49). Je höher der Deckungsgrad der Arbeitspräferenzen mit den Arbeitscharakteristika, desto höher sind Arbeitnehmerproduktivität (Barrick et al. 2003 und McCloy und Cudeck 1994) und Arbeitszufriedenheit (Rounds et al. 1987). Blau (1987) weist einen Zusammenhang zur Arbeitsmentalität, jedoch keinen in Bezug auf organisationales Commitment von Arbeitnehmern nach. Auch Dawis (2005) zeigt, dass es durch die richtige Passung zwischen den individuellen Eigenschaften (z. B. Fähigkeiten und Interessen) und den vom Arbeitsumfeld angebotenen Aufgaben und der Entlohnung zu vorteilhaften Ergebnissen wie Arbeitszufriedenheit, Stabilität und Leistung kommt. Es ist eine beachtliche Heterogenität in Bezug auf die Konzeptionen und Operationalisierungen der Passung beobachtbar8 (Kristof-Brown et al. 2005, S. 287). Sekiguchi (2006, S. 48) führt diese Vielzahl der Konzeptionalisierungen auf die Komplexität und Multidimensionalität des Konzepts zurück. So kann die Passung in Bezug auf den Arbeitsplatz, die Gruppe der Kollegen, den Vorgesetzten, die Organisation oder ganz allgemein den Beruf Gegenstand der Untersuchung sein. Auch die zeitliche Perspektive trägt zur Komplexität bei. Kulik et al. (1987, S. 294) sprechen sich dafür aus, die Beziehung zwischen

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So wurde die Passung als Bedüfnisbefriedigung, Passung zwischen Nachfrage und Verfügbarkeit und Gleichheit konzeptionalisiert. In Bezug auf die Operationalisierung wurden eine Reihe von Inhaltsdimensionen wie etwa Fähigkeiten, Bedürfnisse, Präferenzen, Werte, Persönlichkeitseigenschaften, Ziele und Einstellungen herangezogen (Kristof-Brown et al. 2005, S. 282). Dabei wird von Passung zwischen Nachfrage und Verfügbarkeit gesprochen, wenn das Ausmaß, in dem individuelle Fähigkeiten die Umweltbedürfnisse befriedigen, gemeint ist. Den umgekehrten Fall, wenn die individuellen Bedürfnisse durch das Angebot der Umwelt zufriedengestellt werden, wird als Passung zwischen Bedürfnissen und Angebot bezeichnet.

1.3 Arbeitsprogramm

13

den Eigenschaften des Mitarbeiter und denen des Arbeitsplatzes nicht statisch, sondern reziprok zu sehen, da sich beide Seiten gegenseitig im Zeitablauf beeinflussen können. Um Anhaltspunkte zu generieren, welche Erwartungen bzw. Ansprüche die Mitarbeiter an die Konditionen des Einsatzes im Annahmeentscheidungsprozess stellen, steht das subjektive Abwägen, die Trade-Off Entscheidung, zwischen dem Verbleib am Arbeitsplatz im Heimatland und der Annahme des Auslandseinsatzes im Vordergrund der Arbeit. Hauptaugenmerk wird dabei auf das arbeitgeberseitige Anreizpaket während eines internationalen Einsatzes gelegt. Schließlich ist dies „the most important reward that the organization has to offer in its attraction strategy“ (Heneman III und Judge 2006, S. 577). Auf Basis der Kenntnis dieser Informationen können die Richtlinien und Rahmenbedingungen eines Einsatzes besser auf die Erwartungen und Bedürfnisse des Mitarbeiters abgestimmt werden und dadurch eine bessere Passung erlangen. Ferner können die Mitarbeiterpräferenzen systematisch untersucht werden, um Standardisierungspotentiale zu identifizieren, die eine individuelle Verhandlung aller Konditionen für jeden einzelnen Einsatz überflüssig machen und dennoch attraktiv für den Mitarbeiter sind.

1.3

Arbeitsprogramm

Es stellt sich somit die Frage, welche Anreize das Entsendemanagement bieten sollte, damit Mitarbeiter bereit sind, für ihr Unternehmen ins Ausland zu gehen und wie diese effizient zu Standardpaketen gebündelt werden können ohne an Attraktivität einzubüßen. Zur Beantwortung dieser Frage ist es notwendig, dass sich das Personalmanagement mit den Präferenzen der Mitarbeiter auseinander setzt. Zur Identifikation der Mitarbeiterpräferenzen werden die arbeitgeberseitigen Leistungen als Gesamtpaket gesehen, da gemäß Vernon (2006, S. 232) in einer ganzheitlichen Betrachtung der Schlüssel zur Identifikation dessen liegt, was akzeptiert wird und motiviert. Im Rahmen der Arbeit wird daher im zweiten Kapitel zunächst das Management von internationalen Mitarbeitereinsätzen vorgestellt und die damit verbundene Komplexität und deren Herausforderungen erläutert. Im dritten Kapitel wird basierend auf den vorliegenden Erkenntnissen zum Fällen von Entscheidungen ein ökonomisches Modell der Annahmeentscheidung abgeleitet. Im Entscheidungsmodell steht der Nutzen eines Einsatzes für den Mitarbeiter im Mittelpunkt. Dieser wird in drei Nutzenkategorien Einkommen während des Einsatzes, Karriereperspektiven und Unterstützung in Bezug auf die Lebensbedingungen unterteilt9 . Diese Unterteilung berücksichtigt, dass in der Realität eine „ job choice decision mirrors that of purchasing a product where one needs to decide how important one attribute, like geographical loca9

Im Rahmen der Arbeit wird nicht auf die Sozialversicherungsleistungen eingegangen, da in diesen Fällen die Firmen darum bemüht sind, die Anwartschaften zu sichern und aufgrund der Gesetzgebung der verschiedenen Länder hier selten Wahlmöglichkeiten bestehen, sondern vielmehr Gesetzesvorschriften diese Belange vorgeben.

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Einführung

tion, is as compared to a set of other attributes, like the compensation package, ethical products/services, advancement potential of the position“ (Montgomery und Ramus 2007, S. 9). Darauf aufbauend werden Effekte bezüglich der Unterschiede in den Präferenzen hinsichtlich der bereits angesprochenen Eigenschaften Nationalität, Lebenszyklusphase, Karriereerwartung und Geschlecht der Mitarbeiter thematisiert. Das Modell wird im sich anschließenden vierten Kapitel im Rahmen einer empirischen Untersuchung überprüft. Ziel dabei ist es, die Präferenzen der Mitarbeiter zu bestimmen und systematische Unterschiede, die in den Eigenschaften der Mitarbeiter begründet sind, aufzudecken. Zunächst gilt es, eine geeignete Methode zur Präferenzmessung zu bestimmen. Die Wahl fiel auf ein dekompositionelles Verfahren zur Datenerhebung. Dies hat den Vorteil, dass die Befragten vorgestellte Objekte als Ganzes bewerten. Dadurch ist im Vergleich zur einzelnen Abfrage der individuellen Präferenzen in Bezug auf die Bestandteile aufgrund des notwendigen subjektiven Abwägens, des Trade-offs, ein realitätsnäheres Antwortverhalten zu erwarten. Die Daten wurden im Rahmen einer Firmenfallstudie erhoben. Dadurch konnte zum einen der Einfluss der Firmenkultur konstant gehalten werden und zum anderen das in der Untersuchung eingebundene Szenario, das den internationalen Einsatz näher spezifizierte, möglichst realistisch auf die Bedingungen eingehen. Zur Datenerhebung wurden Mitarbeiter eines multinationalen Unternehmens am Stammsitz in Deutschland und an dessen Auslandsniederlassung in Spanien befragt. Nach Erläuterungen zur Operationalisierung richtet sich das Augenmerk auf die Bestimmung des Nutzens, den einzelne Bestandteile der Richtlinien und Rahmenbedingungen aus Mitarbeitersicht generieren. Dabei wird angenommen, dass die von den Mitarbeitern gezeigten Präferenzen den Nutzen, den der Mitarbeiter mit dem Leistungspaket und dessen einzelnen Bestandteilen assoziieren, repräsentieren (vgl. Großmann et al. 2005, S. 45). Aus Unternehmenssicht gilt es, neben attraktiven Anreizen auch effiziente Praktiken zu identifizieren. Schließlich wird die individuelle Verhandlung von Fall zu Fall auf Basis der individuellen Präferenzstruktur mit einer steigenden Anzahl von internationalen Mitarbeitereinsätzen kostenintensiver und auch ein Einheitsstandard ist in dieser Situation nicht zielführend. Kann doch davon ausgegangen werden, dass sich Unterschiede in den Mitarbeiterpräferenzen herausbilden, denn „although they may all broadly be ’managers’, they have different situations and different responsibilities in different locations, and cannot be treated as a single category“ (Moore 2006, S. 196). Daher gilt es die Präferenzen der Mitarbeiter nicht einzeln für sich, sondern im Anschluss an die Erhebung diese auf aggregierter Ebene zu betrachten. Dabei wird die Aktzeptanz und der Nutzen einzelner Bestandteile bezüglich des Einflusses der unterschiedlichen Mitarbeitereigenschaften analysiert, um so bestimmte Muster und systematische Unterschiede zwischen Arbeitnehmergruppen aufdecken zu können. In diesem Kontext wird die Frage geklärt, inwieweit sich die Präferenzen von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Heimatländern unterscheiden. Neben kulturellen und institutionellen Faktoren ist es auch von Interesse herauszufinden,

1.3 Arbeitsprogramm

15

welchen Einfluss persönliche Charakteristika des Mitarbeiters haben. In Bezug auf die Lebenszyklusphase wird zunächst analysiert, wie sich in Abhängigkeit vom Alter des Mitarbeiters Unterschiede in der Präferenzstruktur herausbilden. Danach wird die Analyse um die Betrachtung der familiären Situation des Mitarbeiters ergänzt. Auch der Einfluss von Karriererwartung und Geschlecht wird im Rahmen der Untersuchung hinterfragt. Aus diesen Erkenntnissen können in einem nächsten Schritt Rückschlüsse auf die Standardisierung und somit grenzüberschreitende Transferierbarkeit von Entsendungspraktiken gezogen werden. Hierbei gilt es zu beachten, dass, auch wenn keine systematischen Unterschiede zwischen den Arbeitnehmern erkennbar sind, sich die individuellen Präferenzen dennoch unterscheiden können. Da jedoch das Ausmaß der Unterschiede in diesen Fällen nicht signifikant ist, zeugt dies nur von geringen Unterschieden, so dass hierin Standardisierungspotential steckt. Abschließend, im fünften Kapitel, werden die sich daraus ergebenden Implikationen für die Ausgestaltung von Richtlinien und Rahmenbedingungen für internationale Mitarbeitereinsätze aufgezeigt. Die Berücksichtigung der Lebensumstände des Mitarbeiters und deren Auswirkungen auf seine Präferenzstruktur kann die Attraktivität eines Angebots für einen Auslandseinsatz erhöhen und dadurch die Annahmebereitschaft steigern. Dabei gilt es, neben der Attraktivität der Konditionen auch die Möglichkeit zur Standardisierung von einzelnen Bestandteilen oder bestimmte Kombinationen von Bestandteilen zu betrachten. Darin liegt zum einen Kosteneinsparungspotential, da in den Fällen nicht gänzlich individuelle Verhandlungen für jeden Einsatz notwendig sind, und zum anderen kann gleichzeitig dem Ziel der Gleichbehandlung der internationalen Mitarbeiter näher gekommen werden. Durch die Betrachtung der Mitarbeiterpräferenzen einerseits und den Standardisierungsmöglichkeiten andererseits wird abschließend aufgezeigt, wie das Entsendemanagement effizient und effektiv gestaltet werden kann. Das fünfte Kapitel bietet neben theoretischen und methodischen Schlussfolgerungen eine Zusammenfassung der Implikationen für Wissenschaft und Praxis. Ebenso werden Grenzen der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf aufgezeigt. Die Abbildung 1.2 fasst das Konzept der Arbeit zusammen und stellt dabei den schwerpunktmäßigen Blickwinkel der Betrachtung des jeweiligen Kapitels, die Arbeitgeber- und/oder Arbeitnehmersicht, heraus. Den Leitgedanken der Arbeit stellt das folgende Zitat heraus: „Understanding employees’ values is extremely important in today’s competitive business environment. If the gap between the preferences of HRM choices by employees and actual HRM policies and practices currently used by the company can be minimised, then the company can raise commitment and job satisfaction levels for employees. By doing so, more effective job outcomes and competitive advantages for the company can be reached.“ (Sparrow und Wu 1998, S. 53)

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Einführung

Unternehmenssicht

Kapitel I Internationales Personalmanagement

Kapitel II Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

Arbeitnehmersicht

Kapitel III Theorie der Annahmeentscheidung

Kapitel IV Abeitnehmerpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Unternehmenssicht

Kapitel V Schlussbetrachtung

Abbildung 1.2: Arbeitsprogramm der vorliegenden Untersuchung

Kapitel 2 Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze Die „dispersion of locations where a company is doing business and the global economy have created a more complex and dynamic environment in which firms manage, deploy, and leverage their human talent“ (Caligiuri et al. 2009, S. 251). Im Zuge dessen sind internationale Mitarbeitereinsätze gängiger Bestandteil der Unternehmenspolitik und finden vermehrt mit unterschiedlicher Zielsetzung, auf unterschiedlichen Hierarchiestufen, in unterschiedlichen Geschäftsbereichen sowie mit unterschiedlicher Dauer und Beteiligung unterschiedlichster Länder statt. Diese zunehmende Diversifizierung stellt das Entsendemanagement vor immer neue Herausforderungen. Gerade in den letzten Jahren haben sich im Bereich der Auslandsentsendungen von Unternehmen Veränderungen abgezeichnet, deren Ursache jedoch nicht primär in der Diversifizierung liegt. Harris et al. (2005, S. 271) führen als deren Haupttreiber den gestiegenen Wettbewerbsdruck und den daraus resultierenden Kostendruck an. Auch Sparrow et al. (2004, S. 129) stellen heraus, dass die wettbewerbsintensivere Umwelt Unternehmen zunehmend zwingt, ihr Augenmerk auf Kostenreduzierung und Kosteneffektivität zu richten. Die Kosten eines Einsatzes richten sich nach unterschiedlichen Faktoren, wie beispielsweise Intention und Dauer des Einsatzes, Einsatzort oder auch der Anzahl der begleitenden Familienmitglieder. Selmer (2001, S. 1219) nennt Kosten von US$ 300.000 bis zu US$ 1 Million pro Jahr und Einsatz. Stroh et al. (1998, S. 112) sprechen gar von einer insgesamten Investition von mehr als US$ 1 Million im Durchschnitt und O’Neill (2009) berichtet, dass ein typischer langfristiger Einsatz die Unternehmung das zwei- bis dreifache des Grundgehaltes des entsprechenden Mitarbeiters kostet. Diese unterschiedlichen Angaben spiegeln die Realität in den Firmen wider. Zum einen führt die Diversifizierung der Einsätze zu unterschiedlich hohen Kosten und zum anderen hat lediglich ein kleiner Teil der Unternehmen einen genauen Überblick über die mit einem Einsatz verbundenen Kosten (Sparrow et al. 2004, S. 139). Obwohl sie mit hohen Kosten verbunden sind (Selmer 2001, S. 1219 und Harzing 2001b, S. 140-142), sich die Leistungsbeurteilung der entsandten

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Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

Mitarbeiter als schwierig erweist (Harris et al. 2005, S. 271) und der internationale Kostendruck wächst, gelten internationale Mitarbeitereinsätze als „key competitive differentiator of organizational success in the global economy“ (Altman und Shortland 2008, S. 199). Jedoch führen die aufgezeigten Schwachstellen auch dazu, dass „sich die Art und Weise, wie Expatriates auch in ihren eigenen Unternehmen gesehen werden, verändert“ (Harris et al. 2005, S. 271). Ziel von Unternehmen ist es, das Management von internationalen Mitarbeitereinsätzen effektiv und effizient zu gestalten, denn der „effektive und strategisch gesteuerte Einsatz von internationalen Mitarbeitern wird zunehmend als wesentlicher Erfolgs- oder Misserfolgsfaktor im internationalen Geschäftsleben anerkannt“ (Harris et al. 2005, S. 271). Hinter einem effektiven Management steht die Herausforderung, Einsätze so zu gestalten, dass sie für die ausgewählten Mitarbeiter attraktiv sind, so dass sie den Einsatz annehmen. Effizient ist das Management erst dann, wenn dies kostenminimal erfolgt. Somit ist die Wichtigkeit der Einsätze erkannt - ihr Management steht jedoch vor großen Herausforderungen. Das Anreizsystem ist ein wichtiges Element, um den Einsatz für den Mitarbeiter attraktiv zu gestalten. Bezüglich der Effizienz sind hierbei zwei Aspekte zu bedenken. Zum einen gilt es, nur die Anreize anzubieten, die auch vom Mitarbeiter mit positivem Nutzen verbunden werden, und zum anderen sollte auch die Administration des Systems nicht zu aufwendig gestaltet werden, um so transparent und kostenminimal zu sein. Diese Diversität an Zielen führt zu einer erhöhten Komplexität, die es bei der Gestaltung von internationalen Richtlinien und Rahmenbedingungen zu beachten gilt (Suutari und Tornikoski 2001, S. 389). Das Anreizsystem für einen internationalen Einsatz kann genauso wie für ein inländisches Arbeitsverhältnis charakterisiert werden, als ein „multifaceted reward“ (Heneman III und Judge 2006, S. 577), der dem Empfänger auf vielfältige Weise angeboten werden kann. So mag es ein Standardpaket aus Gehalt und Zusatzleistungen sein, das entweder akzeptiert oder abgelehnt wird, oder es wird eher maßgeschneidert gestaltet angeboten, was überwiegend vorausgehende Verhandlungen beinhaltet (Heneman III und Judge 2006, S. 577). Zwischen einem Standardpaket und dem individuell verhandelten Angebot liegt Raum, um das Anreizsystem effektiv und effizient zu gestalten. Um diesen eingrenzen zu können, wird zunächst das Entsendemanagement in Unternehmen charakterisiert.

2.1

Entsendemanagement in Unternehmen

Das Entsendemanagement in Unternehmen hat in der Vergangenheit vielfältige Veränderungen durchlaufen. So gehören Auslandseinsätze mittlerweile zum Tagesgeschäft in multinationalen Unternehmen und „bilden einen Kernbereich des internationalen Personalmanagements“ (Mayrhofer et al. 2005, S. 9). Sie haben stetig sowohl aus Mitarbeiter- als

2.1 Entsendemanagement in Unternehmen

19

auch Unternehmenssicht an Bedeutung gewonnen. Firmen haben den Wettbewerbsvorteil, der dadurch erlangt werden kann, erkannt. Auf Mitarbeiterseite gelten sie als essentieller Bestandteil einer Karriere. Somit verwundert es nicht, dass internationale Mitarbeitereinsätze mittlerweile die erste Wahl sind, wenn es darum geht, internationale Erfahrung zu sammeln (Haslberger und Brewster 2009, S. 380). Auch spielt die Unternehmensgröße beim Einsatz von Entsendungen kaum mehr eine Rolle. Vielmehr merkt Scullion (1994, S. 88) an, dass eine steigende Anzahl von kleinen und mittelständischen Unternehmen „have significantly internationalized their operations in recent years.“ Dies hat dazu geführt, dass nicht nur Großunternehmen für die steigende Anzahl an Auslandsentsendungen verantwortlich sind, sondern auch kleinere und mittlere Unternehmen (Mayrhofer et al. 2005, Anderson und Boocock 2002). Gleiches gilt für ehemalige Staatsunternehmen, die nach ihrer Privatisierung ihre internationale Geschäftstätigkeit forcieren (Scullion und Brewster 2001, Mayrhofer et al. 2005). Ein weiterer Fakt, welcher Veränderungen erfahren hat, ist die Entsenderichtung. Während Entsendungen in der Vergangenheit traditionell in erster Linie „zwischen Industrieländern und sogenannten Entwicklungsländern“ stattfanden und dabei die Unternehmenszentrale für die Leitung und Gestaltung des Einsatzes verantwortlich war (Harris et al. 2005, S. 271), ist diese Praxis eindeutig dem Wandel unterworfen. In Bezug auf die Entsenderichtung zeichnet sich vermehrt die Tendenz ab, nicht mehr nur das Stammhaus als Ausgangspunkt für einen Einsatz zu sehen (Mayrhofer et al. 2005, S. 9). Zunehmend „werden auch lokale Mitarbeiter der Auslandsgesellschaften in das Stammhaus entsandt oder Drittlandangehörige mit grenzüberschreitenden Aufgaben betraut“ (Mayrhofer et al. 2005, S. 9). Internationale Mitarbeitereinsätze verfolgen gemäß Edström und Galbraith (1977, S. 252-256) die drei Hauptziele: Stellenbesetzung, Management- und Organisationsentwicklung. Zur Stellenbesetzung werden sie insbesondere dann eingesetzt, wenn keine qualifizierten lokalen Arbeitskräfte zur Verfügung stehen oder leicht anzulernen sind. Bei der Managemententwicklung steht die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Vordergrund. Den Fokus der Organisationsentwicklung bildet der Sozialisierungsprozess und die Schaffung eines verbalen Informationsnetzwerkes, durch die Kontrolle ermöglicht und das Commitment gesteigert wird. Auch wenn sich diese Klassifizierung in der Wissenschaft als generelle Unterteilung durchgesetzt hat (Harzing 2001b, S. 140), versuchen insbesondere neuere Arbeiten die Vielschichtigkeit dieser Aspekte näher zu spezifizieren. Harris et al. (2005, S. 271) differenzieren die Ziele tiefergehend in „Aufbau und Steuerung von Auslandsniederlassungen, Führungskräfteentwicklung, Aufbau eines Pools internationaler Spitzenkräfte, Know-how Transfer sowie organisationaler Sozialisation“. Harzing (2001a) beleuchtet insbesondere die Kontrollfunktion eines Einsatzes und unterscheidet dabei die drei Aspekte formale, direkte Kontrolle, Sozialisation und informelle Kommunikation. Evans et al. (2002, S. 118-120) unterscheiden die Motive in nachfrageorientiert (Kontrolle, Wissenstransfer & Problemlösung) und in fortbildungsorientiert (Kompetenz-

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Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

entwicklung & Karriereförderung). Während die traditionellen Einsätze eher der nachfrageorientierten Kategorie zugeordnet werden, da hierbei Mitarbeiter entsandt werden, um Probleme zu lösen oder eine Kontrollfunktion auszuüben, haben mehr und mehr Unternehmen das Potential zur Personalentwicklung im Rahmen von Einsätzen erkannt (Evans et al. 2002, S. 118-119). So werden Einsätze mit Blick auf die Karriere zunehmend als wichtig oder gar essentiell erachtet (Adler 2002, S. 259). Harris et al. (2005, S. 282) geben die Hauptgründe für die Verwendung eines langfristigen Einsatzes aus Unternehmenssicht an. Sie führen an, dass 74% aller befragten Unternehmen mit langfristigen Entsendungen einen Know-how Transfer bezwecken, 62% beabsichtigen damit die Steuerung und Kontrolle der Auslandsniederlassung und 60% setzen sie zur Führungskräfteentwicklung ein. Diese Zahlen verdeutlichen, dass die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter auch aus Unternehmenssicht eine große Rolle spielt. Dies führt dazu, dass die Anzahl der Inpatriates weltweit wächst wobei es sich hierbei überwiegend um jüngere Mitarbeiter oder Manager aus der mittleren Führungsebene handelt, die zur weiteren Entwicklung zur Unternehmenszentrale entsandt werden (Evans et al. 2002, S. 146). Ein Einsatz wird klassischerweise in drei Phasen unterteilt. Die erste Phase, die Vorbereitungsphase, dient der Auswahl und Vorbereitung des Mitarbeiters. Daran schließt sich die eigentliche Einsatzphase an und zum Abschluss des Einsatzes findet die Reintegrationsoder Repatriierungsphase statt. Auch wenn sie sprachlich voneinander abgrenzbar sind, so ist die zeitliche Abgrenzung nicht immer eindeutig. Es wird beispielsweise empfohlen, die Repatriierungsphase bereits im letzten Jahr des Einsatzes einzuleiten. Somit sollte der Einsatz als Ganzes und sollten nicht die einzelnen Phasen unabhängig voneinander betrachtet werden. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Unterstützung des Mitarbeiters, die zum Gelingen des Einsatzes beiträgt. So zeigen Sanchez et al. (2000, S. 99), dass interkulturelles Training, das nicht nur zur Vorbereitung eines Auslandseinsatzes angeboten wird, sondern auch währenddessen fortgeführt wird, dazu beiträgt, dass Mitarbeiter erfolgreicher sind. Sie erhalten so die Möglichkeit, Feedback zum eigenen Verhalten im Einsatzland zu erhalten, wodurch sie sich selbstsicherer bewegen und Missverständnissen eher vorbeugen können. Dies ist insbesondere in kulturell distanzierten Ländern von hoher Relevanz. Entsendungen werden in allen Phasen der Internationalisierung von Unternehmen eingesetzt, lediglich die mit dem Einsatz verbundenen Ziele werden vielfältiger. Während in der frühen Internationalisierungsphase eher Führungskräfte und Spezialisten entsandt werden, wandelt sich dies im Verlauf. So entsenden Unternehmen in den weiteren Phasen zunehmend Mitarbeiter aus unterschiedlichen Aufgabenbereichen und hierarchischen Ebenen (Mayrhofer et al. 2005, S. 9). Auch wächst die Anzahl der Entsendungen von einzelnen Mitarbeitern während der direkten Exportphase bis hin zu den reiferen Phasen, in denen „Auslandsentsendungen integral zur internationalen Personalarbeit“ (Mayrhofer et al. 2005, S. 5) gehören. Während diese Entwicklungen für multinationale Großunterneh-

2.1 Entsendemanagement in Unternehmen

21

men eingehend untersucht worden sind, mangelt es an Untersuchungen zum Einsatz von Mitarbeiterentsendungen von sogenannten Early Internationalizern (Kabst und Steinbach 2006, S. 301). Dabei handelt es sich um Unternehmen, die innerhalb des ersten Jahres nach ihrer Gründung bereits international bzw. global tätig sind (Madsen und Servais 1997, S. 561)10 . Da diese Art von Unternehmen frühzeitig international agieren und im Laufe ihrer Internationalisierung Phasen auslassen (Madsen und Servais 1997, S. 562-565), gehen Kabst und Steinbach (2006, S. 312) davon aus, dass diese Unternehmen auch in Bezug auf die Stellenbesetzung nicht den traditionellen, inkrementellen Pfad einschlagen, sondern auch hier Phasen überspringen. Es kann daher angenommen werden, dass auch in dieser Art von Unternehmen eine Diversität der Entsendungen in Bezug auf die Aufgabenbereiche und hierarchische Positionen beobachtbar ist. Diese zunehmende Diversität bleibt nicht ohne Folgen für die Organisationsstruktur, die sich dadurch internationaler gestaltet und verschiedene Anforderungen an das Management stellt. Das Ausmaß der Geschäftstätigkeit von multinationalen Unternehmen „and their global reach have given ’host’ and ’third’ country nationals a more significant role in the management process“ (Woodall 2006, S. 172). Dies hat dazu geführt, dass die drei internationalen Mitarbeitertypen (Expatriate, Inpatriate und TCN) in unterschiedlichem Umfang im Steigen begriffen sind (Mayrhofer et al. 2005, S. 9), wobei der traditionell männliche, karriereorientierte Expatriate aus dem Stammhaus zunehmend seltener eingesetzt wird (Harris et al. 2005, S. 271). Dennoch macht die klassische Expatriierung, bei der der Mitarbeiter von der Zentrale zu einer Auslandsniederlassung für einen Zeitraum von einigen Jahren entsandt wird, immer noch einen erheblichen Anteil des Entsendemanagements aus (Haslberger und Brewster 2009, S. 380). Jedoch verändern sich auch die traditionellen Expatriateentsendungen. Woodall (2006, S. 173) verdeutlicht dies, indem sie beschreibt, was den traditionellen Expatriate bis zu den 1990ern ausgemacht hat. Der internationale Manager war demnach typischerweise „a senior-level corporate employee who was mid-to-late career, male and Caucasian, and who had a ’trailing spouse’. Usually ’he’ was embarking on an international assignment of at least two years, which was often presented as a reward towards the end of a long career with the organization.“ In der Regel hat der Mitarbeiter nur einen Einsatz im Laufe seiner Karriere absolviert der dazu diente, eine Auslandsniederlassung zu kontrollieren oder Wissen zu transferieren (Evans et al. 2002, S. 139). Diesen Prototyp eines internationalen Mitarbeiters gibt es heute nicht mehr in dem Umfang. Ein fester Bestandteil von Traineeprogrammen ist es, dass Nachwuchsführungskräfte für einen gewissen Zeitraum ins Ausland entsandt werden. Veränderungen zeigen sich auch bei der Anzahl weiblicher Entsandter. Auch wenn von höheren Hürden für Frauen die Rede ist, steigt ihre Anzahl 10

Sie werden auch als Born Globals, International New Ventures, Global Start-ups oder Global Hightech Firms bezeichnet (vgl. Madsen und Servais 1997, Kabst und Steinbach 2006, Schwens und Kabst 2009).

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Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

langsam, aber kontinuierlich (Mayrhofer et al. 2005, S. 10). Es kann davon ausgegangen werden, dass dieser Anstieg fortgesetzt wird, da der Anteil beschäftigter Frauen mit Karriereambitionen höher ist als in der Vergangenheit (Altman und Shortland 2008, S. 208). Taylor et al. (2002, S. 739) konkretisieren den Prozess und stellen fest, dass in den 1980ern lediglich zwei bis drei Prozent der Expatriates weiblich waren, wobei es Ende der 1990er bereits zwölf bis fünfzehn Prozent waren. Auch wenn dies immer noch ein geringer Anteil im Vergleich zur Präsenz der Frauen im Management im Allgemeinen ist, ist es „nonetheless a significant increase“ (Taylor et al. 2002, S. 739). Ein weiterer Aspekt, der zur Veränderung beigetragen hat, sind Doppelkarrierepaare. Viele gut ausgebildete Lebenspartner möchten einen Einsatz nicht mehr nur begleiten und dafür ihre eigene Karriere unterbrechen. Die Vereinbarung der beruflichen Ziele des Mitarbeiters mit denen seines Lebenspartners führen dazu, dass wenn der Mitarbeiter bereit ist den Einsatz anzunehmen und wenn für den Lebenspartner keine adäquate Beschäftigung vor Ort gefunden werden kann, er diesen allein absolviert. Eine andere Möglichkeit in diesen Fällen ist der Rückgriff auf eine alternative Entsendungsform, um so eine bessere Balance zwischen Berufs- und Privatleben des Mitarbeiters zu ermöglichen. Eine Untersuchung von Harris et al. (2005) zeigt, dass Unternehmen auf alternative Formen der Auslandsentsendung11 ausweichen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Im Vordergrund stehen der Kostendruck, die zunehmende Anzahl von Doppelkarrierepaaren, Eingliederungsprobleme der Familienangehörigen am Einsatzort sowie Unsicherheiten der Repatriierung (Harris et al. 2005, S. 9, Collings et al. 2007, S. 208). Die Entwicklung der jüngsten Vergangenheit zeigt, dass im Vergleich zu den anderen Formen des internationalen Personaleinsatzes der Einsatz von Kurzzeitentsendung überproportional gewachsen ist (Mayrhofer et al. 2005, S. 9). Gefördert wird diese Entwicklung durch die geringen geographischen Distanzen in Europa, die Verbesserung der Kommunikations- und Informationstechnik, „sowie die geringe Bereitschaft vieler Mitarbeiter, angesichts der Karriere des Ehepartners und der Schulausbildung der Kinder längere Zeit ins Ausland zu übersiedeln“ (Mayrhofer et al. 2005, S. 9). Insgesamt kommen Harris et al. (2005, S. 287) jedoch zu dem Schluss, dass alle unterschiedlichen Formen der Auslandsentsendungen im Steigen begriffen sind. Auch Mayrhofer et al. (2005, S. 9) prognostizieren, dass die Zahl

11

Sie benennen kurzfristige Entsendungen, internationales Pendeln und Vielflieger-Entsendungen als die derzeit genutzten Alternativen. Im Allgemeinen werden unter kurzfristigen Entsendungen Auslandseinsätze mit einer Dauer von bis zu einem Jahr verstanden. Hierbei kommt es vor, dass die Familie den Mitarbeiter begleitet, das muss jedoch nicht der Fall sein. Als internationale Pendler werden Mitarbeiter bezeichnet, die auf einer wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Basis zwischen dem Heimatland und dem Einsatzort pendeln, während die Familie Zuhause bleibt. Vielflieger hingegen sind definiert als Mitarbeiter, die häufig internationale Geschäftsreisen unternehmen, jedoch nicht in ein anderes Land umziehen (Fenwick 2004, S. 366). Darüber hinaus kann davon ausgegangen werden, dass in einigen Fällen auch auf virtuelle Zusammenarbeit gesetzt wird (Holtbrügge und Schillo 2009). Einen detaillierten Überblick der angesprochenen Formen geben Collings et al. (2007) und Tahvanainen et al. (2005).

2.2 Langfristige internationale Mitarbeitereinsätze

23

der Auslandsentsendungen weiter steigen wird12 . All diese Entwicklungen führen dazu, dass die “expatriate workforce is becoming more varied and global itself“ (Shaffer et al. 2006, S. 109) oder wie Evans et al. (2002, S. 139) es auf den Punkt bringen, sie ist „increasingly heterogeneous“. Die zunehmende Diversifizierung hinsichtlich der Mitarbeitertypen und Entsendungsformen (Mayrhofer et al. 2005, S. 9) führt zu einer gestiegenen Komplexität. Nicht mehr nur unterschiedliche Einsatzländer und -gründe, sondern auch eine zunehmende Diversität der internationalen Mitarbeiter selbst, die auf vielfältigen Faktoren, wie beispielsweise Nationalität, Geschlecht oder den persönliche Umständen beruht, muss berücksichtigt werden. Mayrhofer et al. (2005, S. 1011) kommen zu dem Schluss, dass die Diversifikation der Formen der Auslandsentsendung und der Entsandtenkategorien bedingt, dass „Zahl und Schwierigkeiten der Aufgaben des Entsendungsmanagements“ steigen. Hier gilt es, neue Konzepte und Ansätze aus Unternehmenssicht zu entwickeln. Denn „most companies have dealt with expatriates from a policy point of view as if they were a homogenous group placed abroad for agency reasons“ (Evans et al. 2002, S. 120). Wenn Unterscheidungen vorgenommen werden, beruhen diese auf der hierarchischen Position des Mitarbeiters oder der Familiensituation (Evans et al. 2002, S. 120). Die Mitarbeiterreaktionen auf diese Standardpraktiken gilt es näher zu beleuchten, um eventuelle Notwendigkeiten der Differenzierung zu identifizieren und die Entsendung dadurch effektiver und effizienter zu gestalten. Im Folgenden wird dies in Bezug auf langfristige internationale Mitarbeitereinsätze eingehender thematisiert.

2.2

Langfristige internationale Mitarbeitereinsätze

Die langfristige Entsendung von Mitarbeitern bedarf nicht nur einer vorausschauenden Planung und Organisation von Unternehmensseite, sondern stellt auch den Mitarbeiter selber und sein persönliches Umfeld vor große Veränderungen (Sanchez et al. 2000, Caligiuri et al. 2009). Der Mitarbeiter „is pulled up – roots and all – and replanted“ (Caligiuri et al. 2009, S. 257). Diese „Verpflanzung“ bleibt nicht ohne Konsequenzen. So wird das alltägliche Umfeld mit seinen Routinen für einen längeren Zeitraum verlassen. Bei begleitenden Entsendungen muss der Partner häufig seinen Arbeitsplatz aufgeben. Ob er einer Beschäftigung im Ausland nachgehen kann, ist fraglich, da dem oft unterschiedliche Gesetze im Einsatzland entgegenstehen. Kinder müssen die Schule wechseln und für alle

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Die vorliegende Untersuchung konzentriert sich auf die langfristigen Entsendungen von Mitarbeitern (und nicht auf andere eben erwähnte Arten), um so zu verhindern, dass die Klärung der Frage nach den Mitarbeiterpräferenzen zu diffus wird. Darüber hinaus wird den alternativen Formen attestiert, dass sie nicht unbedingt die Probleme der langfristigen Einsätze aus dem Weg räumen. So bemerken Sparrow et al. (2004, S. 139), dass insbesondere Aspekte der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der sogenannten Work-Life-Balance, als problematisch für alle alternativen Formen eingestuft werden. Darüber hinaus werden Stress, Burnout und Reisemüdigkeit häufig mit internationalem Pendeln und Vielflieger-Entsendungen in Zusammenhang gebracht (Sparrow et al. 2004, S. 139).

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Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

Beteiligten kommt die Umstellung auf eine neue Sprache und Kultur hinzu. Dieses gilt es zu beachten, wenn man sich die Annahmeentscheidungssituation der Mitarbeiter vor Augen hält.

2.2.1

Ausgangssituation

Das internationale Personalmanagement steht aufgrund der erhöhten Nachfrage nach begabten und qualifizierten Mitarbeitern, die bereit sind im Ausland tätig zu sein, einer Herausforderung gegenüber. In der Literatur wird immer wieder von einem Mangel an geeigneten internationalen Managern berichtet (Scullion 1994, S. 87). Viele Untersuchungen haben gezeigt, dass Mitarbeiter vermehrt das Angebot, von ihrem Arbeitgeber ins Ausland entsandt zu werden, ablehnen (Harris et al. 2005, S. 272). Neben der familiären Situation (Berufstätigkeit des Partners, Ausbildung der Kinder) zählt die Befürchtung, nach der Rückkehr keine angemessene Anschlussposition im entsendenden Unternehmen zu bekommen, zu den häufigsten Ablehnungsgründen (Mayrhofer et al. 2005, S. 10). Aufgrund der vermehrten Berufstätigkeit von Frauen hat sich auch eine veränderte Sichtweise auf das Familienleben entwickelt. So ist es auch im 21. Jahrhundert weiterhin problematisch, dass geeignete Kandidaten einem Einsatz zustimmen, da dieser vermehrt als unattraktiv angesehen wird (Selmer 2001, S. 1219). Diese Beschränkungen stellen auch Scullion und Paauwe (2005, S. 37) fest und unterstreichen die Notwendigkeit, dass MNUs neue Wege finden, um geeignete internationale Mitarbeiter zu identifizieren, zum Einsatz zu ermutigen und langfristig binden zu können. Dies ist nicht nur für das Ziel des betroffenen Einsatzes von Bedeutung, sondern zieht weitreichende Konsequenzen nach sich (Baruch 2004). Eine Ablehnung eines Einsatzes lässt nicht nur eine Stelle unbesetzt, sondern kann auch zu einem Schneeballeffekt führen (Baruch 2004, S. 215). Ist ein Angebot einmal abgelehnt, mag es dazu führen, dass es von anderen Mitarbeitern auch eher abgelehnt wird. Einen ähnlichen Effekt haben zwei andere Herausforderungen des Entsendemanagements, der Abbruch eines Einsatzes und die Mitarbeiter, die kurze Zeit nach ihrer Rückkehr das Unternehmen verlassen. Unterschiedliche Autoren attestieren internationalen Einsätzen eine hohe Abbruchquote13 . Harzing (2002) kommt zu dem Schluss, dass ein Großteil der Angaben diesbezüglich in der Literatur nicht zutreffen, sondern spricht vom „Mythos der hohen Abbruchquoten“, die durch falsche Verweise und Zitate in der Literatur entstanden sind. Sie verweist auf Tung (1981) als reliable empirische Studie. Demnach beträgt die Abbruchquote zwischen fünf und vierzehn Prozent, je nach Herkunft der multinationalen Unternehmung14 . Dabei ist anzumerken, dass die Ursachen für den Abbruch eines Auslandseinsatzes schon in der

13 14

Einen Überblick hierüber liefert Harzing (2002). In amerikanischen MNUs stellte sie eine durchschnittliche Abbruchquote von vierzehn Prozent fest, bei europäischen und japanischen MNUs lag sie im Durchschnitt bei fünf Prozent.

2.2 Langfristige internationale Mitarbeitereinsätze

25

Auswahl einer ungeeigneten Person begründet sein kann (Tung 1981). Nicht nur vor und während des Einsatzes warten Herausforderungen auf das Entsendemanagement, auch im Anschluss an einen Einsatz müssen Unternehmen geeignete Maßnahmen anbieten, damit die Wiedereingliederung gelingt. Mitarbeiter sind häufig mit der Reintegration unzufrieden. Zum einen interessieren sich Unternehmen und Kollegen nicht für die Erfahrungen, die der Rückkehrer gesammelt hat, und zum anderen fällt die Rückkehr in das alte Leben oft schwer. Selmer (2001, S. 1221) erwähnt, dass ein Viertel der Entsandten innerhalb eines Jahres nach Rückkehr die Unternehmen verlassen und verweist darauf, dass die Unternehmen nicht in der Lage sind, die Rückkehrer angemessen zu unterstützen. Ein weiterer Grund, der Unternehmen vor Herausforderungen bei der Repatriierung stellt, ist die Tatsache, dass im Zuge von Rationalisierungsstrategien häufig neuere Auslandsaktivitäten ausgebaut, während in etablierten Märkten und Produktionsstätten Stellen gestrichen werden. Da die Entsendung jedoch häufig eher aus den etablierten Geschäftseinheiten erfolgt, reduziert sich die potentielle Anzahl an zu besetzenden Stellen, was die Repatriierung zusätzlich erschwert (Harris et al. 2005, S. 275). Lazarova und Caligiuri (2001, S. 390) zeigen auf, dass eine Abwanderung eines Mitarbeiters nicht nur aufgrund der bereits getätigten Investition in den Mitarbeiter zu vermeiden ist, sondern auch in mehrfacher Hinsicht kostspielig sein kann. Zum einen besteht die Gefahr, dass die international kompetenten Mitarbeiter zu einem direkten Konkurrenten abwandern und diesen mit wertvollem Humankapital ausstatten. Zum anderen geht durch die Abwanderung ein negatives Signal an die anderen Mitarbeiter des Unternehmens für die zukünftigen Einsätze aus. Die verbleibenden Mitarbeiter könnten dies als Zeichen für negative Einflüsse eines Einsatzes auf die Karriere ansehen und somit demgegenüber eher abgeneigt sein15 . So zeigt es sich, dass in den drei Entsendungsphasen Herausforderungen liegen, denen Unternehmen entgegenwirken müssen. Denn sowohl die vermehrte Abweisung von Einsatzangeboten, vorzeitig abgebrochene Einsätze als auch hohe Fluktuationsraten innerhalb kurzer Zeit nach der Rückkehr haben Einfluss auf die Annahmebereitschaft der Mitarbeiter für zukünftige internationale Einsätze.

2.2.2

Annahmebereitschaft der Mitarbeiter

Die Annahmebereitschaft der Mitarbeiter wurde bisher nur in Ansätzen untersucht. Die Faktoren, die potentielle Expatriates zunehmend über die Annahme eines Auslandseinsatzes länger nachdenken lassen, sind vielfältig. Aspekte, die bisher empirisch untersucht wurden16 , lassen sich in Erwartungen des Mitarbeiters an den Einsatz, bereits gesammelte 15

16

Insbesondere Mitte der 1980er konnte dieser Effekt bereits verstärkt beobachtet werden (Woodall 2006, S. 174). Der hier aufgeführte Überblick bezieht sich auf die Annahmebereitschaft für internationale Mitarbeitereinsätze. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass auch die Bereitschaft arbeitsbedingt umzuziehen, ohne dabei Ländergrenzen zu überqueren, untersucht worden ist. In Bezug auf

26

Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

internationale Erfahrung, persönliche Charakteristika, insbesondere familiäre Aspekte, einsatzbezogene Aspekte und Karriereerwartungen einteilen. Die bisherige Forschung wird dafür kritisiert, dass sie überwiegend von deskriptiver oder explorativer Natur ist und in der Regel auf männliche Mitarbeiter fokussiert (van der Velde et al. 2005, S. 82). Die Erwartungen des Mitarbeiters an die Bedingungen und Konsequenzen des Einsatzes bilden sich bereits vor dem Einsatz im Heimatland. Sie haben somit einen großen Einfluss auf die Annahmebereitschaft des Mitarbeiters. Hierbei spielen insbesondere die langfristigen Folgen der Annahme eine Rolle. Die Ablehnung eines Einsatzes kann ein direktes Zeichen für die Antizipation von Schwierigkeiten sein (Yan et al. 2002, S. 387). Stroh et al. (1998) und Guzzo et al. (1994) unterstreichen daher, dass insbesondere das Management von Erwartungen einen kritischen Punkt der Entsendung darstellt. Die subjektive Bewertung des Arbeitnehmers in Bezug auf die Unternehmenspraktiken und die Lücke zwischen den Erwartungen und der Realität können den Expatriierungsprozess signifikant beeinflussen (Yan et al. 2002, S. 375). Sollten Mitarbeiter nur unzureichende oder nicht eindeutige Informationen zur Verfügung haben, werden sie „mental short cuts“ nutzen, wie beispielsweise Stereotypen in Bezug auf das Einsatzland, um ihre Erwartungen zu gestalten (Caligiuri et al. 2001, S. 360). Falsche Erwartungen an den Einsatz führen jedoch häufig zum Abbruch eines Einsatzes und zur Abwanderung der Mitarbeiter. Caligiuri et al. (2001, S. 359) betonen mit Verweis auf die Studien von Black (1992) und Stroh et al. (1998), dass wenige Studien die Bedeutung von „met expectations in the context of global assignments“ untersucht haben. Black (1992, S. 188) stellt heraus, dass Mitarbeiter, deren Erwartungen im Rahmen der Repatriierung an den Arbeitsplatz, aber auch an nicht arbeitsplatzbezogenen Charakteristika, mit der Realität übereinstimmten, sich sowohl besser anpassen und eingliedern können als auch eine höhere Jobperformance zeigen. Die Auswirkungen von unterschiedlich erfüllten Erwartungen, die Mitarbeiter mit dem Einsatz verbinden, sind jedoch bisher nicht differenziert untersucht worden. Stroh et al. (1998) nehmen einen ersten Ansatz hierzu vor. Während traditionell zwischen eingetroffenen und nicht eingetroffenen Erwartungen unterschieden wird, verweisen sie darauf, dass die Beziehung nicht dichotom sondern dreidimensional zu sehen ist (S. 114). Neben den eingehaltenen Erwartungen gibt es zwei Arten von Nichterfüllung, die Untererfüllung und die Übererfüllung von Erwartungen. Stroh et al. (1998, S. 121-123) stellen fest, dass Repatriierte, deren Erwartungen in Bezug auf das, was von ihnen an Leistung, Umfang der Arbeit und Zusammenarbeit mit Kollegen erwartet wird und das was sie selber in Bezug auf den Lebensstandard und die insgesamte finanzielle Situation erwarten, übereinstimmen, eher bereit sind, beim Arbeitgeber zu bleiben und ein höheres Commitment zeigen. Eine Übererfüllung der Erwartungen kann sogar dazu führen, dass das Commitden Einfluss des Partners, des Ortes und der Karriereerwartungen weisen die Ergebnisse eine hohe Übereinstimmung mit denen im Falle eines internationalen Einsatzes auf (vgl. beispielsweise Brett et al. 1993, Noe und Barber 1993, Eby et al. 2002).

2.2 Langfristige internationale Mitarbeitereinsätze

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ment höher ist als bei erfüllten Erwartungen (Stroh et al. 1998, S. 123). Black (1992) stellt jedoch auf Basis seiner Untersuchung heraus, dass sowohl untererfüllte als auch übererfüllte Erwartungen sich im Vergleich mit der Erfüllung der Erwartungen schlechter stellten. Da die Einstellung „Viel hilft viel“ in diesem Fall nicht eindeutig zum gewünschten Effekt führt und in jedem Fall nicht kosteneffizient erscheint, ist es wichtig, die Erwartungen der Arbeitnehmer zu kennen, gezielt einzubeziehen und zu steuern. Ein erfolgreicher Einsatz hängt nicht nur von einer effektiven Auswahl und Vorbereitung der Mitarbeiter, sondern auch von den individuell wahrgenommen zukünftigen Perspektiven nach Beendigung des Einsatzes ab. Dies gilt insbesondere für das Potential der nach dem Einsatz zu besetzenden Stelle und die langfristige Karriereplanung (Yan et al. 2002, S. 373). Nicht nur die organisationale Unterstützung bei der Rückkehr bestimmt den Erfolg der Wiedereingliederung, sondern auch das Ausmaß, in dem die Unterstützung im Einklang mit den individuellen Erwartungen der Mitarbeiter daran steht (Yan et al. 2002, S. 373). Insgesamt sollte darauf geachtet werden, dass die Konditionen eines Einsatzes „neben den Unternehmenszielen auch den Entsendungsmotiven der Mitarbeiter gerecht werden“ (Kühlmann und Stahl 2006, S. 679). Weitere Faktoren, die neben den Erwartungen des Mitarbeiters die Annahmebereitschaft beeinflussen, sind in den persönlichen Charakteristika bzw. dem persönlichen Umfeld des Mitarbeiters begründet. Lowe et al. (1999) untersuchen, inwieweit die Annahme eines Auslandseinsatzes vom Geschlecht und Einsatzort abhängt. Während Adler (1984) keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen feststellt, zeigt sich in der Untersuchung von Lowe et al. (1999), dass Unterschiede in Bezug auf die kulturelle Distanz und Lebensqualität bestehen. Dupuis et al. (2008, S. 291) führen einige mögliche Erklärungen für die Unterschiede an. Da das Vorhandensein von Kindern die Bereitschaft von Frauen, nicht aber von Männern, maßgeblich beeinflusst, ist es möglich, dass Frauen die Herausforderungen, die mit einem internationalen Einsatz verbunden sind, klarer antizipieren. Dies gilt insbesondere für kulturell weiter entfernte Länder. Ein weiterer Punkt betrifft die gefühlte Verpflichtung. Frauen, die der Meinung sind, dass der Lebenspartner eines Mitarbeiters gewillt sein sollte, umzuziehen, um die Karriere des Mitarbeiters zu unterstützen, sind deutlich eher bereit, einen internationalen Einsatz zu akzepieren (Dupuis et al. 2008, S.291). Für Männer hingegen haben diese Aspekte keinen wesentlichen Einfluss auf die Annahmebereitschaft. Insgesamt zeigt sich, dass sich Frauen in der Entscheidungssituation von den Ansprüchen ihrer Familienrolle und Männer von den Ansprüchen ihrer Arbeitsrolle leiten lassen (Dupuis et al. 2008, S. 191). Letzteres mag auch ein Grund für die Ergebnisse der Untersuchung von van der Velde et al. (2005) sein. Dabei steht die Akzeptanz, den Partner bei einem Auslandseinsatz zu begleiten, im Vordergrund. Ihre Untersuchung führt zu dem Schluss, dass Männer eher bereit sind, sowohl einen internationalen Einsatz anzunehmen, als auch ihren Partner während eines Einsatzes zu begleiten. Während das Alter des Mitarbeiters keinen Einfluss auf die Annahmebereitschaft hat, ist jedoch die Tatsache,

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Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

ob der Mitarbeiter Kinder hat oder nicht, äußerst relevant. Hier spielt insbesondere das Alter der Kinder eine Rolle (van der Velde et al. 2005, S. 95-97). Auch vorausgegangene Einsatzerfahrung und die damit verbundene Repatriierung hat einen Einfluss auf die Bereitschaft des Partners, ein erneutes Angebot anzunehmen. Larson (2006, S. 52-53) stellt fest, dass ein positives vorausgegangenes kulturelles Einleben im Alltag des Partners die Bereitschaft des Partners einem erneuten Einsatz zuzustimmen erhöht. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Länge des Einsatzes positiv mit der Bereitschaft des Partners korreliert, wohingegen die Bereitschaft und das Alter negativ korrelieren. Ferner zeigt sich, dass die allgemeine Einstellung des Partners, den Mitarbeiter zu begleiten, einen großen, positiven Einfluss auf dessen Annahmebereitschaft ausübt (Konopaske et al. 2005, S. 420). Daher wird gefordert, dass der Partner von Beginn an mit in die Entscheidungssituation eingebunden wird und Unterstützung erfährt. Dabei ist im Fall von Doppelkarrierepaaren insbesondere die Karriere- und Weiterbildungsunterstützung von Bedeutung (Konopaske et al. 2005, S. 420). Auch die vom Mitarbeiter mit der Annahme verfolgte Intention hat Einfluss auf die Bereitschaft ins Ausland zu gehen. Landau et al. (1992) untersuchen die Entsendebereitschaft und unterscheiden dabei drei verschiedene individuelle Ziele. Daher wurden die Probanden bezüglich ihrer Bereitschaft ins Ausland zu gehen, um ihre Karriere voranzutreiben bzw. einen besseren Job zu bekommen, um die Organisation zu unterstützen und um längerfristig beschäftigt zu bleiben, befragt. Sie stellen fest, dass die Bereitschaft mit dem Ziel beschäftigt zu bleiben in Verbindung mit arbeitsplatzbezogenen Eigenschaften steht, wohingegen die Bereitschaft aufgrund der anderen beiden Ziele ins Ausland zu gehen von nicht-arbeitsplatzbezogenen Variablen, wie Familie und Freunden, abhängt. Außerdem übt das Einsatzland einen großen Einfluss auf die Annahmebereitschaft aus (vgl. beispielsweise Schneider und Kornmeier 1996). Hierbei ist insbesondere die kulturelle Distanz zwischen Heimat- und Einsatzland von Bedeutung. Aryee et al. (1996, S. 278) finden heraus, dass Mitarbeiter eher gewillt sind, einen Einsatz in einem Land mit geringer als weiter entfernter kultureller Distanz anzunehmen. Wan et al. (2003) untersuchen die Entsendebereitschaft von Mitarbeitern multinationaler Unternehmen in Singapur. Dabei fokussieren sie darauf weitere Faktoren zu identifizieren, die neben der Kulturdistanz zwischen Heimat- und Einsatzland Einfluss auf die Annahmebereitschaft haben. Sie stellen heraus, dass die Entsenderichtlinie der Unternehmen einen großen Anteil an der Varianz der Bereitschaft trägt. Dies gilt sowohl für kulturell ähnliche als auch kulturell verschiedene Einsatzländer (Wan et al. 2003, S. 50f.). Es zeigt sich, dass bei der Entscheidung viele Facetten eine Rolle spielen. Konopaske et al. (2009, S. 376) betonen auf Basis ihrer Untersuchungsergebnisse, dass individuelle (Abenteuerlust, Einsatzland), familiäre (minderjährige Kinder aber auch ältere Verwandte) und organisationale Faktoren (Anreizsystem und Karriereaspekte) einen Einfluss auf die Annahmebereitschaft haben. Yurkiewicz und Rosen (1995) decken Aspekte der Vergü-

2.2 Langfristige internationale Mitarbeitereinsätze

29

tung, der beruflichen Weiterentwicklung, der Familie und des Gastlands mit ihrer Befragung ab. Sie unterteilen ihre Ergebnisse in Anreize und Hemmnisse. An erster Stelle der Anreize steht eine verbesserte finanzielle Situation und an zweiter Stelle der Hemmnisse ein unzufriedenstellender finanzieller Ausgleich (S. 50f.). Selmer (2001, S. 1220) fasst zusammen, dass in diesem Kontext sich verschlechternde Unternehmenspraktiken und Richtlinien, insbesondere das Anreizsystem für internationale Mitarbeitereinsätze, der Anstieg der Anzahl von Doppelkarrierepaaren, weitverbreitete Probleme bei der Repatriierung sowie Bedenken bezüglich der Ausbildung der Kinder während des Einsatzes zu einer Ablehnung führen. Da die Rahmenbedingungen und Richtlinien für einen internationalen Einsatz im Vordergrund der vorliegenden Arbeit stehen, wird im Folgenden näher auf die Ausgestaltung der diesbezüglichen Konditionen eingegangen. Dabei handelt es sich um Faktoren, die Einfluss auf die extrinsische Motivation des Mitarbeiters haben und die Marr und Schmölz (1989) als „organisatorisches Anreizsystem“ 17 bezeichnen. Diese sollten im Rahmen des Entsendemanagements nicht vernachlässigt werden. Dies sind alles Faktoren, auf die der Entsandte selber keinen direkten Einfluss hat, bei denen jedoch das Unternehmen am Stellhebel sitzt. Daher ist es wichtig, mehr über die Wahrnehmung der Mitarbeiter bezüglich der einzelnen Bestandteile der Entsendepraktiken eines Unternehmens - dies ist insbesondere das Anreizsystem - zu erfahren. Denn obwohl Unternehmen erkannt haben, dass die Vergütung zu den wichtigsten Faktoren gehört, die der Mitarbeiter in die Entscheidung einen Einsatz anzunehmen, einbezieht (Yurkiewicz und Rosen 1995, Baruch 2004, Sims und Schraeder 2005), finden sich in der Literatur wenig Hinweise dazu, wie dies effektiv und effizient gestaltet werden kann.

2.2.3

Anreizsysteme

Unbestritten ist, dass insbesondere das Anreizsystem ein wichtiger Aufgabenbereich des internationalen Personalmanagements ist (Budhwar 2003, S. 254), denn „[p]ay and rewards are critical components in ensuring maximum return from human resources throughout the whole international organisation“ (Brewster et al. 2003, S. 199; kursiv im Original). So stellen Sánchez Vidal et al. (2007, S. 1413) im Rahmen einer Befragung von Repatriierten fest, dass es sich bei der Vergütung um „one of the main requirements in order to accept another expatriation assignment in the future and one source of dissatisfaction at work“ handelt. Daher mag es verwundern, dass Bonache und Fernández (1997, S. 457) feststellen, dass die Vergütung der Aspekt des Expatriatemanagements ist, der am wenigsten Aufmerksamkeit erlangt hat. Nur wenige Erkenntnisse sind in Bezug auf die internationale Vergütung und Zusatzleistungen gewonnen worden (Budhwar 2003, S. 254, Suutari und

17

Hierzu zählen „finanzielle Anreize, hierarchischer Aufstieg im Gastland oder nach der Rückkehr im Stammhaus, regelmäßige, kostenlose bzw. günstige Heimataufenthalte und materielle bzw. immaterielle Wiedereingliederungshilfen“ (Marr und Schmölz 1989, S. 1974f.).

30

Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

Tornikoski 2001, S. 389). Harvey (1993, S. 785) spricht vom „dearth of theory and empirical research on international and cross-national compensation“. Die Mehrzahl der diesbezüglichen Literatur findet sich in praxisorientierten Zeitschriften. Dabei werden in erster Linie „technische Angelegenheiten“, die beispielsweise steuerliche Aspekte oder Rentensysteme betreffen und häufig von Unternehmen ausgelagert werden, diskutiert (Brewster et al. 2003, S. 199). Das Anreizsystem für einen internationalen Mitarbeitereinsatz beinhaltet eine Vielzahl von Bestandteilen18 . Sims und Schraeder (2005) identifizieren mit Hilfe einer Literaturrecherche die Hauptfaktoren, denen bei der Zusammenstellung eines Anreizsystems Beachtung geschenkt werden sollte. Zu den Hauptfaktoren zählen Lebenshaltungskosten des Einsatzlandes, medizinische Versorgung, Unterkunft, Besteuerung und die Ausbildung der Kinder. Sie betonen, dass dies nicht die einzigen Faktoren sind, sondern auch die Ansätze, die Unternehmen als Grundlage für die einkommensbezogenen Bestandteile nutzen, sorgfältig betrachtet werden sollten (Sims und Schraeder 2005, S. 104). Dabei stehen das Grundgehalt, eine Mobilitätsprämie und ein Ausgleich für besondere Umstände („hardship allowance“) im Vordergrund der einkommensbezogenen Leistungen (McNulty und Tharenou 2006, S. 28). Zur Festsetzung des Gehalts und des Vergütungssystems von internationalen Mitarbeitern19 , wie etwa ein heimatlandorientiertes oder einsatzlandorientiertes Gehalt, werden in der Praxis unterschiedliche Ansätze verfolgt. Reynolds (1997) hat einen Überblick über die Entwicklung der Vergütungssysteme von internationalen Mitarbeitern zusammengestellt. Er hebt den Bilanz-Ansatz („Balance Sheet Approach“) als den am weitverbreitesten hervor und betont die Notwendigkeit der Abstimmung des Vergütungskonzepts auf die Organisation (Reynolds 1997, S. 130). Dieser Ansatz belässt den Entsandten im Vergütungssystem des Heimatlandes, wobei Unterschiede im Lebensstandard zwischen Heimat- und Einsatzland durch Zusatzzahlungen ausgeglichen werden. Befragt man die internationalen Mitarbeiter direkt, so führen sie an, dass zusätzlich zum Gehalt auch „issues like telephone and car benefits, substitution of wife’s salary if she is not able to get a job, and the education costs of children“ (Suutari und Brewster 1999, S. 196) im Rahmen der arbeitgeberseitigen Leistungen berücksichtigt werden sollten. Jedoch nicht nur einkommensbezogene Aspekte werden den internationalen Mitarbeitern geboten. Hinzu kommt auch die Vorbereitung auf den Einsatz und die Unterstützung für den Umzug und die Lebensbedingungen vor Ort. So werden zur Vorbereitung beispielsweise kulturelle Trainings- und Sprachkurse absolviert, die dazu führen, dass der Mitarbeiter sich dadurch schneller an die Kultur vor Ort anpassen kann, eher leistungs18

19

Einen Überblick über die von Unternehmensseite angebotenen Bestandteile des Anreizsystems, wie etwa den Lebenshaltungskostenausgleich, die Steuerberatung sowie die Pauschalen für Wohnung und Umzug, findet sich beispielsweise bei Black et al. (1992, S. 183-193) und O’Neill (2009). Diese werden in der Standardliteratur zum internationalen Personalmanagement (vgl. Briscoe und Schuler (2004) und Özbilgin (2005)) beschrieben. Dabei wird auch die jeweilige Zielgruppe zugeordnet sowie aufgezeigt, bei welcher Art der Entsendung sich welcher Mitarbeitertyp benachteiligt fühlt.

2.2 Langfristige internationale Mitarbeitereinsätze

31

fähig und insgesamt produktiver ist (Eschbach et al. 2001, S. 285). Bezieht man darüber hinaus die Mitarbeiterzufriedenheit mit den arbeitgeberseitigen Leistungen in die Betrachtung mit ein, so zeigt sich ein geteiltes Bild. Während Harvey (1993) von unzufriedenen US-amerikanischen Mitarbeitern berichtet, stellen Suutari und Tornikoski (2001) fest, dass die von ihnen befragten finnischen Expatriates zufrieden sind. Harvey (1993) befragt verantwortliche Personalmanager aus unterschiedlichen Branchen nach den häufigsten Problembereichen des internationalen Anreizsystems. Diesbezüglich identifiziert er Diskrepanzen in der Vergütung einschließlich Zusatzleistungen in Bezug auf unterschiedliche hierarchische Ebenen und Nationalitäten, unzureichende Berücksichtigung des Einflusses des Familienlebenszyklus auf die Vergütung und die Starrheit der traditionellen Vergütungskonzepte, die der steigenden Diversifizierung der Einsätze nicht gerecht werden. Insgesamt 80 Prozent geben an, dass die Unterschiede in den Anreizsystemen von Expatriates, lokalen Mitarbeitern und TCN ein signifikantes Problem darstellen (Harvey 1993, S. 787). Im Rahmen seiner Untersuchung findet er darüber hinaus heraus, dass 77 Prozent der internationalen Mitarbeiter von amerikanischen MNUs mit ihrem internationalen Vergütungspaket unzufrieden sind (Harvey 1993, S. 785). Suutari und Tornikoski (2001) wenden sich direkt an internationale Mitarbeiter, um die Ursachen von Zufriedenheit und Unzufriedenheit bezüglich der Vergütung von finnischen Expatriierten zu untersuchen. „The level of satisfaction with the compensation was clearly higher than could be expected on the basis of earlier research findings“ (Suutari und Tornikoski 2001, S. 402). Sie führen dieses Ergebnis darauf zurück, dass die Firmen den Expatriates relativ gut entwickelte Vergütungskonzepte anbieten und dass das gesamte Einkommensniveau während des Einsatzes eindeutig höher liegt als das der Kollegen in Finnland. Allerdings sind die Aufgaben während des Einsatzes herausfordernder, so dass ein direkter Vergleich der Niveaus schwierig ist. Die Hauptschwierigkeiten, von denen die Expatriates berichten, stammen aus den Bereichen Steuern, Informationsdefizit bezüglich der lokalen Gehälter und Lebenshaltungskosten, Wechselkursschwankungen, Sozial- und Rentenversicherung sowie den Partner betreffende Angelegenheiten. Somit zeigt sich, dass nicht allein das Gehalt aus Mitarbeitersicht zählt, sondern hierbei multiple Faktoren eine Rolle spielen und insbesondere auf die zunehmende Diversifizierung der Einsätze eingegangen werden muss. Zur Festlegung von standardisierten Anreizsystemen im Rahmen von Richtlinien und Rahmenbedingungen für langfristige internationale Mitarbeitereinsätze finden sich vereinzelt Angaben und Empfehlungen in der Literatur. Evans et al. (2002) berichten davon, dass viele Firmen ihre Inpatriates wie die lokalen Mitarbeiter vergüten. Während die Unternehmen annehmen, dass „the corporate HQ is the center of the universe“ (Evans et al. 2002, S. 147), erhalten die betroffenen Mitarbeiter keine Unterstützung bei der Wohnungssuche oder Auslandszuschläge. Zur Effektivität dieser Vorgehensweise liegen keine Erkenntnisse vor. Es zeichnet sich jedoch ein Trend ab, dass alle internationalen Mitarbeiter zumindest vom Prinzip her innerhalb eines Unternehmens gleich behandelt werden

32

Effektive und effiziente internationale Mitarbeitereinsätze

(Evans et al. 2002, S. 147). Mitarbeiter des Entsendemanagements berichten davon, dass die internationalen Mitarbeiter, die während eines Auslandseinsatzes aufeinandertreffen, sich bezüglich ihrer Leistungen austauschen. Thompson (2008, S. 239) erläutert, dass mit zunehmender kultureller Diversität „social comparison and social categorization problems occur and an us-versus-them mentality is created“. Die Mitarbeiter suchen sich ein Vergleichsobjekt, das ihrer eigenen Situation am meisten ähnelt. Dies sind eher andere internationale Mitarbeiter als lokale Beschäftigte. Dies führt insbesondere bei individuell verhandelten Leistungspaketen zu Unzufriedenheit, da hierbei eine Ungleichbehandlung ans Licht tritt. Edström und Galbraith (1977) ordnen den von ihnen aufgeführten drei Gründen für internationale Mitarbeitereinsätze (Stellenbesetzung, Management- und Organisationsentwicklung) insgesamt zehn Dimensionen20 von Entsendungsrichtlinien zu und benennen die jeweilige Ausprägung, die diese drei Gründe charakterisieren (Edström und Galbraith 1977, S. 253). Sie schließen hierbei das Vergütungssystem aus und bemerken, „[t]here are other dimensions like the compensation package, but they do not differ with reasons for transfers“, vielmehr richten die Firmen ihr Vergütungssystem so aus, dass internationale Mitarbeiter ihren Lebensstandard beibehalten oder diesen ein wenig verbessern (Edström und Galbraith 1977, S. 253). Diese Bestandsaufnahme bestätigen auch McNulty und Tharenou (2006, S. 28). Sie verweisen darauf, dass viele MNUs standardisierte Vergütungspakete nutzen, um Kosten zu sparen. Diese sind weniger kostenintensiv zu verwalten, können einfacher kontrolliert werden und hinterlassen den Eindruck der Gleichbehandlung aller internationalen Mitarbeiter (McNulty und Tharenou 2006, S. 28). Diese Vorgehensweise hat jedoch auch ihre Nachteile, da standardisierte Vergütungspakete „do not take into account differences in assignment objectives or cultural conditions, where expatriate compensation and reward systems are often a critical factor in motivating expatriates to not only to accept assignments, but to also perform in difficult locations“ (McNulty und Tharenou 2006, S. 28). Bonache und Fernández (1997) diskutieren die Beziehung zwischen unterschiedlichen internationalen Strategien der Unternehmen und der Vergütung von Expatriierten. Sie kommen zu dem Schluss, dass Vergütungssysteme auf internationaler Ebene neben den individuellen Umständen, die es zu beachten gilt, wenn ein Mitarbeiter einen Einsatz annimmt, auch darüber hinaus reichende Fragen klären müssen. So sollte geklärt werden, wie die Leistungsbeurteilung der entsandten Mitarbeiter erfolgen kann oder auch, welche Einheit als Referenzeinheit für die variable Vergütung angesetzt werden soll (Bonache und Fernández 1997, S. 470). Die Selektions-, Anreiz- und Steuerungsfunktion des Entgelts ist den Unternehmen somit bekannt, fraglich ist jedoch die praktische, effiziente Umsetzung

20

Diese sind die relative Anzahl, besondere Fähigkeiten die transferiert werden, Lage des Einsatzlandes, Richtungen der Entsendungen, Alter des Expatriates, Häufigkeit, Nationalität des Entsandten, Bereich des Personalinformationssystems, Einfluss der Personalabteilung und die strategische Platzierung und Verteilung.

2.3 Zwischenfazit

33

im Rahmen von internationalen Einsätzen.

2.3

Zwischenfazit

MNUs haben vielfältige, komplexe Möglichkeiten, ihre Richtlinien und Rahmenbedingungen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz auszurichen. Nicht zuletzt müssen sie sich entscheiden, ob sie global einheitliche, standardisierte oder eher lokalisierte Praktiken, die den lokalen institutionellen Kontext der Auslandsniederlassung widerspiegeln, anwenden (Gunnigle et al. 2005, S. 241). Vor dem Hintergrund gilt es, effektive und effiziente Anreizsysteme für internationale Mitarbeitereinsätze zu schaffen, um sowohl die Mitarbeiterals auch die Unternehmensseite zufriedenzustellen. Aus Mitarbeitersicht spielen nicht nur monetäre Aspekte, sondern insbesondere auch die Unterstützung für die begleitenden Familienmitglieder sowie die sich anschließende Reintegration eine Rolle. Diese Faktoren müssen bei der Anreizsetzung mitbedacht und können nicht losgelöst davon betrachtet werden. Aufgrund der weitreichenden persönlichen Konsequenzen eines Einsatzes für den Mitarbeiter und sein persönliches Umfeld, wird die arbeitgeberseitige Unterstützung von vielen Firmen erweitert. Hierbei werden über die im nationalen Arbeitsverhältnis vielfältigen Bestandteile eines Anreizsystems hinaus weitere Leistungen angewandt, um den Einsatz attraktiv zu gestalten. Die bisherige Forschung gibt lediglich Aufschluss darüber, welche Bestandteile von Unternehmen angeboten werden. Diese tragen jedoch nicht immer zur Mitarbeiterzufriedenheit bei. Der Mitarbeiter verlangt, entsprechend seiner Leistung entlohnt und fair behandelt zu werden. Für die Unternehmensseite ist es daher in erster Linie relevant ein effektives Anreizsystem zu etablieren, welches aufgrund des globalen Kostendrucks auch gleichzeitig den Effizienzgedanken erfüllt. Es geht also insgesamt darum, dass das Anreizsystem dazu beiträgt, die Mitarbeiter- und Unternehmensziele zu erreichen. Rückschlüsse auf die Effektivität und Effizienz der bereits untersuchten Vergütungssysteme können aufgrund der beschränkten Datenlage nicht gezogen werden. Daher ist es wichtig, differenzierte Erkenntnisse über die Wahrnehmung der Mitarbeiter bezüglich der Bestandteile des Vergütungspaketes für einen internationalen Mitarbeitereinsatz zu erlangen und darauf aufbauend das Anreizsystem abzustimmen. Diese Erkenntnisse können darüber hinaus auch Hinweise für die Etablierung globaler, allgemeiner Personalpraktiken geben. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass gerade in der gegenwärtigen „cost-conscious global economy, human resources’ (HR’s) task is to support employees’ efforts to achieve the company’s strategic goals in its foreign operations while providing fair and competitive pay for those same employees — all without costing the company more than is necessary“ (O’Neill 2009, S. 55).

Kapitel 3 Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz Die Annahmeentscheidung „is a momentous decision for an individual, requiring summoning up great personal resources and the ability to overcome significant obstacles“ (Tharenou 2008, S. 195). Aufgrund des in Kapitel 2 erläuterten Forschungsdefizits zur Effizienz und Effektivität von Anreizsystemen für internationale Mitarbeitereinsätze wird zunächst ein Modell der Annahmeentscheidung aus Mitarbeitersicht entwickelt. Aufbauend auf dem bereits vorliegenden groben Modell der Annahmebereitschaft von Marr und Schmölz (1989), das sich gemäß Bunge (1973) als ein Modellobjekt21 bezeichnen lässt, wird darauf fokussiert, welche Eigenschaften des Mitarbeiters die Bewertung des Anreizsystems beeinflussen und somit einen direkten Einfluss auf die Annahmeentscheidung haben. Darauf aufbauend lassen sich Handlungsempfehlungen zur Effektivität und Effizienz von Anreizsystemen für internationale Mitarbeitereinsätze ableiten. Versucht man Theorien menschlichen Verhaltens auf ein Untersuchungsfeld anzuwenden, so steht man vor der Herausforderung, dass man nicht verhindern kann, dass „Theorien ’abstrakte’ Aussagensysteme sind“ (Martin 1994, S. 4). Ferner kann und soll man nicht verhindern, dass „Theorien konkrete Phänomene transzendieren“ (Martin 1994, S. 4). Somit bleibt es unumgänglich Annahmen zu treffen, die die Anwendung konkretisieren. Die Generierung des Modells wird durch die Aussage von Sadowski (2002) geleitet. „Wenn die vereinfachenden Hypothesen über das Auftreten und den Erfolg von Personalprakti21

„A schematic representation of an object may be called a model object “ (Bunge 1973, S. 92; kursiv im Original). Nienhüser (1996, S. 53) unterscheidet die Begriffe Modellobjekt und theoretisches Modell wie folgt: „Ein Modellobjekt ist eine vereinfachte Liste der Merkmale eines realen Objekts oder Sachverhalts. Ein theoretisches Modell ist dagegen mehr als nur eine schematische Repräsentation. Es bildet vielmehr eine spezifische Theorie der vom Modellobjekt abgebildeten Sachverhalte und enthält Aussagen aus allgemeinen Theorien, die auf die Modellobjektelemente und ihre realen Entsprechungen bezogen sind.“

3.1 Das Fällen von Entscheidungen

35

ken nicht als unverbundene Einzelaussagen daherkommen, sondern in einem konsistenten, widerspruchsfreien Aussagensystem, sprechen wir von einem Modell des Ausschnitts der sozialen Welt“ (Sadowski 2002, S. 33; kursiv im Original). Er führt weiter fort, dass zum Modellbau drei Dinge erforderlich sind. So ist es notwendig auf das Entscheidende zu fokussieren, Überflüssiges wegzulassen und geeignete Analogien heranzuziehen. Es gibt verschiedene theoretische Perspektiven, die sich mit dem Handeln von Individuen und insbesondere mit dem Fällen von Entscheidungen auseinandersetzen. Daher gilt es zunächst einen adäquaten theoretischen Zugang zur Fragestellung der Arbeit zu finden. Dabei hat die Auswahl einer Theorie „keineswegs den Charakter eines universellen Glaubenbekenntnisses“ (Wolff und Lazear 2001, S. 7). Die Entscheidung für eine bestimmte Theorie ist vielmehr die „Folge der Erkenntnis, daß sie in bezug auf das gerade betrachtete Problem die brauchbarsten Ergebnisse generiert“ (Wolff und Lazear 2001, S. 7; kursiv im Original).

3.1

Das Fällen von Entscheidungen

Täglich fällt jeder Mensch unterschiedlichste Entscheidungen. Daher verwundert es kaum, dass diese Thematik in vielen Disziplinen, sei es in der Psychologie, Statistik, Medizin oder den Rechtswissenschaften, fest verankert ist. Hogarth (1980, S. 1) bestätigt, dass Urteil und Auswahl überall vorhandene Aktivitäten sind und unterscheidet zwei Arten des Urteilens. Zum einen sprechen Menschen Werturteile aus, durch die sie ihre Präferenzen zum Ausdruck bringen (z. B. in Bezug auf die Qualität eines Buches oder eines Arbeitsplatzes im Vergleich zu einem anderen) und zum anderen machen Menschen Vorhersagen, die sich an dem orientieren, was sie erwarten (z. B. wie erfolgreich ein Kollege in seinem neuen Job sein wird oder wie jemand auf eine Äußerung reagieren wird) (Hogarth 1980, S. 1). Entscheidungen hängen von den Präferenzen des Entscheiders ab (Hogarth 1980, S. 62). Eine einheitliche Definition des Präferenzbegriffs ist in der Literatur nicht zu finden (Steiner 2007, S. 11, vgl. auch Fischer 2001, S. 9, Balderjahn 1993, S. 22). Im Allgemeinen versteht man hierunter „die subjektive Vorziehenswürdigkeit einer Alternative“ im Vergleich zu einer anderen zu einem Zeitpunkt (Steiner 2007, S. 11). Präferenzen verdeutlichen somit die Einstellung des Entscheiders zu den Konsequenzen oder den Handlungsalternativen einer Entscheidung (Eisenführ und Weber 1999, S. 31) und sind daher ein zentrales Element des Fällens von Entscheidungen. Eine Entscheidung setzt voraus, dass es mindestens zwei Wahlalternativen gibt, wovon wenigstens eine zur Veränderung der Situation führt, die zum Zeitpunkt der Entscheidung vorliegt. Es werden deskriptive (empirische) und präskriptive (normative) Entscheidungstheorien unterschieden (Laux 2007, S. 2). Gegenstand der deskriptiven Entscheidungstheorie ist es zu beschreiben, wie Entscheidungen in der Realität tatsächlich getroffen werden, und wieso sie so und nicht anders getroffen werden. Die jeweilige Untersuchung verfolgt dabei eine explikative und eine explanatorische Aufgabe. Erst werden die Begriffe definiert

36

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

und ein Modell geschaffen, das dann im nächsten Schritt empirische Zusammenhänge aufzeigt und erklärt. Darüber hinaus werden Regeln über das Eintreten von Ereignissen bei bestimmten Ausgangssituationen aufgestellt. Sie befasst sich also mit den Vorstellungen und Präferenzen der Entscheider. Die präskriptive Entscheidungstheorie hingegen beschäftigt sich mit der Rationalität und der Logik des Entscheidens (Kahneman und Tversky 2000, S. 1). Hierbei steht die Generierung von Regeln im Vordergrund, aufgrund derer Resultate einer Entscheidung hinsichtlich des rationalen Verhaltens des Entscheiders untersucht werden können. Beide theoretischen Ansätze sollten nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Deskriptive Modelle sind eindeutig die Aufgabe der Psychologie Baron (2007, S. 20). Dennoch müssen normative Modelle im Hinterkopf behalten werden, „because the phenomenon of interest is the deviation from it“ (Baron 2007, S. 20). In der Analyse von Entscheidungen spielen die Kriterien Risiko und Ungewissheit eine große Rolle. Von Risiko wird in den Fällen gesprochen, bei denen den Konsequenzen der Entscheidung eine eindeutige Wahrscheinlichkeitsverteilung zugewiesen werden kann. Von Ungewissheit ist die Rede, sofern lediglich die möglichen Konsequenzen, nicht aber deren Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt sind (Eisenführ und Weber 1999, S. 20, Luce und Raiffa 1957, S. 13). Im Allgemeinen werden beide Kriterien unter dem Oberbegriff Unsicherheit zusammengefasst, wobei es hierzu streng genommen keinen Gegenpol, Entscheidung unter (totaler) Sicherheit, gibt. Zur Einschätzung des Risikos dient das Kriterium der Rückgängigmachbarkeit der Entscheidung. Das Risiko muss kalkuliert werden, sofern „die Entscheidung irreversibel oder nur unter großen Opfern rückgängig zu machen“ ist (Eisenführ und Weber 1999, S. 20). Auch Kahneman und Tversky (2000) sehen diese Unterscheidung ähnlich. Für sie ist die Akzeptanz einer Transaktion, die den Austausch eines Gutes oder Dienste gegen Geld oder Arbeit beinhaltet, eine typische risikolose Entscheidung (Kahneman und Tversky 2000, S. 1). Unsicherheit hingegen wird noch weitergehend gesehen. Guthrie (2002, S. 1) verweist auf den Ausspruch von Franklin (1789) „nothing is certain but death and taxes“, um hervorzuheben, dass das Leben von Unsicherheit geprägt ist. Er fügt hinzu, dass wir zum Zeitpunkt der Entscheidung darüber, ob wir eine vertragliche Einigung eingehen, nichts über den Ausgang der Entscheidung wissen. Die Frage, ob ein Vertragspartner seine vertraglichen Pflichten erfüllen wird, ist offen. Guthrie (2002, S. 1) fordert daher die Anwendung eines Modells oder eine Theorie der Entscheidung, um zu verstehen, wie Menschen Entscheidungen treffen.

3.1.1

Entscheidungen aus Sicht der Ökonomie

In der Ökonomie ist insbesondere die Mikroökonomie damit beschäftigt zu klären, wie Menschen sich unter der Berücksichtigung von knappen Ressourcen entscheiden. Sie stellt das Kosten-Nutzenkalkül in den Vordergrund. Darüber hinaus unterstellt er „die Existenz von Märkten, die mit wechselnder Effizienz die Handlungen der verschiedenen Beteiligten

3.1 Das Fällen von Entscheidungen

37

- Individuen, Unternehmen, ja Nationen - so koordinieren, daß sie miteinander in Einklang gebracht werden“ (Becker 1993, S. 3). In der ökonomischen Theorie werden Entscheidungen bei Unsicherheit traditionell mit der Werterwartungstheorie22 von von Neumann und Morgenstern (1953) analysiert (Tversky und Kahneman 1981, S. 453). Im Zentrum der Theorie steht die Nutzenfunktion, die der Modellierung der Präferenzen der Individuen dient. Es wird angenommen, dass Individuen die Attraktivität unterschiedlicher Alternativen gemäß ihres erwarteten Nutzens bewerten. Sie entscheiden sich somit nicht blind zwischen den Alternativen, sondern treffen eine nutzenmaximierende Entscheidung. Der erwartete Nutzen einer Option ergibt sich aus der Summe der Produkte der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Nutzen der jeweiligen Alternative (Baron 2007, S. 21-22). Es handelt sich dabei somit um den Durchschnittsnutzen aller möglichen Ergebnisse, wobei die Eintrittwahrscheinlichkeit der einzelnen Ergebnisse mit einbezogen wurde23 . Der Nutzen wird hierbei als transitiv und vollständig angenommen (Bamberg und Coenenberg 2006, S. 35-36, Baron 2007, S. 23). Transitivität bedeutet, dass für den Fall, dass A einen höheren Nutzen als B und B einen höheren Nutzen als C hat, dann hat auch A einen höheren Nutzen als C. Unter Vollständigkeit wird verstanden, dass für jedes A und B eine Beziehung zwischen den beiden auszudrücken ist. Dabei kann es zutreffen, dass A besser als B, B besser als A oder aber auch, dass beide gleich gut sind. Es gibt also nicht die Möglichkeit, keine Antwort auf die Beziehung zwischen den beiden zu geben (Baron 2007, S. 23). Die beiden Eigenschaften sind die Konsequenz der zugrunde liegenden Annahme, dass der erwartete Nutzen sich daran messen lässt, in wieweit eine Alternative das damit verbundene Ziel erreicht. Verschiedene Alternativen können die Ziele sowohl im gleichen als auch in unterschiedlichem Ausmaß erfüllen (Baron 2007, S. 23). Der Nutzen einer Alternative basiert allein auf der Höhe des Nutzens an sich. Der Entscheider handelt rein rational, indem er die Alternative mit dem höchsten Nutzen wählt, ohne dabei externe Restriktionen zu beachten oder kognitiven Beschränkungen zu erliegen (Halpern und Stern 1998, S. 3). Diese Annahmen wurden auf die individuelle Ebene bezogen zur Theorie des subjektiv erwarteten Nutzens (SEU - Subjective Expected Utility) von Savage (1954) weiterentwickelt, bei der nunmehr die Maximierung des subjektiv erwarteten Nutzens im Mittelpunkt steht. Die Akteure beziehen somit subjektive Wahrscheinlichkeiten in die Entscheidung ein. Diese bildet die formale Grundlage für die Theorie der rationalen Entscheidung, die „Rational Choice Theorie“ (RCT) (Etzrodt 2003, S. 11). Dabei stellt die SEU-Theorie „den handlungstheoretischen Kern der RCT dar, indem sie beschreibt, wie eine Handlung in 22

Sie wird auch als Erwartungsnutzentheorie bezeichnet.

23

Baron (2007, S. 24) verweist zur Veranschaulichung auf ein Spiel mit einem Würfel. Wenn für den Wurf einer 1 $12 Gewinn ausgezahlt werden und bei allen übrigen Zahlen $0, führt dies dazu, dass „the average winning is $2, because the probability of a 1 is 1/6“ (Baron 2007, S. 24). Jedoch muss dabei bedacht werden, dass im Rahmen der Werterwartungstheorie Nutzen- und nicht Geldeinheiten zugrunde gelegt werden.

38

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

einer bestimmten Situation aus einer Menge von Handlungsalternativen ausgewählt wird“ (Diefenbach 2009, S. 245). Somit handelt es sich bei der RCT um ein individuelles Entscheidungsmodell, das die Kombination von Eigennutz und Präferenzen darstellt (Halpern und Stern 1998, S. 4-5). Im Rahmen dieser Theorie wird der Homo Oeconomicus als Entscheider unterstellt. Es wird angenommen, dass sich die Vorstellungen und Präferenzen von Individuen mathematisch mit Wahrscheinlichkeiten und Nutzenwerten ausdrücken lassen. Jedes Individuum kennt seine Präferenzordnung und bezieht diese auch ohne Widerspruch in seine Entscheidungen ein. Des Weiteren wird unterstellt, dass Individuen in der Entscheidungssituation lediglich ein Kriterium zugrunde legen, die Maximierung des erwarteten Nutzens (Halpern und Stern 1998, S. 4-5). Dies bedingt, dass dem Entscheider ausreichend Information zur Verfügung steht sowie zu deren Verarbeitung auch genügend „impressive computational capacity“ bereit steht (Hogarth 1980, S. 64). Die zentralen Annahmen der Rational Choice Theorie lassen sich daher als „powerful simplifications that describe the basis for and predict the optimal outcomes of an enormous scope of human behavior“ zusammenfassen (Halpern und Stern 1998, S. 5). Aus den vielen unterschiedlichen Entscheidungen, die ein Individuum zu treffen hat, ergibt sich ein weites Anwendungsfeld. Überwiegend wurde in der ökonomischen Literatur der Verbraucher als Individuum untersucht, da dieser als Konsument der Ergebnisse im Fokus wirtschaftlicher Tätigkeit steht. Dabei sollte beachtet werden, dass nahezu alle ökonomischen Modelle der individuellen Entscheidung die gleiche logische Struktur aufweisen (Pudney 1989, S. 7). Somit kann ein Verbraucher als jemand gesehen werden, der vor der Herausforderung steht, zwischen Alternativen entscheiden zu müssen. Dabei kann es sich bei der Entscheidung um einfache Einheiten eines Gutes aber auch eher abstrakte Dinge, wie beispielsweise welchem Unternehmen man beitritt, handeln (Pudney 1989, S. 7). Um ein möglichst konkretes Entscheidungsmodell zu generieren, wird im Folgenden die ökonomische Betrachtung von Entscheidungssituationen um zwei weitere theoretische Perspektiven erweitert. Nachdem zuvor ein abstraktes, normatives Theoriegerüst aufgezeigt wurde, das verdeutlicht, welche Prämissen aus ökonomischer Sicht an den Entscheider in Entscheidungssituationen gestellt werden, wird zunächst hinterfragt, inwieweit diese Annahmen auch in der Realität beobachtbar sind und im Rahmen einer deskriptiven Entscheidungstheorie angewandt werden können. Hierzu werden Erkenntnisse der Prospect Theorie, insbesondere die Referenzpunktabhängigkeit von Entscheidungen, diskutiert. Darüber hinaus bleibt es im Rahmen des ökonomischen Ansatzes unklar, wie die zu bewertende Alternative vom Entscheider wahrgenommen wird. Dies ist bedeutend, da hierdurch die Entscheidung und deren Ergebnis erheblich beeinflusst wird. Schließlich muss sich der Entscheider „Vorstellungen darüber machen, durch welche Eigenschaften er die Konsequenzen seiner Entscheidung beschreiben will“ (Eisenführ und Weber 1999, S. 31). Diese Komponente muss innerhalb des zu generierenden Modells betrachtet werden, da aus dem Ergebnis der Entscheidung selber nur wenig Informationen abgeleitet werden

3.1 Das Fällen von Entscheidungen

39

können. Daher wird die multiattributive Entscheidungsperspektive eingeführt, bei der die einzelnen Eigenschaften einer Alternative im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.

3.1.2

Referenzpunktabhängige Entscheidungen

Die Werterwartungstheorie galt für Dekaden als das dominante normative und deskriptive Modell der Entscheidung unter Unsicherheit, bis sie aufgrund von Untersuchungsergebnissen immer wieder in Frage gestellt wurde (Tversky und Kahneman 1992, S. 297). Das Verhalten innerhalb von Systemen, in denen den Akteuren unterstellt wird, dass sie exakt den Axiomen eines Systems entsprechen, dient dem Ziel aufzudecken, wie Akteure interagieren oder sich im System verflechten, wenn sie sich in etwa so verhalten, wie es von ihnen erwartet wird (Kreps 1988, S.6). Es wurde immer wieder versucht, herauszufinden, inwieweit Menschen in der Lage sind, rational zu handeln. Dabei wurde in zahlreichen Untersuchungen herausgefunden, dass der Mensch systematisch von den Vorgaben des rationalen Handelns abweicht (Smith 1991, S. 878). So kommt es z. B. immer wieder vor, dass Menschen für Dinge, die sich in ihrem Besitz befinden, mehr verlangen, als sie selber bereit wären dafür zu geben, um sie in ihren Besitz zu bringen. Die Abweichungen werden im Allgemeinen als Paradoxien, Anomalien oder mentale Illusionen (Thaler 1980) bezeichnet. Kreps (1988) bemerkt, dass das Verhalten von Individuen sich in der Realität bestenfalls dem axiomatischen System annähert24 . Herbert Simon begann damit, den rational handelnden Homo Oeconomicus mit dem beobachtbaren Verhalten, das Menschen in Entscheidungssituationen an den Tag legen, zu kontrastieren. Die Quintessenz von Simons Argumentation ist, dass es Menschen an notwendigen Informationen und Verarbeitungskapazität fehlt, „to make decisions in a manner compatible with economic notions of rational behaviour“ (Hogarth 1980, S. 63). Aufgrund dieser Beschränkung führte er den Begriff beschränkte Rationalität ein. Auch Daniel Kahneman und Amos Tversky untersuchten das Verhalten von Menschen in Entscheidungssituationen. Basierend auf den Abweichungen von den Annahmen, die den Homo Oeconomicus charakterisieren, entwickelten sie die Prospect Theorie. Wie die RCT auch, nimmt die Prospect Theorie an, dass „people try to maximize outcomes; unlike rational choice theory, however, prospect theory demonstrates that people fail to do so on

24

Es finden sich in der Literatur auch Einschränkungen der Erkenntnisse zu den systematischen Abweichungen. So sieht Smith (1991) den Grund für die Abweichungen darin, dass die normativen Modelle nicht akkurat spezifiziert sind. Halpern und Stern (1998, S. 5) geben zu bedenken, dass die Forschungsergebnisse in kontrollierten Laboruntersuchungen, wo die unterschiedlichen Parameter situationsabhängig variiert werden, generiert worden sind. Sie betonen, dass dies von Forschern anderer Disziplinen, die sie ausserhalb des Labors anwenden wollen, nicht vergessen werden sollte. Dies soll jedoch nicht als Wettbewerb zwischen der Ökonomie und der Psychologie angesehen werden. Vielmehr sollte es als dritte Perspektive, die der experimentellen Wirtschaftsforschung, verstanden werden. Hier finden sich sowohl Beweise für das rational handelnde Individuum, als auch wichtige Ausnahmen davon (Smith 1991, S. 878). Somit ist eine differenzierte Betrachtung notwendig.

40

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

systematic and predictable ways“ (Guthrie 2002, S. 2; kursiv im Original). Auch wenn Logik und Wahrscheinlichkeiten mathematisch elegante Systeme sind, so beschreiben sie nicht, wie Menschen urteilen (Gigerenzer 2007, S. 62). Dies ist auch den Anwendern der Theorien bewusst. So wird von einem Entscheidungstheoretiker berichtet, der ein Angebot von einer anderen Universität erhalten hat. Als er nicht wusste, ob er das Angebot annehmen sollte, riet ihm ein Kollege, er solle seinen erwarteten Nutzen maximieren, schließlich schreibe er die ganze Zeit darüber. Entnervt antwortete er „Come on, this is serious.“ (Gigerenzer 2007, S. 62) In Entscheidungssituationen, in denen der Akteur die beste Entscheidung nicht kennen bzw. einfach errechnen kann, helfen kognitive Heuristiken und mentale Strategien. Gigerenzer (2007, S. 62-63) spricht von klar definierten Problemen, wie beispielsweise im Rahmen eines Schachspiels, aber auch weniger eindeutig definierten Problemen, wie die Entscheidung, welches Stellenangebot man annimmt, in welche Aktie man investiert oder wen man heiratet. Bei der Suche nach der Antwort darauf, wie Menschen im täglichen Leben Entscheidungen treffen, sind Heuristiken dabei behilflich, gute Lösungen zu identifizieren. Gigerenzer (2007, S. 64) fasst zusammen: „a model of a heuristic is a rule whose purpose is to describe the actual process - not merely the outcome - of problem solving“. Auch Langer und Weber (2001, S. 731) unterstreichen, nachdem sie die Nutzung von einfachen Heuristiken in Entscheidungen über die Akzeptanz von Ergebnisverteilungen nachweisen konnten, dass diese Daumenregeln mehr Gewicht bekommen, je komplexer die Bewertungsaufgabe ist. Diese Heuristiken führen dazu, dass es zu systematischen Abweichungen vom rationalen Entscheidungsverständnis kommt. Die Prospect Theorie versucht nun, eine adäquate, realistische Beschreibung des individuellen Wahlverhaltens zu liefern. Ihr zentrales Element, die Wertfunktion, wurde aufgrund der beobachtbaren Anomalien in Entscheidungssituationen, welche die SEU Theorie in Frage stellen, entwickelt. Kahneman und Tversky (1979, S. 276) verweisen darauf, dass viele ihrer Eigenschaften bereits in vorausgehenden Arbeiten thematisiert wurden, bei denen die Anpassung der SEU Theorie auf Basis der Beobachtungen im Mittelpunkt stand25 . Die Wertfunktion ist gemäß Kahneman und Tversky (1979) 1. aufgrund der Abweichungen vom neutralen Referenzpunkt definiert; 2. durch einen konkaven Verlauf im Gewinnbereich und einen konvexen Verlauf im Verlustbereich gekennzeichnet und somit S-förmig; 3. steiler für Verluste als für Gewinne. Der neutrale Referenzpunkt, meist handelt es sich dabei um den aktuellen Status quo, 25

Bereits Markowitz (1952) führt an, dass Nutzen als Gewinn und Verlust zu sehen ist und nicht als Endvermögen („final asset position“). Auch wendet er sich von einem linearen Verlauf der Nutzenfunktion ab, indem er ihr konkave und konvexe Elemente zuschreibt.

3.1 Das Fällen von Entscheidungen

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teilt den Ergebnisraum der Entscheidung in Gewinne und Verluste auf. Im Gewinnbereich verhält sich der Entscheider risikoavers, bei Entscheidungen im Verlustbereich hingegen risikofreudig. Ergebnisse, die einen Verlust darstellen, werden als schmerzlicher empfunden, als Gewinne in der gleichen Höhe als freudig angesehen werden. Dies wird von Kahneman und Tversky (1984) als Verlustaversion („loss aversion“) bezeichnet. Thaler (1980, S. 44 ) bezeichnet den daraus resultierenden Effekt, dass Menschen häufig mehr verlangen, wenn sie ein Objekt verkaufen, als sie bereit wären dafür zu bezahlen, um es in ihren Besitz zu bringen, als Ausstattungseffekt („endowment effect“). Objekte, die man besitzt, werden somit mit einem höheren Wert versehen als solche, die man nicht besitzt. Samuelson und Zeckhauser (1980) nennen dies den Status quo Bias, da daraus eine Präferenz für den Status quo, der die Bewertung eines Objektes sowohl beim Kauf als auch Verkauf verzerrt (Kahneman et al. 1991, S. 194). „After more than a decade of research on this topic we have become convinced that the endowment effect, status quo bias, and the aversion to losses are both robust and important.“ (Kahneman et al. 1991, S. 205) Menschliche Urteile sind von Natur aus komparativ, denn wenn Menschen Bewertungen vornehmen, machen sie dies nicht im Vakuum. Vielmehr werden solche Bewertungen innerhalb eines spezifischen Kontextes und in Bezug zu diesem Kontext vorgenommen (Mussweiler 2003, S. 472). Aus den beobachtbaren Anomalien kann gefolgert werden, dass die Annahme der stabilen Präferenzen zugunsten von referenzpunktabhängigen Präferenzen, wie sie die Wertfunktion unterstellt, verworfen werden muss (Kahneman et al. 1991, S. 205). Kahneman und Tversky (1979) fordern, dass „value should be treated as a function in two arguments: the asset position that serves as reference point, and the magnitude of the change (positive or negative) from that reference point“ (Kahneman und Tversky 1979, S. 277). Matthey (2008, S. 2) bemerkt zur Veranschaulichung, dass der Nutzen, den ein Individuum bei der Ausgabe seines Gehalts erlangt, davon abhängt, ob er es damit vergleicht, mehr oder weniger als sein derzeitiges Gehalt auszugeben. Somit hängen Entscheidungen zwischen unsicheren Alternativen („prospects“) vom einbezogenen Referenzpunkt ab, auf dessen Basis die aus der Entscheidung resultierenden Gewinne und Verluste bewertet werden. Da der absolute Wert einer Alternative für die Nutzeneinschätzung bezüglich eines Referenzpunkts nicht relevant ist, existiert auch kein absoluter Nullpunkt. Der Wert jedes Ergebnisses wird mit einem Entscheidungsgewicht multipliziert. Entscheidungsgewichte werden von den Wahlalternativen abgeleitet und ähneln somit dem traditionellen ökonomischem Ansatz. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass es sich bei Entscheidungsgewichten nicht um Wahrscheinlichkeiten handelt (Kahneman und Tversky 1979, S. 280). Für Untersuchungen von Entscheidungen gilt es in der betreffenden Situation herauszufinden, welches die allgemeinen Charakteristika sind, die den Entscheidungskontext kennzeichnen und im Rahmen des Referenzpunktes vom Entscheider in die Entscheidung einbezogen werden. Huttenlocher und Higgins (1971) geben hierfür das folgende anschauliche Beispiel: Wenn man sich als sportlich bezeichnet, setzt dies voraus, dass man sportlicher

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Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

als Andere ist und somit ist dies eine komparative Aussage. Mussweiler (2003, S. 472) unterstreicht, dass es offensichtlich ist, dass der Kontext, Normen und Standards einen großen Einfluss auf die Bewertung haben und fügt hinzu, dass jedoch noch unklar ist, in welche Richtung dieser Einfluss wirkt. Köszegi und Rabin (2006, S. 1141) stellen fest, dass im Vergleich zu den zahlreichen Untersuchungen, die die Beziehung zwischen Präferenzen und dem Referenzpunkt in den Mittelpunkt stellen, kaum Untersuchungen zu den Eigenschaften des Referenzpunkts an sich vorhanden sind. Es ist gängige Praxis in der Literatur zur Referenzpunktabhängigkeit, dass der Referenzpunkt durch die aktuelle Ausstattung, den Status quo, repräsentiert wird (Sugden 2003, S. 174). Wie Untersuchungen gezeigt haben, kommt es jedoch immer auf die Art des Kontextes an, den man zum Vergleich heranzieht. Kahneman et al. (1991, S. 205) stellen heraus, dass es sich bei den Faktoren, die den Referenzpunkt bestimmen, neben dem Status quo auch um Berechtigungen („entitlements“) und Erwartungen handeln kann. Guthrie (2002, S. 66-67) führt dazu das Beispiel an, dass bei der individuellen Bewertung, ob das eigene Gehalt als großzügig oder unzureichend angesehen werden kann, verschiedene Referenzpunkte herangezogen werden können. So kann man es im Rahmen der Bewertung unter anderem mit dem vorherigen, aber auch mit dem erwarteten Gehalt vergleichen. Köszegi und Rabin (2006, S. 1134-1135) diskutieren den Einfluss der Annahme eines Individuums, dass der Status quo durch die Entscheidung beibehalten oder sich ändern wird. Sie führen an, dass die existierende Evidenz, die den Referenzpunkt mit dem Status quo gleichsetzt, aus einem Untersuchungskontext stammt, in dem die Individuen plausibel annehmen können, dass sie den Status quo beibehalten. Dabei bestätigen sie, dass ihre Theorie „supports the common view that the „endowment effect“ found in the laboratory, whereby random owners value an object more than nonowners, is due to loss aversion — since an owner’s loss of the object looms larger than a nonowner’s gain of the object“ (Köszegi und Rabin 2006, S. 1134-1135). Wenn sich jedoch die Erwartungen und der Status quo unterscheiden, liefert eine Gleichsetzung des Referenzpunktes mit den Erwartungen bessere Ergebnisse (Köszegi und Rabin 2006, S. 1135). Den Referenzpunkt mit den Erwartungen gleichzusetzen ist gemäß Köszegi und Rabin (2006, S. 1135) wichtig, um finanzielle Risiken zu verstehen. Sie können nachvollziehen, dass ein unerwarteter Gewinn im Labor als Profit wahrgenommen wird, während hingegen ein Gehalt von $50,000 von einem Mitarbeiter der $60,000 erwartet hat, nicht als Gewinn in Relation zum Status quo angesehen wird, sondern eher als ein Verlust in Relation zum erwarteten Besitz. Auch Kahneman und Tversky (2000) unterstreichen die Wichtigkeit der Erwartungen und des Umfeldes beim Vergleich. Kahneman und Tversky (2000) sehen neben der Bedeutung von individuellen Erwartungen den Aspekt des sozialen Vergleichs als Einflussfaktor für die Bestimmung des Referenzpunktes. So kann eine objektive Verbesserung als Verlust wahrgenommen werden, beispielsweise wenn ein Mitarbeiter eine kleinere Gehaltserhöhung als alle anderen Mitarbeiter erhält (Kahneman und Tversky 2000, S. 14).

3.1 Das Fällen von Entscheidungen

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Auf Basis der unterschiedlichen Beziehungspunkte des Referenzpunktes sind verschiedene Facetten des Nutzens in diesem Zusammenhang bereits diskutiert worden. Caplin und Leahy (2001) führen den antizipatorischen Nutzen ein. Dahinter verbirgt sich der Nutzen, der vom erwarteten zukünftigen Ergebnis ausgeht. Hiervon grenzt sich Matthey (2008) ab, indem sie nicht wie bei Caplin und Leahy (2001) den absoluten Nutzen eines zukünftigen Ergebnisses in den Mittelpunkt der Untersuchung stellt. Vielmehr zeigt sie, dass der Nutzen der Erwartungen an ein Ergebnis davon abhängig ist, mit welchem erwarteten Ergebnis er verglichen wird. Er ist somit von den individuellen Referenzerwartungen abhängig. Matthey (2008, S. 2) führt hierzu an, dass „the utility that our expectation of tomorrow’s wage induces in us today depends on the expectation of tomorrow’s wage we had yesterday“ (Matthey 2008, S. 2). Mussweiler (2003, S. 473) fasst zusammen, dass die gewonnenen Erkenntnisse attestieren, dass die Art und Weise, in der auf Basis von Vergleichen Beurteilungen vorgenommen werden, vielfältig sind. Er fügt weiter hinzu, dass bisher kein vereinigendes theoretisches Modell existiert, das in der Lage ist, die vielfältigen Konsequenzen der Bewertung zu integrieren. Schmidt (2003, S. 128) stellt in Bezug auf den Status quo heraus, dass dieser nicht direkt beobachtbar ist und unterstreicht den Bedarf einer Theorie, die es erlaubt, den Status quo in einer bestimmten Situation zu identifizieren. Abeler et al. (2009, S. 1) verweisen darauf, dass eine wachsende Anzahl von Theorien darauf fußt, dass Erwartungen als Referenzpunkte agieren können. Jedoch ist dabei zu beachten, dass, wenngleich diese Beziehung theoretisch und intuitiv als eingängig erachtet werden kann, Modelle der erwartungsbasierten referenzpunktabhängigen Präferenzen von sich aus nicht einfach zu testen sind, da Erwartungen nur schwer im Feld beobachtbar sind (Abeler et al. 2009, S. 1). Nicht nur der Einfluss von Erwartungen und Ansprüchen ist nicht umfassend geklärt, auch liegen bisher keine Erkenntnisse darüber vor, welche Auswirkungen eine Veränderung des Status quo auf die Wertfunktion und Entscheidungsgewichte hat (Schmidt 2003, S. 123). Zusammenfassend lässt sich dennoch festhalten, dass individuelle Präferenzen vom Referenzpunkt abhängig sind und Präferenzen für Endergebnisse sich somit in Abhängigkeit vom jeweiligen Referenzpunkt unterscheiden (Sugden 2003, S. 173). Dieser ist dabei zu einem großen Anteil durch den Status quo bestimmt, er wird jedoch auch von Erwartungen und sozialem Vergleich beeinflusst (Kahneman und Tversky 2000, S. 14). Somit beeinflussen sowohl der objektive Status quo als auch die Erwartungen an das Ergebnis einer Entscheidung und der soziale Vergleich die Präferenzen. Auch im personalwirtschaftlichen und arbeitsökonomischen Kontext ist die relative anstelle der absoluten Betrachtung von Nutzen untersucht worden. Clark und Oswald (1996) zeigen, dass der Nutzen des Einkommens, der in der Untersuchung als Proxy für Arbeitszufriedenheit angesehen wird, von einem Referenzeinkommen abhängt. Clark (1999, 2000)

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und Grund und Sliwka (2007)26 untersuchen den Effekt zwischen Arbeitszufriedenheit und Löhnen im Zeitablauf und bestätigen, dass diese Beziehung nicht vom absoluten Nutzen, sondern einem relativen Nutzen beeinflusst wird. Dabei hängt die Zufriedenheit stark von einem Referenzpunkt ab. Hierbei kann es sich um ihresgleichen, enge Vertraute, andere Mitarbeiter eines Betriebes oder gar um den gleichen Mitarbeiter in der Vergangenheit handeln (Clark 2000, S. 460). Grund und Sliwka (2007) schließen 19 Wellen des Soziooekonomischen Panels (SOEP) in ihre Untersuchung ein und zeigen, dass Individuen, die innerhalb derselben Firma beschäftigt bleiben, über die Zeit unzufriedener werden. Dies trifft selbst dann zu, wenn die Individuen innerhalb des Zeitraums befördert worden sind. Sie erklären dies dadurch, dass die Bewertung des Individuums nicht den absoluten Nutzen der Beschäftigung sieht, sondern diesen relativ bewertet. Im Laufe der Karriere wird es im Zeitablauf jedoch immer schwieriger und aufwendiger für das Individuum, eine weitere Beförderung zu erlangen. Easterlin (2001) unterstreicht die Relativität, indem er einen Entscheidungsnutzen und einen Erfahrungsnutzen unterscheidet. Ersterer wird vom Entscheider ex ante und Letzterer ex post zur Entscheidung gebildet (S. 474), der Zeitpunkt der Bewertung ist dabei entscheidend. Aufgrund dieser unterschiedlichen Perspektiven wird im Rückblick ein geringeres Einkommen in der Vergangenheit schlechter eingeschätzt, als es zum damaligen Zeitpunkt empfunden wurde (S. 473). Georgellis et al. (2008) untersuchen das Anpassungsverhalten von Individuen an den Referenzwert, den die Individuen für Arbeitsplatzcharakteristika festgelegt haben. Sie fanden heraus, dass ein solcher Anpassungsprozess lediglich dann stattfindet, wenn die tatsächlichen Werte unterhalb des Referenzwertes liegen. Denn Arbeitnehmer mit niedrigeren Löhnen oder einer niedrigeren Arbeitszufriedenheit werden Möglichkeiten suchen, ihren aktuellen Status zu ändern. Arbeitnehmer mit Werten oberhalb des Referenzpunktes werden in Bezug auf Veränderungen ihrer aktuellen Situation eine eher risikoaverse Haltung einnehmen (Georgellis et al. 2008, S. 779). Highhouse und Johnson (1996) untersuchen im Rahmen eines Experiments Personalauswahlprozesse. Dabei wird deutlich, dass Bewerber in die letzte Auswahlrunde gelangen, die im Vergleich zum derzeitigen Stelleninhaber entweder einen Verlust, einen Gewinn oder den Status quo darstellen. Ferner wird der Bewerber, der im Vergleich zum Stelleninhaber den Status quo darstellt, konsequent gegenüber Bewerbern, die einen Verlust darstellen, bevorzugt ausgewählt. Bei der Wahl zwischen einem Bewerber, der den Status quo und einem, der einen Gewinn darstellt, zeigen sich die Personalverantwortlichen jedoch indifferent (Highhouse und Johnson 1996, S. 231). So kann festgehalten werden, dass in dieser Situation nicht generell der absolute Nutzen maximiert wird, sondern aufgrund von Verlustaversion der Status quo gleich gut wie die Verbesserung eingeschätzt wird. All diese Beispiele veran-

26

Clark und Oswald (1996) und Clark (1999, 2000) nutzen als Datenbasis den British Household Panel Survey (BHPS) und Grund und Sliwka (2007) das deutsche Sozio-oekonomische Panel (SOEP).

3.1 Das Fällen von Entscheidungen

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schaulichen, wie Individuen sich im Arbeitskontext in Entscheidungen verhalten und dass dies konform mit der Prospect Theorie ist. Viele Untersuchungen im Umfeld der Prospect Theorie basieren auf eindimensionalen Entscheidungen zwischen zwei unterschiedlichen Optionen. Kahneman und Tversky (2000, S. 10) betonen jedoch, dass auch Entscheidungen zwischen multiattributiven Optionen, wie etwa die Akzeptanz einer Transaktion oder eines Austausches untersucht werden können. Dabei gehen sie davon aus, dass der Entscheider eine mentale Buchführung („mental account“) vornimmt, bei der spezifiziert wird, welche Vor- und Nachteile mit der jeweiligen Alternative im Vergleich zu dem multiattributiven Referenzzustand verbunden sind. Der Gesamtwert einer Option ergibt sich aus dem Abgleich der damit verbundenen Vor- und Nachteile in Bezug zum Referenzzustand. Somit wird eine Alternative akzeptiert, wenn der Wert der Vorteile die der Nachteile überschreitet. Dies setzt voraus, dass die Vor- und Nachteile zwar nicht unbedingt physisch, aber mental trennbar sind. Das Modell „does not constrain the manner in which separate attributes are combined to form overall measures of advantage and of disadvantage, but it imposes on these measures assumptions of concavity and of loss aversion“ (Kahneman und Tversky 2000, S. 11). Damit die in Kapitel 2 angesprochenen effektiven Konditionen identifiziert werden können, sind die Entscheidungen von Mitarbeitern systematisch zu analysieren. Um hierbei auch den Effizienzgedanken aus Kapitel 2 zu beachten, gilt es sich eine andere Entscheidungsanomalie der Prospect Theorie vor Augen zu halten. Aufgrund des Effekts der abnehmenden Sensitivität27 wird der Mitarbeiter den Paketleistungen im Gewinnbereich mit steigender Distanz vom Referenzpunkt zunehmend einen sinkenden Grenzertrag beimessen. Je weiter also der mit dem Auslandseinsatz eingeschätzte Gewinn vom Referenzpunkt entfernt liegt, desto geringer wird der marginale Wertzuwachs, den der Mitarbeiter darin sieht. Hierin liegt Potential, um unnötig hohe Kosten eines Auslandseinsatzes zu vermeiden. Dies lässt sich sowohl in Bezug auf die Summe aller Leistungen, den Gesamtnutzen der Konditionen, als auch auf die einzelnen Bestandteile der arbeitgeberseitigen Leistungen anwenden. Daher ist eine Bewertung unterschiedlicher Leistungen in Kombination mit der Annahmeentscheidung notwendig, um Richtlinien und Rahmenbedingungen effektiv und effizient gestalten zu können.

3.1.3

Multiattributive Entscheidungen

Die multiattributive Entscheidungsperspektive fokussiert nicht auf den Entscheider, sondern die zu bewertenden Alternativen der Entscheidung. Während die traditionelle Nach-

27

Dabei handelt es sich darum, dass im Rahmen einer subjektiven Bewertung der Unterschied zwischen zwei Werten mit zunehmendem Abstand vom Referenzpunkt unwichtiger wird, denn „the impact of a change diminishes with the distance from the reference point“ (Tversky und Kahneman 1992, S. 303).

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Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

fragetheorie davon ausgeht, dass jedes Gut an sich Nutzen stiftet und das Ausmaß des Nutzens von dem finalen Zustand, der finalen Gütermenge abhängt, stellt Lancaster (1966, 1971) mit der „Neuen Nachfragetheorie“ ein neues Modell des Konsumentenverhaltens vor. Lancaster (1991, S. 13) fasst den neuen Ansatz wie folgt zusammen28 : Die Essenz dieses Ansatzes kann mit drei Annahmen, die jeweils einen Bruch mit der traditionellen Sichtweise darstellen, zusammengefasst werden. 1. Ein Gut an sich stiftet keinen Nutzen, vielmehr sind es die Eigenschaften29 eines Gutes, die den Nutzen stiften. 2. Im Allgemeinen besteht ein Gut aus mehr als einer Eigenschaft und viele Eigenschaften können mehr als einem Gut angehören. 3. Kombinationen von Gütern können andere Eigenschaften besitzen als die beteiligten Güter allein aufweisen. Während im traditionellen ökonomischen Modell die Güter lediglich durch eine Eigenschaft gekennzeichnet sind, bestehen diese in der Neuen Nachfragetheorie aus der Kombination von einzelnen Eigenschaften, die insgesamt den Nutzen eines Gutes ausmachen. Hierbei kann ein Gut aus sehr unterschiedlichen Eigenschaften bestehen und eine Eigenschaft ist nicht unbedingt nur auf ein Gut fixiert (Thurner 1998, S. 86). Das Problem der Analyse von Gütern, die in einer unbeschränkten Anzahl von Variationen ihrer Eigenschaften verfügbar sind, war nicht neu. Chamberlin (1933, S. 79) unterstreicht bereits die Wichtigkeit der Einbeziehung der Eigenschaften eines Gutes in die Analyse. Jedoch ist er der Auffassung, dass Produktvariationen in ihrer Essenz qualitativ und deshalb nicht messbar sind. Hier hat Hotelling (1929) bereits ein wenig früher einen Ansatz erarbeitet, der als Grundlage des Lancaster-Ansatzes gesehen werden kann. Er bildet einen Rahmen, innerhalb dessen die Konsequenzen einer unbeschränkten Anzahl von Eigenschaftskombinationen analysiert werden können. Er thematisiert hierzu homogene Güter, die an unterschiedlichen Orten verkauft werden, wobei dadurch aus Konsumentensicht unterschiedliche Transportkosten anfallen. Auch nennt er den Verkauf von Apfelwein, der 28

Lancaster (1991) verweist darauf, dass vorausgehende Forschungserkenntnisse der Ausgangsspunkt seiner Betrachtung sind. So bilden die Arbeiten von Strotz (1957) und Gorman (1959) die Grundlage für die erste Annahme. Die zweite Annahme baut auf den Arbeiten anderer Wissenschaftler auf, die sich mit multiplen Charakteristiken beschäftigten. Dabei wird insbesondere auf das Diät-Problem von Stigler (1945) verwiesen. Stigler (1945) untersucht, welche Diät die kostengünstigste ist unter den Bedingungen, dass sie adäquate bzw. optimale Mengen an Proteinen, Mineralstoffen, Kalorien und Vitaminen bereit stellt. Auch die dritte Annahme knüpft an vorausgehende Erkenntnisse an. Bereits Morishima (1959) spricht im Kontext von eindimensionalem Nutzen von Komplementaritäten.

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Als alternative Bezeichnung für Eigenschaften werden in der Literatur in diesem Kontext Attribute, Charakteristika, Merkmale oder auch Bestandteile genannt. Für Güter findet sich die Bezeichnung Objekte, Konzepte, Alternativen, Merkmalsbündel, Stimuli oder auch Pakete. Diese Begriffe finden im Rahmen der vorliegenden Arbeit, neben den Begriffen Leistungen und Leistungspaket, synonym Verwendung.

3.1 Das Fällen von Entscheidungen

47

von zwei benachbarten Konkurrenten verkauft wird und sich jeweils im Süßegrad unterscheidet zur Veranschaulichung des Einflusses von unterschiedlichen Eigenschaften eines Gutes. Er bricht somit die Unterschiede von Produkten auf messbare Unterschiede ihrer Eigenschaften herunter, auf die der Käufer reagiert. Damit der Nutzen eines Gutes ganzheitlich betrachtet wird, entspricht in diesen Fällen die Menge aller möglichen Vektoren von Eigenschaften der Auswahlmenge (Pudney 1989, S. 8). Individuen werden in diesem System durch ihre Präferenzen repräsentiert, die das eigene Wahlverhalten und die Einschätzung, ob sie sich in einer bestimmten Situation besser oder schlechter im Vergleich zu einer anderen Situation stellen, bestimmen (Lancaster 1979, S. 7). Diese Präferenzen sind „in fact, the individual’s economic persona“ (Lancaster 1979, S. 7; kursiv im Original). Die Präferenzen sind dabei als Präferenzen für Ziele, die mit dem Erlangen der Güter und nicht mit dem Besitz des Gutes allein verbunden sind (Lancaster 1979, S. 7). Reagieren Individuen unterschiedlich auf ein und dasselbe Gut, so basiert dies darauf, dass sie unterschiedliche Präferenzen für die Charakteristika, aus denen das Gut besteht, haben (Lancaster 1979, S. 17). Sogenannte Entscheidungsregeln bilden ab, wie eine Entscheidung, die mehrere Kriterien berücksichtigt, getroffen wird. Hierzu zählen „die Dominanzregel, die konjunktive Entscheidungsregel, die Regel des aspektweisen Eliminierens und die additive Entscheidungsregel“ 30 (Görlich und Schuler 2006, S. 806). Letztere liegt den multiattributiven Nutzenmodellen zugrunde (Görlich und Schuler 2006, S. 823). Wenn die Ausprägungen der Attribute in einer kompensatorischen Beziehung stehen, „wird häufig die additive Entscheidungsregel verwandt“ (Görlich und Schuler 2006, S. 806; kursiv im Original). Dabei wird die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen gewählt, dieser wird über die gewichtete Summe der Ausprägungen bestimmt (Görlich und Schuler 2006, S. 806). Ziel des Entscheiders ist, wie beim klassischen Modell auch, die eigene Nutzenmaximierung, die sich in diesem Fall aus der optimalen Kombination der Eigenschaften zusammen setzt. Der Ansatz von Lancaster ist in zweierlei Hinsicht dem klassischen Ansatz überlegen. Zum einen erlaubt die Einbeziehung der technischen Charakteristika, den Grad der Ähnlichkeit zwischen Gütern zu bestimmen, und zum anderen lässt sich die Abwandlung bereits bestehender Güter modellieren und deren Nutzen bestimmen (Thurner 1998, S. 88). Das multiattributive Modell erlaubt es darüber hinaus auch, aus den Marktpreisen von Alternativen hedonische Preise für einzelne Eigenschaften der Alternative zu bestim30

Bei der Dominanzregel werden alle Alternativen im Rahmen eines Paarvergleichs, der alle Eigenschaften umfasst, gegenübergestellt. Eine Alternative dominiert die andere, sofern sie in keinem Attribut schlechter und mindestens einem überlegen ist. Die konjunkte Entscheidungsregel legt zugrunde, dass jeder Entscheider für jedes Attribut Cut-off Grenzen festsetzt. Aus den Alternativen, die diese Grenzen übersteigen, wird eine Alternative ausgewählt. Die Regel des aspekteweisen Eliminierens beinhaltet eine schrittweise Reduzierung der Alternativen. Zunächst werden die Wichtigkeiten der einzelnen Eigenschaften bestimmt und danach werden Alternativen verworfen, die im wichtigsten Merkmal die gesetzte Cut-off Grenze nicht übersteigen. Dies wird nach absteigender Wichtigkeit der Eigenschaften fortgeführt (Görlich und Schuler 2006, S. 806).

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men (Thurner 1998, S. 88). Die Bestimmung hedonischer Preise beruht auf der Einsicht, dass „manche Konsum- und Produktionsgüter sich hinsichtlich zahlreicher Charakteristika unterscheiden“ (Thurner 1998, S. 88). Für Ökonomen steht dabei der „Effekt, den diese Merkmale auf die Marktpreise der betreffenden Güter haben“ (Thurner 1998, S. 88) im Fokus der Untersuchung. Dadurch wird „indirekt die Nachfrage nach diesen Merkmalen“ bestimmt (Thurner 1998, S. 88). Die differenzierte Betrachtung der Eigenschaften von Gütern anstelle von Gütern an sich bringt den Vorteil mit sich, dass auch abstrakte, nicht messbare Einheiten als Alternativen bewertet werden können, wie beispielsweise die Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft (Pudney 1989, S. 8-9). Daher ist dieser Ansatz auch in der empirischen Forschung weit verbreitet. In der Personalökonomie stellt Rosen (1974) mit seinem Ansatz der kompensatorischen Lohndifferenziale („Hedonic Wage Theory“) Lohn-Risiko Abwägungen in den Fokus der Entscheidung, einen Arbeitsplatz zu wählen. Dieser Ansatz sieht Arbeitsplätze als Bündel von Risiken, Arbeitsbedingungen und anderen Attributen, die in unterschiedlichen Kombinationen und Ausprägungen angeboten werden (Liu et al. 1997, S. 354). Bereits Adam Smith bemerkte, dass Arbeitsplätze, die unfallanfälliger sind als andere, mit einer höheren Entlohnung versehen werden sollten als ungefährlichere Arbeitsplätze (Thaler und Rosen 1976, S. 266). „Smith’s logic suggests that the labor market can be viewed as providing a mechanism for implicit trading in risk (and in other aspects of on-the-job consumption) with the degree of risk (and other job attributes) varying from one job to another“ (Thaler und Rosen 1976, S. 267). So errechnet Viscusi (1978) auf Basis dieses Ansatzes31 , dass der jährliche Zuschlag für die Gefährlichkeit eines Arbeitsplatzes 1969 im Durchschnitt $400 betrug. Hedonische Preise werden als implizite Preise für die einzelnen Attribute definiert (Rosen 1974, S. 34). Die Nachfrage nach Arbeitssicherheit gestaltet sich gemäß Rosen (1974) so, dass Mitarbeiter auf Basis ihrer subjektiven Bewertung die einzelnen nutzenstiftenden Charakteristika eines Objektes, in diesem Fall des Arbeitsplatzes, wählen. Der Lohn, den ein Arbeitnehmer gewillt ist zu akzeptieren, reflektiert den Nutzen, den er von den einzelnen Jobeigenschaften erwartet. Thaler und Rosen (1976) überprüfen den Ansatz als erste empirisch und schlussfolgern, dass die hedonische Rekonstruktion der Nachfragetheorie darauf hindeutet, dass die Bündelung von Eigenschaften und die Betrachtung von Produkteigenschaften als Paket bei nahezu allen Markttransaktionen die Regel und nicht die Ausnahme bilden (Thaler und Rosen 1976, S. 267). Darüber hinaus bemerken Thaler und Rosen (1976, S. 268), dass dieser Ansatz auf weitere Attribute (z. B. kostenlose Mittagessen, gute Arbeitsbeziehungen, Erwartungen an das Lernen am Arbeitsplatz und die Weiterbildung) ausgeweitet werden kann. Hierdurch wurde eine Grundlage dafür

31

Abweichend von Rosen (1974) unterstellt Viscusi (1978) zusätzlich, dass die individuelle Nutzenfunktion vom eigenen Gesundheitszustand abhängig ist.

3.1 Das Fällen von Entscheidungen

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gelegt, Multiattributivität auch im Arbeitsplatz-Kontext zu analysieren. Dabei werden Arbeitspräferenzen als Konstrukt, das aus überlappenden Konstrukten von Arbeitswerten, Arbeitscharakteristika, Interessen, Motivation, Temperament und auf den Arbeitsinhalt bezogenen praktischen Elementen besteht, angesehen (Gilbert et al. 2008, S. 57). Sie gelten als Antwort auf die Fragen nach dem, was sich die Individuen für ihrem Arbeitseinsatz wünschen und was sie dafür verlangen und darauf, wie das Arbeitsumfeld gestaltet sein sollte. In der Literatur findet sich hierfür auch der Begriff „ job attribute preferences“, den Konrad et al. (2000b, S. 593) als das Ausmaß zu dem Menschen sich spezifische Gegenleistungen für ihre Arbeit wünschen, definieren. In Bezug auf das Verhältnis von monetären und nicht monetären Bestandteilen eines Arbeitsplatzes sind eine Reihe von Untersuchungen vorgelegt worden. Woodbury (2003) modelliert einen Ansatz zur Messung von Mitarbeiterpräferenzen für das Entgelt und unterteilt dies in Gehalt und Nebenleistungen, wie beispielsweise Kranken- und Lebensversicherung und Rentenleistungen. Er zeigt, dass es sich bei Gehalt und Nebenleistungen um Substitute handelt (Woodbury 2003, S. 179-180). Insbesondere im Kontext des Arbeitsplatzsuchverhaltens von Arbeitnehmern wird der Nutzen eines Arbeitsplatzes nicht nur durch das Gehalt, sondern auch durch weitere, den Arbeitsplatz charakterisierende Merkmale beschrieben. So spricht Blau (1991, S. 187) anstelle des Reservationslohns vom Reservationsnutzen. Er entwickelt ein Arbeitsplatzsuchmodell, in dem der Nutzen der Beschäftigung auf dem Lohn und der Anzahl der Arbeitsstunden basiert. Er fügt hinzu, dass das Modell leicht um multiple Arbeitsplatzeigenschaften ergänzt werden kann (Blau 1991, S. 187). Atrostic (2006) analysiert im mikroökonomischen nutzenmaximierenden Modell neben dem Gehalt die Nachfrage von Mitarbeitern nach Freizeit und nichtmonetären Jobcharakteristika (darunter versteht sie nicht-monetäre Benefits, die sich aus der Beschäftigung ergeben, wie etwa Kranken- und Rentenversicherung, aber auch Arbeitsplatzkonditionen, wie Geräuschniveau und Temperatur sowie Häufigkeit von Fristen und Anzahl der Vorgesetzten). Mit Verweis auf Rosen (1974) werden hierbei die nichtmonetären Charakteristika als objektiv und messbar betrachtet, so dass jeder Entscheider in der Lage ist, eine Vereinbarung bezüglich der Quantität der Charakteristika eines Arbeitsplatzes zu treffen. Die Gesamtleistung bzw. das -angebot an Charakteristika werden aus Unternehmenssicht als Kosten der Einstellung des Mitarbeiters betrachtet. Es zeigt sich, dass sowohl die monetären als auch nicht-monetären Charakteristika wichtige Determinanten des Arbeitsangebots sind (Atrostic 2006, S. 437). García und Molina (1999) analysieren den Entscheidungsprozess von spanischen Arbeitnehmern bezüglich eines Arbeitsplatzangebots. Auch hier zeigt sich, dass Gehalt und nicht-monetäre Leistungen als Substitute angesehen werden können.

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Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Der Nutzen von Arbeit für den Mitarbeiter wird in Arbeitsplatzstudien (vgl. beispielsweise Clark und Oswald (1996), Clark (1997), Christen et al. (2006)32 ), wie bereits erwähnt, als Proxy für Arbeitszufriedenheit genutzt. Die fundamentale Annahme dabei ist, dass Individuen im Rahmen der relativen Betrachtung eine Entscheidung in Bezug auf ihren Arbeitsplatz als Ganzes treffen (Skalli et al. 2008, S. 1907). Mit Verweis auf die Neue Nachfragetheorie von Lancaster spezifizieren Skalli et al. (2008, S. 1907), dass dabei die Arbeitszufriedenheit als gewichtetes Ergebnis der individuellen Zufriedenheit mit den einzelnen Facetten eines Arbeitsplatzes betrachtet wird. Das impliziert, dass verschiedene Mitarbeiter die einzelnen Facetten eines Arbeitsplatzes für unterschiedlich wichtig betrachten. Dennoch können Mitarbeiter in diesem Fall insgesamt das gleiche Ausmaß an Arbeitszufriedenheit aufweisen. Clark (1997, S. 343) legt zur Bestimmung des Nutzens von Arbeit zugrunde, dass der Mitarbeiter seinen Nutzen wie folgt berechnet: U = U(y, h, i, j)

(3.1)

Dabei steht y für das Einkommen, h für die Anzahl der Arbeitsstunden und i und j sind die Menge von individuellen und arbeitsplatzspezifischen Charakteristika. Clark (1997) stellt heraus, dass diese Attribute auch bei der Mobilität und Fluktuation der Mitarbeiter eine Rolle spielen. Suchaktivitäten eines Mitarbeiters basieren auf den gleichen Motiven, wie die der Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln (van Ophem 1991, S. 145). Letztendlich treten beide Aktionen auf, da der Mitarbeiter mit seiner aktuellen Situation unzufrieden ist. Das Ausmaß der Unzufriedenheit hängt von der Qualität der Alternativen, der auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Arbeitsplätze und allen Eigenschaften dieser Arbeitsplätze ab. Wenn ein Arbeitnehmer einen Arbeitsplatz annimmt, macht er „a tied purchase of a given set“ (Smeeding 1983, S. 242). Während lange Zeit das Erreichen eines höheren Lohnniveaus als primäres und oft einziges Motiv für einen freiwilligen Arbeitsplatzwechsel angesehen wurde, so zeigt sich, dass auch Faktoren wie Arbeitsbedingungen und Aussicht auf zukünftige Löhne die Mobilität und das Suchverhalten der Mitarbeiter beeinflussen (van Ophem 1991, S. 145). Ziel der vorausgehenden Abschnitte war es, geeignete theoretische Perspektiven zu erläutern, die die Grundlage für die Entwicklung eines realistischen Annahmenentscheidungsmodells bilden. Die drei Theoriestränge der Mikroökonomie, Prospect Theorie und multiattributiven Entscheidungen sind aus unterschiedlichen Gründen für die vorliegende Untersuchung relevant. Ausgehend von der Mikroökonomie wurde auf Basis deren systematischer Abweichung von der Realität die Prospect Theorie eingeführt. Um die Entscheidungssituation als solche und nicht nur das finale Ergebnis in das Modell zu integrieren wurde außerdem die multiattributive Entscheidung angeführt. Dadurch werden, entgegen

32

Ein ausführlicher Überblick findet sich bei Skalli et al. (2008).

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

51

der traditionellen Annahme, die Eigenschaften eines Gutes und nicht das Gut an sich in den Mittelpunkt der Entscheidung gerückt. Dies lässt eine Differenzierung eines Gutes durch Abwandlungen in dessen Zusammensetzung zu, ohne dabei gleich ein neues Gut zu erschaffen. Sowohl in der klassischen Ökonomie als auch bei der Neuen Nachfragetheorie von Lancaster wird davon ausgegangen, dass die Individuen über vollständige Informationen verfügen. Diese Annahme wird durch die Prospect Theorie eingeschränkt.

3.2

Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

Wie sich Präferenzen bilden und im Zeitablauf entwickeln, „das ist für die Voraussage und das Verständnis menschlichen Verhaltens offensichtlich von Bedeutung“ (Becker 1993, S. 15). Im Folgenden wird daher ein deskriptives Entscheidungsmodell, die Theorie der Annahmeentscheidung, für einen internationalen Mitarbeitereinsatz entwickelt, das im Gang der Arbeit als Grundlage der empirischen Untersuchung herangezogen wird. Ein deskriptives Modell wird gewählt, da das Ziel verfolgt wird, die tatsächliche Entscheidung der Mitarbeiter in dieser speziellen Situation zu beschreiben und zu erklären. Durch die Identifizierung der Anforderungen an die Konditionen eines Einsatzes aus Mitarbeiterperspektive können Unternehmen Hinweise gegeben werden, welche Praktiken den größten Erfolg versprechen und inwieweit hierbei Standardisierungspotential vorhanden ist.

3.2.1

Annahmen

Nach Erhalt eines Angebots für einen internationalen Mitarbeitereinsatz führt der Mitarbeiter eine Risikoanalyse durch (Haslberger und Brewster 2009, S. 384). Es wird dabei unterstellt, dass der Mitarbeiter mit seiner derzeitigen Tätigkeit zufrieden ist. In der Entscheidungssituation wird er zudem ein nutzenmaximierendes Kalkül einbeziehen. Aus dem Grund wird er die Kosten, die mit einer Annahme verbunden sind33 , dem Gewinn gegenüberstellen. Die Entscheidungssituation, in der sich der Mitarbeiter befindet, ist dadurch gekennzeichnet, dass er zukunftsgerichtet den Nutzen des Auslandseinsatzes gegenüber der Alternative in seinem bisherigen Job weiterzuarbeiten34 abwägen muss. Es wird angenommen, dass jeder Mitarbeiter unterschiedliche Erwartungen und Einstellungen hat bzw. haben kann. Somit wird ein Angebot erst dann den Präferenzen des Einzelnen vollständig gerecht, wenn das Angebot die Konditionen enthält, die exakt seinen Vorstellungen von einem optimalen Angebot entsprechen. Dies stellt eine Entscheidung unter Unsicherheit dar, da die Entscheidung ohne vorheriges Wissen der daraus tatsächlich resultierenden 33

34

Hierzu zählen beispielsweise die räumliche Trennung von Familie und Freunden und der Umzug und das Einleben in einer neuen privaten und beruflichen Umgebung. Es wird im Folgenden unterstellt, dass ein Mitarbeiter wegen eines abgelehnten Angebots ins Ausland zu gehen keine Konsequenzen zu fürchten hat. Es kann jedoch sein, dass er aus eigenen Stücken eine bessere Option am Markt mit in sein Kalkül einbezieht.

52

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Konsequenzen getroffen wird. Dabei wird angenommen, dass der Nutzen eines Auslandseinsatzes sich multiattributiv aus seinen Eigenschaften zusammensetzt. Der Entscheidungsprozess wird von persönlichen, sozialen und kontextabhängigen Faktoren beeinflusst. Die Prospect Theorie besagt, dass Menschen Dinge immer in Bezug zu einem neutralen Referenzpunkt bewerten. Es handelt sich somit um eine relative und nicht um eine absolute Bewertung der Alternativen (Kahneman und Tversky 1979). Der Referenzpunkt teilt die Wertfunktion in eine Gewinn- und eine Verlustzone. In der Regel ist dieser Bezugspunkt der Status quo, wobei wie bereits erläutert auch Erwartungen einbezogen werden können. Im Fall der Annahmeentscheidung wird davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter seinen aktuellen Status quo, also die Ausstattung im Heimatland, mit den Konditionen vergleichen wird. Darüber hinaus ist es nachvollziehbar, dass er gewisse Erwartungen an den Einsatz stellt. Dies kann in Form einer Verbesserung der langfristigen Karriereaussichten sein, aber auch darin, dass das Unternehmen seine Bereitschaft ins Ausland zu gehen in gewisser Form finanziell honoriert und ihm Unterstützung für den Umzug und die sich ändernden Lebensbedingungen anbietet. Bezogen auf die Wertfunktion muss der Arbeitnehmer das arbeitgeberseitige Angebot seinem subjektiven Gewinnbereich zuordnen, damit er bereit ist, den Auslandseinsatz anzunehmen. Der „Anspruchslohn für einen Auslandseinsatz“ befindet sich somit rechts vom Referenzpunkt im positiven Bereich. Gegenüber schlechteren Alternativen wird der Entscheider sich verlustaversiv verhalten. Dies führt dazu, dass er in diesen Fällen den Einsatz ablehnen wird, da dadurch ein Status quo Bias hervorgerufen wird, der wiederum durch den Endowment-Effekt verstärkt wird. Im Allgemeinen begünstigt die Verlustaversion „stability over change“ (Kahneman und Tversky 2000, S. 14). Die „Ausstattung“ eines Individuums spielt in Entscheidungen eine wesentliche Rolle. Menschen verlangen wesentlich mehr, wenn Sie ein Objekt aufgeben als sie bereit wären dafür aufzuwenden, wenn sie es in ihren Besitz bringen möchten. Der Besitzstatus beeinflusst somit die Bewertung einer Alternative35 . Daher ist davon auszugehen, dass der Mitarbeiter den Auslandseinsatz annimmt, wenn er im Gegenzug mehr als den Wert der Heimatausstattung vom Arbeitgeber erhält.

3.2.2

Bewertung eines Angebots für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Menschen unterscheiden sich substantiell und auf sehr unterschiedliche Art und Weise darin, was ihnen wichtig erscheint (Lawler III 1990, S. 17). Die Motive einen Einsatz anzunehmen sind vielfältig. Typischerweise werden finanzielle Leistungen, persönliches Interesse an einer internationalen Erfahrung und die Suche nach neuen Erfahrungen und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Karriereaspekte genannt (Miller und Cheng 1978, Su35

Dies bestätigen insbesondere Untersuchungen die sich mit der „willingness to pay“ und „willingness to accept“ beschäftigen.

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

53

utari und Brewster 2000, Stahl et al. 2002). Ausgangspunkt des Modells der Entscheidung, einen internationalen Mitarbeitereinsatz anzunehmen oder sich dagegen zu entscheiden, ist das bestehende Arbeitsverhältnis als Tauschbeziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Die Grundlagen sind inhaltlich im Arbeitsvertrag geregelt. Der Arbeitsvertrag ist gemäß der neuen Institutionenökonomie ein relationaler Vertrag, da „sich die zukünftigen Leistungen und Gegenleistungen zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nur unvollständig beschreiben“ (Picot et al. 2005, S. 17) lassen. Dabei treten an die Stelle von expliziten, vertraglich verankerten Abmachungen „implizite, auf einem gegenseitigen Abhängigkeitsbewusstsein beruhende Vereinbarungen“ (Picot et al. 2005, S. 17). Aufbauend auf diesem Arbeitsverhältnis macht der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer ein Angebot für einen Auslandseinsatz und somit gilt es einen neuen relationalen Vertrag zu schließen. Der Arbeitnehmer steht also vor der Entscheidung den Auslandseinsatz anzunehmen oder abzulehnen. Das Angebot für einen Auslandseinsatz wird als Paket gesehen, in dem nicht nur der Lohn den Nutzen determiniert. Haslberger und Brewster (2009, S. 384-385) nennen eine Vielzahl von Variablen, die in dieser Entscheidungssituation von Mitarbeitern betrachtet werden. Neben Vorteilen für die Karriere werden auch Benefits für den Mitarbeiter und deren Familien, die als eine Art persönliche Bereicherung angesehen werden können, einbezogen. Diese beschränken sich nicht nur auf finanzielle Komponenten, sondern beziehen auch die Möglichkeit sich persönlich weiterzuentwickeln mit ein, sei es dadurch, dass eine neue Sprache gelernt oder der eigenen Horizont erweitert wird. Lazarova und Caligiuri (2001) und Guzzo et al. (1994) stellen einen Überblick über die Konditionen, die bei Annahme während der Einsatz- und Repatriierungsphase geboten werden, zusammen. Sie unterscheiden diese dabei in drei unterschiedliche Kategorien: monetäre, generelle und familiäre Unterstützung. Betrachtet man die Motivation von Mitarbeitern einen internationalen Einsatz anzunehmen, so stehen dabei neben der Persönlichkeitsentwicklung und dem Sammeln von neuen Erfahrungen vor allem das Ziel, die eigene Karriere voranzutreiben, im Vordergrund (Stahl und Cerdin 2004, S. 887). Letzteren Punkt spezifizieren Haslberger und Brewster (2009, S. 384-385) als „Karrierekapital“, welches Mitarbeiter durch einen Einsatz erlangen. Es geht also nicht allein darum Humankapital aufzubauen, das auch der Karriere dient, sondern im Speziellen um die Aspekte, die die eigene Karriere vorantreiben. Zur Bestimmung des individuellen Nutzens des Mitarbeiters (Ui ) wird daher mit Bezug zur Theorie der kompensatorischen Lohndifferenziale bzw. dem hedonischen Lohnmodell und in Anlehnung an Clark (1997, S. 343) die folgende Nutzenfunktion definiert: Ui = U(y, c, l)

(3.2)

Der individuelle Gesamtnutzen Ui setzt sich aus y, c und l zusammen. Dabei steht y für das Einkommen, c für das Karrierekapital bzw. die Karriereperspektiven, die sich durch

54

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

den Einsatz ergeben und l für die persönlichen Lebensbedingungen während des Einsatzes. Diese umfassen sowohl Leistungen für den Mitarbeiter als auch im Fall von begleiteten Einsätzen für die betroffenen Familienmitglieder. Das vorliegende theoretische Modell wird für die sich anschließende empirische Überprüfung leicht vereinfacht. Im Folgenden wird angenommen, dass der Nutzen des arbeitgeberseitigen Leistungspakets sich additiv aus den einzelnen Bestandteilen des Paketes zusammen setzt. Auch wenn diese Annahme nicht der Wertfunktion, die im Mittelpunkt der Prospect Theorie steht, entspricht36 , so ist der für die Arbeit entscheidende Punkt die bestehen bleibende Annahme, dass es sich bei der Bewertung der Leistungen um eine relative Nutzenbewertung in Bezug zum Referenzpunkt handelt, weiterhin eingeschlossen. Wie bereits in den vorausgehenden Abschnitten erläutert, versuchen Menschen in Entscheidungen ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Mitarbeiter werden einen Auslandseinsatz nur annehmen, wenn die einzelnen Konditionen der drei eingeführten Nutzenkategorien sie in Summe besser stellen als ihre derzeitige Position, da bei Nichtannahme weiterhin das inländische Arbeitsverhältnis bestehen bleibt und keine Konsequenzen zu befürchten sind. Die Entscheidung einen Einsatz anzunehmen wird nicht im Vakuum getroffen, sondern in Relation zu einem neutralen Referenzpunkt, der in der Regel durch den Status quo und die Erwartungen an das Ergebnis der Entscheidung definiert wird. Somit wird davon ausgegangen, dass unterschiedliche, subjektive Referenzpunkte existieren, die die Mitarbeiter in ihre Bewertung einbeziehen. Auf die Festlegung der subjektiven Referenzpunkte haben unterschiedliche Faktoren einen Einfluss. Daher werden im Folgenden eine Auswahl an beobachtbaren und messbaren Faktoren herausgearbeitet.

3.2.3

Einflussfaktoren auf die Entscheidung

Die Tatsache das Mitarbeiter sich unterscheiden wird zu oft bei der Formulierung einer Vergütungsstrategie übersehen (Milkovich und Newman 2008, S. 40). Dabei sollte in dieser Situation beachtet werden, dass Mitarbeiter eine Reihe von Vergütungspräferenzen und Erwartungen bereits gebildet haben, die ihre Bewertung eines Angebots beeinflussen (Heneman III und Judge 2006, S. 577). Die Annahmeentscheidungssituation wird durch individuelle Charakteristika, wie beispielsweise die familiäre Situation und die Karriereerwartungen des Mitarbeiters beeinflusst. Camerer (2003, S. 63) unterstreicht, dass im Rahmen von Untersuchungen in Bezug auf Unterschiede in Präferenzen und strategischem Verhalten demographische Variablen wie Geschlecht, Studienfach und Kultur zu den am häufigsten untersuchten Variablen gehören. Gilbert et al. (2008, S. 74) stellen fest, dass

36

Die Wertfunktion geht im Gewinnbereich von einem konkaven und im Verlustbereich von einem konvexen Verlauf der Nutzenfunktion aus.

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

55

Arbeitspräferenzen („work preferences“)37 von einer Vielzahl an Variablen, wie beispielsweise „level of education, gender, life and career stages, college major, race, ethnicity, socioeconomic status, and other organizational characteristics“, beeinflusst werden. In Bezug auf Vergütungspräferenzen spezifizieren Lawton und Chernyshenko (2008, S. 222-223), dass die bisherige Forschung zeigt, dass die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter zu einem großen Teil von ihren persönlichen demographischen Eigenschaften diktiert werden (Lawton und Chernyshenko 2008, S. 222-223). Olsen und Martin (2009) untersuchen, in wieweit demographische Charakteristika eine Rolle dabei spielen, wie der Mitarbeiter seinen internationalen Einsatz erlebt. Sie stellen heraus, dass neuere Arbeiten zum Einfluss der Nationalität des Mitarbeiters auf das Ergebnis des Einsatzes die kulturelle Distanz stark fokussieren, und bemängeln, dass der Effekt der Nationalität an sich nur wenig untersucht wurde. Bonache (2006, S. 167) hebt hervor, dass der Einfluss der Nationalität auf die Einstellung der Expatriates zu ihrer Vergütung ein wichtiger Punkt ist, den es zu untersuchen gilt. Für das globale Personalmanagement sind laut Baruch (2005, S. 128) Geschlecht und Familienstand weitere relevante demographische Faktoren. Er gibt jedoch auch zu bedenken, dass die Effekte der individuellen Charakteristika auch interagieren können. Hofstede (1980, S. 376) betrachtet diesen Aspekt in Bezug darauf, wie wichtig es dem Mitarbeiter ist, Karriere machen zu wollen. Beruflicher Aufstieg bedeutet dabei immer ein Abwägen von Risiko und Sicherheit sowie Erfolg und Familienleben (Hofstede 1980, S. 376). Das Karriereverhalten eines Mitarbeiters ist zu einem sehr großen Teil eine Reflektion seiner kulturellen Werte (Hofstede 1980, S. 376). Dupuis et al. (2008) fassen zusammen, dass die Annahmebereitschaft nicht nur durch die Präsenz von Kindern oder anderen strukturellen Faktoren, sondern auch von den vorherrschenden Meinungen hierzu im Heimatland beeinflusst wird. Ferner stellen sie fest, dass sich Männer und Frauen unterschiedlich durch die familiäre Situation beeinflussen lassen (Dupuis et al. 2008, S. 293). Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden Faktoren, die den Status quo ausmachen und dadurch auch in gewissem Umfang die Erwartungshaltung des Mitarbeiters beeinflussen, herausgearbeitet. 3.2.3.1

Heimatlandeffekt

Internationale Mitarbeitereinsätze unterscheiden sich vom inländischen Arbeitsverhältnis in dem Ausmaß, zu dem Kulturen, Werte und andere Eigenschaften des Einsatzlandes vom Heimatland abweichen (Caligiuri et al. 2001, S. 359). So sind auf der individuellen Mitarbeiterebene immer zwei Länder, das Heimat- und Einsatzland, und damit deren

37

Wie in 3.1.3 bereits erläutert, wird dabei davon ausgegangen, dass Arbeitspräferenzen aus überlappenden Konstrukten von Arbeitswerten, Arbeitscharakteristika, Interessen, Motivation, Temperament und „practical work related considerations“ besteht (Gilbert et al. 2008, S. 57).

56

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Kulturen und Institutionen involviert38 . Betrachtet man alle internationalen Mitarbeitereinsätze eines Unternehmens gemeinsam, wird mit zunehmendem Grad der globalen Entsendungsaktivität eine steigende Anzahl von Heimat- und Einsatzländern dabei einbezogen. Diese Komplexität stellt eine große Herausforderung für die Aufdeckung von Standardisierungspotentialen für Personalpraktiken dar. In der Forschung haben sich zwei Ansätze durchgesetzt, die der Untersuchung von Konvergenz und Divergenz von Personalpraktiken dienen: der kulturelle und der gesellschaftliche Ansatz (Sorge 2004, S. 117). Der kulturelle Ansatz versucht Unterschiede von Personalpraktiken durch die Variationen der verschiedenen nationalen Kulturen zu erklären. Der institutionelle Ansatz hingegen besagt, dass das Verhalten von und in Organisationen durch das sozio-institutionelle Umfeld eines Nationalstaates oder auf sub- oder supranationalen Ebenen bestimmt wird (Girgin 2005, S. 54). Dabei gilt es zu beachten, dass beide Ansätze als komplementär und nicht gegensätzlich zu sehen sind. So führt Claus (2003, S. 734) Unterschiede im Personalmanagement unterschiedlicher Länder auf die Verbundenheit von Kultur und gesellschaftlicher Struktur innerhalb der Länder zurück. Viele unterschiedliche Untersuchungen (Kluckhohn und Strodtbeck 1961, Hofstede 1980, Schwartz und Sagiv 1995, Schwartz 2006, Triandis 1995, Inglehart und Baker 2000, House et al. 2004 und Chhokar et al. 2007) haben gezeigt, dass die nationale Kultur im Allgemeinen einen Einfluss auf die Individuen einer Nation hat und dadurch nationale Unterschiede zwischen Nationen erkennbar vorhanden sind. Dies äußert sich in vielen unterschiedlichen individuellen Charakteristika, wie etwa Einstellungen, Werten und Normen. Hofstede und Hofstede (2006, S. 3) bezeichnen Kultur als „Denk-, Fühl- und Handlungsmuster“, welches das Verhalten beeinflusst und deren Prägung bereits früh in der Kindheit beginnt. Das Konstrukt Kultur verhält sich relativ stabil und ändert sich nur sehr langsam, es beruht auf einer „shared knowledge structure“ (Leung et al. 2005, S. 361). Bei der Betrachtung diesbezüglicher Untersuchungsergebnisse darf nicht außer Acht gelassen werden, dass es sich um aggregierte Daten handelt, die jedoch genutzt werden, um auf individueller Ebene zu argumentieren. Umfeldvariablen, wie etwa die nationale Kultur, können erwiesenermaßen individuelle Präferenzen beeinflussen (Schwartz 1994), jedoch besteht hierbei die Gefahr des ökologischen Fehlschlusses („ecological fallacy“)39 . Daher sollte beachtet werden, dass innerhalb der einzelnen Länder ein gewisser Grad an Heterogenität vorhanden ist. So zeigen Beechler und Yang (1994) mit einer Untersuchung zum Transfer von japanischen Personalpraktiken zu US-amerikanischen Niederlassungen, dass es hierbei zu einem großen Akzeptanzunterschied zwischen der städtischen und der 38

39

Ist der Mitarbeiter durch ein bi- bzw. multikulturelles Umfeld geprägt, so können auch mehr Länder und deren kultureller und institutioneller Rahmen involviert sein. Darunter versteht man den Sachverhalt, Erkenntnisse der aggregierten Ebene uneingeschränkt auf die individuelle Ebene zu übertragen (Robinson 1950), indem man von den Kollektivdaten auf Individualdaten schließt. Dabei handelt es sich um ein erhebliches Problem der interkulturellen Forschung (Newburry und Yakova 2006, S. 45).

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

57

ländlichen Bevölkerung kommt, da die ländliche Bevölkerung der japanischen kulturellen Orientierung deutlich näher steht als die städtische Bevölkerung der US-amerikanischen Ostküste. Die Beziehung zwischen kultureller Orientierung und den Präferenzen für die Ausgestaltung von Personalpraktiken ist bereits häufiger untersucht worden. Die im folgenden Überblick zitierten Arbeiten nutzen zur Messung der kulturellen Orientierung den Cultural Perspectives Questionnaire von Maznevski et al. (1994), der auf der Konzeptionalisierung der Wertorientierung von Kluckhohn und Strodtbeck (1961) basiert. Zur Messung der Präferenzen für Personalpraktiken liegt hier die Operationalisierung von Sparrow und Wu (1998) zugrunde, wobei dabei auf die Typologie von Personalpraktiken von Schuler und Jackson (1987) zurückgegriffen wurde. Letztere schlossen Praktiken der Bereiche Planung, Rekrutierung, Leistungsbeurteilung, Vergütung, Weiterbildung und Arbeitsbeziehungen in ihre Untersuchung ein. Aycan et al. (2007) befragen Mitarbeiter im Oman nach den Einflüssen auf ihre kulturelle Orientierung und deren Einfluss auf die individuellen Präferenzen für bestimmte Personalpraktiken. Sie können einen starken Einfluss der kulturellen Orientierung auf die Präferenzen nachweisen und verweisen darauf, dass die Ergebnisse im Einklang mit denen zur islamischen Arbeitsmoral von Ali (1992) stehen (Aycan et al. 2007, S. 25). Nyambegera et al. (2000) untersuchen die kulturelle Wertorientierung kenianischer Arbeitnehmer. Es zeigt sich, dass „human resource involvement/participation, predictability of rewards, and human resource empowerment were related to cultural values, while performance vs loyalty-related HRM practices came out as values free“ (Nyambegera et al. 2000, S. 655). Ein ähnliches Bild zeigt die Untersuchung von Sparrow und Wu (1998) bezüglich der Wertorientierung taiwanischer Arbeitnehmer. Sie fassen auf Basis ihrer Ergebnisse zusammen, dass es möglich ist, interkulturelle Unterschiede aus dem Geflecht von zwischenstaatlichen Unterschieden herauszukristallisieren. Nicht nur kulturelle Aspekte, sondern auch institutionelle Rahmenbedingungen sind für nationale Unterschiede verantwortlich. Eine große Anzahl von Untersuchungen der komparativen Managementforschung hat mit Hilfe des institutionellen Ansatzes signifikante Unterschiede in Bezug auf die Art und Weise, wie Arbeit organisiert und strukturiert ist, identifiziert (Lam 1997, S. 975). Ein geeignetes Konzept zur Untersuchung von Effekten, die den Einfluss von nationalen Unterschieden herausarbeiten, ist der gesellschaftliche Effekt (Maurice et al. 1980). Er beruht auf dem Argument, dass die Praktiken und Strategien eines Unternehmens systematisch durch die Institutionen eines Landes beeinflusst werden. Dies führt dazu, dass Strukturen und Prozesse des Unternehmens die gesellschaftliche Struktur reflektieren (Lam 2000, S. 488). Der gesellschaftliche Effekt kann nicht auf einen einzigen, spezifischen Umstand reduziert werden (Sorge 1991, S. 183). Vielmehr sorgt er für eine Erweiterung der Organisationsforschung um Aspekte wie die Interaktion von Menschen am Arbeitsplatz, Arbeitsplatzcharakteristika, Rekrutierungssystemen, Aus- und Weiterbildung, Vergütung und Arbeitsbeziehungen (Maurice

58

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

et al. 1980, S. 61). Delmestri (1998, S. 641) fasst zusammen, dass diese Effekte als gesellschaftlich spezifische Einflüsse auf die „practical professionalization of employees“ und die Konfiguration der internen Organisationsstruktur verstanden werden. Dadurch werden die Verbindungen unterschiedlicher gesellschaftlicher Bereiche betont und es wird gleichzeitig berücksichtigt, dass solche Verbindungen nur im Kontext von historischen Gegebenheiten und Umweltfaktoren untersucht werden können (Maurice et al. 1980, S. 61). Leung et al. (2005, S. 361) stellen heraus, dass es sich bei Konvergenz und Divergenz um komplexe Sachverhalte handelt, deren Richtung nur auf Basis eines Vergleichs von Regionen untersucht werden kann. Claus (2003) hat die Region Europa näher untersucht. Sie führte eine Befragung zum europäischen Personalmanagement-Modell unter 50 führenden Personalexperten aus 14 europäischen Ländern durch und kam zu dem Schluss, dass die Experten weniger Gemeinsamkeiten als Unterschiede des Personalmanagements zwischen den Ländern Europas sehen (Claus 2003, S. 744). Die Gemeinsamkeiten zeigen sich insbesondere bei der Wichtigkeit von Mitbestimmung, der Entstehung von Elementen flexibler Beschäftigung, wie Reduzierung der Arbeitszeit, Heimarbeit oder Jobsharing, aber auch bei der Bedeutung von Arbeit im Leben des Mitarbeiters (Claus 2003, S. 745). Faktoren, die Unterschiede hervorrufen, basieren auf nationalen, aber auch unternehmensspezifischen Eigenarten. Nationale Unterschiede basieren auf den unterschiedlichen kulturellen und mentalen Vorstellungen, einem starken Arbeits- und Sozialrecht, das tief in den einzelnen nationalen Gesetzen verankert ist und unterschiedlichen Steuersystemen. Unternehmensspezifische Faktoren zeigen sich insbesondere in Bezug auf die Größe und Art des Unternehmens, wie beispielsweise öffentlicher oder privater Sektor, aber auch nationales oder multinationales Unternehmen (Claus 2003, S. 746). Abschließend stellt Claus (2003, S. 751) fest, dass keine Unterschiede in den grundsätzlichen Personalfunktionen in Europa bestehen, allerdings ist der Kontext, in dem diese Funktionen arbeiten, von Land zu Land sehr unterschiedlich. Ferris et al. (1998, S. 239) verweisen darauf, dass die Effektivität von Personalpraktiken in Verbindung zum sozialen Kontext steht, der Kultur, Klima, Politik und soziale Interaktionen umfasst. Dieser Aspekt ist insbesondere dann von hoher Bedeutung, wenn Unternehmen in dieser Hinsicht in sehr unterschiedlichen Ländern aktiv sind. Gemessen wird dieser Unterschied zwischen den Ländern im institutionellen Umfeld mittels des Konstruktes institutionelle Distanz (vgl. Xu et al. 2004, Gaur et al. 2007). Analog dazu nennt man den Grad, zu dem kulturelle Normen eines Landes von denen eines anderen Landes abweichen, kulturelle Distanz (vgl. Kogut und Singh 1988). Wie auch schon die beiden Ansätze als sich ergänzend angesehen werden, so sind auch institutionelle und kulturelle Distanz komplementäre Konzepte (Liu 2004, Magnusson et al. 2008). Insbesondere die kulturelle Distanz ist in der Literatur bereits häufiger untersucht und als bedeutender Grund für das Scheitern des Transfers von Personalpraktiken über Landesgrenzen hinaus identifiziert worden (Ferner 1997, S.25, Rosenzweig und Nohria 1994, S. 245 und Namazie 2003, S. 363).

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

59

Auswirkungen einer steigenden Heterogenität innerhalb der Arbeitnehmerschaft verdeutlicht die Untersuchung von Sekiguchi (2006). Er vergleicht die Passung zwischen Person und Umwelt in Bezug auf die Rekrutierungspraktiken in US-amerikanischen und japanischen Unternehmen. Im Rahmen der Untersuchung bestätigt sich, dass Rekrutierungspraktiken in den USA typischerweise so ablaufen, dass eine Person, die zu dem vakanten Arbeitsplatz passt, eingestellt wird. In Japan wird die Passung des Bewerbers zunächst in Bezug auf das Unternehmen geprüft und im nächsten Schritt wird ihm ein geeigneter Arbeitsplatz auf Basis seiner Fähigkeiten zugewiesen (Sekiguchi 2006, S. 62). Dies kann als ein Beispiel für spezifische institutionelle und kulturelle Kontexte, die einen Einfluss darauf haben, wie Organisationen eine optimale Passung vorantreiben, gesehen werden. Ein tiefergehendes Verständnis von kulturellen und institutionellen Faktoren kann daher zu einem verbesserten Verständnis der Person-Umwelt Passung führen (Sekiguchi 2006, S. 62). Auch im Kontext der Gestaltung von Vergütungspraktiken innerhalb eines länderübergreifend operierenden Unternehmens spielen sowohl der kulturelle als auch der institutionelle Ansatz eine große Rolle. So sehen Brewster et al. (2003, S. 199) Unterschiede in internationalen Vergütungspaketen nicht nur als Konsequenz von kulturellen Unterschieden, sondern auch als Reflektion der Unterschiede des institutionellen Einflusses, des NationalBusiness-Systems sowie der Rolle und Kompetenz der Personalmanager (Brewster et al. 2003, S. 199). Gowan (2004, S. 698) unterstreicht, dass Individuen mit unterschiedlicher kultureller Orientierung Vergütungselemente unterschiedlich aufnehmen. Vergütungspraktiken werden, wie andere Personalpraktiken auch, innerhalb eines Umfeldes etabliert und angewendet, in dem „national culture value systems“ und unterschiedliche institutionelle Einflüsse und Faktoren, wie beispielsweise bestimmte Arbeitsmarktstrukturen sowie Vorgaben, welche die Rolle und Kompetenz der Entscheidungsträger im Personalmanagement definieren, aufeinandertreffen (Sparrow 1999, S. 102). Für die vorliegende Untersuchung ergibt sich daraus Proposition I: Je nach Heimatland des Mitarbeiters werden unterschiedliche Referenzpunkte in die Entscheidung einbezogen und somit unterschiedliche arbeitgeberseitige Leistungen und deren Ausprägungen präferiert. 3.2.3.2

Lebenszykluseffekt

Der Einfluss der Lebenszyklusphase auf Mitarbeiterpräferenzen ist in der Literatur unterschiedlich begründet worden. Lorence (1987, S. 534-536) zeigt drei unterschiedliche Perspektiven auf. Als erstes nennt er den Kohorteneffekt, der besagt, dass bestimmte Sozialisierungserfahrungen, die in den prägenden Jahren einer Kohorte auftreten, unverwechselbare Arbeitswerte erzeugen (Lorence 1987, S. 535). Dagegen bringen Tolbert und Moen (1998, S. 173) den Einwand vor, dass es nur eine geringe Evidenz dafür gibt, dass

60

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

sich individuelle Arbeitseinstellung wirklich in der Form herauskristallisieren, dass im Rahmen von sich ändernden Arbeitsumwelten keine Einstellungsänderung erfolgt. Die zweite mögliche Erklärung sieht Lorence (1987, S. 535) darin, dass Arbeitseinstellungen und Werte sich im Zeitablauf ändern, da solche Orientierungen stark von den direkten Arbeitsbedingungen und der Vergütung abhängen. Da die Arbeitsplätze jüngerer Mitarbeiter signifikante Unterschiede im Vergleich zu denen älterer Mitarbeiter aufweisen, wie etwa weniger Autonomie oder niedrigere Löhne, mögen diese Eigenschaften elementar für die Formung von Arbeitseinstellungen und Werten sein (Tolbert und Moen 1998, S. 174). Als dritte Erklärung führt Lorence (1987) den sogenannten „ontogenetic developmental aging process“ an. Im Mittelpunkt dieses Prozesses steht der Lebenszyklus und den damit verbundenen Rollen und Beziehungen innerhalb, aber auch außerhalb des Arbeitsplatzes und deren Einfluss auf die individuellen Arbeitseinstellungen und Werte. Tolbert und Moen (1998, S. 174) schlussfolgern aufgrund der empirischen Evidenz, dass der Kohorteneffekt, der von stabilen Präferenzen ausgeht, als weniger plausibel als die anderen beiden Effekte, die von sich im Zeitablauf ändernden Präferenzen ausgehen, anzusehen ist. In der vorliegenden Arbeit werden im Rahmen des Lebenszykluseffektes daher die letzten beiden Ansätze, die beide für sich davon ausgehen, dass die Arbeitseinstellungen und Werte sich im Laufe des Lebens ändern, zugrunde gelegt. Dabei wird sowohl der Aspekt, dass sich die Eigenschaften der Arbeitsplätze von Jüngeren und Älteren unterscheiden (beispielsweise in Bezug auf Beförderungsmöglichkeiten), als auch Unterschiede in den persönlichen Bedürfnissen aufgrund der familiären Situation des Mitarbeiters berücksichtigt. Der Lebenszyklus nimmt somit eine dynamische Betrachtung vor, da er davon ausgeht, dass die Arbeitsplatzpräferenzen eines Mitarbeiters sich im Laufe seines Lebens ändern (Konrad et al. 2005, S. 305). Betrachtet man Untersuchungen zum Lebenszykluseffekt40 , zum Beispiel in Form des Einflusses des Alters der Mitarbeiter auf Mitarbeiterpräferenzen, so zeigen sich eindeutige Unterschiede, die sowohl aufgrund der Arbeitsplatzeigenschaften als auch der individuellen Bedürfnisse zu erklären sind. Da die Aussichten von jüngeren Arbeitnehmern auf Einkommenssteigerung im Allgemeinen um ein Vielfaches höher sind als die älterer Arbeitnehmer, bewerten die Jüngeren das Gehalt höher als Ältere (Tolbert und Moen 1998, S. 174). Das liegt häufig aber auch daran, dass Jüngere ein größeres Interesse an monetären Aspekten haben, da sie diese dringender benötigen, um z. B. ein Haus abzubezahlen (Milkovich und Newman 2008, S. 40). Darüber hinaus wurde mehrfach gezeigt, dass jüngere im Vergleich zu älteren Mitarbeitern Beförderungsmöglichkeiten wesentlich höher bewerten (Tolbert und Moen 1998, S. 174, Wright und Hamilton 1978, S. 1154). Dies mag auch an der größeren Anzahl an Aufstiegsmöglichkeiten für Jüngere im Vergleich zu Älteren liegen. Ältere

40

Neben „life cylce effect“ findet sich hierfür in der Literatur auch die Bezeichnung „life course approach“ oder „life course perspective“ (Phyllis und Firebaugh 1994).

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

61

Arbeitnehmer hingegen schätzen Pläne zur Altersvorsorge mehr als Jüngere und sind auch bereit hierfür mehr Geld zu verwenden (Lawler III 1990, S. 216, Milkovich und Newman 2008, S. 40). Auch sind ihnen Arbeitsplatzsicherheit, Sozialleistungen und angemessene Arbeitszeiten wichtiger (Wright und Hamilton 1978, S. 1153). Insgesamt zeigt sich, dass mit zunehmendem Alter weniger Wert auf extrinsische Entlohnungskomponenten, wie etwa eine Beförderung, gelegt wird, dafür aber mehr Wert auf intrinsische Belohnung, wie beispielsweise ein sinnvoller Arbeitsinhalt (Tolbert und Moen 1998, S. 188). Wright und Hamilton (1978, S. 1154) verweisen darauf, dass diese Ergebnisse am besten zu verstehen sind, wenn man sich vor Augen hält, was ein Arbeitnehmer beim Eintritt in das Berufsleben benötigt. Aus dem Blickwinkel eines jungen Mitarbeiters sind Arbeitsplatzsicherheit und Altersvorsorge nicht das Wichtigste, was sie von einem Arbeitsplatz verlangen. Was jüngere Mitarbeiter vor allem benötigen ist die Möglichkeit ihre Karriere voranzutreiben und diese Leistungen ab dem Zeitpunkt beziehen zu können, wenn sie familiäre oder andere Verantwortung übernehmen (Wright und Hamilton 1978, S. 1154). Die alleinige Betrachtung des Alters sollte daher um den Familienstand ergänzt werden. Aufgrund dessen, dass Variablen des Familienlebenszykluses häufig mit dem Alter korrespondieren, verlangt eine genaue Messung der Nettobeziehung von Alter und Arbeitseinsatz die Einbeziehung der Familiencharakteristika des Mitarbeiters (Lorence 1987, S. 538). Daraus resultiert eine höhere Komplexität, da insbesondere vermehrt beide Lebenspartner einer Beschäftigung nachgehen und die Zahl der Doppelkarrierepaare ebenso wie der Anteil der Alleinerziehenden steigt. Die Verbundenheit von Lebenszyklus und Familienstand zeigt sich auch darin, dass bei einer Unterteilung des Lebenszyklusses anhand der Art des Zusammenlebens innerhalb der Familie Bezug genommen. So wird in diesem Zusammenhang auch von Familienlebenszyklen 41 gesprochen. Darcy und McCarthy (2007, S. 533) unterstreichen, dass nur durch eine Lebenszyklusperspektive der Einfluss, der durch Änderung der Verantwortung für die Familie entsteht, besser verstanden werden kann. Diese Perspektive bezieht den Wechsel von Rollen, Beziehungen und Verantwortung im Zeitablauf und deren Auswirkungen auf Änderungen in Bedürfnissen und Ressourcen ein. Schließlich kann eine Überlappung von Rollen (z. B. Arbeitnehmer und Vater) „generate strains and challenges for families“ (Phyllis und Firebaugh 1994, S. 30). Die Bedürfnisse, die aufgrund der Familiengründung entstehen, bleiben „a gradually changing package of demands“ (Wright und Hamilton 1978, S. 1144) bis zu dem Zeitpunkt, wenn die Kinder das Haus verlassen und die mit ihnen verbundenen Verantwortlichkeiten und Verbindlichkeiten, insbesondere für die Ausbildung der Kinder (Milkovich und Newman 2008, S. 40), verschwinden. Dann werden die Ansprüche an das Einkommen

41

Einen Überblick über unterschiedliche Definitionen des Familienlebenszyklusses bieten Murphy und Staples (1979, S. 13).

62

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

geringer, jedoch das Bedürfnis nach Arbeitsplatzsicherheit und Zusatzleistungen bleibt bestehen (Wright und Hamilton 1978, S. 1144). Jüngere Eltern hingegen legen Wert auf Kranken- und Lebensversicherung, wohingegen jüngere Singles Freizeit und Urlaub für wichtig erachten (Lawler III 1990, S. 216). Milkovich und Newman (2008, S. 40) verweist darauf, dass Doppelkarrierepaare, die in Bezug auf die Krankenversicherung überversichert sind, sich wünschen, dass sie Teile ihrer Vergütung flexibler gestalten können und dies eher für Kinderbetreuung verwenden können. Lawton und Chernyshenko (2008, S. 236) untersuchen individuelle Einflüsse auf Vergütungspräferenzen neuseeländischer Arbeitnehmer und finden heraus, dass Präferenzen für familienunterstützende Leistungen allein durch demographische Faktoren, wie Familienstand und Anzahl der Familienmitglieder geleitet werden. Insbesondere für Frauen ergeben sich Implikationen aus der Lebenszyklusbetrachtung (Lorence 1987, S. 538), da sie überwiegend die Rolle des „Familienmanagers“ übernehmen. Konrad et al. (2005, S. 305) führen an, dass die Betreuung von Kindern und die Pflege von Älteren zwei wichtige Verantwortungen darstellen, die zur Veränderung von Arbeitspräferenzen führen. Nicht nur die Familienmitglieder, auch der Mitarbeiter selber kann Auslöser für veränderte Präferenzen sein. Ralstona et al. (2005, S. 324) unterscheiden zwei Lebensabschnitte, die für das Berufsleben entscheidend sind, die frühe Erwachsenenphase, die bis in die 30er Jahre hineinreicht, und die mittlere Erwachsenenphase, die sich daran anschließt und bis nahezu zum Eintritt in den Ruhestand zu sehen ist. Die erste charakterisieren sie als eine Phase des Experimentierens und der Weichenstellung für die eigene Karriere, den Lebensstil und persönliche Beziehungen. In der späteren Phase steht dann das Meistern und die Übernahme von Führung in Familie, Arbeit und Gesellschaft im Mittelpunkt. Der Übergang von der ersten in die zweite Phase ist bei vielen Menschen mit einer Neubeurteilung der bis dahin getroffenen Entscheidungen verbunden. Dies führt entweder zu einer erneuten Bindung daran oder aber auch zu einem neuen Entwurf der persönlichen Lebensstruktur, die den eigenen Werten und Bedürfnissen besser gerecht wird. Wie bereits geschildert hat ein internationaler Einsatz neben den Änderungen des beruflichen Umfeldes große Auswirkungen auf das familiäre Umfeld. Während die Unternehmen im Allgemeinen Mitarbeiter auswählen, die sie für am besten geeignet halten, möchten Mitarbeiter nicht nur ihre Fähigkeiten einsetzen, sondern auch eine Beschäftigung zu den Konditionen, die am besten auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen (Caplan 1987, S. 248). In der Annahmeentscheidungssituation ist insbesondere die Person-Umwelt-Passung von Relevanz. Da sich zum einen die Bedürfnisse von Mitarbeitern selbst innerhalb eines Landes unterscheiden und zum anderen im Zeitablauf ändern können, ist hierbei somit eine differenzierte Betrachtung notwendig. Baruch (2005, 2004) unterstreicht, dass die individuellen Charakteristika nicht immer einen linearen oder eindeutigen Einfluss auf die Konditionen haben. In Bezug auf das Alter stellt Baruch (2004, S. 214) fest, dass hier verschiedene Implikationen möglich sind.

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

63

Jüngere Mitarbeiter, insbesondere die keine Kinder haben, und ältere Mitarbeiter deren Kinder bereits das Zuhause verlassen haben, werden zu einem großen Teil gerne bereit sein, einen Auslandseinsatz anzunehmen. Mitarbeiter mittleren Alters hingegen werden einen Einsatz eher als problematisch einstufen. Darüber hinaus ist das Alter auch häufig mit der Hierarchie innerhalb einer Firma verbunden. Da eher Manager der mittleren als die der obersten Führungsebene entsandt werden (Baruch 2005, S. 128), trifft die Entsendung eher die Mitarbeiter mittleren Alters. Dies führt zur erhöhten Komplexität der Entsendung. Schließlich fallen im Rahmen des Lebenszyklusses nicht nur die Verantwortung für die Kinder in dieses Zeitfenster, sondern auch die Pflege von älteren Verwandten, durch die die Mobilitätsbereitschaft der Mitarbeiter eingeschränkt wird (Baruch 2005, S. 128). Auch Tharenou (2008, S. 195) beschäftigt sich mit dem Einfluss familiärer Faktoren auf die Annahme. Sie schließt aufgrund ihrer Untersuchung, dass Mitarbeiter, die eher bereit sind einen Einsatz anzunehmen, „are those who have greater personal agency and fewer family barriers“. Schließlich können diese Mitarbeiter ohne Zustimmung des Partners und/oder der Kinder einen Einsatz annehmen. Für Doppelkarrierepaare mag sich aus dem Einsatz eines Partners eine Behinderung der Karriere des anderen ergeben. Da Karrieren häufig sequentielle Beförderungen innerhalb oder auch über Unternehmensgrenzen hinaus beinhalten, behindert eine Unterbrechung dieses Prozesses wegen eines Auslandseinsatzes dieses Aufsteigen des Partners (Eby et al. 1997, S. 294). Inwieweit vor Ort im Einsatzland ein adäquater Job für den Partner für die Einsatzdauer gefunden werden kann, ist fraglich. Letzteres gestaltet sich auch im Falle eines Doppelverdienerpaares schwierig. Für die vorliegende Untersuchung ergeben sich somit die folgenden Propositionen: Proposition IIa: Je nach Alter des Mitarbeiters werden unterschiedliche Referenzpunkte in die Entscheidung einbezogen und somit unterschiedliche arbeitgeberseitige Leistungen und deren Ausprägungen präferiert. Proposition IIb: Je nachdem, ob ein Lebenspartner den Mitarbeiter während des Einsatzes begleitet, werden unterschiedliche Referenzpunkte in die Entscheidung einbezogen und somit unterschiedliche arbeitgeberseitige Leistungen und deren Ausprägungen präferiert. Proposition IIc: Je nachdem, ob Kinder den Mitarbeiter während des Einsatzes begleiten, werden unterschiedliche Referenzpunkte in die Entscheidung einbezogen und somit unterschiedliche arbeitgeberseitige Leistungen und deren Ausprägungen präferiert.

64

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

3.2.3.3

Karriereerwartungseffekt

Im Laufe der Karriere ändern sich Karrierecharakteristika und persönliche Arbeitswerte eines Mitarbeiters. Daher ist es aus Unternehmenssicht bedeutend, die Mitarbeiterpräferenzen im Auge zu haben (Gilbert et al. 2008, S. 57). Die Bereitschaft, einen internationalen Mitarbeitereinsatz anzunehmen, zeugt vom Interesse des Mitarbeiters an einer internationalen Karriere (Adler 1986). Aus Mitarbeiter- und Organisationssicht werden internationale Mitarbeitereinsätze im Allgemeinen für die Entwicklung einer globalen Karriere als gut geeignet angesehen (Dickmann und Harris 2005, S. 399). Daher werden sie zunehmend als essentieller Bestandteil innerhalb der Laufbahn oder gar als Voraussetzung einer erfolgreichen Karriere betrachtet (Harris et al. 2005, S. 271). Aus diesem Grund hat der Karriereaspekt innerhalb des Managements von internationalen Mitarbeitereinsätzen an Bedeutung gewonnen. So verwundert es kaum, dass sich immer häufiger Mitarbeiter im Laufe der Karriere „ein bis zwei Mal ins Ausland entsenden“ lassen (Harris et al. 2005, S. 271). Aus Mitarbeitersicht ist die Verbesserung der Karriereaussichten ein maßgeblicher Grund für die Annahme eines Einsatzes (Miller und Cheng 1978). Haslberger und Brewster (2009, S. 380) bestätigen, dass internationale Einsätze einen positiven Einfluss auf das individuelle Karrierekapital42 haben können. Untersuchungen im Kontext von internationalen Mitarbeitereinsätzen behandeln ausführlich, welche persönlichen Eigenschaften einen geeigneten Kandidaten ausmachen und wie dieser auf den Einsatz vorbereitet werden kann. Unklar bleibt jedoch, welche Auswirkungen der Einsatz auf die eigene Karriere hat (Bonache et al. 2001). Es kann keineswegs mit Sicherheit davon ausgegangen werden, dass es im Rahmen eines internationalen Mitarbeitereinsatzs zur Akkumulation von individuellem Karrierekapital kommt (Dickmann und Harris 2005, S. 400). Auch wenn Karriereaspekte im Kontext von internationalen Einsätzen zunehmend untersucht werden, so bleiben die Auswirkungen eines Einsatzes auf die weitere Karriere unklar (Haslberger und Brewster 2009, S. 385). Dies hat verschiedene Ursachen. Untersuchungen haben gezeigt, dass die unternehmensseitigen Richtlinien und Rahmenbedingungen keinen adäquaten Rahmen schaffen, die internationale Erfahrung zu honorieren (Stahl et al. 2002, S. 217). Betrachtet man die Realität nach einem Einsatz, so zeigt sich, dass die Erwartungen der Mitarbeiter nicht immer in Erfüllung gehen. Stahl und Cerdin (2004, S. 885) sprechen gar davon, dass die Folgen eines internationalen Einsatzes für die Karriere oft frustrierend sind. Gründe für

42

Das individuelle Karrierekapital eines Mitarbeiters setzt sich aus unterschiedlichen Arten des Wissens und Kennens zusammen: „knowing how, whom und why“ (Dickmann und Harris 2005, S. 400). Das „knowing how“ fasst die Fähigkeiten eines Mitarbeiters zusammen, die darauf fußen, dass der Mitarbeiter mit Fähigkeiten und Wissen ausgestattet ist, die für die Arbeitsleistung benötigt werden (DeFillippi und Arthur 1994). Das „knowing whom“ fasst die professionellen und sozialen Beziehungen innerhalb und außerhalb des Firmennetzwerkes zusammen (Dickmann und Harris 2005, S. 400). Das „knowing why“ gibt dem Mitarbeiter Energie, Motivation und Identifikation sowie ein Gespür für die Bedeutung der jeweiligen Zielsetzung des Arbeitsinhalts (Inkson und Arthur 2001).

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

65

die Frustration sind weniger herausfordernde Tätigkeiten nach Rückkehr im Vergleich zu der Position im Ausland, die fehlende Anerkennung der internationalen Erfahrung durch das Unternehmen und die nur begrenzte Möglichkeit, ihr neu erworbenes Wissen in der Heimatgesellschaft anwenden zu können (Stahl und Cerdin 2004, S. 885, Dickmann und Harris 2005, S. 407). Jedoch nicht erst nach dem Einsatz kann es zu einer Missstimmung kommen. Kohonen (2008) untersucht den Einfluss eines internationalen Einsatzes auf die Identität und Karriereerwartungen von Mitarbeitern und findet auch Gründe, die bereits während des Einsatzes die Haltung des Mitarbeiters beeinflussen. Während die Mitarbeiter im Einsatzland arbeiten, sind sie „cut-off from the identity-regulating discourses of the home company“ (Kohonen 2008, S. 327). Ihre sozialen Netzwerke, die sie zuvor in ihrer Selbsteinschätzung unterstützt haben, sind im Heimatland zurückgeblieben. Neue Arbeitsanforderungen und andere kulturelle Kontexte geben dem Mitarbeiter eine andere Art von Rückmeldung als die, die er gewohnt ist. An diesem Punkt treten existentielle Fragen in Bezug auf die eigene Identität (Wer bin ich?) und zur sozialen Identifikation (Wo gehöre ich hin?)“ an die Oberfläche (Kohonen 2008, S. 327). Frustration und Unzufriedenheit führt häufig zur Abwanderung der Mitarbeiter. Dies stellt einen ungewollten Verlust für das Unternehmen dar (Haslberger und Brewster 2009, S. 380). Aufgrund der unternehmensseitigen Investitionen streben Unternehmen eine Karriere des Mitarbeiters nach der Entsendung innerhalb ihres Unternehmens an. Aus Mitarbeitersicht steht die berufliche Qualifizierung und Entwicklung durch den Auslandseinsatz im Vordergrund (Stahl et al. 2002, S. 217). Diese sind jedoch nicht nur im entsendenen Unternehmen von Relevanz. Collings et al. (2007, S. 204) stellen fest, dass in Bezug auf die Karriere ein abnehmendes Commitment des Mitarbeiters gegenüber einer spezifischen Organisation beobachtbar ist. Mitarbeiter erkennen vermehrt, dass internationale Erfahrung zwischen Organisationen transferiert werden kann, was zu einer zunehmenden Karrieremobilität führt. Auch Cappellen und Janssens (2005, S. 349) unterstreichen innerhalb dieses Kontextes mit Verweis auf die Veränderungen des psychologischen Vertrags, dass Mitarbeiter nicht mehr ausschliesslich innerhalb einer Organisation ihre Karrierechancen suchen und umsetzen möchten. Haslberger und Brewster (2009, S. 380) verweisen darauf, dass es zahlreiche Belege dafür gibt, dass die ehemaligen Entsandten außerhalb des entsendenden Unternehmens ihre Karriere fortsetzen. Diese „Unabhängigkeit“ der Mitarbeiter spiegelt sich auch in einem anderen Punkt wider. Unternehmen sind zunehmend auf die Entsendebereitschaft der Mitarbeiter angewiesen (Tharenou 2008, S. 183). Umgekehrt, aus Mitarbeiterperspektive, ist jedoch die Entsendung durch ein Unternehmen nicht notwendig. Dies zeigt sich in der Anzahl der selbstinitiierten internationalen Einsätze43 (Suutari und Brewster 2000, Vance 2005). In 43

Hierbei handelt es sich um eine Facette des internationalen Personalmanagements, die noch nicht eingehend untersucht wurde, vielmehr handelt es sich um „a fragmented assembly of largely anecdotal accounts and prescriptions about study abroad, international travel, international internships, and

66

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

diesen Fällen verlässt der Mitarbeiter üblicherweise für einen längeren Zeitraum sein Heimatland, um in einem anderen Land zu leben und zu arbeiten (Vance 2005, S. 375). Auch Collings et al. (2007, S. 204) verweisen auf die steigende Anzahl von selbstinitiierten Einsätzen und stellen heraus, dass diese aus Unternehmenssicht eine kostengünstigere Alternative zu internationalen Mitarbeitereinsätzen darstellen. Sicherlich ist eine Beschäftigung zu lokalen Bedingungen aus Unternehmenssicht attraktiv. Jedoch muss der Zielort des selbstinitiierten Einsatzes auch mit dem Ort, an dem die Unternehmung den Mitarbeiter benötigt, übereinstimmen. Es zeigt sich somit, dass die individuellen und organisationalen Motive für einen internationalen Mitarbeitereinsatz nicht unbedingt deckungsgleich sind. All diese Aspekte der veränderten Einstellungen der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Karriere können zum einen die allgemeine Bereitschaft einen Einsatz anzunehmen und zum anderen die Konditionen zu denen ein Einsatz akzeptiert wird, beeinflussen“ (Collings et al. 2007, S. 204). Daher ist es für Organisationen eine große Herausforderung, ihre Mitarbeiter langfristig zu binden (Tams und Arthur 2007, S. 88). Aus dem Grund ist es wichtig, die Erwartungen der Mitarbeiter in Bezug auf die unternehmensseitge Unterstützung näher zu betrachten. Es gilt nicht nur die Karriereerwartungen des Partners, wie im vorangegangenen Abschnitt erläutert, innerhalb des Leistungspaketes zu berücksichtigen, sondern auch die des Mitarbeiters selbst einzubeziehen. Proposition III: Je nach den Karriereerwartungen des Mitarbeiters werden unterschiedliche Referenzpunkte in die Entscheidung einbezogen und somit unterschiedliche arbeitgeberseitige Leistungen und deren Ausprägungen präferiert. Je höher die Karriereerwartungen des Mitarbeiters, desto stärker werden Leistungen, die das mit dem Einsatz assoziierte Karrierekapital erhöhen, bewertet und desto unwichtiger werden andere arbeitgeberseitige Leistungen. 3.2.3.4

Geschlechtereffekt

Der überwiegende Anteil der internationalen Mitarbeiter ist männlich (Linehan und Scullion 2001, S. 392). Auch wenn in den letzten zwei Dekaden vermehrt Frauen entsandt worden sind, so sind die Zuwachsraten dennoch sehr gering (Tung 2004, S. 243). In diesem Zusammenhang wurde über unterschiedliche Ursachen für die geringe Anzahl der Entsendungen von Frauen spekuliert. Adler (1984) war eine der ersten, die Erklärungen für die verhältnismäßig niedrige Anzahl von Frauen im internationalen Einsatz suchte. Sie führt die folgenden drei möglichen Gründe hierfür an. Erstens kann dies möglicherweise darauf zurückzuführen sein, dass Frauen nicht ins Ausland entsandt werden möchten. Ein zweiter möglicher Grund dafür könnte sein, dass dies von Unternehmen bzw. den Vorgesetzten even foreign missionary or humanitarian service“ (Vance 2005, S. 375).

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

67

nicht gewollt ist. Als dritten Punkt führt Adler (1984, S. 68) an, dass Vorbehalte der Einsatzlandangehörigen sie zu ineffektiven internationalen Mitarbeitern machen. Gerade der letzte Punkt, Vorbehalte der einheimischen Mitarbeiter, ist vielfältig untersucht worden. Adler (1987) stellt fest, dass weibliche US-amerikanische Expatriates in Asien keinen Vorurteilen ausgesetzt sind. Varma et al. (2006, S. 118) finden heraus, dass in den USA die einheimischen Mitarbeiter keinen Unterschied zwischen den Geschlechtern machen, wohingegen Inder einen weiblichen internationalen Mitarbeiter bevorzugen. Nicht nur die Mitarbeiter, auch die Unternehmensseite ist mit der Leistung weiblicher Führungskräfte, die im Ausland arbeiten, zufriedener als mit denen der männlichen Kollegen (Domsch und Lieberum 2004, S. 240). Auch wurden als Gründe angeführt, dass einige Einsatzländer weniger geeignet sind für Frauen auf internationalen Einsätzen und dass Frauen dem mentalen Stress und der Belastung nicht standhalten. Tung (2004, S. 244) widerlegt diese Gründe im Rahmen einer Studie nordamerikanischer Expatriates. Auch wenn unterschiedliche Studien diese Annahmen augenscheinlich als Mythen enttarnt haben, so existieren diese Annahmen weiterhin (Tung 2004, S. 243). Vergleicht man den Anstieg des Frauenanteils bei internationalen Mitarbeitereinsätzen mit dem Zuwachs innerhalb von inländischen Arbeitsverhältnissen, so zeigt sich, dass die Zuwachsrate von Frauen in Bezug auf internationale Mitarbeitereinsätze dem Zuwachs von Frauen in inländischen Arbeitsverhältnissen im Bereich von Experten und/oder leitenden Funktionen hinterherhinkt (Tung 2004, S. 244). Für die USA halten Milkovich und Newman (2008, S. 540) fest, dass nur 13 Prozent der US-amerikanischen internationalen Mitarbeiter Frauen sind, obwohl 49 Prozent aller amerikanischen Manager und Experten weiblich sind. Linehan und Scullion (2004, S. 434) geben zu bedenken, dass die Topmanagement-Posititionen nur in einem Umfang von drei bis fünf Prozent von Frauen eingenommen werden. Für Europa führen sie an, dass 90 Prozent der TopmanagementPositionen von Männern ausgefüllt werden und Frauen sich auf den Ebenen des Juniorund mittleren Managements finden. Untersuchungen über die Zeit und unter Einbeziehung unterschiedlicher Kulturen zeigen, dass eine Unausgewogenheit in der Verteilung von Haushalts- und Familienpflichten beharrlich besteht. Dies gilt auch für „couples with modern ideologies and in countries with commitment to gender equality at home and at work“ (Linehan und Scullion 2004, S. 443). Es existieren zwei gängige Ansätze zur Erklärung von geschlechtsspezifischen Unterschieden in Bezug auf Arbeitswerte, das Sozialisationsmodell („gender socialization model“) und das Strukturmodell („social structural model“) (Rowe und Snizek 1995, S. 216). Das Sozialisationsmodell betont, dass die Unterschiede in Präferenzen die traditionellen, geschlechtsspezifischen Muster der Sozialisierung widerspiegeln, die vom Kindesalter an geprägt werden. Das Strukturmodell sieht hingegen die beobachtbaren Differenzen in den verschiedenen Positionen von Frauen und Männern innerhalb der Arbeitshierarchie begründet. Während in der Literatur darüber gestritten wird, welcher Ansatz der bessere

68

Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

ist, sprechen beide dafür, dass äußere Einflüsse für unterschiedliche, geschlechtsspezifische Effekte auf den Referenzpunkt und die Nutzenfunktion verantwortlich sind. Konrad et al. (2005, S. 304) resümieren, dass von den 1930ern bis zur Mitte der 1980er in Studien signifikante Unterschiede zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Präferenzen für Arbeitsplatzeigenschaften dokumentiert wurden. So zeigt sich, dass Männer Einkommen, Karriere und Arbeitsplatzsicherheit höher bewerten als Frauen. Letztere hingegen stufen die Beziehung zu den Kollegen und flexible Arbeitszeiten im Vergleich als wichtiger ein. Diese Erkenntnisse werden den verschiedenen Geschlechterrollen zugeschrieben; Männer werden als Hauptverdiener gesehen und Frauen als Nebenverdiener (Tolbert und Moen 1998, S. 170). Auch wenn diese Präferenzunterschiede in der jüngeren Vergangenheit bezweifelt wurden (Tolbert und Moen 1998, S. 170), so zeigen Metaanalysen (Konrad et al. 2000a, b), dass auch in den 1990ern geschlechtsspezifische Unterschiede bestehen. Dabei gilt es jedoch zu bedenken, dass Unterschiede in Präferenzen zwischen 1970 und 2000 geringer werden (Konrad et al. 2005, S. 304). Tolbert und Moen (1998) untersuchen Präferenzunterschiede von verheirateten Mitarbeitern, die einer Vollzeitbeschäftigung nachgehen. Sie bestätigen die geschlechtsspezifischen Unterschiede. Sinnvolle Arbeit wird von den Frauen wesentlich häufiger an erster Stelle genannt als von Männern. Die hingegen bevorzugen Aufstiegsmöglichkeiten und Arbeitsplatzsicherheit. Sie betonen mit Verweis auf andere Studien, dass Männern eher extrinsische und Frauen eher intrinsische Anreize wichtig sind (Tolbert und Moen 1998, S. 187). Diese Ergebnisse erläutern sie mit Bezug zur Humankapitaltheorie. Humankapitalisten geben zu Bedenken, dass Frauen häufiger flexible Arbeitsbedingungen gegenüber einer Verbesserung des Einkommens bevorzugen. Dieses Argument liefert eine Erklärung sowohl dafür, warum Frauen bestimmte Arbeitsplätze gehäuft annehmen (dies sind solche, die die von Frauen bevorzugten Charakteristika beinhalten) als auch dafür, dass Arbeitsplätze, die von Frauen dominiert werden, mit geringerem Einkommen verbunden sind (Tolbert und Moen 1998, S. 189). Vor dem Hintergrund der allgemeinen Erkenntnisse zu Unterschieden in den Präferenzen für Arbeitsplatzeigenschaften stellt sich die Frage, ob die Zurückhaltung der Frauen bei internationalen Mitarbeitereinsätzen, auf unzureichende Anreize zurückzuführen ist. Aus den allgemeinen Ergebnissen lässt sich schließen, dass Frauen andere Prioritäten setzen als Männer. Vielleicht ist daher die häufig aufgeworfene fehlende Bereitschaft, die jedoch in Studien nicht nachgewiesen werden konnte (vgl. beispielsweise Tharenou 2008, S. 183), auf eine falsche Gestaltung der Konditionen eines Einsatzes zurückzuführen. Trotz grundlegenden Änderungen in der Zusammensetzung der Arbeitnehmerschaft sind viele Unternehmensrichtlinien und Rahmenbedingungen immer noch auf die altmodische Annahme, dass Mitarbeiter überwiegend männlich sind und in einer traditionellen Familie leben, ausgerichtet. In traditionellen Familien ist der Mann der alleinige Geldverdiener und die Frau füllt die Rolle der Hausfrau und der Kindererzieherin aus (Linehan und Scullion 2004, S. 434). Da sich dieses Bild wandelt, muss bei der Untersuchung von geschlechtsspezi-

3.2 Theoretisches Modell der Annahmeentscheidung

69

fischen Unterschieden die individuelle Familiensituation berücksichtigt werden (Rowe und Snizek 1995, S. 216, Baruch 2004, S. 214). Adler (1984) empfiehlt auf Basis ihrer Untersuchungsergebnisse, dass Firmen auch Frauen als Kandidaten für internationale Einsätze in Betracht ziehen sollten. Tung (2004) führt an, dass Frauen insbesondere Kompetenzen haben, die es ihnen ermöglichen, internationale Barrieren zu umgehen. Diese Barrieren können von Quellen im Heimat- oder Einsatzland ausgehen und schließen auch eine nicht adäquate Unterstützung der Entsandten durch das Unternehmen ein. Tung (2004, S. 251) sieht eine nicht adäquate Unterstützung zumindest teilweise für die niedrigere Zufriedenheit der Frauen mit der Expatriierung und der Repatriierung in ihrer Untersuchung verantwortlich, obwohl diese eine Wiedereingliederungszusage für die Zeit nach der Rückkehr hatten. Insgesamt muss jedoch auch berücksichtigt werden, dass nicht alle Barrieren durch das Unternehmen beseitigt werden können. Es mag auch sein, dass solche Probleme auf Unterschieden zwischen Heimat- und Einsatzland in der Akzeptanz von Frauen im Management beruhen (Selmer und Leung 2002, S. 354). Eine Vielzahl von Gründen kann jedoch dazu führen, dass Frauen andere Herausforderungen im Rahmen des Einsatzes meistern müssen. Daraus schließen Selmer und Leung (2002, S. 354), dass Frauen womöglich nicht nur mehr Unterstützung von Unternehmensseite benötigen, sondern auch eine andere Art der Unterstützung benötigen, um einen erfolgreichen internationalen Einsatz zu absolvieren. Stroh et al. (2000, S. 252) empfehlen daher, dass Unternehmen formale Mechanismen etablieren, die die Meinungen von Frauen bezüglich eines internationalen Einsatzes - von der Auswahl bis zur Repatriierung - aufdecken, um so die Auswahl und die arbeitgeberseitige Unterstützung durch die Richtlinien und Rahmenbedingungen zu verbessern. Dies ist insbesondere relevant, da Untersuchungen zeigen, dass Frauen im Allgemeinen in ihrem Auslandseinsatz Erfolg haben (Tung 2004, S. 251). Jedoch auch wenn Frauen mehr und mehr für einen Einsatz ausgewählt werden, ihre Motivation, die hinter der Annahme eines Einsatzes steht, ist noch nicht aufgedeckt worden (Tharenou 2008, S. 183). Im Hinblick auf die steigende Nachfrage nach internationalen Mitarbeitern ist es daher wichtig, zunächst die Präferenzen eingehender zu beleuchten. Es gibt Anzeichen dafür, dass sich die Annahmebereitschaft je nach Geschlecht in Abhängigkeit von den familiären Umständen unterscheidet. Wenn geschlechtsspezifische Unterschiede in der Annahmebereitschaft beobachtbar sind, werden diese häufig den korrespondierenden Geschlechtsunterschieden in Bezug auf die Rolle innerhalb der Familie zugewiesen (Tharenou 2008, S. 184). Linehan und Walsh (2000) befragen Frauen darüber, was sie daran hindern könnte einen Einsatz anzunehmen. Hierbei wird deutlich, dass Frauen Bedenken im Hinblick auf die Unterbrechung der Schulausbildung der Kinder und den Verlust der Unterstützung bei der Kinderbetreuung von weiteren Familienangehörigen haben (Linehan und Walsh 2000, S. S53). So zeigt sich, dass Frauen mit Kindern etwas weniger gewillt sind, einen Einsatz anzunehmen als Frauen ohne Kinder (Stroh et al. 2000, S. 247). In einer Untersuchung

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Theorie der Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

von Tharenou (2008) wird sowohl bei Frauen als auch bei Männern, die einen Partner und Kinder haben, eine gewisse Zurückhaltung gegenüber der Annahme eines internationalen Einsatzes festgestellt. Insgesamt betrachtet erfahren Frauen mit einem Partner und Kindern „the most restriction and least realization of expatriation choices“ (Tharenou 2008, S. 195-196). Die geringste Zurückhaltung hingegen ist bei kinderlosen Singles beobachtbar. Es scheint als ist der Familienaspekt in der Annahmeentscheidung für Frauen bedeutender als für Männer (Dupuis et al. 2008, S. 191). Insgesamt zeigt sich, dass Frauen und Männer die Annahmeentscheidung mit unterschiedlichen Prioritäten treffen. Während Frauen sich eher von den Bedürfnissen ihrer Familienrolle beeinflussen lassen, so werden Männer eher von ihrer Arbeitsrolle beeinflusst (Dupuis et al. 2008, S. 191, Tharenou 2008, S. 195-196). Auf Basis ihrer Untersuchungsergebnisse schließt Tharenou (2008, S. 198), dass Unternehmen in Betracht ziehen können, die Richtlinien und Rahmenbedingungen für internationale Einsätze für weibliche Mitarbeiter mit Lebenspartner und Kindern von denen der männlichen Mitarbeiter mit Lebenspartner und Kindern zu differenzieren. Diesbezügliche detaillierte Untersuchungen zu Arbeitsplatzcharakteristika für einen internationalen Mitarbeitereinsatz finden sich nur spärlich. Eby et al. (1997) untersuchen die arbeitgeberseitige Unterstützung für weibliche und männliche Begleiter im Rahmen eines Umzugs aufgrund eines inländischen Arbeitsplatzwechsels. Dabei wurden sowohl die betroffenen Mitarbeiter als auch deren Partner befragt. Es zeigt sich, dass sowohl Männer als auch Frauen ein Interesse an arbeitsbezogener Beschäftigungsunterstützung haben und diese auch eine kritische Rolle bei der Unterstützung übernimmt (Eby et al. 1997, S. 303304). Sie merken an, dass Frauen oft davor zurückschrecken, nach Unterstützung für ihren Partner zu fragen, aus Angst davor, für zu sehr mit Familienangelegenheiten beschäftigt zu gelten (Eby et al. 1997, S. 303), obwohl sie sich mehr Gedanken darüber machen. Dies kann dazu führen, dass männliche Begleiter zu weniger Unterstützung Zugang haben als weibliche Begleiter, obwohl sie gleichmäßiges Interesse an einer arbeitsplatzbezogenen Unterstützung haben (Eby et al. 1997, S. 303). Darüber hinaus gilt es hierbei zu bedenken, dass nicht nur die karriereorientierten Begleiter berücksichtigt werden sollten. Sowohl Doppelkarriere- als auch Doppelverdienerpaare profitieren von angebotenen Leistungsoptionen (Eby et al. 1997, S. 300). Proposition IV: Je nach Geschlecht des Mitarbeiters werden unterschiedliche Referenzpunkte in die Entscheidung einbezogen und somit unterschiedliche arbeitgeberseitige Leistungen und deren Ausprägungen präferiert.

Kapitel 4 Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz 4.1

Ansätze zur Präferenzmessung

Steiner (2007, S. 42) stellt heraus, dass jede Art der Präferenzmessung lediglich eine heuristische Vorgehensweise beinhaltet, da es nicht möglich ist, die Präferenzen eines Entscheiders exakt zu messen. Dennoch wurde eine Vielzahl von Möglichkeiten Präferenzen zu messen entwickelt. So kann beobachtbares Verhalten („revealed preferences“) analysiert werden, wie es beispielsweise bei der Untersuchung von Kaufangeboten im Auktions- und Lotterieumfeld der Fall ist. Individuen können jedoch auch direkt zu ihren Präferenzen befragt werden („stated preferences“). Dabei gilt es zu beachten, dass hier eine Verzerrung auftreten kann. Die hypothetische Situation kann zu einer Diskrepanz zwischen dem Gesagten und dem tatsächlichen Verhalten führen. Um dies zu vermeiden, ist es insbesondere wichtig, den Probanden in eine möglichst realistische Entscheidungssituation mit wenig Optionen für strategisches Antwortverhalten zu versetzen. Bei den Präferenzbefragungen werden kompositionelle und dekompositionelle Verfahren44 unterschieden. Bei den kompositionellen Verfahren werden die Probanden zu einzelnen Bestandteilen eines Produktes bzw. zu einer Leistung einzeln befragt und anschließend werden die Teilurteile zu einem Gesamturteil zusammengesetzt (Schweikl 1985, S. 34, Backhaus et al. 2006, S. 558, Baier und Brusch 2009, S. 3). Genau andersherum ist die Vorgehensweise bei den dekompositionellen Verfahren. Hier werden dem Probanden verschiedene Bestandteile gleichzeitig zur Bewertung vorgelegt und der Proband wird aufgefordert für diese Kombination von Bestandteilen, die auch als Stimuli oder Objekt 44

Diese werden auch kompositorische und dekompositorische Verfahren genannt. Bei den kompositionellen Verfahren findet auch die Bezeichnung „self-explicated Methoden“ Anwendung.

72

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

bezeichnet wird, ein Gesamturteil abzugeben (Schweikl 1985, S. 35, Gustafsson et al. 2007, S. 4). Die empirisch erhobenen Gesamturteile werden anschließend in die Teilpräferenzen, die auch als Teilnutzenwerte bezeichnet werden, für die einzelnen Bestandteile zerlegt bzw. dekomponiert (Backhaus et al. 2006, S. 558, Baier und Brusch 2009, S. 3). Beide Verfahren haben Vor- und Nachteile. Die kompositionellen Verfahren haben den Vorteil, dass sie aufgrund ihrer geringen Komplexität relativ einfach handhabbar sind, was jedoch mit dem Nachteil verbunden ist, dass sie letztlich einen geringeren Realitätsbezug aufweisen (Voeth und Brinkmann 2004, S. 357). Dies liegt insbesondere darin begründet, dass sie die Konfliktsituation des Entscheiders nicht realistisch in die Auswahlentscheidung integrieren. In der Realität werden Auswahlentscheidungen im Allgemeinen ganzheitlich mittels eines Trade-Offs vorgenommen, der Entscheider wägt demnach Vor- und Nachteile ab (Voeth und Brinkmann 2004, S. 357). Hier setzt ein Vorteil der dekompositionellen Verfahren an. Es ist für Individuen häufig einfacher, Dinge als Ganzes zu bewerten, anstatt deren einzelne Eigenschaften losgelöst voneinander zu betrachten und deren Wichtigkeit anzugeben (Bauer und Huber 2008, S. 963). Ferner entspricht eine ganzheitliche Betrachtung eher der realen Entscheidungssituation (Rynes et al. 1983, S. 357, Green 1984, S. 156, Bauer und Huber 2008, S. 963). Um in dieser realistischen Situation die kognitiven Fähigkeiten des Entscheiders nicht zu überfordern, wird die Anzahl der Eigenschaften und Ausprägungen begrenzt. Dies ist ein Nachteil der dekompositionellen Methoden, bei denen somit nur eine begrenzte Anzahl von Variablen gleichzeitig berücksichtigt werden kann (Bauer und Huber 2008, S. 960). Ein weiterer Nachteil aus Sicht des Entscheiders ist der Zeitaufwand, der bei dekompositionellen Methoden höher ist als bei kompositionellen (Steiner 2007, S. 52). Ein Vorteil der dekompositionellen Verfahren hingegen ergibt sich aus der gleichzeitigen Abfrage mehrerer Bestandteile. Dadurch reduziert sich das Phänomen der sozialen Erwünschtheit im Antwortverhalten (Karren und Woodard Barringer 2002, S. 338). Untersuchungen zur Arbeitsplatzwahl zeigen, dass es in dieser Entscheidungssituation zu sozial erwünschtem Verhalten kommen kann. Arnold und Feldman (1981) erheben die Neigung zu sozialer Erwünschtheit und unterteilen die Teilnehmer diesbezüglich in zwei Gruppen. Sie können nachweisen, dass die Gruppe der Befragten mit einer hohen Neigung zu sozial erwünschtem Verhalten den Arbeitsplatzeigenschaften Verantwortung und Herausforderungen in der einzelnen Abfrage eine deutlich höhere Wichtigkeit zuweist als dem Gehalt und den Zusatzleistungen. Werden diese Eigenschaften jedoch gemeinsam abgefragt und die Wichtigkeit aus dem Gesamturteil dekomponiert, stehen monetäre Leistungen an erster Stelle. Auch Milkovich und Newman (2008, S. 198) betonen, dass eine reliable Messung von Präferenzen mit substantiellen Schwierigkeiten verbunden ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Menschen mehr Wert auf das Gehalt legen, als sie bereit sind zuzugeben (Milkovich und Newman 2008, S. 199). Um diese und andere strategische Verzerrungen zu verhindern, sind die dekompositionellen Methoden zu bevorzugen. Schließlich erfolgt

4.1 Ansätze zur Präferenzmessung

73

die Bewertung dabei durch die Betrachtung von Eigenschaften eines spezifischen Objekts oder einer spezifischen Situation, die auch in der Realität so auftritt (McFadden et al. 2005, S. 189). Da insbesondere die Abfrage von Vergütungsbestandteilen heikel ist, sollte dabei ein realistisches und nicht leicht zu manipulierendes Verfahren eingesetzt werden. Die Aufdeckung der wahren Mitarbeiterpräferenzen steht im Vordergrund der vorliegenden Arbeit, somit wird im Folgenden das Hauptaugenmerk auf die dekompositionellen Methoden gelegt. Beschäftigt man sich näher mit den dekompositionellen Verfahren, so fällt auf, dass es eine Vielzahl von unterschiedlichen Bezeichnungen für die Vorgehensweise, aus Gesamturteilen den Nutzen einzelner Bestandteile abzuleiten, gibt45 . Zu den bekanntesten dekompositionellen Methoden gehört die Conjoint-Analyse46 . Teichert und Shehu (2007, S. 117) bezeichnen die Conjoint-Analyse als eine weitverbreitete Methode in den Sozialund Wirtschaftswissenschaften, insbesondere im Kontext der Konsumentenforschung. In der Strategie- und Personalforschung wird vorwiegend vom Policy Capturing Ansatz47 gesprochen. Im Transportmanagement, in der Soziologie und Psychologie finden sich auch die Bezeichnungen Vignettedesign (McFadden et al. 2005, S. 189) oder Factorial Survey Ansatz (van Beek et al. 1997, S. 297). Die Anwendung in unterschiedlichen Disziplinen verwundert kaum, denn es ist beispielsweise nur „a simple leap to extend this idea from product attributes to benefit package features“ (Kienast et al. 1983, S. 302f.). Aufgrund des Einsatzes dieser Technik in verschiedenen Disziplinen sind unabhängig voneinander Weiterentwicklungen vorgenommen worden, so dass unterschiedliche Zielsetzungen mit ihnen verwirklicht werden können. Aiman-Smith et al. (2002, S. 388) stellen fest, dass die Conjoint-Analyse, der Policy Capturing Ansatz und verwandte Techniken alle regressionsbasierte Methoden sind, die in verschiedenen Kontexten der Organisationsforschung Anwendung finden, um die Wichtigkeit zu bestimmen, die Menschen bestimmten Eigenschaften zuordnen, wenn sie eine Entscheidung treffen. Sie schlussfolgern, dass trotz der Differenzen in der Terminologie die eigentlichen Unterschiede in der Technik minimal sind (Aiman-Smith et al. 2002, S. 389).

4.1.1

Dekompositionelle Präferenzmessung im personalwirtschaftlichen Kontext

Ein Überblick darüber, welche Studien in der empirischen Personal- und Organisationsforschung einen dekompositionellen Ansatz gewählt haben, verdeutlicht, dass hierbei über-

45

46

47

Priem und Harrison (1994) geben einen allgemeinen Überblick über einige der im Folgenden genannten dekompositionellen Ansätze. Dieses Verfahren ist auch als Conjoint Measurement, Verbundmessung, konjunkte Analyse oder Trade-Off Analyse bekannt (vgl. Schweikl 1985, Ritchie und Beardsley 1978). Dieser ist auch als Urteilsanalyse oder Judgement Analysis bekannt.

74

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

wiegend Policy Capturing Studien durchgeführt worden sind48 . Die Hälfte der Studien fällt in die Kategorien Arbeitsplatzwahl, Bewertung von Bewerbern und Leistungsbeurteilung von Arbeitnehmern (Karren und Woodard Barringer 2002, S. 339). Der Prozess der Arbeitsplatzwahl wird sowohl aus Bewerber- als auch aus Unternehmenssicht betrachtet. Die Arbeitsplatzwahl aus Bewerber- bzw. Arbeitnehmersicht beschäftigt sich mit der Auswahlentscheidung für einen bestimmten Arbeitsplatz. Dabei untersucht die überwiegende Anzahl der Studien, welche Eigenschaften eines Arbeitsplatzes bei der Entscheidung einen Arbeitsplatz anzunehmen, relevant sind. Hierzu zählen die Art des Vertrags, die Anzahl der Arbeitsstunden, monetäre Aspekte, Verantwortung, aber auch Karriereaussichten (vgl. Edelstein und Rao 1975, Zedeck 1977, Judge und Bretz 1991, Bretz und Judge 1994, Wiltinger 1997, Butler et al. 2000, Aiman-Smith et al. 2001, Holling 2003, Slaughter et al. 2006, Pouliakas und Theodossiou 2007). Auch die Entscheidung sich zu bewerben, in Abhängigkeit von der eigenen Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, eine Stelle angeboten zu bekommen, wurde untersucht (Rynes und Lawler 1983). Mit der Unternehmenssicht von Personalauswahlentscheidungen beschäftigen sich Untersuchungen, um herauszufinden, wie der Auswahlprozess gestaltet ist (vgl. Graves und Karren 1992, de Wolf und van der Velden 2001) und welche Kriterien bei der Auswahl eine Rolle spielen. Hierbei wird auf Persönlichkeitsmerkmale wie die „big five personality traits“ (vgl. Dunn et al. 1995, Ones und Viswesvaran 1999, Moy und Lam 2004) oder auch Sprachkenntnisse, Ausbildung und Einstellungen (vgl. Norwood und Henneberry 2006) fokussiert. Die Untersuchungen zur Leistungsbeurteilung analysieren die Festlegung der Kriterien, anhand derer beurteilt wird. Dabei steht die Strategie („policy“) der Entscheider und auch die relative Bedeutung unterschiedlicher Kriterien im Vordergrund (vgl. Naylor und Wherry 1965, Taylor und Wilsted 1974, Zedeck und Kafry 1977, Stumpf und London 1981, Rotundo und Sackett 2002). Dies betrifft nicht nur allgemeine, regelmäßige Personalbeurteilungen. Franke (1999) arbeitet beispielsweise sechs Kriterien heraus, anhand derer High Potentials identifiziert werden können, während Tommasi et al. (1998) untersuchen, welche Informationen in Empfehlungsschreiben aus Sicht des Personalmanagers relevant sind und welche nicht. Einen weiteren großen Anteil tragen Untersuchungen zu Vergütungsentscheidungen. Hierbei steht die Bewertung des Vergütungssystems als Ganzes durch den Mitarbeiter (vgl. Kienast et al. 1983, van Boening et al. 2006), aber auch sehr spezifische Aspekte wie die Quotensetzung für variable Vergütungsanteile (Mantrala et al. 1994) oder finanzielle Nebenleistungen für Führungskräfte (Albers und Bielert 1996), im Mittelpunkt der

48

Hobson und Gibson (1983, S. 642) stellen Policy Capturing Studien im Kontext der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern zusammen. Darüber hinaus geben Karren und Woodard Barringer (2002, S. 340-343) einen Überblick über veröffentlichte Policy Capturing Studien mit personalwirtschaftlichem Bezug. Diese und weitere dekompositionelle Studien sind in Tabellen A.1 und A.2 auf S. 164ff. aufgeführt.

4.1 Ansätze zur Präferenzmessung

75

Arbeiten. Daneben werden die Entscheidungsstrategien in Bezug auf die Festlegung der Vergütung (vgl. Beatty et al. 1988, Deshpande und Schoderbek 1993, Zhou und Martoccio 2001) und die Fairness von sowie die Zufriedenheit mit Vergütungssystemen (vgl. Hundley und Kim 1997, Law und Wong 1998, Dulebohn und Martocchio 1998, Hayes 2005) untersucht. Vereinzelt fokussieren Arbeiten die flexible Gestaltung von Arbeitsplätzen (Powell und Mainiero 1999), die Gestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen (van Leeuwen und van Praag 2002) und die Work-Life Balance (Thompson und Aspinwall 2009). Diese Aspekte sind zu einem gewissen Teil in Studien zur Arbeitsplatzwahl enthalten. Ebenso sind die Konstrukte Fairness und Loyalität in unterschiedlichen Kontexten bearbeitet worden. Rousseau und Anton (1988) und Rousseau und Aquino (1993) untersuchen diese im Zusammenhang mit Arbeitsplatzkündigungen, während sich Martocchio und Judge (1994) und Judge und Martocchio (1996) mit der individuellen Entscheidung zur Abwesenheit am Arbeitsplatz beschäftigen. Des Weiteren sind disziplinarische Entscheidungen als Konsequenz für Fehlverhalten im Arbeitskontext untersucht worden (vgl. Klaas und Wheeler 1990, Klaas und Dell’Omo 1991, Martocchio und Judge 1995). Im Kontext von internationalen Mitarbeitereinsätzen sind lediglich zwei Untersuchungen bekannt. Ones und Viswesvaran (1999) beschäftigen sich mit dem Einfluss der Persönlichkeit des Mitarbeiters auf die Wahrscheinlichkeit von Unternehmensseite für einen internationalen Mitarbeitereinsatz ausgewählt zu werden. Schneider und Kornmeier (1996) untersuchen die Entsendungsbereitschaft von 116 Studierenden der Wirtschaftswissenschaften nach Osteuropa. Diese Untersuchung weist am ehesten Parallelen zur vorliegenden Arbeit auf. Die Annahmeentscheidung für einen internationalen Mitarbeitereinsatz hat jedoch auch Ähnlichkeiten mit der Situation eines Bewerbers für einen inländischen Arbeitsplatz. Diesbezüglich liegen eine Reihe von dekompositionellen Studien zur Arbeitsplatzwahl vor. Diese bestätigen die Wichtigkeit und den Einfluss der Vergütung als Arbeitsplatzeigenschaft auf die Entscheidung einen Arbeitsplatz anzunehmen (vgl. Rynes et al. 1983, Cable und Judge 1994). Der Fokus all dieser Untersuchungen zur Annahmeentscheidung, auch die von Schneider und Kornmeier (1996), liegt dabei darauf, das Ausmaß des Nutzens der einzelnen Eigenschaften zu bestimmen. Offen bleibt bei diesen Untersuchungen jedoch, ob der Proband die angebotene Stelle auch annimmt. Ein weiterer Nachteil dieser vorliegenden Studien ist, dass sie jeweils nur eine beschränkte Auswahl an Eigenschaften in die Untersuchung einschließen. Schneider und Kornmeier (1996) untersuchen beispielsweise nur den Nutzen der vier Merkmale Einsatzland, Dauer des Auslandsaufenthaltes, Zulage und Herkunft des Unternehmens. Auch wird dabei nicht näher auf die Heterogenität der Arbeitnehmer, die in den persönlichen Charakteristika begründet ist, eingegangen. Da jedoch im Kontext von internationalen Mitarbeitereinsätzen weitaus mehr Merkmale denkbar sind, werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit weitere Bestandteile der Konditionen eines Auslandseinsatzes untersucht sowie die Annahmeent-

76

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

scheidung explizit in die Untersuchung eingeschlossen. Des Weiteren werden dabei nicht Studierende, sondern Mitarbeiter befragt, um so den Einfluss der Heterogenität der Arbeitnehmerschaft unter realen Bedingungen zu hinterfragen. Insgesamt ist der dekompositionelle Ansatz in der Personal- und Organisationsforschung weniger verbreitet als im Marketing. Im Kontext der Arbeitsökonomie stellen Pouliakas und Theodossiou (2009, S. 20) fest, dass van Beek et al. (1997) und van Leeuwen und van Praag (2002) die ersten waren, die diesen Ansatz wählten. Dabei betonen Driver et al. (1981, S. 22) bereits zu Beginn der 1980er, dass diese Technik es Unternehmen erlaubt, ihre Vergütungsausgaben auf die Elemente zu konzentrieren, die die Mitarbeiter als Maximierung ihres eigenen Nutzens ansehen. Über die Ursachen der geringeren Anwendung kann lediglich spekuliert werden. Dies mag an dem mit dem Untersuchungsaufbau und -ablauf verbundenen Aufwand liegen, der jedoch mit zunehmendem Einsatz von leistungsstarken Computern vermindert wird. Die intrinsische Motivation zur Teilnahme sollte auf Mitarbeiterseite höher sein als auf Kundenseite, da der Mitarbeiter hier aktiv an Entscheidungen partizipieren und bevorstehende Änderungen in seinem eigenen Sinn bewirken kann (Kienast et al. 1983, S. 302f.). Die empirisch gewonnenen Ergebnisse, die aufgrund der Befragung eines Individuums festgehalten und somit auf individuellem Niveau gemessen werden, können auch auf aggregiertem Niveau ausgewiesen werden (Bauer und Huber 2008, S. 959), um so allgemeine Empfehlungen ableiten zu können. Unter den dekompositionellen Ansätzen hat die Conjoint-Analyse die größte Verbreitung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis erlangt. Sie ist zur Feststellung von Präferenzen insbesondere ins Blickfeld der Marktforschung gerückt. Cattin und Wittink (1982) untersuchen die kommerzielle Verbreitung der Conjoint-Analyse für den Zeitraum 1971 bis 1980. Sie befragen 17 Beratungsunternehmen in den USA, welche die Durchführung von Conjoint-Analysen anbieten, und finden heraus, dass diese insgesamt 698 Projekte mit Conjoint-Analysen durchgeführt haben (S. 45). Wittink und Cattin (1989) wiederholen die Untersuchung für den Zeitraum 1981 bis 1985 und kommen bei der Berücksichtigung von diesmal 66 Firmen zu dem Ergebnis, dass 1062 Projekte durchgeführt worden sind. Für den anschließenden Zeitraum 1986 bis 1991 zählen Wittink et al. (1994) für Europa 956 Projekte. Die weite Verbreitung mag auf der einen Seite daran liegen, dass es sich bei der Conjoint-Analyse um den am differenziertesten entwickelten dekompositionellen Ansatz handelt. Auf der anderen Seite trägt die weite Verbreitung aufgrund von situationsbedingten Anpassungen im Rahmen eines spezifischen Untersuchungskontextes auch zu ihrer Weiterentwicklung bei. Karren und Woodard Barringer (2002, S. 354) stellen die Variationsmöglichkeiten der Conjoint-Analyse denen des Policy Capturing Ansatzes gegenüber und schlussfolgern, dass die Fortschritte des Conjoint Ansatzes zur Lösung von Angelegenheiten und Herausforderungen des Policy Capturing Ansatzes beitragen können (Karren und Woodard Barringer 2002, S. 358). Auch wenn die empirische Personal- und Organisationsforschung im Bereich der dekompositionellen

4.1 Ansätze zur Präferenzmessung

77

Verfahren von Policy Capturing Studien dominiert wird, findet die Conjoint-Analyse im Rahmen der vorliegenden Arbeit Anwendung, da diese als differenzierter entwickelt angesehen werden kann49 .

4.1.2

Die Conjoint-Analyse

Die Conjoint-Analyse geht auf die in der mathematischen Psychologie entwickelte psychologische Messtheorie, Luce und Tukey (1964) bezeichnen sie als „Conjoint Measurement“, zurück. Demnach wird angenommen, dass Präferenzen Indikatoren des Nutzens bzw. Wertes sind, den Menschen mit Objekten bzw. den Merkmalen von Objekten verbinden (vgl. Großmann et al. 2005, S. 45). Im Rahmen der Untersuchung lassen sich dabei „sowohl Aussagen zu den einzelnen Merkmalsausprägungen als auch zu den Merkmalen als Entität generieren“ (Bauer und Huber 2008, S. 964). Um den Nutzen bestimmen zu können, gilt es, sich bereits vor einer Untersuchung die Beziehung der einzelnen Merkmale zum Gesamtnutzen zu verdeutlichen. Hierzu wird in der praktischen Anwendung „ein, in der Regel linear-additives, Nutzenmodell sowie ein Modell zur Transformation von Nutzenurteilen in Wahlentscheidungen spezifiziert“ (Teichert et al. 2008, S. 657). Auch Backhaus et al. (2006, S. 558) verweisen darauf, dass sich der Gesamtnutzen in der Regel additiv aus dem Nutzen der einzelnen Eigenschaften, den Teilnutzenwerten, zusammensetzt. Diese Beziehung kann jedoch auch andersartig gestaltet sein. Krantz und Tversky (1971) geben eine Übersicht über die möglichen Zusammensetzungsregeln, die die Beziehungen der Variablen eines Datensatzes beschreiben. Neben der additiven sind auch distributive, dual-distributive und multiplikative Beziehungen denkbar. Die meisten Varianten der Conjoint-Analyse beruhen jedoch auf der additiven Nutzenfunktion (Steiner 2007, S. 181). Diese setzt voraus, dass keinerlei Interaktionen zwischen den Eigenschaftsausprägungen der unterschiedlichen Merkmale existieren. Untersuchungen haben gezeigt, dass das additive Nutzenmodell selbst bei Verstößen gegen diese Voraussetzungen in der praktischen Anwendungen relativ robust ist (vgl. Green 1973, Green und Devita 1975, Carmone et al. 1978, Gupta 1985). In jedem Fall wird davon ausgegangen, dass alle Objekte als Kombination von Eigenschaften angesehen und Alternativen eines Objektes auf Basis von unterschiedlichen Eigenschaftsausprägungen gebildet werden können. Hier wird deutlich, dass die ConjointAnalyse auf die multiattributive Nutzentheorie zurückgeht (Teichert et al. 2008, S. 659). In beiden Fällen werden Präferenzen als hypothetisches Konstrukt verstanden, das auf ob-

49

Beispiele hierfür sind vielfältig und werden auch in der Literatur diskutiert (vgl. Karren und Woodard Barringer 2002, S. 354). Beispielsweise unterstreichen Graham und Cable (2001), dass durch die in Policy Capturing Studien eingesetzten Vollprofile der Proband leicht überfordert wird. In der Conjoint-Analyse hat sich Johnson (1974) bereits in den 1970ern mit diesem Problem beschäftigt und die Trade-Off Conjoint-Analyse entwickelt. Auf Basis der damit gewonnen Erkenntnisse entwickelte er in den 1980ern die Adaptive Conjoint-Analyse (Orme 2006, S. 27).

78

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

jektspezifische Eigenschaften zurückgeführt werden kann. Präferenzen werden dabei durch individuelle Nutzenurteile zum Ausdruck gebracht, wobei die Annahme zugrunde liegt, dass Individuen den Nutzen allein durch ihr Wahlverhalten ganzheitlich zum Ausdruck bringen können (Hillig 2006, S. 35, Teichert et al. 2008, S. 658). Der Entscheider bewertet den Gesamtnutzen eines Objektes anhand der Kombination von Eigenschaftsausprägungen des Objektes. Wenn er sich zwischen unterschiedlichen Objekten entscheiden muss, wägt er die unterschiedlichen Kombinationen von Eigenschaftsausprägungen gegeneinander ab. Somit ist es im Rahmen dieser eher ganzheitlichen Betrachtung möglich, die Trade-Offs zwischen einzelnen Eigenschaften und einzelnen Eigenschaftsausprägungen zu schätzen. Teichert et al. (2008, S. 657) stellen heraus, dass es sich dabei um eine simulierte Entscheidungssituation, im Rahmen derer mehrere hypothetische Präferenzurteile pro Proband abgefragt werden, handelt. Dabei wird die Zusammensetzung des Objektes durch Veränderung der einzelnen Eigenschaftsausprägungen systematisch variiert (Teichert et al. 2008, S. 657). Diese Vorgehensweise ermöglicht es, die ganzheitlichen Urteile anschließend effizient in unabhängige Parameterschätzungen zu zerlegen (Teichert et al. 2008, S. 657). Die im Rahmen der Befragung vorgenommenen Simulationen ermöglichen es somit, Variationen von bestehenden Eigenschaften oder gar neue Eigenschaften eines Objektes auf deren subjektiven Gesamtnutzen zu überprüfen (Kienast et al. 1983, S. 302f.). Dieses Befragungsdesign gestattet es auch, hypothetische Objekte zu testen (McFadden et al. 2005, S. 189). Ziel dieses Ansatzes ist es, „subjektive Präferenzen bzw. Präferenzordnungen für alternative Produkte bzw. Produktkonzepte in individuell gültige, metrische Teilnutzenwerte (part worth) für entscheidungsrelevante Produktmerkmale dekompositionell zu zerlegen“ (Balderjahn und Scholderer 2007, S. 20; kursiv im Original). Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn nicht nur der Nutzen einzelner Merkmale interessiert, sondern auch die relative Attraktivität der einzelnen Objekte relevant ist, um so zum optimalen Design eines Objektes zu gelangen. Hierzu sind vor allem verschiedene Weiterentwicklungen der Conjoint-Analyse geeignet, welche die Akzeptanz eines Objektes (z. B. in Form der Kaufabsicht) im Rahmen der Untersuchung abfragen. Gerade die Möglichkeit, geringe Veränderungen einzelner Ausprägungen hypothetisch zu testen, hat zur weiten Verbreitung der Methode beigetragen. Wichtig ist in allen Fällen, gerade auch bei hypothetischen Merkmalsausprägungen, dass ein realistisches Design für das zu untersuchende Objekt gewählt wird, was von der Anbieterseite für eine Umsetzung tatsächlich in Frage kommen würde (Backhaus et al. 2006). Dadurch kann ferner die Realitätsnähe der Entscheidungssituation garantiert werden. Um den Probanden nicht durch eine Vielzahl von Eigenschaften zu überlasten, wenden verschiedene Conjoint-Analysen Verfahren an, die es dem Probanden ermöglichen, die für ihn relevanten Eigenschaften vorab zu identifizieren und die Befragung auf diese Auswahl auszurichten. Dadurch kann auch auf der Nachfragerseite die Realitätsnähe gesteigert werden. Ferner wird die Realitätsnähe dadurch unterstützt, dass

4.1 Ansätze zur Präferenzmessung

79

meist ein Szenario vorab vorgestellt wird, das die Entscheidungssituation beschreibt. Dies führt des Weiteren dazu, dass die Teilnehmer die gleichen Assoziationen mit der Entscheidungssituation verbinden und nicht über verschiedene Aspekte Spekulationen anstellen. Cattin und Wittink (1982, S. 45) stellen die Anwendungsziele zusammen und zeigen, dass kommerziell genutzte Conjoint-Analysen überwiegend mit dem Ziel durchgeführt werden, neue Produkt- bzw. Konzeptideen zu generieren, für die Preissetzung akzeptierte Preise zu identifizieren und darauf aufbauend eine Marktsegmentierung durchzuführen. Bezogen auf ein Vergütungssystem liegt der Hauptnutzen der geschätzten Nutzenwerte in der Möglichkeit Managemententscheidungen in Bezug auf das Angebot von Vergütungsleistungen für unterschiedliche Mitarbeitergruppen zu unterstützen (Kienast et al. 1983, S. 310). Es kann jeweils festgestellt werden, wie groß die Nutzenunterschiede zwischen einzelnen Vergütungspaketen sind. Dadurch können insbesondere sehr kostenintensive Änderungen verworfen werden, sofern sie nicht zu einer drastischen Nutzensteigerung beitragen. Selbst dann muss das Management entscheiden, inwieweit die Umsetzung zielführend ist (Kienast et al. 1983, S. 310). Mit Hilfe dieses Ansatzes ist daher die Feststellung von Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz umsetzbar und in der Lage, die aufgestellten Fragen zu beantworten. Durch die Simulationen von unterschiedlichen Objekten, welche die Konditionen des Leistungspaketes „Auslandsentsendung“ enthalten, ist dabei die Identifikation von Nutzentreibern möglich. Bei den Konditionen kann es sich sowohl um real existierende als auch rein hypothetische Leistungen handeln. Der Untersuchungsaufbau beginnt zunächst damit, Ziel und Zweck der im Mittelpunkt stehenden Entscheidung zu definieren (Görlich und Schuler 2006, S. 823). Die eigentliche Conjoint-Analyse besteht aus unterschiedlichen Schritten, die den Phasen der Datenerhebung und -auswertung zugeordnet werden können (Backhaus et al. 2006, S. 561). Zur Datenerhebung zählen die Schritte (1) Auswahl der Eigenschaften und der Eigenschaftsausprägungen, (2) Entwicklung des Erhebungsdesigns und (3) Datenerhebung - Bewertung der Objekte durch die Probanden. Daran schließen sich die folgenden Schritte (4) Schätzung der Nutzenwerte mit Hilfe der Conjoint-Analyse und (5) Aggregation der individuellen Nutzenwerte, die der Datenauswertung angehören, an (Backhaus et al. 2006, S. 561). Aufgrund der vielfältigen Anwendungen wurde die Methode im Laufe der Zeit differenziert weiterentwickelt. Somit ist es nicht verwunderlich, dass man nicht von der ConjointAnalyse sprechen kann, sondern vielmehr eine ganze Familie von möglichen Vorgehensweisen bei der Durchführung einer Conjoint-Analyse betrachten kann. Da keine einheitliche Definition feststeht, „wird der Begriff oft großzügig ausgelegt“ (Teichert et al. 2008, S. 653). Hauptsächlich unterscheiden sich die Vorgehensweisen50 in Bezug auf Spezifika der

50

Ein schematischer Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten findet sich bei Gustafsson et al. (2007, S. 9).

80

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Wahlmöglichkeiten, das experimentelle Design und die statistische Analyse (Kienast et al. 1983, S. 305). Somit kann die Conjoint-Analyse als Konglomeration von Methoden und Anwendungen gesehen werden. Dabei stellt sie „primär kein Schätzverfahren dar, ’sondern ist vor allem ein Ansatz der Datenerhebung und -interpretation’, deren Auswertung mit einer Vielzahl von Ansätzen erfolgen kann“ (Teichert et al. 2008, S. 653). Um sich einen Überblick über die Eigenschaften der unterschiedlichen Conjoint-Analysen zu machen, werden im Folgenden unterschiedliche Ansätze vorgestellt. Die klassische, die adaptive und die wahlbasierte Conjoint-Analyse gelten als die grundlegenden Arten (Orme 2006, S. 33), die jedoch im Zeitverlauf in unterschiedlichem Ausmaß jeweils weiterentwickelt worden sind (vgl. Orme 2006, Steiner 2007, Helm und Steiner 2008, Baier und Brusch 2009). Während sich in der Vergangenheit Gräben zwischen Vertretern der einzelnen Arten aufgetan haben, ist ab den 1990ern mit der Feststellung, dass keine der verschiedenen Conjoint-Arten allen anderen in jedem Punkt überlegen ist, der Fokus darauf gelegt worden, für die jeweilige Fragestellungen den besten Ansatz zu generieren (Orme 2006, S. 30). Der folgende Überblick soll daher die Möglichkeiten unterschiedlicher Ansätze illustrieren, um anschließend eine geeignete Methode auszuwählen. Die Traditionelle Conjoint-Analyse (TCA) beinhaltet zwei unterschiedliche Verfahren: die Profilmethode51 und die Trade-Off Analyse52 (Steiner 2007, S. 50-52). Im Rahmen der Profilmethode wird jedes Merkmal pro Objekt berücksichtigt. Es werden alle möglichen Profile von Merkmalskombinationen eines Objektes gebildet und zur Bewertung mittels Rangreihung oder Rating-Skala vorgelegt. Dies kann gerade im Fall einer hohen Anzahl an Merkmalen und/oder deren Ausprägungen zu einer Überforderung der Probanden führen. Daher ist die Trade-Off Analyse entwickelt worden. Hier werden pro Profil jeweils nur zwei Merkmale mit ihren Ausprägungen gebildet und dem Probanden zur Bewertung präsentiert. Steiner (2007) fasst zusammen, dass in den letzten Jahren diese Methode jedoch weniger zum Einsatz kommt, da sie als wenig realistisch eingestuft wird. Die Choice-Based Conjoint (CBC) 53 hingegen ist die meist genutzte Form der ConjointAnalyse derzeit (Orme 2006, Sattler und Hartmann 2008). Bei der CBC wählt der Entscheider aus einer übersichtlichen Anzahl an Objekten das Objekt aus, das ihm am besten gefällt (Börsch-Supan 1987, S. 10). Ein Vorteil dabei ist, dass dem Probanden eine Nichtwahl-Option gegeben werden kann (Völckner et al. 2008, S. 698, Backhaus et al. 2006, S. 611). Der Proband muss hierbei somit nicht unterschiedliche Profile anhand einer Rating-Skala einstufen oder diese gemäß seiner Präferenzen in eine Rangfolge bringen (Orme 2006, S. 37), sondern lediglich die Entscheidung für oder gegen das Objekt tref-

51

Dieses Vorgehen wird auch als Voll-Profil Methode oder Multiple Faktoren Methode bezeichnet und wurde von Green und Rao (1971) eingeführt.

52

Dieses Verfahren wird auch Zwei-Faktoren-Methode bzw. Zwei-Faktoren-Bewertung genannt und wurde zuerst von Johnson (1974) vorgeschlagen.

53

Sie wird auch als Discrete Choice Analyse oder Discrete Choice Conjoint bezeichnet.

4.1 Ansätze zur Präferenzmessung

81

fen. Diskrete Wahlentscheidungen haben eine sehr einfache mikoökonomische Struktur (Börsch-Supan 1987, S. 10), da es sich hierbei nur um eine dichotome Entscheidung handelt. Dabei ist der Informationsgehalt der einzelnen Entscheidung gering. Daher erfolgt die Analyse traditionell nicht für jeden Probanden individuell. Vielmehr werden die erhobenen Daten zunächst aggregiert, so dass anschließend die Angaben aller Probanden gleichzeitig analysiert werden (Orme 2006, S. 38). Insbesondere in Studien, die Preisabfragen enthalten, zeigt die CBC sowohl gegenüber der TCA als auch gegenüber den direkten Abfragen eine höhere Validität (Völckner 2006, S. 44). Dies mag den hohen Anteil der Nutzung der CBC im Kontext von preispolitischen Fragestellungen erklären. Sattler und Hartmann (2008) wiederholen die bereits angesprochene Studie zur Verbreitung von Conjoint-Analysen von Wittink et al. (1994) für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Hierbei zeigt sich, dass die CBC in etwa der Hälfte aller Conjoint-Analysen zum Einsatz kommt. Bei Preisstudien wurde sie sogar in drei Viertel aller Studien eingesetzt. Bei der Choice-Based Conjoint, aber auch der traditionellen Conjoint-Analyse, werden die Befragten indirekt dazu gezwungen, im Rahmen der Beurteilung Trade-offs zwischen den unterschiedlichen Eigenschaften vorzunehmen (Sattler 2006, S. 7). Dies ist bei der dritten Variante der Conjoint-Analyse nur zum Teil der Fall. Unter den sogenannten hybriden Verfahren, ist die Adaptive Conjoint-Analyse (ACA), die am weitesten verbreitete (Völckner 2006, S. 38). Hierbei handelt es sich um eine Kombination von kompositionellen und dekompositionellen Befragungsteilen, mit dem Ziel, die jeweiligen Vorteile der direkten und indirekten Befragung zu nutzen (Völckner 2006, S. 38, Green und Krieger 1996). Park et al. (2008) sprechen von einer „upgrading method“, wenn sie den self-explicated Teil um einen dekompositionellen Teil erweitern. Aufgrund des Einsatzes beider Verfahrensarten wird sie auch als hybride Methode bezeichnet (Sattler 2006, S. 3). Die ACA ist entwickelt worden, um die Anzahl der zu untersuchenden Eigenschaften erhöhen zu können (Green 1984, Green und Srinivasan 1990). Die Abfrage von vielen Eigenschaften ist zeitaufwendig, unübersichtlich und kostet die ganze Aufmerksamkeit des Probanden. Daher passt sich diese Analyse dem Probanden an. Zu Beginn werden die Eigenschaften, die für den Probanden von großem Wert sind, ermittelt und diese bilden im weiteren Verlauf den Fokus der Befragung. Zunächst wird daher in einem kompositionellen Befragungsteil eine Bewertung von einer Vielzahl von Eigenschaften und deren Ausprägungen vorgenommen (Völckner 2006, S. 38). Hierbei werden insbesondere völlig inakzeptable Ausprägungen von Eigenschaften eliminiert (Steiner 2007, S. 57). Daran schließt sich die eigentliche conjointtypische Befragung an. Dabei wird auf die Informationen des ersten, kompositionellen Teils zurückgegriffen, um die Befragung so individuell auf den jeweiligen Probanden abzustimmen (Völckner 2006, S. 38). Gemäß Teichert und Shehu (2007, S. 115) liegt das Ziel der ACA darin, flexible Designs zu erstellen, bei denen die jeweiligen vorherigen Antworten eines Probanden in dessen weiterer Befragung Verwendung finden. Durch den kompositionellen Befragungsteil, die adaptive Vorgehensweise und die rating-

82

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

basierten Conjoint-Trade-Offs ist die ACA in der Lage, „to stabilize estimates of respondents’ preferences for more attributes using smaller sample sizes than the other conjoint methods“ Orme (2006, S. 37). Dabei eignet sie sich vor allem für „High-InvolvementEntscheidungen“, bei denen der Entscheider sehr sorgfältig auswählt (Orme 2006, S. 37). So verwundert es nicht, dass die ACA laut der Studie von Sattler und Hartmann (2008) am häufigsten in der Produktentwicklung eingesetzt wird. Dieser kurze Überblick ist nicht umfassend und blendet auch die vielfältigen Weiterentwicklungen der einzelnen Arten aus. Er dient lediglich dazu, dem Leser einen Einblick über die vielfältigen Vorgehensweisen innerhalb der „Conjoint Familie“ zu geben54 . Zusammenfassend lässt sich sagen, dass „Conjoint-Analyse“ eine generelle Bezeichnung für Methoden ist, die intervallskalierte Teilnutzenwerte für Eigenschaftsausprägungen ableiten, basierend auf einem Modell, welches der Entscheider bei der ordinalen Wahl zwischen komplexen Alternativen anwendet (Kienast et al. 1983, S. 305) ist. Dabei gilt es zu bedenken, dass insbesondere die neuen Formen die Vorzüge des Internets erkannt haben und den technologischen Fortschritt nutzen. Webbasierte Untersuchungen ermöglichen eine zeiteffiziente Sammlung von Daten und erleichtern die Vorbereitung. Daneben kann man mit ihnen großzahlige Untersuchungen in einem kleinen Zeitfenster durchführen. Auch eröffnen die Interaktivität und multimodale Präsentation der Objekte neue Möglichkeiten zur Entwicklung experimenteller Designs (Teichert und Shehu 2007, S. 116). Im weiteren Verlauf wird nun herausgearbeitet, welche Ansprüche an die Conjoint-Analyse in der vorliegenden Arbeit gestellt werden.

4.1.3

Auswahl der geeigneten Erhebungsmethode

Im Rahmen der Untersuchung werden vielfältige Anforderungen an die Untersuchungsmethode gestellt. Mit Hilfe der Untersuchung soll der Nutzen, den einzelne Bestandteile bzw. Merkmale der Rahmenbedingungen und Richtlinien und deren Ausprägungen generieren, bestimmt werden. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass vielfältige Leistungen für einen Auslandseinsatz in Betracht kommen, die jedoch nicht alle im gleichen Ausmaß von allen Mitarbeitern favorisiert werden. Auch soll die Annahmeentscheidung explizit mit in die Untersuchung eingebunden werden, um simulieren zu können, ob der Auslandseinsatz zu den jeweils offerierten Konditionen angenommen wird oder nicht. Im Vordergrund steht dabei die Optimierung (im Sinne von Erstellung und/oder Verbesserung) der Richtlinien und Rahmenbedingungen für einen Auslandseinsatz. Unternehmen, die bislang noch individuell mit dem Mitarbeiter alle Konditionen aushandeln, können durch dieses Vorgehen

54

Eine Übersicht der alternative Untersuchungsansätze der Conjoint-Analyse haben Backhaus et al. (2006, S. 611) zusammengefasst. Teichert und Shehu (2009) führen mittels Zitations- und Kozitationsanalyse eine bibliometrische Analyse durch und stellen darauf aufbauend einen Überblick über die Anwendung und Verbreitung der Conjoint-Analyse zusammen.

4.1 Ansätze zur Präferenzmessung

83

die am besten geeigneten Ausprägungen identifizieren. Sollte ein Unternehmen bereits die Konditionen festgeschrieben haben, kann so eine Überprüfung der Übereinstimmung von Mitarbeiterpräferenzen und angebotenen Konditionen erfolgen und gegebenenfalls darauf aufbauend eine Feinjustierung vorgenommen werden. Während mit Hilfe aller Arten der Conjoint-Analyse die Teilnutzenwerte der einzelnen Bestandteilsausprägungen und die Wichtigkeit der Bestandteile bestimmt werden können, so ist die Berücksichtigung von einer hohen Eigenschaftsanzahl nicht bei jeder Art möglich. Im Allgemeinen werden nicht mehr als sechs Eigenschaften im Rahmen der TCA empfohlen (Green und Srinivasan 1990, S. 8). Für größere Zahlen schlagen Green und Srinivasan (1990) die hybriden Conjoint-Ansätze vor. Hierbei ist es möglich, individuell relevante Eigenschaften, die von Proband zu Proband unterschiedlich sein können, in die Befragung zu integrieren. Dies ist insbesondere wichtig, da in der vorliegenden Untersuchung davon ausgegangen wird, dass innerhalb der Gruppe der Mitarbeiter eine heterogene Präferenzstruktur vorliegt. Eine faktische Entscheidung für oder gegen ein Objekt wird traditionell durch die „Nichtkauf“-Option im Rahmen der CBC umgesetzt. Für diese Variante gilt allerdings, wie bei der TCA, die Empfehlung, nicht mehr als sechs Merkmale abzufragen, um eine Informationsüberlastung des Probanden zu vermeiden (Sattler und Hartmann 2008). Jedoch bieten auch neuere Entwicklungen anderer Conjoint-Ansätze Möglichkeiten die Entscheidung, ob ein Objekt akzeptiert wird oder nicht, in den Untersuchungsablauf einzubinden. Reiners (1996, S. 106) verweist darauf, dass neben der ACA auch die Hybride ConjointAnalyse (HCA) und die Hierarchische Conjoint-Analyse (HICA) in erster Linie aus dem Grund entwickelt wurden, um die TCA vom Ansatz beizubehalten, jedoch eine größere Anzahl an Bestandteilen in die Untersuchung einbinden zu können. Dabei gehen sie unterschiedlich vor. Die HCA, von Green et al. (1981) entwickelt, besteht, wie die ACA, aus einem kompositionellen und einem dekompositionellen Teil. Zunächst werden die einzelnen Ausprägungen der Bestandteile vom Probanden mit einem Punktwert versehen. Auf Basis dieser Daten werden Gruppen von Probanden mit ähnlicher Präferenzstruktur gebildet. Anschließend wird den einzelnen Gruppenmitgliedern nur ein Teil des Conjoint-Designs zur Bewertung vorgelegt (Backhaus et al. 2006, S. 612, Voeth 2000, S. 117, Bornstedt 2007, S. 61). Sie bietet eine beachtliche Flexibilität durch die Verbindung der weniger zeitaufwendigen und einfacher durchzuführenden kompositionellen Beurteilungen mit der größeren Stabilität „Power“ und Generalisierbarkeit der dekompositionellen Methoden (Green et al. 1981, S. 41). Bei der HICA, von Louviere (1984) eingeführt, wird unterstellt, dass komplexe Entscheidungssituationen in einem hierarchischen Prozess ablaufen. Zunächst werden globale Kriterien abgewogen, bevor eine detaillierte Betrachtung vorgenommen wird (Voeth 2000, S. 130ff., Voeth und Brinkmann 2004, S. 363, Sattler 2006, S. 7). Daran knüpft die Bewertung der Objekte, die aus den übergeordneten Entscheidungskonstrukten bestehen, durch den Probanden an. Hinter diesem Vorgehen steht die Annahme, dass

84

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

die Probanden die Eigenschaften zunächst zu übergeordneten Entscheidungskonstrukten verdichten und die Objekte anschließend anhand dieser Konstrukte beurteilen (Sattler 2006, S. 7). Ein anderer Ansatz, der mit dem Ziel die Merkmalszahl zu erhöhen entwickelt wurde, ist die Individualisierte Conjoint-Analyse (ICA), die auf Schweikl (1985) zurückgeht. Bei diesem Verfahren wählt jeder Proband zunächst die für ihn individuell wichtigen Merkmale aus und bekommt im Rahmen der Befragung lediglich Objekte, die aus den individuell wichtigen Merkmalen bestehen, zur Bewertung angezeigt (Voeth 2000, S. 128). Diese Vorgehensweise führt dazu, dass am Ende nicht für alle Merkmale von allen Teilnehmern Bewertungen vorliegen. Daneben sind Verfahren entwickelt worden, die nicht nur den Nutzen, sondern auch die Akzeptanz von Merkmalen und Objekten im Rahmen der Untersuchung abfragen. Während die ACA die Eliminierung von völlig inakzeptablen Eigenschaftsausprägungen beinhaltet (Steiner 2007, S. 75), können mit Hilfe einer weiteren Erweiterung der TCA, der Limit Conjoint-Analyse (LCA), völlig inakzeptable Objekte identifiziert werden (Steiner 2007, S. 75). Diese von Voeth und Hahn (1998) entwickelte Conjoint-Analyse bietet die Möglichkeit „individuelle Nichtkaufschwellen zu bestimmen“ (Völckner 2006, S. 37). Auch hier erfolgt zunächst die Bewertung unterschiedlicher Objekte durch die Befragten. Zum Abschluss werden die unterschiedlichen Objekte gemäß der individuellen Bewertung, also der geäußerten Präferenzen, in eine Reihenfolge gebracht. Nun wird der Proband gebeten, sein „Limit“ zu bestimmen. Er setzt mittels einer Karte, der sogenannten Limit-Card, fest, bis zu welchem Objekt er gewillt ist, das betreffende Produkt bzw. das Konzept, das im Mittelpunkt der Untersuchung steht, zu akzeptieren. Dieser Schritt ähnelt der Nichtkauf-Option der CBC. Somit nehmen die Befragten „durch physisches Setzen dieser Karte eine Justierung des Nutzen-Nullpunktes“ vor (Teichert et al. 2008, S. 667). Die Karte trennt die individuell akzeptierten von den nicht akzeptierten Objekten. Dadurch existiert ein „absoluter Ankerpunkt der Nutzenskala“, wodurch potentielle „Nicht-Käufer“ erkannt werden können (Teichert et al. 2008, S. 667). Dies hat den Vorteil, dass eine Vorauswahl bzw. Beschränkung der Teilnehmer auf „Kaufinteressierte“ nicht notwendig ist (Teichert et al. 2008, S. 667). Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung soll ein Verfahren gefunden werden, dass beide Vorteile der aufgeführten Weiterentwicklungen, d. h. die Berücksichtigung der höheren Merkmalszahl und der Akzeptanzinformation, berücksichtigt. Voeth (2000) stellt mit der Hierarichischen Individualisierten Limit Conjoint-Analyse (HILCA) eine Weiterentwicklung der HICA vor, die die verschiedenen Conjoint-Designs probandenspezifisch bildet und zusätzlich den Probanden auffordert, eine Limit-Card zu setzen (Sattler 2006, S. 8). Darüber hinaus können die Probanden bei diesem Verfahren, das auf dem Grundgedanken der LCA aufbaut, zuerst aus einer beliebig großen Anzahl von Eigenschaften die für sie individuellen entscheidungsrelevanten Merkmale auswählen (Voeth und Niederauer 2008, S. 1084). Somit berücksichtigt sie, dass probandenübergreifend verschiedene Bestandteile

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 85

von Bedeutung sein können. Dies ist insbesondere für die Aufdeckung von systematischen Unterschieden in den Präferenzen relevant. Insgesamt werden die Vorteile, die auf den Grundgedanken der LCA und der HICA beruhen, im Rahmen der HILCA kombiniert, wodurch sich dieser Ansatz für die vorliegende Untersuchung besonders gut eignet. Aus diesem Grund wird er als Untersuchungsmethode festgelegt.

4.2

Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie

Suutari und Tornikoski (2001, S. 403) regen auf Basis ihrer Ergebnisse zur Zufriedenheit internationaler Mitarbeiter mit dem Anreizsystem, wie bereits erwähnt, an, weitere Studien in anderen europäischen Ländern durchzuführen. Sie empfehlen, das arbeitgeberseitige Leistungspaket einzelner Firmen in Form von Firmenfallstudien zu untersuchen. Diese Vorgehensweise ermöglicht es, einen Einblick über die damit verbundenen Komplexitäten, Herausforderungen und Trends aus Firmensicht zu erhalten. Die Durchführung der Untersuchung als Firmenfallstudie hat vielfältige Vorteile. Zum einen hält sie den unternehmensinternen Kontext und deren Kultur konstant. Zum anderen ermöglicht sie aber auch im Rahmen der Untersuchung sehr realistisch auf die betreffende Firma einzugehen, wodurch sie sich insbesondere im Kontext der Conjoint-Analyse anbietet. Deshalb wurde der Fallstudienansatz in der vorliegenden Studie als Untersuchungsdesign gewählt. Ein deutscher Automobilhersteller, der Rahmenbedingungen und Richtlinien für internationale Mitarbeitereinsätze etabliert hat, erklärte sich bereit, an dieser Studie teilzunehmen. Es wurde vereinbart, Mitarbeiter in Deutschland und Spanien im Rahmen der Studie zu befragen. Deutschland wurde ausgewählt, um die Präferenzen potentieller Expatriates zu erheben und mit den bestehenden Richtlinien abgleichen zu können. Wagner III (1995) und Aycan et al. (2007) zeigen, dass auch in einem kulturell relativ homogenen Kontext Unterschiede in den Präferenzen existieren. Da die Identifizierung von Standardisierungspotentialen im Fokus der Arbeit steht, wurde ein „most similar systems design“ 55 (vgl. Przeworski und Teune 1970) gewählt. Dabei wird davon ausgegangen, dass, wenn wichtige Unterschiede zwischen ansonsten ähnlichen Ländern gefunden werden, die Anzahl der ursächlichen Faktoren für diese Unterschiede klein genug ist, um eine Erklärung für diese Unterschiede zu finden (Przeworski und Teune 1970, S. 32). Somit kann bei einer Feststellung von Unterschieden in den Präferenzen eher die Ursache identifiziert werden. 55

Diese Art von Design ist eine „’maximum’ strategy“ (Przeworski und Teune 1970, S. 32). „ Common systemic characteristics are conceived of as ’controlled for’, whereas intersystemic differences are viewed as explanatory variables. The number of common characteristics sought is maximal and the number of not shared characteristics sought minimal.“ (Przeworski und Teune 1970, S. 33)

86

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Darüber hinaus können die Bereiche, in denen keine systematischen Präferenzunterschiede auftreten, als eine Ausgangsbasis für Standardisierungsoptionen angesehen werden. Daher sollte ein Land in die Untersuchung einbezogen werden, das im nahen europäischen Ausland liegt, um zu sehen, inwieweit sich die Präferenzen der Mitarbeiter bei nah gelegenen Ländern unterscheiden. Denn je weiter die Länder voneinander entfernt sind, desto größer ist die kulturelle Distanz, wodurch mehr Faktoren in Betracht kommen, die für Unterschiede verantwortlich sein können. Dies wiederum erschwert die Identifikation einzelner Aspekte, die für die Unterschiede verantwortlich sind. Auf Basis einer Literaturübersicht des europäischen Forschungsbeitrags zum Thema Expatriatemanagement stellen Scullion und Brewster (2001, S. 360) heraus, dass Europa heterogen ist und viele kulturelle Unterschiede vorhanden sind, die einen Einfluss auf die Entsendung von Mitarbeitern haben. Sie betonen daher die Wichtigkeit den Kontext zu verstehen, in dem internationale Entsendungen auftreten. Europa ist die Region der Welt, die die größte Anzahl von etablierten nationalen Kulturen innerhalb einer kleinen geographischen Fläche vorzuweisen hat (Suutari und Brewster 1999, S. 186). Dennoch sind die Unternehmen in Europa einem isomorphischen Druck ausgesetzt, der sowohl im nationalen als auch aufgrund des verbindenden Rahmens der Europäischen Union im regionalen Kontext relevant ist (Tregaskis und Brewster 2006, S. 112). Claus (2003, S. 733) stellt heraus, dass gerade diese Gegensätze zu Versuchen geführt haben, ein europäisches Personalmanagement Modell56 zu generieren. Auch Suutari und Brewster (1999) betonen, dass es viele offensichtliche Unterschiede zwischen den westeuropäischen Ländern gibt, „although, as nominally Christian and democratic societies with market economies, there are also clear similarities from the point of view of expatriates and companies“ (Suutari und Brewster 1999, S. 186). Da der überwiegende Teil der europäischen Personalmanagementforschung (mit Ausnahme der komparativen Untersuchungen der „Labor Relations“) einen ethnozentrischen Fokus hat, der von britischen, französischen und deutschen Ansichten und Praktiken dominiert wird (Claus 2003, S. 734), ist die Wahl auf Spanien gefallen, um dieses Spektrum zu erweitern. Hinzu kommt, dass das Unternehmen dort eine ausreichende Anzahl an Arbeitnehmern beschäftigt, so dass hier die Durchführung der Mitarbeiterbefragung sinnvoll war. Zudem zeigen sich in Bezug auf die Kultur ähnliche Werte in beiden Ländern. Bei Betrachtung der Ergebnisse der Kulturstudie von Hofstede (1980) wird sichtbar, dass zwischen diesen beiden Ländern eine Differenz von maximal 24 Einheiten (vgl. Tabelle 4.1 für einen Überblick der Hofstede-Werte für Deutschland und Spanien) innerhalb der Ausprägungen

56

Sie unterstreicht, dass die Entwicklung eines solchen europäischen Personalmanagement Modells attraktiv ist, um das Verständnis des komplexen legalen, kulturellen und strukturellen Umfeldes, dass die Personalpraktiken beeinflusst, zu erleichtern. „The search for a European model is even more attractive when one considers the growing structural, political, and legislative unification trends of the EU and the importance of European countries as business partners for countries worldwide.“ (Claus 2003, S. 733)

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 87

der untersuchten Dimensionen57 , welche die Kultur eines Landes entscheidend prägen, auftreten. O’Connell et al. (2007, S. 641) stellen im Rahmen der Analyse der Ergebnisse der neueren GLOBE-Studie58 fest, dass die Bewertungen der Befragungsteilnehmer zeigen, dass Spanien auf vielfältige Weise näher an das Profil seiner Nachbarn in Zentralund Nordeuropa heranrückt. Außerdem sind auch im Kontext der Arbeitsbeziehungen in einem gewissen Umfang ähnliche Strukturen vorhanden. So bestehen beispielsweise in beiden Ländern detaillierte Gesetze und Regelungen zur Arbeitnehmervertretung in Unternehmen (Ferner et al. 2002, S. 138). Natürlich bestehen auch Unterschiede zwischen den beiden Ländern. Unter den arbeitsplatzbezogenen Charakteristika zeigt sich unter anderem, dass der durchschnittliche Einkommensunterschied zwischen Männern und Frauen in Deutschland höher ist als in Spanien59 . Tabelle 4.1: Werte der Kulturdimensionen nach Hofstede (1980) und Hofstede und Hofstede (2005) Dimension

Deutschland

Spanien

USA

Machtdistanz

35

57

40

Unsicherheitsvermeidung

65

86

46

Individualismus - Kollektivismus

67

51

91

Maskulinität - Femininität

66

42

62

Langzeitorientierung

31

19

29

Um die Realitätsnähe zu steigern, wird, wie bereits in Abschnitt 4.1.2 erläutert, im Rahmen einer Conjoint-Analyse häufig ein Szenario, das die Entscheidungssituation näher spezifiziert, vorangestellt. Da das Einsatzland im Allgemeinen, wie in Abschnitt 2.2.2 thematisiert, einen großen Einfluss auf die Annahmebereitschaft hat, galt es, dies im Szenario zu nennen. Auch hierbei wurde im vorliegenden Untersuchungsdesign mit dem Einsatzland USA der „most similar approach“ verfolgt. Die USA wurde als Einsatzland gewählt, da dessen Lebensbedingungen und Kultur (vgl. Hofstede-Werte in Tabelle 4.1) den beiden Heimatländern, Deutschland und Spanien, ähnelt. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter auf ihren derzeitigen Status quo für ihre Bereitschaft ins Ausland zu gehen eine Zulage aufschlagen. Jedoch sollte vermieden werden, dass die Mitarbeiter individuell eine Härtezulage aufschlagen, die einen Ausgleich für eine geringere Lebensqualität einbeziehen. Im Rahmen der Arbeit soll geklärt werden, zu welchen Konditionen ein Mitarbeiter bereit ist, einen internationalen Mitarbeitereinsatz anzunehmen. Durch 57

58 59

Hofstede nahm später noch die Kategorie Langzeitorientierung, die das Zeitverständnis der Gesellschaft reflektiert, auf. Die Datenerhebung im Rahmen dieser Studie fand im Zeitraum 1994 bis 1997 statt (House 2004). In Spanien verdienen Frauen im Durchschnitt 18% (Eurofund 2009b) und in Deutschland 23% (Eurofund 2009a) weniger als ihre männlichen Kollegen.

88

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

das gewählte Design wird der Fokus bewusst auf die Minimalanforderungen gelegt, um so, ähnlich wie bei der Wahl der beiden Heimatländer, einen Ausgangspunkt zu haben, der anzeigt, wo Standards möglich sind und wo nicht. Dabei sollte es jedoch ein Land sein, das eine vergleichbare Entfernung zu beiden Heimatländern hat und von beiden Ländern weit genug entfernt ist, um einen „richtigen“ internationalen Mitarbeitereinsatz auszumachen, bei dem man nicht jedes Wochenende nach Hause fahren kann. Da die USA, neben China und Großbritannien, derzeit zu den drei am stärksten frequentierten Einsatzländern zählt (Brookfield 2009, S. 15), fiel die Wahl auf die USA. Dadurch, dass es ein häufig in Frage kommendes Einsatzland ist, wird einerseits das realistische Bild der Befragung verstärkt und andererseits sind die Resultate der Befragung somit auch aus Unternehmensperspektive von hoher Relevanz. Schließlich sind Unternehmen nicht daran interessiert, ob ein Mitarbeiter bereit ist, irgendwo hinzugehen, sondern daran, ob er gewillt ist, in ein bestimmtes Land zu gehen (Lowe et al. 1999). Darüber hinaus galt es, ein Land zu wählen, in dem das Unternehmen auch eine Auslandsniederlassung hat, um somit den Befragungskontext der Conjoint-Analyse realistisch zu gestalten. Dies wurde durch die Nennung des Ortes in den USA, an dem der Sitz der Auslandsniederlassung ist, erhöht. Die Präferenzmessung im Rahmen einer Conjoint-Analyse erfolgt im Allgemeinen in den aufeinander folgenden Phasen der Datenerhebung und -auswertung. In der Datenerhebungsphase werden als erstes die Merkmale und deren Ausprägungen festgelegt, daran schließt sich die Entwicklung des Erhebungsdesigns und die eigentliche Datenerhebung an. Die folgende Phase der Datenauswertung unterteilt sich in die Schätzung und die Aggregation der individuellen Nutzenwerte (Backhaus et al. 2006, S. 561). Im Folgenden wird daher zunächst auf die Datenerhebungsphase eingegangen.

4.2.1

Auswahl des Präferenzstrukturmodells

Bevor die Festlegung der Merkmale und ihrer Ausprägungen erfolgen kann, ist das zugrundeliegende Präferenzstrukturmodell zu spezifizieren. Dies definiert erstens die Art der Nutzenverläufe zwischen einzelnen Merkmalsausprägungen innerhalb eines Merkmals („Präferenzmodell“) und legt zweitens fest, wie sich der Gesamtnutzen aus den einzelnen Merkmalen errechnet („Präferenzintegrationsmodell“) (Kraus 2004, S. 197). Bei den Präferenzmodellen wird zwischen dem Vektor-, dem Idealpunkt- und dem Teilnutzenwertmodell unterschieden (Green und Srinivasan 1978, S. 105-106). Das Vektormodell unterstellt einen linear steigenden oder fallenden Verlauf des Nutzens von einer Ausprägung zur nächsten innerhalb eines Merkmals. Das Idealpunktmodell geht davon aus, dass es ein optimales Nutzenniveau gibt und jede Abweichung davon mit einer Nutzenreduzierung verbunden ist60 . Das Teilnutzenwertmodell setzt keinen kontinuierlichen Zusammenhang und keine 60

Ein Beispiel für ein Merkmal, dem ein Idealpunktmodell zugrunde liegt, ist beispielsweise die Temperatur von Speisen.

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 89

definierte Richtung zwischen den einzelnen Ausprägungen und den Teilnutzenwerten vor (Kraus 2004, S. 198). Dies macht es damit zum flexibelsten Präferenzmodell (Kraus 2004, S. 198). Da im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht für jedes Merkmal objektiv eine Nutzenabstufung zwischen den einzelnen Ausprägungen erfolgen kann, wird daher im Folgenden ein Teilnutzenwertmodell zugrunde gelegt. Die HILCA unterstellt, wie die Mehrzahl aller Conjoint-Analysen, ein linear-additives Nutzenmodell (Voeth und Bornstedt 2007, S. 382 & 387)61 . Das Ziel der Conjoint-Analyse ist das „Dekomponieren“, das Zerlegen des individuellen Gesamtnutzens eines Objektes, gemessen als globales Urteil über dieses multiattributive Objekt. Als Ergebnis erhält man eine Kombination von Teilnutzenwerten der einzelnen Merkmalsausprägungen (Bauer und Huber 2008, S. 963). Im Mittelpunkt der Conjoint-Analyse steht daher die Nutzenfunktion, die ein Mensch mit dem Ausgang seiner Entscheidung assoziiert. Diese wird für ein linear-additives Nutzenmodell im Allgemeinen gemäß der Formel 4.1 definiert (Helm und Steiner 2008, S. 56, Backhaus et al. 2006, S. 571). Uim =

J X K X

βijk × xijkm

(4.1)

j=1 k=1

mit: Uim : geschätzter Gesamtnutzen der m-ten Alternative beim i-ten Entscheider βijk : geschätzter Teilnutzen für die k-te Merkmalsausprägung des j-ten Merkmals beim i-ten Entscheider xijkm : Binär-Codierung des j-ten Merkmals beim m-ten Objekt für den Entscheider i: 1, wenn k-te Ausprägung vorhanden ist; 0: wenn k-te Ausprägung nicht vorhanden ist J: Zahl der Merkmale K: Zahl der Ausprägungen Die Menge der Merkmale wird dabei im Allgemeinen angenommen als J = (1, ..., j). Im vorliegenden Modell wurde in Abschnitt 3.2.2 der individuelle Gesamtnutzen Ui eines Mitarbeiters in die Nutzenarten y für das Einkommen, c für die Karriereperspektiven und l für die persönlichen Lebensbedingungen unterteilt und somit als Ui = U(y, c, l) definiert. Die Menge der Merkmale lässt sich den einzelnen Nutzenarten zuordnen und im Rahmen der vorliegenden Arbeit als J = (y(1) , ..., y(n) , c(1) , ..., c(n) , l(1) , ..., l(n) ) beschreiben. Aus der Annahme, dass sich der individuelle Gesamtnutzen eines Objektes aus der Addition der einzelnen Teilnutzenwerte zusammensetzt, ergeben sich Anforderungen an

61

Vgl. auch Bemerkungen zum linear-additiven Nutzenmodell in Abschnitt 4.1.2. Dies passt mit der in Abschnitt 3.2.2 vorgenommenen vereinfachenden Annahme des Modells überein, dass der Nutzen des arbeitgeberseitigen Leistungspaketes sich additiv aus den einzelnen Bestandteilen des Paketes zusammensetzt. Dabei steht weiterhin im Mittelpunkt, dass Mitarbeiter das arbeitgeberseitige Leistungspaket in Bezug zu ihren individuellen Referenzpunkten und Nutzenfunktionen bewerten.

90

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

die Beschaffenheit der Merkmale und deren Ausprägungen. Eine Voraussetzung dabei ist, dass keine Interaktionen zwischen den Ausprägungen der unterschiedlichen Eigenschaften bestehen und somit „Präferenzunabhängigkeit“ existiert (Steiner 2007, S. 181). Sie müssen somit in einer kompensatorischen Beziehung zueinanderstehen und dürfen keine Ausschlusskriterien darstellen (Backhaus et al. 2006, S. 562-563). Daher ist es von besonderer Relevanz, dass die Unabhängigkeit zwischen den Merkmalen eingehalten wird, um Verzerrungen zu vermeiden. Bei der Unterstellung eines kompensatorischen Nutzenmodells darf keine Merkmalsausprägung enthalten sein, die für einen Probanden ein K.O.Kriterium darstellt. Dies ist jedoch individuell für jeden Mitarbeiter innerhalb der heterogenen Arbeitnehmerschaft schwer vorherzusagen. In der ausgewählten Untersuchungsmethode HILCA ist diesbezüglich ein Befragungsschritt integriert, in dem der Proband angeben kann, ob Ausprägungen für ihn ein K.O.-Kriterium darstellen. Diese individuellen K.O.-Kriterien werden dann für diesen Probanden vom weiteren Befragungsverlauf ausgeschlossen. Dies hat sich insbesondere bei Studien zur Arbeitsplatzwahl als relevant herausgestellt. Turban et al. (1993, S. 76-77) finden im Kontext von Bewerberstudien heraus, dass die Gründe, weshalb Bewerber einen Arbeitsplatz annehmen oder ablehnen, darauf hinweisen, dass sie einen nicht-kompensatorischen Entscheidungsprozess zugrunde legen: Arbeitsplätze, die in ausgewählten Eigenschaften (z.B. Arbeitsort) nicht die Minimalanforderungen erreichen, werden abgelehnt. Auch Milkovich und Newman (2008, S. 193) weisen auf diese Art der Nicht-Kompensation hin und erläutern, dass die Arbeitssuchenden einen Reservationslohn festsetzen, unter dem sie nicht bereit sind, das Angebot anzunehmen, ungeachtet wie attraktiv andere Eigenschaften des Arbeitsplatzes sein mögen. Sie erweitern den reinen Reservationslohneffekt, mit Verweis auf die Erkenntnisse von Mitchell und Mickel (1999) und Heneman III und Judge (2000), auf andere Attribute eines Arbeitsplatzangebotes. Auch im Fall eines internationalen Mitarbeitereinsatzes sind eine Vielzahl von Attributen denkbar. Im Folgenden wird daher näher auf die Auswahl der Merkmale, die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung eingeschlossen wurden, eingegangen.

4.2.2

Festlegung der Merkmale und deren Ausprägungen

„Nicht nur der monetäre Gesamtwert, sondern auch die Zusammensetzung eines Kompensationspaketes ist aus Mitarbeitersicht entscheidend für den subjektiven Nutzen, der aus einem betrieblichen Entlohnungssystem entsteht“ (Wolff et al. 2005, S. 13). Daher werden im Folgenden die unterschiedlichen Bestandteile, die das Paket für einen internationalen Mitarbeitereinsatz ausmachen, näher vorgestellt. In Abschnitt 3.2.2 wurde die individuelle Nutzenfunktion definiert. Zunächst erfolgt daher ein Überblick über typische arbeitgeberseitige Leistungen, die den drei Kategorien (Einkommen, Karriereperspektiven, Lebensbedingungen) der Nutzenfunktion zugeordnet werden können.

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 91

Vernon (2006, S. 232) unterstreicht die Anreizstärke der finanziellen Charakteristika. Hierzu zählen in erster Linie das Gehalt und weitere Komponenten des Vergütungspaketes wie beispielsweise Boni und Zulagen. Andere einkommensbezogene Merkmale sind der Kaufkraftausgleich, der Währungsunterschiede ausgleicht, der Umgang mit unterschiedlichen steuerlichen Belastungen, ein Standortbonus, der die Bereitschaft ins Ausland zu gehen anerkennt, und eine Erschwerniszulage („hardship“), die gezahlt wird, sofern der Mitarbeiter außerordentlichen Belastungen am Einsatzort (z. B. extremen klimatischen Bedingungen, politischer Instabilität u. ä.) ausgesetzt ist (vgl. Stone 1981, Hodgetts und Luthans 1993, Nurney 2001, Sims und Schraeder 2005). In diesen extremen Fällen gewähren Unternehmen diesen Mitarbeitern oft zusätzlich Erholungsurlaub, um diese Belastung zu kompensieren. Wie bereits in Abschnitt 2.1 thematisiert, werden internationale Einsätze zunehmend zur Personalentwicklung genutzt. Die arbeitsplatzspezifischen Charakteristika des Auslandseinsatzes dienen dabei der Akkumulation von Humankapital, das für den weiteren Karriereverlauf günstig ist. Für die Karriere wird von Unternehmensseite häufig die Planung der Repatriierung im Voraus angegangen und dem Mitarbeiter ein Mentor für den Einsatz zur Seite gestellt (Nurney 2001, S. 66, Cappellen und Janssens 2005, S. 354). Zur Erhöhung der eigenen Karrierechancen und um Unsicherheiten zu reduzieren, bietet sich eine vorab zugesicherte Wiedereingliederungszusage an, welche die Stelle nach dem Einsatz skizziert (Lazarova und Caligiuri 2001, S. 396). Dies ist nicht als Standardvorgehen zu betrachten. Unterschiedliche Quellen geben an, dass mehr als die Hälfte der Mitarbeiter nichts in Bezug auf deren Arbeitsplatz bei Rückkehr wissen62 (Stroh et al. 1998, Milkovich und Newman 2008). Stroh et al. (1998, S. 119) zeigen auf, dass sich gerade bei den Mitarbeitern, die bei Rückkehr zunächst keinen Arbeitsplatz zugeteilt bekommen, negative Erfahrungen bei der Repatriierung häufen. Dies reicht von Berichten, dass Mitarbeiter auch drei Monate nach Rückkehr noch kein Büro haben bis hin zur fehlenden Berücksichtigung der Zeit und Erfahrungen im Ausland bei anstehenden Beförderungen. Sicherlich ist es gerade bei langfristigen Entsendungen schwierig, im Voraus eine Stelle zu benennen, die der Mitarbeiter bei Rückkehr besetzen kann, da die zeitliche Dimension der Entscheidung nicht alle Eventualitäten miteinbeziehen kann. Dennoch sollte dem Unternehmen daran gelegen sein, den Mitarbeiter auch nach dem Einsatz an sich zu binden. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen vorab bereits Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter treffen und während des Einsatzes, zeitnah vor ihrer Rückkehr ins Heimatland, mit dem Mitarbeiter dessen Karriereziele diskutieren, über mögliche Arbeitsplätze informieren und abschließend ein realistisches Bild vom zukünftigen Arbeitsplatz vermitteln (Stroh et al. 1998, S.

62

Milkovich und Newman (2008, S. 540) führen an, dass 68% der internationalen Mitarbeiter nicht wissen, welchen Arbeitsplatz sie innehaben werden, wenn sie wieder in die Heimatgesellschaft zurückkehren. Stroh et al. (1998, S. 119) befragen Repatriierte und stellen fest, dass mehr als die Hälfte von ihnen bei ihrer Rückkehr keinen spezifischen Arbeitsplatz hat.

92

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

121, Lazarova und Caligiuri 2001, S. 396). Zusätzliche Unterstützung bei der Reintegration wird von Unternehmen im Rahmen von Repatriierungsseminaren angeboten (Stroh et al. 1998, S. 123). Hierbei steht die Anpassung an die alte Umgebung zu Hause im Vordergrund. Bei der Reintegration helfen darüber hinaus Informationen über Änderungen innerhalb der Firma in Bezug auf Aspekte wie die Unternehmensstrategie, Mitarbeiter oder Vorgehensweisen (Lazarova und Caligiuri 2001, S. 396). Ein weiterer Faktor, der als Nutzen für die Karriere angesehen werden kann, sind Mentoren und interpersonale Netzwerke, die durch das Unternehmen bereit gestellt werden (Linehan und Scullion 2001, S. 404). Diese sollen insbesondere dem „Aus-den-Augen-aus-dem-Sinn“-Effekt beidseitig vorbeugen, der insbesondere bei längeren Einsätzen vorkommt. Linehan und Scullion (2001, S. 406) betonen, dass ein Mentorenprogramm im Rahmen des internationalen Managements wichtiger ist als im inländischen. Schließlich ist dessen Hauptfunktion, die Interessen des internationalen Mitarbeiters während des Einsatzes zu vertreten (Sánchez Vidal et al. 2007, S. 1400). In Bezug auf die persönlichen Lebensbedingungen sind unterschiedliche Aspekte von Nutzen. Scullion und Brewster (2001, S. 360) stellen heraus, dass die Herausforderungen für das Entsendemanagement neben der Ablehnungshaltung der Mitarbeiter insbesondere die Aspekte der Lebensqualität und Doppelkarriere- bzw. Familienangelegenheiten betreffen. Da ein internationaler Mitarbeitereinsatz mehr vom Mitarbeiter und dessen Familie verlangt als ein inländisches Arbeitsverhältnis, rücken auch Aspekte, welche die persönlichen Lebensbedingungen betreffen, in den Mittelpunkt der Untersuchung, die normalerweise nicht im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses betrachtet werden. Typische Leistungen, die für die Annahme eines Einsatzes gewährt werden, sind eine Orientierungsreise vorab, sprachliches und kulturelles Training, der organisierte Umzug, ein Mietzuschuss oder die Übernahme der Mietkosten, die Übernahme der Ausbildungskosten der Kinder, ein Ausgleich für den Einkommensausfall des Partners, Unterstützung bei dessen Arbeitsplatzsuche oder die Finanzierung von Weiterbildungsmaßnahmen und ein Fahrzeug im Einsatzland (vgl. Stone 1981, Hodgetts und Luthans 1993, Nurney 2001, Selmer und Leung 2002, Sims und Schraeder 2005). Eby et al. (1997, S. 292) stellen heraus, dass insbesondere familienfreundliche Angebote Stress reduzieren und sich positiv auf das Wohlbefinden auswirken. Black et al. (1992, S. 56) unterstreichen die Wichtigkeit von interkulturellem Training, da der Erfolg der Auslandsentsendung stärker davon abhängt, dass die Anpassung an die andere Kultur gelingt als die an die neue Arbeitssituation. Untersuchungen belegen, dass internationale Mitarbeiter einfacher mit Konflikten umgehen bzw. ihnen aus dem Weg gehen, wenn sie bereits vor dem Auslandseinsatz mit den lokalen Denk- und Handelsweisen vertraut sind (Suutari und Brewster 1999, S. 196). Aus dem Grund sind kulturelles und sprachliches Training essentiell für den Erfolg eines Einsatzes. Dies gilt nicht nur für den Mitarbeiter selbst, sondern auch für die begleitenden Familienmitglieder. Eine Untersuchung von US-amerikanischen Repatriierten zeigt, dass

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 93

dieses Training insbesondere für den Partner sehr wichtig ist (Eschbach et al. 2001, S. 285). So schätzen einige der befragten Repatriierten das Training für den Partner gar als wichtiger ein als sie es für sich selbst erachten (Eschbach et al. 2001, S. 285). Dies ist gut nachvollziehbar, schließlich sind Probleme der begleitenden Familienmitglieder im Umgang mit der neuen Situation der Hauptgrund für den Abbruch eines Einsatzes. Nicht nur die kulturelle Anpassung bedarf der Aufmerksamkeit. Eby et al. (1997, S. 304) untersuchen die Präferenzen von Mitarbeitern und deren Lebenspartnern bei einem inländischen arbeitsplatzbedingten Umzug. Neben der Unterstützung des Lebenspartners bei der Arbeitsplatzsuche sprechen sie Kinderbetreuung und Unterstützung bei der Wohnungssuche als Umzugsanforderungen („relocation needs“) an. Diese Übersicht verdeutlicht, dass eine Reihe von Bestandteilen für ein Leistungspaket für internationale Mitarbeitereinsätze in Frage kommt. Den langfristig vorteilhaften Effekt von vielfältigen Unterstützungsarten unterstreichen Lazarova und Caligiuri (2001, S. 390), indem sie herausstellen, dass Repatriierte, die mehr Unterstützung von Seiten des Unternehmens wahrnehmen, ein erhöhtes Commitment aufweisen und nach der Rückkehr länger im Unternehmen bleiben (Lazarova und Caligiuri 2001, S. 390). Somit gilt es zunächst, die für die Entscheidung relevanten Merkmale festzulegen, da die Conjoint-Analyse, ebenso wie die kompositionellen Methoden, voraussetzt, dass diese vor der Durchführung der Untersuchung bekannt sind (Teichert et al. 2008, S. 655). Um auch den Effizienzgedanken aus Unternehmenssicht in die Untersuchung einzuschließen, muss anschließend geschaut werden, wie die einzelnen Bestandteile ausgestaltet werden sollen, um sowohl effektiv als auch effizient zu sein. Eine wohlüberlegte Auswahl der Attribute und ihrer Ausprägungen ist essentiell für den Erfolg einer Conjoint-Analyse (Teichert und Shehu 2007, S. 117). Bei der Auswahl muss beachtet werden, dass die Merkmale „relevant, beeinflussbar, unabhängig und realistisch“ sind (Backhaus et al. 2006, S. 562). Darüber hinaus sollten sie leicht verständlich und kommunizierbar sein (Görlich und Schuler 2006, S. 823). Im Allgemeinen wird außerdem empfohlen, eine geringe Anzahl an Merkmalen und ihren zugehörigen Ausprägungen auszuwählen (Görlich und Schuler 2006, S. 823, Backhaus et al. 2006, S. 563). Hintergrund dieser Empfehlung ist die kognitive Belastung und die damit verbundene Ermüdung („issue of fatigue“) des Probanden im Laufe der Befragung. Zum einen wird es mit zunehmender Anzahl an zu betrachtenden Merkmalen eines Objektes für den Probanden schwieriger, den Wert des Objektes einzuschätzen, zum anderen steigt dadurch die Anzahl der zu bewertenden Objekte, um die Reliabilität der aus den Bewertungen gewonnen Daten zu gewährleisten (Karren und Woodard Barringer 2002, S.354). Brocke (2006) fasst das Dilemma der Festsetzung der Merkmale zusammen. Auf der einen Seite führt eine hohe Anzahl an Merkmalen zu einer realistischeren Entscheidungssituation. Auf der anderen Seite steigt damit auch die Menge an Informationen, die der Befragte verarbeiten muss. Wenn die Menge der Informationen die Verarbeitungskapazität des Befragten über-

94

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

steigt, kann dies die Qualität der Antworten negativ beeinflussen und Verzerrungen bei den Parameterschätzungen hervorrufen (Brocke 2006, S. 1). In der Literatur findet sich die Empfehlung, im Rahmen der TCA maximal fünf bis sechs Merkmale zu berücksichtigen63 . Dieser Aspekt ist bei der HILCA aufgrund der Individualisierung, die auf die ICA zurückgeht, zu vernachlässigen. Hier wählt der Proband zu Beginn der Befragung aus allen aufgeführten Merkmalen nur die für ihn individuell entscheidungsrelevanten aus. Somit lässt sich eine Vielzahl von Merkmalen inkludieren, jedoch sollte es sich auf ein überschaubares Maß beschränken, um die Teilnehmer nicht abzuschrecken. Um für diesen ersten Schritt der HILCA eine objektive Zusammenstellung von Merkmalen zu erstellen, lässt sich ein partizipativer Prozess nicht umgehen (Görlich und Schuler 2006, S. 823). Zur Bestimmung der Merkmale werden daher im Allgemeinen Expertenmeinungen, Gruppeninterviews oder die Befragung von Individuen genutzt (Cattin und Wittink 1982, S. 46). Dabei wird empfohlen, nicht nur die Perspektive des Anbieters, sondern auch die des „Konsumenten“ einzubeziehen. Zur Generierung der einzelnen Merkmale wurden daher neben den Mitarbeitern der Personalabteilung, die für das Entsendemanagement in dem Unternehmen verantwortlich sind, auch Mitarbeiter diesbezüglich befragt. Zunächst wurde mit Hilfe einer umfangreichen Literaturrecherche zum Thema Unterstützung und Leistungen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz, der derzeitigen Richtlinie für internationale Mitarbeitereinsätze des Unternehmens, in dem die Befragung durchgeführt wurde, und der verantwortlichen Personalabteilung eine Liste von möglichen Merkmalen generiert. Diese wurde dann auf 22 Merkmale, die für das in der Untersuchung angewandte Szenario als relevant erachtet wurden, reduziert. Somit handelt es sich bei den Merkmalen und deren Ausprägungen um Konditionen, die im unternehmensspezifischen Kontext zu sehen sind. Bei der Auswahl werden steuerliche und sozialversicherungsbezogene Aspekte ausgeklammert, da sich diese in der Regel durch Gesetzesvorgaben manifestieren und somit dem Unternehmen nicht viel Gestaltungsspielraum überlassen wird. Ein anderer Aspekt, der ausgeklammert wird, ist die Anzahl an täglichen Arbeitsstunden und Urlaubstagen. Auch wenn es sich hierbei zumindest aus Arbeitnehmersicht um elementare Bestandteile eines Arbeitsverhältnisses handelt, hat das Unternehmen festgesetzt, dass die Regelungen der jeweiligen Einsatzgesellschaft gelten, da dies ebenso sehr häufig an örtliche Gesetzesvorgaben gebunden ist. Mitarbeiter scheinen diese Bestandteile auch nicht als sonderlich wichtig für einen Auslandseinsatz zu erachten. Im Rahmen der Befragung wurden die Mitarbeiter danach gefragt, welche Aspekte ihnen bei der Annahme eines Einsatzes wichtig sind. Dabei zeigte sich, dass die interkulturelle Erfahrung, die persönliche

63

Aiman-Smith et al. (2002) empfehlen fünf, Green und Srinivasan (1978, S. 108) sprechen von bis zu fünf oder sechs und Schubert (1991, S.318) befürwortet maximal sechs Merkmale mit jeweils zwei bis sechs Ausprägungen zu nutzen. Hair et al. (2006, S. 479) differenzieren ihre Empfehlung nach unterschiedlichen Conjoint Arten. Sie setzen die obere Grenze für die TCA bei neun, für die CBC bei sechs und für die ACA bei 30 Merkmalen.

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 95

Weiterentwicklung und die Möglichkeit, das Unternehmen besser kennenzulernen, im Mittelpunkt stehen. Tabelle 4.2 listet die 22 Merkmale der vorliegenden Untersuchung auf und gibt Erläuterungen zu den Leistungen64 , die sich den drei Kategorien der Nutzenfunktion, wie dargestellt, zuordnen lassen. Tabelle 4.2: Übersicht der Merkmale mit dazugehöriger Erläuterung Arbeitgeberseitige Leistungen

Erläuterung, die dem Befragungsteilnehmer angezeigt wurde

Einkommen (y): Höhe des Gehalts

Gibt an, an welchem Standard sich die Bemessungsgrundlage der Höhe Ihres Gehalts orientiert.

Vergütungssystem

Gibt an, an welchem Standard sich die Bemessungsgrundlage Ihrer Vergütung insgesamt orientiert.

Lebenshaltungskosten- Durch den Lebenshaltungskostenausgleich werden Unterschieausgleich de hinsichtlich der Lebenshaltungskosten im Einsatzland im Vergleich zum Heimatland (Index = 100%) ausgeglichen. Dadurch erhalten Sie Ihre Kaufkraft während des Einsatzes aufrecht. Standortbonus

Der Standortbonus erkennt Ihre Bereitschaft ins Ausland zu gehen an und versucht die vom Heimatland abweichenden Lebensbedingungen im Einsatzland zu kompensieren. Somit ist er eine Kombination aus Lebensqualitäts- und Mobilitätsprämie.

Karriereperspektive (c): Rückkehrseminar

Nach der Rückkehr nach Deutschland werden Sie im Rahmen eines Rückkehrseminars bei der Reintegration unterstützt.

Reintegrationszusage

Mit Annahme des Auslandseinsatzes Ihrerseits wird Ihnen eine Reintegrationszusage für die Zeit nach dem Auslandseinsatz gegeben.

Mentor während des Einsatzes

Während des Einsatzes werden Sie von einem Mentor aus Ihrer Heimatlandgesellschaft begleitet. Er hält Sie über wichtige Neuigkeiten und Entwicklungen auf dem Laufenden und kann auch von Ihnen bei Fragen kontaktiert werden.

64

Um Rückschlüsse auf das Unternehmen auszuschließen steht „im Einsatzland “ für den Namen des Ortes in den USA, in dem der Einsatz stattfinden sollte. Aus dem gleichen Grund ist in der vorliegenden Arbeit der Name der Firma gegen „die Firma“ ausgetauscht worden.

96

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Arbeitgeberseitige

Erläuterung, die dem Befragungsteilnehmer angezeigt

Leistungen

wurde

Persönliche Lebensbedingungen (l): Orientierungsreise

Vor Einsatzbeginn haben Sie die Möglichkeit, sich selbst vor Ort ein Bild zu machen: den neuen Arbeitsplatz anzusehen, die Kollegen zu treffen, Wohnungen zu besichtigen, Kindergärten und Schulen anzusehen etc. Flug und Reisekosten werden übernommen.

Vorlaufzeit vor Einsatzbeginn

Zeitspanne zwischen dem Zeitpunkt wenn Ihnen ein Angebot für einen Einsatz gemacht wird und dem Abflug zum Auslandseinsatz.

Interkulturelles Training und Sprachunterricht

Vor Einsatzbeginn haben Sie die Möglichkeit, an interkulturellem Training und einem englischen Sprachkurs teilzunehmen. Die Kosten werden übernommen.

Integrationsservice

Vor Ort im Einsatzland bietet ein Personalbetreuer Ihnen und Ihrer Familie insbesondere in der ersten Zeit Hilfestellung z. B. bei Mietvertragsverhandlungen, Anmeldung von Strom und Wasser, Schul- und Kindergartenanmeldungen, Umwandlung von Führerscheinen, Information zu medizinischen Diensten, wichtigen Gesetzen, Währung und Sicherheitsaspekten etc.

Wohnung im Einsatzund Heimatland

Was geschieht mit Ihrer Wohnung im Heimatland und wie wohnen Sie im Einsatzland ?

Festsetzung des Mietbudgets im Einsatzland

Im Rahmen des Einsatzes sollen Sie angemessen wohnen. Woran soll sich das Mietbudget Ihrer Meinung nach orientieren?

Umzugsabwicklung

Die Firma sorgt dafür, dass Ihr Umzugsgut von Haus zu Haus versichert transportiert wird. Ausgenommen vom Transport sind Kraftfahrzeuge, Haustiere und alle großen sperrigen und/oder ungebräuchlichen Haushaltsgegenstände.

Familienangehörige -

Sofern Ihr Lebenspartner und Ihre Kinder im Heimatland ver-

Besuchsflüge

bleiben, gewährt Ihnen die Firma Besuchsflüge.

Kinder – Schulform im Einsatzland

Die Kosten welcher Schulform werden für Ihre Kinder übernommen?

Unterstützung des Lebenspartners im Ein-

Welche Leistung wird zur Unterstützung Ihres Lebenspartners gewährt?

satzland Unfallversicherung

Private Unfallversicherung für den Auslandseinsatz.

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 97

Arbeitgeberseitige

Erläuterung, die dem Befragungsteilnehmer angezeigt

Leistungen

wurde

Hausratversicherung

Private Hausratversicherung für den Auslandseinsatz (inkl. Glasbruch- & Haftpflichtversicherung).

Privatfahrzeug Einsatzland

im

Es gilt der Fahrzeuganspruch der Heimatgesellschaft. Damit Sie und Ihre begleitenden Familienmitglieder im Einsatzland mobil sind, werden Sie bei der Anschaffung eines Privatfahrzeugs unterstützt. Der Unterhalt dieses Autos wird von Ihnen gedeckt, daher ist er bei der Berechnung der Lebenshaltungskosten einkalkuliert.

Heimflüge - Umfang pro ausreisender Per-

Umfang für Heimflüge pro Mitarbeiter inkl. aller begleitenden Familienmitglieder pro Einsatzjahr. Heimflüge bieten Ih-

son

nen die Möglichkeit, Ihr berufliches und privates Netzwerk im Heimatland aufrecht zu erhalten und Ihre weitere berufliche Entwicklung nach dem internationalen Einsatz vorzubereiten.

Heimflüge pro Einsatzjahr - Zielort

Hier geht es darum, wie genau der Zielort Ihres Heimfluges spezifiziert sein darf. Heimflüge bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihr berufliches und privates Netzwerk im Heimatland aufrecht zu erhalten und Ihre weitere berufliche Entwicklung nach dem internationalen Einsatz vorzubereiten.

Bei der Ausgestaltung der einzelnen Merkmale sind zwei Effekte zu berücksichtigen. Sattler (2006, S. 13-14) verweist darauf, dass es bei komplexen Objekten sinnvoll ist, einzelne Eigenschaften in Subeigenschaften aufzuspalten. Hierbei gibt er jedoch zu bedenken, dass Befragungsteilnehmer dazu neigen, eine in mehrere Subeigenschaften unterteilte Eigenschaft als wichtiger anzusehen als der gleichen nicht unterteilten Eigenschaft. In diesen Fällen tritt ein sogenannter Splitting Bias auf (Sattler 2006, S. 13-14). Daher empfiehlt es sich, die Aufsplittung über alle Eigenschaften gleichmäßig vorzunehmen. Ein weiterer Effekt betrifft die Anzahl der Eigenschaftsausprägungen65 . Hier wurde nachgewiesen, dass Probanden Eigenschaften mit einer großen Anzahl an Ausprägungen ein größeres Gewicht, im Vergleich zu Eigenschaften mit weniger Ausprägungen, zuordnen (Currim et al. 1981, Wittink et al. 1982). Um diesen „Number of Levels Effect“ (Sattler 2006, S. 14) zu vermeiden, wird daher empfohlen, die Anzahl der Ausprägungen näherungsweise gleich für alle Eigenschaften zu verwenden (Wittink et al. 1989). Im Rahmen der Untersuchung wurden je Eigenschaft daher zwei oder drei Ausprägungen definiert.

65

Eine Übersicht der Eigenschaften und der dazugehörigen Ausprägungen findet sich in Tabelle A.3 auf S. 167ff. im Anhang.

98

4.2.3

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Durchführung der Befragung

Im Jahr 2008 wurde die Befragung bei einem deutschen Automobilhersteller an dessen Stammsitz sowie an einer spanischen Auslandsniederlassung mittels eines Onlinefragebogens durchgeführt. Die Auswahl der Befragungsteilnehmer wurde von den jeweils nationalen Personalabteilungen getroffen, um so den Datenschutzansprüchen gerecht zu werden. Vorgaben hierbei waren, dass in beiden Ländern mindestens 100 Mitarbeiter ausgewählt werden sollten. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass sowohl Mitarbeiter mit als auch ohne Auslandserfahrung eingeschlossen werden und eine Durchmischung im Hinblick auf Alter, Geschlecht, Familienstand, Hierarchie und Abteilung erfolgt. Diese Aspekte sind notwendige Voraussetzungen, um die Untersuchungsergebnisse anschließend auf systematische Präferenzunterschiede zu untersuchen. An insgesamt 150 spanische und 120 deutsche Mitarbeiter wurde eine E-Mail mit dem Link zur Umfrage gesendet. Die Befragung bestand neben einem Rahmenfragebogen, um die persönlichen Daten der Mitarbeiter (wie beispielsweise Nationalität, Alter und Familienstand) abzufragen, aus dem HILCA-Befragungsteil, um die Präferenzen der Mitarbeiter zu erheben. Der gesamte Inhalt der Befragung wurde den Probanden in der jeweiligen Landessprache vorgelegt. Dadurch wird die Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Fragen erhöht. Außerdem kann die Tendenz zur kulturellen Anpassung an die Kultur der Sprache, in der die Fragen gestellt werden, vermieden werden (vgl. Harzing und Maznevski 2002). Bei der Übersetzung ins Spanische wurden Muttersprachler hinzugezogen, um eine adäquate Übersetzung zu gewährleisten. In Deutschland nahmen 33 und in Spanien 95 Mitarbeiter an der Befragung teil. Nach Prüfung auf Vollständigkeit der Antworten und Konsistenz im Antwortverhalten der einzelnen Probanden blieben in Deutschland 18 und in Spanien 66 verwertbare individuelle Befragungsergebnisse übrig. Die 84 Ergebnisse stellen eine Rücklaufquote von 31% dar und können als zufriedenstellend angesehen werden. Beutin (2006, S. 136-138) unterstreicht, dass in den letzten Jahren Onlinebefragungen sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft verstärkt eingesetzt werden und gibt eine Teilnahmequote von ca. 10% bis 30% an. Orme (2006, S. 55) verweist darauf, dass es möglich ist mit einer Conjoint-Analyse die Präferenzen von nur einem Probanden aufzudecken, wenn dies beispielsweise ein wichtiger Käufer eines teuren industriellen Produktes ist. Für investigative Untersuchungen über einen Markt mögen bereits 30 bis 60 Probanden ausreichen, während für robuste quantitative Forschung 300 Probanden empfohlen werden (Orme 2006, S. 57). Orme (2006, S. 57) gibt jedoch zu bedenken, dass diese Empfehlungen im Hinblick auf die Untersuchungskosten angepasst werden müssen. Sanchez und Levine (1989, S. 337) hingegen stellen im Rahmen ihrer Policy Capturing Studie heraus, dass ihre 60 Teilnehmer eine mäßige Teilnehmerzahl darstellt, aber dennoch größer ist als in den meisten Studien dieser Art. Auch zeigt sich in Bezug auf die geforderte Heterogenität der Befragungsteilnehmer

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 99

eine zufriedenstellende Mischung. Insgesamt nahmen 31 Frauen und 51 Männer teil, zwei Mitarbeiter machten diesbezüglich keine Angabe. Auch die familiäre Situation der befragten Mitarbeiter ist unterschiedlich. Fragen bezüglich des Lebenspartners wurden für 30 Mitarbeiter ausgeblendet, da sie angaben Single oder geschieden zu sein und somit bei einem Einsatz von keinem Lebenspartner begleitet werden. Insgesamt sind 49% der Befragten verheiratet, 15% leben mit einem Lebenspartner zusammen, 32% sind alleinstehend und 4% leben vom Lebenspartner getrennt. Ebenso wurden Fragen zu Kindern gestellt. Hierbei zeigte sich, dass 60% der Mitarbeiter keine Kinder haben. Bei deren Befragung wurden daher die Fragen zu Kindern ausgeblendet. Die Kinder der verbleibenden 40% der Mitarbeiter verteilen sich relativ gleichmäßig auf die unterschiedlichen Altersstufen. Lediglich drei Mitarbeiter haben volljährige Kinder, die noch bei ihnen im Haushalt leben. Da Anspruch auf verschiedene Leistungen für Familienmitglieder66 nur im Falle einer Begleitung besteht, wird in der Analyse nach der Begleitung unterschieden. Mitarbeiter mit Lebenspartner wurden daher gebeten auf einer Skala von 1 (Mein Partner begleitet mich auf keinen Fall) bis 5 (Mein Partner begleitet mich in jedem Fall) einzuschätzen, ob ihr Partner bereit ist, sie auf den Einsatz zu begleiten. Hier gaben elf Mitarbeiter eine 4 und 23 eine 5 an, so dass davon ausgegangen werden kann, dass insgesamt 34 Mitarbeiter mit ihrem Lebenspartner auf einen Einsatz gehen würden. Von den restlichen 50 Mitarbeitern haben 30 keinen Lebenspartner und bei 20 Mitarbeitern wird deren Lebenspartner im Heimatland verbleiben. In Bezug auf die Kinder gaben 29 Mitarbeiter an, dass ihre Kinder sie auf einen internationalen Mitarbeitereinsatz begleiten werden. Lediglich bei vier Mitarbeitern wird das Kind beim anderen Elternteil im Heimatland bleiben und in einem Fall zieht der Mitarbeiter es vor, sein Kind auf ein Internat zu schicken. Im Rahmen der Untersuchung wurden neben dem familiären Hintergrund der Teilnehmer auch persönliche Einstellungen abgefragt, um diese mit in die Untersuchung einzuschließen. Hierbei handelt es sich um die Konstrukte Karriereerwartung und Mitarbeiterzufriedenheit. Zu deren Messung wurden etablierte Skalen angewendet. In diesem Fall wurde bezüglich der Messung der Karriereerwartungen die Skala von Ellemers et al. (1998) und zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit wurde die Skala von Brayfield und Rothe (1951) angewandt. Die gewonnenen Daten wurden auf die Qualität der Messung mittels Cronbach’s α67 , einer Maßzahl für die Homogenität einer Skala (Bronner et al. 66

67

Das betrifft zum einen Leistungen für das begleitende Familienmitglied, wie die Unterstützung des Lebenspartners und die Schulform der Kinder, aber auch die Ausprägungen einzelner Leistungen, wie das Angebot von sprachlichem und interkulturellem Training und die Unfallversicherung. Hier sind Ausprägungen möglich, die das Angebot auf den Mitarbeiter beschränken oder es auch an die begleitenden Familienmitglieder richten. Es gibt weitere mögliche Prüfgrößen, die dazu in Frage kommen. Cronbach’s α hat jedoch die weiteste Verbreitung und Akzeptanz zur Messung der internen Konsistenz erlangt (Cortina 1993). Ein Überblick über mögliche Alternativen und darüber, was Cronbach’s α im Detail misst, findet sich bei Cortina (1993).

100

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

1999, S. 113), überprüft. Cronbach’s α kann einen maximalen Wert von eins annehmen, wobei ein Wert nahe eins für eine hohe Reliabilität spricht. In der vorliegenden Untersuchung erlangt die Messung der Karriereerwartungen ein Cronbach’s α von 0,6014 und die der Mitarbeiterzufriedenheit 0,7201. Im Allgemeinen gilt ein Wert von 0,7 als Akzeptanzgrenze für konsistente Skalen, wovon jedoch in bestimmten Fällen abgewichen werden kann (Nunnally 1978, S. 245). An anderer Stelle wird auch ein Wert von 0,5 als ausreichend erachtet (Nunnally 1967, S. 226, Caplan et al. 1984, S. 306). Gemäß Backhaus et al. (2006) kann für Skalen, die aus zwei oder drei Indikatoren bestehen auch ein α-Wert von 0,4 als ausreichend erachtet werden. Schließlich ist mit steigender Anzahl an Items ein Anstieg der Reliabiltiät zu beobachten. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die beiden Konstrukte alle einen α-Wert über 0,6 aufweisen, was darauf hindeutet, dass die Konstrukte reliabel gemessen worden sind. Dabei sollte allerdings beachtet werden, dass die Reliabiltät eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Validität ist (Pedhazur und Pedhazur Schmelkin 1991, S. 109). Das Szenario, welches die Entscheidungssituation spezifiziert und den Befragungskontext möglichst realitätsnah darstellen sollte, lautete: „Stellen Sie sich vor, Ihr Vorgesetzter teilt Ihnen mit, dass Sie ausgewählt worden sind, um für mindestens zwei Jahre in der Auslandsniederlassung in (Ort der Auslandsniederlassung in den USA) 68 zu arbeiten. Ihr Aufgabengebiet vor Ort ist identisch mit dem in Ihrer jetzigen Position. Die wöchentliche Arbeitszeit entspricht den Regelungen der Einsatzgesellschaft. Sie bleiben in dieser Zeit im Sozialversicherungssystem Ihres Heimatlandes, um erworbene Leistungsansprüche nicht zu verlieren und eine problemlose Rückkehr zu ermöglichen.“ Im Szenario wurde das gleiche Aufgabengebiet wie im Heimatland zugrunde gelegt, um so dem Probanden die Bewertung der Konditionen zu erleichtern und keine Unklarheiten über die Arbeitsinhalte und Verantwortung im Einsatzland aufkommen zu lassen. Hierdurch wird somit nicht nur die Selbstwirksamkeit69 berücksichtigt, sondern es kann dadurch überdies davon ausgegangen werden, dass der Mitarbeiter die aktuellen Konditionen des inländischen Arbeitsverhältnisses kennt und diese somit Ausgangspunkt der Bewertung sind. So können hier ebenfalls die Minimumanforderungen für die Einsatzannahme herausgefiltert werden. Auch wenn in der Realität der überwiegende Teil der Entsendungen mit einem Aufstieg verbunden ist, wurde der Arbeitsplatz bewusst konstant gehalten, damit der Mitarbeiter keine Prämie für eine Beförderung aufschlägt. Da es sich bei der HILCA um ein umfangreiche Erhebung handelt, wird sie im Folgenden eingehender betrachtet. Dabei werden Erläuterungen zum Ablauf der Erhebung 68

69

Der Ort der Auslandsniederlassung wird an dieser Stelle nicht genannt, um keine Rückschlüsse auf das Unternehmen zuzulassen. Hierunter versteht man die individuelle Überzeugung, in der Lage zu sein, eine bestimmte Aufgabe erfüllen zu können bzw. neue Aspekte lernen zu können. Je höher der Grad der Selbstwirksamkeit, desto mehr vertraut der Mitarbeiter darauf, dass er die Aufgaben mit Erfolg bewältigen kann (Robbins und Judge 2007, S. 200).

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 101

und der gesammelten Daten gegeben. Die HILCA umfasst mehrere aufeinanderfolgende Erhebungsschritte, die sich in einen kompositionellen und einen dekompositionellen Teil unterteilen lassen (Voeth und Bornstedt 2007, S. 386). Die Abbildung 4.1 fasst die Schritte der HILCA zusammen.

Kompositioneller Befragungsteil

1. Auswahl der individuell entscheidungsrelevanten Merkmale 2. Bewertung aller Ausprägungen der individuell entscheidungsrelevanten Merkmale inkl. Identifizierung von K.O.-Kriterien 3. Reduzierung auf die fünf wichtigsten entscheidungsrelevanten Merkmale

Dekompositioneller Befragungsteil

4. Bewertung von Pakten der fünf wichtigsten Merkmale 5. Setzen der Limit Card

Abbildung 4.1: Schritte der Hierarchischen Individualisierten Limit Conjoint-Analyse Zunächst wird dem Probanden das Szenario präsentiert, um ihm die Entscheidungssituation zu verdeutlichen. Im ersten Schritt der HILCA identifiziert er aus der Menge aller zur Auswahl stehenden Merkmale diejenigen, die für ihn in dieser Entscheidungssituation individuell relevant sind. Diejenigen Merkmale, die nicht als relevant gekennzeichnet werden, werden in den folgenden Erhebungsschritten für den jeweiligen Probanden ausgeschlossen und als nicht relevant festgehalten. Im zweiten Schritt werden die individuell relevanten Merkmale näher betrachtet. Dabei werden dem Probanden zu jedem Merkmal die jeweiligen Ausprägungen zur Bewertung mittels einer Skala von Null bis Einhundert vorgelegt. Eine Einhundert bedeutet, dass die Ausprägung den Probanden in hohem Maße überzeugt. Die Null hingegen stellt das Gegenteil dar und ist zu setzen, wenn die Merkmalsausprägung für den Probanden ein K.O.-Kriterium darstellt70 . Sie dient somit der Identifizierung von K.O.-Kriterien, die zur Konsequenz haben, dass das gesamte Objekt bzw. Leistungspaket als inakzeptabel gesehen wird71 . Aufgrund der Rating-Bewertung der Ausprägungen werden erste Einschätzungen der Merkmalsgewichte ermittelt (Voeth und Niederauer 2008, S. 1084). Daraufhin werden dem Probanden alle von ihm zuvor als relevant ausgewählten Merkmale angezeigt und 70

71

Zur Vergabe der Punkte wurden den Probanden folgende Erläuterungen gegeben. 0 Punkte: „Diese Ausprägung kommt für mich auf keinen Fall in Frage. Wenn ein Angebot für einen internationalen Mitarbeitereinsatz diesen Bestandteil in dieser Ausprägung aufweist, werde ich den Einsatz auf keinen Fall annehmen, selbst wenn es sonst perfekt ist.“ 50 Punkte: „Diese Ausprägung halte ich für normal, also weder gut noch schlecht.“ 100 Punkte: „Diese Ausprägung würde mich total begeistern.“ Mit den Punktwerten dazwischen konnten die Probanden ihr Urteil abstufen. Die direkte Abfrage mag auf den ersten Blick sehr hart klingen und das K.O.-Kriterium in den Vordergrund drängen. Untersuchungen zeigen jedoch, dass diese Anweisung zu einer wohl überlegten Entscheidung für die Setzung eines K.O.-Kriteriums führt. Dass die Setzung in diesem Zusammenhang nicht leichtfertig erfolgt, stellen sowohl Green et al. (1988, S. 295) als auch Mehta et al. (1992, S. 474) auf Basis ihrer Untersuchung fest.

102

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

er wählt die wichtigsten fünf aus. Damit schließt der kompositionelle Teil der Befragung ab und der dekompositionelle Teil beginnt. Dabei wird mittels der fünf individuell wichtigsten Merkmale eine online-basierte LCA durchgeführt (Voeth und Niederauer 2008, S. 1084-1085). Das bedeutet, dass auf Basis der fünf wichtigsten Merkmale im weiteren Untersuchungsverlauf Objekte mit variierenden Merkmalsausprägungen dem Probanden zur Bewertung von Null bis Einhundert angezeigt werden72 . Um die kognitiven Fähigkeiten der Probanden nicht zu überlasten, ist hier die Anwendung eines fragmentierten, fraktionierten Designs notwendig. Schließlich führt eine Überschreitung der Grenzen der Informationsverarbeitung des Gehirns zu verzerrten Ergebnissen. Fragmentiert bedeutet dabei, dass die Anzahl der Eigenschaften eines Objektes reduziert ist, was in der HILCA durch die Auswahl der fünf wichtigsten Eigenschaften erfolgt. Von einem fraktionierten Design wird gesprochen, wenn die Anzahl der zu bewertenden Objekte reduziert wird. In der vorliegenden Untersuchung werden 17 Merkmale mit drei Ausprägungen und fünf Merkmale mit zwei Ausprägungen verwendet. Somit sind 317 × 25 = 129.140.163 × 32 = 4.132.485.216 unterschiedliche Objekte möglich. Um diese Komplexität zu verringern, wird die Merkmalsanzahl auf fünf pro Objekt reduziert und die Anzahl der zu bewertenden Objekte auf maximal 18 festgesetzt. Diese Reduzierung hat den Vorteil, dass die Beurteilung differenziert vom Probanden vorgenommen werden kann. Studien zeigen, dass die Anwendung von reduzierten Objekten dazu führt, dass die Teilnehmer die Länge der Befragung positiver aufnehmen, weniger Stress empfinden und nicht so erschöpft sind wie die, bei denen ein vollständiges Design Anwendung findet (vgl. Graham und Cable 2001, S. 26 & 44). Abschließend werden die Objekte gemäß ihrer Bewertung in eine Reihenfolge gebracht und dem Probanden angezeigt. Daran schließt sich der letzte Schritt an. Der Proband setzt die Limit-Card, um so anzugeben, bis zu welchem Objekt er gerade noch bereit ist, die Konditionen zu akzeptieren. Dabei ist es möglich, alle Objekte oder auch kein Objekt als akzeptabel zu kennzeichnen (vgl. zur Vorgehensweise Voeth 2000, Kraus 2004, Bornstedt 2007, Voeth und Bornstedt 2007). Damit ist die Phase der Datenerhebung abgeschlossen und im Folgenden wird näher auf die Datenauswertung eingegangen. Zunächst wird dabei auf die Schätzung der Teilnutzenwerte für alle Merkmalsausprägungen und die Art der vorliegenden Daten eingegangen.

72

Die Definition der Bewertungsskala berücksichtigt zwei Elemente. Erstens dürfen die numerischen Rating-Kategorien nicht kleiner als die Anzahl der Stimuli sein, damit eine eindeutige Nutzenabstufung zwischen den einzelnen Objekten möglich ist (Voeth 2000, S. 185). Zweistens ist zu bedenken, dass bei allen Probanden und in allen Befragungsstufen die gleiche Skala verwendet wird, um die Aggregation der individuellen Nutzenbewertungen zu ermöglichen (Voeth 2000, S. 185).

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 103

4.2.4

Schätzung der Nutzenwerte und Bestandsaufnahme der Daten

Aufgrund der Individualisierung im Rahmen der HILCA sind von Proband zu Proband jeweils unterschiedliche Merkmale mit ihren Ausprägungen beurteilt worden. Somit sind die Werte der einzelnen Probanden nicht miteinander vergleichbar. Dies bedeutet, dass eine Aggregation der individuellen Daten zur Untersuchung der in Abschnitt 3.2.3 angesprochenen Effekte nicht ohne weiteres möglich ist. Schließlich setzt eine Segmentierung, hierunter versteht man die Aufdeckung von Gruppen von Befragungsteilnehmern mit homogenen Präferenzen, eine identische Variablenbasis voraus (Steiner 2007, S. 65). Vor dem Hintergrund der individualisierten Befragung gilt es nun, die vorliegenden Werte so zu transformieren, dass eine Vergleichbarkeit zwischen den Probanden möglich ist. Zunächst werden daher die Nutzenwerte für die „Ausprägungen der conjointanalytisch beurteilten besonders wichtigen Merkmale bei der HILCA auf die in der Limit-ConjointAnalyse typischen Art“ (Voeth und Bornstedt 2007, S. 387) berechnet. Dies bedeutet, dass jede Objektbewertung im dekompositionellen Teil (Schritt 4 der HILCA) um den Punktwert der Limit-Card (Schritt 5 der HILCA) verringert wird (Bornstedt 2007, S. 94). Diese Vorgehensweise entspricht einer individuellen Skalentransformation, bei der der Nutzen, bei dem die Limit-Card gesetzt ist, dem Nutzen-Nullpunkt entspricht73 (Voeth und Bornstedt 2007, S. 385-386). Daran schließt sich die Berechnung der Nutzenwerte mit Hilfe der normalen Conjoint-Prozedur, die auf einer Kleinste-Quadrate-Schätzung („Ordinary-Least-Square“ (OLS)) beruht, an (Voeth und Bornstedt 2007, S. 396). Im weiteren Verlauf werden die im kompositionellen Teil mittels Ratingbeurteilung erhobenen Nutzenwerte (Schritt 2 der HILCA) „im Skalenniveau der conjointanalytisch generierten Nutzenwerte“ (Voeth und Bornstedt 2007, S. 387) ausgedrückt, um die auf unterschiedliche Art und Weise generierten Einschätzungen vergleichbar zu machen (Bornstedt 2007, S. 94-95, Voeth und Bornstedt 2007, S. 387, Voeth und Niederauer 2008, S. 1084-1085.). Dazu wird für jeden Teilnehmer individuell für die fünf wichtigsten Merkmale eine Regression der Punktwerte der einzelnen Eigenschaftsausprägungen auf die entsprechenden Conjoint-Teilnutzenwerte durchgeführt. Der dabei erhaltene Regressionskoeffizient wird zusammen mit einer Niveaukorrektur74 genutzt, um die übrigen kompositionell bewerteten Punktwerte in Nutzenwerte umzurechnen (Bornstedt 2007, S. 94-95, Voeth und

73

74

Dieses Vorgehen lässt anschließend bei einer Errechnung des Gesamtnutzens von weiteren als der 18 bewerteten Paketen die Unterteilung in akzeptierte und nicht akzeptierte Pakete zu. Akzeptierte Pakete haben aufgrund der Transformation einen positiven und nicht akzeptierte einen negativen Wert. „Die Niveaukorrektur ist ein Quotient aus der durchschnittlichen Spannweite aller Punktwerte, die nicht im Rahmen der Conjoint-Prozedur ermittelt wurden, und der durchschnittlichen Spannweite aller Punktwerte, die mittels Conjoint-Prozedur berechnet wurden.“ (Voeth und Bornstedt 2007, S. 396; kursiv im Original)

104

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Bornstedt 2007, S. 387). Bei der Schätzung der Nutzenwerte fällt auf, dass für drei Datenkategorien keine echten Werte vorliegen. Die erste dieser Datenkategorien entsteht dadurch, dass im Rahmen der HILCA nur Ausprägungen mit Nutzenwerten durch den Probanden versehen werden, die von ihm als entscheidungsrelevant erachtet werden. Ausprägungen der im kompositionellen Teil als nicht relevant erachteten Merkmale wird daher ein Wert von Null zugewiesen. So können diese Merkmalsausprägungen innerhalb der Untersuchung berücksichtigt werden, ohne dabei jedoch Einfluss auf den Gesamtnutzen eines Paketes zu haben (Voeth und Bornstedt 2007, S. 388). Das gleiche Vorgehen schlagen Schweikl (1985, S.131-132) und Voeth (2000, S. 190-191) vor, um so trotz fehlender Werte eine Datenaggregation vornehmen zu können. Die zweite Datenkategorie sind die sogenannten Muss-Ausprägungen. Als Muss-Ausprägung werden solche Ausprägungen innerhalb eines Merkmals bezeichnet, die nach der Bewertung allein vorliegen, da die übrigen Ausprägungen im zweiten Schritt der HILCA als K.O.-Kriterien gekennzeichnet worden sind (Voeth und Bornstedt 2007, S. 388). Im Rahmen der Schätzung der Nutzenwerte wurde bei Muss-Ausprägungen in der vorliegenden Untersuchung, wie bei Bornstedt (2007, S. 95) vorgeschlagen, die folgende Vorgehensweise angewendet. Damit ein Nutzenwert vorliegt, der die betreffende Eigenschaft nicht über- oder unterdurchschnittlich hervorhebt, orientiert sich dieser am durchschnittlichen Gewicht aller Merkmale. Bornstedt (2007, S. 95) empfiehlt daher den Muss-Ausprägungen die Hälfte der größten individuellen Spannweite zuzuschreiben, ein Vorgehen, das auch von Kraus (2004, S. 212-213) angewendet wird. Die Spannweite gibt die Differenz zwischen dem niedrigsten und dem höchsten Teilnutzenwert eines Merkmals an. Dieser Wert entspricht dem maximalen Nutzenzuwachs innerhalb des betreffenden Merkmals, den das Merkmal bei Veränderung der Merkmalsausprägung (von der Ausprägung mit dem niedrigsten zur Ausprägung mit dem höchsten Nutzen) zum Gesamtnutzen beitragen kann. Bei der dritten Kategorie, für die keine Nutzenwerte vorliegen, handelt es sich um die K.O.-Kriterien. Voeth und Bornstedt (2007, S. 387-388) geben an, dass den K.O.Kriterien kein Nutzenwert zugeordnet wird, da dies gegen den kompensatorischen Gedanken innerhalb des linear-additiven Modells verstößt. Sie können lediglich in anschließenden Simulationen berücksichtigt werden, bei denen ihr Vorhandensein zum Nicht-Kauf der Alternative führt (Voeth und Bornstedt 2007, S. 387-388). Kraus (2004) hingegen ordnet den K.O.-Kriterien einen Zahlenwert zu, der auf Basis eines Aufschlagfaktors erstellt wurde. Dieser Aufschlagfaktor „wird dabei mit 20% auf die mittlere Spannweite der Nutzenwerte (über alle Attribute) angegeben (Kraus 2004, S. 212). Dadurch liegt der Teilnutzenwert eines K.O.-Kriteriums um diesen Wert unter dem am schlechtesten bewerteten Teilnutzenwert des Merkmals (Kraus 2004, S. 212). Hat ein Proband eine Ausprägung als Muss-Ausprägung gekennzeichnet, kann dieses Vorgehen nicht angewendet werden, da in diesem Fall kein echter minimaler Nutzenwert für das Merkmal vorliegt. In diesem

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 105

Fall „wird die K.O.-Ausprägung mit dem negativen Wert der Muss-Ausprägung ersetzt“ (Bornstedt 2007, S. 108). Kraus (2004, S. 212) ist sich der Willkür dieses Aufschlagfaktors durchaus bewusst und begründet sein Vorgehen mit einer Vielzahl von Untersuchungen, die immer wieder gezeigt haben, dass Menschen gegen vorab individuell für sich geltende K.O.-Kriterien in ihrer späteren Entscheidung verstoßen (vgl. Green et al. 1988, Klein 1987). Mehta et al. (1992) testen, wie Befragungsteilnehmer das Wort „unacceptable/nicht akzeptabel“ interpretieren und finden heraus, dass Menschen Objekte mit K.O.-Kriterien nicht gänzlich ablehnen. Ihre Ergebnisse bestätigen jedoch, dass K.O.-Kriterien einen niedrigeren Nutzen als irgendeine akzeptierte Ausprägung hervorrufen (Mehta et al. 1992, S. 475). Dies spricht sowohl für die generelle Einbeziehung der K.O.-Kriterien in die Untersuchung als auch für den Aufschlagfaktor, der dafür sorgt, dass jedes K.O.-Kriterium den niedrigsten Wert innerhalb eines Merkmals erhält. Green et al. (1988, S. 289) führen zu diesem Sachverhalt an, dass Menschen auf nicht akzeptable Ausprägungen achten, jedoch eher auf eine kompensatorische Art und Weise. Die Zuordnung eines schlechten Nutzenwertes zu einem K.O.-Kriterium ist nichts Neues. Im Rahmen der Nutzenwertbestimmung innerhalb der ACA der gängigen Anbieter, wie etwa der Firma Sawtooth, ist dies bereits seit Jahren implementiert. Mehta et al. (1992, S. 470) und Bornstedt (2007, S. 94) bestätigen für diese Firma, dass im Rahmen der ACA den K.O.-Ausprägungen ein Nutzenwert von -9,99 zugeordnet wird. Auch Weiber und Rosendahl (1997, S. 115) empfehlen, fehlende Daten durch Null- oder Negativwerte zu ersetzen, um diese bei der Segmentierung berücksichtigen zu können. Auch wenn Voeth (2000, S. 200) dieses Vorgehen als kritisch beurteilt75 , lässt es sowohl die Vergleichbarkeit der Nutzenbewertungen zwischen den Probanden als auch eine Betrachtung der einzelnen, individuellen Präferenzen auf aggregierter Ebene zu. Daher werden die K.O.-Kriterien mit Daten, wie bei Kraus (2004) vorgeschlagen, ersetzt. Nach diesem Austausch liegen nun in allen drei Kategorien für jeden Probanden Werte vor. Auf Basis des vorliegenden Datensatzes werden insgesamt fünf unterschiedliche Ergebniskategorien in die Analyse aufgenommen. Auf Merkmalsausprägungsebene finden sich zwei Ergebniskategorien, die Teilnutzenwerte und die K.O.-Kriterien. Daneben liegen auf Merkmalsebene Bewertungen vor, die einen Rückschluss auf den Nutzen eines Merkmals zulassen. Hier geben drei unterschiedliche Ergebniskategorien über die Bedeutung der Merkmale Auskunft. Die im ersten Schritt der HILCA als entscheidungsrelevant gekennzeichneten Merkmale bilden die Kategorie relevant. Im dritten Schritt der HILCA werden durch die Identifizierung der fünf wichtigsten Merkmale die Daten der Kategorie wichtig generiert. Neben diesen beiden Informationen, die nicht bei jeder Art der Conjoint-

75

Voeth (2000, S. 200) verweist auf die Willkürlichkeit der Zuweisung von Werten und die daraus möglicherweise resultierende Ergebnisverzerrung bei der Aggregation von ersetzten K.O.-Kriterien. Schließlich werden diese Teilnutzenwerte bei den übrigen Probanden auf die conjointanalytische Weise ermitteltet.

106

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Analyse zu finden sind, hat sich im Allgemeinen im Rahmen von Conjoint-Analysen die Bestimmung der relativen Wichtigkeit der Merkmale etabliert. Sie bildet die dritte Ergebniskategorie, die im Rahmen der Untersuchung mit relative Wichtigkeit bezeichnet wird. Die relative Wichtigkeit einzelner Merkmale spiegelt deren reale Bedeutung wider und liefert somit Hinweise auf vorrangige Gestaltungsparameter innerhalb eines Objektes (Homburg und Krohmer 2006, S. 576-577, Bauer und Huber 2008, S. 959, Teichert et al. 2008, S. 664). Hierbei wird auch von Bedeutungsgewichten gesprochen, die häufig als ein zentrales Ergebnis der Präferenzmessung dokumentiert werden (Teichert et al. 2008, S. 664). Die Messung wurde entwickelt, da im Laufe der Zeit innerhalb der praktischen Anwendung das Bedürfnis auftrat, nicht nur auf der Ausprägungsebene, sondern auch auf der Eigenschaftsebene ein Maß zuzuordnen, das den Anteil der Eigenschaft am Gesamtnutzen eines Objektes widerspiegelt (Teichert et al. 2008, S. 664). Backhaus et al. (2006, S. 581) weisen explizit darauf hin, dass aus der absoluten Höhe der Teilnutzenwerte zwar auf die Bedeutung einer Eigenschaftsausprägung für den Gesamtnutzenwert eines Objektes geschlossen werden darf, nicht aber auf die relative Wichtigkeit einer Eigenschaft auf die Präferenzveränderung. Wenn eine Eigenschaft im Vergleich zu einer anderen durchgängig hohe Teilnutzenwerte für alle Ausprägungen aufweist, darf daraus nicht geschlossen werden, dass diese Eigenschaft für die Präferenzveränderung wichtiger ist. Schließlich tragen bei einer Variation der Ausprägung die durchgängig hohen Teilnutzenwerte zu keiner nennenswerten Veränderung des Gesamtnutzenwertes bei (Backhaus et al. 2006, S. 581). Sie führen fort, dass die Bedeutungsgewichte, gemessen auf Basis der Spannweite, also dem Abstand von der jeweils niedrigsten bis zur höchsten Merkmalsausprägung innerhalb eines Merkmals, für den Einfluss einer Eigenschaft zur Präferenzänderung entscheidend ist. Je größer die Spannweite, desto höher der Einfluss des betreffenden Merkmals bei Variation der Merkmalsausprägung. Diese Information bietet die Basis zur Errechnung der relativen Wichtigkeit einzelner Merkmale. Indem die Nutzenspanne eines Merkmals zu der Summe der Spannweiten ins Verhältnis gesetzt wird, erhält man die relative Wichtigkeit des einzelnen Merkmals im Vergleich zu den übrigen Merkmalen (Green und Wind 1975, S. 110, Voeth 2000, S. 185, Homburg und Krohmer 2006, S. 576-577). Die allgemeine Formel dafür lautet gemäß Helm und Steiner (2008, S. 274) wj =

maxβij − minβij J X j=1

mit: wj : Wichtigkeit des j-ten Merkmals J: Zahl der Merkmale i: Entscheider

(maxβij − minβij )

(4.2)

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 107

Orme (2006, S. 71) und Homburg und Krohmer (2006, S. 577) fügen hinzu, dass durch eine Multiplikation der Werte mit Einhundert die relative Wichtigkeit in Prozent errechnet wird. Green und Wind (1975, S. 110) und Teichert et al. (2008, S. 664) wenden ein, dass diese Berechnung von relativen Wichtigkeiten auf den Extremwerten der Ausprägungen basiert und keine Information über die Verteilung der anderen Ausprägungen einbezieht. Daraus folgt eine „hohe Sensibilität gegenüber Extrema“ (Teichert et al. 2008, S. 664). Sie führen fort, dass es sich dabei um „Artefakte, welche keinen eigenständigen Erklärungsbeitrag leisten“, handelt76 . Auch Orme (2006, S. 71) und Helm und Steiner (2008, S. 275) führen an, dass die relative Wichtigkeit der Merkmale aufgrund der Art der Berechnung von den in der Untersuchung gewählten Ausprägungen abhängen. Dennoch können sie zur Aufdeckung der Faktoren, denen die Hauptaufmerksamkeit geschenkt werden sollte, genutzt werden (Green und Wind 1975, S. 111). Um die von Teichert et al. (2008, S. 664) aufgezeigten Schwächen zu mildern, wird die Analyse der Merkmalswichtigkeit um die kompositionell erhobenen Angaben zu den entscheidungsrelevanten (relevant) und den fünf wichtigsten Merkmalen (wichtig) erweitert. Alle drei Ergebniskategorien werden unter dem Punkt „Bedeutung der Merkmale“ analysiert. Insgesamt liegen somit in fünf unterschiedlichen Ergebniskategorien Daten vor, die die Präferenzen der Probanden widerspiegeln und sich auf Merkmals- und Merkmalsausprägungsebene verteilen. Die Abbildung 4.2 fasst die durch die Befragung gewonnenen Ergebniskategorien zusammen. Schritte der HILCA

Ergebniskategorie

1. Auswahl der individuell entscheidungsrelevanten Merkmale

relevant

2. Bewertung aller Ausprägungen der individuell entscheidungsrelevanten Merkmale inkl. Identifizierung von K.O.-Kriterien

K.O.-Kriterien

3. Reduzierung auf die fünf wichtigsten entscheidungsrelevanten Merkmale

wichtig

2. Bewertung aller Ausprägungen der individuell entscheidungsrelevanten Merkmale inkl. Identifizierung von K.O.-Kriterien & 4. Bewertung von Pakten der fünf wichtigsten Merkmale & 5. Setzen der Limit Card

Teilnutzenwerte relative Wichtigkeit

Abbildung 4.2: Herkunft der im Mittelpunkt der Untersuchung stehenden fünf Ergebniskategorien Um die in Abschnitt 3.2.3 angesprochenen möglichen Einflussfaktoren auf die Entscheidung näher untersuchen zu können, wird im Folgenden auf die Aggregation der in76

Die Kritik führt an, dass Bedeutungsgewichte nur im Kontext des Erhebungsdesigns interpretierbar sind. Denn die Entscheidung über die Einbeziehung bzw. den Ausschluss „von extremen Ausprägungen entscheidet über die ermittelte Wichtigkeit“ eines Merkmals (Teichert et al. 2008, S. 664).

108

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

dividuellen Daten eingegangen. Dieses Vorgehen ist notwendig, da nicht die Präferenzen auf individueller Ebene im Mittelpunkt der Untersuchung stehen, sondern die Ableitung von Aussagen über die Mitarbeiterpräferenzen auf aggregierter Ebene, sei es für alle Mitarbeiter oder einzelne Teilgruppen innerhalb der Stichprobe.

4.2.5

Aggregation der Daten: Strategie zur Messung der Effekte

„At the end of the day, however, it is what is done with the partworths that interests“ (Green et al. 2004a, S. 1172; kursiv im Original). Im Mittelpunkt der Analyse der im Rahmen der Conjoint-Analyse gesammelten Daten stehen im Allgemeinen die Teilnutzenwerte. Diese werden genutzt, um durch deren Aggregation Aussagen über die Präferenzstruktur der Probanden zu generieren. Mittels Segmentierung können die Daten dabei systematisch auf Gruppen mit in sich homogenen Präferenzen untersucht werden. Green et al. (2000, S. 35) führen an, dass eine Segmentierung gemäß der Nutzenbewertungen sich an die Untersuchung anschließt, da nicht davon ausgegangen werden kann, dass alle Teilnehmer die gleichen Präferenzen haben. Da die Teilnutzenwerte auf individueller Ebene gemessen werden, kann dadurch Heterogenität in den Präferenzen, sofern sie vorhanden ist, nachgewiesen werden (Green und Krieger 1991, S. 21). Sind Probanden mit homogenen Präferenzen als Gruppe identifiziert, können im Anschluss daran Unterschiede zwischen den Gruppen aufgedeckt werden. Neben den Teilnutzenwerten werden auch die Ergebnisse der auf Basis der Spannweiten berechneten relativen Wichtigkeit der einzelnen Merkmale als Segmentierungsvariable hinzugezogen (vgl. Bornstedt 2007, S. 106). Hauptanliegen der Arbeit ist die Feststellung des Einflusses der persönlichen Charakteristika der Mitarbeiter auf ihre Präferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz. Daher wird im Folgenden eine Strategie zur Prüfung der in Abschnitt 3.2.3 erläuterten Effekte auf den Referenzpunkt festgelegt. Zur Segmentierung der Daten werden in der Regel zwei alternative Verfahren angewandt, die a-priori und die post-hoc Segmentierung (Wind 1978, S. 317). Letztere wird auch als posteriori oder clusterbasierte Segmentierung bezeichnet. Im Falle der a-priori Segmentierung werden anhand von direkt beobachtbaren Eigenschaften der Probanden Gruppen gebildet (Reiners 1996, S. 140) und für deren Nutzenbewertungen ein Mittelwertvergleich durchgeführt. Zur Einteilung der Gruppen werden häufig Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, Familienstand und Einkommen genutzt (Tscheulin 1992, S. 63, Reiners 1996, S. 140). Dabei sollte die Auswahl dieser Eigenschaften so erfolgen, dass unterstellt werden kann, dass für alle Probanden in einer Gruppe eine ähnliche Nutzenfunktion gilt (Thomas 1983, S. 339). Unterschiede zwischen einzelnen Gruppen werden anhand eines Mittelwertvergleichs aufgedeckt. Da die Untersuchungsergebnisse dabei nicht auf individueller Ebene, sondern auf aggregierter Ebene zusammengefasst werden, ist die Aussagegüte abhängig von einer richtigen Hypothesenbildung über den Zusammenhang der Eigenschaf-

4.2 Aufbau und Durchführung der Präferenzmessung in Deutschland und Spanien im Rahmen einer Firmenfallstudie 109

ten und der zugrundeliegenden Präferenzstruktur (Tscheulin 1992, S. 63). Diesem Nachteil begegnet die post-hoc Segmentierung. Hier werden die Gruppen auf Basis der Teilnutzenwerte zusammengefasst (Tscheulin 1992, S. 63). Das am häufigsten eingesetzte Verfahren hierzu ist die Clusteranalyse. Die Intention der clusterbasierten Segmentierung besteht darin, Gruppen zu finden, die gleiche Bedürfnisse oder Einstellungen teilen (Green et al. 2004b, S. 124). Dabei wird das Ziel verfolgt, möglichst in sich homogene und untereinander heterogene Gruppen zu identifizieren (Homburg und Krohmer 2006, S. 371). Zeitweise werden die beiden Ansätze auch miteinander kombiniert verwendet, um so differenziertere Aussagen zu treffen und um insbesondere bei hoher Heterogenität in einzelnen Gruppen Ergebnisse generieren zu können77 (vgl. Green 1977, Wind 1978). Solche hybriden Ansätze sind vor allem im Rahmen von organisationalen Segmentierungsproblemen hilfreich, bei denen zunächst eine Segmentierung anhand von organisationalen Faktoren vorgenommen wird (Wind 1978, S. 322). Wind (1978, S. 322) verweist jedoch auch darauf, dass hierfür relativ hohe Teilnehmerzahlen notwendig sind. Tscheulin (1992, S. 63) wendet ein, dass beide grundsätzlichen Segmentierungsansätze aufgrund ihrer Vorgehensweise kritisiert werden. Die Vorwegnahme der Erklärung von Unterschieden im Rahmen der a-priori Segmentierung (Thomas 1983, S. 339-340) ist bereits angesprochen worden. Außerdem können sich im Rahmen der vorliegenden Analyse gegenläufige Teilnutzenwerte der Probanden gegenseitig aufheben und so die Ergebnisse verzerren78 . Jedoch wird auch Kritik an der post-hoc Segmentierung geübt. Sie wird aufgrund dessen, dass bei diesem Vorgehen grundsätzlich Gruppen mit unterschiedlichen Nutzenfunktionen gebildet werden, als Tautologie kritisiert (Moore 1980, S. 518, Tscheulin 1992, S. 63). Darüber hinaus liefert die Clusterung keinen Repräsentativwert für alle Personen bzw. eine Gruppe von Personen (vgl. Backhaus et al. 2006, S. 600). Reiners (1996, S. 140) gibt an, dass die Art der Vorgehensweise (a-priori oder posthoc) und welche Daten (Teilnutzenwerte oder relative Wichtigkeiten der Merkmale) hierfür genutzt werden, vom Zweck der Segmentierung abhängen. Dem schließen sich Green et al. (2000, S. 36) an und stellen heraus, dass die Segmentierung die operationalen Charakteristika dessen, was das Management mit den Ergebnissen vorhat, reflektieren sollte (Green et al. 2000, S. 36). Das Ziel der Segmentierung ist die Verdichtung von einzelnen Befragungsergebnissen zu einfacher zu handhabenden Gruppen (Green 1977, S. 66). Der Nettoeffekt bleibt derselbe, egal ob dabei eine einzelne Variable für die Bildung von

77

78

Dies ist in erster Linie relevant, um das Problem der Intrasegmentheterogenität zu adressieren (Wind 1978, S. 322). Dabei handelt es sich keinesfalls um ein rein conjointanalytisches Problem. Mittelwerte zu bilden ist auch bei kompositionellen Befragungen problematisch, wie Reynolds (2003) erläutert. Er untersucht die Arbeiternehmerpräferenzen bezüglich der zu leistenden Wochenarbeitszeit. Dabei gibt er zu bedenken, dass der Mittelwert nichts über die Spanne der Ergebnisse aussagt, denn „if some employees work more hours and others work fewer hours, the diverging trends in hours can leave the mean number of hours unchanged“ (Reynolds 2003, S. 1172).

110

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Gruppen verantwortlich ist oder eine Clusteranalyse durchgeführt wird (Green 1977, S. 66). Die Zielsetzung beider Segementierungsalternativen ist somit gleich, nur die Vorgehensweisen sind unterschiedlich. Um die jeweiligen Nachteile der Ansätze zu reduzieren, finden im Rahmen der Untersuchung beide Verfahren Anwendung. Zunächst werden anhand der persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter, auf denen die Propositionen basieren, Gruppen gebildet und deren Teilnutzenwerte innerhalb der jeweiligen Gruppe aggregiert. Im Anschluss daran werden sie auf signifikante Unterschiede zwischen den gebildeten Gruppen untersucht. Danach werden die individuellen Teilnutzenwerte zusätzlich mit Hilfe einer Clusteranalyse zu homogenen Segmenten zusammengefasst. Diese werden genutzt, um die mittels a-priori Segmentierung identifizierten signifikanten Unterschiede zu überprüfen. Dadurch wird ein ökologischer Fehlschluss umgangen, da auf diese Weise sichergestellt wird, dass Gruppen mit homogenen Präferenzen zusammengestellt werden79 . Außerdem erhält man einen durchschnittlichen Teilnutzenwert pro Merkmalsausprägung für die untersuchten Gruppen. Zur Clusterung wird bei den meisten Conjoint-Analysen eine hierarchische Clusteranalyse nach dem Wardverfahren herangezogen (Bornstedt 2007, S. 128-129). Dieses Verfahren hat im Vergleich zu anderen Vorgehensweisen gezeigt, dass es gut geeignet ist, die richtigen Elemente in einem Cluster zu vereinen (Backhaus et al. 2006, S. 528). Hierbei wird häufig vorab eine agglomerative hierarchische Clusteranalyse nach dem Single Linkage-Verfahren durchgeführt, um Ausreißer aufzudecken und eliminieren zu können (vgl. zum Vorgehen Bornstedt 2007, S. 126-129). In der vorliegenden Untersuchung zeigte sich, dass trotz des Ausschlusses von Ausreißern das im Rahmen der Clusteranalyse zur Bestimmung der Segmentanzahl empfohlene Elbowkriterium (vgl. Backhaus et al. 2006, S. 534-536) nicht immer zu einer eindeutigen optimalen Clusteranzahl führte. Dies mag an einer Eigenschaft des Wardverfahrens liegen. Es neigt dazu, gleich große Cluster zu bilden und ist nicht in der Lage „langgestreckte Gruppen oder solche mit kleiner Elementzahl zu erkennen“ (Backhaus et al. 2006, S. 528). Die geringe Fallzahl kann daher ein Grund für die fehlende Eindeutigkeit sein. Daher wurde in diesen Fällen, wie bei Kraus (2004), die Anzahl der Cluster nach Interpretierbarkeit bestimmt, hierbei wurde die Vergrößerung der Segmentzahl nur solange vorgenommen, bis „keine ’sinnvolle’ Spaltung des Segmentes mehr eintrat“ (Kraus 2004, S. 229-230). Wie im vorausgehenden Abschnitt 4.2.4 erläutert, wurden nicht nur Angaben in Bezug auf die Teilnutzenwerte der einzelnen Merkmalsausprägungen erhoben. Auch wenn Teilnutzenwerte bei ConjointAnalysen im Allgemeinen im Mittelpunkt der Datenanalyse stehen, werden die anderen vier Ergebniskategorien ebenfalls im Rahmen der Analyse auf Basis einer a-priori Segmentierung berücksichtigt. Hierdurch wird ein möglichst umfassendes Bild des Einflusses der verschiedenen Effekte auf die Mitarbeiterpräferenzen generiert.

79

Insbesondere wird durch dieses Vorgehen ausgeschlossen, dass sich gegenläufige Teilnutzenwerte ausgleichen.

4.3 Empirische Befunde

4.3 4.3.1

111

Empirische Befunde Deskriptive Ergebnisse

Im Durchschnitt wurden 14,4 Merkmale80 von den Teilnehmern im ersten Schritt der HILCA als relevant eingestuft. Dabei reicht die Anzahl der ausgewählten Merkmale von fünf bis 21 Merkmale. Dies spricht dafür, dass im Kontext von internationalen Mitarbeitereinsätzen eine hohe Anzahl von Merkmalen für die Mitarbeiter von Bedeutung ist. Innerhalb der anschließenden Bewertung der einzelnen Ausprägungen der relevanten Merkmale wurden im Durchschnitt 9,4 Merkmale als K.O.-Kriterien pro Proband gekennzeichnet. Hier reichte die Spanne von null bis 25. Diese Angaben gelten relativ stabil für alle im Rahmen der Untersuchung zusammengefassten Gruppen von Mitarbeitern (vgl. Tabelle 4.3). Tabelle 4.3: Übersicht der Anzahl relevanter Merkmale und K.O.-Kriterien nach persönlichen Charakteristika der Mitarbeiter Effekt

Mitarbeitergruppen

Total

Relevante Merkmale Ø Min. Max.

K.O.-Kriterien Ø Min. Max.82

14,4

5

21

9,4

0

25

Internationale Einsatzerfahrung

vorhanden nicht vorhanden

14,1 14,6

5 5

21 20

9,0 9,3

0 0

23 25

Heimatland

Deutschland Spanien

13,6 14,7

5 5

19 21

7,1 10

0 0

23 25

Alter

< 35 Jahre ≥ 35 Jahre

13,8 14,9

5 6

21 20

8,4 10,1

0 0

25 23

Mitarbeiter wird von einem Partner

begleitet nicht begleitet

14,7 14,3

5 5

20 21

8,1 10,3

0 0

23 25

Mitarbeiter wird von Kindern

begleitet nicht begleitet

15,1 14,1

8 5

21 20

10,0 9,0

0 0

23 25

Karriere-

niedrig

14,2

5

21

7,2

0

23

erwartung

mittel hoch

15,2 13,5

7 5

20 20

10,6 8,7

1 0

23 25

Geschlecht

Männer Frauen

13,8 15,4

5 7

20 21

9,0 9,6

0 1

25 23

80

82

Das Merkmal „Lebenskostenausgleich“ fällt im Rahmen der Plausibilitätsprüfung widersprüchlich auf. Um die Ergebnisse nicht zu verfälschen, wird dieses Merkmal daher aus der Analyse ausgeklammert. Somit werden dabei 21 Attribute und deren insgesamt 59 Ausprägungen näher betrachtet. Ø= durchschnittliche Anzahl, Min. = minimale Anzahl, Max. = maximale Anzahl der als relevant bzw. als K.O.-Kriterium gekennzeichneten Merkmale.

112

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Um einen ersten Eindruck von den Ergebnissen zu vermitteln, zeigt Tabelle 4.4 die Bedeutung der einzelnen Merkmale in allen drei Ergebniskategorien der Merkmalsebene (relevant, wichtig und relative Wichtigkeit). Tabelle 4.4: Bedeutung der Merkmale insgesamt Merkmale

relevant83

wichtig84

relative Wichtigkeit85

Gehalt

95,2% (1.)

71,4% (1.)

11,1% (1.)

Reintegrationsgarantie

88,1% (2.)

58,3% (2.)

9,3% (2.)

Standortbonus

79,8% (5.)

32,1% (5.)

7,7% (3.)

Schulform der Kinder

64,3% (15.)

40,5% (4.)

6,9% (4.)

Unterstützung für den Lebenspartner

79,8% (4.)

55,9% (3.)

6,7% (5.)

Vergütungssystem

77,4% (9.)

27,4% (6.)

5,8% (6.)

Interkulturelles & sprachliches

79,8% (6.)

26,2% (7.)

5,5% (7.)

Mietbudget

78,6% (8.)

22,6% (9.)

5,4% (8.)

Heimflüge - Umfang

79,8% (7.)

17,9% (11.)

5,3% (9.)

Umzugsabwicklung

69,1% (12.)

15,5% (13.)

4,8% (10.)

Wohnung im Einsatz- und Heimatland

82,1% (3.)

26,2% (8.)

4,6% (11.)

Heimflüge - Zielort

61,9% (16.)

14,3% (15.)

4,5% (12.)

Orientierungsreise

76,2% (11.)

14,3% (16.)

3,9% (13.)

Privatfahrzeug im Einsatzland

66,7% (14.)

16,7% (12.)

3,8% (14.)

Unfallversicherung

76,2% (10.)

19,1% (10.)

3,7% (15.)

Vorlaufzeit

55,9% (17.)

4,8% (17.)

3,1% (16.)

Besuchsflüge

47,6% (19.)

15,5% (14.)

2,1% (18.)

Integrationsservice im Einsatzland

67,9% (13.)

2,4% (19.)

2,1% (17.)

Mentor

52,4% (18.)

3,6% (18.)

1,7% (19.)

Reintegrationsseminar

28,6% (21.)

2,4% (20.)

1,2% (20.)

Hausratversicherung

36,9% (20.)

1,2% (21.)

0,9% (21.)

Training

Die Zahl in Klammern gibt den Rang innerhalb der jeweiligen Spalte an. Diese Ergebnisse untermauern die Bedeutung von Gehalt, Standortbonus, Reintegrationsgarantie 83

84

85

Die Spalte relevant gibt Auskunft über den Anteil der Mitarbeiter, die das Merkmal im ersten Schritt der HILCA als entscheidungsrelevant ausgewählt haben. Die Spalte wichtig gibt Auskunft über den Anteil der Mitarbeiter, die das Merkmal im Rahmen der HILCA zu den fünf wichtigsten gewählt haben. Die Spalte relative Wichtigkeit gibt die prozentuale Wichtigkeit eines Merkmals am Gesamtnutzen der Konditionen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz an.

4.3 Empirische Befunde

113

und der Unterstützung für begleitende Familienmitglieder (Schulform der Kinder, Unterstützung für den Lebenspartner ). Als eher unwichtig werden ein Mentor während des Einsatzes, ein Reintegrationsseminar nach der Rückkehr und die Hausratversicherung angesehen. Auf Merkmalsausprägungsebene geben die beiden Ergebniskategorien Teilnutzenwerte und K.O.-Kriterien weitere Hinweise auf die Mitarbeiterpräferenzen. Den höchsten Teilnutzenwert der Merkmale Gehalt und Vergütungssystem erzielt jeweils ein internationaler Standard. Gleiches gilt für die internationale Schule als Schulform der Kinder sowie die aktive Unterstützung bei der Arbeitsplatzsuche als Unterstützung für den Lebenspartner. Auf Basis des Anteils der befragten Mitarbeiter, die eine Merkmalsausprägung für ein K.O.-Kriterium halten, zeigt sich eine Abneigung gegenüber einem einsatzlandorientierten Gehalt, der Aufgabe der Wohnung im Heimatland, einer fehlenden Unterstützung für den Lebenspartner sowie dem Nichtangebot von Orientierungsreise, interkulturellem und sprachlichem Training und Unfallversicherung (vgl. Angaben in Tabelle 4.5). Nachdem die Durchschnittswerte der fünf Ergebniskategorien für alle Mitarbeiter gemeinsam thematisiert wurden, stehen im Folgenden die in Abschnitt 3.2.3 dargestellten Effekte auf den Referenzpunkt und die Nutzenfunktion der Mitarbeiter im Vordergrund. Die Auswertung fokussiert dabei signifikante Unterschiede in der Präferenzstruktur, um identifizieren zu können, wo aufgrund des Einflusses der vier Effekte (Heimatland, Lebenszyklus, Karriereerwartung und Geschlecht) eine Standardisierung der Konditionen wenig sinnvoll erscheint. Dabei wird zuerst auf Merkmalsebene die Bedeutung der einzelnen Merkmale untersucht und dann auf Ebene der Merkmalsausprägungen analysiert, wo signifikante Unterschiede vorliegen. Durch Betrachtung beider Ebenen werden zum einen Unterschiede zwischen Mitarbeitergruppen im Beitrag der einzelnen Merkmale am Gesamtnutzen des arbeitgeberseitigen Leistungspaketes untersucht und zum anderen auf Ausprägungsebene Unterschiede im Nutzen der möglichen Ausgestaltung in die Analyse eingeschlossen. Die Merkmalsebene gibt Aufschluss darüber, wie wichtig jede einzelne Kondition aus Mitarbeitersicht ist, während die Ausprägungsebene Auskunft über den Grad der Akzeptanz der einzelnen Ausprägungen eines Merkmals gibt. In Bezug auf die Unterschiede können sich je Merkmal drei verschiedenen Ergebnisse abzeichnen. So kann es vorkommen, dass auf der Merkmalsebene Unterschiede in der Bedeutung feststellbar sind, jedoch Einigkeit über die Art der Ausgestaltung des Merkmals besteht oder umgekehrt. Darüber hinaus können aber auch auf beiden Ebenen Unterschiede sichtbar werden. Insbesondere in den letzten beiden Fällen ist eine Standardisierung des betroffenen Merkmals nicht empfehlenswert, wohingegen im ersten Fall, wenn der Unterschied nur in der Bedeutung des Merkmals und Einigkeit über die Ausprägung besteht, die Festsetzung eines Standards möglich wäre. Hierbei sollte allerdings beachtet werden, dass der Gesamtnutzen des Leistungspaketes für die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen attraktiv bleibt.

114

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Tabelle 4.5: Teilnutzenwerte und K.O.-Kriterien insgesamt Ausprä- Median MW

SD

Min.

Max.

K.O.86

gung 1 2 3

0,00 -7,40 0,21

0,70 -9,87 1,25

9,36 11,31 9,49

-20,00 -47,27 -34,69

28,75 15,83 20,00

4,8% 42,9% 8,3%

1 2

0,00 -0,11

-1,75 -2,87

7,15 7,60

-27,08 -35,39

15,43 18,75

16,7% 8,3%

3

0,00

0,38

9,82

-44,15

24,13

9,6%

1 2

0,00 -2,09

-2,66 -6,78

10,50 10,85

-30,68 -50,19

31,25 13,13

17,9% 23,8%

3

0,53

3,07

9,11

-31,25

28,75

3,6%

1

0,00

-0,22

2,93

-9,84

20,00

0,0%

2 3

0,00 0,00

0,32 -2,50

3,06 5,93

-20,00 -27,08

9,84 5,68

1,2% 22,7%

Reintegrationsgarantie 1

0,83

2,13

8,46

-23,81

25,00

4,8%

2 3

-0,83 -0,83

-2,81 -2,78

8,42 7,98

-33,57 -21,67

23,33 28,33

11,9% 16,7%

Mentor

1 2

0,05 -0,05

5,64 -5,64

11,40 11,40

-9,84 -88,14

88,14 9,84

0,0% 27,9%

Orientierungsreise

1

0,00

-3,26

6,23

-26,25

9,84

11,9%

2 3

0,87 -5,50

3,89 -9,26

6,30 10,19

-9,84 -42,90

26,25 0,63

0,0% 60,7%

Vorlaufzeit

1 2 3

0,00 0,00 0,00

-0,44 -0,08 -3,94

14,76 8,73 10,76

-35,39 -55,66 -55,66

111,33 30,63 15,43

14,3% 4,8% 21,4%

Interkulturelles & sprachliches Training

1 2 3

-1,88 1,91 -7,35

-3,31 3,95 -10,91

9,64 9,83 13,51

-28,75 -46,39 -89,28

46,39 28,75 4,38

13,1% 1,2% 63,1%

Integrationsservice im Einsatzland

1 2

3,91 -3,91

6,71 -6,68

8,43 8,39

-9,84 -31,25

31,25 9,84

0,0% 35,7%

Wohnung im Einsatzund Heimatland

1 2 3

8,39 -8,39 -9,69

8,39 -8,56 -9,82

8,57 8,55 10,19

-15,43 -35,39 -46,65

28,75 11,25 15,43

1,2% 46,4% 63,1%

Merkmale Gehalt

Vergütungssystem

Standortbonus

Reintegrationsseminar

86

MW = Mittelwert, SD = Standardabweichung, Min. = Minimum, Max. = Maximum der Teilnutzenwerte, K.O. = Häufigkeit der Nennung dieser Ausprägung als K.O.-Kriterium in Prozent.

4.3 Empirische Befunde

Merkmale

115

Ausprä- Median MW

SD

Min.

Max.

K.O.

gung Mietbudget

1

-2,33

-4,13

8,18

-28,75

11,72

22,6%

2 3

0,00 0,34

-3,41 2,68

7,37 8,77

-28,75 -33,57

6,88 28.75

10,7% 6,0%

1

0,00

0,54

6,64

-12,81

28,75

1,2%

2 3

0,00 0,00

-3,06 -0,37

8,30 7,82

-35,92 -28,75

14,88 24,13

13,1% 10,7%

Besuchsflüge

1 2

0,00 0,00

1,27 -1,27

6,06 6,06

-12,50 -28,75

28,75 12,50

0,0% 10,7%

Schulform der Kinder

1

0,00

-1,97

6,76

-20,83

25,00

7,1%

2 3

0,00 0,00

-1,69 1,55

6,46 6,66

-25,19 -22,92

14,58 22,92

7,1% 1,2%

Unterstützung für den Lebenspartner

1 2 3

0,00 0,00 -5,75

-0,62 1,50 -9,58

7,58 7,55 11,31

-22,50 -18,75 -45,19

21,67 22,50 13,13

3,6% 1,2% 65,5%

Unfallversicherung

1 2 3

0,00 0,69 -5,62

-2,43 3,10 -8,14

6,90 6,78 8,91

-28,75 -16,25 -35,39

16,25 28,75 0,04

11,9% 0,0% 60,7%

Hausratversicherung

1 2

0,00 0,00

4,88 -4,88

8,09 8,09

-3,44 -28,75

28,75 3,44

0,0% 25,0%

Privatfahrzeug im Einsatzland

1 2 3

0,00 0,00 -0,63

0,25 -0,56 -5,31

8,76 7,69 10,56

-28,75 -21,88 -42,90

33,75 28,75 24,13

6,0% 9,5% 33,3%

Heimflüge - Umfang

1 2 3

0,86 -3,27 -0,32

3,03 -5,64 -2,65

8,46 9,10 10,75

-30,92 -33,92 -28,75

28,75 20,57 61,85

2,4% 28,6% 17,9%

Heimflüge - Zielort

1 2

0,00 0,00

0,33 -4,03

12,79 11,23

-27,08 -80,40

86,59 13,13

9,5% 9,5%

3

0,00

-0,01

8,84

-56,00

18,75

6,0%

Umzugsabwicklung

Wie bereits in Abschnitt 4.2.4 erläutert, liegen fünf unterschiedliche Ergebnisskategorien vor, die sich auf die Merkmals- und die Merkmalsausprägungsebene verteilen. Die drei Kategorien relevant, wichtig und relative Wichtigkeit geben Auskunft über die Bedeutung der insgesamt 21 Merkmale. Die Kategorie relevant gibt an, für wie viele Mitarbeiter einer Gruppe das jeweilige Merkmal für die Entscheidung relevant ist. Die Kategorie wichtig gibt Auskunft über den jeweiligen Anteil der Mitarbeiter, die das Merkmal zu den fünf wichtigsten Merkmalen zählen. Die relative Wichtigkeit wird, wie in Abschnitt 4.2.5 erläutert, umgewandelt, so dass ihr Wert die relative Wichtigkeit des jeweiligen Merkmals

116

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

am Gesamtobjekt in Prozent angibt. Auf Ausprägungsebene liegen für jede der 59 Ausprägungen neben den Teilnutzenwerten, die den Wert einer Ausprägung in Nutzeneinheiten ausdrücken, Angaben über die Häufigkeit der Nennung als K.O.-Kriterium vor. Die Analyse dieser fünf Präferenzkategorien erfolgt aufgrund der Anzahl der Probanden der vorliegenden Studie bivariat. Hierbei wird der Einfluss der vier Effekte auf die Mitarbeiterpräferenzen nacheinander untersucht. An einigen Stellen wird von der bivariaten Analyse abgewichen, um durch eine erweiterte Betrachtung zu überprüfen, ob es sich bei Unterschieden um Artefakte handelt. Zur Identifizierung von signifikanten Unterschieden zwischen einzelnen Mitarbeitergruppen wurden in der vorliegenden Untersuchung aufgrund der Teilnehmerzahl und der daraus resultierenden Konsequenz, dass häufig Gruppen mit weniger als 30 Mitarbeitern gebildet werden, nichtparametrische Tests87 angewendet. In den Ergebniskategorien relevante und wichtige Merkmale sowie K.O.-Kriterien wurden daher beim Vergleich von zwei Mitarbeitergruppen ein zweiseitiger Fisher’s exact Test durchgeführt. Die statistische Signifikanz wird dabei auf dem 1%(***)-, 5%(**)- und 10%(*)-Niveau ausgewiesen. Bei mehr als zwei Gruppen werden die p-Werte im Rahmen der Analyse auf Basis eines einseitigen Tests angegeben. Da nicht eindeutig vorausgesagt werden kann, welchen Einfluss der jeweilige Effekt auf die Richtung der Präferenzen hat, wird hierbei bis zum 5%-Niveau von statistisch signifikanten Unterschieden gesprochen. Im Fall der Teilnutzenwerte und der relativen Wichtigkeiten liegen metrische Daten vor. Da, wie bereits geschildert, auch hier nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Daten normalverteilt sind, wird bei diesen Ergebniskategorien bei zwei Gruppen von Mitarbeitern der Mann-Whitney-U-Test88 dem t-Test vorgezogen (vgl. Bronner et al. 1999, S. 228). Bei mehr als zwei Mitarbeitergruppen findet analog der Kruskal-Wallis-Test89 Anwendung. Bevor im Folgenden auf den Einfluss der unterschiedlichen Effekte auf die Präferenzstruktur der Mitarbeiter eingegangen wird, erfolgt zunächst die Kontrolle des Einflusses von internationaler Mitarbeitereinsatzerfahrung auf die Mitarbeiterpräferenzen. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund, dass im Rahmen von Conjoint-Analysen geäußerte und nicht gezeigte Präferenzen gemessen werden, wichtig. Schließlich wird geäußerten Präferenzen eine geringere externe Validität nachgesagt, da es sich nicht um eine echte, sondern nur um eine hypothetische Entscheidung handelt. Da Mitarbeiter mit Einsatzerfahrung mindestens einmal bereits in der gleichen Situation gewesen sind, kann durch

87 88

89

Diese werden auch als nonparametrische, verteilungsfreie oder parameterfreie Tests bezeichnet. Der Mann-Whitney-U-Test wird angewendet, wenn davon ausgegangen wird, dass keine normalverteilten abhängigen Variablen vorliegen. Hierbei werden die mittleren Ränge von zwei (Teil-)Gruppen bezüglich eines signifikanten Unterschiedes verglichen. Somit wird hier im Vergleich zum t-Test nicht das arithmetische Mittel, sondern der Median betrachtet. Dieser wird auch als H-Test von Kruskal und Wallis bezeichnet (vgl. Bortz und Lienert 2008, S. 157) und ist die Verallgemeinerung des Mann-Whitney-U-Test für den Vergleich von mehr als zwei unabhängigen Stichproben.

4.3 Empirische Befunde

117

die Gegenüberstellung der Präferenzen der Mitarbeiter mit und ohne Erfahrung dieses Argument abgemildert werden. Ein Mitarbeiter hat im Rahmen der vorliegenden Untersuchung internationale Mitarbeitereinsatzerfahrung, wenn er für das Unternehmen oder ein anderes bereits einen internationalen Mitarbeitereinsatz absolviert hatte90 . Da die bisherige Forschung zur Bereitschaft von Arbeitnehmern einen Auslandseinsatz anzunehmen vorwiegend Mitarbeiter fokussiert, die keine Einsatzerfahrung haben (Larson 2006, S. 46), ist diese Unterscheidung zusätzlich hilfreich, um weitere Erkenntnisse zur Annahmebereitschaft zu erlangen. Larson (2006, S. 46) führt in Bezug auf internationale Mitarbeitereinsätze an, dass vorausgegangene Erfahrung den Mitarbeitern dabei helfen kann, realitätsnahe Erwartungen für zukünftige Entsendungen zu generieren. Black et al. (1991) bestätigen dies und ergänzen, dass dadurch auch die Bereitschaft einen weiteren Einsatz anzunehmen, beeinflusst wird. Black et al. (1991, S. 293-294) stellen den positiven Effekt von vorausgegangenen Einsätzen und kultureller Anpassungsfähigkeit heraus. Bei der Analyse des Einflusses von Erfahrung auf die Entscheidung in der vorliegenden Untersuchung zeigt sich, dass Mitarbeiter, die bisher noch keinen internationalen Mitarbeitereinsatz absolviert haben, eine sehr ähnliche Präferenzstruktur haben wie Mitarbeiter, die bereits für ein Unternehmen im Ausland tätig waren. Insgesamt 17 der 21 Merkmale weisen in keiner der fünf Ergebniskategorien signifikante Unterschiede zwischen den beiden Mitarbeitergruppen auf. Die Ergebnisse der Kategorien wichtig und relative Wichtigkeit zeigen, dass Mitarbeiter mit Erfahrung ein Privatfahrzeug im Einsatzland für erheblich wichtiger als die Mitarbeiter ohne Erfahrung halten. Letztere hingegen zählen einen Mentor während des Einsatzes wesentlich häufiger zu den relevanten Merkmalen. Auf der Merkmalsausprägungsebene bestätigt sich die Wichtigkeit des Mentors für die Mitarbeiter ohne Einsatzerfahrung. Sie ordnen dem Angebot einen Mentor zur Seite gestellt zu bekommen einen signifikant höheren Teilnutzenwert zu und 35% von ihnen bewerten die Abwesenheit eines Mentors als K.O.-Kriterium. In der Gruppe der Mitarbeiter mit Einsatzerfahrung gilt dies für einen signifikant geringeren Anteil, hier sind es nur 16% der Mitarbeiter. Bei der Clusterung der Teilnutzenwerte bestätigen sich diese Tendenzen, wobei sich zeigt, dass einem Großteil der Mitarbeiter, 69% der Mitarbeiter mit und 39% der Mitarbeiter ohne Erfahrung, ein Mentor unwichtig ist und somit nicht bewertet wurde. Jedoch ist er für den überwiegenden Teil der Mitarbeiter ohne Erfahrung, die das Merkmal bewertet haben, äußerst wichtig. Ein anderer signifikanter Unterschied zeigt sich in der Nutzenbewertung der Orientierungsreise. Wird diese nicht angeboten, so beurteilt dies

90

Diese Definition schließt die Forschung zu „third country kids“ aus, die sich mit den Auswirkungen von internationaler Erfahrung im Kindesalter, sei es in Form von früher internationaler Reiseerfahrung oder aufgrund des Lebens außerhalb des Landes der eigenen Staatsangehörigkeit, beschäftigt. Dieser Forschungszweig fokussiert eher die Auswirkungen der Erfahrung auf das effektive Handeln in einem interkulturellem Umfeld (Caligiuri et al. 2009, S. 257). Da aber die Präferenzen für die Konditionen im Vordergrund der Arbeit stehen, wurde bewusst nach dem Kriterium internationale Einsatz erfahrung unterschieden.

118

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

die Gruppe der Mitarbeiter ohne Erfahrung deutlich negativer als die der Mitarbeiter mit Erfahrung. 22% der Mitarbeiter mit Erfahrung hingegen bewerten in Bezug auf die Umzugsabwicklung den Verbleib der Möbel und Haushaltsgegenstände im Heimatland anstelle einer Verschiffung ins Einsatzland bei Zahlung eines Zuschusses zur Beschaffung vor Ort als K.O.-Kriterium, während dies nur für 4% der Mitarbeiter ohne Erfahrung zutrifft. Die wenigen offensichtlichen Unterschiede in den Präferenzen beider Gruppen sprechen dafür, dass ein bereits absolvierter Einsatz sich nicht bedeutsam auf den Referenzpunkt der Befragten auswirkt. Dieses Ergebnis ist deckungsgleich mit denen von Untersuchungen zum Einfluss von Erfahrung im Bereich des jeweiligen Untersuchungskontextes auf dessen Untersuchungsergebnisse. Diese zeigen, dass Erfahrung keinen Einfluss auf die Berücksichtigung von Heuristiken und das Vorkommen von Verzerrungen in der Entscheidungssituation hat (Tversky und Kahneman 1974, S. 1130). Ein Mensch, der dieselbe Entscheidung bereits getroffen hat, verhält sich also nicht rationaler in dieser Situation, obwohl er diese bereits getroffen hat und somit ist der Entscheidungsprozess in beiden Mitarbeitergruppen gleich. Die erfahrenen Mitarbeiter haben allenfalls einen Informationsvorsprung91 . Somit hat internationale Mitarbeitereinsatzerfahrung in der Entscheidungssituation keinen nennenswerten Einfluss. Daher können in der Analyse der vorliegenden Untersuchung sowohl die Bewertungen der Mitarbeiter mit als auch ohne Erfahrung einbezogen werden, ohne dass dadurch die Ergebnisse wesentlich beeinflusst werden.

4.3.2

Heimatlandeffekt

Untersucht man die Daten der deutschen und spanischen Mitarbeiter im Hinblick auf signifikante Unterschiede, so fällt auf, dass auf der Merkmalsebene nur einige wenige Unterschiede bei den 21 Merkmalen auftreten. In Bezug auf die Ergebniskategorie relevant zeigt sich, dass 85% der spanischen, aber nur 61% der deutschen Mitarbeiter bei dem Merkmal Unterstützung des Lebenspartners angaben, dass dies für sie entscheidungsrelevant ist. Die höhere Bedeutung dieses Merkmals für die spanischen Mitarbeiter wird auch dadurch untermauert, dass sie für den Fall, dass keine Unterstützung für den Le-

91

Vgl. hierzu das Beispiel des Experten und der zwei Nicht-Experten, des mittelmäßig guten und des unerfahrenen Billiardspielers, das in Anlehnung an Friedman und Savage (1948) von Thaler (1980, S. 58) zur Illustration des Einflusses von Erfahrung herangezogen wird. Thaler (1980, S. 58) charakterisiert den Experten als jemanden, der 50 oder mehr Billiardkugeln am Stück versenken kann. Den mittelmäßig guten Spieler beschreibt Thaler (1980) als jemanden, der in den letzten zwanzig Jahren im Durchschnitt zwei Stunden pro Woche gespielt hat. Ein unerfahrener Spieler hingegen ist jemand, der bisher lediglich ein paar Mal Billiard gespielt hat. Die drei Spieler sind somit mit einer unterschiedlichen Technologie ausgestattet. Während sich die Verhaltensannahmen der normativen Perspektive lediglich für den Experten eignen, da bei ihm angenommen werden kann, dass er rational handelt, spielen Daumenregeln und Heuristiken bei der Planung der Züge für die zwei Nicht-Experten eine bedeutende Rolle (Thaler 1980, S. 58). List (2004) bestätigt, dass die Annahmen der Prospect Theorie für den unerfahrenen Konsumenten gelten, wohingegen sich bei Konsumenten, die über eine beachtliche Erfahrung verfügen, die Annahmen der Neoklassik bestätigen.

4.3 Empirische Befunde

119

benspartner angeboten wird, dieses signifkant häufiger als K.O.-Kriterium bewerten. Für die deutschen Mitarbeiter ist dafür die Hausratversicherung häufiger relevant. Hier ziehen 61% das Merkmal in ihre Entscheidung mit ein, während es in Spanien nur 30% der Mitarbeiter sind. Betrachtet man die Unterschiede in der Ergebniskategorie wichtig, so ist hier lediglich bei einem Merkmal, der Orientierungsreise, ein signifikanter Unterschied zu entdecken. Sie zählt für 33% der deutschen, aber nur für 9% der spanischen Mitarbeiter zu den fünf wichtigsten Merkmalen. Die Ergebnisse der Kategorie relative Wichtigkeit zeigt, dass die Besuchsflüge für die spanischen Mitarbeiter signifikant wichtiger sind als für die deutschen Mitarbeiter. Bestätigt wird in dieser Kategorie die höhere Bedeutung der Orientierungsreise für die befragten Deutschen. Des Weiteren wird deutlich, dass den deutschen Mitarbeitern die Reintegrationsgarantie wichtiger ist. Es sind somit in Bezug auf fünf von einundzwanzig Merkmalen signifikante Unterschiede zwischen den Mitarbeitern in den beiden Heimatländern ersichtlich. Für die Ausgestaltung von Rahmenbedingungen und Richtlinien ist nicht nur die Bedeutung einzelner Bestandteile relevant, sondern auch die Akzeptanz der unterschiedlichen Merkmalsausprägungen. Aggregiert man die Teilnutzenwerte und differenziert dann nach dem Heimatland, so werden eine Reihe von weiteren Unterschieden für die insgesamt 59 Ausprägungen sichtbar. Im Durchschnitt präferieren die spanischen Mitarbeiter für die Ausrichtung des Gehalts an sich, aber auch für die generelle Ausrichtung des Vergütungssystems einen internationalen Standard, wobei sie den heimatland- und einsatzlandorientierten Ansatz eher ablehnen. Bei den deutschen Mitarbeitern steht die heimatlandorientierte Ausrichtung an erster Stelle. Eine Clusterung der Teilnutzenwerte des Merkmals Gehalt deckt vier und eine Clusterung der Teilnutzenwerte des Merkmals Vergütungssystem fünf Cluster auf. Für beide Merkmale zeigt sich ein größeres Cluster mit Mitarbeitern in beiden Ländern, die eher indifferent sind und den jeweiligen drei unterschiedlichen Ausprägungen (Heimatland-, Einsatzland-, internationale Orientierung) eher niedrige Werte zuweisen. Die übrigen Cluster bestätigen jedoch, dass sowohl spanische als auch deutsche Mitarbeiter die Einsatzlandorientierung ablehnen. Darüber hinaus wird hier ebenfalls deutlich, dass von den spanischen Mitarbeitern eher der internationale Standard und von den deutschen eher die Heimatlandorientierung bevorzugt wird. Unterstützt werden diese Ergebnisse auch durch die Ergebnisse der Kategorie K.O.-Kriterium. So ist beispielsweise die Einsatzlandorientierung des Gehalts von den spanischen Mitarbeitern deutlich häufiger als K.O.-Kriterium bewertet worden. Diese Ergebnisse verwundern kaum, wenn man die Einkommensunterschiede in beiden Ländern genauer betrachtet. Eurostat (2009b, S. 99-100) listet ein Bruttojahresgehalt für das Jahr 2006 von e42.382 für Deutschland auf, in Spanien sind es lediglich e21.150, wobei der Durchschnitt für die EU-27 Staaten e28.992 beträgt. Die spanischen Mitarbeiter scheinen sich von einem internationalen Standard ein höheres Einkommen zu erhoffen, während die deutschen sich ihres relativ hohen Einkommens bewusst sind und dieses beibehalten wollen.

120

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Die Unterschiede im Einkommen mögen ferner der Grund für die Unterschiede in den Präferenzen in Bezug auf die Ausgestaltung der Reintegrationszusage sein. Die Teilnutzenwerte zeigen, dass Mitarbeiter in beiden Heimatländern die am spezifischsten formulierte Ausprägung, die Zusage des Bereichs und mindestens das Level, das vor Antritt des Einsatzes erreicht war, präferieren. Die spanischen Mitarbeiter setzen die Ausprägung Spezifizierung des Gehalts im Durchschnitt an die zweite Stelle und die Spezifizierung der Stelle an die dritte Stelle, während die deutschen Mitarbeiter dies genau umgekehrt sehen. Die Clusterung des Merkmals zeigt, dass in beiden Mitarbeitergruppen der überwiegende Teil die spezifischste Gestaltung präferiert. Dies gilt für 61% der deutschen und für 47% der spanischen Mitarbeiter. Darüber hinaus werden noch drei weitere Cluster aufgedeckt. Der Anteil der spanischen und deutschen Mitarbeiter im Cluster, das die Spezifizierung der Stelle bevorzugt, ist nahezu gleich (28% deutsche und 21% spanische Mitarbeiter). In dem Cluster, das eindeutig die Spezifizierung des Gehaltsniveaus bevorzugt, finden sich neben 18% der Spanier nur 6% der Deutschen. Aufgrund des niedrigen Einkommens in Spanien wird hier mehr Wert auf die Spezifizierung des Gehaltsniveaus gelegt als in Deutschland. Auch wenn es sich um Unterschiede in Bezug auf die am zweit- und drittstärksten präferierten Ausprägungen handelt, so ist dieser Unterschied aus Unternehmenssicht durchaus von Bedeutung. Gerade bei internationalen Mitarbeitereinsätzen ist es aufgrund der zeitlichen Perspektive schwierig, die Reintegrationszusage sehr konkret zu formulieren, so dass es von Unternehmensseite relevant ist, zu wissen auf welchen Aspekt die Mitarbeiter mehr Wert legen. Ein weiteres karriereunterstützendes Merkmal weist Unterschiede zwischen den deutschen und spanischen Beurteilungen auf. Steht dem Mitarbeiter ein Mentor zur Seite, so liefert dies den spanischen Mitarbeitern im Durchschnitt einen signifikant höheren Nutzen als den deutschen. Durch die Clusterung der Teilnutzenwerte stellt sich heraus, dass für die Hälfte aller Befragten der Mentor unwichtig ist. Nach deutschen und spanischen Befragten unterteilt, zeigt sich zum einen, dass er für 72% der befragten Deutschen nicht wichtig ist, während dies nur bei 44% der befragten Spanier zutrifft. Zum anderen ist der Mentor für 27% der spanischen Befragten äußerst wichtig, während dies nur für 6% der Deutschen der Fall ist. Diese Tendenz unterstützt auch die signifikant häufigere Nennung der spanischen Mitarbeiter, dass ein nicht angebotener Mentor ein Grund wäre den Einsatz abzulehnen. Dies trifft immerhin bei 33% der Spanier, aber nur bei 6% der Deutschen zu. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei dem Merkmal Integrationsservice im Einsatzland. Wird dieser angeboten, ordnen die spanischen Mitarbeiter dieser Ausprägung einen signifikant höheren Teilnutzenwert zu als die deutschen Mitarbeiter. Auch für dieses Merkmal zeigt die Clusterung der Teilnutzenwerte, dass es für die Hälfte der Befragten eher unwichtig ist, wobei es jedoch für 32% der spanischen Mitarbeiter aber nur für 11% der deutschen äußerst wichtig ist. Auch dies wird durch den Anteil der Mitarbeiter in beiden Gruppen, die in einem nicht angebotenen Integrationsservice ein K.O.-Kriterium sehen, untermauert.

4.3 Empirische Befunde

121

Während 11% der deutschen Mitarbeiter einen nicht angebotenen Integrationsservice für inakzeptabel erachten, sind dies in der Gruppe der spanischen Mitarbeiter 42%. Bei den Ergebnissen in Bezug auf den Mentor und den Integrationsservice spielt es keine Rolle, ob die Mitarbeiter internationale Einsatzerfahrung haben oder nicht. In allen Clustern sind jeweils deutsche und spanische Mitarbeiter mit und ohne Erfahrung. Die Verteilung in den Clustern deutet darauf hin, dass die spanischen Mitarbeiter mehr Wert auf persönliche Unterstützung legen. Die höhere Bedeutung von persönlicher Unterstützung mag in dem höheren Grad der Unsicherheitsvermeidung (vgl. Tabelle 4.1 auf S. 87) begründet sein. Ein anderes Bild zeigt sich diesbezüglich bei der Gestaltung des Merkmals Hausratversicherung. Einer abgeschlossenen Hausratversicherung wird von der Gruppe der deutschen Mitarbeiter ein signifikant höherer Teilnutzenwert zugeordnet als von den spanischen Befragten. Eine Clusterung zeigt hier ebenfalls, dass das Merkmal für 70% der Spanier unwichtig ist, während es für 39% der befragten Deutschen sehr wichtig ist, was nur bei 18% der Spanier zutrifft. Ferner wird diese Präferenzstruktur durch die Kennzeichnung als K.O.-Kriterium für den Fall, dass vom Unternehmen keine Hausratversicherung abgeschlossen wird, unterstützt. Darin sehen 44% der deutschen aber nur 20% der spanischen Mitarbeiter einen Grund den Einsatz abzulehnen. Dieses Ergebnis mag überraschen, haben doch die Spanier einen höheren Wert als die Deutschen im Rahmen der HofstedeStudie in der Dimension Unsicherheitsvermeidung erlangt (vgl. Tabelle 4.1 auf S. 87). Das Resultat könnte allerdings auch in einer Status quo Verzerrung begründet sein. Laut Eurostat (2009c) gaben die Deutschen in 2005 durchschnittlich e2.106 für Versicherungen aus und die Spanier e670. Dieser Unterschied mag zwar auch im Zusammenhang mit den unterschiedlich hohen verfügbaren Einkommen stehen, kann jedoch ebenso als Indiz dafür gesehen werden, dass prozentual mehr Deutsche als Spanier eine Hausratversicherung abgeschlossen haben. Schließlich deuten die Zahlen darauf hin, dass die Spanier im Durchschnitt nur ein Drittel des Betrages, den die Deutschen für Versicherungen ausgeben, selbst für Versicherungen veranschlagen. Da die Preise für eine Hausratversicherung in beiden Ländern sich nicht wesentlich unterscheiden und diese nicht zu den elementarsten Versicherungen zählt, wird sie somit seltener darunter sein. Daher könnte die Hausratversicherung von den befragten Deutschen eher zu ihrer Heimatausstattung gezählt werden als von den befragten Spaniern. Ein weiterer Unterschied zeigt sich bei den Ausprägungen des Merkmals Wohnung im Einsatz- und Heimatland. Mitarbeiter in beiden Heimatländern bevorzugen die Ausprägung, dass sie ihre Wohnung im Heimatland behalten und dafür mietfrei im Einsatzland wohnen, gegenüber den beiden anderen Ausprägungen, die die Aufgabe der eigenen Wohnung im Heimatland beinhalten. Die Spanier weisen der Beibehaltung einen signifikant höheren Nutzen zu und die Aufgabe der Wohnung ist bei ihnen mit einem deutlich höheren Nutzenrückgang im Vergleich zu den deutschen Mitarbeitern verbunden. Dies bestätigt auch die Clusterung des Merkmals. Insgesamt 62% der Spanier und 34% der Deutschen

122

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

befinden sich in den beiden Clustern, die einen hohen Nutzen in der Beibehaltung der Wohnung sehen. Darüber hinaus ist die Aufgabe der Wohnung für etwa die Hälfte der Spanier ein K.O.-Kriterium. Ein Grund für diesen Unterschied mag der unterschiedlich hohe Anteil an privatem Wohneigentum in beiden Ländern sein. Eurostat (2009a, S. 24) weist aus, dass im Jahr 2006 insgesamt 83% der spanischen Haushalte in Eigentumswohnungen/Eigenheimen wohnten, während dies nur auf 43% der deutschen Haushalte zutrifft. Deutschland ist damit innerhalb der Europäischen Union „the only Member State to report that less than half [...] of its households were living in owner-occupied accommodation“ (Eurostat 2009a, S. 24). Ein ebenfalls auffälliger Unterschied in der Nutzenbewertung der Merkmalsausprägungen zeigt sich bei dem Merkmal Vorlaufzeit. Die spanischen Mitarbeiter weisen im Durchschnitt einem Zeitraum von vier Wochen den höchsten Nutzen zu, während die deutschen Mitarbeiter sechs Monate bevorzugen. Eine Vorlaufzeit von drei Monaten erreicht in beiden Gruppen den zweiten Platz. Eine Clusterung des Merkmals zeigt, dass die zeitliche Dimension für 57% der Befragten unwichtig ist. Die restlichen drei Cluster verdeutlichen, dass der Anteil deutscher Mitarbeiter mit zunehmender Vorlaufzeit in den entsprechenden Clustern größer wird und es sich bei den Spaniern genau umgekehrt verhält. Diese Bewertung wird durch die Tatsache gestützt, dass eine Vorlaufzeit von sechs Monaten für 26% der spanischen Mitarbeiter ein Grund wäre, den Einsatz abzulehnen, wohingegen dies nur bei 6% der deutschen Mitarbeiter der Fall wäre. Somit scheint es als gäbe es zwischen den deutschen und spanischen Befragten einen Unterschied hinsichtlich der zeitlichen Komponente. Auch in Bezug auf die Merkmale Privatfahrzeug im Einsatzland und Zielort der Heimflüge lassen sich Unterschiede auf der Merkmalsausprägungsebene identifizieren. Die befragten Spanier favorisieren für den Kauf eines Privatfahrzeugs den Ausgleich der Mehrkosten, während die Deutschen dem Leasen eines Privatfahrzeugs im Durchschnitt den höchsten Teilnutzenwert zuordnen. Die Clusterung des Merkmals deckt vier Cluster auf. Dabei wird deutlich, dass 36% der Spanier und kein Deutscher sich in dem Cluster befinden, das den Kauf eines Fahrzeugs bei Ausgleich der Mehrkosten favorisiert, wobei dies von nur 8% der Spanier aber von 39% der Deutschen abgelehnt wird. Dem Merkmal Zielort der Heimflüge wird von den Befragten in beiden Ländern der Ausprägung an den Standort der Heimatgesellschaft der höchste Nutzen zugeordnet. Jedoch stößt die Möglichkeit den Heimflug auch zu einem anderen Ort, der vorab festgelegt wird, in Anspruch zu nehmen bei den spanischen Mitarbeitern auf größere Abneigung. Dies bestätigt sich auch im Rahmen der Clusterung des Merkmals. Darüber hinaus weisen drei noch nicht genannte Merkmale bei je einer Ausprägung signifikante Unterschiede in der Nennung als K.O.-Kriterium auf. So ist ein Standortbonus von e500 von den Spaniern in dieser Kategorie deutlich häufiger genannt. Die deutschen Mitarbeiter lehnen dafür wesentlich häufiger die individuelle Verhandlung des Mietbudgets

4.3 Empirische Befunde

123

und die lokale Schule als Schulform für ihre Kinder ab. Alles in allem weist die Untersuchung der 21 Merkmale mit ihren insgesamt 59 Merkmalsausprägungen in Bezug auf den Heimatlandeffekt auf der Merkmalsebene für fünf Merkmale signifikante Differenzen in den Präferenzen auf, wohingegen auf der Merkmalsausprägungsebene für 14 Merkmale systematische Unterschiede aufgedeckt werden92 . Somit sind sich die Befragten in beiden Ländern über die Bedeutung der einzelnen Konditionen in weiten Teilen einig. Bei dem für die Standardisierung bedeutsameren Punkt, der Ausgestaltung der jeweiligen Leistungen, herrscht jedoch für mehr als die Hälfte der Merkmale Uneinigkeit bei den befragten Mitarbeitern. Darüber hinaus weisen lediglich fünf der untersuchten Merkmale auf keiner der beiden Ebenen in den fünf Ergebniskategorien signifikante Unterschiede auf. Tabelle 4.6 fasst die Ergebnisse bezüglich der Unterschiede zusammen. Dabei wird deutlich, dass in allen drei Kategorien der Nutzenfunktion offensichtliche Unterschiede zwischen den Präferenzen der befragten deutschen und spanischen Arbeitnehmer bestehen, die dafür sprechen, dass die Mitarbeiter systematisch unterschiedliche Referenzpunkte in der Entscheidungssituation wählen. Es gibt verschiedene Anzeichen dafür, dass kulturelle und institutionelle Einflüsse hierbei eine Rolle spielen. Tabelle 4.6: Ergebnisse des Heimatlandeffektes Unterschiede auf Merk- Unterschiede auf Merk- Keine Unterschiede malsebene malsausprägungsebene Reintegrationsgarantie Vergütungssystem Interkulturelles & sprachOrientierungsreise Standortbonus liches Training Besuchsflüge Reintegrationsgarantie Umzugsabwicklung Hausratversicherung Mentor Unfallversicherung Vorlaufzeit Heimflüge - Umfang Integrationsservice Wohnung im Einsatz- und Heimatland Mietbudget Schulform der Kinder Unterstützung für den Lebenspartner Hausratversicherung Privatfahrzeug Heimflüge -Zielort

92

Hierbei kommt es vor, dass ein Merkmal auf beiden Ebenen signifikante Unterschiede aufweist.

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Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

4.3.3

Lebenszykluseffekt

Nach dem Heimatlandeffekt, der von kulturellen und institutionellen Unterschieden geprägt ist, werden im Folgenden signifikante Unterschiede, die auf dem Lebenszyklus beruhen, identifiziert. In Abschnitt 3.2.3.2 wurde theoretisch hergeleitet, dass davon ausgegangen werden kann, dass die jüngeren Mitarbeiter eher finanzielle Leistungen präferieren, während älteren Mitarbeitern Sozialleistungen wesentlich wichtiger sind. In der vorliegenden Untersuchung wurden die Ergebnisse der Teilnehmer in zwei Gruppen unterteilt. Die Gruppe der jüngeren Mitarbeiter schließt alle Mitarbeiter mit einem maximalen Alter von 34 Jahren (n = 37) ein und die Gruppe der älteren Mitarbeiter alle, die 35 Jahre und älter sind (n = 47). Diese Einteilung wurde aufgrund der Altersstruktur der Probanden vorgenommen. Mit zunehmendem Alter nimmt der Anteil an Probanden ab, so haben lediglich fünf Teilnehmer teilgenommen, die 50 Jahre und älter sind. Dennoch lässt es die vorgenommene Einteilung zu, die in den theoretischen Ausführungen zum Lebenszyklus erwähnten Lebensabschnitte der frühen und mittleren Erwachsenenphase zu berücksichtigen. Dies beinhaltet die Möglichkeit im Rahmen dieser Einteilung, den Einfluss des Familienstandes und der Größe der eigenen Familie des Mitarbeiters (im Sinne von Lebenspartner und Kinder) in die Analyse einzuschließen, der, wie in Abschnitt 3.2.3.2 erläutert, theoretisch einen Einfluss auf die Mitarbeiterpräferenzen hat. Betrachtet man den Familienstand der jüngeren Mitarbeiter zeigt sich, dass 27% von ihnen mit einem Lebenspartner zusammenleben, 21% verheiratet sind, 49% alleinstehend sind und 3% vom Lebenspartner getrennt leben. Innerhalb der Gruppe der älteren Mitarbeiter lebt der überwiegende Teil der Mitarbeiter in Partnerschaft, 70% sind verheiratet und 6% leben mit ihrem Lebenspartner zusammen. 19% von ihnen sind alleinstehend und 4% geschieden. In der Gruppe der Mitarbeiter, die jünger als 35 Jahre alt sind, gaben 70% an, dass sie im Fall eines internationalen Mitarbeitereinsatzes diesen allein antreten werden; somit werden nur 30% von ihnen von einem Partner begleitet. In der Gruppe der Mitarbeiter, die 35 Jahre und älter sind, geben 49% an, dass ihr Lebenspartner sie begleiten wird, und 51% gehen entweder davon aus, dass ihr Partner sie nicht begleiten kann oder aber sie haben keinen Partner. Nur 8% der Mitarbeiter in der jüngeren Gruppe haben ein Kind, das jeweils jünger als drei Jahre alt ist. In der Gruppe der älteren Mitarbeiter haben 67% Mitarbeiter Kinder, die sich auf die unterschiedlichen Alterstufen93 relativ gleichmäßig verteilen. Lediglich drei Mitarbeiter haben volljährige Kinder, die bei ihnen im Haushalt leben. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter möchte, dass ihre Kinder sie in das Einsatzland begleiten. In der Gruppe der Jüngeren gab nur ein Mitarbeiter an, dass sein Kind beim anderen Elternteil im Heimatland bleibt. Dies trifft auch bei drei Mitarbei-

93

In der Untersuchung wurden das Alter der Kinder in den folgenden Stufen abgefragt: 0 bis 3 Jahre; zwischen 3 und 6 Jahren (Kindergarten-/ Vorschulalter); zwischen 6 und 11 Jahren (Grundschulalter); zwischen 11 und 17 Jahren sowie volljährig.

4.3 Empirische Befunde

125

tern aus der Gruppe der älteren Mitarbeiter zu. In dieser Gruppe zieht es darüber hinaus ein Mitarbeiter vor, dass sein Kind auf ein Internat geht. Somit werden insgesamt 29 Mitarbeiter, zwei in der Gruppe der jüngeren und 27 in der Gruppe der älteren Mitarbeiter, von ihren Kindern im Falle eines Einsatzes begleitet. Nach Art der Begleitung können insgesamt vier Mitarbeitergruppen unterschieden werden. 41 Mitarbeiter geben an, den Einsatz allein anzutreten, 20 werden von ihrem Lebenspartner und Kindern, 14 von ihrem Lebenspartner (jedoch keinen Kindern) und 9 von ihren Kindern (jedoch keinem Lebenspartner) begleitet. Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden der Lebenszyklus anhand von Unterschieden, die auf dem Alter des Mitarbeiters beruhen, untersucht, wobei dabei Bezug auf den Familienstand und die Familiengröße des Mitarbeiters genommen wird. Auf der Merkmalsebene sind einige signifikante Unterschiede zwischen beiden Altersgruppen ersichtlich. In Bezug auf die Ergebniskategorie relevant zeigt sich, dass für 92% der älteren, aber für nur 70% der jüngeren Mitarbeiter das Merkmal Wohnung im Einsatzund Heimatland relevant ist. Ähnlich verhält es sich mit den Merkmalen Umzugsabwicklung, Schulform der Kinder und Privatfahrzeug im Einsatzland, diese sind in der Gruppe der älteren Mitarbeiter signifikant häufiger als entscheidungsrelevant genannt worden als in der Gruppe der jüngeren Mitarbeiter. Letztere nennen im Rahmen dieser Abfrage deutlich häufiger die Unterstützung für den Lebenspartner. Die Präferenzen der Gruppe der älteren Mitarbeiter lassen sich dadurch erklären, dass diese deutlich häufiger von ihrem Lebenspartner und/oder Kindern begleitet werden und dadurch mehr Merkmale, insbesondere die Lebensbedingungen betreffend, für sie von Bedeutung sind. Die Relevanz der Unterstützung für den Lebenspartner mag darin begründet sein, dass in der Gruppe der Jüngeren 13 von 18 Mitarbeitern, die in einer Partnerschaft leben, angeben, dass dem Partner der berufliche Aufstieg sehr wichtig sei. In der Gruppe der Älteren bestätigen dies nur 16 von 36 Mitarbeitern, die in einer Partnerschaft leben. Unterschiede in Bezug auf die fünf wichtigsten Merkmale sind eher gering. Hier wird die größere Bedeutung der Schulform der Kinder für die älteren Mitarbeiter untermauert. Während es für 19% der jüngeren Mitarbeiter zu den fünf wichtigsten Merkmalen gehört, so sind es bei den ab 35-jährigen Mitarbeitern 57%. Von der Gruppe der jüngeren Mitarbeiter werden allerdings die Besuchsflüge und die Vorlaufzeit deutlich häufiger genannt. Eine Betrachtung der relativen Wichtigkeit bestätigt, dass die Schulform und das Privatfahrzeug der Gruppe der älteren Mitarbeiter wichtiger sind als der Gruppe der jüngeren. Ebenso wird auch hier deutlich, dass die Unterstützung des Lebenspartners für die jüngeren Mitarbeiter deutlich wichtiger ist. Es sind somit bei sieben von einundzwanzig Merkmalen signifikante Unterschiede in der Bedeutung der Merkmale zwischen den Mitarbeitern der beiden Altersgruppen ersichtlich. Einige dieser Unterschiede erklären sich mit Blick auf die familiäre Situation der Mitarbeiter. Eine Unterteilung aller befragten Mitarbeiter danach, ob sie von einem Partner begleitet werden oder nicht, zeigt, dass das Privatfahrzeug im Einsatzland bei den Mit-

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Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

arbeitern, die vom Partner begleitet werden, eine signifikant höhere relative Wichtigkeit erlangt. Da der Anteil der durch den Lebenspartner begleiteten Mitarbeiter in der Gruppe der Älteren höher ist, scheint es so, dass im Falle von begleiteten Einsätzen mehr Wert auf ein Privatfahrzeug gelegt wird. Die Unterstützung des Lebenspartners wird auch von der Gruppe der Mitarbeiter, die von einem Lebenspartner begleitet werden, signifikant häufiger zu den fünf wichtigsten Merkmalen gewählt. Bei der Unterteilung in Bezug auf das Alter zeigt sich jedoch, dass dieses Merkmal von der Gruppe der jüngeren Mitarbeiter als wichtiger erachtet wird. Diese Unterschiede sprechen eher für die Beachtung der Auswirkungen eines Einsatzes auf den Lebenspartner und, wie bereits thematisiert, deren Abhängigkeit von der Bedeutung des beruflichen Aufstiegs des Partners. Dies verwundert nicht, da viele Einsätze aufgrund der Nichtvereinbarkeit mit der Karriere des Lebenspartners nicht angenommen werden. Auch die Begleitung von Kindern hat Einfluss auf die Präferenzen. Unterteilt man alle Befragten danach, ob sie von Kindern bei einem Einsatz begleitet werden oder nicht, so bestätigt sich der Unterschied in der Entscheidungsrelevanz der Umzugsabwicklung. Diese ist für die Mitarbeiter, die von einem Kind begleitet werden wesentlich häufiger in der Entscheidungssituation relevant. Die Schulform der Kinder erlangt in allen drei Ergebniskategorien der Merkmalsebene signifikant höhere Werte in der Gruppe der Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden. Das Merkmal Besuchsflüge erlangt in der Kategorie wichtig einen signifikant niedrigeren Wert für die Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden. Auch hier zeigt sich, dass Mitarbeitern mit Kindern die Vorlaufzeit nicht so wichtig ist, wie denen, die nicht von Kindern begleitet werden. Dies mag daran liegen, dass den Mitarbeitern andere Dinge wesentlich wichtiger sind, wenn ihre Kinder sie begleiten. Diese Unterschiede scheinen somit durch die Begleitung der Kinder getrieben zu sein. Auf der Merkmalsausprägungsebene werden weitere Unterschiede sichtbar. Der Beibehaltung der Wohnung im Heimatland ordnet die Gruppe der älteren Mitarbeiter einen signifikant höheren Teilnutzenwert zu und die Aufgabe der Wohnung wird in dieser Gruppe mit einem deutlichen Nutzenverlust bewertet. Dies wird durch die Clusterung der Teilnutzenwerte des Merkmals bestätigt. Hierbei zeigt sich, dass insgesamt 85% der älteren und 52% der jüngeren Mitarbeiter in Clustern zu finden sind, die eine Beibehaltung der Wohnung favorisieren. Dies wird dadurch verstärkt, dass die beiden Ausprägungen, die die Aufgabe der Wohnung beinhalten, signifikant häufiger von der Gruppe der älteren Mitarbeiter als K.O.-Kriterium bewertet wurden. Bei der Unterteilung der Befragten nach begleitenden Lebenspartner und Kindern zeigt sich kein Unterschied. Dies könnte darauf hindeuten, dass die älteren Mitarbeiter häufiger im Wohneigentum wohnen und die jüngeren eher zur Miete, so dass sie einfacher die Wohnung aufgeben könnten. Zwei weitere Merkmalsausprägungen beinhalten signifikante Unterschiede in der Nennung der Ausprägung als K.O.-Kriterium. Der Ausgleich der Mehrkosten beim Kauf eines Privatfahrzeugs und ein jährliches Budget für Heimflüge wird von den älteren Mitarbei-

4.3 Empirische Befunde

127

tern deutlich häufiger als nicht akzeptabel gekennzeichnet. In Bezug auf das jährliche Budget für Heimflüge gilt das Gleiche auch für Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden. Hier mag es sein, dass Mitarbeiter, die nicht allein ins Ausland entsandt werden, die eigenverantwortliche Organisation der Heimflüge als zu aufwendig betrachten. Mitarbeiter, die allein ins Ausland entsandt werden, lehnen es hingegen häufiger ab, ein Privatfahrzeug zu leasen als Mitarbeiter, die von ihrem Partner begleitet werden. Weitere signifikante Unterschiede treten bei der Unfall- und Hausratversicherung auf. Die Gruppe der Älteren ordnet der Unfallversicherung für alle Ausreisenden einen höheren Teilnutzenwert zu als die Jüngeren. Die beiden Ausprägungen Unfallversicherung nur für den Mitarbeiter und wird nicht angeboten generiert hingegen im Vergleich deutlich weniger Nutzen in der Gruppe der Älteren. Bei der Clusterung der Teilnutzenwerte des Merkmals werden vier Cluster identifiziert und es bestätigt sich die Präferenz der Gruppe der älteren Mitarbeiter; 55% von ihnen bevorzugen die Unfallversicherung für alle Ausreisenden. In der Gruppe der Jüngeren zeigt sich ein geteiltes Bild. Während das Merkmal für 32% von ihnen gar nicht relevant ist, lehnen es 11% ab, dass die Versicherung für alle Ausreisenden abgeschlossen wird bei gleichzeitiger Ablehnung des Nichtangebots. 22% von ihnen lehnen das Nichtangebot ab, wobei ihnen der Umfang der berechtigten Personen egal ist, und 35% bevorzugen, dass die Versicherung für alle Ausreisenden abgeschlossen wird. Da die Mitarbeiter der älteren Gruppe häufiger von einem Lebenspartner und/oder Kindern begleitet werden, überrascht dies wenig. Ebenso bewerten die Älteren eine abgeschlossene Hausratversicherung deutlich höher als die Jüngeren. Im Falle dessen, dass keine Hausratversicherung abgeschlossen wird, sehen darin die Älteren auch einen größeren Nutzenverlust. Bei der Clusterung zeigt sich, dass dieses Merkmal für 73% der jüngeren und 57% der älteren Mitarbeiter nicht wichtig ist. Für die übrigen Mitarbeiter wird jedoch deutlich, dass in der Gruppe der älteren Mitarbeiter die Ablehnung des Nichtangebotes offensichtlich stärker ist. Darüber hinaus gibt es Unterschiede zwischen den Altersgruppen in Bezug auf die Festlegung des Merkmals Zielort der Heimflüge. Während bei den älteren Mitarbeitern die Ausprägung an den Standort der Heimatgesellschaft an erster Stelle steht, präferieren die Jüngeren die Ausprägung, dass sie die ihnen zur Verfügung stehenden Heimflüge auch flexibel zu anderen Zielorten wählen können. Diese Präferenzstruktur wird sowohl durch die Clusterung als auch durch den signifikant höheren Anteil an Nennungen der Ausprägung an den Standort der Heimatgesellschaft als K.O.-Kriterium in der Gruppe der Jüngeren untermauert. Dies deutet darauf hin, dass die Gruppe der jüngeren Mitarbeiter sich diesbezüglich Flexibilität wünscht, was daran liegen mag, dass die jüngeren Mitarbeiter im Vergleich seltener einen Lebenspartner und Kinder haben und somit unabhängiger sind. Eine Unterscheidung der Teilnutzenwerte dieses Merkmals nach Mitarbeitern, die von Kindern begleitet werden, und denen, die nicht von Kindern begleitet werden, bestätigt dies, da die gleichen Unterschiede sichtbar werden. Die Gruppe der Mitarbeiter, die

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Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

von Kindern begleitet wird, bevorzugt die Ausprägung an den Standort der Heimatgesellschaft, während bei der anderen Gruppe die flexible Nutzung zu anderen Zielorten an erster Stelle steht. Unterteilt man die Ergebnisse danach, ob der Mitarbeiter von einem Lebenspartner begleitet wird oder nicht, so finden sich diesbezüglich keine Unterschiede. Somit spricht dies eher dafür, dass Kinder für diesen Unterschied in den Präferenzen der jüngeren und älteren Mitarbeiter eine große Rolle spielen. Ein weiterer Aspekt, der sowohl bei der Unterscheidung in Bezug auf das Alter als auch darauf, ob der Mitarbeiter von Kindern begleitet wird, eine Rolle spielt, betrifft die Ausprägung Budget pro Einsatzjahr im Rahmen des Merkmals Umfang der Heimflüge. Dies wird signifikant häufiger von der Gruppe der älteren Mitarbeiter und derer der Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden als K.O.-Kriterium gekennzeichnet. In beiden heimflugbezogenen Merkmalen zeigt sich, dass Mitarbeiter mit begleitenden Kindern eher eine Standardunterstützung durch das Unternehmen wünschen, während Mitarbeiter ohne begleitende Kinder Wahlmöglichkeiten bevorzugen. Die Zusage des Bereichs und mindestens die Hierarchiestufe, die vor Antritt des Einsatzes erreicht ist, wird im Rahmen der Reintegrationsgarantie als Merkmalsausprägung in beiden Altersgruppen präferiert. Bei den anderen Ausprägungen zeigt sich sowohl auf Basis der durchschnittlichen Teilnutzenwerte als auch deren Clusterung, dass die Ausprägung in Bezug auf eine bestimmte Stelle deutlich positiver von den jüngeren als von den älteren Mitarbeitern aufgenommen wird. Letztere ziehen dieser Ausprägung die Garantie des Gehaltsniveaus vor, während diese bei den Jüngeren auf dem dritten Platz landet. Dies spricht auf den ersten Blick gegen die in Abschnitt 3.2.3.2 aufgestellte These, dass jüngeren Mitarbeitern finanzielle Aspekte wichtiger sind als älteren. Hierbei sollte jedoch beachtet werden, dass durch die Zusage einer aussichtsreichen Position bei Rückkehr auch das Einkommen gesichert werden kann. Ebenso muss hierbei berücksichtigt werden, dass für ältere Mitarbeiter tendenziell weniger Beförderungsmöglichkeiten bestehen, so dass dies auch ein Grund für den Vorzug eines garantierten Gehaltsniveaus gegenüber der Garantie einer bestimmten Stelle sein kann. Eine Betrachtung der Teilnutzenwerte dieses Merkmals aller Mitarbeiter getrennt danach, ob die Mitarbeiter von Kindern begleitet werden oder nicht, weist das gleiche Muster wie die Analyse des Alterseffektes auf. Die Garantie einer bestimmten Stelle wird von der Gruppe der Mitarbeiter, die von Kindern begleitet wird, deutlich negativer bewertet. Dies spricht daher dafür, dass die Jüngeren größeren Wert auf die Zusage der Stelle als die älteren Mitarbeiter legen, da der überwiegende Teil von ihnen (noch) keine Verantwortung für eigene Kinder hat. Dies zeigt sich auch in der Gegenüberstellung der Ergebnisse nach Unterscheidung, ob der Mitarbeiter allein oder von einem Lebenspartner begleitet in das Einsatzland geht. Mitarbeiter, die allein ins Ausland gehen, sehen in der Spezifizierung des Gehaltsniveaus häufiger ein K.O.-Kriterium, als diejenigen die mit ihrem Lebenspartner ins Ausland entsandt werden. So zeigt sich eine deutliche Verwebung des Alterseffekts mit dem Einfluss der familiären

4.3 Empirische Befunde

129

Situation des Mitarbeiters. Dennoch werden bei der Gegenüberstellung der Ergebnisse der Mitarbeiter, die von einem Partner begleitet werden, und derer, die allein einen Einsatz antreten, unabhängig von Alterseffekten noch weitere signifikante Unterschiede sichtbar. Der Gruppe der Mitarbeiter, die von einem Partner begleitet werden, ist der Integrationsservice signifikant wichtiger als der Gruppe der Mitarbeiter, die allein ins Einsatzland entsandt werden. Dies mag daran liegen, dass sie ihrem Partner den Umzug erleichtern möchten. Erstaunlicherweise zeigt sich bezüglich der Wichtigkeit dieses Merkmals kein signifikanter Unterschied bei der Unterscheidung, ob Kinder den Einsatz begleiten oder nicht. Da die Begleitung von Kindern tendenziell mit mehr Aufwand einhergeht, hätte dies erwartet werden können. Der Umfang an Heimflügen ist sowohl der Gruppe derer, die allein ins Ausland entsandt werden, als auch denen, die nicht von Kindern begleitet werden, wesentlich wichtiger. Dies verwundert nicht, da von den 55 Mitarbeitern, die nicht von Kindern begleitet werden, 41 Mitarbeiter allein ins Ausland gehen und somit ein Großteil der Befragten in beiden Gruppen deckungsgleich ist. Darüber hinaus ist dies dadurch erklärbar, dass insbesondere diejenigen, die allein im Einsatzland sind, ihre Angehörigen zu Hause besuchen möchten. Die Mitarbeiter ohne Begleitung legen deutlich mehr Wert auf generelle Leistungen, die nicht nur für mitausreisende Familienmitglieder angeboten werden. So sehen 74% von ihnen in dem Nichtangebot von interkulturellem und sprachlichem Training ein K.O.Kriterium, wohingegen dies nur 47% der Mitarbeiter, die vom Lebenspartner begleitet werden, tun. Ebenso verhält es sich bei der Unfallversicherung. Wird diese nicht angeboten, so ist dies für 70% derer, die allein ins Ausland entsandten werden ein K.O.-Kriterium, während dies nur bei 47% der mit Lebenspartner entsandten Mitarbeiter der Fall ist. Auch die Teilnutzenwerte des Merkmals Mentor zeigen, dass die Mitarbeiter, die allein ins Ausland gehen, dieses Angebot im Durchschnitt mit einem höheren Teilnutzen versehen, als diejenigen, die von ihrem Lebenspartner begleitet werden. Dies wird durch die Clusterung der Teilnutzenwerte, bei der drei Cluster aufgedeckt werden, bestätigt. Es zeigt sich, dass das Merkmal für 62% der Mitarbeiter in der Gruppe mit Lebenspartner und für 42% der Gruppe derer, die allein entsandt werden, nicht wichtig ist. Jedoch ist es für 32% derer, die allein entsandt werden äußerst wichtig, was nur auf 9% derer, die von einem Lebenspartner begleitet werden, zutrifft. Unterscheidet man die Mitarbeiter danach, ob sie von Kindern begleitet werden, so wird die große Bedeutung der Schulform der Kinder im Fall der Begleitung durch Kinder durchweg in allen drei Ergebniskategorien auf Merkmalsebene sichtbar. Das gleiche Bild zeigte sich bereits bei der Unterteilung nach jüngeren und älteren Mitarbeitern. Da jedoch nur zwei Mitarbeiter der jüngeren Gruppe von Kindern begleitet werden würden, sind 93% der Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden würden, der Gruppe der älteren Mitarbeiter zuzurechnen. Somit erscheint diese Gleichheit der Präferenzstruktur nicht unerwartet. Auch die Gruppe der Mitarbeiter, die von einem Lebenspartner beglei-

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Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

tet werden, halten dieses Merkmal in den Ergebniskategorien relevant und wichtig für signifikant wichtiger als diejenigen, die nicht von einem Lebenspartner begleitet werden. Hier sind die beiden Gruppen zu 59% deckungsgleich. Da das Merkmal den Anspruch für die Kinder regelt, kann daher davon ausgegangen werden, dass die Begleitung der Kinder dessen Wichtigkeit treibt. Auf Ausprägungsebene zeigt sich, dass im Fall der Begleitung von Kindern die internationale Schule deutlich favorisiert wird, wie der durchschnittliche Teilnutzenwert, aber auch die Clusterung des Merkmals, zeigen. Insgesamt 69% der Mitarbeiter, die von Kindern während des Einsatzes begleitet werden, finden sich in dem Cluster, das die internationale Schule bevorzugt und die beiden anderen Ausprägungen ablehnt. Auch zeigt sich anhand der Teilnutzenwerte des Merkmals interkulturelles und sprachliches Training, dass die Merkmalsausprägung wird für den Mitarbeiter angeboten für die Gruppe der Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden, mit deutlichen Nutzeneinbußen verbunden ist, während die Ausprägung für alle Ausreisenden hier einen deutlich höheren Teilnutzen erlangt. Bei der Clusterung dieses Merkmals zeigen sich vier Cluster. In dem Cluster, das den Anspruch für Alle garantiert und die beiden anderen Ausprägungen ablehnt, sind 72% der Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden und 49% derer, die nicht von Kindern begleitet werden, vertreten. Im Cluster, das sich dadurch auszeichnet, dass die Ausprägung für den Mitarbeiter allein vorgezogen wird wobei die übrigen Ausprägungen abgelehnt werden, finden sich 24% der Mitarbeiter, die nicht und nur 3% der Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden. In der Unterteilung, ob der Mitarbeiter von einem Lebenspartner begleitet wird oder nicht, ist hier kein signifikanter Unterschied erkennbar. Auch sehen Mitarbeiter, die von Kindern begleitet werden, häufiger in einer nur für den Mitarbeiter angebotenen Unfallversicherung ein K.O.-Kriterium. Dieser Unterschied in den Präferenzen ist ebenfalls nicht bei der Unterscheidung, ob der Mitarbeiter von einem Lebenspartner begleitet wird oder nicht, ersichtlich. Ein weiteres häufiger von Mitarbeitern, die von Kindern begleitet werden, genanntes K.O.-Kriterium betrifft das Merkmal Umzugsabwicklung. Der Verbleib der Möbel im Heimatland gegen Erhalt eines Zuschusses wird von ihnen weniger häufig akzeptiert als von Mitarbeitern, die nicht von Kindern begleitet werden. Auch dieser Unterschied ist nicht bei der Untersuchung des Einflusses eines begleitenden Lebenspartners ersichtlich. Gleiches gilt für die Bedeutung des Merkmals Mietbudget. Dieses ist den Mitarbeitern, die von Kindern begleitet werden, signifikant wichtiger. Somit scheint die Begleitung von Kindern in diesen vier zuletzt genannten Punkten eine wesentliche Rolle zu spielen. Im Rahmen der Analyse des Lebenszykluseffekts werden somit vielfältige Unterschiede aufgedeckt. Betrachtet man die Ergebnisse in Bezug auf das Alter allein, so zeigen sich sowohl auf Merkmals- als auch auf Merkmalsausprägungsebene für je sieben Merkmale signifikante Unterschiede, wohingegen für neun Merkmale keine Präferenzunterschiede erkennbar sind. Somit liegen auf beiden Ergebnisebenen jeweils für ein Drittel der Merkmale

4.3 Empirische Befunde

131

Präferenzunterschiede vor. Hierbei kommt es vor, wie bei den anderen Analysen auch, dass ein und dasselbe Merkmal auf beiden Ebenen signifikante Unterschiede aufweist. Einigkeit in den Präferenzen besteht hingegen insbesondere bei allen drei Merkmalen, welche die einkommensbezogenen Komponenten der Nutzenfunktion darstellen (vgl. Tabelle 4.7). Bei ihnen kann weder auf Merkmals- noch auf Merkmalsausprägungsebene ein signifikanter Unterschied festgestellt werden. Somit bestätigt sich, die in Abschnitt 3.2.3.2 diskutierte These, dass jüngere Mitarbeiter im Vergleich zu älteren einen größeren Wert auf monetäre Leistungen legen, im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht. Selbst unter Einbeziehung der Ergebnisse die aufgrund der Unterscheidung danach, ob ein Mitarbeiter von einem Lebenspartner und Kindern begleitet wird, generiert wurden, ist kein signifikanter Unterschied in der Bedeutung der monetären Merkmale erkennbar. Dabei zeigen sich jedoch Unterschiede auf der Merkmalsausprägungsebene. Dies spricht dafür, dass die jeweiligen Gruppen eine unterschiedliche Ausgestaltung dieser Merkmale präferieren, was somit für eine Differenzierung der Leistungen spricht. Insgesamt deckt die Analyse des Einflusses eines begleitenden Lebenspartners bezüglich der Bedeutung der Merkmale fünf und sieben Unterschiede in Bezug auf die Ausgestaltung der Ausprägungsebene auf94 . Für zehn Merkmale können keine Präferenzunterschiede festgestellt werden (vgl. Tabelle 4.8). Unterteilt man die Mitarbeiterpräferenzen danach, ob der Mitarbeiter von Kindern begleitet wird oder nicht, so zeigen sich auf Merkmalsebene sechs und auf Merkmalsausprägungsebene acht offensichtliche Unterschiede in den Präferenzen. Auch hier besteht in Bezug auf zehn Merkmale Einigkeit in den Präferenzen (vgl. Tabelle 4.9). Die Analyse des Lebenszykluseffekts verdeutlicht, dass eine Ergänzung der Betrachtung des Alterseffekts um den Einfluss von einem begleitenden Lebenspartner und Kindern zu differenzierteren Ergebnissen führt. Dies wird dadurch unterstrichen, dass bei näherer Betrachtung lediglich die Merkmale Standortbonus, Reintegrationsseminar und Orientierungsreise in allen drei vorgenommenen Unterscheidungen des Lebenszykluss (Alter, Lebenspartner, Kinder) keine signifikanten Unterschiede aufweisen. Viele der aufgezeigten Unterschiede hingegen sprechen dafür, dass das Alter und die familiäre Situation der Mitarbeiter deren Referenzpunkte in der Entscheidungssituation beeinflussen.

94

Hierbei, wie auch bei der Unterscheidung, ob Kinder den Einsatz begleiten, kommt es vor, dass Merkmale auf beiden Ebenen signifikante Unterschiede aufweisen.

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Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Tabelle 4.7: Ergebnisse des Lebenszykluseffektes: Alter Unterschiede auf Merk- Unterschiede auf Merk- Keine Unterschiede malsebene malsausprägungsebene Vorlaufzeit Reintegrationsgarantie Gehalt Wohnung im EinsatzWohnung im EinsatzVergütungssystem und Heimatland und Heimatland Standortbonus Umzugsabwicklung Unfallversicherung Reintegrationsseminar Besuchsflüge Hausratversicherung Mentor Schulform der Kinder Privatfahrzeug Orientierungsreise Unterstützung für den Heimflüge - Umfang Interkulturelles & sprachLebenspartner Heimflüge - Zielort liches Training Privatfahrzeug Integrationsservice Mietbudget

Tabelle 4.8: Ergebnisse des Lebenszykluseffektes: Lebenspartner Unterschiede auf Merk- Unterschiede auf Merk- Keine Unterschiede malsebene malsausprägungsebene Integrationsservice Gehalt Vergütungssystem Schulform der Kinder Reintegrationsgarantie Standortbonus Unterstützung für den Mentor Reintegrationsseminar Lebenspartner Interkulturelles & sprachOrientierungsreise Privatfahrzeug liches Training Vorlaufzeit Heimflüge - Umfang Umzugsabwicklung Wohnung im EinsatzUnfallversicherung und Heimatland Privatfahrzeug Mietbudget Besuchsflüge Hausratversicherung Heimflüge - Zielort

Tabelle 4.9: Ergebnisse des Lebenszykluseffektes: Kinder Unterschiede auf Merk- Unterschiede auf Merk- Keine Unterschiede malsebene malsausprägungsebene Vorlaufzeit Gehalt Vergütungssystem Mietbudget Reintegrationsgarantie Standortbonus Umzugsabwicklung Interkulturelles & sprachReintegrationsseminar Besuchsflüge liches Training Mentor Schulform der Kinder Umzugsabwicklung Orientierungsreise Heimflüge - Umfang Schulform der Kinder Integrationsservice Unfallversicherung Wohnung im EinsatzHeimflüge - Umfang und Heimatland Heimflüge - Zielort Unterstützung für den Lebenspartner Hausratversicherung Privatfahrzeug

4.3 Empirische Befunde

4.3.4

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Karriereerwartungseffekt

Zur Abfrage der Karriereerwartung der Mitarbeiter wurden im Rahmen der Untersuchung von Ellemers et al. (1998) entwickelte Items zur Bewertung vorgelegt. Die Karriereerwartung wurde im Rahmen der Untersuchung auf einer Skala von eins (stimme überhaupt nicht zu) bis fünf (stimme vollkommen zu) gemessen. Für die Analyse wurden die Mitarbeiter gemäß ihrer Karriereerwartung den Gruppen niedrige, mittlere und hohe Karriereerwartung zugeordnet. „Niedrige Karriereerwartung“ wurde den Mitarbeitern zugewiesen, die die Aussagen durchschnittlich mit bis zu 2 bewertet haben, „mittlere Karriereerwartung“ wurde den Mitarbeitern mit einer Bewertung von 2,5 bis 3,5 zugeteilt und für eine durchschnittliche Bewertung von 4 bis 5 wurden die Mitarbeiter in die Kategorie „hohe Karriereerwartung“ eingeordnet. Gemäß dieser Einteilung haben 17% der befragten Mitarbeiter niedrige, 49% Mitarbeiter mittlere und 35% Mitarbeiter hohe Karriereerwartungen. Mehr als zwei Drittel der Mitarbeiter in jeder Gruppe schätzen den Einfluss eines Einsatzes als (sehr) positiv auf die Karriere ein. In der Gruppe mit der mittleren Karriereerwartung sind es sogar 95%. Die Gruppe der Mitarbeiter mit den hohen Karriereerwartungen besteht zu 62% aus Mitarbeitern, die jünger als 35 Jahre alt und zu 38% aus Mitarbeitern, die 35 Jahre und älter sind. In den beiden anderen Gruppen dominieren jeweils die älteren Mitarbeiter. In der Gruppe der Mitarbeiter mit mittleren Karriereerwartungen machen sie einen Anteil von 66% aus und in der Gruppe mit niedrigen Karriereerwartungen gehören 64% zur Gruppe der älteren Mitarbeiter. Die Bereitschaft, einen Einsatz anzunehmen, ist in der Gruppe mit hohen Karriereerwartungen am höchsten. Von ihnen sind 90% gerne bereit einen Einsatz anzunehmen, in der Gruppe mit mittleren Karriereerwartungen sind es 71% und in der Gruppe mit niedrigen Karriereerwartungen 57%. Im Vergleich zu den anderen Effekten zeigen sich hier eher wenige signifikante Unterschiede, auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Auf Merkmalsebene zeigt sich zwischen den drei Gruppen in jeder Ergebniskategorie jeweils ein signifikanter Unterschied. Bei den entscheidungsrelevanten Merkmalen ist der Gruppe der Mitarbeiter mit einer mittleren Karriereerwartung das Vergütungssystem signifikant wichtiger. Von ihnen wählen dieses Merkmal 90% als relevant aus, während dies in der Gruppe der Mitarbeiter mit niedrigen Karriereerwartungen für 71% und in der Gruppe der Mitarbeiter mit hohen Karriereerwartungen für nur 62% gilt. Dies mag ein erstes Indiz dafür sein, dass den Mitarbeitern mit hoher Karriereerwartung monetäre Aspekte weniger wichtig sind. Unterschiede in Bezug auf die fünf wichtigsten Merkmale zeigen sich bei dem Merkmal Reintegrationsgarantie. Dieses Merkmal ist der Gruppe mit den niedrigen Karriereerwartungen am wichtigsten, denn 86% von ihnen zählen es zu den fünf wichtigsten Merkmalen. In der Gruppe der Mitarbeiter mit hohen Karriereerwartungen sind es 66% und in der mit mittleren Erwartungen 44%. Bei diesem karriererelevanten

134

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Merkmal scheint somit der Sicherheitsgedanke in der Gruppe der Mitarbeiter mit niedrigen Karriereerwartungen am höchsten zu sein. Auch bezüglich der relativen Wichtigkeit der Merkmale zeigt sich ein signifikanter Unterschied. Bei den Mitarbeitern mit niedriger Karriereerwartung trägt die Hausratversicherung einen deutlich höheren Anteil am Gesamtnutzen als in den beiden übrigen Gruppen. In der Gruppe mit niedrigen Erwartungen beträgt ihr Anteil am Gesamtnutzen 2,9%, während der Anteil in der Gruppe mit mittlerer Erwartung 0,7% und in der Gruppe mit hohen Erwartungen lediglich 0,1% ausmacht. Auf Ebene der Ausprägungen zeigen sich drei weitere signifikante Unterschiede. Der internationalen Schule wird von der Gruppe der Mitarbeiter mit niedriger Karriereerwartung der höchste Teilnutzenwert zugeordnet. Auch die Mitarbeiter mit mittleren Erwartungen favorisieren die internationale Schule, während diese Ausprägung von der Gruppe mit hohen Erwartungen im Durchschnitt einen negativen Wert erzielt. Sie bevorzugen die lokale Schule, der Teilnutzenwert weicht allerdings nicht signifikant von dem der beiden anderen Gruppen ab. Die Clusterung der Teilnutzenwerte dieses Merkmals identifiziert fünf Cluster. Dabei finden sich 71% der Mitarbeiter mit niedrigen Erwartungen in dem Cluster, dass die internationale Schule vorzieht und die beiden anderen Typen ablehnt. Dies trifft auch auf 37% der Mitarbeiter mit mittleren und auf nur 21% derer mit hohen Erwartungen zu. Hierbei gilt es jedoch zu bedenken, dass nur 21% der Mitarbeiter mit hohen Erwartungen auch tatsächlich Kinder haben, während dies bei 71% der Mitarbeiter mit niedrigen und 44% der Mitarbeiter mit mittleren Erwartungen der Fall ist. Betrachtet man die Schulform-Präferenzen der Mitarbeiter, die tatsächlich Kinder haben, nach Karriereerwartungen unterteilt, so zeigt sich, dass 80% der Mitarbeiter mit niedrigen, 56% mit mittleren und 50% der Mitarbeiter mit hohen Karriereerwartungen (und Kindern) im Cluster der Mitarbeiter zu finden sind, welche die internationale Schule favorisieren. Dies spricht somit dafür, dass in der vorliegenden Untersuchung die Mitarbeiter, welche die Leistung Schulform der Kinder auch tatsächlich in Anspruch nehmen würden, in allen drei Karriereerwartungskategorien die internationale Schule überwiegend den anderen beiden Ausprägungen vorziehen. Eine Vorlaufzeit von drei Monaten wird von der Gruppe der Mitarbeiter mit hohen Karriereerwartungen im Durchschnitt ein deutlich höherer Teilnutzenwert zugeordnet. Bei denen mit niedriger Erwartung stehen sechs Monate Vorlauf an erster Stelle, die Mitarbeiter mit mittleren Erwartungen bevorzugen vier Wochen. Auch hier wird im Rahmen der Analyse lediglich bei der Ausprägung drei Monate ein signifikanter Unterschied zwischen den drei Gruppen aufgedeckt. Dies bestätigt auch die Clusterung, bei der vier Cluster erkennbar sind. In allen Gruppen erachtet ein hoher Anteil der Mitarbeiter dieses Merkmal als unwichtig (niedrig: 71%, mittel: 56%, hoch: 52%). Die übrigen drei Cluster bestätigen jedoch die auf Basis der Teilnutzenwerte identifizierten Präferenzen. Der dritte signifikante Unterschied bezieht sich auf den durchschnittlichen Teilnutzenwert der nicht angebotenen Unfallversicherung. Mitarbeiter mit mittlerer Karriereerwar-

4.3 Empirische Befunde

135

tung ordnen dieser Ausprägung den höchsten und Mitarbeiter mit hohen Karriereerwartungen den geringsten Nutzenverlust zu. Die Clusterung des Merkmals deckt vier Cluster auf. Es zeigt sich, dass bei diesem Merkmal die Ausprägung für alle Ausreisenden von 56% der Mitarbeiter in der Gruppe mit mittleren, von 41% der Mitarbeiter in der Gruppe mit hohen und von 29% der Mitarbeiter in der Gruppe mit niedrigen Erwartungen eindeutig favorisiert wird. Zwei Cluster zeichnen sich dadurch aus, dass sie das Nichtangebot ablehnen. Dies gilt für 41% der Mitarbeiter mit niedrigen, 28% der Mitarbeiter mit hohen und 27% der Mitarbeiter mit mittleren Erwartungen. Das letzte Cluster beinhaltet die Mitarbeiter, für die das Merkmal nicht relevant ist. Dies trifft auf 31% der Mitarbeiter mit hohen, 29% der Mitarbeiter mit niedrigen und 17% der Mitarbeiter mit mittleren Erwartungen zu. Somit kann hier der signifikante Unterschied der drei Teilnutzenwerte der Ausprägung nicht angeboten nicht bestätigt werden. Vielmehr scheint das Angebot einer Unfallversicherung für die Mitarbeiter mit mittleren Erwartungen wichtiger zu sein als für die übrigen. Außerdem ist ein Nichtangebot dieses Merkmals für die Mitarbeiter mit niedrigen Erwartungen, die es für relevant erachten, überwiegend nicht akzeptabel. Es zeigt sich ansatzweise, dass die Mitarbeiter mit hohen Karriereerwartungen eher bereit sind, auf Leistungen zu verzichten bzw. eher mit weniger zufrieden sind. Neben den aufgezeigten Ergebnissen der fünf Ergebniskategorien haben sie darüber hinaus im Durchschnitt 13,5 Merkmale als entscheidungsrelevant ausgewählt (vgl. Tabelle 4.3 auf S. 111). Dies ist der niedrigste Wert aller Mitarbeitergruppen, die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung gebildet wurden. Ein Grund dafür könnte das mit einem Einsatz in Aussicht stehende Karrierekapital sein, das sich nach dem Einsatz aufgrund der gewonnenen Erfahrung bezahlt machen kann. Leichte Anzeichen gibt es auch dafür, dass die Mitarbeiter mit niedrigen Karriereerwartungen andere Konditionen für wichtiger halten als die übrigen Mitarbeiter. Zwar haben sie mit im Durchschnitt 14,2 ausgewählten relevanten Merkmalen einen niedrigeren Wert als die Gruppe der Mitarbeiter mit mittleren Erwartungen (diese halten im Durchschnitt 15,2 Merkmale für relevant), jedoch legen sie insbesondere Wert auf die Reintegrationsgarantie und die Hausratversicherung. Insgesamt wird deutlich, dass der Einfluss der Karriereerwartungen auf die Präferenzen der Mitarbeiter in der vorliegenden Untersuchung nur eine untergeordnete Rolle spielt. Auf Merkmalsebene sind drei signifikante Unterschiede sichtbar, die auf die unterschiedliche Bedeutung dieser Merkmale für die drei Mitarbeitergruppen hindeuten. Auf der Ausprägungsebene sind bei zwei Merkmalen Unterschiede in den Präferenzen nachweisbar. Obwohl nur fünf von 21 Merkmalen Unterschiede aufweisen, so sind doch alle drei Kategorien der Nutzenfunktion betroffen (vgl. Tabelle 4.10). Es zeigt sich, dass karrierebezogene Leistungen keine größere Bedeutung für die Mitarbeiter mit hohen Karriereerwartungen haben. Somit bestätigt sich die diesbezüglich in Abschnitt 3.2.3.3 aufgestellte These nicht.

136

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Tabelle 4.10: Unterschiede auf Merkmalsebene Vergütungssystem Reintegrationsgarantie Hausratversicherung

4.3.5

Ergebnisse des Karriereerwartungseffektes Unterschiede auf Merk- Keine Unterschiede malsausprägungsebene Vorlaufzeit Gehalt Schulform der Kinder Standortbonus Reintegrationsseminar Mentor Orientierungsreise Interkulturelles & sprachliches Training Integrationsservice Wohnung im Einsatz- und Heimatland Mietbudget Umzugsabwicklung Besuchsflüge Unterstützung für den Lebenspartner Unfallversicherung Privatfahrzeug Heimflüge - Umfang Heimflüge - Zielort

Geschlechtereffekt

An der Befragung nahmen 31 Frauen und 51 Männer teil. Zwei Mitarbeiter machten keine Angaben zu ihrem Geschlecht. Sie werden aus der folgenden Analyse zur Identifizierung von Präferenzunterschieden zwischen den Geschlechtern exkludiert, da aufgrund ihrer fehlenden Angabe keine eindeutige Zuordnung möglich ist. Bemerkenswert ist der Grad an Homogenität zwischen beiden Gruppen in Bezug auf die Verteilung nach Altersklassen, Einsatzerfahrung und Einschätzung der derzeitigen Bedingungen. Die in Kapitel 3.2.3.4 angeführte These, dass der geringe Anteil weiblicher Entsandter darauf zurückzuführen ist, dass Frauen einem Einsatz gegenüber abgeneigter seien, bestätigt sich für die vorliegende Stichprobe nicht. Die Bereitschaft, einen internationalen Mitarbeitereinsatz anzunehmen, ist in beiden Gruppen hoch. In Bezug auf die Begleitung von Lebenspartner und Kindern zeigen sich jedoch Unterschiede. Insgesamt gaben 45% Männer und 55% Frauen an, einen Einsatz allein zu absolvieren. Von ihrem Lebenspartner werden 47% der Männer und 29% der Frauen begleitet. Kinder begleiten 39% der Männer und 26% der Frauen während des internationalen Mitarbeitereinsatzes. Die befragten Frauen hielten im Durchschnitt 15,4 Merkmale für entscheidungsrelevant, in der Gruppe der Männer waren es lediglich 13,8 Merkmale. Auf der Merkmalsebene treten vier signifikante Unterschiede bei der Wahl der relevanten Merkmale auf. Vergleicht man beide Gruppen miteinander, so fällt auf, dass der

4.3 Empirische Befunde

137

Anteil der Mitarbeiter, die die Merkmale Vergütungssystem, interkulturelles und sprachliches Training, Unfallversicherung und Reintegrationsgarantie für entscheidungsrelevant halten, in der Gruppe der Frauen signifikant höher ist als in der Gruppe der Männer. Im Rahmen der Abfrage der fünf wichtigsten Merkmale zeigt sich, dass das Mietbudget und die Umzugsabwicklung von der Gruppe der Frauen häufiger zu den fünf wichtigsten Merkmalen gewählt wird als von den Männern. Diese hingegen haben zu einem höheren Anteil die Unfallversicherung zu den fünf wichtigsten Merkmalen gewählt. Der Wechsel der Bedeutung der Unfallversicherung spricht dafür, dass für die befragten Männer, die dieses Merkmal für entscheidungsrelevant halten, die Unfallversicherung auch sehr wichtig ist, was bei den befragten Frauen nicht der Fall ist. Die relative Wichtigkeit der Merkmale zeigt, dass der Zielort des Heimfluges für die befragten Frauen wesentlich bedeutender ist als für die befragten Männer. Auf der Ebene der Merkmalsausprägungen stellen sich weitere signifikante Unterschiede heraus. In Bezug auf die Teilnutzenwerte ordnen die Frauen einem einsatzlandorientierten Gehalt im Durchschnitt einen niedrigeren Teilnutzen zu als die Männer. Das Gleiche gilt für die Ausprägung Aufgabe der Wohnung bei mietfreiem Wohnen im Einsatzland des Merkmals Wohnung im Einsatz- und Heimatland. Bei der Clusterung der Teilnutzenwerte des Merkmals Gehalt werden insgesamt vier Cluster generiert. Hier zeigt sich, dass nahezu die Hälfte der Männer (47%) zwischen den drei Ausprägungen indifferent ist, während dies nur auf 26% der Frauen zutrifft. Alle übrigen Cluster lehnen eine Einsatzlandorientierung in unterschiedlicher Stärke ab. Somit ist der signifikante Unterschied in dem Teilnutzenwert für die Einsatzlandorientierung darauf zurückzuführen, dass ein hoher Anteil der Männer indifferent zwischen den Ausprägungen ist, während drei Viertel der Frauen eine Einsatzlandorientierung ablehnen. Dies wird ferner dadurch bestätigt, dass die Frauen in dieser Ausprägung signifikant häufiger ein K.O.-Kriterium sehen. Ebenso bestätigt sich mittels Clusterung der signifikante Unterschied der Teilnutzenwerte des Merkmals Wohnung im Heimat- und Einsatzland. Bei insgesamt fünf Clustern finden sich 29% der Frauen und 14% der Männer in dem Cluster, das die Beibehaltung der Wohnung stark favorisiert und die anderen beiden Ausprägungen in unterschiedlichem Ausmaß ablehnt. Auch für das Nichtangebot der Orientierungsreise, der Unfallversicherung und des interkulturellen und sprachlichen Trainings deuten die Teilnutzenwerte darauf hin, dass diese Nichtangebote von der Gruppe der Frauen deutlich negativer aufgenommen wird als von den Männern. Der letzte signifikante Unterschied der Teilnutzenwerte betrifft die Vorlaufzeit. Hier präferieren die befragten Männer drei Monate, während die Frauen einen Zeitraum von vier Wochen bevorzugen. Eine Clusterung der Merkmale Orientierungsreise und Vorlaufzeit kann die signifikanten Unterschiede nicht bestätigen. Es werden jeweils vier Cluster aufgedeckt, bei denen keine großen Unterschiede ersichtlich sind. Es zeigt sich lediglich, dass das Merkmal Vorlaufzeit für einen höheren Anteil in der Gruppe der Frauen wichtiger ist als dies in der Gruppe der Männer der Fall ist. 63% der befragten Männer

138

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

sehen dieses Merkmal als unwichtig an, im Gegensatz zu 48% der Frauen. Die Präferenz der befragten Frauen für eine Vorlaufzeit von vier Wochen muss auf Basis der Clusterung um die Ausprägung sechs Monate erweitert werden, da in beiden Clustern 19% der Frauen zu finden sind. Die Clusterung der Merkmale Unfallversicherung und interkulturelles und sprachliches Training zeigen, dass ein Nichtangebot bei 69% der Männer und 80% der Frauen auf Ablehnung stößt - im Fall der Unfallversicherung sind es bei den Frauen sogar 87%. Mit Blick auf die K.O.-Kriterien zeigen sich in Bezug auf drei Merkmale signifikante Unterschiede. Für die Festsetzung des Mietbudgets sehen 13% der befragten Frauen in individuellen Verhandlungen ein K.O.-Kriterium, während dies nur auf 2% der Männer zutrifft. Interessant ist auch, dass 13% der Frauen bezüglich der Reintegrationsgarantie die Ausprägung Spezifizierung der Stelle in Bezug auf den Bereich und das Level einen Grund sehen, den Einsatz abzulehnen. Keiner der befragten Männer schließt sich dem an. Dafür ist für 24% von ihnen beim diesem Merkmal die Spezifizierung des Gehaltsniveaus ein K.O.-Kriterium, was nur auf 6% der Frauen zutrifft. Für Männer ist darüber hinaus die Ausprägung Nutzung eines Fahrzeugs gegen monatlichen Betrag des Merkmals Privatfahrzeug im Einsatzland deutlich häufiger ein K.O.-Kriterium. Insgesamt lehnen dies 41% der Männer, jedoch nur 19% der Frauen, ab. Für die vorliegende Stichprobe kann die in Abschnitt 3.2.3.4 aufgeführte These, dass Frauen sich eher von ihrer Familienrolle bei Bekundung der Arbeitsplatzpräferenzen beeinflussen lassen, in Teilen bestätigt werden. Dies zeigt sich in der höheren Bedeutung der Merkmale Mietbudget, Umzugsabwicklung und Unfallversicherung. Darüber hinaus wird deutlich, dass die befragten Frauen, im Vergleich zu den Männern in der vorliegenden Stichprobe, mehr Unterstützung für den Einsatz verlangen. Das zeigt sich darin, dass sie mehr Merkmale als entscheidungsrelevant kennzeichnen, obwohl die befragten Frauen im Vergleich zu den Männern nach eigenen Angaben seltener von einem Lebenspartner und/oder Kindern begleitet werden und auch ein geringerer Anteil von ihnen einen Lebenspartner und/oder Kinder hat. Zum Vergleich: Die Gruppe der Mitarbeiter, die von Kindern begleitet wird und somit ein Motiv dafür hat, mehr Leistungen auszuwählen, wählt im Durchschnitt 15,6 Merkmale in der ersten Stufe der HILCA. In der Gruppe der Frauen, von denen nur 26% von Kindern begleitet werden, werden im Durchschnitt 15,4 Merkmale gewählt. Somit kann für die untersuchte Fallstudie festgehalten werden, dass die Frauen zwar gern bereit sind, einen Einsatz anzunehmen, sich jedoch im Vergleich zu den Männern mehr Unterstützung vom Unternehmen dafür wünschen. Insgesamt zeigt die Untersuchung der 21 Merkmale mit ihren 59 Merkmalsausprägungen in Bezug auf den Geschlechtereffekt sowohl auf der Merkmals- als auch auf der Merkmalsausprägungsebene für je sieben Merkmale signifikante Differenzen in den Präferenzen auf95 . Elf Merkma-

95

Hierbei kommt es vor, dass ein Merkmal auf beiden Ebenen signifikante Unterschiede aufweist.

4.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Effekte

139

le hingegen weisen keine Unterschiede in der Bewertung durch die beiden Gruppen auf. Tabelle 4.11 fasst die Ergebnisse zusammen. Auch bei der Analyse dieses Effektes zeigt sich, dass in allen drei Kategorien der Nutzenfunktion signifikante Unterschiede zwischen den Präferenzen der untersuchten Gruppen bestehen. In einem gewissen Umfang gibt es Anzeichen dafür, dass das Geschlecht der befragten Männer und Frauen einen Einfluss auf deren in der Entscheidungssituation gewählten Referenzpunkte ausübt. Tabelle 4.11: Ergebnisse des Geschlechtereffektes Unterschiede auf Merk- Unterschiede auf Merk- Keine Unterschiede malsebene malsausprägungsebene Vergütungssystem Gehalt Standortbonus Reintegrationsgarantie Reintegrationsgarantie Reintegrationsseminar Interkulturelles & sprachInterkulturelles & sprachMentor liches Training liches Training Orientierungsreise Mietbudget Wohnung im Einsatz- und Vorlaufzeit Umzugsabwicklung Heimatland Integrationsservice Unfallversicherung Mietbudget Besuchsflüge Heimflüge - Zielort Unfallversicherung Schulform der Kinder Privatfahrzeug Unterstützung für den Lebenspartner Hausratversicherung Heimflüge - Umfang

4.4

Zusammenfassung und kritische Würdigung der Effekte

In Bezug auf die in Abschnitt 1.2 aufgestellte Zielsetzung der Arbeit ist bereits geklärt worden, welche Konditionen für die befragten Mitarbeiter innerhalb des untersuchten Unternehmens relevant sind und welche Ausprägungen häufig zur Ablehnung eines Einsatzes führen. Neben der Aufdeckung der Präferenzen im Allgemeinen steht insbesondere der Einfluss von Unterschieden in Bezug auf die verschiedenen Charakteristika der Mitarbeiter auf den Referenzpunkt und somit die Nutzenfunktion für einen internationalen Einsatz im Fokus der Untersuchung. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse können die Anforderungen an die Richtlinien und Rahmenbedingungen abgeleitet werden. Die Differenzierung derselbigen setzt dabei im Folgenden an den Unterschieden in den Präferenzen an, die in Bezug auf die in der Untersuchung analysierten vier Effekte beobachtbar sind. Daraus darf nicht geschlossen werden, dass es keine weiteren möglichen Effekte gibt, die einen Einfluss auf die Mitarbeiterpräferenzen haben. Vielmehr muss bei der im weiteren Verlauf der Arbeit stattfindenden Prüfung von Standardisierungsoptionen immer bedacht werden, dass diese lediglich den Einfluss der vier untersuchten Effekte berücksichtigen.

140

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Auch darf bei den Merkmalen und deren Ausprägungen, für die keine signifikanten Unterschiede im Rahmen der Untersuchung der Effekte nachgewiesen werden konnten, nicht davon ausgegangen werden, dass keine Unterschiede zwischen den individuellen Präferenzen der jeweiligen Mitarbeiter vorliegen. Vielmehr sind in Bezug auf diese Merkmale keine systematischen Unterschiede erkennbar, so dass hierin die Grundlage für eine Standardisierung zu sehen ist. Da die Ergebnisse sich auf eine Firmenfallstudie, im Rahmen derer eine geringe Anzahl Mitarbeiter befragt wurde, beziehen, ist eine Verallgemeinbarkeit der Ergebnisse nicht möglich. Auch ist die Gestaltung der Merkmale und deren Ausprägung auf die spezifische Firma abgestimmt worden. Das bedeutet nicht, dass die Merkmale und deren Ausprägungen nicht auch in anderen Unternehmen angeboten oder ins Auge gefasst werden, jedoch sind auch weitere Konditionen denkbar. Somit ist in der Untersuchung nur eine Auswahl von Möglichkeiten vorgestellt worden. Darüber hinaus sind sicherlich auch einige der signifikanten Unterschiede auf die Strukturen und die Kultur innerhalb dieser Firma zurückzuführen. Was jedoch in jedem Fall auf Basis dieser Untersuchung ersichtlich wird, ist die Tatsache, dass Mitarbeiterpräferenzen sich unterscheiden und dass dafür, durch die Einbeziehung der Einflüsse auf die jeweiligen Referenzpunkte, plausible Erklärungen gefunden werden können. Lediglich für ein Merkmal und dessen Ausprägungen, das Reintegrationsseminar, kann in Bezug auf alle Effekte kein signifikanter Unterschied festgestellt werden. Bei der Betrachtung des Einflusses von Nationalität, Lebenszyklusphase, Karriereerwartung und Geschlecht der Mitarbeiter auf die Mitarbeiterpräferenzen zeigt sich, dass die Gruppe der befragten Mitarbeiter, die von Kindern begleitet wird, mit im Durchschnitt 15,6 Merkmalen die höchste Anzahl an Merkmalen als entscheidungsrelevant kennzeichnet, während die Gruppe der Mitarbeiter mit hohen Karriereerwartungen diesbezüglich mit 13,5 Merkmalen den niedrigsten Durchschnittswert erzielt (vgl. Tabelle 4.3, S. 111). Die geringste Anzahl an signifikanten Unterschieden auf Merkmalsund Ausprägungsebene zeigt sich bei den Gegenüberstellungen der Mitarbeiterpräferenzen nach Karriereerwartung und internationaler Mitarbeitereinsatzerfahrung unterteilt. Somit scheinen sich die Präferenzstruktur und die dahinterliegenden Referenzpunkte und Nutzenfunktionen der Mitarbeiter eher aufgrund von kulturellen und institutionellen Einflüssen sowie der Phase im Lebens- bzw. Familienzyklus zu manifestieren und im Vergleich zu unterscheiden. Dabei scheint die Lebenszyklusphase für einen überwiegenden Teil der Unterschiede verantwortlich zu sein. Betrachtet man lediglich die spanischen Mitarbeiter nach den Altersgruppen unterteilt, so zeigen sich hier ähnliche Ergebnisse wie die, welche in der Analyse des Alterseffektes im vorangegangenen Abschnitt 4.3.3 für alle Mitarbeiter diskutiert wurden. So wird beispielsweise die Bedeutung der Merkmale Wohnung im Einsatz- und Heimatland, Umzugsabwicklung, Vorlaufzeit und die Schulform der Kinder, die Unterstützung des Lebenspartners und das Fahrzeug im Einsatzland auch von beiden rein spanischen Altersgruppen unterschiedlich gesehen. Dies lässt sich zum Teil dadurch erklären, dass die persönlichen Charakteristika der Mitarbeiter in beiden Ländern ähnlich

4.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Effekte

141

verteilt sind und dass dadurch aufgrund des Einflusses des Lebens- bzw. Familienzykluses auf die Referenzpunkte und Nutzenfunktionen der Mitarbeiter in beiden Ländern die gleichen Konditionen wichtig sind. Offen ist nun noch die Frage nach den Implikationen der Ergebnisse für die Gestaltung von globalen Richtlinien und Rahmenbedingungen. Beim Vorliegen von heterogenen Präferenzen ist das Angebot von Wahlmöglichkeiten eine Lösung (Milkovich und Newman 2008, S. 40). Unklar bleibt dabei jedoch, wie auf eine individuelle Verhandlung verzichtet und trotzdem ein Auswahlangebot effizient angeboten werden kann. Eine Clusterung aller auf Merkmalsausprägungsebene erhobenen Teilnutzenwerte liefert keine eindeutigen Erkenntnisse. Dies mag an der hohen Anzahl an Ausprägungen (insgesamt sind 59 Ausprägungen in die Analyse eingegangen) und der geringen Anzahl an Probanden liegen. Um jedoch erste Anhaltspunkte für die Gestaltung des arbeitgeberseitigen Leistungspaketes zu generieren, wird zunächst die Reihenfolge der Präferenzen innerhalb eines Merkmals gemäß der Teilnutzenwerte für die einzelnen in den vorausgegangenen bivariaten Analysen untersuchten Gruppen betrachtet (vgl. Tabelle A.4 auf S. 172f.) und mit allen anderen Gruppen verglichen. Dabei zeigt sich, dass bei 13 Merkmalen (vgl. Tabelle 4.12) in jeder Gruppe jeweils die gleiche Ausprägung an erster Stelle steht. Somit kann für diese Merkmale in Bezug auf den Einfluss der vier Effekte festgehalten werden, dass diese einer potentiellen Standardisierung nicht im Wege stehen. Interessant vor dem Hintergrund der Standardisierung ist die Tatsache, dass die Mitarbeiter in Bezug auf die Festsetzung des Mietbudgets eine individuelle Verhandlung wünschen. Somit verbirgt sich hinter dieser Ausprägung im Rahmen eines Standardpaketes zusätzlicher Aufwand. Dies verdeutlicht jedoch, dass bei einer angestrebten Standardisierung Flexibilität an einigen Stellen von Mitarbeitern präferiert wird, die auch vom Arbeitgeber ermöglicht werden kann. Nicht nur die eindeutig erste Wahl kann identifiziert werden. Vergleicht man die Rangfolge innerhalb der Merkmalsausprägungen der verschiedenen Gruppen tiefergehend, so fällt auf, dass bei sieben Merkmalen jeweils eine Ausprägung bei keiner der untersuchten Gruppen an erster Stelle steht. Diese Ausprägungen können somit als nicht präferiert angesehen werden (vgl. Tabelle 4.13). Bei diesen sieben Merkmalen bleiben in der vorliegenden Untersuchung jeweils zwei Ausprägungen übrig, die für unterschiedliche Gruppen die erste Präferenz darstellen. Bei Betrachtung der Präferenzreihenfolge innerhalb der Merkmale Vergütungssystem, Umzugsabwicklung und der Schulform der Kinder fällt auf, dass in nur jeweils einer Gruppe der insgesamt 13 untersuchten Gruppendie erste Präferenz abweicht. Da die von den übrigen Gruppen an die erste Stelle gesetzte Ausprägung hier jeweils auf dem zweiten Platz landet, sollte eine Standardisierung anhand der überwiegend präferierten Ausprägung angedacht werden. Bei dem Merkmal Reintegrationsseminar sind es zwei Gruppen, die die Ausprägung für den Mitarbeiter allein an die erste Stelle setzen, während elf Gruppen die Leistung für alle Ausreisenden präferieren. Auch hier sollten die Kosten und der Nutzen

142

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Tabelle 4.12: Merkmale mit eindeutig präferierter Ausprägung Merkmale

Ausprägung Nr.

Standortbonus

3.

Text Aufgrund der unterschiedlichen Lebensbedingungen werden Ihnen zusätzlich 850 Euro pro Monat bezahlt.

Wohnung im Einsatz-

1.

und Heimatland

Sie behalten Ihre Wohnung im Heimatland und wohnen dafür mietfrei im Einsatzland innerhalb des Mietbudgets.

Mietbudget

3.

Wird individuell verhandelt.

Besuchsflüge

1.

Pro Familienmitglied zahlt die Firma 3 Besuchsflüge pro Einsatzjahr bei Ihnen im Einsatzland.

Unterstützung für den Lebenspartner

2.

Ihr begleitender Lebenspartner erhält aktive Unterstützung bei der Arbeitsplatzsuche durch einen Vermittler vor Ort.

Orientierungsreise

2.

Sie und Ihre mitausreisenden Familienmitglieder haben Gelegenheit, sich bis zu 5 Tage am Einsatzort umzuschauen.

Interkulturelles & sprachliches Training

2.

Die Kurse werden für Sie und Ihre mitausreisenden Familienmitglieder angeboten.

Integrationsservice im Einsatzland

1.

Wird angeboten.

Unfallversicherung

2.

Für Sie und alle mitausreisenden Familienmitglieder wird eine Unfallversicherung abgeschlossen.

Hausratversicherung

1.

Für Sie und Ihre begleitenden Familienangehörigen wird eine Hausratversicherung abgeschlossen.

Heimflüge - Umfang

1.

3 Economy-Class Flüge pro Einsatzjahr.

Reintegrationsgarantie

1.

Wird in Bezug auf einen bestimmten Bereich und dort auf mindestens das Level, das Sie vor Antritt des Einsatzes innehatten, gegeben.

Mentor

1.

Ihnen wird ein Mentor zur Seite gestellt.

des Angebots für alle Ausreisenden denen für den Mitarbeiter allein gegenübergestellt werden. Es könnte auch dem Mitarbeiter und seiner Begleitung überlassen werden, in welchem Umfang sie diese Leistungen in Anspruch nehmen. Somit könnte die bereits angesprochene Standardisierung um diese genannten Leistungen erweitert werden (vgl. hierzu Tabelle 4.14). Anders sieht dies bei den Merkmalen Gehalt, Privatfahrzeug im Einsatzland und

4.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Effekte

143

Tabelle 4.13: Merkmale und deren nicht präferierte Ausprägungen Merkmale

Ausprägung Nr.

Höhe des Gehalts

2.

Text Entspricht der Vergütung für die Position im Einsatzland, daher entfällt der Lebenshaltungskostenausgleich.

Vergütungssystem

2.

Ihre Tätigkeit wird nach den Regelungen im Einsatzland vergütet.

Umzugsabwicklung

2.

Ihre Möbel und Haushaltsgegenstände werden per Seefracht transportiert. Sie erhalten ein Budget von 1.500 Euro, um kleinere, unverzichtbare Gegenstände per Luftfracht zu transportieren.

Schulform der Kinder

2.

Die Kosten für den Besuch der Schule, die nach deutschem/spanischen Lehrplan unterrichtet, werden für Ihre Kinder übernommen.

Privatfahrzeug Einsatzland

3.

Sie haben die Möglichkeit ein Privatfahrzeug zu nutzen. Sie bezahlen hierfür einen monatlichen Betrag, der dem eines vergleichbaren Leasingfahrzeugs im Heimat-

im

land entspricht. Heimflüge - Zielort

2.

Kann auch zu einem anderen Ort als dem Standort der Heimatgesellschaft genutzt werden. Dieser Ort ist vor Antritt des Einsatzes festzulegen.

Reintegrationsseminar

3.

Findet nicht statt.

Zielort der Heimflüge aus. In Bezug auf diese Merkmale zeigt sich ein sehr gemischtes Bild. Bei dem Zielort der Heimflüge besteht nur Einigkeit bei der Unterscheidung nach dem Heimatland. Sowohl die befragten Spanier als auch die Deutschen favorisieren im Durchschnitt die erste Ausprägung, während bei allen anderen Unterscheidungen die Gruppen unterschiedliche Präferenzreihenfolgen haben. Somit spricht dies eher für eine Flexibilisierung des arbeitgeberseitigen Leistungspaketes, die eine Auswahl zwischen der ersten (Zielort ist der Standort der Heimatgesellschaft) und der dritten Ausprägung (Die Heimflüge können auch flexibel zu anderen Zielen genutzt werden) zulässt. Für die Merkmale Gehalt und Privatfahrzeug kann bei keinem der in den untersuchten Effekten unterschiedenen Gruppen eine eindeutige erste Präferenz aufgedeckt werden. Daher sollte hier über ein differenziertes Angebot nachgedacht werden. Es zeigt sich bei den 13 in der Untersuchung unterschiedenen Gruppen, dass ein heimatlandorientiertes Gehalt in fünf Fällen, gemeinsam mit der zweiten Ausprägung des Privatfahrzeugs (Bei einem extern geleasten Privatfahrzeug werden die Mehrkosten übernommen), an erster Stelle stehen. In

144

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Tabelle 4.14: Merkmale und deren von der überwiegenden Anzahl der befragten Gruppen präferierte Ausprägungen Merkmale

Ausprägung Nr.

Text

Vergütungssystem

3.

Für internationale Mitarbeiter werden global einheitliche Regeln aufgestellt.

Umzugsabwicklung

1.

Ihre Möbel und Haushaltsgegenstände werden per Seefracht transportiert. Kleinere, unverzichtbare Gegenstände werden per Luftfracht auf Kosten der Firma transportiert. Der maximale Umfang beider Leistungen richtet sich nach der Anzahl ausreisender Personen.

Schulform der Kinder

3.

Die Kosten für den Besuch der internationalen Schule werden für Ihre Kinder übernommen.

Reintegrationsseminar

2.

Nach Ihrer Rückkehr werden Sie und Ihre begleitenden Familienmitglieder im Rahmen eines Rückkehrseminars bei der Reintegration unterstützt.

sechs Fällen wird dabei die Kombination aus internationalem Standard für das Gehalt und der ersten Ausprägung des Privatfahrzeugs (Beim Kauf eines Privatfahrzeugs werden die Mehrkosten übernommen) favorisiert. Daher könnten, im Kontext der vorliegenden Untersuchung, die zwei bereits vorliegenden Leistungspakete mit diesen beiden häufig gewählten Kombinationen angeboten werden. Für den Zielort der Heimflüge sollte dann jeweils die Ausprägung wird vom Einsatzort zum Standort der Heimatgesellschaft gezahlt und kann auch flexibel zu anderen Zielen genutzt werden diesen Versionen zugeordnet werden, so dass nun vier unterschiedliche Standardpakete aufgrund der Flexibilisierung vorliegen. Abschließend wird die Vorlaufzeit betrachtet. Bei dem Merkmal werden alle drei Ausprägungen von mindestens zwei der unterschiedlichen Gruppen präferiert. Häufig haben der Mitarbeiter selbst und auch sein Vorgesetzter, nicht den Einfluss die Vorlaufzeit festzusetzen, da das Angebot für einen internationalen Mitarbeitereinsatz „frequently comes from out of the blue“ (Sanchez et al. 2000, S. 99). Jedoch kann dies unangenehme Folgen haben, wenn der Mitarbeiter und seine begleitenden Familienmitglieder nicht adäquat auf den Einsatz vorbereitet werden. Darüber hinaus können aufgrund des Zeitdrucks unrealistische Erwartungen vom Mitarbeiter gebildet werden, da nicht alle Aspekte und Konsequenzen eines Einsatzes angesprochen werden können. Am wahrscheinlichsten mag eine Beeinflussung noch bei Personalentwicklungsmaßnahmen sein. Daher gilt es hierbei eher langfristig mit dem Mitarbeiter im Rahmen der Karriereplanung den Zeithorizont ab-

4.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Effekte

145

zustimmen. So kann die benötigte Vorlaufzeit am ehesten berücksichtigt werden. Anders sieht es bei Einsätzen aus, bei denen das Know-how des Mitarbeiters kurzfristig benötigt wird, um Probleme abzuwenden. Da für dieses Merkmal kein Standard berücksichtigt werden kann, sollte dies im jeweiligen Einzelfall betrachtet werden. Somit können insgesamt vier unterschiedliche Standardpakete in der vorliegenden Arbeit, die den Einfluss der vier Effekte auf die Standardisierungsoptionen untersucht, als Ergebnis festgehalten werden. Durch diese Flexibilisierung des Standardpaketes ist es möglich, die Mitarbeiterpräferenzen zu berücksichtigen und den Gesamtnutzen eines Einsatzes aus Mitarbeitersicht individuell zu erhöhen. Darin liegt das Potential, die Annahmebereitschaft und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit einem Einsatz zu steigern. Dabei muss jedoch eingeräumt werden, dass es sich hierbei um einen Mittelweg handelt, bei dem nicht in jedem einzelnen Fall die individuellen Präferenzen optimal bedient werden. Die Empfehlung basiert auf den signifikanten Unterschieden, was jedoch nicht bedeuten soll, dass die Präferenzstruktur aller Probanden für die übrigen Merkmale, bei denen keine offensichtlichen Unterschiede festgestellt werden konnten, identisch ist. Darüber hinaus können im Rahmen der Überprüfung der Standardisierungsmöglichkeiten auch weitere als die vier hier eingeschlossenen Effekte relevant sein. Da die Präferenzkombination von Höhe des Gehalts und Privatfahrzeug im Einsatzland nicht immer die erste Wahl der Probanden ist, sollte alternativ darüber nachgedacht werden, für die beiden Merkmale eine Wahloption im Rahmen eines Cafeteria-Ansatzes anzubieten. Generell ist dabei jedoch zu beachten, dass dies mit einem höheren administrativen Aufwand verbunden wäre und dass es so auch im Falle des Gehalts zu einer unfairen Behandlung bei der Entsendung von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Heimatländern kommen kann. Auf das Gehalt sollte ein besonderes Augenmerk gerichtet werden, da es sich hierbei um das aus Mitarbeitersicht wichtigste Merkmal handelt. Bei diesem Merkmal ist in der vorliegenden Untersuchung bei allen Effekten eine unterschiedliche Reihenfolge beobachtbar. Um daher eine Reduzierung der Anreizwirkung des Paketes sowie individuelle Nachverhandlungen und Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu vermeiden, sollte hier der Standpunkt des Mitarbeiters bei der Ausgestaltung berücksichtigt werden. Aufgrund der unterschiedlichen Gehaltsniveaus weltweit und der Tatsache, dass sich ein Mitarbeiter nicht schlechter stellen möchte, wenn er einen Einsatz annimmt, sollten dabei die Bedingungen von Heimat- und Einsatzland einbezogen werden. Daneben sollte auch beachtet werden, ob die finale Ausprägung aus Sicht der Gleichbehandlung aller internationalen Mitarbeiter vertretbar ist. Es kann somit festgehalten werden, dass das Angebot eines einzigen Standardpaketes für die befragten Mitarbeiter nicht akzeptabel ist. Für den überwiegenden Teil der untersuchten Merkmale findet jedoch eine bestimmte Ausprägung in allen unterschiedenen Gruppen die höchste Akzeptanz. Dabei ist durch die Formulierung für alle Ausreisenden auch im Rahmen eines Standards eine Differenzierung des Leistungsanspruchs möglich.

146

Messung der Mitarbeiterpräferenzen für einen internationalen Mitarbeitereinsatz

Diese findet auch, zumindest für die Nutzenkategorie Lebensbedingungen, die volle Akzeptanz der Mitarbeiter. Für einige weitere Leistungen zeigt sich, dass lediglich eine Gruppe eine andere Ausprägung präferiert und somit eine deutliche Tendenz für die erste Präferenz der Mitarbeiter in Bezug auf diese Merkmalsausprägungen identifizierbar ist. Nur bei wenigen Merkmalen werden unterschiedliche Ausprägungen präferiert. In diesen Fällen sollte daher eine differenzierte, flexible Gestaltung vorgenommen werden, damit Richtlinien und Rahmenbedingungen die volle Effektivität entfalten können. Um den Effizienzgedanken nicht außer Acht zu lassen, gilt es auch die Unternehmensperspektive in die Betrachtung mit einzubeziehen. Aufgrund des globalen Kostendrucks kann es notwendig sein, die Gesamtkosten des Leistungspaketes zu reduzieren. Sollte dies in Betracht gezogen werden, so sollten hierbei in erster Linie die aus Mitarbeitersicht nicht so wichtigen Merkmale abgewandelt werden. Hierzu kann die relative Wichtigkeit der Merkmale, die den jeweiligen prozentualen Anteil eines Merkmals am Gesamtnutzen widerspiegelt, zu Rate gezogen werden. Anhand dieser Messung der Bedeutung einzelner Merkmale können die Nutzentreiber der Nutzenfunktion bzw. des Leistungspaketes und somit die Aspekte, die einen großen Einfluss auf die Entscheidung des Mitarbeiters, einen Einsatz anzunehmen oder abzulehnen, haben, identifiziert werden. Schließlich gründet eine hohe relative Wichtigkeit darauf, dass mit der richtigen Ausgestaltung des Merkmals eine große Veränderung des Beitrags dieses Merkmals am Gesamtnutzen erzielt werden kann96 . Das wiederum führt dazu, dass der Mitarbeiter eher bereit ist, den Einsatz anzunehmen. Bei gleicher relativer Wichtigkeit aller 21 Merkmale müsste jedes Merkmal eine relative Wichtigkeit von 4,8% am Gesamtnutzen haben. Insgesamt neun Merkmale haben bereits bei der Errechnung des insgesamten Durchschnitts eine relative Wichtigkeit von >4,8% (vgl. Tabelle A.5 auf S. 174). Dies sind neben den drei einkommensbezogenen Merkmalen, Gehalt, Vergütungssystem und Standortbonus, ein karrierebezogenes Merkmal, die Reintegrationszusage sowie aus den Nutzenbestandteilen, die den Lebensbedingungen zugeordnet sind, die Merkmale Schulform der Kinder, Unterstützung für den Lebenspartner, interkulturelles und sprachliches Training, Mietbudget und Umfang der Heimflüge. Hierbei erlangen die drei Merkmale der einkommensbezogenen Nutzenkategorie, die Reintegrationsgarantie und die Unterstützung des Lebenspartners nicht nur im Durchschnitt, sondern auch in jeder der in der Untersuchung unterschiedenen Gruppen allein eine übermäßige relative Wichtigkeit. Um bei der Identifizierung von Merkmalen, die besonders wichtig sind, ebenfalls die heterogene Präferenzstruktur zu berücksichtigen, sollten zudem die Merkmale, die bei der Gegenüberstellung in den einzelnen Gruppen für übermäßig wichtig erachtet wurden, inkludiert werden. Dies betrifft vier weitere Merkmale: die Wohnung im

96

Die relative Wichtigkeit wird anhand der Spannweite innerhalb eines Merkmals berechnet. Eine große Spannweite bedeutet, dass durch die Veränderung der Merkmalsausprägung (von der mit dem niedrigsten Teilnutzenwert zu der mit dem höchsten Teilnutzenwert) ein großer Nutzenzuwachs generiert werden kann (vgl. Ausführungen in Abschnitt 4.2.4).

4.4 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Effekte

147

Einsatz- und Heimatland, die Umzugsabwicklung, die Orientierungsreise und den Zielort der Heimflüge. Unterdurchschnittlich wichtig aus Mitarbeitersicht sind somit der Mentor, das Reintegrationsseminar, die Vorlaufzeit, der Integrationsservice und das Privatfahrzeug im Einsatzland, die Besuchsflüge sowie die Unfall- und Hausratversicherung. Bevor eine Veränderung dieser Leistungen vorgenommen wird, sollte jedoch sichergestellt sein, dass durch eine Veränderung der Leistungsausprägung nicht die Arbeitsleistung des Mitarbeiters leidet oder Unzufriedenheit bei den begleitenden Familienmitgliedern aufkommt. Vielmehr sollte, bevor eine Kürzung vorgenommen wird, hier genau beachtet werden, welche Intention aus Unternehmenssicht mit der einzelnen Leistung verbunden ist. So mag der Mitarbeiter in der Entscheidungssituation vor einem Einsatz beispielsweise nicht abschätzen können, welchen Wert ein Reintegrationsseminar nach Abschluss des Einsatzes haben kann. Für ein Unternehmen bietet sich hier allerdings die Möglichkeit, den Mitarbeiter wieder in das alte Umfeld zu integrieren und konkrete Unterstützung anzubieten, was bei einer richtigen Gestaltung dazu führen kann, dass die Quote der Mitarbeiter, die nach Beendigung des Einsatzes das Unternehmen verlassen, gesenkt wird. Denkbar wären beim Umgang mit diesen Merkmalen auch die Verfahrensweise, dass der Mitarbeiter im Rahmen eines festgesetzten Budgets eine Auswahl treffen kann, wobei der Umfang einzelner Leistungen, sofern möglich, zusätzlich gestaffelt angeboten werden könnte. Dieser Cafeteria-Ansatz ermöglicht es, dass der Mitarbeiter gemäß seiner individuellen Präferenzstruktur in einem gewissen Umfang Leistungen wählen kann. Eine weitere Differenzierung und somit Flexibilisierung könnte bei den Merkmalen, die nur für bestimmte Gruppen besonders wichtig sind (Wohnung im Einsatz- und Heimatland, Orientierungsreise, Umzugsabwicklung, Zielort der Heimflüge), vorgenommen werden. In der vorliegenden Untersuchung erlangt der Zielort der Heimflüge in vier Gruppen (spanische Mitarbeiter, kein Partner begleitet, mittlere Karriereerwartung und Frauen) eine überdurchschnittliche relative Wichtigkeit, allen vier Gruppen ist darüber hinaus die Umzugsabwicklung über- und die Wohnung im Einsatz und Heimatland unterdurchschnittlich wichtig. Dies ist hingegen bei der jeweils anderen Gruppe (bzw. im Fall der Karriereerwartung: den jeweils anderen Gruppen) des Effekts genau umgekehrt der Fall. Hier wäre eine weitere Variation des Standardpaketes denkbar, wobei zum einen die Kombination aus Zielort der Heimflüge und die Umzugsabwicklung gemäß der Präferenzen gestaltet sowie die Wohnung im Einsatz- und Heimatland in Form eines günstigeren Standards angeboten wird und zum anderen diese Kombination genau umgekehrt den Mitarbeiterpräferenzen gerecht wird. So kann der Mitarbeiter individuell auswählen, welche einzelnen Leistungen er präferiert. Bei allen Differenzierungen muss in jedem Fall im Vorhinein abgeschätzt werden, ob die mit der Differenzierung verbundenen zusätzlichen administrativen Kosten durch den dadurch generierten Nutzen auf Mitarbeiterseite gerechtfertigt sind.

Kapitel 5 Zusammenfassung und Ausblick 5.1

Theoretische und methodische Schlussfolgerungen und deren Implikationen

Aufgrund der zunehmenden Notwendigkeit Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden und der abnehmenden Bereitschaft der Mitarbeiter einen Einsatz anzunehmen, gewinnt die Kenntnis der Arbeitnehmerpräferenzen für die Konditionen eines internationalen Mitarbeitereinsatzes zunehmend an Bedeutung. Die Zielsetzung der Untersuchung war es daher, die Bedeutung verschiedener arbeitgeberseitiger Leistungen und deren Ausgestaltung im Rahmen der Annahmeentscheidung zu klären. Es konnte gezeigt werden, dass eine Reihe von Konditionen von Bedeutung ist, wenn ein Mitarbeiter vor der Entscheidung steht einen Einsatz anzunehmen oder abzulehnen. Dies betrifft vor allem monetäre Leistungen, aber auch die Reintegrationszusage sowie die Leistungen für begleitende Familienmitglieder. Auch konnten Konditionen identifiziert werden, die Mitarbeiter nicht bereit sind zu akzeptieren. Darüber hinaus stand der Einfluss der Heterogenität der Arbeitnehmerschaft auf die Mitarbeiterpräferenzen im Fokus der Arbeit. Diesbezüglich kann festgehalten werden, dass die vier untersuchten Effekte einen Einfluss auf die subjektiven Referenzpunkte der Mitarbeiter und ihre individuelle Nutzenfunktion in der Entscheidungssituation ausüben. Dies führt dazu, dass sich die Präferenzen der befragten Mitarbeiter in Spanien und Deutschland in Bezug auf bestimmte Leistungen und deren Ausprägungen systematisch unterscheiden. Auch wenn dies nicht nur auf den Heimatlandeffekt zurückzuführen ist, so bestätigt ein Teil der Ergebnisse die Erkenntnis von Claus (2003, S. 752), die besagt, dass Firmen die starke Identifikation von Menschen mit ihren kulturellen und institutionellen Wurzeln nicht ignorieren können. Gerade aufgrund des gewählten Untersuchungsdesigns mit den beiden kulturell und institutionell nahen Heimatländern zeigt sich, dass selbst in diesem Kontext eine starre Standardisierung von Personalpraktiken an ihre Grenzen stößt. Neben dem Heimatland übt auch die Lebenszyklusphase einen großen Einfluss auf

5.1 Theoretische und methodische Schlussfolgerungen und deren Implikationen

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Mitarbeiterpräferenzen aus. Hierbei gilt es nicht nur das Alter, sondern auch die familiäre Situation des Mitarbeiters zu berücksichtigen, da hierin Unterschiede in den Bedürfnissen begründet sind. Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse stimmen diesbezüglich mit denen von Darcy und McCarthy (2007) überein. Die Autoren haben den Zusammenhang des Elternseins bei Berufstätigen in Bezug auf Arbeits-Familienkonflikte im Allgemeinen untersucht. Sie unterstreichen, dass Unterschiede auf das Alter der Kinder zurückzuführen sind. Sie empfehlen Firmen daher, dass sie zu überdenken sollen, welche Leistungen sie ihren Arbeitnehmern in Bezug auf familienfreundliche Leistungen anbieten und zum anderen vom „one size fits all“ Ansatz abweichen sollen (Darcy und McCarthy 2007, S. 545). Sie begründen dies damit, dass ein solcher Standardansatz den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter nicht gerecht wird und dabei auch finanzielle Ressourcen des Unternehmens verschwendet werden. Firmen sollten daher anfangen, „to target specific groups with tailor made work life balance initiatives“ (Darcy und McCarthy 2007, S. 545). Der Einfluss der Karriereerwartungen ist als eher schwach einzustufen. Das sich die Präferenzen der befragten Mitarbeiter diesbezüglich nur geringfügig unterscheiden mag auf verschiedene Ursachen zurückzuführen sein. Es kann beispielsweise ein Ausdruck des sich wandelnden psychologischen Vertrags sein. Aufgrund dessen, dass die „linear verlaufende Berufslaufbahn bzw. der klassische Karriereweg eher der Vergangenheit angehört“ und Berufs- und Betriebswechsel häufiger sind (Brümmer und Szogas 2006, S. 152), mag es sein, dass die Mitarbeiter eine zeitnahe Kompensation für seinen Einsatz durch das arbeitgeberseitige Leistungspaket anstelle einer verzögerten „Auszahlung“ in Form der Unterstützung für eine Karriere innerhalb der Firma bevorzugen. Auch kann hierbei die hohe Anzahl an Mitarbeitern, die innerhalb der ersten zwei Jahre nach Rückkehr das Unternehmen verlassen, eine Rolle spielen. Mitarbeiter, denen dieser Umstand bekannt ist, könnten in der Entscheidungssituation für oder gegen einen Einsatz bereits Schwierigkeiten bei ihrer eigenen Repatriierung antizipieren. Bezüglich des Geschlechtereffekts kann festgehalten werden, dass in der Untersuchung kein Unterschied in der Annahmebereitschaft zwischen den Geschlechtern festgestellt werden kann. Was jedoch bemerkt werden kann, ist die Tatsache, dass die befragten Frauen und Männer auf unterschiedliche Konditionen Wert legen. Dies sollte bei der Etablierung von Richtlinien und Rahmenbedingungen beachtet werden. Somit deckt die Untersuchung eine heterogene Präferenzstruktur auf, bei der im Rahmen der Betrachtung des Heimatland- und des Lebenszykluseffekts mehr als die Hälfte der untersuchten Merkmale Unterschiede aufweisen. Beim Vorliegen einer heterogenen Präferenzstruktur ist eine starre Standardisierung von Personalpraktiken weder effektiv noch effizient. Dies sollte bei der Festsetzung von allgemeinen Vergütungssystemen, sei es rein national oder global, beachtet werden. Milkovich und Newman (2008, S. 40) sehen bei der Erstellung von zukunftsweisenden Vergütungssystemen die größte Herausforderung darin, die individuellen Bedürfnisse und Präferenzen besser zufrieden zu stellen.

150

Zusammenfassung und Ausblick

Lawler III (1990, S. 220) unterstreicht, dass Flexibilität und individuelle Wahlmöglichkeiten der richtige Weg für Vergütungs- und Zusatzleistungsprogramme sind. Dabei werden auch die folgenden drei Nachteile, die von einem starren Standardpaket ausgehen, beseitigt. Lawler III (1990, S. 216) führt an, dass durch einen vorgegebenen Standard ohne Wahlmöglichkeit der Eindruck vermittelt wird, dass das Unternehmen vorgibt zu wissen, was gut für den Mitarbeiter ist und dieser die Leistungen bezieht, unabhängig davon ob er diese möchte oder nicht. Dadurch drängt ein solcher Standard das Unternehmen in eine paternalistische Rolle und bewahrt die Mitarbeiter davor, Entscheidungen zu treffen, die wichtige Auswirkungen auf ihre persönlichen Finanzen haben können (Lawler III 1990, S. 216). Bietet das Unternehmen darüber hinaus im Rahmen des Standardpaketes Leistungen an, die vom Mitarbeiter wenig geschätzt werden, so werden diese Leistungen eher als Verschwendung denn als Nutzen vom Mitarbeiter bewertet. So kann leicht der Eindruck entstehen, dass Kosten für das Unternehmen keine Rolle spielen. Durch diese generöse Einstellung des Unternehmens kann auf Mitarbeiterseite eine Anspruchshaltung generiert werden, die dazu führt, dass der Referenzpunkt der Mitarbeiter sich verschiebt und somit das Unternehmen fortan mehr Leistungen bieten muss, damit die Mitarbeiterzufriedenheit nicht sinkt. Außerdem werden auf Basis dieser Systeme Mitarbeiter mit einem nicht-traditionellen Lebensstil benachteiligt, da die Programme im Allgemeinen auf den Mitarbeiter mit Familie, der in der Mitte seiner Karriere steht, ausgerichtet sind (Lawler III 1990, S. 216). Die Lösung für das aus dem Standardpaket resultierenden „benefit problem“ liegt darin, den Individuen die Möglichkeit zu geben, die Leistungen, die sie bevorzugen, zu wählen (Lawler III 1990, S. 217). Seit den 1960er Jahren bieten Unternehmen daher bereits flexible Vergütungssysteme an, sogenannte flexible benefit plans oder auch Cafeteria-Systeme, eine radikale und interessante Alternative zu den fixen Vergütungsrichtlinien (Lawler III 1990, S. 216). Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die Individualisierung der Vergütung auf Basis der individuellen Mitarbeiterbedürfnisse im Rahmen eines bestimmten Budgets. Er wird als Antwort auf die Nachteile einer starren Standardisierung angesehen, bei dem Firmen „overpaying in cash and missing the opportunity to let employees construct both a more satisfying and less-expensive reward package“ (Milkovich und Newman 2008, S. 267; kursiv im Original). Im Zuge der Veränderungen innerhalb der Arbeitnehmerschaft (z. B. steigender Anteil von Doppelkarrierepaaren, Alleinerziehenden etc.) kann durch eine Wahloption eine Situation geschaffen werden, von der sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber profitieren. Der Mitarbeiter wählt die für ihn attraktivsten Konditionen und die Unternehmen investieren weiterhin nur die Kosten, die sie für ein Standard-Vergütungssystem ausgegeben hätten. Somit werden Bestandteile, die von Mitarbeitern nicht als Benefit betrachtet werden, eliminiert. Zusätzlich bietet eine Wahloption weitreichende Vorteile. So konnte nachgewiesen werden, dass die Beteiligung der Mitarbeiter bei dem Entwurf eines Grundgehaltplans sowohl zur Steigerung der Arbeits- als auch der Vergütungszufriedenheit beitragen kann (vgl.

5.1 Theoretische und methodische Schlussfolgerungen und deren Implikationen

151

Jenkins und Lawler 1981, Barber et al. 1992). Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter wird zudem die prozedurale Gerechtigkeit erhöht. Gibt man Mitarbeitern die Möglichkeit Informationen, die für eine Entscheidung wichtig sind, beizusteuern, so glauben sie, dass der Prozess fairer verlaufen ist als ohne die Einbeziehung (Thompson 2008, S. 227). Trotz aller Vorteile darf nicht vernachlässigt werden, dass mit der Einführung von Wahloptionen gewisse Kosten verbunden sind. Im Sinne des Effizienzgedankens ist es unumgänglich, dass der Arbeitgeber die Kosten eines solchen Systems sorgfältig kalkuliert (Milkovich und Newman 2008, S. 261). Dabei sollten Kosten für die Einrichtung des Systems, für die laufende Überwachung und Aktualisierung sowie Kosten, die aufgrund von adverser Selektion entstehen (im Falle dessen, dass Menschen, die einen erhöhten Verbrauch einer Leistung haben, diese auswählen) einbezogen werden (Lawler III 1990, S. 218). Auch können Kosten dadurch entstehen, dass nur ein geringer Teil der Mitarbeiter bestimmte Leistungen wählt und diese dadurch teurer werden. Diese Kosten können jedoch im Vergleich zum Nutzen, den eine Wahloption bietet, als gering angesehen werden (Lawler III 1990, S. 219). Das Angebot einer Wahloption, stellt jedoch auch gewisse Anforderungen an ihr Management von Seiten der Personalabteilung. Milkovich und Newman (2008, S. 41) stellen in Frage, ob eine Wahloption gut ist. Sie betonen, dass es offen ist, ob Firmen aufgrund eines individuellen Vergütungssystems einen Wettbewerbsvorteil97 erlangen können und führen zwei Einwände an. So gibt es Erkenntnisse darüber, dass Menschen nicht immer die richtigen Entscheidungen treffen (Iyengar et al. 2006). Dies kann daran liegen, dass sie die Alternativen nicht gänzlich verstehen oder aufgrund von zu vielen Auswahloptionen irritiert sind. Ein zweiter Einwand von Milkovich und Newman (2008, S. 41) besteht darin, dass eine Auswahloption nicht immer angeboten werden kann. Dies gilt insbesondere für Leistungen, die im Rahmen von gesetzlichen Vorschriften, wie dem Steuerrecht und der Sozialversicherung wenn überhaupt, nur sehr beschränkte Wahloptionen zulassen. Daher ist es unumgänglich, dass die Unternehmen sich einen Überblick über die jeweiligen nationalen Gegebenheiten verschaffen und diese berücksichtigen. Es ist somit nur ein schmaler Grad zwischen dem Zusatznutzen, der durch die Wahloption generiert wird, bei der die Mitarbeiter eigenverantwortlich die Leistungen wählen, die ihren Bedürfnissen am ehesten entsprechen, und den Nachteilen, die durch den damit verbundenen administrativen und kommunikativen Aufwand, sowie der möglichen Irritation bzw. Überforderung der Mitarbeiter entstehen können. Thaler und Sunstein (2009) empfehlen in solchen Situationen, die Einführung eines „nugde“. Dabei handelt es sich um jeden Aspekt einer Entscheidungssituation, der das menschliche Verhalten auf eine vorhersehbare Weise verändert, ohne dabei Optionen zu verbieten oder ihre Anreize signifikant zu verändern (Thaler und

97

Der basiert zum einen auf dem Wert, den die Wahloption für den Mitarbeiter hat und zum anderen auf der Tatsache, dass dieses System schwer imitierbar für andere Firmen ist.

152

Zusammenfassung und Ausblick

Sunstein 2009, S. 6). Hierbei steht die Beeinflussung der Entscheider „in a way that will make choosers better of, as judged by themselves“ (Thaler und Sunstein 2009, S. 5; kursiv im Original) im Mittelpunkt. Aufgrund dieser Spezifizierung sprechen sie von einem „liberalen Paternalismus“. Dabei geht es darum, den Entscheider dabei zu unterstützen, die für ihn richtige Entscheidung zu treffen ohne ihn zu bevormunden. Daher gilt es von Seiten der Personalabteilung als „choice architect“ 98 zu fungieren und Richtlinien und Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sie genau diese Art der Unterstützung bieten. Die vorliegende Untersuchung zeigt in diesem Zusammenhang, wie ein Mittelweg zwischen einer starren Standardisierung auf der einen und einem gänzlich flexiblen CafeteriaSystem auf der anderen Seite gefunden werden kann. Ein möglicher Ansatz zur systematischen Flexibilisierung eines Standardpaketes durch das Angebot von einer überschaubaren Anzahl von Standardpaketen sowie der daraus resultierende Nutzen ist in Abschnitt 4.4 herausgearbeitet worden. Dabei sollte beachtet werden, dass dies auf Basis der in der Untersuchung eingeschlossenen vier Effekte erfolgt ist. Es darf dabei nicht davon ausgegangen werden, dass nicht auch andere Effekte auf den Referenzpunkt und die Nutzenfunktion der Mitarbeiter einen Einfluss ausüben. Hierbei gestaltet sich die Identifizierung der Einflüsse und die Erhebung diesbezüglicher Angaben als Herausforderung. Lawler III (1990, S. 219-220) schlägt beispielsweise im Rahmen von flexiblen Vergütungssystemen vor, diese auf Basis von persönlichen Informationen, wie beispielsweise den demographischen Angaben, dem Mitarbeiter direkt vorzuschlagen. Dieses Vorgehen würde der Einführung eines „nudge“ entsprechen. Ähnlich wie Unternehmen auf Basis des bisherigen Kaufverhaltens Kaufempfehlungen für ihre Kunden aussprechen, könnte hier der „Geschmack“ der Mitarbeiter getroffen werden. Er wendet ein, dass dieser Ansatz mit Sicherheit „would raise some liability questions, but if these can be answered it would seem to be the best approach to decision making about benefits“ (Lawler III 1990, S. 219-220). Es ist fraglich, ob Arbeitnehmer dies aufgrund diverser Vorfälle von nicht sachgemäßer Speicherung von Mitarbeiterdaten in der jüngsten Vergangenheit wirklich akzeptieren. Die aufgezeigte systematische Flexibilisierung des arbeitgeberseitigen Leistungspaketes durch das Angebot von einer überschaubaren Anzahl von Standardpaketen kann ähnlich zum Konzept der „Mass Customization“ von Produkten gesehen werden (Michaels et al. 2001, S. 43). Hier wird die Produktgestaltung an den Präferenzen von Käufersegmenten mit in sich homogener Präferenzstruktur ausgerichtet (Piller 2006b). So kann mittels „kundenindividueller Massenproduktion“ (Piller 1997, S. 16) erreicht werden, dass individuelle Präferenzen und Bedürfnisse effizient bedient werden. Dies wird durch die Synergie von dem höheren wahrgenommenen Wert der Ware durch den Kunden und der Reduktion der Produktions- und Logistikkosten erreicht (Tseng und Jiao 2001, S. 685). Die Produktions-

98

Thaler und Sunstein (2009) bezeichnen denjenigen, der die Wahloptionen unter den genannten Prämissen zusammenstellt als „choice architect“.

5.1 Theoretische und methodische Schlussfolgerungen und deren Implikationen

153

und Logistikkosten von Produkten sind analog zu den Kosten der individuellen Verhandlung und Bereitstellung des arbeitgeberseitigen Leistungspaketes zu sehen. Martin (2009, S. 267-268) berichtet, dass dieser Segmentierungsansatz im Rahmen von Employee Value Propositions in das Personalmanagement Einzug erhalten hat. Dies wird sichtbar an spezifischen EVPs, die für unterschiedliche Mitarbeiter-Typen entwickelt wurden. Dies tritt insbesondere dann auf, wenn die Unternehmen auf hochentwickelte Analysetechniken zurückgreifen können, um evidenzbasiert sinnvolle jedoch verschiedene Segmente aufdecken zu können (Martin 2009, S. 267-268). Sparrow und Cooper (2003, S. 160) betonen in diesem Kontext, dass es sich um eine Personalstrategie handelt, die sehr stark von einer Marketingdenkweise beeinflusst wird. Sie heben hervor, dass sie so unverkennbar wie ein Fingerabdruck sein und auf die Typen von Arbeitnehmern, die das Unternehmen für sich gewinnen und an sich binden möchte, abgestimmt sein muss (Sparrow und Cooper 2003, S. 160). Die jeweilige Betrachtung des Unternehmenskontextes ist somit unumgänglich. Insgesamt gilt es dabei in Bezug auf den vorliegenden Untersuchungskontext zu beachten, dass die Konditionen für einen internationalen Einsatz den Erfolg des Einsatzes nur dann unterstützen können, wenn sie auf das ganze System von Personalpraktiken abgestimmt werden. Darüber hinaus ist die Betrachtung der generellen Unternehmenspraktiken und -strategie einzubeziehen, um so einen ganzheitliche Passung zu erlangen. Die Tatsache, dass bei einem internationalen Mitarbeitereinsatz mehr Konditionen als bei einem inländischen Arbeitsverhältnis relevant sind, macht eine systematische Flexibilisierung des arbeitgeberseitigen Leistungspaketes besonders attraktiv. Auch wenn das Gehalt für die befragten Mitarbeiter am wichtigsten ist, so sollte beachtet werden, dass es sich dabei nur um einen Vergütungsbestandteil von vielen handelt, der das Verhalten von Mitarbeitern beeinflusst (Milkovich und Newman 2008, S. 267). Die Notwendigkeit für eine effiziente Gestaltung wird darüber hinaus aufgrund der Diversifikation der Arten von Auslandsentsendungen (z. B. Vielflieger oder auch kurzfristige Entsendungen) getrieben. Collings et al. (2007, S. 207) verweisen darauf, dass das wachsende Portfolio an Typen von Auslandsentsendungen zu einer stärkeren administrativen Belastung der internationalen Personalabteilungen führt. Der größte Anteil an schriftlichen Richtlinien für Auslandsentsendungen sind für langfristige Entsendungen erstellt, weitaus weniger sind für kurzfristige Entsendungen und internationale Pendler aufgestellt und die wenigsten für Vielflieger (vgl. Fenwick 2004, S. 371, Sparrow et al. 2004, S. 139, Collings et al. 2007, S. 207, Brookfield 2009, S. 15). Der in der vorliegenden Arbeit gewählte Untersuchungsansatz kann dabei helfen, für die anderen Typen von Auslandsentsendungen die richtigen Konditionen und deren präferierte Ausgestaltung zu identifizieren. Darauf aufbauend kann ebenfalls im Rahmen einer systematischen Flexibilisierung eine überschaubare Anzahl von Leistungspaketen zusammengestellt werden. Im Rahmen dieser Arbeit wurde sich der Thematik von einer, wie von Leung et al. (2005, S. 361) insbesondere für Studien zur Konvergenz und Divergenz von Kulturen

154

Zusammenfassung und Ausblick

empfohlenen, intersdisziplinären Perspektive, bestehend aus Ökonomie und Psychologie, genähert. In Untersuchungen zu referenzpunktabhängigen Präferenzen konnte nachgewiesen werden, dass Erwartungen als Referenzpunkt dienen können und einen Einfluss auf das Anstrengungsniveau des Mitarbeiters haben (Köszegi und Rabin 2006, Matthey 2008, Abeler et al. 2009). Um zu hohen Ansprüchen an die Realität entgegen zu wirken, sollte daher auf den Referenzpunkt der Erwartungen im Rahmen des Entsendemanagements eingegangen werden. Dies gilt bereits in der Vorbereitungszeit auf einen Einsatz, sowohl für die Zeit des Einsatzes selbst als auch für die Zeit danach. Da Referenzpunkte sich verschieben können, sollte auch während des Einsatzes für die Repatriierung diesbezüglich vorgesorgt werden. Häufig ist die Zeit nach einem Einsatz schwieriger als erwartet99 . Selbst wenn der Leistungsumfang aufgrund des Kostendrucks reduziert wird, so wird ein Unternehmen einem Mitarbeiter dennoch mehr als im Heimatland bieten, damit dieser den Einsatz annimmt. An diese Leistungen gewöhnt sich der Mitarbeiter, sein Status quo verändert sich und somit verschiebt sich sein Referenzpunkt. Da Verluste schmerzlicher wahrgenommen werden, als Gewinne in gleicher Höhe positiv empfunden werden, ist die Bilanz unter dem Strich negativ. Dies gilt es vor der Annahmeentscheidung und bei der Wahl des arbeitgeberseitigen Leistungspaketes deutlich zu kommunizieren, um die Erwartungen der Mitarbeiter zu steuern und an die Realität anzupassen. Im Rahmen der Kommunikation sind zwei unterschiedliche Effekte zu beachten. Erstens wird durch die Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Festsetzung der arbeitgeberseitigen Leistungen, wie bereits geschildert, die prozedurale Gerechtigkeit erhöht. Damit dieser Effekt nicht nur die Mitarbeiter, die an der Befragung teilgenommen haben, betrifft, sollten Unternehmen ihren Entsendekandidaten mitteilen, dass die Konditionen sich an den geäußerten Präferenzen der Mitarbeiter orientieren. Dadurch kann das subjektive Gerechtigkeitsempfinden gesteigert werden. Zweitens sollte der Informationsgehalt nicht unterschätzt werden. So hat sich in Bezug auf Bewerber gezeigt, dass der Umfang an Informationen bezüglich der arbeitgeberseitigen Leistungen die Bereitschaft einen Arbeitsplatz anzunehmen, positiv beeinflusst (Jennings et al. 2003, S. 297). Sie unterscheiden in ihrer Untersuchung zwischen traditionellen und nicht traditionellen arbeitgeberseitigen Leistungen und finden heraus, dass insbesondere Informationen zu nicht traditionellen Leistungen (wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten, Betreuungseinrichtungen für die Kinder der Mitarbeiter und Möglichkeiten zur Heimarbeit) einen großen Einfluss haben (Jennings et al. 2003, S. 291). Dies sind insbesondere Leistungen, die nicht einfach in Geld bewertet werden können und somit mögen detailliertere Informationen die Wertigkeit für den Arbeitnehmer besser ein-

99

Dies wird durch die folgende Aussage eines begleitenden Lebenspartners nach der Rückkehr verdeutlicht: „When you are overseas you receive many benefits, such as free car, petrol, or a nicer home than you had back in your home country. You become accustomed to these benefits; then, when you return to your home country, things return to „normal“ and these benefits dissapear. It’s like being Cinderella and midnight has struck!“ (Stroh et al. 1998, S. 121)

5.1 Theoretische und methodische Schlussfolgerungen und deren Implikationen

155

schätzbar machen. Auch finden sich diese Leistungen nicht im Leistungspaket eines jeden Jobs, so dass hier mehr Informationen auf Arbeitnehmerseite benötigt werden. Dies trifft bei internationalen Mitarbeitereinsätzen in einem noch größeren Umfang zu. Es ist somit empfehlenswert, dem Entsendekandidaten ausführlich zu schildern, welche Leistungen er erhält. Dadurch wird von Beginn an Transparenz geschaffen und die Erwartungen des Mitarbeiters an den Einsatz können in realistische Bahnen gelenkt werden. Dies gilt insbesondere für Aspekte, die die Familie betreffen. Da der Auswahlprozess aus rechtlichen Gründen nur auf Basis von arbeitsplatzbezogenen Aspekten erfolgen darf, gilt es dem Mitarbeiter die Bedingungen und Folgen auch für das Privatleben offen zu legen. Schließlich gehören Probleme im privaten Umfeld zu den Hauptgründen einen Einsatz abzubrechen. Die vorliegende Arbeit trägt vielfältig dazu bei, das Management von internationalen Mitarbeitereinsätzen aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Zum einen standen die Mitarbeiter selber und nicht, wie in vielen empirischen Untersuchungen zum internationalen Personalmanagement, die Personalmanager, im Fokus der Arbeit. Denn auch wenn Firmen bereitwillig über die Art und Gestaltung der Personalpraktiken für internationale Einsätze Auskunft geben, stehen sie häufig einer Befragung der internationalen Mitarbeiter abgeneigt gegenüber (Davidson und Kinzel 1996, S. 107). Evans et al. (2002, S. 120) geben zu bedenken, dass eine Vielzahl an Studien in Bezug auf internationale Mitarbeitereinsätze auf US-amerikanische Arbeitnehmer fokussiert. Mit der vorliegenden Arbeit wurden die vorliegenden Studien um den deutschen und spanischen Blickwinkel ergänzt. Dabei wurden mit den demographischen Eigenschaften der Mitarbeiter Faktoren in die Analyse eingeschlossen, die im Kontext von interkulturellen Studien oft vernachlässigt werden (Aycan et al. 2007, S. 29). In Bezug auf die vorgenommene Analyse der Untersuchungsergebnisse gilt es abschließend die folgenden Punkte festzuhalten. Tolbert und Moen (1998, S. 190) geben zu bedenken, dass in vielen Studien zu Arbeitsplatzpräferenzen Unterschiede sehr stark betont werden und dabei die Ähnlichkeit in den Präferenzen außer Acht gelassen wird. Daher sollte, auch wenn die Entdeckung von Präferenzdifferenzen im Vordergrund der Arbeit stand, noch herausgestellt werden, dass die Präferenzen der befragten Arbeitnehmer sich zu einem gewissen Teil gleichen. Dies zeigt sich insbesondere darin, dass dem Einfluss der vier untersuchten Effekte mit dem Angebot von lediglich vier Standardpaketen Rechnung getragen werden kann. Darüber hinaus gleichen sich die aufgezeigten vier möglichen Standardpakete zu einem hohen Teil. Bei insgesamt 13 Merkmalen sind in allen Mitarbeitergruppen die gleichen Ausprägungen die erste Wahl. Von Unternehmensseite muss auf Basis der ausgesprochenen Empfehlungen überprüft werden, in wieweit diese Ausgestaltung umsetzbar ist. Durch die Differenzierung nach der relativen Wichtigkeit der Merkmale für den betroffenen Mitarbeiter wurde Einsparungspotential aufgedeckt. Im Rahmen der Untersuchung konnte gezeigt werden, dass individuelle Referenzpunkte überwiegend durch die Familienzyklusphase und das Heimatland des Mitarbeiters beeinflusst werden.

156

Zusammenfassung und Ausblick

Diese aufgedeckte Systematik spricht dafür, dass die durchgeführte Untersuchung nicht in kurzen Abständen wiederholt werden muss, sondern auch über einen längeren Zeitrahmen davon ausgegangen werden kann, dass die Effekte stabil erhalten bleiben. Auch die im Rahmen der Analyse vorgenommene Aggregation der individuellen Mitarbeiterpräferenzen, die in fünf unterschiedlichen Ergebniskategorien festgehalten worden sind, hat sich als aufschlussreich erwiesen. Dabei zeigt sich in Bezug auf das gewählte Vorgehen bei der Segmentierung, dass die Verbindung von den beiden alternativen Segmentierungsansätzen, a-priori und post-hoc, gut geeignet ist, um ein umfassendes Bild der Präferenzen zu generieren. Im überwiegenden Teil der Fälle bestätigen sich die a-priori ermittelten Durchschnittsteilnutzenwerte der einzelnen Gruppen anhand der Clusterung. Es zeigt sich jedoch auch vereinzelt, dass extreme Werte das Ergebnis verfälschen bzw. Tendenzen verwischen100 . Insbesondere kann durch diese Vorgehensweise der Anteil der Personen, für die das Merkmal nicht relevant ist, besser eingeschätzt werden. Schließlich geht diese Information bei der Ermittlung des durchschnittlichen Teilnutzenwertes verloren bzw. verfälscht dies den Durchschnitt insbesondere bei Merkmalen, die von wenigen Probanden bewertet wurden, da so ein hoher Anteil der Probanden mit dem Teilnutzenwert 0 eingerechnet wird. Green und Krieger (1991, S. 21) betonen, dass sowohl die Anwendung der beiden Ansätzen für sich als auch die Nutzung von beiden im Tandem ultimativ dazu führen muss, dass der Forscher die segmentbezogenen Ergebnisse in Beziehung zur Gestaltung des Produkts bzw. Services setzt. Die Kombination von beiden gibt zum einen mit dem Durchschnittsteilnutzenwert eine grobe Orientierung über den Nutzen einer Merkmalsausprägung. Zum anderen generiert die Clusterlösung die dahinterliegenden Segmente mit homogener Präferenzstruktur, so dass die Tendenz des Teilnutzenwertes detaillierter überprüft werden kann. Beide Informationsquellen können so detaillierte Informationen zur Gestaltung von flexiblen Standardpaketen beitragen. Ein anderer Aspekt, der im Rahmen der Untersuchung deutlich wird, ist die adäquate Messung der relativen Wichtigkeit eines Merkmals auf Basis der Spannweiten. Vergleicht man die Ergebnisse der drei zugrunde gelegten Quellen zur Bestimmung der Bedeutung der Merkmale (relevant, wichtig und relative Wichtigkeit), so zeigt sich, dass die signifikanten Unterschiede beim Vergleich der relativen Wichtigkeit auf Basis der Spannweiten häufig durch eine oder gar beide anderen Kategorien gestützt wird. Abschließend sei noch erwähnt, dass das Interesse der Mitarbeiter an dem Thema sich nicht unbedingt in dem Antwortverhalten der Teilnehmer niederschlug (insbesondere in Deutschland). Dies kann sicherlich, zumindest partiell, auf die gesamtwirtschaftliche Situation im Befragungsjahr 2008 zurückgeführt werden. Daher wird empfohlen, dass bei der Gestaltung des Fragebogens einer Conjoint-Analyse auf den zeitlichen Aufwand für

100

Dies ist beispielsweise beim Geschlechtereffekt in Bezug auf die Merkmale Orientierungsreise und Vorlaufzeit beobachtbar.

5.2 Weiterer Forschungsbedarf

157

die Teilnehmer geachtet wird. Es sollte nicht unterschätzt werden, dass insbesondere die Bewertung von unterschiedlichen Alternativen zeitaufwendig ist. Es ist jedoch zu bemerken, dass die Mitarbeiter, die an der Befragung teilgenommen haben, sich sehr dafür interessierten. Zum einen zeigte sich dies in längeren Kommentaren, die in Freitextfeldern des Rahmenfragebogens eingetragen worden sind, und zum anderen darin, dass ein hohes Interesse am abschließenden Bericht bestand.

5.2

Weiterer Forschungsbedarf

Im Folgenden werden Grenzen der vorliegenden Arbeit thematisiert und daraus resultierender Forschungsbedarf identifiziert. Zunächst wird dabei auf Limitationen, die sich aufgrund des gewählten empirischen Designs ergeben, eingegangen und im Anschluss daran werden Anknüpfungspunkte dieser Arbeit innerhalb des Forschungsgebietes „internationale Mitarbeitereinsätze“ diskutiert. Die erste Einschränkung der vorliegenden Erhebung besteht darin, dass die Ergebnisse sich aufgrund der Stichprobengröße und der Fallstudienanalyse einer einzigen multinationalen Unternehmung nicht statistisch verallgemeinern lassen (vgl. Yin 2003). Sie müssen daher vielmehr vorsichtig im vorliegenden Kontext interpretiert und im Rahmen von weiteren Untersuchungen überprüft werden. Dabei sind verschiedene Variationen denkbar. So kann durch die Einbeziehung weiterer Unternehmen in unterschiedlichen Branchen der Einfluss der dadurch generierten Heterogenität gemessen werden. Die zweite Beschränkung ergibt sich durch die in die Untersuchung eingebundenen Länder. Aufgrund des institutionellen und kulturellen Einflusses auf die Referenzpunkte und Nutzenfunktionen der Mitarbeiter gilt es, den Einfluss von zunehmender kultureller und institutioneller Distanz zu untersuchen. Hierbei sollte über zwei unterschiedliche Variationen nachgedacht werden, um ein breiteres Bild der Mitarbeiterpräferenzen und deren Konsequenzen für eine flexible Standardisierung zu generieren. Zum einen können durch den Einschluss einer zunehmenden kulturellen und institutionellen Distanz zwischen den Heimatländern der Befragten in zukünftigen Untersuchungen Rückschlüsse auf die globale Anwendbarkeit für eine zunehmend internationale Arbeitnehmerschaft generiert werden. Dies ist insbesondere aufgrund der steigenden Anzahl von TCN von hoher Bedeutung. Zum anderen sollte auch über eine Differenzierung der Entfernung, gemessen anhand der kulturellen und institutionellen Distanz zum Einsatzland, nachgedacht werden. Schließlich hat das Einsatzland einen großen Einfluss auf die Annahmebereitschaft der Mitarbeiter (Stahl et al. 2000, S. 343). Unterschiede in den Mitarbeiterpräferenzen können aufgrund der Untersuchungsergebnisse von Lowe et al. (1999) erwartet werden. Sie untersuchen die Attraktivität von insgesamt 41 Ländern und stellen fest, dass für 36 Länder signifikante Unterschiede zwischen Männern und Frauen in der Bereitschaft einen Einsatz anzunehmen bestehen (S. 229). Dabei kann auch berücksichtigt werden, dass auch bei der Nennung des

158

Zusammenfassung und Ausblick

Einsatzlandes noch Varianz enthalten ist. So kann davon ausgegangen werden, dass im überwiegenden Teil der Länder auch ein Unterschied zwischen der Bewertung eines Einsatzangebots in deren Hauptstadt oder einer Provinz nachgewiesen werden kann. Damit ist die Variation des Einsatzlandes von praktischer Relevanz. So sind die meisten Unternehmen auch eher daran interessiert zu erfahren, wie hoch die Bereitschaft der Mitarbeiter ist, einen Einsatz in einem bestimmten Land anzunehmen als die generelle Bereitschaft ins Ausland entsandt zu werden (Dupuis et al. 2008, S. 275). Hier bieten sich China, Indien und Brasilien an, sind sie doch als „emerging destinations“ die Nationen, in die Unternehmen zunehmend internationale Mitarbeiter entsenden (Brookfield 2009, S. 9). Somit sollte neben der Befragung in unterschiedlichen Heimatländern auch die Integration unterschiedlicher Einsatzländer angedacht werden (vgl. die vereinfachte Darstellung der Variationen des Untersuchungsdesigns in der Abbildung 5.1).

Untersuchungsdesign I

Heimatland A

Heimatland B

Einsatzland C

Untersuchungsdesign II

...

Heimatland D

EinsatzlandE

Einsatzland F

...

Abbildung 5.1: Variationen des Untersuchungsdesigns Eine dritte Limitation der vorliegenden Untersuchung ist darin begründet, dass sie ausschließlich die Mitarbeiterpräferenzen für längerfristige Mitarbeitereinsätze betrachtet. Aufgrund der wachsenden Diversität der Arten von internationalen Einsatzmöglichkeiten für Mitarbeiter, sei es im Rahmen von kurzfristigen Entsendungen, Vielfliegern oder virtuellen Einsätzen, ist es unumgänglich bei den Rahmenbedingungen und Richtlinien nach der Art der internationalen Arbeit und den damit verbundenen Eigenheiten zu unterscheiden (vgl. hierzu auch Collings et al. (2007, S. 198)). Konopaske et al. (2009) zeigen, dass die Annahmebereitschaft von der Art des Einsatzes abhängt. Sie unterschieden in ihrer Untersuchung nach dem zeitlichen Aspekt des Einsatzes in Vielflieger, kurzfristige Entsendungen (weniger als ein Jahr) und langfristige Entsendungen. Hierbei stellt sich heraus, dass das Gehalt und die Zusatzleistungen in positivem Zusammenhang zur Annahme-

5.2 Weiterer Forschungsbedarf

159

bereitschaft eines langfristigen Einsatzes stehen. Dies kann jedoch nicht für kurzfristige Einsätze oder Vielflieger bestätigt werden. Ein Grund für diesen Unterschied sehen sie darin, dass die langfristig Entsandten einen Ausgleich für die größeren Risiken, die sie im Rahmen eines Einsatzes auf sich nehmen, erwarten (Konopaske et al. 2009, S. 378). Die genaue Präferenzstruktur dieser Mitarbeiter sollte daher auch im Fokus weiterer Untersuchungen stehen, denn Untersuchungen stellen für diese Alternativen fehlende Unterstützung von Seiten der Personalabteilungen fest (Collings et al. 2007, S. 208). Zusätzlich ist dabei ein weiterer Aspekt aus Unternehmenssicht relevant, denn auch wenn Mitarbeiter nur für einige Monate entsandt werden, sind die Kosten nicht zu unterschätzen (O’Neill 2009, S. 55). Ein anderer Aspekt, der zu nennen ist, sind die in der Untersuchung inkludierten Merkmale und deren Ausprägungen, die speziell auf die in der Fallstudie untersuchte Firma abgestimmt sind. Natürlich gibt es neben den einbezogenen noch weitere Möglichkeiten Mitarbeiter während aller Einsatzphasen zu unterstützen. In der vorliegenden Arbeit wurde eine Auswahl, auf Basis der von Mitarbeiter- und Unternehmensseite am wichtigsten erachteten Komponenten, einbezogen. Um die Erwartungen des Mitarbeiters an die Bedingungen des Einsatzes noch vor dem Einsatz mit der Realität abzustimmen, gilt es neben kulturellem Training und der Orientierungsreise weitere Möglichkeiten anzubieten, die die Realität greifbarer machen. Hierzu könnte angedacht werden, den Austausch mit Repatriierten zu forcieren, die aus erster Quelle ihre Erfahrungen weitergeben können. Andere Möglichkeiten sind denkbar und werden auch eingesetzt. So diskutieren Vance et al. (2009) die Beziehung zwischen Expatriates und Mitarbeitern der Auslandsniederlassung. Sie identifizieren fünf Komponenten, die in dieser Beziehung am wichtigsten sind: „cultural interpreter, communication facilitator, information resource broker, talent developer, and change partner“. Jede dieser Komponenten der Beziehung zwischen internationalem und lokalem Mitarbeiter dient als Brücke zwischen den beiden Mitarbeitertypen, um wichtiges Wissen, Informationen und andere Faktoren im Umfeld des Einsatzlandes weiterzugeben (Vance et al. 2009, S. 651). Sie unterstreichen, dass diese Beziehung, wenn sie zweiseitig gerichtet umgesetzt wird, zum Erfolg auf beiden Seiten führt. Die lokalen Mitarbeiter werden mit in die Entscheidungsprozesse einbezogen und können ihrerseits ihr spezielles Wissen weitergeben. Die internationalen Mitarbeiter erfahren dadurch eher, wie bestimmte Dinge aus lokaler Sicht betrachtet werden und können dieses Wissen in ihre tägliche Arbeit einbeziehen. Auch können die lokalen Mitarbeiter nicht nur im Arbeitsalltag, sondern ebenfalls im privaten Umfeld als „sources of instrumental and emotional support“ in stressvollen Situationen dienen (Toh und Denisi 2007, S. 281-282). Vance und Ensher (2002) spezifizieren diesbezüglich unterschiedliche Unterstützungsformen. Hierbei sollte allerdings die Problematik beachtet werden, dass Unterschiede in der Entlohnung von internationalen und lokalen Arbeitnehmern zu Statusunterschieden mit weitreichenden Folgen führen können. Wenn internationale Mitarbeiter ein höheren Status im Einsatz-

160

Zusammenfassung und Ausblick

land erlangt haben, „they will also be more motivated to engage in behaviors to maintain the status differential“ (Toh und Denisi 2007, S. 286). Dies führt jedoch nicht zu einer Annäherung mit den daraus resulierenden Vorteilen für beide Mitarbeitertypen. Trotz der vorliegenden Erkenntnisse fehlt bislang das Wissen darüber, wie Unternehmen ihre internationalen Mitarbeiter systematisch dabei unterstützen können Netzwerke im Einsatzland aufzubauen und gleichzeitig ihre Beziehungen zur Heimatgesellschaft aufrecht zu erhalten (Dickmann und Harris 2005, Tams und Arthur 2007). Eine weitere Einschränkung besteht darin, dass in der vorliegenden Studie lediglich vier Effekte als Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterpräferenzen untersucht wurden. Dies ist bei weitem nicht allumfassend. Exemplarisch werden im Folgenden zwei weitere mögliche Effekte aufgezeigt. Zunächst haben sicherlich die Ziele, die mit einem internationalen Mitarbeitereinsatz verfolgt werden, einen Einfluss auf die Einschätzung des Vergütungssystems. Hierbei ist zwischen den individuellen Zielen des Mitarbeiters und denen des Unternehmens zu differenzieren. Dieser Aspekt ist in der vorliegenden Arbeit weitestgehend ausgeblendet worden101 , um dadurch die Komplexität nicht unnötig zu erhöhen. Vor dem Hintergrund der effizienten und effektiven Gestaltung von internationalen Einsätzen gilt es vor allem mehr über die jeweils mit dem Einsatz individuell verfolgten Ziele zu erfahren. Während lange Zeit angenommen wurde, dass die Motive der Mitarbeiter mit denen der Organisation überlappen, zeigen insbesondere Untersuchungen im Rahmen der internationalen Karriereforschung, dass eine Vielzahl von persönlichen Motiven bei der Annahmeentscheidung relevant sind (Tams und Arthur 2007, S. 88). Ein Überblick über den Einfluss dieser Motive auf die Präferenzen für Konditionen eines Einsatzes würde zur weiteren Optimierung der Leistungen beitragen. So zeigt sich, dass viele Mitarbeiter einen Einsatz annehmen, da sie ein Abenteuer suchen und die Möglichkeit persönlichen Wachstums nutzen möchten. Dies bedingt, dass Unternehmen Wege finden müssen, Mitarbeiter, die Herausforderungen suchen, langfristig an sich zu binden (Stahl et al. 2002, Dickmann und Harris 2005, Tams und Arthur 2007). Ebenso ist es auch für Unternehmen von Relevanz zu wissen, ob die mit dem Einsatz verfolgten Unternehmensziele Einfluss auf die Mitarbeiterpräferenzen für die Konditionen des Einsatzes haben. Ein weiterer Effekt, der untersucht werden kann, sind die Auswirkungen eines Einsatzes für den Lebenspartner des Mitarbeiters. Hier gilt es eine differenzierte Betrachtung vorzunehmen. Im Rahmen von internationalen Mitarbeitereinsätzen wird häufig die Problematik von Doppelkarrierepaaren betrachtet. Aus der heutigen Perspektive, wo der Anteil an Doppelverdienerhaushalten zunimmt, sollte allerdings auch die Herausforderung eines Einsatzes für die weniger karriereorientierten begleitenden Lebenspartner, die einer Beschäftigung nachgehen und dies auch im Einsatzland möchten, betrachtet werden. Eby 101

Lediglich die Analyse des Karriereerwartungseffektes kann in diese Kategorie eingeordnet werden. Dadurch ergibt sich jedoch kein umfassendes Bild der mit dem Einsatz aus Mitarbeitersicht verfolgten Ziele.

5.2 Weiterer Forschungsbedarf

161

et al. (1997, S. 293) geben im Kontext von inländischen Umzügen zu bedenken, dass eine Nichtbeachtung der Unterschiede zwischen den begleitenden Lebenspartnern zu einer zu starken Vereinfachung ihrer Bedürfnisse führen kann. Dies ist im Rahmen von internationalen Einsätzen genauso, wenn nicht gar noch wichtiger, da die Begleitenden nicht mit den Bedingungen des Arbeitsmarkts im Einsatzland vertraut sind. Darüber hinaus führen sie an, dass Untersuchungen zum männlichen begleitenden Lebenspartner sehr limitiert sind. Dies ist jedoch aufgrund des, wenn auch nur langsam aber stetig, steigenden Frauenanteils wünschenswert zu untersuchen. Linehan und Scullion (2004, S. 443) betonen, dass in Europa die Vorziehung der Karriere der Frau vor der des Mannes immer noch nicht sozial akzeptiert ist. Eine zusätzliche Einschränkung der vorliegenden Arbeit besteht in der Tatsache, dass es sich bei den Ergebnissen um geäußerte Präferenzen im Rahmen eines hypothetischen Szenarios handelt. Auch wenn besonderes Augenmerk auf die Realitätsnähe durch die gewählte Methode gelegt wurde, kann nicht mit absoluter Sicherheit antizipiert werden, dass die Probanden in einer realen Entscheidungssituation die gleiche Präferenzstruktur an den Tag legen. Eine weitere mögliche Ergänzung der vorliegenden Arbeit könnte darin bestehen, dass Mitarbeiter vor und nach ihrer Entsendung zu den Präferenzen befragt werden, um so gegebenenfalls Anpassungen am Anreizsystem und den Richtlinien vorzunehmen. Dies scheint erstrebenswert, da durch die Einbeziehung der Mitarbeiter, in dem Fall der Repatriates, zum einen Aspekte der prozeduralen Gerechtigkeit102 berücksichtigt werden, was sich darüber hinaus auch positiv auf die Schilderungen der Repatriates gegenüber Entsendekandidaten auswirken könnte. Um weitere Erkenntnisse bezüglich der Bedürfnisse von internationalen Mitarbeitern zu sammeln, erscheint die Einbeziehung des psychologischen Vertrages sinnvoll. Insbesondere um der vorzeitigen Beendigung eines Einsatzes sowie der Fluktuation der Repatriierten entgegenzuwirken, wäre eine ganzheitliche Betrachtung wünschenswert. In Bezug auf den psychologischen Vertrag und die arbeitgeberseitigen Leistungen sind bisher nur Mitarbeiter, die sich im internationalen Einsatz befanden (Guzzo et al. 1994), und Mitarbeiter, die bereits von dem Einsatz zurückgekommen sind (Lazarova und Caligiuri 2001), befragt worden. Hier wäre es hilfreich Mitarbeiter, die für einen Einsatz ausgewählt worden sind vor, während und nach dem Einsatz zu befragen, um das Ausmaß an Veränderungen des psychologischen Vertrages zu identifizieren. Dabei könnte die Einbeziehung des Referenzpunktes hilfreich sein. Studien zur Verlustaversion zeigen, dass Status Quo und Anspruchsniveau sich im Zeitablauf verändern (Tversky und Kahneman 1991). Rabin (1998, S. 33) verweist darauf, dass Menschen unterschätzen, wie schnell und in welchem Umfang sie sich an Veränderungen anpassen und dabei nicht absehen können, dass sich ihre Referenzpunkte verschieben. Während

102

Diese bestehen in diesem Fall in der Partizipation der Mitarbeiter und sofern deren Anmerkungen zu Veränderungen führen auch in der Revidierbarkeit bestehender Richtlinien und Prozesse.

162

Zusammenfassung und Ausblick

die Verschiebung des Referenzpunktes für die aktuelle Bewertung relevant ist, zeigen die geringen Unterschiede zwischen Mitarbeitern mit und ohne internationale Einsatzerfahrung, dass darin kein einflussreicher Grund für Präferenzunterschiede liegt. So verschiebt sich der Referenzpunkt nach der Rückkehr wieder und passt sich an die dann aktuelle Situation an. Hier gilt es mehr darüber zu erfahren, wie und in welchem Umfang sich die Referenzpunkte verschieben, um besser auf die Erwartungen der Mitarbeiter eingehen zu können. Im Fokus der bisherigen Forschung zur Vergütung von internationalen Mitarbeitern stehen eher operative Aspekte des Entsendemanagements. Milkovich und Newman (2008, S. 539) bemängeln, dass bisher der Einfluss des Vergütungssystems für internationale Mitarbeiter auf den Wettbewerbsvorteil, die Kundenzufriedenheit, die Qualität sowie andere Performanceindikatoren nicht untersucht wurde. Daher sollte die Abstimmung von arbeitgeberseitigen Leistungspaketen auf die Ziele der Organisation und deren Effekte näher betrachtet werden. Hierbei sollte ein besonderer Fokus auf die Rendite der getätigten Investition („Return on Investment (ROI)“) gelegt werden. McNulty und Tharenou (2004) sprechen sich für einen strategischen Ansatz bei der Kalkulation der Rendite aus. Dazu ist es notwendig die Ziele des Einsatzes herauszuarbeiten, um individuell den Erreichungsgrad der Ziele bestimmen zu können. Darüber hinaus wird empfohlen, dass Unternehmen zur Bestimmung des ROI den Effekt, den das gesamte Bündel von Personalpraktiken die während eines Einsatzes angewandt werden, untersuchen sollten (Collings et al. 2007, S. 201). Bis dahin ist es jedoch noch ein weiter Weg. Nur wenige Unternehmen haben eine realistische Vorstellung davon, welche Kosten mit internationalen Einsätzen innerhalb ihres Unternehmens verbunden sind und nahezu keine Vorstellung über den Umfang der Vorteile103 . Jedoch genau darin liegt das Potential die Konditionen des Einsatzes weiter auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters abzustimmen und somit den maximalen Nutzen sowohl für den Mitarbeiter als auch das Unternehmen zu generieren. Somit zeigen sich vielfältige Anknüpfungspunkte zur weiteren Forschung, die der Verbesserung des Entsendemanagements in Unternehmen dienen.

103

Sparrow et al. (2004, S. 139) stellen fest, dass lediglich in größeren internationalen Unternehmen eine Kostenanalyse für internationale Einsätze durchgeführt wird. Dabei führen zwei Drittel von ihnen eine Kostenanalyse für langfristige Einsätze durch. Für kurzfristige Entsendungen trifft dies nur auf die Hälfte der Unternehmen zu. Weniger als 40% stellen diese Rechnung für internationale Pendler und nur 23% von ihnen für Vielflieger auf.

Anhang

164

Anhang

Tabelle A.1: Veröffentlichte Conjoint-Analysen im Personalmanagement-Kontext (in chronologischer Reihenfolge) Quelle

Inhalt der Untersuchung

Edelstein und Rao (1975)

Arbeitsplatzwahl

Ritchie und Beardsley (1978)

Arbeitsplatzwahl

Darmon (1979)

Vergütungsentscheidungen

Montgomery und R. (1980)

Arbeitsplatzwahl

Greenhalgh und Neslin (1981)

Verhandlungspräferenzen

Churchill und Pecotich (1982)

Vergütungsentscheidungen

Wittink et al. (1982)

Arbeitsplatzwahl

Kienast et al. (1983)

Vergütungsentscheidungen

Krishnamurthi (1983)

Arbeitsplatzwahl

Bauer und Thomas (1984)

Vergütungsentscheidungen/ Arbeitsplatzwahl

Srinivasan (1988)

Arbeitsplatzwahl

Mantrala et al. (1994)

Vergütungsentscheidungen

Schewe und Dreesen (1994)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Schulz und Niebergall (1995)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Albers und Bielert (1996)

Vergütungsentscheidungen

Schneider und Kornmeier (1996)

Arbeitsplatzwahl

van Beek et al. (1997)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Wiltinger (1997)

Arbeitsplatzwahl

Franke (1999)

Leistungs-/ Potentialbeurteilung

van Leeuwen und van Praag (2002)

Weiterbildungsmaßnahmen

Holling (2003)

Arbeitsplatzwahl

Moy und Lam (2004)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

De Graaf-Zijl (2005)

Attraktivität von zeitlich befristeten Arbeitsplätzen aus Arbeitgebersicht

Horng (2005)

Arbeitsplatzwahl

Norwood und Henneberry (2006)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Montgomery und Ramus (2007)

Arbeitsplatzwahl

Pouliakas und Theodossiou (2007)

Arbeitsplatzwahl

Pouliakas und Theodossiou (2009)

Arbeitsplatzwahl

Panos und Theodossiou (2009)

Reziprozität/Loyalität im Arbeitsverhältnis

Blaufus und Ortlieb (2009)

Vergütungsentscheidungen

Anhang

165

Tabelle A.2: Veröffentlichte Policy Capturing Studien im Personalmanagment-Kontext (in chronologischer Reihenfolge) Quelle

Inhalt der Untersuchung

Naylor und Wherry (1965)

Leistungsbeurteilung

Taylor und Wilsted (1974)

Leistungsbeurteilung

Zedeck und Kafry (1977)

Leistungsbeurteilung

Anderson (1977)

Leistungsbeurteilung

Zedeck (1977)

Arbeitsplatzwahl

Stumpf und London (1981)

Leistungsbeurteilung

Hobson et al. (1981)

Leistungsbeurteilung

Madden (1981)

Personal-/ Leistungsbeurteilung

Lane et al. (1982)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Zedeck und Cascio (1982)

Leistungsbeurteilung

Rynes und Lawler (1983)

Arbeitsplatzwahl

Rynes et al. (1983)

Arbeitsplatzwahl

Donnelly und Bownas (1984)

Leistungsbeurteilung

Gifford et al. (1985)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Russell (1985)

Leistungsbeurteilung

Dougherty et al. (1986)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Sherer et al. (1987)

Vergütungsentscheidungen

Beatty et al. (1988)

Vergütungsentscheidungen

Rousseau und Anton (1988)

Fairness und Verpflichtungen bei Arbeitsplatzkündigungen

Orr et al. (1989)

Leistungsbeurteilung

Sanchez und Levine (1989)

Arbeitsaufgabenanalyse

York (1989)

Definition von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz

Klaas und Wheeler (1990)

Disziplinarische Entscheidungen

Judge und Bretz (1991)

Arbeitsplatzwahl

Klaas und Dell’Omo (1991)

Disziplinarische Entscheidungen

Graves und Karren (1992)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Viswesvaran und Barrick (1992)

Vergütungsentscheidungen

Rousseau und Aquino (1993)

Fairness und Verpflichtungen bei Arbeitsplatzkündigungen

Deshpande und Schoderbek (1993)

Vergütungsentscheidungen

Bretz und Judge (1994)

Arbeitsplatzwahl

Deshpande und Joseph (1994)

Leistungsbeurteilung/ Vergütungsentscheidungen

166

Anhang

Quelle

Inhalt der Untersuchung

Cable und Judge (1994)

Arbeitsplatzwahl/ Vergütungspräferenzen

Martocchio und Judge (1994)

Abwesenheitsentscheidung von Arbeitnehmern

Dunn et al. (1995)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Jaeger (1995)

Leistungsbeurteilung

Martocchio und Judge (1995)

Disziplinarische Entscheidungen

Waller und Novack (1995)

Leistungsbeurteilung

Hundley und Kim (1997)

Vergütungsentscheidungen

Law und Wong (1998)

Vergütungsentscheidungen

Dulebohn und Martocchio (1998)

Vergütungsentscheidungen

Tommasi et al. (1998)

Leistungsbeurteilung

Ones und Viswesvaran (1999)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Powell und Mainiero (1999)

Flexible Gestaltung von Arbeitsplätzen

Butler et al. (2000)

Arbeitsplatzwahl

Aiman-Smith et al. (2001)

Arbeitsplatzwahl

Zhou und Martoccio (2001)

Vergütungsentscheidungen

Graham und Cable (2001)

Arbeitsplatzwahl

de Wolf und van der Velden (2001)

Personalauswahlentscheidungen von Arbeitgebern

Rotundo und Sackett (2002)

Leistungsbeurteilung

Kristof-Brown et al. (2002)

Arbeitszufriedenheit

Hayes (2005)

Vergütungsentscheidungen

Slaughter et al. (2006)

Arbeitsplatzwahl

Kuhn und Joshi (2009)

Arbeitsplatzwahl

Thompson und Aspinwall (2009)

Arbeitsplatzwahl

Anhang

167

Tabelle A.3: Übersicht der Merkmale und der dazugehörigen Ausprägungen Merkmal

Ausprägung 1

Ausprägung 2

Ausprägung 3

Höhe des Gehalts

Entspricht der Vergütung für die Position im

Entspricht der Vergütung für die Position im

Alle internationalen Mitarbeiter bekommen eine

Heimatland. Zusätzlich wird bei internationalen

Einsatzland, daher entfällt der Lebenshaltungs-

einheitliche Vergütung für einen Einsatz, die an

Einsätzen ein Lebenshaltungskostenausgleich gewährt.

kostenausgleich.

den Tätigkeitsfeldern orientiert ist. Ebenso wird ein Ausgleich der unterschiedlichen Lebenshaltungskosten gewährt.

Vergütungssystem

Ihre Tätigkeit wird nach den Regelungen im Heimatland

Ihre Tätigkeit wird nach den Regelungen im Einsatzland

Für internationale Mitarbeiter werden global einheitliche

vergütet.

vergütet.

Regeln aufgestellt.

Lebenshaltungs-

Der

kostenausgleich

trägt für die USA derzeit 92%, d.h. Sie bekommen keinen Ausgleich,

trägt für die USA derzeit 92%, d.h. das Leben in den USA ist günstiger

da das Leben in den USA günstiger ist als in Deutschland/Spanien

als in Deutschland/Spanien. Daher wird Ihr Standortbonus

(100%).

um diesen Vorteil reduziert.

Monatlich werden diesbezüglich 5% des Heimatbasisgehalts gezahlt sowie

Aufgrund der unterschiedlichen Lebensbedingungen werden Ihnen

Aufgrund der unterschiedlichen Lebensbedingungen werden Ihnen

pro Einsatzjahr eine Pauschale von 3.000 Euro.

500 Euro pro Monat bezahlt.

850 Euro pro Monat bezahlt.

Standortbonus

Index

be-

Der

Index

be-

168

Anhang

Merkmal

Ausprägung 1

Ausprägung 2

Rückkehrseminar

Nach Ihrer Rückkehr werden Sie

Nach Ihrer Rückkehr werden Sie

im Rahmen eines Rückkehrseminars bei der Reintegration unterstützt.

und Ihre begleitenden Familienmitglieder im Rahmen eines Rückkehrseminars bei Reintegration unterstützt.

Reintegrationszusage

Wird in Bezug auf einen bestimmten Bereich und dort

Ausprägung 3 Findet nicht statt.

der

Wird in Bezug auf eine bestimmte Stelle gegeben.

auf mindestens das Level, das Sie vor Antritt des Einsatzes innehatten,

Wird in Bezug auf ein bestimmtes Gehaltsniveau gegeben.

gegeben. Mentor

während

Ihnen

wird

ein

Ihnen

wird

kein

des Einsatzes

Mentor zur Seite gestellt.

Mentor zur Seite gestellt.

Orientierungsreise

Sie

Sie

allein

haben

und

Ihre

Wird nicht angebo-

Gelegenheit, sich bis zu 5 Tage am Einsatzort

mitausreisenden Familienmitglieder haben Gelegenheit,

umzuschauen.

sich bis zu 5 Tage am Einsatzort umzuschauen.

Vorlaufzeit vor Einsatzbeginn

4 Wochen

3 Monate

6 Monate

Interkulturelles Training und Sprachunterricht

Die Kurse werden für Sie allein angeboten.

Die Kurse werden für Sie und Ihre mitausreisenden Familienmitglieder

Wird nicht angeboten.

angeboten. Integrationsservice

Wird angeboten.

Wird nicht angeboten.

ten.

Anhang

169

Merkmal Wohnung Einsatz-

Ausprägung 1 im und

Heimatland

Ausprägung 2

Ausprägung 3

Sie behalten Ihre Wohnung im Hei-

Sie geben Ihre Wohnung im Hei-

Sie geben Ihre Wohnung im Hei-

matland und wohnen dafür mietfrei im Einsatzland innerhalb des Miet-

matland auf und tragen einen Eigenanteil an den Mietkosten im

matland auf und wohnen mietfrei im Einsatzland. Dafür tragen Sie

budgets.

Einsatzland. Dafür trägt die Firma die Kosten für die Wohnungsbeschaf-

die Kosten für die Wohnungsbeschaffung und eventuell anfallende Ho-

fung und eventuell anfallende Hotelkosten bei der

telkosten bei der Rückkehr in das Heimatland.

Rückkehr in Heimatland.

das

Festsetzung

des

Nach Ihrem Stan-

Nach Anzahl der

Wird

individuell

Mietbudgets Einsatzland

im

dard im Heimatland.

Sie begleitenden Personen.

verhandelt.

Umzugsabwicklung

Ihre Möbel und Haushaltsgegenstände werden per Seefracht trans-

Ihre Möbel und Haushaltsgegenstände werden per Seefracht

Sie erhalten einen pauschalen Möbelzuschuss und Ihre Möbel und

portiert. Kleinere, unverzichtbare Gegenstände werden per Luftfracht auf

transportiert. Sie erhalten ein Budget von 1.500 Euro, um kleinere,

Haushaltsgeräte verbleiben in Ihrer Heimatlandwohnung. Kleine,

Kosten der Firma transportiert. Der maximale Umfang

unverzichtbare Gegenstände per Luftfracht zu

unverzichtbare Gegenstände werden per Luftfracht

beider Leistungen richtet sich nach der Anzahl ausreisender Personen.

transportieren.

transportiert. Der maximale Umfang richtet sich nach der Anzahl ausreisender Personen.

170

Anhang

Merkmal

Ausprägung 1

Familienangehörige - Besuchsflüge

Pro Familienmitglied zahlt die

Die Firma zahlt Ihnen 3 Besuchsflü-

Firma 3 Besuchsflüge pro Einsatzjahr bei Ihnen im Einsatzland.

ge pro Einsatzjahr, um Ihre Familie zu besuchen.

Die Kosten für den Besuch der lokalen

Die Kosten für den Besuch der Schule,

Die den

Schule werden für Ihre Kinder übernommen.

die nach deutschem/spanischem Lehrplan unterrichtet, werden

internationalen Schule werden für Ihre Kinder übernommen.

Kinder - Schulform im Einsatzland

Ausprägung 2

Ausprägung 3

Kosten Besuch

für der

für Ihre Kinder übernommen. Unterstützung des

Ihr

Lebenspartners im Einsatzland

begleitender

Ihr

begleitender

Ihr Lebenspartner

Lebenspartner erhält 5.000 Euro pro Einsatzjahr

Lebenspartner erhält aktive Unterstützung bei

erhält keine Unterstützung.

für Weiterbildungsmaßnahmen (Nachweis über Teilnahme erfor-

der Arbeitsplatzsuche durch einen Vermittler vor Ort.

derlich). Private

Versiche-

Für Sie und Ih-

Für Sie und alle

Es wird keine Un-

rungen für den Auslandseinsatz: Unfallversicherung

re begleitenden Kinder, die zur Schule oder in den Kindergarten

mitausreisenden Familienmitglieder wird eine Unfallversicherung

fallversicherung abgeschlossen.

gehen, wird eine Unfallversicherung abgeschlossen.

abgeschlossen.

Private Versicherungen für den Auslandseinsatz:

Für Sie und Ihre begleitenden Familienangehörigen

Es wird keine Hausratversicherung abgeschlossen.

Hausratversicherung

wird eine Hausratversicherung abgeschlossen.

Anhang

171

Merkmal

Ausprägung 1

Ausprägung 2

Privatfahrzeug im Einsatzland

Ihnen werden die für den Kauf ei-

Sie haben Möglichkeit,

nes Privatfahrzeugs im Ausland anfallenden Mehrkosten im Vergleich zum

Privatfahrzeug extern zu leasen. Die Firma kommt für die Mehrkosten

Privatfahrzeug zu nutzen. Sie bezahlen hierfür einen monatlichen

Heimatland ausgeglichen.

im Ausland auf, so dass Kosten für das geleaste Auto identisch mit denen

Betrag, der dem eines vergleichbaren Leasingfahrzeugs im Heimatland

im sind.

entspricht.

die ein

Heimatland

Ausprägung 3 Sie haben Möglichkeit

die ein

Heimflüge - Umfang pro ausreisender Person

3 Economy-Class Flüge pro Einsatzjahr.

1 Business-Class Flug pro Einsatzjahr.

Budget von 2.300 Euro pro Einsatzjahr pro ausreisender Person

Heimflüge - Zielort

Wird vom satzort

Einzum

Kann auch zu einem anderen Ort

Kann auch flexibel zu anderen Zielen

Standort der Heimatgesellschaft gezahlt.

als dem Standort der Heimatgesellschaft genutzt werden. Dieser

genutzt werden.

Ort ist vor Antritt des Einsatzes festzulegen.

172

Tabelle A.4: Übersicht der Präferenzrangfolge der Teilnutzenwerte innerhalb der Merkmale nach Effekten Heimatland

Alter

Merkmale

Ausp. Total

D

S

< 35

≥ 35

Lebenspartner begleitet nein ja

Kinder begleiten nein ja

Karriereerwartung

Geschlecht

n

m

h

M

F

Int. Einsatzerfahrung nein ja

Gehalt

1 2 3

2. 3. 1.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

Vergütungssystem

1 2 3

2. 3. 1.

1. 3. 2.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

Standortbonus

1 2 3

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

Wohnung im Einsatz- und Heimatland

1 2 3

1. 2. 3.

1. 3. 2.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 3. 2.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

Mietbudget

1 2 3

3. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

2. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

3. 2. 1.

Umzugsabwicklung

1 2 3

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

Besuchsflüge

1 2

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 3.

Schulform der Kinder

1 2 3

3. 2. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

1. . 2. 3.

3. 2. 1.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

3. 2. 1.

Unterstützung für den Lebenspartner

1 2 3

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

Orientierungsreise

1 2 3

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

Anhang

Alter

Merkmale

Ausp. Total

D

S

< 35

≥ 35

Lebenspartner begleitet nein ja

Kinder begleiten nein ja

Karriereerwartung

Geschlecht

n

m

h

M

F

Int. Einsatzerfahrung nein ja

Vorlaufzeit

1 2 3

2. 1. 3.

3. 2. 1.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

3. 2. 1.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

Interkulturelles & sprachliches Training

1 2 3

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

Integrationsservice im Einsatzland

1 2

1. 2.

1. 3.

1. 2.

1. 2.

1. 3.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

Unfallversicherung

1 2 3

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

Hausratversicherung

1 2

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

Privatfahrzeug im Einsatzland

1 2 3

1. 2. 3.

3. 1. 2.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

3. 1. 2.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

Heimatflüge - Umfang

1 2 3

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

Heimflüge - Zielort

1 2 3

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

3. 2. 1.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

2. 3. 1.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

2. 3. 1.

Reintegrationsseminar

1 2 3

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

2. 1. 3.

1. 2. 3.

Reintegrationsgarantie

1 2 3

1. 3. 2.

1. 2. 3.

1. 3. 2.

1. 2. 3.

1. 3. 2.

1. 2. 3.

1. 3. 2.

1. 2. 3.

1. 3. 2.

1. 2. 3.

1. 3. 2.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

1. 3. 2.

1. 3. 2.

1. 2. 3.

Mentor

1 2

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

1. 2.

Anhang

Heimatland

Die erste Wahl der jeweiligen Mitarbeitergruppe ist fett markiert.

173

174

Tabelle A.5: Übersicht der relativen Wichtigkeit der Merkmale am Gesamtnutzen nach Effekten Heimatland

Alter

Merkmale

Total

D

S

< 35

≥ 35

Lebenspartner begleitet nein ja

Kinder begleiten nein ja

Karriereerwartung

Geschlecht

n

m

h

M

F

Gehalt

11,1%

12,1%

10,5%

10,8%

11,4%

10,8%

11,5%

10,8%

11,7%

10,9%

10,1%

12,7%

11,9%

9,8%

Vergütungssystem

5,8%

8,2%

5,2%

5,1%

6,3%

6,0%

5,6%

5,4%

6,6%

6,7%

6,1%

4,9%

5,9%

5,9%

Standortbonus

7,7%

7,3%

7,8%

6,8%

8,4%

8,8%

6,0%

7,8%

7,5%

7,3%

8,0%

7,5%

7,6%

6,7%

Wohnung im Einsatz- und Heimatland

4,6%

5,6%

4,4%

5,9%

3,6%

3,8%

5,9%

5,0%

3,9%

4,9%

4,1%

5,3%

5,1%

4,3%

Mietbudget

5,4%

4,2%

5,8%

5,3%

5,5%

5,4%

5,4%

4,7%

6,8%

5,6%

5,7%

4,9%

5,4%

5,1%

Umzugsabwicklung

4,8%

3,5%

5,2%

4,0%

5,4%

5,1%

4,3%

4,5%

5,4%

4,4%

5,5%

3,9%

4,8%

4,9%

Besuchsflüge

2,0%

0,4%

2,5%

2,8%

1,5%

2,2%

1,9%

2,4%

1,5%

1,1%

2,2%

2,3%

2,2%

2,1%

Schulform der Kinder

7,0%

4,3%

7,7%

3,6%

9,5%

6,1%

8,1%

3,4%

13,6%

7,7%

8,1%

4,9%

7,9%

5,7%

Unterstützung für den Lebenspartner

6,7%

5,3%

7,1%

7,7%

6,0%

5,7%

8,1%

7,6%

5,0%

5,2%

7,2%

6,7%

6,8%

6,3%

Orientierungsreise

3,9%

7,0%

3,0%

4,1%

3,7%

3,5%

4,5%

3,8%

3,9%

7,0%

3,9%

2,3%

3,6%

4,5%

Vorlaufzeit

3,1%

2,5%

3,3%

3,8%

2,6%

2,9%

3,4%

3,9%

1,6%

1,3%

3,0%

4,0%

2,9%

3,7%

Interkulturelles & sprachliches Training

5,5%

3,7%

6,0%

6,7%

4,5%

6,1%

4,5%

6,0%

4,5%

3,4%

6,1%

5,6%

4,9%

6,7%

Integrationsservice im Einsatzland

2,1%

3,3%

1,8%

2,2%

2,0%

1,5%

2,9%

1,8%

2,7%

3,1%

1,8%

1,9%

2,3%

1,8%

Unfallversicherung

3,7%

3,6%

3,7%

3,2%

4,0%

4,0%

3,1%

4,0%

3,0%

4,0%

3,1%

4,2%

3,7%

2,7%

Hausratversicherung

0,9%

2,0%

0,6%

1,2%

0,6%

0,8%

1,0%

0,8%

1,0%

2,9%

0,7%

0,1%

0,9%

0,9%

Privatfahrzeug im Einsatzland

3,8%

2,2%

4,2%

3,2%

4,2%

3,7%

3,9%

3,7%

3,9%

3,2%

3,3%

4,7%

3,4%

4,4%

Heimflüge - Umfang

5,3%

2,9%

6,0%

5,1%

5,5%

6,8%

3,1%

6,6%

2,9%

3,9%

6,1%

4,9%

5,9%

4,7%

Heimflüge - Zielort

4,5%

2,9%

4,9%

4,7%

4,4%

5,3%

3,2%

4,5%

4,4%

3,0%

5,5%

3,8%

3,7%

6,1%

Reintegrationsseminar

1,2%

1,7%

1,0%

1,7%

0,8%

0,9%

1,6%

1,4%

0,8%

1,9%

0,1%

0,1%

1,2%

1,3%

Reintegrationsgarantie

9,3%

14,7%

7,9%

10,2%

8,7%

8,3%

10,8%

9,8%

8,6%

10,7%

6,4%

12,9%

8,9%

9,8%

Mentor

1,7%

1,4%

1,8%

2,0%

1,5%

2,2%

1,0%

2,2%

0,9%

2,0%

2,1%

1,1%

1,2%

2,8%

Die Werte, die einer überdurchschnittlichen relativen Wichtigkeit entsprechen, sind jeweils fett markiert.

Anhang

Literaturverzeichnis Abeler, J./ Falk, A./ Götte, L./ Huffman, D. (2009): Reference points and effort provision. Discussion Paper 2009-02 - Center for Decision Research & Experimental Economics, University of Nottingham, Discussion Paper Series. Adams, J. S. (1963): Towards an understanding in inequity. Journal of Abnormal Social Psychology, Vol. 67 (5), S. 422–436. Adler, N. J. (1984): Women do not want international careers: And other myth about international management. Organizational Dynamics, Vol. 13 (2), S. 66–79. Adler, N. J. (1986): Do MBAs want international careers? International Journal of Intercultural Relations, Vol. 10 (3), S. 277–300. Adler, N. J. (1987): Pacific basin manager: A gaijin, not a woman. Human Resource Management, Vol. 26 (2), S. 169–191. Adler, N. J. (2002): International dimensions of organizational behavior. Ohio: SouthWestern. Aiman-Smith, L./ Bauer, T. N./ Cable, D. M. (2001): Are you attracted? Do you intend to pursue? A recruting policy-capturing study. Journal of Business and Psychology, Vol. 16 (2), S. 219–237. Aiman-Smith, L./ Scullen, S. E./ Barr, S. E. (2002): Conducting studies of decision making in organizational contexts: A tutorial for policy-capturing and other regression-based techniques. Organizational Research Methods, Vol. 5 (4), S. 388–414. Akerlof, G. A./ Yellen, J. L. (1990): The fair wage-effort hypothesis and unemployment. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 105 (2), S. 255–283. Albers, S./ Bielert, W. (1996): Kostenminimale Gestaltung von finanziellen Nebenleistungen für Führungskräfte. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Vol. 66 (4), S. 459–473. Ali, A. J. (1992): The islamic work ethic in Arabia. Journal of Psychology, Vol. 126 (5), S. 507–519.

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Zeitschrift für Personalforschung herausgegeben von Marion Festing, Christian Grund, Michael Müller-Camen, Werner Nienhüser, Hans-Gerd Ridder, Christian Scholz, Thomas Spengler, Jürgen Weibler ISSN 0179-6437, seit 1987, erscheint jeweils zur Quartalsmitte. Jahres-Abonnement € 80.-. Die jährlichen Versandkosten pro Lieferanschrift im Ausland betragen € 12.-. Einzelheft € 24.80.

Zeitschrift für Wirtschaftsund Unternehmensethik herausgegeben von Thomas Beschorner, Markus Breuer, Alexander Brink, Bettina Hollstein, Olaf J. Schumann

International Journal of Action Research

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Journal for East European Management Studies Editor-in Chief: Rainhart Lang

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