Die erfolgreiche Arztpraxis: Patientenorientierung - Mitarbeiterführung - Marketing (Erfolgskonzepte Praxis- & Krankenhaus-Management)

Anne M. Schüller Monika Dumont Die erfolgreiche Arztpraxis Patientenorientierung – Mitarbeiterführung – Marketing 3., überarbeitete und erweiterte Auflage

Anne M. Schüller Monika Dumont

Die erfolgreiche Arztpraxis Patientenorientierung – Mitarbeiterführung – Marketing 3., überarbeitete und erweiterte Auflage

Mit 18 Abbildungen und 2 Tabellen

1 23

Anne M. Schüller

Monika Dumont

Marketing Consulting

duxxess –

Harthauser Str. 54

Gesellschaft für Medizinisches

81545 München

Erfolgsmanagement mbHl

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ISBN 978-3-642-00733-0 Springer Medizin Verlag Heidelberg Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer Medizin Verlag springer.com © Springer Medizin Verlag Heidelberg 2004, 2006, 2010 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produkthaftung: Für Angaben über Dosierungsanweisungen und Applikationsformen kann vom Verlag keine Gewähr übernommen werden. Derartige Angaben müssen vom jeweiligen Anwender im Einzelfall anhand anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden.

Planung: Hinrich Küster Projektmanagement: Gisela Zech, Meike Seeker Titelbild: © deblik Berlin (rechts) Layout und Einbandgestaltung: deblik Berlin Satz: TypoStudio Tobias Schaedla, Heidelberg SPIN: 12258345 Gedruckt auf säurefreiem Papier

2126 – 5 4 3 2 1 0

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Vorwort zur 3. Auflage Mit dieser überarbeiteten und ergänzten 3. Auflage ist unser Buch aktueller denn je. Denn das Gesundheitswesen befindet sich weiter im Umbruch. Der medizinische und technologische Fortschritt, gesetzgeberische Rahmenbedingungen, die Anforderungen der Banken, zunehmender Wettbewerbsdruck und vor allem der »moderne Patient« erfordern ein radikales Umdenken. Medizinisches Wissen wird heutzutage – durch das Internet, durch Bücher und Presseartikel – weitgehend öffentlich gemacht. Die Ärzteschaft verliert damit die Aura »geheimen Wissens«, die einst Macht verlieh. Patienten wollen zunehmend dem Arzt »auf Augenhöhe« begegnen. In diesem Szenario müssen Ärzte zu Unternehmern werden – ob sie wollen oder nicht. Neben neuen fachlichen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen kommen dabei auf Arzt und Praxismitarbeiterinnen auch mehr und mehr Marketing-orientierte Aufgaben zu. Denn das, was der Patient bei seinem Arzt erlebt, wird nach außen getragen, also im Markt diskutiert. Bewertungsportale im Internet haben diesen Trend noch verstärkt. In anderen Branchen werden die Mitarbeiter schon seit Langem und regelmäßig auf kundenorientierte Kommunikation trainiert. Mit solchen Erfahrungen kommen die Patienten nun in die Praxis – und vergleichen. Spätestens seitdem sie für ärztliche Leistungen in die eigene Tasche greifen müssen, betrachten Patienten den Arzt als Dienstleister – und fordern das aus anderen Branchen gewohnte Dienstleistungsverständnis ein. Wenn also nun die Arztpraxis in den Augen der Patienten ein Dienstleistungsunternehmen ist, müssen niedergelassene Ärzte die Spielregeln des modernen DienstleistungsMarketing kennen – und sie in ihrer täglichen Arbeit anwenden. Eines sei dabei schon jetzt klargestellt: Praxis-Marketing hat fast nichts mit vollmundiger Werbung, aber viel mit Kommunikation zu tun. Eine patientenorientierte Kommunikation trägt zur Compliance des Patienten und damit zum Heilerfolg wesentlich bei. Und auch die gute Mitarbeiterführung wird eine zunehmende Rolle spielen. Nur wenn die Mitarbeiterinnen sich in Ihrer Praxis wohlfühlen, werden dies auch die Patienten tun. Nur wer loyale Mitarbeiterinnen hat, hat auch loyale Patienten – und umgekehrt. Praxis-Marketing, Mitarbeiterführung und Kommunikation sind ebenso erlernbar wie eine gute Untersuchungstechnik. Alle drei Bereiche hängen eng zusammen und sind – natürlich neben der fachlichen Qualifikation – maßgeblich am Praxiserfolg beteiligt. In sieben Schritten zeigt Ihnen dieses Buch, wie das funktioniert. Sie erhalten Vorschläge, wie man seine Mitarbeiterinnen zeitgemäß fördert, fordert und führt. Sie können sehen, wie die verbalen und nonverbalen kommunikativen Abläufe zwischen Arzt, Patient und Mitarbeiterin funktionieren. Sie begleiten den Patienten auf seinem Weg durch die Praxis. Sie sehen, was er dabei denkt und fühlt und vor allem, wie er dabei behandelt werden möchte: nicht nur fachlich kompetent, sondern auch liebe- und verständnisvoll – sodass er sich rundum wohl fühlt bei »seinem« Arzt, in »seiner« Praxis. Schließlich zeigen wir, welche strategischen und operativen Instrumente aus dem großen Baukasten des Marketings der Arzt nutzen kann – soweit dies Gesetzgebung und

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Vorwort zur 3. Auflage

Berufsethos zulassen. In Form von Checklisten und anschaulichen Beispielen aus dem medizinischen Alltag geben wir Ihnen praxisnahe Werkszeuge und wertvolle Tipps an die Hand, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Bei all dem stützen wir uns auf langjährige Erfahrungen in Marketing und Kommunikation und insbesondere Frau Dumont auf Erkenntnisse aus hunderten von Workshops, Seminaren und Praxis-Analysen. Wenn Sie sich vor allem dafür interessieren, auf welche Weise Sie einzelne Maßnahmen am besten durchführen, sind  Kap. 3–6 für Sie wichtig. Wir empfehlen Ihnen allerdings den Einstieg bei  Kap. 1. Denn nur wer ein solides strategisches Fundament legt, so wie wir es in den beiden ersten Kapiteln beschreiben, kann seinen unternehmerischen Erfolg nachhaltig sichern. Damit dies von Anfang an der Fall ist, haben wir dieser aktualisierten 3. Auflage ein Ergänzungskapitel gegeben. Es trägt den Titel: »Zusatzwissen für Praxiseinsteiger und -neugründer«. Allen unseren Lesern wünschen wir eine überaus florierende Wohlfühl-Praxis, (wieder) Freude am Arzt-Sein und vor allem Befriedigung in ihrem wundervollen Beruf. München, im Herbst 2009 Anne M. Schüller

Monika Dumont

Marketing Consultant [email protected] www.anneschueller.de

Marketing u. Kommunikationsexpertin im Gesundheitswesen [email protected] www.duxxess.com

PS: Nicht nur niedergelassene Ärzte und ihre Mitarbeiterinnen können von diesem Buch profitieren. Auch für Komplementärmediziner und Heilpraktiker, für Ärztehäuser und ambulante Kliniken, für Professoren, Dozenten und Ausbilder medizinischer Berufe, für Medizinstudenten und PJ-ler, ja sogar für Labors und Pharmareferenten ist dieses Buch ein wertvolles Hilfsmittel auf dem Weg zum Erfolg.

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Vorwort zur 1. Auflage Der Patient von heute geht nicht nur anders einkaufen, er kommt auch mit veränderten Einstellungen und Erwartungen in die Praxis. Er ist informierter, anspruchsvoller und fordernder geworden. Und er hat weniger Zeit. Er will nicht nur gesund werden, sondern vor allem gesund bleiben. Immer mehr Menschen in unserer Gesellschaft übernehmen die Verantwortung für ihre Gesundheit selbst – und sind dabei auf der Suche nach einem Partner für ihr individuelles Gesundheitsmanagement. So wird der niedergelassene Arzt – spätestens seitdem Patienten für ärztliche Leistungen in die eigene Tasche greifen müssen, auch als Dienstleister wahrgenommen und mit anderen Dienstleistern verglichen. Das mag dem einen oder anderen Mediziner nicht gefallen, aber die Zeit lässt sich nun nicht mehr zurückdrehen. Auch die medizinische Welt hat sich verändert. Deswegen ist es höchste Zeit, dass Ärzte die Spielregeln des modernen DienstleistungsMarketing kennen – und diese in ihrer täglichen Arbeit nutzen. Wobei Praxis-Marketing fast nichts mit vollmundiger Werbung zu tun hat, wir werden das noch sehen. Neben neuen fachlichen Anforderungen kommen auf Arzt und Praxishelferinnen wichtige kommunikative Aufgaben zu. In der gesamten Wirtschaft, außer im Gesundheitswesen, werden die Mitarbeiter schon seit langem und regelmäßig darauf trainiert, wie man kundenorientiert mit seinen Kunden spricht. Mit solchen Erfahrungen kommt der Patient in die Praxis – und vergleicht. Eine patientenorientierte Kommunikation baut Vertrauen zu einem Arzt und seinem Team auf. Sie steigert das Vertrauen in die Fähigkeiten des Arztes und seine Therapievorschläge, was schließlich maßgebend zur Compliance des Patienten und damit zum Heilerfolg beiträgt, ja sogar den Grundstein zu einem »aktiven Gesundheitsmanagement« legen kann. Und auch die Mitarbeiterführung wird zunehmend eine Rolle spielen. Nur wenn die Mitarbeiter/innen sich in Ihrer Praxis wohl fühlen, werden dies auch die Patienten tun. Nur wer loyale Mitarbeiter hat, hat auch loyale Patienten – und umgekehrt. Praxis-Marketing, Mitarbeiterführung und Kommunikation sind ebenso erlernbar wie eine gute Untersuchungstechnik. Deshalb dieses Buch. Geschrieben von Autoren, die durch ihre tägliche Arbeit den Alltag in den Praxen kennen, zeigt es Schritt für Schritt, wie Praxis-Marketing, wie zeitgemäße Mitarbeiterführung und vor allem, wie patientengerechte Kommunikation in der Arztpraxis direkt umgesetzt werden können. Denn diese Bereiche hängen eng miteinander zusammen und sind – natürlich neben der fachlichen Qualifikation – maßgeblich für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg einer Arztpraxis. Sie werden sehen, wie die verbalen und nonverbalen kommunikativen Abläufe zwischen Arzt, Patient und Mitarbeiter funktionieren. Sie erfahren auch, wie Sie als Arzt mit neuen Themen wie Patientenakquise, Internet und Honorargesprächen umgehen können. Sie werden den Patienten auf seinem Weg durch die Praxis begleiten. Sie werden sehen, was er dabei denkt und fühlt und vor allem, wie er dabei behandelt werden möchte:

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Vorwort zur 1. Auflage

nicht nur fachlich kompetent, sondern auch liebe- und verständnisvoll – so dass er sich rundum wohl fühlt bei »seinem« Arzt, in »seiner« Praxis. Sie werden auch sehen, welch hohen Einfluss die Praxis-Helferinnen auf das Wohlbefinden der Patienten haben. Sie werden Vorschläge erhalten, wie man seine Mitarbeiter zeitgemäß und vertrauensvoll fördert, fordert und führt. So dass sie im wahrsten Sinn des Wortes Mit-Arbeiter/innen werden. Und schließlich werden wir zeigen, welche strategischen und operativen Instrumente aus dem großen Baukasten des Marketing der Arzt nutzen kann – soweit dies Gesetzgebung und Berufsethos zulassen. In Form von Checklisten und zahlreichen anschaulichen Beispielen aus dem medizinischen Alltag werden wir Ihnen praxisnahe Werkzeuge und wertvolle Tipps an die Hand geben, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Das Ergebnis: eine überaus florierende Wohlfühlpraxis. Und für Sie ganz persönlich: Freiräume und (wieder) Freude und Befriedigung in der Arbeit. Dieses Buch sagt Ihnen ganz konkret, wie die Dinge richtig gemacht werden können. Dabei stützen wir uns auf langjährige Erfahrungen aus vielen hundert Workshops, Seminaren, Vorträgen und Praxis-Analysen. Wenn Sie sich also vor allem für das »Wie mache ich das am besten?« interessieren, sind die Kapitel 3–6 für Sie da. Wir empfehlen Ihnen allerdings den Einstieg bei Kapitel 1. Nur wer ein solides strategisches Fundament legt, so wie wir es in den beiden ersten Kapiteln beschreiben, kann seinen unternehmerischen Erfolg nachhaltig sichern. Nicht nur niedergelassene Ärzte und ihre Mitarbeiter/innen können von diesem Buch profitieren. Auch für Alternativmediziner und Heilpraktiker, für Ärztehäuser und ambulante Kliniken, für Professoren, Dozenten und Ausbilder medizinischer Berufe, für Medizin-Studenten und angehende Ärzte (AIPler), ja sogar für Labors und Pharmareferenten ist dieses Buch ein wertvolles Hilfsmittel auf dem Weg zum Erfolg. Wir freuen uns, dazu beitragen zu können. München, im Sommer 2003 Anne M. Schüller

Monika Dumont

Marketing Consultant [email protected] www.anneschueller.de

Kommunikationstrainerin [email protected] www.duxxess.com

IX

Die Autorinnen Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt

als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre hat sie in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener Dienstleistungsbranchen gearbeitet und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. Die Diplom-Betriebswirtin und achtfache Buchautorin gehört zu den besten Wirtschafts-Speakern im deutschsprachigen Raum. Sie arbeitet als Referentin und Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen (u. a. an der Hochschule Deggendorf im MBA-Studiengang Gesundheitswesen). Ihr Buch »Kundennähe in der Chefetage« erhielt den Schweizer Wirtschaftsbuchpreis 2008. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft. Info: www.anneschueller.de Monika Dumont ist seit 1993 führende Expertin für erfolgreiches Praxismarketing und Praxismanagement. Sie leitet den Bereich Marketing und Kommunikation bei duxxess –Gesellschaft für medizinisches Erfolgsmanagement. Seit 2007 unterstützt sie zusätzlich Ärzte und Praxisteams als Coach zum persönlichen Erfolg in Praxis und Familie. Sie trainiert Praxisteams in der überzeugenden Vermittlung von IGeL, erarbeitet als Mediatorin tragfähige Win-win-Lösungen bei der Praxisteamfindung und trainiert Mediziner vom Studenten bis zum Professor in erfolgreicher Rhetorik und Konfliktkommunikation (OLÉ Technik). Als motivierende Vortragsrednerin schafft sie bei Praxisinhabern und deren Praxisteams die Grundlage für den erfolgreichen Neu – oder Durchstart. Sie ist Dozentin am Institut für Gesundheitsmanagement der Hochschule Deggendorf, Gastdozentin an Universitäten im Bereich Kommunikation und Marketing im Gesundheitswesen, Autorin zahlreicher Fachbeiträge im Bereich erfolgreiches Praxismanagement und Fachbuchkoautorin („Unternehmen Arztpraxis – Ihr Erfolgsmanagement«, »Fernlehrgang für Leitende Helferinnen«, »IGeL-Managerin«). Info/Kontakt: +49 (0)175 – 71 77 830 [email protected] www.duxxess.com

XI

Inhaltsverzeichnis Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1

Mit einer Analyse fängt es an . . . .

3

1.1

Was heißt eigentlich Praxismarketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Patientenorientierung . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . . . . . Die Analyse – Schritt für Schritt . . . . . . Verändertes Verbraucherverhalten . . . . Medizinische Zukunftstrends als Chance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zeit wird knapp . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was kaufen die Menschen wirklich? . . . Zukunftstrend Loyalität . . . . . . . . . . . . . . . Wie Loyalität entsteht . . . . . . . . . . . . . . . . Die Stärken-Schwächen-Analyse der eigenen Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7

2

Wie eine Marketingstrategie entsteht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 2.2 2.3

Klare, präzise Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgversprechende Zielgruppen . . . Die strategische Positionierung oder: Ihr Praxisprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ihr USP: einzigartig für Patienten und Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4

3

Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Die Praxiskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Am Anfang steht das Träumen . . . . . . . . 3.1.2 Treibhausklima für Spitzenleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Die Welt der Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 »Vergiftete« und »lachende« Praxen . . . 3.1.5 Wie ein Praxis-Leitbild entsteht . . . . . . . 3.2 Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Kommen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 5 7 9 10 11 13 14 15 16 18

21 23 24 26 27

33 34 35 35 35 36 37 39 40

3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 47 51 57

4

Wie eine Arztpraxis werben kann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

4.1 Der begeisterte Patient . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Eine Frage des Typs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Emotionale Begeisterungsfaktoren für Patienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3 Fragen statt sagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4 Hurra – eine Reklamation! . . . . . . . . . . . . 4.1.5 Die Patienten-Datenbank . . . . . . . . . . . . . 4.1.6 Der begeisterte Patient als Empfehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Loyale Mitarbeiterinnen . . . . . . . . . . . . . 4.3 Netzwerke und Kooperationen . . . . . . . 4.3.1 Beziehungsmanagement . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Empfehlungs-Netzwerke . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Meinungsführer und Multiplikatoren . . . 4.4 Die redaktionelle Presse . . . . . . . . . . . . . 4.5 Patienteninformationen . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Was in einer Patienteninfo steht . . . . . . 4.5.2 Wie Sie Patienteninfo-Broschüren einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Post vom Arzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.4 Weitere Informationskanäle . . . . . . . . . . 4.6 Werbemittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.1 Die Praxis als Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.2 Werbung für niedergelassene Ärzte . . . 4.7 Das Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Der Zufall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

71 71 72 75 78 79 81 82 83 84 85 85 86 88 88 89 91 92 93 93 95 97 99

Wie Sie patientenorientiert kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

5.1 Reden ist immerhin Silber . . . . . . . . . . . 104 5.1.1 Hinhören ist besser als Zuhören . . . . . . 105 5.1.2 Fachchinesisch kostet Zeit – und Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

XII

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.4 5.5

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6

Inhaltsverzeichnis

Was der Körper erzählt . . . . . . . . . . . . . . Blickkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsebenen . . . . . . . . . . . . . Die nonverbale Kommunikation des Patienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Über Nähe und Distanz . . . . . . . . . . . . . . . Wie Sie Verkaufs- und Preisgespräche führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Über Geld sprechen, als sprächen Sie über Kuchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Verkaufsgespräch – Schritt für Schritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Fragetechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Argumentationstechnik . . . . . . . . . . Das Preisgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Einwandbehandlung . . . . . . . . . . . . . Die Abschlusstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . Nach der Theorie kommt die Praxis . . . Wenn der Patient mit InternetWissen kommt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Olé-Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Olé-Technik im Arzt-PatientenGespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Olé-Technik im Arzt-Mitarbeiterinnen-Gespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Olé-Technik und der »Storyteller« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Olé-Technik bei Beschwerden des Patienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IGeLn ohne Stachel . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

106 107 108 109 110 112 112 113 113 116 118 120 121 122

6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.5.1 6.5.2 6.6 6.6.1 6.6.2 6.7

123 6.7.1 124 124

7

Zu laut am Empfang, was nun? . . . . . . . Der Empfangsbereich als Revier . . . . . . Infos für den Patienten . . . . . . . . . . . . . . . Warten auf den Arzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . Im Wartezimmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Im Behandlungszimmer . . . . . . . . . . . . . Feinde in der Höhle? . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein ideales Arztgespräch – aus Sicht des Patienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Verabschiedung . . . . . . . . . . . . . . . . . Was tun bei PatientenBeschwerden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie lassen sich Zusatzleistungen verkaufen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wieder zu Hause . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktives Gesundheitsmanagement . . . . Der Arzt als Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . Zum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitätsmanagement in der Arztpraxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie Sie mit dem Ideenspeicher umgehen können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140 141 142 144 145 148 149 151 152 153 154 155 155 157

159 160

Am Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

125

Zusatzwissen für Praxiseinsteiger und -neugründer

126 126 127 128

Was Sie vor dem Einstieg in eine Praxis wissen sollten . . . . . . . 169 1

6

Der Weg des Patienten durch die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

2

6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.3.1

Aus der Sicht des Patienten . . . . . . . . . Vor dem Arztbesuch . . . . . . . . . . . . . . . . Die telefonische Anmeldung . . . . . . . . . . Die hohe Schule des Telefonierens . . . . Wenn kranke Menschen anrufen . . . . . . Ankunft in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . Der erste Eindruck oder: Bin ich willkommen? . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1

132 133 133 134 136 137 138

3 3.1

Der gute Start beim Einstieg in die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation zwischen potenziellen Praxispartnern . . . . . . . . . … und wenn es schon schief gegangen ist? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgreicher Einstieg in die Praxis . . . Was sagen Sie dem Praxisteam, wenn feststeht, dass Sie in die Praxis einsteigen bzw. diese übernehmen? Welche Informationen braucht das Team? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

170 172 173 173

173

XIII Inhaltsverzeichnis

3.2

3.3 3.4 4

4.1 4.2 5

6 7 7.1

»Wie« sagen Sie Ihrem Praxisteam, was Ihnen bei der Zusammenarbeit wichtig ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Von Anfang an: Positives Veränderungsklima in der Praxis fördern . . . . . . . . . . . . Umgang mit Kritik an neuen Wegen . . . Die ersten 100 Tage nach dem Einstieg in Ihre Praxis erfolgreich meistern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie von Ihrem Praxisteam erwarten können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erwartungen von Seiten Ihres Mitarbeiterinnenteams . . . . . . . . . . . . . . . Historienbewältigung: Der »perfekte Vorgänger« oder »der unmögliche Vorgänger« . . . . . . . . Wie Sie den Überblick in Ihrer Praxis yerhalten und auch behalten . . . . . . . . Praxisteam-Motivation . . . . . . . . . . . . . . Voraussetzung für Team-Motivation: Sie sind selbst motiviert . . . . . . . . . . . . . .

174 174 175

175 176 177

177 177 178 178

Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . 181 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Arbeitsblätter SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie- und Maßnahmenplanung . . . . . . . . Stimmungsbarometer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ideen-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 30 65 66

Vorbemerkung

2

Vorbemerkung

Marketing ist gleich Werbung, meinen viele Ärzte. Nichts für uns, sagen sie, also ab in die Schublade! Weit gefehlt! Marketing beeinflusst praktisch alles, was auf der Ertragsseite passiert. Marketing umfasst die persönliche, telefonische und schriftliche Kommunikation mit den Patienten und Mitarbeitern, die Praxisstrategie, das Betriebsklima, den Standort Ihrer Praxis. Ja sogar das Praxisschild ist Marketing. Deshalb macht der Arzt mehr Marketing, als er zunächst denken mag – und könnte vieles weiter optimieren. Arzt und Patient haben ein gemeinsames Ziel: die Gesundheit des Patienten. Hierzu benötigt der Arzt Fachkompetenz und die Gabe der Kommunikation – und beides auf hohem Niveau. Außerdem braucht er fähige, motivierte

und mitdenkende Mitarbeiter, die ihn bei seiner Arbeit unterstützen. Und schließlich braucht er kompliante Patienten. Wie Sie – neben Ihren fachlichen Leistungen – mit Hilfe eines effizienten Praxis-Marketing, auf der Basis einer guten Mitarbeiterführung und vor allem durch eine patientenorientierte Kommunikation diese Ziele erreichen können, zeigen Schritt für Schritt die nächsten Kapitel. Internes Marketing zielt dabei auf die Mitarbeiter, externes Marketing auf Patienten und breite Öffentlichkeit. Das Ergebnis: Eine florierende Wohlfühlpraxis. In einer Wohlfühlpraxis fühlen sich Patienten, Mitarbeiter und Arzt gut behandelt und damit sichtbar wohl (⊡ Abb. 1).

⊡ Abb. 1. Praxis-Marketing: Ein Dreiecksverhältnis zwischen Patient, Arzt und Mitarbeitern

1

Mit einer Analyse fängt es an 1.1

Was heißt eigentlich Praxismarketing? – 4

1.2

Patientenorientierung – 5

1.3

Mitarbeiterorientierung – 7

1.4

Die Analyse – Schritt für Schritt – 9

1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7

Verändertes Verbraucherverhalten – 10 Medizinische Zukunftstrends als Chance – 11 Die Zeit wird knapp – 13 Was kaufen die Menschen wirklich? – 14 Zukunftstrend Loyalität – 15 Wie Loyalität entsteht – 16 Die Stärken-Schwächen-Analyse der eigenen Praxis

– 18

4

1

Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

Unternehmer aus der freien Wirtschaft fragen oft: Wie funktioniert eigentlich Marketing – Schritt für Schritt? Die Antwort: Das ist wie beim Arzt. Der macht zunächst eine ausführliche Analyse (=Anamnese), die ihm eine ausreichend gute Informationsgrundlage gibt. Auf dieser Basis erstellt er die Diagnose, entscheidet sich für ein Behandlungsziel und für eine Behandlungsstrategie (=Therapie). Diese bespricht er mit dem Patienten. Beide gemeinsam erstellen dann einen Behandlungsplan, den sie mithilfe der Praxis-Mitarbeiterinnen umsetzen. Anschließend kontrollieren sie das Ergebnis, korrigieren und optimieren, soweit nötig, einzelne Maßnahmen solange, bis schließlich das anvisierte Ziel erreicht ist. Damit sind die einzelnen Etappen im Praxismarketing schon genannt: Die Analyse der Gegebenheiten, die Festlegung einer zielführenden Strategie, die Maßnahmenplanung und schließlich deren Umsetzung im Zusammenspiel von Patient, Arzt und Mitarbeiterinnen (⊡ Abb. 1.1). Wie allerdings dieses Zusammenspiel in einer sich verändernden medizinischen Welt funktioniert, darüber wird in diesem Buch ausführlich zu sprechen sein.

⊡ Abb. 1.1. Die einzelnen Etappen des Praxis-Marketing

1.1

Was heißt eigentlich Praxismarketing?

Niemand, der heutzutage geschäftlich aktiv ist, kommt ohne Marketing aus. Marketing gibt es, seit es Menschen gibt: Brautschau, Tauschhandel, Tempelfeste – alles Marketing. Was heißt aber nun Marketing? Lassen wir zunächst, nur der Vollständigkeit halber, die Wissenschaft zu Wort kommen. Professor Dr. Anton Meyer, Vorstand des Instituts für Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universität München (www.lmu.de) meint dazu in seinem Buch »Offensives Marketing«: »Marketing bedeutet, unter Beteiligung aller Mitarbeiter auf effiziente Art und Weise einen überlegenen Kundennutzen zu schaffen, um überdurchschnittliche Gewinne zu erzielen.« Weiter heißt es: »Die Gewinnerzielung wird als zentrales und finales Ziel des Marketing herausgestellt. Und dieses Ziel werden Sie langfristig nur dadurch erreichen, dass Sie den Kunden Angebote mit einem überlegenen Kundennutzen liefern. Daran müssen alle Mitarbeiter des Unternehmens mitwirken.« Und schließlich: »Offensives Marketing verlangt ein zielgruppen-

5 1.2 · Patientenorientierung

orientiertes Denken und Handeln des gesamten Unternehmens und die konsequente Ausrichtung aller unternehmerischer Aktivitäten an den Wünschen und Erwartungen der unterschiedlichen Zielgruppen.« Alles klar? Für uns ist klar: Marketing heißt, Menschen »glücklich« machen. Dazu muss man sie verstehen, sie wertschätzen und sich in ihre Lage versetzen können (Empathie). Jeder Mensch ist einzigartig und hat demnach unterschiedliche Motive, Wünsche, Träume, aber auch Ängste, Zweifel und Sorgen – und unterschiedliche daraus resultierende Bedürfnisse. Keinesfalls möchte er »nach Schema F« behandelt, sondern in seiner Einzigartigkeit erkannt und ge(wert)schätzt werden. Doch allen Menschen gemeinsam, so scheint es, ist die Suche nach dem Glück. Wenn wir demnach konsequent den »Patienten Mensch« in den Vordergrund stellen, wenn wir alle Aktivitäten systematisch auf ihn ausrichten, müssen wir jede selbstzentrierte Sichtweise verlassen, voll und ganz auf den Patienten fokussieren, alles aus seinem Blickwinkel betrachten, uns in seine Schuhe stellen. Der Arzt muss somit zum »Menschenversteher« werden. Er muss rational und emotional handeln, nicht nur den Kopf, sondern vor allem Herz und Seele der Patienten berühren. Mit Gerätemedizin allein ist das nicht zu machen, sondern vor allem mit »human touch«. In einer Wohlfühlpraxis ist individuelle Beratung gefragt – und nicht »Drehtürmedizin«! Der Arzt muss sich ernsthaft an Genesung und Wohlergehen des Patienten interessiert zeigen. Ein Anteil nehmendes, Mut machendes »Sie packen das!« kann manchmal kleine Genesungswunder vollbringen. Patienten möchten mit Würde und Respekt behandelt werden. Sie möchten vollständig informiert und in medizinische Entscheidungen eingebunden werden, aktiv an ihrer Gesundung mitwirken. Die einen wollen Wahlmöglichkeiten, die anderen klare Anweisungen. Aber jeder wünscht sich Zuwendung und Einfühlungsvermögen. Wärme statt Kälte. Dieser »human

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touch« der Behandlung macht manchmal nahezu 100% des Behandlungserfolgs aus. »Behandelt man eine Krankheit, so kann man gewinnen oder verlieren. Behandelt man den Menschen, gewinnt man immer«, sagt Robin Williams in dem Film Patch Adams. Und wie heißt es so schön im Poesiealbum: »Wer die Herzen gewinnt, hat mit den Köpfen leichtes Spiel«.

1.2

Patientenorientierung

Heutzutage gibt es Angebote im Überfluss. Dinge werden nicht mehr verkauft, sondern gekauft. Der Kunde hat die Macht. Er definiert – immer selbstbewusster – die Anforderungen an Waren und Dienstleistungen, und die Unternehmen führen sie aus. Nicht, was der Koch gerne kocht, sondern was die Gäste gerne essen kommt auf den Tisch. Solche Überlegungen spielen zunehmend auch in der Arztpraxis eine Rolle. In Zukunft haben die Patienten das Sagen! Und gerade der gut informierte Privatpatient hat immer mehr die Qual der Wahl. Warum eigentlich sollte er ausgerechnet zu Ihnen kommen, wenn es nicht weit weg x andere Praxen gibt, die (fast) das Gleiche bieten? Denken Sie befundorientiert oder patientenorientiert? Kommen zu Ihnen »Scheine« oder kommen zu Ihnen Herr Meyer und Frau Müller? Wie fühlen Sie sich, wenn Sie in einem Hotel eine Zimmernummer, bei einer Behörde ein Antragsteller, bei der Bank ein Risiko, bei der Fluggesellschaft ein PAX sind? »200 PAXE auf dem Anflug nach Frankfurt«, sagt der Pilot zum Tower. Das hört sich wie Stückgut an. Kein Wunder, dass man bei mancher Airline auch so behandelt wird. Begriffe prägen Denkweisen – und damit auch Verhalten. Sind Sie, sind alle Mitarbeiterinnen in Ihrer Praxis »Advokaten des Patienten«, die mit Liebe, Lust und Leidenschaft die Interessen Ihrer Patienten vertreten? Oder sind Patienten bei Ihnen

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Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

nach wie vor Bittsteller, die überall erst mal geduldig warten müssen und von oben herab behandelt werden? Der aufgeklärte »moderne« Patient will nicht mehr Bittsteller sein und schon gar nicht lange warten. Er will wie ein gleichberechtigter Partner behandelt werden, mit dem man auf Augenhöhe kommuniziert. Sprüche wie: »Sie dürfen schon mal Platz nehmen« erniedrigen ihn und verletzen sein Selbstwertgefühl. Aussagen wie: »Der Herr Doktor möchte jetzt nicht gestört werden!« oder »Der Herr Doktor will jetzt niemanden sprechen!« stellen zwar den Arzt als Chef auf ein Podest, aber welcher Patient möchte schon gerne mit einer Statue reden! Machen Sie mal den Selbstversuch. Stellen Sie eine Mitarbeiterin auf einen Stuhl. Gehen Sie dann selbst davor in die Hocke und fangen Sie an, mit ihr zu reden … Was, Sie wissen gar nicht, dass Sie von Ihren Mitarbeiterinnen auf ein »Podest« gestellt werden? Es entspricht auch gar nicht Ihren Wünschen? Sie werden es selbst kaum bemerken, da Sie im Normalfall auf die Behandlung und damit auf die Behandlungszimmer konzentriert sind und solche »Chef-Bemerkungen« höchstens durch Zufall mitbekommen. Diskutieren Sie einmal dieses Thema während der nächsten Mitarbeiterinnen-Besprechung! Wer zu Ihnen kommt, will sich als Patient und als Mensch wohl fühlen. Vertrauen entsteht nicht nur durch Fachkompetenz, sondern braucht auch Sympathie. Nur wenn beides erfüllt ist, wird der Patient Sie ganz sicher weiterempfehlen. Und wie wichtig, ja geradezu existenziell wichtig das Thema Weiterempfehlung ist, darüber wird im Folgenden noch ausgiebig die Rede sein. Wahre, sprich wirkliche Patientenorientierung heißt zunächst: sich Fragen stellen: ▬ Welchen relevanten, rationalen Nutzen hat der Patient von unserer Leistung, von unseren Angeboten? Was bringt ihm das, was hat er davon?

▬ Welche relevanten, emotionalen Vorteile hat

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der Patient von unserer Leistung, von unseren Angeboten? Wie fühlt er sich dabei? Was macht unsere Leistung/unsere Angebote für unsere Patienten herausragend bzw. einzigartig? Was unterscheidet uns von anderen Praxen? Warum könnte der Patient unser Angebot dem der Kollegen vorziehen? Wie beurteilt der Patient unsere Leistung – und unseren Service? Wie lässt sich unsere Leistung im Interesse des Patienten weiter verbessern? Welches Feedback holen wir dazu aktiv von den Patienten ein? Und von unseren Mitarbeitern? Handeln wirklich alle Mitarbeiterinnen unserer Praxis patientenorientiert? Sind alle internen Prozesse auf Patientenorientierung getrimmt?

Eine Mitarbeiterin wird nur dann patientenorientierte Einstellungen und patientenzentrierte Verhaltensweisen zeigen, wenn der Arzt als Chef Vorbild ist. Denn als Chef stehen Sie unter ständiger Beobachtung. Eine patientenorientierte Einstellung (=was der Patient spürt) bedeutet: Der Umgang mit Patienten macht Spaß, man fühlt sich persönlich verantwortlich für das Wohl des Patienten, man kann sich in seine Lage versetzen und tut das alles auch gerne. Von innen heraus, denn nur dann wirkt es authentisch und nicht »andressiert«. Patientenorientiertes Verhalten (=was man tut, also auch sieht) heißt beispielsweise: Die Mitarbeiterin bereitet die Sprechstunde gut vor. Sie hilft den Patienten, Wartezeit zu sparen, zum Beispiel durch ein Recall-System ( Kap. 6). Sie ist stets freundlich und zuvorkommend. Sie spricht eine patientenorientierte Sprache – also kein fachmedizinisch. Sie denkt für den Patienten mit oder sogar voraus, indem sie beispielsweise Wartende bei einem zu behandelnden Notfall sofort informiert und eventuell notwen-

7 1.3 · Mitarbeiterorientierung

dige Terminänderungen organisiert. Sie fragt nach Wünschen, sie wertschätzt jeden Patienten, sie handelt liebevoll und achtsam. In einem Café spürt jeder ganz genau, ob man ihm die Tasse Kaffee liebevoll oder lieblos serviert. Genauso spürt der Patient, ob er seine Spritze lieblos oder liebevoll bekommt. Er spürt, wann er in Ihrer Praxis freundlich, einfühlsam und wertschätzend, also mit Würde und Respekt behandelt wird – und wann nicht. Und so, wie in einem Café, in dem es freundlich zugeht, auch die Gäste freundlich sind, so bekommen Ihre Mitarbeiter für ihr patientenorientiertes Verhalten etwas zurück: kleine Einspritzer von Glückshormonen. Denn wer lächelt, erhält ein Lächeln geschenkt. Und wer Danke sagt, bekommt Dank dafür. Vielleicht nicht von jedem Patienten, denn nicht jedem mag zum Lachen zumute sein, aber von vielen. Und das positive Klima einer solchen Praxis wird sich schließlich, wie eine Kettenreaktion, auf alle übertragen. Unser Gehirn will das Happy End! Eines ist klar: Es beginnt mit dem Geben, also mit dem, was Ihre Mitarbeiterinnen aktiv und patientenorientiert tun, denn nicht umsonst heißt es »Geben und Nehmen«. Jeder muss bei sich selber anfangen! Und eigentlich beginnt alles bei dem, was der Arzt wie tut. Denn die Vorstufe zur Patientenorientierung heißt Mitarbeiterorientierung. Nur begeisterte Mitarbeiterinnen können auch Patienten begeistern, können jeden Patientenkontakt zu einem besonderen Erlebnis, zu einem »magischen Moment« machen – für beide Seiten.

1.3

Mitarbeiterorientierung

Viele Arztpraxen sind heute – trotz hoher Arbeitslosenzahlen – mehr im Wettbewerb um wirklich gute Medizinische Fachangestellte (MFA) als im Wettbewerb um die Chipkarten der Patienten. Gute Mitarbeiterinnen sind wie

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pures Gold, manche geradezu lupenreine Diamanten – wenn man sie nur ein wenig poliert. In einer Wohlfühlpraxis kann man sich von dem ehemaligen Begriff der Arzthelferin verabschieden. In einer Wohlfühlpraxis arbeiten Mitarbeiterinnen in einem Praxisteam. Gute Mitarbeiterinnen können weit mehr als nur helfen. Sie gestalten das Wohlfühlklima einer Praxis und denken unternehmerisch mit. Sie assistieren dem Arzt im Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit – wenn man sie lässt. Mitarbeiterinnen brauchen physisches und psychisches Wohlempfinden. Sie wollen nicht nur fachliche, sondern auch persönliche Anerkennung. Sie suchen nach Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie wollen gewertschätzt und gebraucht werden. Wenn Menschen sich so richtig gut fühlen, arbeiten sie am besten. Nur Mitarbeiter, die begeistert und bei Ihnen glücklich sind, sind loyale Mitarbeiterinnen. »Glückliche Menschen sind kreativer. Wie viele Studien zeigen, lösen sie Probleme besser und schneller. Glück macht klug, und zwar nicht nur für einen Augenblick, sondern auf Dauer … Und schließlich sind glückliche Menschen auch nettere Menschen. Sie sind aufmerksamer und eher bereit, das Gute in anderen zu sehen«, sagt Stefan Klein in seinem Bestseller »Die Glücksformel«. Gute Gründe also, nach glücklichen Mitarbeiterinnen zu streben. Ihre Mitarbeiterinnen verkaufen Ihnen einen Großteil ihrer aktiven Zeit. Sie verbringen im Kreis Ihres Praxisteams mehr Zeit als irgendwo anders. Sie sind lieber eingebettet in die Gemeinschaft einer gut geführten, renommierten Praxis als ständig »auf der Flucht«. In ihnen steckt meist mehr, als Sie glauben. Sie heißen Mitarbeiterinnen, weil sie mit Ihnen und nicht für Sie arbeiten wollen. Und das tun sie aus den verschiedensten Gründen. Was Mitarbeiterinnen zum Beispiel wollen, zeigt ⊡ Abb. 1.2. Was glauben Sie, welche dieser Bedürfnisse bei Ihren Mitarbeiterinnen ganz oben stehen?

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Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

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⊡ Abb. 1.2. Ausgewählte Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen

Punkten Sie mal! Listen Sie die Sprechblasen nach ihrer Reihenfolge und fragen Sie dann Ihre Mitarbeiterinnen. Die Ergebnisse sind immer wieder überraschend! Das Gehalt jedenfalls steht meist nicht an erster Stelle. Obwohl es wichtig ist. Von exzellenten Mitarbeiterinnen erhalten Sie eine exzellente Leistung, wenn der Gegenwert, sprich die Entlohnung, stimmt. »Wer seinen Mitarbeitern ‚peanuts’ (=‚Kleingeld’) zahlt, braucht sich nicht zu wundern, wenn er Affen bekommt«, heißt es so treffend. Bei Aldi beispielsweise werden die Mitarbeiterinnen besser bezahlt als bei den meisten Mitbewerbern. Die Frauen arbeiten auch mehr. Was bringt eigentlich Menschen dazu, gerade bei Ihnen zu arbeiten? Nehmen Sie die Erstbeste oder die Besten? Nehmen Sie die, die gut zu Ihrer Praxis passen? Nehmen Sie die, die emotionale Kompetenz mitbringen? Und welche Willkommenstrategie haben Sie? Oder sind die Neuen den Alten nur lästig, weil sie erst mal Arbeit machen? Machen Sie Ihre Mitarbeiterinnen zu Mitwissern? Oder heißt es bei Ihnen immer noch: Wissen ist Macht. Arbeiten Ihre Mitarbeiterinnen als Einzelkämpfer oder in kollegialen Teams? Gibt es bei Ihnen Wertschätzung, Lob, Spielraum, Fröhlichkeit, Offenheit, Infofluss,

permanentes Lernen, Querdenker, ein »Wir-Gefühl«? Spaß statt Muss? Lust statt Frust? Wie fördern und sichern sie MitarbeiterLoyalität? Können Sie loslassen, Ihre befähigten und trainierten Mitarbeiterinnen machen lassen? Ohne sie dabei alleine zu lassen? »Liebe«, Lob und »Selbst-machen-Lassen« sind das Geheimnis guter Mitarbeiterführung. Dann werden Ihre Mitarbeiterinnen mitdenken, professionell, zeiteffizient, zuverlässig und sorgfältig agieren und dabei »so richtig gut drauf« sein. Und Ihre Patienten werden dies spüren und es Ihnen danken: mit Compliance, mit höherer Loyalität – und mit mehr Empfehlungen. Aber auch Sie selbst profitieren davon. In einer Wohlfühlpraxis werden die Krankheitstage der Mitarbeiterinnen deutlich sinken. Und deren Produktivität wird steigen, die Fehlerhäufigkeit nachlassen. Die Mitarbeiterinnen bleiben Ihnen länger treu, sodass Sie weniger Kosten für die Suche und Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen aufzuwenden haben. Und schließlich machen begeisterte Mitarbeiterinnen positive Mund-zu-Mund-Propaganda. Das stärkt den Ruf Ihrer Praxis. Und bringt neue Patienten. In einer florierenden Zahnarztpraxis in Hamburg werden beispielsweise die Zähne der Helferinnen auf Kosten der Praxis mit dem Feinsten versorgt. Deren strahlendes Lächeln

9 1.4 · Die Analyse – Schritt für Schritt

ist nicht nur beste Werbung, die Helferinnen können nun auch Patienten viel besser von kostenintensiveren Materialien überzeugen.

1.4

Die Analyse – Schritt für Schritt

Die Analyse steht am Anfang jedes MarketingProzesses. Dabei wollen wir Informationen über Märkte, Trends und gesetzgeberische Rahmenbedingungen gewinnen (=externe Analyse). Und wir wollen Informationen über die eigene Praxis (=interne Analyse) zusammentragen. All dies wird selbstkritisch durchleuchtet, bewertet und aufbereitet, und zwar unter folgenden Gesichtspunkten: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken. Im Marketing nennen wir das Marktforschung. In der Marktforschung geht es um Zahlen, Daten und Fakten. Nur was man messen kann, kann man auch steuern. Beispielsweise lassen sich Zahlen über Patienten-Neuzugänge, über den Privatpatienten-Anteil oder die Überalterung des Patientenstammes zwar auch aus dem Bauch heraus schätzen, Klarheit gewinnt man aber nur durch entsprechende Statistiken. Diese ermöglichen, einen ganz konkreten »Status quo« zu ermitteln, um auf dieser Basis zu planen und bis zu einem Zeitpunkt X Verbesserungen einzuleiten. Wenn Sie nun schon über ein dafür geeignetes Computer-System verfügen und eine Ihrer Mitarbeiterinnen eine positive Einstellung zum Thema Statistik hat, können Sie solche Aufgaben gut delegieren. Dies räumt Diskussion über ungewollte Kontrollen aus dem Weg und qualifiziert die Arbeit des Teams. Es wird messbar gemacht, welch enorme Leistung von beiden Seiten, also von Arzt und Mitarbeiterinnen, erbracht wurde. Analyse kann auch bedeuten: Sie sprechen mit dem Patienten, Sie schauen, was ihm gefällt. Sie beobachten, wie er an Ihre Leistungsangebote herangeht, welche Wege er durch die Pra-

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xis nimmt, welche Vorstellungen, Erwartungen, Ängste und Träume er hat. Sie machen Aufzeichnungen darüber, wie er mit Wartezeiten umgeht, welche Fragen er an die Mitarbeiter stellt, und so weiter und so fort. Zudem erforschen Sie, welche Meinung er von der erbrachten Dienstleistung hat, um diese weiter optimieren zu können. Darüber hinaus befragen Sie, immer auf der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten, Ihre Mitarbeiterinnen und hören sich ihre innovativen Ideen an. Schließlich verfolgen Sie Marktentwicklungen und Medienberichte mit dem einen Hintergedanken: Was bedeutet das alles für Ihre Praxis – heute und in Zukunft? Sie beobachten auch Ihre Kollegen, sondieren ihre Stärken und Schwächen, analysieren, was sie besser und schlechter machen, was Sie von ihnen lernen können, wo Sie sich von ihnen unterscheiden. Oder ob Sie mit ihnen kooperieren könnten. Im Marketing heißt das Konkurrenzbeobachtung. Vor allem geht es dabei um die wahre Konkurrenz, das heißt, um die Praxen, zu denen unsere (Privat-)Patienten auch gehen (könnten). Und es geht um den beginnenden Verdrängungswettbewerb. Schließlich ist der Arzt nicht nur im Wettbewerb mit anderen Ärzten, sondern beispielsweise auch mit Alternativmedizinern und Heilpraktikern, mit Apotheken und Pharmaherstellern (Patient Relationship Management!), mit medizinischen TV-Sendungen und »InternetDocs«, von denen Patienten real oder virtuell Rat bekommen (können). Darüber hinaus kann es für den Arzt durchaus interessant sein, einmal über den eigenen Tellerrand zu schauen und zu analysieren, was in anderen Dienstleistungsbranchen passiert. In einem gut geführten Hotel beispielsweise kann ein Arzt eine ganze Menge darüber lernen, wie Gäste dort vom Hoteldirektor und seinen Mitarbeitern behandelt werden. Und kann Passendes in seine Praxis übertragen. Natürlich übersehen wir dabei nicht, dass es in der Arztpraxis primär

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Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

um die Versorgung kranker Patienten geht und nicht um einen gesunden Hotelgast. Aber es gibt auch Parallelen, und die haben mit dem »Esgeht-um-mich-als-Mensch«-Faktor, mit Wohlfühl-Qualität zu tun. Der Patient jedenfalls vergleicht nicht nur einen Arzt mit einem anderen. Er geht an einem Vormittag vielleicht zunächst zum Bäcker, dann zum Tanken, dann in die Reinigung, dann zum Arzt, danach in die Apotheke und schließlich in ein kleines Lokal zum Mittagessen. Überall registriert er genau, wie man mit ihm umgegangen ist. Und am Ende des Tages vergleicht er, wo man besonders kompetent und wo besonders freundlich zu ihm war – und wo nicht. Letzteres merkt er sich genau und spricht darüber! Zunächst wollen wir uns nun mit der externen Analyse beschäftigen, und zwar damit, was mit dem heutigen, sogenannten mündigen Verbraucher los ist, dem man gestiegene Selbstverantwortung und höhere Eigeninitiative attestiert. Mit den Auswirkungen werden Sie in Ihrer Praxis täglich konfrontiert.

1.4.1 Verändertes

Verbraucherverhalten Das Kaufverhalten wandelt sich. Schon seit einigen Jahren begegnen wir neuen Verbrauchertypen, und es scheint, sie werden immer mehr: ▬ die Smart Shopper, ▬ die Anspruchsdenker, ▬ die Variety Seeker. Der Smart Shopper hat heute, zum Beispiel über das Internet, alle Möglichkeiten, sich schnell und günstig umfassend zu informieren, und das tut er auch. Er weiß, dass es ständig und überall Sonderangebote gibt, dass ihm Preisagenturen helfen, alles noch ein wenig billiger zu bekommen. Er hat gelernt, nach Rabatten zu fragen und dabei ein feines Gefühl für ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis entwickelt.

Für Viele ist Smart Shoppen einfach Spaß am Jagen und Sammeln. »Geiz ist geil« sagte dazu die Werbung. Die Erfolgsgeschichten werden stolz auf Partys erzählt. Manche kaufen clever ein, um das gesparte Geld an anderer Stelle wieder auf den Kopf zu hauen. Und als Smart Shopper beginnt der Privatpatient, sogar beim Arzt zu handeln! Der Anspruchsdenker: Spätestens seit Toyotas »Nichts ist unmöglich« erwartet der Verbraucher, dass sich jeder Wunsch erfüllen lässt – möglichst sofort! Er will mehr: Mehr TopQualität und einen besseren Service, am besten für weniger Geld. Er vergleicht kritisch. Anspruchsdenken heißt aber auch: Man will ein Stück vom großen Kuchen, man hat quasi ein Recht darauf. Einfach so. Ohne etwas dafür tun zu müssen. Solche Anspruchsdenker, und das sind des Öfteren auch Kassenpatienten, kommen in die Arztpraxis. Variety Seeker sind die Sowohl-als-auch-Typen, die mit dem Armani Anzug zu Aldi gehen, die mit dem Porsche im McDrive vorfahren. Die durch die Fernsehsender zappen und im Internet vagabundieren. Es sind die, die ständig etwas anderes, etwas neues wollen, die alles Mögliche einmal ausprobieren. Die Abwechslung bringt ihnen Nutzen oder gibt ihnen einen Kick. Variety Seeker interessieren sich für alle möglichen Heilmethoden und Verfahren. Auch wenn dabei die eigene Geldbörse gezückt werden muss. Solche Verbraucher-Typen sitzen also auch in Ihrem Wartezimmer! Patienten sind informierter und gleichzeitig anspruchsvoller geworden, die medizinischen Laien sterben langsam aus. Partiell haben Patienten die Ärzte sogar an Wissen überholt – oder sie meinen dies zumindest. Sie suchen aktiv nach Therapie-Alternativen. Sie organisieren sich in Selbsthilfegruppen oder besprechen sich online in Selbsthilfe-Chats. Hieraus ergeben sich für den Arzt nicht nur Unbequemlichkeiten, sondern auch Chancen. Seine Aktivitäten können sich verlagern, um neue Einkommensquellen zu erschließen.

11 1.4 · Die Analyse – Schritt für Schritt

1.4.2 Medizinische Zukunftstrends

als Chance Mehr und mehr werden die Menschen sich selbst aktiv um ihre Gesundheit sorgen (müssen), denn der Staat wird immer weniger dazu beitragen. Die Bereitschaft, für ein gesünderes Leben und die dazu notwendigen präventiven Maßnahmen Geld auszugeben, steigt. Die Ganzheit von Körper, Geist und Seele steht im Fokus. Sogar für Tiere ist ganzheitliche Medizin (mit Akupunktur, Bachblütentherapie, Chiropraktik usw.) im Kommen! Die Gerätemedizin ist nicht mehr das Allheilmittel. Es werden zunehmend Hilfen aus der Natur (von Pflanzen, aus dem Meer, von Insekten) eingesetzt. Nicht mehr der anstrengende Fitness-Aktivismus, sondern das sanftere »Well-Being« ist angesagt. Man gönnt sich Wellness. Und der Wunsch nach ewiger Jugend und Schönheit wird immer mächtiger. Ernährung und Medizin rücken zusammen. Früher hat man gegessen, um satt zu werden, heute isst man, um gesund zu bleiben – oder zu werden. »Functional Food« ist im Kommen. In asiatischen Ländern werden die Gäste in einigen Restaurants schon gefragt, wo gesundheitlich gesehen gerade der Schuh drückt – und der Koch kocht dementsprechend. Früher hat man Medizin genommen, um gesund zu werden, heute nimmt man Substanzen, um fit zu bleiben und das Lebensgefühl zu steigern. »Der erfolgreiche Arzt der Zukunft wird mehr ein ‚Partner für die Gesundheit’ als ein ‚Betreuer der Kranken sein’ sagt dazu Karl Pilsl, ein Management-Vordenker. Viele Zukunftsforscher sind sich einig: Der nächste große Wirtschaftszyklus wird eng mit Gesundheit und Lebensqualität verknüpft sein. So wird sich das Gesundheitswesen zu einer riesigen Dienstleistungsbranche entwickeln. Wir werden Health-Consultants haben, jede Menge Online-Apotheken und deutlich mehr Privatkliniken. Day-Spas und ein riesiger Home-Care-

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Markt werden entstehen. Stationäre Apotheken werden sich in Care-Center oder Drive-Ins verwandeln. Die Diskussion um Work-Life-Balance wird mächtiger. In Zeiten der Globalisierung, zunehmender Verunsicherung und Hektik fällt es vielen Menschen immer schwerer, die richtige Balance zwischen den steigenden Anforderungen in Berufs- und Privatleben zu finden. Die Arbeitswelt der Zukunft wird sich verändern. Viele Menschen werden zu »digitalen Nomaden« und schleppen, zusammen mit Laptop und Handy, als Geschäftsreisende ihre Krankheiten durch die ganze Welt. Unternehmen werden für die Gesundheit ihrer Beschäftigten deutlich mehr Verantwortung übernehmen und dafür auch Geld bereitstellen. Denn sie werden immer stärker auf – nicht nur fähige, sondern auch – gesunde und belastbare Mitarbeiter zurückgreifen wollen und müssen. Ein auf präventive Medizin spezialisierter Arzt konnte beispielsweise den Vorstandsvorsitzenden einer Bank von dieser Idee begeistern. Zunächst hielt er Seminare vor den Führungskräften, danach wurde ein maßgeschneidertes Check-up-Programm entwickelt. Inzwischen hat unser Arzt gezielt weitere Unternehmen kontaktiert. Ein Modell, das funktioniert, sollte man multiplizieren! Die Gesundheitskosten-Explosion steht erst am Anfang. Das Problem der Fettleibigkeit wird wachsen, auch bei Kindern. Eine Generation von über 100-Jährigen wächst heran. So wie es Frauenärzte gibt, wird es in Zukunft auch immer mehr Männerärzte geben. Der Wettbewerb unter den Arztpraxen, geeignete Praxisnachfolger oder zusätzliche Ärzte zu gewinnen, wird sich aufgrund der geburtenschwachen Arztjahrgänge in den Praxen noch weiter verschärfen. Er findet nicht mehr nur lokal, sondern in Zukunft – zumindest in einigen Fachrichtungen – auf nationalem oder gar internationalem Niveau statt.

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Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

Der Gesundheitstourismus ist gewachsen: Dental-Urlaub auf Teneriffa, Check-up-Ferien in der Heart-Farm, Schönheitschirurgie im Fünf-Sterne-Resort. Insbesondere auch deswegen, weil deutsche Ärzte im Ausland bessere Möglichkeiten vermuten, ihre Dienstleistung honoriert zu bekommen und im Ansehen als Mediziner respektiert zu werden. Das senkt die Hemmschwellen, sich auch in fernen Ländern behandeln zu lassen. »Es ist nicht unsere Aufgabe, die Zukunft vorauszusagen, sondern auf sie gut vorbereitet zu sein«, sagte schon Perikles. Das Zukunftsinstitut (www.zukunftsinstitut. de) listet zum Thema Gesundheit folgende Trends: ▬ Integrative Medizin (Synthese von Traditions- und Alternativmedizin). ▬ High Care (von der Kassenversorgung zur Verwöhnmedizin). ▬ Do-it-yourself-Medizin (Selbst-Diagnose und Selbst-Medikation). ▬ Body-Kult (der Körper als Leinwand und Kultobjekt). ▬ Soul Sports (vom Leistungsprinzip zur körperlichen Spiritualität). ▬ Genuss-Rebellion (die neue Lust am Ungesunden). Aufgrund der neuen Herausforderungen durch die derzeitige Krise kommen die Zukunftsexperten zu folgenden acht Strategieansätzen: ▬ Innovationsmanagement: Reale Innovationen

These: Die Krise wird von häufig ohnehin bereits maroden, wenig innovativen Industrien als Sündenbock genutzt. Anstelle von Jammern und Schwarzmalen ist es aber notwendig, endlich über den Tellerrand der Produktoptimierung hinauszublicken und die Bedürfnislage des Kunden genauer zu studieren. ▬ Human Resources: Die Krise als kreativer Zerstörer

These: 2009 wird ein Jahr der Zerstörung, und das ist gut so, denn Innovation braucht kreative Zerstörung. Es lohnt sich dabei besonders, quer durch alle Branchen, das Augenmerk auf den großen Produktivitätsfaktor der Zukunft zu richten: unsere Arbeitskultur. ▬ Corporate Social Responsibility: Warum Werte in Zukunft zu Märkten werden

These: Statusgüter und Luxusprodukte werden künftig abgelöst von immateriellen Werten wie Familie, Freundschaft, Engagement, Authentizität, Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit. Das bedeutet keine Abkehr, sondern den Wunsch nach bewusstem Konsum, mit Genuss, mit Zeit, mit Sinn und mit einem guten Gewissen. ▬ Neo-Branding: Markenführung im »PostAdvertising-Zeitalter«

These: Marken der Zukunft müssen sich wieder auf ihre ursprüngliche Funktion besinnen: Vertrauen schaffen zwischen Produzent und Konsument. Und ihre Leistung authentisch kommunizieren, nicht den Schein. ▬ Neue Medien: 4 Schlüsseltrends für das Medien- und Internetjahr 2009

These: Die Datenautobahnen lassen noch viel Spielraum für Innovationen: Das Web wird sozialer, maßgeschneiderter, sinnlicher und qualitativ hochwertiger, ohne dass die User Angst haben müssen, das Web X.0 nicht mehr zu verstehen. Denn Web bleibt erst einmal Web. ▬ Food-Trends 2009: Zwischen Ökonomie und Ökologie

These: Je komplexer unsere Umwelt, desto stärker sehnen wir uns nach Einfachheit, Vertrautem, Entschleunigung und nach Gewissheit und Sicherheit, Verantwortung und Moral. In der Food-Branche werden sich gerade jene Trends durchsetzen, die auf diese Sehnsüchte eingehen. ▬ Zukunftsmarkt Gesundheit: Selbstverantwortung, Individualisierung und Effektivität

13 1.4 · Die Analyse – Schritt für Schritt

These: Gerade in Krisenzeiten erwacht das Interesse an Gesundheit von Körper, Geist und Seele, jedoch unter veränderten Vorzeichen. Zu den neuen Wachstumstreibern zählen eine neue Selbstverantwortung, Individualisierung und Nachhaltigkeit bezüglich der Effektivität der Gesunderhaltung. ▬ Zukunftsmarkt Tourismus: Eine krisensichere Reiseanleitung

These: Der Zukunftserfolg liegt in der »Software« der touristischen Angebote: Individualisierung statt Industrialisierung ist gefragt, die Konsumenten suchen nach dem Besonderen.

1.4.3 Die Zeit wird knapp In ihrem Streben nach Balance zwischen Haben und Sein wird den meisten Menschen die Zeit knapp. »Der Konsument hat immer ein wenig das Gefühl, das ihm die Zeit gestohlen wird« sagt dazu der österreichische Dramaturg Christian Mikunda. Zeit haben oder sich Zeit nehmen wird zum neuen Luxus. Dem Menschen helfen, Zeit zu sparen, wird immer wichtiger – auch und gerade in den Arztpraxen. Zeitdiebe wird er meiden. Denn Zeit wird immer kostbarer. Die schenkt man nicht jedem. Zu guten Praxen gehört damit auch ein gutes Zeitmanagement – und ein gutes Bestellsystem. Den Patienten warten zu lassen, um den Eindruck zu erwecken, er habe es mit einem sehr gefragten Arzt zu tun, ist mega-out. Sie könnten beispielsweise (wieder) einmal die Zeit messen, die Ihre Patienten durchschnittlich warten müssen. Dazu wird die Zeit zwischen der Ankunft des Patienten und dem Betreten des Arzt-Zimmers notiert. Anschließend legen Sie fest, um wie viel sich diese Zeitspanne verkürzen soll, und erarbeiten gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen einen Plan, bis wann und vor allem wie Sie dieses Ziel erreichen wollen.

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Oder fragen Sie Ihren Patienten, wie lange aus seiner Sicht die Wartezeit maximal betragen darf. Und Achtung: Die »gefühlte« Zeit beim Warten ist relativ. Sie merken das selbst, wenn Sie telefonieren. Fünfmal Klingeln ist für den Wartenden unendlich lang, für die stark beschäftigte Mitarbeiterin dagegen gerade eben so zu schaffen. Zeit ist Geld. Für gesparte Zeit werden immer mehr Menschen bereit sein zu zahlen. Gestresste Manager werden für solche Vorsorgepakete Geld ausgeben, bei denen ein kompletter Rundum-Check an einem Vormittag erledigt ist. Weil sie dafür nicht in fünf verschiedenen Wartezimmern an fünf verschiedenen Tagen Platz nehmen müssen. Selbstständige und Freiberufler, und von denen wird es in Zukunft mehr geben, kalkulieren ihre Zeitkosten messerscharf. Wer Stundensätze von 100 Euro und mehr hat, der schaut genau auf Wartezeiten. Für den zählt jede Minute. »Ich kann einfach nicht verstehen«, sagt eine berufstätige, allein erziehende Mutter von zwei Kindern, »warum ich beim Arzt genauso lange warten muss wie all die rüstigen Rentner, die die Wartezimmer füllen.« – »Und ich verstehe nicht«, meint ein Privatpatient, »warum ich ebenso lange warten soll wie Kassenpatienten. Schließlich verdient der Arzt an mir deutlich mehr. In anderen Branchen bekomme ich als guter Kunde ja auch Privilegien!« Wer einmal am Flughafen die »Senatoren«, also die mit der Senator-Karte der Lufthansa ausgestatteten Reisenden, an der Warteschlange vorbeiziehen sah, versteht, was gemeint ist. Zeitmanagement im Patienten-Interesse heißt auch, die Patienten nicht unnötig zweimal kommen zu lassen, nur um teure Geräte auszulasten oder Pauschalen im nächsten Monat/Quartal abzurechnen. Patienten sind nicht blöde! Sie orientieren und informieren sich und kriegen das heraus. Und sind sauer auf den Arzt, der ihn so derbe über den Tisch gezogen hat. Schlimmer noch: Dies nagt am professionellen Bild des Arztes und der gesamten Ärzteschaft.

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Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

Berufstätige Patienten würden es sehr begrüßen, wenn die Praxis ihnen Ergebnisse ohne pathologischen Befund per Telefon oder E-Mail mitteilt, sodass sie nicht selber anrufen oder unnötigerweise vorbeikommen müssen. Das ist Patienten-Service! Solche Patienten werden natürlich auch gerne vom Arzt über periodische Termine für Kontrolluntersuchungen informiert. Unternehmerisch denkende Arbeitgeber werden Ärzte präferieren, die ihren Beschäftigten keine wertvolle Arbeitszeit stehlen. Können Sie in diesem Punkt Besonderes leisten, beispielsweise durch ein Recall-System, das dem Arbeitnehmer ermöglicht, die Wartezeit am Arbeitsplatz zu nutzen, statt sie in der Praxis zu verschwenden? Dann sollten Sie das, soweit wettbewerbsrechtlich in Ihrem Gebiet erlaubt, die Firmen wissen lassen!

1.4.4 Was kaufen die Menschen

wirklich? Die Menschen kaufen, nicht nur in den Konsumtempeln dieser Welt, sondern auch bei einem Arzt, immer zwei Dinge: ▬ Problemlösungen und ▬ gute Gefühle. Menschen kaufen keine Produkte oder Dienstleistungen, sie kaufen die Erfüllung ihrer Wünsche und Träume. Der größte Verkaufserfolg stellt sich ein, wenn man die Sehnsüchte anderer Menschen erkennt und ihnen hilft, ihre Träume zu erfüllen. Bei BMW beispielsweise kauft man Freude am Fahren, Status und Show. Bei Marlboro kauft man Freiheit und Abenteuer. In einem Sonnenstudio kauft man keine »urlaubsbraune Haut«, sondern in Wirklichkeit Attraktivität, Aufmerksamkeit, Liebe. Und bei einem Zahnarzt? Bei ihm kauft man nicht nur nachlassende Schmerzen und gesunde Zähne, sondern auch ein strahlendes Lächeln

und damit Sympathie. Dies bedeutet Erfolg – beruflich und privat. Und was kaufen Ihre Patienten wirklich bei Ihnen? In jedem Fall: Gesundheit – also nicht das Ende einer Krankheit. Es gibt gute Gründe, auch als Arzt stärker auf Emotionen zu setzen. Ein rationales Argument vergisst man leichter als ein emotionales. Die Macht der Emotionen kann jedes Denken überwältigen. Die moderne Hirnforschung ist sich inzwischen sicher, dass praktisch 100% aller Entscheidungen in Wirklichkeit emotional getroffen werden. Das limbischeSystem hat schon lange entschieden, noch bevor das Denkhirn zu rationalisieren beginnt. Wie das? Jede Entscheidung durchläuft, bevor sie endgültig getroffen wird, das limbische System und wird dort emotional markiert. Wir entscheiden uns erst wirklich für das Haben-wollen, wenn wir »ein gutes Gefühl« dabei haben. Sprich: Wenn unser zerebrales Belohnungszentrum aktiviert wird. Dieses – und nicht die Ratio – legt am Ende »den Hebel um« und entscheidet final über Ja oder Nein. Das, was uns schließlich zu einer Entscheidung bewegt, mag je nach Menschentyp, Geschlecht und Alter verschieden sein, doch ohne Emotionen gibt es keine einzige Entscheidung. Den »Homo oeconomicus«, der seine Entscheidungen vollkommen rational trifft und nur auf seinen Nutzen bedacht ist, den hat es nie gegeben. Emotionen lassen sich gut entlang der Bedürfnispyramide von Abraham Maslow anordnen. Maslow meint: Der Mensch hat Grundbedürfnisse, nämlich die nach Essen, Trinken, Schlafen und Reproduktion sowie das Bedürfnis nach Sicherheit. Erst wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, wird er sich stufenweise höheren Bedürfnissen zuwenden, denen nach Zugehörigkeit, Wertschätzung und schließlich Selbstverwirklichung. Heutzutage turnen die Menschen je nach Tagesform oder Lebensumständen die MaslowPyramide rauf und runter (⊡ Abb. 1.3). Gut,

15 1.4 · Die Analyse – Schritt für Schritt

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⊡ Abb. 1.3. Bedürfnispyramide von Maslow mit zugeordneten Emotionen. Die Menschen befinden sich je nach Situation auf unterschiedlichen Stufen. Auf jeder Stufe ist es wichtig, entsprechende positive Gefühle zu bewirken

wenn man sie genau auf der Stufe abholt, auf der sie sich mit ihren Gefühlen gerade befinden.

1.4.5 Zukunftstrend Loyalität In der freien Wirtschaft geht es mehr und mehr um das Thema Loyalität. Gerade, wenn die Angebote größer und immer unübersichtlicher, die Kunden dagegen weniger und immer illoyaler werden, ist es wichtig, die zu halten, die man schon gewonnen hat – und neue treue zu finden, die zu »Fans« und damit zu aktiven Empfehlern werden. Was bedeutet diese Beobachtung aus der Wirtschaft für medizinische Betriebe? Für jeden niedergelassenen Arzt, für jedes Ärztehaus, für jede ambulante Klinik sind Themen wie Loyalität und Empfehlung – mehr noch als für die freie Wirtschaft, die ja massiv Werbung betreiben darf – von existenzieller Bedeutung. Der informierte Patient von heute entscheidet ganz anders darüber, wer seine Gunst erhält – und wer nicht. Seine beste Waffe heißt Loyalität. Loyalität ist ein Zeichen des Vertrauens dem Arzt gegenüber, knüpft ein Band der Sympathie und festigt die zwischenmenschliche

Beziehung. Loyalität verstärkt auch die Compliance des Patienten und damit den Behandlungserfolg. Dabei stellen sich folgende Fragen: ▬ Wie können Sie Patienten, die Loyalitätspotenzial haben und gut zu Ihnen passen, finden und sich treu verbunden machen? ▬ Was können Sie tun, damit aus solchen Patienten aktive positive Empfehler werden? ▬ Was können Sie tun, damit gute Kollegen Sie aktiv empfehlen? ▬ Wie können Sie ein funktionierendes Empfehlungsnetzwerk aus Partnern mit gemeinsamen Interessen aufbauen? ▬ Was können Sie tun, damit die Medien positiv über Sie sprechen und Sie damit indirekt weiterempfehlen? ▬ Warum würde es sich lohnen, gerade Ihrer Praxis und damit Ihrer Dienstleistung treu zu sein, zu Ihrem Fürsprecher zu werden? Aus Patientensicht – und die allein entscheidet – sind viele Angebote austauschbar. Und aus Sicht Ihrer Kollegen sind viele Leistungen leicht und immer schneller kopierbar. Was also macht Sie einzigartig? So dass ein Patient im Bedarfsfall immer zu Ihnen kommt und nicht woanders

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Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

hingeht! Was macht Ihre Praxis so gut, dass sie vielfach und begeistert weiterempfohlen wird? Ein Patient spricht sicher darüber, wie gut oder wie schlecht es ihm bei Ihnen ergangen ist. Besser, er redet gut und gerne und viel über Sie. Positive Erfahrungen, so zeigen Studien aus der Wirtschaft, werden durchschnittlich drei- bis achtmal weitererzählt, negative dagegen achtbis fünfzehnmal, manchmal sogar noch viel öfter – je nach Frust-Niveau.

1.4.6 Wie Loyalität entsteht Loyalität kann man sich nicht erkaufen, man muss sie sich (v)erdienen. Dahinter steckt ein Verdienst, eine außergewöhnliche Leistung. Eine solche (Dienst-)Leistung enthält immer rationale und emotionale Anteile, Professionalität und Herz. Dabei sprechen wir ganz bewusst von Loyalität und nicht mehr von der guten alten Patientenbindung, weil binden ein schlechtes Wort ist, Zwang steckt dahinter. Heutzutage lassen sich die Menschen nicht mehr binden, nicht mehr zwingen. Loyalität kann man – genau wie Begeisterung oder Vertrauen – nicht erzwingen. Man bekommt sie geschenkt. Loyalität bedeutet ▬ freiwillige Treue, ▬ emotionale, andauernde Verbundenheit, ▬ leidenschaftliche Fürsprache.

Um Loyalität zu erwerben, muss man in Vorleistung gehen. Und wenn man richtig gut war, wenn man Patienten-Erwartungen übertroffen, möglichst deutlich immer wieder übertroffen hat, dann bekommt man Loyalität geschenkt. Das ist wie in einem Garten. Sie werden ja auch nicht zu den Blumen sagen: »Los, fangt an zu blühen, dann kriegt ihr Wasser!« Vielmehr werden Sie den Boden bereiten und säen, das erste zarte Grün hegen und pflegen und liebevoll mit den Knospen sprechen, um sich schließlich an der ganzen Pracht zu erfreuen. Loyalität ist wie eine lange, gute Freundschaft. Ein loyaler Patient trägt eine rosarote Brille, so wie ein Verliebter, der nur die guten Seiten sieht und über kleine Schwächen milde hinwegschaut. Loyale Patienten und loyale Mitarbeiterinnen sind Ihre besten Fürsprecher, Ihre Botschafter, die mit missionarischem Eifer Ihnen neue Patienten oder neue Mitarbeiterinnen gewinnen – und das völlig kostenlos. Harley-DavidsonFahrer sind ein gutes Beispiel für leidenschaftliche Fans. Die lassen sich sogar das Logo auf den Arm tätowieren. Loyalität verdient, wer angenehm überrascht, verblüfft, begeistert. Enttäuschen, erfüllen oder übertreffen Sie die Erwartungen Ihrer Patienten? In ⊡ Abb. 1.4 sind mögliche Reaktionen wiedergegeben. Sie sehen: Zufriedenheit reicht nicht. Zufrieden heißt befriedigend, mittelmäßig, beliebig,

⊡ Abb. 1.4. Reaktionen des Patienten auf unterschiedlich erfüllte Erwartungen

17 1.4 · Die Analyse – Schritt für Schritt

austauschbar. »Die Leistung war okay«, wird der Patient sagen, »aber vielleicht ist es anderswo besser«. Nur der begeisterte Patient sagt: »Werde – wenn nötig – sicher wiederkommen. Und außerdem: Diesen Arzt, diese tolle Praxis muss ich unbedingt weiterempfehlen.« Mal angenommen, Sie erhalten 4 Beschwerden pro Woche. Dahinter stecken womöglich zusätzliche 96 unzufriedene Patienten, denn Studien zeigen: 96% aller Unzufriedenen beschweren sich nicht. Wenn diese ihren Frust nun 13-mal weitererzählen, macht das 1248 Infizierte. Das passiert Ihnen an 52 Wochen, 10 Jahre lang. So kommen Sie auf 648.960 negativ Beeinflusste. Eine ganze Armee, die da hinter Ihrem Rücken Aufstellung nimmt! Das Deutsche Kundenbarometer (www. kundenbarometer.de) hat repräsentativ für die unterschiedlichsten Dienstleistungsbranchen die Gründe herausgefunden, warum ein Kunde zum Wettbewerber wechselt (aus: Servicebarometer AG, Kundenmonitor Deutschland 2001): ▬ 33% wegen der Gleichgültigkeit des Personals, ▬ 21% wegen wiederholter Fehler, ▬ 13% wegen ungenügender Auskünfte, ▬ 11% wegen Unhöflichkeit, ▬ 8% weil Zusagen nicht eingehalten wurden, ▬ 3% wegen zu hoher Preise, ▬ 3% wegen schlechter Qualität, ▬ 8% aus anderen Gründen. Und die Ergebnisse würden, heute erneut durchgeführt, sicher ähnliche Ergebnisse präsentieren. Welche Rückschlüsse könnte ein Arzt, ein Ärztehaus oder eine ambulante Klinik aus solchen Untersuchungen für die eigene Arbeit ziehen? Wie oft werden bei Ihnen Patienten durch die Gleichgültigkeit oder Unhöflichkeit der Helferinnen verärgert, wie oft passieren »dumme« Fehler, wie oft werden falsche oder unzureichende Auskünfte gegeben? Doch zunächst: Wessen Loyalität wollen Sie überhaupt? Sie wollen die Loyalität der rich-

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tigen, der gut zu Ihnen passenden Patienten, solche, von denen Sie weiterempfohlen werden. Und Sie wollen die Loyalität der richtigen, der gut zu Ihnen passenden Mitarbeiterinnen, solchen mit Loyalitätspotenzial. Schließlich wollen Sie die Loyalität geschätzter Kollegen. Patienten- und Mitarbeiter-Loyalität stehen in einem engen Zusammenhang. Sie verstärken sich gegenseitig – im Positiven wie im Negativen. Wer loyale Mitarbeiter hat, hat auch loyale Patienten – und umgekehrt. Haben Sie zum Beispiel schon einmal analysiert, wie viele Patienten Sie verlieren, wenn Ihre Mitarbeiter kündigen? Und: Neue Patienten werden Sie schwerlich zu Empfehlern machen können, wenn diese immer nur auf Anfänger treffen. Langjährige, gut geschulte Mitarbeiterinnen verstehen es viel besser, Patienten zu loyalisieren. Und loyale Patienten bestätigen der Mitarbeiterin, in der richtigen Praxis zu arbeiten. Das macht stolz! Jeder Kontakt eines Mitarbeiters mit einem Patienten ist ein »Moment der Wahrheit«. Der Patient jedenfalls sieht das ganzheitlich. Er will von Jedem eine perfekte Leistung, da unterscheidet er nicht zwischen Arzt und Azubi. Wenn ein einziger Mitarbeiter bei Ihnen patzt, war aus Sicht des Patienten »die Praxis« schuld. Oder er sagt: »Der Arzt war zwar OK, aber die Praxis kannst Du vergessen.« Empfehlungsaktivitäten, egal ob es dabei um Zuraten oder Abraten geht, finden heute in zwei »Welten« statt, die sich immer stärker miteinander verknüpfen: ▬ Offline: Die Empfehlung von einem Individuum zu einem anderen im Rahmen eines Gesprächs, die klassische Mundpropaganda also, die es zu allen Zeiten gab. So verbreiten sich empfehlenswerte Informationen eher langsam und innerhalb eines überschaubaren Kreises. ▬ Online: Die Massenempfehlung, die erst durch die neuen elektronischen Technologien möglich wurde. Social Networks, Com-

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Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

munities, Bewertungsportale, Foren, Blogs und all die anderen Applikationen, die unter dem Begriff Web 2,0 zusammengefasst werden, haben das Internet zu einer wahren Spielwiese für alle möglichen Formen des Empfehlungs-Marketing gemacht. Wer heute kauft oder eine Dienstleistung in Anspruch nehmen will, glaubt eher den Botschaften seines Umfeldes oder den Erfahrungsberichten auf Blogs und Bewertungsportalen als den Hochglanzbroschüren von Herstellern und Anbietern am Markt. So erfreuen sich Bewertungsportale, auf denen man Meinungen über die Performance einer Arztpraxis erhält, bei Verbrauchern einer zunehmenden Beliebtheit. Jeder Arzt sollte wissen, was im Internet über ihn »geredet« wird. Wer aktives Bewertungsportal-Monitoring betreibt, kann kostenlos und schnell eine Menge über neue Patientenbedürfnisse, sich abzeichnende Trends, die eigene Position im Markt und das Abschneiden der Mitbewerber erfahren.

1.4.7 Die Stärken-Schwächen-Analyse

der eigenen Praxis Nachdem wir uns angesehen haben, was aus Marketingsicht draußen vor der Praxistür los ist, werden wir uns nun mit den internen Gegebenheiten beschäftigen. Sie können dazu ein großes weißes Stück Papier oder aber das Arbeitsblatt SWOT-Analyse am Ende dieses Kapitels nehmen (⊡ Abb. 1.5). Dann laden Sie alle Ihre Mitarbeiter zu einem Meeting ein (zum Thema Meeting  Kap. 3), um sich einmal selbstkritisch und ausgiebig mit den eigenen ▬ Stärken und Schwächen, ▬ Chancen und Risiken zu beschäftigen. Betrachten Sie diese ausschließlich aus der Sicht der Patienten. Was am Anfang schwer genug ist und einiges an Disziplin erfordert! Fragen Sie ständig »Wie sehen das unsere

Patienten? Was würden unsere Patienten dazu sagen?« Ihre Mitarbeiterinnen können dazu sicher eine Menge beitragen. Fragen Sie intensiv nach und hören Sie gut hin! So lernen Sie vielleicht ganz neue Blickwinkel kennen. Und Ihre Mitarbeiterinnen gewinnen das Gefühl, einen wertvollen Beitrag zu leisten. Das fördert die Integration, das Engagement, das Verantwortungsgefühl und das vertrauensvolle Miteinander. Den Praxen, in denen das Betriebsklima rau ist oder in solchen, die mit massiven Problemen zu kämpfen haben, ist zu raten, diese Analyse zunächst zweigleisig zu fahren: Die Ärzte und die Mitarbeiter erstellen sie getrennt. Ein erfahrener Moderator (=ein externer Spezialist, der diesen Prozess begleitet) sorgt dann für die Zusammenführung. Konzentrieren Sie sich, nachdem Positives wie auch Negatives auf dem Papier steht, nun auf Bereiche, in denen Sie besser sind als andere. Das Prinzip heißt: Stärken stärken. Nur wer besser und gleichzeitig anders, auf seine Weise einzigartig ist und damit aus der Fülle der Angebote herausragt, findet ganz sicher und nachhaltig die Gunst der Wunsch-Patienten – und Beachtung am Markt. Solche Überlegungen müssen ab sofort auch niedergelassene Ärzte anstellen, wollen sie eine dauerhafte Existenzberechtigung haben. Aus einer tiefgründigen Analyse ergeben sich aufschlussreiche Ansätze sowie erste gute Ideen für die nun folgende strategische Planung, die auf der Basis der Analyse entwickelt wird. Hierbei werden klare, präzise Ziele formuliert, erfolgversprechende Zielgruppen definiert und relevanter Nutzen für die Patienten und Mitarbeiter in eine strategische Positionierung, dem Profil der Praxis, verpackt. Wie dies alles funktioniert, zeigt das nächste Kapitel.

19 1.4 · Die Analyse – Schritt für Schritt

⊡ Abb. 1.5. Arbeitsblatt SWOT-Analyse

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Kapitel 1 · Mit einer Analyse fängt es an

Ihr Ideenspeicher

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Wie eine Marketingstrategie entsteht 2.1

Klare, präzise Ziele – 23

2.2

Erfolgversprechende Zielgruppen – 24

2.3

Die strategische Positionierung oder: Ihr Praxisprofil – 26

2.4

Ihr USP: einzigartig für Patienten und Mitarbeiter – 27

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Kapitel 2 · Wie eine Marketingstrategie entsteht

Aus den unterschiedlichsten Gründen (»hab’ Wichtigeres zu tun«, »brauch’ ich doch nicht«, »macht zu viel Arbeit«) verzichten niedergelassene Ärzte oft darauf, eine auf die Zukunft gerichtete Praxis-Strategie zu formulieren. Offensichtlich ist es ihnen lieber, unter dem Druck des Praxisalltags in den Tag hinein ad hoc vor sich hin zu entscheiden. Eine gute Strategie ist – schriftlich definiert – für jeden niedergelassenen Arzt, für Praxisgemeinschaften und Gemeinschaftspraxen und natürlich auch für ein Ärztehaus oder eine Klinik von existenzieller Bedeutung, denn sie entscheidet über die Ertragskraft und Wirtschaftlichkeit eines Betriebes. Eine Strategie umfasst: ▬ die Ziele, die fixiert werden, ▬ die Zielgruppen, für die Sie aktiv werden wollen, ▬ die Positionierung, mit der Sie diese Zielgruppen begeistern wollen. Die anschließende Maßnahmenplanung legt schriftlich fest, was genau wie von wem bis wann mit wie viel Budget unternommen wird, um die definierte Strategie in die Tat umzusetzen [s. hierzu auch das Arbeitsblatt Strategie und Maßnahmenplanung am Ende dieses Kapitels (⊡ Abb. 2.1)]. Für den Fall der Fälle sollte möglichst ein zusätzlicher »Plan B« in der Schublade liegen. Insbesondere Praxisneugründer müssen sich im Rahmen der Entwicklung ihrer Praxisstrategie zunächst mit einigen grundsätzlichen Fragen beschäftigen, und dies am besten schriftlich: ▬ Welche medizinische Ausbildung habe ich durchlaufen? ▬ Welche medizinischen Fachkenntnisse habe ich entwickelt? ▬ Welche Kontakte bringe ich aus meiner Klinik-Karriere mit? ▬ Welche innovativen Zusatzleistungen kann ich anbieten? ▬ In welchem medizinischen Umfeld werde ich mich niederlassen?

▬ Welche Leistungen werden meine Patienten

von mir erwarten? ▬ Welches Wissen benötige ich zusätzlich? ▬ Verfüge ich über betriebswirtschaftliche ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬

Kenntnisse? Kann ich eine finanzielle Durststrecke meistern/überwinden? Verfüge ich über Durchsetzungsvermögen? Kann und will ich dienstleisten und verkaufen? Spreche ich gerne über Geld (Zuzahlungen)? Kann ich Arbeitsprozesse organisieren und steuern? Kann ich Mitarbeiter führen und motivieren? Kann ich patientenorientiert kommunizieren?

Genauso wichtig für den Arzt ist das Entwickeln seiner privaten Vision: ▬ Wie soll die Familienplanung verlaufen? ▬ Ist das eigene Heim erstrebenswert oder die vermietete Immobilie? ▬ Wie lange möchte ich arbeiten? ▬ Wie soll sich der Lebensstandard, auch im Alter, entwickeln? ▬ Wie sehen die Kosten für Kindererziehung, Freizeit und Urlaube aus? Dann müssen die beruflichen und privaten Visionen in dynamische betriebswirtschaftliche Systeme übersetzt werden. »Das ist deswegen so wichtig«, meint Michael Schurr, Finanzanalytiker und Praxisberater von DUXXESS, »weil die unterschiedlichen Liquiditätsströme im Praxis- und Privatbereich sich gegenseitig beeinflussen. Nur im Zusammenspiel von Praxis und Privat lässt sich eine langfristig stabile Strategie entwickeln. Diese Analyse zeigt dann, welchen vorläufigen Gewinn die Praxis Jahr für Jahr erwirtschaften muss, wenn die Visionen realisiert werden wollen. Dabei sollte die Mindestumsatzanalyse mindestens den Finanzierungszeitraum umfassen, da die Werte für den Mindestumsatz, abhängig von privaten Entwicklungen und natürlich

23 2.1 · Klare, präzise Ziele

dem Verlauf der Abschreibungen, von Jahr zu Jahr schwanken können. Durch diese Planung entsteht so ein zeitlicher Überblick mit einer hohen Planungssicherheit. Diese Transparenz ist Grundlage des persönlichen Erfolgsmanagements des Praxisinhabers und gleichzeitig ein perfektes Controlling-Instrument.« Stellt zum Beispiel ein Kinderarzt fest, dass er inklusive aller Praxiskosten langfristig 250.000 Euro erwirtschaften muss, um sich seine beruflichen und privaten Wünsche zu erfüllen, dann lautet eine existenzielle Frage: Wie kann ich es schaffen, zu den 8% meiner Berufsgruppe zu gehören, die dies erwirtschaften? Deswegen muss im nächsten Schritt danach gefragt werden: ▬ Welches Behandlungsspektrum bieten diese Kollegen an? ▬ Bin ich aufgrund meiner Ausbildung in der Lage, diese Leistungen ebenso zu erbringen? ▬ In welcher Lage erwirtschaften diese Praxen diese Umsätze? ▬ Mit welchen Partnern sind diese Praxen vernetzt? Danach ist zu klären, ob das Vorhaben in einer Einzelpraxis überhaupt zukunftssicher umgesetzt werden kann. Oder bietet sich besser eine Kooperation an? Und wenn ja, in welcher fachlichen Kombination kann das sinnvoll geschehen? Reicht ein Partner aus, oder müssen es mehrere Fachrichtungen sein? Wichtig ist in jedem Fall, dass alle Partner eines Kooperationsvorhabens vorher die oben genannten Punkte für sich selbst geklärt und damit eine klare Vorstellung von ihren wirtschaftlichen Zielen und den dazu nötigen Strategien haben. So entsteht schließlich ein Profil, das der Arzt erfüllt oder das ihn zwingt, seine medizinischen und wirtschaftlichen Ansprüche nochmals zu überdenken, damit seine Planung schließlich in einem sinnvollen wirtschaftlichen Konzept mündet. Am Ende wollen auch die Geld gebenden Institute erkennen, welche

2

Strategie und welchen Business-Plan Sie haben, welche Zahlen Sie erwirtschaften werden – und welche Gewinne, mit denen Sie dann die Darlehen auch wieder tilgen können.

Klare, präzise Ziele

2.1

»Wer nicht weiß, wohin er will, muss sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt«, sagte einst Mark Twain. Deshalb ist es besser, sich konkrete Ziele zu setzen. Konkrete Ziele führen zu nachvollziehbaren Veränderungen. Sie erlauben eine konkrete Planung und eine wirkungsvolle Kontrolle. Sie geben den Mitarbeitern Klarheit und Sicherheit. Und sie haben etwas Magisches. Oft werden sie schneller erreicht als gedacht. Ein sinnvolles, also machbares und kontrollierbares Ziel sagt, was genau (Zielinhalt) und wie viel davon (Zielgröße) bis wann (Zeitfaktor) erreicht werden soll. Es sollte ehrgeizig sein. Als Zielinhalte kommen quantitative Ziele (Zahlen, Daten, Fakten) und Qualitätsziele (u.a. serviceorientierte, zwischenmenschliche, ethische, soziale, ökologische Ziele etc.) in Frage. Hier einige Zielformulierungen als Beispiele.

Quantitative Ziele ▬ Gewinn pro Jahr in Euro ▬ Umsatzsteigerung um x auf x Euro im ▬ ▬ ▬ ▬ ▬

Folgejahr Kostenreduktion von x auf x Euro innerhalb der nächsten sechs Monate Steigerung des Anteils an Privatpatienten um x auf x% bis … Einstellung einer weiteren Mitarbeiterin im laufenden Jahr Umzug in neue Praxisräume innerhalb der nächsten drei Jahre Erweiterung in eine Praxisgemeinschaft/ Gemeinschaftspraxis bis …

24

Kapitel 2 · Wie eine Marketingstrategie entsteht

Qualitative Ziele ▬ Verbesserung von Bekanntheit und Image der Praxis im lokalen Umfeld

▬ Modernisierung der Wartezimmer-

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ausstattung bis zum Jahresende

▬ Durchführung einer Mitarbeiterbefragung im laufenden Jahr

▬ Ein Programm »Identifizieren von Empfehlern« einführen

▬ Verbesserung der patientengerechten Kommunikation aller Mitarbeiter

Die Zeitachse definiert längerfristig-strategische Ziele (auf drei Jahre), die wiederum auf kurzfristig-operative Ziele (auf ein Jahr, ein Quartal etc.) herunter gebrochen werden. Es gibt Ziele mit Patientenbezug (Verkürzung der Wartezeit, Compliance, etc.) und solche mit Mitarbeiterbezug (Reduzierung der Fehlzeiten durch Krankheit, Weiterbildung der Mitarbeiter, Umgangsformen etc.). Mitarbeiterziele und Ziele mit Patientenfokus müssen zeitlich exakt aufeinander abgestimmt und gesteuert werden, und zwar so, dass die Mitarbeiter stets einen Vorsprung haben vor den Leistungen, die den Patienten versprochen werden. Wünscht beispielsweise der Arzt einen Zehn-Minuten-Einbestell-Rhythmus, dann müssen zunächst ausreichende und optimal funktionierende Computer-Arbeitsplätze eingerichtet werden. Oder wenn es zum Beispiel ein Ziel ist, den persönlichen Empfang der Patienten effizienter und angenehmer zu gestalten, bedarf es einer Telefonanlage außerhalb des Empfangsbereiches. Warum sollte ein Patient Verständnis dafür haben, dass nun auch noch der fünfte Anruf entgegengenommen werden muss und erst dann Zeit ist, seine Daten aufzunehmen? »Das nächste Mal werde ich anrufen, wenn ich etwas von Ihnen will«, meinte dazu kürzlich ein Privatpatient.

Alle Ziele müssen schriftlich formuliert werden. Ihre Mitarbeiterinnen sollten möglichst in den Zielfindungsprozess einbezogen sein, zumindest aber müssen sie ausführlich informiert werden. Nur so ist gewährleistet, dass sie sich mit den Zielen identifizieren können und an deren Erreichung konstruktiv mitarbeiten. Vor den konkreten Zielen steht oft eine (persönliche) Vision. Was wollen Sie als Arzt, in Ihrem beruflichen Leben erreichen? Wie kann Ihre Arbeit, Ihre Praxis dazu beitragen, die Welt ein klein wenig zu verbessern? Über Visionen werden wir in  Kap. 3 ausführlich sprechen. Ziele sind dann am schönsten, wenn man sie erreicht hat. Aber in dem Moment, in dem klar wird, dass wir ein Ziel nicht erreichen können, wünschen wir uns nichts sehnlicher, als dieses Ziel nie gesteckt (bekommen) zu haben. Dabei sind Ziele nichts Statisches, sondern müssen laufend den immer schnelleren Veränderungen am Markt angepasst werden. Wir können in Zukunft nicht mehr so tun, als ob es ausreicht, einfach eine Praxis zu eröffnen und auf Patienten zu warten. Selbst wenn diese bei einer Praxis-Übernahme zunächst vorhanden sind, gehen sie, sobald die Erwartungen nicht erfüllt werden, zu einem anderen Arzt und der scheinbare Vorteil ist keiner mehr.

2.2

Erfolgversprechende Zielgruppen

Auch wenn Ihre Praxistür natürlich für jeden offen steht, der Ihre Dienstleistung in Anspruch nehmen will, sollten Sie Klarheit haben über Ihre Zielgruppen, sprich die Patienten, die Sie behandeln wollen bzw. die Ihre Leistungen zu schätzen wissen. Dabei geht es um die Spezialisierung auf einen bestimmten Kreis von Personen. Nur wer seine Zielgruppen wirklich gut kennt, kann sich auf deren Wünsche und Bedürfnisse besonders gut einstellen.

25 2.2 · Erfolgversprechende Zielgruppen

Wer beispielsweise auf internationale Patientenkreise oder solche bestimmter Länder fokussiert, wird diesen ein passendes Umfeld bieten: Nicht nur Mitarbeiterinnen, die die Sprache dieser Patienten sprechen, sondern besser noch eigene Landsleute. Wer krank ist, fühlt sich so ein wenig wie zuhause und damit wohl. Ihre Patienten sind Ihre Hauptzielgruppe. Aus dieser lassen sich Kernzielgruppen herauskristallisieren: Patienten, die von Ihren Leistungen ganz besonders profitieren. Das sind bei einem Internisten, der sich auf Kardiologie spezialisiert hat, ganz andere als bei einem, der als Gastroenterologe tätig ist. Eine Sportmedizinerin, die sich beispielsweise auf die weibliche Zielgruppe der 40–60Jährigen vom Typ »Managerin« konzentriert, wird sich zunächst Gedanken machen, wie diese Frauen leben und arbeiten, welche Arztleistungen sie womöglich (prophylaktisch) benötigen bzw. sich gönnen könnten. Danach wird sie sich überlegen, wo diese anvisierte Zielgruppe zu finden ist und wie man sie am besten erreichen, sprich informieren kann. Dabei wird sie zunächst ihre eigene Patientendatenbank durchforsten, ein genaues Profil ihrer anvisierten Zielgruppe erstellen und u.a. mit deren Hilfe, also mit aktiven Empfehlungen, neue Patienten gewinnen. Je genauer Sie sich mit dem Profil Ihrer Zielgruppe beschäftigen (=Profiling), desto erfolgreicher werden Ihre dann folgenden Aktivitäten sein. Wer sich zum Beispiel auf ältere Zielgruppen konzentriert, muss berücksichtigen, dass zwischen 55- und 85-Jährigen die gleiche Zeitspanne liegt wie zwischen 15- und 45-Jährigen! Die Anforderungen, Wünsche und Sorgen werden also auch bei den sogenannten »Silberhaaren« je nach Altersabschnitt sehr unterschiedlich sein. Pragmatisch gesehen, müssen Zielgruppen zunächst folgende Bedingungen erfüllen: ▬ Die Zielgruppe (=der Patient) muss Ihre Leistungen benötigen. Bei einem Betrieb, zu

▬

▬

▬

▬

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dem sich die Zielgruppe hinbegeben muss um die Leistung in Anspruch zu nehmen (Hotel, Restaurant, Geschäft, Arztpraxis), kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Die Zielgruppen müssen zueinander passen, da sie sich ja schließlich begegnen, bei einem Arzt also gemeinsam im Wartezimmer sitzen. Also Achtung beim Zielgruppen-Mischen. Sofern Sie Privatpatienten oder Selbstzahler haben, muss die Zielgruppe Ihre Preise bezahlen können und wollen, wobei das auch stark von Ihrer Beratungsleistung abhängt. Die Zielgruppe (=der Patient) muss die (bequeme) Gelegenheit zum Arztbesuch haben. Standortfaktoren spielen hierbei eine wichtige Rolle. Insbesondere Parkplatznöte oder patientenunfreundliche Öffnungszeiten vergällen oft gerade den interessantesten Zielgruppen einen Besuch. Die Zielgruppe (=der Patient) muss Informationen über Ihre Leistungen bekommen können. Hierbei sind Multiplikatoren und Meinungsführer, also Menschen, auf die man hört, wenn sie über Ihre Leistungen sprechen, von besonderer Bedeutung. Die Zielgruppe (=der Patient) muss gut zu Ihnen und Ihren Mitarbeitern passen. Mit wem also haben Sie eine gemeinsame Wellenlänge, mit wem »können« Sie besonders gut? Werden solche Zielgruppen als Empfehler aktiv, haben Sie besonders gute Chancen, dass immer mehr Menschen »vom gleichen Schlag« in Ihre Praxis kommen.

Neben den klassischen Zielgruppen Kassenpatient und Privatpatient lassen sich heute und in Zukunft – soweit mit dem beruflichen Ethos vereinbar – viele weitere Zielgruppen erschließen, die für individuelle Gesundheitsleistungen bereit sind, selbst zu zahlen. Für solche Zielgruppen kann man beispielsweise Leistungsdia-

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2

Kapitel 2 · Wie eine Marketingstrategie entsteht

gnostik, Rückenschule, Antistress-Training, Manager-Check-up, reisemedizinische Beratung, Fitness-Tests, Umweltmedizin, medizinischkosmetische Leistungen, Liposuktion, Injektionen, Infusionen, Akupunktur, Eignungsuntersuchungen (z. B. für Tauchsport), oder, oder … in das Praxisprogamm aufnehmen und so seine Praxis neu ausrichten. Darüber hinaus kann man mit ärztenahen Dienstleistern Kooperationen eingehen. Ein Hautarzt kooperiert beispielsweise mit einem Beauty-Institut, ein Sportmediziner mit einem Wellness-Center. Mit medizinischem Consulting (Verhaltenstraining für Risikogruppen, Ernährungsberatung, Raucher-Entwöhnung, ganzheitliche Medizin), mit Seminaren und Workshops, mit Expertisen, mit Vortragstätigkeiten oder dem Schreiben von Fachbeiträgen und Büchern lässt sich – soweit es Standesrecht und Berufsordnung erlauben – zusätzlich Geld verdienen. Sprechen Sie darüber auch mit Ihrem Steuerberater! Der Vollständigkeit halber seien schließlich weitere Personenkreise, die sogenannten Nebenzielgruppen, genannt, die ebenfalls für Sie von Interesse sind, da sie Ihren Zielen dienen können: ▬ Begleitpersonen Ihrer Patienten, ▬ Apotheker, Komplementärmediziner, ▬ potenzielle, zukünftige Mitarbeiter, ▬ die breite Öffentlichkeit und die (lokale) Presse, ▬ Netzwerke und Multiplikatoren, ▬ Ihre Partner und Lieferanten, ▬ das lokale Umfeld, Nachbarschaften, die Gemeinde, ▬ Banken und Investoren, ▬ KVen, Krankenkassen und Versicherungen, ▬ Ärztekammern, Verbände usw. Auch für solche Zielgruppen sollten Sie Strategien entwickeln, wie Sie diese positiv einstimmen und für sich gewinnen können. Einiges darüber erfahren Sie in  Kap. 4.

2.3

Die strategische Positionierung oder: Ihr Praxisprofil

Wenn wir unsere Ziele definiert und die passenden Zielgruppen gefunden haben, mit denen wir an diese Ziele gelangen können, dann schließt sich mit der letzten strategischen Frage der Kreis: Was müssen wir diesen Zielgruppen nun bieten? In seinem 2001 erschienenen Buch »Die 10 Haupttrends der aus den USA kommenden Wirtschaftsrevolution« sagt Karl Pilsl: »Wir haben zu viele ähnliche Firmen, die ähnliche Mitarbeiter beschäftigen, mit einer ähnlichen Ausbildung, die ähnliche Arbeiten durchführen. Sie haben ähnliche Ideen und produzieren ähnliche Dinge zu ähnlichen Preisen in ähnlicher Qualität. Wenn Sie dazugehören, werden Sie es in Zukunft schwer haben«. Manche Unternehmer könnten sich in punkto Spezialisierung bei den Ärzten einiges abgucken. Wer wirtschaftlich erfolgreich sein möchte, sollte lieber etwas Besonderes für manche anbieten, statt Alles für Jeden. »Selbst die Hunde sind inzwischen hoch spezialisiert«, meinte kürzlich ein Tierarzt. Früher gab es nur Hofhunde, Jagdhunde und streunende Hunde. Heute gibt es Lawinenhunde, Drogenhunde, Sprengstoffhunde, Blindenhunde etc. Auch Arztpraxen und Kliniken müssen sich Gedanken darüber machen, wie sie sich im Wettbewerb um die Gunst der Patienten (noch weiter) unterscheiden können, ohne sich zu verzetteln und ohne zum Bauchladen zu werden. Das Ergebnis solcher Gedanken ist das PraxisProfil bzw. die Positionierung. Auch diese muss schriftlich formuliert werden, je klarer, desto besser. Wer auf der Suche nach seiner Positionierung ist, der fragt: ▬ Mit welchen Angeboten und Dienstleistungen, die Erfolg versprechen und auch tatsächlich nachgefragt werden, kann ich meinen Zielgruppen Gutes tun?

27 2.4 · Ihr USP: einzigartig für Patienten und Mitarbeiter

▬ Welche besonderen Vorteile, welchen Nut-

zen versprechen sich meine Zielgruppen davon? Welche Leistungen passen besonders gut zu meinen Patienten und wie kann ich hierdurch Wunschpatienten anlocken? ▬ Wie unterscheide ich mich dabei von Kollegen? ▬ Welche Stärken schätzen unsere Zielgruppen ganz außerordentlich? ▬ Und würden unsere ausgewählten Zielgruppen für zusätzlichen Nutzen möglicherweise aus eigener Tasche zahlen? Bei einer strategischen Positionierung muss Folgendes beachtet werden: ▬ Sie muss für den Patienten ganz klar erkennbar herausstellen, welche Besonderheiten, Vorteile, Nutzen (rational und emotional) Sie ihm ganz persönlich bieten wollen/können. ▬ Aus der Fülle von Vorteilen Ihrer Dienstleistung für den potenziellen Patienten: Welches sind genau die Nutzen, die nur Sie diesen Zielgruppen bieten? Welcher Nutzen unterscheidet Sie von allen Wettbewerbern (=Kollegen), macht Ihre Dienstleistung unverwechselbar? Je länger Ihre Leistung einzigartig, also (noch nicht) nachgeahmt ist, desto länger hält Ihr Wettbewerbsvorteil. ▬ Der schönste Nutzen nützt nichts, wenn Sie ihn nicht kommunizieren können. Lässt sich das, was Sie so besonders macht, auch in Worte fassen? Und was kommt dann? Das Glauben! Der Patient muss glauben, dass ihm durch Sie Gutes widerfährt – denn wissen kann er es erst nach der Behandlung. Die Positionierung einer Praxis könnte beispielsweise so beginnen: Wir sind die erste (oder größte oder renommierteste) Praxis am Ort (oder in einem Umkreis von 100 Kilometern oder deutschlandweit) für den Fachbereich …, die sich auf die Behandlung von … spezialisiert hat und dabei neueste Methoden anwendet.

2

Unser Erfolg basiert auf einem Höchstmaß an Kompetenz sowie auf Humanität und Transparenz. Mit Ihrer Positionierung sollten Sie einen Expertenstatus aufbauen und/oder eine Nr. 1-Strategie anvisieren. Um zu erläutern warum, werfen wir einen kurzen Blick in die Evolution: Wer in der menschlichen Vergangenheit in wenigstens einem Punkt seinen Feinden überlegen war, dessen Gene haben überlebt. Und der zog wie magisch Mitläufer an. Wir sonnen uns – auch heute noch – gern an der Seite von Siegern. Deshalb werden sich die Schönen, wenn Sie Nachwuchs wollen, die Reichen suchen – und umgekehrt. »Suche Dir einen Mann mit Ressourcen, mit Einfluss und Macht« sagt ihr genetisches Programm. »Finde eine Frau mit jugendlich-gesundem Aussehen und gebärfreudigem Becken« sagt seines. Die Welt der Stars und Spitzensportler, der Promis, der Schönen, Mächtigen und Reichen fasziniert uns genau aus diesem Grund. Sieger hören auf Sieger. Sieger kaufen bei Siegern. Sieger arbeiten am liebsten mit Siegern zusammen. Eine Nr. 1-Strategie ist deshalb gut für Unternehmen – und auch für Arztpraxen. Wer Spitzenleistungen erbringt, wird ganz sicher weiterempfohlen.

2.4

Ihr USP: einzigartig für Patienten und Mitarbeiter

Der USP ist der Inbegriff des Marketing. Es ist die Kurzform der Positionierung – alle Ihre »Versprechen« auf einen Nenner gebracht! Es ist Ihre Kernkompetenz. Und weil wir alles aus Sicht des Patienten betrachten, bedeutet der USP für uns nicht »Unique Selling Proposition«, wie es in den Lehrbüchern steht, sondern: das »Versprechen einer einzigartigen und unverwechselbaren Befriedigung von Wünschen und Bedürfnissen«, also Unique Satisfaction Proposition.

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2

Kapitel 2 · Wie eine Marketingstrategie entsteht

Es geht dabei um eine fokussierende Vorgehensweise: Sich auf einen Kernnutzen konzentrieren und diesen groß herausbringen. Das funktioniert bei jeder Dienstleistung und damit auch in Arztpraxen, Ärztehäusern und Kliniken. Fokussieren heißt reduzieren, auf das Wesentliche vereinfachen. Fokussieren verlangt Disziplin. Im Amerikanischen gibt es die Geschichte der »elevator speech«, der »Aufzugsrede«. Könnten Sie einer wichtigen Persönlichkeit – bei einem zufälligen Treffen im Lift – innerhalb von 15 Sekunden treffend erläutern, was das Einzigartige an Ihrer Dienstleistung ist? Warum er unbedingt in Ihre Praxis kommen muss, wenn er einmal einen xx-Doktor benötigt? Nein? Dann sollten Sie sich die Mühe machen, dies zu Papier zu bringen – und so lange daran feilen, bis es sitzt. Ja, und da Papier bekanntlich geduldig ist, gehört das praktische Training der »elevator speech« unbedingt dazu. Üben Sie morgens unter der Dusche (da hört keiner die ersten Versuche), oder noch besser: Weil diese Fähigkeit der »elevator speech« so wichtig ist, üben Sie mit eine professionellen Kommunikationstrainerin. Denn Gestik, Mimik und Sprechweise sind wichtige Komponenten zum Erfolg dieser sinnvollen Methode. Hier kommen die konkreten Fragen, die Sie sich dabei stellen können: ▬ Für wen ist unsere Leistung gedacht (und für wen nicht)? ▬ Was sind unsere rationalen Leistungsmerkmale (und was nicht)? ▬ Was sind unsere emotionalen Vorteile? ▬ Welchen konkreten, relevanten Nutzen bietet unsere Leistung? ▬ Was macht unsere Leistung zum Sieger, zur Nr. 1? ▬ Was können wir sichtbar besser als unsere Mitbewerber (=Kollegen)? ▬ Was macht unsere Leistung unverwechselbar? ▬ Was ist unsere Kernkompetenz?

▬ Was sind unsere wichtigsten bisherigen Er-

folgsfaktoren? ▬ Was werden unsere wichtigsten zukünftigen

Erfolgsfaktoren sein? Schließlich ist noch der folgende Punkt zu klären: Was ist der USP für unsere Mitarbeiterinnen? Was hält gerade die guten, engagierten, loyalen Mitarbeiterinnen? Was ist für sie das Einzigartige an unserer Praxis? Womit können sie sich am meisten identifizieren? Was macht sie besonders stolz? Indem Sie hier – mithilfe Ihrer Mitarbeiterinnen – gute Formulierungen finden, haben Sie die besten Argumente bei der Hand, wenn es darum geht, neue gute, engagierte, loyale Mitarbeiterinnen zu gewinnen. Auch in die sich nun anschließende Maßnahmenplanung sollten Sie Ihre Mitarbeiterinnen stark einbinden. In den folgenden Kapiteln finden Sie eine Fülle nützlicher Anregungen, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Nicht jeder Tipp ist dabei für alle richtig. Suchen Sie nach dem, was gut zu Ihrer Praxis passt, was sie vorantreibt, was sie anders und besser macht. Und schauen Sie über den Tellerrand, lernen Sie von anderen Branchen. Denn Stillstand ist Rückschritt. Vor zwei schlimmen Fehlern wollen wir Sie warnen: 1. Der Fehler der Selbstgefälligkeit, die sagt: »Das machen wir doch schon alles!« Unsere Antwort: Es gibt täglich etwas zu lernen. Innovativ sein heißt, sich immer wieder neu erfinden. Neu ist ein Schlüsselwort. Die Neugierde ist einer der stärksten menschlichen Triebe, sie treibt uns voran. Wer fortwährend – im wahrsten Sinne des Wortes – nach neuem giert, wer offen ist für neue Blickwinkel und neues Handeln, kann schneller besser werden und damit Andere überflügeln. 2. Der Fehler der Beharrung, die sagt: »Das geht bei uns nicht!« Unsere Antwort: Wer ständig nur darüber spricht, was alles nicht

29 2.4 · Ihr USP: einzigartig für Patienten und Mitarbeiter

geht, wird am Ende genau das bekommen, worüber er ständig spricht: nämlich nichts. In diesem Fall empfehlen wir Ihnen eine ganz besondere Frage: »Wenn Zeit, Geld und gesetzliche Rahmenbedingungen keine Rolle spielen würden, was würden Sie dann tun, wie könnte die Sache dann aussehen?« Dieser kleine Trick hilft, Blockaden für einen Moment aufzuheben und wahre Wünsche anzusprechen. Bewährt hat sich auch die sogenannte Wunder-Frage: »Nur mal angenommen, wie im Traum wäre dieses Problem vom Tisch, was würden Sie dann tun?« Solche Als-ob-Szenarien erlauben Einblicke in Denkweisen und Hintergründe. Realisieren Sie ruhig auch einmal ganz außergewöhnliche Ideen. Wie bitte, Außergewöhnliches lässt sich sowieso nicht machen? Der Neid der Kollegen, die Berufsordnung, die Paragraphen? Unser Mitleid hält sich in Grenzen. Die »Yes-butter«, die jede Idee mit einem »ja – aber« vom Tisch wischen, werden definitiv den »Why-nottern« unterliegen, die mit einem fröhlichen »warum eigentlich nicht« auf den Lippen neue Ideen begrüßen – und in die Tat umsetzen. Ganze Branchen befinden sich heute (nicht zuletzt wegen der aufkommenden Krisenbewältigung) in einem strukturellen Wandel. Wer dabei am ehesten aus den Startblöcken kommt, wer Vorreiter ist, der setzt sich am ehesten durch – und gewinnt.

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Kapitel 2 · Wie eine Marketingstrategie entsteht

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⊡ Abb. 2.1. Arbeitsblatt zur Strategie- und Maßnahmenplanung

31 2.4 · Ihr USP: einzigartig für Patienten und Mitarbeiter

Ihr Ideenspeicher

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Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung 3.1

Die Praxiskultur – 34

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5

Am Anfang steht das Träumen – 35 Treibhausklima für Spitzenleistungen – 35 Die Welt der Werte – 35 »Vergiftete« und »lachende« Praxen – 36 Wie ein Praxis-Leitbild entsteht – 37

3.2

Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter – 39

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

Kommen – 40 Wissen – 43 Können – 47 Wollen – 51 Lassen – 57

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

Im Wettbewerb erreicht man eine Vorrangstellung nicht nur darüber, was man macht, sondern vor allem, wie man es macht. Und über das wie entscheiden Sie als Arzt – und Ihre Mitarbeiterinnen. Jedes Marketing, jede Maßnahmenplanung ist nur so gut, wie die Menschen, die dies umsetzen. Deshalb erfordert Patientenorientierung zunächst Mitarbeiterorientierung. Schon eingangs sagten wir, dass es befähigten, engagierten und loyalen Mitarbeiterinnen am leichtesten gelingt, Patienten zu begeistern und damit zu loyalisieren. Aber auch Mitarbeiterinnen wollen loyalisiert werden. Und so wie sich der Arzt die Loyalität seiner Patienten verdienen muss, so muss er sich auch die Loyalität seiner Mitarbeiterinnen erarbeiten. Das Verhältnis von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist – wie die Worte so schön ausdrücken – ein Geben und Nehmen, wie bei jeder guten Beziehung. Moderne Arbeitsverhältnisse sind partnerschaftlicher Natur, die Zusammenarbeit findet in Teams und auf gleicher Augenhöhe statt. Der autoritäre Boss ist von gestern. Führung durch Angst, Schrecken und Scheckbuch sind vorbei – und wo es das noch gibt, da wollen die wirklich Guten keinesfalls mehr arbeiten. Durchforsten Sie doch zunächst einmal den Sprachgebrauch in Ihrer Praxis – und entrümpeln Sie notfalls! Gibt es zum Beispiel bei Ihnen immer noch Untergebene (ein wahres Unwort, wer will heute schon freiwillig »unten« und »ergeben« sein)? Oder arbeitet man bei Ihnen in Abteilungen? Ab-teilen steckt darin, wie will man da zusammenarbeiten? Aus dem Personal sollten Mitarbeiterinnen werden. Überlegen Sie doch einmal, warum sich die Mitarbeiterinnen für eine Änderung ihrer Berufsbezeichnung von »Helferin« auf »Medizinische Fachangestellte (MFA)« eingesetzt haben. Diese Berufsbezeichnung kommt dem wahren Aufgaben- und Kompetenzfeld der Mitarbeiterinnen näher. Auch der Respekt von Seiten der Ärzte gegenüber der MFA ist, wie uns laufend Mit-

arbeiterinnen berichten, gestiegen. (Manchmal sogar die monetäre Anerkennung in Form von Gehaltszulagen für Sonderaufgaben als MFA). Bevor wir uns nun der Loyalisierung der Mitarbeiter zuwenden, ist vorab ein wichtiger Punkt zu klären: Wie will man grundsätzlich in Ihrer Praxis untereinander und mit Patienten umgehen, welchen Visionen und welcher Mission will man folgen, in welchem Werte-System will man arbeiten? Kurz: es geht um PraxisLeitbild und Praxis-Kultur, den Codex der Zusammenarbeit.

3.1

Die Praxiskultur

Die Praxiskultur bestimmt den Umgang miteinander und damit auch den Umgang mit den Patienten. Sie muss vom Arzt aktiv gelebt, gefördert und gefordert werden, da sich alle Mitarbeiter an der Führungsspitze orientieren. Wie ein Dominoeffekt verbreitet sich positives wie negatives Verhalten über alle Hierarchiestufen nach unten. Wal Mart-Gründer Sam Walton meinte einmal, dass es meist nicht länger als 1 oder 2 Wochen dauert, bis die Mitarbeiter ihre Kunden genauso behandeln, wie sie selbst von ihren Chefs behandelt werden. Wie spricht man also bei Ihnen auf den Gängen oder hinter verschlossenen Türen über die Patienten? Und wie sprechen Sie als Arzt über Ihre Mitarbeiterinnen? Wer seine Mitarbeiterinnen »Hühner« nennt, und es gibt leider Ärzte, die das tun, der hat auch bald einen Hühnerstall. Zum Thema Zwischendurch-Mahlzeit beispielsweise sagen manche Ärzte: »Die Helferinnen sollen arbeiten und sich nicht rumdrücken«. Dass aber eine Praxismitarbeiterin, die ihren Akku gerade frisch aufgefüllt hat, wieder in einer ganz anderen Weise freundlich und belastbar ist, wird von vielen Ärzten nicht eingesehen. Auch wenn Sie als Arzt keine Pausen einlegen, sollten Sie den Mitarbeiterinnen gön-

35 3.1 · Die Praxiskultur

nen, ihren Blutzuckerspiegel wieder in Ordnung zu bringen. Ein positives Miteinander, ein wertschätzendes, liebevolles Klima wirkt sich ausgesprochen fördernd auf die Leistungen der Mitarbeiter aus. Der Patient wird dieses angenehme Klima spüren und sich bei Ihnen wohl fühlen – und Sie weiterempfehlen.

3.1.1 Am Anfang steht das Träumen »I have a dream«, begann Martin Luther King seine packende Rede, die eine Welt beschrieb, in der alle Menschen die gleichen Rechte haben. In diese neue Zeit hinein formulierte Bill Gates für Microsoft: »Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haushalt.« Und Walt Disney sagte: »If you can dream it, you can get it.« Am Anfang einer Vision steht das Träumen. Visionen geben ein großes Ziel vor, beschreiben aber nicht den Weg, der dorthin führt. Diesen zu finden, ist der Inspiration und dem Tatendrang einer Gruppe und ihrer einzelnen Mitglieder überlassen. Visionen lassen Freiraum für Verantwortungsbereitschaft und kreatives Handeln. Visionen sind deshalb so stark, weil sie das Herz der Menschen ansprechen und ihrem Handeln einen Sinn geben. Sie wecken Begeisterung, sie machen euphorisch. Visionen erzeugen eine kollektive Energie, die die Menschen wie von unsichtbaren Fäden gezogen in eine gemeinsame Richtung lenkt, die sie wie die Instrumente in einem Orchester in Einklang schwingen lässt. Für eine gute Vision gibt es 5 Voraussetzungen: ▬ Sie gibt die Richtung für die Zukunft vor. ▬ Sie formuliert einen Nutzen. ▬ Sie ist ehrgeizig. ▬ Sie ist einfach formuliert und leicht verständlich. ▬ Sie wirkt motivierend.

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Eine Vision gibt jedem Unternehmen einen Horizont. Gewinn zu erzielen ist nie Teil einer Vision, sondern deren Ergebnis.

3.1.2 Treibhausklima für

Spitzenleistungen Während die Vision einen Raum für große Ziele öffnet, beschreibt die Mission den Unternehmens-Auftrag. Walt Disneys Mission lautet: »We bring happiness to millions.« Eine Mission, oft auch »Mission Statement« genannt, könnte umfassen: ▬ das Selbstverständnis der Praxis ▬ den Kern dessen, was man für seine Patienten tun will ▬ Hinweise zum Umgang mit Patienten, Mitarbeitern, Partnern (=Labors, Pharmahersteller, Apotheken, Krankenkassen, Versicherungen, Lieferanten usw.) und der Gesellschaft Die besten Talente werden dort arbeiten wollen, wo man an der Erreichung erstrebenswerter Ziele gestaltend mitarbeiten kann. Eine gute Mission schafft ein Treibhausklima für Spitzenleistungen.

3.1.3 Die Welt der Werte Werte beschreiben die Grundsätze, nach denen ein Unternehmen, seine Führung und seine Mitarbeiter handeln, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die Umsetzung wird im Rahmen von Verhaltensnormen oder Spielregeln festgelegt. Die visionäre Kultur eines gesunden, mit emotionaler Intelligenz geführten medizinischen Betriebes kann auf mehreren Werte-Säulen stehen (⊡ Abb. 3.1). Einmal festgelegt, muss jeder in der Praxis sich an seinem wertekonformen Verhalten messen lassen. Und jeder muss jeden an die Einhal-

36

Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

3

⊡ Abb. 3.1. Beispielhafte Werte in einem visionär geführten Unternehmen

tung der Spielregeln erinnern dürfen. Das Nicht – einhalten muss Sanktionen auslösen.

3.1.4 »Vergiftete« und »lachende«

Praxen Viele Werte sind das Papier nicht wert, auf dem sie gedruckt sind. Weil die Führungskräfte nicht danach leben. Was nutzt es, wenn Sie Begriffe wie Verantwortung, Vertrauen und Transparenz auf Kärtchen schreiben lassen, die die Mitarbeiter im Geldbeutel spazieren tragen sollen, wenn in der Praxis Revierkämpfe, Intrigen und Mobbing wüten? Mitarbeiter, die diese destruktiven Spiele durchschauen oder selbst zum Spielball werden, sind emotional stark belastet und jeder Motivation beraubt. Dies führt zwangsläufig zu Leistungsabfall, zu angepasster Mittelmäßigkeit, zu lähmender Angst, zu Frust und Fluktuation. Und häufig auch zu offener Aggression, sprich zu Unfreundlichkeiten gegenüber den Patienten. Es entstehen Flüchtigkeitsfehler, Anweisungen werden nicht befolgt. Es wird »Dienst nach Vorschrift« gemacht.

Oder die Mitarbeiterin schaltet einfach ein, zwei Gänge zurück. Das bleibt lange unbemerkt. Doch die Lustlosigkeit steht ihr ins Gesicht geschrieben. Die Patienten werden es spüren – und reagieren. »Vergiftete Organisationen« nennt Daniel Goleman solche Firmen in seinem Buch »Emotionale Führung«. Die Hirnforschung weiß längst: Nur in einem positiven Klima gedeihen Kreativität, Spaß an der Arbeit und Engagement. Von Natur aus sagen uns positive (=mit Glückshormonen belohnte) Gefühle, was wir tun, und negative, was wir besser lassen sollten. Uns macht Freude, was unsere Gene erhält. So hat die Evolution es eingerichtet, dass wir ständig auf der Suche nach guten Gefühlen sind. Ihre Mitarbeiterinnen genauso wie Ihre Patienten. Deshalb haben »lachende Praxen« die Nase vorn. In lachenden Arztpraxen geht es freundlich und heiter zu. Da herrscht Spaßgesumme, die pulsierende Energie gemeinsamer Begeisterung und hohen Engagements. Kein Wunder, in lustig steckt Lust. »Ein Tag ohne Lachen ist ein verlorener Tag«, hat schon Charlie Chaplin gesagt. Lachen ist und macht gesund. Lachende

37 3.1 · Die Praxiskultur

Arztpraxen machen zunächst ihre Mitarbeiter und dann ihre Patienten happy. Und wie wird Ihre Praxis zu einer »lachenden Praxis«? Machen Sie mal ein Kreativ-Meeting und sammeln Sie die guten Ideen Ihrer Mitarbeiterinnen. In einer solchen Praxis hängen bunte Bilder, zum Beispiel solche von Friedensreich Hundertwasser, im Wartezimmer gibt es humorvolle Literatur. Die Kommunikation zwischen Patient und Praxisteam ist fröhlich. Das kann selbst schwerkranke Patienten ein wenig ablenken von ihrem Kummer. Den Effekt fröhlicher Kommunikation kann man sehr gut beobachten, wenn es im Flugzeug, was selten genug ist, mal scherzhafte Borddurchsagen gibt. Plötzlich horcht jeder auf. Schmunzelnd sehen sich die Menschen an und beginnen, miteinander zu reden. Gute Laune verbreitet sich im Fluggerät.

3.1.5 Wie ein Praxis-Leitbild entsteht Die Vorarbeit für das Praxis-Leitbild beginnt beim Praxisinhaber. Er sollte zunächst mit sich selbst in Klausur gehen und sich ganz ehrlich die »Sinn-Frage« stellen: ▬ Was würde der Welt fehlen, wenn es mich und meine Praxis nicht gäbe? ▬ Worin liegt mein Beitrag, um die Welt ein wenig besser zu machen? ▬ Welche Werte sind für mich die tragenden und die treibenden? ▬ Was ist mein größter Wunsch für die Praxis? ▬ Wo will ich in 10/20/30 Jahren stehen – beruflich und privat? ▬ Wann will ich die Praxis an einen Nachfolger weitergeben? ▬ Wie finanziere ich die dazu notwendigen Änderungen? Früher hat man Leute, die »Visionen« hatten, zum Arzt geschickt. Banken, die Ihre Vorhaben finanzieren sollen, setzen heute voraus, dass Sie lang-

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fristig planen. Die in früheren Zeiten vielleicht als Spielerei bezeichnete Marketing-Strategie wurde ein konkreter Bestandteil des Bankgesprächs. Haben Sie Ihre Vision erstellt, werden im nächsten Schritt nun die Grundsätze der Praxiskultur – am besten mit allen Mitarbeiterinnen gemeinsam – erarbeitet. Ein neutraler, inspirierender Ort und ein hierarchiefreier, kreativitätsfördernder Rahmen eignen sich dazu besonders gut. Ausreichend Zeit ist notwendig! Eine externe Expertin wird als Moderator die Diskussionen in die richtigen Bahnen lenken können. So sind Sie als Arzt Teil des Teams und können den Prozess aktiv und kreativ mitgestalten. Sie geraten somit auch nicht in die Gefahr, »der Böse« zu sein, wenn Vorschläge Ihrer Mitarbeiterinnen abgelehnt werden müssen. Am Ende des Tages werden Vision, Mission und Werte fixiert und die Spielregeln dazu verbindlich festgeschrieben. Individuelle und zur Praxiskultur passende Formulierungen sind dabei gefragt. Schmalzige Phrasen wie »Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres Tuns!« (das haben die Kannibalen auch schon gesagt!) haben da nichts zu suchen. Am Ende wird alles verabschiedet und mit einem kleinen Ritual (=Commitment) besiegelt. Im Anschluss daran kommuniziert das Praxisteam das erarbeitete Leitbild nach innen (glaubt und verinnerlicht die Inhalte des Leitbildes selbst) und außen, das heißt, man kann es beispielsweise schön gestaltet sichtbar in der Praxis aufhängen. Hüten Sie sich dabei aber vor »Scheinkulturen«. Wenn jeder neue Mitarbeiter eine Kopie des perfekt formulierten und in Gold gerahmten Leitbildes in die Hand gedrückt bekommt, ihm die Altgedienten aber ständig erzählen, dass in Wahrheit ohnehin alles ganz anders läuft, dann ist diese Kultur nichts als eine bunt schillernde Seifenblase. Idealerweise beginnt erst, nachdem das Praxis-Leitbild diskutiert und definiert ist, der strategische Prozess der Formulierung von Zielen, Zielgruppen und Positionierung, so wie wir dies

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

in  Kap. 2 beschrieben haben. Die Strategie ebnet der Vision den Weg. Leitbild und Strategie müssen regelmäßig überprüft und gegebenenfalls angepasst werden, vor allem dann, wenn eine Reihe neuer Mitarbeiterinnen an Bord gekommen ist. Oder wenn größere Veränderungen, wie zum Beispiel eine Praxisgemeinschaft, anstehen. Anlässlich eines Jahresabschluss- bzw. Jahresauftakt-Meetings können folgende Fragen in den Raum gestellt werden: ▬ Was gefällt Ihnen an unserem Leitbild ganz besonders? ▬ Halten Sie unsere Vision bzw. unsere Praxisziele für richtig und gut? ▬ Ist der Zweck unserer Strategie klar verständlich? ▬ Können Sie sich weitestgehend mit unseren Werten identifizieren? ▬ Haben Sie Verbesserungsvorschläge zu unseren Verhaltensnormen? ▬ Welche Reaktionen von Patienten haben wir auf unser Leitbild erhalten (Lob/Kritik)? Wenn zwischen der persönlichen und beruflichen Wertewelt des Praxisinhabers und der seiner Mitarbeiterinnen ein hohes Maß an Übereinstimmung herrscht, funktioniert es am besten. Sich voll und ganz mit einem Unternehmen identifizieren zu können, heißt, dem Unternehmen und sich selbst treu zu bleiben. Hier ein Beispiel aus der nicht-medizinischen Welt, nämlich aus der Welt der Gastlichkeit. Der Schindlerhof in Nürnberg ist ein Hotel, das in punkto Management, Marketing und Servicequalität jede Menge Auszeichnungen gewonnen hat. »Was heute an Preisen und Auszeichnungen bei uns im Empfang steht und meinen Gästen aus den Schaukästen entgegenlacht, das haben in erster Linie meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen angekarrt,« sagt dazu Klaus Kobjoll, Chef des Schindlerhof. »Mein Verdienst daran ist, dass ich sie habe machen lassen, dass ich in meinem Unternehmen auf beiden Seiten des

Geschäfts bedingungslos den Menschen in den Vordergrund gestellt habe.«

Ausschnitt aus der Spielkultur des Schindlerhofs ▬ Der Schindlerhof will das Erlebnis er-

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möglichen. Unsere Gäste sollen nicht nur zufrieden, sie sollen begeistert sein. Freude, Harmonie und Freiheit sind das Werte-Fundament fürs tägliche MiteinanderLeben und fester Bestandteil unserer Unternehmens-Sinn-Vision. Wir führen unser Unternehmen ehrlich, zuverlässig und fair. Dabei orientieren wir uns an Menschlichkeit, Liberalität und Toleranz. Die persönliche Entfaltung von Einmalig- und Einzigartigkeit macht Arbeit bei uns schöpferisch und produktiv. Den hohen Ansprüchen unserer Gäste stellen wir uns ohne Einschränkungen. Mit unseren Leistungen gewinnen wir das Vertrauen unserer Gäste nicht nur, wir behalten es auch. Daher gehen wir auf Ihre Wünsche und Sorgen ständig ein und nehmen unsere Umgebung bewusst durch die Augen unserer Gäste wahr. Wir erfüllen unsere gesellschaftliche und soziale Verpflichtung. Für die Umwelt, in der wir leben, stellen wir nicht nur einen wirtschaftlichen, sondern auch einen geistigen und sozialen Wert dar. Daher mehren wir das Wohl unserer Gäste und Geschäftspartner, Lieferanten, Banken und Behörden, der Öffentlichkeit und vor allem unserer Mitarbeiterinnen. Durch den Nutzen, den wir bieten, genießen wir höchste Anerkennung. Wir wollen den Erfolg, denn: Ohne Erfolg wenig Freude. Nicht nur gegenwärtig, sondern auch mittel- und langfristig schaffen wir Raum für die erfolgreiche Weiterführung des Unternehmens.

39 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

3.2

Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

Der Mensch ist nicht auf Schlaraffenland programmiert, sondern auf Leistung. Der eine oder andere unter Ihnen mag jetzt schmunzeln und an die Mitarbeiter denken, die von Leistung nicht allzu viel zu halten scheinen. Felix von Cube, ein anerkannter Verhaltensbiologe, nennt uns in seinem gleichnamigen Buch die Bedingungen, unter denen Lust an Leistung entsteht: 1. Permanenter Flow: Flow (=Fließen) entsteht, wenn befähigte Mitarbeiter immer neue Aufgaben zu lösen bekommen – seien es andersartige oder schwierigere – und sich diesen Aufgaben mit Kreativität, Konzentration und Hingabe eigenverantwortlich widmen können. Sie brauchen dabei sinnvolle Ziele und eine Rückmeldung über die Qualität ihrer Arbeit. So macht man sich mit Neuland vertraut, aus Unbekanntem wird Bekanntes. Das schafft Sicherheit. 2. Anerkennung für Leistung: Anerkennung verschafft nicht nur ein gutes Gefühl, sondern verhindert auch negative Formen von Aggression wie Mobbing und Verweigerung. Menschen verstärken Verhalten, für das sie Aufmerksamkeit und Anerkennung bekommen. Dies muss allerdings immer wieder aufs Neue erfolgen, sonst erlischt der Effekt. Anerkennung ist damit eine permanente Führungsaufgabe. 3. Herstellung von Verbundenheit: Verbundenheit entsteht durch Zuneigung und gemeinsames Handeln. Gemeinsames Handeln schafft ein »Wir-Gefühl« und befriedigt damit unseren Herdentrieb. Die Gruppe gibt Geborgenheit. Chefs sind gut beraten, Zusammenhalt und Gemeinsamkeiten zu fördern. Verbundenheit entsteht auch durch Identifikation und durch Stolz auf die Firma.

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Eine Wohlfühlpraxis wird danach streben, diese drei elementaren Aspekte miteinander zu verbinden, sodass die Arbeit für Arzt und Mitarbeiterinnen zu einer wahren Quelle der Lust wird. Und das werden die Patienten sehr zu schätzen wissen. Compliance und Loyalität werden steigen. Die Suche nach Professionalität und der Hang zu Loyalität stecken zutiefst in der menschlichen Natur, müssen aber Schritt für Schritt entwickelt werden. Hierzu schlagen wir Ihnen die folgenden fünf Stufen vor (⊡ Abb. 3.2): ▬ Auf der 1. Stufe wird aus einem Mitmenschen ein Mitarbeiter. Doch wie stellen Sie es an, dass die Richtigen zu Ihnen kommen, das heißt die, die gut sind oder gut werden können, die gut zu Ihnen passen und die Loyalitätspotenzial haben? ▬ Auf der 2. Stufe wird der Mitarbeiter mit dem »wie«, dem »was« und dem »warum« vertraut gemacht. Er muss so viel wie möglich wissen, denn nur als Mitwisser kann er auch zum Mitdenker werden. ▬ Auf der 3. Stufe wird aus dem Wisser ein Könner. Denn wissen, wie es geht, ist die eine Seite der Medaille, es auch tun zu können, noch mal etwas ganz anderes.

⊡ Abb. 3.2. Die Loyalitätstreppe des Mitarbeiters mit ihren einzelnen Stufen

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

▬ Auf der 4. Stufe wird der Weg frei gemacht,

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das vorhandene Wissen und Können auch einsetzen zu wollen. Wer weiß und kann, der will dies schließlich auch zeigen! ▬ Auf der 5. Stufe schließlich sind der Praxisinhaber und die leitende Medizinische Assistentin aufgefordert, die befähigten Mitarbeiterinnen, die wissen, können und wollen, nun »machen zu lassen«. Dies ist die »höchste« erreichbare Stufe im Loyalisierungsprozess und eine ganz wichtige Voraussetzung für eine florierende Wohlfühl-Praxis.

3.2.1 Kommen In Praxen, in denen alle auf der Lassen-Stufe arbeiten, werden sich die Mitarbeiterinnen selbst darum kümmern, dass die richtigen Neuen an Bord kommen. Besonders die Mitarbeiterinnen aus dem Bereich mit der vakanten Stelle werden sich auf die Suche nach der künftigen Kollegin machen. Sie haben höchstes Interesse daran, denn mit ihr müssen sie künftig den Arbeitsplatz teilen. Da will man doch nicht jede! Wie das gehen soll? Man kennt sich unter Kolleginnen, man trifft sich bei verschiedensten Gelegenheiten und man spricht – über den Job. Durch Internetportale von Mitarbeiterinnen entsteht eine zusätzliche Möglichkeit, passende zukünftige Kolleginnen zu finden. Loyale Mitarbeitinnen sprechen gut über ihre Praxis. Da werden Andere schon mal hellhörig, äußern schon mal ihr Interesse (»wenn bei Euch mal was frei wird …«). Ihre Mitarbeiterinnen treffen da bereits eine Vorauswahl, überlegen sich, ob diese oder jene zu ihnen passen würde, sich harmonisch ins Team einfügt, auf der gleichen Welle schwimmt.

Wer ist der/die Richtige? Wen suchen Sie genau? Erstellen Sie ein schriftliches Anforderungsprofil! Oder lassen Sie Ihre

Mitarbeiterinnen ’ran. Die kennen die Arbeit am besten. Gerade die Mitarbeitin, die Sie verlässt, kann Ihnen bei der Suche nach der »Neuen« gute Dienste leisten. Es sei denn, Sie sind froh, diese MFA zu verabschieden. Ein Anforderungsprofil enthält fachliche und persönliche Aspekte. Dabei spielen eine patientenorientierte Einstellung (▶ Kap. 1) und die fachliche Qualifikation die Hauptrolle. Eine Grundforderung sollte in jedem Anforderungsprofil stehen: Lächeln können! Und zwar ein echtes, warmes, authentisches, also kein aufgesetztes Lächeln. Sogar dann, wenn der Ansturm der Spontanpatienten nun gerade keinen Anlass zum Lächeln gibt. Über die Magie des Lächelns lesen Sie mehr in ▶ Kap. 4. Bei Disney werden – egal, welche Qualifikation sie mitbringen – nur solche Leute eingestellt, die im Bewerbungsgespräch lächeln. Humor und Spaß an der Arbeit sind dort Grundvoraussetzungen für ein liebevolles, fröhliches Miteinander. »You cannot teach people to be nice,« sagen die Amerikaner. Und Martin Luther ergänzt: »Aus einem traurigen Arsch kommt kein fröhlicher Furz«. Die beste Möglichkeit, herauszufinden, wie sich Ihre »Neue« wirklich im Patientenkontakt verhält, ist: Man verschaffe ihr unter Beobachtung Kontakt mit Patienten, etwa in Form von »Probearbeiten«. Wo sich das verbietet, weil es bei einem »Fehlgriff« die Patientenbeziehung gefährdet, empfiehlt sich die Simulation unter kritischen Kollegenaugen. Egal, ob durch Probearbeiten, einen Schnuppertag oder bei einem gemeinsamen Mittagessen: In jedem Fall sollte das Mitarbeiterinnen-Team über die Einstellung mitentscheiden, sollte beurteilen, ob die »Chemie« stimmt, ob die Bewerberin in die Kultur der Praxis passt. Die Chancen stehen am besten, wenn die Werte der Praxis sich so weit wie möglich mit denen der Bewerberin decken. Nur dann wird sie sich längerfristig mit der Praxis identifizieren können und ihr Bestes geben wollen.

41 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

Die Entscheidung, ob die »Neue« über genug emotionale Kompetenz verfügt oder nicht, wird letztlich immer eine Bauch-Entscheidung sein. Und das ist auch gut so, denn genau das ist die Auswahltechnik Ihres Patienten. Der liest auch nicht die Arbeitszeugnisse und Beurteilungen Ihrer Mitarbeiterinnen, bevor er entscheidet, ob er mit deren Leistung zufrieden war. Übrigens können Sie im Bewerbungsgespräch einfach mal fragen: »Wie lange haben Sie denn vor, bei uns zu bleiben?« Die Antworten sind sicher sehr spannend, gerade bei »JobHoppern« oder Kandidaten mit »freizeitorientierter Schonhaltung«. Wenn Sie dann fragen, welchen Nutzen die Bewerberin denn ausgerechnet Ihnen bieten könne, und mit leuchtenden Augen und vor Begeisterung sprühend zu erzählen beginnt, dann haben Sie vielleicht ein Goldstück gefunden. Oder fragen Sie einmal die Bewerberinnen, was ihnen an Ihrer Praxis gefällt bzw. was sich verbessern ließe. So können Sie erkennen, ob die Bewerberin in Gedanken schon in Ihrer Praxis arbeitet. Wenn dem so ist, dann hat sie ein waches Auge für ihren zukünftigen Arbeitsplatz und erste Ideen. Wenn nicht, können Sie mit großer Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass dieser Bewerberin vieles egal ist.

Schatzsuche Mitarbeiter Schatzsuche nach Mitarbeitern heißt, die Diamanten und Goldstücke auf dem Arbeitsmarkt zu finden, die besten Talente auf sich aufmerksam zu machen und diese wie magisch anzuziehen. Denken Sie immer daran, dass es neben den geplanten, d. h. den von Ihnen gewollten und gesteuerten Initiativen auch noch ungeplante Kommunikation gibt. Was passiert, wenn eine Interessentin unangemeldet bei Ihnen anruft und nach einer freien Stelle fragt? Wie wird der Anruf entgegengenommen, beantwortet, weitergeleitet?

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Gibt es bei Ihnen feste, allen bekannte Regeln, wie in diesem Fall vorzugehen ist? Erzählt womöglich eine frustrierte Mitarbeiterin, dass die Anruferin sich doch lieber woanders bewerben solle? Wissen Sie, was einer Interessierten widerfährt, wenn sie einfach mal so in Ihre Praxis kommt und sich mit einer Ihrer Mitarbeiterinnen unterhält? Immer häufiger geht die Initiative von den Arbeitnehmern aus, sich den nächsten potenziellen Arbeitgeber in aller Ruhe selbst zu suchen und den vorab ganz genau abzuchecken. Egal, ob die Kommunikation geplant ist oder auch nicht; wichtig ist, dass ein Interessent, egal wo, wie und wann er mit Ihnen in Kontakt tritt, ein einheitliches und hoffentlich positives, in jedem Fall aber ein wahres Bild von Ihrer Praxis bekommt. Genauso falsch wie üblich ist es jedoch, ein unzutreffend attraktives Bild vom eigenen Unternehmen zu zeichnen, nur die Bilderbuchseiten und nicht die Schandflecken zu zeigen. Die Bewerberin muss aber genau wissen, was sie erwartet, sonst ist Illoyalität vorprogrammiert. Der Verharrungswille in einer als inadäquat angesehenen Verbindung tendiert stark gegen Null. Dem Himmel sei Dank, denn noch schlimmer als eine offene Kündigung ist eine innere Kündigung, die lange unbemerkt bleibt. Der GAU einer jeden Mitarbeiterbeziehung, fatal für alle Beteiligten: der Nicht-wirklich-Kündiger, dessen Kollegen nicht nur einen Teil seiner Arbeit mit erledigen, sondern die sich auch noch ständig anhören müssen, wie … doch alles sei. Bis schließlich alle »Dienst nach Vorschrift« machen und selbst den Letzten die Motivation verlässt.

Wie gehen Sie mit Bewerberinnen um? Wenn Sie nun mit einer Reihe stimmiger (=zur Praxiskultur passender) Personalanzeigen über Ihren Internetauftritt oder durch die Empfehlung einer Mitarbeiterin eine Reihe von Bewer-

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

berinnen für die freie Stelle gefunden haben, wie gehen Sie dann mit diesen um? Werden die Bewerbungen mit Respekt behandelt und zeitnah abgewickelt? Wird der Bewerberin das Gefühl vermittelt, dass man sich wirklich für sie interessiert oder muss sie sich als »eine im Stapel« fühlen? Oder noch schlimmer – als Bittstellerin? Gehen Sie mit jeder Bewerberin ebenso würdevoll um, wie mit einem Patienten! Vielleicht wird sie nicht Ihre Mitarbeiterin, doch sie ist in jedem Fall ein nicht zu unterschätzender Multiplikator in Ihrer Umgebung. Behandeln Sie sie inadäquat, so kann sie dafür sorgen, dass aus ihrem Umfeld keine Bewerbung mehr auf Ihrem Tisch landet. Wenn Sie sich also nicht für, sondern gegen Bewerberin entschieden haben – was dann? Wie wird der Bewerberin klar gemacht, dass sie abgelehnt wurde? Ihr Ziel sollte es sein, eine Absage so positiv zu beantworten, dass die Bewerberin zwar ein bisschen enttäuscht ist, aber dennoch gut über Sie denkt und redet. Sagen Sie ihr, warum es leider nicht geklappt hat! Sagen Sie ihr, wo ihre Schwächen waren und wo andere Bewerberinnen besser abgeschnitten haben. Dies ist natürlich mit Aufwand verbunden, aber die Bewerberin fühlt sich nicht vor den Kopf gestoßen und wird Ihr Image als »erstrebenswerter Arbeitgeber« in den Markt tragen. Denken Sie auch daran, dass es nicht immer neue Mitarbeiter sind, die kommen müssen. Es könnten ja auch ehemalige Mitarbeiterinnen wieder kommen. Haben Sie in Ihrer Datenbank Informationen über Auszubildende und Ehemalige, mit denen Sie sehr zufrieden waren? Und deren aktuelle Kontaktadresse? Nachdem eine Mitarbeiterin Ihr Unternehmen – im Zuge einer ganz normalen beruflichen Entwicklung – verlassen hat: Erhält sie eine Weihnachtskarte, einen Geburtstagsgruß? Halten Sie Kontakt?! Gerade weil unsere Gesellschaft immer flexibler wird und der »lebens-

lange Arbeitsplatz« vom Aussterben bedroht ist, steigt auf diese Weise die Chance, einen guten Mitarbeiter (mit jetzt noch weiteren neuen Erfahrungen) wieder zurückzugewinnen.

Das Willkommens-Ritual Die Neue naht! Mit Ihrem Arbeitsvertrag in der Tasche, freut sie sich auf eine fruchtbare Zusammenarbeit. Gleichzeitig geht es der neuen Mitarbeiterin wie einem neuen Patienten: Sie ist ein wenig unsicher, denn sie betritt ja Neuland. Also braucht sie Bestätigung! Entwickeln Sie ein Willkommens-Ritual, kreieren Sie ein Welcome-Paket. Beides zeigt Wertschätzung und vermittelt Sicherheit. Das Willkommens-Ritual besteht aus zwei Teilen: ▬ Information an alle Mitarbeiter: dass »eine Neue« kommt, wer dies ist (Bild!), was sie sich in Bezug auf die neue Stelle und die neuen Kolleginnen wünscht, welchen Nutzen sie der Praxis zur Verfügung stellen kann, was sie unter Patientenorientierung versteht usw. ▬ Begrüßung am ersten Arbeitstag: die persönliche Begrüßung durch den Praxisinhaber mit guten Wünschen für einen tollen Start, ein Blumenstrauß oder Willkommensgeschenk, ein vorbereiteter Arbeitsplatz, ein Informationspaket zum Durchlesen (über die Praxis, die Kolleginnen, die Arbeitsprozesse, die Praxiskultur und deren Spielregeln usw.), ein Einarbeitungsplan, ein kleiner Empfang oder ein gemeinsames Mittagessen, ein Lageplan mit Parkmöglichkeiten und öffentlichen Verkehrsmitteln, ein paar Gutscheine vom Pizzaservice oder von Geschäften aus der Umgebung für erste Einkäufe. Schließlich erhält die neue Mitarbeiterin einen Brief nach Hause, dass man sich auf ihren zweiten Arbeitstag schon freut. Und erst am zweiten Tag beginnt die Einarbeitung! Nach einem detaillierten Einarbeitungsplan.

43 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

3.2.2 Wissen Sie erinnern sich? Was immer wir tun, unser erster Gedanke lautet: Was bringt das unserem Patienten? Doch dazu muss aus Ihrer Mit-arbeiterin eine Mit-denkerin werden. Und, ob es uns gefällt oder nicht, damit muss sie auch zur Mit-wisserin werden. Wer nicht alle Informationen hat, kann auch keine Verantwortung übernehmen. In Verantwortung steckt übrigens Antwort. Gute Antworten kann man aber nur geben, wenn man richtig viel weiß! »Ein Mitarbeiter, der keine Informationen erhält, kann keine Verantwortung übernehmen; ein Mitarbeiter, der alle Informationen erhält, kann nicht umhin, die volle Verantwortung zu übernehmen!« sagte vor vielen Jahren Jan Carlzon von der SAS. Den Mitarbeiterinnen die Praxis-Philosophie und die Praxis-Strategie zu vermitteln, spielt dabei eine zentrale Rolle. Denn auf diesem Fundament werden alle anderen Wissensbausteine aufgebaut. Sie geben den Rahmen vor, wie weiteres Wissen eingeordnet und auch bewertet werden soll. Erst wenn diese Grundlagen jeder Mitarbeiterin – und zwar in einer Sprache, die dieser versteht – bekannt sind und die Bedeutung bewusst ist, entsteht eine Wohlfühl-Kultur.

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gegenübersteht, auf das antworten kann, was er wissen will. Sei es fachlicher oder zwischenmenschlicher Natur. ▬ Rationales Wissen bezieht sich auf – Sachinformationen, über die der Mitarbeiter aus Sicht des Patienten verfügen müsste – fachliches Wissen, das er in Fähigkeiten und Fertigkeiten umsetzen wird – Informationen über den Patienten selbst ▬ Emotionales Wissen bestimmt die Interaktion mit dem Patienten. Es geht um – das Wissen oder Erahnen der individuellen emotionalen Ansprache, die der Patient aufgrund seiner Persönlichkeit und Lage erwartet und wünscht – das Wissen des Mitarbeiters über seine eigene Wirkung auf den Patienten, sei es aufgrund verbaler Äußerungen oder durch körpersprachliche Signale. Dabei geht es auch um das Know-how, diese Mittel gezielt einsetzen zu können. ▬ Schweigendes Wissen schließlich umfasst das – Wissen über mündliche Absprachen mit dem Patienten, über Gewohnheitsrechte, über Vorlieben, Schrullen und Macken, die aus welchen Gründen auch immer nie in Datenbanken einfließen würden.

Rationales und emotionales Wissen Verfügen Ihre Mitarbeiter über das nötige Know-how, damit Ihre Patienten sich wohl fühlen können? Ach so, Ihre Mitarbeiter sind fachlich auf dem aktuellsten Stand. OK, aber wir sprechen hier nicht nur von fachgebietsüblichem Wissen, nach denen Mitarbeiterinnen gemeinhin beurteilt und eingestellt werden, um die Praxisabläufe zu gewährleisten und den Praxisinhaber zu entlasten! Uns geht es vor allem um emotionales, patientenorientiertes Wissen. Dem Patienten ist es (meist) egal, wer in Ihrer Praxis genau was weiß, solange die Mitarbeiterin, der er gerade

Schweigendes Wissen zum Sprechen gebracht Der Löwenanteil des Wissens ist gerade bei Dienstleistern »schweigendes Wissen« (=»tacid knowledge«). Dieses »tazite Wissen« kann zwar verfügbar sein, aber sein Inhaber ist kaum in der Lage, es zu beschreiben oder in irgendeiner Weise in Worte zu fassen. Dies liegt jedoch nicht an seinen fehlenden verbalen Fähigkeiten, sondern an der Tücke des Objekts. Es geht nämlich um Bauchgefühle, Instinkte, Erfahrungswerte, die uns sagen, wie etwas zu tun oder warum es besser zu lassen sei. Der

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

erfahrene Küchenchef weiß die richtige Menge Salz für 250 Portionen Suppe, die Friseurin weiß, welcher Schnitt zu welchem Kopf passt. Jeder einzelne Mitarbeiter muss also seine eigenen Erfahrungen machen, muss ein Gefühl, ein Gespür für Patientenbedürfnisse bekommen. Dieses Wissen ist extrem personengebunden, lässt sich nur von Person zu Person weitergeben und nur teilweise in Datenbanken speichern. Und geht der Mitarbeiter, dann geht das Know-how. Kein Arbeitsvertrag kann ihn dazu bringen, es hier zu lassen. Weg! Auch die Patienten können kaum in Worte fassen, was denn so besonders war an »Fräulein Anna« (so sagte die ältere Dame, die früher immer kam). Anna wusste eben, worauf es ankam. Bei ihr wurde einem ganz warm ums Herz. Tazides Wissen wächst mit dem Alter, der Lebenserfahrung und dem täglichen Umgang mit dem Job. Bewahren Sie sich die Mitarbeiterinnen, die dieses Wissen haben und vor allem auch bereit sind, es an jüngere Kolleginnen weiterzugeben. Geben Sie den Jüngeren Zeit zu lernen und den Älteren Zeit zu lehren. Fördern und begleiten Sie diesen Wissenstransfer. Zeigen Sie Geduld und belohnen Sie die Geduldigen. Denn wie gesagt – es dauert, bis diese Daten überspielt sind.

Wissen managen Machen Sie Wissen und seine Weitergabe zum elementaren Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur. Sagen Sie Ihren Kollegen und Mitarbeiterinnen, dass Nicht-wissen kein Problem ist, so lange man es weiß …, denn dann kann man etwas dagegen unternehmen. Wissen darf kein Machtinstrument sein, sondern muss frei verfügbar gemacht werden. Erhöhen und verbreitern Sie systematisch das komplette Wissensniveau in Ihrer Praxis, und Sie laufen als Wissensführer Ihren Kollegen davon. Gerade auf nichtmedizinischen Gebieten müssen Ihre Mitarbeiterinnen besser sein (dür-

fen) als Sie selbst. Erlauben Sie, dass Ihre (jungen) Mitarbeiterinnen deutlich mehr wissen und Dinge deutlich besser können? Oder wissen immer Sie alles am besten? Was an Informationen und Wissen speicherbar, damit reproduzierbar und allen Mitarbeitern zugänglich zu machen ist, wird natürlich online oder offline in firmeninternen »Wissensbanken« gespeichert und regelmäßig aktualisiert. Denn Wissen veraltet immer schneller. Wahrscheinlich haben Sie bereits mehr Datenbanken in Ihrer Praxis, als Ihnen bewusst und lieb ist, und längst nicht alle bestehen aus Bits und Bites. Mal eine Liste hier, ein kleines Telefonverzeichnis dort … Wissen ist verstreut und versteckt in Aktenschränken, in untersten Schubladen, in vielen Köpfen und auf vollen Festplatten. Graben Sie es aus, werfen Sie es in einen Topf, strukturieren und ordnen sie es, füllen Sie Lücken auf. Wissensmanagement heißt, Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Ein Mitarbeiter, der das Gefühl hat, ihm würden Informationen vorenthalten, die für ihn vielleicht wichtig sind, fängt an, sie sich auf den Fluren zu beschaffen. Er diskutiert, er spekuliert, setzt wilde Gerüchte in Gang. Er wird unsicher und fühlt sich nicht eingebunden. Die Folge: Er ist frustriert und damit weniger engagiert. Und spricht »draußen« schlecht über seine Praxis. Da können Sie Abhilfe schaffen: Richten Sie ein FAQ-System ein! FAQ heißt »frequently asked questions«, vielleicht kennen Sie das aus dem Internet. Alle immer wiederkehrenden Fragen werden gelistet, alphabetisch geordnet und mit einer passenden Antwort versehen. Diese Liste wird am besten online geführt und regelmäßig ergänzt. Gerade neuen Mitarbeiterinnen ist sie eine große Hilfe. Wissen so breit zu streuen und offen zu legen ist eine Gefahr? Richtig: In Praxen mit schlechtem Betriebsklima und mangelnder Vertrauenskultur! Aber schon die Hinwendung zu einem regelmäßigen Austausch von Wissen fördert das

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Betriebsklima, denn dies schafft Sicherheit und Geborgenheit. Zu der von uns beschriebenen Wissenskultur gehören natürlich auch Spielregeln, die die Weitergabe von Wissen an Dritte verbieten. Mit den entsprechenden Konsequenzen, wenn diese Spielregeln verletzt werden. Ein letzter Hinweis: Abonnieren Sie Wissen. Nicht nur Fachwissen, auch aktuelles Management-, Kommunikations- und Marketingwissen ist heutzutage über Online-Newsletter und Fachzeitschriften gut verfügbar.

Die Mitarbeiterinnenbesprechung »Was soll ich denn jedes Mal besprechen?« wird immer wieder gefragt, wenn es um Mitarbeiterinnen-Besprechungen geht. »Das, was zu sagen ist, besprechen wir zwischendurch. Die Mitarbeiterinnen wollen das auch gar nicht. Zu viel Aufwand. Verbraucht unnötige Zeit.« Meist sind dies Praxen, die eine einzige Mitarbeiterin beschäftigen und es albern finden, sich mit dieser einen Mitarbeiterin in einer Art Besprechung zusammenzusetzen. Oder es sind Praxen, die schnell gewachsen sind, jetzt mehr als drei Mitarbeiterinnen beschäftigen und »keine Zeit für so was« haben. Im Gegensatz hierzu wird, wenn wir Praxis-Analysen machen, von den Mitarbeiterinnen fast immer ausdrücklich gewünscht, dass Mitarbeiterinnen-Besprechungen stattfinden sollen. Dabei geht es beispielsweise um folgende Inhalte: ▬ Informationen, wie zufrieden der Arzt mit den Leistungen ist. ▬ Praxisziele – wie sie aussehen, ob sie erreicht werden, was sich ändert. ▬ Wichtige Punkte, für die man Ruhe braucht. ▬ Dienstpläne. ▬ Arbeitsabläufe. ▬ Neue Abrechnungsziffern und geänderte berufsbezogene Bestimmungen. ▬ Konstruktive Lösungen bei Problemen oder Streitigkeiten im Team.

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Regelmäßige Besprechungen sind wichtig! Mangelnde Information oder unzureichende Kommunikation ist einer der Hauptgründe für Mitarbeiter-Unzufriedenheit. Mitarbeiter wünschen sich darüber hinaus Antwort auf die Frage: »Ist das, was ich leiste und wie ich es leiste, richtig oder nicht?« Weiß die Mitarbeiterin nicht, ob der Arzt ihre Arbeitsweise begrüßt, wird die geforderte Tätigkeit in Eigenregie durchgeführt, nach bestem Wissen und Gewissen. Mit oft seltsamen Formen und Folgen. Sie haben keinen Raum, um solch eine Besprechung durchzuführen? Nutzen Sie das Wartezimmer! Der Vorteil des Wartezimmers ist der, dass der Arzt nicht hinter seinem Schreibtisch sitzt und während des Gesprächs noch kurz die Post öffnet, nur schnell noch dies oder dass auf dem Schreibtisch nebenbei zu tun findet, einen Telefonanruf annimmt, einen Blick in die Zeitung wirft … All dies erweckt den Eindruck des Desinteresses. Zudem ist die Chef-Position hinter dem Schreibtisch nicht förderlich für eine entspannte, ehrliche Diskussion mit einfallsreichen Ideen. Denn diese Sitzkonstellation fördert das Untergebenengefühl. So erziehen Sie sich Ja-Sager! Ja-Sager sagen zu allem »ja und amen«, auch zu schlechten Vorschlägen. Also, rein ins Wartezimmer, kräftig durchlüften und los geht’s! Legen Sie vorab einen Zeitrahmen fest. Eine Stunde ist in der Regel ausreichend, wenn konsequent darauf geachtet wird, dass niemand mal schnell noch dies holen muss oder jenes erledigt. Wenn alle Besprechungspunkte bearbeitet und Lösungen klar definiert sind, wird dies schriftlich festgehalten, von den anwesenden Mitarbeiterinnen unterschrieben und in einem Besprechungsordner abgelegt. Warum? Wenn Besprechungen nicht nur »Geschwafel« sein sollen, dann brauchen Sie klare Absprachen in schriftlicher Form, die man jederzeit nachlesen kann. Damit Besprechungen nicht ein »Erleiden«, sondern jedes Mal ein Erlebnis sind, stellen Sie

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

am besten gemeinsam Spielregeln auf, wie zum Beispiel: ▬ Sich kurz fassen, maximal zwei Minuten Redezeit am Stück. ▬ Jeder darf ausreden, sich nicht ins Wort fallen. ▬ Jeder sagt seine Meinung, auch die Auszubildenden. ▬ Sachlich und fair bleiben, nicht verletzend werden. ▬ Persönliche Konflikte nicht vor der Gruppe austragen. ▬ Lachen ist erlaubt, ja sogar erwünscht, abgesehen von Auslachen. Während der Besprechung soll nicht gegessen werden, das schafft Unruhe und ist nicht effizient! Die Eine hat sich bekleckert, die Andere sucht lautstark eine Serviette. Da fehlt noch eine Pizza mit Schinken und alle haben meist dann den Mund voll, wenn ihnen gerade die geniale Idee zum Beheben der Misere einfällt. Bis der Mund höflicherweise vor dem Sprechen geleert wird, ist schon der nächste Punkt an der Reihe. Also: Erst etwas essen, dann die Besprechung – oder umgekehrt! Und der Meeting-Ablauf? In verschiedenen Arztpraxen hat sich folgendes System bewährt: Jeder, der einen Punkt besprechen möchte, schreibt diesen – zwischen zwei Meetings – auf ein Stück Papier, das gerade zur Hand ist, faltet es und legt es in eine Besprechungsbox. Der/ die jeweils für die Besprechung Verantwortliche leert diese Box kurz vor Beginn und überträgt die einzelnen Punkte auf neutrale weiße Zettel, die er/sie zweimal faltet und in die Box zurücklegt. Pünktlich kommen alle zusammen, er/sie eröffnet und leitet das Meeting. Jedes Mal übernimmt dies eine andere Mitarbeiterin, sodass jede die Erfahrung machen kann, wie es sich anfühlt, ein Meeting vorzubereiten und Verantwortung für dessen Gelingen zu übernehmen. Selbst Auszubildende sind »dran«, um zu lernen, vor Publikum zu

sprechen. Und um zu erkennen, dass man dabei durchaus überlebt. Dies stärkt das Selbstwertgefühl und den Team-Gedanken. Sitzt das Team nun in der Runde, nimmt jeder reihum einen Zettel aus der Box, öffnet ihn und liest das Thema laut vor. Albernes Spiel, denken Sie? Gut so, denn alberne Spiele sind oft spannend und helfen zu lachen. Lachen ist gut für die Kreativität und für den gruppendynamischen Prozess! Der Vorteil unserer Methode ist, dass nicht jeder seine eigenen Punkte vorliest und verteidigt, sondern dass jeder offen ist für alle Themen. Es kommt auch nicht zu einem »Ach nein, nicht schon wieder dieses Thema … von der …!« Wer das Thema vorliest, macht es zu seinem, und damit sind nun mindestens schon zwei Personen an der Lösung interessiert. Und sollten tatsächlich immer wieder die gleichen Punkte hochkommen, dann haben Sie ja Ihren Besprechungsordner. Frühere Beschlüsse werden vorgelesen. Fragen Sie in die Runde, aus welchen Gründen diese gemeinsam getroffenen und unterschriebenen Beschlüsse (noch) nicht umgesetzt wurden. Handeln Sie dabei mit Konsequenz (=mit Folgen)!

Größere Meetings In großen Praxen sind oft größere Meetings wie zum Beispiel das regelmäßige Monats-Meeting zu organisieren. Dazu gehört in jedem Fall ein Meeting-Protokoll (⊡ Abb. 3.3). Dabei wird dokumentiert, wer anwesend war, was besprochen bzw. entschieden wurde und wer, was bis wann zu erledigen hat. Zu Beginn des nächsten Meetings wird abgehakt, was davon fristgerecht (oder auch nicht) erledigt wurde. Am Ende des Meetings wird das neue Protokoll vorgelesen und damit genehmigt. Bei einem solchen Meeting kann es verschiedene Rollen geben: der Moderator, der Schriftführer und das Gewissen. Die Rollen wechseln bei jedem Meeting. Der Moderator organisiert

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⊡ Abb. 3.3. Meeting-Protokoll

und moderiert das Meeting. Der Schriftführer schreibt und verteilt das Protokoll. Das Gewissen hat das letzte Wort. Es sagt jedem einzelnen, was gut und was schlecht gelaufen ist. Ohne das der Angesprochene Stellung nimmt. Alle hören nur zu. Um etwas zu lernen und es beim nächsten Mal besser zu machen. Das Gewissen könnte zusätzlich die Rolle des Engelsadvokaten übernehmen. Als grundsätzlicher Befürworter einer Idee spricht er immer als Erstes, nachdem sie geäußert wurde – und zwar positiv. Denn Negativlinge (»Das machen wir doch sowieso schon … das funktioniert so nicht … das ist ja viel zu teuer … das haben wir früher schon mal versucht … das würde der Chef nie akzeptieren … dafür haben wir keine Zeit … das ist politisch nicht machbar … nur über meine Leiche …«) gibt es immer genug. Die wechselnden Rollen geben jedem im Team Verantwortung für den Erfolg der Meetings und entlasten den Arzt. Der wird seiner Rolle als »Alpha-Tier«, die er zwangsläufig hat, gerecht, indem er wichtige Informationen am Anfang des Meetings weitergibt und bei Entscheidungen sein Primus-inter-pares- oder Veto-Recht in Anspruch nimmt. Haben Sie eine Erstkraft? Dann kann diese die Meetings vorbereiten oder die Einteilung vornehmen, welche Mitarbeiterin wann die Moderation übernimmt. Ihre Anwesenheit ist vielleicht bei manchen Themen gar nicht erforderlich. Das spart Ihnen Zeit und Mühe. Mit dieser Lösung kommen Sie außerdem in die glückliche Lage, auch einfach einmal als Gast

in einer Diskussionsrunde zu sein und nicht immer als Chef. Es lockert das Klima und freut die Praxismitarbeiterinnen, wenn Sie mit ihnen in einer Reihe sitzen und die Themen einmal aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Und Ihnen bringt es womöglich neue Einsichten. Im Jahresstrategiemeeting, dem alle Mitarbeiter beiwohnen sollten, geht es um die Ergebnisse des abgelaufenen Jahres sowie um die Zielund Maßnahmenplanung für das Folgejahr. Ein dickes Dankeschön des Praxisinhabers für die erbrachte Leistung bildet den Auftakt. Ein Impulsvortrag könnte das Handlungsmotto des Neuen Jahres untermauern. Und zum Schluss wird schön gefeiert. Wichtig hierbei sind auch Fragestellungen wie: »Was muss denn unsere Praxis als Mindestmaß erwirtschaften, um zukünftige Veränderungen zu finanzieren? Schaffen wir das mit der bisherigen Patientenstruktur oder ist es sinnvoll, zusätzliche Leistungen gegen Honorar anzubieten?«

3.2.3 Können Kann jeder, der weiß? Auch wenn Ihr Partner alles über das Fallschirmspringen gelesen hätte, würden Sie ihn/sie aus dem Flugzeug springen lassen, ohne praktische Einweisung durch einen erfahrenen Lehrer, ohne vorheriges Landetraining am Sprungturm, ohne dass jeder Handgriff sitzt, falls sich der Hauptschirm nicht öffnet? Nicht nur beim Sprung aus einem Flugzeug, sondern auch im täglichen Job verliert man

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

schnell den Boden unter den Füßen, wenn zum theoretischen Wissen die praktischen Fähigkeiten und Fertigkeiten fehlen. Wissen und Können sind nahe verwandt, sind zwei Seiten einer Medaille, wobei die eine ohne die andere nichts wert ist. Beides hat etwas mit Lernen zu tun. Lernen von Wissen passiert im eigenen Kopf, Lernen von Können meist vor den Augen anderer. Wie fühlt sich ein »Nochnicht-Könner« bei Ihnen? Allein gelassen, vorgeführt, überfordert? Es liegt in unserer Natur, Wissen auch in die Tat umsetzen zu wollen. Die Binsenweisheit, »probieren geht über studieren«, kommt nicht von ungefähr. Die meisten Menschen allerdings würden Neues lieber gerne erst einmal im stillen Kämmerchen ausprobieren – wer will sich schon in aller Öffentlichkeit blamieren? Ihre Öffentlichkeit, das sind Kollegen und Patienten. Gerade die emotionalen Aspekte, also patientenorientierte Verhaltensweisen und patientengerechte Kommunikation, lassen sich aus Büchern, Dienstanweisungen oder einer noch so ausgefeilten Datenbank kaum erlernen, sie müssen – am besten in kleinen Einheiten – trainiert werden. Erst das trainierte Wissen macht Wissen zu einem Erfolgsfaktor. Ärzte, die verstärkt IGeL (»individuelle Gesundheits-Leistungen«) verkaufen wollen, müssen lernen, Verkaufs- und Preisgespräche zu führen. Wobei wir diese lieber Kosten-NutzenGespräche nennen wollen, denn sie sollen dem Patienten verdeutlichen, welchen Nutzen er hat, wenn er bestimmte Kosten selbst übernimmt. Wie das geht, erfahren Sie in ▶ Kap. 5.

Training »Erst bringst du ihnen was bei, und dann sind sie weg«, so hören wir die enttäuschten Stimmen der Praxisinhaber. Oder die bange Frage: »Ist wirklich etwas im Kopf angekommen? Und wird die Mitarbeiterin das Gelernte am Patien-

ten anwenden können?« Also: Keine Fortbildung? Ein bisschen? So billig wie möglich? Training braucht zunächst eine konkrete Bedarfsermittlung, dann detaillierte Trainingspläne, schließlich professionelle Trainer und außerdem (viel) Zeit. Denn das Trainierte immer wieder aufzufrischen und zu vertiefen, hört nie auf. Der Mensch vergisst schnell! Nicht umsonst macht das Schlagwort vom »lebenslangen Lernen« die Runde. Trainings dürfen nicht verordnet, sondern müssen mit der Mitarbeiterin gemeinsam ausgewählt werden. Trainings mit Rollenspielen vor der Kamera sind wenig sinnvoll, die Situation bleibt letztlich künstlich. Besser sind da schon Trainings on-the-job, also während des laufenden Praxisgeschehens. Erklären wir beispielsweise der Mitarbeiterin unmittelbar nach einer Terminabsprache, die Spitze des Kugelschreibers nicht auf den Patienten zu richten, weil dieser das als Angriff empfindet, dann ist das Lernen in Echtzeit. Das Gelernte kann sofort eingesetzt und geübt werden, bis es sitzt. In gut geführten Wohlfühlpraxen wird viel in Trainings investiert, oft mehr als in neue Geräte. Denn nur Menschen, nicht Apparate, können Menschen loyalisieren. Eine oft gestellte Frage lautet: In welche Mitarbeiterinnen ist Trainingsgeld gut und richtig investiert? Unsere Antwort: ▬ in die Produktiven (die Goldstücke), ▬ in die, die lange bleiben (die Diamanten). Für all diese ist Training wie eine Politur, sie strahlen dann noch prächtiger. Die Produktivität steigt durch angesammelte Erfahrungen und durch das in Fach- und Persönlichkeitstrainings vermittelte zusätzliche Wissen und Können. Je länger eine Mitarbeiterin bleibt, desto mehr kann sie auch an jüngere, neuere Kolleginnen weitergeben. Wenn nun die Budgets knapp sind? Nachdem von Fortbildungsmaßnahmen sowohl der Mitarbeiter als auch die Praxis profitieren, kön-

49 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

nen Sie ja einmal folgenden Deal überlegen: Sie bieten im Rahmen Ihres jährlichen, schriftlich fixierten Weiterbildungsplanes Basis-Veranstaltungen an, deren Kosten Sie voll übernehmen. Bei »Nice-to-have«-Veranstaltungen teilen Sie mit dem Mitarbeiter Zeit und Geld: Er gibt seinen Urlaub her, und Sie zahlen. Oder Sie vereinbaren eine Klausel, dass der Mitarbeiter einen Teil der Kosten zurückzahlt, wenn er kurz nach der Fortbildung geht. Arbeitsrechtliche Bestimmungen sind dabei zu beachten. Und regelmäßige Trainings für den Praxisinhaber? Unbedingt, in jedem Alter! Und zwar nicht nur Fachwissen, auch Kommunikationsund Führungstechniken gehören regelmäßig aufgefrischt und aktualisiert. Argumente, wie: »Wissen Sie, ich habe die Praxis jetzt schon seit zehn Jahren. Bisher habe ich kein Training gemacht und die Patienten kommen trotzdem!« sind nicht mehr zeitgemäß. Die können Sie sich höchstens leisten, wenn sie innerhalb der nächsten Monate in den Ruhestand gehen. Wissen und Können veralten heute weit schneller als früher. Unser Wissen wächst ständig und wird durch neue Kommunikationstechnologien rasend schnell verbreitet. Aufgeklärte und vor allem gebildete (und damit gutsituierte) Patienten erkennen sehr bald, ob sich ein Arzt fortbildet und damit auf dem neuesten Stand ist. Patienten wollen von den Besten ihres Fachs behandelt werden – und finden schnell heraus, wer zu den Besten zählt! Fortbildungsmaßnahmen und Zusatzqualifikationen gehören deshalb auch unbedingt in die Patienteninformation – und selbstverständlich: ins Internet!

Hurra – ein Fehler ist passiert! Leider gelingt es nicht immer, durch Training und Coaching alle Fehler im Vorfeld zu vermeiden. Machen Sie eigentlich einen Fehler immer nur einmal? Viele nicht. Wenn etwas beim ersten Mal nicht funktioniert, könnte ja der Zufall schuld sein. Also noch einmal pro-

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biert: So scheint es wirklich nicht zu gehen. Erst beim dritten Versuch hat man etwas für sich gelernt. Wann ist ein Fehler ein »guter« Fehler? Wenn man ihn zusammen mit der Kollegin, die ihn auch bemerkt hat, unter den Teppich kehren konnte, bevor der Chef es mitbekam? Mag sein, dass auf diese Weise wenigstens der Team-Gedanke gefördert wird. Der große Nachteil daran ist, dass die Praxis nichts aus den Fehlern des Einzelnen lernt und somit jede Mitarbeiterin (und jede neue Mitarbeiterin wieder) jeden Fehler mindestens einmal, zweimal, dreimal macht. Nur: Können Sie Ihre Patienten auf Dauer mit dieser Fehlerquote begeistern? Wahrscheinlich nicht. Deshalb sollten Sie in Ihrer Praxis eine AusFehlern-lernen-Kultur entwickeln. Das heißt, nicht nur den Fehler schnellstmöglich beseitigen, sondern auch gemeinsam besprechen, wie solche Fehler in Zukunft vermieden werden können. Gefragt wird immer nach der Ursache. Wer den Fehler verursacht hat, ist dabei egal. Wir kennen Praxen, in denen berichten Mitarbeiterinnen in regelmäßigen Team-Meetings über Fehler, die sie gemacht und was sie daraus gelernt haben. Von ihren Vorgesetzten werden Sie dafür belobigt. Fehlermanagement heißt: Fehler und dazugehörige Lösung(en) werden in FMM-Listen (=»frequently made mistakes«) analog der FAQ (=»frequently asked questions«) aufgezeichnet und statistisch ausgewertet (⊡ Abb. 3.4). Dann macht jedes Team-Mitglied diesen Fehler nur noch einmal, was nicht nur die Leistungen, sondern auch die Motivation verbessert. Wichtig ist auch, Fehler frühzeitig bekannt zu machen und sich dann zügig damit zu beschäftigen, schnell daraus zu lernen. Da, wo Fehler wie Todsünden behandelt und an den Pranger gestellt werden, da wird viel Energie verbraucht, um Fehler zu verbergen, sie schönzureden und nach Schuldigen statt Lösungen zu suchen. Und die gleichen Fehler passieren

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

⊡ Abb. 3.4. FMM-Listen (FFM=»frequently made mistakes«)

3 immer wieder. In den BMW-Führungsgrundsätzen heißt es beispielsweise: »Jeder darf Fehler machen – nur nicht den, ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen.« Nur so am Rande: Die Suche nach dem Sündenbock ist so alt wie die Bibel: »Hast Du vom Baum der Erkenntnis gegessen, von dem zu essen ich dir verboten habe«, wird Adam gefragt. »Die Frau, die Du mir beigestellt hast, sie hat mir von diesem Baum gegeben und so habe ich gegessen.« – »Eva, was hast Du getan?« heißt es weiter. »Die Schlange hat mich verführt, und so habe ich gegessen«, ruft das Weib. »Er war Testosteron-gesteuert«, meinen entschuldigend die Männer. »Sie hat es wegen des Wissens getan«, triumphieren die Frauen.

Die richtige Feedback-Kultur Einen Fehler zuzugeben ist vielen peinlich. Deshalb müssen Vorgesetzte lernen, wie man einfühlsam und konstruktiv auf Fehler zu sprechen kommt. Die meisten Mitarbeiterinnen, so hören wir immer wieder in Workshops, erachten konstruktive Kritik als sinnvoll und wichtig. Sie wollen auf Fehler angesprochen werden, auf eine sachliche Art und Weise, also nicht herabsetzend und entwürdigend. Wer lächerlich gemacht und gedemütigt wurde, entwickelt Hass und sinnt auf Rache. Und so wird’s gemacht: Fragen Sie die Mitarbeiterin zunächst um Erlaubnis, ihr ein Feedback geben zu dürfen – unter vier Augen. Erst, wenn sie ja gesagt hat, wird der Vorfall so präsentiert, dass er bei der Mitarbeiterin als Lernchance an-

kommt. Sachlich bleiben, nicht aufregen, nicht persönlich werden! Öffentliche Vorwürfe oder unreflektiertes Konfrontieren mit Patientenbeschwerden erreichen genau das Gegenteil: Abwehrhaltung und Abschottung. Bedanken Sie sich am Ende fürs Zuhören. Danke ist ein Zauberwort! Und natürlich müssen auch die Mitarbeiterinnen Feedback-Regeln lernen. Dies bedeutet: Offen sein, hinhören, keine Rechtfertigung, keine Schuldzuweisung, nichts persönlich nehmen. Und ein dickes Dankeschön für die hilfreiche Information. Vor den Tadel, sozusagen zwecks weicherer Landung, ein Lob zu stellen, ist weniger zu empfehlen. Der Mitarbeiter wird Sie schnell durchschauen und sich manipuliert fühlen. Besser achtmal richtig und zweimal falsch, als zehnmal gar nicht. Nur, wo nichts passiert, passieren auch keine Fehler. Jeder Fehler ist eine Investition. In dem Bewusstsein, dass besprochene Fehler Lernchancen sind, werden alle experimentierfreudiger auf der Suche nach neuen, besseren Lösungen. Die Angst vor Fehlern schwindet, die Arbeitsfreude verbessert sich, die Fehlerrate sinkt. Und das kann sich sehr, sehr positiv auf Ihre Kosten auswirken! Was dabei am Ende herauskommt, ist ein innovatives, hoch loyales Team, das bereit ist, zu lernen, für das Unternehmen und für sich selbst. Merke: »Fehler machen dürfen« ist klasse! Auch ein Vorgesetzter darf Fehler machen. Und er sollte darüber sprechen. Die Mitarbeiter merken es sowieso. Ob sie offen oder auf den Gängen darüber reden, liegt ganz an ihm.

51 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

3.2.4 Wollen Mit all ihrem Wissen und Können könnte Ihre Mitarbeiterin jetzt also – wenn sie nur wollte. Doch wann wollen wir? Der Mensch ist von Natur aus aktiv und damit auch leistungsbereit. Was die Menschen gerne tun, tun sie in kürzester Zeit gut. Und was sie gut können, tun sie auch gerne. Eine ganze Portion an Eigenmotivation sollte die Mitarbeiterin schon selbst mitbringen. Das können Sie bereits im Bewerbungsgespräch sondieren, wenn Sie folgende Frage stellen: »Wer ist verantwortlich dafür, dass Sie Freude an der Arbeit haben?« Nur Kandidaten, die an dieser Stelle »ich selbst« sagen, sind richtig und gut. Und wie können Sie als Chef diese Eigenmotivation nun weiter unterstützen? Auf jeden Fall nicht durch scheinbar motivierende Tricks und Manipulation! Ihr Job besteht vielmehr unter anderem darin, angenehme Arbeitsplatzbedingungen und damit Leistungsmöglichkeiten zu schaffen, Motivationshindernisse wegzuräumen, Begeisterungshemmer zu eliminieren. Auch gute Rahmenbedingungen sorgen dafür, dass die Arbeit Spaß macht.

So loben Sie richtig Wollen und Loben hängen eng zusammen. »Gegen Angriffe kann man sich wehren, gegen Lob ist man machtlos«, sagte schon Sigmund Freud. »Tatsächlich nutzt der Mensch fast jede Gelegenheit, sich zu erhöhen, und bezeugt Wohlwollen und Dankbarkeit dem gegenüber, der eine solche Erhöhung vornimmt oder auch nur verspricht,« meint Felix von Cube in seinem Buch »Lust an Leistung«. Und ein alter Sinnspruch lautet: »Jeder Mensch braucht siebenmal täglich ein Lob.« Wer als Arzt nicht loben kann, wird feststellen, dass es in seiner Praxis bald keine lobenswerten Leistungen mehr gibt. Und wie lobt man richtig? Ein Lob an Alle wird vor der Gruppe ausgesprochen, ein Lob an eine einzelne Person dagegen unter vier Augen.

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Sie kennen das anders? Es haben sich schon ganze Praxisteams gegen eine einzelne gelobte Kollegin gerichtet, nur weil sie vom Arzt wegen besonderer Leistungen herausgestellt wurde! In einer urologischen Praxis passierte Folgendes: Eine Mitarbeiterin kam neu in diese Praxis. Sie integrierte sich sehr schnell und gut in das bestehende Team und ging vorbildlich mit den Patienten um, sodass der Arzt bei einem kleinen geselligen Beisammensein diese Mitarbeiterin ausgiebig lobte. Der Arzt hatte es gut gemeint. Die gelobte Helferin jedoch wusste nichts von der spontanen Lobeshymne und war zutiefst beschämt. Die heiter entspannte Stimmung wurde zunehmend frostig. Die anwesenden nicht gelobten Mitarbeiterinnen sprachen kein Wort mehr mit ihrer Kollegin und bewarfen sie stattdessen mit nonverbalen »Pfeilen«. Die Mitarbeiterin selbst erlitt einige Zeit nach dieser Feier einen Nervenzusammenbruch. Ein klärendes Gespräch mit den nicht gelobten Mitarbeiterinnen brachte zutage, dass die neue Kollegin ja nur so gut werden konnte, weil alles ihr in hingebungsvoller Weise gezeigt und beigebracht worden war. Und dafür hatte es nie ein Lob gegeben! Man gab zu, dass die gelobte Helferin eine ganz besonders schnelle Auffassungsgabe besitze und geradezu ein Naturtalent im Umgang mit Patienten sei. Man geriet zunehmend ins Schwärmen und bat schließlich, der damals gelobten Mitarbeiterin auszurichten, sie solle ganz schnell wieder gesund werden, da man sie gerne wieder im Team aufnehmen wolle. Das Gespräch mit der gelobten Mitarbeiterin ergab, dass sie am liebsten im Erdboden versunken wäre, als sie gelobt wurde. Ja, es hatte sie gefreut, aber sie wusste auch, dass sie nur so gut geworden war, weil das Team alles Wissen geteilt hatte und jederzeit für Fragen zur Verfügung stand. Und der Arzt verstand: Solche kommunikativen »Mäuse« entwickeln sich oft zu »Elefanten«, die man dann nicht mehr aus der Praxis

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

durch die Tür heraus bekommt. Es sei denn, die Fluktuation der Mitarbeiterinnen regelt dies. Aber so lange herrscht »Krieg«. Und ein patientenorientiertes Verhalten rückt in weite Ferne. Deshalb: Loben Sie nur im Vier-Augen-Gespräch, in Ihrem Arztzimmer. Dann kann die Mitarbeiterin – auf die Frage: »Wieso strahlst Du denn so?« – immer noch entscheiden, ob sie über das Lob berichtet oder es wie in einer Art »Schatzkästchen« bei sich behält und sich darüber länger freut. Will sie es nicht weitererzählen, dann sagt sie freundlich lächelnd: »Ich habe gerade an etwas Schönes gedacht.« Ein Lob zeigt nur dann seine volle Wirkung, wenn es aufrichtig und authentisch gemeint ist. Ein plattes, manipulierendes Lob wird meist durchschaut. Und wenn Sie bisher mit Lob sehr sparsam waren, dann steigern Sie sich langsam oder noch besser: Sprechen Sie im Rahmen eines Meetings darüber, dass sie da in der Vergangenheit einen Fehler gemacht haben. Die Hochachtung Ihrer Mitarbeiterinnen wird Ihnen sicher sein. Geben Sie nicht nur selbst Wertschätzung und Lob, geben Sie auch anerkennende Worte Ihrer Patienten an die Mitarbeiter weiter. Es ist Balsam für das tägliche »wollen« Ihres Teams.

Begeisterungsfaktoren für Mitarbeiterinnen Wir werden oft gefragt »Wie wichtig ist dem Mitarbeiter das Gehalt – oder eine Prämie?« Unsere Antwort: Das ist die falsche Frage. Sie müsste nämlich lauten: Bringt der Mitarbeiter für das von Ihnen bezahlte Gehalt die quantitativ wie qualitativ gewünschte Leistung? Oder sogar mehr? Dann hat er auch mehr Geld verdient! Geld funktioniert letztlich für die Mitarbeiter wie der Preis im Einzelhandel: Wenn Sie sonst nichts zu bieten haben, geht es über das Portemonnaie! Wie attraktiv sind Sie eigentlich als Arbeitgeber? Können Ihre Mitarbeiter stolz auf die Praxis sein, oder vertuschen sie draußen lieber, wo

sie arbeiten? Es geht also um die Identifikation mit Ihrer Praxis. Die Menschen sind am liebsten Teil einer Elite, das erhöht jeden einzelnen. Die Identifikation ist dann am größten, wenn Ihre Praxis durch Reputation, Größe, Erfolg, Beliebtheit oder einen Expertenstatus herausragt, also auf irgendeine Weise etwas ganz Besonderes ist. Es fühlt sich gut an, ein Teil davon zu sein, denn schließlich trägt man ja seinen Teil zu diesem Ergebnis bei. Es macht Spaß, zu siegen! Der Mühe Lohn kann also letztlich aus vielerlei Faktoren bestehen: aus Geld, aus Prämien, aus Anerkennung und Wertschätzung, aus der Zuneigung von Patienten, Kollegen und Vorgesetzten, dem Stolz auf den Arbeitgeber. Und aus Begeisterungsfaktoren. Diese können nicht nur beim Patienten, sondern auch bei den Mitarbeiterinnen kleine Wunder bewirken. Dazu gehören: Überraschungen, Großzügigkeit, Ehrlichkeit, Vertrauen, dicke Danke-schöns und natürlich Lob für gute Leistungen. Hier ein paar konkrete Vorschläge: ▬ ein Dankebrief mit dem ersten Gehalt, ▬ eine »Viel-Spaß-Postkarte« bei Antritt des Jahresurlaubs, ▬ ein »Willkommen-Zurück-Geschenk« nach dem Urlaub oder einer längeren Krankheit, ▬ Mitarbeiter-Geburtstags- und sonstige Feiern, ▬ gemeinsame private Aktivitäten, auch mit Partner, ▬ Kongress-Besuche, Seminare und Bildungsveranstaltungen, ▬ ein interner News-Letter, den die Mitarbeiter selbst gestalten, ▬ Abos für Fitness, Wellness, Kunst oder Kultur, ▬ ein geschenkter Urlaubstag, ▬ Freikarten für Veranstaltungen, Gutscheine vom Blumenladen, vom Friseur oder der Parfümerie, ▬ Frühjahrsblumen für jeden am 20. März, Eis vom Italiener zum Sommeranfang, eine schöne Kerze am 1. Advent etc.,

53 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

▬ Sprachkurse (im Ausland), ▬ persönliche Geschenke (zum Geburtstag, zu

Weihnachten oder sonstigen Anlässen), die zeigen, dass sich der Arbeitgeber mit dem »Mensch Mitarbeiter« beschäftigt, ▬ gemeinsame Ausflüge und Unternehmungen, ▬ Lob, Dank und Belohnung für eine gute Idee/ einen effizienten Verbesserungsvorschlag, ▬ Privilegien für anerkannte Leistungen, langjährige Mitarbeit etc. Allein schon die Beschäftigung mit der einzelnen Mitarbeiterin (und sei es nur ab und zu die Frage, wie es ihr geht) auf einer persönlichen Ebene bringt Ihnen ein gutes Stück der Sympathie. Diese verscherzen Sie sich aber beispielsweise sofort, wenn das angeblich echte Geschenk eine billige Imitation aus Thailand ist. Mitarbeiterinnen sind nicht blöde! Als Motivationsschub gilt auch, jeder Mitarbeiterin qualifizierte »Chef-Zeit« zu schenken – ein paar Minuten täglich reichen. Da tut ein Ratsch genauso gut wie authentisches Hinhören und Wertschätzen. Wie beim Patienten, so werden aber auch bei der Mitarbeiterin Begeisterungsfaktoren schnell »basic«, das heißt, man muss sich immer wieder etwas Neues, nicht Vergleichbares einfallen lassen, damit sich nicht am Ende eine Das-stehtuns-zu-Mentalität einschleicht. Wer den Mitarbeiterinnen dagegen gewohnte Motivationsfaktoren entzieht, reduziert automatisch deren Leistung. Leider wird aber gerade hier oft als erstes der Rotstift angesetzt, wenn Kostensparen ansteht. Ein Vorgehen, das sich schnell rächt: Wer weniger gibt, wird auch weniger bekommen.

Der Arzt als Motivator Menschlichkeit, Höflichkeit, Fairness und gutes Benehmen sind für einen Vorgesetzten selbstverständlich, schon allein wegen der Vorbildfunktion. Was, zu Ihnen war man früher auch

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nicht nett? Dann wissen Sie ja ganz genau, wie elend Sie sich dabei manchmal gefühlt haben! Das wollen Sie Ihren wertvollen Mitarbeiterinnen sicher nicht antun. »Mein Chef ist ein Arschloch, Ihrer auch?« fragt ein viel beachteter (kein Wunder bei dem Titel) Untergebenen-Ratgeber von Margit Schönberger. »Heute leidet bereits jeder Zweite unter seiner Arbeitssituation und dabei besonders unter seinem Chef. Das liegt vor allem an der Unprofessionalität derer, die das Sagen im Unternehmen haben, ihrer Unfähigkeit, mit Menschen umzugehen, ihrem Machthunger und ihrer Verachtung gegenüber den Mitarbeitern.« Vielfach gilt leider auch im Gesundheitswesen: Die Leute nehmen eine Stelle an, weil ihnen der Job gefällt und gehen, weil ihnen ihr Chef nicht zusagt. In kleinen Praxen sicher selbstverständlich: Management by walking and talking around. Will heißen: Ein Management der kurzen Wege. Der Arzt macht einen rituellen Morgenrundgang und begrüßt von sich aus seine Mitarbeiterinnen – nicht umgekehrt. Dabei schenkt er ihnen aufrichtiges Interesse und hört aufmerksam hin, was sie zu sagen haben. So erfährt er am schnellsten etwas über Stimmungen und erhält neue, gute Ideen. Diese Zeit ist bestens investiert: Die Mitarbeiterin spürt, wie wichtig sie für den PraxisBetrieb ist. Bei Problemen kann unverzüglich reagiert und gegengesteuert werden. Und was man selbst zu sagen hat, kommt schnell unter die Leute. So schafft man ein motivierendes Klima von Offenheit, Vertrauen und gegenseitigem Respekt. Und die Mitarbeiterinnen kommen morgens gerne zur Arbeit. Wie können Sie Ihre Mitarbeiterinnen noch begeistern? Halten Sie Ihre Versprechen ein! Die Motivation sinkt bei enttäuschten Erwartungen, das heißt bei nicht gehaltenen Zusagen, insbesondere auch bei solchen aus den Bewerbungsoder späteren Jahres- und ZielvereinbarungsGesprächen.

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

Womit wir beim Mitarbeiter-Jahresgespräch sind. Es findet einmal jährlich statt, möglichst zu Jahresbeginn und auf neutralem Boden, also keinesfalls am Schreibtisch des Arztes. Es hat folgenden Inhalt: ▬ Darstellen und Bewerten der geleisteten Arbeit, ▬ Überprüfen der vereinbarten Ziele des Vorjahres, ▬ Herausstellen der exzellenten Leistungen, ▬ Definieren der zu verbessernden Leistungen, ▬ Festlegen der Ziele für das Folgejahr, ▬ Maßnahmenplanung zur Zielerreichung (inkl. Weiterbildung), ▬ Gemeinsames Fazit. Ziel ist eine strukturierte Mitarbeiterbeurteilung. Insbesondere bei den einzelnen Beurteilungskriterien sollte es zu einer Selbsteinschätzung des Mitarbeiters kommen, die mit der Einschätzung der Führungskraft abgeglichen wird (=Selbstbild vs. Fremdbild). Eine Bemerkung am Rande: Die meisten Menschen neigen dazu, ihre eigene Leistung zu überschätzen. Die den Mitarbeiter betreffenden Ziele sollen ehrgeizig sein und werden gemeinsam festgelegt. Der Mitarbeiter macht selbst Vorschläge, was er zur Erreichung der anvisierten Ziele tun will. Zum Gesprächsinhalt gehört ebenfalls die persönliche Entwicklungsplanung des Mitarbeiters. Wer an Wissen, Können und Erfahrung dazu gewinnt, wer sich im wahrsten Sinne des Wortes auskennt, braucht neue Herausforderungen. Wer vor großen Herausforderungen steht, produziert körpereigene Glückshormone. Dies hat starke Motivationskraft.

Ablauf der Probezeit erfolgen. Hier könnte man folgende Fragen stellen: ▬ Was mich positiv überrascht hat … ▬ Was mir negativ aufgefallen ist … ▬ Was ich mir zur Verbesserung vorstellen kann (Ideen aus früheren Stellen) … ▬ Woran ich an mir selber arbeiten möchte … ▬ Wo ich mir Unterstützung wünsche … ▬ Was mir besonders am Herzen liegt … ▬ Was man beim nächsten Mal noch fragen könnte (so kommen evtl. Leichen aus dem Keller) … Weitere Mitarbeiterbefragungen schließen sich beispielsweise in einem Jahresrhythmus an. Dabei ist Folgendes zu beachten: ▬ Ziele (auch in Hinblick auf Problemzonen) vorab definieren. ▬ Sicherstellen, dass möglichst alle mitmachen (also anonymisieren). ▬ Offene Fragen stellen, um möglichen Problemen auf den Grund zu gehen (Was unterstützt Sie bei der Arbeit? Was behindert Sie? Was kann man dagegen tun?). ▬ Die Identifikation mit dem Unternehmen abfragen. ▬ Änderungswünsche im Führungsstil abfragen. ▬ Abfragen, was man im Unternehmen verbessern kann, vor allem in puncto MitarbeiterMotivation, Kommunikation, Patientenorientierung. ▬ Ergebnisse aufbereiten und kommunizieren. ▬ Maßnahmenpläne erarbeiten, umsetzen, kontrollieren und optimieren. ▬ Befragung im Folgejahr wiederholen. Die Ergebnisse sollten Verbesserungen in den Problemzonen aufzeigen.

Wer fragt, der führt Abgesehen vom Jahresgespräch: Wie oft fragen Sie eigentlich Ihre Mitarbeiterinnen, ob sie sich (immer noch) wohl fühlen bei Ihnen? Dies können Sie beispielsweise über schriftliche Mitarbeiterbefragungen tun. Die erste sollte nach

Eine weitere Methode ist das Stimmungsbarometer. Ein Muster finden Sie am Ende des Kapitels (⊡ Abb. 3.7). Die abzufragenden Kriterien können Sie gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen erarbeiten. Wenn Sie die Ergebnisse aller

55 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

Mitarbeiterinnen übereinander legen, zeigen sich sehr schnell rein optisch die Lücken, an denen es im Team zu arbeiten gilt. Sie können das Stimmungsbarometer punktuell bei Bedarf oder regelmäßig mehrmals jährlich einsetzen. Wenn eine Mitarbeiterin nicht gerade selbst über ihre Vorlieben oder Abneigungen spricht, erfahren Sie vielleicht nie darüber. Es sei denn, Sie fragen nach oder integrieren in das Jahresgespräch bzw. einen Fragebogen zusätzlich noch folgende Passagen: »Ich biete an, folgende Aufgaben zu übernehmen …« und: »Ich biete an, folgende Aufgaben abzugeben …« und: »An meinem Arbeitsplatz ließe sich Folgendes verbessern …«. So erhalten Sie wichtige Informationen über schlechte Arbeitsplatzbedingungen, über betriebliche Zwänge, räumliche Enge oder die eigene Betriebsblindheit, deren Wirkung auf die Loyalität der Mitarbeiterinnen Sie womöglich deutlich unterschätzt haben. Der Empfangsbereich ist eben nicht größer? Umso wichtiger, sich am eigenen Beispiel klar zu werden: Da gibt es Menschen, mit denen könnten Sie problemlos stundenlang ein Zugabteil teilen und andere wiederum, da bekommen Sie Hautausschlag bei dem Gedanken, die könnten sich im gleichen Gebäude aufhalten wie Sie … Manchmal hilft schon ein Eimer Farbe, eine neue, nicht klemmende Tastatur, und Ihre Mitarbeiterinnen sind wie ausgewechselt. Warum man nie etwas gesagt hat? Damit belästigt man Sie doch nicht. Man wundert sich nur täglich, dass der Chef nicht merkt, was einen so alles ärgert … Mitarbeiterbefragungen können auch von externen Experten durchgeführt werden. Die Ergebnisse sind dabei, weil neutral und anonymisiert, oft realistischer als bei eigenen Untersuchungen. ⊡ Abb. 3.5 zeigt die Ergebnisse einer Studie bei 141 hessischen Zahnärzten, die unter anderem auch die Mitarbeiterzufriedenheit zum Thema hatte (wobei Zufriedenheit nicht reicht, wir sagten das schon!). Ein Teil der Fragen betraf den Praxisinhaber, ein anderer das Team.

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Was würden Sie tun, wenn die Ergebnisse von ⊡ Abb. 3.5 Ihre Ergebnisse wären? An welcher Stelle würden Sie ansetzen? Welches wären Ihre Prioritäten? Hier scheint doch Einiges zu tun zu sein. Interessant ist auch, die gleichen Fragen dem Praxisinhaber zu stellen, um zu einer Selbstbild-Fremdbild-Einschätzung zu kommen. Erfahrungsgemäß sind die Werte, die die Ärzte angeben, besser als die ihrer Mitarbeiter. In jedem Fall sind die Ergebnisse gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen zu besprechen. Und wenn hierüber Konflikte offen ausbrechen? Gott sei Dank! Konfliktfreie Partnerschaft und ein konfliktfreies Zusammenarbeiten gibt es nicht. Entscheidend ist, über Konflikte offen und sachlich zu sprechen und gemeinsam nach konstruktiven Lösungen zu suchen, die für alle Beteiligten tragbar sind. Passiert dies nicht, werden Konflikte auf den Gängen bewältigt. Und das ist immer destruktiv!

Und wenn sie nicht mehr wollen? Sie will nicht mehr. Zeit, Geld, gute Worte, alles haben Sie ihr gegeben und jetzt das! Ist dies die Art, wie Sie auf Kündigungen reagieren? Bei allen Bemühungen um die Mitarbeiter-Loyalität, alle werden Sie nicht für immer halten können. Und, Hand aufs Herz, bei manch einer fällt die Trennung nicht ganz so schwer. Neue Chance, neues Glück. Doch jetzt heißt es Schaden begrenzen und für die Zukunft lernen. Es gibt noch eine ganze Menge, was Ihnen die scheidende Mitarbeiterin geben kann, wenn Sie sie lassen und sie bereit ist dazu: ▬ Informationen:

Wie viel Praxis-relevantes Wissen Ihrer Mitarbeiterin ist nur in ihrem Kopf – und nicht in Ihrer Datenbank? Nutzen Sie die restliche Arbeitszeit für diesen Informationstransfer und motivieren/belohnen Sie die Mitarbeiterin für jedes Stück Know-how, das sie Ihnen noch überlässt (und wenn es hundertmal

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

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⊡ Abb. 3.5. Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit. Patienten-Befragung bei 141 hessischen Zahnärzten. (Quelle: Imagin Prof. Bochmann AG, 2002)

ihre Aufgabe gewesen wäre, diese Daten schon längst zu erfassen – ärgern bringt nichts!). ▬ Feedback:

Lassen Sie keinen Mitarbeiter ziehen, mit dem nicht Sie, oder noch besser, eine »neutrale« Vertrauensperson, ausführlich darüber gesprochen haben, warum sie die Praxis

verlässt. Es ist eine der (hoffentlich) seltenen Gelegenheiten, wahrhafte und ehrliche Aussagen zu bekommen, wo z. B. die Loyalitätshemmer in Ihrem Unternehmen sitzen – sei es in Form von Personen, Dingen, Abläufen. Richtig ehrliche Antworten gibt es aber nur, wenn klar ist, dass das Gesagte nicht zu einem schlechten Arbeitszeugnis führt.

57 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

▬ Ideen:

Jede Mitarbeiterin hat Ideen für Ihre Praxis und ebenso viele Gründe, warum sie sie nicht preisgibt. Weil sie denkt, dass es niemanden interessiert, dass sie sich blamieren könnte; weil man sie nicht gelassen hat, die Kolleginnen sie dann als Streberin ansähen oder, oder … Vielleicht ist jetzt der ein oder andere Grund nicht mehr relevant, und Sie bekommen die Idee als Abschiedsgeschenk. Apropos Abschiedsgeschenk. Was können Sie der scheidenden Mitarbeiterin mit auf den Weg geben? ▬ Ein gutes Gefühl:

So wie es ein Willkommens-Ritual gibt, so sollte es auch ein Abschieds-Ritual geben. Das ist nicht nur gut für die, die Sie verlässt, sondern insbesondere für all die, die bleiben. Sie merken, dass es honoriert wird, Ihrer Praxis über viele Jahre loyal »gedient« zu haben. Außerdem hat man freundschaftliche Bande mit der sich Verabschiedenden geschlossen; Ihr positives Verhalten zwingt niemanden, nun plötzlich so zu tun, als sei diese durch die Kündigung zur Aussätzigen geworden. Und es steckt noch mehr dahinter. Sie zeigen damit, dass Ihr Unternehmen ein »offenes« Haus ist, mit einer offenen Tür. Kein Käfig, in dem man sich eingesperrt fühlen müsste. Nicht die, die weggeht, hat es gut, weil sie ihre Freiheit zurückgewinnt. Wer bleibt, bleibt gerne, nicht weil er muss. Je leichter man gehen könnte, desto lieber bleibt man. ▬ Positive Erinnerungen – bis zum letzten Tag:

Die Mitarbeiterin, die Ihre Praxis verlässt, hat nicht nur ein paar gute, ehrlich gemeinte Abschiedsworte verdient. Geben Sie ihr etwas mit, das sie noch oft an diese schöne und erfolgreiche Phase des Berufslebens erinnert. Das Ziel? Eine »gute Nachrede«! ▬ Der Wunsch, wiederzukommen!

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3.2.5 Lassen Wie demotiviere ich den Mitarbeiter, der alles weiß, alles kann und topp motiviert ist, dies alles dem Patienten zu Gute kommen zu lassen? Ich lasse ihn nicht! Denn ich weiß es noch besser! Ich bin nämlich der Boss! »Doktor xx sollte berücksichtigen, dass auch Angestellte über ein gewisses Maß an Fähigkeiten und Wissen verfügen. Wir als Mitarbeiterinnen werden oft wie kleine Kinder behandelt, er traut uns kein selbstständiges Handeln zu«, klagt eine MFA im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung. Kaum eine Entscheidung dürfen sie und ihre Kolleginnen ohne Rücksprache treffen, über alles will der Chef genauestens informiert werden. Das nervt. Besonders lästig ist, dass die Antworten auf sich warten lassen. Denn auf seinem Schreibtisch türmt sich die Arbeit. Dem Arzt, der bei solchen Ansichten zu kochen beginnt, der sich in Ausflüchten und seinerseitigen Anschuldigungen gegen die faulen und unfähigen Mitarbeiterinnen ergeht, diesem Arzt können wir nur zurufen: »Hören Sie lieber hin. Hier gibt es etwas zu lernen!« In unseren Workshops sitzen ständig Mitarbeiterinnen, die uns versichern: »Wir könnten und würden auch sehr gerne. Wenn unser Chef uns nur machen ließe!« Eine Führungskraft ist nicht dazu da, alles zu wissen und jede Entscheidung selbst zu treffen. Hierdurch werden die Mitarbeiter passiv und lustlos. Jedes Verantwortungsgefühl, jedes Mitdenken, jedes persönliche Engagement verschwindet. Mitarbeiter können sich am besten mit solchen Entscheidungen identifizieren, an denen sie selbst beteiligt waren. Das betrifft insbesondere auch Entscheidungen, die mit Nachteilen für den Einzelnen verbunden sind. Beziehen Sie also Ihre Mitarbeiterinnen in Ihre Entscheidungsprozesse ein! Wollen und Lassen hängen stark von einander ab. Und genau darin liegt auch die

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

Gefahr: werden »ermächtigte« Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten nicht ge-lassen, werden diese nach kurzer Zeit nur noch eines wollen, nämlich dorthin zu gehen, wo man sie lässt. Kein Schauspieler würde weiterhin das Drehbuch auswendig lernen und einzelne Szenen proben, wenn ihn der Regisseur nie auf die Bühne ließe. Das »Machen-lassen« schafft Erfolgserlebnisse. Erfolg macht uns deshalb soviel Spaß, weil uns der Körper dafür mit einem Schuss Droge belohnt: mit Glückshormonen. Dafür aber muss die Aufgabe eine Herausforderung darstellen. Sie darf nicht zu schwer sein, denn dann ist das Ziel unerreichbar, aber auch nicht zu einfach. Für das, was uns einfach so in den Schoß fällt, gibt es keine Glückshormone.

Rezepte des Lassens Das Lassen ist also ein Führungsthema. Doch welches Maß an Selbstbestimmung sieht die Mitarbeiterin für sich als motivierend an? Und welches Maß an Selbstbestimmung wird ihr vom Management zugestanden? Es gibt ja durchaus noch Menschen, die aufgrund persönlicher Einstellungen oder Fähigkeiten mit Selbstbestimmung nicht umgehen können oder wollen. Diese brauchen – genauso wie Auszubildende und junge Mitarbeiterinnen am Anfang ihrer beruflichen Tätigkeit – klare Anweisungen. Vordefinierte Abläufe sind für sie eher loyalitätsfördernd als der Versuch, ihnen Eigenverantwortung aufzuzwingen. Den Mitarbeiterinnen anspruchsvolle Aufgaben zu übertragen und ihnen einen gewissen Grad an Selbstbestimmung zu geben, darf auch niemals heißen, sie sich selbst zu überlassen. Diejenigen, die noch nicht reif für das Lassen sind, würden tun und lassen, was sie wollen, die Schwachen würden sich ver-lassen oder »imStich-gelassen« fühlen. Die Übertragung von Verantwortung muss vom Arzt begleitet werden. Die Mitarbeiterin

erhält dabei Aufgaben, die sie gerade noch bewältigen kann, zusammen mit einem Zeitziel und, wenn Kosten entstehen, dem erforderlichen Budget. Eine regelmäßige Berichterstattung der Mitarbeiterin wird im Vorfeld vereinbart und erfolgt bis zur Zielerreichung. Wir sprechen hierbei natürlich nur von solchen Aufgaben, die delegierbar sind, wobei die Richtlinien der KVen beachtet werden müssen. Kommt nun eine Mitarbeiterin bei solchen Aufgaben in Kontakt mit Patienten, so sollte dem Patienten erläutert werden, warum die Mitarbeiterin und nicht der Arzt diese Behandlung durchführt. Vor allem sollten Sie dabei dem Patienten »verkaufen«, wie klasse die Mitarbeiterin das macht. Dies stärkt sein Vertrauen. Aufgabe des Managements ist es auch, Grenzen festzulegen, die den Mitarbeiterinnen als Orientierungsrahmen, sozusagen als Leitplanken auf einer mehr oder weniger breiten Straße dienen. Und da, wo Grenzen überschritten und Abmachungen nicht eingehalten werden, ist die Konsequenz einer unverzüglichen Reaktion ein Muss. In diesem Fall spricht man von Controlling (=Steuerung), was mit kleinlicher Kontrolle rein gar nichts zu tun hat. Auch Ihre Mitarbeiterinnen blühen auf und beginnen, eigenverantwortlich und unternehmerisch zu handeln, wenn Sie ihnen Spiel-Raum geben. Wer sich bewegen will, braucht Raum. So wie ein Libero, der aus der Tiefe des Raums heraus das Spiel gestaltet (Libero=der Freie!). Klar, wenn es um die Gesundheit der Patienten geht, muss nach strikten Anweisungen gearbeitet und strengstens kontrolliert werden. Aber das betrifft die Sache. Der Führungsstil dagegen sollte kooperativ sein, also von partnerschaftlicher Natur. Im Rahmen einer Mitgestaltungs- statt einer Weisungskultur. Mancher mag vor allem die »Nachteile« einer solchen Kultur sehen, doch die Vorteile sind überwältigend. Lassen bedeutet auch: aktives Vertrauen. »Vertrauen ist der Anfang von allem«, lautet eine Werbebotschaft aus den Neunzigerjahren.

59 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

In Vertrauen steckt trauen, Menschen trauen und sich trauen, neues Terrain zu betreten. Vertrauen ist ein subjektives Gefühl, es wächst durch Wissen und positive Erfahrungen. Geheimnisvolles Getue dagegen, versteckte Kontrollen und Absprachen in Hinterzimmern zerstören Vertrauen. »Wir brauchen eine Vertrauens-Fehler-Lernkultur,« sagt dazu Professor Dr. Michael Kastner von der Universität Dortmund. »In Vertrauenskulturen sind die Leute gesund. Was uns fertig macht, ist nicht die viele Arbeit. Es sind die menschlichen Dinge: Neid, Mobbing, miese Kommunikation – das macht krank.« Eine Vertrauenskultur im Unternehmen erfordert Transparenz, Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und absolute Ehrlichkeit. Transparenz schafft Sicherheit für den Mitarbeiter. Und Sicherheit, Sie erinnern sich, ist eines der Maslowschen Grundbedürfnisse. Reinhard K. Sprenger, ein anerkannter Managementguru, hat dem Vertrauen ein ganzes Buch gewidmet. Zu Vertrauen bedarf es auch Klarheit. Klare Signale gehören zu den wertvollsten Geschenken, die eine Führungskraft seinen Mitarbeitern machen kann. Die Menschen wollen wissen, woran sie sind. Dies hängt mit dem Freund-FeindSzenario aus unseren frühen Menschheitstagen zusammen. Es gibt kein Urvertrauen. Ständig suchen wir nach klärenden Signalen: »Bist du immer noch mein Freund, oder muss ich mich jetzt vor dir in Acht nehmen?« Unklarheit ist schlimm für einen Mitarbeiter, sie stellt eine ständige Bedrohung dar. Unklarkeit erzeugt Unsicherheit. Und Unsicherheit macht Angst. Verängstigte Mitarbeiter sind mürrisch, verletzlich, aggressiv, unproduktiv. »Wenn wir Angst haben, raschelt es überall«, sagte schon Sophokles. Immer wieder klagen Mitarbeiter über mangelnde Klarheit bei den Zielvorgaben bzw. der Delegation von Aufgaben. Also wählen Sie eine der folgenden Alternativen, sagen Sie dem Mitarbeiter klar und deutlich:

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▬ Bitte handeln Sie eigenverantwortlich, ein

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weiterer Kontakt mit mir ist nicht erforderlich! Bitte handeln Sie eigenverantwortlich und informieren Sie mich danach, was Sie unternommen haben! Bitte stimmen Sie sich mit mir vor Ihrer Entscheidung ab, lassen Sie mich wissen, was Sie tun wollen, und wenn ich kein Veto einlege, folgen Sie ihren Vorschlägen! Bitte stimmen Sie sich mit mir in drei Zwischenschritten ab, handeln Sie nicht ohne mein Einverständnis! Bitte machen Sie mir bis zum … Vorschläge und empfehlen Sie mir eine Lösungsalternative zur Entscheidung! Bitte berichten Sie mir umfassend über alle Fakten, ich entscheide auf dieser Basis dann selbst, was zu tun ist! Bitte informieren Sie mich bis zum … in einer kurzen Zusammenfassung über die Sachlage. Ich entscheide dann selbst.

Gut delegieren bedeutet auch, klar zu sagen, wer etwas tun soll. Ärzte, die an die Rezeption gehen mit der Bitte: »Kann mal jemand …« brauchen sich nicht zu wundern, wenn am Schluss keiner was macht. Oder immer dieselbe Helferin. In beiden Fällen ist Ärger vorprogrammiert. Wenn Ihre Kommunikation mal nicht klappt: Suchen Sie zunächst immer den Fehler bei sich als Führungskraft. Und das Wichtigste zum Schluss: Zeigen Sie Wertschätzung. Wertschätzung ist Nahrung für die Seele. Es ist eines unserer wichtigsten Bedürfnisse. Wertschätzung steigert unser Selbstwertgefühl, ein Mangel an Wertschätzung zerstört es. Jeder Mensch strebt bewusst oder unbewusst nach Beachtung, nach Respekt und Anerkennung – sein ganzes Leben lang! Wertschätzung ist einer unserer stärksten Motivatoren. Dafür quälen sich viele Sportler und manche Künstler ein halbes Leben lang. Nach Wertschätzung als Mensch und als Profi

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

– und nicht nach Geld – hungern die meisten Mitarbeiter und vor allem die Manager. Es wäre so leicht, das Gute in den Taten anderer zu sehen. Doch Ängste, eigene Schwächen, Neid und Missgunst bremsen uns aus. Durch Tadel macht man die Menschen klein, durch Wertschätzung macht man sie groß. In Wertschätzung steckt Schatz. Zeigen Sie Ihren Mitarbeiterinnen, welchen Wert, ja welchen Schatz sie darstellen. Damit erreichen Sie so viel mehr als nur mit einem simplen Lob. Wertschätzung sich selbst und anderen gegenüber ist der Schlüssel zur Führung. Wer Wertschätzung erhält, verändert sich. Und wer Wertschätzung gibt, führt die Menschen überall hin. Wenn die Wertschätzung der Patienten und Mitarbeiter bei Ihnen ganz oben auf der WerteSkala steht, haben Sie die Basis für den Erfolg schon in der Tasche.

Checkliste für gute Mitarbeiterführung ▬ Informieren Sie ehrlich, klar und umfassend?

▬ Übertragen Sie Ihren Mitarbeiterinnen auch

▬ ▬ ▬ ▬ ▬

▬

Die One-to-One-Führung Führungs-Know-How wird einem nicht in die Wiege gelegt. Das muss man genauso trainieren, wie andere Fertigkeiten auch. Hauptaufgabe der Führung ist es, die individuellen Stärken der Mitarbeiterinnen zu finden und die passenden Herausforderungen zu stellen, also Mitarbeiter entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit optimal einzusetzen. Führungskräfte müssen lernen, situativ zu führen, und dabei auch unterschiedliche Führungsstile anwenden (⊡ Abb. 3.6). Wie schon gesagt, die Menschen sind verschieden. Jeder hat seine eigenen Stärken und Schwächen. Jede Person, jede Situation, ja selbst die Tagesform des Mitarbeiters erfordert ein individuelles Vorgehen. Patentrezepte gibt es nicht. Nur der Mitarbeiter wird sich führen lassen, der auch als Mensch von seinem Vorgesetzten angenommen wird. Wir mögen die Menschen, die uns mögen. Nachfolgend eine kleine Checkliste für gute Mitarbeiterführung.

▬ ▬ ▬

anspruchsvolle Aufgaben? Solche, die zu ihrem Wissen und Können passen und gleichzeitig eine Herausforderung darstellen? Hören Sie wirklich zu, wenn eine Mitarbeiterin über ihre Arbeit spricht? Zeigen Sie Anteilnahme, auch an ihren privaten Belangen? Nehmen Sie ihre Meinungen bzw. Ideen ernst und wichtig? Geben Sie Ihrer Mitarbeiterin das Gefühl, interessant und wertvoll zu sein? Geben Sie ihr das Gefühl, dass Sie darauf vertrauen, dass sie ihre Aufgaben bewältigen kann? Haben Sie für sie Zeit? Mit qualitativ wertvollen Inhalten? Bitten Sie sie um Rat und Hilfe? Geben Sie der Mitarbeiterin Rückmeldung, auch negative? Bedanken Sie sich? Loben Sie genug?

Gefühle sind auf dem Vormarsch. Immer mehr Menschen wird klar, dass Gefühle zeigen eher eine Stärke als eine Schwäche ist. Je umfassender die Fähigkeit eines Leitenden ist, vor allem positive Emotionen zu zeigen, desto mehr ist er in der Lage, diese Stimmung auch auf seine Mitarbeiter zu übertragen, die sie wiederum an die Patienten weitergeben. Es macht Spaß, mit solchen Chefs zu arbeiten. Wer Spaß an der Arbeit hat, sich keine Sorgen machen muss, ein positives Klima vorfindet, der fühlt sich besser, arbeitet lieber, schneller, mit besseren Resultaten.

Führung ist eine Stilfrage Über Führungsstile lässt sich trefflich diskutieren. Die Fachliteratur zu diesem Thema ist

61 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

3

⊡ Abb. 3.6. Die One-to-OneFührung: Jeder Mitarbeiter wird situativ und individuell geführt

ergiebig. Einiges davon finden Sie im Literaturverzeichnis. An dieser Stelle wollen wir Daniel Goleman, dem weltweit bekannten »Vater der Emotionalen Intelligenz« das Wort geben. »Emotional intelligente Führungskräfte sind wertorientierter, flexibler und informeller, … offener und freier als die des alten Schlags. Sie haben bessere Beziehungen zu Menschen und sind stärker vernetzt … Sie empfinden echte Leidenschaft für ihre Mission und diese Leidenschaft ist ansteckend. Ihre Begeisterung und ihre Freude an der Arbeit verbreitet sich spontan und überträgt sich auf jene, die von ihnen geführt werden,« sagt Goleman. Goleman unterscheidet in seinem jüngsten Buch »Emotionale Führung« sechs Führungsstile.

Visionärer Stil Der visionäre Stil gibt das Ziel vor, nicht aber den Weg, der dorthin führt. Dies gibt den Mitarbeitern die Gelegenheit zur Selbstverwirklichung im vorgegebenen Rahmen, der seinerseits Sicherheit und Klarheit schafft. Dieser Stil ist vor allem dann gefragt, wenn aufgrund von Veränderungen eine Neuausrichtung der Praxis oder der Aufgabe des Mitarbeiters ansteht.

Er führt zu höchster Loyalität der wertvollsten Mitarbeiter, wenn sie sich mit den Zielen identifizieren. Der visionäre Stil ist äußerst effizient, da von der Führungskraft nicht das »wie«, sondern nur das »warum« vorgegeben werden muss. »Wissen« und »können« müssen zu 100% vorhanden sein und ein grundsätzliches »wollen« ist Voraussetzung.

Coachender Stil Der coachende Stil verbessert die Fähigkeiten eines Mitarbeiters durch gezielte Förderung seiner Leistungen. Es ist Hilfe zur Selbsthilfe. Obwohl oder vielleicht gerade weil Coaching sich auf die persönliche Entwicklung von Mitarbeitern und nicht auf die Bewältigung konkreter Aufgaben konzentriert, bewirkt es außergewöhnlich positive Loyalitätsreaktionen. Coaching hat viel mit »fragen statt sagen«, mit »hinhören statt anordnen« zu tun. Der zu Coachende gibt die Erlaubnis zum Coaching, indem er um Rat fragt. Die damit verbundenen sehr persönlichen Gespräche zwischen Arzt und Mitarbeiter bauen Bindung und Vertrauen auf. Sie schaffen einen laufenden Austausch und geben Mitarbeitern leistungsbezogenes Feedback, das sie gerne annehmen, weil sie das Gefühl ha-

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

ben, dass es ihren eigenen Interessen dient und nicht nur denen des Praxisinhabers. Ein Coach delegiert gut, da er den Mitarbeitern Herausforderungen gibt, an denen sie wachsen können. Coaching funktioniert am besten mit Mitarbeitern, die Initiative zeigen und sich weiter entwickeln wollen. Falsch verstanden oder schlecht praktiziert kann es allerdings in Einmischung ausarten, wie die Mitarbeiter ihre Arbeit zu erledigen haben. Der coachende Stil eignet sich für alle Hierarchieebenen und Mitarbeiter, da er Defizite bei »wissen«, »können« und »wollen« ausgleichen kann.

Gefühlsorientierter Stil Der gefühlsorientierte Stil eignet sich hervorragend, um gespaltene Teams zu vereinen, die Kommunikation zu verbessern, in stressigen Zeiten zu motivieren oder das Vertrauen in eine Organisation wiederherzustellen. Der offene Umgang mit Emotionen ist typisch. Die Führungskraft nimmt dabei ihre Mitarbeiter und ihre Gefühle sehr ernst und bemüht sich, für Zufriedenheit, Harmonie und Moral im Team zu sorgen. Da nicht Aufgaben und Ziele, sondern die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter Priorität haben, führt die Gefühlsorientierung zu keiner unmittelbaren Steigerung der Leistung; sie bewirkt jedoch eine außerordentlich große Verbundenheit mit dem Unternehmen und mit der Führungskraft. Der gefühlsorientierte Stil setzt nur am »wollen« an und ist ideal mit dem visionären und coachenden Stil zu verknüpfen. Manager, die nur gefühlsorientiert vorgehen, unterliegen allerdings leicht der Gefahr, Auseinandersetzungen auch dort zu scheuen, wo sie unerlässlich sind.

Demokratischer Stil Der demokratische Stil soll Zustimmung bzw. einen Konsens erreichen oder wertvolle Beiträge von Mitarbeitern sammeln. Herrscht ein offe-

nes Betriebsklima und kann die Führungskraft Kritik vertragen, dann erzeugt er Vertrauen und Respekt und gibt den Untergebenen das Gefühl, dass ihre Meinung zählt. Dieser Stil zeigt seine Stärken vor allem dann, wenn sich der Manager des richtigen Wegs (noch) nicht sicher ist und die Ideen von fähigen Mitarbeitern z. B. zur Umsetzung seiner Ziele benötigt. Zuhören (oder besser gesagt hin-hören) ist die entscheidende Stärke des demokratischen Führers. Er ist Mitglied seines Teams und nicht ein Chef, der sich über seine Mitarbeiter stellt. Der demokratische Stil hat den besonderen Charme, dass er Lücken beim praktischen »Wissen« und »Können« des Managers ausgleichen kann und gleichzeitig das »Wollen« der Mitarbeiter fördert.

Fordernder Stil Der fordernde Stil lässt hoch motivierte kompetente Teams herausragende Ergebnisse erzielen, zumindest für kurze Zeit. Ziele zählen und nicht Menschen und ihre Gefühle. Die fordernde Führungskraft gibt anspruchsvolle Leistungsstandards vor, die sie zwar selbst erfüllt, die aber für viele Mitarbeiter auf Dauer oft zu hoch sind. Der fordernde Stil findet sich oft bei Spezialisten, die fraglos aus vollstem Herzen »wollen« und aufgrund ihrer Sachkenntnis in Führungspositionen befördert wurden, deren Führungswissen und -können jedoch noch nicht ausreichend entwickelt wurde. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter sind äußerst negativ, wenn diese die schnelle Gangart nicht mitgehen können oder wollen und dann als Versager zur Seite gestellt werden.

Befehlender Stil Der befehlende Stil kann angezeigt sein, um bei einer Krisensituation sofort und rigoros zu reagieren oder »problematische« Mitarbeiter zur

63 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

Raison zu bringen. Er ist in den meisten Fällen jedoch der am wenigsten effiziente. Der Führer erwartet, dass man seine Anweisungen – ohne wenn und aber – sofort befolgt, ohne sich die Mühe zu machen, die Gründe zu erklären. Bei Nichtbefolgen oder Zögern hagelt es Drohungen und Repressionen. Feedback gibt es nur über das, was der Mitarbeiter falsch gemacht hat, d. h. kein Lob, nur Kritik. Ein unmittelbarer Zusammenhang mit hoher Unzufriedenheit der Patienten liegt er auf der Hand: Interaktionen mit dem Arzt verderben den Mitarbeitern die Laune, was sofort auf die Patientenseite durchschlägt. Dieser Führungs-Typus ist ein Relikt der streng hierarchischen Unternehmensstrukturen des vergangenen Jahrhunderts, die nach Befehl und Gehorsam funktionierten. Häufig ist dieser Führungsstil auch noch gepaart mit mangelnder emotionaler Selbstkontrolle des Vorgesetzten, der seine Befehle brüllt, ohne sich um die Reaktionen der Empfänger zu kümmern. Oder schlimmer noch: Einem Klinik-Chef, der während einer Besprechung seine Mitarbeiter gerade zur Schnecke machte, wurde ein Gespräch des Kammerpräsidenten in den Raum gestellt. Verwirrt erlebte das Team, wie ihr Boss plötzlich ins Telefon flötete und schmalzige Komplimente verteilte. Um sofort nach dem Auflegen wieder loszubellen. Der befehlende Stil bewirkt bestenfalls Dienst nach Vorschrift, eine »liebevolle« Ausführung der Aufgaben darf wohl keineswegs erwartet werden. Selbst wenn »wissen« und »können« vorhanden sind – »wollen« findet nicht statt, es wird durch »müssen« ersetzt.

Ideen und Innovationen Da soll es ja immer noch Chefs geben, die jede Mitarbeiter-Idee mit Misstrauen betrachten, weil sie von »unten« kommt, weil sie neu ist oder weil sie nicht von ihm stammt. Nicht so in den Praxen, die wir beraten. Da sprudelt es

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geradezu vor Ideen. Am besten funktioniert das bei einem Ideen-Frühstück. Der kreative Rahmen, die schöpferische Pause, der hierarchiefreie Raum inspirieren geradezu, sich mal was Neues einfallen zu lassen. Der göttliche Funke trifft uns ja bekanntlich leichter in entspannter Umgebung, als mitten bei der Arbeit. Interessante Ideen gehören in einen Ideenspeicher, auch wenn es gerade keine Verwendung dafür gibt. Man weiß ja nie …! Am besten benutzen Sie dazu das Ideenblatt am Ende des Kapitels (⊡ Abb. 3.8). Die Mitarbeiter nehmen darin alle Anregungen von Patientenseite auf und ergänzen diese mit eigenen Gedanken. So können sie ein Problem konkret aufzeigen, einen Verbesserungsvorschlag machen und zusätzlich begründen, was dieser in punkto Zeitersparnis, Geld, Nutzen, Wohlbefinden und Patientenzufriedenheit bringen kann. »Verbesserungsvorschläge bezüglich Praxiseinrichtung oder Personalführung werden bei uns lange diskutiert, aber so gut wie nie umgesetzt,« klagt eine Arzthelferin. Auch hier hilft das Ideenblatt, denn es strukturiert den Vorschlag. Das hilft bei der Präsentation der Idee vor Chef und Kollegen. Im schon erwähnten Schindlerhof (s. oben) beispielsweise muss jeder Mitarbeiter mindestens einen schriftlichen Verbesserungsvorschlag pro Monat abliefern. Und viele davon werden auch ausprobiert. Lassen Sie also die Mitarbeiterinnen, soweit möglich, ihre Vorschläge am eigenen Arbeitsplatz selbst testen. Und geben Sie ein zeitnahes Feedback, ob und ab wann ein Verbesserungsvorschlag genehmigt und umgesetzt wird – oder warum nicht. Sprechen Sie in jedem Fall Dank und Anerkennung aus. Gute Ideen kann man nie genug haben. Und so finden Sie in diesem Buch am Ende jedes Kapitels einen Ideenspeicher, um Ihre Geistesblitze einzufangen. Ein gut bestückter Ideenspeicher ist eine nie versiegende Quelle auf dem Weg zu kontinuierlichen Verbesserungen. Ordnen Sie passende Ideen den einzelnen Praxisabläufen bzw.

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

Patientengruppen zu. Kommunizieren Sie Erfolge und den damit verbundenen Ideengeber nach innen und außen. Das macht stolz. Und loyal. Ein effizientes Ideenmanagement ist der erste Schritt zu Innovationen. Und wie entstehen Innovationen? Veranstalten Sie einen Kreativ-Workshop unter fachkundiger Leitung, benutzen Sie Kreativitätstechniken oder gehen Sie wie folgt vor: ▬ Suchen Sie nach den akuten Problemen Ihrer Zielgruppen, und zwar in Hinblick auf Fachbereich, Dienstleistungen und Servicequalität. ▬ Sprechen Sie mit den innovativsten unter Ihren Mitarbeitern, mit Patienten, Partnern, Kollegen. Fragen Sie Experten, Fachjournalisten, Vertreter anderer Branchen. Diskutieren Sie Lösungsansätze ausgiebig. ▬ Sammeln und bewerten Sie systematisch Informationen. Suchen und sichten Sie Berichte und Hinweise, die ihrer Zeit voraus sind. Schauen Sie sich bei innovativen Dienstleistern um. ▬ Suchen Sie nach neuen Zielgruppen oder neuen Kooperationspartnern. ▬ Arbeiten Sie in Richtung Ihrer größten Stärken weiter. Machen Sie das, was Sie tun, topp! Planen Sie die vielversprechendsten Projekte wie folgt: Wer macht was – mit welchem Ziel – bis wann – mit wie viel Budget? Setzen Sie diese Planung gemeinsam mit Ihren fähigsten Mitarbeiterinnen um. Kontrollieren, optimieren und kommunizieren Sie die Ergebnisse – nach innen und außen. Dieses Kapital hat Ihnen gezeigt, wie Sie passende Mitarbeiterinnen finden, fördern und fordern, Mitarbeiterinnen, die Ihnen nachhaltig treu verbunden sind, die professionell und patientenorientiert arbeiten, die leidenschaftlich gerne und gut über Sie sprechen. Die nächsten Kapitel beschäftigen sich mit dem Patienten.

65 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

⊡ Abb. 3.7. Arbeitsblatt Stimmungsbarometer

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Kapitel 3 · Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

3

⊡ Abb. 3.8. Arbeitsblatt Ideen-Management

67 3.2 · Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

Ihr Ideenspeicher

3

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Wie eine Arztpraxis werben kann 4.1

Der begeisterte Patient – 71

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6

Eine Frage des Typs – 71 Emotionale Begeisterungsfaktoren für Patienten Fragen statt sagen – 75 Hurra – eine Reklamation! – 78 Die Patienten-Datenbank – 79 Der begeisterte Patient als Empfehler – 81

4.2

Loyale Mitarbeiterinnen – 82

4.3

Netzwerke und Kooperationen – 83

4.3.1 4.3.2 4.3.3

Beziehungsmanagement – 84 Empfehlungs-Netzwerke – 85 Meinungsführer und Multiplikatoren

4.4

Die redaktionelle Presse – 86

– 72

– 85

4.5

Patienteninformationen – 88

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4

Was in einer Patienteninfo steht – 88 Wie Sie Patienteninfo-Broschüren einsetzen Post vom Arzt – 91 Weitere Informationskanäle – 92

4.6

Werbemittel – 93

4.6.1 4.6.2

Die Praxis als Marke – 93 Werbung für niedergelassene Ärzte

4.7

Das Internet – 97

4.8

Der Zufall – 99

– 95

– 89

70

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

»Selbst Gott macht Werbung. Er hat Glocken«, sagte einmal Aurélien Scholl. Die Mittel und Wege, Werbung zu betreiben, sind für die Arztpraxis oder die (ambulante) Klinik größer, als der Arzt zunächst denken mag. Denn Werbung besteht ja nicht nur aus vierfarbigen Großanzeigen und Fernsehspots. Nach unserem Verständnis fallen sämtliche Kommunikationsakte in den Bereich der Werbung für die Praxis. Das Spektrum ist somit sehr breit und reicht vom Telefonat mit einem Erstpatienten über den Arztbrief, das Praxisschild und den Internetauftritt bis hin zum Gespräch mit dem Patienten. Selbst die schriftliche Praxismitarbeiter-Info und die Arbeitsanweisung haben mit Werbung zu tun. Es handelt sich dabei um interne Kommunikation. Jede Art der Kommunikation verläuft nach dem gleichen Muster: Ein Sender (zum Beispiel der Arzt, das Praxisschild, die Webseite) vermittelt eine Botschaft (=Information), die der Empfänger (=der Patient, der Mitarbeiter) aufnimmt und verarbeitet. Das Ergebnis dieses Verarbeitungsprozesses heißt: »Ich habe (nicht, falsch) verstanden!« Erhält der Sender diese Information zurück, entsteht ein Dialog. Ein Dialog ist besser als ein Monolog, denn ein Dialog schafft Gemeinsamkeiten. Der Dialog ist eben gerade nicht Einweg-Information, sondern eine möglichst vitale Hin-und-HerKommunikation. Die zwischenmenschliche Interaktion schließt alle Arten der verbalen und nonverbalen Mitteilungen ein. So kann nicht nur eine falsche Bemerkung, sondern gerade auch eine abschätzige Handbewegung oder ein mürrisches Gesicht Ihre bisherigen Kommunikationsbemühungen gründlich zunichte machen. Bevor allerdings jemand überhaupt mit Ihnen kommunizieren wird, muss er auf Sie aufmerksam geworden sein. Als möglicher neuer Patient wählt er dabei: ▬ den renommiertesten Arzt, weil ihm dies die größte fachliche Sicherheit verspricht, oder

▬ den Arzt, der ihm empfohlen wurde, oder ▬ den (nächstgelegenen) Arzt, den er durch

eigene Suche (zufällig) fand. Auf einem dieser Wege entscheidet sich also der Patient, zu Ihnen (und nicht zu einem Ihrer Kollegen) zu kommen. Manchmal geht er zum allerersten Mal zu einem Facharzt. Oder er kommt aufgrund anderweitiger schlechter Erfahrungen nun zu Ihnen; da wäre es doch interessant zu wissen, aus welchen Gründen er wechselt! Und nun steht er das erste Mal vor Ihnen – und ist ein wenig unsicher. Helfen Sie oder Ihre Praxis-Mitarbeiterinnen ihm aktiv bei seinen ersten Schritten in Ihrer Praxis?! Was tun Sie, damit »das erste Mal« für ihn eine – im Rahmen des Möglichen – angenehm in Erinnerung bleibende Erfahrung wird? Das finden Sie pathetisch? Dann denken Sie einmal daran, wie Ihnen manchmal selber mulmig ist, wie Sie im Zweifel sind, wenn Sie Neuland betreten und eine größere Entscheidung zu treffen haben. Soll ich – oder soll ich nicht? Jetzt oder später? tönt es in Ihnen. Gute Verkäufer gratulieren ihren Kunden zu ihrem Kauf. Und tun alles, um dem Käufer zu bestätigen, dass er die richtige Entscheidung getroffen hat. Die Boutiqueverkäuferin sagt ihrer Kundin, dass sie in dem neuen, teuren Kleid besonders gut aussieht. Und auch Patienten suchen, wenn sie Zweifel haben, nach Bestätigung, den richtigen Arzt gewählt bzw. die richtige Behandlung erhalten zu haben. Wie können Sie und Ihre Mitarbeiterinnen ihm da helfen? Ohne Vertrauen keine Compliance! Vertrauen ist ein sensibles Pflänzchen. Es braucht Zeit zum wachsen und ist in Sekunden zerstört. Vor allem Professionalität und Kompetenz, verbunden mit Sympathie, erzeugen Vertrauen. Oft sind es gerade die kleine Dinge, die Patienten zweifeln lassen, vor allem am Anfang der Beziehung. Die ewig lange Warteschleife am Telefon, das Hin-und-her-Verbinden, die falsche Auskunft der Auszubildenden, die künstlich-

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poppigen Fingernägel der neuen Mitarbeiterin, ein angebissenes Brötchen, verschmutzte Toiletten, nicht eingehaltene Zusagen. Wer vertraut schon gerne bei einem schlechten Gefühl in der Bauchgegend? Doch zunächst: Wie findet ein neuer Patient den Weg zu Ihnen? Da gibt es eine ganze Reihe von Möglichkeiten, auch solche, die Sie aktiv steuern können. Hier zunächst eine Übersicht, die wir auf den folgenden Seiten vertiefen: ▬ der begeisterte Patient als Empfehler, ▬ der loyale Mitarbeiter, ▬ Netzwerke und Kooperationen, ▬ die redaktionelle Presse, ▬ Patienten-Informationen, ▬ sonstige Werbemittel, ▬ das Internet, ▬ der Zufall. Und welche dieser Möglichkeiten ist am effizientesten? Das sagt Ihnen der Patient. Wenn Sie immer mal wieder fragen: »Wie sind Sie eigentlich auf uns aufmerksam geworden?« Eine Privatklinik beispielsweise stellt diese Frage jedem, der erstmals anruft – soweit es die Situation zulässt. Die Antworten: ▬ 80% durch Empfehlung, ▬ 16% durch das Internet, ▬ 4% durch sonstige Aktionen, u.a. durch redaktionelle Presseberichte.

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Der begeisterte Patient

Dem Verbraucher erscheinen auf den ersten Blick viele Leistungen sehr ähnlich und damit austauschbar: ▬ alle Tankstellen sind gleich (alle verkaufen Benzin und noch ein paar andere Sachen), ▬ alle Apotheken sind gleich (alle verkaufen Arzneimittel und noch ein paar andere Sachen), ▬ alle Buchhandlungen sind gleich (alle verkaufen Bücher), ▬ jedes Pils schmeckt gleich (bis auf …). Bis man auf einen glühenden Verfechter, einen Star-Verteidiger, einen leidenschaftlichen Advokaten trifft, der mit leuchtenden Augen sein Bier, sein Reisebüro – oder seinen Arzt – in den höchsten Tönen lobt. Der mit missionarischem Eifer andere zu überzeugen versucht. Ein Fan also. Auch Sie haben solche Missionare unter Ihren Patienten. Die haben Sie schon oft empfohlen. Haben Sie das überhaupt bemerkt? Und haben Sie sich dafür bedankt? Wer genau ist ein Botschafter Ihrer Praxis geworden, der für Sie aktive Mund-zu-Mund-Werbung betreibt? Und vor allem, warum tut er das?

4.1.1 Eine Frage des Typs Kein Grund also, zu jammern, dass Sie nicht werben dürfen wie die Industrie. Deren Werbemillionen verpuffen übrigens meist sinnlos, keine zwei Sekunden wird eine ganzseitige Anzeige im Schnitt betrachtet. Und Kleinanzeigen verschwinden unbeachtet in Anzeigenfriedhöfen! Die Mund-zu-Mund-Werbung ist nach wie vor die glaubwürdigste und die am meisten Vertrauen erweckende Form der Werbung. Und das Internet folgt mit Riesenschritten. Denn hier wird dem Nutzer keine Werbung aufgedrängt, sondern Information geliefert, die er selber abrufen kann, wann immer er will.

Wenn Sie Ihre Patienten nur zufrieden stellen wollen, dann mag die fachliche Seite reichen. Um aber Menschen zu begeistern, braucht es emotionale Kompetenz, Verständnis dafür, wie die Menschen »ticken«. Um das heraus zu bekommen, haben Sie wenig Zeit, ein bis zwei Minuten am Anfang, höchstens. Ein gravierender Fehler an dieser Stelle ist schwer zu reparieren. Das ist wie beim Zuknöpfen einer Jacke. Wenn Sie das erste Knopfloch nicht richtig treffen, ist am Ende alles schräg. Und viele merken das nicht mal!

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

Der erste Eindruck entsteht innerhalb von sieben Sekunden, heißt es. Er bildet sich oft schon, bevor der Patient das erste Wort mit seinem Arzt gesprochen hat. Das kommt aus unseren Zeiten als Neandertaler. Wenn man damals einen Menschen traf, den man noch nicht kannte, und das war selten genug, dann ging es um Freund oder Feind, um Leben und Tod. Wer da die falsche Entscheidung traf … Ihre Vorfahren jedenfalls haben das ganz gut gekonnt – sonst läsen Sie heute nicht dieses Buch. Unsere soziale Intelligenz ist also sehr ausgeprägt. Wir sind sehr empfänglich für Hinweise, die uns die Gefühle unserer Mitmenschen verraten, die zeigen, wie sie gerade drauf sind. Den Emotionen, die sich in Mimik und Gestik widerspiegeln, messen wir dabei weit mehr Bedeutung zu, als dem gesprochenen Wort. Da oft die Zeit drängt oder der Patient sich nicht traut, zu fragen, sollte der Arzt verstärkt auf nonverbale Signale seiner Patienten achten. Dies wird oft erschwert, weil ein übergroßer Schreibtisch den Blick verstellt – und unnötige Distanz schafft. Über Körpersprache lesen Sie mehr in ▶ Kap. 5. Verkäufer – Pharmareferenten zum Beispiel – müssen ganz schnell erspüren, was für ein Mensch da gerade vor ihnen sitzt. Machen die das gut, werden sie besser verkaufen als mit jedem auswendig gelernten Verkaufsgespräch. Auch einem Arzt bringt solches Wissen Vorteile. Sowohl, wenn es um die Compliance des Patienten geht, als auch beim Besprechen kostenpflichtiger Zusatzleistungen. Früher hat man den Verkäufern beigebracht: Bei den Kunden gibt es die Ovalen, die Runden und die Viereckigen. Die Ovalen sind die Kritischen, die wollen Zahlen, Daten und Fakten, alles ganz genau erklärt haben und dann noch Zeit zum Überlegen. Die Runden, das sind die Gemütlichen, die mögen Essen und Trinken, bequem soll es sein und Spaß muss es machen. Entscheidungen lassen sie sich gerne abnehmen, vor allem, wenn sie mit Arbeit verbunden sind.

Und die Viereckigen? Das sind die Egomanen, die Machtmenschen und die Streitsüchtigen, die mit den Ecken und Kanten. Denen muss man die ganze Zeit sagen, wie toll sie sind, dann klappt es auch mit dem Verkaufen. Etwas später dann wurden die Käufertypen farbig. Da gab es die impulsiven Roten, die rationalen Blauen und die emotionalen Grünen … Einen interessanten Ansatz zeigt Hans-Georg Häusel in seinem Buch »Think limbic!«. Er unterscheidet drei »limbische Instruktionen«, die das Wesen des Menschen prägen: die Stimulanz, die Dominanz und die Balance. Solche Ansätze können aber nur ganz grobe Hilfsmittel sein. Vorsicht auch vor Schubladendenken (Angeber, Nörgler, Geizhals, Schwätzer, Besserwisser)! Wen Sie nicht sympathisch finden, der findet auch Sie nicht sympathisch! Immer mehr kommt man von Typologien weg, denn jeder Mensch ist anders und täglich anders drauf. Patentrezepte gibt es nicht. Eine ausgeprägte Menschenkenntnis ist also gefragt. Ihre Antennen sollten ständig ausgefahren sein.

4.1.2 Emotionale Begeisterungs-

faktoren für Patienten Begeisterung ist der Vorbote zum Erfolg, sagen die Erfolgstrainer. Doch wie entsteht Begeisterung? Begeisterung kann man nicht einfordern, man muss sie sich erarbeiten – genau wie Vertrauen und Loyalität. Dabei muss man die Erwartungen der Patienten (deutlich) übertreffen. Sie können natürlich nicht immer gleich »medizinische Wunder« bewirken, aber das Gefühl: »Hier werde ich medizinisch wie auch menschlich hervorragend behandelt« kann schon tiefe Begeisterung bei Ihren Patienten wecken. Und womit kann man menschlich begeistern? Es gibt Begeisterungsfaktoren, die kosten Geld und es gibt solche, die kosten keinen Cent. Neben den rein fachlichen sind es vor allem die emotionalen Faktoren, die Begeisterung auslö-

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sen und damit emotional verbinden. Wer begeistert ist, verzeiht auch kleine Fehler. In der Übersicht finden Sie eine Reihe von Aktivitäten, die Begeisterungspotenzial haben. Sie verleiten den Patienten dazu, Pluspunkte zu verteilen, die eventuell sogar bereits angesammelte Minuspunkte wieder ausmerzen können. Sie kosten nichts und bringen viel.

Begeisterung auslösende Faktoren ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬

Ein authentisches Lächeln Vorabinformationen geben Wertschätzung zeigen Mit Namen ansprechen Versprechen einhalten Dankeschöns Privilegien gewähren Den Patienten wiedererkennen Kleine Geschenke machen Ein Nummer-1-Gefühl geben Überraschungen bereiten Zuvorkommend sein Großzügig und kulant sein Eine Entschuldigung aussprechen Sich Zeit nehmen Ehrlich sein Zuhören Eine einfühlsame Betreuung Humor

Zu vielen dieser Punkte wird Ihnen sicher ganz spontan so Einiges einfallen, was Sie gleich in Ihrer Praxis umsetzen können. Oder machen Sie mal ein Ideenmeeting mit Ihren Mitarbeitern (zum Ideenmeeting s. auch ▶ Kap. 3), damit wertschätzen Sie gleichzeitig deren Engagement. In ▶ Kap. 5 und 6 haben wir eine ganze Menge guter Ansätze für Sie zusammengestellt. Und zu einigen Punkten möchten wir sofort ein paar Anmerkungen machen: Über die Magie des Lächelns ist schon viel geschrieben worden. Es kostet nichts und bringt

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so viel. Es öffnet Türen und Herzen. Es baut Hemmschwellen ab und lässt Vertrauen entstehen. Es signalisiert: »Ich meine es gut mit dir! Ich bin dein Freund!« Es half schon unseren Neandertalern, die richtige Entscheidung zu treffen. Denn ein Feind schaute grimmig. Und vor einem falschen Lächeln schützte ihn das Bauchgefühl. Wer sich da irrte, dessen Gene schluckte die Evolution. Intuitiv Geübte können problemlos zwischen den unterschiedlichsten Lächeln unterscheiden: dem schüchternen Lächeln, dem unsicheren, hintergründigen, aufgesetzten, hämischen, bemühten, herablassenden, peinlich berührten Lächeln. Es gibt also ein echtes, ein nützliches und ein falsches Lächeln. Nur das echte, das wahre Lächeln ist mit einem guten Gefühl im ganzen Körper verbunden. Bei jedem dieser Lächeln wird eine kleine Dosis Glückshormon ausgeschüttet. Wer lächelt, tut also sich selbst und anderen etwas Gutes. »Von allen emotionalen Signalen ist Lächeln das Ansteckendste. Es hat fast unwiderstehliche Macht, andere ebenfalls zum Lächeln zu bringen«, sagt Daniel Goleman in seinem Buch »Emotionale Führung«. Ein wahres Lächeln kann man nicht befehlen. Nur glückliche Menschen können aus ihrem Inneren heraus lächeln, und nur dann wirkt es ehrlich und authentisch. Der eigene Name ist das wichtigste Wort im Leben eines Menschen. Es ist meist das erste Wort, dass kleine Kinder schreiben lernen. Immer mehr Dienstleister, zum Beispiel die Bahn, Tankstellen und Kaufhäuser, trainieren das »mit dem Namen ansprechen«. Und Sie? Und Ihre Mitarbeiterinnen? »Wenn Sie sich an meinen Namen erinnern können, machen Sie mir ein Kompliment. Sie zeigen mir, dass ich Eindruck auf Sie gemacht habe«, sagte schon Dale Carnegie. Geben Sie umgekehrt auch Ihren Patienten die Möglichkeit, Ihre Mitarbeiter mit Namen

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

anzusprechen. Sich beim Namen zu kennen und zu nennen schafft eine emotionale zwischenmenschliche Beziehung. Ihre Mitarbeiter sollten sich deshalb mit Vorname und Name am Telefon melden. Der Vorname ist der persönliche Anteil in unserem Namen, er verkürzt die Distanz. Am Empfang kann jeder Mitarbeiter sein Namensschild aufstellen oder die Mitarbeiter tragen Namensschilder mit Vor- und Zuname an der Arbeitskleidung. Es gibt viele Gelegenheiten, sich bei einem Patienten zu bedanken: Für seinen ersten Besuch, nach Abschluss der Behandlung, für seine Compliance, weil er Sie weiterempfohlen hat. Ein Danke hat dann den größten Zauber, wenn es persönlich, womöglich von einem Handschlag begleitet, ausgesprochen wird. Aber auch ein telefonisches Danke kann kleine Wunder bewirken. Ein Informationsschreiben, die Rechnung und die Textaufsprache des Anrufbeantworters können mit einem Danke versehen sein. Selbst wenn die Möglichkeiten für den niedergelassenen Arzt begrenzt sind, Gelegenheiten, einen Dank auszusprechen, gibt es viele. Ein guter Arzt bedankt sich am Ende jeder Behandlung nicht nur bei seinem Patienten für die Mitarbeit, sondern auch bei den Mitarbeitern, die ihm assistiert haben – vor dem Patienten, sodass dieser es hört. Das signalisiert Wertschätzung und wertet gleichzeitig die Arbeit der Mitarbeiterin auf. Geschenke erhalten die Freundschaft, heißt es. Weil wir geradezu eine innere Verpflichtung verspüren, etwas zurückgeben zu wollen, wenn wir etwas erhalten haben. Kleine, überraschende, unerwartete Geschenke bewirken manchmal Außergewöhnliches. Überlegen Sie genau, welche Botschaft Sie mit einer solchen Aufmerksamkeit vermitteln wollen – und was dem Beschenkten Freude macht. Ein Geschenk sollte innovativ und originell sein, einen hohen Erinnerungswert haben und Sie von Kugelschreiber-Überreichern

und Kalender-Verschickern deutlich abheben. Und wenn Sie Geschenke weitergeben, achten Sie auf das Revierbedürfnis des Beschenkten. Legen Sie nicht einfach einen Zettelblock mitten vor die Nase des Patienten, sondern reichen Sie ihn in höflichem Abstand herüber oder stellen Sie ihn in seine Nähe, falls der Beschenkte das Präsent nicht gleich annimmt. Dann kann der Beschenkte selbst entscheiden, ob und wann er dieses an sich (=in sein Revier) nimmt. Zum Revierverhalten lesen Sie mehr in ▶ Kap. 5. Dies sollte übrigens auch von Pharmareferenten beachtet werden, die ihnen oder den Mitarbeiterinnen gleich zu Beginn des Gesprächs die Präsente auf den Tisch laden oder in Plastiktüten über den Tisch reichen. Bei unseren Schulungen wird diese Übung im Rollenspiel erlebt. Die Teilnehmer ändern aus dieser Erfahrung heraus danach freiwillig ihr Verhalten. Halten Sie Ihre Versprechen (»Die Information geht heute noch raus.« »Frau Dumont ruft Sie am Nachmittag zurück.«) unbedingt ein! Seien sie ehrlich und transparent gegenüber Ihren Patienten. Niemand lässt sich gerne für dumm verkaufen. Und die Wahrheit kommt meist sowieso raus – früher oder später. Sprechen Sie offen über Nachteile und Schwächen, wenn es solche gibt. Auf lange Sicht ist das der bessere Weg, Vertrauen aufzubauen. Vertrauen gewinnt man durch Zuverlässigkeit. Zuverlässigkeit ist neben Glaubwürdigkeit und Kompetenz einer der besonders dauerhaften Erfolgsfaktoren. Es gibt viele Möglichkeiten, Ihren Patienten Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegenzubringen: ▬ Findet der Patient die Praxis problemlos und unkompliziert? ▬ Werden die Patienten freudig begrüßt, wenn sie die Praxis betreten (und zwar zuerst, bevor sie selbst grüßen)? Freut man sich aufrichtig auf ihr Kommen? Und zeigt man das auch?

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▬ Reagieren Ihre Mitarbeiterinnen proaktiv

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und liebevoll auf die Wünsche der Patienten? Oder lieblos uninteressiert? Sind sie mehr mit den Patienten oder mehr mit sich selbst und der Technik beschäftigt? Fragen sie Ihre Patienten, ob sie sich bei Ihnen wohl fühlen? So, dass eine angenehme Erinnerung bleibt? Benutzen Ihre Mitarbeiterinnen Visitenkarten der Praxis, auf die sie eine kleine persönliche Notiz schreiben können (»Ihr nächster Termin ist am … um … Uhr. Wir freuen uns auf Sie.«)? Suchen Sie den Rat Ihrer Patienten, fragen Sie aktiv nach deren Meinung (»Mich würde interessieren, was Sie von … halten.«)? Das zeigt Wertschätzung und schmeichelt. Fragen Sie Ihre Patienten beim Abschied, ob alles in Ordnung war? Und wollen Sie wirklich eine ehrliche Antwort? Sind Sie darauf vorbereitet, dass auch eine negative Reaktion kommen könnte? Verabschieden Ihre Mitarbeiterinnen die Patienten mit dem Namen?

4.1.3 Fragen statt sagen Patienten-Zufriedenheitsbefragungen per Fragebogen haben zunehmend Konjunktur. Und die Zufriedenheitswerte sind bei Ärzten meist hoch. Dies darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass selbst hinter hohen Werten oft massive Unzufriedenheiten und sehr negative Einzelerfahrungen lauern, die erst in persönlichen Gesprächen zu Tage treten. Fragebögen, die für die Patienten am Empfang zum freiwilligen Kästchen-Ankreuzen ausliegen und in der Praxis verbleiben, eignen sich wenig. Da der Patient damit rechnet, dass Arzt und Mitarbeiterinnen ihn identifizieren können, verleiten sie zu Antwort-Tendenzen im Sinne sozialer Erwünschtheit. Sie beinhalten möglicherweise Dankbarkeitseffekte, spiegeln das

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Image der Ärzteschaft insgesamt wider oder sie verschleiern die Angst vor dem Eingeständnis, schlecht behandelt worden zu sein. Antworten werden auch beeinflusst von gesellschaftlichen Normen, der Meinung anderer oder dem eigenen schlechten Gewissen (wegen mangelnder Kooperation). Da sind offene Fragestellungen schon besser. Die Hotelmarke Ibis hatte auf den Zimmern vor einiger Zeit Karten ausliegen, die folgende Frage stellten: »Nehmen Sie einmal an, Sie wären unser Gewissen. Was würden Sie uns sagen?« Und dann kam viel Platz zum Schreiben. Die Gäste füllten die Karte gerne aus, mit konstruktiven Kommentaren, die sofortige Korrekturen ermöglichten. Zum Wohle der folgenden Gäste. Oft gab es Lob für einen namentlich genannten Mitarbeiter. Das erste, was die Zimmermädchen am Ende Ihrer Arbeit ablieferten, waren die Karten. Die Mitarbeiter waren ganz heiß darauf. Anonyme schriftliche Befragungen, die man an eine externe Stelle senden kann, können ein Ventil sein für unzufriedene Patienten, die sich nicht mündlich äußern wollen oder ansonsten an Ärztekammern oder KVen herantreten. Eines ist sicher: Die Meinung des Patienten ist immer subjektiv, manchmal verallgemeinernd, bisweilen auch unfair, aber es ist immer seine Meinung. Die er gefragt oder ungefragt weitergibt. Um professionelle Kundenbefragungen durchzuführen, gibt es verschiedene Methoden: strukturierte Fragebögen, mündliche oder schriftliche Kurzbefragungen, Online-Befragungen, Telefon-Interviews. Spezialisierte Dienstleister bieten hierzu ihre Hilfe an. Am Anfang werden die folgenden Überlegungen stehen: ▬ Welche strategischen oder taktischen Ziele wollen Sie mit der Befragung erreichen? ▬ Was genau möchten Sie von Ihren Patienten wissen? (Am besten die Fragen aus Patientensicht formulieren, aber nicht zu viele Fragen!) ▬ Welche Patienten wollen Sie befragen? Wie informieren Sie diese vorab und fragen nach

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

dem Einverständnis? Wie sichern Sie Anonymität? Welche ist die geeignete Befragungsmethode und wer führt sie durch? Wie dosieren Sie die Befragungen, damit sie den Patienten nicht lästig werden? Wie (zügig) sollen die Ergebnisse aufbereitet, interpretiert und präsentiert werden? Wer soll sie erhalten? Wer erstellt die anschließenden Maßnahmenpläne? Und wer kontrolliert deren Umsetzung? Wie werden die Mitarbeiter in den Ablauf integriert? Wie erfahren die Patienten von den Verbesserungsprozessen?

In ⊡ Abb. 4.1 finden Sie Ergebnisse aus einer Studie unter 141 hessischen Zahnärzten, die sowohl die Patientenzufriedenheit als auch die Mitarbeiterzufriedenheit zum Thema hatte (wobei Zufriedenheit nicht reicht, wir sagten das schon!). Ein Teil der Fragen betraf den Zahnarzt, ein anderer die Mitarbeiterinnen. Wie die Patienten im Einzelnen antworteten, zeigt ⊡ Abb. 4.1. Was würden Sie tun, wenn das Ihre Ergebnisse wären? An welchen Stellen würden Sie ansetzen? Offensichtlich erhält der Arzt selbst bessere Werte als sein Mitarbeiter-Team. Wir erinnern uns aber, dass die ganzheitliche Meinung des Patienten auch die Mitarbeiterinnen einschließt. Und mit Ausnahme des ersten Punktes lässt sich an den schlechteren Noten des Teams sehr schnell etwas verbessern. In jedem Fall müssen die Ergebnisse sorgfältig analysiert, bewertet und gewichtet werden, um sie anschließend verständlich aufzubereiten und allen Mitarbeitern mit Patientenkontakt zur Verfügung zu stellen. Die Resultate müssen gemeinsam mit den Mitarbeitern besprochen werden. Maßnahmenpläne werden gemeinsam festgelegt und innerhalb eines realistischen Zeitrahmens umgesetzt. Die eigentliche Heraus-

forderung besteht darin, neue Perspektiven zu erkennen und aktiv zu nutzen, also konkrete Maßnahmen einzuleiten und deren Erfolg zu kontrollieren. Zum Beispiel mit einer neuen Befragung. Um die Loyalität Ihrer Patienten zu messen, könnte ein externes Institut beispielsweise folgende Fragen stellen: ▬ Wie oft waren Sie im letzten Jahr bei einem xx-Arzt? … und wie oft davon in der gleichen Praxis? ▬ Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, Ihren Arzt zu wechseln? ▬ Wenn sich das nächste Mal ein Bekannter nach einer xx-Praxis erkundigt, würden Sie ihm eine Praxis empfehlen können? ▬ Wie oft haben Sie im letzten Jahr konkret über eine Praxis positiv gesprochen oder diese an Freunde/Bekannte weiterempfohlen? ▬ Wie oft haben Sie im letzten Jahr negativ über eine Praxis gesprochen und von einem Besuch abgeraten? ▬ Wo waren Sie früher Patient und warum sind Sie dort weggegangen? (So erkennen Sie Wettbewerbsvorteile und machen nicht die Fehler der Kollegen.) ▬ Wie sind Sie auf die xx-Praxis aufmerksam geworden? ▬ Welche Praxis besuchen Sie außerdem? (So erfahren Sie etwas über Ihre wahre Konkurrenz, d. h. wo Ihre Patenten sind, wenn sie nicht bei Ihnen sind, und das ist vielleicht anderswo, als Sie denken.) ▬ Was würden Sie bei der xx-Praxis verändern/verbessern? Haben Sie eine gute Idee für die Praxis? ▬ Was gefällt Ihnen besonders gut bei der xxPraxis? ▬ Welche Leistungen könnte die Praxis (noch) anbieten, für die Sie auch bereit wären, zu zahlen? In den Informationen über das Leistungsspektrum der Praxis könnte aufgeführt werden, dass

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man Patientenbefragungen durchführt. Dies signalisiert dem Patienten, dass seine Meinung zählt, und dass der Arzt an hoher Qualität und weiteren Verbesserungen zum Wohle Aller interessiert ist.

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Für seine Mitarbeit hat der Patient, sofern es sich nicht um eine anonyme Befragung handelt, natürlich ein Dankeschön und vor allem Feedback, also eine Rückmeldung verdient. Denn er will wissen, was aus seinem Input wurde.

⊡ Abb. 4.1. Untersuchung der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit-Patienten-Befragung bei 141 hessischen Zahnärzten. (Quelle: Imagin Prof. Bochmann AG, 2002)

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

4.1.4 Hurra – eine Reklamation!

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Eine Reklamation ist ein im Nachhinein geäußerter Patientenwunsch – und ein Warnsignal. Denn hinter jeder Beschwerde stecken, so fanden amerikanische Dienstleistungs-Studien heraus, ja im Durchschnitt 96 Personen, die nichts sagen, sondern still und leise abwandern. Dies dürfte auch für Arztpraxen gelten. Warum reklamieren so viele Patienten nicht? Weil es Aufwand bedeutet, zu reklamieren, weil es Vielen unangenehm ist und weil Viele negative Erfahrungen gemacht haben. Fragen Sie mal auf der nächsten Party nach ReklamationsGeschichten. Eine abendfüllende Unterhaltung! Vielleicht erhalten Sie so auch ein paar wertvolle Anregungen für Ihre eigene Arbeit. Seien Sie froh, wenn die Patienten sich bei Ihnen beschweren – und nicht woanders. Solange sich ihre Patienten bei Ihnen beschweren, haben Sie keine Probleme, ganz im Gegenteil. Eine Reklamation zeigt, dass durchaus noch Interesse an einer Zusammenarbeit besteht. Es liegt nur gerade ein Hindernis im Weg, das weggeräumt werden will. Je schneller, desto besser. Der Patient muss wissen, dass und bei wem in Ihrer Praxis er sich beschweren kann. Versuchen Sie, über etwaige Probleme sofort zu sprechen, noch bevor der Patient die Praxis verlassen hat. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass nach schnell und gut gelösten Reklamationen Zufriedenheit, Treue und Empfehlungsrate steigen. »Hurra, ein Problem!« wird in einer Wohlfühlpraxis (gedanklich) gerufen, wenn ein Patient eine Beschwerde hat. Die Patienten, und nicht Sie, entscheiden, was ein Problem ist. Nehmen Sie jede Reklamation ernst und wichtig. Der Patient möchte vor allem eine unkomplizierte, ihn zufrieden stellende Lösung. Jede ausgedrückte Reklamation, egal ob mündlich oder schriftlich, ist ein kostbarer Lerngewinn: Eine Chance, Schwachstellen auf-

zudecken, Fehler abzustellen, Verbesserungsprozesse einzuleiten, Innovationen anzustoßen. Jede Beschwerde ist auch eine Chance, negative Mundpropaganda zu vermeiden, seinen guten Ruf zu retten. Und damit eine Chance, weitere Patientenverluste zu vermeiden. Es wird immer ein paar wenige Patienten geben, denen können Sie einfach nichts recht machen, die brüllen immer rum. Zuerst muss man sich natürlich fragen, ob man die nicht so erzogen hat, weil leise Töne nicht geholfen haben. Oder weil eine Reaktion immer erst nach einem bühnenreifen Auftritt bzw. bei Drohung mit der Presse erfolgte. Wenn aber wirklich Schikane im Spiel ist, dann so schnell wie möglich loswerden, diese Herrschaften sollen sich woanders austoben. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Versetzen wir uns nun in die Lage einer Mitarbeiterin, die mit einer mündlich vorgetragenen Beschwerde konfrontiert wird. Eine schwierige Situation. Ist sie gut trainiert und loyal, wird sie angemessen reagieren und so Schaden von der Praxis abwenden. Ist sie übermotiviert, wird sie entrüstet jede Reklamation von sich weisen. Ist sie dagegen frustriert, wird sie jede Beschwerde als Bestätigung empfinden, sich auf die Seite des Unzufriedenen schlagen (»Sie sind nicht der Einzige, der hier Schwierigkeiten hat …«) und womöglich Praxis-Interna ausplaudern (»Wir sind hoffnungslos unterbesetzt!« oder »Die xy kriegt nie was auf die Reihe!«). Wie Ihre Mitarbeiterinnen ganz konkret auf PatientenBeschwerden eingehen können, erläutern wir übrigens in ▶ Kap. 6. Haben Sie in Ihrer Praxis bereits ein patientenorientiertes Beschwerde-Management installiert? Wurde es, gegebenenfalls durch einen externen Profi unterstützt, gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen erarbeitet? So gehen Sie vor: ▬ Die Beschwerde-Policy muss schriftlich definiert und allen zugänglich sein. Sie formuliert die Ziele und sagt ausdrücklich, dass Beschwerden erwünscht sind, um Beschwer-

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degründe zu minimieren. Sie informiert über die Bedeutung des konstruktiven Umgangs mit Reklamationen. Machen Sie es dem Patienten leicht, sich sowohl persönlich als auch telefonisch bzw. schriftlich zu beschweren. Geben Sie Ihren Mitarbeiterinnen ein Höchstmaß an Flexibilität in punkto Handlungsspielraum. Wer die Beschwerde erhält, ist verantwortlich für die Lösung, braucht also einen entsprechenden Kompetenzrahmen. Alle Mitarbeiterinnen mit Patientenkontakt benötigen ein intensives Training, wie man mit Beschwerden richtig umgeht. Dabei steht die Problemlösung und nicht eine Rechtfertigung oder Schuld im Vordergrund. Je wertvoller der Patient ist, desto umfassender ist Ihre Reaktion. Reagieren Sie so schnell wie möglich: Bei telefonischen Beschwerden am gleichen Tag, bei schriftlichen spätestens innerhalb einer Woche. Versenden Sie notfalls einen Zwischenbescheid. Schreiben Sie eine individualisierte, auf das Problem eingehende Antwort, keine Textbausteine. Oder noch besser: Telefonieren Sie. Das ist selten und überrascht. Unterschreiben Sie den Antwort-Brief immer selbst. Das signalisiert Wichtigkeit. Entschuldigen Sie sich unbedingt, bedanken Sie sich für den Hinweis. Halten Sie gemachte Versprechen ein. Verbesserungen, die Sie ankündigen, muss der Patient beim nächsten Mal auch vorfinden. Nehmen Sie den Vorgang in die PatientenDatei auf. Analysieren Sie systematisch alle Beschwerden. Erstellen Sie einen Datenpool aller aufgetretenen Probleme und ihrer Lösungen. Führen Sie Statistiken. Geben Sie diese Informationen an die Mitarbeiterinnen weiter. Arbeiten Sie an kontinuierlichen Verbesserungen.

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Ihr Ziel sollte lauten: Jede Reklamation darf nur ein einziges Mal vorkommen. Unzufriedene Patienten sind entweder Giftmüll-Deponien – oder aktive positive Botschafter Ihrer Praxis. Sie haben die Wahl.

4.1.5 Die Patienten-Datenbank Karteikarte oder Computer? Hier gehen die Meinungen nach wie vor auseinander, es kommt auf die Art der Praxis an. Karteikarten haben den Vorteil, dass der Arzt sie in jedes Behandlungszimmer mitnehmen und neue, auch sehr persönliche Eintragungen machen kann. Zum Patienten gehörende Unterlagen wie Röntgenbilder, Befunde oder Schriftverkehr können, wenn die Karteikarte DIN-A4-Format hat, dort gleich mit einsortiert werden. Eine anschließende Übertragung der Notizen in den Computer ist allerdings sehr zeitaufwändig. Auch das Heraussuchen und das noch unbeliebtere wieder Einsortieren der Karteikarten – mit damit verbundenen, schmerzhaften Verletzungen am Nagelbett der Mitarbeiterinnen, wenn die Karteikästen aus allen Nähten platzen – kostet Zeit und Nerven. Computer haben viele Vorteile – solange der Arzt nicht zu lange braucht, um die Daten des Patienten einzugeben. Das Argument, der Arzt sei dem Computer und nicht dem Patienten zugewandt, gilt nur für den untrainierten Arzt mit »Vier-Finger-Suchsystem«. Der braucht für das Eintippen unnötig lange, was den Patienten nervt, denn das geht von seiner Zeit ab. Beherrscht der Arzt jedoch Tastatur und Programm, dann kann der Patient eine »Schreibpause« gut nutzen, um die Worte des Arztes Revue passieren zu lassen. Das Paradies für jeden Patienten: Der Arzt, der sich detailliert an ihn erinnert, an seine Krankheiten, an all seine Bedürfnisse und Eigenheiten. Vergessen dagegen ist Gift für die

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

Seele! Es geht eben nicht ausschließlich um Befunde, sondern auch um Persönliches, also um den Patienten selbst! Wie wertvoll sind dabei die vielen kleinen Datenbanken, die Köpfe unserer Mitarbeiterinnen! In ihnen steckt das Praxis-Kapital. Und wenn sie weggehen, dann geht mit ihnen ein oft jahrelang gepflegtes, intuitiv und emotional aufgebautes Wissen. Wäre dieses ganze Wissen nicht in einer zentralen Database (=Datenbank) besser aufgehoben? Im Idealfall sind darin der komplette Patientenstamm und die jeweilige komplette Patientenbeziehungs-Historie lückenlos abgebildet. Das Programm kennt die Schrullen, die Hobbys und familiären Besonderheiten zumindest der wichtigen Patienten. Ein uns bekannter Arzt in einer Prominenten-Gegend sammelt sogar Zeitungsausschnitte seiner Patienten, um bei der nächsten Konsultation mit ihnen darüber zu plaudern. All diese Informationen müssen im ganzen Unternehmen verfügbar sein, sodass jeder Mitarbeiter darauf Zugriff hat und sie für seine Loyalisierungsarbeit nutzen kann. Doch wie bei einer Bank gibt es nicht nur Auszahlungen, sondern auch Einlagen. So ist jeder Nutzer natürlich verpflichtet, relevante Informationen auf das »Patientenkonto einzuzahlen«, sprich: die Datenbank liebevoll zu führen und zu pflegen. Auch wenn das Erfassen von Daten und Fakten nicht die spannendste aller Arbeiten zu sein scheint, die Suche und Pflege von emotionalen Merkmalen kann richtig Spaß machen. Machen Sie den Mitarbeiterinnen, die schwerpunktmäßig damit betraut sind, klar, wie wichtig diese Aufgabe ist und geben Sie ihnen auch Zeit, die Datenbank zu pflegen. Nicht umsonst heißt es Daten-»Bank«. Die Gewinnung detaillierter individueller Informationen über den Patienten und die Abfrage der Patientenzufriedenheit sind gute Möglichkeiten, eine emotionale Beziehung zu ihm aufzubauen. Durch das Wissen über den Pati-

enten können Angebote maßgeschneidert und gerade solche Leistungen erbracht werden, für die der Patient aus dem eigenen Geldbeutel zu zahlen bereit ist. Bei einem niedergelassenen Arzt sind die Voraussetzungen zur datenbank-gestützten Kommunikation besonders gut, da der Patient ja in unmittelbaren Kontakt mit verschiedenen Mitarbeitern der Praxis tritt. Dieser Kontakt eröffnet alle Möglichkeiten, eine Kommunikation sozusagen von Mensch zu Mensch zu initiieren und eine loyale Beziehung aufzubauen. Eine gut geführte Datenbank kann auch strategischen Zwecken dienen. So können Sie beispielsweise Ihre Patientenstruktur auswerten: ▬ Wie setzt sie sich hinsichtlich Geschlecht, Alter, Nationalität, Familienstand, Beruf, Bildungsniveau, Kassenzugehörigkeit usw. zusammen? ▬ Wie groß ist, anhand der Adressen ermittelt, ihr Einzugsgebiet? ▬ Wie viele Patienten kommen zu welchen Zeiten (zur Planung von Sprechzeiteneinteilung und Personal)? ▬ Wie regelmäßig kommen die Patienten? ▬ Seit wann bzw. wie lange schon sind die Patienten durchschnittlich bei Ihnen? Ist diese Analyse gemacht, setzen Sie sich Ziele für die Zukunft: Wie soll die Patientenstruktur optimiert werden? In welche Richtung wollen Sie dabei steuern? Wie schaffen Sie sich Freiräume für die Ihnen wichtigen Patienten? Schließlich folgt der Maßnahmenplan: Was müssen Sie über die anvisierten Zielgruppen wissen? Welche zusätzlichen Leistungsangebote können Sie machen? In welcher Zeit wollen Sie dies alles umsetzen? Was wird das kosten? Der Arzt hat bei jedem Patienten, der nicht wiederkommen muss, sein Ziel erreicht. Aber was ist mit denen, die bei Bedarf nicht zu ihm zurückkommen, sondern beim nächsten Mal den Arzt wechseln? Hätte man diese Patienten halten können, wenn man ihnen aktuelle In-

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formationen über neue Behandlungsmethoden, über Präventivmaßnahmen oder die Praxiserweiterung hätte zukommen lassen? Selbst wenn Sie in einer ländlichen Gegend wohnen, interessieren sich Ihre Patienten für fortschrittliche Themen, auch wenn Zuzahlungen erforderlich sind. Patienten, deren Arzt nicht mehr »up to date« ist, werden ihn nicht darauf ansprechen, sondern sich »modernste« Versorgung ohne sein Wissen in der nächstliegenden größeren Stadt besorgen.

4.1.6 Der begeisterte Patient

als Empfehler Auch Sie haben sicher schon oft Empfehlungen ausgesprochen: Welches Restaurant man unbedingt einmal besuchen sollte, welchen Film man gesehen haben muss, wo es im Sommer am schönsten ist. Oder Sie haben Ihre Freunde, Bekannten, Kollegen nach einer Empfehlung gefragt: Sie suchten einen guten Rechtsanwalt, einen günstigen Gebrauchtwagen, kosmobiologisch angebautes Gemüse. Oder ein Patient fragte Sie nach einem guten Facharzt für … Analysieren Sie einmal, wie Sie sich als Empfehlungsgeber gefühlt haben bzw. wie Sie mit einer erhaltenen Empfehlung umgegangen sind. Wer empfohlen werden will, muss Spitzenleistungen erbringen! Auf Empfehlungen verlässt man sich vor allem bei komplexen oder sehr persönlichen Entscheidungen und bei solchen, die einen hohen Vertrauensvorschuss erfordern bzw. die die eigene Sicherheit betreffen. Eine Empfehlung verringert das Risiko einer womöglich bedrohlichen Fehlentscheidung. Damit eine Leistung empfohlen wird, muss diese also empfehlenswert sein. Grundsätzlich helfen Menschen gerne und geben auch gerne Ratschläge, man fühlt sich gut dabei. Mit einer exzellenten Empfehlung erzielt man Aufmerksamkeit und Anerkennung, erntet Lob und Dank. Mit einer schlechten dagegen riskiert

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man Spott und Tadel. Nun versetzen Sie sich in die Lage eines Ihrer Empfehler. Dank Ihrer Spitzenleistung wird er zusätzliche Wertschätzung von Dritten erfahren. Das wird die Loyalität zu Ihnen weiter stärken. Versagen Sie dagegen, haben Sie vielleicht einen Feind fürs Leben. Besonders gerne empfohlen wird, wer Höchstleistungen erbringt, wer besonderes Expertenwissen hat, wer auf seinem Fachgebiet anerkannt und die Nr. 1 ist. So kann sich der Empfehler schmücken. Mit einem Empfehlungsempfänger sollten Sie besonders sorgfältig umgehen. Dazu müssen Sie herausfinden, wer aufgrund einer Empfehlung zu Ihnen gekommen ist. Sie sollten den Namen des Empfehlers eruieren und vor allem, welche spezifischen Leistungen er empfohlen hat. Denn auf diese Leistungen wird der Empfehlungsempfänger besonders achten, wegen dieser Leistungen ist er ja gekommen. Hier sind seine Erwartungen hoch. Eine Enttäuschung fiele nicht nur negativ auf Sie, sondern auch auf den Empfehler zurück. Das wollen Sie nicht nur sich selbst, sondern vor allem Ihrem Empfehler ersparen. Indem Sie also Ihr besonderes Augenmerk auf die (Über-)Erfüllung der empfohlenen Leistungen legen, gestalten Sie selbst, ob eine Empfehlung die erste und letzte oder der Beginn einer ganzen Serie ist. Denn der Empfehler wird sicher eine Rückmeldung von Ihrem neuen Patienten erhalten. Dies bestätigt ihn in seinem Vertrauen zu Ihrer Leistung, und er wird weitere Empfehlungen aussprechen. Denn alle Menschen – und nicht nur kleine Kinder – verstärken Verhaltensweisen, für die sie Anerkennung und Wertschätzung erfahren. Drei Fragen sind es, mit denen Sie Ihr Empfehlungsgeschäft steuern können: ▬ Wie sind Sie eigentlich auf uns aufmerksam geworden? ▬ Und jetzt interessiert mich mal: Was hat denn der Empfehler genau über uns gesagt? ▬ Und jetzt bin ich ganz neugierig? Wer war das denn, der uns empfohlen hat?

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

Durch die erste Frage lässt sich ermitteln, wieviel Prozent Ihrer neuen Patienten aufgrund einer Empfehlung kamen: Das ist Ihre Empfehlungsrate. Sie ist die vielleicht wichtigste aller betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Wer nicht länger empfehlenswert ist, ist auch bald nicht mehr »kaufenswert«. Die Antwort auf diese Frage zeigt im Übrigen auch, welche »werblichen« Aktivitäten Sie in Zukunft forcieren sollten. Über die zweite Frage gibt Ihnen der neue Patient Hinweise darauf, in welche Richtung Sie sich und Ihre Angebotspalette weiterentwickeln können. Denn nicht, worauf Sie so ganz besonders stolz sind, sondern einzig und allein, was die Patienten über Ihre Performance sagen, entscheidet über Ihre Zukunft im Markt. Mit der dritten Frage bekommen Sie die Namen Ihrer Empfehler heraus. Und die haben – warum nicht – dafür ein nettes kleines »Danke« verdient. Übrigens: Es gibt nicht nur positive Empfehler, es gibt auch negative. Die finanziellen Einbußen, die negative Empfehler hervorrufen können, sind bisweilen erheblich. Wie heißt es so schön: Es braucht fünf positive Empfehler, um den Schaden, den ein einziger negativer Empfehler angerichtet hat, wieder auszugleichen.

4.2

Loyale Mitarbeiterinnen

Wissen Sie eigentlich, was Ihre Mitarbeiterinnen so alles über die Praxis erzählen, wenn sie morgens Brötchen holen oder kurz zur Apotheke müssen? Welche Anekdoten über die Praxis sie beim Abendessen mit Freunden, beim Sport oder im Verein zum besten geben? Nur Mitarbeiterinnen, die in einer Wohlfühlpraxis arbeiten, werden ganz sicher positive Geschichten erzählen. »Ich gehe wirklich jeden Morgen gerne zur Arbeit, weil bei uns das Zusammenarbeiten so harmonisch und stressfrei ist. Unser Chef empfindet sich als Teil des Teams und lässt nie den großen Boss raushängen. Er ist natürlich unser

Chef, aber auch ein Gesprächspartner. Unsere Arbeitsleistung wird hoch geschätzt – er lobt und bedankt sich dafür. Probleme werden soweit möglich gleich besprochen – aber nie vor den Patienten. Und jeden Abend kann ich mit gutem Gewissen nach Hause gehen, weil ich überzeugt bin, dass in unserer Praxis exzellente Arbeit geleistet wird«, sagt eine MFA. Sie ist Mitglied in einem großen Sportclub und der ganze Club weiß, dass sie so über ihren Arbeitgeber denkt. Sie hat für die Praxis schon viele Patienten gewonnen. Und was glauben Sie, sagen Ihre Mitarbeiterinnen – wenn wir sie fragen? Ein Pflichtprogramm, das Mitarbeiterinnen dazu bringen könnte, draußen gut über Sie zu sprechen, gibt es nicht. Ob und wie sie dies tun, liegt ganz bei Ihnen. Die schon genannte Studie unter hessischen Zahnärzten gibt uns ebenfalls Anhaltspunkte über die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Praxis und damit auch über das, was Sie voraussichtlich außerhalb der Praxis sagen (⊡ Abb. 4.2). Wären dies Ihre Werte, wären Sie damit zufrieden? Sie erinnern sich: Nur die Mitarbeiter, die von Ihnen als Arzt und Chef begeistert sind, die bei ihrer Arbeit glücklich sind, können auch Patienten begeistern. Sie können Sicherheit vermitteln und hierdurch neue Patienten gewinnen bzw. bestehende Patienten in ihrem Vertrauen bestärken. Dies setzt aber voraus, dass ▬ die Mitarbeiter sehr gut informiert und stark motiviert sind, ▬ über praxisrelevante Leistungen sachkundig Auskunft geben können, ▬ im Umgang mit Patienten geschult und selbstbewusst sind, sodass sie als gleichberechtigte Gesprächspartner auftreten können. Alle noch so guten Strategien und Behandlungsmethoden taugen nicht, wenn die Mitarbeiter diese nicht kennen, nicht verstehen und sich nicht damit identifizieren können oder wollen. Ein Mitarbeiter unterstützt nur das, woran er selber glaubt.

83 4.3 · Netzwerke und Kooperationen

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⊡ Abb. 4.2. Identifikation der Mitarbeiter in Ihrer Praxis. Patienten-Befragung bei 141 hessischen Zahnärzten. (Quelle: Imagin Prof. Bochmann AG, 2002)

Mitarbeiter müssen aktiv und andauernd in den kompletten Planungsprozess der Praxis eingebunden werden. Wenn man Mitarbeitern Spielräume gibt, gehen sie mit Engagement, mit Kreativität und vor allem mit Spaß an die Aufgabe ran. Doch nur Mitarbeiter, die vorhaben, länger zu bleiben, sind motiviert, sich aktiv einzubringen. Wer Mitarbeiter schlecht behandelt, bekommt immer die Quittung – auf die eine oder andere Weise. Dienst nach Vorschrift ist schon schlimm genug, schlimmer noch ist, wenn Mitarbeiter draußen schlecht über die Praxis reden, das gute Image zerstören und Vertrauensschwund auslösen. Mitarbeiter werden dies genauso lange tun, bis sie glauben, quitt zu sein.

4.3

Netzwerke und Kooperationen

Wissen Sie eigentlich, was Ihre Kollegen über Ihre Praxis bzw. Ihre Arbeit denken – und sagen? Vor allem, wenn Sie nicht dabei sind? Kollegen bilden sich ihre Meinung, indem sie Ihre Arbeit bewerten, Ihren Patienten zuhören, sich untereinander unterhalten, von Ihren Mitarbei-

tern etwas aufschnappen, stille Post spielen. Ein negativer Ruf kann sich mangels Überprüfbarkeit schnell verselbstständigen, man kriegt ihn kaum wieder los. Eines ist sicher: Was da draußen so gesprochen wird, hört sich allzu oft weit weniger gut an, als man selber glaubt. Ihren guten Ruf können Sie aber nur steuern, wenn Sie ihn tatsächlich kennen. Hinterfragen Sie also interessiert und selbstkritisch! Und seien Sie selbst ein guter Kollege. Sprechen Sie etwaige Kritikpunkte mit dem betroffenen Arzt persönlich durch und nicht bei Anderen an. Wieso muss ein Arzt einen anderen abwerten und schlecht machen? Um vermeintlich selber besser dazustehen? Weil er glaubt, sich zu erhöhen, indem er andere erniedrigt? In Zukunft werden nur solche Ärzte gut dastehen können, die kooperieren, die die Vorteile einer guten Beziehungsarbeit – im Marketingdeutsch gern Networking genannt – sehen und daraus WinWin-Situationen gestalten. Die Zeit der Einzelkämpfer ist endgültig vorbei. Ein gutes Networking gehört zu den zukünftigen Erfolgsfaktoren. Das heißt also: Teamfähig sein. Nur: Wann haben Sie das gelernt? Als Einser-Schüler waren

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

Sie immer ein wenig außen vor, haben Ihre Mitschüler im wahrsten Sinne des Wortes hinter sich gelassen: Sie saßen ganz vorne und hatten keinen Kontakt zu ihnen. Womöglich haben Sie Sorge getragen, dass niemand bei Ihnen abschreibt und so Barrieren aufgebaut. Oder Sie wurden bewundert und heimlich beneidet, denn Sie wollten und konnten Arzt werden. Später im Studium und dann im Krankenhaus war Ihnen die Konkurrenz im Nacken, Sie haben vor Autoritäten gekuscht und hatten auf Biegen und Brechen nur ein Ziel: Ihre eigene Praxis, und damit: endlich frei – und selbst das Sagen haben! All das fördert kein partnerschaftliches Miteinander. Wer Teamfähigkeit trainieren will, braucht Übung und womöglich einen Coach, der Brücken bauen hilft. Fangen Sie doch zunächst einmal bei Ihren Mitarbeiterinnen an! Hören Sie darauf, was sie zu sagen haben, denn Mitarbeiterinnen wissen oft mehr, als Sie glauben. Patienten vertrauen Mitarbeiterinnen und Krankenschwestern manchmal eher ihre Sorgen und Bedenken an, dort stellen sie oft die Fragen, die sie den autoritären Arzt nicht zu fragen trauten, dort lassen sie sich die Therapie erläutern, weil sie vom Fachchinesisch des Arztes kein Wort verstanden haben. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen und Arzt widerstrebt womöglich dem starken Ego des Arztes, aber sie nützt dem Heilungserfolg des Patienten – und das allein zählt. Danach üben Sie ganz gezielt Teamfähigkeit mit Ihren Praxiskollegen und in Praxis-Netzwerken. Das kann schon im Krankenhaus losgehen. Es kommt ja leider immer noch vor, dass ein ganzes OP-Team den Patienten vorbereitet hat und eine halbe Stunde nichts tuend warten muss, während der Herr Chirurg genüsslich seinen Kaffee schlürft – und damit scheinbar seine Macht demonstriert. Solches Verhalten ist eine Zumutung für das gesamte Team – und natürlich für die Patienten! Wenn sich dann herumspricht, was hinter den Kulissen los ist, tun Patienten alles, um nicht in ein solches Kran-

kenhaus zu kommen. Ein Patient erzählte uns einmal, wie er einen Notfall außerhalb seiner Stadt simuliert hat, um in eine ganz bestimmte Klinik eingeliefert zu werden; bloß nicht in das städtische Krankenhaus! Wenn Sie sich bereits für Networking entschieden haben: Prüfen Sie sorgfältig, mit wem Sie da ins Boot steigen. Denn das positive oder auch negative Verhalten Ihrer Partner fällt immer auch auf Sie zurück. Im Marketingdeutsch nennen wir das Image-Transfer. Wenn etwa ein Hautarzt Teile seiner Praxisräume für Fuß- sowie Gesichtspflege untervermietet: Der Patient betrachtet Ihre Praxis immer als Einheit. Besonders peinlich ist es dann, wenn die Fußpflegerin auf die Mitarbeiterinnen schimpft oder sich herablassend über den Doktor äußert.

4.3.1 Beziehungsmanagement Die gesicherte Stellung einer Arztpraxis am Markt hängt auch ab vom erfolgreichen Beziehungsmanagement, also dem Aufbau guter Beziehungen in seinem Umfeld, die sich in Empfehlungen und Überweisungen widerspiegeln. Grundlage für gute, lang andauernde Beziehungen sind gegenseitiges Vertrauen und beruflicher Nutzen. Nur wenn alle Beteiligten einen Nutzen haben, der sich die Waage hält, wird eine Beziehung fruchtbar sein und längerfristig funktionieren. Kippt die Waage zu der einen oder anderen Seite, ist Frust und Ärger und damit irgendwann das Ende der Beziehung vorprogrammiert. Die beteiligten Parteien müssen also Sorge tragen, dass die Waage im Gleichgewicht ist, sodass alle Gewinner sind. Jede Beziehung schafft aber auch Abhängigkeiten. Dabei ist zu prüfen, ob schriftliche vertragliche Vereinbarungen notwendig sind. »Wenn man einem Menschen trauen kann, erübrigt sich ein Vertrag. Wenn man ihm nicht trauen kann, ist ein Vertrag nutzlos«, kommentiert Jean Paul Getty.

85 4.3 · Netzwerke und Kooperationen

Bei einer Kooperation mit dem Blumenladen um die Ecke oder dem nahe gelegenen Spielwarengeschäft werden mündliche Absprachen genügen. Bei regional vernetzten Arztpraxen bzw. Praxisnetzen wird das ganz anders ausschauen. Praxisnetze teilen sich ja oft teure Geräte und zunehmend auch Patienten-Daten und Mitarbeiter. Weiterführende Literatur zu diesem Thema finden Sie im >> Literaturverzeichnis.

4.3.2 Empfehlungs-Netzwerke Gute Beziehungen zu den Kollegen sind also wichtig. Allerdings können sie auch verkrusten. Gewohnheitsmäßig schickt man seine Patienten immer zum gleichen Facharzt. Für Neueinsteiger oder expansive Charaktere ist es schwierig, solche Strukturen aufzubrechen. Sie müssen sich verstärkt um die direkte Akquisition von Patienten bemühen. Im Sinne des Loyalitätsmarketing ist die Eigenakquise ein guter Ansatz. Denn Mittler verfolgen immer zunächst ihre eigenen Interessen. Wer direkt akquiriert, steuert seinen Erfolg selbst. Die direkte Kontaktaufnahme ist zielführend, wenn Sie vorher Ihre Strategie (▶ Kap. 2) gut definiert haben, wenn Sie genau wissen, wer Ihre Zielgruppe ist und was Sie dieser bieten wollen. Grundsätzlich gibt es fünf verschiedene Empfehlungskreise: ▬ Das private Umfeld, also Familie, Freunde und Bekannte. ▬ Das berufliche Umfeld, also Kollegen, Patienten, Partner, Lieferanten, Investoren und Mitarbeiter. ▬ Die Nachbarschaft und die lokale/regionale Öffentlichkeit (Bildungseinrichtungen, Seniorenheim, Gemeinde, Kirchen etc.). ▬ Menschen, mit denen Sie gemeinsame Interessen teilen (bei der Ausübung von Hobbys, in Verbänden und Vereinen).

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▬ Offline- und Online-Netzwerke, also Social

Networks und Communities, wie beispielsweise XING oder Facebook. Ihr Ziel muss es sein, in allen von Ihnen anvisierten Kreisen bekannt zu sein und hohes Ansehen zu genießen. Dies erreichen Sie über Präsenz und über Spitzenleistungen, die zu positivem Gesprächsstoff werden. Möglichkeiten dazu gibt es reichlich und sie sind den Ärzten weitgehend bekannt. Wir denken hier beispielsweise an den Besuch von Schulen und die Betreuung von Sportvereinen, an soziale Engagements, an die Unterstützung von Wohlfahrtseinrichtungen und so fort. Darüber hinaus können sich Ärzte mit anderen ‚Gesunderhaltern‘, also Psychologen, Ernährungswissenschaftlern, Fitness-Trainern, Seelsorgern, Wellness-Hotels etc. vernetzen. Was der Arzt dabei lernen muss, ist, die sich bietenden Gelegenheiten als Verkaufschancen zu nutzen. Lesen Sie hierzu ▶ Kap. 5.

4.3.3 Meinungsführer

und Multiplikatoren Wer sind in Ihrem Patientenkreis bzw. in Ihrem beruflichen und privaten Umkreis die Meinungsführer und Multiplikatoren, also Menschen, auf die man hört, weil sie geachtet sind und etwas zu sagen haben? Eine der besten Strategien ist, möglichst wichtige oder einflussreiche Menschen positiv über sich reden zu lassen. Menschen folgen (manchmal geradezu blind) der Meinung und dem Verhalten von »Alpha-Tieren«. Es ist nun mal nahe liegend, jemandem gegenüber loyal verbunden zu sein, wenn die breite Öffentlichkeit eine gute Meinung von ihm hat. Meinungsführer und Multiplikatoren sind also als Empfehler besonders wertvoll. Dazu gehören vor allem Personen, die im Rampenlicht stehen, die öffentliches Ansehen genießen oder ein hohes Amt bekleiden: Funktionäre, Honoratioren, Po-

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

litiker, Unternehmer-Persönlichkeiten, Journalisten, Menschen aus dem Show-Business, bekannte Sportler und so weiter. Haben Sie solche Personen in Ihrem Patienten- oder Bekanntenkreis? In das Scheinwerferlicht des Jet-Set, in die Welt der Promis hineingezerrt zu werden, ist nun nicht gerade jedermanns Sache. Einer Reihe von Ärzten ist es aber gelungen, in diese Kreise zu gelangen, um dort ihre Leistungen zu platzieren. Sie sind so einer breiten Öffentlichkeit bekannt geworden. »Für den, der’s mog, is des des Höchste«, sagt dazu ein Bayer. Um über Meinungsführer und Multiplikatoren Klarheit zu erhalten, stellen Sie sich folgende Fragen: ▬ Welche Professoren, Ärzte bzw. Arztpraxen in meiner Umgebung könnten für mich besonders wichtig sein? ▬ Wer hat eine leitende Funktion in Kammern und Verbänden, in der Gemeinde, Vereinen, Wirtschaftsclubs usw.? ▬ Wer kommt mit vielen Menschen rund um meine Praxis in Kontakt? Friseure, Handwerker, Banker, Gastwirte, Lehrer, Ladenbesitzer, Kindergärtnerinnen u. v. a. mehr sind gute Multiplikatoren. ▬ Wer sind die angesehensten Mediziner bzw. Bürger in meiner Umgebung? ▬ Wo könnte ich gezielt Verbindungen suchen, Kontakte knüpfen und mich engagieren (Lions Club, Rotarier usw.)? Erstellen Sie doch einmal eine Liste dieser Personen, mit allen Infos, die Sie über diese haben bzw. beschaffen können. Oder, wenn das für Ihren beruflichen Erfolg sehr wichtig ist, erstellen Sie sich gleich eine kleine Datenbank. Darin könnte stehen: ▬ Name, Titel, ▬ Adresse, Telefon, Fax, Mail, www (beruflich und privat), ▬ Geburtsdatum, -ort, -tag, Sternzeichen, ▬ derzeitige Firma, Position, Beförderungen, ▬ Familie, Namen und Alter der Kinder,

▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬

Art und Namen der Haustiere, Schulischer Werdegang, Beruflicher Werdegang, Besondere Leistungen, Auszeichnungen, Besondere Interessen, Kenntnisse, Hobbys, Mitgliedschaften in Verbänden und Vereinen, (Ehren-) Ämter, Letzte Reise(n), Lieblingsgerichte, Art und Chronologie der Kontakte (wann, was, wo …), ▬ Datum des letzten Kontaktes, Anlass und Inhalt. Im Geschäftsleben setzen sich EmpfehlungsNetzwerke immer mehr durch. Dazu gehört die Fähigkeit, Beziehungen herzustellen und Synergien zu nutzen. Dienstleister komplettieren dabei ihr Angebot mit dem von Spezialisten. Gemeinsam nutzt man dann alle Beziehungsnetze als Empfehlungsplattform. Gönner setzen ihre Macht und ihren Einfluss ein, um Türen zu öffnen. Geschäftsfreunde geben einander gute Tipps, wo man wie bei wem ins Geschäft kommen kann. Man empfiehlt sich gegenseitig weiter und nutzt die jeweiligen Netzwerke des anderen. Und alle profitieren davon auf ihre Weise – eine klassische Win-Win Situation. Man könnte fast von der Rückkehr zum Tauschhandel sprechen.

4.4

Die redaktionelle Presse

Zu allen Zeiten haben die Menschen größte Erfolge erzielt, die nicht nur eine gute Leistung erbrachten, sondern dies auch publik machten. Wer zum Beispiel hat Amerika entdeckt? Christopher Kolumbus war nicht der Erste, aber er hat die beste PR (=Public Relations) gemacht! »Tue Gutes und rede darüber«, heißt es so treffend. Das Ansehen einer Arztpraxis in der Öffentlichkeit, also in der breiten Bevölkerung,

87 4.4 · Die redaktionelle Presse

ist eine wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg. Es entsteht durch professionelle Arbeit, durch begeisterte Patienten und loyale Mitarbeiter. Ansehen kann aber auch durch Public Relations, zu deutsch Öffentlichkeitsarbeit, positiv beeinflusst werden. Damit wird sofort die riesige Bedeutung dieses diffizilen Instruments klar. Der Erfolg lässt sich im Vorfeld nicht absehen und schon gar nicht garantieren. PR-Agenturen können handwerklich helfen. Public Relations werden über Pressevertreter und Medienmacher gesteuert, die unsere öffentliche Meinung sehr nachhaltig prägen. Nachrichten, die über Zeitungen, Zeitschriften, Funk und Fernsehen zu uns gelangen, haben eine hohe Glaubwürdigkeit. Sie sind jeder Werbung deutlich überlegen. Öffentlichkeitsarbeit will ▬ ein gutes Image (=öffentliche Meinung) aufbauen oder verbessern ▬ die Bekanntheit erhöhen. Damit positiv über Sie berichtet wird, gilt es, Journalisten und Medienmacher zu loyalisieren. Dies erreichen Sie durch regelmäßige Kontakte und ehrliche Information. Gerade in kleineren Städten und Gemeinden kann der persönliche Kontakt zu Vertretern der Presse sowie zu lokalen Rundfunk- und Fernsehsendern aktiv gepflegt werden – natürlich nur im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten. Wird über gesundheitsrelevante Themen oder neue Heilverfahren berichtet, sind Pressevertreter immer auf der Suche nach Experten und sachkundigen Gesprächspartnern. Da auch die Schreibtische der Medienleute überquellen, haben bekannte Ärzte und namhafte Persönlichkeiten die größten Chancen, kontaktiert zu werden, Beiträge zu liefern und damit gehört, gesehen oder gelesen zu werden. Dies kann Ihnen nicht nur neue Patienten bringen, sondern wird auch Image und Stellenwert bei bestehenden Patienten erhöhen. Pati-

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enten wie Mitarbeiter werden beeindruckt sein, wenn »ihr Arzt« als ausgewiesener Experte in der Presse erscheint. »Mein Arzt war im Fernsehen!« werden sie stolz im Freundeskreis berichten. Was tun Sie, Ihre Mitarbeiter, Ihre Azubis, worüber berichtet werden könnte, ohne dass es gleich wie Werbung klingt? Viele gute Geschichten sind vom Absender gemacht undicht zufällig von der Presse entdeckt worden! Ein Zahnarzt arbeitet beispielsweise mit einem Kindergarten zusammen. Die Kinder werden, außerhalb der Sprechstundenzeiten, in der Praxis spielerisch über Hygiene und Prophylaxe aufgeklärt. Sie dürfen sogar mit den Geräten hantieren. Die Presse ist möglicherweise daran interessiert. In der Zusammenarbeit mit der Presse gibt es ein paar Grundregeln: ▬ Gute PR-Arbeit ist von öffentlichem Interesse. ▬ Sie ist aktuell. ▬ Sie ist glaubwürdig und wahr. ▬ Sie soll einen positiven Image-Transfer zu den eigenen Leistungen schaffen und damit Bekanntheit und Sympathie stärken. Transparenz und Offenheit sind wichtig. Wo es keine Transparenz gibt, ist viel Raum für Spekulation. Oder für den Drang, Geheimnissen auf die Spur zu kommen. Ethik und Ehrlichkeit sind im Kommen. Der Blick hinter die Kulissen ist gefragt. Das Ende der Verschleierungstaktik vieler Unternehmen ist in Sicht. Die Pressefreiheit kennt keine Tabus. Journalisten decken gnadenlos auf! Auch die (guten und schlechten) Taten der Ärzte stehen immer wieder und gerade heutzutage im Fokus. Die Berichterstattung in den Medien mit Zielrichtung Patient ist stärker geworden. Die Presse schreibt vor allem über das, was neu ist: neue Namen, neue Verfahren, neue Trends. So hat der Leser das Gefühl, immer »up to date« zu sein. Well-Being, die Ganzheitlichkeit von Körper, Geist und Seele, Work-Life-

88

Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

Balance, Anti-Aging und die Gentechnologie sind aktuelle Mega-Trends.

4.5

4

Patienteninformationen

Vollmundige Prospekte, die die eigenen Leistungen in den höchsten Tönen anpreisen, berufswidrige, irreführende oder vergleichende Werbung – all dies ist dem Arzt verboten. Dennoch ist er nicht zum werblichen Schweigen verurteilt. Es gibt durchaus Möglichkeiten, über das Leistungsspektrum einer Praxis auch schriftlich zu informieren. Bei Zweifeln über Inhalt und Wortwahl sollte rechtlicher Rat eingeholt werden. Was wünscht sich nun der Patient? Informationen, die ihm helfen, einzuschätzen, ob ein Arzt für sein spezifisches Problem die beste Wahl ist. In einer Sprache, die er verstehen kann. Aus Sicht der Patienten ist also eine sachliche Information absolut sinnvoll! Denn er kauft eine »Black Box«, das heißt, er weiß nicht wirklich, was ihn erwartet. Allein auf das Urteil seiner Freunde und Bekannten zu vertrauen, ist nicht immer das beste Entscheidungskriterium. Aber manchmal das einzige. Auf praktisch allen Märkten kann sich der Verbraucher heutzutage einen umfassenden, neutralen Überblick verschaffen. Nicht so auf dem medizinischen Markt – und das ist für ihn ein schwerer Nachteil. Genau aus diesem Grund werden zunehmend Informationsdefizite in punkto Arztwahl und Behandlungsmethodik beklagt. Patienten wollen Transparenz über ärztliche Leistungsangebote und vor allem über Behandlungserfolge. Wie bitte? Der Patient muss verstehen lernen, dass das nicht geht? Ganz im Gegenteil. Er wird das immer mehr einfordern!

4.5.1 Was in einer Patienteninfo steht Sachlich informierende Werbung ist nützlich. Und die Berufsordnung erlaubt einiges: berufs-

bezogene Informationen, die Beschreibung medizinischer Vorgänge, die zur Vorbereitung des Patienten auf Behandlungsmaßnahmen dienen ebenso wie Hinweise auf weiterführende Behandlungsverfahren im Rahmen des Fachgebiets. Zulässig sind außerdem praxisorganisatorische Hinweise. www-Adresse nicht vergessen, wenn Sie eine haben! Die dezent farblich gestaltete Patientenbroschüre einer Praxis(gemeinschaft) kann demnach die Ärzte (Vor- und Zunahme) mit ihrem Werdegang, ihren Fachgebieten sowie die Behandlungsmethoden vorstellen und Hinweise auf die zu behandelnden Zielgruppen geben. Eine Praxis für Orthopädische Fußchirurgie schreibt beispielsweise: »Diagnostik und Therapie der Erkrankungen, Deformitäten und Verletzungen des Fußes im Kindes- und Erwachsenenalter … Regelmäßige Fortbildungen, Workshops, wissenschaftlicher Austausch.« Eine gutgemachte Patientenbroschüre enthält darüber hinaus die Sprechstundenzeiten, einen detaillierten Lageplan der Praxis, die komplette Adresse sowie einen Hinweis auf Parkplätze und Behinderteneinrichtungen, sofern vorhanden. Dies kann ergänzt werden durch Hinweise auf individuelle Vorsorge- bzw. Gesundheitsleistungen, die die Krankenkassen nicht zahlen, wobei ausdrücklich auf diesen Umstand hingewiesen wird. Auf eine ansprechende graphische Gestaltung, gute Papier- und professionelle Druckqualität sollten Sie unbedingt achten. Der gute oder schlechte Eindruck, den Ihr Faltblatt vermittelt, fällt definitiv auf Ihre Arbeit zurück. Unter dem Abschn. Werbemittel finden Sie hierzu nützliche Anregungen. Egal, in welcher Form Sie informieren: Sie bewirken nur etwas, wenn der Empfänger Sie auch versteht. Patienteninformationen, die vor medizinischen Begriffen nur so strotzen, machen keinen Eindruck, sie schrecken ab. Was man nicht versteht, das kauft man auch nicht! Oder würden Sie in einem Lebensmittel-Laden Ware kaufen, die

89 4.5 · Patienteninformationen

nur mit chinesischen, russischen oder sonstigen fremdländischen Zeichen versehen ist – vor allem, wenn daneben deutschsprachige Ware liegt? Also, wenn Sie denken, fachchinesisch müsste wirklich sein, dann aber bitte mit ergänzenden – für medizinische Laien verständlichen – deutschsprachigen Erklärungen. Jede Broschüre ist ein kleines Verkaufsgespräch und folgt damit bestimmten Regeln. Eine neue Information muss erkannt, verstanden und in bestehendes Wissen integriert werden. Lesen setzt ein »Kopfkino« in Gang. Also: Wie können Sie sicherstellen, dass Ihr »Film«, sprich Ihre Patienteninformation, eindrucksvoll wird? ▬ Wählen Sie eine einfache, klare Schrift. ▬ Wählen Sie eine ausreichend große Schrift. ▬ Verwenden Sie schwarze Schrift auf hellem Grund. ▬ Schreiben Sie in kurzen, einfachen Sätzen. ▬ Benutzen Sie einfache, anschauliche Worte, die Ihre Zielgruppe versteht. ▬ Gliedern Sie Ihren Text mit Überschriften und Absätzen. ▬ Lassen Sie Raum. Weniger ist mehr. ▬ Benutzen Sie Bilder von guter Qualität. Am besten lassen Sie sich Ihr Faltblatt von einer Werbeagentur erstellen. Die wird am ehesten in der Lage sein, eine patientenfreundliche, ausreichend lockere Sprache zu finden. In jedem Fall sind Verben besser als Substantive. Verben aktivieren und emotionalisieren. Und nennen Sie Ihr Faltblatt »Patienteninformation« und nicht »Praxisinformation«. So sprechen Sie den Patienten besser an. In ▶ Kap. 5 werden Sie erfahren, warum.

4.5.2 Wie Sie Patienteninfo-Broschüren

einsetzen Jede Patienteninformation erreicht natürlich nur dann ihr Ziel, wenn sie ihr Ziel erreicht,

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sprich von der Zielgruppe gelesen wird. Ein Arzt, der sich auf Mammographie spezialisiert hat, überreicht beispielsweise jeder Patientin, die sich für das Thema interessiert, sein Faltblatt mit ein paar erklärenden Worten. Er wird also selber aktiv. Für viele Ärzte ist das eine ganz neue Herausforderung, vor allem dann, wenn es darum geht, IGeL-Leistungen anzubieten. Weiter unten und in ▶ Kap. 6 zeigen wir Ihnen, wie das geht. Ihre Faltblätter sollten in jedem Fall in der Praxis, beispielsweise am Empfang und im Wartezimmer ausliegen – und zwar in stilvollen Behältern. Auf Wunsch können sie dem Patienten auch zugeschickt werden, um sein Bedürfnis nach Vorab-Information zu stillen. Oder um seine Ängste zu mildern. Manche Patienten haben, genährt durch drastische Berichte aus ihrem Umfeld, ganz groteske Vorstellungen von dem, was da auf sie zukommt. Nehmen wir als Beispiel die Kernspintomographie. Jeder hat von den engen Röhren, dem Höllenlärm und den Platzangst-Attacken gehört. Und so reagiert eine Kernspin-Praxis unter dem Stichwort »Untersuchungsablauf« darauf: »Die sogenannte Röhre, in der Sie liegen, ist weit, kurz und hell. Es besteht Sprechverbindung zum Personal, das Sie während der Untersuchung auch ständig im Blick hat. Sollten Sie sich trotzdem mit einer Begleitperson sicherer fühlen, dürfen Sie diese gerne mit in den Untersuchungsraum nehmen. Es werden sich keine Teile bewegen, und es gibt nichts, was Ihnen Schmerzen verursachen kann … Während der Untersuchung, die etwa eine halbe Stunde dauert, kann es laut werden. Sie bekommen aber einen Ohrschutz … Nach der Untersuchung kann es noch eine halbe Stunde dauern, bis die Bilder ausgewertet sind und ein Arzt mit Ihnen über die Ergebnisse spricht. Sie können diese Zeit auch überbrücken, indem Sie etwas anderes erledigen.« Toll, wenn der Patient dann schon nach 15 Minuten vom Arzt gerufen wird. Das ist ge-

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

schenkte Zeit! Die umgekehrte Situation dagegen, also 15 Minuten angekündigt bekommen und dann 30 Minuten warten müssen, ist ein Ärgernis. Wir können dieser Kernspin-Praxis ergänzend empfehlen, Augenbinden sowie Musik für die Kopfhörer bereitzuhalten: zum Entspannen und Ablenken von den Betriebsgeräuschen. Und um den Patienten über die Gegensprechanlage zu informieren, was gerade mit ihm geschieht oder aus welchem Grund gerade »kein« Geräusch mehr zu hören ist. Information ist hier reinstes Patienten-Marketing für das »gute Gefühl« des Vertrauens. Ärzte sollten sich verstärkt bewusst machen: Viel von unserem heutigen Verhalten hat seine Wurzeln in der Lebensweise unserer Ahnen aus der Steinzeit, die von Afrika aus die ganze Welt bevölkerten. Unser Heißhunger auf Süßes (=Energie) stammt aus dieser Zeit ebenso wie unsere Abneigung gegen bitter (bitter=giftig) oder unsere Urangst vor Höhlen. Deshalb verhält sich ein Patient manchmal panisch vor einer ihm unbekannten Untersuchungsapparatur. Helfen Sie dem Patienten zu vertrauen. Erklären Sie die einzelnen Schritte in Ruhe und ohne Fachchinesisch. Dann können Sie (fast) alle Untersuchungen problemlos und vor allem zeiteffizient durchführen. Zurück zu den Faltblättern: Ärzte und Mitarbeiterinnen können diese für zuhause und unterwegs dabeihaben. Wird man dann in seinem privaten Umfeld angesprochen, können diese dann spezifische Informationen weitergeben. Den Inhalt kann man im Übrigen auch auf kleine Mini-Discs brennen lassen. Ärztliche Betriebe, in denen Patienten für einen Teil der Leistungen aus eigener Tasche zuzahlen (müssen), werden zunehmend mit den aus dem Verkauf bekannten »negativen Fünf« konfrontiert. Diese sind: ▬ no need (»Hab’ ich schon.« »Brauch’ ich nicht.«), ▬ no money (»Zu teuer.« »Kann ich mir nicht leisten.«),

▬ no hurry (»Muss überlegen.« »Später wird’s

sicher besser/billiger.«), ▬ no desire (»Macht mich nicht an.« »Hab’

keine Lust drauf.«), ▬ no trust (»Ich weiß nicht so recht.« »Meinen

Sie wirklich?«). Für den Arzt ist dies ein Umdenkungsprozess. Er muss lernen, verkäuferisch zu reagieren. Hier ein Beispiel, wie das ein renommierter Arzt macht. Er hat eine Patienten-Information entwickelt, die sich in Auszügen so liest: »Sehr verehrte Patientin, sehr verehrter Patient, wir dürfen Sie herzlich in unserer Praxis begrüßen und Ihnen den manchmal oft unangenehmen Besuch erleichtern … Wir möchten Ihnen nun das Behandlungskonzept unserer Praxis vorstellen. Unser Ziel ist: Sie sollen sich bei uns wohl fühlen. Meine Mitarbeiterinnen, unser Labor und ich wollen Sie optimal betreuen. Dazu gehört ein gut durchdachtes Bestellsystem, in dessen Rahmen wir für Sie wohltuend viel Zeit einplanen. Wartezeiten entfallen, denn Ihre Zeit ist kostbar. Unser Ziel ist: Wir möchten Sie gesund machen … Ihre Vitalität ist in der heutigen Zeit in allen Bereichen von ungeheurem Nutzen … Deshalb werden wir gemeinsam anhand der diagnostischen Unterlagen einen Behandlungsplan entwerfen mit dem Ziel der kompletten Wiederherstellung Ihrer Gesundheit. Dieses Beratungsgespräch hat die Besprechung Ihres Befundes, die Diagnose, die Therapie und Alternativen, mögliche Komplikationen sowie einen Zeitplan zum Thema. Anschließend bekommen Sie einen individuellen, auf Sie abgestimmten Behandlungsplan mit nach Hause. Leider ist es den Leistungsträgern (gesetzliche und private Krankenversicherung) nicht immer möglich, die dafür nötigen, aufwendigen Leistungen zu erstatten … Der kassenärztliche Bereich ist budgetiert. Falls Sie zu diesem Personenkreis zählen, steht uns nur

91 4.5 · Patienteninformationen

eine begrenzte Summe für Ihre Behandlung zur Verfügung. Wir müssen uns daher streng auf eine ausreichende Kassenversorgung beschränken. Wünschen Sie jedoch eine bessere oder gar optimale Versorgung, so müssen Sie mit privater Zuzahlung rechnen. Wir werden Ihre berechtigten Wünsche gerne realisieren … Wir bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihre optimale Zahnversorgung mit einem außergewöhnlich günstigen Teilzahlungskonzept zu finanzieren … Sie können in Ruhe unser gemeinsames Gespräch überschlafen, sich mit Vertrauten bereden und uns Ihre Entscheidung dann mitteilen … Unsere Patienten legen sehr großen Wert darauf, dass die Behandlung in entspannter, angenehmer Atmosphäre erfolgt und dass ich mir sehr viel Zeit für Sie nehme., So behutsam, wie es sich anhört, ist die Behandlung dann auch. Ein Arzt, bei dem man sich wohl fühlt! Am Ende darf man sich in einem bequemen Ledersessel bei Entspannungsmusik erholen. Und für Privatpatienten gibt’s außerdem einen Wellnessdrink dazu.

4.5.3 Post vom Arzt Die Rechnung ist – neben dem Rezept – oft das einzige Schriftstück, dass der (Privat-)Patient von seinem Arzt zu sehen bekommt. Schade eigentlich. Ein Brief stärkt die Verbindung zwischen Arzt und Patient. Der Brief des Arztes signalisiert: »Ich habe an Sie gedacht, Sie sind mir wichtig.« Dieses Signal kann man zumindest ausgewählten Patientenkreisen geben, sofern diese den Wunsch geäußert haben. Bei einem Brief ist formal und inhaltlich ähnliches zu berücksichtigen wie bei einem Faltblatt: ▬ Schreiben Sie fehlerfrei. ▬ Schreiben Sie in kurzen, einfachen Sätzen. ▬ Benutzen Sie Worte, die Ihre Zielgruppe versteht.

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▬ Gliedern Sie Ihren Text in Absätze, machen

Sie Zwischenüberschriften. ▬ Unterstreichen Sie Wichtiges. ▬ Schreiben Sie: Ihr (nicht das) Untersu-

▬ ▬ ▬ ▬ ▬

chungsergebnis … Das bedeutet für Sie … empfehlen wir Ihnen … für die Erhaltung Ihrer Gesundheit … Machen Sie Vorschläge für weitere Behandlungsschritte. Schreiben Sie, wann und wie der Patient Sie am besten erreichen kann. Weisen Sie auf zusätzliche Informationen im Internet hin. Fügen Sie im PS einen besonders wichtigen Punkt an. Formulieren Sie zumindest die erste Mahnung höflich und humorvoll oder weisen Sie Ihre Abrechnungsgesellschaft an, dies zu tun. Unangenehme Formulierungen fallen immer negativ auf den Arzt selbst zurück.

Vermeiden oder erklären Sie medizinische Fachbegriffe. Ein Chiropraktiker hat, um die Aufzählung der Segmente C4/5, C5/6, C6/7 usw. zu verdeutlichen, eine Wirbelsäule auf dem Briefpapier eingedruckt. Ein auf präventive Medizin spezialisierter Kardiologe schreibt allen Patienten, die dies wünschen, im Anschluss an den Arztbesuch. In verständlichen Worten fasst er das Ergebnis der Untersuchungen zusammen und macht Vorschläge für die zukünftige Lebensweise. Die Therapie wird erläutert, auf Folgetermine wird hingewiesen. So kann der Patient Wichtiges auch zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal nachlesen, nichts kann vergessen werden. Die Chancen für Compliance und Wiederkommen vergrößern sich deutlich. Eine Augenärztin schickt an ausgewählte Patienten zu Weihnachten persönliche, handgeschriebene Briefe, die sich auf die Privatsituation der Familie beziehen. »… wünsche ich Ihnen und Ihren beiden Töchtern Gab-

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

riele und Susanne eine wunderschöne Zeit in Ihrem Ferienhaus auf Teneriffa. Was hat sich eigentlich der Hund zu Weihnachten gewünscht? …« Ein Frauenarzt beginnt seine PatientenInfo-Briefe gerne mit der Überschrift: Das wollte ich Sie wissen lassen … Oder aber: Ich habe für Sie einen interessanten Bericht entdeckt … Vorher hat er im Rahmen der Anamnese abgefragt, ob die Patientin schriftliche Informationen nach Hause geschickt bekommen möchte. Ein solches Vorgehen wird als PermissionMarketing bezeichnet. Das vorherige OK des Empfängers ist unbedingt notwendig. Ein Mailing dagegen, also das unaufgeforderte Versenden von Werbebriefen an fremde Adressen, ist auch dem niedergelassenen Arzt grundsätzlich verboten.

4.5.4 Weitere Informationskanäle Praxis-Zeitungen informieren die Patienten über das aktuelle Geschehen in der Praxis und allerlei Wissenswertes. Die Praxiszeitung eines Hautarztes weist beispielsweise auf eine neue separate Hotline-Nummer hin, unter der man telefonisch oder per SMS Termine anfordern kann. Ferner berichtet sie über die Praxis-Besichtigung im Rahmen einer Veranstaltung des lokalen Lions Club, über einen TV-Auftritt des Arztes und über sein aktualisiertes InternetPortal. Eine neue Mitarbeiterin wird ebenso mit Foto vorgestellt wie das neugeborene Baby der ersten Helferin. Die Info ist zweiseitig und wie eine echte Zeitung aufgemacht, also mit Spalten, größeren Überschriften und bunten Bildern. Am Ende heißt es: »Unsere Praxiszeitung können Sie auch kostenlos abonnieren. Email oder Adresse genügt, wir senden sie Ihnen gerne zu.« Klar, dass regelmäßig informierte Patienten dem Arzt und seiner Praxis treu verbunden sind.

Und wer macht eine solche Zeitung? In größeren Praxen können Sie ein kleines Redaktionsteam bilden, eine besonders begabte Mitarbeiterin ist dabei für Schreibe und Gestaltung zuständig. Dies stärkt Identifikation und Motivation ungemein. Man berichtet ja über »seine Praxis«, und die soll nur im besten Licht dastehen. Ansonsten helfen externe Spezialisten weiter. Newsletter sind weit sachlicher gestaltet, sie bringen Information pur. Sie sind kürzer und haben in aller Regel keine Bilder. Man kann sie zwar auch drucken, aber viel kostengünstiger ist es, sie per E-Mail zu verschicken. Erfragen Sie dazu jedoch unbedingt die Erlaubnis und E-Mail Adresse der Interessenten. Informationen über Seminare, die ein Veranstalter mit Ihnen gemeinsam organisiert, können weitergegeben werden, wenn der Patient darum bittet bzw. sein Einverständnis gegeben hat. Eine an eine Apotheke angeschlossene Marketing GmbH informiert beispielsweise die in einer Datenbank gespeicherten Interessenten per Post und via Internet über das kommende Seminarprogramm – regelmäßig alle drei Monate. In größeren Praxen oder bei einer Kooperation mit Kliniken können regelmäßig Vorträge angeboten werden, die im Veranstaltungskalender der lokalen Presse beworben werden. Ärzte, die solche Vorträge halten und dabei oft vor einer größeren Zuschauerzahl sprechen, müssen rhetorisch gut geschult sein. Öffentliche Vorträge lassen auf ein hohes Maß an Kompetenz schließen. »In unserer Praxis werden zu vermehrt gewünschten Themen von Dr. xx Informationsveranstaltungen angeboten, zu denen Sie und Ihre Angehörigen herzlich eingeladen sind. Bitte melden Sie sich über die Telefonnummer … hierfür an«, heißt es auf der Webseite eines HNO-Arztes. Mit solchen Veranstaltungen können Sie nicht nur Ihre Patienten loyalisieren, sondern auch neue gewinnen.

93 4.6 · Werbemittel

4.6

Werbemittel

Zur Abwechslung ein kleines Quiz: ▬ Welche Farbe hat Strom? Und Milka? ▬ Was ist praktisch, quadratisch, gut? ▬ Welches Auto fährt man aus »Freude am Fahren«? ▬ An welche Marke denken Sie bei karibischer Musik? ▬ Wer oder was verleiht Flügel? Na? Marken, die so etwas schaffen, sind starke Marken. Sie haben ein Schlagwort besetzt und sich nachhaltig in den Köpfen der Leute – und zwar in beiden Hirnhälften, also rational und emotional – verankert. Sie haben sich Zuneigung erarbeitet und einen guten Ruf aufgebaut.

4.6.1 Die Praxis als Marke Nicht nur Produkte und Dienstleistungen, auch Unternehmen, Institutionen und Persönlichkeiten machen sich zunehmend als Marken schön. Kliniken, Praxen, Professoren und sogar einzelne Ärzte können heute als nationale Marke gelten. Ihnen fallen sicher sofort ein paar passende Namen ein … Und in seinem lokalen Umfeld ist so mancher Doktor eine starke Marke. Wer seine Praxis, sein Labor oder seine Klinik zu einer Marke entwickeln möchte, benötigt nicht nur hohe fachliche Kompetenz, sondern auch einen ansprechenden »Look«, ein öffentliches Erscheinungsbild, also unverwechselbare optische Merkmale. Zu einem solchen WerbeDesign gehören (nicht zwingend): ▬ der Name, ▬ ein Zeichen (Logo), ▬ eine Farbwelt, ▬ ein Schriftbild, ▬ ein Slogan, ▬ eine einheitliche Arbeitskleidung.

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All dies fördert die Wiedererkennung, schafft Sicherheit und baut Vertrauen bei den Patienten auf. Wenn die optische Kommunikation einheitlich, also wie aus einem Guss erscheint, zeugt dies von besonderer Professionalität. Arztpraxen firmieren unter dem Namen der Praxisinhaber. Ärztehäuser werden meist nach dem geografischen Ort benannt, an dem sie sich befinden. Manche Kliniken tragen Markennamen: Danuvius Klinik, Euromed Clinic, Paracelsus-Klinik, Chirurgia Ästhetica, Cutaris, Airportclinic-M, Alpha Klinik usw. Wählt man einen solchen Namen, muss dieser eigenständig, seriös, verständlich und merkfähig sein. Schnelle Assoziationen unterstreichen Charakter und Profil einer Marke. Es muss geprüft werden, ob der Name nach dem Markengesetz schutzfähig ist. Eingetragene Warenzeichen dürfen nicht kopiert werden. Spezialisierte Anwälte helfen hier weiter. Logos sollten, wie unsere Augen, horizontal angelegt und symmetrisch sein. Breite Logos sind schneller zu entziffern als hohe. Logos sollten klar und einfach strukturiert, bildhaft und im medizinischen Bereich von rundlicher Form sein, damit sie sich schnell in unserem Gedächtnis verankern. Name und Zeichen gehören meist zusammen. Der Mercedes-Stern und das Lacoste-Krokodil sind gute Beispiele dafür. Nur ganz wenige Zeichen haben sich verselbständigen können, wie zum Beispiel der »Swoosh« von Nike oder der »Golden Arch« von McDonald’s. Was ist eigentlich ein Logo? Auch hier lohnt ein kurzer Blick in die Vergangenheit. Als Tattoo oder Gesichtsnarbe symbolisierte das Logo die Zugehörigkeit zu einer Sippe, als Orden eine herausgehobene Stellung. Die Wappen der Städte und Fürstentümer, die Fahnen der Heere waren Logos. Sie fungierten als Erkennungszeichen in Zeiten von Eroberungsfeldzügen und Kriegen. Einen ähnlichen Zweck verfolgen Logos auch heute noch. Gehen Sie nur mal in ein Fußballstadion und beobachten Sie die »Jagd nach dem Kugeltier«. Da gibt es Schlachtgesänge, Stam-

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

mestänze, und Siegeszüge, alles unter dem Zeichen des Fanclubs – als Logo auf dem Schal. Adidas hat aus dem gewöhnlichen, miefigen Turnschuh eine Marke gemacht, als man drei Streifen darauf malte. Turnschuhe hatten plötzlich nicht mehr nur eine Funktion, sie vermittelten Emotion, Zugehörigkeit und Identität. Sie wurden zur Marke. Und doppelt so teuer. Logos sind also Zeichen der Wiedererkennung, Symbole mit einer Botschaft. In beschränktem Maße finden wir diese auch in der medizinischen Welt. Ein Frauenarzt verwendet beispielsweise einen stilisierten Frauenkörper, ein Neurologe ein schematisiertes Hirn auf silbernem Grund, ein Orthopäde einen Diskuswerfer, ein plastischer Chirurg eine Art Notenschlüssel, ein Kernspin-Zentrum zentrische Kreise in blau. Logos lassen sich schützen. Selbst wenn Sie als niedergelassener Arzt mit Farben eher vorsichtig umgehen, sollten Sie die geheime Wirkung der Farben kennen. Denn nicht nur Sie selbst, sondern auch Ihre Mitarbeiter und Patienten werden durch die farbliche Gestaltung Ihrer Praxis emotional beeinflusst.

rierend, kreativ, steht für Wärme, öffnet für Neues

▬ Orange: 1. Motivierend und motiviert, gesellig, aufbauend, gesund, vital, aktivierend, energiegeladen 2. Hat Signalwirkung

▬ Rot: – Bewegt, stark aktivierend, schnell, kraftvoll, vital, engagiert, offen für Aktion, aggressiv, dynamisch, dominant – Die Farbe des Handelns, aber auch der Gefahr

▬ Violett: – reativ, inspirierend, spirituell, luxuriös, königlich, machtvoll

▬ Pastelltöne: – Wirken ruhig, zurückhaltend, sanft, weich, zart, passiv, aber auch schwach

▬ Weiß: – Symbolisiert Sauberkeit und Hygiene, Reinheit und Jungfräulichkeit – Hartes Weiß wirkt klinisch und steril

▬ Schwarz:

Die Wirkung von Farben ▬ Blau: – Souverän, loyal, zuverlässig, seriös, verantwortungsbewusst, friedlich, sauber, heilend, beruhigend, zurückhaltend, vermittelt Konzentration und Stabilität, aber auch Kälte und Frische – Die Farbe der Sieger

▬ Grün: – Friedlich, natürlich, alternativ, harmonisch, frisch, sauber, entspannend, verständnisvoll, sichernd, ausgeglichen, steht für Mitgefühl, Zuversicht und Gleichgewicht – Die Farbe der Natur und der Gesundheit ▬ Gelb: kommunikativ, leuchtend, sonnig, heiter, fröhlich, neugierig, gewitzt, inspi▼

– Modern, sachlich, funktional, objektiv, seriös, nobel, elegant, formell – Die Farbe des Luxus, aber auch der Trauer – Für Praxen denkbar ungeeignet

Manche Firmen haben Farben geradezu besetzt, so wie die Telekom magenta/grau oder Sixt orange/schwarz. Egal, ob Sie eine Anzeige lesen, einen TV-Spot sehen, durch eine Broschüre blättern, den Messestand besuchen, im Internet surfen oder ein Radrennen beobachten, Sie werden die Telekom wieder erkennen. An ihrer »Optik«. Wenn Sie sich nun für eine bestimmte Farbe oder Farbkombination entschieden haben, sollten Sie diese dezent, aber konsequent umsetzen, z. B. in der Praxisausstattung, als Farbtupfer auf der Arbeitskleidung, beim Briefpapier und auf

95 4.6 · Werbemittel

der Webseite. Eine Werbeagentur kann Ihnen dabei helfen. Ein Slogan hilft, die Vorstellungsbilder im Kopf anzuregen. Er ist gut, wenn er den Kern der Marke auf den Punkt bringt (Red Bull verleiht Flüüügel). Ein Slogan ist eine kurze, prägnante Zusammenfassung der zentralen Botschaft. Er soll unverwechselbar, eingängig, leicht verständlich und kurz sein. In der medizinischen Welt haben Slogans bisher erst wenig Fuß gefasst, z. B. » Ratiopharm: Gute Preise. Gute Besserung«. Oder »AOK: Die Gesundheitskasse«. Ein »Dresscode«, das heißt eine einheitliche Arbeitskleidung, unterstützt das professionelle Bild einer Praxis. Arbeitskleidung muss gut passen, leicht, bequem und absolut sauber sein. Die Farbe: nicht unbedingt weiß. In einer Privatklinik beispielsweise tragen die Mitarbeiterinnen im Winter dunkelblau und im Sommer Beige. Bei einem Internisten findet sich die Praxisfarbe als Streifen auf hellem Grund wieder. Bei einem anderen ist das Logo auf die Blusentasche gestickt. Wichtig: Die Mitarbeiterinnen sollten die Kleidung vor der Anschaffung auf Tragbarkeit testen können.

4.6.2 Werbung für niedergelassene

Ärzte Mit Werbung meinen wir hier nicht die bunten Flyer (=Faltblätter), gestapelten Broschüren und mit Tesafilm angeklebten Plakate von Pharmaund Gesundheitsfirmen, die manche Praxen sehr, sehr unordentlich aussehen lassen. Die manchmal aber durchaus nützlich sind. Wir meinen damit alles, was für den niedergelassenen Arzt laut Berufsordnung zulässig ist. Dabei ist ein Wandel im Gange, der sich in Zukunft wohl noch verstärken wird. Ärzte müssen also, bevor sie werblich tätig werden, die jeweils aktuellen Bestimmungen in ihrem Bundesland überprüfen, sonst drohen Berufsaufsicht oder Unterlassungsklage. Im Folgenden erhalten Sie

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einen kurzen Überblick (ohne Anspruch auf rechtliche Vollständigkeit). Im  Literaturverzeichnis finden Sie weiterführende Literatur.

Die Wegbeschreibung Sie zeigt dem Patienten auf übersichtliche Art und Weise den Weg zu seinem Arzt. Eingezeichnet sind die Praxiseingänge, der Hinweis auf Stockwerk, Aufzug und behindertenfreundliche Einrichtungen. Nahe gelegene Parkhäuser (einschließlich Gebühren und Öffnungszeiten) oder praxiseigene (Behinderten-)Parkplätze sind ebenso vermerkt wie alle Bushaltestellen. Die Anfahrt per PKW wird genau beschrieben, alle öffentlichen Verkehrsmittel und deren Fahrpläne werden benannt. Schließlich findet sich darin möglicherweise noch die nächstgelegene Apotheke, ein nahes Kaufhaus, ein Blumenladen oder ein Café als Wegweiser. Kinderärzte verweisen auf einen nahen Kinderspielplatz. Wer einen Park oder eine Kirche in der Nähe hat, sollte auch dies einzeichnen. Manche Patienten sind dankbar für Hinweise, die Wartezeiten überbrücken helfen. Auf der Skizze findet der Patient außerdem die komplette Adresse mit Telefonnummer. So kann er auch von unterwegs aus anrufen. Nicht nötig, zu sagen, dass die Wegbeschreibung auch auf der Webseite der Praxis zum Herunterladen zu finden ist.

Das Praxisschild Es enthält Name und Titel des Arztes/der Ärzte, Fachgebiet(e) und Zusatzbezeichnung(en). Außerdem muss es die Sprechstunden-Zeiten und die Telefonnummer bekannt geben und darf auf sein Behandlungsspektrum hinweisen. Es wird am Haus gut sichtbar und für den Patienten gut lesbar angebracht. An dunklen Wintertagen sollte es beleuchtet werden. Ein Namensschild im Aufzug oder bei den Treppenaufgängen wird die Suche des Patienten nach seinem

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

Arzt sehr vereinfachen. Schließlich findet sich ein weiteres Schild an der Eingangstür zur Praxis.

Visitenkarte

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Auf der Visitenkarte stehen Name und Titel des Arztes/der Ärzte, Fachgebiet(e) und Zusatzbezeichnung(en). Außerdem darf sie die Sprechstunden-Zeiten und die Adresse mit Telefon- und Faxnummer sowie die E-Mail- und Internet-Adresse bekannt geben. Visitenkarten sind in der geschäftlichen Welt absolut üblich und Gott sei dank darf auch der Arzt diese benutzen. Tragen Sie immer welche bei sich. Machen Sie aus der Übergabe ein kleines Ritual. Und wenn man Ihnen eine überreicht, beschäftigen Sie sich einen Moment damit. Lesen Sie aufmerksam und hinterfragen Sie ein interessantes Detail. Das zeigt Wertschätzung für die Person. Kleiner Tipp: Lassen Sie auch für die Leitende MFA oder für Mitarbeiterinnen mit Spezialgebiet Visitenkarten machen. Das steigert die Identifikation und Motivation ganz ungemein.

Anzeigen können sehr, sehr teuer sein. In großen Tageszeitungen und Zeitschriften kosten sie tausende von Euro. Sie erzeugen damit enorme Streuverluste, das heißt, Sie sprechen sehr viele Menschen an, die niemals Ihre Patienten werden. Weil sie zu weit weg wohnen oder gerade nicht krank sind. Informationen aber, die nicht akut gebraucht werden, werden sofort aus dem Kurzzeitgedächtnis gefiltert und gelöscht. Solches Werbegeld ist sicher besser investiert, wenn Sie es zur direkten Loyalisierung Ihrer Patienten verwenden. Kleinanzeigen erwecken höchstens im lokalen Wochenblatt Aufmerksamkeit und sind, wenn überhaupt, eher für den Allgemeinmediziner sinnvoll. Ihr Ziel dabei könnte sein, sich bei Ihren Patienten in Erinnerung zu bringen. Überprüfen Sie die Wirkung mit der Ihnen schon bekannten Frage: »Wie sind Sie auf uns aufmerksam geworden?«. Für den Inhalt gilt: Er darf nicht berufswidrig, anpreisend, irreführend oder vergleichend sein.

Personalanzeigen Einträge Ein Eintrag in die »Gelben Seiten« und ähnliche Verzeichnisse, sofern sie für alle Ärzte unentgeltlich offen stehen, ist erlaubt, soweit sich die Eintragungen auf ankündigungsfähige Leistungen beschränken.

Sie sollen Profil und Kultur der Praxis widerspiegeln. Sie folgen optisch dem Werbe-Design. Auch hier gilt: Anders als andere sein, um aufzufallen und sich positiv abzuheben. Auch Personalanzeigen sind Werbung für die Praxis.

Briefpapier Zeitungsanzeigen Zunächst eine Frage: Wie gehen Sie selbst mit Anzeigen um? Die allermeisten Anzeigen werden nur ganz kurz überflogen. Gut gemachte Anzeigen zeigen wenige Informationen, dafür aber bunte Bilder. Bilder von Menschen wirken am nachhaltigsten. Ein uns bekannter Hautarzt nutzt diese Erkenntnis auf seine Weise: Sein Portrait prangt sogar auf jedem Rezept. Das ist natürlich Geschmackssache.

Briefpapier und Umschläge können Ihr farbliches Design und Ihr Logo zeigen. Wir sagten schon, dass Ärzte Ihren wichtigen Patienten viel öfter schreiben könnten. Das ist selten und damit einprägsam, es stärkt die Beziehung, es erinnert den Patienten an seinen Arzt.

Faxvordrucke Bei Faxvordrucken nehmen sich die Mitarbeiter gerne mal gestalterische Freiheiten heraus und

97 4.7 · Das Internet

lassen ihrer Kreativität freien Lauf. So sehr wir für Freiräume sind, in diesem Fall geht das nicht. Der Empfänger interpretiert ja nicht nur den Inhalt, sondern auch die Optik der Nachricht. Egal, welche dieser Instrumente Sie für Ihren Kommunikations-Mix wählen, alle Instrumente müssen optisch und inhaltlich aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt werden. Wenn kein Bruch in Ihrer Kommunikation stattfindet, wenn sie ständig die gleichen Signale senden, wird das Sympathie, Vertrautheit und Bekanntheit erwecken und damit loyalisieren.

4.7

Das Internet

Das Internet ist schon lange aus den Kinderschuhen heraus. Die Nutzer haben es zu dem gemacht, was es heute ist: Keine Werbe-, sondern eine Kommunikationsplattform, auf der mit Informationen »gehandelt« wird. So wie das Telefon und der Fernseher ihren Siegeszug angetreten sind, so hat auch das www (=»world wide web«) praktisch jeden Haushalt erobert. Das Internet ist demokratisch. Jeder Mensch, selbst im entferntesten Winkel der Erde, hat Zugang zum gesamten heute bekannten medizinischen Fachwissen und zu neuesten Forschungsergebnissen, sofern es irgendjemand ins Netz gestellt hat. Und die Menschen machen regen Gebrauch davon! Die Gründe dafür sind vielfältig: Wissensdrang, die Suche nach Alternativen, Unzufriedenheit über ausbleibende Behandlungserfolge, Vertrauensverlust, Zeitmangel, mangelnde Aufklärung während des Arztgesprächs oder aber Informationsüberfrachtung durch Fachbegriffe. Viele InternetAktivitäten beziehen sich bereits auf gesundheitliche und medizinische Fragen. Und auch ältere Menschen machen vom Internet zunehmend Gebrauch. Der Betreiber einer Website kann nicht selbst bestimmen, wann eine bestimmte Information wahrgenommen wird. Die Initiative geht

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immer vom Informationssuchenden aus, er beginnt den Dialog, wann und wie er will. Mit partiellem Wissen, manchmal sogar mit einem Seiten-Ausdruck in der Tasche, kommt der Patient dann zu Ihnen. Darauf werden Sie sich einstellen müssen. In ▶ Kap. 5 sagen wir Ihnen, wie. Die eigene Webseite ist schon heute für viele Dienstleister und damit auch für deren Interessenten und Kunden unersetzlich geworden – und das zu sensationell niedrigen Kosten. Von niedergelassenen Ärzten wird dieser Kanal immer mehr entdeckt und ist aus unserer Sicht sehr zu empfehlen. Viele User (=Internetnutzer) haben sich bereits daran gewöhnt, Informationen, die sie über Empfehlungen und Mund-zu-Mund-Propaganda erhalten haben, zunächst im Internet – also auf Ihrer (hoffentlich existierenden) Webseite und in Bewertungsportalen – nachzurecherchieren. Das ist problemloser als ein Telefonat, denn das Internet hat 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche offen. Und es ist sicherer als blindes Vertrauen. Eine Webseite kann für den Arzt weit mehr bedeuten als sein »online« gestelltes Praxisschild. Sie wird zum sachlichen »Schaufenster« seiner Tätigkeitsgebiete unter voller Berücksichtigung der Seriosität ärztlichen Handelns. Die Vorschriften, was die Seite enthalten muss bzw. nicht enthalten darf, sind vielfältig. Eine Kenntnis der rechtlichen Situation ist unabdingbar, die einschlägigen Stellen (Ärztekammern usw.) geben Auskunft.

Unbedenkliche Inhalte Dazu gehören unter anderem: ▬ Praxisanschrift, Telefon, Fax, E-Mailadresse ▬ Gemeinschaftspraxis, Partnerschaft ▬ führbare Arztbezeichnungen, med. akademische Grade, ärztliche Titel ▬ Fachgebiet(e), Spezialisierung, Zusatzqualifikationen ▼

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Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

▬ Sachliche Informationen zu Untersuchungs- und Behandlungsverfahren

▬ Sprechstundenzeiten, Sondersprech▬ ▬ ▬ ▬

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▬ ▬ ▬ ▬ ▬

stunden Privatadresse, Telefon, Fax Zulassung zu Krankenkassen Belegarzt, Krankenhaus Angaben zum Praxisbetreiber (Ausbildung, Mitgliedschaften, Privates) Plan der Praxislage, Parkplätze, Behinderteneinrichtungen etc. Fotos der Räumlichkeiten, Portraits von Arzt und Mitarbeiterinnen Organisatorische Informationen zum Praxisablauf Ankündigung von Urlaub, Vertretungen etc. Zusammenarbeit mit Selbsthilfegruppen

Nicht erlaubte Inhalte (ohne Gewähr auf Vollständigkeit und Aktualität) Das sind unter anderem: ▬ Berufswidrige, anpreisende, irreführende, vergleichende Werbung ▬ Fotos mit Patienten während der Behandlung ▬ Vorher-Nachher-Bilder bei Behandlungen und Operationen von Krankheiten ▬ Werbung mit Kassenleistungen und deren Kostenübernahme ▬ Gewerbliche Dienste in Verbindung mit der Praxis

Diese Hinweise sind als sehr restriktiv anzusehen und können durch neuere Rechtsprechung schnell überholt sein. Dem Mutigen gehört die Welt! Doch hier: Vorsicht ist die Mutter der Porzellankiste. Demnach sind auch Links, Gästebücher oder Diskussionsforen unter Umständen von Brisanz. Prüfbar ist die Einrichtung eines passwortgeschützten Bereichs.

Ein A- bis-Z-Schlagwortverzeichnis hilft dem Surfer, sich schnell zu informieren. Bilder lockern den Text auf oder erklären ihn. Fachveröffentlichungen des Arztes sollten eingestellt werden, das stärkt Kompetenz, Vertrauen und Image. Die Sprache muss patientenfreundlich und für medizinische Laien verständlich sein. Den Suchbegriff IGeL-Leistung beispielsweise und die meisten medizinischen Fachbegriffe versteht ein Patient in aller Regel nicht. Stellen Sie auch Ihre offenen Stellen auf Ihre Seite. Vielleicht sparen Sie sich so eine Personalanzeige. Bewerber, die aktiv suchen und eine Vorstellung von ihrer Wunschpraxis haben, werden auch im Internet recherchieren. Die Internetadresse (=URL) sollte klug gewählt werden, damit sie leicht kommunizierbar und merkfähig ist. Sie kann Hinweise auf das Fachgebiet des Arztes und/oder den Ort der Praxis geben, wie zum Beispiel: www.fachgebietdr-xx.de oder www.dr-xx-ort.de. Das Design sollte nicht vom Internet-affinen zehnjährigen Sohn stammen, sondern von Profis. Mangelnde optische oder inhaltliche Professionalität fällt immer negativ auf den Praxisinhaber zurück. Internet-User haben sich an einen stimmigen Aufbau der Seiten gewöhnt, der die Navigation erleichtert. Die optische Darstellung, Farben und Logo sind mit Ihrem werblichen Auftritt zu koordinieren. Nutzen Sie auch die Möglichkeit, sich als »Mensch hinter dem Arzt« zu präsentieren. Die Inhalte müssen laufend aktualisiert werden, was sich mit einem Redaktionssystem leicht selbst gestalten lässt. Schauen Sie einmal genau hin: Auf manchen Internetseiten gibt es immer noch DM-Beträge und vierstellige Postleitzahlen! Wie im wahren Leben wollen Sie auch auf Ihrer Webseite Wiederholungsbesucher und loyale Empfehler. Also stellen Sie neueste Inhalte und aktuelle Themen ein. Im Internet ist der nächste Arzt nur einen Mausklick entfernt. Und damit Sie reichlich Erstbesucher haben, machen

99 4.8 · Der Zufall

Sie Ihre neue Webseite publik: In Gesprächen, in Ihren Patienteninformationen und überall da, wo auch Ihre Adresse steht. Die recherchierenden Patienten, die Ihre Hilfe sofort in Anspruch nehmen möchten, sollten einen sofort ins Auge springenden EMail-Kontakt nutzen können. Und Sie sollten möglichst rasch, auf jeden Fall am gleichen Tag, antworten. »Wer eine E-Mail schreibt, überlegt sich genau, was er fragen will. Das entlastet unsere Praxis von hektischen Telefonaten«, sagte uns dazu ein Kinderarzt.

4.8

Der Zufall

Wie wir ganz oben sahen, wählen die meisten Patienten den renommiertesten Arzt bzw. den Arzt, der Ihnen empfohlen wurde. Aber manchmal hilft auch der Zufall nach. Besonders leicht hat es der Zufall bei Ärztehäusern, denn hier findet der Patient eine größere Anzahl von Fachärzten und medizinischen Einrichtungen unter einem Dach. Ärztehäuser sind also, besonders wenn sie verkehrsgünstig liegen und ausreichend (kostenlose) Parkplätze mit nahen Einkaufsmöglichkeiten bieten, sehr patientenfreundlich. Wiederholte Besuche eines Ärztehauses fördern schnell die Loyalität zu den dort niedergelassenen Ärzten – ebenso wie die bequem kurzen Wege. Und eine besondere Wohlfühl-Atmosphäre im öffentlichen Teil des Ärztehauses hat einen positiven Effekt auf jede angeschlossene Arztpraxis. Allerdings bewirken die positiven oder negativen Leistungen der einzelnen Ärzte, verbunden mit den entsprechenden Erfahrungen der Patienten, einen dem entsprechenden Imagetransfer auf alle anderen Ärzte im Haus. Am Eingang brauchen Sie eine gut leserliche Informationstafel, auf der steht, welcher Arzt wo zu finden ist, wie man zu ihm gelangt und wann seine Sprechstunden sind. Informationen zu patientenrelevanten Veranstaltungen im Haus, zu

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Vorsorgemaßnahmen etc. gehören in einem ordentlichen Schaukasten. Die Wartebereiche sind kleine, überschaubare und wohlfühl-gestaltete Einheiten. Pflanzen, Wasser, Farben, Duft, Licht und Kunst sprechen die Sinne an. Mit Feng Shui können positive Energien fließen. Versuchen Sie, die Aufenthaltszeit im Ärztehaus – nicht die Wartezeit beim Arzt – zu verlängern, indem Sie ein gemütliches, gut gemachtes Café integrieren. Das fördert die Verbundenheit. Zumindest sollte es Trinkwasserspender, Lesebereiche und eine separate Spielecke für Kinder geben. Und ausreichend Toiletten, regelmäßig kontrolliert und hygienisch sauer. Die Krux mit den Damentoiletten: es gibt immer zu wenige, denn Architekten bauen gleich viele für Männlein und Weiblein. Dabei kennt doch jeder die langen Schlangen vor der Damentoilette, egal wo. Ein paar Worte zu den Parkplätzen: Behindertenparkplätze sollten sich so praxisnah wie möglich befinden. Angemietete, abends beleuchtete Patienten-Parkplätze sollten breite Parklücken haben. Im Parkhaus sollte es ausgeschilderte, beleuchtete Frauenparkplätze nahe beim Ausgang geben, ebenso ein Hinweisschild, wie man auf dem kürzesten Weg zur Praxis kommt. Die Aufgänge zur Praxis müssen sauber und ordentlich sein, sie sind der erste Eindruck. Musikberieselung beruhigt. Eine einzelne Praxis hat es, wenn es um den Zufall geht, da schon schwerer als ein Ärztehaus: Sie muss gefunden werden können. Eine Bushaltestelle vor der Haustür oder die Einrichtung einer Fußgängerzone sind dem Zufall sehr förderlich, dort verlangsamen die Menschen ihr Tempo und haben Zeit zum Schauen. Das Praxisschild muss also gut sichtbar sein. Banken, Postämter, Friseure, Apotheken und Geschäfte, allen voran der Lebensmittel-Einzelhandel sind hohe Frequenzbringer, schaffen also eine Menge Betrieb. Wenn Ihre Praxis ebenerdig ist bzw. im Erdgeschoss liegt, machen Sie es den Menschen noch leichter, gefunden zu werden.

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4

Kapitel 4 · Wie eine Arztpraxis werben kann

Verschlechtert sich dagegen das infrastrukturelle Umfeld, indem beispielsweise aus Ihrer Straße eine Schnellstraße wird, Parkmöglichkeiten entfernt werden, oder Geschäfte schließen, kann das sehr negative Auswirkungen auf den Zufall haben. Den Zufallseffekt überprüfen Sie in der Patientenbefragung mit der Frage »Wie sind Sie auf uns aufmerksam geworden?«, indem Sie ein Kästchen »Zufall« integrieren. Was die Kommunikation betrifft, dürfen Sie nichts dem Zufall überlassen. Wie Sie patientenorientiert kommunizieren, erfahren Sie im nächsten Kapitel.

101 4.8 · Der Zufall

Ihr Ideenspeicher

4

5

Wie Sie patientenorientiert kommunizieren 5.1

Reden ist immerhin Silber – 104

5.1.1 5.1.2

Hinhören ist besser als Zuhören – 105 Fachchinesisch kostet Zeit – und Compliance

– 106

5.2

Was der Körper erzählt – 106

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4

Blickkontakt – 107 Kommunikationsebenen – 108 Die nonverbale Kommunikation des Patienten Über Nähe und Distanz – 110

5.3

Wie Sie Verkaufs- und Preisgespräche führen – 112

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8

Über Geld sprechen, als sprächen Sie über Kuchen Das Verkaufsgespräch – Schritt für Schritt – 113 Die Fragetechnik – 113 Die Argumentationstechnik – 116 Das Preisgespräch – 118 Die Einwandbehandlung – 120 Die Abschlusstechnik – 121 Nach der Theorie kommt die Praxis – 122

5.4

Wenn der Patient mit Internet-Wissen kommt – 123

5.5

Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen – 124

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6

Die Olé-Technik – 124 Die Olé-Technik im Arzt-Patienten-Gespräch – 125 Die Olé-Technik im Arzt-Mitarbeiterinnen-Gespräch – 126 Die Olé-Technik und der »Storyteller« – 126 Die Olé-Technik bei Beschwerden des Patienten – 127 IGeLn ohne Stachel – 128

– 109

– 112

104

5

Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

»Schlechte Kommunikation ist einer der häufigsten Gründe für den Arztwechsel«, so das Fazit einer Studie der Harvard Medical School. Oft komme es zu Konflikten, weil der Arzt nicht das verschreibt oder behandelt, was der Patient erwartet. Dabei seien ärztliche Entscheidungen in der Regel zwar angemessen, würden dem Patienten aber nicht ausreichend und verständlich erläutert. »Die Ärzte unterschätzen das Bedürfnis der Patienten nach genauer Information und überschätzen die Zeit, die sie für das Gespräch aufwenden« stellt die Studie fest. Laut Hamburger Ärztekammer beziehen sich mehr als die Hälfte der rund 2300 telefonischen und schriftlichen Beschwerden, die jährlich eingehen, auf eine im weitesten Sinne unbefriedigende Kommunikation mit dem Arzt. Wobei zu vermuten sei, dass dies nur die Spitze des Eisberges ist. Die weitaus meisten Patienten ärgern sich still über den Arzt – und kommen nicht wieder. Forscher der University of Southampton befragten über 800 Patienten in Praxis-Wartezimmern, was sie an erster Stelle von ihrem Arztbesuch erwarten. Die Auswertung (Mehrfachnennungen möglich) ergab: ▬ 93% wünschten sich eine gute Kommunikation. ▬ 87% erhofften sich Gesundheitsförderung durch den Arzt. ▬ 82% versprachen sich ein partnerschaftliches Verhältnis mit dem Arzt. ▬ 63% wollten untersucht werden. ▬ 25% kamen wegen einer Verschreibung. Nach der Behandlung wurden die Patienten erneut befragt. Das Resultat: Jeder fünfte Patient hatte sich nicht getraut, dem Arzt Fragen zu stellen. Drei Viertel gaben an, dass der Arzt das Krankheitsproblem nicht klar erläutert hatte. Und 40% gingen mit dem Eindruck aus der Praxis, dass der Arzt sich nicht dafür interessiere, welche Auswirkungen die Krankheit auf das Familien- oder Berufsleben der Betroffenen habe (Quelle: Patientenkompetenz, Weleda).

Wenn wir betrachten, dass ein niedergelassener Allgemeinmediziner im Laufe eines dreißigjährigen Berufslebens etwa 160000 Gespräche mit Patienten führt, können wir ruhig davon ausgehen, dass neben den Fortschritten der Medizintechnik das persönliche Gespräch eine der wichtigsten ärztlichen Maßnahmen darstellt. Eine Untersuchung der Klinik für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie der Universität Düsseldorf konstatiert: Das durchschnittliche Hausarzt-Gespräch dauert 7,3 Minuten, wovon der Patient nur 3,1 Minuten Redezeit erhält. Gleichzeitig stellt diese Studie zwei Schwellenwerte fest: ▬ Sind Gespräche nach weniger als sechs Minuten zu Ende, dann ist die Gefahr, dass psychische Störungen unerkannt bleiben, besonders hoch, weil die Patienten in der kurzen Sprechzeit keine Hinweise darauf erkennen lassen. ▬ Erstreckt sich das Gespräch hingegen auf zehn Minuten oder mehr, nehmen fast alle Patienten die Gelegenheit wahr, auf ein vorliegendes inneres Problem hinzuweisen. Aber nicht nur die Länge des Gesprächs entscheidet, sondern auch die Art und Weise der Gesprächsführung.

5.1

Reden ist immerhin Silber

Der Raum, in dem der Arzt mit dem Patient die Untersuchung durchführt, heißt nicht umsonst »Sprechzimmer«. Doch jedes Gespräch ist nur so gut, wie das Gefühl, das es am Ende bei allen Beteiligten hinterlässt. Es kommt also nicht nur darauf an, was man sagt, sondern vor allem, wie man es sagt. Worte sind wie Pfeile: Erst einmal abgeschossen, kann man sie nicht mehr zurückholen. Sie treffen voll ins Schwarze, manchmal aber auch grob daneben. Wer immer wieder feststellt, dass man ihn nicht versteht, der kann nicht: »Mein

105 5.1 · Reden ist immerhin Silber

Gott, sind die alle schwer von Begriff!« sagen. Er muss vielmehr seine Senderqualitäten, also seine Kommunikationsfähigkeit überprüfen. Die Menschen nehmen Informationen über drei Kanäle auf: ▬ visuell → sehen, ▬ auditiv → hören, ▬ haptisch → fühlen. Sagt ein Patient zum Beispiel: »Darf ich die Unterlagen einmal sehen?«, dann will er nicht mehr die Erklärungen des Arztes hören, sondern die Informationsbroschüre, seine Laborwerte oder sein Röntgenbild anschauen. Missachtet der Arzt diesen Hinweis und spricht weiter, ärgert er den Patienten. Der empfindet das als rücksichtslos. Im weiteren Verlauf des Gespräches versuchen Sie bei solchen Patienten, zu visualisieren. Sie können, während Sie erläutern, eine Strichzeichnung anfertigen oder möglichst bildhaft sprechen. Vor seinem inneren Auge wird der Patient all dies wie in einem Film sehen. Diese Patienten werden sich auch für Bilder von Krankheitsverläufen oder Erklärungen am Skelettmodell interessieren. Aber fragen Sie vorher sicherheitshalber nach. In einer orthopädischen Klinik erhalten die Patienten beispielsweise auf Wunsch ein Video ihrer OP. Viele Menschen sind nämlich beunruhigt über das, was mit ihnen während der Narkose geschieht. Das Video zeigt alles ganz genau und vermittelt damit Sicherheit. Bei der Aussage: »Darüber würde ich gerne mehr hören!« geben Sie dem Patienten weitere Hinweise. Oder Sie verweisen auf Video- und Hörkassetten zum Thema, soweit vorhanden. In manchen Praxen gibt es eine kleine MultimediaEcke, sodass der Patient sich gleich vor Ort informieren und dann bei weiteren Fragen direkt die Helferinnen ansprechen kann. Sagt der Patient: »Wie fühlt sich denn so eine Behandlung an?«, wissen sie, der Patient ist haptisch orientiert. Während Sie erläutern,

5

benutzen Sie Verben und Adjektive, die mit dem Fühlen zu tun haben. Oder lassen Sie den Patienten ein Musterprodukt in die Hand nehmen und es anfühlen. Patienten, die sich so äußern, fassen alles gerne an. Sie streichen über den Bezug der Wartezimmer-Sessel, Sie nehmen das Gel für die Ultraschalluntersuchung zwischen die Finger und würden am liebsten alle Instrumente einmal in der Hand halten. Sie be-greifen im wahrsten Sinne des Wortes. Lassen Sie das, soweit möglich, zu. Diese Patienten haben meist auch nichts dagegen, vom Arzt oder der Helferin angefasst zu werden.

5.1.1 Hinhören ist besser als Zuhören Zu einer guten Kommunikation gehört ebenfalls das gute Zuhören – oder besser hinhören, was der Patient meint, wenn er etwas sagt. Schulz von Thun nennt das in seinem Buch »Miteinander reden: Störungen und Klärungen« die »vier Seiten einer Äußerung«: ▬ Der Patient teilt Ihnen einen Sachinhalt mit (=Information). ▬ Der Patient spricht über sich selbst (=Selbstkundgabe). ▬ Der Patient teilt Ihnen mit, wie er zu Ihnen steht oder was er von Ihnen hält (=Beziehungshinweis). ▬ Der Patient versucht, Einfluss auf Sie zu nehmen (=Appell). Hierzu ein Beispiel: Ihr Patient klagt: »Herr Doktor, ich habe noch immer so starke Schmerzen.« Dies könnte bedeuten: ▬ Ich habe starke Schmerzen (=Sachebene). ▬ Ich bin genervt und entmutigt (=Selbstoffenbarung). ▬ Sie sind derjenige, der mir helfen kann, dessen Therapie aber noch nicht ausreichend gewirkt hat (=Beziehungsebene). ▬ Helfen Sie mir endlich! (=Appell.)

106

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Es gibt also gute Gründe, genau hinzuhören, wenn der Patient Ihnen seine körperlichen und seelischen Beschwerden schildert. Wir nennen dies: aktives Hinhören. Aktiv heißt aufmerksam, partnerschaftlich und offen, auch für die Vorstellungen und Erwartungen des Patienten bezüglich seiner Therapie. So dass er das Gefühl hat, Sie beziehen ihn in Ihre Diagnosefindung mit ein. Das fördert die Compliance. Er wird Verantwortung übernehmen für den Gesundungsprozess, denn er hat diesen Prozess ja aktiv mitgestaltet. Wir empfehlen daher, auf folgende Aspekte im Patientengespräch zu achten: ▬ Stellen Sie offene Fragen. Sie beginnen mit w: was, wie, wo, wann usw. ▬ Geben Sie dem Patienten durch Ihr Schweigen die Möglichkeit, seine Situation zu schildern. ▬ Sorgen Sie für eine partnerschaftliche Gesprächsebene. ▬ Nehmen Sie die Informationen des Patienten wichtig. Damit schaffen Sie Vertrauen. ▬ Beantworten Sie die Fragen des Patienten erschöpfend. ▬ Nehmen Sie die Ängste des Patienten ernst. Ein kleiner Tipp: Der Patient sollte mindestens 50% der Redezeit im Arztgespräch für sich haben.

5.1.2 Fachchinesisch kostet Zeit –

und Compliance Fragen Ihre Patienten im Gespräch mit Ihnen oder während Ihrer Untersuchung des Öfteren nach, was Sie denn mit dem ein oder anderen medizinischen Ausdruck meinen? Dann verwenden sie wahrscheinlich medizinische Fachausdrücke, die der Patient nicht versteht. Die Information kann von ihm also nicht verwertet werden. Gewöhnen Sie sich am besten an, medizinische Termini zwar zu benennen, dann aber

gleich anschließend zu erklären, was dies für den Patient bedeutet. Konkret: Wenn der Patient unter Adipositas leidet, dann sagen sie einfach: »Das bedeutet, Sie haben mehr Gewicht als es für Ihren Körper gesund ist.« Sicher, viele Mediziner, die gerade ihr Studium absolviert haben, sind sehr stolz, dieses Fachchinesisch zu beherrschen. Werden sie dann aufgefordert, medizinische Fachausdrücke in verständliche Begriffe umzuwandeln, ist dies spontan erst einmal schwierig. Wenn wir dann fragen, ob es wichtig ist, dass der Patient die Worte versteht, beginnt oft der freiwillige Prozess der Umformulierung in patientengerechte Begriffe. Die Patienten werden sich dafür bedanken – mit Compliance! Andererseits ist es in der Diskussion mit Kollegen wiederum zeitsparend, sich genau mit diesen Fachtermini zu verständigen. Sie brauchen also nicht die kompletten medizinischen Fachtermini verabschieden, sondern nur überlegen, wann sie passen – und wann nicht.

5.2

Was der Körper erzählt

Albert Mehrabian, ein anerkannter Kommunikationsspezialist, fand heraus, dass unsere Gefühle und Meinungen zu 7% mit Worten, zu 38% über den Tonfall und zu 55% nonverbal vermittelt werden. Das gilt insbesondere für den Anfang einer Begegnung. Im Zweifel vertrauen wir der Körpersprache. Der Körper lügt nicht. Die Körpersprache haben wir viel früher beherrscht und verstanden als das gesprochene Wort. Unser Überleben hing davon ab. Was würden Sie zum Beispiel glauben, wenn ein in Angstschweiß gebadeter Patient sagt »So ’ne kleine Spritze macht mir doch nun wirklich nichts aus!« Die Körpersprache hat Signalwirkung (Autofahrergruß), sie unterstützt mit Gesten das gesprochene Wort (Wendeltreppe), sie drückt Gefühle aus (feuchte Augen). Körpersprache

107 5.2 · Was der Körper erzählt

führt sogar manchmal schneller zum Ziel, als jedes gesprochene Wort, wie der Erfolgstrainer Alexander Christiani in seinen Vorträgen erzählt. Als er in ein kleines Eifel-Städtchen zog und sich auf die Suche nach einem guten Zahnarzt für seine Kinder begab, tauchte immer wieder der gleiche Name auf. Als er schließlich die 30Kilometer-Anfahrt hinter sich hatte und den Zahnarzt erlebte, verstand er auch, warum. Der Zahnarzt wollte beispielsweise sehen, wie viel die Kinder über Zahnhygiene wussten, hielt Ihnen dazu eine Zahnbürste – und seine eigenen Zähne vor die Nase. Die Kinder hatten jedenfalls Spaß satt, dem Onkel Doktor die Zähne zu putzen. Oft erhalten Sie als Arzt schon eine ungefähre Idee von der späteren Diagnose, wenn sie den Patienten sehen, wie er geht, wie er sich auf den Stuhl setzt oder wie er sich auf Ihre Behandlungsliege legt. Wahrscheinlich hält er sich bei Rückenschmerzen diesen mit den Händen oder bei Übelkeit die Hand vor den Mund, um zu vermeiden, Ihnen die Folgen der Übelkeit konkret zu präsentieren. Die Körpersprache des Patienten kann also entscheidend zur Diagnosefindung beitragen. Der Eindruck wird bestätigt, oder auch nicht, wenn Sie den Patienten dann anschließend fragen. Nun gibt es viele gute Bücher über die Körpersprache und die Kommunikation von gesunden Menschen. Besonders zu empfehlen sind »Signale des Körpers« von Vera F. Birkenbihl sowie die Bücher über das Thema Körpersprache von Samy Molcho (>> Literaturverzeichnis). Wir haben es jedoch mit kranken Menschen zu tun. Diese reagieren oft anders, denn sie sind in einer Art »Ausnahmezustand«. Außerdem können körperliche Leiden die Körpersprache verändern. Lassen Sie uns daher verschiedene Situationen der nonverbalen Kommunikation aus dieser Perspektive beleuchten.

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5.2.1 Blickkontakt Schaut der Patient sie offen und ehrlich an, können sie davon ausgehen, dass er meint, was er sagt. Dies heißt »offener Blickkontakt«. Ein offener, freundlicher, aufmerksamer Blickkontakt ermöglicht ein gutes partnerschaftliches Gespräch. Informationen werden als solche neutral aufgenommen. Fragen können formuliert und besprochen werden. Schaut der Patient in jede andere Richtung, nur Ihnen nicht in die Augen, dann bestehen mehrere Möglichkeiten: ▬ Der Patient ist schüchtern. ▬ Er traut sich nicht, die Wahrheit zu sagen. ▬ Er schämt sich. ▬ Sie erzeugen eine Atmosphäre, die keine Offenheit ermöglicht. Bei der letzten Variante signalisieren Sie möglicherweise dem Patienten durch nonverbale Zeichen ihrerseits Überheblichkeit, Unwillen, Ungeduld oder Unruhe. Kontrollieren Sie sich also regelmäßig, in dem Sie sich fragen: Ist meine Mundpartie verspannt? Hängen die Mundwinkel nach unten? Halte ich Blickkontakt? Lächle ich? Oder es entsteht Hektik aufgrund des ständigen »Tür auf – Tür zu« der Mitarbeiterinnen, denen Sie nur schnell ein Rezept unterschreiben sollen. Das gleiche gilt für Störungen durch Mitarbeiterinnen, die kurz etwas per Augenzwinkern und Fingerzeichen hinter dem Rücken des Patienten »funken«. Vereinbaren sie besser, dass die Mitarbeiterinnen erst dann hereinkommen und Rezepte vorlegen, wenn der Patient das Behandlungszimmer verlässt. Alles eine Sache der Organisation und der Einsicht in das Kommunikationsbedürfnis des Patienten. Der Vorteil für Sie: Sie sparen Zeit im Patientengespräch, weil beide Seiten den »roten Faden« nicht verlieren. Immer wieder wird die Frage gestellt: »Was mache ich denn, wenn ich einen guten Blick-

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

kontakt habe, dann aber die zur Diagnose führenden Daten in die Unterlagen eintragen muss?« Das ist kein Problem bei einer freundlichen, offenen Gesprächsatmosphäre! Der Patient wird die Unterbrechung dazu nutzen, die gesprochenen Worte Revue passieren zu lassen und meist fallen ihm dann noch diagnoserelevante Symptome ein. Sagen Sie Ihrem Patienten, dass Sie die gewonnenen Erkenntnisse kurz schriftlich festhalten wollen, er währenddessen aber ruhig Fragen stellen kann.

5.2.2 Kommunikationsebenen

1. Von oben herab Sie kennen die Situation: Sie stehen neben dem Patienten, der auf einem Stuhl sitzt oder auf einer Behandlungsliege liegt. Fast zwangsläufig wirkt alles, was Sie tun, »von oben herab«. Körpersprachlich bewegen sich die Arme dabei oft im oberen Drittel des Körpers. Der Augenausdruck ist selbstbewusst, fast überheblich. Der Brustkorb ist vorgewölbt. Die Kommunikation in dieser Konstellation kann schwierig werden, da der Patient dies nicht als partnerschaftliche, neutrale Ebene empfindet. Wenn Sie dann noch gerne mit den Armen gestikulieren, fühlen sich die Patienten eingeschüchtert oder gar bedroht. Die Reaktion der Patienten ist nun recht unterschiedlich. Manche Patienten deuten diese Haltung als väterlich-fachliche Ebene und haben damit kein Problem. Andere tun sich schwer mit der Beschreibung ihrer Symptome, weil sie sich innerlich mit diesem »Angriff« beschäftigen. Patienten, die auf der Behandlungsliege liegen, versuchen oft, den Kopf ein wenig anzuheben, um Blickkontakt herzustellen. Diese Haltung ist für den Körper des Patienten enorm anstrengend. In der Klinik, wenn der Patient im Krankenbett liegt, wird dieses Verhalten noch deutlicher.

Wenn Sie im Gespräch bemerken, dass der Patient sich nicht entspannt, weil er mit dem »von oben herab« schlecht klar kommt, dann ziehen sie einfach einen Hocker an die Liege oder einen Stuhl an das Krankenbett, sodass der Patient mit Ihnen in etwa auf gleicher Augenhöhe sitzt. Nun können Sie mit dem Patienten ein offenes, aufmerksames Gespräch führen. Wenn sie den Patienten dann körperlich untersuchen, können sie selbstverständlich aufstehen. Zum weiteren Gespräch aber sollten Sie sich wieder in Augenhöhe begeben. Ein angenehmer Nebeneffekt ist die Tatsache, dass Sie wesentlich weniger Energie aufwenden müssen für die partnerschaftliche Ebene als für die »von oben herab« Ebene. Auf gleicher Augenhöhe geht es also beiden Seiten besser.

2. Von unten nach oben Manche Ärzte verhalten sich so, als ob sie sich kleiner machen möchten, als sie in Wirklichkeit sind. Man hat den Eindruck, sie wollten sich vor dem Patienten »ducken«. Die Arme bewegen sich dabei mehr im unteren Bereich des Körpers, der Augenkontakt wird eher vermieden. Das Atmen ist kaum vernehmbar. Meist ist diese körpersprachliche Ebene mit einer schüchternen Argumentation und einer kindlichen Stimmlage verbunden. Man will dem Patienten nicht zu nahe treten. Solche Ärzte werden von Patienten oft als »zu lieb« beschrieben. Man nimmt sie und damit ihre Anweisungen nicht richtig ernst. Ein Beispiel: Eine Gynäkologin erklärt in einem Beratungsgespräch dem Partner einer Patientin, dass er nun in den Nebenraum gehen solle, um sein Sperma zur Erstellung eines Spermiogramms in ein vorbereitetes Gefäß zu geben. Der Mann schaut jedoch die Ärztin nur an und bleibt sitzen. Die Ärztin äußert höflich, ob er noch Fragen habe und er antwortet: »Das meinen Sie doch nicht ernst, oder?« Die

109 5.2 · Was der Körper erzählt

Ärztin hatte ihm nicht in die Augen geschaut, sondern sich in ihre Karteikarte »versenkt«, um die Scham bei dieser Aussage nicht zu verraten. Die Patienten reagieren auf ein solches Verhalten eher mit Skepsis. Sie wünschen sich klare, offene Aussagen. Trainingsziel ist hier: aufrechte Haltung, tiefe, entspannte Atmung. Die Stimme wird mit einem Tonband so lange trainiert, bis sie angenehm selbstbewusst klingt. Im »Brustton der Überzeugung« gesagt kommen Ihre Worte am besten an. Gerade Frauen sprechen oft mit einer zu hohen Kopfstimme, das wirkt piepsig, kleinlaut und schwach.

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werden erstaunt sein, wie die Änderung der Körperhaltung auf die Umwelt wirkt und welche guten Ergebnisse Sie mit einer derart konfliktfreien Körpersprache erzielen. Natürlich gelten die gerade beschriebenen Ebenen ebenso für Ihre Patienten. Auch diese verhalten sich oft von oben herab, von unten nach oben oder auf neutraler, partnerschaftlicher Ebene. Wenn Sie selbst sich aber angewöhnen, auf der neutralen Ebene zu kommunizieren, dann pendeln sich interessanterweise auch die Patienten auf eine neutrale Ebene ein.

5.2.3 Die nonverbale Kommunikation

des Patienten 3. Auf gleicher Ebene Die beste Ebene ist die, mit dem Patienten ungefähr auf gleicher Augenhöhe zu sitzen oder zu stehen, das heißt, dass sowohl Arzt und Patient stehen oder Arzt und Patient sitzen. Die Arme bewegen sich dabei im mittleren Drittel des Körpers, der Augenkontakt ist offen und freundlich. Die Atmung ist entspannt und ruhig. Wenn sie das Patientengespräch auf ungefähr gleicher Augenhöhe führen, die Arme im mittleren Drittel bewegen, die Hände im Stehen mit den nach oben geöffneten Handflächen anwinkeln und sich am Ringfinger, dem »Bindungsfinger« halten, ist der Patient entspannt und offen für Informationen. Er fühlt sich nicht bedroht – außer, Sie halten einen Kugelschreiber mit der Spitze nach vorne gerichtet auf den Patienten, was »Angriff« bedeutet. Der Kuli wird nämlich dann als Waffe gesehen. Den legen Sie am besten sofort nach dem Schreiben beiseite. Starten Sie einmal einen Test. Sprechen Sie probeweise auf dieser neutralen Ebene (alle sitzen oder alle stehen, Ihr Blickkontakt ist offen, die Arme bewegen sich im mittleren Drittel des Körpers, Sie atmen ruhig) einmal ein heikles Thema mit Ihren Mitarbeiterinnen durch. Sie

Die Menschen sind verschieden – auch was die Körpersprache betrifft. Einige Signale, wie das Lachen, sind auf der ganzen Welt gleich, andere hängen mit dem Kulturkreis zusammen. Manche körpersprachlichen Angewohnheiten eines Individuums haben sich geradezu zu Eigenheiten entwickelt. Und natürlich lässt sich Körpersprache bewusst und gezielt einsetzen – auch von Seiten der Patienten. Die folgenden Aussagen sind unter diesen Aspekten zu betrachten und gelten auch nur für den nord- und mitteleuropäischen Raum.

1. Gekreuzte Arme und Beine des Patienten Diese Haltung wird bei manchen Körpersprache-Experten als »Verschließen« gewertet, immer unter Berücksichtigung der Gesamtheit der Körpersprache und der gesprochenen Worte. Wir können also davon ausgehen, dass dieser Patient sich eher etwas zurück hält. Wie können Sie ihn öffnen? »Spiegeln« Sie eine Weile lang seine Körperhaltung, indem Sie sich genau so hinsetzen wie der Patient. Und dann öffnen Sie spontan, während ihres Gesprächs, die Arme und beugen sich ein wenig

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

nach vorne. Wahrscheinlich wird der Patient unbewusst sehr bald das gleiche tun. Hier besteht nun nach dem Positionswechsel die gute Möglichkeit, dass der Patient sich auch innerlich öffnet und die wahren Hintergründe seiner Krankheit nun offenbart. Sie kommen sich dabei komisch vor, den Patienten zu »spiegeln«? Das soll ja auch kein Pantomimen-Theater sein, sondern eine Möglichkeit, Ihrem Patienten zu helfen, an die Wurzel seiner Krankheit zu gelangen.

5 2. Der Patient hebt sich aus seinem Stuhl Dies ist ein angedeuteter Fluchtversuch. Also der Wunsch des Patienten, aus diesem Gespräch auszubrechen. Etwas war ihm sehr unangenehm! Lassen sie ganz schnell Revue passieren, was Ihre letzten Worte waren und prüfen Sie, inwieweit die gestellte Frage mit der Krankheit des Patienten verbunden war. Formulieren Sie diese Frage auf eine neutralere, konfliktfreiere Weise oder machen Sie eine Sprechpause. So geben Sie dem Patienten einen Moment Zeit, sich wieder zu beruhigen. In ⊡ Tabelle 5.1 finden Sie ein paar weitere beobachtbare Reaktionen des Patienten auf Handlungsweisen des Arztes. Unsere angebotenen Deutungen hängen allerdings von der jeweiligen Situation ab und sind mit hohem Feingefühl zu betrachten. Patentrezepte gibt es nicht! Diese Übersicht in ⊡ Tabelle 5.1 zeigt auch, wie wichtig es für den Arzt ist, immer mal wieder innezuhalten, sich selbst zu beobachten und sich bewusst zu machen: »Wie wirkt meine Körpersprache gerade auf den Patienten?« Manchmal werden wir gefragt, ob der bewusste Einsatz von Körpersprache denn nicht manipuliere. »Ja. Einen selber!« ist unsere Antwort. Denn unsere eigene Einstellung verändert sich garantiert, wenn wir stärker auf unsere Körpersprache achten. Zum Beispiel, wenn wir doppelt so oft lächeln, als bisher!

5.2.4 Über Nähe und Distanz Die zulässige Distanz, auf die Mitteleuropäer für gewöhnlich Andere an sich heranlassen, untergliedert sich in drei Zonen: ▬ die Intim-Distanz=unter einer halben Armlänge, ▬ die persönliche Distanz=etwa eine Armlänge, ▬ die gesellschaftliche Distanz=mehr als eine Armlänge. Für gewöhnlich erlauben wir Menschen, die uns nicht sehr nahe stehen, nicht, die persönliche Distanz zu unterschreiten. Hintergrund ist das Freund-Feind-Szenario aus unseren frühen Menschheitstagen, denn eine Armlänge ist gleichbedeutend mit einem Faustschlag. Der behandelnde Arzt verletzt zwangsläufig die Intim-Zone des Patienten. Dessen sollte er sich bewusst sein und sich mit dem gebührenden Maß an Feinfühligkeit nähern. Die meisten Menschen werden dies mehr oder weniger bereitwillig akzeptieren. Achten Sie auf seine Körpersprache und auf seine Atmung. Fragen Sie mit einer Geste oder auch verbal um Erlaubnis, ihn nun anfassen zu dürfen. Das hilft, ungute oder schamvolle Gefühle abzubauen. Erklären Sie Schritt für Schritt, was Sie als Nächstes tun werden. Es gibt viele Gründe, warum Menschen sich nicht anfassen lassen, und die meisten spricht der Patient nicht offen aus: ▬ Vertrauensbasis oder »Chemie« stimmen nicht. ▬ Möchte lieber von einem Mann/einer Frau untersucht werden. ▬ Er hat Angst vor einer schlimmen Diagnose. ▬ Es gibt religiöse Gründe. ▬ Ihre Hände sind zu kalt. Während eines Beratungsgesprächs über Zusatzleistungen sollte in jedem Fall wieder ausreichend Distanz hergestellt werden. Keinesfalls sollte dieses auf der Behandlungsliege erfolgen. So lässt sich zielführender verhandeln. Wenn

111 5.2 · Was der Körper erzählt

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⊡ Tab. 5.1. Reaktionen des Patienten auf Handlungsweisen des Arztes und ihre Deutung Arzt

Reaktion des Patienten

Mögliche Deutung

Hat sich gut auf den Patienten eingestellt, hält Blickkontakt, mitfühlender, freundlicher Gesichtsausdruck

Freundliche Miene, wendet den Oberkörper zu, wirkt offen, Blickkontakt, atmet ruhig

Sympathiefeld wird aufgebaut

Macht einen passenden Behandlungsvorschlag

Kopfnicken, entspanntes Gesicht, Lächeln

Interesse, Sicherheit

Macht einen sehr passenden Vorschlag

Heftiges Kopfnicken, streckt sich, leuchtende Augen, reibt die Hände, atmet laut ein

Starke Zustimmung, große Vorfreude

Erläutert ein Detail

Stirnrunzeln, Reiben der Nasenseitenwand, Hand am Mund, rutscht auf dem Stuhl hin und her

Ungläubigkeit oder Nachdenklichkeit, versucht, die Information zu verarbeiten

Erläutert ein völlig neues Detail

Die Augenbrauen gehen in der Mitte zusammen

Konzentration und Fokussierung

Macht einen unpassenden Vorschlag

Verschränkt Arme vor der Brust, Kopf und/ oder Oberkörper gehen zurück

Ablehnung, Ausweichen

Macht einen sehr unpassenden Vorschlag

Zieht den Kopf ein, hebt die Schultern (=schützt die Halsschlagader)

Angst, Unsicherheit, Nervosität, Verkrampfung

Macht einen sehr, sehr unpassenden Vorschlag

Zieht den Bauch spürbar ein (=schützt seine inneren Organe), hält den Atem an

Große Abneigung, Angst vor großer Gefahr

Kommt nicht zur Sache

Trommelt mit den Fingern auf den Tisch

Ungeduld, Nervosität

Hält einen Monolog

Abweisende Miene, rutscht auf die Stuhlkante, schaut durch Sie hindurch, zur Uhr

Abschalten, Desinteresse, zum Gehen bereit

Hält lange Monologe

Öffnet den Mund, presst die Lippen zusammen, kommt ruckartig nach vorne

Will (eigentlich) etwas sagen, (verbeißt es sich aber)

Zustimmendes Nicken bei Äußerungen des Patienten

Fühlt sich bestätigt, öffnet sich

Zustimmung, Kooperation

Lehnt sich im Stuhl zurück, verschränkt die Arme vor der Brust oder hinter dem Kopf

Mundwinkel gehen nach unten, Versteifung des Körpers, macht sich klein

Erlebt dies als Abwendung, Desinteresse oder Überheblichkeit

Baut sich auf, wirkt bedrohlich

Umklammert mit den Beinen die Stuhlbeine, verkrampft seine Hände

Angst, Unruhe, starke Unsicherheit, sucht Halt

Runzelt die Stirn, verstummt plötzlich, besonders bei Nennung der Diagnose

Aufreißen der Augen, erstarrt körperlich

Erwartet eine schlechte Nachricht

Überheblicher Ton, herablassender Blick

Neigt den Kopf seitlich zur Schulter

Unterwürfigkeit

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Sie sich etwas übers Eck setzen, vermeiden Sie außerdem das Gefühl von Konfrontation. Da es in vielen Praxen bei den Mitarbeiterinnen am Empfang sehr eng ist, wird auch dort die Intim-Distanz sehr schnell unterschritten. Und manche Chefs glauben, sie hätten das Recht, in diese Zone eindringen zu dürfen. Es sind oft solche, die ständig »meine Mitarbeiterinnen« sagen. Wer sich seine Mitarbeiterinnnen erhalten will, dem kann man nur raten: Angemessenen Abstand halten! Und was sagt die Fingersprache des Patienten? Samy Molcho meint dazu: ▬ Daumen hoch=der Dominanz- oder Siegerfinger – jetzt komme, rede ich! ▬ Zeigefinger hoch=der Besserwisser-Finger, auch »Peitsche« genannt. ▬ Mittelfinger=der Selbstprofilierungsfinger – hört mir alle zu! ▬ der Ringfinger=der Bindungsfinger, auch Gefühlsfinger genannt. ▬ kleiner Finger hoch=der Gesellschaftsfinger – Kontakt erwünscht!

5.3

Wie Sie Verkaufs- und Preisgespräche führen

Verkaufsgespräche sind für die meisten Ärzte eine ganz neue Herausforderung. Dabei unterscheiden sie sich gar nicht so sehr von den Arztgesprächen, die Sie täglich führen, auch wenn dieser Gedanke im ersten Moment nicht gleich einleuchtend ist. Wer seine Therapie gut »verkaufen« kann, erhält eine bessere Compliance. Die folgenden Seiten können also für Sie von großem Nutzen sein. Wenn Sie eine gute Gesprächstechnik haben, hilft Ihnen das auch auf dem Weg zu zufriedeneren Mitarbeitern und loyalen Patienten. Es hilft Ihnen sogar im Privatleben und in der Öffentlichkeit. Bei jedem Beratungs- und Verkaufsgespräch helfen Sie dem Patienten, eine gute Entscheidung zu seinem Wohl zu treffen. Sie bieten

ihm dabei nur das an, was er wirklich brauchen kann. Und machen Sie sich nichts vor: Wenn Sie Ihre Patienten nicht überzeugen, wird es ein Anderer tun. Ein gutes Verkaufsgespräch will ▬ überzeugen und nicht überreden, ▬ motivieren und nicht drängeln, ▬ begeistern und damit Kauflust wecken.

5.3.1 Über Geld sprechen, als sprächen

Sie über Kuchen Die Notwendigkeit, mit dem Patienten über Geld zu sprechen, ist mittlerweile nicht mehr so emotionsgeladen wie noch vor ein paar Jahren. Unangenehm ist es den meisten Ärzten jedoch heute immer noch. Wir haben Ärzte beobachtet, die, sobald sie mit dem Patienten über Zuzahlungen sprechen mussten, den Hinweis auf die Mitarbeiterin gaben. Diese würde ihm jetzt erklären, um was es bei den Zuzahlungen gehe und wie er als Patient dies bezahlen könne. Dann haben sie wie ein Blitz den Raum verlassen. Die Mitarbeiterinnen waren zwar oft genauso ratlos, boxten sich aber irgendwie durch. Patienten sagen oft, dass sie ganz genau wissen, dass der Herr Doktor nicht so gerne über Geld spricht. Sie durchschauen also die Abneigung des Arztes, vom Patienten Geld zu verlangen. Fast alle Patienten haben allerdings über Presse, Funk und Fernsehen inzwischen auch erfahren, warum es, trotz hoher Krankenversicherungsbeiträge, heutzutage zuzahlungspflichtige Leistungen gibt. Wir können an dieser Stelle nur empfehlen, über Geld in der Praxis einfach »ganz normal« zu sprechen. So, wie man über Kuchen spricht, den man kaufen und bezahlen möchte. Wie das funktioniert? Gehen Sie einmal in eine Konditorei und hören Sie genauer hin. Der Konditor sagt Ihnen, wie der Kuchen heißt, aus was er gemacht wird und nennt dann den Preis.

113 5.3 · Wie Sie Verkaufs- und Preisgespräche führen

Fertig. Kein »Rumdrucksen«, kein Wort über gestiegene Mehlpreise oder schlechte Rahmenbedingungen, keine Rechtfertigungen. Oft geht es für Ärzte darum, die eigene Blockade zu lösen, es sei unethisch, mit kranken Menschen über Geld zu reden. Ist diese Blockade erst einmal weg, eröffnen sich plötzlich ganz neue Perspektiven. Wir kennen Ärzte, die sich nach Überwindung dieses Dilemmas spezialisierten und, verbunden mit einer passenden Strategie, ihren Umsatz deutlich steigerten und darüber hinaus wieder Freude an ihrer Arbeit fanden. Der Ausdruck: »Über Geld zu sprechen, als sprächen Sie über Kuchen« ist bei unseren Kunden mittlerweile ein geflügeltes Wort geworden. Die meisten Ärzte und Mitarbeiterinnen lachen, wenn sie diesen Vergleich zum ersten Mal hören. Wenn man aber über etwas schmunzelt, steigt die Aufnahmefähigkeit und damit ist oft schon der erste Schritt getan.

5.3.2 Das Verkaufsgespräch –

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Konzert sitzen und mitten im Musikstück eine Pause entsteht? Sie werden spontan aufmerksam? Wundern sich, was los ist? Richtig! Das ist der Effekt! Wenn Sie im Gespräch mit dem Patienten Sekundenpausen einlegen, werden Sie genau die gleiche Reaktion erleben. Sie können förmlich spüren, wie der Patient Ihre Worte nachvollzieht. Hat er bis dahin alles verstanden, schaut er Sie aufmerksam an und signalisiert somit: Es kann weiter gehen! Hat er den Inhalt nicht ganz erfasst, wird er jetzt Fragen stellen. Der Patient wartet erfahrungsgemäß höflich, bis sie aufhören, zu sprechen. Er unterbricht Sie nicht. Nur ganz selbstbewusste Patienten tun dies. Solange der Patient sich aber auf die Frage konzentriert, die er stellen möchte, kann er nicht weiter zuhören. Sie dürfen also noch einmal ganz von vorne beginnen und sind sicher ungehalten über die vergeudete Zeit. Aber nicht der Patient hat geschlafen, sondern die Pausen fehlten.

Schritt für Schritt Für ein gutes Verkaufsgespräch brauchen Sie: Empathie und außerdem: ▬ Eine ruhige Atmung: Sie zeigt dem Patienten, dass die gesprochenen Worte stimmig und wahr sind. Sie wirken authentisch. Kurzatmung lässt den Patienten instinktiv vermuten: »Hier stimmt etwas nicht.« Er wird Ihrem Angebot gegenüber sehr vorsichtig sein. ▬ Eine ruhige Körpersprache: Dies bedeutet, dass Sie nicht unnötig mit den Armen oder Händen fuchteln, nicht ständig aufspringen, weil Sie noch ein Prospekt schnell holen wollen. Alle Unterlagen werden vor dem Patientengespräch vorbereitet und bereitgelegt. ▬ Pausen:

Achten Sie darauf in ihrem Beratungsgespräch! Was geschieht, wenn Sie in einem

Wer etwas verkaufen möchte, benötigt außerdem ▬ eine gute Fragetechnik, ▬ eine gute Argumentationstechnik, ▬ ein gutes Preisgespräch, ▬ eine gute Einwandbehandlung, ▬ eine gute Abschlusstechnik. Die Details dazu werden Sie auf den folgenden Seiten kennen lernen.

5.3.3 Die Fragetechnik Fragen sind nötig, um die Bedürfnisse des Patienten besser einzuschätzen und mögliche Kaufmotive herauszufiltern. Sofern Sie kostenpflichtige Zusatzleistungen verkaufen wollen, müssen Sie zunächst wissen, was der Patient eigentlich will. Sammeln Sie »Stoff« für eine gezielte Argumentation!

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Fragen helfen, von einem Monolog zu einem partnerschaftlichen Dialog und damit zu einem Miteinander zu finden. Mit guten Fragen und echtem Interesse gehen Sie Ihrem Gesprächspartner nicht auf die Nerven – ganz im Gegenteil. Sie geben ihm vielmehr das Gefühl, dass Sie auf seine Belange eingehen. So schaffen Sie die nötige Vertrauensbasis und wirken sympathisch. Fragen öffnen und aktivieren den Patienten. Behauptungen dagegen reizen zum Widerspruch. Zum Fragen gehört immer auch das »Guthinhören-Können«. Gute Zuhörer halten Blickkontakt, öffnen die Augen weit, indem Sie die Augenbrauen etwas hochziehen, und rücken auf dem Stuhl nach vorne. Sie nicken interessiert und anerkennend mit dem Kopf, produzieren zustimmende Laute (aha, ach so, jaaa, hmhm, genau!) und lächeln. Wollen Sie dem Patienten ein partnerschaftliches Gefühl geben, so neigen Sie den Kopf etwas zu Seite. Fallen Sie ihm keinesfalls ins Wort, lassen Sie ihn aussprechen. Fragen sind hilfreich, um Missverständnisse zu klären, um Widerstände schneller zu erkennen oder eine Entscheidung herbeizuführen. Fragen ermöglichen ein konfliktfreies, diplomatisches Korrigieren des Gesprächspartners. Durch Fragen lässt sich eine gegenseitige Übereinstimmung laufend überprüfen. Fragen bauen Aggressionen ab. Fragensteller sind Weichensteller! Viel zu oft, so sagen Patienten immer wieder, wird das Arztgespräch mit langen und komplizierten Erklärungen geführt, anstatt den Patienten durch gute Fragen zu führen. Es gibt folgende Fragenarten:

Offene Fragen Sie geben Raum für einen Dialog (»Was sagen Sie dazu?« »Interessant! Wie sind Sie darauf gekommen?«). Sie beginnen mit einem W (wer, was, wann, wo, wie). Mit »warum« zu beginnen, ist schlecht, denn jedes »warum« fordert zu einer Rechtfertigung auf und erweckt damit

negative Gefühle. Besser fragen Sie: »Aus welchen Gründen …« oder »Worauf führen Sie das zurück?«.

Geschlossene Fragen Die darauf möglichen Antworten lauten ja oder nein. Sie können natürlich auch zu einem »ja – aber«, einem »weiß nicht« oder einem »vielleicht« provozieren. Geschlossene Fragen stoppen den Redefluss oder führen zu einer Entscheidung. Sie werden dann angewandt, wenn mit einem ja zu rechnen ist, denn in einem Verkaufsgespräch wollen Sie so wenige nein wie möglich. Profis legen sich deshalb ein paar Fragen zurecht, auf die man eigentlich nur mit ja antworten kann.

Suggestiv-Fragen Sie werden, wenn überhaupt, sehr vorsichtig eingesetzt, denn sie manipulieren (»Meinen Sie nicht auch, dass … Wäre es nicht besser, wenn … Bestimmt ist es wichtig für Sie, wenn …«). Sie erzeugen, wenn Sie durchschaut werden, eher Ablehnung. Eine gute, weil sanfte Suggestivfrage lautet: »Das heißt, dieser Vorschlag gefällt Ihnen gut?«

Problematisierungsfragen Mit einer Problematisierungsfrage verstärken Sie die Aussage eines Patienten, wenn das für die spätere Argumentation wichtig ist. »Wie lange haben Sie die Schmerzen denn schon,« fragt der Arzt. Patient: »Schon seit drei Wochen!« Arzt: »Sie sagten, schon seit drei Wochen. Wie äußert sich das denn konkret?« So können Sie dem Gesprächspartner ein Problem deutlich vor Augen führen, ohne zu belehren.

Alternativ-Fragen Sie zeigen eine Wahlmöglichkeit auf (»Sie können entweder … – oder Sie nehmen …«) und geben damit eine Entscheidungshilfe. Gerade in-

115 5.3 · Wie Sie Verkaufs- und Preisgespräche führen

formierte, mündige Patienten lieben es, auswählen zu können. Dies fördert die Compliance.

Gegenfragen Sie schließen sich an eine Frage des Patienten an (»Was könnten Sie sich denn selbst dazu vorstellen?«). Eine Gegenfrage hilft dem Patienten, auf seine Frage selbst eine Antwort zu finden. Das ist clever. Seinen eigenen Vorschlägen folgt man bekanntlich am ehesten.

Kontrollfragen Sie stellen zusammenfassend sicher, dass Sie den Patienten verstanden haben (»Habe ich Sie richtig verstanden, dass … Ist das so in Ihrem Sinne?«). Oder Sie hinterfragen, ob der Patient Sie richtig verstanden hat (»Wie werden Sie dieses Medikament nun einnehmen?«). Zwei besonders zielführende Frageformen, die wir aus der Praxis für die Praxis entwickelt haben, möchten wir Ihnen nun noch ganz besonders ans Herz legen:

Emotionalisierende Fragen Sie öffnen den Patienten für Emotionales, d. h. sie beschäftigen sich mit seiner Sichtweise, mit seinem Blickwickel und auch mit seinem Gefühlsleben. Sprechen Sie in dieser Phase den Patienten unbedingt mit Namen an. Das hört sich dann beispielsweise so an: ▬ »Aus welchen Gründen ist das so sehr wichtig für Sie, Frau xx?« ▬ »Wie wirkt das auf Sie, Herr xx?« ▬ »Was geht in Ihnen vor, Frau xx, wenn Sie das hören?« ▬ »Herr xx, wie wäre das für Sie, wenn …?« ▬ »Stellen Sie sich doch nur einmal vor, Frau xx, wenn …!« Noch verstärkt werden emotionalisierende Fragen durch den Nachsatz »Erzählen Sie mal …«.

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Die Erzählen-Sie-mal-Frage ist geradezu magisch, denn im Plauderton deckt der Patient am ehesten seine wahren Motive auf.

Fokussierende Fragen Mit fokussierenden Fragen bringen Sie die wahren Beweggründe eines Gesprächspartners am schnellsten auf den Punkt: unmittelbar, ungefiltert und bisweilen schonungslos. Sie sind vor allem dann nützlich, wenn wenig Zeit für ein ausführliches Gespräch ist – und wer hat heute noch Zeit? Sie helfen, ruck zuck den Kern der Sache zu treffen, um danach prompt reagieren zu können und hören sich beispielsweise so an: ▬ »Was macht Ihnen hierbei die meisten Sorgen?« ▬ »Was ist für Sie dabei der wichtigste Punkt?« Fokussierende Fragen können auch kostenlose Unternehmensberatung sein. Zugegeben, es erfordert hie und da ein wenig Mut, solche Fragen zu stellen. Doch der Lerngewinn ist gewaltig. Sie klingen beispielsweise so: ▬ »Wenn Sie an uns denken, was kommt Ihnen dann als erstes in den Sinn?« ▬ »Wenn es eine Sache gibt, die Sie bei uns in der Vergangenheit ganz besonders gestört hat, was könnten Sie da nennen?« ▬ »Wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns garantiert weiterempfehlen können, was wäre da das Empfehlenswerteste für Sie?« Nach solchen Fragen machen Sie unbedingt eine ausführliche Pause. Lassen Sie Ihrem Gesprächspartner Zeit, in seinem Oberstübchen Klarheit zu schaffen. Beantworten Sie Ihre Frage auch dann nicht selbst, wenn das etwas dauert. Allenfalls können Sie fragenderweise Antwortmöglichkeiten anbieten. Einige kleine Hinweise zum Schluss: ▬ Bitten Sie um Erlaubnis, Fragen stellen zu dürfen.

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

▬ Kündigen Sie Fragen an: »In dem Zusam-

menhang mal eine Frage …«. ▬ Fragen Sie kurz und präzise! ▬ Stellen Sie immer nur eine Frage. ▬ Dosieren Sie Fragen gut, sonst wirkt es wie

ein Verhör.

5.3.4 Die Argumentationstechnik

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Sprechen Sie engagiert, in kurzen Sätzen, mit klarer Sprache, in einem angepassten Sprechtempo, mit weicher und warmer Stimme. Machen Sie Pausen. Vergewissern Sie sich, dass der Patient Ihnen folgt und Sie versteht. Zeigen Sie gute Laune, lächeln Sie. »Wer nicht lächeln kann, sollte kein Geschäft aufmachen«, sagt eine chinesische Redensart. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Verkaufen Sie also mithilfe von Beispielen und anhand von Bildern. Der Mensch ist ein »Augentier«. Geben Sie dem Patienten, wenn möglich, etwas in die Hand. Machen Sie neugierig, begeistern Sie. Denken Sie daran: Entscheidungen werden überwiegend emotional getroffen, das haben wir in ▶ Kap. 1 schon gesehen. Zunächst aber müssen Sie selbst voll und ganz davon überzeugt sein, dem Patienten genau das Richtige anzubieten. Das, was Sie verkaufen wollen, muss er wirklich brauchen, das muss nützlich sein für ihn. Fehlt diese Überzeugung, wirken Sie unsicher und unglaubwürdig. Viele Patienten werden das merken und dann nicht kaufen. Oder sich über den Tisch gezogen fühlen. »Früher hat meine Ärztin immer gesagt, Ultraschall sei bei mir nicht nötig«, sagt eine Patientin. »Heute, wo sie ein solches Gerät gekauft hat und eine Extra-Rechnung schreiben kann, will sie mir das unbedingt aufschwatzen!« Patienten sind nicht dumm. Sie durchschauen sehr schnell, wenn es dem Arzt nur um die Amortisation seiner Geräte geht. Sie sagen zwar nichts, kommen aber auch nicht wieder.

Eine gute Argumentation enthält viele sogenannte »Sie-Formulierungen« (das bedeutet für Sie …, das ermöglicht Ihnen …, das vereinfacht Ihnen …, das hat für Sie den Vorteil …, Sie gewinnen damit …). Hierdurch fühlt sich der Patient ganz persönlich angesprochen und einbezogen. Er wird leichter kooperieren. Sie-Formulierungen sagen: Es geht um Sie! Wer viel in der Ich-Form redet, gibt die falschen Signale. Überprüfen Sie doch einmal Ihren Sprachgebrauch. Und wandeln Sie ihn vom ich und wir zum Sie! Also: ▬ statt: »meine Praxisbroschüre:« »eine Patienteninformation für Sie« ▬ statt: »Meine Mitarbeiterinnen machen das!«: »Frau … ist für Sie da.« ▬ statt: »Ich erkläre Ihnen jetzt mal …«: »Sie machen das am besten so …« ▬ statt: »Wir kennen uns da bestens aus!«: »Lassen Sie uns doch gemeinsam einmal überlegen, was für Sie die beste Lösung ist.« Es gibt gute und schlechte Formulierungen. Letztere werden auch gerne als Stacheldrahtsätze bezeichnet. Diese sollte man so schnell wie möglich aus seinem Wortschatz verbannen. ⊡ Tabelle 5.2 gibt einige Beispiele. Erinnern Sie sich, was wir über das Loben in ▶ Kap. 3 sagten? Im Verkaufsgespräch nennt man das »Quittieren«. Jedes Mal, wenn der Patient eine in Ihrem Sinne positive Antwort gibt, belohnen Sie ihn mit einem kleinen Lob. Es besteht aus einem verbalen und einem nonverbalen Teil: ▬ »Ah!« Und Lächeln. ▬ »Aha!« Und Kopfnicken. ▬ »Oh!« Und Augenbrauen heben. ▬ »Interessant!« Und auf dem Stuhl vorrücken. ▬ »Eine tolle Idee!« Und anerkennend die Mundwinkel heben. ▬ »Stimmt genau!« Und den Zeigefinger schwenken.

117 5.3 · Wie Sie Verkaufs- und Preisgespräche führen

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⊡ Tab. 5.2. Beispiele für »Stacheldrahtsätze« und positive Formulierungen Negative Stacheldrahtsätze

Positive Formulierungen

Haben Sie alles richtig verstanden?

Ich möchte für Sie kurz zusammenfassen …

Da haben Sie mich völlig falsch verstanden!

Entschuldigen Sie, da habe ich mich ungenau ausgedrückt.

Ich versuche, Ihnen gerade zu erklären …

Mit anderen Worten …

Wie ich Ihnen schon einmal sagte …

Wie gut, dass Sie noch einmal danach fragen!

Können Sie mir überhaupt folgen?

Habe ich mich verständlich ausgedrückt?

Sie irren sich!

Da liegt möglicherweise ein Missverständnis vor.

Das ist falsch!

Lassen Sie uns das noch einmal anschauen!

Das kann ja mal vorkommen!

Das tut mir leid.

Wollen Sie sonst noch was?

Haben Sie weitere Fragen?

Das ist doch wirklich kein Grund, sich so aufzuregen!

Ich kann Ihre Aufregung gut verstehen.

Das glaube ich Ihnen nicht!

Das verstehe ich im Moment noch nicht ganz.

Ist das etwa Ihr Ernst?!!

Wenn ich Sie richtig verstehe, …

Wissen Sie überhaupt, mit wem Sie es zu tun haben?!!

Bitte entschuldigen Sie, dass uns das passiert ist!

Da muss ich Sie korrigieren!

Ihre Ansicht ist sehr interessant. Ergänzend sehe ich noch folgenden Punkt …

Sie werden doch wohl zugeben müssen …!

Lassen Sie uns einen weiteren Aspekt beleuchten.

Das können Sie gar nicht wissen/beurteilen!

Interessant! Wie sind Sie darauf gekommen?

Jeder vernünftige Mensch weiß doch heute …

Dazu würde ich gern ihre Meinung hören!

Begreifen Sie doch endlich!

Was schlagen Sie vor?

Sie müssen …

Ist es Ihnen recht, wenn Sie … Ich brauche da Ihre Hilfe!

▬ »Wie schön, dass Sie danach fragen!« Und

leuchtende Augen. Platzieren Sie immer mal wieder ein kleines Lob in Ihre Gespräche, aber wohldosiert in »homöopathischer Dosis«, damit es nicht zu platt wirkt. Menschen wollen gelobt werden. Auch in Verkaufsgesprächen werden viele Fragen nur gestellt, um ein kleines Lob zu er-

gattern. Gute Antworten auf Patienten-Fragen helfen außerdem, Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln. Am Ende Ihrer Argumentation steht immer eine Zusammenfassung. Dabei werden nur die für den Patienten wichtigsten Argumente herausgehoben, und zwar höchstens drei – in dieser Reihenfolge: Das zweitwichtigste Argument steht am Anfang, das schwächste in der Mitte

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

und das Beste kommt zum Schluss. Warum? Der Echo-Effekt! Das letzte Argument klingt nach und bleibt so am besten in Erinnerung. Sprechen Sie in dieser Phase den Patienten unbedingt mit Namen an. Wenn Sie einen weniger guten Aspekt mitverkaufen müssen, packen Sie diesen zwischen zwei positive Argumente. Diese Methode heißt »bittere Pille«. Das, was nicht so schmeckt, wird mit Zuckerguss umhüllt. Gewöhnen Sie sich auch an, den Patienten nach seiner Meinung zu fragen. Hierzu eignen sich Redewendungen wie: ▬ »Nun würde mich Ihre Meinung interessieren.« ▬ »Wie geht es Ihnen mit diesem Vorschlag?« ▬ »Was halten Sie davon?« ▬ »Wie klingt das für Sie?« ▬ »Welche Vorteile sehen Sie dabei für sich?« ▬ »Was gefällt Ihnen daran am besten?« ▬ »Sollen wir das so machen?«

5.3.5 Das Preisgespräch »Das zahlt die Kasse aber nicht, das müssen Sie selbst zahlen!«, bellt die Augenärztin ins Telefon, als der Patient sich nach Vorsorgeuntersuchungen erkundigt. Ohne überhaupt zu fragen, ob der Anrufer Kassen- oder Privatpatient ist. Besser ist, dem Interessenten zunächst die Leistungen schmackhaft zu machen. Dann entscheidet sich vielleicht sogar der Kassenpatient am Ende, in den eigenen Geldbeutel zu greifen. Der Preis kommt zum Schluss! Wie soll jemand evaluieren, ob der Preis angemessen ist, ob der Nutzen, den er erhält, die Kosten rechtfertigt, wenn er das Angebot noch gar nicht kennt. Der Patient sollte überzeugt und damit kaufbereit sein, bevor er den Preis erfährt. Wenn also der Patient sofort nach dem Preis fragt, reagieren Sie so: »Bevor ich Ihnen jetzt den Preis nenne, lassen Sie uns erst einmal sehen, ob die Behandlung für Sie wirklich sinnvoll

ist.« Und nun beginnen Sie zunächst mit der Argumentation. Ein Preisgespräch ist für die meisten Ärzte am Anfang ganz ungewohnt. Deshalb: Üben Sie einen guten Einstieg, zum Beispiel so: »Sicher möchten Sie jetzt wissen, wie viel … kostet?« So behalten Sie Oberwasser! Wer wartet, bis der Patient nach dem Preis fragt, geht schon in die Defensive. Der Preis ist die natürlichste Sache der Welt. Sprechen Sie ihn ruhig, klar und deutlich aus, ohne die Stimme zu heben oder zu senken. Jede Unsicherheit an dieser Stelle wird der Patient spüren – und sich womöglich zurückziehen. Rechtfertigen Sie auch nie die Höhe eines Preises. Achten Sie während des Preisgesprächs besonders auf Ihre nonverbalen Signale. Überprüfen Sie, wie Sie auf andere wirken: ▬ Das Opferlamm: Nennt den Preis, senkt dann schuldbewusst den Blick und wartet stumm auf das »Urteil« des Patienten. ▬ Das Maschinengewehr: Nennt den Preis und geht sofort mit blitzenden Augen zum Angriff über: »Ja, was glauben Sie, wie teuer heute alles geworden ist. Kaum zu finanzieren! Und die Gesundheitsreform! Und die Regierung! Und …« ▬ Der Wichtigtuer: Nennt den Preis, und verweist dann ehrfürchtig auf medizinische Studien, Fachkongresse, Professor xx, Professor yy … ▬ Der Oberlehrer: Nennt den Preis und geht dann mit erhobenem Zeigefinger zu Schuldzuweisungen über: »Da hätten Sie eben schon früher kommen müssen.« ▬ Der Inkompetente: Mit phlegmatischem Schulterheben sagt er: »Keine Ahnung, was das kostet. Da müssen Sie schon meine Mitarbeiterin fragen.« Legen Sie vor oder nach dem Preis nur dann eine Pause ein, wenn der Preis beeindrucken soll. An-

119 5.3 · Wie Sie Verkaufs- und Preisgespräche führen

sonsten nennen Sie den Preis immer zusammen mit einem Argument (»Sie zahlen …, und Sie erhalten dafür …«). Noch besser ist die Sandwichmethode: Argument – Preis – Argument. Das stärkere Argument kommt zum Schluss. Die wichtigsten Preise sollten Sie im Kopf haben. Sie wirken inkompetent, wenn Sie auf die Frage nach dem Preis mit hektischem Blättern in irgendwelchen Unterlagen, die Sie erst noch suchen müssen, reagieren. Legen Sie deshalb zu Beginn des Gesprächs alles Notwendige und auch einen Taschenrechner griffbereit. Manche Ärzte trauen sich nicht, alle für eine optimale Versorgung notwendigen Zusatzleistungen am Stück zu verkaufen. Eine gute Strategie ist es dann, dem Patienten zwei oder mehr Alternativen mit unterschiedlichen Preisen zu nennen. Die Finger können dabei mitzählen. »Hierbei gibt es für Sie zwei unterschiedliche Möglichkeiten …«. So kann der Patient selbst entscheiden. Ein Zahnarzt beispielsweise kann zunächst über die obere Zahnreihe, dann über die untere Zahnreihe und schließlich über die komplette Wiederherstellung der Zähne sprechen. In allen Fällen nennt er Vor- und Nachteile und die dazu gehörigen Preise. Die beste Alternative nennt er zum Schluss und macht sie besonders attraktiv, indem er hier einen günstigeren Paketpreis anbietet. »Ich kann Ihnen die Alternative drei, also die gerade genannte, am ehesten empfehlen. Wir können über ein interessantes Finanzierungsmodell sprechen, Sie erhalten in jedem Fall einen Sonderpreis, vor allem aber: Sie haben dann ein für alle Mal wunderschöne Zähne. Sie werden nur noch strahlend durch die Welt gehen!« Wenn Sie dagegen zunächst nur eine Teilleistung verkaufen wollen, nennen Sie, sozusagen als Schocker, zuerst den hohen Preis, sodass die zweite, deutlich günstigere Leistung plötzlich in den Bereich des Machbaren rückt. Glauben Sie aber nie, Ihre Patienten könnten sich ein Angebot grundsätzlich nicht leisten.

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Teuer ist relativ. Viele Menschen sind bereit, für ihre Attraktivität, für modernste medizinische Anwendungen oder verkürzte Krankheitsverläufe tief in die Tasche zu greifen. Wer etwas wirklich will, der findet auch Mittel und Wege, sich seine Träume zu erfüllen. »Ich dachte immer«, sagt eine Chirurgin, die Liposuktion in ihr Leistungspaket aufgenommen hat, »dass das für meine Kassenpatienten viel zu teuer sei und habe es gar nicht erst angeboten. Dann habe ich einen Info-Flyer gemacht und meine Patienten darauf angesprochen. Die lassen sich das jetzt zu Weihnachten schenken oder verzichten auf einen Urlaub dafür. Denn sie wissen: Beim nächsten Urlaub seh’ ich klasse aus!« Der Preis ist dem Patienten zu hoch? Wie hat er das formuliert? Hören Sie genau hin! Sagt er: »Das ist aber teuer!«, so ist das kein Einwand, sondern eine Feststellung. Ihre Antwort: »Ja genau!« Dann gehen Sie zur Tagesordnung über. Und wenn er den Preis zu teuer findet? Hier zucken manche Ärzte und Helferinnen geradezu zusammen. Es sieht so aus, als hätten sie genau auf diese Bemerkung gewartet. Sie stemmen die Fäuste in die Hüften und sagen: »Wieso zu teuer? Denken sie, wir wollen uns daran bereichern?!!« So also nicht! Aber wie dann? Hinterfragen Sie zunächst den Preis je nach Situation mit einer der folgenden Fragen: ▬ Ist der Preis für Sie denn sehr wichtig? ▬ Sie glauben, dass der Preis zu hoch ist? ▬ Ich kann gut verstehen, dass der Preis für Sie eine wichtige Rolle spielt! ▬ Das meinten andere Patienten anfangs auch, allerdings … ▬ Da sagen mir andere Patienten gerade, der Preis ist Klasse! ▬ Gönnen Sie sich doch etwas wirklich Gutes! ▬ Auf den ersten Blick sieht das nicht ganz billig aus, obwohl … ▬ Welchen Preis wollten Sie dafür bezahlen? ▬ Auf was wollten Sie verzichten, damit es billiger wird?

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Die nun folgende Antwort des Patienten bringt Sie taktisch ein ganzes Stück weiter. Sie erhalten wichtige Informationen für das weitere Vorgehen.

5.3.6 Die Einwandbehandlung

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Einen Einwand behandeln heißt, eine ablehnende Einstellung des Patienten in eine zustimmende Haltung umwandeln. Einwände sind also eine Chance, sozusagen Wegweiser zum Abschluss. Sie zeigen, dass weiterhin Interesse besteht. Sie müssen aber ausgesprochen werden, damit der Abschluss überhaupt zustande kommen kann. Warum äußert der Patient überhaupt Einwände? Es kann viele Gründe geben. Diese haben nicht immer mit Ihrem Angebot zu tun, obwohl der Patient dies immer so formulieren wird. Solange der Patient Sie allerdings nicht »als Person« akzeptiert hat, wird er nichts von Ihnen kaufen wollen. Und manchmal braucht er ja auch wirklich nichts! Wenn das offensichtlich ist, sprechen Sie das ruhig offen an: »Sie möchten zu meinem Vorschlag eigentlich nein sagen, nicht wahr?« Dies nimmt Druck aus dem Gespräch, der Patient wird dankbar aufatmen. Einwände sind oft Hintertürchen, aus denen der Patient schlüpfen will, weil er beispielsweise Angst vor einer falschen Entscheidung hat oder eine Entscheidung nicht alleine treffen kann/will. Manche Einwände sind Ausflüchte im wahrsten Sinne des Wortes. Viele Menschen tun sich schwer, eine Entscheidung zu treffen. »Ich will es mir noch mal überlegen«, bedeutet dann: »Sie haben mir noch nicht meine Angst genommen!« Begegnen Ihnen im Beratungsgespräch mit Ihren Patienten Äußerungen wie »keine Zeit« oder »zu teuer«, dann handelt es sich oft um einen Vorwand. Der Mensch bringt aus Angst, sein Gesicht zu verlieren, manchmal einem Vor-

wand, der gut aussieht und auf den ersten Blick unüberwindlich wirkt. Erst wenn dieser »Vorwand« entfernt ist, erschließt sich der wahre Grund für eine abweisende Haltung. Lassen Sie sich also nicht bange machen. Fragen Sie einfach »Wie meinen Sie das?« Erst, wenn Sie den wahren Grund gefunden haben, finden Sie den Weg zum (Herzen des) Patienten. Hinter den rationalen Gründen unseres Tuns stecken oft emotionale oder gar unbewusste Beweggründe. Diese müssen wir erkennen, um die Menschen zu verstehen und zu gewinnen. Dazu brauchen Sie Offenheit, Menschenkenntnis und Beobachtungsgabe. Manche Einwände basieren auf Informationsmangel. Die Aussage: »Das eilt doch nicht!« könnte bedeuten: »Bitte, ich brauche noch Argumente. Erläutern Sie mir genau, warum ich mich gleich hier entscheiden sollte!« Andere Einwände beruhen auf Vorurteilen oder Missverständnissen. Dies müssen Sie hinterfragen. Wieder andere Einwände entstehen durch Antipathie. Hier loben Sie! Auf Imponiergehabe können Sie mit einem kräftigen »Herr Mayer!!!« reagieren. Aber keinesfalls mit einem giftigen »Was denken Sie sich eigentlich! Ich bin M-E-D-I-Z-I-N-E-R-I-N!« Begrüßen Sie jeden Einwand des Patienten, quittieren Sie ihn positiv: »Wie gut, dass Sie danach fragen!« »Danke, dass Sie darauf zu sprechen kommen!« »Gut, dass Sie darauf hinweisen!« Oft gehörte Einwände kann man auch vorwegnehmen: »Sie werden sich jetzt sicher fragen …« So nimmt man Wind aus den Segeln. Schließlich kann man Einwände mit »Einerseits … Andererseits …« neutralisieren. Das ist wie bei einer Waagschale. Am Ende sollte die Schale mit Ihren Argumenten stärker wiegen. Einwände werden beantwortet. Dies erfordert Erfahrung und manchmal auch ein wenig Mut. Wer dagegen einen Einwand entkräftet oder widerlegt oder darauf kontert, hat schon verloren.

121 5.3 · Wie Sie Verkaufs- und Preisgespräche führen

Viele Einwände haben Arzt oder Mitarbeiterin sich selbst zuzuschreiben: ▬ weil sie unsicher und nervös wirken, ▬ weil sie zu wenige Fragen stellen, ▬ weil sie langatmig und langweilig erklären, ▬ weil sie keinen Blickkontakt halten, ▬ weil sie nicht auf nonverbale Zeichen achten, ▬ weil sie den Nutzen für den Patienten nicht vermitteln können, ▬ weil sie nicht an ihren Erfolg glauben, ▬ weil sie nicht nach dem Ja fragen, ▬ wegen mangelnder Begeisterung, ▬ wegen mangelnder Detailkenntnisse, ▬ wegen Übereifer, ▬ wegen Überheblichkeit.

5.3.7 Die Abschlusstechnik Die Krönung eines jeden guten Verkaufsgesprächs ist der Abschluss. Die Aufgabe des Verkäufers dabei ist es, dem Kunden bzw. im Ihrem Fall dem Patienten zu helfen, die für ihn richtige Entscheidung zu treffen. Der Abschluss wird am besten dann eingeleitet, wenn man eindeutige Abschluss-Signale erkennt. Verbale Abschluss-Signale sind vor allem Fragen des Patienten, die sich mit seiner Situation nach dem Kauf befassen. Zum Beispiel: »Die Anwendung kann ich doch nicht allein durchführen, oder?« Der Patient beschäftigt sich also bereits mit dem Wie und nicht mehr mit dem Ob. Weitere mögliche Abschluss-Signale hören sich so an: ▬ Zunächst müsste ich das aber einmal ausprobieren! ▬ Was müsste ich denn ganz konkret als nächstes tun? ▬ Wer macht/nutzt das denn sonst noch? ▬ Was würde das denn kosten? ▬ Kann ich mir das denn leisten? ▬ Ich kann mir das noch gar nicht so richtig vorstellen!

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Nonverbale Abschluss-Signale sind heftiges Kopfnicken, entspannte Gesichtsmuskeln, ein Lächeln, Zufriedenheit im Ausdruck, ein Vorrücken am Tisch. Auch Zweifel und Einwände sind oft schon ein Hinweis auf die Abschlussbereitschaft. Es steht nur noch ein Hindernis im Weg, das weggeräumt werden will, um letzte Unsicherheiten zu zerstreuen. Die Entscheidung selbst wird am besten durch eine Abschlussfrage oder einen konkreten Vorschlag – begleitet von einem kräftigen Kopfnicken – herbeigeführt. Hier ein paar Beispiele: ▬ »Wie denken Sie darüber?« ▬ »Wie gefällt Ihnen das?« ▬ »Das wäre doch für Sie genau das Richtige?!« ▬ »Das hat doch für Sie große Vorteile?!« ▬ »Was wäre, wenn …?« ▬ »Wenn Sie diese zusätzliche Untersuchung machen …, wäre das …?« ▬ »Stellen Sie sich doch nur mal vor …« ▬ »Wollen Sie lieber … oder wäre … für Sie besser?« ▬ »Entscheiden Sie sich doch zunächst für …« ▬ »Die meisten Patienten an Ihrer Stelle entscheiden sich für …« ▬ »Wenn Sie noch sicherer sein wollen, empfehle ich Ihnen …« ▬ »Ich habe bei vielen Patienten die Erfahrung gemacht, dass …« Im Verkaufen unerfahrene Ärzte erliegen oft der Gefahr, den Abschluss zu zerreden, weil Sie den besten Abschlussmoment nicht erkennen. Oder weil sie Angst vor dem nein haben. AbschlussAngst erhöht die Kaufangst! Warum sollte der Patient etwas kaufen, vor dem offensichtlich der Arzt Angst hat? Ein Nein ist völlig OK, kein Problem. Es ist die freie Entscheidung Ihres Patienten! Gute Verkäufer fragen aktiv nach dem Abschluss. Nicht, ohne vorher die Kaufbereitschaft getestet zu haben: »Ich habe das Gefühl, Ihnen

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

gefällt dieser Vorschlag. Ist das richtig?« Ein nein an dieser Stelle ist kein Problem. So werden letzte Zweifel offen gelegt. Jede Zustimmung zu einem Kauf beginnt im eigenen Kopf. Wenn Sie sagen, Sie können keine Zusatzleistungen verkaufen, werden Sie es auch nicht schaffen. Glauben Sie aber, dass Ihre Leistungen gut und wichtig für Ihre Patienten sind, dann sieht die Welt schon ganz anders aus. Der Patient weiß wohl am besten selbst, ob er kauft oder nicht? Eben nicht! Viele Menschen brauchen eine helfende Hand, um eine Entscheidung zu treffen! Diese helfende Hand, das können Sie sein! Am besten, Sie haben vor Ihrem geistigen Auge den Abschluss schon längst gemacht. Der Rest ist dann die bekannte »sich selbst erfüllende Prophezeiung«. Vorausgesetzt, Sie sind davon überzeugt, dass es das Richtige ist für Ihren Patienten. Und nach dem Abschluss? Bedanken Sie sich. Und wirken Sie der Kaufreue entgegen. Viele Menschen werden unmittelbar nach dem ja von Zweifeln gepackt, ob ihre Entscheidung die Richtige war. Also bestätigen und beglückwünschen Sie den Patienten zu seinem Kauf, je nach Situation: ▬ »Sie haben eine sehr gute Entscheidung getroffen.« ▬ »Sie werden sehr zufrieden sein!« ▬ »Das wird Ihnen sehr gut tun.« ▬ »Sie werden sich deutlich besser fühlen.« ▬ »Man wird Sie nicht wieder erkennen.« ▬ »Ihre Freunde werden staunen.« ▬ »Sie werden ganz neue Komplimente bekommen.« ▬ »Sie werden begeistert sein.«

5.3.8 Nach der Theorie kommt

die Praxis Ein gut vorbereitetes Verkaufsgespräch spart Zeit und Nerven. Bevor Sie also das erste Mal »live« gehen, ist es gut, ein wenig zu üben. Stel-

len Sie sich am besten vor einen großen Spiegel, nehmen sie dazu ein Diktiergerät oder einen Kassettenrecorder. Manche leihen sich dazu den first sony ihrer jüngsten Sprösslinge und sprechen das Verkaufsgespräch auf Band. Bei Ihrem ersten Versuch dürfen Sie das ruhig heimlich machen. Denn zuerst werden Sie sich eigenartig fühlen. Die eigene Stimme klingt ungewohnt. Nach einer kurzen Gewöhnungszeit konzentrieren Sie sich auf das, was Sie sagen (=der Inhalt) und wie dies auf den Patienten wirken kann. Üben Sie so lange, bis Sie mit Ihrer Stimmlage, dem Inhalt und dem Sprechtempo zufrieden sind, bis »Ihre Formulierungen«, also genau die, die gut zu Ihnen passen, Ihnen in Fleisch und Blut übergegangen sind. Denken Sie an die Pausen. Achten Sie besonders auf Ihre Lieblingsworte. Bei vielen heißt das Lieblingswort »Sie müssen«. Streichen Sie dieses Wort rigoros aus Ihrem Wortschatz. Die Patienten müssen gar nichts. Wenn Sie also sagen: »Lieber Patient, wenn Sie gesund werden wollen, dann müssen Sie täglich dreimal dieses Medikament einnehmen!«, dann hat der Patient jetzt richtig Lust dazu, oder? Er wird sich vielfach innerlich weigern. Nicht, weil er es nicht einsieht, sondern weil er sich dagegen wehrt, dass ihm jemand sagt, was er tun muss. So schnell geht manchmal die Compliance den Bach runter! Und wie lässt sich das »muss« umgehen? »Es ist sehr sinnvoll, dass Sie dieses Präparat dreimal pro Tag anwenden!« oder: »Zur schnellen Genesung hilft Ihnen die Einnahme dieses Präparates sehr, und zwar dreimal am Tag.« Das nennen wir konfliktfreie Kommunikation. Die konfliktfreie Kommunikation ermöglicht Ihnen, über Inhalte und Preise zu sprechen, ohne dass es zu Spannungen kommt. Zu aufwendig? Einen Versuch ist es wert. Viele berichten, dass sie das Streichen des Wörtchens »muss« auch auf den privaten Bereich ausgeweitet haben und hier höchst erfreuliche

123 5.4 · Wenn der Patient mit Internet-Wissen kommt

Ergebnisse erzielen. Die Familie reagiert spürbar entspannt und die Kinder äußern sich löblich über die Änderung der Ebene vom »Du musst« auf »es macht Sinn«.

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Wenn der Patient mit Internet-Wissen kommt

Das Internet verändert das Verhältnis zwischen Arzt und Patient. Ausreichend Recherche-Fleiß vorausgesetzt, ermöglicht es dem Patienten, an einen großen Teil des medizinischen Wissens heranzukommen. Wer richtig Zeit investiert, weiß am Ende mehr über seine Krankheit als der behandelnde Arzt selbst. Beruhigend zu wissen, dass das in allen Branchen so ist. Der Liebhaber eines bestimmten Autotyps kann so viele Informationen über sein heiß geliebtes Fahrzeug zusammentragen, dass er wissensmäßig jeden Autohändler problemlos schlägt. Gut informierte Patienten stellen für den Arzt keine Bedrohung dar, ganz im Gegenteil. Wer viel weiß, fühlt sich sicher, versteht Diagnose und Therapie besser und kooperiert. Er übernimmt Verantwortung für den Gesundungsprozess. So kommt nun Ihr Patient mit einer ganzen Mappe voll Material, das er aus dem Internet herunter geladen hat, zu Ihnen in die Praxis. Über die Herkunft der Informationen – jeder kann heute fast alles ins Internet stellen – hat er sich keine Gedanken gemacht. Mit Lesebrille auf der Nasenspitze, intelligent über den Brillenrand hinweg schauend, erhebt er unterstreichend den Zeigefinger, Signal Oberlehrer. Stolz beginnt er zu rezitieren, was er alles weiß. Die richtige Reaktion darauf? Den Patienten loben, nicht übertrieben, aber deutlich und ehrlich. »Oh, ich sehe, Sie haben sich schon ausführlich informiert. Das ist sehr gut! Darf ich die Unterlagen einmal sehen, die Sie gefunden haben?«

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Die Stimmlage sollte hierbei aufwertend sein, keinesfalls voll Häme oder Unsicherheit. Dann reichen Sie dem Patienten die Hand, mit der Handfläche nach oben, entgegen. Tun Sie dies in kommunikativ neutraler Haltung, das heißt aufrecht sitzend, mit freundlichem Blickkontakt, die Arme im mittleren Körperdrittel und leicht bejahend nickend. Sie haben nun den Vorteil, die Informationssammlung des Patienten in dreißig Sekunden quer zu lesen und die eventuell interessanten Aspekte mit ihm zu besprechen. Sie müssen dem Vortrag nicht mehr gequält folgen und verschwenden keine unnötige Zeit. Während des Lesens nicken Sie mehrfach wissend mit dem Kopf und schauen zwei-, dreimal anerkennend zum Patienten rüber. Wenn Sie dabei auch einen Ausdruck Ihrer eigenen Webseite entdecken, sagen Sie freudig: »Oh, Sie waren sogar auf unserer Praxisseite!« Nun fassen Sie die Informationen kurz zusammen und fragen abschließend: »Haben Sie dazu noch weitere Fragen?« Zunächst behalten Sie die Unterlagen in Ihrem Bereich des Besprechungstisches und bitten nun den Patienten zur Untersuchungsliege. Sie haben viel Zeit gespart und verfügen über eine gute Gesprächsbasis. Der Patient fühlt sich wertgeschätzt und wahrgenommen. Er ist offen für Ihre Diagnose und begegnet Ihrer Tätigkeit mit Respekt, denn er hat keinerlei »kommunikative Schäden« aus dem Vorgespräch genommen. Bei der Verabschiedung erhält er seine Unterlagen zurück. Danach wird er bereitwilliger an der Therapie mitarbeiten als Patienten, die während ihres Vortrags unterbrochen wurden; zum Beispiel mit den Worten, dass nun keine Zeit sei, sich solche Litaneien anzuhören. »Ja, aber …«, wird der Patient ansetzen und noch einmal von vorne beginnen. Oder er wird beleidigt im Stuhl nach hinten rutschen und Arme und Beine verschränken. Die Kooperation ist jedenfalls dahin.

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

5.5

Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen

Darüber könnte ein eigenes Buch geschrieben werden. Und in der Tat gibt es hierüber auch schon eine Reihe von Büchern, vor allem solche, die sich mit der Gesprächsführung bei schwersten Erkrankungen und lebensbedrohlichen Situationen befassen. Eine Auswahl hierzu finden Sie im Anhang. Wir wollen Ihnen im Folgenden eine Technik vermitteln, die von uns speziell für Konfliktsituationen entwickelt wurde und Ihnen helfen kann, schwierige und potenziell konfliktreiche Gesprächssituationen zu meistern.

5.5.1 Die Olé-Technik Kennen Sie Situationen, in denen Sie nichts weiter getan haben, als einfach da zu sein, und es trifft Sie eine Salve von Angriffen – wie ein Medizinball in der Magengrube? Sie möchten am liebsten mit einem lautstarken Gegenangriff reagieren (und manchmal tun Sie das auch), oder Sie ergreifen die Flucht. Oft können Sie aber weder eine Attacke starten noch einfach fliehen. Sie müssen die Medizinbälle in Ihrer Magengrube verkraften! Wenn Sie genug davon haben, »reicht es Ihnen« vielleicht, und sie geben ein paar davon weiter, zum Beispiel an die nächste Mitarbeiterin. Die haben aber vielleicht auch schon genug Medizinbälle gesammelt! Der offene Konflikt ist da! Der Sprechstundentag hatte gerade erst begonnen und jetzt müssen Sie mit dieser gereizten Situation erst mal bis zur Mittagspause zurechtkommen. Gerade Mitarbeiterinnen beschreiben oft dieses »ausgeliefert sein«, wenn Konflikte an ihnen ausgelassen werden, als sehr belastend, wobei sie Ursachen wie lange Wartezeiten, star-

ker Telefonandrang, gestresster Chef etc. nicht (direkt) beheben können. Die Olé-Technik wurde speziell für diese Art Situationen entwickelt. Stellen Sie sich vor, die Patienten sitzen aufgrund langer Wartezeiten schon ungeduldig und missmutig im Wartezimmer. Normalerweise sind Patienten ja gut erzogene Menschen, die in der Schule gelernt haben, brav auf ihren Plätzen sitzen zu bleiben, bis sie aufgerufen werden. Das funktioniert auch bei einer Wartezeit von bis zu einer halben Stunde. Dann bemerkt einer der Patienten, dass es doch heute ziemlich lange dauert und dass die beiden Patienten, die nach ihm in das Wartezimmer kamen, schon aufgerufen wurden: »Hier stimmt etwas nicht!«, meint er und ist bereit, dies zu klären. Er checkt gedanklich ab: Hat die Mitarbeiterin gesagt, wie lange es dauert? Ja, einen kurzen Moment muss er noch warten, hatte sie gemeint. Das ist nun 60 Minuten her! Er hat brav die Zeitschriften gelesen und die Gespräche der Mitpatienten angehört. Aber nun reicht es! Die haben mich vergessen, ist der logische Schluss, zu dem der Patient gelangt. Entschlossen steht er auf und stürmt zum Empfang mit den Worten: »Sie haben mich wohl vergessen! Sie haben gesagt, es dauert nur noch einen Moment und nun ist über eine Stunde vorbei! Außerdem sind schon Patienten, die nach mir kamen, vor mir aufgerufen worden. Was ist denn das für ein Laden hier?!!!« Hat der Patient hier nicht ein wenig die Eigenschaft eines Stieres, der in der Stierkampfarena auf den Torero zustürmt, um ihn auf die Hörner zu nehmen? Der hat nur zwei Möglichkeiten, diesem Angriff heil zu entkommen und seine Weichteile zu retten: Ein Schritt nach rechts oder ein Schritt nach links, und OLÉ geht der Stier an ihm vorbei. Und dann wartet der Torero hochkonzentriert darauf, was als Nächstes passiert.

125 5.5 · Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen

Wäre es nicht sinnvoll, dass die Mitarbeiterin sich in diesem Moment des Ansturmes genauso verhält, wie ein Torero? Also: Diesen Angriff rechts oder links am Körper vorbei streichen lassen und innerlich olé, olé, olé rufen! Dann ist die negative Energie des Angriffs nicht mehr in der Magengrube, sondern irgendwo im Kosmos! Und das alles mit neutraler Körpersprache, was heißt: gerade, aufrechte Haltung, Arme im mittleren Körperdrittel und circa 90 Grad anwinkeln, die Hände mit den Handflächen nach oben, sich am Ringfinger (=Bindungsfinger) festhalten und freundlich auf den Angriff des Patienten reagieren: »Stimmt, heute ist wirklich viel los.« Und sich dann sofort auf das konzentrieren, was der Patient eigentlich will! Kommt es dagegen zu einem lautstark ausgetragenen Konflikt, weil die Helferin die OléTechnik nicht kennt, kann sich dieser auf die gesamten, noch anwesenden Patienten übertragen, die nun Stellung beziehen. Auch sie lassen nun ihren Wartefrust an den Mitarbeiterinnen aus oder probieren es zumindest. Wenn Sie die Olé-Technik anwenden, sagen Sie aber bitte niemals dem Patienten, er sei ein Stier! Nehmen Sie die Olé-Technik als eine Art Geheimcodex, mit dem sie es schaffen, Angriffe nicht persönlich zu nehmen. So kann der magische Moment des »Flow« (▶ Kap. 3) entstehen, weil Sie solchen Situationen nun nicht mehr schutzlos ausgeliefert sind, sondern eine Lösung haben, die Sie womöglich gar zum Schmunzeln bringt. Was auf den Angreifer wie Freundlichkeit wirkt. Und dem Zauber eines echten Lächelns kann man sich selbst dann kaum verschließen, wenn man sauer ist. Das heißt nicht, dass Ihnen die deftigen Anschuldigungen egal sein sollten. Wenn es um ein wirkliches Problem geht, weil Sie beispielsweise regelmäßig zu lange Wartezeiten haben oder die Mitarbeiterinnen die Organisation nicht in den Griff bekommen, dann ist es Zeit für Ursachenforschung: Ist es eine Frage der Arbeitsablauforganisation, der Dauer der Pati-

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entengespräche oder der mangelnden Betreuung des Wartebereiches durch die Mitarbeiterinnen, weil es sie graust, sich in die »Höhle des Löwen« zu begeben? Sie werden sehen, wenn die Olé-Technik beherrscht wird, dann verbessert sich die Arbeitsstimmung in der Praxis spontan um Einiges! Alleine das Gefühl der Mitarbeiterinnen, den Patienten in solchen Situationen nicht mehr ausgeliefert zu sein, erzeugt Freude und Motivation. Daraus erwächst Mut zum aktiveren Umgang mit den Patienten. Keine Angst mehr haben zu müssen vor wutschnaubenden Patienten, welche Erleichterung! Und ein weiterer guter Effekt wird erzielt: Sehr schnell stellt sich eine höhere Sensitivität ein, heraus zu finden, welche Stimmung gerade herrscht und wie diese prophylaktisch schon verbessert werden kann. Es kommt dann einfach seltener zu eskalierendem Patienten-Ärger. Und schließlich lässt sich die Olé-Technik natürlich auch im Privatleben anwenden. Sie werden kaum glauben, wie kalt Sie auf einmal ein »Autofahrergruß« und andere Unfreundlichkeiten des öffentlichen Lebens lassen. Und selbst zu Hause geht es plötzlich viel stressfreier zu.

5.5.2 Die Olé-Technik im

Arzt-Patienten-Gespräch Nehmen wir noch einmal an, es sitzt Ihnen ein Patient gegenüber, der aus dem Internet seine Diagnose selbst recherchiert hat. Dabei haben Sie diesen Patient vorher weder körperlich untersucht noch mit ihm bereits ein Vorgespräch geführt. Er sitzt also vor Ihnen und beginnt besserwisserisch mit dem Vortragen seiner Recherche: Was er schon alles über die Symptome weiß und was er nun von Ihnen als Therapie erwartet. Ausziehen will er sich nicht! Nicht nötig, es ist doch alles klar!

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Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Was tun? Dem Patienten deutlich klar machen, dass er wahrscheinlich komplett falsch liegt? Dass er sich doch wohl besser auf Ihr Fachwissen als auf Internetkram verlassen sollte? Versuchen Sie es einmal mit der Olé-Technik! ▬ Olé, olé, olé als Reaktion auf die aggressive Körpersprache und Oberlehrer-Attitude des Patienten. ▬ Den Patienten nun bitten, Ihnen die Unterlagen doch einmal kurz zu überlassen, so wie auf den vorigen Seiten beschrieben. Sie führen nun das Gespräch, nicht der Patient. Und sind dabei völlig gelassen! ▬ Die Zufriedenheit des Patienten ist deutlich höher, seine Kooperation steigt. Denn Sie haben ihn verstanden.

5.5.3 Die Olé-Technik im Arzt-

Mitarbeiterinnen-Gespräch Stören Ihre Helferinnen Ihre Gespräche mit Patienten aus Ihrer Sicht zu oft, weil sie ständig Rezepte vorlegen und immer wieder die gleichen Fragen stellen? Oder nervt Sie ein bestimmter Fehler, der schon x-mal besprochen wurde, aber schon wieder auftritt? Kann es sein, dass Sie kurz davor sind, in genau diesen Situationen »auszurasten«? Bitte nicht vor den Patienten. Die haben es nämlich gar nicht gerne, wenn ein Konflikt in der Praxis schwelt. Die denken dann, sie müssten Stellung beziehen und haben im Grunde genommen Verständnis für beide Parteien. Also eine ganz ungute und unangenehme Situation. Auch hier passt die Olé-Technik! Sie hilft, sich in solchen Momenten nicht von einem Konflikt beherrschen zu lassen. Nach einer gehörigen Portion olé, olé, olé können Sie sich wieder ganz auf den Patienten konzentrieren. Ohne kommunikative Wunden. Wenn Sie dann mit dem Patientengespräch fertig sind, rufen Sie die betreffende/n Mit-

arbeiterinnen in Ihr Zimmer und klären den Vorgang sachlich und lösungsorientiert. Dabei hilft Ihnen sicher, was über das Umgehen mit Fehlern in ▶ Kap. 3 steht. Keinesfalls tadeln Sie im Empfangsbereich vor allen Patienten, da die Mitarbeiterinnen dann nichts vom vorgetragenen Inhalt verstehen. Es sei denn, auch sie benutzen die Olé-Technik. Mit einem kräftigen olé werden also kritische Situation nicht mehr eskalieren, mit Gelassenheit können konstruktive Lösungen viel leichter gefunden werden. Olé!

5.5.4 Die Olé-Technik und der

»Storyteller« Die Olé-Technik hilft in vielen kommunikativ kritischen Situationen in der Praxis, zum Beispiel auch bei »Storyteller«-Patienten, die immer wieder die gleichen Geschichten erzählen. Das eigentliche Bedürfnis dieser Patienten ist Aufmerksamkeit. Keiner spricht mehr mit ihnen, keiner hört ihren oft verstaubten Ansichten mehr zu. »Aber Sie, Herr Doktor, Sie müssen mir zuhören!« Sie kennen die Geschichte als solche mit der Pointe und wissen, diese ist nicht relevant für Ihre Diagnose. Sie wissen auch, wenn Sie der Erzählung schon wieder zuhören, kostet das zehn Minuten Ihrer Zeit. Ganz zu schweigen von der Zeit Ihrer Mitarbeiter. Das bisherige Ritual: ▬ Der Patient betritt die Praxis, ein leidvoller Seufzer ist zu hören. ▬ Die Mitarbeiterin mit dem besten Energiestatus erklärt sich, meist nonverbal per Blickkontakt, bereit, diese Geschichte zu ertragen. ▬ Die anderen Mitarbeiterinnen retten sich, wenn sie können, in Nebenräume. ▬ Die, die sich nicht retten können, signalisieren per intensivem »Mit-etwas-Anderembeschäftigt-sein«: Sprich mich bloß nicht an! Hab zu tun.

127 5.5 · Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen

▬ Der Patient beginnt seine Story. »Bitte, set-

▬ ▬ ▬

▬

zen Sie sich doch erst mal ins Wartezimmer«, sagt die Mitarbeiterin. Im Wartezimmer beginnt er seine Geschichte von vorne. Die meisten Patienten schauen bald wieder in ihre Zeitschrift. Einen Patienten erwischt’s. Der Storyteller redet und redet. Unerträglich, denken manche Patienten, beim nächsten Mal geh ich woanders hin. Die Patienten, denen das Gequassel reicht, stürmen zum Empfang und fragen, wann sie endlich dran sind.

Der Patient kommt dann irgendwann ins Arztzimmer und erzählt auch hier seine Geschichte. Denn der Arzt hört ihm ja ganz bestimmt zu. Dies geschah bisher auch tatsächlich so. Die Geduld für diese anstrengenden Patienten ist in vielen Praxen vorbildlich. Viele mitarbeitende Arzt-Ehefrauen, die oft für solche Patienten Mitgefühl haben, baten für diese Situationen um Hilfestellung. Also, hier unser Tipp: Zunächst denken Sie olé. Dann gehen Sie ganz euphorisch auf die Gesprächseinleitung ein. Aber erzählen Sie nun einfach die Geschichte – in einer Minute inklusive Pointe und schauen dann den Patienten freundlich lächelnd an. Der Patient verhält sich erfahrungsgemäß nun wie ein Goldfisch, der nach Luft schnappt. Er öffnet, während Sie im Schnelldurchgang die Geschichte erzählen, immer wieder den Mund und macht ihn ohne ein Wort wieder zu. Er ist verwirrt und begeistert zugleich. Er kann nicht ärgerlich sein, denn es ist ihm ja nichts Böses passiert. Im Gegenteil. Sie haben ihm das gegeben, was er sich eigentlich wünscht: Die volle Aufmerksamkeit. Der Endeffekt ist folgender: Diese Geschichte hören Sie nicht noch einmal. Und wenn, dann machen Sie das Gleiche noch einmal: Euphorie, Geschichte in einer Minute, Pointe mit Begeisterung bekannt geben, fertig.

5

Oder Sie erhalten eine neue Geschichte präsentiert. Diese neue Geschichte handelt nun vielleicht davon, dass der Patient nachgedacht hat, warum ihm in seiner Verwandtschaft keiner mehr zuhört. Ihr Vorteil: Sie bekommen keine Magenkrämpfe mehr, wenn sich dieser Patient anmeldet. Das »Mitleiden« bei den immer wieder gleichen Geschichten bringt zwar dem Patienten kurzweilige Linderung. Sie aber kostet es unnötig Energie, es raubt Ihnen Kraft und Lebensfreude. Davon können Sie reichlich brauchen. Denn im folgenden Kapitel geht es darum, alles, was Sie nun über eine patientenorientierte Kommunikation wissen, in die Tat umzusetzen. Dazu begleiten wir nun den Patienten auf seinem Weg durch die Praxis.

5.5.5 Die Olé-Technik bei Beschwerden

des Patienten In Zukunft werden Reklamationen in der ArztPraxis zunehmen. Informierte, mündige, fordernde Patienten trauen sich, dem Doktor die Meinung zu sagen. Und das ist auch gut so. Denn viel gefährlicher sind die Menschen, die hinter Ihrem Rücken Ihr Image zerstören. Oder sich an offizielle Stellen wenden. Laut Aussagen einer renommierten Anwaltskanzlei aus München mit Spezialisierung auf Medizinrecht ist die Barriere zur Klage deutlich niedriger geworden. Bedanken Sie sich also aufrichtig bei jedem Patienten, der reklamiert! Das könnte sich etwa so anhören: »Danke, Herr Mayer, dass Sie diesen Punkt so offen ansprechen.« Oder: »Wie gut, Frau Müller, dass Sie auf dieses Thema so ehrlich zu sprechen kommen.« Und dann hören Sie genau hin, und zwar mit spürbarer Anteilnahme und einer Mimik der ehrlichen Betroffenheit. Jetzt zu lächeln wäre falsch, der Patient könnte sich auf den Arm genommen fühlen und dann erst recht explodieren.

128

5

Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Rein subjektiv betrachtet fühlt sich der Patient zunächst im Recht, wenn er reklamiert. Man hat ihm angeblich Böses angetan und das verlangt nach Wiedergutmachung. Weil er sich verletzt fühlt, wird er verletzen wollen. Das ist nur allzu menschlich, denn: Voll gepumpt mit Stresshormonen, ist unser Körper bereit, die Keule zu schwingen. Da wir nun nicht mehr im Urwald leben, packen wir zivilisierten Kopfarbeiter des 21. Jahrhunderts diese gern in verbaler Form aus – je nach Situation und Adrenalin-Dosis auf mehr oder weniger subtile Art und Weise. Die zugefügten Verletzungen sind emotionaler Natur und heilen oft schlechter als eine körperliche Wunde. Eine Mitarbeiterin, die von einem Patienten mal mit »strohdumme Kuh« angemault wurde, hat dem das nie verziehen. Die Olé-Technik hilft Ihnen, solche VerbalAttacken wirkungslos an sich vorbei zu lassen und böse sprachliche Entgleisungen des Patienten ab in den Äther zu schicken. Richten Sie sich dabei auf und atmen Sie langsam in den Bauch, ein Torero macht es genauso. Antworten Sie mit ruhiger Stimme, sprechen Sie langsam. Und nun entgiften Sie die Aussage des Patienten. Entgiften heißt, diese zu versachlichen, den sprachlichen Müll zu entsorgen – und so die Schärfe des Angriffs zu mildern (»Mit anderen Worten …«). Benutzen Sie dabei auch Worte des Patienten, ohne jedoch papageienhaft alles Gesagte nachzuplappern. Fragen Sie danach unbedingt, ob Ihre Umformulierung so richtig war. Sie können dabei neben dem sachlichen Teil auch einen emotionalen Aspekt würdigen. »Wenn ich Sie richtig verstanden habe, Herr Müller, dann … Und das hat Sie enttäuscht, nicht wahr?« Diese Technik nennen wir: emotionales Paraphrasieren. Die Olé-Technik hilft Ihnen, dabei einen klaren Kopf zu behalten und gelassen zu bleiben. Eine detaillierte Checkliste zum Verhalten bei Reklamationen finden Sie übrigens im nächsten Kapitel.

5.5.6 IGeLn ohne Stachel Das Gesamtverzeichnis der IGeL-Leistungen ist lang und gleicht einem Gemischtwarenladen. Also werden Sie genau die Zusatzleistungen auswählen, die sinnvollerweise zu Ihrer Arbeit passen, mit denen Sie und Ihr Praxis-Team sich identifizieren können und die Ihren Patienten Nutzen bringen. Erstellen Sie individuelles, gefälliges und professionell wirkendes Informationsmaterial, das am Empfang und im Wartezimmer ausliegen kann. Ein guter Platz ist auch die dem Patienten zugewandte Wand des Sprech- oder Behandlungszimmers. Dort verkauft sich die Leistung fast wie von selbst. Muss nämlich der Patient noch einen Moment in diesem Raum warten, wird ihm der Hinweis ins Auge springen und bei nächster Gelegenheit wird er fragen: »Herr Doktor, ist das auch etwas für mich?« Wenn dem so ist, gehen Sie sofort darauf ein, denn Sie haben gerade ein dickes Kaufsignal gehört. Kommt der Patient nicht von sich aus auf Zusatzleistungen zu sprechen, beginnen Sie das Gespräch am besten mit einem »Apropos …« Oder warten Sie auf eine entsprechende Bemerkung, bei der Sie Anker werfen können. Erzählt Ihnen der Patient beispielsweise von seinem bevorstehenden Asien-Urlaub, steigen Sie mit »Apropos« in die reisemedizinische Vorsorge ein. Erläutern Sie dem Patienten den Nutzen, den er von der Anwendung hat; Bedürfnisse müssen ja oft erst geweckt werden. Handelt es sich dabei um ein Produkt, das er mit nach Hause nehmen kann, geben Sie ihm dieses schnellstmöglich in die Hand, auch wenn er noch nicht gekauft hat – er wird es quasi schon als seines betrachten. Diesen Effekt kennen wir aus dem Supermarkt. Versuchen Sie einmal, einer Kundin etwas aus dem Einkaufswagen zu nehmen, während sie an der Kasse ansteht. In Gedanken gehören die Waren nämlich schon ihr. Wenn Sie dann beim Preis angekommen sind: Üben Sie einen guten Einstieg, zum Bei-

129 5.5 · Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen

spiel so: »Wenn Sie jetzt wissen möchten, wie viel dieses Angebot wert ist …« Oder: »Sie erhalten diese Leistung für … Euro.« Wer von sich aus auf den Preis zu sprechen kommt, zeigt Selbstbewusstsein und Gelassenheit! Wer wartet, bis der Patient nach dem Preis fragt, wirkt defensiv und damit schwach. Und fragt der Patient, warum er das aus eigener Tasche zahlen muss, so lautet Ihre Antwort beispielsweise: »Ja, leider wird nur noch ausreichende Medizin vergütet. Gute Medizin erfordert eine individuelle Investition.« Der Verkauf von IGeL-Leistungen bedingt ein besonderes Vertrauensverhältnis zwischen Patient und Arzt. Vertrauen entsteht am ehesten durch Vertrautheit, wenn also der Patient Sie schon länger kennt – oder wenn Sie sich besonders viel Zeit für ihn nehmen. Wenden Sie all das an, was Sie bereits in diesem Kapitel gelesen haben: direkter Blickkontakt, den Patienten mit Namen ansprechen, fragen statt sagen, Augen und Ohren auf beim Hinhören, Aufgreifen von Worten des Kunden, positives Quittieren. Denn nicht nur die Inhaltsebene, vor allem die Beziehungsebene muss stimmen. Von einem Unsympathen kaufen wir nichts. IGeL-Gespräche sollten nach Möglichkeit nicht am Distanz erzeugenden Schreibtisch des Arztes stattfinden, sondern in einer separaten Besprechungsecke. Die Demonstration von Macht verunsichert den Patienten – und wer unsicher ist, kauft lieber nicht. Oder der Patient fühlt sich quasi genötigt, zu kaufen – und wird dies später bereuen. Vermeiden Sie jede Art von Kommunikationsblockern wie Anordnungen, Drohungen, Warnungen, Vorwürfe, Beschimpfungen, Schuldzuweisungen usw. Gelegentlich beklagen sich Patienten, dass ihr Arzt zahlungspflichtige Leistungen zu offensiv anbietet – und gehen nicht mehr hin. Druckverkauf ist out, denn Druck erzeugt Gegendruck. Ihr Patient muss die Leistung unbedingt haben wollen, sie muss für ihn begehrenswert sein, dann spielt auch der Preis kaum eine Rolle. Im Marketing nennen wir das Sog-Verkauf.

5

IGeL-Anwendungen sollten in separate Räume ausgegliedert werden. Achten Sie dabei auf eine ansprechende Ausstattung und ein wenig Üppigkeit. Denn der IGeL-Patient ist, genau wie der Privatpatient, etwas Besonderes, und das sollte er auch spüren. Führen Sie Patienten, die noch unentschlossen sind, in diesen Raum und erläutern Sie die Behandlung dort.

130

Kapitel 5 · Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Ihr Ideenspeicher

5

6

Der Weg des Patienten durch die Praxis 6.1

Aus der Sicht des Patienten – 132

6.2

Vor dem Arztbesuch – 133

6.2.1 6.2.2 6.2.3

Die telefonische Anmeldung – 133 Die hohe Schule des Telefonierens – 134 Wenn kranke Menschen anrufen – 136

6.3

Ankunft in der Praxis – 137

6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6

Der erste Eindruck oder: Bin ich willkommen? Zu laut am Empfang, was nun? – 140 Der Empfangsbereich als Revier – 141 Infos für den Patienten – 142 Warten auf den Arzt – 144 Im Wartezimmer – 145

6.4

Im Behandlungszimmer – 148

6.4.1 6.4.2

Feinde in der Höhle? – 149 Ein ideales Arztgespräch – aus Sicht des Patienten

6.5

Die Verabschiedung – 152

6.5.1 6.5.2

Was tun bei Patienten-Beschwerden? – 153 Wie lassen sich Zusatzleistungen verkaufen? – 154

6.6

Wieder zu Hause – 155

6.6.1 6.6.2

Aktives Gesundheitsmanagement – 155 Der Arzt als Dienstleister – 157

6.7

Zum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitätsmanagement in der Arztpraxis – 159

6.7.1

Wie Sie mit dem Ideenspeicher umgehen können

– 138

– 151

– 160

132

6

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

»Sie sollten mal ein Buch schreiben, in dem steht, wie sich der Patient beim Arzt zu benehmen hat«, sagte uns kürzlich ein Facharzt. Natürlich, es wäre schön, dem Kassenpatienten Hinweise zu geben, wie er die zehn Minuten, die er durchschnittlich im Arztgespräch verbringt, optimal nutzt. Aber ist das nicht auch Sache der Mitarbeiterin? Bereits bei der telefonischen Terminvereinbarung fragt beispielsweise die Mitarbeiterin einer internistischen Praxis: »Hatten Sie schon einmal eine Endoskopie?« – »Nein.« – »Dann würde ich Ihnen sehr gerne kurz erläutern, was für Sie dabei wichtig ist, einverstanden?« Wenn der Patient nun ja sagt, erläutert sie kurz den Ablauf, sodass der Patient sich bereits geistig auf die Behandlung vorbereiten kann. Und am Ende ihrer Erklärung ergänzt sie: »Haben Sie dazu jetzt schon Fragen, die ich Ihnen im Vorfeld beantworten kann? Möchten Sie, dass ich Ihnen weitere Informationen dazu zusende? Oder möchten Sie sich zusätzlich auf unserer Internetseite informieren?« Nicht machbar? Übertrieben? Das ist genau die Art von Service, den sich heute schon viele Patienten wünschen, und den in Zukunft viele Patienten einfordern werden! Gut, sich so früh wie möglich darauf einzustellen. Wir wissen, dass die Rahmenbedingungen für viele Ärzte unbefriedigend sind. Die allermeisten Patienten wissen das nicht. Und vielen, die das mehr oder weniger wissen, ist es ziemlich egal. Sie verlangen Dienstleistung – auch von ihrem Arzt.

6.1

Aus der Sicht des Patienten

»Ich trage Geld zu meinem Arzt«, sagt ein Privatpatient. »Da kann ich wohl Service erwarten! Die Zeiten, in denen Patienten Bittsteller sind und mal kurz für eine Stunde oder länger Platz nehmen dürfen, die sind doch längst vorbei! Zeit ist Geld. Wenn man mir sagt, es dauert zehn Minuten, und der Arzt kommt dann end-

lich nach einer guten halben Stunde, dann erwarte ich zumindest eine Entschuldigung! Und ich will genau wissen, was mit mir passiert! Blindes Vertrauen? Das ist von gestern. Dafür liest man doch viel zu viel in der Zeitung!« Ein Einzelfall? Sicher, die Menschen sind verschieden. Es gibt kleine und große gesundheitliche Probleme. Es gibt informierte und weniger informierte Patienten. Es gibt Anspruchsvolle und Hinnehmer. Was aber jeder Patient sehr zu schätzen weiß, ist das Gefühl, man kümmert sich um ihn, man versteht ihn und denkt für ihn mit. Viele Patienten verrieten uns, dass sie auch zu einem Heilpraktiker oder sogar zu spirituellen Beratern gehen, weil diese viel mehr Fragen stellen, sich für Patient und Mensch interessieren, tatsächlich noch Gespräche führen. Viele der modernen Patienten haben Bücher wie »Schicksal als Chance« gelesen und begreifen, dass Krankheit auch etwas mit den eigenen Gedanken zu tun hat. »Die beste Medizin ist immer noch ein gutes Arztgespräch,« meinte dazu eine Hautärztin nach einem Vortrag. Von weiten Teilen der Patienten ist die Komplementärmedizin inzwischen voll akzeptiert und wird ergänzend in das eigene Gesundheitsmanagement aufgenommen. Manche Patienten sprechen sogar offen aus, dass sie nur zum Arzt gehen, um zu klären, ob sie ernsthaft krank sind. Danach gehen sie zum Komplementärmediziner. Patienten erwarten heute, dass der Arzt diese »Fremdgänge« nicht nur als selbstverständlich akzeptiert, sondern sich auch dafür interessiert. Viele Patienten befürchten jedoch., dass ihr Arzt deshalb sauer ist oder mit ihnen »schimpft« und verschweigen ihre Abenteuer abseits des klassischen medizinischen Weges. Fragen Sie besser den Patienten, ob er Alternativmethoden anwendet. Reiki, Ayurveda und manche Formen der Homöopathie wurden früher in die spirituelle Ecke der »Geistheiler« verbannt. Inzwischen haben ganzheitliche Ansätze in vielen medizinischen Praxen Eingang gefunden. Wenn Sie also in den Augen Ihrer

133 6.2 · Vor dem Arztbesuch

Patienten ein moderner Arzt sein wollen, dann bleibt keine andere Wahl, als über diese Themen informiert zu sein. Möglicherweise kommen Sie so auch zu neuen Einweisern. Es soll nämlich schon Heilpraktiker geben, die erkannt haben, dass es oft auch nicht ohne die klassische Medizin geht. Hand in Hand zu arbeiten wäre aus Sicht der Patienten heilsam – im wahrsten Sinne des Wortes. Erhält der Patient nicht die erwartete und erhoffte Aufmerksamkeit, versteht er zudem nichts von den medizinischen Fachbegriffen, mit denen der Arzt aufwartet, trifft er beim Empfang auf abweisende Helferinnen, dann geht er zum nächsten Arzt: »Ärzte-Hopping« auf der Suche nach Verständnis. Beim ersten Arzt hat er nichts begriffen; beim zweiten einen blassen Schimmer erhalten, um was es sich handeln könnte; beim dritten ist er bestens informiert. »Wenn er nun schon meint, alles besser zu wissen, warum fragt er mich dann noch?« denkt dieser Arzt und der Konflikt ist vorprogrammiert. Es gibt auch immer noch Ärzte, die glauben, vermehrte Patientenzuwendung sei ein Ausdruck mangelnder Wissenschaftlichkeit. Das Gegenteil ist der Fall. Die distanzierte Position des Arztes wird vom Patienten als unnahbar, gefühlskalt und abweisend erlebt. Dies erzeugt ein Gefühl von Abhängigkeit und Hilflosigkeit. Erst eine spürbare Zuwendung des Arztes schafft den erwünschten Dialog und ermöglicht damit auch ein Mitarbeiten des Patienten. Der Patient fühlt sich dem Arzt nun nicht mehr ausgeliefert, sondern vielmehr partnerschaftlich akzeptiert und verstanden. Die Folge: Er wird besser kooperieren, seine Compliance steigt. Wie wird nun der Arztbesuch für den Patienten zu einem – im Rahmen des Möglichen – angenehmen Ereignis? Am besten klappt das, wenn Sie und Ihre Mitarbeiterinnen sich in Lage des Patienten versetzen und den Praxisbesuch aus seiner Sicht betrachten. Und genau das wollen wir jetzt tun.

6.2

6

Vor dem Arztbesuch

Woran erkennt der Patient, ob die ausgewählte Arztpraxis seine Erwartungen erfüllen wird. Er stellt sich die folgenden Fragen: ▬ Werde ich hier gesund (gemacht)? ▬ Wird man sich um mich kümmern? ▬ Bin ich nur eine Chipkarten-Nummer unter vielen? ▬ Wird die Behandlung schmerzhaft sein? ▬ Werde ich meine Ängste und Sorgen los? Und der Arzt muss sich fragen: ▬ Was bestärkt den Patienten in seinem Vertrauen, dass dies hier die richtige Arztpraxis für ihn ist? ▬ Was mindert seinen Vertrauensvorschuss? Diese Fragen sind sicher individuell unterschiedlich zu beantworten. Aus vielen Gesprächen mit Patienten wurde jedoch klar, dass der Patient nur dann bereit ist, eine Therapie einzuhalten bzw. die verschriebenen Medikamente konsequent zu nehmen, wenn es eine nahtlose Folge vertrauensbildender Maßnahmen und damit Glaubwürdigkeit gibt. Dieser vertrauensbildende Prozess beginnt sehr früh. Er beginnt schon weit vor dem direkten Arztgespräch, noch vor dem Ankommen in Ihrer Praxis. Compliance beginnt am Telefon.

6.2.1 Die telefonische Anmeldung Am Telefon muss es schnell gehen, Patienten warten nicht gern! Die Mitarbeiterinnen brauchen also ein möglichst schnelles, einwandfrei funktionierendes, anwenderfreundliches Terminsystem. Und am besten einen separaten PC für die telefonische Terminannahme. So entsteht keine Verzögerung, weil der Arzt nur mal schnell im PC etwas nachschauen muss oder eine andere Mitarbeiterin genau in diesem Moment Patienten-Daten am Empfang auf-

134

6

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

nimmt. Das sind echte Zeit- und Nervenfresser – für Patient und Mitarbeiterin! Ein weiterer PC kostet? Verärgerte Patienten, verlorene Arbeitszeit und Demotivation verursachen auch Kosten. Bei Praxiskooperationen mit mehreren Ärzten ist die telefonische Terminannahme unbedingt vom persönlichen Empfang zu trennen. Wenn beispielsweise drei Ärzte in separaten Räumen arbeiten, sind am Telefon dreimal so viele Patienten, um Termine zu vereinbaren, Rezepte anzufordern, Fragen zu stellen usw. Das Telefonieren wird für beide Seiten dann mühsam – und die Patienten sind berechtigterweise sauer. Gut, wenn Headsets benutzt werden – das hilft, Nackenzwicken zu vermeiden. Die Mitarbeiterinnen werden es Ihnen danken. Ihre Effizienz wird sich erheblich steigern. Bei der Gelegenheit: Bitte experimentieren Sie nicht unnötig mit brandneuen exotischen PCProgrammen. Nehmen Sie ein bewährtes und gut funktionierendes System. Fragen Sie beim Berufsverband oder Kollegen, bei denen die Installation gut funktioniert. Schneller Service hat Vorrang vor Spielereien. Weniger ist oft mehr. Das ist wie bei der Waschmaschine oder beim Handy: Man hat x Programme und nutzt nur ganz wenige. Reibereien nach dem Motto: »Wie lange dauert es denn noch, bis du fertig bist?« sind frustrierend. Meist steht dann der Arzt oder eine Kollegin hinter der Mitarbeiterin, die gerade versucht, sich auf die einzugebenden oder abzufragenden Daten zu konzentrieren. »Drängelt doch nicht so, kommt mir nicht so nahe, dann kann ich nicht arbeiten«, denkt sie. Erinnern Sie sich noch an Ihre Schulzeit? Wie war es, wenn der Lehrer beim Diktat gerade bei Ihnen stehen blieb? Haben Sie vielleicht in dem Moment gar nicht verstanden, was er sagte? Genau so geht es Ihrer Mitarbeiterin! Am liebsten würde sie so schnell wie möglich aufstehen, um dem »Druck« zu entkommen. Achten Sie auf eine gute Telefonanlage, die es ermöglicht, die eingehenden Anrufe zu sehen (aufblinkende Leuchtdioden). Sorgen Sie für ei-

nen Anrufbeantworter, der die aufgesprochene Ansage wie auch die aufgezeichneten Anrufe in guter Sprachqualität wiedergibt. Dies beugt Missverständnissen vor. Idealerweise liegt die Telefonannahme außerhalb des Empfangsbereiches und weit weg von Nadeldruckern, die auf Holzflächen (Schallverstärker!) stehen. Oder legen Sie Styropor aus dem Baumarkt drunter, damit man nicht gegen den Geräuschpegel anbrüllen muss. Der Mensch versucht am Telefon wahrzunehmen, was er selber sagt. Ist es in der Umgebung laut, so heben Telefonierende automatisch die Stimme, bis sie sich wieder selber sprechen hören. Am anderen Ende der Leitung hört sich das dann an wie Gekreisch.

6.2.2 Die hohe Schule des Telefonierens »Was, Sie wollen gleich einen Termin? So schnell geht das nicht! Das hätten Sie sich mal früher überlegen sollen! Wir können ja schließlich nicht hexen!« So funktioniert das ideale Patienten-Vergraulungsprogramm. Auf den Wunsch des Patienten »Ich möchte einen Termin« antwortet die Mitarbeiterin am besten mit: »Gerne. Der nächstmögliche Termin ist am …, den …, um … Uhr.« Selbst wenn dieser Termin erst in zwei Monaten ist, wird Ihr Patient darauf anders reagieren, als wenn es heißt: »Das geht aber erst in zwei Monaten.« Erarbeiten Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen zusammen weitere Formulierungen, die ihnen helfen, konfliktfrei zu telefonieren. Das tut beiden Seiten und letztlich auch Ihren Umsätzen gut. Das Telefon ist die Visitenkarte der Praxis und hat damit eine wichtige Funktion. Besetzen Sie es nicht mit Neulingen! Den Patienten, die anrufen, geht es oft nicht gut. Ein Profi kann sich in solche Situationen besser einfühlen. Hier finden Sie eine Checkliste, die Ihren Mitarbeiterinnen hilft, professionell zu telefonieren.

135 6.2 · Vor dem Arztbesuch

Checkliste für professionelles Telefonieren ▬ Steht das Telefon günstig? ▬ Ist der Mund frei? Nicht rauchen, keine

▬ ▬ ▬

▬ ▬

▬ ▬ ▬

▬ ▬

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Naschereien, nicht trinken, kein Kaugummi, man hört das alles am anderen Ende der Leitung deutlich! Gibt es störende Hintergrundgeräusche? Getratsche? Liegen alle notwendigen Unterlagen griffbereit? (Kuli, Notizblock usw.) Nehmen Sie nach zwei- oder dreimal Klingen den Hörer ab! Zu schnelles Abnehmen irritiert, zu langsames verärgert! Achten Sie auf die richtige Atmung? Atmen Sie langsam und voll durch. Lächeln Sie? Ein Lächeln kann man hören. Gute und leider auch schlechte Laune kann man spüren! (Telefonprofis haben einen Spiegel neben dem Telefon stehen oder einen Smiley auf den Apparat geklebt.) Beherrschen Sie die Telefonanlage? Führen Sie jedes Gespräch so, als ob es das einzige des Tages wäre! Lehnen Sie sich zurück, die Stimme klingt dann voller und ruhiger! Junge Frauenstimmen wirken leider am Telefon oft piepsig oder kindlich. Senken Sie bewusst Ihre Stimme, das wirkt überzeugender! Sprechen Sie in kurzen Sätzen und eher langsam. Machen Sie Pausen! Gestikulieren Sie am Telefon, das wirkt lebendig. Wenn Sie besonders dynamisch wirken wollen, dann stehen Sie auf und sprechen im Gehen. Nennen Sie den Praxisnamen und Ihren Vor- und Zunamen. Machen Sie dann eine Pause, damit der Gesprächspartner Zeit hat, zu verstehen. Notieren Sie sofort den Namen des Anrufers und sprechen Sie ihn ab dann korrekt

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6

mit seinem Namen an. Eine Kommunikationsregel sagt, man solle dies dreimal tun: Am Anfang des Gesprächs, passend in der Mitte und am Ende bei der Verabschiedung. Die Frage: »Wie war doch gleich Ihr Name?« findet niemand lustig. Sind Sie wegen der Aussprache unsicher, dann fragen Sie: »Frau Dumont, wie spreche ich Ihren Namen richtig aus?« Hören Sie konzentriert, aufmerksam und aktiv (aha, hmhm) zu. Unterbrechen Sie nicht! Widersprechen Sie nicht! Drücken Sie sich verständlich aus! Keine medizinischen Fachausdrücke! Kein Gemurmel, kein Genuschel! Keine Floskeln! Seien Sie höflich, zuvorkommend und freundlich, auch in schwierigen Situationen! (gerne, bitte, danke) Wiederholen Sie das Wichtigste! Machen Sie alternative Terminvorschläge. Das heißt, Sie geben Termine zur Auswahl: diese oder nächste Woche, Montag Morgen oder Dienstag Nachmittag, lieber um acht oder um zehn Uhr? Fassen Sie am Schluss den vereinbarten Termin und alles Wichtige noch einmal kurz zusammen! Bedanken Sie sich aufrichtig (»Herzlichen Dank für Ihren Anruf!«)! Verabschieden Sie den Gesprächspartner mit Namen! Machen Sie sich sofort Notizen!

Geben Sie dem Patienten, der zwecks eines Folgetermins anruft, das Gefühl, Sie kennen ihn. Deshalb sollte das Computerprogramm ermöglichen, als erstes den Namen einzugeben. Nur in Ausnahmefällen fragen Sie: »Waren Sie schon einmal bei uns?« Bieten Sie Ihre Hilfe an, wenn eine gewünschte Kollegin nicht da ist. Lassen Sie niemanden in der Warteschleife »verhungern«. Be-

136

6

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

danken Sie sich, falls der Anrufer warten musste (»Schön, dass Sie gewartet haben …«). Geben Sie keine privaten Informationen von Mitarbeitern weiter (»Frau xx liegt mit einer Grippe im Bett«). Kann jemand eine Frage nicht sofort beantworten, so wird in der vereinbarten Zeit zurückgerufen. Halten Sie Ihre Versprechen unbedingt ein! Wenn Sie weiterverbinden, nennen Sie den Namen der Person (»Ich werde Sie mit Frau Dumont verbinden.« Und zur Kollegin: »Da ist Frau Schüller für Dich am Telefon«.) Auch wenn Sie die Hörmuschel zuhalten oder den Hörer auf den Tisch legen: Der Anrufer hört mit, was im Raum passiert. Entwickeln Sie gemeinsam eine einheitliche Grußformel für die Praxis, mit der sich dann verbindlich alle am Telefon melden. Dies ist für die Patienten ein Wiedererkennungseffekt. Und dann rufen Sie einmal anonym in der Praxis an! Hoffentlich erschrecken Sie nicht! Die Mitarbeiterinnen müssen wissen, wann der Arzt telefonisch zu sprechen ist, damit die Patienten nicht ständig vertröstet werden und mehrmals anrufen müssen. Es sollte auch geklärt sein, welche Patienten durchgestellt werden und was die Mitarbeiterinnen selbst erledigen können. Kleiner Tipp: Wenn Sie vom Handy aus telefonieren, fragen Sie, ob der Anruf gerade günstig ist. Wenn der Angerufene etwas aufschreiben soll, fragen Sie, ob das gerade geht. Oder bieten Sie einen späteren Rückruf an.

6.2.3 Wenn kranke Menschen anrufen Der kranke Mensch kommuniziert anders als der Gesunde. Er ist überempfindsam gegenüber Aggression, Lärm und anstrengende Wartezeiten. Und er ist ungeduldig. Er will wissen, was er hat, er will sofort seine Schmerzen loswerden und möglichst schnell wieder gesund sein.

Unterstützt wird diese Ungeduld durch unser gesellschaftliches Wunschbild, immer vital, aktiv und produktiv, also gesund zu sein. Wer kann sich schon eine heilsame Bettruhe leisten? Viele Ärzte legen deshalb Kommunikationsbücher mit den praktischen Beispielen vom gesunden Menschen beiseite, weil die aufgeführten Situationsbeschreibungen schwer auf ihre eigene Praxis, also auf Menschen im »Ausnahmezustand Krankheit« übertragbar sind. Kranke Menschen »ticken« anders! Was denken Sie, was wünscht sich Ihr kranker Patient? ▬ Verständnis für diesen »Ausnahmezustand«, ▬ liebevolle Aufmerksamkeit oder alternativ ▬ in Ruhe gelassen zu werden, also mit niemandem lange zu sprechen, ▬ aufmunternde Worte oder alternativ ▬ »geschimpft« zu werden, weil er sich nicht gesund verhalten hat (Workaholic, Rauchen, ungesunde Ernährung, unfallträchtiger Sport, Fehlhaltung am Arbeitsplatz), ▬ verständliche Information über seine Krankheit, in für ihn nachvollziehbaren Worten, ▬ Schmerzlinderung, ▬ Angstabbau, ▬ eine Anleitung zur Genesung, eine Therapie mit Gesundungsfolge. Wie kommuniziert ein kranker Mensch, wenn er zum Arzt muss? Kranke Menschen beschreiben diese Situation oft wie folgt: Man schaltet Radio oder Fernseher aus und greift zum Telefonhörer, wählt die Nummer der Arztpraxis und hofft auf eine freundliche, verständnisvolle Stimme am anderen Ende der Leitung. Und was erwartet den Patienten? ▬ Es ist besetzt. ▬ Langes Läuten, niemand nimmt das Telefon ab. ▬ Eine Ansage auf einem Band bittet um Geduld oder den erneuten Anruf zu einem späteren Zeitpunkt.

137 6.3 · Ankunft in der Praxis

▬ Der Anrufbeantworter weist auf die Einhal-

tung der Sprechzeiten und auf die Notfallbereitschaft hin. ▬ Man wird in die Warteschleife gelegt. ▬ Eine freundliche Stimme begrüßt den Patienten. Nun erhält der Patient einen ersten Eindruck, mit welcher Art von Arztpraxis er es zu tun hat. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten: ▬ Der Patient hört im Hintergrund ruhige Stimmen und wenig Geräusche. Er schildert seine Symptome und vereinbart kurzfristig einen Termin. Er ist froh, denn er fühlt sich gut aufgehoben in dieser Praxis. Die Mitarbeiterin hat ihm zugehört und seine Informationen verstanden. Sie hat zügig reagiert. Oder: ▬ Der Patient hört, dass im Hintergrund viel

los ist. Die Mitarbeiterin ist hörbar genervt. Der Patient ist irritiert und stottert. Ihm fallen gerade nicht die richtigen Worte ein. Die Mitarbeiterin wird ärgerlich und bittet den Patienten um genauere Angaben. Der Patient reißt sich zusammen und beschreibt, so gut er kann. Er weiß, dass er sicher lange im Wartezimmer sitzen muss und den hohen Geräuschpegel zu verkraften hat. Er denkt sich jetzt schon Formen aus, sich bemerkbar zu machen beim persönlichen Erscheinen am Empfang der Praxis, damit es etwas schneller geht. Auf diesen Aspekt sind wir aufmerksam geworden, da selbst in ruhigen Sprechstundenzeiten Patienten scheinbar unerklärlich schnell verärgert reagieren und auf den Stress in der Praxis hinweisen. Fragen wir dann den Patienten, wie er denn darauf komme, dass Stress in der Praxis herrsche, antwortet er, dass er dies bei der Vereinbarung des Termins am Telefon schon so empfunden hätte.

6

Wir nennen dieses Phänomen »importierten Stress«. Dies bedeutet, dass der Patient die subjektive Wahrnehmung des »hier herrscht Chaos, hier muss ich schauen, wie ich mich bemerkbar mache« in die Realität überträgt, obwohl sich die angespannte Lage schon längst beruhigt hat. Der Patient ist krank. Er muss mit seinem Energiehaushalt maßvoll umgehen und kalkulieren, wie er den Weg zur Praxis und die Zeit bis zum Arztgespräch übersteht. Die meisten Patienten nehmen erst dann, wenn die Mitarbeiterinnen lächelnd, beruhigend und freundlich darauf hinweisen, dass er gleich dran kommt, die Tatsache, dass es gar keinen Stress gibt, bewusst wahr. Manche Patienten erheitern sich nun über ihr Verhalten, manche reagieren verwundert. Wichtig für die Helferin ist es, sich von der Unruhe des Patienten nicht anstecken zu lassen. Zudem darf sie dieses Verhalten des Patienten nicht als Angriff werten. Die Olé-Technik aus ▶ Kap. 5 hilft.

6.3

Ankunft in der Praxis

Wie findet der neue Patient seinen Arzt? Es geht ihm nicht gut und er ist unsicher. Denn zu diesem Arzt kommt er das erste Mal. So helfen Sie ihm und machen »das erste Mal« für ihn einfach und stressfrei:

Die Praxis ist mühelos zu finden Das heißt, der Patient muss nicht erst lange suchen, wo sich die Arztpraxis befindet, er muss auch andere Menschen hierzu nicht befragen. Beispiel: Ein Patient geht, weil er das Praxisschild nicht gesehen hat, in die falsche Praxis und die Mitarbeiterin sagt: »Ach, zum Dr. Sowieso wollen Sie? Da sind Sie hier ja ganz falsch. Der ist doch ein Stockwerk höher.« Und dies sagt sie vor allen anderen wartenden Patienten.

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6

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

Das ist peinlich! Mit diesem Erlebnis kommt der Patient dann in die richtige Arztpraxis. Nun wird er erst einmal am Empfang kund tun, was er gerade erlebt hat, um Frust abzubauen.

sich meist eine Weile, werden dann aber stutzig und schauen nach, wo denn der Patient wohl bleibt. Die (unnötige) Zeitverzögerung: zwischen fünf und zehn Minuten.

Das Praxisschild ist gut lesbar Es ist abends, im Winter auch tagsüber beleuchtet. Nach zehn Jahren Sonne, Wind und Wetter sind selbst die besten Praxisschilder in Mitleidenschaft gezogen. Die Farbe verblasst, das Schild ist nicht mehr zeitgemäß. Es gehört erneuert. Und ist die Praxisbeschilderung frei von wuchernden Pflanzen? Besser einen Gärtner bestellen und die Hecke oder den Baum regelmäßig schneiden lassen.

6.3.1 Der erste Eindruck oder:

Die Beschilderung im Aufzug Sie ist angemessen groß, sodass der Patient den Hinweis auf das richtige Stockwerk gleich erkennt. Außerdem gibt es im Hauseingang einen Hinweis auf den Aufzug. Er ist gut beleuchtet und lässt Platz für eine Transportliege.

Die Schilder an den Türen Das Schild an der Praxiseingangstür und die Beschilderung der Türen in der Praxis (Sprechzimmer, Labor, Röntgen, Ausgang) sind deutlich sichtbar und gut lesbar. Ist in den jeweiligen Behandlungszimmern und Vorbehandlungsräumen auch das drin, was auf den Türen draufsteht? Wo eine solche Beschilderung nicht vorhanden ist, können Patienten, die in das Sprechzimmer 2 oder Röntgenzimmer 3 gerufen werden, dort nicht ankommen. Sie haben zwar den Raum gesucht, aber nicht gefunden, aufgrund des regen Andrangs am Empfang auch keine Mitarbeiterin fragen können und sich dann einfach wieder in das Wartezimmer gesetzt. Der Arzt oder die Mitarbeiterin, die in dem jeweiligen Raum auf den Patienten warten, gedulden

Bin ich willkommen? Einladende Praxisräume können einen guten ersten Eindruck verschaffen oder aber den guten Eindruck, den der Patient von seinem Arzt hat, weiter unterstützen. Wie auf einer Bühne setzen ansprechende Praxisräume den Arzt und sein Team in Szene. Ein solches Bild mag den einen oder anderen womöglich zutiefst irritieren. Doch so, wie heute trendige Friseursalons hochgestylt sind und Designerhotels die Gäste anlocken, so werden auch in Zukunft die Arztpraxen ihren Look verändern und dem Zeitgeist stärker folgen. Welcher Look der Richtige ist? Das entscheiden die Patienten! Denn sie sollen sich ja in Ihrer Praxis wohl fühlen. Wenn Sie, wie in ▶ Kap. 2 dargelegt, Ihre Zielgruppendefinition gemacht haben, überlegen Sie als nächstes, in welchem Ambiente sich diese Patienten »wie zu Hause« fühlen würden, mit welchem Ambiente sie sich gut identifizieren können. Das sieht in einem Prominenten-Viertel ganz anders aus als mitten auf dem Land. Und ist auch nicht immer konform mit Ihrem eigenen Geschmack. Aber es geht ja um die Patienten, und nicht um Sie! Wie dem auch sei: Der Eingangsbereich ist hygienisch sauber, bei gutem und bei schlechtem Wetter. Es gibt eine Garderobe und eine Schirmablage. Sympathisch sind ein Wasserspender (Aquabar) und eine Kaffeemaschine. Ganz aktuell sind gesunde Shakes oder Energiedrinks zum Probieren. Die Türen zu den Behandlungszimmern sind geschlossen. Eingang und Gänge sind gut beleuchtet. Licht macht fremde Territorien sicher und schafft eine freundliche Atmosphäre. Auf

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den Gängen kann die Ausstellung eines Künstlers vom persönlichen Geschmack des Praxisinhabers oder seiner künstlerischen Gesinnung zeugen. So manche Vernissage hat auch schon neue Patienten gebracht. Die Damen am Empfang sind die Visitenkarte des Hauses. Ihr Erscheinungsbild muss sauber und gepflegt sein. Deren »Look« sagt natürlich eine Menge aus über den Praxisinhaber und die Praxiskultur. Da gibt es vielleicht ▬ die (mit Gold) Behängte, ▬ die (bauchfrei) Gepiercte, ▬ die (unsichtbare) graue Maus, ▬ den Cerberus, ▬ die Mutter der Nation. In jedem Fall ist die Besetzung der Rezeption optimal der Patientenfrequenz anzupassen, Spitzen sollten durch Teilzeitkräfte abgedeckt werden. Die Mitarbeiterinnen sitzen so, dass sie den Ankommenden sofort sehen können – und umgekehrt. Bei der Gelegenheit: Heißt der Rezeptionsbereich bei Ihnen Anmeldung oder Empfang? Bei einer Anmeldung werden Patienten gerne in die Rolle des Bittstellers versetzt, der erst mal warten muss, bis man sich gnädigst um ihn kümmert. Der Tresen ist meist hoch und die Mitarbeiterin dahinter kaum zu sehen. Patienten werden dort meist abgefertigt, mit Kindersprache bedient und klein gemacht: »Sie dürfen schon mal den Anmeldebogen ausfüllen … Sie dürfen jetzt im Wartezimmer Platz nehmen.« Mündige Patienten suchen sich bei nächster Gelegenheit einen neuen Arzt. Besser also, sie schalten um auf Empfang. So, und nun steht der neue Patient zum ersten Mal bei Ihnen in der Tür. Er wird auf folgende Signale achten: ▬ Werde ich sofort bemerkt und begrüßt? Oder erhalte ich nicht mal Antwort auf meinen eigenen Gruß? ▬ Schauen mich die Mitarbeiterinnen an? Erhalte ich ein Signal, wenn ich noch etwas

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warten muss? Lächeln sie freundlich? Oder bleibt der Kopf über die Papiere gebeugt bzw. am Computer haften? Sprechen sie mich mit meinem korrekten Namen an? Hören mir die Mitarbeiterinnen aktiv zu, wenn ich meine Belange schildere? Sind sie dabei diskret? Gibt die Mitarbeiterin dem Telefon oder mir als Wartendem Vorrang?

Das heißt konkret, der Patient erwartet, dass sich die Mitarbeiterin am Empfang voll und ganz auf ihn konzentriert und nicht nebenbei noch Anrufe gleichzeitig bzw. vorrangig bedient, erforderliche Patientenkarten und Befunde heraussucht oder alternativ im PC etwaige Daten »nur schnell« eingibt. Noch ärgerlicher ist es, wenn die Mitarbeiterin fluchtartig den Empfang verlässt, um ein Rezept unterschreiben zu lassen oder den Arzt etwas zu fragen. Aus Sicht des Patienten dauert das unkommentierte Fernbleiben »ewig«. Er weiß nicht, ob und wann die Mitarbeiterin zurückkommt oder ob auf diesen einen dazwischen geschobenen Anruf weitere folgen. Wir haben immer wieder festgestellt, dass der Patient eigentlich gar nicht warten will. Er mag oder kann auch nicht immer höflich sein, denn er ist krank. Er will keine Ablenkung dulden. Er erwartet, dass, wenn er erscheint, es gleich um ihn geht. Wird es ihm zu bunt, macht er sich bemerkbar durch ▬ Fingerklopfen oder Vorbeugen auf der Empfangstheke, ▬ hörbares Räuspern, ▬ Scharren mit den Füßen. »Entschuldigen Sie bitte, aber ich hatte einen Termin!« Entnervter Blick der Mitarbeiterin (will heißen: »Sieht man nicht, dass ich Arbeit habe!«), skeptischer Blick in das Terminsystem (=»Will wohl besonders schnell drankommen!«), verärgerter Gesichtsausdruck: »Füllen Sie das

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Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

erst mal aus!« Der Patient: »Haben Sie einen Stift?« Ungnädiges Durch-die-Nase-schnaufen (=»Um alles muss man sich hier selber kümmern!«). »Nehmen Sie im Wartezimmer Platz!« »Wo ist das bitte?« Gequältes Handzeichen (=»Zu doof, den Weg allein zu finden!«). Als Patient kann man was erleben! Die Mitarbeiterin hat, ganz in ihrer Welt, nicht realisiert, wie lange der Patient bereits da war. Sie erwartet, dass der Patient Rücksicht auf ihre Situation nimmt. Schließlich hat sie mit zwei oder drei Telefon-Apparaten zu kämpfen, mit Patienten, die sich verabschieden und Anschlusstermine brauchen, sie hat immer ein Ohr in den Behandlungszimmern, um auf Zurufe und Anweisungen der Ärzte zu achten, sie muss Fragen der neuen Mitarbeiterin beantworten … Aber so geht das nicht! Ankommende Patienten werden möglichst sofort bedient. Die allererste Frage an den Patienten ist besonders wichtig. In vielen Praxen ist dies die Frage nach Chipkarte und Praxisgebühr. Das ist ein schlechter Start, denn dies erweckt den Eindruck, der Patient sei nur eine Nummer. Besser, Sie sagen: »Danke, dass Sie gewartet haben!« Oder: »Schön, dass Sie so pünktlich kommen konnten. Haben Sie gleich einen Parkplatz gefunden?« Der Patientenfragebogen ist thematisch wie folgt aufgebaut: 1. Wer sind Sie? 2. Was haben Sie? 3. Wie sind Sie versichert? Und zwar in dieser Reihenfolge. Ganz am Ende steht – Sie erinnern sich – die Frage: »Möchten Sie in Zukunft Informationen über Leistungsspektrum und Gesundheitsthemen unserer Praxis? Wenn ja, welche? Per Post oder per EMail?« Der E-Mail-Versand ist dabei natürlich die kostengünstigere Variante und sollte forciert werden. Die Empfangsmitarbeiterin kann anbieten, beim Ausfüllen des Formulars zu helfen. Das wird vor allem ältere Patienten sehr freuen.

Oder Sie fragt: »Darf ich Ihre Daten gleich in den PC eingeben?«

6.3.2 Zu laut am Empfang, was nun? Die eine Mitarbeiterin telefoniert, die andere kümmert sich um die anwesenden Patienten: Zwei Welten prallen aufeinander! Die telefonierende Mitarbeiterin braucht einen niedrigen Geräuschpegel, um den Patienten am anderen Ende der Leitung zu verstehen und die eigene Stimme zu hören. Die Mitarbeiterinnen, die sich gerade mit den anwesenden Patienten beschäftigen, brauchen einen niedrigen Geräuschpegel, damit Patient und Mitarbeiterin verstehen, was sie einander zu sagen haben. Die Mitarbeiterinnen fühlen sich von der telefonierenden Kollegin gestört – und umgekehrt. Es kommt erfahrungsgemäß schnell zu unschönen Gesten, zu einer lautstarken Zurechtweisung oder gar zu einer Auseinandersetzung, wer jetzt zu schweigen oder wer Rücksicht auf wen zu nehmen hat. Und das alles vor Publikum, nämlich den wartenden Patienten. Die Mitarbeiterin am Telefon muss das Gespräch immer wieder unterbrechen mit der Bemerkung: »Können Sie das bitte noch einmal sagen, hier ist es so laut, ich habe sie nicht verstanden.« Der Patient ist verärgert. Seine Reaktion: ▬ Wo bin ich denn hier gelandet? ▬ Sind die Mitarbeiterinnen schwer von Begriff? ▬ Jetzt reicht es mir aber mit der Fragerei! ▬ Was ist denn das für ein Chaos? ▬ Was ist denn das für ein Arzt, der nichts gegen dieses unmögliche Verhalten unternimmt? Hier gibt es zwei Lösungsansätze: ▬ Das sogenannte »Recall-System«, bei dem man sich kurz den Namen und die Tele-

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fonnummer des Patienten notiert und dann schnellstmöglich zurückruft – bei niedrigerem Geräuschpegel. ▬ Die telefonische Terminvereinbarung abseits vom Empfang in einem anderen Raum, zumindest zu den Stoßzeiten. Damit haben Sie auch ein mögliches weiteres Problem gelöst. In manchen Praxen ist nämlich jedes Telefonklingeln ein kleiner Machtkampf: Wer geht diesmal dran? Will heißen: Wer ist diesmal der Verlierer? Oft wird in Praxen, in denen mehrere Ärzte praktizieren, unterschätzt, dass die Telefontätigkeit der Mitarbeiterinnen dementsprechend zunimmt. Allein der Geräuschpegel dieser Menge an Gesprächen ist unzumutbar! Unentwegt klingelt das Telefon, die Warteschlange wird immer länger. Schlange stehen müssen erhöht den Stressfaktor. Vor allem, wenn vor den Wartenden fortwährend telefoniert wird. Wir haben viele Patienten beobachtet, die sich völlig entnervt beschwerten. Schade nur, dass darunter auch immer wieder neue (Privat-)Patienten sind, die etwas befremdet oder mit Sorge dem Geschehen folgen und sich fragen, ob es eine gute Wahl war, zu diesem Arzt zu gehen. Die Rezeption ist der erste Eindruck, den Ihr Patient von Ihrer Praxis erhält. Herrscht hier schon Chaos, ist es später schwer, den Patienten davon zu überzeugen, dass der Arzt ein Profi ist.

6.3.3 Der Empfangsbereich als Revier Die Empfangstheke soll keine Barriere sein. Sie gehört dem Patienten. Dort legt er seine Sachen ab und füllt den Patientenfrage- oder Anamnesebogen aus. Idealerweise hat er freie Sicht auf den PC, sodass er verfolgen kann, was darin eingegeben wird. Wenn Sie dies zunächst erstaunt: In vielen Hotels, bei Autovermietern

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oder dem Check-in im Flughafen ist das schon lange üblich. Auf der Empfangstheke findet der Patient Visitenkarten der Praxis und Patienteninformationen, aufgeräumt in Acryl-Behältern – und einen hübschen Blumenstrauß. Er findet dort keine Karteikarten und keine Befunde. Mögliche Einblicke in die Daten anderer Patienten sind untersagt, absolute Diskretion ist erforderlich. Deshalb benötigt die Mitarbeiterin genügend Arbeitsfläche für sich, damit keine Unterlagen auf der Empfangstheke abgelegt werden müssen. Haben Sie Patienten, die sich gerne über die Theke hinweg zur Mitarbeiterin herunterlehnen? Das ist unangenehm, denn es wird oft als territorialer Übergriff empfunden. Dies ist Verhalten aus unseren Steinzeit-Tagen: Wir wollen immer die Hände unseres Gegenübers sehen – sie könnten Waffen tragen. Zeigen Sie also Ihre offenen Handflächen. Und bei ganz hartnäckigen Über-den-Tresen-Beugern? Raten Sie in diesem Fall Ihrer Mitarbeiterin, während des Gesprächs aufzustehen. Als Reaktion darauf weicht der Patient wieder in eine normale Standposition zurück und der Konflikt der »Grenzüberschreitung« ist verhindert. Mitarbeiterin und Patient kommunizieren nun auf gleicher Ebene. Besonders angenehm für beide Parteien ist ein an einer Seite offener Empfangsbereich oder ein Empfangstisch, sodass die Mitarbeiterin problemlos hervortreten und Patienten mit Handschlag begrüßen kann. Vielleicht nicht jeden, aber manche. Sorgen Sie für eine optimale Raumaufteilung im Empfangsbereich. Menschen brauchen Rückendeckung, wir sitzen am liebsten mit dem Rücken zur Wand. Oder wollen zumindest wissen, was hinter ihrem Rücken passiert. In vielen Arztpraxen stehen hinter den Helferinnen die Karteischränke aber so eng, dass eine Mitarbeiterin der anderen ständig im Wege ist. Hoch lebe der Computer ohne Karteieinsatz).

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Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

Probieren Sie doch schnell einmal selber aus, was sie empfinden, wenn eine mehr oder weniger fremde Person sich Ihnen auf Intimdistanz, also auf unter 50 Zentimeter nähert! ▬ Weicht er aus? ▬ Ist Ihnen diese Nähe angenehm? ▬ Was würden Sie nun am liebsten tun? Flüchten vielleicht? ▬ Wie oft greifen Sie als Arzt über die Schulter der Mitarbeiterin, um Unterlagen entgegenzunehmen oder einzusehen? ▬ Wie fühlen Sie sich, wenn Sie auf dem Platz ihrer Mitarbeiterin sitzen und diese dann etwas in Ihrer Nähe sucht? ▬ Wie lange können Sie nun konzentriert arbeiten? Die Akzeptanz, sich nahe zu kommen, steigt, wenn man sich gut versteht. Dann wertet man den Revier-Eingriff nicht als Angriff, sondern registriert ihn neutral. Nimmt allerdings die »Sucherei im Rücken« überhand, dann reagiert die Mitarbeiterin, die vorher noch freundlich war, nun mit Aggression. Sie versucht, sich wieder Platz zu schaffen in ihrem Terrain. Mehr oder weniger lautstark. Hierzu ein Beispiel: In einer Facharztpraxis kamen nacheinander zwei zusätzliche Fachärzte in die Praxisräume. Bis zur Erweiterung war laut Aussage der Mitarbeiterinnen genügend Platz. Es herrschte ein gutes Klima im Team. Als wir gerufen wurden, sprachen die Mitarbeiterinnen nicht mehr miteinander. Das Klima war eisig, bei der kleinsten Kleinigkeit fauchten sie sich gegenseitig an. Die Patienten wurden bereits in den Konflikt einbezogen, versuchten zu schlichten. Eine Mitarbeiterin hatte sich schon für das Labor im Dauerdienst eingeteilt, eine andere hatte gekündigt. Die Aufgabe bestand darin, die Mitarbeiterinnen dazu zu veranlassen, sich zu besinnen und wieder »normal« und freundlich miteinander umzugehen.

Bei der Praxisanalyse wurde Folgendes beobachtet: Die Mitarbeiterinnen hatten gut zu tun mit dem Patientenandrang, waren aber fit und schnell. Hier gab es keine Konfliktursache. Als jedoch die Sprechstunde voran schritt, begannen die Ärzte, sich gegenseitig in den jeweiligen Behandlungszimmern zu besuchen, um eine zweite Meinung einzuholen. Dies ergab ein reges Hin und Her hinter dem Rücken der Mitarbeiterinnen. Patientenbefunde wurden am Empfang besprochen, und laufend wurden Anweisungen erteilt. Währenddessen waren die Mitarbeiterinnen damit beschäftigt, ständig Telefonate anzunehmen. Mit einem Augenzwinkern hielten sie die wartenden Patienten vor der Empfangstheke bei Laune. Was meinen Sie? ▬ Haben die Mitarbeiterinnen die Anweisungen des Arztes gehört? ▬ Haben sie den Inhalt der Botschaft verstanden? ▬ Wie würden Sie in dieser »Zerreißprobe« reagieren? Problem erkannt! Die Mitarbeiterinnen waren vorne mit den Patienten am Empfang beschäftigt, unablässig läutete das Telefon und ständig hatten sie die Ärzte im Rücken. Da haben sie auf »Notprogramm« geschaltet. Gemeinsam wurde ein neuer Raumplan erarbeitet, der den Ärzten ermöglichte, sich zu besuchen, ohne im Empfangsbereich unnötig zu stören – und es gelang. Niemand wurde als »Täter« entlarvt, alle verstanden, dass ein »UrReflex« die Ursache war. Von da ab verstand man sich prächtig.

6.3.4 Infos für den Patienten Im Empfangsbereich und/oder im Wartezimmer kann eine Tafel mit Fotos von Arzt/Ärzten und Mitarbeiterinnen hängen. Wählen Sie Einzelportraits oder Fotos des Teams bei der

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täglichen Arbeit. Versehen Sie alle Fotos mit Bildunterschriften (Name, Aufgabe, Qualifikation). Sie sollten auf diesen Fotos lächeln, damit der Eindruck entsteht, sie empfinden Freude bei der Arbeit. Lächelnde Menschen wirken weniger »feindlich«. Sie erhalten schneller einen Vertrauensbonus. Gerade der Neupatient nutzt gerne diese Informationsquelle, um sich im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild von dem Arzt zu machen, der ihn später untersucht und über Diagnose und Therapie entscheidet. Eine weitere Tafel zeigt – warum nicht – Bilder aus der Freizeit. So lässt sich der »Arzt als Mensch« entdecken. Fotos von einem Ausflug des Praxisteams sind gut, weil darin abgelesen werden kann: Ein Team mit Herz und Seele! Fotos vom Golfen sind schlecht; Neid ist eine weit verbreitete Seuche. An der Wand hängen ebenfalls die Praxisphilosophie sowie Zertifikate über fachliche Qualifikationen und Auszeichnungen. ▬ Dies gibt dem Patienten Sicherheit: Mein Arzt ist auf dem neuesten Wissensstand und kann mich aufgrund seiner Spezialisierung fachmännisch behandeln. ▬ Es macht stolz: Mein auserwählter Arzt ist etwas ganz Besonderes; das lässt sich gut weitererzählen. ▬ Es spart Zeit: Der Patient hat bereits in seinem Tempo etwas über Sie gelesen und sich Gedanken dazu gemacht. Er hat Sie bereits ein wenig kennen gelernt. Die Menschen brauchen dieses gedankliche »Vorspiel«: Sympathisch oder unsympathisch, Freund oder Feind. Konkret heißt das: Vertraue ich diesem Arzt oder nicht? Ist die Entscheidung positiv, atmet der Patient tief durch und entspannt sich. Er kann nun dem Gespräch mit dem Arzt beruhigt entgegen sehen. Ist der Eindruck negativ, verkrampft er und rüstet sich – aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen – für diesen Typ Mensch.

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Vielleicht denken Sie : »Dann lass ich es doch besser mit dem Bild von mir an der Wand!« Nutzt nichts! Dieser innere Konflikt läuft dann eben ab, wenn der Patient Sie im Behandlungsgespräch zum ersten Mal sieht. Nur kostet es im Arztzimmer unnötig Zeit. Solange diese Gedanken ihn fesseln, wird er von dem, was Sie ihm sagen, kaum etwas mitbekommen. Er kann gar nicht hinhören, er hat seinen Vertrauensbildungsprozess noch nicht abgeschlossen. Typisch nach solchen »misslungenen« Gesprächen sind die Äußerungen der Patienten am Empfang bei der neuen Terminvergabe oder der Verabschiedung: »Was ich den Arzt eigentlich fragen wollte, habe ich jetzt gar nicht gefragt.« Ist die Mitarbeiterin kommunikativ gut geschult, hat sie diesen Satz erkannt und erkundigt sich, was er denn den Arzt noch gerne hätte fragen wollen. Notfalls stellt sie noch einmal kurz den persönlichen Kontakt zum Arzt her. Aber selbstverständlich nicht im Empfangsbereich, wo alle anderen Patienten mithören können. Oft traut sich der Patient nicht, ausgiebig nachzufragen, weil er weiß, wie viele Patienten noch im Wartezimmer sitzen und wie lange auch diese schon auf das Arztgespräch warten. Er will auch nicht als unklug oder schwer von Begriff gelten, weil er die medizinischen Fachausdrücke auch beim zweiten Nachfragen nicht verstanden hat. Also ist er höflich, respektiert Ihren engen Zeitplan und verlässt die Praxis unverrichteter Dinge, weil er in diesem Stress sowieso nicht die richtigen Fragen stellen kann. Ist auf diese Weise der Vertrauensprozess gestört worden oder nicht zustande gekommen, dann nimmt der Patient die Medikamente unwillig oder gar nicht. Stattdessen meldet er sich beim nächsten Arztkollegen in der Sprechstunde an, in der Hoffnung, hier die erwartete »Esgeht-um-mich-Behandlung« zu erhalten. Es ist gut, den Patienten auf das, was während der Behandlung passiert, schon vorzubereiten. So kann er die verfügbare Zeit struk-

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Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

turieren und optimal nutzen. Diesen Prozess können Sie über die Patientenbroschüre initiieren. Ein Internist schreibt darin beispielsweise: »Unser höchstes Ziel ist Ihre Gesundheit. Wir können Ihnen am besten helfen, wenn Sie auf Ihren Arztbesuch gut vorbereitet sind. Machen Sie sich – am besten schon zuhause – Notizen, was Sie fragen möchten. Bringen Sie Röntgenbilder, Befunde und Labor-Untersuchungesergebnisse, soweit vorhanden, mit. Wir müssen auch wissen, welche Medikamente Sie verwenden oder in letzter Zeit verwendet haben …« Dauert das Gespräch im Behandlungszimmer bei Ihnen im Durchschnitt unter zehn Minuten, so ist es besser, dies dem Patienten im Vorfeld zu sagen, damit er sich die Zeit einteilen kann. Und ergänzend kann die Helferin fragen: »Möchten Sie vorab schon ein paar Informationen zum Thema … lesen?« Natürlich sollen alle Helferinnen die Broschüre selbst zunächst ausführlich gelesen haben, damit sie auf die möglichen Fragen der Patienten vorbereitet sind. Das hört sich hier so selbstverständlich an, ist es in der täglichen Praxis aber nicht. Eine Patientenbroschüre kann den Vertrauensbildungsprozess sehr unterstützen. Beim Durchlesen ergeben sich erste Fragen, die die Mitarbeiterin nun beantwortet, soweit die Antworten in ihrem Kompetenzbereich liegen. Ansonsten schreibt sie die Fragen auf und fügt sie den Unterlagen zum Arztgespräch bei. Die Angst vieler Ärzte, dass der Patient, wenn er zu viele Vorinformationen hat, leicht ins Plaudern gerät, ist zwar berechtigt. Viele Patienten glauben, nun schon einschätzen zu können, was ihnen fehlt. Sie freuen sich, verstanden zu haben, um welche Krankheit es sich handelt. Aber das ist doch gut so! Ein erfahrener Arzt wird an dieser Stelle fragen: »Was wissen Sie denn schon über Ihre Krankheit?« Oder er sagt wohlwollend: »Ich sehe, Sie haben unsere Informationen schon ge-

lesen. Das ist gut. Dazu möchte ich Ihnen kurz ergänzend sagen … Haben Sie weitere Fragen?«

6.3.5 Warten auf den Arzt Im Wartebereich soll der Patient die Ruhe finden, sich auf das Arztgespräch vorzubereiten. Folgende Fragen sind eine wichtige Vorbereitung auf das spätere Arztgespräch: ▬ Weswegen bin ich heute hier? ▬ Was tut mir wo wie weh? ▬ Seit wann habe ich diese Symptome? ▬ Wann und wodurch werden die Beschwerden weniger, wann mehr? ▬ Was ist das heutige Ziel meines Besuchs bei diesem Arzt? Solche Fragen könnten auch auf dem PatientenFragebogen stehen, um dem Patienten den Gesprächsstart zu erleichtern. Doch zunächst muss der Patient erst einmal warten. Natürlich möchte er wissen, wie lange es dauert. Das sollte ihm die Mitarbeiterin offen und ehrlich sagen, und zwar von sich aus. Die Aussage: »Es dauert nur noch einen Moment!« schürt die Erwartungshaltung und die Hoffnung, er käme gleich dran. Eine Patientin erzählte, dass sie nach dem dritten »Es-dauert-nur-noch-einen-Moment« und einer halben Stunde Wartezeit beschloss, die Zeitung in aller Ruhe weiter zu lesen. »Es dauert nur noch einen Moment«, sagte sie seelenruhig bei der zweiten Aufforderung, nun doch bitte endlich ins Sprechzimmer zu kommen. Der Arzt fand das gar nicht lustig! Sie fand es angebracht! Im Wartezimmer orientiert sich der Patient zunächst, sucht sich einen freien Platz und setzt sich. Stellt seine Tasche ab und schaut sich im Raum um. Findet er etwas Interessantes, verweilt er dort und studiert zum Beispiel Bilder, Zertifikate und Mitwartende. Nach etwa fünf Minuten hat er das Wartezimmer bildlich erfasst. Er schaut erfahrungs-

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gemäß auf die Uhr. Ab jetzt ist ihm langweilig. Nun sucht er eine Zeitschrift und beginnt zu lesen. Muss er die zweite Zeitschrift beginnen, dauert es eindeutig schon zu lange. Ein innerer Kampf beginnt: Aufstehen und nachfragen? Raus laufen und seinen Groll loswerden? Oder noch einen weiteren Moment warten? Irgendwann reicht es dem besterzogenen Patienten und er stürmt sichtlich erregt an den Empfang: »Sie haben mich wohl vergessen?!!« Wenn absehbar ist, dass es länger dauert als geplant, informiert die Helferin den Patienten besser sofort und von sich aus. Und sie macht Vorschläge, wie er die Wartezeit außerhalb der Praxis überbrücken kann. So erhält der Patient die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er noch einen kleinen Einkauf tätigt, das Auto doch besser woanders parkt oder einen neuen Termin vereinbart. Kommen Notfälle dazwischen, die die Wartezeiten verlängern, dann muss die Mitarbeiterin – oder noch besser Sie als Arzt – kurz in das volle Wartezimmer gehen und die Hiobsbotschaft verkünden. Selbst, wenn das richtig hart ist. Nur so ist das fair den Wartenden gegenüber. Gehören auch Sie zu den Ärzten, die sich die Patienten im Fünf-Minuten-Takt einbestellen, obwohl Sie wissen, dass Sie diesen engen Zeitplan nicht schaffen? Nur damit Sie sicher sind, dass noch genügend Patienten in der Praxis sind, wenn andere absagen? Ihre guten Patienten werden sicher nicht wiederkommen, weil sie dieses Spiel nicht mögen! Überlegen Sie einmal gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen, wie Sie die Wartezeit für Ihre Patienten verkürzen, angenehmer gestalten oder gar zu einem kleinen Erlebnis machen können. Jede Idee für positive Verfahrensänderungen, jede Beschleunigung, jedes Gefühl von Kurzweil ist eine direkte Investition in die Loyalität Ihrer Patienten. Im Freizeitpark Euro Disney wird die teils einstündige Wartezeit vor den nachgefragtesten Attraktionen »gefühlsmäßig« deutlich verkürzt.

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Ständig ist man in Bewegung, es gibt etwas zu sehen und zu hören. Man erhält Informationen zu dem, was einen erwartet. Wenn man denkt, man hat gerade die Hälfte der Schlange geschafft, liegt in Wirklichkeit nur noch 1/3 vor einem. Auf Schildern steht: Ab hier noch 20 Minuten. Die schafft man dann in einer Viertelstunde. Und ist positiv überrascht. So wird bei Disney investierte Zeit zum Erlebnis. Lassen Sie uns nicht vergessen: Der Patient ist krank und empfindet die unnütze Wartezeit als unangenehm, anstrengend oder sogar schmerzhaft. Länger als 15 Minuten sollte es also nicht dauern. Und wenn die Wartezeit kürzer war, als angekündigt, dann freut sich der Patient und geht mit einem positiven Gefühl in das Arztgespräch.

6.3.6 Im Wartezimmer Der Patient sollte im Wartezimmer eine gemütliche, heimelige, aber zugleich saubere und ordentliche Atmosphäre vorfinden, in der er sich wohl fühlen und entspannen kann, in der Ängste schwinden. Ruhige, meditative Bilder an den Wänden der Wartezimmer verstärken diese Wirkung. »Wer seine Kundenpatienten bei Laune halten will,« heißt es in der Studie Future Health des Zukunftsinstituts, »der verwandelt sein Wartezimmer in eine Wohlfühl-Lounge: mit ergonomischen Sitzen, Getränken, beruhigender Musik und anderem.« Bitte hängen sie in den Wartezimmern und auch in all die anderen Bereiche, in denen der Patient unterwegs ist, keine Horrorbilder von schlimmen Krankheitsverläufen auf. Über Angst und Schrecken kann man nichts verkaufen – Versicherer haben das beispielsweise längst gelernt. Viel besser ist es, dem Patienten das Ziel schmackhaft zu machen. Beim Zahnarzt etwa wollen Patienten keine Trümmerfelder mit schlimmen Infektionsherden sehen, sondern

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Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

strahlende Zähne – das Versprechen für beruflichen und privaten Erfolg. Übrigens: Ganz tief im Herzen der Menschen steht ein strahlendes Lächeln für Hoffnung auf Liebe – was natürlich nicht ausgesprochen werden darf. Denn die Menschen wollen in ihren Gefühlen wohl berührt, aber nicht entlarvt werden. Zeigen Sie im Wartezimmer auch keine grausigen Behandlungsvideos. Das bringt Unruhe und könnte empfindsame Patienten ängstigen oder anwidern. Wartezimmer sollten sich vielmehr zu Entspannungsräumen entwickeln – vor und nach der Behandlung. Eine große Facharzt-Praxis beispielsweise könnte ihre Wartezimmer thematisieren. In einem Raum gibt es einen plätschernden Brunnen und viele Grünpflanzen (das Quellenzimmer), in einem anderen ein Aquarium und Muscheldekorationen (das Südseezimmer). In einem dritten Duftkerzen und frische Blumen (das Blumenzimmer), in einem vierten spielt leise Entspannungsmusik (das Meditationszimmer). Ein fünftes schließlich hat ein futuristisches Design und einen Online-Internetanschluss (das Zimmer der Zukunft). Warme helle Farben, Möbel, Bilder und ausliegende Zeitschriften passen zum Thema. Der Patient wählt das Wartezimmer, in dem er am liebsten Platz nehmen möchte. Die neue LED-Lichtgeneration schafft hier ungeahnte Möglichkeiten, einen Raum in Licht zu hüllen. Es besteht sogar die Möglichkeit, den Ablauf eines Sonnenaufgangs bis zum Nachmittag mit Lichteffekten zu verschönern. Wirklich Klasse! Laut Hersteller sollen diese Lichtsysteme nur ein Drittel der Stromkosten verursachen wie herkömmliche Glühbirnen. Und diese müssen Sie ja eh bald verabschieden. Also gleich in Wohlfühllicht investieren und sich damit positiv ins Patientengespräch bringen. Das ist Wohlfühl- und gleichzeitig Empfehlungs-Marketing. Bei einem Coaching, das wir in einer supermodernen Münchener Radiologie-Praxis durchführten, wählte der Coachee ein gelb-giftgrünes Licht für sein »Wohlfühlen«. Mit dem Licht-

dimmer ist es möglich, die Farbspektren nach Gusto zu wechseln. Das war ein willkommener Gegensatz zum Grau-in-grau-Regenwetter draußen. Ungewöhnlich, aber wir fühlten uns pudelwohl und nach drei Stunden immer noch energiegeladen und produktiv. Ein anderes Beispiel: In einer Privatklinik in München sieht der Wartezimmerbereich aus wie in einem englischen Club: stilvolle, lackierte Mahagonimöbel, breite Ledersessel, aus denen man nie wieder aufstehen möchte, eine Erfrischungsbar mit freier Auswahl an alkoholfreien Getränken, Teegebäck und Mintplätzchen. Zwischenregale, gefüllt mit Bildbänden aus den schönsten Ländern der Welt, teilen den Wartebereich optisch in kleine Einheiten. Am Kamin gibt es eine Kuschelecke. Die Patienten bleiben oft stundenlang – freiwillig! Nicht jeder Arzt kann so im Luxus schwelgen und auch nicht jede Patientengruppe würde sich in solch einem Ambiente wohl fühlen. Aber jeder Arzt kann seinen Wartebereich so organisieren, dass nicht alle Patienten ins gleiche Wartezimmer gesetzt, sondern über die Praxis verteilt werden. »Es ist besser, wenn die Patienten sich so wenig wie möglich begegnen«, sagt ein Urologe. »Die sprechen dann doch nur über ihre Krankheitsgeschichten und ziehen sich gegenseitig ’runter. Das lässt den Angst- und Stresslevel steigen.« Aus Sicht der Patienten gibt es keinen einzigen Grund, warum im Wartezimmer über zwanzig Leute sitzen müssen! Die beklemmende Atmosphäre, wenn jeder jeden beäugt, möchte man sich lieber ersparen.

Sitzgelegenheiten Praxen, in denen 30, 40 Stühle an klinisch weißen Wänden entlang aufgestellt sind oder Ärztehäuser, wo in einem zentralen Wartebereich bis zu hundert Leute sitzen können, fördern keinesfalls den Wohlfühleffekt – ganz im Gegenteil, sie machen aggressiv.

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Idealerweise stehen immer zwei Stühle nebeneinander und dazwischen ein kleines Tischchen. Dort hat der Patient ausreichend Platz zur Ablage seiner Tasche, Brille, Unterlagen, Zeitschrift. Zudem ermöglicht diese Aufteilung dem Patienten, ein wenig Raum in Richtung Tischchen zu gewinnen, wenn sich eine ihm nicht so sympathische Person auf den Stuhl direkt neben ihn setzt. Was das jetzt soll? Erinnern sie sich an Ihren letzten Theaterbesuch oder den Flug, bei dem sie einen Mittelplatz einnehmen mussten? Die Stühle müssen bequem sein. Machen Sie vorher einen Selbstversuch und setzen Sie sich eine Stunde lang auf einen der Stühle, die Sie kaufen wollen.

Beleuchtung Die Beleuchtung ist warm, tageslichtähnlich, aber ausreichend hell und von seitlich kommend. Benutzen Sie keine Neonröhren, das kalte Licht fördert Angst und Unwohlsein. Es lässt Patienten flüchten. Entscheiden Sie sich lieber für die neue Generation von LED-Leuchten. Wie bereits beschrieben – einfach gut für ein Wohlfühlklima und positive Mundpropaganda.

Musik Musik soll, wenn vorhanden, nur so laut abgespielt werden, dass man sie gerade noch hört, wenn alle im Wartebereich schweigen. Auf keinen Fall einen Radiosender einschalten, der laufend die neuesten Nachrichten bringt. Das macht aggressiv!

Pflanzen Helferinnen sind keine Gärtner! In vielen Mitarbeitergesprächen wurde die Bitte geäußert, nicht mehr die Pflanzen versorgen zu müssen. Sie seien wegen den Menschen MFA geworden und nicht, um Blumen zu pflegen. Es sei ja nicht schlimm, diese zu gießen, aber der Ärger und

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die bösen Blicke, wenn sich wieder eine Pflanze wegen Über- oder Unterversorgung verabschiedet hat, belasten das Praxisklima unnötig. Lassen Sie das eine Gärtnerei oder den Blumenladen um die Ecke machen. Sie können an den Pflanzen einen Hinweis anbringen, von wem die Prachtexemplare stammen und gepflegt werden. Die Pflanzen im Sitzbereich sollten maximal so hoch sein, wie die Stuhlkante der vorhandenen Stühle. Die Sitzplätze in der Nähe großer Pflanzen bleiben sonst ungenutzt, da die Patienten den Nacken verspannen. Testen Sie selbst einmal die Wirkung. Bitten Sie doch schnell jemanden, sich seitlich hinter Sie zu stellen und die Arme so zu heben, als wären sie die Äste von Pflanzen. Na, spüren Sie es? Sie ziehen den Nacken zusammen? Unangenehm, nicht wahr? Und wie gut können Sie sich jetzt auf Ruhe und Entspannung konzentrieren? Also weg mit dieser »Bedrohung«. Ein kleiner Tipp zu Hydrokulturen. Wenn Ihr Leitungswasser sehr kalkhaltig ist, bilden sich weiße Ablagerungen, die von vielen Patienten als Schimmel gedeutet werden!

Kinder-Spielecken Was zum Thema Kinder-Spielecken zu sagen ist? Am Besten nehmen Sie Spielsachen, die nicht von Ihren eigenen Kindern stammen. Sonst besteht die Gefahr, dass ein kleiner Forscher im Wartezimmer das Spielzeug, das Ihr Kind über viele Jahre pfleglich behandelt hat, völlig zerlegt, um zu ergründen, wie es wohl im Einzelnen funktioniert. Spielsachen im Wartezimmer sollten keinen Lärm machen. Denken Sie mal an Kinder, die mit hoher Konzentration genau den einen Legostein suchen, der gerade fehlt. Und das in einer vollen Plastikkiste! Es kann passieren, dass Kinder Ihr Spielzeug mit nach Hause nehmen. Nehmen Sie es gelassen. Denn eigentlich ist dies ein Kompliment.

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Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

Haben Sie doch im Sinne der Kinder einen Volltreffer gelandet. Besser noch, halten Sie ein paar kleine Geschenke für Kinder bereit, die sie mitnehmen dürfen. Das lässt Kinder gerne wiederkommen. Kinder, die unangenehme Behandlungen erdulden mussten, dürfen außerdem aus einem »Tapfer-Körbchen« wählen. Legen Sie einen Ordner für die gemalten Bilder der Kinder an. In diesen Ordner werden die Bilder dann in eine Folie gesteckt und das Kind heftet sie ab. Es entsteht eine Art »lebendiges Bilderbuch«. Kommen die Kinder beim nächsten Mal in die Arztpraxis, dann schauen sie erfahrungsgemäß gerne in den Ordnern nach und kommen zu der Erkenntnis, dass sie jetzt schon viel besser malen können als beim letzten Besuch. Ganz nebenbei erwähnt haben Sie hiermit auch eine Lösung für die vielen Kinderzeichnungen an Ihren Praxiswänden, deren freier Raum zur Neige geht. Sie müssen nun nicht mehr entscheiden, welche Bilder in den Papierkorb wandern.

Raumduft Viele versuchen es mit Raumsprays oder Duftlampen. Dosiert angewendet ist das eine gute Lösung. Doch die Pflege der Schalen muss penibel vorgenommen werden, da sich sonst die Duftlampen in »Stinklampen« verwandeln. Viele Praxen haben gute Erfahrung mit Duftpomandern aus dem Aura-Soma Bereich (siehe Literaturliste) gemacht. Hier werden ein oder zwei Tropfen des Pomanders von der Mitarbeiterin in die eigenen Handflächen oder auf die Pulsstellen am Unterarm geträufelt und sanft verrieben. So geht sie nun in das Wartezimmer und ordnet die Zeitschriften oder öffnet kurz das Fenster. Mit dieser Art und Weise, für frische Luft zu sorgen und unangenehmen Geruch zu entsorgen, sind sie niemandem zu nahe getreten. Zudem geben Sie den Patienten dadurch die Möglichkeit, sich kurz zu melden und Fragen zu stellen.

Besser, die Mitarbeiterinnen machen das aktiv, als dass Ihre Patienten in etwas schärferer Tonlage bei Ihnen am Empfang ihre Anliegen (zu lange Wartezeit, schlechte Luft) vortragen.

Zeitungen, Zeitschriften etc. Welche Zeitungen und Zeitschriften, welche Bücher liegen in Ihrem Wartezimmer? Das sollten Ihre Patienten entscheiden! Fragen Sie einmal im Rahmen einer kleinen Aktion: Welche Zeitschriften würden Sie in meinem Wartezimmer gerne lesen? Solche Befragungen kann – im Auftrag des Arztes – auch einmal eine Auszubildende machen. Sie wird das Wohlwollen der Patienten und außerdem Selbstsicherheit gewinnen.

Internetcafé In einigen wenigen Praxen findet man heute schon ein kleines Internetcafé mit jugendgeschützter Software oder aber einen Computer mit medizinischen Informationen in einem separaten Wartezimmer. Dies hilft, unangenehme Wartezeiten zu überbrücken und ist definitiv ein Zukunftstrend.

6.4

Im Behandlungszimmer

»Manche Ärzte führen gar keine Gespräche mehr mit ihren Patienten, die reden nur noch mit ihrem Computer«, erzählt eine Patientin. Und es stimmt! Computer sind aus modernen Praxen nicht mehr wegzudenken, aber wenn Arzt und Mitarbeiterinnen mehr mit der Technik als mit den Patienten beschäftigt sind, geht der Schuss nach hinten los. Unaufgeräumte Arztzimmer – und von denen gibt es viele – werfen ein negatives Bild auf den Arzt. Seinen ersten Eindruck gewinnt man immer von Äußerlichem. Wenn einem das, was man sieht, nicht gefällt, wird der verbalen Botschaft kaum zugehört. Sie bekommen nie

149 6.4 · Im Behandlungszimmer

eine zweite Chance, einen ersten Eindruck zu hinterlassen. Wenn Sie nicht einmal gut für Ihre Praxis sorgen, wie kann ein Patient erwarten, dass Sie sich um seine Belange sorgen? Der Schreibtisch des Arztes erzählt interessante Geschichten. Da ist ▬ der Fachmann (Bücherwände und Stapel von Fachliteratur), ▬ der Familiäre (Fotos von Familie und Freizeitglück), ▬ der Unnahbare (die aufgetürmten Akten bilden eine chinesische Mauer), ▬ der Sportliche (Golfball als Briefbeschwerer, Tennispokale), ▬ der Kommunikative (sein Tisch gibt dem Patienten Raum), ▬ der Hierarchische (erhöhter Sessel mit ausladender Rückenlehne). Patienten werden sich über diese Zeichen und Symbole ein Bild von ihrem Arzt machen. Der Arzt sollte sich also fragen: Welche Botschaft will ich dem Patienten mit der Ausstattung meines Sprechzimmers senden? Wenn Sie Ihr Arztzimmer ab sofort Patientenzimmer nennen und es patientengerecht umgestalten, könnte das erdrutschartig positive Auswirkungen auf Ihren Erfolg haben. Sie werden zu einer Wohlfühlpraxis! Am Schreibtisch des Arztes muss deutlich erkennbar ausreichend Platz für den Patienten vorhanden sein. Idealerweise ist Ihr Schreibtisch auf der Patientenseite durch eine abgerundete, kurze Tischplatte erweitert, auf der man seine Brille oder mitgebrachte Unterlagen ablegen kann. Was das soll? »Mein Schreibtisch ist mein Schreibtisch und dort stelle ich hin, was und wo ich es will«, sagen manche Ärzte. Ist Ihr Schreibtisch überladen, wird der Patient ängstlich seine Sachen auf seinem Schoß deponieren, und das schafft eine trennende Mauer. Aber haben Sie nicht ein berechtigtes Interesse, dass der Patient sich so schnell wie möglich öffnet? Dann sparen

6

Sie ihm und sich besser den Konflikt und machen ein wenig Platz! Ein kurzes Beispiel: Ein Internist hat eine sehr schöne, patientenorientierte Praxis. Er hat auch eine extra halbrunde Tischfläche für den Patienten. Vor seinem Schreibtisch steht ein weiterer Stuhl für begleitende Angehörige. So weit so gut. Nun fiel bei einem Praxis-Coaching auf, dass ein begleitender Angehöriger den wunderschönen Zettelhalter, der auf seiner Seite des Schreibtisches stand, immer wieder dezent zur Seite schob, um am Gespräch teilzunehmen. Der Arzt seinerseits rückte den Zettelhalter bei der nächsten Gelegenheit wieder an die ursprüngliche Position. Nach dem dritten Versuch lehnte sich der Angehörige missmutig und fortan desinteressiert in seinem Stuhl zurück. Später befragt, äußerte er das Gefühl, der Arzt sei wohl nicht an seiner Anwesenheit und Kooperation interessiert gewesen. Der Arzt erklärte, er wolle nicht, dass die Angehörigen sich in die Diagnosefindung einmischen. Die Idee, die Angehörigen könnten später den Patienten bei Therapie und Einnahme der Medikamente unterstützen, war ihm neu. Er erkannte, dass die Angehörigen ein wichtiger Faktor in Sachen Compliance darstellen können. Wollen Sie zunächst mit dem Patienten allein sprechen, sollten Sie das offen und ehrlich im Dreiergespräch klären. Notfalls können Sie den Angehörigen bitten, eine fehlende Unterlage am Empfang zu holen und Sie sind mit dem Patienten erst einmal allein.

6.4.1 Feinde in der Höhle? Was geschieht konkret beim Arztgespräch? Der Patient wird in ein Arztzimmer gerufen. Er nimmt Platz. Nun bestehen in aller Regel zwei Möglichkeiten:

150

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

▬ der Patient wird in das Arztzimmer gebeten

und der Arzt kommt später hinzu, oder ▬ der Arzt sitzt bereits wartend im Arztzimmer.

Variante 1

6

Die erste Variante hat von der kommunikativen Seite her Vorteile. Der Patient kann sich bereits einmal mit dem Behandlungsraum anfreunden. Er sieht sich um, überlegt dann, was der Arzt wohl wissen will und formuliert dies in Gedanken vor. Auch bei der anschließenden Untersuchung wird er schneller bereit sein, sich zu entkleiden. Er hat ja bereits den Raum überprüft und nichts gefunden, das beispielsweise sein Schamgefühl verletzen könnte. Es kam schon vor, dass ein Patient sich einfach nicht auszog, obwohl der Arzt mehrmals darum gebeten hatte. Der Patient redete und redete weiter, ohne zunächst ersichtlichen Grund und ohne dass es dem Befund dienlich gewesen wäre. Erst als der Arzt dann ungeduldig wurde und etwas deutlicher dem Patienten erklärte, dass er nichts erkennen könne, wenn er sich jetzt nicht zur Untersuchung entkleide, folgte der Patient zipfelnd und nestelnd. Entspannt war er nicht. Der Grund? Die Fenster des Untersuchungszimmers boten Einblick von außen. Ein Leichtes, hier für schnelle Abhilfe zu sorgen. Zum Beispiel durch Aufstellen eines Paravents vor der Behandlungsliege oder durch einen Vorhang. Immer wieder hereinkommende Mitarbeiterinnen, die die Tür nicht hinter sich schließen, weil sie ja sofort den Raum wieder verlassen nach der Unterschrift auf dem Rezept, sind ein ähnliches Thema. Auch noch auf solche Kleinigkeiten zu achten!! Man solle nicht so zimperlich sein, meint der Arzt – und verliert den Patienten.

Wenn es aus Sicht des Patienten im Behandlungszimmer Instrumente oder Untersuchungsgeräte gibt, die ihm Angst machen, wird er den Arzt, wenn er den Raum betritt, wahrscheinlich darauf ansprechen: ▬ »Wie heißt denn dieses Instrument? Muss ich auch damit untersucht werden?« Oder ▬ »Das ist aber ein großes Untersuchungsgerät! Wer wird denn damit untersucht?« Reagieren Sie auf diese Fragen mit Respekt. Es ist vielleicht das erste Mal, dass dieser Patient ein solches Untersuchungsgerät sieht. Beobachten Sie seine Körpersprache. Nehmen Sie Blickkontakt auf. Erklären Sie in Ruhe.

Variante 2 Nehmen wir an, Sie sitzen bereits in Ihrem Arztzimmer und der Patient kommt herein. Sie schauen ihn an und fragen: »Was kann ich für Sie tun?« Der Patient beginnt zu sprechen, redet sich warm, stottert, stammelt, denn eigentlich ist er noch gar nicht richtig in diesem Raum, auf diesem Stuhl angekommen. Das heißt: Der Patient prüft zu allererst, aus seinen Ur-Reflexen heraus, ob »Feinde in der Höhle« sind. Manche Teilnehmer an unseren Vorträgen lächeln hier immer. Nach dem Motto: Sie können ja vom Affen abstammen, ich nicht! Wir können Ihnen versichern: Jeder von uns macht das – immer, wenn er einen Raum betritt! Auch wenn er schon x-mal in diesem Raum war. Als zweites prüft der Patient, ob er willkommen ist und versucht, sein »Revier« zu bemessen. ▬ Wo ist Platz auf dem Schreibtisch des Arztes, um die Brille abzulegen? ▬ Wo stelle ich meine Tasche hin? ▬ Kann ich den Arzt hinter seinen Bergen von Papier überhaupt richtig sehen?

151 6.4 · Im Behandlungszimmer

Im Normalfall gehen zwei Menschen, die sich an einen Tisch setzen, spontan davon aus, dass jedem die Hälfte des Tisches zusteht. Haben Sie gerade an Ihren Schreibtisch gedacht? Prüfen Sie doch einmal, wie viel Platz der Patient zur Verfügung hat!

6.4.2 Ein ideales Arztgespräch –

aus Sicht des Patienten Es gibt noch eine 3. Variante – die besonders patientenfreundliche. Unser Arzt kennt sich in verbaler und nonverbaler Kommunikation, so wie in ▶ Kap. 5 beschrieben, gut aus. Das Arztgespräch findet in fünf Schritten statt. Diese Variante ist zeitintensiv und sicher nicht in jeder Praxis anwendbar. Zumindest aber Ihre besten Patienten sind es wert, so behandelt zu werden.

6

2. Das fachliche Vorgespräch Hier geht es um den Anlass des Arztbesuchs. Der Arzt hat sich auf seinen Patienten gut vorbereitet. Er führt ihn nun in das Patientenzimmer und bittet ihn, Platz zu nehmen. Erst danach setzt er sich selber. Am besten sitzt der Patient leicht über Eck und nicht dem Arzt frontal gegenüber. Sich gegenüber sitzen schafft Konfrontation. Idealerweise wird die Diagnose mit dem Patienten gemeinsam erarbeitet. Fragen wie: »Wie sehen Sie Ihre Situation?« oder »Was wissen Sie bereits darüber?« schaffen eine Atmosphäre des gleichberechtigten Miteinanders. Keinesfalls fragt der Arzt »Wie geht es »uns«?« Das ist von gestern. Gewiefte Patienten antworten dann schon mal: »Wieso uns, sind Sie auch krank?«

3. Die Behandlung 1. Das menschliche Vorgespräch Hier lernt der Arzt den Menschen zum ersten Mal kennen. Im Verkauf nennt man das die »Enteisungsphase«. Der ideale Ort für ein solches Gespräch ist der Wartezimmerbereich, wenn dort ein Vier-Augen-Gespräch stattfinden kann. Der Arzt begibt sich dabei zu seinem Patienten und begrüßt ihn – und nicht umgekehrt. »Mein Name ist Doktor xx, schön dass Sie da sind.« Oder: »Danke, dass Sie gekommen sind.« Dabei sollte er nicht »mit fliegenden Fahnen« erscheinen, sondern Ruhe mitbringen. Zumindest innerlich sollte er sich über den PatientenNeugewinn freuen. Er zeigt sein Interesse und seine Wertschätzung für den Menschen im Patienten und gewinnt gleichzeitig einen ersten Eindruck. Erste handschriftliche Notizen werden unter der Rubrik »Der Mensch« (=Persönliches) in die Karteikarte eingetragen. Keinesfalls darf der Patient sich in diesem Moment als Nummer fühlen. Deshalb wird er auch nicht über Lautsprecher aufgerufen, sondern persönlich mit Handschlag begrüßt.

Die eigentliche Behandlung findet im Behandlungszimmer statt. »Bitte begleiten Sie mich«, sagt der Arzt. Und mit einem Handzeichen: »Das ist Ihr Behandlungszimmer.« Der Arzt dokumentiert Hygiene, indem er sich vor dem Patienten die Hände wäscht. Jede hereinkommende Helferin wird mit Namen vorgestellt. Der Arzt erläutert, wobei sie assistieren wird. Er erläutert von sich aus die Funktionsweise der in Einsatz kommenden Geräte und zerstreut so Befürchtungen und Unsicherheiten. Alle Geräte und Instrumente sind auf Hautwärme temperiert. Er erklärt genau, was er wie und warum macht. Dabei wird er die Sprache der Patienten und nicht die der Mediziner sprechen. Der Arzt bedankt sich am Ende beim Patienten für seine Mitarbeit und ebenso bei seiner Mitarbeiterin, die ihm assistiert.

4. Das fachliche Nachgespräch Es wird unter vier Augen geführt, absolute Diskretion ist erforderlich. Keinesfalls dürfen andere Patienten mithören können. Ist ein weiterer

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6

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

Arzt oder eine Helferin anwesend, so bittet man den Patienten dafür um Erlaubnis. Während der Arzt Befund und Therapie sorgfältig erläutert, wendet er sich voll und ganz dem Patienten zu – und nicht seinem Computer. Er erklärt genau, warum welche Medikamente eingenommen werden – und nicht nur wie. Er bietet Informationen in kleinen Einheiten mit einfachen Worten an. Dabei benutzt er das Vokabular des Patienten. Durch Nachfragen klärt der Arzt, ob die Informationen tatsächlich verstanden wurden. Gerade an dieser Stelle sind ein mitfühlendes Verhalten, Zuwendung und emotionale Wärme ratsam. Viele Patienten beklagen oft kaltes, autoritäres oder herablassendes Verhalten des behandelnden Arztes. Sie verstehen nicht, was der Arzt ihnen sagen will, weil es von Fachausdrücken nur so wimmelt oder der Blick auf die Uhr sagt: Die Zeit drängt! So bleibt manches unausgesprochen. Die Folge: Patienten befolgen die Anweisungen der Ärzte nur unzureichend, nehmen Medikamente falsch oder gar nicht ein. Ungünstige Krankheitsverläufe können damit vorprogrammiert sein.

5. Die persönliche Verabschiedung Hierbei erhebt sich der Arzt, lächelt freundlich, verabschiedet sich mit Handschlag und begleitet den Patienten bis an die Rezeption. Dabei findet er persönliche Worte. »Wenn wir uns dass nächste Mal sehen. Frau xx wird mit Ihnen den Folgetermin vereinbaren. Und wenn Sie weitere Fragen haben, sind wir gerne für Sie da.« Natürlich will der Patient am liebsten immer alles mit dem Arzt selber besprechen. Das bedeutet Wertschätzung und Sicherheit zugleich. Geschickt kann der Arzt dies umgehen, wenn er sagt: »Darf meine Mitarbeiterin Sie zurückrufen?« Oder: »Darf meine Mitarbeiterin sich darum kümmern?« Die Mitarbeiterin schließlich fragt den Patienten bei der Verabschiedung freundlich, ob er noch einmal telefonieren möchte oder ob sie ein Taxi rufen kann.

6.5

Die Verabschiedung

Zur Abrundung eines guten Arztgespräches gehört eine professionelle Verabschiedung des Patienten. Die Mitarbeiterin empfängt dabei den Patienten nach dem Arztgespräch und geht mit ihm zu einem extra für die Verabschiedung vorbereiteten Arbeitsplatz. Hier erklärt Sie dem Patienten noch einmal in Ruhe die Arztdiagnose sowie die Bedeutung und Anwendung der vom Arzt verschriebenen Medikamente. Sie klärt Fragen und stellt dem Patienten Informationsmaterial zur Verfügung. »Darauf hat mich niemand aufmerksam gemacht!«, sagen einige Patienten dann. Doch, der Arzt hatte, aber der Patient hat es in seiner emotionalen Stress-Situation nicht gehört. Oder er hat es nicht verstanden, weil der Arzt mit Fachbegriffen um sich warf und in Eile war. Manche Patienten hinterfragen die Informationen oder Empfehlungen des Arztes bei den Mitarbeiterinnen eigentlich auch nur, weil sie eine zusätzliche Bestätigung brauchen. Das Mitarbeiterinnen-Gespräch nach dem Arztgespräch ist also wichtig, es steigert Compliance und Loyalität. Die Anschlusstermine werden auf ein Kärtchen eingetragen, dass Anschrift und Telefonnummer der Arztpraxis enthält – und nicht auf einen Zettel vom Zettelblock. So hat der Patient gleich die Telefonnummer parat, falls er absagen muss. Die Mitarbeiterin notiert die Termine sofort in ihrem Terminsystem. Der Patient wird auf die Möglichkeit der telefonischen Betreuung – wir nennen das aktives Gesundheitsmanagement, siehe weiter unten – aufmerksam gemacht und er entscheidet, ob er diese Dienstleistung der Arztpraxis in Anspruch nehmen möchte. Wünscht er dies, unterschreibt er den vorbereiteten Bogen, in dem die Personalien, die ja bekannt sind, schon aufgenommen wurden. Anschließend wird er in die Gesundheitsmanagement-Kartei aufgenommen.

153 6.5 · Die Verabschiedung

Nun begleitet die Mitarbeiterin den Patienten zum Ausgang. Der Patient wird mit einem freundlichen Gruß und seinem Namen per Handschlag verabschiedet. Nicht immer läuft es so glatt. Patienten werden mit allerlei konfrontiert, wenn Sie auf einen Anschlusstermin warten: Mit ausdauerndem Kollegentratsch bei geflissentlicher Nichtbeachtung der Wartenden, mit privaten Endlos-Telefonaten, mit demonstrativen Aufräumarbeiten und lautstarken FeierabendGesprächen zehn Minuten vor Praxisschluss. Manche Patienten haben daraufhin die Praxis ohne Anschlusstermin schon fluchtartig verlassen.

6.5.1 Was tun bei Patienten-

Beschwerden?

Am besten gehen Sie nach folgender Checkliste vor: ▬ Stehen Sie auf, das signalisiert Wichtig▬ ▬

▬

▬

▬ ▬

Zunächst einmal hilft Ihnen und Ihren Mitarbeiterinnen unsere Olé-Technik aus ▶ Kap. 5, gelassen zu bleiben und Ruhe zu bewahren. Als nächstes helfen Sie dem sich beschwerenden Patienten, Ruhe zu gewinnen, um zum Kern der Beschwerde vordringen zu können. Keinesfalls darf in dieser Phase ein Streitgespräch entstehen. Selbst wenn Sie das Streitgespräch gewinnen – den Patienten haben Sie wahrscheinlich verloren. Und einen NegativEmpfehler im Markt. Patienten, die sich beschweren, sind empfindlich. Aus ihrem eigenen Blickwinkel heraus haben sie Recht. Also nehmen Sie jede Beschwerde ernst, bagatellisieren (»Das ist aber wirklich kein Grund, sich so aufzuregen!«) Sie nicht. Das bringt ihn nur noch weiter auf die Palme! Seien Sie offen und konsensbereit! Zunächst sollte die erfahrenste Mitarbeiterin sich um den unzufriedenen Patienten kümmern. Bei wichtigen Patienten oder sehr ernsthaften Beschwerden sollte allerdings der Arzt persönlich die Sache in die Hand nehmen.

▬

▬ ▬ ▬ ▬

▬

▬ ▼

keit und Interesse. Atmen Sie durch und denken Sie an die Olé-Technik. Ein Reklamationsgespräch findet immer unter vier Augen statt, nie vor Publikum. Entschuldigen Sie sich – immer! Auch wenn es nicht Ihr eigener Fehler war! (»Es tut mir leid, dass das passiert ist!«). Bedanken Sie sich für den Hinweis – immer! Jede Reklamation ist ein Lernfeld. (»Danke. Es ist wichtig, dass Sie darüber sprechen!«). Hören Sie aufmerksam und wohlwollend hin! Unterbrechen Sie nicht! Sprechen Sie langsam und mit gedämpfter Stimme. Bitten Sie den Patienten in einen ruhigen Bereich, weit weg von anderen Patienten. Bitten Sie den Patienten, sich zu setzen. Sitzen beruhigt. Servieren Sie ihm etwas zu trinken. Dies stimmt freundlich. Sprechen Sie den Patienten mit seinem Namen an. Das zeigt Wertschätzung! Bitten Sie den Patienten, das Wichtigste noch einmal zu wiederholen. Beim zweiten Mal ist der halbe Frust bereits verarbeitet, die Darstellung wird sachlicher. Schreiben Sie die wichtigsten Punkte mit. Dies signalisiert Wichtigkeit. Es verlangsamt den Prozess. Es zwingt zu mehr Wahrheit. Fragen Sie den Patienten ausdrücklich, ob Sie mitschreiben dürfen. Suchen Sie nicht nach Schuldigen, sondern finden Sie die Ursache des Problems und dann eine Lösung!

6

154

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

▬ Fragen Sie den Patienten, was seine Vorstellungen sind, was er vorschlägt, welche Lösung er sieht! ▬ Vergewissern Sie sich am Ende, dass die Sache aus der Welt ist. ▬ Halten Sie Ihre Versprechen ein!

Wenn Sie so reagieren, sind Beschwerden kein Alptraum mehr. Weder für Sie und Ihre Mitarbeiterinnen, noch für Ihre Patienten. Vor allem aber: Ihre Patienten bleiben Ihnen treu.

6

6.5.2 Wie lassen sich Zusatzleistungen

verkaufen? Im Anschluss an das eigentliche Arztgespräch kann der Arzt selbst oder eine qualifizierte Helferin dem Patienten Hinweise auf zusätzliche Leistungen, wie beispielsweise Injektionen, Vitamin-Infusionen oder Sauerstoffanwendungen geben. Auch wenn derartige Behandlungen eine Zuzahlung aus dem eigenen Geldbeutel notwendig macht, will und sollte der Patient wissen, dass es solche Behandlungsmethoden gibt. Er kann dann selbst oder zusammen mit seinen Angehörigen entscheiden, ob er diese Behandlung finanzieren will und wie er dies gestaltet. Viele Patienten sind dankbar, Möglichkeiten gezeigt zu bekommen, ▬ wie Krankheiten schneller oder schonender geheilt werden können, ▬ wie sich Ergebnisse nach neuestem, medizinischem Wissensstand optimieren lassen, ▬ wie man präventiv seine Gesundheit fördert und damit lange erhält. Wie geht man nun dieses Thema an?

Der 1. Schritt Erkennen oder erfragen Sie das Motiv des Patienten! Bei welchem der gerade genannten Gründe könnte es »klick« machen, was könnte ihn bewegen, zu kaufen? Das funktioniert wie beim Fotografieren: Wer ein besonders attraktives Motiv entdeckt, drückt begeistert auf den Auslöser. Und, wie eine alte Verkaufsregel sagt: »Der Köder muss dem Fisch schmecken, und nicht dem Angler!«

Der 2. Schritt Erinnern Sie sich an den Ablauf eines Verkaufsgesprächs aus ▶ Kap. 5! Dort haben wir ausführlich dargestellt, wie es funktioniert. Vielleicht machen Sie sich am Anfang auch einen kleinen Spickzettel. Wichtig ist, dass Sie patientenorientiert formulieren, in etwa so: »Frau Schüller, ich möchte Ihnen gerne noch ein paar zusätzliche Informationen geben, die für Ihre Gesundheit sehr wertvoll sein können, einverstanden?« »OK!??«, sagt die Patientin ganz neugierig, denkt aber: »Und was soll mir das bringen?«

Der 3. Schritt Nun folgt eine ausführliche Erklärung. Die Behandlung wird genau erläutert. Etwaige Fragen und Einwände der Patientin werden beantwortet. Diese Phase beschließen Sie mit der abschließenden Frage: »Frau xx, konnte ich soweit alle Ihre Fragen beantworten?« Sagt die Patientin nun ja, dann leiten Sie den Abschluss ein: »Ich denke, diese Anwendung ist in Ihrem Fall wirklich sinnvoll. Es ist die medizinisch beste Lösung. Leider übernimmt die Kasse diese Leistung nicht. Wir können Ihnen aber ein interessantes Angebot machen.« Im Anschluss daran kommt der Preis und ein Abschlussverstärker – je nach Patiententyp: ▬ Sie tun damit etwas besonders Gutes für Ihre Gesundheit. ▬ Ich meine, Sie sollten sich das wirklich gönnen.

155 6.6 · Wieder zu Hause

▬ Denken Sie doch auch mal an sich. ▬ Das wird Ihr Wohlbefinden nachhaltig stei-

gern. ▬ Sie werden sich danach besonders gut fühlen. ▬ Es ist das modernste, was ich Ihnen anbieten

kann. ▬ Sie werden begeistert sein. ▬ Man wird Sie um Ihre neu gewonnene Ener-

gie beneiden. Aus guter Erfahrung wissen wir: Nachdem der Arzt und das Praxisteam in diesem Sinne geschult wurden und Zusatzleistungen aktiv anbot, stieg das Interesse der Patienten an zuzahlungspflichtigen Leistungen oft sprunghaft an. Angehörige übernahmen sogar die Finanzierung der Zuzahlung, wenn es dem Patienten selbst nicht möglich war, diese aus eigener Tasche zu tragen.

6.6

Wieder zu Hause

Was macht Ihr Patient, wenn er nach dem Praxisbesuch, also nach dem Gespräch mit Ihnen zu Hause angekommen ist? Direkt nach dem Arztbesuch ist er wahrscheinlich zunächst zur Apotheke gegangen und hat die verschriebenen Medikamente geholt. Wie reagiert man eigentlich in den nahe gelegenen Apotheken auf Ihre Rezepte? Innerhalb einer Sekunde kann das Vertrauen, das der Patient in Sie hatte, völlig erschüttert sein, etwa bei folgendem Satz: »Was hat der Doktor Ihnen denn da verschrieben?« Sogleich beginnt der Apotheker dann lautstark, Ihre MedikamentenWahl zu kritisieren. »Gibt es denn was Besseres?« fragt besorgt der Patient. Und nun ist der Apotheker am Zug. Soviel ist sicher: Nicht wenige Apotheker wollen mit ihren Beratungsleistungen die Selbstmedikation und damit den Absatz rezeptfreier Präparate steigern. Besser, Sie haben regelmäßigen Kontakt mit den Apotheken, zu denen Sie Patienten schi-

6

cken. Erkundigen Sie sich, ob Fälle vorkamen, in denen es Fragen zu Ihren Rezepten gab. Stellen Sie sicher, dass das komplette Apotheken-Team Ihre Arbeit schätzt, positiv über Sie spricht und Ihnen loyal verbunden ist. Das bestärkt Ihren Patienten in seinem Vertrauen. Mit diesem guten Gefühl geht er heim. Vielleicht schaut er sich jetzt erst einmal die Medikamente in Ruhe an. Liest den Beipackzettel, liest die Nebenwirkungen und fühlt sich gut beraten. Er sieht also sein Vertrauen in Sie als Arzt noch einmal bestätigt. Sie sind der richtige Arzt für ihn. Was aber, wenn er nun feststellt, dass er in dem mit Ihnen geführten Gespräch nun doch nicht so genau beschreiben konnte, was ihm wo und wie weh tat? Was, wenn er Sie nicht richtig verstanden hat? Wird er noch einmal anrufen oder noch einmal vorbeikommen? Wahrscheinlicher ist, er geht zu einem anderen Arzt und nimmt die von Ihnen verordneten Medikamente nicht. Oder er hört auf seine Frau, die als Gesundheitsministerin der Familie Ihrem Patienten von den alten Hausmittelchen der Oma vorschwärmt – und schon mal Quarkwickel vorbereitet.

6.6.1 Aktives Gesundheitsmanagement Sehr werblich ausgedrückt könnte man sagen, aktives Gesundheitsmanagement ist der Beginn einer langen Freundschaft. In der kommerziellen Welt heißt diese Dienstleistung »After Sales Service«. Der After Sales Service will sicherstellen, dass ein Kunde das Unternehmen, bei dem er gekauft hat, in guter Erinnerung behält und auch seinen nächsten Kauf wieder dort tätigt. Bei ganz genauem Hinsehen verfolgt der Arzt sehr ähnliche Ziele. Er wünscht sich die Compliance seiner Patienten, denn Compliance verstärkt den Heilerfolg. Ist er schnell wieder gesund, wird der Patient mit seinem Arzt zufrieden sein und genau das tun, was den Praxiserfolg nachhaltig sichert: Er wird sehr positiv über

156

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

seinen Arzt sprechen und bei Bedarf wiederkommen. Das heißt, der Patient ist loyal. Wie können der Arzt und sein Praxisteam diesen Prozess der Loyalisierung nun aktiv unterstützen? Da gibt es eine ganze Reihe von Möglichkeiten:

6

Einen Brief schreiben Darin werden Diagnose und Therapie noch einmal in verständlichen Worten zusammengefasst und Tipps für die Gesunderhaltung gegeben. Außerdem wird auf den Folgetermin, auf wichtige Telefonnummern und auf die aktualisierte Webseite hingewiesen. Über die formale Gestaltung eines Briefes lesen Sie mehr in ▶ Kap. 4.

Anrufen Der Arzt darf zwar kein Telefon-Marketing betreiben, aber er darf sich nach dem Befinden der Patienten erkundigen. Das mag zunächst für beide Seiten ungewohnt sein. Viele Patienten finden es aber sicher klasse. »Ich würde mir wünschen«, sagt ein Patient, »dass mein Arzt oder die Praxis mal anruft und fragt, ob es mir wieder gut geht!« Das aktive Telefonieren ist für viele Praxen noch ein Fremdwort. Aber was soll schon passieren? Ihr Patient wird Sie in den seltensten Fällen beschimpfen oder beleidigen. Ganz im Gegenteil: Er wird angenehm überrascht sein und sich über Ihre Fürsorge sehr freuen. Oder er hatte gerade vor, einmal einen anderen Arzt aufzusuchen und Sie gewinnen ihn nun zurück. Bei einem aktiven Telefonat ruft beispielsweise die Mitarbeiterin an und fragt, wie es dem Patienten geht. Noch offene Fragen, zum Beispiel über befürchtete Nebenwirkungen, können nun besprochen werden, wobei sie, wenn notwendig, den Arzt einbindet. Das Vertrauen in Ihre Praxis und Sie als Arzt wird gestärkt. Denken Sie auch einmal an folgende Situation: Sie haben dem Patienten als Resultat Ihrer Untersuchung eine Diagnose mit schweren Fol-

gen diagnostiziert, beispielsweise ein Karzinom oder eine notwendige OP. Was geschieht dann mit dem Menschen zu Hause? Viele Patienten beschreiben die Situation so: Erst einmal in eine ruhige Ecke setzen und versuchen zu begreifen, was der Arzt mit der Diagnose gemeint hat. Welche Konsequenzen dies nach sich zieht. Angst vor dem Unbekannten entsteht. Als nächstes wird versucht, so viele Informationen wie möglich über die Krankheit zu bekommen. Zum Beispiel durch Anrufe bei Verwandten, Freunden, Bekannten oder über das Internet. Hoffentlich trifft er dabei auf einen Menschen, der ihm Mut macht und Ruhe bewahrt. Besser, wenn Sie in diesem Moment noch einmal anrufen und nachfragen, wie er zurecht kommt. Oder Sie bieten ehrlich gemeint an: »Wenn Sie irgendwelche Fragen haben, rufen Sie an, am besten zwischen … und … Uhr. Ich gebe Ihnen hierfür eine besondere Telefonnummer.«

Patienteninformationen schicken Per Post oder Mail wird der Patient über neue Praxisleistungen und neue wissenschaftliche Erkenntnisse informiert.

Reminder Per SMS oder E-Mail kann der Patient an wichtige Termine, zum Beispiel für Folge- oder Vorsorgeuntersuchungen, erinnert werden.

Vorträge Der Arzt informiert ausgewählte Patienten über Vorträge, die er hält.

Gesprächskreise Vom Arzt selbst oder einer qualifizierten Person können Gesprächskreise zu verschiedenen Themen fest installiert werden (z. B. Diabetes,

157 6.6 · Wieder zu Hause

6

Einverständniserklärung des Patienten Möchten Sie regelmäßig Informationen aus unserer Praxis erhalten? ഋ per Post

ഋ per E-Mail

Ihre E-Mail Adresse: ...................................................................

Möchten Sie an wichtige Folgetermine rechtzeitig erinnert werden? ഋ per Post

ഋ per E-Mail

ഋ per SMS Ihre Tel-Nr.: .............................................

..................................................... (Datum)

...................................................................................................... (Unterschrift des Patienten)

⊡ Abb. 6.1. Einverständniserklärung des Patienten

Bandscheibenvorfall, Prostatakarzinom, Grauer Star, Dermatitis). Die Teilnahme an diesen Gesprächskreisen sollte von Seiten der Patienten mit einem geringen Honorar verbunden sein. Bei all diesen möglichen Aktivitäten ist eines zu beachten: Der Patient muss damit einverstanden sein. Und dieses Einverständnis sollten Sie schriftlich haben. Am besten integrieren Sie also in den Patientenfragebogen, in Ihre Patienteninformation und in Ihren Schriftwechsel die in ⊡ Abb. 6.1 gezeigte oder eine ähnliche Passage.

6.6.2 Der Arzt als Dienstleister Medizinische Entscheidungen müssen sich in den Alltag des Patienten und seine individuellen Lebensgewohnheiten integrieren lassen, und das sollten Arzt und Patienten gemeinsam diskutieren. Patienten akzeptieren schon lange nicht mehr jede Therapie. Manche medizinischen Verfahren sind für ihn tabu. Allerdings wird nicht jeder Patient offen mit Ihnen darüber sprechen, es sei denn, Sie fragen. Manchmal geht es dabei auch um scheinbar ganz banale

Dinge wie die übergroße Tablette, die man einfach nicht herunterbekommt. »Dreimal täglich nach dem Essen« ist für viele Patienten eine Forderung von »gestern«, denn ihr Tagesrhythmus sieht schon längst ganz anders aus. Zu allen Tages- und Nachtzeiten wird heute gearbeitet, gegessen und geschlafen. Die klassische Familie wird durch unterschiedlichste Lebensgemeinschaften ersetzt. Menschen reisen heute um die ganze Welt, Zeit wird zum Luxus. Demzufolge müssen Ärzte neue Strategien entwickeln und neue Services anbieten. Viele davon sind in den zurückliegenden Kapiteln beschrieben worden. Weitere Ideen und Vorschläge finden Sie hier.

Wie der Patient die Praxis erreichen kann ▬ Über eine separate Telefonnummer nur für Terminvereinbarungen ▬ Über eine Telefonnummer zum Absagen von Terminen per SMS ▼

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Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

▬ Über eine Patienten-Hotline für akute Fragen

▬ Über ein Notfalltelefon außerhalb der ▬

▬ ▬ ▬

Sprechzeiten Über eine Rezept-Hotline zum Aufsprechen von Rezeptwünschen (für große Praxen oder Ärztehäuser) Über eine Schmerzhotline Über eine E-Mail-Adresse für Anfragen und Termine Über ein elektronisches Termin-Reservierungssystem per Internet

6 Richten Sie patientenfreundliche Sprechzeiten ein ▬ Halten Sie Ihre Sprechzeiten, wenn der Pati-

ent Zeit hat und nicht umgekehrt. ▬ Machen Sie Abend- und Samstagssprech-

stunden. ▬ Richten Sie eine feste Telefonkernzeit ein, in

Tech-Health-Care für zu Haus nicht selbst zum Versuchskaninchen macht, können Sie Ihre Patienten im Rahmen eines schriftlich fixierten Gesundheitsplans unterstützen. Dieser listet unter anderem alle Medikamente, die der Patient wie nehmen soll. Jeder zweite Patient nehme laut einer Studie seine Medikamente falsch ein, titelte unlängst eine renommierte Tageszeitung. Diesen ersten und alle weiteren Schritte zur Genesung können Sie als Arzt wie folgt mitsteuern: ▬ Definieren Sie mit Ihrem Patienten gemeinsam schriftlich in Form eines Zeit- und Genesungsplans, was wie bis wann zu tun ist. ▬ Binden Sie Partner und Familie des Patienten mit ein. ▬ Legen Sie »Etappenziele« zur Erfolgskontrolle fest. ▬ Bauen Sie optionale medizinische Zusatzleistungen ein. ▬ Definieren Sie mit ihm gemeinsam und schriftlich, was er weiterhin zur Gesunderhaltung tun kann/sollte.

der Sie als Arzt für Patienten erreichbar sind. ▬ Machen Sie Hausbesuche. ▬ Machen Sie Firmenbesuche.

Erstellen Sie mit Ihren Patienten einen schriftlichen Gesundheitsplan Hierzu schreibt Corinna Mühlhausen in ihrer Studie »Megamarkt Gesundheit«: »Immer weniger Menschen werden es sich in der Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft der Zukunft leisten können oder wollen, nicht fit, konzentriert und gesund zu sein. Je mehr die Menschen auf geistige Fähigkeiten, Flexibilität und Kreativität angewiesen sind und je komplexer der Alltag in Familie und Freizeit wird, desto weniger Zeit bleibt für den Arztbesuch und desto höher wird das Bedürfnis bewertet, aus eigener Kraft wieder auf die Beine zu kommen.« Damit der Patient sich durch unkontrollierte Do-it-yourself-Medikation und High-

Freunden Sie sich mit der »sprechenden Medizin« an In Anlehnung an die Theorie der LangwellenÖkonomie des russischen Wirtschaftswissenschaftlers Nikolai Kondratjew hat der Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow die psychosoziale Gesundheit als wohl wichtigsten Nachfragemotor der nahen Zukunft ausgemacht und meint: »Der 6. Kondratjew wird seine Antriebsenergie aus dem Streben nach einer ganzheitlich verstandenen Gesundheit beziehen.« Dies rückt mitten im Informationszeitalter den Menschen und seine Einheit aus Körper, Geist und Seele in den Vordergrund. Und damit auch die »sprechende Medizin«. Die Menschen wollen beim Arzt Zeit zum Reden. Sie wollen gehört werden und sich austauschen. Sie wollen nicht nur fachliche Kompetenz, sondern auch Einfühlungsvermögen,

159 6.7 · Zum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitätsmanagement in der Arztpraxis

Menschenkenntnis und persönliches Interesse erkennen. Würden Ärzte ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern und einen intensiveren Dialog mit den Patienten führen, ließen sich hierdurch nicht nur Gesundungsverläufe optimieren, sondern auch Milliarden sparen. In einem Coaching oder Praxismanagement-Workshop können Sie und Ihr Praxisteam hierzu eine Menge lernen. Werden Sie also zum Gesundheitsberater Ihrer Patienten – sonst werden es Andere tun. Der indische Professor Dr. Hakim Syed Zillur Rahman geht sogar so weit zu sagen, dass Patienten schneller gesund werden, wenn sie das aufrichtige Interesse des Arztes an seiner Heilung erspüren. Gibt der Arzt verbal oder auch nur nonverbal zu erkennen, er sei überzeugt, dass der Patient wieder gesund werde, sei eine Genesung ohne jede Medikation oder mit Hilfe von Placebos durchaus möglich. Und auch Modellprojekte des Förderschwerpunkts »Patient als Partner« des Bundesgesundheitsministeriums kommen zu dem Schluss: Wenn Ärzte Hoffnungen, Erwartungen, Ängste und Sorgen ihrer Patienten erfragen und Therapie-Entscheidungen gemeinsam mit ihnen entwickeln, steigt die Compliance und in der Folge das Behandlungsergebnis. Übrigens wurde dabei auch festgestellt, dass solche Gespräche nicht länger dauern müssen, denn sie werden effizienter geführt.

Lassen Sie Ihrer Kreativität und der Ihrer Mitarbeiterinnen freien Lauf Überlegen Sie einmal, wie Sie den Arztbesuch für Patienten zum Erlebnis, möglichst zum MitmachErlebnis gestalten können. Ein bekannter Arzt lässt seine Patienten beispielsweise ihre Blutprobe unter dem Mikroskop selbst erkunden. Versuchen Sie, sich so realitätsnah wie möglich in die Situation Ihrer Patienten zu versetzen. Wer viele alte Patienten hat und selbst noch ganz jung ist, kann beispielsweise ein-

6

mal in einen Age-Simulator schlüpfen. So kann man hautnah erkunden, wie man als 70-Jähriger hört, sieht, greift und sich bewegt. Eine Augenklinik könnte alle Mitarbeiterinnen einmal einen ganzen Tag lang mit einer Augenbinde durch die Klinik laufen lassen, um zu erleben, wie es blinden Patienten ergeht. Ein Orthopäde könnte seinen Helferinnen für eine Woche Unterarm-Gehstützen verordnen. Machen Sie auch einmal etwas ganz Verrücktes. Schreiben Sie beispielsweise an ausgewählte Patienten, die Hundebesitzer sind: »Übrigens haben wir jetzt für Ihren Hund einen Gassi-Service eingerichtet. Während Ihres Arzt-Besuches wird also ein Hundefreund mit Ihrem Hund Gassi gehen.« Wie ein Lauffeuer wird sich diese Nachricht im Freundes- und Bekanntenkreis Ihres Patienten herumsprechen. Und da Freunde meist »vom gleichen Schlag« sind, haben Sie gleichzeitig etwas für die Homogenität Ihres Patienten-Mix getan.

6.7

Zum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitätsmanagement in der Arztpraxis

In fast allen Produktions- und Dienstleistungsbranchen finden Sie den Begriff »Qualität« Unter Qualitätsmanagement (QM) versteht man die Summe aller qualitätsbezogenen Aktivitäten, also Qualitätspolitik, Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung bzw. Qualitätsmanagementdarstellung, Qualitätsverbesserung und Qualitätsmanagementsystem. Das QM-System bestimmt die Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Ressourcen zur Umsetzung der Qualitätsmaßnahmen und beschreibt Kompetenzen sowie Verantwortlichkeit. In der ISO-Norm werden acht Grundsätze des Qualitätsmanagements beschrieben: ▬ Kundenorientierung, ▬ Führung, ▬ Einbeziehung der Mitarbeiter,

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▬ ▬ ▬ ▬ ▬

Kapitel 6 · Der Weg des Patienten durch die Praxis

Prozessorientierung, systemorientiertes Management, ständige Verbesserung, sachliche Entscheidungsfindung, Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen.

sich schnell informieren, wie der eine oder andere Arbeitsablauf korrekt ausgeführt wird. Das hilft Konflikte zu vermeiden und leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Wohlfühlpraxis.

6.7.1 Wie Sie mit dem Ideenspeicher

6

Eine erfolgreiche Arztpraxis kommt an der Implementierung eines Qualitätsmanagement-Systems nicht vorbei. (Mehr zum Thema Qualitätsmanagement finden Sie im Buch »Unternehmen Arztpraxis – Ihr Erfolgsmanagement«; SpringerVerlag 2009; von Dumont/Kunhardt/Schurr). Qualitätsmanagement sollte allerdings mehr sein als das reine Erfüllen von Paragraphen. Wenn Sie die Hinweise und Anregungen in diesem Buch in die Tat umsetzen, haben Sie die wichtigsten Schritte zu einem Qualitätsmanagement, das nicht nur die gesetzlichen Auflagen erfüllt, sondern auch Ihre Patienten begeistert, schon getan. Am Ende der direkt in den Praxisalltag integrierten Arbeitsablauf-, Marketingund Kommunikationsprozesse steht in aller Regel ein höherer Ertrag der Praxis mit einer neuen, intrinsischen Mitarbeitermotivation. Aus unserer Sicht bedeutet das auch, dass in den Praxen endlich einmal festgelegt wird, wer welche Aufgabe wie und wann zu erledigen hat. Sogar digitale Fotos von der Besteckanordnung (Zahnmedizin) können integriert werden. Letztendlich steigert diese Klarheit nicht nur die Effizienz, nein auch die Mitarbeiter haben eine klare Leitlinie. So können sie ihre Aufgaben korrekt erfüllen und Fehler vermeiden. Das bringt Lob statt Tadel. Alle im Praxisteam erhalten dadurch einen Anhaltspunkt, wann sie sich im »grünen« und wann im »Grauzonenbereich« befinden. Auch die für Praxismanagerinnen oft nervaufreibenden, immer wiederkehrenden Erklärungen über ein und denselben Vorgang entfallen. Alles steht klipp und klar in den Arbeitsablaufbeschreibungen. Jeder weiß spätestens dann, was er wie zu tun hat. Neue Mitarbeiterinnen oder Halbtagskräfte können

umgehen können Einiges von all dem in den vorangegangenen Kapiteln Gesagten machen Sie sicher schon. Und sicher sind Ihnen beim Lesen eine ganze Reihe neuer Ideen eingefallen, die Sie in die dafür vorgesehenen Ideenspeicher am Ende der Kapitel eingetragen haben. Jede neue Idee kann Sie weiterbringen, kann Ihnen helfen, gerade die Patienten, die gut zu Ihrer Strategie passen, zu loyalisieren. Diese werden Ihnen neue passende Patienten zutragen. Dies wiederum wird Ihre Arbeit fruchtbarer machen und Ihnen (wieder) Freude und Befriedigung geben. Und außerdem Ihre wirtschaftliche Zukunft sichern. Und damit sind wir – schon fast – am Ziel.

161 6.7 · Zum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitätsmanagement in der Arztpraxis

Ihr Ideenspeicher

6

7

Am Ziel

164

7

Kapitel 7 · Am Ziel

Noch nicht ganz. Denn nun kommt der schwierigste Teil. Sicher hat der Inhalt des Buches Sie motiviert, das eine oder andere zu verändern. Sie machen sich vielleicht schon Gedanken über eine fundierte Praxisstrategie, Sie wollen an Ihrer Mitarbeiterführung feilen oder mit Ihren Mitarbeiterinnen gemeinsam den Weg des Patienten durch die Praxis optimieren. Ihre Mitarbeiterinnen wollen nun am Telefon besser werden oder mit Patientenbeschwerden per Olé-Technik konstruktiver umgehen. Und alle in der Praxis wollen damit beginnen, Zusatzleistungen zu verkaufen. Der schwierigste Schritt liegt nun vor Ihnen: Sie müssen es auch tun! Neben all der Arbeit, die Sie sowieso schon haben! Wir können da nur raten: Nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und planen Sie Schritt für Schritt. Es genügt eben nicht, zu sagen: »OK, dann mach’ ich jetzt einen Internetauftritt«. Wenn Sie an einer Ecke anfangen, an einem kleinen Rädchen zu drehen, bewegt sich zwar das ganze System – aber nur ein wenig! Besser, Sie packen es ganzheitlich an, beginnend mit Ihrer Praxisstrategie. »Je planmäßiger die Menschen vorgehen, desto wirkungsvoller trifft sie der Zufall«, sagte schon Friedrich Dürrenmatt. Planen Sie also – gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen. Der Maßnahmenplan, den Sie am Ende von ▶ Kap. 2 finden, kann Ihnen dabei helfen. Und holen Sie sich immer wieder Feedback, also Futter zurück, und zwar von Ihren Patienten und von Ihren Mitarbeiterinnen. Keine Sorge: Die Menschen helfen gerne. »Management by walking and talking around« heißt das in der Marketing-Sprache. So können Sie jeden Tag ein wenig besser werden. An Ihnen liegt es also nun, die für Sie passenden Wege zu gehen, um an Ihre ganz persönlichen Praxisziele zu gelangen. Manchmal werden Sie sich verlaufen und manchmal auf dem Holzweg sein. Doch wer sich nie verirrt,

der findet auch keine neuen Wege. Und Umwege erhöhen die Ortskenntnisse. Lesen Sie das Buch ruhig mehrmals. Bei jedem Mal werden Sie neue Aspekte entdecken, die Sie vorher einfach überlesen haben, und so neue Impulse für die Zukunft Ihrer Praxis gewinnen. Denken Sie dabei auch an »die sprechende Medizin« und das »aktive Gesundheitsmanagement«. Ein kleiner Tipp zum Schluss: Lassen Sie unbedingt Ihre Mitarbeiterinnen dieses Buch lesen. In so mancher Praxis wird es helfen, das Klima zu verbessern, liebevoller miteinander umzugehen und professioneller zu arbeiten. Das Ergebnis? Kürzlich formulierte ein Arzt es so: »Ich weiß gar nicht, wie das kommt, aber irgendwie haben wir auf einmal viel nettere Patienten.« Genau so funktioniert die Sogkraft einer kommunikativen Patientenorientierung. In vielen Praxen, die wir kennen, nutzen alle Team-Mitglieder die letzten zehn Minuten vor Arbeitsende, um den Tagesablauf noch einmal durchzugehen, um Manöverkritik zu üben, gute Vorsätze für den nächsten Tag zu fassen und diesen effizient vorzubereiten. So wird der Praxistag abgeschlossen. Mit klarem Kopf geht’s dann ab nach Hause. Wir wissen, die gesundheitspolitischen und gesetzgeberischen Rahmenbedingungen machen das Arbeiten für Sie nicht immer leicht. Wir wissen auch, wie vielen Ärzten ihr Beruf immer noch Berufung ist. Und wir wissen, wie viele Ärzte vor der Kommerzialisierung ihrer Arbeit zurückschrecken. Gerade deshalb ist dieses Buch für Sie ein Gewinn. Weil nun Ihr Leistungsspektrum (noch) fokussierter und differenzierter ist, wird es als patientengerechter erlebt – aus Sicht der Patienten, und das ist entscheidend. Durch stimmige Praxisabläufe und eine patientenorientierte Kommunikation werden Sie und Ihr Team deutlich an Arbeitsqualität gewinnen. Der Patient wird das spüren und honorieren: Mit Compliance und mit Loyalität.

165 Kapitel 7 · Am Ziel

In einer Wohlfühlpraxis fühlen sich der Arzt, seine Mitarbeiterinnen und seine Patienten wohl. Also eine Win-win-win-Situation.

Damit gewinnen Sie (wieder zurück), was Ihre Arbeit lebenswert macht: ▬ Anerkennung für Ihre geleistete Arbeit und auch eine angemessene Honorierung ▬ Eine hohe Befriedigung und damit auch Freude an Ihrem so wichtigen Beruf ▬ Eine nachhaltig florierende Praxis

Hierbei wünschen wir Ihnen von Herzen viel Erfolg. Bei der Initialzündung, beim Planen und Umsetzen, beim Üben und Trainieren sind wir gerne an Ihrer Seite. Sie werden staunen, wie schnell Sie ein medizinischer Marketing- und Kommunikationsprofi werden. Wenn Sie Lust haben, über Ihre Erfahrungen zu berichten oder wenn Sie Fragen haben, senden Sie bitte einfach eine E-Mail an: ▬ [email protected] PS: Wenn Ihnen unser Buch gefallen hat: Sie zaubern ein Lächeln auf unsere Gesichter, wenn Sie es weiterempfehlen. Und wenn Sie Anregungen, Hinweise, Beispiele, Kritik oder Fragen haben, schreiben Sie uns oder greifen Sie zum Telefon. Wir freuen uns auf den aktiven Austausch mit Ihnen und unterstützen Sie gerne tatkräftig auf dem Weg zu Ihrer »Erfolgreichen Arztpraxis«.

7

Zusatzwissen für Praxiseinsteiger und -neugründer

Was Sie vor dem Einstieg in eine Praxis wissen sollten 1

Der gute Start beim Einstieg in die Praxis – 170

2

Kommunikation zwischen potenziellen Praxispartnern – 172

2.1

… und wenn es schon schief gegangen ist?

3

Erfolgreicher Einstieg in die Praxis – 173

3.1

Was sagen Sie dem Praxisteam, wenn feststeht, dass Sie in die Praxis einsteigen bzw. diese übernehmen? Welche Informationen braucht das Team? – 173 »Wie« sagen Sie Ihrem Praxisteam, was Ihnen bei der Zusammenarbeit wichtig ist – 174 Von Anfang an: Positives Veränderungsklima in der Praxis fördern – 174 Umgang mit Kritik an neuen Wegen – 175

3.2 3.3 3.4

– 173

4

Die ersten 100 Tage nach dem Einstieg in Ihre Praxis erfolgreich meistern – 175

4.1 4.2

Was Sie von Ihrem Praxisteam erwarten können – 176 Erwartungen von Seiten Ihres Mitarbeiterinnenteams – 177

5

Historienbewältigung: Der »perfekte Vorgänger« oder »der unmögliche Vorgänger« – 177

6

Wie Sie den Überblick in Ihrer Praxis erhalten und auch behalten – 177

7

Praxisteam-Motivation – 178

7.1

Voraussetzung für Team-Motivation: Sie sind selbst motiviert

– 178

170

Was Sie vor dem Einstieg in eine Praxis wissen sollten

1

Der gute Start beim Einstieg in die Praxis

Irgendwann ist es soweit. Der Wunsch ist da, Ihr erarbeitetes Wissen aus dem Klinikalltag in Ihrer eigenen Praxis einzusetzen oder als Praxispartner in einer bestehenden Praxis zur Verfügung zu stellen. Sie halten Ausschau nach relevanten Praxen aus Ihrem Fachgebiet. Vielleicht motiviert Sie ein Kollege, sich mit ihm auf das Abenteuer »Praxiseinstieg« einzulassen. Und dann geschieht es. Das Kopfkino beginnt, sich auszumalen, wie es wäre, als »eigener Chef« in eigener Praxis zu wirken. Endlich die Behandlungsweisen anzuwenden, die immer hinter den Ideen der Klinikobrigkeiten zurückblieben. Sie entschließen Sich: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt. Jetzt steige ich in eine Praxis ein. Ab diesem Augenblick tragen Sie eine sogenannte »rosarote Brille«, durch die Sie den Praxiseinstieg in den schönsten Farben sehen. Sie bereiten Ihre Familie auf den neuen Lebensabschnitt vor und schwärmen von den Möglichkeiten und Chancen. Gut so. Nur Mut! Sie werden dringend gebraucht in unserem Gesundheitssystem. Viele ältere Praxiskollegen suchen händeringend nach geeigneten Nachfolgern. Doch Achtung! Es ist nicht alles Gold, was glänzend dargestellt wird. Wer die Vorsicht mit einem Ärmelschlag vom Tisch fegen möchte, weil die Praxisinhaber doch wohl keine unguten Absichten gegenüber den potenziellen Einsteigern hegen, der wacht vielleicht nach ein bis drei Jahren auf und bekennt: Es ist anders gelaufen, als mit der »rosaroten Brille« wahrgenommen. Machen Sie es also von Anfang an richtig. Nehmen Sie die nachfolgenden Tipps und Anregungen als erste Hilfestellung zur erfolgreichen Niederlassung. Aufgrund der vielen Erfahrungen, die wir (insbesondere Frau Dumont) bei der Begleitung von niederlassungswilligen Ärzten gemacht haben, stellen wir Ihnen deshalb hier nachfolgend die wichtigsten Kriterien

für einen erfolgreichen Einstieg in Ihre eigene oder in eine bestehende Praxis zusammen. Die allererste Frage, die sich für Sie stellen sollte, ist:

Sind Sie ein Praxisunternehmer-Typ? Als Praxisunternehmer geben Sie die Sicherheit eines oft gut bezahlten Arbeitsplatzes auf. Sie nehmen die Ungewissheit in Kauf, die ein nicht klar vorhersehbarer Praxisverlauf mit sich bringt. Sie stehen vor der Aufgabe, ständig neue Anforderungen und Aufgaben zu meistern. Gerade hierin liegt aber auch der Reiz der eigenen Praxis. Die Bewältigung dieser Aufgaben ist gut für Ihr Selbstwertgefühl. Viele Ärzte empfinden in der eigenen Praxis eine hohe Zufriedenheit, da die eigenen Ideen eingebracht und umgesetzt werden können und eine gewisse Entscheidungs- und Handlungsfreiheit entsteht, sie selbstständig und unabhängig etwas leisten und aufbauen. Dies sind die Vorteile des eigenen Praxisunternehmens. Bevor Sie den Schritt in die Selbstständigkeit wagen, sollten Sie sich über Ihre persönlichen Ziele im Klaren sein. Wollen Sie jetzt Praxisunternehmer werden? – Wenn ja, bringen Sie die wesentlichsten Voraussetzungen dazu mit? Man sagt, der Glaube an die eigenen Fähigkeiten versetzt Berge. Dennoch, eine Portion Selbstkritik ist beim Praxiseinstieg angebracht. Erfolgreiche Praxiseinsteiger bringen bestimmte Grundfähigkeiten oder persönliche Eigenschaften mit. Der Glaube an Ihr Praxiskonzept, das Vertrauen in die eigenen Kräfte, Risikobereitschaft, der Wunsch nach Eigenständigkeit, Kontaktfähigkeit, ungebrochene Motivation, Lust am Denken und Gestalten, Fantasie und ausdauernde Hingabe sind solche Eigenschaften, die ausschlaggebend für den Praxiserfolg sind. Medizinisch fachliche Qualifikationen sind Voraussetzung. Mittlerweile sind jedoch grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse bei einer selbstständigen Praxisführung ebenfalls wichtig.

171 1 · Der gute Start beim Einstieg in die Praxis

Insbesondere sollten Sie ihre Familie in den Schritt der Praxisniederlassung einbeziehen und feststellen, ob Ihre Entscheidung bejaht wird und Sie vielleicht sogar auf Unterstützung bei der Umsetzung zählen können. Natürlich ist es nicht notwendig, sämtliche unternehmerischen Eigenschaften mitzubringen. Viele Dinge kann man auch erlernen und erfahren. Einige Aufgaben kann man auch an Experten (z. B. Steuerberater, Praxismanagerin etc.) auslagern. Dennoch sollten Sie ehrlich hinterfragen, ob Sie die Selbstständigkeit vollkommen bejahen, ob Sie also die Eigenschaften und Fähigkeiten dazu mitbringen, was Sie bei dem Praxiseinstieg befürworten und was Sie eher ablehnen. (Achten Sie auch auf Ihr Bauchgefühl beim »Ja« oder »Nein«!)

Stellen Sie sich dann folgenden Fragen:

▬

▬

▬

▬

▬ Konnten Sie schon Führungserfahrungen

▬

▬

▬

▬ ▬

▬ ▬

sammeln bzw. hatten Sie in der Klinik o. Ä. die Aufgabe, Mitarbeiter zu organisieren und zu kontrollieren? Besitzen Sie gut fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse und oder entsprechend zu bewertende Erfahrungen? In welchem Umfang konnten Sie bisher Erfahrungen in einem Unternehmen/einer Praxis sammeln? Sind Sie bereit, zumindest in den ersten Jahren 60 und mehr Stunden pro Woche zu arbeiten? (Möglicherweise sind Sie dies schon aus der Klinik gewöhnt.) Ist Ihre Familie dazu bereit, Ihnen die notwendige Unterstützung zu geben? Wie geht es Ihnen bei dem Gedanken, ab dem Praxiseinstieg kein regelmäßiges und stabiles Einkommen zu erzielen? Waren Sie in den letzten drei Jahren durchweg körperlich fit und leistungsfähig? Halten Sie auch auf Dauer Stresssituationen stand? Weichen Sie solchen Situationen

▬

nicht aus, sondern gehen Sie die notwendigen Problemlösungen an, z. B. bei Konflikten Ihrer Praxismitarbeiterinnen oder Änderungen im Gesundheitswesen mit Folgen auf Ihren Umsatz? Sind Sie beruflich bisher schon gewohnt, sich selbst Ziele zu setzen und diese ohne Druck durch Vorgesetzte selbstständig zu verfolgen (aktives Mitdenken im Klinikbetrieb/aktive Planung zur Erreichung von Zielen)? Haben Sie ein finanzielles Polster, sodass Sie notfalls auch ohne Banken oder andere Kapitalgeber die Praxis »über Wasser halten« könnten? Kann Ihr (Ehe-) Partner durch sein Einkommen für den gemeinsamen Lebensunterhalt sorgen, oder haben Sie andere sichere Einkommensquellen? Haben Sie abgewägt, wie die Aufstiegschancen und Verdienstmöglichkeiten bei Ihrem bisherigen Arbeitgeber und für Sie allgemein als Arzt in nicht selbstständiger Tätigkeit sind? Glauben Sie, dass Sie als Praxisinhaber ruhig schlafen können, wenn Sie an die möglichen Unsicherheiten Ihrer unternehmerischen Existenz denken?

Beantworten Sie diese Fragen mit einem klaren »Ja«, dann haben Sie gute Chancen, glücklich, zufrieden und erfolgreich mit Ihrer Niederlassung zu werden. Haben Sie bei der einen oder anderen Frage mit »Jein« geantwortet, dann prüfen Sie die neuartigen Möglichkeiten eines Teileinstiegs in eine Praxis oder einer Tätigkeit als Angestellter in einem Medizinischen Versorgungszentrum bzw. einer Praxis. Momentan verbessern sich die Möglichkeiten eines »sanften« Einstiegs, gerade für Ärztinnen, die auch die Familienplanung mit einbeziehen wollen. Lassen Sie uns, nachdem Sie sich für eine grundsätzliche Niederlassung entschieden haben, einsteigen in die:

172

Was Sie vor dem Einstieg in eine Praxis wissen sollten

2

Kommunikation zwischen potenziellen Praxispartnern

Nach dem Motto: »Drum prüfe, wer sich (ewig) bindet« selektieren Sie die potenziell interessanten Praxen und selektieren auch bei der Suche nach geeigneten Praxispartnern für Ihre eigene Praxis. Uns sind in den Fällen, wo es zwischen den Praxispartnern nach ein bis drei Jahren nicht optimal geklappt hat, folgende Streitpunkte besonders aufgefallen: ▬ Ein Praxispartner (meist der Einsteiger) will IGeLn – der andere nicht. ▬ Einer will investieren (wieder meist der Einsteiger) – der andere langsam ausschwingen. ▬ Einer will Komplementärmedizin – der andere schwört auf reine Schulmedizin. ▬ Einer will einen Einbestellrhytmus von 10 Minuten – der Andere will Zeit für Patientengespräche und die Überleitung zu IGeL-Angeboten. ▬ Einer will die Kooperation bestimmen (versteckte Machtanspruchsgedanken) – die anderen wollen Mitbestimmungsrecht. ▬ Einer will sich durch externe Hilfen begleiten lassen, um die Praxis und das Praxisteam zu optimalen Leistungen und optimalem Praxisablauf zu führen – der andere denkt, er kann das alles selbst und nimmt keinerlei Hilfen an. ▬ Einer will seine Frau am Empfang integrieren, »weil es doch Kosten spart« – der andere spürt die nun entstehende »Schieflage« der Terminverteilung von Privatpatienten in Richtung Ehemann. ▬ Einer kennt das Praxisteam schon aus der bisherigen Tätigkeit in der Praxis und vereinnahmt es für sich – der andere rennt nur an gegen »geht jetzt nicht« und »Nein«-Wände (Loyalitätskonflikt für Mitarbeiterinnen) und reibt sich auf, kann aber nach dem Einstieg keine wirklichen Veränderungen mehr bewirken, außer wieder auszusteigen (teuer, teuer …, aber manchmal die einzige Lösung).

▬ Einer will Teppichboden und Kuschelpraxis

– der andere will Parkettboden und HighTech-Design. Diese Liste ist nur ein kleiner Ausschnitt aus der Vielfalt menschlicher Missverständnisse bei einem Praxiseinstieg. Daher ist es sinnvoll, sich fachkompetent begleiten zu lassen. Sie dürfen dann die rosarote Brille ein wenig aufbehalten, und die Beraterin schaut genauer hin und bietet Ihnen die »sachliche, neutrale« Sicht. Der Kompromiss aus beidem – »rosarot und sachlich« – schafft die optimale Entscheidung für Ihren erfolgreichen Start in die Praxis. Ach ja, ganz wichtig: All diese Themen sollten vor Vertragsabschluss und vor dem Geldfluss des Einstiegspreises beleuchtet und hinterfragt werden. Hier zeigt sich dann auch, wie sich Ihr zukünftiger Praxispartner in kritischen Situationen verhält. Also nur Mut! Stellen Sie kritische Fragen. Befreien Sie sich von der Angst, Sie könnten dann genau diese Praxis nicht bekommen. Wenn in dieser Situation der »Brautschau« ein unangenehmes Bauchgefühl entsteht, dann wird es sich später eher verstärken… Glauben Sie mir. Sie fragen sich vielleicht: »Wie kann es zu all diesen Missverständnissen kommen?« Das hätte man doch sehen und hören können. Unser Tipp: Kommen Sie einfach zu früh zum Kennenlerngespräch und unterhalten sich interessiert mit den Medizinischen Fachangestellten, beobachten Sie den noch laufenden Praxisbetrieb. Sie erhalten sehr schnell einen persönlichen Eindruck, wie die Praxis im »real life« funktioniert (oder nicht). Gibt es einen reibungslosen Arbeitsablauf, wie gehen die Mitarbeiter mit den Patienten um, wie der potenzielle Praxispartner mit den Mitarbeiterinnen und den Patienten – und mit Ihnen? Fragen Sie Ihren potenziellen Praxispartner beim gemütlichen Kennenlernessen, was er denn noch so weiter im Leben vorhat:

173 3 · Erfolgreicher Einstieg in die Praxis

▬ Will er ausschwingen? ▬ Will er ab Ihrem Praxiseinstieg richtig durch-

starten? ▬ Wie steht er zum Thema Computerassistenz,

Controlling und dem Thema »Arztpraxis als Unternehmen führen«? Wer hier gut aufpasst und eher hinhört als spricht, kann sehr schnell die wahren Motive herausfinden, aus denen die Position frei geworden ist. Ja, es kann auch manchmal sein, dass Sie die aktive »Geldspritze« sind, die gebraucht wird, um die Praxis vor gewissen Unannehmlichkeiten (Insolvenz) zu bewahren. Hören Sie genau hin oder lassen Sie sich begleiten im Kennenlerngespräch. Sie widmen sich dann dem Gespräch, und die Begleitung achtet auf die nonverbale Kommunikation wie z.B. schwitzige Hände beim Thema Geld, hochroter Kopf beim Thema Mitarbeiterloyalität, freudestrahlendes Lächeln beim Thema Investition in die Praxis oder Händereiben beim Thema IGeLn. Für diejenigen, die den vorherigen Teil lesen, weil sie wissen möchten, wie sie es hätten richtig machen können, nachfolgender Tipp:

2.1

… und wenn es schon schief gegangen ist?

Versuchen Sie, den Schaden zu begrenzen. Lassen Sie sich von einem kompetenten Mediator helfen, den besten Kompromiss zu finden. Halten Sie diese Kompromissvereinbarungen vertraglich fest und setzen Sie Fristen, in denen die Missstände behoben werden sollten. Klappt auch das nicht, bleibt oft nur die »Praxis-Scheidung«. Und die ist meist nicht weniger teuer als im privaten Bereich. Meint: Erneute Investition in den nächsten Praxissitz/Praxisanteil. Außerdem Achtung: Schauen Sie, bevor Sie in Trennungsgespräche starten, auf wen der Vertrag für die Praxistelefonnummer läuft. Der

andere könnte sonst genau diese mit in die neue Praxis nehmen, und Sie haben ab diesem Zeitpunkt die große Stille am Telefonempfang, da die Patienten immer noch die gewohnte Telefonnummer für die Anmeldung zum Termin verwenden… Alles schon vorgekommen, leider.

3

Erfolgreicher Einstieg in die Praxis

3.1

Was sagen Sie dem Praxisteam, wenn feststeht, dass Sie in die Praxis einsteigen bzw. diese übernehmen? Welche Informationen braucht das Team?

Bevor Sie die erste Mitarbeiterinnen-Teambesprechung einläuten, stimmen Sie mit Ihrem Praxispartner ab, welche Information Sie an das Team weitergeben wollen, und welche Informationen erst zu einem späteren Zeitpunkt relevant sind.

Beispiel aus der Praxis Die Praxis soll ab Ihrem Praxiseinstieg umgestellt werden auf karteikartenlose Patientenverwaltung. Was das Team wissen sollte, ist: ▬ dass die Praxis im nächsten Quartal von Karteikarten auf papierlos umgestellt wird, ▬ wer zuerst zur Computerschulung geht, ▬ wer dann verantwortlich ist für die Pflege des Computersystems, ▬ inwieweit sich die Arbeitsabläufe ändern, ▬ wer die Befunde einscannt, ▬ wer die Laufzettel für die Ärzte ausdruckt, ▬ usw. Was das Team z. B. nicht zu wissen braucht, ist: ▬ was das Computersystem gekostet hat, ▬ wie Sie diese Investition finanziert haben.

174

Was Sie vor dem Einstieg in eine Praxis wissen sollten

Das bedeutet, dass Sie sensible Daten nicht unverblümt an Ihr Praxisteam weitergeben, auch wenn manche noch so drängt, um genau diese Information zu erhalten. Bleiben Sie stark. Dann behalten Sie das Ruder in der Hand. Schweigen können ist Stärke. Das schafft Vertrauen bei Ihren Mitarbeiterinnen, dass Sie auch schweigen können, wenn sie einmal ein persönliches Problem mit Ihnen besprechen.

3.2

»Wie« sagen Sie Ihrem Praxisteam, was Ihnen bei der Zusammenarbeit wichtig ist

▬ Achten Sie bei der ersten Mitarbeiterinnen-

Besprechung auf eine deutliche und souveräne Sprechweise. ▬ Lassen Sie sich auf keinen Fall provozieren. Kommt es zum Streit, vertagen Sie das Kennenlerngespräch und klären in der Zwischenzeit die wahren Gründe, die zu der Auseinandersetzung geführt haben. Und zwar im Vier-Augen-Gespräch, in einem separaten Raum und nicht vor den anderen Mitarbeiterinnen. ▬ Vermeiden Sie Fachausdrücke, die Ihr Praxisteam noch nicht versteht, weil Sie vielleicht einen Wissensvorsprung haben (Bezeichnung eines Computersystems oder einer neuen Abrechnungsform). ▬ Gewöhnen Sie sich an, immer wenn Sie nicht umhin kommen, einen neuen Fachbegriff einzuführen, nach dem Nennen des Fachbegriffs zu sagen: »das bedeutet für Sie …« Somit zwingen Sie sich, den Fachbegriff gleich zu erklären. Vorteil: Alle sind wieder auf der gleichen Wissensbasis, und die Kommunikation läuft konfliktfrei. Wenn Sie Freude daran haben, das Team zu ärgern, indem Sie Fachbegriffe nennen und diese nicht erklären, kann Ihnen das übelgenommen werden. Unschön, nicht wahr? Also besser mit dem Team als gegen das Team.

3.3

Von Anfang an: Positives Veränderungsklima in der Praxis fördern

Die meisten Menschen wollen, dass im Leben alles so bleibt, wie es ist. So funktionieren die Arbeitshandgriffe automatisch, wie im Schlaf. Man nennt das auch die »Komfortzone«. Man braucht nur wenig Energie, um den Praxisablauf zu bewältigen. Jeder weiß, was er wie zu tun hat – und was nicht. Sind jedoch Veränderungen notwendig, bringen Sie Ihr Praxisteam automatisch aus der Komfortzone in eine vorerst anstrengende Phase der Neuorientierung. Das erfordert mehr Konzentration, mehr Lernaufwand, also mehr Energie und mehr Zeitaufwand. Die meisten Menschen versuchen zuerst, jede Änderung abzuwehren. Haben Ihre Mitarbeiterinnen aus früheren Situationen gelernt, dass sie nur genügend »nein« sagen müssen oder Veränderungswünsche der Praxisführung »einfach nur auszusitzen brauchen«, dann haben Sie es schwer, genau diese Mitarbeiterinnen für die Veränderungen zu gewinnen, die damit verbunden sind, dass es Sie jetzt in dieser Praxis gibt. Schaffen Sie deshalb möglichst früh ein positives Veränderungsklima in Ihrer Praxis. Belohnen Sie Ihre Mitarbeiterinnen, die aktiv mitdenken. Damit sind die Mitarbeiterinnen eher zugänglich gegenüber konstruktiven Verbesserungen und erarbeiten dann auch selbst Lösungsvorschläge. Einfach rundherum ein Wohlfühlklima für Spitzenleistungen schaffen. Unterbinden Sie dabei unbedingt »Meckereien«, die keinen konkreten Hintergrund haben, sondern nur dazu dienen, zu meckern. Nur konstruktiver Kritik schenken Sie Aufmerksamkeit, aber unsachliche Diskussionen stoppen Sie gleich in den Anfängen. Langfristig fördern Sie mit dieser strengen, konstruktiven Haltung die positiv denkenden Mitarbeiterinnen. Im einen oder anderen Fall müssen Sie »Dauermeckerinnen« zur Beförde-

175 4 · Die ersten 100 Tage nach dem Einstieg in Ihre Praxis erfolgreich meistern

rung nach draußen »be-fördern«. Denn sie kosten Ihre Praxis viel Zeit, Kraft und gutes Klima.

Stellen Sie klar, dass Sie an konstruktiver Kritik interessiert sind; nach dem Motto:

3.4 Umgang mit Kritik an neuen Wegen

Konstruktive Kritik ist immer willkommen

Noch eine klassische Situation: Sie haben sich Gedanken gemacht über die neuen Praxisziele, die durch Ihren Einstieg sinnvoll und notwendig geworden sind. Sie präsentieren diese nun freudestrahlend in einer ersten PraxisteamBesprechung. Ihre Erwartungen in Bezug auf sofortige Zustimmung und Begeisterung Ihrer Praxismitarbeiterinnen und Kollegen bleibt jedoch aus. Wie gehen Sie nun mit der geäußerten Kritik um? In der Klinik konnten Sie sich vielleicht zurückziehen, weil Sie die Änderungen angeordnet haben und die Mitarbeiterinnen die Änderungen umsetzen mussten, weil sie klar weisungsgebunden waren. Aber nun – sitzen hier Ihre Mitarbeiterinnen vor Ihnen. Teilweise gestandene Medizinische Fachangestellte, die mit Ihnen diskutieren wollen, bis hin zur Rebellion gegen die Neuerungen.

Das bedeutet, dass manche Mitarbeiterinnen weitere gute Anregungen zur Verfeinerung der neuen Wege erkennen und diese kundtun. Für diese Art konstruktiver Anregungen bedanken Sie sich bei Ihrer Mitarbeiterin, notieren die Tipps, geben aber noch keine Zusage über deren Durchführung, da Sie anschließend in Ruhe entscheiden, ob die Umsetzung der neuen Anregungen auch machbar ist. Besonders, wenn die Verbesserung mit weiteren Investitionen verbunden sind.

Destruktive Kritik ist nicht erwünscht Achten Sie jedoch auf versteckte Ängste in destruktiver Kritik. Wenn sich eine Mitarbeiterin massiv gegen die Umstellung wehrt, kann es sein, dass sie einfach Angst hat, mit dem Computerprogramm nicht zurechtzukommen. Der wahre Grund ist also die Angst vor der Blamage des Versagens.

Beispiel aus der Praxis ▬ Konstruktive Kritik: – Wenn wir auf »karteikartenlos« umstellen, dann brauchen wir die vielen Schränke nicht mehr in Raum X und können dort einen Sozialraum oder einen Ultraschallraum einrichten. – Ich habe von einer Kollegin aus einer anderen Praxis gehört, dass es drei Monate gedauert hat, bis die das umstellen konnten. Können wir das verhindern? ▬ Destruktive Kritik: – Die Karteikarten haben sich bewährt, immer diese neuen Sachen, welch unnötiger Aufwand. – Das ist viel zu umständlich ohne Karteikarten.

Führen Sie folgende Regel ein Kritik darf nur geäußert werden, wenn damit ein konstruktiver Lösungsvorschlag verbunden ist.

4

Die ersten 100 Tage nach dem Einstieg in Ihre Praxis erfolgreich meistern

Gestern waren Sie noch in der Klinik, heute werden Sie als Praxisnachfolger präsentiert. Gestern konnten Sie noch mit den anderen in der Klinik über das Gesundheitssystem meckern, heute müssen Sie Ihre Mitarbeiterinnen

176

Was Sie vor dem Einstieg in eine Praxis wissen sollten

motivieren und lernen, sich sanft, aber sicher durchzusetzen. Wenn Sie also nun der glückliche Gewinner als Praxisnachfolger sind, dann achten Sie von Anfang an auf ein gutes Praxisteamklima. Freuen Sie sich ehrlich über die erhaltene Chance der Selbstentfaltung. Sagen Sie aber auch Ihrem Praxisteam bei einer kleinen »Feierbesprechung«, dass Sie Unterstützung aus dem Team brauchen und dass Sie für Anregungen konstruktiver Art offen sind. Der erste Eindruck entscheidet über Sympathie oder Antipathie. Das geht blitzschnell, ohne dass wir es gleich merken. Wenn Sie also in Ihrer Praxis beginnen, gilt es, einen möglichst authentischen und sympathischen Eindruck zu hinterlassen. In der engeren Wahl für die Praxisnachfolge oder den Praxiseinstieg gab es womöglich andere Bewerber, die das Praxisteam schon für sich gewonnen hatten. Berücksichtigen Sie diese Tatsache bei Ihrer Vorstellungsrunde, dann ist die Grundlage für eine gute Teamarbeit gelegt. Welche Besonderheiten Sie beachten sollten, erläutern wir im Folgenden. ▬ Berufen Sie eine Kennenlernrunde außerhalb der Praxissprechstunde ein. ▬ Geben Sie in dieser Kennenlernrunde Auskunft über Ihre absolvierten fachlichen Ausbildungen und was Sie motiviert hat, gerade diese Praxis zu übernehmen. ▬ Vermeiden Sie, gleich das »Du« anzubieten. Wenn Sie später eine Mitarbeiterin ermahnen müssen, ist es wirkungsvoller, ein wenig Distanz zu bewahren und es vorerst beim »Sie« zu belassen.

4.1

Was Sie von Ihrem Praxisteam erwarten können

▬ Loyalität: Praxisziele sollten Ihre Praxismit-

arbeiterinnen zu ihren eigenen Zielen machen und sich loyal zu diesen Zielen stellen.

▬ Entlastung: Die Mitarbeiterinnen sollen

Sie als Arzt entlasten und den Praxisablauf erfolgreich managen, sodass Sie sich Ihrer Haupttätigkeit zuwenden können: Patienten zu behandeln und damit Praxisumsatz zu erzielen! Lassen Sie sich in Ihrer Sprechstunde weitestgehend von allen bürokratischen Tätigkeiten entlasten oder dabei unterstützen, dann können Sie den optimalen Praxisertrag erwirtschaften. Am besten, Sie bestimmen eine Leitende Medizinische Fachangestellte und lassen diese gut ausbilden (z. B. Fernlehrgang Leitende MFA). Ein Ziel kann z. B. durchaus lauten: Einbestellrhythmus von fünf Minuten. Wenn Sie Ihre Mitarbeiterinnen optimal in der »aktiven Assistenz« anleiten und diese für Ihre Praxis wirklich mitdenken und engagiert mitarbeiten, können Sie sich in höchster Effizienz den Patientenuntersuchungen und -gesprächen widmen. ▬ Flexibilität: Unter Umständen müssen Sie aufgrund von Änderungen im Gesundheitswesen Arbeitsabläufe ändern. Beispiel: Die Abrechnungsziffern waren perfekt einstudiert von Ihren Mitarbeiterinnen, und dann wird auf Pauschalen umgestellt. Heute war dieses Medikament noch aktuell, morgen soll es ein neues sein. Wer blickt da noch durch? Sie! Bleiben Sie flexibel. Bleiben Sie offen für Veränderungen und vermitteln Sie die Änderungen souverän an Ihr Team. ▬ Zuverlässigkeit: Sie müssen sich auf Ihr Praxisteam verlassen können. Das bedeutet z. B., dass zuverlässig alle wichtigen Termine koordiniert sind, die Patienten perfekt durch die Praxis geleitet werden und Ihre Anweisungen verlässlich ausgeführt werden. ▬ Diskretion: In einer Arztpraxis haben Sie es mit vielen sensiblen Daten zu tun: Patientendaten, Hintergründe für Entscheidungen etc. Diskretion ist eine wichtige Qualität in der Praxis.

177 6 · Wie Sie den Überblick in Ihrer Praxis erhalten und auch behalten

▬ Einsatzfreude: Achten Sie darauf, Mitarbei-

▬ Wenn ja: Prima. Wenn nein, sollten Sie nach

terinnen zu beschäftigen, die die von Ihnen erwarteten Tätigkeiten gern tun, dass sie Freude an der Arbeit haben und sich gern einsetzen für den Praxiserfolg. Auch wenn die ein oder andere Überstunde anfällt oder kurz vor Sprechstundenschluss noch Patienten den Weg zu Ihnen finden.

einem Jahr des guten Willens die Konsequenzen ziehen und versuchen, eine Ihnen loyale Mitarbeiterin zu finden. Dies ist bedauerlicherweise ab und zu notwendig.

4.2

Erwartungen von Seiten Ihres Mitarbeiterinnenteams

Ihre Mitarbeiterinnen erwarten von Ihnen, dass Sie ein Vorbild sind in puncto ▬ Fachwissen, ▬ patientenorientiertem Verhalten sowie ▬ Führungsverhalten. Die Mitarbeiterinnen erwarten im Praxisbetrieb, dass Sie ▬ wissen, wie es geht, ▬ wissen, wo es geschrieben steht, ▬ Ansprechpartner für Fachwissen sind, ▬ Informationen zeitnah weitergeben.

5

Historienbewältigung: Der »perfekte Vorgänger« oder »der unmögliche Vorgänger«

Umgang mit der Historie »der unmögliche Vorgänger«: ▬ Beteiligen Sie sich niemals an Schimpfti-

raden über den »unmöglichen Vorgänger«. Das ist zwar sehr verlockend, weil man das Gefühl hat, die Mitarbeiterinnen sind froh, dass Sie endlich diese Position übernommen haben, aber im Sinne des Teamgeistes ist dieses Verhalten nicht ratsam. Die Mitarbeiterinnen werden genau beobachten, wie weit Sie die Kritik zulassen. Wird Ihr Mitschimpfen zu stark, kippt die Stimmung, und Sie geraten in die Gefahr, auch als »unmöglicher Vorgänger« eingestuft zu werden. ▬ Hören Sie geduldig hin, was die Mitarbeiterinnen kritisieren, ziehen Sie daraus Ihre Schlüsse und weisen freundlich und sympathisch darauf hin, dass Sie sich darauf freuen, dass jetzt alle Mitarbeiterinnen mithelfen, die Unstimmigkeiten aus der Welt zu räumen, und ermutigen Sie einen »Neustart« mit Ihnen.

6 Schwärmen Ihre Mitarbeiterinnen immer noch von Ihrem »perfekten Vorgänger«, dann gehen Sie am besten so vor: ▬ Führen Sie Einzelgespräche mit Ihren Mitarbeiterinnen, um freundlich und interessiert herauszufinden, was denn konkret anders gemacht wurde. Sachlich und im Sinne einer guten Zusammenarbeit. ▬ Wägen Sie dann ab, ob Sie teilweise das Verhalten des Vorgängers weiterführen können. Prüfen Sie genau, ob ein Übergang der bisherigen Loyalität von Ihrem Vorgänger auf Sie überhaupt möglich ist.

Wie Sie den Überblick in Ihrer Praxis erhalten und auch behalten

Als Praxisinhaber ist es eine Ihrer wichtigsten Aufgaben, in Kooperation mit Ihrer Leitenden Medizinischen Fachangestellten den Überblick zu gewinnen und auch zu behalten. Besonders dann, wenn es manchmal drunter und drüber geht in der Praxis, ist das nicht einfach. Trotzdem wird das von Ihnen erwartet, in diesen Situationen ist Ruhe und Führungsqualität gefragt. Auch wenn Sie den Eindruck haben, das ist hier wie im Irrenhaus: Bleiben Sie souverän.

178

Was Sie vor dem Einstieg in eine Praxis wissen sollten

Behalten Sie den Überblick mit der Formel: ▬ Wer hat was, wie, bis wann zu tun? Und: ▬ Wer tanzt hier aus der Reihe? Oder: ▬ Wer braucht jetzt gerade Hilfe (Springer einsetzen)? Legen Sie schriftlich fest, welche Arbeitsschritte wie gehandhabt werden sollen. Im Rahmen des Qualitätsmanagements wird heute sowieso gefordert, Arbeits- und Verfahrensanweisungen sowie Checklisten für die Aufgaben und Abläufe in der Praxis zu entwickeln. Tipp: Am besten, Sie machen die Art und Weise, wie Sie sich die Erledigung wünschen, einmal vor. Dann gibt es weniger Missverständnisse.

sich die Hintergründe einmal in einer ruhigen Stunde an und erstellen einen Plan, wie Sie die Praxissituation verändern können, damit Sie wieder Freude empfinden. Und: Hüten Sie sich vor »Krisenschwarzmalern«. Die ziehen Ihnen die gute Laune aus der Praxis, so schnell können Sie gar nicht nachkommen mit Motivationsübungen. Geben Sie diesen Energieräubern keine Aufmerksamkeit. Damit helfen Sie auch den anderen – auch den Patienten –, aus ihrer Opferhaltung herauszukommen und sich zu den gesunden Möglichkeiten des Lebens hinzuwenden. Auch bei Schwerkranken. Ja, auch da. Denn achten Sie auf die Reaktion der Patienten, wenn Sie gut motiviert bleiben und Mut machende Gespräche führen. Die Patienten beenden dann meist ihr Jammern und konzentrieren sich auf die eigene Motivation. Damit haben Sie mehr geleistet, als Sie ahnen. Nur wer selbst überzeugt ist, kann andere überzeugen!

7

Praxisteam-Motivation

7.1

Voraussetzung für Team-Motivation: Sie sind selbst motiviert

Jeden Tag sollten Sie mit Begeisterung in die Praxis gehen. Fröhlich singend oder pfeifend die Arbeit beginnen. Sie lachen? Das gehört zur Eigenmotivation durchaus dazu. Damit ist sichtbar und hörbar, dass Sie sich wohlfühlen in Ihrer Praxis. Zu übertreiben brauchen Sie es nicht, aber stimmen Sie sich jeden Abend, bevor Sie einschlafen, ein wenig auf den nächsten Tag ein. Denken Sie an die netten Patienten, Ihr gutes Mitarbeiterteam. Mit dieser Vorstellung wachen Sie morgens auf und beginnen Ihr Werk. Das steckt an. Das ist Eigenmotivation pur. Wenn es Ihnen (noch) nicht gelingt, sich auf die Praxis zu freuen, sondern Sie eher Magenschmerzen bekommen, dann schauen Sie

179 7 · Praxisteam-Motivation

Ihr Ideenspeicher

Weiterführende Literatur

182

Weiterführende Literatur

[1] Bahner B (2003) Das neue Werberecht für Ärzte. Springer, Berlin Heidelberg New York [2] Bahner B (2006) Honorarkürzungen, Arzneimittelregresse, Heilmittelregresse. Ärzte in der Wirtschaftlichkeitsprüfung. Springer, Berlin Heidelberg New York [3] Betz R (2008) Willkommen im Reich der Fülle. KOHA, Burgrain [4] Birkenbihl VF (2002) Kommunikationstraining. mvg, München [5] Burisch M (2006) Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung, 3. Aufl. Springer, Berlin Heidelberg New York [6] Busse J, Standl T (Hrsg) Ambulantes Operieren. Rahmenbedingungen, Organisation, Patientenversorgung. Springer, Berlin Heidelberg New York [7] Dahm FJ, Möller KH, Ratzel R (2009) Rechtshandbuch Medizinische Versorgungszentren. Gründung, Gestaltung, Arbeitsteilung und Kooperation, 2. Aufl. Springer, Berlin Heidelberg New York (i. Vorb.) [8] Dalichow I, Booth M (2007) Heilung durch Farbe, Pflanzen- und Edelsteinenergie. Droemer Knaur, München [9] Dettmeyer R (2006) Medizin & Recht. Rechtliche Sicherheit für den Arzt, 2. Aufl. Springer, Berlin Heidelberg New York [10] Dettmer S, Kaczmarczyk G, Bühren A (2006) Karriereplanung für Ärztinnen. Springer, Berlin Heidelberg New York [11] Dumont M (2009) Fernlehrgang Leitende Arzthelferin, Praxismanagement für die Medizinische Fachangestellte. PKV Informationszentrum, München [12] Elste F (2004) Marketing und Werbung in der Medizin. Erfolgreiche Strategien für Praxis, Klinik und Krankenhaus. Springer, Wien New York [13] Goleman D, Boyatzis R, McKee A (2002) Emotionale Führung. Econ, München [14] Greff G (2002) Durchbruch zum Ja! Gabler, Wiesbaden [15] von Hirschhausen E (2009) Glück kommt selten allein. Rowohlt, Berlin [16] Johnson S (2001) Die Mäuse-Strategie – Veränderungen erfolgreich begegnen. Ariston, München [17] Molcho S (1998) Körpersprache. Goldmann, München [18] Mühlhausen C (2003) Megamarkt Gesundheit. Zukunftsinstitut, Kelkheim [19] Roth S (2005) Einfach aufgeräumt! Campus, Frankfurt [20] Sator G (1998) Feng Shui: Die Kraft der Wohnung entdecken und nutzen. GU, München [21] Scheerer H (1995) Reden müsste man können. Gabal, Offenbach

[22] Schenker D, Schenker E (2000) Sprudelnde Kräfte. JOV Verlag, Sulzberg [23] Schüller AM (2005) Erfolgreich verhandeln, erfolgreich verkaufen. Business Village, Göttingen [24] Schüller AM (2005) Zukunftstrend Empfehlungsmarketing. Business Village, Göttingen [25] Schüller A, Fuchs G (2002) Total Loyalty Marketing. Gabler, Wiesbaden [26] Schulz von Thun F (1981) Miteinander reden. Rowohlt, Reinbek [27] Schumm C (2004) Feng Shui im Krankenhaus. Architektur und Heilung. Springer, Wien New York [28] Schurr M, Kunhardt H, Dumont M (2008) Unternehmen Arztpraxis – Ihr Erfolgsmanagement. Aufbau, Existenzsicherung, Altersvorsorge. Springer, Berlin Heidelberg New York [29] Vienne V, Lennard E (2000) Die Kunst, nichts zu tun. Scherz, Bern München Wien

Stichwortverzeichnis

A Abschieds-Ritual 57 Abschiedsworte 57 Abschluss-Angst 121 Abschluss-Signale 121 Abschlusstechnik 121 Advokaten des Patienten 5 Ahnen aus der Steinzeit 90 Alpha-Tier 47 Als-ob-Szenarien 29 Alternativ-Fragen 114 Analyse − externe 9 − interne 9 Anerkennung für Leistung 39 Angriff 124, 125 Anmeldung, telefonische 133 Anspruchsdenker 10 Arbeitsablauforganisation 125

Arbeitsblatt Strategie- und Maßnahmenplanung 30 Arbeitsblatt SWOT-Analyse 19 Arbeit, sinnhafte 36 Arbeitskleidung 95 Arbeitsplatzbedingungen 55 Arbeitsverhältnisse, moderne 34 Argumentationstechnik 116 Argument – Preis – Argument 119 Arzt 87 − als Dienstleister 157 − als Motivator 53 − Post vom 91 Arztbesuch 133 Arztbrief 91 Ärztehäuser 99 Ärzte-Hopping 133 Arztgespräch, ideales 151 Arzt-Mitarbeiterinnen-Gespräch 126

Arzt-Patienten-Gespräch 125 Atmung, ruhige 113 Auf gleicher Ebene 109 Aufzugsrede 28 Aus-Fehlern-lernen-Kultur 49 Ausnahmezustand Krankheit 136 Ausrasten 126

B Bedarfsermittlung 48 Bedürfnispyramide nach A. Maslow 15 Begeisterung auslösende Faktoren 73 Begeisterungsfaktoren 52 − emotionale 72 Begrüßung 42 Behandlung 151 Behandlungszimmer 148 Beharrung 28

184

Stichwortverzeichnis

Beitrag, eigener 36 Beleuchtung 147 Beschilderung im Aufzug 138 Beschwerde-Management 78 Beschwerden 78, 153 − schriftliche 104 Betreuung von Sportvereinen 85 Betriebsklima 18 Bewerbungen 42 Bewerbungsgespräch 41 Bewertungsportale 18 Beziehungsarbeit 83 Beziehungsmanagement 84 Birkenbihl, Vera F. 107 Blickkontakt 107 Botschaft 70 Briefe, handgeschriebene 91 Briefpapier 96 Begeisterung 72 Business-Plan 23

C Carlzon, Jan 43 Chaplin, Charlie 36 Checkliste − für gute Mitarbeiterführung 60 − für professionelles Telefonieren 135 Chef Vorbild 6 Chef-Zeit 53 Coach 84 Coaching 146 Commitment 37 Compliance 70, 91, 106, 112, 133, 149, 159

Computer 79 Corporate Social Responsibility 12 Cube, Felix von 51

D Danke 74 Dankebrief 52 Database 80 Datenbank 80, 86 Daten, sensible 174 Dauermeckerinnen 174 Day-Spas 11 Deutsches Kundenbarometer 17 Digitale Nomaden 11 Diskretion 176 Disney, Walt 35 Distanz, zulässige 110 Dominoeffekt 34 DUXXESS 22

E Ehrlichkeit 36, 59 Eigenmotivation 51 Ein Bild sagt mehr als tausend Worte 116 Einsatzfreude 177 Einser-Schüler 83 Einstellung, patientenorientierte 6 Einwandbehandlung 120 Einwände 120 Einzelkämpfer 8 elevator speech 28 Emotionale Führung 73 Empathie 5 Empfänger 70

Empfangsbereich als Revier 141 Empfangstheke 141 Empfehler 85 Empfehlungsempfänger 81 Empfehlungskreise 85 Empfehlungs-Netzwerke 85, 86 Entgiften 128 Entlastung 176 Erscheinungsbild 139 Erste 100 Tage 175 Erster Eindruck 138 Erstkraft 47 Es-geht-um-mich-als-MenschFaktor 10 Es-geht-um-mich-Behandlung 143 Externer Spezialist 18

F Facebook 85 Fachchinesisch 106 Familie 171 FAQ 49 Farben, Wirkung von 94 Faxvordrucke 96 Feedback-Kultur 50 Feedback-Regeln 50 Fehler 49 Fehler als Lernchancen 50 Fehlermanagement 49 Feinde in der Höhle 149 Fernsehen 87 Fingersprache 112 Flexibilität 176 Flow 125 − permanenter 39 Fluchtversuch 110 Flyer 95 FMM-Listen 49 Food-Trends 2009 12 Fotos von Arzt/Ärzten 142

185 Stichwortverzeichnis

Fragebögen 75 Fragen − emotionalisierende 115 − fokussierende 115 − geschlossene 114 − offene 114 Fragen statt sagen 75 Fragetechnik 113 frequently asked questions 44, 49 frequently made mistakes 49 Freude 36 Fühlen 105 Führungs-Know-How 60 Führungsstile 60 Fünf-Minuten-Takt 145

G Gates, Bill 35 Geben 7 Geben und Nehmen 7 Gefühle, gute 14 Gegenfragen 115 Gehalt 8, 52 Geheimcodex 125 Gelbe Seiten 96 Geld 52 Geldspritze 173 Gerechtigkeit 59 Geschenke 74 Gespräch, persönliches 104 Gesundheitsmanagement, aktives 155 Gesundheitsplan, schriftlicher 158 Gesundheitstourismus 12 Getty, Jean Paul 84 Gewinnerzielung 4 Glücksformel 7 Goleman, Daniel 36, 73

H Harvard Medical School 104 Hauptzielgruppe 25 Hausarzt-Gespräch 104 Häusel, Hans-Georg 72 Headset 134 Health-Consultants 11 Helferin 34 Herstellung von Verbundenheit 39 Hinhören 105 Home-Care-Markt 11 Homo oeconomicus 14 Hören 105 Hühner 34 Human Resources 12 human touch 5 Hundertwasser, Friedensreich 37 Hydrokulturen 147

I Ideen und Innovationen 63 Ideenblatt 63, 66 Ideen-Frühstück 63 Ideenspeicher 63 IGeL (individuelle GesundheitsLeistungen) 48 IGeLn 128 Information 42 Informationskanäle 92 Informationsveranstaltungen 92 Inkompetente 118 Innovation 36, 64 Innovationsmanagement 12 Internet 97 Internetadresse 98 Internetcafé 148

B–K

Internetnutzer 97 Internet-Wissen 123 Intimdistanz 142

J Jahresauftakt-Meeting 38 Jahresstrategiemeeting 47 Ja-Sager 45

K Karteikarten 79 Kastner, Michael Professor Dr 59 Kaufreue 122 Kennenlerngespräch 172 Kennenlernrunde 176 Kernspintomographie 89 Kinder 148 Kinder-Spielecken 147 King, Martin Luther 35 Klarheit 59 Kobjoll, Klaus 38 Kommen 40 Kommunikation − konfliktfreie 122 − nonverbale 109 Kommunikationsebenen 108 Kommunikationsfähigkeit 105 Kommunikations-Mix 97 Kommunikationssituation, schwierige 124 Kommunikationstrainerin, professionelle 28 Kompetenz, emotionale 71 Komplementärmediziner 132 Kompromissvereinbarungen 173 6. Kondratjew 158

186

Stichwortverzeichnis

Konflikte 124, 126 Konkurrenzbeobachtung 9 Können 47 Konsequenz 58 Kontrollfragen 115 Körpersprache 106, 110 − neutrale 125 − ruhige 113 Krankheitstage 8 Kreativität 159 Kreativ-Meeting 37 Kreativ-Workshop 64 Kritik − destruktive 175 − konstruktive 175 − Umgang mit 175 Kundenbefragungen, professionelle 75 Kündigungen 55

L Lassen 57 Laut am Empfang 140 Liebe 36 Lieblingsworte 122 Limbisches System 14 Liquiditätsströme 22 Loben 51, 52 Logo 93 Loyalität 15, 16, 36, 176 Loyalität der Patienten messen 76 Loyalitätstreppe 39, 61

M Machen-lassen 58 Magie des Lächelns 73 Marketing 4

− externes 2 − internes 2 − offensives 4 Marktforschung 9 Maschinengewehr 118 Maslow, Abraham 14 Maßnahmenpläne 76, 164 Maßnahmenplanung 22 Medizinische Fachangestellte (MFA) 34 Medizin, präventive 91 Meeting-Ablauf 46 Meeting-Protokoll 46, 47 Meetings, größere 46 Mehrabian, Albert 106 Meinungsführer 85 Menschen, glückliche 7 Menschenversteher 5 Meyer, Anton Professor Dr 4 Mikunda, Christian 13 Mindestumsatzanalyse 22 Mission 34, 35 Missverständnisse 120 Mitarbeiterbefragungen 54 Mitarbeiter-Idee 63 Mitarbeiterinnen 92 − Bedürfnisse 8 − Besprechung 45, 174 − gute 7 − loyale 82 Mitarbeiterinnenteam, Erwartungen 177 Mitarbeiter-Jahresgespräch 54 Mitarbeiter-Loyalität 8 Mitarbeiterorientierung 7 MitarbeiterzufriedenheitPatienten-Befragung 77 Molcho, Samy 107 Moment − magischer 7, 125 − der Wahrheit 17 Motivationsfaktoren 53 Motivationshindernisse 51

Motivationsschub 53 Multiplikatoren 85 Mund-zu-Mund-Propaganda 8 Mund-zu-Mund-Werbung 71 Musik 147

N Nachgespräch, fachliches 151 Nähe und Distanz 110 Namensschilder 74 Nebenzielgruppen 26 Negative Fünf 90 Negativlinge 47 Neo-Branding 12 Networking 83 Netzwerke und Kooperationen 83 Neue Medien 12 Newsletter 92 Nice-to-have-Veranstaltungen 49 no desire 90 no hurry 90 no money 90 no need 90 no trust 90 Nutzen, rationaler 6

O Oberlehrer 118, 123 Öffentlichkeitsarbeit 87 Offline 17 Olé-Technik 124, 125, 126 One-to-One-Führung 60 Online 17 Online-Apotheken 11 Opferlamm 118

187 Stichwortverzeichnis

P Paraphrasieren, emotionales 128 Parkplätze 99 Patch Adams 5 Patient − begeisterter 71 − begeisterter, als Empfehler 81 − Mensch 5 − Reaktion 111 Patienten-Ärger 125 Patienten-Beschwerden 127, 153 Patientenbroschüre 88, 144 Patienten-Datenbank 79 Patientenfragebogen 140 Patienteninfo 88, 142 Patienteninfo-Broschüren 89 Patienteninformationen 88, 89 Patientenorientierung 6 Patienten-Parkplätze 99 Patientenstruktur 80 Patientenzufriedenheit 80, 126 Pausen 113 Permission-Marketing 92 Personalanzeigen 41, 96 Pflanzen 147 Pharmareferenten 72 Pilsl, Karl 11 Plakate 95 Planungsprozess der Praxis 83 Planungssicherheit 23 Positionierung, strategische 26 Prämie 52 PR-Arbeit 87 Praxis − lachende 36 − als Marke 93 − vergiftete 36 Praxiseinsteiger, erfolgreiche 170

Praxiseinstieg 170 Praxiskollegen 84 Praxiskultur 34 Praxis-Leitbild 37 Praxismarketing 4 Praxisneugründer 22 Praxispartner, potenzielle 172 Praxis-Scheidung 173 Praxisschild 95, 138 Praxis-Strategie 22 Praxisteamklima 176 Praxisteam-Motivation 178 Praxisunternehmer 170 Praxisunternehmer-Typ 170 Praxis-Zeitungen 92 Preis 118 Preisgespräche 112, 118 Presse, redaktionelle 86 Privatpatient 132 Problematisierungsfragen 114 Problemlösungen 14 Profiling 25 Prozess, vertrauensbildender 133 Public Relations 87

Q Qualitätsmanagement 159

R Raumduft 148 Recall-System 140 Reden 104 Reklamation 78 − konstruktiver Umgang 79 Rezepte des Lassens 58

K–S

S Schatzsuche Mitarbeiter 41 Schilder an den Türen 138 Schindlerhof 38 Scholl, Aurélien 70 Schönberger, Margit 53 Schreibtisch des Arztes 149 Schurr, Michael 22 Sehen 105 Selbst-Erkenntnis 36 Selbstgefälligkeit 28 Selbstwertgefühl 46 Seminare 92 Sender 70 Sinn-Frage 37 Sitzgelegenheiten 146 Slogan 95 Smart Shopper 10 Spiel-Raum 58 Spielregeln 46 Sprechzeiten, patientenfreundliche 158 Stacheldrahtsätze 117 Stärken-Schwächen-Analyse 18 Stierkampf 124 Stil − befehlender 62 − coachender 61 − demokratischer 62 − fordernder 62 − gefühlsorientierter 62 − visionärer 61 Stimmungsbarometer 54, 65 Storyteller, Patienten 126 Strategie 22 Streitpunkte 172 Stress, importierter 137 Sucherei im Rücken 142 Suggestiv-Fragen 114 SWOT-Analyse 18

188

Stichwortverzeichnis

T tacid knowledge 43 Team, kollegiales 8 Team-Gedanken 46 Telefonanlage, gute 134 Telefonieren 135 − hohe Schule 134 Terminannahme 134 think limbic 72 Teamfähigkeit 84 Torero 124 Trainer, professionelle 48 Training 48 Trainings on-the-job 48 Trainingspläne, detaillierte 48 Transparenz 59, 87 Träumen 35

U Überblick gewinnen 177 Über Geld sprechen 112 Unique Satisfaction Proposition, USP 27 University of Southampton 104 User 97

V Variety Seeker 10 Verabschiedung, persönliche 152 Veränderungsklima, positives 174 Verantwortung 36, 58 Verbesserungsvorschläge 63 Verbraucherverhalten, verändertes 10

Vergiftete Organisationen 36 Verhalten, patientenorientiertes 6 Verkaufsgespräch 113, 122 Versprechen 74 Vertrauen 36, 58, 70 Vertrauensverhältnis 129 Veto-Recht 47 Viel-Spaß-Postkarte 52 Vier-Augen-Gespräch 52 Visionen 34, 35 Visitenkarte 96 Von oben herab 108 Von unten nach oben 108 Vorgänger − perfekter 177 − unmöglicher 177 Vorgespräch − fachliches 151 − menschliches 151 Vorteile, emotionale 6 Vorträge 92 Vorurteile 120 Vorwand 120

Willkommen-Zurück-Geschenk 52 Win-Win-Situationen 83 Wir 36 Wir-Gefühl 8 Wissen − emotionales 43 − managen 44 − rationales 43 − schweigendes 43 Wissensmanagement 44 Wissensniveau 44 Wohlbefinden 36 Wohlfühlklima 7 Wohlfühl-Lounge 145 Wohlfühlpraxis 7, 39, 48, 165 Wollen 51 Work-Life-Balance 11 www.zukunftsinstitut.de 12

X XING 85

W Wartebereich 144 Wartefrust 125 Warten auf den Arzt 144 Wartezeit 124 Wartezimmer 124, 145 Wegbeschreibung 95 Werbe-Design 93 Werbemittel 93 Werbung 95 Wer ist der/die Richtige 40 Werte 35 Werte-System 34 Wertschätzung 52, 59, 60, 74 Wichtigtuer 118 Willkommens-Ritual 42

Z Zehn-Minuten-EinbestellRhythmus 24 Zeit − gefühlte 13 − ist Geld 13, 132 − sparen 13 Zeitdiebe 13 Zeitfaktor 23 Zeitmanagement 13 Zeitpunkt, richtiger 170 Zeitschriften 148 Zeitungen 148 Zeitungsanzeigen 96 Zertifikate 143

189 Stichwortverzeichnis

Ziele − klare, präzise 23 − qualitative 24 − quantitative 23 Zielfindungsprozess 24 Zielgröße 23 Zielgruppe 25 Zielgruppen 24 Zielinhalt 23 Zufall 99 Zufallseffekt 100 Zukunftsexperten 12 Zukunftsmarkt Gesundheit 12 Zukunftsmarkt Tourismus 13 Zukunftstrend Loyalität 15 Zukunftstrends, medizinische 11 Zusammenarbeit, partnerschaftliche 84 Zusatzleistungen 154 zu teuer 119 Zuverlässigkeit 59, 176 Zwischendurch-Mahlzeit 34

T–Z

191

Danksagung Zuallererst möchten wir Ihnen danken, liebe Leserin, lieber Leser. Sie haben unserem Buch Interesse geschenkt. Und vielleicht haben Sie es sogar schon einmal weiterempfohlen. Dann bedanken wir uns natürlich besonders herzlich. An dieser Stelle möchten wir auch all denen danken, die direkt oder indirekt zum Inhalt dieses Buches beigetragen haben, indem sie uns mit konstruktiven Anmerkungen und guten Ideen inspirierten. In alphabethischer Reihenfolge sind dies: Dr. med. Gerhard Bäuerlein, Prof. Dr. med. Matthias Blumenstein, Maria Bauer, Anna Brodtrager, Dr. Bettina Dörr, Dr. med. Frank Eichhorn, Dr. med. Nikolaus Frühwein, Dr. med. dent. Markus Hundhammer, Mathias Jahn, Klaus Kobjoll, Alexandra Lanz, Dr. med. Markus Mierzwa, Philipp Schurr, Dr. med. Erik Senger, Remo Szudrowicz, M. D., Michelle Vonarb. Auch für die 3., erweiterte Auflage danken wir Ihnen, unseren Lesern, herzlich für Ihre zahlreichen positiven, ja sogar begeisterten Feedbacks für die Praxisnähe, Motivation und direkte Umsetzbarkeit der Inhalte unseres Buches. Hervorhebend danken möchten wir Frau Dr. med. Maria-Angelika Gantzer, die uns mit herzlichem Engagement für Detailfragen zur Seite stand. Ein großer Dank gilt Michael Schurr, Geschäftsführer der duxxess – Gesellschaft für medizinisches Erfolgsmanagement mbH, der unsere Botschaften immer wieder kritisch hinterfragt – und interessante Aspekte beigetragen hat. Wir möchten ebenso den Arztpraxen und den Teilnehmern unserer Workshops danken, die mit interessanten und innovativen Praxisbeispielen das Buch lebendig gemacht haben. Danke auch all denen, die uns durch Negativbeispiele Lernfelder aufgezeigt und damit geholfen haben, ganz besonders weit zu kommen. München, im Herbst 2009 Anne M. Schüller, Monika Dumont