Das Einkaufsschachbrett: Mit 64 Ansätzen Materialkosten senken und Wert schaffen

Christian Schuh n Robert Kromoser n Michael F. Strohmer n Ramón Romero Pérez n Alenka Triplat Das Einkaufsschachbrett

Christian Schuh n Robert Kromoser n Michael F. Strohmer n Ramón Romero Pérez n Alenka Triplat

Das Einkaufsschachbrett Mit 64 Ansätzen Materialkosten senken und Wert schaffen

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage September 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Maria Akhavan-Hezavei Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Iris Conradi, Wiesbaden Satz: FROMM MediaDesign, Selters/Ts. Druck und buchbinderische Verarbeitung: Mercedes Druck, Berlin Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1179-7

»OUR SUCCESS AS CONSULTANTS WILL DEPEND UPON THE ESSENTIAL RIGHTNESS OF THE ADVICE WE GIVE AND OUR CAPACITY FOR CONVINCING THOSE IN AUTHORITY THAT IT IS GOOD.« Andrew Thomas Kearney (1892–1962)

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INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort der Autoren __________________________________________

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1

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S C H A C H D E M E I N K A U F ? _______________________________

1.1 Ergebnisse der Bestandsaufnahme des Einkaufs in der deutschen Industrie __________________________________ Der Einkauf in der deutschen Industrie __________________________ Informationssysteme ermöglichen schlagkräftigen Einkauf ____________ Externe Kommunikation zu Lieferanten fokussiert __________________ Bedarfs- und Kapazitätsplanung muss beobachtet werden ___________ Die Einbindung in strategische Fragestellungen ist ausreichend ________ Maßgeschneiderte Ansätze pro Beschaffungsgruppe müssen gestärkt werden ___________________________________ Unzureichende Personalausstattung ___________________________ Analytische Defizite _______________________________________

14 15 15 16 16 16 17 17 17

1.2 Der Paradigmenwechsel im Einkauf ____________________________ 1. Fortschreitende Konzentration am Lieferantenmarkt ______________ 2. Steigende Energiepreise __________________________________ 3. Ressourcenhunger der schnell wachsenden Volkswirtschaften ______

18 18 19 19

2

V O N V I E R B A S I S S T R A T E G I E N Z U 6 4 A N S Ä T Z E N __________

21

2.1 Die Nachfrage steuern _____________________________________ Nachfragemanagement ____________________________________ Co-Sourcing ____________________________________________ Volumenbündelung _______________________________________ Nutzung kaufmännischer Daten _______________________________

25 26 27 28 29

8

INHALTSVERZEICHNIS

2.2 Die Natur der Nachfrage verändern ____________________________ Risikomanagement _______________________________________ Innovationsdurchbruch _____________________________________ Nutzung technischer Daten _________________________________ Re-Spezifizierung ________________________________________

30 31 32 33 34

2.3 Den Wettbewerb unter den Lieferanten nutzen ___________________ Globalisierung ___________________________________________ Ausschreibung __________________________________________ Zielpreise ______________________________________________ Prüfung des Lieferantenpricing _______________________________

35 36 37 38 39

2.4 Gemeinsam mit dem Lieferanten nach einem Vorteil suchen __________ Integrierte Operations-Planung _______________________________ Wertkettenmanagement ___________________________________ Kostenpartnerschaft ______________________________________ Wertpartnerschaft ________________________________________

40 41 42 43 44

D I E A N W E N D U N G D E S E I N K A U F S S C H A C H B R E T T S T M _______

45

3

TM

__

47

3.2 Ein Beispiel für die Anwendung des EinkaufsschachbrettsTM __________

50

D A S E I N K A U F S S C H A C H B R E T T T M I M D E T A I L ______________

61

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 B1 B2

62 64 66 68 71 74 75 77 81 82

3.1 Der »Fingerabdruck« von Unternehmen auf dem Einkaufsschachbrett

4

Nachfragereduktion ____________________________________ Compliance Management _______________________________ Einkaufsoutsourcing ___________________________________ Einkaufsgemeinschaft __________________________________ Engpassmanagement __________________________________ Vertikale Integration ___________________________________ Kernkostenanalyse ____________________________________ Invention on Demand __________________________________ Vertragsmanagement __________________________________ Closed Loop Spend Management __________________________

INHALTSVERZEICHNIS

B3 B4 B5 B6 B7 B8 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 F1 F2 F3 F4

Mega-Supplier-Strategie ________________________________ Einkaufskonsortien ____________________________________ Management politischer Rahmenbedingungen ________________ Intelligente Vertragsstruktur ______________________________ Design for Sourcing ____________________________________ Nutzung von Innovationsnetzwerken ________________________ Bündelung über Produktlinien _____________________________ Lieferantenkonsolidierung _______________________________ Stammdatenmanagement _______________________________ Nutzung von Kostendaten _______________________________ Produktbenchmarking __________________________________ Composite Benchmarking _______________________________ Produkt-Teardown ____________________________________ Bewertung von Funktionalitäten ___________________________ Bündelung über Standorte _______________________________ Bündelung über Generationen ____________________________ Ausgabentransparenz __________________________________ Standardisierung ______________________________________ Komplexitätsreduktion __________________________________ Prozessbenchmarking __________________________________ Design for Manufacturing _______________________________ Spezifikationsanalyse __________________________________ Global Sourcing ______________________________________ Make-or-Buy ________________________________________ Lieferantenmarktforschung ______________________________ RFI/RFP-Prozess ______________________________________ Transparente Prozessorganisation (VPO) ____________________ Kollaboratives Kapazitätsmanagement ______________________ Lieferanten-Tiering ____________________________________ Rekonfiguration der Wertschöpfungskette ____________________ LCC Sourcing ________________________________________ Best Shoring ________________________________________ Reverse Auktionen ____________________________________ Expressive Bidding ____________________________________

9

83 85 86 88 90 92 94 96 97 99 100 102 105 106 108 110 111 113 115 117 119 120 121 124 126 128 132 137 139 141 143 146 148 150

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INHALTSVERZEICHNIS

F5 F6 F7 F8 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8

Lieferantengesteuerte Bestände (VMI) ______________________ Virtuelles Bestandsmanagement __________________________ Nachhaltigkeitsmanagement _____________________________ Umsatzteilung _______________________________________ Kostenbasierte Preismodellierung _________________________ Kostenregressionsanalyse _______________________________ Preisbenchmarking ____________________________________ Total Cost of Ownership ________________________________ Lieferantenentwicklung _________________________________ Lebenszykluskonzept ___________________________________ Projektbezogene Partnerschaft ___________________________ Gewinnteilung _______________________________________ Linear Performance Pricing ______________________________ Faktorkostenanalyse ___________________________________ Entbündelung von Preisen _______________________________ Nutzung von Marktungleichgewichten ______________________ Lieferantenfitnessprogramm _____________________________ Partnerschaftliche Kostenoptimierung _______________________ Value Based Sourcing __________________________________ Strategische Allianz ___________________________________

151 153 155 157 158 159 162 164 166 169 171 173 174 175 176 178 179 181 183 184

F A Z I T ________________________________________________

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ANHANG __________________________________________________

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AUTOREN _________________________________________________

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Das EinkaufsschachbrettTM _____________________________________ 191

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VORWORT DER AUTOREN

Der Grundgedanke dieses Buchs geht auf den Dezember des Jahres 2005 zurück. Zu diesem Zeitpunkt lag in der Literatur eine Reihe von Modellen zur Gliederung von Sourcingstrategien vor. So unterschiedlich diese Modelle auch sein mochten, sie hatten eine Gemeinsamkeit: Sie beschränkten sich auf die deskriptive Schilderung der Inhalte von Sourcingstrategien. Was aus unserer Sicht fehlte, war die Verknüpfung der Sourcingstrategien mit spezifischen Situationen, in denen sich Unternehmen befinden können. Nach einer Reihe von Experimenten mit Gliederungen nach Branchen, Positionen im Produktlebenszyklus und Konzentration am Lieferantenmarkt fanden wir schließlich die einfachst mögliche Gliederung: Angebotsmacht versus Nachfragemacht. Was auf den Basaren von Babylon funktionierte, Handelsmächte wie Venedig groß machte und die Grundlage des British Empire bildete, hat auch heute noch Gültigkeit. Die beiden Achsen Angebotsmacht und Nachfragemacht eigneten sich hervorragend, um Sourcingstrategien zu gliedern und logisch einzuordnen. Bereits im Januar 2006 hatten wir circa 60 eindeutig unterschiedliche Sourcingstrategien isoliert und zwischen den beiden Achsen sortiert. Zur besseren optischen Unterscheidung färbten wir die Felder in sich abwechselnd wiederholenden Farben in einem Schachbrettmuster ein. Erste Tests in Diskussionen mit Klienten in Österreich, Deutschland und den USA verliefen sehr vielversprechend. Die Logik von Angebotsmacht versus Nachfragemacht schien in hohem Maße der Denkweise von Führungskräften zu entsprechen und erleichterte die Verknüpfung von Einkaufsthemen mit der Unternehmensstrategie. Seither haben wir das EinkaufsschachbrettTM weiter verfeinert und vielfach getestet. Anwendungen erfolgten bei Klienten in Australien, China, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Österreich, Russland, Slowenien, Spanien, Tschechische Republik, Ukraine und USA. Branchen umfassten Automobilhersteller und -zulieferer, Hersteller von Panzern, Hersteller von Baumaschinen, Unternehmen der Verpackungsindustrie, Stahlerzeuger, Transportunternehmen, Unternehmen der Nahrungs- und Genussmittelindustrie, Pharmakonzerne, Energieversorger, Telekomunternehmen und Banken.

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VORWORT DER AUTOREN

Mit dem Ziel, einen umfassenden Ansatz für alle im Einkauf denkbaren Herausforderungen zu entwerfen, verfolgt dieses Buch eine ehrgeizige Zielsetzung. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, haben wir auf die gesammelten Erfahrungen und Erkenntnisse von A.T. Kearney zurückgegriffen. A.T. Kearney hat allein in den vergangenen drei Jahren über 500 Einkaufsprojekte durchgeführt und dabei über 500 Milliarden Euro neu am Markt platziert. Trotz ausgefeilter Systeme des Wissensmanagements haben wir festgestellt, dass persönliche Gespräche noch immer unverzichtbar für den Austausch von Erfahrungen sind. Stellvertretend für alle Kollegen, die uns als wertvolle Diskussionspartner beim Schreiben dieses Buches zur Verfügung gestanden haben, danken wir: Iñigo Aranzabal – Madrid, Thorsten Barkmann – Düsseldorf, Jan Fokke van den Bosch – Amsterdam, Dirk Buchta – Dubai, Stephen Fowles – London, Patrick Dolisie – Paris, Stephen Easton – London, Joachim Ebert – Chicago, Jules Goffre – München, Martin Haubensak – Düsseldorf, Kurt Hoch – Wien, Günter Jordan – München, Theo Klein – Düsseldorf, Ruslan Korsh – Moskau, Rick Kozole – Detroit, Robert Kremlicka – Wien, Lian Hoon Lim – Hong Kong, Dietrich Neumann – Berlin, Jean Dominique Rey – Paris, Thomas Rings – München, F. Nikolaus Soellner – Düsseldorf, Oliver Scheel – Düsseldorf, Sieghart Scheiter – Düsseldorf, Andrej Vizjak – Ljubljana/München und Peter Wessmann – Düsseldorf. Ein Editorenteam, und hier besonders Marianne Denk-Helmold, machte dieses Buch erst möglich. Wir sind zuversichtlich, ein Werk geschaffen zu haben, das die Anforderungen aller im Unternehmen mit Einkauf befassten Personen – vom Vorstandsvorsitzenden bis hin zum Praktiker im operativen Geschäft – gleichermaßen erfüllt. Wir wünschen unseren Lesern eine anregende und kurzweilige Lektüre, die hoffentlich zu konkreten Handlungen und damit zu einem erfolgreichen Einkauf führt. Christian Schuh Robert Kromoser Michael F. Strohmer Ramón Romero Pérez Alenka Triplat

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1 SCHACH DEM EINKAUF? Ein wahrgenommener Wandel im Stimmungsbild an der Einkaufsfront stand am Beginn der Arbeiten zu diesem Buch. In einer Vielzahl von Gesprächen mit Einkaufsverantwortlichen und Mitgliedern der Geschäftsführung verdichtete sich der Eindruck, dass derzeit ein Paradigmenwechsel vor sich geht. Ansätze, die im Einkauf über Jahrzehnte funktioniert haben, greifen nicht mehr. Lieferanten erhöhen einseitig die Preise, wollen oder können jedoch auch zu den höheren Preisen die Liefersicherheit nicht garantieren, Einkäufer fürchten um ihre Reputation im Unternehmen, gewohnte Gewinnspannen brechen ein. Zunächst galt es, diese Wahrnehmungen durch eine Bestandsaufnahme des Einkaufs in der deutschen Industrie analytisch zu untermauern. Den methodischen Rahmen für die Bestandsaufnahme sollten die sieben Erfolgsfaktoren des Einkaufs basierend auf der Erfahrung von A.T. Kearney bilden: 1. Der Einkauf ist eine interdisziplinäre Top-Management-Aufgabe. Der Einkauf nimmt gleichberechtigt mit Vertrieb, F&E und Produktion an der Formulierung und Umsetzung der Unternehmensstrategie teil. 2. Externe Kommunikation ist ein wesentliches Element im Einkauf. Das Unternehmen tritt gegenüber Lieferanten mit einer Stimme auf. 3. Der Einkauf arbeitet mit analytischen Werkzeugen, und trachtet danach, besser informiert zu sein als die Lieferanten. Das traditionelle »Armdrücken« zwischen Einkauf und Lieferanten ist damit nicht mehr erforderlich. 4. Der Einkauf entwickelt ausgehend von der Nachfragemacht des Unternehmens und der Angebotsmacht der Lieferanten für jede Beschaffungsgruppe einen maßgeschneiderten und differenzierten Ansatz zur Kostensenkung und Wertsteigerung. 5. Der Einkauf ist gleichberechtigt mit Vertrieb und Produktion in die Bedarfs- und Kapazitätsplanung nahtlos und unmittelbar eingebunden. 6. Der Einkauf verfügt über angemessene Informationssysteme und kann jederzeit darüber Auskunft geben, wer was von welchem Lieferanten bezieht. 7. Der Einkauf verfügt über eine ausreichende Anzahl technisch und kaufmännisch hoch qualifizierter Mitarbeiter und ist im Unternehmen als Karrierestation begehrt. C. Schuh, et al, Das Einkaufsschachbrett, DOI 10.1007/978-3-8349-6512-7_1, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

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1 SCHACH DEM EINKAUF?

1.1 ERGEBNISSE DER BESTANDSAUFNAHME DES EINKAUFS IN DER DEUTSCHEN INDUSTRIE Zur Teilnahme an der Bestandsaufnahme des Einkaufs wurden vor kurzem insgesamt 600 CEOs deutscher Industrieunternehmen eingeladen den Erfüllungsgrad der sieben Erfolgsfaktoren des Einkaufs in ihrem Unternehmen zu bewerten. Von den 600 eingeladenen CEOs antworteten 200. Eingeladen wurden Unternehmen aus der Automobilzulieferindustrie, aus dem Maschinenbau, aus der Nahrungs- und Genussmittelindustrie, aus der pharmazeutischen Industrie, aus der Transportindustrie, aus der Prozessindustrie sowie aus dem Bereich der Energieversorgung (siehe Abbildung 1).

Pharmazeutische Industrie

Nahrungs- und Genussmittelindustrie

Transportindustrie

Prozessindustrie

7% 9%

24 %

1500–2000 m€ 1000–1500 m€

8% 5%

8%

9% 12 %

Energieversorgung

>2000 m€

500–1000 m€

21 %

19 %

60 %

< 500 m€

Maschinenbau

18 %

Automobilzulieferindustrie

Abbildung 1: Segmentierung der Teilnehmer nach Branche und Umsatz

Mit einer Rücklaufquote von über 30 Prozent liegt diese Bestandsaufnahme weit über der üblichen Teilnahmequote bei derartigen Erhebungen. Dies erlaubt einen Rückschluss auf die hohe Bedeutung, die der Einkauf heute in den Führungsebenen der Industrie genießt. In den zur Teilnahme eingeladenen Unternehmen wurden jeweils der Vorstandsvorsitzende oder der Geschäftsführer angeschrieben.

1 SCHACH DEM EINKAUF?

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Der Einkauf in der deutschen Industrie Das arithmetische Mittel aller Antworten aus der deutschen Industrie spricht für einen bereits hohen Entwicklungsgrad der Einkaufsabteilungen oder -bereiche. Möglich waren Antworten von 1 – nicht zutreffend, 2 – teilweise zutreffend, 3 – überwiegend zutreffend bis zu 4 – voll zutreffend (siehe Abbildung 2).

Einkauf hat angemessene Informationssysteme

3,3

Kommunikation zu Lieferanten mit einer Stimme

3,2

Einbettung in Bedarfs- und Kapazitätsplanung

2,9

Einkauf ist interdisziplinäre Topmanagementaufgabe

2,9

Maßgeschneiderte Ansätze pro Beschaffungsgruppe

2,7

Einkauf hat gute Personalausstattung Einkauf arbeitet mit analytischen Werkzeugen

2,6 2,5

1= Trifft nicht zu

Abbildung 2: Bewertung des Einkaufs der deutschen Industrie

Informationssysteme ermöglichen schlagkräftigen Einkauf Mit 3,3 von 4 möglichen Punkten erhielt die Frage nach angemessenen Informationssystemen die höchste Zustimmung. Die heutigen oft durch Akquisitionen gewachsenen Unternehmen produzieren an vielen Standorten teils ähnliche und teils unterschiedliche Produkte häufig mit Unterstützung ebenfalls unterschiedlicher Systeme. Für den Einkauf ist es nur durch Einsatz konsistenter und gut integrierter IT-Systeme möglich, festzustellen, wer was von welchem Lieferanten bezieht. Top-Manager beurteilen die vorhandenen Informationssysteme unisono positiv.

4= Trifft voll und ganz zu

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1 SCHACH DEM EINKAUF?

Externe Kommunikation zu Lieferanten fokussiert Mit 3,2 von 4,0 möglichen Punkten erhielt auch die Frage nach der Fokussierung der externen Kommunikation zu Lieferanten einen sehr hohen Grad an Zustimmung. Gut geschulte Verkäufer von Lieferanten versuchen, den Einkauf zu umgehen, direkt mit den Bedarfsträgern – beispielsweise in der Produktentwicklung – Kontakt aufzunehmen und den Einkauf durch getroffene Vereinbarungen vor vollendete Tatsachen zu stellen. Mit einem nach dem Vorbild des Key Account Management gestalteten Lieferantenmanagement wird dieser »Wildwuchs« unterbunden. Insgesamt ist die deutsche Industrie hinsichtlich der Fokussierung der Lieferantenkommunikation sehr gut aufgestellt und vermeidet gefährliche Doppelgleisigkeiten, die von Lieferanten geschickt ausgenutzt werden könnten.

Bedarfs- und Kapazitätsplanung muss beobachtet werden Mit 2,9 von 4,0 möglichen Punkten wird die Einbettung des Einkaufs in die Bedarfs- und Kapazitätsplanung insgesamt gut eingeschätzt. Der Abgleich des erwarteten Bedarfs der Kunden mit den verfügbaren Kapazitäten in der eigenen Produktion und bei Lieferanten erfordert einen rollierenden Planungsprozess, in den der Vertrieb, die Produktion und der Einkauf gleichberechtigt eingebunden sein müssen.

Die Einbindung in strategische Fragestellungen ist ausreichend Mit 2,9 von 4 möglichen Punkten wird der Einkauf von den Unternehmen in hohem Maße als interdisziplinäre Top-Management-Aufgabe wahrgenommen. Der größte Anteil der Kostenstruktur von Produkten und Dienstleistungen wird in den frühen Phasen der Konzeption festgelegt. Um dem Einkauf hier eine gestaltende Rolle einzuräumen, muss er gleichberechtigt mit Vertrieb, F&E und Produktion in Formulierung und Umsetzung der Unternehmensstrategie eingebunden werden.

1 SCHACH DEM EINKAUF?

Maßgeschneiderte Ansätze pro Beschaffungsgruppe müssen gestärkt werden Mit 2,7 von 4,0 möglichen Punkten liegt die Anwendung maßgeschneiderter Ansätze zur Kostensenkung und Wertsteigerung im hinteren Mittelfeld der Bewertung. Je nach Nachfragemacht des Unternehmens und Angebotsmacht der Lieferanten sind sehr unterschiedliche Ansätze zum Umgang mit Lieferanten erforderlich. Die Beratungspraxis zeigt, dass der Einkauf oft nur mit einer Handvoll sehr gleichförmiger Ansätze – wie Volumenbündelung und langfristige Verträge – arbeitet. Damit bleibt wesentliches Potenzial zur Kostensenkung und Wertsteigerung ungenützt, und es besteht die Gefahr der zu engen Bindung an monopolistische Lieferanten.

Unzureichende Personalausstattung Mit 2,6 von vier möglichen Punkten erhält die Personalausstattung im Einkauf die zweitschlechteste Bewertung. Um gleichberechtigt an der Diskussion strategischer Fragen teilnehmen zu können, um fundierte Analysen erstellen zu können sowie um differenzierte Ansätze zur Kostensenkung und Wertsteigerung entwickeln zu können, benötigt der Einkauf eine ausreichende Anzahl technisch und kaufmännisch hoch qualifizierter Mitarbeiter. Wie den Medien zu entnehmen ist, ist die externe Rekrutierung geeigneter Kandidaten zurzeit ein äußerst schwieriges Unterfangen. Intern wird der Einkauf in vielen Unternehmen noch nicht als attraktive Station beim Aufbau einer Karriere angesehen, also ist auch der interne Rekrutierungsweg nicht wirklich erfolgreich.

Analytische Defizite Mit 2,5 von 4,0 möglichen Punkten erhält die Fähigkeit des Einkaufs, analytische Werkzeuge anzuwenden, die schlechteste Bewertung in der Bestandsaufnahme. Ein zeitgemäßer Einkauf verknüpft technische und kaufmännische Informationen mit Erkenntnissen über den Beschaffungsmarkt und geht damit bestens vorbereitet in Verhandlungen mit Lieferanten. Zielsetzung ist es, mehr über den Gegenstand der Verhandlung zu wissen als der Lieferant. In den Unternehmen sieht man jedoch noch immer Einkäufer, die Verhandlungen in erster Linie als psychologisches Spiel betrachten und versuchen, sich mit dieser Herangehensweise über inhaltliche Defizite hinweg zu mogeln.

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1 SCHACH DEM EINKAUF?

Die deutsche Industrie steht hier stellvertretend für die Industrie im deutschsprachigen Raum. Eine kürzlich durchgeführte Bestandsaufnahme des Einkaufs in der österreichischen Industrie brachte Ergebnisse, die praktisch deckungsgleich mit den Antworten in Deutschland waren. Es besteht kein Grund zu der Annahme, dass die Situation in der Schweiz von Deutschland oder Österreich markant abweicht.

1.2 DER PARADIGMENWECHSEL IM EINKAUF Die Bestandsaufnahme des Einkaufs in der deutschen Industrie zeigt ein deutliches Unbehagen der Entscheidungsträger mit den im Einkauf verwendeten Ansätzen, der analytischen Kompetenz des Einkaufs und grundsätzlich mit der Personalausstattung des Einkaufs. Warum ist das so? Die heutige Generation von Führungskräften im Einkauf bewegte sich seit den Achtzigerjahren überwiegend in einem Käufermarkt mit sinkenden Materialkosten. Mit relativ einfachen Mitteln wie Anfragen, Volumenbündelung und Mehrjahresverträgen konnten bisher mit Lieferanten jährliche Preissenkungen zwischen ein und drei Prozent erzielt werden. Dieses »goldene« Zeitalter des Einkaufs ist nun zu Ende gegangen – wir stehen damit am Beginn eines Verkäufermarktes. Ausschlaggebend hierfür sind die folgenden drei Faktoren.

1.

Fortschreitende Konzentration am Lieferantenmarkt

Der im Käufermarkt stetig ausgeübte Kostendruck hat in vielen Branchen die ohnehin bestehenden Konzentrationstendenzen noch weiter getrieben. Um Größenvorteile zu nutzen und so dem Kostendruck standzuhalten, ist es unter vielen Lieferanten zu einer Zunahme von Fusionen und Akquisitionen gekommen. Gerade Lieferanten, die Produktivitätsgewinne komplett an die einkaufenden Unternehmen weitergegeben und die eigene Profitabilität vernachlässigt haben, wurden häufig von anderen Lieferanten übernommen. In gewisser Weise waren hier die Einkäufer in der Vergangenheit zu erfolgreich. Als Resultat ist die Angebotsmacht der verbleibenden Lieferanten im Vergleich zu früheren Jahren drastisch gestiegen.

1 SCHACH DEM EINKAUF?

2.

Steigende Energiepreise

Die steigenden Energiepreise wurden einige Jahre als temporäre Anomalie ignoriert und Sondereffekten, zum Beispiel politischen Spannungen im Nahen Osten, zugeschrieben. Mittlerweile verfestigt sich die Gewissheit, dass hohe Energiepreise im Zuge der Nachhaltigkeits- und Emissionsdiskussionen sowie aufgrund zunehmender Knappheit fossiler Energieträger langfristig Realität werden. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) sagt sogar einen Ölpreis von 200 US-Dollar pro Barrel voraus. Hohe Energiepreise können von entsprechend agilen Unternehmen durchaus zu ihrem Vorteil genutzt werden und beispielsweise Innovationen zum Durchbruch verhelfen. Den meisten Lieferanten dienen sie jedoch dazu, höhere Preise zu rechtfertigen.

3.

Ressourcenhunger der schnell wachsenden Volkswirtschaften

Neben der Konzentration am Lieferantenmarkt und den steigenden Energiepreisen ist zudem der Ressourcenhunger der schnell wachsenden Volkswirtschaften wie zum Beispiel Brasilien, China, Indien und zukünftig auch Russland für die sich verändernden Rahmenbedingungen verantwortlich. Vor wenigen Jahren noch undenkbar scheinende Entwicklungen zeichnen sich ab. So wird Stahl knapp, in Deutschland wird wieder laut über Investitionen in die Förderung von Kohle nachgedacht und Afrika steht – vor allem wegen seiner Rohstoffvorräte – plötzlich im Zentrum internationaler Begehrlichkeiten. Als Folge dieser drei Faktoren sehen sich Einkäufer Lieferanten gegenüber, die mit ruhiger Stimme Preissteigerungen um fünf Prozent und mehr verlangen, die erforderliche Versorgungssicherheit aber trotzdem nicht gewährleisten können oder wollen. Die im Käufermarkt der letzten Jahrzehnte wirksamen einfachen Mittel wie Anfragen, Volumenbündelung und Mehrjahresverträge prallen an den neuen Kräfteverhältnissen weitgehend wirkungslos ab. Der Einkauf steht also in vielen Unternehmen bereits im Schach – ein Umstand, der wie in der oben diskutierten Bestandsaufnahme des Einkaufs in der deutschen Industrie dargestellt, auch dem Top-Management nicht verborgen geblieben ist.

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2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

Um den Einkauf dabei zu unterstützen, die neuen Herausforderungen des Verkäufermarktes zu meistern, hat A.T. Kearney das EinkaufsschachbrettTM entwickelt. Dies enthält die verdichteten Erfahrungen und Erkenntnisse aus über 500 Einkaufsprojekten, die A.T. Kearney weltweit in den letzten drei Jahren durchgeführt hat, bzw. aus den Tausenden von Projekten, die A.T. Kearney in diesem Bereich in den vergangenen drei Jahrzehnten realisiert hat. In den 500 Projekten der vergangenen drei Jahre allein wurden über 500 Milliarden Euro neu am Markt platziert. Das EinkaufsschachbrettTM zielt darauf ab, Einkäufern im gesamten Spektrum der Beziehungen zu Lieferanten zu helfen. Der Grundgedanke des EinkaufsschachbrettsTM geht vom Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage aus. Angebot und Nachfrage haben schon die Machtverhältnisse auf den Basaren des alten Babylons bestimmt. Das Römische Reich, die Blütezeit Venedigs, das British Empire, der Aufstieg der USA zur Weltmacht, der europäische Einigungsprozess über Montanunion und EWG zur EU – sie alle waren von Angebot und Nachfrage gesteuert. Es gibt keinen Grund anzunehmen, dass die Gesetze von Angebot und Nachfrage heute weniger richtig sind, als in den vergangenen Jahrtausenden oder dafür, dass sich dies in absehbarer Zukunft ändern sollte. Angebotsmacht und Nachfragemacht als grundsätzliche Ordnungskriterien im Einkauf haben den Vorteil, dass dieses Konzept sofort von allen anderen Funktionen und quer über alle Hierarchiestufen des Unternehmens verstanden wird. Gerade die Geschäftsführung und der Vorstand denken in hohem Maße in diesen Kategorien, was dem Einkauf die Verzahnung eigener Ideen mit der Unternehmensstrategie ungemein erleichtert. Wie kann man nun Angebotsmacht und Nachfragemacht zu einer im Einkauf operativ nutzbaren Methodik entwickeln? Die Antwort liegt in einem Portfolio, das von niedriger bis hoher Nachfragemacht und von niedriger bis hoher Angebotsmacht aufgespannt ist:

C. Schuh, et al, Das Einkaufsschachbrett, DOI 10.1007/978-3-8349-6512-7_2, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

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2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

Hoch

Hohe Angebotsmacht

Hohe Angebotsund Nachfragemacht

Niedrige Angebots- und Nachfragemacht

Hohe Nachfragemacht

Angebotsmacht

Niedrig Niedrig

Nachfragemacht

Hoch

Abbildung 3: Das Spielfeld des Einkaufs

In diesem Portfolio lassen sich in einem ersten Ansatz vier grundsätzlich unterschiedliche Situationen eintragen, die sich am besten anhand von Beispielen illustrieren lassen: n

Hohe Nachfragemacht: Ein großer Automobilhersteller – wie Volkswagen – kauft Schmiedeteile. Weltweit gibt es Hunderte, wenn nicht Tausende Hersteller von Schmiedeteilen, davon sind sicherlich Dutzende qualifiziert, die Anforderungen von Volkswagen hinsichtlich Qualität und Stückzahlen zu erfüllen. Volkswagen ist hier gegenüber den Lieferanten von Schmiedeteilen ein übermächtiger Nachfrager, der den Wettbewerb unter den Lieferanten zum eigenen Vorteil nutzen kann.

n

Hohe Angebots- und Nachfragemacht: Wenn derselbe große Automobilhersteller wie im vorigen Beispiel Motor-Managementsysteme von Bosch kauft, stellt sich die Situation gänzlich anders dar. Bosch genießt in vielen Segmenten eine faktische Alleinstellung. Trotzdem ist Bosch auf die großen Automobilhersteller ebenso angewiesen, wie umgekehrt. Im Interesse beider Parteien ist hier sicherlich das Erlangen langfristiger gemeinsamer Vorteile.

2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

n

Hohe Angebotsmacht: Auch ein großer Automobilhersteller stößt mit seiner Nachfragemacht an Grenzen. Insbesondere ist das dann der Fall, wenn der Automobilhersteller auf oligopolistische Marktverhältnisse stößt. Ein gutes Beispiel dafür ist der Einkauf von Energie. Volkswagen bezieht zwar sehr viel Energie, ist aber weitestgehend an die einzementierten Produktions- und Distributionsstrukturen in Europa gebunden. Unternehmen, die sich hoher Angebotsmacht gegenübersehen, werden fortwährend danach trachten, die Natur der Nachfrage ganz zu verändern um sich damit aus der Umklammerung der Lieferanten zu befreien.

n

Niedrige Angebots- und Nachfragemacht: Ein weiteres Beispiel für niedrige Nachfragemacht eines großen Automobilherstellers sind Flugreisen. Hier ist die Situation im Gegensatz zum vorherigen Beispiel aber insofern ausgeglichener, als die Liberalisierung in diesem Markt wirklich funktioniert hat. Neben der Verhandlung von Rabatten ist eine ganz wichtige Frage hier, ob die entsprechende Flugreise überhaupt erforderlich ist, oder ganz eingespart werden könnte. Das Unternehmen wird hier also vorwiegend die Nachfrage selbst steuern.

Das von Nachfragemacht und Angebotsmacht aufgespannte Portfolio lässt sich in beliebig viele Felder einteilen. A.T. Kearney hat drei Gliederungsstufen eingeführt (siehe Abbildung 4). 1. 4 Felder-Basisstrategien, die vor allem die Diskussion des Einkaufs mit dem Top-Management des Unternehmens unterstützen sollen. 2. 16 Felder-Hebel, die insbesondere für die interdisziplinäre Diskussion – also zum Beispiel mit der Produktentwicklung – geeignet sind. 3. 64 Felder-Ansätze, die das eigentliche Einkaufsschachbrett bilden und ein operatives Werkzeug des Einkaufs darstellen. Nachfolgend werden die drei Ebenen des EinkaufsschachbrettTM im Überblick erläutert. Eine detaillierte Beschreibung der 64 Ansätze mit Fallbeispielen befindet sich im Kapitel 4.

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2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

4 Einkaufsstrategien

16 Hebel

64 Ansätze

EinkaufsschachbrettTM Abbildung 4: Rahmen für die Auswahl von Einkaufsstrategien

2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

2.1 DIE NACHFRAGE STEUERN Bei niedriger Angebots- und Nachfragemacht zielt die erste Basisstrategie darauf ab, die Nachfrage professionell zu steuern. Die Steuerung der Nachfrage erfordert zunächst einmal ein detailliertes Verständnis dafür, wer was von welchem Lieferanten kauft. Auf dieser Basis ist zu überlegen, ob man innerhalb des Unternehmens oder über die Unternehmensgrenzen hinweg durch Bündelung die niedrige Nachfragemacht kompensieren kann. Unterstützt werden diese Überlegungen durch ein konsequentes Infragestellen der Notwendigkeit des entsprechenden Bedarfes. Die Hebel zur Kostensenkung und Wertsteigerung innerhalb dieser Basisstrategie sind Nachfragemanagement, Co-Sourcing, Volumenbündelung und Nutzung kaufmännischer Daten. Die Hebel und die darunterliegenden Ansätze sind im Folgenden kurz beschrieben.

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2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

Nachfragemanagement Nachfragemanagement erzielt Einsparungen aus der Reduktion des Bedarfes von selektierten Lieferanten unter voller Ausschöpfung optimierter Verträge. Nachfragemanagement umfasst folgende Ansätze (diese sind hier und in den folgenden Kapiteln wie die Felder eines Turnierschachbretts von A1 bis H8 benannt – unterstützend kann hier das EinkaufsschachbrettTM im Anhang des Buches aufgeklappt werden)

A1 Nachfragereduktion: Konsequentes Infragestellen der Notwendigkeit eines Bedarfs – muss wirklich geflogen werden oder kann der Flug durch eine Videokonferenz ersetzt werden? A2 Compliance Management: Hier geht es primär um die stärkere Nutzung von Rahmenverträgen und ausgewählten Lieferanten sowie um die Einhaltung von Richtlinien (wie zum Beispiel Reiserichtlinien). B1 Vertragsmanagement: Was nutzen die besten Verträge, wenn sie niemand kennt? Vertragsmanagement hat das Ziel, Transparenz über vorhandene Verträge im Unternehmen zu schaffen, die Verträge zu konsolidieren und dadurch bessere Konditionen für alle Bedarfsträger zu schaffen. B2 Closed Loop Spend Management: Dieser holistische Ansatz hat zum Ziel, alle Stellen an denen Wertverluste auftreten können (zum Beispiel nicht genutzte Zahlungskonditionen) permanent zu beobachten und gegebenenfalls gegenzusteuern.

2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

Co-Sourcing Co-Sourcing ist ein Hebel der angewandt wird, wenn ein Unternehmen innerhalb einer Warengruppe aus eigener Kraft keine nennenswerte Nachfragemacht darstellen kann und daraus Nachteile entstehen. Im Co-Sourcing werden die Bedarfe über Warengruppen hinweg oder mit anderen Unternehmen gebündelt. Co-Sourcing umfasst folgende Ansätze:

A3 Einkaufsoutsourcing: Die Einkaufsverantwortung wird an einen Outsourcingpartner delegiert, der über eine deutlich höhere Nachfragemacht verfügt. A4 Einkaufsgemeinschaften: Mehrere Unternehmen mit jeweils geringer Nachfragemacht tun sich zusammen, um nachhaltige Einsparungen zu erzielen. Einkaufsgemeinschaften gehen über reine Volumenbündelung hinaus: Sie können komplexe Ansätze verfolgen, weil sie sich Ressourcen, zum Beispiel Analysten oder Infrastruktur, mit den anderen Mitgliedern der Einkaufsgemeinschaft teilen können. B3 Mega-Supplier-Strategie: Hier geht es zunächst darum, intern und beim Lieferanten bewusst zu machen, wie groß das wechselseitige Geschäftsvolumen tatsächlich ist. Anstatt die Warengruppen – in denen das Unternehmen jeweils geringe Nachfragemacht hat – einzeln zu verhandeln, werden alle Bezüge vom gleichen Lieferanten gemeinsam verhandelt. B4 Einkaufskonsortien: Einkaufskonsortien sind lose Kooperationen von Unternehmen, um Vorteile am Beschaffungsmarkt zu erzielen. Im Gegensatz zu Einkaufsgemeinschaften bestehen sie nur zeitlich begrenzt, also bis Ende des jeweiligen Projekts.

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2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

Volumenbündelung Volumenbündelung ist einer der klassischen Einkaufshebel, bei dem Einsparungen vor allem durch Nutzung von Skaleneffekten bei Lieferanten realisiert werden. Trotz des hohen Bekanntheitsgrades dieses Hebels wird oft vergessen, wie viel ein Unternehmen auf dieser Basis von Lieferanten fordern kann. Vor allem bei Produkten mit höherem Fixkostenanteil oder langen Rüstzeiten kann der Skaleneffekt erheblich sein, bei einem Fixkostenanteil von 30 Prozent sollte bei einer Verdoppelung des Volumens eine Preisreduktion von 15 Prozent möglich sein. Volumenbündelung umfasst folgende Ansätze:

C1 Bündelung über Produktlinien: Bündelung ähnlicher Zukaufteile über alle Produktlinien hinweg, wie etwa Elektromotoren bei einem Hersteller von Weißer Ware. C2 Lieferantenkonsolidierung: Bündelung ähnlicher Zukaufteile bei einem wettbewerbsfähigen Lieferanten und Ausscheiden der anderen Lieferanten. Dadurch werden vor allem kleinere Lieferanten eliminiert und größere bzw. strategisch wichtige Lieferanten gestärkt. D1 Bündelung über Standorte: Die Bündelung über einzelne Standorte innerhalb des Unternehmens ist vor allem für die Beschaffungsgruppen, die auf globalen bzw. regionalen Märkten vom selben Lieferanten beliefert werden könnten, anwendbar. D2 Bündelung über Generationen: Die Bündelung über Produktgenerationen hinweg ist vor allem im Projektgeschäft von Bedeutung. Durch bindende oder nicht bindende Zusagen für die kommende Generation werden dem Lieferanten Zugeständnisse für das aktuelle Projekt abgerungen.

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Nutzung kaufmännischer Daten Wenn unser Unternehmen nur wüsste, was unser Unternehmen weiß! In den kaufmännischen Daten – die oft in SAP oder Oracle Systemen schlummern – steckt ein enormes Potenzial, das darauf wartet, gehoben zu werden. Durch ordnende Eingriffe und kluge Analysen werden Transparenz geschaffen, Potenziale durch Standardisierung aufgezeigt und kurzfristig realisierbare Kostensenkungen ermöglicht. Die Nutzung kaufmännischer Daten umfasst folgende Ansätze:

C3 Stammdatenmanagement: Klassifizierung aller Material- und Lieferantenstammdaten durch Anwendung einer einheitlichen Logik, konsequente Verknüpfung der Stammdaten mit dem Bestellsystem und Vermeiden von Freitextbestellungen. C4 Nutzung von Kostendaten: Hier werden vorhandene Daten über eine Beschaffungsgruppe fundiert analysiert, um mögliche Einsparpotenziale zu identifizieren. Dabei können zum Beispiel die Rabattsätze innerhalb eines Konzerns verglichen werden. D3 Ausgabentransparenz: Transparenz über alle Ausgaben im Unternehmen in Form eines Beschaffungsdatenkubus schaffen. Die Hauptachsen des Kubus sind Warengruppen, Lieferanten und Standorte. Auswertungen sind in allen Kombinationen möglich. D4 Standardisierung: Ablösung von Sonderspezifikationen durch Normteile und Industriestandards.

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2.2 DIE NATUR DER NACHFRAGE VERÄNDERN Bei hoher Angebotsmacht zielt die zweite Basisstrategie darauf ab, die Natur der Nachfrage zu verändern. Hohe Angebotsmacht liegt vor, wenn es Lieferanten aufgrund einer technischen Alleinstellung oder eines exklusiven Marktzugangs gelingt, eine monopolistische oder quasi-monopolistische Position aufzubauen. Eine solche Marktkonstellation ist in vielen Fällen kein Naturgesetz, sondern bewusst oder unbewusst vom kaufenden Unternehmen herbeigeführt worden. Die Veränderung der Natur der Nachfrage erfordert ein Ausloten dieser Grenzen – inwieweit können die technischen Spezifikationen so verändert werden, dass das Unternehmen wieder an Handlungsspielraum gewinnt? Die Erfahrung zeigt, dass fast alle Monopole umgehbar sind. Das verbleibende Restrisiko muss entsprechend gemanagt werden. Die Hebel zur Kostensenkung und Wertsteigerung innerhalb dieser Basisstrategie sind Risikomanagement, Innovationsdurchbruch, Nutzung technischer Daten und Re-Spezifizierung. Die Hebel und die darunterliegenden Ansätze sind im Folgenden kurz beschrieben.

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Risikomanagement Unter Risikomanagement versteht man die Summe von defensiven Ansätzen, die sicherstellen, dass Kunden beliefert werden können und die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens planbar bleiben. Risikomanagement umfasst folgende Ansätze:

A5 Engpassmanagement: Eine Kombination von Maßnahmen ermöglicht das proaktive Vermeiden, frühzeitige Erkennen und rechtzeitige Gegensteuern von Engpässen. Ziel ist, die Auslieferung von Endprodukten an Kunden auf jeden Fall zu gewährleisten. A6 Vertikale Integration: In einem Verkäufermarkt mit ständig steigenden Preisen bei gleichzeitig schlechter Versorgungslage wird ein lange verpönter Ansatz wieder salonfähig – die vertikale Integration. B5 Management politischer Rahmenbedingungen: Bei geschicktem Lobbying kann es gelingen, einen monopolistisch agierenden Lieferanten in eine Position zu manövrieren, die dem abhängigen Unternehmen zum Vorteil gereicht. B6 Intelligente Vertragsstruktur: Gerade beim Bezug von monopolistisch agierenden Lieferanten kommt der Ausgestaltung der Verträge eine überragende Bedeutung zu. Gut gemachte Verträge, die der spezifischen Nachfragestruktur des Unternehmens entgegen kommen, können einen nicht zu vernachlässigenden Wettbewerbsfaktor darstellen.

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Innovationsdurchbruch Manchmal befindet man sich in völliger Abhängigkeit vom Lieferanten, ob durch Monopole, Patente oder durch zu starke Orientierung der Spezifikationen an einem bestimmten Lieferanten. In solchen Fällen helfen nur noch ein Innovationsdurchbruch und eine grundsätzliche Veränderung der Spielregeln. Ein Innovationsdurchbruch umfasst folgende Ansätze:

A7 Kernkostenanalyse: Die Kernkostenanalyse ist im Wesentlichen ein »Zero-Based-Ansatz« in der Produktentwicklung. Anstatt all die Extras mitzuschleppen, die sich über die Jahre an das Produkt angelagert haben, geht man zurück an die Anfänge und stellt die Frage, welche Funktionen unbedingt erforderlich sind. Das Produkt wird dann radikal auf diese Basisanforderungen hin optimiert. A8 Invention on Demand: Patentgeschützte Lieferanten stellen eine besondere Herausforderung an den Einkauf dar. Mit dem auf der TRIZ-Methode basierenden »Invention on Demand«-Ansatz werden systematisch alternative technische Lösungen erarbeitet, die Anregungen aus allen Feldern der Naturwissenschaften einbeziehen. B7 Design for Sourcing: Design for Sourcing zielt darauf ab, durch engere Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Einkauf die Spezifikationen so weit zu abstrahieren, dass sie nicht mehr einem einzigen Lieferanten »auf den Leib geschneidert« sind. B8 Nutzung von Innovationsnetzwerken: Die Entwicklung wird durch die Zusammenarbeit im unternehmensübergreifenden Innovationsnetzwerk gestärkt, und es werden zusätzlich Einblicke in neue Technologien gesammelt. Dieser Blick über den Tellerrand hilft den Unternehmen, sich aus überkommenen Lieferantenabhängigkeiten zu lösen.

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Nutzung technischer Daten Für die Beschaffung bedeuten die wachsende Differenzierung, kürzere Produktlebenszyklen und steigende Produktvielfalt eine immer höhere Komplexität. So wird es immer anspruchsvoller, Volumenbündelung oder Skaleneffekte bei Lieferanten zu realisieren. Hier gilt es, zunächst mittels geeigneter Werkzeuge Ordnung in das scheinbare Chaos zu bringen. Darauf aufbauend werden über Analysen und Benchmarking Verbesserungspotenziale identifiziert, die gemeinsam mit Entwicklung und Produktion umgesetzt werden. Die Nutzung technischer Daten umfasst folgende Ansätze:

C5 Produktbenchmarking: Das Produktbenchmarking ermöglicht den Vergleich von auf dem Markt befindlichen unterschiedlichen Designlösungen. C6 Composite Benchmarking: Eine Auswahl konkurrierender Produkte wird für eine Komponentenanalyse an mehrere Lieferanten geschickt. Die Lieferanten machen Vorschläge und Angebote auf Komponenten- und auf Produktebene. Aus der Kombination der besten Vorschläge wird das Konzept der »Besten der Besten« abgeleitet, wobei zusätzlich auch Einblicke in die Herstellkosten der Lieferanten gewonnen werden. D5 Komplexitätsreduktion: Durch strukturierte Variantenbäume wird die Produktkomplexität verständlich sichtbar gemacht. Die Anzahl der Varianten wird systematisch reduziert. D6 Prozessbenchmarking: Prozessbenchmarking ist der Vergleich von Kosten für einzelne Produktionsschritte wie beispielsweise die Oberflächenbehandlung bei Drehteilen. Auf Basis dieser Zahlen kann die Beschaffung direkt mit dem Lieferanten über die Prozesskosten verhandeln.

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Re-Spezifizierung Ein Großteil der Kosten eines Produkts wird in den frühen Phasen des Entwicklungsprozesses festgelegt. Wenn es nicht möglich ist, innerhalb des Rahmens der bestehenden Spezifikationen Kostensenkungen und Wertsteigerungen zu erreichen, bleibt nur noch eins: Zurück an das Reißbrett! Die Hürde ist, den kreativen Prozess wieder in Gang zu bringen. Dass das Produkt so entworfen wurde, wie es vorliegt, hat ja einen guten Grund. Die Kernfrage dazu lautet: »Brauche ich eine Eigenschaft wirklich, um mein Produkt erfolgreich am Markt zu haben bzw. um es effizient zu produzieren?« Re-Spezifizierung umfasst folgende Ansätze:

C7 Produkt-Teardown: Produkt-Teardown ist das Zerlegen von Produkten des Wettbewerbs in die Bestandteile und das Vergleichen mit der eigenen Lösung. C8 Bewertung von Funktionalitäten: Jeder Funktion eines Produkts werden die entsprechenden Kosten zugeordnet. In einem interdisziplinären Team werden Funktionen bestimmt, auf die man verzichten bzw. die man kostengünstiger abbilden kann. D7 Design for Manufacturing: Design for Manufacturing ist ein systematischer Prozess, Produkte so zu entwerfen bzw. Designs zu verändern, dass sie einfach und kostengünstig zu produzieren sind. D8 Spezifikationsanalyse: Die Spezifikationsanalyse dient dazu, geplante oder aktuelle Spezifikationen kritisch zu analysieren und zu hinterfragen, ob diese Sinn machen oder unnötig Kosten und Komplexität steigern. Nicht notwendige Spezifikationen werden entsprechend verändert.

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2.3 DEN WETTBEWERB UNTER DEN LIEFERANTEN NUTZEN Bei hoher Nachfragemacht zielt die dritte Basisstrategie darauf ab, den Wettbewerb unter den Lieferanten zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. Variationen dieser Basisstrategie sind den Wettbewerb durch geeignete Maßnahmen im Lieferantenmarkt weiter anzufachen, oder mittels analytischer Werkzeuge die Preisbildung der Lieferanten zu beeinflussen. Die Hebel zur Kostensenkung und Wertsteigerung innerhalb dieser Basisstrategie sind Globalisierung, Ausschreibung, Zielpreise und Prüfung des Lieferantenpricing. Die Hebel und die darunterliegenden Ansätze sind im Folgenden kurz beschrieben.

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Globalisierung Die Globalisierung eröffnet nicht nur Möglichkeiten auf der Absatzseite, sondern insbesondere auch auf der Einkaufsseite. Durch die Öffnung von Osteuropa, China und Indien wurden über eine Milliarde zusätzlicher Arbeitskräfte für den Weltmarkt verfügbar. Die niedrigen Faktorkosten werden zunehmend mit überraschend hohen Kompetenzen gepaart. Die Nutzung des Hebels Globalisierung meint aber nicht nur die Nutzung von Niedrigkostenländern, sondern generell die Nutzung des globalen Lieferantenmarkts. Globalisierung umfasst folgende Ansätze: E1

Global Sourcing: Global Sourcing zielt darauf ab, die weltweit wettbewerbsfähigsten Lieferanten auszuwählen. Dies klingt selbstverständlich, jedoch ist es auch heute noch immer so, dass deutsche Unternehmen vor allem deutsche Lieferanten nutzen und französische Unternehmen vor allem französische Lieferanten. Diese unrühmliche Aufzählung lässt sich beliebig fortsetzen.

E2

Make or Buy: Die interne Produktion muss – sofern es sich nicht um Kernkompetenzen handelt – dem Wettbewerb mit dem Lieferantenmarkt ausgesetzt werden und umgekehrt. Eine konzentrierte Beschäftigung mit diesem Thema bringt oft überraschende Ergebnisse.

F1

LCC Sourcing: Beim Low Cost Country Sourcing geht es primär darum, Lieferanten aus Ländern mit niedrigen Faktorkosten zu identifizieren, zu bewerten und zu nutzen.

F2

Best Shoring: Best Shoring umfasst die Bewertung, welche Region und welcher Dienstleister für ausgelagerte Wertschöpfungsstufen besonders geeignet sind. Neben einer Business-Case-Betrachtung umfasst dieser Ansatz auch eine ganzheitliche Bewertung von Risiken.

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Ausschreibung Der wohl am häufigsten genutzte Hebel ist die Ausschreibung. Obwohl die Ausschreibung seit dem vorläufigen Ende des Käufermarktes an Wirksamkeit verloren hat, wäre es falsch, diesen Hebel zur Seite zu legen. Ausschreibungen sind besonders wirkungsvoll, da damit hohe Transparenz über die Preissituation am Lieferantenmarkt erzielt wird. Die erfolgreiche Nutzung dieses Hebels setzt ein hohes Maß an Prozesssicherheit voraus, die von der Identifizierung geeigneter Lieferanten, über die Erstellung und Versendung der Ausschreibungsunterlagen bis hin zur Analyse der Angebote und Verhandlung mit geeigneten Lieferanten geht. Das Thema Ausschreibung umfasst folgende Ansätze:

E3

Lieferantenmarktforschung: Die Lieferantenmarktforschung besteht aus der systematischen Erfassung, Auswertung und Nutzung von Informationen über alle bestehenden und potenziellen neuen Lieferanten.

E4

RFI/RFP-Prozess: Der RFI/RFP-Prozess umfasst die systematische Vorbereitung, Versendung und Auswertung einer Lieferantenauskunft (RFI = Request for Information) und einer Angebotsabfrage (RFP = Request for Proposal).

F3

Reverse-Auktionen: Reverse-Auktionen beschleunigen durch die Nutzung von webbasierten Tools die Verhandlungsphase der Ausschreibung.

F4

Expressive Bidding: Das Expressive Bidding ist das Einholen von Lieferantenangeboten mit der Möglichkeit zur Berücksichtigung von Wenn-dann-Bedingungen (zum Beispiel Lieferzeitraum, Servicelevels).

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Zielpreise Da die wenigsten Lieferanten ihre Kostenstrukturen offenlegen, setzt die Nutzung des Hebels Zielpreise die Anwendung von alternativen Methoden zur Ermittlung der Kostenstrukturen voraus. Je nach Ausgangssituation werden Zielpreise über Methoden mit unterschiedlichem analytischen Tiefgang ermittelt. Einige Methoden erfordern detailliertes Verständnis im Gebiet der Statistik. Zielpreise umfassen folgende Ansätze:

G1 Kostenbasierte Preismodellierung: Die kostenbasierte Preismodellierung ist ein prozessorientierter Ansatz zur Bestimmung von Zielpreisen. Grundlage der Zielpreise sind einzelne Prozessschritte, für die Referenzwerte herangezogen werden. G2 Kostenregressionsanalyse: Die Kostenregressionsanalyse ist eine statistische Methode zur Ermittlung von Zielpreisen auf Basis von mehreren technischen Parametern. H1 Linear Performance Pricing: Das Linear Performance Pricing ist eine Methode zur Identifizierung eines für den Produktpreis einer Materialgruppe maßgeblichen technischen Kostentreibers. H2 Faktorkostenanalyse: Die Faktorkostenanalyse ist ein Ansatz zur systematischen Identifizierung, Analyse und Vergleich der relevanten Faktorkosten. Auf Grundlage dieser Analyse können Faktorkosten unterschiedlicher Lieferanten miteinander verglichen werden und so Zielpreise bestimmt werden.

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Prüfung des Lieferantenpricing Die Preise der bestehenden Lieferanten sind oftmals nicht systematisch auf der Basis einer »Cost Plus«-Logik kalkuliert. In der Regel sind Entwicklungs- oder Werkzeugkosten inkonsistent berücksichtigt und Mischkalkulationen machen das Pricing intransparent. Die Prüfung des Lieferantenpricing führt einheitliche Standards für die Preisgestaltung ein. Die Prüfung des Lieferantenpricing umfasst folgende Ansätze:

G3 Preisbenchmarking: Preisbenchmarking ist eine Methode zum umfassenden Vergleich von Produktpreisen und Vertragskonditionen. G4 Total Cost of Ownership: Das Konzept des Total Cost of Ownership umfasst die ganzheitliche Erfassung, Bewertung und Analyse einmaliger Kosten, Herstellungskosten, Transportkosten, Komplexitätskosten und operativer Kosten. H3 Entbündelung von Preisen: Bei der Entbündelung von Preisen geht es darum, den Gesamtpreis eines Produktes oder einer Dienstleistung in die relevanten Kostenelemente (zum Beispiel Komponenten versus System, Fertigungs- versus Entwicklungsanteil) zu zerlegen, um diese Elemente im Rahmen eines Ausschreibungsprozesses jeweils separat anfragen zu können. H4 Nutzung von Marktungleichgewichten: Bei diesem Ansatz geht es darum, Marktungleichgewichte systematisch zu identifizieren und sich für den Einkauf zunutze zu machen. Marktungleichgewichte können durch Auslastungssituationen in bestimmten Regionen, unterschiedliche Preismechanismen oder Schwankungen in Faktorkosten entstehen.

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2.4 GEMEINSAM MIT DEM LIEFERANTEN NACH EINEM VORTEIL SUCHEN Bei hoher Angebots- und Nachfragemacht zielt die vierte Basisstrategie darauf ab, gemeinsam mit dem Lieferanten nach einem Vorteil zu suchen. Die Spielarten dieser Basisstrategie unterscheiden sich nach Umfang und Intensität der Partnerschaft. Der Umfang kann von abgestimmter Bedarfs- und Kapazitätsplanung bis zu einer vollständigen Verzahnung der Wertkette reichen. Die Intensität von einer projektbedingten Teilung der Kosten bis hin zu einer Teilung von wirtschaftlichem Erfolg und Risiko reichen. Die Hebel zur Kostensenkung und Wertsteigerung innerhalb dieser Basisstrategie sind integrierte Operationsplanung, Wertkettenmanagement, Kostenpartnerschaft und Wertpartnerschaft. Die Hebel und die darunterliegenden Ansätze sind im Folgenden kurz beschrieben.

2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

Integrierte Operations-Planung Die Integrierte Operations-Planung zielt nicht unmittelbar auf die Reduzierung des Teilepreises ab, sondern erzielt Einsparungen aus Bestandsreduktionen, zuverlässigeren Verbrauchsprognosen und daraus resultierender besserer Balance von Kapazität und Bedarf. Dabei arbeiten Lieferant und Kunde jeweils sehr vertrauensvoll zusammen und tauschen Informationen oft über Internetapplikationen unterstützt aus. Es handelt sich dabei also um eine Partnerschaft auf sehr operativer Ebene, die allerdings große Offenheit beim Informationsaustausch erfordert. Neben Kosteneinsparungen ist es auch ein wesentlicher Hebel zur Wertsteigerung, da er Teile- und Kapazitätsengpässe vermeidet und somit zu höheren Umsatzerlösen führt. Integrierte Operationsplanung umfasst folgende Ansätze:

E5

Transparente Prozessorganisation: Die transparente Prozessorganisation ist eine innovative Organisationsform, die sich durch permanente räumliche Zusammenfassung von Entscheidungsträgern und einen dynamischen Neuplanungsprozess auszeichnet. Durch besseren Informationsfluss werden Unruhekosten im Unternehmen vermieden.

E6

Kollaboratives Kapazitätsmanagement: Mangelnde Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant können zu folgenschweren Kapazitätsengpässen und Produktionsausfällen führen. Kollaboratives Kapazitätsmanagement sorgt für einen ständigen Abgleich von Bedarfen mit Kapazitäten für einen ausgewählten kritischen Teileumfang.

F5

Lieferantengesteuerte Bestände: Bei lieferantengesteuerten Beständen wird das Bestandsmanagement völlig an den Lieferanten übergeben. Der Lieferant hat meist elektronischen Zugriff auf Verbrauchs- und Bestandsdaten. Größere Freiheiten beim Disponieren ermöglichen dem Lieferanten Kosteneinsparungen.

F6

Virtuelles Bestandsmanagement: Alle Bestände bei Lieferanten, Kunden und unterwegs bei Logistikpartnern werden in die Bestandsoptimierung miteinbezogen. Wenn IT-Bestandssysteme keine integrierten Daten liefern, ist eine Hilfslösung erforderlich.

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Wertkettenmanagement Der Fokus bei diesem Hebel liegt in der systematischen Optimierung der Wertkette und der in ihr verbundenen, wertschaffenden Einheiten. Ein vertrauensvoller Umgang mit Unternehmensdaten (Umsätze, Wertstufen, Zukaufkosten der Lieferanten etc.) sind eine Grundvoraussetzung für das erfolgreiche Implementieren von Verbesserungen durch Wertkettenmanagement. Wertkettenmanagement umfasst folgende Ansätze: E7

Lieferanten-Tiering: Lieferanten-Tiering kann in zwei Richtungen wirken – es kann über Schlüssellieferanten dahinter gelagerte Tier-2-Lieferanten bündeln und somit das Unternehmen vom Management einer Vielzahl von Lieferanten befreien, es kann aber auch genau diese Struktur aufbrechen und damit den bisherigen Schlüssellieferanten ausschalten.

E8

Rekonfiguration der Wertschöpfungskette: Bestehende Wertketten werden analysiert, in Einzelteile zerlegt und neu zusammengefasst. Ziel ist, die maximale Kontrolle über die Schlüsselstufen und -prozesse zu erhalten bzw. zu bewahren und damit die Kernkompetenzen als Wettbewerbsvorteil zu internalisieren.

F7

Nachhaltigkeitsmanagement: Nachhaltigkeitsmanagement ist die integrierte Steuerung des Unternehmens und seiner Wertschöpfungskette nach wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Prinzipien. So können zum Beispiel durch umweltgerechte Maßnahmen auch Kosten gespart oder Imageschäden vermieden werden.

F8

Umsatzteilung: Der erzielte Umsatz wird zu einem definierten Prozentsatz mit dem Lieferanten geteilt. Dieses kann insbesondere in Fällen sinnvoll sein, in denen das zugekaufte Teil einen erheblichen Anteil an der Wahrnehmung des Gesamtprodukts ausmacht.

2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

Kostenpartnerschaft Ziel der Kostenpartnerschaft ist es, die Kosten in partnerschaftlicher Zusammenarbeit zu optimieren. Bei diesem Hebel ist erfolgsentscheidend, dass eine Fokussierung auf einige wenige Lieferanten und auf wirklich signifikante Einsparungen erfolgt.

G5 Lieferantenentwicklung: Die Lieferantenentwicklung dient dazu, besonders attraktive neue bzw. kleinere bestehende Lieferanten zu fördern und zu Hauptlieferanten zu entwickeln. G6 Lebenszykluskonzept: Das Lebenszykluskonzept regelt detailliert wie über den gesamten Produktlebenszyklus Umsätze und Kosten zwischen Unternehmen und Lieferanten verteilt werden. H5 Lieferantenfitnessprogramm: Das Lieferantenfitnessprogramm hilft Lieferanten durch gezielte Maßnahmen, Schwachstellen innerhalb der eigenen Wertschöpfung zu beseitigen und damit wettbewerbsfähiger zu werden. H6 Partnerschaftliche Kostenoptimierung: Unternehmen und Lieferanten erarbeiten gemeinsam Ideen zur Kostensenkung, die dann geteilt werden.

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2 VON VIER BASISSTRATEGIEN ZU 64 ANSÄTZEN

Wertpartnerschaft Ziel der Wertpartnerschaft ist, den Wertzuwachs partnerschaftlich zu optimieren und auch das unternehmerische Risiko entsprechend partnerschaftlich zu teilen. Bei diesem Hebel ist erfolgsentscheidend, eine echte »Win-win-Situation« zu schaffen. Die Wertpartnerschaft umfasst folgende Ansätze: G7 Projektbezogene Partnerschaft: Für Unternehmen und Lieferanten, die sowohl zeitlich als auch für einen bestimmten Umfang begrenzt zusammenarbeiten wollen, ist die projektbezogene Partnerschaft ein valides Modell der Kooperation. G8 Gewinnteilung: Statt der klassischen Vergütung eines Lieferanten durch einen produktbezogenen Einkaufspreis, gibt es auch die Möglichkeit einer Gewinnteilung. Dieses kann insbesondere in den Fällen sinnvoll sein, in denen der Lieferant einen überragenden Einfluss auf das Gelingen eines Geschäfts hat. H7 Value Based Sourcing: Value Based Sourcing ist ein Ansatz, durch den Lieferanten hinsichtlich ihrer Fähigkeiten mit dem Ziel der Wertmaximierung ausgewählt und kontinuierlich zu Innovationen motiviert werden. H8 Strategische Allianz: Strategische Allianzen mit Lieferanten, also die dauerhafte partnerschaftliche Zusammenarbeit mit einem Partner, sind dann geeignet, wenn ein Unternehmen bestimmte strategische Fähigkeiten nicht intern vorhalten will oder kann bzw. keine Möglichkeit hat, sich vertikal zu integrieren. Ein hervorragender und sehr erfahrener Einkäufer kann möglicherweise 10 bis 15 verschiedene Ansätze zur Kostensenkung und Wertsteigerung mit Lieferanten präsent haben. Es gibt aber – wie hier gezeigt – 64 voneinander unabhängige Ansätze zur Kostensenkung und Wertsteigerung mit Lieferanten. Zur operativen Arbeit mit den 64 Ansätzen wird empfohlen, das EinkaufsschachbrettTM im Blickfeld zu behalten. Dazu kann im Anhang des Buches ein Faltblatt aufgeklappt werden. Die permanente Visualisierung des EinkaufsschachbrettsTM stellt sicher, dass diese breite Klaviatur des Einkaufs auch wirklich ausgeschöpft wird. Die einzelnen Felder und Ansätze des EinkaufsschachbrettsTM werden in Kapitel 4 detailliert erklärt. Zuvor soll aber hier noch die Anwendung des EinkaufsschachbrettsTM erläutert werden.

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3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTS T M

Das EinkaufsschachbrettTM hat den Zweck, Ansätze zur Kostensenkung und Wertsteigerung bestimmten Beschaffungsumfängen zuzuordnen. Als erster Schritt für die Zuordnung muss eine geeignete Gliederung für die Beschaffungsumfänge gefunden werden. Wenn beispielsweise ein Stahlerzeuger in eine neue Kokerei investieren will, gibt es – grob gesagt – drei Ebenen, auf denen eine Vergabe erfolgen kann: n

Anlage: Vergabe der gesamten Kokerei an einen Lieferanten.

n

Prozessanlage: Teilung der Kokerei in Verkokungsanlage und Gasbehandlung und getrennte Vergabe.

n

Komponente: Teilung der Verkokungsanlage in Koksbatterien, Kohleaufbereitung und Siebereien, Ofenmaschinen, Kamine und Kohlenturm sowie Löschtürme und getrennte Vergabe.

Es gibt hier keine richtige oder falsche Wahl. Die Wahl der geeigneten Struktur hängt stark von den im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen ab. Generell ist anzuraten, im ersten Schritt mehrere Gliederungen parallel zu betrachten, um so die Vor- und Nachteile von Bündelung bzw. Teilung möglichst transparent gegeneinander abwägen zu können. Im zweiten Schritt erfolgt die Einordnung der Teilumfänge in das EinkaufsschachbrettTM. Bei der Einordnung in der Dimension Nachfragemacht sind folgende Überlegungen anzustellen: n

Welchen Anteil am relevanten Absatzmarkt (einer Region) hat das Unternehmen?

n

Welche Wachstumsperspektiven bietet das Unternehmen für Lieferanten?

n

Welche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung von Kompetenzen bietet das Unternehmen für Lieferanten?

n

Welchen Imagegewinn können Lieferanten daraus ziehen, für das Unternehmen zu arbeiten?

C. Schuh, et al, Das Einkaufsschachbrett, DOI 10.1007/978-3-8349-6512-7_3, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

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Eine hohe Nachfragemacht besteht, wenn Lieferanten am Unternehmen nicht vorbei können, das Unternehmen der größte Bezieher von bestimmten Produkten ist, dazu noch stark wächst, ständig gemeinsam mit Lieferanten an Innovationen arbeitet und sehr angesehen ist. Bei der Einordnung in der Dimension Angebotsmacht sind folgende Überlegungen anzustellen: n

Wie viele glaubwürdige Lieferanten gibt es?

n

Wie verteilen sich die Marktanteile auf diese Lieferanten?

n

Wie ist die Dynamik von Fusionen und Akquisitionen im Lieferantenmarkt?

n

Wie leicht können neue Anbieter in den Markt einsteigen?

n

Wie leicht können Lieferanten gewechselt werden?

n

Wie verfügbar sind Substitutionsprodukte?

n

Wie leicht kann auf Substitutionsprodukte umgestellt werden?

n

Wie ist die Verfügbarkeit der Produkte und zeichnen sich Lieferengpässe ab?

Eine hohe Angebotsmacht besteht, wenn Lieferanten als Monopolisten am Markt agieren, ihre Produkte patentgeschützt sind, die Hürden für Neueinsteiger und Substitutionsprodukte sehr hoch sind und die Nachfrage das Angebot übersteigt. Nach erfolgter Einordnung der Teilumfänge in das EinkaufsschachbrettTM ist ein Plausibilitätscheck angesagt. Dazu ist insbesondere der Quervergleich der Positionen der Teilumfänge untereinander nützlich. Nach dem Plausibilitätscheck beginnt die nutzbringende Arbeit mit dem EinkaufsschachbrettTM. Für jeden Teilumfang werden Basisstrategien, Hebel und Ansätze ermittelt, die im Umfeld der Einordnung liegen. Die Einordnung ergibt nicht mathematisch genau einen Ansatz, sondern eine Gruppe nebeneinanderliegender Ansätze. Zur effektiven Nutzung sollte dann eine Diskussion erfolgen, wie die jeweiligen Ansätze auf den Teilumfang angewendet werden könnten.

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

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3.1 DER »FINGERABDRUCK« VON UNTERNEHMEN AUF DEM EINKAUFSSCHACHBRETT T M Ähnlich wie kein Fingerabdruck einem anderen gleicht, ergibt auch die Anwendung des Einkaufsschachbretts auf das Beschaffungsportfolio eines Unternehmens ein ganz bestimmtes, einzigartiges Profil – quasi den Fingerabdruck des Unternehmens. Zur Illustration dieser spezifischen Ausprägungen hier sechs ausgewählte Beispiele (siehe Abbildung 5).

Baumaschinenhersteller Spezifika-tionsanalyse

Umsatz-teilung

Stahl

Anlagenbauer

Gewinn-teilung

Automobilzulieferer

Nutzung von Innovations-netzwerk

Gewinn-teilung

Strategische Allianz

Hydraulik Spezielle Komponenten

Motore

Rohmaterial

Design for Sourcing

Produkt -Teardown

Projektbezo-gene Partner-schaft

Design for Sourcing

Rohmaterial Antriebe Energie

Fördertechnik

Getriebe

Prozess-benchmarks

Intelligente Vertrags-struktur

Reifen Achsen

Pumpen

Management politischer Rahmenbedingungen

Komplexitäts-reduktion

Bauleistungen

Hydraulik

Kabinen

Ventile

Telekommunikation

RFI/RFP-Prozess

Farbe

Verlängerte Werkbank

Instrumente

Zylinder

Lager

Preis-benchmarks

Lieferanten-markt-forschung

Preis-benchmarks Zeichnungsteile

IT

Guß

Stahlbau

Make or Buy

Best Shoring

Make or Buy

S Tanks

Fracht Hydraulik

MRO

Werkzeuge

Reisen

Fracht

LCCSourcing

Bündelung nach Standorten

Faserhersteller

Feuerfestunternehmen

Getriebehersteller

Nutzung von Innovations-netzwerk

Holz Energie

Handelsware Hydraulik

Kupplung

Projektbezo-gene Partner-schaft

Value-Based Sourcing

Core cost- Analyse

Design for Sourcing

Produkt -Teardown

Synchronisierung

Produkt -Teardown

Rohmaterial Natronlauge

TCU

Zellstoff

Lebenszyklus-konzept

Lager

Partner-schaft

Vertikale Integration

Intelligente Vertrags-struktur

Composite Benchmark

Energie Kunststoff

Chemikalien

Schaltung

Schmiedeteile

Fracht

Preis-benchmarks

Feinschneidteile Fracht

Verpackung Sinter Gussteile Reisen

Make or Buy

Best Shoring

Drehteile

Investitionen

Global Sourcing

Abbildung 5: Beispiele für die Anwendung des EinkaufsschachbrettTM

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3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

In den gezeigten Beispielen der Abbildung 5 sind die Beschaffungsgruppen durch Kreise repräsentiert. Der Kreisdurchmesser entspricht proportional dem Beschaffungsvolumen. Das heißt, eine Beschaffungsgruppe mit einem Beschaffungsvolumen von 100 Millionen Euro pro Jahr wird durch einen Kreis dargestellt, dessen Durchmesser doppelt so groß ist, wie ein Kreis, der ein Beschaffungsvolumen von 50 Millionen Euro pro Jahr repräsentiert. Die Einordnung der Beschaffungsgruppen in das EinkaufsschachbrettTM ist – wie oben beschrieben – erfolgt. Bei einer Betrachtung dieser sechs Fingerabdrücke fällt zunächst einmal die unterschiedliche Anzahl von Beschaffungsgruppen je Unternehmen auf. Während der Automobilzulieferer mit nur sechs Beschaffungsgruppen auskommt, unterscheiden andere Unternehmen – zum Beispiel der Getriebehersteller – über 20 Beschaffungsgruppen. Die Ursache für die unterschiedliche Anzahl von Beschaffungsgruppen liegt vor allem in der jeweiligen Natur des Geschäfts. So fertigt der Automobilzulieferer mit Press- und Stanzteilen ein sehr konzentriertes Produktspektrum. Entsprechend übersichtlich gestaltet sich auch die Abbildung der Beschaffungsgruppen des Automobilzulieferers in das EinkaufsschachbrettTM. Der Baumaschinenhersteller bietet von kleinen mobilen Arbeitsbühnen bis zu riesigen Hydraulikbaggern ein sehr breites Produktportfolio an. Die unterschiedliche Natur des Geschäfts findet also ihren Niederschlag im EinkaufsschachbrettTM. Weiterhin fällt bei der Betrachtung der sechs Beispiele die unterschiedliche Gewichtung der Beschaffungsgruppen auf. Auch die Gewichtung ergibt sich aus der Natur des Geschäfts. Beim zuvor schon besprochenen Automobilzulieferer macht Stahl über 70 Prozent des Beschaffungsvolumens aus. Stahl ist in diesem Beispiel also die dominante Beschaffungsgruppe des Unternehmens. Ähnlich bildet Rohmaterial beim Hersteller feuerfester Materialien eine dominante Beschaffungsgruppe. Beim Faserhersteller ist Zellstoff zwar die größte Beschaffungsgruppe, ist aber nicht wie bei den zuvor genannten Beispielen dominant. Beim Baumaschinenhersteller, beim Anlagenbauer und beim Getriebehersteller gibt es jeweils eine Reihe recht großer Beschaffungsgruppen, verbunden mit mehreren kleineren Beschaffungsgruppen, sodass sich hier ein recht ausgewogenes Bild ergibt.

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

Interessant ist auch die Verteilung der Beschaffungsgruppen im EinkaufsschachbrettTM. Sowohl beim Getriebehersteller als auch beim Faserhersteller befinden sich mehr als 50 Prozent des Beschaffungsvolumens in der rechten Hälfte des EinkaufsschachbrettsTM. Das heißt, für den größeren Anteil des Beschaffungsvolumens haben diese Unternehmen den Vorteil einer relativ hohen Nachfragemacht. Im Gegensatz dazu befindet sich beim Automobilzulieferer und beim Feuerfestunternehmen der Schwerpunkt des Beschaffungsvolumens markant auf der Seite niedriger Nachfragemacht. Beim Baumaschinenhersteller und beim Anlagenbauer ist das Beschaffungsvolumen hinsichtlich der Nachfragemacht relativ gleich verteilt. Hinsichtlich der Angebotsmacht befindet sich nur der Getriebehersteller mit dem größeren Anteil seines Beschaffungsvolumens im für ihn günstigen Bereich – also bei eher niedriger Angebotsmacht der Lieferanten. Beim Baumaschinenhersteller, beim Anlagenbauer und beim Faserhersteller zeigt sich eine leichte Tendenz zu höherer Angebotsmacht der Lieferanten. Besonders ungünstig ist die Situation für den Automobilzulieferer und für das Feuerfestunternehmen, bei denen sich der Schwerpunkt des Beschaffungsvolumens deutlich im Bereich der hohen Angebotsmacht von Lieferanten befindet. Entsprechend der unterschiedlichen Fingerabdrücke der Beschaffungsgruppen auf dem EinkaufsschachbrettTM hat der Einkauf in diesen sechs Unternehmen auch sehr unterschiedliche Schwerpunkte. Beim Automobilzulieferer und beim Hersteller von feuerfesten Materialien hat der Einkauf jeweils einen sehr klaren Schwerpunkt: hohe Versorgungssicherheit herstellen bei gleichzeitigem Abfedern von Marktpreisschwankungen. Lieferanten, die eine derart hohe Angebotsmacht verbunden mit einer niedrigen Nachfragemacht ihrer Kunden genießen, tendieren dazu, diese Position auszunutzen. Produktionskapazitäten werden vom Lieferanten nach dem Potenzial zur Ergebnisoptimierung vergeben. Lieferengpässe verbunden mit Preissteigerungen gehören hier beinahe zum Tagesgeschäft. Deutlich anders stellt sich die Situation beim Baumaschinenhersteller, beim Anlagenbauer und beim Faserhersteller dar. Alle drei haben zwar auch einige Beschaffungsgruppen in ähnlich unerfreulichen Positionen wie im zuvor genannten Beispiel, der Schwerpunkt liegt aber eher bei Beschaffungsgruppen, in denen hohe Nachfragemacht auf hohe Angebotsmacht trifft. Der Einkauf in diesen Unternehmen wird danach trachten, mit den entsprechenden Lieferanten echte Win-win-Situationen herzustellen. Wie-

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3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

der anders ist die Situation beim Getriebehersteller. Wir finden hier zwar – in weniger ausgeprägter Form – die beiden zuvor beschriebenen Situationen vor, aber zusätzlich auch einen Schwerpunkt im Bereich hoher Nachfragemacht verbunden mit niedriger Angebotsmacht der Lieferanten. Hier kann der Einkauf noch die klassische Rolle des Preisdrückers spielen und wird dabei erfolgreich sein.

3.2 EIN BEISPIEL FÜR DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTS T M Am Beispiel des Baumaschinenherstellers soll hier – stellvertretend für die anderen zuvor genannten Unternehmen – die Anwendung des EinkaufsschachbrettsTM illustriert werden. Zuvor zum besseren Verständnis eine kurze Charakterisierung des Unternehmens. Das Unternehmen erzielt einen Umsatz von weit über fünf Milliarden Euro. Dutzende Werke in Nordamerika, in Europa und in Asien stellen von kleinen mobilen Arbeitsbühnen bis zu riesigen Hydraulikbaggern ein sehr breites Produktspektrum her. Da die Lieferanten des Baumaschinenherstellers einen erheblichen Anteil der Wertschöpfung erbringen, macht das Beschaffungsvolumen über 60 Prozent vom Umsatz aus. Das Unternehmen unterscheidet 17 wesentliche Beschaffungsgruppen, die sich wie in Abbildung 6 dargestellt, in das EinkaufsschachbrettTM einordnen. A.T. Kearney hat bei diesem Baumaschinenhersteller ein mehrjähriges, umfangreiches Einkaufsprojekt durchgeführt. Vor diesem Projekt wurde der Einkauf im Unternehmen relativ autonom von den Divisionen und Werken durchgeführt. Zusammenarbeit über die Grenzen von Divisionen und Regionen fand zwar fallweise statt, jedoch begrenzt auf einzelne Initiativen, die von hoch motivierten Individuen getrieben waren. Das Einkaufsprojekt hatte durch die Anwendung des EinkaufsschachbrettsTM die Zielsetzung, einerseits die Materialkosten deutlich und nachhaltig zu senken und andererseits die Nachhaltigkeit der Einsparungen durch den Aufbau einer konzernweiten Einkaufsorganisation abzusichern.

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

51

Hoch 8

Invention on Nutzung von InnovationsDemand netzwerken

Bewertung von Funktionalitäten

Motoren 7

Kernkostenanalyse

6

Vertikale Integration

Design for Sourcing

Spezifikationsanalyse

Stahl

Produkt Teardown

Design for Manufacturing

Composite Benchmarking

Prozessbenchmarking

Energie

Wertkettenrekonfiguration

Umsatzteilung

Gewinnteilung

Hydraulik

Nachhaltig- ProjektbezoLieferantenkeitsgene Partner- Value Based Tiering Sourcing management schaft

Getriebe

Intelligente Vertragsstruktur

Reifen Management Engpass politischer 5 management Rahmenbedingungen

Strategische Allianz

Kollaboratives Virtuelles KapazitätsBestandsmanagement management

Lebenszykluskonzept

Partnerschaftliche Kostenoptimierung

Lieferantenentwicklung

Lieferantenfitnessprogramm

Achsen

Produktbenchmarking

Transparente LieferantenKomplexitäts- Prozessgesteuerte reduktion organisation Bestände

Angebotsmacht

Kabinen 4

Einkaufsgemeinschaften

Einkaufskonsortien

Einkaufsoutsourcing

Mega Supplier Strategie

Nutzung von Kostendaten

Standardisierung

Stammdaten- Ausgabenmanagement transparenz

lager Lieferantenmarktforschung

Nutzung von Marktungleichgewichten

Expressive Bidding

Total Cost of Ownership

Reverse Auktionen

Preisbench- Entbündelung marking von Preisen

Wälz-

Lacke 3

RFI/RFPProzess

Zylinder

Eisenguss

Büromaterial

KostenCompliance Closed Loop Lieferanten- Bündelung FaktorkostenMake or Buy Best Shoring regressionsSpend konsoliüber 2 Management analyse Management dierung Generationen analyse

Reisen 1

Nachfragereduktion

Stahlbau

Hilfs- und Fracht Betriebsmittel

Bündelung Vertragsüber management Produktlinien

Bündelung über Standorte

Global Sourcing

LCCSourcing

KostenbaLinear sierte Performance PreismodelPricing lierung

Niedrig A Niedrig

B

C

D E Nachfragemacht

F

Abbildung 6: EinkaufsschachbrettTM für einen Baumaschinenhersteller

In fünf der 17 Beschaffungsgruppen verfügt der Baumaschinenhersteller über relativ niedrige Nachfragemacht, die in diesen Beschaffungsgruppen auf ebenfalls niedrige Angebotsmacht der Lieferanten trifft – Fracht, Betriebs- und Hilfsmittel, Lacke, Büromaterial und Reisen:

G

H Hoch

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

52

n

Fracht: Die eigene Nachfragemacht im Bereich Fracht ist – vor allem global gesehen, eher gering. Gleichzeitig besteht eine sehr niedrige Angebotsmacht im hart umkämpften Markt für Fracht und Logistik. Es bleibt nur die Optimierung der Frachtrouten bei gleichzeitiger Optimierung des Preises, der den größten Hebel bildet. Hier eingesetzte Ansätze sind die Bündelung über die Standorte und die Anwendung von Expressive Bidding bei der Ausschreibung. So bekommen Lieferanten die Chance, mit Wenn-dann-Bedingungen für Routen Angebote abzugeben (zum Beispiel weitere Reduktion des Preises/km bei Bedienung weiterer Routen).

n

Betriebs- und Hilfsmittel: Diese Warengruppe enthält viele verschiedene Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Hier stößt geringe Nachfragemacht des Baumaschinenherstellers auf ebenso geringe Angebotsmacht. Wirksam sind hier die Ansätze Lieferantenkonsolidierung und Nachfragereduktion. Besonders interessant war hier der Einsatz von Automaten, die ähnlich wie Getränkeautomaten aufgebaut sind. Autorisierte Mitarbeiter erhalten Chipkarten, mit denen sie nach eigenem Ermessen Material beziehen können. Allein die Tatsache, dass die Möglichkeit der individuellen Erfassung des Verbrauchs damit möglich wurde, führte zu einer erheblichen Reduktion der Nachfrage.

n

Lacke: Ein Lack kann ein kritisches Produkt sein, weil es zahlreichen Normen entsprechen muss – vor allem hinsichtlich der Haltbarkeit bei extremen Witterungen. Das Produktionssystem muss auf die Lacklieferanten abgestimmt sein. Im Vergleich zu Automobil- und Nutzfahrzeugherstellern verfügt auch ein großes Baumaschinenunternehmen nur über eine geringe Nachfragemacht. Aber auch die Angebotsmacht der Lieferanten ist gering, denn es gibt zahlreiche Lieferanten, die in der Lage sind, die erforderlichen Lacke herzustellen. Allerdings wird der Lieferantenwechsel durch zeitaufwändige Tests erschwert. Als Ansätze werden hier vor allem der RFI/RFP-Prozess und Standardisierung eingesetzt.

n

Büromaterial: Bei dieser Warengruppe besteht sehr niedrige Angebotsmacht der Lieferanten. Viele unterschiedliche Anbieter bieten Büromaterialien an, sodass ein erheblicher Wettbewerb entstanden ist. Gleichzeitig ist die Nachfragemacht des Baumaschinenherstellers (und praktisch aller anderen Unternehmen) gering. Die adäquate Vorgehensweise ist deshalb: konsolidieren und analysieren des eigenen Bedarfs und das Schaffen von Transparenz, Zusammentragen des eigenen Bedarfs und Automatisieren des Einkaufsprozesses durch Verwendung von e-Katalogen,

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

was zu vereinfachten Abrechnungen führt. Die Ansätze sind hier: Bündelung über Standorte und Lieferantenkonsolidierung (zum Beispiel Nutzung eines Lieferanten auf regionaler, nationaler oder sogar internationaler Ebene). n

Reisen: Hier besteht niedrige Angebotsmacht, weil die Anbieter wie kleinere Reisebüros und große globale Anbieter hart gegeneinander kämpfen. Der gleiche Verdrängungswettbewerb gilt für Mietwagenfirmen und Fluglinien. Auch die Nachfragemacht ist gering, da – je nach Unternehmen – in der Baumaschinenbranche wenig Bedarf besteht. Konsolidierung und Analyse des globalen Bedarfs bringen nur geringe Einspareffekte. Die Ansätze sind hier Ausgabentransparenz, die viele Reisebüros durch die Auswertung der Kreditkartenabrechnungen anbieten sowie Nachfragereduktion und Compliance Management. Letzteres bedeutet, bei Flugund anderen Tickets genau zu definieren, welche Buchungsklasse für welche Reise erlaubt ist.

In 5 der 17 Beschaffungsgruppen verfügt der Baumaschinenhersteller über relativ niedrige Nachfragemacht, die in diesen Beschaffungsgruppen auf hohe Angebotsmacht der Lieferanten trifft – Motoren, Stahl, Achsen, Lager, Reifen und Energie: n

Motoren: Bei Motoren besteht ganz schwache Nachfragemacht für Baumaschinenhersteller, denn Lkw-Hersteller kaufen ein Vielfaches an Motoren. Gleichzeitig ist die Angebotsmacht extrem hoch, und es ist schon schwierig, überhaupt Motoren zu bekommen. Dazu kommt, dass Motoren derzeit besonders kritisches Beschaffungsmaterial sind, weil neue Emissionsrichtlinien zu gewissen Stichtagen neue Motoren verlangen. Außerdem werden viele Baumaschinen um den Motor herum konstruiert, sodass ein Lieferantenwechsel innerhalb einer Generation kaum realistisch ist. Das Design for Sourcing, bzw. dessen neue Generation, ist als einer der Ansätze so zu gestalten, dass man beliebige Motoren verwenden kann. Durch eine detaillierte Bewertung der Funktionalitäten schafft man die Möglichkeit, möglichst viele Sonderanbauteile wegzulassen, um dem Motorhersteller das Leben so leicht wie möglich zu machen – denn alles Spezielle wird vom Baumaschinenhersteller selbst angebaut.

n

Stahl: Bei Stahl muss zwischen hochfesten Stählen und Standardstählen unterschieden werden. Bei hochfesten Stählen stehen Baumaschinenhersteller in direktem Wettbewerb mit der Rüstungsindustrie. Die Rüstungsindustrie ist wenig

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3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

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preissensitiv und führt mit ihrer starken Nachfrage immer wieder zu Kapazitätsengpässen der Lieferanten bei bestimmten Anlagen (zum Beispiel Wärmebehandlung). Bei Standardstählen waren die Spezifikationsanalyse, das heißt die Klärung darüber, welche Qualitäten überhaupt benötigt werden, und das Lieferanten-Tiering wichtige Ansätze. Der »Eye Opener« war, dass der Baumaschinenhersteller mengenmäßig ebenso viel Stahl kaufte wie zum Beispiel BMW. Bezogen wurde der Stahl aber in der Regel in kleinen Mengen von den einzelnen Standorten über sogenannte Servicecenter. Ein neuer Ansatz war hier eine Diskussion von Vorstand zu Vorstand mit den großen Stahlherstellern. Risikomanagement hat sich dabei als probates Mittel erwiesen, um eine bessere Planungssicherheit für Stahlpreise zu erreichen. n

Achsen: Hier besteht mittlere Nachfragemacht, da von Baumaschinenherstellern viel weniger Achsen eingekauft werden als zum Beispiel von Nutzfahrzeugherstellern / Lkw-Herstellern. Die Achsen passen zu speziellen Chassis und sind mehr oder weniger Individualanfertigungen außerhalb der Serienproduktion. Die Achslieferanten verfügen über mittlere Angebotsmacht – es gibt zahlreiche Hersteller von Achsen. Derzeit werden in China und Indien Kapazität und Kompetenz – unter anderem von der schnell wachsenden Automobilindustrie – aufgebaut. Wichtige Ansätze sind hier die Reduktion der Komplexität und Prozessbenchmarking.

n

Reifen: Hier ist die Situation, ähnlich wie bei Motoren, vor allem durch Lieferengpässe gekennzeichnet, weil die Lieferanten so gut ausgelastet sind, dass sie die für Baumaschinen und zum Teil für Landmaschinen benötigten Spezialtypen gar nicht herstellen wollen. Es trat sogar die Situation ein, dass fertige Geräte ohne Reifen vom Band liefen. Deswegen war es entscheidend, mit den Reifenherstellern eine Vereinbarung zu treffen, dass sie entsprechende Mengen produzieren, um das Wachstum des Baumaschinenherstellers zu unterstützen. Parallel sollte man nach Lieferanten suchen, die bereit wären, in die Entwicklung neuer Produkte zu investieren, damit das Unternehmen künftig mehr Alternativen hat. Als Ansatz ist hier die intelligente Vertragsstruktur ausschlaggebend, nach der man bei einem Lieferanten in eine Produktionslinie investiert hat, um Liefersicherheit sicher zu stellen. Dazu kommt Produktbenchmarking der Wettbewerberprodukte, um festzustellen, ob andere Typen verwendet werden könnten, zum Beispiel mit Kunststoffschaum

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

gefüllte Reifen, die von mehreren Lieferanten angeboten werden können, anstelle von luftgefüllten Reifen. Um den auftretenden Lieferengpässen rechtzeitig gegenzusteuern wurde Engpassmanagement betrieben. n

Energie: Hier kann wegen der fehlgeschlagenen Liberalisierung im Energiemarkt wenig erreicht werden. Durch Maßnahmen in den Werken können Bedarfsspitzen gekappt werden, was die Stromrechnungen etwas absenkt. Der relevante Ansatz ist hier also die intelligente Vertragsstruktur. Es wird versucht, den Vertrag bei optimaler Marktsituation abzuschließen. Hier geht es zum Beispiel um die Auswahl von Ein-, Zwei- oder Drei-Jahres-Verträgen basierend auf der jeweiligen Situation des Energiemarktes.

In fünf der 17 Beschaffungsgruppen verfügt der Baumaschinenhersteller über relativ hohe Nachfragemacht, die in diesen Beschaffungsgruppen auf moderate Angebotsmacht der Lieferanten trifft – Stahlbau, Eisenguss, Zylinder, Kabinen und Lager: n

Stahlbau: Die Baumaschinen bestehen strukturell vor allem aus Stahl. Der Großteil des Stahlbaus, der keine außergewöhnlichen Kompetenzen erfordert (Ausnahmen sind das Umformen und Schweißen von hochfesten Stählen), ist bereits seit langer Zeit an Lieferanten ausgelagert. Der Baumaschinenhersteller ist eines der größten und angesehensten Unternehmen der Branche. Daraus ergeben sich ein für Lieferanten sehr attraktives Paket und eine recht hohe Nachfragemacht. Es gibt in allen wesentlichen Wirtschaftsräumen eine Vielzahl an Lieferanten, die Stahlbaugruppen für Baumaschinenhersteller fertigen können. Neue Lieferanten können relativ einfach qualifiziert werden und Qualitätsmängel sind meist augenfällig (erfordern keine übermäßig aufwändigen Prüfinstrumente). Aus diesem Grunde geht ein Lieferantenwechsel einfach vonstatten. Die Angebotsmacht der Lieferanten ist in Summe sehr niedrig. Im Projekt war die vorgefundene Lieferantenlandschaft recht vielfältig. Nordamerika nutzte vor allem nordamerikanische Lieferanten und einen internen Lieferanten aus Mexiko, Europa einen Mix aus west- und osteuropäischen Lieferanten, Asien vorwiegend lokale Lieferanten. Wesentliche Ansätze aus dem EinkaufsschachbrettTM waren Best Shoring und Low Cost Country (LCC) Sourcing. Kostenregressionsanalysen waren vor allem am Anfang des Projekts wichtig, um Hochpreisoasen zu identifizieren und die entsprechenden Schwerpunkte zu set-

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3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

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zen. Interessant waren vor allem Transportwege, die gefunden wurden, um Just-in-time-Lieferungen auch mit weit entfernten Lieferanten zu ermöglichen. Gewählt wurden hier Konsignationslager und in einem Fall der Transport von Schweißbaugruppen in der Gewichtsklasse von 10 bis 15 Tonnen von China nach Deutschland mit der Transsibirischen Eisenbahn. n

Eisenguss: Bei Eisenguss war die Situation grundsätzlich ähnlich wie bei Stahlbau. Ein wesentlicher Unterschied war, dass das Beschaffungsvolumen deutlich kleiner als jenes für Stahlbau war. Die Baumaschinenindustrie steht bei Eisenguss auch stärker im Wettbewerb mit anderen Industrien, als dies bei Stahlbau der Fall ist. Dadurch wurde die Nachfragemacht des Baumaschinenherstellers nur als durchschnittlich eingeschätzt. Es gibt zwar viele Lieferanten für Eisenguss weltweit, allerdings scheiden durch die im Schnitt recht großen und schweren Bauteile viele Lieferanten von vornherein aus. Da Qualitätsprobleme bei Eisengussteilen, zum Beispiel die Lunker genannten Hohlräume, oft erst bei der nachfolgenden Bearbeitung auffallen, ist ein Lieferantenwechsel nicht so einfach wie im Stahlbau. Die Angebotsmacht der Lieferanten wurde als moderat eingeschätzt. Im Projekt wurde vor allem danach getrachtet, für bestimmte Kategorien von Gussteilen attraktive Pakete zu schnüren. Dies erfolgte vor allem durch Bündelung über Standorte und Nutzung des RFI/RFP-Prozesses.

n

Zylinder: Während Stahlbau die Struktur von Baumaschinen dominiert, sind hydraulische Zylinder wesentlich dafür verantwortlich, dass die Baumaschinen arbeiten. Fast immer, wenn schwere Lasten gehoben oder bewegt werden oder Steine gebrochen werden sollen, kommen hydraulische Zylinder ins Spiel. Hydraulische Zylinder für Baumaschinen bilden aufgrund ihrer Größe und ihrer Kapselung gegen Beschädigung und Verschmutzung einen recht speziellen Markt. Lieferanten, die in diesen Markt liefern wollen, haben eben fast nur Baumaschinenhersteller als Kunden. Dadurch hat einer der dominierenden Spieler in diesem Markt eine sehr hohe Nachfragemacht. Wenn ein Lieferant die Anforderungen der Baumaschinenhersteller erfüllt, und die entsprechenden Größenklassen liefern kann, kann er recht schnell für eine Produktklasse eingeführt werden. Damit ist die Angebotsmacht der Lieferanten moderat. Ausnahmen davon bilden Lieferanten, die besonders lange oder besonders schwere Zylinder herstellen – diesen ist es gelungen, monopolartige Situationen zu schaffen.

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

Im Projekt wurden vor allem zu Anfang die Ansätze Preisbenchmarking, Entbündelung von Preisen und Kostenregressionsanalyse genutzt. Zylinder wurden in ihre Bestandteile (Rohre, Stangen, Ventile usw.) zerlegt. Damit wurde Preistransparenz geschaffen. Das führte zu einer ersten Welle von Einsparungen mit bestehenden Lieferanten. In einer zweiten Welle wurden Lieferanten aus Märkten mit niedrigen Faktorkosten vor allem aus Asien eingeführt. Die Einsparungen konnten so nochmals kräftig gesteigert werden. n

Kabinen: Fahrer- und Bedienerkabinen kommen in dieser Form eigentlich nur bei Baumaschinen vor – im weiteren Sinne sind die Kabinen von Landmaschinen und Kommunalmaschinen zumindest ähnlich. Für die Hersteller von Kabinen führt kein Weg an den Baumaschinenherstellern vorbei. Ein großer und prosperierender Baumaschinenhersteller mit entsprechendem Entwicklungspotenzial ist dabei natürlich noch einmal attraktiver, daher wurde die Nachfragemacht als sehr hoch eingestuft. Da die Kabine die Schnittstelle zum Menschen bildet, der den ganzen Tag mit der Baumaschine arbeitet, kommt der Kabine bei der Bildung des Markenimage eine überragende Bedeutung zu. Deshalb setzt ein Hersteller »Look and Feel« einer Baumaschine nicht leichtfertig durch einen Lieferantenwechsel aufs Spiel. Im Projekt wurde in Total-Cost-of-Ownership-Überlegungen ermittelt, welcher Kabinentyp verbunden mit welcher Ausstattung den größten Vermarktungserfolg bei den niedrigsten Kosten ermöglicht. Zusätzlich wurde einigen Lieferanten im Rahmen von Lieferantenentwicklung und eines Lieferantenfitnessprogramms geholfen, ihre Produktionsprozesse auf den Stand der Technik zu bringen. Die so erarbeiteten Einsparungen wurden im ersten Jahr geteilt und kamen danach zur Gänze dem Baumaschinenhersteller zu Gute.

n

Wälzlager: Je nach Typ des Wälzlagers besteht sehr unterschiedliche Nachfragemacht. Während teilweise normierte kleine Wälzlager in vielen Ländern relativ leicht zu sourcen sind, müssen in China und Indien erst Kapazitäten aufgebaut werden, die dann eine gute Ausgangsbasis für Global Sourcing schaffen. Drehverbindungen mit oft mehreren Metern Durchmesser sind Engpassprodukte oder haben lange Lieferzeiten. Es besteht somit eine generelle Versorgungsunsicherheit. Ein wichtiger Ansatz ist Make or Buy, also gegebenenfalls der Aufbau einer eigenen Linie zur In-house-Produktion der kritischen großen Drehverbindungen.

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3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

58

In den verbleibenden zwei der 17 Beschaffungsgruppen verfügt der Baumaschinenhersteller über relativ hohe Nachfragemacht, die in diesen Beschaffungsgruppen auf hohe Angebotsmacht der Lieferanten trifft – Hydraulik und Getriebe: n

Hydraulik: Die Hydraulik einer Baumaschine besteht grob aus den Komponenten: – Pumpen, die direkt am Dieselmotor der Baumaschine hängen und in das hydraulische System Druck einbringen. – Ventile und Steuerblöcke, die den Druck entsprechend dosiert an Aktuatoren weiterleiten. – Aktuatoren – im Wesentlichen hydraulische Motoren und die schon behandelten hydraulischen Zylinder. – Leitungen, die die bisher genannten Komponenten miteinander verbinden. Mobile Hydraulik wird im Wesentlichen von Baumaschinen verwendet. Darum verfügt ein führender Baumaschinenhersteller über hohe Nachfragemacht. Ein Großteil der Intelligenz, die in Baumaschinen steckt, fließt in die Hydraulik. Es gibt nur wenige Lieferanten, die ein hydraulisches System konfigurieren können. Baumaschinenhersteller, die bei Hydraulikkompetenz auf ihre Lieferanten vertrauen, schaffen so Lieferanten mit sehr hoher Angebotsmacht. Im Projekt wurde der Grundstein für ein weltweites Kompetenzzentrum Hydraulik des Baumaschinenherstellers gelegt. Anstatt Dutzende Standorte jeweils die Grundlagen von Hydraulik erarbeiten zu lassen und damit den Lieferanten von vornherein unterlegen zu sein, soll im Kompetenzzentrum so viel Wissen aufgebaut werden, dass der Baumaschinenhersteller nicht mehr komplette hydraulische Systeme vergeben muss, sondern diese selbst entwickeln kann. Damit können Komponenten verschiedener Lieferanten freier als bisher kombiniert werden. Bis dieser Ansatz greift, wird mit projektbezogenen Partnerschaften und in Teilbereichen strategischen Allianzen versucht, echte Win-win-Situationen mit Hydrauliklieferanten zu erreichen.

3 DIE ANWENDUNG DES EINKAUFSSCHACHBRETTSTM

n

Getriebe: Prinzipiell kann zwischen zwei verschiedenen Anwendungsgebieten von Getrieben unterschieden werden: Es gibt Getriebe im Antriebsstrang und Getriebe für alle anderen Aufbauten an den Baumaschinen. Im Projekt wurde der Fokus auf den zweiten Typus, also Getriebe zum Beispiel für Seilwinden, gelegt. Bei diesen Getrieben, ist einerseits die Position der Lieferanten sehr stark, da es für die speziellen Anforderungen von Baumaschinen nur eine begrenzte Anzahl von Lieferanten gibt. Andererseits ist aber auch auf der Kundenseite die Nachfragemacht der Baumaschinenhersteller groß, da sie die Hauptabnehmer dieser Getriebetypen sind. In den etablierten Märkten gibt es wenige neue Lieferanten während die Kapazitäten in Asien – insbesondere Indien und China – rasch wachsen. Als Lösungen wurden vor allem kollaboratives Kapazitätsmanagement und projektbezogene Partnerschaften eingesetzt – beides Ansätze, die auf partnerschaftliche Optimierung setzen.

In Summe gelang es bei diesem Baumaschinenhersteller durch die konsequente Anwendung des EinkaufsschachbrettsTM, die Materialkosten um mehrere hundert Millionen Euro drastisch zu senken – und dies in einem für viele Materialgruppen äußerst ungünstigen Marktumfeld mit grundsätzlich steigenden Preisen. Diese positiven Erfahrungen beim Baumaschinenhersteller stehen stellvertretend für ähnliche Erfolgsgeschichten bei einer Vielzahl von A.T. Kearney-Klienten aus den verschiedensten Industrien. Man sieht, dass systematisches Einkaufen mit dem EinkaufsschachbrettTM auch in einem Verkäufermarkt weiterhin Nutzen bringen kann.

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61

4 DAS EINKAUFSSCHACHBRETT T M IM DETAIL

Dieses Kapitel ist als Nachschlagewerk für den Anwender zu verstehen. Die 64 im EinkaufsschachbrettTM enthaltenen Ansätze werden hier detailliert und mit Beispielen erläutert. Hinweis: Zur leichteren Navigation in diesem Kapitel sind die einzelnen Ansätze wie in einem Turnierschachbrett von A1 bis H8 angeordnet:

Hoch 8

Invention on Nutzung von InnovationsDemand netzwerken

Bewertung von Funktionalitäten

Spezifikationsanalyse

7

Kernkostenanalyse

Design for Sourcing

Produkt Teardown

Design for Manufacturing

6

Vertikale Integration

Intelligente Vertragsstruktur

Composite Benchmarking

Prozessbenchmarking

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Engpassmanagement

Management politischer Rahmenbedingungen

Produktbenchmarking

4

Einkaufsgemeinschaften

Einkaufskonsortien

Nutzung von Kostendaten

3

Einkaufsoutsourcing

Mega Supplier Strategie

Stammdaten- Ausgabenmanagement transparenz

Wertkettenrekonfiguration

Umsatzteilung

Gewinnteilung

Strategische Allianz

Nachhaltig- ProjektbezoLieferantenkeitsgene Partner- Value Based Tiering Sourcing management schaft

Kollaboratives Virtuelles KapazitätsBestandsmanagement management

Transparente LieferantenKomplexitäts- Prozessgesteuerte reduktion organisation Bestände

Lebenszykluskonzept

Partnerschaftliche Kostenoptimierung

Lieferantenentwicklung

Lieferantenfitnessprogramm

Nutzung von Marktungleichgewichten

Angebotsmacht Standardisierung

RFI/RFPProzess

Expressive Bidding

Total Cost of Ownership

Lieferantenmarktforschung

Reverse Auktionen

Preisbench- Entbündelung marking von Preisen

KostenCompliance Closed Loop Lieferanten- Bündelung FaktorkostenMake or Buy Best Shoring regressionsSpend konsoliüber 2 Management analyse Management dierung Generationen analyse

1

Nachfragereduktion

Bündelung Vertragsüber management Produktlinien

Bündelung über Standorte

Global Sourcing

LCC Sourcing

KostenbaLinear sierte Preismodel- Performance Pricing lierung

Niedrig A Niedrig

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C

D E Nachfragemacht

Abbildung 7: Das EinkaufsschachbrettTM C. Schuh, et al, Das Einkaufsschachbrett, DOI 10.1007/978-3-8349-6512-7_4, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

F

G

H Hoch

4 DAS EINKAUFSSCHACHBRETTTM IM DETAIL

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Unterstützend kann das hier abgebildete EinkaufsschachbrettTM im Anhang des Buches aufgeklappt werden.

A1 NACHFRAGEREDUKTION Wie wäre es, gar nichts mehr einkaufen zu müssen? Im 21. Jahrhundert können bestimmte Gruppen von indirektem Material einfach eliminiert werden. Heute ist es machbar, ein papierloses Büro zu haben, weil alle Arbeiten auf dem Rechner erledigt werden und die Korrespondenz nur noch über SAP und E-Mail läuft. Denkbar ist beim aktuellen Fortschritt der Technologie – verbunden mit steigenden Energiekosten – ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter nicht mehr reisen. Vielmehr treffen sie Kollegen und Kunden, die auf der anderen Seite der Erde sitzen, in einem virtuellen Meeting-Raum mit täuschend echter Simulation der Realität. Diese Gedanken stecken hinter der Nachfragereduktion als Weg zur Reduzierung oder Eliminierung bestimmter beschaffter Produkte. Ansätze liegen in vielen Bereichen. So lassen sich mit einer systematischen, gut kommunizierten Vorgehensweise im Unternehmen zum Beispiel Energiekosten sparen, ohne dass die Mitarbeiter oder die Prozesse darunter leiden (zum Beispiel Rechner ausschalten, anstatt über Nacht auf »stand-by« zu lassen, oder Heizungen und Klimaanlagen grundsätzlich um ein Grad herunter oder heraufschalten). Gerne wird auch der Vorrat an Büromaterial von den Mitarbeitern als Selbstbedienungsladen angesehen: Regelmäßig werden dort Papier, Stifte etc. für den Hausgebrauch »besorgt«. Hier gibt es heute einfache Systeme, die die Ausgabe von Materialien überwachen, ohne dass unbedingt nachgehakt werden muss. Allein die Tatsache, dass das Unternehmen weiß, wie viel Material der Einzelne entnimmt, sorgt schon für mehr Disziplin in der Verwendung. Die Kernelemente der Nachfragereduktion sind: n

Schaffen von Kostenbewusstsein und entsprechenden Standards

n

Verbessern und Straffen des Genehmigungsprozesses

n

Stärkeres Nutzen von kostengünstigeren Substitutionsprodukten

n

Reduzieren der Frequenz der Nutzung

4 DAS EINKAUFSSCHACHBRETTTM IM DETAIL

n

Einschränken des Umfangs der Anforderungen

n

Reduzieren der beschafften Menge

n

Eliminieren der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt

63

Diese Kernelemente sind in ihrer Gesamtheit am wirksamsten, aber auch der Einsatz von nur einigen Kernelementen ermöglicht schon Einsparungen. Da die Sparmentalität in manchen Unternehmen nicht in die bisherige Unternehmenskultur passt, ist konsequentes Change Management ein nicht zu vernachlässigender Erfolgsfaktor. Hier ist es wichtig, einen breiteren Kontext zu erläutern und zu erklären, warum die Maßnahmen sinnvoll sind und welche Alternativen vorhanden sind. FALLBEISPIEL

Ein Unternehmen der IT-Branche analysiert im Rahmen des Kostenreduktionsprogramms auch die Reisekosten. Folgende Fragen sind zu beantworten: Was sind die Gründe für eine Reise? Sind diese Gründe intern oder extern basiert? Welche Faktoren beeinflussen die Auswahl von Hotel und Flug? Ein Team beschäftigt sich damit, die Bedürfnisse und Gewohnheiten der Mitarbeiter zu verstehen. Auf dieser Basis wird eine Reihe von Maßnahmen zur Nachfragereduktion identifiziert, die von weichen Maßnahmen, um das Bewusstsein der Mitarbeiter zu beeinflussen bis hin zu sehr aggressiven Maßnahmen zur Eliminierung der Nachfrage reichen. Beispiele für Maßnahmen: – Erhöhung des Kostenbewusstseins durch interne Kommunikation von Beispie-

len. Es wurde aufgezeigt, um wie viel teurer ein Flug ist, wenn er weniger als 14 Tage vor Antritt der Reise gebucht wird. – Die Nutzung von Videokonferenzen als Substitut für Reisen wurde stärker betont. – Vor allem bei internen Besprechungen und Trainings wird zusätzlich versucht, die Frequenz von persönlichen Treffen zu reduzieren, um den Bedarf direkt zu eliminieren. – Einführung von Genehmigungsprozessen für alle Reisen. Durch dieses Programm konnte der Bedarf je nach Bereich zwischen zehn und 20 Prozent reduziert werden. Zusätzlich wurde das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter stark erhöht.

Reisekostenreduzierung bei einem IT-Unternehmen

4 DAS EINKAUFSSCHACHBRETTTM IM DETAIL

64

A2 COMPLIANCE MANAGEMENT Was nutzen verhandelte Verträge und daraus resultierende Einsparungen, wenn die Bedarfsträger nicht bei den entsprechenden Lieferanten bestellen? Rahmenverträge des Einkaufs bleiben – oft mangels Transparenz – aufgrund unzureichend definierter Verantwortlichkeiten oder einfach wegen fehlender Anreize zugunsten lokaler Lieferantenbeziehungen ungenutzt. Compliance Management dient dazu, diese Missstände gründlich zu bereinigen, vor allem durch genaue Dokumentierung von Einkäufen außerhalb des ausgewählten Lieferantenkreises. Ein wesentlicher Bestandteil des Kontrollprozesses ist ein sorgfältiges Dokumentieren von Abweichung in Form von »Non-Compliance Reports«, den der Bedarfsträger als Teil des Bestellprozesses ausfüllen muss, wenn er bei Lieferanten außerhalb des bevorzugten Kreises beziehen will. Zulässig ist Non-Compliance beispielsweise in folgenden Fällen: n

Geschäftsbedarfe, die generell nicht mit dem Produkt- und Leistungsumfang der ausgewählten Lieferanten abgedeckt werden können

n

Besonderer (kurzfristiger) Bedarf, den die ausgewählten Lieferanten zu diesem Zeitpunkt nicht liefern könnten

Anfangs werden Abweichungen bis zehn Prozent toleriert und nur bei einer größeren Abweichung reagiert, nach einer gewissen Zeit kann auf drei Prozent oder sogar null Prozent reduziert werden. Um eine lückenlose Compliance mit den Vereinbarungen und Verträgen, die das Unternehmen eingegangen ist, herzustellen, ist eine Reihe von Erfolgsfaktoren zu beachten: n

Die vom Einkauf ausgewählten bevorzugten Lieferanten müssen im Unternehmen klar kommuniziert werden, Bedarfsträger müssen wissen, welche Vereinbarungen es gibt und wer die bevorzugten Lieferanten sind.

4 DAS EINKAUFSSCHACHBRETTTM IM DETAIL

n

Der Bestellprozess sollte möglichst so gestaltet werden, dass unabsichtliche Non-Compliance vermieden wird, beispielsweise können bestimmte Bedarfsträger die Bestellung nur bei dem ausgewählten Lieferantenkreis platzieren. Bei diesen Lieferanten wird der Katalog bestellbarer Produkte individuell eingeschränkt. Dies geschieht beispielsweise bei Büroartikeln häufig.

n

Die Prozesse müssen bedarfsträgerfreundlich gestaltet werden, damit Compliance aus eigener Einsicht erfolgt und nicht durch »Bürokratie« erzwungen wird.

n

Positive (wie negative) Anreize sowohl für den Bedarfsträger als auch für den Einkäufer, der seine Arbeit an den Bedürfnissen seines internen Kunden orientieren muss, helfen dabei, die Einhaltung der Richtlinie zu unterstützen.

65

Letztlich müssen die geltenden Regeln vom Top-Management vorgelebt und eingefordert werden. FALLBEISPIEL

Der Chemiekonzern musste das Compliance-Thema angehen, nachdem sich herausgestellt hatte, dass im Bereich Zeitarbeit über 70 Lieferanten für einen einzigen Standort tätig waren. Gründe dafür waren langfristige positive Beziehungen mit einigen dieser Lieferanten, teilweise waren die Verflechtungen aber zu eng. Die Kernfrage war: Wie stellt man sicher, dass die Bedarfsträger in Zukunft nicht mehr nach Belieben ihre Zeitarbeitskräfte suchen, sondern stärker von den vom Einkauf vorgegebenen, wesentlich kostengünstigeren Lieferanten beziehen? Der Vorstand und die Bereichsleiter wurden eingeschaltet, um Lösungen für die Neugestaltung des Bestellprozesses zu erarbeiten. Die Lösung war, den Einkauf und die Personalabteilung als Servicestelle zwischen Bedarfsträger und Zeitarbeitsfirmen zu setzen. Bedarfsträger durften nicht mehr direkt bei der Zeitarbeitsfirma ihres Vertrauens bestellen, sondern meldeten ihren Bedarf der Servicestelle. Diese suchte dann passendes Personal bei den vorgegebenen Lieferanten. Der entscheidende Erfolgsfaktor war, sicherzustellen, dass die Qualität der Leiharbeiter den Erwartungen der Bedarfsträger entspricht. Durch diese Maßnahmen wurden allein an dem erwähnten Standort über 50 der zuvor 70 Zeitarbeitsfirmen aussortiert. In Summe betrugen die jährlichen Einsparungen allein aus dieser Maßnahme mehrere Millionen Euro.

Bündeln der Zeitarbeitskontingente bei einem Chemiekonzern

4 DAS EINKAUFSSCHACHBRETTTM IM DETAIL

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A3 EINKAUFSOUTSOURCING In letzter Zeit werden nicht mehr nur Callcenter und Personalabrechnungen etc. fremdvergeben, sondern zunehmend auch Leistungen, die stärker den Wertgenerierungsprozess in einem Unternehmen beeinflussen. Damit hat auch der Einkauf seinen Platz im Outsourcingmarkt gefunden. Vor einem solchen Schritt müssen zwei wesentliche Fragen beantwortet werden: n

Welche Leistungen werden erwartet? Die Outsourcingpartner bieten dem Unternehmen die ganze Breite an Leistungen auf der Transaktionsseite: Bestellung von Material, Abgleich von Rechnung und Bestellungen, Bezahlung der Lieferanten, optimale Nutzung von Verträgen und Spot-Einkäufen, Verwaltung von (Konsignations-)Lägern, Nachfragemanagement, Standardisierung, Verwaltung von Stammdaten bis zu strategischen Themen wie Festlegung der Beschaffungsstrategien und Durchführen von Kostenoptimierungsprogrammen.

n

Welche Material- und Dienstleistungsgruppen sind für die Vergabe an einen Outsourcingpartner geeignet? Hier sind vor allem Materialien und Dienstleistungen gefragt, die branchenübergreifend in vielen Unternehmen verwendet werden. Ein klassisches Beispiel dafür sind die Hilfs- und Betriebsstoffe. Bei diesem Material hat der Einkauf in der Regel wenig Hebel auf dem Markt wegen der geringen Mengen, die beschafft werden müssen und es befinden sich zahlreiche Lieferanten und Händler auf dem sehr kompetitiven Markt. Outsourcingpartner können durch Volumenbündelung über all ihre Kunden hinweg wesentlich bessere Konditionen bei den Lieferanten erreichen. Gleichzeitig werden die Prozesskosten ohne die sehr kleinteiligen Bestellmengen nachhaltig optimiert.

4 DAS EINKAUFSSCHACHBRETTTM IM DETAIL

Das Outsourcing der Einkaufsfunktion oder zumindest von Teilen der Einkaufsfunktion wird in vier Schritten vorbereitet und durchgeführt: 1. Im ersten Schritt werden die Optionen für Outsourcing evaluiert. Auf der einen Seite werden die internen Kosten für Personal im Einkauf und zusätzliche Prozesskosten für die Pflege von Daten, die außerhalb des Einkaufs anfallen, identifiziert und den Kosten externer Anbieter von Einkaufleistungen gegenübergestellt. Auf der anderen Seite wird das Potenzial für die Einkaufskostenminimierung beider Optionen ermittelt. Das interne Potenzial sollte auf Ergebnissen aus der Vergangenheit basieren und das externe Potenzial wird direkt vom Anbieter definiert (auf Basis von Bündelungseffekten und dadurch wesentlich höherer Nachfragemacht ist dieses Potenzial in der Regel höher). Damit wird ein Business Case erstellt, der die Machbarkeit von Outsourcing bewertet. Die Entscheidung für Outsourcing sollte vom Top-Management unterstützt werden, erst dann wird der Prozess weiter fortgesetzt. 2. Nun wird das Outsourcingmodell definiert. Es beinhaltet die Vorbereitung eines Dienstleistungsvertrags mit Zielen, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Beschreibung des Einkaufsprozesses. 3. Danach findet die Übergabe des Einkaufsprozesses an den externen Anbieter statt. Es werden die Materialdaten, die Bedarfe, die Lieferanteninformation und die Anforderungen bezüglich Lieferungen übergeben. Während der Implementierung werden alle Verträge neu abgeschlossen. Die Implementierung findet in der Regel bei Unternehmen mit mehreren Standorten über einen Zeitraum von zwölf bis 18 Monaten statt. 4. Anschließend wird die laufende Steuerung des externen Anbieters etabliert. Es muss ein Mechanismus vorbereitet werden, um die Leistungen kontinuierlich messen zu können und Konflikte so schnell wie möglichst zu lösen. Durch das Einkaufsoutsourcing partizipiert man an der wesentlich größeren Nachfragemacht des Outsourcingpartners mit niedrigeren Preisen und geringeren Prozesskosten sowie einer Minimierung des Betriebsrisikos. Weiterhin ermöglicht Outsourcing, dass sich der Einkauf auf strategische Themen fokussieren kann.

67

68

4 DAS EINKAUFSSCHACHBRETTTM IM DETAIL

Entscheidend für den Erfolg ist neben der klar definierten Rollenverteilung zwischen internen und externen Leistungen auch die eindeutige Festlegung des Leistungsumfangs für den externen Anbieter. FALLBEISPIEL

Beschaffung von Hilfsund Betriebsstoffen bei einem Automobilhersteller

Bei einem Automobilhersteller wurde der Einkauf von Hilfs- und Betriebsstoffen an externe Anbieter gegeben. Der Anbieter konnte aufgrund der Volumenbündelung mit seinen anderen Kunden wesentlich bessere Preise erzielen und zehn bis 15 Prozent niedrigere Preise anbieten. Weiterhin konnten aufgrund der Übergabe des Lagers die Lagerhaltungskosten um 40 bis 60 Prozent reduziert werden. Ähnliche Einsparungen wurden auch im Bereich Komplexitätsreduktion realisiert. Da der Outsourcingpartner bereits mit anderen Unternehmen mit ähnlichem Bedarf arbeitete, konnten durch verbesserte EDV-Systeme und den Abgleich der Lieferantenkataloge 30 bis 50 Prozent weniger Materialnummern verwendet werden.

A4 EINKAUFSGEMEINSCHAFT Mehrere Unternehmen mit jeweils geringer Nachfragemacht tun sich zusammen, um gemeinsam Einsparungen zu erzielen. Vor allem bei Warengruppen, die nicht den Kern der Wertschöpfung betreffen, wird in vielen Unternehmen auf eine eigenständige Bearbeitung verzichtet. Damit werden Einkaufsressourcen auf die strategisch bedeutsamen Themen fokussiert. In der Einkaufsgemeinschaft organisieren sich die Unternehmen in einer formalen Struktur und sind auf Zusammenarbeit über eine längere Zeitspanne eingestellt. Wenn die Zusammenarbeit richtig gemacht wird, sind in der Regel Einsparungen von fünf bis 15 Prozent möglich, in Sonderfällen sogar bis zu 50 Prozent. Aber Einkaufsgemeinschaften können mehr: Mit ihrer Hilfe ist es auch für Beschaffungsgruppen mit weniger Volumen möglich, anspruchsvolle Ansätze zu verfolgen, weil sie sich Ressourcen, beispielsweise Analysten oder Infrastruktur, mit den anderen Mitgliedern der Einkaufsgemeinschaft teilen können. Die Ziele von Einkaufgemeinschaften sind eng mit der Größe der beteiligten Unternehmen verknüpft:

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n

Kleinere Unternehmen am selben Standort können technische Artikel gemeinsam von einem Lieferanten beziehen oder die Versorgung mit Betriebsmitteln zu besseren Konditionen sicherstellen.

n

Mittelgroße Firmen können in günstigen Beschaffungsregionen mit geteiltem Aufwand gemeinsam Lieferanten identifizieren und qualifizieren.

n

Große Konzerne konsolidieren oft ihren Bedarf an Rohmaterialien und beschaffen ihn durch Experten zu den besten Konditionen auf den Weltmärkten.

Entsprechend dieser doch recht unterschiedlichen Ziele von Einkaufsgemeinschaften kann man verschiedene Ausprägungen beobachten: n

Größe der beteiligten Unternehmen: Hier wird zwischen der Zusammenarbeit gleich mächtiger Partner und dem Mix von kleinen und großen Partnern unterschieden.

n

Geografischer Fokus: Hier steht die Entscheidung an, ob ein geografischer Cluster gebildet wird, oder ob die Einkaufsgemeinschaft Unternehmen aus unterschiedlichen Regionen zugänglich sein soll.

n

Beschaffungsgruppenfokus: Die Kooperation ist fokussiert auf wenige Warengruppen oder umfasst nahezu den gesamten Bedarf der Mitglieder.

n

Rollen und Verantwortung: Grundsätzlich zu unterscheiden ist zwischen Einkaufsgemeinschaften, die ihr Wirken auf die Identifikation von Lieferanten bis zur Verhandlung von Rahmenverträgen beschränken und solchen, die auch im Auftrag ihrer Mitglieder Bestellungen abwickeln.

n

Interessen und Unternehmensstrategien: Aus einer Studie von A.T. Kearney geht hervor, dass 81 Prozent der Unternehmen Einkaufsgemeinschaften mit Partnern aus der eigenen Branche bilden.

Der Erfolg von Einkaufsgemeinschaften hängt stark von der Auswahl geeigneter Partner ab. Die Partner sollten eine vergleichbare Geschäftsphilosophie verfolgen und ähnliche Erwartungen an die Zusammenarbeit richten. Da die Zusammenarbeit in einer Einkaufsgemeinschaft für viele Unternehmen einen deutlichen Kulturwandel bedeutet, bedarf es – gerade am Anfang – einer starken Rückendeckung durch das Top-Management.

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Wichtig ist auch die Überschaubarkeit der Gruppe. Obwohl der Grundgedanke der Einkaufsgemeinschaft die Aggregierung von Einkaufsvolumen ist, haben sich kleine Einkaufsgemeinschaften mit wenigen Mitgliedern als agiler und schlagkräftiger erwiesen. Daher sollte man auf Exklusivität achten. Unabhängig von der Rechtsform der Einkaufsgemeinschaft wird eine Person an der Spitze stehen. Diese Person sollte den Mitgliedern der Einkaufsgemeinschaft gegenüber unparteiisch sein. Sie stellt nach innen einen Interessensausgleich sicher und kommuniziert nach außen – zu den Lieferanten – mit einer Stimme. Entsprechend ist eine frühzeitige Definition von Führungsregeln, zum Beispiel Sourcingprinzipien und Entscheidungsrichtlinien, angeraten. FALLBEISPIELE

Erfolgreiche Einkaufsgemeinschaften

Es gibt zahlreiche Beispiele von erfolgreichen Einkaufsgemeinschaften, hier eine Auswahl: Die Technical Operating Marketing Company (TOMCOM) wurde von Bell Atlantic, Nynex, US West New Vector Group und AirTouch Communications mit dem Ziel gegründet, die Einkaufsleistung für Mobile Handsets und andere Geräte zu verbessern. Für ältere Autos sind Ersatzteile und Serviceleistungen, die von den Werksniederlasssungen und Vertragswerkstätten angeboten werden, oft zu teuer. Darum hat sich in Deutschland – wie in anderen europäischen Ländern – ein dichtes Netz an freien Werkstätten, Groß- und Einzelhändlern gebildet. Allein sind diese Unternehmen meist zu klein, um die erforderlichen breiten Sortimente an Ersatzteilen und Zubehör zu vernünftigen Preisen einkaufen zu können. Breite Sortimente sind für freie Werkstätten aber überlebensnotwendig, da sie ihre Leistungen in der Regel für alle gängigen Automarken anbieten. Darum haben sich viele dieser Unternehmen schon vor Jahrzehnten zu teils konkurrierenden Einkaufsgemeinschaften zusammengeschlossen. Auch im öffentlichen Bereich hält der Gedanke von Einkaufsgemeinschaften Einzug. So bündelt die Republik Österreich seit einigen Jahren den Bedarf aller Ministerien und nachgelagerter Stellen in der Bundesbeschaffungsagentur.

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A5 ENGPASSMANAGEMENT Es kommt in den besten Unternehmensbeziehungen vor: Irgendwann entsteht ein Engpass, ganz gleich, wie lange das Unternehmen schon mit einem Lieferanten zusammengearbeitet hat, wie eng die jeweiligen Abteilungen in beiden Unternehmen miteinander verzahnt sind. Ein Lieferengpass führt schnell zu hektischen Feuerwehraktionen. Doch zunächst sollte die Situation in Ruhe genauer geprüft und analysiert werden. Wodurch wurde der Engpass denn tatsächlich verursacht? War es nur ein unglücklicher Zufall, der die Produktion zum Stocken brachte? Oder gab es eventuell sogar systematische Fehler, die sich jederzeit wiederholen könnten? Um künftigen Lieferengpässen vorzubeugen, ist der erste Schritt der wichtigste, nämlich eine genaue Analyse der Umstände. Wenn die Situation geklärt ist, stellt man nicht selten fest, dass sich der Engpass nur auf wenige kritische Teile bezieht. Der Kern der zukünftigen Beschaffungsstrategie sollte darauf ausgerichtet sein, möglichst viel Gestaltungsfreiraum auf dem Lieferantenmarkt zu gewinnen. Engpassmanagement beginnt mit drei kurzfristigen Maßnahmen: n

Einrichtung eines gezielten Programmmanagement und Fokussierung der Ressourcen auf Problemteile.

n

Kurzfristiger Lieferantenwechsel (Fokus auf Entwicklungs- und Testressourcen zum kurzfristigen Freiprüfen).

n

Entsenden eigener Mitarbeiter zum Lieferanten, von dort täglich aktualisierte Lieferprognosen sowie Sicherstellen einer zeitnahen internen Kommunikation.

Mittelfristig sind tiefer greifende Maßnahmen möglich: n

Teile ersetzen bzw. Varianten eliminieren.

n

Weitere Lieferantenwechsel, um mehr Diversifikation zu erhalten.

n

Neuentwicklung und Einsatz neuer Technologien, um alte Technologie-Abhängigkeiten zu reduzieren.

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Die drei langfristigen Empfehlungen zur Vermeidung von Lieferengpässen sind: n

Aufbau zusätzlicher Lieferanten mit Fähigkeiten, die denen der aktuellen Lieferanten gleichen.

n

Identifikation von Lieferanten, die noch nicht auf dem erforderlichen Niveau liegen, aber mit bereits durchgeplanten Maßnahmen entsprechend entwickelt werden können.

n

Dual-Sourcing, also mindestens zwei Lieferanten parallel für kritische Komponenten nutzen.

FALLBEISPIEL

Engpassmanagement bei einem Hersteller von Bergbaumaschinen

Ein Hersteller von Bergbaumaschinen war sehr stark von einem Hydrauliklieferanten abhängig. Die Abhängigkeit resultierte daraus, dass der Lieferant über Jahre sehr gute Arbeit geleistet hatte und immer wieder innovative, neue Produkte präsentierte, die dem Hersteller von Bergbaumaschinen zu großem Markterfolg verhalfen. Der Lieferant war damit für nahezu zwei Drittel des gesamten Beschaffungsvolumens im Bereich Hydraulik verantwortlich. Um das Jahr 2000 war die Bergbaukonjunktur sehr schwach, Investoren setzten auf das Internet, die »Old Economy« sah damals wirklich sehr alt aus. Nach zwei weiteren mageren Jahren machte der Hydrauliklieferant eine folgenschwere Entscheidung. Auf Basis von Prognosen, dass der Bergbau in eine lange Phase der Stagnation gehen würde, wurden Produktionslinien zusammengelegt und Ersatzinvestitionen gestrichen. Dann kam alles anders als vom Lieferanten geplant. Der Investitionsboom in China und Indien führte zur heute allseits beobachteten Hausse von Rohmaterial. Bergbaufirmen begannen im großen Stil in Maschinen zu investieren und der Hersteller von Bergbaumaschinen »platzte aus allen Nähten«. Ärgerlich war nur, dass der Lieferant nicht mithalten konnte und praktisch täglich neue Engpässe verursachte. Riesige Bagger blockierten halbfertig die Produktionshalle und konnten mangels einiger Hydraulikteile nicht bewegt werden.

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Nachdem die Tragweite des Problems offenkundig wurde, setzte der Hersteller von Bergbaumaschinen ein Engpassmanagement in Gang. Dabei wurde eine detaillierte Analyse der Situation durchgeführt, mit dem Ziel, tragfähige mittel- und langfristige Lösungen zu finden. Bei der Analyse standen folgende Fragen im Mittelpunkt: – Welche Teile genau sind problematisch und führen im Beschaffungsprozess zu

Engpässen? – Welche Alternativangebote bieten andere Lieferanten an und wie lange würde

es dauern, deren Teile zu implementieren? – Welche Möglichkeiten zur Substitution bestehen? Mit der Aufstellung von Va-

riantenbäumen sollten Substitutionsmöglichkeiten identifiziert werden. Als Ergebnis dieser Analyse zeigte sich, dass nur rund zehn Prozent der Teile in der Beschaffung wirklich problematisch waren. Daraufhin wurde folgender Lösungsansatz festgelegt und verfolgt: Als kurzfristiges Ziel wurden vom Lieferanten tägliche Statusberichte verlangt, in denen genau spezifiziert werden musste, welche Teile zu welchem Termin geliefert würden. Für einige kritische Umfänge waren nahezu identische Teile von Wettbewerbern des Lieferanten verfügbar. Hier wurde ein Lieferantenwechsel innerhalb von nur vier Wochen durchgeführt. Normalerweise dauert solch ein Wechsel länger als ein halbes Jahr. Dieser besonders schnelle Lieferantenwechsel wurde durch eine gemeinsame Kraftanstrengung von Entwicklung, Qualitätssicherung, Produktion und Einkauf erreicht. Mittelfristig wurden kritische Umfänge, bei denen der Lieferant eine Alleinstellung besaß, durch einfachere Produkte ersetzt, die von mehreren seiner Wettbewerber bezogen werden können. Als langfristige Perspektive schloss die Unternehmensleitung eine enge Kooperation mit einem neuen Lieferanten, der als Gegengewicht zum bestehenden Lieferanten konsequent aufgebaut und gefördert wird.

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A6 VERTIKALE INTEGRATION Getrieben von den Kapitalmärkten, die Volumenrisiken limitieren wollten und eine Fokussierung auf Kernkompetenzen belohnten, wurde die vertikale Integration in den letzten Jahrzehnten grundsätzlich reduziert. Zuverlässige Lieferanten, steigende Produktivität und damit beständig sinkende Preise bestätigten diese Strategie. Im nun bestehenden Verkäufermarkt schwingt das Pendel zurück. Unternehmen, die über Reste von vertikaler Integration noch Zugriff auf Rohmaterial haben, stehen im Wettbewerb besser da als ihre schlank aufgestellten Konkurrenten. Über viele Branchen hinweg kann man daher eine Renaissance der vertikalen Integration beobachten – Kunden kaufen Lieferanten. Dabei geht es vor allem um Sicherung knapper Kapazitäten und Zugang zu knappen Ressourcen. In Sonderfällen können auch ein erwarteter technologischer Wettbewerbsvorteil oder die Erschließung neuer Kundengruppen Motivatoren sein. Neben diesen primären Effekten kann die vertikale Integration auch Vorteile bei Transaktionen, Logistik und Zwischenhändler etc. bieten. Beim Erwerb des Lieferanten muss – neben der kaufmännischen Rechtfertigung der Akquisition – auch beachtet werden, dass man damit auch dessen Kunden übernimmt. Man wird damit über Umwege also oft zum Lieferanten der eigenen Wettbewerber. Wenn diese Wettbewerber sich dann aufgrund der neuen Konstellation zurückziehen, kann dies dem erworbenen Lieferanten die Geschäftsbasis entziehen. FALLBEISPIEL

Stahl-Lieferantenwechsel durch Übernahme eines Servicecenters

Ein mittelständischer Automobilzulieferer macht einen Umsatz von circa 300 Millionen bei einem Stahlbedarf in Höhe von circa 50 Millionen Euro. Der Stahl wird vor allem von regionalen Servicecentern bezogen, da das Unternehmen zu klein ist, um direkt mit Stahlherstellern zu kommunizieren. Dass die Stahlpreise immer stärker anziehen, erweist sich als zunehmend ärgerlich, da dies voll auf das Ergebnis durchschlägt. Die Idee, dem abzuhelfen, war die Übernahme eines Servicecenters mit einem Umsatz von 300 Millionen Euro. Dadurch, dass der Zulieferer über das Servicecenter Stahl für einige Dutzend andere Unternehmen poolt, ist man nun groß genug, um direkt mit Stahlherstellern zu reden. Dies geht mit erheblichen Vorteilen einher: bessere Konditionen und bessere Verfügbarkeit.

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A7 KERNKOSTENANALYSE Was ist ein Billig-Auto? Hätte man diese Frage einem europäischen Ingenieur von zehn Jahren gestellt, wäre die Antwort wohl gewesen: ein Auto unter 20.000 DM. Hätte man dieselbe Frage von fünf Jahren gestellt, wäre es der Dacia Logan für 5.000 Euro gewesen. Heute lautet die Antwort wohl: der Tata Nano, dessen Preis bei circa 1.500 Euro liegt. Die unterschiedlichen Antworten ergeben sich aus der Herangehensweise. Der übliche Ansatz ist, sich den preisgünstigsten Wettbewerber anzusehen. Tata ist anders vorgegangen. Man hat sich die Frage nach den minimalen Anforderungen an ein Auto gestellt – also der witterungsgeschützte Transport von vier Menschen von A nach B – und nicht mehr. Die Kernkostenanalyse geht ähnlich vor. Anstatt zu versuchen, die Kosten eines bestehenden Produkts durch inkrementelle Maßnahmen zu senken, beginnt man mit einem weißen Blatt Papier und stellt die Frage, welche Basisanforderungen das Produkt unbedingt erfüllen muss und wie die Kostenstrukturen unter idealen Herstellbedingungen aussehen. Das Ergebnis sind in der Regel Kosten, die um 40 bis 60 Prozent unter dem Ist-Wert liegen. Danach nähert man sich wieder schrittweise der Realität und fragt: n

Für welche zusätzlichen Features sind die Kunden bereit zu bezahlen?

n

Welche Maßnahmen sind für Risikomanagement erforderlich?

n

Welche Produktionsprozesse sind tatsächlich verfügbar?

n

Welche Lieferanten sind verfügbar?

Nach diesen Zugeständnissen liegt man in der Regel noch immer 20 bis 30 Prozent unter dem Ist-Wert. Da die geschilderte Vorgehensweise Altlasten massiv hinterfragt und völlig neues Denken erfordert, ist der Einkauf – der über die Lieferanten besonders stark mit alternativen Lösungsansätzen in Kontakt kommt – prädestiniert, diesen Prozess zu treiben.

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FALLBEISPIEL

Kernkostenanalyse zur Reduzierung des Einkaufspreises eines Steuergeräts

Ein weltweit führender Hersteller von industriellen Steuergeräten hörte vom Vertrieb immer lautere Klagen über die mangelnde Wettbewerbsfähigkeit der Einstiegs-Produktlinie. Nachdem aus Produktmanagement und Entwicklung keine überzeugenden Impulse kamen, wurde der Einkauf mit einem Kostensenkungsprojekt beauftragt. Im Einkauf wurde schnell klar, dass mit klassischen Anfragen unter den gegebenen Spezifikationen nichts zu machen sei. Man entschied sich daher für die Anwendung der Kernkostenanalyse. In einer Reihe von Workshops mit Vertrieb und Produktmanagement wurde ermittelt, mit welchen Basisanforderungen die Kunden gerade noch zufriedenzustellen wären. Die Liste der daraus gewonnenen Erkenntnisse war beeindruckend: – – – – – – – – – –

Ein-/Aus-Schalter eliminiert. Nur mehr eine von zwei Anschlussmöglichkeiten (anstatt beide). Gleichstromanschluss eliminiert. Service-Schnittstelle eliminiert. Überflüssiger Bus-Port eliminiert. Dünnere Kabel. Einfachere Stecker. Zusätzlicher Korrosionsschutz eliminiert. Ein statt zwei Boards. Kaltstartfähigkeit auf die Systemebene verlagert.

Die damit ermittelten Kernkosten betrugen bloß 35 Prozent der Ausgangskosten. Geschäftsführung und Vertrieb waren begeistert. In einer gemeinsamen Anstrengung konnte ein Großteil dieser Ansätze in Serie übernommen werden. Die Einstiegs-Produktlinie hat damit wieder die erwartete Cashcow-Position inne.

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A8 INVENTION ON DEMAND Patentgeschützte Lieferanten sind eine besondere Herausforderung an den Einkauf. Die klassischen Sourcingansätze versagen bei diesen Lieferanten, die jeden möglichen Preis für ihre Produkte verlangen können. Den Patentschutz einfach zu ignorieren und das Produkt inzusourcen oder es von einem anderen Lieferanten anfertigen zu lassen, wäre eine Option. Dagegen stehen warnend die zahllosen und mitunter sehr kostenintensiven Patentrechtsstreitigkeiten. Jedoch schauen sich Einkaufsvorstände immer öfter nach Alternativen zu patentgeschützten Lieferanten um. Dazu bedienen sie sich des Ansatzes »Invention on Demand«. Dieser basiert auf TRIZ – einer Methodik, die aus dem Russischen stammt und für »Theorie des erfinderischen Problemlösens« steht. TRIZ nutzt empirische Grundgesetze des erfinderischen Denkens und hält viele Werkzeuge für eine systematische Problemlösung bereit. Das Invention-on-demand-Problemlösungsmodell umfasst vier Schritte: 1. Bewertung des spezifischen technischen Problems: Das technische System wird bis in seine kleinsten Elemente aufgegliedert, und die funktionalen Beziehungen zwischen diesen Elementen werden dann grafisch dargestellt. Dieses Funktionsmodell fokussiert das abschließende Ergebnis oder das Endprodukt des Techniksystems. Alle weiteren Elemente werden einem Funktionsrang zugeordnet, der den Abstand zum Endprodukt und den Ausgleich ihrer nützlichen und schädlichen Funktionen berücksichtigt. Je näher ein Element an dem Produkt ist und je mehr nützliche Funktionen es besitzt, desto höher der Funktionsrang. 2. Übersetzung des spezifischen technischen Problems in ein allgemeines wissenschaftliches Problem: Beginnend mit dem niedrigsten Funktionsrang (also mit dem wenigsten nützlichen Element) werden die Elemente dann systematisch eliminiert. Dadurch werden Widersprüche in dem technischen System sichtbar, also allgemeine wissenschaftliche Probleme generiert: »Wie können die nützlichen Funktionen des eliminierten Elements ohne das Vorhandensein dieses Elements erbracht werden?« oder »Wie kann man den verbliebenen Elemente beibringen, die nützlichen Funktionen des eliminierten Elements zu übernehmen?«

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3. Suche nach allgemeinen wissenschaftlichen Lösungen: Die Widersprüche werden systematisch aufgelöst. Dazu werden über Algorithmen unterschiedlichste Felder der Physik nach Lösungsansätzen durchsucht. Für jedes der eliminierten Elemente erhält man daraus eine Reihe von Ideen, viele davon sehr exotisch. Diese Ideen sind typischerweise sehr allgemein und lassen viel Spielraum in der Umsetzung. Die Bündelung dieser Ideen führt zu Hunderten von Grobkonzepten. In diesem Schritt ist es entscheidend, kein Grobkonzept vorzeitig zu verwerfen. Vielmehr ist Vollständigkeit ein wesentlicher Aspekt eines »Invention-on-demand«-Projektes und zugleich der Garant für die Verfolgung aller möglichen Lösungen. 4. Übersetzung allgemeiner wissenschaftlicher Lösungen auf spezifische technische Lösungen: Der letzte Schritt eines solchen Projektes entwickelt die Grobkonzepte in spezifische und machbare technische Lösungen weiter. Dabei werden Einblicke von Entwicklern, Produktverantwortlichen, von Marketing und natürlich Einkäufern berücksichtigt. Widerstände sind in diesem Schritt nicht selten. Um zur optimalen Lösung zu kommen, ist deshalb eine starke Führung erforderlich. Anhand von fundierten Analysen kristallisieren sich ein oder zwei Dutzend Grobkonzepte heraus. Diese werden in kommerziell entwicklungsfähige Konzepte übertragen, von denen die meisten patentiert werden können. Die Laufzeit eines typischen »Invention-on-demand«-Projekts vom Kick-off bis zu den kommerziell entwicklungsfähigen Konzepten beträgt in der Regel drei bis vier Monate. Die Ergebnisse eines solchen Projektes werden oft sehr unterschiedlich genutzt. Einige Unternehmen haben die Ergebnisse genutzt, um intern kritische Kompetenzen aufzubauen. Die meisten nutzten die alternativen Konzepte als Verhandlungshebel mit dem aktuellen Lieferanten. Durch »Invention on demand« kann ein Unternehmen aber nicht nur das Problem patentgeschützter Lieferanten lösen, sondern auch teure Komponenten durch weniger teure ersetzen.

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FALLBEISPIEL

Im Rahmen eines Einkaufsprojekts diskutierte das Team mit dem Einkaufsdirektor, ob die Komponente A in die Produktpalette aufgenommen werden sollte. Der Einkaufsdirektor gab zu bedenken: »Es wäre besser, die Finger davon zu lassen. Meines Wissens hat der Lieferant die Komponente A in Europa, Japan und Nordamerika zum Patent angemeldet. Bisher konnte uns das egal sein, weil die Komponente A nur für ein Produkt mit geringer Stückzahl benötigt wurde. Allerdings sind die Umsatzzahlen für dieses Produkt stark gestiegen und die aktuellen Marktprognosen deuten auf ein noch stärkeres Wachstum im nächsten Jahr hin. Dadurch würden wir in eine immer stärkere Abhängigkeit von diesem Lieferanten geraten. Dagegen müssen wir dringend etwas unternehmen.« Das Team kontaktierte einen Patentanwalt, der eine Reihe von Optionen aufzeigte. »Grundsätzlich gibt es folgende Möglichkeiten: Wir könnten das Patent mit der Argumentation anfechten, dass es ein bestehendes Patent verletzt. Ob ein entsprechendes Patent gefunden werden kann, ist aber sehr fraglich. Außerdem kann sich der Prozess über Jahre hinziehen. In dieser Zeit könnte der Lieferant alle möglichen Schwierigkeiten bereiten. Oder wir umgehen das Patent. Dazu müssen wir zumindest einen der Claims im Patent aushebeln. Das heißt, wir müssen ein wesentliches Merkmal von Komponente A deutlich verändern. Diese Änderung muss aber technisch motiviert sein, die Funktionalität des Produkts muss also durch die Modifikation verbessert werden. Mit einer rein ,kosmetischen` Abwandlung der Komponente kämen wir vor einem Patentgericht allerdings niemals durch.« Nach diesen Auskünften beriet das Beschaffungsgruppenteam in einem Brainstorming die unterschiedlichen Lösungsansätze: – »Wir brauchen jemand, der mit Komponente A eine Funktionsanalyse durchführt,

Nachteile identifiziert und daraus neue und bessere technische Ansätze entwickelt.« – »Du meinst einen anderen Lieferanten aus der Automobilindustrie?« – »Nein, ich glaube nicht, dass wir in unserer Branche eine andere Lösung finden. In unserer Branche arbeiten alle mit der Komponente A. Wir brauchen, etwas völlig neues, eine andere Herangehensweise, einen neuen Ansatz. Am besten wäre es, Spitzenleute aus der Wissenschaft einzuschalten.«

Umgehung eines Patents durch einen französischen Automobilzulieferer

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– »Vielleicht könnten wir dafür russische Wissenschaftler gewinnen. Ich habe da-

von gehört, dass ehemalige Mitarbeiter aus Raumfahrt und Rüstungsindustrie inzwischen vermehrt ihre Dienste für Produktinnovationen in der Industrie anbieten.« Nach diesem Hinweis boten sich innerhalb kurzer Zeit durch Internetrecherchen neue Perspektiven. Ein Netzwerk von russischen Wissenschaftlern und Ingenieuren konnte ausfindig gemacht werden. Dieses russische Team beeindruckte durch Referenzen aus den verschiedensten Industrien und zugleich durch einen sehr methodischen Ansatz zur Problemlösung. Dieser Ansatz zielte nicht darauf ab, neue Erfindungen zu tätigen. Vielmehr wurden bewährte Erfindungen aus anderen Industrien übertragen. Erfindungen seien grundsätzlich ein zu unsicheres Geschäft, so die Meinung der Wissenschaftler. Das russische Team beschäftigte sich also mit der Komponente A. Schon nach kurzer Zeit lag die Funktionsanalyse vor. Zum allgemeinen Erstaunen listeten die Wissenschaftler insgesamt die enorme Zahl von 53 Nachteilen der Komponente A auf. Doch damit noch nicht genug. Weitere acht Wochen später präsentierte ein russischer Wissenschaftler 20 Lösungen zum gegenwärtigen Design. Für alle 20 Lösungen gilt: – Sie sind durchgerechnet und baubar. – Sie verletzen das Patent für Komponente A nicht. – Sie weisen gegenüber der bestehenden Komponente A teilweise erhebliche Ver-

besserungen auf. – Sie sind alle separat patentierbar.

Diese Lösungen konnten in einer Nachverhandlung mit dem bestehenden Lieferanten eingesetzt werden. Kurzfristige Einsparungen wurden so ermöglicht, das Problem eines patentgeschützten Lieferanten aber nicht grundsätzlich gelöst. Daher wurden einige der 20 Lösungen intern bis zur Serienreife weiterentwickelt. Welcher potenzielle Nutzen durch die Einführung einer erfolgreichen Lösung entsteht, ist sehr schwer im Voraus abzuschätzen.

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B1 VERTRAGSMANAGEMENT Was nutzen die besten Verträge, wenn sie niemand kennt? Sehr oft besteht gerade in größeren Konzernen die Situation, dass von einer Konzerngesellschaft Verträge abgeschlossen werden, diese im Rest des Konzerns aber völlig unbekannt sind. Vertragsmanagement hat das Ziel, Transparenz über vorhandene Verträge im Unternehmen zu schaffen, die Verträge zu konsolidieren und dadurch bessere Konditionen für alle Bedarfsträger zu schaffen. Dabei sind einige grundsätzliche Regeln zu berücksichtigen: n

Ein Vertrag muss wirklich für alle gelten: Beim Abschließen des Vertrages sollten Klauseln aufgenommen werden, die die Konditionen des Vertrages jeder Konzerngesellschaft zugänglich machen.

n

Auf Verträge muss leicht zugegriffen werden können: Hier bieten sich Intranet-Lösungen an, durch die von allen Standorten auf die Verträge zugegriffen werden kann.

n

Die Bedarfsträger müssen über die implementierte Intranetlösung informiert sein: Oft wird zentral ein solches Vertragsmanagement implementiert und man erfreut sich in der Zentrale an diesem Fortschritt, scheitert dann aber daran, das System den Nutzern wirklich näher zu bringen. Hier ist eine breite Informationspolitik erforderlich.

n

Die Bedarfsträger müssen mit der Intranetlösung arbeiten können: Das fängt bei der unbürokratischen Vergabe von Zugriffsberechtigungen an und hört bei begleitenden Schulungen auf.

n

Das implementierte System muss benutzerfreundlich sein: Es reicht nicht aus, die Rahmenverträge zentral abzulegen. Das System muss zum Beispiel auch Suchfunktionen und automatische Mitteilungen über Aktualisierungen beinhalten.

n

Feedback muss möglich sein: Wenn Einkäufer in der Fläche anfangen, das System und die Rahmenverträge zu nutzen, muss es die Möglichkeit für unbürokratisches Feedback und Verbesserungen geben – sonst wird das System von den Bedarfsträgern nicht wirklich angenommen.

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FALLBEISPIEL

Firmenwagen für Energieversorger

Bei einem großen Energieversorger gab es zwar einen Rahmenvertrag zur Beschaffung der Firmenautos, dieser wurde aber nie richtig kommuniziert und war in den dezentralen Unternehmen unbekannt. Daher wurden die Autos in den Tochterunternehmen und Beteiligungen lokal gekauft – bis der Rahmenvertrag verfügbar gemacht und die Bedarfsträger durch eine breite Informationskampagne informiert wurden. Da die Konditionen im Durchschnitt drei Prozent besser als die lokal vereinbarten Bedingungen waren und nach wie vor den Bezug über die lokalen Händler erlaubten, wurde die Beschaffung rasch umgestellt, mit dem Erfolg, dass die Einsparungen realisiert werden konnten.

B2 CLOSED LOOP SPEND MANAGEMENT Viele Unternehmen haben ihre Anstrengungen in der Beschaffung in den letzten Jahren erheblich verstärkt – mit teilweise beachtlichen Ergebnissen. Dennoch bleibt die nachhaltige Ergebniswirksamkeit oft hinter den Erwartungen zurück. Mit Closed Loop Spend Management besteht ein ganzheitlicher Ansatz, der entwickelt wurde, um potenzielle »Wertvernichter« gezielt und spezifisch für die jeweilige Beschaffungssituation ansprechen zu können. Die Herausforderung liegt meist darin, dass der Einkauf nur auf einen kleinen Ausschnitt des Wertschöpfungsprozesses wirklich Einfluss hat. So wird der Einkauf bei direktem Material oft erst nach Erstellung der Spezifikationen durch die Technik eingebunden. Der Einkäufer hat einen gewissen Gestaltungsspielraum bei der Auswahl des Lieferanten und beim Abschluss des Vertrages. Auf den Folgeprozess hat der Einkauf aber nur noch geringen Einfluss. Es ist oft nicht transparent, wie die Bedarfsplanung gemacht wird, wann tatsächlich bestellt wird, wann der Wareneingang erfolgt und wann Rechnungen beglichen werden. Ziel von Closed Loop Spend Management ist es, die Ausgaben während des gesamten Wertschöpfungsprozesses zu optimieren und für das Unternehmen nachhaltig Wert zu schaffen. In einer gezielten warengruppenspezifischen Analyse werden potenzielle

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Wertvernichter (unvollständige Ausgabentransparenz, Bedarfsmanagement, Nutzerund Lieferanten-Compliance, Zahlungsmanagement und Prozesskosten) identifiziert und konkrete Maßnahmen abgeleitet. Erfolgreiche Unternehmen haben Closed Loop Spend Management als durchgängigen Prozess in der Verantwortung des Einkaufs etabliert. Dort verfügt der Einkauf nicht nur über die Informationen, sondern auch über den Einfluss, notwendige Maßnahmen gemeinsam mit Bedarfsträgern und Funktionsverantwortlichen umzusetzen. FALLBEISPIEL

Im Rahmen eines großen Einkaufsprojekts wurde Closed Loop Spend Management angewendet, um die Nachhaltigkeit der erzielten Einsparungen sicherzustellen. Dabei wurden unter anderem die Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten genauer analysiert. Es wurde vor allem darauf geachtet, wann die Lieferanten die Rechnung ausstellen, auf welchen Zahlungskonditionen die Rechnung basiert, ob diese mit dem Vertrag übereinstimmen und wann tatsächlich bezahlt wird. Dadurch wurden zahlreiche Fälle erkannt, bei denen die Zahlungskonditionen von den vertraglich vereinbarten abwichen. In vielen Fällen wurde sogar mehr als 15 Tage vor dem Zahlungsziel überwiesen, ohne Skonto abzuziehen.

B3 MEGA-SUPPLIER-STRATEGIE Es kann vorkommen, dass zwei jeweils divisional aufgestellte Konzerne ein wechselseitiges Geschäftsvolumen von Dutzenden Millionen Euro haben und kaum davon Notiz nehmen. Dieser Fall tritt dann ein, wenn die Kunden-Lieferanten-Beziehungen von beiden Seiten dezentral wahrgenommen werden – wenn also beispielsweise ein lokales Profitcenter des Lieferanten ein lokales Profitcenter des Kunden betreut. Firmieren diese Profitcenter dann nicht unter dem Namen des Konzerns und verteilt sich das Beschaffungsvolumen über viele unterschiedliche Warengruppen, kann es auch bei viel gutem Willen eine Herausforderung darstellen, festzustellen, welchen Umfang das Geschäftsvolumen nun tatsächlich hat.

Verbindlichkeitsmanagement bei einem Industriekonglomerat

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Wenn die meisten dieser Beziehungen dann auch noch unterhalb der Wahrnehmungsschwelle der jeweiligen Konzernspitzen bleiben, wird es kaum möglich sein, hier grundsätzliche Optimierungen im Einkauf zu erreichen. Genau hier setzt die Mega-SupplierStrategie an. Sie macht transparent, wie groß das Einkaufsvolumen mit diesem großen, divisional aufgestellten Lieferanten (also dem Mega Supplier) wirklich ist und verwandelt damit die n:m Beziehung in eine 1:1-Beziehung. Der essenzielle Schritt beim Aufbau einer Mega-Supplier-Strategie ist die Erhebung der wechselseitigen Interessenslagen. Dabei gilt es intern pro Warengruppe festzustellen, wie hoch die Abhängigkeit vom Mega Supplier ist und welche speziellen Anliegen mit den Warengruppen verknüpft sind. Die Anliegen können – vom dringenden Bedarf nach Kostensenkung über die Sicherstellung der Versorgung bis hin zum Notwendigkeit von Produktinnovation – viele Themen umfassen. Im Gegenzug müssen Szenarien der weiteren Geschäftsentwicklung für den Mega Supplier dargestellt werden. Diese Szenarien reichen von totalem Verlust eines prestigeträchtigen Referenzkunden bis hin zu einem prächtigen Umsatzwachstum. Nach einem internen Abstimmungsprozess ist der Zeitpunkt gekommen, an dem die Konzernspitze des Kunden auf die Konzernspitze des Mega Suppliers trifft. Ist dieses Gespräch gut vorbereitet, endet es in der Regel im Sinne des Kunden. FALLBEISPIEL

Mega-Supplier-Strategie für einen globalen Papierhersteller

Ein globaler Papierhersteller betreibt Papierfabriken in nahezu allen Teilen der Welt. In vielen Warengruppen aus dem Bereich Elektro- und Automatisierungstechnik scheitern Bündelungsansätze der Konzernzentrale immer wieder am Desinteresse der Fabriken. Sie wollten sich angesichts steigender Rohstoffpreise nicht mit »Kleinkram« wie Preisen für Ersatzteile und kleinen Investitionsprogrammen beschäftigen. Die Zentrale ließ nicht locker und baute mit viel Nachdruck ein konzernweit einheitliches Einkaufsinformationssystem auf. Nach vielen Iterationsschleifen lag ein überraschendes Ergebnis vor: Quer über alle Standorte und quer über 17 Warengruppen war ein führendes Unternehmen der Elektro- und Automatisierungstechnik einer der

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größten Lieferanten des Konzerns – die Summe der über die letzten drei Jahre stark schwankenden Einkaufsvolumina der vorangegangenen drei Jahre macht über 500 Millionen Euro aus. Mit diesen Informationen und einer langen Wunschliste ausgerüstet, traf der CEO des Papierherstellers den CEO des Lieferanten. Beide kannten einander vom Weltwirtschaftsforum in Davos. Dort hatten die beiden intensiv über die Bedeutung von Staatsfonds diskutiert und dann beim Cocktail ihre gemeinsame Vorliebe für Zwölftonmusik entdeckt. Dass sie neben diesen Themen auch noch wechselseitig einer der Top 10 Lieferanten bzw. einer der Top 30 Kunden waren, hatten beide bis dahin nicht erkannt.

B4 EINKAUFSKONSORTIEN Einkaufskonsortien sind Unternehmenskooperationen, die gemeinsam am Beschaffungsmarkt auftreten. Einkaufskonsortien nehmen in der Regel die Form eines horizontalen Poolings an: Die Beschaffungsvolumina werden gemeinsam mit Wettbewerbern, die für ein Großprojekt zusammenarbeiten, gebündelt. Dabei ist kein spezielles Vertrauensverhältnis der beteiligten Unternehmen erforderlich. Es reicht aus, dass alle Beteiligten die Projektziele konsequent unterstützen. Organisatorisch sind verschiedene Spielarten für Einkaufskonsortien denkbar. Erfolgversprechend sind koordinierte – interne oder externe – Netzwerke von Einkaufsleitern, die sich periodisch während der gesamten Projektdauer abstimmen. Teilprojekte können so auf mehrere Experten verteilt werden. Neben der Sicherung besserer Konditionen zielen Einkaufskonsortien auch auf die temporäre Bündelung des Know-hows der Partner ab, um die spezifischen Anforderungen des Projektes gemeinsam bestmöglich zu erfüllen. Dabei geht es vor allem um die Gewährleistung der Versorgungssicherheit.

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FALLBEISPIEL

Einkaufskonsortium beim Bau der vierten Elbtunnelröhre in Hamburg

In Hamburg gehört der Elbtunnel zu den wichtigsten Nord-Süd-Autobahnverbindungen, die den gesamten Verkehr von Norddeutschland und Dänemark nach Süden durchschleusen. Seit der Errichtung der ersten Röhren in den Siebzigerjahren hat sich das Verkehrsaufkommen nahezu verdoppelt: In den Siebzigerjahren, als der Tunnel in Betrieb ging, war er auf 70.000 Fahrzeuge pro Tag ausgelegt; in den Neunzigerjahren hat das Verkehrsaufkommen nahezu 120.000 Fahrzeuge täglich erreicht. Um die Verkehrsachse zu entlasten, hat das Bundesverkehrsministerium für Wirtschaft als Bauherr bzw. die Freie und Hansestadt Hamburg als Auftragsverwalter den Bau einer vierten Elbtunnelröhre in Auftrag gegeben. Als vierte Elbtunnelröhre ist ein 3,1 km langer Tunnel mit einem Durchmesser von 14,2 m unter der Elbe westlich der vorhandenen Röhren entstanden. Der Auftragswert umfasste rund 445 Millionen Euro. Für die Koordinierung und Durchführung dieser Investition wurde die ARGE 4. Röhre Elbtunnel Hamburg gegründet, die aus den Unternehmen Hochtief, Bilfinger+ Berger, Dyckerhoff & Widmann AG, Heitkamp, Philip Holzmann AG, Wayss & Freitag und Ed. Züblin AG bestand. Diese Partner haben dabei jeweils genau definierte, komplementäre Leistungen erbracht, zum Beispiel die Gesamtprojektsteuerung durch Hochtief oder die Schutzhülle der Tunnelröhre durch Bilfinger + Berger. Allein schon die Materiallogistik auf einer räumlich beengten Baustelle wie einer Tunnelröhre erfordert die koordinierte Einbindung der Lieferanten.

B5 MANAGEMENT POLITISCHER RAHMENBEDINGUNGEN Die Liberalisierung der Telekommunikation und des Luftverkehrs haben in Europa zu ungeahntem Wettbewerb und niedrigen Preisen geführt. Ohne die entsprechenden regulatorischen Eingriffe hätten Einkäufer in diesen Lieferantenmärkten noch heute eine sehr schwierige Verhandlungsposition.

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Genau so können regionale Oligopole durch Aufhebung von Importzöllen (zum Beispiel auf Stahl aus Asien) aufgebrochen werden. Bei Verdacht auf unerlaubte Kartelle und Preisabsprachen hat auch ein einzelnes Unternehmen die Möglichkeit, die bestehenden Wettbewerbsbehörden aktiv einzuschalten und zu nutzen. In die gleiche Richtung geht die enge Zusammenarbeit mit dem Kartellamt bei sich abzeichnenden Fusionen, um frühzeitig eine zu große Konzentration auf Lieferantenseite und damit zu starke Angebotsmacht zu verhindern. Lieferanten werden auch oft versuchen, ihre eigenen Technologien als Standards zu verankern und so den Spielraum der Kunden einzuengen. Diesen Versuchen muss ebenfalls frühzeitig von Kundenseite Einhalt geboten werden. Alleine hat ein Unternehmen wenige Möglichkeiten, die politischen Rahmenbedingungen zu beeinflussen. Daher ist es wichtig, genau zu definieren, was man als Unternehmen gerne durchsetzen würde und dann über Lobbying in Industrieverbänden, durch die Mobilisierung von Mitstreitern und fokussierte Medienarbeit konsequent auf dieses Ziel hinzuarbeiten. Wenn das geschieht, kann das Management der politischen Rahmenbedingungen das Kräfteverhältnis von Angebots- und Nachfragemacht wie kein anderer Ansatz umkehren. FALLBEISPIEL

Jahrzehntelang war Telekommunikation durch staatliche Monopole geprägt. Die Preise wurden direkt aus den Kosten abgeleitet und waren staatlich verordnet. Kunden hatten keinerlei Verhandlungsspielraum. Heute ist die Telekommunikationsbranche eine der wettbewerbsintensivsten überhaupt. Festnetzanbieter sprießen aus dem Boden und Mobilfunkanbieter liefern sich harten Preiswettbewerb. Die Preise für Telekommunikation sind in den letzten zehn Jahren um durchschnittlich 80 Prozent gefallen, der Einkauf kann aus einer Vielzahl von Anbietern mit differenzierten Angeboten auswählen. Das Kräfteverhältnis hat sich durch die Veränderung der politischen Rahmenbedingungen von einem Verkäufermarkt in einen Käufermarkt fundamental gedreht.

Günstiger telefonieren durch Liberalisierung der Telekommunikation

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B6 INTELLIGENTE VERTRAGSSTRUKTUR Gerade in einem Verkäufermarkt kommt der Ausgestaltung der Verträge eine überragende Bedeutung zu. Gut gemachte Verträge können einen nicht zu vernachlässigenden Wettbewerbsfaktor darstellen, indem sie bei knappen Ressourcen die Verfügbarkeit von Kapazitäten und Ressourcen absichern und so das Wachstum sicherstellen. Ähnlich können Verträge bei stark steigenden Rohmaterialpreisen die Budgeterreichung gewährleisten. Bei der Erstellung der entsprechenden Vertragsstruktur wird zuerst die Risikoposition festgestellt. Dabei wird ermittelt, wie hoch die Exposure des Unternehmens ist – also welcher Anteil von Umsatz, Kosten oder Gewinn betroffen wäre – und wie beherrschbar die Einflussfaktoren sind. Danach wird aus der Risikoposition ein Ziel abgeleitet. Ist das Ziel »Planungssicherheit über die Budgetperiode«, kann dieses über Hedging erreicht werden. Hier gibt es je nach Risikoappetit des Unternehmens verschiedene Instrumente. Die drei wichtigsten sind: n

Swap: Unabhängig von den tatsächlichen Marktpreisen wird ein fixer Preis vereinbart.

n

Cap: Die Marktpreisschwankungen werden nur nach oben hin limitiert, bei fallenden Preisen kann das Unternehmen diese nutzen.

n

Collar: Es wird ein Band definiert, innerhalb dessen Marktpreisschwankungen nachvollzogen werden.

Mit allen drei Instrumenten kann man die Auswirkungen langfristig steigender Rohmaterialpreise nur hinauszögern. Dies ist natürlich mit Kosten verbunden ist. Trotzdem stehen Fluggesellschaften, die für Kerosin Hedging betreiben, wirtschaftlich auf wesentlich solideren Beinen, als ihre Wettbewerber, die dies vernachlässigt haben. Ein längerfristiges Abfedern von Rohmaterialpreissteigerungen erfordert – wiederum über intelligente Verträge – eine Abwicklung der Preissteigerungen auf Lieferanten oder Kunden.

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Wird das Ziel »Versorgungssicherheit« aus der Risikoposition abgeleitet, erfordert die Umsetzung noch mehr Kreativität als beim Hedging. Die Gestaltung von Verträgen, die in einem kurzen Markt Kapazitäten sichern sollen, ist alles andere als einfach, müssen sie doch zugleich Sicherheit, aber auch Flexibilität beinhalten. Sie sollten fundierte rollierende Nachfrageprognosen beinhalten, um den Lieferanten Transparenz über zukünftig erforderliche Volumina zu geben. Bei der Ausgestaltung dieser Verträge sind folgende Fragen zu berücksichtigen: n

Welcher Preismodus gilt für eine Reservierung?

n

Welche Zeitspanne gilt, um eine Reservierung zu bestätigen/zu stornieren/zu verschieben?

n

Zu welchen Konditionen kann eine Reservierung storniert/verschoben werden?

n

Welche Zusagen gelten für eine »rollierende« Vorhersage? FALLBEISPIEL

Herbert Diess, BMW-Vorstand für Einkauf und Lieferantennetzwerk, beklagt sich in einem Interview mit der »Automobilwoche« darüber, dass die Lieferanten von BMW es jahrelang geschafft haben, die gestiegenen Rohmaterialkosten zu 100 Prozent an BMW weiterzugeben – einige davon sogar bis zu 110 Prozent – dieses hat zu einer starken Ergebnisbelastung bei BMW geführt. Als Konsequenz wird nun eine Aufteilung der Materialteuerungszuschläge angekündigt. Zukünftig soll in den Verträgen mit Lieferanten die sogenannte »Drittel-Klausel« eingeführt werden. Um alle Mitglieder der Wertschöpfungskette an den steigenden Materialkosten zu beteiligen, sieht diese »Drittel-Klausel« vor, dass BMW ein Drittel der Materialteuerungen trägt, ein weiteres Drittel sollen BMWs direkte Lieferanten tragen und das letzte Drittel sollen Vorlieferanten übernehmen.

Materialteuerungszuschläge in der Automobilindustrie

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B7 DESIGN FOR SOURCING Der Großteil aller Lieferantenmonopole ist von deren Kunden hausgemacht. Untersuchungen von A.T. Kearney zeigen, dass zwei von drei Situationen, in denen Lieferanten eine absolute Alleinstellung für die Anforderungen eines Unternehmens hatten, nicht auf proprietäre Technologien des Lieferanten zurückzuführen waren, sondern auf Handlungen des Kunden. Die Hauptursachen für diese hausgemachten Lieferantenmonopole sind Bereichsziele, die in Summe nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind. So verfolgt die Entwicklung oft nur das Ziel, ein möglichst perfektes Produkt zu entwerfen. Die Produktion will möglichst schlanke Montageprozesse, während der Einkauf danach trachtet, von möglichst wenigen Lieferanten zu möglichst niedrigen Preisen einzukaufen. Alle diese Bereichsziele sind für sich genommen in Ordnung, in Summe können sie jedoch ein Unternehmen an den Rand des Ruins bringen. Schlaue Lieferanten nutzen diese Kombination von Bereichszielen dazu, eine spezielle Lösung für dieses eine Unternehmen maßzuschneidern und möglichst viel Entwicklungs- und Fertigungs-Know-how auf ihre Seite zu ziehen. Nach mehreren Jahren ist der Kunde vom Lieferanten völlig abhängig. Um hier Abhilfe zu schaffen, ist eine interdisziplinäre Anstrengung erforderlich. Zunächst ist festzustellen, ob der vom Lieferanten erbrachte Umfang im Endprodukt ein differenzierender Faktor ist oder nicht. Wenn dies nicht der Fall ist, kann man für diesen Umfang auf einen Branchenstandard wechseln. Wenn es sich aber um einen differenzierenden Faktor handelt, ist die Lösung oft aufwändig. Es gilt dann intern die erforderliche Entwicklungskompetenz aufzubauen, um wieder das Heft in die Hand zu bekommen. Dann muss eine neue Lösung entwickelt werden, die den Erwartungen der Endkunden mindestens so gut entspricht, wie die bisherige Lösung. Gleichzeitig muss diese neue Lösung mehr Spielraum am Lieferantenmarkt bieten.

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FALLBEISPIEL

Während einer zehn Jahre zurückliegenden Absatzflaute musste ein Kranhersteller zur Reduktion der Kostenbasis erhebliche Umfänge zu Lieferanten verlagern. Dabei wanderte auch ein Herzstück der Krantechnologie – der auf dem Teleskopzylinder sitzende Verriegelungsmechanismus nach außen. Dieser Verriegelungsmechanismus ist dafür verantwortlich, dass ein großer Teleskopkran mit nur einem Zylinder alle Segmente des Teleskoparmes bewegen kann. Größtes Interesse an der Übernahme des Verriegelungsmechanismus hatte der Lieferant des Teleskopzylinders, der dafür auch den Zuschlag erhielt. Die durch die Vergabe des Verriegelungsmechanismus nach außen erwarteten Vorteile traten voll und ganz ein. Am stärksten profitierte die Fertigung, da der aufwändige Zusammenbau des Verriegelungsmechanismus ganz entfiel und der Lieferant den Verriegelungsmechanismus sogar vormontiert in einer Einheit mit dem Teleskopzylinder beistellte. Auch in der Entwicklung war damit ein gewisser Personalabbau möglich. Der Lieferant nutzte die folgenden Jahre zu Verbesserungen und Weiterentwicklungen am Gesamtsystem Teleskopzylinder-Verriegelungsmechanismus und meldete einige davon sogar erfolgreich als Patent an. Damit war der Kranhersteller völlig abhängig vom Lieferanten. Um hier wieder Handlungsspielraum zu gewinnen und höchst attraktive Angebote von anderen Zylinderherstellern nutzen zu können, musste der mittlerweile stark gewachsene Kranhersteller das beinahe verloren gegangene Wissen über die Verriegelungsmechanismen mühsam wieder auf den letzten Stand bringen. Ein Glücksfall dabei war, dass einer der Mitarbeiter, der früher maßgeblich an der Entwicklung der Verriegelungsmechanismen beteiligt gewesen war, immer noch dem Unternehmen angehörte.

Kranhersteller

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B8 NUTZUNG VON INNOVATIONSNETZWERKEN Wie viele Köpfe denken für ein Unternehmen über Innovationen nach? Ein durchschnittliches mittelständisches Unternehmen mit einem Umsatz von einer Milliarden Euro verfügt in etwa über 50 Kernmitarbeiter in der Entwicklung. Das Unternehmen arbeitet mit 200 Kernlieferanten zusammen. Wenn es gelingt, bei jedem dieser Lieferanten auch nur einen Entwickler zu mobilisieren, die über Innovationen für das Unternehmen nachdenken, kann man die verfügbaren Köpfe auf einen Schlag verfünffachen! Dies ist der Grundgedanke von Innovationsnetzwerken. Der Nutzen ist offensichtlich: Unternehmen mit einem erfolgreichen Innovationsmanagement wachsen deutlich stärker und profitabler. Den besten Ansatzpunkt für ein Innovationsnetzwerk bieten die Lieferanten, da sie die Anforderungen des Unternehmens und der Branche gut kennen. Neben Lieferanten sind oft auch Kunden, Wettbewerber, Forschungsinstitute, Marktforscher, Unternehmensberater sowie ehemalige Mitarbeiter in ein Innovationsnetzwerk eingebunden. Innerhalb des Unternehmens werden neben Entwicklung und Einkauf eine Vielzahl anderer Funktionen wie Marketing/PR, Vertrieb, Produktion, Qualität, Trend Scouts, Service und die Unternehmensleitung intensiv eingebunden. Durch das Innovationsnetzwerk gewinnt die Entwicklung Einblicke in neue Technologien. Diese Einblicke helfen, sich aus Abhängigkeiten von Lieferanten zu lösen. Unabdingbar in einem gut genutzten Innovationsnetzwerk sind folgende Faktoren: n

Innovationen werden Top down als ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie getrieben.

n

Die Innovationsstrategie und -suchfelder sind klar definiert (schriftlich fixiert).

n

Offenheit für innovative Ideen ist fester Bestandteil der Unternehmenskultur.

n

Intensive Zusammenarbeit wird genauso wie internes und externes Networking betrieben.

n

Die Ideen-Pipeline muss aktiv gemanagt werden.

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n

Für die Prozess- und Produkttechnologien ist ein hoher Grad an unternehmensweiter Standardisierung und Wiederverwendung notwendig.

n

Ziele werden systematisch verfolgt und aus Erfahrungen strukturiert gelernt.

n

HR-Werkzeuge helfen, die Innovation zu integrieren.

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In Unternehmen, die in Innovationen führend sind, werden zur Bewertung von Ideen strukturierte Prozesse eingesetzt. Dabei hat sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren bewährt. Wichtig ist zunächst die systematische Nutzung aller Ideen und ihrer Quellen. Ein hoher Anspruch wird bereits an die Vorqualifizierung der Ideen gestellt, um keine unnötigen Ressourcen zu binden. Außerdem sollte zu jeder Idee in kurzer Zeit (circa sechs Wochen) ein Feedback gegeben werden. Um in diesen Bewertungsprozessen tatsächlich zu einer schnellen Entscheidungsfindung zu kommen, sollte eine spezielle Governance-Struktur eingeführt werden, dabei können auch web-basierte Technologien hilfreich sein. FALLBEISPIEL

Niemand wird bezweifeln, dass Honeywell ein höchst qualifizierter Partner der Luftund Raumfahrtindustrie ist. Die Komponenten von Honeywell sind zwar nicht immer gut sichtbar, das Unternehmen sitzt aber im Herz der amerikanischen und internationalen Luft- und Raumfahrtprogramme. Seit Jahrzehnten liefert Honeywell missionskritische Systeme für das Space Shuttle, für die internationale Raumstation ISS und aktuell für die Boeing 777 und den Airbus A380. Trotz – oder wegen – dieser beeindruckenden Erfahrung unterhält Honeywell ein professionell geführtes Innovationsnetzwerk. Darüber kam Honeywell mit dem jungen österreichischen Unternehmen TTTech in Kontakt. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Durch die Zusammenarbeit mit TTTech konnte Honeywell die Verknüpfung und Verarbeitung kritischer Echtzeitdaten dramatisch verbessern. Honeywell erhielt damit den Auftrag, den Space-Shuttle-Nachfolger Orion auszustatten und wird damit auch für die nächsten Jahrzehnte im Herzen des amerikanischen Raumfahrtprogramms tätig sein.

Time-Triggered (TT) Ethernet für Orion

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C1 BÜNDELUNG ÜBER PRODUKTLINIEN »Haben wir eigentlich einen Knall?« war laut manager magazin 5/2008 der Stoßseufzer von BMW-Vorstandsvorsitzenden Norbert Reithofer beim Anblick dutzender Varianten von Außenspiegeln, Keilriemenscheiben und gezählter 27 verschiedener Kühlaggregate. BMW steht hier ganz und gar nicht alleine da. Es ist noch immer so, dass es für Entwickler oft einfacher ist, eine neue Komponente zu entwerfen, als nach einer bestehenden zu suchen und diese in ein neues Produkt einzufügen. Hier spielen auch zutiefst menschliche Ambitionen, etwas Eigenes zu schaffen, eine große Rolle. Der rationale Ansatz, über verschiedene Produktlinien hinweg gleiche Komponenten zu verwenden, ist sinnvoll. Die Vorteile durch Skaleneffekte, damit verbundene niedrige Teilepreise, einfachere Logistik und effizientere Reparaturen, liegen auf der Hand. Die Frage ist nur, wie kann man die Bündelung über Produktlinien hinweg umsetzen? Der einfachste Fall ist, festzustellen, dass man über verschiedene Produktlinien bereits gleiche Komponenten einsetzt, aber unterschiedliche Preise bezahlt. Hier ist das Potenzial schnell gehoben. In der Regel werden die Komponenten aber nur in ihrer Funktionsweise ähnlich, jedoch hinsichtlich Leistung, Bauraum, Anschlüssen, etc. unterschiedlich sein. Für eine laufende Produktgeneration werden hier nur einzelne Achtungserfolge zu erzielen sein, die eine konzentrierte, interdisziplinäre Anstrengung erfordern. Wirklich erfolgreiche Bündelung über Produktlinien hinweg bedarf eines langfristigen visionären Entwurfs, in dem Plattformen, Baukästen und Modulstrategien definiert werden. Sobald dieser Entwurf steht, werden alle Produktentwicklungsprojekte nach diesen neuen Richtlinien gefahren.

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FALLBEISPIEL

Prominentestes Beispiel für eine erfolgreiche Bündelung über Produktlinien hinweg ist die Plattformstrategie von Volkswagen. Anfang der Neunzigerjahre begann die Ära von Ferdinand Piëch an der Spitze des Volkswagen-Konzerns. Volkswagen war damals von Problemen hinsichtlich Rentabilität und Qualität geplagt. Piëch machte die Ursache für die Probleme im Konzern an zu hoher technischer Komplexität fest. Seine Antwort darauf war die Plattformstrategie. Anstatt jedes Modell von Grund auf neu zu entwickeln, wurden die Teilumfänge eines Autos in zwei grundsätzlich unterschiedliche Klassen geteilt: Teile, die der Kunde sieht – Hutteile genannt – und Teile, die der Kunde nicht sieht – Plattformteile genannt. Die Plattformteile machten in etwa 60 Prozent der Kosten und des Entwicklungsaufwandes eines Autos aus. Die Idee der Plattformstrategie war es, die Plattformteile einmal wirklich perfekt zu realisieren und dann eine Vielzahl unterschiedlicher »Hüte« darüber zu stülpen. So liefen VW-Modelle Golf, Vento, New Beetle, der Skoda Octavia, die Audi-Modelle A3 und TT sowie die Seat-Modelle Leon und Toledo auf der gleichen Plattform. Die Vorteile der Plattform beschränkten sich dabei nicht nur auf den Effekt niedriger Kosten. Durch die hohen Stückzahlen war es möglich, grundsätzlich höherwertige Komponenten einzusetzen und somit auch die Produktqualität zu steigern. Auch die Produktentwicklungszeiten ließen sich damit drastisch senken und neue Modelle in etwa der Hälfte der ursprünglich erforderlichen Zeit auf den Markt bringen. Volkswagen hat die Plattformstrategie seither wesentlich weiter entwickelt. Der Grundgedanke blieb aber erhalten und hat nicht nur die Automobilindustrie insgesamt revolutioniert, sondern wurde auch von vielen anderen Branchen aufgegriffen – mittlerweile sprechen sogar Software-Konzerne von ihrer Plattformstrategie.

Die Plattformstrategie eines großen Automobil-OEM

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C2 LIEFERANTENKONSOLIDIERUNG Ein oft beobachtetes Paradoxon ist, dass Unternehmen bei erfolgskritischen Umfängen von einem monopolistisch agierenden Lieferanten abhängig sind, während sie bei Standardkomponenten mit einer Vielzahl von Lieferanten Beziehungen unterhalten. Hier gilt es gegenzusteuern. Zu viele Lieferanten für unkritische Umfänge binden Ressourcen, lenken vom wirklich Wichtigen ab und sind letztlich auch nicht in der Lage, gute Preise zu bieten. Lieferantenkonsolidierung bedeutet daher vor allem die Eliminierung kleinerer Lieferanten durch die Verlagerung zu größeren oder strategisch wichtigen Lieferanten. Damit können Einsparungen aus Skaleneffekten realisiert werden. Zusätzlich ergeben sich Einsparungen aus weniger Pflege der Lieferantendaten und Kontrakte im System. Die Vorgehensweise für die Lieferantenkonsolidierung entstammt dem Basis-Handwerkszeug des Einkaufs: n

Sammlung der Daten – wer kauft was von welchem Lieferanten – für mindestens 80 Prozent des Beschaffungsvolumens.

n

Ausschreibung an bekannte und neue Lieferanten.

n

Verhandlung mit interessierten, qualifizierten und wettbewerbsfähigen Lieferanten.

n

Auswahl der zukünftig bevorzugten Lieferanten nach nachvollziehbaren Kriterien.

n

konsequenter Wechsel zu diesen bevorzugten Lieferanten.

Erfolgsfaktoren sind vor allem die Offenheit gegenüber neuen Lieferanten und die Bereitschaft, auf liebgewordene Gewohnheiten (zum Beispiel der Lieferant, der im Unternehmen ein- und ausgeht und viele kleine Dinge regelt, sich diese aber gut bezahlen lässt) zu verzichten. FALLBEISPIEL

Paletteneinkauf bei einem Konsumgüterhersteller

Bei einem Konsumgüterhersteller mit acht Werken in Deutschland, Belgien und Dänemark wurden insgesamt 49 Lieferanten für Paletten aus Holz genutzt, oft waren es lokale Lieferanten, die schnell auf kurzfristige Bedarfe reagieren können.

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In einem Einkaufsprojekt wurden die Hauptpalettentypen ausgeschrieben. Aus der folgenden Verhandlungsphase – die durch eine Reverse-Auktion drastisch verkürzt wurde – gingen tschechische und polnische Lieferanten als Sieger hervor. Die gegen große interne Widerstände durchgesetzten Tests bestätigten die hohe Produktqualität und Liefersicherheit der neuen Lieferanten. Mit massiver Unterstützung aus dem Vorstand wurde die Beschaffung der Paletten nahezu vollständig zu zwei Lieferanten verlagert. Als einzige Ausnahme blieb einer der alten Lieferanten gelistet, der für die Abwicklung ungeplanter und kurzfristig erforderlicher Bedarfe kultiviert wurde. In Summe werden nun also anstatt bisher 49 Lieferanten nur noch drei genutzt.

C3 STAMMDATENMANAGEMENT Niemand baut freiwillig ein Haus auf Sand. Gleichzeitig sind in vielen Unternehmen die Stammdaten in einem beklagenswerten Zustand. Alle darauf aufbauenden Systeme, Auswertungen, Beschaffungsstrategien und berichteten Einsparungen gleichen einem solchen auf Sand gebauten Haus. Für den Einkauf sind Daten aus vielen Sub-Systemen relevant, um umfassende Informationen über Lieferanten, Bedarfe, Lieferungen, Zahlungskonditionen und Preise erfassen zu können. Ein reibungsloses Stammdatenmanagement ist eine wichtige Grundlage, um Transparenz in die Einkaufsdaten zu bringen. Stammdatenmanagement umfasst die einheitliche Klassifizierung von Material- und Lieferantenstammdaten, die konsequente Verknüpfung der Stammdaten mit dem Bestellsystem und das Vermeiden von Freitextbestellungen. Viele Unternehmen werden dabei mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert, denn die Rolle des Datenmanagements ist oft nur auf die reine Verwaltung beschränkt und die Stammdatenstruktur ist oft nicht harmonisiert, weil das Unternehmen durch Fusionen oder Übernahmen entstanden ist. Diese Herausforderungen können durch ein Stammdatenmanagement angegangen werden. Besonders notwendig ist dieser Ansatz für Materialgruppen, die nicht über

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Stücklisten abgebildet sind. Dazu gehören zum Beispiel indirekte Materialien wie Schmierstoffe, Arbeitsschutz oder Ersatzteile. Bei der Optimierung des Stammdatenmanagements steht zunächst die Prüfung der Stammdatenqualität im Vordergrund. Dazu wird ermittelt, wie hoch der Abdeckungsgrad der gepflegten Stammdaten ist, auf welcher Detailebene die Daten verfügbar sind, wie viele inaktive Stammdaten im System existieren und wie weit die Vereinheitlichung einzelner Stammdatensysteme gewährleistet ist. Es folgt die Analyse der Kategorisierungsysteme, der erforderlichen Detailebene und die Auswahl einer passenden Lösung für die Kategorisierung. Die Bereinigungsarbeiten umfassen unter Verwendung innovativer und intelligenter Werkzeuge folgende Punkte: Klassifikationssystem: n Limitierung der Möglichkeiten für die Kategorisierung. n

Einführung einer nachhaltigen und verständlichen Logik.

n

Vermeidung von branchenspezifischen Lücken.

n

Vermeidung der Kategorie »Sonstiges«.

n

klare Abgrenzung der Kategorien voneinander.

Materialstammdaten: Klassifizierung aller Materialien und Dienstleistungen.

n n

Verknüpfung elektronischer Kataloge mit dem Klassifikationssystem.

n

Verknüpfung von Lieferanten mit den Materialklassen.

Bestellungen: Vermeidung von Bestellungen mit Freitexteingaben.

n n

Zwang für Anwender, gültige Stichworte für die Kategorisierung zu verwenden.

n

manuelle Überprüfung der Bestellungen.

Anschließend erfolgen Analyse und Definition der Prozesse zu Festlegung, Löschung, Änderung und Verwaltung von Stammdaten sowie von Rollen und Verantwortlichkeiten. Damit ist eine Grundlage für Ausgabentransparenz, Einkaufscontrolling und Nachhaltigkeit von Einsparungen geschaffen.

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FALLBEISPIEL

Der vor allem über Akquisitionen gewachsene Konzern agierte lange Zeit als reine Holding und beschränkte sich auf die Konsolidierung der Finanzergebnisse. Nachdem der Konzern auf über 40 Firmen angewachsen ist, sieht das Top-Management den nächsten Wachstumsschritt vor allem in der Transformation hin zu einem integrierten Industrieunternehmen. Dazu sollen die Firmen in Entwicklung, Einkauf, Produktion und Logistik zusammenwachsen. Dem Management war klar, dass dieser Schritt zunächst einmal einer soliden Datenbasis bedurfte. In einem Projekt ohne externe Unterstützung wurde ein Kategorisierungssystem aufgebaut und per Intranet verfügbar gemacht. Dann erging an die Geschäftsführer der 40 Firmen der Auftrag, die Kategorisierung der Stammdaten zur Top-Priorität zu machen. Der COO des Konzerns ließ sich von den Geschäftsführern wöchentlich über den Fortschritt berichten. Nach nur vier Monaten verfügte der Konzern über eine Stammdatenqualität, die den Vergleich mit keinem Unternehmen der Welt scheuen musste. Auf dieser soliden Basis startete der Konzern ein Einkaufsprojekt, das Einsparungen von Hunderten Millionen US-Dollar brachte.

C4 NUTZUNG VON KOSTENDATEN Oft wird in Verhandlungen mit Lieferanten ganz am Ende noch über die Zahlungskonditionen, Bonusvereinbarung und Rabattsätze diskutiert, um noch einen zusätzlichen kleinen Vorteil zu lukrieren. Ebenso oft werden diese aber nicht umgesetzt, weil es unterschiedliche Vereinbarungen im Konzern gibt oder weil es an Transparenz mangelt. Hier kann eine gründliche Analyse der Kostendaten helfen. Beim Ansatz »Nutzung von Kostendaten« werden intern verfügbare Daten zu gekauften Produkten und Dienstleistungen zu potenziellen Quellen für Einsparungen. Meistens gibt es viel mehr davon als ursprünglich gedacht. Bei der Analyse werden die Kostendaten aus verschiedenen Perspektiven untersucht. Gesucht wird dabei nach Korrelationen oder Mustern unter den Dutzenden von Feldern in den internen Datenbanken. Dazu werden diese Felder in Cluster organisiert und Assoziationen gebildet, einige Beispiel dafür sind:

Verbesserung der Stammdatenqualität bei einem Hersteller von schnell drehenden Konsumgütern

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n

Bonusvereinbarungen nach Lieferanten und Beschaffungsgruppen vergleichen.

n

Rabattsätze nach Lieferanten und Beschaffungsgruppen vergleichen.

n

Zahlungskonditionen nach Lieferanten und Beschaffungsgruppen vergleichen.

n

Lieferkonditionen und Lieferzeiten zwischen Lieferanten und Standorten vergleichen.

n

Ausschuss nach Produktionslinien und Lieferanten vergleichen.

n

Verschleiß bzw. Lebensdauer der Produkte nach Lieferanten vergleichen.

FALLBEISPIEL

Nutzung von Kostendaten bei der Beschaffung von Bearbeitungswerkzeugen

Bei einem Stahlbauer werden beim Fräsen und Bohren von Stahlteilen Wendeschneidplatten als eines der wichtigsten Werkzeuge verwendet. Es gibt zahlreiche Typen von Wendeschneidplatten, diese werden basierend auf einem umfangreichen Katalog angeboten. Der Einkauf verhandelt primär die Rabatte nach Produktgruppe aus dem Katalog. Gerade der Vergleich der Rabattlisten war dann der wesentliche Impulsgeber für Einsparungen. Nach einer Sammlung aller im Konzern vereinbarten Rabattlisten wurde ein Vergleich vorgenommen und auf dieser Basis die jeweils besten Konditionen im Unternehmen ermittelt. Dadurch konnten anschließend in gruppenweiten Verhandlungen mit Lieferanten Einsparpotenziale zwischen fünf und zehn Prozent erreicht werden.

C5 PRODUKTBENCHMARKING Das Produktbenchmarking ist ein Ansatz zur Kostensenkung von relativ einfachen Produkten, deren technische Komplexität überschaubar ist. Im Fokus liegen dabei die Spezifikationen und der Herstellprozess. Ein vielfach erprobter Prozess für das Produktbenchmarking gliedert sich in vier Schritte:

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1. Identifikation vergleichbarer Produkte: Die Identifikation und Beschaffung vergleichbarer Produkte von den Wettbewerbern stellt den Auftakt dar. Zuerst müssen die Produkte der Wettbewerber identifiziert werden. Hierfür ist die Befragung von Verkauf, Kunden, Lieferanten und Entwicklung notwendig. Unterstützend werden die Kataloge der Wettbewerber ausgewertet. Das Ergebnis dieses Schrittes ist eine Liste von relevanten Wettbewerbsprodukten. 2. Bewertung der Produkte: Mit Unterstützung von Entwicklung und Produktion werden die einzelnen Produkte verglichen. Jedes Produkt wird nach Funktionalität, Technologie, Anwendbarkeit und Erfüllung der Spezifikationen und Dimension bewertet. Produkte, die schon interne Anforderungen nicht erfüllen können, werden aus dem weiteren Prozess ausgeschlossen. 3. Ausschreibung von bestehenden Produkten und Alternativen: Bestehende Produkte und relevante Alternativen werden ausgeschrieben. Die Lieferanten erhalten im Rahmen der Ausschreibung Hinweise auf Design-Lösungen, die von Wettbewerbern übernommen werden könnten. Vor allem für alternative Produkte ist entscheidend, dass neben den traditionellen Lieferanten auch neue in den Prozess einbezogen werden. 4. Analyse der Ergebnisse: Am Schluss steht die Analyse der Ergebnisse und die Identifizierung von Kostenreduktionspotenzial. Die einzelnen Optionen müssen entsprechend der Machbarkeit und des Potenzials priorisiert werden. Für die Potenziale mit hoher Priorität werden bereits die nächsten Schritte zur Implementierung ermittelt. Das Produktbenchmarking ermöglicht schnell und mit relativ geringem Zeitaufwand die unterschiedlichen Alternativen auf dem Markt zu vergleichen. Die Einbindung von Einkauf, Lieferanten, Entwicklung und Verkauf ist entscheidend, sollte zeitlich jedoch sehr genau begrenzt sein. Die Ergebnisse können in der Regel schnell umgesetzt werden. Vorab muss sichergestellt werden, dass die Produkte vergleichbar sind und Angebote von Lieferanten vorliegen. Das Produktbenchmarking sollte gleich zu Beginn einer Produktneuentwicklung stehen, damit etwaige Änderungen im Produktdesign noch rechtzeitig berücksichtigt werden können.

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FALLBEISPIEL

Produktbenchmarking Für einen Kran ist das Gegengewicht ein sicherheitsrelevantes Teil. Die Spezifikatizur Beschaffung von Gegen- on für ein Gegengewicht ist in der Regel nur auf die Maße und das Gewicht beschränkt, das Material wird hingegen nicht vorgegeben. Traditionell waren die Krägewichten für einen Kran ne mit Gegengewichten aus Gusseisen ausgestattet. Mithilfe des Produktbenchmarking wurde eine Alternative bestehend aus einem geschweißten Stahlkasten, gefüllt mit Schrott und Beton als attraktiv erkannt. Weitere Analysen zeigten, dass die Kombination aus Stahl, Schrott und Beton in Zeiten stetig steigender Rohmaterialpreise eine deutlich kostengünstigere Lösung ist, die alle vorgegebenen Spezifikationen genauestens erfüllt.

C6 COMPOSITE BENCHMARKING Jedes Unternehmen will wissen, was sich unter dem Mantel von Wettbewerberprodukten verbirgt, um eigene Produkte noch besser machen zu können und damit Pluspunkte bei den Kunden zu gewinnen. Oft fehlt es an Ressourcen und/oder Wissen, die dazu erforderlichen Analysen des Produktes und seiner Komponenten aus eigener Kraft machen zu können. Die Idee von Composite Benchmarking ist, eine Auswahl konkurrierender Produkte für die fachgerechte Analyse an mehrere Lieferanten zu schicken. Diese Analysen sind tiefgreifend, da dabei auch Einblicke in die Herstellkosten der Lieferanten gewonnen werden. Daraus entsteht ein Modell der Kosten des »besten Produkts vom besten Lieferanten mit den besten Produktionsprozessen«. Für diesen Ansatz sind Produkte geeignet, die aus einer Reihe unterschiedlicher aber nicht allzu komplexer Komponenten bestehen. Damit kann eine ausreichende Anzahl bestehender und potenzieller Lieferanten für das Composite Benchmarking gewonnen werden. Das Composite Benchmarking erfolgt in sieben Schritten. Ein grundlegender und erfolgsentscheidender Faktor dabei ist die Zusammensetzung des Teams, in dem sich technische und kaufmännische Spezialisten mit ihrem Wissen ergänzen sollten.

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1. Ansatz mit Lieferanten abstimmen: Zunächst müssen neben den bestehenden Lieferanten auch noch neue Anbieter, basierend auf Produktportfolio, Kompetenzen und Kapazität, identifiziert werden. Um die Lieferanten für das Composite Benchmarking zu motivieren, sollten Anreize für die Partizipation geboten werden. Dazu können beispielsweise der Austausch technischer Informationen, Möglichkeiten für eine Geschäftserweiterung oder das Knüpfen neuer Geschäftsbeziehungen gehören. Die Anreize sollten für jeden Lieferanten entsprechend individualisiert werden. Entscheidend ist auch, mit den Lieferanten gleich vorab über Methodologie, Aufgabenverteilung und Erwartung zu reden. 2. Geeignete Produkte von Wettbewerbern identifizieren: Im diesem Schritt sollten intern die Produkte von Wettbewerbern identifiziert werden, die für ein Composite Benchmarking geeignet sind. Basierend auf der Vergleichbarkeit der Funktionalitäten werden die am besten geeigneten Produkte ausgewählt und beschafft. 3. Standardisierte Kalkulationsblätter erstellen: Die verschiedenen Elemente für die Kostenkalkulation basieren auf Materialien, einzelnen Komponenten und weiteren Bearbeitungsprozessen. 4. Fragebögen von Lieferanten bearbeiten lassen: Dann werden die Produkte von Wettbewerbern gemeinsam mit den Kalkulationsblättern an die teilnehmenden Lieferanten versandt. Die Lieferanten werden gebeten, jedes Produkt zu zerlegen, um die einzelnen Komponenten und die dafür notwendigen Produktionsschritte zu bewerten. Ergebnisse dieser Schlüsselphase sind die von Lieferanten ausgefüllten Fragebögen und Angebote für jedes Produkt und seine Komponenten. 5. Auswertung der Angebote: Die eingegangen Angebote müssen genau verglichen werden. Es ist entscheidend, jede Diskrepanz mit den Lieferanten gleich zu klären. Nur so lässt sich die Vergleichbarkeit der Angebote wirklich sicherstellen. 6. Einsparpotenzial ermitteln: Auf Basis der Angebote und der detaillierten Kalkulationsblätter der Lieferanten kann die Beschaffung jetzt bei der Auswertung das Einsparpotenzial auf drei Ebenen erfassen: – Ermittlung des Lieferanten mit dem niedrigsten Preise für jedes der Produkte in bestehender Konfiguration. – Neu-Konfiguration eines Produktes, das aus den Komponenten mit den niedrigsten Kosten zusammengesetzt ist.

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– Ermittlung der niedrigsten Produktionskosten. Für jede Kombination von Komponenten werden noch die optimalen Produktionskosten ermittelt. Damit wurden für das ursprüngliche Produkt die Benchmarkkosten der »Besten der Besten« mit den optimalen Funktionalitäten und den niedrigsten Kosten im Herstellungsprozess identifiziert. 7. Implementierung der Zielkosten: Im letzten Schritt werden mithilfe der Lieferanten die Zielkosten implementiert. Jeder Lieferant erhält ein maßgeschneidertes Feedback im Hinblick auf die Zielkosten. Außerdem werden Verbesserungen auf Komponenten- und Produktionsprozessebene identifiziert und im Detail besprochen. Ergebnis des Composite Benchmarking ist eine fundierte Analyse von vergleichbaren Wettbewerbsprodukten. So kann ein ambitioniertes und realisierbares Einsparpotenzial ermittelt und auch direkt in Verhandlungen mit den Lieferanten umgesetzt werden. FALLBEISPIEL

Benchmarking von Außenspiegeln für einen Automobilhersteller

Ein Automobilhersteller hat sich entschlossen, das Composite Benchmarking für die Außenspiegel durchzuführen, nachdem vier Lieferanten (zwei bestehende Lieferanten und zwei potenzielle Lieferanten) überzeugt werden konnten, mitzumachen. Das Team zusammengesetzt aus Technikern und Einkäufern entschloss sich, zwei Produkte von direkten Wettbewerbern und zusätzlich zwei Produkte von Wettbewerbern aus Niedriglohnländern ins Composite Benchmarking zu nehmen. Für die Kalkulationsblätter wurden folgende Komponenten identifiziert: Abdeckung, Schwenkmechanismus, Einstellknopf, Lager, Rahmen und Spiegelglas. Für jede einzelne Komponente wurden die Bauteile und das dazugehörige Material bestimmt. Die Lieferanten wurden aufgefordert, die Kosten für die zugekauften Einzelteile, Personalkosten, Materialkosten und Maschinennutzung auf Komponentenebene als auch die anfallenden Entwicklungskosten und Gemeinkosten auf Produktebene anzugeben. Zum besseren Verständnis der Vorgehensweise wurde mit den beteiligten Lieferanten zusätzlich ein gemeinsamer Workshop durchgeführt.

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Nach wenigen Wochen lagen Einsparpotenziale sowie Anhaltspunkte für optimale Funktionalität und kostengünstigste Herstellprozesse vor. Dabei wurden auch kleine funktionale Unterschiede zwischen Wettbewerberprodukten identifiziert und mit Kosten belegt. Mit jedem Lieferanten wurden dann Verhandlungen mit maßgeschneidertem Feedback durchgeführt. Das so ermittelte Einsparpotenzial betrug 27 Prozent, aufgeteilt auf eine Abdeckung zwischen fünf und zehn Prozent, Einstellknopf 15 bis 25 Prozent, Rahmen fünf bis 15 Prozent, Spiegelglas 25 bis 30 Prozent und indirekte Kostenzuschläge 30 bis 35 Prozent.

C7 PRODUKT-TEARDOWN Um ihr neues Spielzeugauto zu verstehen, zerlegen es kleine Jungen gerne in die Einzelteile. Die gleiche Verhaltensweise kopieren F&E-Mitarbeiter, wenn sie Konkurrenzprodukte detailliert analysieren. Bei einem Produkt-Teardown wird ein Produkt komplett in alle einzelnen Bestandteile zerlegt. Dies ist eine gängige Methode, um die Produkte der Wettbewerber zu analysieren. Japanische Unternehmen entwickelten diese Methode, als es ihnen in den Sechzigerjahren darum ging, europäische Autos und Kameras zu verstehen. Beim Zerlegen der Produkte wird genauestens auf das Material, die Bestandteile oder deren Kosten geachtet. Durch diese Analysen lassen sich die besten Lösungen der Wettbewerber identifizieren. Das Vorgehen in einem Produkt-Teardown umfasst drei Schritte: 1. Analyse von technischen Unterschieden: Zunächst wird das Produkt in sämtliche Einzelteile zerlegt und genau beschriftet. Darauf folgt die Identifikation der Lieferanten dieser Einzelteile. Anschließend werden die Unterschiede zwischen den eigenen und den geprüften Teilen detailliert aufgelistet, also beispielsweise Abmessungen, Gewicht und konstruktive Ansätze. 2. Analyse von technischen Verbesserungsmöglichkeiten: Im zweiten Schritt wird auf der Basis dieser Erkenntnisse nach Optimierungsansätzen gesucht. Signifikante Verbesserungsmöglichkeiten werden in einer Liste zusammengestellt und auf technische Machbarkeit überprüft.

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3. Identifikation von Kostenoptimierungen: Anschließend werden diese identifizierten Möglichkeiten von einem funktionsübergreifenden Team diskutiert und bewertet. Dabei kommt es meist zu Änderungsvorschlägen, die eine detaillierte technische Validierung erfordern. Am Ende des Prozess steht die Implementierung dieser Änderungen. FALLBEISPIEL

Produkt-Teardown bei einem Waschmaschinenhersteller

Für einen führenden Hersteller von Haushaltsgeräten führte A.T. Kearney einen Produkt-Teardown für Waschmaschinen durch. Aus 20 Geräten der Wettbewerber wurden 15 Maschinen ausgewählt und zerlegt. Dabei wurden insgesamt 60 verschiedene Komponenten im Detail verglichen. Genauestens wurde jedes Einzelteil gemessen, gewogen, Materialtests durchgeführt, Herstellerbezeichnungen notiert und konstruktive Ansätze analysiert. Aus diesen Vergleichen wurde eine Reihe von Verbesserungsansätzen abgeleitet. So konnten dadurch speziell gefertigte Komponenten durch Standardkomponenten ersetzt werden. Interessant war die Aussagekraft des bloßen Abwiegens von Komponenten. Beispielsweise wurde das Gewicht der Waschtrommel von 1,3 kg auf 0,8 kg reduziert, da man im Teardown gesehen hatte, dass alle Konkurrenzprodukte zwischen 0,6 und 0,9 kg lagen. Ebenso wurden die Steuereinheiten und die Verkabelungen an die besten konstruktiven Ansätze angeglichen. In Summe konnten die Materialkosten um 20 Millionen Euro gesenkt werden – und die Wäsche wird genauso sauber wie vorher!

C8 BEWERTUNG VON FUNKTIONALITÄTEN Wie viele der Funktionen eines Mobiltelefons nutzt ein typischer Anwender? Wie viele in Programmen wie Microsoft Excel? Welche bringen für den typischen Anwender wirklich Nutzen? Auf welche könnte der typische Anwender verzichten und für welche wäre er bereit zu zahlen, wenn sie nicht Bestandteil des Mobiltelefons oder des PC-Programms sind? Funktionalitäten werden sehr oft im Übermaß angeboten. Da sie gleichzeitig die Kosten treiben, müssen sie im Detail bewertet werden.

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Die Bewertung von Funktionalitäten verläuft in fünf Schritten, erforderlich ist dazu ein funktionsübergreifendes Team, dem neben Einkäufern auch Experten aus Technik, Produktion und Vertrieb angehören. 1. Identifikation der Funktionen: Zunächst wird das Produkt in die verschiedenen Sub-Systeme und Bauteile zerlegt und die entsprechenden Funktionen werden identifiziert. 2. Benennung der Funktionen: Im nächsten Schritt folgt die Benennung aller identifizierten Funktionen mit einem aussagekräftigen Namen. Dieser besteht aus nur zwei prägnanten Worten: ein aktives Verb und ein messbares Substantiv, um die Bedeutung der einzelnen Teile klar zu illustrieren und definieren. Solche Bezeichnung lauten beispielsweise »verhindert Korrosion«, »positioniert Teile« oder »absorbiert Vibration«. 3. Klassifizierung der Funktionen: Anschließend werden vier Klassen von Funktionen unterschieden: Basisfunktionen, kritische Funktionen, unterstützende Funktionen und nicht-unterstützende Funktionen. 4. Bewertung von Kosten-Funktions-Beziehungen: Die Bewertung der Kosten-Funktions-Beziehungen ist essenziell für die Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten. Die Angaben werden in einen Bewertungsbogen mit allen Bestandteilen und ihren Funktionen nebeneinander auflistet. In jeder einzelnen Zeile werden die Beziehungen zwischen Teil, Funktion und Kosten bewertet. Durch die Addition aller Spalten werden die Gesamtkosten ermittelt. 5. Identifikation von Verbesserungspotenzial: Grundsätzlich gelten für die Identifikation von Funktionen, die optimiert werden sollen, folgende Regeln: (a) Das Produkt kann als kosteneffektiv gesehen werden, wenn die Kosten überwiegend im Bereich der Basis- oder kritischen Funktionen angesiedelt sind. (b) Finden sich signifikante Kosten in unterstützenden Funktionen, so können Einsparungen erzielt werden, ohne das Basiskonzept zu ändern. (c) Die höchsten Einsparungen lassen sich im Bereich der nicht-unterstützenden Funktionen erzielen. Auf diese Weise kann Potenzial ermittelt werden und als Ergebnis entsteht eine Liste möglicher Verbesserungsmaßnahmen. Dabei sollten unbedingt auch die Basisfunktionen und kritischen Funktionen überprüft werden, um eventuell alternative Lösungen zu finden.

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FALLBEISPIEL

Bewertung von Funktionalitäten bei einem Automobilhersteller

Viele in den USA Ferien machenden Europäer wundern sich darüber, dass es sehr viele junge Leute gibt, die sich einen Ford Mustang leisten können. Das Staunen setzt sich bei einem Blick in auf die Preisliste – das Auto kosten neu gerade einmal 18.000 US-Dollar – fort. Die Erklärung bietet der Ansatz »Bewertung von Funktionalitäten«. Während der Entwicklung und auch nachdem der Prototyp des Mustangs fertig gestellt worden war, bewerteten Spezialisten jede Funktion des Fahrzeuges und hinterfragten diese äußerst kritisch. Diesem Ansatz wurde unter anderem auch die Motorabdeckung (ein Kunststoffbauteil, der auf den ersten Blick wie der Motor selbst aussieht) unterzogen. Wozu dient die Motorabdeckung, welche Funktion hat sie? Die Motorabdeckung erfüllt bestenfalls unterstützende eher aber nicht-unterstützende Funktionen wie Ästhetik. Da man dafür kein Geld ausgeben wollte, fiel die Motorabdeckung dem Rotstift zum Opfer. Einzig ein Gewindeloch am Zylinderkopf zeugt noch davon, dass hier ursprünglich ein Bauteil befestigt sein sollte. Der Verkaufserfolg des Mustangs weit über den Zielmarkt USA hinaus gibt dem Ansatz »Bewertung von Funktionalitäten« Recht.

D1 BÜNDELUNG ÜBER STANDORTE Die Gliederung von Unternehmen nach Profitcentern mit lokaler unternehmerischer Verantwortung ist ein sowohl in Nordamerika als auch in Europa häufig anzutreffendes Prinzip. Da diese Unternehmen oft auch sehr erfolgreich sind, ist gegen dieses Prinzip auch nichts Grundsätzliches einzuwenden. Die Beratungspraxis zeigt allerdings, dass die Entscheidungsautonomie der einzelnen Standorte oft übertrieben wird, wodurch erhebliche Einsparpotenziale ungenutzt bleiben. Die GuV-Verantwortung der Profitcenter wird oft so verstanden, dass der Materialeinsatz einen erheblichen Anteil vom Umsatz (oft über 50 Prozent) ausmacht und daher der Einkauf einzig und allein in der Verantwortung des Standorts liegen muss. Als Resultat dieses Denkens agieren viele unterkritische Einkaufsorganisationen parallel am Markt. Die Standorte kaufen oft ähnliche Produkte von teilweise sogar denselben Lieferanten.

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Um die offensichtlichen Einsparpotenziale zu heben, finden zunächst Abstimmungsgespräche mit den einzelnen Standorteinkäufern statt, um festzustellen, welcher Standort exakt welchen Bedarf hinsichtlich Menge und Qualität hat. Danach werden die für eine gemeinsame Ausschreibung erforderlichen Daten gesammelt. Die Ausschreibung ergeht dann an alle bestehenden und neuen Lieferanten mit der theoretischen Fähigkeit, mehrere Standorte zu beliefern. Die Verhandlungen für die beteiligten Standorte werden anschließend gemeinsam geführt. Hier ist es wichtig, vorher zu entscheiden, welcher Standort die Verhandlungsführung übernimmt und welche Standorte unterstützend teilnehmen. Die Verhandlungsführung obliegt dabei nicht zwingend dem Standort mit dem höchsten Bedarf, sondern dem am besten geeigneten. So sollte ein Standorteinkäufer als Verhandlungsführer nominiert werden, der über besonders fundierte Kenntnisse der Technologie und des Lieferantenmarktes verfügt. Oft bildet ein Projekt zur Hebung der standortübergreifenden Einsparpotenziale die Keimzelle einer Lead-Buyer-Struktur. Dabei wachsen die bis dahin informell agierenden Verhandlungsführer in eine formale organisatorische Rolle und übernehmen Einkaufsverantwortung quer über die Standorte hinweg. Die Verantwortung kann sich dabei auf reine Beschaffungsmarktforschung beschränken, den Abschluss von Rahmenverträgen umfassen oder sogar die Hoheit über Bestellungen beinhalten. FALLBEISPIEL

Ein weltweit führender Hersteller von flexiblen Verpackungen wie Joghurtdeckeln und Flaschenetiketten führte die weltweit über 50 Standorte streng nach dem Profitcenter-Prinzip. Mit Schwerpunkten in Papier, Kunststoff und Aluminium schienen die einzelnen Standorte noch dazu in unterschiedlichen Bereichen tätig zu sein. Bei genauerer Betrachtung stellte sich jedoch heraus, dass so gut wie alle Standorte ein signifikantes Volumen an Papier einkaufen, da Papier in verschiedenen Laminatstrukturen oft gemeinsam mit Kunststoff und Aluminium eingesetzt wird. Es galt nun, die unterschiedlichen Terminologien der Standorte zu harmonisieren, um zu verstehen, wie viel Papier von welcher Sorte das Unternehmen in Summe verwendet. Danach erfolgte eine detaillierte Analyse des weltweiten Lieferantenmarkts, um festzustellen, welche Lieferanten welche Sortimentsbreite abdecken können. Da der Markt bereits durch eine Konsolidierungsphase gegangen war, gab

Einkauf von Papier bei einem Verpackungshersteller

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es etliche Lieferanten mit entsprechend breitem Sortiment. Es wurde eine gemeinsame Ausschreibung vorbereitet, anschließend eine gemeinsame Verhandlungsstrategie entworfen und die bestgeeigneten Vertreter für die Verhandlungen seitens Einkauf und Technik nominiert. Durch die Bündelung und das gemeinsame Auftreten auf dem Markt konnten einige attraktive neue Lieferanten identifiziert werden, der interessanteste davon ein hochinnovativer Papierhersteller mit modernsten Anlagen in China. Der chinesische Lieferant bestand die Tests mit Bravour und bot nach den Logistikkosten immer noch Einsparungen von weit über zehn Prozent. Der chinesische Lieferant wäre an den kleinen Volumina der einzelnen Standorte niemals interessiert gewesen und konnte einzig durch die Bündelung über Standorte hinweg gewonnen werden.

D2 BÜNDELUNG ÜBER GENERATIONEN Jedes Unternehmen – auch mit nur einem Produkt und einem Standort – kann bündeln. Wie soll das möglich sein? Die Antwort liegt in der Bündelung über Produktgenerationen hinweg. Praktische Anwendung findet dieser Ansatz vor allem im Projektgeschäft. Ein Projekt ist per Definition ein Vorhaben mit einem klaren Ziel und einem Ende. Um nicht jedes Projekt als Solitär zu behandeln, appelliert man mit der Bündelung über Generationen an die unternehmerische Phantasie der Lieferanten. Selbst wenn man im laufenden Projekt keine nennenswerte Verhandlungsmacht hat, kann man dem Lieferanten mit Perspektive auf tatsächliche oder mögliche zukünftige Projekte erhebliche Zugeständnisse abringen. Wenn der Lieferant für zukünftige Projekte die gleichen Produkte liefern kann, können sogar Entwicklungs- und Werkzeugkosten über mehrere Projekte amortisiert werden. FALLBEISPIEL

Motoren für ein Panzerprogramm

Nach einer zermürbenden Angebotsphase hatte ein Panzerhersteller endlich den Auftrag für die Ausstattung einer europäischen Armee erhalten. In der Angebotsphase war es einem Motorenhersteller mit guten Kontakten zum Verteidigungsministerium gelungen, seinen Motor im Lastenheft festschreiben zu lassen. Der Pan-

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zerhersteller hatte also keine andere Wahl, als von diesem Lieferanten Motoren zu beziehen. Erschwerend kam noch hinzu, dass die Stückzahlen der Panzerhersteller im Vergleich zu Lkw-Herstellern, die im Prinzip die gleichen Motoren verwenden, verschwindend klein sind. In einem Einkaufsprojekt wurde diese scheinbar ausweglose Situation trotzdem adressiert. Zunächst wurden die Stückpreise, die Lkw-Hersteller für vergleichbare Motoren zahlen würden, ermittelt. Die Differenz betrug 25 Prozent. Damit wurde dann der Motorenhersteller konfrontiert und sah – naturgemäß – zunächst keine Veranlassung, beim Preis nachzugeben. Erst als der Panzerhersteller das Portfolio der zukünftigen Rüstungsprogramme vorstellte und andeutete, hier mit dem Motorenhersteller gegebenenfalls zu kooperieren, lenkte der Motorenhersteller ein – damit wurde eine Preisreduktion von 18 Prozent erreicht.

D3 AUSGABENTRANSPARENZ Wie Verdurstende in der Wüste einer Fata Morgana nachlaufen, streben viele Unternehmen mit gewaltigen SAP- oder Oracle-Projekten nach der perfekt integrierten Lösung, die alle gewünschten Unternehmensdaten auf Knopfdruck liefert. In Zeiten ständiger Fusionen und Übernahmen wird dieses Ziel auf diesem Weg aber nie erreichbar sein. Die großen IT-Projekte werden immer der Unternehmensrealität hinterherhinken und gerade die in der Post-Merger-Phase für den Einkauf besonders brennende Frage – wer kauft was von welchem Lieferanten? – wird so nicht beantwortbar sein. Hier muss eine Hilfslösung her, die genau diese Informationen nach den drei Dimensionen »Standort, Produkt und Lieferant« in einem Beschaffungsdatenkubus bereitstellt. Der Kubus erlaubt Schnitte in allen Ebenen und ermöglicht erste fundamentale Analysen: Feststellung von Bündelungspotenzialen zwischen Standorten, Vergleiche der Anzahl von Lieferanten oder des Anteils Beschaffung in Ländern mit hohen Faktorkosten. Alle notwendigen Daten zum Aufbau eines solchen Kubus sind in den internen Systemen verfügbar. Zur Realisierung des Kubus gibt es unterschiedliche Methoden.

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Die Wahl der Werkzeuge hängt von der Komplexität des Unternehmens sowie dem Wunsch nach Nachhaltigkeit des Kubus ab. Ist das Unternehmen homogen und wenig komplex aufgebaut, sind die für den Kubus erforderlichen Daten in der Regel einfach über Standardschnittstellen aus den vorhandenen Systemen abrufbar. In diesen Fällen reicht als Werkzeug ein gängiges Tabellenkalkulationsprogramm aus. Hingegen muss in einem heterogenen und komplexen Unternehmen oft mit hoch entwickelten Werkzeugen gearbeitet werden. Sehr viele Unternehmen produzieren nur in geringem Ausmaß nach Stücklisten, bei ihnen gibt es wesentlich höhere Erwartungen an die Datentransparenz. Damit einher geht oft der Wunsch, den Kubus zu dynamisieren, das heißt, die im Kubus enthaltenen Daten periodisch (häufig monatlich) zu aktualisieren. So gewinnt der Kubus eine hohe Bedeutung als Managementwerkzeug. Ein periodisch aktualisiertes Tool erlaubt es dann, das Einkaufsgeschehen an den einzelnen Standorten zu verfolgen. Außerdem kann das Einkaufsmanagement mithilfe eines solchen Tools die Einhaltung von Rahmenverträgen überwachen. Der Leistungsumfang eines Beschaffungsdatenkubus umfasst eine sehr große Bandbreite, die damit verbundenen Aufwendungen differieren entsprechend. FALLBEISPIEL

Energieversorger

Der Beschaffungsdatenkubus eines großen Energieversorgers basiert auf SAP-BWTechnologie und unterstützt durch innovative Werkzeuge die Normierung der Lieferanten und die Konsolidierung der Daten. Die Nutzer können die Daten über eine Webapplikation aufrufen. Die Zugriffe auf Daten sind durch ein stringentes Autorisierungskonzept geregelt. Der Beschaffungsdatenkubus beeindruckt durch seinen Umfang: – Erhebung der lokalen Beschaffungsdaten in elf Sprachen aus 26 physischen

ERP-Systemen mit Daten aus 96 Buchungskreisen. – 30 Gigabyte Daten zu zwölf Millionen Rechnungen. – Abgleich und Validierung der Daten mit GUV/ Bilanzen und Kreditorenbuch-

haltung. – 220.000 Lieferanten normiert mit Mutter-Tochter-Beziehungen auf 54.000. – 25.000 Materialgruppen manuell zu 270 eCl@ss-Kategorien zugewiesen. – zahlreiche Standardberichte verfügbar.

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D4 STANDARDISIERUNG In Europa und den USA gibt es nahezu seit den Anfängen der Industrialisierung Industriestandards für Kleinteile wie beispielsweise Abstandhalter, Distanzhülsen, Gleitlager, Isolierhülsen, Muttern, Rosettenringe, Schnellverbinder, Schrauben, Sicherungsscheiben, Treibstifte und Unterlegscheiben. Warum beobachtet man dann eine sprunghafte Verwendung von nicht genormten Teilen? Diese Frage stellen sich immer mehr Werksleiter, die kaum noch Platz für die Unmengen an Behältern, die alle mit unterschiedlichen Kleinteilen gefüllt sind, finden. Die Standardisierung steuert hier gegen und dient dazu, möglichst viele Normteile einzusetzen. Einsparungen bei Materialkosten, in der Produktion, im Service und in der Logistik liegen auf der Hand. Letztlich wird auch der Grundgedanke der Einführung von Industriestandards – Ingenieuren das Leben leichter zu machen – auf diesem Weg erreicht. Der Prozess der Standardisierung lässt sich sehr einfach gestalten. Zuerst werden die Teile oder die Teilegruppen, die durch Normteile ersetzt werden können, identifiziert. Dann werden die am besten geeigneten Normteile über einfache Substitutionskriterien ausgewählt: Ähnlichkeit beim Material, Materialeigenschaften, Dimensionen und Toleranzen, Vergleichbarkeit der Beschichtung sowie ähnliche oder bessere Funktionalität. Bei Standardisierungsprogrammen ist eine Reihe von Hürden zu überwinden. Hier sind einige der häufig zu hörenden Zitate aufgelistet: n

»Jede technische Änderung erfordert Zeichnungsanpassung und das kostet uns zu viel Zeit.«

n

»Die Kleinteile sind die Teile mit sehr niedrigen Kosten, es lohnt sich, nichts zu ändern.«

n

»Die Kunden wollen keine Veränderungen und wir müssten jede einzelne davon durch die Kunden genehmigen lassen.«

n

»Um die Standardisierung durchzuführen, sind wesentliche Änderungen an unseren Prozessen nötig.«

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Der wesentliche Hebel zum Überwinden dieser Hürden ist die Bündelung aller Standardisierungsideen zu einem großen Programm. Damit kann man meist überzeugende Einsparungen und entsprechend einen akzeptablen ROI nachweisen. FALLBEISPIEL

Kleinteilebeschaffung in der Luftfahrtindustrie

Das amerikanische Unternehmen stellt Turbinen für Flächenflugzeuge und Helikopter her. Die Kleinteile sind durch hohe Vielfalt und winzige Einkaufsvolumina gekennzeichnet. Verwendung fanden sie in der Produktion und als Ersatzteile, die an Fluggesellschaften und Wartungsfirmen weiterverkauft werden. Der Einkauf von Kleinteilen in der Luftfahrtindustrie ist mit einer Vielzahl von Hemmnissen verbunden. Einzuhalten sind beispielsweise behördliche Auflagen wie der Fastener Quality Act, Richtlinien der FAA und des Verteidigungsministeriums. Weiterhin müssen interne Richtlinien für einen Lieferantenwechsel mit Tests und Zertifizierungen beachtet werden. Erschwerend kommen noch unterschiedliche Industriestandards hinzu, wie etwa AN, AS, BAS, MS und NAS. Eine kurze Analyse der Stücklisten zeigte, dass mehr als 6.000 aktive Kleinteile existierten, die entweder für Design, Produktion oder als Ersatzteile benötigt wurden. Etwa 70 Prozent dieser Teile entsprachen keinem einzigen Industriestandard. Ein Benchmarking mit den führenden Unternehmen aus der Branche zeigt, dass diese nur noch 40 Prozent sondergefertigte Teile nutzen. Als Reaktion darauf wurde ein Standardisierungsprogramm gestartet. Ein interdisziplinäres Team aus Einkauf, Technik und Qualität prüfte über tausend Zeichnungen, um festzustellen, welche der sondergefertigten Teile durch Normteile ersetzt werden könnten. Ein wesentlicher Faktor für die schnelle Umsetzung war die Verwendung der »Part Substitution List (PSL)«, womit die Anforderungen der FAA erfüllt wurden. Über 30 Prozent der sondergefertigten Teile konnten auf diesem Weg durch Normteile ersetzt werden. Die Materialkosten für Kleinteile sanken damit um 25 Prozent.

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D5 KOMPLEXITÄTSREDUKTION Eine Reihe von Untersuchungen hat nachgewiesen, dass die Komplexität in Unternehmen negativ mit der Ertragskraft korreliert. Diese Erkenntnis lässt sich von der Ebene des Gesamtunternehmens auf die Produktkomplexität und damit auf die Interaktion mit Lieferanten übertragen. Immer mehr Unternehmen leiden unter steigender Produktkomplexität. Die Kostentreiber dafür sind vielfältig und resultieren aus der Differenzierung von Kundenbedürfnissen, kürzeren Produktlebenszyklen, hohen Innovationsraten und sind teilweise auch mangelnder Disziplin in Entwicklung und Produktmanagement geschuldet. So wird es nahezu unmöglich, Mengeneffekte bei Lieferanten zu realisieren. Um die Produktkomplexität systematisch in den Griff zu bekommen, hat sich ein Ansatz in vier Schritten bewährt: 1. Erstellung von Variantenbäumen: Zielsetzung ist, Transparenz herzustellen und die vorhandene Komplexität innerhalb von Warengruppen zu verstehen. Dazu werden die Treiber für die Komplexität ermittelt, zum Beispiel bei Getrieben: – Typ: Manuell, Automatik oder Doppelkupplungsgetriebe – Einbauart: Längs- oder Quermotor bzw. Heckmotor – Leistungsklasse: Drehmoment größer oder kleiner als 300 Nm Beim angeführten Getriebebeispiel würden sich circa 50 Komplexitätstreiber ableiten lassen. Die vorhandenen Getriebe werden dann nach diesen Komplexitätstreibern in einer Baumstruktur abgebildet. Die Variantenbäume werden mit zusätzlichen Daten angereichert (zum Beispiel Teilepreis, Stückzahlen, Garantiekosten, oder andere relevante Daten), damit am Ende des ersten Schrittes eine umfassende Visualisierung vorliegt. 2. Bildung eines Maximalszenarios: Hier werden im Variantenbaum ähnliche Varianten identifiziert und Potenzial zur Zusammenlegung oder Eliminierung ermittelt. 3. Erstellung eines Business Cases: Kostensenkungspotenzial und Ertragseffekte werden erforderlichen Investitionen und Ressourcenbedarfen gegenübergestellt. Auf Grundlage dieses Business Cases kann eine faktenbasierte Entscheidung erfolgen.

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4. Ableitung eines Maßnahmenplans: In interdisziplinären Diskussionen mit Produktmanagement, Vertrieb, Entwicklung, Produktion und Einkauf wird über die einzelnen Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion entschieden und ein Umsetzungsplan erstellt. Durch diese Maßnahmen ist die Beschaffung zukünftig in der Lage, weniger Teile mit höheren Volumina zu kaufen. Die Einsparungen werden nicht nur auf der Beschaffungsseite durch bessere Einkaufspreise erzielt, auch Entwicklung, Produktion und Logistik profitieren. FALLBEISPIEL

Komplexitätsreduktion bei einem Heizungshersteller

Das Portfolio an extern zugekauften Warmwasserspeichern eines Heizungsherstellers war in den verschiedenen Marken der Gruppe historisch gewachsen. Vor einem Einkaufsprojekt gab es keinerlei systematischen Anlauf oder Initiativen, um die Produktvielfalt einzudämmen. Die erste Erhebung der Daten ergab folgendes Bild der Beschaffungsgruppe: 293 Materialnummern wurden von 15 Lieferanten bezogen. Das klang nicht gut, konnte aber als solches nicht beurteilt werden. Im nächsten Schritt mussten die Produktgruppen und Varianten untereinander vergleichbar gemacht werden. Mit einer einheitlichen Klassifizierung war es möglich, einen Variantenbaum zu zeichnen. Anhand der Klassifizierung und des Variantenbaums war nun erstmalig eine Überprüfung der Preise möglich. Bereits erste Vergleiche von identisch klassifizierten Materialnummern enthüllten erhebliche Preisunterschiede. Das Beschaffungsgruppenteam begann damit, Varianten zu identifizieren, auf die in der Produktpalette verzichtet werden konnte. So wurde beispielsweise eine Variante gefunden, die in einem Kalenderjahr lediglich achtmal überhaupt an Kunden verkauft worden war. Trotz dieses geringen Umsatzes lag für den Artikel sogar eigenes Marketingmaterial in Form eines Faltprospektes vor. In Abstimmung mit dem Marketing wurden schließlich ein Drittel der Varianten identifiziert, die ohne Einbußen für die Auswahlmöglichkeiten der Kunden eliminiert werden konnten. Damit einher ging eine Reduktion der Lieferantenzahl von ursprünglich 15 auf jetzt neun Lieferanten. Allein die Einsparungen aus diesen schnell durchgeführten, wenig aufwändigen Maßnahmen betrugen eine Million Euro. Hinzu kamen die Effekte aus der vereinfachten Abwicklung und dem geringeren Prospektmaterial, die hier noch gar nicht mitgerechnet sind.

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D6 PROZESSBENCHMARKING Anwenden lässt sich das Prozessbenchmarking am besten bei den Produkten, die sich durch eine Vielzahl von relativ einfachen und gut überschaubaren Prozessen auszeichnen. Diese sollten nach Möglichkeit auch einzeln im Markt angefragt werden können. Ein gutes Beispiel dafür sind Drehteile, bei denen man zwischen den einzelnen Prozessschritten wie Schneiden, Biegen, Drehen, Oberflächenbehandlung, Lackieren etc. leicht wechseln kann. Der beste Zeitpunkt für ein Prozessbenchmarking ist während der Ausschreibungsphase für ein Produkt. Die Lieferanten werden dann aufgefordert, neben dem üblichen Angebot zugleich die detaillierten Kosten für alle einzelnen Bearbeitungsschritte anzubieten (beispielsweise für die Oberflächenbehandlung bei Drehteilen). Auf Basis dieser Daten kann die Beschaffung direkt mit dem Lieferanten über die Prozesskosten verhandeln. Das Vorgehen, durch ein Benchmarking der Produktionsprozesse Einsparpotenziale zu identifizieren, umfasst vier Schritte: 1. Vorbereitung des Benchmarking: Zunächst werden diejenigen Produktionsschritte identifiziert, die den meisten Einfluss auf den Produktpreis ausüben. Parallel dazu werden die Lieferanten identifiziert, die zur Teilnahme am Prozessbenchmarking eingeladen werden. In Betracht kommen dabei sowohl bestehende, aber auch potenzielle neue Lieferanten. 2. Einbindung der Lieferanten: Im nächsten Schritt wird eine Ausschreibung an die zuvor definierten Lieferanten geschickt. Die Ausschreibung enthält Fragebögen zu Kosten und Zeitbedarf einzelner Produktionsschritte. 3. Ermitteln von Best-Practice-Kosten: Nun werden die Angebote der unterschiedlichen Lieferanten im Detail verglichen. Zuerst wird geprüft, welche der Produktionsschritte die wesentlichen Kostentreiber sind. Die Summe der kostengünstigsten Produktionsschritte sowie Vergleiche mit externen Datenquellen ergeben den Best-Practice-Prozess. Für jeden einzelnen Lieferanten wird die Differenz zwischen seinen Prozesskosten und Best-Practice berechnet, und auf dieser Basis werden Einsparpotenziale ermittelt. 4. Implementierung der Einsparpotenziale: Hier wird in Verhandlungen mit den Lieferanten ein Teil der Einsparpotenziale unmittelbar realisiert. Für aufwändige Umstellungen der Produktionsprozesse legen die Lieferanten einen Umsetzungsplan vor.

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Der Vorteil eines Prozessbenchmarking für den Einkauf liegt in der hohen Preistransparenz in den damit verbundenen belastbaren Entscheidungshilfen. Das Wissen über die Produktionsprozesse von Lieferanten und die damit verbundenen Kosten hilft in der Verhandlungsführung, die sich so wesentlich konkreter und zielgerichteter führen lässt. Die im Verlaufe des Benchmarking entstandene Datenbank der Best-Practice-Prozesskosten kann künftig zur Ermittlung der Zielpreise für neue Produkte verwendet werden. Entscheidend für den Erfolg des Prozessbenchmarking ist die frühe Einbindung von Produktion und Technik. FALLBEISPIEL

Einkauf von Strukturbauteilen für Flugzeuge

Verbundmaterialen ersetzen bei Verkehrsflugzeugen zusehends Bauteile aus Aluminiumlegierungen. Hauptvorteil von Verbundmaterialien ist neben dem geringeren Gewicht die Möglichkeit, große, komplexe Bauteile aus einem Stück herzustellen, für die man früher eine Vielzahl von Aluminiumteilen benötigt hätte. Da Flugzeughersteller noch über wenig Erfahrung mit dieser Technologie verfügen, entschied man sich im Rahmen der Ausschreibungen für Strukturbauteile eines neuen Flugzeugprogramms für ein Prozessbenchmarking. Der Fragebogen des Prozessbenchmarking wurde in die Abfrage eines »konventionellen« Angebots für Produktpreise integriert. Die Bekanntgabe der Kosten für einzelne Prozessschritte durch die Lieferanten war eine zwingende Voraussetzung für die Annahme des Angebots. Einer der neuen Lieferanten überraschte mit unerwartet niedrigen Kosten für die Prozessschritte »Zuschneiden« und »Faserpositionierung«. Beim Hinterfragen dieser Werte stellte sich heraus, dass dieser Lieferant durch Automatisierung den Produktionsprozess beschleunigen und die Materialausnutzung maximieren konnte. Auf dieser Basis konnten dann die Prozesskosten verglichen und die Richtwerte ermittelt werden. Die so gewonnenen Ergebnisse wurden in Verhandlungen mit Lieferanten gleich doppelt genutzt. Die neuen Zielpreise wurden mit den jeweils niedrigsten Kosten pro Prozessschritt ermittelt, und die Lieferanten bekamen Hinweise auf die Automatisierung der Zuschneideverfahren und der Faserpositionierung. Der neue Lieferant, dem diese Hinweise zu verdanken waren, wurde als Top-Partner für die Zukunft erkoren und erhält sukzessive größere Aufträge.

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D7 DESIGN FOR MANUFACTURING Design for Manufacturing ist eine systematische Methode, Produkte so zu entwerfen, dass sie einfach und kostengünstig zu produzieren sind. Die Methode umfasst vier Schritte: 1. Analyse der Herstellkosten eines Produkts: Zunächst werden alle Vormaterialund Bearbeitungskosten detailliert aufbereitet, um so die großen Kostenblöcke zu identifizieren. 2. Erstellung eines Kostentreiberbaums: Mithilfe eines Kostentreiberbaums wird untersucht, woher die Kosten resultieren. 3. Ableitung von Handlungsempfehlungen: Basierend auf dem Kostentreiberbaum werden Ideen für ein kostengünstigeres Design generiert. 4. Implementierung des neuen, kostengünstigeren Designs: In der anschließenden Herleitung der Kosten des neuen Produkts werden die Lösungen mit den höchsten Einsparungen implementiert. Mit dem Einsatz von Design for Manufacturing lassen sich im Design-Bereich Stärken, Schwächen und Erfolgsfaktoren herausarbeiten. Außer dem Einkauf sind auch Controlling, Produktion, Technik, Verkauf sowie alle Stakeholder von Anfang an eingebunden, und es erfolgt eine teamübergreifende Zusammenarbeit. Zu den Erfolgsfaktoren des Design for Manufacturing, die aufgrund der Erfahrungen zahlreicher Projekte identifiziert werden konnten, zählen fünf Aspekte. 1. Die Arbeit kann nur mit einer detaillierten Kostenstruktur aufgenommen werden. 2. Lieferanten müssen intensiv in den Design-for-Manufacturing-Prozess eingebunden werden, um auch ihre Ideen einzubeziehen. 3. Alle beteiligten Abteilungen müssen die Belange der jeweils anderen Abteilungen verstehen. 4. Ideen ohne tatsächliche Relevanz für die Kostensenkung sollten schnellstmöglich fallen gelassen werden. 5. Der Service für den Kunden darf in Wahrnehmung und Angebot nicht von den Kostenreduktionen beeinträchtigt werden.

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FALLBEISPIEL

Schaltgabeln bei Getriebehersteller

Ein Getriebehersteller möchte durch Änderung der Spezifikationen Kosten senken. In einem Workshop mit dem Lieferanten werden gemeinsam verschiedenste Ansätze diskutiert. Derzeit werden einige Bearbeitungsschritte durch Fräsen durchgeführt und zu diesem Zweck werden die Teile in ein anderes Werk des Lieferanten in Rumänien zur Bearbeitung versendet. In einem Workshop wurde die Idee geboren, erforderliche Löcher nicht mehr zu fräsen, sondern zu stanzen. Dabei werden zwar nicht die gleichen Toleranzen erreicht wie beim Fräsen, wenn man sich aber trotzdem dazu durchringen könnte, wären 15 Prozent Kostensenkung möglich. Nach Absprache mit der Entwicklung wurden erste Teile mit gestanzten Löchern hergestellt, ausführlich getestet und schließlich für die Serienproduktion freigegeben.

D8 SPEZIFIKATIONSANALYSE Entwicklungsabteilungen lernen dazu, Rohmaterialpreise ändern sich, die laufende Produktion zeigt, dass nach Stabilisierung des Produktionsprozesses kleinere Sicherheitspolster bei Toleranzen ausreichen. In der Entwicklung werden unter Zeitdruck oft Kompromisse eingegangen, für die es bei näherer Betrachtung bessere Lösungsmöglichkeiten gibt. Kurz, die Rahmenbedingungen ändern sich, und es macht von Zeit zu Zeit Sinn, die ursprünglich gerechtfertigten Spezifikationen kritisch zu hinterfragen und zu analysieren. Nicht mehr notwendige Spezifikationen werden entsprechend überarbeitet und an die aktuellen Anforderungen angepasst. Wichtig dabei ist uneingeschränkte Offenheit gegenüber jeglicher Art von Spezifikationsänderungen. Die Spezifikationsanalyse läuft im Normalfall in einem workshopähnlichen Rahmen ab. Workshop-Teilnehmer sollten aus Technikern, Produktionsexperten, Controllern, Einkäufern und Lieferanten bestehen. So können auf Anhieb alle Aspekte einer Spezifikationsänderung beleuchtet und langwierige Iterationsschleifen vermieden werden. Ausgangspunkt der Analyse sind die zugrunde liegenden Kundenanforderungen, denn die aktuellen Spezifikationen sind der ursprüngliche Lösungsansatz, um diese Anforderungen zu erfüllen. In der Spezifikationsanalyse wird nun hinterfragt, ob die Anforderun-

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gen nicht doch auch mit veränderten Spezifikationen, zum Beispiel mit anderem Material, anderen Materialdicken oder anderen Toleranzen, erfüllt werden können – gerade unter dem Gesichtspunkt seither gewonnener zusätzlicher Information oder veränderter Rahmenbedingungen. Besonderer Fokus bei der Analyse liegt natürlich auf jenen Spezifikationen, die spezielle Kostentreiber sind. Aber auch eine Reihe kleinerer Änderungen kann zu erheblichen Kosteneinsparungen führen, vor allem falls sie sich einfach umsetzen lassen. Im Anschluss an den Workshop findet eine Evaluierung der Einsparungen statt und ein Business Case wird erstellt. FALLBEISPIEL

Aufgrund stark gestiegener Legierungszuschläge bei Rohmaterialien werden die Materialspezifikationen bei einem Getriebehersteller systematisch überprüft. Während der Entwicklungsphase hatte man sich zum Beispiel bei einer Antriebswelle für das Material 18CrNiMo7-6 wegen geringfügig besserer Performance als beim Material 20MnCrS5 entschieden. Dies war zum Zeitpunkt der Entscheidung richtig und nachvollziehbar. In den folgenden Jahren ist aber allein der Legierungszuschlag bei 18CrNiMo7-6 um 500 Euro/Tonne stärker gestiegen als bei 20MnCrS5. Die Verwendung von 20MnCrS5 ergibt bei einer 7 kg schweren Antriebswelle eine Kostenersparnis von 3,5 Euro oder 25 Prozent. Die Antriebswelle mit dem Alternativmaterial wird getestet und freigegeben.

E1 GLOBAL SOURCING Man stelle sich folgendes Bild vor: Für zufällig ausgewählte Unternehmen in großen europäischen Ländern werden die Hauptsitze in die Landkarte eingetragen, dann werden jeweils die Standorte der aktiven Lieferanten ergänzt. Man wird dabei das folgende Phänomen beobachten: Bei Unternehmen, die eher in der Mitte des Landes sitzen, decken die Standorte der Lieferanten näherungsweise eine Kreisfläche ab. Bei Unternehmen in der Nähe der Landesgrenze kann man dagegen in etwa einen Halbkreis erkennen. Deutsche Unternehmen nutzen also noch immer vorwiegend deutsche Lieferanten

Getriebehersteller

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ebenso wie französische Unternehmen noch immer vorwiegend französische Lieferanten nutzen. Es liegt auf der Hand, dass hier nicht immer die am besten geeigneten Lieferanten zum Zug kommen. Global Sourcing setzt hier an und stößt die Tür zum internationalen Lieferantenmarkt auf. Die Kernelemente von Global Sourcing sind die Nutzung des weltweiten Lieferantenmarktes und die Bereitstellung von international verwendbaren Anfrageunterlagen. Eine Vielzahl im Internet verfügbarer Lieferantenverzeichnisse erleichtert die weltweite Identifikation von Lieferanten heute ungemein. Bei einer professionellen Vorgehensweise sollte der Anspruch nicht geringer sein, als alle weltweit in Frage kommenden Lieferanten zu identifizieren. Es ist heute nicht unüblich, für eine einzige Warengruppe Lieferantenauskünfte an 5.000 oder mehr Lieferanten zu senden. Die Sprache des Einkaufs ist primär Englisch. Entsprechend müssen alle Unterlagen, die der Einkauf in der Interaktion mit Lieferanten verwendet, in fehlerfreiem und gut verständlichem Englisch verfügbar sein. Dies gilt für Imagebroschüren ebenso wie für Angebotsformulare, Zeichnungen, Spezifikationen, Normen und Geschäftsbedingungen. Letztlich gehört zu diesen harten Faktoren aber auch noch die Bereitschaft und Offenheit der Beteiligten, sich mit Lieferanten aus anderen Kulturen einzulassen. FALLBEISPIEL

Das allererste GlobalSourcing-Projekt

Das Mitte der Achtzigerjahre gestartete Global-Sourcing-Projekt von GM/Opel ist berühmt und berüchtigt. Dieses Projekt war das erste weltweit, das über die Globalisierung des Einkaufs massive Einsparungen für ein Unternehmen realisierte. Der Erfolg dieses Projekts basierte auf folgenden Eckpfeilern: – Größere Beachtung des Einkaufs durch den Vorstand:

Ignacio Lopez – der Leiter des Global Sourcing-Projekts – wurde während des Projekts in den Vorstand berufen. Er war damit einer der ersten, wenn nicht überhaupt der erste Einkaufsvorstand weltweit. Dieses Signal war für alle Seiten unmissverständlich, sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch bei den Lieferanten: Der Einkauf wurde endlich ernst genommen, bekam einen völlig neuen Stellenwert und auch die Zulieferer rückten stärker in den Fokus.

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– Aufbrechen traditioneller Lieferantenbeziehungen:

Die oft über lange Jahre eingespielten Beziehungen zwischen Einkäufern und Lieferanten wurden in Frage gestellt. Am wirksamsten erwies sich dabei die Rotation der Verantwortlichkeiten von Einkäufern. Ein damals Beteiligter merkt dazu an: »Der Tausch von Verantwortungen für Lieferanten allein brachte schon fünf Prozent Einsparungen.« – Neue Herausforderung für die Lieferanten: internationaler Wettbewerb

Im Global Sourcing-Projekt bei GM/Opel wurde erstmals systematisch der internationale Lieferantenmarkt untersucht und angesprochen. Bei größeren Beschaffungsmengen wurden die in den jeweiligen Ländermärkten niedergelassenen Einkäufer beauftragt, bei ihren lokalen Stammlieferanten Angebote einzuholen. Nach einem »Global Competition« genannten Ansatz wurden diese Angebote miteinander verglichen. Durch dieses Vorgehen wurde natürlich der professionelle Stolz und Ehrgeiz der Einkäufer angespornt. Jeder hoffte auf den Sieg des von ihm nominierten Lieferanten. Entsprechend hart und zielgerichtet verliefen dann allerdings auch die Verhandlungen zwischen den Einkäufern und ihren jeweils etablierten Lieferanten. Über die langfristigen Auswirkungen der starken Aufwertung des Einkaufs bei den Automobilzulieferern und der europäischen Automobilindustrie äußerte sich ein Top-Manager eines deutschen Automobilherstellers: »Niemand in der Branche, vor allem kein Lieferant, wird offen sagen, dass Lopez für alle Beteiligten gut war. Blicken wir aber doch einmal zurück auf das Umfeld Ende der Achtzigerjahre. Damals war die gesamte europäische Industrie unter massiven Druck von japanischen Herstellern geraten. Das Global-Sourcing-Projekt hat gerade noch rechtzeitig dafür gesorgt, die ganze Branche schlanker, schneller, innovativer und wettbewerbsfähiger zu machen. Dass wir und alle anderen europäischen OEMs immer noch relativ gut dastehen, verdanken wir in hohem Maße den Aktivitäten, die damals bei Opel begonnen haben. Ohne das Global-Sourcing-Projekt von Lopez würde die Branche heute viel schlechter dastehen.«

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E2 MAKE-OR-BUY Generell gilt, dass Leistungen, die eine Kernkompetenz bilden oder auf einem nachhaltigen Kostenvorteil basieren, intern erbracht werden sollten. Kernkompetenzen lassen sich anhand zweier Kriterien erkennen: 1. Zunächst muss geprüft werden, ob ein bestimmtes Produkt oder ein bestimmter Prozess für das Unternehmen strategisch wichtig ist. Strategisch wichtig sind solche Produkte oder Prozesse, die eine proprietäre Technologie beinhalten oder aber einen hohen Kundenwert haben. Eine Indikation zur Messung der strategischen Wichtigkeit gibt die Ermittlung des F&E-Aufwands für das zu bewertende Produkt. 2. Das zweite Kriterium ist operativer Natur, nämlich inwieweit die eigenen Fähigkeiten ein bestimmtes Produkt herzustellen, besser sind als die existierender Anbieter. Diese operative Performance lässt sich anhand von den Leistungsindikatoren Prozesssicherheit, Service, Produktqualität bewerten. Eine Indikation ist die Anzahl (interner) Beschwerden oder die Fehlerquote bestimmter Produkte. Zu diesem Kriterium gehört auch die Frage, inwieweit es ausreichende Lieferanten oder Produktionskapazitäten gibt. Die Wettbewerbsfähigkeit lässt sich ebenfalls anhand zweier Kriterien bewerten: 1. Das erste Kriterium umfasst die Bewertung, inwieweit der aktuelle selbst gefertigte Prozess oder das Produkt kosteneffizient ist. Dies lässt sich anhand eines Vergleichs zwischen der eigenen Kostenstruktur mit der von potenziellen alternativen Quellen bewerten. Hier ist ein hohes Maß an »Kalkulationsehrlichkeit« erforderlich. So kommt es gerade bei der Bewertung intern durchgeführter Leistungen vor, dass aufgrund mangelnder Berücksichtigung von Gemeinkosten die Wirtschaftlichkeit zu optimistisch berechnet wird. In dieses Kriterium gehört auch die Bewertung der eigenen Auslastung – und wie im Falle von Unterauslastung Insourcing als Hebel genutzt werden kann. 2. Das zweite Kriterium zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit ist neben der erwähnten Frage der Kosteneffektivität, die Frage, wie weit die Kostenposition verbessert werden kann. Diese Frage erfordert eine objektive Wirtschaftlichkeitsbe-

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rechnung und sobald zwischen der Inhouse- und Outsourcing-Möglichkeit eine Lücke festgestellt wurde, die Bewertung, wieweit eine mögliche Wirtschaftlichkeitslücke geschlossen werden kann. FALLBEISPIEL

Ein Hersteller von technologisch anspruchsvollen Haushaltsgeräten erkannte frühzeitig die Bedeutung von Elektronik. Das Unternehmen stellte bereits in der Achtzigerjahren als eines der ersten der Branche von elektro-mechanischer Steuerung auf vollelektronische Steuerung um und erwarb damit bei Kunden und bei den als Absatzmittlern sehr wichtigen Installateuren einen enormen Imagegewinn. Seit diesen Pionierjahren betreibt das Unternehmen eine umfangreiche Fertigung elektronischer Komponenten, deren Herzstück Bestückungsautomaten für Leiterplatten sind. Die Bestückungsautomaten dienten bei Werksführungen für Installateure als Symbol für die Elektronikkompetenz des Unternehmens und wurden praktisch nicht in Frage gestellt. Im Rahmen eines Einkaufsprojekts wurden zunächst die Preise der elektronischen Bauteile, die in den Bestückungsautomaten verarbeitet wurden, externen Vergleichen unterzogen. Dabei stellte sich heraus, dass die Bauteilpreise teilweise um ein Vielfaches über dem Marktpreisniveau lagen und noch dazu eine eher veraltete Generation von Bauteilen eingesetzt wurde. Das Festhalten an den eigenen Bestückungsautomaten erwies sich bei näherer Betrachtung als Klotz am Bein. Die teuren Bestückungsautomaten waren bei Weitem nicht ausgelastet, was dazu führte, dass sie im Schnitt doppelt so lange im Einsatz blieben wie bei Electronic-Manufacturing-Services(EMS)-Spezialisten, wie zum Beispiel Flextronics International. Die hausinternen Elektronikentwickler arrangierten sich mit dieser Situation, ignorierten Technologiesprünge im internationalen Markt und entwarfen eben Steuerungen, die auf den vorhandenen Bestückungsautomaten gefertigt werden konnten. Der Einkauf wiederum hatte mit den im Vergleich zu den EMS vernachlässigbaren Stückzahlen zu kämpfen. In Summe hatte sich also eine frühere Kernkompetenz in einen Wettbewerbsnachteil verwandelt. Die Unternehmensführung zog auf der Basis dieser Erkenntnisse rasch die notwendigen Konsequenzen.

Bestückung von Leiterplatten

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E3 LIEFERANTENMARKTFORSCHUNG Der Einkauf als strategisch wichtige Funktion erfordert es, umfassend den Lieferantenmarkt zu kennen und diese Kenntnisse in regelmäßigen Abständen immer wieder zu erneuern. Eine systematische Lieferantenmarktforschung ist daher eine der Kernaufgaben des Einkaufs. Bei der Lieferantenmarktforschung unterscheidet man im Wesentlichen zwei große Aufgabenblöcke: n

Bestehende Lieferanten: die Beschaffung, Analyse und Interpretation von internen und externen Informationen über bestehende Lieferanten. Interne Informationen sollten nicht nur die rein kostenorientierten Zahlen sein, zum Beispiel Beschaffungsvolumen, Preisentwicklung etc., sondern auch Kennzahlen zu Lieferfähigkeit, Qualität, Ergebnissen und Innovationsfähigkeit umfassen. Die internen Informationen sollten durch externe Informationen wie Kreditauskünfte und Presseinformationen ergänzt werden. Ein wichtiger Bestandteil der Lieferantenmarktforschung ist aber, das Ohr nahe am Lieferantenmarkt zu haben, indem man zum Beispiel auf Messen und relevanten Kongressen vertreten ist, um auch aus erster Hand Informationen zu erhalten.

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Neue Lieferanten: Die Lieferantenmarktforschung verfolgt darüber hinaus das Ziel, Informationen über neue Lieferanten zu erhalten. Hier geht es darum, jederzeit den Überblick über neue Entwicklungen am Lieferantenmarkt zu haben. Die externe Lieferantenmarktforschung wird über die ad-hoc-Nutzung von externen Lieferantendatenbanken (zum Beispiel www.wer-liefert-was.de; www.alibaba.com), den Aufbau eines webbasierten Lieferantenportals und den Aufbau eines internationalen Beschaffungsbüros ermöglicht.

Unabhängig davon, ob die Informationen extern oder intern verfügbar sind – ein wichtiger Faktor einer erfolgreichen Lieferantenmarktforschung ist das systematische Sammeln von Lieferanteninformationen, idealerweise in Form einer zentralen Lieferantendatenbank. Der Einkauf kann dabei vom Marketing lernen: In Analogie zu einem »Customer Relationship Management« (CRM) erfordert systematische Lieferantenmarktforschung ein »Supplier Relationship Management« (SRM). Wichtig ist dabei, dass relevante Informationen systematisch gesammelt, eingegeben und ausgewertet werden und dass sie vom zuständigen Einkäufer genutzt werden.

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FALLBEISPIEL

Ein mittelständischer Anlagenbauer wollte den Anteil des Einkaufsvolumens aus China für die europäische Fertigung erhöhen. Hintergrund war vor allem der zunehmende Kostendruck, sowie die Tatsache, dass in bisherigen Ausschreibungsprozessen (in denen überwiegend westeuropäische Lieferanten teilgenommen hatten) keine weiteren signifikanten Einsparungen erzielt wurden. Der Mangel an Kenntnis des chinesischen Lieferantenmarkts sollte durch den Aufbau eines lokalen Beschaffungsbüros in China behoben werden. Zwei Jahre nach Aufbau dieses Büros war das eingekaufte Volumen aus China noch nahezu Null. Eine Ursachenanalyse ergab folgende Ergebnisse: Man hatte einen ehemaligen Projektleiter, der schon eine Anlage in China aufgebaut hatte, als Leiter des Einkaufsbüros nach China entsandt. Ihm wurde die Auflage erteilt, dass sich das Einkaufsbüro innerhalb von zwei Jahren selbst tragen müsse. Zum einen konnte er aufgrund seiner unzureichenden Sprachkenntnisse lokale Informationsquellen oder -veranstaltungen zur Identifikation von Lieferanten kaum nutzen. Zum anderen fehlte die organisatorische Verbindung zwischen dem Einkaufsbüro in China und der europäischen Einkaufsorganisation. Die europäische Einkaufsorganisation nutzte Angebote aus China praktisch nur als Drohmittel gegenüber den bestehenden Lieferanten. Die erhofften Faktorkostenvorteile konnten damit nicht realisiert werden. Nach zwei Jahren wurde die Einkaufsstrategie in China noch einmal überarbeitet: Das Einkaufsbüro in China wurde mit der Rekrutierung von zehn lokalen Mitarbeitern massiv ausgebaut. Zusätzlich wurde die erfolgsabhängige Vergütung der Techniker und Einkäufer in Europa an das Ziel gekoppelt, den Einkaufsanteil aus China zu erhöhen. Als Konsequenz beträgt der Anteil des Beschaffungsvolumens aus China nach weiteren zwei Jahren rund 20 Prozent des Beschaffungsvolumens, mit Faktorkostenvorteilen (nach Transport, Zölle, Versicherung) von bis zu 40 Prozent für die eingekauften Teile.

Aufbau und Nutzung eines internationalen Beschaffungsbüros in China

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E4 RFI/RFP-PROZESS Dabei geht es darum, von sehr vielen potenziell geeigneten Lieferanten wenige Schlüsselinformationen zu erhalten – das erfolgt über den RFI (Request for Information, Lieferantenauskunft) – und danach von wenigen interessierten, qualifizierten Lieferanten sehr detaillierte Informationen zu erhalten – das erfolgt über den RFP (Request for Proposal, Angebotsanfrage). Der RFI/RFP-Prozess gehört zum Basisrepertoire jedes Einkäufers. Dennoch zeigt die Praxis, dass trotz häufiger Anwendung und vielfältiger Erfahrung der Einkäufer, Optimierungspotenzial vorhanden ist. Der RFI soll möglichst kurz und einfach gehalten sein und hat typischerweise drei Teile. 1. Ein Anschreiben, um das eigene Unternehmen vorzustellen und Interesse beim Lieferanten zu wecken. 2. Einen allgemeinen Teil, der typischerweise für alle RFIs gleich ist, in dem ganz wenige Schlüsselinformationen wie Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter und Referenzkunden abgefragt werden. 3. Einen beschaffungsgruppenspezifischen Teil, in dem mit einigen wenigen Fragen abgeprüft werden kann, ob dieser Lieferant die technischen Voraussetzungen erfüllt und Interesse am Erhalt eines RFP hat. Hauptziel beim RFI ist es, eine möglichst hohe Rücklaufquote zu erhalten. Der RFI sollte daher so gestaltet sein, dass ein Mitarbeiter des Lieferanten ihn innerhalb weniger Minuten ausfüllen kann. Deshalb sollten auch möglichst viele Fragen nur zum Ankreuzen sein. Ein häufig zu beobachtender Fehler bei der Gestaltung von RFIs sind lange, sich über viele Seiten erstreckende Fragen, die teilweise schon den Charakter eines kaufmännischen oder technischen Audits annehmen. Dieser RFI wird dann an eine möglichst umfassende Liste potenzieller Lieferanten, die die anzufragenden Produkte gegebenenfalls anbieten könnten, versandt. Zur Erstellung dieser Liste sollen möglichst vielfältige Quellen genutzt werden, zum Beispiel Daten-

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banken, Internetrecherche, intern bekannte Lieferanten. Früher wurden RFIs manuell per Fax versandt. Heute gibt es dazu elegantere Möglichkeiten wie E-Mail oder professionelle Fax-Dienstleister. Der versendete RFI hat im Wesentlichen zwei Funktionen. Zum einen werden von den Lieferanten einige relevante Basisinformationen bezüglich Produktspektrum, Fähigkeiten, Kundenreferenzen sowie Technologien eingeholt. Auf der Basis dieser Informationen können diejenigen Lieferanten ausgesucht werden, die tatsächlich im nächsten Schritt eine Angebotsanfrage erhalten. Zum anderen hat ein RFI eine Kommunikationsfunktion. Durch die Versendung des RFI an eine hohe Anzahl von Lieferanten wird auf breiter Basis die Suche nach neuen Lieferanten kommuniziert. Dies hat den Effekt, dass der Wettbewerb bereits in einer frühen Phase des gesamten Ausschreibungsprozesses wachgerüttelt wird. Insbesondere gegenüber den bestehenden Lieferanten kann sich die kurzfristige Verhandlungsposition dadurch verbessern. Aufgrund der RFI-Rückläufe selektiert man diejenigen Lieferanten, die im nächsten Schritt eine Angebotsanfrage inklusive der notwendigen technischen Daten erhalten sollen. Auch bei der Erstellung des RFP sollte man beachten, dass man damit beim Lieferanten Ressourcen bindet. Lieferanten haben nicht unbegrenzt viele Ingenieure und Kalkulatoren und müssen deren Einsatz priorisieren. Daher gilt als oberste Maxime, den RFP so lieferantenfreundlich wie möglich zu gestalten. Ein wichtiger Baustein des RFPs ist ein übersichtliches Angebotsblatt, auf dem die angefragten Teile aufgelistet werden und der Lieferant seine Preise einträgt. Wichtig hierbei ist, klar zu definieren, welche Preisstufe man abfragt: unter welchen Transportbedingungen (zum Beispiel Ex Works, DDP), mit oder ohne Werkzeugkosten etc. Das Angebotsblatt sollte verständlich und übersichtlich aufbereitet sein und auch intern eine einfache und systematische Auswertung ermöglichen. Zum Angebotsblatt sollten alle notwendigen technischen Informationen beigelegt werden. Dazu zählen pro Teilenummer Zeichnungen, Lastenhefte oder Datenblätter sowie generelle gültige technische Normen. Der Lieferant muss klar erkennen, welche technischen Informationen zu welchen Teilen gehören. Im Idealfall haben die Dateien der technischen Zeichnungen die gleiche Bezeichnung wie die jeweils angefragten Teile.

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Unübersichtliche Anfragen sind einer der häufigsten Ursachen, weswegen der Lieferant die Angebotserstellung aufgibt und sich lieber einer anderen Anfrage widmet. Nicht vergessen werden darf auch ein Feedback an die teilnehmenden Lieferanten. Zum einen muss sichergestellt werden, dass der Lieferant bei Eingang des Angebots möglichst zeitnah ein Feedback erhält, wie sein Angebot im Vergleich zu den anderen Anbietern bzw. zu den bestehenden Lieferanten liegt. Dadurch hat der anbietende Lieferant die Möglichkeit sein Angebot noch in dieser Phase nachzubessern. Zum anderen muss sichergestellt werden, dass der Lieferant alle Anforderungen richtig verstanden hat. Schließlich muss das Feedback am Ende auch diejenigen Lieferanten berücksichtigen, die nicht zu Verhandlungen eingeladen werden. Die Praxis zeigt, dass das Feedback gegenüber nicht berücksichtigten Lieferanten häufig unzureichend ausgeführt wird. Die Erstellung von Angeboten ist mit einem hohen Aufwand bei den Lieferanten verbunden. Um sicherzustellen, dass sie auch in Zukunft wieder anbieten und dann vielleicht mit einem erfolgreichen Angebot, muss auch diesen Lieferanten ein Feedback gegeben werden, warum es diesmal leider nicht geklappt hat. FALLBEISPIEL

Turnaround eines europäisch-amerikanischen Lkw-Herstellers

Gegen Mitte der Neunzigerjahre stellte einer der großen Lkw-Hersteller (mit weltweit circa 60.000 produzierten Fahrzeugen) Überlegungen über eine nachhaltige Verbesserung der Margen an. Die Konjunktur im Lkw-Geschäft unterliegt starken zyklischen Schwankungen. Einigen Wettbewerbern gelang es trotzdem, über den gesamten Konjunkturzyklus hinweg schwarze Zahlen zu schreiben. Dagegen rutschte der Lkw-Hersteller bei schwacher Konjunktur tief ins Minus und erzielte nur in Jahren sehr guter Konjunktur schwarze Zahlen. Zahlreiche Gespräche mit externen Experten überzeugten das Top-Management des Lkw-Herstellers, dass ein Turnaround mithilfe eines Einkaufsprojektes möglich sei. Das gesamte Beschaffungsvolumen von circa drei Milliarden Euro sollte in fünf »Wellen« von jeweils sechs Monaten Laufzeit in einem RFI/RFP-Prozess neu angefragt werden.

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In einem planerischen Ansatz wurden ein Managementkomitee zur Steuerung der Einkaufsinitiative geschaffen. Das Managementkomitee bestand aus dem COO, dem Leiter Einkauf, dem Leiter F&E und darüber hinaus aus den jeweiligen Verantwortlichen für Einkauf und F&E der wichtigsten Regionen. Das Projekt erhielt damit die volle Unterstützung der Geschäftsführung. So wurden an den beiden Hauptstandorten des Projekts großzügig ausgestattete Teamräume geschaffen, in denen das Team aus internen und externen Mitarbeitern vollzeitig zusammenarbeitete. Auch eine Reihe von weiteren Maßnahmen unterstrich nachdrücklich die Relevanz des Projektes: – Für den Start von Welle 1 (und auch jeweils für die weiteren Wellen) wurden alle

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beteiligten Mitarbeiter an einen Ort zusammengebracht. Da die beiden Hauptstandorte auf unterschiedlichen Kontinenten beheimatet waren, ergab sich daraus beträchtlicher Reiseaufwand. Der gesamte Vorstand nahm an dem Start-Meeting teil. Jeder Vorstand unterstrich in einem Referat die Bedeutung des Projekts aus der Perspektive seines Fachbereichs. Für jede Welle wurde zusätzlich ein zweitägiges Training aller zugeordneten Mitarbeiter veranstaltet. Das Managementkomitee ließ sich wöchentlich per Videokonferenz von den Projektteams über den Fortschritt berichten. Dabei wurde großer Wert auf disziplinierte Teilnahme gelegt. Auch die Vorstände beteiligten sich regelmäßig. Der Vorstand übernahm bei Verhandlungen mit großen Lieferanten operative Projektaufgaben und kooperierte dabei außerordentlich gut mit den verantwortlichen Projektteams.

Für die Welle 1 wurden zehn Beschaffungsgruppen – Außenverkleidung, Einspritzsysteme, Reifen, Sattelaufleger, Schmiedeteile, Lager, Bremsen, Klima-Heizung, Pneumatik und Pressteile – ausgewählt, die auf drei Projektteams verteilt bearbeitet wurden. Für jedes Projektteam wurden neben zwei Projektleitern ein Teamleiter sowie zwei bis drei Teammitglieder freigestellt. Insgesamt standen dem Projekt somit 11 bis 13 Vollzeitmitarbeiter des Herstellers zur Verfügung. RFIs wurden an insgesamt 1.643 bestehende und neue Lieferanten – vorwiegend in Europa und Nordamerika – versandt. Entsprechend dem damaligen Stand der Technologie bedeutete dies, das manuelle Eintippen von Nummer in Faxgeräte. Auf den Eingangsfaxgeräten trafen insgesamt 671 Antworten von Lieferanten ein.

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Danach ging es an das Erstellen von RFPs. Zeichnungen und Spezifikationen wurden vervielfältigt. Für das Zusammenstellen der RFPs wurden regelrecht kleine Produktionslinien aufgebaut. In langen Korridoren war Zeichnung an Zeichnung und Spezifikation an Spezifikation gestapelt. Die Teammitglieder kommissionierten die RFP-Pakete für die Lieferanten. Das Wort RFP-Paket hatte damals noch eine physische Entsprechung – der Versand erfolgte in großen Kartons. Insgesamt wurden auf die geschilderte Weise 429 RFPs versandt. Davon wurden 370 mit Angeboten beantwortet. Das gesamte Team realisierte in Welle 1 Einsparungen von zwölf Prozent bei einem Volumen von 350 Millionen Euro. Von diesen Einsparungen wurden circa zwei Drittel unmittelbar wirksam mit Ist-Lieferanten verhandelt, das weitere Drittel erforderte den Wechsel von Lieferanten und damit das Durchlaufen von beschaffungsgruppen-spezifischen Freiprüfungsprozessen. Aufgrund des großen Erfolgs von Welle 1 entschloss sich die Geschäftsführung, das Projekt weiterzuführen und auszuweiten. Mit den erzielten Einsparungen der Wellen eins bis fünf entwickelte sich dieser Lkw-Hersteller mithilfe des RFI/RFP-Prozesses von einem der Schlusslichter in der Branche zu einem Spieler im guten Mittelfeld.

E5 TRANSPARENTE PROZESSORGANISATION (VPO) Das vergangene Jahrzehnt war gekennzeichnet von reger M&A-Tätigkeit in zahlreichen Branchen. Die neuen Großunternehmen, die auf diese Weise gebildet wurden, erfüllen viele der Mitte der Neunzigerjahre postulierten Erfolgsfaktoren wie globale Präsenz, umfassende Produkt- und Markenportfolios und vor allem kritische Masse. Trotzdem sind die aus den Fusionen hervorgegangenen Konzerne oft weniger profitabel als kleinere Nischenspieler. Woran liegt das? Während der Nischenspieler einfache Entscheidungsstrukturen hat und seine Kunden in der Regel gut kennt, weisen Konzerne komplexe Hierarchien auf und müssen diffuse Kundenbedürfnisse in vielschichtigen internen und externen Produktionsnetzwerken abbilden.

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Viele Konzerne haben Maßnahmen ergriffen, Synergiepotenzial zu heben. So haben zum Beispiel in der Pharmaindustrie viele Unternehmen durch M&A ihre eigene Produktpipeline wieder gefüllt und damit dem Konzern zu neuer Wettbewerbsfähigkeit verholfen. Die Automobilindustrie hat durch Plattform- und Gleichteilestrategien für den Endkunden nicht sichtbare Teile über Baureihen und Marken hinweg standardisiert. Damit können Produktentwicklungszeiten wesentlich reduziert und die Modellvielfalt gesteigert werden. Insgesamt wird die technische Komplexität in der Industrie durch Standardisierung entschlossen angegangen. Allerdings führt die Senkung der technischen Komplexität direkt zu einer Steigerung der Managementkomplexität: In einem Konzern mit mehreren Divisionen, die bereits Gleichteile nutzen, ist der Prozess der Abstimmung der Marktbedarfe mit den in den eigenen Werken sowie bei Lieferanten installierten Produktionsressourcen außerordentlich schwierig. Die Koordination muss nicht nur über die Funktionen (Beschaffung, Produktion und Vertrieb) einer Division hinweg erfolgen, sondern gleichzeitig auch über alle Divisionen innerhalb einer Funktion. Nur so ist gewährleistet, dass zum Beispiel die Beschaffungsbereiche aller beteiligten Funktionen an einen gemeinsam genutzten Lieferanten vernünftig verwertbare Bedarfsinformationen weitergeben. Die Verantwortlichen klagen immer wieder, dass in der Praxis die Abstimmung der Marktbedarfe mit Produktionsressourcen in Konzernen schlecht funktioniert. Die Planungsprozesse sind in der Regel sequentiell angelegt, und versuchen, für Bereichssilos einen möglichst genauen und haltbaren Plan für die kommende Planungsperiode (die typischerweise zwei bis sechs Monate umfasst) zu erstellen. Die Teilpläne der jeweiligen Bereiche und Divisionen werden nur einmal für die gesamte Planungsperiode aggregiert. Kommt es während der Planlaufzeit zu Ereignissen, die dem Plan widersprechen, führt die Unternehmenskultur dazu, diese Ereignisse zuerst einmal auszublenden. Das Eingeständnis, dass der Plan geändert werden muss, wird als persönliches Scheitern empfunden. So klammern sich die betroffenen Bereiche so lange an einen mittlerweile als falsch erkannten Plan, bis die Abweichungen so groß werden, dass der Plan nicht mehr haltbar ist. Bis dahin ist der Entscheidungsrückstau bereits so groß, dass keine Fachabteilung allein mehr in der Lage ist, eine Lösung herbeizuführen. Das Problem

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wird dann an den Konzernvorstand weitergeleitet. Der Konzernvorstand ist aber mangels Detailkenntnis nur bedingt in der Lage, eine gute Entscheidung zu treffen, die zu einer Verbesserung aus Sicht des Gesamtunternehmens führt. Die transparente Prozessorganisation (VPO) ist ein innovatives Modell, das aus der Black Box »Operations« eine schlagkräftige Organisation entstehen lässt, in der die Prozesse transparent sind, Entscheidungen in Echtzeit gefällt werden können und dementsprechend das eigene Unternehmen auf Veränderungen in der Kundennachfrage, am Lieferantenmarkt oder im Wettbewerbsumfeld insgesamt schnell und effektiv reagieren kann. Die transparente Prozessorganisation lehnt sich eng an die Mission Control Centers der NASA an. Im Zuge einer detaillierten Studie des Johnson Space Center in Houston hat ein Team von A.T. Kearney-Beratern folgende Erfolgsfaktoren des Prozessmanagements der NASA herausgearbeitet: n

Permanente räumliche Zusammenfassung von Entscheidungsträgern: Eine Raumfahrtmission wird vom »Lift off« in Cape Canaveral bis zur Landung vom Mission Control Center geführt. Das Mission Control Center ist dabei mit je einem Repräsentanten der erfolgskritischen Disziplinen – wie Antrieb, Navigation, Systeme, Nutzlast und Kommunikation – besetzt. Jeder Mission Controller stellt dabei die oberste Spitze eines »Eisberges« dar und wird von sogenannten Support Teams, die bis zu 1.000 Mitarbeiter umfassen können, unterstützt.

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Dynamischer Neuplanungsprozess: Das Prozessmanagement der NASA ist darauf ausgelegt, komplexe Datenströme kontinuierlich auf unerwartete Ereignisse zu untersuchen. Treten solche Ereignisse auf, werden sie vom Mission Control Team unmittelbar hinsichtlich Wichtigkeit und Dringlichkeit interpretiert. Gegebenenfalls werden Anpassungen am Plan vorgenommen. Dazu ein Zitat von NASA: »We are not in the planning business – we are in the re-planning business.« (Frei übersetzt: Wir sind nicht die Planer, sondern wir passen die Pläne immer wieder an.)

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Regelbasierte Entscheidungen: Die wichtigsten Entscheidungssituationen sind durch klare, pragmatische Entscheidungsregeln geregelt. Dadurch ist gewährleistet, dass das Mission Control Center unter Zeitdruck an Lösungen arbeitet, anstatt Grundsatzdiskussionen zu führen.

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Delegation von Entscheidungskompetenz an das Mission Control Team: Das NASA Top-Management delegiert die gesamte Entscheidungskompetenz für eine Mission an das Control Center. Eingriffe erfolgen dann entsprechend der Definition von Entscheidungsregeln.

Aus der Erfahrung von A.T. Kearney lassen sich folgende Erfolgsfaktoren bei der Einführung von VPO ableiten: n

Aufmerksamkeit und Engagement des Top-Managements

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Auswahl des VPO-Teams

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begleitendes Change Management

Bei der Einführung von VPO kommt es unweigerlich zu Widerständen im Unternehmen. VPO kann falsch als zentralistischer Ansatz verstanden werden, einzelne Bereiche können die mit VPO einhergehende Transparenz scheuen, Mitarbeiter können sich weigern umzuziehen oder in der Großraumbüro-Atmosphäre des VPO-Raums zu arbeiten. Alle diese Widerstände gemeinsam können ein VPO-Projekt zu Fall bringen. Daher ist es erfolgsentscheidend, vor Projektstart, die Konzernvorstände auf das Konzept einzustimmen und völliges Commitment zu erzielen. Einigkeit der Konzernvorstände hält das Einführungsprojekt in kritischen Phasen auf Kurs. Die Konzernvorstände müssen sich dabei bewusst sein, dass sie mit ihrer Entscheidung für VPO Meilensteine für die gesamte Industrie setzen. Dazu ein Mitglied des Konzernvorstands eines großen Automobilherstellers: »VPO wird in den nächsten zehn Jahren die bestimmende Organisationsstruktur für den Konzern sein. VPO wird uns dabei helfen, die Vorteile aus der Plattform- und Gleichteilestrategie in Unternehmenserfolg zu übersetzen.« Der Auswahl des VPO-Teams kommt hohe Bedeutung zu. Ideale Kandidaten verfügen neben Fachkenntnis über hohe Anerkennung in ihrem Stammbereich und darüber hinaus über hohe Teamfähigkeit. Vor allem die Auswahl der Startmannschaft soll unter der Anleitung einschlägig erfahrener HR-Experten erfolgen. Die Auswahl soll von den jeweiligen Mitarbeitern als einzigartige Auszeichnung innerhalb des Konzerns und als Karrieresprungbrett verstanden werden.

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Das Change Management bei der Einführung von VPO soll von Spezialisten begleitet werden, die Erfahrung im Aufbau und Betrieb von Mission Control Centers in der Raumfahrt oder in vergleichbaren Bereichen haben. Dadurch ist gewährleistet, dass das VPO-Team bei der Definition der Wirkungsweise kontinuierlich auf relevante Benchmarks zugreifen kann. A.T. Kearney zieht bei VPO-Projekten teilweise Experten der NASA hinzu. FALLBEISPIEL

Automobilhersteller

Entgegen der Planung war der Bedarf an Dieselautos wesentlich höher als geplant. Die Lieferanten waren nicht in der Lage, die ausreichende Anzahl an Einspritzpumpen zu liefern. Der Konzernvorstand entschied daher, durch verkaufsfördernde Maßnahmen in Märkten, die Benzinautos bevorzugen (Nordamerika), zumindest die Fahrzeugstückzahlen zu halten. Diese Maßnahme konnte greifen und der Bedarf in den USA sprang tatsächlich an. Allerdings war der gewünschte Anteil an Fahrzeugen mit Klimaanlagen in den USA deutlich höher als in Deutschland. Als Ergebnis entstand zusätzlich zum Engpass bei Dieselmotoren ein weiterer Engpass bei Klimaanlagen. Diese hausgemachten Engpässe führten dazu, dass moderate Nachfrageschwankungen im Markt bei Automobilherstellern bereits als gravierende Bedarfsänderungen wahrgenommen wurden. Entlang der Lieferkette Richtung Lieferanten erhöhte sich die Amplitude der Bedarfsschwankungen weiter, so dass bei Lieferanten nur noch ein wenig aussagekräftiges »Rauschen« ankam. Daher waren die Lieferanten gezwungen, hohe Sicherheitsbestände vorzuhalten, um zu jeder Zeit lieferfähig zu bleiben. Die von A.T. Kearney entwickelte transparente Prozessorganisation (VPO) ermöglicht durch ihre schnelle und auf realitätsnahen Informationen basierenden Entscheidungen eine deutliche Reduzierung der Bestände und Vorräte und damit des gebundenen Kapitals, vermeidet gleichzeitig Engpässe und führt konsequenterweise zu höheren Verkäufen. Wenn erkennbar wird, dass die Nachfrage nach Dieselmotoren steigt, dann kann diese Information im VPO-Team schnell an die Beschaffung, Produktion, Logistik und auch an die relevanten Lieferanten weitergegeben werden. Durch die Einführung von VPO konnten die hausgemachten Probleme dauerhaft gelöst werden und Unruhekosten von zwei Milliarden Euro jährlich konnten eingespart werden.

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E6 KOLLABORATIVES KAPAZITÄTSMANAGEMENT Kapazitätsmanagement war schon ein wichtiges Thema in der Produktion als die Maschinenbelegung noch über Kärtchensysteme gemanagt wurde. Heute stehen Internetapplikationen für die Kapazitätsmanagement-Prozesse zwischen Unternehmen und externen Lieferanten zur Verfügung, die in der Lage sind, alle relevanten Prozesse langfristig und über ein breites Teilespektrum zu unterstützen. Durch kollaboratives Kapazitätsmanagement wird eine permanente Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Lieferanten, Einkauf und Logistik hergestellt. Die Kernelemente von kollaborativem Kapazitätsmanagement sind: n

internetbasierte Kommunikation von Bedarfen und Kapazitäten,

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Sicherstellung von kritischen Kapazitäten und Simulation von Produktionsprogrammszenarien,

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Integration des Lieferanten in den Programmplanungsprozess.

Der Einkauf stellt die Planbedarfe in Teilsegmenten (meist Wochen) für eine Vorschauperiode (meist sechs Monate) in die Internetplattform ein und aktualisiert diese regelmäßig (meist wöchentlich). Die Plankapazitäten werden vom Lieferanten in die Internetplattform eingestellt. Ein der Internetplattform hinterlegtes Programm übernimmt den Abgleich zwischen Planbedarf und Plankapazitäten. Bei Über- oder Unterdeckungen innerhalb einer bestimmten Bandbreite übernimmt das Programm eigenständig den Abgleich. Überschreiten die Über- oder Unterdeckungen die Bandbreite, fordert das Programm einen manuellen Eingriff. Durch das frühere Erkennen potenzieller Kapazitätsengpässe werden Engpasskosten wie Sonderfahrten und Teilemehrkosten reduziert und Prozesskosten beim OEM und beim Lieferanten vermieden.

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FALLBEISPIEL

Kapazitätsmanagement über das Internet in der Automobilindustrie

Bei einem deutschen Automobilhersteller wurde ein kollaboratives Kapazitätsmanagement mithilfe einer Internetplattform aufgebaut. Dabei erwies sich insbesondere die richtige Teileauswahl mithilfe einer Teileauswahlstrategie als kritisch, denn natürlich können nicht alle Teile mit einem solchen System nachverfolgt werden. Das System wurde schließlich auf 1.500 markenübergreifende Teile – vor allem Aggregate und Getriebe – fokussiert. Allein diese Umfänge verursachten in einem Kalenderjahr Engpasskosten von circa 50 Millionen Euro. Die Einführung des Kapazitätsmanagementsystems rief große Veränderungen im Unternehmen hervor. Ein Change-Management-Projekt erleichterte die zielgerichtete Einführung innerhalb des Unternehmens und bei seinen Lieferanten: – – – – –

Aufbau von Verständnis und Zustimmung innerhalb der Organisation, Moderation und Lösung von Problemfeldern bei externen Lieferanten, Sicherstellung der Nutzung durch die Einkäufer, proaktives Erkennen und Vermeiden von »Fallstricken« während der Nutzung, proaktive Betreuung und gezielte Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen in einer User-Group (interne User und Lieferanten).

Durch das System werden drohende Engpässe schneller erkannt und bearbeitet. Mit der Einführung wurden die Engpasskosten im Betrachtungsumfang um bis zu 50 Prozent reduziert.

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E7 LIEFERANTEN-TIERING Im Management eines Unternehmens existieren sinnvolle Leitungsspannen, die nicht überschritten werden sollten. Die Respektierung dieser Leitungsspannen ermöglicht über eine entsprechende Anzahl von Gliederungsstufen, Großunternehmen mit 100.000 Beschäftigten und mehr zu führen. Um Lieferanten effektiv managen zu können, benutzen viele Unternehmen ein ähnliches Prinzip mit Gliederungsstufen, diese nennt man Tiers. Das Lieferanten-Tiering entstammt der Automobilindustrie und ist am besten im Zusammenhang mit den jeweiligen Prioritäten der Automobilhersteller in den vergangenen 40 Jahren zu verstehen: n

1970: Ein typischer Automobilhersteller ist noch stark vertikal integriert und stellt bis auf wenige Ausnahmen fast alle wesentlichen Komponenten eines Autos selbst her.

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1980: Unter dem Druck der Rezession und als Folge des Ölschocks versuchen Automobilhersteller ihr Volumenrisiko zu reduzieren und beginnen in großem Umfang Teile an Lieferanten zu vergeben.

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1990: Die hohe Anzahl von Lieferanten – einige Automobilhersteller unterhalten signifikante Geschäftsbeziehungen zu 2.000 und mehr Lieferanten – ist kaum noch handhabbar. Lieferanten-Tiering setzt ein, indem die Automobilhersteller bewusst die Verantwortung für Module und Systeme an sogenannte Tier-1-Lieferanten überträgt, diese wirken als Integratoren mit der Aufgabe, die Tier-2-Lieferanten zu managen und Qualität sowie Effizienz zu verbessern.

Im Einkauf bedeutet Supplier-Tiering die jeweils beste Gliederung zu finden. Bei einer unübersichtlichen Lieferantenlandschaft scheint es angebracht, den Weg der Automobilindustrie zu gehen. Im Schnitt verantworten 20 Prozent der Lieferanten 80 Prozent des Beschaffungsvolumens. Man kann also in der ersten Näherung überlegen, diese 20 Prozent zu Tier-1-Lieferanten zu machen. Jedoch kann auch der umgekehrte Weg beschritten werden, indem man aktiv beginnt, die Tier-2-Lieferanten großer Modul- oder Systemlieferanten zu managen.

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FALLBEISPIEL

Einkauf von Fahrersitzen für LKW

In einem Einkaufsprojekt bei einem internationalen Lkw-Hersteller bildeten die Sitze eine wichtige Beschaffungsgruppe. Der Einkauf der Beifahrersitze war für alle Regionen unkritisch. Bei den Fahrersitzen gab es hingegen große Unterschiede in den Anforderungen. In Nordamerika konnten die Fahrersitze relativ frei beschafft werden. Hingegen bestand in Europa von Kundenseite eine sehr genau definitive Nachfrage nach den Fahrersitzen eines einzigen Lieferanten, dessen Anteil bei über 90 Prozent lag. Der Aufbau eines Fahrersitzes im Lkw ist deutlich komplexer als der Aufbau eines Pkw-Sitzes. Die Fahrersitze für Lkw sind mit aufwändigen Stoßdämpfern ausgestattet, die denen von Lkw-Chassis sehr ähnlich sind. Lkw-Fahrer verbringen nahezu ihr gesamtes Berufsleben auf diesen Sitzen. Um sie vor Berufserkrankungen, wie Abnützungen ihres Bewegungsapparats, so weit wie möglich zu schützen, werden die Fahrersitze nach den höchsten Sicherheitsstandards hergestellt. Doch zurück zum Lieferanten mit seinem 90-prozentigen Marktanteil. Auch nach intensiver Rücksprache mit der Marketingabteilung erschien es nahezu unmöglich, diesen Prozentsatz zu reduzieren. Um diese Situation aufzubrechen, wurde damit begonnen, die Sitze dieses Lieferanten in deren Bestandteile zu zerlegen und vom Sitzlieferanten Komponentenpreise abzufragen. Außer den Sitzen standen parallel in diesem Einkaufsprojekt auch Stoßdämpfer auf dem Prüfstand. Deshalb bot es sich hier an, die Beschaffungsvolumina des Sitzlieferanten in jene des Lkw-Herstellers zu integrieren. Die Bündelung mit dem wesentlich größeren Volumen des Lkw-Herstellers wirkte Wunder: Die Angebote für die Stoßdämpfer der Fahrersitze lagen um bis zu 80 Prozent unter den bis dahin gültigen Preisen. Das Einsparpotenzial war auch für den Sitzhersteller interessant. Der Effekt wirkte sich nicht nur bei den Sitzen für den europäisch-amerikanischen Lkw-Hersteller aus, sondern praktisch bei allen hergestellten Sitzen. Für diese und andere identifizierte Einsparpotenziale revanchierte sich der Sitzhersteller mit einer deutlichen Preissenkung. Als Erfolg des Projektes konnten weiterhin die präferierten Fahrersitze eingekauft werden, aber zu einem deutlich niedrigeren Preis – mit dem auch der Lieferant gut leben konnte.

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E8 REKONFIGURATION DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Lego-Bausteine haben Generationen von Kindern geprägt. Das Schöne an ihnen ist, dass man mit denselben Bausteinen immer wieder etwas Neues bauen kann. Ebenso geht es über den gesamten Weg der Wertschöpfung vom Rohmaterial bis zum Endverbraucher darum, flexible, unternehmensübergreifende Konstrukte aufzubauen, die spezifische Kundenbedürfnisse erfüllen. Das Vorgehen zur Rekonfiguration der Wertschöpfungskette läuft in sieben Schritten ab: 1. Definieren und Gewichten des Kundenwerts und der Wachstumstreiber 2. Erstellen einer detaillierten Wertschöpfungskette des Unternehmens 3. Darstellen der Abhängigkeiten der Kundenwerttreiber und Zuweisen auf die Abschnitte der Wertschöpfungskette 4. Allokation der Kosten zur Wertschöpfungskette 5. Aufteilen der Wertschöpfungskette in »Core« und »Non-Core«-Aktivitäten 6. Screenen der Möglichkeiten, einzelne Schritte selbst abzuwickeln, nach außen zu geben, wegzulassen, zu überspringen oder auch sich enger mit dem Lieferanten zu vernetzen 7. Evaluieren der Möglichkeiten und Implementierung Bei dieser Vorgehensweise führen Technologiesprünge manchmal sogar dazu, dass wichtige Teilstufen der traditionellen Wertschöpfungskette eingespart werden bzw. Prozessschritte völlig neu gestaltet werden können. Beispiele sind hier der durch die Konfiguration des Kunden erleichterte Computervertrieb bei Dell oder der den Buchhandel revolutionierende Onlineverkauf bei amazon.com. Teilweise ist der »mündige« Verbraucher nicht mehr bereit, für Prozessschritte, die er selbst übernehmen kann, weiterhin zu zahlen. Dazu kommt, dass reduzierte Transportkosten und kürzere Transportzeiten die Gestaltungsmöglichkeiten in der Leistungserstellung weltweit verbessern.

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Das Ziel einer Rekonfiguration der Wertschöpfungskette ist es, die maximale Kontrolle über die Schlüsselstufen und -prozesse zu erhalten bzw. zu bewahren und damit die Kernkompetenzen als Wettbewerbsvorteil zu internalisieren. Gleichzeitig strebt man dabei an, so wenig wie möglich Eigentum am Kapital bzw. an den »Assets« der Wertschöpfungskette zu halten. FALLBEISPIEL

Konsumgüterindustrie

Eine neue Kombination bisher streng nach Lieferant und Kunde aufgeteilter getrennter Wertschöpfungsstufen schafft gerade im Konsumgüterbereich unzählige neue attraktive Möglichkeiten für Angebote, die dem Kunden mehr bieten als nur ein Produkt zur rechten Zeit. Ein gutes Beispiel ist die Art der Zusammenarbeit, die der amerikanische Weiße-Ware-Hersteller Whirlpool mit Procter & Gamble ins Leben gerufen hat. Whirlpool hatte erkannt, dass die Kunden müde waren, ihre Kleidung ständig zur chemischen Reinigung und zum Bügeln zu geben und dafür viel Geld zu bezahlen. Es wurde also eine technische Lösung erarbeitet, ein Schrank, der es ermöglichte, Kleidung auf dem Bügel hängend wieder frisch und knitterfrei zu machen. Ohne einen Partner, der die entsprechenden Mittel zur Reinigung und Geruchsentfernung maßgeschneidert zur Verfügung stellte, war die Idee nur die Hälfte wert. Also wurde eine Kooperation mit P&G angebahnt, die das kombinierte Produkt gemeinsam weiter entwickelten und marktreif machten. Natürlich ist der Erfolg auch bei solchen genialen Ideen, die auf der Kombination zweier völlig unterschiedlicher Denk- und Erfahrungshintergründe beruhen, nicht programmiert. Sicher ist aber, dass Kunden es in der Regel belohnen, wenn zwei Unternehmen zusammen das tun, was sie jeweils am besten können und damit erheblichen Kundenwert schaffen.

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F1 LCC SOURCING »Lasst uns Nummer 1 in allen Bereichen weltweit werden!« Dies scheint der Grundkonsens im modernen China zu sein. Ausgehend von Rohstoffen und Halbzeug werden entlang der Wertschöpfungskette in China leistungsfähige industrielle Infrastrukturen aufgebaut. In vielen Bereichen übersteigen die verfügbaren Produktionskapazitäten die Inlandsnachfrage um ein Vielfaches. Unternehmen, die in China investiert haben, um einen Markt mit weit über einer Milliarde Konsumenten zu bearbeiten, können dies aus leidvoller Erfahrung bestätigen. Ein Ansatz, aus dem Wachstum von China Vorteile zu ziehen ist LCC (Low Cost Country) Sourcing. Im Schnitt sind die Herstellkosten in China um die Hälfte niedriger als in Westeuropa. China steht hier als das markanteste Beispiel stellvertretend für eine Reihe anderer prominenter Low Cost Countries wie Brasilien, Russland, Indien oder die Türkei. Wenn man mit den chinesischen Lieferanten ernsthaft zusammenarbeiten will, gilt es folgende Hürden zu überwinden: n

Bereitschaft zum Angebot attraktiver Volumina,

n

Identifizierung interessanter und qualifizierter Lieferanten,

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Ermittlung geeigneter Preisniveaus,

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Aufbau einer robusten Beziehung auf Top-Management-Ebene,

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Überwindung interner Widerstände,

n

Steuerung der Operations und Risiken,

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Überwindung kultureller Barrieren.

Den chinesischen Lieferantenmarkt kann man nicht mit zaghaften Testanfragen erobern. Chinesische Unternehmer agieren in einem Heimatmarkt, der jährlich in einem hohen zweistelligen Prozentsatz wächst. Um bei potenziellen europäischen oder amerikanischen Kunden Aufmerksamkeit zu erregen, bedarf es wirklich attraktiver Volumina, die die Phantasie der chinesischen Unternehmer beflügeln. Für Anfragen soll man also große attraktive Volumina anbieten.

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Die Identifizierung interessanter und qualifizierter Lieferanten in China ist eine Herausforderung. Chinesische Unternehmen werden Tag für Tag mit Anfragen aus Europa und den USA überschüttet. Hier gilt es, aus der Masse hervorzustechen. Erfolgversprechend ist ein Erstkontakt mit schriftlichen Unterlagen in Mandarin und ein sofortiges telefonisches Nachfassen durch Muttersprachler. Sobald Angebote vorliegen, beginnt ein intensiver Verhandlungsprozess. Die ersten Angebote aus China liegen in der Regel nicht allzu weit vom europäischen oder amerikanischen Preisniveau entfernt. Das Spiegelbild von LCC Sourcing ist aus chinesischer Sicht »Selling to Europe at European price levels«. Nachdem ein für beide Seiten vertretbares Preisniveau gefunden wurde, heißt es für das Top-Management »auf nach China«. Die chinesischen Unternehmer wollen ihr Gegenüber sehen – der Aufbau einer vertrauensvollen und robusten Beziehung ist der Garant für das Überwinden später folgender Hürden. Die erste Hürde, die genommen werden muss, ist eine interne. Die europäischen oder amerikanischen Bedarfsträger müssen von der Validität des Angebots aus China überzeugt werden. Hier ist viel Einfallsreichtum erforderlich. Zur Steuerung der Operations führt in der Praxis kein Weg an der Gründung eines Einkaufsbüros in China vorbei. Jemand muss sich vor Ort beim chinesischen Lieferanten darum kümmern, dass Qualitätsstandards eingehalten und – beispielsweise – abgenutzte Werkzeuge ersetzt werden. In den ersten Monaten eines Produktionsanlaufs erfordert dies nahezu tägliche Anwesenheit, die danach auf einen wöchentlichen Rhythmus reduziert werden kann. Die letzten zu nehmenden Hürden sind kulturelle Barrieren. Eine wirklich intensive Zusammenarbeit mit chinesischen Lieferanten wird letztlich dazu führen, dass das europäische oder amerikanische Unternehmen etwas »chinesischer« wird und dass im Gegenzug der chinesische Lieferant teilweise die Kultur seiner Kunden übernimmt.

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Im Zuge eines Einkaufsprojekts leitete der COO eines Verpackungsherstellers eine Delegation, die attraktiv erscheinende potenzielle Lieferanten in China besucht. Für die meisten Mitglieder der Delegation war dies die erste berufliche Reise nach China. Nach einer Reihe von Besuchen bei Lieferanten für Papier und Druckfarben ist die Stimmung bereits von anfänglicher Skepsis in Staunen umgeschlagen. So hat man bereits einen Besuch bei einer Papierfabrik am Jangtse absolviert, die inmitten eines gepflegten Parks liegt. Das Umweltkonzept der Fabrik findet sich auf der ganzen Welt kein zweites Mal. Die gesamte Logistik der Fabrik wird über den Fluss abgewickelt, um die angrenzende Stadt von LKW-Verkehr zu verschonen. Das Abwasser der Fabrik ist so sauber, dass damit die Goldfischteiche im Park gespeist werden. Eine eigene Forschungsabteilung beschäftigt sich mit dem möglichst ökologischen Betrieb der Holzplantagen stromaufwärts. Die Besichtigung eines der Hauptwerke eines führenden chinesischen Kunststofffolienlieferanten verläuft ähnlich beeindruckend. Die Hallen sind größer als alles Vergleichbare in Europa, die Maschinen moderner und die Qualität perfekt. Beim obligatorischen Abendessen mit dem Top-Management des Gastgebers erwähnt der COO eine in Europa ganz neue Folientechnologie. Darauf erwidert die Vorstandsvorsitzende, dass man diese Technologie auch schon einsetzt, allerdings in einem anderen Werk circa 90 Minuten Autofahrt entfernt. Da der folgende Tag der Delegation bereits mit Besuchen bei anderen Lieferanten verplant ist, zögert die Vorstandsvorsitzende nicht lange, lässt drei Limousinen vorfahren und begleitet die europäische Delegation in das erwähnte Werk. Dort trifft die Gruppe kurz nach Mitternacht ein und wird vom eigens dafür aus dem Bett geholten Werksleiter begrüßt, der im Anschluss durch das Werk führt. Auf der Rückfahrt ins Hotel schweigt der COO lange und meint dann: »Was ich hier an Anlagen und Produktqualität gesehen habe, ist in jeder Beziehung besser als die besten europäischen Lieferanten. Die gebotenen Preise sind unschlagbar. Was mich aber am meisten überzeugt, ist das unternehmerische Denken der Führungsmannschaft. Welcher europäische Lieferant würde mit mir spontan drei Stunden im Auto fahren, um in der Nacht ein Werk zu besuchen?« Es wird nicht überraschen, dass dieser Besuch den Grundstein für eine enge und erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem chinesischen Kunststofffolienlieferanten geführt hat.

Der chinesische Kunststofffolienlieferant

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F2 BEST SHORING Als zur Bewältigung der Jahr-2000-Bedrohung erstmals in großem Umfang indische Softwarefirmen zu günstigen Preisen Programmier- und Softwarewartungsaufgaben übernahmen, entstand das Schlagwort IT-Offshoring. Das Ausgliedern von Prozessen in andere – ferne – Regionen. Ein Haupttreiber für das Offshoring waren die Kostenvorteile bei gleichzeitig vergleichbaren Qualifikationslevels. Nach dem ersten Hype folgte schnell die Ernüchterung: Durchgeführte Verlagerungen waren teurer als erwartet, Zeitpläne wurden nicht eingehalten, die Zusammenarbeit erwies sich als schwierig und mit dem Ergebnis waren viele Unternehmen unzufrieden. Ursachen dieser erfolglosen Verlagerungen waren eine zu stark eindimensional vorgenommene Entscheidung, die nur die Kosten im Blick hatte. Nicht hinreichend berücksichtigt werden Produktivität, Qualitätslevels, operative Risiken, Mitarbeiterverfügbarkeit und kulturelle Themen. Der Ansatz Best Shoring umfasst eine ganzheitliche Bewertung der Frage, in welcher Region oder in welchem Land ein bestimmtes Produkt hergestellt oder eine bestimmte Dienstleistung erbracht werden soll. Grundsätzlich unterscheidet man drei Möglichkeiten des Best Shorings: Das »Onshore« ist die Erbringung oder Herstellung einer Leistung in derselben Region bei ähnlicher Kostenstruktur. Aus europäischer Sicht wären das die westeuropäischen Länder bzw. aus nordamerikanischer Sicht Kanada und die USA. Die zweite Option ist das »Nearshore«. Dabei geht es um die Herstellung eines Produkts in einer räumlich und kulturell nahen Region, die aber hohe Kostenvorteile hat. Aus westeuropäischer Sicht meint man vor allem die osteuropäischen Länder und die Türkei bzw. aus nordamerikanischer Sicht vor allem Mexiko. Schließlich gibt es noch das »Offshore«, das die Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen in eine räumlich entfernte Region legt. Klassische Offshoring-Länder sind Indien, China, Malaysia und die Philippinen. Die Best-Shoring-Bewertung wählt den bestmöglichen Standort aus, und wendet dabei umfassende Kriterien an, die neben der aktuellen Wirtschaftlichkeit und Szenarienanalysen, auch die Bewertung von Service- und Qualitätslevels sowie Gewährleistungsmöglichkeiten umfassen:

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Die Wirtschaftlichkeitsberechnung sollte eine detaillierte Betrachtung aller relevanten Personalkosten umfassen, die neben den tatsächlichen Gehältern und Abgaben auch die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, Produktivitäten sowie die Simulation möglicher Lohnkostensteigerungen berücksichtigt. Zahlreiche Unternehmen, die Produktionsprozesse nach Osteuropa verlagerten, haben oftmals die Gehaltssteigerungen unterschätzt, die in einigen Regionen im hohen zweistelligen Prozentbereich liegen. Die Praxis zeigt, dass bei der Wirtschaftlichkeitsrechnung vor allem der Aufwand zur Steuerung der Ressourcen in der neuen Region und der Übergangsaufwand besonders für Know-how-Transfer sowie Schulung ebenfalls unterschätzt werden.

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Neben der Wirtschaftlichkeit hat die Bewertung von Service und Qualität hohe Bedeutung. Service- und Qualitätsmanagement sind über große Distanzen und Kulturunterschiede hinweg schwierig. Dazu kommt, dass qualifizierte Fachkräfte mittlerweile auch in Indien Mangelware sind.

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Ein weiterer Aspekt beim Thema Standortbewertung ist die Möglichkeit der Gewährleistung. In manchen Niedrigkostenländern existiert der Gewährleistungsanspruch nicht. In Branchen, in denen Schadenersatzforderungen existenzgefährdend sein können, ist die Berücksichtigung der Gewährleistungsthematik ein wichtiger Punkt.

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Letztlich beinhaltet der Best-Shoring-Ansatz auch die Analyse möglicher Risiken, die berücksichtigt und bewertet werden müssen: schwieriger, emotionsgeladener Know-how-Transfer, hohe Mitarbeiterfluktuation, politische Instabilität und die Gefahr der Risikobündelung an einem Standort.

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FALLBEISPIEL

Eine Großbank erstellt zahlreiche Publikationen in deutscher Sprache, sei es als Werbeprospekte, Mitarbeiterzeitschriften, Analystenberichte, Kundenpräsentationen. Die grafische Bearbeitung sowie das sprachliche Editieren wurde von einer zentralen Grafik- und Editing-Abteilung wahrgenommen, die in Frankfurt ansässig war und aus über 50 Mitarbeitern bestand. Im Rahmen der Diskussion über die Kernkompetenzen dieses Instituts wurde zum einen geprüft, ob diese Dienstleistungen zukünftig von externen Dienstleistern erbracht werden sollten. Gleichzeitig wurde geprüft, inwieweit für diese Dienstleistungen Faktorkostenvorteile in anderen Ländern genutzt werden konnten.

Verlagerung der Grafikund Editorenabteilung einer deutschen Großbank

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Da grafische Bearbeitung und Editing nicht zu den strategischen Kernaufgaben gehörten und es auch eine Vielfalt von Anbietern in diesen Bereichen gab, hat man relativ früh eine Verlagerung an externe Anbieter beschlossen. Um aber ein hohes Maß an Einsparpotenzial zu realisieren, wurde außerdem geprüft, in welchen Ländern diese Dienstleistungen kosten- und qualitätsmäßig am besten zu erbringen seien. Indien, das insbesondere für IT-Dienstleistungen ein häufiges Zielland ist, kam nicht in Frage. Prinzipiell ist das Land aufgrund sehr niedriger Faktorkosten bei einem recht hohen Qualifikationsstandard attraktiv. Allerdings mangelte es an ausreichend Mitarbeitern mit dem spezifischen Qualifikationsprofil. Die zu erbringenden Grafik- und Editing-Dienstleistungen bezogen sich nämlich auf deutschsprachige Publikationen. Indische Mitarbeiter mit perfekten deutschen Sprachkenntnissen waren zu dem Zeitpunkt kaum vorhanden. Aus diesem Grund kam Indien nicht in Frage. Schließlich hat man sich für einen Anbieter in Tschechien entschieden, also für eine Nearshore-Lösung. In Tschechien war das Personalkostenniveau nicht so niedrig wie in Indien. Der Vorteil dort ist eine Vielzahl von Mitarbeitern, die über sehr gute deutsche Sprachkenntnisse verfügen. Durch die Verlagerung dieser Abteilung in das benachbarte Tschechien konnten die Gesamtkosten fast halbiert werden.

F3 REVERSE AUKTIONEN Seit eBay sind Internetauktionen auch im privaten Umfeld nichts Besonderes. Ebenso ist es im Sourcing: Hier haben Reverse Auktionen seit Jahren ihren Platz, wenn es darum geht, in einer sicheren Umgebung mehrere Lieferanten gleichzeitig zur Abgabe von Angeboten zu bewegen. Auf diese Weise werden Marktplätze geschaffen, die die Durchlaufzeiten für Käufer erheblich verkürzen. Bei der Durchführung von Reversen Auktionen müssen im Wesentlichen vier Entscheidungen getroffen werden. 1. Zunächst muss geklärt werden, zu welchem Zeitpunkt die Reverse Auktion im Rahmen des Ausschreibungsprozesses eingesetzt werden kann. Denkbar ist der Einsatz bereits nach Durchführung erster Verhandlungen mit ausgewählten Lieferan-

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ten, aber auch zur Identifikation erster Lieferanten. Das Timing spielt eine so wichtige Rolle, weil die Auktion den gesamten Ausschreibungsprozess abkürzen kann. 2. Eine weitere Entscheidung muss bezüglich der Anzahl der einzubeziehenden Lieferanten getroffen werden. Wenn das Ziel vor allem die schnelle Durchführung der Ausschreibung ist, empfiehlt es sich erfahrungsgemäß, mit maximal 20 Lieferanten in die Auktion zu gehen. Ist das Ziel jedoch, stärkere Einblicke in Preisstrukturen der Anbieter einzugehen, können mehr als 20 Lieferanten einbezogen werden. 3. Das Pricing muss geklärt werden. Wenn viele Einzelpositionen im Rahmen der Reversen Auktion beschafft werden sollen, sollte das Pricing sich auf einen Gesamtkorb beziehen. Bei weniger Positionen empfehlen sich Anfrage und Bepreisung einzelner Teile. 4. Wie lange soll die Auktion dauern? Unter 30 Minuten ist eine Auktion nicht sinnvoll zu schaffen, bei über zwei Stunden überwiegen die Zeiträume der Inaktivität. Abhängig von der Zahl der zu beschaffenden Positionen, der Preisstruktur und der Einfachheit oder Komplexität der Spezifikationen ist deshalb jeweils ein individueller Zeitrahmen festzulegen und einzuhalten. Es sollen vor allem klar spezifizierte Warengruppen, bei denen Missverständnisse weitgehend ausgeschlossen sind, auktioniert werden. Ohne aufgeschlossene Lieferanten, die dem Internet gegenüber offen sind, funktioniert aber die beste Auktion nicht. FALLBEISPIEL

Ein weltweit führender Automobilhersteller strebte an, im Einkauf eine nachhaltige Spitzenposition zu erreichen. Teil dieser Mission ist die Nutzung Reverser Auktionen. Um die internen und externen Widerstände dagegen aufzuweichen, entschied das Unternehmen, einen »Learning-by-doing«-Prozess anzustoßen. Die Einkäufer bekamen exzellente Werkzeuge für Reverse Auktionen, wurden aber nicht unter Druck gesetzt, diese auch anzuwenden. Letztlich ist die Erkenntnis gereift, dass Reverse Auktionen nicht mehr und nicht weniger als ein Mittel zur Beschleunigung des Verhandlungsprozesses sind: Es wurden bisher circa 1.300 Reverse Auktionen mit einem Beschaffungsvolumen von 17 Milliarden Euro durchgeführt.

Reverse Auktionen bei einem Automobilhersteller

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F4 EXPRESSIVE BIDDING Beim klassischen Ausschreibungsprozess hat ein Lieferant nur die Möglichkeit, über zwei Variablen zu entscheiden: Zum einen über die Variable, ob der Lieferant überhaupt ein Angebot abgeben möchte. Zum anderen über die Variable des einzelnen Produktpreises. Nun ist die Welt aber nicht schwarz-weiß. Lieferanten würden oft Zugeständnisse beim Preis machen, wenn sie ein noch größeres Stück des zu erobernden Kuchens bekommen könnten. Man spricht hier von »Wenn-dann«-Bedingungen. Beispielsweise könnte eine solche Wenn-dann-Bedingung folgendermaßen formuliert werden: »Wenn« ein Lieferant neben Teil A auch noch Teil B bekommt, reduziert sich der Preis von Teil A nochmals um zehn Prozent. Bei nur vereinzeltem Vorkommen von Wenn-dann-Bedingungen können diese bei der Auswertung der Angebote noch problemlos berücksichtigt werden. Sobald aber mehrere Wenn-dann-Bedingungen auftreten, wird die Auswertung schwierig, insbesondere, wenn sie von Lieferanten abgegeben werden, die für unterschiedliche Ausschnitte des Anfrageumfangs bieten. Bei einer hohen Anzahl von Wenn-dann-Angeboten und vielen unterschiedlich bietenden Lieferanten ist eine Ermittlung der maximalen möglichen Einsparungen mit konventionellen Mitteln nahezu unmöglich. Expressive Bidding ist ein Ansatz, der bei der Ausschreibung eine Preisabgabe mit Wenn-dann-Bedingungen ermöglicht. Nach Abschluss des Angebotsprozesses liefert ein dem Expressiv-Bidding-Werkzeug integrierter Algorithmus auf Knopfdruck die maximal machbare Einsparung. Danach kann der Einkauf durch die Veränderung von Rahmenbedingungen oder das Setzen von einzelnen Lieferanten die Einsparungen unterschiedlicher Szenarien errechnen lassen. Für Lieferanten bietet Expressive Bidding ein hohes Maß an Flexibilität und Differenzierungsmöglichkeiten. Für das einkaufende Unternehmen ermöglicht es die totale Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzial.

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FALLBEISPIEL

Der Einkauf von Frachten ist der klassische Anwendungsfall für Expressive Bidding. Viele Unternehmen haben in der Distribution ihrer Waren Tausende von Relationen zu fahren. Gleichzeitig ist der Markt für Fracht nach wie vor äußerst fragmentiert und weist ein sehr hohes Wettbewerbsniveau auf. Frachter haben auf Basis der von ihnen betreuten Netzwerke stark ausgeprägte regionale Präferenzen. Expressive Bidding ermöglicht, dieser Angebotskomplexität Herr zu werden. Bei der Szenarienbildung ergibt sich oft ein Vorgehen in folgenden – hier illustrativ dargestellten – Schritten: – 67 Frachter haben angeboten, davon bieten 51 Einsparungen. – Die maximalen Einsparungen betragen 9,2 Millionen Euro und würden den Ein-

satz von 45 Frachtern erfordern. – Bei Beschränkung der Anzahl der aktiven Frachter auf 30, sinken die Einsparun-

gen auf 6,9 Millionen Euro. Mit diesem Vorgehen werden in der Regel Einsparungen von zehn bis 20 Prozent erreicht.

F5 LIEFERANTENGESTEUERTE BESTÄNDE (VMI) Es gibt viele Fälle, in denen es für Unternehmen nicht wichtig ist, die Verantwortung für Bestände auf Materialien oder Vorprodukte selbst zu übernehmen. Das Bestandsmanagement wird dabei an den Lieferanten übergeben und von ihm auf Basis meist elektronisch übermittelter Verbrauchszahlen veranlasst. Sobald regelmäßige Versorgung logistisch kein Problem ist, bietet sich hier eine partnerschaftliche Lösung an, die die Lagerkosten stark reduziert und dem Lieferanten den Vorteil einer besonders engen Kundenbindung bietet. Der Lieferant genießt größere Freiheiten beim Disponieren der Lieferungen und kann dadurch in kostengünstigeren Losgrößen produzieren und schneller auf Bedarfsschwankungen reagieren. Dabei kommt es unter anderem zu einer besseren Ausnutzung von Transportkapazitäten, zu weniger Notfalllieferungen und zu verkürzten Reaktionszeiten. Lieferantengesteuerte Bestände finden sich oft in Form von Konsignationslägern. Die Bestände bleiben dabei das Eigentum des Lieferanten bis zum

Einkauf von Frachttransporten

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Abruf. Lieferantengesteuerte Bestände (englisch Vendor Managed Inventory (VMI)) eignen sich in erster Linie für Lagerbestände mit vorhersehbarem und relativ hohem Verbrauch. Wer erfolgreich lieferantengesteuerte Bestände einführen will, muss sich einem Prozess in sieben Schritten unterziehen, wobei vor allem gegenseitiges Vertrauen von Kunde und Lieferant erfolgskritisch ist: 1. Parameter setzen: Je fundierter die Parameter für die jeweilige Situation überlegt sind, desto besser die Auswirkungen auf eine erfolgreiche Umsetzung von lieferantengesteuerten Beständen (Sicherheitsbestand, minimale Liefergröße etc.). 2. Preise für lieferantengesteuerte Bestände festlegen: Das Pricing der lieferantengesteuerten Bestände muss den wahren Kostenaufwand des Lieferanten reflektieren. Damit ist indirekt auch der Wert der finanziellen Vorteile festgelegt. 3. Die Chance der Lieferantenkonsolidierung nutzen: Höhere Volumina führen mit einem Lieferanten eher zu sinnvollem Einsatz von lieferantengesteuerten Beständen. 4. Designprozess gemeinsam verantworten: Ein Modell zu lieferantengesteuerten Beständen erfordert enge Zusammenarbeit und kompletten Informationsaustausch beider Seiten. 5. Key Performance Indicators (KPI) einführen: Diese Kennzahlen fördern die Kostenreduzierung trotz hoher Service Levels (zum Beispiel Vorhersagegenauigkeit, Lagerengpass etc.). 6. Vorhersagemodell einführen: Auf Basis historischer Daten und unter Berücksichtigung von Saisonalität und anderen Einflussgrößen wird ein Vorhersagemodell eingeführt. 7. Rückkauf von Lagerbeständen: Um ein Programm von lieferantengesteuerten Beständen zu starten, sollte der Lieferant alle bestehenden Lagerbestände kaufen. Kurz: Lieferantengesteuerte Bestände funktionieren deshalb so gut, weil bestandsbeeinflussende Kostentreiber entlang der Wertschöpfungs-/Lieferkette identifiziert werden. Dies reduziert die Kundenpreise, ohne dass der Lieferant auf Einsparungen verzichten muss.

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FALLBEISPIEL

Materialien, die regelmäßig gebraucht werden, eignen sich am besten für enge Partnerschaften. Supermärkte bieten weltweit den sich schnell drehenden Artikel Babywindeln der Marke Pampers an. Noch schnellere Umschlagszahlen erhöhen die Gewinne für alle Beteiligten in der Wertkette. Das Prinzip ist einfach und wurde schon 1988 zunächst mit WalMart begonnen: Zunächst tauschte man gegenseitig Qualitätsmanager aus, die die jeweiligen Bedingungen des anderen Partners herausfinden sollten. Dann wurde überlegt, wie man durch die richtigen Schritte dahin kommen könnte, dass beide Unternehmen mehr Umsatz und Gewinn machen. Natürlich kam das Thema »Bestände« auf und wurde durch vollen Zugriff von P&G auf WalMarts Verbrauchs- und Bestandsdaten so gelöst, dass beide Seiten ihre Bestände herunterfahren konnten. Das alles wurde mithilfe der Fertigungsplanung, Qualitätsmanagement und in Anlehnung der Just-in-time-Lösungen der Automobilindustrie entwickelt. Dabei galt der Blick von Anfang an nicht den operativen Managementebenen, sondern war nach »ganz oben« gerichtet. Von dieser Maßnahme erhoffte sich P&G im ersten Jahr ein Einsparpotenzial von einer Milliarde US-Dollar allein in den USA für das eigene Unternehmen und eine Zahl in gleicher Größenordnung auch für die Handelskunden. Der Unterschied bei dieser heute noch praktizierten Vorgehensweise ist, dass P&G erstmals den Handel als Kunden im Blick hatte und nicht nur den von Konsumgüterherstellern immer wieder in den Fokus gestellten Endverbraucher.

F6 VIRTUELLES BESTANDSMANAGEMENT Exzellentes Bestandmanagement ist Voraussetzung für das Kapazitätsmanagement. Deshalb ist es wichtig, dass ein Unternehmen seine Läger und die des Lieferanten »voll im Griff« hat. Das hat sehr viel mit einer schlagkräftigen IT zu tun. Wenn Systeme über mehrere Standorte nicht kompatibel sind, wirkt sich das negativ auf die Bestände aus, weil keine ausreichenden Informationen vorliegen. Es ist aber wichtig, über alle Bestände zeitnah Bescheid zu wissen, um sie im Sinne des Unternehmens und der Lieferanten optimal einstellen zu können. Falls die bestehenden Systeme keine integrierten Be-

P&G senkt Bestände von Pampers

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standsdaten liefern, sind Hilfslösungen erforderlich, die zumindest für die wichtigsten Artikel integrierte Informationen über die Bestände liefern, zum Beispiel über eine Internet-basierte Plattform. Wichtig ist, dass in der Produktionsstätte Zugriff auf die eigenen Eingangsläger und gegebenenfalls auf das eigene Zentrallager möglich ist. Dazu kommen die Läger in eigenen Werken, die von Lieferanten gemanagt werden, das Ausgangslager des Lieferanten und »rollende Läger«, also alles, was per Lkw, Bahn oder Schiff gerade unterwegs ist und derzeit keinen Lagerplatz beansprucht. Das Ziel eines perfekten Lagermanagements muss die Minimierung der »inoffiziellen« Sicherheitslager sein, die das Umlaufvermögen belasten. Gleichzeitig müssen Produktionsausfälle und damit Unruhe in der Produktion verhindert werden. Die Kenntnis der vollen Bestandshöhe ermöglicht die Optimierung verschiedener Bestandstreiber, zum Beispiel die Verhinderung überhöhter Sicherheitsbestände und die Identifizierung von wenig genutzten Artikeln. FALLBEISPIEL

Stahlkonzern

Ein Hochofen muss rund um die Uhr laufen und entsprechend wichtig ist es, dass die Anlieferung von Eisenerz, Schrott und Koks reibungslos funktioniert, so dass immer genügend Vormaterial zur Verfügung steht. Mit den drastischen Preissteigerungen bei Vormaterialen macht es für den Stahlkonzern Sinn, weitere Optimierungen in der Logistikkette zum Absenken der Bestände im Transit durchzuführen. Alle Vormaterialien, die sich irgendwo auf der Welt per Schiff oder Bahn auf dem Weg zum Hochofen befinden, werden durch ein Internet-basiertes System erfasst und verfolgt, und so können die Bestände, die sich im Transit befinden, optimiert werden.

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F7 NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT »Einige unserer Kunden kaufen unsere Produkte aufgrund der von uns propagierten Nachhaltigkeit!« Sind dies mündigere Konsumenten, die sich Gedanken über die Nachhaltigkeit der Wertschöpfungskette machen oder sind es Idealisten, die ethische und grüne Gedanken verfolgen, ohne auf die Wirtschaftlichkeit zu achten? Nachhaltigkeitsmanagment strebt parallel ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit an. Unter dem Leitspruch »Go green, get sustainable and be ethical« steht Nachhaltigkeitsmanagement für langfristiges Denken und Handeln sowie das Respektieren von ökologischen und ethisch-moralischen Werten. Ziel von Nachhaltigkeitsmanagement ist es, ein lebenswertes Umfeld für die nächsten Generationen zu sichern oder zu schaffen. Im Zuge eines globalen Meinungsbildungsprozesses schreiben sich immer mehr Unternehmen Nachhaltigkeit auf ihre Fahnen. Teils geschieht dies aus der inneren Überzeugung der Führungsebene, dass Ökonomie und Ökologie kein Widerspruch sein müssen. Die zuletzt stark verteuerten Rohstoffpreise machen den sorgsamen Umgang mit Ressourcen zu einem heißen Thema. Teils sind die Bekenntnisse zu Nachhaltigkeit auch Reaktionen auf öffentlichen Druck. Ernst gemeintes Nachhaltigkeitsmanagement beschränkt sich nicht auf das bloße Energiesparen. Nachhaltigkeitsmanagement beginnt ganz am Anfang der Wertschöpfungskette. Nachhaltiges Wirtschaften fordert von Unternehmen, sicherzustellen, dass die Zukaufteile bei Lieferanten ökologisch und sozial vertretbar hergestellt werden. Ökologisch vertretbar bedeutet, dass in der Produktion keine schädlichen Substanzen verwendet werden und die Umwelt des Lieferantenlandes geschont wird. Sozial vertretbar bedeutet beispielsweise, dass Kinderarbeit oder unzumutbare Arbeitsbedingungen vermieden werden. Immer mehr Unternehmen fordern dies von ihren Lieferanten. Mit Nachhaltigkeitsmanagement wird verhindert, dass es zu Lieferengpässen aufgrund von gesetzlichen Regelungen gegen bestimmte Materialien kommt. Imageschäden und Kaufboykotts durch Konsumenten können damit vermieden werden. Führende Unternehmen nutzen Nachhaltigkeitsmanagement bereits, um durch neue Materialien bzw. effizienteren Einsatz von Ressourcen Einsparungen zu erzielen. Damit wird Nachhaltigkeitsmanagement zu einer Quelle von Innovationen.

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FALLBEISPIEL

Nachhaltiger Kaffeegenuss bei Starbucks

Starbucks kaufte im Jahr 2005 142 Millionen Kilogramm grünen Rohkaffee in 27 Ländern – das entspricht zwei Prozent der Weltproduktion. Ein großer Teil der von Starbucks gerösteten Kaffeebohnen wird in Guatemala und Costa Rica angebaut. Starbucks pflegt aber auch in vielen anderen Ländern Lateinamerikas gute Handelsbeziehungen (Mexiko, El Salvador, Honduras, Panama, Kolumbien, Venezuela, Ecuador, Peru, Bolivien, Brasilien und Peru). Als weltweit führender Anbieter, Röster und Vermarkter von Spezialitätenkaffee verfolgt Starbucks einen ganzheitlichen Ansatz des nachhaltigen Kaffeehandels, der auf sechs Prinzipien basiert: 1.

Starbucks zahlt für Kaffee Premiumpreise, damit Kaffeebauern und ihre Familien ein ausreichendes Auskommen finden. Pro Pfund grünen Rohkaffees bezahlt Starbucks durchschnittlich 1,84 US-Dollar – 23 Prozent mehr als der übliche Weltmarktpreis.

2.

Starbucks bindet seine Bauern in die Kaffeeeinkauf-Richtlinien »Coffee And Farmers Equity (C.A.F.E.) Practices« ein. Das Programm wurde 2001 auf Initiative von Starbucks und unter Mitwirkung von NGOs, Wissenschaftern, Regierungen und der Kaffeeindustrie ins Leben gerufen, um zu garantieren, dass hochqualitativer Kaffee während der gesamten Wertschöpfungskette umweltund sozialverträglich angebaut und verarbeitet wird.

3.

Starbucks hat 2004 das Farmer Support Center in Costa Rica gegründet. Dort untersucht ein Expertenteam die Themen Bodenqualität, Erntemanagement, Kaffeequalität und Nachhaltigkeit und arbeitet eng mit Bauern und Zulieferern in Mittel- und Südamerika zusammen.

4.

Starbucks kauft – von unabhängigen Dritten zertifizierte – Kaffees wie Fair Trade, Shade Grown oder zertifiziert-biologische Kaffees ein.

5.

Starbucks investiert in soziale Programme, durch deren Hilfe die Gemeinschaft der regionalen Kaffeebauern profitiert.

6.

Starbucks hilft Kaffeebauern, Zugang zu bezahlbaren Krediten zu bekommen.

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F8 UMSATZTEILUNG Umsatzteilung bedeutet, den Lieferanten an unternehmerischen Chancen und Risiken teilhaben zu lassen. Grundvoraussetzung dafür ist, dass der Lieferant tatsächlich einen nennenswerten Einfluss auf das Gelingen eines Geschäfts hat. Da der Umsatz eines Produkts eine eindeutig definierte Größe ist, stellt er eine solide Grundlage für die Partnerschaft zwischen Kunde und Lieferant dar. Mit unterschiedlichen Zielsetzungen kann die Umsatzteilung sowohl vom Kunden als auch vom Lieferanten angestrebt werden. Geht die Initiative vom Kunden aus, wird der Lieferant über besonders attraktive Produkte und Dienstleistungen verfügen, die der Kunde exklusiv an sich binden will. Geht hingegen die Initiative vom Lieferanten aus, werden sich die Produkte und Dienstleistungen des Lieferanten am Beginn des Produktlebenszyklus befinden – der Kunde soll dann als Multiplikator helfen, Vertriebskanäle aufzutun. FALLBEISPIEL

Eine enge Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette kann sehr einfach zu einer Win-win-Situation für beide beteiligten Unternehmen werden. So geschehen beim Apple iPhone: Hier wurde in enger Abstimmung mit AT&T, dem Mobilfunkprovider, eine Regelung gefunden, die den Umsatz beider Unternehmen erhöht. An jedem Gespräch, das Apple-Kunden mit ihrem iPhone führen, ist der Anbieter Apple, der durch die Attraktivität des eigenen Produktes den Gesprächsumsatz von AT&T steigert, beteiligt. Die Regelung sieht vor, dass Apple grundsätzlich x Prozent des mit dem iPhone getätigten Umsatzes erhält, während AT&T 100-x Prozent zustehen. Diese faire Lösung ist für beide Seiten gleich sinnvoll: AT&T wird bei nachwachsenden Kundenschichten mit einer Produktikone in Verbindung gebracht und verliert etwas von dem angestammten braven Image, und Apple kann durch die Fokussierung auf einen Anbieter seinerseits nicht nur höhere Umsätze verzeichnen, sondern auch von der Zuverlässigkeit von AT&T profitieren.

Apple iPhone hilft AT&T

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G1 KOSTENBASIERTE PREISMODELLIERUNG Ein weiterer Ansatz, der unter dem Hebel »Zielpreise« subsumiert werden kann, ist die kostenbasierte Preismodellierung. Hier geht es darum, nach einem Cost Break Down zunächst einmal zu ermitteln, was ein Teil insgesamt kosten darf, um diese möglichen Kosten dann auf nachrangige Teile zu übertragen. Die Kosten werden prozessorientiert heruntergebrochen: Für jeden Prozessschritt und jede Einheit wird ein Kostensatz bestimmt. So wird zum Beispiel ein Preis für das Schweißen bestimmt – in Abhängigkeit von der Länge der Schweißnaht. Ein anderes Beispiel ist das Stanzen von Löchern. Bei der kostenbasierten Preismodellierung entfernt man sich von der klassischen Bepreisung einzelner Teile und geht hin zu einer Bepreisung einzelner Prozessschritte. Ausgangslage für die Durchführung dieser Methode ist die Verfügbarkeit eines Cost Break Downs nach Prozessschritten, für deren Beschaffung drei Möglichkeiten bestehen: n

Die erste Möglichkeit ist ein Cost Break Down vom Lieferanten, das man bei Anfrage nach einzelnen Prozessschritten erhält. Dabei muss man sich bereits bei der Anfrage davon lösen, ein Angebot für einzelne Teile einzuholen und besser Angebote für einzelne Prozessschritte anzufordern.

n

Die zweite Möglichkeit ist die Durchführung interner Vergleiche bzw. Vergleichswerte über intern verfügbare Kostendaten für Prozessschritte. In diesem Fall lässt sich der Cost Break Down relativ leicht durchführen. Allerdings besteht das Risiko, einzelne Prozessschritte kostenmäßig zu hoch anzusetzen, weil interne Vergleichswerte häufig nicht mit denen externer Lieferanten vergleichbar sind.

n

Die dritte Möglichkeit ist die Nachkalkulation. Dazu kann man intern verfügbare Informationen nutzen oder aber weitere Vergleichspunkte von anderen Lieferanten hinzuziehen. Nachdem Kostendaten ermittelt sind, geht es letztlich darum, die wettbewerbsfähigsten Kostenpositionen miteinander zu vergleichen. Dazu kann man jeweils die beste Kostengrundlage oder aber die Top-25-Prozent (Prinzip des ersten Quartils) heranziehen, um Ausreißer nicht zu berücksichtigen. Damit verfügt, das Unternehmen über eine weitere Grundlage zur Ermittlung und Durchsetzung von Zielpreisen.

Diese kostenbasierte Preismodellierung eignet sich insbesondere für B- und C-Teile, die normalerweise im Rahmen einer traditionellen Ausschreibung aufgrund der Priorisie-

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rung von A-Teilen nicht berücksichtigt werden. Mithilfe dieser kostenbasierten Preismodellierung gibt es auch für diese Teile eine Möglichkeit, faktenbasiert Preise zu ermitteln, die auch durchgesetzt werden können. Die kostenbasierte Preismodellierung ist eine Methode, die es ermöglicht, mithilfe der Prozesskosten die Preise der Komponenten nachzukalkulieren. Dabei wendet man nicht die klassische Vergleichsstrategie von Preisen je Teil an, sondern man nutzt den Vergleich von Preisen je Prozessschritt. FALLBEISPIEL

Die Methode Cost Break Down bzw. kostenbasierte Preismodellierung wurde bei einer norddeutschen Schiffswerft für die Beschaffung kleinerer geschweißter Stahlbaugruppen angewendet. Dabei wurden im Rahmen einer Ausschreibung für größere Stahlbaugruppen Kosten je Prozessschritt abgefragt. Was üblicherweise passiert, ist auch in diesem Fall geschehen: Einige Beteiligte halten Cost Break Downs in der Regel für zu optimistisch – oder man könnte auch sagen, zu realistisch – kalkuliert. Das Ergebnis war aber eindeutig positiv: Aus der Ausschreibung ergaben sich die Kostengrundlagen für die einzelnen Prozessschritte, die dann zur Nachkalkulation der B- und C-Teile und damit zur Festlegung von Teilepreisen genutzt werden konnten. Damit war es erstmals möglich, auch die Preise für B- und C-Teile festzulegen und Einsparungen von bis zu 20 Prozent zu erzielen.

G2 KOSTENREGRESSIONSANALYSE Die Kostenregressionsanalyse basiert auf der Methode der statistischen Regressionsanalyse, die dazu dient, Abhängigkeiten zwischen unterschiedlichen Variablen zu quantifizieren und in einer mathematischen Formel darzustellen. Diese Abhängigkeiten können sehr vielseitig sein und lassen sich an einem Beispiel illustrieren. Der Preis eines Hotelzimmers hängt von diversen Faktoren ab. Es macht einen Unterschied, ob man ein Business-Hotel in der Stadt, ein Luxushotel am Stadtrand oder einen Dorfgasthof auf dem Land bucht. Weiterhin spielt es eine Rolle, ob das Etablissement zu einer Kette gehört oder von einem Einzelunternehmer geleitet wird. Wichtig sind ebenso: Größe des

Schiffswerft

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Hotels, Ausstattung mit Wellness, Fitness und so weiter, die Güte des Restaurants, der Umfang der Sonderleistungen für Business-Dauerkunden etc. Damit ist die Liste keineswegs vollständig, aber was qualitativ relativ schnell aufgezählt ist, kann mithilfe der statistischen Regressionsanalyse mathematisch dargestellt werden. Mithilfe der Regressionsanalyse können auf unser Beispiel Hotel bezogen, folgende Fragen beantwortet werden: n

Welche Faktoren beeinflussen den Zimmerpreis tatsächlich (bzw. welche haben keinen wirklich nachweisbaren Einfluss)?

n

Welchen Einfluss hat ein bestimmter Faktor tatsächlich auf den Preis?

Die Kostenregressionsanalyse in der Beschaffung untersucht zum Beispiel lineare Beziehungen zwischen den Kosten einer Baugruppe und ihren technischen Parametern. Bei der Kostenregressionsanalyse handelt es sich also gemäß dieser Klassifizierung um eine multivariate, lineare Regressionsanalyse. Sie kann jederzeit eingesetzt werden, um Abhängigkeiten zwischen unterschiedlichen Variablen darzustellen. Es muss lediglich sichergestellt werden, dass die richtigen erklärenden Variablen festgelegt werden. Sinnvoll ist es auch, sich frühzeitig zu fragen, ob ein tatsächlicher Kausalzusammenhang und nicht nur ein statistischer Zusammenhang beschrieben wird. In der täglichen Praxis des Einkaufs haben sich bestimmte Voraussetzungen herauskristallisiert, unter denen eine Anwendung der Regressionsanalyse zweckmäßig ist. Nur durch diesen engen Praxisbezug kann sichergestellt werden, dass der Aufwand zum Beispiel für die Datensammlung mit dem möglichen Ertrag aus der Anwendung dieser Methode in einem angemessenen Verhältnis steht. In der Praxis haben sich vier wichtige Faktoren herauskristallisiert, um eine Regressionsanalyse erfolgreich durchzuführen: n

das Vorhandensein einer gewissen technischen Komplexität,

n

eine hohe Anzahl unterschiedlicher Varianten,

n

eine hohe Anzahl von Teilen/Baugruppen,

n

die Verfügbarkeit von Daten.

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Die Kostenregressionsanalyse wird in erster Linie für kaufmännische Anwendungen genutzt. Damit kann relativ schnell organisationsübergreifend Transparenz in das Preisgefüge eines bestimmten Teils oder einer Baugruppe gebracht werden. So lässt sich beispielsweise feststellen, ob ein bestimmter Lieferant systematisch über alle Ausprägungen einer Baugruppe zu teuer ist, oder nur punktuell. Darüber hinaus kann ermittelt werden, ob bestimmte Geschäftseinheiten prinzipiell zu teuer einkaufen. Diese Informationen können gezielt für Nachverhandlungen mit Lieferanten genutzt werden, um kurzfristige Einsparungen zu erzielen: Die Ergebnisse einer Regressionsanalyse in Verhandlungen ermöglichen die Identifizierung hochpreisiger Teile und reduzieren in der Regel die Preise. Um diese Nachverhandlungen erfolgreich durchzuführen, muss eine Verhandlungsstrategie für jeden Lieferanten erarbeitet werden, die ein Risikoszenario berücksichtigt und die Technik mit einbezieht. Mithilfe der Kostenregressionsanalyse können kurzfristig Hochpreisphasen von Teilen/Baugruppen identifiziert und im Rahmen von Nachverhandlungen reduziert oder beseitigt werden. Darüber hinaus kann die Kostenregressionsanalyse als partnerschaftliches Instrument genutzt werden, indem langfristig Preise basierend auf technischen Spezifikationen ermittelt werden. Die Verwendung der Regressionsfunktion als Zielpreisfunktion kann also als Instrument zur Gestaltung langfristiger Beziehungen zu Lieferanten im Einvernehmen genutzt werden. Im Wesentlichen werden so technische Optimierungen erreicht, vor allem eine Variantenreduktion. Hier sieht man eindrucksvoll und übersichtlich, wie viele Varianten (»Punkte«) einer bestimmten Baugruppe es in einer Organisation gibt. In der Praxis hat diese Erkenntnis häufig für Überraschungseffekte gesorgt, da man die tatsächliche Variantenzahl häufig unterschätzt hat. Auf Basis dieser Analyse und einer »sauberen« Varianten-Kosten-Darstellung lässt sich eine faktenbasierte Diskussion führen, um Variantenkosten dem Kundennutzen gegenüberzustellen und im Endeffekt Varianten zu reduzieren. Auch die Entfeinerung und Vereinfachung der Produkte kann mit der Regressionsanalyse realisiert werden. Die Regressionsanalyse zeigt nicht nur die Anzahl der unterschiedlichen Varianten, sondern darüber hinaus auch, wie viele unterschiedliche Komplexitätsstufen oder Produktgruppen es innerhalb einer Produktlinie gibt. Auch hier kann eine faktenbasierte Diskussion darüber geführt werden, wieweit Produkte vereinfacht werden können. Die Kostenregressionsanalyse empfiehlt sich damit nicht nur für Kostensenkung, sondern auch für die Produktentwicklung.

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FALLBEISPIEL

Transformatorenkauf Energieversorger

Als Kostentreiber wurden bei einem Energieversorger unter anderen Leistung, Ladeverluste, aber auch die hohe Abhängigkeit von Materialkosten (beispielsweise von Kupfer) identifiziert. Auf der Basis dieser Kenntnisse konnten neue Verträge geschlossen werden: Es wurden Kick-back-Vereinbarungen getroffen: Es wurde festgelegt, dass der Käufer nachträglich einen Bonus von circa fünf Prozent des jährlichen Einkaufsvolumens erhält. Da Transformatoren einen hohen Kupferanteil enthalten, war die Einsparung aufgrund des auf etwa das Doppelte gestiegenen Kupferpreises enorm hoch. Als weiteres Ergebnis wurde eine Grundlage für die Preisermittlung für zukünftige Bestellungen gelegt, denn die Kostentreiber bleiben auf absehbare Zeit die gleichen. Und nicht zuletzt konnten viele kleinere Lieferanten, von denen zum Beispiel kleinere Business Units Transformatoren beschafft hatten, zu größeren Lieferanten aufgebaut werden, die dann aufgrund der Kenntnis der Kostentreiber auf der Kundenseite um bis zu 20 Prozent günstiger als bisherige Lieferanten anbieten konnten. Bei diesem Unternehmen konnten anhand der angewandten Methode nicht nur »Hochpreisoasen« identifiziert werden, die in Nachverhandlungen mit Lieferanten gemeinsam zu prüfen waren. Es ist auch eine nachhaltige, technische Diskussion unter Beteiligung des Einkaufs, der Technik und auch der Lieferanten eingeleitet worden.

G3 PREISBENCHMARKING Das Preisbenchmarking ist eine flexible und vergleichsweise einfache Vergleichstechnik zur Prüfung der Preissituation unterschiedlicher Komponenten oder Materialgruppen. Dabei werden bestehende Preise von Materialgruppen gegenübergestellt, die unter vergleichbaren Bedingungen und bei gleichen Anforderungen in anderen Unternehmen in Rechnung gestellt werden. Das Verbesserungspotenzial ergibt sich wie bei jedem Benchmark-Vergleich aus der Differenz, die zwischen den Werten festgestellt wird.

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Das Preisbenchmarking ist nur bei gleichen oder ähnlichen Produkten möglich. Gibt es hier Unterschiede, müssen die Werte »normalisiert« werden. Der Ansatz des Preisbenchmarking kann bezüglich Einzelpreis, Preisverteilungen, aber auch Vertragskonditionen erfolgen. Beim Benchmarking von Einzelpreisen handelt es sich um den einfachen Einzelpreisvergleich. Um Abschläge oder andere Arten von Discounts zu berücksichtigen, wie es zum Beispiel bei Software üblich ist, werden die Benchmarks von Einzelpreisen auch häufig aufgrund von Preiskorridoren verglichen. Das Benchmarking von Preisverteilungen eignet sich besonders für Dienstleistungen jeglicher Art, zum Beispiel bei IT-Dienstleistungen. Um den Vergleich durchzuführen, unterscheidet man zwischen Levels unterschiedlicher Fähigkeiten und unterschiedlichen Dienstleistungen. Ein Projektmanager beispielsweise muss andere Fähigkeiten einbringen als ein Technical Assistent oder ein Berater. Das Benchmarking von Vertragskonditionen erfolgt auf Basis eines Vergleichs von einzelnen Vereinbarungsbestandteilen. Dabei geht es darum, die Verträge hinsichtlich der Preisoptionen durchzugehen und Hinweise auf eine mögliche Preisanpassung zu suchen. Das kann zum Beispiel durch Vergleich mit externen Preisindizes oder durch Informationen des Lieferanten über seine Kostenstruktur erfolgen. Ausgerichtet an den neuen Erkenntnissen und Benchmarks können neue Verträge verhandelt werden. FALLBEISPIEL

Ein führender Hersteller von flexibler Verpackung hat ein konkurrierendes Unternehmen mit gleichem Produktportfolio gekauft. Bevor noch die wettbewerbsrechtlichen und kartellrechtlichen Prüfungen abgeschlossen waren, wollte man sich auf die Integration vorbereiten und auch Maßnahmen zur Erzielung von Synergien im Einkauf verabschieden. In dieser Zeit dürfen/wollen jedoch die Unternehmen ihre Preise nicht vergleichen, so dass A.T. Kearney damit beauftragt wurde, einen »Clean Room« einzurichten. Dabei wurden die Materialpreise ähnlicher Teile von gleichen Lieferanten miteinander verglichen, um so Synergien zu identifizieren. Diese Synergien wurden in aggregierter und anonymisierter Weise verglichen. Der Vergleich zwischen den Konditionen der beiden Unternehmen wurde dabei noch durch externe Benchmarks ergänzt. Durch diese Vorbereitung gelang es, Kosteneinsparungen nach dem formellen Abschluss aller Verfahren bereits im ersten Quartal nach Akquisitionsabschluss zwischen 15 und 30 Prozent zu erzielen.

Preisbenchmarking in einer M&A-Situation in der Verpackungsindustrie

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G4 TOTAL COST OF OWNERSHIP Total Cost of Ownership (TCO) hat schon vor Jahren Eingang in die Überlegungen der Einkäufer gefunden, wird allerdings mit unterschiedlicher Gründlichkeit wahrgenommen und angewendet. TCO sind alle Kosten, die durch Kauf, Nutzung, Wartung und letztendlich Entsorgung eines Produkts im Unternehmen entstehen. Wer wirklich alle einwirkenden Faktoren untersucht, gewinnt Einsichten, die den Vergleich von zwei Lieferanten erleichtern. Versteckte Kosten, die die Primärkosten oft weit übersteigen, werden so erkennbar. Nur mit diesem »big picture« im Kopf, können Lieferanten wirklich sinnvoll miteinander verglichen und wirksame Sourcingstrategien entwickelt werden. Im günstigsten Fall ergeben sich aus TCO-Überlegungen Wertschöpfungspartnerschaften, die nicht allein auf Preisreduktionen fokussieren. Darüber hinaus hilft TCO, Aktivitäten, die keinen Wertbeitrag leisten, aus dem Lebenszyklus eines Produkts oder einer Leistung zu entfernen. Auch die Einsparungen, die durch strategischen Einkauf möglich sind, lassen sich unter einem TCO-Aspekt exakter vorhersagen als mit anderen Mitteln. Die Vorgehensweise ist einfach und folgt nachvollziehbaren Regeln. Zunächst erfolgt die Definition aller relevanten Kosten (speziell in den Dimensionen Materialkosten, Gestehungskosten etc), dann werden die Kostentreiber definiert und die Kosten werden für jede Kostenart kalkuliert. Frühzeitiges Einbetten der TCO-Arbeiten im Rahmen eines Ausschreibungsprozesses erleichtert dieses Vorgehen. So können die Basiskosten des Unternehmens komplett abgebildet werden und ermöglichen Vergleiche von RFPs. Insgesamt ist eine disziplinierte und strukturierte Vorgehensweise kritisch, um auf diejenigen Kostenkomponenten zu fokussieren, die am ehesten zu beeinflussen sind. In folgenden Bereichen lohnt sich der Einsatz von TCO besonders: n

Transport: Wie kann man am günstigsten Material versenden? Wie unterscheidet sich dieser Weg von unserem heutigen Vorgehen? Kann zum Beispiel Verpackungsmaterial retourniert werden?

n

Teilelogistik: Wie können wir die Teilelogistik im Fertigungsprozess verbessern? Wie kann die Durchlaufzeit der Teilelieferungen gekürzt werden? Und wie senkt man so die Bestandskosten?

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n

Rüstzeiten: Was verursacht die längsten Rüstzeiten? Gibt es andere Maschinen, die eingesetzt werden könnten, um die Rüstzeiten zu verkürzen?

n

Produktionsprozess: Wie sollten wir die Volumina verändern, um einen manuellen bzw. einen automatisierten Prozess zu rechtfertigen? Was wäre die schwierigste, teuerste, zeitaufwändigste Komponente?

n

Administration/indirekte Kosten: Gibt es eine effizientere Schnittstelle mit den Bestellsystemen? Was könnte durch geänderte Vertragslaufzeiten erreicht werden?

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Es ist sicherlich deutlich geworden, dass TCO Bestandteil jedes Sourcingprozesses sein sollte, weil nur auf diese Weise die Gesamtkosten sinnvoll in die Überlegungen einbezogen werden. Das gilt vor allem für die Beschaffung von aufwändigen Investitionsgütern, bei Sammelkäufen, die im gesamten Unternehmen »gepoolt« werden oder für die Zusammenlegung von redundanten Teilenummern. Auch in anderen Bereichen bringt die Gesamtbetrachtung der Kosten viele positive Effekte: Vertragsstrafen können vermieden werden, Simulationen können dem Prototyping vorgeschaltet werden und es kann zum Beispiel retournierbares Verpackungsmaterial eingesetzt werden. Dazu kommen Möglichkeiten wie die Nutzung von EDI und die einfache Auswertung der Profitabilität einzelner Lieferanten. FALLBEISPIEL

In kaum einer Branche ist das Denken nach TCO-Kriterien so tief verwurzelt wie in den Walzwerken der Stahlindustrie. Die Walzen sind von zentraler Bedeutung bei der Umformung von Brammen in Produkte, die in ihrer endgültigen Form als Bleche, Profile oder Rohre an Kunden verkauft werden. In einigen Walzen steckt so viel an Know-how, dass sie patentgeschützt sind. Gleichzeitig sind Walzen Verschleißteile, die periodisch gewechselt werden müssen. Ein vorzeitiger Walzenwechsel, verursacht durch einen Bruch der Walze, bedeutet eine unangenehme Störung der Produktion, die mit hohen Kosten verbunden ist. Die Kosten von Walzen werden in dieser Branche nicht in Euro pro Stück, sondern in Euro pro gewalzter Tonne Stahl angegeben. Dabei werden nicht nur punktuell die Anschaffungspreise der Walzen betrachtet, sondern die gesamten Kosten, die beim Walzen einer Tonne entstehen. Beim Einkauf von Walzen sind die Gesamtkosten je Tonne auch das relevante Maß zur Entscheidung über einen Lieferanten.

Gesamtkosten in einem Walzwerk

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G5 LIEFERANTENENTWICKLUNG Kein Lieferant ist von Anfang an – auch nach ausführlichem Selektionsprozess – der Lieferant, nach dem das Unternehmen gesucht hat. Erst die Lieferantenentwicklung, die einige Monate oder Jahre dauern kann, macht den Lieferanten zu dem verlässlichen Partner, den das Unternehmen braucht. Lieferantenentwicklung kann sowohl bei bestehenden Lieferanten als auch bei neuen Lieferanten angewendet werden. Meist ist jedoch »neu« das Kernmerkmal der Lieferantenentwicklung. Das kann bedeuten, dass ein bestimmtes Produktprogramm/-portfolio vom Lieferanten bisher nicht abgedeckt wurde, oder dass ein bis dato relativ unwichtiger Lieferant zu einem Schlüssellieferanten entwickelt werden soll. Oder es geht um einen vollkommen neuen Lieferanten für das Unternehmen, der gegebenenfalls auch selbst noch im Aufbau begriffen ist. Die Beziehung zum Lieferanten steht in jedem Fall im Fokus, daher findet man den Begriff in der Literatur meist als Lieferantenentwicklung. Nur wenn die Nachfragemacht hoch ist, kann man neue Lieferanten aufbauen. Der Prozess, in dem sinnvolle Strategien erarbeitet und implementiert werden, ist pragmatisch in vier Schritten durchzuführen: 1. Bestandsaufnahme: Zunächst werden die aktuellen Beziehungen und das Entwicklungspotenzial mit einer geeigneten Anzahl von Lieferanten (20 bis 30) aufgenommen und die Resultate aggregiert zusammengefasst, um ein Bild über die Lieferantenlandschaft zu bekommen. 2. Aufbau von geeigneten Lieferantenstrategien: In dieser Phase werden die Bewertungskriterien für die Lieferanten aufgebaut und gemeinsam mit allen Stakeholdern in Workshops abgestimmt. 3. Entwickeln von Werkzeugen zur Implementierung der Strategie: Hier steht im Fokus die Entwicklung eines Implementierungsplans mit entsprechenden Werkzeugen. Zur Verfügung stehen beispielsweise Instrumente wie eine Scorecard, die hier alle wichtigen Parameter von Beschaffungsvolumen bis hin zu Lieferverlässlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit etc. aufführt. 4. Am Schluss stehen die Implementierung und die Ergebnisberichterstattung über die erfolgten Schritte.

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Best-Practice-Strategien zum Heranziehen und Entwickeln von Lieferanten zeigen, wie erfolgreiche Unternehmen ihre Lieferanten entwickeln: Es müssen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, die sich dediziert mit der Entwicklung von Lieferanten und gemeinsamen Angeboten befassen, so dass eine Beziehung entsteht, die mehr Wert schafft als zuvor. Wichtig ist, dass hier nicht nur die eigene Region im Fokus steht, sondern dass global gedacht und global entwickelt wird. Dazu sind die Lieferanten in die Geschäftsprozesse der Kunden einzubinden, auf die gleichen Ziele einzuschwören und nach Möglichkeit zu zertifizieren. Die Kommunikation muss offen sein und Lernen auf beiden Seiten ermöglichen. Wie aus diesen Best-Practice-Strategien zu erkennen ist, führen einige dieser Strategien in naheliegende Felder des EinkaufsschachbrettsTM. Wichtig in der Lieferantenentwicklung sind jedenfalls die gezielte Verbesserung der Lieferantenbeziehung und der Aufbau des Lieferanten zu einem Unternehmen, das wertvolle Beiträge bezüglich der eigenen Zukaufteile leistet. Neben der Entwicklung von neuen Lieferanten kann es auch darum gehen, bestehende Lieferanten heranzuziehen, und sie für die Lieferung neuer Produkte weiter zu entwickeln. Auch ein Fall für die Lieferantenentwicklung ist ein besonders preisgünstiger Lieferant, der technisch und im Hinblick auf die Qualität den Anforderungen des einkaufenden Unternehmens ( noch ) nicht genügt. Wer sich für Lieferantenentwicklung entscheidet, muss »Geld in die Hand nehmen«, wird aber dafür auch positive Effekte erzielen. Das Unternehmen hat verschiedene Möglichkeiten für sein finanzielles Engagement: Investition, garantiertes Volumen, Know-how-Austausch, anfänglicher Preisaufschlag. Sofern es um eine langfristige Zusammenarbeit geht, lohnt sich jeder Betrag.

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FALLBEISPIEL

Aufbau eines Lieferanten für die Lebensmittelindustrie

Pfefferminztee schmeckt gut, ist gesund und erfreut sich immer stärkerer Nachfrage. Diese Entwicklung sehen auch Teeproduzenten in ihren Marketingzahlen. Ähnlich wie guter Wein, wächst auch gute Pfefferminze nicht überall und es gibt nur einige Regionen weltweit, in denen Pfefferminze in der gewünschten Qualität zu finden ist. Eine dieser Regionen ist Bulgarien. Es gibt wenige industriell geführte Unternehmen, die Pfefferminzkulturen führen, der Großteil der Lieferanten, mit denen in der Teeindustrie gearbeitet wird, sind kleine Lieferanten mit nahezu bäuerlichen Strukturen. Diese erzeugen Top-Qualität, verfügen über das Know-how des Pfefferminzanbaus, jedoch nicht über die finanziellen Mittel, ihre Landwirtschaft in kleinindustrielle Unternehmen umzuwandeln und damit den Output zu steigern. Diese Outputsteigerung wäre jedoch für die Teeproduzenten notwendig. Nachdem sich die Beziehung zu einem aufstrebenden Lieferanten sehr gut entwickelte, es seit etwa fünf Jahren keinerlei qualitative Beanstandungen gab, jedoch die Kapazitätsgrenzen dieses Pfefferminzproduzenten erreicht waren, wurde ein Lieferantenentwicklungsprogramm aufgesetzt. Dieses Lieferantenwicklungsprogramm umfasste ein durch den Teeproduzenten abgesichertes Investitionsprogramm (Investitionen in Land und Maschinen), Garantien für die Abnahme über die kommenden Jahre und Unterstützung durch die Qualitätsabteilung des Teeproduzenten bei der Etablierung von Qualitätsprozessen. Im Gegenzug hat der Teeproduzent – in Zeiten steigender Rohstoffpreise – eine Preisgarantie über die kommenden drei Jahre bekommen, eine Erhöhung der Versorgungssicherheit und eine Kontokorrentabrechnung seiner getätigten Investitionen über die gelieferten Mengen – eine klassische Win-win-Situation!

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G6 LEBENSZYKLUSKONZEPT Jedes Produkt, sei es ein Automobil, seien es schnell drehende Konsumgüter, sei es ein hochwertiges Investitionsgut, hat seinen ganz individuellen Lebenszyklus. Kündigt sich das Ende des Lebenszyklus eines Produkts durch den Rückgang der Umsätze an, muss das Unternehmen »neu« denken, das Produkt verändern und damit den neuen Kundenbedürfnissen anpassen, oder ein ganz neues Produkt am Markt einführen. Das Lebenszykluskonzept versucht, die Zusammenarbeit mit Lieferanten von der Markteinführung des Produktes bis zum Ende der Präsenz des Produktes am Markt zu beschreiben. Jedes Produkt durchläuft fünf typische Lebenszyklusphasen. Vor der Produkteinführung am Markt, muss das Produkt erst einmal entwickelt und auf seine Markttauglichkeit getestet werden. Dann erfolgen in zeitlich unterschiedlicher Ausprägung: 1. Einführungsphase: Zu Beginn der Einführungsphase steigen die Umsätze je nach Marketing-Push langsam an. Wegen der zuvor angefallenen Produktentwicklungskosten und der anhaltenden Kommunikationsausgaben werden jedoch noch keine Gewinne erzielt. In der Einführungsphase entscheidet sich bereits, ob und wie das Produkt vom Markt angenommen wird. Diese Phase ist mit der Erreichung des Break-even-Punktes beendet. 2. Wachstumsphase: In dieser Phase werden erstmals Gewinne erzielt. Sie ist durch rasantes Wachstum, das durch weiteres intensives Marketing beschleunigt wird, gekennzeichnet und endet, sobald die Umsatzkurve degressiv wird. 3. Reifephase: Da das Produkt nun nicht mehr stark beworben wird und sich Skaleneffekte auswirken, sind jetzt die höchsten Gewinne zu verzeichnen. Im Verlauf dieser Phase nehmen die Gewinne jedoch aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs ab. Dennoch besteht hier immer der höchste Marktanteil. 4. Sättigungsphase: Sobald keinerlei Marktwachstum mehr vorhanden ist, tritt die Sättigungsphase ein. Hier gehen sowohl die Umsätze als auch die Gewinne zurück. Durch Modifikationen und Relaunching kann diese Phase verlängert werden.

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5. Degenerationsphase: Am Ende schrumpft der Markt. Es ist nicht mehr möglich, den Umsatzrückgang aufzuhalten und Marktanteile gehen zwangsläufig verloren. Nun sinken die Gewinne und der Moment ist gekommen, das Produktportfolio zu bereinigen. Um mit einer Produktgeneration möglichst lange hohe Umsätze und Gewinne zu erwirtschaften, wird zu gewissen Zeitpunkten die Produktattraktivität erhöht. Die Automobilindustrie spricht hier zum Beispiel von einer »Großen Produktaufwertung (GPA)« oder von einem »Facelift«. Bei diesen Aufwertung der Produkte bleibt die technische Grundstruktur im wesentlichen unverändert, ausgetauscht werden primär Umfänge, die kurze Innovationszyklen unterworfen sind (wie zum Beispiel Elektronik) oder die Modeströmungen folgen. Um zu gewährleisten, dass die Produktaufwertungen unter vertretbaren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erfolgen, werden die Meilensteine des Produktlebenszyklus vorab mit den Lieferanten definiert. Das Lebenszykluskonzept regelt dann detailliert, wie über den gesamten Produktlebenszyklus Umsätze und vor allem die Kosten für die Aufwertungen zwischen Unternehmen und Lieferanten verteilt werden. FALLBEISPIEL

Produktlebenszyklen in der Militärtechnik

Anschauliche Beispiele für Lebenszykluskonzepte finden sich neben der Automobilindustrie in der Militärtechnik. Zur Eindämmung der Militärbudgets wird nicht regelmäßig neues Gerät angeschafft, sondern bestehende Systeme werden immer wieder aktualisiert. Ein Rekordhalter ist hier die Boeing B 52. Entwickelt wurde sie Ende der Vierzigerjahre als nuklear bewaffneter Höhenbomber, ihr Erstflug fand laut Wikipedia am 15. April 1952 statt. Von insgesamt 744 gebauten Flugzeugen stehen heute noch immer über 90 im Einsatz. Der Bomber soll noch bis circa 2040 im Dienst bleiben und wäre damit das Militärflugzeug mit der längsten Einsatzzeit der Geschichte. Bereits heute sind die meisten der Piloten der B 52 jünger als die Flugzeuge, die sie fliegen.

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Über die Jahre haben die B 52 immer wieder Modernisierungen erfahren. So erhielten alle 270 noch aktiven B-52G und B-52H für ihre Tiefflugeinsätze von 1971 bis 1976 ein elektro-optisches Sichtsystem, bestehend aus einer Infrarotkamera und einer Kameraoptik mit Restlichtverstärker. In den Achtzigerjahren folgten weitere Modernisierungen und neue Waffen. Von 1980 bis 1986 lief der Avionik. Ab 1982 bis 2005 konnte die B-52 als einziges Flugzeug der US-Streitkräfte ein Programm zur Erneuerung Marschflugkörper einsetzen. 1994 folgte eine weitere Aufwertung der Elektronik mit GPS-Empfänger, verschlüsselter Kommunikation. Am 16. Juni 2006 gab die Militärführung bekannt, dass Boeing einen Vertrag über 150 Millionen US-Dollar erhalten hat. In dem Smart Weapons Integration Next Generation (SWING) genannten Programm sollen die Waffenelektronik und -halterungen der B 52 bis Ende 2020 modernisiert werden, um neue Waffensysteme aufnehmen zu können.

G7 PROJEKTBEZOGENE PARTNERSCHAFT Projektbezogene Partnerschaften sind als Möglichkeit zur Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen sinnvoll, wenn die Unternehmen über einen definierten Zeitraum oder für einen definierten Umfang miteinander zusammenarbeiten wollen. Die projektbezogene Partnerschaft eignet sich insbesondere dann, wenn man komplementäre Fähigkeiten nutzen möchte, ohne sich langfristig an ein Partnerunternehmen zu binden. Dieses kann beispielsweise in Fällen sinnvoll sein, in denen ein einkaufendes Unternehmen für eine Neuentwicklung eines neuen Produktes einen Entwicklungslieferanten sucht. Die projektbezogene Partnerschaft ist zeitlich auf die Lebensdauer dieses Produkts beschränkt und vom Umfang her auf ein definiertes Produkt. Damit die projektbezogene Partnerschaft, die relativ kurzfristig Ergebnisse erzielen soll, erfolgreich ist, müssen vier Faktoren beachtet werden: Erstens muss eine klare Definition der Aufgaben- bzw. Kompetenzverteilung zwischen den beiden Partnern erfolgen. Dieses vermeidet Kompetenzgerangel und stellt sicher, dass redundante Aufgaben unterlassen werden. Zweitens ist ein klar definierter Zeitplan für die Dauer des gemeinsamen Projekts erforderlich, mit klaren Fristen und Meilensteinen. Der Zeitplan sichert eine zielorientierte Durchführung der Projekte. Er sollte allerdings auch mit ausreichend Pufferzeiträu-

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men für unvorhergesehene Ereignisse versehen sein sowie mögliche Auswegszenarien berücksichtigen. Es sollten auch verschiedene Exit-Szenarien vorbereitet werden, falls bestimmte Meilensteine nicht eintreten, ebenso ein Abwicklungsprogramm für den Ablauf des Projekts. Drittens ist eine für die projektbezogene Partnerschaft klar definierte Steuerungsorganisation vonnöten. Es muss ein Mechanismus geschaffen werden, der letztlich die Entscheidungen trifft und auch als Schlichtungsinstanz in Konfliktfällen dient. Viertens ist eine klare Definition wichtig, wie die Erfolge aus dem Projekt zwischen den Partnern geteilt werden. Neben dieser ganzen Systematik setzt aber die projektbezogene Partnerschaft, obwohl sie zeitlich oder vom Umfang her begrenzt ist, ein hohes Maß an Vertrauen und Kooperationsbereitschaft zwischen den beiden Partnern voraus. FALLBEISPIEL

Entwicklung der Abgasanlage für ein sportliches Fahrzeug

Ein Lieferant von Abgasanlagen wird von einem Automobilhersteller für ein Projekt zur Entwicklung eines neuen, sportlichen Fahrzeugs ausgewählt. Der Lieferant wird die gesamte Abgasanlage liefern, die aus Krümmer, Katalysator, Vorrohr, Vorschalldämpfer, Zwischenrohr, Mittelschalldämpfer, Nachschalldämpfer, Abgasklappe und Endrohr besteht. Der über Sound Engineering entwickelte Klang der Abgasanlage ist eines der wesentlichen Markenattribute des Automobilherstellers. Daher arbeiten die Ingenieure der beiden Unternehmen bereits vom Start des Neufahrzeugprojekts an eng zusammen. Bis zum Serienanlauf sind Resident Engineers des Lieferanten beim Automobilhersteller vor Ort präsent, um permanent ihre Fachkompetenz einzubringen. Nach erfolgreichem Serienanlauf wandert das Entwicklungsteam des Lieferanten weiter zum nächsten Projekt, entweder beim selben Automobilhersteller oder bei einem seiner Wettbewerber.

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G8 GEWINNTEILUNG Gewinnteilung bedeutet, den Lieferanten voll in unternehmerische Chancen und Risiken einzubinden. Grundvoraussetzung dafür ist, dass der Lieferant tatsächlich einen überragenden Einfluss auf das Gelingen eines Geschäfts hat. Da der Gewinn viel Interpretationsspielraum lässt, sind klare Regeln und eine solide Vertrauensbasis zwischen Kunde und Lieferant essenziell. Da das Geschäft die Beteiligung beider Partner voraussetzt, streben auch beide die Gewinnteilung an. FALLBEISPIEL

Während die Förderung der Bodenschätze in den Händen finanzstarker, internationaler Konzerne liegt, wird die Erkundung und Suche nach Rohstoffen (Prospektion und Exploration) zum großen Teil von kleinen Unternehmen betrieben. Weltweit existieren mehrere Tausend der kleinen Explorations-Unternehmen, die neue Lagerstätten für Gold, Silber, Kupfer, Zink, Platin, Uran und andere Metalle und Mineralien suchen. Im Erfolgsfall verkaufen die Kleinen ihre Schürfrechte an die Konzerne. Allein 2007 wurden laut Handelsblatt vom 3. März 2008 11,4 Milliarden US-Dollar in Prospektion und Exploration investiert. Das ist ein Zuwachs von 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Allerdings sind auch die Explorationskosten – für Personal, Treibstoff und Ausrüstung – stark gestiegen. Viele junge Explorations-Unternehmen werden von hervorragenden Geologen gegründet, die aus ihren wissenschaftlichen Arbeiten Hypothesen über Lagerstätten ableiten. Mangels Track Record ist es für sie nahezu unmöglich, Geld von der Börse oder von Banken zu erhalten. Gleichzeitig benötigen sie, um ihre Hypothesen zu verifizieren, die entsprechende Ausrüstung. Spezialisierte Anbieter von Ausrüstung gehen hier voll ins Risiko und bieten den jungen Explorations-Unternehmen gegen Gewinnteilung das erforderliche Equipment.

Prospektion und Exploration

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War die Hypothese des Explorations-Unternehmens nicht richtig und finden sich nicht die erhoffen Bodenschätze, so geht der Anbieter von Ausrüstung leer aus. Lag das Explorationsunternehmen aber richtig und werden die Schürfrechte an einen der großen Bergbaukonzerne verkauft, partizipiert der Anbieter von Ausrüstung mit einem hohen Prozentsatz.

H1 LINEAR PERFORMANCE PRICING Zur Bestimmung von Zielpreisen fehlt den meisten Unternehmen eine solide und objektive Grundlage. Der Ansatz Linear Performance Pricing ist eine Methode zur Identifizierung eines für den Produktpreis einer Materialgruppe maßgeblichen technischen Kostentreibers, auf dessen Grundlage objektiv Zielpreise ermittelt werden können. Bei sehr einfachen Komponenten, bei denen der maßgebliche Kostentreiber offensichtlich ist, zum Beispiel das Gewicht, reicht zur Ermittlung des Zielpreises eine einfache Dreisatzlogik aus. Einfache Stahlteile, Meterware etc. sind solche Beispiele. Auch wenn diese Methode zunächst relativ einfach klingt, so liegen die Fallstricke doch im Detail. Die Frage, welcher Kostentreiber maßgeblich ist, kann nämlich nicht immer so einfach beantwortet werden. Es gibt durchaus Fälle, in denen die Kostenwirkung nicht so klar ist. Bei einem Gussteil beispielsweise können sowohl Gewicht als auch Durchschnittsfläche der Gussform relevante Kostentreiber sein. Die Herausforderung liegt darin, den entscheidenden von mehreren möglichen Kostentreibern auszuwählen. Eine geeignete Methode, das herauszufinden, ist eine einfache Korrelationsanalyse. Deren Ergebnis zeigt, wie stark der Zusammenhang zwischen dem Kostentreiber und dem Preis ist. Derjenige Kostentreiber, der die höchste Korrelation mit dem Preis aufweist, ist der relevante. Nach Identifizierung des relevanten Kostentreibers mittels Korrelationsanalyse wird dann – wieder mittels eines Dreisatzes – der Zielpreis ermittelt.

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Für die Anwendung des Linear Performance Pricing müssen allerdings folgende Voraussetzungen erfüllt sein. Es darf nur einen relevanten Kostentreiber geben, was in der Regel bedeutet, dass es sich um ein eher einfaches Teil handeln muss. Einfache Teile, die ein hohes Maß an Rohmaterial beinhalten, eignen sich sehr gut dafür, zum Beispiel einfache Gussteile, Rohstahl, Kupferdraht etc. Komplexere Teile, die zum Beispiel diverse Prozessschritte beinhalten, eignen sich nicht für das Linear Performance Pricing. FALLBEISPIEL

Ein Unternehmen der Automobilzulieferindustrie kauft Rohteile aus Sandguss ein. Als Orientierungsgröße zur Plausibilisierung der Lieferantenpreise wird das Gewicht des Gussteils zugrunde gelegt. Aufgrund näherer Untersuchungen der anderen denkbaren Kostentreiber stellt sich heraus, dass die Querschnittfläche der Gussform statistisch eine höhere Korrelation mit dem Preis des Teils liefert. Somit können zukünftig exaktere Zielpreise festgelegt werden und kostspielige Unschärfen vermieden werden. Nach dem Heranziehen der Querschnittsfläche als Berechnungsgrundlage können Einsparpotenziale von durchschnittlich 14 Prozent ermittelt werden (bis zu 40 Prozent in einzelnen Fällen).

H2 FAKTORKOSTENANALYSE Wer hat noch nicht über die billigen Arbeitskräfte in China oder Indien gelesen? Die Kosten für die Ressource Arbeit sind in den Regionen dieser Welt sehr unterschiedlich, im Extremfall liegen sie bei nur 1/50 der Kosten in Deutschland. Aber nicht nur Arbeit, auch Grund und Boden, Mieten, Entsorgung oder Energie können sehr unterschiedlich bepreist sein, auch innerhalb Deutschlands: Büromieten in Berlin sind beispielsweise deutlich günstiger als in München. Die Faktorkostenanalyse zielt nun darauf ab, diese Unterschiede transparent und nutzbar zu machen. Man identifiziert die Ressourcen beim bestehenden Lieferanten, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen. Ergänzt werden Kostentreiberdaten, zum Beispiel Rüstzeiten, Produktivitäten, Maschinenstundensätze, oder Alternativpreise für die Hauptmaterialien. Nach Schaffung dieser Transparenz werden diese Daten Ver-

Rohteilebeschaffung Automobilzulieferer

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gleichspunkten anderer Lieferanten oder anderer Regionen gegenübergestellt, sodass man daraus Ansätze zur zielgerichteten Optimierung der Kostenstruktur entwickeln kann. Es geht darum, eine Entscheidungsgrundlage für Maßnahmen zu geben, die der Lieferant dann umsetzen soll. Solche Maßnahmen zur Senkung der Materialkosten können zum Beispiel die Beistellung von eigenen Unterlieferanten bzw. bei hohem Personalkostenanteil auch der Vorschlag einer möglichen Verlagerung sein. FALLBEISPIEL

Kabelbäume bei einem Her- Bei der Beschaffung von großen, schweren und nur mangelhaft spezifizierten Kabelbäumen wandte ein Hersteller von Eisenbahnen, der Kostenprobleme hatte und an steller von Eisenbahnen der Preisschraube für Kabelbäume drehen wollte, die Faktorkostenanalyse an. Bei der Faktorkostenanalyse konnte ermittelt werden, dass aufgrund des hohen Personalkostenanteils eine Fertigung im nahen Tschechien kostengünstiger wäre. Lokale Materiallieferanten haben außerdem Materialkostenvorteile bei den Kabelbäumen ermöglicht. Aufgrundlage dieser Faktorkostenanalyse wurde dem Lieferanten eine Neueröffnung eines Werks in Tschechien nahegelegt, um nachhaltig die Kosten für Kabelbäume zu senken. Die Umsetzung, die am Ende der Diskussionen stand, führte zu einer Kostensenkung beim Lieferanten um rund 30 Prozent.

H3 ENTBÜNDELUNG VON PREISEN In der Vergangenheit hat der Trend zum Einkauf von Modulen oder Systemen verstärkt zugenommen, um insbesondere die eigene Komplexität beim Einkauf zu reduzieren. Dies hat häufig zu mangelnder technologischer oder kaufmännischer Transparenz geführt. Vor allem Teile mit hohem Dienstleistungs- oder Entwicklungskostenanteil bzw. Teile, die als Gesamtsystem gekauft werden aber klar abgrenzbare Komponenten beinhalten, sind davon betroffen. Die Entbündelung von Preisen adressiert diese Herausforderung und schafft Transparenz bezüglich der Preisstruktur eines Moduls oder Systems. Dabei wird der Gesamtpreis eines Produktes oder einer Dienstleistung in seine relevanten Preiselemente für einzelne Komponenten oder Prozessschritte zerlegt. Die gewonnene Transparenz kann dann für die Zielpreisbestimmung verwendet werden.

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Nach dem Zerlegen der Module oder Systeme in kleinere Komponenten oder Prozessschritte können die Sollkosten für die einzelnen Teilprodukte anschließend auf zwei Arten erfolgen: Entweder fragt man diese Einzelkomponenten bei Anbietern an oder aber man ermittelt Sollkosten anhand von kostenanalytischen Methoden auf Basis von spezifischen Kostentreibern, zum Beispiel mithilfe von Kostenregressionsanalyse, kostenbasierter Preismodellierung etc. Die erhaltene Preistransparenz nach Komponenten lässt sich auf verschiedene Arten nutzen. Zum einen kann sie direkt in Nachverhandlungen mit dem Systemlieferanten eingesetzt werden. Zum anderen kann durch das einkaufende Unternehmen eine Beistellung von günstigeren Lieferanten erfolgen. Schließlich und als letzte Konsequenz kann es auch möglich sein, aus dem Systemeinkauf auszusteigen, und Komponenten einzukaufen. FALLBEISPIEL

Ein Hersteller von Getrieben kauft die Synchronisierung von einem Tier-2-Lieferanten als Komplettsystem ein. In den vergangenen Jahren wurden neben moderaten jährlichen Preissenkungen kaum Einsparungen erzielt. Zusätzlich ist ein Lieferantenwechsel für das Gesamtsystem sehr schwierig. Zum einen ist die Anzahl der Lieferanten sehr begrenzt, zum anderen ist die Synchronisierung sehr stark auf diesen Tier-2-Lieferanten ausgelegt. Der Getriebehersteller hatte daher den Verdacht, dass noch hohes Potenzial für die Synchronisierung bestand. Da der Weg über eine Ausschreibung des Komplettsystems nicht erfolgversprechend schien, hat der Getriebehersteller für die Einzelkomponenten der Synchronisierung, zum Beispiel Konusring, Synchronring, Führungsmuffe, Kupplungskörper, die Einzelpreise analytisch ermittelt und zusätzlich Preise bei Komponentenanbietern angefragt. Diese Entflechtung des Gesamtpreises der Synchronisierung hat er dann dazu genutzt, Preissenkungen vom bestehenden Systemlieferanten zu fordern. Diese Preisnachforderungen hat der Getriebehersteller auch damit verbunden, Lieferanten von Komponenten aus Niedrigkostenländern beizustellen. Insgesamt konnte er dadurch die Gesamtkosten der Synchronisierung um einen zweistelligen Prozentsatz senken.

Einkauf von Synchronisierung durch einen Getriebehersteller

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H4 NUTZUNG VON MARKTUNGLEICHGEWICHTEN Marktgleichgewichte sind in der Regel nur ein in der Volkswirtschaftslehre existierendes Phänomen. Bei diesem Ansatz geht es darum, Marktungleichgewichte systematisch zu identifizieren und sich für den Einkauf zunutze zu machen. Marktungleichgewichte können durch Auslastungssituationen in bestimmten Regionen, unterschiedliche Preismechanismen oder Währungsschwankungen entstehen. Marktungleichgewichte können erkannt werden, indem in regelmäßigen Zeiträumen Kernindikatoren zu bestimmten Lieferantenmärkten geprüft werden. Zu diesen Kernindikatoren zählen beispielsweise nationale Preisindizes verschiedener Materialgruppen in Verbindung mit Wechselkursen oder Auslastungswerte einzelner Industrien. Veränderungen dieser Kernindizes oder Vergleiche über verschiedene Länder hinweg können Rückschlüsse auf Materialkostensituationen zulassen. Es lässt sich beispielsweise feststellen, dass bestimmte Kostenentwicklungen nur lokal begrenzt sind und durch einen Lieferantenwechsel in ein anderes Land umgangen werden können. FALLBEISPIEL

Einkauf von geschweißten Stahlbauteilen durch einen Waggonhersteller

Bisher hatte ein Hersteller von Straßenbahnwaggons geschweißte Stahlteile bei westeuropäischen Lieferanten bezogen. Die sehr hohe Marktnachfrage und die resultierende Auslastungssituation der bestehenden Lieferanten haben zu Preisnachforderungen von bis zu 20 Prozent geführt. Der Waggonhersteller war in der Situation, dass er kurzfristig den Lieferanten nicht wechseln konnte; im Prinzip wurde ihm durch den Lieferanten »die Pistole auf die Brust gesetzt!« Der Ausweg hat sich dem Waggonhersteller durch eine pragmatische Prüfung der Auslastungssituationen in anderen Industrien diverser Ländern ergeben. Osteuropäische Werften waren durch asiatische Konkurrenz unter Druck geraten und litten unter großen Überkapazitäten. Der Waggonhersteller konnte dadurch von qualifizierten Lieferanten attraktive Wettbewerbsangebote einholen. Ein Lieferantenwechsel in der Kürze der Zeit war zwar nicht möglich, jedoch konnte durch die glaubwürdige Ankündigung dieser Lieferanten die Preisforderung abgewehrt werden. Der Waggonhersteller hat die folgenden Jahre genutzt, um diese neuen Lieferanten freizuprüfen und aufzubauen.

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H5 LIEFERANTENFITNESSPROGRAMM Fitness ist für einen Lieferanten, der eine Partnerschaft mit einem Kunden eingeht, ebenso wichtig wie für den Arbeitnehmer, der dem Unternehmen seine Arbeitskraft vertraglich zur Verfügung stellt. Beim Sport dient ein Fitnessprogramm dazu, überflüssiges Fett zu verbrennen, Muskeln aufzubauen und damit zu einem gesunden, balancierten Gesundheitszustand zu kommen. Zu diesem Zweck wird derzeit von vielen Menschen ein Personal Trainer engagiert, um das Fitnessprogramm auf die individuellen Bedürfnisse abzustimmen und die richtigen Ansatzpunkte zu finden. Genauso verhält es sich beim Lieferantenfitnessprogramm, mit dem unter Einsatz der richtigen Ansatzpunkte und Hebel den Lieferanten eines Unternehmens geholfen wird, Schwachstellen zu beseitigen und damit wettbewerbsfähiger zu werden: Kostenreduzierungspotenzial aufdecken und realisieren. Im Unterschied zur Lieferantenentwicklung, die hauptsächlich darauf abzielt, neue Lieferanten aufzubauen bzw. kleinere bestehende Lieferanten in Zukunft stärker zu nutzen, bezieht sich das Lieferantenfitnessprogramm vor allem auf große bestehende Lieferanten. Es geht hier darum, die Kostenposition des Lieferanten zu verbessern. Dies umfasst viele direkt und indirekt kostenwirksame Maßnahmen, die in einem strukturierten Programm erarbeitet und umgesetzt werden: n

Vorbereitungs- und Auswahlphase: Da ein Lieferantenfitnessprogramm aufwändig ist und nicht für alle Lieferanten durchgeführt werden kann (schon wegen der Komplexität, die zum Beispiel bei einem Industrieunternehmen durch circa 8.000 Konzernlieferanten induziert wird), müssen geeignete Lieferanten ausgewählt werden, mit denen man das Programm durchführt. Entsprechende industriespezifische Fragebögen sind dazu auszuarbeiten und Benchmarkdaten zu Produkten und Prozessen sind intern und extern zu analysieren. Gleichzeitig müssen Besuche beim Lieferanten vorbereitet werden. Diese vorbereitenden Arbeiten müssen später ein Verständnis der gesamten Kostenstruktur und des gesamten Produktportfolios des Lieferanten ermöglichen.

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n

»Opportunity-Scan«-Phase: Die Bewertung des Lieferanten bedeutet zunächst die Analyse seiner Prozesse mit besonderem Augenmerk auf die Einkaufs- und Produktionsprozesse. Nach der Identifikation der Kostensenkungshebel werden konkrete Aktivitäten entwickelt, geprüft und festgehalten, die die Fitness des Lieferanten ankurbeln können. Hinter jedem dieser Hebel steht konkret identifiziertes Kostenverbesserungspotenzial.

n

Implementierungsphase: Anschließend werden die Maßnahmen in enger Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Auftraggeber zunächst in einem Pilotbereich umgesetzt. Das Pilotprojekt wird dann sukzessive auf den gesamten Lieferanten ausgedehnt.

n

Reportingphase: Der Implementierungserfolg und die Konsequenz in der Umsetzung werden laufend kontrolliert.

Aufgrund der Tatsache, dass viele Unternehmen für diese Aufgaben nicht die erforderliche breite Expertenbasis im Haus vorhalten können, werden an dieser Stelle häufig Berater hinzugezogen, die in gemischten Klienten-/Beraterteams an der Fitness der Lieferanten arbeiten. FALLBEISPIEL

Regeltechnik für einen Hersteller von Unterhaltungselektronik

Ein Hersteller von hochwertiger Unterhaltungselektronik sah sich in der Margenfalle eingesperrt. Einerseits ging der Absatzmarkt von kontinuierlich sinkenden Preisen bei immer höherer Leistung aus, andererseits erhöhten Lieferanten aufgrund steigender Rohmaterialpreise stetig die Preise. Besonders drückend wurde diese Situation bei den Gehäuseteilen aus Kunststoff-Spritzguss. Der Gehäuselieferant begründete seine Preisforderungen nicht nur über das Rohmaterial, sondern auch über die extrem engen Fertigungstoleranzen. Diese führten beim Lieferanten zu unüblich hohem Ausschuss, der per Hand aussortiert werden musste. Im Rahmen eines Lieferantenfitnessprogramms wurde auf diesen Punkt besonders eingegangen. Schnell wurde ersichtlich, dass die im Wesentlichen auf Erfahrungswerten basierende Steuerung der Spritzdüse die Ursache für den hohen Ausschuss war. Dem Lieferanten wurde empfohlen, eine spezielle Regel- und Steuerungsanlage, die die Spritzdüse automatisch anhand von Rückmeldungen aus Wärmesensoren in der Kavität des Spritzgussteils steuert, in die Maschine einzubauen.

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Mit dieser moderaten Investition konnte der Ausschuss nahe Null gebracht werden – die Teilepreise für den Hersteller von Unterhaltungselektronik wurden damit um zwölf Prozent gesenkt. Der Spritzgusshersteller wiederum hatte den Vorteil für alle seine Kunden, diese Regel- und Steuerungsanlage zu verwenden – dieser Wettbewerbsvorteil steigerte auch seine Profitabilität.

H6 PARTNERSCHAFTLICHE KOSTENOPTIMIERUNG Unternehmen haben oft kleine eigene Entwicklungsabteilungen aber viele Lieferanten. Im Zuge der partnerschaftlichen Kostenoptimierung werden die Erfahrungen und das intellektuelle Kapital der Lieferanten zusätzlich zur eigenen Entwicklung nutzbar gemacht. Die Lieferanten werden intensiv in die Erarbeitung von Kostensenkungen eingebunden und im Gegenzug die Einsparungen geteilt. Durch das Teilen der Einsparungen haben die Lieferanten einen hohen Anreiz, sich in die Ideenfindung einzubringen und ihre Ideen für Kostensenkungen ihrem Kunden auch wirklich mitzuteilen. Um eine partnerschaftliche und offene Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu erreichen, ist dabei ein systematischer Kommunikationsprozess mit den als geeignet und sinnvoll identifizierten Lieferanten einzuleiten. Vor allem eine offensive Kommunikation über das Teilen der Einsparungen ist förderlich. Am Anfang werden alle Ideen der Lieferanten gesammelt. Dabei ist die Nutzung eines standardisierten Formulars hilfreich, das den Lieferanten zur Verfügung gestellt wird. Bei der Einbindung von sehr vielen Lieferanten mit sehr vielen individuellen Beitragenden kann auch ein über das Internet zugreifbares Formular den Prozess erleichtern. Wichtige Informationen auf dem Formular sind zum Beispiel neben der Beschreibung der Idee die Höhe der potenziellen Einsparung, potenzieller Umsetzungszeitpunkt, Umsetzungswahrscheinlichkeit und erforderlicher Aufwand. Diese Basisinformationen erleichtern eine rasche Priorisierung und Auswahl von Ideen. In einer funktionsübergreifenden Diskussionen mit Technik, Qualität, Produktion, Controlling etc. werden die Angaben des Lieferanten für die ausgewählten Ideen validiert und die Umsetzbarkeit überprüft. Selbstverständlich kommt es oft vor, dass der Lieferant bei seiner Idee Folgen und Zusammenhänge nicht bedacht hat und die Umsetzung

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nicht möglich ist. Falls nichts gegen die Umsetzung spricht, werden ein Business Case und ein Implementierungsplan erstellt und die entsprechenden Verantwortlichkeiten festgelegt. Besonders wichtig ist dann ein konsequentes Umsetzungscontrolling. Unternehmen entwickeln zwar oft viele Ideen mit ihren Lieferanten, da sich aber keiner für diese vom Lieferanten vorgeschlagenen Ideen richtig verantwortlich fühlt, scheitern die Ideen in der Umsetzung. Einige der wichtigsten Erfolgsfaktoren sind die konsequente Priorisierung und die Auswahl der Ideen. Während der kreativen Ideenfindung ist es durchaus richtig, dass alle Ideen zugelassen werden müssen. Trotzdem ist danach eine schnelle Auswahl entscheidend, da sonst unwichtige Ideen anderweitig erforderliche Ressourcen binden und die Umsetzung hemmen. Die Redensart, »den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen zu können« ist in diesem Zusammenhang sehr zutreffend. FALLBEISPIEL

Partnerschaftliche Kostenoptimierung bei einem Hausgerätehersteller

Ein Hersteller von Hausgeräten hat im Rahmen von Ausschreibungen und jährlichen Preisverhandlungen diverse Kostensenkungen erzielen können. Um weiteres Potenzial zu erreichen, wird ein partnerschaftliches Kostensenkungsprogramm initiiert. Ziel dieses partnerschaftlichen Kostensenkungsprogramms ist es, gemeinsam mit den größten Lieferanten Ideen zur nachhaltigen Kostensenkung zu entwickeln, zu bewerten und umzusetzen. Die ganze Initiative wird durch breit angelegte Kommunikation des Top-Managements unterstützt. Diese umfasst ein persönliches Einladungsschreiben durch den Einkaufsvorstand an die Geschäftsführer der Top-Lieferanten, eine Videobotschaft über das Internet sowie die Durchführung eines speziellen Lieferantentags. Als Konsequenz werden innerhalb von vier Wochen von den Top-50-Lieferanten über 1.000 Ideen eingereicht, von dem Hausgerätehersteller dokumentiert, bewertet und in die Umsetzung gebracht. Die Kostensenkungsideen decken die gesamte Prozesskette ab: Neben Ideen zur Bündelung von Abrufmengen, über Vorschläge zum Ersatz von Einwegpackungen durch Mehrwegverpackungen bis hin zu Maßnahmen zu Aufweichungen von Qualitätsanforderungen steht alles zur Debatte.

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H7 VALUE BASED SOURCING Lieferanten können nicht nur dazu eingesetzt werden, die Materialkosten zu senken, sondern sie können auch signifikant zu Wertsteigerungen durch Innovationen beitragen. Der Wert der Lieferanten liegt nicht nur in dem Angebot günstiger Produkte, sondern in dem erheblichen Wissen – beispielsweise über das Wettbewerbsumfeld, den Markt, Technologien und sogar über die internen Prozesse und spezifischen Herausforderungen ihrer Kunden. Richtig genutzt, stellt dieses Wissen den maßgeblichen Teil des Lieferantenwerts dar. Der Lieferant kann auf vielfältige Art Wert für seinen Kunden generieren, zum Beispiel durch die Reduktion der Zeit bis zur Markteinführung, bessere Produktqualität oder eine Steigerung der Markenbekanntheit. Die systematische Nutzung des Know-hows der Lieferanten steht aber oft noch am Anfang. Value Based Sourcing ist ein Ansatz, mit dem Lieferanten hinsichtlich ihrer Fähigkeiten mit dem Ziel der Wertmaximierung ausgewählt werden und kontinuierlich zu Innovationen motiviert werden. Der Value-Based-Sourcing-Prozess besteht grob aus den Phasen »Wertdefinition« und »Wertgenerierung« und verfolgt das Ziel, zum einen Werttreiber und die dafür geeigneten Lieferanten auszuwählen und zum anderen nachhaltig den Know-how-Austausch mit diesen Lieferanten zu fördern. Bei der Umsetzung des Value-Based-Sourcing-Prozesses müssen vor allem sieben kritische Erfolgsfaktoren befolgt werden: n

Fokus: Die Lieferantenauswahl und der Know-how-Austausch müssen fokussiert sein, damit nicht eine Flut von Ideen entsteht, von denen sich ein zu hoher Prozentsatz als nutzlos erweisen könnte.

n

Governance: Gezielte Wertgenerierung setzt ein bereichsübergreifendes Team und klare Entscheidungs- und Eskalationsmechanismen voraus.

n

Disziplin: Die Teammitglieder müssen Verantwortung für die Zusammenarbeit übernehmen und Aufgaben und Verantwortlichkeiten dokumentieren.

n

Vertrauen: Lieferanten müssen sicher sein, dass ihre Ideen nicht anderen Lieferanten zugänglich werden. Nachvollziehbare vertrauensbildende Maßnahmen gehören deshalb zum Prozess.

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n

Anreize: Den Lieferanten müssen die richtigen strukturellen und/oder monetären Anreize angeboten werden, zum Beispiel in Form geteilter Gewinne.

n

Prozessschnittstelle: Zur Wertgenerierung sind Schnittstellen mit vielen Prozessen im Unternehmen zu steuern, zum Beispiel Innovation oder Produktplanung.

n

Tools und Systeme: Webbasierte Instrumente zur Bewertung und Verfolgung von Lieferantenideen und eine gut funktionierende Kollaborationsplattform unterstützen den Ideenfindungsprozess.

Value Based Sourcing erfordert ein über das übliche Maß hinausreichendes Mandat für die Funktion des Einkaufs. Die erweiterte Nutzung von Lieferantenfähigkeiten im Sinne der Wertgenerierung weist dem Einkauf eine strategisch bedeutendere Position innerhalb einer Organisation zu. FALLBEISPIEL

Scheinwerfer zur Unterstüt- Der Automobilzulieferer Hella und BWM taten sich zusammen, um dem zum Facelift zung des Markenauftritts anstehenden 5er BMW ein wirklich neues Gesicht zu geben. Hella bot kreisförmige Lichtleiter zur Betonung der Doppelscheinwerferoptik von BMW an. Die Idee von Hella kam gut an – BMWs waren damit als einzige Marke auch bei Dunkelheit auf Anhieb als solche zu erkennen. Um den damit weiter geschärften Markenauftritt entsprechend zu verbreitern, wurde dieselbe Technologie bei einer ganzen Generation von BMW-Modellen nahezu flächendeckend eingesetzt.

H8 STRATEGISCHE ALLIANZ Strategische Allianzen machen vor allem dann Sinn, wenn zwei Unternehmen komplementäre Fähigkeiten haben und einen gleichberechtigten Beitrag für die Partnerschaft leisten. Zu strategischen Allianzen mit Lieferanten, also der dauerhaften partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit einem Partner kommt es vor allem dann, wenn ein Unternehmen bestimmte strategische Fähigkeiten nicht inhouse vorhalten will oder kann bzw. keine Möglichkeit hat, sich vertikal zu integrieren.

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Eine strategische Allianz zwischen Unternehmen kann beispielsweise in Situationen hoher Auslastung ein Beitrag dazu sein, Lieferengpässe zu vermeiden. Kern einer strategischen Allianz ist, dass sie langfristig aufgesetzt ist, also keiner projektorientierten Limitierung unterliegt. Das bedeutet natürlich nicht, dass strategische Allianzen für die Ewigkeit bestimmt sind, da sie bei einer Änderung der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens obsolet werden können. Merkmal einer strategischen Allianz ist jedoch die langfristige Absicht der Partnerschaft. Bei der Bildung einer strategischen Allianz sollten einige Aspekte berücksichtigt werden. Zunächst einmal muss ein Managementmodell definiert werden. Als Managementmodelle kommen einfache Geschäftsverträge in Frage, beispielsweise in der Form eines einfachen Outsourcingvertrags. Neben dem Managementmodell muss aber auch noch das Thema der gegenseitigen Kontrolle definiert werden. Eine strategische Allianz muss auf gegenseitigem Vertrauen und Offenheit beruhen. Die strategische Allianz erfordert auch ein effektives Risikomanagement. Je instabiler, je schwerer vorhersagbar und je stärker auf Veränderung ausgerichtet die Dynamik des Marktes verläuft, desto größer ist das Risiko, sich nur auf einen Partner zu verlassen. Entsprechend muss das einkaufende Unternehmen so flexibel sein, dass es in der Lage ist, den Kurs der Allianz rechtzeitig zu korrigieren bzw. diese abzubrechen. Die Auswahl und Beurteilung der Partner ist Grundlage für den Aufbau einer strategischen Allianz. Der Auswahlprozess sollte neben der Beurteilungsphase auch ausreichend Raum für Verhandlungen geben, die beiden Seiten die Gelegenheit zur Selbstdarstellung und zum Hinterfragen der Konzepte der anderen Seite geben. Erst anschließend sind formelle Punkte zu besprechen und vertraglich festzulegen. Ist die Allianz etabliert, muss das Management der Beziehung, die ja nicht die einzige enge Kooperation im Einkauf sein wird, hohen Anforderungen genügen. Ohne ein Governancemodell, das kritische Erfolgsfaktoren beinhaltet, wird es schwierig, die Beziehung dauerhaft zu gestalten. Wenn eine Partnerschaft bereits besteht, gibt es verschiedene Möglichkeiten, sie zu stabilisieren und möglicherweise auch ergiebiger zu machen. Dazu stellen sich etliche Fragen: Erfüllt mein Partner die Voraussetzungen, die mir helfen, mein Wertversprechen einzuhalten? Welche Voraussetzungen des Part-

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ners kann ich als Aktiva am Markt einsetzen? Könnten andere Partner gleiches einbringen? Wie wichtig und wirksam sind die von uns erbrachten Leistungen für unsere(n) Partner? Könnte unser Beitrag zur Allianz auch durch andere Unternehmen erbracht werden? Ist die Beziehung auf Geben und Nehmen aufgebaut oder bringt eine Seite mehr ein als die andere? Generell sollten alle Unternehmen, die neue Allianzen anstreben oder bestehende dauerhaft ausgestalten wollen, offen und direkt kommunizieren, auch und gerade, wenn sich Probleme ergeben. Sollten sich beim Partner die Besitzverhältnisse ändern, empfiehlt es sich trotz notwendiger Integration, die Transparenz für den Markt so aufrecht zu erhalten, dass erkennbar bleibt, wer in der Allianz welche Beiträge leistet. FALLBEISPIEL

»smart alliance«

Smart ist im Automobilsektor das Unternehmen mit der geringsten Fertigungstiefe, es werden nämlich 90 Prozent der Wertschöpfung von Lieferanten erbracht. Um die Kooperation zu perfektionieren, ist Smart sehr enge Partnerschaften in Form einer strategischen Allianz mit fünf Systempartnern eingegangen, die als »smart alliance« bezeichnet wird. ThyssenKrupp liefert das Hinterachsantriebsmodul, Magna International die Sicherheitszelle des smart, das Lackierwerk wird von Paintshop Smart betrieben, Continental ist für das Cockpitmodul verantwortlich, Plastal produziert die Body Panels, und Magna Uniport steuert Türen und Klappenmodule bei. Die geringe Wertschöpfungstiefe zeigt sich in der Anzahl der Mitarbeiter: Während Smart über rund 1.000 Mitarbeiter verfügt, umfassen die Mitarbeiter der »smart alliance«-Partner rund die doppelte Anzahl der Smart-Mitarbeiter. Die Smart-Fertigung wird ohne jegliche Lagerhaltung realisiert, alle Teile werden »just in time« und sogar »just in sequence« angeliefert. Das heißt, dass sämtliche Zulieferer auf die individuellen Bestelldaten jedes Fahrzeuges Zugriff haben und dass sie die Teile genau in der Reihenfolge anliefern, wie sie im smart-Werk benötigt werden. Smart ist insgesamt vor allem für die Endprüfungen verantwortlich.

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5 FAZIT

64 Felder, 64 Einzelansätze mit Anwendbarkeit in allen Industrien – das EinkaufsschachbrettTM stellt das gesamte Know-how von A.T. Kearney – dem führenden Beratungsunternehmen im Bereich Beschaffung – dar und zeigt, dass es keine Beschaffungssituation in Unternehmen gibt, die nicht mit einer erprobten, überall adaptierbaren Methode bewältigt werden kann. Dadurch leistet das EinkaufsschachbrettTM als ganzheitlicher Rahmen für die Einkaufstätigkeit – auch in einem Verkäufermarkt – gute Dienste. Das EinkaufsschachbrettTM kann aber auch anders verwendet werden, beispielweise zur Visualisierung des Kompetenzaufbaus von Mitarbeitern im Einkauf. Man kann Ansätze, die ein Einkäufer bereits beherrscht, entsprechend markieren und im Rahmen von Zielvereinbarungen die Weiterentwicklung im nächsten Jahr besprechen. Wenn ein Mitarbeiter alle 64 Felder des EinkaufsschachbrettTM beherrscht, verdient er es, als Generalist bezeichnet zu werden. Es wäre schön, wenn das EinkaufsschachbrettTM eine Qualifizierungsoffensive im Einkauf anstoßen und den Einkauf zu einer wirklich attraktiven Karriereposition in Unternehmen entwickeln würde. Wissen ist das einzige Werkzeug, das sich durch häufige Anwendung nicht abnützt, sondern sogar noch besser wird. Es besteht daher seitens der Autoren hohes Interesse daran, an den Erfahrungen der Leser mit der Anwendung des EinkaufsschachbrettsTM teilzuhaben. Um diesem Gedankenaustausch zwischen Autoren und Lesern sowie zwischen Lesern und Lesern eine Plattform zu geben, wurde eine Website eingerichtet: http://www.einkaufsschachbrett.de Auf dieser Website wird laufend über neue Entwicklungen rund um das EinkaufsschachbrettTM berichtet. Dazu kann bereits ein weiterer Ausblick gegeben werden: Um die Arbeit mit dem EinkaufsschachbrettTM auch in internationalen Konzernen zu ermöglichen, ist eine englischsprachige Version dieses Buchs bereits in Arbeit.

C. Schuh, et al, Das Einkaufsschachbrett, DOI 10.1007/978-3-8349-6512-7_5, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

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ANHANG Hoch

Natur der Nachfrage verändern

Gemeinsam mit dem Lieferanten nach einem Vorteil suchen

Nachfrage steuern

Wettbewerb unter den Lieferanten nutzen

Angebotsmacht

Niedrig Niedrig

Nachfragemacht

Hoch

Abbildung 8: 4 Einkaufsstrategien

Hoch Innovationsdurchbruch

ReSpezifizierung

Wertkettenmanagement

Wertpartnerschaft

Risiko Management

Nutzung technischer Daten

Integrierte OperationsPlanung

Kostenpartnerschaft

Co-Sourcing

Nutzung kaufmännischer Daten

Ausschreibung

Prüfung des LieferantenPricing

Nachfragemanagement

Volumenbündelung

Globalisierung

Zielpreise

Angebotsmacht

Niedrig Niedrig

Nachfragemacht

Hoch

C. Schuh, et al, Das Einkaufsschachbrett, DOI 10.1007/978-3-8349-6512-7, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Abbildung 9: 16 Hebel

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AUTOREN

CHRISTIAN SCHUH ist Co-Leader der Operations Practice von A.T. Kearney in Zentraleuropa und in Wien ansässig. In seinen 15 Jahren bei A.T. Kearney hat er eine Vielzahl von Projekten für Klienten vor allem aus der Automobil-, Baumaschinen-, Rüstungs-, Verpackungs- und Stahlindustrie in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Österreich, Ukraine und in den USA verantwortet. Seine Beratungsschwerpunkte umfassen Einkauf, Produktentwicklung und Organisation. Er ist Autor einer Reihe von Fachbüchern, darunter »Der Einkauf als Margenmotor«, 2005 im Gabler Verlag erschienen. Vor A.T. Kearney war er mehrere Jahre bei Unilever tätig. Er hat an der TU Graz Strömungsmaschinenbau studiert und über Anwendungen Künstlicher Intelligenz in der Industrie promoviert. ROBERT KROMOSER arbeitet seit zehn Jahren bei A.T. Kearney und wohnt in Wien, hat aber den Großteil seiner Beratungspraxis neben Österreich in Deutschland, Frankreich, Italien, Großbritannien und in den USA erworben. Er ist Mitglied der Operations Practice mit Schwerpunkt Einkauf und Kostensenkung und hat eine Vielzahl von globalen Projekten in der Automobil-, Baumaschinen-, Anlagenbau und Stahlindustrie geleitet. Als Studienautor von »Der Einkauf als Margenmotor in der deutschen Industrie« (2007) hat er die Rolle des Einkaufs als wertsteigerndem Faktor untersucht. Robert Kromoser hat an der Wirtschaftsuniversität Wien und der Carnegie Mellon University (USA) Betriebswirtschaft studiert.

MICHAEL F. STROHMER ist Mitglied der Operations Practice und gehört dem Wiener Büro an. In seinen acht Jahren Beratungserfahrung hat er diverse internationale Projekte für Klienten im Anlagenbau, in der Automobil-, Rüstungs-, Lebensmittel-, Verpackungs- und Stahlindustrie hauptsächlich in Post-Merger-Situationen geleitet. Seine Beartungsschwerpunkte umfassen Supply Management, Post Merger Management und Large-Scale-CAPEX-Projekte. Er veröffentlichte Bücher und Beiträge zum Thema Post Merger Management und hielt darüber Vorträge auf internationalen Konferenzen. Michael F. Strohmer hat sowohl in Betriebswirtschaft als auch in Rechtswissenschaften an der Johannes-Kepler-Universität Linz über Merger Management promoviert. C. Schuh, et al, Das Einkaufsschachbrett, DOI 10.1007/978-3-8349-6512-7, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

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AUTOREN

RAMÓN ROMERO PÉREZ arbeitet seit fünf Jahren bei A.T. Kearney in Berlin. Er hat eine Vielzahl von Projekten für Klienten vor allem aus der Anlagenbau-, Automobil-, Baumaschinen-, Energie- und Stahlindustrie durchgeführt und geleitet. Seine Beratungsschwerpunkte umfassen Supply Management sowie Strategien zur Durchführung von Anlageninvestitionen. Er ist aktiv als Trainer von Verhandlungsstrategien und Anwendung fortgeschrittener Methoden im Einkauf. Zu diesen Themen hat er außerdem zahlreiche Beiträge veröffentlicht. Ramón Romero Pérez hat Betriebswirtschaftslehre an der WHU Vallendar, Kobe University (Japan) und Manchester Business School (Großbritannien) studiert.

ALENKA TRIPLAT ist Mitglied der Operations Practice und gehört dem Wiener Büro an. In ihren fünf Jahren bei A.T. Kearney hat sie eine Vielzahl von Projekten für Klienten vor allem aus der Baumaschinen-, Stahl- und Verpackungsindustrie in Deutschland, Österreich und über längere Zeit in USA durchgeführt und geleitet, sowie zahlreiche Projekte bei Finanzdienstleistern in Zentral- und Osteuropa durchgeführt. Ihre Beratungsschwerpunkte liegen vor allem im Bereich Supply Management, darunter US-Dollar-Sourcing, Verhandlungsstrategien und Global Sourcing. Sie ist aktiv als Trainerin für Einkaufsstrategie und Verhandlungen und hat in diesen Bereich auch zahlreiche Publikationen zu Einkaufs- und Verhandlungsstrategien veröffentlicht. Alenka Triplat hat Volkswirtschaftslehre an der Universität von Ljubljana (Slowenien) und Betriebswirtschaftlehre an der Wirtschaftsuniversität Wien studiert.

DAS EINKAUFSSCHACHBRETT T M Hoch 8

Invention on Demand

Nutzung von Innovationsnetzwerken

Bewertung von Funktionalitäten

Spezifikationsanalyse

7

Kernkostenanalyse

Design for Sourcing

Produkt Teardown

Design for Manufacturing

6

Vertikale Integration

Intelligente Vertragsstruktur

Composite Benchmarking

5

Engpassmanagement

Management politischer Rahmenbedingungen

4

Einkaufsgemeinschaften

Einkaufskonsortien

3

Einkaufsoutsourcing

Mega Supplier Strategie

Wertkettenrekonfiguration

Umsatzteilung

Gewinnteilung

Strategische Allianz

NachhaltigLieferantenkeitsTiering management

Projektbezogene Partnerschaft

Value Based Sourcing

Prozessbenchmarking

Kollaboratives Virtuelles KapazitätsBestandsmanagement management

Lebenszykluskonzept

Partnerschaftliche Kostenoptimierung

Produktbenchmarking

Komplexitätsreduktion

Transparente LieferantenProzessgesteuerte organisation Bestände

Lieferantenentwicklung

Lieferantenfitnessprogramm

Nutzung von Kostendaten

Standardisierung

Nutzung von Marktungleichgewichten

Angebotsmacht

Compliance 2 Management

1

Nachfragereduktion

Stammdaten- Ausgabenmanagement transparenz

RFI/RFPProzess

Expressive Bidding

Total Cost of Ownership

Lieferantenmarktforschung

Reverse Auktionen

Preisbench- Entbündelung marking von Preisen

Closed Loop Lieferanten- Bündelung KostenFaktorkostenMake or Buy Best Shoring regressionsSpend konsoliüber analyse Management dierung Generationen analyse

Bündelung Vertragsüber management Produktlinien

Bündelung über Standorte

Global Sourcing

LCC Sourcing

KostenLinear basierte Performance PreismodelPricing lierung

Niedrig A Niedrig

B

C

D E Nachfragemacht

C. Schuh, et al, Das Einkaufsschachbrett, DOI 10.1007/978-3-8349-6512-7, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

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