Arbeitgeber Patient - Kundenorientierung in Gesundheitsberufen

German Quernheim Arbeitgeber Patient – Kundenorientierung in Gesundheitsberufen Top im Gesundheitsjob

German Quernheim

Arbeitgeber Patient – Kundenorientierung in Gesundheitsberufen Mit 11 Abbildungen

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German Quernheim Rheinstraße 9 56410 Montabaur www.German-Quernheim.de

ISBN-13 978-3-642-10387-2 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer Medizin Springer-Verlag GmbH ein Unternehmen von Springer Science+Business springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Für Angaben zu psychologischen und rechtlichen Aspekten können vom Verlag und Autoren keine Gewähr übernommen werden. Derartige Angaben sind vom jeweiligen Anwender im konkreten Einzelfall auf ihre Richtigkeit prüfen zu lassen. Planung: Barbara Lengricht und Susanne Moritz, Berlin Projektmanagement: Ulrike Niesel, Heidelberg Lektorat: Dr. Sirka Nitschmann, Werl-Westönnen Zeichnungen: Claudia Styrsky, München Layout und Umschlaggestaltung: deblik Berlin Satz: Fotosatz-Service Köhler GmbH – Reinhold Schöberl, Würzburg SPIN: 12801671 Gedruckt auf säurefreiem Papier

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Vorwort Kompakt, praxisnah, lesbar und damit hilfreich, so sollte diese neue Reihe für Berufstätige an der Basis sein. Diese Bücher »Top im Gesundheitsjob« sind untereinander vernetzt. Gerne habe ich dafür auch diesen Titel zum Themenbereich »Kundenorientierung« geschrieben. Schon viele Jahre begleitet mich die Thematik und ich betrachtete die Umsetzungsmöglichkeiten anderer personengebundener Dienstleistungsberufe. Daraus entstand bei mir der Wunsch, diese Selbstverständlichkeiten auch in meine Anleitungen, Seminare und Coachings zu integrieren. Erstmals liegt eine Zusammenfassung nun in kompakter Form vor. Ich danke den vielen Kollegen aller Berufsgruppen (Hotel, Gastronomie, Lufthansa, Verkauf, Beratung) für die anregenden Diskussionen. Wenn wir davon ausgehen, dass nur die Unternehmen in der Zukunft eine Chance haben, die auf Qualität ihrer Dienstleistungen setzen und eine hohe Patienten- und damit Mitarbeiterorientierung anstreben, dann sehe ich recht optimistisch und kundenorientiert in die Zukunft. Ganz herzlich danke ich Frau Lengricht und Frau Moritz stellvertretend für den Springer Verlag, Frau Nitschmann vom Lektorat, Frau Styrsky für die gelungenen Abbildungen, und natürlich Ihnen liebe Leserin bzw. lieber Leser für Ihren Erwerb. Ich wünsche Ihnen hilfreiche Anregungen und freue mich auf Ihre Reaktionen. Montabaur im Juli 2010 German Quernheim

Über den Autor

German Quernheim ist Krankenpfleger, Dipl.-Pflegepädagoge und NLP-MasterCoach im Bereich Change-Management, Systemisches Coaching und Karriereplanung. Er sammelte Erfahrungen in der Personalentwicklung und in Führungspositionen verschiedenster Gesundheitseinrichtungen. Er begleitet Mitarbeiter aus Gesundheitsberufen als Praxisanleiter und Personalcoach. In seiner Tätigkeit als Dozent lehrt er an der verschiedenen Bildungseinrichtungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

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Inhaltsverzeichnis Ein Einstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1.1 Das erwartet Sie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Patienten-Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4 Erwartungen erfüllen und übertreffen . . . . . . . . . . . 4.1 Kennen Sie die Erwartungen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Aktuelle Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . Patientenorientierung ist Kundenorientierung Ist jeder Patient ein Kunde? . . . . . . . . . . . . »Echte« Patienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenbegriffe im Gesundheitswesen . . . . . Wettbewerb der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . Empfehlungen sind existenziell . . . . . . . . . . Sie sind Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . Patienten sind Kunden . . . . . . . . . . . . . . . Patienten sind Partner . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen gelebter Kundenorientierung .

Anders denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mentale Landkarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nicht anders fühlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Patienten sind Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . Bedeutung des Geldes . . . . . . . . . . . . . . . . Stellenwert der Privatpatienten . . . . . . . . . . . Kundenfeindlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . »Kundenfreundlichkeit« ist Kundenorientierung Kundenorientierung steigert Qualität . . . . . . .

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Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

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Expertise und Überzeugungskraft . . . . . . . . . . . . . .

6.1 6.2 6.3 6.4

Vertrauen aufbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Professionelles Auftreten im interdisziplinären Team Kommunikative Expertise durch Bezugskontakt . . . Das sollten Sie sich gefallen lassen . . . . . . . . . . . .

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7 7.1 7.2 7.3 7.4

So schützen Sie sich vor Anmaßungen . Das verbitte ich mir . . . . . . . . . . . . . . Persönliche Schutzmaßnahmen . . . . . . Schützen Sie sich vor Eskalation . . . . . . Pflegen Sie sich selbst . . . . . . . . . . . . .

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Freuen Sie sich über Beschwerden . . . . . . . . . . . . . .

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8.1 Engpasssituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Erfolgreiches Argumentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Hinweise an die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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9.1 Führungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Ethische Leitlinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Voraussetzung: Sie leben kundenorientiert . . . . . . . . . .

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In aller Kürze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kennen Sie das auch? In diesem Buch geleiten Sie »Pflegerin Sandra« und weitere Beispielkollegen durch die einzelnen Kapitel. Derzeit erlebt Sandra große Belastungen in ihrer Arbeit und sagt: »Kundenorientierung, auch das noch? Als wenn wir nicht schon genug zu tun hätten!«. Sie ist genervt, als sie die Einladung zur Fortbildung in der Stationspost findet. Schon viele Jahre arbeitet sie als Stationsleitung in der Klinik für innere Medizin. Dort ist sie verantwortlich, dass »der Laden läuft« und erlebt, dass ihre Tätigkeit in den letzten Jahren nicht einfacher, sondern schwieriger geworden ist. Deutlich mehr Patienten sind bei weniger Personal zu versorgen. Zudem werden diese Patienten auch immer kränker und pflegebedürftiger. »Und«, so denkt Sandra, »unsere Patienten entwickeln mehr Sonderwünsche und zeigen sich anspruchsvoller. Diesbezüglich verhalten sich etliche wirklich wie Kunden.«. Aber Sandra sieht keine Notwendigkeit sich jetzt auch noch eine explizite »Kundenorientierung« auf ihre Fahnen zu schreiben. Damals in ihrer Pflegeausbildung im letzten Jahrhundert sprach man eher von »Patientenorientierung«. Zumindest wurde dieser Anspruch in der Krankenpflegeschule vermittelt. Und Sandra war damals patientenorientiert! Wenn sie das Foto ihres Examenskurses betrachtet, ging es ihr einst nicht alleine so. In der Gemeinschaft der Mitschüler war man sich einig und lehnte sich gegen so manche »Stationsdrachen« auf. Die Medizinische Fachangestellte Tina ist angesichts eines übervollen Wartezimmers und mit dem Eintreten eines weiteren Patienten ohne Termin in die Sprechstunde, der »heute noch« dringend den Zahnarzt sehen möchte, genervt. Der emotional ausgelaugte Altenpfleger Holger begleitet eine blinde Bewohnerin zu einem anderen Heimbereich, ohne auch nur ein Wort während des Weges mit ihr zu wechseln. Zudem führt er sie so ungeschickt, dass sie häufig an Türen und Gegenständen anstößt. Auf ihre stillen verbalen und nonverbalen Reaktionen geht er in keiner Weise ein. Physiotherapeutin Elli arbeitet nach ihrem festen Schema mit einem Patienten. Sie erfragt weder seine besonderen Bedürfnisse, noch gleicht sie ihre Zielsetzung bezüglich der Mobilisation mit seiner ab.

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Kapitel 1 · Ein Einstieg

Ein Einstieg Vielleicht haben Sie dieses Buch aufgeschlagen, um sich intensiver mit den Gedanken der Kundenorientierung im Gesundheitswesen zu befassen? Dieses kann auf verschiedenen Ebenen geschehen. Das vorliegende Buch soll Ihnen eine erste Einführung in das (vielleicht noch) ungewöhnliche kundenorientierte Denken im Sektor des Gesundheitswesens geben. Viele Mitarbeiter diskutieren derzeit, ob die Leistungsnutzer denn nun Patienten oder Kunden sind. Mit hingebungsvollen und idealistischen Zielen starten viele Kollegen ihren Beruf. Schon während ihrer ersten Stationseinsätze setzen sie sich besonders engagiert für die Belange der Patienten ein. Sie versetzen sich hervorragend in die Lage der Patienten und waren seinerzeit bereit für diese Ziele zu kämpfen. In der Pflege waren ihre »Gegner« Stationsschwestern und »eingefahrene« Krankenpfleger alter Schule, denen es vorrangig um eine straffe Führung der Abteilung ging. Diese demonstrierten Patienten gegenüber oftmals ihre Macht. Viele, gerade auch Auszubildende, empfanden ein solches Verhalten ungerecht und unethisch. Seiner Zeit nahm sich Sandra ganz optimistisch vor, nach absolvierter Ausbildung, niemals so zu werden, wie ihre damaligen »Gegner«. Und heute? Die vielen Veränderungen im Pflegealltag veränderten auch Sandra. Immer mehr ertappt sie sich, wenn sie unbeherrscht und ungehalten gegenüber Patienten reagiert. Auch erlebt sie zunehmend regelrechte Machtgelüste. Gerade solchen Patienten gegenüber, die für Sandra »unverschämte Forderungen« äußern. So erinnert Sandra sich: »Neulich gab es zum Abendessen Tomaten und einer von diesen »Pseudokunden« klingelte und verlangte Salz zu bekommen. Das muss man sich mal vorstellen, wir sind doch kein Hotel hier! Was sollen wir denn noch alles machen?«. Die Notwendigkeit zu einer anderen, weniger belastenden und zugleich professionelleren Sichtweise zu kommen sieht Sandra nicht.

1 · Ein Einstieg

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Dieses Buch kann Ihnen helfen, eine solche Perspektive zu erlangen. Damit es dabei nicht bei puren Wissensinhalten bleibt, sollen Sie die nachfolgenden Beispiele von Sandra, Tina, Elli und Holger behutsam mit den Instrumenten der Kundenorientierung vertraut machen. So wie unsere Beispielmitarbeiter erleben viele Kollegen, dass ihre idealistischen Ansprüche an eine starke Patientenorientierung verblassen, manchmal sogar ganz vergessen werden. Viele haben sich zu Ausbildungszeiten vorgenommen, später so nicht zu werden. Und doch brechen diese Vorsätze in vielen Kliniken, Heimen und Arztpraxen häufig in sich zusammen und zurück bleibt Frustration. Was ist geschehen? Tina absolvierte als 16-Jährige ihr erstes Praktikum bei ihrem Zahnarzt und hatte einst kein Verständnis, als Patienten mit Zahnschmerzen weggeschickt wurden. Holger erfuhr in seiner Pflegeausbildung eine Menge Übungen zur Eigenwahrnehmung. Eine Mitschülerin führte ihn z. B. mit verbundenen Augen durch den Schultrakt und er erlebte hautnah, wie abhängig er von der Hilfe anderer war. Die Physiotherapeutin Elli startete mit dem Ziel ihre Berufskarriere, später ganz viel für ihre Patienten bewirken zu wollen. Alle drei begannen wie Sandra mit guten Vorsätzen, starkem Idealismus und der Einstellung: »Später, wenn ich ausgebildet bin, mache ich es anders als viele meiner betriebsblinden Kollegen.«. Möglicherweise hatten sie zu jener Zeit unrealistische Vorstellungen vom Idealbild des Arbeitsbereichs im Gesundheitswesen. Selbstverständlich wollte man sich intensiv dem kranken Patienten widmen und erwartete dafür möglicherweise Dankbarkeit. Oder vielleicht ist es aber auch ganz normal, dass man im Laufe der Zeit seine Motivation verliert und sich nicht mehr so gut in den Patienten hineinversetzen kann? Oder prägten einen das Umfeld der Arbeitskollegen, Ärzte und Vorgesetzten, die teilweise respektlose Ansichten über die Patienten äußerten? In vielen Einrichtungen existieren zwar Leitbilder und Vorgaben, die alle Mitarbeiter dazu auffordern, Patienten in den Mittelpunkt zu stellen. Aber wer hält sich daran? Viele Betriebe erarbeiten ein Leitbild, lassen es dann aber dabei bewenden, so unterbleibt z. B.

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Kapitel 1 · Ein Einstieg

eine regelmäßige Aktualisierung. Möglicherweise mangelt es auch nur an Selbstdisziplin? Ist dies der Grund, dass die Ideale von damals heute unter den Tisch fallen? Eine patientenorientierte Einstellung, es besser machen zu wollen als die routinierten Kollegen, erleben die meisten Berufsstarter in der Ausbildung. Aber nicht nur dort: Gehört es nicht auch zum Zauber eines jeden Neustarts? Nehmen sich nicht alle Liebespaare vor, später mal eine bessere Beziehung zu führen, die eigenen Kinder anders zu erziehen, als Führungskraft andere Prinzipien umzusetzen, als die bekannten [44]. Und doch verblassen leider im Laufe der Zeit bei vielen Kollegen diese Vorsätze. Roger Willemsen schreibt dazu: »Die Erfüllung im Berufs zu suchen ist wie Heiraten, um die Liebe zu finden. Und so werden Ehepaare daraus: Erst bedeckt sie der Mehltau der Gewohnheit, dann die Taubheit der Routine, dann der Panzer der Enttäuschung, schließlich verkappen sie sich in der Rüstung der Bitterkeit.« [44]. Richten Sie Ihre Kompassnadel neu aus Welche Wege gibt es, nach mehreren Jahren Berufstätigkeit, den Fokus der Berufstätigkeit wieder auf den Patienten zu richten und zum Idealismus des Beginns zurückzukommen? Eine solche Haltung wirkt enorm positiv auf die Arbeitszufriedenheit [9]. Wenn es Mitarbeitern gelingt, sich wieder empathisch, also einfühlsam in den Patienten oder Bewohner hineinzuversetzen, reduzieren sich die erlebten Stressoren (Stressauslöser) und die Mitarbeiterzufriedenheit steigt (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern). Wie schaffen Sie es, in diese Richtung zu steuern? Woran können Sie und Ihre Kollegen sich orientieren? Die wenigsten Patienten erwarten einen »First-Class-Service«, sondern eine gute Behandlung und Pflege und die Sicherstellung von gesellschaftlich akzeptierten Bedürfnissen wie Freundlichkeit, einen gewissen Respekt sowie zuvorkommende Angestellte. »Schließlich hat man ja diese Leistungen über seinen Monatsbeitrag an die Krankenkasse auch bezahlt.«, denken sich die meisten Patienten. Und doch wurden und werden diese Selbstverständlichkeiten des menschlichen Miteinanders nicht immer erfüllt und die Orientierung auf den Patienten

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gerät aus dem Blick. Selbst Sandra erinnert sich konkret an eine demotivierende Situation in ihrer Ausbildung. Die Stationsleitung einer HNO-Station mit dem Spitznamen: »Die Hexe« delegierte eine ärztliche Medikamentenanordnung an sie. Weil sich der Patient über eine zu starke Sekretproduktion bei liegendem Tracheostoma beklagte, sollte Sandra ihm das Medikament ACC bringen. Der Patient weigerte sich ihr gegenüber es zu nehmen. Er entgegnete, er brauche nichts zum Lösen, sondern zum Reduzieren der Sekretion. Sandra gab diese Info direkt ihrer Stationsschwester weiter. Im harschen Tonfall befahl diese der Schülerin das Medikament trotzdem sofort dem Patienten zu bringen, und wenn dieser es nicht einnehmen würde, käme sie persönlich vorbei! Sandra machte ihrer Vorgesetzten den freundlichen Vorschlag, doch den Arzt daraufhin anzusprechen. Dieses lehnte die Vorgesetzte ab. Auf dem Stationsflur begegnete Sandra damals zufällig dem Arzt und erklärte ihm, was passiert war. Der Stationsarzt sprach mit dem Patienten und änderte seine Anordnung entsprechend den Patientenwünschen ab. In Sandras restlichem Ausbildungseinsatz sprach die Stationsschwester kein Wort mehr mit ihr.

Sandra war als Schülerin empört, weil das Verhalten der Stationsschwester klar gegen die Grundsätze der Patientenorientierung verstoßen hatte. Und doch erlebt sie heute, dass fragende Patienten bei Betätigung der Rufanlage manchmal von Pflegenden unfreundlich »abgefertigt« werden oder während eines Gesprächs kaum Blickkontakt stattfindet – kurzum, die in vielen Klinikprospekten propagierte Aussage: »Bei uns steht der Patient im Mittelpunkt!« wird von einigen Mitarbeitern aus Kliniken, Heimen und Praxen eindeutig missachtet. Unbestritten ist, dass die Arbeitsverdichtung bei gleichzeitigem Abbau von Personal zugenommen hat. Dieser Tatbestand reduziert nachweislich eine patientenorientierte Einstellung [47]. Aber bei allen in diesem Buch beschriebenen realen Beispielen aus dem Berufsalltag bestand eine ausreichende Personalbesetzung, dies ist nicht alleinige Ursache der Unprofessionalität!

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Kapitel 1 · Ein Einstieg

> Neben Fallzahlen, Auslastung und Case-Mix sollte die Hausleitung als oberstes Ziel eine umgesetzte Kundenorientierung anvisieren.

Zahlen sind zwar für die Buchhaltung wichtig. Aber sie eignen sich nicht die wahren Defizite oder Ressourcen bzw. Potenziale eines Betriebs zu erfassen [26]. Zahlen bilden keine aktuellen Prozesse ab, sondern stellen die Ergebnisse der Leistungen aus der Vergangenheit dar. Gerade die scheinbar diffusen nachfolgenden Kriterien sind wichtiger als Zahlen: 4 der Nutzen durch zufriedene Patienten, 4 die Leistungsressourcen von motivierten Mitarbeitern sowie 4 die positive Außenwirkung von engagierten Mitarbeitern. Denn wenn in Betrieben nur noch mit Zahlen und Sollgrößen argumentiert wird, besteht die Gefahr den entscheidenden Antrieb zu verlieren. Möglicherweise werden dann gesellschaftlich geforderte Selbstverständlichkeiten und Höflichkeiten unterlassen. Man hat keine Zeit anzuklopfen und das »Herein« abzuwarten. Viele Mitarbeiter bemerken dieses selbst und leiden unter der festgestellten Abweichung. Oft baut sich ein regelrechtes »Feindbild« zu Patienten bzw. Bewohnern und Angehörigen auf. Womöglich benötigen diese Mitarbeiter aber keine Schulungsinhalte zu Höflichkeit und Freundlichkeit. Vieles spricht dafür, dass die Fähigkeiten nach wie vor vorhanden sind. Denn: Pflegerin Sandra verhält sich interessanterweise ganz anders, wenn ihre eigenen Freunde/Familienangehörige oder der Geschäftsführer des Hauses als Patienten aufgenommen werden. Da bietet sie z. B. aktiv (auf den Patienten zukommend) mögliche Wahlalternativen an und verwendet sogar: »Bitte, Danke, Gerne!« und achtet darauf, die Bedürfnisse der ihr persönlich bekannten Patienten zu befriedigen.

Somit scheint ein Wissen um höfliche Handlungsweisen vorhanden zu sein, aber nur unzureichend bei »Standardpatienten« angewendet zu werden. Martin Pohlmann beschreibt dazu in seiner Dissertation [31], dass tendenziell eher »sympathische« Patienten vom Pflegepersonal

1.1 · Das erwartet Sie

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eine pflegerische Zuwendung, quasi als »optionale Zusatzleistung« erhalten. Mit den »unsympathischen« Kranken wird entweder nur das Nötigste oder gar nichts gesprochen. Manche Mitarbeiter engagieren sich vorwiegend nur für die Patienten, die wirklich gesund werden möchten. Und sie verlieren ihr Engagement, wenn es dem Patienten selbst einerlei ist. Nicht jeder findet den anderen sympathisch. Im Privatleben ist das kein Problem – wohl aber im Berufsleben. Denn der sympathische und der unsympathische Patient zahlen beide das Gleiche. Aus welchem Grund kommt es zu dieser Ungleichbehandlung? Es scheinen verschiedene Moralebenen zu existieren. Niemals würde man nahen Menschen (Familie, Freunde, aber auch Vorgesetzten) eine schlechte Leistung anbieten oder den Service verzögern. Die Moral gegenüber Fremden ist weitaus dehnbarer. Ohne große Gewissensbisse verhält man sich unbekannten Patienten gegenüber reduziert und verweigert den Rund-um-Service häufig mit Ausreden, wie z. B. 4 »Dafür haben wir keine Zeit.«, 4 »Das ist zu teuer!«, 4 »Das haben wir immer schon gemacht!«.

1.1

Das erwartet Sie

Dieses Buch versucht Ihnen neue Sichtweisen und eine andere Perspektive im Umgang mit Patienten bzw. mit »Kunden« aufzuzeigen. Zunächst lernen Sandra, Tina, Holger und Elli, was Kundenorientierung überhaupt bedeutet und warum ihre persönliche Ursprungsmotivation Patienten zu helfen, verloren gegangen ist. Der Leser erfährt, für wen er selbst Kunde ist und wer seine Kunden sind und in welchen Situationen der Kundenbegriff für kranke Patienten falsch ist. > Ihnen könnte beim Lesen klar werden, dass es stimmt, Patienten als Ihre echten Arbeitgeber zu bezeichnen.

Darüber hinaus erhalten Sie neue Perspektiven (. Abb. 1.1), um Ihre möglicherweise vorhandenen Vorurteile gegenüber Privatpatienten verändern zu können. In den weiteren Kapiteln erhalten Sie das not-

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Kapitel 1 · Ein Einstieg

. Abb. 1.1. Perspektivwechsel.

wendige Handwerkszeug, um sich gewandter kundenorientiert zu verhalten. Sie erhalten Antworten auf die Fragen: 1. Woran erkennen Sie kundenorientiertes Verhalten in Praxis, Pflege, Service, Kommunikation? 2. Wie erkennen, erfüllen und übertreffen Sie Patientenerwartungen? 3. Wie nutzen Sie im Umgang mit fremden Patienten strategisch den Sympathiefaktor? 4. Wie schützen Sie sich vor überzogenen Patientenerwartungen und wie grenzen Sie sich ab? 5. Wie erspüren und bearbeiten Sie professionell Beschwerden, d. h. ohne »Bluthochdruck und Ärger? 6. Wie meistern Sie Engpasssituationen? 7. Wie arbeiten Sie mit Ja-Straßen, um Patienten in einen besseren Zustand zu begleiten? 8. Wie erlangen Sie eine Widerstandsfähigkeit gegenüber aggressiven internen und externen Kunden? 9. Was gehört im Kontext des Gesundheitswesens konkret zu Freundlichkeit, Höflichkeit, Gefälligkeit, Ehrlichkeit? 10. Was sollte unter einem professionellen Erscheinungsbild (Kleidung, Frisur, Make-up, Namensschild, Ansprache) verstanden werden?

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11. Welche positiven Auswirkungen hat ein hohes Expertenwissen im Gesundheitswesen auf Ihre Arbeit? 12. Welche wissenschaftlichen Grundlagen zum Gefühlsmanagement unterstützen das Konzept? 13. Wie bauen Sie durch die Instrumente des Bezugskontakts systematisch Vertrauen zu fremden Menschen auf? Betrachten Sie die dargestellten Perspektiven und Sichtweisen. Vermeiden Sie es ungewohntes Denken abzulehnen, nur weil es für Sie neu ist. Selbstverständlich ist der Mensch ein »Gewohnheitstier« und man trennt sich nicht so gerne von liebgewonnenen Einsichten, auch wenn diese kontraproduktiv sind. Darum hier ein Tipp für den Umgang mit diesem Buch: v Praxistipp Vielleicht gelingt Ihnen beim Lesen folgende Einstellung zu diesem Buch: Sie betreten ein Delikatessengeschäft. Es wäre unrealistisch alles mitnehmen und erwerben zu wollen. Sie entscheiden ganz alleine, ob und was Sie sich nehmen. Markieren Sie einfach die Stellen im Buch, die es bei Ihrer ersten Durchsicht »wert« sind, später noch einmal durchdacht zu werden. Wenn Sie es bis zur letzten Seite »durchgeackert« haben, verfügen Sie über ein ganzes Arsenal an hilfreichen Anregungen. Also, nur zu! Aussagen zu möglichen Zukunftstrends und Visionen, die demnächst einmal Wirklichkeit werden könnten, sind mit der Überschrift Ausblick gekennzeichnet. Fazit 4 Ziel des ersten Kapitels ist es, in den Themenbereich der Kundenorientierung allgemein einzuführen. 4 Dabei wird Ihnen unter Umständen bewusst, dass es auch bei Ihnen zu einer Veränderung bezüglich Ihrer Patientenorientierung damals und heute gekommen ist. 4 Einige Mitarbeiter wissen genau, was zu den guten Umgangsformen gehört, wenden dieses aber nicht bei allen Patienten an.

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

Patienten-Kunden Bei allen Themen, die sich mit der persönlichen Haltung und Einstellung beschäftigen, empfiehlt es sich zunächst für den Leser, den eigenen »Status Quo« (aktueller Ist-Zustand) festzuhalten. Um Ihre Ansichten für Sie nachvollziehbar zu betrachten, sollten Sie die folgenden Fragen beantworten. Der Einfachheit halber darf vorausgesetzt werden, dass im Fragebogen der Begriff des »Patienten-Kunden« mit dem Begriff »Bewohner-Kunden« gleichgesetzt werden darf. Ob überhaupt der Bewohner eines Altenheimes, oder der Patient einer Arztpraxis oder Klinik ein Kunde ist, wird direkt nach dem Fragebogen geklärt. Wichtig ist festzuhalten, was Sie jetzt, also vor der weiteren Lektüre darüber denken! Mit der Beantwortung dokumentieren Sie Ihre heutige Meinung. Wenn Sie den Rest des Buches gelesen haben, kann es sein, dass sich Ihre Einstellung verändert hat. Solche Veränderungen, die sich der Leser bewusst macht, gelten als Indikatoren für erfolgreiches Lernen und festigen neues Wissen. Aus diesem Grunde beantworten Sie bitte die nachfolgenden Fragen ganz wahrheitsgemäß nur für sich alleine (. Tab. 2.1)!

2.1

Kundenorientierung

Kundenorientierung bedeutet, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erfassen und sich zu bemühen, diese Wirklichkeit werden zu lassen [30].

Der Begriff Kundenorientierung ist derzeit in aller Munde. Je weniger ausgeprägt die Kundenorientierung, desto geringer ist die Zufriedenheit der Patienten oder Bewohner. In Folge dessen reduzieren sich langfristig die Umsätze der Einrichtung und damit die Chancen sich am Markt zu behaupten. Daher sollte das gesamte Unternehmen überprüfen, welche Möglichkeiten es aktuell und zukünftig gibt, um Wünsche und Bedürfnisse

2.1 · Kundenorientierung

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O Selbstcheck: Kundenorientierung Das Ausprägungsraster wurde ganz bewusst ohne eine neutrale Antwortmöglichkeit gewählt. Dadurch lassen sich Tendenzen besser darstellen. Sollten Sie bei manchen Fragen zur Mitte hin tendieren, so achten Sie auf Ihr Bauchgefühl oder betrachten Sie Ihre »innere Mimik«: »Welche Aussagen bewirken ein inneres Lächeln?«. Oft gelangt man so zu einer »Bauchentscheidung«. Mit den unterschiedlichen Antworten vor und nach der Lektüre stellt sich Ihre Einstellungsveränderung grafisch dar, dazu könnten Sie verschiedene Farbstifte zum Eintragen Ihrer Antworten benutzen. . Tab. 2.1. Meine Kundenorientierung Lehne ich vollständig ab

Patienten-Kunden sind Könige! Patienten-Kunden haben immer Recht! Ich arbeite gerne mit Patienten-Kunden. Schwierige PatientenKunden nerven mich. Mir ist egal, was der Patienten-Kunde über mich denkt. Patienten-Kunden und Mitarbeiter sind gleichberechtigte Partner. Manchmal fühle ich mich Patienten-Kunden gegenüber überlegen. 6

Heutiges Datum: Lehne ich teilweise ab

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

. Tab. 2.1 Fortsetzung

Heutiges Datum: Lehne ich vollständig ab

Manchmal fühle ich mich Patienten-Kunden gegenüber unterlegen. Ich habe das Recht Patienten-Kunden in Ihre Grenzen zu verweisen. Es ist mir unangenehm, wenn sich PatientenKunden über mich beschweren. Wenn sich PatientenKunden nicht an Regeln halten, schaue ich darüber weg. Ich durchschaue die Hintergründe, warum sich meine Motivation verringert hat. Grundsätzlich bin ich höflich und freundlich und gehe aktiv auf Patienten-Kunden zu. Eine kundenorientierte Sprache, zum Beispiel: »Gerne, wie waren Sie zufrieden?«, fällt mir leicht. Patienten-Kunden gegenüber fühle ich mich bei meinen Dienstleistungen überwiegend kompetent und sicher.

Lehne ich teilweise ab

Stimme ich teilweise zu

Hier stimme ich vollständig zu

2.2 · Patientenorientierung

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der Kunden zu erfüllen. Die Mitarbeiter im Marketing versuchen sich in den Kopf des potenziellen Kunden hinein zu denken und entwickeln so zukunftsfähige Dienstleistungen und Produkte. Durch Kundenorientierung wird auch den Unternehmen im Gesundheitssektor klar, wer zu ihren Kunden zählt, was diese motiviert aber auch was evtl. von einem erneuten Kontakt abhält.

2.2

Patientenorientierung ist Kundenorientierung

Der Begriff Patientenorientierung wurde erstmals im Gesundheitsstrukturreformgesetz 2000 festgeschrieben, fand aber bereits Jahrzehnte vorher Anwendung. Nach eindeutiger Festlegung seitens des Gesetzgebers sind alle Leistungen, Interaktionen, Prozesse und Strukturen demnach auf Patientenorientierung hin zu überprüfen und auszurichten. Viele Studien belegen die Notwendigkeit einer praktizierten Patientenorientierung [15]. Bei einer solchen Ausrichtung nehmen die Mitarbeiter den Patienten als Person wahr, gehen auf seine Bedürfnisse, Wünsche, Ziele und Erwartungen ein und pflegen bzw. behandeln ihn entsprechend. Patientenorientierung ist eine konkrete Forderung im Qualitätsmanagement und der Erfüllungsgrad dient als Qualitätsmerkmal in der Leistungserbringung. Das, was in den letzten Jahrzehnten häufig als Patientenorientierung postuliert wurde, hat eine große Schnittmenge zur Kundenorientierung. Letztere geht sogar noch etwas weiter, da sie dem Patienten mehr Eigenständigkeit, Freiheit und Selbstbestimmung, kurzum die bekannte Kundenautonomie (be)lässt. Frömming-Ohmke [16] berichtet, dass ein Teil der Pflegenden mit Unverständnis und Zurückhaltung reagiert, wenn für Bewohner und Patienten der Begriff Kunde verwendet wird: Die Führungs- und Verwaltungsebene hingegen fordert diese Sichtweise und entsprechendes Verhalten ihrer MitarbeiterInnen, da der Patient durch seine Anwesenheit die wirtschaftliche Basis einer Ein6

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

richtung schafft. Da die Pflegenden jedoch meist keine entsprechenden Schulungen bekommen, wird Kundenorientierung weiterhin nicht verwirklicht.

Kundenorientierung ist nichts Neues Eine erfolgreiche und langfristige Kundenorientierung, wie diese in Wirtschaft und Verkauf schon immer besteht, schafft nicht nur Vertrauen und Markentreue, sondern stellt die Bedürfnisse des Kunden in das Zentrum. Kunden von Panasonic, Mercedes-Benz oder Amazon.de geben Verlässlichkeit als Kaufbegründung an.

Gesamte Entwicklungsabteilungen der Industrie überlegen, wie sie die Anliegen ihrer Kunden noch besser befriedigen können. Mit diesem Ansatz hat Sony den ersten Walkman erfunden und Apple das I-Phone weiterentwickelt und so veränderten sich in den vergangenen Jahren auch viele operative Klinikabteilungen. Noch in den 1990ern war es völlig abwegig, dass Chefärzte gemeinsam mit Pflegenden und Physiotherapeuten regelmäßige Informationsveranstaltungen für Patienten organisieren, um neue Kunden zu akquirieren (gewinnen). Damals herrschte in vielen Einrichtungen ein so starkes Machtgefälle mit Statushierarchien, dass es regelrecht undenkbar war, dass Ärzte gemeinsam mit anderen Berufsgruppen solche Veranstaltungen durchführten. Heute gibt es kaum noch ein Haus, das solche Informations- besser aber »Werbeveranstaltungen« nicht anbietet. Dadurch soll der »Markt« der z. B. bisher noch nicht operierten potenziellen (möglichen) Patienten erschlossen werden. Der Erfolg dieser Veranstaltungen hat starken Einfluss auf die OP-Auslastung der jeweiligen Abteilung. Glaubte man früher noch, die Patienten kommen sowieso in Klinik und Praxis, so haben viele Unternehmen erfahren müssen, dass die Konkurrenz nicht schläft und teilweise attraktivere Angebote bereit hält. Erstaunt wird dann festgestellt, dass bereits einige der jahrzehntelangen treuen »Stammpatienten bzw. kunden« abgewandert sind.

2.3 · Ist jeder Patient ein Kunde?

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Beispielaussage eines Patienten: »Ich bin zwar hier in dem Krankenhaus geboren und lag auch wegen meinem Unfall und der Galle vor Jahren hier – aber wegen der neuen Herzklappe bin ich ins Nachbarhaus gegangen. Der Kardiologe soll gut sein und die Schwestern dort wären personell viel besser besetzt und freundlicher als hier. Hier sind die nur am hetzen. Und einen Kühlschrank auf jedem Zimmer, mit kostenlosem Mineralwasser und Fruchtsaft haben auch nur die Anderen!«

Gerade im Sektor der operativen Fächer erkannten die Fachleute, dass der Patient nicht mehr als schwacher und hilfloser Empfänger von Normleistungen, sondern als selbstbestimmender und zahlender »Verbraucher« bzw. Kunde angesehen werden muss. Um diese Kunden sollte geworben werden, denn werden die notwendigen Fallzahlen unterschritten, darf das Krankenhaus diese Operationen in Zukunft nicht mehr anbieten. Sollten diese Operationen die sein, die dem Krankenhaus durch eine optimale Abbildung im DRG-System Geld einbringen, wäre die Folge, dass beachtliche Einnahmen ersatzlos wegbrechen.

2.3

Ist jeder Patient ein Kunde?

Lassen Sie uns aber auch überprüfen, ob wir pauschal alle Patienten als »Kunden« betrachten können. Inwieweit also ist dieser Begriff auf »die Patienten« von Krankenhäusern, Heimen, Pflegediensten und Praxen übertragbar? Der Kunde eines Geschäfts, bzw. der Gast eines Hotels kann sich das Unternehmen selbst aussuchen (z. B. eines von vielen Reisebüros). Er kann Anfang und Ende (z. B. die Ferientermine der Kinder berücksichtigen), die Qualität der Leistung (z. B. Ein- oder FünfSterne-Hotel) oder sogar die Nichtinanspruchnahme einer Dienstleistung selbst bestimmen (z. B. Urlaubsreise stornieren). Schließlich kennt er den Preis und bezahlt die Ware mit seinem eigenen Geld. Seine Wünsche sind konkret auf die Leistung ausgerichtet. Der Reisegast kann seine Bedürfnisse vor Ort immer wieder äußern (z. B. im Hotel an der Rezeption ein anderes Zimmer einfordern) und ist dabei nicht unbedingt auf die Hilfe und das Können anderer angewiesen. Er

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

kann die Qualität seiner gekauften Ware bzw. der gebuchten Dienstleistung direkt überprüfen und hat in der Regel beim Einkaufen oder bei der Inanspruchnahme der Dienstleistung eine positive Empfindung. Durch den Zustand und die Auswirkung seiner Krankheit verhält sich ein Patient nicht immer so, wie er sich als Kunde in einem Geschäft verhalten würde, zumal seine Krankheit im Gegensatz zur Urlaubsreise nicht planbar ist. Eine 100%ige Übertragung, wie in Handel und Gastronomie, wo jede Person als Kunde oder Gast das Haus betritt, lässt sich im Gesundheitssektor nur teilweise vornehmen. Ein Patient ist Bedürfnisträger mit der Einschränkung, dass er im Krankheitsfall nicht die Wiedererlangung der Gesundheit durch konkrete Festlegung der pflegerischen Behandlung bestimmen kann [20]. Als Kunde eines Anbieters schließe ich einen Vertrag, kann z. B. ein funktionierendes neues Gerät bestellen und die Erfüllung des Kaufvertrages notfalls gerichtlich einklagen. Auf die Heilung eines Hirntumors habe ich keinen juristischen Anspruch, wohl aber auf die Behandlung. Ebenso entscheide ich als Hotelgast, ob ich das Wellnessangebot A, B oder C dazu buchen möchte. Als Leistungsveranlasser ist ein Patient eingeschränkt, denn in der Regel entscheidet der Arzt, welche Leistungen der Kranke benötigt und erhält. Die Krankenkasse entscheidet, ob die anfallenden Kosten übernommen werden. Für den Patienten ist die Autonomie dadurch deutlich eingeschränkt, nichts desto trotz ist der Patient der eigentliche Kunde. Stellen Sie sich ein akutes Unfallgeschehen vor: der Patient hat häufig keinen Planungsspielraum, in welche Klinik oder Praxis er möchte. Zudem entscheiden manche Angehörige über die Pflegebedürftigen hinweg. Auch ein suizidaler Patient sieht oft keine Indikation für eine Behandlung. Bei unzureichenden finanziellen Zuzahlungsressourcen kann sich ein Patient die Pflege in einer bestimmten Einrichtung nicht erlauben. Es wird manchmal suggeriert, Menschen hätten beim Thema Gesundheit die Wahl – genauso wie bei neuen Kleidungsstücken und sie hätten daher auch die Kontrolle in Situationen, wo sie diese doch in Wirklichkeit am wenigsten haben [20].

2.3 · Ist jeder Patient ein Kunde?

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Der Verkäufer des Anzugs betrachtet den Kunden als konkreten Menschen zwar gleichgültig, aber er kundschaftet, meine persönlichen Bedürfnisse, Schwächen und Hoffnungen möglichst geschickt aus, um dieses Wissen für seinen Verkaufserfolg einzusetzen. Zu diesem Zweck müssen sich die »Bedienenden« einfühlen und durch ihr Verhalten mit den Worten von Karl Marx »einen liebenswürdigen Schein entwerfen« [30]. Im Unterschied zur Beziehung zwischen Verkäufer und Kunde ist die Beziehung in der Pflege mehrdimensional. Es kommt nicht nur auf Freundlichkeit, sondern auf fachspezifisches Wissen und eine gute Ausbildung an. Gerade im Heimsektor oder bei chronisch kranken Patienten geht es nicht um einen kleinen Anteil am Leben der Patienten, sondern es bestehen Abhängigkeiten. Der Patient kann nicht auf Pflege verzichten und sich kurzfristig umorientieren. Er benötigt die Pflege existenziell. Trotzdem kann er sich mittelfristig für einen alternativen, vielleicht sogar besseren Pflegeanbieter entscheiden. Aufgrund ihres Laienwissens können »Durchschnittspatienten« nur bedingt Qualität und Richtigkeit der Leistungen beurteilen. Zwar bieten immer mehr Online-Portale Hilfestellungen in medizinischpflegerischen Fragen. Auch Rankings über die besten Arztpraxen, Heime und Kliniken stehen der Bevölkerung z. T. kostenlos zur Verfügung. Aber ohne Einbindung von Experten ist nur schwer eine Entscheidung über Behandlungsformen und Wege zu treffen. Patienten können die Qualität der Leistung nur bewerten, nachdem die direkte Pflege oder Behandlung begonnen wurde (. Abb. 2.1). Der Patient kann sich das Krankenhaus nur bedingt aussuchen. Aufgrund des plötzlichen Geschehens oder seines Krankheitszustandes werden Krankenhausaufnahme und Anteile der Therapie als negativ (z. B. schmerzhaft) empfunden. Die Wünsche des Patienten sind primär auf die Wiederherstellung seiner Gesundheit ausgerichtet. Zudem ist er nicht immer in der Lage, seine Wünsche zu äußern und ist dabei unmittelbar auf die professionelle Hilfe anderer angewiesen (z. B. ein dementer Heimbewohner), oder er kann seine Bedürfnisse gar nicht äußern (z. B. ein Komapatient). Die entsprechende Leistung wird von Fachkräften verordnet und festgelegt. Dazu kommt auch, dass viele

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

. Abb. 2.1. Falsche Massage? Patient zur Physiotherapeutin Elli: »Aber warum massieren Sie denn mein Bein, ich bin doch am Ellenbogen operiert worden?«

Patienten Verhaltensweisen zeigen, die ihrem Krankheitszustand nicht zuträglich sind; Patienten müssen entgegen ihrem Willen auf vormals liebgewonnene und gewohnte Maßnahmen verzichten (z. B. Abnehmen, Sport treiben, Rauchen abgewöhnen). Die Qualität der medizinischen und pflegerischen Maßnahmen kann der Patient aus seiner Position heraus nicht direkt überprüfen, sondern er verlässt sich zumeist auf seine persönlichen Empfindungen. Trotzdem macht er sich sein persönliches Bild über die Freundlichkeit der Mitarbeiter sowie über Service und Ausstattung des Hauses bzw. der Praxis.

Kunde in der freien Wirtschaft All diese Faktoren differenzieren »unsere Gesundheitssystemkunden« von denen der »freien Wirtschaft«. Es ist ein Unterschied, ob wir mit einer Fluggesellschaft von Frankfurt nach San Francisco reisen möch-

2.3 · Ist jeder Patient ein Kunde?

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2

ten oder ob wir unseren Bauchspeicheldrüsenkrebs behandeln lassen. Im Gesundheitswesen geht es oft um existenzielle Fragestellungen und Situationen, die nur wenig mit unbequemen Sitzen in verspäteten Anschlussflügen oder einer falsch gelieferten Vorspeise im Nobelrestaurant zu tun haben. Es geht um: 4 Vertrauliche Informationen, die noch nicht einmal die nächsten Angehörigen erfahren sollen. 4 Diagnosen, die die Lebensqualität stark beeinträchtigen könnten. 4 Dienstleistungen, die hohe Folgekosten einleiten bzw. reduzieren können, z. B. Zuschüsse bei Pflegebedürftigkeit. 4 Unterstützung bei Entscheidungen, die großen Einfluss auf die Lebensqualität haben, weil es z. B. um lebenslange Phasen von Pflegebedürftigkeit geht. 4 Den Nutzen aktuellen Fachwissens aus Pflegewissenschaft, Medizin, Physiotherapie, Psychologie für den Patienten-Kunden. Auch sind Patientenwünsche für die Gesundheit nicht immer heilsam und hilfreich. Gerade kranke Menschen, die selbst nur vermindert entscheiden können, sind nicht in allen Lebensbereichen autarke (selbständig) entscheidende Kunden. Und doch gibt es Gemeinsamkeiten zu den bekannten Dienstleistungsberufen, die Service bieten: Patienten erwarten in vielen Situationen eine ähnliche Freundlichkeit, Respekt und Höflichkeit, wie es die Kollegen im Fluggastgewerbe, Hotelgastronomie oder im Verkauf bieten. Hier können wir sicher professioneller werden! Hinzu kommen weitere »krankheitsspezifische« Faktoren: 4 Bei manchen Erkrankungen beeinflussen psychische Einschränkungen das Krankheitsbild. Der schizoide Heimbewohner verhält sich nicht wie ein orientierter älterer Mensch. 4 Patienten sind weniger souverän und mündig als Kunden z. B. im Einzelhandel. Demnach müssen sie als »Kunden im Gesundheitswesen« deutlich höhere »Hürden« bewältigen [23]. Sie müssen sich aktiv für oder gegen etwas entscheiden und sollen dabei Verantwortung für sich übernehmen. (Kranke) Menschen sind hier schnell überfordert.

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

4 Ebenso unterscheidet sich die Art der Beziehung: Wenn ich zum Kundenberater der Bank gehe, erwarte ich nicht, dass er mich tröstet und in den Arm nimmt, wenn ich den erwarteten Anlagegewinn nicht erreicht habe. Von Pflegenden wird es unter Umständen erwartet. 4 Patienten, deren »Kaufkraft« nicht ausreicht, drohen dabei hinund hergeschoben zu werden. Denn kostspielige Patienten werden schnell von Klinik zu Klinik weiter gereicht. Sie werden bekanntermaßen auch frühzeitiger als andere in die ambulante Versorgung entlassen oder schneller wieder eingewiesen. 4 Patienten werden aufgrund ihres Status von den Verpflichtungen gegenüber ihrem Arbeitgeber oder Familie entbunden. Wer den »gelben Schein« (AU) hat, muss nicht zur Arbeit gehen. Damit haben Patienten Anspruch auf moralische und finanzielle Unterstützung. Eine solche Statusveränderung geht deutlich über die Kundenrolle hinaus. 4 Im Gegensatz zum Kunden, der die Hinweise einer Bedienungsanleitung missachtet hat und damit jeglichen Garantieanspruch verliert, darf der Kranke (derzeit noch) nicht für seinen Zustand und sein Handeln juristisch verantwortlich gemacht werden. Auch wenn er sich noch so gesundheitsschädlich verhält und alle Ernährungs-, Bewegungs- oder Behandlungsvorschriften ignoriert. 4 Patienten haben offiziell die Pflicht, ihre Gesundung voranzutreiben und sollen sich an die Ratschläge und Anordnungen der Gesundheitsberufe halten. Jemand mit einer ansteckenden Krankheit kann juristisch gezwungen werden, sich einer Therapie zu unterziehen. 4 Und noch eines: Das »Bezahlen« erledigt der Patient ja auch nicht selbst, oder? Welche weiteren Argumente kennen Sie, die einen Patienten oder Bewohner nicht als Kunde erscheinen lassen? Schreiben Sie mir bitte!

2.4 · »Echte« Patienten

2.4

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»Echte« Patienten

Bevor wir uns später mit den Gemeinsamkeiten« von Patienten und Kunden beschäftigen, sollten wir vorab weitere Begriffe betrachten.

Patientenbegriff Der Patientenbegriff kommt aus dem Lateinischen (patiens = erdulden, passio = das Leiden) und umschreibt die zugeschriebenen Eigenschaften eines widerstandslos Leidenden oder Erduldenden. Doch hat sich das Rollenverständnis des angepassten devoten Patienten, der sich um 5.50 Uhr zum täglichen Fiebermessen wie in einer Kaserne zur Verfügung stellt, in den vergangenen 20 Jahren massiv gewandelt. Damit veränderte sich auch die Bedeutung des Begriffs. Eine freie Arzt- und Klinikwahl gab es schon immer. Patienten dürfen, manchmal müssen sie sich auch entscheiden. So kann der Patient sich grundsätzlich für Leistungen entscheiden und diese je nach Wunsch, stationär oder ambulant in Anspruch nehmen oder ablehnen. Patienten werden immer fordernder, kritischer und selbstbewusster. Durch bessere Aufklärung aufgrund Patientenedukation und expandierender Beratungsstellen und Beratungsangebote im Internet, formulieren sie gezieltere Fragestellungen und erheben Anforderungen an Pflege und Therapie. Unsere Zielgruppe beginnt sich ihrer Macht bewusst zu werden und »verbündet« sich im Internet oder auch im realen Leben zu Patientenorganisationen. Aber würden wir das nicht auch machen, wenn wir auf der anderen Seite und noch dazu krank wären? Dadurch hat sich die Selbstwahrnehmung des Patienten verändert. Mit diesem Wissenshintergrund greifen sie zunehmend aktiv in den Behandlungsprozess ein. Patienten erwarten im Krankenhaus und Heim eine gewisse Analogie zu anderen Dienstleistungsbereichen, wie z. B. der Gastronomie [39]. Hierdurch kommt es zum Wechsel von der Rolle des passiven Teilnehmers der Versorgungskette [10], vom »Erduldenden« zum »Kundigen« und potenziellen »Käufer von zusätz-

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

lichen Dienstleistungen« in Klinik, Heim und Praxis. Dennoch gilt der nörgelnde Patient oder der mit vermeintlichen »Extrawünschen« noch immer als Störenfried [16].

Patientenrechte übersteigen Kundenrechte Würden Patienten einseitig als Kunden angesehen, verlören sie ihre vom Gesetzgeber zugebilligten Patientenrechte [46]. > Die Patientenrechte übersteigen deutlich die bestehenden Verbraucherschutzgesetze.

Verbraucherschutzverbände würden jubeln, wenn der normale Kunde eine Fülle an solchen Rechten besäße. Demnach haben Patienten das verbriefte Recht auf würdevolle Behandlung. Das Selbstbestimmungsrecht gehört dazu. Das Prinzip der Einwilligung bedeutet das Verbot von Behandlungen gegen- bzw. ohne Zustimmung des Patienten. Auch wenn eine »Erfolgsgarantie« nicht geboten wird, müssen Patienten sorgfältig und gemäß dem aktuellen Stand der Wissenschaft behandelt und gepflegt werden. Sie haben, sofern ihre Kasse das finanziert, das Recht auf freie Arztwahl und verständliche Aufklärung, auf eine verstehbare Erklärung und wahrheitsgemäße Beschreibung der Krankheit und ihrer wahrscheinlichen Folgen der Therapie sowie der Behandlungsalternativen, Risiken, Nebenwirkungen und der Erfolgsaussichten. Patienten haben das Recht zur Einsicht in die Patientenakte und können die Einhaltung der ärztlichen Schweigepflicht von allen Angestellten im Gesundheitswesen verlangen. Das liest sich gut, wird aber nicht immer eingehalten. Im Gesundheitsbereich sind Leistungsergebnisse von beiden Seiten abhängig. Wenn ein Patient keine Bereitschaft zur Mitwirkung zeigt, ist fast jede Therapie zwecklos. Ähnliches gilt z. B. in der Sport- und Wellnessbranche. Neben der therapeutisch-pflegerischen Intervention des Leistungserbringers ist auch der Patient immer am Leistungserfolg der Dienstleistung beteiligt. Verweigert ein Patient seine Mitwirkung, so kann kein (Pflege)ziel erreicht werden.

2.4 · »Echte« Patienten

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2

4 Menschen geben gerne etwas mehr aus, wenn sie dafür auch bevorzugt behandelt werden und sich Sonderrechte »erkaufen« können. 4 Es ist bekannt, dass Privatpatienten deutlich schneller Termine in Praxen bekommen und mehr Wahlmöglichkeiten haben als Kassenpatienten [3]. 4 Kunden, die z. B. in Geschäften und Hotels mehr Geld zahlen, erhalten teurere Produkte und besseren Service. Das erinnert an die bezahlte Chefarztvisite einer Klinik. Zu den Kassenpatienten kommen diese zumeist einmal die Woche, bei Privatpatienten mindestens einmal am Tag. Obwohl alle Patienten in der Regel behandelt werden müssen, können diese bei Fehlverhalten aus der Praxis, dem Heim oder der Klinik verwiesen werden [4]. Sowohl das Personal im Verkauf als auch im Gesundheitswesen muss sich also längst nicht alles gefallen lassen. Wer hier Grenzen überschreitet, hat mit den Konsequenzen zu rechnen (7 Kap. 7.1). Ein junger, erwachsener, stationärer Patient mit einer Sportverletzung, der wiederholt im alkoholisierten Zustand Mitarbeiter belästigt, wird des Hauses verwiesen. Zudem erhält seine Krankenkasse einen Hinweis, dass der Behandlungsvertrag aufgrund von Fehlverhalten des Patienten einseitig gekündigt ist.

Hinzu kommen weitere Unterschiede zwischen Patienten und Kunden: 4 Patienten können als Laien die medizinisch-pflegerischen Leistungen nur eingeschränkt fachlich beurteilen, aber sie können sich sehr wohl eine eigene Meinung über die »Umgangsformen« machen: »Bin ich hier höflich, freundlich, respektvoll, pünktlich behandelt bzw. gepflegt worden?«. 4 Außerdem zahlen auch Patienten für die Leistungen im Gesundheitswesen. Sie genießen den Versicherungsschutz ihrer Krankenkasse: »Die kümmern sich dann schon die Abrechnung!«, für den Patienten ca. 15% des Lohns bezahlen müssen.

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

Eine Angestellte im Gesundheitswesen mit langjähriger Berufserfahrung und Zusatzqualifikationen verdient brutto ca. 1800 €/Monat. Davon zahlt sie monatlich ca. 270 € an ihre Krankenkasse.

Aus diesem Grund entstand beim Bürger eine regelrechte Vollkaskomentalität. Die meisten erheben den Anspruch: »Ich zahle ja schließlich auch und erwarte einen »All-Inklusive-Service!«. Oft ist dies aber ein Trugschluss, denn es wird vergessen, dass der Arbeitgeber die andere Hälfte des Krankenversicherungsbeitrags zahlt! Ebenso wird vergessen, dass diese Kosten kaum ausreichen, weil Familienangehörige solidarisch mitversichert sind. Ein Privatpatient hingegen zahlt monatlich zwischen 300 und 1000 € an seine Krankenversicherung. Dieser erhält im Krankheitsfall eine Rechnung von Praxis und Klinik und begleicht diese zumeist durch Vorkasse selbst.

Mittlerweile müssen auch Mitglieder gesetzlicher Krankenkassen Zuzahlungen »aus eigener Tasche« beim Praxisbesuch, bei physiotherapeutische Therapien, für stationäre Pflege, Medikamente, Rehabilitation, Kuren usw. leisten. Die aufgeführten Argumente bestärken die Sichtweise, dass Patienten und Bewohner heute also nicht mehr als passiv-leidende sondern immer öfter als selbstbestimmte Bürger angesehen werden können. Welche Begrifflichkeiten nutzen wir dafür?

2.5

Kundenbegriffe im Gesundheitswesen

Im Gegensatz zum Begriff Patientenorientierung ist nach Strobel [39] der Begriff Kundenorientierung ein Ausdruck dafür, dass der Patient stärker als mündiger Bürger und Partner gesehen wird. Dabei hat er das Recht, seine Erwartungen gegenüber einer Einrichtung im Gesundheitswesen und dessen Mitarbeitern, zu artikulieren:

2.5 · Kundenbegriffe im Gesundheitswesen

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Der Patient ist nicht mehr dazu verdammt, die Leistungen des Krankenhauses kritisch über sich ergehen zu lassen, sondern es ist sein Recht, nicht nur bestmögliche Behandlung, Pflege und Heilung zu erwarten, sondern auch über alle Schritte des Diagnose- und Therapieplans informiert und in die Planung mit einbezogen zu werden.

Was ist ein Kunde, was ein Klient Kunde Althochdeutsch »kundo« = Kundiger, Eingeweihter [43]. Der faktische Nachfrager nach den angebotenen Leistungen eines Unternehmens. Er ist unabhängig und kauft entsprechend seinen Bedürfnissen und Ansprüchen auf dem Markt ein. Klient Lateinisch »cliens« = Höriger, Schutzbefohlener [43]. Der Begriff wird für den Kunden eines Steuerberaters oder Therapeuten bzw. von anderen Beratungsberufen verwendet. Klienten erwarten eine gewisse Fürsorge vom Leistungserbringer.

Was ist Orientierung Orientieren: »Jemanden über etwas unterrichten, in Kenntnis setzen«; Orientierung, das Orientieren, zu Ihrer Orientierung, »damit sie Bescheid wissen« [43]. Im Beziehungsverhältnis bezieht sich die Mitarbeiterin eines Unternehmens im Gesundheitswesen auf einen erkrankten oder pflegebedürftigen Menschen. Dieser »Kunde« hat Ansprüche bzw. individuelle Bedürfnisse gegenüber der Einrichtung. Damit löst der Kunde den Bedarf an Orientierung aus. Die oder der Angestellte des Unternehmens der Gesundheitsbranche wird somit zum Dienstleister. Kundenorientierung spiegelt sich im Zusammenhang mit Pflege in Strukturen, Prozessen und Ergebnissen wider. Der Patient möchte

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

nicht nur als Objekt, sondern als Individuum gesehen und in Planungen und Entscheidungen, die Auswirkungen auf seine Gesundheit haben, gleichberechtigt mit einbezogen zu werden [16]. Das Etikett »Kunde« macht in einer Klinik unmissverständlich klar, wofür ein Unternehmen und seine Mitarbeiter da sind. Dieses ist sowohl in der Kliniklandschaft als auch unter den Pflegenden nicht selbstverständlich [17]. Das bekannte empathische: »Gehen in den Schuhen des Anderen« bzw. das »Gehen in den klinik- oder heimtypischen Schlappen des Patienten«, kurzum die Übernahme der »Kundenperspektive« ist hilfreich und förderlich. > Der Patient muss nicht dankbar für empfangene Leistungen sein – sondern er hat einen vertraglich festgelegten Anspruch auf angemessene und professionelle pflegerische Leistungen.

Was ist ein Verbraucher Verbraucher oder Konsumenten nutzen zur privaten Bedürfnisbefriedigung die Dienstleistungen oder Produkte eines Anbieters. Aufgrund seiner wirtschaftlichen Unterlegenheit ist der Verbraucher besonders schützenswert. > Seit 01.10.2009 veränderten sich aufgrund einer neuen Gesetzgebung in Altenheimen die Wohn- und Betreuungsverträge. Seither gibt es darin nicht mehr den Begriff des Bewohners, sondern der Kunde eines Altenheims wechselt demnach in die Verbraucherrolle. Seine Rechte wurden deutlich gestärkt.

So hat er z. B. das Recht ohne Angabe von Gründen innerhalb von zwei Wochen jeden Heimvertrag zu kündigen [23]. Christoph Kranich, Experte für Patientenrechte der Verbraucherzentrale Hamburg, gibt zu bedenken, dass Patienten in immer höherem Maße für ihre eigene Gesundheitsversorgung verantwortlich gemacht werden. Im Gegensatz zu früher sollen sie heute immer mehr und auch immer frühzeitiger gesundheitsbewusste »mündige Bürger« werden, die Krankheiten und Pflegebedürftigkeit aktiv entgegentreten [24].

2.5 · Kundenbegriffe im Gesundheitswesen

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2

Aber wie soll denn der Patient kundiger Kunde oder Verbraucher sein, wenn ihm niemand eine Hilfe dazu gibt? Die Ärzte haben keine Zeit dafür, die Pflegenden sind durch ausgedünnte Dienstpläne zeitlich überfordert, die Putzfrau versteht kein Deutsch. Wie soll er die konkurrierenden Angebote unterscheiden [39]? Die Kernleistungen im Gesundheitswesen sind keine Waren, sondern vertrauliche Dienstleistungen. Diese Vertraulichkeit ist in Klinik, Heim und Praxis deutlich wichtiger als z. B. im Fluggastgewerbe, Hotelgastronomie und Verkauf. Und gerade diese Branchen bieten nun schon viele Jahre Schulungsmaßnahmen zur Kundenorientierung im Gesundheitswesen an. Aber es ist ein immenser Unterschied, ob ich kranken Patienten und pflegebedürftige Menschen eines Heims über Wochen, Monate und Jahre pflege und Sorge für sie trage – oder ob ich meine Aufmerksamkeit gesunden Urlaubern im Hotel für einige Tage oder beim Langstreckenflug für wenige Stunden widme. Dennoch müssen wir Angestellte im Gesundheitswesen damit leben, dass durch den Einzug von immer mehr marktwirtschaftlichen Elementen sich das Gesundheitswesen grundlegend verändert. Stehen dabei wirklich so sehr die Servicequalitäten, wie z. B. die drei »H«, also 4 hilfsbereit, 4 höflich, 4 hübsch im Vordergrund, oder sind Patienten an einer fachgerechten Behandlung und Pflege interessiert, bei der natürlich auch Sauberkeit, Zugänglichkeit, Essensqualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis eine Rolle spielen? > Es kann als sicher gelten, dass Faktoren wie freundliche Behandlung und professionelle Beratung, dass Zünglein an der Waage wird, ob sich der Patient für Haus A oder Praxis B oder Mitbewerber C entscheidet.

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

2.6

Wettbewerb der Zukunft

Früher gab es keine Zuzahlungen und kaum Konkurrenzsituationen, denn überall wurden die gleichen Gesundheitsleistungen für Kassenpatienten kostenlos angeboten. Wie wird sich das Gesundheitswesen in Zukunft verändern? Es ist absehbar, dass langfristig die Sozialversicherungen nur noch eine Minimalversorgung finanzieren können und werden. Die Bürger müssen sich vom Anspruch auf eine »Vollkaskoversicherung« verabschieden und sich entweder mit weniger Leistung zufrieden geben, oder private Zuzahlungen leisten oder sich gegen dieses Risiko privat versichern. Ausblick Der Patient mit einer Indikation zur Operation hat innerhalb der Klinik unterschiedliche Wahlmöglichkeiten: Die Standardbehandlung, welche von den gesetzlichen Krankenkassen komplett finanziert wird und nur eine Zuzahlung von 11 €/Tag beinhaltet, garantiert eine ausreichende Mindestversorgung im Mehrbettzimmer mit schnellstmöglicher Entlassung. Oder der Patient wählt eine gehobenere Behandlung und Service zum Angebotspreis von 190,00 €/Tag. Darin ist enthalten: 4 Die Privatpflegerin in den ersten postoperativen Tagen, 4 ein Wellnesspaket mit Massagen, Entspannungstraining usw. zur schnelleren Regeneration, 4 Einzelzimmer, 4 Wunschkost, 4 Computer mit Internetzugang/WiFi und Telefonflatrate auf dem Zimmer, 4 sowie dem Nachsorgepaket »Service XXL«. Solche Angebote werden sich von Klinik zu Klinik bzw. von Pflegeheim zu Pflegeheim oder Praxis zu Praxis unterscheiden. Und damit entsteht ein Wettbewerb, der von der Politik ganz bewusst gewollt ist. Vergessen wir nicht, dass es politischer Wille ist, in den nächsten Jahren ein Drittel der deutschen Kliniken zu schließen [45].

2.6 · Wettbewerb der Zukunft

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Interne und externe Kunden Wie unterscheiden sich Kunden untereinander? Wer sind Ihre Kunden? Interne Kunden Der interne Kunde arbeitet in einer Abteilung im Betrieb. Jede Ihrer ausgefüllten Untersuchungsanforderung für andere Nachbarabteilungen, jede Dokumentation, jeder Abrechnungsschein, jedes Zurücklassen ihres Arbeitsplatzes, hat wiederum für Ihre hausinternen Kollegen Bedeutung. Diese internen Kunden sind also die Mitarbeiter, Vorgesetzen, und Auszubildenden Ihres Unternehmens. Externe Kunden In erster Linie zählen zu den externen Kunden natürlich die Patienten mit ihren Angehörigen. Des Weiteren zählen zur Zielgruppe auch Einund Zuweiser und alle Unternehmen außerhalb der Einrichtung, mit denen Sie zu tun haben. Dies wären im Einzelnen: 4 andere Pflegeeinrichtungen, 4 Praxen, 4 Kliniken, 4 Lieferanten, 4 Behörden und Gesundheitsämter, 4 Industrie- und Handelskammern, kassenärztliche Vereinigungen, politische Parteien, 4 Ausbildungsbetriebe, 4 Berufsverbände, 4 die Bevölkerung Ihrer Region bzw. Ihres Stadtteils. Ihnen bieten Sie Ihre Produkte mit der Ihnen typischen Ergebnisqualität an. Angefangen vom Behandlungs- oder Pflegeergebnis über die gut lesbaren ausgefüllten Formulare, Verlegungsberichte, Arztbriefe die pünktlich und ohne Erinnerung den externen Kunden präsentiert werden.

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2.7

Kapitel 2 · Patienten-Kunden

Empfehlungen sind existenziell

Im Alltag der genannten Einrichtungen der externen Kunden wird tagtäglich gefragt: »An wen kann ich mich mit der Erkrankung X oder bei einer speziellen Pflegesituation Y am besten wenden?«. Gerade bei Entscheidungen der existenziellen Art, verlassen sich Menschen mehr auf die mündlichen Empfehlungen aus dem sozialen Umfeld, diese werden als »wichtiger« empfunden, als die Spitzenplätze beim Ranking der »besten Klinik oder Praxis« in Zeitung oder Internet.

a

b

. Abb. 2.2. Kritik- und Empfehlungsverhalten.

2.7 · Empfehlungen sind existenziell

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Und jetzt versetzen Sie sich bitte in eine Hausarztpraxis mit 1000 Stammpatienten. Tagtäglich werden in dieser Praxis, egal ob an den Arzt oder seine Mitarbeiterinnen Fragen nach Empfehlungen zur medizinischen Behandlung und Pflege gestellt. Stellen wir uns vor, Doktor Z befürwortet meist die legendäre »Hinterwald-Klinik«. Nach der Entlassung eines »seiner Patienten« erfährt Doktor Z während der Kontrolluntersuchung, dass in dieser Klinik unmögliche Zustände herrschen: Patienten müssten stundenlang auf die angemeldeten Betten warten, lägen tagelang auf dem Flur, würden von patzigen Ärzten, Pflegerinnen und MTAs angeraunzt und auch die Zimmer und das Essen seien unterstes 1990er Jahre Niveau. Ist es da nicht nachvollziehbar, dass Doktor Z und sein Team zukünftig genau überlegen, ob dieses Haus weiter empfohlen werden kann? Die ganze Hausarztpraxis läuft Gefahr, dass ihre Patienten abwandern, weil sie der Empfehlung vertrauten und dann maßlos enttäuscht wurden. Zitat einer verärgerten Patienten-Kundin: »Zu der Praxis gehe ich nie mehr hin. Wie konnten die mir die »Hinterwald-Klinik« nur empfehlen? Das war dort unglaublich schlecht!«. Genauso von Bedeutung ist es, wie Sie Ihren externen Kunden gegenüber treten. Dazu ein Beispiel aus dem Pflegeheim von Pfleger Holger: Vor kurzem schnauzte Holger am Telefon die in seinen Augen unfähige Pflegehelferin der Klinik an. Holger fand es unmöglich, dass diese »Kollegin« nicht für einen seiner Bewohner anrief, dass zu wenig Nachtwäsche für den stationären Aufenthalt vorhanden sei. Doch auch diese Pflegehelferin wird häufig gefragt, welche Senioreneinrichtung empfehlenswert ist. Schnell stürzt die vormals hohe Empfehlungsposition von Holgers Pflegeheim ab – »nur« weil der unfreundliche Pfleger so unverschämt am Telefon brüllte.

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2.8

Kapitel 2 · Patienten-Kunden

Sie sind Dienstleister

Es gibt die Redensart: »Der Kunde ist König«. Angeblich wurde dieser Lehrsatz früher in der Ausbildung zukünftigen Verkäufern vermittelt [19]. Damit soll ausgesagt werden, dass ausschließlich die Bedürfnisse des Kunden zählen und diese bestmöglich zu stillen sind. Eine Seminarteilnehmerin aus der Gastronomie meinte einmal: »Wenn sich der Gast über eine versalzene Suppe beschwerte, wurde gar nicht darüber diskutiert, sondern er bekam eine neue und alles ging besser. Früher hab ich mich darüber aufgeregt, heute zählt das zu unseren Standards: Der Kunde hat Recht!«. Was soll man da diskutieren, ob die Suppe wirklich versalzen ist? Wenn das Geschmacksempfinden des Kunden das so wahrnimmt, dann ist es so, denn über Geschmack lässt sich »nicht streiten«. Das geflügelte Wort des König-Kunden hat aber auch seine Schattenseiten. Denn wenn irgendwo ein König herrscht, benötigt dieser eine Schar an Dienern. Und da ist das Problem: Wer ist schon gerne freiwillig Diener und ordnet sich einem andern unter? Es ist eher anzunehmen, dass Patienten gar keine Könige sein wollen. Nach einer Untersuchung bezeichnen sich stattdessen nahezu 100% der Patienten selbst als Kunden [16]. Kunden erwarten kein devotes Personal. Und sie wollen nicht angelogen werden, sondern ehrlich erfahren, was machbar ist und was nicht. Dienen Die Geschichte der Pflege hat im letzten Jahrhundert mit den größten Anstrengungen versucht sich von den Begriffen: Dienst und Dienen zu verabschieden. In der Gesellschaft wird »Dienen« negativ, als Abhängigkeitsverhältnis mit beruflicher Unselbständigkeit bzw. Unterwerfung angesehen. Auf der anderen Seite werden gute Dienstleistungen von allen Seiten aber auch gewünscht und erwartet. Aktuelle Schlagworte wie »Dienstleistungsgesellschaft« verdeutlichen dies. Die berufspolitisch verschmähte Dimension des Dienens kehrt mit der Kundenorientierung für alle Berufsgruppen der Gesundheitsberufe, inklusive der Ärzte, zurück. Dienen bedeutet in Deutschland traditio-

2.8 · Sie sind Dienstleister

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nell eine niedrige, unselbständige Tätigkeit, obwohl viel mehr dazu gehört. Ein dienender Mitarbeiter erfüllt in abhängiger Stellung seine Pflicht. Egal, ob es der ärztliche Direktor oder die Pflegeschülerin ist.

Was ist eine Dienstleistung Dienstleistung Die Leistung einer natürlichen Person zur Befriedigung eines Bedarfs. Der Erbringer einer solchen Leistung wird als Dienstleister bezeichnet [49]. Deutschland hat im Vergleich zu anderen Industrienationen den Übergang zur Dienstleistungsgesellschaft erst spät vollzogen. Im Jahre 1970 waren erst 45% aller erwerbstätigen Menschen darin beschäftigt. Im Jahre 2009 waren es bereits 75% [12]. Selbst in den Tarifverträgen der konfessionellen Trägerverbände (z. B. AVR) ist heute noch vom sog. Dienstnehmer und Dienstgeber die Rede. v Praxistipp Fragen Sie sich selbst! Wie zufrieden sind Sie selbst mit den Dienstleistungen von anderen? Also mit Ihrem Briefträger, der Reinigungsfachkraft, Ihrem Steuerberater, Rechtsanwalt, Pfarrer oder Arzt? Was wäre in Ihren Augen zu verbessern? Viele Menschen klagen tagtäglich im Gesundheitswesen als auch in Geschäften über unfreundliche Behandlungen und Bedienungen. Woher kommt diese Unzufriedenheit. Ist die Erwartungshaltung zu hoch oder fehlt uns die richtige »Einstellung« im Umgang mit anderen Menschen? Merkmal aller Dienstleistungen ist, materiell nicht greifbar zu sein. Die pharmazeutische Assistentin stellt in der Apotheke die Menge X eines Medikamentes her. Somit kann sie abends ihre Produktivität addieren. Eine Kauffrau im Gesundheitswesen ohne Kundenkontakt summiert beim Feierabend die Anzahl der Abrechnungen mit den

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

Krankenkassen. Aber Dienstleistungen, die mit Empathie (Einfühlungsvermögen) und Beratung zu tun habe, sind nicht immer nachvollziehbar dokumentationsfähig. Zum Dienen gehört manchmal auch Demut. Dieser Begriff bezeichnet den Willen zum Hinnehmen der Gegebenheiten und sorgt positiv ausgedrückt für eine gewisse Bodenständigkeit. Auch gute Führungskräfte dienen im Grunde genommen ihren Mitarbeitern, indem sie für Umfeldbedingungen sorgen, in denen »ihre« Angestellten die bestmögliche Leistung für das Unternehmen erbringen können. Begriffe, die scheinbar längst aus der Mode gekommen sind, erhalten einen neuen Stellenwert im Management der Zukunft: Dankbarkeit, Demut und Dienen sind alle drei sog. »Energiequellen« [41]. Denn Dankbarkeit entspricht der intuitiven Erkenntnis, dass alles mit allem zusammenhängt. Demut ist ein Zeichen von Intelligenz und dienende Führung (»servant leadership«) ist durchaus erfolgversprechend [41]. Somit hat sich der etwas antiquierte Begriff des Dienen und der Demut bis in die aktuelle Führungsliteratur der Jetztzeit erhalten. > Die Kollegen, die glauben, ihr Haus und ihre Kollegen und sogar die Kunden hätten ihnen selbst zu dienen, haben nicht nur die Bodenhaftung verloren, sondern auch den Bezug zur Realität.

Menschen wollen, viele sogar »müssen« Recht haben und sind darauf angewiesen, dass sie ihren Standpunkt bestätigt bekommen. Nun gelangen aber mit den Anforderungen der Kundenorientierung Lehrsätze wie »Dienen kommt vor dem Verdienen!« oder »Der Kunde ist Ihr Arbeitgeber, denn wenn keine Kunden mehr in ihre Einrichtung kommen, verlieren Sie Ihren Arbeitsplatz.« in den Gesundheitsmarkt [5, 16]. Aus dem Krankenhaus mit postulierter »caritativer Liebestätigkeit« sind freigemeinnützige Dienstleistungsunternehmen geworden und diese benötigen Kunden, um am Markt bestehen zu können. Zudem müssen Dienstleistungsunternehmen Gewinne machen. Bleiben diese aus, ist die Insolvenz bzw. der Konkurs vorprogrammiert. Guten Service bieten, und das tagtäglich mit immer wieder neuen Patienten, ist eine spannende Herausforderung. Gute Pflege, gute Be-

2.9 · Patienten sind Kunden

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handlung und Therapie sind zudem mehr als z. B. Service in der Reisebranche oder im Verkauf. Diese beinhalten Anteilnahme und tiefgreifenden Austausch, und das macht unsere Arbeitsplätze recht anspruchsvoll, komplex und spannend.

2.9

Patienten sind Kunden

Eine Herausforderung für alle Beteiligten ist der kurzfristige Wechsel vom Patienten zum Kunden und umgekehrt. Herr Schlau betritt die Zahnarztpraxis. Tina, die medizinische Fachangestellte erledigt zunächst alle Formalitäten. Nach einer Wartezeit von 6 Minuten bittet Tina Herrn Schlau in den Behandlungsraum. Sie kündigt den Zahnarzt an, der alles weitere mit Herrn Schlau besprechen wird. 4 Herr Schlau erfährt von seinem Zahnarzt, dass aufgrund seiner Zahnfehlstellung die Weisheitszähne dringend zu entfernen seien und zudem bei einem anderen wurzelgefüllten Zahn, der eine Veränderung an der Wurzelspitze im Röntgenbild erkennen lässt, eine Wurzelspitzenresektion notwendig wäre. (Dem Patient wird die Diagnose eröffnet). 4 Später, zuhause informiert sich Herr Schlau zusätzlich im Internet und lernt die grundsätzlichen Vor- und Nachteile einer Weisheitszahnextraktion bzw. Wurzelfüllung aufgrund dieser Indikation kennen (Kunde). 4 Aufgrund seiner Angstzustände beim Zahnarzt kommt für ihn die Zahnentfernung nur mit einer zuzahlungspflichtigen Vollnarkose in Frage (Kunde). Seine Krankenkasse erstattet keine Zusatzkosten für eine Narkose (Patient). 4 Für die anstehende Extraktion unter Vollnarkose vergleicht er die Angebote von 3 Oralchirurgen (Kunde). 4 Er lässt sich diese schriftlich vorlegen und bespricht die individuellen Auswirkungen mit seinem Zahnarzt (Patient). 6

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

4 Er entscheidet sich für das zweite Angebot, nimmt eine Zuzahlung in Kauf und gibt außerdem die »Weißung« der Zahnfrontseite in Auftrag (Kunde). 4 Sein Zahnarzt gibt zu bedenken, dass die Zahnaufhellung auf Grund des doch massiven kieferchirurgischen Eingriffs nicht unbedingt angebracht sei. Eine mögliche Blutung und die Anwendung von hochkonzentrierten Säuren für das Bleichen vertragen sich nicht besonders gut. Trotzdem entscheidet sich Herr Schlau dafür (Kunde). 4 Am Tag des Eingriffs betritt er pünktlich und nüchtern die Praxis (Kunde). 4 Er unterschreibt alle Formalitäten und Einverständniserklärungen (Kunde). 4 Er wird gefragt, ob er eine bestimmte Wunschmusik bei der Narkoseeinleitung hören möchte und wählt einen Michael-Jackson-Song für die Phase der Behandlung (Kunde). 4 Er erhält das Narkosemittel Propofol (Patient). 4 Seine Weisheitszähne werden entfernt (Patient). 4 Die Frontseite der Zähne wird geweißt (Kunde). 4 Er wird nach dem Eingriff von der MFA beaufsichtigt (Patient). 4 Er verlässt die Praxis und begleicht die Rechnung (Kunde).

Hier wird deutlich, dass sich die Rolle für den Patienten schnell ändern kann.

2.10

Patienten sind Partner

Nachdem Herr Schlau in unserem Beispiel eine Entscheidung für eine bestimmte Behandlungsart getroffen hat, verfolgen alle Beteiligten das gleiche Ziel: Die bestmögliche Entfernung der Weisheitszähne und die Wurzelbehandlung inklusive Erfüllung der Zusatzwünsche. Wenn gemeinsam ein Ziel verfolgt wird, spricht man auch von Partnern. So gesehen kann man also das Verhältnis von Patienten und Mitarbeiter auch als Partnerschaft bezeichnen.

2.10 · Patienten sind Partner

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2

> Der Begriff Partnerschaft bezeichnet eine dauerhafte Interaktion zwischen dem Dienstleistungsnehmer und -geber. Sie orientieren sich an gemeinsamen Zielen und Aufgaben. Eine davon ist die Bedürfnisbefriedigung des Kunden.

Im Gegensatz zum Verkauf oder Kurzzeiturlaub geht es im Gesundheitswesen oft um langfristige und vertrauensvolle Partnerschaften. Es verbieten sich kurzfristige Manipulationen und Überredungskünste wie z. B. bei den bekannten Drückern, die einem ein Abonnement »aufschwätzen« wollen. Möglicherweise wählen Patienten gerade bei pflegeintensiven Krankenhausindikationen bewusst die Klinik, die für die kundenorientierte Einstellung und Haltung der Mitarbeiter bekannt ist und diese »Besonderheit« durch Werbung und Marketingstrategien breit in die Öffentlichkeit streut. Somit könnten u. U. Krankenhäuser mit kundenorientierten Mitarbeitern einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten ohne diese Eigenschaft des Personals haben.

Kundenorientierung stärkt die Rolle des schwachen Patienten Im Gegensatz zu Einrichtungen, die keine Kundenorientierung »leben« oder anstreben, sind die Rolle und das Ansehen des Patienten in kundenorientierten Einrichtungen deutlich gestärkt. Dort wird eine geforderte Patientenorientierung gelebt, das gesamte Unternehmen richtet sich danach aus. Patientenorientierung und die Patientenrechte werden permanent umgesetzt. Dieses ist für eine Einrichtung im Gesundheitswesen zukünftig die Basis für eine erfolgreiche Existenz. Nur wer weiß, was seine Patienten jetzt und in Zukunft möchten, welche Art von Vertrauen, Pflege, Behandlung und Service ankommen, was die Mitbewerber in der Nachbarschaft anbieten, welche Sektoren ausgebaut und welche verändert werden – nur der hat eine Chance, erfolgreich am Markt zu bleiben. Unternehmen, die sich an den Mitarbeitern orientieren, orientieren sich damit auch am Patienten.

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

Ausblick Der prognostizierte Mangel an Fachpersonal wird die Kundenorientierung verstärken. Denn Mitarbeiter verlassen langfristig Einrichtungen, in denen unzumutbare Zustände für Patienten und Angestellte herrschen. Sie wechseln in Unternehmen des Gesundheitswesens, in denen eine Kundenorientierung gelebt wird. Hat das Haus oder die Praxis diesbezüglich einen »guten Ruf«, werden sich deutlich mehr geeignete Stellensucher bewerben als in Einrichtungen, wo schon der Außenstehende weiß: »Da werden die Patientenbedürfnisse mit Füßen getreten!«. Kürzlich fragte ich auf der Fahrt zu einem Seminar den Taxisfahrer nach dem Ruf der Klinik. Die Antwort am frühen Morgen lautete: »Na, von Freundlichkeit und Service haben die da kaum was gehört. Die Schwestern machen zu acht Raucherpausen und obwohl meine Mutter klingelte, kam niemand. So etwas wäre in jedem anderen Betrieb nicht möglich!«; später las ich im Leitbild von Patientenorientierung.

Fazit 4 Kundenorientierung setzt an der Patientenorientierung an und stärkt die Rolle und Macht des Patienten. Durch eine solche Orientierung entwickelt sich das Dienstleistungssegment der Einrichtung weiter. Aus diesem Grunde wird in den nachfolgenden Kapiteln vorrangig der Begriff des Patienten-Kunden verwendet. Somit können Sie je nach Situation selbst entscheiden, ob dieser Mensch in dieser Situation nun eher Ihr Kunde oder Ihr Patient ist. Egal, wie Sie sich entscheiden: Sie repräsentieren die Einrichtung und sind in diesem Moment der vertrauensvolle Ansprechpartner.

Kundenorientierung als Teamaufgabe Kundenorientierung lässt sich nur schwer von einer einzigen Berufsgruppe in einer Einrichtung umsetzen. Wenn sich nur eine Profession darum kümmert, die Bedürfnisse der Patienten-Kunden zu stillen

2.10 · Patienten sind Partner

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und sich die anderen Abteilungen, z. B. Verwaltung, Röntgenabteilung oder Labor, nicht darum bemühen, sind folgende Auswirkungen zu erwarten: 4 Kunden- bzw. Patientenorientierung wird zwar in Hochglanzbroschüren mit Leitbildern eingefordert aber zu wenig gelebt. Patienten-Kunden, ihre Angehörigen und auch die Mitarbeiter wissen dieses und wenden sich u. U. ab. 4 Eine Berufsgruppe, z. B. die Pflegenden, übernimmt sich und droht am Burnout zu erkranken, da sie die mangelnde Kundenorientierung der anderen Bereiche kompensiert. 4 Das Arbeitsklima leidet. Die Arbeitnehmer orientieren sich um! Patientin Frau Kurz kommt aus der Röntgenabteilung zurück auf die Station. Sie wirkt aufgebracht und verärgert. Sandra, die nun schon einige Seiten in diesem Buch gelesen hat, fragt nach ihrem Befinden und erfährt, dass eine MTA-Mitarbeiterin der Radiologie die Patientin lautstark im Befehlston angefahren habe und sagte: »Stellen Sie sich nicht so an und halten Sie die vorgeschriebene Lagerung genau ein!«. Frau Kurz beginnt beim Erzählen zu weinen und vertraut Sandra an, dass sie aufgrund ihrer Schmerzen diese Lagerungsposition nicht einnehmen konnte. Außerdem findet sie es unmöglich, sich von so einer jungen Frau kommandieren zu lassen. Sandra beruhigt die Patienten-Kundin in einem längeren Gespräch und muntert sie wieder auf. Dieses Gespräch dauert 7 Minuten und geht in diesem Falle zu Lasten von Sandra, die das Fehlverhalten von Nachbarabteilungen ausgleichen.

Bedenken Sie bitte auch: 4 Was nützen beste Ergebnisse von Pflege und Medizin, wenn sich Patienten-Kunden bei der Entlassung über einen unfreundlichen Mitarbeiter in der Verwaltung ärgern? 4 Was nützt die Freundlichkeitskampagne eines Altenheimes, wenn die Aushilfe am Telefonempfang kaum zu verstehen ist und Anrufern fehlerhafte Informationen gibt?

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

Zum Image einer Praxis, eines Heimes und einer Klinik gehört das Corporate Design, also das einheitliche optische Erscheinungsbild, wie Logo, Hausfarben, Hausschrift. Ebenso eine Corporate Communication, der Einsatz von geplanter widerspruchsfreier Kommunikation nach innen und nach außen, sowie das Corporate Behavior, das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und im Kontakt mit Kunden (7 Kap. 4.1). Ziel ist, insbesondere die eigene Integrität im Unternehmen zu leben und nach außen zu tragen. [26]

Die erfolgreiche Implementierung dieses Ansatzes ist vom einheitlichen kundenorientierten Auftreten aller Berufsgruppen einer Einrichtung mit entsprechender mitarbeiterorientierter Unternehmenskultur abhängig. Dieser Umstand muss allen Mitarbeitern eines Hauses klar werden. Lindner [25] bringt es auf den Punkt: »Der Kunde ist der einzige, der Geld in Ihre Einrichtung hinein bringt; alle anderen, von der Servicekraft bis zum Chef, geben dieses Geld wieder aus.«. Dabei sollten die PDL und der Chefarzt mit gutem Beispiel vorangehen: wenn der Chefarzt einen Patienten-Kunden bereits draußen vor dem Klinikeingang selbstverständlich grüßt, werden es die Auszubildenden und Praktikanten ebenfalls tun [5]. > Kundenorientierung heißt, dem Patienten seine Bedürfnisse zu erfüllen und ihm das zu geben, was er wünscht und braucht.

Aus diesem Grunde sollten sich die Anbieter von Dienstleistungen im Gesundheitswesen von der Soll-Betrachtung lösen und als »Maß aller Dinge« die Erwartungen des Patienten-Kunden, sofern sie realistisch sind, betrachten [39]. > Guter Service kann nicht von oben verordnet oder rezeptiert werden, sondern ist abhängig von der Haltung der Person. Alle Mitarbeiter, von der Pflegerin, über die MFA bis zum Arzt müssen davon überzeugt sein.

Viele Angehörige der Gesundheitsberufe lernten in ihrer Ausbildung nicht, was Kundenorientierung ist und wie man sich verhält. Ihnen

2.11 · Kundenorientierung

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2

fehlt daher das entsprechende Handwerkszeug. In den nachfolgenden Kapiteln, v. a. auch im »ABC der Kundenorientierung«, gleichen Sie die Grundlagen ab und überprüfen, ob Sie auf dem neuesten Stand sind. Anschließend gehen Sie möglicherweise weniger belastend mit den steigenden Ansprüchen von Patienten-Kunden um und erreichen dadurch selber eine höhere Berufszufriedenheit.

2.11

Auswirkungen gelebter Kundenorientierung

Welche langfristigen Auswirkungen hätte eine erfolgreiche Umsetzung für Ihren Betrieb und Sie? 1. Patienten, Kollegen, Vorgesetzte bringen Ihnen Anerkennung entgegen. 2. Sie verbessern die Aussicht auf die Erreichung Ihrer persönlichen Ziele um ein Vielfaches. 3. Sie vermeiden durch weniger Fehler nervige Korrekturen. 4. Sie brauchen sich weniger von anderen kontrollieren zu lassen. 5. Sie steigern die Möglichkeiten Ihres Aufstiegs und die Aussicht auf Übertragung von herausfordernden, interessanten Aufgaben. 6. Ihre Selbstachtung und Ihr Selbstwertgefühlt wachsen damit und Sie arbeiten mit mehr Freude und Spaß. 7. Es bringt Ihnen mehr Zufriedenheit im Umgang mit PatientenKunden. 8. Sie erlangen in Beschwerdesituationen mehr Gelassenheit. 9. Sie erhalten mehr Schutz durch den Einsatz von Distanzierungstechniken. 10. Ihnen gelingt ein mehr an Souveränität, weil Sie bei Beschwerden nicht »ausrasten«, sondern sich sicher und selbstbewusst an zur Verfügung stehenden Beschwerdestandards orientieren (z. B. EVA-3Checkliste). 11. Sie erleben weniger Stress. 12. Ihre Gesundheit steigert sich und Körpersymptome (Kopfschmerzen, Rücken-, Verdauungs- und Kreislaufbeschwerden usw.) reduzieren sich.

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Kapitel 2 · Patienten-Kunden

13. Ein positiveres Feedback der Patienten erleichtert Ihre berufliche Tätigkeit. 14. Langfristig erzielt Ihre Einrichtung dadurch Umsatzsteigerungen, die wiederum für Investitionen oder Gehaltserhöhungen genutzt werden können. 15. Sie setzen sich positiv von Mitbewerbern ab und steigern damit die Zukunftsaussichten erfolgreich am Markt zu bleiben.

Auswirkungen fehlender Kundenorientierung Halten Sie sich vor Augen, welche Konsequenzen bei ausbleibender Kundenorientierung zu erwarten sind (. Abb. 2.3): 4 Eine Expansion des Unternehmens, seine Ausdehnung in neue Geschäftsfelder ist kaum möglich. 4 Patienten wechseln zur Konkurrenz, dies führt zu sinkenden Umsatzzahlen. 4 Es erfolgt die Übernahme der Einrichtung durch einen Mitbewerber, der diese dann schließt. 4 Die langfristige Jobsicherheit sinkt dramatisch, Gehaltserhöhungen sind undenkbar. 4 Fehlende Mitarbeiter- und Kundenorientierung führt zu negativen Gefühlen bei den Angestellten. Man ist sich bewusst, dass man Patienten schlechten Service bietet. Dies hat zur Folge, dass v. a. die hochkompetenten und vorausblickenden Mitarbeiter die Einrichtung verlassen und nach Arbeitgebern mit besserer Reputation (Vertrauen & Glaubwürdigkeit) suchen bzw. sich selbständig machen. 4 Wegen dem Rückgang der Umsatzzahlen muss das Haus deutlich mehr Zeit und Geld in Werbung und Neukundenakquise (Anwerben) investieren. Dieses Geld fehlt dann an anderer Stelle.

2.11 · Kundenorientierung

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2

. Abb. 2.3. Auswirkungen fehlender Kundenorientierung.

Fazit 4 Ausgehend vom Begriff der Patientenorientierung wird Kundenorientierung, Dienstleistung und Partnerschaft erklärt und definiert. 4 Es werden die Übereinstimmungen und Unterschiede zwischen Patienten und Kunden erläutert. 4 Das Empfehlungsverhalten der Patienten-Kunden bestimmt den Wettbewerb der Zukunft im Gesundheitswesen. 4 Die Auswirkungen von gelebter Kundenorientierung sind positiv und für Mitarbeiter und Unternehmen deutlich positiv.

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Kapitel 3 · Anders denken

Anders denken Nicht die Ereignisse an sich, sondern unsere Beurteilungen der Ereignisse sind entscheidend, ob wir uns relaxt oder gestresst fühlen. Wenn ich das Verhalten mancher Patienten-Kunden grundsätzlich als negativ und permanent fordernd erfahre, werde ich meine Arbeit ablehnend erleben. Manchmal wissen Mitarbeiter gar nicht, wie sie sich professionell, z. B. in Engpasssituationen (zu wenig Personal, keine freien Betten), verhalten sollen. Die nachfolgende Negativbeispiele sollen aufzeigen und verdeutlichen, welche Einstellungen unweigerlich zu Jobfrustrationen (Frustration = vergebliches Bemühen) führen können. 4 »Für so einen »Service-Schnick-Schnack« haben wir hier wirklich keine Zeit.« 4 »He Alter, eine kundenorientierte Sprache habe ich in meiner Ausbildung gar nicht gelernt.« 4 »Ich bin hier eine unterbezahlte Angestellte und soll mich auch noch um alles andere kümmern. Ich bin doch keine Psychotherapeutin!« 4 »Wenn das meine Praxis wäre, vielleicht, aber warum soll ich mich für diese Chefs so ins Zeug legen?« 4 »Ich mache hier gute Arbeit und das muss reichen.« Nein, solche Einstellungen reichen eben nicht. Wenn sich die Betroffenen ehrlich selbst reflektieren, werden sie feststellen, dass sie in den gleichen Situationen, in denen sie selbst woanders Kunden sind, damit auch nicht zufrieden wären! Verhaltensweisen wie in den obigen Beispielen führen zu negativen Gemütszuständen und steuern langfristig in Frustration und Demotivation. Permanentes Jammern und Negativdenken verursacht, gemäß den Gesetzen der selbsterfüllenden Prophezeiung, eine Reduktion des Immunsystems (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern). Interpretiere ich das typische Verhalten von Patienten-Kunden als »eigentlich völlig normal und nachvollziehbar«, denn jeder will nun mal als erstes dran kommen, die beste Leistung haben, das schönste Zim-

3 · Anders denken

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mer und von der nettesten Fachkraft umfassenden Service erhalten, so entschärft sich die Lage und ich erlebe eine berufstypische Situation, die bei mir keine Gefühle von Rache oder Ärger gegenüber PatientenKunden auslösen. Dieses gelingt mir dann, wenn ich die Perspektive des Patienten-Kunden einnehme. v Praxistipp Wenn Sie also den Umgang mit fordernden Patienten-Kunden und mit anspruchsvollen Kollegen auf professionelle Art und Weise angehen und durch entsprechendes gelassenes Denken ihre Körperreaktionen im neutralen Zustand belassen, werden sie zufriedener zur Arbeit gehen und dort weniger Belastungen erleben. In Folge dessen geht den Mitarbeitern die berufliche Tätigkeit viel leichter von der Hand. Aber wie erlangen Sie ein solches verändertes Denken? Denken Sie positiv und optimistisch. Optimismus Lateinisch optimum das Beste ist ursprünglich der Glaube, in der besten aller möglichen Welten zu leben. Damit ist Optimismus ursprünglich eine Welt- und Lebensbejahung [49]. Optimisten gehen nicht nur von einem guten Ende aus, sondern sie tun auch etwas dafür. Dabei setzen sie ihre Zielsetzung durch wirkliches Training aktiv um. Aktuell besteht in der Psychologie die Meinung, dass die besonders glücklichen und erfolgreichen Menschen ihre Welt leicht verzerrt positiv wahrnehmen. Sie richten ihre Aufmerksamkeit auf das, was da ist und möglich ist, damit ist die Denkweise leichter und einfacher. Ihre Wahrnehmung ist wie ein fruchtbarer Boden. Das, worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit lenken, wächst. Besonders tückisch sind diffuse Befindlichkeiten. Machen Sie sich und Ihrem Team in solchen Situationen das Gefühl bewusst: »Heute habe ich keine Lust auf Service!«. > Wenn Sie bemerken, wie Sie denken, können Sie selbst die Richtung Ihres Denkens lenken.

Klar kann man den schwarzen Peter auf die anderen schieben, nach dem Motto: »Meine Kolleginnen ändern sich nicht mehr – die waren

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Kapitel 3 · Anders denken

schon immer so und werden auch so bleiben!«. Das ganze Team findet an manchen Tagen Ausreden, warum die Service-Maxime »heute« unter den Tisch fallen muss: 4 »weil es bei Personalausfall eben nicht zu machen ist.«, 4 »weil wir erst noch das andere Projekt fertig bekommen müssen.«, 4 »weil es an Wochenenden prinzipiell nicht geht.«, 4 »weil heute aufgrund der Chefarztvisite keine Zeit für so was ist«, 4 »weil wir erst mal schauen müssen«. Einstellungen der Mitarbeiter kann man nicht direkt sehen, aber man kann an der Art, wie die Mitarbeiterin auftritt, wie sie schaut, welche Gestik und Mimik verwendet wird, deutlich erkennen, ob ich als Patienten-Kunde willkommen bin oder ob ich das Gefühl habe, dass ich dem Unternehmen nur noch mehr Belastung bringe. Nehmen Sie die Perspektive des Patienten-Kunden ein! Aussicht Aus diesem Grunde könnten, wie in anderen Unternehmen schon lange eingeführt, in Umkleiden große Spiegel aufgehängt werden mit der Überschrift: »So sieht Sie JETZT Ihr Patienten-Kunde!«. Ein letzter Blick garantiert professionelles Auftreten.

3.1

Mentale Landkarten

Eine Einstellung, von jedem geliebt und anerkannt werden zu müssen, kostet viel Kraft (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern). Haben Sie diese Energie – oder besser gefragt: wollen Sie diese aufbringen? Klar ist es angenehm, wenn einen die Patienten-Kunden lieben und wertschätzen. > Aber wichtiger sollte Ihnen Ihr Anspruch sein, Ihre Dienstleistung nach bestem Wissen und Gewissen ausgeführt zu haben.

Ist der Patienten-Kunde zufrieden, so ist das schön und dieses Lob sollten Sie sich bewusst machen. Ist er unzufrieden und sollte diese Kritik nicht an Leistungsmängeln (diese könnten Sie evtl. auch verbessern) liegen, sondern haben eher etwas mit dem »Geschmack« zu tun,

3.1 · Mentale Landkarten

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3

so fahren Sie Ihre Schutzschilde aus – und reagieren freundlich. Lassen Sie diese Kritik nicht an Sie persönlich heran. Sie müssen nicht von jedem Patienten-Kunden geliebt werden – wünschenswert ist es von jedem respektiert zu werden, aber auch darauf haben Sie keinen Einfluss. Aber es hat sehr viel mit Ihrer Selbstliebe zu tun. > Wer ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl hat, ist nicht davon abhängig, von anderen Menschen Anerkennung zu erhalten.

Reagieren Sie nicht auf jeden inneren und äußeren Impuls, das zehrt zu viel Energie. Lassen Sie auch Dinge so wie sie sind: Was bringt es Ihnen bei einem Kurzlieger-Patienten-Kunden bei einem 48-Stunden-Aufenthalt die fehlende Erziehung der letzen Jahrzehnte nachzuholen. Dafür werden Sie nicht bezahlt! In Anlehnung an den Konstruktivismus (philosophische Denkrichtung) wurde das Modell der mentalen (geistigen) Landkarten entwickelt [6][7]: Stellen Sie sich jeden Menschen in seiner eigenen Landkarte vor. Diese baut auf all seinen bisherigen Erfolgen, Lebensprinzipien und Zielen auf. Zwar gibt es Gemeinsamkeiten zwischen den Karteneignern der gleichen Kultur, Berufsgruppe, Partei oder Weltanschauungen, aber in den Details unterscheiden sie sich genauso, wie sich Menschen unterscheiden. Das Interessante dabei ist, jeder Mensch glaubt, so wie er die Welt sieht, so sei die Welt. > Die Kunst der Kundenorientierung besteht darin, die mentale Landkarte des Anderen zu entdecken, dabei die Gemeinsamkeiten festzustellen und zu benennen, und dem Anderen ein Angebot zu machen, welches sich an seinen (potenziellen) Bedürfnissen orientiert.

Ein Mitarbeiter im Gesundheitswesen, der selbst nur eine sehr kleine Karte besitzt und zudem die Landkarten der Anderen gar nicht kennt, erlebt viel weniger Überschneidungen und Parallelen mit anderen Landkarten. Dementsprechend benötigt er die Bestätigung und Wertschätzung seines Gegenübers, damit er sich wohl und geliebt fühlt. Darum kritisiert er eher das Verhalten von anderen, sobald es nicht mit

48

Kapitel 3 · Anders denken

seinen Landkarteninhalten übereinstimmt. Er verurteilt die Anderen, die in seinen Augen im Unrecht sind. Daher hat Kritisieren auch immer etwas mit Erniedrigen zu tun. Wer diesen Mechanismus durchschaut, reduziert merklich seine Angewohnheit zum »inflationären« Kritisieren und lebt mit sich und anderen friedlicher.

3.2

Nicht anders fühlen

Manche Patienten mit Suchtkrankheiten, z. B. Alkoholiker, fordern sehr viel von Mitarbeitern ein und bleiben dabei häufig unfreundlich. Das Team versucht sein Bestes zu geben, aber es bringt nichts. In solchen Situationen bleiben Frustration und Empörung oder Selbstvorwürfe und deprimierte Teammitglieder. Arbeitgeber sollten, und dürfen ihren Mitarbeitern nicht vorschreiben, was diese zu denken und fühlen haben. > Jeder Mitarbeiter hat die Freiheit, sein Denken zu gestalten.

Die Geschäftsführung einiger Fluggesellschaften versuchten ihren Mitarbeitern das Denken vorzuschreiben: die Flugbegleiterinnen wurden aufgefordert, nicht nur einen guten Service an Bord umzusetzen, sondern auch echte Sympathie für den Fluggast zu hegen. Gegenüber einem ungepflegten, rüpelhaften älteren Fluggast hatten sich die Flugbegleiterinnen einzureden, dieser Kunde sei sympathisch, denn er könnte auch ihr alter Onkel sein. Eine solche vom Arbeitgeber vorgeschriebene Denkweise führt zu emotionaler Dissonanz (Widerspruch zwischen Fühlen und Fühlensollen). Die betroffenen Angestellten wissen nach einiger Zeit nicht mehr, was sie wirklich empfinden. Wenn Menschen sich permanent in der Gewalt haben müssen, anders fühlen zu sollen, als sie selbst empfinden und dabei zwanghaft die erwünschten Gefühle und Gedanken hervorrufen, könnten diese Menschen Mitarbeiter schizoid und damit krank werden [21]. Je nach Art und Weise, wie ein Mitarbeiter seine Emotionen kontrolliert, kann dieser leicht in eine Situation geraten, in der er sich immer weniger auf die Signalfunktionen der eigenen Gefühle verlassen kann.

3.2 · Nicht anders fühlen

49

3

v Praxistipp Was können Sie konkret tun, wenn Sie einmal einen Arbeitstag antreten, an dem Sie sich nicht »freundlich« fühlen, dieses von Ihnen aber erwartet wird? Eine Lösung liegt darin, die Dissonanz durch »emotionale Harmonie« zu ersetzen. Diese besteht, wenn die vom Mitarbeiter empfundene und von Patienten-Kunden erwartete Emotionen übereinstimmen. Der Idealzustand liegt also vor, wenn die beiden Emotionen aufgrund einer professionellen Berufseinstellung (z. B. »Ich werde für ein freundliches und hilfsbereites Auftreten schließlich bezahlt.«) und den Patientenwunsch bereits harmonieren.

Gefühlsarbeit Zur Gefühlsarbeit gehört es, die eigenen Gefühle zu regulieren. Eine solche Emotionsregulation strebt die Veränderung negativer Emotionen in positive Emotionen an. Machen Sie sich bewusst, dass Sie einen Beruf im Gesundheitswesen gewählt haben. Dazu gehören auch unfreundliche und schwierige »kranke« Patienten-Kunden. Was denken Sie, wie es Mitarbeitern im Call-Center geht, die den ganzen Tag nur mit nörgelnden Beschwerdeanrufen zu tun haben? Hier erfordert es Energie sich jeden Tag bewusst zu machen, dass man seine berufliche Tätigkeit auf die Bedürfnisbefriedigung seiner PatientenKunden ausrichtet. Zunächst kann bei Fremdbeobachtung von Mitarbeitern im Gesundheitswesen nicht ausgesagt werden, ob es sich um die beobachtbare innere Haltung im Sinne eines Menschenbildes handelt, oder ob die Mitarbeiter eine professionelle Haltung, die sie für ihr berufliches Handeln einsetzen, zeigen.

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Kapitel 3 · Anders denken

Gefühls- bzw. Emotionsarbeit Dies ist eine Arbeitsanforderung, bei anderen Menschen (z. B. Patienten-Kunden) bestimmte, zumeist positive Gefühlszustände zu erzeugen, was durch das Zeigen von positiven Emotionen des Mitarbeiters erreicht werden kann [21]. Im Kontakt mit Patienten-Kunden werden 2 Arten des Handelns unterschieden: 4 Oberflächenhandeln: Dabei bleiben die inneren Gefühle des Mitarbeiters unverändert, z. B.: 5 ein freundliches Gesicht auch bei herausfordernden Patienten: Tina bleibt beim nörgelnden Patienten freundlich, auch wenn sie denkt, dass seine Beschwerde völliger Unsinn sei. 5 Mit Hilfe von äußeren Zeichen, die mein Gegenüber wahrnimmt (z. B. Stimme, Mimik, Gestik), werden, die »notwendigen« Emotionen vorgespielt. 4 Tiefenhandeln: Hierbei werden die inneren Gefühle mit bestimmten Techniken so bearbeitet, dass der Gefühlsausdruck den inneren Gefühlen entspricht. 5 Eine Technik dazu ist die die Stanislawski-Methode: Hier nutzt die Person Erinnerungen an eigene Erlebnisse. So ist Holger an diesem Tag frisch verliebt und glücklich. In seinem Bereich liegt ein Bewohner im Sterben. Um einen fröhlichen Gesichtsausdruck zu vermeiden, erinnert er sich an Gefühle von Trauer und stimmt sich so vor dem Betreten des Zimmers auf den sterbenden Menschen und seine Angehörigen ein. 5 Um in einer Situation eine konkrete Emotion innerlich zu erzeugen, werden erinnerte Bilder und Vorstellungen aktiviert, in denen diese Gefühle vorgelegen haben. Durch solche Imaginationen wird das innere Erleben beeinflusst und ein zur Emotion passendes Verhalten hergestellt. Beide Arten des Handelns werden auch kritisiert: Oberflächenhandeln könnte anstrengend sein, denn immer »nur so zu tun« wirkt manchmal auch künstlich. Tiefenhandeln werden krankmachende Auswirkungen

3.3 · Patienten sind Arbeitgeber

51

3

aufgrund der emotionalen Dissonanz zugeschrieben, in anderen Forschungsergebnissen aber relativiert [29]. Stehen Sie zu Ihren erlebten Gefühlen von Sympathie und Antipathie. Aber machen Sie sich bewusst, dass Sie zwar Ihren Freundeskreis gezielt mit Ihnen sympathischen Menschen wählen und ausbauen können. Auf die Auswahl Ihrer Patienten-Kunden haben Sie dagegen kaum Einfluss. Der Profi behandelt auch den Unsympathischen mit allen Aspekten der bekannten Umgangsformen (Höflichkeit und Respekt); auch wenn er denkt: »Was für ein unfreundlicher Mensch!«, zeigt er in seinem Oberflächenhandeln Contenance und Haltung. Nerdinger fasst diesbezüglich zusammen [30]: Ob der Mitarbeiter freundlich, höflich und einfühlsam oder aber kühl, distanziert und herablassend ist, hängt entscheidend davon ab, ob er seine Arbeit als Dienst am Kunden versteht oder lediglich als einen »Job«.

3.3

Patienten sind Arbeitgeber

Blieben Patienten-Kunden der Einrichtung, in der Sie beschäftigt sind, fern, so würde diese keinen Umsatz mehr machen. Bestünde dieser Zustand längere Zeit, wären einschneidende Auswirkungen zu befürchten: Sie selbst hätten keinen Arbeitgeber und keinen Job, Ihnen fehlte ein verlässliches Einkommen, Sie hätten dann wahrscheinlich kein Wohnungs- oder Haus(eigentum), bzw. nicht einmal einen Mietvertrag. Arbeit hat in unserer Gesellschaft einen hohen Stellenwert hat. Es liegt also nicht nur am Schicksal und der sparenden Gesundheitsgesetzgebung, ob die Einrichtung, in der ich arbeite, auch zukünftig am Markt bleiben wird, sondern er hängt davon ab, ob alle Mitarbeiter die Kontakte zu Patienten-Kunden haben, Kundenorientierung denken und umsetzen. > Unternehmen im Gesundheitswesen halten sich nur dann am Markt, wenn es ihnen gelingt, ihre »Stamm-Patienten-Kunden« zu hüten und zu pflegen.

52

Kapitel 3 · Anders denken

Zudem muss die Einrichtung über eine gute Reputation in der Region verfügen, um immer wieder neue Patienten-Kunden akquirieren zu können. Wenn keine Kunden mehr kommen, die notwendigen Mindestfallzahlen nicht erreicht werden, verliert die Klinik z. B. die Zulassung für das Anbieten einzelner Maßnahmen. Wenn Patienten-Kunden vom: 4 Hausarzt A 4 zum freundlicheren Physiotherapeuten B oder 4 serviceorientiertem Pflegeheim C bzw. 4 innovativerem Krankenhaus D wechselt, welches die Bedürfnisse ihrer Patienten-Kunden besser befriedigt als die Mitbewerber, sind negative Auswirkungen für die Konkurrenzunternehmen vorprogrammiert. Erst wenn wir uns bewusst machen, dass nur ein zufriedener Patienten-Kunde unsere Einrichtung positiv weiterempfiehlt, haben Sie, genauso aber auch Ihre Kollegen und Ihr Arbeitgeber, überhaupt eine Chance zu bestehen. Wer diese Effekte überdenkt, kommt zu Schlussfolgerungen: Nicht nur, dass Sie den Patienten als Kunden sehen (7 Kap. 2.9), es lässt sich feststellen, dass der Patienten-Kunde auch als Ihr Arbeitgeber betrachtet werden kann. Gründe, warum Patienten-Kunden auch Arbeitgeber sind 4 Einrichtungen im Gesundheitswesen unterliegen Deckelung. 4 Das Gesamtbudget für Gesundheit wird eher knapper. 4 Einrichtungen können langfristig nur überleben, wenn sie zusätzlich zu Kassenleistungen weitere Serviceangebote anbieten, die ihre Patienten-Kunden erwarten. 4 So wie jedes Wirtschaftsunternehmen von seinen Kunden abhängig ist, sind die Einrichtungen im Gesundheitswesen genauso auf einen guten Ruf und eine propagierte Kundenorientierung angewiesen. Damit sind sie von ihren Patienten-Kunden abhängig. 6

3.4 · Bedeutung des Geldes

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3

4 Die erfolgreichsten Einrichtungen ziehen v. a. die PatientenKunden an, die sich Zuzahlungen erlauben können.

4 Mit höheren Erträgen aus Zuzahlungen lassen sich wiederum mehr Investitionen anbieten.

4 Damit ist Ihr wahrer Arbeitgeber eigentlich der Patienten-Kunde! Private Kliniken beweisen, dass hohe jährliche Wachstumsraten, obwohl Ärzte- und Pflegepersonalmangel herrscht, bei guter Qualität erreicht werden können. So erwirtschaften die Rhön-Kliniken für das Geschäftsjahr 2008 einen Konzerngewinn von 122 Mio Euro. Im Jahr 2009 lag der Gewinn bei 131 Mio [48]. Ausblick Welch enormes Potenzial läge in einer Volkswirtschaft, welche diese Renditen wieder in das Gesundheitswesen reinvestieren würde? Manche Autoren gehen noch weiter und sehen den Kunden nicht nur als ihren Arbeitgeber, sondern sogar als »Gott«, denn ohne ihn, so die »Gläubigen«, existiert nichts. Allen Mitarbeitern einer Einrichtung im Gesundheitswesen muss daher bewusst sein, dass ihre Gehaltsüberweisung letztlich vom Patienten-Kunden bezahlt wird [16]. Damit kann die Perspektive: Der Patient ist »Ihr Arbeitgeber« eine hilfreiche sein, denn sie führt zu anderem Denken und hoffentlich auch anderem Verhalten.

3.4

Bedeutung des Geldes

Dienstleistungen beziehen sich auf einen ökonomischen Austausch: Geld für Arbeitsleistung. Die Bedienten erwarten für ihr »gutes« Geld schließlich auch eine gute Leistung. Somit bedeutet z. B. professionelle Pflege immer auch einen Kontakt zwischen fremden Menschen, die durch nichts anderes verbunden sind, als durch die Tauschbeziehung: »Geld gegen Pflege«. Natürlich gehört auch die Liebe zum Beruf dazu. Aber machen wir uns nichts vor: Eine selbstlose Hingabe stellt heute kaum noch einen ausreichenden Motivationsfaktor dar. Das Geld, in

54

Kapitel 3 · Anders denken

Form von Erstattung durch die Kostenträger bis zur Gehaltsüberweisung, hat eine objektive Beschaffenheit. Im Gegensatz dazu ist die geleistete Pflege ein »immaterielles Gut« und nicht fassbar [29]. Der direkte Tausch findet z. B. bei Barzahlung bei Physiotherapeutin Elli statt, wenn im Anschluss an die Massage 20,00 € bezahlt werden. Im indirekten Wechsel geben die Patienten ihr Geld den Krankenkassen. Diese wiederum begleichen dann später die Rechnung der Klinik oder der Praxen. Sogar das weit verbreitete Trinkgeld kann als »Tausch für eine Erwartungsbefriedigung« gesehen werden [29].

Geben und Nehmen Oftmals erwarten Mitarbeiter im Gesundheitswesen, dass aufgrund der Tatsache, dass ein Patienten-Kunde in Praxis, Heim und Klinik nach allen Regeln der Kunst gepflegt wird, dieser verpflichtet ist, auch die Mitarbeiter höflich und respektvoll zu behandeln. So denken auch die meisten Angestellten in anderen Dienstleistungsberufen. Die Haltung »ich helfe dir, du hilfst mir« mag im Privatleben funktionieren, oft aber nur eingeschränkt im Beruf. Intelligente Kunden wissen aber auch, dass sie den besten Preis in einer Verhandlung nur dann bekommen, wenn sie einen guten Draht zum Verkäufer haben. Aber unsere Patienten-Kunden sind zumeist krank und Krankheiten haben häufig Auswirkungen auf die Psyche, die die normierten Umgangsformen nicht immer erwarten lassen. Oftmals gilt: »kranker Körper und kranker Geist«. Manche Patienten-Kunden denken vielleicht dadurch, dass sie ihre Leistungen zahlen (ob als Selbst-, Zusatzzahler oder Krankenkassenmitglied), haben sie ein Anrecht auf demütiges Verhalten seitens der Mitarbeiter. Diese Erwartung bezieht sich weniger auf Ärzte, wohl aber auf die klassischen Dienstleister, wie die Pflege, MFA, MTA, Physiotherapeuten, Heilerziehungspfleger, Sozialarbeiter, Hebammen usw.

3.5 · Stellenwert der Privatpatienten

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3

Reziprozität Reziprozität besagt, dass Menschen motiviert sind, eine Gegenleistung zu erbringen, wenn sie etwas dafür erhalten [49]: z. B. wenn ich höflich bin, kann ich Höflichkeit erwarten. Solche Annahmen können die Beziehung zwischen Patienten-Kunde und Mitarbeiter belasten. Wenn eine Pflegerin ihre Dienstleistung in hoher Qualität ausführen möchte, um damit Gefallen zu erregen, hofft sie auf externe Anerkennung und geäußerten Dank. Wer diese Reziprozität erwartet, verfällt schnell in Enttäuschung, wenn sie ausbleibt. Gefälligkeiten gelten vorwiegend im privaten Kontext. Wenn »Gefälligkeiten« in einer professionellen Dienstleistungsbeziehung eingesetzt werden, sind sie manchmal strategisch einkalkuliert. So setzten Verkäufer manche Gefälligkeiten bewusst als Instrument ein, um später einen höheren Verkaufsabschluss zu erzielen. > Will man auf einen solchen manipulativen Einsatz verzichten, ist es erforderlich, ehrlich und offen seine Bedürfnisse durchzusetzen und zu sich selbst zu stehen.

Mitarbeiter engagieren sich lieber für die Patienten-Kunden, die gesund werden möchten – und sie verlieren ihr Engagement, wenn es dem Patienten selbst einerlei ist.

3.5

Stellenwert der Privatpatienten

Derjenige Patient, für den es selbstverständlich ist, sich im Urlaub ein 5-Sterne-Hotel zu leisten, der mit Wellness liebäugelt und sich kostspielige Anwendungen und Massagen gönnt, wird sich im Krankheitsfall Zusatzleistungen etwas kosten lassen. 4 Warum ein Mehrbettzimmer, wenn der Zuzahlungspreis für ein Einzelzimmer günstiger ist als manches Standardhotel im Urlaub? 4 Warum Kantinenessen, wenn für einen kulinarischen Genuss das Preis-Leistungs-Verhältnis für exquisite Speisen und Getränke stimmen?

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Kapitel 3 · Anders denken

4 Warum eine Behandlung durch den Stationsarzt, wenn »mein« Chefarzt mir doch einen privaten Behandlungsvertrag anbietet und sich Zeit für mich nimmt? Ausblick Warum gestresstes und ausgedünntes Pflegepersonal, welches kaum Zeit hat, wenn bald auch Privatpfleger angeboten werden mit akademischem Abschluss, Expertenwissen und besten Umgangsformen? Neue Perspektiven, die für einige noch ungewöhnlich klingen, werden Einzug halten. Und dann kommt es darauf an herauszubekommen, was die Patienten-Kunden sich wünschen und wie die Angestellten ihre Leistungen transparent machen können? Noch ist die herrschende Vollkaskomentalität im Gesundheitswesen – durch den Beitrag an die gesetzliche Krankenversicherung muss alles kostenlos abgedeckt sein – ein Hinderungsgrund für eine großflächige Verbreitung von Zusatzangeboten. Eigentlich ist der Begriff »Privatpatient« falsch. Denn es geht um Wahlleistungen, die sich jeder leisten kann. Es kommt nur darauf an, was es ihm wert ist. Niemand würde ernsthaft verlangen, dass alle Bürger ihre Urlaube gleich verbringen müssen. Stellen Sie sich vor, es gäbe nur eine Einheitskategorie? Manche Menschen setzen ihre finanzielle Priorität auf Alkohol, Tabak und Fast-Food-Produkte, andere legen Wert auf besondere Markenmode, andere auf schicke Autos, manche auf 5-Sterne-Hotels, andere auf das Wohnmobil. Im Gesundheitswesen kann sich jeder Patienten-Kunde die Zusatzleistung eines besseren Zimmers dazu kaufen. Er muss dafür nicht Privatpatient sein! Ausblick Demnächst ist mit Sonderangeboten seitens der Kliniken zu rechnen, wenn z. B. freie Kapazitäten an Einzelzimmern vorhanden sind. Dann wird sich mancher, durch Aufenthalt im Mehrbettzimmer gefrusteter Patienten-Kunde überlegen, ob er sich die freiwillige »Last-Minute«Zuzahlung auch ohne Zusatzversicherung »gönnt«. Kliniken sind dabei an gewisse Standards gebunden. Sie dürfen nur dann Einzelzimmerzuschläge berechnen, wenn sog. Komfortleistungen

3.5 · Stellenwert der Privatpatienten

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geboten werden (einige Beispiele zu Komfortleistungen finden Sie in der nachfolgenden Übersicht). Geforderte Komfortleistungen 4 Obstkorb 4 Wahlmenü 4 Wahlgetränke 4 Kühlschrank im Zimmer 4 Täglicher Bettwäschewechsel 4 Hol- und Bringe-Service

Wer profitiert von Privatpatienten? Aber wer erhält denn nun das »viele« Geld, welches Privatpatienten im Gegensatz zu Kassenpatienten mehr bezahlen? Von den Einnahmen, die ein Chefarzt durch die Behandlungen von Privatpatienten erhält, geht der allergrößte Anteil wieder zurück an die Klinik. Darum sind Privatpatienten für die Einrichtungen im Gesundheitswesen enorm wichtig. Es ist nicht so, dass nur der behandelnde Chefarzt oder der Praxisinhaber davon etwas haben, sondern durch die Vergütung erwirtschaftet die Einrichtung Zusatzgelder, die ansonsten durch die Deckelung ersatzlos wegfallen würden. Die deutschen Kliniken erhielten 2009 nur 0,6% mehr Gelder; zugleich hatten sie aber deutlich höhere Ausgaben (Energiepreiserhöhungen, Lohnsteigerungen, neue Technik). Gerade hier helfen die Zusatzeinnahmen durch Privatpatienten den Betrieb aufrecht zu erhalten. Einnahmen durch Privatpatienten sind daher genauso wichtig, wie die Einnahmen durch die Parkplatzgebühren oder den Profit des hauseigenen Kiosks. Manche Mitarbeiter haben dafür trotzdem kaum Verständnis und würden, wenn es nach ihnen ginge, einen Kassenpatienten in das freie Einbettzimmer legen. Hier müssen die Auswirkungen für das Haus – und damit den eigenen Arbeitsplatz – bedacht werden: Ein Kassenpatient ohne Einzelzimmerberechtigung, der keine Chefarztleistung in

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Kapitel 3 · Anders denken

Anspruch nimmt, blockiert diese für das Haus elementare Einnahmequelle.

Privatpatienten sind existenziell Für manche Einrichtung hat sich die desolate Finanzsituation so verschärft, dass sie aufgrund der Deckelung ihre laufenden Ausgaben nicht mehr zahlen könnten. Jeder Bäcker kann entscheiden, ob und zu welchem Preis er seine Brötchen verkauft. Für viele Einrichtungen im Gesundheitswesen wird durch den Blick in die Tabelle der Kassenleistungen vorgegeben, welcher Preis für eine Leistung verlangt werden kann. Leider decken die Einnahmen nicht den laufenden Betrieb! Die Privatpatienten zahlen aufgrund anderer Vergütungen höherer Beträge für die Privatleistung. Wenn es keine Abrechnungen mit privatversicherten Patienten mehr gäbe, wäre eine Versorgung der gesetzlich Versicherten nicht (mehr) möglich. Jede Einrichtung ist somit auf einen gewissen Anteil von Privatpatienten angewiesen, um am Markt bestehen zu können. > Machen Sie sich bewusst, dass gerade durch Privatpatienten Zusatzgelder eingenommen werden, mit denen die Fixkosten für Personal und Investitionen finanziert werden – also auch für Sie ganz persönlich!

3.6

Kundenfeindlichkeit

Kundenorientierung ist ein langer Prozess, den man nicht nur praktisch schrittweise lernen sondern auch überdenken muss. Andere Berufe zeigen uns sehr erfolgreich, dass kundenorientiertes Denken realistisch und umsetzbar ist. Am Beispiel von Auszubildenden wird es deutlicher: die Auszubildenden einer Arztpraxis, einer Pflegeschule und eines renommierten Hotels kommen alle von den gleichen allgemeinbildenden Schulen, an denen sie die mittlere Reife erlangt haben. Sie beginnen in etwa alle

3.6 · Kundenfeindlichkeit

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3

mit 16–17 Jahren mit dem Start ihrer Berufsausbildung. Ab diesem Moment werden sie unterschiedlich sozialisiert: Im schlimmsten Fall wird im Berufsalltag über Patienten-Kunden gelästert (7 Top im Job: Einfach ein gutes Team), d. h. es wird hinter dem Rücken über einen Leistungsempfänger schlecht geredet und gehässige Kritik verdeckt verbreitet. So spotten z. B. manche Arzthelferinnen und MTA im Sozialraum der Arztpraxis gemeinsam mit dem Praxisinhaber über diverse Praxisbesucher. In Altenheim und Klinik werden bisweilen offen Patienten-Kunden als sog. »asoziale« Patienten bzw. Privatpatienten mit Hotelanspruch parodiert oder diese werden diffamiert. Obwohl Pflegeschülerinnen in der theoretischen Ausbildung zwar keine Kundenorientierung, meist aber eine eindeutige Patientenorientierung unterrichtet bekommen, erleben Sie auf den Stationen häufig einen Praxisschock [33]. In den Reflexionen der ersten Praxiseinsätze schildern die jungen, hochmotivierten Schülerinnen, dass sie es manchmal nicht verstehen können, wie sich manche alt eingesessenen Kollegen gegenüber Patienten verhalten. Originalzitat einer Schülerin: »Von Patientenorientierung haben die Examinierten wahrscheinlich noch nie etwas gehört. Ich wurde bestraft, weil ich mich an den Patientenbedürfnissen orientiert habe, so wie wir das hier im Einführungsblock gelernt haben.«. Interessanterweise reduzieren sich die Klagen mit zunehmender Zeitdauer der Ausbildung. Vielleicht gewöhnen sich Auszubildende sehr schnell an diese typischen, aber falschen Umgangsformen?

Ein solches Denken mag eine gewisse Entlastung bringen, aber langfristig führt es zu Demotivation und Frustration. Kennen Sie das? 4 Viel zu häufig wird lang und ausschweifend erklärt, was alles nicht geht: »Auf Ihr Ausschlafen können wir keine Rücksicht nehmen, wir sind ja schließlich kein Hotel!« 4 Die Atmosphäre von Restriktion (Beschränkung) und Routine bewirkt negative Gefühle: »Tut mir leid, der Arzt ist im OP und kann nicht mit ihnen sprechen!« oder »Das Abendessen kommt bei uns immer um 16.50 Uhr und das Frühstück erst um 07.50 Uhr. Machen Sie sich doch für die 15 Stunden dazwischen eine Scheibe Brot und wickeln diese in ein Taschentuch für später.«.

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Kapitel 3 · Anders denken

Bei Beschwerdesituationen wird hinter dem Rücken der Patienten-Kunden über diese geschimpft, so dass keine positiven Chancen und eine professionelle Denkweise aus Beschwerden abgeleitet werden können.

Ursachen patientenfeindlichen Denkens Vorbilder Woran liegt es, dass solche »patientenfeindlichen« Haltungen und Ansichten, die weder in der theoretischen Ausbildung, geschweige denn durch Praxisanleitung vermittelt werden, Berufsstarter in diesem Ausmaß infizieren? Sicherlich ist hier das mangelnde Vorbild und Beispiel der Führungskräfte, Kollegen und Ausbilder anzuführen. Wenn Auszubildende in einem kundenfeindlichen Klima qualifiziert werden und weder Team- bzw. Stationsleitung bei Verstößen gegen die Patientenorientierung einschreiten und Fehlverhalten sanktionieren, manifestiert und verstärkt sich im Lernenden schnell eine entsprechende Haltung. Wenn also Teamleitungen, Praxisinhaber, Pflegedienstleitung oder Chefarzt offen über Patienten-Kunden herziehen, ist es nahezu unmöglich die Einstellungen der Mitarbeiter zur Kundenorientierung zu verändern! v Praxistipp Ihr persönliches Verhalten als Führungskraft ist enorm wichtig – seien Sie sich dessen bewusst! Wie lernen es Profis? Was erlebt im Vergleich dazu eine Auszubildende im Hotel? Nun, hier wird nicht nur Höflichkeit, Freundlichkeit und Etikette in den Berufsschulen vermittelt, sondern die Ausbilder leben diese Haltung in der Praxis vor: Die Ritz Carlton Hotel Company fordert z. B. von jedem Mitarbeiter die Einstellung: »We are Ladies and Gentlemen, serving Ladies and Gentlemen!«, bedeutet »Wir sind Damen und Herren und dienen Damen und Herren!«. Ähnlich werden auch die Mitarbeiter der

3.6 · Kundenfeindlichkeit

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3

Marriott-Hotels bei wöchentlichen Trainingsprogrammen, immer wieder zum »spirit to serve«, dem Sinn, anderen zu Dienen, motiviert. Dabei werden in sog. »daily basics«, den täglichen Basisgrundlagen regelmäßig jobspezifische (Verhaltens)standards besprochen. Natürlich gibt es auch in der Bewirtungsbranche Kunden, über die sich die Angestellten negativ austauschen und »frotzeln«. Aber spätestens dann, wenn ein Mitarbeiter Verhaltensweisen zeigt, die eine entgegengesetzte Haltung zur Kundenorientierung belegen, also »kundenfeindlich« sind, wird ein Gespräch mit der direkten Vorgesetzten anstehen. Sollte keine Änderung eintreten, debattiert die Leitung über die grundsätzliche Eignung im Beruf mit Kundenkontakt und sanktioniert Verhaltensweisen, die im Widerspruch zu den Leitlinien des Hauses stehen. Auszubildende lesen zwischen den Zeilen und übernehmen unbewusst die Einstellungen und Haltungen der »Vorbilder«. Und je länger Schüler in einer Einrichtung arbeiten, desto stärker überträgt sich der heimliche Lehrplan der Hausphilosophie [41]. Kompetenzbildung ist somit stark vom Umfeld abhängig [33]. Mangelnde Rahmenbedingungen Eine weitere Ursache könnte in der fehlenden Einsicht mancher Geschäftsführung liegen, dass es zur Befriedigung der Bedürfnissee von Patienten-Kunden ausreichendes Personal bedarf. Mit ausgedünnten Personaldecken und dürftigen Mindestbesetzungen ist an »Kundenorientierung« nicht zu denken. Viele Arbeitnehmer erleben derzeit, dass sie immer komplexere Tätigkeiten bei geringerer Personaldecke in kürzerer Zeit bewältigen müssen. Manchmal werden die eigenen Gewinne zu Lasten von anderen Berufsgruppen maximiert. Dieses führt langfristig zu negativen Konsequenzen. Prof. Renate Tewes folgert daraus [41]: Moralisch dumme Führung ist kurzsichtig und perspektivlos.

Die respektvolle Behandlung der Mitarbeiter muss ganz oben stehen, denn mit ihr steht und fällt jegliche Kommunikation und Interaktion – sowohl nach innen als auch nach außen (7 Top im Job: Wie bitte). Eine

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Kapitel 3 · Anders denken

transparente Unternehmenspolitik und eine faire Vergütung sind Grundlage für eine moralisch intelligente Führung. In einem Dienstleistungsbereich, der von der Kommunikation lebt, nur noch Zeit- und Geldfaktoren zu bevorzugen und Gespräche mit Patienten-Kunden nicht wertzuschätzen, rächt sich. Die Mitarbeiter können nur dann motiviert sein, wenn sie einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Sie haben nicht deshalb einen Gesundheitsberuf ergriffen, um Fließbandarbeit zu leisten, sondern sie wollten Menschen helfen. Das ist ohne Kommunikation und Interaktion nicht möglich. Dazu gehört die Beachtung des Führungsgrundsatzes [41]: Wenn ein Unternehmen im Gesundheitswesen erreichen will, dass seine Mitarbeiter sich um die Patienten-Kunden kümmern, müssen die Führungskräfte sich um ihre Angestellten kümmern. > Neben dem Respekt gegenüber den eigenen Mitarbeitern zählt dazu auch das Schaffen von Rahmenbedingungen, in denen die Angestellten gerne arbeiten.

Gruppenzugehörigkeit Freundlichkeit wird manchmal nur dann offensiv gezeigt, wenn der Chef oder andere einflussreiche Führungskräfte anwesend sind. Natürlich kommen auch Aspekte der Bequemlichkeit und fehlender Selbstdisziplin dazu. Da sitzt man endlich zusammen im Stationszimmer und der geäußerte Wunsch einer Patienten-Kundin »muss jetzt halt mal warten«. Aber was ist die eigentliche Ursache für dieses Phänomen, welches auch bei anderen Berufsgruppen im Dienstleistungsbereich zu beobachten ist? Die Gründe liegen in der Theorie der sozialen Identität. Jede Gruppe will besser abschneiden bzw. sich positiver darstellen als die vermeintlichen Anderen. Wenn die Geschäftsführung eine Kundenorientierung einfordert und dabei den Kunden als »König« bezeichnet, erleben sich die Angestellten oftmals degradiert, weil sie sich selbst in negativer Weise als Diener sehen, die widerspruchlos »ihren« Königen zur Verfügung zu stehen haben (. Abb. 3.1).

3.6 · Kundenfeindlichkeit

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3

. Abb. 3.1. Überhöhter König – abgestufter degradierter Diener.

Auch Angehörige der Gesundheitsberufe möchten sich gerne eine positive soziale Identität verschaffen. Damit sie dabei persönlich ein fortschrittliches Selbstbild erhalten, werten sie (un)bewusst die »Gegner«, also Patienten, die sich als Könige aufspielen, ab. »Warum, Schwester Sandra, missachten Sie manchmal die Bedürfnisse der Patienten-Kunden?« Sandra: »Also, von Missachten kann ja nun gar keine Rede sein. Ich lass mir doch nicht alles gefallen. Sie müssen sich mal anhören mit welchen überzogenen Forderungen Patienten kommen. Die werden immer dreister. Außerdem sind Patienten für mich keine Kunden, so wie das unsere Geschäftsführung vorschreiben will. Ich bin Krankenschwester und keine Stewardess, die den Tomatensaft verteilt. Ich muss mir hier von allen anderen Berufsgruppen alles möglich gefallen lassen, wenn jetzt noch die Patienten so anfangen, dann weiß ich nicht, ob ich in dem Beruf bleiben will. Wo kommen wir denn da hin?«

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Kapitel 3 · Anders denken

Aus solchen Einstellungen und den verdeckten Machtgelüsten der Diener: »Ich sage, was läuft!«, resultiert mangelndes Engagement den »Königen«, also Patienten-Kunden, gegenüber. Wie kann Mitarbeitern geholfen werden, damit sie mit weniger Druck, Ärger und einer negativen Grundhaltung gerne zur Arbeit kommen? Meiner Ansicht nach geht es weniger darum Selbstverständlichkeiten (wie Freundlichkeit und Höflichkeit etc.) in Schulungen zu vermitteln, sondern vielmehr darum, an dem anzudocken, was vorhanden ist. Und wenn man die Perspektive wählt, dass alles schon da ist, und es durch Seminare und Buchlektüre nur wieder reaktiviert zu werden braucht, dann erklärt sich auch, warum die betreffenden Mitarbeiter bei Patienten, die ihre Freunde oder Chefs sind, betont »kundenorientiert« handeln. Unser Beispielpfleger Holger erleidet auf einer Urlaubsreise einen Unfall und wird in einer fremden Klinik aufgenommen. Sobald er dort die Patientenrolle übernimmt, solidarisiert er sich höchstwahrscheinlich mit den anderen Patienten-Kunden in seinem Zimmer und seiner Station. Und dort wiederum, in der fremden Klinik, grenzen sich die Mitarbeiter auch in unnötiger Weise von der Gruppe der Patienten ab und demonstrieren Machtgehabe.

Vielleicht erinnern Sie sich an Situationen im Berufsalltag, an denen Sie so ähnlich gedacht haben. Heute fragen Sie sich vielleicht, warum habe ich mich damals nicht immer an die akzeptierten Umgangsformen von Freundlichkeit und Höflichkeit gehalten sondern wurde ungehalten? Es scheint also etwas mit der eigenen Haltung zu tun zu haben. Viele Menschen wissen, wie dieses Benehmen auszusehen haben. Es ist nicht ein Wissensdefizit, welches die Mitarbeiter bei der Kundenorientierung hindert. Es liegt eher an der Haltung es »nicht zu wollen«. Angestellte im Gesundheitswesen wollen sich allerdings oftmals gar nicht vorsätzlich unfreundlich verhalten. Doch wenn sie sich zu stark mit der Gruppe der Angestellten identifizieren und zu wenig Verständnis für die Belange der Patienten-Kunden entwickeln, bleibt ihnen manchmal keine andere Wahl.

3.7 · »Kundenfreundlichkeit«

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3

v Praxistipp Kundenorientierte Mitarbeiter nehmen den Patienten-Kunden als Individuum wahr – nicht als Angehöriger der Gruppe der Anderen.

3.7

»Kundenfreundlichkeit« ist Kundenorientierung

Die nachfolgenden Denkweisen zu Haltungen und Einstellungen werden zur Diskussion gestellt: 4 Wir sind die Gastgeber für unsere Patienten-Kunden,

5 weil wir die Ansprechpartner sind und das gesamte Unternehmen repräsentieren. 4 Wir erfüllen ihre Bedürfnisse.

5 Nur wer diese kennt, kann sein Angebot erfolgreich anbieten und kontinuierlich ausbauen. 4 Kein Wunsch ist uns zu viel.

5 Gerade umgesetzte Sonderwünsche bewirken beim PatientenKunden hohe Zufriedenheit. 4 Wir orientieren uns an klaren Regeln.

5 Unser Servicestandard ist bekannt und wird von jedem Mitarbeiter umgesetzt. 4 Bei Verstößen gegen Normen steht die gesamte Einrichtung hinter diesen Regeln und verhält sich entsprechend.

5 Patienten-Kunden, die sich nicht daran halten, werden nicht weiter behandelt bzw. gepflegt. 4 Jeder Mitarbeiter in der Einrichtung des Gesundheitswesen wird genauso höflich und respektvoll behandelt wie die umworbenen Patienten-Kunden.

5 Dies gilt für alle und von allen: vom Geschäftsführer bis zur Reinigungskraft. 4 Wir verwenden eine positive Sprache.

5 Oft bewirkt ein kleine Umformulierung eine freundlichere Atmosphäre (. Tab. 3.1):

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Kapitel 3 · Anders denken

. Tab. 3.1. Bemühen Sie sich um eine positive Sprache Vermeiden Sie

Benutzen Sie

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch.

Bitte verstehen Sie mich richtig.

Erst am Mittwoch ist das Einzelzimmer wieder frei.

Wir haben bereits am Mittwoch das Einzelzimmer wieder frei.

Leider muss ich diesbezüglich erst noch den Arzt fragen.

Ich erkundige mich und dann wissen wir beide Bescheid.

Den Termin kann ich Ihnen aber erst in einer Woche sicher zusagen.

Das kann ich Ihnen ggf. schon nächste Woche sicher zusagen.

In diesem Preis ist alles eingeschlossen.

Sie müssen dafür nichts mehr zuzahlen.

Kundenorientiertes Verhalten kann von Seiten der Mitarbeiter auch passiv erfolgen, wenn z. B. ein Lächeln vom Patienten-Kunden als freundliche Geste bewertet wird, ohne dass sich die Mitarbeiter in einem aktiven Handlungsverhältnis mit dem Patienten-Kunden befinden [8]. Mitarbeiter anderer Berufe bauen strategisch eine positive und angenehme Atmosphäre für ihre Kunden auf, indem Sie mit »Ja-Straßen« arbeiten. Damit bewirken Sie beim Gast ein positives Gefühl. Zudem vermitteln Sie in Beschwerdesituationen Vertrauen und Fachkompetenz und nehmen allein dadurch schon einmal »viel Wind aus den vollen Segeln« verärgerter Gäste. Solange ich ein gewohntes negatives Denken über PatientenKunden nicht verändere, werde ich darin immer wieder bestärkt werden. Erst wenn ich anders denke – offener – leiten sich Lösungen ab, die ein befreites, leichtes und dabei freundliches Denken zur Folge haben. Gemäß dem Spruch: »Das, was du gibst, erhältst du hundertfach zurück!« gilt, dass ich, wenn ich mit Freundlichkeit, Respekt und der Zielsetzung die Bedürfnisse meiner Patienten-Kunden erfülle, ähnlich positives erleben werden und mich deutlich besser fühlen werde.

3.7 · »Kundenfreundlichkeit«

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3

Pflegerin Sandra sagte vor der Lektüre dieses Buchs: »Jetzt will dieser Patient zu den Tomaten zum Abendessen auch noch Salz. Diese verdammten Sonderwünsche!«. Kundenorientiert denkt Sandra jetzt: »Da hat er Recht, ich würde auch um Salz bitten, vielleicht sogar noch Pfeffer. Vielleicht leite ich dies dem betrieblichen Vorschlagswesen weiter: Immer, wenn Tomaten serviert werden, gehören Pfeffer und Salz dazu!«.

Hier wird der Patienten-Kunde nicht als »Gegner« angesehen, sondern Sandra versetzt sich einfühlsam in seine Situation. Mitarbeiter im Gesundheitswesen, die mit einer professionellen und damit kundenorientierten Einstellung an die Sache herangehen, spüren deutliche Entlastung, obgleich sich dadurch die Patienten-Kunden nicht verändern. Aber ihr Erleben verändert sich. Eine Arbeit mit zufriedenen Patienten-Kunden macht deutlich mehr Spaß als mit verärgerten! Wenn ich weiß, dass ich zum Geldverdienen hier bin und für meine Anwesenheit und den Beziehungsaufbau zu sympathischen und unsympathischen Patienten-Kunden am Monatsende eine Überweisung erhalte, von der ich mein Leben und meine Sozialleistungen, inklusive Altersversorgung bis an mein Lebensende, finanziere, dann sehe ich die Sache aus anderem Blickwinkel. Andere arbeiten vielleicht unter noch viel schwierigeren Umständen, ohne sicheren Arbeitsplatz, mit viel komplizierteren Klienten? Patienten-Kundin Frau Rau verspürte um 22 Uhr des Vorabends erste Koliken. Diese therapierte sie mehr schlecht als recht, mit krampflösenden Zäpfchen. Trotzdem lag sie die gesamte Nacht wach. Gegen Morgen kamen starke Kopfschmerzen hinzu. Völlig unausgeschlafen und entnervt sucht sie am Morgen die Arztpraxis auf und erhält eine Klinikeinweisung. Pflegerin Sandra erkannte Frau Rau als Stammpatientin – reagierte aber ungehalten, indem sie antwortete: »Sie wissen ja, dass wir derzeit noch kein Bett haben und dass Sie deswegen erst einmal im Flur Platz nehmen müssen!«. In Folge dessen wurde Frau Rau laut und donnerte: »Das ist das Allerletzte hier!«.

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Kapitel 3 · Anders denken

Wenn ich damit rechne, dass nicht alle Patienten-Kunden höflich und freundlich sind und dass es Gründe dafür geben kann, wenn ein Patient anders reagiert, als er es in seinem gesunden Alltag tun würde – oder auch weil er eben unfreundlich ist – dann stelle ich mich selbst weniger in das Zentrum des Universums, sondern nehme eine Servicehaltung ein, die das Ziel hat, dass morgen auch dieser Patienten-Kunde voll Zufriedenheit an uns denkt. > Schätzen Sie ihre Patienten-Kunden wert. Denn das sind die Menschen, die Ihrer Einrichtung das Geld bringen. Ihnen sollten Sie entsprechend respektvoll gegenübertreten.

Wenn wir jedem unserer Patienten-Kunden und Kollegen das Recht auf seine eigene Einstellung zugestehen, entspannt sich die zwischenmenschliche Kommunikation (7 Top im Job: Wie bitte). Ein Patientenklingeln, der Eintritt vom Wartezimmer zur Behandlung, der neue gerade ankommende Bewohner auf einer Station ist ein Mensch und niemals eine Störung ihrer augenblicklichen Tätigkeit. Auch externe Anrufer, die eine Auskunft aus Ihrem Arbeitsfeld benötigen, sind potenzielle Kunden, die sich aufgrund der Art und Weise, wie Sie Auskunft geben, ein Bild über ihre Einrichtung machen.

3.8

Kundenorientierung steigert Qualität

Patientenorientierung ist eine konkrete Forderung im Qualitätsmanagement und der Erfüllungsgrad dient als Qualitätsmerkmal in der Leistungserbringung. Wenn wir eben den Begriff der Kundenorientierung als Weiterführung der Patientenorientierung betrachteten, erfüllen wir bei der Umsetzung viele Vorgaben des Qualitätsmanagements. So ist Kundenorientierung ein wichtiger Bestandteil der diversen Qualitätsmanagementsysteme. Das EFQM-Modell sieht z. B. in den Zeiten gesättigter Märkte, intensiven Wettbewerbs und hoher Informationstransparenz den Kunden eindeutig im Mittelpunkt des Unternehmensinteresses. Denn er entscheidet über den Markterfolg einer Dienstleistung. Dadurch er-

3.8 · Kundenorientierung steigert Qualität

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3

geben sich nach EFQM folgende Vorteile: Anstieg der motivierten Mitarbeiter, zufriedenen Kunden, eine hohe Kundentreue und Kundenbindung und in Folge dessen die Stärkung der Marktposition und damit der langfristige Erfolg der Organisation [49]. Auch die »balance score card«, ein Konzept zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, stellt die Kundenziele als wichtigen Grundbaustein in den Mittelpunkt. Die Vorteile, die Sie durch ein kundenorientiertes Denken haben, überwiegen deutlich: Ihr Berufsalltag verläuft leichter und gelassener [19]. Aber nicht nur Sie selbst, sondern auch das Unternehmen, in dem Sie arbeiten, werden die positiven Auswirkungen spüren. PatientenKunden fühlen sich besser aufgehoben und besser behandelt. So wirkt sich bereits die Anwendung einer kundenorientierten Ansprache von Patienten positiv aus. Physiotherapeutin Elli sagte früher mit ernstem Gesicht zum Patienten-Kunden nach einem Apoplex: »Jetzt müssen Sie weiterhin Krankengymnastik machen, damit die Gelenke keine Steifstellung bekommen. Das wird noch einige Zeit dauern und schmerzhaft sein – und Sie werden sich dabei sehr anstrengen müssen!«. Heute geht Elli freundlicher und vertrauenerweckender auf ihn ein, indem sie sagt: »Ich habe eine gute Nachricht für Sie: Jetzt haben Sie hier bei uns die erste Behandlungsphase des Schlaganfalls erfolgreich durchlaufen und Ihre Heilung und Regeneration haben bereits eingesetzt. Wenn Sie jetzt noch weiterhin trainieren, bleiben ihre Gelenke beweglich und Sie werden wahrscheinlich bald kaum noch etwas von dem Schlaganfall bemerken!«.

Welche Version orientiert sich mehr am Patienten-Kunden? Welche motiviert hier stärker mit mehr Zuversicht? Welche Version hat mehr Einfluss auf den Heilungsprozess und die anschließende Rehabilitationsmaßnahme? Wie hätten Sie es denn gerne selbst? Gehen Sie lieber zu dem Zahnarzt, der Ihnen vorher genau erklärt, welche Art von Behandlung möglich ist, welche Vor- und Nachteile das hätte und welche Zuzahlung gegebenenfalls erforderlich wird? Egal, welche Dienstleistung Sie benötigen, wahrscheinlich entscheiden Sie sich für den Anbieter, der sich empathisch in Ihre Situation

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Kapitel 3 · Anders denken

hinein versetzen kann, dem Sie vertrauen, der es Ihnen am besten erklärt und wo der Preis von Ihnen akzeptiert wird? Was früher im Gesundheitswesen über lange Zeit möglich war, geht heute nicht mehr. Früher kamen die Patienten sowieso und erhielten überall die gleiche Leistung. Dieses ändert sich zunehmend.

Kaizen Kundenorientierte Mitarbeiter haben den Anspruch ehrlich und wahrhaftig zu sein. Sie haben eine positive Sichtweise der Dinge und praktizieren Kaizen, d. h. Sie überlegen, wie Sie sich ständig weiter verbessern können (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern). Pfleger Holger versetzt sich im Pflegeheim in die Situation des Bewohner-Kunden und überlegt vorher, wie er den heutigen Verbandwechsel für den Heimbewohner noch bequemer, sicherer, mit weniger Ängsten und Nachfragen gestalten kann.

Kundenorientierte Mitarbeiter suchen gerne nach neuen Herausforderungen und wittern die Chancen, die in neuen Situationen stecken. Sie experimentieren mit Leichtigkeit und achten immer darauf, dass es ihnen selbst und ihrem Unternehmen dabei gut geht. Holger überlegt, wie er unnötige Arbeitsschritte, ein unnötiges Herauslaufen, um vergessene Utensilien zu holen, das unnötige Öffnen zusätzlichen Verbandmaterials vermeiden kann. Damit spart der Mitarbeiter seine Energie und die Ressourcen der Einrichtung.

Wie auch andere erfolgreiche Menschen unterscheiden sich kundenorientierte Mitarbeiter von der großen Masse, indem sie gerne Verantwortung übernehmen und Chancen in Problemen, bzw. in deren Lösung sehen. Kundenorientierung bedeutet aktives Handeln, d. h. die Dienstleistungen werden vorausblickend, ausgehend vom Mitarbeiter, geplant und kundenorientiert verrichtet. Durch einen solchen Mitarbeitereinsatz werden Krisen vermieden, weil erkennbare Probleme bereits im Frühstadium gelöst werden.

3.8 · Kundenorientierung steigert Qualität

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3

Wenn Sie das Bild eines Patienten, als passiver Leistungsempfänger im Kopf haben und sich über die immer anspruchsvoller werdenden Patientenwünsche aufregen, so verändern Sie ihr Bild über den Patienten-Kunden. Je mehr Kollegen in Ihrem Team und in Ihrer Einrichtung fortschrittlich denken, desto erfolgreicher wird die Umsetzung. Der Kern jeglicher Kundenorientierung wird vom Wunsch »anderen zu helfen« und »für sie da zu sein« getragen. Insbesondere die Mitarbeiter, die gerne mit Menschen arbeiten und das Bedürfnis verspüren, deren Probleme zu lösen, können ein entsprechendes Verhalten überzeugend »leben« [30]. Dazu sollte den Mitarbeitern der Nutzen ihrer Leistung für die Patienten-Kunden veranschaulicht werden. Schließlich liegt darin die Wichtigkeit ihrer Arbeit. Fazit 4 Sie lernen die mentalen Landkarten anderer kennen und es wird aufgezeigt, dass Sie nicht anders fühlen sollen, wohl aber professioneller und weniger belastend denken können. 4 Privatpatienten sind bei gedeckelten Budgets die einzige Möglichkeit den Betrieb aufrecht zu erhalten. 4 Die Ursachen kundenfeindlichen Verhaltens werden dargestellt und die Auswirkungen der Kundenorientierung auf die Qualität erläutert 4 Je mehr der Leser die Inhalte durch denkt, kann er zur Einstellung gelangen, dass der Patienten-Kunde auch als »Arbeitgeber« betrachtet werden kann.

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Kapitel 4 · Erwartungen erfüllen und übertreffen

Erwartungen erfüllen und übertreffen 4.1

Kennen Sie die Erwartungen?

Jeder Patient erwartet, dass eine Operation in einem hygienisch einwandfreien Operationssaal von einem fachlich versierten Team durchgeführt wird. Eine zügige und gewissenhafte Aufnahme ohne die persönlichen Daten mehrfach in verschiedenen Abteilungen angeben zu müssen, freundliches Personal, professionelle Gesundheitsberatung, das Eingehen auf individuelle Wünsche, eine bequeme Unterbringung und gutes Essen sind Teildienstleistungen, die den Patienten-Kunden bei seiner Entscheidung beeinflussen, in welche Klinik er geht. Herr Frisch, der Inhaber eines Spielwarengeschäfts, muss zur stationären Aufnahme ins Krankenhaus. Schon seit 3 Wochen hat er einen Termin für den heutigen Montag. Er soll um 8 Uhr nüchtern auf der Station sein. Weil es der erste Klinikaufenthalt in seinem Leben ist, betritt er mit gemischten ängstlichen Gefühlen gegen 07.55 Uhr den Stationsflur. Hier erlebt er gerade das Ende einer Arztvisite mit vielen durcheinanderlaufenden Personen in weißen Kitteln. Niemand nimmt Notiz von ihm. Alle sind beschäftigt. Er nähert sich zögernd der Tür des Stationszimmers. Als niemand auf ihn zugeht, spricht er eine junge Mitarbeiterin an. Diese verweist darauf, dass sie selbst zwar Ärztin sei, aber nicht von dieser Station wäre und er doch am besten eine Schwester ansprechen solle. Herr Frisch fragt, wer denn hier die zuständige Schwester sei. Darauf entgegnet die sich bereits schon wieder entfernende Ärztin: »Das weiß ich auch nicht, fragen Sie doch einfach mal.«. Nachdem sich die Unruhe legt, versucht es Herr Frisch ein zweites Mal. Diesmal erhält er von einer Praktikantin die Antwort, dass die Schwester derzeit die Wund6

4.1 · Kennen Sie die Erwartungen?

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4

verbände nach der Visite verschließe. Er solle einfach noch etwas warten. Also bleibt Herr Frisch neben der Tür im Flur stehen und bewegt sein Gepäck, immer wenn sich Betten- oder Materialtransporte nähern, dreimal, von einer auf die andere Seite. Mittlerweile ist es 08:20 Uhr. Ein Gesundheits- und Krankenpfleger betritt das Stationszimmer und äußert mit lautem Ton, dass der neue Patient immer noch nicht da sei. Erneut meldet sich Herr Frisch und fragt, ob er vielleicht gemeint sein könne. Er wird militärisch nach seinem Namen gefragt und es wird ihm entgegnet: »Da sind Sie ja endlich, Sie sollten doch um 8.00 Uhr hier sein und jetzt ist die zuständige Anästhesistin wieder im OP.«. Herr Frisch entgegnet, dass er um 07:55 Uhr schon eingetroffen sei. Doch irgendwie verhallt seine Rechtfertigung. Ihm wird gesagt, dass er jetzt erst einmal warten muss. Zudem sei sein Zimmer auch noch nicht frei. Da er keine näheren Anweisungen erhält, greift sich Herr Frisch sein Gepäck und erkundet den Stationsflur nach einer Sitzgelegenheit. Seit dem Vorabend ist er nüchtern. Er hat Durst, weiß aber nicht, ob er Wasser trinken darf. Weil er keine Ahnung hat, was mit ihm passiert, bemerkt er eine gewisse Beklommenheit. Zudem verspürt er Angst vor der neuen Krankheitssituation. Später liest er in der Klinikbroschüre Aussagen zur Patientenorientierung: »Bei uns stehen Sie im Mittelpunkt!« und sarkastisch denkt er an seine Warteposition im Flur, als er allen im Wege war. Am Abend wird Herrn Frisch bewusst, dass er in der Vergangenheit so niemals mit seinen Kunden im Geschäft umgegangen ist.

Erwartungen beschreiben das geforderte Leistungsniveau von Patienten-Kunden. Die Hoffnungen an hohe Qualität und an gute Serviceund Dienstleistungen sind nicht zuletzt durch bessere Aufklärung und Beratung und durch die höhere Eigenbeteiligung und erhöhten Vorsorgeaufwendungen gestiegen. Die Grundhaltung »carpe diem«, »Nutze den Tag!« mit der Zeitgeistergänzung »und konsumiere jetzt!« ist fast schon zur gesellschaftlichen Maxime geworden. Kunden sind in der Regel Ich-zentriert (es geht nur um sie), sie wollen alles (die ganze Angebotspallette wie im Kaufhaus) und das auch noch sofort (sie dulden kaum Aufschub und Warten).

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Kapitel 4 · Erwartungen erfüllen und übertreffen

Viele Mitarbeiter im Gesundheitswesen glauben, sie würden die Bedürfnisse Ihrer Patienten gut erkennen und erfüllen. Wissenschaftlich ist diese Frage bereits aus Sicht der Pflegeberufe bearbeitet worden. Eichhorn, Dietze u. Lohrmann [14] veröffentlichten die Ergebnisse ihrer Datenbankrecherche englisch- und deutschsprachiger Artikel zu Patientenbedürfnissen. Sie fanden heraus, dass Mitarbeiter nahezu aller Fachbereiche die Bedürfnisse ihrer Patienten-Kunden nicht exakt einschätzen konnten. Als eine Ursache dafür gelte die Annahme der Mitarbeiter, dass ihnen Patienten-Kunden ihre Bedürfnisse stets mitteilen. Patienten-Kunden dagegen sind laut dieser Studie der Meinung, die Pflegenden müssten ihre Bedürfnisse selbständig wahrnehmen. > Nur wenn ich weiß, was meine Patienten-Kunden wirklich wünschen, kann ich deren Erwartungen hundertprozentig erfüllen! Aber 100% schafft noch keine Begeisterung!

Patienten-Kunden nehmen heute niemandem mehr blind irgendetwas ab. Stattdessen möchten sie zuvorkommend bedient und entsprechend respektiert werden. Genau dieses sind die Erfolgskriterien einer Dienstleistungsgesellschaft [12].

Unzufriedene Kunden Patienten-Kunden, die weniger bekommen als sie erwarten, sind unbefriedigt und damit enttäuscht. In Folge dessen werden sie aktiv negative Mundpropaganda machen und zur Konkurrenz gehen, sobald sich eine Möglichkeit für sie bietet. Im Durchschnitt berichtet ein unzufriedener Kunde bis zu 20 Personen seines Umfeldes in allen Facetten, oft ausschmückend und (manchmal auch) übertrieben [34]: »Stell dir mal diese Schlamperei vor, die mir dort passiert ist.« (. Abb. 2.2a). Bedenken Sie, Sie sind bei der Berichterstattung nicht dabei und können keine Fakten richtig stellen, Sie können weder als Person, noch als Abteilung bzw. Team, noch als gesamtes Klinikum eine Gegendarstellung abgeben, denn Sie werden nicht gefragt!

4.1 · Kennen Sie die Erwartungen?

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Zufriedene Kunden Wenn die Dienstleistung genau dem entspricht, was Patienten-Kunden erwartet haben, sind sie (zwar) befriedigt, dieses schützt das Unternehmen allerdings nicht vor Kundenabwanderung. Zufriedene Kunden haben ein eigenartiges Verhältnis zum Anbieter. Einerseits besteht zwar kein Grund zum Klagen, trotzdem sind sie interessiert an Angeboten der Konkurrenz. Sie wandern ab, sobald sie eine scheinbar gleichwertige Alternative haben. Zufriedene Kunden blicken immer auch mit offenen Augen in die Welt der Mitbewerber und informieren sich, ob es dort nicht vielleicht sogar: 4 besser, 4 zuverlässiger, 4 billiger, 4 prompter und schneller, 4 freundlicher, 4 sauberer und 4 schmackhafter ist. Zudem werben zu 100% befriedigte Kunden nicht aktiv, d. h. nur wenn diese angesprochen und befragt werden, geben sie ihre Meinung preis. Eine sichere Pflege reicht demnach langfristig nicht! Informierte Patienten-Kunden von Heimen und Kliniken erwarten, dass die Pflege stimmt und alle notwendigen Prophylaxen umgesetzt werden damit keine vermeidbaren Zusatzschäden auftauchen.

Begeisterte Kunden Erst der Patienten-Kunde, der begeistert ist, also der die erwarteten 100% plus X% erhalten hat, wird aktiv (und kostenlos) die Einrichtung bewerben und ungefragt Empfehlungen aussprechen. Er ist so enthusiastisch vom Betrieb überzeugt, dass er keine Augen für Mitbewerber hat (. Abb. 2.2b).

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Kapitel 4 · Erwartungen erfüllen und übertreffen

Ausblick Zukünftig könnte eine sehr gute Pflege mit optionalen Extras aufwarten: Es wird eine individuelle Kommunikation praktiziert und man sorgt für eine angenehme Atmosphäre. So gelten Musik, Fußreflexzonenmassage oder eine spannungslösende Kopfmassage während der Ganzkörperwaschung möglicherweise in Zukunft als 100% plus x%. Während Patienten-Kunden gepflegt werden, erledigen Servicemitarbeiter alle Formalitäten für sie. Besucher mit Kindern haben sogar die Möglichkeit diese zur kostenlosen Betreuung Erzieherinnen im gut ausgestatteten »Kinderland« zu überlassen. Damit erstaunen Sie Patienten-Kunden! In Folge dessen werden diese wiederum begeistert über Ihre Einrichtung ihren Freunden, Familien und Arbeitskollegen und Nachbarn berichten und Ihr Haus weiterempfehlen. Interessanterweise ist es dabei fast schon egal, ob die Leistungen tatsächlich auch eingefordert werden. Es zählt ganz alleine, dass die Möglichkeit dazu besteht. Dieses bewirkt einen positiven Eindruck. Innovative Ideen von neuen Produkten entstanden selten in den Köpfen der Kunden, sondern fast immer in den Entwicklungsabteilungen der Hersteller und Anbieter. Niemand hatte im 19. Jahrhundert nach einem Automobil oder Telefon gefragt oder später nach einem Radio, Fernsehapparat, Kopierer, Faxgerät, Handy oder Notebook [26]. All dieses wurde theoretisch geplant, am Reißbrett entwickelt, bei Testkunden ausprobiert und bis zur Marktreife vollendet. Ausblick Vielleicht arbeiten Sie ja zukünftig in einer Entwicklungsabteilung oder zumindest in einer Arbeitsgruppe, um in Ihrer Einrichtung zu überlegen, welche Bedürfnisse Ihre Patienten-Kunden nach alternativen Dienstleistungen haben könnten? Was wollen Patienten-Kunden wirklich? Um was geht es ihnen? Was eine gute Behandlung, Pflege, Aufklärung vor Untersuchungen usw. ist, bestimmt allein der Patienten-Kunde. Vergessen wir aber auch nicht, dass sich diese Bedürfnisse stetig verändern. Was 2009 noch »in« war, ist 2012 vielleicht schon wieder »out«?

4.1 · Kennen Sie die Erwartungen?

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Wenn eine Bäckereifachverkäuferin noch zu Beginn der 1990er Jahre von Kunden nach »mit Käse belegten Baguettes« gefragt wurde, entgegnete sie für gewöhnlich: »Tut mir leid, das haben wir nicht!«. Heute hat sich in diesem Bereich ein neuer Markt aufgetan: Käse, Wurstwaren, Marmeladen, Konfitüren, Nuss-Nougat-Cremes, jedes Geschmacksbedürfnis wird heute an modernen Bäckereitheken gestillt. Analog hierzu, entwickelten einige Kliniken und Pflegeheime in den letzten Jahren z. B. eigene ambulante Pflegedienste als Zusatzangebote. Durch diese nachklinische Betreuung aus einer Hand werden Patienten-Kunden gehalten und neue akquiriert. > Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Schutzmauern und die anderen Windmühlen! Bauen Sie Windmühlen!

Der Betrieb, der schneller neue Bedürfnisse der Patienten-Kunden aufspürt und anbietet, wird erfolgreicher in die Zukunft gehen als seine Konkurrenten. Leider gibt es unendlich viele Bürokraten. Nicht nur in Verwaltungen, sondern auch in Berufen mit Patienten-Kunden-Kontakt. Bürokraten sind bekanntermaßen die Menschen, die schon als Kinder unter der unendlichen Weite Ihres Laufstalls litten. Diese verwenden Standardaussagen wie: »Das haben wir doch immer schon so gemacht!«, oder »Sonderwünsche gibt es nicht!«. Aber bleiben wir auch realistisch: Es ist utopisch unentwegt Kundenwünsche zu übertreffen – so sehr dies auch einfordert wird. Wenn es Ihnen gelingt, anstatt bei täglich 10 Situationen, in denen Sie sich früher noch über die »Dreistigkeit« der Patienten geärgert haben, heute in 3 Fällen eine professionellere Sichtweise zu Ihren Patienten-Kunden zu entwickeln und deren Bedürfnisse zu erfassen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Da Sie in Ihrer Einrichtung verschiedene Arten von Patienten-Kunden haben, ist es zu überlegen, welche Dienstleistungen Sie für welche Kunden anbieten. Das Gießkannenprinzip »Alle Kunden werden gleichbehandelt, egal welche Bedürfnisse sie haben!« ist nicht zielführend. > Verstehen Sie die Absichten Ihrer Patienten-Kunden. Dadurch gestalten Sie gelebte Kundenorientierung effizienter und Sie machen Ihre Patienten-Kunden glücklich(er).

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Kapitel 4 · Erwartungen erfüllen und übertreffen

Erwartung der Patienten-Kunden Modern architektonisch, teilweise auch futuristisch gestaltete Eingangshallen von Kliniken, Praxen und Pflegeheimen sorgen zwar für einen ersten guten Eindruck, doch erwarten Patienten-Kunden neben einem tollen Design auch ein deutliches verändertes modernes Verständnis von kundenorientierter Pflege und Behandlung [41]. Herr Frisch bemerkt die ungepflegten und ungewaschenen Haare einer Mitarbeiterin und ihre unvorteilhafte Bekleidung. Jedes Mal, wenn sie mit dem Arm nach oben an die Infusion greift, wird ihr Piercing im adipösen Bauch sichtbar. Bei einem Pfleger kann er den Markennamen des Slips sehen, der beim Verrutschen durch die »tiefergelegte« weiße Jeans sichtbar wird. Herr Frisch denkt, das mag ja für das abendliche Ausgehen »Hip« sein, aber ihn stört es hier in einer Einrichtung im Gesundheitswesen. Niemals würde er seine Mitarbeiter im Verkauf so auf seine Kunden treffen lassen. Ihm fällt auch der Schweißgeruch eines Arztes mit dreckigem Kittel auf. Unangenehm nimmt er das Namensschild einer Pflegerin mit der Aufschrift »Mäuschen« wahr, die gerade eine SMS schreibt und Herrn Frisch warten lässt, bis die Nachricht gesendet wurde.

Patienten-Kunden sind zwar medizinisch-pflegerische Laien, machen sich aber ihr persönliches Bild von Ihrer äußeren Erscheinung.

Exklusivinformationen Versorgen Sie Ihre Patienten-Kunden mit exklusiven Informationen, die nur Sie als Insider haben. Der Inhalt dieser zu streuenden Informationen sollte einrichtungsintern z. B. auf einer aktuellen Intranet-Seite klar vorgegeben sein. Welche dieser Infos dürfen auf welchem Wege an Patienten-Kunden weiter gegeben werden? Eine Intranet-Seite, die von der Marketingabteilung immer aktuell gehalten wird, sorgt für klare Vorgaben.

4.1 · Kennen Sie die Erwartungen?

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Ausblick Wie wäre es, wenn Sie innerhalb Ihres Team quizartig fragen, welche News es in dieser Woche zu vermelden gibt.

Small-Talk Es muss dem gesamten Team bewusst sein, dass jegliche Gespräche mit Patienten-Kunden oder auch potenziellen Patienten-Kunden förderlich sind und nicht als banales Geschwätz abgetan werden dürfen. Gerade Small-Talk und Plaudern gelten in Verkauf und Gastronomie als die wichtigen Momente im Kontakt mit dem Kunden, weil nur dadurch langfristige Beziehungen und Bindungen aufgebaut werden. In der Pflege und bei jeglicher medizinischer Behandlung ist dieser Grundsatz seit Jahrtausenden bekannt – nur den Kostenträgern nicht. > Hier zeigt sich erneut, dass eine Personalreduzierung gerade von Berufsgruppen, die den intensivsten Patienten-Kunden-Kontakt hat, für jegliche Kundenorientierung abträglich ist.

In anderen Dienstleistungsberufen werden Datenbanken (in der Hotellerie nennt man diese »remark«) gepflegt und aktualisiert, in denen die Lieblingsthemen der Kunden zusammengetragen werden, sodass der Kunde den Eindruck gewinnt, seine persönliche Ansprechpartnerin kennt ihn individuell bzw. erinnert sich noch an seine Präferenzen vom letzten Aufenthalt. Ein Pharmareferent auf die Frage, warum er dafür einen PC braucht: »Ich kann mir doch nicht alle Lieblingsthemen der 500 Hausärzte und Praxismitarbeiter merken. Das dokumentiere ich direkt nach dem Verlassen der Praxis.«. Eine Pflegerin in der Klinik oder die medizinische Fachangestellte sollen sich die Präferenzen der vielen Stammpatienten merken – das ist nicht möglich und zudem eine Verschwendung von Ressourcen!

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Kapitel 4 · Erwartungen erfüllen und übertreffen

Ausländische Patienten-Kunden Wenn in Ihrer Region viele ausländische Mitbürger oder Angehörige einer ethnischen Gruppe leben, so ist es umsatzsteigernd, wenn Sie Mitarbeiter mit entsprechenden Sprach- und Kulturkenntnissen in ihrem Team haben. Erfolgreiche Abteilungen achten deswegen auf eine Diversität (Vielheit), um möglichst verschiedene und unterschiedliche Mitarbeiter im Team zu haben, die wiederum die unterschiedlichen nationalen und kulturellen Besonderheiten kennen und kundenorientiert anwenden.

4.2

Aktuelle Trends

Welche Trends werden sich in den nächsten Jahren weiter entwickeln? Sich jetzt etwas gönnen Die Menschen sind die Einengung durch starre Regeln und Vorgaben leid und wollen sofort genießen, jetzt etwas vom Leben haben – carpe diem! Auch dann, oder gerade dann, wenn sie stationär im Krankenhaus liegen, oder wenn sie ihr Rentenalter aufgrund von Pflegebedürftigkeit in einem Seniorenheim verbringen müssen. Einfach leben Ganz aktuell entwickelte sich der Trend zum »einfachen Leben«. Die Statussymbole »Haus, Boot und Luxuskarre« haben deutlich an Wert verloren. Manche verkaufen das viel zu große Haus und investieren ihr Geld in Selbstverwirklichung und alternative Lebensweisen. Medizinkritik Obwohl durch Gentechnologie oder Transplantationsmedizin immer vielfältigere Behandlungsmöglichkeiten reell umsetzbar werden, ist bei den Bürgern ein vermehrter kritischer Umgang mit dem medizinisch Machbaren feststellbar.

4.2 · Aktuelle Trends

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4

Von der »High-tech«- zur »High-touch«-Technologie Der Wunsch nach mehr Menschlichkeit mit persönlichen Kontakten überwiegt gegenüber dem Aufzwingen von Hochtechnologieverfahren. Fortschrittliche Medizintechnik ist für Praxis, Klinik und Pflegeeinrichtung eine notwendige Bedingung, jedoch keine existentielle Erfolgsvoraussetzung. Ohne Frage wird das Unternehmen dadurch vielleicht ökonomischer, sicherlich auch fortschrittlicher, trotzdem evtl. aber auch unpersönlicher und austauschbarer. Je mehr »high-tech« zur Anwendung kommt, desto mehr ist »high-houch«, also menschlicher Kontakt, gefordert. Wunsch nach Individualität Anstatt nach normierten, standardisiertem oder computerisierten Leistungen suchen heutige Menschen das Individuelle mit ganz persönlicher Note. Abschied von der Regionalität Der Patienten-Kunde wird seine Auswahlentscheidung für oder gegen eine Klinik oder Praxis in Zukunft nicht mehr nur von der Wohnortnähe abhängig machen. Nein, er vergleicht das Leistungsspektrum und die zusätzlichen Serviceangebote und trifft dann eine Entscheidung. Dafür werden sogar weitere Anreisen »in Kauf« genommen. Gesund und lange leben Immer mehr Bürgern wird bewusst, dass ein neuer ganzheitlicher Ansatz mit gesundheitsförderlichen Aspekten und gesunder Ernährung eine längere Lebenserwartung bei hoher Lebensqualität zur Folge haben wird. Dafür ist man bereit etwas zu tun. Das darf zukünftig auch etwas kosten. Expertenwissen Gemäß des Sachverständigengutachten von 2007 werden PatientenKunden zukünftig Pflegende mit akademischem Studium auf Masterebene (sog. »Advanced Nursing Pracitioner«) aufsuchen, die in einer eigenständigen Praxis oder in einer Tandempraxis mit Ärzten, in

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Kapitel 4 · Erwartungen erfüllen und übertreffen

einem Pflegeheim oder in einer Klinik praktizieren. Dort holen Patienten-Kunden sich den fachlichen Rat im professionellen Umgang mit z. B. M. Parkinson, Diabetes, chronischen Wunden, Inkontinenz, Demenz, Brustkrebs usw. Diese Pflegeexperten sollen gemäß Sachverständigengutachten und wie z. B. in den USA üblich, therapieren, verordnen und rezeptieren. Der wehrhafte Verbraucher Der Patienten-Kunde ist viel eher bereit seine Erwartungen durch juristische Klagen, Beschwerden oder durch öffentliche Initiativen und über Verbraucherschutzverbände einzufordern. Fühlt er sich ungerecht behandelt und falsch gepflegt, veröffentlicht er seine Kritik heute schneller publikumswirksam in Leserbriefen und Patientenforen im Internet. Seniorengesellschaft Nach Expertenschätzungen wird der Anteil der Senioren an der Gesamtbevölkerung von heute knapp 20% auf rund 32% ansteigen. Andere Quellen prognostizieren ein Verdopplung der heute 65-jährigen bis zum Jahr 2026. Höheres Geldvermögen Die Gruppe der über 60-Jährigen entwickelt sich »ich-bezogener«, freizeitorientierter und aktiver und verfügt über hohe finanzielle Ressourcen, die sie viel lieber für sich selbst ausgeben wird, als das Vermögen, wie ihre Eltern und Großeltern es getan haben, zu vererben. Somit wird auch der Anteil der Selbstzahler überdurchschnittlich zunehmen. Die Nachfrage für exklusive Privatpflege und Zusatzleistungen wird kontinuierlich ansteigen. Das Alter wird zur »Zeit des Gesundheitskonsums«, nicht zur Zeit des Sparens und des Vererbens. Die Leidensbereitschaft sinkt und der Handlungsbedarf wird für erhaltende und rehabilitative Dienstleistungen sprunghaft ansteigen. Als Zweit- oder Dritturlaub könnten dann pro Kalenderjahr viele Bürger z. B. ein dynamisches Gesundheitsprogramm buchen und genießen.

4.2 · Aktuelle Trends

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4

Höherer Anteil an Singles und Kinderlosen Nicht zu vergessen ist der starke Anstieg der kinderlosen Partnerschaften und Singles. Diese werden später viel eher auf Pflegeangebote zurückgreifen als Pflegebedürftige, die durch ihre eigenen Familien versorgt sind. Und hier könnte wieder der Qualitätsaspekt und eine spürbare Kundenorientierung das Zünglein an der Waage sein: »Nutze ich jetzt für meine Pflege ungelernte osteuropäische Hilfskräfte, die mich vielleicht noch nicht einmal sprachlich verstehen? Nur, damit ich mein Vermögen erhalte und später möglichst vollständig vererbe? Oder wähle ich bewusst eine Pflegeexpertin, die durch akademisches Studium in den Zusammenhängen von Alter, Bewegung und geistiger Fitness versiert ist und als »meine« hochspezialisierte Privatpflegerin nur ein Ziel kennt: Mir eine möglichst angenehme und sichere Lebenssituation in einer Atmosphäre von Höflichkeit, Respekt und Fachkompetenz als Dienstleistung anzubieten?«. Fazit 4 Erst, wer die genauen Erwartungen seiner Patienten-Kunden kennt, kann diese erfüllen und übertreffen. 4 Nur begeisterte Patienten-Kunden machen Werbung für Sie. 4 Small-Talk ist die Eintrittspforte für einen professionellen Kontaktaufbau. 4 Richten Sie Ihre Strategie auf die aktuellen Zukunftstrends aus.

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Kapitel 5 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden

Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden Kranke Menschen haben, viel mehr als Gesunde, ein starkes Bedürfnis gut behandelt zu werden. Und viele Mitarbeiter denken, sie würden »gut« handeln. Welches Verhalten steht dahinter? Nach dem »Gesetz der sozialen Erwünschtheit« bezeichnen sich die meisten Menschen als höflich und freundlich. Aber nicht immer ist allen Mitarbeitern klar, welche Bedürfnisse Patienten-Kunden haben oder was zum guten Ton gehört. Manche Auszubildende wurden in ihrer familiären und schulischen Erziehung dafür kaum sozialisiert. Auf den Punkt gebracht erwarten Patienten-Kunden gar nicht so viele Eigenheiten. Nachfolgend werden die »Selbstverständlichkeiten« alphabetisch vorgestellt, wobei jeder Mensch dabei seine persönliche Priorität entwickelt. Aktiv Ich gehe aktiv auf den Patienten-Kunden zu und handele unmittelbar. Angehörige Sie werden auf Wunsch in die Pflege- und Behandlungsabläufe durch angemessene Informationen, Beratung und Anleitung eingebunden: Ich sehe Angehörige nicht als Plagegeister, sondern als willkommene Besucher, reagiere mit Wertschätzung und integriere sie in meine Patientengespräche. Bescheidenheit Oder Genügsamkeit ist eine Verhaltensweise von Mitarbeitern, wenig für sich zu beanspruchen, selbst dann, wenn die Möglichkeit der Vorteilnahme besteht. Bescheidenheit als Lebensprinzip entsteht häufig aus der Einsicht, dass alles Übermaß im Leben schädlich ist [49].

5 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden

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Botschaften Eine gute Kommunikationspolitik gelingt, wenn präzise, gleichmäßig, geschlossen, zusammengehörend, verstehbar und bündig die abwechselnden Botschaften für den Patienten-Kunden, seine Angehörigen, die Bevölkerung usw. artikuliert und gestaltet werden. Leben Sie die Botschaft: Ich oder wir sind gerne für Sie da, denn dadurch erhält der Patienten-Kunde den Eindruck: Hier geht es um mich! Dank Ich bedanke mich bei jedem Patienten-Kunden freundlich und wir freuen uns über jeden Patienten-Kunden, weil diese unserer Einrichtung die Chance etwas zu verdienen geben. Detail Das was ich tue, führe ich mit Liebe zum Detail aus. Außerdem gilt: Ich orientiere mich an meinem ausgeprägten Qualitätsempfinden. Diskretion In Anwesenheit von Unbeteiligten spreche ich nicht über den PatientenKunden! Empathie Einfühlungsvermögen basiert auf der Bereitschaft, sich in jeden Patienten-Kunden einfühlen zu können und ist in der Pflege keine therapeutische Strategie, sondern Mittel der Erkenntnis. Sie ist kein Instrument zur Heilung, sondern eine Handlung, die u. U. (pflege)therapeutisch wirksam sein kann. Während in der Psychotherapie der kognitive (geistige) Aspekt von Empathie überbetont wird, kommt in der Pflege eher der emotionale Aspekt zum Tragen [41]. 4 Ich versetze mich immer wieder in den Patienten-Kunden hinein und stelle mir vor, wie es für mich wäre, wenn ich hier so behandelt oder gepflegt werden würde. 4 Ich handele empathisch und paraphrasiere (umschreibe) beim persönlichen Gespräch das Anliegen des Patienten-Kunden und hole mir die Bestätigung es richtig verstanden zu haben; 7 Top im Job: Wie bitte.

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Kapitel 5 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden

4 Bei Kindern gehe ich in die Hocke, um mich auf gleiche Augenhöhe zu begeben. Entschuldigen Profis entschuldigen sich stellvertretend für die gesamte Einrichtung, auch für Fehler von anderen. Dabei muss sich der Mitarbeiter nicht verleugnen. Er handelt an der Oberfläche, zeigt eine entschuldigende Geste, meldet den Vorgang gemäß des Kaizen an das Fehlermanagement und damit ist die Sache für ihn beendet 7 Kap. 8.1: »Es tut mir sehr leid, dass … für Sie entstanden ist. Dafür möchte ich mich in aller Form bei Ihnen entschuldigen!«. Erscheinung Patienten-Kunden erwarten eine gepflegte Erscheinung und ein ansprechendes Ambiente. Zum liebenswürdigen Schein gehört u. a. für die Damen ggf. ein unaufdringliches Make-up. Jeder Mitarbeiter sollte wenn irgend möglich ein jugendlich appetitliches Aussehen zeigen. Wenn dieses vorhanden ist, schließen die meisten Patienten-Kunden daraus, dass eine hohe Dienstleistungsqualität gegeben ist und guter Service geboten wird. Gepflegte Hände und Fingernägel gelten als Muss. Ich persönlich achte auf mein sauberes, korrektes und gepflegtes Aussehen! Expertise Grundlage jeglicher Kundenorientierung ist die Fachkompetenz des Mitarbeiters [30]. Dies bedeutet, dass Sie sich mit Ihren angebotenen Leistungen komplett auskennen. Ich habe das notwendige Wissen, um Patienten-Kunden alle Detailfragen aus meinem direkten Arbeitsbereich vollständig und bezüglich der Einrichtungsabläufe verständlich vermitteln zu können. Flexibilität Deutsche gelten im Ausland als disziplin- und ordnungsliebend. Laut Tewes gelten wir auch als zwangsneurotisch und lieben möglichst viel Kontrolle. Die geringe Flexibilität im Denken und Handeln sowie das Festhalten an Altbewährtem findet als »german disease« internationale

5 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden

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Beachtung [41]. Arbeitsabläufe im Gesundheitswesen ändern sich schnell. Andere Abteilungen verursachen Wartesituationen, die ich selbst flexibel ausgleichen muss. Menschen mit der größten Flexibilität haben die besten Möglichkeiten die Ergebnisse zu erzielen, die sie erwarten. Flexibilität ist die Summe aller Anpassungsmechanismen. Wenn das, was Sie tun, nicht funktioniert, versuchen Sie etwas Anderes! Ich verhalte mich, gerade in Engpasssituationen, flexibel und situationsentsprechend oder ich habe nicht nur einen Plan B, sondern für bestimmte Patienten-Kunden und Situationen auch Plan C und D. Freundlichkeit Das anerkennende und liebenswürdige Verhalten eines Menschen, aber auch die innere wohlwollende Geneigtheit gegenüber seiner sozialen Umgebung, wird als Freundlichkeit bezeichnet [49]. Freundliche Menschen beweisen Ihre Fähigkeit v. a. in der Begegnung mit fremden und vielleicht sogar unsympathischen Personen. Unter Kundenfreundlichkeit ist ein wertschätzendes und liebenswürdiges Verhalten gegenüber Kunden zu verstehen. Die gezeigte Freundlichkeit wird verstärkt, wenn dabei der Kopf leicht geneigt ist: »Ich freue mich, Sie hier wieder begrüßen zu dürfen.« oder »darf unser Service Ihnen beim Ausräumen Ihres Gepäcks behilflich sein?«. Geduld Primär ist geduldiges Zuhören gefragt denn Geduld (oder Langmut) bezeichnet die Fähigkeit, warten zu können. Das Gegenteil ist die Ungeduld [49]. Geduldige sind bereit mit unerfüllten Wünschen zu leben oder diese zeitweilig bewusst zurückzustellen: »Denken Sie bitte in aller Ruhe über Ihre Entscheidung nach und sagen Sie uns in den kommenden Tagen Bescheid.«. Gerechtigkeit Ist ein gesellschaftlicher zentraler Wert der Persönlichkeit. Wenn andere Patienten-Kunden, die später eingetroffen sind, und den gleichen Status haben, früher gepflegt und behandelt werden, reagieren viele mit Verärgerung und Empörung. Die Gleichbehandlung besagt, dass jeder,

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Kapitel 5 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden

der den gleichen Betrag zahlt, auch über die gleichen Rechte verfügt. Konfliktpotenzial kann auftreten, wenn jemand versucht sich vordrängeln: »Wir versuchen hier in der korrekten Reihenfolge vorzugehen.«. Herzlichkeit Es ist offensichtlich: je liebenswürdiger und hilfsbereiter PatientenKunde in einer Einrichtung im Gesundheitswesen behandelt werden, desto mehr nimmt die Bevölkerung eine gelebte Kundenorientierung wahr und spricht darüber: »Ich kann mit Ihnen richtig mitfühlen, wenn ich bedenke, was Sie gerade erlebt haben.«. Hilfsbereitschaft Im und auf dem Gelände unserer Einrichtung wird jedem PatientenKunde, Besucher, Lieferant usw. unaufgefordert Hilfe angeboten. Dabei begleiten wir ihn ggf. zum fachgemäßen Ansprechpartner. Ich verhalte mich zuvorkommend und aufmerksam und zugleich unaufdringlich, d. h. 4 ich gebe allen Patienten-Kunden korrekt Auskunft und Antwort, 4 biete dem Patienten-Kunden meine Hilfe an, 4 biete Unterstützung bei der Erledigung der Formalitäten an, 4 helfe bei der Orientierung im Haus, 4 ich schicke Patienten-Kunden nicht alleine in ein Zimmer. Höflichkeit Die Höflichkeit gilt als die soziale Dimension der Freundlichkeit. Wer höflich ist, kann sich anpassen und einordnen. Wird die Dienstleistung gegen Geld getauscht, so gehört dazu auch der Austausch von Entgegenkommen, Freundlichkeit und Höflichkeit. Höflichkeit ist ein gesellschaftliches Prinzip des zwischenmenschlichen Umgangs. Umgangsformen gelten zwar nicht als Werte – werden aber von PatientenKunden erwartet. Kennzeichen von Höflichkeit sind: 4 Nicht unterbrechen oder »ins Wort fallen«. 4 Ich verbessere meine Patienten-Kunden nicht. 4 Vor jeder Störung frage ich und hole mir das Einverständnis des Patienten-Kunden ein. 4 Ich klopfe an und warte ein »Herein« ab.

5 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden

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. Abb. 5.1. Kaizen.

Kaizen Kaizen ist der japanische Ausdruck für eine Denkhaltung, die jede Arbeit permanent weiter verbessern möchte. Es gibt immer Möglichkeiten optimalere Leistungen bei geringeren Kosten bereitzustellen: Ich frage meine Patienten-Kunden nach jeder Dienstleistung, wie sich mein bzw. unser Service in seinen Augen weiter verbessern lässt, (. Abb. 5.1, vergl. 7 Kapitel 3.8). Kleidung Der Status einer Person wird auch an der Uniform oder Dienstkleidung erkennbar. Ich habe Wechselkleidung in Reserve und ziehe jeden Tag frische Wäsche an. Kommunikation Kommunikation ist sehr vielschichtig. Wer energisch auf den anderen zugeht, macht klar, wer die Beziehung steuert. Im Gegensatz zum zurückhaltenden Lächeln, welches darauf wartet, die Wünsche der Patienten-Kunden zu erfüllen [29]. Wichtig ist: 4 Mitarbeiter sind freundlich. 4 Mitarbeiter sprechen Pflege- und Behandlungsmaßnahmen mit dem Patienten-Kunden ab.

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Kapitel 5 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden

4 Mitarbeiter berücksichtigen die individuellen Erfahrungen des Patienten-Kunden. 4 Mitarbeiter zeigen Interesse an den Erwartungen des PatientenKunden. 4 Mitarbeiter fragen den Patienten-Kunden nach seinen Beschwerden. 4 Patient und Angehörige sind den Mitarbeitern willkommen und werden freundlich empfangen. 4 Mitarbeiter fragen den Patienten-Kunden nach seinen Bedürfnissen. Kontaktaufnahme und Erstkontakt Menschen bilden sich bereits in den ersten paar Sekunden ihre Meinung. Darum gibt es keine zweite Chance für einen guten ersten Eindruck (7 Top im Job: Wie bitte). 4 Erst schauen – dann lächeln – dann sprechen: es kommt meist zum Abbruch, wenn auf ein körpersprachliches »Nein« (durch wegschauen, abwenden) reagiert wird. Denn hinter jedem Nein steht eine gelbe Karte. 4 Freundlich: nicht griesgrämig schauen, kein Dauergrinsen aber ein gewinnbringendes Lächeln – also keine Extreme sondern eher die Mitte. Dies kommt am natürlichsten rüber. 4 Offen: keinem Blick ausweichen sondern andere anschauen, nach einer Sekunde auf gleicher Höhe zur Seite schauen. 4 Humorvoll: humoristische Bemerkungen können auflockern und entspannen. 4 Verbindlich: dem anderen 100% zugewandt sein und nicht ablenken lassen (aufs Handy oder den Monitor schauen). 4 Souverän: signalisieren Sie Selbstbewusstsein (SSS). Körpersprache Verwenden Sie eine offene Körperhaltung! Lächeln Wer kein freundliches Gesicht machen kann, darf nicht mit PatientenKunden umgehen. Derjenige soll einen Job »hinter den Kulissen«

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wählen und darauf hoffen, dass die dortigen Kollegen mit dem »Griesgram« umgehen können. Wenn Sie Ihren Ärger unterdrücken, kann Ihr Lächeln in eine Schieflage geraten aber wer beim Lächeln den Kopf allerdings leicht schief hält, wirkt freundlicher und schafft sich Sympathien. Name Jeder Patienten-Kunde wird mit Namen angesprochen. Ggf. werden in einer Kundendatei Präferenzen eingetragen, die für Folgebehandlungen genutzt werden kann: Ich stelle mich persönlich mit Händedruck, Namen und Funktion bei freundlichem Blickkontakt vor. Nutzen Stellen Sie in klaren und einfachen Worten dem Patienten-Kunden den Nutzen Ihrer Dienstleistung dar. Dieser »Nutzen« ist eine im Gehirn erzeugte Meinung aus den Eigenschaften der Dienstleistung und den inneren Wünschen und Bedürfnissen. Dazu beantworten Sie die Frage: »Welches Bedürfnis des Patienten-Kunden erfüllt meine Dienstleistung?« Beispiel Tina: »Wenn Sie unser Angebot zur manuellen Zahnhalsreinigung wählen, reduzieren Sie langfristig die Kosten für Zahnbehandlungen, bei denen Sie 40% zuzahlen müssen!«. Persönlichkeit Was unterscheidet Sie von anderen? Ihr Charme, Eigenarten, die von anderen sympathisch erlebt werden, Dialekt oder bestimmte typische mimische und gestische Angewohnheiten? Ich bringe meine unverwechselbare persönliche Note ein. Im Optimalfall lebt das Haus nach der Maxime: Jeder unserer Mitarbeiter spielt für das Image unseres Hauses eine große Rolle. Partner Meine Einstellung und Haltung zeigt kein Gefälle zwischen einem »König Kunde« und einem Diener, sondern Patienten-Kunden sind meine Partner und ich bin während ihres Aufenthaltes bei uns ihr Gastgeber.

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Positiv Eine gute Mitarbeiterin sorgt für gute Laune, wenn gute Heilungsprognosen anstehen. Mit einer optimistischen Haltung unterstützt sie die Heilungskräfte des Patienten-Kunden. Ich versuche bei passenden Gelegenheiten den Patienten-Kunden aufzumuntern und ich weise den Patienten-Kunden auf Fortschritte hin. Professionalität Freundlichkeit und Höflichkeit der Mitarbeiter hängen nicht vom Zufall oder meiner Tagesverfassung ab, sondern gehören zu einem professionellen permanenten Erscheinungsbild einer Einrichtung im Gesundheitswesen. Ich zentriere mich während der Arbeitszeit auf meine Tätigkeit und blende Privates weitgehend aus. (Umgekehrt gilt das Gleiche! 7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern; 7 Top im Job: Und jetzt Sie). Ich biete Patient-Kunden verständliche Anleitungen, Beratungen, Aufklärungen und Informationen [33]. Räumlichkeiten Wir bieten eine freundliche und hygienisch-aufgeräumte Atmosphäre unserer Räumlichkeiten. Respekt Wie will man andere Menschen begeistern, überzeugen und zu besten Leistungen motivieren, wenn man sie insgeheim verachtet? Respektieren Sie darum die Einzigartigkeit des Patienten-Kunden. 4 Der Patienten-Kunde kennt seine Ansprechpartner. 4 Der Patient-Kunde entscheidet mit. 4 Ich vermittele jedem Patienten-Kunden, dass er für mich bedeutend ist. 4 Ich unterbreche den Patienten-Kunden nicht. 4 Ich wende mich persönlich zum Patienten-Kunden hin. 4 Wir respektieren Status und Kultur. Rücksicht Patienten-Kunden sind kranke Menschen, die sich jetzt höchstwahrscheinlich anders verhalten als im gesunden Zustand. Aufgrund ihrer

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außergewöhnlichen Situation begegne ich Patienten-Kunden mit Fürsorge und Rücksicht. Service Bei allen Maßnahmen, die im Einflussbereich der Mitarbeiter liegen, entstehen für den Patienten-Kunden keine oder nur kurze Wartezeiten. Zudem bieten Mitarbeiter dem Patienten-Kunden auch Unterstützung nach der Entlassung an. Ausblick Sandra macht dem Patienten beim »Rund-um-Sorglos-Paket« das Angebot: »Wir kommen zu Ihnen nach Hause und entfernen vor Ort die Fäden!«. Der Patienten-Kunde wird über wichtige Termine rechtzeitig informiert (z. B. die Entlassung). Zudem machen Mitarbeiter im Gesundheitswesen Patienten auf alle zur Verfügung stehenden Serviceleistungen aktiv aufmerksam. Denn gerade dadurch zeigt sich Serviceorientierung. 4 Aktiv frage ich Patienten-Kunden, ob sie weitere Wünsche oder Fragen haben. 4 Wir geben bei Folgebesuchen unsere Visitenkarte mit Durchwahltelefonnummer, damit sie im Bedarfsfalle sicher mit uns verbunden werden. 4 Wenn wir Wünsche von Patienten-Kunden nicht direkt erledigen können, begründen wir dieses und stellen eine machbare Alternative zu einem verbindlichen späteren Zeitpunkt in Aussicht [26]. Serviceketten Diese beschreiben vollständige Prozessabläufe: 1. professionelle Selbstvorstellung und Begrüßung, 2. freundliche Aufnahme, 3. sichere Begleitung zum nächsten Schritt – kein Schicken, 4. Hilfe beim Einräumen, 5. sichere Informationen, 6. pünktliche und exakte Umsetzung der angekündigten Dienstleistungen,

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7. Frage nach Extrawünsche, 8. abschließende Frage zu Verbesserungsmöglichkeiten, 9. klare Kommunikationswege, 10. klare Schnittstellen. Servicesprache Reduzierung von »Nein« durch »Ja-Straßen«: Ja-Straßen werden in verschiedenen Dienstleistungsberufen eingesetzt um den Kunden in einen positiven Zustand zu begleiten. Eine Ja-Straße im Gespräch zwischen einem Patienten und einer Physiotherapeutin: »Hat Ihnen heute Morgen das Frühstück geschmeckt?« – »Ja!« »Sie kommen aus Stadt X?« – »Ja!« – »Sie haben Kinder?« – »Ja!« – »Sollen wir mit den Bewegungsübungen laut unserem Plan starten?« – »Ja!«

Schlimmstenfalls wird diese Technik zur manipulativen Erreichung eines Kaufabschlusses verwendet. Damit ist die »Ja-Straße« »sehr schmal« und darf im Gesundheitswesen nur mit Augenmaß zum Aufbau einer positiven und hilfreichen Atmosphäre für den Patienten-Kunden eingesetzt werden. Das Unterbewusstsein wird dabei auf Akzeptanz eingestellt und Patienten-Kunden stimmen sinnvollen Maßnahmen eher zu. Aber auch ohne Ja-Straßen ist die serviceorientierte Sprache wichtig: »gerne, danke, sofort, schnell, selbstverständlich!«, »aber klar!« oder auch »da werde ich sofort nachschauen!«. All dies macht die Arbeit einfacher! Sicherheit Immer mehr Kliniken merken, dass es ohne akademische Pflege für sie kaum noch eine Zukunft gibt. Auch für die bereits angesprochene Souveränität ist die Sicherheit wichtig: »Für Pflege und Behandlung Ihrer chronischen Erkrankung bin ich durch einen akademischen Masterabschluss besonders qualifiziert und biete Ihnen deswegen …… an!«. Teamorientiert Teamfähigkeit ist Grundlage der Zielerreichung im Gesundheitswesen: Ich arbeite teamorientiert, bin ein wichtiger Teil meiner Gruppe und werde gemeinsam mit meinen Kollegen unsere Ziele erreichen. Ich schiebe

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vor Patienten-Kunden nicht die Schuld auf Kollegen und ich informiere Teammitglieder, sobald es Möglichkeiten des Kaizens gibt. Telefon Ankommende Telefonate sind keine Störungen. Zu den bezahlten Aufgaben, gehört das professionelle Telefonieren (kurze Klingelzeit, melden mit Namen und Einrichtung, Tagesgruß) und die zufriedenstellende Bewerkstelligung für den externen oder internen Kunden: Wir beantworten Telefonate spätestens nach dem dritten Klingelton und melden uns freundlich mit Namen und Haus- bzw. Abteilungsbezeichnung. Up to date Jeder Mitarbeiter im Gesundheitswesen mit Patientenkontakt hält sich »up to date«. Ich lese Fachzeitschriften, Fachbücher, bin Mitglied im Berufsverband und besuche Fortbildungen, um mich auf dem aktuellen Stand von Pflegewissenschaft, Medizin, Physiotherapie usw. zu halten. Verantwortung und Vertrauen Mitarbeiter helfen dem Patienten-Kunden z. B. durch Information, Zuhören, Aufklärung Angst abzubauen. Mitarbeiter schaffen z. B. durch Zuverlässigkeit und Unterstützung Vertrauen und vermitteln auf diesem Wege dem Patienten-Kunden mit ihren Reaktionen Sicherheit. Wenn der Kontakt im Stehen stattfindet, empfiehlt Nerdinger ein gerades, aber nicht steifes Stehen. Dieses gibt Sicherheit und weckt Vertrauen [30]: Aus der Pflegerin im Altenheim wird die Gastgeberin. Verantwortung tragen heißt Antworten geben können. Ich demonstriere PatientenKunden meine Vertrauenswürdigkeit. Ich strahle ein Gefühl der Sicherheit aus indem ich sage: »Sie befinden sich bei uns in guten Händen!«. Wohl des Patienten-Kunden Patienten-Kunden erkennen am Verhalten und Handeln, dass es den Mitarbeitern um ihr Wohl geht. Bei allen Maßnahmen findet Kommunikation, Kooperation sowie Interaktion zwischen Mitarbeitern und Patienten-Kunden so statt, dass sich der Patient wohl fühlt. Dabei sorgen die Mitarbeiter für das Wohlbefinden des Patienten-Kunden,

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Kapitel 5 · Bedürfnis-ABC von Patienten-Kunden

indem sie das Bedürfnis nach gewünschter und erforderlicher Ruhe, Beschäftigung, Schmerzfreiheit, Intimsphäre, Sicherheitsempfinden usw. wahren: Ich führe die z. B. pflegerischen und therapeutischen Maßnahmen in zusammenhängenden Arbeitsabläufen durch. Zeit für Gespräche Der Aufbau von Vertrauen ist Grundlage der Markenbildung. Patienten-Kunden verknüpfen eine gewissen Wärme und ein Gefühl von Geborgenheit mit positiven Erinnerungen in einer Klinik, Praxis oder Heim. Sie möchten gerne vom Personal persönlich gekannt werden und wünschen sich Mitarbeiter, die Zeit für ein Gespräch haben. Ich nehme mir Zeit für Gespräche mit Patienten-Kunden und meine Geschäftsführung sieht dieses nicht als unnütze Zeitvergeudung, sondern als »gut investierten« Vertrauensaufbau [26]. Zuverlässig Pünktlichkeit ist kein »Kann« sondern ein »Muss«! Einige Einrichtungen beklagen z. B. von den heutigen Praktikanten und Auszubildenden fehlende Umgangsformen wie Disziplin und echte Motivation zur Leistung und Belastbarkeit. Ein solches Verhalten hat negativen Einfluss auf den Teamgeist und ist eigennützig, obwohl viel mehr Solidarität gefragt sein sollte. So verlässt sich eine unpünktliche Mitarbeiterin auf ihre Kollegen, die ihre Arbeit dann schon erledigen werden. Verärgerte Kunden wandern dadurch vielleicht zum Mitbewerber. Ich verhalte mich zuverlässig. Was ich ankündige und verspreche, setze ich um oder ich informiere den Patienten-Kunden über eine Verzögerung. Zuhören Das wichtigste Gestaltungsmittel in einem Gespräch ist nicht das Reden sondern das Zuhören. Aktives Zuhören meint ein bewusstes Wahrnehmen des Anderen und zwar mit allen Sinnen. 4 Wie ist die mentale Landkarte des Anderen?, Was denkt er?, Wo kann ich Überschneidungen feststellen? und ich stelle keine Suggestivfragen, sondern wähle offene Fragen, damit der Patient Freiraum hat, das zu formulieren, was ihm wirklich wichtig ist.

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Fazit 4 Die überwiegende Anzahl der Mitarbeiter verhalten sich nach dem Gesetz der sozialen Erwünschtheit ohne konkret zu Wissen, welche Bedürfnisse Patienten-Kunden genau haben. 4 Nicht immer sind Mitarbeiter von zuhause aus so erzogen und sozialisiert, dass sie wissen, wie sie ihre Umgangsformen PatientenKunden gegenüber professionell zu gestalten haben. Dazu wird eine erste alphabetische Übersicht der »Selbstverständlichkeiten« präsentiert.

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Kapitel 6 · Expertise und Überzeugungskraft

Expertise und Überzeugungskraft 6.1

Vertrauen aufbauen

Patienten-Kunden von Gesundheitseinrichtungen erwarten Glaubwürdigkeit und Vertrauen egal, ob von Pflegekraft, Arzt oder MTA. Unausgesprochen wird eine hohe soziale und personale Kompetenz eingefordert, wie diese in kaum einem anderen Dienstleistungsberuf besteht. Es ist ein Unterschied, ob ich mit der Hotelfachkraft über meine Bedürfnisse von Essen, Trinken und Zimmerkomfort spreche, oder ob ich z. B. mit einer Gesundheits- und Krankenpflegerin über die persönlichen Ängste in Bezug auf meine Krankheit spreche. Mit welchen Worten, mit welchen Gesten vermitteln Mitarbeiter Vertrauen in ihre fachliche Kompetenz und geben Gewissheit, dass der Patienten-Kunde auch emotional gut versorgt wird? Patienten-Kunden erwarten einen hohen Gefühlsgehalt und es sollte ein Gefühl der Zuversicht aufgebaut werden. > Als negativ werden Verständnislosigkeit oder Angst erlebt.

Patienten-Kunden vermissen z. B. auch bei manchen Ärzten ein einfühlsames soziales Handeln [29]. Bei Operationen und Pflegebedürftigkeit geht es oft um existenzielle Entscheidungen. Hier benötigen sie Bekräftigung und Zuspruch durch einen Experten. Wenn der Profi am Ende zur Entscheidung des Patienten-Kunden gratuliert und die wichtigsten Argumente, die für diese Entscheidung sprechen noch einmal wiederholt und zusammenfasst, kann der Patient seine Wahl Familie und Freunden leicht verständlich und überzeugend erklären.

6.1 · Vertrauen aufbauen

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Ausblick Geben Sie Prospekte oder Kopien mit den wichtigsten Argumenten, die für das Angebot oder die Zusatzleistung Ihrer Einrichtung stehen, Ihrem Patienten-Kunden ruhig mit. Dadurch wird kostenlos Werbung gemacht. Womöglich überzeugt dieser damit seine Freunde, Kollegen und Familienangehörigen? Die Mitarbeiterin erbringt genau die Leistung, die ihre PatientenKunden haben wollen. Wenn das Angebot dem Patienten-Kunden passt, wird er sich dafür entscheiden. Und sollte es ihm nicht gefallen, wechselt er zum Mitbewerber und geht in eine andere Klinik oder Praxis. Je mehr Angst ein Patient hat, desto klarere Anweisungen benötigt er vom Personal. Besonders wichtig ist in diesen Situationen immer wieder die Bestätigung: »Ich bin jetzt für Sie da«. Patienten-Kunden bleiben dem treu, der sie am besten behandelt, pflegt und betreut. Ansehen und Fachkompetenz der Ärzte und Pflegenden zählen zu den »Markenartikeln« einer Klinik. Allerdings unterliegt die Qualität hohen Schwankungen, weil sie davon abhängig ist, wer sie erbringt und zu welchem Zeitpunkt sie erbracht wird. Dazu kommen der aktuelle Zustand des PatientenKunden und die Ausführungsqualität des Mitarbeiters.

Vermischung von Expertenleistung und Service Pfleger Holger bietet in seiner täglichen Berufstätigkeit im Altenheim nun eine hochwertige Qualität, z. B. eine aktivierende Pflegeplanung unter Berücksichtigung biografischer Ereignisse. Andererseits übernimmt er aber auch statusniedere Dienstleistungen, die jeder kann, z. B. das Auffüllen von Schränken. Vergleichbar wäre dieses mit einem Chefarzt, der dem Privatpatienten nicht nur seine Dienstleistung als Operateur in Rechnung stellt, sondern auch das Wischen des Zimmerbodens, welches er soeben übernommen hat, weil der Reinigungsservice ausgefallen ist. Gerade Pflegende grenzen sich zu wenig von anderen »statusniedrigeren« Berufsgruppen ab. Es sollte selbstverständlich sein, dass

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Kapitel 6 · Expertise und Überzeugungskraft

Pflegende für optimale Pflege und nicht für Auffüllarbeiten, Reinigungsdienste oder Serviceleistungen bezahlt werden und daher ihre Kernaufgaben wahrnehmen.

6.2

Professionelles Auftreten im interdisziplinären Team

Aus der mangelnden Abgrenzung gegenüber statusniedrigeren Gesundheitsberufen, resultiert häufig, dass den Maßnahmen Pflegender jegliche Kompetenz abgesprochen und sie als banal erscheinen: Händchen halten, Kissen aufschütteln und liebevoll fürsorgende Zuwendung verströmen [11]. Alles Dinge, die jeder nette freundliche Mensch auch tun könnte. Dies hat immer etwas mit dem Selbstbild und Selbstwertgefühl der Mitarbeiter im Gesundheitswesen zu tun. Zur richtigen Diagnose in der Radiologie gehören aber mindestens zwei: eine MTA, die die Aufnahmen in hoher Qualität anfertigt und ein Radiologe, der diese anschließend korrekt befundet. Die Mitarbeiter sollten also genau wissen, warum sie etwas machen, wie es wirkt und welche Vor- und Nachteile der Patient durch die Anwendung hat. 4 MFA Tina erklärt ihren Patienten-Kunden nach der venösen Blutabnahme in der Ellenbeuge, dass diese ihren Arm besser nicht anwinkeln, damit sich der Kompressionspunkt nicht verschiebt und es zum ungewünschten Hämatom kommt. 4 Das Personal von Intensivstationen kennt die Auswirkungen des stationären Aufenthaltes für Familien. Die Mitarbeiter wissen, dass für die besuchenden Familienmitglieder die Hinfahrt zur Klinik mit größter Angst und Unsicherheit, »wie geht es ihm heute?«, extrem belastend ist. Am Eingang zur Intensivstation sollte genau in dieser Situation eine besondere Art von Begrüßung stattfinden. Sie wünschen sich von den Pflegenden zu erfahren, was ein sinnvoller Unterstützungsbeitrag (massieren, streicheln, motivieren, vorlesen, abschirmen, beistehen usw.) für den Schwerkranken sein kann [28]. 6

6.2 · Professionelles Auftreten

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6

4 Der Hausarzt und eine Pflegeexpertin (Mitglied der Tandempraxis) beraten Patienten mit Ulcus cruris und stellen die sehr positiven Auswirkungen auf die Wundheilung vor, die in einer großen pflegewissenschaftlichen Untersuchung im Umgang mit diesen chronischen Wunden ermittelt wurden [40].

Fachexpertise von Pflegenden Nachfolgend finden Sie Beispiele ausgewiesener Fachkenntnisse und professionellem Auftreten von Pflegenden, die dem empfehlenswerten Buch von Buresh u. Gorden [11] entnommen wurden. Jemand, der sieht, wie eine Pflegeperson in der Geriatrie die Hand eines älteren Menschen hält, ihm zuhört und mit ihm spricht, denkt wahrscheinlich: »Wie nett von der Pflegerin!« Der Beobachter kennt weder die Komplexität der physischen noch der psychischen Erkrankung. Er weiß auch nicht, dass sich die Pflegende alle Symptome merkt, die auf eine Depression hindeuten, über Behandlungsmöglichkeiten nachdenkt und festzustellen versucht, ob die Patientin familiäre Unterstützung hat und versucht die Erregung der Patientin zu dämpfen und das alles zur gleichen Zeit [11]. Oder, Sie kümmern sich um einen Patienten mit Apoplex. Während sie ihm das Essen anreichen, kommt seine Tochter zu Besuch. Sie können ihre Arbeit einfach fortsetzen ohne etwas zu sagen, oder Sie können währenddessen dem Patienten und seiner Tochter erklären, worauf es bei Ihrer Arbeit ankommt. Sie müssen keine Abhandlung über die 4 Phasen des Schluckens liefern. Aber sie können den Würgereflex des Patienten dabei prüfen und erklären, warum dies wichtig ist. Dabei klären sie die Tochter auf, wie Pflegende ihm gefahrlos Essen anreichen und informieren gleichzeitig, dass pflegerische Experten über Spezialwissen verfügen das Leben retten kann [11]. Patienten sind eigentlich nur in der Klinik, weil sie in der Phase der Behandlung hochgradig pflegebedürftig sind und Pflegeexpertise benötigen. Ansonsten könnten operative Eingriffe auch ambulant behandelt werden. Nur weil die Patienten-Kunden rund um die Uhr

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Kapitel 6 · Expertise und Überzeugungskraft

von z. B. Pflegenden überwacht werden müssen, bleiben sie in der Klinik [11]. Durch ein gutes Wissensmanagement (7 Top im Job: »Und jetzt Sie«) halten Sie sich immer »up do date« und können Ihren Patienten-Kunden hilfreiche und aktuelle Informationen bieten. »Wenn ich Ihnen diesen besonderen Verband mit einer Platte anlege, wird die Wunde einige Tage nicht mehr verbunden werden müssen und kann sich in Ruhe regenerieren. Dabei sollten Sie beachten, dass die Wunde zwar beim nächsten Verbandwechsel möglicherweise etwas vergrößert erscheint, trotzdem aber schneller abheilt.« »Wenn ich bei Ihrem wahrnehmungsgestörten Vater eine Kontaktaufnahme über den Gleichgewichtssinn einleite (vestibuläre Stimulation), besteht die Möglichkeit zu ihm eine bessere Verbindung zu aufzubauen.«

Viele Patienten-Kunden informieren sich im Vorfeld und kommen z. T. mit ganz gezielten Erwartungen und Fragestellungen in die Klinik: Manchmal haben interessierte Patienten-Kunden sogar eine bessere Fachkenntnis als die Mitarbeiter im Gesundheitswesen. Nutzen Sie dieses Wissen um gemeinsam mit den Angehörigen für den PatientenKunden die beste Lösung zu erreichen. Beachten Sie, dass kleine Nebenaussagen große Wirkung haben können: Anstatt zu sagen: »Da muss ich erst den Arzt fragen.« sagen Sie: »Ich werde mit dem Arzt darüber sprechen.«. Diese Aussage macht deutlich, dass die Mitarbeiterin klinisches Wissen und Urteilsvermögen besitzt und sich als Partner des Arztes versteht [11].

6.3

Kommunikative Expertise durch Bezugskontakt

Guten Kontakt herstellen Die Kommunikation zwischen Menschen wird intensiver, je besser der »Draht« zwischen den Beteiligten ist. Mitarbeiter in Verkauf, Beratung und Coaching lernen eine solche Kommunikation strategisch aufzu-

6.3 · Kommunikative Expertise

103

6

bauen und zu vormals unbekannten Kunden Vertrauen herzustellen. Je stabiler die Verbindung zwischen den Beteiligten ist, desto schwerer können die »Lasten« sein, die darüber transportiert werden. Nicht nur in der verbalen Kommunikation entscheidet sich, ob ein harmonischer Kontakt aufgebaut werden kann, auch die unbewussten und nonverbalen Signale tragen entscheidend dazu bei. Wie Sie Ihrem Patienten-Kunden entgegentreten, sie oder ihn anblicken, miteinander sprechen, das Gespräch eröffnen, entscheidet schon in den ersten Sekunden darüber, wie Ihre künftige Beziehung verlaufen wird. Gelingt es gleich beim ersten Kontakt, eine gewisse Sympathie aufzubauen, kann das die sichere Basis für alle weiteren Interaktionen sein. Als Bezugskontakt kann in diesem Zusammenhang die »Harmonie auf allen Ebenen« bezeichnet werden [33]. Je mehr (insgeheime) Übereinstimmungen die Beteiligten miteinander finden, desto mehr intensiviert sich die Kommunikation. Auch zu fremden oder auf den ersten Blick vielleicht sogar »unsympathischen« Personen gelingt dieser Draht. Gehen Sie dabei schrittweise vor. 1. Schritt: Kalibrieren Dabei beobachten Sie zunächst Ihr Gegenüber genau: 4 Wie sitzt der Patienten-Kunde vor Ihnen? 4 Wirkt Ihr Gegenüber angespannt oder locker? 4 Spricht er Hochdeutsch oder Dialekt? 4 Welchen Wortschatz verwendet er? 4 Wie schätzen Sie seine mentale Landkarte ein? Vielleicht kennen Sie den Fachbegriff »Kalibrieren« aus dem Bereich des Monitoring bei Überwachungsgeräten. Dort werden Alarmoberund Untergrenzen kalibriert (geeicht, justiert). Genauso funktioniert hier das Kalibrieren zum Aufbau von Bezugskontakt. Im Idealfall gelingt es Ihnen, sich auf die Wortwahl und das Verhalten Ihres Gegenübers einzustellen. Beobachten Sie: 4 Körperhaltung, 4 Mimik und Gestik, 4 Sprache,

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4 4 4 4 4

Kapitel 6 · Expertise und Überzeugungskraft

Ausdrucksweise, Sprechtempo und Stimme, Atempausen und Atemfrequenz, Dialekte oder Mundart. Lautstärke.

Stellen Sie W-Fragen zu seinen Interessengebieten, Vorlieben, Ängsten und Abneigungen. Wie ist die mentale Landkarte Ihres Gegenübers? Wenn Menschen sich neu kennenlernen, gelingt eine gute Kontaktaufnahme v. a. dann, wenn sie bemerken: »Der Andere ist ja genauso wie ich.«. Parallelen, gemeinsame Einstellungen, Verhaltensweisen und Anschauungen intensivieren diesen »Draht zueinander«. 2. Schritt: Angleichen und Spiegeln Angleichen Eine in der Praxis erprobte Methode, um auch zu Fremden einen schnellen Bezugskontakt aufzubauen, ist das Angleichen. Erfolgreiche Kommunikatoren nähern sich zunächst einmal Ihrem Gesprächspartner an, bevor sie sich auf der Sachebene in das eigentliche Thema stürzen. Beim Angleichen steht der Versuch im Vordergrund, sich auf die mentale Landkarte (7 Kap. 3.1) des anderen einzustellen. Sie vermitteln damit, dass Sie die Meinung des Anderen wertschätzen und bereit sind, seine Denkweise, Gefühle und Erlebenswelt zu berücksichtigen. > Durch die Wertschätzung der mentalen Landkarte des Anderen erlangen und »verdienen« wir uns sein Vertrauen.

Wer einen »guten Draht« zum Anderen aufbauen möchte, schwingt sich auf die »Wellenlänge« des Anderen und begibt sich in die aktuelle Welt des Gesprächspartners. Holen Sie den Patienten-Kunden dort ab, wo er gerade steht. 4 Welche Themen sind dem Patienten-Kunden in diesem Moment wichtig, was bewegt ihn, worüber möchte er sprechen? 4 Stellen Sie sich auf seine Körpersprache ein. 4 Passen Sie Ihre verbale Ausdrucksweise an, so dass Sie verstehen, was er sagen möchte.

6.3 · Kommunikative Expertise

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6

4 Gleichen Sie Ihren Gesichtsausdruck, Ihre Lautstärke und Atmung an seine an. 4 Versetzen Sie sich in seine Lage! 4 Sprechen Sie Gemeinsamkeiten an, gern in einem kurzen »Small Talk« zum Einstieg in das Gespräch. Small Talk ist ein Türöffner für private und berufliche Kontakte, da damit Vertrauen geschaffen wird. Elli begrüßt die neue Patienten-Kundin und fragt: »Ich lese gerade, Sie kommen aus Stadt X. Die kenne ich. Da war ich erst vor kurzem.«. Patientin: »Ehrlich, ja da wohne ich schon seit 15 Jahren.«. Elli: »Ich habe dort Volleyball gespielt.«. Patientin: »Wirklich, mein Schwager ist dort auch im Volleyballverein, was ein Zufall.«.

Gleichen Sie sich zunächst den Verhaltensweisen des PatientenKunden an. Nehmen Sie eine gerade und aufrechte Körperhaltung ein, wenn er Ihnen so gegenübersitzt. Sprechen Sie, sofern Sie es können, Dialekt, wenn er diesen spricht. Machen Sie Ihrem Gegenüber klar: »Ich bin so wie du!«. Durch eine höhere Blickkontaktfrequenz kann der Patienten-Kunde aktiviert und die Informationsaufnahme verbessert werden. Dadurch steigt der Eindruck von Sympathie, Vertrauen und Glaubwürdigkeit [30]. Verzichten Sie unbedingt auf »billige« Komplimente und unglaubhaftes Lob – Patienten-Kunden durchschauen »Sympathiejägerverhalten«.

Spiegeln Die Methode des Spiegelns stellt eine Erweiterung des aktiven Zuhörens auf der Ebene der Emotionen dar (7 Top im Job »Wie bitte«). Sie nehmen nicht nur bewusst wahr, was Ihr Gegenüber sagt, sondern auch, was er fühlt. Spiegeln Sie Ihrem Gesprächspartner das wieder, was Sie wahrnehmen. Diese Verbalisierung (Versprachlichung) der Gefühle zwischen Mitarbeitern und Patienten-Kunden kann helfen, eine positive Verbindung herzustellen.

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Kapitel 6 · Expertise und Überzeugungskraft

Holger findet einen Bewohner-Kunden in sich zusammengesunken, mit gesenktem Kopf in einem Sessel sitzend vor. Er fasst seine Gefühle so, wie sie sich ihm in diesem Moment darstellen, mit den Worten zusammen: »Ach, es sieht aus, als fühlten Sie sich heute gar nicht gut?«.

Dabei ist es nicht entscheidend, die Gefühlslage der Patienten-Kunden genau zu analysieren und korrekt wiederzugeben. Viel wichtiger ist, Ihr Gegenüber spüren zu lassen, dass Sie sich intensiv mit ihm und seinen Emotionen auseinandersetzen. Sie vermitteln damit, dass Sie sich in diesem Moment nur auf diesen einen Menschen konzentrieren und ihm die ungeteilte Aufmerksamkeit schenken. Einen besseren Beitrag zum Aufbau einer harmonischen Beziehung können Sie kaum leisten. 3. Schritt: Führen Begleiten Sie Ihren Gesprächspartner nun in den gewünschten Zustand, indem Sie »vorgehen«; sie führen ihn zu seinem Ziel. Durch »geführtes Mitgehen« geleiten Sie Ihren Gesprächspartner ganz individuell vom Problem- in den Zielzustand. > Erst wenn Gleichschritt und Übereinstimmung bestehen, kommen Sie zum eigentlichen Inhalt (z. B. einer Beratungs-, Pflege- oder Aufklärungssituation).

Nun wird sich Ihr Gesprächspartner im Gesprächsverhalten unbewusst Ihnen anpassen und sich inhaltlich »auf Ihre Wellenlänge« begeben. Die Pflegepraxis beweist, dass sich aus einer evtl. ernsten und angespannten Ausgangslage nun aufgrund Ihrer freundlichen und lockeren Art auch im körpersprachlichen Ausdruck Ihres Gesprächspartners einiges verändert. Unbewusst passen sich die Gesprächspartner an. Das nachfolgende Beispiel aus meiner Praxisanleitertätigkeit verdeutlicht dieses [33]. Eine Pflegeschülerin erstellte eine Pflegeanamnese bei einem 80-jährigen Herrn, der erstmals in seinem Leben in einem Krankenhaus aufgenommen wurde. Er sprach Dialekt, hatte ängstliche Gesichtszüge, lag angespannt im Bett und atmete in schnellen Atemzügen. Die 6

6.3 · Kommunikative Expertise

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6

Pflegeschülerin nutzte das Handwerkszeug zum strategischen Aufbau von Bezugskontakt, indem sie sich ihm anglich, und Sie »kerzengrade« auf ihrem Stuhl neben dem Bett saß. Sie verwendete den gleichen Dialekt und atmete relativ schnell. Sie erklärte, um was es in diesem Aufnahmegespräch gehen würde. Nachdem sie ihre Einleitung »Warum stelle ich Ihnen diese Fragen?« abgeschlossen hatte und merkte, dass sie sich nun voll auf seine Verhaltensweisen eingestimmt hatte, startete sie ins Führen. Sie holte tief Luft, verlangsamte ihre Atmung und veränderte ihre Sitzposition in eine bequemere Stellung. Der Patienten-Kunde wurde deutlich lockerer, atmete ruhiger und konnte sich hervorragend auf das für ihn neue Gespräch in einer relativ vertrauensvollen Atmosphäre einlassen.

Bezugskontakt als Zeichen der Professionalität Grundlage jeder gelungenen Kommunikation ist die gute Verbindung zwischen den Teilnehmenden – unabhängig davon, ob es zwei oder mehrere Personen sind. Visualisiert stellen Sie sich dazu bitte bildhafte (Marionetten)fäden zwischen einer Mitarbeiterin und einem Patienten-Kunden vor (. Abb. 6.1).

. Abb. 6.1. Unsichtbare Verbindungsfäden im Bezugskontakt.

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Kapitel 6 · Expertise und Überzeugungskraft

Expressivität Sie kennen bestimmt den Satz: »So, wie man in den Wald hinein ruft, so hallt es heraus!«. Unter Expressivität (Ausdrucksstärke) wird die Fähigkeit verstanden, dass eigene Gefühle nonverbal sichtbar werden. Ein solches Verhalten wirkt ansteckend. Es gelingt bei bestehendem Bezugskontakt zum wechselseitigen Verstärken. Die Freundlichkeit der Mitarbeiterin überträgt sich auf die Gemütsverfassung des PatientenKunden und dieser reagiert freundlich. Viele Menschen glauben, dass nonverbale Körpersignale eindeutiger seien als sprachliche, weil man sie weniger vortäuschen könne. Dabei wird argumentiert: »Der Körper lüge nie!«. Dieses scheinen auch Ergebnisse zu bestätigen, die Hinweisreize auf Lügen besser durch die Körpersprache als durch verbale Kommunikation entschlüsseln [42]. > Jeder Ausdruck von Person A bewirkt einen Eindruck bei Person B. Daraus entwickelt sich eine »Dramaturgie der gegenseitigen Beeinflussung«.

6.4

Das sollten Sie sich gefallen lassen

Bei Ihnen, dem Leser, könnte sich jetzt der Eindruck entwickelt haben, dass es ganz schön herausfordernd sein kann, all diese Tipps und die Inhalte des ABC (7 Kap. 5) zu verinnerlichen. Das stimmt – und die anderen Dienstleistungsberufe (Hotel, Gastronomie und Reisebranche) lernen dies bereits in der Berufsschule und im Betrieb. Im Gesundheitswesen hingegen bislang nicht. Einige Mitarbeiter sind aufgrund ihrer »guten Erziehung« optimal aufgestellt, aber darauf hat ein (jugendlicher) Mensch selbst nur wenig Einfluss. Viel eher lernen wir durch Versuch und Irrtum.

6.4 · Das sollten Sie sich gefallen lassen

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6

O Professionelle Toleranz Nehmen wir uns an den Verkaufs- und Hotelprofis ein Beispiel und betrachten, was sich diese Kollegen gefallen lassen. In diesen Dienstleistungsberufen gibt es klare Regeln zum »Erdulden«, was im Gesundheitswesen derzeit noch nahezu unbekannt ist. Ich rechne damit, dass 4 die Meinung von Anderen, sich von meiner Meinung unterscheidet. 4 Patienten-Kunden erzählen wollen, sie brauchen Zuhörer und diese benötigen Geduld. Nach Meinung und Befindlichkeit von mir und den anderen Mitarbeitern wird dabei kaum gefragt. 4 ein einzelner Patienten-Kunde einen Kommentar zu etwas Allgemeinem, wie Wetter, Politik usw. abgibt. In vielen Patienten- und Bewohnerzimmern höre ich dieses in der gleichen Dienstschicht immer und immer wieder. Das ist normal. In allen Berufen mit Kundenkontakt hören Mitarbeiter die gleichen Kommentare X-mal am Tag. 4 Patienten-Kunden Leistungen erhalten oder annehmen, ohne sich zu bedanken. Klar wäre es schön, wenn mein Engagement von Patienten-Kunden gewürdigt würde und ich einen Dank bekäme. Aber diese Erwartungshaltung ist unrealistisch. Und auch Führungskräfte bedanken sich nicht immer (7 Top im Job: Nicht ärger, ändern). 4 Patienten-Kunden merkwürdige Ansichten äußern, dumme Fragen stellen und unlogische Verhaltensweisen an den Tag legen. In solchen Fällen denke ich mir meinen Teil. Trotzdem hat auch dieser Patienten-Kunde ein Recht so zu sein, wie er ist. 4 Patienten-Kunden die Freiheit haben zu machen, was sie wollen. Als kundenorientierter Mitarbeiter akzeptiere ich das. 6

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Kapitel 6 · Expertise und Überzeugungskraft

Ich rechne damit, dass

4 Patienten-Kunden sich nicht immer im vollendeten Stil verhalten, sondern u. U. diverse Unfreundlichkeiten äußern oder Grußformeln wie »Guten Morgen« nicht verwenden. Dies ist keinen Anlass »auszurasten«, stattdessen betrachte ich solche Situationen mit Gelassenheit. Denn ich kann andere Menschen nicht ändern. 4 Patienten-Kunden Ärger, den sie gegenüber meiner Einrichtung haben, mir gegenüber äußern. Ich höre den Beschwerden geduldig zu. 4 manche Patienten-Kunden auf »Bitte« oder »Danke« verzichten. Diese »Zauberwörter« mögen in Kindergärten und Schulen eingefordert werden können, im Umgang mit erwachsenen Patienten-Kunden besteht kein Anspruch darauf. 4 Patienten-Kunden eigene Meinungen äußern, die mit meiner persönlichen mentalen Landkarte nicht deckungsgleich sind. Mein Gegenüber hat ein Recht auf seine Sichtweise der Welt und solange er sich an die »Spielregeln« in seinen Verhaltensweisen hält, bekommt er bei uns die gleichen Leistungen wie jeder andere Patienten-Kunde auch. Dieses bedarf einer professionellen Toleranz (Duldsamkeit). Jedes Unternehmen sollte diese einzelnen Punkte der »professionellen Toleranz« diskutieren, ggf. reduzieren, erweitern oder einschränken und das Ergebnis als verbindliche Vorgabe verabschieden. Daran haben sich alle Mitarbeiter zu halten.

Glücklicherweise gibt es viele freundliche und nette Patienten-Kunden, die einen in eine gute Stimmung bringen, die sich bedanken oder sogar kleine Geschenke mitbringen oder etwas für die Kaffeekasse da lassen. Lernen Sie den Dank zu akzeptieren und reagieren Sie bitte nicht mit: »Das war doch nicht der Rede wert«. Wenn Mitarbeiter ständig sagen

6.4 · Das sollten Sie sich gefallen lassen

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6

»Ich habe doch gar nicht viel getan!«, dann könnte es sein, dass Patienten-Kunden es glauben. Denn wenn diese Arbeit nach eigener Auskunft des Dienstleisters »gar nicht viel ist«, dann folgert der PatientenKunde, dass z. B. Pflege nichts Besonderes ist. Die Autorinnen Buresh u. Gordon empfehlen stattdessen [11]: Sagen Sie Danke: Es war mir eine Freude mich um Ihre Frau zu kümmern. Ich habe ihr gerne erklärt wie sie ihre Medikamente einnehmen soll und ihre Ernährung umstellen kann. Wenn Sie noch weitere Fragen und Wünsche haben, lassen Sie es mich wissen.

Fazit 4 Für Patienten-Kunden spielt die Fachkompetenz der Mitarbeiter eine große Rolle. 4 Durch das Instrument des Bezugskontakts gelingt es Ihnen Sympathie und Vertrauen aufzubauen. 4 Gewisse (unangenehme) Fakten des Tagesgeschäftes gehören auch in den Gesundheitsberufen dazu und diese sollten Sie sich gefallen lassen.

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Kapitel 7 · So schützen Sie sich vor Anmaßungen

So schützen Sie sich vor Anmaßungen Es geht also nun um die Situationen, in denen aufgrund der äußeren Umstände bzw. der nicht zu akzeptierenden Verhaltensweisen von Patienten-Kunden keine Kundenorientierung stattfinden darf, sondern im Gegenteil eine Orientierung, die an den vorher festzulegenden Werten und Grundsätzen eines Unternehmens ausgerichtet ist. In solchen Fällen konzentrieren Sie sich bewusst auf den Schutz Ihrer Person und Ihrer Einrichtung.

7.1

Das verbitte ich mir

> Da wo es gerechtfertigt und logisch ist, darf man auch zu einem Patienten-Kunden »Nein« sagen! Besser ein ehrliches »Nein« als ein verlogenes »Ja«.

Es gibt Dinge, die darf und muss man nicht akzeptieren. Dazu gehören: 4 tätliche Angriffe, die durch körperliche Berührung eingeleitet werden, 4 verbale Angriffe, durch Beleidigungen und Begriffe wie »Arschloch, Idiot, Fotze, Pisser, Hure usw.«, aber auch ehrverletzende Unterstellungen oder Verleumdungen, 4 Verhalten, das den Normen zwischenmenschlichen Umgang zuwiderläuft, z. B. Patienten-Kunde zum Pfleger: »Mach mein Bett Du

Idiot!« [30], 4 sexuelle Anspielungen und Übergriffe, egal ob durch nonverbale,

verbale und körperliche Verhaltensweisen, 4 ungerechtfertigte Beschwerden beim Vorgesetzen, z. B. Ver-

drehung von Tatsachen.

7.1 · Das verbitte ich mir

113

7

Wie bei der professionellen Toleranz (7 Kap. 6.4) sollten Sie auch die soeben aufgeführten sowie evtl. weitere einrichtungsspezifische »No-Go’s« diskutieren. Prinzipiell müssen die Grenzen von beiden Seiten eingehalten werden, ansonsten drohen sowohl Patienten-Kunden als auch Mitarbeitern Konsequenzen. Es muss Patienten-Kunden klar gemacht werden, dass sie unangemessene Erwartungen haben bzw. mit ihrem Verhalten Grenzen überschritten haben. Hier muss die Geschäftsführung voll hinter den Mitarbeitern stehen. Dazu sind verbindliche Regeln notwendig: 4 An welche Stelle darf ein Mitarbeiter den Kontakt abbrechen? 4 Welches Verhalten von Patienten-Kunden darf der Mitarbeiter in welcher Form verbal in die Schranken weisen? 4 Unter welchen Umständen sollte ein Patienten-Kunde an einen Kollegen verwiesen werden? Der Vorteil solcher dokumentierter Normen besteht darin, dass Mitarbeiter dadurch ihr Gefühl der Selbstwirksamkeit stärken. Dies hat weniger Ohnmachtsgefühle zur Folge und stattdessen kann die Situation seitens der Mitarbeiter besser kontrolliert werden [30].

Sanktionen bei Grenzüberschreitungen Trotz aller Regeln wird es immer wieder zu Grenzüberschreitungen kommen. Mitarbeiter anderer Dienstleistungsberufe, wie im Hotel oder Verkauf, können u. U. deutlichere Grenzen setzen. Wenn dort Kunden unverschämt werden oder sich nicht an Absprachen halten, wird die Zusammenarbeit aufgekündigt. Bei Patienten-Kunden geht das nicht so leicht. Angestellte im Gesundheitswesen können sich die Patienten-Kunden kaum aussuchen. Einrichtungen haben oftmals einen Versorgungsauftrag und es gibt gesetzliche Verpflichtungen zur Behandlung. Eine einseitige Vertragskündigung zwischen Patient und Arzt darf laut Rechtsprechung des Bundessozialgerichts nur in bestimmten Situatio-

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Kapitel 7 · So schützen Sie sich vor Anmaßungen

nen vorgenommen werden. So z. B. bei einem gestörten Vertrauensverhältnis oder bei Überlastung des Arztes durch Überzahl von Patienten. (Az.: B6 KA 54/000 R [4]). Gemäß dieser obersten Rechtsprechung darf angenommen werden, dass Patienten-Kunden, die sich vorsätzlich nicht an Hausordnungen und Normen halten, in solchen Fällen einseitig der Behandlungsvertrag gekündigt werden darf.

7.2

Persönliche Schutzmaßnahmen

Problem in Bezug zum großen Ziel setzen Je mehr attraktive Ziele Sie sich setzen (7 Top im Job: »Und jetzt Sie«), desto weniger ärgern Sie sich, weil Ihnen die tagesaktuellen Probleme unbedeutender erscheinen. Wenn mich ein Patienten-Kunde oder Kollege beleidigt bzw. kritisiert, versichere ich mich meines Selbstwertgefühls und stelle dieses in Relation zu meiner großen Zielsetzung. Die Patienten-Kundin mit Halbseitenparese und multiplen Spastiken raunzt Physiotherapeutin Elli bei der ersten Behandlung aggressiv an und schreit: »Verdammt noch mal, Sie tun mir weh mit diesem Mist. Sie haben ja keine Ahnung!«. Elli kann verstehen, dass die Bewegungsübungen bei vorliegenden Spastiken schmerzhaft sind und blendet die Aussage: »mit diesem Mist, und Sie haben ja keine Ahnung« völlig aus. Früher wäre sie ausgerastet. Heute, an dieser Stelle des Buches, hat Elli ihr Ziel vor Augen später einmal eine eigene Praxis zu eröffnen und weiß, dass sie eine solche Situation als Lernchance annimmt (Kaizen) und im Vorfeld eine bessere Schmerzbekämpfung vor der Erstmobilisation einleitet. Anstatt, wie früher, auch laut zu werden und sich zu rechtfertigen, reagiert Elli einfühlsam und verspricht Ihrer Kundin, bei der nächsten Behandlung rechtzeitig ein Analgetikum verabreichen zu lassen. Weil Elli so verständig erwidert, entschuldigt sich die Patienten etwas später und sagt: »Tut mir leid! Ich wollte Ihre Kompetenz auch gar nicht anzweifeln. Ich meinte mit »keine Ahnung«, dass Sie sich wahrscheinlich gar nicht vorstellen können, wie schmerzhaft diese ersten Bewegungen eben für mich waren.«.

7.2 · Persönliche Schutzmaßnahmen

115

7

Vera Birkenbihl empfiehlt in ihren Seminaren die Fragestellung: Bringt es mich und mein Ziel weiter, wenn ich versuche, den anderen pädagogisch zu maßregeln, oder wie im Kindergarten zu sagen: »Du hast doch selber keine Ahnung, Du bist blöde!« [7]. Je schillernder und anziehender Ihre Zielsetzung ist (PISMART-Kriterien, 7 Top im Job: Und jetzt Sie), desto weniger Ärger erleben Sie. Gewinnen Sie Distanz zu diesen »zum Leben gehörenden« Ungerechtigkeiten. > Sie wissen, dass jeder seine Welt subjektiv wahrnimmt. Darum entscheiden Sie, ob Sie sich bei Stressauslösern weiter ärgern und Ihre negativen Gefühle durch das Einreden der »Ungerechtigkeit der Welt« verstärken oder ob Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die positiven Aspekte Ihrer Wahrnehmung richten, indem Sie diese in Bezug zu Ihrem großen Zielen setzen.

Wenn es noch Bedeutenderes gibt, was Sie anvisieren, z. B. eine sichere Existenz, eine sinnvolle berufliche Tätigkeit, die Erreichung von privaten Zielen, dann ist die im Moment unangenehme Situation, verglichen mit den wirklich wichtigen Sachen in Ihrem Leben, möglicherweise unbedeutend.

Zwiebelmodell Das Zwiebelmodell verhilft dem Anwender zu einer Ambiguitätstoleranz (Fähigkeit zum Aushalten von Doppeldeutigkeiten; [22]), weil es die Resilenz (Widerstandsfähigkeit; 7 Kap. 7.2), Kritikfähigkeit und Selbstdisziplin stärkt. Hierzu machen Sie sich zunächst bewusst, was für ein Mensch Sie sind, welche Ressourcen und Fähigkeiten Sie haben: 4 Wie Sie damals geboren wurden und Ihre erste Rolle als Kind Ihrer Eltern oder Erzieher übernommen haben. 4 Danach kamen Sie, wie die meisten, in den Kindergarten, wo das Erlernen des Sozialverhaltens im Mittelpunkt stand und wo sie erstmals eine bestimmte Rolle außerhalb der Familie übernahmen.

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Kapitel 7 · So schützen Sie sich vor Anmaßungen

4 Auch in der Schulzeit waren Sie vielleicht in der Rolle des Klassensprechers, Klassenclowns oder Sie gehörten zu den stillen oder präsenten Schülern. Auf jeden Fall hatten Sie auch dort eine Rolle. 4 Diese unterschied sich oft von der Rolle in Ihrer Peergroup, d. h. innerhalb Ihrer gleichaltrigen jugendlichen Freunde, die Sie hatten und mit denen Sie in die Welt der Pubertät starteten. 4 Auch unterscheidet sich Ihre Rolle in der Berufsausbildung vielleicht von der heutigen Rolle, die Sie in Ihrer jetzigen beruflichen Situation inne haben (. Abb. 7.1). Und nun begegnet Ihnen ein verärgerter Patienten-Kunde. Dieser ist vielleicht so sehr von den Fehlleistungen Ihrer Einrichtung ge- und betroffen, dass er Sie lauthals mit Kritik bombardiert. Sie selbst sind wahrscheinlich noch nicht einmal Ursache des Ärgers. Der professionelle Mitarbeiter relativiert diese Patienten-Kunden-Äußerungen und denkt sich: 4 »Einerseits scheint er Recht zu haben, und ich repräsentiere jetzt hier meine Einrichtung und nehm die Beschwerde an.

. Abb. 7.1. Zwiebelmodell. Zwiebelhäute schützen die Seele

7.2 · Persönliche Schutzmaßnahmen

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7

4 Aber andererseits meint er mich überhaupt nicht. Meine Dienstkleidung, mein Namensschild mit dem Logo, meine Berufserfahrung und meine verschiedenen Rollen schützen mich wie die Haut einer Zwiebel. Wäre ich heute in Urlaub oder hätte frei, so bekäme ein anderer diese Kritik ab. Also reagiere ich professionell und verhalte mich gemäß den Leitlinien!«; 7 Kap. 9.2.

Vorteil der Resilenz Menschen mit hoher Resilenz (= Widerstandsfähigkeit) verbindet ein ausgeprägter Optimismus, sie akzeptieren berufliche und private Krisenereignisse eher, konzentrieren sich auf Lösungen anstatt auf die Probleme (7 Top im Job: Und jetzt Sie). Durchaus sinnvoll ist auch die Verwendung der sogenannten »LMAA-Strategie«. Dabei stellen Sie salopp ausgedrückt Ihre Ohren auf Durchzug: »Das geht da rein und da wieder raus!« und bleiben nicht nur freundlich, sondern regen sich auch wegen der Verhaltensweisen anderer nicht auf.

Gefühle beeinflussen Durch autosuggestive Gefühlsbeeinflussung, das Einstimmen auf eine Situation, entsteht das erwünschte nonverbale Verhalten automatisch [30]. Durch körperliche Entspannung kann innere Ruhe erreicht werden, damit keine unerwünschten Gefühle auftreten. Auch durch eine Umdeutung von Verhaltensweisen, durch die Aktivierung des Gefühlsgedächtnisses lassen sich auftretende Gefühle beeinflussen, wie das folgende Beispiel zeigt [29]: So kann z. B. eine Krankenschwester angesichts eines launischen und ungeduldigen Patienten an ein Kind denken, das sich vor einer ungewohnten Situation fürchtet. Sie deutet dann das ungebührliche Verhalten des Patienten als Ausdruck seiner Angst, für die er nicht verant6

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Kapitel 7 · So schützen Sie sich vor Anmaßungen

wortlich ist. Gelingt ihr das, wird sie ähnlich nachsichtige und zuwendende Gefühle wie gegenüber einem verängstigtem Kind erleben und den entsprechend fürsorglichen Gefühlsausdruck zeigen [29].

Manche Kundenberufe bringen sich dabei vor dem Kontakt mit dem Kunden in eine entsprechende Stimmung. So hören sich manche Tanzlehrer vor der Trainingsstunde ihre Lieblingsmusik an und versetzen sich dabei in einen Zustand der Begeisterung. Beim Empfang der Kunden überträgt sich diese Stimmung sehr schnell auf die Tanzschüler [30]. Ausblick Vor wichtigen Gesprächen mit Patienten-Kunden zentriert sich der Mitarbeiter auf diese Situation und stimmt sich so auf sein Gegenüber ein. Ebenso wie die Einstimmung führt auch das Aufschreiben von belastenden Berufssituationen oftmals zur Entlastung und zum Perspektivenwechsel. Wenn ich die Meinung des Patienten-Kunden später in einer Kurzversion zusammenfasse, lerne ich seine Sichtweise noch besser zu verstehen.

Positive Absicht Verinnerlichen Sie sich folgende Einstellungen: Hinter jedem Patientenverhalten steckt eine positive Absicht. Jedes Verhalten hatte einmal seine Berechtigung. Mit dieser Einstellung werden manche Probleme des Alltags weitaus einfacher. Früher ärgerte sich Tina über den aufbrausenden Patienten, der heute noch unbedingt einen Termin haben möchte, obwohl er keine Schmerzen hat. Heute denkt sie sich: »Offensichtlich hat er das mit dem Triebaufschub noch nicht so ganz begriffen. Aber ich bleibe freundlich und gelassen und biete ihm einen für ihn günstigen Termin an. Er wird es in seiner Erziehung nicht anders gelernt haben. Aber warum sollte ich versuchen, das jetzt mit meiner Energie abzustellen? Da hab ich besseres zu tun.«.

7.3 · Schützen Sie sich vor Eskalation

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7

Anwendungsgrenzen liegen bei diesem Instrument aber klar in Extremen, z. B. in der Psychiatrie. Weitere hilfreiche Distanzierungstechniken werden erklärt und dargestellt in 7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern.

7.3

Schützen Sie sich vor Eskalation

Die nachfolgenden Anzeichen einer Eskalation (Zunahmen, Verschärfungen) sollten Ihre Aufmerksamkeit wachsen lassen. Ihr Gegenüber: 4 starrt Ihnen drohend in die Augen, 4 wiederholt dieselben Satzphrasen, 4 schwankt möglicherweise, 4 verändert die Stimme, in (meist hohe) Tonhöhe und Lautstärke, 4 sucht aggressiven Streit, 4 äußert eine veränderte Wahrnehmung, 4 wirkt »geladen«. Sollte Ihr Gegenüber so vor Ihnen stehen, seien Sie wachsam und versuchen die Situation zu entschärfen.

So gelingt Ihnen die Kontaktaufnahme zum aggressiven Patienten-Kunden Deeskalation aggressiver Situationen: 4 Sprechen Sie den auffälligen Patienten-Kunden immer mit seinem Namen an. 4 Starten und sprechen Sie laut und selbstbewusst und 4 wenn er reagiert, wechseln Sie in eine normale Sprechlautstärke über. 4 Zu den Deeskalationstechniken zählt das leichte Neigen des Kopfes. 4 Verzichten Sie auf »Du, bzw. Sie«-Angriffe sondern verwenden Sie »Wir-Aussagen« wie: »Ich bedaure sehr, wie wir beide hier sprechen«. Kalibrieren Sie seine Denkweise und sein Verhalten und versuchen Sie ihn da abzuholen, wo er gerade steht. Spiegeln Sie, wenn es sinnvoll

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Kapitel 7 · So schützen Sie sich vor Anmaßungen

ist und führen Sie ihn in einen ruhigen und sachlicheren Zustand (7 Kap. 6.3). Wenn der Patienten-Kunde laut brüllt, macht es allerdings wenig Sinn, wenn Sie selbst dann ganz leise und beruhigend sprechen. Dies könnte ihn noch wütender werden lassen. Treten Sie selbstbewusst und klar auf. Nutzen Sie eine klare und fragend klingende Betonung, damit er sich erklärt. Sollte er angreifen, verwenden Sie Aussagen wie: »Halt – Stopp, Hören Sie sofort damit auf!«. Holen Sie sich weitere Helfer und spielen Sie nicht den Helden.

Weiterer Umgang mit aggressiven Patienten-Kunden Die wenigsten Mitarbeiter setzen aggressives Verhalten von PatientenKunden, Chefs u. a. mit deren Unsicherheit in Verbindung. Auch Wut, Zorn, Neid und Hass haben etwas mit Furcht und Unsicherheit Ihres Gegenübers zu tun. Darum bedenken Sie: > Erst wenn Sie Ihre Ängste akzeptieren, können Sie gegen diese vorgehen.

Je häufiger es Ihnen gelingt nicht gleich in die Luft zu gehen (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern), desto stabiler wird Ihr Selbstwertgefühl.

> Wenn Sie einem frechen Patienten-Kunden ebenso »frech« und aggressiv entgegentreten, ziehen Sie immer den Kürzeren.

Denn er wird seine Erfahrungen mit Ihnen und Ihrer Einrichtung weiter verbreiten und natürlich nicht berichten, dass er sich selbst auch unkorrekt verhalten hat.

7.4 · Pflegen Sie sich selbst

7.4

121

7

Pflegen Sie sich selbst

Pflegen Sie sich selbst! Gemeint ist, tun Sie sich etwas Gutes! Umgeben Sie sich mit angenehmen Menschen, Pflanzen und Tieren. Steigern Sie ihr körperliches Wohlbefinden durch Selbstpflege, Sport und Wellness. Fokussieren Sie Positives und Erbauendes – lassen Sie Negatives los (7 Top im Job: Nicht ärgern, ändern). Fazit 4 Mitarbeiter, die sich an klaren Vorgaben orientieren, wissen, was Sie sich gefallen lassen und was sie sich verbitten dürfen. 4 Mehrere persönliche Schutzmaßnahmen (Bezug zum Ziel, Zwiebelmodell, Resilenz, Gefühlsbeeinflussung, Unterstellung einer positiven Absicht) werden erklärt.

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Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

Freuen Sie sich über Beschwerden Das Wort »Beschwerde« wird prinzipiell zunächst erst einmal mit etwas Negativem in Verbindung gebracht. Irgendjemand hat versagt oder Bedürfnisse von Patienten-Kunden wurden nicht erfüllt. Der provokative Kapiteltitel umschreibt, dass jede Beschwerde Ihrer Einrichtung viele Chancen von Veränderungsmöglichkeiten bietet, die zur Qualitätsverbesserung führen kann. In der Literatur wird die Reklamation von der Beschwerde abgegrenzt. > Eine Reklamation ist die Teilmenge einer Beschwerde, die ein Patienten-Kunde auch auf dem Rechtswege durchsetzen kann [38].

Hauptziel eines Beschwerdemanagements ist, die Kundenzufriedenheit wieder herzustellen. Wenn der Patienten-Kunde in seinem Vergleich zwischen Erwartungen und der wahrgenommenen Leistung eine Übereinstimmung erlebt, ist er zufrieden (7 Kap. 4.1.2). Durch erfolgreiches Beschwerdemanagement soll das Ungleichgewicht, welches durch nicht erfüllte Erwartungen von Patienten-Kunden bei in Anspruch genom-

. Abb. 8.1. Waage erfolgreichen Beschwerdemanagements.

8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

123

8

menen Dienstleistungen entstanden ist, wieder ausgeglichen werden (. Abb. 8.1). Ein professionell geführtes Beschwerdemanagement gibt der Einrichtung eine Menge Hinweise, welche Bedürfnisse ihrer Kunden nicht erfüllt werden, bzw. wie sich die Bedürfnisse im Laufe der gesellschaftlichen Entwicklung verändert haben. War es früher völlig normal, dass es in Kliniken Patientenzimmer mit 6 und mehr Personen gab, so gehören heute meist 2-Bett- und Einzelzimmer zur Standardausstattung. Durch eine gute Beschwerdeanalyse reduziert sich für den Träger der Aufwand kostspielige Kundenbefragungen zu erstellen, um Bedürfnisveränderungen festzustellen.

Wie reagieren Patienten-Kunden bei Unzufriedenheit? Nachfolgend werden dazu die häufigsten Verhaltensweisen von Patienten-Kunden aufgeführt. Sie beschweren sich Interessanter weise fällt es vielen Patienten-Kunden leichter, sich über das Zimmer, die Parksituation oder das Essen zu beschweren, als über Wartezeiten vor Untersuchungen oder über gestresste, feindselige und distanzierte Mitarbeiter. Zudem äußern Patienten-Kunden ihre Beschwerden manchmal nicht gegenüber dem Unternehmen, sondern wenden sich an Drittinstitutionen (z. B. Patientensprecher, Heimbeirat, Ombudsmänner/frauen von Kassen- oder Ärztevertretern, Verbraucherberatungsstellen). Wenn Sie die nachfolgenden Möglichkeiten betrachten, verstehen Sie, warum Sie sich freuen können, wenn Sie direkt von einer Beschwerde erfahren. Nach einer Untersuchung beschweren sich allerdings lediglich nur 4% der Kunden [32]. Menschen, die Beschwerden äußern, sind an einer positiven Beziehung zur Einrichtung interessiert. Und wenn diese erleben, dass ihre Kritik interessiert und positiv umgesetzt wurde, fühlen sich solche Patienten-Kunden intensiver mit dem Unternehmen verbunden als vor der Beschwerde [30].

124

Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

Negative »Mund-zu-Mund-Propaganda« Bekanntermaßen gehen die klassischen Dienstleistungsberufe davon aus, dass bevor das Unternehmen von einer Beschwerde erfährt, der unzufriedene Kunde bereits mit bis zu 20 Personen über seinen Ärger gesprochen hat [34]. Im Gegensatz dazu äußert ein zufriedener Kunde nur 3 Personen gegenüber seine positiven Erlebnisse. Manche Patienten-Kunden veröffentlichen ihre subjektiv erlebten »Unfreundlichkeitskatastrophen« im Internet – oft mit Nennung von Namen und Adresse. So etwas spricht sich herum. Extrem enttäuschte PatientenKunden sorgen mit ihrer ganzen Energie dafür, dass sie das Unternehmen nachhaltig schädigen: sie aktivieren negative Internetpropaganda und erzählen ihre Version der Vorkommnisse im gesamten sozialen Umfeld. Und niemand ist dabei, der Ihre Einrichtung verteidigt oder die Erzählungen richtig stellt (. Abb. 8.2). Psychische und physische Reaktionen Es kann vermutet werden, dass Patienten-Kunden, die aufgrund ihres Alters oder ihrer Krankheit nicht in der Lage sind, offen ihre Beschwerde zu artikulieren, in eine Regression (Rückschritt) verfallen könnten,

. Abb. 8.2. Mund-zu-Mund-Propaganda.

8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

125

8

bei der die Gefahr von ernsten seelischen (z. B. Depression) oder körperlichen Schäden (z. B. psychosomatische Erkrankungen) bestehen. Wechsel des Anbieters durch Abwanderung Manche nehmen sich vor, die negativ erlebte Praxis, die Klinik oder das Heim »nie wieder« aufzusuchen. Je öfter dieses vorkommt, desto negativer sind die Auswirkungen auf den Ruf des Hauses. Denn ein Patienten-Kunde, der den Mehraufwand ergreift, sich einen anderen Dienstleister auszuwählen, wird zusätzlich negative »Mund-zu-MundPropaganda« betreiben.

Fordern Sie Beschwerden Bei der Umsetzung eines Beschwerdemanagements ist darauf zu achten, dass diese »eingefordert«« werden. Sobald wir die Beschwerden unserer Patienten-Kunden erfahren, besitzen wir einen strategischen Vorteil gegenüber den Mitbewerbern. Wir können uns verändern, um auf die nichtbefriedigten Bedürfnisse konkreter einzugehen. Unzufriedene Patienten-Kunden werden dabei aufgefordert, die von ihnen diagnostizierten Fehler oder Ärgernisse gegenüber der Einrichtung vorzutragen. Dazu sollten für den Patienten-Kunden möglichst bequeme Kommunikationswege zur Verfügung stehen: z. B. vorbereitete Beschwerdeformulare, Animation zur direkten mündlichen Mitteilung oder eine Telefon-Hotline. Die schriftliche Version sollte unbedingt die Möglichkeit der anonymen Mitteilung bieten. Ebenso können regelmäßige Zufriedenheitsabfragen (Fragebögen) die Patienten-Kunden ermutigen, ihre Ansicht wahrhaftig zu äußern. Nachfolgend finden Sie einen solchen Hinweis, der an Patienten-Kunden gerichtet ist.

126

Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

v Praxistipp Liebe Patienten, unser Denken und Handeln orientiert sich am Grundsatz der kontinuierlichen Verbesserung. Wir gehen davon aus, dass unsere Leistungen noch weiter verbessert werden können. Sämtliche Mitarbeiter sind geschult mit Ihren Beschwerden professionell umzugehen und nehmen gerne Ihre evtl. vorhandene Missstimmung entgegen. Bitte helfen Sie uns dabei und teilen Sie uns Auffälligkeiten mit, die Ihnen negativ aufgefallen sind. Wenn Sie zufrieden sind, sagen Sie es bitte Ihren Freunden. Wenn Sie aber unzufrieden sind, so sagen Sie es bitte zuerst uns! Vielen Dank Mitarbeiter im Gesundheitswesen sollten durch ihre geäußerte Haltung eine Beschwerdebereitschaft ausstrahlen. Dazu gehört die routinemäßige Frage nach Abschluss von Dienstleistungen: 4 »Haben Sie Verbesserungsvorschläge, damit wir Sie zukünftig noch besser pflegen bzw. behandeln bzw. untersuchen können?« 4 »War für Sie alles in Ordnung?« 4 »Wie zufrieden waren Sie mit meiner bzw. unserer Leistung?« 4 »Was könnten wir bzw. ich zukünftig besser machen?«

Nehmen Sie Beschwerden gerne an Sobald ein Patienten-Kunde einem Mitarbeiter gegenüber erstmals eine Beschwerde äußert, ist dieser Mitarbeiter der sog. »complaint ownership« (Beschwerdeeigentümer; [38]. Es darf dabei keine Ausreden einer Nichtzuständigkeit geben [1]. Ab diesem Zeitpunkt übernimmt der Mitarbeiter für den Patienten-Kunden, wie ein guter Anwalt, die Verantwortung für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement. Wenn es seinen Kompetenzbereich betrifft, sorgt er für die unmittelbare Problemlösung. Liegt die Problembewältigung im Tätigkeitsbereich anderer Mitarbeiter, so agiert er

8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

127

8

als Fürsprecher und leitet die Beschwerde an fach- und entscheidungskompetente Personen weiter. > Sein »Eigentum an der Beschwerde« endet erst mit der erfolgreichen Problemlösung bzw. mit der Sicherstellung des Bearbeitungsprozesses durch einen nächsten »complaint owner« (z. B. Abteilungs- oder Verwaltungsleiter).

Auch im Fall einer Weiterleitung der Beschwerde informieren die neuen »Beschwerdeeigentümer« den ersten »complaint ownership« über den Stand der Dinge. Eine Leitlinie im Umgang mit Beschwerden sollte einrichtungsspezifisch festgelegt sein.

O Beschwerdemanagement-Leitlinie 4 Verärgerte Patienten-Kunden dürfen wütend und ärgerlich sein! Oft reagieren diese auch aufgrund ihrer Angst (ungewohnte Situation) so explosiv. Solche »show downs« sind für andere Unbeteiligte oft willkommene Abwechslung vom (langweiligen) Alltag. Nutzen Sie aus diesem Grunde auch die Hinweise zum ersten Punkt »Information« (7 Kap. 8.2) welches auch bei Engpässen gilt und begleiten Sie den zürnenden Patienten-Kunden in einen Nebenraum ohne Publikum. 4 Viele Beschwerdeführer haben bei Laien die Erfahrung gemacht, dass Ihre Beschwerden erst dann gehört werden, wenn sie diese mit dramaturgischem Mitteln vorgetragen haben. Erst danach kommt es zur Beruhigung und zum klareren Denken. Während dieser Emotionsphasen sollten Ihrerseits keine Lösungen angeboten werden. 4 Auch sind Übertreibungen häufig. Dahinter steht manchmal der naive Wunsch, dass dann Beschwerden besser und schneller zu Gunsten des »Übertreibenden« geklärt werden. 6

128

Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

4 Oft werden Patienten-Kunden erst dann lautstark ärgerlich

4

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4 4

und »zickig«, wenn sie den Eindruck erlangen, sie werden nicht ernst genommen. Zeigen Sie darum Verständnis und argumentieren Sie selbst möglichst wenig. Halten Sie Blickkontakt und vermindern Sie durch »milde Mimik« die Aggression. Achten Sie auf Anzeichen, dass der Beschwerdeführer einlenkt. Oft beginnt er dabei mit dem Kopf zu nicken oder wechselt selbst zu einer versöhnlichen Mimik und Gestik. Beschwichtigen Sie nicht, sondern gehen Sie stattdessen auf die Befindlichkeit des verärgerten Patienten-Kunden ein. Vermeiden Sie eine Diskussion mit dem Patienten-Kunden. Schützen Sie sich durch das Zwiebelmodell und lassen Sie Ihrem Gegenüber Zeit zum Abreagieren. Denn in der aktuellen Situation repräsentieren Sie die gesamte Einrichtung. Darum bedenken Sie: Egal wie stark geschimpft und geflucht wird, der Patienten-Kunde meint nicht Sie persönlich. Sie stehen derzeit nur in der Funktion der Beschwerdeannahme. Überhören Sie in dieser Phase Frechheiten oder Geschmacklosigkeiten und lassen Sie sich keinesfalls auf der Beziehungsebene provozieren. Dieses erlaubt ihnen die Kontrolle der Situation. Menschen, die in der Lage sind Provokationen zu überhören, zeigen damit Stärke! Fühlen Sie sich nicht persönlich angegriffen. Diese Vorgabe ist anspruchsvoll, denn jede (auch verbale) Verteidigung erfolgt reflexhaft. Lassen Sie etwaige Angriffe ins Leere laufen und reagieren stattdessen mit Verständnis. Sobald ihr Patienten-Kunde wieder sachlich kommuniziert, kann der eigentliche Beschwerdeanlass geklärt werden. Unterbrechen Sie ihn nicht und geben Sie keine Widerworte. Nutzen Sie stattdessen die Techniken des Bezugskontakts und bestätigen Sie die mentale Landkarte ihres Patienten-Kunden.

8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

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8

Sandra freut sich bei der Lektüre zunehmend über die konkreten Tipps. Früher ignorierte Sie geäußerte Patientenbeschwerden über ein Hämatom in der Ellenbeuge nach venöser Blutentnahme und erwiderte: »Stellen Sie sich doch nicht so an!«. Nun hat sie die feste Absicht ihr Beschwerdemanagement zu verbessern. Schon bei der nächsten Gelegenheit spricht sie einfühlsam zum Patienten, signalisiert auch körpersprachlich ihr Bedauern und sagt: »Ja, das tut mir leid, und so etwas kann leider vorkommen!«. MFA Tina zur wütenden Patienten-Kundin in der Praxis: »Das kann ich verstehen. Ja, aus Ihrer Perspektive gesehen haben Sie völlig Recht!«.

Die Kunst ist es, hinter der Sachebene einer Reklamation noch ganz andere bislang versteckte Botschaften zu erkennen: Was möchte der Patienten-Kunde wirklich? Vermitteln Sie unzufriedenen Kunden, dass Sie sie ernst nehmen. Patienten, die Ärzte verklagt haben, hätten dieses niemals getan, wenn der Arzt ernsthaftes Interesse gezeigt hätte [29]. Vermeiden Sie also dem Patienten-Kunden arrogant zu begegnen.

Beschwerden professionell bearbeiten Bearbeiten Sie Beschwerden und Reklamationen schnell: 1. Zuhören

5 Patienten-Kunden reagieren emotional (schimpfend und gereizt) – Mitarbeiter zeigen Verständnis, fühlen mit, hören zu. 5 Anschließend beruhigen Patienten-Kunden sich oft und erwarten eine Reaktion (Angriff oder Verteidigung). 2. Sich entschuldigen

5 Dem Patienten-Kunden ist es egal, ob und wer schuldig an der Ursache seiner Beschwerde ist. Denn es bringt ihm selten eine Lösung. In dieser Phase entschuldigen sich Mitarbeiter im Namen der Einrichtung beim Patienten-Kunden.

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Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

3. Lösungen anbieten

5 Fragen Sie den Patienten-Kunden wie es zu der Situation gekommen ist. Fragen Sie ihn auch nach seinen Ideen, wie das Problem zu lösen sei. 5 Mitarbeiter erfragen Ursachen und Details, argumentieren und bieten Alternativen. 5 Abschließend nimmt der Patienten-Kunde die Lösung an oder er lehnt sie ab. Bei letzterem besteht Eskalationsgefahr. 4. Schriftlich festhalten

5 Dokumentieren Sie den Vorfall damit Beschwerden ausgewertet werden können. 5 Diese Informationen münden schließlich in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Unternehmens, welcher wiederum Bestandteil des Qualitätsmanagements ist. Kunden, die sich beschweren, sind an einer Partnerschaft interessiert. Wenn diese anschließend mit dem Beschwerdemanagement zufrieden sind, fühlen Sie sich mit Ihrer Einrichtung enger verbunden als vor der Beschwerde. Das ist ein Paradox, wird aber in der psychologischen Literatur bestätigt [30][32]. Da es von hoher Wichtigkeit ist hier noch einmal empfehlenswerte und nicht zu empfehlende Formulierungen. Empfehlenswerte Formulierungen 4 »Ich kann mir gut vorstellen, wie Sie jetzt gerade fühlen.« 4 »Ich versuche das gerade mit Ihren Augen zu sehen.« 4 »Wenn ich an Ihrer Stelle wäre, wäre ich auch sehr verärgert.« 4 »Ich werde mein Möglichstes für Sie tun.« Nichtempfehlenswerte Formulierungen 4 »Stellen Sie sich doch nicht so an.« 4 »Das ist so und das war schon immer so.« 4 »Anderen geht es doch genauso.« 4 »Geben Sie doch endlich zu, dass…«

8.1 · Engpasssituationen

131

8

Beschwerden von Angehörigen Familienmitglieder und enge Freunde werden von einigen Mitarbeitern als Bittsteller gesehen, obgleich diese manchmal ein umfangreiches Expertenwissen haben, welches vom Unternehmen genutzt werden könnte. Dabei sollten die Angehörigen als hilfreiche Ergänzung gerade bei umfassenden Pflegesituationen angesehen und integriert werden [32]. Holger ärgerte sich früher über die in seinen Augen nörgelnden Angehörigen seiner Bewohner-Kunden. Nachdem er sich nun bewusst geworden ist, welche Bedürfnisse in einem Fall eine Tochter seines Bewohner-Kunden haben könnte, entdeckte er ihre dahinter versteckt liegenden Ängste. Holger arrangierte nach der Lektüre von 7 Kap. 4 ein Gespräch mit dieser Tochter und bereinigte dabei ihre unbewussten Befürchtungen. Seither verändert sich das Verhältnis schlagartig. Heute freut sich Holger, wenn die Tochter zu Besuch kommt. Zudem sieht er seither jeden Nörgler als einen Trainingspartner an. Holger will diesen nicht bekämpfen sondern gemeinsam für ihn eine akzeptable Lösung finden.

8.1

Engpasssituationen

In jeder Klinik, Seniorenheim und Praxis kommt es irgendwann zu Störungen und Fehlern. Folgende typische Situationen treten dabei z. B. auf: 4 Ein Patienten-Kunde kommt ohne Termin in die Praxis und möchte dringend »heute noch« oder »sofort« dran kommen. 4 Patienten-Kunden kommen mit Einweisung und Termin in Klinik, aber alle Betten sind belegt. 4 Patienten-Kunden warten dringend auf das Arztgespräch, aber der Mediziner ist länger im OP als geplant. 4 Ein Patienten-Kunde erhält die falsche Essensbestellung. 4 Ein Patienten-Kunde soll zur Untersuchung, wird aber nicht abgeholt.

132

Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

4 Ein Patienten-Kunde hat ein Rezept telefonisch bestellt, dieses liegt wegen fehlender Arztunterschrift nicht bereit. 4 Patienten-Kunden erleben, dass zu wenig Personal da ist.

Management In einer solchen Situation gehen die Mitarbeiter direkt an »die Front«, d. h. sie gehen geradewegs zum Patienten-Kunden. Betrifft die Situation eine Einzelperson, die z. B. im Ambulanzbereich mit mehreren anderen Patienten-Kunden auf eine Behandlung wartet, dann bittet die Mitarbeiterin diesen Patienten-Kunden freundlich, ihr zu folgen. In einem separaten Raum oder einem anderen Bereich ohne Publikumsverkehr wird der betroffene (potenziell unzufriedene) PatientenKunde, ggf. mit seinen Angehörigen, über den Sachverhalt informiert. Bieten Sie einen Platz an und führen Sie das Gespräch im Sitzen. Dieses entspannt die Atmosphäre [27]. Information Sie sollten offen und ehrlich die Situation benennen. Wenn es zwei Aspekte einer Information gibt, sollten Sie immer zuerst die gute Nachricht präsentieren und danach die schlechte: »Ich habe eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie. Ich freue mich Ihnen mitteilen zu können, dass alle Untersuchungsergebnisse vollständig vorliegen und auch die noch kurzfristig angeforderten Ergebnisse aus dem externen Labor rechtzeitig eingetroffen sind. Leider habe ich auch eine unangenehme Nachricht für Sie. Herr Doktor Z ist derzeit kurzfristig zu einem Notfall gerufen worden. Daher wird sich Ihre Behandlung wahrscheinlich noch um etwa 2 Stunden verzögern.«. Je länger Sie diesen Augenblick verzögern, desto eher stauen sich Unzufriedenheit und Ärger beim Kunden an. Sobald Sie von der Engpasssituation erfahren, sollten Sie schnellstmöglich die Betroffenen informieren.

8.1 · Engpasssituationen

133

8

Entschuldigen Automatisch repräsentieren Sie nun wieder Ihre Einrichtung und sind aus diesem Grunde »verpflichtet« sich für diese unangenehme Situation stellvertretend zu entschuldigen. Denn der Patienten-Kunde ist nicht zu Ihnen gekommen, um zu erfahren, dass Sie derzeit keine freien Betten haben oder dass die ärztlichen Kollegen zu Notfällen gerufen wurden. Machen Sie sich das bitte bewusst! Sie sollten die Entschuldigung ernsthaft vermitteln, sich aber nicht persönlich belasten. Zu ihren beruflichen Aufgaben gehört es, genau wie bei vielen anderen Berufen auch, sich für Fehlverhalten von anderen stellvertretend zu entschuldigen: »Ich darf mich zunächst einmal dafür entschuldigen, dass…. Ich kann gut verstehen, dass Sie darüber verärgert sind und es tut mir ausgesprochen leid. Gerade weil ich weiß, wie lange Sie bereits auf diesen heutigen Termin gewartet haben.«. Regieanweisung Den Patienten-Kunden immer nur bis zum nächsten Schritt auffordern oder begleiten. Gerade in diesen ärgerlichen Situationen macht es aufgrund des Tunnelblicks der Patienten-Kunden wenig Sinn, langatmig und vollständig alle weiteren Ablaufschritte zu erklären. Also eins nach dem anderen: »Darf ich Ihnen hier unser Wartezimmer zeigen. Dort steht auch ein Fernsehgerät und hier liegen Zeitschriften aus. Wenn Sie möchten, können Sie auch den PC mit Internet-Zugang, der hier extra für Sie bereit steht, nutzen. Bitte bedienen Sie sich an den Getränken.«. Aktives Ersatzangebot Überlegen Sie in Ihrer Einrichtung welche Ersatzangebote, PatientenKunden während der Engpasssituation erhalten könnten? Um die Zeit bis zu X sinnvoll zu vertreiben, können Sie jetzt schon bereits Y machen? Tina zum Patienten-Kunden: »Um die Wartezeit für Sie zu überbrücken, darf ich Ihnen anbieten, dass Sie jetzt erst einmal in die Stadt gehen können. Hinterlassen Sie mir bitte ihre Mobilfunknummer. Ich werde Sie informieren, sobald ich weitere Informationen habe.«.

134

Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

Wiedergutmachung Wenn jemand Ersatz für eine schlechte oder unzureichende Behandlung oder Pflege erstattet oder eine verdorbene oder schlechte Leistung zurück nimmt, ist das kein besonderer Service, sondern eine Selbstverständlichkeit und orientiert sich an der gesetzlichen Gewährleistung. Wenn der Patienten-Kunde in einem Geschäft normalerweise keinen Anspruch auf Erstattung hat oder wichtige Belege nicht nachweisen kann und trotzdem großzügig seine Wünsche erfüllt werden, beginnt wirklicher Service. Der Patienten-Kunde sollte eine etwaige Wiedergutmachung als fair erleben. In Folge dessen könnte aus dem »Erzürnten« ein zufriedengestellter Stamm-Patienten-Kunde werden. Service ist einerseits ein Kostenfaktor und nicht kostenlos zu haben, aber er gehört zu den wichtigsten Marketinginstrumenten im Gesundheitswesen. Die nachfolgenden Reaktionsinstrumente könnten auch im Gesundheitswesen zur Verfügung stehen: 4 Nachbesserung für Leistungen, die vom Patienten-Kunden bemängelt wurden, 4 kleine Aufmerksamkeiten, 4 Gutscheine, 4 persönlicher Anruf der Leitung, 4 Entschuldigungsschreiben der Geschäftsführung.

Eine solche Großzügigkeit kostet die Einrichtung weniger als ein unzufriedener Patienten-Kunde, der negative Mund-zu-Mund-Propaganda einleitet. Aber wie sollen die wirklich kundenorientierten Mitarbeiter das leisten, wenn sie kein Budget für Sachmittel haben und Serviceleistungen gewähren können? Mögliche umgesetzte Serviceleistungen, die auch heute schon Realität werden könnten sind: Gutschein für eine kostenlose Massage, Schlemmermenü in hauseigener Cafeteria, Gutschein für Nutzung des Internet usw., Freigetränke, Freiparken, kostenloser Tag SKY-TV, freie Eintrittskarten für Kulturveranstaltungen.

8.1 · Engpasssituationen

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8

Ausblick Der verärgerte stationäre oder Heimkunde erhält bei berechtigter Kritik einen Blumenstrauß oder einen kleinen Obstkorb aufs Zimmer.

Keine Lösung in Sicht Egal was Sie tun, es kann immer der Fall auftreten, dass keine Lösung zu finden ist. Dies ist ärgerlich, aber nicht zu vermeiden. In einem solchen Fall können Sie gegenüber Ihrem Patienten-Kunden entsprechend vorgehen: Pfleger Holger spricht erneut mit einem Bewohner, der selbst keine Kompromissbereitschaft zeigt. Holger fasst dabei zusammen: »Ich bin jetzt enttäuscht, weil ich Ihnen zuerst X, dann Y und danach auch Z vorgeschlagen habe. Dabei habe versucht mir recht viel Mühe zu geben, um Ihnen mehrere Alternativen vorzuschlagen. Ich denke, es ist besser unser Gespräch jetzt zu beenden. Meinerseits sehe ich keine weiteren Möglichkeiten zur Klärung. Vielleicht sprechen wir nach dem Wochenende noch einmal darüber.«.

EVA-3-Checkliste Einige Einrichtungen nutzen für ein Training im Umgang mit Beschwerden die sog. EVA-3-Methode [18]: 4 E: Entschuldigung, 4 V: Verständnis zeigen, 4 A: Analyse der Beschwerdeursache, 4 A: Auflösung der Beschwerde, 4 A: Abschluss. Diese erlaubt dem Mitarbeiter, sich besser die Chronologie eines praxisnahen Beschwerdemanagements einzuprägen (. Tab. 8.1).

136

Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

. Tab. 8.1. EVA-3-Checkliste

E

V

1.

Entschuldigung Nach Kontaktaufbau (7 Kap. 6.3) zum Patienten-Kunden entschuldigt sich der Mitarbeiter für das aufgetretene Problem. Damit wird ein entspanntes Gesprächsklima angebahnt, das die Grundlage für eine gemeinsame Lösungssuche darstellt. Der Mitarbeiter signalisiert keinen Widerstand, sondern nimmt die Beschwerde an.

1.1

Der Mitarbeiter sagt wörtlich: »Entschuldigung« und verhält sich in Mimik und Gestik kongruent (= übereinstimmend mit dem was er sagt)

1.2

Ggf. entschuldigt er sich stellvertretend für Fehlverhalten von anderen Mitarbeitern der eigenen Einrichtung

1.3

Aussprechen und das Anliegen vollständig vortragen lassen

1.4

Gibt einige verbale Aufmerksamkeitsreaktionen wie »mh« oder »verstehe« oder »aha«

1.5

Entschuldigt sich ggf. mehrmals wenn erfahren wird, dass dieses erforderlich ist, um das Gesprächsklima zu verbessern

2.

Verständnis zeigen Die ausgesprochene Entschuldigung wirkt auf die meisten Patienten-Kunden entwaffnend. Nun wird Verständnis für seine Situation verbal und körpersprachlich gezeigt. Der Patienten-Kunde erkennt, dass sich der Mitarbeiter authentisch in seine Lage versetzen möchte und es auch tut. Damit wird Vertrauen aufgebaut.

2.1

Der Mitarbeiter gibt dem Gegenüber das Gefühl intensiv zuzuhören und lässt ausreden

2.2

Greift Formulierungen und Anmerkungen des PatientenKunden auf und integriert diese in seinen Aussagen

2.3

Durch Einsatz professioneller Fragetechniken bringt der Mitarbeiter sein Verständnis zum Ausdruck

2.4

Bezieht den Ärger und die Vorwürfe des Beschwerdeführers nicht auf sich

8.1 · Engpasssituationen

137

8

. Tab. 8.1 (Fortsetzung)

A

A

3.

Analyse der Beschwerdeursache Nachdem der Kontakt aufgebaut ist und der PatientenKunde merkt, dass er verstanden wurde, wird jetzt herausgefunden, worin das Problem genau besteht. Mitarbeiter halten sich mit voreiligen Schlüssen und eigenen Interpretationen zurück. Stattdessen analysieren Sie den Kern der Beschwerde: »Um was geht es?«

3.1

Der Mitarbeiter stellt offene Fragen (= W-Fragen) und kommentiert diese mit seinem Interesse, zukünftige Fehler zu vermeiden und optimale Lösungen für sein Gegenüber zu finden

3.2

Bleibt freundlich und empathisch und wirkt damit auf den Patienten-Kunden wie ein ruhiges Vorbild, um eine Konflikteskalation zu vermeiden

3.3

Ggf. bedankt sich der Mitarbeiter beim Patienten-Kunden für seine Unterstützung und dafür, dass er weiterhilft die Beschwerde zu verstehen

4.

Auflösung der Beschwerde Häufig hat der Patienten-Kunden konkrete Vorstellungen wie »seine« Lösung aussieht. Der vierte Schritt konzentriert sich ausschließlich auf Lösungen. In dieser Phase nicht mehr auf Ursachen und Probleme zurückgehen. Oft benötigt der Patienten-Kunde Zeit, um die angebotenen Vorschläge zu verstehen und zu prüfen.

4.1

Der Mitarbeiter integriert den Patienten-Kunden in die Lösungssuche

4.2

Verweist auf das bisher positiv Erreichte

4.3

Reagiert bei überzogenen oder unrealistischen Forderungen, indem er freundlich auf die negativen Folgen für die Einrichtung hinweist

4.4

Mitarbeiter denkt in Lösungen, nicht in Problemen

138

Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

. Tab. 8.1 (Fortsetzung)

A

5.

Abschluss Hier werden die Vereinbarung bzw. auch nur Annäherungen oder kleine Veränderungen als positives Ergebnis festgehalten. Der Patienten-Kunde erkennt damit an, dass eine Lösungsannäherung erzielt wurde. Damit wird die Beschwerdebearbeitung in einen positiven Rahmen gesetzt. Sollte die Lösungsarbeit nicht erfolgreich sein, startet ein neuer Prozess wieder in Punkt 1

5.1

Der Mitarbeiter beschuldigt nicht andere, sondern betont, dass er alles in seiner Macht Stehende umsetzen wird

5.2

Spricht deutlich aus, wenn ihm selbst bei Teilbereichen die Hände gebunden sind: »Ich bin für Sie da, ich würde ihnen gerne helfen, aber ich kann leider nicht«.

5.3

Erläutert ggf. dass die restriktiven Vorgaben allen Patienten-Kunden dienen sollen

5.4

Macht Zusatzangebote »Bedienen Sie sich bitte mit…« oder »Nutzen Sie kostenlos…«

5.5

Erklärt, dass er diese Informationen zur Verbesserung von Ablaufprozessen weitergeben wird

5.6

Bekundet bei positivem Ausgang seine Freude, dass er dem Patienten-Kunden helfen konnte

5.7

Bedankt sich für die Anregungen und Informationen, die aus diesem Gespräch gezogen werden konnten

8.2 · Erfolgreiches Argumentieren

8.2

139

8

Erfolgreiches Argumentieren

Rhetorische und argumentative Kompetenzen helfen nicht nur bei Beschwerde- oder Engpasssituationen, sondern lassen sich relativ leicht trainieren. Zunächst machen wir uns dazu bewusst, was ein gutes Argument ist? Darunter versteht man eine begründete und bewiesene Aussage, die meinen Patienten-Kunden überzeugt. Gute Argumente überreden und überrumpeln nicht!

Argumentationsablauf Vorbereitung Es ist wichtig, vor dem Gespräch möglichst viel über den PatientenKunden, seine mentale Landkarte, seine Erfahrungen mit der Pflegeoder Krankheitssituation, seine Charaktereigenschaften usw. herauszubekommen. Machen Sie sich bewusst, was Sie erreichen möchten und wie Sie Ihr Gegenüber überzeugen wollen. Listen Sie mögliche Gegenargumente auf und überlegen Sie im Vorfeld, wie Sie darauf reagieren. Stellen Sie Bezugskontakt her Zeigen Sie dabei Interesse an dem Patienten-Kunden, den Sie überzeugen wollen. Sammeln Sie durch die Anwendung von Bezugskontakt Sympathiepunkte. Bringen Sie Ihre Argumente vor Nennen Sie zu Beginn kurz und deutlich Ihren Standpunkt mit Kernargumenten. Je mehr der Patienten-Kunde Ihre Aussage selbst überprüfen und beobachten kann, desto eindrücklicher ist seine Bereitschaft darauf einzugehen. Dabei sollten Sie den Nutzen für den Patienten-Kunden in den Mittelpunkt stellen und mit Beispielen begründen. Hören Sie in dieser Phase Ihrem gegenüber genau zu und werden erst danach aktiv. Verschießen Sie hier aber noch nicht Ihre gesamte Munition, sondern sparen Sie das eindrucksvollste Argument für die Schlussphase auf.

140

Kapitel 8 · Freuen Sie sich über Beschwerden

Zeigen Sie Konsequenzen auf Geben Sie dem Patienten-Kunden nie das Gefühl, irgendetwas nicht richtig zu verstehen oder keine Ahnung davon zu haben. Vermeiden Sie daher medizinische und pflegerische Fachbegriffe. Abschließend bringen Sie Ihre nachhaltigste Beweisführung. Ihre verwendeten Beispiele müssen für den Patienten-Kunden einleuchtend sein. Interpretieren Sie Rückfragen und Gegenargumente als Bestätigung. Es belegt, dass Sie den Patienten-Kunden erreicht haben und sein Interesse geweckt ist. Durch eine nachvollziehbare Argumentation werden Sie ihn erfolgreich überzeugen – nicht überreden! Fazit 4 Wenn Sie berücksichtigen, wie Patienten-Kunden bei Unzufriedenheit reagieren, sollten Sie sich über artikulierte Beschwerden wirklich freuen. 4 Stimulieren Sie Ihr Gegenüber die Beschwerde vorzutragen und richten Sie einfache und klare Kommunikationswege dafür ein. 4 Mehrere Möglichkeiten des Beschwerdemanagements (z. B. EVA-3) oder des professionellen Verhaltens in Engpasssituationen werden aufgezeigt.

9.1 · Führungstipps

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9

Hinweise an die Führung Für Leitungskräfte gilt besonders: Service lässt sich nicht verordnen – aber Service lässt sich vorleben! Bedenken Sie: Wer Kundenorientierung mit Strafen, Ängsten und Drohgebärden einführen will, zerstört die Grundlagen. In solchen Fällen sinnen manchmal Mitarbeiter auf Rache aus und könnten zu Saboteuren in den eigenen Reihen werden. Deuten Sie Fehler anders und gehen Sie positiver mit Ihnen um. Vielleicht ist der nächste Absatz bald nicht mehr nur Zukunftsmusik? Nachdem Sandra dieses Buch beendet hat, versucht sie, einige Führungshinweise umzusetzen. So bedankt sich die Stationsleiterin bei einer Mitarbeiterin für einen Fehler. Sie bestätigt das Teammitglied darin, dass es gut sei, dass ihr dieser Fehler passiert sei. Sandra: »Denn nun haben wir alle einen Hinweis auf die Ursache erhalten und werden dies im Rahmen des QM systematisch bearbeiten. Danke für Deine Offenheit. Super!«.

Ein solches Verhalten von Chefin Sandra wird andere Teammitglieder ermutigen, selbst auf mögliche Fehler aufmerksam zu werden und begangene Fehler mitzuteilen.

9.1

Führungstipps

Kontrollfragen vor wichtigen Entscheidungen Die nachfolgenden Grundsatzfragen sollten bei allen anstehenden Führungsentscheidungen Ratgeber und Ausrichter sein: 1. Was nützt es dem Patienten-Kunden? 2. Was nützt es dem Mitarbeiter? 3. Was nützt es dem Unternehmen?

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Kapitel 9 · Hinweise an die Führung

Identifikation mit dem Unternehmen Jeder Mitarbeiter weiß um das Angebot der Einrichtung. Jeder muss wissen, welche Bedeutung er für den gesamten Betrieb hat. Dazu ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter die Produkte und Dienstleistungen kennt und möglichst auch dahinter steht. Damit sich die Mitarbeiter noch besser integrieren, bekommt z. B. auch die neue Servicekraft einer Klinik in den ersten Wochen den OP von innen gezeigt. Jeder Mitarbeiter muss wissen, dass alles miteinander verzahnt ist und jeder Prozessschritt Auswirkungen auf das Gesamtergebnis hat. Achten Sie darauf, dass jede Berufsgruppe ihre eigenen Kompetenzen und die der anderen Berufsgruppen kennt und Schnittmengen genau differenzieren kann.

9.2

Ethische Leitlinien

Fast alle Einrichtungen im Gesundheitswesen (auch einzelne Praxen) haben mittlerweile Leitbilder. Darin werden die grundlegenden Werte und Visionen beschrieben, die für den Umgang mit Patienten und Mitarbeitern ausschlaggebend sind. Diese Leitbilder ähneln sich sehr stark und sind meist sehr allgemein gehalten. Eine konkrete Umsetzung gestaltet sich manchmal schwierig, weil tatsächliche Regeln fehlen. Wenn diese Leitlinien nicht eingehalten werden, d. h. wenn z. B. die Missachtung oder ein Verstoß gegen das Leitbild keine Konsequenzen hat, dann werden sich Mitarbeiter nicht daran halten und die Leibilder sind »das Papier nicht wert, auf dem sie stehen«. Andere Branchen haben deshalb ethische Richtlinien (ethical conduct guidelines) gemeinsam erarbeitet. Diese werden veröffentlicht und stärken damit auch das Vertrauen der Patienten-Kunden zum Unternehmen. Der Betriebsrat darf bei der Entwicklung mitbestimmen [26]. Die nachfolgenden Formulierungsbeispiele verdeutlichen einen solchen Kodex für ethisches Unternehmenshandeln: 4 Klare Verpflichtung alle Gesetze (inkl. Arbeitszeitgesetz) und Normen einzuhalten.

9.2 · Ethische Leitlinien

143

9

4 Konkrete Regeln bei unangemessenem Verhalten am Arbeitsplatz. 4 Regeln zur Einhaltung von Verhaltenspflichten (z. B. aktives Zugehen auf Patienten-Kunden, Hilfsbereitschaft, gepflegte Umgangsformen). 4 Jeder Patienten-Kunde bekommt bei Beschwerden eine Rückmeldung. 4 Regeln bei Annahme von Geschenken, damit Interessenskonflikte vermieden werden. Ethische Leitlinien werden allen Mitarbeitern und Patienten-Kunden über die Homepage, Patientenbroschüren und Flyern öffentlich zugänglich gemacht. Sie helfen den Mitarbeitern sich bei ethischen und rechtlichen Herausforderungen in der Berufspraxis korrekt zu verhalten. Die Leitlinien werden zusammen von einer repräsentativen Anzahl von Mitarbeitern aller Berufsgruppen und aller hierarchischen Ebenen erstellt. Dadurch kommt es zu einem kollegialen und klaren Miteinander und zu einem professionellen Auftritt gegenüber den Kundengruppen [26]. Diese werden noch vor der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags neuen Mitarbeitern ausgehändigt.

Budget für Personal Bei ausgedünnter Personalsituation ist es nicht vertretbar, den Mitarbeitern zusätzlich die Kundenorientierung »an den Hals zu hängen«. Wenn Sie kundenorientiert arbeiten wollen, muss für eine Personalbesetzung gesorgt werden, bei der die Mitarbeiter auch wirklich Zeit finden, Gespräche mit Patienten-Kunden führen zu können (7 Kap. 4.1). Des Weiteren ist die Voraussetzung einer Kundenorientierung, dass die Mitarbeiter wissen, was Sie von ihnen erwarten, daher investieren Sie in Mitarbeitertraining und Schulungen. Um die größtmögliche Umsetzung zu erzielen, sind verschiedene Trainingsphasen zu berücksichtigen. Die Kosten, die in solche Maßnahmen für die Mitarbeiter investiert werden, amortisieren sich durch eine Erhöhung der Anzahl zufriedener Mitarbeiter und Patienten-Kunden sowie geringere Fehlerquote und Fehlzeiten, was wiederum eine positive Darstellung des Unternehmens in der Bevölkerung zur Folge hat.

144

Kapitel 9 · Hinweise an die Führung

Budget für Serviceleistungen Es muss ein Budget für Serviceleistungen eingerichtet werden. Dabei ist zu klären, welche Mitarbeiter welche Verfügungsbefugnisse erhalten. 4 MFA Tina darf Patienten, die auf angekündigte Untersuchungen länger als 15 Minuten warten, ein Gutschein für die Cafeteria im Werte von 5,00 Euro überreichen. 4 Stationsleitung Sandra erhält den Freiraum, Patienten-Kunden bei berechtigten Beschwerden einen Massagegutschein im Werte von bis zu 50,00 Euro für die hauseigene Physiotherapie auszuhändigen.

9.3

Voraussetzung: Sie leben kundenorientiert

Eine unethische Mitarbeiterführung steht im Gegensatz zur Mitarbeiterorientierung und damit zur Kundenorientierung. > Unternehmensführungen, die sich nicht am Mitarbeiter orientieren, zugleich aber eine Kundenorientierung einfordern, werden nicht erfolgreich sein.

Früher oder später fliegt ein solches unethisches Führungsverhalten auf und das wird nicht nur den Chefsessel des Verursachers kosten, sondern auch zu Imageverlusten führen, die schlimmstenfalls nicht wieder auszugleichen sind [41]. Wer also Kundenorientierung einfordert, muss sich auch selbst daran halten. Führungskräfte haben hier Vorbildfunktion. Eine dienende Führung bedeutet immer, die eigenen Interessen vor denen der Mitarbeiter zurückstecken zu können. Abschließend werden die wichtigsten Grundsätze im Zusammenhang mit Führung aufgelistet: 1. Aufbruch zu neuen Horizonten

Bei einer Neuausrichtung der Einrichtung auf Kundenorientierung werden alle Mitarbeiter integriert. Erst mit dem Beschluss, eine Verbesserung durch mehr Kundenorientierung anzustoßen, beginnt die Veränderung. Alle Mitarbeiter müssen verstehen, um was es geht. Denn erst wenn Sie verstanden haben, dass die Zukunft des

9.3 · Voraussetzung

145

9

Unternehmen von der Kundenorientierung abhängig ist, dass ohne zufriedene Patienten-Kunden kein sicherer Arbeitsplatz möglich sein wird, dass also Patienten als »Arbeitgeber« angesehen werden sollten, dann macht es erst Sinn Veränderungen einzuleiten. 2. Keine internen Schranken zulassen

Kundenorientierung muss von oben nach unten und horizontal sowie abteilungsübergreifend ohne Wenn und Aber geführt und gelebt werden. 3. Sorgen Sie nach Erfolgserlebnissen für Wertschätzung

Preise und Auszeichnungen, die der Betrieb erhält, fördern die Identifikation der Mitarbeiter der Einrichtung. Gerade dann, wenn die Unternehmensleitung die Botschaft vermittelt, dass die Mitarbeiter zum Erfolg beigetragen haben. 4. Auf allen Ebenen werden Mitarbeiter gefördert

Kundenorientierung lässt sich besonders gut durch kontinuierliche Fort- und Weiterbildung ausgestalten. Immer gibt es neue Trends und immer wieder neue und hilfreiche Methoden, die es den Mitarbeitern erlauben, sich professionell und sicher gegenüber Patienten-Kunden zu verhalten: Angefangen bei der Schulung der Pförtner bis zur Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Versammlung durch die Geschäftsführung. Fazit 4 Die 3 Grundsatzfragen ermöglichen den Erhalt von Kunden- und Mitarbeiterorientierung. 4 Ethische Leitlinien, deren Einhaltung honoriert bzw. im anderen Falle sanktioniert wird, und konkretisierte Handlungsanweisungen geben Verbindlichkeit. 4 Ausreichende Personalbesetzung und damit Zeit für Small-Talk gehören zur erfolgreich umgesetzten Kundenorientierung.

146

In aller Kürze

In aller Kürze Medizinische und pflegerische Laien können sich nur schlecht ein Bild über die vorhandene Fachqualität machen – viel mehr aber orientieren sie sich am Erscheinungsbild, der Freundlichkeit, Höflichkeit und Zuverlässigkeit der Mitarbeiter sowie an den selbst beobachteten Umgangsformen. Das Bedürfnis-ABC stellt einige dieser Selbstverständlichkeiten zusammen. Häufig sind diese Faktoren das Zünglein an der Entscheidungswaage: »In welche Klinik, Praxis oder Heim soll ich mit meiner Erkrankung bzw. Pflegebedürftigkeit hingehen? In Bezug auf diese Selbstverständlichkeiten findet der Leser durch die Lektüre eine neue Einstellung und Haltung oder es gelingt ihm vielleicht, an seine alte Patientenorientierung, die beim Berufsstart vorhandenen war, anzuknüpfen. Durch das Instrument des Bezugskontakts erreichen Sie einen systematischen Aufbau von Vertrauen. Die Anwendung von Distanzierungstechniken ermöglicht Ihnen Beschwerde- oder Ärgersituationen weniger belastend wahrzunehmen. Durch ethische Leitlinien erhalten Sie Sicherheit, was Sie sich konkret gefallen lassen und was Sie sich verbitten dürfen. Wenn Sie Angriffen dennoch ausgesetzt sind helfen 5 verschiedene psychologische Schutzmaßnahmen. Je mehr sich die Führung an der Mitarbeiterin orientiert, desto erfolgreicher wird sich diese wiederum an ihren Patienten-Kunden orientieren. Nur die Unternehmen im Gesundheitswesen, die kundenorientiert auf ihre Patienten-Kunden zu gehen und dabei die stetigen Veränderungen der Bedürfnisse beobachten, bleiben erfolgreich. Denn viel früher als andere erkennen sie, was Patienten-Kunden nicht mehr oder mehr wollen! Kundenorientierung möchte die Bedürfnisse und Erwartungen der Patienten-Kunden erfassen und diese Realität werden lassen. Der Unzufriedene berichtet bis zu 20 Personen von seinen negativen Erlebnissen, der Zufriedene schweigt meist und erst der begeisterte Patienten-Kunde, wirbt aktiv für Ihre Einrichtung und empfiehlt diese weiter. Der Patient ist der einzige, der auch in der Zukunft das Geld in Ihre

In aller Kürze

147

10

Einrichtung bringen wird. Alle anderen (Ihre Kollegen und Sie) geben es wieder aus. Zudem wird von diesem Zahlungsmittel auch Ihr Gehalt beglichen! Aus diesem Grunde können Ihre Patienten-Kunden als Ihre wahren Arbeitgeber angesehen werden. Ich wünsche Ihnen bei der Umsetzung gute Gedanken und Ideen und viel Erfolg! Abkürzungen 4 AVR: Arbeitsvertragsrechtlinien (Tarifvertrag in konfessionellen Einrichtungen) 4 EFQM: European Foundation for Quality Management 4 MFA: Medizinische Fachangestellte 4 MTA: Medizinisch-Technische-Assistentin 4 PDL: Pflegedienstleitung 4 QM: Qualitätsmanagement 4 SWG: Selbstwertgefühl 4 ZVG: Zielvereinbarungsgespräch

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Literatur

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Literatur

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Stichwortverzeichnis

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Stichwortverzeichnis

A

D

Aggressivität 119 Akquise 14, 52 Aktives Zuhören 96 alternative Dienstleistung – Vision 76 Angehörigenintegration 84 Angleichen 104 Ansprache, namentlich 91 Argumentiation, erfolgreiche 139 Arztwahl, freie 22 Aufklärung 22 Ausdrucksstärke 108 Autosuggestion 117

Dankbarkeit 85 Demut 34 Dienen 34 Dienstkleidung 89 Dienstleistung 27 – Definition 33 – Geld 53 – im Gesundheitswesen 32 Diskretion 85 Dissonanz, emotionale 48

B

EFQM-Modell 68 Einfühlungsvermögen 85 Einwilligung 22 Empathie 85 Empfehlung 31 – begeisterter Patienten-Kunde 75 Engpasssituationen 131 Entlastung 59 Entschuldigung 86 Erstkontakt 90 Erwartung – erkennen 72 – Haltung 33 Eskalation 119 Ethische Leitlinie 142 Etikette 60 EVA-3-Checkliste 41, 135, 136 Exklusivinformationen 78 Expertenwissen 81, 99

Bedürfnis-ABC 84 Behandlung, würdevolle 22 Bescheidenheit 84 Beschwerdemanagement 122 – EVA-3-Checkliste 135 – Leitlinie 127 – Vorteile 125 Bezugskontakt 102, 139 – Professionalität 107 Budget – Personal 143 – Service 144

C complaint ownership 126

E

Stichwortverzeichnis

153

A–K

F

I

Fachkompetenz 86 Fachpersonalmangel 38 Feindbild Patient 6 Flexibilität 86 Freundlichkeit 60, 87 Frustration 44 Führung – Gesprächspartner 106 – Hinweis 141 – intelligente 61 – Kundenorientierung 144 – Vorbildfunktion 60

Idealismus 2 Identifikation, Unternehmen 142 Informationsveranstaltungen 14

G

Kaizen 70, 89 Kalibrieren 103 Kinderlos 83 Klient 25 Komfortleistung 56 Kommunikation 68, 85, 89 – Bezugskontakt 102 – Grundlage 107 – positive 65 – Small-Talk 79 Konsument 26 Kontaktaufnahme 90 Körpersprache 90 Krankenkasse – Kostenübernahme 16 Kritikfähigkeit 115 Kunde – Autonomie 13 – Definition 25 – externer 29 – im Gesundheitswesen 24 – interner 29 – König? 32 – Rechte 22 – Unterschied zum Patienten 18

Geduld 87 Gefühlsarbeit 49 Geld – Bedeutung 53 Gerechtigkeit 87 Gesundheitsstrukturreformgesetz 13 Gesundheitssystemkunde 18 Gesundheitswesen, Trends 80 Grenzen setzen 113 Gruppenzugehörigkeit 62

H Harmonie, emotionale 49 Herzlichkeit 88 Hilfsbereitschaft 88 Höflichkeit 6, 60, 88

J Ja-Straßen 94

K

154

Stichwortverzeichnis

Kundenfeindlichkeit 58 – Ursachen 60 Kundenorientierung 2 – Beschwerde 122 – Betriebsziel 6 – Definition 10 – Führung 144 – Patientenrolle 37 – Qualitätssteigerung 68 – Teamaufgabe 38 – Umsetzungsauswirkung 41

L Lächeln 90 Langmut 87 Leitbild 3 Leitlinie – Beschwerdemanagement 127 – ethische 142

M Macht 64 Mentale Landkarte 46 Mund-zu-Mund-Propaganda 124

N Nein-Sagen 112

O Oberflächenhandeln 50 Optimismus 45, 92 Orientieren 25

P Partnerschaft 91 – Dienstleistung 37 Patient – als Kunde 35 – als Partner 36 – Arbeitgeber 51 – Begriff 21 – Differenzierung zum Kunden 15 – Rechte 22 – Selbstwahrnehmung 21 Patienten-Kunde 10 – aggressiver 119 – Arbeitgeber 52 – ausländischer 80 – Bedürfnis-ABC 84 – Bedürfnisbefriedigung 38 – begeisterter 75 – Engpasssituation 132 – Erwartung 72, 78 – Exklusivinformation 78 – Perspektive 45 – sanktionieren 113 – Unzufriedenheit 74, 123 – Vertrauen 98 – Zufriedenheit 67, 75 Patientenorientierung 3, 13, 59 Personal – Budget 143 – Mangel 61 Persönlichkeit 91 Perspektivwechsel – Patienten-Kunden-Perspektive 45

Stichwortverzeichnis

Planungsspielraum – Patient vs. Kunde 16 Privatkliniken 53 Privatpatient 55 – Ausblick 56 – Notwendigkeit 58 – Wertigkeit 57 Professionalität 3, 92 – Beschwerdemanagement 129 – Bezugskontakt 107 – im Team 100 – krankheitssprezifische Patientenfaktoren 19 – Toleranz 109

Q Qualitätsmanagement 68 – Beschwerde 122 – Patientenorientierung 13

R Rahmenbedingungen, schlechte – Kundenorientierung 61 Reklamation 122 Resilenz 115 – Vorteil 117 Respekt 92 – gegenüber Patienten 4 Reziprozität 55 Rücksicht 92 Rund-um-Sorglos-Paket 93

155

K–T

S Schutz – Eskalation 119 – persönliche Maßnahme 114 – vor Anmaßungen 112 Selbstbestimmungsrecht 22 Selbstcheck – Kundenorientierung 11 Selbstpflege 121 Selbstwertgefühl 47 Senioren 82 Service 93, 99 – Angebote 52 – Haltung 68 – Sprache 94 – visionäres Paket 28 Sicherheit 94 Singles 83 Small-Talk 79 Soziale Identität 62 Spiegeln 105 Sprache, positive 65 Stammpatienten 31, 51 – Präferenzen 79 Stanislawski-Methode 50

T Team – Aaufgabe Kundenorientierung 38 – Fähigkeit 94 – Professionalität 100 Telefonkontakt 95 Tiefenhandeln 50 Toleranz 109 Trends – Gesundheitswesen 80

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Stichwortverzeichnis

U Unternehmensinteresse 68 Unternehmenskultur 40

V Veränderung, Pflegealltag 2 Verantwortung 95 Verbraucher 26 – Schutz 26 Verbraucherschutz 82 – Gesetz 22 Vertrauen 95 – Aufbau 98 Vollkaskomentalität 24, 28

W Wahlleistung 56 Weiterbildung 95 Werbung 14, 99 Widerstandsfähigkeit 115 Wissensmanagement 102

Z Zeit 96 Zielsetzung, persönliche 114 Zuverlässigkeit 96 Zwiebelmodell 115