21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları

PETER E DRUCKER

21. YÜZYIL ÍÇÍN YÖNETÍM TARTISMALARI

Çeviri Îrfan Bahç1vangil Gülenay Gorbon

ÍÇÍNDEKÍLER

1. YÖNETÎMÎN PARADÎGMALARI...................................... 2.

KESÎNLÏKLER STRATEJÎ-YENÍ

.....................................

3. DEÖÏSÎM LÎDERÏ

5.

51 83

..............................................................

4. ENFORMASYON

7

TARTISMALARI

..............................

BÏLGÎÍSÇÎSÏNÎN VERÎMLÍLÏÖÏ .........................-........

YÖNETMEK................................................... 6. KENDÎNÎ

109 149 175

1 YÖNETÍMÍN YENÍ PARADÍGMALARI

Yönetimidir• Varsayrmlar Niçin Önemlidir•YönetimÌ;letme Yönetmenin TekDogTekDogru Kullamcdar Sabittir ve BelirTeknoloji Son Yolu ve ru Alam Hukuki Olarak Talenmigtir Yönetimin Faaliyet mmlanmigtzr •Yönetimin Faaliyet Alam Politik Olarak Tanuntanmuytir Ìçidir Yönetimin ÍlgiAlam Ìyletmelerin

Organizasyon•Ìnsantarr

•

•

•

7

Girig Varsayrmlar Niçin GERÇEKLE

Önemlidir

ÏLGÍLÎTEMEL

VARSAYIMLAR, yönetim gibi

bir sosyal bilim dalmin PARADÎGMALARIDIR. Bunlar genellikle konuyla ilgili bilginlerin, yazarlarin, ögretmenlerin ve uygulamacilarm biliaçaltinda saklidirlar. Yine de disiplinin yazarlar, ögretmenler, uygulayicilarGERÇEK olatak kabul ettigini büyük ölçüde bu varsayimlar belirler. Bir disiplinin gerçekte ilgili temel varsayimlan, o disiplinin odaklandigini Varsayimlar belirler. bir disiplinin neye ler" olarak neyi kabul ettigini ve o disiplinin kendisinin bir bütün olarak nelerle ilgili oldugunu saptarlar. Ayrica o disiplinde diksikici istisaalan" da orkate ahnmayan veya kenara itilmig -bilginler,

"gerçek-

"can

taya ç1kanrlar. Disiplinde üzerinde durulan ve göz ardi edilen noktalara karar verirler. Buna iyi bir örnek, sezgisi son derece kuvvetli olan eski yönetim bilginlerinden Mary Parker Follett'in (1868-1933) bayma gelenlerdir. Varsayimlan 1930'larda ve 1940'larda yeni parlamaya baglayan yönetim biliminin gerçeklerine uymadigt için, Follett, yirmi beg yili aykin bir süre unutuyaramaz" ilan edilmigti. Bu lan çaligmasi ile birlikte durum o 1932 yihnda älene dek devam etti. Oysa bizler bugün, onun toplum, insanlar ve yönetim ile ilgili temel varsayimlarinin, gerçeklige, yönetimle ilgilenen insanlarm o günlerde, hatta bugün bile esas aldiklarmdan çok daha yakm oldugunu anhyoruz. "ige

Fakat bütün bu önemlerine ragmen, varsayimlar çok seyrek analiz edilir ve çok az tartigilir. Varsaynnlar üzerinde çok az ça9

hyma yapilir ve hatta daha aç1k hale getirilmeleri bile nadiren olur.

Yönetim gibi bir sosyal disiplin için varsayimlar, doga bilimlerinin paradigmalarindan çok daha änemlidir. Yaygin olan genel teoriye göre, paradigmanm dogal evren üzerinde hiçbir etkisi yoktur. Paradigma günegin dünyamn etrafmda döndügünü veya tam tersine, dünyamn günegin etraf1nda döndügünü belirtse de, bu paradigmanin güney veya dünya üzerinde hiçbir etkisi yoktur. Bir dogal bilim, CÏSÎMLERÌN davramplariyla ilgilidir. Fakat yönetim gibi bir sosyal disiplin ÎNSANLARIN ve ÏNSANLARA AÌT KURUMLARIN davraniglarlyla ilgilenir. Bu nedenle uygulamacdar, disiplinin varsayimlari kendilerine ne ifade ederedip davranmaya meyillidirler. Daha da göre hareket se, ona önemlisi, bir doga biliminin gerçegi, yani fiziki evren ve onun kanunlari, degigmez (degiyse de bu on yil içinde olmaz, asirlari agip binlerce yll sürer). Sosyal evrenin bu tür kanunlari" yoktur. Bu nedente sürekli degigim söz konusudur. Bu da dün geçerli olan varsayimlarm bugün geçersiz olabilecegi, hatta zaman içinde tümüyle yamltic1hale gelebilecegi anlamina gelmek"dogal

tedir. Bugünlerde herkes her iy için en dogru organizasyonun kim" oldugu konusunda vaaz veriyor. Ben takimlarla ilgili nutuk atmaya çok önce, 1954'te bagladim ve özellikle de 1973'teyayimlananManagement, Tasks, Responsibilities, Practices (Yönetim, Görevler, Sorumluluklar, Uygulamalar) adli kitabimda bu konu üzerinde çok durdum. Takimlarla ilgili gimdiki yerlegik inampin altinda yatan temel varsayim, kurumlar üzerinde ilk dügünülmeye baglandigi en eski günlerden beri, yani 1900 yih civarinda Fransa'da Henry Fayol ile Almanya'da Walter Rathenau zamanmdan beri, neredeyse bütün yönetim teorisyenleri ve birçok uygulayici tarafindan kabul gördü. TEK dogru igletme var"ta-

10

dir veya en azmdan OLMALIDIR. En önemli nokta takiolup olmadigi degil (gimdiye kamm gerçekten fakat biraz sonra tartidar bu konuda fazla kamt yoktur), acagimiz gibi, tek dogru igletme konusundaki temel varsay1min artik sürdürülemeyecegidir. "cevap"

Demek ki yönetim gibi bir sosyal disiplinde ein önemli gey, temel varsayimlardir. Belki ondan da önemlisi, bu temel varsayimlardaki DEÖÎ$ÎKLÏK'tir. Yönetimle i1gili çahymalarm bagladig1ilk günden beri çaligmalar 1930'lardan önce ortaya çikmamigtir- bilginlerin, yazarlarin ve uygulayicilarin çogu tarafindan ÏKÎ GRUP varsay1m olarak kabul görmügtü. yönetimin -bu

GERÇEKLERÍ

Yönetim DÎSÎPLÎNÏNÎN

temelini olugturan bir grup varsa-

yim: 1. Yönetim ÏçletmeYönetimidir. 2. Sadece TEK dogru organizasyon yapisi vardir veya olmalidir 3. Însanlariyönetmenin sadece TEK dogru yolu vardir veya olmahdir. Diger varsayimlar temelini olugturur:

grubu ise yönetimin UYGULANMASININ

"belirlenmig-

1. Teknolojiler, pazarlar ve son kullamc11ar tir." 2. Yönetimin faaliyet alani hukuki olarak tammlanmigtir. 3. Yänetim içe odaklanmigtir. 4. Ulusal sm1rlarla tammlanan ekonomi, tegebbüsün ve yönetimin "ekolojisi"dir.

11

Bu dönemin büyük bölümünde, azmdan 1980'lerin ilk yillarina kadar- bu varsayimlarm birincisi hariç hepsi araytirma yapmak, yazi yazmak, ögretmek veya yönetim uygulamalari için hayata geçirilebilecek kadar gerçege yakmd1. Simdiise tümü geçerliliginiyitirmig dunimda. Hepsineredeyse karikatür olacak. Asil gerçekten o kadar uzaklaymiglar ki Teori'ye ve daha daönemlisi yönetimin uygulanmasma engel oluyorlar. Hatta gerçek, hizla degigiyor ve bu varsayimlarm iddia ettiklerinin tam tersi oluyor. Demek ki gimdi bu varsay1mlar üzerinde iyice dügünmenin ve hem yönetim çaligmalarim hem de uygulamalarini bilgilendirecek YENÏVARSAYIMLAR olugturmanm tam zamam. -en

I Yönetim

ÍyletmeYönetimidir

Yönetimia içindeki ve digmdaki pek çok insan tarafmdan bu varsaytm oldugu gibi kabul edilir. Yänetimle ilgili yazarlar, uygulayic11ar ve bu konunun digmda kalanlar kelimesini daymazlar bile; onlar için otomatik olarak Ï$LETME YÖNETÍ"yönetim"

MÏ vardtr.

Yänetim dünyasmi ilgilendiren bu varsaytmm kaynagt oldukça yakm zamanlara dayamr. 1930'lardan önce yönetimle ilgili bir avuç yazar ve dügünürün her biri bitimine yakm Frederick Winslow Taylor ile baglayip II. Dünya Savagi'ndan az önce Chester Barnard'la son bulur- igletme yönetimini genel yöiietimin bir alt türü olarak kabul etmigler ve köpek cinslerinin yetigtirilmesi temelde nasil ayni ise, bir igletmenin yönetiminin de diger igletmeden farkh olmadigim varsaymi lardir. -asrm

Yönetim teorisinin pratikte ilk uygulamasi igletmeler-

de degil, kär amaci gütmeyen kuruluglarla devlet daitele12

rinde olmuytur. "Bilimsel Yönetim"in mucidi olan Frederick Winslow Taylor (1856-1915), büyükbir olasilikla "Yä-

netim" ve "Danigman" terimlerini de bugünkü anlamlaKartvizitinde kendini "Yönetim Danigmam" olarak tammlami; ve bu yeni ve garip terimleri äzellikle seçerek potansiyel mügterilerini yoke etmek istedigini, bunu da mügterilerini tümüyle yeni bir yeyler sundugu konusunda bilinçlendirmek amaciyla yaptigini açiklamigtir. Fakat Taylor 1912 yilinda Kongre'de bir igletmeyi degil, kâr amaci olmayan Mayo Klinigi'ni "Bimükemmel" örnegi olarak sunarak limsel Yönetim"in Birlegik Devletler'i yönetim konusunda ilk kez bilinçlendirmigtir. Taylor'm "Bilimsel Yönetimi" (ki bu sendika baskistyla terk edilmigtir) en fazla ilgiyi bir igletmede degil,devietin sahip oldugu ve devletçe igletilen Birlegik Devletler Ordusu'na ait Watertown Askeri Deposu'nda görriyla bir arada kullanmigtir.

"en

mügtür.

"Yönetici" teriminin gimdiki anlamiyla ilk defa uygulanmasi igletmede olmamig, bu terim ilk kez asrm baglatinda bir Amerikan icadi olan SehirYöneticisi için kullan11migtir. "Yönetim prensipleri"nin ilk bilinçli ve sistematik uygulamasi ise aym gekilde yine bir igletmede degil, Amerikan Ordusu'nun 1901 yilinda Theodore Roosevelttarafindan yesavag sekreteri Elihu Root (1845-1937) niden organizasyonu sirasmda gerçeklegmigtir. Ïlk defa 1922 yilmda Prag'da toplanan Yönetim Kongresi'ni organize edenler de is dünyas1ndakikipiler degil, o zamanlar Amerika'nm Ticaret Bakam olan Herbert Hoover ile dünya çapmda bir tarihçi, yeni Çekoslovakya'nin kurucusu ve Bagkani olan Thomas Masaryk'ti. Yönetimle ilgili çahqmasi apagt yukari aym tarihlere rastlayan Mary Parker Follett de igletme yönetimi ile igletme digi yönetimi hiçbir zaman birbirinden ay1rmamig, aym prensiplerin bir 'in

13

bütün olarak nygulandigi

kurumlarm yönetiminden söz

etmigtir.

Yönetimin, ÎyletmeYönetimi ile bir tutulmasom sebebi Büyük Buhran'la birlikte igletmelere kargi ortaya çikan dügmanhk ve igletmelerin yäneticilerini küçümseyen tavird1. Îç dünyasmm firçasiyla katrana bulanmamak için, kamu sektörûndeki yönetim "Kamu Îdaresi"olarak yeniden isimlendirildi ve kendine ait üniversite bölümleri, terminolojisi, meslek basamaklari ile ayn bir disiplin olarak açiklandi. Aym zamanda ve yine aym nedente hizla geligmekte olan bir hastanedeki yönetimle ilgili çaligma (GMAlfred Sloan'm küçük kardegi Raymond Sloan tarafmdan yapildi) ayri bir disiplin haline geldi ve yeniden isimlendirilerek "Hastane Ïdaresi"admi aldi. olaDiger bir deyigle, Ekonomik Buhran yillarmda rak adlandirilmamak algilamyordu. dogruluk" olarak Sava; sonrasi dönemde, moda tümüyle degigti. Büyük ölçüde II Dünya Savagi sirasinda Amerikan igletme yönetiminin gösterdigi performansm sonucu olarak 1950'den sonra ÎSLETME kelime" durumuna geldi. Ve hemen sonra, çahyma sahasi olarak yönetimi", dogru" kabul edildi. O zamandan beri de, gerek kamuda gerek akademik çevrelerde yönetim yönetimi" ile bir tutulmaya devam etmektedir. Oysa gimdi bizler altmig yillik bu eski yanligi düzeltmeye bagliyoruz. "Ïçletme Okullari"nm yeniden isimlendirilerek "Yönetim Okullari" olmasma; bu okullar tarafmdan hizla geligerek sunulan amaçh olmayan yönetim"e; hem i; dünyasmdan hem de drymdan yöneticilerin katildigi için yönetim programlar1"mn veya dini okullarda ilgili yönetim" deoluyoruz. partmanlarinm ortaya çikigma tanik Fakat "Yänetim igletme yönetimidir" varsayan1hâlâ sürüp gidiyor. Yönetimin igletme yönetimi OLMADIÖINI (tipkitip biliminin sadece jinekoloji olmadigi gibi) belirtmek ve hatta bunu yüksek sesle söylemek bu bakimdan çok änemli. 'den

"yönetim"

"politik

"iyi

"igletme

"politik

"igletme

"kär

"idareciler

"papazlarla

14

Kurumlar arasi yönetim farklihklart elbette mevout. Sonuçta

Gärev Stratejiyi ve Strateji de Yapiyi tamimhyor. Perakende magazalar zinciri yönetimiyle Katolik bir Piskoposluk bälgesinin idaresi birbirinden çok farkh (bufikre pek az magazalar zinciri yöneticisi veya piskopos katilsa da): t1pki bir hava üssünün, hastaneuin ve bilgisayar programlariyla ilgili bir firmanin yönetimi gibi. Fakat en büyük farkhhklar her birinin kullandigi deyimlerde görülüyor. Diger bir deyigle, farkhhklar prensiplerde degil, daha çok uygulamada. Görevlerde ve tartigmalarda büyük farkhl1klar yok. Bu tür kuruluglarm idarecileri, örnegin, zamanlarinm çogunu personel sorunlarina harcamaktadirlar ve bu sorunlar da hemen hemen her kuruingta aymdir. Bu tûr kuruluglarin her birinin ilgilendigi konularm yüzde doksamna yakim genel sorunlardtr. Geri kalan yüzde onluk bölümü ilgilendiren farkhhklar ise igletmeler ve ticati olmayan kurumlar arasmda, çegitli endüstri dallarmdaki igletmelerin arasmdakinden çok uluslu bir banka ile bir oyuncak üreticisi arasmdaki fark -örnegin

-büyük

-ticari

degildir. Her organizasyonda, olsun olmasm fark etmezyönetimin sadece son yüzde onluk bölümü kurumun çok özel misyonuna; çok özel kurum kültürüne; çok özel tarihine ve çok özel kelime dagarctgina mutlaka uydurulmahdir. Yänetimin

ÏçletmeYönetimi olmadigiözellikle önemlidir.

Çünküigletme 21.yüzy11da geligmig toplumlarin büyüme sektörü olmayacak gibi gärünüyor igletme 20. yüzyilda da geligmig toplumlarda büyüme sektörü olmadi. Yüz yil öncesinden farkh olarak gimdi geligmig her ülkede çaligan nüfusun sadece küçük bir bölümü ile ilgili ekonomik faaliyetlerin içinde. O zamanlar çaliçan nü-asimda

"igletme"

fusun her elemam geçimini ekonomik faaliyetlerden (ärnegin; çiftçilik yaparak) kazanirdi. 20. yüzyilda geligmig ülkelerde büyume sektörleri digiydi"; yani devlet sektöründe, çegitli mesleklerde, saghk korumada, egitim"igletme

15

de odaklamlmtyti. Îçveren ve geçim kaynagi olarak igletme yüz ylldir (veyaen azindan Birinci Dünya Savagi'ndan beri) yava; yavag küçülmekte. Tahmin edebildigimiz kadariyla, geligmig ülkelerde 21. yüzyilda da büyüme sektöolmayacak. rü, organize ekonomik faaliyet olan sektör sosyal bu, kâr gütmeyen Öylegörünüyor ki amaci sistematik, olacak. Bu, yönetime en fazla ihtiyaç duyulan; prensipli, teoriye dayali yönetimin en büyük sonuçlari en kisa sürede elde edebileceni bir sektör olacak. "igletme"

Yönetimi teoride ve pratikte verimli kilan VARSAYIMLARIN analizi ile vardigimiz ilk sonuç yudur: Yönetim tüm kuruluglarm

en belirgin ve en ayirt edici

uzvudur.

II Tek Dogru Organizasyon Yönetimle ilgili kayg11arve bu konuda yapilan ilk çaligmalar, 19. yüzytlm sonlarina dogru toplumun bir yeniligi olarak büyük organizasyonlarm kamu hizmeti, büyük ve daimi bir ordu gibi ortaya çikmasiyla baglamiytir. En bagindan, yaklagik yüz y11öncesindenberi, organizasyonlarla ilgili çaligmalar sadece bir varsayima dayandirilmigtir: -igletmeler,

-birdenbire

Sadece bir tek dogru organizasyon

varder veya olmahdtr.

"Tek dogru organizasyon" olarak sunulan gey defalarca degigiklige ugramigtir. Fakat tek dogru organizasyonu atama çallymalari süregelmigtir ve bugün de hâlä devam etmektedir. Ìyletmedeorganizasyon yapisi yüzyilm bitimine dogru ilk 16

taraf1ndan ele ahnkez Fransa'da Henri Fayol (1841-1925) m1;t1r. Bu gahis, Avrupa'nin en büyük ve ayni zamanda da en kötü organize olmug kurumu olan kömür madeni igletmelerinin bagmda bulunuyordu. (Buna ragmen kitabmi

1916 yihna kadar yay1mlamamigttr). Agagt yukart ayni yillarda, ABD'de firmalarla ilgilenen kipilerin baymda da uygulayicilar gelmekteydi. Bunlar, John J. Rockefeller, Sr; J.P. Morgan, ve özellikle de Andrew Carnegie (dügünceleri hâlâ üzerinde çaligilmayi hak eden ve uzun yillar etkili olan kigi)'dir. Daha sonralari Elihu Root, daha önce belirtildigi gibi, Amerikan Ordusn'na organizasyon teorisini uygulamigtir. Ne tesadüftür ki Root daha önce Carnegie'ye hukuk danigmanligi yapmigtir. Aym ylllarda Deutsche 1895 y1h Bank'm kurucusu Georg Siemens (1839-1901), civarmda arkadagi Fayol'un organizasyon kavramlarmi kurkullanarak, kuzeni Werner Siemens'in (1816-1892) aniden baglayan Siemens dugu onun ölümüyle bocalamaya Electric Co.'yu kurtarmaya çahemigtir. Yine de bu ilk yillarda bile, organizasyon yapisina duyulan ihtiyaç, herkes tarafindan açikça görülebiliyordu. Fakat Frederick Winslow Taylor bunu hiç göremedi. Ölüsahiplerinden müne dek, ve onlarm yardimcilarmdan" da, ölümüne kadar yilsöz etti. Henry Ford (1863-1947) larca dünyanin en büyük üretici firmasmi bu gekilde, yani organizasyon yapisi olmadan yürüttü. "ig

Ciddi bir organizasyon yapistna olan ihtlyaci belirleyen, Birinci Dünya Savagi olmuytur. Fayol'un (veCarnegie'nin) iglevsel yapisinin tek dogru organizasyon olmadigmi gösteren de yine

Birinci Dünya Savagi'dir. Birinci Dünya Savasi'nin hemen sonrasmda, önce Pierre S. Du Pont (1870-1954) ve soura da Alfred 17

Sloan

Merkezden (1875-1966)

Uzaklagtirma (Decentralization)

kavramim geligtirmiglerdir. Son y111ardada bizler, kavraminin her konuda dogru organizasyon oldugunda israr eder hale "takun"

geldik. Oysa pimdiye kadar, tek dogru organizasyon diye bir geyin olmadigi açikhk kazanmahydi. Sadece her birinin görülebilir güçleri, açikça belirtilmig simrlari ve özel uygulamalari olan orvardir. Organizasyonun kesin bir gey olmadigt ganizasyonÍar artik ortaya çikmigtir. Organizasyon, birlikte çahgan insanlari verimli kilan bir gereçtir. Belirli bir organizasyon yapisi, belirli zamanlarda ve belirli durumlarda belirli görevlere uyar. Bugünlerde sonu" sözünü çok sik duyuyoruz. Bunun saçma sapan bir laf oldugu açik seçik ortada. Her kurumda nihai bir otorite olmast zorunludur, tabii ki bu da Yani son karari verebilen ve verdigi kararlara uyulmasim bekleyen kipidir. Mügterek tehlike durumunda er veya geç her kurum böyle bir durumla kargilagabilir- herkesin hayatta kalabilmesi için net talimata ihtiyaç vardtr. Su almaya baglayan bir gemide kaptan toplanti yapmaz, sadece emir verir. Eger gemi kurtarilacaksa, herkesin emirlere uymasi, ne yapacagmi, nereye gidecegini bilmesi gerekir ve bunlar veya tartlyma olmaksizm yapihr. Kriz zamanlarinda tek çare, organizasyondaki herkesin "Hiyeraryi"yi soru sormadan kabullenmesidir. Ayru kurumdaki bagka durumlar enine boyuna dügünmeyi gerektirir. Bazilart ise hâlâ takim çaligmasun gerektirmektedir. Bu böylece sürüp gider. Organizasyon Teorisi kurumlarin homojen oldugunu ve dolay1s1yla da bütün kurumun aynt gekilde organize edilmesi gerekti"hiyeraryinin

"patron"dur.

-ki

"katilun"

ginivarsayar. "tipik

Fayol imalatçi tegebbüs" oldugunu varsayiyordu. Alfred Sloan, 1920'lerde, Genefal Motors'un merkezden uzaklayan bölümlerini ayni gekilde organize etti. Otuz y11 18

sonra, 1950'li ydlarm baginda, (Amerikan) General Electric Company'nin bütün igletmeyi kapsayan yeniden organizasyonu strasinda, ABD Hava Kuvvetleri'nin sadece ge-

ligtirme iginde çahyan birkaç düzine aragtirmaciyi, birkaç bin kipinin çaligtigt ve sadece standart bir ürün (mutfakta kullamlan bir tost makinesi gibi) imal eden büyûk departmanlardan ayn tutarak, küçük bir birim halinde organize etmesi hâlâ bir fikir" olarak kabul ediliyordu. Küçük geligtirme grubunun sittina bir imalat, bir personel, bir finansman ve bir de halkla iligkiler müdürü yüklenmig"aykiri

ti. -hatta

"tipik

Fakat herhangi bir tegebbüste Fayol'un imalatçi anda varolan birçok farkh orgafirma"sinda bile- yan yana aytu nizasyon yap1sina ihtiyaç duyulmaktadir. Dünya ekonomisinde

däviz pozisyonn yönetimi giderek kritik ve zor bir iyhalini almaktadir. Bu iq tümüyle merkeziyetçilik ister. Tegebbüste hiçbir birimin tek bayma kendi döviz pozisyonunu yönetmesine izin verilmez. Ama aynitegebbüste, mügteri hizmetleri, özellikle de yüksek teknoloji alanlarmda, geleneksel merkezden uzaklagmamn çok ötesinde, hemen hemen tümüyle yerel otonomi gerektirir. Hizmet veren her eleman dur ve kurumun diger ahr. çahyanlart talimatlari onlardan "patron"

Belirli aragtirma

ekilleri için

bütün uzmanlarm

"enstrümanla-

"çaldiklari"

kati iglevsel organizasyonlar aragtirmalarda da, özellikle de ilk etapta karar algereklidir. Bazi may1 gerektirenlerde (ilaçsanayiine ait aragttrmalar gibi), baglan-

run"

kendi kendilerine

g1çtan itibaren takim çahqmasma ihtiyaç vardir. Genellikle, iki araytirma çegidi yan yana ve ayni aragttrma kurumunda yürütülür.

19

"Tek dogru organizasyon olmalidir" inanc1, "Yönetim,

igletme yönetimidir" geklindeki yanh; kamyla yakmdan ilintilidir. Yönetim biliminin ilk äärencileri eger bu dar görüglü yanhga dügmeseler ve ticari olmayan kurumlara baksalardi, organizasyon yapismda gärevin dogasma bagli olabüyük farkliliklar oldugunu hemen fark edebileceklerdi. Bir Piskoposluk bölgesi bir operadan çok farkh organize edilir. Modern bir ordunun organizasyonu bir hastaneninkinden tamamen farklidir. Fakat aym zamanda da bu kurumlarm kendilerine özgü birden fazla organizasyon yapilart vardir. Örnegin,Katoliklerde Piskopos kendi bölgesinde bazi konularda mutlak otoritedir; bazilarmda anayasal hükümdardir (örnegin, kendi bölgesindeki rahipleri disiplin altina alma hakki ciddi gekilde smirlandmlmigttr), baz1 durumlarda ise tümüyle güçsüzdür kendi bölgesindeki bir semt kilisesini ancak o kilisenin papazinm daveti üzerine ziyaret edebilir. Piskopos kendi bälgesindeki heyetin üyelerinin atamalarmi yapar böyle atamalar için hangi rahiplerin uygun oldugunu gelenekler belirler. Bu heyet bir kez olugunca hukuken birçok alanda Piskopostan çok daha etkili hale gelir. rak çok

-ömegin,

-ancak

"kurallar'i

vardir. Organizasyonnn elbette bazi Bir tanesi, organizasyonun kesinlikle geffaf olmasidir. Insanlar bünyesinde çaligmak zorunda olduklari kurumun yapisini bilmek ve anlamak zorundadirlar. Bu çok normal gibi görünse de, kurumlarin pek çogunda (orduda bile) bu kural çok sik çignen-

mektedir.

Diger bir kuraldan daha änce bahsetmigtim: Organizasyonda belirli bir alanda son karari verecek bir otoritenin olmasi zorunlulugu. KRÎZ zamanmda biri mutlaka komutayi ele almahdir. Otoritenin sorumlulukla orantili olmasi da saglikh bir prensiptir. 20

Saghkh bir diger kural da, kurumlarda her kipinin sadece tek olmasidir. Üç efendili köle özgür insandir diye ifade edilen Roma Hukuku'ndaki eski deyigte bilgelik var. Kimsenin sadakat çatigmasma itilmemesi gerekliligi, insan iligkileriböyle bir çatigma fazla nin en eski prensibidir popüler olan "Jazz çok gelmigken bugünlerde yaratabilir (yeri neden oldugunu açiklayayim. da bu kadar zor Combo" kurmamn efendisi vardir. Bunlardan biri elemamnm grubun iki her Çünkü örnegin mühendislikle ilgili iglevlerin bayi olan kigi ve digeri de takimin lideridir). Oldukça makul ve yapisal bir kural da mümbir organikün oldugunca az katmana, yani olabildigince söylendigi gibi olmaktir. Teorisi'nde sahip Bilgi zasyona yeni katman gürültüyü ikiye katlar ve mesajt yariya indirir." Ama bu kurallar bize ne yapmamiz gerektigini söylemiyor. Sadece ne yapmamamrz gerektigini gösteriyor. Neyin ige yarayacagmi degil, neyin ige yaramayacagmi anlat1yor. Bu kural ve pek farkh degiL Ona nasil bir bina ilkeler bir mimarmkilerden inga etmesi gerektigini degil, engellerin neler oldugunu gösteriyor. Organizasyon yapisiyla ilgili çegitli ilke ve kurallar da apagi yukan aym geyi yapiyor.

bir

"efendi"sinin

"efendi"

-birden

"düz"

,

"her

Bir sonuç: Bireyler tek ve aym zamanda farkh organizasyon yapilarmda çahçabilecek hale gelmelidirler. Bir gärev zamandaiçin takim çahymasi yaparken bir digeri için zorunda çahymak kalabilecekemir ve komuta yapisi içinde olan kigi, bir bagka birlerdir. Kendi kurumunda legmede,küçük bir katilunda, ortak girigimlerde vs.'de tak" durumundadir. Diger bir deyigle, organizasyonlar idarecinin alet kutusunun bir parças1 haline gelmig olacaklar-aym

"patron"

"or-

dir. Daha da önemlisi: Bizler farkh o1ganizasyonlarm güçleri ve smirlan konusunda yapilan çahymalara devam etmeliyiz. Hangi 21

gärevler için hangi organizasyonlar daha uygundur? Hangileri daha az uygundur7 Bir görevi yerine getirirken ne zaman bir organizasyondan digerine geçmemiz gerekir? Bu analize belki de en çok qu andaki olarak dogru organizasyon"da, yani da ihtiyaç vardir. "politik

"takim"

-buna

Bugün genellikle her ige uygun tek çegit takim Jazz Combo diyelim- oldugu varsayilmaktadir. Ashnda her biri kendi alanmda vygulamayapan yarim düzine bir düzine- çok farkh takim ve bunlarin her birinin tek tek kendi sinirlari, kargilagtiklart zorluklar ve degivik yäitetim ihtiyaçlari vardir. Bugünlerde çok popüler olan "Jazz Combo"nun en zor takimlardan biri oldugu tarttµlabilir. Îç yapmasi en zor takim oldugu ve çok kati smirlari oldugu da bilinmektedir. Ancak belirli bir takimm neye uygun olup neye olmadigmi hizla ortaya ç1karmaya çaligmazsak, önümüzdeki birkaç yll içinde takimlara bir heves, bir moda" gözüyle bakilacak ve takimlar itibar kaybedeceklerdir. Aslmda takimlar önemlidir. Çaligtiklar1 ve ait olduklari her yerde en etkili organizasyonlar takimlardir. -hatta

"geçici

Elbette bizler organizasyon teorisinin uygulamas1nm- hâlâ inandigi dogru organizasyon" yerine yapilar üzerinde çahyip bunlari kullanmaya mecburuz. -ve

"saf"

"tek

"karigik"

Bir ärnek: Üst düzey egitim almig bir dûzine, ya da daha fazla insanin açik kalp ameliyati yapmasi gerekmektedir. Bu insanlar Fayol'un abartilmig olsa daorganizasyon" dedigi bir örnek olarak ele ahnabilirler. cerrah, iki yardimc1 cerrah, anestezi Çaliganherkes uzmani, hastay1 ameliyata hazirlayan iki hempire, üç ameliyat hempiresi, iki veya üç hempire ile yogun bakim ve dinlenme odasmdaki görevliler, kalp-ciger makinesini idare -

-biraz

"iglevsel

-ba;

22

eden teknisyen, üç veya dört elektronik teknisyeni- sadece TEK iy yapmaktadir ve hiçbir gekilde ama hiçbir gekilde bagka bir igle ugragmaz. Yine de bu insantar kendilerini "takim" olarak gärürler ve hastanedeki herkes de onlabir "takim"dirlar, ancak ra öyle bakar. Elbette onlar gerçekten bu takimin her elemani kimseden emir almadan ve kimsenin bir yey söylemesine ihtiyaç kalmadan, ameliyat sira-

sindaki en ufak bir ritim degisikliginde iginde NASIL degigiklikyapacagim aninda bilir. Aragtirma ve çahyma yapilmasi özellikle gereken bir alan da ST YÖNETÏMÏN ORGANÎZASYONU konusudur. Organizasyona karç1ilk ilgi, gerçek anlamda ilk defa üst düzey bir igin bilinç1i olarak tasarlanmasiyla baglannytir: AMERÍKAN ANAYASASL Bu tasart ilk kez politik toplumun en eski meselelerinden birini ve eski siyasi sistemlerin hiçbir gekilde çözemedigi geyi çözdü: Bir önceki kipinin yerine geçmeproblemini. Anayasa, hem tam anlamiyla megru, bütünüyle yetkili ve (ümitverici bir gekilde) bu ige hazirhkh bir hükümet bagkani olacagmi, hem de bu kipinin aym zamanda halen görev yapan makam sahibinin otoritesini tehdit etmeyecek prenslerinin yaptigt gibi- biti olacagmi garantiye aldi. Politik olmayan kurumda üst düzey yönetimin yapisi söz konusu olunca, ig, kuralci organizasyou teorisinin önünde gitmektedir. Deutsche Bank'in kurucusu ve kurtaricisi olarak daha önce de adt geçen Georg Siemens, kuzeninin elektrik girketine (Deutsche Bank da, Siemens Electric Company de içinde bulunduklari endüstrilerin en büyükleridirler)bu kuralet organizasyon yapism1 empoze ederek, bugün Almanya'da üst düzey yönetimin yasal yapisim meydana getiren tasarimi yaratmigttr (bu,ufak degigikliklerle Orta ve Kuzey Avrupa'da da uygulamr): her -hanedan

23

biri ÎSLEVSEL birer uzman olan ve sadece kendi alanmda özerkligi bulunan, egit ortaklarm bir araya geldigi; daha olsonra bütün grubun kendilerine ya da "Säzcü" takun. seçtigi mayan bir "patron"

"lider"

Her geye ragmen, herhangi bir kimse çikip da bir igletme, ünihastane ve hatta modem bir kilisede üst yönetimin nasil organize edilecegini gerçekten bildigimizi söylerse çok gayarim.

versite,

Retorigimizle uygulamamiz arasmda gittikçe büyüyen tutarsizhgtn açik bir igareti: Durmaksizm söz ediyoruz ve her çaligma üst yönetim iglerinin gerçekten takim gerektirdigi fikriyle sonuçlamyor. Ama uygulamaAmerikan endüstrisinde degil-, "CEO" denen da süper adamlarm görüyoruz. $u anda taptigimiz ve yagamdan daha kutsal saydigimiz CEO'larm yerini nas11 ve ne gekilde kimlerin alacagi meselesine hiç kimse ufacik bir dikkat sarf etmiyor-ve hâlä bir kigiden sonra onun makamma geçme olgusu üst yönetimin nihai "takimlar"dan

-yalnizca

"putlagtirtldiklarim"

sinavi oluyor.

Bagka bir deyigle, yönetimde organize i; ve organize uygulama açismdan oldukça eski olsalar da, organizasyon teorisi ve organizasyon uygulamastyla ilgili yapilmasi gereken daha çok gey var.

Yönetim biliminin yüz yll evvelki öncüleri haklilardi. Orgayapi bir ihtiyaçtir. Nasil amip digmdaki her biyolojik varligm yapi ihtiyaci varsa, modern bir tegebbüsün kamu hizmeti, üniversite, hastane, büyük kilise veya büyük ordu- de organizasyona gereksinimi vardtr. Fakat öncüler sadece tek dogvardtr veya olmalidir varsayimmda ru organizasyon yamlglya dügtüler. Biyolojik varhklarm çok sayida farkli yapilarinin olmada modern kurumdur- çok da si gibi sosyal organizmanm nizasyonel

-igletme,

-bu

24

sayida farkli organizasyon gekli vard1r Dogru organizasyonu aramak yerine, yönetimin aragt1rmas1, geligtirmesive denemeyiögrenmesi gereken yey:

Göreve uygun organizasyon'dur.

III

ÍnsanlarrYönetmenin

TekDogru Yolu

Bayka hiçbir alanda temel geleneksel varsayimlara, insan ve insanlarin yönetimi alanmda oldugu kadar siki sikiya bagli kaçogunlukla bilinçsizce olsa da. Diger alanlarin hnmamigttr hiçbirinde de varsayunlar gerçekle bu kadar anlagmazhga dügmemig, ters tepmemigtir. en azm"Ínsanlarryönetmenin tek dogru yolu vardir dan olmahdir." Însanyönetimiyle ilgili neredeyse her kitabin veya her belgenin altmda bu varsayim yatar. -bu

-veya

Bu konuda en çok ahnti yapilan kitap, Douglas McGregor tarafindan yazilan The Human Side of Enterprise (Tegebbüsün Însan Yänü) (1960)'dir.Douglas bu kitabmda yönetimlerin insan yönetimi konusunda sadece ama sadece iki yol, "Teori X" ve "Teori Y" arasmda seçim yapmasi gerektigini ileri sürer. Sonra da Teori Y'nin en makul yol oldugunu belirtir. (Ondan az önce de ben 1954 yllinda yay1mladigim The Practice of Management -Yönetim Uygulamasi- adh kitabunda buna yakin yeyler söylemigtim.) MasBirkaç yil sonra, Abraham H. Maslow (1908-1970) low on Management (Yönetimde Maslow) adli kitabmda Mc Gregor'un da, benim de feci gekilde.yanildigimizi gösterdi. Sonuç olarak farkh insanlarm farkh yönetilmeleri gerektigini ottaya koydu. 25

Ben fikrimden hemen döndüm. Maslow'un kanitina karyi koAma bugüne kadar pek az kigi buna önem verdi. insanlar ve onlarm yönetimiyle ilgili diger büÏçletmelerdeki tün varsayimlar bu temel varsayima insanlan yönetmenin tek, sadece tek dogru yolu vardir varsay1mma- dayanmaktadir. Bu varsayimlardan biri igletmeler için çahyan insanlarm o kurumun çahyam oldugu, tam gün çahytigi, geçimi ve meslegi için çaligtigi igletmeye bel bagladigidtr. Buna benzer diger bir varsayim ise bir igletme için çahyanlarin, o igletmenin astlan oldugu geklindedir. Gerçekten de bu kipilerin büyük çogualugunun ya az becerikli ya da tamamen beceriksiz olduklar1 ve ne verilirse sadece onu yaptiklari varsay11maktadir. Seksen yll önce, Birinci Dünya Savagt s1ralarmda ve sonlarinda, bu varsayimlar ilk defa formüle edilirken, geçerli say11abilecek kadar gerçege yakm görünüyorlardi. Bugün ise bu varsayimlarm hiçbiri savunulacak gibi degil. Bir igletmede çal1;anlasayilabilir. rm büyük bir bölümü hâlâ o igletmenin çahyanlan Fakat tam gün çahyanlar bir yana, bir de sayilari hizla ve düzenli bir gekilde artan bir azmlik vardir ki, girket için çalipsalar da bunlar girketin çaliganIari degildirler, Bu kipiler digaridaki bir tageron için, örnegin üretim yapan bir fabrikanin veya hastanenin bakim ve onarim igini yüklenen ya da devlet acenta veya kurumunun bilgi iglem sistemlerini igleten bir firma için çahyirlar. Bunlar lyçiler" veya yarim gün çahyaniardir. Kendi pahsi adina anlayma yaparak, hizmetli olarak veya belirli bir kontrat süresinde çahyanlar giderek çogalmaktadir. Bu durum özellikle igletme için çaliçan çok bilgili ve dolayisiyla da çok degerli insanlar için geçerlidir. Ìçletmetarafindan tam gün çahymak üzere ige alinmig olsalar da, oldukça dügük seviyeli iglerde bile giderek daha az sayida durumunda çahymaktadir. Bunlar hizla kivi iççileri" konumuna gelmektedirler. Bilgi iççileri de astlar degil, taglar"dir. Çirakhkdevresini geçirdikten sonra, bilgi iççileri kennulamazdi.

-yani

"geçici

"ast"

"bilgi

"meslek-

26

di konularmi patronlarindan daha iyi bilmek zorundadirlar, yokorganizassa hiçbir ige yaramazlar. Bilgi iççisinin tammi yondaki herkesten iyi bilen kipi"dir. "igini

Mügteriye hizmet eden bir mühendis, müdürünün o ürünle ilgili bildiklerinden faziasim bilmez. Fakat mügteriyi daha lyi tanir ve bubelki de ürünü tammasmdan çok dahaönemlidir. Bir hava üssünde çaligan meteoroloji uzmani rütbe olarak hava üssü kumandamndan çok apagidadir. Ama hava tahmini konusundaki bilgisi mutlak surette üs kumandanindan fazla olmazsa hiçbir ige yaramaz. Hava yollarmda hizmet veren bir teknisyenin uçagin teknik durumuyla ilgili bilgisi rapor verdigi havaalam müdüründen çok daha fazladir. Bu böyle sürüp gider. Yillar önce yapt1klari ve hâlâ yaplyor olduklari yaygin bir genelde gekilde varsay11sa da, buna bir de bugünün iglerini hiç yapmadiklanm ekleyin. kendi "üstler"inin

"astlar"inm

Pazarlama bölümü bagkan yardimeisi satig bölümünden gelmig olabilir. Satig konusunda çok bilgili olabilir. Ancak pazar aragtirmasi, fiyatlandtrma, paketleme, hizmet ve satig tahminleri konusunda hiçbir gey bilmez. Dolaytsiyla da pazarlama bagkan yardimcisi pazarlama departmanmdaki uzmanlara neyi nasil yapmalari gerektigi konusunda bir tavsiyede bulunamaz, ama bu departmandakiler onun ve pazarlama bagkan yardimcisi bu kipilerin performansmdan, onlarin igletmenin pazarlama çabalarma katkilarindan sorumludur. Aym gey hastane idarecisi veya hastanenin Klinik Laboratuvari'nda ya da Fizik Tedavi Bölümü'nde çaligan egitimli bilgi iççileriyle ilgili olarak hastanenin tibbi direktörü için de geçerlidir. "astlar"idir

27

Elbette bu meslektaglar aym zamanda Zira ige ahnmalari, iyten atilmalari, terfileri, degerlendirilmelerivs. hep ron"a baghdtr. Fakat üst olan da ancak onu sorumlulugunu yüklenmesiyle igindeperformans gösterebilir. Yani pazar aragtirmasom veya fizik tedavinin ne oldugu veya nasti olmasi gerektigini ve bu ayrt ayn alanlarm neler oldugunu anlamasmi saglamak gerekir. Kargihšmda bu direktif almak için üstlere bagunhdir, ve ne oldugunun söylenmesini de üstlerden beklerler. "astlar"dir.

"pat-

"astlarin"

"egitme"

"sonuçlari"nm

"üst'ün

"astlar"

"amacm"

Bagka bir deyigle, aralarmdaki iligki geleneksel üst/ast iligkisinden çok, orkestra geflyle enstrüman çalanlar arasmdakine benzer. Kural olarak, bilgi iççileri çahytiran bir igletmedeki üst de, tipki bir orkestra gefinin tuba çalamamasi gibi, herhangi bir astm igini yapamaz. Buna karç1hk, bilgi iççisi yön verilmesini ve igletmenin tümü için cm", yani standartlarm, degerlerin, performansm ve sonuçlarm neler oldugunun tammlanmasmi üstten bekler. Tipki orkestranm en yetenekli hatta en despot- gefinin bile sabote edebilmesi gibi, bir bilgi organizasyonu da, en despotu bir yana, en yetenekli üstü bile kolayhkla baltalaya"ama-

-ve

bilir. Saydari giderek artan tam gün çahyanIarm hepsi gönûllüler gibi yönetilmelidir. Ücretleritabii ki ödenecektir. Fakat bilgi igçilerinin hareketliligi vardir. Ïçten ayrilabilirler. Onlarm "üretim

araçIari" kendi bilgileridir. Elli yildir parano tek bayma performans1 motive etmediginibiliyoruz. Para ile ilgili tatminsizlik motivasyonu büyük ölçüde azaltir. Frederick Herzberg'in 40 yll önce 1959 ylimda yayunladigi The Motivation to Work (ÌçteMotivasyon) isimli kitabmda belirttigi gibi, para ile ilgili tat28

"hijyen

min sadece bir faktörü" dür. Gönüllüleri motive eden gey, özellikle bi1gi iççilerini de motive eden geyle ayntdir. GönülIülerin iglerinden, ücretlilere oranla daha fazla zevk aldiklarmi, daha fazla tatmin olduklarmi biliyoruz; çünkü bunun kargiliginda bir ädeme çeki almazlar. Onlarm her geyden çok kamçilayici bir yeye ihtiyaçIan vardir. lyletmenin misyonunu bilmeleri ve ona inanmalari gerekir. Devamli egitime ve sonuçlari görmeye ihtiyaç

duyarlar. Sonuç olarak, çahyan nüfusun içindeki farkli gruplar degigik gekilde yönetilmelidir. Çahyan nüfusun içindeki aym grup da farkh "ortaklar" zamanlarda farkh yönetilmelidir. "Çal1;anlar" gibi da

yönetilmelidir ortakligin tammi da bütün ortaklarm egit oldugu, ortaklarm birbirine emir veremeyecegi, ancak birbirini ikna edebilecegi geklindedir. Demek ki insan yönetimi giderek bir igi" olmaktadir. Ve pazarlamaya hiç kimse, "Biz ne istiyoruz?" sorusuyla baglamaz. "Diger taraf ne istiyor? Degerleri neler? Hedefleri nedir? Sonuç olarak kabul ettikleri nedir?" sorulariyla baglamak gerekir. Bu ne "Teori X", ne "Teori Y", ne de insanlari yönetmenin bagka özel bir teorisidir. Belki hep birlikte görev tammini yeniden yapmamiz gerekecek. Bu tanim iglerini yänetmek" olmamah. Teori ve uygulamadaki baglang1çnoktasi için yönetim" olmalidir. Baglang1ç noktasi sonuçlarm tammlanmasi olabilir ki alman puanlann hem orkestra gefi hem de futbol antrenörü için baglangiç noktasi olmasi gibi. Frederick W. Taylor'dan beri, tipkt eliyle çaliçan bir iççinin verimliliginin yüzyillar önce insan yönetiminin merkezi olmasi gibi, bilgi iççisinin verimliligi de giderek insan yönetiminin merkezi oluyor görünüyor. Bu her geyin ötesinde, igletmelerdeki insanlar ve görevleri ile ilgili çok farkli varsayimlan gerektirecek: -ve

"pazarlama

"insanlarin

"performans

-tip-

29

Kimse insanlarr

Görev, insanlara

"yönetemer."

liderlik yapmaktrr.

Vehedef her bireyin kendine örgü belirli gücünü ve bilgisini verimli krlmaktrr.

IV Teknolojiler ve Son Kullanscrlar Sabittir ve Belirlenmigtir Yönetimin bir DISÎPLÎN olarak ortaya çiktigi ilk günden beri yukarida söz edilen bu dört varsayim da Yönetimin UYGULANMASI strasmda temelde var olmuytur. Teknoloji ve son kullamcilarla ilgili bu varsayimlar büyük ölçüde modern igletme ve modern ekonominin temelini birlikte olugturur. Birlikte Endüstri Devrimi'nin ilk günlerine uzamrlar. Tekstil endüstrisinin küçük atelyelerden çikip geligmeye bagladigi ilk yillarda, bu endüstrinin kendine özgü bir teknolojisi oldugu varsaythrdi (kibu da tamamiyla geçerli bir varsayimdi). Ayni gey kömür madenciligi ile 18. yüzyil sonlarinda ve 19. yûryil baglarmda ottaya çikan diger endüstri kollari için de geçerliydi. Bunu ilk anlayan ve bunu temel alarak büyük bir tegebbüs kuran kivi, aym zamanda bugün bizim modern igletme dedigimiz geyi geligtiren kigi Alman asilh Werner Siemens'tir (1816-1892). Bu fikir onun 1869'da üniversite egitimi almig ilk bilimadamma modern bir aragtirma laboratuvari kurmasi için talimat vermesine neden oldu. Bu, tümüyle bugün elektronik admi verdigimiz geye adanmig ve elektronigin (o yillarda vol"dûçük

30

taj" denirdi) diger endüstrilerden farkli ve bagimsiz teknolojisinin varhšmi net bir gekilde anlamig bir zihtiiyete dayandirilmig bir laboratuvardi. Bu fikirden sadece Siemens'in kendi girketi ve laboratuvart dogmadi, Alman kimya endüstrisi de geligti ve dünya çapmda lider konumuna geldi. Çünkübu endüstrinin temelindeki varsayim kimyanin ve özellikle de organik kimyamn kendine özgü bir teknolojiye sahip oldugu geklindeydi. BB varsayim sonucunda dünya çapmda büyük lider girketler geligti: Amerikan elektrik ve kimya firmalari, otomobil ve telefon firmalari vs. Bu anlaylytati 19. yüzyihn en bagarili bulugu sayilabilecek aragtirma laboratuvari dagdu. Bu, Siemens'in laboratuvarmdan ayagi yukari yüz yll sorira 1950'de kurulan IBM laboratuvarlydi. Yine aym yillarda ilaç endüstrisindeki büyük firmalar1n aragt1rma laboratuvarlari geligti ve bunlar II. Dünya Savagi'ndan sonra dünya çapinda endüstri haline geldiler. Bu varsayimlarin bugün savunulacak yanlari kalmadi. Buna iyi örnek elbette ilaç endüstrisi. Bu endüstri, giderek ilaç enen düstrisindeki aragttrma laboratuvarlarmin esas aldigt teknolojilerden temelinden farkh teknolojilere dayanmaya bagladi. Örnegin;genetik, mikrobiyoloji, moleküler biyoloji, tibbi elektronik gibi. Aytn yey, giderek elektronik ve bilgisayara bagtmli hale gelen otomotiv endüstrisinde de oldu. Ayni gekilde çelik endüstrisi de fiziki bilimlere daha çok yer vermeye bagladi. Ancak eski çelik girketleri buna ragmen tümüyle ilgisiz kaldilar, bu ilgisizlikleri hâlâ büyük ölçüde sürûyor. Kâgit endüstrisinde de aym gey oldu, liste böyle uzayip gidebilir. 19. yüzyilda ve 20. yüzyihn ilk yarisinda kendi endüstrisi

di31

ginda kullamlan teknolojilerin o endüstri üzerindeki etkisinin yok denecek kadar az olduguna inanihyordu. Simdiolugturmamiz gereken varsayim bir girketi veya endüstriyi en çok etkileyen teknolojilerin kendi alam digmdaki teknolojiler oldugudur. Elbette orijinal varsayim, o girketin kendi aragtirma laboratuvarimn, girketin ve ilgili oldugu endüstri dalmm tüm gereksinmelerini üretebilecegi veya üretmesi gerektigiydi. Siradaki diger varsayim da bu aragtirma laboratuvarmm ürettigi her geyin o girket veya hizmet ettigi endüstri geklindeydi,

Örnegin,bu, son yüzy111nbüyük aragtirma laboratuvarlarmdan en bagarilisi olan, Amerikan telefon sistemine ait Bell laboratuvarmm kurulugunun belli bagli nedeniydi. 1920'de kurulan Bell Laboratuvari 1960'larm sonuna dek gerçekten telefon endüstrisinin uygulamada ihtiyaci olan her yeni bilgiyi ve her yeni teknolojiyi üretti. Tabii Bell Laboratuvari'nda çaliçan bilimadamlan tarafmdan üretilen her gey de uygulamada en çok telefon sisteminde kullamidi, Bu durum Bell Laboratuvarlan'nin belki de en büyük bilimsel bagarisiyla belirgin bir gekilde degigti: Bu da transistördü. Telefon girketinin kendisi transistörün siki bir kullanicisi haline geldi. Fakat transistörûn yaygm kullamhyi telefon sistemi digmdaki alanlardaydi. Bu o kadar beklenmedik bir yeydi ki Bell Telefon Sirketi,transistör ilk geligtirildiginde, bunun telefon sistemi içinde yeterli kullammmm olmadigim ve bu sanayi digmda da kullamlabilecegini göremedi. Böylece Bell Laboratuvan'mn devrim yaratacak olan aym zamanda da en degerli- bulugu toplam olarak 25.000 dolar karghšmda, neredeyse bedavaya her önüne gelene satildi. Telefon girketleri digmda elektronikle ugragan diger modern firmalann geligmesi tamam1yla Bell Laboratuvar1'nin kendi bagarisimn kiymetini anlamamig olmasinin yarattig1 bu flyaskoya dayanmaktadir. -ve

32

Öteyandan,

telefon sisteminde devrim yaratan geyler

-

dijital santraller veya fiber-glass kablolar gibi- Bell Laboratuvari'nda geligtirilmemigtir. Bunlar telefon teknolojisine yabanci teknolojilerin ürûnleridir. Bu durum son 30-35 yildir tipik bir hal almigtir ve her sanayi dalinda da giderek yaygtnlagmaktadir. Teknolojiler 19. yüzyilda oldugu gibi birbirlerine paralel degiller.19. yüzyilm aksine, birbirleriyle devamh kesigmektedirler. Belirli bir endüstri dalmdaki kipilerin teknoloji konusunda hiç duymadiklan herhangi bir gey o endüstride ve teknolojisinde devrim yaratmaktadir (ilaçendüstrisi ile ilgilenenlerin, birakm tibbi elektronigi, genetik konusunu bile hiç duymadiklari gibi), Böyle dig teknolojiler, teknik bilgi bir yana, o endüstriyi daha çok ögrenmeye, elde etmeye, adapte olmaya ve kafa yapisim deiytirmeye zorlar. Eczac1ya genetigin temel varsayimlar1 tamamen yabanci gelirken, genetik ilaç endüstrisinde hizla devrim yaratmaktadir. Genetikle ugraçan uzmamn kafa yapisi ise o kadar degigiktir ki pimdiye kadar ilaç endüstrisiyle ilgili belli bagh hiçbir firma genetigikendi aragtirma programma baçarilibir gekilde sokamamigtir. Firmanm, genetik alanina girebilmesi ancak digaridan, genetikle ilgili bir firmada çaligan küçük bir grubun katihm1yla veya üniversitenin genetik bölümüyle yapilan anlayma yoluyla mümkün olmaktadir. 19. yüzy11da ve 20. yüzyil baglar1nda endüstri ve firmalarm ortaya ç1kiqi kadar änemli ikinci varsay1m da gudur: son kullanicilar sabittir ve belirlidit. Belirli bir son kullanim için, örnegin biranm doldurulmasi gibi, çeyitli firmalar arasinda kiyasiya bir rekabet yaganabilir. Fakat son zamanlara kadar bu firmalarm tümü cam firmalarlyd1 ve biranin doldurulmasi demek onu sadece gigelere doldurarak kullamma hazir hale getirmekti. Yine aym gekilde, çelik elde edilir edilmez, yani 19. yüzyilin son dönemlerinden itibaren, tren yolu raylari sadece çelikten üre33

tildi. Elektrik belirli bir uzakhga iletilir iletilmez, teller bakirdan yap11maya bagladi. Ayni gey hizmet sektärüne de yansidi. Ïçletmenin kredi ihtiyaci yalmzca ticari bankadan ahnan ticari krediyle kargilandt, Yazili ve basili iletigimin saglanmasada postanenin tekeli" vardi. Kendini doyurmanm iki yolundan biri evde kendin için yemek pigirmek, digeri de restorana gitmekti. "dogal

.Bu sadece igletme, endüstri ve tüketici tarafmdan degil, devlet taraf1ndan da açikça kabul edilmigtir. Amerikan is mevzuatt, her endüstri dalinin kendine özgü sadece tek teknolojisi oldugu ve her son kullanimm da kendine özgü, özel ve tek ürünü veya hizmeti bulundugu varsayimlarma dayanmaktadir. Anti-tröst bu varsayimi temel al1r. Ve bugüne kadar Anti-tröst sadece cam gige pazarim ele geçirme kaygtsindayken, biranm giderek givelere degil teneke kutulara doldurulmaya baglandigi gerçegini gözden kaçirmaktadir (veya,tam tersi, Anti-tröst tamamiyla bira için metal kaplarin piyasaya sunulmasi ile ilgilenirken, biranin halen cam gigelere ve giderek de plastik kutulara kondugu gerçegine hiç dikkat etmemektedir). 1920'li yillarin ortalarma dogru, Amerikan Yuksek Mahkemesi telekomünikasyon konusunda birbiriyle çeligkili ve rekabetçi olmakeliyan yalnizca iki yol olduguna karar verdi meler telefonla, yazah kelimeler de telgrafla iletilebilirdi. On y11 sonra, Büyük Buhran yillarinda, Amerikan Kongresi yatirim bankacihšmi ticari bankaciliktan ayirdi. Bunlarin her biri ayri birer kurum olarak ve kendilerine ait kullamcilan olacak gekilde teykilatlanacaklardi. -konuqulan

Fakat II. Dünya Savagi'ndan itibaren son kullammlar kärä körüne belli bir ürüne veya hizmete bagh kalmamaya bagladi. Kuralm belli bagli ilk istinasi tabii ki plastiklerdi. Bugün tek bir maddeye bag1mli olmaktan kaçin111yor.Aym ihtiyaç çok degigik yollarla gideriliyor. 34

II. Dünya Savagibaglarina kadar, haberler sadece gazetenin icadi olup 20. yüzyilda en büyük geligmegöstermigtirtekelindeydi. yi Bugûn ise haberleri ilettnek için birbirine rakip birçok yöntent var: basih gazete, aym gazetenin Internet üzerinden dagitimi, radyo, televizyon, sadece elektronik araçlar kullanan çegitli haber kuruluglari ekonomik ve i; dünyasi ile ilgili haberler içinve diger bazl yöntemler. Büyük Buhran ylliar1nda ABD'de Glass-Steagall Kanunn* ticari bankalarm yatirim bankacihgi alanmda faaliyet yapmalarim önlemekle kalmamig, aym zamanda yatirim bankacilarinin da ticari bankacihk faaliyetlerini önlemeye çahymig ve böylece bankalarin kredilerini tekelci bir zihniyetle kulland1rmalarma yardimci olmuytur. Ticari piyasada bankaum tekelci bir pozisyonda.olmasm1 amaçlayan bu kanunun mantikla çeligen bir sonucu ise, ticari piyasayi yatirunbankacilarinin eline teslim etmesiydi. Amerika hukukunda tuhaf bir gekilde (1920'lerdeABD Yüksenet" (Amerika'da sek Mahkemesi'nin bir karari) European Bill Of Exchange**'le egdegerde olan) kulkiymet" olarak simflandirilmigtir. Bu da 1960'dan sonra yatirim bankacilarima ticari bankacihk faaliyetlerinde en önemli güç olmalartni saglamig ve dolayisiyla ar tan bir hizla bankalarm ticari kredileri yatirim bankacilarmm senet"leriyle yer degigtirmeye baglamigtir. Fakat geligmig ülkelerin tümünde çok htzli bir gekilde -18.yüzyil

-özellikle

"ticari

"men-

"ticari

1933'te kabul edilen Amerika Milli Bankacihk Kabir bölümü olan bu kanunla ticaret ve yatirim bankalarmm faaliyetleri birbirinden kesin olarak ayrtimtytir. Kanunun Kongre'de kabulü mali piyasalarm çok kanµk oldugu, banka iflaslannm çogaldigi ekonomik kriz yilla-

*Glass Steagall Act

-

nunu'nun

rma rastlamaktadir.

**European

Bill of Exchange =Avrupa Kambiyo Senedi

35

geligen ticari kredi kaynagi ne ticari bankalar ne de yattrim bankalaridir. Bu kaynak çeyitli gekillerde sunulan kredi kartidir. Simdilikoldukça küçük bir grup olan, fakat

sayilari giderek artan bir.grup mü terinin artik birden fazla, hatta bazilarimn 25 veya 30 tane karti var. Însanlarbu kartlari kendi olanaklarmm çok üstünde kredi saglamak ve kredi seviyesini koruyabilmek için kullamyorlar. Ödünçaldiklart miktarlari ödeme niyetleri zaten olmadigi için, faiz hadlerinin yüksek olmasi bu kipileri rahatsiz etmiyor. Kart-

lardaki asgariödeme tutarmi karttan karta aktararak ve hiçbir zaman da minimum miktardan fazlastniödemeye mecbur kalmadan idare edip duruyorlar. Kredi karti böylece öngördügü geçerli para" haline dönügmügtür.Bu yeni para biçiminin ne kadar büyük oldugunu hiç kimse bilmiyor, ama bunun yeni bir para ekli oldugu açikça ortada. Kart kullanuni o kadar büyük miktarlara ulagti ki mer"yasanin

kez bankalarinin ve ekonomistlerin teoriferine ve tahminlerine esas aldiklari dolayimdaki para miktarmin saptanmasi bile neredeyse anlamsizlagmaya ba ladi. Bir de tabii kaynak" bilgisi var. Bütün diger mallardan käkünden degigik olan bu bilgi kithk teoremi altinda degil, tersine bolluk teoremi altinda görünüyor. Eger ben bir gey satarsam, örnegin bir kitap, o kitaba artik sahip degilimdir. Bilgi ise versem de hãlä sahip oldugum bir yeydir. Gerçekte bilgi paylagildikça daha çok deger kazamr. Bunun ekonomistlere ifade ettigi gey bu yazmm konusu digmda kaliyor açikça ortada olan gey, temel ekonomik teoriyi kökünden revize etmemiz gerekecegidir. Bu yönetim için de birçok gey ifade etmektedir. Temel varsayimlarm zamanla degi ime ugramasi kaçmilmazdir. Bilgi hiçbir endüstriye veya igletmeye ait degildir, sadece tek son kullanimi da yoktur. Herhangi bir son kullamm sadece tek çegit bilgiye gerek duymaz ve sadece tek çeyit bilgiyi "temel

-ama

esas almaz. 36

"hiçbir

endüstriye ait tek teknoloji yokDolay1siyla yönetim, tur, aksine bütün teknolojiler herhangi bir endüstri için çok önemli olabilir ve o sanayii büyük ölçüde etkileyebilir" varsayimma dayanarak ige baglamahdir. Yönetim, yine ayni gekilde, herhangi bir ürün veya hizmet için tek son kullamm olmadigim; hiçbir son kullammm da herhangi bir ürün veya hizmete baglanamayacant varsayimini kabul ederek ige koyulmahdir. Bunun sonuçlar1ndan biri, giderek artan bir gekilde, bir tegebüniversite, kilise ya da hastane- mügteri olmayanbüsün larmm da mügteriler kadar önemli hale gelmesidir. -igletme

En büyük tegebbüste bile (devlet tekeli hariç) mügteri olmüßterilerden çoktur. Pazar pay1 daha sayis1 yüzde otuz gibi büyük bir oram bulan çok az kurum bulumnaktadir. Bu nedenle, mügteri olmayanlarm potansiyel pazarin yüzde yetmigine bile erigemedikleri çok az kurum vardir. Yine de çok az kurum mügteri olmayanlarla ilgili bir geyler bilmektedir ve kurumlarm pek azi böyle bir grubun var oldugunun farkmdadir. Daha da azi bu insanlarm neden mügteri olmadiklarmt bilmektedir. Oysa degigimin daima mügteri olmayanlarla bagladigt bir gerçektir. mayanlarm

Diger bir kritik sonuç da, yönetim için baglangiç noktasmin kendi ürün ve hizmetleri, hatta kendi ûrün ve hizmetlerinin bilinen son kullanimmin ve bilinen pazarmin da olmadigidir. Baglang1ç noktasi mügterilerin deger olarak gördükleri gey olmahdir. Baylangiç noktasi kanitlanmigtir-bir varsayim olmahdir. Bu varsaynn da mügterinin hiçbir zaman saticimn sattigi geyi almadtgidir. Mûçteri için degerli olan gey, satiemm deger veya kalite anlay1;mdan oldukça farkhdir. Bu igletmelerdeböyle oldugu gibi, ûniversitelerde ve hastanelerde de aynidir. -deneyimlerimizle

Bir örnek olarak

1980'den beri Amerika'da

hizla yayil37

makta olan kirsal alanlardaki büyük kiliseleri gösterebiliriz. Bunlar Amerikan toplumunun son otuz yllinm en önemli sosyal olay1dir. Otuz yil kadar önce bunlar hemen heyillarda cemaati iki bin kigiyi gemen hiç bilinmezken çen bin kilise ya var ya yoktu- gimdi bu kiliselerin sayisi agagi yukari yirmi bini bulmuytur. Yavag yavag bûtün geleneksel mezhepler inige geçerken büyük kiliselerin sayismda patlama olmuytur. Bunun sebebi ise bu büyük kiliselerin kiliselere gitmeyenlere "Deger nedir?" sorusunu sormalaridtr. Böylece kiliselerin geleneksel olarak sunduklarini dügündükleri geyden çok farkh bir geyin söz konusu oldugu ortaya çikmigtir. Artik hafta içi ve Pazar günleri bu büyük kiliseleri dolduran binlerce kisinin deger verdigi gey, kiliselerde kuralci bir deneyim yerine daha çok ruhsal bir deneyim yagamak ve yine aym derecede önemli olarak kilisede veya kilise vasitasiyla toplumda gänüllü hizmetlerde sorumluluk tagiyan bir yönetime katilmaktir. -o

Bagka bir deyigle yönetim giderek gu varsayuna dayanmaya baylayacak: Yönetim politikasom temeli ne teknoloji Temeller, ne de son kullanimdir. Bunlar smarlamalardtr. mügterilerin degerleri ve muyterilerin harcanabilir gelirlerini nerelere sarf edeceklerine dair verdikleri kararlardrr. Yönetim politikasi ve yönetim stratejisi yavag yavag ige bu dügüncelerle baglamaya mecbur olacaktir.

V

Yönetimin Faaliyet Alam Hukuki Olarak Tansmlanmigttr Yänetim, gerek teoride gerek uygulamada, hukuki varhkla, ilgili bir kuruing; hastane; ünibireysel tegebbüsle ilgilenir -igle

38

versite gibi. Bu yüzden yölletimin faaliyet alani hukuki olarak tanimlannugtir. Bu zamanimiza kadar kabul görmüg, hemen hemen evrensel bir varsayimdir.

bir nedeni de yönetimin komuta ve kontrol dayandigi geklindeki geleneksel görüydür. Komuta kontrol hukuki olarak elbette tammlanmigtir. Bir kuru. ve lugun genel müdürünün, bölgenin piskoposunun, hastane idarecisinin, kendi kurulugunun hukuki sinirlamalan öteBu varsayimin zincitine

sinde komuta ve kontrol yetkisi yoktur.

Ïlk olarak yûz yil kadar önce, belli bagli bir tegebbüsü yönetmek için hukuki tammin yeterli olmadigi netlik kazandi. Japonlar genellikle "Keiretsu"yu buluçIartyla itibar kazanmiglardir. Keiretsu bir yönetim kavramidir. Burada tedarikçiler büyük mügterileri olan firmaya siki sikiya bagh-

dirlar, örnegin planlama, ürûn geligtirme, maliyet kontrolü konusunda Toyota'ya bagh olanlar gibi. Aslmda "Keiretsu" çok daha eskidir ve bir Amerikan bulugudur. Kökü apagi yukari 1910'lara ve otomobilin çok önemli bir endüstri haline gelme potansiyelini ilk defa gören William C. Durant'a (1861-1947) dayanir. Buick gibi bayanh fakat küçük otomobil üreticilerini satm ahp onlari bir araya getirerek büyük bir otomobil firmasi kuran ve General Motors'u yaratan Durant'ti. Durant, birkaç yll sonra, kendisine mal satanlari da girketine katmanm gerekliligini gördü. Yedek parça ve aksesuar üretenleri birbiri ardma General Motors'un bünyesine dahil etmeye bagladi ve 1920'de otomobillerin gövdelerini imal eden ülkelerin en büyük üreticisi Fisher Body'yi de satm alarak bu i i tamamladi. Böylece, General Motors kendi otomobillerinde kullandigi parçalari üretenlerin yüzde yetmigini bünyesine aldi ve dünvs.

39

yanin en büyük entegre tesislerine sahip oldu. "Keiretsu"nun bu ilk örnegi, General Motors'a hem maliyette ve hem de hizda kesin avantaj saglamig, General Motors çok kisa bir zamanda dünyanin en büyük ve kârli üretici firmasi haline gelmig ve kiyasiya rekabet ortamindaki Amerika otomobil pazarinda kargi konulamaz bir lider olmustur. General Motors, otuzdan fazla yil boyunca, Ford ve Chrysler de dahil olmak ûzere tüm rakiplerine karµ yüzde otuzluk fiyat avantajmm mutluluguna yagamigtir. Fakat Durant'in "Keiretsu"su hâlâ yönetimin komuta anlamina geldigi fikrine dayanmaktaydt. Bu fikontrol ve kir Durant'in General Motors Keiretsu'nun parçasi haline gelen bütün firmalari satm almasmm tek nedeniydi. Bu giderek GM'un en büyük zaafi haline geldi. Durant çok dikkatli davranarak, ÒM'un sahip oldugu aksesuar üreticilerine rekabet ortam1yaratmayl planladi. Bunlar (Fisher Body hariç) ürettiklerinin yüzde ellisini GM'un dipinda rakip otomobil üreticilerine satacaklar ve gerek maliyette gerekse kalitede rekabeti sûrdüreceklerdi. Ama II. Dünya Savagi'ndan sonra rekabet ettikleri otomobil üreticileri ortadan kayboldu ve onlarla birlikte tümüyle GM'a ait olan aksesuar bölümlerinin rekabeti üstündeki kontrol de sona erdi. Otomobil endüstrisinin 1933-1937 yillari arasinda sendikalagmastyla birlikte, montaj atölyelerinin agir iççilik maliyetleri de General Motors'un aksesuar bälümlerine yäklendi. Böylece maliyet avantaji ortadan kalkti ve sorun bugün bile agilamaz hale geldi. Yönetimin komuta ve kontrol anlamina geldigi varsay1mmi Durant'in kendi Keiretsu'suna esas almasi, son 25 yiÏdaGeneral Motors'un gerilemesini kendisini düzeltmeye yetmemesinin nedenlerive virketin ni büyük ölçüde açiklamaktadir. Bu bir sonraki Keiretsu yaraticisi Sears Roebuck tarafindan 40

1920'lerde ve 1930'larda aç1kça fark edildi. Sears, özellikle aletedevat ve hirdavat konusunda, Amerika'nm en büyük perakendecisi olurken, belli bagli mallari aldigi finnalari bir grup haline

getirerek birlikte planlama yapmak, ürün geligtirmek, ürün tasarimt yapmak ve böylece ekonomik zincirin bütününde maliyet kontrolü saglamak ihtiyac1ni da hissetti. Fakat tedarikçileri taaldi. Bu mamen satm almak yerine, onlardan küçük paylar satin yatirimdan çok onlara olan baglihginm simgesiydi. Bazilari ile belki de olan iligkisini de kontratlarla yürüttü. Bir sonraki olan Keiretsu gimdiye kadar en bagarih (hattaJaponlardan bile)yaraticist Marks And Spencer ise Ïngiltere'de 1930'larm bagmda kuruldu ve mal satin aldigt bütün firmalari kendi yönetim sistemine entegre etti. Fakat bu firmalardan pay satm almak veya onlar ûzerinde kontrol kurmaktan ziyade onlarla sadece kontrat yaparak çahymayi tercih etti. 1960'larda Japonlar, oldukça bilinçli bir gekilde, bu Marks And Spencer modelini kopya ettiler. -ve

Gerçekte, en iyi gekilde entegre olmuy bir tegebbüsün bile tüm sürecin sonunda elde edilen toplam sonuçlardan ve toplam maliyetten payma dügen miktar oldukça küçüktür. General Motors zirvedeyken, bitmig otomobil için gerekli parçalarm % 70'ini üretirken, nihai tüketicinin yeni bir otomobil için ödedigi miktarin ancak% 15'ini kazanabiliyordu. % 10-15 çegitli vergilere gidiyordu. Geri kalan % 35'in yarisi, yani % 17 kadari digaridan parça tedarik ettikleri firmalarm ödemeleriydi. GM'un, en bagarih oldugu dönemlerde, yani 1950'ler ve 1960'larda, toplam ekonomik süreçten eline geçen büyük payla elde ettigi egemenlik tarihte bagka hiçbir üretici firmaya nasip olmamigtir. Tipik bir üretici firmamn ekonomik süreç sonunda maliyet mügterinin en son ödediklerive gelirlerdeki payi toplamm önemsiz bir miktari olan % 10'u çok nadir bul-yani

41

maktadir. Fakat eger yönetimin faaliyet alant hukuki olarak tammlanmigsa, üreticinin bilgisinin oldugu ve yönet-

meye çahyacagi konu sadece budur. Tek tek her durumda Keiretsu, yani hukuki olarak kontrol altmda olmadan ekonomik olarak birbirlerine bagh firmalart bir yönetim sistemi içine entegre etmek, Genral Motors'la baglayarak en az % 25, daha çok % 30 civarmda bir maliyet avantaji saglamigtir. Her durumda firmalara kendi endüstrilerinde ve pazarlarmda egemenlik kazandirmigtir. Fakat sadece Keiretsu yeterli degildir. Keiretsu da güce dayanmaktadir. Merkezdeki firmanm, digerleri üzerinde çok büyük bir ekonomik gücü vardir. Yani Keiretsu epitlerin ortakhšma dayanmamakta, tedarikçi firmalarin birbirlerine baghhgim temel almaktadir.

Ama attan bir hizla, ekonomik zincitin gerçek ortaklari bir araya getirdigi görülmektedir, bu da gerçekten bagimsiz ve güç olarak egit olan kurumlarm olugmasi demektir. Ílaç endüstrisindeki bir firmayla belli bagli bir aragtirma üniversitesinin biyoloji fakültesi arasmda böyle bir ortakhk gerçeklegebilmektedir. Bu yine IL Dünya Savagt'ndan sonra Amerikan endüstrisinin Japonya'ya girigini saglayan ortak girigimlerde de görülmektedit. Bugün kimya ve ilaç sanayiine ait firmalarla, genetik, moleküler biyoloji, veya tibbi elektronik gibi alanlarda da böyle ortakhklar var. Yani teknolojilerle ilgili firmalar küçñk olabilirler lukla da öyledirler- ve sermayeye fena halde ihtiyaç duyabilirler, fakat hepsinin bagimsiz teknolojileri vardir. Bu nedenle, teknoloji söz konusu oldugunda onlar ortakhkta en önemli mevkiye sahiptirler. Diger büyük ilaç ve kimya firmalarmdan farkh olarak, bu küçük girketlerin birlegmek istediklerini seçme ganslari vardir. Bilgi teknolojisinde de finans sektöründe de durumaymdir. Bu durumda ne geleneksel Keiretsu ne de komuta ve koiitrol igler. -çogun-

42

Demek ki gerekli olan gey, yönetimin faaliyet alanmin yenidén tanimlanmasidir. Yönetim tüm süreci kapsamal1dir. Bu büyügüyle küçügüyle her igletme ile bir ekonomik süreçtir. Fakat büyük bir aragtirma üniversitesinin Biyoloji bölümü kendini ekonomik bir birim olarak görmez ve öyleymig gibi de yönetilemez. Diger kurumlarda da süreç daha degigik tanimlanmalidir. Hem bir disiplin olarak hem de uygulamada, yönetimin dayanak olarak aldrgr bu yeni varsayrm, giderek yönetimin faaliyet alansmn hukuki olmadtgr temeline oturacakter.

faal olmak zorundadtr ve bütün süreci içialmalidtr. Tüm ekonomik zincir esnasmda, kendini ne sonuçlara ve performansa odaklamaladir. Yönetim daha

FI Yönetimin Faaliyet Alam Politik Olarak Tammlanmistir büyük ölçüde uygulaGenel olarak yönetim disiplininðe tanunlanan ülke ekonomismirlarla alanmda da- hâlâ, ulusal ma sinin; tegebbüsün, yönetimin ve hem igletmelerin hem de ticari olmayan kurumlarm ekolojisi oldugu varsayilmaktadir. uluslu" kavramini vurgulamakBu varsayim geleneksel tadir. -ve

"çok

gibi, I. Dünya Savagi'ndan önce, tipkt bugün oldugu gibi, üretilen mallarin ve finansal hizmetleuluslular"a rin dünya üretiminin büyük bir bölümü aitti. Üretimya da finans sektörlerinden birinde yer alan

Çok iyi bilindigi

"çok

43

1913'ün lider girketinin yurt digi satiplardan elde ettigi pay, yurt içi satiplardan elde ettigi paya hemen hemen egitti. Fakat kendi ulusal smirlari digmda imalat yapm1g olsa da, üretimini bagkabir ülkenin smirlari içinde gerçekleytirmigti.

Ïçtebir örnek: I. Dünya Savagi sirasinda Îtalyanordusuna en çok sava malzemesini, yeni kurulmuy olan fakat hizh geligen Fiat firmasi saghyordu. Turin'de bulunan bu girket, Ítalyan ordusunun ihtiyaç duydugu tüm otomobil ve kamyonu üretiyordu. I. Dünya Savagi sirasinda Avusturya-Macaristan Ordusu'na çok sayida sava; malzemesini veren firmamn adt da Fiat'ti ve bu firma Viyana'daydi. Bu ordunun bûtün otomobil ve kamyonlari da Fiat-Viyana tarafindan saglanmaktaydt. Bu firma ana firmadan 2-3 kat daha büyüktü, çünkü Avusturya-Macaristan pazari da Italya pazarmdan çok daha büyüktü. Bu kismen Avusturya-Macaristan'm daha fazia nüfusa sahip olmasmdan, kismen de bati bölgelerinin daha geligmig olmasmdan kaynaklamyordu. FiatAvusturya'nm tümü Fiat-Ìtalya'nmdi.Fakat Îtalya'dan gelen bazi tasarimlar hariç, Fiat-Avusturya ayri bir girketti. Kullandigi her gey Avusturya'da üretiliyor veya oradan satm ahmyordu. Tüm ürünler de Avusturya'da sat111yordu. Her çahyan, en üst düzey yönetici de dahil, Avusturyahyd1. I. Dünya Savagi çikmca, Avusturya ve Îtalyabirbirine dügman durumuna dügtü. Bu durumda Avusturyahlarm yaptigi tek gey Fiat-Avustorya'mn banka hesabim degigtirmek oldu, girket eskisi gibi çahymaya devam etti. Otomotiv ve sigorticihk gibi geleneksel endüstriler bile artik bu gekilde organize edilmiyor.

44

Çokyakin

zamana

kadar, General Motors'un Avrupa'da

iki yan kurulugu vardt. Almanya'da Opel ve Ïngiltere'de Vauxhall, iki ayri girketti. Biri Almanya'da üretip Avrapa kitasma sati; yaparken digeri Îngiltere'dehem üretim hem de sati; yap1yordu. SimdiGM Avrupa'da sadece bir virkete sahip. Tasarim, üretim ve satiplarin tûmü Avrupa'da yapillyor ve girket Avrupa'daki merkezinden idare ediliyor. GM-Avrupa, aym zamanda Güney Amerika ve Asya'da üretim ve ABD'de de satig yaplyor. GM-Avrupa hizla artan bir gekilde dünyanin diger yerleri için de tasarim yapmaya bagladi. General Motors-ABD ise, GM-Avrupa ve GM-Brezilya için daha çok tasarim ve üretim yapar hale geldi. Dünya çapinda sigorta girketleri bunlarm bugün için en önemlilerinden biri Alman Allianz'dir- tazminatlarin ödenmesi ve hepsinin ötesinde yatirim gibi baghca faaliyetlerini merkezi tesislere tagiyorlar. Bu tesislerde, nerede olurlarsa olsun bütün grubun igleri yürütülüyor. -ki

Îlaç ve bilgi endüstrisi gibi II. Dünya Savagt endüstrileri, argibi birimler tik GM ve Allianz gibi, içi" Ve eklinde bile organize edilmemektedir. Bunlar dünya çapinda bir sistemle çahymaktadirlar. Bu sistemde, her görev ta"yurt

"uluslararasi"

-aragtirma,

sarim, mühendislik, geligtirme, test etme ve giderek de üretim ve pazarlama- tek tek olarak düzenlenmigtir. "uluslarüstü"

Bir büyük ilaç firmasinin yedi ayri ülkede yedi ayri labovar ve her biri sadece belli bir alana odaklanmig antibiyotikler konusuna); fakat hepsi bir durumda (örnegin departmam" gibi çahyiyor ve hepsi merkezdeki aragtirma direktörüne rapor veriyor. Ayni girketin on bir ülkede üretim yapan fabrikalari var. Bunlarm her biri en üst düzeyde mzmanlagmig durumda ve dünya çapinda dagitimve satig için bir veya iki ana ürün grubu üretiyor. Bir

ratuvari "aragtirma

45

tibbi direktörü var; bu kipi yeni bir ilacm hangi beg veya alti ülkede test edebilecegine karar veriyor. Fakat girketin döviz pozisyonu, bütün girket için sadece tek merkezden yönetiliyor. Tibbi elektronik igiyle ugraçan (ABD) General Electric Company'nin üç bürosu" var. Biri ayri ABD'de, digeri Japonya'da, sonuncusu ise Fransa'da bulunuyor. Bu merkezlerin her biri bir ana teknoloji ve ona eski röntgen makineleri veya dayah ürünlerden (örnegin, daha sonra ortaya çikan ultrason gibi görüntü veren ürünler) dünya çapmda sorumln. Bir düzineden fazla ülkede üretim yapihyor. Her fabrika girkete ait diger fabrikalarm ihtiyaci olan birkaç kilit ürûnü imal ediyor, "merkez

Geleneksel bir çok uluslu girkette, ekonomik gerçek ile politik gerçek uyumluydu. Günümüz terimlerini kullamrsak ülke letme ünitesi" konumundaydi. Bugünün uluslarüstü girketinde ise degigtirme çabasinda olan eski çok uluslu girketlerde de- igin yapddigi ülke artik sadece merkezi" konumundadir. Ü1ke, organizasyon ünitesinden ve igletme ünitesinden, strateji, üretim vs.'den öte bir karmagadir. "ig-

-kendilerini

"maliyet

Yönetim ve ulusal smirlar artik uyumlu degildir. Yönetimin faaliyet alam artik politik olarak tanimlanamaz. Ulusal simrlar önemini korumaya devam edecektir. Yeni varsayimm

göyle olmast gerekmektedir:

Ulusal smarlar öncelikle kisztlamalar nedeniyle önemlidir. Yönetim uygulamalarr yalmaca igletmeler için degil, daha çok iglevsel olarak tageçerli degildir -bu

-politik

mmlanacakter.

46

Yönetimin

Íçidir Ìlgi Alam Íyletmelerin

Bütün geleneksel varsaytmlar bizi tek sonuca gätûrür: Yönetimin ilgi alam igletmelerin içidir. Yönetimle girigimoilik arasindaki tümüyle anlagdamaz farki ancak bu varsayim aç1klayabilir. Gerçek uygulamada bn fark pek bir gey ifade etmez. Ísterbir igletme, ister bagka bir kurum olsun, bir tegebbüs, yenilikler yapmaz ve girigimcilikle ilgilenmezse uzun süre ayakta kalamaz. Dünyadaki en eski kurum Roma Katolik Kilisesi'dir. Geen muhafazakâr kurum olarak algilamr ve sik sik ani degigimler yayamamastyla övünür, Fakat eski bir gözleme göre, toplumdaki herhangi bir önemli degigiklik Roma Katolik Kilisesi'nde yeni ve çok farkh dini mezheplerin dogmasma neden olmaktadir. Roma Împaratorlugu'nun çökmesiyle MS. 5. yüzydda Benediktin Mezhebi; 700 yd sonra Orta Çag'da gehirlerin tekrar belirmesiyle birlikte Fransiskanlar ve Dominikler; Protestan Reform hareketine reaksiyon olarak 16. yüzyilda Cizvitler ortaya çikmigbirtir. Kilise tarihçisi Richard Niebuhr'un (1894-1962) Protestanhkta toplumdaki gibi, da kaç kitabmda degindigi herhangi bir önemli degigim yeni bir Protestan mezhebinin ortaya çikmasina neden olmaktadir. Örneginbugün Bilgi Toplumu'nun ortaya çikigi, bir taraftan bilgi igçilerini yeni, hiçbir mezhebe ait olmayan ve patlarcasina çogaçekmig, diger taraftan lan köylerdeki bu buna egit bir patlamayla, çogunlukla daha az egitim almig, dolayislyla da modern toplumun yukan dogru hareketi olmayan üyelbrini kendine dogru çeken ve dünya çapinda giderek geligen Pentekostalizm'in dogmasina neden olmug-

nellikle

"mega-kiliseler"e

tur. 47

Baglang1çtan beri açikça görülmektedir ki yänetim ve girigimcilik aym igin iki ayrt boyutudur. Yönetmesini ögrenemeyen bir girigimci bagarih olamayacaktir. Yaraticihg1ögrenemeyen bir yönetim de fazla uzun ömürlü olamaz. Gerçekte, ÜçüncüBölüm'de de tartigilacagi gibi, igletme bugün her türlü kurulugdüstur olarak degigim için tasarlanmali ve degigime kargi olmaktansa degigimi yaratmalidir. Fakat girigimcilik faaliyetleri Digari ile baglar ve Digari'ya odaklanmistir. Dolayislyla bunlar yönetimin ilgi alam konusundaki geleneksel varsayimlara nymaz. Bu da rakip görülmeseler de, çogunlukla neden birbirlerinden bu kadar farkli kabul edildiklerini açiklar. Yönetimle girigimciligin birbirinden farkh olduguna gerçekten inanan igletmeler çok yakinda kendilerini iy -ve

dünyasmm digmda bulacaklardir. Son yillarda Bilgi Teknolojisi'nin ortaya çikiglyla yönetimin iço dönük odaklanmasmda sikmtilar yaçanmaya baglanmigtir.Bilgi Teknolojisi yönetime yimdiye kadar yarardan çok zarar vermigtir. Bunu daha sonraki bölümlerde tartigacag1z. Yönetimin ilgi alanmin igletmenin içi oldugu geklindeki geleneksel varsayim, yönetimin kendisinin sadece maliyetle degil, aym zamanda büyük gayretlerle de ilgili oldugu anlammi tagimaktadir. Gayret igletmenin bünyesinde var olan tek geydir. Ve benzer gekilde, igletmenin içinde olan her gey bir maliyet merkezidir. Fakat bir kurumun sonuçta elde ettigi her gey sadece kuruman digmda mevcuttur. Yönetimin ige neden igletmenin içi ile bagladigmi anlamak Ïlk büyük igletmeler ortaya çiktigi zaman içeriyi yänetmek yeni bir atihmdi. Bunn o zamana kadar hiç kimse yapmamiyti. Fakat "Yönetimin ilgi alam igletmenin içidir" varsay1mi aslinda bir anlam ifade ederken ya da en azindan açiklanabilirken, bunun süreklilik kazanmasi pek bir yey ifade etmemektedir. Bu igletmenin temel iglevleri ve dogasmin çeligkisidir. mümkündür.

48

Yönetim igletmenin elde edecegi sonuçlara ve performansa odaklanmahdir. Yönetimin ilk gärevi o igletme ile ilgili sonuçlarm ve performansm tanumm yapmak olmahdir. Bu konuda çahgmig herkesin bildigi gibi, bu bagli bagma en zor, en tartigmah, fakat aym zamanda da en önemli görevdir. Demek ki yönetimin en belirgin iglevi igletmeninkaynaklarim igletmenin digmda elde edilecek sonuçlara göre organize etmesidir. hem bir disiplin olarak hem de uygulamaYeni varsaytm da yönetimin yeni paradigmasina dayanak alacagi esaslar- demek ki göyle olacakt1r: -ve

Yönetim kurulugun elde edecegi sonaçlar için varder. Yönetim bu sonuçlart göz önüne alarak ige baglamale ve kurumun kaynaklarms bu sonuçlara eri.yecek gekilde organize etmelidir. Yönetim kurumu kilise, üniversite, hastane veya kadm srÿmma evi- kendi drymdaki sonuçlarr üretebilecek beceriye ulagtrrabilen bir organdrr. -igletme,

Sonuç Bu bälümde yamtlar vermeye çaligilmamigtir ve bu kasitli olarak yapilmigtir. Bunun yerine sorular ortaya atilmigtir. Fakat bütün bunlarm altmda yatan bir görüy vardir. Modern toplumun, ekonominin ve toplulugun merkezi ne teknoloji ne bilgi ne de verimliliktir. Bu, sonuç üretmek amaciyla var olan ve toplumun

bir organi olan yönetilen kurumdur. Yönetim, kurumlari sonuca götürebilecek olanagi sunan çok äzel bir alet, çok özel bir iglev ve çok özel bir aygittir. Bu da elbette NÎHAÎ bir yeni yönetim paradigmasmi gerekli kilmaktad1r. Kurumun performansmr ve sonuçlarmr, kurum içinde ve drymda, kurumun kontrolünde veya kontrolü drymda etkileyen her yey yönetimin ilgi ve sorumluluÿu dahilindedir. 49

2

STRATEJÍ-YENÍ KESÎNLÎKLER

Niçin Strateji? •Düymeye Baylayan Dogum Oranz Gelir Dagilimr •Performansin Tanimi •Mevcut Büyüme Endüstrileri Küresel Rekabet Ekonomik Gerçekler ile Politik Gerçekler Arasinda Artan Uyupnazhklar ·

•

•

51

Girig Niçin Strateji? Her igletme Îç Teorisi'ne göre faaliyette bulunur. Bu teori, ipletmenin konusuna, amaçIarmm neler olduguna, sonuçlari nasil tanimladigina, mügterilerinin kimler olduguna ve bu mügterilerin neye deger verip neye para ödediklerine iligkinbir dizi varsayimdan olugur. Strateji bu Îç Teorisi'ni performansa dönügtürür. Amaci, belirsizlik ortammda igletmenin istenilen sonuçlara ulagabilmesini saglamaktar. Çünküstrateji, bir igletmenin amaci dogrultusunda f1rsatç1 olmasma imkân tanir. Strateji aym zamanda Ïç Teorisi için bir test niteligindedir. Stratejinin beklenen sonuçlari yaratmada bagarisiz olmasi. 19Teorisi'nin yeniden dügünülmesinin gerekliliginin ilk igaretidir. Beklenmeyen bagarilar da genellikle I; Teorisi üzerinde tekrar dügünülmesi gerektigini gösteren ilk igaretlerdendir. "Firsat" denilen geye, eger bir strateji varsa karar verilebilir. Aksi takdirde igletmeyi istedigi sonuçlart almaya götüren gerçek adimlarm neler oldugunu, hedefleri degigtirmenin ve kaynaklari bölmenin ne anlama geldigini anlatmanm hiçbir yolu yoktur. Fakat 21. yüzyila girerken dünyamn içinde bulundugu bu hizli degigim ve tümüyle belirsizlik döneminde strateji hangi esasa dayandir11abilir?Bir organizasyonun, özellikle de bir igletmenin stratejisine temel alacagi varsayimlar var midir? Kesinlikler var midir?

Aslmda kesinlikler olarak göz änüne alabilecegimiz BESfenomen var. Ama bunlar qu andaki stratejilerin dikkate aldiklarmdan oldukça degigik geyler. Hepsinin ötesinde, bunlarin hiçbiri ekonomik degil; esas olarak sosyal ve politik.

53

Bu beg kesinlik gunlar: I. Geligmig Dünya'da Dügmeye Baglayan Dogum Oran1 2. Kullan11abilir Gelir Dagil1mindaki Degigmeler; 3. Performansin Tanimi 4. Küresel Rekabet 5. Ekonomik Küresellegme ve Politik Bölünmeler Arasmda Gittikçe Büyüyen Uyugmazliklar.

I Dûymeye Baylayan Dogum Oram -çünkü

tarihte hiçbir örnegi yokEn önemli tek yeni kesinlik ülkelerde geligmig dogum oraninin dügmeyebaglamig olmatursidir. Bati ve Orta Avrupa ile Japonya'da dogum orani, nüfusun yeniden artmasi için gerekli olan oranm oldukça altina dügmügtür. Bu oran, üretken yagta canh dogum yapan kadmlarda 2.1'in altidir. Îtalya'nmzengin bölgelerinde, örnegin Bolonya'da, 1999 itibariyle dogum oram 0.8'e; Japonya'da ise 1.3'e dügmügtür. Gerçekte, Japonya ve bütün Güney Avrupa ülkeleri -Portekiz, Îspanya, Güney Fransa, Îtalya,Yunanistan- 21. yüzyilin sonuna dogru toplu ulusal intihara sürüklenmektedirler. O zamana kadar, örnegin Îtalya'nmgimdi 60 milyou olan nüfusu 20-22 milyona; Japonya'nm gimdi 125 milyon olan nüfusu ise 50-55 milyona dügebilir. Bati ve Kuzey Avrupa ülkelerinde bile dogum oranlari 1.5'a ve daha apagi dügmektedir. Amerika Birlegik Devletleri'nde de qu siralarda dogum oram 2'nin altmdadir ve sürek1i gerilemektedir. Bu .seviyede olmasinin tek nedeni de son ydlarda ülkeye gelen göçmenlerin sayisinm fazlaligi ve bunlarm, ilk kugak için. kendi ülkelerindeki negin Meksika- yüksek dogum oranlarmi korumaya meyilli olmalaridir. -ör-

54

Japonya ve Güney Avrupa'da, tipki Almanya'daki gibi, nüfus

doruk noktasina ulaymigtir. ABD'de ise artig daha 20-25 yll kadat devam edecek; ancak 2015 yihndan sonra nüfustaki çogalma en çok-55 ya; ve üstündekilerde yogunlaçacaktir. Fakat kesin rakamlardan çok daha önemli olati, nüfusun içindeki ya; dagihmidir. 2080 ylli itibariyle, 20 milyon nüfuslu Ïtalya'da on beg yagin altmda pek az kigi bulunacak, nüfusun en azmdan üçte biri altmig yagm üzerinde olacaktir. Japonya'da genç

insanlarla geleneksel herhangi bir emeklilik yayi üstündeki insanlarm arasmdaki orantisizhk, eger daha fazla artmazsa, apagi yukart aynt büyüklükte olacakttr. ABD'de gimdibile genç kugak geleneksel emeklilik yagmi geçmig yagh kugaktan çok daha yava; çogalmaktadir. 2015 yih civarma kadar, ABD'deki genç insan sayisi kesin rakamlarla çogahyor olacaktir. Ama daha sonra oldukça hizh bir gekilde dügüge geçecek gibi görünmektedir. II. Dünya Savagi'ndan sonra Amerika'mn yagadigi deneyimle ispatlandigt gibi, dogum oranlari degigebilir ve bu degighn bir hayli hizh da olabilir. Ama geligmig ülkelerde dogum oranlari sert bir gekilde yukar1 dogru dönüç yapsa bile, bu yeni dogan bebeklerin iggücüne katilmalan apagi yukan yirmi yih bulacakgörülmemig çok bûyük tir. Geligmig ülkelerde hiçbir.gey altmdaki bir göç hatiç- 60-68 yagin iggücündeki keskin dügügü önleyemez. Bu dügüy ABD'de 2025 yllindan sonra ve diger geligmig ülkelerde ise çok daha önce yayanacaktir. Böyle bir gey daha önce hiç olmamigtir. Roma Ïmparatorlugu'nunbir bölümünde M.S. 200 veya 250'de dogum oramnm dügmüy olabilecegi sanilmaktadir, ancak bo konuda hiçbir rakam yoktur. Hepsinin ätesinde, Avrupa'nm bazi bölgelerinde halen oldugu ve bütün geligmig ülkelerde 21. yüzyilin ortalarmda görülecegi gibi, geleneksel emeklilik yagim geçmig insanlarin saylca getiçlerden fazla oldugunu gösterecek nüfus yapisiyla ilgili hiçbir örnek de yoktur. En apagi iki yüz yildir, modern dünyamn bütün kurumlari ye -benzeri

55

özellikle de bütün igletmeleri, nüfusun kontrollü bir gekilde çogaldigimvarsaymiglardir. Batida nüfus M.S. 1400'den baglayarak çogalmigtir. 1700'den itibaren de büyüme çok çabuk olmuytur ve II. Dünya Savagi'nin sonuna kadar devam etmigtir. Japonya'da nüfus artigt Savaglar'in sonuna rastlayan yillarda, apagi yukari 1600 ylli civarinda baglamtytir. 1800'lerde hizlanmig ve bu hiz II. Dünya Savagt sonuna kadar sürmügtür. Fakat giderek bütün geligmig ülkelerde bugünden sonra, kurumlarm stratejisinin küçülmekte olan nüfusa ve özellikle de genç nüfusun azalmasi ile ilgili tamamiyla degigik bir varsayima dayandirilmast gerekecektir. Bugün ekonomistleri, politikacilari, bütün geligmig ülkelerdeki halki meggul eden ve demografik bir fenomen sayilan yaglanmakta olan nüfus olgusu yeni bir gey degildir. 18. yüzyildan baglayarak ve kesin olarak da 19. yüzyildan itibaren dûnyadaki ortalama yayam süresinin artt1g1 görülmektedir. Artik bu problemle nasil bagedecegimizi hepimiz biliyoruz. Elbette bu zor, aci verici, karigik ve kesinlikle kimsenin istemedigi bir yey olacak, fakat önümüzdeki yirmi-otuz sene içinde bütün geligmig ülkelerde emeklilik yaymm 79 civarina yükseltilmesi gerekecek. 79 ya; yagam ve saghk beklentileri açisindan, bunu yapan sonuncu Batili ülke olarak ABD'nin ulusal emeklilik planmi (Sosyal Güvenlik) uyguladigi 1936 yilinm 65 yagma denk dügecek. Ayni gekilde, ÜçüncüDünya ülkelerinde nüfusun artmasiyla ilgili de yeni hiçbir gey yoktur. Nüfus geligmig ülkelerin yüz yll önceki durumlarina paralel olarak seyretmektedir, hatta daha hizh bile degildir. ÛçüncüDünya ülkelerinin çogundanüfus artigi öyle hizla yavaglamaktadir ki, Hindistan hariç, bu ülkelerde nüfusun kriz noktasma çikmadan önce bir süre yatay konumda kalacagt konusunda kesine yakm bir tahmin yapilabilir. Haminaddeler ve gida konusunda çok büyük bir kriz yaçanmayacagm1 biliyoruz. Temiz su ve temiz havanm büyük problemler yaratacagmi ve bunlarla beraber nûfusun ve çevrenin dengede tutulmasi gereke56

cegini de biliyoruz. Ama birçok insanin inandigi gibi bu da yeni bir problem degil. Avrupa'nm bazi yerlerinde (örnegin,Almanya'mn Ruhr bölgesinde) 20. yüzyilm ilk ytllarinda bu problemle kargilagilmig ve lyi bir çözüm bulunmuytu. Tekrarlamak gerekirse, bütünüyle yeni olan gey geligmigülkelerdeki dogum oranmm çöküge ugramasidir.

Bazi belirtiler oldukça açiktir. yirmi veya otuz yll içinde demografi geligmig 1. Önümüzdeki tüm ülkelerin politikalarma egemen olacaktir. Ve bunlar önlenemez bir gekilde büyük karigikhklarm politikalart olacaktir. Hiçbir ülke bäyle sorunlara hazirhkh degildir. Elbette ülkelerin hiçbirinde siyasi gruplar ve siyasi partiler demografinin yarattigi sorunlari straya sokup onlarla tek tek ilgilenmez. Emeklilik yagimidir, yoksa mudur? Yagm yukari çekmek lanmakta olan insanlari 60 yaymi geçene kadar kazançlarimn bir kismmi veya tümünü vergiden muaf tutarak çaligmaya tegvik etmi, "Liberallik" mi yoksa mek mi yoksa midir? "Muhafazakârhk" Fakat ayni gekilde hatta daha da fazla- üzücü olan husus gäç politikasiyla ilgili meseleler olacaktir. Geligmig ve zengin ülkelerde nüfusun inige geçigine ÜçüncüDünya'nin fakir ülkeleri ile birçok kompu ülkedeki nüfus artigi eglik etmektedir ABD'nin Orta Amerika ve Karayipler'le olan durumu ile Güney Avrupa'am Kuzey Afrika; Almanya'nm ÜçûncüDünya Rusyast; Japonya'nin Filipinler, Endonezya ve Güney Dogu Asya Anakaras1ülkeleri ile durumu gibi. Göç baskismi önlemeye çallymak yerçekimi yasasuu yok etmeye çahymak gibidir. Büyük çapta gäç kadar tahrik edici hiçbir mesele yoktur, hele bu göç degivikkültürler ve degigik dinlerden oluyorsa. Emeklilik yagi en dügük ülkelerden olmasi ve çok kati bir is piyasasi bulunmasi nedeniyle kriz büyük olasilikla en giddetli haliyle bütün tarihi boyunca göçe hiçbir gekilde izin vermemig olan Japonya'da hissedilecektir. ABD'de ise tam tersine problemler daha az olacakmig gibi gö"solculuk"

"sagcilik"

"gericilik"

"ilericilik"

-ve

-tipki

57

rünmektedir.

ÇünküABD her eyin ötesinde, bir göçmenter ülkesidir ve en esnek i; piyasasma sahiptir. Ama ABD'de bile demografik degigikliklerin büyük politik heyecanlar ve tamamen yeni, henüz sezilemeyen politik degigimler yaratmasi kaçmilmazdir. 2. Demek ki bundan sonraki yirmi veya otuz yil içinde hiçbir geligmig ülkede istikrarli politikalar ve kuvvetli hükümetler olmayacaktir. Hükümet istikrarsizligi giderek bir norm haline ge-

lecektir.

3. "Emeklilik" iki degisik anlama gelebilir. Çokbüyük bir olaemeklilik"e olan meyil devani edecek, fakat bu hiçbir zaman kipinin artik çaligamayacag1 anlamin1 tagimayacaktir. Bunun anlami kipinin tam gün çahemayi birakmasi veya bütün bir yil yerine yilda sadece birkaç ay çaligmasi olacaktir. Geleneksel olarak en sert ve tek tip iligkilerden olan iy iligkileri, en azmdan daha yagli insanlar için, daha degigik ve esnek hale gelecektir. Yagh nüfusun agirlik merkezi el iëçilerinden, hiçbir zaman elleriyle çaligmamig olanlara, özellikle de bilgi iççilerine geçecektir bu degigim ABD'de "Bebek Patlaniasi" mn yagandi-1948 yilinda dogan bebeklerin emeklilik yagina yaklagtiklart gi 2010 y1h dolaylarmda baglayacaktir. Bu bebekler insanhk tarihinde, çogunlugu el ile çahymamig ve daha çok bilgi ile ilgili iglere girmig ilk ya; grubu olmugtur. Aym zamanda insanhk tarihinin otuz veya kirk y11hk tam gün çahymadan sonra, agir el iglerinde çalismadiklari için fiziksel olarak yipranmamig ve büyük çogunlugu hâlâ fiziksel ve zihinsel çahymaya son derece yatkm ilk yag grubudur. Avrupa ve Japonya'da iq ve istihdamda çok önemli yeniliklete zaten ihtiyaç duyulmaktadir. ABD'de ise köklü degigimleri 2010 yilina kadar erteleyebilecek yeterince genç insan vardir. Buna tagmen, büyük bir olasihkla, yeni istihdam iligkileri önce ABD'de geligecektir, çünkü orasi en esnek ve en az kisitlayici 19 pazari olan ve çahyanlar kadar igverenlerinde deneylere aligkin oldugu bir yerdir. silikla

"erken

-ve

58

lar-yalmzca Bunedenle ABD'deigverenkonumundakikurulu zamanda olabilecek mümkün daha yayh igletmeler degilen kisa insanlarla ve özellikle de bilgi iççileri ile yeni iligkiler kurma denemelerine baglamalidirlar. Geleneksel emeklilik yay1m geçmig bilgi iççilerini çekmekte ve tutmakta bagarth olan ve onlari tam anlam1yla verimli kilan bir kurulug büyük bir rekabet avantaji yakalamig olacaktir. Kogullar ne olursa olsun, herhangi bir kurulugun stratejisi pu varsayima dayandtrilmahdir: Yirmi veya önemli igler de dahil- büotuz yil içinde, igletmenin iglerinin yük bölümü, geleneksel çahyma yagmi geçmig; ya da olmayan, rütbesi olmayan, hepsinden önemlisi, bilinen anlamda tarafindan olmayan ve ofiste tam gün çaligmayanlar yapilacaktir. 4. En son belirti ise geli mig bütün ülkelerde veya yarim verimliligibilgi iççilerinin çaliganlarm özellikle de gün- tüm ve nin hizÏa artmasi gerektigidir. Aksi halde ülke ve ülkedeki her igletme konumunu kaybedecek ve fakirlegecektir. Peki geligmig bir ülkede tek ba ma bir girket için belirtiler -en

"üst"

"ast"

"çaligan"

-tam

nelerdir? sayismm devamh artmidir ve bu ne edecek devam firsatlar piyasada yaratmaya masi emeklilik öncesi gegelirleri Emeklilik sürecektir? sonrasi kadar oldugu için, daha yagh insanlar yüksek lirlerinden çok kere daha zengin kesimini olugtururgeligmig bütün ülkelerde toplumun en lar. Bu insanlarm sayisi artmaya devam edecektir. Fakat gelirleri yüksek mi olacaktir yoksa dügecek midir? Daha önce yaptiklari gibi, harcamalarma rahatça devam edebilecekler midir? Ve büyük soru igaretiolmay1istemeye ve harcamalarmi ona midir? Bu sorularm yaniti edebilecekler göre yapmaya devam geligmig ülkelerdeki tüketici piyasasim ve onunla birlikte de ekonomiyi büyük ölçüde gekillendirecektir. de 18 yagin alGenç insanlarm sayismdaki azalma tmdakilerde, yani bebeklerde, çocuklarda ve 13 ile 18 ya; arasin-

Îlk soru gudur: Yaçça büyük personelin

-en

"genç"

-äzellikle

59

da olanlarda- ekonomi ve tek bagma bir igletme için ne anlam ifade edecektir? Bu sadece bir tehdit midir? Veya belli bir kurum için bu bir firsat olabilir mi? Daha az çocuk, okullarin kalitesinin yükseltilmesi açismdan büyük bir firsat gibi görünebilir. Simdiyekadar, bir ülkenin performansi için en can ahci geyin küçük çocuklarm egitimi oldugunu aulayan tek ülke Japonya'dir. Bu nedenle ilkögretim okulu ögretmeni egitim sisteminin gerçekten en önemli parçasidir ve iyi davranilmaya, saygi duyulmaya bir de tabii iyi ücret almaya gereksinimi vardir. Geçimini küçük çocuklara çeyitli egyalar yaparak saglayan bir iyyeri için bile, dügmekte olan dogum orani firsat sayllabilir. Daha az çocuk sahibi olmak, çocugun daha degerli hale gelmesi ve kullamlabilir gelirin büyük bir kismmm ona sarfedilmesi anlamina gelebilir diye de dügünülebilir. Do gumoranmi azaltmayi milli hedef olarak gören tek ülke Çin'dir.Çin'inaileyi sadece bir çocukla smirlayan politikasi özellikle büyük gehirlerde bir hayli etkili oldu. Bu bölgelerde ailelerin pek çogunun sadece bir çocugu var. Fakit olmalarma ragmen, aileler tek çocuklart için, üç veya dört çocuga harcayabilecekleri kadar para harc1yorIar.Almanya ve Ïtalya'dada buna benzer geligmeler görülüyor. Dogum oranmin çok dügük oldugu ABD'de bile orta sinif bir ailenin daha az çocuga daha çok harcama yaptigi ortadadir. Pahali Barbie bebeklerini üreten The Mattel Company'nin büyük bagarisinda bu olgunun fark edifmesi ve istismari vardir. Dogum oraninin dügmesinin bugün tahmin dahi edemeyecegimiz,büyük politik ve sosyal belirtileri vardir. Elbette ekonomi ve iq dünyasiyla ilgili belirtileri de olacaktir bazilart bilinmektedir, bazilari da hâlâ sinanabilmektedir. Herhangi bir -bunlarm

60

stratejiye,

yani mevcut kaynaklarm gelecekteki beklentilere aynlgerekirse, stratejinin anlami budur- demogmasma, raflyle ve her geyden änce, geligmig dünyada dügügegeçen dogum oram ile baglanmalidir.Bütün geligmelerin en nefes keseni, en beklenmedik olam ve hiç mi hiç örnegi bulunmayam budur. -tekrarlamak

II Gelir Dagdzmi Kullamiabilir gelir paymdaki ufak degigimler tipki nüfustaki degigimler kadar ötiemlidir, ama genellikle bunlara daha az dikkat edilir. Bu degigikliklerin 21. yüzytlm ilk on yillarmda demografik degigiklikler kadar dramatik olacagi dügünülmektedir. Îçletmelerve endüstriler kendileriyle ilgili pazar durumu konusunda son derece bilinçlidirler. Satiglanyla ilgili hesap tutarlar ve dolayisiyla satiplarmm arttigim veya dügtügünü görebilirler. Hacim olarak büyüyüp büyümediklerinden hepsi haberdardirlar. Fakat uygulamada hiçbiri gerçekten änemli olan rakami bilmez: bu mügterilerinin diger kurumlarm, i letmelerin veya nihai mügterilerin- kullamlabilir gelitlerindeki pay'dir. Bu pay kendi ürettikleri ürünlere ve sattiklan mala veya hizmetlere mügterilerin yaptiklari ödemedir. Uygulamada bu payin artigmi ya da azaligmi kimse bilmez. Kullamlabilir gelirdeki paylar tüm ekonomik bilginin temelini olugturur. Bu iy için ilk planda gerekli olan bütün dig bilgiler genellikle edinilebilmesi en kolay olanlardir. Çokkere de stratejinin temelini tegkil eden güvenilir bilgilerdir. Çünkü,kural olarak, belli bir ürün veya hizmet kategorisine giden kullamlabilir gelir dagilimindaki egilimler bir kez kuruldu mu uzun sûre devam etmek durumundadir. Bunlar genellikle konjonktürel dalga-yani

lanmalarin bile etkisinde kalmazlar. 61

Egilim bünyesinde degigim, yani bir kategoride bulunan bir çegit ürünün veya hizmetin aym kategoride bulunan bagka bir çeyit ürün veya hizmetle yer degigtirmesi önemlidir. Kullamlabilir gelirin dagihmmdaki paya henüz ne yöneticiler ne de ekonomistler önem vermektedirler. Gerçekte çogu bunu umursamamaktadirlar

bile.

Uygulamada bütün ekonomistler ve igletme idarecilerinin büyük bir bölümü, örnegin 20. yüzyildaki büyük ekonoekonomik güçler tarafmdan olugturuldugu inancindadirlar. Oysa, tam tersine, ekonomik tatmin için ayr11an kullamlabilir gelir payi bu yüzyilda bütün geligmig ülkelerde sürekli olarak dügmügtür.

mik geniglemenin,

20. yüzyilda dört büyüme sektörü sirasiyla yöyleydi: •

•

•

•

Hükümet Saglik Bakimi Egitim Bog Zamanlar

Boy zamaniar ekonomik verimliligin sar ve çiktisi diger üçü gibidir.

bûyük bir bölümünü kap-

1900 yllmda geligmig ülkelerde insanlarm büyük bir kismi yukari hâlâ haftada en az 60 saat, y11da 51 hafta -açagi

yilda 8 gün tatil yaparak- ve hàftada 6 gün çahqiyordu. Yüzyilin sonuna dogru büyûk çogunluk haftada 40 saatten az -Almanya'da 30 veya 35- en fazla (ABD'de) senede 47 hafta (yani12 kez tatil yaparak) ve haftada 5 gün çaligirken y11da 3000 olan çaligma saati Almanya'da 1500'ün altina ve en çok çahyan geligmig ülke ABD'de ise 1850 saatin altma dügmügtür. 62

20. yüzyilm bu dört büyüme sektörü arasinda, kullamlabilir gelir dagilimina en büyük etkiyi hükümet yapmaktadir. Bu ürünlerin ve hizmetlerin en büyük ahcisi ve kullametsi olmasmdan kaynaklanmamaktadir; çünkü savag zamanlari digmda en büyük hükümet bile yalnizca küçük bir tüketici olmaktadir. Fakat geligmig bir ülkede hükümetin en önemli ekonomik fonksiyonu ülkenin Milli Geliri'nin yüzde 30 ile 50 kadarmi yeniden dagttmas1dir. Milli Gelirin dagihmi üzerinde hiçbir gey hükümet politikasmdaki degigimler kadar etkili degildir. Diger üç sektär bakimi; egitim; bog zamanlar- ürünlerin ve hizmetlerin yani materyallerin büyük kullamcilartdir. Ama bunlarm hiçbiri materyal, yani tatmin saglamaz. Buntarin dördü de "Serbest Piyasa"da degildirler, ekonomistlerin arz ve talep kurallarma gäre iglemezler, kendilerine özgü duyarliliklari" yoktur, dördû de ekonomistlerin model ve teorileritie uymazlar. Yine hepsi de geligmig bir ekonominin, en olanmin bile, yaridan fazlasini olustururlar. Dolayistyla bu dårt sektördeki egilimler stratejinin dikkate almast gereken ilk geylerdir. Dördü de gelecek on yllda mutlaka çok büyük degigikliklere ugrayacaklardir. Geleneksel gekliyle Milli Geliri toplayip yeniden dagiolarakbir hükümetin büyümesinin durmasi gerektigi tan unsur dügünülür (bugünekadar özellikle de ABD ve Îngiltere'de rakamlarm bu fikri desteklememesine ragmen). Fakat bütün geligmig ülkelerde ragmen"- hükümetler hizla rol amaci için olmasa bile etkilemek amaciyla- kullamlabilir geIirin dagihmiyla ilgili yeni ve çok etkili araçlar bulmaktadirlar: ekonomik kaynaklari yeni hedeflere çevreye- yönlendiren ve kontrolü saglayan yeni yasalar gibi. O halde, endüstride veya girket stratejisinde ilk dügünülecek husus hükümettir. Bog zamanlar ise bunun tam aksitte, ve belki de ülkelerde muhtemelen haftahk Geligmig bizler -saglik

"ekonomik"

"flyat

-hatta

"kapitalist"

-yani

-"äzelleptirmeye

-kont-

-örnegin

"olgun"dur

"gerilemektedir".

63

çahyma saatlerinin sürekli olarak kisaltilmasinin sonuna geldik, ÖzellikleABD ve Îngiltere'de,bunlar çahyma saatlerinin yukari çekildiginin igaretleridir. Boy zamanlar piyasasi yüzyllin en luzh geligen piyasasi olan silahlanmadan sonra- halen gerilemekte olan bir piyasan1n belirtilerini göstermektedir: bog zamanlar pialma gücü" için hizla artan zaman rekabeti; hizyasasinin la dügmekte olan kâr marjlari; ve giderek daha da azalan gerçek ürün farkhliklari, örnegin, sinemaya gitmek veya evde oturup kendi televizyonunda video izlemek arasmdaki fark gibi. Saghk bakimi ile egitimin her ikisi de en belirgin sektörleri olmaya devam edeceklerdir akla yatkin bir gekilde bundan emin olmamizi saglamaktadir. Ama her iki sektörün de kendi içinde çok önemli ve büyük degigiklikler yayayacagi kesindir; daha önce de anlatildigt gekilde, gençlerin okul egitiminden yetigkin bilgi iççilerinin sürekli egitimine geçig gibi. Büyük olasihkla, önümüzdeki yillarda saghk konusundaki degiimler de her ülkede- daha köklü ve belki daha da hizh olacaktir. 20. yüzy1hn büyüme sektörlerindeki bu geligmeler bir endüstri üniversite, hastane, dali ve o daldaki belli bir kurumun stratejisi kilise- 21. yüzyildaki için ne anlama gelecektir? endüstriBu sorunun yamtim alabilmek için önce endüstri veya si, endüstri kavramlarimn tanimlaumasma ihtiyaç vardir. Bir büyüme endüstrisinde o endüstrinin ürünlerine, mallarma veya hizmetterine,olan talep Milli Gelir velveya nüfustan daha hizh geligir. Belli bir endüstrinin ürünlerine ve hizmetlerine olan talebin Milli Gelir velveya nüfus ile ayni luzda geligmesi, o endüstrinin olmasi demektir. Endüstride ürünlere ya da hizmetlere olan talep Milli Gelir ve/veya Nüfus'un hizmdan daha dügük bir hizla geligiyorsa, kesin satig bir endüstridir. hacmi artmaya devam etse bile, o -20.

"satm

"büyüme"

-demografi

-geligmig

-igletme,

"büyüme"

"olgun"

"gerileyen"

"olgun"

"gerileyen"

Örnegindünyadaki binek otomobilleri 64

endüstrisi, son otuz

"gerileyen"

bir endüstridir. Oysa 1960 veya kirk senedir 1970'lere belki de kadar büyüme endüstrisi idi. Bu yilve larda Avrupa ve Japonya tümüyle motorize oldu. Binek otomobilinin toplam satiglari dünyada hâlâ artiyor, ancak dügük bir hizla. Bu satiplarm artig hizi Milli Gelir veya Nüfus'tan çok daha yavag. -bel-

Yine benzer bir gekilde, Birinci Dünya Savagi'ndan beri ki de 1900'den itibaren- geligmig ülkelerde, ama dünya ekonomisi içinde hep birlikte, her türlü mala sarfedilen kullamlabilir gelir payi giderek yüzde birin yarisi kadar bir oranla dügmektedir- savag zamanlari bunun digmdadir. Bu hem yiyecek hem de endüstriyel hammaddeler için dogrudur. Bunun anlami 1900'den beri tüm mallarm fiyatlarinm dügme egilimi gösterdigidir. Bu egilim hâlâ apagi dogrudur. Olgun veya gerilemekte olan endüstriler yeniden büyüme endüstrileri haline gelebilirler. Bu ulagimla ilgili malzemeler, lokomotifler veya yol yapiilgili ekipman, üreten endüstrileriti durumn olabilir. Geligmig ülkelerde mevcut ulayim altyapisi tümüyle bakim ve onarun aitmdadir. Yeni ortaya çikmakta olan ülkeise ekonominin ve nüfulerle ÜçüncüDünya Ülkeleri'ude gerisindedir. Buna belki de en sun ihtlyaçlarinm yillarca ortalarmda ekonobelirgin örnek Çin'dir.Bu 19. yüzyil mik yayilmay1 ategleyen yeni bir ulagtirma patlamasma m1 neden olacak? Bununla ilgili gimdiye kadar birkaç belirti var- ancak izlenmesi gereken egilimlerden biti de bu.

m1yla

Yinelemek gerekirse, hem tehdit hem de firsat olarak, strateji için, kullamlabilir gelir paymm egilimindeki bu dönügün temsil ettigi degigiklik kadar önemli çok az gey vardir.

65

Mevcut Büyüme Endüstrileri -bunlardan

Mevout büyüme endüstrilerihangileridir

neler ög-

renebiliriz?

20. yüzyihn son otuz y111ndadünyanin en hizh geligen ve en endüstrisi Enformasyon degildir. Bu endüstri, Finansal Hizmetler olmuytur bu eski Finansal Hizmetlere benzememektedir. Buperakende hizmetler, geligmig ülkelerde yaglanmakta olan nüfusu refaha kavuyturmak için finansal ürûnlerie emeklilik geliri saglarlar. Bu hizmetlerin altmda büyûk oranda bu bölümün baglarinda tartiytigimiz demografik degigiklikler yatmaktadir. zengin

-fakat

Geligmig ülkelerde yeni yeni refaha ulaçan orta s1mf özellikle elleriyle çaliganlar degil de hizmet sektöründe olanlar veya bilgi iççileri- yaçIari kirk beg veya elliye ula-

ymca, mevcut emeklilik koquilarmm ihtiyarlik yaglarma kadar yagamlarim sürdürmeye yeterliolmadigmi fark ederler. Böylece, kirk be; veya elli yagmdan itibaren bu insanlar, önlerindeki otuz y111mali güvence altina almayt vaat edecek yatirimlar aramaya baglarlar. Bu yeni büyüme endüstrisi bankacihk" gibi geleneksel finans endüstrisinden oldukça farkhdir. Yeni yatirimcilar sadece kazanmak" veya peginde degildirler. Bu kipilerin esas kayg11ariellerinde bulunan az miktardaki paray1 emeklilik ytllari için bir destek olarak koruyabilmektir. Bunu anlayau kurumlar, menkul kiymet yatirim fonlari ile emeklilik fonlari yöneticileri ve yeni- broker ilk defa ABD'de, sonra Îngiltebirkaç re'de ve giderek Avrupa Kitasi ile Japon pazarlarmda zorluklan yenerek bagariya ulagmiglardir. Bilinen mali birçogu hizmetler"in gerçek anlammin degigtigini anlamad1. Sadece geligmig ülkelerdeki kullamlabilir gelirden giderek daha "kurumsal

"para

"pazarlik"

-çok

"devler"in

"finansal

"finans"in

66

"kurum"

fazla pay aldigmi gördüler Bu nedenle geleneksel hizmetlerini hizla geniplettiler. Fakat ashnda geleneksel girket kredileri veya girfinansal hizmetlerin payt ketlerin menkul degerlerinin halka arz edilmesi- geligmiyor. Büyük olasihkla oldukça hizh bir gekilde azahyor. Çünkübu genellikle büyük firmalarm oldugu bir pazar. Japonya'da Son yirmi yll içinde her geligmig ü1kede bile- büyüme sektörü orta ölçekli igletmeler oldu ve büyük igletmelerin pay1 sürekli dügtü. Ve orta älçekli igletmeler tipik bir gekilde geleneksel finans hizmetlerin -büyük

-hatta

"kurumsal"

mügteriferi

degiller.

Sonuç olarak, geleneksel finans devleri bütün dünyaya yayilmig durumdalar. Hukuki igleri gitgide daha az kâr getirmeye bagladikça, kurumsal bankacilik yapan Amerikali, Ïngiliz,Japon, Alman, Fransiz, Îsveçlibu devler her geyi hesapdeneyip artik bagka bir çare kalmadigi için larina ticaret" yapmaya, yani girketin gigirilen genel harcamalarmi desteklemek için hiç çekinmeden spekülasyon yapmaya bagladdar. Daha az kâr etmelerinin nedeni ise kismen kurumsal igletmeciligin giderek azalmasi, kismen de pastadaki paym küçülmesiyle birlikte bu paylar için yapilan rekabetin artarak giddetlenmesi ve kazançlari yok olma noktasma kadar apagi çekmesi oldu. Bunun tek so15. yy. Avrupa'smda Medici ile bagnuou var, mali tarihin bize ögrettigi gibi layan varan kay1plar. Bütün bu kay1plarmnedeni baghca büyüme endüstrisi olarak finansal hizmetlere dogru bir egilim oldugu geklindeki yanhy kamdir. Bu, 1990'larin ortalarinda Asya'da baglayan mali krizi ateglemigtir ve hâlâ da tüm dünya ekonomilerini içine çekmekle korkutmaktadir. "kendi

-astrlardir,

-felakete

Yeni eklindeki

"perakende

finansm" ve yeni yatirimcilarin geligmesi gerçek egilim ise krize ragmen devam edecekmig iz67

lenimini vermektedir. En azmdan geligmig toplumlar kendi emeklilik sistemlerini bu bölümde daha önce tartigtigimiz yeni demografik gerçeklere göre yeniden düzenleyene kadar devam edecekmig gibi görünmektedir.

Ïçtebir örnek

-ve

bir ders daha. "enformasyon"

Herkesin bildigi gibi dedigimiz daha yerinde bir deyigle "Dünyaya Açilma" olarak niteleyebilecegimiz- gey geligmig veya geligmekte olan her ülkedehatta bütün az geligmig ÜçüncüDünya ülkelerinde bileMilli Gelir ve Nüfus'tan çok daha hizh bir gekilde büyüyerek baghca büyüme endüstrisi olmuytur. "Enformasyon" kelimesiyle birlikte her seferinde "Elektronik" veya "Bilgisayar" kelimelerini de duyar1z. Oysa geligmig ülkelerin her birinde yayimlanan ve satilan basih kitaplarm sayisi son otuz veya kirk yil içinde hizla yeni elektroniklerin satiplan kadar artmigtir. Dünyanm önde gelen yay1nevleri, ABD'deki Intel ve Microsoft, ya da Almanya'daki SAP gibi dev elektronik girketleri kadar hizli geligmemig olabilirler; ancak bir bütün olarak elektronik endüstrisinden daha hizh geligmisler ve tartigmah olarak daha fazla kâr etmiglerdir. ABD dünyanm en büyük ve en hizla geligen basili kitap pazandir; ancak qu ana kadar hiçbir ABD'li yaymci bunu görmemigtir. Bu yüzden bagta Bertelsmann, Holtzbrinck ve Murdoch olmak üzere, Amerika'daki birçok yaymevinin sahibi Amerikah degildir. Bu yaymevleri giderek dünyanm diger yerlerindeki basth kitap piyasasina egemen olmaya baglamiglardir ve oralarda da ABD'de, Japonya'da ve Avrupa'da oldugu gibi geligmektedirler (Bertelsmann'in Çin'dekikitap kulupleri gibi). -veya

-enformasyon

Endüstriler, ticari olsun veya olmasin, büyüme endüstrisi, olgun endüstri ve gerileyen endüstri olmak üzere çeyitlerine göre 68

farkh yönetilmelidirler. Ekonomi veya nüfustan daha hizh geligen ürünlerine veya hizmetlerine olan talebe güvenen bir büyüBu endüstrinin yeme endüstrisi gelecegi yaratmak için yönetir. olmaya gereksirisk almaya hevesli çekmeye niliklerde bagi ve çok çok endüstrinin ise ama az, fakat can nimi vardir. Olgun bir ileri teknoloji ve ahei konularda; özellikle talebin esas itibariyle yüksek kaliteyle üretilmig daha dügük fiyatla kargilandigi alanlarda liderlik durumu yaratacak gekilde yönetilme ihtiyac1 vardir. Yani esneklik ve hizli degigim için yönetilme ihtiyacindadir. Olgun bir endüstri istekleri tatmin yöntemlerinin birini birakip digerine geçer. Dolayislyla olgun endüstrinin yönetilmeye olan ihtiyaci, anlagmalar, ortakhklar ve ortak girigimlerin bu degigikliklere sûratle ayak uydurabilmesi içindir. Buna bir örnek ilaç endüstrisidir. Çokyak1n zamana kadar -ÎkinciDünya Savagi'ndan az önce sülfath ilaçIann ve antibiyotiklerin bulunmasindan beri ilaç endüstrisi önde gelen bir büyüme endüstrisi konumundaydi. 1990'larda ise olgun endüstri haline geldi. Bu, bûyük bir olasilikla, eski talepleri yeni yöntemlerle kargilayacak çok hizli ve ani kimyasal ilaçlardan genetige, moledegigimlerin tibküler biyolojiye, tibbi elektronige ve hatta -

-örnegin

"alternatif

ba"a kadar- olacagi anlamina gelmektedir.

Gerileyen endüstride ise kigi, her yeyin ötesinde, tutarli, sistematik, amaca uygun maliyet dügürmeile kalite ve hizmette istikrarh geligme için, yani firmamn hacim olarak büyümesinden (bu ancak bagkasimn payim alarak mûmkündür) çok endüstri içindeki pozisyonunu saglamlagtirmak için yönetmelidir. Gerilemekte olan bir endüstri için anlaml1ürün farkl1hit yaratmak gitgide daha da zorlaymaktadir. Gerilemekte olan bir endüstride ürünler kaotomobillerinde (gimdiye haline dönmeye meyillidir gibi. oldugu hizla otomobil hariç) lüks dar sadece birkaç "mal"

-binek

69

-kâr

Sonuç olarak, kurumlar amaçh olsun veya olmasm- stratejilerinin, kullamlabilir gelir dagihmmdaki egilimlere, bu dag1hmdaki ani degigiklikler konusunda bilgi sahibi olmaya ve bu degigikliklere uyum saglamaya dayandirilmasi gerektiginiögrenmeye mecbur olacaklardir. Bu kurumlarm hem kantitatif enformasyona hem de kalitatif analize ihtiyaçIart vardir.

III Performansm

Tamme

Locke, Hume, Burke ve The Federalist Papers'in geligimine Îngilizpolitik felsefesininbabasi James Harrington'un Oceania isimlikitabmda belirttigi gibi "Güç mülkü (1611-1677) eder." takip James Harrington kitabmda, devleti tümüyle devirerek yerine yerel orta simf aristokratlardan ve yeni mülk sahiplerinden olugan parlamenter bir devlet kurulmasma neden olan 1640'lardaki ÎngilizDevrimi'nin açiklamasm1n, mülkün büyük soylulardan köy agalarina geçmesiile görülen degigim oldugunu neden olan

savundu.

Son elli yllda demografi bütün gelismig ülkelerde mülkün el degigtirmesineneden oldu. Bunun güçte yarattigt degigimleri yeni yeni görmeye bagliyoruz. Beyinleriyle çaliyanlarm meydana getirdigirefah içinde yagayan (amahiçbir gekilde zengin olmayan) bir orta smif ile ortalama yayam süresinin uzamasi sonucunda emeklilik fonlari ve menkul kiymet yatirun fonlari gibi kurumlarm geligmesi degigime neden oldu. Artik modern ve geligmig bir toplumda kilit konumdaki malvarligmm yani kamunun sahip oldugu kurumlarm hukuki var. "sahipleri"

Bu geligmenin baglamasi ABD'de oldu. Sonuç olarak, gelecekteki emeklileri temsil eden kurumlar, gu anda Amerikan kamu listelerindeki igletmelerin en apagi yüzde kirkmm ve büyük ola70

igletmelerin yüzde altmiginm sahibidirler. Aym gekilde Ïngilizigletmelerini de sahiplenmiglerdir. Almanya, Fransa, Japonya gibi dünyanm diger geligmig ülkelerinde de igletmeleri ele geçirmeye baglamiglardir.Mülkteki bu degigimlebirlikte güçte de degigim görülmektedir. Bu, Sirketlerin Îdaresikonusunda var olan tartigmay1 vurgulamaktadir. Bu tartigma temelde iglerinkimin yararma görülecesahipleri yararma" geçtigi geklindedir. Bu da üstünlügün ini gösteren dramatik degigimin altmda yatan yeydir. Diger geligmig ülkelerde de buna benzer bir tartigma baglamaktadir.

silikla daha büyük

"pay

Simdiyedek herhangi bir Blkede

egemen olan teori bir ipbir igletmeninözellikle büyük de letmenintamamen pay sahiplerinin yararma uygun igletilmesi gerektigi geklindeydi. ABD'de 1920'lerin sonlarmdan itibaren hâkim olan teorem, fazla net olmasa da, igletmenin yararlarm dengesine göre yönetilmesini söylüyordu. Mügterilerin, çaliganlarm, pay sahiplerinin yararlari säz konusuydu. Böylece kimAgagi yukari aym yolu Ïngilteseye hesap verilmeyecekti.

büyük re de izledi. Japonya, Almanya ve Îskandinavya'da igletmelerin esas itibariyle sosyal ahengi yaratacak ve devam ettirecek gekilde, yani bedeniyle çaligan iççilerin yararma igletildikleri ve hâlâ da bu gekilde igletilmeye devam ettikleri görülmektedir. Bütün bu geleneksel görüglerin modasi artik geçmigtir. Íçletpay sahiplerinin sadece kisa dönemli yarari için igletilmesi ile ilgili ortaya atilmakta olan Amerikan teoreminin ise savunulur yani yoktur ve kesinlikle yeniden gözden geçirilerek düzeltilmesi gerekmektedir. Birçok insanm, yani ileri yaylara kadar yaçamay1uman insanlann, gelecekteki ekonomik güvenceleri gitgide kendi ekonomik yatirimlarma ve gelirlerine dayanacaktir. En çok pay sahipleri-

melerin

71

nin yararma olan performansm önemi devam edecektir. Onlann, kazançlardan veya hisse senedi flyatlarindan hemen edinilen kârlara ihtiyaçlar1 yoktur. Bundan yirmi veya otuz yil sonra elde edecekleri ekonomik kazançlara ihtiyaçlart vardir. Fakat ayn1 zamanda, bilgi iççisinin verimliliginden söz edilirken anlatildigi

gibi, igletmeler giderek beyniyle çahyaniarm da kazançlarim artirmak zorunda kalacaklardir. En azindan kendi ihtiyaçlari aç1sindan bu çaliçanlari kendilerine çekmek, onlari kendi bünyele-

rinde tutabilmek ve verimli kumak amaciyla çitalarun yükseltmek durumundadirlar. Sonuçta, geleneksel Alman ve Japon çirketlerinin, sayelerinde içIetmeyi sürdürdükleri el iççileri gitgide önemlerini kaybedeceklerdir paralel olarak igletmelerin, özellikle büyük igletmelerin performansinda hedef olarak ahenk"in önemi de azalacaktir. Bu nedenle, girketlerin yönetimine iligkin bugünkü tartigmalar sadece ilk çatigmadir. Belli bir igletmede,özellikle büyük, halka ait igletmelerde için yeni tan1mlar yerlegtirmeyi ögrenmek zorunday1z. Kisa dönem sonuçlaram bu, bugün sahibi degeri"ne önem verilmesine neden olmaktadiruzun dönem zenginlikle ve igletmenin hayatta kalmasiyla dengelemeyi ögrenmek zorunda kalacagiz. Sadece finansal açidan bakildigmda bile, tamamiyla yeni bir yeyle: bir igletmenin otuz ile kirk yrl, yani yatirimc11ari emeklilik yagma gelinceye kadar ayakta kalmasi gerektigi gerçegiyle kargilayiyoruz. Bu zor bir hedeftir bugün için neredeyse bir ütopyadir. Geçmigte bir igletmenin ortalama ömrü, en az1ndan bagarilt bir organizasyon olarak, hiçbir zaman otuz ylh agmamigtir. Bu nedenle, bir igletmede mansin" ne anlama geldigine dair yeni kavramlar geligtirmeyi ögrenmek zorunda kalacagiz. Yeni ölçüler ve benzer geyler geligtirmeye mecbur olacagiz. Fakat ayn1 zamanda, bilgi iççileri için de anlamh olmasi ve onlarm bag1111gmi saglamasi için, performansin finansal yönün dipinda da tanimlaninasi gerekecek. Bu da bir kazanc1 olacak. -buna

"sosyal

"performans"

-ki

"pay

-ve

"perfor-

"deger"

72

Bu nedenle tüm kurumlar performansm ne anlama geldigini etraflica yeniden dügünmek zorunda kalacaklar. Bu gimdiye kadar basit ve açikti, ama artik degil. Strateji ileride daha çok performansin yeni tammim esas almak zorunda kalacak.

IV

Küresel Rekabet Bütûn kurumlar küresel rekabeti bir stratejik amaç haline getirmelidirler. Hiçbir kurum, girket, üniversite veya hastane, dünyanin herhangi bir yerinde kendi konusundaki liderlerin koydustandartlara sahip degilse, birakm baçarih olmayl, varhgim

gu

sürdürmeyi bile ümit edemez. Bir sonaç: Bir igin veya ülkenin ekonomik geligmesini ucuz iççilige dayandirmak artik mümkûn degildir. Ücretleridügük olbir restoran gibi çok küçük igletdugu halde bir igletmenia endüstrisinin dünyadaki ligekilde bir hizh hariçmeler iggücü, çaligmadikça, çok para kazanverimliligine erigmeye derlerinin özellikle imamast bir yana ayakta kalmast bile mucize olur. Bu lat için geçerlidir. Çünkügeligmig dünyada imalat endüstrilerinin birçogunda el iççiligi maliyeti hizla küçülen bir faktör haline maliyetin sekizde biri, bazi durumlarda daha gelmektedir -yerel

-tüm

bile azi.

Dügük i; verimliligi bir firmamn yagamim tehlikeye sokar. Fakat dügüki; verimliligini dengelemek için dügük iy maliyetleri de yeterince maliyet avantaji saglayamamaktadir. Bu 1955'ten sonra ilk defa Japonlar'in geligtirdigi, daha sonralari Güney Kore ve Tayland'm baçariyla kopyaladigi 20. yüzyihn ekonomik modelinin artik geçerli olmadigi anlamma gelmektedir. Vasif gerektirmeyen beden iglerinde çahyabilecek çok sayida genç insan olmasina ragmen, 73

bundan sonra, yeni ortaya çikmakta olan ülkeler büyüme için (19.yüzyihn ikinci yaristuda ABD ve Almanya'nm yaptigi gibi) ya teknolojik liderligi, ya belli bir endüstride dünya lideri olanlara egdegerde verimlilik göstermeyi ya da o da olmazsa, ülkelerini verimlilik konusunda dünyamn lideri haline getirmeyi esas almak zorunda kalacaklardir. Bu bütün alanlar için dogrudur: Tasarim, pazarlama, finans, yenilikler, yani bir bütün olarak yönetim için. Dünyanm en yüksek standartlarmm altmda kalan performans, maliyet ne kadar dügük, sübvansiyonlar ne kadar yüksek olursa oIsun, büyümeyi tümüyle engeller. Korumac111kda, gümrük vergileri ne kadar yüksek veya ithalat kotalari ne kadar dügük olursa olsun artik görevini yerine getiremez. Yine de, bu olasiliklar içinde bile, önümüzdeki birkaç yllda bütün dünyada korumaci bir dalga ile yüz yüze gelecegiz. Böyle çalkantih bir dönemde ilk tepki digaridan esen soguk rüzgârlara kargi kendi bahçemizi korumaya yarayacak bir duvar örmeye çahymaktir. Ancak bu duvar, dünya standartlarinda performans gõstermedikleri takdirde, kurumlari özellikle de igletmeleriart1k korumamakta, onlari sadece daha kolayca incinebilir hale getirmektedir. -ve

Buna en iyi örnek Meksika, 1929'dan itibaren elli yll süreyle, ülke iç ekonomisini dig dünyadan bagimsiz hale getirmek için çok iyi dügünülüp planlanm1; bir politika uyguladi. Bunu sadece digtaki rekabeti içeri sokmamak için yüksek koruma duvarlartörerek degil, yüzy11da tamamen Meksika'ya özgü bir gekilde- ülkedeki girketlerin ihracatim yasaklayarak da yapt1. Modern ama tümüyle Meksika'ya ait bir ekonomi yaratma girigimi hayal kir1khgi yaratacak gekilde bagarisiz oldu. Meksika giderek, dig dün-20.

74

yadan hem gida hem de mamül ürünler ithal etmeye bagimb hale geldi. Sonunda dig dünyaya açilmak zorunda kald1, çünkü artik ihtiyac1 olan ithal mallarm bedellerini ödeyemez duruma gelmigti. Sonunda da çok say1da endüstrisinin ayakta kalamadigini gördü. Benzer gekilde, Japonlar, küçük fakat fazlas1yla reka-

betçi ihracat endüstrilerini yaratirlarken, igletmelerini ve endüstrinin büyük kesimini yabancilari digarida tutarak korumaya çaligtilar. Sonra da bu endüstrilere çok dügük veya sif1r maliyetle sermaye saglayarak müthig bir rekabet avantaji verdiler. Bu politika da bagarih olmadi. Bugün (1999) Japonya'daki kriz, büyük ölçüde Japon igletmelerinin ve endüstrisinin (özellikle de finans kesiminin) büyük bir böedebilecek hale getirilememerekabet lümünün dünya ile sinin bir sonucudur. Dolayisiyla, strateji yeni bir kurah kabul etmelidir. Ticari olsun olmasin, bir kurum, dünyamn neresinde olursa olsun, kendibulunan liderlerin koydugu standartlarla kiyaslayarak kendi ölçümünü yapmalldir. ni, ayni endüstride

V

Ekonomik Gerçekler ile Politik Gerçekler Arasmda Artan Uyugmazhklar Dünya çapmdaki bu yap1sal degigim ve belirsizlik sürecinde stratejinin temeli olmasi gereken en son kural, ekonomik gerçek ile politik gerçek arasinda giderek artan uyugmazliklardir. Dünya ekonomisi her geçen gün küreselle mektedir. Küresellegmenin engelleri ve maliyet merkezleri ise ulusal simrlardir. giderek Bu kitabm ilk bölümünde tartigildigi gibi, igletmeler -ve

75

bagka kurumlar da- artik kendi faaliyet alanlarmi ulusal ekonomiler ve ulusal simrlar içinde tammlayamazlar, bunu dünya çapinda hizmetler ve sanayiler çerçevesinde tammlamak zorundadirlar. Fakat aym zamanda, politik simrlar da yok olmayacaktir. Aslinda, Avrupa Ekonomik Toplulugu; Kuzey Amerika Serbest Ticaret Bölgesi (NAFTA); veya Güney Amerika'da ekonomik igbirligi için önerilen Mercosur gibi yeni bölgesel ekonomik birlegmelerin bile, politik smirlarin gücünü, yikmak bir yana, azaitacaklart bile güphelidir. 'den

"Egemenligin sonu" laflari 1918 beri konuqulagelmektedir. Fakat politikada henüz ulusal devlet ve ulusal egemenligin yerini alabilecek herhangi bir gey ortaya ç1kmamigtir. Aslmda 1914'ten itibaren giderek artan bir gekilde görülen trend bölünmeler dogruttusundadir. 1914'ten önce politik olarak büyük bölgeleri birleytirmigolan imparatorluklarm tümü çökmügtür: Avusturya-Macaristan ve Britanya, Fransa ve Hollanda; Osmanli Împaratorlugu; Portekiz ve Belçika Imparatorluklari,ÇarhkRusyasi ve Komünistler. Ayni zamanda küçük politik birlegmeler ekonomik olarakuygulanabilirlik kazanmig, çünkü para ve enformas yon (bugerçekte ulusal kimliklerin olmamasi anlamina gelmektedir) olmuytur. 1950'den itibaren ise her birinin kendi özel hükümeti; ordusu; diplomatik hizmeti; vergi ve mali politikasi olan küçük devletlerin ortaya çikivi birbirini izlemigtir. Ekonomik dünyada bile henüz hiçbir global kurumun, küresel vergi ve para politikalarmikontrol altma almak bir yana, sadece dünyamn her yanmda bagibogdolagan paranin kontrolünü saglayacak bir Dünya Merkez Bankas1 gibi, varolacagi igareti henüz gel"uluslarüstü"

memigtir.

Uluslarüstü ekonomik birimlerde bile, ulusal politika76

.

lar hâlâ ekonomik akilc111ga hükmetmektedir. ÖrnekolaAvrupa Ekonomik Toplulugu'na ragmen, Belçika'da faaliyette olan tamamiyla ihtiyaç fazlasi fabrikalarm kapatilarak, aym firmaya ait, Be1çika ulusal simrlarmm 30 mil ötesinde bulunan Fransiz tesislere kaydirilmamasi, her eyin uygun olmasma ragmen politik açidan imkânsizligt kanitlamigtir.

rak,

Aslmda birbiriyle örtügen üç ayri küremiz var. Paranm ve enformasyonun gerçek bir global ekonomisi mevcut. Builun yamnda mallarm serbestçe dolayabilmesine ragmen, hizmetlerin ve insanlarm dolagimmm engellenmesinin tamamen ortadan kalkmadigt, fakat engellerin azaltildigi bölgesel ekonomiler var. Bir de giderek artan ulusal ve yerel gerçekler var ki bunlar hem ekonomik, hem de hepsinin ötesinde üçü de hizla büyüñniversiteler gibi- bagka diger kurumlarm, yor. Îgletmelerin anda yaçamalar1 ganslari yok. Bütün bu kürelerde aynt ve faaliyette bulunmalari gerekiyor. Stratejinin igte bu gerçek üzerine oturtulmasi gerekmekte. Fakat hiçbir yerde, hiçbir yönetim henüz bu gerçegin tam anlamiyla farkmda degil, bir geyleri hâlâ el yordami ile ariyorlar.

politik.Üstelik

-ve

finans sektöründe ve sigortacihkta faaliyette bulunan çok uluslu girketlerin bir çogu, belki de tamamma yakini, ulusal smirlarm içinde kendilerini dün-

Îmalatendüstrisinde "igletme

üniteleri"ne göre organize etmiglerdir. ya çapmda Örnekolarak; finansal hizmetler veren bir girketin finansal kiralama igleri ister Ïspanya'da ister Hong Kong'da olsun, bagli bagma bir iymig gibi, aym girketin Îspanyaveya Hong Kong'daki diger iglerinden, örnegin döviz iglerinden, ayri tutularak yürütülmektedir. Sirketlerart arda yerel iyçi sendikasi herhangi bir yerel politik birim içinbirimi"-nin anlamsiz oldugunu anlamiglardir. On-veya

"igletme

77

lar için Ïspanyave Hong Kong tek anlamh gerçektir, kabul ettikleri ve çahymak istedikleri birimler de Hong Kong veya Íspanyoligletmeleridir. Bir eylem veya kararin her iki gerçege de, yani uluslarüstü igletme biriminin ekonomik gerçegi ile Îspanyaveya Hong Kong'un politik gerçegine uyum saglamasinm önceden nasil tespit edilecegini bir yana barakirsak, tanidigim hiçbir girket hangi karar ve uygulamanm birimi" nin, hangilerinin olanmin karari ve uygulamas1 olarak ele almise masi gerektigini önceden hesaplayamadi. "egemenligi"

"igletme

"ulusal"

Fakat bazi geyler oldukça açik bir gekilde gärülüyor. Bunlardan birinoisi, nelerin yapilmamasi gerektigi apaç1k ortada, yani bu yerel politikalarm ekonomik kararlarin üstünde oldugu konusunda ödün vermeye istekli olmak anlamma geliyor. Çünküpolitik birim giderek ekonomik aç1dan daha güçsüz hale geliyor ve her türlü ödünün sunulmasim özendiriyor: örnegin ekonomik avantaj saglamak için vergi muhafiyeti; özel tarife korumasi, garantili tekel; ve her çeyit sübvansiyonlar konulabiliyor. Tipik bir örnek, ABD'nin bazi güneydogu eyaletlerinde, yeni otomobil fabrikalarmm kurulmasim tegvik etmek için Avrupa ve Japon otomobil firmalarma cömertçe verilen sübvansiyonlardir. Tabii buna benzer yüzlerce ve belki de binlerce örnek var. Bunlarm çogu da daha kötü örnekler. Avrupa ve Japon otomobil firmalarinm ABD'de fabrika kurmak için iyi ekonomik sebepleri vardt (en azmdan onlar öyle dügünüyorlardi). Bayka olaylarin çogunda ödün de küçük ülkeler tarafindan sunulan ödünler- o ülkeye gitmek için veya yerel bir girketi kurtarmak için tek neden olmaktadir. Ekonomik gerçek yerine böyle bir özendirme ile motive edilen kararlarin faciayla sonuçlanaca-özellikle

giniönceden

görmek mümkün.

Örnegin1960'larda 78

ve 1970'lerde ABD'li

bir girket tara-

findan küçük bir Latin Amerika ülkesinde üretim yapmak üzere kurulan fabrikanin bagina bu gelmigti; çünkû ülkenin hükümeti o girkete uluslararasi pazarlarda tekel olmayi vaat etmigti. "Pazarlik yapilmaz" eski bir halk bilgeligidir. Demek ki igletmede ekonomik gerçek ile politik gerçek arasmdaki uyumsuzlugu yönetirken ilk kural, ekonomik gerçege uymayan hiçbir geyi YAPMAMAKTIR. ilk soru gu olmahdir: "Eger ödün almasaydik, bu igi igletmenin stratejisinin bir parçasi olarak yapar miydik?" Eger yanit "Hayir" ise, ödün ne kadar cazip gelirse gelsin bu ly yapilmamahdir, çünkü maliyeti çok yüksek bir hata olabilir. Ama cevap "Evet" bile olsa, sunulan ödüne "Haytr" demek çok daha aktlhca olacaktir. Bütün deneyimler o kadar çoktur kigöstermistir ki sonuçta bunlarin bedeli agir, hem de çok agir, bir gekilde ödenmektedir. Bununla yakmdan ilgili olarak "YAPILMAMASI" gereken bir bagka yey de gudur. Firmamn Ïç Teorisi'ne ve bir bütün olarak stratejisine uygun oldugunu görmeden igin yeni iglere girerek ve äzellikle de ba ka bir igi devralarak genigletilmemesi ve büyütülmemesi gerekir. -bunlar

Degigik bölgelerde veya degigik ülkelerde degigik ürünler hizmetler farkh olacaktir. Örnegin,Fransa'da, Coca-Cola firmasi meyve sulari satigmdan, kolah içecekler satiplarma oranla çok daha fazla para kazanmaktadir. Japonya'da ise ayni firmanm en önemli ürünü otomatik makinelerde satiça sunulan kahvedir. Fakat her iki ürün

velveya

-hem

meyve sulan

de,

hem de hazir kahve- Coca-Cola'am

ϧ Teorisine ve stratejisine uygun ürünlerdir. Fiziksel olarak her ikisi de orijinal "Kola"dan farkhdir. Ama diger her yönden igletmeler olarak- tümüyle ayntdir. -yani

79

Daha önce bu bölümde belirtilen bir yeyi tekrarlayacak olursak: bir kurumu amaci dogrultusunda farsatçi yapan gey stratejidir. Firsat gibi görûnen gey, eger o kurumun stratejik hedefini ileriye götürmüyorsa, firsat degildir, sadece oyalanmadir. Belli bir ulusal, yani politik, gerçege uysa da da en azmdan uyuaslinda gibi sadece dagitici bir yeydir görünse dikkati deyormuy Aksi takdirde hüsranla sonuçlanve kendi haline birakilmahdir. maya mahkûmdur. "Yapilmamasi" gerekenler için bu kadari yeterli. Simdide "Yapilmasi Gerekenler"e bakalun. Dünyamn çeyitli yerlerinde igin büyümesi ve geniglemesi giderek girket birlegmesi, satm almmasi ve hatta tümüyle yeni iglere girilmesi temeline dayanmayacaktir. Birlikte çahymalara, ortakhklara, ortak girigimlere, bagka politik yetkilerin geçerli oldugu yerlerde kurulu girketlerle çok yönlü iligkilere dayandirilmasi gerekecektir. Diger bir deyigle, bunlarm temeli giderek hupolitik degil- ekonomik birimlerden meydana kuk gelen bir yaplya dayanacakttr. -ya

-dolayisiyla

Büyümenin bundan sonra tam mülkiyet ile komuta ve kontrolden ziyade her çeyit ortakhklara dayandtr11acakolmasinm birçok nedeni var; bu nedenlerin bazilarmi daha änce tartigtik. Fakat bu nedenlerin büyük olasihkla en kaçmilmaz olanlarmdan biri hem küresellegen dünya ekonomisinde hem de bölünmüy dünya rejiminde faaliyet gösterme ihtiyac1 olarak görünûyor. Bu problem için ortakhk en mükemmel çözüm degil. Aslmda, ortakhklarin kendilerine has binierce problemi oluyor. Fakat en azmdan, ekonomik birim ayru zamanda hukuk birim olmayip bir ortakhk, bir birliktelik, bir ortak girigimse, ekonomik gerçek ile hukuki gerçek arasindaki çatigma da büyük ölçüde azallyor.Yani bu iligkide politik ve hukuki gärüntü ile ekonomik gerçek ayrilabiliyor. 80

-

Son olarak: Bütün igletmeler kendi döviz pozisyonlarmi yönetmeyi ögreneceklerdir. Her girket, hatta tümüyle yerel bir girket bile, bugün dünya ekonomisinin içinde sayilmaktadir. Bu nedenle ihracat veya ithalat yapmasa bile döviz kuru dalgalanmalarindan etkilenecektir. Birkaç yil önce Meksika pezosundaki ani deger kaybi nedeniyle tagradabulunan yerel bir Meksika firmasi bile ciddi gekilde etkilenirken, tümüyle yerel bir Endonezya firmast da Endonezya parastnm 1998'deki ani deger kaybmdan büyük yara almigt1r. Bugün parasindaki ani deger kaybma bagigikhkkazammy olan hiçbir ülke yoktur. Bunun en basit nedeni de dünyamn dalgalara para" içinde yüzmesi, yani kârh yattrim kapilmigbocalayan bulamayan likiditeye sahip olmasidir. Demek ki her ülke, mülke, ige, üretime ve hizmet sektörüne yatinlmayan, fakat likit ve kisa yatirimmda tutulan para denizinde yüzmektedir. süreli yatirimi" konusunÇokaz ülkenin ödemeler dengesinde daki ilgiye hizmet edecek yeterli fazlalik vardir. Bayka bir deyigle, her ülkenin parasi, hiçbir ekonomik gerekçeye dayanmayan,kisadänemli para hareketlerinin insafma kalmigtir. "sanal

"portföy"

"portföy

Bu, 1973'te Bagkan Nixon'un dolan herhangibir sabit debirakmasi sonucunda bekgerdenayirarak lenen geyin tam tersidir. O zamanki dügünce küçük ayarlamalarla para dalgalanmalarmm simrlanabilecegi geklindeydi. Fakat hükümetler -Amerika Hükümeti bagta olmak üzehor gördüler ve paralar agin derere- bu yeni cede istikrarsiz hale geldi. Bu gekilde kalmalari da beklenebilir. Politik birimlerin, yani çeyitli uluslarm, mali, parasal ve kredi politikalarmi kendi politik otoriteleri haricinde hiçbir ülkeye kargi daha degersiz tutmalarini bekle"dalgalanmaya"

"özgür1ügü'

81

mek için pratikte hiçbir sebep yoktur. Avrupa Bankasi'mn Euro'ya bölgesel bir para olarak istikrar saglayabilecegi ümit edilmektedir. Avrupa Birligi içindeki ülkelerin kendi iç politikalarini Euro'nun istikran için ikinci plana atacaklarmi ümit etmek fazla iyimserlik olacaktir. Bayka bir gekilde ifade edilecek olursa, strateji paralarm deve sabit kalmayacag1 varsayunma dayandirilmahdir. Bunun bir sonucu da her yänetimin pimdiye kadar sadece birkaç yönetimin yapabildigi geyi yapmasi gerektiginlögrenmesi olacaktir: Bu, her yönetimin kendi döviz pozisyonunu yönetmesi gerektigidir. Bu bölümde tartigilan gerçekler, bir kurumun ne yapmasi gerektigini ve nasil yapmasi gerektigini de anlatmamaktadir. Bu gerçekler stratejinin kurum için yamt bulmasi gereken sorulari ortaya çikarmaktadir. Öylesorular vard1r ki strateji bunlarla gimdiye kadar ya pek az ilgilenmigtir ya da hiç ilgilenmemigtir. Fakat bu yeni gerçekleri dikkate almayan bir kurumuti stratejisi olmayacaktir. Bu kurum gelecek birkaç yildaki ya da en azmdan gelecek on ylllardaki mücadelelere de hazirhkli olmayacaktir. Yapisal degigimin ve ekonomik, sosyal, politik ve teknolojik dönügümün getirdigi büyük bir karigikligm yaçandigi bu dönemde mücadelede bagarili olmayan kurumlar, degil zenginleymeyi bagaril1 olmayi bile bekleyemezler.

gigkenolacagi

82

3 DEÖÍSÍM

LÍDERÍ

Degigimi Kimse Yönetemez •Degigim Politikalarr •Organize ÍyileytirmeBagaridan Yararlanmak Deÿigimi Yaratmak Yapdmamast Gerekenler Firsat Pencereleri Pilot ÇalrymasiDegigim Liderinin ÍkiBütçesi Degigim ve Süreklilik Gelecegin Olugturulmast •

•

•

·

•

•

•

•

83

Girig Degigimi Kimse Yönetemez Kimse degigimi yönetemez, ancak degiqimin önüne geçebilir. On veya on beg yil önce yönetim kitaplarimn ve seminerlerinin en önemli konusu olan karµ direnmenin üstesinden gelebilmek" konusunda artik fazla bir yey duymaz olduk. kaçinilmazdir" fikrini kabul etmi durumArtik herkes da. Fakat bu, degigimin hâlâ, "Ölümve Vergiler" gibi oldugunu Yani ertelenebilecegi kadar ertelenmeli ve tercih ima ediyor: "degigime

"degigim

haklari degigimden yana kullanilmamah. Fakat, içinde bulundugumuz dönem gibi karigik dönemlerde degigim bir kuraldir. Elbette sancih ve riskli, ama hepsinin ötesinde de çok ciddi çahyma gerektiren bir kuraldir. Ancak degigim liderligi organizasyonun görevi olarak görülürse, organizas-igletme,

üniversite, hastane veya benzeri- yayamuu devam yon ettiremez. Hizh yapisal degigim döneminde yagamini sürdürebilecek olanlar sadece Degigim Liderleri'dir. degigim lideri konuBu nedenle herhangi bir organizasyonnn mücadelesimerkezi yönetim bir muna gelmesi, 21. yüzyil için dir. Degigim lideri degigimi bir firsat olarak gärür. Degigimi arar, dogru degigimleribulmayt ve bu degigimleri organizasyonun içinde ve dtymda nasil verimli kilacagmi da bilir. Degigim gunlari gerektirir: 1. Gelecek için politikalar 2. Degigimi arayan ve sezen sistematik metotlar 3. Degigimin, kurulugun içinde ve diginda dogru olarak tanitilmasi 4. Degigimi ve sürekliligi dengeleyen politikalar

85

Bu bölümde degigim lideri olmak için gerekli bu dört unsur anlatilmaktadir.

I Degigim Politikalan "yenilikçi

Bugünlerde organizasyonlar"la ilgili pek çok tarorganizasyonn yeniligi kabul eder hale tigma yapillyor. Fakat bir getirmek ve hatta yenilik için organize etmek bile, degigim lideri olmak için yeterli sayllmlyor. Bu dikkatin bagka yöne kaymasi bile olabilir. Degigim lideri olmak, hem halen yapilmakta olan geyleri degigtirme hem de yepyeni ve farkli geyler yapma istek ve becerisini gerektirir. Bugünün gelecegi yaratmasi için politikalari gerekli kilar. Îlk politika bu digerlerinin temelidir- dünü terk etmektir, Îlk gereklilik, performansm saglanmasina ayrildigi halde artik hiçbir katkisi kalmayan ve sonuç vermeyen kaynaklari serbest birakmaktir. Dünü terk etmeden yarin yaratilamaz. Dünü sürdürmek her zaman çok zordur ve fazlasiyla zaman kaybidir. Dünü sürdürmek daima kurulugun en nadir ve en degerli kaynaklarini ve hepsinden önemlisi en yetenekli insanlarmi- sonuç vermeyen iglere iter. Ancak yenilik yapmak bir yana, degigik bir yey yapmak bile beklenmeyen güçlüklerle kargilagmaktir.Bu durumda, yetenegi kamtlanmig insanlarm liderligine gereksinim vardir. Eger bu insanlar dunû sürdürmeye kararlilarsa, en basit gekliyle yarm1 yaratmaya uygun degillerdir. Demek ki bütün kurumu kapsayan ilk degigim politikasi Organize Vazgeçme olmahdir. Degigim lideri her ûrünü, her hizmeti, her süreci, her pazari; her dagitim kanahni, her mügteri ve son kullaniclyt, ömür açismdan denemeye tabi tutar, Bunu da düzenli bir program dahilinde -ki

-

86

yapar. Sorulmasi; hem de ciddi biçimde sorulmasi gereken soru"Bunu yapmamig olsaydik, gimdi bildiklerimizle, bugünkü akhmizla yine yapar miydik?"olmahdir. Eger yamt ise "O yeni çaligma yapalim" geklinde reaksiyon gösterilhalde bir bir memelidir. Reaksiyon, "Simdine yapiyoruz?" geklinde olmalidir. Tegebbüs kendini degigime adamigtir. Hemen harekete geç"hayir"

meye hazirdir.

Üç olayda

tümüyle vazgeçmek en dogru harekettir. Eger bir ürünün, hizmetin, pazarin veya sürecin birkaç yilhk iyi ömrü varsa" vazgeçmek en dogrusudur. Daima en fazla özen ve en fazla çaba gerektiren geyler iyte bu ölmekte olan ürünler, hizmetler veya süreçlerdir. Bunlar en verimli ve yetenekli insanlarm bile elini kolunn baglarlar. Ancak bu eski ürünün, hizmetin, pazarm ve sürecin daima oldugundan fazia deger biçilir. Onlar genellikle çünkü zaten daha önce ölmüglerdir. Tipla ilgili eski bir atasözünde de belirtildigi gibi, davramn pis kokmasini önlemeye çahgmak kadar pahah, zor ve aym zamanda da beyhude bir gey yoktur". Bir ürüne, hizmete, pazara veya sürece tümüyle silindi" diye hâlâ devam ediliyorsa, bundan da ayni gekilde vazgeçilmelidir. Varliklara borç1aritümüyle siliumig gibi davranilmasinin yeri ancak vergi muhasebesidir. Yövarliklar" yoktur. Ekononetimin amaçlarmda mistlerin binalar ve diger sabit yatirimlar için kullandigi maliyetler" vardir. Soru hiçbir zaman terim olan "Maliyetleri nedir?" olmamahdir. Soru "Ne üretecekler?" olmahdir. Artik hiçbir gekilde üretim yapamayan veya sadece dügük oldugu için üreten varliklar, muhasebe digmda, varlik olarak kabul edilemez. Bunlar sadece batik maliyetlerdir. "hâlâ

"ömrüne"

"ölmüyorlardir",

"ka-

"borçlari

"bedelsiz

"batik

"maliyeti"

87

Vazgeçmenin dogru ve en önemli politika oldugu üçüncü olay da eski ve gerileyen bir ürünü, hizmeti, pazart ve süreci koruyabilmek için yeni ve geligmekte olan ûrünün, hizmetin ve sürecin geligmesini önlemek veya önemsemezmig gibi davranmaktir. Neyin yapilmamas1 gerektigine en yeni örnek, 1990'larAmerika'nm da en büyük otomobil üreticilerinden General Motors ile yine Amerika'nin en büyük fabrika iççileri sendikasi olan United Automobile Workers Union (UAW)'in birlikte dünün hatarma geleceñi kurban etmeleridir. ABD'de herkes, yetmigli ytllarin ortalannda seksenli yillarin ortalarma kadar, on yil gibi kisa bir süre içinde, Japon otomobil üreticilerinin Amerika binek otomobilleri piyasasimn% 30'unu ele geçirdigini bilmektedir. Fakat insanlarin pek azi bu kazancin, Japon firmalanna oranla daha küçük sayilan iki Amerikan girketi Ford ve Chrysler'in kesesinden çikmadigim bilir. Hatta tam tersine, bu ikisi de gerçekte pazar paylartm artirmiglardir. Japonlar'm kazancmm üçte biri, 1970'lerde yüzde on pazar payma sahipken on yll sonra pazann hemen hemen hepsini Japonlara kaptiran Almanya'nm Volkswagen firmastndan elde edilmigtir. Diger üçte ikisi ise -Amerika piyasasom yüzde yirmisi- General Motorskaybmdandir; çünkü General Motors'un pazar payi birdenbire yüzde elliden yüzde otuza dügmügtür. General Motors on beg yil boyunca hiçbir faydast olmayan iglerle ugragti, flyatlarla ve indirimlerle oyalandt durdu. En sonunda, 1980'lerin sonuna dogru, "Satürn" adi verilen yeni bir otomobille kargi atagakalkti. Satüm Japon otomobillerinin taklidiydi; ancak gekli, üretimi ve pazarlaservis hizmetteri mast, ve i; iligkileri açismdan biraz daha maliyetliydi. GM arabanm pazar tamtimmi çok kötü bir gekilde yaparak yüzüne gözüne bulagtirdi. Yine de Amerikan yapimi yeni bir tip otomobile hastet kalmig birçok insan için bu büyük bir baçanydi. 'un

88

Fakat, GM digmda herkesin anmda fark ettigi gibi, Satürn boy ölçügemedi. Bu otomobilin büJapon otomobilleriyle tün satiplari Oldsmobile ve Bwick gibi yok olmasa bile dügügegeçen GM markalannm zararina oldu. Sonunda GM da fazla GM'un iççi sendikasi olan United Automobile Workers- Satürn'ü bogazim sikarak bogmaya bagladilar. Geniglemek için istenen para verilmedi. Bu para onun etmek için yapilan nafiyerine Oldsmobile'i le girisimlere ve Buick fabrikasma verildi. Saturn'ün yeni geligtirilmesi için de para verilmedi, bu paramodellerinin Oldsmobile lar da ve Buick'in yeniden tasarunma harcandi. UAW, Saturn'ün yeni ve bagarth is iligkilerini de yavag yavay azaltmaya bagladi, çünkü Satürn'deki yönetim-iççi ortakhgi yapilanmasimn GM'un diger fabrikalarma da yayilmasi korkusunn tagiyordu. -daha

"modernize"

Bu içten ne Oldsmobile ne de Buick kârli ç1kti. Îkiside hâlâ inigteler. Ama Satürn tümüyle yok oldu. Hem GM hem de UAW, her ikisi de gerilemeye devam ediyor. Vazgeçme çeyidi gekillerde olabilir.

iki gey yapilarak çözüm bulunabilirdi: (1) Ölüm döpegindeki Oldsmobile' i öldür; (2) Satürn'ün bayarisina olabildigince destek ol, ihtiyaci olan bütün parayi ve eletnam sagla, fakat onu tek bayma bagimsiz bir firma yaparak GM'un bütün eski ürünleri ve

ÖrneginGM

olaymda,

eski mügterileriyle getir.

ayni anda

olabildigince rekabet

edebilecek

hale

Aym geyi degigik gekilde yapmak da dogru yamt olabilir. Bir örnek: Her kitap yaymcisi sattylarimn

büyük kismmm 89

(%60kadarinin)

"eski

uygulamada bütün kârinm listeler"den, yani bir veya iki yil önce yayimlanan kitaplardan geldigini bilir. Fakat hiçbir yayrici kaynaklarint eski liste için kullanmaz, bütün güç yeni kitaplarm satigma harcamr. Büyük bir yayinevi satig elemanlarmi yillarca eski listedeki kitaplari satmasi için çahytirdi, ama bagaramadi, bunun için tek kurug da harcamadi. Sonra digaridan bir yönetici yöyle dedi: "Eger bu ige yimdi girseydik, eski liste igini yine böyle mi ele ahrdik?" Yamt oybirligi ile "Hayir" olunca, yine sordu: "O halde gimdi ne yaplyoruz?" Sonuç olarak, firma yeniden organize edildi ve biri, o yll yayunlanan yeni kitaplarin satm alinmasi, editörlügü, reklami ve satigi; digeri ise eski listedekilerin promosyonu ve satigi ile ilgili olmak üzere iki birime ayrildi. Ïki yll içinde eski kitap satiglarl üçe katlandi ve firmanin kâri iki misli artti. -ve

Vazgeçme sirasinda

ikinci soru ise nasd davranmah'dir.

Bu

birincisi kadar önemlidir; hatta daha da tartigmah ve zor yanlari vardir. Bu yüzden yamt, küçük bir ölçekte test etmek ya da pilot çaligma yapmak gerektigi geklinde olmahdir. Böylesine hizli degigimin yagandigt bir dönemde "Nasil" sorusu "Ne" sorusundan çok daha çabuk demode oluyor gibi görünüyor. Dolayisiyla degigim lideri her ürün, hizmet, pazar ve süreç için: "Eger bu ige, bugün bildiklerimizle, gimdi yeni giriyor olsaydik, yimdi yaptigimiz gekilde mi girerdik?" sorusunu mutlaka sormalidir. Bu sorunun bagarih ürün, hizmet, pazar ve süreç ciddi bir gekilde- sokadar baçarisiz olanlar için de düzenli -ve

rulmasina

ihtiyaç vardir.

Bu, tegebbüsün tüm alanlari için geçerlidir. Ancak özellikle, kuruluglarm önemsememek denemese de göz ardi ettikleri bir alan için geçerlidir: dagitimcilar ve dagitim kanallari. Böyle hizla degigenbir dönemde, dagitimcilar ve dagitimkanallari her yeyden daha çabuk degigime egilimlidirler. Ayrica "Bilgi Devrimi"90

nin ançok bu dagitimcilar ve dagitim kanallari üzerinde etkili oldugu da görülmektedir. kanallari" elbette i; dünyasiyla il"Dagttimellar" ve vardir ve bunAncak terimlerdir. kurumun her gili dir. lar o kurumun ilk "dagitim

"dagiticilari"

"mügterileri"

Ïçtei; digmdan bir örnek: Bir lisenin damymam ylllarca

"dagitim

kanah" olmugtur.

üniversite ve kolejler, bagvuru yaulaçabilmektedirler. Fakat kanaliyla adaylara onun pan potansiyel ögrenciler ve onlarin aileleri, giderek kolejlerin siralamave üniversitelerin çeyitli dergilerde yay1mlanan larini; çegitli kolejleri ve siralamalarmi anlatan kitaplari arar olmuglardir. Bazi büyük Amerikan üniversiteleri kendilerine bagvuranlarm sayisini ve kalitesini, promosyon danigmanma satigi tam olarak kesmeseçahymalarim ler de- yeni dagitim kanallarina odaklayarak, önemli älçü-

ÇünküAmerika'daki

-lise

de artirmiglardir. Benzer gekilde, on yll önce hastanenin dagitim kanah doktorken, artik Saghk Koruma Organizasyonu (HMO) da hastaneler kanall" haline geldi. Dolayistyla hastaneler ariçin bir tik doktor ve hastaya ulagmak için HMO ile çahyiyorlar. Simdiyekadar bizler Internet'in dagitim kanallari üzerindeki etkileri konusunda ancak tahmin yürütebiliyorduk. Fakat artik Internet'in ne kadar etkili olacagi kesinleyti. Bugün nelerin ne kadar çabuk olduguna bir örnek Amerika otomobil pazaridir. "dagitim

Uzun zamand1r, hangi otomobilinalmmayacažina evde kadmm karar verdigi bilinir. Ashnda satm alma kararim vesatic11arindan aligren kadmdir. Fakat kadmlarin otomobil verigyapmaktan pek hoglanmadiklarida bilinir. Bu nedenle, kaçift saticlya gittiginde koca alici gibi görünür -aslmda

91

rar çoktan verilmigtir ve karari

lla

kadin vermigtir. Internet satici olmaktan öteye geçememektedir.

kadinin gerçek ahmi yapmasim saglar noktasi"

-artik

"ç1kig

Bu yüzden otomobil endüstrisi artik Internet'i dagitim kanali yapmak gibi bir görevle yüz yüzedir. General Motors'un bu konuda çahymalar yaptigi bilinmektedir. Peki bu ahyllmig otomobil saticisindan vazgeçilecegi anlamina mi geliyor? "Neden vazgeçilecegi" ve "Nasil vazgeçilecegi" sistematik olarak uygulanmahdir. Böyle olmazsa, daima çünkü bunlar hiçbir zaman politikalar degillerdir. Agagada bagarih vazgeçme politikalarmm nasil olugturulabilecegine iligkin bir örnek verilmektedir. "ertelenirler",

"popûler"

En geligmig ülkelerden birinde tageronluk hizmetleri veren oldukça büyük bir firmada, her ayin ilk pazartesi sabahi vazgeçme toplantilarma ayr11miytir. Bu toplantilara her alandaki yönetim kademelerinden, en üstten en alttaki süpervizörlere kadar herkes katilmaktadtr. Bu oturumlarin her birinde iglerin bir bölümü ele ahnmaktadir pazartesi hizmetlerin bir kismi; bir ay sonra firmanm i; yaptigt bölgelerden biri; aym üçüncü pazartesi günü qu veya bu bölümün nasil organize oldugu gibi. Firma bu yöntemle bir yilda, personel politikalari da dahil olmak üzerekendini tümüyle .gözden geçirmig olur. Bir yil boyunca, firmanm hizmetleriyle ilgili olarak yapilmast gerektigi konusunda üç ile dört ve belki de degigtirmek igin de iki misli say1da önemli karar aliniyor olabilir. Bu oturumlardan aym zamanda yapilmasi gereken yeni eylerle ilgili de üç beg fikir çikmaktadir. Bir geyleri degigtirmek geyden vazgeçmek, bir geyin yap1h; yeklinden vazgeçmek veya yeni bir gey yapmak- için ahnan bu kararlar her ay yönetimin bütün üyelerine rapor edilir. Y11-bir

-örnegin

"neler"

"nasil"1

-bir

92

da iki kez, bütün yönetim kademeleri oturumlann sonucunda nelerin gerçekleçtigini, hangi konularda nelerin yapudigmi ve sonuçlarm neler oldugunu bildiren raporlar

hazirlar. Bu firma sekiz veya on y11 änce ilk defa organize vazgeçme politikalari uygulamaya bagladigmdan beri dört kat büyümûçtür ayarh olarak). Bu büyümenin hiç olmazsa yarisi bu (enflasyona sistematik vazgeçme politikalarinin sonucudur.

Organize

Ìyileptirme

Degigim lideri için bir sonraki politikaorganize iyileytirme'dir. (Buna Japonlar Kaizen derler.) Bir kurum içe ve diga dönük yaptig1 her geyin sistematik bir gekilde ve devamh olarak iyilegtirilmeye ihtiyac1vardir: ürün ve hizmet; üretim iglemleri, pazarlama; servis; teknoloji; çal1;anlaöncerm egitimi ve geligtirilmesi; bilginin kullanimi. Ïgletmenin den belirlenmig bir ydhk oran çerçevesinde iyileytirilmeye ihtiyaci vardir; birçok alanda, Japonlar'in belirttigi gibi, yllhk iyilegtirme oram yüzde üçtür ki bu hem gerçekçi hem de erigilebilir

bir orandir. Bununla beraber, sürekli iyileptirme önemli bir karar gerektiolugturan nedir? Eger perbir alandaki sürekli iyileptirmenin amaci da formans iyilegtirilecekse budur- performansm ne oldugunn net bir gekilde tanimlamamiz gerekir rir. Belirli

"performansi" -elbette

Bir örnek: Ïadeorani yüksek karigik ve zor ürünler. Bitmig bir ürünün yüzde kirk olan iade oranim yüzde otuz bege indirmek oldukça büyük bir iyilegtirmedir. Fakat bagka alanlarm çogunda karar bu kadar basit degildir. Bir ürün93

deki

"kalite"

Üreticitarafindan

nedir?

ne dereceye

kadar

Sadece müßteri

tarafindan nereye kadar tanimlanmigtir? tanimlanabilir? Performansin tammlanmasi hizmetler söz konusu oldugunda çok kere daha güçtür. Bir diger örnek: Büyük bir ticari bankanm pubelerinde performansi artirsunulmak için yeni ve daha geliçmig finansal verilmigti; satmak bonolan borçkarar hazine veya masma vermek çikabilmek için tavsiyeler konusuyla baça lanma gibi. Mügterilerin ne çegit finansal ürünler isteyebileceklerini aragtirmak, bunlarm geligtirilmesi ve pube personelini bunlari sunabilecek gekilde egitmek için oldukça çok zaman ve para harcandi. Fakat banka bu yeni ürünleri qubelerinde tamttigt zaman, hizia mügteri kaybetti. Íçteo zaman, mügteriler için gubenin performansmm, rutin iglemler için kuyrukta beklemeye mecbur olmamak demek olde degerli oldugu ortaya ç1ktt, Mügteriler, ek dugunu dügünüyorlardi, ancak bu ürünlere arada bir ge"ürünler"

"ürünler"in

reksinme

duyuyorlardi.

13ankanin buldugu çözüm, çúbelerdeki veznedarlari beceri ve zaman istemeyen, basit ve sik sik tekrarlanan rutin hizmetierde yogunlagtirmak oldu. Yeni mali ürünler ayri masalarda farkh insan gruplarina verildi ve her masanin kendi ürününün reklammi yapmasi saglandi. Bu yapihr yapilmaz, i; hem eski hem de yeni hizmetler aç1sindan birdenbire artmaya baglad1.Fakat pilot çaligbir veya iki pubede denemek ma yapilmadigi için yeterli olacakti- banka hemen hemen iki yllmi ve büyük miktarda da parasmi kaybetti. Herhangi bir alandaki sürekli iyileytirmeler, zaman içinde igletmeyi degigime ugrat1r. Yeni ürünlere yol açar. Yeni hizmetlere -geligmeleri

94

yol açar. Yeni iglemlere yol açar. Yeni iglere yol açar. Sürekli iyileytirmeler zamanla köklü degigikliklere yol açar. Bayaridan Yararlanmak Degigim liderinin geligtirmeye ihtiyaç duyciugu bir sonraki politika, bagaridan yararlanmaktin "ayhk

Birçok igletmede rapor"un icadt ve tamtilmas1yedi sekiz yil öncesine dayanir. Günümüzde ise ayhkrapor, rutin ve standart bir uygulama haline gelmigtir. Neredeyse istisnasiz bir gekilde, bu rapor hemen ilk sayfasinda, beklentilerin altmda kalan sonuçlarin oldugu veya harcamalarin bütçeyi agtigi alanlan gösterir. Problemler üzerine odaklamr. Ayhk icra komitesi toplantisinda da hemen hemen tüm tegebbüslerde rutin ve standart bir uygulama haline gelmigtir- problemlerle ilgili olarak bu rapor üzerinde tart19111r. -bu

Problemler göz ardi edilemez. Ciddi problemlerin hemen çabakilmalldir. Ancak degigim lideri olmak isteyen tegebbüsler firsatlara odaklanmalidirlar. Te ebbüster problemleri aç birakmah ve firsatlan doyurmahdirlar. resine

Bu ufak fakat temel bir prosedür degigikligini gerektirir. Ayhk rapora, problemleri gösteren sayfalarm önüne gelecek gekilde fazladan bir sayfa" eklemek. Bu, kurumun satiplarim, gelirlerini, kârlanni veya hacmini ilgilendiren konularda beklenenden daha iyi sonuçlara odaklanan bir sayfa olmahdir. Bu yeni ön sayfaya aynlan zaman, problemleri içeren sayfaya aynlandan az olmamahdir. Kendilerini degigim lideri olarak bagartyla organize etmig bazi igletmelerde, bu firsat sayfasium haztrlanmasma girketin "ön

95

bütün bir sabahi ve günü verilirken gün de problemlere aynhr.

ikinci sabah veya tam

Degigim lideri olmayi baçaran igletmeler bu firsatlar için uygun personeli bulduklarmdan emin olmak isterler. Bunu yapmanm yolu bir sayfaya firsatlarm, diger sayfaya da igletmede gahyanperformansi yüksek ve yetenekli kipilerin listesini çikartmaktir. Böylece en yetenekli ve performansi en yüksek insanlar en üst firsatlara yerleptirilir. Buna göre, baçanh degigim için ilk ve genellikle de en iyi firsat, kipinin kendi bagarilarmdan yararlanmasi ve bu bayanlanmn üzerine yenilerini eklemesidir. Buna en iyi örnek Japon firmasi Sony'dir. Firma kendisini birkaç büyük iyte dünyanm lideri konumuna getirmiytir. Bunu da sistematik bir gekilde birbiri ardma gelen büyüklü küçüklü bagarilarmdan

faydalanarak bagarmigttr. -ki

Sony'nin tüketilen bütün elektronik cihazlan Sony bu konuda en taninmig, dünya lideri olan kurulugtur- temelde tek ürüne dayanir. O da Sony'nin icadi bile olmayan ses kay1tcihazidir. Ses kayit cihazi temel ahnarak, üretilen bir ûrünün baçansi ondan sontaki ürünü tasarlamak için kullamhr. Bu genellikle yapilan çok küçük bir ilave ile olmaktadir. Bu yeni ürünün bayansi da bagkabir ûrünün geligtirilmesinin temeli olur ve bu böylece sürüp gider. Atilan adimlarm hiçbiri çok büyük degildir ve tümünün baganh oldugu söylenemez. Fakat baçandan yararianilarak çikanlan ilave her yeni ürün çok az risk taç1maktadir.Bayanli olmadigi zaman da fazla bir zarara neden olmamaktadir. Bunlardan bir kismi Sony'yi dünyamn en büyüklerinden ve baçarisini sürekli kilabilen en istikrarh finnalarindan biri yapmaya yetmigtir. 96

Diger bir örnek de Amerikan General Electric Company'nin tibbi elektronik grubudur. Bu grup rekabetin oldukça yogun oldugu bir alanda en büyük ve en iyi üretici, aym zamanda da bir degigim lideri olarak ortaya çakmigtir. Bunu da bagarilarmdan faydalanarak, her bagaridan ufak degigikliklerle, yeni, fakat doktorlar ve hastaneler için önemli sayilacak ürünler imal ederek yapmigtir.

Sürekli bir iyileptirmenin içinde, bagaridan yararlanmak, er da ya geç, gerçek yenilikleri getirir. Sonunda öyle bir nokta gelir ki bagarilarmkullamlmastyla atilan küçük adimlar gerçekten yepyeni ve farkh, büyük ve temel degigimlere neden olur.

II Degigimi Yaratmak Degigim lideri tegebbüsün ayrilmaz bir parçasi haline getirilmesi gereken son politika, sistematik YENÏLÏKLER politikasidir; bu degigimi yaratacak politikadir. Bugün bu alana çok önem verilmektedir. Aslinda bu, politikalarm en önemlisi olmayabilir vazgeçme; iyilegtirme; bagaridan yararlanma gibi politikalar birçok tegebbüs için çok daha verimli olabilir. Ve bütün bu politikalar olmadan vazgeçme; iyileptirme; bagaridan yararlanma- hiçbir kurulug bagarili bir yenilikçi olmayi bekleyemez. Ancak bagarih bir degigim lideri olmak isteyen bir tegebbüsün sistematik yenilikler konusunda bir politikasi olmalidir. Asil neden degigim liderlerinin degigime ihtiyaç duymalar1 olmayaihtiyaçlari olsa da. Bunun nedeni, sistematik yenilikbilir ler politikastnin, degigim lideri olmak için kurulugun yapismi üretmesidir. Bu, bütün kurulugun degigimi firsat olarak görmesi-organize

-organize

-buna

ni saglar.

97

Firsat Pencereleri "firsat

Her alti ile on iki ay arasinda, benim pencereleri" olarak adlandirdigim gu alanlarda, degigimi yaratacak firsatlart aramak sistematik bir politika gerektirir:

Ïçletmeninkendisinin beklenmedik bagarilari ve beklen

•

medik bagarisizhklari; fakat aym zamanda rakiplerinin de hiç hesapta olmayan baçart ve bagarisizliklari; Uyumsuzluklar, özellikle süreçte üretimden veya dagitimdan kaynaklanan veya mügteri davranigmdaki uyumsuzluklar; Süreç için gereksinimier; Endüstri veya pazar yapismdaki degigiklikler; Demografide meydana gelen degigimler; Anlam ve algilamada meydana gelen degigimler;

•

• •

•

•

ve son olarak: •

Yeni Bilgiler.

Bunlarm herhangi birinde meydana gelen bir degigiklik qu sorunun sorulmasina neden olur: Bu bizim yenilik yapmamiz için bir firsat mi? Yeni farkh ürûnler, hizmetler ve sûreçler geligtirmemiz için bir firsat mi? Bu degigim yeni ve farkh pazarlar vel veya mügteriler anlamma mi geliyor? Yeni ve farkh teknolojiler anlamma mi geliyor? Yeni ve farkh dagitim kanallari anlamma mi geliyor? Yenilik hiçbir zaman risksiz degildir. Fakat yenilik eger olanlardan yararlaamak üzerine kurulmugsa, kendisinde; pazarlarmda; bilgide; toplumda; demografide vs.bütünbu firsatlardan yararlanarak yenilik yapmamaktan pok daha -igletmenin

az risklidir.

Yenilik 98

"zekänm

aniden parlamasi" degildir.

Çokzor bir istir.

Ve bu is tegebbüsün her ünitesinin, her yönetim kademesinin düzenli bir parçasi olarak organize edilmelidir.

Yapdmamast Gerekenler Degigim liderlerinin tekrar tekrar dûçtükleri, mutlaka kaçmilmasi gereken Üç Tuzak vardir: 1. Îlk turak, bu kitabm ikinci Bölümü'nde tartigilan stratejik gerçeklerle uyumlu olmayan bir yenilik firsatidir. Bunun iglemeyecegi kesin gibidir. Bagarili olabilecek tek gelir dagthyenilik, bu önemli gerçeklere mmdaki degigikliklere; igletmenin ve mügterilerinin formans"1 nasil tammladiklarma; kûresel rekabete; politik ve ekonomik gerçeklere- uygun olandir. Ancak suz" f1rsat genellikle daha cazip durmakta, çünkü kesin gibi göränmektedir. Ama bayarisizhkla olarak sonuçlanmazsa bile sonn çogunlukla bagarisizhktirolaganüstü bir efor, para ve zaman savurganhgidir. -demograflye;

"per-

"uygun-

"yenilikçi"

-ki

2.

Íkincituzak

"ahyilmamig

"yenilik"

yey" ile kavramlarim birbirine kartytirmaktir. Yeniligi, deger yarattp yaratmadiima bakarak test edebilirsiniz. Ahgilmamig gey ise sadece meggale yaratir. Yine de yöneticiler sadece her gün her gün aym geyi yapmaktan, aym geyi Dretmekten sikildiklari için yenilik yaparlar. Yeniligin smanmasi bu aym zamanda smanmasidir- için "Bunu begendik mi?" sorusunun de gil,"Mügteriler bunu istiyorlar mi ya da buna para ay1rirlar m1?" sorusunun sorulmasi gerekir. -ki

"kalitenin

belli 3. Ve ûçüncü tuzak; hareket halinde olmakla (motion), birbirine karigtirmakbir nedenle hareket etmeyi (action) 99

tir. Tipik olarak yönetim bir ürûn, hizmet veya süreç sonuç bagladigmda, vazgeçmek veya kökten degigtirmek gerektiginde organize" olur. Elbette bu çok kere gereklidir. Fakat yeniden organizasyon belli bir nedenle hareket etmekten (action),yani "Ne" ve "Nasil" sorularlyla yüzleytikten sonra gelir. Yeniden organizasyon kendi bayma sadece hareket halinde olmaktir (motion) ve belli bir nedenle hareket etmenin (action) yerine geçemez. vermemeye

"yeniden

Bu üç tuzak da o kadar caziptir ki her degigim lideri bunlardan birine her üçüne de- defalarca dügebilir. Bunlardan -veya

sakmmanin veya tökezleyip içlerine dügüldügünde kurtulabilmenin tek yolu vardir: Degigimin Tamtimim yani PÏLOT ÇALISMAYI organize etmek.

III Pilot

Çalymasi

Her türden kurulug, degigimin risklerini türnüyle ortadan kaldirmasa bile bir ölçüye kadar kisitlayabilmek için, pazar ve mûçteri aragtirmalatinin her çegidini gitgide daha çok kullanmaktadir. Fakat hiç kimse gerçekten yeni olan bir yeyin pazar aragtirmasim yapamaz. Zaten yeni olan hiçbir gey de ilk haliyle kesin dogru degildir. Hiç kimsenin daha önce dügünmedigi problemler aniden ortaya çikiverir. Yaratiemm önüne dag gibi problemler ürkütücü bir gekilde y1gilabilir; ya da hiç problem olmayabilir. Hepsinin ötesinde, igi yapmanin gekli genellikle baglangiçta tasarlanandan daha farkh bir gekle dönügür. Tümüyle yeni bir yeyin; ürünün, hizmetin veya teknolojinin, önemli pazarinm ve uygulama alanimn, o yeyi icat eden kipinin veya girigimoinin dügündügü pazar ve tasarladtgi kullamm alam olmamasi hemen hemen bir kanunu" haline gelmigtir. Bunu da hiçbir pazar veya mügteri aragtirmasi ortaya ç1karamaz. "doga

100

en iyi örnek gudur. tasarladtgi ve 1776'da patenWatt'in James (1736-1819) geligtirilmig aldigi buhar makinesi birçok insan için tini Sanayi Devrimi'nin ortaya ç1kigma igaret eden bir olayd1r. Gerçekte, Watt ölümüne kadar buhar makinesinin sadece bir tek gekilde kullanildigim görmügtür suyu kömür ocaklarmdan pompalamak için. O da zaten tasarimmi bu amaçla kullamlmasi için yapmigtl. Ve bu bulugunu sadece kömür ocaklarma satti. "Sanayi Devrimi" nin gerçek babasi Boulton geise ortagt Matthew Boulton'du (1728-1809). ligtirilmig buhar makinesinin, Ïngiltere'nin ilk endüstrisi olan tekstilde, özellikle de pamugu egirmekte ve dokumakta, kullanabilecegini gördû. Boulton ilk buhar makinesini bir pamuk atelyesine sattiktan on veya on beg yll sonra, pamuklu tekstil ûrünlerinin flyati yüzde yetmig dügtü. Bu da hem ilk toplu pazari hem de ilk fabrikay1 yaratarak modern kapitalizm ve modern ekonomiyi birlikte meyda-

Ëskiyeait

na getirmig oldu.

Gerçegin smanmastmn yerini ne çegitli çahymalar ne de paalabilir. Demek modellemeler zar aragtirmasi veya bilgisayarla küçük çapta denemeye ki geligtirilen veya yeni her yeyin önce tabi tutulmasma, yani PÎLOT ÇALISMASININ yapilmasma, ihtiyaç vardir. Bunu yapmamn yolu tegebbüste gerçekten yeni bir yey isteyen kipiyi bulmaktir. Daha önce de belirtildini gibi, her yeni gey sorun yaratir. Bu yüzden destekleyici, "Bunun bagarih olmasmi saglayacagtm" diyen ve bunun için çahgan birine ihtiyaç vardir. Bu kiginin de igletmede sayg1 duyulan biri olmasi gerekir. Hatta bu kipinin kurumun içinden olmasi da part degildir. Yeni bir iirün veya yeni bir hizmet için pilot çahymasi yapmanin iyi bir yolu da ger101

çekten yenilik isteÿen ve üreticiyle birlikte yeni ürünün veya hizmetin gerçekten bagarili olmasina çahemaya gönüllü bir mügteri bulmaktir. Eger pilot çahymasi bagarihysa, yani eger hiç kimsenin sezemedigi problemleri ve aym zamanda da tasarim, pazar ve hizmet konularinda kimsenin önceden anlayamadigi f1rsatlari bulup çikarttiysa, degigimin getirecegi risk oldukça dügüktür.Bu durumda genellikle degigimin nerede ve nas11 sunulacagi, yani hangi girigimcilik stratejisinin kullanilacagi da oldukça açiktir.

Degigim Liderinin

Ìki Bütçesi

Son olarak baçarili bir degigim liderligi, nygun muhasebe ve bütçe politikalarmi gerektirir. ÎKÏayn bütçeye ihtlyaç vardir. Birçok tegebbüste içletmelerde degil- yalmz bir bütçe vardir ve bu igin konjonktürüne göre ayarlamr. Ïyi günlerde bütün yönetim kademelerinde harcamalar artirihr, kötü günlerde de kisilir. Böylece uygulamada gelecekteki kayiplar garanti altma -sadece

ahnm1; olur. Degigim liderinin ÍKÏ bütçesi vardir. Biri, igi sürdürmek için gerekli olan harcamalari gösteren bir operasyonel bütçedir. Bu normal olarak bütün harcamalarm yüzde seksenle doksanim kapsar.

Bu bütçeye daima pu soruyla yaklagilmalidir: "Çaligmalarimizm sürdûrülebilmesi için yapmamiz gereken minimum harcama nedir?" Kötü zamanlarda bütçe elbette apagi çekilmelidir (iyigünlerin çogunda da, belki, büyük bölümü yukari dogru ayarlanmamali, kesinlikle hacim ve/veya gelirlerin artiginm üzerine çikmamahdir).

102

Degigim liderinin bir de ikinci ve ileriye dänük ayri bir bütçehep sabit kahr Bir kuruyüzde ile tüm harcamalarimn onu on ikisinin üstüne nadiren mun çikar ve bu bütçe de igletme alsun olmasm tüm tegebbüsler için geçerlidir. si vardir. Bu bütçe iyi ve kötü günlerde

Önemlidönemleri agarken

sabit seviyede tutulmadigi süayrilan pek azi sonuç vegelecek için harcamalarm rece, rir. Bu yeni ürünlere, yeni hizmetlere ve yeni teknolojilere; pazarlarm, mügterilerin ve dagitim kanallarimn geligtirilmesine; ve hepsinin ötesinde kipilerin geligmesine harcanir. Gelecek için yapilan bütçeye qu soruyu sorarak yaklagilmahdir: "Optimal sonuçlara ulaçabilmek için bu faaliyetin kaldirabilecegi maksimum deger nedir?" Harcamalarin korumnasi tegebbüsün varhgim tehdit etmedigi sûrece, iyi ve kötü günlerde bu miktar

korunmahdir.

Ama gelecek için hazirlanan bütçenin aym zamanda elde edilen bagarilardan yararlamrken yapilacak harcamalari da kapsamast gerekir. En yaygm ve en tehlikeli uygulama, özellikle kötü günlerde, bagarilarla ilgili harcamalarm kisilmasidir. Bunun nedeni de halen yapilmakta olan ve özellikle geçmigten gelen iglerin sürdürûlebilmesi için gerekli olan harcamalardir. Ïddiaedilen gey daima gudur: "Bu ürün, hizmet veya teknoloji zaten baçarih oldu, buna daha fazla para harcamaya gerek yok." Ama dogru olan ise, "Bu bir bagaridir ve bu yüzden olabildigince desteklenmelidir"

dügüncesidir.

Hepimiz elimize geçen ve gördügümüz raporlara göre yönetme egilimindeyizdir. Bu, degigim lideri için, kurulugun beklenenden daha iyi oldugu, umulmadik bagarilarin görüldügü ve bu nedenle de potansiyel f1rsat bulunan alan1ara odaklanmig raporlarin niçin õnem tayidigim açiklamaktadir. Bu aynt zamanda de103

gigiminönünde

ve gelecegi gekillendirmeyi vaat eden bir bütçesahip olmanm degigim lideri için nasil hayati bir önem tayidiye imi da açiklamaktadir.

IV Degigim ve Süreklilik Geleneksel kurum süreklilik için tasarlanmtytir. Dolayisiyla, -igletmeler,

var olan bütün kurumlarm üniversiteler, hastaneler kiliselerdegigimi kabul etmek ve degigebilmek için özel veya gayret sarf etmeleri gerekmektedir. Bu aynt zamanda mevout kurumlarm degigime niçin direnç gästerdiklerini de açiklamakta-

dir. Geleneksel bir kurum için degigim, deyim yerindeyse, bir çeligkidir denebilir. Oysa degigim liderleri zaten degigim için tasarlanmiglardir. Fakat yine de, süreklilik isterler. Insanlarnerede durduklaram bilmek isterler. Kimlerle çahyacaklarim bilmeleri gerekir. Neler bekleyebileceklerini, kurumun degerlerini ve kurallarmi da bilmek ihtiyacindadirlar. Eger çevre tahmin edilebilir, anlagilabilir degilse ve bilinmez ise orada faaliyet gösteremezier. Fakat aym ekilde, kurumun dipinda da süreklilige ihtiyaç vardir. Aslmda uzun süreli iligkilerin degerini giderek daha iyi anhyoruz. Hizla degigebilmek için kipinin tedarikçiler ve dagiticilarla yakm ve sürekli bir ilykiye gereksinmesi vardir. Ama kurumun da bir giliginin" olmasi gerekir. Bu onun mügteriferi ve pazarlari arasinda ayri bir yer edinmesi için gereklidir. Bu da yine igletme oisun olmasin tüm tegebbüsler için geçerlidir. Degigim ve süreklilik birbirine zit iki ayrt yey degillerdir, bunyalmzca lar Kutuplar'dir. Bir kurum degigim liderligi için hazirlandikça, içte ve digta sürekliligi saglamaya daha çok ihtiyaç duyacak, hizh degigim ve süreklilik arasmdaki dengenin saglanmasi gerekliligi de artacaktir. "ki-

104

-hem

uygulamacilar hem de yönetim konusuyla ilBu denge gilenen bilimadamlari ve yazarlar için- yarmm yönetiminin en önemli konusu olacak gibi görünüyor. Fakat bunun nas11 yaratigimlacagikonusunda bugün bile pek çok gey biliyoruz. Çevrede, diden, pek çok problemle boguçan ve belki de bunlari çözemeyen degigim liderleri var. Bir yol, degi imde ortakligi sürekli ili kilerin merkezi haline getirmektir. Bu Japon "Keiretsu"sunun tedarikçi ile ütetici arasmdaki iligkiye bagli olarak yaptigi ve gimdi de Amerikahlarm hemen "Ekonomik-Zincir Muhasebesi" yoluyla i; hayatma adapte ettikleri geydir. Degigim esnasinda benzer ortakhklar gellytirip üretici ile dagitici arasindaki iligkilerin sürekliligini temel aliyoruz, örnek olarak, dünyamn en büyük ev ihtiyaçlan üreticisi Procter and Gamble ile Wal-Mart gibi büyük perakendecilerin arasuidaki iligkileri gösterebiliriz. Fakat kurumun içindeki.iligkilet de giderek ortakhk halini almaktadir: igletmenin çahyanlanyla; gerçekte söz konusu firmanin kendi ekibinden oldugu halde tageronluk firmalan için çahganlarla ve diganda bagimsiz çahyan müteahhitlerle iligkilerde oldugu gibi. Degigim ve sürekliligi dengede tutabilmek, devamh olarak bilgi ile çahymayi gerektirir. Kötü veya güvenilir olmayan bilgi (belki, kasith yanh; bilgi hariç tutulabilir) kadar sürekliligi bozan ve iligkileri yozlagtiran bagka hiçbir gey yoktur. Tegebbüslere, en ufak bir degigiklikte bile qu sorunun sorulmasi rutin hale gelmelidit: "Bu konuda kimin bilgilendirilmeye ihtiyaci vardir?" Ïnsanlar artik birbirleriyle yan yana çalymadiklan ve gün içinde çok sik görügmedikleri için bu giderek daha fazla önem kazanmaktadtr Tegebbüsler, aslmda bir arada çaligmadiklari halde, biryeni bilgi teknolojilerini kullanan- insanlara likte çahgan dayandikça, herkesin tümüyle bilgilendirildiginden emin olmak çok daha büyük önem kazanmaktadir. .

-yani

105

Ayni zamanda, bu insanlar için bir araya gelmek, birlikte organize, sistematik ve programli bir gekilde çahqmak da

giderek änemli hale gelmektedir. Uzaktan bilgilendirme yüz yüze iligkilerin yerini almaz. Bu iligkileri daha önemli kilar. Yüz yüze iligkiler insanlarm birbirlerinden ne bekleyeceklerini bilmeleri, diger insanlarm aslmda nasil davrandiklarmi görmeleri, insanlarm birbirlerine güven duymalari açismdan da kip iler için çok daha önemlidir. Bu hem sistematik bilgi de herhangi bir degigiklikle ilgili- hem de planlanmig yüz yüze iligkiler anlamun tagir. Bu da insanlarm birbirlerini daha iyi tanimalar1ve anlamalart için firsatlarin dogmasi demektir. -özellikle

Eger degigim sadece bir iyileptirme degil de gerçekten yeni bir yeyse bilgi özellikle önemlidir. Bayarih bir degigim lideri olmak isteyen her virketindegigmezkurah qu olmalidr: sürprizie-

re yer yoktur.

Ïyletmenintemel

-gärevi,

unsurlari degerleri, persöz konusu oldugunda süreklilige

formans tammi ve sonuçlariihtiyaç vardir. Degigim liderinin tegebbüsünde degigim sabit oldugundan temel unsurlar güçlü olmalidir. Son olarak, degigim ve süreklilik arasmdaki denge ücretlerde, takdir veödüllendirme de saglanmahdir. Yenilik yapanlarin ödüllendirilmemesi durumunda, o kurumun bir daha yenilikler yapamayacagmi biliyoruz. Yine bir igyerinde, üst yänetim bir yana, bir alt kademedeki yöneticilere ulaçamayan bagarih mucitlerin yeni bir yeyler yaratamayacagindan da haberimiz var. Ögrenmemiz gereken yey, igletmenin sürekliligi ödüllendirmesi gerektigidir. BB da, örnegin igletmenin yararma sürekli iyilegtirme yaparak takdir ve saygi göstermekle olabilir.

106

V Geleceÿi Olugturmak Geligmig ülkeler ve belki de tüm dünya için kesin olan bir gey var: Yillardir anlagilmasi zor degigikliklerle yüz yüze geliyoruz. Bunlar ekonomik degigiklikler degil. Hatta teknolojik degigiklikler de degil. Bunlar demografide, politikada, toplumda, felsefede ve hepsinin ötesinde de dünya görügünde meydana gelen degigiklikler. Böyle bir dönemde, ekonomik teori ve ekonomik politika kendi bagina etkili olamiyor. Böyle bir dönem için geçerli olan bir sosyal politika da yok. Sadece bu dönem geçtigi zaman, bundan ylllar sonra, olanlar1 aç1klayabilecek yeni teori1er geligtirilecek. Fakat böyle bir dönemde yine de kesin olan birkaç gey var. Örnegin,degigimleri görmezlikten gelip yarmin bugün gibi olacagmi varsaymak abesle istigal etmek dëmek. Bununla birlikte böyle bir dönemde var olan tegebbüslerin olsun olmasm- tak1ndiklari tavir bu. Hepsinin ötesinde bu politika da degigimlerden önceki dönemlerde çok bagarih olmug kurumlar tarafmdan benimseniyor Bunlar yarmm dün gibi olacagini hayal etmeleri nedeniyle çok aci çekecek gibi görünüyorlar. Bu nedenle bütün alanlarda, bugün lider konumunda olanlarm çogunun, otuz yil sonra da var olmayacaklari, en az1ndan bugünkü konumlarinda olmayacaklart rahathkla tahmin edilebilir. Bu degigimleriönceden sezmeye çal1;mak bagarisizlikla ey antamlidir. Bu degigimler önceden tahmin edilemez. Bayarili olacak gibi görûnen tek politika, gelecegin olugturulmasina çahymak olacak gibi görünüyor. Degigimlerin mutlaka kesialiklerle uyumlu olmasi gerekiyor. Bütün bu engeller arasmda bile, gelecek hâlâ gekillendirilebilir. Hâlâ yeniden yaratilabilir. -igletme

Gelecegi olugturmaya çal10mak oldukça risklidir. Ama bunn hiç denememek daha da risklidir. Su bölümde tartigilanlari yapmaya çaliganlarm büyük k1smi bagarili olamayacak belki. Ama görünen o ki bagkalari da olamayacak. 107

4 ENFORMASYON TARTISMALARI YeniBilgi Devrimi ·BT'de "T"den "B"ye•Tarihten DersYeniBaler Teknoloji Uzmanlari için Tarihten Dersler Bilgi•MaliOlan sm Devrimi •Kurumlarin Gereksinimi Hukuki Kurguyet Muhasebesinden Sonuç Kontrolüne Gerçege •Servet ÌçinBilgi SoYaratmak Ekonomik dan nuçlar Nerede •ÍdarecilerinÍçleri|çinihtiyaçDuyduklari Bilgiler •Bilgiyi Düzenleme •Sürpriz Yok Dyari Açilma ·

•

•

•

•

109

Giris YeniBilgi Devrimi Yeni Bilgi Devrimi igletmelerdebaglamigtir.Ancak toplumun TÜM kurumlarim da girdabma çekecegi kuykusuzdur. Gerek bireyler gerekse kurumlar için bilginin ANLAMINI kökten degigtirecektir. Bu teknoloji, makine, teknik yazihm veya hizda bir devrim degildir. Bu devrim KAVRAMLAR'dadir. Bu devrim Bilgi Teknolojisi'nde (BT) ya da Yönetim Bilgi Sistemi'nde (YBS) olmamakta ve buna Bilgi Uzmanlar1 (BU) da öncülük etmemektedir. Bilgi endüstrisinde insanlarm tepeden bakmak egiliminde oldugu kipilerce; muhasebeciler tarafindan yönlendirilmektedir. Ancak birey için bilgide de bu Bilgi Devrimi olmaktadir ve bu yine BT ya da YBS'de ve Bilgi Uzmanlari öncûlügünde degildir. Bu basimda bir devrimdir. Bu bilgi devrimlerini teendüstrisi"nde çahyanlarm yani BT, tikleyen ve götüren YBS ve BU'larin bilgi saglama konusundaki bagarisizliklari ol"bilgi

mugtur.

-toplanmasi,

sakylldir, Bilgi Teknolojisi yogualagmigtir BT'nin ileVERÏ'de ve lanmasi, iletimi, sunumu T'si üzerinde odaklanmigttr. Yeni bilgi devrimleri "B" üzerinde odaklaumaktadir. "Bilginin ANLAMI ve AMACI nedir?" soruiglerin hizla su sorulmaktadir. Bu da3ilgi yafdumyla yapilacak yapacak kurumyeniden tammlanmasma ve dolay1slylabu igleri larin da yeniden tammlanmasina yol açmaktadir.

Simdiyekadar, elli

I Bilgi Teknolojisinde "Teknoloji" den "Bilgi"ye Yarim yüzyil önce, 1950'lerde, yaygtn kani, bu yeni

"muci-

111

ze", yani

bilgisayar için, ancak askeri ve örnegin astronomi gibi bilimsel hesaplamalan gerektiren alanlarin pazar olacagi geklinde idi. Birkaçamiz çok az kipi- o zaman bile bilgisayarm i; dünyasmda büyük ölçüde kullanilacag1m ve etkili olacagini ileri sürdük. Bu birkaç kigi aym zamanda kamdan çok ayn (hattayeni yükselmeye ba layan IBM'dekilerin fikirlerinden bile ayri)- olarak, iy dünyasmda bilgisayarm bordro ve telefon faturalari gibi iglerde çok hizli bir hesap makinesi olmaktan öte yeylere yarayacagim önceden gördük. Biz truhalifler de, elbette her zaman yaptig1 gibi detaylarda fikir ayrtliiçindeydik. Ama bir konuda mutabiktsk; bilgisayar kisa sürede gi üst yönetim iginde devrim yapacakt1. Ïlk ve en büyük etkilerinin iy politikasi, iy stratejisi ve kararlan üzerinde olacagi konusunda hepimiz mutabiktik. Bundan daha fazla yamlamazdik. Bilgisayarin pimdiye kadarki devrimci etkileri hiçbirimizin beklemedigi bir alanda: ÏSLEMLER'de oldu. -ashnda

-yaygin

"uzmanlarin"

Örnegin,hiçbirimiz bugün mimarlarm kullandigt gerçek devrimci programlari hayal edemezdik. Büyük binalarm iç mekânlarimn: su tedariki ve tesisati; 1;iklandtrma, isitma ve havalandirma; asansör partlari ve yerlegimi gibi birkaç yil öncesine kadar büyük bir igyerinin, okul, hastane ya da hapishanenin tasariminda zamanm ve maliyetin üçte ikisini olugturan iglerin projesi gimdi ahgilmig zaman ve maliyetin çok altinda tasarlanabilmektedir. Yarim yüzytl önce kimse Caterpillar gibi baghca ekipman imalatçismm, iglemlerini mügterilerinin servis ve yedek parça ihtiyacma göre organize etmesini saglayan programt hayal edemezdi. Bilgisayarin bankacihk iglemleri üzerinde de benzer etkisi oldu, bankacihk günümüzde bilgisayarm en yaygm kullanildigi endüstridir. Ama bilgisayar ve ondan dogan bilgi teknolojisinin gim-112

diye kadar bir igyeri, okul, hastane ya da hapishanenin yapihp yapilmayacagma karar vermede, veya iglevinin ne oldugu ya da olabilecegi konusunda bir etkisi olmamigtir. Õlümhalindeki bir hastaya ameliyat yapilip yapilmayacagi veya ne ameliyat1 yapuacag1 konusunda pratikte bir etkisi olamaz. Bir ekipman imalatçismm hangi pazara hangi ürünlerle girecegini, veya büyük bir bankamn bagka bir bankayi ahp almayacagun belirleyemez. Üst yönetim görevlerinde, bilgi teknolojisi yeni ve degi ik soru ve stratejiler üretmek bir yana, bilgi üreticisinden çok veri üreticisi olmugtur.

Yänetim Bilgi Sistemleri (YBS) ve Bilgi Teknolojisiyle (BT) ekol"ün ugrayanlar bu bagarisizhgi dedikleri yetkililerine yüklemek egilimindedirler. Bu açiklama yanligtir. Üst düzey yetkililer yeni teknolojiyi kendi igleri için gereken bilgiyi saglamadig1 için kullanmamiglardir. Örneginigletmelerde mevcut veriler, hâlâ çoklukla 19. yy baglarmdaki, dügük maliyetlerin igleri farkhlagtirdigi ve rekabette bagarih kildigi teorisine dayahdir. YBS bu teoriye dayah verileri almig ve bilgisayara yüklemigti. Bunlar geleneksel muhasebe sisteminin verileridir. Muhasebe, ilk olarak en az 500 yil önce, bir girketin varhklarmm korunmasi ve tasflyesi halinde dagitimi için gerekli verileri saglamak üzere yarattlmigtir. 15. yüzyildan beri yapilan tek büyük ilave, 1920'lerde dogan maliyet muhasebesidir. Maliyet muhasebesi sadece maliyetler ve kontrolü hakkmda bilgi saglayarak muhasebe sistemini 19. yy ekonomisine uydurmayt amaçlamigttr. (Bu arada, maliyet muhasebesinde bugün çok popüler olan degigikligin, toplam kalite yönetiminin de aym amaca yönelik oldugunu belirtelim.) Ancak H. Dünya Savagi siralarmda anlamaya bagladigtmizgibi, varhklarm korunmasi ve mallyet kontrolü üst yönetimin igi degilCiddi bir maliyet dir. Bunlar ÏSLETMENÏN GÖREVLERÏ'dir. "eski

"gerici"

113

dezavantaji gerçekten de bir igletmeyi mahvedebilir, ama igletmenin baçarisi tamamiyla bagka bir geye, deger ve servet yaratmaya dayamr. Bu da, iq teorisi, i; stratejisi, eskiyi terk etme ve yeniyiicat etme, pazar pay1 ile dogrudan kârhhk arasmdaki denge konusunda riski göze alan kararlari gerektirir. Bu, II. Bölämanlatilan Yeni Gerçekler'e dayanan stratejik kararlari gerektirir. Üstyönetimin asil görevi bu kararlarm almmasidir. II. Dünya Savagt'ndan sonra, yönetimin o zamanlar is ekonomisi gimdilerde mikro ekonomi denen geyden farkh ve ayri bir disiplin olarak ortaya çikmasmm altmda bu yatmaktadir. Ancak geleneksel muhasebe sistemi, üst yönetim görevlerinin hiçbiri için gerekli bilgiyi saglayamaz. Gerçekten, bu görevlerin hiçbiri geleneksel muhasebe modeli varsayimlarma bile uygun degildir. Bilgisayara dayanan, yeni bilgi teknolojisinin muhasebe sisteminin verilerine güvenmekten bagka seçenegi yoktur. Bagka bilgi yoktur. Muhasebe bu bilgileri toplamig, kurallara uygun olarak düzenlemig, muhasebe hilelerini yapnny, analiz etmig ve sunmugtur. Bu, büyük ölçüde, yeni bilgi teknolojisinin maliyet muhasebesi verilerinin tasarlanma nedeni olan iglemler üzerindeki büyük etkisine dayanmaktadir. Ama aym zamanda bilgi teknolojisinin içIetme yönetimi üzerindeki sifira yakm etkisini de açiklamaktadir. Üst yönetimin bilgi teknolojisinin gimdiye dek sagladigi bilgilerden duydugu hayal kirikhgi bir sonraki Bilgi Devrimi'ni tetikledi. Bilgi teknolojisi uzmanlari, kisa zamanda arkadaylarmm ihtiyaç daydugu bilgilerin muhasebe verileri olmadigmi anladilar; bu da YBS ve BT uzmanlarmm muhasebeye ve muhasebecilere tepeden bakmalarini büyük ölçüde açiklamaktadir. Ama, çogunlukla ihtiyaçlarmm daha fazla veri, daha ileri teknoloji, daha fazla hiz olmadigini anlamadilar. Îhtiyaçduyduklari gey bilginin tan1mlanmas1ydi;yeni kavramlara ihtiyaç vard1. Kurumlarda birbiri arkasma, üst düzey yönetimdeki kipiler son birkaç y11dir"Ïçimizi yapmak için hangi bilgi kavramlarina ihtiyacimiz var?" sorusunu sormaya ve muhasebecilerinden bunlari talep etmeye bag'de

ladilar. 114

Bu sorularm sonucu olarak ortaya ç1kmakta olan yeni muhaçok sebe bu bölümde ileride anlatdacaktir. Aym gekilde, yeni sistematik için ahmi ve yerönemli- bir alan olan ve henüz bilgi bilgi konusu da legmig metotlarin olmadigt kurum daha ileride anlatilacaktir. Bu yeni metotlar orijin1eri ve varsay1mlart itibariyle çok farklidir. Her biri bagimsiz olarak ve bagka kipiler tarafmdan geligtirilmigtir, ama ortak iki noktalari vardir. Veriden ziyade bilgi saglamay1 amaçlarlar. Aynca üst yönetimin görevleri ve kararlart için gereken bilgileri saglamak üzere üst yönetim için tasarlanmiglardir. -ve

DISINDAKÌ

Bilgi Devrimi i; alanmda bayladi ve en ileri gittigi alan da bu oldu. Egitim ve saghk koruma alanlarinda da yakmda devrim yaratmak üzeredir. Yine kavramlardaki degigiklikler sonuçta araçlar ve teknolojideki degigiklikler kadar önemli olacaktir. Bugün egitim teknolojisinde çok büyük degigikliklerinzamaninm geldigi genellikle kabul edilmektedir ve bu da beraberinde yapilanmada da büyük degigiklikler getirecektir. Örnegin,uzaktan ögrenim 25 yll içinde üniversiteyi modast geçmig duruma getirebilir. Her gün daha açikça anlagilmaktadtr ki bu teknik degigiklikler egitimle neyin kastedildigininyeniden tanimlanmasma yol açaaçoalidir da. Olasi bir sonuç: Yüksek ögretimcaktir ortaögretimden sonrakiögretimve õgreuim) agirde (yani, hk merkezi, yetigkinlerin tüm çaligma hayatlari boyunca sürecek mesleki egitime kayabilir. Bu da ögrenimi okul alamndan çok bu yeni yere; ev, araba veya tren, igyeri, kilisenin bodrum kati veya okul sonrasi küçük gruplar1n toplanabilecegi toplanti salonlarma taglyacaga benzer. Saghk bakimmdan da benzer bir kavramsal degigiklikle; saghk koruma, hastaltklarla mücadele olarak degil, bedenin ve kafanm iglerliginin korunmasi olarak tarif edilecektir. Elbette, hastalikla mücadele tipta önemini sürdürecektir, ama bir mantikçimn deyimiyle alt küme olarak. -yol

115

Ïç dünyasmda oldugu gibi, egitimve T' sinden B'sine kayacaktir.

saglikta da önem BT'nin

Tarihten Dersler Yaçamakta oldugumuz Bilgi Devrimiinsanhk tarihindeki dördüncü Bilgi Devrimidir. Îlki 5000-6000 yil önce Mezopotamya'da; sonra olarak fakat birkaç bin y11sonraÇin'de; 1500 yil kadar daha sonra, Mayalar taraf1ndan Orta Amerive ka'da yazmm icat edilmesidir. ÎkinciBilgi Devrimi, ilk olarak Çin'deM.Ö1300 yilmda, ve 800 yll sonra, Yunanistan'da, -Atina tiram Peisistratos zamanmda, o zamana kadar ezberden nakledilen Homeros destanlarimn yaziya dökülmesi sonuou kitabm icadiyla olmugtur. ÜçüncüBilgi Devrimi Gutenberg'in matbaayi icadlyla baglamig, 1450-1455 arasi taymabilir modelinin ve çagdag oymaciligm icadiyla sürmügtür. Bu devrimlerin ilk ikisi hakkmda hemen hemen hiç belge yoktur, bununla beraber Çin'de oldugu gibi Yunanistan ve Roma'da da ilk kitabin etkisi çok büyük olmustur. Hatta, Çin'intüm medeniyeti ve idari sistemi hâlâ buna dayandirdmaktadir. Ancak üçüncü Bilgi Devrimi ile ilgili, matbaa ve oymac111khakkmda elimizde çok belge buluumaktadir. Peki bugün 500 yll önce olanlardan ögrenebilecegimiz bir gey var mi? Ilk ögrenecegimiz ey biraz alçakgänüllülüktür. Bugün herkes, ya adigimiz Bilgi Devrimi'nin, maliyetlerin azaltilmasi ve bilginin yay11masi maliyeti ve bilgisayara sahip olma ölçü almdiginda- ile etkisinin hizi ve sürükleyiciligi bakimindan benzersiz olduguna inanmaktadir. Bu inançlar tama-bagimstz

-"byte"

men saçmadir.

Gutenberg matbaayi icat ettiginde, Avrupa'da önemli bir bilgi endüstrisi mevouttu, olasilikla bu endústri Avrupa'nin en büyük istihdam alamydi. Yüzlerce manastir vardi ve bu manastirla116

rm çogunda çok saytda üstün maharetli keyi; barmiyordu. Bu kegigler, gün doguçundan gün batimina kadar, haftada alti gün kitaplarm elle kopyalanmasma çahy1yorlardi. Çahykan ve iyi egitilmig bir kegig günde 4, ya da haftada 25 sayfa yazarak, yilda 1200-1300 el yazmasi sayfa çikarabiliyordu. Elli yil sonra, 1500'lü yillarda, bu keyigleripsiz kaldilar. Onlarm (bazitahminlere göre tüm Avrupa'da sayilari 10.000'in çok üstündeydi) yerini sayilari az olan zanaatkârlar, yeni lar" aldi. Sayilari 1000 kipiyi buluyordu ve tüm Avrupa'ya yayilmislardi (çoguÎskandinavya'dayerlegmeye baghyordu). Bir kitabm basimi biçakçidan cilteiye kadar, 20 kipilik, düzen içinde çahgan bir ekip gerektiriyordu. Bäyle bir ekip her y11her biti ortalama 200 sayfahk 25 kitap veya basilmaya hazir 5000 sayfa üretiyordu. Bu da bir basim ekibinin yilda en az 25 milyon basili sayfa, ciltlenmig, satiça hazir 125.000 kitap üretmesi demekti veya 50 yil änce bir keyisin ürettigi 1200-1300 sayfanm yerine ekipte adam bagma 2.5 milyon sayfa dügüyordu. Fiyatlar çarpici biçimde dügtü. 1400'lerin ortalarmda Gutenberg'in icadmdan önce, kitaplar sadece zengin, egitimli kigilerin alabildigi lüks geylerdi. Ama Martin Luther'in Almanca Ïncil'i 1522'de (1000sayfanin üzerinde) çiktigmda flyati o kadar dügüktü ki en fakir köylü ailesi bile bir tane alabilirdi. Uçüncü Bilgi Devrimi'nin maliyet ve fiyat indirimleri en az günümüzdeki Dördûncü Bilgi Devrimi'ninkiler kadar büyüktü. Hiz ve yayihm sahasi için de aym geyi söyleyebiliriz. "basimc1-

-

Bu hiz diger her büyük teknolojik devrim için geçerli olylkanan, sinirsiz kumay yapiminda kullamlan pamuk, en çok talep gären iplik olsa da, zaman ve pahah iggücü gerektiriyordu. Yün ipligi 1-2, keten 2-5 ve ipek 6 adam gerektirirken, bir libre pamuk ipliginin elde yapilmasi 12 adam gerektiriyordu. Pamuk igleyen aletlerin ilk ortaya çiktigi ve Sanayi Devrimi'ni tetikledigi 1764-1784

muçtur. Kolay

117

arasinda,

bir libre pamuk ipligi üretimi için gereken zabirkaç saate dügtü. (Bu arada, bu arahšm ENIAC ile man IBM 360 arasindakiyle aym oldugunu belirteyim). Fiyat % 70 dügtü, üretim25 mislinden fazla artti. Yine de bu Eli Whitney'in çirçir makinesini icat etmesinden (1793)önceydi, bu makineyle pamuk ipligi flyati % 90'dan daha fazla dügmüyve sonuçta 50-60 yll öncesinin Sanayi Devrimi'nden evvelki flyatlarin binde biri düzeyine inmigti. Bu devrimin, yeni basim teknolojisinin hizi ve fiyatlarmdaki dügüg kadar önemli olan bir etkisi de bilginin anlami üzerindeki etkisiydi. Gutenberg'in Ïncil'iylebaglayan ilk basili kitaplar Latinceydi ve konulari hâlâ kegiglerin elle yazdiklarmm aymsiydi: Dini ve felsefi tezler ile Latin medeniyetinden o güne gelebilen metinler. Ama Gutenberg'in icadmdan sadece 20 yil sonra, hâlâ Latince olmakla birlikte çagday yazarlarm kitaplart çakmaya bagladi. On yil sonra kitapla sadece Yunanca ve Ïbranicedegil giderek artan biçimde yerel konuyma dillerinde (önceingilizce,sonra diger Avrupa dillerinde) yayimlanmaya bagladi. 1476'da, Gutenberg'den sadece 20 yll sonra, ÎngilizMatbaaci William Caxton (1422-1491) satranç gibi çok dünyevi bir konuda kitap yayimlad1. 1500'lere gelindiginde sözlü popüler edebiyat yerini basili kitaba birakmigt1. Çokgeçmeden, basim devrimi, egitim sistemi dahil, kurumlari da degigtirdi. Sonraki yillarda, Avrupa'mn her yerinde birbiri ardina üniversiteler açildi, ancat öncekilerin aksine bunlar ilahiyat egitimi Vermek ya da din adami yetiytirmek üzere kurulmamiglardi. Bunlar bütün halki ilgilendiren bilim dallari: hukuk, tip, matematik, fen üzerine kurulmuglardi. Ve nihayet yil alsa da- basih kitap evrensel egitimi ve bugünkü okulu yaratti. Bununla birlikte, basimm en büyük etkisi, Gutenberg öncesi Avrupa'nm kalbi olan kilise üzerinde oldu. Daha önceki hareketler, Íngiltere'deJohn Wyclifle'nin (1330-1384) ve Bohemya'da -200

118

refonnlari egit derecede heyecanlakarJohn Huss'un (1372-1415) gilanmigti. Ama bu ayaklanmalar konugmadan öteye gidemedi, dolayis1yla yerelleytirilip bastirtldt. 31 Ekim 1517'de Luther 95 maddelik tezini, pek taninmayan bir Alman kasabasinda kilise kapisina astigmda durum aym olmadt. Luther'in niyeti sadece kilise içinde ahyilmt; teolojik tartigmalardan birini baglatmakt1. Ancak Luther'in rizasi (olasilikla bilgisi de) olmaksizin, bu tezler derhal basildi ve tüm Almanya'da sonra da Avrupa'nm her yerinde bedelsiz dagitildi. Bu basth broçürler Reform'a dönügen dini yangmin kivilcimi oldular.

15. yüzy111n ikinci yarismda baglayan buluglar çagi, matbaa olmasaydt olur muydu? Basim, Hindistan'a yeni deniz yolu arayan Portekizli denizeilerin Bati Afrika kiyismdaki attiklari her adimi duyurdu. Kolombus'a (tamamen yanhy da o1sa) bati ufkunun ötesindeki, Marco Polo'nun Çin'i ve efsanevi Japonya gibi masal ülkelerinin ilk haritalarmi sagladi. Basim sayesinde, her yolculugun sonuçlarim hemen kaydederek daha gûvenilir hatitalar yapmak mümkün oldu. Ekonomi-digi degigiklikler ölçülemez, ancak basim devrimietkisi, bubir yana- toplum, egitim, kültür uzerindeki günkü Bilgi Devrimi'nin etkisi kadar büyük ve hizh de daha hizh- olmuytur. -din

nin

-belki

Teknoloji Uzmanlari için Tarihten Dersler Son bilgi devrimi, basih kitap, bugünün bilgi konusundaki tekBT, YBS'ler için de bir ders içermektedir. Onlar kaybolmayacaklardir. Ancak son 40 y11daoldugu gibi "Süper Starlar" olmak yerine, "Destek Oyunculari" olmak üzeredirler. noloji uzmanlari,

119

En son bilgi devriminin, YBS ve BT uzmanlari ile yazilim tasarimcilarmi yaratmasi gibi; basim devrimi de yeni bilgi uzmanlarini yaratti. Basim devriminin BT uzmanlari daha önceki basimc11ardi. 1455'te yokken- hatta hayal bile edilemerken- 25 yil sonra yildiz oldular. Matbaa'nm virtüäzleri tüm Avrupa'da tanmiyor ve saygi görüyorlardi, tipkt bugün önde gelen bilgisayar ve yazilim firmalarmin isimlerinin tüm dünyada bilinmesi ve takdir edilmesi gibi. Basimc11arsa krallar, prensler, Papa ve zengin ticaret gehirleri tarafindan elde edilmeye çaligihyor, paraya bogulup saygt görüyorlardt.

Ïlk zengin

ve nüfuzlu basimci Venedikliünlü Aldus Ma-

nutius

idi. Manutius yeni matbaamn aym ka(1449-1515) çok 11ptan sayida baski bu say1 1000'e çikti- yapabildigini fark etti. Dügük maliyetli, toptan üretilen kita-1505'te

b1 yaratti. Aldus Manutius basim sanayiini yaratti: Latinbagka dillerde kitap yayunlayan ve çagda; yazarla-

ce'den

rm kitaplarim da ilk basan o oldu. Matbaasi 1000'den faz-

la kitap basti. Matbaa'nm büyük teknik adamlarimn ve matbaa prenslerinin sonuncusu Antwerp'll Christophe Plantin (15201589) idi. Plantin mütevazi bir ciltçi çiragi olarak bagladi, Avrupa'mn en büyük ve ünlü matbaa virketini kurdu. iki yeni teknolojiyi, basim ve oymacihgi birleptirerek, resimli kitabt yaratti. Antwerp'in önde gelen kipisi oldu (Antwerp o zamanlar dünyanin degilse bile Avrupa'nm en zengin gehirlerinden biriydi) ve o kadar zengin oldu ki bugün hälâ mat baa müzesi olarak korunan, çahane sarayi yaptirdi. Ama Plantin de matbaasi da ölümünden önce dügüge geçmeye bagladi ve kisa sürede degerini kaybetti. 1580'lerde, teknolojiye odaklaumt; 120

basimellar stradan zana-

atkâr sayilmaya bagladi. Ticaret adami olarak saygi görüyorlardi elbette, ama artik üst simftan sayllmlyorlardi. Artik ne diger tisaghyortardt caret alanlarindan daha fazla kâr ne de yatirim sermayesi cezbedebiliyorlardi. Onlarin yerini bugün yaymc11ar (bu

deyim çok sonralan bulunmuytur) dedigimiz, BT'nin "T"sine degil "B"sine odaklanmig kipiler ve firmalar aldi. Bu degigiklik, yeni teknolojinin bilginin ANLAMI, ve beraberinde, 15. yüzyihn kilit kurumlan kilise ve üniversitelerin anlami ve gärevi üzerindeki etkisiyle ayni zamanda bagladi. Dolay1slyla bugünkü Bilgi Devrimi'nde kendimizi buldugumuz noktada baglamig oldu. Bu, bugün Bilgi Teknolojisi ve Bilgi Teknolojisi uzmanlarmin bulundugu yer midir?

YeniBasim Devrimi "yüksek

teknolojili" olmas1 gerektiYeni Bilgi Devrirni'nin gine inanmanin gerçekten hiçbir nedeni yoktur. Son elli y11dir, 1950'den beri, gerçek bir "Bilgi Devrimi" yagadik. Ancak bu,

bilgisayari esas almamigtir. 1950'de televizyon ülkede ilk yayginlagtigmda, genellikle kitabm sonunun geldigine inamImigt1. O zamandan beri ABD'de nüfus üçte iki oranmda artti. Kitabi en yogun kullanan ve alan grup olan kolej ve üniversite ögrencilerinin saytsi bey misli artti. elektronigi

ve

Ama ABD'de yaytmlanan ve satm alman kitap sayis1 en az on

bey misli, belki de yirmi misline yakm artig gösterdi. IL Dünya Savagtsonrasinda en hizh büyüyen igletmelerin önde teknoloji" kuruluglari gelen ve 70'lerde IBM, geklinde bir inanç vardir. An1980'den beri Microsoft cak dünyanm önde gelen ilk basim girketi de en az onlar kadar -60'larda

"yüksek

-oldugu

hizh büyümügtür. Biri Alman kökenli Bertelsmann Grubu'dur. Hitler'den önce küçük bir Protestan dua kitaplari yaymcist olan Bertelsmann, Naziler tarafmdan engellenmigtir. H. Dünya Sava121

yi'ndan sonra kurucusunun torunu, Reinhard Mohn tarafmdan yeniden caulandirdmigtir Bugün dünyanm pek çok ülkesinde (Çin ve Rusya hariç) sahip oldugu yayni girketleri (örnegin ABD'de Random House), kitap ve dergi kulüpleri (örnegin Fransa'nin önde gelen i; dergisi Capital) kanahyla dünyada basili materyallerin (günlükgazeteler digmda) bir numarah yayimcisi ve dagitimcisidir. Avustralya dogumlu Rupert Murdoch'un imparatorlugunun büyümesi de ayni hizda ohnustur. Avustralya'da iki küçük tagra günlük gazetesinin yayimeisi olarak ige baglayan Murdoch'un bugün Ïngilizcekonuqulan ülkelerde gazeteleri, Îngilizcekitaplar yayimlayan, önde gelen yayinevleri vardir. Ayni zamanda bir bagka öncesi bilgi aract" olan sinemayla i1gili büyük sahiptir. bir virkete Kitap yaymcilarmdan da hizh geligen bir BASILI MEDYA vardir: dergileri". 1920-1830 arasi Amerika'ya hükmeden birçok büyük trajli dergi", örnegin THE SATURDAY EVENING POST yeya LIFE ortadan kaybolmustur. Bunlar açikça televizyona kurban gitmigtir. Ancak bugün ABD'de her birinin tiraji elli bin ile bir milyon arasmda olan ve çok kâr saglayan binlerce, tahmine göre üç binden fazia- uzmanlik "bilgisayar

"uzmanhk

"genel

-bir

dergisi vardir. En gäzle görülür örnekler iq veya ekonomi alanlarim kapsayan dergilerdir. Bu tür Amerikan dergilerinin önde gelenleri: Business Week (haftahk);Fortune (onbey günde bir); ve Forbes (ayhk)dergileridir; her birinin tiraji bir milyona yaklagmaktadir. IL Dünya Savagt'ndan önce, dünyada ekonomik, politik ve is dünyasindaki geligmelerden her hafta sistematik olarak haber veren tek dergi Londra'da kuruluEconomist, Birlegik Kralhk diymda hemen hemen hiç bilinmiyordu; orada bile tiraji 100.000'in çok altindaydi. Bugün yalnizca ABD'deki tiraji haftada 300.000'in üzerindedir. Bugün her konuda, her ilgi alanma hitap eden senfoni orkestrasi yönetmeye, psikolojiden dig iligkilere, mimarhk -saghktan

122

ve ev bakimindan bilgisayarlara kadar-, her meslek ve endüstri dahyla ilgili uzmanhk dergileri meveuttur. Bunlarin en bagarill-

larindan ve ilklerinden biri, ABD'de 1940'larm sonunda kurulmuy (ya da yeniden kurulmug) olan, tamnmig bilimadamlarmin olmayan", yani diger uzmanlik uzmanlik alanlarini anlattigi alanlarmdaki aylik dergi "Scientific bilimadamlarina "meslekten

American"dir. Basmr medyasmm bu bagarisi.nas11açiklanabilir? ABD'de yüksek ögrenim ägrencileri olasihkla kitap basimi artigmdaki en büyük payin nedenini açiklamaktadir. Artig nedeni yüksek ögrenimdeki ders metinieri ve hocalar tarafmdan okunmasi kararlagtirilan kitaplardir. Ancak ikinci en büyük grup 1950'lerden önce mevcut olmayan, en azmdan yeterli bir miktarda bulunmayan kitaplardir. Bunlar için uygun bir Ïngilizcesözcük yoktur. Fakat bu kitaplardaki potansiyeli ilk gören ve bu tür bir uznian.tarafmdan uzman olmayanlar için yazilmig kitaplar (Düsseldorf'da ECON VERLAG beyaymevini kuran için ilk nim, Almanya'daki yaymcim) Alman yaymci, E. B. Von Wehrenalp bunlara Sachbuch adim vermigtir. Sachbuch'u açiklamasi istendiginde Wehrenalp, "Okurken zevk altnmahdir. Egitici olmalidir. Ama amaci ne eglendirmek ne de egitmektir. Amaç BÏLGÏDÌR," demigtir. Bu, meslegin digmda olup da tip hakkmda bir geyler bilmek isteyen kiviler için ya da boru tesisatçiligi konusundaki yenilikleri bihnek isteyen su borusu tamircisi için yazilmig olan kitle uzmanlik dergileri için de geçerlidir. Bu dergiler BÏLGÍVERÏRLER. Hepsinin ötesinde, DISARIDAN haber verirler. Uzmanlik dergisi, bir meslekteki, ticaretteki, endüstrideki okuyucuya kendi igi, dükkâni veya bürosunun digmda neler olup bittigini anlatir; rekabetten, yeni ürünler ve yeni teknolojiden, bagka ülkelerdeki geliymelerden ve bütün bunlardan bagka meslekteki, ticaretteki, endüstrideki kivilerden säz eder (ençok bilgiyi içeren ve iletigimin bir bälümü olan dedikodulata da yer verir). 123

Artik basih medya, elektronik kanallari devralmaktadir. 300 yll öncesinin Aldus Manutius'undan beri kitap sattyinda en hizh büyümeyi, Internet üzerinden kitap satan Amazofi.com gerçeklegtirmigtir. Amazon, birkaç yll içinde Internet'in en büyük perakende tüccari olabilir. Bertelsmann, 1998'in sonbaharinda, Amazon'un en büyük rakibi Barnes and Noble'm % 50 hissesini almigttr. Sayilari giderek artan uzmanhk dergileri gimdi line" baskilari yayimlamaktadirlar abone tarafindan basilmak üzere Internet üzerinden gönderilmektedir. BT'nin basimm yerini almasina kargilik, basim elektronik teknolojiyi, YAYIMLANMIS BÏLGÏiçin dagitim kanah olarak devralmaktadir. Yeni dagitimkanah elbette basili kitabt degigtirecektir. Yeni dagitim kanallari her zaman dagitttklari geyi degigtirirler. Bununla beraber, kitap dagitilsa da saklansa da basili bir ürün olarak kalacaktir. Ve hâlâ bilgi saglayacaktir. Diger bir deyigle bilgi için pazar mevcuttur. Hâlâ düzensiz olmakla birlikte, arz da mevcuttur. Gelecek birkaç yil içinde on, en fazla yirmi ylli kesinlikle agmayacaktir- ikisi bir noktada birleyecektir. Bu da GERÇEK YENÏBÎLGi DEVRÏMÎ olacaktir da BT çahyanlari degil, muhasebeciler ve yayincilar çekecektir. O zaman, hem kurumlar hem de bireyler hangi bilgiye ihtlyaçlarinm oldugunu ve bunu nasil elde edeceklerini ögrenmek zorunda kalacaklardir. BÏLGÏYi ANA KAYNAKLARI OLARAK DÜZENLEMEYÏ ÖÖRENMEK ZORUNDA KALACAKLARDIR. "on

-bunlar

-bu

-bagi

II Kurumlarm

Gereksinimi Olan Bilgi

Bilginin araç olarak nasit kullamlacagmi anlamaya yeni bagliyoruz. Ama pimdiden kurumlarm gereksinim duydugu bilgi sis124

teminin baghca kisimlarmi ana hatlarlyla ç1karabiliriz. Bunun devaminda, yarmm yöneticilerinin yönetmek zorunda olacagi kurumlarin temelini teykil edecek kavramlari anlamaya baglayabi-

liriz. Maliyet Muhasebesinden

Sonuç Kontrolüne

Hem kurumù hem de bilgiyi yeniden planlarken en ileri gitmig olabilecegimiz konu, bilgi sistemlerimizin en eskisi olan muhasebedir. Zaten birçok igletme geleneksel maliyet muhasebesinden faaliyetedayah maliyetlemeye geçmig durumdadir. Bu, ilk olarak, bugün en yaygin kullamldig1 alan olan, imalat için geligtirilmigtir. Ama hizla hizmet sektörüne, hatta ticari olmayan üniversitelere yayllmaktadir. Faaliyete dayah kurumlara maliyetleme hem i; sürecinin farkl1 bir konseptini, hem de farkh ölçme usüllerini temsil etmektedir. -örnegin

Îlk olarak yetmig y11önce General Motors tarafmdan geligtirilen geleneksel maliyet muhasebesi, toplamimalat maliyetinin bireysel iglemlerin maliyetinin toplami oldugu varsayimm1 kabul etmektedir. Ancak, rekabet ve kârhlik için änemli olan maliyet, toplam sürecin maliyetidir ve yeni faaliyete dayali maliyetlemenin kaydettigi ve idare edilebilir kildigi gey de budur. Temel önermesi igin, ihtiyaç malzemeleri, materyaller ve parçalarm fabrikanm iskelesine varmasiyla baglayan ve bitmig ürün son kullamelya erigtikten sonra bile devam eden bütünleymigbir süreç oldugudur. Servis ve montaj mügteri tarafindan ödense bile, hâlâ ürün maliyetine dahildir. Geleneksel maliyet mnhasebesi bir geyi yapmamn bir vida somunun kesilmesinin mal oldugunn ölçer. Faalimaliyetleme dayali yete bir igin yapilmamasmin neye mal oldu-örnegin

-neye

125

makine bozulmasinm maliyeti, gerekli parça veya aleti bekleme maliyeti, gemiye yüklenmeyi bekleyen envanterin maliyeti, arizah bir parçanin yeniden çaligttrilmasi veya iskarta edilmesinin maliyeti gibi. Geleneksel mallyet muhasebesinin kaydetmedigi ve kaydedemedigi, çahymama maliyetleri, çogu zaman çaligma maliyetine egittir, hatta bazen de fazla olabilir. Bundan dolayi faaliyete dayah maliyetleme çok daha iyi maliyet kontrolü saglamakla kalmaz, sonuç kontrolü de saglar. Geleneksel maliyet muhasebesi belirli bir iglemin

gunuda kaydeder:

-ärnegin

isitma igleminden geçirmek-yapilmasi gerektigini ve halen yapilmakta oldugu yerde yapilmasi gerektigini varsayar. Faaliyete dayah maliyetleme ise "Yap11masi gerekir mi?. Gerekiyorsa, en iyi nerede yapilabilir?" diye soracaktir. Faaliyete dayali maliyetanalizi, iglem analizi, kalite yönetileme birkaç yöntemi mi ve maliyetleme- bir analizde birlestirir. Bu yaklayimla, faaliyete dayali maliyetleme imalat masraflarim bazi durumlarda tam üçte bir oraninda dügürebilir. Ancak asil etkiyi hizmetler üzerinde yaratir. Ïmalatçifirmalarm pek çogunda,maliyet muhasebesi yetersizdir. Ancak hizmet endüstrilerinde perakende satty magazalari, hastaneler, okullar, gazeteler, radyo ve televizyon istasyonlari gibi iligkin maliyetleme, Faaliyete dayali hizhemen hemen hiç bilgi yoktur. geleneksel muhasebenin niçin iglemedigini met veren virketlerde gösterir. Bu, tekniklerin yanhy olmasindan ileri gelmez. Geleneksel maliyet muhasebesinin yanlig varsayimlarda bulunmasmdan kaynaklanir. Hizmet girketleri, imalat girketlerinin geleneksel maliyet muhasebesinde yaptigt gibi bireysel iglemlerin maliyetinden yola çikamaz. Hizmet girketlerinin tek bir maliyeti vardir, o da sistemin toplam mallyetidir varsayimmdan yola ç1kmalari gerekir. Belirli bir zaman diliminde bu maliyet sabittir. Geleneksel maliyet muhasebesinin dayandigi, sabit ve degigken masraflar arasmdaki herkesçe bilinen fark hizmetterde pek bir gey ifade etmez. Aym gekilde, geleneksel maliyet muhasebesinin di-deger

-bankalar,

-maliyete

126

temel varsayimi olan sermayenin iççilik yerine kullamlabilecegi dügüncesi de pek bir gey ifade etmez. Gerçekte, özellikle bilgiye dayah i lerde ek sermaye yatirim1 iççiligi azaltmaktan ziyade daha çok iyçilik gerektirir. Yeni bir tetkik aleti alan bir hastane sonuçta kimseyi iyten çikarmayacaktir. Ama yeni donatimi çahytirmak için kadrosuna dört ya da beg kipi daha almak zorunda kalacaktir. Diger bilgiye dayah kurumlar da aym dersi ögrenmek zorunda kalmiglardir. Ancak, faaliyete dayali maliyet muhasebesi, belirli bir sürede tüm masraflarm sabit oldug11 ve yola kaynaklarm birbirinin yerine geçmeyecegi varsayimlarlyla çikar. Bunlari hizmetlere uyarlayarak, ilkkez maliyete iligkinbilgi almaya ve kontrol saglamaya baghyoruz.

gerbir

Örnegin,bankalar, y1llardtr

eski maliyet muhasebesi tekbireysel iglemlerin ve iglerine uyarlamaya ancak maliyetlerini hesaplamaya hizmetlerin pek bir sonuç alamtyorlardt. Simdisormaya baghyorlar: "Mallyetlerin ve sonuçlarin merkezinde hangi faaliyet vardir?" Bir yamt: Mügteri. Bankaciligm baghca alanlarmin herhangi birinde mügteri bayma yapilan masraf sabit masraftir. Dolayisiyla maliyetleri ve kârhhgi belirleyen yey mügteribayma dügen üründür. Perakende iskonto magazalari Bati Avrupa'dakiler- bunu bir süredir biliraf yerleptirildiginde maliyetinin sabit olduyorlardi. Bir gunu;ve yönetimin bu raftan belli bir süre içinde saglanacak ürünü maksimuma çikarmaktan ibaret oldugunu varsaylyortardi. Bu sonuç kontrolü üzerine odaklanma, iskonto magazalarimn, dügük flyat ve kär marjlarina ragmen karhhklarmi artirmalarmi sagladi. -yani

niklerini

-çahytyorlar,

-özellikle

Aragttrma laboratuvarlari gibi verimiölçmenin zor oldugu bazi alanlarda, maliyetten ziyade her zaman deger belirlemeye ve kaBilgiye dayah iglerin ve hizrara güvenmek zorundakalabiliriz. 127

iglerinin birçogu için, önümüzdeki on yil içinde maliyetlerin ölçülmesi, idaresi ve sonuçlarla iligkilendirilmesi için güvenilir araçlar geligtirmemiz gerekecektir. Hizmetlerdeki maliyetlendirme konusunda daha açik dügünmek, her tür is alamnda mügteri bulma ve tutmanin maliyetlerine yeni anlayiglar getirmelidir. met

Örnegin,eger

ABD'de GM, Ford ve Chrysler faaliyete

dayali maliyetlemeyi kullanmi olsalardi, son yirmi senedir, yeni araba alanlara hayret verici indirimler ve bol ödüller verme konusundaki rekabetçi"yildirim saldirilar"m son derece yararsiz oldugunu çok daha önce fark etmig olacaklardt Bu promosyonlar üç büyük araba üreticisine büyük miktarda paraya, daha da önemlisi çok say1da mügteriye mal oldu. Her birinin pazar durumunda hiç howolmayan bir dügüy oldu. Ama ne özel anlaymalarm maliyeti ne de bunlarm olumsuz sonuçlari, girketlerin geleneksel maliyet hesaplarmda gärûndü, dolayisiyla yönetim zarari hiçbir zaman görmedi. Oldukça ilkel de olsa, Japonlar faaliyete dayah maliyetleme yaptiklarmdan, Toyota, Nissan ve Honda, ABD'll araba üreticileriyle iskonto yariglarmdan daha iyi yöntemlerle rekabet etmeyi bildiler ve böylece hem pazar hisselerini hem de kârlanm korudular.

Hukuki Kurgudan Ekonomik.Gerçege Bununla beraber, içIemlerin maliyetini bilmek yetmez. Rekabetin giderek arttigi küresel pazarda bagariyla rekabet edebilmek için bir girketin tüm ekonomik zincirinin maliyetlerini bilmesi, maliyetleri yönetmek ve. maksimum kâr için zincirin diger üyeleriyle de birlikte çahymasi gerekir. Bundan dolayi girketler artik 128

vazkendi kurumlarinin içinde olan biteni maliyetlendirmekten geçerek, en büyük girketin bile sadece bir halkasim olugturdugu tüm ekonomik süreci maliyetlendirmeye baglamaktadirlar. Tüzel kigilik, girket, pay sahipleri, alacakhlar, çaliçanlar ve vergi tahsildarlan için bir gerçektir. Fakat ekonomik açidan bir

kurgudur. Otuz yil önce Coca-Cola Sirketidünyanin her yerinde bir franchiser'di. Ürünügigeleyerek imal edenler bagunsizdi. Bugün irket ABD'deki gigeleme iglemlerinin çogunu kendurumu bilen birkaç disi yap1yor. Ama kola içenler kigi bile- bununla pek ilgilenmedi. -bu

Pazarda önemli olan ekonomik gerçek, kimin neye sahip olduguna bakilmaksizin toplam sürecin maliyetidir. Geçoigte, sik sik nereden geldigi belli olmayati, adi sani bilinmeyen bir girket, birkaç y11da, neredeyse soluk bile almadan, tamnnug lider girketlerin kargistna çikmigttr. Bunun aç1klamasi her zaman üstün strateji, üstün teknoloji, üstün pazarlama veya zay1f imalat geklinde olmustur. Ama her bir olayda, yeni gelen, genellikle % 30 civarmda, büyük bir maliyet avantajmm keyfini ç1karmigtir. Neden her zaman ayn1dir: Yeni girket yalniz kendi maliyetlerini degil, tüm zincirin maliyetlerini bilmekte ve yönetmektedir. Toyota belki de tedarikçilerinin ve dagitrncilarima hepsinin maliyetlerini bilen ve yöneten pitkete en iyi örnektir. Elbette, bu tedarikçilerin ve dagitimcilarm hepsi Keiretsu üyesidir. Bu network vasitasiyla, Toyota arabalarinm yapimi, dagitimi ve servisinin toplam maliyetini tek maliyet akisi olarak, emegi maliyetinin en az ve veriminin en çok oldugu yere koyarak yönetmektedir. 129

Ekonomistler tüm ekonomik zinciri maliyetlendirmenin äuemini, 1890'larda Alfred Marshall bunu ifade ettiginden beri biliyorlar. Ama çogu igadami bonu hälâ kuramsal soyutlama olarak dügünmektedir. Bununla birlikte, giderek artan bir biçimde, ekonomik maliyet zincirinin yönetilmesi bir ihtiyaç olmaktadtr. Ïdareciler, sadece maliyet zincirini degil, her geyi girket stratejisi ve ürün planlamasin1-girketlerininyasal sinirlarine olursa olsun, bir ekonomik bütün olarak düzenIemek ve yönetmek ihtiyacmdadirlar. Sirketleriekonomik zincir maliyetlendirmesine gätürecek önemli bir güç, maliyet esasma göre flyatlandtrmadan flyat esasma göre maliyetlendirmeye geçigtir. Batih Sirketlermaliyetlerle baglamig, üzerine istenilen kâr marjmi koyup bir flyat ç1karmiglardir. Maliyet esasma gäre flyatlandirmay1 uygulamiçIardir. Sears ve Marks&Spencer çok önce flyat esasma göre maliyetlendirmeye geçmiglerdir. Bunda mügterinin ödemek isteyecegi flyat, tasarim safhasindan itibaren kabul edilebilir maliyetleri belirlemektedir. Yakm zamana kadar bu iki girket istisnalari olugturmuytur. Artik fiyat esasma göre maliyetleme kural haline gel-özellikle

mektedir. Aym fikirler tageronluk verenlere, birlegmelere, ortak girigimlere, daha dogrusu, kontrolden çok ortakhk üzerine kurulu herhangi bir yapiya uygulanabilir. Bütün var11klar, bu ana girket ve

onun tamamma sahip oldugu yan pirketlerden olugan ahyilnny modelin aksine, giderek, özellikle küresel ekonomide geligme modelleri olmaktadirlar. Birçok igletme için ekonomik zincir maliyetlemesine geçmek sikmtih olacaktir. Bunun için zincirin bütünündeki girketlerin muhasebe sistemlerinin tek tip veya en az1ndan birbirine yakm olmasi gerekir. Ancak hâlâ her girket kendi muhasebesini bildigi gibi tutmaktadir ve mümkün olan tek sistemin bu oldugundan emindir. Bundan da äte, ekonomik zincir maliyetlemesi qubeler arasibilgi paylayimim gerektirir: oysa aym girket içindekikipiler bile bilgiyi paylagmamakta direnme egilimindedirler. 130

Engeller ne olursa oisun, ekonomik zincir maliyetlemesi yapilacaktir. Aksi halde, en randimanli çahyan girket bile artan maliyet dezavantajindan dolayi sikmtiya girecektir.

Servet Yaratmak

ÌçinBilgi

Tegebbüsler maliyetleri kontrol ettikleri için degil, servet yaiçin kâr ederler. Ama bu aç1k gerçek geleneksel ölçülerde yansitilmaz. Kuruluglar normalde tasflye edilmek üzere igletilmezler. Bayanl1 girketler olarak, yaniservet yaratmak igin yö-

rattiklan

netilmek

zorundadirlar.

Bunun için dört inceleme aract gerekir: temel bilgiler, verimlilik bilgileri, yeterlik bilgileri ve kit kaynaklarin kullanunma iligkin bilgi. Bu dört araç, yöneticinin günlük iglerini idare ederken kullandigi alet çantasmi olugturur.

Temel Bilgiler Yönetimin inceleme araçlarmdan en eski ve yaygm kullamlanlari nakit akigi ile likidite projeksiyonlari ve yeni araba satiglan ile bayilerin envanterleri arasindaki oran gibi ihraç edilen bono faiz ödemelerini kargilayacak kazançlar; alti aydan fazla bekleyen alacaklarla, toplam alacaklar ve satiglar arasmdaki oranlar gibi standart ölçülerdir. Bunlar bir doktorun aldigi ölçümlere benzetilebilir: kilo, nab1z, ateg, tansiyon, idrar tahlili gibi. Bu ölçümlerin normal ç1kmasi bize fazla bir gey ifade etmez. Ama anormal çikarsa, teghis ve tedavi gerektiren bir sorun var demektir. Bu ölçümler, temel bilgilerdir.

Verimlilik Bilgileri

Îçinincelenmesindeki

ikinci grup araçlar ana kaynaklarm ve131

rimliligiyle

ilgilenir. Bunlarm en eskisi el iççiliginin verimini ölhâlã oldukça ilkel olsa da, bilgiye dayah için ölçümler geligtiriyoruz. Bununla beraber, beyaz yakah olsun, mavi yakali olsun, sadece iqçilerin verimliligini älçmek artik verimlilik hakkmda yeterli bilgi saglamiyor. Toplam faktör verimliligi verilerine ihtiyaç driyuyoruz. Bu, Ekonomik Katma Deger Analizinin (EKDA) artan popüleritesini açiklamaktadir. EKDA çoktandir bildigimiz bir geyibaz almaktadir. Bizim genellikle kâr dedigimiz, girket hizmetine birakilan para, her zaman kâr degildir ve çogunlukla gerçek maliyet olabilir. Bir igletme, sermaye maliyetinden daha yüksek bir çer. Artik yava; yavay, iy ve hizmet verimliligi

kâr saglamiyorsa, zararina çahy1yor demektir. Gerçek kâri varmig gibi vergi ödemesi änemli degildir. 1;letmehâlâ kaynaklarda kullanilandan çok daha azini ekonomiye geri vermektedir. Beyan ettigi kâr sermaye maliyetini geçmedikçe tüm maliyetlerini kargilamaz. O zamana kadar, bir servet yaratamaz; var olan serveti yok eder. Bu ölçüye göre, H. Dünya Savaµ'ndan beri ABDaz sayida i letme kârh çikmistir. 'de

Ekonomik Katma Deger Analizi (EKDA) sermaye maliyeti dahil tüm maliyetlerin üzerindeki katma degeri ölçerek, ashnda üretimin faktörlerinin verimliligjni älçmüy olur. Tek bagina, belli bir ürünün veya hizmetin niçin katma deger saglamadigini veya bu konuda ne yapmamiz gerektigini anlatmaz. Ama neyi ögrenmemiz gerektigini ve harekete geçme zamam oldugunu gåsterir. EKDA ayni zamanda neyin iyi igledigini anlamak için de kullamlmahdir. Hangi ürünler, hizmetler, süreçler veya faaliyetIerin olagandan yüksek verimlilik sagladigmi ve yüksek deger kattigim gösterir. O halde kendimize sormahy1z: "Bu bagarilardan neler ögrenebiliriz?" "tüm"

Verimlilige iligkin bilgi saglamak için kullanilan araçIarm en 132

performansim endüstrideki, hatyenisi de benchmarking yerindeki en iyi perforta daha da iyisi, dünyanm herhangi bir mansla k1yaslamak-'tir. Benchmarking, bir kurumun yaptigmi, herhangi bagka bir kurumun da yapabilecegini varsayar. Bir ipletmenin küresel anlamda rekabet edebilecek düzeyde oldugunu öne sürer. En az lider kadar iyi olmayi rekabet için ön part kabul verimliligieder. EKDA ve benchmarking birlikte toplam faktör saglarlar. ni ölçmemiz ve yönetmemiz için gereken araçlari -birinin

Yeterlik bilgileri yeterligi ele ahr. Liderlik bagkalarmm zorlanacaklan bir hiç yapmayacaklari Veya kötü yapmakta bile igi yapabilmekte yatar. Yine liderligin temelinde pazar veya mügteri degerini, üretici ya da tedarikçinin äzel yetenegiyle kaynay-

Üçûncügrup

-

araçlar

tiran yeterlikler vardir.

Bazi örnekler: Japonlarm, inro adim verdikleri ve bir mannetsuke sindirdiklari, zara resmini ufacik lake bir kutuya üzerine bir hayadmi verdikleri ve daha küçük bir dügme vanat bahçesi kadar hayvan oymasi yaptiklari, üç yüz yllhk sanatsal geleneklerine dayanan, elektronik parçalarm minyatürlerini yapma kabiliyetleri. GM'un seksen yildir bagardi ahmlari yapma konusundaki egsiz yetenegi. Marks&Spencer'm orta samf1n kesesine uygun, hazir ve paketlenmig yemek tasarimmdaki benzersiz yetenegi. Peki, bir lider konumuna gelmek ve bunu korumak için igletmenin hem sahip oldugu hem de sahip olmast gereken yeterlikle-

,

ri nasil saptayabiliriz? Temel yeterliklerimiz geligiyor mu, zayifhyor mu, nasil anlayihr? Bu hâlâ dogru yeterlik mi? Degilse ne gibi degigiklikler gerekiyor?

Simdiyekadar

temel yeterlik tartigmalarl büyük älçüde anek133

tod niteliginde olmuytur. Ancak uzmanlagmig, orta ölçekli birkaç irket bunlardan biri ÏsveçIi bir ilaç üreticisi, digeri ABD'deki özel aletler üreticisidir-temel becetileriölçmek ve yönetmek için metotlar geligtirmektedir.

Ìlk adim,

rakiplerinin

performansma, özellikle beklenmeyen bagarilara ve beklenmedik gekilde dügük performans görülen alanlara bakarak kendi performansim dikkatle izlemektir. Bagarilar pazar degerlerini ve neyin kârh oldugunugösterir. Ïëletmeninliderlik avantajim nerede kullanacagma igareteder. Bayarisizliklara, ya pazarm degigmekte oldugunun ya da girketin yeterliklerinin zay1fladigmin ilk belirtisi olarak bakilmahdir. Bu analiz f1rsatlarm erken tammma olanak verir. Beklenmeyen bagarilari dikkatle izleyen ABD'li alet imalatçisi örnegin, küçük Japon makine magazalarimn, onlar için tasarlanmadigi ve teklif edilmedigi halde, kendisinin yüksek teknikle üretilmig, pahah aletlerini aldiklarmi fark etti. Bu girketin yeni bir temel yeterligi fark etmesini sagladi; teknik karmagikliklarina ragmen ürünlerinin bakimi ve tamiri kolaydi. Bu anlayi; ürünlerinin tasarimina uygulandigmda, girket ABD'de ve Bati Avrupa'da, daha önce hiç i; yapinadigi büyük pazarlarda, küçük fabrika ve makine magazalari pazarinda liderligi ele geçirdi. Temel yeterlikler her kurum için farkhdir; bu yeterlikler deyim yerindeyse, bir kurumun kipiliginin parçasidir. Ama her kuigyerleri degil- bir temel yeterlige ihtiyaci vardir: rumun yenilik. Yine her kurum, kendisinin yenilikçi performansmi kay·dedecek ve degerlendirecek bir yönteme ihtiyaç duyar. Bunu yapan kurumlarda birkaç ilaç ûreticisi de bulunmakta-sadece

-aralarinda

134

dir- baylangiç noktasi girketin kendi performansi degildir. Belli bir dönemde tüm alandaki yeniliklerin dikkatle kaydedilmesidir. Hangileri gerçekten baçarihyd1? Kaq tanesi bizim bulugumuzdu? Performansimiz hedeflerimize uy gun mu? Pazardaki durumumuza mu? Bayarih buuygun mu? Aragtirma harcamalarumza uygun luglarimiz en büyük geligme ve firsatlarm oldugu alanlarda mi? Gerçekten önemli olan yeniliklerin kaçim kaçirdik? Niçin? Görmedigimiz için mi? Yoksa gördügûmüz halde peginden gitmedik mi? Beceriksiz davram larla mahvetmig olabilir miyiz? Bir yeniligi ticari ürün haline getirmekte ne kadar bagarihyiz? Kabul edildigi gibi, bunun büyük bir kismi ölçümden ziyade degerlendirmedir. Sorulara yamt vermekten çok soru sorar, ama dogru sorulari sorar.

Kaynak Kullanimma

ÍligkinBilgi

servet yaratmak için teghisçi bilgi gerektiren son alan, kit kaynaklarm, yani sermaye ve çahyanlarm kullammidir Bu iki unsur, yönetimin igletme hakkmdaki tüm bilgisini eyleme dönügtürür. Bir igin iyi ya da kötü gidecegini de bu

Îçletmeyiyönetirken

ikisi belirler. GM ilk sistematik sermaye tahsis sürecini yetmig yilönce baglatti. Bugün uygulamada her igletmenin tahsis süreci vardir, ama çok azi bunu dogru kullanir. Sirketlergenellikle önerilen sermaye tahsislerini ölçerken agagidaki kistaslardan birini ya da ikisini kullamrlar: yatirim getirileri, geri dönüç süresi, nakit akisi veya indirgenmig bugünkü deger. Fakat 1930'lardan beri biliyoruz ki bunlarm hiçbiri dogru metot degildir. Önerilenyatinmi anlamak için, bir girketin bu dört kistasm hepsine bakmasi gerekir. Altm1; yil önce bu, sonsuz rakamlarla ugragtirmayi gerektirirdi. Simdibir dizüstü bilgisayar verileri birkaç dakikada sag135

layabilir. Altm1g ylldir yäneticilerin sadece sermaye tahsisine bakmamalan, risklerle firsatlar arasmdaki oranin en iyi oldugu projeleri seçmeleri gerektigini de biliyorduk. Seçenekleri gärmek için sermaye tahsis bütçesi gerekir. Bu da yine birçok girketin yapmadigi bir geydir. Bununla birlikte, en ciddi sorun, çogu sermaye tahsis sürecinde iki kritik sorunun sorulmamasidir:

*Ònerilenyatir1m,

her beg yatirimdan üçünde oldugu gibi,

vaat edilen sonuçlari üretmezse ne olacak? Bu girketi cid-

di ölçüde sarsacak mi, yoksa viz mi gelecek? *Eger yattrim bayarih bekledigimizden de baçanh- olursa, bize ne taahhüt eder? -özellikle

Buna ek olarak, sermaye tahsisi belli bitig tarihleri gerektirir: Bu sonuçlari ne zaman beklemeliyiz? Sonra bu sonuçlar lar, baçanya yakm sonuçlar, baçansizhga yakin sonuçlar ve bagansizliklar- rapor ve analiz edilmelidir Bir kurumun performansim geligtirmek için sermaye harcamalannm sonuçlannt, ona yetki verilmesini saglayan vaat ve beklentilerle kargilagtirmaktan daha iyi bir yol yoktur. Son elli ylldtt hükümet programlarindaki geri beslemede standart uygulama olsaydi ABD bugün kadar daha ne iyi olurdu? Sermaye, girketin kilit kaynaklanndan biridir, ama hiçbir gekilde en kit kaynak degildir. Bir kurumda en kit kaynak çahyanlardir. -baçan-

H. Dünya Savagi'ndan beri, ABD ordusu, yerleptirme kasinamay1 ögrenmigtir gimdiye dek backa kimse yapmamigtir. ABD ordusu artik yüksek rütbeli subaylanni kilit noktalara getirmeden önce, onlardan ne bekrarlarmi

-bunu

ledigini iyice dügünmektedir. Sonra onlarm perfonnansla136

rim bu beklentilere göre degerlendirmektedir. Aynca, sürekli olarak, kumandanlarmi seçme sürecini, tayinlerindeki bagari ve bagarisizliklara bakarak degerlendirmektedir.

Îçletmelerde

zamanda üniversitelerde, hastanelerde ve devlet dairelerinde de- kiginin kendisinden beklenen bagarilara göre yerleptirilmesi ve sonuçlarm degerlendirilmesi konusunda bir bilgisizlik hâkimdir. Servet yaratma çabast içinde, yöneticilerin insan kaynaklarim da sermaye kadar dügünerek ve arnaca uygun biçimde yerleptirmeleri gerekir. Bu kararlarin sonuç1ari dikkatle kaydedilmeli ve incelenmelidir. -aym

Sonuçlar nerede? Bu dört tür bilgi bize yalmz bugünkü is ve igletme hakkinda bilgi verir. Bunlar bizi bilgilendirir ve taktiklerle yönlendirirler. Strateji için çevre hakkinda düzenli bilgiye ihtiyacimiz vardar. Strateji; pazarlar, mügteriler ve mügteri olmayanlar; kendi endüstrimizdeki ve diger endüstrilerdeki teknoloji; dünya çapmda finans; ve degigen dünya ekonomisi hakkmdaki bilgilere dayandtnlmak zorundadir. Çünküsonuçlar burada ortaya çikar. Bir kumerkezleri rumun bünyesinde sadece.maliyet merkezi çeki kargiliksiz çikmayan mügteridir.

vardtr.

Tek kâr

Büyük degigikliklerher zaman kurumun digmdabaglar,Bir perakendeci, dükkânlarinda ahyveri; yapan insanlar hakkmda çok gey bilebilir. Fakat ne kadar bagarih olursa olsun, bir perakendeci pazarin ancak küçük bir bälümünü mügterileri arasma katar; büyük çogunluk mügterisi degildir. Teniel degigiklikler her zaman mügteri olmayanlarla baglar ve önem kazamr. Son elli yllda bir endüstriyi degigtiren önemli yeni teknolojileritt en az yarisi o endüstrinin 137

digmdan gelmigtir. ABD'de finansta devrim yaratan kiykâgitlar, bankalardan ç1kmam1 tir. Moleküler biyoloji ve genetik mühendisligi ilaç endüstrisi taraf1ndan geligtirilmemigtir. Sirketlerinbüyük çogunlugu, faaliyetlerine yerel veya bölgesel olarak devam edecek olmalartna ragmen, en azindan potansiyel olarak hiç duymadiklari yerlerden çikan küresel rekabetle kargi karyiyadirlar. metli ticari

Kitle uzmanlik dergilerine ragmen, dig dünya ile ilgili gerekli bilgilerin tümü elbette mevcut degildir. Ömegin,Çin'inçogu ye-

kogullar,veya Sovyet Ïmparatorlugu'ndan sonra gelen devletlerdeki hukuki durumlar hakkmda hiç bilgi lir olmayan bilgiler bile- yoktur. Bilginin kolay ulagilabilir oldugu yerlerde bile, girketlerin çogu ilgisizdir. Birçok ABD girketi 1960'larda Avrupa'ya i; kanunlarmibile aragtirmadan gitmiglerdi. Avrupali girketler de ABD'deki tegebbüslerinde aym derecede kötü bilgilendirilmiglerdi. 1990'larda Kaliforniya'daki Japon gayri menkul yatirim yenilgisinin en büyük nedeni bölgelere ayrilma ve vergiler hakkmda basit hususlari bile ögrenme konusundaki ihmaldi.

rindeki ekonomik

-güveni-

-vergi-

Sirketbaçarisizligmin

ciddi bir nedeni

kogullarm tercihleri, kanallari, fikri sosyal dagitim ler, mevzuat, pazar digerlerimülkiyet haklari ve bizim dügündügümüz gibi oldugu ya da en azindan olmasi gerektigi geklindeki yaygin varsayimdir. Yeterli bir bilgi sistemi, idarecilerin bu varsaylm1 sorgulamalarmi saglayan bilgiyi içermek zorundadir. Onlara sadece bekledikleri bilgiyi vermekle kalmayip, dogrusorulari sormalarim saglamahdir, Bu bilgi sistemi, ilk önce idarecilerin kendilerine hangi bilgilerin gerektigini bildiklerini varsayar, sonra bu bilgiyi düzenli olarak almalarin1 talep eder. Son olarak da bilgiyi karar almayla sistematik olarak bütünlegtirmelerini gerektirir. 138

Bunlar ba langiç1ardir.Bunlar "Îëistihbaratmi", yani tüm dünyadaki gerçek ve potansiyel rakipler hakkindaki bilgiyi düzenlemenin ilk denemeleridir Birkaç çok uluslu girket -Unilever, CocaCola, Nestlé, bazi Japon ticaret girketieri ve birkaç büyük ingaat girketi- dig dünyadaki bilgileri toplayan ve düzenleyen sistemleri kurma konusunda büyük gayret sarf etmektedir. Fakat genel olarak, tegebbüslerin çogu ige ba lamamiglardir. Tüm girketler için, bu i; hizla büyük bir bilgi mücadelesi haline gelmektedir.

III

ÍdarecilerinÍgleriÍçin ÏhtiyaçDuyduklan

Bilgiler

Yeni teknolojinin büyük bir bälümü birey için veri igleme donatimiolmuytur. Ancak, bilindigi gibi, esas üzerinde durulan konu tegebbüsler için bilgidir. Fakat idareciler için bilgi tüm bilgi iççileri için de- kendi iglerine iligkin oldugunda çok daha önemli olabilir. Genellikle bilgi iççileri, özellikle idareciler için bilgi kilit kaynaktir. Bilgi, onlarm meslektaglari, kuruin ve riyle aralarmda bag yaratir. Diger bir deyigle, bilgi iççilerinin iplerini yapmalarini saglayan gey bilgidir. Bilgi iççilerine ve özellikle idarecilere gereken bilgileri kendilerinden bagkasinin saglayamayacagi artik açiktir. Ama gimdiye kadar çok az idareci ne gibi bilgilere ihtiyaci olduguna ve bunlari nasil organize edecegine karar vermek için gayret sarf etmigtir. Ïdarecilerbu kararlari verme igini veri üreticilerine -BT çaliganlari ve muhasebecilerebirakma egilimine girmiglerdir. Ama veri üreticileri, veri kullanicilarinm bilgi haline gelebilecek ne gibi verilere ihtiyaç duyduklarim bilemezler. Sadece bilgi iççileri ve özellikle idareciler, bireysel olarak, veriyi bilgiye dönügtürebilirler. Yine sadece bilgi iççileri, özellikle idarecinin kendisi, etkin biçimde faaliyete geçmek için bilgileri nasil organize edecegine karar verebilir. -tabii,

"network"le-

139

Ídarecilerkendilerine gereken

bilgiyi üretmek için ige iki soru

ile baglamak zorundadirlar: "Birlikte çaligtigim ve bagli oldugum kipilere hangi bilgi1eri borçluyum? Ne gekilde? Ve Hangi zaman çerçevesin-

de?" "Benim hangi bilgilere ihtiyacim var? Bu bilgileri kimden Ne gekilde? Ve hangi zaman çerçevesinde?"

alabilirim?

Bu iki soru aralarmdaki simsiki farka ragmen birbirinden farkhdtr. Ne borçhtyum sorusu önce gelir, çünkü iletigimi kurar. Bu teghis edilmeden, idareciye hiçbir bilgi geri dönmez. Bunu altmig yll änce, 1938'de, Chester I. Barnard (1886-1961) The Functions ofthe Executive adli kitabuu yayimladigmdan beri biliyoruz. Ancak, Barnard'm kitabt tüm dünyada ävgü aldiysa da, etkisi pratikte çok az olmustur. Barnard için iletigim genel ve mutlak olmu tur. insan iligkileriyle ilgilidir ve kipiseldir. Ïçyerinde iletigimi etkili kilan gey, kipinin digmda bir yeye odaklanmasidir. Îletigimortak bir ige ve ortak bir mücadeleye odaklanmalidir. Ige odaklanmalidtr. "Ïçlerini yapabilmeleri için kimlere bilgi vermeliyim?" diye soruldugunda iletigim ortak ige ve ortak göreve odaklannug olur. Etkili hale gelir. Bu yüzden ilk soru (her etkili iligkide oldugu gibi) "Ben ne istiyorum ve neye ihtiyacim var?" sorusu degil, "Digerleri benden ne istiyor? Bu digerleri kimlerdir?" sorulandir. Ancak o zaman "Hangi bilgiye ihtiyacun var? Bu bilgiyi kimden alirim? Ne gekilde? Hangi zaman çerçevesinde?" sorulari sorulabilir. Bu sorulari

soran idareciler kisa sürede ihtiyaçlari olan bilgilerin çok azmin kendi girketlerinin bilgi sisteminden geldigini fark edeceklerdir. Bazi bilgiler, çogu durumda, idarecinin igine uygulanabilmesi için yeniden dügünülmesi, yeniden formüllere konulmas1, yeniden düzenlenmesi gerekse de, muhasebeden ge140

lir. Fakat idarecinin ihtiyaç duydugu bilginin büyük bir kismi, daha äuce de söylendigi gibi, digaridan gelir ve bu bilginin içerideki bilgi sisteminden oldukça ayri ve farkli bir biçimde düzenlenmesi gerekecektir. "Bilgi yoluyla kime? hangi formda? ne borçluyum?" sorusuverebilecek tek kigi dižer kipidir. Bu nedenle, idarecileyamt na rin kendilerine gereken bilgiyi almak için yapacaklari ilk ig, birlikte çaligtiklariherkese, bagh olduklariherkese, ne yaptigim bilmesi gereken herkese giderek, soru sormaktir. Fakat kigi kendisine soru sorulmadan önce cevap vermeye hazir olmahdir. Çünkü diger kigi dönüp qu soruyu soracakt1r azmdan sormahdir: "Benden hangi bilgileri istiyorsunuz?" Ïçte bu yüzden idareciler önce her iki soruyu da etrafhca dügünmeli, ancak sonra digerlerine giderek, ige "Size ne borçluyum?" sorusuyla baglamalidirlar. "Ne borçluyum? ve "Neye ihtiyacun var?" sorularmin her ikisi aldatica de derecede basit görünür. Ancak bu sorulari soran herkes çok geçmeden bunlara yamt vermek için çok dügünmek, çok deneyim, çok çahyma gerektigini anlar. Yamtlar da sonsuza dek geçerli degildir. Bu sorular her on sekiz ayda bir tekrar sorulmahdir. Bunlar, esash bir degigiklik oldugunda da girketin i; teorisinde; kipinin igi ve görevinde, veya diger kipilerin igi veya görevlerinde degigiklikolmasi durumunda da- tekrar sorulmalidir. Ancak kipiler bu sorulari ciddi olarak sorarlarsa hem neye ihtiyaçlari oldugunu hem bagkalarina hangi bilgileri vermek gerektigini kisa sürede anlarlar. Daha sonra her ikisini de düzenlemeye koyulabilirler. -en

-ärnegin

Bilgiyi Düzenleme Düzenlenmig olmayan bilgi hâlâ veridir, Bir anlam ifade etmesi için bilginin düzenlenmig olmasi gerekir. Bununla birlikte, kiginin kendi igi için belirli tûr bilgilerin ne gekilde ve özellikle 141

nasil bir düzenlemeyle bir antam ifade ettigi hiç de açik degildir. Aym bilginin farkh amaçlar için farkh biçimlerde düzenlenmesi

gerekebilir. Bir örnek verelim. Jack Welch 1981'de CEO pozisyonuna geldiginden beri General Electric Company (GE) dünyadaki diger her girketten daha fazia servet yaratti. Bu bagandaki en önemli faktörlerden biri, GE'nin, birimlerindeki herkesin performansi hakkmdaki aym bilgiyi farkh amaçlar için düzenlemesiydi. Birçok girketin her yll iglerini degekilde, geleneksel finansal ve pazarlamaya gerlendirdikleri ait raportart devam ettirdi. Ancak aym veriler uzun dönem stratejisi için, yani beklenmeyen bayan ve baçansizhklan, aym zamanda gerçeklerin beklentilerden nerede ayrildigim göstermek üzere de düzenlenmigti. Ayni veriyi düzenlemenin üçüncü bir yolu da igletmenin yenilikçi performanbu bir igletme biriminin üst düzey sma odaklanmakti yöneticilerinin ve genel müdürün ücret ve primlerinin belirlenmesinde en änemli faktör olmuytu. Son olarak, ayni veriler bir i letme biriminin ve yöneticilerinin insanlara nasil davrandigi ve onlari nasil geligtirdigini gösterecek biçimde düzenlenmigti-bu daha sonra bir yöneticinin, özellikle bir birimin genel müdürünün atanmasina karar vermede kilit faktör haline geldi. -ki

Benim deneyimlerime göre, iki ayr1yönetici aym bilgiyi ayni gekilde düzenlemez. Bilgi her yöneticinin çahyma gekline göre düzenlenmelidir. Ancak bilgiyi düzenlemenin bazi temel yöntemleri vardir. birden fazladirBiri Kilit Olay'dir. Hangi olaylar noktageri kalan performansimm aslmda bagh oldugu aragnrma olay projesinin bagarisi olateknolojik bir lan"dir. Kilit bilir. Kigiler ve oniarin geligmeleriyle ilgili olabilir. Yeni bir ürün -genellikle

"dayanak

142

veya hizmeti

kilit mügterilere kabul ettirmek olabilir. Yeni mügteriler bulmak olabilir. Kilit olaym ne oldugu yöneticinin kipisel kararidir. Bununla birlikte yöneticinin bagh oldugu kipilerle tartigilmasi gereken bir karardir. Belki de girketteki herhangi birinin birlikte çahytigi kipilere ve özellikle kendi üstlerine aktarmasi gereken en änemli geydir. Diger bir metodolojik kavram modern Olasihk Teorisi'nden gelmektedir. Bu, örnegin Toplam Kalite Yönetimi'nin esasini olugturan kavramdir. Bu, normal olasihk dagihmi alamndaki düzensiz degigikliklerle, istisnai olaylarm arasindaki farktir. Düzensiz degigiklikler belirli bir tip olayin (örneginimalat sürecinde kalite için) normal olasihk dagihmi içinde kaldigi sürece, bir önlem almmaz. Bu düzensiz degigikliklerbilgi degil veridir. Ama, beklenen olasihk dagihmmin digma dügen ender olay bilgidir. Faaliyete geçilmesi gerektigini gösterir. Bilgiyi düzenlemek için diger bir metodolojik kavram -Algi Psikolojisi'nin temelindeki teori- Bilinçegigi Fenomeni teorisidir. Îlk olarak bir Alman fizikçi, Gustav Fechner (1801-1887), bir duyguyu bir igne batmasmi- belli bir yogualuga gelmeden, yani quuregigini geçmeden hissetmedigimizi fark etmigtir. Birçok fenomen ayni kanuna tabidir. Bunlar gerçekte men" degildir. Belli bir yogunluga erigmedikçe ve bilinçegigi geçmedikçe veridirler. Gerek içte gerek özel hayatta, birçok olay için bu teori geçerlidir ve bu, verilerin bilgi olarak düzenlenmesine olanak verir. Ekonomideki söz ettigimiz zaman, bir bilinçegigi fenomeninden söz ediyoruzdur- satiplar ve kârlardaki dügüç belli bir esigi geçiyorsa ve belli bir süre devam ediyorsa, bu durgunluktur. Aym gekilde, bir hastalik belli bir nüfus içinde, belli bir egigi agarsa, hale gelir. -örnegin,

"feno-

"durgunluk"tan

"salgin"

Bu kavram özellikle personel olaylari hakkmdaki bilginin düzenlenmesinde ige yarar. Kazalar, iyten ayrilma, acilar 143

vs. belli bir egigi geçtiklerinde önemli olurlar. Bir girkette aym gey yenilikçi performans için de geçerlidir. Epik kavrami, olaylarin birbirini izlemesinin ne zaman haline geldigini ve ne zaman olaylarm, anlamsiz hale gel"egilim"

digini saptamada en yararh kavramlardan biridir. Sonunda, birçok yönetici bilgiyi etkin biçimde düzenlemenin tek yolunun, sadece olaganüstü durumlardan haberdar olmanin saglanmasi oldugunu anlad11ar. mektubudur." Bir yäneticiyle çahyanBir örnek mektup yazarak, kendi iy alanlarmda ve harelar her ay ona bir ketlerinde görülen, ahgilmigin dipinda veya beklenmedik her yeyi digi" geylerin çogu önemsenecek geyrapor ederler. Bu ler degildir. Fakat tekrarlayan, normal olasihk dagihm alam diµolay vardir. Raporu yazan aç1smdan önemsiz na ç1kan, üsì üste geldiginde önemli sonuçlar stralamr. Yönetim mekama tuplari dikkat çekecek bir model yaratirlar. Bilgiyi etkin biçimde "yöneticinin

"olagan

"istisnai"

iletirler.

Sürpriz Yok Bilgi iççilerinin ve özellikle idarecilerin, iglerinde gerekli bilgiyi almak için tasarladiklari hiçbir sistem mükemmel olmayacaktir. Ama, yillar geçtikçe, geligme görülecektir Bir bilgi sistemi için son test, sürpriz olmamasidir. Olaylar önemli hale gelmeden, idareciler kendilerini bunlara göre ayarlamty, bunlart analiz etmig, anlam1; ve uygun önlemi almig olmahdirlar. Amerikan finans kuruluglari, 1990'larin sonuna dogra, Asya'nm çökügü karµsmda hayrete dügmemiglerdir."Bilgi"den Asya ekonomileri ve Asya paralari açisindan ne anlama geldigini dügünüp sonuç çikarmiglardir. Bu ülkelerdeki yan ve bagli kuruluglarmdan aldiklari bilgileri yavag 144

veri oldugunu anlamigyavag degerlendirmigler, buniarm lardir. Bunun üzerine bilgilerini, bu ülkelerdeki sabit yatirimlarla portföy yatirimlari arasindaki oran ve portföy yatirimlarlyla, (yani,kisa vadeli dig borçlari ödemek için mevcut paramn oram gibi, ülkenin ödemeler dengesi arasmdaki oran gibi geylere göre düzenlemeye bagladilar, Çok geçmeden bu oranlar o kadar ters çikmaya bagladi ki Asya kitasmda panik durumunun kaçmilmaz oldugunu gärdüler. Bu ülkelerden kisa vadede büyüme için çekilmekle çok uzun vadeli ve çok riskli stratejiler için kalmak arasmda bir karar vermeleri gerektigini anladilar. Diger bir deyigle, yeni ortaya çikan ülkelere göre hangi ekonomik -verinin anlamh oldugunu anladtlar, bunlan bilgi olarak düzenlediler ve çok önceden, zorunlu hale gelmeden, nasil önlemler alacaklarma karar verdiler.

Bunun aksine, Amerika, Avrupa ve Asya ülkelerinden gelip Asya kitasmda i; velveya yatirim yapan girketlerin büyük çoyani bu ülkelerdeki adamlarm gönderdigi ragunlugu, Bunlar sonunda bilgiye degil, yanlig bilgilengüvendiler. porlara dirmeye dönügtü. Yalntzca "Tayland veya Endonezya ile yaptigimizi açismdan hangi bilgi anlamlidir?" sorusunu birkaç yildir soranlar hazirlikh idiler. Yöneticilerin iki geyiögrenmeleri gerekmektedir: Ihtiyaçduyduklan bilgiyi saglamayan verileri elemek ve veriyi analiz edip yorumlayarak bilgiye dönügtürdükten sonra harekete geçmek. Bilginin amact sadece bilim degildir. Önemliolan aym zamanda harekete geçebilmektir. "veri"ye,

Dyari Açilma örAsya kitasmdaki çöküg kargisinda hayrete dügen virketler önemini almanin belirtmektedir. dig bilgi

negi, antamli

145

Yönetici için, sonunda bunu elde etmenin tek bir yolu vardir: ahsen digari gitmek. Raporfar ekonomik dayamlan ve veya finansal teori ne kadar iyi olursa olsun, hiçbir dogrudan,

yey digarida gözlemlemenin yerini tutamaz. Ingiliz süpermarket zincirleri kompulari, Îrlanda'dada magaza açmay1 tekrar tekrar denediler ama pek bagarih olamadilar. Ïrlanda'mnönde gelen süper market zinciri, Fengal Quinn'inku-

iglettigi Super-Quinn zinciridir. Quinn'insirri daha iyi mal ya da daha ucuz fiyat degil, kendisinin ve virketintüm yöneticilerinin haftamn iki gününü bürolarmm divinda geçirmeleridir. Hepsi bir günlerini fiilen magazada çahyarak geçirirler. Bir günü rakiplerinin rup

de magazalarmda gäzlem yapmaya, dinlemeye, mügteri ve çaliçanlarla konugmaya ayirirlar. ABD'de hastane malzemeleri üreten en büyük girket, yllda dört haftasmi tatildeki bir satiemm yerini alarak geçiren bir genel müdür tarafmdan kurulmuytur. Bu kigi, girketin krdemli yöneticilerinin de ayni geyi yapmasim istedi. Satici tatilden döndüKatolik hastanesinde malzeme alan hemgünde,mûçteri, gire- "Yerini alan satici ne kadar aptaldt? Senden alacagun yerde neden bagkalarmdan aldigimi sordu durdu. Siparig almak umurunda degildi sanki," diyorlardi. Ama uygulamamn asil amaci da -örnegin

bu idi.

Çokeski nede iki vardir.

bir gözleme göre, bir doktorun performansmi hastahafta hasta olarak yatmak kadar geligtiren çok az gey

Piyasa aragtirmasi, odaklauma gruplari ve benzeri geyfer çok degerli ve dogru geylerdir. Ancak bunlar hep girketin ürünleri üzerinde odaklanirlar. Hiçbir zaman mügterinin ne aldigma ve nelerle ilgilendigine odaklanmazlar. Kipi sadece kendisi mügteri, satici, hasta olursa dagarisi hakkmda dogru bilgi edinebilir. Bu bilgi bile elbette hâlâ kipinin kendi mügteriferi ve mügteri olmayanlarlyla kisit11dir. Peki, yöneticilerin iglerini yapmak için bagka hangi bilgilere ihtiyaçIari vardir? Bu bilgiler nasil elde edilir? 146

Kâr amaci olmayan bir kurumda gönülIü çaligiyor olmanm önemi, sadece insani hayatimn ikinci yarisina hazirlamak degildir. Bu d1;aridan bilgi alma aç1sindan da ayn1 derecede önemlidir. Bu nedenle, zaten baçarili olmuy yetigkinlerin sürekli egitimi giderek önem kazanacaktir. Çünkü bir üniversitede derse devam eden, kirk beg yagindaki avukat; üniversite dekam; pabayanh bilgi igçisi vbgeçmigleri farkli ve degerleri olan insanlarla çapaz, zorundadir. Bu hem bilgileri güncellemenin, hem hqmak de ihtiyaç duyuldugu gekilde, digaridanbili almanin iyi bir yoludur. -idareci;

Uzun vadede, dagarisi hakkmda bilgi, yöneticilerin iglerini yaparken ihtiyaç duyduklari en önemli bilgi olabilir. Ayni zamanda, hâlâ düzenlenmesi gereken bilgi de budur. Bu bilgi sadeve ce dogru hareketin temeli degildir. Bilgi iqçisi verimliliginin insanm kendini yönetmesinin de temelini olugturur.

147

5

BÍLGÍÎ$ÇÍSÍNÍN VERÍMLÍLÎÒÍ El Í;çisininVerimliligi •El Ì;çisininVerimliligin Ìlkeleri Gelecegi •Bilgi Í;çisininVerimEl ÍççisininVerimliliŽinin Sabit Serliligi Hakkmda Ne Biliyoruz? Görev Nedir? Uzmanlari Teknoloji Sistem Olarak Bilgi Íççisi maye YönetiBaylamah? Olarak Bilgi Íçi Peki Nasd Sirketin •

•

•

•

•

mi

149

Giris 20. yüzyilda yönetimin en änemli ve gerçekten egsiz katkisi, imalatta el iççisinin verimliligini elli kat artirmasidir. Yönetimin 21. yüzyilda yapmas1 gereken en önemli katki da benzer gekilde, bilgi iginin ve bilgi iççisinin verimliligini artirmak olacaktir. 20. yüzy11 girketinin en degerli varhg1 üretim donanimiydi. 21. yüzyil kurumunun en degerli varhgi bilgi iqçileri ve verimlilikleri olacaktir.

I El

ÍyçisininVerimliligi

ÎLK OLARAK: Nerede oldugumuza bir bakalim. Bir aydmm el iççiligine ve el iççisine ilk kez gerçekten bakip, her ikisini de incelemeye almasmm üzerinden ancak bir yüzyil geçmigtir. Büyük gairler, Yunanh Hesiod 6. yüzyil) ve 500 y11sonra Romah Virgil, çiftçilik hakkinda piirler söylemiglerdir. Bunlar hâlâ gelmig geçmig en güzel giirler arasindadir. Ama ne bu giirlere konu olan çiftligin ne de çiftçilerin gerçekle uzaktan yakmdan bir .benzerligi vardtr. Ne Hesiod ne de Virgil ellerine bir kez oisun orak almig, koyun otlatmig, veya bu igi yapan insanlari seyretmig kipilerdir. Virgil'den 1900 yil sonra, el iççiligi ve el iççileri hakkmda yazan Karl Marx da burlari hiç seyretmemig, bir kez olsun bir makineye dokunmamigtir. Bunlari ilk yapan, yaniönce el iççisi olarak çahyip sonra el iççiligini etüd eden Frederick Winslow Taylor (1856-1915) olmustur.

(M.Ö.

Yaz1h tarih boyunca çok önce bugün

-

"verimlilik"

-

hatta herhangi bir tarih yazilmadan dedigimiz (budeyim ancak 151

50 yilhktir) geyde, elbette sürekli ilerlemeler olmuqtur. Ama bunlar yeni aletler gibi, yeni metotlarm, yeni teknolojinin sonucudur; ekonomistlerin dedikleri geydeki ilerlemelerdir. Asirlar boyunca ekonomistlerin dedigi iççi verimliliginde pek az ilerleme olmuqtur. Îççilerin ancak daha sikt veya daha uzun süre çahyarak daha fazla üretebilecekleri, tarih boyunca kabul edilen bir gerçek olmuytur. 19. yüzytl ekonomistleri de bugünküler gibi Fakat Karl Marx'tan birçok konuda uyugamamiglardir. David Ricardo'ya (1772-1823) kadar hepsinin ayni fikirde oldugu bir konu vardir: iççilerin hünerleri arasinda muazzam farklar bulunmaktadir; fakat verimlilik açismdan çaligkanla tembel, ya da fizik olarak kuvvetli ve zayif olanlar arasmdaki farktan öte hiç fark yoktur. Verimlilik meveut degildir. Hâlâ, birçok çagdag ekonomi teorisinde, örnegin, Keynes'in teorisinde ve Avusturya Ekolü'nde de denklemin bir parçasi olmaylp faktör"dür. "sermaye"

"iççilik"

"dig

Taylor igi ilk incelemeye bagladiktan sonra, on yll içinde, el iççisinin verimliligi daha önce görülmemig gekilde artmaya bagladi. O zamandan beri sürekli olarak ylllik bilegik % 3-3,5 htzla yükselmektedir ki bu da Taylor'dan sonra elli misti artig oldugunu göstermektedir. 20. yüzyilm tüm sosyal ve ekonomik kazançIart bu bagariya dayahdir. El iççisinin verimliligi bugün mig" ekonomi dedigimiz olguyu yaratti. Taylor'dan änce böyle bir yey yoktu, tüm ekonomiler aym derecede Bugün gellymemig bir ekonomi hatta olan" bir ekonomi henüz-en azmdan henüz el iççisini verimli kilamamig bir ekonomidir. "gelig-

"geligmemig"ti.

"geligmekte

-

-

El

Ìlkeleri ÌsçisininVerimliliŽinin

Taylor'm prensipleri aldatict derecede basit görünmektedir. 152

El iççisini verimli kdmada ilk adim ige bakmak ve igi olugadim her hareketi, turan harelletleri analiz etmektir. Ïkinci süreyi kaydetmekgerektirdigi fiziksel eforu ve kapsadig1 tir. Daha sonra gerekli olmayan hareketier elimine edilebilir. Sonra, bitmig ürünün elde edilmesinde gerekli olan hareketterin her biri, en basit gekilde; en kolay yekilde, en az gücü ve zamam gerektirecek gekilde ayarlanir. Bu harebagh olarak, yani mantikli bir gekilketter tekrar bir "ig'e

de straya konur. Son olarak hareketleri yapmaya yarayan aletler yeniden tasarlamr. Bugün belki bin ylliardir kullan11an aletlerin yanh; oldugunu görüyoruz. ÖrneginTaylor'in inceledigi ilk i; olan dökümhanede kum tayinan kürekte durum bu idi. Küregin gekli, boyutlart ve sapi yanhyti. Aynt gey cerrahi aletler için de geçerliydi. Taylor'm prensipleri açik görünmektedir. Ìëe yarar metotlar her zaman öyledir. Bu metotlari bulmak için Taylor'm yirmi y11 boyunca deney yapmasi gerekmigtir. Son yüzyilda sayisiz degigiklik ve düzeitme yapilmigtir. Metodun ismi bile yüzyil içinde degigmigtir. Taylor metoduna "Ïç analizi" veya "Ïç yönetimi" demigtir. Yirmi yll sonra bu, "Bilimsel Yönetim" olarak yeniden isimlendirilmigtir.Bir yirmi yll daha geçtikten sonra, H. Dünya Savagi'nm ardindan, ABD ve Japonya'da Endüstri Mühendisligi, Almanya'da "Rasyonelleytirme" olarak

bilinmeye baglanmigtir.

Birinin metodunun Taylor't reddettigini ya da onun yerini aldtimi säytemek hemen hemen standart "Halkla Taylor'in metodunu bu kadar güçIü kilan yey, Ïligkiler"dir. neden olmugaym zamanda onun ragbet görmemesine de Hesiod gördükleri, ve Virtur. Taylor'm ige baktigt zaman hakkmda gil'den Karl Marx'a kadar gair ve filozoflarm i; kutsasöyledikleri her yeyi bozmuytur. Hepsi "beceriyi"

153

miglard1r.Taylor, el iççiliginde böyle bir geyin olmadigim göstermigtir. Sadece basit, tekrarlanan harekeller vardir. Bunlari verimli yapan yani basit, maharet gerektirmeyen hareketlerin düzenlenië ve yapilig yöntemidir. Taylor bilgiyi ige uygulayan ilk insandir. "bilgi"dir,

Bu aym zartlanda Taylor'a zamamn iççi sendikalarinm, inkâr edilemez dügmanligim da kazandirmigtir. Bu sendikalarm hepsi zanaatm sirrma ve bu konudaki tekellerine dayan1yordu. Bundan da öte, Taylor iççilere, girdilerineyani örnegin çaligma saatlerine göre ç1ktdarma yani verimliliklerine- gäre ücret ödenmesi gerektigini savunmuçtur. Bu, iççi sendikasi için bir aforoz nedenidir. Taylor'm igi bir seri operasyon olarak tanimlamasi da, kendisi hiç elle i; yapmamig kipiler; gair ve filozoflarm torunlan, aydmlar ve entelektüeller; tarafindan reddedilmesini büyük ðlçüde açiklamaktadar. Taylor igin romantizmini bozbir beceri" olmaktan çikarip, basit bir haremug, onu ketler serisine dönügtürmügtür. -degil,

-

"asil

Ancak, son yüzyil boyunca elle çaliganlarm verimliligini beraberinde ücretlerini- artirmakta en ufak baçarisi olan her metot, ön ayak olanlar Taylor'la farklar1m ne kadar yüksek sesle ifade ederse etsinler, Taylor'm prensiplerini esas alm19tir. Bu büyütülmesi", zenginleptirilmesi" ve rotasyonu" için de dogrudur ve bunlarm hepsi de iççinin yorgunlngunu azaltmak ve böylece verimliligini art1tmak için Taylor'm metotlarin1 kulla-ve

"igin

"igin

"i;

mrlar.

Buna en iyi örnek, W. Edward Deming'in (1900-1993) "Toplam Kalite Yönetimi'dir". Deming'in yaptagi Toplam Kalite Yönetimi'ni etkili kilan gey, igi tipki Taylor'm yaptigt gibi analiz etmek ve düzenlemektir. Fakat daha sonra Deming, 1940'larda, Taylor'm ölümünden on yll -ve

-

154

sonra geligtirilmig olan, istatistiksel teoriyi esas alan Kali-

te Kontrol'ü ilave etmigtir. Sonuçta 1970'lerde Deming, Taylor'm saniye ölçer saati ve hareketli resimlerinin yerine kapah devre televizyonu ve bilgisayar taklidini koymustur. Fakat Deming'in Kalite Kontrol Analizeileri Taylor'm Randiman Mühendislerinin yansimasi ve uzantisidir Taylor'1n tüm sm1rlamalari ve kusurlarina ragmen, hiçbir Amebile onun biraktigi etkiyi birikah, hatta Henry Ford (1863-1947) rakmamigtir. "Bilimsel Yönetim" (veonun devami "Endüstri Mühendisligi") dünyaya en çok yayilan Amerikan Felsefesi olmuytur hatta Anayasa ve Federal Tebligler'den bile daha yaygiudir. Son yüzyilda dünyada Taylor'in felsefesiyle rekabet edebilecek tek felsefe olmugtur: Marksizm. Sonunda Taylor Marx'a galip gelmigtir. Birinci Dünya Savagi'nda Bilimsel Yönetim ABD'de Ford'un Taylor esasl1 montaj hatti ile birlikte yayilmigtir 1920'lerde Bilimsel Yönetim Bati Avrupa'da yayilmig ve Japonya'da benim-

senmeye

baglamigttr.

IL Dünya Savagi'nda hem Almanya'nm hem de Amerika'nin baçarisi dürüstçe söylemek gerekirse Taylor'in prensiplerinin Egitim'e uygulanmasma dayamyordu. Alman Generaller, L Dünya Savay1'm kaybettikten sonra "Rasyonalizasyon"a geçtiler, yani Taylor'in Bilimsel Yönetimini askeri iglere ve askeri egitime uyguladilar. Bu Hitler'in, iktidara gelmesiyle 1939 ylli arasmdaki alti yil gibi kisa sürede dünyamn en önde gelen sava; makinesini yaratmasma imkân verdi. ABD'de, aym pre1isipler, önce I. Dünya Savagi'nda deneme amaciyla, sonra II. Dünya Savagi'nda tam gücüyle endüstriyel iy gücünün egitimine uygulandi. Bu, ABD'nin üniformali erkek nüfusu oranmm Almanlara göre daha büyük olmasma, dolayistyla endüstriyel üretime katilmamalarina ragmen- Amerikahlarin üretimde Almanlardan daha üstün ol-

155

malaruu sagladi. Egitim-esasl1Bilimsel Yönetim Amerikan sivil iggücüne, Hitler'in Almanya's1 ve Hitler'in tahakkümü altindaki Avrupa'dakiiyçilere göre kat olmasa bile- iki misli verimlitik sagladi. Bilimsel Yönetim ABD'ye hem sava; alaninda Almanlar ve Japonlardan sayica üstün olma hem de üretimde her ikisini de fersah fersah geçme kapasitesi verdi. -üç

1950'den beri, Bati Dünyasi divindaki ekonomik geligme, II. Dünya Savagi'nda ABD'nin yaptigim kopya etmeye, yani Bilimsel Yönetim'in el iççisinin verimli olmasi için uygulanmasma dayanmiytir. Daha önceki tüm ekonomik geligme teknolojik yeniliklere dayanmigti. Bagta Japonya olmak üzere, ÏkinciDünya Savagi'ndan sonra geligen Batill olmayan ülkeler, teknolojik yenilikterden çekindiler. Onun yerine, ABD'nin ÏkinciDünya Savagt strasmda Taylor'in prensiplerine dayanarak geligtirdigi Egitim'i ithal ettiler ve hemen hemen bir gecede, zamana kadar beceo riden uzak gärünen endüstri öncesi iggücünü verimlilige ulagtirddar. Japonya'da çahyan nüfusun hemen (Örnegin, üçte ikisi, 1950'de hâlâ topraga bagimliydt ve pirinç yetigtirmekten bayka bir i; bilmiyordu.) Yüksek verimlilige ulagildigi halde, bu yeni iggücüne bir on yrl daha endüstri öncesi ücretler ödendi. Böylece Japonya, Kore, Tayvan ve Singapur gibi ülkeler, geligmigülkelerie aym ürünferi, onlann iyçilik maliyetlerinin çok altmda ürettiler.

El

ÍççisininVerimliliginin

Gelecegt

Taylor'm yaklagum imalatta el iççiligi için tasarlanmig ve önce Fakat bunun kapsami, geleneksel simrlar içinde bile, çok büyüktü. Hâlâ da, el iççiliginin, özellikle imalattaki el ipçiliginin sosyal ve ekonomik büyüme sektörü olsadece buna uygulanmigti.

156

dugu, büyük ölçüde egitimsiz ve vasifsiz genç nüfusa sahip Üçüncü Dünya ülkelerinde düzenleyici prensip, Taylor'in bu prensibi olacaktir. Ancak, bu bölümde daha sonra anlatilacag1 gibi, büyük miktarda bilgiye dayali iq ileri düzeyde, tamamen teorik bilgi el gerektiren igler de dahiliglerini de kapsamaktadir. merkezi artik el iççiligini veGeligmig ülkelerde, Inücadele rimli kilmak degildir bunun nasil yapilacag1m biliyoruz. Mücadele merkezi, bilgi igçilerini verimli kilmak olacaktir. Bilgi iççileri her geligmig ülkenin iggücünde hizla en büyük tek grup olma yolundadir. Simdiden ABD'nin iggücünün begte ikisini, digeligmig ülkelerin iggüchnün henüz küçük olan fakat hizla ger olugturmaktadir. büyüyen oranmi Hepsinden öte, geligmig ekonomilerin gelecekte ayakta kalabilmesi ve gelecekteki zenginligi giderek artan biçimde onlarm verimliligine dayanacaktir. -çok

-artik

II Bilgi

ÍyçisininVerimliligi Hakkmda

Ne Biliyoruz

Bilgi iyçisinin verimliligi üzerinde çahymalar yeni baglamigtir. Bilgi iççisi verimliligi açasmdan bugün, 2000 yilmda, el iççiliginin yüz y11önce, 1900'lerde oldugu yerdeyiz. Ama gimdiden, bilgi iççisi verimliligi hakkmda, o zamanlar el iççisi hakkmda bildigimizden kesinlikle çok fazlasmi biliyoruz. Yamtlarm birçogunubile biliyoruz. Ancak, ayni zamanda, daha yanitlarim bilmedigimiz, hemen üzerinde çahymaya koyulmam1zgereken sorunlari

da biliyoruz.

Bilgi

ÏççisininVerimliligini ALTI temel faktör belirler.

1.Bilgi iççisinin verimliligi "Görev nedir?" sorusunu sormam1zi ister. 157

2.Bilgi iççisinin verimliligi kendi verimliliginin sorumlulugunu kendiüzerine yüklememizi ister. Bilgi iççileri kendilerini yönetmek zorundadirlar. Özerklikleriolmak zorundadir. 3.Sürekli yenilik, bilgiiççisinin iginin, gärevinin ve sorumlulugunun bir parçasidir. 4.Bilgi igi, bilgi iççisi tarafindan sürekli ögrenmeyi, ama aym derecede sürekli ögretmeyi gerektirir. 5.Bilgi iççisinin verimliligi sadece çikti miktanyla ilgilenmez. Kalite de en az o kadar önemlidir. 6.Son olarak, bilgi iççisinin verimliligi, bilgi iççisine liyet"ten ziyade olarak bakt1masmi davramimasim- gerektirir, Bilgi iëçisinin kurum için çaligmayi, tüm diger firsatlara tercih etmesini gerektirir. "ma-

"varlik"

-ve

-belki

Bu gerekliliklerin her biri sonuncu hariç- el iççisinin verimliligini artirmak için gerekenlerin hemen hemen tam ziddidir. El iççiliginde, elbette, örnegin kalitenin de önemi vardir. Ama kalitenin yoklugu bir kisitlamadtr. Minimum bir kalite standarduim olmasi gerekir. 20. yüzytl ÎstatistikTeorisi'nin el iëçiligine uygulanmast olan, Toplam Kalite Yönetimi'nin bagarist, bu minimum standardin altma inen üretimi tamamen elimine edemese de kesme kabiliyetidir. Ancak bilgi iginin çogunda, kalite asgari bir part ve k1sitlama degildir. Kalite çiktmm özüdür, Bir ögretmenin performansma karar verirken, sinifmda kaç ögrenci oldugunu sormay1z. Kaç ögrencinin bir geyler ögrendigini sorariz; bu bir kalite sorusudur. Bir tip laboratuvarium performansini degerlendirirken makinelerinden kaç deney geçtigi, kaç deney sonucunun geçerli ve güvenilir oldugu sorusu yanmda oldukça tali bir sorudur. Bu nedenle bilgi igi önce kaliteyi hedeflemelidir. Minimumu degil, maksimum olmasa bile optimum kaliteyi hedeflemelidir. Ancak o zaman "Îçin hacmi, miktari nedir7" diye sorulabilir. 158

Bu sadece bilgi iççisini verimli k11makiçin ige miktardan çok kalite aç1smdan yaklagmamiz demek degildir. Bu, kaliteyi tanimlamayi ögrenmemiz gerekecek demektir,

Görev nedir? Bilgi I;çisi Verimliliginde en önemli soru birinci sorudur. GÖREV NEDÎR? Bu ayni zamanda el iççisi verimliliginden en farkh olan sorudur. El iginde kilit soru her zaman Ï$ NASIL YAPILMALIDIR? olmugtur. El iginde görev her zaman belirIenmigtir. El iççisinin verimliligi üzerinde çahyan kipilerden hiçbiri hiçbir zaman "El iççisinin ne yapmasi gerekmektedir?" diye sormamigtir. Sorulari sadece, "El iççisi igini en iyi nasil yapar?" geklinde olmuytur. Bu Frederick W. Taylor'm Bilimsel Yönetim'inde oldugu kadar Sears Roebuck'takiler ve ilk montaj hattmi kuran Ford Motor Company ile W. Edward Deming'in Toplam Kalite Kontrolü için de geçerlidir. Oysa bilgi iginde kilit soru "Görev nedir?"dir. Bunun bir nedeni gudur: Bilgi igi, el iginin aksine, iççiyi programlamaz. Otomobil montaj hattmda tekerlek takan bir iççi, bir hattan araba gasisinin diger hattan tekerlegin aym zamanda gelmesiyle programlanmigtir. Tohum ekmek için tarlayi süren çiftçi telefona bakmak, bir toplant1ya kat11makveya not yazmak içirt traktörden inmez. El iççiligindene yapilmasi gerektigi her zaman açiktir. Fakat bilgi iginde görev iççiyi programlamaz.

159

Hastanede önemli bir kriz, örnegin bir hastanm aniden komaya girmesi, elbette bir hempirenin görevini kontrol eder ve onu programlar. Ama aksi halde, zamanim hastanm yamnda mi yoksa belgeleri doldurarak mi geçirecegi büyük ölçüde hempirenin kararma kalmigtir. Mühendisler bir raporu tekrar tekrar yazmak zorunda olduklan için, bir toplantlya katilmalan gerektiginden sik sik iglerini birakmak zorunda kahrlar. Büyük magazadaki sati; elemamnm igi mügteriye hizmet etmek ve mügterinin ilgilendigi veya ilgilenmesi gereken mah sunmaktir. Bunun yerine, satici malm stokta olup olmadigim, ne zaman ve nasil teslim edilebilecegini kontrol etmek gibi, verimliligine hiçbir yey katmayan iglerle çok fazla zaman harcar. Bilgi iginde bayarmm ilk kogulu, bilgi iççilerinin göreve konsantre olmalarmi mümkün kilmak ve bunun digmdaher yeyi olabildigince elimine etmektir. Bu durumda bilgi iççilerinin görevlerinin ne oldugunu kendilerinin tammlamalan gerekir. Bundan dolayi bilgi iççisinin verimliligi konusundaki çahyma, iççilerin kendilerine qu sorulari sormalanyla baglar: Görevin nedir? Ne olmalidir? Senden nasil bir katke beklenmelidir? Görevini yaparken seni engelleyen ve elimine edilmesi gereken gey nedir? Bilgi iççileri her zaman bu sorulari dügünmüglerdir ve yamtlayabilirler. Almakta olduklari ücretin karpthgini gerçekten verebilmeleri için iglerinin yeniden yap11andinlmasi, zaman ve siki çahyma gerektirir..Fakat sorulari sormak ve yanitlara gäre önlem almak genellikle bilgi iççisinin verimini en kisa sürede iki ya da üç misline çikarir. Bir hastanede hempirelere sorular sormana sonucu bu olmuçtu. Hempireler görevlerinin ne oldugu konusunda çok 160

"hasta

bakimi" derken farkh fikirlere sahiptirler. Bir grup etmek" diyordu. Fakat verimmemnun digeri liliklerini azaltan yeyler konusunda tamamen aym fikirdeydiyorlardi: kirtasiye igleri; çidiler telefonlara degerlendirilmesi; çeklerin ve hasta çagri zillerine bakmak vb. Bunlarm birçogu hempire olmayan ve hemgire ücretinin altinda bir ücrete çahyacak bir kat görevlisiverimliligi hastane devredebilirdi. Kattaki hempirelerin larm yataklari baymda geçirdikleri zamanla ölçüIdügünde, iki mislinden fazla artti. Büyük boyutlara ulagan igten ayrilma olaylari neredeyse dört ay içinde tamamen ortadan kalkti. "doktorlari

-bunlara

"angaryalar"

Görev bir kez tantmlandiktan sonra, gerekliliklerin çaresine bakilabilir. Bu da bilgi iççilerinin kendilerinin yapabilecekleri bir yeydir.

Bunlar: 1.Bilgi iqçisinin kendi katkisina iligkin sorumlulugudur. Bilgi iççisinin kalite ve kantite ile ilgili olarak; zaman ve maliyet konusunda neden sorumlu tutulmasi gerektigine dair karardir. Bilgi iççisinin özerkliginin olmasi gerekir; bu da sorumlulugu gerektirir. 2.Sürekli yenilik bilgi iççisinin igine dahil olmak zorunda-

dir.

3.Sürekli ögrenme ve sürekli ögretme igin içinde olmahdir. Ama bilgi-iççisi verimliliginde baghca gereklilik hâlâ yerine getirilmeyi beklemektedir. Su soruya yanit vermeliyiz. Kalite nedir? -özellikle

Bilgi iglerinin bazilarmda

çok yüksek düzeyde bil161

gi gerektiren bazi iglerde- kaliteyi zaten ölçeriz. Operatörlerin äzellikle meslektaglarmca, zor ve tehlikeli prosedürlerdeki bagaaçik kalp ameliyatt geçiren hastalarm ri oranlarlyla yaSama oran1 veya ortopedik ameliyat geçiren hastalarm tam iyilegme orantariyla- degerlendirilmelerine ahvilmigttr. Ancak gimdiye kadar bilgi içIerinin birçogunun kalitesi hakkinda ölçümden ziyade yargilar dikkate almm19tir. Ancak asil sorun kaliteyi ölçmek degildir. Görevin ne oldugu ve ne olmasi gerektigini tammlamaktir, çünkü bu konuda ciddi uyumsuzluklar vardir. -örnegin

Bildigim en iyi örnek Amerikan okuludur. Herkesin bildigi gibi Amerika gehir merkezierinde kamu okullari felaket yerleri haline gelmigtir. Fakat bunlarm yamnda yerde ve aym tür çocuklara hizmet veren- özel (çoguHiristiyan) okullar vardir ki burada daha iyi davramr ve daha lyi ögrenitler. Bu büyük kalite farklarim açiklayacak sonsuz spekülasyon vardir. Fakat önemli bir neden, kuykusuz, bu iki tür okulun görevlerini farkh tammlamasidir. Tipik kamu okulu görevini olantara yardim etmek" olarak tammlar; tipik Hiristiyan Okulu Katolik (özellikle Kilisesi Cemaat Okullari) ise gärevlerini isteyenlerin, ögrenmelerine imkân vermek" geklinde tanimlamaktadir. Bundan dolayi biri skolastik ba arisizhklarla, digeri skolastik bagarilarla yönetilmektedir Buna benzer bagka bir durum: Baylica ilaç yirketlerinden ikisinin aragtirma departmanlar1 tamam1yla farkh sonuçlar almiglardir; çünkü iglerini farkh tammlamiglardir. Biri igini bagarisiz olmamak; yerlegmig pazarlarda mevcut ürünlerle küçük fakat kestirilebilir geligmelerle, düzenli olarak çahymak geklinde tanimlamaktadir. Digeri igini üretmek ve dolayisiyla risk almak olarak tammlar. Her ikisi de kendi üst yöntemlerince ve digaridan analiz edenlerce- oldukça ba anli sayilmak-aym

"imkânlarikit

"ögrenmek

"hamleler"

-kendilerince,

162

tadir. Fakat her biri oldukça farkh çahqmakta, kendi veile aragtirma uzmanlarmm verimliligini oldukça farkh tanimlamaktadir.

rimliligi

Bilgi iginde kaliteyi tammlamak ve tammi bilgi iççisinin verimliligine dönügtürmek,bu nedenle, büyük ölçüde görevi tammlama sorunudur. Belli bir kurum ve belli bir faaliyet için lartn" ne olduguna dait, zor, riskli ve her zaman tartigilabilir tanimm yapilmasmi zorunlu kilar. Bu nedente, gerçekten nasil yapilacagmi biliyoruz. Yine de, bu soru birçok kurum ve bilgi iqçisi için çok yenidir. Yanit vermek için mücadele etmek gerekir. "sonuç-

Sabit Serniaye Olarak Bilgi

Íyçisi

El iççisi verimliligi ile bilgi iççisi verimliligi arasindaki fark kendi ekonomileri digtuda bagka hiçbir alanda bu kadar fazia degildir.Ekonomik teori ve pek çok i; uygulamasi el igçilerini maliyet olarak görür. Verimli olabilmek için bilgi iyçilerinin sabit sermaye olarak dügünülmesi gerekir, Maliyetlerin kontrol edilip azaltilmasi gerekir. Varhklar ise büyütülmelidir. Elbette, el iççilerini yönetirken, iççi degigiminin, yani iççiyi kaybetmenin, çok pahahya mal oldugunu oldukça çabuk ögrendik. Bilindigi gibi, Ford Motor Company 1 Ocak 1914'te usta iççilerin günlügünü seksen sentten bey dolara çikardi. Bunu yapti çünkü, iyçi degigimi o kadar fazlaydi ki iççi maliyetleri igi engelleyecek kadar yüksekti; 10.000 kipiyi iyte tutabilmek için 60.000 kipiyi ige almak gerekiyordu. Yine de herkes, Henry Ford'un kendisi bile (önceleri bu artiça yiddetle karvi çikmtyti) yüksek ücretierin girket kärun büyük ölçüde azaltacagma emindi. Oysa, ilk yll163

da, kâr hemen hemen ikiye katlandi. Günde be; dolar alan hiçbir iççi igten aynlmadi. Ford Motor Sirketi'ndeige alinmak için bekleyenler kuyruga girdi. Ama, degigme, yeniden ige alma, ve tutma vb. maliyetler dimda da el iççisi hâlâ maliyet unsuru olarak görülmektedir. Bu, Japonya'da bile, boyu i; verme konusuna ve devamli iggücü tesisine verilen öneme ragmen- böyledir. Birkaç istisna usta kipi" digmda el iççilerinin ayni oldugu varsaythr. Bu, bilgi igi için kesinlikle dogru degildir. El igçiliginde çahyanlar üretim unsurlarina sahip degildiler. Çokdegerli deneyimlere sahip olsalar da, bu deneyimler yalnizca çaligtiklari yerlerde degerlidir. Bagka yere tagmamaz. Oysa bi1gi iççisi üretim unsurlarina sahiptir. Kafasmdaki bilgi tamamen tayinabilir niteliktedir ve müthig bir sabit sermayedir. Bilgi iççileri üretim unsurlari kendiferine ait oldugu için, hareketlidirler. El iççilerinin ige, igin onIara oldugundan daha fazla gereksinimi vardir. Organizasyonun bilgi iççilerine, bilgi iççilerinin ona duydugu ihtiyaçtan daha fazia ihtiyaç duydugu her zaman dogru olmayabilir; ama bu çogunlukla her iki tarafm birbirine egit derecede ihtiyaç duydugu sembiyotik bir iligkidir. Yönetimin görevi idaresi altmdaki kurumun varhklarint korumaktir. Bu, bir bilgi iççisinin bilgisi varlik oldugunda ve giderek, kurumun ana varhgi haline geldiginde ne antama gelir? Bu personel politikasi için ne demektir? En çok üreten bilgi iyçilerini cezbetmek ve tutmak için ne gerekir? Üretimleriniartirmak ve artan verimliliklerini kurumun performans kapasitesine dönügtürmek için ne gerekmektedir? -ömür

"sadik"

"çok

III Teknoloji Uzmanlan

Simdiyekadar bilgi 164

igiyle ugraçan bilgi iççilerinin verimlili-

Oysa çok büyük sayida bilgi iççisi her ikisini de yapmakta, hem kafasiyla hem de eliyle çabgmaktadir. Bunlara ben teknoloji uzmanlari diyorum. Bu grup bilgiyi en üst düzeyde uygulayan kipilerden oluqur.

gini tartigtik.

Beyin aneverizmasmi beyin kanamasi olmadan düzeltmek için ameliyata hazirlanan operatörler, kesmeden önce saatlerce inceleme yaparlar; bu üst düzeydeuzmanlagungbilgi igidir. Yine operasyon sirasinda ve yine en üst düzeyde, teorik bilgi ve karar gerektiren, beklenmeyen bir komplikasyon çikabilir. Zaten ameliyatm kendisi hizm, dikkatin, tekdüzeligin önemli oldugu, tekrarlamali, operasyonlardan olugan el igidir. Bu operasyonlar, Taylor'in ilk fabrika igi için geligtirdigi metotlarla, elle yapilan herhangi bir is gibi incelenmig, düzentenmig, ägrenilmig ve uygulanmigtir. Fakat bu teknoloji uzmaniari grubunda i; bilgisi göreceli olarak ikincil olan birçok kigi daha vardir. (Bu her zaman çok önem-

li olmayabilir.) souralari onun yerini alan bilgisaDosya memurunun operatörünün-igi, hiçbir deneyimin ögretemeyecegi yar alfabe bilgisini gerektirir. Bu bilgi elle yapilan bir igin küçük bir parçasidir. Fakat temeldir ve kesinlikle çok önem-ve

lidir. Teknoloji uzmanlart bilgi iççilerinin en büyük tek grubu olabilirler. Aym zamanda en hizli büyüyen grup da olabilirler. Bu grup saglik koruma çahyanlarmin büyük bir kisnum- laboratuvar teknisyenlerini; rehabilitasyon teknisyenlerini; röntgen, ultrason, ahr. Dig hekimlerini ve tüm dighekimMR teknisyenlerini ligi destek personelinikapsar. Otomobil tamircileri, her çeyit onarim ve tesisat ustalari bu gruba girer. Teknoloji uzmanlari 19. ve 20. yüzy1lm usta iççilerinin gerçek halefleridir. -içine

165

Teknoloji uzmanlan ayni zamanda geligmig ülkelerin gerçek ve uzun süreli rekabet avantajma sahip olduklan bir gruptur.

Gerçek üstün bilgi söz konusu oldugenda artik hiçbir ülke 19. yüzy11da Almanya'nm üniversitesi sayesinde liderlik ettigi biçimde liderlik edemez. Teoriyle ugraçan doktorlar; matematikçiler,

ekonomistler

ve benzerleri arasmda

"mil-

liyet" yoktur. Herhangi bir ülke, oldukça dügük maliyetle, önemli sayida bilimadami egitebilir. Örnegin,Hindistan, fakirligine ragmen oldukça çok say1da birinci smif doktor ve birinci smif bilgisayar programcisi yetigtirmigtir. Ayni gekilde (bubölümde daha önce anlatildigt gibi) el iççiligi verimliliginin de yoktur. Bilimsel Yönetim'e egitim, dayah bütün ülkeleri, bir gecede, en geligmig ülke, endüstri veya girketin el iççisi verimliligine ulaçabilir hale getirdi.. Sadece, teknoloji uzmanlarmm ögretiminde geligmig ülkelerin hâlâ önemli bir rekabet yam vardir ve gelecekte de bir süre olacaktir. "milliyeti"

ABD, gimdiye kadar bu avantaji ülke çapinda yaygm topluluk okullari vasitasiyla gerçekten geligtirmig tek ülkedir. Topluluk okullari (1920'lerden baglayarak) hem gerekli teorik bilgiye hem de el becerisine sahip teknoloji uzmanlarmin ögrenimi için tasarlanmigti. Elbette bunun altmda hem Amerikan ekonomisinin büyük verimlilik avantaji hem de neredeyse bir gecede, yeni ve farkh bir endüstri yaratma konusundaki Amerikan yetenegi yatmaktadir. Amerikan topluluk okuluna benzer sistem gimdiye kadar hiçbir yerde görülmemigtir. Japonlarm ünlü okul sistemi sadece el igi veya sadece bilgi igi için hazirlanmig insanlar yetigtirir. Teknoloji uzmanlar1 yetigtirecek ilk Japon kurumunun 2003'te faaliyete geçecegi tahmin edilmektedir. 166

Alman çirakhk sistemi daha da ünlüdür. 1830'larda baglayan bu sistem, Almanya'nm imalatta dünyanin önde giden ülkesi olmasmdaki ana faktörlerden biridir. Fakat bu sistem, birinci dereced'e el becerilerine odaklanmigtir ve teorik bilgiye önem vermemigtir da buna devam etmek-hâlâ

tedir. Fakat diger geligmig ülkelerin ABD'yi oldukça hizla yakalamalan beklenmelidir. Bununla beraber, ortaya çikan" ülkeler veya "ÜçüncüDünya" ülkeleri onlarca y11geride kalmig gibidirler. Bu kismen teknoloji nzmanlari egitiminin pahah olmasmdan, kismen de bu ülkelerde okumuglarm el iççiligine görmeseler bile- tepeden bakmalarindandir. Hâlâ, "Bu igi hizmetçiler yapar" geklinde yaygm bir tavar vardir. Ancak, geligmig ülçok ABD'de- imalattan üretime geçtikçe gittikçe arkelerde tan sayida el iççisi, teknoloji uzmanlari haline gelecektir. Bilgi iççisinin verimliligini artmrken, teknoloji uzmanlanmn verimliligini artirmak bu yüzden büyük ölçüde önceligi hak etmektedir. y1h agkm bir süre önce, Amerikan Telefon $irBu ig, keti (AT&T) tarafmdan, ev ve binalara telefon baglayan, bakimi yapan teknisyenler tarafmdan yapilmigti. "yeni

-hor

-en

-yetmig

1920'lerin baginda telefon pirketinin digmda ve mügterinin mekânmda çahyan teknisyenler, maliyetleri art1ran mutsuzlubaghca merkez, mügteri memnuniyetsizligi ve gununtemel nedeni olmuglardt. ABD ve Kanada'mn baza yerlerinde telefon hizmetinde o zaman monopol durumunkadar) igin telefonlarin da olan AT&T'nin, (1920-1925'e baglanmast bakun, onarim ve nakli olmadigim fark etmesi için beg yil gerekmigtir. Asd is, memnun olmuy mügteriler yaratmakti. Ondan sonra igi organize etmek oldukça kolay oldu. Bu, önce teknisyenlerin kendilerinin tammlamalari gerektigi anlamina geliyordu. Sonra bu in"memnuniyet"i

167

sanlara

büyük ölçüde teorik bilgi ögretildi. O günlerde, teknisyenlerin ancak birkaç1 alti yildan fazla okul egitimi

almigt1. Bir telefonun nasil çaligtigim anlamalari gerekiyordu. Bir galterin nasil igledigini anlamalari gerekiyordu. Telefon sisteminin nasil çaligtigim anlamalan gerekiyordu. Bu insanlar nitelikii mühendisler veya beceri sahibi ustalar degillerdi. Fakat beklenmeyen sorunlari teghis edebilmek ve üstesinden gelebilmek için yeterli elektronik bilgisine sahip olmalari gerekiyordu. Daha sonra tekrarladogru yol"da, yani Binan el operasyonlarmda ya da limsel Yönetim metotlarmda egitildiler. Kararlar1, yanibir telefonun sisteme nasil baglanacagini, belli bir ev veya büro için en uygun telefonun ve hizmetin ne olduguna iligkin kararlari onlar verdiler. Servis elemam olmaya ek olarak satig elemam da olmalart gerekiyordu. Sonunda, telefon girketi kaliteyi tammlama sorunnyla karç11agt1.Teknoloji uzmam kendi bayma çahymak zorundaydi. Kontrol edilemiyordu. Bu yûzden kaliteyi kendisi tammlamak ve mügteriye götürmek durumundaydt. Bu yamtlanmcaya kadar birkaç yll daha geçti. Önceleritelefon girketi bunun müfettiplerinin yapilan iglerden örnekleri belki her 20'nci veya 30'uncu igi- kalite yönünden kontrol etmeleri anlamina geldigini dügündü. Kisa zamanda, hem hizmeti yapanlar1 hem de mügteriyi rahatsiz ettigi için bunun yanlig bir yöntem oldugu anlagildi. Bu kez telefon girgikâyet olmamasi" diye tammladi. Kisa keti kaliteyi sadece, zamanda hizmetten çok mutsuz olan mügterilerin anladi. mügteri gikâyet ettigini O zaman kaliteyi memnuniyeti" olarak tekrar tammlamak zorunda kaldi. Bu da hizmet verenin kendisinin kaliteyi kontrol etmesi igi yaptiktan bir hafta ya da on gün sonra, mügteriyi arayip, yapilan iyten memnun olup olmadiklarmi ve kendilerini memnun etmek için bagka neler yapabilecegini sormasi- anlamina geliyordu. "tek

-

"hiç

"olumiu

-yani,

168

Bu ilk örnegi anlatirken özellikle çok ayrintiya girdim, çünkü bununla hem bilgisi hem de eli ile çahyan iççiyi randimanh kilan üç unsur ärneklenmektedir: -ki

bu her bilgi iççisini vesorusuna Bell Sistemi örnevardir. sorudurrimli kilan kilit yamt açik bir yanit degildir. Bell gindegörüldügü gibi bu çok Sistemi'ndekilerin ögrendigi gibi, bunun yamt1m yalnizca teknisyenierin kendileri biliyordu. Bunu teknisyenlere soruncaya kadar yanhyhklar içinde sürüklenip gittiler. Fakat teknisyenlete sorar sormaz, yamt yüksek sesle ve açik olarak geldi: memnun bir mügteri. 2.Sonra teknisyenler mügteriyi memnun etme, yani ona kaliteyi götûrme sorumlulugunu üstlenmek zorunda kaldilar. Bu o zaman teknisyenin sahip olmasi gerekenuygun bilgiyi gösterdi. Ancak o zaman, igin elle yapilan kismi el iççisi verimliligi için düzenlenebildi. 3.Hepsinden öte, bu örnek teknoloji uzmanlarma bilgi iççisi gibi davranilmasi gerektigini göstermektedir. Íçin elle yapilan kismi ne kadar önemli olursa olsun, hedef teknoloji uzmamm bilgili, sorumlu, verimli bir bilgi iççisi haline getirmek olmahdir.

1.Önce,"Görev nedir?"

IV

Sistem Olarak Bilgi

Íyi

Bilgi iççisinin verimliligi hemen her zaman igin yeniden yapilandirtlip sistemin bir parçasi haline getirilmesini gerektirir. Bir örnek, toprak kaldirma makineleri gibi büyük ve pahalt donamma verilen servistir. Eskiden beri bu, maki169

nelerin

yapimi ve satimmdan ayri ve farkh gärülmügtür, Fakat, bu tür makinelerin dünyadaki en büyük üreticisi, Caterpillar Company "Bize ne için ücret ödeniyor?" sorusunu sordugunda yanit guydu: "Makine için degil. Bize makinenin mügterinin igyérinde yaptiklari için ücret ödeniyor. Makinenin çahymadigi bir saat bile mügteriye makineden daha fazlaya mal olduguna göre bu, makinenin içler halde tutulmasi demektir." Diger bir deyi le "Ïçimiz nedir? sorusuna yanit "Hizmet" olmuytu. Bu fabrikadan baglayarak iglemlerin tamamen yeniden yapilandirilmasina yol açti, öyle ki mügteriye sürekli iglerlik, amnda onarun veya degigtirme garantisi verildi. Genellikle teknoloji uzmam olan servis temsileisi gerçek verici" oldu. Diger bir örnek. Bir Orta-Bati ABD gehrinde, saytlari 25 civarmda olan bir grup ortopedi operatärü, bir kurdular; amaç en kaliteli igi üretmek; k1sith ve pahah kaynaklar olan ameliyat ve ay11ma odalarindan en iyi gekilde yararlanmak, anestezi uzmanlari ya da ameliyat hempireleri gibi destek elemanlarindan en iyi gekilde yararlanmak, tüm grup ve gruptaki her kigi için sürekli ögrenme ve iyte sürekli yenilik saglamak. Ve nihayet, maliyetleri asgariye indirmek. Bu operatörlerin her biti kendi iglerinin tam kontrolünü elinde tutuyor. Bireysel olarak hastamn bulunmasi ve tedavisinden sorumlu. Eskiden beri her operatör ameliyatlari sabah erken saatlere koyar. Bu nedente, ameliyathaneler çogu zaman bog durmaktadir. Grup, ameliyathane ve ayllma odalarmm kullanunmi tüm grup için programhyor, böylece bu kit ve pahah kaynagin günde on saat kullanilmasini sagliyor. Grup grup olarak- en dügük maliyetle en yüksek kaliteyi elde etmek için alet ve donammlarin standart hale getirilmesine karar vermig durumda. Son olarak, grup sistemine kalite kontrolü de dahil etti. Her üç ayda bir, üç operatör diger üyelerin yaptigi her ope'

"karar

"sistem"

-yine

170

-teghis;

ameliyat; ameliyat sonrasi bakim- inceleseçiyorlar. Bunlar daha sonra operatörle oturup mek üzere

rasyonu

performansim tartiµyorlar. Ïyileytirmeyegerek gördükleri yerlerde tavsiyelerde bulunnyorlar. Îçini tatminkâr bulmaHer diklan operatörün gruptan ayrilmasmiönerebiliyorlar. uyguladiklan standartkomitelerinin kalite yll, bu denetim lari, tüm grupla tartigiliyor ve çogu kez önemli derecede yükseltiliyor. Sonuç olarak, bu grup eskiden yaptiginm dört misli fazla i; yapar hale geldi. Maliyetleri%50 azaldi, bunun yarisi ameliyathane ve aydma odalarmin bog kalmamasmdan; yarisi da alet ve donanim stnandardizasyonundan ileri geldi. Diz ve omuz çikiklarindaki bagari oranlari ya da spor yaralanmalarindaki iyileymeler gibi ölçulebilir alanlarda da sonuçlar büyük ölçüde iyilegti. konusunda ne yapilacagt Sonuç olarak bilgi lyçisi verimliligi da öyle. Nasil yapilacagi büyük ölçüde biliniyor.

Peki Nasil Baslamali? Bilgi iëçilerini verimli hale getirmek için temel yaklagunda el iççisini daha verimli kildegigiklikler yapmak gerekir söylemek yetiyordu. Bilgi nasil sadece yapilacagim igin mak için iççilerinin verimliligi için, sadece igçinin degil; tüm kurumun yakla§1mmda degigiklikler gerekir. Bu da, tüm büyük degivikliklerçaligmasmi" gerekli kilar. Ïlk adun de olmasi gerektigi gibi alan kurumda, almaya hazir bir ya da bir grup bilgi iççisi bulmaktir. Ortopedi operatörleri örnegin, uzun süre köklü degigiklikleri savunan genç, biri daha yagli- dört doktor tarafindan yeni fikirlerinin denenmesini sagladilar. Bu küçük alan veya bu küçük grupla, kesintisiz olarak uzun bir süre ve sabirla, sürekli çahymak gerekir. Çünküilk girigimlet, büyük merakla kargilansa -oysa

"pilot

-üçü

171

bile, her türlü beklenmedik sorunla kargilagilacagt hemen hemen bellidir. Ancak bu küçük gruptaki iççilerin verimliliši büyük ölçüde arttiktan sonra, isteki yeni yöntemler, tüm kuruma olmasa bile, daha büyük bir alana yayilabilir. O zamana kadar esas sorunlarin nerede oldugunuögrenmig oluruz: ärnegin, nerede itiraz beklenebilir (örnegin, orta düzey yönetimden); ya da tam randiman için, ölçülerde, tutumlarda ne gibi degigiklikler gerekmektedir. "Pilot çahymasi" agamasmi atlamaya çaligmak- bu konuda her zaman baski olor- sadece hatalarm bilinmesi, baçarilarm gizli kalmasi demektir, Bu aym zamanda tüm kurumun itibaruu sarsmak demektir. Fakat eger pilot çahymasi geregi gibi yapihrsa, bilgiiççisinin verimliligini geligtirmek için çok gey yapilmig olur, Bilgi iççisi verimliligi 21. yüzyilm yönetim mücadelelerinin en büyügüdür. Geligmig ülkelerde bu, hayatta kalmanin ön koguludur. Aksi halde, geligmig ülkeler, liderliklerini ve hayat standartlarim korumak bir yana, varliklarim sürdürmeyi bile bekleyemezier. Son yüz yilda, yani 20. yüzyilda, bu liderlik büyük ölçüde el iççisini verimli kilmaya dayamyordu. Herhangi bir ülke, herhangi bir endüstri, herhangi bir iy bugün bunu, Frederick Winslow Taylor'dan sonraki 120 yil içinde geligmig ülkelerin olugturdugu ve uygulamaya koydugu metodlari kullanarak yapabilir. Bugün herhangi biri, herhangi bir yerde bu politikalari egitime, igin operasyonuna ve okur yazar olan vasifsiz iççilerin verimliligine uygulayabilir. Hepsinden öte, geligmig ülkelerde el iglerinde çaligmaya uygun genç arzi hizla azalacaktir. Bu azalma Batr'da ve Japonya'da çok hizli; ABD'de biraz daha yavag olacaktir. Öteyandan yeni ortaya çikan ve geligmekte olan ülkelerde, nüfus en azindan bir otuz ya da kirk yll daha hizla artacaktir. Geligmigülkelerin ümit edebilecekleri tek avantaj, bilgi igi için hazit, egitilmig, insan mevoududur. Bu konuda, geligmig ülkeler bir elli yil daha hem kalite hem kantite olarak änemti avantajlara sahip olmayt ümit 172

edebilirler. Fakat, bn avantajm performansa çevrilip çevrilmeyecegi geligmig ülkelerin ülkelerdeki her endüstrinin, her girketin, her kurumun- bilgi iççisinin verimliligini artirma ve bunu -bu

geçen yüzyilda geligmig ülkelerin el iççisinin verimliligini artirdigi hizda artirma yeteneklerine baghdir. Son yüzyllda, dünyada lider olarak ortaya çikan ülkeler ve endüstriler

lerdir:

el iççiligi verimliliginde

ÖncelikleABD, daha sonra

önde gelen ülke ve endüstriJaponya ve Almanya. Bundan

sonra en fazla elli yll içinde, dünya ekonomisinde liderlik, bilgi iççisinin verimliligini en sistematik ve en bagarih biçimde yükselten ülkelere ve endüstrilere kayacaktir,

V

SirketinYönetimi Bilgi iççisi ve bilgi iççisi verimliliginin ortaya çikigi girket yönetimi için ne ifade eder? Gelecek için ve ekonomik sistemin yapisi için ne anlama gelir? Son on ya da on beg yllda, tüm geligmig ülkelerde, emeklilik fonlart ve diger kurumsal yatirimcilar kamu girketlerinin kurulug sermayesinin en büyük hissedari durumuna geldiler. Bu ABD'de girketin yönetimi konusunda giddetli bir tattigma baglatti. Çünkü emeklilik fonlarmm ve menkul deger yatirim fonlarmm kamn girketlerinin sahibi olarak ortaya çikmastyla, güç bn yeni sahiplere geçti. Tüm geligmig ülkelerde, hem ekonomik kurumlarin amacinin hem de yönetimlerinin tamm1nda benzer degigiklikler beklene-

bilir. Fakat oldukça kisa bir süre içinde, girketlerin yönetimi sorunuyla tekrar yüz yüze gelecegiz. Ïçverenkurumun ve yänetiminin amacini, hem hissedarlari gibi yasal sahipleri, hem de kura173

-yani

ma servet üretme gücünü veren insan kaynagi sahiplerini, bilgi iççilerini- tatmin edecek gekilde yeniden tanimlamak zorunda kalacagiz. Çünkükurumlarin igletmelerin degilayakta kalma yetenegi giderek artan biçimde bilgi iççisini verim-yalmz

li kilma konusundaki

"göreceli

avantajma" dayanacaktir. Bilgi lyçilerinin en iyilerini cezbetme ve tutma yetenegi ilk ve en esash ön parttir. Peki bu ölçülebilir mi? Yoksa sadece deger" midir? mutlaka Bu için, yatmmc11ar için ve sermaye piyasalari için ba hca sorun olacakttr. Paradan çok bilgi yönettigi zaman "Kapitalizm" ne anlama gelir? Bilgi iççileri bagka hiç kimse olamaz bilgiye varliklar oldugunda "Serbest Pianlama yasalar" ne gelir? Bilgi iççileri ne almabilirler ne satilabilirler. Sirketinallumasiyla veya birleymeyle gelmezier. Gerçekoldugu halde degerleri" yoktur te, en yüksek uymadiklarmi da terimine hiçbir anlamda gösterir. u sorular, yazarm uzmanhk alam bir yana, bu kitabm kapsaminin çok ötesindedir. Fakat kesin olan bir yey var: Bilgi iççisi ve bilgi iççisinin verimliliginin kilit sorular olarak ortaya çikmaEKONOMÏK SÏSTEMÏN yapisi ve tasi, gelecek on yll içinde, biatinda esasli degigikliklere neden olacaktir. "manevi

-yönetim

-

"sahip"

-gerçek

"deger"

"varhk"

174

"piyasa

-bu

6 YÖNETMEK KENDÎNÎ Güçlü Yanlarim Nelerdir? Nasd Çalipyorum? Nereye Aitim? •Benim Katkim Nedir? •ÌligkiSorumluluÿu Ömrünüzün ÌkinciYarisi •Paralel Kariyer ·

•

•

175

Girig bilgi iççilerinin hemen Ïçgücündegitgide daha fazla kigi YÖNETMEKzorunda kalahemen tümü- KENDÏKENDINÏ -ve

caktir. Kendilerini, en büyük katkiyi saglayacaklari yere yerleytirmek; kendilerini geligtirmeyi ögrenmek zorunda kalacaklardir. Elli yillik çaligma hayatmda genç ve fikren canh kalmayi ögrenmek zorunda kalacaklardir. Yapmakta olduklarmi nasil ve ne zaman degigtireceklerini; bunu nasil ve ne zaman yapacaklarmi ögrenmek zorunda kalacaklardir Bilgi iççileri kendiferine iy veren kurumdan fazla yagayacak gibi görünmektedirler. Bilgi iyçileri iggücüne girmeyi mümkün oldugunca erteleseler bile örnegin doktora yapmak için otuz yagma kadar okulda kalarak geligmig ülkelerdeki bugünün ortalama ämrüne göre, yetmig-seksen yaglarina kadar yaçamalan olasidir. Sadece part-time olsa bile yetmig beg yaglarma gelinceye kadar çahymaya devam etmeleri olasidir. Diger bir deyigle, ortalama çaligma hayatmin, özellikle bilgi iççileri için elli yil olmasi olasi görûnmektedir. Ama bagarih bir igletmenin ortalama ömrii sadece otuz yildir; özellikle yagamakta oldugumuz gibi büyük çalkantili dönemde bu kadar bile olmayabilir. Sonsuza kadar yaSamalari beklenmese bile, normalde uzun ömürlü olan kurumlar da ve üniversiteler, hastaneler, devlet daireieri- bu çalkantih dönemde hizh degigimler yagayacaklardir. Hayatta kalsalar da yapilarm1, yaptiklari igi ve gereksinim duyduklart bilgileri, çaligtirdiklari kipileri degigtireceklerdir. Bu nedenle, iççiler, äzellikle bilgi iççileri, herhangi bir içverenden fazla yagayacak, baska bir ige, bir göreve, bir meslege daha hazir olmak zorunda -okullar

kalacaklardir. Simdiyekadar bu kitap çevredeki; toplum, ekonomi, politika, teknolojideki degigikliklere degindi Bu sonuç bölümü birey üzerindeki yeni isteklere deginmektedir. 177

Çok büyük bagarilar kazananiar, bir Napolyon, bir Leonardo da Vinci, bir Mozart her zaman kendi kendilerini yönetmiçIerdir. Onlari bu kadar bagarth yapan büyük ölçüde budur. Ama onlar istisnalarin en nadirleridir. Gerek yetenekleri gerek bagartlarlyla, normal insan varl1gin1n digmda dügünülecek kadar olagan digidirlar. Bundan sonra, doguytan gelen yetenekleri mütevazi olan, yani vasat insanlar bile, kendi kendilerini yönetmeyi ögrenmek zorunda kalacaklardir. Bu nedenle bilgi iççileri kesinlikle yeni taleplerle kargi kargiyadirlar: 1.Ben Kirnim? Güçlü Yanlarim Nelerdir? Nasil Çaligiyorum? sorularmi sormalidirlar. 2,Nereye aitim? sorusunu sormahdirlar. 3.Benim Katkim Nedir? sorusunu sormalldirlar.

4.Ïligkisorumlulugu

almak zorundadirlar.

ikinci 5.Ömürlerinin

yarisim planlamak zorundadirlar.

1 Güçlü Yanlarun Nelerdir?

Ïnsanlarinçogu hangi konuda iyi olduklarmi bildiklerini düünürler. Genellikle de yanilirlar. Ïnsanlardaha çok hangi konuda iyi olmadiklarmi bilirler konuda bile sik sik yamlirlar. Yine de insanlarm performanslarmi güçlü yanlarlyla sergiledikIeri bir gerçektir. Hiç kimse, hiç yapamayacagi geyler bir yana, zayifliklarma dayanarak bile performans gästeremez. Otuz kirk yil önce insanlar güçlü yanlarindan haberdar olmazlardi. Ïnsan bir igin içinde dogardi. Bir çiftçinin oglu, çiftçi -bu

178

bagarisiz sayllirdi. Esnafm oglu da esnaf olurdu vs. Ama artik insantarm seçim yapma aym gekilde özgürlükleri var. Nereye ait olduklarim kestirebilmek için de güçlü olurdu.

Çiftçilikteiyi degilse

yönlerini bilmeleri gerekiyor. Bunu anlamanin tek yolu vardir: Geribildirim Analizi. Kigi ne zaman önemli bir karar alsa veya ne zaman önemli bir eylemde bulunsa ne olacag1 konusundaki tahminini bir kenara yazar. Dokuz ila on iki ay sonra sonuçlardan beklentilere geribildirim yapar. Buna ben on beg yirmi ylldir yapiyorum. Ve her yaptigimda hayrete dügüyorum. Bunu yapan herkes aym geyi yagtyor. Bu hiçbir gekilde yeni bir metot degildir. 14. yüzyilda, aksi takdirde adi hiç bilinmeyecek bir Alman din adami icat etmigti. 150 yll sonra, Cenevreli, Jean Calvin (1509-1564), ve Cizvit tarikattnin kurucusu Ignatius Loyola (1491-1556) birbirlerinden bagimsiz olarak fikri geligtirdiler ve gruplaTimn her üyesi için, yani Calvin papazi ve Cizvit rahibi için, kurallar halinde topladilar. Bu, iki kurumun (ikiside ayni yil, 1536'da kurulmuytu) otuz yll içinde Avrupa'ya; Calvinistlerin Protestan kuzeye; Cizvitlerin Katolik güneye niçin hâkim oldugunu açiklamaktadtr. O zaman her bir grupta binlerce üye vardt. Bunlarm çogu istisnai degil siradan olmak zorundaydi. Çogninzivaya çekilmese bile yalniz çahyiyordu. Birçogu zulüm korkusuyla yet altinda çahymak zorunda kaldi. Ama çok azi vazgeçti. Sonuçlardan beklentilere rutin geribildirim kararlarimn dogrulugunu onayladi. Bu metot onlara performansa ve sonuçlara, bununla birlikte bagari ve memnuniyete odaklanma olanagi verdi. Oldukça kisa bir sürede, belki iki üç yilda, bu basit yöntem insanlaraönce güçlü yanlarint gösterecektir. Bu belki de insanin kendi hakkmda bilmesi gereken en önemli geydir. Însanlarayap179

tiklan veya yapamadiklari geyleri kendilerini güçlerinden tam verim saglamaktan yoksun biraktigim gösterecektir. Nerelerde özellikle yeterli olmadiklarmi ortaya koyacaktir. Nihayet hangi alanda hiç güçlerinin olmadigmi ve çahyamayacaklanni göstermelerini saglayacaktir. Geribildirim analizinden

birkaç hareket sonuen çikanhr.

Ïlk ve en önemli sonuç: Güçlü yanlarm üzerine yogunlag. Güç-

lü yanlarmin performans ve sonuçlari üretecegi yerde yerini al. Ïkincisi:Güçlü yanlarini geligtirmeye çahq. Geribildirim analizi kipinin nerede becerilerini geligtirmesi veya yeni bilgiler edinmesi gerektigini kisa sürede gösterir. Becerilerin ve bilginin nerede yetersiz kaldignu ve güncelleptirilmesi gerektigini ortaya koyar. Ayni zamanda kipinin bilgi açiklarim ortaya çikartr. Kigi bunun sonunda genellikle, o konuda yetersiz ohnayacak kadar bilgi ve beceri edinir.

Matematikçiler dogugtan matematikçi olarak dogarlar. Ama herkes trigonometri äärenebilir. Aym gey yabanci diller ya da tarih olsun, ekonomi ya da kimya olsun, önemli bilim dallari için de geçerlidir.

Özellikleänemli olan, üçüncü sonuçtur: Geribildirim analizi kisa zamanda entelektüel kibirin yetersizlik yaratan cehalete neden olacagi alanlan saptar. Birçok ki i bir alanda yûksek düzeyde bilgisi olan kipiler- diger alanlardaki bilgileri hor görürler veya olmanm bilginin yerini tutabildigine inamrlar. Geribildirim analizi, yeterli bilgiye sahip olmamak kadar, kipinin kendi uzmanhk alam digtndaki bilgileri hor görmesinin de kötü performansa neden oldugunu gösterir. -özellikle

"parlak"

Birinci smif mühendisler, insanlar hakkinda bir yey bilmeövünme egilimindedirler bir mühendis kafasi için insanlar çok fazla sistemsizdir. Muhasebeciler de in-

mekle

180

-iyi

sanlar hakkmda bilgi edinmenin gereksiz oldugunu dügünBunun tam tersine, Însan Kaynaklame egilimindedirler. ri'yla ugraçanlar da temel muhasebe ya da kantitatif metodlari bilmemekle övünürler. Dig ülkelere gänderilen parlak yöneticiler de genellikle i; becerisinin yeterli olduguna inamr ve gittikleri ülkenin tarihini, kültürünü, geleneklerini ögrenmeyi bogverirler. Ancak sonunda i; becerilerinin tek bagma hiçbir sonuç üretmedigini görürler. Geribildirim analizinden çikan önemli bir hareket sonucu, entelektüel kibiri yenmek ve insanm güçlü oldugu alanlarda tam verimli olmasmi saglayacak bilgi ve becerileri edinmeye çaligtnak gerektigi geklindedir. Yine aym derecede önemli hareket sonucuna göre insanm randtmamm ve performansi kisitlayan, yaptigi ve yapamadig1 geylerden kurtulmasi gerekir. Analiz, örnegin, bir planlamacmm güzel planlarmm takip edilmemekten dolay1 gerçekleymedigini gösterebilir. Birçok parlak insan gibi, fikirlerin daglari yerinden°oynatacagma inanabilir. Oysa daglart buldozerler oynat1r; fikirler buldozerlerin nerede çahymast gerektigini gösterir. Planlamacilarin çogu çoklukla plan tamamlandigmda dururlar. Oysa esas i; o zaman baglar. Bu durumda planlamac1 plant uygulayacak kipiler bulmak; plam onlara açiklamak, ögsaglaretmek; nygulamaya geçigte planm adaptasyonunu olarak yapmak, degigiklikleri da mak ve ne zaman duson racagma karar vermek durumundadir. Analiz kipinin tavir ve davram; bozuklugundan dolayi sonuç elde edemedigini de gösterebilir. Parlak insanlar paryagi" oldugunu lak gençler- davramplarm bir kurumda çogu kez anlamazlar, -özellikle

"motor

181

Hareket halindeki iki cismin birbirine degmesiyle sürtügme olmasi doga kanunudur. Bu nedenle temas halindeki iki insan da her zaman sürtügme yaratir. O halde davranig lar, bu iki hareketli cismin birlikte çaligmasim saglayan motor yagidir, birbirlerini sevseler de sevmeseler de ederim" demek, birbirlerinin dogum fen" ve gününü veya ismini bilmek, ailesinin hatirmi sormayi hatirlamak gibi basit geyleri yapmahdirlar. Eger analiz parlak iglerin bagkalanyla igbirligi gerektiginde bagarisizhga ugradigmi gösteriyorsa, olas1hkh bir saygi eksikligine yani davraniglara igaret etmektedir. "lüt-

"tegekkür

Geribildirim analizinin bir sonraki hareket sonucu ise ne yapilmamas1 gerektigi ile ilgilidir. Sonuç1ardan beklentilere geribildirim kisa sürede kipinin nerede hiçbir yey yapmaya çahymamas1 gerektigini gösterir. Bir kiginin hangi alanlarda gerekli doguytan yetenekten yoksun oldugunugösterir. Herkes için böyle birçok alan vardir. Özelliklebilgi iççileri bu alanlarda görev almamahdir. Son hareket sonucu, yeterligin dügük oldugu alanlan geligtirme konusunda mümkün oldugu kadar az emek harcamaktir. Yeterligin ve becerilerin fazla oldugu alanlara konsantolunmahdir. Yeterli becerinin olmadigi bir konuda re vasatm altmda bir yere gelmek için, birinci simf bir perforgötürmek için harcanandan daha mansi mükemmeliyete fazla enerji ve çaba harcamak gerekir. Yine de birçok insan ögretmen ve kurumlar- yetersiz bir insam vasat alti duruma getirmeye çahgir. Enerji, kaynaklar ve zaman, bunun yerine yeterli bir kipiyi ylldiz yapmak için harcanmalidir. -

182

Nasd

Çalgryorum?

Nasil çahqiyorum? sorusu da Güçlü yaniarim nelerdir? sorubilgi iççileri için. su kadar önemli bir sorudur Hatta bu soru daha da önemli olabilir. Îçlerinasil yaptigim bilen kigilerin sayisi bizi çayirtacak düzeydedir. Birçogumuz da farkh insanlarm farkh çahytiklarim ve farkh performans sergile-. diklerini bilmeyiz. Însanlarbu yüzden kendi bildikleri gibi çaligmazlar. Bu da performans eksikligini getirir. -özellikle

Bu kadar çok kipinin nasil performans sergiledigini bilmemesinin bashca sebebi belki tarih boyunca okullarda herkesin dersini aym gekilde yapmasmda israr edilmesidir. Bir smifta kirk çocukla ugrayan bir ögretmenin, her birinin performansma bakacak zamam olmazdi. Bu yüzden, ääretmen, herkesin aym ödevi, aym yöntemle, ayni zamanda yapmasmda Israr etmek zorundaydi. Böylece, tarihte herkes igi yapmanm tek bir yöntemiyle büyüdü. Belki de yeni teknolojinin en büyük ve en faydah etkisinin olacagi alan budur. Teknoloji en deneyimsiz ögretmenin bile ögrencinin nasil ögrendigini anlamasmi ve igi ögrencinin kipiligine uygun biçimde yapmasmi tegvik etmesini saglamahdir. Kiginin güçlü yanlart gibi performansi da bireyseldir. Bu kipiliktir. Kigiligin ile", kigi ige baglaya da madan çok önce gekillendigi kesindir. Kiginin nasil çaligtigt bir dir, tipki bir kiginin yaptigi geyin iyi veya kötü olmasmm olmasi gibi. Iyi olduklari geyleri yaparak sonuç olan insanlar, igi bildikleri, hep yaptiklan gibi yaparak da sonnou ulagilabilirler. Geribildirim analizi kipinin çaligma geklinde bir yanlig oldugunaigaret edebilir. Fakat pek nadir olarak bunun nedenini saptar. Bununla birlikte, bu nedeni bulmak zor degildir. Birkaç yilhk "doguytan"

"beslenme

"veri"

"veri"

183

iy deneyimi yeterli olur. Sonra kipi, nasil performans sergiledigini sorup hemen yamt verebilir. Çünküalman sonuçlari etkileyen yaygm bazi kipilik özellikleri vardir.

Ben Okayucu muyum Dinleyici miyim? Birinin performansma iligkin bilinecek ilk gey bu kipinin okuyucu mu, dinleyicimi oldugudur. Ancak, çok az kimse okuyucularm ve dinleyicilerin oldugunu ve çok az kimsenin hem okuyucu hem dialeyici oldugunu bilir. Kendilerinin hangi gruba girdigini bilenler daha da azdir. Bunu bilmemenin ne kadar zararli oldugunu birkaç ärnekle gösterelim. General Dwight (Ike) Eisenhower Avrupa'da Müttefik Kuvvetlerin Bagkomutaniyken basinm gözdesiydi ve onun basm konferanslarmdan birinde hazir bulunmak az bulunur bir geydi. Bu konferanslar üsluplarlyla ve Eisenhower'in konuya tamamen hâkim oluguyla ünlüydü. On yil sonra, Bagkan Eisenhower, on yll önce hayranlari olan ayni gazeteciler tarafmdan açikça saygisizlik gördü. Onun soytari oldugunudügünüyorlardi. Sorulanlara asla muhatap olmay1p, sözü bagka konularda döndürüp dolagtirmasindan yakiniyorlardi. Tutarsiz ve gramere uymayan yamtlarlyla Kral'm Îngilizcesini katlettigi için alay ediyorlardi. Ancak Eisenhower önceki parlak kariyerini açik bir gekilde, bûyük ölçüde Amerika'nm kamu hayatinda üslubu en çok begenilen kipilerdenbiri olan General Mc Arthur'un hünerli performansina borçluydu. Aç1klama: Eisenhower kendisinin bir dinleyici degilokuyucu oldugunu bilmiyordu. Avrupa'da Bagkomutanken, yardimellar1, basmdan gelen her sorunun konferanstan en az yarim saat önce ona yazill olarak verilmesini sagl1yorlardt. Eisenhower tamamen duruma hâkim oluyordu. Bagkan oldugunda, Franklin D. Roosevelt ve Harry Truman gibi iki dinleyiciden sonra geldi. Her ikisi de dialeyici olduklarmi biliyor ve herkese açik basm konferanslarindan hoglamyorlardi. Roosevelt dinleyici oldugunu o kadar 184

iyi biliyordu ki her eyin önce kendisine yüksek sesle okunmaondan sonra herhangi bir geyin yazismda israr ediyordu; h metnine bakiyordu. Truman, Baykan olduktan sonra, digigleri ve askeri konularda bir yeyler ögrenmesi gerektigini anlaymca her iki konnyla da daha önce pek ilgilenmemigti- Kabine üyelerinden ikisi ile, General Marshall ve Dean Acheson'la anlaçarak onlarm kendisine her gün kirk dakika sözlü bilgi vermelerini sagladi. Bundan sonra sorular sordu. Eisenhower kendinden önceki ünlüterin yaptiklarim yapmasi gerektigini dügünmügtü. Sonuçta gazetelerin sordugu sorulari asla duymadi bile. -ancak

-

Birkaç yll sonra Lyndon Johnson dinleyici oldugunu -Eisenhower'in aksine- bilmeyerek bagkanhgim büyük ölçüde mahvetti. Halefi -John Kennedy- okuyucu oldugunu bildiginden, yardimcilari olarak, tarihçi Arthur Schleslinger, Jr. vaya birinci simf gazeteci Bill Moyers gibi bir grup yazari toplamtyti. Kennedy onlardan, notlarini kargihkh Johntartigmadanönce kendilerine yazih vermeleriniistedi. son bu kipileri ekibinde tuttu, onlar da yazmaya devam ettiler. Ama, görünen o ki yazdiklarmdan bir kelime bile almadi. Oysa senatör olarak Johnson, sadece dört sene önce süperdi; çünkü parlamenterler her geyden önce dinleyici olmak zorundayd11ar.

Sadece bir yüzy11önce, en geligmig ülkede dahi çok az kimse sag elini mi yoksa sol elini mi kullandigim bilirdi. Sol elini kullananlar baski görüyorlardi. Birkaçi sag ellerini gerektigi gibi kullanabildiler. Çoguher iki elini de kullanamayan ve kekemelik gibi piddetli duygusal bozukluklara sahip insanlar oldular. Oysa her on kigiden sadece biri solaktir. Dinleyicilerin okuyuculara oram ise, yari yar1ya yakin gibi görünüyor. T1pkt birkaç solagm sag elini bagariyla kullanabilmesi gibi, çok az dinleyici yetkin bir okuyucu haline gelebilir. Çokaz okuyucu da yetkin bir dinleyici olabilir. 185

Okuyucu olmaya çahyan dinleyici, bu nedenle Lyndon Johnkaderine razi olacaktir. Dinleyici olmaya çahyan okuyubenzeyecektir. Bu kipiler gerekli cu da Dwight Eisenhower'a performansi sergileyemeyecek, bagarili olamayacaklardir. son'un

Nasil

Ögrenirim?

Birinin performansi hakkmda bilinecek ikinci gey nasil ögBurada durumlar okuyucular ve dialeyicilerle oldugundandaha kötü bile olabilir. Çünküher yerde okullar, ögrenmenin tek dogru yöntemi oldugu, bunun herkes için aym oldugu varsayimma göre organize edilmiglerdir. rendigidir.

Birçok birinci smif yazar -Winston Churchill bunlara bir örnektir- okulda bagarisiz ve okulunu tam bir igkence olarak hatirlama egilimindedir. Ancak smif arkadaylarmdan pek azi aym okula, ayni ögretmenlere iligkin geyleri aym gekilde hatirlamaktadir. Okuldan hoglanmamig olsalar da hatirladiklari en kötü gey sikmtidir. Bunun aç1klamasi, birinci smif yazarlarin, kural olarak, dinleyerek ve okuyarak degil, yazarak ögrendikleridir. Bu, okulda kabul gören ögrenme yöntemi olmadigmdan, kötü notlar alirlar. Okulun ögrettigi gekilde ögrenmeye zorlanmak onlar için cehennem azabi vc gerçek sadizmdir. Agagida insanlarm nasil ögrendiklerine iligkin birkaç ärnek verilmigtir.

Beethoven'den geriye çok sayida müsvedde defter kalnugtir. Ancak kendisi bestelerini yazarken müsveddelerine asia bakmadigim söylemigtir. "O zaman, neden müsvedde defteri tutuyorsunuz?" diye soruldugunda "Hemen yazmazsam, çabucak unuturum. Deftere geçirdim mi asia unutmam ve 186

bir daha asla dönüp bakmam" yanitmi verdigi söylenmektedir.

Alfred Sloan -General Motors'u dünyanin en büyük girketi yapan ve altmly yil boyunca dünyanm en baçanli imalat girketi olarak kalmasmi saglayan adam- yönetim iginin çogunu küçük ve canh toplantilarla yapmigttr. Toplanti biter bitmez, Sloan odasina giderek ve birkaç saat harcayarak toplantlya katilanlardan birine, toplantida tartigilan kilit sorulari; toplantida gündeme gelen konulari; alman kararlari ve açilan fakat çözüme varilamayan problemleri anlatan bir mektup yazardi. Bu mektuplar konusunda övüldügünde, "Eger toplantidan hemen sonra oturup neler olup bittigini dügünmez ve yaziya dökmezsen yirmi dört saat içinde hepsini unuturum. Bu mektuplari yazmamm nedeni budur," dedigi söylenmigtir. 1950'ler ve 1960'larda küçük ve vasat bir aile girketini kendi endüstri dahnda dünyamn önde gelen virketinedönügtüren bir yönetici, genellikle haftada bir tüm üst düzeydeki arkadaylarmi ofisine çagirmayi, masasmm etrafmda yarim-daire geklinde oturtarak, iki üç saat onlarla konugmayi âdet haline getirmigti. Genellikle onlara soru sormazdi. Kendi kendine tartigiyordu. Bir teklif politikasi konusunu açiyordu küçük ve bagartolmakla teknoloji bir girketin alimmkullanan beraber özel siz dan söz ediyordu, örnegin. Bu sorularm her birinde üç farkli pozisyou ahyordu: biri teklifin lehinde; biri teklife kargi ve biri de bu teklifin anlamli olacagi sartlar üzerinde. Kendisini konuqurken dinleyecek bir dinleyiciye ihtiyaci vardi. Onun ögrenme yöntemi buydu. Bu uç bir örnek gibi görûnmesine ragmen, çok olagan digi degildir. Bayanh dava avukatlari ayni gekilde ögrenirler; birçok tip doktoru da öyle. Ögrenmeninolasihkla bir düzine degigik yöntemi vardir. Beethoven'in yaptigi gibi bol not alan insanlar vardir. Ama Alfred Sloan toplantilarda hiçbir zaman not almazdi, yukarida bahsetti-endüstride

187

gimizyänetici

de öyle. Kendi konugtuklarmi duyarak ögrenen insanlar vardir. Yazarak ögrenen insanlar vardir. Yaparak ögrenen insanlar vardir. Amerikan üniversitelerinde çok okunan baarill okul kitaplan yayimlayan profäsörler arastnda yaptigim (resmiolmayan) bir aragttrmada bana tekrar tekrar söylenen gu idi, "Ögretmemin nedeni kendimi konuqurken duyabilmektir; çünkü bundan sonra yazabilirim." Gerçekte, kendini tanimanm tüm önemli parçalari arasmda en kolay elde edilen budur. Insanlara"Nasil ögrenirsiniz?" diye sordugumda çogu bunu bilir. Fakat daha soura "Bu bilgiye göre davramr misimz?" diye sordugumda yantti pek azi bilir. Ancak, bu bilgiye göre davranmak performansin anahtaridir bu bilgiye göre davranmamak insamn kendisini performansizliga mahkûm etmesi anlamma gelir. "Nasil çaligirim?" ve "Nasil ögrenirim?" Ïlk etapta sorulmasi gereken en önemli sorulardir. Fakat sorulmasi gereken sorular bundan ibaret degildir. Kendi kendini idare edebilmek için insaiyi çahyir miy1m, yoksa yalmzligi mi severin?", am: "Ïnsanlarla eger insanlarla iyi çaligtigmi fark ederse: "Hangi iligkide insanlarla iyi çahyiyorum?" sorularmi sormast gerkir. -veya

Bazi insantar en iyi ast olarak çahgirlar. Bunun birinci örnegi Amerikan ordusunun II. Dünya Savagi kahramani General George Patton'dur. Patton Amerika'nm en üst alay komutamydi. Ancak, bagimsiz komutan olarak önerildiginde, Amerikan Kurmay Baykam General George Marshall-Amerikan tarihinde, adam seçmede belki de en bayarili isim- "Patton, Amerikan Ordusu'aun yetigtirdigi en iyi asttir, ama en kötü komutan olacakttr" demigti. Baz1 insanlar en iyi takim halinde çaligirlar. Bazi insanlar en 188

iyi damyman olarak çahyirlar. Bazi insanlar autrenör ve ögretmen olarak son derece iyi çahgirken, bazi insanlar ögretmen olacak yetenekte degildirler. Ìnsanmstres altinda iyi çahgip çaligamadigmi, her geyin önceden bilindigi, iyi idare edilen bir ortama ihtiyaç duyup duymadigi da bilinmelidir. Peki küçük bir digli çark olarak büyük bir kurumda mi küçük bir yerde mi iyi çahymaktadir? Pek az insan Geikisinde de çok iyi çaligabilir. Büyük bir kurumda, neral Electric veya Citibank gibi bayanh olmuy kipiler küçük bir girkete geçtikleri zaman çok sikinti çekerler. Bunun tersi de dogrudur. Can ahci diger bir soru da: "Danigman olarak mi sonuç üretiyorum yoksa karar verici olarak mi?" sorusudur. Büyük bir çogunlukdant;man olarak çok iyi çahyir, ama kararm sorumluluk ve baskismi tagiyamaz. Bunun tersi olarak, pek çok kipinin de kendisini dügünmeye zorlayacak bir dampmana ihtiyact vardir; ancak o zaman karar alabilir ve hizla, cesaretle ve kendine güvenle hareket edebilirler. -örnegin

-çok

Bu atada bir kurumdaki ikinci adamm en üst makama geldiginde bagarisiz olmasmo nedeni budur. En üst makam bir karar verici gerektirir. En üst makamdaki güçlü karar vericiler genellikle güvendikleri bir kipiyi danigmanlan olarak bir alt makama getirirler. O kipi bu pozisyonda gäze çarpar. Fakat daha sonra birinci adam konumuna gelince baçansiz olur. Kararm ne olmasi gerektigini bilir ama karar verme sorumlulugunu

alamaz. -pek

Hareket sonucu: Kendinizi degistirmeye çallgmaym baganh olamazsmiz. Fakat çahyma yönteminizi geligtirmek için çok yöntemle hiçbir iy yapçahym. Îyi performans sergileyemediginiz maya çahymaym.

189

Degerlerim Nelerdir? Kendi kendini yänetebilmek için, kiginin son olarak "Degerlerim nedir?" sorusunun yamtml bilmesi gerekir. Ahlak konusunda, kurallar herkes için aynidir ve bunun testi basittir. Ben buna "Ayna testi" diyorum. Hikâyeye göre, bu yüzyilm ilk yillarinda büyük güçlerin diplomatlati arasmda en çok sayilam. Londra'mn Almanya Büyükelçisiydi. Almanya Federal Sansölyesiolmasa bile, ülkesinin en az digigleri bakani olacak kadar yüksek gayelere yönelmigti. Ancak 1906'da birdenbire istifa etti. VIL King Edward beg y11dir Îngiltere tahtindaydi ve kordiplomatik kendisine büyük bir yemek verecekti. Alman büyükelçisi kordiplomatigin en kidemli üyesi olarak beg ylla yakin Londra'da bulunuyordu- bu yemekte bagkanlik edecekti. Kadmlara düykünlügünam salan VII. King Edward ne tür bir yemek istedigini açikça söyledi. Yemegin sonunda tath servisinden sonra, kocaman bir pasta gelecek ve içinden log igiklar altmda bir düzine kadar çiplak fahige firlayacaktt. Alman Büyükelçisi bu yemeye ba kanlik etmektense istifa etti. "Sabah tiraq olurken aynada bir pezevenk görmek istemiyorum." diyordu. -on

Ayna testi budur. Ahlak, kipinin kendisine: "Sabah tiray olurken veya rujumu sürerken nasil bir kigi görmek istiyorum?" diye sormasmi gerektirir. Diger bir deyigle ahlak, açik bir deger sistemidir. Çokfazla degigmez; bir kurum veya durumda ahlaki davbir kurum ya da durumda da ahlaki davramqtir. ramy diger ahlak, Fakat deger sisteminin, özellikle bir kurumun deger sisteminin sadece bir kismidit. Deger sistemi kabul edilemez veya uyulamaz gelen bir kurumda çahymak, kipiyi hem bunahma hem de performanstzhga mahkûm 190

eder.

Ïnsanlarmkendileri hakkmda ögrenmeleri gereken degerlere bazi örnekler verelim. Parlak ve çok bagarth bir idareci eski girketi daha büyük bir girket tarafmdan alininca hayalktrikltgma ugradi. Büyük bir terfi almigti ve en lyi yaptigi igi yapacakti. Önemli pozisyonlara getirilecek kipileri seçmek iginin bir parçastydt. Önemlipozisyonlara, ancak girket içi kaynaklar tamamen tükendigi zaman digaridan adam almdigma yürekten inanmigti. Oysa, gimdi kendini ktdemli insan kaynaklari idarecisi olarak buldugu girket, bogalan önemli pozisyonlara adam ararken, kan getirmek" için önce di ari bakilmasi gerektigine inaniyordu. Her iki yöntem için de söylenecek geyler vardit (benimdeneyimlerime göre, uygun olan her ikisinden de biraz almaktir.) Fakat onlar temelde uyugamiyorlardi, politika olarak degil ama deger olarak. Kurumla insanlar arasindaki iligkiye farkh bakig; bir kurumun insanlarma ve onlari geligtirme sorumluluguna farkli bakig: bir kipinin wirkete en önemli katkismm ne söz olduguna farkh bakty konusuydu. Birkaç yil süren sinir harbinden sonra, insan kaynaklari yöneticisi, mali açidan büyük bir kayipla, girketten ayrildi. Kendi degerleriyle kurumun degerleri uyugmuyordu. Benzer bir gekilde, bir ilaç yirketinde sürekli, küçük geligmelerle mi sonuç almaya çaligilacagi, yoksa firsat oldukça, çok pahali ve riskli mi bagvurulacagi" ekonomik bir soru degildir. Her sorusu da esas itibariyle iki stratejinin sonuçlari hemen hetnen aym olabilir. Aslmda bu degerlerin çatigmasidir; ilaç yirketinin katkismi zaten bagarili olan doktora bagarlyla yapmakta oldugu iyte yardim etmek olarak gören deger sistemiyle, yönelmig bir deger sistemi arasmdaki çatigmadir. "taze

"hamlelere

"fen"e

191

Ayni gekilde bir igin kisa vadeli sonuçlar için mi yoksa uzun vadeli sonuçlar içinmi çaligacagi da bir deger sorusudur. Mali analizeiler girketin aym zamanda her ikisi için de çahyabilecegine inanirlar. Bagarih igadamlari daha iyi bilir. Emin olmak için, herkes kisa vadeli sonuçlar üretmek zorundadir. Fakat kisa vadeli sonuçlarla uzun vadeli geligme arasinda bir çatigma oldugunda, bir girket uzun vadeli geligme karan alir. Diger bir girket kisa-vadeli sonuçlar lehine karar verir. Tekrar edersek bu esas olarak ekonomik bir anlagmazlik degildir. Bu temelde bir virketin fonksiyonu ile yönetimin sorumluluguna iligkinbir deger çatigmasidir. ABD'de de en hizh büyüyen käy kiliselerinden birinde baari yeni üye sayistyla älçülmektedir. Õnemliolan, daha önce gelmeyenlerden kaç kiginin katildigt ve düzenli olarak gelmeye bagladigidir. Bu kilisenin inancina göre, Tanri o zaman manevi ihtiyaçlarmin en azmdan yeterli bir oranim kargilayacaktir. Bayka bir pastoral evanjelist kilisesi insanlarin manevi deneyimlerinin önemli olduguna inanmaktadir. Kiliseye yeni katilan fakat sonra kilisenin ruhani hayatma giremeyenler yava; yava; elenecektir. BU

yine say1 sorunu degildir. ilk bakista ikinci kilise daha yavag bûyüyor görünür. Ama ilk kiliseye göre, yeni gelenlerin daha büyük bir oranini tutar. Diger bir deyigle, geligmesi daha saglamdir. Bu teolojik bir sorun da degildir, veya bu yam accak ikinci derecede önemlidir. Bu bir deger sorunudur. Îki papazdan biri herkese açik bir tartigmada "Öncekiliseye gelmeden Cennetin kapisini asla bulamayacaksin" demig, ikincisi "Hayir" diye yanit vermig. "Îlk önce Cennetin Kapismi aramadikça, kiliseye ait olamazsm."

Kurumlarm degerleri olmak zorundadir. Ïnsanlarinda öyle. Bir kurumda randimanh olabilmek içu, kipinin kendi degerlerinin kurumun degerieriyle uyugmasi gerekir, Bu degerler aym ol192

mak zorunda degildir. Ama bir arada var olabilecek kadar yakm olmahdirlar. Aksi halde kipi bunalacaktir, fakat sonuç da üretemeyecektir.

Bir Deger

Ne Çatigmasmda

Yapmahdir?

Bir kipinin güçlü yanlarlyla çal1;ma yöntemi arasinda bir çatigma olmasi enderdir. Bunlar birbirinin tamamlaylcisidir. Ama bazen kipinin güçlü yanlar1yla degerleri arasmda bir çatigma olaçok iyi- ve bagarlyla yaptigi y.ey deger bilir. Kiginin iyi -hatta

Bu, kipiyebir katki saglayacak ve hayatiönemli bir kismmi) adamaya degeoek bir gey olarak m (yada görünmez. sistemine

uymayabilir.

Ben de, ytllar önce, iyi yapt1gim igle, degerlerim arasinda karar vermek zorunda kaldim. Bin dokuz yüz otuzlarm ortalarinda Londra' da genç bir yat1rim bankacisi olarak çok iyiydim; bonun güçlü yanlartma uydugu açikti. Ancak kendimde aktif yöneticisi olarak bir geligme görmedim. Anladim ki benim degerlerim, paradan ziyade, insanlardir. Mezarhktaki en zengin adam olmamn ögrenilecek bir tarafim görmedim. Param yoktu, büyük Buhran Dönemi'nde igim yoktu, ve beklentilerim yoktu. Yine de ayrildim; iyi yapm191m. Diger bir deyigle, dogrular en büyük test olmahdir.

II Nereye Aitim? "Güçlerim nelerdir? Nasil çahgitim? Degerlerim nelerdir? Bu 193

üç sorunun yamtlari bireyin, özellikle bilgi iççisinin bireysel olarak nereye ait olduguna karar vermesini saglar Bu karar kigilerin mesleklerinin bagmda verebilecekleri veya vermeleri gereken bir

karar degildir. Nereye ait oldugunu

çok küçük yaglarda anlayan

küçük

bir azmhk elbette vardir. Matematikçiler, müzisyenler veya ahçilar genellikle dört beg yayma geldiklerinde matema-

tikçi, müzisyen ve ahçadirlar. Doktorlar, genellikle on üç ile on dokuz yaëlan arasmda mesleklerine karar verirler. Fakat çogu kisi, çok yetenekli kipiler- yirmi bey yaglarmi geçene kadar nereye ait olduklarim gerçekten bilmezler. Bununla beraber, o zamana kadar güçlü yanlarmi biliyor olmalar1 gerekir. Nasil çahyttklanm bilmeleri gerekir. Ve degerlerinin ne oldugunu bilmeleri gerekir. -özellikle

O zaman nereye ait olduklarma karar verebilirler; vermelidir. Ya da daha önemlisi, nereye ait olmadiklarma karar verebilmeleri gerekir. Karar verici olmadigim kabul eden birinin karar gerektiren bir görev önerisine demeyi ögrenmig olmasi gerekir. General Patton (kendisi belki de bunu hiç ögrenmedi) üst düzeyde bagh bir görev yerine komutanhk teklif edildiginde ytr" demeyi ögrenmig olmahydi. Bagarih meslekler migtir". Bunlar, güçlerini, çahyma yöntemlerini ve degerlerini bildikleri için firsata hazirhkh olan kipilerin meslekleridir. Çünkü nereye ait oldugunn bilmek siradan insanlari göze çarpan icraatçalar haline getirir halde bu kipiler çahykan, yetkin fakat vasat insanlar olurlar. "hay1r"

"ha-

"planlanma-

-aksi

III Benim Katkim Nedir? "Benim Katkim Nedir?" diye sotmak bilgiden harekete geç194

Soru: "Nasil bir katkida bulunmak istiyorum?" ya da "Nasil bir katkida bulunman söylendi? degil, Ne katkida bulunmam gerekir?" olmalidir.

mek demektir.

Bu insanlik tarihinde yeni bir sorudur. Eskiden görev verilirdi. Bu ya igin niteliginden kaynaklamrdi veya zanaatkârin görevinde oldugu gibi- Veya bu efendi veya hanimefendi tarafindan vexilirdi, bu hizmetçinin görevinde oldugu gibi.- Çokyakm zamana kadar, çogu kipinin söylenen geyleri yapan bagunh kipiler oldugu kabul edilirdi. -çiftçi

Bilgi iççisinin ortaya çikigi bunu hizla degigtirmektedir. Bununla beraber, bu degigildige ilk reaksiyon, insanlarm "Ne yapmak istiyorum?" diye sormaya baglamalari oldu. Bu degigiklikte ilk reaksiyonu vermesi beklenen içveren konumundaki kurumdu. "Kariyer Planlamasi" büyük bir kurumun- Personel Departmani'nm 1950-1960'larda, "Kuruma Ait Însan" yani yeni bilgi iççileri oÌarakçaliganlar için yapmasi gereken bir geydi. Japonya'da bilgi iççileri hâlâ böyle yönetilmektedir. Ama Japonya'da da bilgi iççisi çahyttii kurumdan daha -özellikle

fazla yaçamay1 bekleyebilir. Bununla beraber, geligmig dünyamn geri kalamnda, "Kuruma Ait Ïnsan"ve kariyer planlayan personel departmanlari çoktan tarih oldular. Ve onlarla birlikte, bagka kimse kariplanlamacisi olamaz olmamalt" veya yer nosyonu da kayboldu. Altmigli y111ardabilgi iqçileri için reaksiyon: "Ne yapmak istiyorum?" sorusuna sormakti. Ínsanlara, katkida bulunmanm yönteminin buyruk çahymak" oldugu söyleniyordu. Örnegin, 1968'deki ayaklanma"sinda inamlan yey buydu. zamanda Kisa bunun da "Kuruma ait insan" kadar yanh; olanlayildi. "Bayma buyruk" kigiyi çaligmanm katkiya, kendugu dini tatmine veya baçariya götürdügüne inananlardan çok azi bu üçünden herhangi birine erigti. "kendimden

"bagma

"ögrenci

195

Ancak yine de eskiye, yani söyleneni ya da verilen görevi bilgi igyapma dügüncesine dönmenin imkâm yoktur. Özellikle çileri "BENÌM katkim ne olmalidir?" diye sormay1 ögrenmek zorunda kalacaklardir. Bildigim en iyiörnek, II. Dünya Savagi'ndan sonra, Franklin D. Roosevelt'in ani vefati üzerine ABD'nin Baykan'i olan Harry Truman'm kendisini pozisyonuna uydurma yöntemidir Truman Bagkan Yardimcisi seçilmigti çünkü tamamen iç meselelerle ilgiliydi. Çünküo zamanlar çogunluk, savagin sona ermesiyle- bu sonun yakm oldugu açakça görünüyordu-ABD'nin hemen hemen yalniz iç meselelere dönecegine inamyordu. Truman hiçbir zaman diqiglerine en ufak bir ilgi göstermemigti, o konularda hiçbir yey bilmiyordu. Bagkanhga gelmesinden sonraki birkaç hafta içinde, Almanya teslim olduktan sonra yapilan Postdam Konferansi'na gittiginde, hâlâ tamamen iç iglerine odaklanmig durumdaydi. Postdam'dan, yapmak istedigi geyi bir tarafa b1rakipyapmak zorunda oldugu geye, yani digiglerinekonsantre olmast gerektigine inanmig olarak döndü. Birkaç ay içinde digiglerinde ustalagti. Komünizmi sinirlandirma politikasiyla, Îran ve Yunanistan'da komünizmi geriletmesiyle; Batt Avrupa'yi kurtaran Marshall Plan1'yla; Japonya'yi yeniden inga etme kararlyla; ve nihayet, dünya çapmda ekonomik kalkmma çagrisiyla, savag sonrasi dünyayt Churchill ya da Stalin'den ziyade o yaratti. Bunun aksine, Lyndon Johnson kendisine "Benim katkim ne olmahdir?" diye sormak yerine, "Ne yapmak istiyorum?" sorusuna yap191p kaldigl içiti hem Vietnam Savagi'm kaybetti hem de iç politikalarinda bagarisiz oldu. Johnson, Truman gibi, tamamiyla içiglerine odaklanmigt1. 196

O da Baykanliga New Deal'i bitirmek isteyerek geldi. Kisa zamanda Vietnam Savagi'na konsantre olmak zorunda oldugunu anladi. Ama katkida bulunma arzusu üstün geldi. Kendisini Vietnam Savaµ'yla Îç Reformlar arasmda parçaladi- ve her ikisini de kaybetti. "Katkim ne olmahdir?" sorusuna yanit verebilmek için bir soru daha sormak gerekir. "Fark yapan sonuçlari nerede ve nas11 ala-

bilirim?"

Bu sorunun yamti birkaç yeyi dengelemek zorundadtr. Sonuçlar elde edilmesi güç olmal1dir. Ama yine de ulagihr olmahdir. Ulaolagandigi partlarda ulagilacak- sonuçlari hegilamayacak tir. Aym zamanda sonuçlar degil deflemek yaratmalidir. Bunun yam sira görüneanlamli olmahdir. Bir fark bilir, mümkünse ölçülebilir olmalari gerekir. Agagida kâr amac1 olmayan bir kurumdan örnek verilmigtir. -veya

"hirsh"lik

"aptalhk"

Yeni atanmt; bir hastane yöneticisi kendisine "Benim katkim ne olmah?" sorusunu sormugtur. Bu, büyûk ve çok tanmmig bir hastanedir. Ama otuz y11dirûnüne güvenerek yenilik yapmamigtir. Yeni yönetici, en büyük katkismm önemli bir konuda iki yil içinde mükemmellige eriymek olacagina karar vermig ve Acil Servis ile Travma Merkezi ikisi de büyük ve bakimsizdi- üzerinde yogualagmay1 tercih etmigtir. Yeni yönetici bir Acil Odas1'ndan ne istenecegini ve performansm1n nasil ölçülecegini bagtan sona dügünmûçtür.Acil Servis'e gelen her hastanin teerübeli bir hempire tarafmdan 60 saniye içerisinde görülmesi gerektiine karar vermigtir. On iki ay içinde, bu hastanenin Acil Servisi bütün ABD için model haline gelmigtir. Bu dönüüm hastanede standartlarin, disiplin ve ölçülerin olabilecegini göstermigtir. Bundan sonraki iki yll içinde hastanenin tümü degigmistir. -her

197

Bu yüzden, "Benim katkim ne olmalidir?" karari üç unsuru dengelemektedir. Önce"Durum neyi gerektiriyor?" sorusu gelir. Sonra "Yapilmasi gereken geye, gücüm, çallyma yäntemim, degerlerimleben en büyük katktyi nasil yapabilirim?" sorusu gelecektir. Nihayet, "Fark yaratmak için hangi sonuçlar almmak zorundadir?" sorusu vardir. Bu bizi, hareket sonuçlarma götürûr: Ne yapilacak; nereden baglanacak; nasil baglanacak; hangi hedefler ve bitirme tarihleri

belirlenecek? Tarih boyunca, çok az kipinin seçim yapma gansi olmuytur. Görev onlara doga veya patron tarafmdan yüklenmigtir. Büyük ölçüde igi yapmalari gereken yöntem de aym gekilde belirlenmigtir. Beklenen sonuçlar bile belirlenmigtir. Bununla beraber bayma buyruk çahqmasi" özgürlük degildir. Ehliyettir. Sonuç yaratmaz, Katkisi olmaz. Ama "Nasil bir katkun olmah?" sorusu kipiye özgürlük tanir. Çünküözgürlük verir. "insanm

IV

ÏligkiSorumlulugu Çokaz insan kendi kendine çahyir ve kendi kendine sonuçlar elde eder. Bunu yapan birkaç büyük ressam, birkaç büyük bilimadami; birkaç büyük sporcu vardi. Însanlargenellikle bagkalariyla çahgir ve onlar aracihgiyla etkili olurlar. Ïsterbir organizasyona bagh bulunsunlar ister bagunsiz olsunlar bu durum geçerlidir. Itiginin kendi kendini yönetmesi iligki sorumlulugunn almayi gerektirir. Bunun iki bölümü vardir. Birinci bölüm, kipinin diger insanlarin da kendisi kadar özellikleri olan bireyler oldugu gerçegini kabul etmesidir. Însangibi davraumakta israr ederler. Bu onlarin da gûçlerinin oldugu anla198

mina gelir. Bu onlarm da bir igi yaparken

kendi yöntemleri oldu-

gelir. Bu onlarin da degerleri oldugu anlamma gelir. Bu nedenle, etkili olmak için kigi birlikte çaligtigi insanlarm güçlerini, performans biçimlerini ve degeflerini bilmek zorundadir. Bu çok açik gibi görünür, Ama çok az kigi buna dikkat eder.

guanlamina

Tipik örnek, ilk atandiklari görevlerde okuyucu olan biri için çaligan insanlardir. Bu kipiler bu nedenle rapor yazma konusunda egitilmiçIerdir.Bir sonraki amirleri bir dinleyicidir. Fakat bu insanlar yeni patrona rapor yazmaya devam ederler. Bagkan Johnson'un asistanlarinin, kendilerini ige alan Jack Kennedy bir okuyucu oldugu için Johnson'a da rapor yazmayi sürdûrmeleri gibi. Kaçimlmaz olarak, bu insanlar sonuç alamazlar. Aym gekilde, yeni patronlari onlarin aptal, yetersiz, tembel olduklarim dügünür. Bagarisiz olurlar Bunu önlemek için yapilmasi gereken tek ey patrona yöyle bir bakip "Nasil çaligiyor?" diye sormaktar. "fonk-

Patronlar organizasyon gemasmda ne bir unvan ne de bir siyon"durlar. Onlar yaptiklari igi yapmaya yetkili bireylerdir. Onlari gözlemlemek, nasil çaligtiklarim anlamak, ve kendilerini patronlarin etkili oldugu yönteme adapte etmek çahyanlarin yü-

kümlülügüdür. olarak rakamlari görmek isteyen patronlar varMotors'taki Alfred Sloan bunlardan biriydi. Kendisi General dir. fmansçi degildi, ama kuvvetli pazarlama içgüdüleri olan bir mühendisti. Bir mühendis olarak da önce rakamlara bakmak üzere egitilmigti.

Örnegin,ilk

General Motors'taki en yetenekli genç idarecilerden üçü daha yukartlara çikamadilar, çünkü Sloan'i gözlemiemediler. Rakamlarla vakit harcamadigi sürece, ona bir yeyler 199

yazmanm ya da anlatmanin bir yaran olmadigmi anladilar. Dosdognl içeri girip raporlarini sundular. Sonra rakamlan götürdüler. Ama bu arada Sloan'i kaybettiler. Daha önce säylendigi gibi okuyarak ögrenen birinin dinleyici, dinleyerek ögrenen birinin de okuyucu olmasi mümkün degildir. Ama herkes hoy bir sunu; konugmasi yapmayi veya iyi rapor yazmayi ögrenebilir. Patronun igini yapmasmi saglamak astm igidir. Bu da patrona bakarak "Güçleri Nelerdir?" "Nasil çahylyor?" "Degerleri nelerdir?" sorularim sormayi gerektirir. Patronu re etmenin" sirri buradadir. Kigi ayni geyi birlikte çahytigi tüm insanlara yapar. Her biri kendi bildigi gibi çaligmaktadir. Ve her biri kendi bildigi gibi çaligmaya yetkilidir. Performanslari nasildir birininki farkh olacaga benzemektedir. Etkinligin ilk sirri insanm birlikte çaligtigi ve bagh oldugu insanlari anlamasi, onlarm güçlerinden, onlarm çahyma yöntemlerinden, onlarm degerlerinden yararlanabilmesidir. Çünküi; iligkileri i; kadar kipiyi de esas ahr. Kiginin kendini yönetmesi ve etkin olabilmesi için ikinci gey iletigim sorumlulugunu almaktir. Însanlar ne gibi güçlerinin oldugunu; nasil çahytiklarmi; degerlerinin ne oldugunu, ve özellikle katkilarmm ne olmasi gerektigini dûçütiüp sonuç çikardiktan sonra gunlari sormak zorundadirlar: "Bunu kimin bilmesi gerekir? Ben kime bagliyim? Bana kim bagh?" Sonra gidip bunlart insanlara anlatir. Bunu onlara bir mesaj verecek gekilde yapar. Eger kargisindaki okuyucuysa not yazar, dinleyiciyse konuqur. "ida-

-her

Ne zaman bir kurumda igebaglasam,bana önce oradaki"kiilik çatigmalari" anlatildi. Bunlarm büyükkismi birinin, digerininne yapttämi, igini nasil yaptigmi, veya nasil bir katki üzerinde yogunlagtigim ve ne gibi sonuçlar bekledigini bilmemesinden kaynaklanmaktadir.Bilmemelerinin nedeni sormamalari ve dolayislyla söylenmemig olmasidir, 200

Bu insamn aptalligmdan çok insanhk tarihini yansitir. Çok yakm zamanlara kadar bunlari birine aniatmak gereksizdi. Ortaçag gehrinin bir mahallesinde herkes aym igi yapardi. Bir sokak kuyumcular, bir sokak ayakkabic11ar ve bir sokak silah yapanlarin olurdu. (Japonya'nm Kyoto gehrinde hâlâ çömlekçiler sokagi, ipek dokumacilar sokagi, lake tahta igleri yapanlar sokagi vardir). Bir kuyumcu digerlerinin ne yaptigim, bir ayakkabiet diger bir ayakkabicminne yaptigmi, bir silahçi diger silahçmm ne yaptigmi gayet iyi bilirdi. Bir gey açiklamaya gerek yoktu. Ayni gey bir vadide kar kalkar kalkmaz herkesin aym ürünü ektigi topraklarda da geçerliydi. Birinin kompusuna patates ekecegini söyleda aym geyi, aym zamanda mesine gerek olmazdi yapm1; olurdu. -kompu

"ahyilmigm" digmdaigler yapardi. Sadece birkaç profesyonel Kendi baglarina çahytiklarmdan, onlarm da kimseye ne yaptiklagerek olmazdi. Bugün farkh igler yapan inrim söylemelerine sanlar bir arada çahqiyorlar.

Daha önce söyledigimiz gibi, pazarlama baykan yardimetyeyi bilir. Fasi satig iginden geligi için satig hakkinda her reklam, paketleme flyatlandirma, ve satig kat, promosyon ve planlamasi hakkmda hiçbir gey bilmez; bunlarm hiçbirini yapmamigtir. Pazarlama bagkan yardimcisma ne yapmaya çahytiklarim; niçin yapmaya çahqtiklarim; nasil yapacaklarmi ve ne gibi sonuçIar beklediklerini anlatmak bunlari yapan kipilerin yükümlülügüdür. Eger pazarlama bagkan yardimcis1 bu çok bilgili uzmanlarin yardimcisine yaptigim aniamazsa bu onlarin hatasidir, bagkan egitmemiylerdir. Buna karmn degil. Ona söylememiglerdir. Onu gihk, pazarlama bagkan yarduncisi da çaligtigi herkesin onun 201

pazarlamaya nas11baktigmi, hedef1erinin ne oldugunu, nasil çahytigim, kendinden ve onlarm her birinden neler bekledigini anladiklarindan emin olma sorumlulugunu tagir. Ïligkisorumlulugunun änemini anlayan insanlar bile genellikle söz konusu geyleri çevrelerindekilere anlatmaz veya sormazlar. Küstah, merakh veya aptal olduklarimn dügünülmesini istemezler. Yamlirlar. Biri ne zaman gider ve "Benim iyi yaptigim is budur. Böyle çaligirim. Degerlerim bunlardir. Üzerinde yogunlagtigimkatkive benden beklenen sonuçlar bunlardir" derse, yamt her zaman "Bu bilgiler çok faydah. Fakat neden daha önce söylemediniz?" olur. "Güçleriniz, nasil çaligtig1mz, degerleriniz ve önerdiginiz katki hakkmda bilmem gerekenler nedir? diye sordugunuzda da aym reaksiyonu al1rsimz. Deneyimlerim bunun hiçbir istisnasinm olmadigmi göstermektedir. Bir bilgi iççisi birlikte çaligtigi insanlardan üstleri, meslektaglari veya takim arkadaylarindandavramplarm kendisinin güçlerine ve çahyma yöntemine göre ayarlamalanni istemelidir. Okuyucular yardimc11anmn onlart yazi ile bilgilendirmelerini, dinleyiciler yardimcilarmm önce onlarla konugmalarmi v.b. istemelidir. Bu yapildigmda da, diger kipinin reaksiyonu, "Söylediginiz için tegekkür ederim. Çokfaydal1oldu. Ama bunu benden niye daha önce istemediniz?" olacaktir. Kurumlar artik baski üzerine kurulmuyor. Güven esasma dayanan kurumlarm sayisi giderek artryor. Güven insanlarm birbirinden hoglandigt anlamma gelmez, Bu nedenle iliyki sorumlulugu almak kaçmilmazdir. Bu bir görevdir. Kigi kurumun ister üyesi, ister dam;mani, ister tedarikçisi, ister dagitimcisi oisun, birlikte, birbirine bagh çahytigt herkese iligki sorumlulugu borçludur. -astlari,

V

ÖmrünüzünÍkinciYarts: Daha önce söyledigimiz gibi; insanlik tarihinde ilk kez, bi202

kurumlardan daha uzun ämürlü olacaklarini bekleyebilirler. Bu tamamen yeni bir tartigma yaratmaktadir: Ïnsanömrünün

reyler

ikinci yansmda ne yapmahdir? Ínsanart1k otuz yagmdayken çaligtigi kurumun, altmg yagma geldiginde de var olmasim bekleyemez. Aym zamanda, çogu kimse için aym iëte kirk elli yil çahymak çok zordtir, Yipramrlar, sikihrlar, iglerinde heyecam kaybederler, baymda emekli olurlar", olurlar. ve hem kendilerine hem de etraflarmdaki herkese yük "i;

Bu, üstün baçanli insanlar, örnegin ünfü ressamlar için dogru olmayabilir. Claude Monet (1840-1926) en büyük empresyonist, görme yetenegini büyük ölçüde kaybettigi halde, günde on iki saat çahg1yor, seksen ya§mda hâlâ gabelki de en heserler yaratlyordu. Post, empresyonistlerin aym gekilde, doksan büyügü Pablo Picasso (1881-1973) yayinda ölene kadar resim yapti, yetmig yagmda yeni bir stil geligtirmigti. Çagimizin en büyük müzisyeni, Ïspanyol yeni bir parça icra viyolonselist Pablo Casals (1876-1973) etmeyi planliyor ve 97 yaginda öldügü gün bu parçay1 çahg1yordu. Fakat bunlar çok üstûn bagarih kigiler arasinda bile ender görülür istisnalardir. Modern fizigin iki devinden ne Max Planck (1858-1947) ne de Albert Einstein önemli çahymayaymdan bilimde kirk sonra (1879-1955) vardi. 1918'den meslegi Planck'm daha yapmiglardir. iki lar yeniden düzenledi. yaç1nda- Alman bilimini sonra 1933'de Naziler tarafindan emekli olmaya zorlandi. 1945'te 90 yagma yaklaymtyken Hitler'in dügügündensonra yeniden baglad1.Fakat Einstein k1rkl1yaglarinda emekliye ayadam" olarak kaldi. rildi ve yöneticinin Bugûn ya; krizi" hakkinda çok gey çogunlukla konuqulmaktadir.Bu can sikintisidir. 45 yagmzirvesindedir ve bunu bilir. daki çogu yönetici mesleginin Yirmi beg yil aym igi yaptiklarmdan iglerini çok iyi bilir-60

"ünlü

"orta

203

ler. Fakat artik daha fazia bir gey ögrenmemekte; daha fazla katki saglamamakta ve igle ilgili mücadele ve tatmin beklememektedirler. -örnegin

40 yll çaligan el iççileri çelik imalathanesi veya bir lokomotif kabininde çahyanlar- normal ortalama ömürlerinin sonuna gelmeden, yani geleneksel emeklilik yagma bile gelmeden, fiziksel ve kafa olarak yorulurlar. Artik Eger hayatta kal1rlarsa ömürleri 75 yaga ç1kmigttr- on beg ylllarim da hiçbir gey yapmadan, golf oynayarak; baliga giderek, küçük hobileriyle vb. ugraçarak geçirmekten oldukça mutludurlar. Fakat bilgi iççileri Her tûr küçük gikâyetlerine kargm mükemmel bir gekilde çaligabilirler. Ancak, otuz yamdaki iççiye pek heyecan verici gelen bir iy elli geldiginyagma de onu sikmtidan öldürebilir. Yine de bir on bey ya da yirmi yll daha ige devam edebilir. Kendi kendini yönetmek, bu nedenle, ömrlin ikinci yarisma hazirlanmayI giderek daha fazia gerekli k11acaktir. Üç yamt vardir: Birincisi, ikinci ve farkl1 bir ige baglamaktir (Max Planck'm yaptig1 gibi). Genellikle bu bir kurumdan bagka tür bir kuruma geçmek demektir. "bitmig"lerdir.

-ortalama

"bitmemig"lerdir.

Buna tipik bir örnek, Amerika'daki orta kademe içIetme yöneticileridir. 45 veya 48 yaylarma geldiklerinde çocuklari büyümüg olur, emeklilige hak kazanmtylardir. Büyük bir kismi hastane, üniversite veya kâr amaci olmayan bir kuruma geçerler. Birçok durumda aym tür igte kalirlar. Büyük bir girkette bölüm kontrolörü olan kigiörnegin orta büyüklükteki bir hastanede kontrolör olarak çahgir. Ama giderek artan sayida insan da bagka bir i; alanma kaymaktadir. ÖrneginAmerikan Protestan teoloji seminerlerinde-

kiögrencilerinortalamayag125degil45'tir.Ïlkme 204

iy veya devlet dairesinde bazilari tip alaninda olmuy ve sonra çocuklari büyüyünce papazhga yönelmislerdir. ABD'de oldukça çok-say1da orta-yagh kadin, bir girket veya yerel devlet dairesinde yirmi yil çahvip alt düzey yönetici pozisyonuna kadar gelmig, sonra, 45 yaginda, çocuklarmi büyütmüç olarak "Hukuk Fakültesi"ne girmigtir. Bu kadmlar üç dört yll sonra kendi çevreterinde ikinci derecede avukathk igleri yapmaya bag-

larlar. bir baçan elde etmig, sonra böyle ikinci ilgili daha çok örnek vardir. Bu insanlarla bir vardtr. insanlarin degerli becerileri Çaligmayibilirler. Bir topluvardir gittikten ihtiyaçIari sonra ev bogtur. Gelire ma vardar. mücadeleye ihtiyaçlan Fakat öte, ihtiyaçlan hepsinden de

Ílk iglerinde mütevazi edinmig

meslek

-çocuklar

vardir.

Paralel Kariyer ikinci yarisinda ne yapacagi sorusuna ikinci meslek geligtirmektir. paralel yamt, Özellikleilk iginde baçanh olan çok sayida insan yaptigi iyte yirmi- yirmi beg y11kahr. Birçogu ücret aldiklan asil iëte haflada kirk veya elli saat çahymaya devam ederler. Bazilari tam günden part-time'a geçerler veya danigman olurlar. Fakat o zaman kenkär amaçb olmayan bir kurumda- çogu kez diferi için haftada bir 10 saatierini daha alacak paralel bir iq yaratirlar. Örnegin kiliselerinin idaresini veya Yerel Kiz Îzciler Konseyi'nin bagkanhšmt ahrlar; korunmaya muhtaç kadm siginma evini yõnetirler; çocuklarin kütüphanecisi olarak yerel kamu kütüphanesinde çahyirlar; yerel okulun idare heyetine girerler v.b. girigimlerdir". Bunlar genellikle ilk Üçüncüyanit mesleklerinde, igadami, doktor, danigman, üniversite profösörü olarak çok bagatili olmuy kipilerdir. Ïëleriniseverler, fakat artik

Însanmömrünün

-genellikle

"sosyal

-

205

heyecanlari kalmamigtir. Yapmakta olduklan igi giderek daha az zaman ay1rarak sürdürürler. Fakat bir ige, genellikle kâr amaci olmayan bir faaliyete baglarlar. Yazar Bob Buford'dan baglayarak- bazi örnekler verelim, Buford çok bayarih bir televizyon ve radyo igi kurmuytur. Bu igi hâlâ yürütmektedir. Fakat önce Amerika'da Protestan kiliselerinin yagamalarim saglamak için kâr amaçh olmayan bagarih bir kurum kurmuytur. Simdide, diger sosyal girigimcilere esas iglerini sürdürürken kendi özel, kär amaçli olmayan girigimlerini nasil yöneteceklerini ögretmek için, ayni derecede bagarili ikinci bir organizasyon

kurmaktadir. "ikinci

Hayatlarinin yarismi" yönetenler her zaman sadece azmlik olarak kalacaklardtr. Çogunlukgimdi yapttgini yapmaya devam edecek, yani isteyken kenara çekilecek, sikilmig, rutin iglerini sürdürürken emekliligine kaç yll kaldigin1 sayacakttr. Fakat bu azmlik, yani ortalama çaligma sûresinin uzamasmi hem kendiferi hem de toplum için bir firsat olarak görenler, gittikçe toplumda lider ve örnek haline geleceklerdir. Gittikçe artan part hikâyeleri" olacaklardir. Ïnsanmhayatinm ikinci yarisim yönetmesinin bir parti vardir: bunu bu döneme girmeden çok önce yaratmak. "ba-

Otuz yil önce, ortalama çabyma ömrünün hizla uzadigi ilk fark edildiginde, çogu gözlemci (bendahil) Amerika'mn kâr amaçh olmayan kurumlarinda gönüllü çahyacak emeklilerin sayismm artacagma inandik. Böyle olmadi. Eger insan kirk ya; veya öncesinde gänûllü hizmete baglamazsa, altmigmi geçince gönüllü olmayacaktir. Ayni gekilde, bildigim bütün sosyal girigimciler seçtikleri ikinci 206

igte çaligmaya esas iglerinde zirveye ulagmadan çok önce baglamiglardir.

Kendini yönetmenin bilgi iççisi için, ikinci bir büyük ilgi alageligtirmek ve bunu bir an önce yapmak anlamma gelecek olm nedeni bir daba vardir. masmm Hiç kimse hayatinda veya iginde ilerlemesini engelleyecek ciddi bir geyle kargilaymadan yagamayt bekleyemez.

Ïçininehli

mühendis 42 yagmdayken, girkette bekledigi yere

bagkasi geçmigtir. Deneyimli kolej ögretmeni 42 yaginda ilk tayin oldugu küçûk okulda sonsuza kadar kalacagim hiçbir zaman büyük bir üniversitede profesör olamayacagmi-gerekli niteliklere sahip olsa da- anlamistir. Insamn çocugunu kaybetme gibi yagadiaile hayatmda -boyanma,

gi trajediler

vardir.

her geyi degigtirebilir. Terfi ettitilmeyen mühendis artik iginde çok bagarih olmadigmi bilmektedir. Fakat digandaki faaliyetinde mahalli kilisenin muhasebecisi olmu olmaya olarak- bagarih devam etmektur ve tedir. Însamnkendi ailesi dagilabilir, ama digandaki faaliyetleri sayesinde hâlâ bir çevreye sahip olabilir. Bu, baçanmn önemli oldugu bir toplumda gittikçe artan bir önem kazanacaktir. O _halde, ikinci bir büyük ilgi

-

-yani

Geçmigte böyle yeyler yoktu. Büyük bir çogunlugun eski olduklari yerde" kalmaktan Ïngiliz duasmdaki gibi bagka bir beklentisi yoktu. Tek hareketlilik geriye gidigti. "layik

"baçanli"

olmasmi bekleriz. Faaçiktir. insanlarmpek çogu için, en kat bunun mümkün fazla, bagarisiz olmamak vardir Çünkübaçanmn oldugu yerde, bagarisizhšm olmast zorunludur. O zaman bu birey için Bilgi toplumunda, herkesin olmadtgi

-onun

207

ailesi için de- katkida bulundugu, fark yarattigi ve hattri sayihr biri oldugu bir alanm varligi hayati önem tagir. Bu, ikinci bir meslek oisun, paralel i; veya sosyal girigim oisun, lider olma, sayg1 gärme, bagarili olma firsati veren ikinci bir alanm olmasi demektir. Daha önceki bölümlerde anlatilan degigiklik ve tartigmalara kiyasla basit olmasa da, Kendini Yönetme konusundaki degigiklik ve tartigmalar ortadadtr. Yanitlar çok aptalca gärünecek kadar açiktir. Elbette, daha önceki bölümlerdeki birçok konu Degigim Lideri olmak veya Enformasyon Tartrymlari'ndaki bazi konular- çok daha karigtktir, ve daha geligmig, daha zor politikalar, teknolojiler, metodlar gerektirit. Fakat önceki bölümlerde istenilen çogu yeni davramp politikalar, teknolojiler, metotEVRÏM sayilabilir. IarKendini yönetmek insan iligkilerinde bir DEVRÏM'dir. Bireyden, ve äzellikle bilgi fyçisinden yeni ve öncesi olmayan geyler ister. Her bilgi iççisinin ÜstDüzey Yönetici gibi dügünmesini daha ve davranmasm1 talep eder. Aynt zamanda, çogumuzun neslinettigi hâlâ dogru kabul dügünce hareket tarzmve genç dan, bilgi iççilerinin dügünce ve hareketlerinde neredeyse 180 derecelik degigiklik olmasmi gerektirir. Sonuçta,bilgi iççileri, ilk olarak bir nesil evvel ortaya çikmigtir. Fakat geregi veya patron tarafmdan- kendilerine söyleneni yapan el iççisinden, kendi kendilerini yönetmek zorunda olan bilgi iççisine geçig sosyal yapiyi derinden sarsmaktadtr. Çünkü olanlar bile, bilinçaltmda da meveut her toplum, en olsa iki geyi kabul eder: Kurumlar insanlardan uzun ömürlüdür; ve çogu insan yerinden kumldamaz. Kendini yönetme bunun neredeyse tamamen ziddi realitelere dayamr: Ïççilerkurumlardan uzun ömürlüdür ve bilgi iççisinin hareket serbestisi vardir. ABD'de HAREKET SERBESTÌSÏkabul görmügtür. Ama ABD'de bile kurumlardan uzun ömürlü iççiler bununla birlikte insan hayatmm ikinci ve farkh yarisma hazirkkh olma ih-örnegin

-yeni

-hatta

-iëleri

"bireyselci"

-ve

208

tiyaci- hemen hemen kimsenin hazir olmadigi bir devrimdir. Var kurumlarm hiçbiri, ärnegin pimdiki emeklilik sistemi de hazir degildir. Ama geligmig dünyanm geri kalamnda HAREKETSÏZLÏK beklenir ve onaylanir. Bu olan

"istikrar"dir.

Örnegin,Almanya'da

hareket serbestisi, yakm zamana kadar, birey 10 ya da en geç 16 yayma gelince bitiyordu. Eger çocuk 10 yaginda Gymnasium'a girmediyse, üniversiteye gitme gansim kaybediyordu. Gymnasium'a gidemeyen büyük çogunlugun, 15 veya 16 yagindamakine ustasi, banka memuru, ahçi olmak üzere girdigi çiraklik müessesi geriye dönülemez ve degigtirilemez bir biçimde- ömrünün geri kalan bölümünde ne iy yapacagma karar verirdi. Kiginin çirak oldugu iyten bagka bir ige geçmesi kesin bir biçimde yasakfanmig olmasa da, pek uygulanan bir yey de-

gildi. Fakat en büyük meydan okumayla kargi karglya olan ve toplumda en zor degigiklikleri yapmak zorunda bulunan toplum son elli yilm en bayanhsi JAPONYA'dir. Japonya'nm bagarist büyük ölçüde organize olmug hareketsizlige, yani boyu istihdam"m getirdigi hareketsizlige dayanmistir. Ömürboyu istihdamda bireyi yöneten kurumdur. Tabii bunu da, bireyin seçimi yoktur varsay1mindan hareketle yapar. Birey yönetilmektedir. Dilerim Japonya, ömür boyu istihdamm sagladigi sosyal densosyal ahengi- korurken, bilgi igi ve bilgi iççigeyi, toplumu lerinin sahip olmasi gereken hareketliligi yaratacak bir çözüm de bulacaktir. Japonya'am kendi toplumu ve sivil uyumn tehlikededir. Japonya'nm çözümü bir model saglayacaktir- çûnkü her ülkede igleyen bir toplumun baghhga ihtlyaci vardir. Yine de bagarili bir Japon çok farkli bir Japon olacaktir. Aym gey geligmig her ülke için geçerlidir. Kendini yönetebilen ve yönetmesi gereken bilgi iëçisinin ortaya çikigi her toplumu degigtirmektedir. "ömür

-ve

209

Bu kitabm amaci YÖNETÏM TARTISMALARI ile smirh kalmaktir. Bu son bölümde bile, bireyden, yani bilgi iççisinden söz edilmigtir. Fakat bu kitapta tartigilan degigiklikler yänetimden öteye gitmektedir. Bireyin ve kariyerinin ötesine geçmektedir. Bu kitabm ashnda ele aldigi konu TOPLUMUN GELECEÕÍDÌR.

210