Бизнес-путь DELL. Секреты лучшего в мире компьютерного бизнеса

БИЗНЕС ПУТЬ: DELL Dell — одна из самых успешных компьютерных ком­ паний в мире, далеко опережающая конкурентов по темпам роста и прибыльности. Основанная в 1984 г. Майклом Деллом, компания одной из пер­ вых внедрила систему прямых продаж в сферу пер¬ сональных компьютеров. Dell собирает компью¬ теры на заказ по таким низким ценам, что с ней с трудом могут сравниться розничные торговцы. Это одно из самых удачных нововведений в ком¬ пьютерном бизнесе. В книге «Бизнес путь: Dell» Ребекка Саундерс ана­ лизирует эту замечательную историю успеха и из¬ влекает из нее уроки, которые пригодятся в любом бизнесе. Dell начала с превосходной бизнес-модели: массового изготовления компьютеров на заказ и продажи их покупателям напрямую, без посредни¬ ков. Но этого было недостаточно. Реализация этой модели оказалась возможной благодаря постоянно¬ му улучшению менеджмента, неустанному стремле¬ нию к усовершенствованиям, а также постоянному притоку свежих идей, в том числе и от покупате¬ лей. В последние годы Dell укрепила свои лидиру¬ ющие позиции на компьютерном рынке, обратив¬ шись к интернет-технологиям. Сейчас 70% заказов и 50% т о р г о в ы х операций Dell совершается он¬ лайн. Собственная инфраструктура Dell в значи¬ тельной степени способствует распространению и развитию электронного бизнеса во всем мире.

РЕБЕККА САУНДЕРС

Бизнес путь:

DELL 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

«КРЫЛОВ»

Санкт-Петербург Издательство «Крылов» 2003

ББК УДК

88 316.6

С 21

This edition published under licence from Capstone Publishing Ltd via The Susie Adams Rights Agency, UK. No part of this b o o k may be reproduced or transmitted in any form or by any means electronic, chemical or mechanical, including photocopying, any information storage or retrieval system without a licence or other permission in writing from the copyright owners.

Настоящее издание выпускается с разрешения правообладателя — компании Capstone Publishing Ltd. и агентства The Susie Adams Rights Agency, Великобритания. С т р о г о воспрещается воспроизведение настоящего издания п о л н о с т ь ю или частично, в л ю б о й ф о р м е , включая электронную, химическую или механическую, ксерокопирование, использование л ю б ы х носителей информации, без письменного разрешения правообладателя.

First published 2000 by Capstone Publishing, Ltd.

Саундерс Р. С 21

Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютер­ н о г о бизнеса. — СПб.: Издательство «Крылов», 2003. — 208 с. ISBN 5-94371-423-5 «Бизнес путь: Dell» п о м о ж е т менеджерам, предпринимателям или инвесторам извлечь уроки из замечательной и с т о р и и успеха Dell. Эта книга — о д н о в р е м е н н о вдохновляющая и с т о р и я успеха и бесценный учебный курс для следующего поколения победителей.

ISBN 1-84112-055-3

© R e b e c c a Saunders, 2000

ISBN 5-94371-423-5

© Издательство «Крылов», 2003

•

СОДЕРЖАНИЕ •

ПРЕДИСЛОВИЕ

9

Вступление

КАК ДОСТИЧЬ УСПЕХА ПО МЕТОДУ МАЙКЛА ДЕЛЛА

11

Предприниматель в стиле Dell

14

Истинное начало

15

Второй крупнейший производитель ПК

18

Глава 1

МАССОВЫЙ ЗАКАЗ!

25

Осознайте выгоды массового заказа

27

Будьте реалистом относительно объема работы

34

Массовое производство против массового заказа

36

Осознайте роль дифференциации в бизнес-уравнении

37

Модель Делла

45

Глава 2

ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ЗАПАСОВ

49

Профессиональная торговля

51

Прогнозируйте аккуратно

53

6

BigShots Следите за о б о р о т о м продукции

56

План по управлению запасами

57

«Двухъярусное» управление запасами

59

Не почивайте на лаврах

60

Управление запасами «а-ля Майкл Делл»

61

Глава 3

ЛЮБИТЕ ВАШИХ ПОСТАВЩИКОВ

63

Так чего же не хватает?

65

Сделайте цепь поставок частью своей системы ценностей

67

Делайте то, что умеете

70

Избегайте лишних сложностей

71

Все по соседству

72

Следите за качеством

73

Сначала спрос, потом поставка

75

Формула Майкла Делла для установления крепких отношений с поставщиками

78

Глава 4

...НО СОТРУДНИКОВ ЛЮБИТЕ ЕЩЕ СИЛЬНЕЕ Принимайте на работу лучших

81 83

Какова компания, таков и руководитель

86

Ищите служащих через Интернет

90

Обучение служащих

92

«Нам нужны именно вы»

93

Нанимайте людей, которым близка ваша корпоративная культура

96

Объединенные общими целями

97

Формула управления от Майкла Делла

99

Глава 5

БЫТЬ ПРЯМЫМ

101

Идите прямо

103

Вывозите модель за границу

104

БИЗНЕС ПУТЬ: DELL

7

Двигайтесь в Сеть

104

Двигайтесь продуманно и осмысленно

105

Обеспечьте себя постоянными, преданными клиентами

108

Используйте информацию

109

Следите за конкуренцией

110

Ситуация в фирме на сегодняшний момент

114

Глава 6

В Ы — ЭТО ВАШИ КЛИЕНТЫ

117

Утверждение миссии Dell

119

Создание клиентоцентричной культуры

122

Корпоративный сайт Dell.com

123

Сбережения клиентов

124

Сегментация бизнеса

125

Обратная связь с потребителем

130

Контакты для клиентов

133

Глава 7

НИКОГДА НЕ ПЕРЕСТАВАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ

135

Осознайте необходимость инноваций

137

Развивайте предпринимательскую позицию

141

Избегайте синдрома Икара

145

Поймите значение инноваций

146

Корпоративные цели

148

Не игнорируйте проблемы — они не исчезнут

149

Признайте, что никто не застрахован от ошибок

150

Риск — благородное дело

151

Творческое мышление Майкла Делла

151

Глава 8

ДУМАЙТЕ И ДЕЙСТВУЙТЕ ГЛОБАЛЬНО

153

Выходите за границу постепенно

155

Растите глобально

156

8

BigShots Умейте адаптироваться, когда необходимо

158

Помогите поставщикам выйти за границу

163

Смотрите на вещи шире

164

Будьте готовы к необходимости рыночной адаптации

166

Глава 9

БУДЬТЕ ВЕРНЫ СВОИМ ТАЛАНТАМ

169

События, которые преподали Майклу Деллу урок и научили быть верным самому себе

172

Не обращайтесь с успехом небрежно

178

Глава 10

УПРАВЛЕНИЕ ГИПЕРРОСТОМ

181

Осознайте, что у роста есть свои риски

183

Важность руководства

184

Стратегические инновации

187

Будьте практичными

190

Следите за конкурентами

198

•

ПРЕДИСЛОВИЕ •

М

айкл Делл недавно написал книгу, в к о т о р о й

о п и с ы в а е т с я путь Dell с самых п е р в ы х дней ее о с н о в а н и я . Написанная в м е с т е с К э т р и н

Фредман,

книга п о д названием

« П р я м о из Dell»

(«Direct from Dell») шаг за шагом о п и с ы в а е т созда­ ние к о р п о р а ц и и , к о т о р а я сегодня является в т о р ы м в м и р е п р о и з в о д и т е л е м к о м п ь ю т е р о в . В с в о е й книге Делл о п и с ы в а е т м н о г и е с п о с о б ы и п р и е м ы , кото­ р ы м и создавался е г о б и з н е с , и обсуждает н е к о т о р ы е действия, п р е д п р и н я т ы е для р а с ш и р е н и я к о м п а н и и . Эта книга, в о т л и ч и е от книги Делла, не т о л ь к о излагает и с т о р и ю Dell, но и анализирует п р и ч и н ы т е х или и н ы х т а к т и к и м е р о п р и я т и й и п ы т а е т с я о п р е д е л и т ь их м е с т о в глобальной с т р а т е г и и компа¬ н и и . Во вступлении я назвала Делла « ч е с т н ы м тру¬ ж е н и к о м » — б и з н е с м е н о м , к о т о р ы й н а х о д и т удач¬ ную с т р а т е г и ю

и

с

неизменным успехом

годами

ее применяет, п о с т о я н н о с о в е р ш е н с т в у я . Успех Dell C o r p o r a t i o n складывается и з м н о ж е с т в а ф а к т о р о в . Книга выделяет десять п р и н ц и п о в успеха, к о т о р ы е Майкл Делл реализует и м е н н о таким о б р а з о м , как требует с о в р е м е н н ы й б и з н е с . Как и моя предыдущая книга о Д ж е ф е Б е з о с е , ос¬ нованная на м н о г о ч и с л е н н ы х статьях м о и х коллег-

10

BigShots

журналистов, эта книга также базируется на статьях и и н т е р в ь ю с Майклом Деллом. Но ее с о д е р ж а н и е также о т р а ж а е т м о й с о б с т в е н н ы й 25-летний о п ы т изучения различных с т р а т е г и й менеджмента и тео¬ р и й гуру бизнеса, о к о т о р ы х мне п р и х о д и л о с ь в с в о е время писать. Следовательно, размышления о такти¬ ке и с т р а т е г и и Dell о с н о в а н ы на м о е м с о б с т в е н н о м знании лучших практик и т е о р и й бизнеса. П о ч е м у вам надо купить эту книгу? Ч т о вы здесь найдете для себя? К р о м е и с т о р и и с к р о м н о г о челове¬ ка, и з м е н и в ш е г о к о м п ь ю т е р н ы й б и з н е с , вы найдете здесь стратегии развития,

применимые к любому

бизнесу, и в о п р о с ы , на к о т о р ы е должен о т в е т и т ь каж¬ д ы й , к т о х о ч е т сделать с в о ю ф и р м у у с п е ш н о й . Н а о б л о ж к е книги Делла «Direct from Dell» ее издатели написали, ч т о о н а является « и с т о р и е й экстраорди¬ н а р н о г о успеха и р е в о л ю ц и о н н ы м м а н и ф е с т о м для л ю б о й и н д у с т р и и » . Если бы я писала а н н о т а ц и ю к м о е й книге, я бы назвала ее « р у к о в о д с т в о для ли¬ дера» — не т о л ь к о , ч т о б ы п о м о ч ь вам лучше о ц е н и т ь и с т о р и ю Делла, н о и « н а п и с а т ь » с в о ю собствен¬ ную и с т о р и ю к о р п о р а т и в н о г о успеха. Кем б ы в ы н и были — н а ч и н а ю щ и м б и з н е с м е н о м , д и р е к т о р о м фи¬ лиала или с т а р ш и м м е н е д ж е р о м к р у п н о й корпора¬ ции, э т и у р о к и менеджмента п р и г о д я т с я всем. Здесь е с т ь все, ч т о нужно от книги по менеджменту: цен¬ ные мысли и п р а к т и ч е с к и е с о в е т ы . Ребекка Саундерс

• Вступление

К А К ДОСТИЧЬ УСПЕХА ПО М Е Т О Д У М А Й К Л А ДЕЛЛА •

Больше всего Генри Форда напоми­ нает Майкл Делл. Fortune

К

о м п ь ю т е р щ и к и » , м о ж е т б ы т ь , и победи­ ли, как утверждает Том П е т е р с , — но от¬ нюдь не потому, ч т о н и ч е г о , к р о м е ком¬

п ь ю т е р о в , их в жизни не интересует. Те, кто преус¬ пел, д о б и л и с ь э т о г о благодаря с в о е м у коммерческо¬ му таланту и наличию удачной р ы н о ч н о й стратегии. Все мы слышали о Билле Гейтсе и, в о з м о ж н о , читали о замечательных бизнес-стратегиях великого веб-мас¬ т е р а Д ж е ф а Б е з о с а , о с н о в а т е л я A m a z o n . c o m . Еще один предприниматель т о й же п о р о д ы , к о т о р ы й сумел создать систему, благодаря к о т о р о й е г о б и з н е с расцвел п ы ш н ы м ц в е т о м , — э т о Майкл Делл, предсе¬ датель и д и р е к т о р компании Dell C o m p u t e r Corpora¬ tion. О н р у к о в о д и т о р г а н и з а ц и е й , к о т о р а я всегда с т р е м и т с я к инновациям, п о с т о я н н о п о в ы ш а е т каче¬ с т в о с в о и х т о в а р о в и услуг и, к о н е ч н о , адаптируется к п е р е м е н ч и в о й в н е ш н е й с р е д е . В п р о ч е м , со вре¬ менем Делл п о с т и г преимущества в е р н о с т и е д и н о й с т р а т е г и и : схеме прямых продаж. От других компью¬ т е р н ы х ф и р м Dell отличается тем, ч т о все ее компью¬ т е р ы с о б и р а ю т с я на заказ, п р и ч е м по ценам ниже розничных. Когда Делл п о п р о б о в а л о т с т у п и т ь от с в о е й стра¬ тегии, е г о б и з н е с пострадал. Н а п р и м е р , в 1 9 9 1 г. Dell C o m p u t e r решила о т о й т и от практики п р я м ы х про¬ даж и продавать с в о и к о м п ь ю т е р ы ч е р е з крупные магазины и с п е ц и а л и з и р о в а н н ы е клубы. Но статистика продаж б ы с т р о заставила Dell отка¬ заться о т р о з н и ч н о й т о р г о в л и .

14

BigShots

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ В СТИЛЕ DELL Success

замечает, ч т о существует два типа пред¬

п р и н и м а т е л е й : « з о л о т о и с к а т е л и » , к о т о р ы е мечутся от о д н о г о п р е д п р и я т и я к другому, иногда срывая куш, а чаще нет, и « ч е с т н ы е труженики» — те, к т о набрел на х о р о ш у ю и д е ю , создал под нее предпри¬ ятие и будет развивать эту и д е ю , пока не выжмет из нее все, ч т о в о з м о ж н о . Делл о т н о с и т с я к о в т о р о й категории. В о с н о в е д л и т е л ь н о г о успеха ф и р м ы лежит биз¬ нес-модель Майкла Делла. Ч т о в нее входит? •

Отказ от с и с т е м ы п о с р е д н и к о в и о п т о в ы х покупа¬ телей, благодаря к о т о р о м у э к о н о м я т с я значитель¬ н ы е средства;

•

о т к а з от н а к о п л е н и я з а п а с о в п р о д у к ц и и и ком¬ плектующих, ч т о с а м о п о с е б е о п а с н о н а б ы с т р о меняющемся рынке высоких технологий;

•

создание в о з м о ж н о с т и накапливать, отслеживать и п о с т о я н н о о б н о в л я т ь и с х о д я щ у ю от покупате¬ лей и н ф о р м а ц и ю , благодаря к о т о р о й п р о в о д я т с я улучшения в самом продукте, его доставке и обслу¬ живании покупателей. И т о г — и главный к р и т е р и й у с п е ш н о с т и модели

п р я м ы х п р о д а ж Делла — в т о м , ч т о Dell C o m p u t e r с п о с о б н а д о н о с и т ь последние т е х н о л о г и ч е с к и е инно¬ вации до покупателей б ы с т р е е и дешевле, чем боль¬ ш и н с т в о ее к о н к у р е н т о в .

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

15

Н е д а в н о в Dell возникла идея осуществлять пря¬ мые продажи ч е р е з Интернет, и т е п е р ь доля продаж он-лайн составляет 3 0 % п р и б ы л и ф и р м ы .

ИСТИННОЕ

НАЧАЛО

Б о л ь ш и н с т в о начинают рассказ о карьере Делла с 1984 г., когда он заканчивал колледж, но п е р в ы е его бизнес-опыты о т н о с я т с я к б о л е е раннему перио¬ ду. Когда Деллу б ы л о 12 лет, он п р и о б р е л л и ц е н з и ю на п р о в е д е н и е п о ч т о в о г о аукциона по продаже ма¬ р о к и п р о в е л его, заработав 2000 долларов. Всегда с т р е м я с ь о т к р ы т ь с в о й б и з н е с , Делл также прода¬ вал подписку на газету Х ь ю с т о н а . Делл рассказывал репортерам,

ч т о когда о н о б н а р у ж и л ,

ч т о боль¬

шинство подписчиков были либо переехавшие в Х ь ю с т о н люди, л и б о м о л о д о ж е н ы , он изучил откры¬ т ы е данные по продаже н о в ы х д о м о в и записи о свадьбах в м е с т н о м

загсе и дальше д е й с т в о в а л в

с о о т в е т с т в и и с д о б ы т ы м и сведениями. «Я продавал кучу г а з е т » , — в с п о м и н а е т о н . Он начал с в о й га¬ з е т н ы й б и з н е с во время л е т н и х каникул,

и дело

шло так х о р о ш о , ч т о Делл продолжал его и во время учебы,

занимаясь п р о д а ж е й п о д п и с к и по вечерам

и по утрам в в о с к р е с е н ь е . Делл зарабатывал 18 000 в год — больше, чем по¬ лучала е г о учительница по и с т о р и и и э к о н о м и к е . О н а обнаружила э т о , п о п р о с и в однажды класс за¬ полнить

налоговую

анкету.

Сначала

ч т о Делл о ш и б с я в к о л и ч е с т в е нулей.

о н а решила, «Когда о н а

поняла, ч т о я не о ш и б с я , о н а пришла в ужас», — в с п о м и н а е т Делл.

16

BigShots

Его у в л е ч е н и е

идеей

«машины,

к о т о р а я умеет

с ч и т а т ь » , началось даже не в школе, а раньше, ко¬ гда с е м и л е т н и й Майкл купил

калькулятор.

В

стар¬

ших классах к о м п ь ю т е р ы превратились в е г о х о б б и . Он играл на к о м п ь ю т е р а х в клубе, э к о н о м я деньги на покупку с в о е г о . В п е р в ы й раз он купил ком¬ п ь ю т е р Apple, к о т о р ы й , придя д о м о й , немедленно разобрал. «Я х о т е л п о с м о т р е т ь , как он у с т р о е н » , — о б ъ я с н и л он. Когда появились к о м п ь ю т е р ы IBM, Делл переклю¬ чился на них, п о с ч и т а в , ч т о п р о г р а м м н о е обеспече¬ ние I B M б о л е е п е р с п е к т и в н о с т о ч к и зрения рынка, чем п р о г р а м м ы Apple, к о т о р а я в то время специа¬ лизировалась на играх. Делл с о б и р а л с я купить ком¬ п ь ю т е р IBM, улучшить его, р а с ш и р и в память, увели¬ чив м о н и т о р , п о с т а в и в б о л е е с к о р о с т н о й модем и т.д., а п о т о м продать. Б о л ь ш и н с т в о мальчиков е г о в о з р а с т а п р е д п о ч л и б ы купить а в т о м о б и л ь . Делл, чья комната к тому времени напоминала мастерскую механика, намеревался п р и о б р е с т и н е о б х о д и м ы е ему детали о п т о м , ч т о б ы будущая п р и б ы л ь от продажи компьютера возросла. К о г д а Делл б л и ж е п о з н а к о м и л с я с компьютер¬ н о й и н д у с т р и е й , о н был п о р а ж е н тем, какую д о л ю п р и б ы л и з а б и р а ю т с е б е продавцы. Н а п р и м е р , если к о м п ь ю т е р IBM реально стоил 2000 долларов, то про­ давался уже за 3000. Таким о б р а з о м , т р е т ь забирал с е б е п о с р е д н и к , п р и ч е м б е з каких-либо с е р в и с н ы х гарантий. Делл н е п л о х о зарабатывал, продавая дора¬ б о т а н н ы е к о м п ь ю т е р ы , но он понял, ч т о как про¬ изводитель он мог бы к о н к у р и р о в а т ь с компьютер¬ ными магазинами как по цене, так и по качеству сер-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

17

виса, общаясь с покупателями с п о м о щ ь ю «доски объ¬ явлений» — п р о о б р а з а ранней Сети. Но у его родите¬ лей были насчет с ы н а другие планы — колледж. Делл поступил в Университет штата Техас в Ости¬ не. Но он не забыл о в о з м о ж н о с т я х , к о т о р ы е пре¬ доставлял

компьютерный

бизнес.

В

университет

он приехал на белом BMW, купленном на заработан¬ ные продажей газет деньги, с тремя к о м п ь ю т е р а м и на заднем сиденье. В колледже он продолжал ту же л и н и ю . Закончив занятия, он возвращался в с в о ю комнату в о б щ е ж и т и и и там переделывал и улучшал с в о и к о м п ь ю т е р ы . Вско¬ ре у н е г о п о я в и л и с ь п е р в ы е покупатели — не т о л ь к о студенты, но и п р о ф е с с о р а , — к о т о р ы е п р и н о с и л и ему с в о и к о м п ь ю т е р ы для д о р а б о т к и . Он п р и о б р е л лицен¬ з и ю ч а с т н о г о предпринимателя и начал прямо в обще¬ житии т о р г о в а т ь высококлассными компьютерами п о гораздо б о л е е низкой цене, чем в магазине. Он выиг¬ рывал по всем ставкам, о б х о д я б о л е е крупных конку¬ р е н т о в , п о т о м у ч т о исключил п о н я т и е « с р е д н е г о поку¬ пателя», к о т о р о е не п р и н о с и т ничего, кроме р а с х о д о в на п о с р е д н и к о в и д и л е р о в . Тем не менее р о д и т е л и опасались, ч т о увлечение сына к о м п ь ю т е р а м и п о в р е д и т е г о будущей карьере. Когда р о д и т е л и приезжали навестить его, вспомина¬ ет Делл, у н е г о едва хватало времени на т о , ч т о б ы спрятать детали р а з о б р а н н ы х к о м п ь ю т е р о в в комна¬ те соседа. Н е с м о т р я на е г о г р о м к и е заявления о на¬ м е р е н и и с о п е р н и ч а т ь с IBM, р о д и т е л и т р е б о в а л и , ч т о б ы Делл прекратил с в о ю предпринимательскую деятельность. О н ч е с т н о попытался, н о в с к о р е обна-

18

BigShots

ружил, ч т о е г о и н т е р е с к к о м п ь ю т е р а м гораздо серь¬ езнее, чем казалось. 2 января 1984 г. Делл зарегистрировал с в о ю фирму P C ' Limited. Ч е р е з пять м е с я ц е в он выехал из обще¬ ж и т и я и п е р е б р а л с я в о т д е л ь н о е здание, где продол¬ жал заниматься д о р а б о т к о й и п р о д а ж е й персональ¬ н ы х к о м п ь ю т е р о в . В начале мая он п е р е и м е н о в а л ф и р м у в Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n . В э т о в р е м я он зарабатывал о к о л о 50 000 долларов в месяц. Но на его у с п е в а е м о с т и э т о сказалось не лучшим о б р а з о м : Делл, недоучившись, б р о с и л университет. Сначала Делл п р о с т о покупал к о м п ь ю т е р , ставил на н е г о р а с ш и р е н н у ю память, улучшал е г о и затем продавал. Н о о н б ы с т р о понял, ч т о т о л ь к о производ¬ с т в о с о б с т в е н н ы х ПК п р и н е с е т ему н а с т о я щ у ю при¬ быль. С р а с п р о с т р а н е н и е м ч и п о в G o r d o n Campbell, в с п о м и н а е т Делл, создавать к о м п ь ю т е р ы стало го¬ р а з д о легче. Делл связался с м е с т н ы м и н ж е н е р о м Джеем Беллом и п о п р о с и л е г о сделать о д и н . Белл п о п р о с и л за р а б о т у 2000 долларов, и ч е р е з п о л т о р ы недели он их получил. А Делл выпустил с в о й п е р в ы й 286-й к о м п ь ю т е р .

ВТОРОЙ КРУПНЕЙШИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПК С тех п о р Dell стала в т о р ы м крупнейшим произво¬ дителем к о м п ь ю т е р о в в С Ш А . В компании р а б о т а ю т б о л е е 21 000 служащих. О д н и м из признаков лидер¬ с т в а Dell б ы л т о т факт, ч т о крупнейшая ф и р м а — производитель ПК, Compaq, попыталась перейти

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

к разработанной

19

Dell с и с т е м е п р я м ы х продаж. Но

когда идея прямых продаж т о л ь к о появилась в Dell, н е м н о г и е о д о б р я л и ее введение; о н а получила при¬ знание т о л ь к о п о с л е 11 лет успеха. «У Майкла были х о р о ш и е р а б о т н и к и — о ч е н ь п р о ф е с с и о н а л ь н ы е , фа¬ наты с в о е г о дела, — в с п о м и н а е т Д э в и д Х а с с , писа¬ тель, к о т о р ы й некогда продавал Dell комплектующие для ее к о м п ь ю т е р о в . — Н а в е р н о , в э т о м и была при¬ чина успеха». Почему

прямая

модель

Dell

достойна

подра¬

жания? П о с к о л ь к у к о м п ь ю т е р создается по заказу, п о с т у п и в ш е м у от к о н е ч н о г о п о т р е б и т е л я , нет не¬ о б х о д и м о с т и п р о в о д и т ь м а р к е т и н г о в ы е исследова¬ ния, приноравливаться к т р е б о в а н и я м компьютер¬ н о г о рынка, к о т о р ы й меняется каждый день; другой плюс — о т с у т с т в и е лишних запчастей и устаревших к о м п ь ю т е р о в на складах. Все э т о п р и н о с и т значи¬ тельное сокращение р а с х о д о в . Сегодня заказы совер¬ шаются не т о л ь к о по телефону, но и ч е р е з веб-сайт компании, www.dell.com, к о т о р ы й п о с е щ а ю т б о л е е двух м и л л и о н о в п о с е т и т е л е й еженедельно и на ко¬ т о р о м с о в е р ш а е т с я заказов на 14 млн долларов еже¬ д н е в н о . Являясь м е ж д у н а р о д н о й к о м п а н и е й ,

Dell

п о с т р о и л а заводы по с б о р к е в С е в е р н о й и Ю ж н о й А м е р и к е , в Е в р о п е , К и т а е и Бразилии. П р о ц е с с с б о р к и занимает о к о л о пяти часов, включая т е с т ы перед упаковкой и о т п р а в к о й . Как г о в о р и т Кемпбелл М е т т е р , и н в е с т о р Dell: « К о м п ь ю т е р ы Dell — э т о эталон продукта, с о б р а н н о г о на заказ, где каждый п о т р е б и т е л ь получает и м е н н о т о , ч т о х о ч е т . Ком¬ п ь ю т е р Dell — э т о качество Rolls R o y c e и с к о р о с т ь Mazerati по цене Volkswagen Beetle».

20

BigShots

П р о д а ж и в с е р е д и н е 1999 г. составляли 5,5 млрд долларов. Недавно компания объявила о повышении д о х о д о в на 4 2 %

в т е ч е н и е п е р в о г о квартала,

на

434 млн долларов. В следующем году благодаря про¬ дажам ч е р е з И н т е р н е т компания р а с с ч и т ы в а е т на увеличение п р и б ы л е й до 50%. Когда эта цель будет достигнута,

заявляет Кевин Роллингс,

вице-прези¬

дент Dell, то будет поставлена новая цель — увели¬ чить п р и б ы л и от продаж ч е р е з И н т е р н е т на 75%. Делл о х о т н о признает, ч т о идея прямых продаж была вызвана н е о б х о д и м о с т ь ю , а о т н ю д ь не была гениальным о з а р е н и е м и п р е д в и д е н и е м будущего. «В самом начале, — г о в о р и т он п р е с с е , — я был про¬ тив э т о й и д е и » . С д р у г о й с т о р о н ы , Делл д о в о л ь н о б ы с т р о о с о з н а л все в ы г о д ы э т о й идеи и с тех п о р н е о т х о д и л о т п р и н ц и п а м а с с о в о г о заказа, к о т о р ы й т е п е р ь м н о г и е гуру бизнеса с ч и т а ю т парадигмой для X X I века. Н о о д н о й к о н ц е п ц и и н е д о с т а т о ч н о ; ч т о б ы бизнес

развивался,

им

надо управлять.

Именно

управленческие таланты Делла п р и н е с л и ему звания « П р е д п р и н и м а т е л ь года» от журнала Ink. (1989 г.), «Человек года» от PC Magazine и «Председатель сове­ та д и р е к т о р о в года» от Financial World (1993 г.). Журнал PC Laptop в ы с о к о о ц е н и л Делла в 1994 г. Двумя годами позднее он был с н о в а назван «Лучшим председателем с о в е т а д и р е к т о р о в » журналом

Upside

Magazine за е г о успехи на м и р о в о м р ы н к е . В 1997 г. он был включен в с п и с о к Business Week «25 лучших м е н е д ж е р о в года». Уолл-Стрит отметила выдающиеся качества Делла как п р е д п р и н и м а т е л я з о л о т о й п р е м и е й

Wall Street

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

21

Transcript в 1991 г.; в п р е д ы д у щ е м году он получил с е р е б р я н у ю награду. Ч т о с т о и т за всеми э т и м и п о ч е с т я м и ? Успех Делла включает десять главных с е к р е т о в лидерства: 1. Сборка на заказ. Делл у н и ч т о ж и л п о н я т и е «сред­ ний покупатель». Он с о б и р а е т к о м п ь ю т е р ы — кло¬ ны IBM — и п р о д а е т их напрямую п о т р е б и т е л я м , т е м самым снижая р а с х о д ы и о т к а з ы в а я с ь от по¬ средников. Э т о — исходная базовая концепция Dell. 2. Управление запасами и сведение их до миниму­ ма. Э т о п р я м о е следствие п о д х о д а « с б о р к а — про¬ дажа» к п р о и з в о д с т в у П К . 3. Сотрудничество с поставщиками. В ы с о к о е каче¬ с т в о о к о н ч а т е л ь н о г о продукта зависит от качества к о м п л е к т у ю щ и х , а также от их б ы с т р о й д о с т а в к и на места с б о р к и . 4. Сотрудничество как принцип отношений со своими служащими. ских людей,

Б р а т ь на р а б о т у творче¬

побуждать служащих к генерирова¬

н и ю идей и создавать такую р а б о ч у ю среду, где э т и идеи могут б ы т ь немедленно о п р о б о в а н ы на практике. 5. Новаторский маркетинг. Делл б ы л п е р в ы м , к т о начал продавать к о м п ь ю т е р ы п о телефону, сегодня

но

14 млн в день ф и р м а зарабатывает на

продажах ч е р е з И н т е р н е т .

Как г о в о р и т Майкл

Делл, «всегда и щ и т е альтернативные каналы рас¬ пространения».

22

BigShots

6. Фокус на покупателях: подходите к этому во­ просу комплексно.

С ю д а в х о д и т и изготовле¬

ние к о м п ь ю т е р о в , и о т н о ш е н и я с конкурентами. Рассматривайте о т н о ш е н и я с покупателями как часть д е л о в о г о п р о ц е с с а в целом. 7. Новаторство или исчезновение. П о м н и т е , ч т о п о с т е п е н н о е и с и с т е м а т и ч е с к о е улучшение каж¬ дого

из выпускаемых

вами

продуктов

снижает

р и с к падения прибылей и позволяет вам получать выгоду о т всех т е х н о л о г и ч е с к и х н о в о в в е д е н и й , к о т о р ы е п о я в л я ю т с я на р ы н к е . 8. Думать и действовать глобально. Молодая кор­ п о р а ц и я Dell и м о л о д о й Майкл Делл начали вес¬ ти дела за границей за десять лет до т о г о , как этим занялось б о л ь ш и н с т в о их б о л е е крупных конку¬ рентов. 9. От добра добра не ищут. П р и д е р ж и в а й т е с ь с в о е г о курса.

Если формула работает,

искать чего-то получше. Делл считает:

не надо если

вы

уверены, ч т о ваша идея х о р о ш а , то придерживай¬ т е с ь е е д о тех п о р , пока о н а п о л н о с т ь ю с е б я н е исчерпает. 10. Управлять ростом — и даже гиперростом.

Не

нужно р а с ш и р я т ь к о м п а н и ю т о л ь к о ради с а м о г о п р о ц е с с а р о с т а . Деллу т я ж е л о дался э т о т у р о к . В 1993 г. к о м п а н и я п е р е ж и л а н е с к о л ь к о неудач, в том числе провал линии низкокачественных ноутбуков. Р о с т — э т о х о р о ш о , н о о н должен б ы т ь контролируемым.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

Ж И З Н Ь И БИЗНЕС МАЙКЛА ДЕЛЛА 1980. Майкл Делл купил свой первый к о м п ь ю т е р A p p l e и разобрал е г о , чтобы посмотреть, к а к он у с т р о е н . 1983. Делл д е р ж и т путь в Университет Техаса, пообещав родителям бросить свое увлечение компьютерами ради био­ л о г и и . Но на заднем сиденье его автомобиля стоят три ком¬ пьютера, предназначенные для д о р а б о т к и и п р о д а ж и . 1 9 8 4 — 1 9 8 8 . Д е л л начинает к о м п ь ю т е р н ы й б и з н е с в У н и в е р с и т е т е Техаса, п е р и о д и ч е с к и пряча р а з о б р а н н ы е к о м п ь ю т е р ы в комнате соседа, к о г д а родители приезжа¬ ют его навестить. Бросает университет. 1984. Делл р е г и с т р и р у е т к о м п а н и ю P C ' L i m i t e d . Пять месяцев спустя к о м п а н и я переименована в Dell Computer Corporation. 1987. Делл открывает представительство в В е л и к о б р и ­ тании. Через н е с к о л ь к о лет представительства Dell появят¬ ся в 33 странах. 1988. Dell превращается в а к ц и о н е р н у ю к о м п а н и ю с ка¬ питалом в 59 млн долларов, на к о т о р у ю работают 650 слу¬ ж а щ и х . Dell получает о к о л о 300 000 з а к а з о в в день т о л ь к о в США. 1 9 9 1 . Dell выпускает первый ноутбук. 1992. Dell входит в пятерку к р у п н е й ш и х в мире произ¬ водителей к о м п ь ю т е р о в . 1993. Dell открывает представительства в Азиатско-Ти¬ х о о к е а н с к о м р е г и о н е с филиалами в Японии и А в с т р а л и и . 1995. Dell строит А з и а т с к о - Т и х о о к е а н с к и й центр сбор¬ ки в Пенанге, Малайзия. Сейчас такие центры есть в С Ш А , И р л а н д и и , Малайзии, Китае и Бразилии.

23

BigShots

24

1996. Dell появляется в Сети, открыв сайт www.dell.com. Сейчас п р о д а ж и на этом сайте — 14 млн д о л л а р о в еже¬ дневно. 1997. Dell запускает первую систему рабочих станций. 1998. Dell р а с ш и р я е т с и с т е м у с б о р о ч н ы х ц е н т р о в в С Ш А и Европе и открывает новый центр в Сямэне, Китай. 1999. Dell в очередной раз опровергает с к е п т и к о в , вне¬ дряя систему прямых п р о д а ж в Б р а з и л и и . 1999. Делл публикует книгу «Direct f r o m Dell», написан­ ную в соавторстве с Кэтрин Ф р е д м а н . 1999. Делл создает Dell Ventures, инвестиционное отде¬ ление, к о т о р о е за г о д вкладывает более 70 млн долларов в 88 различных к о м п а н и й . Dell Ventures не т о л ь к о вклады¬ вает д е н ь г и , но и участвует в выработке стратегии инвести¬ руемых предприятий и оказывает влияние на их политику, а т а к ж е оказывает профессиональные услуги. 1999. Dell з а п у с к а е т г р у п п у G i g a b u y s , к о т о р а я зани¬ мается п р о д а ж е й п р о г р а м м н о г о обеспечения, принтеров, ц и ф р о в ы х видеокамер и (с недавних пор) о ф и с н о г о обо¬ рудования. 2000. Dell приобретает д о л ю а к ц и й S t o r a g e N e t w o r k . Д р у г и е партнеры: Search & Transfer и Center Beam. 2000. Dell основывает w w w . D e l l E w o r k s . c o m — неболь¬ шой бизнес-сайт, предлагающий деловые услуги в р е ж и м е он-лайн. 2000.

Dell

и

Governmenttechnology (egov.govtech.net).

Microsoft для

объединяются

с журналом

создания

веб-портала

• Глава 1

МАССОВЫЙ З А К А З ! •

Всем нашим капризным, сверхтребо­ вательным, въедливым клиентам Спасибо — и продолжайте свою по­ лезную работу. Реклама Dell

С

б о р к а на заказ является сегодня о д н о й из ос¬ новных тенденций развития производства, по¬ в л и я в ш и х на н е г о так же с е р ь е з н о ,

как и

появление м а с с о в о г о п р о и з в о д с т в а и маркетинга в

X I X веке. О н а подразумевает клиенто-ориентированный п о д х о д к в е д е н и ю бизнеса, к о т о р ы й п о з в о л я е т компании э ф ф е к т и в н о управлять резервами и таким о б р а з о м получать выгоду от с о б с т в е н н о й мобильно¬ сти. М а с с о в ы й заказ — э т о ответ на п о с т о я н н о возрас¬ тающий спрос на высококачественные, недорогие, а главное — э к с к л ю з и в н ы е изделия. Э р и к Ш о н ф е л ь д (журнал Fortune) называет движение м а с с о в о г о зака¬ за « т и х о й р е в о л ю ц и е й » .

ОСОЗНАЙТЕ ВЫГОДЫ МАССОВОГО ЗАКАЗА Майкл Делл х о р о ш о знает в ы г о д ы п р я м ы х про¬ даж. «Быть прямым» (Be direct) — э т о т лозунг стал мо¬ делью б и з н е с а для Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n со дня ее о с н о в а н и я . Такая модель побуждала обслуживать клиентов н е п о с р е д с т в е н н о по бесплатным телефон¬ ным линиям. Только п о с л е продажи к о м п ь ю т е р а за¬ казывались детали, т. е. исчезали издержки в виде го¬ н о р а р а дилерам и на обслуживание б о л ь ш и х резер¬ вов. С э к о н о м л е н н ы е средства доставались клиентам. Делл считает: «В прямых продажах есть б о л ь ш о е пре¬ и м у щ е с т в о . В к о с в е н н ы х п р о д а ж а х д е й с т в у ю т два продавца: один — от и з г о т о в и т е л я к дилеру, другой — от представительства к клиенту. П р и прямых прода-

28

BigShots

жах у нас только один продавец, к о т о р ы й п о л н о с т ь ю с о с р е д о т о ч е н на клиенте». Сегодня эта модель о с о б е н н о п о д х о д и т компании. С м о м е н т а о с н о в а н и я Dell C o m p u t e r все служащие компании — от отдела маркетинга до отдела продаж — учитывают требования клиента и поставляют ему т о , что он просит. И н т е р е с н о , ч т о т е ж е самые требования, к о т о р ы е были установлены в компании в м о м е н т ее органи¬ зации, о с т а ю т с я ж и з н е н н о важными и сегодня. •

Быстрота выполнения заказов. Стандарт был уста­ новлен еще IBM. И м е н н о э т о г о х о т я т клиенты — и м е н н о э т о предлагает им Dell.

•

Прямые контакты с клиентами.

У к о м п а н и и Dell

налажен п о с т о я н н ы й диалог с клиентами. Инфор¬ мация дала компании к о н к у р е н т н о е преимущест¬ во в и з г о т о в л е н и и продукции на заказ с у ч е т о м мнения клиента. П р я м о й маркетинг п о м о г а е т из¬ бежать наценок дилера. Э т о остается правильным и сегодня — даже в п е р и о д снижения цен на ПК такие наценки могут составлять четверть закупоч¬ н о й цены. •

Эффективное и гибкое производство. созданная

ф и р м а не

Только

имела б о л ь ш о г о

что

капитала.

И н е с м о т р я на то ч т о сегодня ф и р м а занимает б о л ь ш у ю часть рынка, о н а п р о д о л ж а е т контро¬ л и р о в а т ь с в о и р е з е р в ы , ч т о б ы всегда оставаться м о б и л ь н о й и с о б и р а т ь машины по первому требо¬ ванию клиентов.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

В

СТРАТЕГИЯ УСПЕХА ИНТЕРНЕТ-ЭКОНОМИКЕ

Д о к т о р Д ж о р ж У э д е с б и , президент и исполнительный д и р е к т о р А м е р и к а н с к о й ассоциации менеджмента ( А М А ) , выделил шесть ф а к т о р о в , я в л я ю щ и х с я с е г о д н я критиче­ с к и м и в деятельности л ю б о й интернет-компании. В своем «Отчете У э д е с б и » , о п у б л и к о в а н н о м на сайте членов этой глобальной образовательной и издательской организа¬ ции ( w w w . a m a n e t . o r g ) , автор у к а з ы в а е т шесть ф а к т о р о в успеха, подчеркивая, что бизнес д о л ж е н измениться, чтобы соединить эти ф а к т о р ы : •

инновация;

•

поточная с б о р к а на з а к а з ;

•

управляемое клиентом выполнение з а к а з а ;

•

превентивные, п е р с о н и ф и ц и р о в а н н ы е услуги;

•

полная надежность и качество;

•

длительные к о н т а к т ы с к л и е н т о м . У э д е с б и пишет, что у с п е ш н ы м и б у д у т т е о р г а н и з а ¬

ции, к о т о р ы е в своей м а р к е т и н г о в о й политике превзошли д р у г и х и выработали с в о ю с т р а т е г и ю , учитывая интересы к а ж д о г о о т д е л ь н о г о клиента. Он обращает внимание на существенное значение клиента в к а ж д о м ф а к т о р е , д а ж е в инновациях. «Новшество — результат действия клиента, а не к о р п о р а ц и и » . К к о н ц е п ц и и т о г о или и н о г о изделия ведут потребности и желания клиента, а не маркетинг или творческий потенциал сотрудников к о м п а н и и . Клиент пред¬ лагает, а к о м п а н и я создает изделие и поставляет п р о д у к т в том виде, к о т о р ы й выбрал клиент.

29

30

BigShots Этот шестишаговый процесс п о р о ж д а е т различие ме¬ ж д у « D e l l e r » — ф и р м о й - п о б е д и т е л ь н и ц е й и «Dellee» — проигравшим.

Х о т я лозунг « Б ы т ь п р я м ы м » с м о м е н т а о с н о в а н и я компании, к о н е ч н о же, п о д в е р г с я н е к о т о р ы м изме¬ нениям, он продолжает оставаться р а б о ч и м принци¬ п о м Dell. В 1991 г., в наивысший м о м е н т р о с т а ком¬ пании, ее глава Майкл Делл нарушил о д н о из « т р е х з о л о т ы х правил D e l l » : никогда н е п р о д а в а й ч е р е з посредника (два других: «как м о ж н о меньше запасов» и «всегда слушай клиента»). Компания х о т е л а при¬ с о е д и н и т ь с я к конкурентам и продавать п р о д у к ц и ю ч е р е з д и л е р о в . Но ч е т ы р е года спустя Делл узнал, ч т о в то время, как он у с п е ш н о продавал ПК ч е р е з р о з н и ч н ы е каналы, его конкуренты заработали гораз¬ до б о л ь ш е . В результате Dell о т о ш л а от р о з н и ч н о г о б и з н е с а . Майкл Делл в с п о м и н а е т : «Каждый с ю ж е т н о в о с т е й г о в о р и л , ч т о Dell с у щ е с т в е н н о ограничила с в о й р о с т в ы х о д о м и з р о з н и ч н о й п р о д а ж и » . Н о как доказала и с т о р и я , э т о н е б ы л о о ш и б к о й . Р о з н и ч н ы е поставки П К были т о л ь к о маленькой частью бизнеса Dell. П о с л е ухода из р о з н и ч н о й про¬ дажи глава к о р п о р а ц и и Dell с н о в а о б р а т и л все с в о е внимание на прямые продажи, в к о т о р ы х компания была о ч е н ь успешна. Все усилия были направлены т е п е р ь на получение в ы г о д ы от использования пря¬ м о й модели с целью уменьшения р е з е р в н о г о ф о н д а до уровня значительно

ниже уровня к о н к у р е н т о в .

Н е с м о т р я на заявления н е к о т о р ы х с к е п т и к о в ,

и

внутри и вне компании, ч е р е з ч е т ы р е года прода¬ жи компании увеличились ш е с т и к р а т н о (с 2,9 млрд

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

31

до 12,3 млрд д о л л а р о в ) при увеличении е ж е г о д н ы х затрат на с о д е р ж а н и е р е з е р в н о г о ф о н д а т о л ь к о на 13 млн долларов. Покупка он-лайн, м о ж е т быть, н е м н о г о с л о ж н е е , чем р а з г о в о р по телефону, но D e l l . c o m создавалась специально для т о г о , ч т о б ы с у щ е с т в е н н о о б л е г ч и т ь с о в е р ш е н и е покупок ч е р е з Сеть. Вы в ы б и р а е т е ин¬ т е р е с у ю щ у ю систему, настраиваете и о ц е н и в а е т е ее, затем получаете квоту на п р и о б р е т е н и е вашей систе¬ мы, размещаете заказ в С е т и или отправляете заявку на н е г о по э л е к т р о н н о й п о ч т е . Если у вас возникли в о п р о с ы — к вашим услугам 800 с п р а в о ч н ы х телефон¬ ных н о м е р о в . В т е ч е н и е п о л у т о р а месяцев продаж в И н т е р н е т е Dell зарабатывала по 2 млн д о л л а р о в в неделю. Клиенты поняли, ч т о заказ оборудования через Сеть э к о н о м и т их время, о т к р ы в а е т им д о с т у п к и н ф о р м а ц и и в р е ж и м е реального времени и, кроме т о г о , о н и получают с в о е в р е м е н н ы й с е р в и с велико¬ л е п н о г о качества. К о м п а н и я также нашла, ч т о для осуществления у с п е ш н ы х продаж н е о б х о д и м о в два раза меньше т е л е ф о н н ы х линий, и средняя отпуск¬ ная цена была в С е т и выше. П о т о м D e l l . c o m слегка замедлила п р о ц е с с модернизации, уделив о с н о в н о е внимание кампании по ф о р м и р о в а н и ю в е р н о с т и по¬ т р е б и т е л я с в о е й марке. К о н е ч н о , у с п е х Dell с о с б о р к о й н а заказ н е остался незамеченным такими ее конкурентами, как, например, C o m p a q , к о т о р а я в н о я б р е 1998 г. сделала б о л ь ш о й р ы в о к и т о ж е начала продавать компьюте¬ ры на заказ н е п о с р е д с т в е н н о клиентам через Интер¬ нет. И э т о п о н я т н о . М о д е л ь прямых продаж Dell, и с п о л ь з у ю щ е й Интернет, т е л е ф о н н ы е заказы и низ-

32

BigShots

кооплачиваемых фирме

догнать

продавцов,

позволила

Compaq — «продавца №

техасской 1»,

зани­

м а ю щ е г о 19% а м е р и к а н с к о г о рынка, и о б е с п е ч и л а ежегодный Уильям

р о с т д о х о д а на

Шауб,

70%

вице-президент

с

1996 по

1999 г.

исследовательской

и консультационной ф и р м ы (Сан-Хосе, К а л и ф о р н и я ) п о и с п о л ь з о в а н и ю П К для п о и с к а данных, г о в о р и т : « C o m p a q п р и ш л о с ь п е р е й т и к с б о р к е на заказ, что¬ бы иметь в о з м о ж н о с т ь остаться конкурентоспособ¬ н о й . Как т о л ь к о заказ получен, Dell м о ж е т с о з д а т ь продукт з а ш е с т ь ч а с о в . Э т о н е т о т с п о с о б , к о т о р ы й применяется в C o m p a q » .

Ч Е Т Ы Р Е СПОСОБА Р А Б О Т Ы С ЗАКАЗАМИ Если вы хотите узнать, подойдет ли стратегия массо¬ вого з а к а з а для работы вашей к о р п о р а ц и и , вам необхо¬ д и м о знать о четырех о с н о в н ы х п о д х о д а х к этой страте¬ г и и . Согласно Д ж е й м с у Б. Гилмору и B. Д ж о з е ф у Пайну, журналистам

Harvard Business Review,

вот что они с о б о й

представляют. •

Совместный. Ф и р м ы , к о т о р ы е п р а к т и к у ю т этот под¬

х о д , ведут д и а л о г с к л и е н т о м , ч т о б ы п о м о ч ь ему я с н о сформулировать

свою

потребность,

выясняют точные

п р е д л о ж е н и я , к о т о р ы е отвечают этим потребностям, и соз¬ дают соответствующее э к с к л ю з и в н о е о б о р у д о в а н и е . Этот п о д х о д лучше использовать для т а к о г о р о д а б и з н е с а , где клиенты не могут ясно с ф о р м у л и р о в а т ь , что они хотят, и их огорчает н е о б х о д и м о с т ь выбора из м н о ж е с т в а вариан¬ тов — вроде фирмы Paris Miki, которая занимается рознич-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL ной п р о д а ж е й о ч к о в и

33

предлагает тысячи их м о д е л е й .

Ее с л у ж б а Mikissimes Design System использует цифровое изображение лица к а ж д о г о потребителя, а т а к ж е учитывает пожелания клиента о его будущем внешнем о б л и к е , чтобы рекомендовать ему соответствующий размер линз и фор¬ му о п р а в ы , а затем показывает на ц и ф р о в о м и з о б р а ж е ¬ нии лица п о т р е б и т е л я , к а к эти о ч к и б у д у т выглядеть в действительности. • Адаптивный.

Эти

фирмы

предлагают

одно

стан¬

дартное изделие, но о н о м о ж е т быть адаптировано. Адап¬ тация — л у ч ш и й п о д х о д для ф и р м , где к л и е н т ы х о т я т , чтобы о д н о и то же изделие в р а з н ы х обстоятельствах выглядело или работало по-разному. Посмотрите на Lutron E l e c t r o n i c s C o m p a n y , чьи клиенты хотят, чтобы системы о с в е щ е н и я , предлагаемые этой ф и р м о й , способствовали максимальной производительности в офисе или создавали соответствующий настрой д о м а без н е о б х о д и м о с т и экспе¬ риментировать с многочисленными выключателями к а ж д ы й р а з , к о г д а они з а х о т я т получить новый э ф ф е к т . Поэто¬ му система « G r a f i k Eye» выполнена т а к и м о б р а з о м , что она позволяет пользователю п р о г р а м м и р о в а т ь различные световые э ф ф е к т ы для в е ч е р и н о к или т и х и х д о м а ш н и х у ж и н о в . О б о р у д о в а н и е поставляется клиентам с у ж е за¬ п р о г р а м м и р о в а н н ы м и у с т а н о в к а м и , что делает его очень простым в использовании. • Косметический.

Эти

фирмы

выпускают стандартное

изделие, но предлагают его п о - р а з н о м у различным кли¬ ентам. Это не п р о д у к т , к о т о р ы й выполнен или м о ж е т быть выполнен на з а к а з . Это с к о р е е с п о с о б , к о т о р ы м реклами¬ руются те или иные качества изделия. Изделие не персо­ н и ф и ц и р о в а н о . Так, Planters Company теперь упаковывает а р а х и с и ф у н д у к в р а з л и ч н ы е п а к е т и к и для к л и е н т о в с различными требованиями.

34

BigShots •

Прозрачный. К о м п а н и и обеспечивают клиентов пер¬

с о н и ф и ц и р о в а н н ы м и товарами или у с л у г а м и , не инфор¬ мируя их явно, что изделия были изготовлены специально для них. Этот п о д х о д работает, к о г д а определенные по¬ т р е б н о с т и клиентов предсказуемы или л е г к о о п р е д е л и м ы , а клиенты не хотят формулировать свои требования снова и снова. Исполнители о т с л е ж и в а ю т поведение клиентов б е з п р я м о г о в з а и м о д е й с т в и я с н и м и и з а т е м выполня¬ ют адаптацию и з д е л и я п о д к о н к р е т н о г о к л и е н т а в пре¬ делах с т а н д а р т и з и р о в а н н о г о пакета. Например, компания C h e m S t a t i o n из Д е й т о н а , штат О г а й о , п р о и з в о д я щ а я м о ю ­ щие средства для станций т е х о б с л у ж и в а н и я автомобилей, потратила значительное количество времени на изучение сферы применения своей п р о д у к ц и и и теперь т о л ь к о забо¬ тится, чтобы она соответствовала своей определенной сфере применения.

БУДЬТЕ РЕАЛИСТОМ ОТНОСИТЕЛЬНО ОБЪЕМА РАБОТЫ Вслед за у с п е х о м Dell I B M и другие конкурирую¬ щие ф и р м ы стали п р и м е н я т ь м е т о д ы р а б о т ы , ориен¬ т и р о в а н н ы е н а к л и е н т о в , н о п о к а н е сумели д о г н а т ь Dell. К о м п ь ю т е р ы к о н к у р е н т о в Dell продавались ра¬ нее ч е р е з п о с р е д н и к о в , так ч т о , с т р е м я с ь к п р я м ы м продажам,

эти ф и р м ы рискуют утратить свои сети

р а с п р о с т р а н е н и я т о в а р о в и отдалиться от потреби¬ телей. К р о м е т о г о , п р я м ы е п р о д а ж и т о л ь к о кажутся п р о с т ы м д е л о м . К е й т Максвелл, вице-президент п о с н а б ж е н и ю и п р о и з в о д с т в у , указал, по Metric

ч т о экскурсия

12, д е м о н с т р а ц и о н н о м у залу завода Dell,

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

могла б ы

оставить

впечатление,

35

что

в с е делает¬

с я о ч е н ь п р о с т о , н о э т о далеко н е так: «Для т о г о ч т о б ы все п р о и з о ш л о с в о е в р е м е н н о , н е о б х о д и м труд м н о г и х о ч е н ь умных и увлеченных л ю д е й » . Подразделением Максвелла управляют 54 мощных с е р в е р а (Dell, к о н е ч н о ) , о т с л е ж и в а ю щ и х , ч т о б ы в с о о т в е т с т в и и с каждым заказом в к о м п ь ю т е р ы авто¬ матически загружалось нужное п р о г р а м м н о е обеспе¬ чение. Ч и т а ю щ и е штрих-код у с т р о й с т в а ф и к с и р у ю т п р о д в и ж е н и я к о м п ь ю т е р а в пределах т е р р и т о р и и ф а б р и к и . В с е г о р а б о ч и е касаются к о м п ь ю т е р а при¬ м е р н о восемнадцать раз — меньше контактов, мень¬ ше шанс повреждения. Все о б о р у д о в а н и е , покидаю¬ щее завод, п р о в е р е н о : сначала о н о подвергается тес¬ ту на п р е д м е т выявления л ю б ы х п р о б л е м с б о р к и , затем е г о о т п р а в л я ю т н а п р о в е р к у п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я , п о с л е ч е г о п о д в е р г а ю т дальнейшим тестам, ч т о б ы гарантировать, ч т о все отлично, снять е г о со с б о р о ч н о й линии и п о м е с т и т ь в к о р о б к у для отгрузки. Поскольку б и з н е с Dell развивался от отдельных п о т р е б и т е л е й к к о р п о р а т и в н ы м клиентам и органи¬ зациям, то Dell адаптировала с о б с т в е н н у ю систему слежения

и

планирования,

а также

программное

о б е с п е ч е н и е для к о н т р о л я за п р о д в и ж е н и е м в с е г о заказа организации в м е с т о к о н т р о л я за отдельными собираемыми компьютерами. К о м п ь ю т е р ы Dell — э т о продукт с о т р у д н и ч е с т в а различных в е д о м с т в , т р е б у ю щ и й к о о р д и н а ц и и дей¬ с т в и й отдела продаж, п р о и з в о д с т в а и р а з р а б о т ч и к о в изделия. Согласно заявлению Максвелла, большинст-

36

BigShots

во компаний становятся я ч е и с т ы м и . Dell настаивает, ч т о б ы ее команды работали в м е с т е — и п о н я т н о по¬ чему. Если нет н и к а к о й связи между продажами и производством, эффективность работы понизится.

МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПРОТИВ МАССОВОГО ЗАКАЗА М а с с о в о е п р о и з в о д с т в о э ф ф е к т и в н о с т о ч к и зре¬ ния снижения с т о и м о с т и , но м а с с о в ы й заказ м о ж е т б ы т ь даже б о л е е э ф ф е к т и в е н , он п о з в о л я е т органи¬ зации уменьшить затраты материальных запасов.

на с о х р а н е н и е товарно-

И с а м о е в а ж н о е — он по¬

зволяет компании лучше обслужить клиентов. Н е т сомнений,

что

время

также является

решающим

ф а к т о р о м м а с с о в о г о заказа. Технология доступна — с к а н е р ы ш т р и х о в о г о кода,

которые отслеживают

и комплектующие, и г о т о в ы е изделия, базы данных, к о т о р ы е с о д е р ж а т б а й т ы и н ф о р м а ц и и относитель¬ но

пожеланий каждого

теры,

клиента,

ц и ф р о в ы е прин¬

к о т о р ы е заменят упаковку изделия несколь¬

кими нажатиями клавиш, и л о г и с т и к а и программ¬ н о е о б е с п е ч е н и е для управления ц е п ь ю п о с т а в о к , ч т о б ы к о о р д и н и р о в а т ь п р о и з в о д с т в о и распределе¬ ние. И м е ю т с я даже средства, с п о м о щ ь ю к о т о р ы х т о в а р ы м а с с о в о г о заказа могут продаваться отдель¬ н о : И н т е р н е т . Д ж о з е ф Пайн, соучредитель Strategic H o r i z o n s LLP, считает, ч т о И н т е р н е т дает компани¬ ям в о з м о ж н о с т ь в е с т и н е п р е р ы в н ы й диалог непо¬ с р е д с т в е н н о с каждым из с в о и х клиентов, ч т о б ы т о ч н о определить их пожелания Но б о л е е важно т о , ентам узнать,

у

и потребности.

ч т о И н т е р н е т п о з в о л я е т кли¬

какого

предприятия

е с т ь лучшее

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

предложение.

Каждый д е н ь ,

когда м ы

37

приходим

на работу, мы так или иначе сталкиваемся с Интер­ н е т о м . Но е г о з н а ч и м о с т ь куда б о л ь ш е на рынке, где и н ф о р м а ц и я о товарах д р у г о й компании — э т о в с е г о лишь щелчок м ы ш ь ю . Реджи Маккенна считает д и ф ф е р е н ц и а ц и ю одним из и н д и к а т о р о в в о з р а с т а ю щ е й сегодня власти клиен¬ т о в . Ни цена, ни и н н о в а ц и и не с о д е й с т в у ю т лояльно¬ сти клиента — слишком легко п о в т о р и т ь идеи д р у г о й ф и р м ы . Как замечает Маккенна: « В о з м о ж н о с т ь выбо¬ ра стала в Америке сегодня б о л е е в ы с о к о й ц е н н о с т ь ю , чем б р э н д » .

ОСОЗНАЙТЕ РОЛЬ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ В БИЗНЕС-УРАВНЕНИИ К о н е ч н о , р а з н о г о р о д а компании-производите¬ ли — не е д и н с т в е н н ы е ф и р м ы , к о т о р ы е могут пред¬ лагать заказные т о в а р ы . Н а п р и м е р , г о с т и н и ч н ы е се¬ ти также сегодня предлагают б о л ь ш о й в ы б о р : комна¬ ты для некурящих или курящих, угловые к о м н а т ы или о д н о с т о р о н н и е , б л и з о с т ь к п о ж а р н ы м выходам и различные удобства типа б а с с е й н о в и т р е н а ж е р о в и т. д. Ч е р е з систему «узнавание г о с т я » Marriot дела¬ ет еще один шаг вперед и с о х р а н я е т и н ф о р м а ц и ю о п р е д п о ч т е н и я х г о с т я в центральной базе данных, к к о т о р о й м о ж н о обращаться ч е р е з локальную сеть. Hertz также и м е е т с о б с т в е н н у ю базу данных, по­ скольку часть е г о « п р о г р а м м ы № 1 » — C l u b G o l d — заключается в т о м , ч т о б ы , учитывая а в т о м о б и л ь н ы е

38

BigShots

предпочтения клиентов и обменивая их автомобили, всегда

иметь

на

складе

транспортное

средство

н е о б х о д и м о й модели. « З о л о т о й клиент» платит еже­ годный с т р а х о в о й в з н о с за с е р в и с — э т о означает, ч т о о н или о н а м о ж е т п р о с т о п р и й т и непосред¬ с т в е н н о в фирму, п о л о ж и т ь чемодан в багажник и выписать чек. В с ф е р е обслуживания преимущество заключается в д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о м сервисе. В большинстве при¬ м е р о в д и ф ф е р е н ц и р о в а н и е изделия п р о и с х о д и т на п о с л е д н е м э т а п е п р о и з в о д с т в а . Но изделие разра¬ б о т а н о так, ч т о о н о м о ж е т б ы т ь в е с ь м а б ы с т р о с о б р а н о . П р о и з в о д с т в е н н ы й п р о ц е с с разбит на шаги или модули, к о т о р ы е могут б ы т ь п е р е м е щ е н ы или п е р е с т р о е н ы для поддержания других п р о е к т о в . Существуют различные производители товаров, сделанных на заказ, — от Levi Straus до Hewlett-Packard и, к о н е ч н о , Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n . В п о с л е д н е м случае к о м п ь ю т е р ы изготавливаются с учетом пожела¬ ний клиента с с а м о г о м о м е н т а о с н о в а н и я компании в комнате о б щ е ж и т и я , где обитал Майкл Делл. Начиная с т о г о в р е м е н и к о м п ь ю т е р ы Dell с о з д а ю т с я не т о л ь к о согласно тому, ч т о желает клиент, но тому, ч т о он или о н а х о ч е т в точности. Как с о о б щ а е т Dell п о с е т и т е л я м ее интернет-сайта ( D e l l . c o m ) , компания была основа¬ на на е д и н с т в е н н о й к о н ц е п ц и и : « П р о д а в а я с и с т е м ы п е р с о н а л ь н о г о к о м п ь ю т е р а н е п о с р е д с т в е н н о клиен¬ там, Dell могла лучше в с е г о п о н я т ь их п о т р е б н о с т и и у с п е ш н о о б е с п е ч и т ь н а и б о л е е э ф ф е к т и в н ы е реше¬ ния, ч т о б ы у д о в л е т в о р и т ь э т и п о т р е б н о с т и » . (При¬ м е р н о две т р е т и продаж Dell — э т о продажи большим корпорациям, правительственным агентствам и обра-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

39

зовательным учреждениям, но Dell также и м е е т дело с заказами от средних и маленьких ф и р м и д о м а ш н и х пользователей П К . ) Благодаря с в о е й п р я м о й модели п о с т р о е н и я б и з н е с а Dell предлагает к о р п о р а т и в н ы м клиентам и организациям прямые контакты, заказ по т е л е ф о н у и покупку ч е р е з И н т е р н е т , к о м п ь ю т е р н ы е с и с т е м ы р а з л и ч н о й к о н ф и г у р а ц и и под к о н к р е т н о г о пользователя, т е л е ф о н н у ю и т е х н и ч е с к у ю поддержку он-лайн, л о к а л ь н о е о б с л у ж и в а н и е с в о е г о оборудо¬ вания. П о ч т и 5 0 % от п р о д а ж Dell в н а с т о я щ е е вре­ мя о б е с п е ч е н ы И н т е р н е т о м , 4 0 % — т е х н и ч е с к о й под­ д е р ж к о й Dell, и 7 0 % ее сделок п р о и с х о д и т он-лайн. Майкл Делл полагает, ч т о прямая модель сущест¬ в е н н о влияет на о т н о ш е н и я ф и р м ы с клиентами. «А также, — г о в о р и т Делл, — она предоставляет нам ценную и н ф о р м а ц и ю , к о т о р а я в с в о ю о ч е р е д ь по¬ зволяет улучшать наши о т н о ш е н и я с поставщиками и клиентами. С о е д и н и т е эту и н ф о р м а ц и ю с техно¬ логией,

и вы получите отличную инфраструктуру,

к о т о р а я дает в о з м о ж н о с т ь р е к о н с т р у и р о в а т ь фунда¬ ментальные модели глобальных к о м п а н и й » . Как с ч и т а е т Раши Глэйзер,

глава Ц е н т р а мар­

кетинга и т е х н о л о г и й п р и У н и в е р с и т е т е Калифор¬ нии в Беркли,

Dell — замечательный п р и м е р т о г о ,

как ИТ-компания смогла п р о в е с т и анализ рынка: сильные и слабые с т о р о н ы , в о з м о ж н о с т и и у г р о з ы ( о с н о в у с т р а т е г и ч е с к о г о планирования), ч т о б ы вы¬ р а б о т а т ь сильную д е л о в у ю с т р а т е г и ю . В статье в Computerworld Глэйзер обращает внимание на сильную с т о р о н у Dell, суть к о т о р о й заключается в продаже с в о е й п р о д у к ц и и н е п о с р е д с т в е н н о клиентам п р и с о х р а н е н и и уровня затрат ниже, чем у других про-

40

BigShots

давцов

аппаратного

обеспечения.

Слабая

сторона

компании — в недостатке надежных дилерских отно¬ шений. Ч т о касается « в о з м о ж н о с т е й » , Майкл Делл изучил р ы н о к и

обнаружил,

что

клиенты

больше

ценят у д о б с т в о и п р о с т о т у с о в е р ш е н и я покупки, а также наличие в продаже и м е н н о т о г о , нужно.

Делл также

понял,

что

ч т о им

И н т е р н е т — мощ¬

ный инструмент маркетинга. О с н о в н у ю угрозу пред¬ ставляли конкуренты — такие компании, как IBM и C o m p a q , к о т о р ы е имели сильные б р э н д ы . Результа¬ том

стала

стратегия,

сочетающая

индивидуальный

заказ и б ы с т р о е п р о и з в о д с т в о , позволяющая клиен¬ там фактически п р о е к т и р о в а т ь с о б с т в е н н ы е компь¬ ютеры и системы. Важно признать, ч т о п р о и з в о д с т в о по индивиду¬ альному заказу воздействует не т о л ь к о на сам произ¬ в о д с т в е н н ы й п р о ц е с с , но и на с и с т е м у материальнот е х н и ч е с к о г о о б е с п е ч е н и я и маркетинг. Как замечает журнал Fortune: «Индивидуальный заказ м о ж е т стать главным п р и н ц и п о м организации б и з н е с а в н о в о м с т о л е т и и , так же как м а с с о в о е п р о и з в о д с т в о б ы л о п р и н ц и п о м организации в X X с т о л е т и и » . К о н е ч н о , э т о был аргумент в пользу Dell, х о т я у нее б ы л о пре¬ имущество осуществления м а с с о в о г о заказа с момен¬ та ее о с н о в а н и я в отличие от увеличивающегося чис¬ ла компаний, к о т о р ы е т о л ь к о к о п и р у ю т ее модель п р о и з в о д с т в а на заказ. Так или иначе, сейчас Dell — э т о в н е к о т о р о м ро¬ де стандарт в с ф е р е с б о р к и на заказ.

Например,

с б о р к а на заказ т р е б у е т поддержания п о с т о я н н о г о диалога с покупателями. В колонке Mworld, веб-сай¬ та А м е р и к а н с к о й а с с о ц и а ц и и менеджмента ( А М А ) ,

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

41

ее президент и д и р е к т о р Д ж о р д ж Уэдесби указыва¬ ет, ч т о с б о р к а на заказ, или « м а с с о в ы й заказ», была н а с т о л ь к о у с п е ш н а для

Dell,

ч т о другие ф и р м ы ,

желающие д о б и т ь с я успеха тем же путем, называют с в о ю с т р а т е г и ю «Delling». Далее Уэдесби пишет, ч т о э т о т п о д х о д — б о л ь ш е чем п р о с т о н о в ы й тип произ¬ водства и о т н о ш е н и й с покупателями; он требует т р а н с ф о р м а ц и и в с е й организации. Dell с о х р а н я е т п р е и м у щ е с т в о , сокращая р а с х о д ы и создавая к о м п ь ю т е р ы из о б щ е д о с т у п н ы х модуль¬ ных к о м п о н е н т о в . Н о , ч т о б о л е е важно, Dell добы¬ вает и н ф о р м а ц и ю у клиентов с п о м о щ ь ю с л о ж н о г о п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я , ч а с т ь к о т о р о г о была р а з р а б о т а н а в компании, часть — куплена у других. П р о г р а м м ы с о б и р а ю т данные, а затем с н а б ж а ю т ин¬ ф о р м а ц и е й п о с т а в щ и к о в , ч т о б ы все н е о б х о д и м ы е к о м п л е к т у ю щ и е б ы л и бы д о с т а в л е н ы в с б о р о ч н ы е ц е н т р ы б ы с т р о и б е з задержек. Следовательно, пря¬ м о й подход Dell представляет с о б о й намного больше, чем п р о с т о э к о н о м и ч е с к у ю модель. Как сказал вицепредседатель Dell Кевин Роллинс: «Наша цель — точ¬ но знать, ч т о х о ч е т клиент в т о т момент, когда он этого хочет». Так как все больше заказов поступает через интер¬ нет-сайт Dell, с б о р и н ф о р м а ц и и о клиенте — действи¬ т е л ь н о н е о б х о д и м ы й п р о ц е с с . Цель Dell, казалось бы, заключается в т о м , ч т о б ы у п р о с т и т ь п о т о к ин¬ ф о р м а ц и и от клиентов к компании и извлечь пользу из учета пожеланий клиента. Э т о о б ъ я с н я е т л ю б о в ь Майкла Делла к Интернету. На п р е с с - к о н ф е р е н ц и и д и р е к т о р о в Dell C o m p u t e r в начале 1999 г. Майкл Делл в ы с о к о охарактеризовал роль И н т е р н е т а в успе-

42

BigShots

хе р а б о т ы е г о компании и объяснил, как другие ком¬ пании могли бы е г о и с п о л ь з о в а т ь : « И н т е р н е т — э т о оружие, лежащее на с т о л е ; в о п р о с т о л ь к о в т о м , к т о е г о возьмет п е р в ы м — вы или ваши к о н к у р е н т ы » . М н о г и е журналисты на к о н ф е р е н ц и и полагали, ч т о замечания Делла были больше, чем п р о с т о мар¬ кетинговый ход, — с к о р е е он делился планами компа¬ нии на будущее. Д ж о Маренджи, менеджер подраз¬ деления Dell по к о р п о р а т и в н ы м продажам, сказал пресс-корпусу: « М ы видим, как Dell становится интер¬ н е т - к о м п а н и е й , р а б о т а ю щ е й в с ф е р е информаци¬ о н н ы х т е х н о л о г и й , а не ИТ-компанией, к о т о р а я от случая к случаю использует С е т ь » . Э т о , казалось бы, имеет смысл, поскольку мы видим, как развивается электронная п р о м ы ш л е н н о с т ь . Х о т я м и р о в ы е про­ дажи ПК п р о д о л ж а ю т расти, п о т р е б и т е л и покупают более дешевые П К и / и л и б р о с а ю т с в о и к о м п ь ю т е р ы ради с к о р о с т н о г о доступа в Интернет. А в т о р Fortune Дэниэл Р о т цитирует Джоула К о ч е р а , исполнитель¬ н о г о д и р е к т о р а M i c r o n Electronics, прежде главу от¬ дела маркетинга и продаж Dell: « М и р , где ПК был ц е н т р о м в с е л е н н о й , уже уходит в п р о ш л о е . Сегодня клиенты н а м н о г о б о л ь ш е ценят к а ч е с т в о веб-сайтов и наличие в о з м о ж н о с т е й для э л е к т р о н н о г о бизнеса, чем аппаратное о б е с п е ч е н и е как т а к о в о е . Н е т боль¬ ше в о п р о с а : „ Ч ь ю аппаратуру я с о б и р а ю с ь покупать и насколько б ы с т р о о н а р а б о т а е т ? " » Х о т я тема «Dell в И н т е р н е т е » будет п о д р о б н о рас¬ с м о т р е н а в главе 5, связь между с т р а т е г и е й массово¬ го заказа Dell и ее д е я т е л ь н о с т ь ю в И н т е р н е т е здесь требует упоминания. Эта близость была очевидна уже в 1994 г., когда Dell открыла D e l l . c o m . Сначала сайт

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

43

т о л ь к о о б е с п е ч и в а л покупателей и н ф о р м а ц и е й п о т е х н и ч е с к о й поддержке, но в с к о р е на сайте появи¬ лись прейскуранты, п о з в о л я ю щ и е клиентам узнать, сколько с т о и т различная комплектация, а также по¬ д о б р а т ь различные к о м п о н е н т ы для и з г о т о в л е н н ы х по заказу П К . К 1996 г. D e l l . c o m продавал п о р т а т и в н ы е компью¬ т е р ы и с е р в е р ы на т о м же сайте, получая е ж е д н е в н о 1 млн долларов д о х о д а . К концу 1999 г. у сайта б ы л о 2 млн п о с е т и т е л е й в месяц, п р и б л и з и т е л ь н о на 8 0 % меньше, чем на A m a z o n . c o m , но D e l l . c o m продавал е ж е д н е в н о на 30 млн изделий больше, т. е. в 10 раз б о л ь ш е , чем A m a z o n . c o m . И н т е р н е т также позво¬ лил ф и р м е уменьшить административные затраты — с 15% в 1995 г. до 9% в 1999-м. Майкл Делл видит воз¬ м о ж н о с т ь с о к р а т и т ь затраты еще на 50%. И о н , ве¬ р о я т н о , сделает э т о . В 1999 г. D e l l . c o m представил н о в о е п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е , к о т о р о е позволяет передавать и н ф о р м а ц и ю о к о р п о р а т и в н ы х покупках, сделанных он-лайн, н е п о с р е д с т в е н н о в с и с т е м ы бух¬ г а л т е р с к о г о учета клиента. Ч т о б ы гарантировать э ф ф е к т и в н ы й и б ы с т р ы й п р о ц е с с обслуживания, сайт также связан с 30 глав¬ ными поставщиками.

Результат:

Dell и м е е т

в о з в р а щ е н и я в л о ж е н н о г о капитала,

что

260%

в четыре

раза б о л ь ш е , чем у е г о к о н к у р е н т о в . И э т о е щ е не предел. У Майкла Делла есть так называемая кон¬ цепция «e-service», к о т о р а я позволила бы аппарат¬ ным средствам а в т о м а т и ч е с к и д и а г н о с т и р о в а т ь воз¬ н и к а ю щ и е п р о б л е м ы и уведомлять о б с л у ж и в а ю щ и й персонал п о С е т и .

44

BigShots

П о с е щ е н и е Dell.com показывает, ч т о Dell занимает в И н т е р н е т е о г р о м н у ю нишу — включая страницы для к о р п о р а т и в н ы х и правительственных клиентов Dell, к о т о р ы е п о з в о л я ю т им следить за заказами, получать техническую п о м о щ ь , просматривать прошлые заказы и даже получать и н ф о р м а ц и ю о т о м , когда Dell плани¬ рует п р е д с т а в и т ь следующую в е р с и ю о п р е д е л е н н о й модели. Сам сайт р а с п о л о ж е н на с е р в е р е , построен¬ ном Dell, — факт, к о т о р ы м Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n и ее основатель щеголяют перед к о р п о р а т и в н ы м и клиентами и организациями. Dell.com,

по

сообщениям,

поддерживают

350 PowerEdge — с е р в е р о в Dell, к о т о р ы е в с в о ю оче­ редь поддерживаются п р о ц е с с о р а м и Intel Pentium III X e r o n и с и с т е м о й хранения Dell PowerVault. Опера­ ционная с и с т е м а — Microsoft Windows NT Server 4.0 с

Microsoft

Internet

Information

Server

4.0.

Про¬

г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е для и н т е р н е т - к о м м е р ц и и — Microsoft Site Server 3.0 C o m m e r c e Edition.

Сервер

базы данных — Microsoft SQL Server 7.0. Как Dell.com о б е с п е ч и в а е т п о я в л е н и е с а м о й с в е ж е й информа¬ ции на с в о е м сайте? D e l l . c o m р а б о т а е т в среде, где новая и н ф о р м а ц и я появляется на н о в о м с е р в е р е , сервер

подсоединяется

к

Сети,

и

с и с т е м а рас¬

п р о с т р а н е н и я и н ф о р м а ц и и м о ж е т б ы т ь приведена в г о т о в н о с т ь меньше чем за час. Dell использует схему распределения,

к о т о р а я регулирует

траффик,

поступающие

направляя

сетевой

интернет-за¬

п р о с ы через один из многих PowerEdge-серверов и позволяя

а в т о м а т и ч е с к и добавлять дополнитель¬

ные серверы.

В

течение

года сайт

нировал п р и м е р н о 7—8 минут.

не

функцио¬

Э т о также гаранти¬

рует, ч т о к л и е н т ы могут п о л у ч и т ь в с ю н е о б х о д и -

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

45

мую и н ф о р м а ц и ю , к о т о р у ю о н и хотят, — о ценах, мо¬ делях и к о н ф и г у р а ц и я х к о м п ь ю т е р о в — б ы с т р о и оперативно. Поскольку к о р п о р а т и в н ы е клиенты и организа¬ ции — о с н о в н ы е клиенты Dell, о н и и м е ю т с в о и спе¬ циальные с т р а н и ц ы на сайте, называемые Premium Pages. Также, как утверждает Дэниел Р о т из Fortune, поставщики и м е ю т с в о ю в е р с и ю на защищенном па¬ р о л е м сайте Valuechain.Dell.com. П о с т а в щ и к и загля¬ д ы в а ю т н а э т о т сайт,

п о с к о л ь к у там с о д е р ж и т с я

и н ф о р м а ц и я о т о м , насколько о н и с о о т в е т с т в у ю т стандартам Dell, какие заказы т р е б у е т с я д о с т а в и т ь и каким о б р а з о м э т о лучше о с у щ е с т в и т ь . Цель за¬ ключается в том, Valuechain так,

ч т о б ы связать Premier Pages с

чтобы,

как т о л ь к о клиенты сдела¬

ли заказы, п о с т а в щ и к немедленно увидел, ч т о тре¬ буется Dell.

МОДЕЛЬ

ДЕЛЛА

Допустим, Майкл Делл встречается с руководите¬ лями — м о ж н о предполагать, ч т о о н и являются буду¬ щими к о р п о р а т и в н ы м и партнерами, — ч т о б ы поде¬ литься

преимуществами

от

прямых

п р о д а ж Dell.

Перечислим о с н о в н ы е п л ю с ы такой модели ведения бизнеса. •

Плата за работу. Так как Dell продает непосредст¬ в е н н о клиентам — индивидуальным и корпоратив¬ ным, б е з п о с р е д н и к о в , она м о ж е т предложить бо¬ лее м о щ н ы е с и с т е м ы за меньшую с т о и м о с т ь , чем ее конкуренты.

46

BigShots

ИГРА ПО ПРАВИЛАМ МАЙКЛА ДЕЛЛА Если прямые п р о д а ж и действительно фундамент Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n Майкла Делла, почему такие к о м ­ пании, к а к IBM, C o m p a q и H e w l e t t - P a c k a r d , не могут по­ вторить ее у с п е х ? Этот в о п р о с о б с у ж д а л с я в Horizons

(март — апрель

2000 г.)

двумя

Business

профессорами

Университета В и к т о р и и (штат В и к т о р и я , Канада) — Иэном Стюартом и Д э в и д о м М а к К а т ч е м . Они говорят, что м о ж н о л е г к о повторить н е к о т о р ы е результаты управления постав­ ками — такие, как более низкие производственные из­ д е р ж к и , у с к о р е н н а я замена к о м п л е к т у ю щ и х и повышение качества с б о р к и . Правда, эти два п р о ф е с с о р а говорили не о Dell, но, к а ж е т с я , их утверждения применимы и к Dell. Они писали, что « н е к о т о р а я прибыль з а к о н о м е р н о следу¬ ет из обеспечения л у ч ш и х п о с т а в щ и к о в — тех, к о т о р ы е п р о д о л ж а ю т вводить новшества и б о р о т ь с я за в ы с о к и й уровень качества. Д р у г а я п р о и с х о д и т от с п о с о б а взаимо¬ связи ф и р м ы с п о с т а в щ и к о м и т о г о , к а к эти две к о м п а н и и взаимодействуют». В о з м о ж н о , что о б а п р о ф е с с о р а п р а в ы , н о н е с к о л ь к о главных к о н к у р е н т о в Dell пробуют соревноваться на ее усло­ виях. У ж е в 1997 г. главы к о м п ь ю т е р н ы х фирм C o m p a q , IBM и H e w l e t t - P a c k a r d думали, к а к они могли бы повторить эф¬ ф е к т и в н у ю систему распределения. Dell.compaq, например, создала т о , что она называет моделью о п т и м и з и р о в а н н о г о р а с п р е д е л е н и я , к о т о р а я означает, что с б о р к а ПК начина¬ ется, к а к т о л ь к о поступает з а к а з . П р и м е р н о 8 0 % всех кор¬ п о р а т и в н ы х з а к а з о в ПК C o m p a q с о б и р а е т на с о б с т в е н н ы х з а в о д а х и отправляет их н а п р я м у ю . Д л я м е н ь ш и х и более с л о ж н ы х з а к а з о в (приблизительно 2 0 % о т г р у з о к ) C o m p a q

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL поставит клиентам н а п о л о в и н у с о б р а н н ы е ПК, а з а к л ю ч и ­ тельные с б о р к у и к о н ф и г у р а ц и ю оставляет п о с р е д н и к а м . Б е с п о к о и т с я ли Майкл Делл относительно действий его к о н к у р е н т о в ? Н и с к о л ь к о . В и н т е р н е т - к о н ф е р е н ц и и летом 1998 г. с клиентами Dell Майкла Делла с п р а ш и в а л и , чувст­ вует ли о н , что мог бы сохранить нынешнее п о л о ж е н и е к о м ­ пании на р ы н к е . Он ответил своей а у д и т о р и и , что его п р я ­ мая бизнес-модель непрерывно эволюционирует: «Интернет обеспечивает замечательный с п о с о б улучшить о т н о ш е н и я с нашими клиентами и поставщиками и в то же самое время понизить р а с х о д ы » . К р о м е т о г о , п р о д о л ж и л о н , если конку¬ рентам его ф и р м ы з а х о т е л о с ь бы п о л н о с т ь ю с к о п и р о в а т ь м о д е л и Dell, о н и м о г л и бы очень л е г к о л и ш и т ь с я посред¬ н и к о в — основы их д и с т р и б ь ю т е р с к и х цепей. Обычно Делл разговаривает с журналистами с п о к о й н о и д о б р о ж е л а т е л ь н о , но к о г д а речь зашла о к о н к у р е н т а х , о д н о м у ж у р н а л и с т у из

Fortune

он п о к а з а л с я с л и ш к о м

к а т е г о р и ч н ы м . Об IBM Делл с к а з а л , что «там нет н и к а к о г о реального импульса». По Apple он прокомментировал: «Мы отнимаем у них о г р о м н ы е к у с к и о б р а з о в а т е л ь н о г о р ы н к а » . Относительно G a t e w a y , к а к с о о б щ а ю т , Делл за¬ метил на е ж е г о д н о й встрече а к ц и о н е р о в : «Они сосредото¬ чены на пользователях-новичках. С к о л ь к о н о в и ч к о в оста­ нется в Интернете к 2010 году?» По поводу Compaq Майкл Делл сказал: «Представьте, что мы — лучшие бейсболисты (читай — «прямая модель») и C o m p a q — лучший баскет¬ болист (читай — « р о з н и ч н ы е п р о д а ж и » ) . Теперь они хотят играть в б е й с б о л . Вывод: C o m p a q преуспеет не б о л ь ш е , чем Майкл Д ж о р д а н , к о г д а он пробовал себя в х а р д б о л е » . Ясно о д н о — существует большая к о н к у р е н ц и я между Dell и C o m p a q , чьи штаб-квартиры р а с п о л о ж е н ы на рас¬ стоянии всего лишь 160 миль.

47

48

•

BigShots

Изготовление на заказ. Клиенты получают и м е н н о т о , ч т о хотят.

•

Обслуживание и поддержка. И н ф о р м а ц и я от клиен¬ т о в предоставляет Dell в о з м о ж н о с т ь о б е с п е ч и т ь обслуживание клиента на в ы с ш е м у р о в н е .

•

Самая последняя технология. Dell знает, ч е г о х о т я т ее клиенты. Когда р ы н о к изменяется, Dell м о ж е т б ы с т р о измениться в м е с т е с ним, п о т о м у ч т о ее запасы в о з о б н о в л я ю т с я за в о с е м ь и менее дней.

• Глава 2

ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ЗАПАСОВ •

Всякий раз, когда можете, считайте. Сэр Фрэнсис Галтон, ученый и исследователь

У

правление запасами является ж и з н е н н о важ¬ ным для улучшения обслуживания к л и е н т о в компании, движения ф о н д о в и в конечном

счете ее доходности. К о р о ч е говоря, эффективное

управление и к о н т р о л ь запасов могут стать опреде¬ ляющим ф а к т о р о м д о х о д н о с т и ф и р м ы . Управление запасами — э т о т о , в чем Dell п р е в о с х о д и т других. Э т о п о б о ч н ы й продукт к о н ц е п ц и и прямых продаж, к о т о р ы й оказался настолько ценным, ч т о ф и р м а уде¬ ляет ему не меньше внимания, чем самим п р я м ы м продажам. Майкл Делл однажды сказал: «Когда соз¬ давалась компания, мы не знали, как далеко прямая модель м о ж е т нас увлечь. Прямая модель позволила нам изменить наши о т н о ш е н и я и с поставщиками, и с клиентами до такой с т е п е н и , ч т о сегодня вполне м о ж н о считать нашу к о м п а н и ю „виртуально интегри¬ рованной"».

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ

ТОРГОВЛЯ

«Виртуальная и н т е г р а ц и я » — формула,

которой

Майкл Делл о б о з н а ч и л с т р е м л е н и е с в о е й ф и р м ы о р и е н т и р о в а т ь с я на индивидуального покупателя и развивать э к о н о м и ч е с к и в ы г о д н у ю и х о р о ш о скоор¬ д и н и р о в а н н у ю ц е п ь п о с т а в о к , о б е с п е ч и в а я полу¬ чение и н ф о р м а ц и и не т о л ь к о о т р е б о в а н и я х кли¬ ента, но и об

изменении

э т и х т р е б о в а н и й . В обра¬

щении к деловым лидерам в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл заметил: «Технологии, д о с т у п н ы е сего¬ дня, п о в ы ш а ю т ц е н н о с т ь о т к р ы т о й и н ф о р м а ц и и . М ы м о ж е м с о в м е с т н о и с п о л ь з о в а т ь базы д а н н ы х

52

BigShots

проектирования

и м е т о д о л о г и и , п р и ч е м не т о л ь к о

с клиентами, но и с поставщиками, ч т о б ы л о невоз¬ м о ж н о еще пять лет назад. Такой п о д х о д создает но­ вые ц е н н о с т и . . . А в ц е н т р е э т и х перемен — отказ от традиционных деловых и

э к о н о м и ч е с к и х моделей

ХХ века, когда ц е н н о с т ь ю была и м е н н о закрытая ин­ формация». Делл указал на п р о и з о ш е д ш и е изменения, кото¬ р ы е о н считал с в и д е т е л ь с т в о м п е р е х о д а о т верти¬ кальной к виртуальной интеграции: •

ц е н н о с т ь р е з е р в о в заменяется ц е н н о с т ь ю инфор¬ мации;

•

физические

активы

заменяются

интеллектуаль¬

ными; •

закрытые бизнес-системы уступают м е с т о т е с н о м у сотрудничеству компаний (см. главы 5 и 9). Все э т о о т н о с и т с я к модели прямых продаж Dell

и, в с в о ю о ч е р е д ь , к ее подходу к управлению запа¬ сами и о т н о ш е н и я м с п о с т а в щ и к о м . На в с т р е ч е с руководителями в Лас-Вегасе в е с н о й

1999 г. Делл,

еще раз определяя к о н к у р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о сво¬ ей компании,

заметил:

«Я верю,

ч т о существует

обратная з а в и с и м о с т ь между о б ъ е м о м и н ф о р м а ц и и , к о т о р у ю вы имеете, и к о л и ч е с т в о м активов, кото¬ р о е вам н е о б х о д и м о » .

Б о л е е полная и н ф о р м а ц и я

о т о м , ч т о х о т я т покупать ваши клиенты, о т м е н я е т н е о б х о д и м о с т ь ф и з и ч е с к и х активов. Благодаря та¬ кому разделению и н ф о р м а ц и и Dell уменьшила с в о и

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

53

п о т р е б н о с т и в запасах до 10% по с р а в н е н и ю с кон¬ курентами. В случае Dell стратегия п р я м ы х продаж означа¬ ет, ч т о компания н е п р е р ы в н о п р и о б р е т а е т инфор¬ мацию от клиентов, ч т о б ы иметь в о з м о ж н о с т ь быст¬ р о о т в е ч а т ь и х п о с т о я н н о и з м е н я ю щ и м с я требова¬ ниям. Dell разработала сложную систему получения самой р а з н о о б р а з н о й и н ф о р м а ц и и о т п о т р е б и т е л е й и немедленной передачи ее как внутренним группам (в отделы исследований и развития, продаж, зака¬ зов и т е х н и ч е с к о й п о д д е р ж к и ) , так и в о в н е (постав¬ щикам).

ПРОГНОЗИРУЙТЕ АККУРАТНО Чрезмерные

запасы

образуются,

когда изделия

были куплены прежде, чем о н и п о н а д о б и л и с ь . При¬ ч и н ы п е р е п о л н е н н ы х складов о б ы ч н о о д н и и т е же — н е у в е р е н н о с т ь или б о я з н ь нехватки продукции в нужный момент. Dell же не и с п ы т ы в а е т никаких п р о б л е м , так как ее стратегия п р я м ы х продаж по¬ зволяет ей отслеживать динамику продажи оборудо¬ вания, т. е. насколько б ы с т р о различные комплек¬ т у ю щ и е могут б ы т ь п р е в р а щ е н ы в к о м п ь ю т е р ы и проданы. В Dell все комплектующие к о м п ь ю т е р а отмечают¬ ся ч е т ы р е х з н а ч н ы м к о д о м . В пункте с б о р к и фикси¬ руется время, к о т о р о е п о т р е б у е т с я для движения от поставщика до к о н е ч н о г о пользователя персональ¬ н о г о к о м п ь ю т е р а . Э т о т п р о ц е с с тщательно отслежи-

54

BigShots

вается, поскольку чем

б о л ь ш е о б о р о т , тем меньше

запасы. Однако даже такая фирма, как Dell Computer C o r p o r a t i o n , м о ж е т с о в е р ш и т ь о ш и б к у и п о й т и по неправильному пути. Э т о п р о и з о ш л о в 1995 г., ко¬ гда компания переживала р е з к и й подъем и охвачен¬ ный энтузиазмом Делл закупил слишком б о л ь ш о е ко¬ л и ч е с т в о к о м п л е к т у ю щ и х — с р е д и них ч и п ы памя¬ ти — « с т о л ь к о , сколько мы могли получить на руки». Ч т о же случилось? Ц е н ы р е з к о упали. Р ы н о к пе­ р е ш е л от п о т р е б н о с т и в ч и п а х на 256 к и л о б а й т к 1 мегабайту чуть ли не за один день. Майкл Делл вспоминал: « М ы о с т а л и с ь в дураках с о г р о м н ы м ко¬ личеством чипов, к о т о р ы е никому не были нужны, — даже если не упоминать т о т факт, ч т о о н и с т о и л и нам кучу д е н е г » . Без т о й с е т и п о с т а в щ и к о в , кото¬ рая есть у Dell т е п е р ь , э т о б ы л о о ч е н ь о п а с н о для еще не о п е р и в ш е й с я ф и р м ы . О н а должна была рас¬ продать запасы, п о н и з и в д о х о д за акцию в о д н о м квартале.

Чтобы

выжить,

компания должна была

поднять ц е н ы на изделия, ч т о , с о о т в е т с т в е н н о , за¬ медлило ее р о с т . О п ы т изменил мнение Делла не т о л ь к о о необ¬ х о д и м о с т и управлять р о с т о м компании, но также и о ц е н н о с т и и в а ж н о с т и управления запасами. Э т о б ы л о больше, чем п р о с т о в о п р о с конкурентного пре¬ имущества, — э т о б ы л о в о п р о с о м выживания. Сего¬ дня Делл, и с х о д я из с о б с т в е н н о г о о п ы т а , г о в о р и т : «Запасы продукции несут р и с к . Если с т о и м о с т ь ком­ п л е к т у ю щ и х падает на 5 0 %

в год — вы получаете

б о л ь ш о й п р о и г р ы ш в с т о и м о с т и » . Э т о делает кон¬ к у р е н ц и ю , о с н о в а н н у ю на с т о и м о с т и изделия, до¬ вольно рискованной.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

55

СИЛА «ВИРТУАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ» В беседе с группой руководителей в Вене (штат Вирд­ ж и н и я ) Майкл Делл поделился собственной четырехчастной концепцией «виртуальной и н т е г р а ц и и » , к о т о р а я легла в основу его к о м п а н и и и к о т о р у ю он считает « к о н к у р е н т ­ ным императивом» для к а ж д о й с е г о д н я ш н е й к о м п а н и и . •

Устанавливайте

прямые

контакты

между

клиентом,

изготовителем и п о с т а в щ и к о м . •

Подсчитайте

добавочную

стоимость.

«Выработай­

те партнерство в сфере к а п и т а л о е м к и х и т р у д о е м к и х услуг и сосредоточьтесь на т о м , что вы делаете лучше всего». •

Выберите лучших партнеров

и

сделайте

их

частью

вашего бизнеса, если они будут соблюдать те же са¬ мые стандарты работы и показатели качества, к о т о р ы е вы используете внутри собственной о р г а н и з а ц и и . •

Рассматривайте

Интернет

как

неотъемлемую

часть стратегии вашей компании, а не т о л ь к о новый канал распределения или инструмент маркетинга. В ча¬ стности, он позволит вам улучшить качество изделия, сократить запасы и эксплуатационные р а с х о д ы , увели¬ чить их о б о р о т и с к о р о с т ь поставки изделия. К р о м е т о г о , Майкл Делл считает, что: •

«...для Dell „виртуальная и н т е г р а ц и я " была естествен­ ным этапом развития»;

•

« . в то время как Dell всегда была компанией, сосредо¬ точенной на процессе так ж е , как и на технологических инновациях, Интернет — это с п о с о б у с к о р е н и я нашей виртуальной интеграции»;

56

BigShots •

«имеется обратная з а в и с и м о с т ь м е ж д у о б ъ е м о м ин¬ ф о р м а ц и и , к о т о р у ю вы имеете, и количеством активов (читай — „ з а п а с о в " ) » .

СЛЕДИТЕ ЗА ОБОРОТОМ ПРОДУКЦИИ Dell е ж е н е д е л ь н о к о н т р о л и р у е т о б о р о т продук¬ ции и ч и с л о д н е й хранения т о в а р а на складе. О б а числа р а с с ч и т ы в а ю т с я по продукту и комплектую¬ щим и используются в с е й командой управления Dell. С тех п о р как Dell начала продавать ч е р е з Интернет, о б о р о т п р о д у к ц и и , и так г о р а з д о б о л е е б ы с т р ы й , чем у к о н к у р е н т о в ф и р м ы , еще больше увеличился. В 1997 г. о б о р о т ы запасов компании Dell составляли 7 д н е й по с р а в н е н и ю с м и н и м а л ь н ы м и 75 днями у к о н к у р е н т о в , п р о д а ю щ и х ч е р е з р о з н и ч н ы е магази¬ ны. В 1998 г., начиная с и с п о л ь з о в а н и я И н т е р н е т а для о ф о р м л е н и я заказов, о б о р о т компании упал до 3 дней п р о т и в 80 и даже б о л ь ш е у конкурентов. Ин¬ формация о п о т р е б н о с т и в комплектующих постоян¬ но отражается в Интернете. Н е к о т о р ы е продавцы на¬ ходятся на связи с Dell каждый час. Как сказал Майкл Делл журналистам,

ключевая п р о б л е м а заключалась

в т о м , ч т о б ы п е р е в е с т и внимание управления Dell с о б ъ е м а ф о н д о в запасов на т о , как б ы с т р о о н и обора¬ чиваются. Т о в а р о о б о р о т запасов — э т о я в н о е конку¬ р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о , и не т о л ь к о из-за э к о н о м и и . Да, д е й с т в и т е л ь н о , о б о р о т запасов Dell означает, ч т о ее изделия могут б ы т ь п р о д а н ы по б о л е е низким ценам. Но э т о также означает, ч т о растут ф о н д ы для

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

57

исследования и развития и другого р о д а инвестиций, к о т о р ы е делают фирму б о л е е к о н к у р е н т о с п о с о б н о й . Э т о также п о з в о л я е т Dell р е а г и р о в а т ь на внезапные изменения рынка. Н а п р и м е р , Dell м о ж е т уменьшить цену, когда с у щ е с т в е н н о снижается с т о и м о с т ь ком¬ плектующих, а конкуренты, и м е ю щ и е б о л ь ш и е мате¬ риальные запасы, поступая так же, п е р е ж и в а ю т тя¬ желые времена. А н а л о г и ч н о , когда п о я в л я ю т с я но¬ вые аппаратные средства, п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е или другая т е х н о л о г и я , Dell с п о с о б н а о с у щ е с т в и т ь п е р е о б о р у д о в а н и е б ы с т р е е , чем к о н к у р е н т ы . Как однажды о б ъ я с н и л Майкл Делл: «Если у меня есть 11-дневный запас продукции, а у м о е г о конкурента — 80-дневный, и Intel выйдет с н о в ы м ч и п о м 450 мега­ герц, э т о означает, ч т о я с о б и р а ю с ь д о б р а т ь с я д о р ы н к а н а 6 9 дней с к о р е е » . Э т о п р о б л е м а , к о т о р у ю к о м п а н и и д о л ж н ы п о с т о я н н о у ч и т ы в а т ь . П о мне¬ н и ю Dell, стратегия прямых продаж, объединенная с управлением запасами и ц е п ь ю п о с т а в щ и к о в , «фак¬ т и ч е с к и устранила данную п р о б л е м у » . К р о м е т о г о , поскольку т о в а р о о б о р о т Dell состав¬ ляет в с е г о 7 дней, о н а никогда не окажется в такой ситуации, когда ее склады п е р е п о л н е н ы избыточны¬ ми запасами продукции, к о т о р ы е надо распродавать по ценам « н и ж е р ы н о ч н ы х » , ч т о б ы о с в о б о д и т ь ме¬ с т о на складах.

ПЛАН

ПО УПРАВЛЕНИЮ ЗАПАСАМИ

Успех Dell в увеличении о б о р о т а запасов состоял¬ ся не т о л ь к о благодаря ее с т р а т е г и и прямых продаж или п а р т н е р с т в у с поставщиками, х о т я о б а э т и об-

58

BigShots

с т о я т е л ь с т в а и г р а ю т в нем значительную р о л ь . Э т о т у с п е х также — о т р а ж е н и е т о в а р н о г о плана. В ком¬ пании Dell о б о р у д о в а н и е создается с у ч е т о м макси¬ мизации о б о р о т а запасов. Н а п р и м е р , к о м п ь ю т е р ы , предназначенные для самого б о л ь ш о г о сегмента рын¬ ка, и м е ю т наименьшее к о л и ч е с т в о комплектующих. Системы конфигурируются с учетом ограниченного количества д о р о г и х частей, но б о л ь ш е г о числа деше¬ вых комплектующих. Суть заключается в т о м , ч т о б ы уменьшить ч и с л о к о м п о н е н т о в , ч т о , в с в о ю о ч е р е д ь , позволяет увеличивать о б о р о т запасов и снизить р и с к их о б е с ц е н и в а н и я . К р о м е т о г о , Dell также упо¬ рядочила

всю

производственную

деятельность.

На Metric 12, п р е д п р и я т и и Dell в О с т и н е , э т о т про¬ ц е с с , и з в е с т н ы й как « п о т о ч н о е п р о и з в о д с т в о » , до¬ полнен в ы с о к и м у р о в н е м автоматизации. Переделки сведены до минимума благодаря стро¬ гому п р о ц е с с у к о н т р о л я качества на п р е д п р и я т и я х п о с т а в щ и к о в . Там Dell п р о в о д и т регулярные локаль¬ ные р е в и з и и , а также б ы с т р ы е д и а г н о с т и ч е с к и е тес¬ ты во время с б о р к и . Для п р о в е р к и и к о н т р о л я за м о н т а ж н о й платой и другими ключевыми комплек¬ т у ю щ и м и Dell напрямую связана с производствен¬ ными базами поставщиков, позволяя им классифици¬ р о в а т ь п р о б л е м ы еще д о т о г о , как комплектующие д о с т и г а ю т заводов Dell. Таким о б р а з о м , Dell о с у щ е с т в л я е т о п т и м а л ь н о е управление запасами. На данный момент э т о т подход с у щ е с т в е н н о уменьшил время с б о р к и П К , от заказа до отгрузки, до т р е х с п о л о в и н о й дней. Но Dell э т о г о н е д о с т а т о ч н о . Как считает Кейт Максвелл, вице-пре-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

59

зидент по закупкам и производству, цель Dell с о с т о и т в т о м , ч т о б ы , работая с поставщиками, вычислить, как с в е с т и до минимума цепь п о с т а в о к и к о л и ч е с т в о запасов на складе. П р о б л е м ы в управлении запасами, добавляет Максвелл, могут п р и в е с т и к п о в ы ш е н и ю затрат, с н и ж е н и ю качества, замедлению производ¬ ства, п р о с р о ч е н н о й поставке и в и т о г е отрицатель¬ н о й репутации ф и р м ы .

«ДВУХЪЯРУСНОЕ» УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ Б о л ь ш и н с т в о п о с т а в щ и к о в Dell у с т р о и л и склады комплектующих о к о л о заводов Dell. Производствен¬ ные п р е д п р и я т и я р а с п о л о ж е н ы в О с т и н е и приго­ р о д а х Нэшвилла ( С Ш А ) , Л и м е р и к а (Ирландия)

и

Пенанга (Малайзия). Каждое из э т и х п р е д п р и я т и й п р о и з в о д и т к о м п ь ю т е р ы , о с н о в ы в а я с ь на п р и н ц и п е максимальной э к о н о м и и времени. Ч т о б ы гарантиро¬ вать б е с п е р е б о й н ы е поставки, у компании есть раз¬ л и ч н ы е р е с у р с ы и графики поставки по заказным и стандартным

комплектующим.

Dell

получает

еже¬

дневные поставки комплектующих на каждое из про¬ и з в о д с т в е н н ы х п р е д п р и я т и й с р е г и о н а л ь н ы х заво¬ д о в поставщика, р а с п о л о ж е н н ы х в т о м же р е г и о н е . С другой с т о р о н ы , для поставки таких комплектую¬ щих,

которые

не нуждаются

в

значительной

на¬

с т р о й к е (таких, как д и с к о в о д ы , клавиатура или элек¬ т р о п и т а н и е ) , у Dell заключены контракты с несколь¬ кими поставщиками с у ч е т о м минимальных цен и лучшего уровня обслуживания. П о с т а в щ и к и хранят у себя комплектующие и п о д д е р ж и в а ю т соответст¬ вующий у р о в е н ь запасов на складах.

60

BigShots

Раньше Dell передавала с в о и т р е б о в а н и я постав¬ щикам факсом или по телефону. Сегодня те же самые с о о б щ е н и я переданы через И н т е р н е т (сайт d e l l . c o m ) . Затем п о с т а в щ и к и везут к о м п л е к т у ю щ и е на близле¬ жащий завод. Там о н и с о р т и р у ю т с я и п е р е д а ю т с я в цехи с б о р к и . Так ч т о Dell о с в о б о ж д е н а от необходи¬ м о с т и управлять материальными запасами и затрата¬ ми, связанными с ними. Да, все э т и затраты п е р е л о ж е н ы на п о с т а в щ и к о в . Тем не м е н е е Dell следит за тем, ч т о б ы на их скла¬ дах не скапливалось слишком м н о г о продукции. Что¬ б ы п р е д о т в р а т и т ь э т о , Dell п о з в о л я е т поставщикам продавать к о м п л е к т у ю щ и е , х р а н я щ и е с я на складе, другим клиентам.

НЕ

ПОЧИВАЙТЕ

Максвелл

представляет

НА ЛАВРАХ систему поставки

Dell

(см. главу 9) как « с о б и р а н и е » комплектующих от по¬ с т а в щ и к о в в т о т момент, когда о н и н е о б х о д и м ы . Максвелл с о о б щ и л журналистам, ч т о в долгосроч¬ н о й п е р с п е к т и в е Dell р а с с м а т р и в а е т о б ъ е д и н е н и е всех материальных запасов комплектующих изделий в е д и н ы й « ц е н т р материально-технического обеспе¬ ч е н и я » , к о т о р ы й будет управляться т р е т ь и м лицом. Как сказал Максвелл р е п о р т е р у : «Сегодня, имея соб¬ с т в е н н ы й сайт,

мы в ы п о л н я е м б о л ь ш е заказов и

ограничиваем количество мест сборки.

Наличие

т р е т ь е й с т о р о н ы управления комплектующими о т различных п о с т а в щ и к о в п о з в о л и т нам иметь дело с е д и н с т в е н н ы м грузовиком, к о т о р ы й привезет нам все н е о б х о д и м ы е комплектующие. Э т о также умень-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

61

шит затраты наших п о с т а в щ и к о в , поскольку им не придется управлять Максвелл помощью

запасами».

говорит,

специальных

интернет-сайте

что

Dell

также

страниц

заинтересовать

на

надеется

с

собственном

поставщиков

идеей

усовершенствования производственного процесса и качества продукции.

В долгосрочной перспективе

Dell х о т е л а бы удалить весь запас

комплектующих

из цепи п о с т а в о к п р и наличии п о с т а в щ и к о в с их с о б с т в е н н ы м и моделями « с б о р к и на заказ». Макс¬ велл г о в о р и т :

«Когда клиент з в о н и т с заказом,

я

хочу, ч т о б ы изготовитель д и с к о в о д о в Western Digital начала с о б и р а т ь для меня драйверы, а Intel — мате¬ ринскую плату. Наша цель заключается в т о м , ч т о б ы еще т е с н е е р а б о т а т ь с нашими п о с т а в щ и к а м и » .

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ «А-ЛЯ М А Й К Л ДЕЛЛ» Если бы Майкл Делл однажды решил о с н о в а т ь для остальной части мира программу обучения по «вир¬ туальной интеграции», базирующейся на его фирмен¬ н о й модели п р я м ы х продаж, о н , в е р о я т н о , подчерк¬ нул бы на п е р в о м уроке следующие м о м е н т ы . •

Увеличивайте оборот запасов. У Dell имеется огром¬ ный

интернет-сайт,

который

предусматривает

о б м е н и н ф о р м а ц и е й — от клиентов к поставщи¬ кам и н а о б о р о т . Большинство компаний с о б и р а е т и н ф о р м а ц и ю о пожеланиях и п о т р е б н о с т я х их клиентов, но о н и не в с о с т о я н и и ею правильно распорядиться.

62

•

BigShots

Управление

запасами — к р а й н е

важный

фактор

у с п е ш н о г о развития бизнеса. •

Развивайте

партнерство

с

поставщиками

таким

о б р а з о м , ч т о б ы о н и с о б и р а л и и хранили ваши запасы и поставляли п р о д у к ц и ю по первому тре¬ бованию. •

Лучшее не враг хорошего. Если вы еще не задейство¬ вали в с в о е м б и з н е с е Интернет, вы, м о ж е т быть, уже опоздали. По крайней мере, заново продумай¬ те ваш бизнес — м о ж е т ли И н т е р н е т предоставить вам в о з м о ж н о с т ь получения б о л ь ш е г о о б ъ е м а ин¬ ф о р м а ц и и о пожеланиях клиента или р ы н о ч н ы х изменениях

или улучшить

ваши

отношения

с

поставщиками и в п о с л е д с т в и и уменьшить запасы и / и л и с к о р о с т ь о б о р о т а запасов.

•

Глава 3

ЛЮБИТЕ В А Ш И Х ПОСТАВЩИКОВ •

Бизнес — это общение, обмен дан­ ными и мгновенное принятие ре­ шений. Если на вашем столе есть устройство, которое позволяет вам общаться и делиться д а н н ы м и с вашими коллегами по всему миру, вы получаете стратегическое пре¬ имущество. Эндрю С. Гроув

Б

лагодаря модели п р я м ы х продаж Dell расши¬

ряет контакты с клиентами и создает обрат¬ ную связь — прежде в с е г о ч е р е з И н т е р н е т , а

первоначально ч е р е з т е л е ф о н и факс. Аналогичным о б р а з о м о н а развивает о т н о ш е н и я с поставщиками.

М н о г и е организации сегодня объявляют, ч т о они « с о с р е д о т о ч е н ы на клиенте», предоставляя покупа¬ телям т о , ч т о о н и хотят, самым удобным для них спо¬ с о б о м . Но в действительности недостаточно быть «клиентоцентричным», чтобы: •

знать потребности клиента. Э т о т о л ь к о начало;

•

реструктуризировать организацию и изменить ее по¬ литику таким о б р а з о м , ч т о б ы б ы с т р о о т в е ч а т ь на пожелания клиента. Еще раз — э т о т о л ь к о п е р в ы й шаг. Х о т я о ч е н ь важно развивать внутренние сис¬ темы, п о д д е р ж и в а ю щ и е с и с т е м у продаж, о д н о г о э т о г о мало;

•

создать информационные системы,

которые

позво¬

лят отслеживать заказы клиента и иметь инфор¬ м а ц и ю о с о б с т в е н н о м о б о р о т е запасов. Н о все ж е э т и м е р ы т о л ь к о малая часть в о п р о с а .

Т А К ЧЕГО ЖЕ НЕ ХВАТАЕТ? Все перечисленные факторы составляют лишь не¬ б о л ь ш у ю часть п р и н ц и п о в управления к о м п а н и е й

66

BigShots

и п о с т р о е н и я бизнеса. Ч т о б ы б ы т ь д е й с т в и т е л ь н о « с ф о к у с и р о в а н н о й на клиенте» организацией, по­ зволяющей

потребителям

с в о ю стратегию, свои

внутренние

оказывать

влияние

на

организация должна о б ъ е д и н и т ь системы

материально-техниче­

с к о г о о б е с п е ч е н и я с с и с т е м а м и п о с т а в щ и к о в . Со¬ с р е д о т о ч е н н а я на клиенте компания должна б ы т ь серьезно

ориентирована

на налаживание

взаимо¬

о т н о ш е н и й с п а р т н е р с к и м и организациями и осо¬ б е н н о п о с т а в щ и к а м и . Все э т о — п о м и м о х о р о ш и х о т н о ш е н и й с клиентом. Ц е п ь п о с т а в о к Dell осно¬ вана и м е н н о н а с о з д а н и и к р е п к и х о т н о ш е н и й с о всеми поставщиками, крупными и мелкими. Перво¬ начально э т и контакты п р о и с х о д и л и по телефону. Сегодня о н и о с у щ е с т в л я ю т с я ч е р е з И н т е р н е т бла¬ годаря

специальному

веб-сайту,

предназначенному

для п о с т а в щ и к о в . В настоящее время 24 поставщика о б е с п е ч и в а ю т п о ч т и 8 5 % о б ъ е м а п о с т а в о к комплек¬ тующих. Майкл Делл сказал журналистам:

« М ы постави¬

ли ж и р н ы й к р е с т на т р а д и ц и о н н о м п р о и з в о д с т в е . Сделав с в о е й целью максимально б ы с т р у ю достав¬ ку продукта,

мы р а з р а б о т а л и п р о и з в о д с т в о ,

пред¬

с т а в л я ю щ е е с о б о й н е п р е р ы в н ы й п о т о к с такими с п е ц и ф и ч е с к и м и аспектами,

как загрузка патенто¬

в а н н о г о п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я клиента, вклю¬ ченная в п р о ц е с с с б о р к и » . Майкл А. В е р е с п и из Industry Standart

пишет, цитируя Делла: «Как запа¬

сы с ы р ь я , так и б о л ь ш о е к о л и ч е с т в о г о т о в ы х то¬ в а р о в на складах о д и н а к о в о о п а с н ы — о с о б е н н о в нашем

бизнесе,

где ц е н ы

на 1% каждый д е н ь » .

снижаются

в среднем

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

67

СДЕЛАЙТЕ ЦЕПЬ ПОСТАВОК ЧАСТЬЮ СВОЕЙ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ Dell не т о л ь к о заключала к о н т р а к т с поставщика¬ ми, о н а о б ъ е д и н и л а с ь с ними. И результатом стали б о л е е б ы с т р ы е поставки, доступ к н о в е й ш и м и самым лучшим т е х н о л о г и я м и о б с л у ж и в а н и е в ы с ш е г о каче¬ ства. К о р о ч е г о в о р я , п о д х о д Dell к поставщикам под¬ тверждает с о с т о я т е л ь н о с т ь усилий ф и р м ы по макси¬ м и з и р о в а н и ю е е о п ы т а обслуживания.

ПРИНЦИПЫ «ВИРТУАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ» Если

вы

серьезно

задумаетесь

о

преимуществах

Dell.com, то вы м о ж е т е найти н е с к о л ь к о интервью Майкла Делла 1 9 9 8 — 1 9 9 9 гг. Большинство из них имеют о т н о ш е ­ ние к его мероприятиям по и с п о л ь з о в а н и ю Сети для быст­ р о г о роста ф и р м ы . Но о д н о интервью, взятое в Вене (штат В и р д ж и н и я ) в июне 1998 г., о с о б о з н а ч и м о , п о с к о л ь к у в нем Делл определил три и з м е н е н и я , п р о и з о ш е д ш и х в си¬ лу т о г о , что его к о м п а н и я перешла от вертикальной инте¬ грации к «виртуальной интеграции» благодаря Интернету: •

замена ценности запасов ценностью и н ф о р м а ц и и ;

•

замена ф и з и ч е с к и х активов интеллектуальными;

•

создание взаимных отношений между компаниями вме¬ сто з а к р ы т ы х деловых систем. Майкл Д е л л с к а з а л , что по мере т о г о , к а к развивается

к о м п ь ю т е р н а я и н д у с т р и я , п р о ц е с с д и ф ф е р е н ц и а ц и и про¬ д у к ц и и становится все более т р у д н ы м . Поэтому процесс ин¬ новаций д о л ж е н занять свое место к а к средство к о н к у р е н т -

68

BigShots ного преимущества. Такие новшества будут стирать традици­ онные границы м е ж д у поставщиками и изготовителями, ме­ ж д у изготовителями и клиентами. Результатом будет сокра¬ щение времени и расстояния в поставке товаров клиентам. Делл и з л о ж и л четыре принципа, к о т о р ы м д о л ж н ы сле­ довать ф и р м ы , чтобы повторить успех Dell с «виртуальной интеграцией»: 1. 2.

Установите прямые отношения с клиентами. Определите д о б а в о ч н у ю стоимость вашей к о м п а н и и . Делл с к а з а л : «Создавайте партнерства для капитало¬ е м к и х и т р у д о е м к и х услуг и ф о к у с и р у й т е с ь на выпол¬ нении т о г о , что вы делаете лучше всего». В р а з г о в о р е о т р у д о е м к и х услугах Делл не т о л ь к о касался отноше¬ ний с п о с т а в щ и к о м , но и использования внешних услуг с целью применения телемаркетинга.

3.

Развивайте отношения с лучшими производителями. Dell работает с л у ч ш и м и п о с т а в щ и к а м и . Н е о б х о д и м о , с ч и ­ тает Майкл Д е л л , чтобы к о м п а н и и , п р а к т и к у ю щ и е «вир­ туальную интеграцию», настаивали на тех же стандартах р а б о т ы и п о к а з а т е л я х качества у с в о и х п о с т а в щ и к о в , к а к и х они п р и д е р ж и в а ю т с я в собственном бизнесе.

4.

Рассматривайте

Интернет как

н е о т ъ е м л е м у ю часть

стратегии вашей к о м п а н и и . Как заметил Д е л л , только к о г д а вы думаете о Сети к а к о части вашей стратегии, вы м о ж е т е использовать ее, чтобы стереть традици¬ о н н ы е г р а н и ц ы м е ж д у к л и е н т о м и п о с т а в щ и к о м , и, таким о б р а з о м , действительно достигнете «виртуаль¬ ной интеграции». Делл продолжает нам объяснять, как «виртуальная ин¬ теграция» стала естественным и з а к о н о м е р н ы м этапом раз¬ вития прямой модели компании благодаря системе продаж персональных компьютеров непосредственно клиентам. Это п о д р а з у м е в а л о , что еще в начале с в о е г о существо¬ вания фирма заключала партнерские отношения с постав-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL щ и к а м и . Отказ от вертикально и н т е г р и р о в а н н о г о бизнеса п о з в о л и л ей д о с т и ч ь с е г о д н я ш н е й с к о р о с т и развития и м о б и л ь н о с т и . Делл г о в о р и т , что «Интернет очень б ы с т р о изменил наши методы ведения бизнеса и у с к о р и л „вирту­ альную и н т е г р а ц и ю " » . Сегодня Dell совершает у ж е о к о л о 5 0 % с в о и х п р о д а ж через Интернет. Dell м о ж е т р а с с ч и ­ тывать на 1 млн долларов с п р о д а ж в день на Dell.com и о б щ и е п р о д а ж и на сумму, п р е в ы ш а ю щ у ю 5 млн д о л л а р о в , а г о д о в о й объем п р о д а ж — в 2 млрд долларов. Майкл Делл предполагал, о д н а к о , что использование Интернета в качестве т о р г о в о г о канала лишь небольшая часть тех в о з м о ж н о с т е й , к о т о р ы е он предоставляет для ведения т о р г о в л и . Реальный потенциал Интернета заклю¬ чается в его с п о с о б н о с т и преобразовать отношения в тра¬ д и ц и о н н о й цепи «клиент — продавец — поставщик». Делл г о в о р и т , что его ф и р м а , имеющая прямые связи с постав¬ щиками и клиентами, способна ускорить информацион¬ ный поток, таким о б р а з о м э к о н о м я и время, и деньги. «По¬ с к о л ь к у все наше п р о и з в о д с т в о — работа по з а к а з у кли¬ ента, оно требует д и н а м и ч е с к о г о и напряженного контроля запасов. Работающих в сотрудничестве с Dell поставщиков мы п о с т о я н н о п р и з ы в а е м с т р е м и т ь с я к н о в ы м высотам качества и э ф ф е к т и в н о с т и . Это положительно сказывается к а к на р а б о ч е м п р о ц е с с е , так и на учете и у п р а в л е н и и запасами, что важно как для них, так и для Dell. Переход от физических активов, таких как запасы п р о д у к ц и и , к инфор¬ мационным активам типа Premium Pages создал о г р о м н у ю выгоду для а к ц и о н е р о в фирмы и с л у ж а щ и х » . Майкл Делл завершил свое выступление с л е д у ю щ и м и словами: «Я столько говорил о виртуальной интеграции не потому, что хочу создать шумиху в о к р у г Dell, а потому, что и с к р е н н е считаю: виртуальная интеграция сейчас — самое м о щ н о е средство о р г а н и з а ц и и б и з н е с а » .

69

70

BigShots

ДЕЛАЙТЕ

ТО, ЧТО

УМЕЕТЕ

В самом начале Dell не х о т е л а покупать комплек¬ т у ю щ и е для к о м п ь ю т е р о в п о вполне п р о з а и ч е с к о й п р и ч и н е —у нее не б ы л о на э т о с р е д с т в . П о з д н е е в э т о м отпала н е о б х о д и м о с т ь , поскольку п о я в и л о с ь м н о ж е с т в о фирм, к о т о р ы е делали эту р а б о т у за Dell. Компания п р е д п о ч л а с о с р е д о т о ч и т ь с я на клиентах, разрабатывая и поставляя н е о б х о д и м ы е им с и с т е м ы . В о п р е к и опасениям п о п а с т ь в з а в и с и м о с т ь от по¬ ставщиков и

п о т е р я т ь к о н т р о л ь над производст¬

в е н н о й с т о р о н о й бизнеса, Dell осознала, ч т о фак¬ тически

она приобретает

больший

к о н т р о л ь над

качеством товара. О б ы ч н а я практика Dell — в ы б о р из числа лучших п о с т а в щ и к о в к о м п л е к т у ю щ и х . Цель заключается в т о м , ч т о б ы в в е с т и для каждого к о м п о н е н т а обяза¬ тельную э к с п е р т и з у и в и т о г е получить высококаче¬ с т в е н н ы е к о м п о н е н т ы . Если менее крупный, но бо¬ лее квалифицированный поставщик не может соблю¬ дать т р е б о в а н и я заказчика, Dell о б ъ е д и н я е т усилия двух п о с т а в щ и к о в . Ч т о б ы гарантировать т р е б у е м о е качество, Dell с о о б щ а е т с в о и пожелания поставщи¬ кам и уточняет, в е р н о ли о н и ее поняли. П е р е д подписанием контракта Майкл Делл встре¬ чается с представителями поставщика, ч т о б ы проин¬ ф о р м и р о в а т ь их о с в о и х требованиях — от целей про¬ екта до материально-технического о б е с п е ч е н и я , об¬ служивания,

глобальных т р е б о в а н и й

и,

наконец,

затрат. В ч а с т н о с т и , Делл всегда желает убедиться, ч т о поставщики и м е ю т я с н о е п о н и м а н и е п р я м о й мо-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

71

дели и важности б ы с т р о г о о б о р о т а запасов. Когда по¬ ставщики больше узнают о п р я м о й модели, г о в о р и т Делл, о н и получают в о з м о ж н о с т ь реально о ц е н и т ь ее преимущества, п р и ч е м не т о л ь к о для Dell, но и для них самих. Поскольку прямая модель о б е с п е ч и в а е т п о с т о я н н у ю о б р а т н у ю связь с клиентами, Dell всегда в курсе п о т р е б н о с т е й и пожеланий клиента. Э т о й ин¬ ф о р м а ц и е й она делится со с в о и м и поставщиками. Та¬ ким о б р а з о м , п о с т а в щ и к и Dell ч а с т о находятся впе¬ реди конкурентов в знании рынка, ч т о п о з в о л я е т им с о о т в е т с т в у ю щ и м о б р а з о м д о р а б а т ы в а т ь собствен¬ ную п р о д у к ц и ю и б о л е е о п е р а т и в н о решать пробле¬ мы с комплектующими. Майкл Делл сказал предста¬ вителям фирм-клиентов: «В з а в и с и м о с т и от наших п р о г н о з о в мы можем с о о б щ и т ь поставщикам, куда на¬ правляется р ы н о к . Э т о п о з в о л я е т им создавать про¬ дукцию, к о т о р а я оптимально с о о т в е т с т в у е т требова¬ ниям клиента, ч т о , в с в о ю о ч е р е д ь , у с к о р я е т о б о р о т запасов продукции и п о л о ж и т е л ь н о сказывается на прибылях — в т о м числе и наших».

ИЗБЕГАЙТЕ ЛИШНИХ СЛОЖНОСТЕЙ Первоначально Dell имела о к о л о 40 различных по­ ставщиков. Р о с т компании привел к у в е л и ч е н и ю ко¬ личества поставщиков и в о з н и к н о в е н и ю затруднений с поставками и п р о и з в о д с т в е н н ы м материально-тех¬ ническим о б е с п е ч е н и е м , п о э т о м у фирма снова умень¬ шила к о л и ч е с т в о п о с т а в щ и к о в п р и м е р н о до 40. В на¬ с т о я щ е е время их о к о л о 25, и о н и п р е д о с т а в л я ю т компании 8 5 % всех комплектующих.

72

BigShots

ВСЕ

ПО СОСЕДСТВУ

Dell — международная

компания

с

заводами

в

С Ш А , Ирландии, Малайзии и Китае. Следовательно, ее п о с т а в щ и к и д о л ж н ы б ы т ь такими же глобальны¬ ми — их заводы должны б ы т ь р а с п о л о ж е н ы достаточ¬ но близко к заводам Dell, ч т о б ы не возникало опас¬ н о с т и у в е л и ч е н и я в р е м е н и п е р е в о з о к и затрат на них. Следовательно,

если вы планируете снабжать

комплектующими Dell, вы должны б ы т ь г о т о в ы стро¬ ить ваши заводы о к о л о н о в ы х заводов Dell. Майкл Делл л ю б и т рассказывать об о д н о м поставщике, ко¬ т о р ы й так х о т е л с о х р а н и т ь Dell в качестве партне¬ ра, ч т о п о с т р о и л завод в Малайзии о к о л о завода Dell. Таким о б р а з о м , поставщики Dell должны иметь же¬ лание и в о з м о ж н о с т ь приспосабливаться к планам рас¬ ш и р е н и я к о м п а н и и . Но когда Майкл Делл г о в о р и т о г и б к о с т и п о с т а в щ и к о в , он в п е р в у ю о ч е р е д ь и м е е т в виду в о з м о ж н о с т ь с о о т в е т с т в о в а т ь т р е б о в а н и я м рын¬ ка. « М ы д о л ж н ы следить, ч т о б ы наши п а р т н е р ы соот¬ ветствовали запросам рынка, иначе мы потеряем при¬ быльность. П о с т а в щ и к и должны обладать качествами спринтера, ч т о б ы работать с нами». Другими словами, поставщики Dell должны иметь материальные средст¬ ва, ч т о б ы увеличивать с в о ю п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь и вы¬ полнять все т р е б о в а н и я Dell. Если р ы н о к и з м е н и т с я или п о я в я т с я н о в ы е т е х н о л о г и и , п о с т а в щ и к и Dell должны немедленно на э т о о т р е а г и р о в а т ь . Dell делит¬ ся с поставщиками с в о и м и п р о и з в о д с т в е н н ы м и плана¬ ми, а о н и , в с в о ю о ч е р е д ь , также д о л ж н ы и з л о ж и т ь с в о и планы р а с ш и р е н и я . Dell о т н о с и т с я к п о с т а в щ и к а м как к с о ю з н и к а м , даже коллегам. С т р а т е г и я п р я м ы х п р о д а ж Dell тре-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

73

бует е ж е д н е в н о о б м е н и в а т ь с я с поставщиками новы¬ ми идеями. Майкл Делл сказал п р е с с е : « М ы заменили т р а д и ц и о н н ы й цикл „ п р е д л о ж е н и е — покупка" отно¬ шениями, о с н о в а н н ы м и на п о с т о я н н ы х контактах и огромном количестве новой информации».

СЛЕДИТЕ ЗА

КАЧЕСТВОМ

Реклама Dell уделяет так м н о г о внимания приве¬ р е д л и в ы м покупателям,

п о т о м у ч т о о н и помога¬

ют держать ф и р м у в т о н у с е . Такое же о т н о ш е н и е у Dell к в з а и м о о т н о ш е н и я м с поставщиками. Р а б о ч и й п р о ц е с с формализован «табелем п о с т а в щ и к а » , где фактическая р а б о т а сравнивается

со

стандартами,

такими как ч и с л о д е ф е к т о в на миллион. Цель Dell — менее 1000 д е ф е к т о в на миллион для г о т о в ы х ком­ п ь ю т е р о в . Э т о д е й с т в и т е л ь н о о ч е н ь в ы с о к и й стан¬ дарт, п о т о м у ч т о он означает, ч т о к о л и ч е с т в о дефек¬ т о в в комплектующих менее 0,00001%. Поставщики поддерживают обратную связь с Dell и узнают, с о о т в е т с т в у ю т ли о н и этим к о л и ч е с т в е н н ы м показателям успеха, у с т а н о в л е н н ы м Dell. Э т о помо¬ гает поставщикам, в с в о ю очередь, самим контролиро¬ вать к а ч е с т в о р а б о т ы . Майкл Делл называет э т о «сба¬ лансированной системой проверки».

СТАНДАРТЫ, КОТОРЫХ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ ПОСТАВЩИКИ С с а м о г о начала Dell установила ж е с т к и й и всесторон¬ ний к о н т р о л ь качества поставляемых к о м п л е к т у ю щ и х . По-

74

BigShots этапный процесс п р о в е р к и и к о н т р о л я позволяет ей га¬ рантировать, что изделия не будут двигаться по с б о р о ч н о й л и н и и без п р о в е р к и качества на к а ж д о й стадии произ¬ водства. Непрерывные усовершенствования м е т о д о л о г и и в о з н а г р а ж д а ю т с я повышением н а д е ж н о с т и и эффектив¬ ности п р о д у к ц и и . Но новые и н т е р н е т - с в я з и («виртуальная интеграция») означают, что фирма может теперь еще более детализировать свои т р е б о в а н и я , предъявляемые к каче¬ ству к о м п л е к т у ю щ и х . Dell д о л г о и с п о л ь з о в а л а п р о г р а м м ы с е р т и ф и к а ц и и п о с т а в щ и к о в , с п о м о щ ь ю к о т о р ы х п о с т а в щ и к и Dell перио¬ д и ч е с к и п о д в е р г а л и с ь ж е с т к о м у т е с т и р о в а н и ю с целью проверки соответствия качества их работы стандартам Dell. Теперь б л а г о д а р я Интернету п о с т а в щ и к и регулярно полу¬ чают итоговые показатели их работы по регионам и дан¬ ные обратной связи с к л и е н т о м . К р о м е т о г о , к о м п о н е н т ы , к о т о р ы е не соответствуют стандартам Dell, возвращаются п о с т а в щ и к а м — Д е л л и р о н и ч е с к и назвал это « с и с т е м о й прямых возвратов». Согласно заверениям Майкла Делла, благодаря Интер¬ нету в течение пятнадцатимесячного периода качество ком¬ понентов увеличилось на 4 0 % . Теперь цель заключается в т о м , чтобы использовать тот же самый с т р о г и й к о н т р о л ь качества по о т н о ш е н и ю к поставщикам поставщиков Dell.

Делл сказал журналистам:

« Ч т о б ы преуспеть,

на¬

до б ы т ь с а м о к р и т и ч н ы м » , имея в виду как с е б я , так и п о с т а в щ и к о в ф и р м ы . На в с т р е ч е р у к о в о д с т в а Dell ее глава сказал с в о и м коллегам: « М ы всегда стремим¬ ся к лучшему». Когда в о з н и к а ю т п р о б л е м ы , Делл и е г о команда думают о т о м , как о н и могут перепроек¬ т и р о в а т ь работу, ч т о б ы э т о г о н е п о в т о р и л о с ь . П о и с к

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

75

путей д о с т и ж е н и я б о л ь ш е й э ф ф е к т и в н о с т и не огра¬ ничивается рамками п р о и з в о д с т в а . П р и м е р т о м у — D e l l . c o m . Ш л и слухи, ч т о руководители управления с к е п т и ч е с к и н а с т р о е н ы по о т н о ш е н и ю к э т о й идее, но Делл усиленно продвигал к о н ц е п ц и ю продаж ком¬ п ь ю т е р о в н е п о с р е д с т в е н н о ч е р е з Интернет, с сайта е г о ф и р м ы , развивая таким о б р а з о м с о в р е м е н е м с в о ю «прямую модель» и преобразуя ее в «прямую мо¬ дель ч е р е з И н т е р н е т » .

СНАЧАЛА СПРОС, ПОТОМ ПОСТАВКА О б о р о т запасов продукции — э т о важный показа¬ тель для Dell. Ч т о б ы достигнуть т а к о г о о б о р о т а , ко¬ т о р о г о требовали прямые продажи Dell, н е о б х о д и м о б ы л о регулярно в з а и м о д е й с т в о в а т ь с поставщиками. Как о б ъ я с н и л Майкл Делл с в о и м партнерам, самой б о л ь ш о й е г о п р о б л е м о й б ы л о и з м е н е н и е сознания п о с т а в щ и к о в , к о т о р ы е т р а д и ц и о н н о оставляли боль¬ шие о б ъ е м ы п р о д у к ц и и на складах, где запасы ле¬ жали до т е х п о р , пока в них не возникала необхо¬ д и м о с т ь . Э т а н е о б х о д и м о с т ь могла н е в о з н и к н у т ь долго, о с о б е н н о н а к о м п ь ю т е р н о м р ы н к е , где с п р о с м о ж е т измениться еще до т о г о , как иссякнут э т и за¬ пасы. Иногда часть запасов — с л е д с т в и е ч р е з м е р н о о п т и м и с т и ч е с к о г о планирования — и в о в с е пропада¬ ла зря. В ы х о д для Dell заключался в т о м , ч т о б ы зака¬ зывать комплектующие п о м е р е н е о б х о д и м о с т и , ч т о значило покупать меньше, но в б о л е е б ы с т р о м тем¬ пе. Э т о фактически б ы л о бы в ы г о д н о и для постав¬ щиков, как о б ъ я с н и л им Майкл Делл: « О т п р а в л я й т е нам комплектующие каждый день или каждый час, по

76

BigShots

м е р е н е о б х о д и м о с т и . Мы будем покупать у вас чаще и б ы с т р е е . И если вы сумеете р а б о т а т ь в таком ре­ жиме, наши заказы м н о г о к р а т н о в о з р а с т у т » . Ч т о б ы главное изменение в мышлении поставщика с о в е р ш и л о с ь , п о с т а в щ и к и Dell д о л ж н ы были увидеть с о б с т в е н н ы е в ы г о д ы в п е р е х о д е от с х е м ы «поставка — с п р о с » , о с н о в а н н о й на ч а с т о нереалистичных прогно­ зах, к схеме « с п р о с — поставка», о с н о в а н н о й на факти­ ческих п о т р е б н о с т я х рынка. В с у щ н о с т и , Dell предло­ жила т о р г о в а т ь и н ф о р м а ц и е й по и з м е н е н и ю рыноч­ н ы х т е н д е н ц и й . С е г о д н я заводы Dell и м е ю т о б ъ е м ы запасов в с е г о на н е с к о л ь к о д н е й — иногда даже на не¬ сколько ч а с о в . У р о в е н ь запасов п о с т о я н н о контроли¬ руется. И н ф о р м а ц и я о п о т р е б н о с т и п о п о л н е н и я запа¬ с о в предоставляется е ж е ч а с н о . П о с т а в щ и к и находят¬ ся в курсе п о с л е д н и х т р е б о в а н и й рынка. Dell н е п р е р ы в н о ищет с п о с о б ы уменьшить запасы, ч т о б ы у с к о р и т ь их о б о р о т . Н а п р и м е р , на ее предпри¬ ятиях линия м о н и т о р о в не контролируется р а б о ч и м и . В э т о м н е т н и к а к о й н е о б х о д и м о с т и : зачем т р а т и т ь в р е м я ? П о с т а в щ и к и п о л н о с т ь ю в ы п о л н и л и требо¬ вания Dell, о б е с п е ч и в а я ее надежными м о н и т о р а м и . С л е д о в а т е л ь н о , р е ш и л а Dell, нет н е о б х о д и м о с т и до¬ ставать их из упаковки для и с п ы т а н и я . Ф а к т и ч е с к и , учитывая у р о в е н ь качества, распаковка, лишние кон¬ такты, т е с т ы , а затем переупаковка для отправки поль¬ зователю т о л ь к о увеличили бы р и с к повреждения мо¬ н и т о р о в и время их нахождения на заводе. Но главная тайна п о с т о я н н о у с к о р я ю щ е г о с я обо¬ р о т а запасов — э т о тесная связь с поставщиками. Чем больше контактов

между Dell и ее поставщиками,

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

77

тем б о л ь ш е в о з м о ж н о с т е й с о к р а т и т ь т о в а р о о б о р о т , а также время и р а с с т о я н и е между п о с т а в щ и к о м и клиентом. А какие же есть б о л е е л о г и ч н ы е спосо­ бы улучшить связь, чем И н т е р н е т ? Специальный ин¬ тернет-сайт б ы л создан и м е н н о для п о с т а в щ и к о в Dell, так же как существуют специальные сайты и для ее к о р п о р а т и в н ы х к л и е н т о в .

И н ф о р м а ц и я на

Valuechain.dell.com охватывает все аспекты отноше¬ ний с поставщиками — от п р о б л е м качества и стои¬ м о с т и до уровня запасов и т р е б о в а н и й к заказам. « Э т о п о з в о л я е т нам о б щ а т ь с я с поставщиками, как будто о н и являются ч а с т ь ю нашей к о м п а н и и » , — ска¬ зал Майкл Делл на д е л о в о й в с т р е ч е л е т о м И н ф о р м а ц и я д о с т у п н а сразу,

1999 г.

в режиме реального

времени. Н а п р и м е р , имеется связь с Intel, к о т о р а я позволяет ф и р м е б ы с т р о и э ф ф е к т и в н о справляться с п о т о к о м заказов и с в о е в р е м е н н о й п о с т а в к о й запа¬ с о в . В к о н е ч н о м с ч е т е , Dell надеется связать внут¬ р е н н и е с и с т е м ы управления с поставщиками за гра¬ ницей и их фабриками, производящими комплектую¬ щие. Майкл Делл сказал журналистам: «Благодаря И н т е р н е т у м ы м о ж е м поддерживать н е п р е р ы в н ы й п р и т о к комплектующих о т наших п о с т а в щ и к о в . Э т о означает, ч т о наши люди тратят меньше времени, выполняя заказы к л и е н т о в » . Важен и т о т факт, ч т о передача данных поставщи¬ кам н е п о с р е д с т в е н н о с п о с о б с т в у е т с о з д а н и ю качест¬ в е н н о г о обслуживания к л и е н т о в . Dell получает дан¬ н ы е по качеству каждую минуту с з а в о д о в и благода¬ р я прямым продажам н е п о с р е д с т в е н н о о т клиентов. Как т о л ь к о и н ф о р м а ц и я получена, она передается по¬ ставщикам. Если поставщики не могут выполнить тре­ бование, Dell узнает об э т о м немедленно. «Если мы мо¬ жем у с к о р и т ь д о с т у п данных, наши в о з м о ж н о с т и по-

78

BigShots

о щ р е н и я п о с т а в щ и к о в улучшать качество р а б о т ы так¬ же увеличатся». В о б р а щ е н и и к руководителям в Ч и к а г о о с е н ь ю 1998 г. Делл сказал: « К о г д а И н т е р н е т п р е д о с т а в и л нам в о з м о ж н о с т ь н о в о г о с п о с о б а к о н т а к т о в с наши¬ ми клиентами и поставщиками, э т о б ы л о а б с о л ю т н о е с т е с т в е н н о . Сначала мы п р о с т о помещали в С е т и и н ф о р м а ц и ю , п о т о м п о с т е п е н н о перешли к прода¬ жам он-лайн. Теперь И н т е р н е т значительно изменил нашу с т р а т е г и ю ведения бизнеса и является неотъем¬ л е м о й частью стратегии нашей к о м п а н и и » . По обще¬ му п р и з н а н и ю , н е к о т о р ы е руководители с недовери¬ ем о т н е с л и с ь к идее с в о б о д н о г о доступа к с е к р е т н о й и н ф о р м а ц и и ( о м о щ н о с т и , в о з м о ж н о с т я х , матери¬ альных запасах, поставках, оценках качества компо¬ н е н т о в и т. д . ) , но Майкл Делл полагает, ч т о «сотруд¬ ничество — это новый конкурентный императив». Он сказал журналистам: «С поставщиками и клиен¬ тами н е о б х о д и м о о б р а щ а т ь с я как с п а р т н е р а м и и сотрудниками, с о в м е с т н о находя с п о с о б ы улучшения эффективности производства».

ФОРМУЛА МАЙКЛА ДЕЛЛА ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ КРЕПКИХ ОТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ П о д х о д Dell к поставщикам д е й с т в и т е л ь н о осно¬ ван на здравом смысле. •

Берегите ваши силы. Как вы узнаете из последую¬ щих глав, Dell представляет, где м о ж н о закупить

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

79

н е о б х о д и м о е , ч т о б ы н е р а с х о д о в а т ь внутренние р е с у р с ы . А н а л о г и ч н о , в м е с т о т о г о ч т о б ы разви¬ вать п р о и з в о д с т в о комплектующих для изделий, она идет к лучшим поставщикам этих комплектую¬ щих. Майкл Делл призывает: « Н а й д и т е х о р о ш и х , надежных партнеров. Мы фокусируем все с в о е в н и м а н и е н а в ы п о л н е н и и т о г о , ч т о м ы делаем лучше в с е г о , и ищем все н о в ы е и н о в ы е с п о с о б ы делать э т о еще э ф ф е к т и в н е е » . Упростите контакты. Dell осознала, ч т о м е н ь ш е е количество поставщиков означает лучшее качество продукции. Применяйте

«<виртуальную интеграцию».

Dell

ищет

п о с т а в щ и к о в , к о т о р ы е могут не т о л ь к о обеспе¬ ч и т ь ее к а ч е с т в е н н ы м и комплектующими, но и поставлять их весьма о п е р а т и в н о . Благодаря сай¬ ту Dell.com Dell всегда поддерживает с поставщи¬ ками о п е р а т и в н у ю связь.

• Глава 4

...НО С О Т Р У Д Н И К О В Л Ю Б И Т Е ЕЩЕ СИЛЬНЕЕ

Когда вы даете людям понять, что их оценили как личность, и возна­ граждаете их за ценные предложе¬ ния и и д е и , когда вы демонстри¬ руете уважение к н и м , то начинают происходить поистине удивительные вещи. Херб Келлер, президент Southwest Airlines

В

Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n е с т ь м н о ж е с т в о

« б л о х » и мало, если т а к о в ы е в о о б щ е и м е ю т с я , «слонов».

Что

это

такое?

Эти

метафоры

и с п о л ь з о в а л Чарльз Х а н д и , гуру м е н е д ж м е н т а ,

на

32-й В с е м и р н о й к о н ф е р е н ц и и , к о т о р у ю проводи­ ла А м е р и к а н с к а я а с с о ц и а ц и я м е н е д ж м е н т а в е с н о й 1999 г., ч т о б ы о п и с а т ь два различных типа менедже¬ р о в и служащих. « Б л о х и » — э т о те, к т о г е н е р и р у е т идеи, к т о жалит « с л о н о в » , или б ю р о к р а т о в , в мед¬ л е н н о р а з в и в а ю щ и х с я к о р п о р а ц и я х , к а к о в о й Dell, к о н е ч н о , н е является. « Б л о х и » а к т и в н о о т н о с я т с я к с в о е й р а б о т е и нацелены на результат. Э т о объяс¬ няет, п о ч е м у о н и д е й с т в и т е л ь н о х о т я т делать т о , ч т о делают. Как же удалось Майклу Деллу с о б р а т ь в с в о е й ф и р м е м н о ж е с т в о м е н е д ж е р о в и служащих с такими взглядами?

ПРИНИМАЙТЕ НА РАБОТУ ЛУЧШИХ К о н е ч н о , служащие-профессионалы т а к о г о р о д а являются о б ъ е к т о м с е р ь е з н о й б о р ь б ы между множе¬ с т в о м к о м п ь ю т е р н ы х к о р п о р а ц и й . А Dell нуждается в ста н о в ы х р а б о т н и к а х каждую неделю, ч т о б ы не останавливать р о с т компании. Барбара Бек, один из вице-директоров к а д р о в о й службы Cisco Systems,

рассказала группе руководи-

84

BigShots

телей, как ее компания нашла н е к о т о р ы х с в о и х клю­ чевых и н ж е н е р о в и т е х н и к о в . Компания установила программу Firewall, ч т о б ы защитить внутренние сис­ т е м ы Cisco о т х а к е р о в . О д н а к о н е к о т о р ы е хакеры все-таки

прорвались.

Им-то

рабочие места в Cisco.

и

были

предложены

О н а сказала:

« Э т о были

л ю б о п ы т н ы е и заинтересованные люди — как раз те, в ком мы нуждались».

Э т о выглядело так.

Когда

хакер у с п е ш н о взламывал с и с т е м ы Cisco, е г о пере¬ адресовывали к странице, к о т о р а я сообщала: «Доб¬ ро пожаловать в Cisco Systems.

Не х о т е л и бы вы

получить у нас р а б о т у ? » Сегодня Cisco использует в о с н о в н о м он-лайн-форму, к о т о р а я м о ж е т б ы т ь за¬ полнена п р и м е р н о за десять минут, и поэтому, как о б ъ я с н я е т Бек, «поскольку мы в Cisco л ю б и м делать вещи н е о б ы ч н ы м и с п о с о б а м и и полагаем, ч т о ра¬ б о т а должна б ы т ь забавой, мы создали кнопку „ О й , п о д х о д и т м о й б о с с " , к о т о р а я позволяет претенден¬ там

превращать форму в нечто

более

невинное,

когда приближается их м е н е д ж е р » . П о д х о д Dell к рекрутингу также имеет с в о и о с о б е н н о с т и . В и н т е р в ь ю Fast Company Энди Эспарца, отвечаю¬ щий за рекрутинг в Dell, рассказал, ч т о в штаб-квар¬ т и р е Dell находится весьма т и х и й о ф и с , в к о т о р о м п е р и о д и ч е с к и позвякивает колокольчик. Всякий раз, когда он или коллега п р о в о д я т н а б о р н о в ы х сотруд¬ ников, колокольчик п о с т о я н н о звонит. И не без при¬ ч и н ы . Для п о с т о я н н о р а с т у щ е г о б и з н е с а п о и с к та¬ лантливых людей — в ы с ш и й п р и о р и т е т . В 1999 г. при¬ о р и т е т о м № 1 были люди. По словам Энди Эспарца, « п р о д о л ж а е т с я битва за таланты, и мы как раз в ее центре».

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

ОСНОВА КОРПОРАТИВНЫХ

85

КУЛЬТУР

К о р п о р а т и в н ы е культуры р а з н ы х к о м п а н и й значитель­ но отличаются д р у г от д р у г а , но все они — о т р а ж е н и е ря­ да о б щ и х х а р а к т е р и с т и к . •

Совместная

деятельность.

Взаимодействие

различ­

ных л ю д е й создает социальный климат. •

Эмоции о к а з ы в а ю т влияние на к о р п о р а т и в н у ю культу­ ру, будь это доверие между сотрудниками организации или н а о б о р о т .

•

История компании

создает

образцы,

которые

могут

быть учтены в б у д у щ е м . С л у ж а щ и е , н а п р и м е р , ищут к о м п а н и и , где д о в е р и е и л о я л ь н о с т ь , два к л ю ч е в ы х к о м п о н е н т а позитивной рабочей о б с т а н о в к и , демонст¬ р и р у ю т с я не т о л ь к о в словах, но и на деле. •

Лозунги. Д а , действия в а ж н е е , чем слова, но л о з у н ­ ги т а к ж е могут помочь с ф о р м и р о в а т ь к о р п о р а т и в н у ю культуру. Подумайте, н а п р и м е р , над л о з у н г о м Ф о р д а : « К а ч е с т в о — это работа № 1 » , к о т о р ы й является не т о л ь к о замечательной р е к л а м о й , но и ф о р м у л о й жиз¬ ни всех ее с о т р у д н и к о в .

•

Динамичность.

Культура

не

статична,

она

непре¬

р ы в н о развивается, основываясь не т о л ь к о на дей¬ ствиях к о р п о р а т и в н о г о л и д е р а , но и к о м а н д ы управ¬ ления. Если вы хотите изменить к о р п о р а т и в н у ю культуру, вы д о л ж н ы сначала тщательно изучить ее, чтобы понять суть. Т о л ь к о тогда вы м о ж е т е начать что-либо изменять.

86

BigShots

Каков план сражения Dell? В е р б о в к а — всеобщая о т в е т с т в е н н о с т ь , а не т о л ь к о о б я з а н н о с т ь ста слу¬ жащих, занимающихся рекрутингом. Каждому в Dell поручен

п о и с к для

компании

талантливого

работ¬

ника. П о и с к н е о б х о д и м ы х сотрудников для Dell — вдохновенных,

преданных,

страстных

(так

назы­

ваемых « б л о х » ) — э т о п о с т о я н н а я н е о б х о д и м о с т ь , вызванная

не

потребностью

заполнить

вакансии,

а п о т р е б н о с т ь ю б ы т ь всегда впереди конкурентов, имея лучших служащих. какой

р а б о т ы для

нужен

этот

человек,

Ч а с т о бывает, работой,

Если у компании нет ни¬

какого-либо

служащего,

она создаст рабочее

ч т о е с т ь кто-либо,

внутри к о м п а н и и ,

но

ей

место.

перегруженный

п о э т о м у в Dell стало

п о ч т и традицией разделение р а б о ч и х о б я з а н н о с т е й . Когда компания в п е р в ы е осуществила э т о , с о всех с т о р о н раздались возражения. Те, чьи о б я з а н н о с т и были разделены, чувствовали опасение за с в о и долж¬ н о с т и . Н о с о временем, поскольку и х о б я з а н н о с т и р о с л и с р о с т о м компании, о н и осознали, ч т о э т о р е ш е н и е б ы л о правильным.

КАКОВА КОМПАНИЯ, ТАКОВ И РУКОВОДИТЕЛЬ Майкл Делл не верит,

ч т о разделение р а б о ч и х

м е с т — э т о т о л ь к о в о з м о ж н о с т ь найти п р и м е н е н и е с п о с о б н о с т я м других сотрудников. О н полагает, ч т о э т о имеет смысл для каждого сотрудника в компании, включая е г о с а м о г о . Он делал э т о в т р е х случаях. П е р в ы й раз — в 1994 г. И н ф о р м а ц и о н н ы е с и с т е м ы компании и управление не выдерживали т е м п о в ее р о с т а , и стало о ч е в и д н о , ч т о Dell не м о ж е т больше

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

87

к о н т р о л и р о в а т ь с в о ю деятельность и продолжать со¬ о т в е т с т в о в а т ь запросам клиентов. К р о м е т о г о , ком¬ пания только ч т о лишилась ф и н а н с о в о г о менеджера. П о э т о м у в т о т год Делл решил разделить с в о й п о с т председателя, ч т о б ы создать команду о п ы т н ы х руководителей. Он набрал в нее сотрудников из выс¬ шего управления таких ф и р м , как Motorola, HewlettPackard и Apple Computer. Н а п р и м е р , е г о новым ви­ це-председателем стал М о р т и м е р Т о п ф е р , прежний глава п р о и з в о д с т в е н н о г о

подразделения

компании

M o t o r o l a . Главой п р о и з в о д с т в е н н о й группы Dell он сделал Эрика Харслема из A p p l e Computer. Другой руководитель Apple, Д ж о н Медика, стал главой под¬ разделения ноутбуков в Dell. Ричард Снайдер, пре¬ жде

генеральный д и р е к т о р

теров

DeskJet

в

подразделения

Hewlett-Packard,

прин¬

занял управление

п р о и з в о д с т в о м Dell в С е в е р н о й и Ю ж н о й Америке. Наконец, Делл получил в качестве с в о е г о главно¬ го ф и н а н с о в о г о служащего Тома М е р е д и т а из Sun Microsystems.

Мередит

был

первым,

предупре¬

дившим Делла о т н о с и т е л ь н о ожидаемых п р о б л е м , когда изучил с о с т о я н и е ф и н а н с о в компании. Окре¬ щ е н н о г о в 1992 г. паникером, е г о в 1995 г. уже назы¬ вали п р о р о к о м . М е р е д и т у б ы л о п р и п и с а н о авторст¬ во главной идеи ф и р м ы — «ликвидность, д о х о д н о с т ь и рост». Эта команда м е н е д ж е р о в помогла Майклу Деллу создать к о р п о р а т и в н у ю культуру к о м п ь ю т е р н о й ком¬ пании. Один из журналистов Fortune цитирует Ричар¬ да Снайдера: «Я думаю, ч т о к л ю ч е в о е с л о в о — „дис­ циплина". О ч е н ь п р о с т о п р е в р а т и т ь в с е т е к у щ и е в о п р о с ы в „ с р о ч н ы е и важные". Но вы не м о ж е т е

88

BigShots

существовать д о л г о е время на пределе с в о и х возмож¬ н о с т е й » . О п р е д е л е н и е дисциплины охватывает такие понятия,

как в ы п о л н е н и е глобальных ф и н а н с о в ы х

о б я з а т е л ь с т в и п р о с т о уважение к л и ч н о с т и отдель¬ н о г о сотрудника. Э т о делает к о м п а н и ю Dell весьма п р и я т н ы м м е с т о м р а б о т ы . Кое-кто из п е р е ч и с л е н н ы х с о т р у д н и к о в уже ушел. Д р у г и е о с т а л и с ь ,

подобно

М о р т о н у Топферу, н ы н е с о в е т н и к у и с п о л н и т е л ь н о г о директора.

КАК НАЙТИ НАИЛУЧШИХ СЛУЖАЩИХ? В своей к н и г е , посвященной найму персонала, Д ж и м Х а р р и с и Д ж о а н Бранник определяют восемь лучших ме­ т о д о в , используя к о т о р ы е вы можете найти замечательных с л у ж а щ и х . Как они работают в модели Dell? •

Позиционируйте

свою

компанию

обособленно.

«На­

ходиться отдельно от толпы — о г р о м н о е к о н к у р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о » , — пишут а в т о р ы . О д и н из с п о с о б о в выделиться из толпы — это стать самой быстрорасту­ щей компанией в к о м п ь ю т е р н о й индустрии. Это способ Dell. •

Общайтесь

с претендентами как

с

клиентами.

Эс­

парца и д р у г и е рекрутеры Dell з н а ю т перечень требо¬ ваний к идеальным претендентам и в к л а д ы в а ю т все свои силы в п о и с к с о о т в е т с т в у ю щ и х потенциальных служащих. •

Рекламируйте

свой имидж.

Интернет-сайт

Dell

демон¬

стрирует все в о з м о ж н о с т и и преимущества, к о т о р ы е получат кандидаты. Он демонстрирует п о д д е р ж к у к о м -

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL панией

89

различных гражданских дел,

возможность

обучения наемных с л у ж а щ и х и д р у г и е п л ю с ы , позво¬ л я ю щ и е выделить эту к о м п а н и ю среди д р у г и х и рабо¬ тающие на репутацию к о м п а н и и , а т а к ж е на репутацию с а м о г о Майкла Делла. •

Вернитесь к реальности.

Dell ясно дает понять потен¬

циальным с л у ж а щ и м , что работа в к о м п а н и и требует м н о г о г о . Следовательно, служащие Dell готовы к посто¬ янно увеличивающейся н а г р у з к е . •

Ищите кандидатов.

Dell не сидит и не ж д е т , что к а н ­

д и д а т ы п р и д у т к ней. Она в ы х о д и т и ищет тех, кто соответствовал бы ее к о р п о р а т и в н о й культуре и имел у с т а н о в к и , п о д х о д я щ и е для Dell. Затем ф и р м а при¬ кладывает все у с и л и я , чтобы заинтересовать этих лю¬ дей. Если на данный момент у нее нет соответствующей п о з и ц и и , подходящей для к а к о г о - л и б о с о т р у д н и к а , ко¬ т о р ы й мог бы внести б о л ь ш о й вклад в развитие фир¬ м ы , специально создается соответствующая п о з и ц и я . К о м п а н и я знает, что, если она не наймет их, кто-то — в е р о я т н о , о д и н из к о н к у р е н т о в — о б я з а т е л ь н о сде¬ лает это. •

Используйте

различные

методы

рекрутинга.

Не

только подразделение рекрутинга Dell разыскивает но¬ вых наемных р а б о т н и к о в . Л ю б о й м е н е д ж е р к о м п а н и и ищет п о д х о д я щ и х кандидатов. •

Знайте,

кто

вам нужен.

Dell

провела

исследование,

чтобы идентифицировать х а р а к т е р и с т и к и , к о т о р ы е с п о с о б с т в у ю т успешности с л у ж а щ е г о или м е н е д ж е р а ф и р м ы , и использует результаты э т о г о исследования, проверяя претендентов на наличие с о о т в е т с т в у ю щ и х качеств. •

Установите стандарт.

Необходимо

приблизительно

сто новых с л у ж а щ и х е ж е м е с я ч н о , чтобы п о д д е р ж а т ь

90

BigShots рост к о м п а н и и , поэтому Dell непрерывно придумывает новые с п о с о б ы п о и с к а к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х кандида¬ тов. Она не следует примеру к о н к у р е н т о в , а скорее ста¬ новится для них стандартом, представляя собой модель для п о д р а ж а н и я .

В 1997 г. Майкл Делл с н о в а разделил п о с т пред¬ седателя,

затем в

1999 г.

он сделал э т о е щ е раз.

Теперь есть два вице-председателя: Кевин Б. Роллинс и Джеймс Т. Вандерлейс. Роллинс о т в е т с т в е н за мар¬ кетинг и обслуживание, за наблюдение за европей¬ скими подразделениями компании и работу в Интер¬ нете. Д о е г о назначения н а н ы н е ш н и й п о с т о н был президентом Dell Americas. Ранее он был партнером и д и р е к т о р о м Bain & C°. Вандерлейс, с 1999 г. став¬ ший вице-председателем, ранее был главным вицепрезидентом и руководителем Technology G r o u p IBM и членом к о р п о р а т и в н о г о и с п о л н и т е л ь н о г о комите¬ та компании. В т е ч е н и е 33-летней карьеры в IBM Вандерлейс возглавлял р у к о в о д с т в о п р е д п р и я т и я м и азиатско-тихоокеанской группы.

ИЩИТЕ СЛУЖАЩИХ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ Неудивительно, ч т о благодаря такой команде выс¬ шего

руководства

Corporation

и

репутации

Dell

так м н о г о талантливых

Computer

инженеров

и

т е х н и к о в х о т я т р а б о т а т ь в компании. О к о л о т р е т и н о в ы х служащих Dell п р и х о д и т в ф и р м у ч е р е з сайт D e l l . c o m . На сайте кандидаты могут узнать о нали¬ чии вакансии или о т о с л а т ь с в о е р е з ю м е . О н и могут

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

91

также получить и н ф о р м а ц и ю о прибылях компании и о т в е т ы на м н о ж е с т в о других в о п р о с о в , например о жизни в Техасе и в штате Теннесси, где у Dell т о ж е есть п р о и з в о д с т в о ; о ее о б щ е с т в е н н ы х инициативах, например фонде,

о

Dell

Foundation — благотворительном

к о т о р ы й занимается п р и о б щ е н и е м Теннесси

к

моло¬

д е ж и Техаса

и

о программе

diversity difference, в к о т о р о й г о в о р и т с я ,

интернет-экономике;

ч т о «наша вселенная, где все явления полны как раз¬ нообразия,

так и сходства,

о т к р ы в а е т перед нами

целый м и р в о з м о ж н о с т е й » ; и наконец, о п р о г р а м м е по найму р а б о ч е й силы, у в е р я ю щ е й , ч т о Dell была и о с т а е т с я лучшей компанией в с в о е й с ф е р е дея¬ тельности.

КАК РАБОТАЕТ КАДРОВАЯ СЛУЖБА Кадровая с л у ж б а Dell делится на две части: оператив¬ ную и управляющую. Оперативная кадровая служба наблю¬ дает за н а г р а ж д е н и я м и и выплатой с л у ж а щ и м соответст¬ в у ю щ и х к о м п е н с а ц и й через центр о б с л у ж и в а н и я . Сотруд¬ ники

отчитываются

непосредственно

через

кадровую

с л у ж б у и р е д к о связываются с бизнес-подразделениями. Оперативная кадровая с л у ж б а имеет дело со с л у ж а щ и м и , создавая к о м а н д у лидеров подразделений и разрабатывая стратегию кадровой с л у ж б ы . Управляющая кадровая служ¬ ба включает в себя университет Dell, к о м п л е к т а ц и ю персо¬ нала и непосредственно к а д р о в у ю с л у ж б у , к о т о р а я отчи¬ тывается вице-президенту бизнес-подразделения и вицепрезиденту к а д р о в о й с л у ж б ы .

92

BigShots

ОБУЧЕНИЕ

СЛУЖАЩИХ

Майкл Делл с ч и т а е т о б у ч е н и е р е ш а ю щ и м факто¬ р о м . Вследствие б ы с т р о г о р о с т а компании постоян¬ но т р е б у е т с я рабочая сила, готовая осуществлять ее п о с т о я н н о м е н я ю щ и е с я планы. « П р о б л е м а получе¬ ния г о т о в ы х кадров существовала всегда», — с ч и т а е т Стив П р а й с , вице-президент к а д р о в о й службы Dell's Public и Americas International G r o u p . О б у ч е н и е , по¬ м и м о п р и о б р е т е н и я т е х н и ч е с к и х навыков, включает тренинги лидерства и другие развивающие тренинги и о б е с п е ч и в а е т с я через к о р п о р а т и в н ы й сайт универ¬ с и т е т а Dell. Н о в ы е т е х н о л о г и и активно используют¬ ся для обучения в Dell. Так, и н ж е н е р ы т е х н и ч е с к о й поддержки Dell могут п р и й т и на интернет-сайт еще до т о г о , как н о в о е изделие запущено, и узнать, как его установить, а также получить доступ к другой не¬ обходимой информации. Ч т о б ы гарантировать, ч т о служащие Dell получа¬ ют о б у ч е н и е т о г о уровня, в к о т о р о м о н и нуждаются, кадровая служба н е п р е р ы в н о улучшает с в о и програм¬ мы о б у ч е н и я . Ш т а т е ж е г о д н о п р о х о д и т курс обуче¬ ния и затем — п р о ц е с с ч е т ы р е х у р о в н е в о й о ц е н к и , ч т о б ы понять, может ли курс б ы т ь улучшен. Такие ис¬ следования привели, например, к п е р е о с м ы с л е н и ю организации н а б о р а п р о д а в ц о в . М н о г о о б е щ а ю щ и е н о в и ч к и заслуживают о с о б о г о внимания. Dell п р о в о д и т и н т е р в ь ю руководящей груп¬ пы с такими сотрудниками, после ч е г о о н и встречают¬ ся персонально с каждым из руководителей. П р и э т о м л ю д и получают в о з м о ж н о с т ь о б р а т н о й связи с руко¬ в о д с т в о м и н е о б х о д и м ы е рекомендации по о б у ч е н и ю .

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

93

Dell заключила партнерские о т н о ш е н и я с Универ¬ с и т е т о м штата Техас в О с т и н е , ч т о б ы дать возмож¬ н о с т ь менеджерам получить о б р а з о в а н и е соответст¬ в у ю щ е г о уровня. П р о ф е с с о р а у н и в е р с и т е т а встре¬ ч а ю т с я с р у к о в о д и т е л я м и Dell, ч т о б ы в ы р а б о т а т ь у ч е б н ы й план, с о о т в е т с т в у ю щ и й с т р а т е г и и ф и р м ы с ее м о д е л ь ю прямых продаж. « М ы о б ъ я с н я е м сту¬ дентам, как расход капитала может существенно воз¬ д е й с т в о в а т ь на д о х о д н о с т ь бизнеса: если он стано¬ вится слишком в ы с о к и м , э т о действует крайне от¬ рицательно», — г о в о р и т С т э н Х о р н е р , д и р е к т о р Dell по о б у ч е н и ю руководителей. Благодаря такому парт¬ нерству Dell занимает п е р е д о в ы е п о з и ц и и в профес¬ сиональном о б у ч е н и и с в о е м у менеджменту.

«НАМ

НУЖНЫ

ИМЕННО

ВЫ»

Существует вакансия или нет, Dell о б я з а т е л ь н о наймет талантливого человека. Как г о в о р и т Майкл Делл: « М ы нанимаем людей, р а с с ч и т ы в а я на д о л г о е с о т р у д н и ч е с т в о . Мы не б е р е м их в ы п о л н и т ь какуюл и б о работу, мы приглашаем их п р и с о е д и н и т ь с я к к о м п а н и и » . О д н а к о компания к о н т р о л и р у е т вербов¬ ку тем же м е т о д о м , к о т о р ы м о н а к о н т р о л и р у е т все другие действия. Е ж е г о д н о Dell запускает ч е р е з Ин¬ т е р н е т план к а д р о в о й р а б о т ы , в к л ю ч а ю щ и й в с е б я п е р с п е к т и в ы развития компании, ожидаемые н о в ы е направления д е я т е л ь н о с т и и, с о о т в е т с т в е н н о , рабо¬ чие места. Так как б о л ь ш и н с т в о руководителей вряд ли будут искать р а б о т у ч е р е з интернет-сайт, в Dell сформиро¬ вана целая команда, занятая п о и с к о м топ-менедже-

94

BigShots

р о в для Dell. Изучая газеты, каталоги, журналы и интернет-сайты компаний,

члены

группы

следят

за слиянием компаний, с о к р а щ е н и е м п р о и з в о д с т в а , падением с т о и м о с т и акций, всеми ситуациями, кото¬ р ы е могли бы побудить талантливого руководителя искать н о в у ю работу. Как т о л ь к о о н и о б н а р у ж и в а ю т т а к о г о человека, о н и д е й с т в у ю т б ы с т р о и немедлен¬ но входят с ним в контакт. Кандидаты не должны б ы т ь о б я з а т е л ь н о профес¬ сионалами в о б л а с т и в ы с о к и х т е х н о л о г и й : Dell пола¬ гает, ч т о она может научить с п о с о б н о г о человека ню¬ ансам к о м п ь ю т е р н о г о бизнеса. Анализ и с т о р и и Dell позволил определить навыки, с п о с о б н о с т и и знания, к о т о р ы м и должны обладать служащие Dell. Основы¬ ваясь на э т и х исследованиях, Эспарца и Делл иден¬ т и ф и ц и р о в а л и пять с п о с о б н о с т е й , обязательных для кандидата в р у к о в о д и т е л и : •

с п о с о б н о с т ь б ы с т р о учиться;

•

ориентироваться в изменяющейся окружающей среде;

•

решать п р о б л е м ы ;

•

д о б и в а т ь с я в ы с о к и х результатов труда и

•

создавать команду. К р о м е т о г о , о н и ищут людей, к о т о р ы е мыслят

в манере, с о в м е с т и м о й с к о р п о р а т и в н ы м и ценно¬ стями и убеждениями компании, и о б е щ а ю т всегда о б е с п е ч и в а т ь п р е в о с х о д н ы й у р о в е н ь обслуживания

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

95

клиентов. Н о , как я с н о дает п о н я т ь сайт D e l l . c o m , Dell не всегда ищет какой-либо один тип человека, и даже п р и в е р ж е н н о с т ь к о р п о р а т и в н ы м ц е н н о с т я м не является о б я з а т е л ь н о й . Если кандидат согласен с к л и е н т о ц е н т р и ч н ы м п о д х о д о м компании и желает и с п о л ь з о в а т ь с в о и таланты, с п о с о б н о с т и и вооб¬ ражение ради получения в ы г о д ы всей компанией, т о о н п о д х о д и т Dell. Н е с о м н е н н о , Dell и щ е т л ю д е й , к о т о р ы е л ю б я т решать п р о б л е м ы , — будь э т о вице-директора, вицеп р е з и д е н т ы , и н ж е н е р ы и даже р а б о ч и е с б о р о ч н о г о цеха. В конце к о н ц о в , для политики к о м а н д н о г о под¬ х о д а Dell нет н и ч е г о удивительного в т о м , ч т о б ы на¬ б и р а т ь людей, л ю б я щ и х решать п р о б л е м ы м е т о д о м м о з г о в о г о штурма. «То, ч т о нравится всем кандида­ т а м , — г о в о р и т Эспарца, — э т о а т м о с ф е р а постоян¬ н о г о р о с т а и развития к о м п а н и и , в к о т о р о й наши сотрудники п р о в о д я т большую часть с в о е й ж и з н и » . Эту мысль Эспарца внушает не т о л ь к о кандидатам, но и членам их с е м е й . Майкл Делл признает, ч т о , например, н е о б х о д и м о с т ь переезда уменьшает веро¬ я т н о с т ь п о л о ж и т е л ь н о г о о т в е т а человека на пред¬ ложение работы, следовательно, они привлекают не т о л ь к о п о т е н ц и а л ь н о г о руководителя, но и чле¬ н о в е г о с е м е й с т в а . К о н ф е т ы , ц в е т ы , о б е д с канди¬ датом и супругом ( с у п р у г о й ) , б ы с т р ы й п е р е л е т от О с т и н а к месту жительства кандидата — все исполь¬ зуется, ч т о б ы в о с п р е п я т с т в о в а т ь возражениям или п р и н я т и ю им п р е д л о ж е н и й от других предпринима¬ телей. Цель о д н а — д о н е с т и до кандидата м ы с л ь о т о м , ч т о Dell — уникальная компания, начиная от ее модели прямых продаж и заканчивая б о с с о м Майк¬ лом Деллом.

96

BigShots

На сайте компании с о о б щ а е т с я , п о ч е м у надо вы¬ б и р а т ь Dell: компания развивается крайне у с п е ш н о , а ее успех «напрямую воздействует на каждого служа¬ щего в компании; сюда в х о д и т и доля в ее прибылях, и карьерные в о з м о ж н о с т и — даже о п ы т б ы т ь ч а с т ь ю команды-победительницы м н о г о е з н а ч и т » . В с в о е м исследовании П р е с т о н Хандлер указал, почему люди о с т а в л я ю т р а б о ч и е места, и э т и п р и ч и н ы включают «желание получить продвижение по службе, работать в б о л е е у с п е ш н о й компании, плохую р а б о ч у ю обста¬ новку и п л о х о е управление». Он также выясняет, по¬ чему служащие

не уходят: если о н и и м е ю т возмож¬

н о с т ь получить н о в ы е знания, р а б о т а т ь с использо¬ ванием с а м ы х п о с л е д н и х т е х н о л о г и й , когда у н и х замечательная р а б о ч а я о б с т а н о в к а или о н и верят, ч т о у них замечательное р у к о в о д с т в о . Все э т о должно о б ъ я с н и т ь н е т о л ь к о в ы с о к и й у р о в е н ь рекрутинга в Dell, но также и в ы с о к и й п р о ц е н т людей, к о т о р ы е о с т а ю т с я в компании надолго.

НАНИМАЙТЕ ЛЮДЕЙ, К О Т О Р Ы М БЛИЗКА ВАША КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА У Dell е с т ь с в о я с о б с т в е н н а я культура, п о э т о м у крайне важно п р и н я т ь на р а б о т у о п р е д е л е н н ы й тип служащего. Н а п р и м е р , в Dell д о л ж н о с т и и и е р а р х и я значат н е м н о г о . П р е ж н и е д о л ж н о с т и кандидата не всегда с о п о с т а в и м ы с д о л ж н о с т я м и в других фирмах, п о т о м у ч т о структура Dell о т н о с и т е л ь н о плоская. Большая о т в е т с т в е н н о с т ь — э т о не о б я з а т е л ь н о луч¬ ше. В о з м о ж н о , следуя о п ы т у компании, полученному в 1994 г., Dell когда-нибудь с н о в а п о д е л и т р а б о ч и е

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

97

места. «Если вы б е р е т е п о л о в и н у т о г о , ч т о б ы л о , и предлагаете создать из э т о г о н е ч т о целое — э т о при¬ знак успеха», — г о в о р и т С т и в П р а й с , вице-президент Dell по кадровым в о п р о с а м . Р у к о в о д с т в о Dell поощ¬ ряет м е н е д ж е р о в , р а з в и в а ю щ и х б и з н е с д о момента, когда требуется сегментация, т. е. когда сегменты биз¬ неса д о с т и г а ю т н е к о т о р о г о п о р о г а и д о л ж н ы б ы т ь раздроблены. Л ю д и в Dell — э т о н е ч т о б о л ь ш е е , чем п р о с т о на¬ емные служащие; все о н и — держатели акций. В ком¬ пании существует ряд программ, по к о т о р ы м служа¬ щие получают акции: о н и могут п р и о б р е т а т ь их, по¬ лучать в качестве награды и т. д. П о э т о м у и н т е р е с ы служащих с о в п а д а ю т с о с т р а т е г и ч е с к и м и планами компании.

ОБЪЕДИНЕННЫЕ ОБЩИМИ ЦЕЛЯМИ Ч т о видят н о в ы е служащие Dell, когда о н и прихо­ дят на р а б о т у в компанию? О н и видят р а б о т н и к о в , о б ъ е д и н е н н ы х о б щ и м и целями, и отдельные коман¬ ды, также о б ъ е д и н е н н ы е о п р е д е л е н н ы м и целями. На п р о и з в о д с т в е л ю д и р а б о т а ю т в командах по два, ч т о б ы получить, о б р а б о т а т ь и упаковать заказ для клиента. П о д с ч и т ы в а ю щ и е п р и б ы л ь п р о г р а м м ы по¬ о щ р я ю т их поддерживать друг друга. Все показатели п р о и з в о д и т е л ь н о с т и ф и к с и р у ю т с я на м о н и т о р а х , так ч т о каждая команда знает, как о н а р а б о т а е т по срав¬ н е н и ю с другими. С о о б щ е н и я э л е к т р о н н о й п о ч т ы посылаются каждому в организации, ч т о б ы люди мог¬ ли сами о ц е н и т ь выдающиеся команды. Dell считает

98

BigShots

п о с т о я н н у ю связь со служащими р е ш а ю щ и м факто¬ р о м успеха всей компании, столь же важным, как моз¬ г о в о й штурм для с о з д а н и я н о в ы х т о в а р о в . Майкл Делл хочет, ч т о б ы люди знали не т о л ь к о о т о м , ч т о п р о и с х о д и т в правлении компании, но и о б о всем, в ней п р о и с х о д я щ е м , в ч а с т н о с т и о лучших мето¬ дах р а б о т ы , к о т о р ы е о н и могут п р и м е н и т ь в с в о е й сфере деятельности. Г о т о в н о с т ь с а м о г о Майкла Делла н е п р е р ы в н о со¬ в е р ш е н с т в о в а т ь с я отражается и в культуре е г о ком¬ пании. Л ю д е й в Dell с м о м е н т а их п р и е м а в фирму приучают искать н о в ы е варианты, как делать с в о ю р а б о т у б о л е е э ф ф е к т и в н о и п р о д у к т и в н о . Майкл Делл г о в о р и т : «Когда вы и с к р е н н е стараетесь изме¬ нить с в о е з а ш о р е н н о е мышление, п р о с т о удивитель¬ н о , ч е г о в ы м о ж е т е д о с т и ч ь » . Э т о т с п о с о б мышле¬ ния д е й с т в и т е л ь н о работает. Dell, в отличие от мно¬ гих компаний, гарантирует, ч т о ее служащие на всех уровнях знают, ч т о п р о и с х о д и т в ф и р м е и, ч т о го¬ раздо б о л е е важно, ч т о н е о б х о д и м о сделать каждо¬ му для д о с т и ж е н и я успеха. Каждый год п р о в о д я т с я в с т р е ч и со служащими, на к о т о р ы х Майкл Делл рас¬ сказывает о т о м , как компания, придерживаясь сво¬ ей с т р а т е г и и , занимает лучшие п о з и ц и и на р ы н к е , и о ч е р ч и в а е т планы на будущее. Служащие и м е ю т в о з м о ж н о с т ь задавать ему в о п р о с ы . Как н а с ч е т развлечений?

Р а б о т а в Dell м о ж е т

б ы т ь трудной и п е р с п е к т и в н о й , но насколько там ве¬ село? В е с е л о , и даже о ч е н ь . Э т о такая же большая часть культуры, как контакты, г р у п п о в о е р е ш е н и е п р о б л е м и р а б о т а в команде. Н а п р и м е р , н е с к о л ь к о раз в год на с е р в е р е Dell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n и

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

99

на заводе в О с т и н е , если завод превышает ежеквар¬ тальные показатели, правление устраивает одноднев¬ н о е м е р о п р и я т и е под названием «день расплаты ме¬ н е д ж е р о в » . О д н о из развлечений э т о г о дня — акция «искупай менеджера», когда м е н е д ж е р о в по очере¬ ди окунают в е м к о с т ь с в о д о й . В д р у г о й раз менед¬ жерам б ы л о приказано надеть гавайские ю б к и и раз¬ влекать р а б о ч и х . В с п о м н и т е снова слова Чарльза Ханди о «блохах» и « с л о н а х » . Dell не п р и н и м а е т на р а б о т у « с л о н о в » . О н и п р о с т о не впишутся в ее команду. А для «бло¬ х и » , н а о б о р о т , создана идеальная а т м о с ф е р а , ч т о б ы с о б и р а т ь с я в команды и придумывать н о в ы е и б о л е е б ы с т р ы е пути и с п о с о б ы развития бизнеса. В к о н ц е концов,

как о т м е ч а е т Майкл Делл,

е г о компания

обладает о т к р ы т о й культурой, в к о т о р о й люди не с т е с н я ю т с я в ы б и р а т ь н а и б о л е е п р я м о й маршрут, ч т о б ы получить нужную и н ф о р м а ц и ю или найти и о с у щ е с т в и т ь лучшее

решение.

Это

значительная

часть к о н к у р е н т н о г о преимущества Dell.

ФОРМУЛА УПРАВЛЕНИЯ ОТ МАЙКЛА ДЕЛЛА Майкл Делл сделал с в о и х служащих союзниками — и не т о л ь к о благодаря продаже акций и распределе¬ нию прибылей. Он добился верности сотрудников: •

ручаясь, ч т о все нанятые — п о б е д и т е л и . Л ю д и в Dell знают, ч т о о н и замечательные, ч т о подтвер¬ ждают п о с т о я н н ы е т е с т и р о в а н и я персонала — не т о л ь к о р у к о в о д с т в о м Dell C o m p u t e r Corporation,

100

BigShots

но и талантливыми людьми, с к о т о р ы м и о н и ра¬ б о т а ю т е ж е д н е в н о б о к о бок; •

предоставляя служащим в о з м о ж н о с т ь делать вы¬ б о р . Не э т о г о ли желают талантливые люди? Dell использует с п о с о б н о с т и и знания с в о и х сотрудни¬ ков и вознаграждает их с о о т в е т с т в е н н о ;

•

о б е с п е ч и в а я в о з м о ж н о с т ь учиться и расти про¬ ф е с с и о н а л ь н о . Dell C o m p u t e r предлагает т о т вид постоянного

обучения,

который

поддерживает

талантливых л ю д е й на в ы с о к о м у р о в н е

профес¬

сионализма. Работая в Dell, о н и не будут застаи¬ ваться; •

создавая

соответствующий

микроклимат.

Служа¬

щ и е Dell могут с о в е р ш е н н о с в о б о д н о п о л у ч и т ь доступ к н е о б х о д и м о й и н ф о р м а ц и и и использо¬ вать в о з м о ж н о с т ь на практике п р о в е р и т ь лучшие с п о с о б ы работы.

•

Глава 5

БЫТЬ П Р Я М Ы М •

Маркетинг — не функция бизнеса. Это и есть бизнес с точки зрения клиента. Питер Дракер

Б

лагодаря методу прямых продаж Майкл Делл превратил с в о ю к о м п а н и ю в п р о м ы ш л е н н о г о гиганта всего лишь за несколько лет. Теперь он

с т р е м и т с я п р е в з о й т и главных к о н к у р е н т о в е г о фир¬ мы и б л о к и р о в а т ь ф и р м ы - в ы с к о ч к и , к о т о р ы е могли б ы п о п р о б о в а т ь подражать е г о успеху. С к о п и р о в а в модель п р я м ы х продаж ч е р е з И н т е р н е т , такие фир¬ м ы пожинали б ы все в ы г о д ы , к о т о р ы е э т о положе¬ ние обеспечивает: от уменьшения административных и к о м м е р ч е с к и х затрат до б о л е е близких о т н о ш е н и й с клиентом и понимания п о т р е б н о с т е й рынка, а так¬

же получения т а к о й важной выгоды, как п о с т о я н н о возрастающая п р е д а н н о с т ь клиентов. Делл не толь¬ ко сделал Сеть еще одним каналом с б ы т а . Изучение И н т е р н е т а я с н о дало ему понять, ч т о С е т ь н е м о ж е т б ы т ь п р о с т о п о б о ч н о й л и н и е й бизнеса. « И н т е р н е т должен б ы т ь и н т е г р и р о в а н в ваш б и з н е с » , — сказал Майкл Делл р е п о р т е р а м . И э т о и м е н н о так. «Теперь наши служащие полагают, ч т о о н и не могут выпол¬ нить с в о ю н о р м у б е з И н т е р н е т а , тем б о л е е ч т о э т и нормы достаточно высокие».

ИДИТЕ

ПРЯМО

Ни один н о в ы й шаг не был легким для Делла. Как и з в е с т н о , когда он основал компанию, е г о реше¬ ние продавать т о в а р б е з п о с р е д н и к о в шло вразрез с устоявшимися традициями п р о и з в о д с т в а . В то вре¬ мя б о л ь ш и н с т в о п р о и з в о д и т е л е й к о м п ь ю т е р о в про¬ давали т о в а р ч е р е з р о з н и ч н ы е каналы или посред¬ ников. Э т о была модель, к о т о р у ю Делл п р о в е р и л на

104

BigShots

практике в п е р в ы е годы существования Dell Com¬ puter и в и т о г е решил от нее отказаться. Да, он мог продавать к о м п ь ю т е р ы через р о з н и ч н ы х продавцов, н о , п о д с ч и т а в прибыль, решил, ч т о не с м о ж е т та¬ ким о б р а з о м м н о г о заработать. Модель прямых про¬ даж позволила компании с а м о й диктовать ц е н ы на комплектующие, так как ей не п р и х о д и л о с ь иметь дело с 25—45%-ными дилерскими наценками.

ВЫВОЗИТЕ

МОДЕЛЬ ЗА ГРАНИЦУ

Н е с м о т р я на п р о г н о з ы аналитиков, Dell не толь­ ко осталась м о д е л ь ю п р я м ы х продаж в С Ш А , но и э к с п о р т и р о в а л а ее сначала в В е л и к о б р и т а н и ю , за¬ тем — в Центральную и Западную Европу, Китай и те­ перь — в Бразилию и Латинскую Америку.

ДВИГАЙТЕСЬ

В

СЕТЬ

Майкл Делл столкнулся с о п п о з и ц и е й и тогда, когда решил продавать п р о д у к ц и ю ч е р е з И н т е р н е т . П о его мнению, это было вполне логическим решением, п о з в о л я ю щ и м компании укрепить с в о и и б е з т о г о на¬ д е ж н ы е о т н о ш е н и я с клиентами, но члены команды управления Dell сомневались, будут ли к о р п о р а т и в н ы е клиенты и п о т р е б и т е л и покупать их к о м п ь ю т е р ы че¬ рез Сеть. Ее к о м м е р ч е с к и й персонал чувствовал опре¬ д е л е н н у ю угрозу и н е х о т е л п о т е р я т ь работу. Н о , п о м н е н и ю Делла, И н т е р н е т т о л ь к о укрепил бы связи с клиентом ( ч т о он и сделал) и п о з в о л и л бы компании тратить меньше времени, предоставляя и н ф о р м а ц и ю по телефону, о с в о б о ж д а я таким о б р а з о м время п е р с о -

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

105

налу для других операций. Джон Фаррелл, старший ди­ р е к т о р Carlson Marketing G r o u p — консультационной компании по маркетингу, заметил, ч т о И н т е р н е т явля¬ ется э ф ф е к т и в н ы м инструментом, к о т о р ы й может по¬ мочь коммерческому персоналу укреплять его отноше­ ния с клиентами. « Э т о — в о з м о ж н о с т ь общаться б о л е е регулярно, о б е с п е ч и т ь н о в ы й потенциал обслужива¬ ния п о т р е б и т е л я , лучше управлять продажами и регу¬ лировать с т о и м о с т ь о б о р у д о в а н и я » . Согласно е ж е г о д н о м у о т ч е т у Dell, компания полу¬ чала е ж е д н е в н о 14 млн долларов к концу ч е т в е р т о г о квартала 1999 ф и н а н с о в о г о года, т. е. 2 5 % д о х о д а за квартал. Теперь глобальная цель Dell заключается в т о м , ч т о б ы в е с т и весь б и з н е с ч е р е з Сеть. Иссле¬ д о в а н и е Direct Marketing Association показало,

что

н а и б о л е е у с п е ш н ы м и продавцами он-лайн стали те, кто совершал сделки так, как Dell р а б о т а е т с ее кор¬ п о р а т и в н ы м и клиентами. Предполагается, ч т о д о х о д от э л е к т р о н н о й к о м м е р ц и и в к о м п ь ю т е р н о й про¬ мышленности и электронике возрастет до 395,3 млрд д о л л а р о в к 2003 г.,

п р и ч е м главными участниками

э л е к т р о н н о г о бизнеса называют Dell и Cisco Systems, две крупнейшие компании, с о в е р ш а ю щ и е сделки че¬ рез Интернет. В исследовании отмечалось, что 80% в с е г о б и з н е с а Dell и 6 0 % ее интернет-сделок — э т о сделки с другими фирмами.

ДВИГАЙТЕСЬ ПРОДУМАННО И ОСМЫСЛЕННО Первоначальные вылазки Dell в И н т е р н е т предна¬ значались для т е х н и ч е с к о й поддержки клиента. Уже в с е р е д и н е 1980-х гг. клиенты могли загружать про-

106

BigShots

граммное о б е с п е ч е н и е

через Интернет, а не ждать

п о с л а н н ы й по п о ч т е диск. Сайт FTP стал популяр¬ ным и предоставил Dell в о з м о ж н о с т ь снижения себе¬ стоимости товаров.

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ НЕ ЗАВИСЯТ ОТ СИТУАЦИИ НАРЫНКЕ В своей к н и г е « У п р а в л я е м ы е р ы н к о м о р г а н и з а ц и и » Д ж о р д ж С. Д э й использует понятие «зависимый от р ы н к а » , чтобы о б о з н а ч и т ь с о с р е д о т о ч е н н о с т ь к о м п а н и и на к л и ­ енте. То есть «зависимые от рынка» организации не только п о н и м а ю т свой р ы н о к , но и делают своих клиентов о к о н ­ чательным а р б и т р о м . Д э й задает в о п р о с : « П о ч е м у нет большего количества зависимых от рынка компаний?» Д е й ­ ствительно, почему многие к о м п а н и и , ж е л а ю щ и е лидиро¬ вать на р ы н к е , ведут себя так, к а к будто на самом деле не хотят этого? П о мнению Д э я , с л и ш к о м многие к о м п а н и и : •

не обращают внимания на рынок. Они настолько сосре­ доточены на п р о д у к т е , что забывают д р у г у ю часть урав­ нения — клиента. Вы м о ж е т е п р о и з в о д и т ь и з д е л и я , но они д о л ж н ы быть т а к и м и , к а к и е н е о б х о д и м ы клиентам;

•

наоборот,

подчинены рынку.

Да,

можно

быть

слиш¬

к о м з а в и с и м ы м от р ы н к а , стремясь удовлетворить все п о ж е л а н и я клиентов. Т а к и м о б р а з о м , сводится на нет л ю б о е усилие. Этим м о ж н о объяснить, почему Dell сег¬ ментировала свой б и з н е с : она стремится гарантиро¬ вать, что усилия компании по «сосредоточению на кли¬ енте» будут распределены р а в н о м е р н о ;

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL •

страдают

от

чрезмерного

самомнения.

107 В

то

время

к а к н е к о т о р ы е фирмы слепо следуют за клиентами, не имея ч е т к о г о с т р а т е г и ч е с к о г о плана, д р у г и е ф и р м ы , н а о б о р о т , и г н о р и р у ю т их. Д э й полагает, что менед­ ж е р ы з а в и с я щ и х от новейших т е х н о л о г и й фирм дума­ ют, будто клиенты н и к о г д а не поймут сути этих ценных новшеств; •

находятся

во

власти

кратковременных

интересов.

К о г д а эти интересы занимают центральное место, к о м ­ пания перестает чувствовать изменения р ы н к а . В слу­ чае Dell это именно с е г о д н я очень в а ж н о , п о с к о л ь к у н е к о т о р ы е аналитики п р е д с к а з ы в а ю т падение р ы н к а ПК и считают, что бесполезно быть лидером р ы н к а , к о ­ т о р ы й прекращает существовать. Но Dell у ж е выходит за пределы р ы н к а ПК, перемещаясь в д р у г и е сегмен¬ ты р ы н к а .

Фактически н е к о т о р ы е клиенты могли даже за¬ гружать патч,

о д н о в р е м е н н о беседуя по т е л е ф о н у

с т е х н и к о м Dell, к о т о р ы й мог п о т о м п о м о ч ь им осу¬ щ е с т в и т ь установку и м о д е р н и з а ц и ю конфигурации. Далее клиент с о о б щ а е т т е х н и к у с в е д е н и я о т о м , р е ш е н а ли благодаря м о д е р н и з а ц и и е г о проблема. Если нет, техник м о ж е т предложить альтернативное решение. В 1995 году Dell создала с в о й сайт как с р е д с т в о м а р к е т и н г а и о б е с п е ч е н и я и н ф о р м а ц и о н н о й под¬ держки продукта. Но сайт б ы с т р о в ы р о с , стал попу¬ лярен и начал привлекать н о в ы х клиентов. Следова¬ тельно, Dell стала получать б о л ь ш е и н ф о р м а ц и и об их п р е д п о ч т е н и я х и т р е б о в а н и я х . К о с е н и 1995 года

108

BigShots

Dell установила с в о е п е р в о е интерактивное приложе¬ ние — г е н е р а т о р цен. О н о п о з в о л я е т клиенту конфи¬ гурировать ПК, выбирая из группы о п ц и й нужные, п о с л е ч е г о на экране появляется цена к о м п ь ю т е р а . П о с е т и т е л и могут добавлять или удалять компонен¬ ты, ч т о б ы видеть, как э т о воздействует на и т о г о в у ю с т о и м о с т ь о б о р у д о в а н и я . Д а н н о е н о в ш е с т в о при¬ н е с л о сайту м н о г о потенциальных клиентов и, соот¬ ветственно, потребовало обеспечения возможности заказа ч е р е з Сеть. С о о б щ е н и е от клиентов б ы л о не¬ двусмысленным: Dell н е о б х о д и м о б ы л о создавать ин¬ тернет-сайт для клиентов, ч т о б ы о н и могли менять к о н ф и г у р а ц и ю ПК и заказывать их. И м е н н о тогда Майкл Делл во в с е й п о л н о т е о с о з н а л з н а ч е н и е и н е о б х о д и м о с т ь учета т р е б о в а н и й клиентов.

ОБЕСПЕЧЬТЕ СЕБЯ П О С Т О Я Н Н Ы М И , ПРЕДАННЫМИ КЛИЕНТАМИ П е р в ы м и он-лайн-покупателями Dell были обыч¬ ные п о т р е б и т е л и , п р и ш е д ш и е на сайт за информа¬ цией об изделиях и ценах. Ч т о б ы заставить корпо¬ р а т и в н ы х клиентов и организации купить что-либо ч е р е з Сеть, Dell C o m p u t e r начала п р о в о д и т ь демон¬ с т р а ц и ю , как покупка к о м п ь ю т е р н о г о о б о р у д о в а н и я ч е р е з Сеть у п р о с т и т данную процедуру. Dell позво¬ ляет клиентам следить за заказами и получать техни¬ ческую поддержку, а также создает специальные, за¬ щ и щ е н н ы е паролем интернет-страницы для каждого к о р п о р а т и в н о г о клиента, ч т о б ы п о з в о л и т ь им подо¬ брать с о о т в е т с т в у ю щ у ю к о н ф и г у р а ц и ю и назначить цену. Такие страницы, за к о т о р ы м и Dell п о с т о я н н о следит, к о н е ч н о же, не заменят т о р г о в ы х предста-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

109

вителей. Когда ф и р м а клиента нуждается в торго¬ вом представителе, о н а п р о с т о вызывает е г о к с е б е . В п р о т и в н о м случае о н и м о г у т управлять с в о и м и сделками п р я м о в р е ж и м е он-лайн. П о с к о л ь к у Майкл Делл п о м е с т и л с в о ю ф и р м у в С е т ь , он увеличил к о л и ч е с т в о с п о с о б о в , благо¬ даря к о т о р ы м м о ж н о п о с т о я н н о поддерживать связь с клиентами, — от « П л а т и н о в ы х ф о р у м о в » , в кото¬ р ы х он л и ч н о , е г о команда управления и т е х н и к и ф и р м ы п о д д е р ж и в а ю т к о н т а к т ы с самыми крупны¬ ми клиентами Dell и и н с п е к т и р у ю т меньшие фир¬ м ы - п о т р е б и т е л и и д о м а ш н и х п о л ь з о в а т е л е й сис¬ тем Dell Computer, д о с и с т е м , к о т о р ы е связывают с т р а н и ц ы D e l l . c o m с в н у т р е н н е й с е т ь ю потреби¬ теля. Э т о

позволяет

клиентам

получить б ы с т р ы й

доступ, ч т о б ы сделать заказ, загрузить н е о б х о д и м у ю и н ф о р м а ц и ю и п е р е в е с т и платежные п е р е в о д ы Dell. Dell даже создала специальный ф о р у м ,

предназна¬

ч е н н ы й и м е н н о для о б щ е н и я с в о и х клиентов друг с другом по С е т и .

ИСПОЛЬЗУЙТЕ

ИНФОРМАЦИЮ

« К л ю ч к и с п о л ь з о в а н и ю И н т е р н е т а для расшире¬ ния и п о с т р о е н и я о т н о ш е н и й заключается в т о м , ч т о б ы п е р е с м о т р е т ь п о д х о д к и н ф о р м а ц и и : вы долж¬ н ы в в е с т и клиента внутрь в а ш е г о б и з н е с а , ч т о б ы создать тем самым и н ф о р м а ц и о н н о е п а р т н е р с т в о . Таким о б р а з о м , о т н о ш е н и я с к л и е н т о м станут го¬ раздо б о л е е значимым з в е н о м , чем продукция или услуги. Направления вашей деятельности т е с н о пере¬ плетутся,

что

сделает

чрезвычайно

трудным для

110

BigShots

к о н к у р е н т о в разрушение вашего интеллектуального капитала, о с н о в а н н о г о на знаниях, — если конкурент не

придумает

новую

бизнес-систему», — считает

Майкл Делл.

СЛЕДИТЕ

ЗА

КОНКУРЕНЦИЕЙ

П о к а в ы ч и т а е т е э т и с т р о к и , к о н к у р е н т ы Dell Computer

настойчиво

продвигаются

в

сторону

наилучшей с х е м ы интернет-продаж. Интернет-сайт Compaq

предоставляет

покупателям

возможность

обращаться через И н т е р н е т за разъяснениями каса¬ тельно техобслуживания,

после

чего

немедленно

последует з в о н о к о т т о р г о в о г о представителя. Dell идет с в о и м путем. О н а п р о с т о указывает на факт, ч т о конкурентам п р и х о д и т с я выбрать: продавать на¬ прямую или ч е р е з п о с р е д н и к о в . П о к а о н и не сдела¬ ю т э т о г о , о н и н е поймут всех п р е и м у щ е с т в п р я м ы х продаж в р е ж и м е он-лайн, начиная с сэкономлен¬ ных с р е д с т в и кончая улучшением о б щ е г о впечатле¬ ния от ф и р м ы у клиента. М н е н и я и н в е с т о р о в раз¬ делились. Одна часть считает, ч т о интернет-деятель¬ н о с т ь Dell м о ж е т б ы т ь легко с к о п и р о в а н а л ю б ы м конкурентом, желающим продавать по б о л е е низкой цене, даже если э т о означает сначала б о л ь ш и е по¬ тери. Другая часть считает активное в т о р ж е н и е Dell в интернет-бизнес первым шагом на пути создания других ф о р м деятельности, продаж и услуг. О н и ука¬ зывают на A m a z o n . c o m , к о т о р а я т е п е р ь занимается аукционами и м е д и ц и н о й , даже продажей с о б а ч ь е г о корма, х о т я выходила на р ы н о к и с к л ю ч и т е л ь н о как книжный магазин. О н и видят в о з м о ж н о с т ь перехо¬ да Dell в о б л а с т ь з а п о м и н а ю щ и х у с т р о й с т в и в с е г о

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

111

о с т а л ь н о г о , ч т о попадает под д о в о л ь н о абстрактную к а т е г о р и ю « к о м п ь ю т е р » . Если бы влияние Dell рас¬ п р о с т р а н и л о с ь на э т и с ф е р ы интернет-бизнеса, у к о н к у р е н т о в Dell, как с ч и т а ю т аналитики, не оста¬ л о с ь бы никакого шанса. В то время как м н о г о внимания б ы л о уделено пря¬ мым продажам Dell и ее интернет-сайту, ш и р о к а я о б щ е с т в е н н о с т ь обращала гораздо меньше внимания на другие н о в ш е с т в а Dell, такие как о б е с п е ч е н и е тех¬ н и ч е с к о й поддержки (сначала по телефону, т е п е р ь — он-лайн), а также с е г м е н т а ц и ю б и з н е с а для сосредо¬ точения на специфических потребностях любого рынка, и н т е р е с у ю щ е г о Dell Computer. Как м н о г о раз г о в о р и л сам Майкл Делл, Dell C o m p u t e r обслуживает н е с к о л ь к о р ы н к о в : о т к о р п о р а т и в н ы х клиентов д о единичных пользователей,

от правительственных

агентств (федеральных и государственных) до боль¬ ших и малых о б р а з о в а т е л ь н ы х учреждений, домаш¬ них о ф и с о в и индивидуальных п о т р е б и т е л е й . И ч т о наиболее важно, Делл признал, ч т о и н ф о р м а ц и я ста¬ ла р е ш а ю щ и м активом н о в о й э к о н о м и к и , и вложил капитал в ф и з и ч е с к и е активы, ч т о б ы с о б р а т ь другие, неосязаемые.

СПИСОК ЗАДАЧ МАЙКЛА ДЕЛЛА Если вы хотите позаимствовать н е к о т о р ы е принципы развития Dell, есть шесть задач, к о т о р ы е вам мог бы пред¬ л о ж и т ь осуществить Майкл Делл:

112 •

BigShots поймите дым

тот

из

факт,

клиентов

что

прямые

отношения

предоставляют

вам

с

каж­

ценную

ин­

формацию, к о т о р у ю вы можете использовать для т о г о , ч т о б ы лучше управлять б и з н е с о м . А п р о д в и г а я с ь в Интернет, вы можете увеличить число клиентов и, опять ж е , свои знания о р ы н к е ; •

развивайте

не

только

Интернет.

Удостоверьтесь,

что ваша активность в Интернете полностью интегри¬ рована в системы т е л е ф о н н ы х п р о д а ж , поступления з а к а з о в и т е х н и ч е с к о й п о д д е р ж к и . В идеале граница между интернет-бизнесом и д р у г о й корпоративной дея¬ тельностью д о л ж н а быть р а з м ы т о й ; •

не ции,

допускайте которую

ограничений вы

можете

ассортимента

продавать

продук­

через

Сеть.

К а к д о к а з а л Майкл Д е л л , если вы даете клиентам воз¬ м о ж н о с т ь покупать по Сети и максимально облегчаете им эту п р о ц е д у р у , то они к у п я т у вас о т н о с и т е л ь н о д о р о г и е изделия; •

продавайте не только на вашем сайте.

Дайте

кли¬

ентам и н ф о р м а ц и ю о т о м , к а к и м о б р а з о м им необ¬ х о д и м о использовать ваши изделия. Если вы продаете в ы с о к о т е х н о л о г и ч н ы е и з д е л и я , о к а ж и т е посетителям в а ш е г о сайта с е р в и с н у ю п о д д е р ж к у . Вы с э к о н о м и т е м н о г о времени и одновременно дадите клиентам повод снова стать вашими клиентами; •

проектируйте зволить сайта

сайт

клиентам в

их

таким

образом,

привнести

внутреннюю

сеть

процессы с их собственными.

чтобы

элементы и

объединить

Придумайте

по¬

вашего нечто

ваши по­

д о б н о е Premier Pages, и з о б р е т е н н ы м Dell специально для к л и е н т о в . Теперь Dell д а ж е использует финан¬ совые системы клиентов, чтобы облегчить п р о ц е д у р у п о к у п к и . Тем самым вы у д е р ж и т е клиентов и расши-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

113

рите вашу к о м п а н и ю непосредственно внутри органи¬ заций клиентов; •

не позволяйте клиентами.

Сети заменять личный контакт

с

В частности, если это касается б о л ь ш и х

корпоративных клиентов, вам н е о б х о д и м о строить пря¬ мые отношения со с л у ж а щ и м и . В к о н ц е к о н ц о в , они и есть ваши настоящие клиенты.

Н е к о т о р ы е аналитики говорят, ч т о Dell, м о ж е т быть, и лидер рынка продаж П К , но б ы т ь л и д е р о м у м и р а ю щ е г о р ы н к а — невелика заслуга. ПК сегодня стали

товаром

точно

таким

же,

как

телевизо¬

р ы . Н о Майкл Делл п о л о н оптимизма. « П е р е м е н ы ? Нет, мы их не б о и м с я » , — г о в о р и т о н . Делл пла¬ нирует п р о д в и г а т ь с в о ю к о м п а н и ю в другие про¬ мышленные отрасли, такие как в ы с о к о к а ч е с т в е н н ы е с е р в е р ы и с ф е р а обслуживания. Делл сказал,

что

И н т е р н е т п о м о г а е т к о м п ь ю т е р н ы м компаниям раз¬ виваться в двух направлениях: к д о р о г о с т о я щ и м сер¬ верам и о г р о м н ы м системам хранения и н ф о р м а ц и и , к недорогой с о т о в о й телефонии и портативным у с т р о й с т в а м , так же как П К . Его план заключается в т о м , ч т о б ы п р о и з в о д и т ь изделия для о б о и х рын¬ ков. Его ф и р м а будет также развиваться в направле¬ нии веб-хостинга и хранения данных. Майкл Делл отметил, ч т о продажи п р о м ы ш л е н н ы х с е р в е р о в вы¬ растут двадцатикратно, но р ы н о к в н а с т о я щ е е вре¬ мя принадлежит Sun Microsystems с ее Unix-система­ ми и 1,4 млрд долларов е ж е г о д н о г о бюджета, затра¬ ч е н н о г о на исследования (в пять раз больше, чем у Dell ). Руководители Dell говорят, ч т о битва ф и р м будет п р о и с х о д и т ь на у р о в н е цен. Ч т о касается Sun

114

BigShots

Мicrosystems, Т о м М е р е д и т заметил: «У них не б ы л о н а с т о я щ и х к о н к у р е н т о в в т е ч е н и е п о с л е д н и х не¬ скольких л е т » . Аналитики говорят, ч т о Dell примет в ы з о в Sun, используя ту же с т р а т е г и ю , ч т о и в бит¬ ве с C o m p a q , IBM и Hewlett-Packard: продавать на¬ прямую, выигрывать за с ч е т н и з к о й с т о и м о с т и , под¬ держивать п р е д а н н о с т ь клиента к а ч е с т в о м т о в а р о в и услуг.

СИТУАЦИЯ В ФИРМЕ НА СЕГОДНЯШНИЙ МОМЕНТ В начале 1999 г. Dell с ф о р м и р о в а л а команду, на¬ званную «Технические консультанты Dell», к о т о р а я обучает клиентов, как поддерживать и интегриро¬ вать продукты Dell, такие как с е р в е р ы и с е т е в ы е п р и л о ж е н и я . В т о м же самом году Dell сформирова¬ ла Dell Ventures, с в о й и н в е с т и ц и о н н ы й рычаг. П о к а она п о м е с т и л а 70 млн долларов п р и м е р н о в 90 ком¬ паний, не т о л ь к о ч т о б ы делать деньги, но и ч т о б ы использовать в ы г о д н о е п а р т н е р с т в о для дальнейше¬ го р о с т а Dell. Н а п р и м е р , в 1999 г. компания купила ConvergeNet Technologies Inc. П е р в ы й ее продукт, названный Storage D o m a i n Manager,

п о з в о л и т ИТ-

администраторам управлять данными, переключать, направлять и разделять их б е з перегрузки сервера. П о м и м о Storage D o m a i n Manager, н о в о п р и о б р е т е н ная команда будет р а б о т а т ь над м о д е р н и з а ц и е й и д о п о л н е н и я м и по линии продукции Fiber Channel Power-Vault.

« П р о б л е м а для Dell будет заключаться

в управлении р а з р а б о т к о й н о в ы х продуктов, — гово¬ р и т Р о б е р т Грей, аналитик Международной корпо-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

115

рации данных. — Вы не м о ж е т е планировать появ¬ ление н о в ы х и з о б р е т е н и й » . В п р о ш л о м году Dell также открыла подразделе¬ ние, названное Gigabuys, ч т о б ы перепродавать про¬ граммное о б е с п е ч е н и е , п р и н т е р ы Epson, ц и ф р о в ы е камеры Kodak и 3Compalms. В начале 2000 г. б ы л о р е ш е н о заняться продажей о ф и с н о г о оборудования, вплоть до кожаных стульев. Затем в е с н о й 2000 г. Dell C o m p u t e r объявила, ч т о р а с ш и р и т д е я т е л ь н о с т ь Dell Ventures путем покупки акций. К р о м е т о г о , согласно заявлению Майкла Делла, ф и р м а увеличит и н в е с т и ц и и в р а з в и в а ю щ и е с я компании: «Мы о с о б о заинтересованы в молодых компаниях с товарами и услугами, и м е ю щ и м и потен¬ циал, с целью и н т е г р и р о в а т ь их т о в а р ы и услуги в б и з н е с Dell, ч т о б л а г о п р и я т н о скажется на нашем дальнейшем р о с т е » . В то же с а м о е время Dell C o m p u t e r о б ъ я в и л а о в о з м о ж н о с т и создания н о в о г о интернет-сайта для малого

бизнеса

(www.DellEWorks.com),

который

дал бы клиентам «универсальную в о з м о ж н о с т ь раз¬ вернуть с в о й б и з н е с в И н т е р н е т е путем продажи т о в а р о в по э л е к т р о н н о й п о ч т е , связей с обществен¬ н о с т ь ю , рекрутинга, обучения персонала и клиен¬ т о в , а также м а р к е т и н г о в ы х и с с л е д о в а н и й » . Соглас¬ но данным

Business Wire,

т о л ь к о 2 6 % ф и р м малого

б и з н е с а и м е ю т интернет-сайт и т о л ь к о 1 5 % — ин¬ тернет-магазин. П о э т о м у и возникла идея создания www.DellEWorks.com,

ч т о б ы п р е д о с т а в и т ь фирмам

такую в о з м о ж н о с т и . К р о м е т о г о , Dell сотрудничает

116

с журналом

BigShots

Government Technology и ф и р м о й Microsoft

в создании д и н а м и ч н о г о интернет-портала для обме¬ на и н ф о р м а ц и е й в э л е к т р о н н о й с ф е р е . У Dell, казалось бы, б о л ь ш о й запас э н е р г и и — и не без п р и ч и н ы . В к о н ц е к о н ц о в , п е р и о д и ч е с к и руково¬ дители Dell получают н е о б ы ч н о е задание: например, сыграть р о л ь конкурента и и з о б р е с т и план разруше¬ ния Dell. Результатом становятся не только защитные планы, но и наступательные.

•

Глава 6

ВЫ — ЭТО В А Ш И К Л И Е Н Т Ы •

Наша цель как компании заключает­ ся в том, чтобы сделать обслужива­ ние клиента не просто самым луч­ шим, но легендарным. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart

М

айкл Делл не из т е х , к т о и н т е р е с у е т с я тех¬

н о л о г и е й , и он не с о с р е д о т о ч е н на конку¬

рентах, х о т я , как и л ю б о й х о р о ш и й бизнес¬

мен, контролирует их действия. Майкла Делла интере¬ суют е г о клиенты, настоящие и будущие, а также каче¬ с т в о обслуживания, к о т о р о е предлагает его компания. Изделия, к о т о р ы е она продает, значимы для Dell толь¬ ко в т о й степени, в какой они представляют с о б о й именно т о , ч т о х о т я т клиенты Dell. По с р а в н е н и ю с та¬ кими фирмами, как C o m p a q , Hewlett-Packard и Gateway, преимущество Dell заключается в т о м , ч т о она превос¬

х о д и т их по с т о и м о с т и и качеству обслуживания, вре¬ мени поставки и у р о в н ю т е х н и ч е с к о й поддержки.

УТВЕРЖДЕНИЕ МИССИИ

DELL

С о б л ю д е н и е и н т е р е с о в клиента для Майкла Делла становится очевидным и обязательным ф а к т о р о м , следующим из ф о р м у л и р о в к и м и с с и и е г о компании. На сайте компании читаем: « М и с с и я Dell заключается в т о м , ч т о б ы б ы т ь наи¬ более успешной к о м п ь ю т е р н о й компанией в мире. П р и э т о м Dell старается оправдать п о т р е б и т е л ь с к и е ожидания: •

с а м о г о в ы с о к о г о качества;

•

ведущей т е х н о л о г и и ;

•

конкурентных цен;

120

•

BigShots

лучшего уровня обслуживания и т е х н и ч е с к о й под­ держки;

•

в о з м о ж н о с т е й индивидуального подхода;

•

финансовой стабильности. Исключая п о с л е д н и й пункт, все остальные касают¬

ся взаимодействия клиента с Dell от т о г о момента, ко¬ гда о н с о б и р а е т с я п р и о б р е с т и изделие Dell, д о т о г о момента, пока о н о не отвергнуто и не заменено другой моделью Dell. Dell рассматривает первые шесть факто¬ р о в как р е ш а ю щ и е для анализа п о т р е б и т е л я , улучше¬ ния р а б о т ы с клиентом, базиса для конкурентного пре¬ имущества в будущем. О н и д е й с т в и т е л ь н о и м е ю т ре¬ ш а ю щ е е значение для Dell. Майкл Делл думал и м е н н о о п о т р е б и т е л я х , когда изначально дал им в о з м о ж н о с т ь заказывать IBM PC с с о б с т в е н н о й конфигурацией. Теперь его компания мо¬ жет л е г к о и з г о т о в и т ь к о м п ь ю т е р л ю б о й конфигура¬ ции, в то время как другие к о м п ь ю т е р н ы е компании с ч и т а ю т э т о д о в о л ь н о трудной задачей. Для б о л ь ш о й н е ф т я н о й компании, например, Dell сразу подготови¬ ла с о о т в е т с т в у ю щ е е п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е , кото¬ р о е следит за продажами на б е н з о к о л о н к а х э т о й ком¬ пании во всей с т р а н е » .

КАК

ДОСТАВИТЬ УДОВОЛЬСТВИЕ ВАШИМ КЛИЕНТАМ

Если бы вам пришлось спросить Майкла Делла о т о м , что вашей о р г а н и з а ц и и н е о б х о д и м о сделать, чтобы удовлетво¬ рить своих клиентов, он мог бы дать вам такие советы:

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL •

найдите

способ

общения

с

вашими

121 клиентами.

Мо­

дель прямых п р о д а ж Dell делает это сама с о б о й . Но она дополнена «Платиновым ф о р у м о м » для корпоративных клиентов, интернет-продажами и оказанием техниче­ с к о й п о д д е р ж к и по телефону клиентам малого бизнеса; •

не только говорите

с вашими клиентами,

но и слу­

шайте их. Сам Делл вдруг забыл об этом о д н а ж д ы — в 1994 г., к о г д а его ф и р м а п р о д о л ж а л а выпускать про­ д у к ц и ю , несмотря на незначительный интерес клиентов. Этот опыт — единственная серьезная о ш и б к а в истории к о м п а н и и — произвел г л у б о к о е впечатление на Делла, и с тех пор этот принцип всегда учитывается в работе к о м п а н и и и ее к о р п о р а т и в н о й культуре; •

экономьте

усилия.

Выслушав

клиента,

определите

в о з н и к ш у ю у него проблему и помогите ее решить к о б о ю д н о м у у д о в л е т в о р е н и ю вашего клиента и вас; •

сделайте

контакты

столь

клиентов, как для вас.

Вы

же

важными

должны

для

узнавать

ваших их тре¬

б о в а н и я , о ж и д а н и я и п о ж е л а н и я . Но они хотят узнать у вас ваши планы на будущее, п о с к о л ь к у составляют собственные планы п о к у п о к ; •

сегментируйте рынок.

Таким

путем

вы

лучше сумее¬

те удовлетворить специфические потребности к а ж д о й группы клиентов. С т о ч к и зрения перспектив управле¬ ния это т а к ж е облегчит к о н т р о л ь над о б о р о т о м капи¬ тала, р е ш а ю щ и м ф а к т о р о м бизнеса для компании Dell; •

используйте

Интернет,

чтобы

обеспечить

дополни­

тельные выгоды вашим клиентам. Не смотрите на Ин¬ тернет к а к на еще один канал сбыта, лучше интегрируй¬ те его в с в о ю о р г а н и з а ц и ю . Мыслите нестандартно, что¬ бы найти с п о с о б ы его использования — н а п р и м е р , для улучшения с л у ж б ы д о с т а в к и и т е х н и ч е с к о й п о д д е р ж к и .

122

BigShots

СОЗДАНИЕ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОЙ

КУЛЬТУРЫ

Майкл Делл рассказал журналисту еще в начале су¬ щ е с т в о в а н и я е г о компании, как важно о ц е н и т ь зна¬ ч е н и е культуры, с о с р е д о т о ч е н н о й на клиенте. «Для нас в Dell клиенты — на первом месте, п о э т о м у мы да¬ ем в о з м о ж н о с т ь нашим служащим выполнять как чтол и б о н е о б х о д и м о е , так и н е ч т о н е о б я з а т е л ь н о е для клиентов. Наличие группы служащих, к о т о р ы е пони¬ мают о г р о м н о е значение клиента и э н е р г и ч н о ока¬ зывают ему п о м о щ ь , составляет о г р о м н о е конкурент¬ ное преимущество». Действительно ли п р е в о с х о д н о е обслуживание так же важно для тех, кто с о в е р ш а е т покупку в ре¬ жиме он-лайн, как и для тех, к т о делает заказ по те¬ лефону? Майкл Делл считает, ч т о э т о м о ж е т б ы т ь да¬ же б о л е е важно. На презентации в августе 1999 г. гла¬ ва Dell сказал, ч т о интернет-покупатели « б о л е е верят с в о е м у опыту, чем таким т р а д и ц и о н н ы м факторам, как к а ч е с т в о изделия или цена». Он сказал, ч т о два фактора, к о т о р ы е , кажется, стимулируют интернетп р о д а ж и , — э т о к а ч е с т в о о б с л у ж и в а н и я клиента и с в о е в р е м е н н о с т ь доставки. Следовательно, цель Dell заключается в т о м , ч т о б ы связать п р е в о с х о д н ы й онлайн-опыт с лучшим ф и з и ч е с к и м о п ы т о м (т. е. служ¬ бы доставки и поддержки) при создании с а м о г о боль¬ ш о г о в м и р е сайта э л е к т р о н н о й к о м м е р ц и и , ч т о б ы увеличить у р о в е н ь удобства для к о р п о р а т и в н ы х кли¬ е н т о в , с о с т а в л я ю щ и х п р и м е р н о 9 0 % б и з н е с а Dell. Из э т о й группы по крайней м е р е 7 0 % — д о с т а т о ч н о значительные клиенты, они ежегодно с о в е р ш а ю т покупки ПК по крайней м е р е на 1 млн долларов.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

КОРПОРАТИВНЫЙ DELL.COM

123

САЙТ

Так как Dell х о ч е т в к о н е ч н о м с ч е т е д о с т и г н у т ь 100% б и з н е с а он-лайн, то он-лайн-сервис чрезвычай¬ но важен. Для э т о й аудитории Dell выработала с в о ю с т р а т е г и ю Premier Page. К о м п а н и я и м е е т б о л ь ш е 27 000 Premier Page, или веб-страниц, к о т о р ы е откры¬ вают ее клиентам д о с т у п к а в т о м а т и з и р о в а н н ы м — «не бумажным» — заказам на покупку, о п р е д е л я е м ы м клиентом

конфигурациям,

отслеживанию

собст¬

в е н н о г о заказа и е г о текущего статуса. Для каждо¬ г о к о р п о р а т и в н о г о клиента создается с о б с т в е н н ы й специальный интернет-сайт, к о т о р ы й отражает все элементы о т н о ш е н и й с ф и р м о й : от контактов по рас¬ чету до специальных цен, к о т о р ы е предлагаются им для неразглашения и н ф о р м а ц и и о будущем изделии, и ежеквартального о б з о р а , и и н ф о р м а ц и и от службы т е х н и ч е с к о й поддержки, и, к о н е ч н о же, самой покуп¬ ки. Н е к о т о р ы е клиенты и м е ю т на с в о и х Premier Page данные ф и р м ы по о с у щ е с т в л е н и ю закупок, так ч т о о н и могут видеть, куда изделие б ы л о отправлено, кто е г о купил и характер изделия. Каждый раз, когда Dell с о б и р а е т П К , о н а иденти¬ ф и ц и р у е т е г о алфавитно-цифровым к о д о м с п я т ь ю цифрами. Клиент м о ж е т использовать э т о т код, что¬ бы получить п о м о щ ь службы т е х н и ч е с к о й поддерж¬ ки. Сайт п р о в е р и т систему, и, если она не соответст¬ вует эталону, клиент и м е е т в о з м о ж н о с т ь загрузить подходящее программное обеспечение. Имеются и д и а г н о с т и ч е с к и е и н с т р у м е н т ы для п о и с к а неисправ¬ н о с т е й . Э т о о б е с п е ч и в а е т доступ клиентов к систе¬ ме поддержки пользователей для получения тех же

124

BigShots

инструментов, к о т о р ы е используют внутренние пред¬ ставители т е х н и ч е с к о й поддержки Dell. « Э т о не является с у щ е с т в е н н о й э к о н о м и е й для Dell, — сказал Майкл Делл г р у п п е б и з н е с м е н о в в мае 1999 г. — Но э т о п о з в о л я е т с у щ е с т в е н н о сэко¬ н о м и т ь с б е р е ж е н и я наших клиентов, улучшая их от¬ н о ш е н и е к Dell». Для п р е д п р и я т и й малого б и з н е с а Dell т о ж е создала одну из таких страниц. В будущем с и с т е м ы компании будут н е п о с р е д с т в е н н о связаны с с о о т в е т с т в у ю щ и м и с и с т е м а м и клиентов. Если Dell с м о ж е т п р и м е н и т ь т о , ч т о получило название пря¬ м о й к о м м е р ч е с к о й и н т е г р а ц и и , э т о м о ж е т сэко¬ н о м и т ь клиентам и время,

и деньги,

потому что

данные не придется в в о д и т ь еще раз п о с л е осуще¬ ствления

операции

покупки.

Майкл Делл сказал:

«Цель заключается в т о м , ч т о б ы углубить отноше¬ ния с клиентом, о б е с п е ч и в а я д о п о л н и т е л ь н ы е удоб¬ ства, э к о н о м и ю , э ф ф е к т и в н о с т ь и б о л е е ш и р о к и й с п е к т р услуг».

СБЕРЕЖЕНИЯ

КЛИЕНТОВ

По словам Майкла Делла, отклик на Premier Pages п р е в о с х о д н ы й . О д и н клиент сказал ему, ч т о т е п е р ь , когда он м о ж е т отслеживать с в о и активы и получать улучшенную техническую поддержку, э т о с э к о н о м и л о ему 10 млн в год и улучшило п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь е г о фирмы. Другой сказал, ч т о э т о с э к о н о м и л о 4 млн дол¬ ларов затрат на покупки. «Когда мы р е г и с т р и р у е м н о в ы х к л и е н т о в , м ы т е п е р ь сразу предлагаем им: „Давайте р а б о т а т ь ч е р е з И н т е р н е т " . И результаты их не р а з о ч а р о в ы в а ю т » .

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

Хотя

Dell

обычно

считают

125

главным

поставщиком гигантских компаний,

образом

из вышеска¬

з а н н о г о следует, ч т о она не з а и н т е р е с о в а н а исклю¬ чительно

в

больших

компаниях

и учреждениях.

В п о с л е д н и е годы б и з н е с с е г м е н т и р о в а л клиентов по критериям размера закупки. П о м и м о с р е д н и х и б о л ь ш и х компаний,

п р а в и т е л ь с т в е н н ы х и образо¬

вательных учреждений, компания также обслужива¬ ет п р е д п р и я т и я малого б и з н е с а и с о в с е м недавно открыла к о м п а н и ю , направленную на пользователей Интернета.

СЕГМЕНТАЦИЯ

БИЗНЕСА

Среди мелких п р е д п р и я т и й Dell C o m p u t e r Cor¬ poration — поставщик № 1, а тремя годами ранее она занимала т о л ь к о т р е т ь е м е с т о . П р о д а ж и Dell кли¬ ентам в с ф е р е малого б и з н е с а в ы р о с л и на 7 0 % с 1998 до 1999 г. В 1999 г. о н и составили 3 0 % д о х о д о в , т. е. о к о л о 8 млрд д о л а р о в . Э т о п р о и з о ш л о п о т о м у что

Майкл Делл д е й с т в о в а л ,

заставить к о м п а н и и

исходя

и з желания

мелкого бизнеса чувствовать

себя с т о л ь же важными,

как и крупные клиенты.

У Dell есть команда п р и м е р н о из 150 м е н е д ж е р о в по р а б о т е с клиентами, к о т о р ы е обслуживают т ы с я ч и клиентов малого бизнеса. Хотя

промышленная

с т а т и с т и к а намекает,

что

малый б и з н е с ( о п р е д е л е н н ы й Майклом Делом как любая компания с меньшим чем 400 ч е л о в е к коли¬ ч е с т в о м служащих) имеет т е н д е н ц и ю менять о д н о г о п о с т а в щ и к а ПК на д р у г о г о из-за с т о и м о с т и , при-

126

BigShots

близительно две т р е т и клиентов Dell из малого биз¬ неса являются п о с т о я н н ы м и клиентами. Э т о т успех м о ж н о п р и п и с а т ь не т о л ь к о б о л е е низким затратам благодаря п р я м о й модели Dell, но и тому, как Dell с т р о и т с ними о т н о ш е н и я . Все, ч т о должен вне¬ с т и клиент, — 40 т ы с . долларов в год, и он получает с о б с т в е н н о г о м е н е д ж е р а п о р а б о т е с клиентами. П о с к о л ь к у на о д н о г о менеджера п р и х о д и т с я при¬ м е р н о 70 клиентов, то наличие с о б с т в е н н о г о менед¬ жера позволяет уделить малому бизнесу внимание, с о п о с т а в и м о е с вниманием к к о р п о р а т и в н ы м гиган¬ там. Есть также услуги, к о т о р ы е п о з в о л я ю т малым п р е д п р и я т и я м р а з м е с т и т ь заказы в С е т и и полу¬ чить доступ к программе Dell Plus, ч т о означает, ч т о техники компании заранее установили на компью¬ т е р ы заказчика н е о б х о д и м ы е п р о г р а м м ы ,

включая

их с о б с т в е н н о е п а т е н т о в а н н о е п р о г р а м м н о е обес¬ печение. «Идея с о с т о и т в том, ч т о б ы позволить маленькой компании со

100 служащими с т р о и т ь с

нами такие же о т н о ш е н и я , как б о л ь ш о й корпора¬ ц и и » , — рассказала Ж а к л и н

Годлевская,

менеджер

Dell, Дэниелу Лайонсу из Forbes. М е н е д ж е р ы по р а б о т е с клиентами, п о д о б н ы е Год¬ левской, могут не т о л ь к о б ы с т р о р е а г и р о в а т ь на за¬ п р о с ы с в о и х клиентов, но и проявлять инициативу. Годлевская рассказала Лайонсу, как один из ее клиен¬ т о в арендовал м е с т о в п о м е щ е н и и к о м п ь ю т е р н о г о центра. Когда и н ж е н е р ы Dell начали разрабатывать н о в ы й т и п с е р в е р а , о н а вызвала с в о е г о клиента, ч т о б ы с о о б щ и т ь ему о модели, поскольку э т о могло с э к о н о м и т ь е г о деньги, так как н о в ы й с е р в е р зани¬ мал меньше места.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

ОСНОВЫ

127

СТРАТЕГИИ РАБОТЫ С КЛИЕНТОМ

Прежде чем вы сможете предоставить клиентам тот вид о б с л у ж и в а н и я , к о т о р ы й предлагает Dell, вам н е о б х о д и м о выработать стратегию. Здесь приведены десять обязатель­ ных элементов, к о т о р ы е н е о б х о д и м ы для т а к о г о первона­ чального шага. 1.

Вовлекайте

высшее

управление.

Что

под

этим

под­

разумевается? Правление не д о л ж н о думать, что может обойтись несколькими деловыми встречами. Только ко¬ гда т о п - м е н е д ж м е н т собирает данные о требованиях клиента, присутствует на встречах к о м а н д и спраши¬ вает: «Что делается для т о г о , чтобы улучшить ситуа­ ц и ю ? » , важность удовлетворения клиента становится очевидной. 2.

Знайте ваших клиентов.

Большое количество

компа¬

ний з н а ю т свой р ы н о к в целом, но очень мало з н а ю т о своих к о н к р е т н ы х клиентах, и именно это составляет отличие между «зависимым от клиента» р ы н к о м и «управляемой клиентом» ф и р м о й . «Управляемые кли¬ е н т о м » о р г а н и з а ц и и рассматривают к а ж д ы й сегмент о т н о ш е н и й с клиентами к а к ценный актив и работают, чтобы увеличить его основу, выясняя, что является важ¬ ным для к а ж д о г о сегмента. 3.

Позвольте важно.

клиентам

сообщить

вам,

что

для

них

Спрашивайте ваших клиентов, стремитесь их

понять. В н и к а й т е в интересы покупателя на к а ж д о м этапе с д е л к и . 4.

Знайте

требования

ваших

клиентов,

их

ожидания

и пожелания. Информация о клиенте д о л ж н а быть сис­ т е м а т и з и р о в а н а в три г р у п п ы . Т р е б о в а н и я — это те

128

BigShots свойства п р о д у к ц и и , которые потребители д о л ж н ы получить обязательно. Ожидания — это стандарты про¬ д у к ц и и или сервиса, к о т о р ы х потребители м о г л и бы о ж и д а т ь , но не получили. Пожелания — те вещи, кото¬ рые клиенты хотели бы иметь, но реально не о ж и д а ю т . Майкл Делл назвал их о с н о в о й для п р е д в о с х и щ е н и я ж е л а н и й клиентов. 5.

Знайте

факторы,

которые

влияют

на

решения

клиентов.

Различайте не т о л ь к о к а ж д о е свойство, но

его относительную важность. М о ж н о попросить потре¬ бителей попросить описать с и т у а ц и ю , к о г д а они были или очень д о в о л ь н ы , или, н а о б о р о т , а б с о л ю т н о недо¬ вольны. Просеивание этих воспоминаний д о л ж н о опре¬ делить о б р а з е ц , к о т о р ы й п о л н о с т ь ю у д о в л е т в о р я е т клиента. 6.

Собирайте

данные

и

доверяйте

им.

Если

вы

про¬

водите исследование н е с к о л ь к и х групп потребителей, в ы д о л ж н ы выявить н е с к о л ь к о п р и з н а к о в х о р о ш е г о п р о д у к т а , наиболее в а ж н ы х для клиентов. Вы д о л ж н ы развивать а н к е т и р о в а н и е , чтобы п о с т о я н н о получать свежие данные, которые показывают восприятие потре¬ бителями возможностей фирмы и их оценку ее деятель¬ ности по сравнению с к о н к у р е н т а м и . 7.

Эталонное

тестирование

и

сравнение

с

конкурен¬

тами. Вам н е о б х о д и м о сделать отраслевое сравнение, а затем провести эталонное тестирование в сравнении с ключевыми к о н к у р е н т а м и . 8.

Закончив вий.

исследование,

составляйте

план

дейст­

Главный результат исследования з а к л ю ч а е т с я в

т о м , что о н о у к а з ы в а е т вам направление, в к о т о р о м необходимо осуществлять изменения и усовершенство¬ вания о р г а н и з а ц и и . Основываясь на изучении проблем к а к а п п а р а т н о г о , так и п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я ,

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

129

ваша фирма д о л ж н а провести внутренние изменения. Если р е з у л ь т а т ы т а к о г о и с с л е д о в а н и я не п р и в о д я т к изменениям внутри о р г а н и з а ц и и , ваши усилия бес¬ полезны. Постоянно

9.

сравнивайте.

Вы

не

увидите

внезапного

1 0 0 % - н о г о улучшения. Но, борясь за д о с т и ж е н и е этой ц е л и , вы б у д е т е видеть н е п р е р ы в н ы е у с о в е р ш е н с т ¬ вования. Стремитесь

10.

делать

лучше

и лучше.

Никогда

не

д о п у с к а й т е м ы с л и , что улучшениям наступил предел. Через к а к о е - т о время м о ж н о у л у ч ш и т ь л ю б у ю про¬ грамму. Но если вы сделаете ее правильно в первый р а з , п о с л е д у ю щ и е усовершенствования д о л ж н ы быть незначительными.

В к о н ц е 1999 г. Dell предприняла с в о ю самую зна­ чительную м а р к е т и н г о в у ю акцию п о п р о д в и ж е н и ю в с ф е р у м а с с о в о г о п о т р е б л е н и я веб-ориентирован¬ н о г о ПК, к о т о р ы й , как с о о б щ а е т реклама маркетин¬ г о в ы х служб компании, делает веб-серфинг б о л е е легким и увлекательным. Новая модель направлена на всех п о т р е б и т е л е й , от самых м о л о д ы х до самых старых. Комментируя э т о т факт, Ван Бейкер, ана­ литик Dataquest,

предположил:

«Dell п р о б у е т уста¬

новить марку, которая начнет разговаривать с потре¬ бителями; о н и п р о б у ю т заставить л ю д е й приобре¬ сти т е л е ф о н и п о з в о н и т ь им или в о с п о л ь з о в а т ь с я И н т е р н е т о м . О н и т в е р д о верят, ч т о как т о л ь к о о н и завладеют вниманием п о т р е б и т е л е й , о н и получат их самих». К о н е ч н о , Dell не первая из ведущих компь¬ ю т е р н ы х компаний, рынку.

Фактически,

которая обратилась к этому Dell никогда не была п е р в о й

130

BigShots

в чем-либо, как замечает Тим Баджерин, президент Creative Strategies Research International, консуль¬ тационной фирмы в сфере высоких технологий: «Стиль Dell с о с т о и т в т о м , ч т о б ы п о з в о л и т ь другим б ы т ь п е р в о п р о х о д ц а м и , а затем в нужный м о м е н т в ы й т и на р ы н о к с п р е в о с х о д н ы м изделием и го¬ т о в о й д и с т р и б ь ю т е р с к о й с е т ь ю . Майкл Dell не выхо¬ дит на р ы н о к б е с с и с т е м н о » . Как полагает Ван Бейкер, Майкл Делл ожидает, ч т о е г о веб-ПК будет составлять п р и м е р н о 5—10% продаж. Ван Бейкер рассматривает релиз компании как попытку в ы й т и за пределы т р а д и ц и о н н о й кли¬ е н т с к о й базы Dell и утвердиться в качестве компа¬ нии,

п р о и з в о д я щ е й ПК для п о т р е б и т е л е й .

предполагает,

Fortune

ч т о Dell м о ж е т стать самым лучшим

п р о и з в о д и т е л е м ПК: изделия, к о т о р ы е о н а произ¬ водит, н е представляют с о б о й « н е в е р о я т н о н о в о й т е х н о л о г и и » . На Dell не р а б о т а ю т фанатики, там нет культа (скажем,

как у A m a z o n . c o m ) . Майкл Делл —

с о л и д н ы й б и з н е с м е н , глава о д н о й из самых конку¬ р е н т о с п о с о б н ы х компаний. Почему? О т м н о ж е с т в а в ы с о к о т е х н о л о г и ч н ы х ф и р м Dell отличает ее спо¬ с о б н о с т ь делать и м е н н о т о , конкуренты,

не

может

что,

как полагают ее

б ы т ь с д е л а н о , — успешная

продажа П К ч е р е з И н т е р н е т .

О Б Р А Т Н А Я СВЯЗЬ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ Модель прямых продаж и продаж он-лайн сущест¬ в е н н о облегчает о б р а т н у ю связь, к о т о р а я позволяет компании немедленно отвечать на изменения спро-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

131

са и удерживает компанию от навязывания посредни¬ кам никому не нужных конфигураций П К . С о б и р а я о б ш и р н о е к о л и ч е с т в о данных, Dell может разрабаты¬ вать и к р а т к о с р о ч н у ю , и д о л г о с р о ч н у ю с т р а т е г и ю . Dell имеет больше 25 000 специально о б у ч е н н ы х слу¬ жащих, к о т о р ы е получают и н ф о р м а ц и ю у клиентов и систематизируют ее. Как считает Ш э р о н В о р о с , ав¬ т о р книги The road to CEO, Майкл Делл считает, ч т о н е о б х о д и м о , ч т о б ы буквально каждый сотрудник вы¬ слушивал пожелания клиента: «Когда вы непосредст¬ в е н н о занимаетесь вашими клиентами, вы начинае¬ те развивать в с е б е глубокое п о н и м а н и е их вкусов, потребностей и приоритетов».

ПРОБЛЕМА АКТИВОВ В НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ Чтобы вы могли полностью соответствовать требова¬ ниям клиентов, п о с т о я н н о задавайте себе пять в о п р о с о в . Учитывая опыт Dell, спросите себя: •

Э ф ф е к т и в н о ли мы о р г а н и з о в а л и наши о т н о ш е н и я с клиентами?

•

С о з д а л и ли мы е д и н у ю с и с т е м у , в к л ю ч а ю щ у ю к л и ­ е н т о в , к а н а л ы с б ы т а и ф и л и а л ы (читай — « п о с т а в ­ щиков»)?

•

М о ж е т ли наша к о м п а н и я использовать л ю б о й аспект опыта работы Dell в Интернете для более э ф ф е к т и в н о й о р г а н и з а ц и и работы с клиентами?

•

Следим мы за качеством нашего обслуживания и оце¬ ниваем ли нашу работу? Следим ли мы за качеством взаимодействия с клиентами?

132

BigShots •

Имеют ли наши к о н к у р е н т ы преимущество, к о т о р о г о мы не имеем? Если да, то почему? Не упустили ли мы свои в о з м о ж н о с т и ?

Клиенты х о т я т с о о б щ и т ь вам, ч т о н е о б х о д и м о сде¬ лать для них и ч е г о , н а о б о р о т , не надо делать и поче¬ му. В э т о т м о м е н т вы м о ж е т е обнаружить н о в ы е идеи для и з д е л и й и услуг — и д е и , к о т о р ы е , как призна¬ вал сам Делл, с т о я т миллионы долларов. Клиенты е г о фирмы не только определяют т о н к о с т и продукции Dell, но и сами п р е д л а г а ю т н о в ы е изделия и услуги. Делл расценивает э т о как п р я м о й результат р е ш е н и я , п р и н я т о г о с м о м е н т а о с н о в а н и я к о м п а н и и , — созда¬ вать п р о д у к ц и ю на заказ. О б р а т н а я связь с клиентом не ограничивается т о л ь к о о б щ е н и е м во время сделок. И н ф о р м а ц и я о т к о р п о р а т и в н ы х клиентов поступает также п о с л е д е л о в ы х в с т р е ч , включая « П л а т и н о в ы е ф о р у м ы » Dell, где клиенты — к о м м е р ч е с к и е организа¬ ции, а т е п е р ь и у н и в е р с и т е т ы — в с т р е ч а ю т с я с глав¬ ными т е х н о л о г а м и Dell, ч т о б ы те могли о з н а к о м и т с я с их п р о и з в о д с т в е н н ы м и планами на будущее. П е р с о н а л ь н ы е клиенты р е а г и р у ю т на он-лайн-исследования и о п р о с ы целевых групп в реальном вре¬ мени. Компания также использует т е л е ф о н н ы е иссле¬ дования за границей. С о б и р а я и н ф о р м а ц и ю от кли¬ е н т о в , Dell н е т о л ь к о знает о т о м , ч т о о н и х о т я т покупать и поставлять, но и их п о т р е б н о с т и в буду¬ щем. Делл рассказал журналистам, ч т о клиенты то¬ же извлекают пользу из э т о г о обмена. Взамен инфор¬ мации о с в о и х т р е б о в а н и я х к изделиям и услугам о н и получают и н ф о р м а ц и ю о н о в ы х изделиях и промыш-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

133

ленных тенденциях, ч т о п о м о г а е т им принимать ре¬ шения о т н о с и т е л ь н о с о б с т в е н н ы х к о м п ь ю т е р н ы х с и с т е м — будь э т о к о р п о р а т и в н ы й клиент или владе¬ лец д о м а ш н е г о к о м п ь ю т е р а .

КОНТАКТЫ ДЛЯ

КЛИЕНТОВ

Б о б Лангер, д и р е к т о р D e l l . c o m , считает обяза¬ тельным условием у с п е ш н о г о б и з н е с а Dell предло¬ ж е н и е клиентам м н о г о ч и с л е н н ы х путей получения и н ф о р м а ц и и и обслуживания. Он указал ч е т ы р е спо¬ с о б а , к о т о р ы е использует Dell: •

Клиент — система. Поскольку Dell маркирует выпу¬ скаемые изделия, всем клиентам н е о б х о д и м о пре¬ д о с т а в и т ь их н о м е р . Тогда Dell м о ж е т н а и б о л е е т о ч н о отреагировать на их вопросы.

•

Клиент — база данных. У Dell есть п о и с к о в а я маши¬ на, п о с р е д с т в о м к о т о р о й пользователи могут вве¬ с т и з а п р о с и найти о п р е д е л е н н у ю и н ф о р м а ц и ю . Эту в о з м о ж н о с т ь подразумевает их статус заказчи¬ ков в р е ж и м е он-лайн.

•

Клиент — клиент. К л и е н т ы могут о б м е н и в а т ь с я и н ф о р м а ц и е й в чатах в р е ж и м е он-лайн с дру¬ гими

клиентами,

имеющими

продукт п о х о ж е й

конфигурации, соответствующие п о т р е б н о с т и и интересы. •

Клиент — Dell. Dell.com обслуживают реальные лю¬ ди, к о т о р ы е могут п о м о ч ь клиенту в решении про¬ блемы по э л е к т р о н н о й п о ч т е или даже п о з в о н и т ь

134

BigShots

тому, к т о все еще п р е д п о ч и т а е т взаимодейство¬ вать п о с т а р и н к е , о б щ а я с ь н е п о с р е д с т в е н н о с о служащими Dell. Вряд ли такие клиенты исчезнут, даже н е с м о т р я на т о , ч т о Dell все больше и боль¬ ше продвигается в с ф е р е И н т е р н е т а . Без модели п р я м ы х продаж и п р я м о г о контакта с клиентами Dell не была бы Dell. Dell была еще с о в с е м м о л о д о й компанией, когда ее глава Майкл Делл написал с т а т ь ю для Planning Review. В э т о й статье он о б ъ е д и н и л п р и н ц и п обслуживания и товар, к о т о р ы й продавала Dell. Э т о актуально и сего¬ дня. В число с в о и х активов Dell C o m p u t e r может вклю¬ чить п р е д а н н о с т ь клиентов, п р и о б р е т е н н у ю благода¬ ря учету их т р е б о в а н и й и пожеланий.

Глава 7

Н И К О Г Д А НЕ ПЕРЕСТАВАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ

Каждая организация — не только коммерческая — нуждается в одной основной способности. Это способ¬ ность к новаторству. Питер Дракер, Harvard Business Review

D

ell C o m p u t e r C o r p o r a t i o n п о о щ р я е т творче¬

ское мышление своих сотрудников. Однако б о л е е важно, ч т о Dell и ее в и ц е - д и р е к т о р а

«учат т в о р ч е с к о м у м ы ш л е н и ю » , заметил Майкл Делл

в с в о е й книге

Прямо из Dell.

Должно

быть

само

с о б о й р а з у м е ю щ и м с я , ч т о одна и з с а м ы х б о л ь ш и х к о м п ь ю т е р н ы х к о м п а н и й в м и р е п о о щ р я е т твор¬ ч е с к о е мышление. Д е й с т в и т е л ь н о , сегодня кажется с м е ш н ы м на л ю б о м п р е д п р и я т и и

не делать э т о г о .

В Harvard Business Review тогдашний р е д а к т о р Т е о д о р Левитт писал: « П е р е м е н ы — э т о д а н н о с т ь сегодняш­ н е г о дня... В ы б е р и ее или у м р и » . Такое увещевание м о ж е т показаться п у с т о й т р а т о й в р е м е н и ,

однако

п о ч т и д е в я т ь ю годами п о з ж е в с е е щ е с у щ е с т в у ю т организации,

которые

не

поощряют

инновации

ни в изделиях, к о т о р ы е производят, ни в с п о с о б а х , к о т о р ы м и о н и их п р о и з в о д я т . Правда, как сказал Майкл Делл, «нет никакого р и с к а в с о х р а н е н и и ста¬ тус-кво». Н о , как он же и добавляет, « н е т и никакой прибыли!».

ОСОЗНАЙТЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ИННОВАЦИЙ Существует м н о ж е с т в о с т р а т е г и ч е с к и х проблем, с к о т о р ы м и организации сталкиваются сегодня и бу¬ дут еще сталкиваться в п е р в о м десятилетии н о в о г о тысячелетия. Вот н е к о т о р ы е п р и ч и н ы , п о к о т о р ы м компании должны б ы т ь всегда о т к р ы т ы для н о в ы х идей.

138

•

BigShots

Возрастающее значение изменений.

И з м е н е н и я не

т о л ь к о б ы с т р о п р о и с х о д я т , но и п о с т о я н н о воз¬ растает их значение. •

Увеличение уровней конкуренции. В н е к о т о р ы х отрас­ лях п р о м ы ш л е н н о с т и конкуренция будет опреде­ ляться п о величине р ы н о ч н о й доли ( н а п р и м е р , сталелитейная п р о м ы ш л е н н о с т ь ) . В других, таких как п р о и з в о д с т в о продукции м а с с о в о г о потребле¬ ния, в о з м о ж н о с т и будут заключаться в создании н о в ы х п р е д л о ж е н и й . В с ф е р е в ы с о к и х техноло¬ гий, без с о м н е н и й , гонку выиграет самый быст¬ рый — то есть фирма, с п о с о б н а я быть впереди всех. Фактически п о б е д а в гонке в каждой отрас¬ ли п р о м ы ш л е н н о с т и о с т а н е т с я за ф и р м о й , кото¬ рая с п о с о б н а дать клиентам и м е н н о т о , ч т о о н и хотят, как т о л ь к о о н и поймут, ч т о нуждаются в э т о м , и найти для клиентов с п о с о б легко получить т о , ч т о о н и х о т я т . В случае с Dell ее р е ш е н и е вести т о р г о в л ю через И н т е р н е т отражает и м е н н о последнее.

•

Глобализация бизнес-конкуренции. Как сказано в Or­ ganization Dynamics о с е н ь ю 1999 г.:

«...транснацио¬

нальные к о р п о р а ц и и с каждым днем становятся все крупнее. В будущем э т о будет представлять ос¬ н о в н у ю проблему для р у к о в о д и т е л е й и маленьких и б о л ь ш и х организаций, к о т о р ы е х о т я т проник¬ нуть на внешние р ы н к и , где к о р п о р а ц и и являют¬ ся главными и г р о к а м и » . •

Быстрые технологические изменения.

В с ф е р е высо¬

ких т е х н о л о г и й такие изменения с о с т а в л я ю т зна¬ чительную часть бизнеса. Техническая фирма будет

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

139

развивать н о в у ю т е х н о л о г и ю т о л ь к о для т о г о , что¬ бы иметь что-либо более сложное, чем продукт кон¬ курента, и получить к о н к у р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о до т о г о , как другая ф и р м а в с в о ю о ч е р е д ь в ы й д е т вперед. П р и м е р — Seagate Technology. П о к а она не представила с в о й 5,25-дюймовый драйвер, стандар­ т о м были 8-дюймовые драйверы, но Seagate Techno¬ logy

смогла

предвидеть

возникающий

рынок

н а с т о л ь н ы х П К . Эта и с т о р и я п о т о м п о в т о р и л а с ь , поскольку новые фирмы-выскочки представили 3,5-дюймовые драйверы и вытеснили производите¬ лей 5,25-дюймовых. •

Даже организации, которые не производят высокотех­ нологичные изделия, но нуждаются в них, столкнутся с необходимостью технологического развития. Органи¬ зация, к о т о р а я устанавливает самую н о в у ю техно¬ л о г и ю , имеет с т р а т е г и ч е с к о е п р е и м у щ е с т в о над к о н к у р е н т а м и д о т е х п о р , п о к а о н и н е примут на вооружение подобную технологию.

•

Изменения в ценностях сотрудников. В п о с л е д н е е время н а б л ю д а ю т с я и з м е н е н и я в с и с т е м е цен¬ н о с т е й служащих и их п р и о р и т е т а х — о н и ищут б о л е е о с м ы с л е н н у ю работу.

Э т о включает же¬

лание сначала изменить п о л о ж е н и е дел, к о т о р о е п е р е х о д и т в в о з м о ж н о с т ь п р и м е н е н и я нестан¬ д а р т н о г о мышления. •

Переход от индустриального общества к обществу, ос¬ нованному на знаниях. П а р а д о к с , но в т о т момент, когда с т о л ь м н о г и е к о м п а н и и начали признавать ц е н н о с т ь интеллектуального капитала, о н и т е р я ю т е г о ч е р е з р е с т р у к т у р и р о в а н и е и другие к о р п о р а -

140

BigShots

т и в н ы е и н и ц и а т и в ы , к о т о р ы е п р и в о д я т к сокра¬ щ е н и ю штата за с ч е т н а и б о л е е о п ы т н ы х служа¬ щих. Однако нет с о м н е н и й , ч т о существует необхо¬ д и м о е знание — о п ы т р а б о т ы или и н ф о р м а ц и я о клиентах и п о с т а в щ и к а х — и о н о с каждым д н е м с т а н о в и т с я б о л е е важным. И н ф о р м а ц и я с е г о д н я п р и о б р е т а е т о г р о м н о е значение. П р и в е д е м иллю¬ с т р а т и в н ы й п р и м е р . Компания Chrysler была тра¬ д и ц и о н н о т р е т ь и м участником « б о л ь ш о й т р о й к и » а в т о м о б и л е с т р о и т е л е й С Ш А до с е р е д и н ы 80-х гг., когда о н а р е ш и л а п р о и з в о д и т ь м и к р о а в т о б у с ы . Исследование и н т е р е с о в п о т р е б и т е л я выявило по¬ т р е б н о с т ь в э т и х т р а н с п о р т н ы х средствах, потреб¬ н о с т ь , к о т о р у ю н е сумели в ы я в и т ь и с с л е д о в а н и я к о н к у р е н т о в . В результате Chrysler вырвалась впе¬ р е д других а в т о м о б и л е с т р о и т е л е й , ч т о п р и в е л о в п о с л е д с т в и и к с о з д а н и ю Daimler-Chrysler. И с т о р и я Chrysler и другие ей п о д о б н ы е объясня¬ ю т с я н е т о л ь к о п о т р е б н о с т ь ю остаться «на о с т р и е » , но и изменением р ы н о ч н о г о с п р о с а , к о т о р ы й требу¬ ет понимания п о с т о я н н о м е н я ю щ и х с я желаний кли¬ ента. Каждая из ф и р м , к о т о р ы е в к о н е ч н о м с ч е т е были в ы т е с н е н ы с рынка, была с о в е р ш е н н о успешна сама по с е б е и с о с р е д о т о ч е н а на с о б с т в е н н о й кли¬ е н т с к о й базе.

П р о б л е м а заключалась в т о м ,

что

клиент был д о в о л е н тем, как компания на данный м о м е н т удовлетворяет е г о желания и п о т р е б н о с т и . Следовательно, у ф и р м ы не б ы л о п р и ч и н , ч т о б ы за¬ давать в о п р о с ы с целью изучения вновь возникаю¬ щих п о т р е б н о с т е й . Руководители э т и х ф и р м не же¬ лали отказываться от в ы г о д н о й на данный м о м е н т продукции в о б м е н на то н е и з в е с т н о е , ч т о потенци¬ ально о б е щ а л о б о л ь ш и е в о з м о ж н о с т и . «Такие фир-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

141

мы слепы. Их отличает с о с р е д о т о ч е н и е на текущих п о т р е б н о с т я х клиентов и н е т е р п и м о с т ь управления к нестандартному м ы ш л е н и ю » . Х о т я эта книга посвящена Dell — т е х н о л о г и ч е с к о й ф и р м е , п о т р е б н о с т ь развивать н е с т а н д а р т н о е мыш¬ ление о т н ю д ь не ограничивается к о м п ь ю т е р н о й про¬ м ы ш л е н н о с т ь ю . Занимаясь нашими исследованиями, мы с е р ь е з н о изучили Wal-Mart, к о т о р ы й начал расши­ рять с в о ю деятельность в 70-х гг. Компания предлага¬ ла с в о и м клиентам изделия, к о т о р ы е н е д о р о г о стои¬ ли и б ы л и не о ч е н ь п р и в л е к а т е л ь н ы для тех, к т о покупал у Sears и J. C. Penney. О д н а к о , по м е р е т о г о как качество продукции Wal-Mart стало лучше, а цены ниже, Wal-Mart « о т б и л » клиентов у этих конкурентов. Клиенты отказались от Sears и J. C. Penney, п о т о м у ч т о э т и ф и р м ы б о л ь ш е не удовлетворяли их потреб¬ н о с т и , и отдали с в о и деньги Wal-Mart, где, как чувст¬ вовали клиенты, о н и могли п о л у ч и т ь н е ч т о б о л е е ц е н н о е . Стратегия Wal-Mart была н а с т о л ь к о успеш¬ н о й , ч т о сегодня е г о продажи б о л ь ш е , чем продажи Sears и J. C. Penney, в м е с т е взятые.

РАЗВИВАЙТЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКУЮ ПОЗИЦИЮ Когда р е ч ь идет о п о т р е б н о с т и развивать нестан¬ д а р т н о е м ы ш л е н и е , м о ж е т с о з д а т ь с я впечатление, ч т о и м е ю т с я в виду ф и р м ы п р е д п р и н и м а т е л ь с к о г о типа. Э т о не так. К о н е ч н о , Dell уже не ф и р м а сред¬ н е г о размера, но деятельность, к о т о р у ю о н а ведет, и деятельность других

к р у п н ы х п р е д п р и я т и й — 3M,

142

BigShots

Bell Labs и т. п. — является п р е д п р и н и м а т е л ь с к о й по характеру и м о ж е т с у щ е с т в е н н о влиять на с о с т о я н и е рынка н о в о г о тысячелетия. Как и м н о г и е другие к о р п о р а ц и и , Dell использует н е с т а н д а р т н о е мышление с о т р у д н и к о в с в о и х специа¬ лизированных подразделений. Эти подразделения могут п е р е н я т ь какую-либо и д е ю у л ю б о й н е б о л ь ш о й начинающей ф и р м ы и развить ее дальше. Ч т о б ы б ы т ь д е й с т в и т е л ь н о п р е д п р и и м ч и в ы м и , членам э т и х под¬ разделений позволяется совершать о ш и б к и . На ошиб¬ ках у ч а т с я — в о т п о з и ц и я , к о т о р у ю п о д д е р ж и в а е т Майкл Делл. « Д о п у с к а й т е о ш и б к и , — г о в о р и т о н , — и идите дальше». Цель их р а б о т ы должна радовать не руководство, к о т о р о е всего лишь является бюрократи¬ ческим п р е д п р и я т и е м , — о н а должна радовать клиен¬ т о в и самих служащих. Существует такой т е р м и н «го¬ р я ч и е подразделения», характеризующий о с о б ы й вид команд, в к о т о р ы х нуждаются б о л ь ш и е организации, ч т о б ы сохранять гибкость и креативность. Описание Биллом Гейтсом группы п р о г р а м м и с т о в , к к о т о р о й он принадлежал до р о ж д е н и я Microsoft, т и п и ч н о для « г о р я ч е г о подразделения», задача к о т о р о г о — 24 часа в сутки г е н е р и р о в а т ь и д е и и с о з д а в а т ь г е н и а л ь н ы е и з о б р е т е н и я . Такие к о м а н д ы с у щ е с т в у ю т н е т о л ь к о в т е х н и ч е с к о й с ф е р е , х о т я в э т о й с ф е р е п р и м е р о в го¬ р а з д о б о л ь ш е . 3M и Bell Laboratories также с о з д а ю т внутри с е б я п о д о б н ы е подразделения. «Горячие под¬ разделения» могут п р о ц в е т а т ь в организациях, в кор¬ п о р а т и в н о й культуре к о т о р ы х ц е н и т с я п о и с к инфор¬ мации — п о д о б н о Dell; управление к о т о р ы х понимает т о т факт, ч т о выпускаемые сегодня изделия завтра мо¬ гут уже утратить с в о ю ц е н н о с т ь , следовательно, фир¬ мы д о л ж н ы заниматься изучением п о т р е б н о с т е й кли¬ ентов постоянно.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

КРЕАТИВНОЕ

143

РЕШЕНИЕ

ПРОБЛЕМ

В д о и с т о р и ч е с к и е времена неандертальцы придумы¬ вали с п о с о б ы убить г и г а н т с к о г о мамонта или д р у г о е жи¬ вотное на о б е д п р е ж д е , чем д р у г о е племя найдет с в о й с п о с о б . С е г о д н я о б с у ж д е н и е п о д о б н ы х целей п р о и с х о ­ дит не в пещерах, а в к и р п и ч н ы х зданиях или д а ж е с помо­ щью многочисленных мониторов, связанных э л е к т р о н и к о й , но цели групп остаются теми ж е : придумать к а к о й - л и б о с п о с о б у с п е ш н о й к о н к у р е н ц и и . В таких ф и р м а х , к а к Dell C o m p u t e ^ подобным с п о с о б о м могло бы стать новое изде¬ лие или у с о в е р ш е н с т в о в а н и е у ж е с у щ е с т в у ю щ е г о пред¬ л о ж е н и я , п р о и з в о д с т в е н н о г о п р о ц е с с а или у п р а в л е н и я н е к о т о р о й частью о р г а н и з а ц и и . Если говорить о « г о р я ч и х п о д р а з д е л е н и я х » , креатив¬ ных группах, вырабатывающих новые идеи, м о ж н о отме¬ тить с л е д у ю щ и е выгоды т а к о г о г р у п п о в о г о процесса. •

Подготовка.

Важное

значение

имеет

выбор людей,

с п о с о б н ы х нестандартно мыслить, и само решение о с о з д а н и и п о д р а з д е л е н и я т а к и х с о т р у д н и к о в . Группы имеют потенциальное преимущество над отдельными л ю д ь м и , потому что в группах могут выявляться допол¬ нительные источники данных. Две г о л о в ы , к а к извест¬ н о , лучше, чем одна, если выполняются три условия: •

в состав группы входят л ю д и , имеющие полезные знания;

•

члены группы способны получать н у ж н у ю информацию;

•

такая информация доступна всем членам группы и син¬ тезирована г р у п п о й для дальнейших инноваций.

•

Инновационные

возможности.

В

Dell

постоянно

проводятся различные исследования, что стимулирует мышление с о т р у д н и к о в фирмы и открывает новые воз¬ м о ж н о с т и для развития бизнеса. Такой в о з м о ж н о с т ь ю

144

BigShots м о г л о бы стать у с о в е р ш е н с т в о в а н и е т е х н о л о г и и или стратегии б и з н е с а , а т а к ж е трезвая о ц е н к а своих не­ д о с т а т к о в по сравнению с к о н к у р е н т а м и . Л ю б о е нов­ шество стимулирует критическое мышление, что в свою очередь ведет к д р у г о й идее. Примером может служить фирма X e r o x , чье изобретение механизма копироваль­ н о г о устройства потребовало соответствующих инно­ ваций в сфере маркетинга. У ж е имелась в о з м о ж н о с т ь делать отдельные к о п и и с к о п и р к о й , требовалось все¬ го лишь признать ценность м н о г о ч и с л е н н ы х к о п и й то¬ го же самого качества, чтобы сделать т е х н о л о г и ч е с к и й п р о г р е с с з а с л у ж и в а ю щ и м внимания. •

Поиск

вариантов.

Это

сложный

и

противоречивый

п р о ц е с с . Весьма л е г к о ухватиться з а с а м у ю первую идею и развивать ее без дальнейшего рассмотрения. Групповое творчество позволяет рождаться многим идеям, из к о т о р ы х выбираются лучшие. Л ю б о м у твор¬ ч е с к о м у у с и л и ю д о л ж н о предшествовать ясное пони¬ мание проблемы или преследуемой цели. Плохо сфор¬ м у л и р о в а н н ы е п р о б л е м ы труднее р е ш а ю т с я ; п р е ж д е чем и с с л е д о в а т ь н о в ы е в о з м о ж н о с т и , н е о б х о д и м о определить их суть. •

Инкубация. Многие творческие группы простаивают, не в с о с т о я н и и найти решение проблемы или выработать план действия для поиска в о з м о ж н о с т е й ее решения. Наличие времени д о п у с к а е т работу бессознательного над п р о б л е м о й , в то время к а к сознательный ум обра¬ щается к установившейся п р а к т и к е р а б о т ы . В о о б щ е , к о г д а группа п о в т о р н о с о б и р а е т с я , п о д с о з н а н и е у ж е сделало с в о ю работу, и группа м о ж е т перейти к сле¬ д у ю щ е й и иногда наиболее т р у д н о й стадии процесса.

•

Выбор плана действия.

Чем

продуктивнее

и

ориги¬

нальнее идеи предлагает г р у п п а , тем т р у д н е е будет

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

145

процесс выбора решения. Руководитель группы может выступать в данном случае третейским судьей. Л ю д и , п р е д л а г а ю щ и е о р и г и н а л ь н ы е и д е и , могут стать для коллектива о б у з о й , к о г д а придет время действовать. К р о м е т о г о , выбранная альтернатива может в дальней¬ шем стимулировать различные варианты действий или потребовать д а л ь н е й ш е г о м о з г о в о г о штурма. Группа м о ж е т оказаться не в с о с т о я н и и преодолеть препятст¬ вие, связанное с д о с т у п н ы м и р е с у р с а м и , и, следова¬ тельно, д о л ж н а з а н о в о продумать свое решение. Руко¬ водство, к а к мы у ж е г о в о р и л и , д о л ж н о всячески поощ¬ рять креативное мышление своих с о т р у д н и к о в .

ИЗБЕГАЙТЕ

СИНДРОМА

ИКАРА

П о м н и т е г р е ч е с к и й м и ф о г о р д о м Икаре, кото¬ р ы й х о т е л летать, как птица, и сделал в о с к о в ы е кры¬ лья? Успех так затмил ему разум, ч т о он подлетел слишком близко к солнцу. И с к у с с т в е н н ы е в о с к о в ы е крылья Икара растаяли, и он нашел с в о ю с м е р т ь в волнах Э г е й с к о г о м о р я . Если г о в о р и т ь о б и з н е с е , ф и н а н с о в ы й у с п е х также м о ж е т п о с т а в и т ь л ю б у ю к о м п а н и ю в п о л о ж е н и е Икара. В с в о е й книге Майкл Делл сравнивает такую ситуацию с рассматриванием с е б я в к р и в о м зеркале. «В таком случае, — г о в о р и т о н , — вы м о ж е т е держать пари, ч т о д о с т и г н е т е бан¬ к р о т с т в а в ближайшем будущем. Ч т о б ы остаться кон¬ к у р е н т о с п о с о б н ы м , вы д о л ж н ы п о с т о я н н о подвер¬ гать анализу все, ч т о вы делаете». Как заметил Делл, м и ф о б Икаре д е м о н с т р и р у е т , ч т о г о р д о с т ь м о ж е т создавать л о ж н о е чувство б е з о п а с н о с т и . Есть потен¬ циальная о п а с н о с т ь в у в е р е н н о с т и , ч т о один успех

146

BigShots

п о р о д и т другой и ч т о э т о , в с в о ю о ч е р е д ь , произве¬ дет следующий успех. Компания м о ж е т стать с л е п о й и не заметить о т к р ы в а ю щ и х с я перед ней возможно¬ стей. О н а м о ж е т прекратить искать н о в ы е пути из¬ готовления продукции и перестанет чувствовать тен¬ денции развития рынка. Ч т о б ы иллюстрировать с в о ю точку зрения, Майкл Делл ссылается на к о м п а н и ю Digital Equipment, ис¬ п о л н и т е л ь н ы й д и р е к т о р к о т о р о й , Кен О л с е н , был и з о б р а ж е н в 1986 г. на о б л о ж к е Fortune под заголов­ ком «Самый у с п е ш н ы й предприниматель А м е р и к и » . Но как доказала и с т о р и я , кадр на о б л о ж к е Fortune зна¬ чил не м н о г о — Digital была в к о н е ч н о м с ч е т е приоб¬ р е т е н а главным конкурентом Dell, ф и р м о й C o m p a q .

ПОЙМИТЕ

ЗНАЧЕНИЕ

ИННОВАЦИЙ

Как вы узнаете из главы 8, Dell C o m p u t e r Corpo¬ ration заставила с в о и х служащих п о ч у в с т в о в а т ь с е б я владельцами к о м п а н и и и, ч т о б о л е е важно, действо¬ вать как владельцы. О д и н и з с п о с о б о в д о с т и ж е н и я э т о г о з а к л ю ч а е т с я в в о п р о с а х , к о т о р ы е о н и посто¬ я н н о задают с е б е , коллегам, клиентам, поставщикам и т. п. В п о с т а н о в к е в о п р о с о в заключается часть процес¬ са обучения сотрудников. Майкл Делл считает откры¬ т о с т ь к н о в ы м идеям в а ж н е й ш и м к а ч е с т в о м с в о е г о служащего. «Давайте смело признаем: если бы мы вос¬ п о л ь з о в а л и с ь в с е й п о л у ч е н н о й и н ф о р м а ц и е й и осу¬ щ е с т в и л и в с е с в о и идеи в 1993 и 1994 гг., п о с л е ч е г о сказали с е б е : „ Э т о — все, ч т о мы должны знать", я, ве­ р о я т н о , не писал бы эту книгу, — г о в о р и т Делл в с в о е й книге „ П р я м о из Dell". — Но с момента возникновения

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

147

нашей компании мы д о л ж н ы были учиться в б ы с т р о м т е м п е т о л ь к о для т о г о , ч т о б ы удержаться н а у р о в н е . Э т о п о ч т и подвиг, учитывая, как б ы с т р о п р о и с х о д я т изменения вокруг нас». Но п о с т а н о в к а в о п р о с о в так¬ же ведет к н о в ы м идеям, а н о в ы е идеи приводят к кон¬ курентному преимуществу. «Учитесь о ч е в и д н о м у для п р и н я т и я н е о ч е в и д н ы х р е ш е н и й » , — с о в е т у е т Делл с в о и м служащим и п о с т о я н н о н а п о м и н а е т им о т о м , ч т о о н и должны идти к клиентам и задавать им различ¬ ные в о п р о с ы . Из таких диалогов с клиентом и рожда¬ ется т в о р ч е с к о е м ы ш л е н и е . «Задавание в о п р о с о в — лучший с п о с о б с о в е р ш е н с т в о в а т ь с я » . В с в о е й книге Делл делится п р и м е р о м т о г о , как т в о р ч е с к о е мышление п р и в е л о е г о ф и р м у к процве¬ т а н и ю . Когда н а р ы н к е б ы л представлен « с е т е в о й к о м п ь ю т е р » (Network C o m p u t e r ) , бизнес-аналитики предсказывали конец П К . Делл в о о б щ е не считал э т о «новой идеей». Он подверг сомнению подобные предсказания, полагая, ч т о б о л ь ш и н с т в о пользовате¬ лей ПК уже стали слишком зависимыми от с в о и х ма¬ шин. Он предсказывал будущее, в к о т о р о м портатив¬ ная вычислительная техника станет б о л е е важной, чем Сеть. Следовательно, Делл призвал специализи¬ р у ю щ е е с я на таких изделиях подразделение ф и р м ы отвлечься от идеи с е т е в о г о к о м п ь ю т е р а и найти луч¬ шее р е ш е н и е — т о , в к о т о р о м Dell могла бы играть ак¬ тивную р о л ь . Таким р е ш е н и е м стали «управляемые П К » (Managed P C ) , т. е. т р а д и ц и о н н ы е П К , но б о л е е гибкие и позволяющие сетевым администраторам к о н ф и г у р и р о в а т ь , управлять и п о д д е р ж и в а т ь аппа¬ р а т н ы е средства и п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е . Управ¬ ляемые ПК были т е х н и ч е с к и м п р о р ы в о м и, несмот¬ ря на с у щ е с т в о в а н и е с е т е в ы х к о м п ь ю т е р о в , цитиру¬ ем Делла, вызвали « б у р ю в м и р е и н ф о р м а ц и и » .

148

BigShots

М о р а л ь э т о й и с т о р и и заключается в т о м , ч т о слу¬ ж а щ и х нужно с о о т в е т с т в у ю щ и м о б р а з о м о б у ч а т ь , ч т о б ы о н и могли п р о т и в о с т о я т ь проблемам и быст¬ ро находить их наилучшее р е ш е н и е . Служащих необ¬ х о д и м о научить п о с т о я н н о себя спрашивать: «Как мы можем д о б и т ь с я б о л ь ш е г о успеха? М о ж е м ли мы сде¬ лать что-то, ч е г о не сделает н и к т о другой, ч т о позво¬ лит нам д о с т и ч ь нашей цели?»

КОРПОРАТИВНЫЕ

ЦЕЛИ

Э т о м о ж е т б ы т ь о ч е в и д н ы м , но л ю б о е ваше уси¬ лие в с ф е р е инноваций требует, ч т о б ы все служащие знали с т р а т е г и ч е с к и е цели их компании, не г о в о р я уже о целях отдела или подразделения. Если о н и не знают э т о г о , их э н е р г и я будет направлена н е в е р н о . Служащие, к о т о р ы е не и м е ю т никакого представ¬ ления о целях р а б о т ы подразделения, могут впустую п о т р а т и т ь с в о е время на неправильные усилия, ч т о м о ж е т даже п р и в е с т и к конфликту. Но эта п р о б л е м а имеет гораздо большее значение. В Dell цели п р о с т ы : создать п о в о з м о ж н о с т и наилучшее впечатление о т ф и р м ы у клиента. Стратегия ф и р м ы — индивидуаль¬ ная р а б о т а с каждым клиентом, ч т о составляет часть ее к о р п о р а т и в н о й культуры и направляет внимание служащих на о б е с п е ч е н и е и у д о в л е т в о р е н и е потреб¬ н о с т е й клиента. «Обучение инновационному мышлению» не было бы э ф ф е к т и в н ы м , если бы служащие п о л н о с т ь ю не понимали целей ф и р м ы и ее э к о н о м и ч е с к о й модели с т о ч к и зрения капитала, цепи п о с т а в о к , т е х н о л о г и и

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

149

и р ы н о ч н ы х тенденций. Как о б ъ я с н я е т Майкл Делл, б о л ь ш и н с т в о служащих е г о ф и р м ы м о ж е т изложить о с н о в н ы е п р и н ц и п ы ведения б и з н е с а , п о т о м у ч т о Делл тратит на их о б у ч е н и е и н н о в а ц и о н н о м у мыш¬ л е н и ю б о л ь ш о е к о л и ч е с т в о времени; он информиру¬ ет сотрудников о т о м , ч т о п р о и с х о д и т в ф и р м е , о ее целях и н е о б х о д и м о с т и их д о с т и ж е н и я . Каждый год Делл п р о в о д и т в с т р е ч и со служащими, на к о т о р ы х о н обсуждает к о р п о р а т и в н у ю с т р а т е г и ю , ситуацию на р ы н к е и п о л о ж е н и е ф и р м ы , а также планы на будущее. Затем он отвечает на в о п р о с ы сотрудников. Такие в с т р е ч и дают в о з м о ж н о с т ь поздравить под¬ разделения ф и р м ы с их успехами, ч т о не только под¬ держивает м о т и в а ц и ю , но и влечет за с о б о й возник¬ н о в е н и е н о в ы х идей

и разработку н о в ы х м е т о д о в

р а б о т ы . «Одна группа извлекает выгоду из т о г о , ч т о с р а б о т а л о у д р у г о й » , — г о в о р и т Делл. О б щ е н и е — о ч е н ь большая часть « и н н о в а ц и о н н о г о м ы ш л е н и я » в Dell. Сам Делл г о в о р и т : « У т р о м случа¬ ю т с я с о б ы т и я , на к о т о р ы е вы д о л ж н ы к полудню от¬ реагировать. М ы д о л ж н ы б ы т ь к о н к у р е н т о с п о с о б н ы 24 часа в сутки, 365 дней в году. О щ у щ е н и е безотлага¬ тельности решения проблем обязательно».

НЕ

ИГНОРИРУЙТЕ ПРОБЛЕМЫ — ОНИ НЕ ИСЧЕЗНУТ

В с в о е й книге Делл п р е д о с т е р е г а е т : « Н е пытай¬ тесь надушить с в и н ь ю » . Он имеет в виду с т р е м л е н и е н е к о т о р ы х компаний п р и т в о р и т ь с я , ч т о о н и не пах¬ нут скандалом. Если в Dell в о з н и к а ю т п р о б л е м ы , их фиксируют. В с в о е й книге Майкл Делл пишет: « Н е

150

BigShots

п ы т а й т е с ь казаться лучше, чем есть на самом деле. Рано или п о з д н о правда выйдет наружу». Учитывая с т р а т е г и ю р а б о т ы Dell, м о ж н о сказать, ч т о в данном случае э т о б о л е е чем справедливо. « М ы п о с т о я н н о получаем и н ф о р м а ц и ю о б о всем, начиная от качества наших изделий до т р е б о в а н и й , направ¬ ленных на их улучшение», — заявляет Делл. Эта ин¬ ф о р м а ц и я д о с т у п н а всем, вы м о ж е т е легко получить л ю б ы е н е о б х о д и м ы е вам сведения о ф и р м е : напри¬ мер, к р и т е р и и качества продукции и даже о б ъ е м ы продаж на текущий момент. К о н е ч н о , и н ф о р м а ц и я , предоставляемая к о м п а н и е й ,

подразумевает обрат¬

ную связь с клиентом, к о т о р а я о б е с п е ч и в а е т возмож¬ н о с т ь улучшения р а б о т ы ф и р м ы . «Наши служащие знают, ч т о о н и часть п р о б л е м ы или часть ее р е ш е н и я » , — г о в о р и т Делл. Если о н и не могут р е ш и т ь п р о б л е м у с а м о с т о я т е л ь н о , о н и знают, ч т о всегда могут найти п о м о щ ь . Н о н а и б о л е е важно, ч т о о н и знают, ч т о однажды п о с т а в л е н н ы е пробле¬ мы б ы с т р о решаются.

ЧТО

ПРИЗНАЙТЕ, НИКТО НЕ ЗАСТРАХОВАН ОТ ОШИБОК

Делл п е р в ы м признал, ч т о не все р е ш е н и я , при¬ н я т ы е им, б ы л и п р а в и л ь н ы м и . А н а л о г и ч н о , о н н е ожидает, ч т о е г о служащие будут правы всегда. Что¬ бы п о о щ р я т ь служащих к креативному м ы ш л е н и ю , в к о р п о р а т и в н ы х правилах Dell указывается, ч т о ошиб¬ ки являются приемлемыми, а л ю б о й о п ы т полезен. Если команда о ш и б а е т с я , но знает, п о ч е м у о н а тер-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

151

пит неудачу, э т о не провал. С к о р е е , полагает Делл, э т о «важная веха на пути к д о с т и ж е н и ю у с п е х а » . Р у к о в о д с т в о , к о т о р о е не п р о щ а е т о ш и б о к , не по¬ о щ р я е т и дальнейших п о и с к о в , н а о б о р о т — о н о дает служащим понять, ч т о л ю б о е н о в ш е с т в о м о ж е т б ы т ь слишком о п а с н ы м , так зачем п р о б о в а т ь ?

РИСК — БЛАГОРОДНОЕ

ДЕЛО

Майкл Делл является с т о р о н н и к о м разумного рис¬ ка. О д н о й из и л л ю с т р а ц и й э т о г о стало е г о р е ш е н и е продавать к о м п ь ю т е р ы ч е р е з www.dell.com. У Делла была значительная о п п о з и ц и я п о э т о м у вопросу, н о у н е г о также были результаты исследований, утвер­ ждающие, ч т о эта идея будет р а б о т а т ь . То же самое п р о и з о ш л о , когда Делл вышел на м и р о в о й р ы н о к . Х о т я его р е ш е н и е создать филиал в Великобритании б ы л о р и с к о в а н н ы м , о н о о с н о в ы в а л о с ь на исследова¬ нии р ы н к а к о м п ь ю т е р о в э т о й страны. Когда е г о ре¬ шение оказалось успешным, он с м о г в ы й т и за преде¬ лы Великобритании, в Канаду и Германию, а п о з ж е — в Ш в е ц и ю , Ф р а н ц и ю и Я п о н и ю . Как с ч и т а е т Делл: «Если вы с п о с о б н ы на риск, э т о м о ж е т п р и в е с т и вас к в ы р а б о т к е н о в о й с т р а т е г и и , д а ю щ е й н о в ы е пути р о с т а и развития».

ТВОРЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ МАЙКЛА ДЕЛЛА Майкл Делл и е г о ф и р м а г о т о в ы на р и с к . В связи с этим Делл может дать следующие рекомендации но¬ вичкам в б и з н е с е .

152

•

BigShots

Создавайте среду для инноваций. Если служащие ощу¬ щают себя с о б с т в е н н и к а м и компании, э т о поощ¬ р я е т их задавать в о п р о с ы о р ы н к е , п о т р е б н о с т я х клиентов и т. п. На о с н о в е таких в о п р о с о в ч а с т о в о з н и к а ю т идеи, к о т о р ы е могут п р е д о с т а в и т ь ва¬ шей ф и р м е к о н к у р е н т н о е п р е и м у щ е с т в о .

•

Постоянно учитесь. Как заметил Делл, учение — э т о насущная п о т р е б н о с т ь . Слишком легко о т с т а т ь от заданного темпа. Вы всегда д о л ж н ы б ы т ь в курсе п р о и с х о д я щ и х в м и р е и з м е н е н и й и располагать н е о б х о д и м о й и н ф о р м а ц и е й , благодаря к о т о р о й вы с м о ж е т е р е ш и т ь с в о и текущие и потенциаль¬ ные проблемы.

•

Действуйте, чтобы решать проблемы. Не позволяй¬ те п р о б л е м е оставаться без внимания. Чем с к о р е е вы ее р е ш и т е , тем менее негативными будут по¬ следствия.

•

Не штрафуйте служащих за неудачи. Если служащие учатся н а с в о и х ошибках, т о о ш и б к и д о п у с т и м ы . Наказание тех, чьи т в о р ч е с к и е идеи терпят неуда¬ чу, негативно влияет не т о л ь к о на тех, к т о потер¬ пел неудачу, но и на их коллег.

•

Позвольте себе разумный риск. Решения, о с н о в а н н ы е на знании — к а ч е с т в е н н о м и к о л и ч е с т в е н н о м , — станут,

в е р о я т н о , у с п е ш н ы м и . Даже если о н и

окажутся неправильными, п р и о б р е т е н н ы й о п ы т будет весьма полезен.

Глава 8

Д У М А Й Т Е И ДЕЙСТВУЙТЕ ГЛОБАЛЬНО

Через пять лет будут существовать два вида вице-директоров: те, кто мыслит глобально, и безработные. Питер Дракер

М

айкл Делл р а н о понял значение превраще­

ния Dell C o m p u t e r Corporation в глобальную к о м п а н и ю . Ф и р м е б ы л о т о л ь к о два с поло¬

в и н о й года, и капитала б ы л о еще н е д о с т а т о ч н о , но

Делл и е г о команда управления знали, ч т о о н и были должны р а с ш и р и т ь их б и з н е с за пределы С Ш А . О н и изучали в е р о я т н ы е р ы н к и и отвергли н е к о т о р ы е из них, п о т о м у ч т о о н и уже были завоеваны м е с т н ы м и фирмами (например, Я п о н и я ) или не соответствова­ ли долговременным планам компании (например, Ка¬ нада, к о т о р а я даже в случае успеха Dell не помогла бы ей утвердиться в Е в р о п е ) . О к о н ч а т е л ь н ы м реше¬ нием стала Великобритания. Делл бывал там неодно¬ кратно. Он увидел с в о б о д н у ю нишу в б и з н е с е в такой же с ф е р е . Торговля компьютерами процветала, но ка¬ ч е с т в о т о в а р о в б ы л о плохим. Делл пишет, ч т о в В е л и к о б р и т а н и и существовал п о с т а в щ и к Amstrad, к о т о р ы й продавал т о , ч т о Делл называет « о д н о р а з о в ы м П К » — весьма н е д о р о г у ю мо­ дель и с е р в и с с р е д н е г о качества. По м н е н и ю Делла, Amstrad п о м о г Dell, научив ее потенциальных клиен¬ т о в не покупать д е ш е в ы е ПК с ненадежными компо¬ нентами и некачественной т е х н и ч е с к о й поддержкой. Следовательно, Amstrad заложил о с н о в у для после¬ д у ю щ е г о успеха Dell в В е л и к о б р и т а н и и .

ЗА

ВЫХОДИТЕ ГРАНИЦУ ПОСТЕПЕННО

П р е д с т а в и т е л ь с т в о Dell о т к р ы л о с ь в Великобри¬ тании в и ю н е 1987 г. О т з ы в ы б р и т а н с к о й п р е с с ы об

156

BigShots

этом с о б ы т и и были отрицательными. По общему м н е н и ю , п р я м ы е продажи не будут р а б о т а т ь в Вели­ кобритании. Случилось как раз о б р а т н о е . Dell в Вели­ к о б р и т а н и и была прибыльна с с а м о г о начала. Теперь э т о т б и з н е с с е ж е г о д н ы м д о х о д о м п о ч т и в 1 млрд долларов. Успех в В е л и к о б р и т а н и и послужил трам¬ п л и н о м для д а л ь н е й ш е г о р а з в и т и я в Е в р о п е . Dell сразу же продвинулась в Канаду и Германию. П о с л е э т о г о она направилась в Ш в е ц и ю , Ф р а н ц и ю , страны Тихоокеанского региона и Японию.

РАСТИТЕ

ГЛОБАЛЬНО

Э т о б ы л о н е м н о г и м б о л е е д е с я т и лет назад. Се¬ годня Dell C o m p u t e r р а б о т а е т в С е в е р н о й и Ю ж н о й А м е р и к е и Азиатско-Тихоокеанском р е г и о н е . Амери¬ канская доля о х в а т ы в а е т С Ш А , Канаду и Латинскую Америку. Европейская — е в р о п е й с к и е страны, а также н е к о т о р ы е с р е д н е в о с т о ч н ы е и африканские. Сегмент А з и а т с к о - Т и х о о к е а н с к о г о р е г и о н а и Я п о н и я вклю¬ чают в с е б я Я п о н и ю , А в с т р а л и ю и Н о в у ю Зеландию.

«ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ГЛОБАЛИЗАЦИИ» ОТ ДЕЛЛА Рано или п о з д н о вы д о л ж н ы признать, что мир глоба­ лен и существуют замечательные в о з м о ж н о с т и для тех о р ­ ганизаций, к о т о р ы е делают бизнес за пределами собствен­ ной страны. Для тех, кто считает, что проблема з а к л ю ч а ­ ется не в э т о м , выходить на мировой р ы н о к или нет, а в т о м , как максимизировать успех и минимизировать риск на

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

157

этом р ы н к е , Майкл Делл м о ж е т привести н е с к о л ь к о р е к о ­ мендаций, о с н о в а н н ы х на собственной стратегии. •

Не прыгайте, не глядя куда.

Множество

фирм

сред­

него и меньшего р а з м е р о в с л и ш к о м поспешно выхо¬ дят на мировой рынок. Делл имел н е с к о л ь к о вариантов и выбрал именно р ы н о к В е л и к о б р и т а н и и , потому что он знал о качестве изделий, продаваемых т а м , видел о б щ и е черты к о м п ь ю т е р н ы х р ы н к о в С Ш А и Велико¬ британии и полагал, что р ы н о к В е л и к о б р и т а н и и будет лучшей стартовой п л о щ а д к о й для выхода его ф и р м ы на е в р о п е й с к и й р ы н о к . •

Выберите

ваш

глобальный

подход.

Несмотря

на

со¬

мнения с к е п т и к о в , Делл верил, основываясь на своей работе в С Ш А , что п о д х о д прямых п р о д а ж будет рабо¬ тать в В е л и к о б р и т а н и и , и он оказался прав. С тех пор е г о ф и р м а м н о г о к р а т н о з а в о е в ы в а л а д р у г и е зару¬ б е ж н ы е р ы н к и , и в к а ж д о м случае он применил этот п о д х о д , п р и с п о с а б л и в а я е г о к местным к у л ь т у р н ы м н о р м а м . Завоевание р ы н к о в о д н о й страны за д р у г о й б ы л о частью б о л ь ш о г о плана, о с н о в а н н о г о на регио¬ нальных

рыночных

исследованиях,

сопровождаемых

более г л у б о к и м и исследованиями к а ж д о й страны. •

Разрабатывайте

ваши

глобальные

планы

до

мель­

чайших деталей. Майкл Делл и его команда — после­ довательные п р о т и в н и к и м г н о в е н н о г о захвата целого региона, так как при этом существует опасность выхода из бизнеса о д н о й или двух стран в пределах р е г и о н а , к о т о р а я может повлиять на бизнес во всем регионе. •

Развивайте

глобальный

менталитет.

Делл

и

его

к о м а н д а сделали своей г л о б а л ь н о й целью в ы х о д на м и р о в о й р ы н о к . О д н а к о в ы д о л ж н ы учитывать, что глобализация может потребовать быстрых темпов рос¬ та и развития, к о т о р ы е ваша ф и р м а просто будет не

158

BigShots с п о с о б н а обеспечить. Следовательно, лучше оставать¬ ся на внутреннем р ы н к е до тех п о р , пока у вас нет со¬ ответствующих ресурсов. Глобализация подразумева¬ ет наличие соответствующего капитала и ресурсов. Поддерживайте качество вашего

• ном

уровне

и

обеспечение

изделия на

долж­

соответствующего

сер­

виса. Выводя своих поставщиков на м и р о в о й р ы н о к , фирма гарантировала, что изделие, произведенное вне С Ш А , будет точно таким ж е , к а к изготовленное в А м е ­ р и к е . Уровень сервиса, предоставляемого компанией на м и р о в о м р ы н к е , является точно таким ж е , к а к на внутреннем рынке. К о г д а вы к о н к у р и р у е т е на зарубеж­ ных р ы н к а х , все, что у вас есть, — это ваша репутация. Мир при этом становится г о р а з д о меньше, если речь идет о качестве вашего изделия или о б с л у ж и в а н и я , — плохая репутация, заработанная в одной части планеты, м о ж е т мгновенно дойти и до д р у г и х р е г и о н о в .

УМЕЙТЕ АДАПТИРОВАТЬСЯ, КОГДА НЕОБХОДИМО « Н а каждом

этапе

глобального расширения, —

в с п о м и н а е т Майкл Делл, — нами могла б ы т ь совер¬ шена о ш и б к а » . С к е п т и к и , казалось, и с ч е з л и т о л ь к о п о с л е у с п е ш н о г о в ы х о д а ф и р м ы н а р ы н о к Западной и Ц е н т р а л ь н о й Е в р о п ы , но затем с н о в а о ж и в и л и с ь , когда компания направила с в о и усилия на азиатский р ы н о к . О н и утверждали, ч т о модель п р я м ы х продаж была западной к о н ц е п ц и е й и не будет р а б о т а т ь в Т и х о о к е а н с к о м р е г и о н е . И с н о в а Dell доказала, ч т о они

что мы

абсолютно

с у м а с ш е д ш и е » , — г о в о р и л Майкл Делл,

не

правы.

« О н и думали,

вспоминая

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

159

т о т момент, когда компания заявила о с в о е м в ы х о д е на азиатский р ы н о к . В с в о е й книге Делл с с ы л а е т с я на П е р с и Барневика, главу ш в е д с к о й к о р п о р а ц и и , к о т о р ы й сказал относительно политики собственной фирмы: «Мы не глобальный б и з н е с . Мы — с о б р а н и е м е с т н ы х бизн е с о в с и н т е н с и в н о й глобальной к о о р д и н а ц и е й » . Делл указывает, какие изменения н е о б х о д и м о осуще¬ ствить, ч т о б ы в ы й т и на м и р о в о й р ы н о к : начиная с таких о ч е в и д н ы х ф а к т о р о в , как, например, осозна¬ ние т о г о , ч т о вы не м о ж е т е продавать англоязычные к о м п ь ю т е р ы в Р о с с и и , и кончая такими глобальными проблемами, как адаптация маркетинга с учетом тра¬ диций и менталитета жителей т о й или и н о й страны. Например, в Германии Dell указывает н о м е р а факсов, ч т о б ы клиенты могли связаться с сотрудником фир¬ мы, п о т о м у ч т о немцы не привыкли з в о н и т ь по теле¬ ф о н у в о т в е т на рекламу: « О н и с ч и т а ю т э т о излишне п о с п е ш н ы м » . Факс запрашивает имя человека и те¬ л е ф о н н ы й н о м е р , п о с л е ч е г о представитель продаж Dell м о ж е т п о з в о н и т ь ему, и дальнейшая беседа будет о ч е н ь п о х о ж а на ту, к о т о р а я п р о и з о ш л а бы, если бы немецкий клиент п о з в о н и л сам. Однако в остальном модель прямых продаж в Гер¬ мании, как и л ю б о й другой стране, о ч е н ь п о х о ж а на ту же модель в С Ш А . Когда м е с т н о е р у к о в о д с т в о не о ц е н и л о всех д о с т о и н с т в модели прямых продаж и п о п р о б о в а л о п о с т р о и т ь гибрид, у них не получилось. В о т п о ч е м у Майкл Делл о ч е н ь избирателен в отно¬ шении тех, к о г о он нанимает для р а б о т ы на между¬ н а р о д н о м р ы н к е . П о е г о м н е н и ю , в ы должны нанять тех, к т о м о ж е т в о п л о т и т ь в жизнь представление об о б р а з е компании.

160

BigShots

Внутренние продажи я в н о и г р а ю т важную р о л ь в г о д о в о м о т ч е т е Dell. Н а п р и м е р , д о х о д ы о т ведения бизнеса в Азиатско-Тихоокеанском р е г и о н е и Я п о н и и у в е л и ч и л и с ь на 7 9 % с 1997 по 1998 г. и на 3 7 % с 1998 по 1999-й. Доля п р и б ы л и на е в р о п е й с к о м рын­ ке в о з р о с л а на 5 0 % за 1998 и 1999 гг. с р о с т о м во всех группах клиентов и линиях продукции. С о в с е м н е д а в н о Dell C o m p u t e r р а с ш и р и л а с в о й внешний р ы н о к , о т к р ы в п р о и з в о д с т в о в Италии и Ки¬ тае. Решение об осуществлении прямых продаж и тех¬ н и ч е с к о й поддержки в Милане не п о р о д и л о такого ин¬ тереса, как п о д о б н ы й шаг в Китае. Dell уже ведет рабо¬ ту с клиентами в тринадцати странах в Т и х о о к е а н с к о м р е г и о н е . В феврале 1998 г. о н а объявила, ч т о откры¬ вает с в о й филиал в с а м о й г у с т о н а с е л е н н о й с т р а н е мира, начала п р о и з в о д с т в о и продажу к о м п ь ю т е р н ы х с и с т е м на ю ж н о м п о б е р е ж ь е Китая.

КУДА

ВЫ

ХОТИТЕ

ОТПРАВИТЬСЯ?

Если вы планируете сделать вашу к о м п а н и ю глобаль¬ н о й , вы д о л ж н ы начать с о б з о р а р а з л и ч н ы х р е г и о н о в . Предлагаем вам для размышлений н е к о т о р у ю весьма лю¬ бопытную информацию. •

Западная Европа. 23 страны Западной Европы являют¬ ся о д н и м и из наиболее преуспевающих в мире, но не все эти страны о д и н а к о в о б о г а т ы . Например, средний г о д о в о й д о х о д на д у ш у населения в П о р т у г а л и и — 8 7 0 0 д о л л а р о в по с р а в н е н и ю с 36 900 д о л л а р о в в Ш в е й ц а р и и . Х о т я есть еще разница в традициях, мен¬ талитете и т. д. с е г о д н я к о г д а р а з л и ч н ы е о б щ е с т в а

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

161

Западной Европы стали во многом п о х о ж и . Л ю б а я фир¬ ма, заинтересованная в ведении бизнеса в З а п а д н о й Европе, д о л ж н а учесть оплату в евро. Создание обще¬ е в р о п е й с к о й валюты у ж е п о р о д и л о м н о г о ч и с л е н н ы е изменения. Л ю б а я к о м п а н и я , планирующая торговать в л ю б о й из стран э т о г о региона, д о л ж н а понять, что л у ч ш е в с е г о она м о ж е т извлечь в ы г о д у из объеди¬ ненной Европы. •

Восточная

и

Центральная

Европа.

Плюсы

ведения

бизнеса в этих странах з а к л ю ч а ю т с я в т о м , что потре¬ бители Восточной Европы з н а к о м ы с западными фир¬ менными з н а к а м и и рассматривают их к а к п р и з н а к и п р о д у к ц и и более в ы с о к о г о качества, чем свои внут¬ ренние изделия. Но есть и минусы: это не т о л ь к о этни­ ческие войны в пределах Б а л к а н с к и х стран, но и бед¬ ная дистрибьютерская инфраструктура, слаборазвитый о п т о в ы й р ы н о к , недостаточное и непривлекательное розничное пространство, отсутствие самообслуживания и существование т о г о , что называется т р е х л и н е й н о й системой («выбрать, оплатить и приобрести товары»). Это все затрудняет процесс п о к у п к и и отнимает м н о г о времени. •

Азиатско-Тихоокеанский регион.

Страны,

которые

со­

ставляют р е г и о н Т и х о о к е а н с к о г о бассейна, включают 5 6 % всего населения з е м н о г о шара и 2 8 % мировой п р и б ы л и , по данным на 1995 г. За исключением раз­ витых э к о н о м и к Я п о н и и , Сингапура, Г о н к о н г а и Авст­ ралии, Т и х о о к е а н с к а я А з и я сравнима в э к о н о м и ч е с к о м росте для С Ш А и З а п а д н о й Европы с э р о й после Вто¬ рой м и р о в о й войны. Предполагать, что страны Тихо¬ о к е а н с к о й А з и и имеют п о х о ж и е культуры, будет очень б о л ь ш о й о ш и б к о й . Д а ж е в пределах о д н о й с т р а н ы , т а к о й к а к Китай, имеются о б ш и р н ы е этнические раз¬ личия. И это не говоря у ж е о различиях политических

162

BigShots структур и культур. Следовательно, фирма, изделие ко¬ т о р о й х о р о ш о работает в Я п о н и и , не д о л ж н а делать вывод, что тот же п р о д у к т , у ж е не г о в о р я о маркетин¬ говой к а м п а н и и , обязательно будет работать в Г о н к о н ­ ге или Ю ж н о й Корее. •

Латинская Америка.

Она

включает

Карибскую,

Цен­

тральную и Ю ж н у ю А м е р и к у и М е к с и к у . Это д о м для 480 миллионов л ю д е й , и по площади она г о р а з д о боль­ ше, чем Западная Европа. Существует значительный интерес к странам Л а т и н с к о й А м е р и к и , п о с к о л ь к у сба¬ лансированные б ю д ж е т ы этих стран стали приоритетом их внутренней п о л и т и к и , и правительство этих стран предпринимает все усилия, чтобы устранить барьеры во внешней т о р г о в л е и инвестициях. •

Ближний Восток включает

17 стран, составляет

1,5%

от ВНП в 1995 г., имеет о б щ у ю численность населения п р и м е р н о 299 млн человек, е ж е г о д н ы й д о х о д на душу населения составляет 3690 долларов. В связи с войной в Персидском заливе регион пришел в упадок, посколь¬ ку арабы Залива и их с о ю з н и к и разделились, чтобы принять п о м о щ ь С Ш А , с о ю з н и к а Израиля, для нане­ сения п о р а ж е н и я Ираку. •

Африка.

Африканский

континент

настолько

велик,

что С Ш А уместились бы на нем п р и б л и з и т е л ь н о три с половиной раза. Ф а к т и ч е с к и А ф р и к а разделена на три различных области: Ю ж н о а ф р и к а н с к а я республика, Северная А ф р и к а и Черная А ф р и к а , р а с п о л о ж е н н а я м е ж д у пустыней Сахарой на севере и р е к о й З а м б е з и на ю г е . Р а з в и в а ю щ и й с я р е г и о н , А ф р и к а имеет еже¬ г о д н ы й д о х о д на душу населения 4700 долларов. Д а ж е Ю ж н о а ф р и к а н с к а я республика, известная своими золо¬ тыми р у д н и к а м и (приблизительно половина м и р о в о г о э к с п о р т а ) , имеет ВНП на д у ш у т о л ь к о 2800 долларов. Проблемы в целом о д и н а к о в ы : медленный рост и низ-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

163

кие инвестиции. Задача для б и з н е с а , заинтересован¬ н о г о в этом р е г и о н е , заключается не в т о м , чтобы сти¬ мулировать спрос на изделия, а в т о м , чтобы иденти¬ фицировать наиболее важные потребности и развивать п р о д у к т ы , к о т о р ы е их удовлетворяют.

« Э т о т шаг п о д в о д и т нас ближе к нашим клиентам на рынке, к о т о р ы й предоставляет п р е в о с х о д н ы е воз¬ м о ж н о с т и д о л г о с р о ч н о г о р о с т а для Dell, — сказал М о р т Т о п ф е р , вице-председатель компании. — Про¬ д в и ж е н и е в Китай — реальная веха для нашей компа¬ нии».

Только двумя годами ранее ф и р м а объявила

о р о с т е и н в е с т и ц и й в Азиатско-Тихоокеанский реги¬ он с о ф и с а м и в ш е с т и странах и с т р о и т е л ь с т в е про¬ и з в о д с т в е н н о г о предприятия в Малайзии. Предпри¬ ятие в Малайзии сегодня стало ц е н т р о м всесторон¬ него управления в Азиатско-Тихоокеанском р е г и о н е , к о т о р ы й включает в себя Австралию, Китай, Восточ¬ ную Р о с с и ю , Гонконг, И н д и ю , И н д о н е з и ю , К о р е ю , Малайзию, Н о в у ю Зеландию, Пакистан, Филиппины, Сингапур, Тайвань и Таиланд. Теперь компания рас¬ ширяет с ф е р у с в о е й д е я т е л ь н о с т и в Китае.

ПОМОГИТЕ ПОСТАВЩИКАМ ВЫЙТИ ЗА ГРАНИЦУ Расширение компании по всему миру также внесло изменения в модель прямых продаж Dell. В сущности, компания решила, ч т о будет гораздо дешевле покупать комплектующие у п о с т а в щ и к о в , р а с п о л о ж е н н ы х око¬ ло ее заводов. Так, о б ъ я с н я е т Майкл Делл, е г о компа¬ ния о б р а т и л а с ь к с в о и м п о с т а в щ и к а м и сказала им,

164

BigShots

ч т о , если о н и х о т я т продолжать поставки ф и р м е , о н и д о л ж н ы о б с л у ж и в а т ь Dell в о в с е м м и р е . Н а п р и м е р , поставщик, к о т о р ы й снабжал с в о и м и изделиями про¬ м ы ш л е н н о е п р е д п р и я т и е в И р л а н д и и , д о л ж е н был теперь построить производственное предприятие о к о л о завода ф и р м ы в Малайзии.

СМОТРИТЕ

НА

ВЕЩИ

ШИРЕ

Уже в 1987 г. Dell могла стать глобальной компа¬ нией. Майкл Делл представлял деятельность в о д н о й или б о л е е зарубежных странах не как п о б о ч н у ю , а как н е о т ъ е м л е м у ю часть е г о ф и р м ы . Делл знал, ч т о р а с ш и р е н и е е г о ф и р м ы будет зависеть от получения т о ч е к о п о р ы в о всех р е г и о н а х мира. Э т о мнение д о с и х п о р существует в Dell. П о д о б н о м н о г и м р у к о в о д и т е л я м , сначала Деллу пришлось решить некоторые серьезные вопросы. •

•

Имела ли его компания д о с т а т о ч н ы е ф и н а н с о в ы е р е с у р с ы , ч т о б ы управлять м е р о п р и я т и я м и за гра¬ ницей? Был ли так велик р и с к для компании менее чем с трехлетней историей?

•

М о г ли в ы х о д на в н е ш н и й р ы н о к стать успеш¬ ным еще до т о г о , как появилась д о с т а т о ч н а я оку¬ паемость?

•

Самое важное: будет ли работать т о т же самый ры¬ н о ч н ы й п о д х о д — прямые продажи — в Великобри¬ тании и во всем м и р е так у с п е ш н о , как он рабо¬ тал в С о е д и н е н н ы х Штатах?

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

165

С другой с т о р о н ы , краткий визит Делла в Велико¬ б р и т а н и ю и п о с л е д у ю щ и е исследования я с н о указали на т о , ч т о те же самые п р о б л е м ы в к о м п ь ю т е р н о й про¬ м ы ш л е н н о с т и , к о т о р ы е существовали в С Ш А , были и там. В ы х о д н а м и р о в о й р ы н о к означал в о з м о ж н о с т ь п о в ы с и т ь д о х о д ы . Делл рассуждал, и весьма мудро, ч т о если бы он не извлек выгоду из р ы н о ч н ы х возможно¬ с т е й на м и р о в о м р ы н к е , э т о сделали бы е г о конкурен¬ ты из С Ш А . Как т о л ь к о м е с т н ы е п о т р е б и т е л и отдадут с в о и п р е д п о ч т е н и я в м е с т о м е с т н ы х п о с т а в щ и к о в ва¬ шим конкурентам, в х о ж д е н и е на р ы н о к с т а н е т боль¬ ш о й п р о б л е м о й , так как вам придется столкнуться не т о л ь к о с м е с т н ы м и поставщиками, но и с существую¬ щими конкурентами, уже укрепившими с в о и п о з и ц и и на р ы н к е . Если вы о п р е д е л е н н о решили в ы й т и на внешний р ы н о к , н е с о м н е н н о , ч т о глобализация является оче¬ видным шагом для большинства фирм, так как э т о ре¬ шает м н о ж е с т в о о с н о в н ы х п р о б л е м , таких как: •

п о и с к н о в ы х клиентов;

•

р а с ш и р е н и е рынка;

•

с о х р а н е н и е клиентов, поскольку вы учитесь на за¬ р у б е ж н о м р ы н о ч н о м о п ы т е и у конкурентов;

•

улучшение м е т о д о в управления;

•

о б е с п е ч е н и е т е х н о л о г и ч е с к о й модернизации;

•

н о в ы е м е т о д ы маркетинга.

166

BigShots

Таким о б р а з о м , п р о д в и ж е н и е на в н е ш н и й р ы н о к х о р о ш о п о з и ц и о н и р у е т б и з н е с для выживания и рос¬ та, даже во время р ы н о ч н ы х колебаний. Но продви¬ ж е н и е на в н е ш н и й р ы н о к — нелегкое дело. С д р у г о й с т о р о н ы , к л ю ч е в о е п р а в и л о м е ж д у н а р о д н о г о биз¬ неса — « у п р о щ а й » . Как г о в о р и т Майкл Делл, те, кто попытался п р и с п о с о б и т ь его с т р а т е г и ю прямых про¬ даж, не сумев учесть культурных о с о б е н н о с т е й т о й или и н о й страны, п о т е р п е л и неудачу.

БУДЬТЕ ГОТОВЫ К НЕОБХОДИМОСТИ РЫНОЧНОЙ АДАПТАЦИИ Б о л ь ш и н с т в о руководителей п о н и м а ю т необходи¬ м о с т ь о б р а т и т ь внимание на язык страны, в к о т о р о й о н и начинают д е й с т в о в а т ь . И с т о р и я о т о м , как рек¬ лама Pepsi Cola «Оживай с Pepsi» была переведена на немецкий как « В ы х о д и из могилы с Pepsi», всем из¬ вестна. Так же как и п е р е в о д названия тонизирую¬ щей в о д ы Schwepps на итальянский как Il Water, т. е. «ванная комната». Так ч т о б о л ь ш и н с т в о компаний, распространяющих с в о ю деятельность на м и р о в о й р ы н о к , д о л ж н о о б р а щ а т ь внимание на название тор¬ г о в о й марки. Важна и стратегия маркетинга. Успеш¬ н ы й м а р к е т и н г о в ы й п о д х о д в о д н о й стране не будет автоматически р а б о т а т ь в д р у г о й стране. П р и м е р о м могут служить 800 н о м е р о в , к о т о р ы е используют кли¬ е н т ы в С Ш А , ч т о б ы заказать о б о р у д о в а н и е у Dell, и н о м е р а факса, к о т о р ы е т р е б у ю т клиенты в Германии. С т р а н ы и н а р о д ы м и р а о т л и ч а ю т с я друг от друга. П р е д п о ч т е н и е п о т р е б и т е л е й , конкуренты, дистрибью т е р с к и е каналы и средства и н ф о р м а ц и и могут суще-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

167

с т в е н н о отличаться. Любая фирма, планирующая п р о д в и ж е н и е на м и р о в о й р ы н о к , нуждается в изуче¬ нии п р о с т р а н с т в а , в к о т о р о м м а р к е т и н г о в ы е планы и п р о г р а м м ы могут б ы т ь развернуты во всем мире, так же как и п р о с т р а н с т в а , к к о т о р о м у о н и должны б ы т ь п р и с п о с о б л е н ы . Весьма р а с п р о с т р а н е н о выра¬ жение, о т р а ж а ю щ е е эту ситуацию: «Думайте глобаль¬ но и действуйте локально». Решению выйти на зарубежный р ы н о к должно п р е д ш е с т в о в а т ь изучение: • •

м е с т н о й конкуренции; текущих д и с т р и б ь ю т е р с к и х каналов и маркетин¬ г о в ы х с т р а т е г и й м е с т н ы х компаний;

•

с р а в н е н и е м е с т н ы х изделий или услуг с теми, ко¬ т о р ы е в ы предложите;

•

о т н о ш е н и я п о т р е б и т е л я к изделию или сервису, к о т о р ы й вы планируете предложить;

•

м е с т н ы х традиций и менталитета, а также место¬ п о л о ж е н и е , ч т о б ы о п р е д е л и т ь р а с п о л о ж е н и е ва¬ ших п р е д п р и я т и й ;

•

р е с у р с о в . П о д х о д Делла заключается в т о м , что¬ бы брать с в о и х п о с т а в щ и к о в с с о б о й и произво¬ дить т о в а р ы в различных р е г и о н а х мира. Но дру¬ гие ф и р м ы п р е д п о ч и т а ю т п р о и з в о д и т ь т о в а р в с в о е й р о д н о й стране — стратегия, к о т о р а я иногда отталкивает м е с т н ы х клиентов, о с о б е н н о если в стране, где планируется продавать изделие, е с т ь

168

BigShots

сильные н а ц и о н а л и с т и ч е с к и е чувства, ч т о подра¬ зумевает с у щ е с т в е н н о е значение надписи « M a d e in [родная с т р а н а ] » . В каждом к о н к р е т н о м случае, когда Dell выходи¬ ла за рубеж, она п р о в о д и л а с о о т в е т с т в у ю щ и е иссле¬ дования перед началом с в о и х д е й с т в и й в э т о й стра¬ не или р е г и о н е . Когда Dell вступала в р е г и о н , она уже была х о р о ш о о с в е д о м л е н а о т е х ф и р м а х , к о т о р ы е п р и х о д я т н а р ы н о к , п о т о м уходят, затем п р о б у ю т вернуться снова, п р о х о д я о ч е н ь трудный п е р и о д вос¬ становления р ы н о ч н о г о интереса. « И з 22 журналистов, п р и б ы в ш и х на пресс-конфе¬ р е н ц и ю , все, к р о м е о д н о г о , п р о р о ч и л и , ч т о ф и р м а провалится... Б и з н е с был в ы г о д е н с самых п е р в ы х дней, и т е п е р ь Dell в В е л и к о б р и т а н и и — э т о компа¬ ния с г о д о в ы м д о х о д о м п о ч т и 2 миллиарда», — гово¬ р и т Майкл Делл, вспоминая начало д е я т е л ь н о с т и в Великобритании Начальное вступление Dell в глобализацию, воз¬ можно,

б ы л о о с н о в а н о н а к р а т к о м в и з и т е Делла

с семьей в В е л и к о б р и т а н и ю и на мыслях относитель¬ н о других р е г и о н а л ь н ы х р ы н к о в . Н о п о с л е д у ю щ и е р е ш е н и я были т щ а т е л ь н о обдуманы п о с л е прове¬ дения ш и р о к о м а с ш т а б н о г о и с с л е д о в а н и я м е с т н ы х рынков. В н а с т о я щ е е время планируется начало деятель¬ н о с т и в Бразилии.

•

Глава 9

Б У Д Ь Т Е ВЕРНЫ СВОИМ Т А Л А Н Т А М •

Воображение, подобно лошади, не­ сет вас над землей, но все же это не ковер-самолет, который избавляет вас от случайностей. Робертсон Дэвис

Т

рудно б ы т ь сегодня успешным предпринимате¬ лем. О б щ е с т в о ожидает, ч т о вы будете все вре¬ м я придумывать н е ч т о н о в о е , находя н о в ы е с п о с о б ы стать успешным, ч т о б ы доказать, ч т о пер¬ вый раз не был т о л ь к о счастливой с л у ч а й н о с т ь ю . Иногда с т р е м л е н и е п о в т о р и т ь п е р в ы й успех на¬ столько велико, ч т о предприниматель забывает о тех качествах, к о т о р ы е сделали его бизнес успешным. Он начинает двигаться в с о в е р ш е н н о п р о т и в о п о л о ж н о м направлении. Э т о не значит, ч т о организации не сле¬

дует н е п р е р ы в н о с о в е р ш е н с т в о в а т ь с я . Н о желание п р е в з о й т и с а м о г о с е б я н е д о л ж н о искажать т р е з в ы й взгляд на ситуацию. Когда Dell C o m p u t e r стала известна в 1984 г., у нее были т р и к о р п о р а т и в н ы е о с о б е н н о с т и : •

модель прямых продаж;

•

признание в а ж н о с т и мнения клиентов;

•

п р е н е б р е ж е н и е к н а к о п л е н и ю запасов. Эти т р и к о р п о р а т и в н ы е о с о б е н н о с т и претерпели

м о д е р н и з а ц и ю , отражая и з м е н е н и я , к о т о р ы е про¬ изошли с тех давних п о р , но о н и п р о д о л ж а ю т оста¬ ваться о с н о в о й бизнеса. Делл не отклонился от э т о й у с п е ш н о й триады. Э т о не помешало ему исследовать н о в ы е д е л о в ы е в о з м о ж н о с т и , н о опыт, полученный в начале существования компании, объяснил ему, как важно оставаться верным тому, ч т о некогда принес¬ л о ф и р м е и с т и н н ы й успех.

172

BigShots

СОБЫТИЯ, КОТОРЫЕ ПРЕПОДАЛИ МАЙКЛУ ДЕЛЛУ УРОК И НАУЧИЛИ БЫТЬ ВЕРНЫМ С А М О М У СЕБЕ С 1990 по 1992 г. наблюдался с у щ е с т в е н н ы й р о с т компании. На волне энтузиазма Делл и е г о команда решили,

что

пришло

время

продавать

продук¬

ц и ю , как э т о делали другие п о д о б н ы е ф и р м ы , ч е р е з р о з н и ч н ы е каналы с б ы т а (в д о п о л н е н и е к прямым продажам). Ч е р е з два года Dell отказалась от роз­ н и ч н о г о канала. О н а объявила т о л ь к о , ч т о ее ком­ п ь ю т е р ы будут продаваться на аукционе Wal-Mart. Dell д е й с т в и т е л ь н о у с п е ш н о продавала П К ч е р е з такие магазины, как C o m p U S A и Circuit City, но ком¬ пания фактически не имела п р и б ы л и на продажах. Н и ч е г о нельзя б ы л о изменить в схеме, ч т о б ы умень¬ шить издержки п р о и з в о д с т в а и увеличить п р и б ы л ь .

МАЙКЛ ДЕЛЛ И У. Э Д В А Р Д С Д Е М И Н Г Майкл Д е л л , в о з м о ж н о , н и к о г д а не встречался с Эдвардсом Д е м и н г о м , но его модель ведения бизнеса ясно демонстрирует четырнадцать пунктов, к о т о р ы е составляют основу п о д х о д а Д е м и н г а к управлению. 1.

Боритесь

за непрерывное

усовершенствование.

Да,

Dell C o m p u t e r базируется на трех принципах, но это не у д е р ж а л о фирму от непрерывного усовершенствования изделий и услуг.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL 2. Мудро

используйте

ресурсы.

173

Использование

инфор­

мации от поставщиков гарантирует Dell, что ее предпри¬ ятия правильно р а с х о д у ю т р е с у р с ы . 3. Гарантируйте

качество

с

самого

начала.

Dell

под¬

держивает качество своих товаров и услуг на д о л ж н о м у р о в н е , соответствуя определенным стандартам. 4. Укрепляйте

отношения

с

несколькими

ключевыми

поставщиками. Делл знает, что постоянный поиск но¬ вых поставщиков т о л ь к о п о р о ж д а е т несостоятельность продукции и проблемы качества. Скорее, он верит в по¬ строение д о л г о с р о ч н ы х , преданных и доверительных о т н о ш е н и й с маленькой группой п о с т а в щ и к о в . 5. Предотвращайте

повторение

проблем,

избегайте их появления.

а

еще

луч­

ше

—

для

постоянных размышлений топ-менеджмента и

Это

служит

поводом

встреч п р о и з в о д с т в е н н ы х к о л л е к т и в о в . 6. Обучайте

персонал.

Делл

создает

трудовые

коллек¬

тивы, в к о т о р ы х к а ж д ы й из его членов имеет ясное представление о т о м , к а к выполнять с в о ю работу. 7. Обеспечьте

реальное

лидерство.

Такое

лидерство

начинается с вершины — с с а м о г о Майкла Делла. Но у к а ж д о г о из подразделений и рабочих групп есть ли¬ деры. 8. Предоставьте

служащим

возможность

задавать

вопросы. К а к отметил Д е м и н г , с л у ж а щ и е делают чтолибо неправильно, к о г д а боятся задавать в о п р о с ы . 9. Стимулируйте

взаимодействие в

фирме.

В

Dell

слу­

жащие организованы в команды. Поток информации, пересекая к о р п о р а т и в н ы е границы, поддерживает чув¬ ство взаимодействия во всей о р г а н и з а ц и и . 10.

Обеспечьте

контроль

за

результатами.

Лозунги

не работают. Ф а к т ы и числа, на к о т о р ы е могут о р и е н -

174

BigShots тироваться менеджеры, повышают производитель¬ ность. 1 1 . Установите

цели

и

стандарты,

по

которым

оце­

нивается работа. Они д а ю т четкое представление о цели р а б о т ы . 12. Поощряйте

профессионализм.

Делл

стремится

унич¬

т о ж и т ь те п р е п я т с т в и я , к о т о р ы е м е ш а ю т качествен¬ ной работе:

например,

неадекватные

инструкции,

д е ф е к т н о е о б о р у д о в а н и е , п л о х о й к о н т р о л ь качества (см. глава 4). 13. Обеспечьте служащих.

возможности

для

карьерного

роста

Больше з н а н и й означает больше в о з м о ж ­

ностей для с л у ж а щ и х — и увеличение производитель¬ ности для к о м п а н и и . 14. Клиент всегда на первом месте.

Деминг

писал:

«По¬

требитель — наиболее важная часть производственной л и н и и . Качество д о л ж н о быть нацелено на н у ж д ы по­ требителя, настоящие и б у д у щ и е » .

М н о г о ч и с л е н н ы е аналитики с ч и т а л и , ч т о компа¬ ния

прекратит

свой

рост

при

выходе

из

сферы

р о з н и ч н ы х п р о д а ж . Н е с м о т р я н а э т о , Dell о т о ш л а о т р о з н и ч н о й продажи и сфокусировала внимание на п р я м ы х продажах. П о с к о л ь к у изделия, п р о д а в а е м ы е напрямую, и изделия, п р о д а в а е м ы е ч е р е з р о з н и ч н у ю продажу, т р е б о в а л и различных с п е ц и ф и к а ц и й , э т о ре¬ ш е н и е ф а к т и ч е с к и у п р о с т и л о п р о и з в о д с т в о . П о мне¬ н и ю Dell, о н о с ф о к у с и р о в а л о внимание на п р я м о й мо¬ дели, к о т о р а я стала б а з и с о м для успеха ф и р м ы .

В и н т е р в ь ю Harvard Business Review Майкл Делл ска­ зал:

«Я не думаю,

ч т о мы знали, как далеко могла

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

175

увлечь нас прямая модель. О н а о б е с п е ч и л а после¬ довательную с т р а т е г и ю для Dell, н е с м о т р я на боль¬ ш о е к о л и ч е с т в о и з м е н е н и й в нашей п р о м ы ш л е н н о й с ф е р е » . В ч а с т н о с т и , он отметил, как такая модель позволила ф и р м е улучшить ее о т н о ш е н и я и с постав¬ щиками, и с клиентами. «Виртуальная интеграция» позволила п о с т р о и т ь б о л ь ш о й б и з н е с и сделать э т о н а м н о г о б ы с т р е е , чем если б ы э т о п р о и з о ш л о п р и вертикальной интеграции. А н а л о г и ч н о ж е л а н и е у с к о р и т ь т е м п ы развития б и з н е с а п р и в е л о к нарушению д р у г о г о правила дея¬ т е л ь н о с т и Dell: « с п р о с — п о с т а в к а » . В 1989 г. ком¬ пания закупила больше, чем э т о б ы л о н е о б х о д и м о , ч и п о в памяти в преддверии увеличения о б ъ е м о в про¬ даж, к о т о р ы е о н а ожидала. Мало т о г о , ч т о о н а заку¬ пила к о л и ч е с т в о ч и п о в , о с н о в ы в а я с ь на преувели¬ ченном п р о г н о з е , но она их купила, когда цены были нестабильными. Сразу после закупки Dell цены упали. Хуже т о г о , т е х н о л о г и ч е с к и ч и п ы оказались беспо¬ лезны п о ч т и сразу п о с л е покупки, поскольку о б ъ е м ч и п а в ы р о с с 256 к и л о б а й т о в до 1 мегабайта. Dell осталась с чипами, к о т о р ы е н и к т о т е п е р ь не исполь¬ зовал, и ф и р м а не могла их п е р е п р о д а т ь . Таким о б р а з о м , о п ы т научил Майкла Делла учиты¬ вать значение о б о р о т а запасов. П о я в и л о с ь понимание т о г о , ч т о Dell н е о б х о д и м о покупать комплектующие у других, прежде чем с а м о й приступать к п р о и з в о д с т в у к о м п ь ю т е р о в . « I B M , C o m p a q и HP п о д п и с а л и с ь под мнением „мы д о л ж н ы развивать в с е " » , — сказал Делл журналистам. Но Dell не увидела успеха в возможно¬ с т и р а з м е щ е н и я маленьких п о л у п р о в о д н и к о в ы х чи¬ п о в на материнских платах. «Я не г о в о р ю , ч т о эта дея-

176

BigShots

т е л ь н о с т ь н е важна. Э т о д о л ж н о б ы т ь сделано о ч е н ь х о р о ш о . Но э т о не является и с т о ч н и к о м выгоды, кото¬ рую с о б и р а е т с я получить Dell», — сказал он в интер¬ в ь ю Harvard Business Review. Третий у р о к м о ж е т показаться самым странным, о с о б е н н о для ф и р м ы , о р и е н т и р о в а н н о й на потреби¬ теля. Без с о м н е н и я , Dell п р и с л у ш и в а е т с я к с в о и м клиентам,

пытается соответствовать требованиям

рынка и удовлетворять п о т р е б н о с т и клиента. Но в самом начале существования ф и р м ы Делл забыл об э т о м . В с у щ н о с т и , тогда Dell решила за с в о и х клиен¬ т о в , ч т о о н и х о т е л и б ы получить н е к о т о р ы е техно¬ л о г и ч е с к и е н о в и н к и . Теперь Майкл Делл ищет спо¬ с о б ы прислушиваться к с в о и м клиентам, такие как « П л а т и н о в ы е ф о р у м ы » , п р о в о д и м ы е два раза в год в каждом р е г и о н е мира. П р и б л и з и т е л ь н о 100 членов в ы с ш е г о менеджмента компании и с п е ц и а л и с т о в из и н ж е н е р н ы х команд и команд р а з р а б о т ч и к о в встре¬ ч а ю т с я с к о р п о р а т и в н ы м и клиентами, ч т о б ы обсу¬ дить ожидаемые изменения т е х н о л о г и и . Делл гово¬ рит, ч т о «цель э т и х „ П л а т и н о в ы х ф о р у м о в " для нас о ч е в и д н а — получение н е о б х о д и м о й и н ф о р м а ц и и » . Так ч т о о п ы т показал Dell значимость представле¬ ния о границах с в о и х в о з м о ж н о с т е й . В беседе с груп¬ п о й б и з н е с м е н о в в С а н - Ф р а н ц и с к о в е с н о й 1999 г. Майкл Делл сказал, ч т о е г о ф и р м а потратила годы, совершенствуя с в о ю стратегию: «Сфокусированный на клиенте п р о ц е с с интеграции аппаратного и про¬ граммного о б е с п е ч е н и я , которая п р и н о с и т экономи¬ ческие в ы г о д ы Dell и ее клиентам; персонифициро¬ ванный п р о ц е с с о т н о ш е н и й с клиентами, к о т о р ы й п о з в о л я е т нам о б е с п е ч и в а т ь е щ е лучшее к а ч е с т в о

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

177

обслуживания; х о р о ш о развитая инфраструктура для управления большими объемами заказов и непрерыв¬ н ы й п о т о к материально-технического о б е с п е ч е н и я » . Он п р и п и с ы в а е т Dell C o m p u t e r с п о с о б н о с т ь прода¬ вать и обслуживать н о в ы е потребительские сегменты и р а с ш и р я т ь с я г е о г р а ф и ч е с к и так же у с п е ш н о , как и у с п е ш н о в в о д и т ь в п р о и з в о д с т в о н о в ы е изделия в ы с о к о г о качества Не с т о и т думать, ч т о Dell не изменила с в о ю фор¬ мулу, когда возникла н е о б х о д и м о с т ь , о чем свиде¬ тельствует адаптация п р я м о й модели к п р я м о й ин¬ тернет-модели. По м н е н и ю Майкла Делла, И н т е р н е т был е с т е с т в е н н ы м для е г о ф и р м ы с п о с о б о м связать¬ ся с клиентами и о б е с п е ч и т ь их и н ф о р м а ц и е й . « Н е т н и ч е г о б о л е е п р я м о г о , чем разрешить клиентам кон¬ ф и г у р и р о в а т ь с в о ю с о б с т в е н н у ю с и с т е м у в режи¬ ме р е а л ь н о г о в р е м е н и и тут же п р е д о с т а в и т ь им подтверждение

заказа», — сказал

Делл

журналисту

Industry Week. По е г о м н е н и ю , И н т е р н е т предлагает « н о в ы й у р о в е н ь о т н о ш е н и й с к л и е н т а м и » . И не только в смысле продаж. Dell создала более 60 000 за¬ щ и щ е н н ы х паролем н а с т р о е н н ы х под клиента ин¬ тернет-страниц Premier Pages, содержащих в с ю необ­ ходимую и н ф о р м а ц и ю . Эти Premier Pages предостав¬ ляют клиентам ту же с е р в и с н у ю и н ф о р м а ц и ю , ч т о и с о б с т в е н н ы е т е х н и к и и и н ж е н е р ы Dell. Неуди¬ вительно,

что

компания

получает

еженедельно

400 т ы с . электронных писем по обслуживанию и под¬ держке по с р а в н е н и ю с 165 т ы с . т е л е ф о н н ы х звон¬ ков еженедельно. Н о , как сказал Майкл Делл, он-лайн-торговля пред¬ ставляет с о б о й только маленькую часть в о з м о ж н о с т е й Интернета. По его мнению, реальная ц е н н о с т ь Интер-

178

BigShots

нета заключается в с п о с о б н о с т и и з м е н и т ь традици¬ о н н ы е о т н о ш е н и я между поставщиками, продавцами и клиентами. «Те к о м п а н и и , к о т о р ы е и с п о л ь з у ю т для э т о г о Интернет, к о т о р ы е делают Сеть неотъемле¬ мой частью с в о е й стратегии, и м е ю т потенциал, ч т о б ы фундаментально и з м е н и т ь л и ц о м и р о в о й конкурен¬ ции», — сказал Делл в и н т е р в ь ю Industry Week. Делл упо¬ мянул специальные интернет-страницы для поставщи¬ ков, к о т о р ы е п о з в о л я ю т э т и м ф и р м а м о б е с п е ч и в а т ь Dell и н ф о р м а ц и е й в реальном времени о т н о с и т е л ь н о м о щ н о с т е й , в о з м о ж н о с т е й и качества к о м п о н е н т о в . Dell, в с в о ю о ч е р е д ь , о б е с п е ч и в а е т п о с т а в щ и к о в и н ф о р м а ц и е й от клиентов, п о л у ч е н н о й благодаря ее P r e m i e r Pages, о к а ч е с т в е и з д е л и й , с п р о с е , техни¬ ческих т р е б о в а н и я х и р ы н о ч н о й о ц е н к е . П о м н е н и ю Майкла Делла, И н т е р н е т д е й с т в и т е л ь н о п о в ы ш а е т ц е н н о с т ь и н ф о р м а ц и и . « М ы можем использовать про¬ ектные базы данных с о в м е с т н о с поставщиком и парт¬ н е р а м и таким с п о с о б о м , к о т о р ы й б ы л н е в о з м о ж е н еще пять — десять лет назад. Э т о у с к о р я е т время и соз¬ дает п р и б ы л ь , к о т о р а я м о ж е т б ы т ь разделена между покупателем и п о с т а в щ и к о м » . К р о м е т о г о , Dell про¬ д о л ж а е т п р а к т и к о в а т ь п р я м у ю модель, х о т я т е п е р ь уже в И н т е р н е т е , а также п о д д е р ж и в а е т и развивает высокоэффективное производство.

НЕ ОБРАЩАЙТЕСЬ С УСПЕХОМ НЕБРЕЖНО Майкл Делл верит в формулу: «Если не ломается, не с т о и т и ч и н и т ь » . С другой с т о р о н ы , он также по¬ нял, ч т о нельзя п р е н е б р е г а т ь уроками успеха. Делл п о л н о с т ь ю согласен со следующими правилами.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

•

179

Учитесь на собственном опыте. О ш и б к и предостав¬ ляют в о з м о ж н о с т ь — если мы их правильно оцени¬ ваем — усовершенствования наших м е т о д о в управ¬ ления.

•

Полагайтесь на факты. Говорим ли мы о цифрах, касающихся

объемов

продаж,

или

количестве

клиентов, факты важны для правильной о ц е н к и ситуации и принятия с о о т в е т с т в у ю щ и х р е ш е н и й . •

Адаптируйте корпоративную стратегию к реально¬ сти. Х о т я важно придерживаться с в о е г о курса, внесение

в

него

некоторых изменений может

б ы т ь п р о с т о н е о б х о д и м о , как в случае с Интер¬ нетом:

Dell использовала д о п о л н и т е л ь н у ю воз¬

м о ж н о с т ь о б щ е н и я с клиентами и поставщиками, к о т о р у ю он

предоставляет.

имеет о г р о м н о е значение,

И н ф о р м а ц и я всегда а Сеть о б е с п е ч и в а е т

б о л ь ш и й о б ъ е м и н ф о р м а ц и и и б ы с т р ы й доступ к ней. •

Полностью используйте Интернет. Учитывая важ¬ н о с т ь , к о т о р у ю Dell придает Интернету, он заслу¬ живает т о г о , ч т о б ы б ы т ь в ы н е с е н н ы м отдельным п у н к т о м в э т о м с п и с к е . Майкл Делл г о в о р и т : « С е т ь предоставляет вам н о в ы е н е о г р а н и ч е н н ы е возможности».

Глава 10

УПРАВЛЕНИЕ ГИПЕРРОСТОМ

Пропасть невозможно перепрыгнуть в два прыжка. Китайский философ

В

о п р е к и о б щ е п р и н я т о м у м н е н и ю Майкл Делл

полагает, ч т о , когда фирма становится больше, ее р о с т не замедляется. Но тогда Делл м о ж е т

говорить только о своей с о б с т в е н н о й компании. Каждый год в п е р в ы е в о с е м ь лет существования ком­ пания вырастала на 80%; с 1992 до 1998-го она вырас­

тала на 5 5 % е ж е г о д н о . В 1999-м р о с т компании был о к о л о 30%.

ОСОЗНАЙТЕ, ЧТО У РОСТА ЕСТЬ СВОИ Р И С К И Без с о м н е н и й , э т о т вид р о с т а — Делл называет е г о « г и п е р р о с т » — м о ж е т б ы т ь д е й с т в и т е л ь н о захваты¬ вающим п р о ц е с с о м . Но ч р е з м е р н о в ы с о к и й темп раз¬ вития может привести к ошибкам управления. В с в о е й книге, п о с в я щ е н н о й проблемам развития бизнеса, Пи¬ т е р М е й е р , основатель консультационной ф и р м ы T h e Meyer G r o u p , г о в о р и т : « Р о с т м о ж е т с п а с т и вас. Р о с т м о ж е т с в е с т и вас с ума. Он м о ж е т н е с т и н о в у ю жизнь. Н о о н м о ж е т также убить ваш б и з н е с » . Следовательно, б ы с т р ы й р о с т т р е б у е т с и л ь н о г о к о р м ч е г о у руля к о р п о р а т и в н о г о судна — к о г о - т о в р о д е Майкла Делла, с п о с о б н о г о н а т о , ч т о М е й е р называет «рассудительное управление р о с т о м » . Когда вы просматриваете статью за статьей, напи¬ с а н н о й о Майкле Делле с т е х п о р , как он о с н о в а л к о м п а н и ю , в глаза б р о с а ю т с я два термина. О д и н — « в и р т у о з н ы й продавец» — ч а с т о использовался в пер-

184

BigShots

вые годы существования Dell Computer. На в с т р е ч е а к ц и о н е р о в в 1997 г. Делла сравнили с политическим деятелем в п е р и о д п р е д в ы б о р н о й кампании, пожи¬ мающим руки избирателям; он даже установил три¬ буну, ч т о б ы показать и н в е с т о р а м слайды у с п е х о в е г о компании за п о с л е д н и е т р и года. Диаграмма сравни¬ вала акции Dell с акциями е г о ш е с т и самых б о л ь ш и х к о н к у р е н т о в . В о с х о д я щ и й наклон л и н и и Dell был вдвое круче, чем у других. Делл, по свидетельствам очевидцев,

вгляделся в толпу,

сделал паузу,

затем

усмехнулся и сказал: «К э т о м у мне н е ч е г о д о б а в и т ь » . Предприниматели должны быть превосходными торговцами, ч т о б ы сделать с в о и мечты р е а л ь н о с т ь ю .

ВАЖНОСТЬ

РУКОВОДСТВА

Но у Майкла Делла е с т ь н е ч т о б о л ь ш е е . Э т о стало очевидным, когда компания начала б ы с т р о расти. Дру¬ гая и б о л е е важная с т о р о н а Делла стала о ч е в и д н о й — он в ы д а ю щ и й с я р у к о в о д и т е л ь . Делл и е г о к о м а н д а управления п о с т о я н н о п р о д у м ы в а ю т с в о и д е й с т в и я . Когда возникают п р о б л е м ы , сказал он аудитории, «мы спрашиваем себя, как м о ж н о спланировать, ч т о б ы э т о не п р о и з о ш л о в н о в ь , или как м о ж н о улучшить про¬ ц е с с , ч т о б ы п р е д о т в р а т и т ь п о д о б н ы е случаи».

КЛЮЧИ ОТ КОРОЛЕВСТВА Чтобы получать прибыль из управления информацией — а это ключ к п р о ш л о й , настоящей и будущей стратегии роста Dell, — р у к о в о д и т е л и д о л ж н ы повернуться лицом к вирту-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

185

альному миру т о р г о в о г о пространства. Авторы Harvard Busi­ ness Review, Д ж е ф ф р и Ф. Рейпорт и Д ж о н Д ж . С в и о к л а , п р о ф е с с о р а по б и з н е с - а д м и н и с т р и р о в а н и ю в Гарвардской ш к о л е б и з н е с а , у к а з ы в а ю т , что к о м п а н и и д о л ж н ы обратить внимание на т о , к а к их к о м п а н и и с о з д а ю т ценности не толь¬ ко в ф и з и ч е с к о м м и р е , но т а к ж е и виртуальном мире, кото¬ рым о н и называют сетевое т о р г о в о е пространство. Для о б ы ч н о г о бизнеса информация сама по себе ценно­ стей не создает; она рассматривается т о л ь к о к а к «поддер­ ж и в а ю щ и й э л е м е н т » , пишут два п р о ф е с с о р а из Гарварда. Они приводят п р и м е р ы , как м е н е д ж е р ы используют инфор­ мацию о запасах, п р о и з в о д с т в е или материально-техниче¬ с к о м о б е с п е ч е н и и , чтобы э ф ф е к т и в н е е управлять б и з н е с процессами. «Но они р е д к о используют и н ф о р м а ц и ю саму по себе, чтобы создать новую ценность для клиента». Именно так сделала Federal Express, к о г д а позволила клиентам отправлять п о с ы л к и через интернет-сайт компа¬ нии. После т о г о к а к пакет был поставлен, отправитель мог у з н а т ь д а ж е имя ч е л о в е к а , к о т о р ы й з а н и м а л с я е г о по¬ с ы л к о й . Это бесплатная услуга от FedEx, д о б а в л я ю щ а я ценность для клиентов и таким о б р а з о м увеличивающая их верность. Д р у г о й пример — м у з ы к а л ь н ы й отдел MCA. П о с к о л ь к у стало в о з м о ж н ы м делать музыкальные з а п и с и , р е д а к т и р о в а т ь и распространять их н е п о с р е д с т в е н н о по сети или через к о м м е р ч е с к и е интернет-услуги, MCA наме¬ ревалась с о з д а т ь интернет-сайт, чтобы р а с п р о с т р а н я т ь цифровые аудио- и в и д е о о б р а з ц ы записей и обеспечивать посетителей информацией о гастролях о р к е с т р о в . Цитируя Рейпорта и Свиоклу, сайт стал «демонстрационным залом» отдела и в свое время станет новым р о з н и ч н ы м к а н а л о м . Далее сайт м о ж е т использоваться для поиска новых талан¬ тов вместо о р к е с т р о в ы х прослушиваний в студии, чтобы редактировать м у з ы к у на к о м п ь ю т е р е , вместо т о г о чтобы делать запись за з а п и с ь ю в с т у д и и .

186

BigShots В дальнейшем М С А могла бы расширить с в о ю потен¬

циальную а у д и т о р и ю , приглашая фанатов слушать м у з ы к у прямо через Интернет, п о с к о л ь к у последние музыкальные в е р с и и , к а к и и н т е р в ь ю с м у з ы к а н т а м и , первым д е л о м появляются именно там. Таким о б р а з о м возник бы новый вид о т н о ш е н и й с клиентами.

В 1993 г. в статье из Security Management описыва¬ л о с ь , как Dell C o m p u t e r п р о в о д и л а м е р о п р и я т и я по усилению внутренней б е з о п а с н о с т и , используя самые п о с л е д н и е э л е к т р о н н ы е т е х н о л о г и и и применяя но¬ вую кадровую политику, направленную на стратеги¬ ч е с к о е о б ъ е д и н е н и е ш т а т н ы х и к о н т р а к т н ы х слу¬ жащих. П о с л е п о д р о б н о г о о п и с а н и я с о з д а н н о й Dell с и с т е м ы менеджер службы б е з о п а с н о с т и Dell Р о б е р т Л . Э н с л и заключил, ч т о Dell « п о н я л а , ч т о с а м о е д е ш е в о е р е ш е н и е не всегда лучшее; лучше заплатить н е с к о л ь к о лишних долларов, ч т о б ы иметь качество, к о т о р о е ж и з н е н н о важно в п е р и о д р о с т а компании». Таким о б р а з о м , он подтвердил рассказанную многи¬ ми р е п о р т е р а м и и с т о р и ю Dell, указывая на последо¬ вательность и ц е л е у с т р е м л е н н о с т ь как на с и л ь н ы е с т о р о н ы не т о л ь к о ее лидера, но с о з д а н н о й им кор¬ п о р а т и в н о й культуры. Э н д р ю Гроув из Intel г о в о р и т о Dell: « О н а зани¬ мается делом, к о т о р о е кажется другим провальным, и п о б е ж д а е т » . Гроув полагает, ч т о «Dell всегда спо¬ собна вычислить следующее препятствие, ч т о б ы о с т а т ь с я впереди. Э т о у них в генах». Когда Делла спрашивают, не б о и т с я ли о н , ч т о C o m p a q и другие к о н к у р е н т ы перейдут к п р я м ы м продажам, е г о не с б и т ь с толку — он верит, ч т о е г о компания и м е е т

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

187

о г р о м н о е п р е и м у щ е с т в о . «У нас уже есть план быст¬ р о й поставки для крупных клиентов, по к о т о р о м у мы можем п о с т а в и т ь заказанную машину за 48 ч а с о в » , — сказал он р е п о р т е р а м . П о х о ж е , Делл с ч и т а е т с е б я с о л и д н ы м руково­ дителем. В и н т е р в ь ю Fortune в 1997 г. Делл заметил: «Я не Л э р р и Э л л и с о н » , ссылаясь на д о с т о й н о г о упо­ минания шефа Oracle. И при э т о м о н , казалось бы, не титан т е х н о л о г и и , как Билл Гейтс: «Если изделия его компании высмеивают,

называя их пластико¬

выми к о р о б к а м и , а е г о модель продаж с о в е р ш е н н о дискредитирована, ну, в о б щ е м , так о н о и есть. Гейтс думает о двух других важных, по е г о м н е н и ю , ве¬ щах — е г о покупателях и е г о к о н к у р е н т а х » . Деллу нравится г о в о р и т ь со своими инженерами, и он увлеченно изучает и н н о в а ц и и в т е х н и ч е с к и х сред¬ ствах обслуживания,

но гораздо больше времени

он уделяет клиентам. Эти контакты далеко не всегда о з н а ч а ю т продажи, с к о р е е , о н и в ы р а ж а ю т стрем¬ ление удержаться на в е р ш и н е п о с т о я н н о изменяю¬ щ е г о с я рынка.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

ИННОВАЦИИ

Другим о п р е д е л е н и е м для Майкла Делла мог бы быть эпитет «стратегический инноватор» (термин предложили В. Чан Ким и Рене М о б о р н , профес­ с о р а INSEAD). В их статье в

Harvard Business Review,

изданной в с б о р н и к е издательства Гарварда, два про¬ ф е с с о р а задают в о п р о с , как н е к о т о р ы е компании (например, Dell) с п о с о б н ы выдержать б ы с т р ы й и в ы с о к и й р о с т в доходах и прибыли. П о с л е изучения

188

BigShots

б о л е е чем 30 компаний во всем мире, о н и обнару¬ жили, ч т о различие между б ы с т р о р а с т у щ и м и ком¬ паниями и их менее у с п е ш н ы м и конкурентами ле¬ жит

в

принципах стратегического

планирования.

« М е н е д ж е р ы менее у с п е ш н ы х компаний следовали о б ы ч н о й с т р а т е г и ч е с к о й л о г и к е » . П о м н е н и ю авто¬ р о в , м е н е д ж е р ы компаний с в ы с о к и м р о с т о м зани¬ мались тем, ч т о о н и назвали «логика стратегических и н н о в а ц и й » . Ч т о э т о такое? «Вы знаете, все еще есть люди, к о т о р ы е не по¬ няли э т о г о . О н и думают, ч т о мы в с е г о лишь ком¬ пания с о с в о е й р ы н о ч н о й нишей, обслуживающая маленькую группу к о р п о р а т и в н ы х клиентов. Как та¬ кое могло б ы т ь , если мы растем б ы с т р е е , чем ктол и б о ? Э т о не п р е т е н з и и ; э т о — правда», — г о в о р и т Майкл Делл (Fortune, 1997). М н о г и е компании п о з в о л я ю т с в о и м конкурентам устанавливать параметры их с т р а т е г и ч е с к о г о мыш¬ ления.

Стратегические

инноваторы

не

интересу¬

ю т с я , ч т о думают о п о т р е б н о с т я х клиента их кон¬ куренты, и не п р и н и м а ю т текущее с о с т о я н и е про¬ м ы ш л е н н о с т и как д а н н о с т ь . О н и не р а с с м а т р и в а ю т будущие в о з м о ж н о с т и через перспективу существую¬ щих с п о с о б н о с т е й и п о т р е б н о с т е й . С к о р е е инноват о р ы спрашивают: « Ч т о , если мы начнем сначала?» П о м и м о Dell с ее прямой моделью вспомним и Virgin Atlantic, к о т о р а я б р о с и л а в ы з о в у с л о в н о с т я м , отка¬ завшись от « п е р в о г о класса» в с а м о л е т а х и вло¬ ж и в ш и с ь в развитие обслуживания «бизнес-класса». Ч т о касается Dell, упомянем виртуальную интегра¬ цию и Dell.com.

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

В

ЧЕТЫРЕ

ОШИБКИ

своей

«Как управлять

бизнесом,

книге

не

жертвуя

временем,

189

РОСТА быстроразвивающимся

людьми

и

деньгами»

Питер М е й е р , п р е з и д е н т Meyer G r o u p , о п р е д е л и л четыре неправильных п о л о ж е н и я , связанных с р о с т о м . •

Текущую

проблему

можно

«перерасти».

Возьмем

в ы с о к и е затраты. Объем п р о д а ж м о ж е т уменьшить из¬ д е р ж к и на изделия, но проблема останется, пока чтото не будет сделано. Делл о б н а р у ж и л , что г и п е р р о с т создает п р о б л е м ы , к о т о р ы е надо обязательно решать вовремя, если о н и не предотвращены заранее. •

Доходность

растет

вместе

с

предприятием.

Со¬

всем не о б я з а т е л ь н о . Рост требует к о м п р о м и с с о в , ко¬ торые могут уменьшить прибыль. Например, если рост стимулируют новые клиенты, вы можете потерять день¬ г и , если для вас получить этих дополнительных клиен¬ тов д о р о ж е , чем сохранить п р е ж н и х . •

С

каждым

тает.

новым

клиентом

доходность

возрас¬

Мейер цитирует исследование Д о н а

Поттера

из W i n d e r m e r e A s s o c i a t e s . В к а ж д о й из 240 отраслей бизнеса были определены четыре главных к о н к у р е н ¬ та.

Поттер о б н а р у ж и л , что т о л ь к о 2 9 %

рыночных

лидеров были лидерами и по у р о в н ю д о х о д о в . На¬ пример, Steelcase лидирует на рынке офисной мебели, но HON лидирует по прибыли на этом р ы н к е . WalM a r t , м о ж е т быть, и д о м и н и р у е т в своей нише, но Family Dollar и Dollar General более д о х о д н ы .

Мей-

ер поясняет, что « р ы н о ч н ы е лидеры д о л ж н ы расши¬ ряться,

чтобы

получить д о п о л н и т е л ь н ы х к л и е н т о в » .

Это расширение м о ж е т с о п р о в о ж д а т ь с я п о н и ж е н и е м прибыли.

190

BigShots •

Если вы растете, то это выгодно клиентам. Совсем н а о б о р о т , г о в о р и т Мейер. Д а , рост м о ж е т позволить вам п р е д л о ж и т ь р ы н к у новые изделия или расширить­ ся г е о г р а ф и ч е с к и и, таким о б р а з о м , получить новых клиентов, но те же клиенты могли бы быть получены меньшей ценой безо в с я к о г о роста. « К а ж д ы й второй раз, к о г д а вы вкладываете капитал в ваш собственный рост, вы знаете, что вы могли вложить эти деньги в кли¬ ентов. И они т о ж е знают это». Имидж компании не дол¬ ж е н страдать от ее стремления расширяться.

БУДЬТЕ

ПРАКТИЧНЫМИ

В с в о е й книге «Direct from Dell» Делл вспомина­ ет п е р в ы е м е с я ц ы Dell Computer, когда фирма-нови¬ ч о к и с п ы т ы в а л а н е п р е р ы в н ы е и з м е н е н и я вследст¬ вие ее б у р н о г о и н е р а в н о м е р н о г о р о с т а . К с ч а с т ь ю , основатель ф и р м ы разрешил проблемы, к о т о р ы е воз¬ никли в те п е р в ы е дни, п р и ч е м « о ч е н ь практичным с п о с о б о м » . Каждый раз, когда компания сталкивалась с п р о б л е м о й , задавался в о п р о с (и он п р о д о л ж а е т задаваться): « К а к о й самый э ф ф е к т и в н ы й с п о с о б е е р е ш е н и я ? » Э т о т п о д х о д не т о л ь к о сделал те п е р в ы е н е с к о л ь к о месяцев б о л е е управляемыми, но также и имел д о л г о в р е м е н н ы й эффект, создавая о с о б ы й тип к о м а н д н о - о р и е н т и р о в а н н о й культуры, в к о т о р о й слу¬ жащие р а б о т а ю т в м е с т е и нацелены на успех компа¬ нии. Делл вспоминает, например, как участники пер¬ в о г о т о р г о в о г о п р е д п р и я т и я ф и р м ы д о л ж н ы были конфигурировать свои собственные компьютерные с и с т е м ы . Э т о б ы л о сделано не т о л ь к о для т о г о , что¬ бы предупредить в е р о я т н о с т ь появления внутренней

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

191

б ю р о к р а т и и — к о т о р а я есть и будет всегда, — но так¬ же ч т о б ы воспитать именно тех людей, к о т о р ы е , тор¬ гуя компьютерами, будут с п о с о б н ы р е ш и т ь проблему, с к о т о р о й столкнутся будущие клиенты, решая ту же задачу. К о м п а н и и не хватало о ф и с н о г о п р о с т р а н с т в а и денег,

но

каждая д о с т и г н у т а я

цель п о д к р е п л я л а с ь

э н т у з и а з м о м Делла и е г о п е р в о й к о м а н д ы управ¬ ления. Н о и н в е с т о р ы с о м н е в а л и с ь , н е т о т л и э т о случай, когда человеку п о в е з л о оказаться в нужном м е с т е в нужное время и с о р в а т ь куш. В самой Dell, казалось, п р о и с х о д и л о больше, чем сам Делл мог от¬ следить. В то же время возникла идея сделать фирму а к ц и о н е р н о й компанией. В 1986 Делл пригласил на встречу д е л о в ы х л и д е р о в с в о е й п р о м ы ш л е н н о й от¬ расли в д о п о л н е н и е к с о б с т в е н н ы м к о р п о р а т и в н ы м руководителям, ч т о б ы о п р е д е л и т ь , как лучше в с е г о развивать б и з н е с . По результатам э т о й в с т р е ч и были р а з р а б о т а н ы н е к о т о р ы е планы действия: •

ц е л е в о й п о т р е б и т е л ь — крупные компании;

•

развитие с и с т е м ы т е х н и ч е с к о й поддержки;

•

в ы х о д на внешний р ы н о к ( п е р в ы й шаг — Велико¬ британия);

•

с о к р а щ е н и е дилерских наценок путем разработки к о н ц е п ц и и прямых о т н о ш е н и й с клиентами;

•

у с к о р е н и е о б о р о т а запасов для увеличения эффек¬ тивности производства.

192

BigShots

Эта встреча была значительной не т о л ь к о из-за са¬ мих р е ш е н и й , но и из-за т о г о фундаментального воз¬ действия, к о т о р о е о н а имела на Dell Computer. О н а создала о б р а з е ц целевых установок, к о т о р ы й приме¬ няется до настоящего времени и является решающим для л ю б о й организации, п е р е ж и в а ю щ е й г и п е р р о с т . Годом п о з ж е Dell C o m p u t e r стала а к ц и о н е р н о й компанией. Ее экспансия в В е л и к о б р и т а н и ю успеш¬ но осуществилась вопреки прогнозам скептиков, ч т о прямая модель не будет р а б о т а т ь за пределами С Ш А . В то время с т о и м о с т ь к о м п а н и и равнялась $85 млн. Как пишет Делл в с в о е й с о б с т в е н н о й кни¬ ге: « М ы д о б и л и с ь э т о г о за т р и года, начав с идеи и $1000».

Делл

не упоминает,

что рост

тщательно

управлялся согласно принципам, в ы р а б о т а н н ы м во время с е с с и й м о з г о в о г о штурма и в с т р е ч по предва¬ рительным

предложениям.

К тому моменту компания еще не осознала, ч т о с каждой в о з м о ж н о с т ь ю р о с т а прибавляется и эле¬ мент риска. П и т е р М е й е р пишет, ч т о слишком бы¬ с т р ы й р о с т м о ж е т иметь и с в о ю о п а с н у ю сторону. В конце 1980-х — начале 1990-х Dell усвоила э т о т урок с л и ш к о м х о р о ш о . Между 1989 и

1993 гг.

продажи

компании в ы р о с л и с $389 млн до $2,9 млрд, но ни¬ ч е г о не б ы л о сделано, ч т о б ы улучшить ее структуру управления. Ф и р м а была н е с п о с о б н а контролиро¬ вать как п р и б ы л и , так и снабжение, и п р а к т и ч н ы й Делл в с к о р е обнаружил, ч т о он теряет к о н т р о л ь над с т р е м и т е л ь н о растущим б и з н е с о м . « М ы п р о в о д и л и в с т р е ч и , и все г о в о р и л и , ч т о дела идут великолеп¬ н о , — рассказывал Делл о д н о м у р е п о р т е р у . — Затем мы с м о т р е л и на ц и ф р ы и видели п р о б л е м ы . У нас

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

193

были предприятия, к о т о р ы е работали ч р е з в ы ч а й н о х о р о ш о , и п р е д п р и я т и я , к о т о р ы е р а б о т а л и чрез¬ в ы ч а й н о п л о х о , но н и к т о д е й с т в и т е л ь н о не знал, какие из них какие». Решение продавать ч е р е з роз¬ ничную продажу — в д о п о л н е н и е к п р я м о й — ока¬ залось п р о с ч е т о м . Маклерские г о н о р а р ы были со¬ кращены до миниума,

и х о т я о б ъ е м п р о д а ж был

х о р о ш и м , никакой п р и б ы л и н е б ы л о . « Н е п р е р ы в н ы й р о с т р е д к о бывает гладким. Лучше в с е г о он п р о и с х о д и т в а т м о с ф е р е , т е р п и м о й к ошиб¬ кам — к о т о р а я п р е д у с м а т р и в а е т в о з м о ж н о с т ь отсту¬ пать, учиться на ошибках и п р о б о в а т ь что-нибудь сно¬ ва», — считает Р о б е р т М. Томаско (Go for Growth). В U. S. News & World Report г о в о р и л о с ь , ч т о 1993 г. был г о д о м , когда « м о л о д о с т ь Dell закончилась; г о д о м , когда ф и н а н с о в ы е аналитики в один г о л о с твердили: „Я же вам г о в о р и л ! " ; г о д о м , когда 29-летний предпри­ ниматель... увидел, ч т о е г о компания в п е р в ы е столк¬ нулась с неудачей». П р о б л е м ы управления компании заставили ее отказаться от линии ноутбуков, не имею¬ щей б о л ь ш о г о п о т е н ц и а л ь н о г о рынка.

УРОКИ

ГИПЕРРОСТА

На встрече в сентябре 1998 г. в Далласе Майкл Делл п о д е л и л с я своей ф о р м у л о й для в ы ж и в а н и я в у с л о в и я х сверхстремительного роста к о м п а н и и . •

Объединяйтесь

с

сотрудниками.

Dell

п р о в о д и т до¬

вольно агрессивную политику в вербовке самых талант-

194

BigShots ливых л ю д е й , к о т о р ы х она м о ж е т найти, и проекти¬ ровании их работы таким о б р а з о м , чтобы обеспечить дальнейший гиперрост. Например, компания будет дро¬ бить р а б о ч и е места, что и н о г д а п р о х о д и т не слиш¬ к о м л е г к о . Но, к а к сказал Д е л л , « г и п е р р о с т приведет к тому, что через шесть месяцев их работа достигнет т о г о же р а з м е р а , что и п р е ж д е , и они с к а ж у т : „ П о ж а ¬ луйста, у р е ж ь т е м о ю работу наполовину, я с л и ш к о м загружен!"» •

Будьте

готовы к тому,

что

условия

игры

изменят­

ся. Интернет — это настоящий прорыв в системе отно­ шений Dell с клиентами и ее п р о д а ж а х . Д р у г о й пример т в о р ч е с к и х методов Dell — объединение м е н е д ж е р о в по работе с клиентами и и н ж е н е р н ы х систем ф и р м ы о д н о й централизованной базой данных. •

Учитесь на своих ошибках.

«Мы

гордимся,

если

со¬

вершенная о ш и б к а нас чему-нибудь научила», — гово¬ рит Делл. Основа успеха не наличие готовых ответов на все в о п р о с ы , а с п о с о б н о с т ь учиться на своих о ш и б к а х , не повторять их и у б е ж д а т ь с я , что изученные у р о к и усвоены во всей о р г а н и з а ц и и . •

Управляйте ростом. Это, м о ж е т быть, наиболее важ¬ ный у р о к , к о т о р ы м Делл мог поделиться с с о л и д н о й а у д и т о р и е й р у к о в о д и т е л е й с т а р ш е г о звена, к о т о р ы м т р у д н о представить себе, что к о м п а н и я м о ж е т расти « с л и ш к о м б ы с т р о » . Но, как сказал Делл, «есть уровень роста, к о т о р ы й не т о л ь к о с л и ш к о м быстр, но опасен и смертелен для компании». Он указал, как Dell Computer выросла за один г о д с $ 890 млн по объему п р о д а ж до $ 2,1 млрд. «Это было просто п о т р я с а ю щ е , — признал о н , — но на с л е д у ю щ и й г о д ф и р м а с п о т р я с а ю щ и м г р о х о т о м врезалась в стену и раскололась на тысячи частей». И з э т о г о опыта ф и р м а и з в л е к л а к о е - к а к и е

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

195

полезные у р о к и : как определить доходность различных частей б и з н е с а , к а к строить и н ф р а с т р у к т у р у , чтобы поддерживать равномерный рост. •

Помните,

что

клиент

всегда

прав.

Эта

установка

не изменилась с тех п о р , к а к была основана ф и р м а . В 1991 г. она считалась компанией №1 с т о ч к и зрения о б с л у ж и в а н и я потребителей. С тех пор к о м п а н и я вы¬ росла в 25 или больше раз, но ее все еще называют первым н о м е р о м , г о в о р и т Д е л л . •

Сегментируйте бизнес.

Как объяснил Д е л л , его ком¬

пания продает свою п р о д у к ц и ю крупным клиентам, гло¬ бальным клиентам и отдельным потребителям. И каж¬ д ы й из этих б и з н е с о в имеет различные характеристи¬ ки — и р а з л и ч н ы е з а т р а т ы на п о д д е р ж к у , р е з е р в ы , уровни инвестиций, капиталоемкость. Сегментируя биз¬ нес, Д е л л м о ж е т лучше о б с л у ж и в а т ь р а з л и ч н ы е его с е к т о р ы , проверять работу и принимать ж е с т к и е дело¬ вые решения. •

Используйте

выход

на

мировой

рынок

как

страте¬

гию роста. Dell начала с э к с п а н с и и в В е л и к о б р и т а н и и и с тех пор выбралась в Центральную Европу, в Кана­ д у , Я п о н и ю , А в с т р а л и ю , Т и х о о к е а н с к у ю А з и ю , Ма­ л а й з и ю , Китай и Б р а з и л и ю . Опыт д о к а з а л , что прямая модель не предназначается исключительно для англо¬ язычных стран

или а м е р и к а н с к о й

культуры. Делл

утверждает: « Э к о н о м и к а есть э к о н о м и к а , находитесь ли вы в Пекине или Бостоне, Барселоне или Ботсване». •

Не

практикуйте

управление

по

принципу

«я

тоже».

Вы не м о ж е т е с л е д о в а т ь за д р у г и м и ф и р м а м и . Вы д о л ж н ы найти ваш собственный с п о с о б работать луч¬ ше. Это не значит не адаптировать к своему бизнесу идеи д р у г и х о р г а н и з а ц и й , но вы не д о л ж н ы позволить вашей ф и р м е п р и д е р ж и в а т ь с я у с т а р е в ш и х т р а д и ц и й

196

BigShots п р о м ы ш л е н н о с т и (например, предпочтение р о з н и ч н о й п р о д а ж и прямой модели). •

Будьте

впереди

всех

в

ключевых

тенденциях.

Dell

продемонстрировала, как использовать Интернет поми¬ мо интернет-продаж. Далее, несмотря на то что она могла предложить н е с к о л ь к о различных видов UNIX, а т а к ж е NT, ей пришлось инвестировать в UNIX, к о т о р ы й находится на спаде. Следовательно, говорил Делл в то время, фирма решила д о м и н и р о в а т ь над NT простран¬ ством н а с т о л ь к о , н а с к о л ь к о м о г л а . П о его м н е н и ю , это дало бы Dell б о л ь ш у ю д о л ю быстрорастущего рын¬ ка. Что касается Интернета, Делл полагает, что через пять — десять лет ф а к т и ч е с к и к а ж д ы й будет покупать их к о м п ь ю т е р через Сеть. А Dell C o m p u t e r , захватив д о м и н и р у ю щ и е позиции на этом рынке, станет лидером сетевых п р о д а ж . •

Рассматривайте

дополнительные

возможности.

Д а , при всем своем росте, Майкл Делл н и к о г д а не про¬ пускает дополнительные в о з м о ж н о с т и для расширения. Это, впрочем, не означает хаоса. «Мы не таращимся в графу „ д о х о д ы " в балансе с к р и к а м и : „ Э й , мы по¬ лучили большие деньги, давайте пойдем их куда-нибудь в л о ж и м ! " — г о в о р и т Д е л л . — Мы с ф о к у с и р о в а н ы на вполне к о н к р е т н о м б и з н е с е » .

К о м п а н и я стала н а с т о л ь к о б о л ь ш о й , ч т о Делл н е м о г п о д с ч и т а т ь даже сумму д о х о д о в и затрат в с е х от¬ дельных предприятий.

Dell

Computer необходимо

б ы л о п о п р а в и т ь с в о е ф и н а н с о в о е з д о р о в ь е и учре¬ д и т ь лучшее управление.

О п и с ы в а я с в о и чувства в

1993 г., Делл сказал р е п о р т е р у : «Я ч у в с т в о в а л , ч т о м н о й п о с т е п е н н о овладевает

паника.

Был п е р и о д ,

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

197

когда каждое н о в о е с о о б щ е н и е о делах в компании с т а н о в и л о с ь все хуже, хуже и хуже». Делл вспомнил, как однажды он и е г о н о в ы й управляющий финанса¬ ми мчались ч е р е з а э р о п о р т Хитроу, ч т о б ы успеть на самолет в Ирландию. М е р е д и т сказал Деллу, ч т о « о н увидел х о р о ш у ю с т о р о н у в п р о б л е м е с ноутбуками — она показала, ч т о и н ф о р м а ц и о н н ы е с и с т е м ы компа¬ нии и ее управление не выдерживают темпа ее быст¬ р о г о р о с т а » . Делл р е з к о о с т а н о в и л с я . «Том, — сказал о н , — у вас и з в р а щ е н н о е чувство ю м о р а » . Делл н е о д н о к р а т н о г о в о р и л о т о м , как о ш и б к и могут стать в о з м о ж н о с т я м и ,

если на них учиться.

И он я в н о делает т о , о чем рассуждает. Н а п р и м е р , Делл нанял и н ж е н е р о в , ч т о б ы закончить отвергну¬ т ы й покупателями продукт, п о с о в е т о в а в им сосре¬ дотачивать внимание на п о т р е б н о с т я х рынка; в про¬ ц е с с е р а б о т ы все о н и обнаружили,

ч т о развивать

с о б с т в е н н у ю т е х н о л о г и ю не всегда лучший выход. «Два года назад, — сказал Делл Д э н у М а к г р о у из US News & World Report, — мы сказали бы вам, ч т о с о б и р а е м с я делать все сами. Но тогда мы поняли, ч т о э т о не работает. Иногда гораздо тяжелее

отка­

заться от с а м о с т о я т е л ь н о г о изготовления продукта». Я с н о тем не менее, ч т о Делл услышал слова сво¬ е г о ф и н а н с о в о г о служащего о п р и ч и н а х к р и з и с а ф и р м ы . Компания должна была отказаться от р о с т а ради р о с т а и заменить е г о стратегией, к о т о р а я по¬ зволила бы ей управлять развитием компании, что¬ бы двигаться вперед. управленческую

Делл нанял б о л е е

команду из таких

опытную

компаний,

как

Motorola, Hewlett-Packard и Apple. Э т о п о п о л н е н и е включало М о р т а Т о п ф е р а в качестве управляющего ежедневными деловыми о п е р а ц и я м и в Dell. Компа-

198

BigShots

ния д о л ж н а была также

переориентировать

свои

усилия на п р я м ы е продажи, м а р к е т и н г о в ы е м е т о д ы которых она усиленно совершенствовала. П о с к о л ь к у р у к о в о д и т е л и сегодня прислушивают¬ ся к м н е н и ю Делла, важно, ч т о о н и признают, на¬ с к о л ь к о значимы были и с п ы т а н и я 1993 г. для сего¬ дняшней у с п е ш н о й Dell Computer. Сам Делл сказал, ч т о э т и испытания облегчили ему р е ш е н и е принять р е к о м е н д а ц и ю М е р е д и т а и « и з м е н и т ь в е к т о р разви¬ тия компании от р о с т а , р о с т а и еще раз р о с т а к лик¬ видности, д о х о д н о с т и и планомерному росту. Эта формула стала н а с т о я щ е й м а н т р о й к о м п а н и и » . Однако, учитывая м о л о д о с т ь ее основателя, за Dell Computer тщательно наблюдают инвестиционные аналитики. Н а п р и м е р , в 1997 г. наблюдатели Dell на¬ чали предполагать, ч т о к о м п а н и ю о ж и д а ю т б о л ь ш и е проблемы. Снова появились сомнения относительно п р и м е н е н и я п р я м о й модели за границей, п о с к о л ь к у Dell вышла на р ы н о к Китая. Майкл Делл сам защищал с в о и решения, к о т о р ы е доказали его мудрость. Резуль¬ тат: Dell становилась «главным и г р о к о м » в Китае. Хо¬ тя конкуренция в Китае д е й с т в и т е л ь н о и н т е н с и в н а , в ы б о р Деллом п р я м о й модели подразумевал, ч т о фир¬ ма не шла п р я м о п р о т и в м е с т н ы х р ы н о ч н ы х л и д е р о в , а двигалась с в о и м путем. И о н а у с п е ш н о работает.

СЛЕДИТЕ

ЗА

КОНКУРЕНТАМИ

Ч т о ж е конкуренты? Конкуренты думают, ч т о о н и извлекают пользу из о п ы т а Dell. В 1997 г. HewlettPackard хвастала, ч т о ее материальные запасы сокра­ тились на 30% и р е з е р в ы п о с р е д н и к о в сократятся че-

БИЗНЕС П У Т Ь : DELL

199

рез две недели. «Как т о л ь к о мы сделаем э т о , — сказал Джим Макдоннелл из HP, — у Dell не будет никакого преимущества п о с т о и м о с т и » . Далее H P переложила о т в е т с т в е н н о с т ь за с б о р к у б о л ь ш и н с т в а ее ПК на по¬ с р е д н и к о в . Н о и н в е с т о р о в э т о н е привлекло. О н и п о м н и л и , ч т о у Dell ф а к т и ч е с к и не б ы л о никаких запасов и никаких дилерских наценок. В т о м же году IBM п о з а б о т и л а с ь , ч т о б ы посредни¬ ки делали машины до конца — задача, к о т о р у ю о н а по¬ ставила двумя годами прежде. Э т о п о м о г л о ей также снизить материальные запасы, но и увеличило зависи¬ м о с т ь IBM о т п о с р е д н и к о в . Ч т о ж е C o m p a q ? Самый б о л ь ш о й конкурент Dell п р о е к т и р о в а л , ч т о усилия, направленные на у п р о щ е н и е п р о ц е с с а поставки, п о з в о л и т ему с н и з и т ь затраты в будущем. Для 8 0 % с в о и х к о р п о р а т и в н ы х заказов C o m p a q уже делает ПК на с в о и х с о б с т в е н н ы х заводах и доставля¬ ет их сама. Для меньших и б о л е е с л о ж н ы х заказов — п р и б л и з и т е л ь н о 2 0 % п о с т а в о к — о н а отправляет ча¬ с т и ч н о у к о м п л е к т о в а н н ы е ПК п о с р е д н и к а м , кото¬ р ы е сами управляются с заключительной с б о р к о й и конфигурацией. Но ни одна из э т и х ф и р м не победила Dell в ее с о б с т в е н н о й игре. Да, аналитики следят за Dell п р и с т а л ь н о и по¬ с т о я н н о . Когда акции Dell C o m p u t e r падали в тече­ ние двух недель (в феврале 1999 г.), аналитики сно¬ ва подвергали с о м н е н и ю ф и н а н с о в о е положение ф и р м ы . Внимание рынка с о с р е д о т о ч е н о на конку¬ р е н т е Dell — Gateway, — н е с м о т р я на е г о репутацию

200

BigShots

п л о х о г о обслуживания. Gateway развила трехаспектную с т р а т е г и ю маркетинга, думали,

которая,

как м н о г и е

и з м е н и т будущее п р о м ы ш л е н н о с т и ПК и

п о з в о л и т однажды и з г о ю Gateway п р е в з о й т и Dell. Но к началу марта 1999 г. Делл о б ъ я в и л о двух важ¬ ных с о б ы т и я х . Во-первых, о н с о б и р а е т с я продавать д о п о л н и т е л ь н о 30 000 изделий Dell ч е р е з фирмен¬ ный интернет-сайт Gigabuys.com, включая программ¬ н о е о б е с п е ч е н и е для п р и н т е р о в и даже и г р ы . Как п р о к о м м е н т и р о в а л э т о т шаг Майкл К в а т и н е ц и з C r e d i t Suisse First B o s t o n :

« Ч е р е з Gigabuys Делл

м о ж е т п о с т р о и т ь б о л е е п р о ч н ы е и длительные от¬ ношения с клиентами, чем п р о с т о продавая им П К » . К а к о в о в т о р о е с о б ы т и е ? Dell подписала 16-милли­ ардный контракт с IBM на к о м п о н е н т ы , используемые в самых б о л ь ш и х к о м п ь ю т е р а х , к о т о р ы е о н а п р о д а е т большим компаниям, таким о б р а з о м усиливая б и з н е с Dell на э т о м р ы н к е . Уолтер Винницкий из Hambrecht Quist сказал п р е с с е : « П о существу, э т о брак двух ком¬ паний, о д н а и з к о т о р ы х и м е е т п о т р я с а ю щ у ю техно¬ л о г и ю , а другая — замечательный маркетинг». П о с к о л ь к у г и п е р р о с т Dell п р о д о л ж а е т с я , конку¬ р е н т ы учатся у нее и прилагают усилия, ч т о б ы ей подражать. Нагнетается напряжение. IBM и C o m p a q с у щ е с т в е н н о улучшили с в о е управление резервами. В р о з н и ч н ы х продажах клиенты C o m p a q могут пой¬ ти на ее и н т е р н е т - с а й т и в ы б р а т ь ПК с п о м о щ ь ю продавца. Так клиенты получают лучшее из о б о и х ме¬ т о д о в — небольшие запасы и удобства р о з н и ч н о й тор¬ говли. Глава C o m p a q Экхард П ф а й ф е р полагает, ч т о м о ж н о предлагать как прямые продажи, так и тради¬ ц и о н н ы е каналы распределения. Э т о не так, возра-

БИЗНЕС ПУТЬ: DELL

201

жает Делл. Он считает, ч т о в э т о м случае создается «конфликт каналов» — в о з м о ж н о , вспоминая те дале¬ кие времена, когда е г о с о б с т в е н н а я ф и р м а использо¬ вала смешанные м е т о д ы и н и ч е г о х о р о ш е г о из э т о г о не вышло. П ф а й ф е р п о д в е р г с о м н е н и ю и с п о с о б н о с т ь Dell р а б о т а т ь с клиентами ч е р е з И н т е р н е т . И н в е с т о р ы также задаются в о п р о с о м , сумеет ли Dell выйти на р ы н о к н е б о л ь ш и х п о р т а т и в н ы х у с т р о й с т в для досту¬ па в И н т е р н е т . C o m p a q вкладывает в э т о т р ы н о к вре¬ мя и деньги, а Dell не т р а т и т м н о г о на исследования и развитие, так ч т о возникает в о п р о с : не слишком ли мало у нее с р е д с т в , ч т о б ы так р е з к о менять направ¬ ление деятельности? Ч т о г о в о р и т сам Майкл Делл? Сеть будет спо¬ с о б с т в о в а т ь продажам ПК и упрощать м е т о д ы , с по¬ м о щ ь ю к о т о р ы х Dell продает П К напрямую. П о е г о м н е н и ю , ПК будет играть даже б о л е е важную р о л ь в с о е д и н е н и и с И н т е р н е т о м телефона,

пейджера,

автомобиля и телевизора. И н т е р н е т не заставит нас отказаться

от

персонального

к о м п ь ю т е р а — на¬

о б о р о т , и н ф о р м а ц и я , приходящая ч е р е з Интернет, станет б о л е е ц е н н о й , а к о м п ь ю т е р ы — еще важнее, чем прежде. Ф и р м ы будут заменять ПК каждые т р и года,

так

что

продажи должны

быть устойчивы.

В ы с о к о с к о р о с т н о й доступ в И н т е р н е т заставит тех, к т о е щ е не в И н т е р н е т е , п о с п е ш и т ь с подключе¬ нием. Согласно Деллу, большая пропускная способ¬ н о с т ь будет означать б о л ь ш и е т р е б о в а н и я к ком¬ п ь ю т е р у и с е р в е р н ы м приложениям, и п о э т о м у про¬ дажи

более

возрастать.

новых компьютеров

будут

все

время

В области профессионального рынка

202

BigShots

р о с т п р о и з о й д е т в с ф е р е б ы с т р о д е й с т в у ю щ и х сер¬ в е р о в . И большая часть р ы н к а будет с о с р е д о т о ч е н а на б ы с т р о д е й с т в у ю щ е й связи. На взгляд Делла, в ы с о к о с к о р о с т н о й доступ в Сеть ускорит информационный поток, что положительно скажется на п р и б ы л ь н о с т и Dell. Том Спринг, взяв¬ ший и н т е р в ь ю у Майкла Делла для PC World On-Line, п р о ц и т и р о в а л : «Технология м о ж е т б ы т ь инструмен¬ т о м , к о т о р ы й п о з в о л и т Dell стать б р о к е р о м рыноч¬ н о й и н ф о р м а ц и и , с п о с о б н о й у п р о с т и т ь связь меж¬ ду клиентами и поставщиками». Далее, на его взгляд, увеличение п р о п у с к н о й с п о с о б н о с т и мультимедиап р и л о ж е н и й предоставляет « з о л о т у ю в о з м о ж н о с т ь » о б щ е н и я Dell и п о т р е б и т е л е й он-лайн — эквивалент 24-часового рекламного ролика. Делл предвидит та¬ кие времена, когда его сайт будет п р о в о д и т ь он-лайнконференции,

передавать п р о г р а м м ы о т о м ,

как

получить максимум от к о м п ь ю т е р о в Dell, и, самое важное, продвигать н а р ы н о к н о в ы е к о м п ь ю т е р н ы е системы.

ДЛЯ ОПТОВЫХ ПОКУПАТЕЛЕЙ ТЕЛ./ФАКС ОТДЕЛА СБЫТА (812) 235-61-37, 235-70-87, 235-67-96 E-mail: [email protected], [email protected] О П Т О В О - Р О З Н И Ч Н Ы Й МАГАЗИН «Книжный дом „Невский проспект"» С.-Петербург, пр. Обуховской обороны, д. 105, павильон № 37 (ДК им. Крупской) РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ Санкт-Петербург « Д и л я » (812) 314-0561 « Д о м к н и г и » (812) 318-6224 « А р б а л е т » (095) 261-93-05, 267-37-58 Москва « А т б е р г » (095) 973-0810, 973-0086 « Д и л я » (095) 261-7396 « И н т е л л е к т М а р к е т » (095) 288-3211; 504-0708 К н и ж н ы й клуб «36,6» (095) 261-2490; 267-2969 « Л а б и р и н т » (095) 932-7901, 932-7902, 932-7785, 932-2923 « М а с т е р - к н и г а » (095) 363-9213; 363-9217 ООО « К а л ь м а р у с » (095) 919-9611, 787-5945; [email protected]; [email protected] П р е д с т а в и т е л ь и з д а т е л ь с т в а ( 0 9 5 ) 998-5972(только опт) « Р И П О Л К л а с с и к » (095) 513-5777, 513-5785, 513-5471; [email protected]; www.ripol.ru « С т о л и ц а - с е р в и с » (095) 375-2118, 375-3673 «Стрела»(095)755-9166 « Т е х н о п р о г р е с с » www.bookspb.narod.ru «Триэрс» (095) 157-4395 Екатеринбург « В а л е о - к н и г а » (3432) 420-775; 425-600 Казань «Таис» (8432) 76-3455 Киев ЧП « П е т р о в » (1038044) 452-1161; E-mail: [email protected] «Орфей-1»: Магазин, ул. Кр. Казаков, 6, (044) 418-8473 Оптовая торговля (044) 464-4945, 464-4970 Новосибирск « Т о п - К н и г а » (3832) 36-1026, 36-1027 ЧП « О с т р о м е н с к и й » (8632) 32-1820 Ростов-на-Дону «Эмис» (8632)328-771 « А з и я » (3472) 50-3900 Уфа « М и р с » (4212) 22-7124 Хабаровск «Интерсервис»(3512)21-3374,21-3453 Челябинск КНИГА-ПОЧТОЙ 199397, Санкт-Петербург, а/я 196, ЗАО «Грифъ»; тел. (812) 914-8012 192284, Санкт-Петербург, а/я 300, ЗАО «Ареал»; наложенным тел. (812) 268-9093, 268-2297 платежом

Ребекка Саундерс БИЗНЕС ПУТЬ: DELL. 10 СЕКРЕТОВ ЛУЧШЕГО В МИРЕ КОМПЬЮТЕРНОГО БИЗНЕСА В е д у щ и й р е д а к т о р А. Е. Гурова Х у д о ж е с т в е н н ы й р е д а к т о р О. М. Бегак Л и ц е н з и я ИД № 0 6 2 9 5 от 16 н о я б р я 2 0 0 1 г. Подписано к печати 2 2 . 1 0 . 2 0 0 3 . Гарнитура Ш к о л ь н а я . 1

Ф о р м а т 60 х 90 / 1 6 . О б ъ е м 13 п е ч . л. П е ч а т ь в ы с о к а я . Т и р а ж 5 0 0 0 э к з . Заказ № 3 9 . 2 5 Налоговая

льгота

—

общероссийский

ОК-005-93,

том 2 —

классификатор

продукции

953000

Издательство «Крылов» А д р е с для п и с е м : 1 9 0 0 6 8 , С П б . , а/я 6 2 5 . Тел. ( 8 1 2 ) 114-68-46; т е л . / ф а к с о т д е л а с б ы т а ( 8 1 2 ) 2 3 5 - 6 1 - 3 7 , 2 3 5 - 7 0 - 8 7 , 235-67-96. E-mail: n p r @ n p r . s p . r u , s a l e s @ n p r o s p e c t . s p . r u , s f @ n p r o s p e c t . s p . r u , k v @ n p r . s p . r u Отпечатано с д и а п о з и т и в о в в ООО « С е в е р о - З а п а д н ы й п е ч а т н ы й д в о р » . г. Г а т ч и н а , ул. С о л о д у х и н а , 2.