Was ist Lean Six Sigma?

Was ist Lean Six Sigma?

Mike George · Dave Rowlands Bill Kastle

Was ist Lean Six Sigma?

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Mike George Dave Rowlands Bill Kastle

Titel der amerikanischen Originalausgabe: M. George, D. Rowlands, B. Kastle: What is Six Sigma? ISBN 0-07-142668-X Copyright © 2004 by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved. Aus dem Amerikanischen übersetzt von Elke Koerschgens

ISBN 978-3-540-32329-7 Springer Berlin Heidelberg New York

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ¨ uber http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich gesch¨ utzt. Die dadurch begr¨ undeten Rechte, insbesondere ¨ bersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen die der U und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielf¨ altigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielf¨ altigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zul¨ assig. Sie ist grunds¨ atzlich verg¨ utungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w¨ aren und daher von jedermann benutzt werden d¨ urften. Herstellung: LE-TEX Jelonek, Schmidt & V¨ ockler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg SPIN 11663126

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Vorwort

In weniger als einem Jahrzehnt hat sich herausgestellt, dass Lean Six Sigma die erfolgreichste Methode zur Verbesserung von Geschäftsergebnissen geworden ist. Weltweit hat diese Methode Milliarden von Euros in ökonomischen Werten in allen möglichen Branchen erwirtschaftet. Infolge der Ergebnisse haben wir dieses Buch in elf verschiedenen Sprachen veröffentlicht. Um die Nachfrage von Europas größter Ökonomie zu befriedigen, wird dieses Buch zum ersten Mal in Deutsch veröffentlicht. Unsere Erfahrung aus der Durchführung von übergreifenden Transformationen in Dutzenden von Unternehmen hat gezeigt, dass Erfolg abhängig ist von verschiedenen Grundprinzipien: • Das Engagement des Vorstands: In Firmen, die Wachstum anstreben, ist dieses Buch über Lean Six Sigma ein Muss für jede Führungskraft. • Veränderung der Firmenkultur: Für Firmen, welche sich schon mit dieser Materie befasst haben, soll dieses Buch ein allgemeines Verständnis für Lean Six Sigma schaffen. Um die Vorteile von Lean Six Sigma schnell und einfach zu erklären, konzentriert sich dieses Buch auf die Kernfragen und greift nur auf ein Minimum an Statistiken zurück. Wie auch

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Vorwort

immer, dieses Buch verschafft praktische Information für jede Geschäftsleitung. Nachdem Sie dieses Buch gelesen haben, sind Sie für den globalen Wettbewerb gerüstet. Wir hoffen, dass wir Sie inspiriert haben, diese Techniken anzuwenden, um Ihre Geschäftsergebnisse zu verbessern. Mai 2007

Mark George und Carl Dugdale George Group Consulting (www.georgegroup.com)

Danksagung Wir danken den folgenden Personen und Institutionen, die uns bei der Erstellung dieses Buches geholfen und unterstützt haben: Jim Buckman, University of Minnesota; Dick Cunningham, Johns Manville; Mike Gabler, Solar Turbines; Linda Garner, The Plaquesmith; Todd Graham, Johns Manville; Gloria Grohs, Director of Nursing (ret.); Roger Hirt, City of Fort Wayne; George Maszle, Xerox Corporation; Ashish Merchant, Western Union; Dina Mongelli, Xerox Corporation; Heather Presley, City of Fort Wayne; Tim Schwalm, Eastman Kodak; Lynn Sherman, Delafoil Inc.; Barry Shook, Xerox Corporation; Tom Vandini, Delafoil Inc. Wir möchten uns auch bei Sue Reynard, unserer Editorin und Layouterin in einer Person, sowie bei Tonya Schilling und Lynn Rae Kastle, unseren Korrektoren, als auch bei Dipl.-Ing. Carmen Beernaert für die Korrektur der deutschen Fassung bedanken.

Inhalt

Eine Anmerkung für unsere Leser............................................IX Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma ............................. 1

Teil 1: Voraussetzungen für Lean Six Sigma 1.

Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma ............................ 13

2.

Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden durch Geschwindigkeit und Qualität ........................................ 17

3.

Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse................... 29

4.

Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen, um den maximalen Gewinn zu ermöglichen ............................... 43

5.

Schlüssel #4: Gründen Sie Entscheidungen auf Daten und Fakten ............................................................... 51

6.

Weiteres Basiswissen: Die fünf Lean-Six-SigmaGesetze.................................................................................. 59

Teil 2: Die Implementierung von Lean Six Sigma 7.

Der Start von Lean Six Sigma im Unternehmensumfeld........................................................ 71

8.

Verbesserungen nachhaltig gestalten............................. 85

9.

Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren .......... 113

10.

Sechs Dinge, die Manager tun sollten.......................... 121

Eine Anmerkung für unsere Leser

Personen, die bereits seit längerem im Geschäftsleben stehen, kennen Six Sigma möglicherweise als eine der am weitesten verbreiteten Qualitätsverbesserungsmethoden der heutigen Zeit. Diejenigen, die in der Produktion beschäftigt sind, haben eventuell schon einmal den Begriff „Lean“ gehört und verbinden damit Prozessgeschwindigkeit und -effizienz. Für viele andere klingt “Lean” vielleicht einfach nach einer neuen Diätmethode und “Six Sigma” ist einfach eine Kombination aus einer Zahl und einem griechischen Wort ohne eine bestimmte Bedeutung. So oder so lesen Sie dieses Buch wahrscheinlich deshalb, weil Ihr Unternehmen mit einer Lean-Six-Sigma-Initiative beginnt. Dieses Buch gibt Ihnen Antworten auf die wichtigsten Fragen: Was ist Lean Six Sigma? Warum wird es in meinem Unternehmen angewendet? Welcher Nutzen ergibt sich daraus für mich? Lassen Sie uns ganz von vorn beginnen. Was ist Lean Six Sigma? Manche sagen, dass es sich hierbei um eine Verbesserungsmethode handelt, weil Daten zur Identifizierung und Beseitigung von Prozessproblemen verwendet werden. Andere sprechen von einem Verbesserungsmotor, weil es vollkommen neue Rollen und Verfahren innerhalb einer Organisation etabliert, die das Ziel haben, kontinuierlich Ergebnisse zu generie-

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Eine Anmerkung für unsere Leser

ren. Wenn Sie dieses Buch lesen, werden Sie sehen, dass beides zutrifft. Lean Six Sigma bewegt sich in einem weiten Rahmen, in dem sich sowohl Unternehmensziele als auch Kundenbedürfnisse wieder finden.

Was erwartet Sie in „Was ist Lean Six Sigma“? Das Ziel dieses Buches besteht darin, Ihnen Lean Six Sigma näher zu bringen. Es konzentriert sich auf Schlüsselthemen und sollte daher nicht als Referenzhandbuch betrachtet werden. Dieses Buch vermittelt vielmehr, wie Lean Six Sigma Unternehmen hilft, in einer neuen Welt erfolgreich zu sein, in der Kunden hohe Qualität, kurze Lieferzeiten und minimale Kosten erwarten. Die ersten sechs Kapitel des Buches beschäftigen sich mit den Grundlagen von Lean Six Sigma. In diesen Kapiteln stehen das Grundvokabular und die Konzepte im Vordergrund, mit denen Sie wahrscheinlich demnächst in Ihrem eigenen Unternehmen konfrontiert werden. In den letzten Kapiteln geht es dann um die Anwendung von Lean Six Sigma. Wir werden darstellen, warum so viele Unternehmen Lean Six Sigma einsetzen, und präsentieren Praxisbeispiele von Teams, die das Konzept und dessen Methoden angewendet haben, um ihr Arbeitsumfeld zu verbessern.

Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

„In meinen kühnsten Träumen hätte ich mir nicht vorstellen können, wie viel Geld man damit einsparen kann“, sagt Todd Graham. „Geld für das Unternehmen einzusparen, hat mir wirklich Spaß gemacht.“ Todd ist seit 18 Jahren bei Johns Manville (JM) beschäftigt. Bis auf eine kurze Zeit als Kfz-Mechaniker ist JM das einzige Unternehmen, bei dem er seit seiner Ausbildung gearbeitet hat. Seine Karriere als Produktions- / Maschinenführer verlief bis in die späten 1990er Jahre reibungslos, bis JM so genannte „Teams zur Reduktion der Variationen“ einführte. Obwohl er nur einen Realschulabschluss und einige weiterführende Kurse vorzuweisen hatte, zeigte Todd schon immer Interesse an Prozessoptimierung. Deshalb bewarb er sich als Teammitglied und wurde angenommen. Die Teammitglieder wurden von ihren bisherigen Aufgaben freigestellt, erhielten eine Schulung in Statistik und nahmen ihre Arbeit auf. „Jedes ‚Team zur Reduktion der Variationen’ erzielte bestimmte Fortschritte”, erzählt Todd, „aber eigentlich waren die Teams bloße Zusammenwürfelungen von Fabrikarbeitern, die sich irgendwie durchschlugen. Niemand verstand wirklich den großen Zusammenhang.” Das sollte sich allerdings bald ändern. Im Oktober 2001 las Todd zufällig einen JM-Newsletter, in dem das

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Unternehmen die Einführung von etwas mit dem Namen Six Sigma ankündigte. Todd erinnert sich, dass in dem Newsletter nur wenige Details genannt wurden, aber es wurde erwähnt, dass das Unternehmen Freiwillige suchte, die so genannte „Black Belts“ werden sollten - Mitarbeiter, die Projekte an den Unternehmensstandorten managen sollten. In dem Artikel stand weiter, dass die „Black Belts“ mindestens zwei Jahre für diesen Job benötigt würden. Das hörte sich für Todd sehr interessant an, er war sich allerdings zuerst nicht sicher, ob er sich wirklich an der Six-Sigma-Initiative beteiligen wollte. Einen Monat, nachdem er den Artikel gelesen hatte, wurde er jedoch vom Management direkt angesprochen und gefragt, ob er in diesem Programm mitarbeiten würde. Er stimmte zu. „Was mich letztendlich dazu bewog, ein ‚Black Belt’ zu werden, war die massive Unterstützung, die sich von Seiten der Unternehmenszentrale ankündigte“, berichtet Todd. „Ich war überzeugt, dass wir nun wesentlich mehr Unterstützung bekommen würden, als uns bisher in dem ‚Team zur Reduktion der Variationen’ zuteil geworden war.” Wie sich herausstellte, sollte er Recht behalten. „Die Unterstützung von oben nach unten funktionierte wirklich gut”, sagt er. Bald nachdem Todd offiziell von seinen normalen Arbeitsaufgaben freigestellt worden war, begann er die erste von fünf Schulungswochen. „In der ersten Woche lernten wir alles über Führung“, erklärt er. „Dann hatten wir weitere vier Wochen zusätzliches Training in Abständen von jeweils einem Monat. Das heißt, wir hatten eine Woche Schulung, dann gingen wir zurück in das Unternehmen und arbeiteten an einem Projekt. Danach trafen wir uns zur nächsten Schulungswoche, gingen wieder in das Projekt und so weiter.“

Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Todd beschreibt seine Arbeit im Rahmen des Schulungsprojekts als eine Erfahrung, die ihm die Augen geöffnet hat. „Wir konnten uns gar nicht vorstellen, dass es so schwierig sein würde, brauchbare Prozessdaten zu finden”, erzählt er. In dem Prozess, in den er eingebunden war, wurden verschiedene Rohstoffe geschmolzen und zu Glas verarbeitet. Das Ziel des Teams war es, den Prozess und das Produkt einheitlicher zu gestalten. Deshalb sollte das Team feststellen, wie gut die Materialien vor und nach dem Transport gemischt wurden. „Die Analyse der Prozessbeispiele konnte zwei bis drei Wochen dauern“, sagt Todd. „Daraus ergab sich, dass die Daten, die ich mir jeden Tag anschaute, den Stand von vor drei Wochen reflektierten. Das half mir natürlich wenig dabei, das zu managen, was gerade passierte.” Letztlich konnte sein Team nur einen Teil der vorhandenen Datenprobleme lösen und nur ca. 40% des ursprünglichen Projektziels erreichen. „Ich habe daraus gelernt, dass Projekte sorgfältig abgegrenzt werden müssen“, fügt er hinzu. Um dies zu unterstützen, brachte der Bereich für Dämmstoffe bei JM schließlich alle seine „Black Belts“ in einem zweitägigen Seminar zur Projektauswahl und -überprüfung zusammen. Nachdem er im April 2002 sein Training abgeschlossen hatte, gestaltete sich Todds Arbeitsleben interessanter und wurde zu einer echten Herausforderung. „Der Vorteil liegt darin, dass die Anwendung von Lean Six Sigma eine Menge Spaß macht, besonders dann, wenn man gern mit Menschen und Statistiken arbeitet und Prozessvorgänge versteht“, sagt er. „Aber am Anfang muss man eine gewaltige Menge lernen. Die meisten der statistischen Werkzeuge und Konzepte habe ich sehr schnell verstanden, auch wenn einem in sehr kurzer Zeit sehr viele Inhalte präsentiert wurden.“

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Sein erstes Jahr bedeutete für ihn eine zusätzliche Herausforderung, berichtet er, weil an die JM-„Black Belts“ hohe Anforderungen gestellt wurden. „Wir leisteten die meiste Projektarbeit selbst und versuchten darüber hinaus, die anderen Mitarbeiter, die in die SixSigma-Initiative involviert waren, zu coachen und zu beraten“, erzählt Todd. „Das Unternehmen bildet heute zunehmend ‚Green Belts’ aus. Das sind Mitarbeiter, die eine Basisschulung – in kleinerem Umfang als die ‚Black Belts’ – erhalten und dann an Projekten teilnehmen“. Das hat den positiven Effekt, dass sich die „Black Belts“ mehr auf ihre Arbeit als interne Berater konzentrieren können, in der sie die Teams anleiten und ihnen helfen, die richtigen Datenwerkzeuge zu verwenden. „Was wirklich toll war, waren die unternehmensweit guten Ergebnisse. Ich denke, dass sich der Nettogewinn aus den Lean-Six-Sigma-Projekten des letzten Jahres irgendwo zwischen drei und vier Millionen Dollar bewegt”, sagt Todd. „Wenn man weiß, wo man suchen muss, findet man eine Menge leicht zu erntender Früchte.” Todds Geschichte ist typisch für Personen, die bei Lean Six Sigma als „Black Belts“ gearbeitet haben. Für sie war die Erfahrung eine Herausforderung und in vielerlei Hinsicht lohnend. Wie Todd werden wahrscheinlich einige Leser dieses Buches an einer umfangreichen Schulung zum „Black Belt“ teilnehmen, für die sie ihren „normalen“ Job aufgeben. Von anderen wird vielleicht erwartet, dass sie eine Basisschulung zu Lean Six Sigma absolvieren. Bei all diesen Angeboten müssen Sie für sich selbst entscheiden, wie aktiv Sie Lean Six Sigma in Ihrem Unternehmen unterstützen möchten. Das Ziel dieses Buches besteht darin, Ihnen genügend Hintergrundinformationen zu vermitteln, um Sie in die Lage zu versetzen, diese Entscheidung für sich selbst treffen zu können.

Argumente für Lean Six Sigma

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Argumente für Lean Six Sigma Unser bestes Argument, um Sie davon zu überzeugen, dieses Buch nicht einfach nur zu lesen, sondern sich ernsthaft mit der Thematik zu beschäftigen, ist, dass Lean Six Sigma fast nur Vorteile bringt. Wir wissen, dass viele Unternehmen in der Vergangenheit andere Anstrengungen unternommen haben, um (Prozess-)Verbesserungen herbeizuführen und dabei gescheitert sind. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass viele Menschen auch Lean Six Sigma erst einmal skeptisch gegenüberstehen. Aber selbst im schlimmsten Fall, wenn alle Anstrengungen vergebens gewesen sein sollten, verbessern Sie zumindest Ihre Jobqualifikation durch die strukturierte Art der Lean-SixSigma-Trainings- und Ausbildungmodule. Das zweitbeste Argument für die Mitarbeit bei Lean Six Sigma lautet, dass diese Mitarbeit Ihnen enorme Vorteile bringt. Durch die Verwendung von Lean Six Sigma in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld können Sie • Ihr Unternehmen dabei unterstützen, profitabler zu werden: – Erträge erhöhen – Kosten senken – Lieferzeiten verkürzen – Lagerbestände reduzieren – Kundenzufriedenheit steigern • Wertvolle Job-Skills entwickeln wie – Entscheidungsfähigkeit – Problemlösungsfähigkeit – Teamfähigkeit

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

• Dafür sorgen, dass Ihr eigener Job und Ihr Arbeitsumfeld effektiver werden: – Beseitigen Sie alle Arten von Verschwendung, dadurch sparen Sie Zeit und Ihre Arbeit wird bedeutungsvoller.

Mit den eigenen Worten Wir haben mit einer ganzen Reihe von Mitarbeitern gesprochen, in deren Unternehmen Six Sigma oder Lean Six Sigma gerade eingeführt wurde. Nachfolgend finden Sie einige Äußerungen dieser Personen über ihre Erfahrungen mit der Implementierung von Six Sigma bzw. Lean Six Sigma: • Heather Presley, Stadtverwaltung von Fort Wayne: „Machen Sie nicht mit, bevor Sie nicht total davon überzeugt sind, dass Sie das Endergebnis auch umsetzen wollen. Es gab Tage, an denen ich mir den Prozess angesehen und gedacht habe, dass es nie möglich sein würde, Ergebnisse von der Art zu erzielen, wie wir sie geplant hatten. Es erforderte wirklich Hartnäckigkeit. Aber Sie müssen das nicht allein durchfechten.” Sie merkt zudem an: „Sollte Ihr Unternehmen immer nur auf große Gewinne fokussiert sein, wird es wahrscheinlich zu einigen Misserfolgen kommen. Wenn Sie aber Mitarbeiter dazu ausbilden, im Sinne der Prozessverbesserung zu denken, werden sie zu besseren Mitarbeitern.” • Ashish Merchant ging vor einigen Jahren direkt von der Hochschule zur Western Union. Er arbeitet dort im Bereich des internationalen Geldtransfers, einem schnell wachsenden Geschäftsfeld der Western Union. 2002 erhielt er die Chance, an einer „Green Belt“-Schulung teil-

Mit den eigenen Worten

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zunehmen. „Ich habe schnell begriffen, dass es sich dabei nicht um die ‚Einstein-Theorie’ handelte. Six Sigma enthält eine Menge allgemeiner Logik und ist zugleich eine strukturierte Vorgehensweise.“ Er merkt dazu an: „Einige Personen lehren Six Sigma, als ob es das Evangelium wäre. Aber das ist keine gute Herangehensweise. Es besteht keine Notwendigkeit, sich immer durch das Ganze hindurchzukämpfen. Verwenden Sie einfach die Bereiche, die gut sind für Ihr Projekt und es weiterbringen. Gebrauchen Sie Ihren gesunden Menschenverstand.” Er hat zudem herausgefunden, dass er das Gelernte in seinem täglichen Job anwenden kann. „Die Produktivität am Arbeitsplatz kann deutlich verbessert werden, selbst wenn man nur einfache Methoden anwendet.” • Barry Shook, Manager bei Xerox, wechselte aus der Produktion in den Dienstleistungsbereich des Unternehmens. Er hat die Erfahrung gemacht, dass die Umsetzung von Lean- und Six-Sigma-Techniken nicht nur die Arbeitsweise in diesem Bereich verbessert hat, sondern dass dadurch auch ein gewisser Wettbewerb in seinem Arbeitsumfeld entstanden ist. „Einer unserer Kunden hat kürzlich entschieden, Six Sigma in seinem Unternehmen einzuführen. Deshalb suchte er nach Lieferanten, die wissen, was Six Sigma bedeutet und die Six Sigma in ihr eigenes Umfeld integriert haben”, bemerkt er. „Damit jeder Einzelne von uns erfolgreich ist, liegt es in unserer Verantwortung, unseren Kunden nur erstklassige Dienstleistungen zu bieten. Das heißt nicht zu reagieren, sondern zu agieren. Lean Six Sigma liefert Ihnen die Schritte, Werkzeuge und Methoden, um diese Stufe zu erreichen.”

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Fazit Wir können Ihnen nicht garantieren, dass die Anstrengungen Ihres Unternehmens im Bereich Lean Six Sigma erfolgreich oder von Dauer sein werden. Aber durch die Gewinne, die sowohl die Unternehmen als auch deren Kunden sehen, wird es sehr schwierig, sich wieder aus diesem Bereich zurückzuziehen. In Stadtverwaltungen zum Beispiel ist es sehr wahrscheinlich, dass sich die komplette Führungsmannschaft alle vier Jahre (wahlbedingt) ändert. Aber wie Heather Presley dazu bemerkt: „Selbst wenn sich die Stadt dazu entscheidet, Six Sigma nicht mehr weiter zu praktizieren – es wird bleiben. Warum? Weil die Personen, denen wir unsere Dienstleistungen anbieten, sich bereits an ein wesentlich besseres Dienst-

Fazit

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leistungsniveau von Seiten der Stadt gewöhnt haben. Wenn es sich wieder verschlechtert, werden sie es merken.” Unabhängig davon, in welchem Ausmaß Sie sich später mit Lean Six Sigma befassen werden, werden Sie, wenn Sie dieses Buch lesen, einen Einblick in Methoden und Konzepte bekommen, die bereits vielen Personen erwiesenermaßen bei der positiven Veränderung ihres Arbeitsplatzes geholfen haben.

Teil 1: Voraussetzungen für Lean Six Sigma

KAPITEL 1

Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

Bank One ist ein amerikanisches Unternehmen mit Zweigstellen in vielen Ländern. Jeden Monat bearbeiteten die Mitarbeiter der Abteilung „National Enterprise Operations“ über 200.000 Anfragen, in denen Kunden Kopien alter Schecks benötigen. Erhebungen Anfang 2000 zeigten, dass monatlich zwischen 10% und 25% dieser Anfragen nicht zur Kundenzufriedenheit erfüllt wurden. Oft trafen die Kopien zu spät ein, waren unleserlich oder das Original konnte gar nicht mehr gefunden werden. Dies war nicht nur für die Kunden, sondern auch für die Mitarbeiter eine unbefriedigende Situation. Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie einer dieser Servicemitarbeiter wären, die ständig Beschwerdeanrufe entgegennehmen müssen? Immer wieder hatte die Bank versucht das Problem zu lösen, konnte aber keine dauerhafte Verbesserung erzielen. Als sich das Unternehmen schließlich auf eine neue, Lean-Six-Sigma-basierte Initiative einließ, entschied das Management, dass der Prozess rund um das Thema Scheckbearbeitung zu den ersten Dingen gehörte, die angegangen werden sollten.

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Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

Von diesem Zeitpunkt an wurde die Herangehensweise an das Problem eine völlig andere. Zum einen wurden alle Mitarbeiter, die in irgendeiner Form mit dem Scheckanfrageprozess zu tun hatten, an einen Tisch gebracht. Im Team waren sowohl Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, die die Kundenanfragen entgegennahmen, als auch solche, die für das Auffinden der gelagerten Originale bzw. der Mikrofiche-Kopien zuständig waren, außerdem noch diejenigen Mitarbeiter, die die Fotokopien versandten. (In der Vergangenheit waren vor allem die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt beschuldigt worden, die Probleme zu verursachen.) Zum anderen erhielt das Team ein hohes Maß an Unterstützung durch Kollegen, die in der Verbesserung und Optimierung von Prozessen bereits erfahren waren. Weiterhin verließ sich das Team nicht auf Meinungen darüber, worin das Problem bestand. Die Teammitglieder benutzten vielmehr eine Problemlösungsmethodik, die von ihnen verlangte, 1. ihre Kreativität einzusetzen, um über das Problem auf neue Weise nachzudenken. 2. Daten zu sammeln um herauszufinden, ob das, was sie annahmen, auch zutraf. In einigen Fällen stellte sich heraus, dass ihre Theorien völlig richtig waren. Aber das Team fand auch heraus, dass es eine Reihe von Sachverhalten gab, über die man vorher noch nie nachgedacht hatte, wie zum Beispiel Probleme mit den Lieferanten, die die Mikrofiches bearbeiteten. Die gesammelten Daten halfen ihnen zudem dabei, herauszufinden, welche Dinge die meisten Probleme verursachten. 3. Lösungen zu entwickeln, von denen sie zeigen konnten, dass sie die mit Hilfe der Daten identifizierten Probleme lösen würden.

Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

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Die Teamarbeit endete damit, dass das Team in fast jedem Prozessschritt Veränderungen vornahm. Die Angestellten, die beispielsweise die Kundenanfragen entgegennahmen, erhielten intensivere und bessere Schulungen in ihrem Bereich, bei denen sie auch lernten, wie die Anfrageformulare richtig und vollständig auszufüllen sind. Die Angestellten, die den Mikrofiche verarbeiteten, begannen neue Arbeitsverfahren in ihrem Arbeitsprozess umzusetzen. Diese Maßnahmen führten dazu, dass Servicefehler auf ein Drittel ihrer ursprünglichen Häufigkeit zurückgingen und die Servicemitarbeiter freuten sich darüber, dass wesentlich weniger aufgebrachte Kunden bei ihnen anriefen! Diese Fallstudie unterstreicht die Grundlagen von Lean Six Sigma, wie sie auch in Abb. 1.1 (auf der nächsten Seite) dargestellt sind. Vor allem arbeitete das Team an einem Problem, das sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die Kunden von Bedeutung war. Darüber hinaus … • war es ihr Ziel, die Kunden zu erfreuen – indem sie bessere Dienstleistungen in kürzerer Zeit lieferten. • Um dieses Ziel zu erreichen, mussten sie ihre Prozesse verbessern. Dazu mussten sie Fehler beseitigen (also all das, was für den Kunden nicht akzeptabel war) und sich auf den Arbeitsfluss innerhalb des Prozesses fokussieren. • Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen des Prozesses nutzten Teamarbeit, um miteinander Ideen auszutauschen und so schließlich das Problem zu lösen. • Alle Entscheidungen waren datengestützt. Um echte Lösungen zu entwickeln, müssen all diese Elemente zusammenwirken. Die einzelnen Elemente allein reichen nicht aus. Man muss die Kreativität der Personen, die im Prozess

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Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

Lean Six Sigma Kunden erfreuen

Prozesse verbessern

Prozessablauf

Variationen & Fehler

Geschwindigkeit

Qualität

Teamwork

Daten und Fakten Abb. 1.1. Die Schlüssel zu Lean Six Sigma

arbeiten, mit Daten und einem Verständnis für Kunden und Prozesse kombinieren, um erfolgreiche Lösungen zu generieren. Die nächsten vier Kapitel dieses Buches werden sich detaillierter mit den einzelnen Elementen beschäftigen und Ihnen zeigen, wie diese in Ihrem Arbeitsbereich anwendbar sind.

KAPITEL 2

Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden durch Geschwindigkeit und Qualität

Prozessabaluf

Variationen & Fehler

Geschwindigkeit

Qualität

Früher verließ sich ein Unternehmen ausschließlich auf die Lean Six Empfehlungen seiner EntwickSigma lungsingenieure und MarketingKunden Prozesse erfreuen verbessern mitarbeiter, wenn es zu entscheiden galt, welche Produktmerkmale das Produktportfolio Teamund der Dienstleistungsbereich work aufweisen sollten. Und den Daten und Fakten Mitarbeitern wurde erklärt, dass die einzige Meinung, die wirklich zählt, die des Chefs sei. In der heutigen Zeit sind diese altmodischen Ansichten durch die neue Einstellung ersetzt worden, dass nur der Kunde Qualität definieren kann. Diese Logik scheint einleuchtend, wenn Sie darüber nachdenken. Die Kunden sind diejenigen, die entscheiden, ob sie ihr Geld für die Dienstleistungen und Produkte Ihres Unternehmens ausgeben möchten oder nicht. Sie werden die Angebote Ihres Unternehmens mit anderen

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Angeboten auf dem Markt vergleichen und entscheiden, welches Angebot ihren Bedürfnissen und Anforderungen am ehesten entspricht. (Deshalb beginnt ein Lean-Six-Sigma-Projekt immer damit, herauszufinden, auf welche Punkte sich Ihre Kunden konzentrieren, wenn sie Ihr Unternehmen mit Ihren Mitbewerbern vergleichen.) Im Hotelbereich beispielsweise ist „Qualität“ für bestimmte Kunden gleichbedeutend mit einem Fünf-Sterne-Hotel. Für andere bedeutet „Qualität“, dass ein Hotel günstig und sauber sein sollte und möglichst in der Nähe der Autobahn liegt. In der Automobilindustrie kann Qualität alles Mögliche bedeuten, angefangen bei einem Mercedes bis hin zu einem Kleinwagen, der durch seine gute Kilometerleistung besticht. In der Produktion kann sie bedeuten, dass Lieferungen in kleinen Stückzahlen zwei- bis dreimal die Woche erfolgen oder dass bestimmte Spezifikationen besonders gut erfüllt werden. Alles hängt davon ab, was der Kunde möchte. Die besten Unternehmen auf dem Markt sind diejenigen, die sich die Zeit nehmen, alles mit den Augen ihrer Kunden zu betrachten, und den Kunden das anbieten, was diese wirklich wollen. Es sind nicht nur Ihre externen Kunden – Menschen außerhalb Ihres Unternehmens –, deren Meinung wichtig ist. In der Regel haben Sie auch interne Kunden. Interne Kunden sind die Menschen in Ihrem Unternehmen, denen Sie Ihre Arbeitsergebnisse überreichen. Haben Sie diese internen Kunden jemals danach gefragt, was sie wirklich von Ihnen wollen? Was für sie am wichtigsten ist in Bezug auf die von Ihnen angebotenen Informationen, Dienstleistungen oder Produkte? In Six Sigma wird Ihnen ständig der Begriff Voice of the customer (Stimme des Kunden) oder „VOC“ begegnen. Er wird verwendet um auszudrücken, dass die Meinungen und Bedürfnisse der Kunden bei den Entscheidungen über Produkte und Dienstleistungen berücksichtigt werden.

Voice of the customer

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Es gibt einen Mix aus verschiedenen VOC-Techniken, der Unternehmen dabei unterstützt, den Kundenbedürfnissen zu entsprechen beziehungsweise diese sogar zu übertreffen. Einige davon sind ganz einfach, wie beispielsweise eingehende Beschwerdeanrufe zu verfolgen und sie entsprechend zu bearbeiten. Andere Techniken hingegen sind weitaus komplexer, wie zum Beispiel das Festlegen maßgeblicher Kundengruppen zur Einholung der entscheidenden Kundenmeinung oder der Besuch bei Endverbrauchern. Unabhängig davon, welche Methode Sie anwenden, besteht das größte Hindernis darin, erst einmal das Bewusstsein zu entwickeln, dass jede Entscheidung, die ein Produkt oder eine Dienstleistung betrifft, zuerst einmal mit dem Kunden beginnen sollte.

Voice of the customer

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Das Ziel: Fehler vermeiden Da Lean Six Sigma mit dem Kunden beginnt, ist das Ziel klar – es muss alles vermieden werden, was nicht den Kundenbedürfnissen entspricht. Dies bedeutet in Lean-Six-SigmaBegriffen, dass alles, was nicht den Kundenbedürfnissen entspricht, als Fehler anzusehen ist. Wenn Sie beispielsweise eine Lieferzeit von drei Tagen versprechen und dann 3,5 Tage benötigen, handelt es sich um einen Fehler. Wenn Sie eine Bestellung ausfüllen und die falsche Artikelnummer eingeben, ist das ein Fehler. Wenn Sie Lampen herstellen und das Kabel brüchig ist, dann ist das ein Fehler. Eine der Herausforderungen, denen Sie begegnen werden, wenn Sie mit Lean Six Sigma beginnen, besteht in der Definition und Bewertung von Fehlern. Stellen Sie sich vor, Sie finden heraus, dass Ihre Kunden „zuvorkommende Dienstleistungen“ von Ihnen erwarten. Wie würden Sie bewerten, ob die Kunden diese Dienstleistungen erhalten oder nicht? Besonders wichtig ist zu beachten, welche Merkmale Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistungen für Ihre Kunden am wichtigsten sind. Danach müssen Sie Maßnahmen finden um festzulegen, ob Sie diese Merkmale und Bedürfnisse erfüllt haben oder nicht. Wenn Sie dies nicht tun, wird Ihr Prozess wahrscheinlich Fehler aufweisen. Für die Umsetzung von Lean Six Sigma ist es ebenfalls wichtig, die Gleichmäßigkeit Ihrer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu überprüfen. Wie wahrscheinlich ist es, dass Kunden durchgängig das von Ihnen erhalten, womit sie zufrieden sind? Wenn Sie Kunden an einem Tag das liefern, was sie möchten, dies aber am nächsten Tag nicht mehr gewährleisten können, so werden Ihre Kunden ihre Geschäfte mit jemand anderem machen.

Qualität, Geschwindigkeit und niedrige Kosten

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Definition „Kunde“ Im Bereich Six Sigma hat der Begriff „Kunde“ eine vielschichtige Bedeutung. Mit „Kunde“ sind sowohl die Menschen außerhalb Ihres Unternehmen gemeint, die Ihre Dienstleistungen und Produkte kaufen, als auch die Menschen in Ihrem Unternehmen, die das Ergebnis Ihrer Arbeit nutzen. Selbst wenn Sie nur wenig Kontakt zu externen Kunden – also Menschen außerhalb Ihres Unternehmens – haben, sollten Sie sich immer vor Augen halten, dass diese Menschen letztendlich die Produkte und Dienstleistungen Ihres Unternehmens bewerten. Sie sind diejenigen, die entscheiden, ob Ihr Unternehmen wirtschaftlich und profitabel agiert oder nicht. Deshalb sollten Sie sich, auch wenn Sie Prozesse nur in Ihrem eigenen Arbeitsbereich verbessern wollen, immer wieder die Frage stellen: „Ist das, was ich mache, nur für uns gut oder kommt es letztendlich auch unseren zahlenden Kunden zugute?”

Die Verknüpfung zwischen Qualität, Geschwindigkeit und niedrigen Kosten

lg a Q w h c ,G kä riu d stn o K e

Die meisten von uns können sich mit den „Kundenbedürfnissen“ identifizieren, da wir auch alle Kunden sind. Das heißt, wir möchten dieselben Dinge, die die Kunden unseres Unternehmens auch wollen: Qualität, Geschwindigkeit und niedrige Kosten. Wenn wir ein Produkt oder eine Dienstleistung bestellen, möchten wir, dass sie so schnell wie möglich und rechtzeitig geliefert wird (Geschwindigkeit) und das ohne Fehler (hohe Qualität) und zum niedrigsten möglichen Preis (geringe Kosten).

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Was nur wenige Personen erkennen, bevor Sie mit Lean Six Sigma beginnen, ist, dass wir diese Ziele nur dann erreichen, wenn wir sie alle gleichzeitig anstreben. Warum? 1. Ein Prozess, der viele Fehler produziert, kann seine Geschwindigkeit nicht halten. Nur hohe Qualität ermöglicht hohe Geschwindigkeit. 2. Ein langsamer Prozess ist fehleranfälliger (geringe Qualität). Für manche Menschen ergibt diese Aussage keinen Sinn: Machen Menschen weniger Fehler, wenn sie langsam arbeiten? Die Kernaussage hierzu lautet, dass wir uns die Geschwindigkeit des Gesamtprozesses ansehen und nicht, wie schnell der einzelne Mitarbeiter oder die einzelne Maschine arbeiten. Stellen Sie sich vor, Sie begleiten ein Produkt vom Anfang bis zum Ende des Prozesses. Wie lange wird eigentlich an ihm gearbeitet? Wie lange steht es irgendwo herum und wartet auf seine Weiterbearbeitung? In den meisten Fällen verbringt der Gegenstand der Arbeit seine meiste Zeit mit Warten. Diese Wartezeit wird in Produktionsbetrieben sehr leicht dann sichtbar, wenn sich Material bis unter die Decke stapelt. Sollten Sie im Dienstleistungsbereich arbeiten, gibt es dort ebenfalls einen Bestand – er ist nur schwieriger auszumachen! Wie viele E-Mails, Nachrichten auf dem Anrufbeantworter oder Arbeitsanfragen befinden sich auf Ihrem Computer oder auf Ihrem Schreibtisch, die darauf warten, bearbeitet zu werden? Arbeit, die herumliegt und darauf wartet, (weiter) bearbeitet zu werden, wird nicht besser … In der Produktion kann das Material veralten oder beschädigt werden. Im Dienstleistungsbereich können Informationen veralten.

Eine Mini-Fallstudie

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Fazit? Wenn Sie das höchste Qualitätsniveau wollen, müssen Sie die Dinge in Angriff nehmen, die für die Prozessgeschwindigkeit verantwortlich sind (d.h. „Verzögerungen vermeiden“). 3. Niedrige Qualität und geringe Geschwindigkeit machen Prozesse, Dienstleistungen und Produkte teuer. Wenn Sie zum Beispiel Bestand welcher Art auch immer haben – Produkte, Materialien, Informationsanfragen oder Kundenbestellungen –, welcher auf Weiterbearbeitung wartet, so bedeutet das, dass es unfertige Arbeit gibt, für deren Erstellung Ihr Unternehmen bereits Geld ausgegeben hat. Diese Arbeit kann dem Kunden aber noch nicht in Rechnung gestellt werden. Deshalb liegt die einzige Möglichkeit, um gleichbleibend den niedrigsten Preis anbieten zu können – und trotzdem Gewinne zu machen! – darin, Qualität und Geschwindigkeit zu verbessern. Aufgrund dieser Verknüpfung bietet Lean Six Sigma gegenüber anderen Verbesserungsmethoden entscheidende Vorteile. Die ursprüngliche Methodik „Six Sigma“ konzentrierte sich eher auf Qualität als auf Geschwindigkeit. Die unter „Lean“ bekannte Methodik eignet sich eher zur Verbesserung des Prozessflusses und der Prozessgeschwindigkeit als zur Verbesserung der Qualität. Durch die Kombination der beiden Methoden bietet Lean Six Sigma hervorragende Tools zur Verbesserung von Prozessen in punkto Qualität, Prozessablauf und -geschwindigkeit.

Eine Mini-Fallstudie Um zu sehen, wie das Konzept mit einem Fokus auf Kunden und Fehler im täglichen Geschäft angewendet wird, hier eine kleine Geschichte, die in der Realität in einem Unternehmen passierte:

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Treffen Sie die Leute von „Sigma Ölwechsel“ Die Manager von Sigma Ölwechsel sehen sich einem harten Wettbewerb ausgesetzt, sowohl von Seiten anderer Franchise-Unternehmen als auch von Seiten der Autowerkstätten, die verlorene Geschäftsanteile im Bereich „Ölwechsel“ zurückgewinnen wollen. Sie begannen ihre Arbeit richtigerweise mit dem Einholen von Kundenstimmen. Dabei stellten sie schnell fest, dass sie zwei unterschiedliche Arten von Kunden hatten: (1) individuelle Kunden, die mit ihren Familienautos kamen und (2) Leute, die für Firmenwagen verantwortlich waren und regelmäßig Autos vorbeibrachten. Herauszufinden, ob diese unterschiedlichen Kundengruppen auch unterschiedliche Bedürfnisse hatten, war eines der Hauptziele. Eine Umfrage bei beiden Kundengruppen von „Sigma Ölwechsel“ deckte Anforderungen auf, die Lean Six Sigma Critical to Quality (CTQ) nennt. Das sind die Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung, die am wichtigsten für die Kunden sind – also diejenigen, auf die man unbedingt eingehen sollte. Jeder Fehler, der in Bezug auf diese CTQ-Anforderungen begangen wird, kann sich als verhängnisvoll für einen Geschäftsvorgang erweisen. In diesem Fall umfassten die CTQs für beide Kundengruppen … • Verwendung des richtigen Öls und Filters • Zügiger Service (Abfertigung innerhalb von 20 Minuten) • Auffüllen weiterer Flüssigkeiten nach Bedarf • Überprüfen / Anpassen des Reifendrucks • Einen bequemen und sauberen Wartebereich zur Verfügung stellen

Was es bedeutet, sich auf den Kunden zu konzentrieren

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• Freundlicher Service • Festschrauben aller Deckel und Kappen, um undichte Stellen zu vermeiden Zusätzlich forderten die Verantwortlichen für die Firmenwagen von „Sigma Ölwechsel“ eine monatliche Aufstellung über den geleisteten Service an ihren Fahrzeugen. Auf der einen Seite war kein Element dieser Liste mit Kundenanforderungen eine Überraschung, aber die Tatsache, dass es sich nun um eine Liste mit den bestätigten spezifischen Kundenbedürfnissen handelte, gab dem Team die Richtung für seine Aktivitäten im Bereich der Verbesserungen vor. Innerhalb weniger Monate erzielte das Unternehmen große Fortschritte, seinen Kunden konsequent das zu liefern, was diese wollten. Dies führte zu einer gesteigerten Zahl an Folgeaufträgen und erhöhte die Gewinne in einem schwierigen Marktumfeld.

Was es bedeutet, sich auf den Kunden zu konzentrieren Sich auf den Kunden zu konzentrieren bedeutet wesentlich mehr als nur ab und zu Umfragen durchzuführen. Es bedeutet vielmehr ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass Kundenwünsche und -anforderungen den Großteil unserer täglichen Arbeit bestimmen sollten. Mark Saloman arbeitet für die Abteilung für Nachbarschaftsförderung der Stadt Fort Wayne, Indiana. Am Anfang eines Verbesserungsprojektes fragte ihn ein Experte, der das Team betreute: „Für wen arbeitest du eigentlich wirklich? Wer sind deine Kunden?“ Mark dachte eine Weile nach und antwortete dann: „Ich denke, es ist das Kontrollgremium der Bürger. Ich erstatte ihm Bericht.“

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

„Aha“, sagte der Experte, „das Kontrollgremium der Bürger. Lassen Sie uns einmal davon ausgehen, dass das richtig ist. Wenn es Ihr Kunde ist, was macht denn dieses Kontrollgremium eigentlich?“ „Nun, es überprüft meine Aufzeichnungen, welche Leute sich nicht an die nachbarschaftlichen Regelungen gehalten haben“, antwortete Mark. „Also, um Ihre Kunden zufrieden zu stellen, müssen Sie nur ein paar Berichte schreiben und sie an das Kontrollgremium schicken?“ fragte der Experte. „Ist das alles, was Sie tun müssen, um Ihre Ziele zu erreichen?“ „Nun ja, eigentlich nicht ganz“, antwortete Mark. Schließlich frage ihn der Experte: „Was ist denn das Ziel der Abteilung Nachbarschaftsförderung?“ Mark antwortete: „Das nachbarschaftliche Zusammenleben zu verbessern.“

Fazit

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„Wer sind denn dann wirklich Ihre Kunden?“ „Ich glaube es sind wohl die Leute, die in der Nachbarschaft leben“, antwortete Mark. Marks erste Antwort entspricht dem, was die meisten anderen auch sagen würden – dass es für sie in erster Linie darauf ankommt, was „ihre Chefs“ denken. Sich damit befassen zu müssen, was die Manager wollen, ist eine Tatsache des Geschäftslebens. Aber in Lean-Six-Sigma-Organisationen ist das, was der Manager will, ein zufriedener Kunde. Er oder sie übernimmt daher die Aufgabe, den Kundenfokus zu den Mitarbeitern zu befördern. Mark änderte beispielsweise einiges in seinen täglichen Arbeitsabläufen, nachdem er realisiert hatte, wer seine Kunden waren. Er nahm auch den direkten Kontakt zu seinen Kunden auf, indem er z.B. zu Nachbarschaftsversammlungen usw. ging. Dies half ihm nicht nur, sich auf Projekte zu konzentrieren, die für Fort Wayne von Bedeutung waren, sondern führte auch zu einem besseren Verständnis und einer gesteigerten Kooperation zwischen ihm und seinen Kunden.

Fazit Den Fokus auf den Kunden sollte man nicht nur im Rahmen eines Verbesserungsprojektes beachten. Jeder sollte seine Handlungen ganz bewusst mit dem vergleichen, was seine Kunden wollen. Man muss wissen, was nötig ist, um den Kunden zufrieden zu stellen und zu erfreuen, was er unter „Qualitätsarbeit“ versteht, wie schnell unsere Produkte oder Dienstleistungen geliefert werden sollen, was er als „Fehler“ bezeichnet usw.

KAPITEL 3

Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Prozessablauf

Variationen & Fehler

Geschwindigkeit

Qualität

Wenn Sie ein Grundverständnis für die Bedürfnisse und AnfordeLean Six rungen Ihrer Kunden entwickelt Sigma haben, besteht der nächste Schritt Kunden Prozesse erfreuen verbessern darin, dem Kunden schneller das liefern zu können, was er möchte. Die Lösung hierfür liegt in Teamder Verbesserung der Prozesse, work mit denen Ihr Unternehmen die Data and Facts Dienstleistungen und Produkte erzeugt, die es verkauft. Dr. W. Edwards Deming, ein amerikanischer Statistiker, der maßgeblich an der „Qualitätsbewegung“ in Japan (und später in Amerika) beteiligt war, verbrachte sehr viel Zeit damit, die Menschen davon zu überzeugen, dass Qualitätsprobleme meistens „im Prozess verursacht werden und nicht durch den Menschen „. In seiner über sechzigjährigen Karriere vertrat er eine 85 / 15-Regel, die auf seiner Erfahrungen beruhte, dass 85% der Probleme daraus resultieren, wie die Arbeit gemacht wird (und damit im Verantwortungsbereich des Managements lie-

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

gen) und nur 15% der Probleme durch Fehler von Mitarbeitern entstehen. Die meisten Mitarbeiter mit Kundenkontakt hatten keine Probleme damit, Dr. Demings Aussagen zu akzeptieren. Denn schließlich waren sie es, die die direkten Konsequenzen für einen Mangel an Training, schlechte Ausrüstung, unzureichende Kommunikation und unrealistische Ziele trugen. Um es auf den Punkt zu bringen: Sie arbeiteten oftmals unter Bedingungen, die eine schlechte Qualität geradezu garantierten. Meistens waren es die Manager, die Dr. Demings Aussagen in Frage stellten, weil sie es gewohnt waren, immer einen „Schuldigen“ zu finden, wenn etwas schief lief. In den letzten Jahren seines Lebens bekannte Dr. Deming, dass sein 85 / 15-Verhältnis wohl nicht zutreffend sei. Viel wahrscheinlicher sei es, so sagte er, dass 96% der Probleme in das Arbeitssystem hineingebaut seien und die einzelnen Mitarbeiter nur etwa 4% kontrollieren könnten. Warum ist es überhaupt so wichtig, dass die meisten Probleme „im System verankert sind“? Diese Erkenntnis bedeutet, dass Sie die Art und Weise der Arbeitsorganisation verändern müssen, wenn Sie Qualität verbessern wollen. Deshalb konzentriert sich Lean Six Sigma auf Prozessverbesserung. In der Tat ist es der Sinn und Zweck der meisten Verbesserungsbemühungen, Daten heranzuziehen um herauszufinden, was in dem System falsch läuft und was in erster Linie für die Probleme verantwortlich ist. Wenn Sie diese Probleme beseitigen, kann Ihr Unternehmen seinen Kunden bessere Produkte und Dienstleistungen anbieten.

Wie kann man Prozesse verbessern? Sie und jeder andere, der dieses Buch liest, besitzt bereits eine gewisse Erfahrung im Bereich Prozesse, einfach als Ergebnis

Wie kann man Prozesse verbessern?

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der Arbeit, die Sie tagtäglich machen. Aber höchstwahrscheinlich hat Sie bisher niemand dazu aufgefordert, dieses Wissen in irgendeiner Form zu dokumentieren oder Ihre Arbeitsweise mit Kollegen zu diskutieren, die die gleiche Art von Arbeit machen. Vielleicht ist es sogar so, dass niemand bisher den Begriff „Prozess“ im Zusammenhang mit Ihrer Arbeit verwendet hat. Wenn etwas schief geht, bleibt meist nur Ihre eigene Erfahrung oder die „Trial-and-Error“–Methode („Versuch und Irrtum“), um eine entsprechende Lösung für ihre Probleme zu finden. All das ändert sich durch Lean Six Sigma. Denn hier wird besonders viel Wert auf folgende Punkte gelegt: • Dokumentieren, wie die Arbeit erledigt wird (alle Schritte, aus denen der Prozess besteht) • Untersuchen des Arbeitsflusses zwischen Mitarbeitern oder Arbeitsplätzen • Mitarbeitern das Wissen und die Methoden an die Hand geben, die sie brauchen, um ihre Arbeit kontinuierlich zu verbessern. Es gibt eine ganze Reihe unterschiedlicher Methoden zur Prozessverbesserung, von denen einige später in diesem Buch erläutert werden. Nahezu alle Methoden verfolgen zumindest eines der beiden nachfolgenden Ziele: • Vermeidung von Variation in Qualität und Geschwindigkeit (die wichtigsten Ursachen für Fehler) • Verbesserung des Prozessablaufes und der Prozessgeschwindigkeit Die meiste Arbeit, die bei der Verbesserung von Prozessen für Sie anfällt, hat mit einer dieser beiden Kategorien zu tun; deshalb nehmen wir uns nun ein wenig Zeit, um etwas näher auf sie einzugehen.

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Vermeidung von Variation Wir alle wissen aus dem Bauch heraus, dass nicht jeder Tag in seinem Ablauf exakt dem anderen gleicht. An einigen Tagen brauchen Sie einfach länger, bis Sie an Ihrem Arbeitsplatz angekommen sind, als an anderen. Einige Restaurantbesucher werden innerhalb von zehn Minuten bedient, bei anderen dauert es mehr als doppelt so lang. Alles unterliegt der Variation. Was in diesem Zusammenhang jedoch wichtig ist, ist die Tatsache, dass die Art und Weise, in der etwas variiert – also die Muster der Variation –, die Ursachen der Probleme aufdecken kann und somit auch einen Weg für die Problemlösung vorgibt. Die Terminologie im Zusammenhang mit Variation war auch der Ursprung des Begriffs „Six Sigma“. Diejenigen unter Ihnen, die bisher noch nichts mit Prozessverbesserung zu tun Ein Prozess mit vielen Variationen oder Streuungen

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Target

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Target

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Ein Prozess mit deutlich weniger Variationen und Streuungen

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Abb. 3.1. Variationen beim Prozess-Output

Vermeidung von Variation

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hatten, sind diesem Begriff wahrscheinlich vorher noch nie begegnet. Mit dem griechischen Buchstaben „Sigma“ wird in der Statistik der Grad an Variation bezeichnet, der in einem Prozess, einem Datensatz oder irgendetwas anderem Messbaren gegeben ist. In Abb. 3.1 ist dieses Konzept grafisch dargestellt. Jeder Punkt steht für eine einzelne Messung in einem Prozess. Für unsere Zwecke ist es nicht entscheidend, was hier gemessen wurde – es könnten Lieferzeiten, Gewichte, Längen, Maße der Kundenzufriedenheit usw. sein. Wichtig ist jedoch die Tatsache, dass das obere Diagramm einen Prozess mit viel Variation bzw. Streuung zeigt. Die untere Abbildung zeigt hingegen einen Prozess mit weitaus weniger Variation.

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Variation bestimmt das „Sigma“-Niveau Warum ist das Thema Variation wichtig? Wir haben dieselben Abbildungen noch mal verwendet und Erläuterungen hinzugefügt, um zu zeigen, was der Kunde möchte (Erreichung der „idealen“ Zielvorgabe) und was er noch als akzeptabel beurteilen würde. (Siehe Abb. 3.2) Ein Kunde zum Beispiel, der seine Lieferung „zur Mittagszeit“ (dies ist seine Zielvorgabe) erwartet, wird zufrieden sein, wenn das Paket irgendwann zwischen 11.00 und 13.00 Uhr bei ihm ankommt. Ein Hersteller, der 1.000 l Farbe (seine Zielvorgabe) kauft, wird wahrscheinlich mit einer Lieferung im Bereich von 995 bis 1.005 l zufrieden sein. Niedrigste zulässige Werte

Höchste zulässige Werte

Typischer Prozess

Fehler!

Fehler!

Six-SigmaProzess

Weit davon entfernt, einen Fehler zu machen!

Zielvorgabe Abb. 3.2. Variationen beeinträchtigen unsere Fähigkeit, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen

Variation bestimmt das „Sigma“-Niveau

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(In der Produktion wird dieser Bereich der akzeptablen Werte gewöhnlich als Spezifikation bezeichnet.) Erinnern Sie sich aus dem vorherigen Kapitel daran, dass alles, was nicht den Kundenbedürfnissen entspricht, einen „Fehler“ darstellt. Wenn Sie die Prozessleistung den Anforderungen Ihrer Kunden gegenüberstellen, werden Sie sehen, dass ein Prozess mit viel Variation wie der im oberen Diagramm eine ganze Menge Fehler produzieren wird – und damit wahrscheinlich auch eine Menge Kunden enttäuscht! Wenn Ihre Prozesse diesem Diagramm ähneln, werden Ihre Kunden sie als unzuverlässig einschätzen. Manchmal bekommen sie, was sie wollen, aber sehr häufig eben auch nicht. Im Gegensatz dazu zeigt die untere Abbildung einen Prozess, der nur sehr wenig Variation aufweist. Wie Sie sehen, befinden sich alle Datenpunkte in der Mitte. Ein solcher Prozess erfüllt fast immer alle Kundenanforderungen! Kunden werden ihn als sehr zuverlässig bewerten. Wo passt demnach der Begriff „Sigma“ hin? Die folgende Tabelle 3.1 zeigt die Verbindung zwischen dem Prozessertrag (process yield) d.h. der Anzahl von Produkten oder Dienstleistungen, die den Kundenanforderungen entsprechen und somit auch an ihn verkauft werden können – und den Sigma-Werten. Tabelle 3.1. Sigma-Werte und Prozesserträge Prozessertrag

Sigma-Niveau

30,85 %

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69,15 %

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93,32 %

3

99,38 %

4

99,97 %

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99,99966 %

6

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Geringe Sigma-Werte entsprechen auch einem geringen Prozessertrag, und hohe Six-Sigma-Werte einem hohen Prozessertrag. Beachten Sie außerdem, dass der Unterschied im Prozessertrag immer kleiner wird, je höher der Sigma-Wert steigt. Eine Steigerung des Sigma-Wertes von 2 (= 69%) auf 3 (= 93%) bedeutet eine Erhöhung von 24% (!) des Prozessertrages. Dagegen bewegen sich alle Sigma-Werte über 4 in einem Prozessertragsbereich von über 99%. Warum gibt es diese signifikanten Unterschiede? Je besser der Prozess läuft, umso schwieriger wird es, Verbesserungen vorzunehmen, die den Prozessertrag erhöhen. Das bedeutet mit anderen Worten, dass es relativ einfach ist, einen schlechten Prozess zu verbessern – einen mit einem Sigma-Wert von 1 oder 2 –, aber viel schwieriger, einen Prozess, der bereits relativ gut läuft, weiter zu optimieren. Prozessstabilisierung verbessert den Sigma-Wert Hier eines der Geheimnisse von Lean Six Sigma: Um ein Prozessergebnis mit sehr wenigen Schwankungen (wie in dem unteren Diagramm in Abb. 3.2) zu erhalten, müssen alle Prozessschritte ebenfalls gut funktionieren. Das erklärt, warum sich Lean Six Sigma so stark auf Prozessverbesserung konzentriert. Sie müssen die Arbeit in Ihrem Bereich zuverlässiger und vorhersehbar machen, um einen hohen Grad von Qualität zu erreichen. Das bedeutet, dass Sie Variationen vermeiden müssen. Ein gutes Beispiel dafür, wie man durch die Reduzierung von Variation den Gewinn erhöhen kann, ist das Unternehmen FedEx. Es schuf sich ein neues Geschäftsfeld, weil es zugesagte Liefertermine zuverlässig einhalten konnte. Wenn die Garantie einer Lieferung bis 10.00 Uhr am nächsten Morgen soviel bedeutet hätte wie „im Laufe des morgigen Tages“ – wie

Verbesserung der Prozessgeschwindigkeit

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lange, glauben Sie, hätte FedEx sich auf dem Markt halten können? Die Kunden entschieden sich immer wieder für FedEx, weil sie sich darauf verlassen konnten, dass ihre Pakete zur vereinbarten Zeit geliefert wurden. Die Erfahrungen von FedEx zeigen auch, dass die Reduktion von Variation ein Fokus sowohl von Dienstleistungs- als auch von Produktionsunternehmen sein sollte.

Verbesserung des Prozessablaufes und der Prozessgeschwindigkeit g n su rb e V

Variation ist eine der am weitesten verbreiteten Ursachen für Probleme in einem Prozess. Eine weitere Ursache ist die Art und Weise, wie die Arbeit durch den Prozess fließt – das Weiterleiten der Arbeit von einem Arbeitsplatz zum anderen, das heißt, der physische Weg, den die Arbeit durch ein Büro oder eine Fabrikhalle nimmt. Hierzu ein Beispiel: Bank One verwendet einen Prozess mit dem Namen „Großhandels-Lockbox“, um Business-to-Business-Zahlungen durchzuführen (d.h. Zahlungen, die von einem Unternehmen an ein anderes Unternehmen gehen). Diese Zahlungen treffen oft nachts als Expresspakete bei Bank One ein. Die eingegangenen Beträge können mehrere Millionen Dollar betragen, daher wünschen die Kunden selbstverständlich einen schnellen Service (und damit Zahlungseingang)! Ursprünglich musste ein solches in der Nacht eingetroffenes Paket eine Strecke von 1,5 (!) Kilometer innerhalb der Bank zurücklegen, um jeden Prozessschritt zu durchlaufen. Das Paket musste zu einem Büro geschickt werden, dann den Gang hinunter zu einem anderen, dann mit dem Lift in ein drittes, dann hinunter zum nächsten Büro und so weiter.

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Das erscheint Ihnen fast unglaubwürdig? Auch die Lockbox-Mitarbeiter wollten dies zuerst nicht glauben. Aber als sie dann den Prozess abschritten – und „dem Fluss“ der einzelnen Arbeitsschritte folgten –, waren alle völlig überrascht, welch lange Reise die Pakete innerhalb der Bank zurücklegten! Noch erstaunlicher war jedoch, wie viel von diesen 1,5 Kilometern eingespart werden konnte. Das Team verwendete dazu Lean-Six-Sigma-Methoden, sie hatten gelernt aufzuschreiben, wie der Prozess aktuell funktionierte, und dann, wie strukturierte Kreativitätstechniken anzuwenden sind, um einen besseren Weg für den Prozessablauf zu finden. Das Team betrachtete Prozessveränderungen (Veränderungen der Prozessschritte) und gestaltete den „physischen“ Prozessablauf neu, indem es die Büros und Arbeitsplätze verlegte. Letztlich endete das Team bei einem Arbeitsplatzdesign, das lediglich 386 menschliche Schritte nötig machte, um den Gesamtprozess zu vervollständigen (eine Reduzierung der „Reise“ um 80%). Der Lockbox-Service der Bank One garantierte eine Bearbeitungszeit von vier Stunden. (Geldbeträge, die bis 8.00 Uhr eingingen, sollten bis Mittag gutgeschrieben sein; Geldbeträge, die bis 11.00 Uhr eingingen, sollten bis 15.00 Uhr gutgeschrieben sein). Da sich einige dieser Eingänge auf mehr als eine Million Dollar belaufen konnten, war die kurze Bearbeitungszeit aus der Sicht der Kunden absolut entscheidend. Stellen Sie sich vor, Sie sind der hierfür verantwortliche Mitarbeiter der Bank One: Wann würden Sie sich besser fühlen - wenn ein Eingang lediglich 386 Schritte benötigt, bevor er bearbeitet ist, oder 1,5 km Strecke? Dieses Beispiel der Bank One zeigt, wie wichtig es ist, den Prozessablauf im Auge zu haben und zwar sowohl den phy-

Verbesserung der Prozessgeschwindigkeit

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sischen Weg, den die Arbeit zurücklegt, als auch die notwendigen Prozessschritte. Die beste Methode, einen Prozess zu beschleunigen, besteht darin, alle Prozessschritte zu beseitigen, die nicht wirklich notwendig sind. Ein weiterer Weg, den Prozess zu beschleunigen, besteht darin, den Arbeitsablauf am Arbeitplatz neu zu gestalten. Deshalb erstellen Teams häufig zu Beginn eines Verbesserungsprojektes eine Visualisierung des Prozesses, entweder indem sie das „physische“ Layout abbilden oder indem sie ein „Flussdiagramm“ erstellen, welches die Prozessschritte wiedergibt. Die Teams untersuchen dann jeden Schritt und fragen: „Ist dieser Schritt notwendig? Welchen Nutzen bringt er unseren Kunden?” Auch hierzu ein Beispiel: Die Entwicklungsabteilung eines Unternehmens wurde kritisiert, weil sie zu lange brauchte, um Änderungen am Design der Produkte umzusetzen. Als das Team daraufhin den Prozess untersuchte, fand es heraus, dass es Sonderfreigaben von insgesamt sieben verschiedenen Managern im Verlauf des Prozesses einholen musste. Das bedeutete, dass eine Änderung, die eine Sonderfreigabe erforderte, an einen Manager ging, dort für einige Tage im Posteingang liegen blieb, dann eventuell gelesen und bearbeitet wurde und dann an den nächsten Manager weitergereicht wurde, wo der Vorgang wieder für einige Tage im Posteingang liegen blieb, usw. Kein Wunder, dass jede Änderung aufgrund der erforderlichen Sonderfreigaben Wochen dauerte! Als das Team daraufhin untersuchte, wozu denn eigentlich diese sieben Unterschriften notwendig waren, fand es heraus, dass fünf Manager aufgrund fehlenden Fachwissens zu dem Prozess überhaupt nichts beitragen konnten. Deshalb änderte das Team den Prozess so ab, dass nur noch die Freigaben von zwei Managern notwendig waren. (Die anderen fünf Manager wurden über Änderungen nur noch informiert, damit sie auf

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

dem Laufenden blieben, aber ihre Unterschrift war für die Umsetzung von Veränderungen nicht mehr notwendig.) Nun brauchen die zwei verantwortlichen Manager nur noch knapp eine Woche, um die Papiere durchzusehen, offene Fragen zu klären und den Rest des Prozesses in Gang zu setzen. Der Produktentwicklungsprozess läuft nun wesentlich schneller und die Kunden erhalten die verbesserten Produkte viel schneller als vorher. Später, in Kapitel 8 dieses Buches, werden weitere Beispiele von Konzepten und Verbesserungswerkzeugen erklärt, die dazu beitragen können, Probleme im Prozessablauf zu lösen.

Eliminieren sie jede Art von Verschwendung in Ihrem Prozess Im Bereich der Medizin gehört es zum Standard, für jeden Chirurgen sein spezielles Tablett mit seinem eigenen Chirurgenbesteck und -material vor jeder Operation individuell zusammenzustellen. In der Kardiologie der Stanford-Kliniken hat dies zur Folge, dass es sechs verschiedene Tabletts für jedes Krankheitsbild gibt, und das für jeden Chirurgen! Eine zentrale Aussage von Lean Six Sigma ist, dass unnötige Komplexität unnötige Kosten und einen erhöhten Zeitaufwand mit sich bringt, was wiederum eine enorme Verschwendung bedeutet. Deshalb trafen sich alle Chirurgen der StanfordKliniken, um die Frage zu beantworten: „Wovon können wir uns trennen?“ Natürlich reagierten die Chirurgen zuerst einmal skeptisch: „Wir brauchen alle unser eigenes Chirurgentablett.” War das wirklich notwendig? Als die Chirurgen dazu aufgefordert wurden, diesen Punkt näher zu beleuchten, stellten sie fest, dass die Existenz von sechs verschiede-

Eliminieren sie jede Art von Verschwendung in Ihrem Prozess

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nen Tabletts für die Qualität der Behandlung des Patienten nur eine untergeordnete Rolle spielte. Nach ein paar Meetings einigte man sich auf ein „Standard-Chirurgentablett“. Das bedeutete, dass man zukünftig weniger unterschiedliche Instrumententypen kaufen musste. Darüber hinaus wurden bessere Konditionen beim Einkauf größerer Mengen der am häufigsten verwendeten Instrumente ausgehandelt. Daraufhin setzten die Stanford-Kliniken dieses Vereinfachungsprinzip sowie weitere Lean-Six-Sigma-Konzepte in der ganzen Klinik um. Das Ergebnis? Die jährlichen Materialkosten wurden um 25 Millionen Euro reduziert. Zudem sanken die Behandlungskosten: Zum Beispiel sanken die durchschnittlichen Gesamtkosten für chirurgische Eingriffe beim Ersatz und Legen von Bypässen im Bereich der Koronararterien um 40% und die Sterblichkeitsrate in der kardiologischen Chirurgie sank von 7,1% auf 3,7%. Wenn Sie sich selbst einmal in die Lage der Stanford-Klinik versetzen, ist es nicht wahrscheinlich, dass Sie an das Problem wesentlich traditioneller herangegangen wären und eher versucht hätten, die Chirurgentabletts schneller oder besser vorzubereiten, als sich zu fragen, ob alle diese Tabletts überhaupt notwendig sind? Aber mit Lean Six Sigma wird vieles von dem, was im Moment als „Arbeit, wie sie nun einmal gemacht wird“ akzeptiert ist, als das entlarvt, was es wirklich ist – nämlich Verschwendung. Alle Unternehmen sollten eine Grundhaltung wie das Klinikum in Stanford entwickeln und sich immer wieder selbst hinterfragen: „Welche dieser Kosten verbessern das Ergebnis beim Patienten und welche nicht?“ Diese Art des kritischen Denkens ist der Schlüssel zu größeren Gewinnen.

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Fazit Prozessverbesserung ist der einzige Weg, um wirklich die Ergebnisse zu verbessern, die für Ihr Unternehmen wichtig sind. Dabei müssen Sie untersuchen, wie der Arbeitsfluss von einem Mitarbeiter zum nächsten oder von einem Arbeitsplatz zum nächsten verläuft. Sie müssen sich zudem mit Variation beschäftigen und damit, wie diese den Prozess beeinflusst. Darüber hinaus ist es wichtig, zu einem „Prozessdenker“ zu werden – zu jemandem, der Probleme und Sachverhalte in Begriffe fassen kann, die beschreiben, was im Prozess geschieht. Dieser mentale Sprung hat tiefgreifendere Auswirkungen, als es auf den ersten Blick scheinen mag. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass ein Arbeitsergebnis aus Ihrem Arbeitsbereich – ein Bericht, ein Auftrag, die Montage von Einzelteilen – zu spät fertig gestellt oder falsch gemacht wurde. Die natürliche Tendenz von uns allen wäre wohl, nach einem Schuldigen zu suchen, eine Person zu finden, die einen Fehler gemacht hat. Natürlich ist es eine Tatsache, dass jeder von uns von Zeit zu Zeit etwas falsch macht. Ein „Prozessdenker“ geht richtigerweise davon aus, dass das Problem in den meisten Fällen im Prozess begründet liegt. Er oder sie wird also Fragen stellen, wie: „Wurde dem Mitarbeiter deutlich kommuniziert, was von ihm erwartet wird? Verfügte dieser Mitarbeiter über alle notwendigen Informationen, Materialien, Ausstattung usw., um diesen Job richtig ausführen zu können? War dieser Mitarbeiter ausreichend geschult, um diese Arbeit durchzuführen? Was waren die kritischen Faktoren, die zu diesem Fehler führten, und wie können wir verhindern, dass so etwas noch einmal passiert?” Sie sind dann zu einem guten „Prozessdenker“ geworden, wenn Sie, sobald ein Problem auftaucht, als erstes denken: „Was ist im Prozess passiert?” und nicht: „Dieser Mitarbeiter hat schon wieder etwas falsch gemacht!”

KAPITEL 4

Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen, um den maximalen Gewinn zu ermöglichen

Prozessablauf

Variationen & Fehler

Geschwindigkeit

Qualität

In der heutigen Geschäftswelt ist es kein Luxus, Menschen zu haLean Six ben, die zusammen an der VerSigma besserung eines Prozesses oder Kunden Prozesse erfreuen verbessern der Lösung eines Problems arbeiten – im Gegenteil, es ist ein absolut notwendiges Vorgehen. TeamErinnern Sie sich an das Fallwork beispiel der Bank One aus KapiDaten und Fakten tel 1? Die Probleme mit dem Prozess bestanden eine lange Zeit. Sie hatten sich gegen alle vorangegangenen Verbesserungsversuche „immun“ gezeigt. Die Bank One löste die größten Probleme schließlich dadurch, dass sie Mitarbeiter aus allen Bereichen des Prozesses sowie aus den unterschiedlichen Abteilungen zusammenbrachte und sie dazu aufforderte, gemeinsam alle vorhandenen Daten, Fakten und ihre Prozesskenntnis zu nutzen, um die Ursachen für die Probleme zu finden.

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Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

In einem Lean-Six-Sigma-Unternehmen bedeutet Teamwork nicht nur, dass es formal Teams gibt, die Verbesserungen vornehmen, obwohl das natürlich ein Teil des Ganzen ist. Ein weiterer Teil besteht jedoch darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter dazu motiviert werden, wirklich jeden Tag zusammenzuarbeiten. Ein Umfeld, in dem Probleme offen und nicht hinter verschlossenen Türen diskutiert und gelöst werden und in dem man Probleme nicht dazu missbraucht, sich gegenseitig anzugreifen. Damit einher geht das Gefühl: „Das geht uns alle an.” Die Mitarbeiter tauschen gerne Erfahrungen miteinander aus und lernen voneinander. Die Treffen sind strukturiert und produktiv – und finden tatsächlich in den angesetzten Besprechungen statt und nicht erst danach auf den Gängen oder in den Fabrikhallen. Informationen, selbst „schlechte Nachrichten“, werden ehrlich und offen ausgetauscht, denn es besteht Einvernehmen darüber, dass versteckte oder unvollständige Informationen nicht wirklich zur Verbesserung eines Prozesses beitragen. Hört sich das zu gut an, um wahr zu sein? Natürlich unterscheidet sich das von dem, was man normalerweise im Arbeitsumfeld gewohnt ist, aber Unternehmen, die Teamarbeit förderten, haben den Lohn geerntet.

Verbesserung der Teamarbeit: Kompetenzen für die Zusammenarbeit Der Zusammenarbeit von Menschen einen hohen Stellenwert einzuräumen, ist für viele Unternehmen etwas Neues. Es reicht nicht, wenn Manager ihren Mitarbeitern einfach sagen, dass sie zusammenarbeiten sollen. Man muss die Mitarbeiter in bestimmten Fähigkeiten schulen, damit sie effektiv zusammenarbeiten. Dazu gehört:

Verbesserung der Teamarbeit

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1. Die Fähigkeit des Zuhörens: Die meisten von uns gehen davon aus, dass sie gut zuhören können, da wir ja ständig zuhören. Wir hören dem Ehepartner, der Familie, Freunden, den Kollegen, Managern, Lagerarbeitern … jedem zu, mit dem wir im Laufe des Tages zu tun haben. Und obwohl wir jede Menge Erfahrung darin haben, zuzuhören, wissen die meisten von uns nicht, wie sie richtig zuhören. Besonders dann, wenn es Spannungen gibt, oder die Stimmung umzuschlagen droht. Ein Grundstein effektiver Zusammenarbeit besteht darin, so zuzuhören, dass wir wirklich verstehen, was der andere uns sagen will. Ein Teil des „Zuhörens“ besteht darin, seine Fragetechniken so zu entwickeln, dass man Informationen von seinen Teammitgliedern bekommt. (Zudem benötigen Sie auch die Fähigkeiten, gut „verhandeln“ zu können, das heißt, dass Sie Ihre eigenen Ideen klar und deutlich vortragen und diese durch Beobachtungen und Fakten entsprechend untermauern können. Viele von uns beherrschen diesen Part besser als den des Zuhörens.) 2. Techniken des Brainstormings und des Diskutierens: Einer der Gründe, warum es Teamarbeit gibt, besteht darin, die Ideen und das Wissen jedes Teammitglieds zu nutzen. Es gibt einige gute Brainstorming-Techniken, die Personen dazu bewegen, kreativ zu denken. Durch entsprechende Diskussionstechniken stellt man sicher, dass jeder im Team etwas sagen kann und damit auch die Chance erhält, gehört zu werden. 3. Organisation von Ideen: Nachdem Sie gute Arbeit beim Zuhören, Brainstorming und in der Diskussion geleistet haben, ist Ihr Ergebnis eine lange Liste von Ideen. Wenn Sie z.B. eine Liste mit 50 Lösungsansätzen für ein Problem haben, an dem Ihr Team gerade arbeitet, was machen Sie dann mit dieser Liste? In den meisten

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Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

Fällen ist es weder möglich noch effizient, alle Vorschläge nacheinander abzuarbeiten. Deshalb beinhalten Techniken der Teamarbeit ebenfalls Methoden, mit denen Ideen sortiert, gegliedert und priorisiert werden. 4. Entscheidungen treffen: Viele von uns haben bereits in Situationen gearbeitet, in denen es einfach war, eine Entscheidung zu treffen – die Wahlmöglichkeit bestand einfach darin, zu tun, „was auch immer der Chef sagt“. Aber ein weiterer Grund dafür, warum Unternehmen Teamarbeit unterstützen, liegt darin, den Mitarbeitern, die in einem Prozess oder an einem Problem arbeiten, ein größeres Mitspracherecht bei Entscheidungen zu geben. Teamwork bedeutet daher auch, dass jeder ein höheres Ausmaß an Verantwortung dafür trägt, aktiv zur Entscheidungsfindung beizutragen. Fähigkeiten und Techniken, die dabei helfen können, sind Methoden, die festlegen, wie eine Entscheidung getroffen werden sollte, welche Mitarbeiter oder Teams mit einbezogen werden müssen, welche Rolle diese Mitarbeiter oder Gruppen übernehmen sollten (d.h. liefern sie nur Informationen, oder nehmen sie an der abschließenden Entscheidung aktiv teil?) und welche Kriterien zur Auswahl einzelner Optionen heranzuziehen sind.

Zusätzliche Fähigkeiten für effektive Teams Die dargestellten Fähigkeiten der Zusammenarbeit stellen einen Aspekt dar, um effektive Teamarbeit zu ermöglichen. Es gibt jedoch noch weitere Fähigkeiten, die genauso wichtig sind. Haben Sie jemals in Teams oder Gruppen gearbeitet, die nicht besonders gut harmonisierten? Haben Sie schon in Meetings gesessen, die kein Ende zu nehmen schienen? Saßen Sie

Zusätzliche Fähigkeiten für effektive Teams

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schon einmal zwischen Menschen fest, die endlos über ein und denselben Punkt diskutiert haben und von denen man glaubte, sie würden niemals fertig werden? Lean-Six-Sigma-Teams können es sich nicht leisten, auf diese Art und Weise Zeit zu vergeuden. Folgende sieben Tipps sorgen für eine effektive Arbeit im Team: 1. Setzen Sie Ziele. Diskutieren Sie die Projektziele im Team. Hat jeder die gleichen Ziele und stimmt mit diesen überein? Falls nicht, klären Sie die Bereiche, in denen es Widersprüche oder gar Verwirrung gibt. 2. Legen Sie Verantwortlichkeiten fest. Immer dann, wenn Handlungen und Aktionen erforderlich sind, ist es wichtig, sicherzustellen, dass einer aus dem Team die Verantwortung dafür trägt, dass diese Handlungen und Aktionen auch konkret in die Realität umgesetzt werden. Dies betrifft sowohl laufende Aufgaben (beispielsweise das Festlegen von Meetingzeiten und -orten) sowie auch die Projektarbeit (wie zum Beispiel das Sammeln von Daten). 3. Bewältigen Sie Konflikte. Die effektivsten Teams arbeiten mit einer guten Mischung aus Offenheit und Konfliktfähigkeit. Sie brauchen Leute, die auch offen sagen, was sie denken, denn nur so können Sie sicher sein, die beste Denkleistung des Teams zu bekommen. Auf der anderen Seite wollen Sie nicht, dass sich das Team in endlosen Diskussionen verliert. Hier die Balance zu finden, kann Zeit erfordern – also haben Sie Geduld. 4. Achten Sie darauf, wie Entscheidungen getroffen werden. Teams werden gebildet, um Entscheidungen darüber zu treffen, was in einem Prozess, an einem Produkt oder bei einer Dienstleistung geändert werden sollte. Deshalb werden diese Teams danach bewertet, wie ef-

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Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

fektiv sie gute Entscheidungen erzielen. Die Fähigkeiten, um gute Entscheidungen treffen zu können, umfassen das Sammeln von Daten, um verschiedene Alternativen zu kennen, das entsprechende Dokumentieren der Gründe für eine Entscheidung und die Einbeziehung jedes Teammitglieds in den Entscheidungsprozess. 5. Stellen Sie sicher, dass nur effektive Meetings stattfinden. Ein Team erledigt einen Großteil seiner Arbeit in Meetings, deshalb ist es wichtig, diese Zeit gut zu nutzen. Es gibt einige gute Techniken und Spielregeln, um dem Team zu helfen, effektive Meetings durchzuführen. In Teamschulungen werden diese Techniken in der Regel vermittelt. Unter anderem gehören dazu das Erstellen und Verwenden von Agenden und das Zeitmanagement innerhalb eines Meetings. 6. Unterstützen Sie kontinuierliches Lernen. Ein Ziel von Lean-Six-Sigma-Teams ist es, sich kontinuierlich in dem zu verbessern, was sie tun – Verbesserung ihrer Arbeitsabläufe, der Entscheidungsprozesse und der Durchführung von Meetings. Deshalb steht die Philosophie des „kontinuierlichen Lernens“ über allen Handlungen und Aktionen, man bewertet stets, was gut gelaufen ist und was nicht, und reflektiert darüber, wie man es beim nächsten Mal noch besser machen könnte. 7. Arbeiten Sie mit anderen Teams zusammen. Lean-SixSigma-Teams arbeiten nicht nur für sich allein. Sie verbessern in der Regel Arbeitsabläufe oder auch vollständige Arbeitsplätze, an denen Menschen arbeiten. Manchmal arbeiten auch andere Teams in ähnlichen Themenbereichen. Darüber hinaus gibt es oft Kollegen, die nicht zum Team gehören, jedoch Kenntnisse oder Fähigkeiten besitzen, die für das Team gerade wichtig sind. Daher ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg, in Ver-

Fazit

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besserungsprojekten eng mit anderen Kollegen und Teams zusammenzuarbeiten. Ihr Team wird darüber hinaus noch andere Dinge tun wie zum Beispiel mit Kunden sprechen, um zu sehen, was diese sich von Ihren Produkten oder Dienstleistungen erwarten. Und das Team wird mit anderen Personen aus ähnlichen Arbeitsbereichen sprechen um herauszufinden, welche Erfahrungen diese gemacht haben und ob sie mit den eigenen übereinstimmen. Sie werden auch einen Nutzen daraus ziehen, mit anderen Personen zu sprechen, die eine ähnliche Erfahrung mit Prozessen gemacht haben wie sie selbst.

Fazit Eigentlich ist es einfach, eine Gruppe von Mitarbeitern zusammenzustellen und ihnen zu sagen, dass sie im Rahmen eines Lean-Six-Sigma-Projekts zusammenarbeiten werden. Aber damit sie auch effektiv miteinander arbeiten können, benötigen sie spezielle Teamfähigkeiten, in denen sie normalerweise nicht durch ihr Unternehmen geschult werden. Wenn Sie daher die Möglichkeit haben, an einem Team-Training teilzunehmen, empfehlen wir Ihnen, dies zu tun! Fähigkeiten wie Zuhören, Brainstorming und Entscheidungsfindung sind stets wichtig und nicht nur in Situationen, in denen Sie in einem Team arbeiten.

KAPITEL 5

Schlüssel #4: Gründen Sie Entscheidungen auf Daten und Fakten

Als die Energieversorgung im Strombereich dereguliert wurde, hatte dies für ein Unternehmen einschneidende

Prozessablauf

Variationen & Fehler

Geschwindigkeit

Qualität

Es gibt jede Menge guter Gründe dafür, dass Daten und Fakten Lean Six das richtige Fundament für Lean Sigma Six Sigma sind. Möchten Sie Kunden Prozesse erfreuen verbessern wissen, wer Ihre Kunden sind und was diese Kunden wollen? Dann müssen Sie dazu Daten Teamsammeln. Möchten Sie Prozesse work verbessern? Dann müssen Sie Daten und Fakten Daten zu Variation, Fehlern und Prozessablauf sammeln. Wollen Sie überflüssige Argumente und Streitereien vermeiden, die die Teamarbeit zunichte machen können? Dann stellen Sie die Spielregel auf, dass Mitarbeiter ihre Meinung durch Fakten belegen müssen. Durch Daten und Fakten können Sie sich eine Menge Ärger ersparen und der Verschwendung von Geld und Zeit Einhalt gebieten.

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Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

Folgen. Es verlor seine Kunden fast so schnell wieder, wie es sie hinzugewonnen hatte. Das Unternehmen musste deutlich mehr Geld in Marketingmaßnahmen investieren, jetzt wo es mit anderen Energieversorgern um Kunden kämpfte. Den Mitarbeitern des Bereichs Marketing-Services waren einige Fälle aufgefallen, in denen neue Kunden erst einen Vertrag abschlossen, ihre Meinung dann jedoch unvermittelt änderten und zu einem anderen Unternehmen wechselten. Sehr schnell gelangte man zu der Annahme, dass die Abwanderung der neuen Kunden die Ursache für den Einbruch am Markt war. Die Vermutung lautete, dass die neuen Kunden die Ziele von Marketingoffensiven konkurrierender Energieunternehmen waren. Deshalb konzentrierten sich die Marketingmitarbeiter nun primär darauf, ihre neu gewonnenen Kunden davon abzuhalten, wieder zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Sie entwickelten eine Art „Willkommenspaket“, in dem die angebotenen Dienste inkl. der damit verbundenen Vorteile erklärt wurden, und schickten dieses Paket jede Woche an Tausende neuer Kunden. Durch Kosten von 8 € pro Stück stellte dieses Paket eine erhebliche Investition dar. Ab einem bestimmten Zeitpunkt jedoch sammelte ein Lean-Six-Sigma-Team in diesem Energieversorgungsunternehmen Daten über die Kundenabwanderung. Das Team fand heraus, dass lediglich 4% aller Neukunden nochmals den Anbieter wechseln. Bei den restlichen 96% Fluktuation handelte es sich um Langzeitkunden, die den Energieversorgungsanbieter wechselten. Das Unternehmen gab mit anderen Worten jede Woche Tausende von Euros für etwas aus, mit dem lediglich 4% eines bestehenden Problems gelöst werden konnten! Deshalb änderte man die Marketingstrategie, um die bereits bestehenden Kunden besser an das Unternehmen zu binden.

Daten und Fakten

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Diese Erfahrung ist nicht ungewöhnlich. Oftmals werden Entscheidungen falsch getroffen, da man sie ohne Datenbasis gefällt hat. Über entsprechende Daten zu verfügen kann für die Entscheidungen, die wir alltäglich im Job treffen, einen gewaltigen Unterschied bedeuten und ist vor allem im Zusammenhang mit Verbesserungsprojekten von entscheidender Bedeutung. Bedauerlicherweise ist das Verinnerlichen dieser datengestützten Herangehensweise aufgrund einer Vielzahl von Stolpersteinen viel schwieriger, als es eigentlich sein müsste. Diese Stolpersteine sind: 1. Das Fehlen verfügbarer Daten. Wissen Sie, wie viel Arbeit sich aktuell gerade in Ihrem Prozess befindet? Wissen Sie, wie lange die einzelnen Arbeitsschritte im Durchschnitt dauern, z.B. die Bearbeitung von Anrufen, Anfragen, Berichten, Rechnungen, Bestellungen usw.? Wissen Sie, wie Sie das herausfinden könnten? Kennen Sie die durchschnittliche Fehlerquote in Ihrem Arbeitsteam? Wie viele Kunden sind mit den von Ihnen angebotenen Produkten und Dienstleistungen zufrieden? Wie viele sind nicht zufrieden? Könnte irgendjemand in Ihrem Arbeitsbereich Fragen zu Quantität, Qualität und Arbeitsgeschwindigkeit beantworten? Die meisten Mitarbeiter antworten auf diese Fragen mit „Nein“ oder „Weiß ich nicht“. Personen, die erstmalig in Lean-Six-Sigma-Projekten arbeiten, beginnen oft „ganz von vorne“, wenn sie anfangen Daten zu sammeln. 2. Zu wenig Ausbildung für die Sammlung und Analyse von Daten. Wenn Sie vorher niemals den Auftrag hatten, Daten zu sammeln, wird es Sie wahrscheinlich überraschen, wie viele Entscheidungen damit verbunden sind. Welche Daten sollen gesammelt werden? Wie stellen Sie sicher, dass diese Daten die offenen Fragen zum Projekt beantworten? Wie soll das gemessen werden,

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Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

was wirklich wichtig ist? Wie oft soll gemessen werden? Wie können Sie sicherstellen, dass jeder die Daten auf die gleiche Art und Weise sammelt? Wie können Sie die Daten, die Sie erfasst haben, so analysieren, dass Sie verstehen, was sie aussagen? Es gibt viel zu lernen! 3. Die bisher übliche Verhaltensweise, Daten nur dazu zu benutzen, Einzelne zu bestrafen oder zu belohnen, und nicht dazu, Entscheidungen über Verbesserungen zu treffen. Über lange Jahre hinweg haben viele Unternehmen Daten nur zu einem Zweck benutzt: um Mitarbeiter zu bestrafen oder zu belohnen. Haben Sie die Verkaufsvorgaben erzielt? Nein? Das wird sich auf Ihre Gehaltsabrechnung auswirken! Haben Sie alle Kundenanrufe in 60 Sekunden oder sogar darunter abgewickelt? Ja? Dann sind Sie richtig gut. Im Unterschied dazu benutzen Lean-Six-Sigma-Unternehmen Daten, um zu lernen und um die Prozessleistung zu überwachen. Sie sammeln Daten um zu verstehen, was im Prozess vor sich geht, wo Probleme auftreten und welche Lösungen tatsächlich funktionieren. Sobald Verbesserungen im Prozess vorgenommen wurden, werden Daten gesammelt, um herauszufinden, wie gut der Prozess funktioniert, um Anzeichen für Störungen bereits in einem frühen Stadium zu entdecken und um die Verbesserungen aufrecht zu erhalten, die bereits erzielt wurden.

Welche Arten von Daten? Wenn sich Ihr Unternehmen einmal entschieden hat, Daten zu sammeln, stellt sich die Frage: „Welche Art von Daten sollen gesammelt werden?“. Antworten auf diese Frage werden Sie im Rahmen der Trainings und während der Zusammenarbeit im Team erhalten. Um Ihnen schon einmal einen ersten Über-

Welche Arten von Daten?

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blick zu geben, finden Sie Beispiele aktueller Datensammlungen durch Teams in den Kapiteln 8 und 9. Im Allgemeinen führt jegliche Form der Datensammlung zu einer Einordnung in eine der beiden folgenden Kategorien: Ergebnismessung und Prozessmessung: • Die Ergebnismessung spiegelt das Ergebnis eines Prozesses oder eines Verfahrens wieder, d.h. wie sich das Produkt oder die Dienstleistung letztendlich darstellt. • Die Prozessmessung stellt dar, was passiert, um das Ergebnis zu produzieren. In einem Fußballspiel beispielsweise ist die Anzahl der Tore am Ende eines Spiels eine „Ergebnismessung“. Statistiken zu Pässen, Flanken und Fouls hingegen sind „Prozessmessungen“. Diese Daten geben an, was während des Spiels passiert ist, um das Endergebnis zu erreichen. Sie brauchen sowohl die Ergebnis- als auch die Prozessmessung, um mit Lean Six Sigma effektiv zu arbeiten. Wichtig ist hierbei, das erzielte Endergebnis nachvollziehbar zu dokumentieren. Denn der einzige Weg, das Prozessergebnis zu verbessern, liegt darin, den Prozess zu verändern. Deshalb benötigen Sie Prozessmessungen, damit Sie erfahren, was während des Prozesses geändert werden muss und wie es geändert werden sollte. Was soll eigentlich gemessen werden? Hier sind vier typische Arten von Daten, die Teams als nützlich erachten: a. Kundenzufriedenheit (eine Ergebnismessung): Daten, die in Umfragen oder Interviews gesammelt wurden, um herauszufinden wie Kunden über Ihre Produkte und Dienstleistungen denken und wie sie es beurteilen, mit Ihrem Unternehmen in eine Geschäftsbeziehung zu treten. b. Gewinn (eine Ergebnismessung): Welchen Einfluss haben Qualität und / oder Probleme auf Einnahmen, Ausgaben, Kosten usw.?

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Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

c. Geschwindigkeit / Durchlaufzeit (Ergebnis- oder Prozessmessung): Diese Daten zeigen, wie schnell (oder langsam) Ihr Prozess ist. Die „Durchlaufzeit“ gibt Aufschluss darüber, wie lange eine produzierte Einheit benötigt, um vom Anfang bis zum Ende eines Prozesses zu gelangen (Ende des Prozesses = Auslieferung an den Kunden). Wird die Geschwindigkeit am Ende des Prozesses gemessen, handelt es sich um eine Ergebnismessung. Wird die Geschwindigkeit der einzelnen Prozessschritte gemessen, handelt es sich um eine Prozessmessung. (Im nächsten Kapitel erfahren Sie noch mehr über Geschwindigkeit und Durchlaufzeit.) d. Qualität / Fehler (Ergebnis- oder Prozessmessung): Wie viele Fehler wurden gemacht, hat das Produkt oder die Dienstleistung Mängel, die sich auf den Kunden auswirken? Wie auch die Geschwindigkeit kann die Qualität eine Ergebnismessung sein, wenn die Daten am Ende eines Produktions- oder Dienstleistungsprozesses gesammelt werden. Aber die meisten Teams nutzen Qualität / Fehler auch als Prozessmessung, d.h. hier werden Daten gesammelt, um die Frage zu beantworten „Was passiert innerhalb des Prozesses?“ Verringert das Sammeln von Daten nicht die Arbeitsgeschwindigkeit? Am Ende seines Projektes stellte ein Team, das an einem Problem im Bereich Einkauf arbeitete, fest, dass es 75% seiner Projektzeit damit verbracht hatte, gute und verlässliche Daten zu beschaffen. Oftmals ist die Reaktion auf Erfahrungsberichte solcher Art: „Wir können es uns

Fazit

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nicht leisten, so viel Zeit nur auf das Sammeln von Daten zu verwenden”. Diese Reaktion ist kurzsichtig. Denn gerade WEIL man so viel Zeit investiert hatte, gute und verlässliche Daten zu bekommen, konnte das Team schließlich ein Problem lösen, das bereits seit Jahren bestand. Durch das konsequente Erfassen der richtigen Daten verlief der Rest der Projektarbeit weitaus schneller. Immer wenn das Team vor einer Entscheidung stand wie „Welche Lösung sollen wir ausprobieren?“, konnte es diese Frage durch das Sichten der gesammelten Daten beantworten. Damit erfolgten Diskussionen ausschließlich auf der Basis von Daten. Und die endlosen Diskussionen, die man geführt hatte, bevor sich das Team entschloss, nur noch auf Basis von Daten zu entscheiden, hatten ein Ende. Den Datensammlungsschritt auszulassen ist keine Option für Unternehmen, die es mit Lean Six Sigma ernst meinen.

Fazit Roger Hirt, ein Six-Sigma-Experte, der mit der Stadtverwaltung von Fort Wayne, Indiana, zusammenarbeitet, saß einmal in einem Meeting, in dem ein Angestellter der Stadt über ein laufendes Projekt berichtete. Während des Meetings meldete sich ein einflussreiches Mitglied des Ausschusses zu Wort und bot eine Lösung an. Der Angestellte dachte über den Vorschlag nach und sagte: „Ich denke, das ist machbar.“ Aber da schaltete Roger sich ein: „Einen Moment bitte. Wir müssen uns die Daten erst daraufhin ansehen, was sie uns über das Problem sagen, bevor wir wissen können, ob diese Lösung überhaupt Sinn macht.“ Es ist unmöglich, in die Vergangenheit zu gehen oder einfach einen Blick auf die heutigen Un-

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Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

ternehmen zu werfen, ohne zu erkennen, wie viele schlechte Entscheidungen getroffen wurden, weil Mitarbeiter keine Daten gesammelt haben. Die Zahl geht wohl ins Unermessliche. Heutzutage bestehen die Unternehmen, die ihre Ressourcen am effektivsten einsetzen, darauf, Daten so oft wie möglich zu verwenden. Aber dies zu lernen bedeutet harte Arbeit, weil alle so sehr daran gewöhnt sind, keine Daten zu sammeln. Man muss sich selbst neu konditionieren, um zuerst einmal eine Pause einzulegen, bevor man eine Entscheidung trifft, und darüber nachzudenken, ob es bereits Daten gibt, die man sich ansehen kann, oder ob man neue Daten sammeln muss. Wenn Sie in der Lage sind, die einfache Frage: „Was sagen diese Daten?” stellen zu können, wird dies einen gewaltigen Unterschied in Ihren Optimierungsbemühungen ausmachen.

KAPITEL 6

Weiteres Basiswissen: Die fünf Lean-Six-SigmaGesetze

Wenn Sie die Kapitel 1 bis 5 dieses Buches gelesen haben, sind Ihnen wahrscheinlich einige Schlüsselthemen von Lean Six Sigma in Erinnerung geblieben: • Kunden sind wichtig. • Geschwindigkeit, Qualität und niedrige Kosten sind eng miteinander verbunden. • Man sollte Variation und Fehler vermeiden und den Fokus auf den Prozessablauf richten, wenn man Qualität, Geschwindigkeit und niedrige Kosten erreichen will. • Daten sind notwendig, um fundierte geschäftliche Entscheidungen zu treffen. • Alle Mitarbeiter müssen zusammenarbeiten, um Verbesserungen zu erzielen, die vom Kunden auch wahrgenommen werden. In dem folgenden Kapitel wird auf diese Grundsätze weiter eingegangen. Zudem werden die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

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Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

vorgestellt. Diese beschreiben einfache Prinzipien, auf deren Basis Projekte ausgewählt und Verbesserungen umgesetzt werden können. Bevor diese fünf Gesetze weiter erläutert werden, gibt es jedoch noch einige Basiskriterien und -begriffe zum Thema Lean Six Sigma, die man kennen sollte.

Einige Schlüsselbegriffe Wenn Sie in das Thema Lean Six Sigma involviert sind oder andere Kollegen treffen, die mit Lean Six Sigma arbeiten, werden Ihnen immer wieder einige Wörter und Begriffe begegnen. Nachfolgend die gängigsten Begriffe: WIP (ausgesprochen wie das Wort „Whip“ – diese Buchstaben stehen für Work-in-Process (Arbeit im Prozess)) WIP bezeichnet die Arbeitsmenge, die sich noch in einem Prozess befindet und die noch nicht fertig gestellt ist. Diese Arbeit kann aus allem Möglichen bestehen, angefangen bei z.B. Kundenanfragen, Schecks, die auf ihre Weiterbearbeitung warten, Anrufe, die noch beantwortet werden müssen, Berichten, die noch fertig gestellt werden müssen, E-Mails, die beantwortet werden müssen, bis hin zu unfertigen Teilen, die noch zusammengebaut werden müssen. Das Messen und die Berechnung von WIP sind für die Prozessverbesserung so fundamental wichtig wie z.B. das Blutdruckmessen bei einem Arztbesuch. Wie die Blutdruckwerte für den Menschen ist die Menge der WIP im Prozess generell ein Indikator für die Gesundheit des Prozesses. Durchlaufzeit und Prozessgeschwindigkeit Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die Sie benötigen, um Ihr Produkt zu liefern oder Ihre Dienstleistung zu erbringen, nachdem die Bestellung bei Ihnen eingegangen ist.

Einige Schlüsselbegriffe

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Das Verständnis dafür, warum lange Durchlaufzeiten entstehen (die dann auch einen langsamen Prozess bedeuten!), ergibt sich aus einer einfachen Gleichung, die unter dem Namen Little’s Law bekannt ist (benannt nach dem Mathematiker, der dieses Gesetz bewiesen hat): Durchlaufzeit =

WIP Durchsatz

Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die ein Produkt benötigt, um den Prozess vom Anfang bis zum Ende zu durchlaufen. Der Durchsatz bezeichnet die Anzahl der bearbeiteten Produkte, die während einer bestimmten Zeitspanne (Tag, Woche, Monat) fertig gestellt werden. Diese Gleichung lässt sich schnell und einfach bei jedem Prozess, an dem Sie arbeiten, anwenden. Meist kennt man die durchschnittliche Lieferzeit oder Durchlaufzeit eines Prozesses nicht, geschweige denn die Variation innerhalb des Prozesses. Aber die Kenntnis dieser Kennzahlen ist entscheidend für jede Form von Verbesserung mit Lean Six Sigma. Die Tatsache, dass man dazu z.B. eine Bestellung durch jeden Prozessschritt verfolgen muss, ist manchmal entmutigend, besonders, wenn Sie einen Prozess haben, der Tage oder Wochen braucht, bis er fertig gestellt ist. Little’s Law ist jedoch mehr als nur ein guter theoretischer Ansatz. Little’s Law hat konkrete Folgen in der Praxis. Dieses Gesetz sagt zum Beispiel, dass man jeden Prozess beschleunigen kann, wenn man die Menge der WIP reduziert, und das selbst dann, wenn man den Durchsatz nicht erhöht. Mit anderen Worten, allein dadurch, dass man WIP entfernt, wird die Arbeit schneller erledigt - ohne dass man die Arbeit wirklich besser macht. Ein echter Gewinn!

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Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Little’s Law ermöglicht es zudem, die Durchlaufzeit einfach dadurch zu bestimmen, dass man die Arbeit zählt, die herumliegt und darauf wartet, fertig gestellt zu werden (WIP), und dass man herausfindet, wie viele Einheiten man davon pro Tag / pro Woche fertig stellt. Verzögerungen / Wartezeiten WIP bedeutet immer, dass es Arbeit gibt, die auf Weiterbearbeitung wartet. Übersetzt in den Bereich von Lean Six Sigma bedeutet das „Liegezeit oder Wartezeit“, was nichts anderes heißt als, dass sich diese Arbeit „in der Warteschlange“ befindet. Die Zeit, in der sich die Arbeit „in der Warteschlange“ befindet, wird als Verzögerung gewertet, unabhängig davon, was der Grund dafür ist. Verzögerungen sind grundsätzlich schlecht, wenn Sie Ihren Kunden schnelle und zeitgerechte Dienstleistungen bieten möchten. Wertschöpfende und nicht wertschöpfende Arbeit (Verschwendung) Stellen Sie sich vor, einer Ihrer Kunden kommt zu Ihnen in Ihren Produktionsbereich. Wie würde er wohl über das denken, was er dort sieht? Jeder Prozess enthält zu einen bestimmten Teil Arbeiten, die in den Augen des Kunden einen Wert generieren – so genannte wertschöpfende Arbeit. Jeder Prozess enthält aber auch bestimmte Arbeiten, für die unser Kunde nicht bezahlen würde, wenn er die Wahl hätte – so genannte nicht wertschöpfende Arbeit. Ein anderer Begriff für nicht wertschöpfende Arbeit ist Verschwendung. Das Ziel von Lean Six Sigma ist es, so viel Verschwendung wie möglich zu beseitigen. Ein bestimmter Anteil Verschwendung lässt sich nicht vermeiden, da es keine Methode gibt, die Menschen zu 100%

Einige Schlüsselbegriffe

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effektiv arbeiten lässt. Aber eines ist zu bedenken: Je mehr in einem Prozess verschwendet wird, umso mehr Verzögerung wird dieser haben. Lean Six Sigma hilft dabei, Verschwendung zu erkennen und zu vermeiden. Die Aussage „Das ist eben die Art und Weise, wie wir unsere Arbeit hier erledigen“ wird dann nicht mehr so einfach akzeptiert. Komplexität Viele Mitarbeiter würden die Prozesse, in denen sie arbeiten, als „komplex“ bezeichnen. Im Bereich Lean Six Sigma hat das Wort „Komplexität“ eine ganz besondere Bedeutung. Komplexität bezieht sich auf die unterschiedlichen Arten von Produkten, Dienstleistungen, Sonderausstattungen, Produktmerkmalen, mit denen sich ein Prozess beschäftigt.

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Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Eine gewisse Komplexität ist an sich eine gute Sache, denn nur durch diese gewisse Komplexität ist es möglich, Ihren Kunden die Sonderausstattungen anzubieten, die ihren Anforderungen und Bedürfnissen entsprechen. Zu viel Komplexität jedoch treibt den Unternehmen die Kosten nach oben, ohne einen spürbaren Mehrwert zu generieren. Der Grad an Komplexität wird meist im strategischen Bereich festgelegt, er bestimmt auch, welche Produkte oder Dienstleistungen ein Unternehmen verkaufen sollte und welche Produktmerkmale angeboten werden sollten. Das Thema Komplexität werden Sie auf Managementebene hören. Nur wenige Lean-Six-Sigma-Teams entscheiden über den Grad der Komplexität in einem Unternehmen. Prozess-Effizienz Da Geschwindigkeit ein Hauptziel von Lean ist, stellt sich natürlich die Frage: Was bedeutet schnell? Und was bedeutet langsam? Die Antwort ergibt sich, wenn man die beiden bereits erwähnten Konzepte anwendet, um die Prozesszyklus-Effizienz zu berechnen: Das Verhältnis von wertschöpfender Arbeitszeit (Arbeiten, die Kunden als notwendig für die Erstellung der Produkte und Dienstleistungen erachten, die sie kaufen möchten, und für die sie auch bereit sind zu zahlen) zur Gesamtdurchlaufzeit (wie lange der Prozess vom Anfang bis zum Ende dauert). Die Prozesszyklus-Effizienz ermöglicht es, das Potenzial für Kosteneinsparungen zu beurteilen. Prozesszyklus-Effizienz =

wertschöpfende Zeit Durchlaufzeit

Sehen Sie sich das folgende Beispiel an: Ein Zulieferer für große Automobilunternehmen war sich bewusst, dass drei Stunden der Durchlaufzeit in seinem Prozess wertschöpfend

Die Gesetze von Lean Six Sigma

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waren. Die Durchlaufzeit des Prozesses von der Freigabe des Rohmaterials in die Produktion bis hin zur Auslieferung betrug jedoch durchschnittlich 12 Tage. Basierend auf einem 8-Stunden-Tag in diesem Unternehmen ergibt sich aus dem Verhältnis dieser beiden Messungen die Prozesszyklus-Effizienz: Wertschöpfende Zeit = 3 Stunden Durchlaufzeit = 12 Tage x 8 Stunden / Tag = 96 Stunden Prozesszyklus-Effizienz = 3 Stunden von 96 Stunden = 3% Mit anderen Worten benötigte dieser Zulieferer 12 Arbeitstage, um 3 Stunden wertschöpfende Zeit in das Produkt einzubringen – das heißt, die Wartezeit beträgt über 11 Arbeitstage. Man könnte annehmen, dass eine Prozesszyklus-Effizienz von 3% gering ist – es handelt sich hier jedoch um ein ziemlich typisches Beispiel aus dem Produktionsbereich! Eine Prozesszyklus-Effizienz von weniger als 10% bedeutet jedoch, dass der Prozess jede Menge Möglichkeiten für Verbesserungen bietet. Und die meisten Prozesse laufen heutzutage mit einer Effizienz von weniger als 10%. (Nehmen Sie Daten aus Ihren eigenen Prozessen und errechnen Sie die ProzesszyklusEffizienz. Sie werden überrascht sein.)

Die Gesetze von Lean Six Sigma Da Sie über den notwendigen Wortschatz für Lean Six Sigma verfügen – Kunden, Durchlaufzeit, WIP, Effizienz, Komplexität –, sind Sie bereit für die fünf Gesetze von Lean Six Sigma: Gesetz #1: Das Gesetz des Marktes – Die Kundenbedürfnisse bestimmen die Qualität und haben die höchste Priorität bei Verbesserungsmaßnahmen. Ohne dies zu berücksichtigen kann man keine nachhaltige Gewinnsteigerung erreichen.

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Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Gesetz #2: Das Gesetz der Flexibilität – Die Geschwindigkeit jedes Prozesses ist proportional zu seiner Flexibilität (d.h., wie einfach können Mitarbeiter zwischen verschiedenen Aufgaben wechseln). Wenn der Prozess schnell sein soll, müssen Sie sich von allem trennen, was immer wieder zu einem Produktivitätsverlust führt, wenn Mitarbeiter ihren derzeitigen Arbeitsschritt beenden und mit etwas anderem neu beginnen. (In der Fabrikhalle wird Inflexibilität dadurch sichtbar, dass lange Aufbau- oder Umrüstzeiten erforderlich sind. In Dienstleistungsbereichen wird Inflexibilität dann deutlich, wenn Mitarbeiter fehlende Informationen beschaffen müssen, von einem Computersystem zu einem anderen wechseln müssen usw.). Gesetz #3: Das Gesetz der Fokussierung – Daten zeigen, dass 20% der Aktivitäten in einem Prozess 80% der Probleme und Verzögerungen ausmachen. Deshalb werden Sie den besten Fortschritte und Erfolge dadurch erzielen, Ihre Bemühungen auf genau diese 20% konzentrieren. Gesetz #4: Das Gesetz der Geschwindigkeit (Little’s Law) – Die Geschwindigkeit eines jeden Prozesses ist umgekehrt proportional zur Menge der WIP (Arbeit oder „Dinge im Prozess“). Deshalb geht die Geschwindigkeit herunter, wenn die WIP steigt. Wenn die WIP sinkt, wird der Prozess schneller. (Lektion: Um einen Prozess zu beschleunigen, müssen Sie, wann immer möglich, so viel Arbeit wie möglich im Prozess einsparen.) Gesetz #5: Das Gesetz der Komplexität und der Kosten – Die Komplexität der angebotenen Dienstleistungen oder Produkte verursacht in der Regel mehr Kosten und WIP als Prozessprobleme mit schlechter Qualität (geringes Sigma) oder langsamer Geschwindigkeit. Deshalb sollte eines Ihrer ersten Ziele, mit denen sich ihr Team bei Verbesserungen beschäftigt, die Verringerung der Anzahl oder Vielfältigkeit von Produkten oder Dienstleistungen sein.

Fazit

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Fazit Nachdem Sie die letzten sechs Kapitel gelesen haben, werden Sie sicherlich zustimmen können, wenn man sagt, dass Lean Six Sigma Zeit, Mühe und Geld kostet. Weshalb sollten Unternehmen sich dem also aussetzen? Weil die Einführung von Lean Six Sigma so, wie bisher dargestellt, sich definitiv auszahlt. Kunden bekommen bessere Produkte und Dienstleistungen und verhalten sich dann deutlich loyaler gegenüber Ihrem Unternehmen und seinen Marken. Die Kosten verringern sich, die Loyalität der Mitarbeiter steigt, weil sie durch Schulungen und entsprechende Erfahrungen von Lean Six Sigma profitieren. Kurz gesagt, das Unternehmen kann profitabler arbeiten und bessere Arbeitsplatzsicherheit bieten. Wie alle diese Veränderungen umgesetzt werden, wird in den nächsten Kapiteln erläutert. Es werden Beispiele gezeigt, wie Lean Six Sigma eingeführt wird, wie Verbesserungen vorgenommen werden und wie Sie von alldem profitieren können.

Teil 2: Die Implementierung von Lean Six Sigma

KAPITEL 7

Der Start von Lean Six Sigma im Unternehmensumfeld

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Vorstandsvorsitzende eines Unternehmens mit mehreren tausend Mitarbeitern. Ihr Führungsteam hat beschlossen, in Lean Six Sigma zu investieren, um sich im Wettbewerbsumfeld behaupten zu können. Sie beabsichtigen eine ganze Reihe von Verbesserungsprojekten zu starten, die sich so schnell wie möglich auf ihre Unternehmensprofite auswirken. Leider verfügen nur wenige Mitarbeiter Ihres Unternehmens über Erfahrungen mit Lean-SixSigma-Projekten. Dies bedeutet, dass Sie vor zwei großen Herausforderungen stehen: 1. Projekte auszuwählen, von denen Sie überzeugt sind, dass sie dazu beitragen werden, Ihre Unternehmensziele zu erreichen, und 2. eine große Anzahl Mitarbeiter so auszubilden, dass sie effektiv im Team mitarbeiten können. Begegnen Sie diesen Herausforderungen nicht entsprechend, so werden Sie sich nie sicher sein können, ob sich all die Zeit, die Mitarbeiter in diese Verbesserungsprojekte investieren, am Ende auch wirklich auszahlt. Wie würden Sie diesen Herausforderungen begegnen? In den meisten Unternehmen besteht die Antwort darauf aus einer Kombination folgender Lösungen:

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Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

• Neue Positionen und Verantwortungsbereiche zu schaffen, um die Verantwortlichkeiten für Lean Six Sigma entsprechend auf mehrere Personen zu verteilen • Erweiterung der Verantwortungsbereiche existierender Positionen, um den Überblick über die Aktivitäten im Bereich von Lean Six Sigma sicher zu stellen • Entwicklung geeigneter Trainingsmaßnahmen für jeden Mitarbeiter, der an der Lean-Six-Sigma-Initiative beteiligt ist • Implementierung neuer Vorgehensweisen, die sicher stellen, dass Lean Six Sigma in alle wichtigen Unternehmensziele mit eingebunden ist Lassen Sie uns mit der personellen Ausstattung im Bereich von Lean Six Sigma beginnen und dann sehen, welche Trainingsmaßnahmen und weiteren Vorgehensweisen diese Mitarbeiter unterstützen können und werden.

Besonderheiten bei der Besetzung von Positionen im Bereich Lean Six Sigma Lean Six Sigma kann nicht umgesetzt werden, wenn die Beteiligten „nebenbei“ Vollzeit arbeiten und / oder weitere Verpflichtungen haben. Deshalb haben Unternehmen normalerweise einige Mitarbeiter, die 100% ihrer Arbeitszeit mit Verbesserungsprojekten verbringen. Aber trotzdem müssen Wege gefunden werden, um Lean Six Sigma im operativen Teil des Unternehmens zu verankern. Deshalb werden die Verantwortlichkeiten für Lean Six Sigma an bereits bestehende Positionen geknüpft. Die Unternehmen, die sich in den späten 80er Jahren als erste mit Six Sigma beschäftigten, haben sich für jede neue Position spezielle Namen ausgedacht, die aus dem Karate-

Besetzung von Positionen im Bereich Lean Six Sigma

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sport entlehnt wurden. Verschiedene Gürtelfarben kennzeichnen dabei die unterschiedlichen Fähigkeitsniveaus. Die Kombination dieser speziellen, so genannten „Belt“-Positionen (Belt = Gürtel) und anderer Mitarbeiter, die in Lean Six Sigma involviert sind, wird als Lean-Six-Sigma-„Infrastruktur“ bezeichnet. In der Regel ist es so, dass jedes Unternehmen seine eigene Infrastruktur besitzt. Im Folgenden werden sieben Positionen näher betrachtet, die mit Lean Six Sigma zusammenhängen: Neu geschaffene Positionen, um den Anforderungen von Lean Six Sigma zu entsprechen 1. Champions: Ein Champion ist ein Manager auf der Ebene der Geschäftsführung, der verantwortlich ist für das Management und die Führung in Lean-Six-Sigma-Projekten – und dafür, dass diese Aktivitäten unternehmerische Prioritäten unterstützen und vorantreiben.

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Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Jedes Unternehmen sollte einen Champion haben, der direkt dem Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführer des Unternehmens Bericht erstattet. Große Unternehmen haben in der Regel darüber hinaus Champions für die unterschiedlichen Unternehmens- und Geschäftsbereiche, die den Chefs der jeweiligen Bereiche direkt Bericht erstatten. 2. Black Belts: Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter des Unternehmens, die eine 4- bis 5-wöchige Schulung zum Black Belt absolviert haben. Sie arbeiten normalerweise Vollzeit für Lean Six Sigma, in einigen wenigen Unternehmen gibt es auch Black Belts, die Teilzeit in den Projekten arbeiten. Sie sind für die Führung, Leitung und das Coachen der Projektteams verantwortlich und liefern Ergebnisse zu den ausgewählten Projekten. 3. Master Black Belts: Dies sind Black Belts, die eine weiterführende Schulung (3 – 4 Wochen) zum Master Black Belt absolviert haben. Sie haben bereits eine ganze Reihe von Projektteams geleitet und nachweisbaren Erfolg in Form von guten Projektergebnissen geliefert. Zu ihrem Verantwortungsbereich gehören die Schulung und das Coaching von Black Belts, die Überwachung des Projektfortschritts innerhalb der Teams und, wenn notwendig, die Unterstützung der Teams durch entsprechende Hilfestellung. Mitarbeiter, die in ihrem bisherigen Bereich weiterarbeiten, deren Verantwortungsbereich sich jedoch durch Lean Six Sigma erweitert. 4. Mitglieder der Geschäftsführung und Führungskräfte: Der Vorstandsvorsitzende und andere Führungskräfte entscheiden, ob das Unternehmen Lean Six Sigma einführen wird. Sie sind auch in letzter Konsequenz dafür

Besetzung von Positionen im Bereich Lean Six Sigma

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verantwortlich, dass sich die geplanten Unternehmensziele in den Prioritäten von Lean Six Sigma wiederfinden. In ihrem Verantwortungsbereich liegt ebenfalls die regelmäßige Projektüberwachung („Monitoring“) und Auswahl und Führung der Ressourcen, die im Bereich Lean Six Sigma eingesetzt werden. 5. Manager der Geschäftsbereiche: Jedes Unternehmen besteht aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen – Abteilungen, Standorten, Werken usw. Diese Bereiche werden von entsprechenden Führungskräften geleitet. Deren Aufgabe ist es, eng mit dem Champion zusammenzuarbeiten. Gemeinsam definieren sie auf Basis der Ziele des Geschäftsbereiches Kriterien für die Auswahl von Projekten. Die endgültige Entscheidung über die Projektziele obliegt dem Geschäftsbereichsmanager, denn er trägt vor der Geschäftsführung die Verantwortung dafür, dass die geplanten Jahresziele erreicht werden. 6. Manager in Linienfunktionen / Prozesseigner: Manager in Linienfunktionen „besitzen“ Prozesse, die durch Lean Six Sigma verbessert werden; sie sind die so genannten Prozesseigner. Das heißt, dass sie verantwortlich dafür sind, Veränderungen in Prozessabläufen zu genehmigen. Sie tragen die Verantwortung dafür, dass Mitarbeiter an Schulungen teilnehmen, und unterstützen Projektteams. Deshalb ist die Unterstützung der Manager in Linienfunktionen für den Erfolg von Lean Six Sigma entscheidend. Wenn Projekte in ihrem Arbeitsbereich begonnen werden, fungieren die Manager in der Regel als Projektsponsoren. In dieser Funktion sind sie für die Projektbegleitung („Monitoring“) und den Projektfortschritt im Team verantwortlich, unterstützen das Team, wenn es nötig ist, und vertreten die erzielten (betriebswirtschaftlichen) Ergebnisse des Projektteams nach außen.

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Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

7. Green Belts / Yellow Belts / White Belts / Teammitglieder: Hierzu gehört jeder, der ein entsprechendes Training im Rahmen von Lean Six Sigma im Unternehmen absolviert hat. Normalerweise arbeiten diese Mitarbeiter in ihren bisherigen Arbeitsbereichen weiter und unterstützen in Teilzeit Projekte in ihrem Arbeitsbereich.

Trainingsmaßnahmen Genau so wie die Implementierung von Lean Six Sigma von Unternehmen zu Unternehmen variiert, werden auch Trainingsmaßnahmen in unterschiedlicher Art und Weise durchgeführt. In der Regel werden folgende Trainings angeboten: 1. White-Belt-Training – „Awareness“–Training (= Bewusstsein schaffen): ein 1-2-Tages-Training mit dem Ziel, die Mitarbeiter mit der Lean-Six-Sigma-Sprache und der Lean-Six-Sigma-Philosophie vertraut zu machen. Die Teilnahme an einem Projekt ist nicht zwingend erforderlich. 2. Yellow-Belt / Green-Belt-Training – „Einführung“ in die Methoden und Werkzeuge: Diese Trainings vermitteln den Mitarbeitern die Grundlagen zu Verbesserungsmethoden und -techniken in Theorie und Praxis. Die Trainings dauern zwischen zwei Tagen und drei Wochen. Der Yellow Belt befindet sich vom Ausbildungsstand her zwischen White Belt und Green Belt. Der Unterschied besteht darin, dass Trainings für Yellow Belts normalerweise deutlich kürzer sind als für Green Belts. Bei dieser Form der Ausbildung besteht jedoch für alle Mitarbeiter die Voraussetzung, dass sie später auch an Projekten teilnehmen. Um die Stufe des Green Belts zu erreichen, ist in vielen Unternehmen auch erforderlich, dass die Mitarbeiter Projekte leiten, zumindest in Teilverantwortung.

Trainingsmaßnahmen

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3. Black-Belt-Training – Vertiefte Ausbildung in Werkzeugen und Methoden: Die Black Belts sind das „Herz“ einer jeden Lean-Six-Sigma-Struktur. In einigen Unternehmen leiten sie Projekte, in anderen betreuen sie verschiedene Projekte gleichzeitig und fungieren im Projektteam als Coach und als ergänzende „Ressource“ im Team. (Weiter unten ist der typische Ablauf eines Black-BeltTrainings beschrieben.) 4. Master-Black-Belt-Training – Fortgeschrittene Ausbildung in einem oder mehreren Spezialgebieten von Lean Six Sigma: Es gibt einige sehr anspruchsvolle Lean- und Six-Sigma-Werkzeuge, die in bestimmten Situationen höchst wertvoll sind. In der Regel werden nicht alle Black Belts eines Unternehmens darauf geschult, da diese Werkzeuge weniger häufig benötigt werden als die allgemeinen Lean-Six-Sigma-Werkzeuge. Die Kenntnisse über die erweiterten Werkzeuge werden im Rahmen der Zertifizierung zum Master Black Belt vermittelt. Black-Belt-Training Ein Black-Belt-Trainingsprogramm umfasst normalerweise vier bis fünf Wochen, inklusive einer Woche Schulung zu Teamaspekten und Mitarbeiterführung. Normalerweise nehmen die Black Belts eine Woche am Training teil, gehen dann für einige Wochen in ihr Projekt, kommen dann zur zweiten Trainingswoche, kehren wieder zum Projekt zurück usw. • Ein Black-Belt-Training sollte sowohl Lean, Six Sigma und Methoden zur Komplexitätsreduktion umfassen als auch Wissen zu Projektmanagement, Teamsteuerung und Teamführung vermitteln. • Jeder Teilnehmer sollte zwischen ein und fünf Tage im Projekt am Arbeitsplatz durch einen erfahrenen Master Black Belt gecoacht werden.

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Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

• Den Teilnehmern sollten die Schulungsunterlagen, Fallstudien und andere Hilfsmittel sowohl in gedruckter als auch in elektronischer Form zur Verfügung gestellt werden.

Die Verbindung von Lean Six Sigma mit den Prioritäten eines Unternehmens Wenn Sie sich Unternehmen ansehen, die Six Sigma oder einen „seiner Vorgänger“ eingeführt haben – beispielsweise Total Quality Management – dann werden Sie darunter eine nicht unerhebliche Anzahl finden, die jede Menge Zeit und Geld für sehr magere Ergebnisse investiert haben. Wenn Sie sich diese Unternehmen dann näher ansehen, so sind die Ursachen dafür in den folgenden Problembereichen zu finden: 1. Die Projekte beschäftigten sich nicht mit den wirklich wichtigen Problemen des Unternehmens. 2. Die Mitarbeiter, die mit Lean Six Sigma arbeiteten, entwickelten sich zu einer „Qualitätselite“, die auf alle anderen Kollegen herabsah, welche sich nicht in ihrer gesamten Arbeitszeit mit Verbesserungsprojekten beschäftigten. 3. Es gab nur wenig oder gar keine Begleitung der Projekte, so dass einige Projektteams viel Zeit mit Dingen verbrachten, die weder dazu beitrugen, den Profit zu steigern noch die Kosten zu senken. Diese Probleme sind so verbreitet, dass Lean Six Sigma bereits Mittel und Wege enthält, sie zu vermeiden. Mit zu den wichtigsten Punkten bei Lean Six Sigma gehört die Einstellung, dass Prozessverbesserung etwas ist, das getan wird, um die Geschäftsziele zu unterstützen und nicht dazu dient, etwas anderes anstelle der „echten Arbeit“ zu tun. Es gibt zwei Methoden, die diesbezüglich sehr hilfreich sind:

Prioritäten eines Unternehmens

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• Entwicklung eines Systems zur Projektauswahl • Institutionalisierung eines Systems zur regelmäßigen Kontrolle des Fortschritts nach bestimmten Projektabschnitten (die so genannten „Gate reviews“) Projektauswahl Wenn man Sie fragt, was in Ihrem Arbeitsbereich verbessert werden sollte, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie Dutzende verschiedener Antworten geben werden. Multiplizieren Sie diese Zahl jetzt mit der Anzahl der Mitarbeiter, die in Ihrer Abteilung arbeiten. Dann multiplizieren Sie dieses Ergebnis mit der Anzahl der verschiedenen Abteilungen und Bereiche in Ihrem Unternehmen – und schon haben Sie eine Ahnung, welchen Herausforderungen sich Ihr Management zu stellen hat, wenn es Projekte auswählt. Das Problem dabei ist nicht, Ideen zu generieren. Das Problem ist vielmehr, die besten Ideen aus diesen vielen Möglichkeiten herauszupicken. Mit den „besten Ideen“ sind Projekte gemeint, die den größten finanziellen Nutzen für Ihr Unternehmen bedeuten (das verantwortliche Management würde dazu „Erhöhung des Shareholder Values“ sagen) und die möglichst schnell mit bereits vorhandenen Ressourcen abgeschlossen werden können. Zur Lösung dieses Problems findet man in Lean Six Sigma einen Prozess, wie er in Abb. 7.1 beschrieben ist. Dieser Prozess beginnt damit, die übergreifenden (strategischen) Ziele des Gesamtunternehmens im Ganzen darzustellen (auch „burning platform“ genannt). Typische „burning platforms“ sind Unternehmensziele wie • neue Kunden gewinnen • Verwaltungskosten reduzieren • schneller den Markt bearbeiten usw.

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Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma Wertstrom „A“ Projekt 1

Geschäftsbereich „A“ Werterzeugung oder -zerstörung Übergreifendes Unternehmensziel „Burning Platform“

Wertstrom „B“ Geschäftsbereich „B“

Projekt 2 Projekt 3

Geschäftsbereich „C“

Abb. 7.1. Von der Strategie zur Umsetzung

Die übergreifenden (strategischen) Ziele werden auf die einzelnen Geschäftsbereiche und dann weiter in bestimmte zielorientierte Prozesse (oder „Wertströme“) herunter gebrochen. Danach identifizieren die Champions und Black Belts gemeinsam mit dem Management spezielle Projekte, welche die im Wertstrom erfassten Probleme angehen. Wichtig ist bei den einzelnen Schritten, dass sie nacheinander erfolgen und dass die kausale Verbindung zwischen ihnen beachtet wird. Stellen Sie sicher, dass die Ziele des Geschäftsbereichs mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Stellen Sie weiterhin sicher, dass die Projektziele den Zielen des Geschäftsbereichs entsprechen. Auf diese Weise sind die Projekte immer mit den Prioritäten und Zielen des Unternehmens und des Geschäftsbereiches verknüpft. Daraus ergibt sich, dass die Manager eher bereit sind, die Projekte zu unterstützen. Und es bedeutet auch, dass Lean Six Sigma als eine Methodik gesehen wird, die dem Management und den Mitarbeitern bei der Erreichung von Zielen hilft und nicht als etwas, das wertvolle Ressourcen von ihrer „wirklichen Arbeit“ abhält.

Prioritäten eines Unternehmens

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Systematisches Überwachung des Projektfortschritts mit Gate-Reviews In der Vergangenheit wurde den Teams lediglich die „Marschrichtung im Projekt“ vorgegeben. Bis zur Beendigung des Projekts erfolgte dann entweder nur sehr wenig oder gar keine Projektbegleitung und -überwachung. Das hat sich durch Lean Six Sigma geändert. Wie Sie im nächsten Kapitel erfahren, durchlaufen die meisten Projekte einen „Standard-Projekt-Zyklus“, der unter dem Begriff D-M-A-I-C (Define-Measure-Analyze-ImproveControl) bekannt und definiert ist. (Im nächsten Kapitel werden Details zu DMAIC erklärt.) In Lean-Six-Sigma-Unternehmen bewerten die Manager das Projekt nach jeder einzelnen DMAIC-Phase und führen dort ein so genanntes „Gate Review“ durch. Ziel dieser Gate Reviews ist es: • das Management über Projektfortschritte im Team zu informieren • sicherzustellen, dass das Projekt weiterhin wichtig für das Unternehmen ist • das Projekt neu auszurichten oder anzupassen, wenn dies erforderlich ist • das Management zu informieren, wie es das Team dabei unterstützen kann, bestehende Barrieren im Unternehmen aus dem Weg zu räumen Durch die Durchführung von Gate Reviews stellt man sicher, dass die Ressourcen des Unternehmens vernünftig eingesetzt werden und dass die Teams die Form von Unterstützung bekommen, die sie brauchen, um ihre Projekte innerhalb eines vorgegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmens abzuschließen.

82

Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Einführung von Lean Six Sigma – das „Rollout“ Die Einführung von Lean Six Sigma in einem Unternehmen macht eine ganze Reihe unterschiedlicher Aktivitäten erforderlich. Jemand muss erarbeiten, welche Trainings erforderlich sind. Das Management muss darüber entscheiden, welche Mitarbeiter an diesen Trainings teilnehmen und welche Projekte bearbeitet werden sollen. Zeitvorgaben und Abfolge zu diesen Aktivitäten werden von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. In Abb. 7.2 ist ein typischer Prozess für die Einführung von Lean Six Sigma dargestellt. Das Wichtige in dieser Darstellung ist … • In den ersten 100 Tagen geschieht eine ganze Menge (weil langsame Ergebnisse in vielen Fällen nicht besser sind als keine Ergebnisse!). • Lean Six Sigma beginnt im Allgemeinen in der Führungsebene eines Unternehmens und zwar mit den Trainings für die Führungsmannschaft. (Diese Phase ist in der Abbildung mit „Einführungsphase“ übertitelt.) Es ist wichtig, dass die Führungsmannschaft ihre Trainings vor den anderen Mitarbeitern erhält, damit sie die Einführung von Lean Six Sigma mit dem erforderlichen Know-how begleiten kann. • In der Regel erfolgt die formelle Ankündigung, dass das Unternehmen Lean Six Sigma einführen wird, direkt vor oder nach den Trainings für die Führungsmannschaft. • Sowohl die Auswahl der Projekte als auch die Trainings erfolgen in „Wellen“. Eine Gruppe von Mitarbeitern wird für die Trainings ausgewählt und beginnt dann mit der Arbeit an ihrem ersten Projekt. Dann wird die nächste Gruppe ausgebildet und beginnt mit der Projektarbeit usw.

Einführung von Lean Six Sigma – das „Rollout“

83

Abb. 7.2. Ein typisches Zeitfenster für die Einführung von Lean Six Sigma

Das Timing der Wellen variiert sehr. Caterpillar entschied beispielsweise, dass die gesamte Belegschaft möglichst schnell mit den Lean- und Six-Sigma-Methoden arbeiten sollte. In sechs Monaten wurden 750 Black Belts geschult. Bank One hingegen entschied sich für eine Probezeit von einem Jahr, die sie „Focus 2.0“ nannte (ihre Version von Lean Six Sigma). In diesem Zeitraum coachten interne Experten eine begrenzte Anzahl von Teams in den wichtigsten Projekten. (Es gab keine formelle Schulung außer Vor-Ort-Coachings durch die Experten.) Der Erfolg dieser Projekte erzeugte ein internes Bewusstsein dafür, was Lean und Six Sigma für das Unternehmen bringen kann und führte schlussendlich dazu, dass Geschäftsbereiche Schulungen nachfragten.

84

Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Fazit Um mit der Implementierung von Lean Six Sigma wirklich gute Erfolge zu erzielen, ist es wichtig, entsprechende neue Positionen zu schaffen, Trainings zu planen und die verschiedenen Kommunikationswege im Unternehmen zu überdenken. Diese neue „Infrastruktur“ hilft Unternehmen, ihre Investitionen in Lean Six Sigma in messbare Ergebnisse für sich selbst und für ihre Kunden zu übersetzen.

KAPITEL 8

Verbesserungen nachhaltig gestalten

Ein Wegweiser durch DMAIC und das Lean-SixSigma-Tool-Set Jedes Unternehmen hat Probleme, die immer und immer wieder „gelöst“ werden und doch wiederkommen. Teams arbeiten monatelang hart, um Lösungen zu finden, von denen sie einfach wissen, dass sie funktionieren werden – aber sie tun es nicht. Das ist eine andere Art von Fehler, den sich Lean Six Sigma nicht leistet. Daher wird eine neue Methodik zur Problemlösung angewendet, die solche Fehler vermeidet. Diese Methodik heißt DMAIC, und bedeutet Define – Measure – Analyze – Improve – Control. DMAIC ist bewiesenermaßen eine der effektivsten Methoden, um Probleme zu lösen, denn hier werden Projektteams dazu aufgefordert, Daten zu nutzen, um: • Art und Ausmaß des Problems zu bestätigen • die wirklichen Ursachen für Probleme herauszufinden • Lösungen zu finden, die nachweislich die Ursachen angehen • Verfahren festzulegen, um implementierte Lösungen auch nach Ende des Projektes aufrecht zu erhalten

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Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Wenn Sie ein Lean-Six-Sigma-Training absolvieren, werden Sie sehr viel über DMAIC und dessen datenbasierte Methoden zur Problemlösung erfahren. In diesem Kapitel bekommen Sie eine Einführung in den Aufbau von DMAIC und einen Überblick über einige Tools, die Teams dabei helfen, Probleme während der Projektarbeit zu vermeiden. Im nächsten Kapitel sind Fallstudien beschrieben, die zeigen, wie DMAIC eingesetzt wurde, um bestehende Probleme zu lösen.

Erstellung eines Projektcharters – Der Beginn von DEFINE Bevor der Prozess von DMAIC weiter beleuchtet wird, sollten Sie wissen, was passiert, bevor ein Team anfängt, an einem Projekt zu arbeiten. Ihr Management hat den Prozess der Projektauswahl erfolgreich beendet und festgelegt, welche Projekte nun durchgeführt werden. Der Champion (der Projektverantwortliche in der direkten Führungsebene) wird Unterstützung bei der Erstellung eines Projektcharters leisten. Dieses Projektcharter beschreibt, welche Projektziele das Projektteam erreichen will. Das Projektcharter wird normalerweise kurz gehalten – in der Regel in Form von 1-2 Seiten. Einige Unternehmen verwenden für die Erstellung ihres Projektcharters eine Struktur wie in Abb. 8.1 gezeigt. Es ist wichtig zu wissen, dass das Projektcharter mit dem Sie in Ihrem Team starten, lediglich ein „Entwurf“ ist. Von dem Team wird erwartet, dass das Charter angepasst wird, wenn man beginnt, das Problem im Detail zu ergründen. Manchmal gelangt man im Verlauf eines Projektes auch zu Einsichten, die vom Management ein Überdenken der Entscheidung über die Durchführung des Projektes erforderlich machen. Oder das Problem stellt sich als viel größer heraus

Erstellung eines Projektcharters – Der Beginn von DEFINE

87

Project Charter Verbesserungsprojekte Beschreibung: Qualitätsverbesserung bei der Angebotserstellung. 15% mehr Angebote in der gleichen Zeit mit gleichem Budget. Hintergrund: Das Senior-Management gibt den Inhalt der Angebote vor, nachdem eine vorangegangene Analyse erstellt worden ist. Projektrahmen: Außerhalb des Projektrahmens: KPOV:

Angebote der einzelnen Produktlinien Spezialangebote Kosten des Angebotes

Ziel: 1. 15% Kostenreduzierung der ehemaligen Angebotserstellungskosten, basierend auf früheren Kosten. 2. 10% mehr Angebote erstellen ohne Mehrkosten. 3. Arbeitseinsparung durch Reduzierung von unnötigen Arbeiten. Annahmen: 1. Bei Verbesserung der Effizienz und Reduzierung der Durchlaufzeiten wird mit gleichem Budget eine fünfzehnprozentige Mehrerstellung von Angeboten erreicht. 2. Die Arbeit wird unterstützt durch einen Vollzeit-Manager. 3. Die freigestellten Leute werden jetzt in die Planung verschoben, um Kosten sparen zu können. Weiterer Nutzen: 1. Qualitätsverbesserung des Angebotes. 2. Standardprozesserstellung der Angebote erhöht die Effizienz der Mitarbeiter. 3. Einrichten eines Archivs, damit Angebote wiederbenutzt werden können.

Funktion

Name

Zeitaufwand

Anfang 8 / 20 / 2002

Ende

Project Champion

Blanck, Mike

50%

1 / 11 / 2003

Black Belt

Parra, Derek

100%

8 / 20 / 2002

1 / 11 / 2003

Financial Approver

Martin, Rick

10%

9 / 24 / 2002

1 / 11 / 2003

Team Member

Clark, Kathy

25%

8 / 20 / 2002

1 / 11 / 2003

Team Member

Robert, Rene

25%

8 / 20 / 2002

1 / 11 / 2003

Ein Projektcharter besteht aus den wesentlichen Informationen zum Projekt. Es beschreibt, welche Ziele das Team im Projekt erreichen will, wer in dem Projekt mitarbeitet (und was seine konkrete Rolle dabei ist), hält geplante Zeitfenster fest und umfasst weitere Schüsselinformationen.

Abb. 8.1. Beispiel für ein Projektcharter

als zunächst angenommen und man entdeckt, dass das Team keine Möglichkeit hat, es zu bewältigen. (In solch einem Fall muss das Team mit dem Management klären, wie vernünftige Ziele aussehen könnten.)

88

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Das Team sollte während des gesamten Projektverlaufes immer wieder einmal auf das von ihm erstellte Projektcharter schauen. Das hilft ihm zum einen, sich immer wieder auf die Projektziele zu fokussieren. Es gibt ihm aber auch die Möglichkeit, das Charter zu aktualisieren, wenn es mehr über das Problem und seine möglichen Lösungen herausgefunden hat.

Der DMAIC-Zyklus im Überblick Der Define-Measure-Analyze-Improve-Control(DMAIC)-Prozess wird auch als „strukturierter, datenbasierter Problemlösungsprozess“ bezeichnet. Das heißt: 1. Die damit verbundenen Aktivitäten werden in einer ganz bestimmten Reihenfolge durchgeführt (der Strukturaspekt). 2. Das Sammeln von Daten in fast jedem Prozessschritt unterstützt die Entscheidungsfindung (der Datenaspekt). 3. Das Team stellt sicher, dass die umgesetzten Lösungen auch wirklich die Ursache(n) des zu lösenden Problems beseitigen (der Problemlösungsaspekt).

DEFINE-M-A-I-C (definieren) Ziel des ersten Schrittes Define im DMAIC-Prozess ist, dass das Projektteam und der Sponsor sich darauf einigen, was konkret mit dem Projekt erreicht werden soll. Folgende Tätigkeiten finden hier statt: • Das Projektcharter wird im Team diskutiert und verabschiedet. • Kundendaten werden generiert.

DEFINE-M-A-I-C (definieren)

89

• Bestehende Daten werden in Hinblick auf den Prozess oder das Problem gesichtet. • Auf hohem Niveau verschafft man sich einen Überblick über den Prozess („Process Maps“ sind eines der Verbesserungswerkzeuge, die häufig in DMAIC verwendet werden. In der Define-Phase benutzt man Process Maps, um Projektgrenzen abzustecken). • Erstellung eines Plans und von Richtlinien für das Team. Warum sollten Sie all diese Dinge tun? Sie werden Ihnen dabei helfen … • ein gemeinsames Verständnis der unternehmerischen Prioritäten ihres Projektes zu entwickeln. Das Wort „gemeinsam“ ist der Schlüssel. Viele Teams bremsen sich aus, wenn die Leute anfangen darüber zu diskutieren, welche Daten gesammelt werden sollen. Das passiert häufig, wenn die Leute nicht merken, dass sie unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was das Team tun soll. • die Chancen abzusichern. Sprechen Sie mit Kunden und schauen Sie nach jedem auffindbaren Beweis dafür, dass das Problem, welches das Management gelöst haben will, auch eine wirkliche Chance darstellt. Diese Tätigkeit wird Ihnen dabei helfen, die Projektziele zu klären. In seltenen Fällen kann ein Projekt auch gekippt werden, wenn die Daten einen weiteren Aufwand nicht rechtfertigen. • sich mit dem Management auf einen realistischen Projektumfang zu einigen. Wenn Ihr Team glaubt, das Projekt sei zu groß (oder zu klein), müssen Sie mit dem Management über eine Änderung des Projektumfangs verhandeln und / oder eine angemessene Verschiebung der Projekt-Deadline erwirken.

90

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

• sich einig darüber zu werden, wie „Erfolg“ gemessen wird. Ein verbreiteter Fehler der Vergangenheit war, dass Teams und Sponsoren nicht von vornherein festlegten, wie der Erfolg eines Projektes festgestellt werden sollte. Ein Team konnte zwar vielleicht ein Sinken der Fehlerzahlen verzeichnen, aber dies war nichts wert, wenn das Management einen Anstieg der Verkaufzahlen erwartete. Ein Team muss wissen, worauf der Sponsor schauen wird, wenn er beurteilt, ob das Projekt erfolgreich war. • Ihr Team auf die Erfolgsspur zu setzen. Manchmal besteht ein Team aus Menschen, die tagtäglich miteinander arbeiten. In anderen Fällen kommen in ihm Menschen aus unterschiedlichen Bereichen zusammen, die sich überhaupt nicht kennen. Die ersten Aktivitäten in der Define-Phase werden den Teammitgliedern dabei helfen, sich bei ihrer Verbesserungsarbeit wohlzufühlen. Beispiel Definieren Tool#1: Das LIPOK-Diagramm (auch „SIPOC“ genannt) – Prozessdarstellung auf hoher Ebene Ein Kernprinzip von Lean Six Sigma lautet, dass all das, was einen Kunden unglücklich macht, als Fehler definiert werden kann – z.B. lange Lieferzeit, Variation in der Lieferzeit, schlechte Qualität oder hohe Kosten. Um irgendeines dieser Probleme anzugehen, bedarf es im ersten Schritt eines Blicks auf den aktuellen Prozess, mit dem Ihr Unternehmen einer spezifischen Kundenanforderung gerecht werden will. Das Werkzeug, mit welchem eine Prozessdarstellung auf hoher Ebene angefertigt werden kann, heißt LIPOK, dies steht für:

Lieferant: die Individuen oder Gruppen, die zur Verfügung stellen, was im Prozess bearbeitet wird (Informationen, Vorlagen, Material)

DEFINE-M-A-I-C (definieren)

91

Input: die zur Verfügung gestellten Informationen oder Materialien Prozess:

die Schritte, die zur Erledigung der Arbeit unternommen werden

Output:

das Produkt, die Dienstleistung oder Information, welche an den Kunden weitergegeben wird

Kunde: die nächste Station im Prozess oder auch der (externe) Endkunde Lieferant(en) Input/Anfragen

Kreditanstalt

Kreditbericht Ÿ Antwort innerhalb von 30 Min. Ÿ Daten stammen vom vorangegang. Arbeitstag Ÿ Bericht kann in 3 Min. durchgesehen werden

Mark’s Büroartikel

Vorgeschlagene Leasingliste Ÿ Komplette Liste der geleasten Gegenstände Ÿ Einzelhandelspreis und Angaben des Herstellers

Prozess

Output/Anfragen

Kunde(n)

Kreditbericht des Kunden

Leasingvertrag

Leasingkunde

Bewertung der Ausrüstung

Vorbereitung der Unterlagen

Auszahlen und Abheften

Ÿ Innerhalb von 5 Arbeitstagen abgeschlossen Ÿ Komplette Angabe von Konditionen und Modalitäten Ÿ max. 2 Seiten ohne OffenePosten-Liste

Bezahlung

Mark’s Büroartikel

Ÿ Richtiger Betrag Ÿ Innerhalb eines Tages nach Zustellung verbucht Ÿ Eingang per EFT

Diese Abbildung zeigt ein LIPOK-Diagramm für ein Unternehmen, das Ausrüstungen verleast. Wie Sie sehen können, weist es nicht nur alle LIPOK-Elemente auf, sondern darüber hinaus kritische Qualitätsindikatoren (sog. Critical-to-Quality oder CTQs) (hier z.B. „innerhalb von 5 Arbeitstagen abgeschlossen“). Abb. 8.2. LIPOK-Prozess-Diagramm

92

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Ein Beispiel eines LIPOK-Diagramms finden Sie in Abb. 8.2. Ein Projektteam in einer Firma, die Ausrüstungen verleaste, bekam den Auftrag, die Zahl der fehlerhaften Aufträge und damit auch der fehlerhaften Rechnungen zu reduzieren. In einem ersten Schritt erstellten sie ein LIPOK-Diagramm, um die Hauptelemente des Prozesses zu identifizieren, den sie untersuchen sollten.

Beispiel Definieren Tool #2: WertstromDiagramm LIPOK-Diagramme verschaffen einem einen sehr vereinfachten Blick auf einen Prozess und sind daher hilfreich, wenn es darum geht, vorab die wesentlichen Elemente eines Ablaufs darzustellen, den man untersuchen soll. Aber sie helfen einem Team nicht wirklich, wenn es darum geht, zu verstehen, was in dem Prozess verändert werden muss. Dafür braucht man detailliertere Prozessdarstellungen. Eine im Zusammenhang mit Lean Six Sigma häufig verwendete Art der Prozessdarstellung ist das WertstromDiagramm. Dieses bildet nicht nur den Prozessablauf ab, sondern enthält auch aktuelle Prozessdaten (siehe dazu Abb. 8.3). Weil Wertstrom-Diagramme auch Daten umfassen, können sie Teams dabei helfen, die Punkte in einem Prozess herauszufiltern, an denen es Probleme gibt, wie z.B. lange Wartezeiten oder viele Fehler.

D-MEASURE-A-I-C (messen) Das Messen bildet den Kern des Erfolges von Lean Six Sigma und setzt dort an, wo andere Ansätze versagt haben. Erhebt man keine Daten, so endet man sehr wahrscheinlich mit einer Reihe von Schnellschuss-Projekten, die lediglich kurzfristigen

D-MEASURE-A-I-C (messen)

93

Pocket File Pony Away

Fancy Carriage Company

Supplier

Pocket Pony Inc.

Customers

Sales Order

Filing Dept.

Q

Pocket Prod. Pony Depts. Inc.

240 min

1440 min

Mail Room

BOB Contracts Manager

Judy Secretary Q

Q

125 min

C/T 8 min

120 min 68 35

C/T 8 min

Q

103 min 22 min

195 min 145 10 155 min

C/T 22 min 10 min

Q

C/T 17 min

10 40 90 min

Sara Finance Manager

Carl Secretary

53 min

10 min 10 min

Sue Secretary Q

Q

5 min

Q

C/T 0 min Q 35 min

C/T 53 min 25 min

8 45

Q

Q

C/T 20 min 20 min Q

Jerry Program Admin.

60 120 15

5 min

50 min

10 40

Q 50 min

C/T 6 min

184 min

5 min

195 480 270 Q

C/T 2 min

945 min

5 min

163 min

Q

92 min

Dieses Wertstrom-Diagramm, basierend auf einem realen Prozess, bildet die maßgeblichen Arbeitsstationen in den Kästen über der obersten Linie ab. Die Dreiecke und anderen Symbole zeigen Wartezeiten (Verspätungen) und Nacharbeit (eine andere Form der Verschwendung) an. Beachten Sie, dass der Auftrag damit beginnt, sich 125 Minuten bei Bobs Arbeitsschritt „anzustellen“, bevor dieser dann 8 Minuten wertschöpfende Zeit auf ihn verwendet. Dann wartet er 120 Minuten an Judys Station, bevor diese ihn 20 Minuten wertschöpfend bearbeitet, usw. Der Auftrag macht zwischen Judy, Bob und Sue mehrere Schleifen. Ein Diagramm dieser Art zu erstellen rückt Zeitverschwendungen und überflüssigen Aufwand in den Vordergrund, die den am Prozess beteiligten Menschen meist nicht bewusst sind. Warum die langen „Anstellzeiten“? Weil es eine Menge an WIP gibt, die erledigt werden muss, bevor neue Dinge bearbeitet werden können. Abb. 8.3. Wertstrom-Diagramm

oder überhaupt keinen Erfolg zeigen. Daten mit Wissen und Erfahrung zu kombinieren macht den Unterschied zwischen wirklicher Verbesserung und einem bloßen „Herumdoktern“ an Prozessen. In der Measure-Phase werden Sie

94

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

• das bestehende Messsystem beurteilen, – es, wenn nötig, verbessern, – ein Messsystem entwickeln, wenn noch keines existiert. • den Prozess beobachten, • Daten sammeln, • den Prozess detaillierter aufzeichnen. Dieses Vorgehen ist notwendig, damit Sie … • Ihren Daten vertrauen. Sie würden überrascht sein, wie oft ein Team viel Zeit damit verbringt, Daten zu sammeln, nur um dann festzustellen, dass das zugrunde liegende Messsystem unzuverlässig ist. Es stellt sich z.B. heraus, dass die Mitarbeiter die Uhr an unterschiedlichen Punkten des Prozesses „gestartet“ haben, als sie versuchten, die Durchlaufzeit zu messen. Oder dass die Mitarbeiter die Instrumentenanzeige unterschiedlich gelesen haben. Oder dass sie voneinander abweichende Vorstellungen davon hatten, was als „Fehler“ bezeichnet wird. Wenn Sie Ihre Entscheidung auf Daten gründen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie den Aussagen Ihrer Daten auch vertrauen können. • Fällen Sie Ihre Entscheidungen auf Basis von Fakten und der Realität. Es wurde bereits mehrfach in diesem Buch angesprochen: DMAIC ist eine datenbasierte Methodik. Die Einschätzungen der Mitarbeiter haben zwar immer noch Gewicht, aber alles muss mit Hilfe von Daten überprüft werden. • Dokumentieren Sie, was wirklich im Prozess abläuft. Herr Schnell, ein Lean Six Sigma Black Belt und Manager der Qualitätsinitiative für Lifetime Support bei Lockheed

D-MEASURE-A-I-C (messen)

95

Martin in Moorestown, New Jersey, machte eine interessante Beobachtung: „Wenn ein Projektteam zusammenkommt um den Prozess zu definieren, wird einer sagen: „Das machst Du? Wusste ich ja gar nicht!“ oder „Du machst das? Ich mache das doch auch schon.“ Es ist wirklich erstaunlich, dass Menschen, die für lange, lange Zeit in einem Prozess gearbeitet haben, sich häufig trotzdem nicht darüber im Klaren sind, was in dem Prozess eigentlich alles abläuft.“ Herr Schnell hat Recht. Dies ist der Grund dafür, warum ein Lean-Six-Sigma-Team dokumentieren muss, was wirklich während der Arbeit passiert. •

Erkennen Sie, was dringend verbessert werden muss. Hier ist ein Tipp, der Ihre Aufgabe als „Prozessverbesserer“ erheblich erleichtern wird: Von all den Hunderten von Aufgaben, die Sie und Ihre Kollegen im Verlauf Ihres Arbeitsprozesses erfüllen, haben nur einige wenige eine wirkliche Bedeutung für Ihre Kunden. Ihre Aufgabe wird es daher sein, diese Schlüsselaufgaben mit Bedeutung zu finden und deren Erfüllungsgrad zu verbessern … danach eliminieren Sie so viel von der „nicht-wertschöpfenden“ Arbeit wie möglich.

Beispiel Messen Tool#1: Prozessbeobachtung Es wurde bereits über die Notwendigkeit gesprochen, einen Prozess zu dokumentieren bzw. „aufzuzeichnen“. Aber bevor Sie an diesen Punkt überhaupt kommen, müssen sie erst einmal vor Ort gehen und sich anschauen, wie alles abläuft – um mit den berühmten Worten von Yogi Berra zu sprechen: „Man kann vieles allein durch Zuschauen verstehen.“ Es gibt einfach keinen Ersatz für eine unvoreingenommene Beobachtung, wenn es darum geht, festzustellen, was in einem Prozess wirklich abläuft, und wenn man Quellen für Verschwendung bzw. Ineffektivität in einer bestehenden Arbeitsweise erkennen will.

96

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Beispiel Messen Tool#2: Zeit-Wert-Übersicht (auch „Time Value Map“ genannt) Eine Zeit-Wert-Übersicht betrachtet den Verbrauch von Zeit in einem Prozess. Das Diagramm besteht aus einer Zeitleiste mit abgehenden Balken, die deutlich machen, welche Arbeitsschritte in den Augen Ihrer Kunden Wert generieren und welche nicht. Ein Beispiel finden Sie in Abb. 8.4. Beispiel Messen Tool#3: Pareto-Diagramme Einer der Gründe dafür, warum viele Verbesserungsbemühungen in der Vergangenheit fehlgeschlagen sind, ist die Tatsache, dass die Betroffenen generelle Veränderungen vornehmen, um damit generelle Probleme zu lösen. Der DMAIC-

Tag 1

Wertschöpfend

Tag 3

erforderliche Verschwendung

1746

1674

1602

1530

1458

1386

1314

1170

1242

1098

954

Tag 2

1026

882

810

738

666

594

522

450

378

306

234

90

162

Nicht-wertschöpfende Zeit

Wertschöpfende Zeit

Werk A Einkaufsauftragsanfrage—Gemessene Zeit

Tag 4 alle anderen Verschwendungen

In einer Zeit-Wert-Übersicht wird die Arbeit, die Wert generiert, durch dunkle Balken oberhalb der Zeitleiste gekennzeichnet. Die gesamte restliche Zeit ist Verschwendung. Im obigen Fall gibt es einige Tätigkeiten, die dem Kunden zwar nicht weiterhelfen (und daher, im Sinne der Definition, nicht-wertschöpfend sind), die aber z.B. für die Zahlungsabwicklung oder die Nachverfolgung notwendig sind. Dies ist die „erforderliche Verschwendung“, deren Dauer durch gestreifte Balken markiert wird. Abb. 8.4. Zeit-Wert-Übersicht

D-MEASURE-A-I-C (messen)

97

100 40 80

60 20 40 10

0

Prozent

Anzahl

30

20

Falscher Spediteur

Fehlender Code

Falsche Postleitzahl

Falscher Code

Falsche FrachtKlassifizierung

Andere

0

Pareto-Diagramme helfen dem Team, sich auf die größten Problemverursacher zu konzentrieren. Das obige Diagramm zeigt, wie oft verschiedene Typen von Rechnungsstellungsfehlern auftraten. Das Team sollte seine Verbesserungsbemühungen demnach auf die ersten beiden Fehlertypen fokussieren, da deren Beseitigung die Fehleranzahl um 80% reduzieren würde. Abb. 8.5. Pareto-Diagramm

Ansatz unterscheidet sich davon, dass man hier das Ziel verfolgt, mit Hilfe von Daten eine spezifische Ursache für das Problem herauszufiltern. Dann wird eine Lösung für diese spezifische Ursache entwickelt. Eines der am meisten verbreiteten Werkzeuge, das den Teams hilft, ihre Verbesserungsanstrengungen zu fokussieren, ist eine Art von Balken-Diagramm, das Pareto-Diagramm genannt wird (benannt nach einem italienischen Wirtschaftswissenschaftler). In einem Pareto-Diagramm repräsentiert jeder Balken ein anderes Element des Problems. Die Höhe des Balkens gibt an, in welchem Maß sich das Problem aus dem jeweiligen Grund ergibt, und die Balken sind in absteigender Rangfolge angeordnet (wie Abb. 8.5 erkennen lässt). Fast immer werden die ersten paar Balken hoch sein, während der Rest sehr viel niedriger ausfällt. Dies bedeutet, dass Sie den

98

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Großteil des Problems lösen können, wenn sie sich um die Ursachen kümmern, die durch die hohen Balken repräsentiert werden – das heißt, fokussieren sie Ihre Bemühungen auf die wenigen bedeutenden Ursachen. Beispiel Messen Tool#4: Verlaufsdiagramme (auch „Run Charts“ genannt) Ein Verlaufsdiagramm ist eine Darstellung, in der Datenpunkte entlang einer Zeitlinie sequenziell eingetragen werden (siehe dazu Abb. 8.6). Verlaufsdiagramme sind aus mehreren Gründen ein wichtiges Werkzeug der DMAIC-Methode: • Sie sind sehr einfach zu erstellen. Sobald sie ein Basisverständnis erworben haben, können Sie ein Diagramm schnell mithilfe von Bleistift und Papier (manchmal auch noch im Computerzeitalter nützlich!) erstellen oder die erforderlichen Daten einfach in ein entsprechendes Computerprogramm eingeben. • Sie sind einfach zu interpretieren. Es gibt nur eine Handvoll von Regeln, die Sie anwenden müssen um zu verstehen, was Ihnen die Darstellung sagt. • Die Interpretationsregeln legen Muster offen, die Ihnen helfen herauszufiltern, wann und wo Probleme auftreten. Sie helfen Ihnen darüber hinaus, die Variation in einem Prozess zu verstehen; wie sich die Dinge von Stunde zu Stunde, Tag zu Tag, Woche zu Woche verändern. Die Herausforderung der Datensammlung Sollten Sie jemals versucht haben Daten zusammenzutragen, werden Ihnen vermutlich einer oder mehrere der nachfolgenden Stolpersteine begegnet sein: 1. Die Daten sind vorher noch niemals erhoben worden.

D-MEASURE-A-I-C (messen)

99

2. Die Daten sind zwar gesammelt worden, aber aus den unterschiedlichsten Gründen nicht mehr verfügbar (verloren in einem Ordnerschrank, nicht mehr auffindbar in einem undurchsichtigen Computerprogramm). 3. Es gibt so viele Daten, dass es schwierig ist, festzustellen, welche davon Priorität haben sollten oder am bedeutsamsten sind. 4. Die Daten messen nicht wirklich das, was sie Ihrer Meinung nach messen sollten. Wenn irgendeine dieser Beschreibungen auf Ihr Team zutrifft, müssen Sie damit rechnen, viel Zeit mit der Entscheidung darüber zu verbringen, welche Daten gemessen werden sollen, und nach einem Weg dafür zu suchen, wie Sie die Daten sammeln können.

Eingehende Defekte: Nachfragen, die nicht bearbeitet werden können 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Jul-00

Aug-00

Sep-00

Okt-00

Nov-00

Dez-00

Jan-01

Feb-01

Dieses Diagramm wurde während eines Projektes verwendet, um den Fortschritt zu verfolgen. Auch ohne Statistikkenntnisse oder komplizierte Kalkulationen kann man mit Hilfe dieses Verlaufsdiagramms feststellen, dass die Anzahl der Fehler im Zuge der vom Team durchgeführten Verbesserungen signifikant gesunken ist. Abb. 8.6. Zeitverlaufsdiagramm

100

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

D-M-ANALYZE-I-C (analysieren) Das Ziel der Analyze-Phase ist, einen Sinn in all die Informationen und Daten zu bringen, die man während der MeasurePhase zusammengetragen hat, und diese Daten zu benutzen, um die Ursache der Verspätungen, Verschwendungen und der schlechten Qualität zu bestätigen. Eine Herausforderung, der alle Teams in der Analyze-Phase begegnen, ist, sich nicht von den Daten zu lösen und nicht einfach die eigenen Erfahrungen und Meinungen heranzuziehen, um zu einer Einschätzung über die Hauptursachen der Probleme zu gelangen. Die Dinge, die Sie jetzt tun werden, umfassen … • Nach Mustern in den Daten suchen, • Bereiche untersuchen, in denen es eine große Menge von Zeitverschwendung gibt. Dadurch werden Sie … • Anhaltspunkte für die wirklichen Ursachen finden, • Wege finden, den Prozess schneller zu gestalten, ohne Qualität einzubüßen, • Die kritischsten zu kontrollierenden Prozessfaktoren identifizieren. Beispiel Analysieren Tool#1: Ursache-Wirkungs-Diagramme Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm ist ein „Denkwerkzeug“, welches einem Team hilft, die Ideen, die es zu den potenziellen Ursachen eines Problems hat, zu strukturieren. Ideen auf diese Weise zu strukturieren dient zwei Zwecken: 1. Es hilft dem Team sicherzustellen, dass es nichts übersehen hat. 2. Es hilft dem Team zu entscheiden, welche Ursachen eingehender untersucht werden sollen.

D-M-ANALYZE-I-C (analysieren)

101

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wird gelegentlich auch Fischgräte genannt, weil es an das Skelett eines Fischs erinnert. Wie Sie anhand des Beispiels sehen können (Abb. 8.7), wird das Problem des Teams im „Kopf“ des Fisches beschrieben und die potenziellen Ursachen an „Gräten“, die mit dem Kopf verbunden sind, angeordnet. Die feinsten Gräten sind dabei die spezifischsten Typen von Ursachen, die einen Einfluss auf die nächsthöhere Stufe der Gräten haben. Ursache-Wirkungs-Diagramme sagen Ihnen jedoch nicht, welche der potenziellen Ursachen der „größte Übeltäter“ ist. Sie sind lediglich ein guter Weg für das Team, zu dokumentieren, Einrichtungen & Ausrüstung

Verfahren

Aktualisierungen nicht durchgeführt Kunden-RabattReferenztabelle nicht aktuell

Rechnungsstellungsprozess nicht akkurat

Bekanntgabe verschiedener Rabattraten passiert zu spät im Prozess

Zu viele Schnittstellen zwischen den Abteilungen bei einfachen Aufgaben erforderlich

Zu viele Probleme machen Unterschrift des Managements erforderlich

Geschäftspolitik nicht klar

Politik

Marketingangebot nicht klar

Nicht genug Belegschaft während der Stoßzeiten

Zu viele Preiskorrekturen beim Auschecken

Unvollständige Schulungen zu üblichen Reklamationen Nicht vertraut sein mit Verfahren fü fü he r A m rU its bw el rla du u m es el e ng bs du nArbeitskraft ng

Dieses Team benutzte ein Ursache-Wirkungs-Diagramm, um sicherzustellen, dass es ein weites Feld von Gründen dafür identifiziert hatte, warum Verkäufer beim Auschecken der Kunden so viele Preiskorrekturen vornehmen mussten. Das Team wählte dann die Gründe aus, die es für am wahrscheinlichsten hielt, und sammelte entsprechende Daten, um die Richtigkeit seiner Ideen zu überprüfen. Abb. 8.7. Beispiel eines Ursache-Wirkungs-Diagramms

102

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

welche Theorien es erwogen hat, welche für eine weitere Untersuchung ausgewählt worden sind und welche schließlich verifiziert wurden. Beispiel Analysieren Tool#2: Punktdiagramm (auch „Scatter Plot“ genannt) Das Punktdiagramm (Scatter Plot) ist ein einfaches Werkzeug, um festzustellen, ob eine Beziehung zwischen zwei Messgrößen oder Indikatoren besteht. Das Beispiel aus Abb. 8.8 wurde erstellt, um zu ergründen, ob die Erfahrung eines Maklers einen Einfluss darauf hat, wie lange es jeweils dauerte,

60

Anrufdauer

50

40

30

20 0

10

20

30

Erfahrung des Maklers

Dieses Punktdiagramm (Scatter Plot) wurde von einem Team in einer Maklerfirma erstellt, das untersuchte, warum es eine so große Variation in der Zeit gab, die für die Bearbeitung von Kundenanrufen benötigt wurde. In diesem Fall sieht es so aus, als ob ein Makler einen Anruf umso schneller bearbeitet, je mehr Erfahrung er oder sie hat. Abb. 8.8. Punktdiagramm

D-M-A-IMPROVE-C (verbessern)

103

den Anruf eines Kunden zu bearbeiten. Die nach unten geneigte Linie macht deutlich, dass Makler mit mehr Berufserfahrung Anrufe schneller bearbeiten können. Wenn die Kundenzufriedenheit bei kürzer Anrufdauer größer wäre, müsste das Team herausfinden, was die erfahrenen Makler in die Lage versetzt, die Anrufe schneller abzuwickeln und dieses Wissen dann den weniger erfahrenen Maklern vermitteln. Punktdiagramme liefern ein deutliches Bild davon, wie potenzielle Prozessfaktoren mit einem Prozessergebnis verbunden (oder nicht verbunden) sind. Häufig reicht der visuelle Eindruck aus, um einem bestimmten Handlungsverlauf zu bestätigen (oder auszuschließen). Wenn nötig, können dann noch fortgeschrittenere statistische Werkzeuge herangezogen werden, um den Grad der Abhängigkeit zwischen den beiden Faktoren zu quantifizieren.

D-M-A-IMPROVE-C (verbessern) Der Zweck der Improve-Phase besteht darin, Veränderungen in einem Prozess vorzunehmen, die die bestehende Fehler, Verschwendungen und Kosten eliminieren. Diese Veränderungen sollten mit den in der Define-Phase festgestellten Kundenbedürfnissen in Verbindung stehen, was sich oft als Herausforderung darstellt. Das Team muss sicherstellen, dass die Ursachen, die in der Improve-Phase bearbeitet werden, auch tatsächlich auf das im Charter definierte Problem oder Bedürfnis wirken. Und die Veränderungen, die vorgenommen werden, müssen auch tatsächlich die Ursachen behandeln, die in der Analyze-Phase bestätigt wurden. Die Dinge, die Sie in dieser Phase tun werden, beinhalten … • Anwendung von Kreativitätstechniken, um eine Reihe möglicher Lösungen zu identifizieren (anstatt bloß auf altbewährte Dinge zurückzugreifen),

104

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

• bestehende Best Practices (dokumentierte Verfahren, die bekanntermaßen gute Ergebnisse produzieren) daraufhin untersuchen, ob sie an die Bedingungen in Ihrem Fall angepasst werden können, • Kriterien für die Auswahl von Lösungen entwickeln, • die ausgewählte Lösung in eine Pilotphase umsetzen, • einen Plan für die vollständige Implementierung der Lösung erstellen. Was bringt Ihnen das? Es wird Ihrem Team dabei helfen, … • nicht immer die gleichen altbewährten Lösungen zu favorisieren, die dann doch nicht funktionieren, • neue Lösungen zu entwickeln, von denen Sie sicher wissen, dass sie mit den wahren Ursachen in Verbindung stehen, • zu begründen, warum gerade diese Lösung und nicht eine andere ausgewählt wurde, • zu lernen, was in die Realität umsetzbar ist und was nicht. Beispiel Verbessern Tool#1: Aufwand-Nutzen-Matrix (Abwägen zwischen verschiedenen Lösungsalternativen) In jedem Projekt kommt ein Punkt, an dem das Team eine Reihe alternativer Lösungsansätze erarbeitet hat, die geeignet sind, Probleme zu verbessern / zu lösen. Es gibt verschiedene Ansätze, mit deren Hilfe das Team diese Alternativen miteinander vergleichen kann. Eines der am einfachsten zu erstellenden Hilfsmittel ist die Aufwand-Nutzen-Matrix (Abb. 8.9 auf der nächsten Seite). Bei dieser Art von Matrix muss Ihr Team lediglich identifizieren, wie viel Aufwand die Imple-

D-M-A-IMPROVE-C (verbessern)

105

mentierung der einzelnen Lösungsideen jeweils erforderlich machen würde und welcher positive Effekt durch ihre Umsetzung jeweils zu erwarten ist. Diese Analyse durchzuführen wird Ihnen helfen zu entscheiden, welche Ideen sie auf jeden Fall umsetzen sollten, welche noch weiter ausgearbeitet werden müssen und welche ganz verworfen werden sollten. GROSS

KLEIN

Nutzen

Nutzen

4

13

5

2

EINFACH

9 7

umzusetzen

11

3

7

6

10

Umsetzen Möglich (Implement) (Possible)

(Challenge) ( K ill)

1

Fraglich

Verwerfen

8

SCHWER

14

umzusetzen 12

Die Aufwand-Nutzen-Matrix hilft dem Team dabei, seine Lösungsideen zu organisieren und zu priorisieren, indem es sie in die folgenden vier Kategorien einteilt: Möglich (Possible), Umsetzen (Implement), Fraglich (Challenge) oder Verwerfen (Kill). Im dargestellten Fall waren fast alle Lösungsideen einfach umzusetzen und hatten einen großen zu erwartenden Nutzen – sie fielen daher in den Quadranten „Umsetzen“. Vier der Ideen hatten zwar einen großen zu erwartenden Nutzen, waren aber nur schwer umsetzbar. Das Team musste diese Lösungen daher in Frage stellen (War der zu erwartende Nutzen wirklich so groß? Gab es vielleicht einfachere Wege, denselben Effekt zu erzielen?). Nur eine Idee hatte einen kleinen zu erwartenden Nutzen und wurde daher der Kategorie „Möglich“ zugeordnet. Keine Idee fiel hingegen in die „Verwerfen ( Kill)“-Kategorie. Abb. 8.9. Aufwand-Nutzen-Matrix

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Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Beispiel Verbessern Tool#2: Schnelles Rüsten in vier Schritten Ein Manager, der einen monatlichen Bericht vorbereitet, fängt i.d.R. damit an, die Informationen zusammenzutragen, die er benötigt. Wenn ihm auffällt, dass die Verkaufszahlen für diesen Monat nicht nach Regionen aufgeschlüsselt worden sind, wird er die Buchhaltung anrufen und darum bitten, ihm die nach Regionen sortierten Zahlen so schnell wie möglich per E-Mail zukommen zu lassen. Stellt er außerdem fest, dass er nur für drei der vier Lean-Six-Sigma-Projekte in seinem Bereich Updates erhalten hat, wird er ca. 20 Minuten damit verbringen einen Black Belt aufzuspüren, um ein mündliches Update für das vierte Projekt zu bekommen. Dann muss er nur noch die monatlichen Gehaltszahlen von der Personalabteilung erfragen und kann anfangen, seinen Bericht zu erstellen. ### David ist einer der erfahrensten Techniker in der ITAbteilung und weiß über PCs mehr als irgendjemand sonst in der Firma. Das Problem ist nur, dass die Abteilung für grafisches Design mit Macintosh-Computern arbeitet. Auch wenn David also 95% seiner Zeit damit verbringt, PC-Benutzern zu helfen, bleibt dennoch eine Handvoll Anrufe übrig, die jeden Monat von den Macintosh-Benutzern kommen. Er beschreibt seine Erfahrung diesbezüglich, als müsse er sein Gehirn neu „konfigurieren“, um in der Lage zu sein, zwischen dem Denken in Microsoft Windows und dem Denken in Apples OS X hin und her zu springen. ### Die Leute, die an der alten Anlage unten im Stahlwerk arbeiten, fürchten die Tage, an denen sie Stähle mit unterschiedlichen Härtegraden produzieren müssen. Den

D-M-A-IMPROVE-C (verbessern)

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Härtegrad des Stahls zu verändern bedeutet, die Maschinen immer wieder neu zu justieren. Bei jedem Einstellungswechsel verlieren sie mindestens eine halbe Stunde, und das auch nur, wenn alles glatt läuft – was nicht immer der Fall ist. Das ist der Grund dafür, warum sie häufig eine große Menge einer Sorte Stahl produzieren, auch wenn kein Kunde sie angefragt hat. Es ist sehr wahrscheinlich, dass zumindest eines dieser Beispiele widerspiegelt, was in Ihrem Job passiert – die Notwendigkeit, Informationen aufzufinden, um eine Aufgabe zu Ende bringen zu können, das Hin-und-Her-Springen zwischen unterschiedlichen Aufgaben, Arbeit in großen Mengen zu machen, weil sie auf diese Weise einfacher erscheint, oder einen Aspekt in seinem Aufgabenbereich zu haben, den man nur sehr selten auch tatsächlich wahrnehmen muss. Können Sie sagen, was alle diese Fälle gemeinsam haben? Die Antwort lautet, dass das Problem all dieser Prozesse darin besteht, dass sie die Menschen von ihrer „wertschöpfenden“ Tätigkeit abhalten. Wenn sie die Information auf Knopfdruck bekämen oder wenn es einfacher wäre, z.B. zwischen zwei Computersystemen oder zwei Sorten Stahl hin und her zu wechseln, würden diese Menschen viel produktiver arbeiten. Probleme solcher Art verlangsamen einen Prozess. In der Lean-Terminologie werden die oben beschriebenen Situationen alle als Rüstprobleme bezeichnet, die die Menschen bei der Ausführung von „wertschöpfender“ Arbeit aufhalten oder unterbrechen. Das Lean-Werkzeug, um diese Rüstzeiten anzugreifen, ist die Methode des schnellen Rüstens in vier Schritten. Das tatsächliche Verfahren ist für eine Darstellung in diesem Buch leider zu detailreich. Sehr kurz gefasst decken die vier Schritte Techniken ab wie das Leisten von Vorarbeit parallel zur wertschöpfenden Tätigkeit und das Eliminieren des Bedarfs an Rüsttätigkeit. Zusammengefasst

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Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

lautet das Prinzip dieser Methode, alles zu eliminieren, was Produktivität unterbricht oder verhindert. Hier ein Beispiel aus einem Dienstleistungsumfeld (das Prinzip gilt jedoch genauso für die Produktion). Die Einkäufer einer Sparte von Lockheed Martin mussten Teile für 14 verschiedene Geschäftsbereiche beschaffen, wobei jeder Bereich sein eigenes Computersystem hatte. Um eine Bestellung zu bearbeiten, musste ein Einkäufer sich in das System des jeweiligen Bereichs einloggen, sich durch den ganzen Bestellauftrag durcharbeiten, sich ausloggen und sich dann in das System des nächsten Bereichs wieder einloggen usw. Vom einen System in ein anderes zu wechseln konnte die Einkäufer bis zu 20 Minuten kosten – daher bearbeiteten sie auch stets erst alle Aufträge des einen Bereichs, bevor sie zum nächsten übergingen. Aufgrund der großen Zahl von Bestellaufträgen konnte die Bearbeitung eines Bereichs durch einen Einkäufer einen ganzen Tag dauern. Bei 14 Bereichen bedeutete dies, dass die Aufträge der einzelnen Bereiche nur alle drei Wochen bearbeitet wurden! Ist es vor diesem Hintergrund ein Wunder, dass sich die Bereiche beschwerten, es dauere zu lange, bis sie ihr bestelltes Material bekämen? Die Methode des schnellen Rüstens in vier Schritten fordert die Menschen dazu auf, über Dinge wie „das Wechseln zwischen Computersystemen“ auf eine neue Art und Weise nachzudenken. Kann es ganz entbehrlich gemacht werden? Wenn nicht, was können wir tun, damit es einfacher und schneller geht? Im obigen Fall lautete die Antwort, dass es in der Tat überflüssig gemacht werden konnte. Das Team setzte sich mit der IT-Abteilung zusammen, um ein System zu entwickeln, mit dessen Hilfe alle Aufträge aus den unterschiedlichen Bereichen jeden Tag automatisch in einer zentralen Datenbank zusammengeführt wurden. Die Einkäufer mussten sich danach nur noch in eine Datenbank einloggen, um die Aufträge aller Bereiche zu überblicken. Sie konnten darüber hinaus auf einen

D-M-A-I-CONTROL (kontrollieren)

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Blick sehen, welche Aufträge hohe Priorität hatten, und diese dann sofort bearbeiten. Sehr wahrscheinlich haben Sie vorher noch nie etwas von der Methode des schnellen Rüstens in vier Schritten gehört. Also warum haben wir uns soviel Zeit genommen, um darüber zu berichten? Aus zwei Gründen: Auf einer generellen Ebene wollen wir zeigen, dass der Lean-Six-Sigma-Werkzeugkasten sowohl Werkzeuge enthält, die Ihnen helfen, Lösungen zu entwickeln, als auch solche, die Sie heranziehen können, um Daten zu sammeln und zu verstehen. Auf einer spezielleren Ebene ist die Vier-Schritte-Methode häufig DAS entscheidende Werkzeug, um die Prozessgeschwindigkeit zu beschleunigen. Im oben dargestellten Beispiel konnte z.B. die durchschnittliche Zeit, die die Einkäufer zum Bearbeiten der Aufträge benötigten, von 14 oder mehr Tagen auf einen Schnitt von ein bis zwei Tagen reduziert werden.

D-M-A-I-CONTROL (kontrollieren) Die Control-Phase dient dazu, sicherzustellen, dass die Erfolge, die Ihr Team erzielt, auch von Dauer sind. Das bedeutet, Verfahren und Hilfswerkzeuge zu entwickeln, die Ihren Mitarbeitern helfen, ihre Tätigkeiten von nun an anders auszuführen. Das Team muss seine Erkenntnisse in dieser Phase auf den Prozesseigner übertragen und sicherstellen, dass jeder, der an dem Prozess mitarbeitet, auch in der Anwendung der neuen, dokumentierten Verfahrensweise geschult wird. In der Control-Phase werden Sie … • die neuen, verbesserten Verfahrensweisen dokumentieren, • alle Beteiligten schulen, • Verfahren aufsetzen, um entscheidende „Zeichen“ des Prozesses nachzuverfolgen,

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Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

• die Managementverantwortung an den Prozesseigner übergeben, • die Projektdokumentation abschließen. Dieses Vorgehen wird Ihnen helfen, … • einem Rückfall vorzubeugen. Gewohnheiten von Menschen zu verändern ist sehr viel schwerer als z.B. die Schalter einer Maschine zu verändern. Die oben aufgeführten Aktionen werden es den Menschen einfacher machen, die neuen Verfahrensweisen zu benutzen und nicht in ihre alten Verhaltensweisen zurückzufallen. • auf zukünftige Probleme schneller zu reagieren. Die entscheidenden „Zeichen“ Ihres Prozesses nachzuverfolgen wird Ihnen dabei helfen, schnell zu reagieren, falls neue Probleme auftreten sollten. Je schneller Sie dann reagieren, umso wahrscheinlicher ist es, dass Sie die Ursache aufdecken und eine neue Lösung einsetzen können. •

Ihre gewonnen Erkenntnisse mit anderen in Ihrem Unternehmen zu teilen. Es besteht die Möglichkeit, dass es in Ihrem Unternehmen Kollegen gibt, die die gleiche oder zumindest eine ähnliche Arbeit wie Sie ausführen. Wenn Sie die Arbeit Ihres Teams in einer nachvollziehbaren Weise dokumentiert haben, wird dies den anderen Kollegen helfen, die Erkenntnisse und Einsichten Ihres Teams zu teilen.

Beispiel Control Tool#1: Regelkarten (auch „Control Charts“ genannt) Das wahrscheinlich am meisten verbreitete Werkzeug in der Control-Phase ist die Regelkarte, welches Sie sich als erweitertes Verlaufsdiagramm vorstellen können. Wie auch im Verlaufsdiagramm werden die Datenpunkte entsprechend dem

D-M-A-I-CONTROL (kontrollieren)

111

Zeitverlauf angeordnet. Aber Regelkarten verfügen über zusätzliche Linien (sog. Kontrollgrenzen), die dazu verwendet werden, Muster in den Daten zu interpretieren (siehe dazu das Beispiel in Abb. 8.10.). Grundsätzlich gilt: Sobald Punkte außerhalb der Kontrollgrenzen liegen, ist dies ein Zeichen für eine unnatürliche Variation. Dann sollte jemand sofort herausfinden, was in dem Prozess abläuft. (Zusätzlich wird auch das Auftreten bestimmter Muster bei den Datenpunkten innerhalb der Kontrollgrenzen als Signal gedeutet.)

Vor Six Sigma

Nach Six Sigma

Kontrolle

300 200 100

UCL=72.72 Mean=20.47 LCL=-31.78

0 0

100

200

Wie ein Verlaufsdiagramm beginnt auch eine Regelkarte damit, die Daten in der Reihenfolge anzuordnen, in der sie erhoben wurden. Die Punkte verteilen sich um eine Mittellinie, die den Mittelwert (= Durchschnitt) markiert. Die zwei äußeren Linien – die eine oberhalb und die andere unterhalb der Mittelwertlinie – werden „Kontrollgrenzen“ genannt. Die Entfernung zwischen den Kontrollgrenzen gibt an, wie viel Variation in dem Prozess zu erwartet ist. Liegen Datenpunkte außerhalb dieser Grenzen, ist das ein Signal dafür, dass in dem Prozess etwas außerplanmäßig läuft und das Team entsprechende Nachforschungen anstellen muss. (Im obigen Diagramm sind eine Reihe solcher Signale zu beobachten.) In diesem Fall sah das Team das Maß an Variation im Vergleich von vor dem Projekt zu nach dem Projekt dramatisch abnehmen – betrachten Sie nur, wie viel näher sich die Kontrollgrenzen in der Control-Phase im Vergleich zur „VorSix-Sigma“-Phase gekommen sind. Wie Sie bereits in Kapitel 3 erfahren haben, ist das Reduzieren von Variation etwas Positives. Abb. 8.10. Regelkarten („Control charts“)

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Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Regelkarten sehen zwar kompliziert aus, sind aber mit Hilfe einfacher mathematischer Formeln relativ leicht zu erstellen. Die Teammitglieder erhalten dazu in der Regel auch die Unterstützung Ihres Black Belts und / oder einer Statistiksoftware.

Fazit Man benötigt eine gewisse Disziplin, um wirkliche Lösungen für Probleme zu finden. Der DMAIC-Rahmen liefert dem Team die erforderliche Disziplin und Struktur. Manchmal kann es ermüdend werden, sich durch all die Schritte in der Measure- und der Analyze-Phase durchzuarbeiten – Daten zu sammeln, Lektionen zu lernen, festzustellen, dass man noch mehr Daten sammeln muss. Vielleicht ist die größte Herausforderung, der Sie begegnen werden, die Versuchung, einfach den ganzen anstrengenden Mittelteil auszulassen und gleich von der Definition des Problems zur Implementierung einer Lösung überzugehen. Wenn Sie an einem DMAIC-Projekt mitarbeiten, werden sie garantiert Phasen haben, in denen Sie denken, die Sache sei es nicht wert. Wenn dies passiert, denken Sie immer daran, dass der DMAIC-Zyklus nicht von Leuten entwickelt wurde, die nichts Besseres zu tun hatten. Er ist vielmehr das Ergebnis jahrelanger Erfahrungen von Menschen, die auf nachhaltige und zum Teil „schmerzliche“ Art und Weise gelernt haben, was erforderlich ist, um nachhaltige Verbesserungen zu schaffen.

KAPITEL 9

Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

Wie es ist, in einem Lean-Six-Sigma-Projekt mitzuarbeiten Als Heather Presley angeboten wurde, an einem Green-BeltTraining bei der Stadtverwaltung von Fort Wayne, Indiana, teilzunehmen, war sie bereits seit sieben Jahren dort tätig. Sie hatte als Kundendienstmitarbeiterin im Amt für öffentliche Einrichtungen begonnen und war dann in die Abteilung für Wirtschaftsentwicklung gewechselt – dort ist man dafür zuständig, die Stadt für neue Investoren möglichst attraktiv zu machen. Sie hatte außerdem kürzlich einen Bachelor-Studiengang abgeschlossen, in dessen Verlauf sie auch von etwas gehört hatte, das sich „Six Sigma“ nannte, ohne jedoch wirklich zu wissen, was damit gemeint war. In Fort Wayne war gerade ein neuer Bürgermeister, Graham Richard, gewählt worden – ein Unternehmer und ehemaliger Staatsbediensteter, der selbst einige Schulungen in Six Sigma erhalten hatte. Als er zum ersten Mal gewählt wurde, nahm er sich vor, jede Abteilung der Verwaltung zu besuchen

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Kapitel 9: Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

und dort seine Vision für Fort Wayne und dessen Regierung vorzustellen. Teil dieser Vision war die Anwendung von Six Sigma, um den Bürgern einen besseren Service bieten zu können und die Effizienz der administrativen Abläufe zu steigern. „Das war der Punkt, an dem ich anfing, von der Idee der Veränderung begeistert zu sein“, sagt Heather. Als Heathers Chef sie bat, am neuen Green-Belt-Kurs der Stadt teilzunehmen, willigte sie ein. „In Fort Wayne besteht dieses Training aus einem vollen Arbeitstag pro Woche, zehn Wochen lang“ berichtet Heather. „In der Zwischenzeit sollte ich an einem Projekt arbeiten und zusätzlich meine normale Tätigkeit ausüben.“ Ein Projekt auszuwählen war für Heather nicht schwer. Sie hatte bereits eines im Blick. „In der Abteilung für Wirtschaftsentwicklung waren wir quasi ein Kundendienst für die Geschäftswelt“, erklärt Heather. „Wenn jemand Hilfe bei der Suche nach einem geeigneten Gebäude brauchte oder bei der Aufgabe, sein Geschäft zum Laufen zu bekommen, vermittelten wir ihn an die zuständigen Stellen.“ Das Problem bestand darin, dass der Prozess der Stadt für die Vergabe von Baugenehmigungen wirklich langwierig war. „Geschäftsleute sagten zu uns: ‚Ich werde nie wieder etwas innerhalb der Stadtgrenzen bauen. Ihr Genehmigungsprozess ist so furchtbar, dass ich das nicht noch einmal durchmachen will. Es ist wirklich entnervend.’ Das wurde so schlimm, dass ich mich nur noch ‚die städtische Beschwerdezentrale’ nannte.“ Eines Tages rief der Präsident der Bauherrenvereinigung Heather an. „Das war der Ursprung der Projektidee“, sagt sie, „das Sprechen mit meinen Kunden.“ Bevor Heather mit ihrem Projekt begann, hatte der Bürgermeister bereits ein „Notfallkomitee“ damit beauftragt, sich dieses Problems anzunehmen. Am Genehmigungsprozess waren 15 Abteilungen beteiligt, und das Komitee umfasste Repräsentanten aus jeder von ihnen. Heather wusste, dass es nicht einfach sein würde, mit so vielen Abteilungen zusam-

Wie es ist, in einem Lean-Six-Sigma-Projekt mitzuarbeiten

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menzuarbeiten, aber ihr war auch klar, dass die Stadt den Genehmigungsprozess unbedingt verbessern musste. Das Projekt starten Als das Projekt formal ins Leben gerufen wurde, hatte Heather bereits ein Kernteam von Leuten, die sich zwar regelmäßig trafen, jedoch nicht direkt in den Prozess involviert waren. „Wir waren die Analysten, die Datensammlungsexperten“, erzählt Heather. Sie fing außerdem an, mit den unterschiedlichen Abteilungen zusammenzuarbeiten. „Ich musste die Leute in kleinen Gruppen zusammenbringen. Einige waren ‚Experten’ für den Prozess. Andere waren sozusagen ‚interne Kunden’, die Abteilungen nämlich, die einige ‚Produkte’ des Genehmigungsprozesses nutzen.“ Als das Projekt im Frühjahr 2001 begann, war einer der ersten Schritte, den Heather machte, eine Aufzeichnung des IstProzesses. „Ich arbeitete mit der Planungsabteilung zusammen, weil diese für das Sammeln und Verteilen der ganzen Unterlagen verantwortlich war. Dann ging ich mit unserer Aufzeichnung zu anderen Abteilungen, um deren Zustimmung zu erhalten. Aber es gab Abweichungen.“ Was interessant war, erzählt Heather, war die Tatsache, dass die Leute, die sie für „Experten“ gehalten hatte, ihr in erster Linie sagen konnten, wie der Prozess ablaufen sollte. Dann sprach sie mit den Abteilungsleitern, um herauszufinden, wie der Prozess ablaufen könnte. Schließlich erhielt sie durch Gespräche mit den Mitarbeitern vor Ort noch eine Vorstellung davon, wie der Prozess tatsächlich ablief! „Ich musste mit den Leitern unabhängig von den Mitarbeitern sprechen, die an der Front arbeiteten, um die Wahrheit von beiden Seiten zu bekommen – wie es laufen sollte und wie es wirklich lief. Das war der Grund, warum ich einen Teil der ‚internen Politik’ ausschalten und anfangen konnte, nach

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Kapitel 9: Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

Wegen zu suchen, wie man die bestehenden Probleme lösen könnte.“ Die Maßnahmen Heather stellte fest, dass einige der Werkzeuge, die sie im Green-Belt-Training kennen gelernt hatte, bei der Suche nach Lösungen für die Probleme mit dem Genehmigungsverfahren sehr hilfreich waren. „Wir wendeten Werkzeuge wie ein Ursache-Wirkungs-Diagramm oder eine FMEA an. Beide helfen einem dabei, herauszuarbeiten, was mit einem Prozess nicht stimmt, so dass man dann nach Wegen suchen kann, diese Probleme zu beheben“, erklärt sie. Sie fügt noch hinzu, dass man im Green-Belt-Training nicht in komplizierte Lean-SixSigma-Werkzeuge einsteigt. „Die Projekte sollten einfach genug sein, um sie allein mit den Basiswerkzeugen bearbeiten zu können“, erklärt Heather. Eine der ersten Lektionen, die Heather lernte, war die Tatsache, dass der Prozess vorher noch niemals dokumentiert worden war. Daher wusste auch keiner, wie er wirklich ablaufen sollte (oder könnte). Sobald einige der verworrenen Abläufe offen gelegt waren, wurde Heather klar, dass sie es den Menschen aus den unterschiedlichen Abteilungen leichter machen musste, nachzuvollziehen, was in dem Prozess eigentlich ablief. „Was dabei schließlich herauskam, war die Entwicklung eines einfachen Computerprogramms auf der Basis all der gesammelten Informationen, das es für die Mitarbeiter einfacher machte, den Gang der Genehmigungen nachzuverfolgen. Der ‚Champion’ (Projektverantwortliche) in der Stadtverwaltung hat dafür gesorgt, dass die Computerleute es auf den Hauptserver stellten, so dass jeder das Programm benutzen konnte.“

Wie es ist, in einem Lean-Six-Sigma-Projekt mitzuarbeiten

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Das Ergebnis? Heather wurde später zur Projektadministratorin für die Gemeindeentwicklung im Amt für Stadtentwicklung ernannt. Bevor sie ihren alten Posten verließ, konnte sie allerdings bereits Zeichen deutlicher Verbesserungen erkennen. Ursprünglich betrug die Bearbeitungszeit für eine Baugenehmigung durchschnittlich 61 Tage, wobei einige bis zu 180 Tagen benötigten (also fast sechs Monate!). Heathers Team hatte bereits im August 2001 eine Reihe notwendiger Veränderungen identifiziert, die im September und Oktober 2001 schließlich vollständig umgesetzt wurden. Diese Veränderungen hatten einen immensen Effekt. „Im Dezember 2001 bearbeiteten wir 75% der Anträge innerhalb von 30 Tagen oder weniger“, erzählt sie. „Und wir verbesserten uns weiter. Im April 2002 lag der Mittelwert bereits unter 12 Tagen. Außerdem bekam ich Feedback von den Entwicklern und den anderen Mitarbeitern der Abteilung, die sagten, dass sie begonnen hätten, sich in Bezug auf den Prozess besser zu fühlen. Wir hatten einen Großkunden, der über 20 Jahre hinweg mehr als 300 Anträge gestellt hatte. Nur einer davon war innerhalb eines Tages genehmigt worden. Heute sind Bearbeitungen innerhalb eines Tages schon fast Routine. Unser Kunde ist darüber natürlich sehr glücklich!“, berichtet Heather. Der Nutzen einer Unterstützung durch den Champion Wie Sie sich vielleicht noch aus Kapitel 7 erinnern, setzen die meisten Organisationen, welche Six Sigma praktizieren, einen zentralen Champion ein, in der Regel einen hochrangigen Manager, der für den Gesamterfolg der Initiative verantwortlich zeichnet. Dieser Champion spielt häufig eine entscheidende Rolle, wenn es darum

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Kapitel 9: Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

geht, einzelnen bei der erfolgreichen Umsetzung ihrer Projekte zu helfen. „Der Champion meines Projektes war ein Mann namens Andy Downs. Er leitete das eingesetzte Notfallkomitee und war der Personalchef des Bürgermeisters“, erzählt Heather. „Er hat für mich einige der schwierigsten Situationen gelöst. Dadurch, dass er mir die Steine aus dem Weg geräumt hat, wie es ein Champion tun sollte, war es mir möglich, die notwendigen Maßnahmen durchzusetzen, ohne irgendwo im Prozess stecken zu bleiben. Ohne einen guten Champion wäre dieses Projekt niemals etwas geworden.“

Ist Heathers Erfahrung typisch? Jede Organisation hat ihren eigenen Weg, Verbesserungen vorzunehmen. Aber einige von Heathers Erfahrungen sind typisch für das, was Sie unter Umständen auch erleben werden: • Das Problem, welches beseitigt werden sollte, war für die Organisation kritisch. • Sie arbeitete hauptsächlich mit einem kleinen Kernteam zusammen und bezog, wenn nötig, andere Experten mit ein oder ging in andere Abteilungen. • Weil der Prozess vorher noch niemals analysiert worden war, konnte sie mit grundlegenden Lean-Six-SigmaWerkzeugen wie der Prozessaufzeichnung große Fortschritte erzielen. In Bezug auf andere Aspekte unterscheidet sich dieses Projekt wiederum von dem, was Sie vielleicht erwarten: • Große Probleme wie dieses werden in der Regel von erfahrenen Belts bearbeitet. Die meisten Unternehmen

Fazit

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würden einen neuen Green Belt nicht auf ein solch großes und komplexes Projekt ansetzen. Vor allem nicht, wenn es 15 Abteilungen umfasst! Typischerweise würde ein erfahrener Black Belt in einem solchen Fall die Projektleitung bekommen. Oder das Unternehmen würde warten, bis mehr Mitarbeiter ein Training in Lean Six Sigma erhalten haben, bevor ein solches Projekt angegangen wird. • Viele Unternehmen werden schnellere Ergebnisse verlangen. Da Heather und ihr Team mit der Arbeit an Verbesserungen noch wenig vertraut waren und darüber hinaus nur die Hälfte ihrer Arbeitszeit auf das Projekt verwendeten, dauerte es fünf Monate, bis sie die ersten Veränderungen an dem Prozess vornahmen. Unternehmen, die schnellere Fortschritte sehen wollen, werden sehr wahrscheinlich einen oder mehrere Vollzeit-BlackBelts einsetzen, die bei Bedarf von anderen Mitarbeitern Unterstützung erhalten. (In der Regel beträgt die Projektdauer 90 Tage.) • In vielen Organisationen würden alle Teammitglieder zumindest ein Minimum an Training erhalten. Dieser Baugenehmigungsprozess war einer der ersten, der innerhalb der Stadtverwaltung bearbeitet wurde, und nur wenige Mitarbeiter hatten zu diesem Zeitpunkt ein entsprechendes Training erhalten. Viele Unternehmen werden breiter gestreute Green- (oder White- oder Yellow-) Belt-Trainings durchführen und die Teilnehmer dann als Projektmitarbeiter einsetzen.

Fazit Teams gehen im Laufe eines Projektes durch viele Höhen und Tiefen. Mal gibt es das spannende Erlebnis eines Treffens mit

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Kapitel 9: Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

den Kunden, und das vermutlich zum ersten Mal. Dann folgt Frustration auf die Erkenntnis, dass die Daten, die man benötigt, um die momentane Prozessleistung bestimmen zu können, nicht existieren. Dann gibt es aber auch das Lob, das man erhält, wenn Veränderungen in einem Prozess vorgenommen werden, die das Leben für einen selbst und die Kollegen erleichtern. Wir können nicht vorhersagen, welche Art von Erfahrung Sie machen werden, wenn Sie in einem Projektteam mitarbeiten. Aber wir können Ihnen garantieren, dass es wertvolle Erfahrungen für Sie sein werden. Die Fähigkeiten und Werkzeuge, die Sie sich bei der Umsetzung von Verbesserungen aneignen, können Ihnen auch bei Ihrer tagtäglichen Arbeit helfen.

KAPITEL 10

Sechs Dinge, die Manager tun sollten

Wie man Lean Six Sigma unterstützt Die vorangegangenen Kapitel dieses Buches sollen Mitarbeitern dabei helfen, ihre Rolle bei der Unterstützung von LeanSix-Sigma-Projekten auszufüllen. Aber wie man weiß, hängt ihr Erfolg auch von dem Umfeld ab, welches das Management für die gesamte Initiative schafft. Es gibt sechs grundsätzliche Spielregeln für das Management, deren Einhaltung die Basis für den Erfolg von Six Sigma bildet: 1. Wählen Sie die richtigen Projekte aus. 2. Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter aus. 3. Folgen Sie der Methodik. 4. Definieren Sie klar die Rollen und Verantwortlichkeiten. 5. Kommunizieren Sie, kommunizieren Sie, kommunizieren Sie. 6. Unterstützen Sie Ausbildung und Training.

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Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

1. Wählen Sie die richtigen Projekte aus Einer der Gründe dafür, dass vorangegangene Qualitätsverbesserungsmethoden versagt haben, ist, dass die Anwender keine Richtlinien für die Auswahl von Projekten zur Verfügung hatten. Die Mitarbeiter landeten bei Projekten wie „Designen Sie die Cafeteria neu“ oder „Entwickeln Sie ein neues System für die Parkraumnutzung“. Diese Projekte mögen dazu geführt haben, dass sich einige Menschen besser fühlten, aber selbst wenn sie erfolgreich waren, spürten die Kunden des Unternehmens keine Verbesserungen in Bezug auf Qualität, Geschwindigkeit oder Kosten. Und die Manager sahen nur Geld verschwinden, ohne dass dies einen positiven Effekt auf die Zahlen gehabt hätte, die die Unternehmensleitung bekam. Kein Wunder, dass viele von ihnen in ihren Erwartungen enttäuscht wurden und aufhörten Verbesserungsbemühungen zu unterstützen. Die Anfangszeiten von Six Sigma sahen nicht viel anders aus. Häufig ließ ein Unternehmen einen Black Belt Projekte selbst aussuchen, manchmal unterstützt durch Anregungen von Champions und Prozesseignern. Unglücklicherweise führte dieser Ansatz häufig zu Projekten, die zwar Verbesserungen hervorbrachten, die aber nicht wirklich mit den kritischen Unternehmensbedürfnissen in Verbindung standen. Die Firmen, die zur Weiterentwicklung von Lean Six Sigma beigetragen haben, wissen, dass der Erfolg von Lean Six Sigma kausal mit der entsprechenden Projektauswahl zusammenhängt. Wenn Sie Ihre Leute nicht an den richtigen Dingen arbeiten lassen, ist es egal, wie gut sie bei der Problemlösung und der Verbesserung vorankommen. Daher gibt es inzwischen viel weitergehende Richtlinien für die Auswahl der „richtigen“ Projekte. Als solche gelten Projekte, die…

1. Wählen Sie die richtigen Projekte aus

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• mit den Unternehmensstrategien und -prioritäten in Verbindung stehen. Es sollte eine klare Verbindung zwischen den strategischen Jahresvorgaben der Unternehmensleitung und den einzelnen Projekten geben. (Dies setzt allerdings voraus, dass die Unternehmensstrategien so gewählt wurden, dass sie sowohl auf einen Gewinn für die Kunden als auch für das Unternehmen ausgerichtet sind. Dadurch können Projekte mit direktem Kundenkontakt auch so aufgesetzt werden, dass die Kunden tatsächlich von ihnen profitieren.) • in ihrem Ausmaß realistisch sind. Viele Firmen sind mit ihren Qualitätsinitiativen gescheitert, weil sie große Projekte ausgewählt haben. In einigen Fällen mag es sich auszahlen, wenn man ein erfahrenes Team von Problemlösern auf ein umfassendes und komplexes Problem ansetzt. Aber im Großen und Ganzen hat man deutlich größere Erfolge, wenn man Projekte auswählt, von denen man annehmen kann, dass ein neues Team sie realistischerweise in drei oder weniger Monaten durchführen kann. Wie Sie diesen Zeitraum einschätzen können? Am Anfang ist das zugegebenermaßen oft schwierig. Aber Sie können mit anderen Leuten sprechen, die in Projektteams involviert sind, und von deren Fehlern lernen. Sie können darüber hinaus durch die Praxis lernen, indem Sie in regelmäßigen Abständen Projekte evaluieren, die in Ihrem Unternehmen gestartet wurden, um so herauszuarbeiten, was in Ihrem Arbeitsumfeld ein realistisches Projekt ausmacht. • identifizierbare und messbare „hard fact“-Ergebnisse anstreben. Lean Six Sigma legt großen Wert darauf, sicherzustellen, dass das Geld, das Sie in Projekte investieren, sich am Ende auch messbar auszahlt. Es gibt einige Vorabkosten: Viel Zeit und Aufwand muss in

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Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

der Trainings- und Startphase aufgewendet werden. Aber ein gut geplanter Lean-Six-Sigma-Prozess bringt innerhalb des ersten Jahres der Implementierung mehr als die von ihm verursachten Kosten wieder ein. (Nicht zu vergessen sind natürlich auch die Ergebnisse im „SoftBereich“, die durch Projekte erzielt werden. Dazu zählen z.B. eine gesteigerte Arbeitsmoral, weniger Auseinandersetzungen am Arbeitplatz, verbesserte Zusammenarbeit usw. Grundsätzlich gilt jedoch, dass Sie ein Projekt nur in Ausnahmefällen wegen seines Potenzials in Hinblick auf diese weichen Faktoren auswählen sollten.) Ein abschließender Tipp für Ihre Projektauswahl: Halten Sie Ihre „Pipeline mit Projekten“ immer gut gefüllt. Idealerweise führen Unternehmen jedes Jahr einen formalen Projektsucheund Projektidentifikationsprozess durch. Die dann entstandene Liste wird mit Blick auf die verfügbaren Ressourcen und bestehenden Prioritäten priorisiert. Dabei müssen Sie nicht nur darüber nachdenken, welche Projekte Sie sofort in Angriff nehmen, sondern auch darüber, welche Projekte danach folgen sollen. Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, was wird danach kommen? Stellen Sie sich z.B. vor, ein Team würde herausfinden, dass ein Projekt doch nicht so wichtig für die Kunden ist, wie man anfangs gedacht hat, oder dass der zu erwartende Gewinn doch nicht so groß ist wie vorausgesagt. Welche Aufgabe hätten Sie dann für das Team? Fokus + Priorisierung = Schnelle Ergebnisse Eine der wesentlichen Verkaufsstärken von Lean Six Sigma ist die Tatsache, dass sich die Investitionen an Zeit und Aufwand bei den Unternehmen, die diese Methodik gut umsetzen, sehr schnell auszahlen. Dies ist der Fall, weil sie die dargelegten Richtlinien heranziehen, um die wichtigen Projekte auszuwählen. Das sind die Pro-

2. Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter aus

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jekte, die mit den Schlüsselthemen des jeweiligen Unternehmensbereiches in Verbindung stehen. In der Vergangenheit starteten Organisationen unter Umständen 50 Projekte zur gleichen Zeit, weil sie sich alle nach guten Ideen anhörten. Lean-Six-Sigma-Unternehmen hingegen werden ihre Aufmerksamkeit viel eher auf die wichtigsten fünf bis zehn Projekte fokussieren, die erwiesenermaßen das größte Potenzial haben. Jemand, der bei der Projektauswahl Hilfe benötigt

2. Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter aus Ein zentrales Thema dieses Buches lag darin, Entscheidungen auf der Basis von objektiven Fakten zu treffen, die zuvor durch subjektive Einschätzungen, Erfahrungen oder aus reinem

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Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

Bauchgefühl heraus getroffen wurden. Dieses Motto gilt auch für die Auswahl von Mitarbeitern, die die neuen Lean-SixSigma-Rollen übernehmen, die in Kapitel 7 definiert sind (Champions, Black Belts, Projektteam-Mitglieder, usw.). An dieser Stelle ins Detail zu gehen würde den Rahmen dieses Buches zwar sprengen, aber seien Sie sich darüber im Klaren, dass eine Reihe von Menschen eine Menge Zeit damit verbracht hat, Methoden zu entwickeln, die Ihnen dabei helfen können, die geeigneten Individuen oder Gruppen (und Kombinationen von Kenntnissen, Fähigkeiten und Persönlichkeiten) für die neuen Positionen zu identifizieren. Spezielle Assessment Centers für die Auswahl von LeanSix-Sigma-Mitarbeitern erleichtern den Auswahlprozess.

3. Folgen Sie der Methodik Die große Mehrzahl der Methoden und Techniken, die mit Lean Six Sigma verbunden sind, entstanden im Laufe der letzten paar Jahrzehnte (oder eines sogar noch längeren Zeitraums). Sie basieren auf einer Fülle von Erfahrungen, was in der Praxis funktioniert und was nicht. Sie können ein effektiverer Manager sein, wenn Sie Lean-Six-Sigma-Methoden anwenden, wie … • immer nach den Daten zu fragen, wenn Mitarbeiter Ihnen einen Vorschlag oder eine Idee präsentieren. • mit einem Black Belt zusammenzuarbeiten, um „Verschwendung“ in Ihrem Bereich sichtbar zu machen. Einfache Graphen und Ablaufdiagramme, von Ihnen und Ihren Mitarbeitern gepflegt, können dafür sorgen, dass alle auf die Verbesserungsziele fokussiert bleiben. • jederzeitige Teilnahme an den DMAIC-Reviews durch die Lean-Six-Sigma-Teams, wenn diese Reviews Themen aus Ihrem Bereich betreffen.

4. Definieren Sie klare Rollen und Verantwortlichkeiten

127

4. Definieren Sie klare Rollen und Verantwortlichkeiten Bei der Implementierung einer Lean-Six-Sigma-Infrastruktur werden Sie auch potenzielle Konflikte in Bezug auf Weisungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten haben. Sich vorher über die Verantwortlichkeiten sowohl des Managements als auch der Lean-Six-Sigma-Rollen im Klaren zu sein, wird Ihnen dabei helfen, diverse Konflikte zu vermeiden. Ein RACI–Chart hilft allen Beteiligten Verantwortlichkeiten klar zu verteilen und zu definieren – ein in dieser Situation nützliches Werkzeug! Die Buchstaben RACI stehen für die unterschiedlichen Grade der Beteiligung: • Responsibility (Zuständigkeit), für die Personen, von denen eine direkte Teilnahme an allen Aktivitäten und eine vollständige Unterstützung erwartet werden. • Accountability (Verantwortlichkeit), bezeichnet die Personen, die letztendlich für die Ergebnisse des Projektes verantwortlich zeichnen. • Consultation (Beratung), für die Personen / Gruppen, die entweder über ein spezielles Fachwissen verfügen, das vor bestimmten Entscheidungen zu Rate gezogen wird, bzw. die aus anderen Gründen befragt werden müssen, bevor eine endgültige Entscheidung getroffen werden darf (die Finanzabteilung ist z.B. häufig in einer Beraterrolle an Projekten beteiligt). • Inform (zu informieren), für die Personen / Gruppen, die von dem Projekt zwar betroffen sind, aber nicht an den einzelnen Maßnahmen teilnehmen. (Sie werden in der Regel über die Ergebnisse informiert, nachdem die abschließenden Entscheidungen gefällt wurden.)

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Kapitel 10: Sechs Dinge, die Manager tun sollten

Da jede Organisation die Rollen und Verantwortlichkeiten anders verteilen wird, ist RACI ein Modell, das ggf. unternehmensintern angepasst werden muss. Abb. 10.1 zeigt beispielhaft, wie Sie Rollen und Verantwortlichkeiten regeln und dokumentieren können. Die Spezifika können für Ihr Unternehmen jedoch auch weitere oder andere sein. Aktivität=> Aufgabe

LSS ein- Projekt- Projekt- Projekter- Projekt- Unterstüt- Nachhalführen identifika- auswahl gebnisse durchfüh- zung des tigkeit tion rung Teams

Führungsteam

A

R

A

Champion

R

A

R

R

P&L Management

I

A

Prozesseigner

C

R

Black Belt

C

Teamleiter / Green Belt

R

R

R

R

A

R

R

A

R

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Abb. 10.1. Verwendung einer RACI-Matrix, um Verantwortlichkeiten zu definieren

Es gibt eine Reihe von maßgeblichen Entscheidungen die Sie treffen müssen, wenn sie eine RACI-Matrix erstellen. Eine davon ist, das Arbeitsverhältnis zwischen Black Belts und den Teams festzulegen. Black Belts erleben oft schwierige Situationen: Auf der einen Seite verfügen sie über eine Menge Wissen, das Teams und Führungskräften dabei helfen kann, Projekte erfolgreich zu machen. Auf der anderen Seite können sie auch die Botschaft vermitteln, dass Lean Six Sigma bedeutet „Mach es so, wie ich es will“, das passiert, wenn Black Belts ihr Wissen den anderen aufzwingen. Daher gilt die Regel, dass Black

5. Kommunizieren Sie, Kommunizieren Sie,

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Belts in der Rolle des Unterstützers und nicht als Entscheidungsträger eingesetzt werden sollten.

5. Kommunizieren Sie, Kommunizieren Sie, Kommunizieren Sie Das Gesamtergebnis verschiedener Projekte aus dem Klinikum in Stanford (mit Fokus auf Bypassoperationen) war, dass die betroffenen Patienten viel früher entlassen werden konnten und in der Regel weniger Komplikationen auftraten. Das Krankenhausteam stellte jedoch bald fest, dass es einen entscheidenden Schritt in Bezug auf die Patientenversorgung ignoriert hatte: Der Kardiologe, der den Patienten einwies, sagte ihm etwas wie: „Sie brauchen eine Bypassoperation und werden für etwa neun Tage ins Krankenhaus gehen müssen.“ Der Patient wurde dann operiert und bereits vier Tage danach schickte man ihn wieder nach Hause. Obwohl Menschen normalerweise nicht unglücklich darüber sind, wenn sie früher als erwartet aus dem Krankenhaus entlassen werden, waren diese Patienten – die ja mit einem Neun-Tage-Aufenthalt gerechnet hatten – überzeugt, dass es sich um eine Kostensparmaßnahme handelte und sie keine vollständige Behandlung erhalten hatten. Außerdem waren sie besorgt, weil ihre Angehörigen nicht damit rechneten, sie nach vier Tagen wieder zuhause zu haben. Auf diese Weise stellte Stanford fest, dass ein Teil ihres Kontrollplans auch die Kommunikation mit all den Ärzten und Klinkangestellten hätte umfassen müssen, die mit den betroffenen Patienten in direktem Kontakt standen. Die Geschichte aus Stanford ist nur ein Beispiel dafür, warum Kommunikation ein Muss für alle Manager ist. Hier kommt

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noch ein weiteres: einer der Lektoren dieses Buches sagte uns voller Überzeugung, dass seine Firma seit zwei Jahren Lean Six Sigma praktiziere. Obwohl er eine einführende Schulung erhalten hatte, hatte ihm nie jemand wirklich erklärt, was alles im Zuge der Initiative unternommen wurde und warum. Nachdem er dieses Buch gelesen hatte, konnte er mehr von den Maßnahmen in seiner Firma verstehen und hatte sogar Ideen, wie er einige der Konzepte bei seiner eigenen Arbeit anwenden konnte. Er erinnerte sich auch an einen Vorfall, bei dem ein Black Belt zu ihm gekommen war und ihm Fragen gestellt hatte, die unser Lektor als Kritik interpretiert hatte. Nun verstand er, dass die Absicht des Black Belts eine ganz andere gewesen war. Manager und alle anderen Mitarbeiter, die Lean-Six-SigmaAktivitäten mit vorantreiben, stehen unter einem großen Druck. Sie müssen Projekte auswählen und auf den Weg bringen, sicher stellen, dass Trainings geplant und durchgeführt werden, den Menschen, die in den Projekten arbeiten, Unterstützung zukommen lassen. Doch trotz dieser Belastung sollten sie auch immer im Blick haben, wie es den Mitarbeitern geht, die nicht direkt in die Bemühungen involviert sind. Sie sollten genügend Zeit darauf verwenden, ein Kommunikationsnetzwerk zu schaffen, das alle Teile ihrer Organisation umfasst: 1. Die Unternehmensleitung, um sicherzustellen, dass jeder die Prioritäten des Unternehmens versteht. Mit der Unternehmensführung zu kommunizieren kann außerdem von großem Nutzen sein, wenn es darum geht, Stolpersteine zu überwinden oder Konflikte zu lösen, die zwischen Abteilungen entstanden sind. 2. Die Mitglieder der Projektteams, um sicherzustellen, dass ihnen der Sinn, die Ziele, die Grenzen und Erwartungen in Bezug auf ihr Projekt klar sind. Manager soll-

6. Unterstützen Sie Ausbildung und Training

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ten zudem offener für jegliche Kommunikation mit dem Team sein, so dass dieses sich willkommen fühlt, wenn es Fragen stellt, Klärungen einfordert. 3. Die Mitarbeiter (und den Rest des Unternehmens). Im Allgemeinen gilt, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen die Lean-Six-Sigma-Initiative um so eher direkt oder indirekt unterstützen werden, je mehr Informationen sie darüber erhalten, was aus welchem Grund passiert.

6. Unterstützen Sie Ausbildung und Training Lean Six Sigma ist noch kein Fach an Universitäten oder Fachhochschulen, ganz abgesehen von weiterführenden Schulen. Daher müssen die meisten Arbeitskräfte – darunter auch Manager wie Sie – ein entsprechendes Training erhalten. Dabei sind die Manager dafür verantwortlich, … • sich selbst zu bilden. Wenn Sie gerne ein Vorbild hätten, versuchen Sie zu verfolgen, was Unternehmenslenker wie Lou Giuliano von ITT Industries und Vance Coffman von Lockheed Martin machen. Beide haben am Lean-Six-Sigma-Management-Training in ihren Unternehmen teilgenommen. Sie brauchen kein Black Belt zu werden – auch wenn Graham Richard, der Bürgermeister von Fort Wayne, Indiana, einer ist! –, aber Sie sollten genug über Lean Six Sigma wissen, um intelligente Fragen zu stellen und diejenigen, die in Projekte involviert sind, zu lenken. • die Ausbildung der Mitarbeiter zu unterstützen.

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Fazit Lean Six Sigma ist eine Methodik, die aus vergangenen Fehlern gelernt hat. Einer der Fehler, der von vorangegangenen Verbesserungsmethodiken gemacht wurde, war, die Bedeutung der Unterstützung durch das Management zu ignorieren. Oftmals denkt eine Reihe von Managern am Anfang, dass Lean-Six-Sigma-Aktivitäten ihnen auf irgendeine Weise „Ressourcen stehlen“ würden, die sie eigentlich für die „wirkliche Arbeit“ verwenden müssten. Aber sobald sie die schnellen und nachhaltigen Erfolge sehen, die sich einstellen, wenn gut ausgebildete Mitarbeiter an Projekten mit hoher Priorität arbeiten (solchen, die mit den Unternehmenszielen der Manager in Verbindung stehen), werden sie schnell eindeutige Befürworter von Training und Ausbildung im Bereich Lean Six Sigma. In Lean-Six-Sigma-Unternehmen beginnt der Fokus auf Systeme und Prozesse immer im Top Management. Wenn z.B. Lou Giuliano, der Chef von ITT Industries, einen Bereich seines Unternehmens besucht, ist eine der ersten Fragen, die er den Managern vor Ort stellt, was sie in ihren Lean-Six-SigmaProjekten behandeln – denn er weiß, dass es dieses Engagement ist, das das Unternehmen in die Lage versetzt, seine ehrgeizigen Ziele zu verfolgen. So wird das gesamte Management auf Prozessverbesserung fokussiert.