Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management: Ein empirischer Beitrag am Beispiel der deutsch-französischen Zusammenarbeit

Robert Münscher Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management GABLER RESEARCH Internationale Wirtschaftspartne...

Author: Robert Münscher

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Robert Münscher Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management

GABLER RESEARCH Internationale Wirtschaftspartner Herausgegeben von Prof. Dr. Horst Kopp und Prof. Dr. Torsten M. Kühlmann

Die Buchreihe informiert über wichtige Partnerländer deutscher Wirtschaftsbeziehungen. Jeder Band liefert in kompakter und systematischer Form eine Übersicht zu den Rahmenbedingungen für ein geschäftliches Engagement im Partnerland. Insbesondere erhält der Leser Einblick in die Überzeugungen, Werte und Normen, die das Wirtschaftsleben im Partnerland prägen. Mit dieser ganzheitlichen Betrachtung sollen die Chancen und Risiken eines geschäftlichen Engagements auf dem ausländischen Markt besser abschätzbar werden.

Robert Münscher

Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management Ein empirischer Beitrag am Beispiel der deutsch-französischen Zusammenarbeit Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Torsten M. Kühlmann

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Bayreuth, 2010

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Anita Wilke Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2710-1

Geleitwort WiefunktioniertdieVertrauensentwicklungzwischeninternationalenWirtschaftspartnern? Auf diese für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen bedeutende Frage liefert der zweite BanddieserReiheamBeispielderdeutschfranzösischenZusammenarbeiteineumfassende undempirischfundierteAntwort. Wirbeobachten,dassGroßunternehmenebensowiekleineundmittlereUnternehmenzu nehmendgrenzüberschreitendeKooperationeneingehen.DochbeiallenVorteilen,dieeine internationale Unternehmenskooperation mit sich bringen kann, sind die Risiken nicht zu unterschätzen.VieleKooperationenwerdenraschwiederbeendet.Innerhalbderbestehen denErklärungsansätzezumKooperationserfolgstichtdaswechselseitigeVertrauenderGe schäftspartnerheraus:AngesichtsderUnmöglichkeiteinerlückenlosenKontrolleundSteue rungderPartneraktivitätenwirdVertrauenalskonstitutivfürgrenzüberschreitendeKoope rationsbeziehungen zwischen Unternehmen angesehen. Doch weder Grundlagen noch Er scheinungsformenundWirkungenvonVertrauenininterkulturellenUnternehmenskoopera tionen sind bislang umfassend empirisch untersucht. Ausgehend von den bisher gewonne nen und publizierten Erkenntnissen der Vertrauensforschung widmet sich die von Herrn MünschervorgelegteArbeitdiesemkomplexenThema. Es werden die Entwicklungslinien dieses interdisziplinären Forschungsgebietes nachge zeichnet,umaufdieserGrundlageeinzweiphasigesModellderVertrauensentwicklungim Managementvorzulegen.BesonderswegweisendindiesemZusammenhangerweistsichdie Diskussion des Entstehens sogenannter ‘Vertrauensmissverständnisse’, die in dieser Aus führlichkeitbislanginderLiteraturnichtauffindbarwar. NacheinempräzisebeschriebenenundbegründetenVorgehenführtederVerfasser100ca. 1stündige Leitfadeninterviews mit deutschen und französischen Managern. Als Ergebnis seinerempirischenUntersuchungkannderVerfassereinSystemvoninsgesamt60Vertrau ensfaktoren vorlegen, das die Voraussetzungen beschreibt, unter denen Kollegen und Ge schäftspartnerinderintrawieinterkulturellenZusammenarbeitVertrauenaufbauen.Hier bei zeigte sich, dass deutsche Manager die identifizierten Vertrauensfaktoren anders ge wichtenalsihrefranzösischenKollegen.ErgänztwirddieseAnalyseumAussagenzuKultur unterschieden bei der Diagnose von Vertrauensfaktoren in der Zusammenarbeit mit dem Geschäftspartner.HerausgearbeitetwerdenHandlungsbereiche,indenensichdeutscheund französischeManagerbeiderZuschreibungvonVertrauenswürdigkeitunterscheiden. HerrMünscherhateineArbeitvorgelegt,welchedieinterkulturelleVertrauensforschungin mehrfacherHinsichtweiterentwickelt:Siestellteineumfangreiche,handlungsnaheKatego risierungvonFaktorenderVertrauensentwicklungvonGeschäftspartnernundArbeitskolle genvorundweistmitGewichtungsunterschiedeninderFaktorennutzungbeimVertrauens aufbauundmitDifferenzeninderVerwendungvonVerhaltensindikatorenzweiWirkmecha nismennach,überdiekulturelleDifferenzendieVertrauensentwicklungbeeinflussen. AusSichtderPraxisenthältdieArbeiteineFüllevonAnsatzpunktenzurGestaltungderVer trauensentwicklung im Management allgemein und insbesondere in der deutschfranzösi schen Wirtschaftskooperation. Die in den Auswertungen identifizierten Kulturunterschiede verweisenaufeinweitläufigesPotenzialfürkulturelleMissverständnisseinderVertrauens entwicklung.GeradeauchanhandderkonkretenBeispielefüreineFehlsteuerungdesVer trauensaufbausmachtderVerfasserdeutlich,wiehochdiepraktischeRelevanzderUntersu chungsergebnissefürdieGestaltungderdeutschfranzösischenWirtschaftskooperationein zuschätzenist. Bayreuth,imDezember2010 Prof.Dr.TorstenKühlmann

Inhaltsübersicht

Einleitung............................................................................................................................ 1 1. EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauen ..... 9 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Vertrauen:GrundlegendeAspekteundUnterscheidungen ..................................................... 9 OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur .......................................................... 24 EinModelldesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung.................... 41 TheoretischeFundierungdesModells.................................................................................... 55 DieGefahrkulturellerVertrauensmissverständnisse ............................................................. 77 ZusammenfassungundForschungsfragen ............................................................................. 87

2. DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung ................................. 89 2.1 2.2 2.3

Forschungsdesign.................................................................................................................... 89 Datenerhebung ..................................................................................................................... 132 Datenauswertung ................................................................................................................. 141

3. VertrauensfaktorenimManagement ..........................................................................177 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

EinführungindasSystemderVertrauensfaktoren .............................................................. 178 AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren .............................................................................. 184 BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren............................................................................ 217 InterkulturelleVertrauensfaktoren ...................................................................................... 267 TabellarischerÜberblickdesSystemsderVertrauensfaktoren............................................ 281 WeitereEinflussfaktorenaufVertrauen............................................................................... 283 Fazit:ÜberwindungderMehrdeutigkeiten .......................................................................... 287

4. KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren .....................................291 4.1 4.2 4.3

GesamtüberblickderErgebnisse .......................................................................................... 293 EinzelergebnisseundDiskussion .......................................................................................... 299 Zusammenfassung ................................................................................................................ 320

5. KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren..........................................325 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11

UmgangmitAbsprachenundRegeln ................................................................................... 329 WeitergabevonInformationen ............................................................................................ 345 UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen....................................................................... 352 BewältigungvonAufgaben ................................................................................................... 369 UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten ....................................................................... 387 BeziehungsaufbauundBeziehungspflege ............................................................................ 394 AufdeckungvonRelationshipFit .......................................................................................... 417 RespektvollerUmgang/Facework ....................................................................................... 424 FairplayinderZusammenarbeit ........................................................................................... 449 KooperativesVerhalten ........................................................................................................ 456 TabellarischeÜbersichtderUnterschiedsbereiche .............................................................. 461

6. ZusammenfassendeDiskussion ...................................................................................465 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

TheoretischerBeitrag ........................................................................................................... 465 EmpirischeErgebnisse ........................................................................................................... 469 ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen ............................................... 476 AnknüpfungspunktefürweitereForschung ......................................................................... 488 NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung ............................................................. 490 AbschließendeEinschätzung ................................................................................................ 503

Literaturverzeichnis .........................................................................................................505 Anhang ............................................................................................................................53ϱ

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort…………………………………………………………………………………………………………………………….V Inhaltsübersicht………………………………………………………………………………………………………………….VII Abbildungsverzeichnis……………………………………………………………………………………………………….XXI Tabellenverzeichnis…..……………………………………………………………………………………………………..XXIII

Einleitung………………………………………………………………………………………………………………………..1

1. EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauen ..... 9 1.1 Vertrauen:GrundlegendeAspekteundUnterscheidungen...................................... 9 1.1.1 EinlogischgrammatikalischerBlickaufVertrauen........................................... 10 1.1.1.1 SubjekteundObjektederVertrauensrelation .................................. 10 1.1.1.2 IntensitätundBewertungderVertrauensrelation ............................ 11 1.1.1.3 HinsichtendesVertrauens–diedritteStelleder Vertrauensrelation............................................................................. 11 1.1.2 DieDefinitionvonVertrauen ............................................................................ 12 1.1.2.1 Kognitivesvs.verhaltensbezogenesVerständnisder Vertrauensrelation............................................................................. 12 1.1.2.2 GrundlegendebegrifflicheVoraussetzungenfürVertrauen ............. 13 1.1.2.3 BezügezuweiterenzurVertrauensdefinitionherangezogenen Aspekten ............................................................................................ 14 1.1.2.4 DefinitionvonVertrauen ................................................................... 16 1.1.3 DieWirkungvonVertrauen .............................................................................. 17 1.1.3.1 VorteileoderpositiveKonsequenzenvonVertrauen ....................... 17 1.1.3.2 NachteileodernegativeKonsequenzenvonVertrauen.................... 19 1.1.3.3 InwelchemUmfeldistVertrauenvorteilhaft? .................................. 20 1.1.4 DieEntwicklungvonVertrauen......................................................................... 22 1.1.4.1 DasgrundlegendeDilemmadesVertrauens ..................................... 22 1.1.4.2 DieerkenntnistheoretischeAsymmetrieder Vertrauenseinschätzung .................................................................... 23 1.1.4.3 VertrauensfaktorenundEinschätzungderVertrauenswürdigkeit.... 23 1.2 OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur........................................... 24 1.2.1 DisziplinenundHerangehensweisenderVertrauensforschung....................... 24 1.2.1.1 VertrauenalsAspektdesIndividuums .............................................. 26 1.2.1.2 VertrauenalsInteraktionsphänomen................................................ 26 1.2.1.3 VertrauenalssozialerMechanismus ................................................. 28 1.2.1.4 ZusammenfassungundEinordnungderArbeit ................................. 28 1.2.2 KulturvergleichendeundinterkulturelleForschung ......................................... 29 1.2.2.1 UrsprüngederinterkulturellenManagementforschung ................... 29 1.2.2.2 EntwicklungundHerausforderungendeskulturvergleichenden Paradigmas......................................................................................... 30 1.2.2.3 ErgänzungdurchdasinterkulturelleParadigma................................ 32 1.2.3 InterkulturelleVertrauensforschung ................................................................ 33 1.2.3.1 StandderTheoriebildung .................................................................. 35

X

Inhaltsverzeichnis

1.2.3.2 EmpirischmethodischeAnsätze........................................................ 36 1.2.3.3 ThematischeZusammenhänge .......................................................... 37 1.2.3.4 BetrachteteKulturbeziehungen......................................................... 38 1.2.4 KritikderinterkulturellenVertrauensforschung............................................... 39 1.2.4.1 BedarfanausdifferenzierterTheoriebildung .................................... 39 1.2.4.2 EingeschränktekulturübergreifendeGültigkeitdes Forschungsstands............................................................................... 40 1.2.4.3 BedarfangrundlegendenemischinterkulturellenAnsätzen............ 40 1.2.4.4 Zusammenfassung ............................................................................. 41 1.3 EinModelldesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung ..... 41 1.3.1 VertrauensbildungundKulturunterschiededer Vertrauensfaktorgewichtung ............................................................................ 42 1.3.1.1 DieGewichtungvonVertrauensfaktoren .......................................... 42 1.3.1.2 UnterschiedlicheFaktorgewichtungamBeispielPünktlichkeit......... 43 1.3.1.3 GeneralisierungsprozessedesVertrauens......................................... 44 1.3.1.4 Zusammenfassung:Kulturunterschiededer Vertrauensfaktorgewichtung............................................................. 45 1.3.2 VerhaltensinterpretationundKulturunterschiededer Vertrauensfaktordiagnose ................................................................................ 46 1.3.2.1 DieDiagnosevonVertrauensfaktoren............................................... 46 1.3.2.2 UnterschiedlicheFaktordiagnoseamBeispielPünktlichkeit............. 48 1.3.2.3 Zusammenfassung:Kulturunterschiededer Vertrauensfaktordiagnose ................................................................. 49 1.3.3 ÜberblickdesGesamtmodellsundVisualisierungeinzelnerAspekte .............. 50 1.3.3.1 Gesamtmodell.................................................................................... 50 1.3.3.2 Faktordiagnose................................................................................... 51 1.3.3.3 VertrauensüberzeugungenundvertrauensvollesHandeln............... 51 1.3.3.4 VertrauenshinsichtenundProzesseder Vertrauensgeneralisierung ................................................................ 52 1.4 TheoretischeFundierungdesModells ................................................................... 55 1.4.1 DieTheoriederVertrauenssignalisierung......................................................... 55 1.4.1.1 InterpretationsprozessederVerhaltenseinschätzung....................... 56 1.4.1.2 VertrauenssignalisierungnachBacharachundGambetta ................ 57 1.4.2 DieTheoriederVertrauensgeneralisierung...................................................... 59 1.4.2.1 Vertrauenshinsichten–diedritteStellederVertrauensrelation ...... 60 1.4.2.2 ÜbersichtderDiskussionumVertrauensbedingungen ..................... 62 1.4.2.3 NutzeneinerdifferenzierterenBetrachtungdesSpektrumsder Vertrauensfaktoren............................................................................ 63 1.4.2.4 KognitiveProzessederVertrauensgeneralisierung........................... 64 1.4.2.5 DieFunktionvonGeneralisierungsprozessen.................................... 70 1.4.3 BedeutungundEinflusskulturellerUnterschiede ............................................ 72 1.4.3.1 DerKulturbegriffinderManagementforschung ............................... 72 1.4.3.2 DieTheoriederkulturellenkognitivenRahmen................................ 73 1.4.3.3 KulturellePrägungunddieimpliziteVertrauenstheorie................... 75 1.4.3.4 DieReichweitedesEinflusseskulturellerPrägungen........................ 76 1.4.3.5 Fazit:KulturellePrägungundVertrauensentwicklung ...................... 77 1.5 DieGefahrkulturellerVertrauensmissverständnisse ............................................. 77 1.5.1 DasKonzeptdesVertrauensmissverständnisses .............................................. 78 1.5.1.1 WasisteinVertrauensmissverständnis? ........................................... 78 1.5.1.2 PositiveundnegativeVertrauensmissverständnisse ........................ 79 1.5.2 TheoretischeRekonstruktionvonVertrauensmissverständnissen .................. 81

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1.5.2.1 UnterschiedlicheGründefürungerechtfertige Vertrauensüberzeugungen ................................................................ 81 1.5.2.2 VertrauensbetrugundgefälschteVertrauensindikatoren ................ 81 1.5.2.3 ÜbertragungderArgumentationauf Vertrauensmissverständnisse ............................................................ 83 1.5.3 DiedoppelteUnbewusstheitderinterkulturellenVertrauenseinschätzung.... 85 1.5.3.1 DerimpliziteCharaktervonVertrauenseinschätzungen................... 85 1.5.3.2 DerunbewussteCharakterkulturellerPrägungen ............................ 86 1.6 ZusammenfassungundForschungsfragen ............................................................. 87 1.6.1 ZusammenfassenderÜberblick......................................................................... 87 1.6.2 FormulierungderForschungsfragen................................................................. 88 2. DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung ................................. 89 2.1 Forschungsdesign .................................................................................................. 89 2.1.1 SozialwissenschaftlicheZugängeundForschungstechniken ............................ 89 2.1.2 MethodischePräzisierungderForschungsfragen............................................. 91 2.1.2.1 Forschungsfrage1:explorativmitqualitativerAuswertung ............. 91 2.1.2.2 Forschungsfrage2:explorativmitquantitativerAuswertung .......... 93 2.1.2.3 Forschungsfrage3:explorativmitqualitativerAuswertung ............. 94 2.1.2.4 ZusammenfassenderÜberblick ......................................................... 94 2.1.3 SpezifizierungdesverwendetenMixedMethodsDesigns .............................. 95 2.1.3.1 VariantensozialwissenschaftlicherMixedMethodsDesigns ........... 95 2.1.3.2 DasverwendeteMixedMethodsDesign .......................................... 97 2.1.4 UntersuchteKulturbeziehungundUntersuchungsteilnehmer ........................ 98 2.1.4.1 DeutschfranzösischeGeschäftsbeziehungen ................................... 98 2.1.4.2 AuswahlkriterienfürdieUntersuchungsteilnehmer ....................... 101 2.1.5 Teilgruppenbildungfürein2x2quasiexperimentellesDesign ...................... 102 2.1.5.1 NachteileeinesreinmonokulturellenKulturvergleichs ................. 102 2.1.5.2 NachteileeinesreininterkulturellenKulturvergleichs................... 102 2.1.5.3 DieLösung:2x2DesignmitmonoundbikulturellenGruppen ..... 103 2.1.6 ImplikationenfürdieSamplingStrategie ....................................................... 104 2.1.6.1 StichprobenvaliditätundVerallgemeinerungsansprüche ............... 105 2.1.6.2 ErstesSamplingDilemma:Heterogenitätvs.Homogenität............ 107 2.1.6.3 ZweitesSamplingDilemma:KleineStichprobevs.große Stichprobe ........................................................................................ 109 2.1.6.4 DrittesSamplingDilemma:Zugangvs.Randomisierung................. 110 2.1.7 InterviewsalsErhebungsinstrument .............................................................. 110 2.1.7.1 QualitativexplorativeErhebungsmethodender Vertrauensforschung ....................................................................... 110 2.1.7.2 VorteileoffenerInterviewsimSinnederStudie ............................. 111 2.1.7.3 ZurAussagekraftvonInterviewdatenimSinnederStudie ............. 112 2.1.8 EntwicklungderInterviewmethodik............................................................... 113 2.1.8.1 MethodischeSchwierigkeitendesZugangszuVertrauenin Interviews......................................................................................... 113 2.1.8.2 InterviewtechnikenzurErhebungrealerErlebnisse........................ 115 2.1.8.3 ErwartbareDatenundAuswertungsoptionen................................. 116 2.1.8.4 EntwicklungderInterviewleitfragen................................................ 117 2.1.8.5 GesprächstechnikenzurFörderungderErinnerungsleistung ......... 120 2.1.8.6 GesprächstechnikenzurMinimierungvonInterviewereffekten..... 123 2.1.8.7 SicherungderkulturübergreifendenErhebungsäquivalenz............ 126

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2.1.8.8 ZusammenfassenderÜberblickundVorteileder Interviewmethodik........................................................................... 127 2.1.9 Auswertungsmethoden................................................................................... 129 2.1.9.1 VerfahrenzurAuswertungunstrukturierterInterviewdaten.......... 129 2.1.9.2 KombinationunterschiedlicherAuswertungsverfahrenzur BeantwortungderdreiForschungsfragen....................................... 131 2.1.10 ZurAnwendungvonGütekriterien ................................................................. 131 2.1.10.1 KriterienfürdieEinschätzungwissenschaftlicherQualität ............. 131 2.1.10.2 QualitätskriterienfürMixedMethodsDesigns............................... 132 2.2 Datenerhebung.....................................................................................................132 2.2.1 VorstudiezumTestderInterviewmethodik ................................................... 133 2.2.2 RekrutierungderInterviewteilnehmerundAblaufderInterviews ................ 133 2.2.3 BeschreibungderStichprobe .......................................................................... 134 2.2.3.1 EckdatenderStichprobe.................................................................. 134 2.2.3.2 KontrollederVariablenUnternehmenskultur,Branche&Sektor... 134 2.2.3.3 ZurRepräsentativitätderStichprobe .............................................. 136 2.2.3.4 OperationalisierungdesTeilgruppendesigns .................................. 138 2.2.3.5 KontrollederVariablenGeschlechtundAltersklasse...................... 139 2.2.4 EinschätzungderQualitätvonDatenerhebungundStichprobe .................... 140 2.2.4.1 QualitätvonStichprobenbildungundStichprobe ........................... 140 2.2.4.2 QualitätderDatenerhebung............................................................ 141 2.3 Datenauswertung .................................................................................................141 2.3.1 Übersicht ......................................................................................................... 141 2.3.2 Vorbereitung1:VondenAudioaufnahmenzudenAnalyseeinheiten........... 143 2.3.2.1 Transkription,KorrekturundKlärung .............................................. 143 2.3.2.2 StrukturierungderTranskripte ........................................................ 144 2.3.2.3 IdentifikationderAnalyseeinheiten ................................................ 147 2.3.3 Auswertung1:InduktiveBestimmungderVertrauensfaktoren .................... 148 2.3.3.1 Ablaufmodell.................................................................................... 148 2.3.3.2 ÜberblickderHerangehensweiseundMethodik ............................ 149 2.3.3.3 ZieleundVorgehenbeiEntwicklungsstart ...................................... 150 2.3.3.4 EntwicklungdermonokulturellenKategorien................................ 151 2.3.3.5 EntwicklungderinterkulturelleKategorien.................................... 153 2.3.3.6 EndüberarbeitungundUmfangdesendgültigen Kategoriensystems........................................................................... 153 2.3.4 Vorbereitung2:KodierungderFalldarstellungen .......................................... 154 2.3.4.1 ZumPrinzipderKodierung .............................................................. 154 2.3.4.2 VorgehenzurKodierungderInterviewtranskripte.......................... 155 2.3.5 Auswertung2:StatistischeAnalysederKodierungshäufigkeiten .................. 156 2.3.5.1 BestimmungsignifikanterUnterschiede ......................................... 156 2.3.5.2 AuswertungsschemafürdieErgebnisse .......................................... 157 2.3.6 Vorbereitung3:KodierungderKommentarstellen........................................ 157 2.3.6.1 KodierungvonUnterschiedsundVerhaltenskommentaren.......... 158 2.3.6.2 BestimmunginterkulturellerVertrauensmaßnahmen .................... 159 2.3.7 Auswertung3:InduktiveBestimmungvertrauensrelevanter Unterschiedsbereiche ..................................................................................... 160 2.3.7.1 Ablaufmodell.................................................................................... 160 2.3.7.2 Kategorienbildung:Bestimmungvertrauensrelevanter Unterschiedsbereiche ...................................................................... 160 2.3.7.3 Differenzierung:UnterschiedsbereicheundErklärungskonzepte... 162 2.3.7.4 IdentifikationkulturellerVertrauensmissverständnisse ................. 163

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2.3.8 EinschätzungderQualitätderDatenauswertung…………………………………165 2.3.8.1 VorbemerkungzuInterkodiererReliabilitätstests .......................... 165 2.3.8.2 Einheitenidentifikationstest............................................................. 166 2.3.8.3 VorgehensregelnfürdieinduktiveKategorienentwicklung ............ 166 2.3.8.4 SemantischeValiditätdesKategoriensystems ................................ 167 2.3.8.5 KodierungstestalszweiterInterkodiererReliabilitätstest .............. 168 2.3.8.6 BestimmungvertrauensrelevanterUnterschiedsbereiche ............. 171 2.3.9 Verallgemeinerungsansprüche ....................................................................... 172 2.3.9.1 SystemderVertrauensfaktoren....................................................... 172 2.3.9.2 VertrauensrelevanteKulturunterschiede ........................................ 173 2.3.9.3 TypenkulturellerVertrauensmissverständnisse ............................. 176 3. VertrauensfaktorenimManagement ..........................................................................177 3.1 EinführungindasSystemderVertrauensfaktoren................................................178 3.1.1 DefinitionderVertrauensfaktoren ................................................................. 178 3.1.1.1 VertrauensrelevanteInformationenübereinenPartner ................ 178 3.1.1.2 DieunterschiedlichenPerspektivenaufVertrauensfaktoren ......... 178 3.1.1.3 PositivundnegativdefinierteVertrauensfaktoren ......................... 179 3.1.2 DetaillierungsgradderVertrauensfaktoren.................................................... 179 3.1.2.1 FehlendesDifferenzierungsniveaubisherigerBeiträge................... 179 3.1.2.2 HandlungsnaheBenennungundDefinitionder Vertrauensfaktoren.......................................................................... 180 3.1.3 GruppierungderVertrauensfaktoreninHandlungsfelder ............................. 181 3.1.4 DarstellungsschemaderVertrauensfaktorenindiesemKapitel .................... 183 3.2 AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren ...............................................................184 3.2.1 UmgangmitAbsprachen/Regeln .................................................................. 184 3.2.1.1 Absprachentreffen/Regelnvereinbaren(VF1.1) ......................... 185 3.2.1.2 Zusageneinhalten(VF1.2) .............................................................. 186 3.2.1.3 BeiNichtEinhaltenvonZusageninformieren(VF1.3) ................... 187 3.2.1.4 Absprachen/Regelnflexibelhandhaben(VF1.4) .......................... 188 3.2.1.5 Diskussion ........................................................................................ 189 3.2.2 WeitergabevonInformationen ...................................................................... 189 3.2.2.1 AnWissenteilhabenlassen(VF2.1)................................................ 190 3.2.2.2 Mitdenkenundindividuellinformieren(VF2.2) ............................. 191 3.2.2.3 Informationenvertraulichbehandeln(VF2.3)................................ 192 3.2.2.4 Informationennichtausnutzen(VF2.4).......................................... 195 3.2.2.5 Diskussion ........................................................................................ 196 3.2.3 UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen................................................. 197 3.2.3.1 Anweisungen/Aufforderungenumsetzen(VF3.1)........................ 197 3.2.3.2 Selbständigarbeiten(VF3.2)........................................................... 199 3.2.3.3 Regelmäßigberichten(VF3.3) ........................................................ 199 3.2.3.4 BeikritischenProblemeninformieren(VF3.4) ............................... 200 3.2.3.5 Freiheitlassen/Zuständigkeitenübertragen(VF3.5) .................... 201 3.2.3.6 Diskussion ........................................................................................ 202 3.2.4 BewältigungvonAufgaben ............................................................................. 202 3.2.4.1 Kompetentsein/sichauskennen(VF4.1) ...................................... 203 3.2.4.2 QualitativhochwertigeArbeitmachen(VF4.2).............................. 203 3.2.4.3 Ergebnisseliefern(VF4.3) ............................................................... 204 3.2.4.4 Arbeitseinsatz/Motivationzeigen(VF4.4) .................................... 204 3.2.4.5 Organisiertundklarvorgehen(VF4.5) ........................................... 205

XIV

Inhaltsverzeichnis

3.2.4.6 Taktisch/strategischvorgehen(VF4.6) ......................................... 206 3.2.4.7 InitiativeundKreativitätzeigen(VF4.7) ......................................... 207 3.2.4.8 Diskussion ........................................................................................ 208 3.2.5 UmgangmitKonflikten/Schwierigkeiten ...................................................... 208 3.2.5.1 Konflikteoffenundproaktivmanagen(VF5.1) .............................. 210 3.2.5.2 Eigeninteressenzurückstellen(VF5.2)............................................ 211 3.2.5.3 InDiskussionensachlichbleiben(VF5.3)........................................ 212 3.2.5.4 Fehler/Schwächeneingestehen(VF5.4) ....................................... 213 3.2.5.5 AufFehler/Defizitehinweisen(VF5.5) .......................................... 214 3.2.5.6 GegenWiderstandzuseinerÜberzeugungstehen(VF5.6) ........... 215 3.2.5.7 Entschiedenundselbstbewusstauftreten(VF5.7)......................... 216 3.2.5.8 Diskussion ........................................................................................ 216 3.3 BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren.............................................................217 3.3.1 Beziehungsaufbau/Beziehungspflege ........................................................... 218 3.3.1.1 Kontaktpflegen/vielkommunizieren(VF6.1)............................... 219 3.3.1.2 Privateserzählen(VF6.2) ................................................................ 220 3.3.1.3 Sichprivattreffen(VF6.3)............................................................... 222 3.3.1.4 Teamgeist/gemeinsameZieleentwickeln(VF6.4)........................ 223 3.3.1.5 Freundlichundaufgeschlossensein(VF6.5) .................................. 223 3.3.1.6 Lockersein/Humorhaben(VF6.6) ................................................ 224 3.3.1.7 Diskussion ........................................................................................ 225 3.3.2 AufdeckungvonRelationshipFit..................................................................... 225 3.3.2.1 Sympathie/affektiveÜbereinstimmung(VF7.1)........................... 227 3.3.2.2 Private/biographischeGemeinsamkeiten(VF7.2)........................ 228 3.3.2.3 Einigkeit/ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen(VF7.3)..................... 229 3.3.2.4 Diskussion ........................................................................................ 232 3.3.3 RespektvollerUmgang/Facework ................................................................. 233 3.3.3.1 RespektundInteressezeigen(VF8.1) ............................................ 234 3.3.3.2 Kritik/Widerspruchhöflichindirektäußern(VF8.2)..................... 239 3.3.3.3 Bescheidenauftreten/nichtangeben(VF8.3) .............................. 240 3.3.3.4 Zuständigkeitenrespektieren(VF8.4) ............................................ 241 3.3.3.5 InEntscheidungeneinbeziehen(VF8.5) ......................................... 242 3.3.3.6 Diskussion ........................................................................................ 244 3.3.4 FairplayinderZusammenarbeit ..................................................................... 245 3.3.4.1 Ziele/Einschätzungenoffenlegen(VF9.1) ..................................... 246 3.3.4.2 Nichtsvortäuschen(VF9.2)............................................................. 249 3.3.4.3 DieZusammenarbeiternstnehmen(VF9.3) .................................. 255 3.3.4.4 Anerkennung/Belohnungenfairverteilen(VF9.4) ....................... 256 3.3.4.5 Anständig/korrekthandeln(VF9.5) .............................................. 257 3.3.4.6 Diskussion ........................................................................................ 259 3.3.5 KooperativesVerhalten................................................................................... 261 3.3.5.1 Entgegenkommen/disponibelsein(VF10.1)................................. 261 3.3.5.2 SchnellreagierenbeiAnfragen/Bitten(VF10.2)........................... 262 3.3.5.3 Helfen/Ratgeben(VF10.3) ........................................................... 263 3.3.5.4 Sichloyalverhalten(VF10.4) .......................................................... 265 3.3.5.5 Diskussion ........................................................................................ 267

Inhaltsverzeichnis

XV

3.4 InterkulturelleVertrauensfaktoren…………………………………………………………………267 3.4.1 UmgangmitkulturellerDifferenz ................................................................... 268 3.4.1.1 KulturelleDifferenzakzeptieren(VF11.1) ...................................... 269 3.4.1.2 Anpassungsbereitschaftzeigen(VF11.2)........................................ 270 3.4.1.3 Fremdsprachebeherrschen/anwenden(VF11.3)......................... 271 3.4.1.4 Fremdkulturinteresse/wissenzeigen(VF11.4).............................. 272 3.4.1.5 KulturelleTabusrespektieren(VF11.5) .......................................... 272 3.4.1.6 EigeneArbeitsweisen/werteerläutern(VF11.6)........................... 273 3.4.1.7 InterkulturelleUnterstützungleisten(VF11.7) .............................. 274 3.4.1.8 NationaleInteressenzurückstellen(VF11.8).................................. 275 3.4.1.9 Diskussion ........................................................................................ 276 3.4.2 VerhalteninBezugaufStereotype ................................................................. 278 3.4.2.1 PositivemFremdbildentsprechen(VF12.1) ................................... 278 3.4.2.2 NegativemFremdbildnichtentsprechen(VF11.2) ........................ 279 3.4.2.3 Diskussion ........................................................................................ 280 3.5 TabellarischerÜberblickdesSystemsderVertrauensfaktoren .............................281 3.6 WeitereEinflussfaktorenaufVertrauen ...............................................................283 3.6.1 RahmenbedingungenderVertrauenseinschätzung ....................................... 283 3.6.2 DieRollevonReziprozität ............................................................................... 285 3.6.3 EinflussfaktorenderSituation......................................................................... 286 3.7 Fazit:ÜberwindungderMehrdeutigkeiten ...........................................................287 4. KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren .....................................291 4.1 GesamtüberblickderErgebnisse...........................................................................293 4.1.1 ErgebnissederTeilgruppenvergleiche ............................................................ 293 4.1.2 GesamtkodierungshäufigkeitenundRangliste ............................................... 296 4.2 EinzelergebnisseundDiskussion...........................................................................299 4.2.1 UmgangmitAbsprachen/Regeln .................................................................. 301 4.2.2 WeitergabevonInformationen ...................................................................... 304 4.2.3 UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen................................................. 305 4.2.4 BewältigungvonAufgaben ............................................................................. 306 4.2.5 UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten.................................................. 310 4.2.6 Beziehungsaufbau/Beziehungspflege ........................................................... 311 4.2.7 AufdeckungvonRelationshipFit..................................................................... 314 4.2.8 RespektvollerUmgang/Facework ................................................................. 314 4.2.9 FairplayinderZusammenarbeit ..................................................................... 317 4.2.10 KooperativesVerhalten................................................................................... 318 4.2.11 InterkulturelleVertrauensfaktoren................................................................. 319 4.3 Zusammenfassung ................................................................................................320 4.3.1 ÜbersichtderwesentlichenErgebnisse .......................................................... 320 4.3.2 AbschließendeÜberlegungzumStellenwertderErgebnisse ......................... 322

XVI

Inhaltsverzeichnis

5. KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren..........................................325 5.1 UmgangmitAbsprachenundRegeln ....................................................................329 5.1.1 StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen[KU01] ............................. 329 5.1.1.1 Argumentation ................................................................................. 329 5.1.1.2 Zitate ................................................................................................ 331 5.1.1.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 335 5.1.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 337 5.1.2 KommunikationbeimTreffenvonAbsprachen[KU02]................................. 338 5.1.2.1 Argumentation ................................................................................. 338 5.1.2.2 Zitate ................................................................................................ 339 5.1.2.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 340 5.1.3 EinflussvonHierarchieorientierungaufAbsprachen[KU03] ........................ 341 5.1.3.1 Argumentation ................................................................................. 341 5.1.3.2 Zitate ................................................................................................ 343 5.1.3.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 344 5.2 WeitergabevonInformationen ............................................................................345 5.2.1 RelevanzbereichvonInformationen[KU04].................................................. 345 5.2.1.1 Argumentation ................................................................................. 345 5.2.1.2 Zitate ................................................................................................ 347 5.2.1.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 350 5.3 UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen .......................................................352 5.3.1 DetaillierungsgradvonAnweisungen[KU05] ................................................ 353 5.3.1.1 Argumentation:DetaillierungsgradderFormulierungvon Anweisungen.................................................................................... 354 5.3.1.2 Zitate ................................................................................................ 356 5.3.1.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 358 5.3.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 359 5.3.1.5 Argumentation:DetaillierungsgradderErwartungenbei Anweisungen.................................................................................... 359 5.3.1.6 Zitate ................................................................................................ 360 5.3.1.7 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 361 5.3.2 KommunikationbeimselbständigenArbeiten[KU06] .................................. 361 5.3.2.1 Argumentation:SelbständigesArbeiteninderFührungsrelation... 361 5.3.2.2 Zitate ................................................................................................ 363 5.3.2.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 365 5.3.2.4 Argumentation:SelbständigesArbeiteninder Dienstleisterrelation ........................................................................ 366 5.3.2.5 Zitate ................................................................................................ 367 5.3.2.6 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 368 5.3.2.7 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 369 5.4 BewältigungvonAufgaben ...................................................................................369 5.4.1 GewichtungvonProzessenundErgebnissen[KU07] .................................... 369 5.4.1.1 Argumentation:Planung,ProzesseundErgebnisse ........................ 370 5.4.1.2 Zitate ................................................................................................ 371 5.4.1.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 373 5.4.1.4 Argumentation:Bewertungvontaktischstrategischem Vorgehen.......................................................................................... 375 5.4.1.5 Zitate ................................................................................................ 376 5.4.1.6 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 378 5.4.1.7 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 379

Inhaltsverzeichnis

XVII

5.4.2 HorizontfürkreativeMitarbeit[KU08].......................................................... 379 5.4.2.1 Argumentation ................................................................................. 379 5.4.2.2 Zitate ................................................................................................ 380 5.4.2.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 381 5.4.2.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 382 5.4.3 OrganisationdesVorgehens/Zeitmanagement[KU09]............................... 382 5.4.3.1 Argumentation ................................................................................. 382 5.4.3.2 Zitate ................................................................................................ 384 5.4.3.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 385 5.4.3.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 387 5.5 UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten ........................................................387 5.5.1 Konfliktmanagement:HerangehensweiseundEmotionalität[KU10] .......... 389 5.5.1.1 Argumentation:HerangehensweiseanKonflikte............................ 389 5.5.1.2 Zitate ................................................................................................ 390 5.5.1.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 391 5.5.1.4 Argumentation:EmotionalitätinAuseinandersetzungen............... 392 5.5.1.5 Zitate ................................................................................................ 392 5.5.1.6 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 393 5.5.1.7 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 393 5.6 BeziehungsaufbauundBeziehungspflege .............................................................394 5.6.1 Beziehungsentwicklung[KU11] ..................................................................... 396 5.6.1.1 Argumentation ................................................................................. 396 5.6.1.2 Zitate ................................................................................................ 398 5.6.1.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 402 5.6.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 403 5.6.2 PrivateDimensionderBeziehung[KU12]...................................................... 404 5.6.2.1 Argumentation ................................................................................. 404 5.6.2.2 Zitate ................................................................................................ 409 5.6.2.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 411 5.6.2.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 413 5.6.3 Humor:LockerheitseindruckundunverstandeneIronie[KU13]................... 413 5.6.3.1 Argumentation ................................................................................. 413 5.6.3.2 Zitate ................................................................................................ 414 5.6.3.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 416 5.6.3.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 417 5.7 AufdeckungvonRelationshipFit ..........................................................................417 5.7.1 Camaradesdepromotion:AlumniderselbenGrandeEcole[KU14] ............. 418 5.7.1.1 Argumentation ................................................................................. 418 5.7.1.2 Zitate ................................................................................................ 419 5.7.1.3 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 420 5.7.2 WahrgenommeneUnterschiedlichkeitderHerangehensweise[KU15]........ 421 5.7.2.1 Argumentation ................................................................................. 421 5.7.2.2 Zitate ................................................................................................ 421 5.7.2.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 422 5.8 RespektvollerUmgang/Facework ....................................................................... 424 5.8.1 ÄußernvonKritikundWiderspruch[KU16] .................................................. 425 5.8.1.1 Argumentation ................................................................................. 425 5.8.1.2 Zitate ................................................................................................ 432 5.8.1.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 435 5.8.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 437

XVIII

Inhaltsverzeichnis

5.8.2 RespektierenvonZuständigkeiten[KU17] .................................................... 438 5.8.2.1 Argumentation ................................................................................. 438 5.8.2.2 Zitate ................................................................................................ 440 5.8.2.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 441 5.8.2.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 443 5.8.3 EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse[KU18] ....................................... 444 5.8.3.1 Argumentation ................................................................................. 444 5.8.3.2 Zitate ................................................................................................ 445 5.8.3.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 448 5.9 FairplayinderZusammenarbeit ...........................................................................449 5.9.1 ÄußernvonZielenundAbsichten[KU19]...................................................... 450 5.9.1.1 Argumentation ................................................................................. 450 5.9.1.2 Zitate ................................................................................................ 451 5.9.1.3 Vertrauensmissverständnisse .......................................................... 453 5.9.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 455 5.10 KooperativesVerhalten......................................................................................456 5.10.1 LoyalitätgegenüberberuflichenPartnern[KU20]......................................... 456 5.10.1.1 Zitate ................................................................................................ 457 5.10.2 ReaktionsgeschwindigkeitbeiAnfragen/Bitten[KU21]............................... 457 5.10.2.1 Argumentation ................................................................................. 457 5.10.2.2 Zitate ................................................................................................ 458 5.10.2.3 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen........................................... 460 5.11 TabellarischeÜbersichtderUnterschiedsbereiche .............................................461 6. ZusammenfassendeDiskussion ...................................................................................465 6.1 TheoretischerBeitrag ...........................................................................................465 6.1.1 TheoretischeModellbildungzumEinflusskulturellerDifferenzaufdie Vertrauensentwicklung ................................................................................... 466 6.1.2 EmpirischeBestimmungweitererBeschreibungskategorien......................... 468 6.2 EmpirischeErgebnisse...........................................................................................469 6.2.1 SpektrumderVertrauensfaktorenimManagement ...................................... 469 6.2.2 KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren ....................... 472 6.2.3 KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren............................ 474 6.3 ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen .................................476 6.3.1 SystematikderBezügezwischendenTeilergebnissen ................................... 476 6.3.2 ExemplarischeDiskussionamBeispielvonAbsprachenundRespekt............ 477 6.3.2.1 Bsp.1:Handlungsfeld ............ 477 6.3.2.2 Bsp.2:Handlungsfeld ........... 480 6.3.3 Gesamtübersicht ............................................................................................. 482

Inhaltsverzeichnis

XIX

6.4 AnknüpfungspunktefürweitereForschung.……………………………………………………488 6.4.1 GrenzenundErweiterungsfähigkeitdestheoretischenModells ................... 488 6.4.2 SpezifitätundWeiterentwicklungsoptionendesKategoriensystems ............ 489 6.4.3 ExplorativesInteresseundkonfirmatorischeAnschlussforschung ................ 489 6.5 NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung...............................................490 6.5.1 ResümeedesAnwendungsbezugsderArbeitundderErgebnisse................. 491 6.5.2 DifferenzierungderAnwendungskontexteimUnternehmen ........................ 492 6.5.2.1 Vertrauen,KulturundPersonalentwicklung ................................... 492 6.5.2.2 Vertrauen,KulturundOrganisationsentwicklung ........................... 493 6.5.3 TabuthemaVertrauenundRelationshipManagement.................................. 494 6.5.4 InterkulturellesRelationshipManagementTraining ..................................... 496 6.6 AbschließendeEinschätzung.................................................................................503 Literaturverzeichnis .........................................................................................................505

Anhang……………………………………………………………………………………………………………………53ϱ

Abbildungsverzeichnis Abb.E.1:AufbauderArbeit .................................................................................................................................... 6 Abb.1.1:UnterschiedlicheBlickwinkelaufdieVertrauensrelation...................................................................... 25 Abb.1.2:DerEinflussvonGewichtungsschemataaufdieVertrauensbildung ..................................................... 45 Abb.1.3:DerEinflussvonInterpretationsschemataaufdieFaktordiagnose....................................................... 49 Abb.1.4:ModelldesEinflusseskulturellerUnterschiedeaufdieVertrauensentwicklung .................................. 50 Abb.1.5:Faktordiagnose:SchlussvonVerhaltensbeobachtungenaufVertrauensfaktoren ............................... 51 Abb.1.6:Vertrauensbildung:vondiagnostiziertenVertrauensfaktorenzumVertrauen..................................... 52 Abb.1.7:DieUnterscheidungvonHinsichtendesVertrauens ............................................................................. 53 Abb.1.8:ProzessederGeneralisierungvonVertrauen ........................................................................................ 54 Abb.1.9:KulturellePrägungalshabituellesOszillieren(nachDemorgon&Molz1996) ..................................... 77 Abb.2.1:TypenmehrgleisigerMixedMethodsDesigns(nachFoschtetal.2007).............................................. 96 Abb.2.2:DasverwendeteMixedMethodsDesign .............................................................................................. 97 Abb.2.3:KontrollederVariablenSektor,BrancheundUnternehmenszugehörigkeit ....................................... 135 Abb.2.4:ErfahrungderInterviewpartnerimdeutschfranzösischenManagement.......................................... 139 Abb.2.5:KontrollederVariablenAltersklasseundGeschlecht.......................................................................... 140 Abb.2.6:Ablaufmodell1:GesamtüberblickderDatenauswertung................................................................... 142 Abb.2.7:Ablaufmodell2:EntwicklungdesKategoriensystems......................................................................... 149 Abb.2.8:Ablaufmodell3:BestimmungvertrauensrelevanterUnterschiedsbereiche....................................... 161 Abb.3.1:DarstellungsschemafürdieHandlungsfelder...................................................................................... 183 Abb.5.1:DarstellungsschemafürdievertrauensrelevantenUnterschiedsbereiche ......................................... 328 Abb.5.2:ExpliziteundimpliziteHinweisschilderinDeutschlandundFrankreich.............................................. 354 Abb.5.3:DerdeutscheWeghinzueinerprivatenDimensionberuflicherBeziehungen................................... 407 Abb.5.4:DerfranzösischeWeghinzueinerprivatenDimensionberuflicherBeziehungen.............................. 408

Tabellenverzeichnis Tab.1.1:BandbreitemöglicherVertrauenssubjekteundVertrauensobjekte ...................................................... 10 Tab.1.2:EbenenderVertrauensrelationzwischenIndividuenundOrganisationen ........................................... 11 Tab.1.3:DefinitionvonVertrauen(inAnlehnunganMcKnight&Chervany1996) ............................................. 17 Tab.1.4:DasGefangenendilemma ....................................................................................................................... 21 Tab.1.5:WennderGeschäftspartnerspätererscheint(nachLevine1988) ........................................................ 44 Tab.1.6:AuswahlvoninderLiteraturvorgeschlagenenVertrauensbedingungen.............................................. 63 Tab.1.7:KlassifikationvonVertrauensmissverständnissenundtäuschungen ................................................... 81 Tab.2.1:PhasensozialwissenschaftlicherForschung(nachFoschtetal.2007)................................................... 90 Tab.2.2:MethodischePräzisierungderForschungsfragen .................................................................................. 95 Tab.2.3:ÜbersichtderTeilgruppen–quasiexperimentelles2x2Forschungsdesign........................................ 104 Tab.2.4:ErstesSamplingDilemma:Homogenitätvs.Heterogenität................................................................. 108 Tab.2.5:ZweitesSamplingDilemma:GroßeStichprobevs.kleineStichprobe ................................................. 109 Tab.2.6:DrittesSamplingDilemma:Randomisierungvs.Zugangsschwierigkeit............................................... 110 Tab.2.7:QualitativexplorativeErhebungsmethodenderVertrauensforschung............................................... 111 Tab.2.8:DieersteInterviewleitfrage ................................................................................................................. 118 Tab.2.9:DiezweiteInterviewleitfrage ............................................................................................................... 119 Tab.2.10:DiedritteInterviewleitfrage............................................................................................................... 120 Tab.2.11:Übersichtstruktureller,inhaltlichneutralerNachfragen................................................................... 124 Tab.2.12:SemantikdesVertrauensimDeutschenundFranzösischen ............................................................. 127 Tab.2.13:ÜbersichtvonVerfahrenzurAuswertungunstrukturierterInterviewdaten ..................................... 129 Tab.2.14:EckdatenderStichprobe .................................................................................................................... 134 Tab.2.15:ÜbersichtderdreiAuswertungsschrittederDatenauswertung ........................................................ 141 Tab.2.16:KriterienfürdieKodierungvonFalldarstellungenundKommentarstellen ....................................... 145 Tab.2.17:DefinitionvonVertrauensgründen,warnungenundmaßnahmen ................................................. 146 Tab.2.18:SelektionsregelnfürdieIdentifikationvonAnalyseeinheiten ........................................................... 147 Tab.2.19:ÜberblickdesderKategorienbildungzugrundegelegtenDatenmaterials ........................................ 150 Tab.2.20:ParallelisierungsprüfungderV+,VundVmKategorien.................................................................... 152 Tab.2.21:GegenüberstellungderDDundFFKategorien(Zwischenstand)...................................................... 152 Tab.3.1:GruppierungderVertrauensfaktorenin12HandlungsfeldermitLeitfragen ...................................... 182 Tab.3.2:DieHandlungsfelderderaufgabenbezogenenVertrauensfaktoren .................................................... 184 Tab.3.3:Handlungsfeld01: ..................................................................... 185 Tab.3.4:Handlungsfeld02:<WeitergabevonInformationen> ......................................................................... 190 Tab.3.5:Handlungsfeld03:.................................................... 197 Tab.3.6:Handlungsfeld04: ................................................................................ 203 Tab.3.7:Handlungsfeld05: ......................................................... 209 Tab.3.8:DieHandlungsfelderderbeziehungsbezogenenVertrauensfaktoren ................................................. 217 Tab.3.9:Handlungsfeld06: .............................................................. 218 Tab.3.10:Handlungsfeld07: ..................................................................... 226 Tab.3.11:Handlungsfeld08: .................................................................. 234 Tab.3.12:Handlungsfeld09: ...................................................................... 246 Tab.3.13:UnterschiedlichevertrauensrelevanteArtenvonKonsistenzimHandeln ........................................ 252 Tab.3.14:Handlungsfeld10: ................................................................................... 261 Tab.3.15:Handlungsfeld11: .................................................................... 268 Tab.3.16:InterkulturelleKompetenznachINCAundinterkulturelleVertrauensfaktoren ................................ 277 Tab.3.17:Handlungsfeld12: .................................................................. 278 Tab.3.18:MehrdeutigkeitabstrakterVertrauensbedingungen:Beispiel‘Offenheit’ ........................................ 288 Tab.3.19:MehrdeutigkeitabstrakterVertrauensbedingungen:Beispiel‘Ehrlichkeit’....................................... 289 Tab.3.20:MehrdeutigkeitabstrakterVertrauensbedingungen:Beispiel‘Zuverlässigkeit’................................ 290

XXIV

Tabellenverzeichnis

Tab.4.1:KulturunterschiedederGewichtung:ErgebnissederTeilgruppenvergleiche...................................... 295 Tab.4.2:Kodierungshäufigkeiten&Ranglistenposition,SortierungnachVertrauensfaktoren ......................... 297 Tab.4.3:Kodierungshäufigkeiten&Ranglistenposition,SortierungnachGesamthäufigkeit ............................ 298 Tab.4.4:BeispieltabelleEinzelergebnisse:AufschlüsselungderKodierungshäufigkeiten ................................. 299 Tab.4.5:EinzelergebnisseHandlungsfeld................................................ 301 Tab.4.6:Häufigkeitsverteilungsschema,dasaufkulturelleUnterschiedeverweist .......................................... 303 Tab.4.7:EinzelergebnisseHandlungsfeld<WeitergabevonInformationen>.................................................... 304 Tab.4.8:EinzelergebnisseHandlungsfeld .............................. 305 Tab.4.9:EinzelergebnisseHandlungsfeld........................................................... 307 Tab.4.10:EinzelergebnisseHandlungsfeld.................................. 310 Tab.4.11:EinzelergebnisseHandlungsfeld....................................... 311 Tab.4.12:EinzelergebnisseHandlungsfeld ................................................ 314 Tab.4.13:EinzelergebnisseHandlungsfeld............................................ 315 Tab.4.14:EinzelergebnisseHandlungsfeld................................................. 317 Tab.4.15:EinzelergebnisseHandlungsfeld.............................................................. 318 Tab.4.16:EinzelergebnisseausgewählterinterkulturellerVertrauensfaktoren ................................................ 320 Tab.4.17:SignifikanteUnterschiedeimVergleichdermonokulturellenGruppen ........................................... 321 Tab.4.18:DeutscherVergleichmonovs.bikulturelleGruppe:signifikanteUnterschiede.............................. 321 Tab.4.19:FranzösischerVergleichmonovs.bikulturelleGruppe:signifikanteUnterschiede ........................ 322 Tab.4.20:SignifikanteUnterschiedeimVergleichderbikulturellenGruppen ................................................. 322 Tab.5.1:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimerstenHandlungsfeld ................................................ 329 Tab.5.2:BezügezumErklärungskonzept«Herangehensweise» ........................................................................ 330 Tab.5.3:BezügezumErklärungskonzept«DirektheitdesKommunikationsstils» ............................................. 338 Tab.5.4:BezügezumErklärungskonzept«Hierarchieorientierung».................................................................. 342 Tab.5.5:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimzweitenHandlungsfeld.............................................. 345 Tab.5.6:BezügezumErklärungskonzept«Transversalité» ................................................................................ 347 Tab.5.7:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimdrittenHandlungsfeld ............................................... 353 Tab.5.8:BezügezumErklärungskonzept«Ausführlichkeitskonflikt»................................................................. 353 Tab.5.9:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimviertenHandlungsfeld............................................... 369 Tab.5.10:BezügezumErklärungskonzept«MonochroniePolychronie» .......................................................... 384 Tab.5.11:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimfünftenHandlungsfeld ............................................ 388 Tab.5.12:UnterschiedsbereicheimsechstenHandlungsfeld ............................................................................ 394 Tab.5.13:BezügezumErklärungskonzept«Sachvs.Beziehungsorientierung» ............................................... 395 Tab.5.14:PrivateKommunikationinberuflichenBeziehungen:ThemenundOrte .......................................... 406 Tab.5.15:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimsiebtenHandlungsfeld ............................................ 418 Tab.5.16:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimachtenHandlungsfeld ............................................. 424 Tab.5.17:SkalaunterschiedlicherHöflichkeitsstrategien(nachBrown&Levinson1978) ................................ 428 Tab.5.18:DerdeutscheundderfranzösischeKommunikationsstilundihreWirkungen.................................. 431 Tab.5.19:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimneuntenHandlungsfeld........................................... 449 Tab.5.20:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimzehntenHandlungsfeld ........................................... 456 Tab.5.21:ÜbersichtdervertrauensrelevantenUnterschiedsbereiche.............................................................. 462 Tab.5.22:KurzcharakterisierungenundEinflussbereichederErklärungskonzepte........................................... 463 Tab.6.1:Die‘TopTen'VertrauensfaktorenmitKurzcharakterisierung ............................................................. 470 Tab.6.2:GruppierungderVertrauensfaktoreninzwölfHandlungsfelder ......................................................... 471 Tab.6.3:DieinterkulturellenVertrauensfaktoren.............................................................................................. 471 Tab.6.4:SignifikanteUnterschiedeimVergleichdermonokulturellenGruppen............................................. 472 Tab.6.5:DeutscherVergleichmonovs.bikulturelleGruppe:signifikanteUnterschiede................................ 473 Tab.6.6:FranzösischerVergleichmonovs.bikulturelleGruppe:signifikanteUnterschiede .......................... 473 Tab.6.7:SignifikanteUnterschiedeimVergleichderbikulturellenGruppen ................................................... 473 Tab.6.8:ÜbersichtdervertrauensrelevantendeutschfranzösischenUnterschiedsbereiche........................... 474 Tab.6.9:ÜbersichtderErklärungskonzeptemitKurzcharakterisierung ............................................................ 475 Tab.6.10:ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen............................................................. 483

Einleitung:VertrauensentwicklungimManagementundderEinfluss kulturellerPrägungen Woran kann man erkennen, dass man einem Kollegen oder Geschäftspartner vertrauen kann?WiekannmaneinemKollegenoderGeschäftspartnererfolgreichvermitteln,dassdie sereinemVertrauenschenkenkann?DieEntwicklungvonVertrauenzwischenKollegenoder Geschäftspartnern geht mit Prozessen der Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit anderer und der Demonstration eigener Vertrauenswürdigkeit einher. In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, inwiefern unterschiedliche kulturelle Prägungen von Kollegen oder Ge schäftspartnerndieEntwicklungvonVertrauenbeeinflussenkönnen.1Damiteinhergehtdie konkretereFrage,inwiefernesindenProzessenderEinschätzungderVertrauenswürdigkeit anderer bzw. der Demonstration eigener Vertrauenswürdigkeit zu Missverständnissen zwi schendenBeteiligtenkommenkann. ZurUntersuchungdieserFragenunternehmeichdietheoretischeundmethodischeGrund legung eines Forschungsprojekts zur Vertrauensentwicklung im interkulturellen Manage mentundberichtevonderDurchführungunddenempirischenErgebnissendiesesProjekts. Ich zeige auf, anhand welcher Faktoren Manager2 die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oderGeschäftspartnerneinschätzenundwassieselbsttun,umanderenzuzeigen,dassdie seihnenvertrauenkönnen.DerSchwerpunktderUntersuchungliegtjedochaufderFrage, inwiefernkulturellePrägungendieEntwicklungvonVertrauenbeeinflussenkönnen.Anhand derZusammenarbeitzwischendeutschenundfranzösischenManagernzeigeich,wieKultur unterschiededieEntwicklungvonVertrauenbeeinflussenundzu‘kulturellenVertrauensmiss verständnissen’führenkönnen.–EinleitendskizziereichimFolgenden,welcheÜberlegungen zurEntwicklungdesForschungsprojektsgeführthabenundwiedieArbeitaufgebautist. VertrauenimManagement–einThemavonpraktischerRelevanz? WiesichimberuflichenAlltagVertrauengenauentwickelt,istunserstaunlicherweiseweit gehend unbewusst. Die einleitend formulierten Fragen verweisen auf die Schwierigkeit, spontanzuformulieren,woraufgenaumaneigentlichachtet,umdieVertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern einzuschätzen. Offenbar stellt sich uns diese Frage nachAnzeichenfürVertrauenswürdigkeit,nachBedingungendesVertrauensbzw.nach‘Ver trauensfaktoren’gewöhnlichnicht.Diesliegtdaran,dassdieProzessederEinschätzungder Vertrauenswürdigkeit anderer – wie auch viele andere Prozesse der Einschätzung anderer Menschen – im Alltag nicht bewusst ablaufen (Gilbert 1989, Thomas 2005e). Vertrauen ist eine Beziehungsqualität, die sich gleichsam ‘nebenbei’ entwickelt. Ob man jemandem ver trauenkann,merktmanintuitiv,ohnedarübernachdenkenzumüssen.Genausomerktman es,wennmanjemandemnichtodernichtmehrvertrauenkann.MankönntedieseFähigkeit, imberuflichenKontextdieVertrauenswürdigkeitvonKollegenoderGeschäftspartnernein zuschätzen, als eine Form des Erfahrungswissens bzw. des impliziten Wissens bezeichnen. EinsolchesWissenistnichtreflektiertundkannnurschwerverbalisiertwerdenkann(Nona ka&Takeuchi1995,Polanyi1966).ManverfügtüberdieentsprechendeFähigkeitbzw.über dasentsprechende‘Bauchgefühl’–wieesvieleManagerinderStudieformulierten–doch 1

DenBegriffder‘kulturellenPrägung’diskutiereichzusammenmitdemBegriffder‘Kultur’ausführlichin1.4.3. Die Arbeit untersucht Vertrauen zwischen angestellten Führungskräften in Unternehmen. Ich bezeichne sie als‘Manager’oderauch,imHinblickdarauf,dasssieentwederunternehmensinternoderinterorganisational zusammenarbeiten,als‘Kollegen’oder‘Geschäftspartner’. 2

R. Münscher, Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management, DOI 10.1007/978-3-8349-6586-8_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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mandenktnormalerweisenichtsystematischdarübernach,anwelchenKriterienmansich dabeiorientiert. Diese Beobachtung macht verständlich, warum Vertrauen lange Zeit als Forschungsthema praktisch nicht präsent war (Luhmann1968:1). Disziplinenübergreifend gab es bis in die 1980erJahrehineinnurvereinzeltBeiträge,diesichdemThemaVertrauenwidmeten,und Vertrauen blieb bis in die 1990er Jahre eher ein Randthema (Heisig 1997: 121).3 Doch seit Mitteder1990erJahredrängtesichdasThemainunterschiedlichenDisziplinenindenVorder grundundesentstandeineVielzahlanStudienundPublikationen.Endeder1990erundinden FolgejahrenbegannenwissenschaftlicheZeitschriftenunterschiedlicherDisziplinen,sichteil weise schneller als im Jahresrhythmus mit Sonderausgaben zu Vertrauen zu überbieten.4 Daneben entwickelte das Thema auch auf dem populärwissenschaftlichen Buchmarkt Kon junktur. Die Anzahl von Büchern mit dem Begriff Vertrauen im Titel, welche der Versand händler Amazon in seiner Datenbank auflistet, stieg zwischen 2000 und 2010 von 136 auf 1.681.5 Diesem Trend folgten offenbar auch die Kommunikationsabteilungen von Wirt schaftsunternehmen,sodassesininternationalenKonzernenzunehmend‘zumgutenTon’ gehörte, Vertrauen zum Wertekanon des Unternehmens zu zählen (wie etwa in den 1999 vorgestellten fünf Unternehmenswerten der Deutschen Bank oder den 2002 vorgestellten siebenWertenderRobertBoschGmbH).6 Was hat Vertrauen zu einem Thema von breitem Interesse gemacht, das in der Forschung gerade im Bereich der sozialwissenschaftlichen Disziplinen7 zu einem vielbeachteten For schungsgegenstandwurde?DieEntwicklungliegtineinerReihegesellschaftlicherVerände rungsprozesse der letzten Jahrzehnte begründet, welche die Art und Weise betreffen, wie OrganisationenunddieZusammenarbeitzwischenihnenstrukturiertsindundwelcheArten individuellerZusammenarbeitimberuflichenKontextvorherrschen. Insbesondere im Unternehmenskontext haben flexiblere Organisationsformen enorm an Bedeutung gewonnen – sowohl innerhalb von Unternehmen in Form projektorientierter Arbeitsstrukturen als auch zwischen Unternehmen oder Unternehmenseinheiten in Form von Kooperationen, strategischen Allianzen oder Joint Ventures (Lewicki & Bunker 1996, Rousseauetal.1998).DieseEntwicklungführtedazu,dassdiefürdieZusammenarbeitnot wendigenSteuerungsundKontrollfunktionenimmerwenigerdurchhierarchischeStruktu 3

EinflussreichwarendieBeiträgevonDeutsch(1962),Rotter(1967)undLuhmann(1968). BeispielefürSonderausgabensozialwissenschaftlicherZeitschriftenzuVertrauensind:SpecialIssueonTrust inOrganizations(1997,AcademyofManagementReview23/3);SpecialIssueonTrustandControlinOrganiza tionalRelations(2001,OrganizationStudies2/22);SpecialIssueonTrustintheWorkplace(2003,International Journal of Human Resource Management 14/1); Special Issue on Trust in an Organizational Context (2003, OrganizationScience14/1);SpecialIssueonTrustwithinOrganisations(2003,PersonnelReview32/5);Special IssueontheMicroFoundationsofOrganizationalTrust(2004,JournalofManagerialPsychology19/6);Special IssueonTrustandTrustworthiness(2004,JournalofEconomicBehavior&Organization55/4);SpecialIssueon TrustandStrategicChange(2005,StrategicChange14/2);SpecialIssueontheTrustControlNexusinOrganiza tionalRelations(2005,InternationalSociology20/3);SpecialIssueonTrustforVirtualOrganisationsandVirtual Teams(2008,InternationalJournalofNetworkingandVirtualOrganisations5/1). 5 Aufwww.amazon.deergabdieSuchenachBüchernmit‘Vertrauen’imTitelam17.10.2010:1681Treffer,am 09.10.2008:1043Treffer,am27.03.2007:984Treffer,am29.03.2006:712Treffer,am23.03.2004:553Treffer (eigeneRecherche)sowieimAugust2000nur136Treffer(vgl.HoyningenHuene2001:77). 6 DiefünfWertederDeutscheBankAG(vgl.SteffensDuch2000:86):Leistung,Vertrauen,Teamwork,Innova tion,Kundenfokus.DiesiebenWertederRobertBoschGmbH(vgl.RobertBoschGmbH2004:1):Zukunftsund Ertragsorientierung, Verantwortlichkeit, Initiative und Konsequenz, Offenheit und Vertrauen, Fairness, Zuver lässigkeit,GlaubwürdigkeitundLegalität,KulturelleVielfalt. 7 Mit dem Begriff ‘sozialwissenschaftlich’ beziehe ich mich in der vorliegenden Arbeit auf Beiträge aus dem Umfeld der sozial und verhaltenswissenschaftlichen Disziplinen wie der Sozialpsychologie (insbesondere im Wirtschaftskontext,dasheißtalsArbeitsundOrganisationspsychologie),derverhaltensorientiertenBetriebs wirtschaftslehrebzw.der‘ManagementandOrganizationalStudies’undderSoziologie. 4

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renbzw.dieAutoritätvonVorgesetztenerfülltwerdenkönnen(Sheppard&Tuchinski1996). Als Konsequenz kommtdem Vertrauen zwischen wichtigen Einzelakteuren eine gestiegene Bedeutung zu (Limerick & Cunnington 1993). Insbesondere betrifft dies Personen mit ‘Schnittstellenfunktion’, die zwischen Organisationen oder auch unternehmensintern zwi schenTeamoderProjektstrukturenvermitteln.Mansprichtvon„boundaryspanning“oder „boundary role persons“ (Adams 1976, Curral & Judge 1995) oder auch direkt von ‘Ver trauenshütern’(„trustguardians“,Child2001). DanebengewinntVertrauenaberauchfürdieArbeitsprozesseselbstanBedeutung.Schließ lichzielendiebeschriebenenorganisationalenVeränderungendarauf,Unternehmenschnel ler und reaktiver zu machen, weswegen der unternehmerischen Initiative Einzelner mehr Raum gegeben wird (Lewicki & Bunker 1996). Man spricht von „selfdirected teams” oder „selfmanaged teams” (Lawler 1992), in welchen schnelle Eigeninitiative, Teamwork und freiwilligeKooperationgefragtsind.Dasfunktioniertwenigergut,wennesindenTeamsan Vertrauen mangelt – sowohl zwischen gleichrangigen Teammitgliedern als auch in der Be ziehungzwischenVorgesetztenundMitarbeitern(Mayeret.al1995,Rousseauetal.1998). Hinzu kommt, dass sich die Art der Arbeit verändert. An Bedeutung gewinnt intellektuelle Arbeitbzw.‘Wissensarbeit’.Diesmachtesschwieriger,Arbeitsleistungenanzuordnenundzu kontrollieren, und auch deshalb gewinnt Vertrauen gegenüber Mitarbeitern an Bedeutung (Tyler2003). DieListederErklärungsansätzezumoffensichtlichenBedeutungsgewinnderVertrauensthe matikließesichverlängernunddifferenzieren.DocheinPunktistbislangunklargeblieben: DassVertrauenwichtigerwird,heißtnichtunbedingt,dassVertrauenschwierigerwird.Die beschriebenenProzesseerklären,warumVertrauenindenFokusgerücktist,undsiesindein plausiblerGrunddafür,demAufbauvonVertraueninvielerleiHinsichtmehrAufmerksam keitzuschenken.Dochbedeutetdiesnichtschlicht,dassunsereFähigkeit,vertrauensvolle beruflicheBeziehungenzuentwickeln,anBedeutunggewinnt–alsodasswiretwas,daswir ohnehinkönnen,nunebenverstärkttunmüssen?Odersteckthinterdemmassivgestiege nenInteresseanVertrauennochmehr? EinzweiterBlickaufdiegesellschaftlichenVeränderungsprozessezeigt,dasssichaucheine Reihe grundsätzlich neuer Herausforderungen für die Entwicklung von Vertrauen ergeben. Vertrauenistnichtnurwichtigergeworden.Esistzudemschwierigergeworden,Vertrauen aufzubauen. Auch dafür gibt es unterschiedliche Gründe. Zu nennen ist beispielsweise die ‘Virtualisierung’ der beruflichen Zusammenarbeit. Durch den Einsatz von Kommunikations technologien für die Zusammenarbeit via Email, Videokonferenz, Internet/Intranet, Shared Workspace oder Homeoffice sinkt in den beruflichen Arbeitsbeziehungen der Anteil der direkten‘facetoface’Kommunikation.DievirtuelleZusammenarbeiterschwertdiegemein sameKaffeepauseundbeschränktdieBandbreitederinderdirektenInteraktionfürdieEin schätzung von Kollegen oder Geschäftspartnern zur Verfügung stehenden Aspekte. Nicht odernureingeschränktzurVerfügungstehenetwaMimik,Gestik,Körperhaltungoderauch die Stimmlage des Partners (vgl. Jarvenpaa et al. 1998, Jarvenpaa & Leidner 1999, Tyler 2003). EinzweiterFaktor,derheutedieEntwicklungvonVertrauenerschwert,istdie‘Beschleuni gung’ von Prozessen im beruflichen Kontext. Durch die beschriebene Flexibilisierung von Arbeitsbeziehungen und die Beschleunigung des organisationalen Wandels verkürzen sich die Zeitspannen, innerhalb derer sich individuelle Arbeitsbeziehungen entwickeln können. Im Vergleich zur traditionellen Aufgabenbearbeitung in Linienorganisationen kann sich in terpersonalesVertrauenunterderBedingungderraschenKonstitutionundSchnelllebigkeit zeitlich befristeter Projektteams nicht längerfristig entwickeln, bestätigen und festigen. Es

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wird gleichsam nötig, Vertrauen ‘sofort’ aufzubauen („swift trust“, Meyerson et al. 1996; „initial trust“, McKnight et al. 1998) – nicht nur in neuen Projektteams, sondern auch bei Stellenwechseln,imAufbauvonJointVenturesoderbeiIntegrationsprozessennachFirmen zusammenschlüssenoderübernahmen.AussoziologischerSichtwirdindiesemZusammen hangargumentiert,dassdieseEntwicklungnichtnurdieVertrauensentwicklungimEinzelfall erschwert, sondern dass sie darüber hinaus wichtige Voraussetzungen für die Entwicklung von Vertrauen in Frage stellt. Mit dem sinkenden Stellenwert gewachsener längerfristiger BeziehungengehteineVerringerungdes‘Sozialkapitals’einher–inBezugaufdieGesamtge sellschaft wie auch in Bezug auf einzelne Organisationen (Farnham 1989, Putnam 2000). Gemeint ist damit, dass die grundsätzliche Bereitschaft der Mitglieder von Gesellschaften oderOrganisationen,neueKooperationsbeziehungenaufzubauen,sinkt.Diesbedeutetwie derum,dassesdassozialeUmfeldfürjedenEinzelnenschwierigermacht,neuesozialeBe ziehungenaufzubauenundschnellVertrauenzuentwickeln. ForschungsboomundForschungslücken VertrauenwirdalsowichtigerundzugleichgestaltetsichdieVertrauensentwicklunginman cherHinsichtschwieriger.DieAntwortderSozialwissenschaftenisteineinzwischenäußerst umfangreiche interdisziplinäre Forschungsliteratur, welche das Phänomen Vertrauen aus unterschiedlichenBlickwinkelntheoretischwieempirischuntersucht.Sobetrachtetsieunter anderemdieFrage,wieVertrauenentstehtbzw.welcheFaktorendenAufbauvonVertrauen zwischenKollegenoderPartnernbestimmen.Allerdings–unddasistderAusgangspunktder vorliegenden Arbeit – blieb eine grundsätzliche Rahmenbedingung der Vertrauensentwick lung im Management international tätiger Unternehmen bislang weitgehend unbeachtet. DiebisherigenForschungsbemühungen,diedaraufzielten,dieEntstehensbedingungenvon Vertrauen empirisch genauer zu bestimmen und davon ausgehend Erhebungsinstrumente fürdiequantitativeVertrauensforschungzukonstruieren(vgl.1.2.1),ließenweitgehendun berücksichtigt, dass diese Frage letztlich nicht unabhängig von den kulturellen Prägungen der Akteure gestellt werden kann. Die Gültigkeit der Ergebnisse dieser Studien und Instru mente bleibt zunächst einmal auf den kulturellen Kontext der Untersuchungsteilnehmer beschränkt(und damit häufig auf die USamerikanische Kultur). Denn es ist angesichts der etabliertenErgebnissederkulturvergleichendenundinterkulturellenForschung8nichtanzu nehmen, dass sich interpersonales Vertrauens kulturübergreifend in genau gleicher Weise entwickelt. Manager, die in unterschiedlichen nationalen Kulturen und ihren jeweiligen Familienstrukturen, Ausbildungssystemen und Medienwelten aufwachsen, entwickeln ten denziell unterschiedlicheGewohnheiten,EinstellungenoderWerte–beispielsweiseimHin blickaufihrHierarchieverständnis,dieFragevonFührungundMitarbeitermotivation,ihren KommunikationsstiloderihrZeitmanagement(vgl.1.2.2).Mehroderwenigeroffensichtlich treffen solche unterschiedlichen kulturellen Prägungen in der heutigen Arbeitswelt immer häufiger aufeinander. Nicht nur für die Mannschaften der deutschen FußballBundesliga, sondernauchfürvieledeutscheUnternehmenundderenAuslandsniederlassungengilt,dass dieMitarbeiter(bzw.Mitspieler)ausunterschiedlichenKulturräumenstammen. BetrachtenwirdiesimZusammenhangmitderobengeschildertenstrukturellenEntwicklung von Organisationen, so wird eine zusätzliche Schwierigkeit für den Aufbau von Vertrauen deutlich:DiebeschriebeneHerausforderung,invirtuellenKooperationsbeziehungenoderin 8 EsistzuunterscheidenzwischeneinerseitskulturvergleichendenAnsätzen,dieeinzelneKulturenuntersuchen und vergleichen, und andererseits interkulturellen Ansätzen, welche die Interaktion zwischen Angehörigen unterschiedlicherKulturenuntersuchen,vgl.dieDiskussionin1.2.2;abgesehenvondieserDiskussionin1.2.2 verwendeich‘interkulturell’alsübergeordnetenBegriff.

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kurzen projektbasierten Arbeitsbeziehungen Vertrauen aufzubauen, kannsichdurchdieun terschiedlichenkulturellenHintergründederAkteurenocherhöhen.Eskönnenunterschied licheErwartungen, Gewohnheiten oder Präferenzen bezüglich der Ziele oder derOrganisa tiondesArbeitsprozessesetc.zuTagetreten,welchedieEinschätzungderVertrauenswür digkeit bzw. die Entwicklung von Vertrauen erschweren. Dieser Effekt kann sich gerade in internationalen Unternehmenskooperationen sehr nachteilig auswirken. Denn hier erfüllt VertraueneinebesonderswichtigeRolle,davertraglicheBindungenaufgrundunterschiedli cherRechtssystemeschwierigerzurealisierensindundihreetwaigeDurchsetzung„kostspie liger odererfolgsunsicherer“ wäre (vgl. Kühlmann 2004: 68f.). Der sozialwissenschaftlichen Vertrauensforschung stellt sich damit die Herausforderung, systematisch zu untersuchen, inwiefernkulturelleUnterschiededieEntwicklungvonVertrauenbeeinflussenkönnen. Die skizzierte Forschungsfragestellung hat zudem offensichtlich eine praktische Relevanz. EineentsprechendeForschunghilftzuklären,inwiefernkulturelleUnterschiededazuführen können,dassVertrauenverlorengehtodereinevertrauensvolleZusammenarbeitgarnicht erstzustandekommt–inanderenWorten:inwieferninternationaltätigeManagerin‘kultu relle Vertrauensmissverständnisse’ geraten können. Der Alltag von Managern der oberen und mittleren Führungsebenen großer Unternehmen ist geprägt von schwierigen Entschei dungen auf Basis unsicherer Informationen in einem häufig politisch heiklen Umfeld. Wer hiernichterfolgreichdarinist,tragfähigevertrauensvolleBeziehungenaufzubauenundnie mandenzuseinenVertrautenzählenkann,kommtnichtweit.ErfolgreicheManagerkönnen es sich nicht leisten, Möglichkeiten zur Entwicklung tragfähiger Vertrauensbeziehungen zu verschenken oder mühsam aufgebautes Vertrauen leichtfertig aufs Spiel zu setzen. Insbe sondereinschwierigenSituationen,hartenVerhandlungenundKrisensindManagergefor dert,Geschäftspartnerzuverlässigeinzuschätzenund,soweitmöglich,Vertrauenaufzubau en. Wenn dies nicht gelingt, können die Geschäftsverhandlungen oder das Krisenmanage mentscheitern.DieserhoheStellenwertvonVertrauenimManagementistderGrund,wa rumdieFragenach‘kulturellenVertrauensmissverständnissen’sehrwichtigseinkann.Denn heute kommt für Manager der oberen und mittleren Führungsebenen gewöhnlich die be schriebeneSchwierigkeithinzu,dassihreKollegenundPartnerausanderenKulturenstam menalssieselbst.Kannalleindiesdazuführen,dassVertrauenverlorengehtodersichgar nichterstentwickelt?KönnenkulturelleUnterschiededazuführen,dasseinManagerzuder Ansichtgelangt,erkönneeinemwichtigenKollegenoderGeschäftspartnernichtvertrauen (‘Derwillmichtäuschen!’),obwohldieseEinschätzungauseinerobjektivenPerspektivenicht gerechtfertigtistundaufeinemkulturellenMissverständnisberuht?DieseFragenverdeutli chendiepraktischeRelevanzdesForschungsinteressesamEinflusskulturellerUnterschiede aufdieEntwicklungvonVertrauenimManagement. Wer erforschen möchte, inwiefern kulturelle Unterschiede die Entwicklung von Vertrauen beeinflussen können, für den liegt es nahe, sich im Bereich der bisherigen sozialwissen schaftlichen Forschung zu den Einflüssen kultureller Differenz auf Interaktions und Kom munikationsprozesse umzusehen. Doch wie auf der einen Seite die bisherige Vertrauens forschung im Bereich Management und Organisation die Einflüsse kultureller Differenz bislang wenig in den Blick genommen hat, so gilt auf der anderen Seite, dass in der ForschungzuinterkulturellemManagementbzw.interkulturellerWirtschaftskommunikation dieFragederVertrauensentwicklungbislangnichtimFokusstand.ZwarwirdteilweiseVer trauensverlust als mögliches Ergebnis kultureller Missverständnisse genannt und in manchenempirischenStudienwerdenFragenzuVertrauenoderderEntwicklungvonVer trauenauchamRandeuntersucht.AllerdingsliegtinqualitativenStudienderSchwerpunkt meist auf einer allgemeinen Beschreibung von Kulturunterschieden, die zu Interaktions

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schwierigkeitenführenkönnen.WiesichdieseKulturunterschiedeaufdieEntwicklunginter personalenVertrauensauswirken,wirdinderRegelnichtuntersucht.Auchinquantitativen Studien bleibt die Herangehensweise an Vertrauen häufig sehr allgemein. Die Betrachtung von Vertrauen bzw. von Prozessen der Vertrauensentwicklung erfolgt nicht differenziert genug, um vertrauensrelevante Kulturunterschiede genauer bestimmen zu können.9 Damit eröffnet sich im Schnittfeld von Vertrauensforschung und interkultureller Managementfor schungeinaussichtsreichesForschungsfeld.Dennesistanzunehmen,dassdieEntwicklung vonVertrauenimManagementdurchkulturrelativeFaktorenbedingtist,undeinegenauere KlärungdiesesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauenverspricht wissenschaftlichneueErkenntnissevonpraktischerRelevanz. ZielundAufbauderArbeit DievorliegendeArbeithandeltvomEinflusskulturellerDifferenzaufdieEntwicklunginter personalenVertrauensimManagement.BeschriebenwerdeneintheoretischesModellund daraufaufbauendeineempirischeUntersuchungdiesesEinflusses.Eswirddamittheoretisch begründetundempirischnachgewiesen,dasseszweiArtensolcherEinflüssegibtunddass diesezukulturellenVertrauensmissverständnissenführenkönnen. DieArbeitgliedertsichinfünfKapitelundeinezusammenfassendeDiskussion.AufdieEnt wicklung des theoretischen Ansatzes (Kap. 1) und der Methodik der empirischen Studie (Kap.2)folgendreiErgebniskapitel(Kap.35).DasersteErgebniskapitelbeschreibt,anhand welcher Faktoren Manager die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern einschätzen. Die beiden anderen Ergebniskapitel beschreiben die zwei Arten des Einflusses kulturellerUnterschiedeaufdieVertrauenseinschätzungamBeispielderdeutschenfranzösi schenZusammenarbeit(vgl.Abb.E.1). Abb.E.1:AufbauderArbeit

ImerstenKapitelwirdnacheinergrundsätzlichenKlärungdesBegriffs‘Vertrauen’eineSich tungderfürdieFragestellungderArbeiteinschlägigenForschungsfelderunternommen.Da beiwirdaufgezeigt,inwiefernsicherstensdieVertrauensforschungumdieBetrachtungdes EinflusseskulturellerPrägungenergänzenlässt,dasshierfürzweitensnochkeinausgereiftes undempirischabgesichertestheoretischesModellzurVerfügungstehtunddassesdrittens inderinterkulturellenVertrauensforschungnotwendigist,dieAngemessenheitderverwen detentheoretischenKonstruktefürdieBeschreibungderuntersuchtenKulturenmethodisch abzusichern.

9 ImWorldValueSurvey,aufdessenDatensichvieleStudienstützen,wirdschlichtgefragt:„Generallyspeak ing,wouldyousaythatmostpeoplecanbetrustedorthatyoucan´tbetoocarefulindealingwithpeople?” Es wird nicht berücksichtigt, dass man sehr unterschiedliche Dinge unter ‘jemandem vertrauen können’ ver stehenkannoderdassessehrunterschiedlicheEntstehensbedingungenfürVertrauengebenkann–insbeson dere im Vergleich unterschiedlicher Kulturen. (Die Fragebögen des World Value Survey finden sich unter www.worldvaluessurvey.org;vgl.auchInglehart1990,1997undInglehart&Welzel2005.)

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Anschließend wirdeineTheorieentwickelt,welcheerklärtundbegründet,aufwelcheWeise Kulturunterschiede die Entwicklung von Vertrauen beeinflussen können und aus welchen Gründen Vertrauensmissverständnisse – und zwar insbesondere kulturelle Vertrauensmiss verständnisse–entstehenkönnen.DazuwirdderProzessderVertrauensentwicklunginei nem ZweiphasenModell rekonstruiert und für beide Phasen spezifiziert, auf welche Weise kulturelle Unterschiede die Vertrauensentwicklung beeinflussen können. Damit liefert das Kapitel einen Beitrag zur Theoriebildung der interkulturellen Vertrauensforschung und er möglicht die Formulierung dreier konkreter Forschungsfragen für die empirische Untersu chung.DieersteFrageträgtdemForschungsstandRechnungundzieltdarauf,ineinerfürdie BestimmungkulturellerUnterschiedegeeignetenWeiseunddamitaufeinemdeutlichhöhe ren Differenzierungsniveau als in bisherigen Beiträgen relevante Faktoren für die Einschät zungderVertrauenswürdigkeitvonKollegenoderGeschäftspartnernherauszuarbeiten: (1)WelchessinddieFaktoren,anhanddererManagerimberuflichenAlltagdieVertrauens würdigkeitvonKollegenoderGeschäftspartnerneinschätzen(‘Vertrauensfaktoren’)? AufdieseFrageaufbauendnehmendannzweiweitereForschungsfragendiebeidentheoretisch identifiziertenEinflussbereichekulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklungindenBlick: (2) Werden bestimmte Vertrauensfaktoren in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich starkgewichtet? (3) WirdinunterschiedlichenKulturenaufunterschiedlicheWeisevonbeobachtetemVer haltenaufVertrauensfaktorengeschlossen?

Im zweitenKapitel wird ein Forschungsdesign zur empirischen Untersuchung derdrei For schungsfragen entwickelt und es werden die Datenerhebung und der Auswertungsprozess beschrieben.DieBeschreibungvonAusarbeitungundDurchführungdesForschungsdesigns liefert einen Beitrag zu der noch jungen methodologischen Diskussion der interkulturellen Vertrauensforschung. Vor dem Hintergrund des einschlägigen Forschungsstands wurde für die empirische Studie derArbeiteinexplorativerZuganggewählt.DurchgeführtwurdedieUntersuchungamBei spielderdeutschfranzösischenZusammenarbeitimWirtschaftskontext,dennhiererschien vor dem Hintergrund des Forschungsstands ein sowohl differenzierter als auch weiterfüh renderBeitragmöglich.DieDatenerhebungerfolgteinFormeinstündigerhalbstandardisier terInterviewsmitinsgesamt100ManagernderoberenundmittlerenFührungsebenenvon inDeutschlandundFrankreichaktivenKonzernen. Die Datenauswertung umfasste drei Schritte. (1) Zunächst wurde zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage auf dem für eine interkulturelle Betrachtung nötigen Differenzie rungsniveaudasSpektrumder‘Vertrauensfaktoren’herausgearbeitet,diefürdeutscheund französischeManagerrelevantsind.DazudienteeinequalitativeInhaltsanalysevonBerich tenderinterviewtenManagerüberdieVertrauensentwicklungineinzelnenkonkretenberuf lichen Beziehungen. In der Inhaltsanalyse wurden in einem Prozess der induktivenKatego rienbildung die Vertrauensfaktoren der interviewten Manager bestimmt und damit die Grundlage für die Beantwortung der anderen beiden Forschungsfragen gelegt. (2) Zur Be antwortung der zweiten Forschungsfrage wurden anschließend mithilfe des entwickelten Kategoriensystems der Vertrauensfaktoren die Vertrauensentwicklungsberichte der inter viewten Manager kodiert. Damit konnten die Kodierungshäufigkeiten der einzelnen Ver trauensfaktorenzwischendenTeilgruppendeutscherundfranzösischerManagerverglichen werden.(3)ZurBeantwortungderdrittenForschungsfragewurdendieKommentarederin der deutschfranzösischen Zusammenarbeit erfahrenen Manager zu ihren Vertrauensent

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Einleitung

wicklungsberichten ausgewertet. Diese Manager verfügten zum Zeitpunkt der Interviews über durchschnittlich 14,2 Jahre Erfahrung im deutschfranzösischen Management. Sie be schreiben in ihren Kommentaren, welche Verhaltensweisen sie in ihrem beruflichen Alltag selbsterwartenbzw.andenTaglegenundinwiefernsichihrerErfahrungnachKollegenund Geschäftspartner der anderen Kultur hierin von ihnen unterscheiden. In einer qualitativen InhaltsanalysedieserKommentarstellenimAbgleichmiteinemLiteraturreviewderdeutsch französischenManagementforschungwurdenvertrauensrelevanteBereichedeutschfranzö sischerDifferenzherausgearbeitet. ImdrittenKapitelwirdinFormeinersystematischenGliederungbeschrieben,welche‘Ver trauensfaktoren’fürdieinterviewtenManagervonRelevanzsind.Insgesamtwerden60Ver trauensfaktorenineinerfürdieinterkulturelleForschunghinreichenddifferenziertenForm beschriebenunddamiteinBeitragzurDiskussionumdieEntstehensbedingungenvonVer trauenimManagementgeleistet. ImviertenKapitelwerdendieErgebnissederkulturvergleichendenAuswertungderHäufig keiten berichtet, mit welchen die interviewten Manager einzelne Vertrauensfaktoren zur EinschätzungderVertrauenswürdigkeitihrerKollegenundGeschäftspartnerheranziehen.In derAuswertungzeigtesich,inwieferneinigederVertrauensfaktorenvondendeutschenund französischenManagernderStichprobeunterschiedlichgewichtetwerden.AusdiesenKul turunterschieden der Gewichtung einzelner Vertrauensfaktoren ergibt sich in der Manage mentpraxiseinPotenzialfür‘kulturelleVertrauensmissverständnisse’. ImfünftenKapitelgehtesumKulturunterschiedeimHinblickaufdieFrage,wannundinwie ferndieinterviewtenManagerdasVerhaltenihrerKollegenoderGeschäftspartneralsver trauensrelevant einstufen bzw. in Bezug auf einen Vertrauensfaktor interpretieren. Dies ergänztdieFragenachderunterschiedlichenGewichtungvonVertrauensfaktorenausdem viertenKapitel.BeschriebenwerdendeutschfranzösischeUnterschiedeinderArtundWei se, wie die interviewten Manager anhand von beobachtetem Verhalten auf einzelne Ver trauensfaktorenschließen.DieseErgebnissehelfenzugleichaneinigenStellen,dieimvier tenKapitelberichtetenGewichtungsunterschiedeeinzelnerVertrauensfaktorenzuinterpre tieren. Herausgearbeitet wurden insgesamt 21 vertrauensrelevante deutschfranzösische Unterschiedsbereiche.DargestelltwerdenzudemempirischgefundeneBeispieledafür,wie sichdurchdieseKulturunterschiedekonkrete‘kulturelleVertrauensmissverständnisse’erge benkönnen.Zudemwerden‘interkulturelleVertrauensmaßnahmen’beschrieben,dasheißt VerhaltensweisenderinterviewtenManager,mitwelchensiedaraufzielen,inderinterkul turellen Zusammenarbeit Vertrauensmissverständnisse zu vermeiden und die Entwicklung vonVertrauengezieltzufördern. Die in den drei Auswertungsschritten umgesetzte explorative Herangehensweise führte zu umfangreichen Ergebnissen, deren Darstellung Raum beansprucht. Die Ergebnisse werden im Zusammenhang mit ihrer Darstellung in den Kapiteln 35 diskutiert, und es wird auf Zusammenhänge mit bestehenden Forschungsergebnissen verwiesen. Gegenstand des sechsten Kapitels ist dann die zusammenfassende Diskussion der Arbeit, welche nicht nur ErgebnissederdreiAuswertungsschrittezusammenfasst,sondernauchdieBezügezwischen diesen Teilergebnissenaufzeigt. Zudem wird skizziert, welchen Einschränkungendie Studie und die berichteten Ergebnisse unterliegen und in welcher Hinsicht sie Anküpfungspunkte fürdieweitereForschungliefern.DieArbeitschließtmiteinerDiskussion,wiedieErgebnisse in der Unternehmenspraxis bzw. in der Personalentwicklung genutzt werden können, undeinemkonzeptionellenVorschlagfüreinentsprechendes‘InterkulturellesRelationship ManagementTraining’.

1. EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklung vonVertrauen DieBeschäftigungmitVertrauenistvielfältigundfacettenreich,undnichtseltenwirdinDis kussionen über Vertrauen schlicht aneinander vorbei geredet. Für eine wissenschaftliche BeschäftigungmitdemThemaVertrauenistesdahersehrwichtigzuklären,wasmanunter Vertrauen versteht. Entsprechend dient der erste Abschnitt dieses Kapitels dazu, auf Basis derForschungsliteraturdiewesentlichenKomponentendessen,wasmanunter‘Vertrauen’ verstehenkann,systematischvoneinanderzuunterscheiden(1.1).DerzweiteAbschnittgibt eine Übersicht der für die Fragestellung relevanten Forschungsliteratur. Mit dem Interesse fürdenEinflusskulturellerUnterschiedeaufdieEntwicklungvonVertrauenbewegtsichdie vorliegende Arbeit im Schnittfeld der Vertrauensforschung und der interkulturellen Mana gementforschung.IchwerdedaheraufdiesebeidenForschungsfeldereingehenundinsbe sondereForschungsbeiträgeausihremSchnittfeldbetrachten(1.2).DerHauptteildesKapi tels präsentiert anschließend eine Theorie des Einflusses kultureller Differenz auf die Ent wicklungvonVertrauen.IchwerdezweigrundlegendeEinflussbereichekulturellerDifferenz aufdieVertrauensentwicklungbeschreibenundsieineinemModellderVertrauensentwick lungzusammenführen(1.3).DanachwerdeichmichausführlicherdertheoretischenFundie rungdiesesModellswidmen(1.4).EinegenaueretheoretischeAusarbeitungdesbereitsin derEinleitunggenanntenKonzeptdes‘kulturellenVertrauensmissverständnisses’alsmögli che Konsequenz des Einflusses kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung ist Ge genstand des fünften Abschnitts (1.5). Das Kapitel schließtmit einem zusammenfassenden ÜberblickundderFormulierungderdreiForschungsfragenfürdieempirischeStudie(1.6).

1.1 Vertrauen:GrundlegendeAspekteundUnterscheidungen MeinemGeschäftspartnerinspe–kannichihmvertrauen?KannichseinemVorschlagver trauen?KannichseinerOrganisationvertrauen?KannichderRegierunginseinemLandver trauen? Vielleicht hilft letztlich nur Gottvertrauen. Sicher ist jedoch, dass uns das Thema VertraueninäußerstvielfältigerWeisebegegnet.VertrauenistnichtnurTeilunsererberufli chenundprivatenAlltagserfahrung.EsgibtdarüberhinauseinebreiteVielfaltakademischer DisziplinenundUnterdisziplinen,inwelchenmansichVertrauenaussehrunterschiedlichen Perspektivennähert.Eserstauntdahernicht,dasseinsolcherGegenstand,deroffenbarauf einäußerstbreitgefächertesInteressestößt,sichintheoretischerHinsichtrecht‘schillernd’ zeigt.SovielfältigdieKontexteundInteressenlagenderBeschäftigungmitdemThemaVer trauen, so unterschiedlich ist, was darunter verstanden wird. Die Literatur zu Vertrauen spartnichtmitentsprechendenAnmerkungen.SchonGriffin(1967: 104)erschienVertrauen als„asomewhatmysticalandintangiblefactor”.Lewis&Weigert(1985: 976)nanntenVer trauen“ahighlycomplexandmultidimensionalphenomenon”.Taylor(1989:85)fanddeut lichereWorteundsprachvon„abewilderingarrayofmeaningsandconnotations“.Auchfür Williamson(1993:453)bliebVertrauen„atermwithmanymeanings”undMcKnight&Cher vany (1996: 6) können auf Basis ihres Review zur Vertrauensdefinitionen die begriffliche Verwirrung um Vertrauen nur bestätigen („conceptual confusion"). – Es erscheint daher sinnvoll,eineReihegrundlegenderAspekteundUnterscheidungengleichzuBeginnzuklä ren.ImFolgendenwerdeicheinenkleinentheoretischen‘Rundgang’unternehmenundauf Basis der Forschungsliteratur die wesentlichenKomponenten des Vertrauensbegriffs erläu ternsowiepräzisieren,wasichindervorliegendenArbeitunter‘Vertrauen’verstehe.

R. Münscher, Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management, DOI 10.1007/978-3-8349-6586-8_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

1.1.1 EinlogischgrammatikalischerBlickaufVertrauen 1.1.1.1 SubjekteundObjektederVertrauensrelation WennmanLichtinden‘Dschungel’derVertrauensdefinitionenbringenmöchte(vgl.1.1.2), ist es zunächst hilfreich, sich die Sprachlogik des Vertrauensbegriffs vor Augen zu führen. Vertrauen ist aus linguistischer Sicht mindestens eine sogenannte zweistellige Relation. Dasbedeutet:EsgibtimmererstenseinVertrauenssubjektA,dasvertraut,undzweitensein Vertrauensobjekt B, dem vertraut wird.10 Gleichermaßen lässt sich der Vertrauensbegriff beispielsweise auch im Englischen und im Französischen rekonstruieren (A trusts B, A fait confianceàB). Allerdings zeigt der Sprachgebrauch, dass diese logische Grundstruktur auf recht unter schiedlicheWeisegefülltwerdenkann(vgl.HoyningenHuene2001).DieBandbreitedessen, worauf wir uns als Subjekte und Objekte des Vertrauens beziehen können, ist beeindru ckend.MöglicheSubjektedesVertrauenssindnebenindividuellenMenschenauchKollektiv subjekte oder sogar Tiere. Mögliche Objekte des Vertrauens sind auch Artefakte, abstrakte ObjekteoderschließlichreligiöseObjektewiebeimVertraueninGott.BeispielegibtTab.1.1. Tab.1.1:BandbreitemöglicherVertrauenssubjekteundVertrauensobjekte Vertrauenssubjekte Personen Kollektivsubjekte Tiere

– „Gasstreit:MerkelvertrautPutin"(www.focus.de,27.04.2006) – „PeterLöschervertrautaufdasnachderSchmiergeldaffäreinstallierte KontrollsystemseinesHauses"(www.stern.de,09.05.2008) – „DieEUvertrautRussland.“,EurasischesMagazin28.02.2006, – „DeutschlandvertrautseinenÄrzten.“(ReaderDigestDeutschland, Pressemeldung,27.07.2001) –„DieserHundvertrautmirvöllig–erwürdemirüberallhinfolgen.“ (www.rassehundeforum.de,25.05.00)

Vertrauensobjekte Personen Kollektivobjekte

Tiere Orte Artefakte

abstrakteObjekte religiöseObjekte

– „Gasstreit:MerkelvertrautPutin"(www.focus.de,27.04.06) – „Derheute16jährigeJungevertrautseinemOnkelChristianvöllig." (www.ddpdirekt.de,04.02.2004) – "UnruheninGriechenland:DasVolkvertrautderRegierungnichtmehr" (SüddeutscheZeitung,9.12.2008,www.sueddeutsche.de) –„DieMehrheitderRussenvertrautihrerArmee".(RIANovosti,22.08.2008, http://de.rian.ru/society/20080822/116218907.html) –„AbdulWahidtrustshisdog,Dak,likehedoesfewhumans.“,CNNLIVETODAY 19.12.2001transcript) – „AudivertrautBrüsselerStandort",DeutschbelgischluxemburgischeHandels kammer(www.debelux.org,22.12.2008) –„EuropavertrautAspirin®vonBayerHealthCare.“(aallPR.de,27.04.2005), – „InGroßbritannienwerdenvonLastwagenfahrern,dieihrenNavisvertrauen, jedesJahretwa2.000Brückenbeschädigt",Chip.de,14.02.2008 (‘Navi’=Navigationssystem) – „ManfredRöder,LangzeitmeteorologeanderFreienUniversität…vertraut seinenBerechnungen.“,BerlinerZeitung,27.11.1996 –„ErvertrautaufGott.DasistnichtsBöses."WolfgangSchäuble,überGeorge W.Bush,SternNr.48/2008,20.11.2008,S.54

DiegroßeHeterogenitätinsbesonderedermöglichenVertrauensobjektelegtnahe,dasstrotz gleicherlogischerGrundstrukturdiekonkreteBedeutungvonVertrauenrechtunterschied lichseinkann.DisziplinenwieSozialpsychologie, Managementlehre oder Organisationstheo rie interessieren sich jedoch im Regelfall nur für bestimmte Vertrauensrelationen: nämlich 10 Diesschließtnatürlichnichtaus,dassimgleichenFallauchderBdemAvertrauenkann.IndiesemFallwären AundBgleichzeitigSubjektundObjekt:AundBvertrauensichgegenseitig.

1.1Vertrauen:GrundlegendeAspekteundUnterscheidungen

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für individuelle Personen als Vertrauenssubjekte und Individuen oder Organisationen als Vertrauensobjekte. Da sich der Blickwinkel hier entweder auf Individuen oder auf deren Aggregation zu Gruppen oder Organisationen richtet, kann man von unterschiedlichen EbenenderVertrauensrelationsprechen(vgl.Rousseauetal.1998:393f:„Trustisamulti levelconstruct”).Dabeikannmandie‘höheren’Ebenenalsabgeleitetvondergrundlegen denVertrauensrelationzwischeneinzelnenPersonenbetrachten.Tatsächlichbeziehensich auch die meisten in der Literatur beschriebenen Vertrauensdefinitionen auf dyadische Be ziehungen zwischen Personen (vgl. Whitener et al. 1998). Eine Übersicht der verwendeten BegrifflichkeitengibtTab.1.2. Tab.1.2:EbenenderVertrauensrelationzwischenIndividuenundOrganisationen Vertrauenssubjekt Person

…vertraut…

Vertrauensobjekt Person

Person

…vertraut…

Person

…vertraut…

Organisation/ Institution

…vertraut…

Personen/ Gruppe Organisation/ Institution Organisation/ Institution

Bezeichnung interpersonalesbzw. dyadischesVertrauen interpersonales Vertrauen organisationales/ institutionellesVertrauen interorganisationales Vertrauen

AuchmitderEinschränkungaufPersonenundOrganisationenkann‘Vertrauen’jedochsehr unterschiedlicheDingebezeichnen.DievorliegendeArbeitkonzentriertsichmitderUnter suchungvonVertrauenimManagementaufdenerstenFallinTab.1.2,dasheißtdiegrund legendeVertrauensrelationzwischenzweiPersonen. 1.1.1.2 IntensitätundBewertungderVertrauensrelation Einen weiteren Baustein für das Verständnis von Vertrauen liefert die Beobachtung, dass Vertrauensrelationen offenbar im Hinblick auf ihre Intensität und ihre Rechtfertigung aus einer externen Perspektive eingeschätzt werden können: Man kann unterschiedlich stark vertrauenundmitunterschiedlichgutenGründenvertrauen. – Die Intensität von Vertrauen bewegt sich zwischen zögerlichem bzw. vorsichtigem Ver trauenundvollemoder‘felsenfesten’Vertrauen(vgl.Rousseauetal.1998:398). – Darüber hinaus variiert die externe Bewertung einer Vertrauensrelation: Auf der einen SeitekannVertrauenalsungerechtfertigt,naivoderleichtfertigerscheinen,als‘Vertrauen widerbesseresWissen’.AufderanderenWeisekannVertrauenauchalsgutbegründet bzw.völliggerechtfertigtbewertetwerden(vgl.HoyningenHuene2001). DievorliegendeArbeitinteressiertsichinderUntersuchungvonVertrauenimManagement zunächst einmal für die Gründe, die Vertrauen rechtfertigen: Woran kann man erkennen, dassmaneinemKollegenoderGeschäftspartnervertrauenkann?IndertheoretischenMo dellbildungzurEntwicklunginterpersonalenVertrauensundzurBestimmungdermöglichen Einflüsse kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung wird jedoch auch die Frage, wannundmitwelchenGründenmanvonzögerlichembzw.vorsichtigemVertrauenzustär kerembzw.umfangreicherenVertrauenübergeht,einewichtigeRollespielen(vgl.1.3.1.3). 1.1.1.3 HinsichtendesVertrauens–diedritteStellederVertrauensrelation AvertrautB–vorsichtigoderfelsenfest,naivodermitgutemGrund–aberinBezugworauf? Vertraueich,dassmeinKollegeseinenTeildesgemeinsamenJobsgutmacht,oderdasser mir nicht den Geldbeutel klaut, den ich auf dem Schreibtisch liegen lasse? Tatsächlich ist

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

VertraueneinedreistelligeRelation–nurwirddiedritteStelle,dieHinsichtdesVertrauens, häufignichtgenauerspezifiziertbzw.expliziert.AvertrautB,dassC.EinChefvertrautsei nemMitarbeiter,dassdieserdenBericht,denerverfassensoll,nichtabsichtlichverfälscht. Möglich bleibt es in dieser Konstellation jedoch sehr wohl, dass der Chef nicht darauf ver traut,dassderMitarbeiterdenBerichtvonsichausrechtzeitigfertigstelltoderdasserden Bericht gewissenhaft und vollständig erstellt. Wenn man verkürzt davon spricht, dass der Chef seinem Mitarbeiter vertraut, dann setzt man voraus, dass sich die ‘dritte Stelle’ aus demKontexterschließt.Mansetztvoraus,dassmehroderwenigerklarist,inBezugworauf derChefdemMitarbeitervertraut. AvertrautB,dassC.DassdieVertrauensrelationimlinguistischenSinnenebendemSubjekt und dem ersten Objekt noch ein zweites Objekt besitzt, leuchtet ein, wenn man bedenkt, dass Vertrauen zur Charakterisierung zwischenmenschlicher Beziehungen herangezogen wird. Zwischenmenschliche Beziehungen sind vielfältig und komplex, weswegen es nahe liegt,dasssichauchdieHinsichtdesVertrauens(‘dassC’)unterschiedlichausdifferenzieren lässt. Schweer & Thies (2003: 8) sprechen davon das Vertrauen relativ zu „spezifischen Lebensbereichen“seiundMayeretal.(1995:717)folgenZand(1972)undnennenVertrau en „domain specific“. Auch wenn es in der alltäglichen Begriffsverwendung oft nicht nötig ist, die ‘dritte Stelle’ zu spezifizieren, muss eine wissenschaftliche Beschäftigung mit Ver trauenreflektieren,obdieHinsichtdesVertrauensgenauergeklärtwerdenmuss,unddies gegebenenfallstun(vgl.1.4.2).11 1.1.2 DieDefinitionvonVertrauen Gerüstet mit einem logischgrammatikalischen Grundverständnis der Vertrauensrelation (A vertraut B, dass C) gilt es nun, einen Pfad durch den ‘Dschungel’ der Vertrauensdefini tionen zu schlagen. Diesen ‘Dschungel’ haben Shapiro (1987:625) als “verwirrendes Pot pourri”, Lewis & Weigert (1985: 975) als “begriffliches Wirrwar” und Barber (1983: 1) als “begrifflichenSumpf”bezeichnet.12VieleallgemeineundfachspezifischeLexikahaltenVer trauensdefinitionen bereit. Darüber hinaus wurden in einer umfangreichen wissenschaft lichenLiteraturzumThemaVertrauen(vgl.1.2)indenletztenJahrzehntenvielfältigeDefini tionsvorschläge entwickelt (vgl. beispielsweise die Übersicht in McKnight & Chervany 1996 oderRousseauetal.1998).VoraussetzungfüreinefruchtbaretheoretischeAuseinanderset zung mit Vertrauen ist es daher, begrifflich zu klären, was man unter Vertrauen inhaltlich versteht und inwiefern Vertrauen Gegenstand von Forschungsbemühungen sein soll. Ich werde daher im Folgenden die grundlegenden definitorischen Aspekte der Vertrauensrela tionherausarbeiten–undzwargemäßdemFokusdervorliegendenArbeitimHinblickauf interpersonalesVertrauen.

1.1.2.1 Kognitivesvs.verhaltensbezogenesVerständnisderVertrauensrelation AvertrautB–vorsichtigoderfelsenfestundmitmehroderwenigergutemGrund–dassC. Was bedeutet das denn nun inhaltlich? Ist Vertrauen ein Gefühl, ein psychologischer Zu stand, eine Absicht oder ein konkretes Verhalten? Für eine definitorische Annäherung an 11 Allerdings ist dem häufig nicht so. Oft wird in wissenschaftlichen Beiträgen zu Vertrauen von allgemeinem ‘generalisiertem’Vertrauenausgegangenbzw.dieGeneralisierungnurimSinnevonRotter(1967,1971)aufdie Vertrauensdisposition von A bezogen. Tatsächlich kann Generalisierung jedoch auch die Vertrauensrelation selbstbetreffen:InkonkretenBeziehungenkönnenGeneralisierungsprozesseausgehendvonstärkerdifferen ziertemVertrauenzuumfassenderemVertrauenführen(vgl.1.3.2,1.4.2). 12 „Confusingpotpourri“nachShapiro(1987:625);„conceptualconfusion“indenWortenvonLewis&Weigert (1985:975)oder„conceptualmorass“lautBarber(1983:1).

1.1Vertrauen:GrundlegendeAspekteundUnterscheidungen

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Vertrauenistesgrundsätzlichhilfreichzuklären,obmansichmitderVertrauensrelationauf psychologischeKonstrukte(wieetwaÜberzeugungen)beziehtoderobmankonkretesHan delnmeint.DerBegriffVertrauenundseineumgangssprachlicheVerwendungsindhiernicht eindeutig.Angenommenmanerfährt,dassHerrEbersHerrnWebervertraut.Dieskanners tensdaraufverweisen,dassHerrEbersHerrnWeberfürvertrauenswürdighält.Eskannje dochauchkonkretbedeuten,dassHerrEbersgegenüberHerrnWebervertrauensvollhan deltbzw.gehandelthat.BeideAuffassungenfindensichauchinderwissenschaftlichenLite raturzurDefinitionvonVertrauen. Auf der einen Seite beschreiben viele Autoren die Vertrauensrelation als psychologisches Konstrukt,beispielsweisealsErwartung(Boon&Holmes1991,Rotter1971)oderÜberzeu gung(Bacharach&Gambetta1997,McKnight&Chervany1996).ManchesehenVertrauen auchalseinGefühl(Becker1996)odereineEmotionbzw.eineWertung(Lahno2002,McAl lister1995).Insofernistesnachvollziehbar,dassRousseau etal.(1998)inihrerDiskussion von VertrauensdefinitionenVertrauenals„psychologicalstate“beschreiben.Aufderande renSeitegibtesjedochaucheineTradition,VertrauenalskonkretesHandelnzusehen:Ver trauenseikooperativesHandeln(Burt&Knez1996,Deutsch1958,1962),„behavioralrelian ce on another“ (Currall & Judge 1995) oder auch „risktaking“ (vgl. Mayer et al. 1995 und Sheppard&Sherman1998). Manche Autoren bringen psychologische und verhaltensbezogene Konstrukte in Form von Entwicklungsmodellen in eine Abfolge. McKnight & Chervany (1996) benutzen hierzu Fish bein&Ajzen’s(1975)klassischeUnterscheidungzwischen1.Überzeugenbzw.Einstellungen, welchevermittelsderAusbildungvon2.Absichtenzu3.Handlungenführen(trustingbeliefs, trustingintention,trustingbehavior). Jedoch unabhängig davon, ob man die Vertrauensrelationmit Handeln gleichsetztoder ob man Vertrauen als psychologischen Zustand versteht, dessen Konsequenz vertrauensvolles Handelnseinkann:insbesondereausSichtderPraxisistdasletztendlicheHandelnderAk teure von besonderem Interesse. Für eine anwendungsorientierte Forschungsperspektive erscheintesdaherinderBeschäftigungmitVertrauensinnvoll,inderSpezifikation,worauf mansichmitderVertrauensrelationinhaltlichbezieht,auchdenBezugvonVertrauenzum letztlichenHandelnderbetrachtetenAkteurezubestimmen. 1.1.2.2 GrundlegendebegrifflicheVoraussetzungenfürVertrauen Im Blick auf eine weitere Annährung an die definitorische Bestimmung von Vertrauen er scheintesnunhilfreich,dieunterschiedlichenKonstruktezubetrachten,dieinderLiteratur zurDefinitionvonVertrauenherangezogenwerden.Dabeizeigtsich,dassesdreiKonstrukte gibt,diemanvoraussetzenmuss,umüberhauptsinnvollvonVertrauensprechenzukönnen. JedeVertrauensrelation(AvertrautB)impliziertbereitsbegrifflich: 1. dass seitens A eine Unsicherheit in Bezug auf den zukünftigen Verlauf der Dinge besteht–welchedaraufberuht,dassdieser(zumindestteilweise)vonBabhängigist; (Unsicherheit,Abhängigkeit); 2. dassAzudemeinebestimmteVariantedeszukünftigenVerlaufsderDingealspositiver bewertetalsalternativeVarianten(Bewertung); 3. unddassAerwartet,dassdievonihmpräferierteVariantedeszukünftigenVerlaufsder Dingeeintritt(Erwartung). DiesedreibegrifflichenVoraussetzungenvonVertrauenfindensichinderVielfaltdervorge schlagenen Vertrauensdefinitionen in unterschiedlicher Gewichtung und Differenzierung (vgl. exemplarisch die Diskussion im Review der Vertrauensdefinitionen von McKnight &

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

Chervany1996).EshandeltsichumgrundlegendedefinitorischeAspekte,vonwelchensich weiterezurBeschreibungbzw.DefinitionvonVertrauenherangezogeneKonstrukteableiten lassen.IchdiskutieresiedaherkurzimEinzelnen. Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger Ereignisse und Abhängigkeit des Vertrauenssubjekts vom Vertrauensobjekt: Zum einen impliziert eine Vertrauensrelation stets einen Zukunfts bezug.DieserliegtineinerUnsicherheitdesVertrauenssubjektshinsichtlichzukünftigerEr eignisse,derineinerAbhängigkeitdieserEreignissevomVertrauensobjektgründet.ImFall interpersonalenVertrauensistdiesgewöhnlichdasVerhaltendesjenigen,demvertrautwird. Beispielsweisekannmandavonsprechen,dassHerrSchneiderFrauKellervertraut,dasssiefür eineVeranstaltungdasCateringbestellt.HerrSchneiderkanndabeinichtsicherwissen,dass sieesnichtvielleichtdochvergessenwird.AufNachfragemüssteereinräumen,dassprinzipiell dieMöglichkeitbesteht,dassFrauKellervergisst,dasCateringzubestellen.ObdasCatering bestellt wird, hängt von Frau Keller ab. Wenn es aus irgendwelchen Gründen objektiv gesi chertwäre,dassFrauKellerdasCateringbestellt,dannkönntemannichtsinnvolldavonspre chen,dass HerrSchneiderFrauKellervertraut,dasssiedasCateringbestellt.Zwarkannmit VertraueneinegrößereodereinegeringereUnsicherheitbezüglichdeszukünftigenVerhaltens anderer einhergehen. Dass jedoch grundsätzlich eine Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger Ereignissebesteht,isteinebegrifflicheImplikationdesVertrauensbegriffs. Positive Bewertung einer Zukunftsalternative: Eine zweite begriffliche Voraussetzung für VertrauenistdieBewertungderverschiedenenmöglichenzukünftigenEreignisse.EineVer trauensrelationimpliziert,dassausSichtdesVertrauenssubjektseinbestimmterzukünftiger VerlaufderDingepositiverzubewertenistalsseineAlternativen.Diesbedeutet,dassman nicht nur davon sprechen kann, dass der zukünftige Verlaufs der Dinge vom Vertrauens objektabhängt,sonderndarüberhinausdavon,dassdasVertrauenssubjektselbstvomVer trauensobjektabhängt. DassFrauKellerdarangedachthat,dasCateringzubestellen,istfürHerrnSchneidereindeu tig die positivere Variante. Frau Keller zu vertrauen könnte daher für ihn negative Konse quenzenhaben:DerMagenknurrt,abereskommtkeinCatering.IndemerFrauKellerver traut,machtersichindieserHinsichtvonFrauKellerabhängig. Angenommen aus Sicht des Vertrauenssubjekts wäre kein bestimmter zukünftiger Verlauf derDingepositiverzubewertenistalsseineAlternativen.Dannwäreesseltsam,vonVer trauenzusprechen.DennwennesHerrnSchneiderinjeglicherHinsichtschlichtegalwäre, ob Frau Keller das Catering bestellt hat – in Bezug auf ihn selbst, die Tagungsgäste, die Wahrnehmung der Tagungsorganisation seitens Dritter etc. – dann würde man schwerlich davonsprechen,dasserihr‘vertraut’,dasCateringzubestellen. ErwartungderpositivbewertetenZukunftsalternative:WasalsdrittegrundlegendeBedin gung für eine Vertrauensrelation hinzukommt, ist die Erwartung des Vertrauenssubjekts, dassdievonihmpräferierteZukunftsalternativeeintritt.Wennmandavonspricht,dassHerr Schneider Frau Keller vertraut (dass sie das Catering bestellt), dann meint man, dass Herr Schneiderdavonausgeht,dasssiedasauchtunwird.Ererwartetdies.Erweißzwarumdie prinzipielleMöglichkeit,dasssieesvergessenkönnte–aberdennochistersichsicher,dass sie es nicht vergessen wird. Er glaubt einfach daran – aus welchen Gründen auch immer. ÜberdieMöglichkeit,dasssieesvergisst,denktervielleichtgarnichtmehrnach. 1.1.2.3 BezügezuweiterenzurVertrauensdefinitionherangezogenenAspekten SehrvieleweitereKonstrukte,diezurDefinitionvonVertrauenherangezogenwerden,lassen sicherläutern,indemmanvondendreiebenbeschriebenenBasiskomponentenUnsicherheit

1.1Vertrauen:GrundlegendeAspekteundUnterscheidungen

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bzw.Abhängigkeit,BewertungundErwartungausgeht.EinigedavonhabeichinderErläute rungderdreiBasiskomponentenbereitsangesprochen,nehmesieaufgrundihresprominen tenStellenwertsinderLiteraturaberauchindiefolgendeÜbersichtauf. WennmanvondemAspektder‘Unsicherheit’ausgeht,gelangtmanschnellzudenAspekten Verzicht auf Kontrolle und (fehlende) Vorhersagbarkeit (predictability): Die typische Unsi cherheit,umdieesbeiminterpersonalenVertrauengeht,rührtdaher,dassmandemInter aktionspartner Handlungsfreiheit unterstellen muss. Man kann also nicht objektiv wissen, wieersichverhaltenwird.Wiewirbereitsgesehenhaben,hängtdieFrage,obdiepräferier teAlternativedeszukünftigenVerlaufsderDingeeintritt(Cateringkommt),vomVerhalten desanderenab.Dasheißt,derVertrauendebegibtsichineineAbhängigkeitvon demjeni gen,demervertraut(vgl.Deutsch1962,Kee&Knox1970,Rempeletal.1985).Würdeman oder könnte man das Verhalten des anderen vollständig kontrollieren (bzw. vorhersagen), dannwäremannichtvonihmabhängigundesbestündekeineUnsicherheit.Entsprechend wird Vertrauen auch als ‘AgencyProblem’ rekonstruiert: Durch Vertrauen macht man sich von einem ‘Agenten’ abhängig, dessen Verhalten man nicht kontrollieren kann (Ripperger 1998: 64f.). Einige Autoren gehen dann noch einen Schritt weiter und verweisen auf den BezugzwischenVertrauenundMacht(vgl.Bachmann2001).DenndieMachtdeseinenre duziertdieHandlungsfreiheitdesanderen.DamiterhöhtsichdieSicherheitdes‘Mächtigen’ hinsichtlichdes zukünftigen Verhaltens des anderen, und die Vertrauensvoraussetzung der Unsicherheitbzw.AbhängigkeitistingeringeremMaßegegeben. Kombiniert man ferner die Aspekte ‘Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger Ereignisse’ und ‘AbhängigkeitdesVertrauenssubjektsvomVertrauensobjekt’mitdemAspektder‘positiven BewertungeinerbestimmtenZukunftsalternative’,danngelangtmanzueinemweiterenin vielen Vertrauensdefinitionen angeführten Aspekt: der Möglichkeit negativer Konsequen zenfürdasVertrauenssubjekt(McKnight&Chervany1996)unddamitzumRisiko.Mayeret al.(1995)undRousseauetal.(1998)nennenvertrauensvollesHandeln„RiskTakinginRela tionship“.13AufgrundderpositivenBewertungeinerbestimmtenZukunftsalternativeseitens desVertrauenssubjektskannmandieimVertrauenbestehendeUnsicherheitausSichtdes VertrauenssubjektsalsRisikobezeichnen:Wennmanvertraut,gehtmandasRisikoein,dass diegewünschteVariantedeszukünftigenVerlaufsderDingenichteintritt. DassmanabhängigvoneinemInteraktionspartnerist,welcherdurchseinHandelnbewirken kann, dass sich für einen selbst negative Konsequenzen ergeben, kann man auch als Ver wundbarkeit(vulnerability)bezeichnen(Meyersonetal.1996). Sichverwundbarmachenbzw.einRisikoeingehen,indemmansichvoneinemanderenab hängigmacht,dazuistmantendenzielleherbereit,wennmandemanderenguteAbsichten (benevolence)unterstellenkann.AuchdieswirdinderLiteraturalsdefinitorischerAspektfür Vertrauenbeschrieben,häufigaberauchalsBedingungfürVertrauen(Huff&Kelley1999). AusgehendvondemAspektderErwartungderpositivbewertetenZukunftsalternativewird auch verständlich, warum einige Autoren Vertrauen als Emotion charakterisieren (Lahno 2002, McAllister 1995). McKnight & Chervany(1996) sprechen von einem ‘Gefühlrelativer

13 MancheAutorensehenesalszusätzlichedefinitorischeBedingungfürVertrauen,dasseinbestimmtesVer hältnis zwischen den riskierten negativen Konsequenzen und der positiv gewünschten Zukunftsalternative besteht.VonVertrauensollemannurdannsprechen,wenndienegativenKonsequenzendemVertrauenden mehrschadenalsihmdiepositivgewünschtenZukunftsalternativenutzt(Deutsch1962,Neuberger2006,Zand 1972).

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Sicherheit’–inBezugaufdieZukunftbzw.daszukünftigeVerhaltendesanderen.Rempelet al.(1985:97)sprechenvon‘emotionalerSicherheit’(emotionalsecurity).14 Weil man im Vertrauen letztlich daran glaubt, dass eine bestimmte (prinzipiell unsichere) Alternativerealisiertwird,wirdVertrauenzudemauchaussozialwissenschaftlicherPerspek tiveimZusammenhangmitGlaube(faith)gesehen(Möllering2005). Mit der Erwartungshaltung, welche Vertrauen charakterisiert, hängt auch zusammen, dass manzumvertrauensvollenHandelnnichtgezwungenwerdenkann.Manbegibtsichineine AbhängigkeitinderErwartungbzw.imGlauben,dassderandereingewisserWeisehandeln wird. Man entscheidet sich, ein Risiko einzugehen und sich vom anderen abhängig zu ma chen.SofernmansichnichtaktivundfreiwilligindieseAbhängigkeitbegibt,spieltdieErwar tung, dass der andere in bestimmter Weise handeln wird, keine wesentliche Rolle mehr. DaherlassensichunfreiwilligeodererzwungeneAbhängigkeitenschlechtalsSituationendes VertrauenscharakterisierenundeinigeAutorenhabenentsprechendFreiwilligkeitalsdefini torischenAspektfürVertrauenvorgeschlagen(vgl.Schweer1996,1997). BetrachtetmandiedreiBasiskomponenten‘Unsicherheit’,‘positiveBewertung’und‘Erwar tung der positiv bewerteten Zukunftsalternative’ gemeinsam, dann lässt sich daraus eine gewissemoralischeVerpflichtungfürdenjenigenableiten,demvertrautwird.WennsichA trotzUnsicherheit(unddemRisikonegativerKonsequenzen)freiwilligineineAbhängigkeit vonBbegibt,unddabeizudemerwartet,dassBseinVertrauennichtmissbrauchenwird– dann,solässtsichargumentieren,darfBdiesesVertraueneigentlichnichtenttäuschenoder garfürsichausnutzen.DurchdasentgegengebrachteVertrauenseitensAentstehtfürBeine moralischeVerpflichtung,Vertrauennichtzumissbrauchen,undderVertrauensbruchkannals etwasgesehenwerden,dasmoralischzuverurteilenist(vgl.Baier1986,Wicksetal.1999).15 1.1.2.4 DefinitionvonVertrauen Vor dem Hintergrund dieser Diskussion definitorischer Aspekte des Vertrauenskonstrukts (1.1.2.13)kannichnuneineDefinitionvonVertrauenvorstellen,welchediegrundlegenden definitorischen Aspekte Unsicherheit, Bewertung und Erwartung integriert und sie auf ein Verständnis der Vertrauensrelation bezieht, das sowohl kognitive als auch verhaltensbezo geneElementeumfasst.DabeiorientiereichmichaneinemVorschlagvonMcKnight&Cher vany (1996), welche in einem der umfangreichsten Literaturreviews zum Vertrauensbegriff insgesamt 60 eigenständige Vorschläge von Vertrauensdefinitionen in wissenschaftlichen AufsätzenoderMonographienzuVertrauen16sowiezusätzlichdieEinträgezuVertrauenin Standardlexika der englischen Sprache analysierten.17 Vertrauen bedeutet demnach, (zu glauben,guteGründedafürzuhaben),sichvoneinemanderenabhängigzumachen,obwohl dasnegativeKonsequenzenhabenkönnte,unddennochdabeizuerwarten,dassdienegati 14 EsgehthiernichtumemotionaleAspektealsGrundfürVertrauen–gemäßeinervielfachvertretenenUnter scheidungzwischenemotionalenundkognitivenGründenfürbzw.ArtenvonVertrauen(vgl.McAllister1995). Es geht vielmehr darum,dass eine emotionale Komponente bzw. ein‘Gefühl relativer Sicherheit’ vielfachals konzeptuellerGrundbestandteildesVertrauensbegriffsgesehenwird,auchwennmanbeispielsweiseausrati onalenoderkalkulatorischenGründenvertraut. 15 ZurmoralischeVerpflichtungvgl.Neuberger(2006:21):„WemVertrauengeschenktwird,dergibtein(impli zites)Versprechen.BeidessenBruchmussermitSanktionenrechen,nichtnurdurchdenVertrauenden,son dern[…]auchdurchdieDritten,beobachtenden,diesozialeUmwelt,dieGesellschaft.“ 16 DieuntersuchtenBeiträgestammtenzuetwagleichenAnteilenausdenBereichen“Management/Commu nication”,“Sociology/Economics/Politicalscience”und“Psychology/Socialpsychology”;zugenauenAnga benvgl.McKnight&Chervany(1996:7f.). 17 RandomHousedictionaryoftheEnglishlanguage(Stein1971),Webster'sThirdNewInternationalDictionary (Gove1966)undTheOxfordEnglishdictionary(Simpson&Weiner1989).

1.1Vertrauen:GrundlegendeAspekteundUnterscheidungen

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venKonsequenzennichteintreten(vgl.Tab.1.3).DurchdieinKlammernhinzugefügteVari ante ‘zu glauben, gute Gründe dafür zu haben’ integriert diese Definition sowohl ein Ver ständnis von Vertrauen als Überzeugung bzw. Absicht18 als auch ein Verständnis von Ver trauenalsHandeln. Tab.1.3:DefinitionvonVertrauen(inAnlehnunganMcKnight&Chervany1996) Definition

Beispiel

Vertrauenbedeutet,(zuglauben,guteGründedafür zuhaben),…

sichvoneinemanderenabhängigzumachen,…

Icherinnereihnnichtnocheinmalandaszugesagte Treffen,sondernbuchemeinenZugundfahrehin.

obwohldasnegativeKonsequenzenhaben könnte(Risiko),…

Eskönntesein,dasserdasTreffenvergessenoder abgesagthatundichmeineReiseumsonstunter nehme.

unddennochzuerwarten,dassdienegativen Konsequenzennichteintreten.

Auchwennichnichtganzsicherseinkann,rechne icheinfachfestdamit,dasserunserTreffennicht vergessenoderabgesagthat.

1.1.3 DieWirkungvonVertrauen DiebisherigeDarstellungliefertemitderlogischgrammatikalischenKlärung(1.1.1.)undder inhaltlichenDefinitioninterpersonalenVertrauens(1.1.2)einengutenAnsatzpunktdafürzu verstehen,wasesheißt,dasseinerdemanderenvertraut.EsistZeitzufragen,warumman dasdenneigentlichtunodernichttunsollte:WasbewirktVertrauenbzw.wassinddieposi tivenodernegativenKonsequenzenvonVertrauen? 1.1.3.1 VorteileoderpositiveKonsequenzenvonVertrauen ReduktionvonTransaktionskostenbzw.Komplexität:GibtesguteGründedafür,anderenzu vertrauen?RufenwirunsandieserStellenocheinmaldiedreigrundlegendenbegrifflichen Voraussetzungen interpersonalen Vertrauens in Erinnerung (vgl. 1.1.2.2): Ich mache mich von einem anderen in Bezug darauf abhängig, dass dieser andere dafür sorgt, dass ein für michimVergleichzumöglichenAlternativenvorteilhafterVerlaufderDingeeintritt,undich binmirdabeisicher,dasserdiestatsächlichtunwird.Indemichmichvonihmabhängigma che, verzichte ich darauf, ihn zu kontrollieren. Ich lege die Verantwortung in seine Hände. Mir liegt daran, dass der andere dafür Sorge trägt, dass bestimmte Dinge geschehen und dassandereDingenichtgeschehen.Wennerdiestatsächlichtut–undichdadurchsozusa gen‘darumherumkomme’,michselbstdarumkümmernzumüssen–dannhabeichaufei nemrelativeinfachenWegerreicht,wasichwollte.UmdasBeispielaus1.1.2.2aufzugreifen: WährendHerrSchneidereinweiteresleckeresHäppchenverspeist,denkterdaran,wieläs tig und aufwändig es für ihn gewesen wäre, selbst dem Caterer hinterher telefonieren zu müssen… Diese Überlegung verdeutlicht eine positive Konsequenz von Vertrauen. Sie ver weist auf etwas, das dabei ‘gewinnen’ können, wenn wir mit anderen vertrauensvoll zu sammenarbeiten:WirsparendieEnergie,diewirhätteninvestierenmüssen,umdenande renzukontrollierenoderdieSacheselbstindieHandzunehmen. 18 DieUnterscheidungzwischenVertrauensüberzeugungen(trustingbeliefs)undVertrauensabsichten(trusting intention), wie sie McKnight et al. (1998) vornehmen, ist für das vorgestellte Modell unwesentlich. Ziel des Modellsistes,überhauptkognitiveundverhaltensbezogeneAspektedesVertrauensbegriffszukombinieren. DerentwicklungslogischeZwischenschritteiner‘Vertrauensbereitschaft’bzw.‘absicht’zwischenÜberzeugun genundHandelnistdafürnichtrelevant.DieVerwendungvon‘Vertrauensüberzeugung’umfasstimFolgenden dieVertrauensbereitschaftalsTeilaspekt.

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EsgibtaberauchSituationen,inwelchenwireinemandereninBezugaufetwasvertrauen, daswirgarnichtselbstindieHandnehmenkönnten–etwawennmandenZahnarzteine Plombe machen lässt. In solchen Situationen kommt häufig erschwerend hinzu, dass wir auchdieKontrolledesanderenkaumselbstvornehmenkönnten.ImmerwennmanLeistun geneinesspezialisiertenDienstleistersinAnspruchnimmt,gibtesein‘Wissensgefälle’bzw. eineInformationsasymmetrie.Wiemanihnambestenkontrollierenkönnte,weißvorallem derSpezialistselbst–nichtwir.Wolltenwirihneffektivkontrollieren,wäredasfürunssehr aufwändig.WennwirdemSpezialistenvertrauen,dasserseineDienstleistungkorrektund gutdurchführt,dannsparenwirdenAufwandbzw.dieKostenfüreinesolcheKontrolle.Situa tionendieserArtbeschreibendievolkswirtschaftlichenTheorienderNeuenInstitutionenö konomik,wennsiedieentstehendenKostenals‘Transaktionskosten’bezeichnen.Ausdieser PerspektivekannVertrauenalsodiepositiveKonsequenzhaben,dieTransaktionskostenzu senken(vgl.Bromiley&Cummings1995,Dyer&Chu2003,Rippberger1998). WenigerdeutlichwirddieKostenNutzenPerspektiveindersoziologischenArgumentation, dieLuhmann(1968)populärgemachthat:VertrauenreduziertKomplexitätunderfülltdamit eineindividualpsychologischewiegesellschaftlicheFunktion.WirsindimtäglichenLebenin derartvielenSituationengezwungen,unsvonandereninunterschiedlichsterWeiseabhän gig zu machen, dass wir gar nicht umhin können zu vertrauen. Wir können nicht bewusst überdieVielfaltderMöglichkeitennachdenken,wieunsereMitmenschenunsereAbhängig keitvonihnenausnutzenkönnten,geschweigedennkönntenwirsieinalldiesenHinsichten kontrollieren.OhneeingrundsätzlichesVertraueninandereMenschen,unskeinenSchaden zufügenzuwollen,wäreeinjederhandlungsunfähigunddieGesellschaftfunktionsunfähig. WeitereVorteilevonVertrauen:Nebendengrundlegendenundhäufiggenanntenpositiven Konsequenzen der Reduktion von Transaktionskosten bzw. Komplexität gibt es noch viele weiterepotenzielleVorteilevonVertrauen.EinweiteresBeispielfürkonkreteSituationen,in welchen sich Kontrolle schwierig und aufwändig gestaltet, sind etwa unvorhergesehene Entwicklungen. Wenn etwas Unerwartetes passiert, kann es sein, dass besonders schnelle Reaktionenvonnötensind.WennwirsolcheSituationenmitanderengemeinsambewältigen müssen,dannkönnenwirdasinvielenFällennichtsoguttun,wennwirdenanderennicht vertrauenkönnen.EineanderespezielleSituation,inwelcherwirdieKontrolleausderHand geben,istdieWeitergabevonInformationen.Dasgeschiehtsehroft:Immerwennwireinem anderen etwas erzählen, verlieren wir die Kontrolle darüber, welchen Weg diese Informa tionennehmen.Wennwirjemandemvertrauen,dannkönnenwirihmleichteretwaserzählen, weshalbeinepositiveKonsequenzvonVertraueneinverbesserterInformationsflussist. DieLiteraturderVertrauensforschungbeschreibtüberwiegendsolchepositivenKonsequen zenvonVertrauen.BeispielsweiseverbessereVertrauendieFunktionsfähigkeitvonOrgani sationen(Kramer&Tyler1996),undzwarinBezugaufKoordinierungundEffizienz(Bradach &Eccles1989)oderdurcheineVerminderungdesAufwandsfürKontrollen(Pennings&Woi ceshyn1987,vgl.ReduktionderTransaktionskosten).Vertrauenführedazu,dasssichMitar beiterundKollegeninstärkeremMaßegegenseitigunterstützen(Organ1988,1990)sowie dasssichdassubjektiveWohlbefindenamArbeitsplatzerhöhe(Stevens&Fiske1995).Vor teilevonVertrauenwerdennichtnurtheoretischbegründet(Barney&Hansen1994),son dern auch teilweise empirisch belegt (Sako 1998, Child 2001). Auch in der dieser Arbeit zugrundeliegenden Studie wurde eine große Bandbreite positiver Konsequenzen von Ver trauendeutlich.SohilftVertrauenbeispielsweise,zumWohlederOrganisationoderFirma, Eigeninteressen zurückzustellen – etwa indem ein Manager bei einer Stellenbesetzung ei nembesserqualifiziertenKollegendenVortrittlässt.Vertrauenkannzudemhelfen,Prozesse zubeschleunigen,dieinterneKoordinationzuverbessern,ZeitzusparenoderHilfezumobi lisieren.AuchkannVertrauendieEinführungneuerProdukteerleichternoderhelfen,Wett bewerbsvorteilezurealisieren.

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Nachteile von fehlendem Vertrauen: Man kann die Vorteile von Vertrauen auch durch den VerweisaufdieNachteilefehlendenoderenttäuschtenVertrauensbeschreiben(Lewicki& Bunker 1996: 130). Beispielsweisetut dies Thomas (2005e: 43) in Bezug auf Vertrauen ge genüberdemArbeitgeber: Wenn ein Arbeitnehmer einem Arbeitgeber seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt, damit dieser wirt schaftlicherfolgreichseinkann,dannvertrauterdarauf,dasseramErfolgangemessenbeteiligtwird, z.B.dassereinengerechtenLohnerhält,diesenpünktlichundinvollerHöhe,dassderArbeitgeberdie LohnnebenkostenzahltundfüreinenmenschengerechtenArbeitsplatzsorgt.WerdendieseErwartun genohneerkennbarenGrundnichtodernurunregelmäßigodernurmalbeimeinen,dannbeimande renerfüllt,entstehtdasGefühl,getäuschtwordenzuseinundbezüglichdesVertrauensvorschussesaus genutztzuwerden,unddashatFolgen: (1) RückgangderArbeitsmotivation (2) Misstrauengegenüberallem,wasderArbeitgebersagtundtut (3) Abwendung,Nichtbeachtung (4) DienstnachVorschrift,innereKündigung (5) Arbeitsverweigerung(Krankmeldung,Fernbleibenetc.) (6) FluchtindiePrivatsphäre (7) negativePropagandagegendenArbeitgebernachinnenundnachaußen (8) Kündigung (9) gezielteVersuchederSchädigungdesArbeitgebers

ZusammenfassendeEinschätzung:EingroßerTeilderLiteraturzuVertrauenausdenBerei chen Management und Organisation geht davon aus, dass Vertrauen positive Effekte hat, undmöchtedaherbesserverstehen,wasVertrauenist,wieeszustandekommtundwannes ambestenseinepositiveWirkungentfaltenkann.DassVertrauenpositiveEffektehat,wird dabeiindenmeistenFälleneinfachvorausgesetzt.Teilweisewirdestheoretischbegründet, invielenStudienwirdesjedochnureinleitenderwähnt.InsgesamtwirdderZusammenhang relativ selten empirisch zu belegen versucht. In den verfügbaren Beschreibungen und Auf zählungenpositiverVertrauenseffekteinderLiteraturfehltofteinePräzisierungderArtdes Einflusses, den man Vertrauen zuschreibt. Unterstellt man eine direkte Wirkung von Ver trauenaufeineabhängigVariable(etwadieWirkungdesVertrauenszuKollegenaufdieBe reitschaft,demKollegenInformationenweiterzuleiten),oderwirktVertrauen(alsModerator oderMediator)aufdieBeziehungzwischenzweiVariablen? FürdieFragestellungdervorliegendenArbeitistjedochwederdiegenaueArtderWirkung vonVertrauenvonBelangnochdieFrage,obVertrauenpositiveodernegativeKonsequen zennachsichzieht.DasForschungsinteresserichtetsichvielmehrdarauf,inwiefernkulturel leUnterschiedesichaufdieEntwicklungvonVertrauenauswirkenkönnen–mitdemErgeb nis, dass die eigene Einschätzung, ob man dem Kollegen oder Geschäftspartner vertrauen kann,auseinerexternenSichtweisenichtzutreffendist.DieseFragestellungverfolgtdieAr beitvordemHintergrundderallgemeinenEinschätzungderLiteratur,dass(gerechtfertigtes) VertraueninberuflichenBeziehungeninsgesamtpositiveKonsequenzenhat. 1.1.3.2 NachteileodernegativeKonsequenzenvonVertrauen Allerdingsistgenausoklar,dassesnichtautomatischzupositivenKonsequenzenführt,wenn mananderenMenschenVertrauenschenkt.DiesverdeutlichtschondievorgeschlageneDe finitionvonVertrauen.Vertrauenbedeutetstets,einRisikoeinzugehen:Eskönnensichmög licherweisenegativeKonsequenzenergeben.Dennderjenige,demmanvertraut,mussnicht sohandeln,wiemanessichwünschtbzw.ermussnichtdastun,woraufmanvertraut.Ein Vertrauensbruchbzw.MissbrauchdesVertrauensbleibtimmermöglich. FüreinenkonkretenAkteurbestehtdiemöglichenegativeKonsequenzdesVertrauensalso genauindennegativenKonsequenzen,derenRisikoereingeht,wennervertraut.Dieskann innerhalbeinereinzigenberuflichenBeziehungaberinsbesondereüberdieBandbreiteun terschiedlicherSituationenundVerantwortungsbereichesehrunterschiedlicheundteilweise

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drastische Konsequenzen umfassen. Eindrucksvoll ist in diesem Zusammenhang beispiels weise die Darstellung eines für die dieser Arbeit zugrunde liegende Studie bei EADS Space Transportation interviewten Managers. Wie einige seiner Kollegen verantwortete er kriti scheBereicheimProzessderHerstellungeinerArianeTrägerrakete.Seinendirektunterstell tenleitendenIngenieurenzuvertrauen,habe,sobetonteer,großeRelevanz:DennTräger rakete und beförderteSatelliten erreichten zusammen problemlos einInvestitionsvolumen voneinigenhundertMillionenEuro.UndwennetwasbeimStartderRaketenichtfunktio niere,dannkönneesebenzuspätsein. DochauchausderAußenperspektivewirdeine‘dunkleSeite’desVertrauensdeutlich(McAl lister 1997). Die negativen Konsequenzen von leichtfertigem, naiven bzw. unhinterfragtem VertrauensindoftauchausSichtderOrganisationsinnvollerweisezuvermeiden.VieleFälle von Wirtschaftskriminalität werden gerade durch die bestehenden Vertrauensbeziehungen inOrganisationenundUnternehmenerleichtertbzw.gefördert(Albrechtetal.1995,Fried richs1996,Shapiro1990). 1.1.3.3 InwelchemUmfeldistVertrauenvorteilhaft? Vertrauen kann also positive und negative Konsequenzen haben. Es ergibt sich die Frage, wann denn Vertrauen nun vorteilhaft ist und wann nicht. Dieser Frage kann man sich auf verschiedenenWegennähern.EineMöglichkeitbestehtdarin,dieBeschaffenheitdesKon texts zu untersuchen, in welchem sich die Frage des Vertrauens stellt. Es gibt eine For schungstradition, an welche man im Zusammenhang von interpersonalem Vertrauen viel leichtnichtalserstesdenkt,welchesichjedochausführlichderFragegewidmethat,inwel chemKontextvertrauensvollesHandelnvorteilhaftist:diePopulationsgenetik,einZweigder modernenEvolutionsbiologie(Gillespie1998).SiebetrachtetgroßeGruppenvonIndividuen (Populationen) in ihrer Entwicklungsdynamik durch die Erzeugung von Nachkommen und damitFolgepopulationen(Generationen).DieseimKernletztlichmathematischeForschung untersuchtunteranderemdieFrage,welcheVerhaltensstrategieninderEntwicklungsdyna miksolcheraufeinanderfolgenderGenerationenerfolgreichsind.Dazuwirdder‘Erfolg’von Verhaltensstrategienals‘Auszahlung’inspieltheoretischenProblemsituationenmodelliert,so dass erfolgreichere Strategien in einer nachfolgenden Generation relativ gesehen häufiger vertretensindinderAusgangspopulation.Dasheißt,derVerbreitungsgradeinerVerhaltens strategieinFolgegenerationenwirdgemäßdem‘Erfolg’derStrategieinderaktuellenGenera tionbestimmt.DiesesModellwirddannfüreineVielzahlvonGenerationeninComputersimu lationendurchgerechnet.IndiesenModellierungenlässtsichzeigen,dasssichmancheVerhal tensstrategiengegenüberAlternativendurchsetzen.SieerreichenhöhereAuszahlungen,‘ver drängen’ längerfristig die konkurrierenden Strategien und führen zu stabilen Zuständen der Population. Die Forschung nennt dies ‘evolutionär stabile Strategien’ (MaynardSmith 1982). Allerdingskönnenauchsolche‘stabilen’ZuständedurchanschließendneueingeführteStrate gienwieder‘unterwandert’werden. Was hat das mit Vertrauen zu tun? Eine wichtige Forschungslinie der Populationsgenetik untersuchte Verhaltensstrategien für das sogenannte Gefangendilemma, ein spieltheore tisches Problem der Interaktion zweier Personen (Axelrodt 1984, Axelrod & Hamilton 1981, MaynardSmith1976,1982).DasGefangendilemmaistdasklassischeModellproblemfürdie Frage,wieunteregoistischenAkteurenKooperationentstehenkann.EsgehtumdieFrage,ob man einem Komplizen in Bezug darauf vertrauen sollte, dass dieser einen nicht verrät (vgl. ausführlicherinTab.1.4).

1.1Vertrauen:GrundlegendeAspekteundUnterscheidungen

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Tab.1.4:DasGefangenendilemma Illustriert wird das Gefangenendilemma typischerweise anhand derSituation zweier Angeklagter (Gefan gener),dieisoliertinHaftsitzenundnunindividuellvordemRichteraussagenmüssen.Siehabengemein sameinVerbrechenbegangen,fürdas10JahreGefängnisstehen.AufgrundmangelnderBeweisekönnen sieabernurfür5Jahreverurteiltwerden. Nun wird jedem angeboten, sich durch Verrat des anderen Strafermäßigung zu ‘erkaufen’: Der andere bekommtdievollen10Jahre,derVerräter–alsBelohnung–eineReduktionauf2Jahre.Darausergibtsich folgendeEntscheidungssituation: Haltenbeidedicht,entgehensiedemvollenStrafmaßunderhaltenbeide5Jahre. Verratensiesichgegenseitig,bekommenbeidedievollen10Jahre. Hältnureinerdichtundderandereverrätihn,sobekommtderVerräternur2Jahre,derandereerhält dievollen10Jahre. Aus einer rational übergeordneten Sichtweise wäre es für die beiden Gefangenen eigentlich wünschens wert, miteinander zu kooperieren. Weil jeder einzelne aber nicht sicher sein kann, dass der andere nicht versuchenwird,ihnreinzulegen,erscheintesausindividuellegoistischerPerspektivegünstigerauszusagen.

Definiert wird das Dilemma über die spieltheoretische AuszahlungsmatrixT > R > P > S.Diese besagt, dass es am günstigsten ist, den anderen zu verraten, sofern dieser sich kooperativ verhält(Versuchung/temptationT),dassesanzweiterStelleaberimmerhinrelativgünstig ist,mitdemanderengemeinsameSachezumachen(Belohnung/rewardR).Sichgegenseitig zuverraten(Bestrafung/punishmentP),führtzueinerwenigergünstigenAuszahlungalsbei denbeidenerstgenanntenVarianten,aberesistimmernochgünstigeralsdie‘volleStrafe’zu bekommen, weil man selbst ‘dichtgehalten’ hat, aber der andere einen verraten hat (des Gutgläubigen Belohnung / the sucker’s payoff S). Die im Gefangendilemma insgesamt für beideGefangenegünstigsteLösungistR:SieerhaltenmangelsBeweisenbeidenichtdievol leStrafe,sondernkönnenlediglichaufIndizienbasiszueinergeringenStrafeverurteiltwer den. Diese Lösung können die beiden Gefangenen jedoch nur erreichen, wenn sie beide ‘dichthalten’.AusderSichtjedesderbeidenbedeutetdies:EinebestimmteZukunftsvarian te bzw. eine Variante des Verhaltens des anderen wird von klar präferiert bzw. als positiv bewertet(RimVergleichzuP).AberesbestehtUnsicherheit,wiedas‘Spiel’ausgeht,denn diesistvomVerhaltendesanderenGefangenenabhängig(Hälterauchdichtoderverräter ihn?). Wenn einer der Gefangenen sich nun entscheidet, selbst ‘dicht zu halten’, dann ris kiert er negative Konsequenzen (S). Daher wird er dies nur tun, wenn er – aus welchen Gründenauchimmer–erwartet,dassderanderesichihnnichtverrät.–DasichdasGefan genendilemma auf diese Weise analysieren lässt, wird es seit langem als Untersuchungs modellfürVertrauensentscheidungenbenutzt(Deutsch1958,1962). IndenStudienderPopulationsgenetikwurdenundieseStrukturdesGefangenendilemmas benutzt um zu untersuchen, inwiefern Vertrauen grundsätzlich eine gute Strategie ist, um sichdurchzusetzen.Esstelltesichdabeiheraus,dassderErfolgderVertrauensstrategieab hängigvomKontextist:zuvertrauenistdannungünstig,wennmandavonausgehenmuss, dassdiemeistenanderennichtvertrauenswürdigsind.DochsobaldmaninseinemUmfeld aufhinreichendvielevertrauenswürdigeZeitgenossentrifft,kannvertraueneinesehrvorteil hafteStrategiesein.AlserfolgreicheStrategieerwiessich,grundsätzlichmit(Vorschuss)Ver trauenzubeginnenundaberallen,dieeineneinmal‘hereingelegt’haben,niewiederzuver trauen–esseidenn,siebeginnenvonsichaus,sichvertrauenswürdigzuverhalten(dieso genannte‘titfortat’Strategie,dieaufReziprozitätimVerhaltensetzt).19

19 DietitfortatStrategiewurdebislangnichtgrundsätzlichinFragegestellt,jedochverfeinertundweiterent wickelt(Nowak&Sigmund1993,Rogersetal.2007).

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

WennmandieseÜberlegungenderPopulationsgenetikaufOrganisationenüberträgt,leuch tet es ein, dass vertrauensvolles Handeln als Strategie insbesondere innerhalb einer ‘Ver trauenskultur’vorteilhaftist:WennVertrauensbeziehungengelebtwerdenundVertrauens brüchetabusind,bestehteinUmfeldinnerhalbdessendieWahrscheinlichkeitgroßist,die beschriebenenvorteilhaftenKonsequenzenvonVertrauenrealisierenzukönnen.Mankann auchnocheinenSchrittweitergehen,unddieFrageder‘Vertrauenskultur’fürNationalkul turenoderKulturräumestellen.DerprominentesteBeitragindiesemSinnestammtvonFu kuyama(1995).Er prägteden Begriffder ‘vertrauensreichen’und ‘vertrauensarmen’Kulturen (high trust vs. low trust cultures). Damit geht es Fukuyama letztlich um den ‘Radius einer Person’,innerhalbdessensieinihrerKulturVertrauensbeziehungenrelativleichtaufbauen kannunddieserelativsichersind.InvertrauensarmenGesellschaftenistdiesnurimengeren Umfeldbzw.innerhalbverwandtschaftlicherBeziehungenmöglich.IndiesemengerenUm feld kann wechselseitiges Vertrauen leicht seine Vorteile ausspielen, außerhalb desselben jedoch weniger. In vertrauensreichen Gesellschaften hingegen ist Vertrauen in breiterem UmfangauchunterFremdenleichtermöglich.DieswiederumbegünstigtlautFukuyamaden AufbaugrößererOrganisationenoderUnternehmenunddamitdiewirtschaftlicheDynamik inderGesellschaft.20 WirlernenalsovonderPopulationsgenetik,dassesvonderdurchschnittlichenVertrauens würdigkeitmeinerMitmenschenabhängt,obVertrauengenerelleineguteStrategieistoder nicht.DochdieEinschätzung,wiesichmeineInteraktionskollegentendenziellverhalten,hilft mir nur beschränkt fürdie Frage, ob ich in einem konkreten Fall einem anderenvertrauen kann. Ob Vertrauen im konkreten Fall vorteilhaft ist, hängt letztlich an der Frage, ob auch dieser individuelle Gegenüber vertrauenswürdig ist. Dies führt uns zum grundlegenden DilemmadesVertrauensbzw.zurFragederEinschätzungderVertrauenswürdigkeit. 1.1.4 DieEntwicklungvonVertrauen 1.1.4.1 DasgrundlegendeDilemmadesVertrauens AuchwennichmeinUmfeld,dasheißtmeineKollegenundGeschäftspartner,grundsätzlich fürvertrauenswürdighalte,beinhaltetmeinkonkretesvertrauensvollesHandelnimEinzelfall immereinRisiko:DeranderekannimmerauchzumeinemNachteilhandeln.Erkannmein Vertrauen enttäuschen – was man gerne ausschließen würde. Konsequent ausschließen könnte man dies allerdings nur, indem man ihm einfach grundsätzlich nicht vertraut. Wer jedochgrundsätzlichniemandemvertraut,mussautomatischauchaufalleVorteilevonVer trauenverzichten. DerAuswegausdiesemDilemmaführtüberdieerfolgreicheEinschätzungderVertrauens würdigkeitanderer.Umeffizienthandlungsfähigzubleiben,mussmanerfolgreicheinschät zen können, ob und inwiefern man einem Interaktionspartner vertrauen kann. Wenn man stetsallenvertrauenwürde,liefemanGefahr,vonnichtvertrauenswürdigen,opportunisti schenPartnernausgenutztzuwerden.WürdemanhingegenkeinemPartnerjemalsvertrau en,hießedies,dassmanstetsaufalledurchVertrauenmöglichenVorteiledereffizienteren undangenehmerenZusammenarbeitverzichtenmüsste.AufwelcheWeisemandiestut,das heißt, wieman einschätzt, wannein Partnervertrauenswürdig ist und wann nicht, ist eine zentraleFragestellungdervorliegendenArbeit. 20 Vgl.Fukuyama(1995).EinähnlichesBeispielfürdieunterschiedlichenVorteilevonVertraueninunterschied lichen(unternehmens)kulturellenKontextenliefernBarney&Hansen(1994:181)ineinemVergleichderZulie fererbeziehungenvonToyotaundGeneralMotors.

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1.1.4.2 DieerkenntnistheoretischeAsymmetriederVertrauenseinschätzung EineimZusammenhangmitderEntwicklungvonVertrauenimmerwiederbeschriebeneBe obachtungistdie,dassVertrauensichzwareherlangsamaufbautabersehrschnellverloren gehenkann.AuchwenndiesteilweisealsverwunderlichesPhänomenbeschriebenwird(“It isacuriousparadoxthat,whereastrustisslowanddifficulttobuildup,itappearsnotori ouslyeasytobreakdown”,Rempeletal.1985:111),lässtessichrechteinfacherklären.Der Grund liegt in der Undeterminiertheit menschlichen Handelns und der daraus folgenden erkenntnistheoretischenAsymmetriederEinschätzungvonVertrauenswürdigkeit. – Vertrauenswürdigist,werVertrauennichtenttäuscht. – DassjemandVertrauenenttäuscht,weißtmangenaudannmitSicherheit,wennerestut. Wereinmallügt,demglaubtmannicht.Erhatgezeigt,dasserauchlügenkann. – DassjemandhingegeneininihngesetztesVertrauenjetztundinZukunftimmerrespek tieren wird, kann man nie mit Sicherheit wissen. Denn der andere behält seine Hand lungsfreiheit. Ihm zu vertrauen, impliziert daher stets die Möglichkeit der Enttäuschung desVertrauens.Hierkannmanlediglichinduktivschließen,dass,wersichlangeZeitals desVertrauenswürdigverhaltenhat,diesauchweiterhintunwird. Hinter dieser Überlegung steht das logische Problem der Verifikation von Allaussagen. ‘Ich kannihmvertrauen’isteinesolcheAllaussage,dennsiebedeutetletztlich,dassderandere in allen zukünftigen Situationen mein Vertrauen nicht enttäuschen wird. Dies lässt sich schlechtbeweisen.WerVertrauenenttäuschthat,kannhingegen(zunächsteinmal)eindeu tig als nicht vertrauenswürdig gelten. Aufgrund der erkenntnistheoretischen Asymmetrie, dass man Allaussagen zwar eindeutig falsifizieren, nicht aber eindeutig verifizieren kann, entwickelte Popper seine Wissenschaftstheorie des kritischen Falsifikationismus, nach der die Bestätigung wissenschaftlicher Annahmen nur darin bestehen kann, dass man sie auf grundgescheiterterFalsifikationsversuchealsvorläufigbelegtansieht(Popper1935). Vor diesem Hintergrund wird auch der Aufbau der oben erwähnten ‘titfortat’Strategie verständlich:MangibtzunächsteinenVertrauensvorschuss,umanschließend(klaridentifi zierbare)Vertrauensenttäuschungenzusanktionieren.Andersherumfunktionierteseinfach nicht so gut: Angenommen man würde auf klare Vertrauenssignale warten und in einem solchenFallkooperieren.DannhatmandasProblem,dasspositiveVertrauenssignaleeben nichtsoklarsindwienegative. 1.1.4.3 VertrauensfaktorenundEinschätzungderVertrauenswürdigkeit Allerdings können wir nicht immer titfortat spielen. Die Frage, ob wir vertrauen können, stelltsichfürunsinkonkretenberuflichenoderalltäglichenSituationen,inwelchenunsdas Risiko bzw. die weitereZusammenarbeit nicht gleichgültig sind. Wir haben daher trotz der beschriebenen prinzipiellen Schwierigkeiten eine ausfeilte Kunst darin entwickelt, andere einzuschätzen.EsgelingtunsinderZusammenarbeitmitanderen(vielfachunbewusst)eine Einschätzung zu bilden, wann und inwieweit wir ihnen vertrauen können. Wir haben eine Fähigkeit entwickelt, die uns hilft, so weit möglich immer dann zu vertrauen, wenn es ge rechtfertigist(dasRisikogeringist),undimmerdannnichtzuvertrauen,wennesnichtge rechtfertigist(dasRisikohochist). DieunterschiedlichenAspekteoderFaktoren,diedabeifürunsausschlaggebenddafürsind, einemanderenzuvertrauenodernichtzuvertrauenunddiewirimwesentlichenanhanddes beobachtetenVerhaltensdesandereneinschätzen,bezeichneichals‘Vertrauensfaktoren’.Es handeltsichumabstrakteVertrauensbedingungenoder‘vertrauenswürdigmachendeEigen schaften’,aufwelchemanausgehendvonbeobachtetemVerhaltenoderanderenInforma

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

tionen schließt. Ein Beispiel für einen Vertrauensfaktor ist ‘Zusageneinhalten’. Wenn man das Verhalten eines Partners als Einhalten einer Zusage interpretiert, dann diagnostiziert maneinenVertrauensfaktor:MannimmtdasVerhaltendesPartnerwahrundgewinntdie Einschätzung:‘ErhältseineZusagenein’–unddiesträgtdazubei,dassmanVertrauenzu diesemPartnerbildet. IchwerdedenAnsatzderVertrauensfaktorenunddenHintergrundmeinerBegriffswahldes ‘Vertrauensfaktors’ausführlicherin1.3.2.1und1.4.3(TheoriederVertrauenssignale)erläu tern.EinempirischesErgebnisdervorliegendenArbeitistdiedetaillierteBeschreibungdes Spektrums der Vertrauensfaktoren, die für Manager in Wirtschaftsunternehmen relevant sind(vgl.1.6.2zurerstenForschungsfragesowieausführlichKap.3).

1.2 OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur ImletztenAbschnitthabeichmichfürdieEinführungingrundlegendeAspekteundFrage stellungen des Vertrauens, bereits auf verschiedene Beiträge der Forschungsliteratur ge stützt: Es ging um die Debatte um die Definition und die Teilkonstrukte von Vertrauen (1.1.12), die Diskussion um die Wirkungen von Vertrauen (1.1.3) sowie um die Frage der EntwicklungvonVertrauen(1.1.4).ImweiterenVerlaufderArbeitwerdeichzudemaufein schlägigeBeiträgeundwichtigeLiteraturbezügeandenentsprechendenStellendertheore tischen Modellbildung (1.35), der Entwicklung des Forschungsdesigns (Kap.2) und schließ lichderDarstellungderErgebnisse(Kap.3,4und5)eingehen. AndieserStellemöchteichnuneinenetwasweiterenBlickwinkeleinnehmenundzurEin ordnung der vorliegenden Arbeit und als Ausgangspunkt für die Theoriebildung zunächst einen Überblick der verschiedenen im weiteren Sinne einschlägigen Richtungen der Ver trauensforschung geben (1.2.1). Anschließend werde ich das gleiche für die kulturverglei chende bzw. interkulturelle Managementforschung tun (1.2.2) und daran anschließend auf die Frage des aktuellen Forschungsstands der kulturvergleichenden bzw. interkulturellen Vertrauensforschungeingehen(1.2.3). 1.2.1 DisziplinenundHerangehensweisenderVertrauensforschung VertrauenistForschungsgegenstandeinergroßenVielfaltunterschiedlicherDisziplinen–wie etwa Soziologie (z.B. Lewis & Weigert 1984, Sztompka 1999), Psychologie (z.B. Lewicki & Bunker 1996, Petermann 1985), Ökonomie (z.B. Dasgupta 1988, Williamson 1993), Mana gementundOrganisationslehre(z.B.Mayeretal.1995,Schoormanetal.2007),Informatik (z.B. Jarvenpaa et al. 1999, Marsh & Dibben 2003), Politikwissenschaft (z.B. Hetherington 1998, Lempp 2007), Geschichtswissenschaft (z.B. Frevert 2003, Greif 1989), Rechtswissen schaft (z.B. Huber 1979, Stunz 2008), Pädagogik (z.B. Schweer 1996, TschannenMoran & Hoy 1998), Theologie bzw. Religionswissenschaften (z.B. Strunk 1985, Welch et al. 2004) oderPhilosophie(z.B.Baier1986,Lahno2002). WieerklärtsichdieseenormeinterdisziplinäreBreitederVertrauensforschung?DerGrund liegtdarin,dassdieVertrauensrelationzurBeschreibungeinergroßenVielfaltvonRealitäts bereichenherangezogenwerdenkann,wassichinderobenbeschriebenenVielfaltdermög lichen Vertrauenssubjekte und objekte spiegelt (vgl. 1.1.1.1). Auch wenn man sich konse quent auf Vertrauensrelationen zwischen Personen beschränkt, bleibt die Bandbreite ein schlägiger Betrachtungsweisen beträchtlich (vgl. Tab. 1.2 in 1.1.1.1). Diese Beobachtung, dassmandemInteresseanderVertrauensrelationzwischenzweiPersonenmitsehrunter schiedlichen Schwerpunktsetzungen nachgehen kann, möchte ich nun etwas weiter verfol

1.2OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur

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gen.FüreinegrundlegendeEinteilungdervielfältigensozialwissenschaftlichenBeiträgezum ThemaVertrauenistesdabeihilfreich,sichzuvergegenwärtigen,mitwelchemFokusbzw. auswelchemBlickwinkeldieeinzelnenTraditionenbzw.Disziplinenaufdiein1.1.1skizzierte Vertrauensrelation‘AvertrautB,dassC’blicken(vgl.Abb.1.1).21 – ZumeinenkannmandenBlickaufArichtenundfragen,welcheVoraussetzungenAmit bringt, um gegenüber B Vertrauen zu entwickeln. Dieser Blick auf Vertrauen als Aspekt desIndividuumsistbeispielsweisederBlickderEntwicklungsundPersönlichkeitspsycho logie(1.2.1.1). – Zum zweiten kann man Vertrauen als Interaktionsphänomen begreifen und sich die Be ziehungzwischenAundBinderVertrauensrelationansehen.HiergibteseinbreitesSpek trumanZugängenundSchwerpunktsetzungen.Einschlägigsindbeispielsweisederspiel theoretische bzw. Rational Choice Ansatz, institutionenökonomische Analysen oder aus tauschtheoretische Ansätze. Diese Zugänge gehen Vertrauen aus einer normativen Per spektive an und fragen nach möglichen Gründen für A, B zu vertrauen. Einflussreich ist weiterhin der wirtschafts bzw. organisationspsychologische Zugang, der Vertrauen stär kerdeskriptivausderPerspektivederPsychologiesozialerKognitionbetrachtet(1.2.1.2). – SchließlichkannmanVertrauenauchalssozialenMechanismusbetrachtenundnachder Funktionfragen,welcheVertraueninOrganisationenodergesellschaftlicherfüllt.Dieses InteresseanderEinbettungderVertrauensrelationinihren(sozialen)Kontextfindetsich voralleminsoziologischenAnsätzen(1.2.1.3). Abb.1.1:UnterschiedlicheBlickwinkelaufdieVertrauensrelation

InderTheoriebildungderVertrauensforschunghabeninsbesondereimZugederverstärkten Forschungsbemühungen seit den 1990er Jahren einige Autoren auch versucht, die unter schiedlichenZugängeundTraditioneninübergreifendeModelledesVertrauensbzw.derVer trauensentwicklungzuintegrieren(Rempeletal.1985,Mayeretal.1995,McKnight&Cher vany1996,Lewicki&Bunker1996,Petermann1985,Ross &LaCroix1996,Rousseauetal. 1998,McKnightetal.1998,Jarvenpaaetal.1998,Huff&Kelley1999).Allerdingsstelltsich vordemHintergrunddesformuliertenForschungsinteressesdieFrage,inwieferndieseMo dellegeeignetsind,einerkulturvergleichendenbzw.interkulturellenUntersuchungderEnt wicklungvonVertrauenzugrundegelegtzuwerden(vgl.1.2.3.1).–ImFolgendenwerdeich fürdiedreigenanntenSchwerpunkteeinerBetrachtungderVertrauensrelationjeweilseinen kurzenÜberblickeinschlägigerForschungsrichtungengeben. 21 Der Ordnungsvorschlag dient der Orientierung in einem weiten und unübersichtlichen Forschungsfeld und erhebtnichtdenAnspruch,scharfeGrenzenzuziehenoderÜberschneidungenauszuschließen.

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

1.2.1.1 VertrauenalsAspektdesIndividuums Wederberuflichnochprivatkannmanesvermeiden,sichinvielfachedirekteoderauchindi rekte,stärkereoderauchwenigerstarkeAbhängigkeitsverhältnissenzuanderenMenschen zubegeben.VertrauenalsBeschreibungskonstruktfürdenUmgangmitFragenderAbhän gigkeitunddesRisikos(vgl.1.1.2)istdahereinsehrgrundlegenderAspektmenschlicherBe ziehungen,mitwelchemmanbereitsvonkleinsterKindheitanumzugehenlernt.Wieman daslernt,undinwiefernmandenerlerntenUmgangmitVertrauenalsTeilderPersönlichkeit bzw.alsVerhaltensdispositionbetrachtenkann,interessiertdieEntwicklungsbzw.diePer sönlichkeitspsychologie. Für die Entwicklung der individuellen Vertrauensdisposition interessieren sich die Entwick lungspsychologiebzw.insbesonderediesozialenLerntheorien.Einflussreicheentwicklungs psychologischeBeiträgestammenvonErikson(1950,1968),nachwelchemsichVertrauenin die Umgebung bzw. die Welt, in der man lebt, in den ersten 18 Monaten nach der Geburt entwickelt,undRotter(1967,1971),welcherdieVertrauensdispositionals‘generalisiertesVer trauen’ versteht, das heißt als generelle Einstellung gegenüber anderen Menschen, die man aufBasisvielerEinzelerfahrungenbildet.DersozialenLerntheoriefolgtSchweer(1996,1997) mitseinemAnsatzderimplizitenVertrauenstheorie(vgl.1.4.4.3).ImHeranwachsen–bishin ein in die berufliche Sozialisation – lernt man, wann bzw. in welchen Situationen man wem inwiefernvertrauenkann.ManentwickelteinindividuellesVertrauensprofilbzw.eineimplizi teVertrauenstheorie(vgl.dieDiskussionderimplizitenPersönlichkeitstheoriein1.4.2.4). Hinter dem Interesse der Entwicklungspsychologie steht ein Verständnis von Vertrauen als Disposition bzw. als Teil der Persönlichkeit. Einige Beiträge folgen diesem dispositionalen VerständnisvonVertrauen,welchesvonUnterschiedenindenVertrauensdispositionenun terschiedlicherAkteureausgeht(vgl.Mayeretal.1995:“propensitytotrust”,McKnightetal. 1998: “disposition to trust”; vgl. auch Bowlby 1998, Sitkin & Pablo 1992). Auf das Konzept einer allgemeinen Vertrauensdisposition wird auch häufig in umfangreichen quantitativen Studienzurückgegriffen,welcheVertrauennebenanderenKonstrukten‘enpassant’erheben (z.B.der‘WorldValueSurvey’,vgl.Inglehart1990,1997,Inglehart&Welzel2005).Ineinigen BeiträgenwirddieVertrauensdispositionauchalseinevonmehrerenBedingungenderVer trauensentwicklungangeführt(Ridingsetal.2002). 1.2.1.2 VertrauenalsInteraktionsphänomen AlsgrundlegendesozialwissenschaftlichePerspektiveaufVertrauenkannmandenBlickauf dieVertrauensrelation,dasheißtdieBeziehungzwischenAundB,werfen.Esgehtdarum, warumoderwieAineinergegebenenVertrauenssituationgegenübereinemspezifischenB dazukommt(oderkommensollte)diesemBzuvertrauen. Eine wichtige Tradition ist hier der spieltheoretische bzw. Rational Choice Ansatz. Er fragt nachdenBedingungen,dieinderfraglichenSituationbzw.imVerhältniszwischenAundB gegebenseinmüssen,damitsichArationaldafürentscheidenkann,Bzuvertrauen.Einein flussreicher Ansatz entwickelte sich hier aus der spieltheoretischen Forschung zu Koopera tion und Altruismus, die insbesondere auf das GefangenendilemmaSpiel zurückgreift (vgl. 1.1.3.3). Prägend waren die Arbeiten von Morton Deutsch. In Abgrenzung von Persönlich keitspsychologenwieEriksonoder RotterschlugDeutschvor,VertrauenalsHandlungsent scheidungimKontextderSituationzusehen(Deutsch1958,1962).AusdiesemVerständnis heraus entwickelte und prägte er die Operationalisierung von Vertrauen als kooperatives Handeln in spieltheoretischen Situationen, welche bis heute einen umfangreichen Beitrag zurVertrauensforschunggelieferthat(z.B.Buskens1998,Dasgupta1988,Good1988,Kee& Knox1970,Macy&Skvoretz1998,Snijders&Keren1999).

1.2OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur

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EineHerangehensweiseanVertrauen,diefragt,wanndieEntscheidungfürVertrauenratio nal gerechtfertigt ist bzw. wann Vertrauen für Akteure in sozialen Austauschbeziehungen Nutzenbringt,lässtsichauchalsökonomischePerspektivecharakterisieren.Wennmansich dieökonomischeLiteraturansieht,stößtmanhierjedochaufUneinigkeit,obVertrauenüber haupteinerelevanteökonomischeKategorieist.Kritikermerkenan,dasseseinnotwendiges definitorischesKriteriumfürVertrauensei,dassderVertrauendebewussteinletztlichnicht kalkulierbaresRisikoinKaufnimmt.DerVertrauensbegriffschreibtdamitAkteurendieletzt lichnichtrationalbegründeteErwartungdesunopportunistischenVerhaltenseinesanderen zu,weshalbVertrauenssituationengarkeineSituationenimRahmenderökonomischenAna lyse seien. Was die Ökonomie untersucht, sollte ohne diese Zuschreibung auskommen – weshalb wir aber wiederum in der Ökonomie nicht mehr von Vertrauen sprechen sollten. Die Annahme von Vertrauen sei naiv, denn man könne grundsätzlich nicht unterscheiden zwischenechterundnurvorgetäuschterVertrauenswürdigkeit.FürrationaleEntscheidungs grundlagenbedürfeessteuernderMechanismen(Arrow1974,Williamson1993). Dem entgegnen Befürworter der ökonomischen Analyse von Vertrauen, dass Vertrauen schon aufgrund seiner faktischen Wirkung aus ökonomischer Sicht interessant und wichtig sei (James 2002) – beispielsweise durch den Effekt der Reduktion von Transaktionskosten (Lorenz1999,vgl.1.1.3.1).GemäßdieserÜberlegungsindinsbesondereimBereichderInsti tutionenökonomikinzwischeneineReihewichtigerBeiträgeentstanden–eingeschlossendie Analyse von Williamson (1993), auch wenn dieser ökonomische Analysen nicht unter den Vertrauensbegriff fassen möchte. Ansätze der Institutionenökonomik untersuchen zudem Vertrauenals„OrganisationsprinzipzwischenmenschlicherAustauschbeziehungen“(Ripper ger1998)vordemHintergrundderAnnahmeeigennützigenbzw.opportunistischenVerhal tensderAkteureundinsbesonderederAnnahmedesungleichenZugangszurelevantenIn formationen (Informationsasymmetrien der PrinzipalAgentenTheorie, vgl. Akerlof 1970, Arrow1985).EinewichtigesAnalyseinstrumentistindiesemZusammenhangdasgenannte Konstrukt der Transaktionskosten, das die in der Abwicklung ökonomischer Interaktionen anfallenden Kosten beschreibt. Da man diese „Betriebskosten des Wirtschaftssystems“ als „ökonomischesGegenstückzurReibunginphysikalischenSystemen“sehenkann(Ripperger 1998:26),wirdVertrauenauchhäufigals‘sozialesSchmiermittel’charakterisiert(„animpor tantlubricantofasocialsystem“,Arrow1974:23).EinewichtigeRolleininstitutionenöko nomischenAnsätzenzuVertrauenspieltauchderBegriffderReputation,aufdenbeispiels weiseDasgupta(1988)seineArgumentationaufbaut. Über spieltheoretische bzw. Rational Choice Ansätze und institutionenökonomische Analy senhinausgehendzieheneinigeAutorenfürdieAnalysevonVertrauenauchaustauschtheo retischeAnsätzeausderSoziologieheran(Blau1964,Homans1961).WichtigeAnsatzpunkte dieserHerangehensweiseanVertrauensinddieFragennachReziprozität,sozialenAushand lungsprozessen(Molmetal.2000,Whiteneretal.1998)undAsymmetrienderMachtvertei lung(Cook1987,Emerson1981). EineweiterewichtigeForschungstradition,welchedasVertrauenalsInteraktionsphänomen untersucht,istdieOrganisationspsychologiebzw.dasFeldderManagementundOrganisa tionsforschung.DieWirtschaftsbzw.Organisationspsychologie(imEnglischen‘work / occu pational/organizationalpsychology’)isteinanwendungsorientierterZweigderSozialpsycho logieunduntersuchtpsychologischeFragestellungeninOrganisationenbzw.imArbeitskon text.SieistdamiteinwichtigerAnsatzfüranwendungsorientierteDisziplinenwiedieMana gementundOrganisationsforschung.SogibtesetwaimBereichMarketingeineumfangrei cheBeschäftigungmitVertrauenimZusammenhangmitdemKonzeptdesBeziehungsmar keting(‘relationalmarketing’,vgl.Dwyeretal.1987,Doney&Cannon1997,Ganesan1994,

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

Morgan & Hunt 1994). Für die Analyse von Vertrauen bedeutet dieser Zugang, über spiel theoretischnormative Fragestellungen hinauszugehen und für Vertrauen relevante sozial kognitive Prozesse wie Informationsverarbeitung, Einschätzungen und Schlussschemata zu untersuchen (vgl. Brower et al. 2000, Ferrin & Dirks 2001, 2003, Lewicki & Bunker 1995, McKnightetal.1998,Rempeletal.1985,Settle&Golden1974). InsbesondereinderverhaltensorientiertenÖkonomieundderManagementforschungwird darauf verwiesen, dass Vertrauen eine wichtige deskriptive Kategorie für die Beschreibung derRealitätökonomischerBeziehungensei(Barney&Hansen1994)unddassdiespieltheo retischnormativeHerangehensweiseeinerErgänzungdurchempirischdeskriptiveUntersu chungendertatsächlichablaufendensozialkognitivenProzessebedürfe(Bacharach&Gam betta1997,2001).DadiesesozialkognitivenProzesseinsbesonderefürdieFragedesEinflus seskulturellerUnterschiedeaufdieEntwicklungvonVertrauenzwischenKollegenoderGe schäftspartnern eine wichtige Rolle spielen, werde ich in der Entwicklung meines Modells des Einflusses kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung noch ausführlicher auf organisationspsychologischeTheorienundForschungsbeiträgezurückgreifen(vgl.1.34). 1.2.1.3 VertrauenalssozialerMechanismus NebendemFokusaufdiePersönlichkeitdesVertrauendenunddemInteresseaneinemVer ständnisderVertrauensrelationzwischenAundBkannmanauchnachderFunktiondieser Vertrauensrelation in ihrem organisationalen oder gesellschaftlichen Kontext fragen – und damiteineklassischsoziologischePerspektiveeinnehmen. Luhmann(1968:1ff.)siehtVertrauenalseinenMechanismuszurReduktionsozialerKomple xität.DiesebestehtinderNichtVorhersagbarkeitdesHandelnsanderer,welcheein„nicht hintergehbaresRisiko“schafft.DaherkönnemanohneVertrauen„morgensseinBettnicht verlassen“,denn"dieunvermittelteKonfrontierungmitderäußerstenKomplexitätderWelt [halte] kein Mensch aus“. In einer ausführlichen funktionalen Analyse argumentiert Luh mann: erst Vertrauen ermöglicht uns – durch eine Einschränkung des Raums erwartbarer Verläufe zwischenmenschlicher Interaktion – (gesellschaftlich) handlungsfähig zu werden. Viele Autoren folgen dieser Analyse. Ohne Vertrauen gäbe es keinen sozialen Austausch (Koehn1996)unddiemoderneGesellschaftwärenichtmöglich(Barber1983,Lewis&Wei gert1985,Macy&Skvoretz1998). Über diese grundlegende Funktion der Vertrauensrelation hinaus gehen die Sozialkapital ansätze. Sie argumentieren, dass bestimmte soziale Strukturen in Gesellschaften (Coleman 1988,1990,Putnam1993,1995,2000,Fukuyama1995)oderinOrganisationen(Baduraet al.2008,LaPortaetal.1997)diesozialeInteraktionerleichtern:dasSozialkapital.Zuderarti genStrukturenzählensieauchinformelleWerteundNormenoderbestehendesozialeKon takte und Netzwerke. Grob gesagt nehmen diese Ansätze an, dass diejenigen Mitglieder einer Gesellschaft oder Organisation, die untereinander Vertrauensbeziehungen aufbauen, damitinihrerGesellschaftoderOrganisationeinebestimmteFormvon‘Kapital’aufbauen. Dieses wiederum erleichtert es zu späteren Zeitpunkten, vertrauensvolle Beziehungen zu reaktivieren,zuerhaltenoderneuaufzubauen.DieVertrauensrelationerfülltindiesemAn satz die wichtige Funktion, soziales Handeln nicht nur prinzipiell zu ermöglichen, sondern darüberhinausStrukturenzuschaffenoderzuerhalten,welchesozialesHandelnerleichtern. 1.2.1.4 ZusammenfassungundEinordnungderArbeit Die Vielfalt der sozialwissenschaftlichen Ansätze, die sich für die Vertrauensrelation zwi schen zwei Personen interessieren, lassen sich zunächst grob danach unterscheiden, mit welchemFokussieaufdieVertrauensrelationblicken.ErstensblickendieEntwicklungsund

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PersönlichkeitspsychologieaufVertrauenalsAspekteinesIndividuums,zweitensinteressiert sicheineVielzahlvonAnsätzenfürVertrauenalsInteraktionsphänomen,unddrittensfragen insbesondere soziologische Ansätze nach der Funktion, welches eine Vertrauensrelation organisationalodergesellschaftlicherfüllt. Der Blick auf Vertrauen als Persönlichkeitseigenschaft ist für den theoretischen Ansatz der vorliegendenArbeitrelevant,dakulturellePrägungensichalsindividuelleWerteoderVerhal tensdispositionenbegreifenlassen.IndertheoretischenFundierungmeinesModellsdesEin flusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklungwerdeichmitderTheoriederkul turellen kognitiven Rahmen und der impliziten Vertrauenstheorie auf Vertrauen als Aspekt des Individuums zielen (1.4). Im Feld der Ansätze, die Vertrauen als Interaktionsphä nomen begreifen, werde ich mich vor allem auf Ansätze der Wirtschafts/Organisations psychologiebzw.derVerhaltensökonomikbeziehen,umdieProzessederVertrauenseinschät zungundderBildungvonVertrauensüberzeugungenzurekonstruieren(1.3).Außerdemziehe ich spieltheoretische Überlegungen zur Vertrauenssignalisierung heran, um die Entstehung vonVertrauensmissverständnissenzuerklären(1.4.3und1.5).DiefunktionalePerspektiveauf VertrauenspielthingegenindervorliegendenArbeitkeinewesentlicheRolle. 1.2.2 KulturvergleichendeundinterkulturelleForschung 1.2.2.1 UrsprüngederinterkulturellenManagementforschung EineUntersuchungvonVertrauenininterkulturellenArbeitskontextenkannsichnebender VertrauensforschungauchaufGrundlagenderinterkulturellenForschungstützen.Ichwerde zu diesem Zweck im Folgenden einen Überblick wesentlicher Strömungen und Anknüp fungspunkte geben. Dabei möchte ich unter ‘Kultur’ zunächst einmal ganz allgemein „die Werte,NormenundGrundannahmen“verstehen,diedasHandelnvonMenscheneinerbe stimmten sozialen Gruppe prägen. Ein solches Verständnis von Kultur beginnt sich in der Managementlehre inzwischen als Konsens herauszubilden (Kühlmann 2008: 34), und ich werdein1.4.3.1ausführlicherdaraufeingehen.HiergehtesmirzunächstumdieEinordnung dervorliegendenArbeitindenKontextderkulturvergleichendenbzw.interkulturellenFor schung. Während man die Praxis internationaler Managementtätigkeit schon in den Handelsbezie hungenbeispielsweisederaltenÄgypterundGriechenoderauchderKaufleutedesMittel alterslokalisierenkann(Robinson1964),begannsicheinentsprechendesakademischesFor schungsfelderstabden1950erund1960erJahrenanamerikanischenUniversitätenzuetab lieren.DabeikonzentriertemansichinderinternationalenManagementforschungallerdings zunächstlangeaufdeninternationalenVergleich‘harter’undrelativleichtzuquantifizieren derDaten–wieetwanationalerWährungen,SteuersystemeodervolkswirtschaftlicherKenn zahlen(Ronen1986:20).DiesentsprachauchdemInteresseseitensderManagementpraxis: NochgegenEndeder1970erstelltenLaPalombaraundBlankfest,dassinternationaleKon zernepraktischkeinenichtökonomischenDatenüberdieLänderundKulturenberücksich tigten,inwelchensietätigsind(LaPalombara&Blank1977). Wenn manalso aus der Perspektive des internationalen Managements in die Literatur der kulturvergleichendenbzw.interkulturellenForschungblickt,sofälltauf,dassdieUrsprünge des skizzierten Kulturverständnisses außerhalb der Disziplin liegen. In der internationalen Managementforschung ging man zunächst lange Zeit von der universellen Gültigkeit von Managementtheorien und Modellen aus, und auch heute wird dieser Ansatz noch relativ häufig vertreten (Kühlmann 2003: 152). Mit der Zeit entwickelte sich jedoch ein Bewusst

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sein–undebensoeinumfassenderBestandempirischerBelege–fürdieUnterschiedlichkeit vonManagementstilenundwerten(vgl.Usunier1998:1;einschlägigsindbeispielsweisedie BeiträgevonAdler1986,Hofstede1980,Houseetal.2004,Inglehart1990,1997,Trompe naars&HampdenTurner1993,Schwartz1992). InderakademischenWeltfanddasPhänomenunterschiedlicherkulturellerPrägungen22als erstesseitensderEthnologieundLinguistikBeachtung–undzwarauchhierwiedervoral leminReaktionaufeinInteressederPraxis.Das‘ForeignServiceInstitute’desAußenminis teriums der Vereinigten Staaten startete 1946 ein Forschungsprogramm über Kulturunter schiede,ausdemeininterkulturellesTrainingfürDiplomatenhervorgehensollte(Roth&Roth 2001:394).Bis1956leistetehierinsbesonderederEthnologeEdwardHallgrundlegendeFor schungsarbeit zu der Frage, wie kulturelle Prägungen Kommunikations und Verhaltensge wohnheiten beeinflussen. Halls Beiträge boten Anknüpfungspunkte für unterschiedliche Dis ziplinenundkönnenalseinerderwesentlichenAusgangspunktefürdieEntwicklungdesinter disziplinären Forschungsfelds der ‘interkulturellen Kommunikation/Interaktion’ gelten. Halls Beiträge wurden anschließend in der ethnologischen Forschung (Geertz 1973, Goodenough 1957,Kluckhohn&Strodtbeck1961)undinkommunikationswissenschaftlichenAnsätzenauf gegriffen(Gudykunst1983).EinflussreichfürdieinternationaleManagementforschungwaren insbesondereauchdieanschließendenForschungsbeiträgederUSakademischenPsychologie (‘cross cultural psychology’, beispielsweise Triandis 1972, Triandis & Brislin 1980, Triandis & Berry 1980, Landis & Brislin 1983). Auch deren Forschung folgte wesentlich einer Anwen dungsperspektiveundorientiertesichanFragestellungenausderPraxiswiederSchulungvon MitgliedernderUSPeaceCorpsoderAngehörigenderUSArmy. Parallel zu diesen Entwicklungen formierte sich in den 1950er und 1960er Jahren mit der kulturvergleichenden Managementforschung ein stärkeres akademisches Interesse für As pektederStrategieundFührunginternationalerUnternehmen(Adler1983,Bartlett&Ghos hal 1987). Zunächst ging man jedoch von der Annahme aus, die Prägung von Individuen durchOrganisationenexistiereunabhängigvonkulturellenEinflüssen(UniversalismusHypo thesebzw.‘culturefreehypothesis’,vgl.Hicksonetal.1960).DiesemAnsatzzufolgeberuht "erfolgreichesWirtschaftenaufweltweitgültigenPrinzipienundPraktiken[…]diealsOptimal lösungen in jedwede Kultur übertragen werden können" (Kühlmann 2003: 153). Zudem nahmmanan,esfindeeineAngleichungderorganisationalenundinstitutionellenMerkmale unterschiedlicher Gesellschaften durch das globale Wirtschaftssystem statt (Konvergenz Hypothesebzw.‘unificationhypothesis’,vgl.Höhne1995:77f). 1.2.2.2 EntwicklungundHerausforderungendeskulturvergleichendenParadigmas WährendfrühekulturvergleichendeStudiennochimRahmendiesesuniversalistischenPara digmas interpretiert wurden, leitete die Diskussion des ökonomischen Aufstiegs Japans ei nenPerspektivenwechselein.Manbegann,zuderAnnahmeeinerKulturgeprägtheitorgani sationalen Handelns überzugehen und zunehmend in Frage zu stellen, dass Management universellgültigenRegelnfolgtunddassStandardManagementpraktikeninkulturübergrei fendgleicherWeiseangewendetwerdenkönnen(Usunier1998:1f).Mitdieser‘kulturalisti schen’ Perspektive bzw. der Annahme einer Kulturgebundenheit des Wirtschaftens (Kühl mann 2003: 153) wurden Fragen nach Internationalisierungsstrategien, Direktinvestitionen imAuslandoderStandortentscheidungenfürAuslandsniederlassungenergänztdurchFragen nachdemEinflussunterschiedlicherkulturellerPrägungenaufetwaManagementstileoder Verhandlungsführung.EinflussreichwurdedieStudievonHofstede(1980),welcheranhand 22

FüreinegenauereDiskussionderBegriffedes‘Kulturunterschieds’undder‘kulturellenPrägung’vgl.1.4.4.

1.2OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur

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umfangreicher Daten für die Kulturbedingtheit organisationalen Verhaltens argumentierte undaufbauendaufArbeitenvonKluckhohn& Strodtbeck(1961)einKulturvergleichsraster fürarbeitsbezogeneWerthaltungenundVerhaltenstendenzenentwickelte.23 Seitdem haben vielfältige weitere Forschungsarbeiten die These des Einflusses kultureller PrägungenaufmanagementrelevanteAspektedesVerhaltensundBewertensimArbeitskon text erhärten können. Wir verfügen innerhalb des kulturalistischen Paradigmas zum einen über ein Repertoire an dichotomen Einschätzungsdimensionen, mithilfe derer sich unter schiedliche kulturelle Prägungen in Werthaltungen oder Verhaltenstendenzen beschreiben lassen,undzumanderenüberempirischeBelegefürdieEinordnungvornehmlichnational kulturellerGruppenanhanddieserEinschätzungsdimensionen(Houseetal.2004;vgl.weite reVerweisezueinschlägigenStudienin1.2.2.1). DochfürkulturvergleichendeAnsätzebestehengrundsätzlichemethodischeSchwierigkeiten (vgl.imFolgendenKühlmann2003:156f.):EinempirischerKulturvergleichsetztbeispielswei se konzeptuelle Äquivalenz voraus, was bedeutet, dass die zu erfassenden Merkmale von KulturinihrerBedeutungkulturübergreifendidentisch(oderhinreichendähnlich)seinsoll ten.DaForscherjedochgrundsätzlicheineeigenkulturellePerspektivehaben,istesschwie rig, sich methodisch abgesichert darüber hinauszubewegen. Diese Problematik wird in der Literatur anhand der Gegenüberstellung ‘emischer’ und ‘etischer’ Zugangsweisen disku tiert.24EinemischerZugangversucht,Beobachtungen,dieineinerKulturangestelltwerden, ausderPerspektiveundvordemHintergrundderbeobachtetenKulturzuverstehen.Esgilt, weitestgehendmitKonstruktenzuarbeiten,diekulturspezifischbzw.individuellaufdiebe trachteteKulturzugeschnittenensind.DieetischeSichtweise–dietypischeSichtweiseder kulturvergleichendenForschung–betontdemgegenüber,dassmanzumZweckeinesKultur vergleichsnichtmitBeschreibungskonstruktenarbeitenkönne,welchespeziellaufeineder betrachtetenKulturenzugeschnittensind.FürdievergleichendeBetrachtungunterschiedli cherKulturenbedürfeesvielmehreinerAußensichtaufallebetrachtetenKulturen.Tatsäch lich spannt die emischetischDichotomie ein Kontinuum auf: Zwar verwendet die etische PerspektivestetsallgemeinereundkulturübergreifendereKonstruktealsdieemische.Aller dingszieltaucheineemischePerspektivestetsaufeineBeschreibung,welchefürBetrachter nachvollziehbar sein soll, die nicht die tiefe (emische) Kulturkenntnis des Beschreibers ha ben. Sie muss daher Beschreibungskonstrukte finden, die sowohl aus der emischen Innen perspektiveangemessenerscheinen,alsauchausderAußenperspektivedesRezipientender Beschreibungverstandenwerden.UmgekehrtbestreitenauchVertretereinesetischenAn satzesnicht,dassfürdieEntwicklungvonangemessenenetischenBeschreibungskonstrukten dieemischePerspektiveaufdiezuvergleichendenKultureneinbezogenwerdenmuss,wes halb forschungspragmatisch eine Kombination der beiden Perspektiven geboten erscheint (vgl.Kühlmann2003:156). ImAnschlussandasProblemderkonzeptuellenÄquivalenzergibtsichdieHerausforderung deroperationalenbzw.funktionalenÄquivalenz:EinKonzeptkannsichinunterschiedlichen Kulturen in Form verschiedenartiger beobachtbarer bzw. messbarer Phänomene äußern. Äußerlich sehr heterogene Daten können äquivalente Indikatoren für das gleiche Konzept darstellen. Beispielsweise kann ein hohes soziales Ansehen in unterschiedlichen Kulturen durch absolut sehr unterschiedlich hohe Einkommensdaten angezeigt werden. Genauso können gleichwertige Beobachtungen aus verschiedenen Kulturen unterschiedliche Merk malederjeweiligenKulturindizieren.BestechungvonGeschäftspartnernist,unabhängigvon 23

ZurKritikanHofstedesStudievgl.Fußnote27. DieBegrifflichkeitwurdevonPike(19541960)ausderLinguistikentlehnt(phonemic,phonetic)unddurch dieEthnologenGoodenough(1970)undHarris(1980)bekanntgemacht;vgl.Headlandetal.(1990).

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

derBewertungdiesesVerhaltens,inmanchenKulturenganzklarAusdrucksozialerDevianz, währendsieinanderenKultureneinesozialeAnpassungausdrückt. WeitereAnforderungenankulturvergleichendeForschunglassensichaufzählen–etwadie Sicherung der kulturspezifischen Erhebungsäquivalenz, das heißt der Ausschluss ergebnis verzerrenderEinflüssenichtkulturellerVariablen(vgl.Kühlmann2003:156f).Sehrvielekul turvergleichendeStudien,insbesonderediefrühenabereinflussreichen,werdendiesenme thodischenAnforderungennuransatzweisegerecht.Auchwennsichinzwischeneinewach sendeMethodenliteraturspeziellderkulturvergleichendenForschungwidmet(beispielswei seBrislinetal.1973,Harknessetal.2003,Triandis&Berry1980,Lonner&Berry1986,Vijver & Hambleton 1996, Vijver & Leung 1997) kann man die explizite Auseinandersetzung mit den genannten Schwierigkeiten noch nicht zum Standard der kulturvergleichenden Mana gementforschungzählen(Kühlmann2003).EinegenauereDiskussiondergenanntenAspekte findetsichinderDarstellungderempirischenStudieimzweitenKapitel. 1.2.2.3 ErgänzungdurchdasinterkulturelleParadigma Eine grundlegende Schwierigkeit des kulturvergleichenden Ansatzes ist jedoch nicht for schungsmethodischer, sondern eher konzeptioneller Natur. Sie hat zur Ergänzung des ‘kul turvergleichenden’ForschungsparadigmasdurchinteraktionistischeAnsätzeunddas‘inter kulturelle’Paradigmageführt. Der kulturvergleichende Ansatz geht aus seinem anwendungsorientierten Interesse heraus imallgemeinenmitderUnterstellungeinher,dasskulturelleUnterschiedeinGewohnheiten, EinstellungenoderWertenzuinterkulturellenKommunikationsoderInteraktionsproblemen führen.DieKenntnisbzw.VermittlungkulturellerUnterschiedegiltentsprechendalsAnsatz zur Vermeidung derartiger Schwierigkeiten. Dies wird auf Basis kulturvergleichend erhobe ner Daten gewöhnlich unterstellt, ohne dass „der Nachweis dafür erbracht wird, dass und aufwelcheWeisediebeschriebenenKulturkonstrastetatsächlichzuProblemenimVerstän digenundHandelnführen“(Höhne1995:88). DiesistjedochinzweierleiHinsichtzukritisieren:Zumeinenverstehtessichlängstnichtvon selbst, dass kulturelle Unterschiede zu interkulturellen Interaktionsschwierigkeiten führen. ÜbersehenwirdbeispielsweisedieAnpassungsfähigkeitundbereitschaftvonIndividuen.Es ist nicht ungewöhnlich, dass man sich der interkulturellen Natur einer Handlungssituation bewusstistundseinVerhaltenderSituationanpasst.Internationalerfahreneunderfolgrei cheManagertundiessogar,ohnebewusstdarübernachzudenken.Genausokannesschlicht Vergnügen bereiten, in der interkulturellen Zusammenarbeit kulturelle Unterschiede ge meinsamzuentdeckenundübersiezulachen.UnterschiedekönneneinGrunddafürsein, übersichundseineVorliebenundGewohnheiteninsGesprächzukommen–odereskann schlichtundeinfachsein,dasssichvorhandenekulturelleUnterschiedeinderZusammenar beit gar nicht bemerkbar machen. Ob kulturvergleichend bestimmte Unterschiede in der konkreteninterkulturellenInteraktiontatsächlichrelevantwerden,kannnurdieempirische UntersuchunginterkulturellenHandelnsklären. Zum zweiten muss man sich vergegenwärtigen, dass es neben kulturellen Prägungen eine große Vielzahl weiterer Einflussvariablen auf konkretes Interaktionsverhalten gibt. Daher lässt sich nicht von unterschiedlichen allgemeinen Verhaltenstendenzen im Kulturvergleich auf Schwierigkeiten in konkreten interkulturellen Handlungssituationen schließen. Von kul turellen Eigenschaften im Sinne von Aussagen über Verhaltenstendenzen in kulturellen Gruppen auf Verhaltensweisen von Mitgliedern dieser Gruppen in konkreten Situationen schließen, hieße, den sogenannten ökologischen Fehlschlusses (‘ecologic fallacy’, Robinson 1950)zubegehen.ZwischenmenschlicheInteraktionist,soziologischgesprochen,stets‘dop

1.2OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur

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peltkontingent’(Luhmann1985:148ff.):ObwohlvieleFaktoren–unteranderemkulturelle Prägungen – das Verhalten von Individuen nachweisbar beeinflussen, ist Verhalten nicht vorhersagbar.Wederkannichsicherwissen,wiesichmeinGeschäftspartnerverhaltenwird, noch kann dieser sicher wissen, was ich tun werde (vgl. 1.1.2.2 Unsicherheit als definitori schesKriteriumvonVertrauen). VorallemdieerstgenannteÜberlegungresümierteineKritikanderlangeZeitdominanten Konzentration der Forschung auf Kulturunterschiede und damit auf die „Voraussetzungen interkultureller Kommunikation“ (Lüsebrink 2004: 11). Gefordert wird, kulturvergleichende Studien durch eine Erforschung der tatsächlichen interkulturellen Handels zu ergänzen. Im AnschlussandieBeschreibungkulturellerDifferenzbleibtempirischzuklären,wiehandeln de Personen unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds mit ihrer kulturellen Verschieden heit tatsächlich umgehen. Wann verhalten sich Manager gemäß der erlernten Schemata ihrereigenenHerkunftskulturundversuchenbeispielsweisealsAuslandsentsandte,dieMit arbeiter in einem anderen Land gemäß der im Heimatland erprobten Führungsmethodik anzuleiten?WannpassensiesichderLandeskulturan?UndwannentwickelnsieinderInter aktionmitihrenMitarbeiternneueInteraktionsschemata,diewederdenkulturellenPräferen zendesAuslandsentsandtennochdenenderMitarbeitervorOrtentsprechen? DieskizziertenÜberlegungenentstandenimZusammenhangmiteinerStrömunginderSo ziologieundLinguistik,welchedenStellenwertdersozialenInteraktionundKommunikation betontunddavonausgeht,dassmenschlichesHandelnvoninterpretativenundkommunika tivenProzessenwährenddersozialenInteraktionabhängt(‘SymbolischerInteraktionismus’, Blumer1969,Denzin1992,Goffman1967a).Sieführtendazu,dassauchinderForschungs literaturdesinternationalenManagementsetwaseitdemEndeder1980erJahredievorherr schenden kontrastiven Ansätze durch interaktionistische Ansätze ergänzt wurden (Höhne 1995:95)–eineEntwicklung,diesichauchterminologischinderErgänzungbzw.teilweise Ablösungdes„crossculturalmanagement“durchdas„interculturalmanagement"manifes tierte.MandifferenziertediejeweiligenForschungsansätzeundbemühtesichverstärktum ErkenntnisseüberdastatsächlicheinterkulturelleManagementunddieinkonkreteninter kulturellen Situationen entstehende ‘Interkultur’ (Mauritz 1996, vgl. Bolten 1999a, Müller Jacquier2004). HeuteistinterkulturellesManagement–unddasmeintgrundsätzlichkultur vergleichende und interkulturelle Studien – ein etabliertes Teilgebiet der internationalen Managementforschung.25 Festzuhaltenbleibt,dasskulturvergleichendeStudieneinewesentlicheBasisfürvieleinter kulturelleForschungsbemühungendarstellen,undzwarsowohlfürdieEntwicklungvonEr hebungsinstrumentenalsauchfürdieAnalyseempirischerDaten.Dennochsindsienichtin derLage,FragenderkonkreteninterkulturellenInteraktionzubeantworten–welchehinge gen gerade aus einer anwendungsorientierten Forschungsperspektive von Interesse sind. DieserDifferenzierungwirdinvielenkulturvergleichendenStudienzuwenigAufmerksamkeit gewidmet. Nicht viele Forschungsarbeiten bewegen sich methodisch sicher im Spannungs feldzwischenderkulturvergleichendenundderinterkulturellenPerspektive. 1.2.3 InterkulturelleVertrauensforschung Wie sieht es nun aus, wenn man die in den beiden letzten Abschnitten vorgestellten For schungsdisziplinenzusammenbringtundnachihremSchnittfeldfragt,alsoeinerinterkultu

25

Dennoch wird auch heute noch in manchen Bereichen von der impliziten Annahme einer Universalkultur ausgegangen(vgl.Kühlmann2003:152,Usunier1998:1f).

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

rellen26 Vertrauensforschung? Ein solches Forschungsfeld erscheint grundsätzlich von Inte resseundvongesellschaftlicherRelevanz,dennzumeinenistVertraueninvielfältigerHin sicht ein wichtiges Forschungsthema, zum anderen wächst die Notwendigkeit, Vertrauen geradeauchininterkulturellenArbeitsbeziehungenaufzubauen–wasaberwiederumdurch diekulturell unterschiedlichen Prägungen der Beteiligten erschwert werden kann.Allerdings zeigtdieumfassendeBeschäftigungmitderForschungsliteratur,dassesbislangerstrelativ wenige Forschungsarbeiten gibt, die sich speziell und ausschließlich dieser Thematik wid men. Ich werde daher in der folgenden Übersicht auch Arbeiten berücksichtigen, welche einen kulturvergleichenden oder interkulturellen Blick auf Vertrauen nur indirekt oder am Rande einbeziehen. Da es sich hier im engeren Sinne um denjenigen Forschungsbereich handelt, zu welchem die vorliegende Arbeit ihren Beitrag leistet, werde ich seiner Darstel lungbesondereAufmerksamkeitwidmenundeinenausführlichenÜberblickgeben. Die Ergebnisse unterschiedlicher Studien deuten darauf hin, dass sich die Entwicklung von Vertrauen schwieriger gestaltet, wenn die Beteiligten sich gegenseitig als Teil unterschied lichersozialerGruppenwahrnehmen(socialcategorizationprocesses,Kramer1999,Williams [Michele]2001).AuchderEindruck,dassmanunterschiedlicheWertvorstellungenhat,kann dieVertrauensentwicklungerschweren(Sitkin&Roth1993).AndereStudienergaben,dass sichVertraueninmononationalenFührungsbeziehungenleichterentwickeltalsinbinationa len (Banai & Reisel 1999:484). Nielsen (2001:19) verweist darauf, dass kulturelle Missver ständnissedenInformationsflussinArbeitsbeziehungenbeeinträchtigenunddamitdieVer trauensentwicklungerschwerenkönnen.Umsoerstaunlicheristes,dassdieFragenachdem EinflusskulturellerPrägungenaufdieEntwicklungvonVertraueninderVertrauensforschung auchheutenochmeistkeinThemaist(Zaheer&Zaheer2006:21).Zwarlokalisiertsicheine ReihevonBeiträgenderForschungzuinternationalenKooperationenundAllianzenineinem bestimmtenkulturellenKontextodervergleichtsogarexplizitUntersuchungsteilnehmeraus unterschiedlichenKulturen,aberimZentrumderUntersuchungstehtgleichwohleineFrage stellung der allgemeinen Vertrauensforschung – und kulturelle Einflussfaktoren werden höchstens ‘en passant’ betrachtet. Beispielsweise untersucht Luo (2002) den Zusammen hang zwischen Vertrauen und Ergebnissen anhand einer Studie zu internationalen strate gischenAllianzeninChina,undChild&Möllering(2003)untersuchendieVertrauensentwick lunginOrganisationenanhandeinesVergleichszwischenHongKongundFestlandChina. Im Rahmen des neu entstehenden interkulturellen Ansatzes der Vertrauensforschung wird hier ein Umdenken gefordert. Auch wenn selbstbewusst zusammenfassende 10Jahres RückblickederVertrauensforschungvorgenommenwerden(Späth&Kilian2003),bleibtder erreichte Forschungsstand kontextabhängig bzw. in seiner kulturübergreifenden Gültigkeit eingeschränkt(Zaheer&Zaheer2006:22).EntsprechendwirdderverstärkteEinbezugeiner interkulturellenBetrachtungsperspektiveunddieHerausarbeitungderKontextabhängigkeit von Vertrauen als wichtiger Bereich zukünftiger Vertrauensforschung gesehen (Schoorman etal.2007:350f.). Als Forschungsfeld begann sich die interkulturelle Vertrauensforschung ab etwa Mitte der 1990erJahrelangsamdurchEinzelbeiträgeherauszubilden.AuchheutenochzeigendieEr gebnissedieserForschungsbemühungenkeineinheitlichesBild,undeinReviewderverfüg barenBeiträgezeichneteinrelativheterogenesFeld,dasnochvieleFragenunbeantwortet lässt.ImfolgendenÜberblickgeheichderReihenachdaraufein,aufwelchetheoretischen Beiträgemanzurückgreifenkann(1.2.3.1),welcheempirischenForschungsmethodikenzum 26 ImFolgendenbeziehtsichdiealleinigeVerwendungvon‘interkulturell’imübergeordnetenSinneauf‘kultur vergleichend’und‘interkulturell’.

1.2OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur

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Einsatz kommen (1.2.3.2), in welchen thematischen Zusammenhängen die meisten For schungsarbeiten entstehen (1.2.3.3) und welche Kulturbeziehungen dabei in den Blick ge nommenwerden(1.2.3.4). 1.2.3.1 StandderTheoriebildung In der Theoriebildung zum Einfluss kulturellerDifferenz auf die Entwicklung von Vertrauen lassensichzweiAnsätzeunterscheiden.DemerstenAnsatzzufolgewerdenNationalkulturen nach dem Ausmaß des gesellschaftlich ‘vorhandenen’ generalisierten Vertrauens unter schieden.VertrauenwirdalswesentlicherTeildesgesellschaftlichenSozialkapitalsverstan den. Argumentiert wird vielfach mit Verweis auf den World Value Survey (vgl. Inglehart 1990, 1997, Inglehart & Welzel 2005), welcher auf Basis zweier RatingFragen Daten zum AusmaßdesgeneralisiertenVertrauens(dasheißtdesallgemeinenVertrauensinunbekann teFremde)ineinerVielzahlunterschiedlicherGesellschaftenzurVerfügungstellt.DerSurvey wurdevondemUSSoziologenRonaldInglehartinitiiertundwirdheutein60StaateninZu sammenarbeitmitWissenschaftlernvorOrtdurchgeführt.Die„Vertrauensfrage“wirdinden USAseitden1960erJahrenverwendet. Fukuyama(1995)führteaufdieserBasis(sowieverschiedenerFallstudien)dasKonzeptder ‘vertrauensreichen’und‘vertrauensarmen’Kulturenein(hightrustvs.lowtrustcultures,vgl. 1.1.3.3). Er argumentiert, dass Gesellschaften mit einer durchschnittlich höheren Bereit schaft, fremden bzw. nicht verwandten Personen zu vertrauen, leichter Institutionen und größereUnternehmenaufbauenkönnenunddaherwirtschaftlicherfolgreicherseien.Ihnen gehörezudemwirtschaftlichgesehendieZukunft,dasieangesichtsderwachsendenBedeu tungvonNetzwerkeneinennatürlichenVorteilhätten.EineAbleitungvonForschungshypo thesenfürdiekulturvergleichendeUntersuchungvonVertrauenininternationalenKoopera tionen auf Basis von Fukuyamas HighTrust vs. LowTrustKonzeption liefern Zaheer & Za heer(2006). Der zweite Ansatz besteht im Rückgriff auf bestehende Modelle kultureller Differenz und deren Verknüpfung mit Modellen der Vertrauensentwicklung. Verwendung finden typi scherweise die älteren und bekannteren Dimensionenmodelle kultureller Differenz von Hofstede (1980, 1991) und Trompenaars & HampdenTurner (1993). Auf Basis dieser Kon zeptekulturellerDifferenz(undderempirischenDatenderStudienvonHofstedeundTrom penaars & HampdenTurner) werden Hypothesen im Hinblick auf Kulturunterschiede des UmgangsmitVertrauengemäßderjeweilsverwendetenVertrauensmodelleabgeleitet.Ein solchesModellentwickelnDoneyetal.(1998),welchesichaufeineAuswahlderHofstede Dimensionen stützen und sie mit einem eigenen Modell zusammenführen, in welchem sie sechskognitiveProzessederVertrauensentwicklungunterscheiden. DiebreitesteIntegrationsleistungerreichtdasModellvonJohnson&Cullen(2002),welche sichaufeinumfangreichesRevieweinschlägigerStudienstützen.Sieschlagenvor,zwischen verschiedenen allgemeinen und situativen Ausgangsbedingungen für Vertrauen zu unter scheiden,welchejeweilspotenzielldurchdienationalkulturellePrägungderAkteurebeein flusstwürden.DiesenEinflusssehensieunterandereminBezugaufdieSignalisierungder eigenenVertrauenswürdigkeit,welcheaufgrundkulturellerUnterschiedefehlschlagenkön ne (Johnson&Cullen2002:336f.). In ihrer konkreten Hypothesenentwicklung greifen sie al lerdingswiederumaufdieKulturdimensionenvonHofstedeundTrompenaars&Hampden Turner zurück, deren Zusammenhang mit der Entwicklung von Vertrauen nicht geklärt ist. DanebenbeziehensiesichaufdieDatendesWorldValueSurvey,welchejedochnurrelativ undifferenzierte Aussagen bezüglich des generalisierten Vertrauens in Fremde erlauben. TrotzihresumfangreichenReviewseinschlägigerForschungsergebnissemüssendamitauch

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

Johnson&Cullen(2002)inihrerZusammenfassungeinräumen,dassihrModellnurinTeilen empirischabgesichertistundihreSchlussfolgerungenalsteilweisespekulativgeltenmüssen. InähnlicherWeiselässtsichderStandderTheoriebildungderinterkulturellenVertrauens forschunginsgesamtcharakterisieren.DieverfügbarenModellehabendenCharaktererster Vorschläge und sind bislang in unzureichender Weise empirisch bestätigt. In einem Kom mentarzumModellvonDoneyetal.(1998)verwiesNorderhaaven(1999)entsprechendauf "theneedformoredataandlesstheory".WenngleichmitGefen&Heart(2006)eineerste StudieaufBasisdesModellsvonDoneyetal.(1998)vorliegt(anhandeinesUSIsraelischen VergleichsimBereichECommerce)hatdieseForderungbisheuteihreBerechtigungbehal ten(zumReviewverfügbarerempirischerBeiträgevgl.dienächstenAbschnitte). EinegrundlegendeProblematikdergenanntenModelleist,dassmeistkeineEinschätzungen vorliegen,inwiefernmethodischgesichertwerdenkann,dasssiesichfüreineUntersuchung unterschiedlicher Kulturen anwenden lassen, bzw. dass Kulturvergleichsdimensionen und Studienvorausgesetztwerden,derenAngemessenheitinderinterkulturellenForschungum strittenist27bzw.diedurchneuereForschungsarbeitenwieetwadieGLOBEStudieabgelöst worden sind (House et al. 2004). Darüber hinaus wird vielfach lediglich auf generalisiertes Vertrauen gezielt, undpotenzielleKulturunterschiede bezüglich einzelner Aspekteder Ver trauensentwicklungwerdennichtindenBlickgenommen. 1.2.3.2 EmpirischmethodischeAnsätze DieZahlderempirischenBeiträgezumEinflusskulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvon Vertrauen ist im Vergleich zur nichtkulturrelativen Vertrauensforschung verschwindend gering.InsgesamtspiegeltsieaberdennochdasSpektrumderauchinderallgemeinenVer trauensforschungverwendetenmethodischenAnsätze. DenwesentlichenAnteilmachenBeiträgeaus,welchestandardisierteFragebögeneinsetzen. HieristerstensdieSozialkapitalforschungzunennen,welcheauseinersoziologischenbzw. volkswirtschaftlichenPerspektivedaraufzielt,Nationalkulturen,VolkswirtschaftenoderKul turräume auf einer Skala des allgemein vorhandenen Niveaus generalisierten Vertrauens einzuordnen.DazudienenoftMetaanalysenvonDatenausanderenForschungszusammen hängen wie beispielsweise dem World Value Survey (Delhey & Newton 2005, Fishman & Khanna1999,Fukuyama1995,Johnson&Cullen2002),welcheteilweiseauchdengesamt gesellschaftlichenBlickwinkelgegendenFokusaufVertraueninOrganisationeneintauschen (LaPortaetal.1997,Zaheer&Zaheer2006).AufeigeneDatenzurSituationinNorditalien stützt sich Putnam (1993), der allerdings nur indirekt auf Vertrauen bzw. Sozialkapital schließt(beispielsweiseanhandderDichtevonVereinenineinerbestimmtenRegion).Vor läufer des Kulturvergleichs anhand standardisierter Fragen zu generalisiertem Vertrauen sindArbeitenwievonFarrisetal.(1973)bzw.Williamsetal.(1966).DerAnsatzwirdauch heute(nebendemWorldValueSurvey)inkulturvergleichendenStudieneingesetzt,etwafür den Vergleich USAJapanKorea (Dyer & Chu 2000, 2003), für den Vergleich TürkeiJapan (Wasti2001,2008)oderfürdieErhebungunterschiedlicherNiveausgeneralisiertenVertrau ens innerhalb eines (großen) Landes wie in dem Vergleich verschiedener Regionen Chinas vonKe&Zhang(2003). Eine alternative Art der Messung von Vertrauen in einem Mehrländervergleich entwickeln Raiser et al. (2004): Sie werten eine Studie der Weltbank und der Europäischen Bank für 27 DieoftzugrundegelegteStudievonHofstede(1980)wirdnichtnurimHinblickaufdieRepräsentativitätihrer Stichprobe kritisiert (McSweeney 2002), sondern auch im Hinblick auf die Validität der verwendeten Items (Houseetal.1997)unddieErklärungsleistungderentwickeltenKonstruktefürdievorgefundeneVarianzder Daten(dienachGerhart&Fang2005statt50%nur24%derVarianzerklärenkönnen).

1.2OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur

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WiederaufbauundEntwicklungimHinblickdaraufaus,obsichLänderhinsichtlichderHöhe dervonZuliefererbetriebenverlangtenVorauszahlungenunterscheiden. AuchinanderenStudienwirdüberdasKonstruktdesallgemeinengeneralisiertenVertrauens hinausgegangen.Vertrauenwirddifferenziertererbetrachtet,undinFragebögenwerdenDa tenzumehrerenTeilkonstruktenoderBedingungenvonVertrauenerhoben.DieseStudien der kulturvergleichenden Vertrauensforschung orientieren sich vielfach an den Kulturver gleichsdimensionenvonHofstedeundTrompenaars&HampdenTurner(Doneyetal.1998, Lundgren&Walczuch2003,Shane1992).AnhandderDimension‘Individualismusvs.Kollek tivismus’vergleichenHuff&Kelley(1999,2003,2005)dasVertrauensniveauinOrganisatio nen zwischen den als ‘individualistisch’ geltenden USA und einer Reihe von als ‘kollektivis tisch’ eingestuften asiatischen Kulturen. Einigen Autoren entwickeln auf Basis bestehender quantitativer Vertrauensinventare eigene Erhebungsinstrumente (Banai & Reisel 1999, Kühlmann2004,Yamagishi&Yamagishi1994). EinigeStudienverwendeneineVignettenTechnik(Campetal.2002)bzw.den‘Policycaptur ingapproach’(Stahletal.2003),dasheißt,sieerhebenEinschätzungenvonUntersuchungs teilnehmern in Form von Reaktionen auf systematisch variierte Szenarien. Auch Yuki et al. (2005)erhebendieVertrauensratingsvonUntersuchungsteilnehmernhinsichtlichhypotheti scher Szenarien. Verschiedene Autoren greifen zudem auf die in der Vertrauensforschung wirkungskräftige Tradition einer spieltheoretisch basierten experimentellen Herangehens weisezurück(Buchan&Croson2004,Buchanetal.2002oderDanielson&Holm2003),wel che teilweise gar nicht mehr experimentell, sondern in Form von Computersimulationen realisiertwird(Macy&Sato2002).NursehrwenigeStudiennähernsichdemThemamithilfe einer offenqualitativen Forschungsmethodik (Dolles 2002, Elo 2003, Kühlmann 2004; vgl. auchdieÜbersichtqualitativexplorativerErhebungsmethodenderallgemeinenVertrauens forschungin2.1.7.1). 1.2.3.3 ThematischeZusammenhänge WennmandiethematischenZusammenhängebetrachtet,auswelchendieverfügbarenStu dienderkulturvergleichendenbzw.interkulturellenVertrauensforschunghervorgehen,dann stichtnebenderbereitsgenannteninternationalvergleichendenSozialkapitalforschungins besonderedasForschungsfelddergrenzüberschreitendenUnternehmenskooperationenund internationalen strategischen Allianzen ins Auge. Die Zahl der Forschungsarbeiten zu Ver traueninsolcheninternationalenKooperationskontextenistrelativhoch(vgl.Aulakhetal. 1996,Child1998,Currall&Inkpen2002,Inkpen&Currall1997,Kosnik&Montgomery1994, Luo2002,Madhok1995,Parkhe1998a,b,Saxton1997).AllerdingszeigteinenähereAnalyse, dassnurinsehrwenigendieserArbeitenderFokusaufeineexpliziteUntersuchungvonKul tureinflüssenaufdieEntwicklungvonVertrauengelegtwird.Ariñoetal.(2001)verweistauf nationalkulturelleUnterschiedeinWertesystemenoderInstitutionen,dieErstvertrauenbe einflussenkönnen.Stahletal.(2003)untersuchendieFaktoren,welchebeiinternationalen FirmenzusammenschlüssendasVertrauenderMitarbeiterderübernommenenFirmaindas Management der übernehmenden Firma bestimmen. Dabei finden sie auch Unterschiede zwischen den Untersuchungsteilgruppen aus Deutschland, Singapur und Kanada, aber die ErgebnissediesesKulturvergleichwerdennuramRandeberichtet.EinederwenigenStudien, welcheinderUntersuchungvonVertrauenininternationalenUnternehmenskooperationen demEinflusskulturellerUnterschiedemehrRaumgeben,istdievonJohnsonetal.(1996). Untersucht werden hier kulturelle Unterschiede in Bezug auf die Einflussfaktoren auf Ver trauenininternationalenstrategischenAllianzenimVergleichzwischendenUSAundJapan. DieStudiestütztsichaufAntwortenvon89Paarenbestehendausjeweilsdemjapanischen

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

unddemUSamerikanischenSeniorManagerderAllianz.Anhandeinesselbstentwickelten standardisiertenFragebogenserhebtdieStudiedasVertrauenindenPartnerzusammenmit vier weiteren Konstrukten (kulturelle Sensibilität, Ähnlichkeit, Komplementarität, und stra tegischer Stellenwert der Allianz) und bestimmt darauf aufbauend kulturelle Unterschiede derRelevanzdervierKonstruktefürVertrauen. Relativ häufig untersucht werden auch internationale AbnehmerZuliefererBeziehungen (International BuyerSeller Relationships: Brencic & Zabkar 2002, Doney & Cannon 1997, Dyer2002,Dyer&Chu2000,Katsikeasetal.2008,Lane&Bachmann1996,Sako1992,Sako & Helper 1998, Wasti 2001, 2008). Eher vereinzelt finden sich Studien zur Vertrauensent wicklunginindividuelleninterkulturellenArbeitsbeziehungen,wieetwaimBereichFührung/ Leadership(Wang&Clegg2002,Wang&Satow1995).AuchdieGLOBEStudiestelltkeine spezifischenDatenzuVertrauenbereit,wenngleichmanhierdieDatendesKonstrukts"in tegrity(honest,sincere,just,trustworthy)"(Hanges&Dickson2004:131)auswertenkönnte. Als Themenbereich für die Untersuchung von Vertrauen in interkulturellen Zusammenhän gensindfernerinterkulturelleGeschäftsverhandlungen(Leeetal.2006)undinterkulturelles Marketing (Usunier 1996, Walton et al. 2008) vertreten. Aufgrund der Fokussierung eines Teilbereichs der Vertrauensforschung auf Vertrauen im Kontext einer über moderne Kom munikationstechniken vermittelten Interaktion (ECommerce, virtuelle Teams etc.) finden sich auch hier Studien zu interkulturellem Vertrauen (Hsiao 2003, Jarvenpaa et al. 1998, 1999,Jarvenpaa&Leidner1999,Karvonenetal.2000,Lundgren&Walczuch2003). 1.2.3.4 BetrachteteKulturbeziehungen Zum einen gibt es internationale Großstudien, die eine Vielzahl von Ländern betrachten – wieetwadenWorldValueSurvey(vgl.Inglehart1990,1997,Inglehart&Welzel2005),die StudievonAulakhetal.(1996),welcheUSKooperationenmit13asiatischen,9europäischen und9lateinamerikanischenLändernuntersuchen,oderdieStudievonHuff&Kelley(2003, 2005),welchedasVertrauensniveauinOrganisationenindenUSA,Japan,Korea,Hongkong, Taiwan,ChinaundMalaysiavergleichen.DanebengibtesnurwenigeStudien,diemehrals zweiKulturenvergleichen(z.B.Buchan&Croson2002,2004:USAChinaJapanKorea,Dyer 2002:USJapanKorea,Banai&Reisel1999:USAIsraelGroßbritannienNiederlande).Insge samtdominierenklardieZweiKulturenVergleichsstudien. MitAbstandamzahlreichstenverfügbarsindVergleichederUSamerikanischenmitanderen Kulturen. Führend ist der Vergleich zwischen den USA und Japan (Dyer 2002, Dyer & Chu 2000,Hagen&Choe1998,Johnsonetal.1996,Kosnik&Montgomery1994,Sako1992,Sako &Helper1998,Yamagishi&Yamagishi1994,Yukietal.2005)gefolgtvondemVergleichder USA mit China (Chuaetal.2008, Hsiao2003, Leeetal.2006) oder auch weiteren Ländern bzw.KulturenwieetwamehrfachIsrael(Gefen&Heart2006,Banai&Reisel1999). BetrachtetmandieübrigenStudien,sozeigtsicheinsehrheterogenesFeld.Esfindensich VergleichezwischenFinnlandundSchweden(Karvonenetal.2000),SchwedenundTansania (Danielson&Holm2003,2004),FinnlandundGriechenland(Elo2003),ChinaundAustralien (Wang&Clegg1995)oderBosnienundKroatien(Brencic&Zabkar2002). AusdeutscherPerspektivewirdVertraueninkulturvergleichenderbzw.interkulturellerPer spektive in einer Reihe von Beiträgen gezielt oder zumindest am Rande untersucht. Die meistenArbeitensindimZusammenhangmiteinemForschungsverbundbayrischerUniver sitäten entstanden (Forarea, 9/94 bis 7/02, u.a. DeutschlandMexiko: Kühlmann & Schu mann2002,Kühlmann2004,DeutschlandJapan:Dolles2002,DeutschlandRussland:Welter 2004, DeutschlandTschechien: Bürger 2004, Bürger & Bouzkova 2008, DeutschlandPolen: Nuissl 2004). Allerdings basieren die meisten dieser Beiträge auf Projektdesigns, welche

1.2OrientierungindereinschlägigenForschungsliteratur

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nicht auf Vertrauen fokussieren. Daneben gibt es eine vergleichende Arbeit von Lane & Bachmann (1996) zu Vertrauen in deutschbritischen AbnehmerZuliefererBeziehungen, einen Beitrag von Stahl et al. (2003) zu Vertrauen im Vergleich DeutschlandSingapur Kanada, Arbeiten zu VertrauenimdeutschchinesischenVergleich(Dolles2003,Kühlmann& Endrissat 2005) sowie Beiträge eines Forschungsprojekts am RWI Essen zu deutsch russischenGeschäftsbeziehungen(vgl.Welter&Höhmann2004).28 1.2.4 KritikderinterkulturellenVertrauensforschung Nach dieser Übersicht der verfügbaren Beiträge der interkulturellen Vertrauensforschung möchteicheinkritischesFazitziehen.Zunächstseijedochnocheinmalgrundlegenddarauf verwiesen,dassinderVertrauensforschunginsgesamtdieBetrachtungdesEinflusseskultu rellerPrägungenbislangvielfachnochnichtberücksichtigtwird.Zwarführtdiewachsende EtablierungderinterkulturellenManagementforschungdazu,dassdieThematikinzwischen häufigeraufgegriffenwird,allerdingswirddieRelevanzeinesderartigenEinflussesnachwie vorvielfachschlichtnegiert.OffenbarinUnkenntnisdesForschungsstandsderinterkulturel lenManagementforschungwirdinansonstenfundiertenBeiträgenderVertrauensforschung versucht,diePositionder‘kulturellenNeutralität’desVertrauenskonstruktsdurchselektive Verweisezuuntermauern–indrastischerWeisebeispielsweiseTway(2003:17):„Studiesin countries other than the United States have indicated that the concepts of trust are truly international.[…]Thereseemstobelittledifference,culturally,inhowtrustworks.[…]We canpredictthatmostpeopleinmostcultureswillreactmuchthesameinsituationswhere trustisafactor.“Esistanzunehmen,dassesinZukunftschwierigerwird,einederartigePosi tionzuvertreten,denndieVertrauensforschungbeginnt,wiebeschrieben,sichzunehmend für Vertrauen in interkulturellen Interaktionssituationen, bzw. allgemeiner für Vertrauen unterspeziellenBedingungenundinunterschiedlichenKontexten,zuinteressieren(vgl.Zo lin 2003). Die Vertrauensforschung durchläuft den forschungshistorisch typischen Prozess derAusdifferenzierungeinesThemas,sodasszunehmendspeziellereForschungsfragenver folgtwerdenwiebeispielsweisedieFragenachMechanismenderVertrauensreparaturbzw. der Vertrauensentwicklung unter erschwerten Bedingungen (Kim et al. 2006, Lewicki & Wiethoff2000)–oderebenderVertrauensentwicklungininterkulturellenKontexten. 1.2.4.1 BedarfanausdifferenzierterTheoriebildung Die Betrachtung des Stands der Theoriebildung der interkulturellen Vertrauensforschung (1.2.3.1)machtdeutlich,dassbislangnichtaufausgereifteundempirischabgesicherteMo delle zurückgegriffen werden kann. Die beschriebenen makrosoziologischen Ansätze, die sichvielfachandenWorldValueSurveyanlehnen,beispielsweiseFukuyamas(1995)Ansatz der vertrauensreichen und vertrauensarmen Kulturen, gehen nicht über das Konstrukt des generalisiertenVertrauenshinausundkönnendahernichtberücksichtigen,dassVertrauen eineinhohemMaßepersonenundsituationsspezifischeBeziehungsqualitätist(vgl.1.4.2). DanebengibtesvorallemersteSynthesenausTheorienderVertrauensforschungundder interkulturellenManagementforschung,welchenochnichtdaraufzielen,etwaigenSpezifika oderdifferenzierterenFragestellungendesneuenForschungsfeldsRechnungzutragen.Stu dien, die differenziertere Herangehensweisen entwickeln, haben noch nicht zu einer über greifenden Theoriebildung geführt. Vielfach bleiben die Betrachtungen sehr allgemein, wie etwa in der Präsentation des Zusammenhangs, dass Vertrauen in solchen Kulturen beson ders wichtig ist, in welchen institutionelle bzw. rechtsstaatliche Alternativgarantien für ge 28

ZudeutschfranzösischvergleichendenArbeitenvgl.2.1.4.1.

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schäftlicheBeziehungeninstabilodernichtvorhandensind(vgl.beispielsweiseWelteretal. 2003). Insgesamt fehlt es bislang an einer differenzierten theoretischen Betrachtung des EinflusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklunginterpersonalenVertrauens. 1.2.4.2 EingeschränktekulturübergreifendeGültigkeitdesForschungsstands Was zeigt die Betrachtung des Spektrums der verfügbaren empirischen Beiträge (1.2.3.2)? Die Literatur erscheint insgesamt recht heterogen und auch die oben skizzierten themati schen Felder sind bislang noch wenig bearbeitet. Vielfach handelt es sich bei näherer Be trachtunguminterkulturelleVertrauensforschungimSinnevon‘enpassant’Forschung.Das heißtdieFragekulturellerEinflüsseaufdieEntwicklungvonVertrauenstehtnichtimFokus dieserStudienoderwirdlediglichineinerPosthocAuswertunganalysiert. WasdiebetrachtetenKulturbeziehungenanbelangt(1.2.3.4),fällteineklareDominanzvon VergleichenderUSAmitanderen,insbesondereasiatischenLändern(JapanoderChina)ins Auge.AndereKulturbeziehungenwurdenbislangnursporadischbzw.inEinzelstudienunter sucht.DiebisherigenempirischenErgebnissemüssensichdaherzumeinenderKritikausset zen,möglicherweiseverschiedenefürVertrauenrelevanteAspektekulturellerDifferenzbis langgarnichtindenBlickgenommenzuhaben.Hinzukommtzumanderendermethodische Kritikpunkt, dass die Mehrzahl der Studien eine starke angelsächsische Prägung aufweist. DiesentsprichtderEinschätzung,dieUsunier(1998:5)insgesamtinBezugaufdieForschung zum interkulturellen bzw. internationalen Management formuliert. Seine Auswertung der ArtikelinwesentlichenPublikationsorganendieserForschungsrichtung(JournalofInternati onalBusinessStudies,ManagementInternationalReview,ColumbiaJournalofWorldBusi ness)über25Jahreergabfürüber90 %derBeiträgeeineUSamerikanischeAutorenschaft. DerbestehendeForschungsstandmusssichdaherderKritikaussetzen,dassdieErgebnisse insgesamteinerkulturellenVerzerrungunterliegen,wieverschiedeneasiatischeAutorenzu Rechtanmerken.SozwangendieStudienvonNgetal.(1982)undderChineseCultureCon nection(1987)HofstedezueinerRevisionseinesKategorienmodellsundderErgänzungeiner fünften Kulturdimension (Hofstede & Bond 1988). In ähnlicher Weise kritisiert Yuki (2003) Hofstedes Individualismus vs. Kollektivismus Dimension mit dem Verweis auf Unterschiede der gruppenspezifischen Wahrnehmungs und Verhaltensweisen zwischen westlichen und ostasiatischen Kulturen. In Bezug auf die kulturvergleichende Vertrauensforschung ist fest zuhalten, dass zwar zunehmend Beiträge von nichtwestlichen Autoren vorgelegt werden, dassaberinsgesamtdiebishererarbeitetenBeschreibungskategorienundErhebungsinstru mente nicht ohne weiteres für die Beschreibung anderer als der untersuchten Kulturen – insbesonderederUSamerikanischen–Gültigkeitbeanspruchenkönnen.Esbedarfzusätzli cher Studien zur interkulturellen Vertrauensentwicklung zwischen Angehörigen weiterer wichtigerEinzelkulturräume,umaufdieserBasisdieEntwicklungkulturübergreifendgültiger Beschreibungsbzw.Untersuchungskonstruktevoranzutreiben,sodasszunehmendauchdie VergleichbarkeitvonErgebnissenmöglichwird. 1.2.4.3 BedarfangrundlegendenemischinterkulturellenAnsätzen Abschließend möchte ich zwei Kritikpunkte formulieren, welche die eingesetzten empiri schenForschungsmethodikenbetreffen.Erstensfälltauf,dasssichdieEntstehungdesFor schungsfeldseinereigeneninterkulturellenVertrauensforschungvorallemdurchdenEinbe zugkulturvergleichenderFragestellungenseitensderbisherigenVertrauensforschunginBe reichen wie Managementlehre und Organisationsforschung vollzieht. Diese greifen dabei vielfachaufdiepopulärenAnsätzederkulturvergleichendenForschungausden1980erund 1990er Jahren zurück (Hofstede 1980, Trompenaars & HampdenTurner 1993). Damit ver

1.3EinModelldesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

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nachlässigen sie die interdisziplinär bislang weniger bekannte Weiterentwicklungen des Fachs, insbesondere die Ergänzung des kulturvergleichenden durch das interkulturelle For schungsparadigma (vgl. 1.2.2.3). In Bezug auf die Frage, unter welchen Bedingungen und inwieferndieerhobenenkulturellenUnterschiedetatsächlichinderkonkreteninterkulturel len Interaktion die Entwicklung von Vertrauen beeinflussen können, sind die vorliegenden BeiträgederinterkulturellenVertrauensforschungmeistwenigaussagekräftig. ZweitensistdiebisherigekulturvergleichendenBetrachtungvonVertrauengeprägtvonei nervonvornherein‘etischen’Betrachtungsweise.DieAnnahme,dasssichdieverwendeten Beschreibungskategorien für eine Betrachtung aller verglichenen Kulturen gleichermaßen eignen(‘universalistische’bzw.‘etischeSicht’),istunzureichendmethodischabgesichert.Es fehlenUntersuchungen,welcheprüfen,inwiefernsichdiejeweiligenBeschreibungskatego rienüberhauptfürdieBeschreibungdereinzelnenuntersuchtenKultureneigenen(‘kulturre lative’bzw.‘emischeSicht’,vgl.1.2.2.2undFußnote24).Esfehltinderbisherigenkulturver gleichenden Betrachtung von Vertrauen an Ansätzen, welche methodisch gewährleisten, dass die verwendeten Beschreibungskonstrukte die zwischen den untersuchten Kulturen bestehenden kulturellen Differenzen angemessen und umfassend erheben können (Morris etal.1999,Triandis1994,Zaheer&Zaheer2006:22).DerGrundkönntenachZaheer&Za heer(2006:22)darinliegen,dassdieKombinationemischerundetischerZugängenichtnur eine realitätsnähere und nuanciertere Betrachtung ermöglicht, sondern die Erforschung möglicherEinflüssekulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauenauchumeiniges komplexerwerdenlässt. 1.2.4.4 Zusammenfassung Der Blick auf die Literatur der interkulturellen Vertrauensforschung lässt theoretische wie auchmethodische Forschungsdesiderateerkennbarwerden.Für die weitere Entwicklung des Schnittfelds zwischen Vertrauensforschung und interkultureller Managementforschung be darfeszumeineneinertheoretischenFundierungbzw.einesModellsderEinflüssekulturel lerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauen.Zumanderenisteineangemesseneempiri schen Forschungsmethodik gefordert. Insbesondere sollte der emischkulturrelativen Absi cherung der Validität von Beschreibungskonstrukten größere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Zudem sollten kulturvergleichende Perspektiven um interkulturelle Betrachtungs weisenergänztwerden.–IndenfolgendenAbschnittendiesesKapitelswidmeichmichzu nächstdemerstendieserPunkte:dertheoretischenGrundlegungdesEinflusseskultureller DifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauen.DieBeschreibungeinesmethodischenAnsatzes derinterkulturellenVertrauensforschungistGegenstanddesnächstenKapitels.

1.3 EinModelldesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung AlsGrundlagefürdieempirischeErforschungdesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVer trauensentwicklung wurde ein theoretisches Modell entwickelt. Es beschreibt den Prozess derinterpersonalenVertrauensentwicklunginzweiSchrittenundzeigtauf,inwiefernkultu relleUnterschiedebeidedieserEntwicklungsschrittebeeinflussenkönnen.Bevorichdiesen Ansatz näher spezifiziere, möchte ich zum einen kurz erläutern, was ich unter kulturellen Unterschiedenverstehe,undzumanderendaraufverweisen,dassdieEntwicklunginterper sonalenVertrauensselbstverständlichvon vielenweiterenFaktorennebenkulturellenPrä gungenbzw.kulturellenUnterschiedenbeeinflusstwird. MitdemBegriffderkulturellenPrägung,hinsichtlichderersichManagerunterscheidenkön nen,bezieheichmichmitKühlmann(2008:32f.)auf„dieWerte,NormenundGrundannah

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men“,diedas„HandelnvonMenschen,diebestimmtenGruppenodersozialenKategorien angehören“, prägen. Kultur steht dabei für das „System von Ideen, das von den Kultur mitgliedern gemeinsam geteilt wird“ und ihnen einen „Orientierungsrahmen“ bietet, „der demMitgliedfürdenUmgangmitsichundseinerUmweltHandlungsmöglichkeitenanbietet oderbeschränkt“(vgl.ausführlicher1.4.3).InmeinerStudiewerdeichmichaufdenEinfluss nationalkultureller Prägungen am Beispiel der deutschfranzösischen Zusammenarbeit im Managementkonzentrieren(2.1.4). Um einen solchen Einfluss zu untersuchen, muss man der methodischen Herausforderung begegnen,weitereEinflussfaktorenzukontrollieren.DenndieEntwicklungvonVertrauenwird natürlich nicht nur von kulturellen Prägungen, sondern darüber hinaus von vielen weiteren personalenwiesituativenFaktorenbeeinflusst.Zuersterenzählen,umnureinigezunennen, beispielsweisedieindividuelleVertrauensdisposition,AlteroderGeschlecht,zuletzterenbei spielsweisedieArtundInhaltederZusammenarbeit(HöhedesindividuellenRisikosetc.),die Entwicklungsphasebzw.DauerderZusammenarbeit,derinstitutionelleRahmenoderauchdie konkretenSituationsumständederZusammenarbeit(vgl.ausführlicherKap.2).InderEntwick lungmeinesforschungsleitendentheoretischenModellsundderKonzeptionderStudiehabe ichmichaufdieFragedesEinflusseskulturellerDifferenzimobenbestimmtenSinneaufdie EntwicklungvonVertrauenzwischenKollegenoderGeschäftspartnernkonzentriert. Für die Darstellung des theoretischen Modells im nun folgenden Abschnitt werde ich zu nächstmeinezweigrundlegendenArgumentationslinienvorstellen.Dasheißtichwerdeer läutern, wie kulturelle Unterschiede gemäß dem vorgeschlagenen Modell die Entwicklung von Vertrauen beeinflussen können (1.3.12). Im dritten Abschnitt werde ich diese beiden ArgumentationenineinGesamtmodellzusammenführen,diesesModellimÜberblickerläu ternundfürdasModellundseinegrundlegendenAnnahmeneineVisualisierungvorstellen (1.3.3).UmdieModelldarstellungübersichtlichzuhaltenwerdeichdiedetailliertetheoreti scheFundierungdesModellserstimdarauffolgendenAbschnittdarstellen(1.4).

1.3.1 VertrauensbildungundKulturunterschiedederVertrauensfaktorgewichtung KulturelleUnterschiedekönnendieEntwicklungvonVertrauenerstensbeeinflussen,wenndie gleichen Vertrauensfaktoren in unterschiedlichen Kulturen einen unterschiedlichen Stellen werthaben–dasheißtwennsiebeispielsweiseineinerKultureinzentralerBezugspunktfür dieVertrauenswürdigkeitanderersind,ineineranderenKulturaberalswenigrelevantgelten. 1.3.1.1 DieGewichtungvonVertrauensfaktoren Manbeginntnichtblind,anderenzuvertrauen.Dennzuvertrauenbedeutetimmer,einRisiko einzugehen. Stattdessen bildet man eine Einschätzung, ob bzw. inwiefern man einem be stimmten Partner Vertrauen kann (vgl. 1.1.4.1 Das grundlegende Dilemma des Vertrauens). Dazu wertet man – bewusst oder unbewusst – Informationen über den anderen aus. Man ziehtbestimmteBeobachtungenundInformationenals‘vertrauensrelevante’Informationen heran, um eine Einschätzung bezüglich bestimmter Vertrauensfaktoren treffen zu können. Beispielsweise beobachtet man, dass man mit dem anderen Dinge abgesprochen hat und deranderedanachseineZusagenaucheinhält.Odermanregistriert,dassderandereeinem Informationen mitteilt, die besonders wichtig oder wertvoll sind. Es kann auch sein, dass manbeieinemneuenPartnerzurKenntnisnimmt,dassihnDrittealsjemandenbeschreiben, derAnfragenstetssoforterledigt.29 29 Einen zentralen Stellenwert für die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit eines Kollegen oder Geschäfts partnershabennachdenAuswertungenderStudiebeobachtbareVerhaltensweisen(vgl.Kap.2und3).Aller dingswerdendarüberhinausauchandereInformationenmiteinbezogen(vgl.3.6).

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Waspassierthiernun?ManstelltaufBasisderverfügbarenInformationen–meistderBe obachtungdesanderen–fest,oberbeispielsweise‘Zusageneinhält’,mich‘anWissenteil habenlässt’,oder‘aufAnfragenschnellreagiert’.SolcheAspektebezeichneichalsVertrau ensfaktoren.EssindAspekte,anhandderericheinschätzenkann,obichdemanderenver trauen kann oder besser nicht vertrauen sollte (vgl. zur Definition der Vertrauensfaktoren 1.3.2.1). Den Prozess, wie man solche Vertrauensfaktoren nutzt, um zu Vertrauen oder NichtVertrauenüberzugehen,nenneichVertrauensbildung. InderZusammenarbeitmiteinem(neuen)KollegenoderGeschäftspartnergibtessehrviele Informationen,diesichprinzipiellfüreineEinschätzungseinerVertrauenswürdigkeitheran ziehenlassen,undentsprechendgibtesnichtnureinen,sonderneineganzeReihebzw.ein Spektrum unterschiedlicher Vertrauensfaktoren. Um die Vertrauensbildung zu rekonstruie ren, ist eswichtig zu verstehen, wie diese unterschiedlichen Vertrauensfaktoren gewichtet werden. Nicht alle Vertrauensfaktoren sind gleichwertig. Manche Vertrauensfaktoren sind fürvieleMenschenvongrundlegenderWichtigkeit,wiebeispielsweisedieFrage,obderan dereeinentäuschtodernicht,oderoberVersprecheneinhältodernicht.Anderesindhin gegenfürvieleLeuteeherwenigerwichtigeVertrauensfaktoren,wieetwadieFrage,obein KollegeeineAnfragesoforterledigtodersichdamitmehrZeitlässt.Jenachdem,wiewichtig füreinePersoneinbestimmter‘Vertrauensfaktor’ist,wirddiePerson–sofernsiebemerkt, dass sie gemäß diesem Faktor eine positive Einschätzung des anderen vornehmen kann, eher vorsichtig Vertrauen fassen oder bereits von der Vertrauenswürdigkeit des anderen relativstarküberzeugtsein.Wennsiejedochfeststellt,dasssiegemäßdemVertrauensfak tor eine negative Einschätzung des anderen vornehmen muss, wird sie – je nach ihrer Ge wichtungdesFaktors–ihrVertrauenleichtinFragestellenoderesdefinitivverlieren. Was passiert nun, wenn Vertrauensfaktoren in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich gewichtetwerden?AngenommeneinbestimmterVertrauensfaktor,beispielsweise‘Abspra chentreffen’,giltineinererstenKulturalszentralerVertrauensfaktorundistineinerzwei tenKulturimVergleichdazueineherunwichtigerVertrauensfaktor.IndiesemFallführtdie Beobachtung,dassmanmiteinemPartnerAbsprachentreffenkann,indererstenKulturmit größererWahrscheinlichkeitdazu,dassderPartneralsvertrauenswürdigeingeschätztwird undsichVertrauenbildetalsinderzweitenKultur.WenneinbestimmterVertrauensfaktorin einer Kultur als grundlegend wichtiger Aspekt der Vertrauenswürdigkeit eines Partners gilt, dannistereinwichtigerAusgangspunktfürdieVertrauensbildung.WirdeinVertrauensfaktor hingegenalsnichtsowichtiggesehen,dannistmanaufBasisvonEinschätzungengemäßdie semFaktorehernochnichtbereit,inumfassenderemMaßeVertrauenzubilden. 1.3.1.2 UnterschiedlicheFaktorgewichtungamBeispielPünktlichkeit DerEffekteinerunterschiedlichenGewichtungvonVertrauensfaktorenlässtsichgutanei nem Beispiel erläutern: Vergleichen wir, wie deutsche und brasilianische Manager darauf reagieren,dasseinGeschäftspartnerzueinemvereinbartenTreffennichterscheint.Ausder interkulturellen Forschung wissen wir, dass Pünktlichkeit bei geschäftlichen Treffen in DeutschlandundBrasilieneinenunterschiedlichenStellenwertbesitzt(vgl.Brökelmannetal. 2005,Levine1998,Levineetal.1980).Vergleichenwirnunfolgendebeidenhypothetischen Fälle: Im ersten Fall trifft sich ein (‘typischer’) brasilianischer Manager mit einem (‘typi schen’)deutschenManager,imzweitenFalltrifftsichdieserbrasilianischeManagermitei nem anderen ‘typischen’ brasilianischen Manager. In beiden Fällen ist ein geschäftlicher Termin für 10.00 Uhr vereinbart. In beiden Fällen erscheint der andere jedoch erst gegen 10.45UhramvereinbartenTreffpunkt(vgl.ausführlicheDarstellunginTab.1.5).

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Tab.1.5:WennderGeschäftspartnerspätererscheint(nachLevine1988) ZumTreffenmiteinemdeutschenManger erscheinteinbrasilianischerManagereine Dreiviertelstundespäteralsvereinbart.

ZumTreffenmiteinembrasilianischenManger erscheinteinbrasilianischerManagereine Dreiviertelstundespäteralsvereinbart.

Für den deutschen Manager fällt die Verspätung seines brasilianischen Geschäftspartners tendenziell stärker ins Gewicht. Tendenziell wartet er auf den Geschäftspartner und fühlt sich durch dessen Ver spätung blockiert. Möglicherweise gelangt er zu einerEinschätzungwieetwaderfolgenden:‘Also45 Minutenistdefinitivzuspät.Deristschlechtorgani siert.DernimmtTerminemitmirnichternst.Demist unsereGeschäftsbeziehungoffenbarnichtbesonders wichtig.’ etc. – Das skizzierte Interpretationsschema bedeutet: Der Vorfall könnte das Vertrauen des deutschen Managers in seinen brasilianischen Ge schäftspartnerbeeinträchtigen.

FürdenbrasilianischeManagerfälltdieVerspätung seines deutschen Geschäftspartners tendenziell weniger ins Gewicht. Statt bewusst auf den Geschäftspartner zu warten, erledigt er, bis der Geschäftspartnererscheint,ehernochverschiedene Telefonate. Wenn der Geschäftspartner erscheint, musserdanndasletzteTelefonatnochabschließen, sodassderverspäteteKollegesichselbstnochkurz gedulden muss. – Für das Vertrauen des brasiliani schen Geschäftsmanns in seinen brasilianischen Geschäftspartner hat es schlicht keine Relevanz, dassdieserum10.45Uhrstattum10.00Uhrzudem vereinbartenTreffenerscheint.

Î Deutsche Geschäftskultur: Pünktlichkeit (verstan denalsPünktlichkeitim515Minutenbereich)istim VergleichzurFaktorgewichtunginderbrasilianischen GeschäftskultureinwichtigererVertrauensfaktor

Î Brasilianische Geschäftskultur: Pünktlichkeit (ver standen als Pünktlichkeit im 515 Minutenbereich) ist im Vergleich zur Faktorgewichtung in der deut schenKultureinwenigerwichtigerVertrauensfaktor

InderdeutschenGeschäftskulturistdieEinhaltungvonTerminzusagenimVergleichzurbra silianischenGeschäftskultureinrelativwichtigerVertrauensfaktor.AusSichtdesdeutschen Managers ist sein brasilianischer Geschäftspartner ‘unpünktlich’. Damit nimmt er gemäß demVertrauensfaktor‘Pünktlichkeit’einenegativeEinschätzungvor.Inderbrasilianischen Geschäftskultur sind Vertrauensfaktoren hingegen anders gewichtet, und dem Vertrauens faktor Pünktlichkeit bzw. der genauen Einhaltung von Terminzusagen kommt ein sehr viel geringerer Stellenwert zu als in Deutschland. Ein solcher Kulturunterschied in der Gewich tungvonVertrauensfaktorenkannEinflussaufdieEntwicklungvonVertrauenhaben.Wäh rend das Verhalten des brasilianischen Kollegen auf deutscher Seite die Vertrauensbildung beeinträchtigenkann,istdieserEffektaufbrasilianischerSeiteeherunwahrscheinlich. 1.3.1.3 GeneralisierungsprozessedesVertrauens Die Gewichtung vertrauensrelevanter Informationen ist deshalb von Interesse, weil solche InformationeninunterschiedlicherWeisedieVertrauensbildung‘anstoßen’können.Inman chenFällenwirdeinebestimmteInformationnochnichtausreichen,umüberhaupteiners tesVertrauenzueinemPartneraufzubauen.InanderenFällenwirdeineInformationfürso wichtiggehaltenwerden,dasssiedenAusgangspunktfürdieEntwicklungeinesrelativum fassendenVertrauens–oderdenVerlustvonVertrauen–bildet.DannistsiedieGrundlage füreinenGeneralisierungsprozess,dasheißtfürdieAusdehnungeinerrelativspeziellenVer trauenseinschätzungaufweitereHinsichtendesVertrauensoderaufdiePersondesanderen alsganzes. BetrachtenwirdieseÜberlegungimDetail.FürdieRekonstruktionderGeneralisierungvon VertrauensolltenwirunszunächstinErinnerungrufen,dassVertraueneinedreistelligeRe lationist:AvertrautBinBezugaufC(vgl.1.1.1.3).Selbstwennineinergewachseneninter personalenVertrauensbeziehungdieses‘C’sehrvieleHinsichtendesVertrauensgleichzeitig umfassenkann,mussmangrundsätzlichzwischenverschiedenenHinsichtenvonVertrauen unterscheiden.DenneineVertrauensbeziehungkannkaumgleichzuBeginnmiteinemall umfassenden‘C’beginnen.EinModellderVertrauensentwicklungmussrekonstruierenkön

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nen,wiesichdas‘C’ineinerVertrauensbeziehungentwickelt.Angenommenmanentwickelt zueinemneuenKollegenoderGeschäftspartnerVertrauen:InwelcherHinsichtvertrautman ihmzunächst,undwieentwickeltsichdaraufaufbauendumfassenderesVertrauen? InvielenvertrauenskritischenSituationenverfügenwirnurüberwenigeInformationenoder Beobachtungen, die wir zur Einschätzung des jeweiligen Kollegen oder Geschäftspartners heranziehen können. Oft sind diese Informationen jedoch nicht direkt einschlägig für die jeweiligevertrauenskritischeSituation,dennsiebetreffenandereHinsichtendesVertrauens alsdie,umwelcheesgeradegeht.EinBeispielwäre,dasseinneuerKollegezwarbislangalle seineZusagenstrikteingehaltenhat,aberdassichmichjetztfrage,oberauchkritischeIn formationenkonsequentfürsichbehaltenkann.AlleinaufderBasismeinerbisherigenBeo bachtungenkannichindieserSituationdieVertrauenswürdigkeitdesjeweiligenKollegenin derfraglichenHinsichtnichteinschätzen.AllerdingsmussichmichinderkonkretenSituation entscheiden:Ichmusshandeln–undihmdiefraglichenInformationengebenoderdieseben nichttun.InderEinschätzungseinerVertrauenswürdigkeitinderneuenVertrauenshinsicht binichalsogezwungen,mitdenzurVerfügungstehendenInformationenauszukommenund auf dieser Basis zu entscheiden. In einer solchen Situation ist man häufig gezwungen, Ein schätzungen,diemananhandanderervertrauensrelevanterBeobachtungenbereitsgetrof fenhat,zugeneralisieren. 1.3.1.4 Zusammenfassung:KulturunterschiedederVertrauensfaktorgewichtung KulturunterschiedeinderGewichtungvonVertrauensfaktorenführendazu,dassdieErleb nisse und Beobachtungen, die man gemacht hat, in unterschiedlichem Maße dazu Anlass geben,dasVertrauenineinenKollegenoderGeschäftspartnerzugeneralisieren.Jenachdem wie wichtig einem ein bestimmter Vertrauensfaktor ist, wird man von diesem ausgehend entweder zunächst vorsichtig Vertrauen fassen oder recht schnell von einer umfassenden Vertrauenswürdigkeit des anderen überzeugt sein. Dabei ist angesichts der bekannten Un terschiede zwischen Kulturen in Bezug auf Wahrnehmungsgewohnheiten, Gewichtungen oder Bewertungsweisen (vgl. 1.2.2) anzunehmen, dass man in unterschiedlichen Kulturen Vertrauensfaktoren unterschiedlich gewichtet. Ein Bereich des Einflusses kultureller Diffe renz auf die Entwicklung von Vertrauen sind daher die Gewichtungsschemata für Vertrau ensfaktoren.–Abb.1.2zeigtdenProzessderVertrauensbildung:denSchrittvondiagnostizier tenVertrauensfaktorenzumVertrauen(Faktorpositivdiagnostitziert)oderzumVertrauensver lust(Faktornegativediagnostitziert). Abb.1.2:DerEinflussvonGewichtungsschemataaufdieVertrauensbildung

KulturelleUnterschiedekönnenhierdenProzessderVertrauensbildungbeeinflussen,wenn sich die Gewichtungsschemata fürVertrauensfaktoren imKulturenvergleich unterscheiden. WenneinVertrauensfaktorineinerKultursehrvielstärkergewichtetwirdalsineinerande ren, so dient eine positive Einschätzung des anderen gemäß diesem Vertrauensfaktor ten

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denziellhäufigeralsAusgangspunktfürVertrauensgeneralisierungen.(AuchwerdenIndika toren, die sich gemäß diesem Vertrauensfaktor interpretieren lassen, voraussichtlich mit höhererWahrscheinlichkeitindenBlickgeratenalsinderanderenKultur,vgl.1.3.2).Kultu relleUnterschiedeinderGewichtungvonVertrauensfaktorenkönnendahereinGrunddafür sein, dass kulturelle Vertrauensmissverständnisse entstehen: Jemand bildet oder verliert Vertrauen,obwohlausSichtdesanderenkeinangemessenerGrunddafürvorliegt. ImAbschnittzurtheoretischenFundierungmeinesModells(1.4.2,TheoriederVertrauens generalisierung) werde ich zeigen, warum anzunehmen ist, dass im Übergang von diag nostizierten Vertrauensfaktoren zum tatsächlichen Vertrauen solche Generalisierungspro zesseablaufen.MitHilfeeinerReihevonMechanismenderInformationsverarbeitungkön nen wir ausgehend von nur einigen als vertrauensrelevant eingeschätzten Informationen weit umfangreichere Vertrauensüberzeugungen ausbilden. Damit ist allerdings auch klar, dassesfürdieVertrauensentwicklungsehrwichtigist,welcheInformationenwirzumAus gangspunktfürsolcheGeneralisierungennehmenbzw.wiewirVertrauensfaktorengewich ten. Auf welche Vertrauensfaktoren achten wir bevorzugt, und welche Vertrauensfaktoren sind uns weniger wichtig? Hier eröffnet sich eine wichtige Einflussebene für Kulturunter schiede.IndertheoretischenFundierungdesModellsin1.4undinsbesondereimAbschnitt zuBedeutungundEinflusskulturellerUnterschiedein1.4.3werdeichzeigen,wiesichdieser Einflusstheoretischrekonstruierenlässt. 1.3.2 VerhaltensinterpretationundKulturunterschiedederVertrauensfaktordiagnose FüreineBetrachtungderEinflüssekulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklungistes naheliegendabernichtausreichend,denBlickaufKulturunterschiedeinderGewichtungvon Vertrauensfaktoren zu richten. Denn kulturelle Unterschiede können die Entwicklung von Vertrauen auch dann beeinflussen, wenn Vertrauensfaktoren in zwei Kulturen genau den gleichenStellenwerthaben.DieskanndannderFallsein,wennmanindenjeweiligenKultu ren anhand unterschiedlicher Verhaltensweisen bzw. unter Berücksichtigung unterschied licher Situationsumstände auf den jeweiligen Vertrauensfaktor schließt. Man kann auch sagen,dasssichdieMitgliederunterschiedlicherKulturendarinunterscheidenkönnen,wie sie Vertrauensfaktoren anhand der über einen Partner verfügbaren Informationen bzw. anhandderbeieinemPartnerbeobachtetenVerhaltensweisen‘diagnostizieren’. 1.3.2.1 DieDiagnosevonVertrauensfaktoren WennmanvonVertrauensfaktorenwie‘Zusageneinhalten’oder‘RespektundInteressezei gen’ redet, dann übersieht man leicht, dass man solche Vertrauensfaktoren nicht direkt wahrnehmen kann. Stattdessen muss man für die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit eines Kollegen oder Partners bestimmte Aspekte seines Verhaltens (oder auch andere In formationenüberihn)alsVertrauensfaktorinterpretieren.DiesenProzessdesSchlussesvon beobachtetemVerhaltenaufVertrauensfaktorennenneichVertrauensfaktordiagnose. Der Begriff ‘Diagnose’ verweist hier auf den für die interkulturelle Vertrauensforschung wichtigenUmstand,dassVertrauensfaktorenkeineobjektivfeststellbarenIndikatorensind. MankanneinenVertrauensfaktornichtamVerhalteneinerPersondirektablesen.Vielmehr gehtesdarum,wieinderMedizinanhandwahrnehmbarerSymptomeaufetwaszuschlie ßen,dasnichtdirektwahrnehmbarist:SoschließtmaninderMedizinvomSymptomoder KrankheitsbildaufdieKrankheit.GenauwiemanfüreinesolchemedizinischeDiagnoseoft KombinationenvonSymptomenheranzieht,soachtetmanoftaufunterschiedlichekonkret wahrnehmbareAspekte,umeinenVertrauensfaktorzudiagnostizieren.

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Die Vertrauensfaktordiagnose bzw. das Prinzip der Verhaltensinterpretation zur Identifika tionvonVertrauensfaktoren,machthiereinegrundlegendwichtigeUnterscheidung:Wenn wireinbeobachtetesVerhalten‘alsVertrauensfaktorwahrnehmen’,dannliegtdemeinInter pretationsprozess zugrunde. Dieser Interpretationsprozess ist Teil dessen, was man in der Psychologieals‘sozialeKognition’bezeichnet(Beer&Ochsner2006,Blessetal.2003,Ziva 1999,vgl.1.4.3).DieseumfasstdiekognitivenProzesse,inwelchenwirdiesozialeWelt,un sereInteraktionspartner,unsereInteraktionen(undauchunsereeigeneRolleindersozialen Welt)interpretieren(Beer&Ochsner2006:98).InsolchenInterpretationsprozessenmachen wiruns‘einenReim’aufdasVerhaltenanderer,daswirwahrnehmen,undbeantwortenda mit auch die Frage, welches Verhalten anderer uns für die Einschätzung ihrer Vertrauens würdigkeitrelevanterscheint,sodasswireszurVertrauensfaktordiagnoseheranziehen(vgl. auch die Theorie der Vertrauenssignalisierung bzw. die Unterscheidung von Vertrauens ‘Manifesta’undVertrauens‘Krypta’nachBacharach&Gambetta1997in1.4.3). Mit diesen Überlegungen haben wir nun auch etwas genauer spezifiziert, was Vertrauens faktorensind.EshandeltsichumabstrakteVertrauensbedingungenoder‘vertrauenswürdig machende Eigenschaften’, auf welche man ausgehend von beobachtetem Verhalten oder anderenInformationenschließt.EinBeispielfüreinenVertrauensfaktorist‘Zusageneinhal ten’.WennmandasVerhalteneinesPartnersalsEinhalteneinerZusageinterpretiert,dann diagnostiziertmaneinenVertrauensfaktor:MannimmteinVerhaltendesPartnerwahr,ge winnt dadurch die Einschätzung: ‘Er hält seine Zusagen ein’, und dies trägt dazu bei, dass manVertrauenzudiesemPartnerbildet. Damitwirdauchdeutlich,warumichdenBegriffdes‘Vertrauensfaktors’benutzeundvom Begriffdes‘Vertrauensindikators’abgrenze.ImenglischenBeiträgenwirdhäufigvon„trust cues,trustcluesortrusttriggers"(vgl.Nissenbaum2001)oderauchvon„signsoftrustwor thiness“(Bacharach&Gambetta1997)gesprochen.MitdiesenBegriffenbeziehensichdie AutorenjedochmeistaufdiekonkretwahrnehmbarenAspektedesVerhaltens.Fürmeinen theoretischenAnsatzisteshingegenvongrundlegendemStellenwert,dassVertrauensfakto ren abstrakte Konstrukte sind, die Personen anhand von beobachtetem Verhalten in einem kognitivenInterpretationsprozess‘diagnostizieren’müssen.MankönnteauchvonVertrauens bedingungenodervoraussetzungensprechen,deren(Nicht)Gegebenseinbzw.(Nicht)Erfül lungmanfeststellenmuss. Vertrauensfaktorensindgrundsätzlichneutralkonzipiert:SiekönnenfürodergegenVertrauen sprechen. Man kann beobachtetes Verhalten im positiven Sinne gemäß einem Vertrauens faktorinterpretieren–alsZeichendafür,dassergemäßdiesemVertrauensfaktorvertrauens würdig ist. Genauso kann man ein Verhalten gemäß einem Vertrauensfaktor im negativen Sinneinterpretieren–alsZeichendafür,dassderanderegemäßdemVertrauensfaktornicht vertrauenswürdig ist. Die für die Frage nach Kulturunterschieden der Vertrauensfaktordiag nose interessante Frage ist jedoch, wann in einer bestimmten Kultur genau ein bestimmtes VerhaltenüberhauptgemäßeinembestimmtenVertrauensfaktorinterpretiertwird. Der Unterscheidung zwischen Verhaltensbeobachtungen und deren Interpretation gemäß einem Vertrauensfaktor ist man sich im Alltag normalerweise nicht bewusst. Denn man be nutzt Wahrnehmungs und Interpretationsschemata, die man erlernt und verinnerlicht hat unddiegrößtenteilsunbewusstablaufen.Daherglaubtman,Verhalten‘direkt’alsdaswahr zunehmen, was eigentlich Ergebnis eines Interpretationsprozesses ist (vgl. Bacharach & Gambetta 1997: 156). Beispielsweise glaubt man, beobachten zu können, dass jemand seine Zusageeinhält.TatsächlichinterpretiertmanhierjedocheinbestimmtesbeobachtbaresVer halten (etwas sagen, etwas tun) vor dem Hintergrund einer vorangegangenen Interaktion, die man als ‘Zusage geben’ aufgefasst hat. Dies kann dann zu Missverständnissen führen,

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wenn es unterschiedlicheAuffassungendarübergibt,wannetwaseineZusagedarstelltund wannnicht.30 Gerade für die interkulturelle Vertrauensforschung ist diese Differenzierung sehr wichtig. DennfürdieProzessederInterpretationvonVerhaltensweisenalsVertrauensfaktorgibtes in unterschiedlichen Kulturen unterschiedliche Interpretationsschemata. Ein Verhalten, das ineinerKulturganzklargemäßeinemVertrauensfaktorinterpretiertwird,gibtineineran deren Kultur möglicherweise kaum oder viel seltener Anlass, es überhaupt im Hinblick auf diesenVertrauensfaktorzudeuten. 1.3.2.2 UnterschiedlicheFaktordiagnoseamBeispielPünktlichkeit Auch dieser Punkt lässt sich am Beispiel der fiktiven Geschäftstermine in Deutschland und Brasilien illustrieren (vgl. 1.3.1.2). Dabei wird gerade im Kontrast zu der obigen Diskussion deutlich, was Kulturunterschiede der Vertrauensfaktordiagnose sind. Nehmen wir also erneut an, ein ‘typischer’ deutscher Manager sei mit einem ‘typischen’ brasilianischen Geschäftspartnerfür10.00Uhrverabredet.Diesererscheintabererstgegen10.45Uhr.Aus deutscher Sicht ist hier eindeutig klar, dass der brasilianische Geschäftspartner seine Terminzusage nicht eingehalten hat, was man als negatives Signal in Bezug auf die Ver trauenswürdigkeitdesandereninterpretierenkann–soweitdieobigeInterpretation. AllerdingskannmandenSachverhaltauchganzandersinterpretieren.EinausderForschung zum interkulturellen Management bekannter Aspekt kultureller Unterschiedlichkeit ist das Verständnis von Pünktlichkeit in verschiedenen Lebensbereichen (vgl. Levine 1998). Man kann Kulturen danach unterscheiden, wie ausgedehnt der zeitliche Toleranzbereich ist, in nerhalb dessen ein Verhalten in bestimmten Kontexten als pünktlich aufgefasst wird. Bei einemfür10.00UhrvereinbartenGeschäftstermingiltimdeutschenUnternehmenskontext einErscheinenvonetwa510Minutennach10.00Uhrimallgemeinenals‘imPrinzipnoch pünktlich’–auchwennmansichbei510MinutenVerspätungderSchwellenähertodersie bereitsüberschrittenhat,abderimdeutschenKontexteineEntschuldigungangebrachtist bzw. erwartet wird (vgl. SchrollMachl 2002). In der brasilianischen Geschäftswelt gibt es hingegen viele Situationen, in welchen auch eine ‘Verspätung’ von etwa 45 Minuten oder mehr noch innerhalb des üblichen Toleranzbereichs liegt und gar nicht als Unpünktlichkeit aufgefasstwird(Levineetal.1980). DasInteressanteausSichtderForschungzurVertrauensentwicklungimgeschäftlichenKon text ist hier der Bezug zu dem sehr grundlegenden Vertrauensfaktor ‘Zusagen einhalten’, dennwirberührenhieroffensichtlichdenBereichderTerminzusagen.Esstelltsichnundie Frage der Faktordiagnose bzw. der Interpretation von Verhaltensweisen als Vertrauensfak tor.WennderGeschäftspartner30MinutennachdemvereinbartenTerminerscheint,istes in Deutschland nicht ungewöhnlich, das Verhalten gemäß dem Vertrauensfaktor ‘Zusagen einhalten’alsZeichengegendieVertrauenswürdigkeitdesPartnerszuinterpretieren.Inder gleichen Situation wird jedoch der brasilianische Geschäftspartner möglicherweise gar kei nenZusammenhangzumVertrauensfaktor‘Zusageneinhalten’herstellen.Dennerinterpre tiertdasErscheinenum10.45UhrüberhauptnichtalsNichteinhalteneinerTerminzusage.Es isthierbeinunirrelevant,obdeutscheundbrasilianischeManagerdemEinhaltenvonZusa gen einen unterschiedlichen Stellenwert für die Vertrauenseinschätzung beimessen oder 30

AuchindenfürdievorliegendeArbeitdurchgeführtenInterviewszeigtesich,dassdieinterviewtenManager im allgemeinen nicht zwischen ihren Beobachtungen und den darauf aufbauenden Interpretationsprozessen differenzieren.EineAusnahmebildenhierjedocheinigederinterkulturellerfahrenenInterviewten.Dieseschil derten ganz bewusst anhand dieser Differenzierung, wie ihrer Erfahrung nach kulturelle Vertrauensmissver ständnisseentstehenkönnen(vgl.Kap.5).

1.3EinModelldesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

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nicht. Auch wenn beide gleichermaßen ‘Zusagen einhalten’ für einen der wichtigsten Ver trauensfaktoren hielten, könnte es zu einem kulturellen Vertrauensmissverständnis kom men.Denneinerderbeidengelangtinseiner‘Faktordiagnose’zuderAnsicht,dasssichdas fragliche Verhalten gemäß dem Vertrauensfaktor ‘Zusagen einhalten’ interpretieren lässt – undderanderenicht. Für die Vertrauensentwicklung ist es hier also zunächst einmal irrelevant, welche relative Gewichtung in beiden Kulturen dem Vertrauensfaktor ‘Zusagen einhalten’ beigemessen wird. Der vertrauensrelevante Kulturunterschied besteht darin, wann und inwiefern man überhaupt Verhaltensweisen gemäß dem Vertrauensfaktor ‘Zusagen einhalten’ als Bruch vonTerminzusageninterpretiert.AuchwenneinbestimmterVertrauensfaktorinzweiKultu reninetwagleichwichtigist,kannessein,dasseinVerhalten,welchesmanindereinenKul tur gemäß dem Vertrauensfaktor interpretiert, in der anderen Kultur möglicherweise gar nichtmitdiesemVertrauensfaktorinVerbindunggebrachtwird.KulturelleUnterschiedein der Faktordiagnose, also der Interpretation von Verhaltensweisen als Vertrauensfaktor, stellendahereinenweiterenGrunddafürdar,dasskulturelleVertrauensmissverständnisse entstehenkönnen.31 1.3.2.3 Zusammenfassung:KulturunterschiedederVertrauensfaktordiagnose MitdemBegriffder‘Faktordiagnose’bezieheichmichdarauf,dassmanbestimmteAspekte desbeieinemPartnerbeobachtetenVerhaltens(oderandereInformationenüberdenPart ner)alsZeichenfürdessenVertrauenswürdigkeitinterpretiert.Dasichdieentsprechenden InterpretationsschemataimVergleichvonKulturenunterscheiden,kannmannichtvoraus setzen,dassinzweiKultureningleicherWeisevonVerhaltensweisenaufVertrauensfakto rengeschlossenwird.EinVerhalten,dasineinerKulturganzklargemäßeinemVertrauensfak tor interpretiert wird, gibt in einer anderen Kultur möglicherweise kaum oder viel seltener Anlass,esüberhauptimHinblickaufdiesenVertrauensfaktorzudeuten.EinBereichdesEin flusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauensinddaherdieInterpretations schematafürdenSchlussvonbeobachtetemVerhaltenaufVertrauensfaktoren(vgl.Abb.1.3). Abb.1.3:DerEinflussvonInterpretationsschemataaufdieFaktordiagnose

31 EineindrucksvollesBeispieldafür,dasssichderAufmerksamkeitsfokusinunterschiedlichenKulturendeutlich unterscheidenkann,bringtBausinger(2000:19):„[EinUSamerikanischerSozialpsychologe]lebtemitAngehö rigenverschiedenerNationen[ineinemWohnheim]zusammen.EinesTagessagteihmeinbrasilianischerKol lege,dasswährendseinerAbwesendheitnachihmgefragtwordensei.ErbatdaraufhindenKollegenumeine BeschreibungdesBesuchers,dieaberkeineklarenHinweisebrachte.Schließlichfragteerihn,obeseinWeißer odereinSchwarzergewesensei.DerBrasilianerantwortete,daswisseernicht–zurgrößtenÜberraschungdes Nordamerikaners,fürdendieserGegensatzzentralwar,währenderfürdenBrasilianerkeinewichtigeUnter scheidungdarstellte,sodasserauchnichtdaraufgeachtethatte.–Alstypischdefiniertmani. a.Besonderhei ten,dievondemabweichen,wasmanselbstalsnormalbetrachtet.“

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

Abb. 1.3 zeigt den Prozess der Faktordiagnose (großer gestrichelter Kasten), das heißt den SchrittvonVerhaltensbeobachtungenzuderenInterpretationalsVertrauensfaktoren.Kultu relle Unterschiede können diesen Prozess der Faktordiagnose beeinflussen, wenn sich die InterpretationsschematafürdenSchlussvonbeobachtetemVerhaltenaufVertrauensfakto renimVergleichunterschiedlicherKulturenunterscheiden. ImAbschnittzurTheoriederVertrauenssignalisierung(1.4.2)werdeichzurRekonstruktion der beschriebenen Interpretationsprozesse der Faktordiagnose verschiedene Theorien heranziehen.InsbesonderewerdeichmichfürdieRekonstruktionderAttributionvonVer trauenswürdigkeit auf die Theorie der Vertrauenssignale von Diego Gambetta stützen (1.4.1.2).ZudemwerdeichimAbschnittzu‘BedeutungundEinflusskulturellerUnterschiede’ in 1.4.3 zeigen, wie sich theoretisch rekonstruieren lässt, dass sich die Interpretations schemataderFaktordiagnoseimKulturvergleichunterscheiden. 1.3.3 ÜberblickdesGesamtmodellsundVisualisierungeinzelnerAspekte In den beiden vorangehenden Abschnitten 1.3.1 und 1.3.2 wurden zwei mögliche Einfluss bereichekulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklungdargestellt.Dabeiwurdedeut lich, dass zum Verständnis dieser beiden Einflussbereiche zwei Schritte der Vertrauens entwicklung unterschieden werden müssen. Diese Überlegungen werde ich nun in ein Gesamtmodell zusammenführen und für das Modell (1.3.3.1) und seine grundlegenden Annahmen(1.3.3.24)eineVisualisierungvorstellen. 1.3.3.1 Gesamtmodell DasModelldesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklungrekonstruiert dieVertrauensentwicklungimManagementinzweiSchritten:ImerstenSchritt,derFaktor

Abb.1.4:ModelldesEinflusseskulturellerUnterschiedeaufdieVertrauensentwicklung

1.3EinModelldesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

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diagnose, schließt man von bestimmten Verhaltensbeobachtungen auf Vertrauensfaktoren, anhand derer man die Vertrauenswürdigkeit eines Kollegen oder Geschäftspartners ein schätzt. Dieser Schritt wurde im Rahmen der zweiten Argumentation vorgestellt (vgl. 1.3.2). Tatsächlich liegt er aber im Prozess der Vertrauensentwicklung vor der Vertrauensbildung. DieseistimGesamtmodellderzweiteSchritt:MangehtaufBasisdiagnostizierterVertrauens faktorendazuüber,einemPartnerzuvertrauen(bzw.nichtzuvertrauen,vgl.1.3.1). DasModellunterscheidetnunzweiArtendesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieEntwick lung von Vertrauen: Der Prozess der Faktordiagnose wird durch Interpretationsschemata bestimmt, welche sich im Kulturvergleich unterscheiden können. Der Prozess der Vertrau ensbildungwirddurchGewichtungsschematabestimmt,undauchdiesekönnensichimKul turvergleichunterscheiden.EinenÜberblickdesModellsgibtAbb.1.4. 1.3.3.2 Faktordiagnose DerersteSchrittderVertrauensentwicklung,dieFaktordiagnose,beschreibt,dassmanzurEin schätzungderVertrauenswürdigkeiteinesKollegenoderPartnersAspekteseinesVerhaltensals Vertrauensfaktor interpretiert. Die folgende Abbildung illustriert anhand einiger Beispiele, wie VerhaltensweisenalsVertrauensfaktoreninterpretiertwerdenkönnen(vgl.Abb.1.5.). Abb.1.5:Faktordiagnose:SchlussvonVerhaltensbeobachtungenaufVertrauensfaktoren

1.3.3.3 VertrauensüberzeugungenundvertrauensvollesHandeln Der zweite Schritt der Vertrauensentwicklung, die Vertrauensbildung, beschreibt, wie man ausgehend von den diagnostizierten Vertrauensfaktoren Vertrauen bildet. Diesen Schritt möchte ich nun noch etwas genauer fassen, denn die Rekonstruktion des Einflusseskultureller Unterschiedegestaltetsichhieretwaskomplizierter.DahermöchteichaufdieinAbschnitt1.1 eingeführte Definition von Vertrauen zurückkommen (vgl. Tab. 1.3. in 1.1.2.4) und zwischen VertrauensüberzeugungenundvertrauensvollemHandelnunterschieden: Vertrauenbedeutet,(zuglauben,guteGründedafürzuhaben), – sichvoneinemanderenabhängigzumachen, – obwohldasnegativeKonsequenzenhabenkönnte(Risiko) – unddennochzuerwarten,dassdienegativenKonsequenzennichteintreten. DieseDefinitionermöglichtes,sowohlkognitivealsauchverhaltensbezogeneInterpretatio nen der Vertrauensrelation abzubilden. Grundsätzlich beschreibt die Definition vertrauens volles Handeln. Über die Klammer ‘(zu glauben, gute Gründe dafür zu haben)’ bezieht sie jedochgleichzeitigeinkognitivesVerständnisderVertrauensrelationmitein:Vertrauenals Vertrauensüberzeugung, das heißt als Überzeugung, dass der andere vertrauenswürdig ist

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

bzw.alsÜberzeugung,dassmanihmgegenübervertrauensvollhandelnkann.DieseUnter scheidung zwischen Vertrauensüberzeugungen und vertrauensvollem Handeln möchte ich nun aufgreifen, um zu illustrieren, inwiefern in der Vertrauensbildung Prozesse der Ver trauensgeneralisierungablaufen. In einem ersten Schritt integrieren wir die Unterscheidung zwischen Vertrauensüberzeu gungen und vertrauensvollem Handeln in das Modell: Im Prozess der Vertrauensbildung entwickelt man Vertrauen ausgehend von als vertrauensrelevant eingestuften Verhaltens beobachtungen(‘DiagnostizierteVertrauensfaktoren’)überdieAusbildungvonVertrauens überzeugungen bis hin zum konkretem vertrauensvollen Handeln gegenüber dem Partner. IchfolgehiererneutMcKnight&Chervany(1996),welchefürdieseUnterscheidungdiesoziale HandlungstheorievonFishbein&Ajzen(1975)heranziehen.NachderGrundüberlegungdie ser Theorie können Überzeugungen bzw. Einstellungen vermittels der Ausbildung von Ab sichten zu Handlungen führen. Für das vorgeschlagene Modell ist hier vor allem die An nahme relevant, dass vertrauensvollem Handeln die Ausbildung von Vertrauensüberzeu gungenvorausgeht,auchwennbeideszeitlichnahbeisammenliegenkann(vgl.Abb.1.6).32 Abb.1.6:Vertrauensbildung:vondiagnostiziertenVertrauensfaktorenzumVertrauen Die Differenzierung zwischen Vertrauensüberzeugun gen und vertrauensvollem Handeln lässt sich heran ziehen, um die Prozesse der Vertrauensgeneralisierung anhand des vorgeschlagenen Modells zu rekonstruie ren: MenschengeneralisierenVertrauen… –sowohlinBezugaufVertrauensüberzeugungen –alsauchinBezugaufvertrauensvollesHandeln.

1.3.3.4 VertrauenshinsichtenundProzessederVertrauensgeneralisierung Unterschiedliche Hinsichten des Vertrauens (vgl. 1.1.1.3) lassen sich für alle drei logischen Schritte der Vertrauensentwicklung unterscheiden: Man kann Kollegen oder Partner in der beruflichen Zusammenarbeit in unterschiedlichen Situationen bei unterschiedlichen Verhal tensweisen beobachten und damit auf unterschiedliche Vertrauensfaktoren schließen (vgl. Abb.1.5in1.3.3.2).AndersausgedrücktschätztAdabeiein,inwiefernsichBinverschiedenen Hinsichten vertrauenswürdig oder weniger vertrauenswürdig verhält. Diese verschiedenen HinsichtenderVertrauenswürdigkeitkönnenzweitensauchunterschiedlicheVertrauensüber zeugungenunddrittensunterschiedlichevertrauensvolleHandlungennachsichziehen. Wennichbeobachte,dasseinKollegeAufgabenkompetenterledigt,danngewinneichmög licherweisedieÜberzeugung,dassichihminBezugaufdiekompetenteErledigungvonAuf gaben vertrauen kann – und in diesem Fall werde ich ihm gegenüber möglicherweise ver trauensvollhandeln,indemichihmwichtigeAufgabenübertrage.Aberdasheißtnochnicht unbedingt,dassichihmauchkritischeInformationenanvertraue.Ichvertraueihmebenzu nächsteinmalnurineinerbestimmtenHinsicht:nämlichinBezugdarauf,dasserwichtige Aufgabenkompetenterledigenkann. 32 Eshandeltsichumdie‘TheoriedesüberlegtenHandelns’vonFishbein&Ajzen(1975).DieAutorenerweiter tenihrenAnsatzspäterzur‘TheoriedesgeplantenVerhaltens’(Ajzen&Fishbein1977).DieseDifferenzierung isthiernichtvonBelang.

1.3EinModelldesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

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Der Prozess der Vertrauensentwicklung kann also zunächst einmal dazu führen, dass ein Manager aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit einem Kolle

Abb.1.7:DieUnterscheidungvonHinsichtendesVertrauens

gen diesem Kollegen (nur) in bestimmten Hinsichten vertraut und in anderen Hinsichten (noch)nicht.DieseparalleleEntwicklungunterschiedlicherHinsichtendesVertrauensillust riert Abb. 1.7.33 Die Unterscheidung von Hinsichten des Vertrauens führt nun allerdings in einpraktischesProblem,dennimBerufslebenkannichleichtineineSituationfolgenderArt geraten:EinerseitsbinichbereitsvonderZuverlässigkeitmeinesneuenKollegenüberzeugt, daichfestgestellthabe,dasserZusageneinhält.Andererseitssteckenwirgeradeineinem internenReorganisationsprozess,undmirliegtdringenddaran,seineMeinungzumaktuel len Vorschlag des Vorstands kennenzulernen. Ich kann ihn jedoch nur darauf ansprechen, wennichmirsicherseinkann,dasservondiesemGesprächnichtsanDritteweitergibt.Leider hatteichbisherkeineMöglichkeit,inderZusammenarbeitmitdiesemKollegenBeobachtun genzumachen,aufgrunddererichhättefeststellenkönnen,dasserInformationenvertraulich behandelt.BezüglichdesVertrauensfaktors‘Informationenvertraulichbehandeln’konnteich ihn noch nicht einschätzen. In dieser Hinsicht habe ich noch keine Vertrauensüberzeugung ausgebildet.AlsoscheidetdieOptionleideraus,ihnaufdenVorschlagdesVorstandsanzu sprechen.Esseidenn–ichgeneralisiereundvertraueihmauchindieserHinsicht. HiersindwirnunaneinemfürVertrauensehrgrundlegendenPunktangelangt,nämlichder eigentlichenEntscheidungfürvertrauensvollesHandeln.EsistderPunkt,anwelchemman sichseinerSachenichtsicherist,durchseinHandelneinRisikoeingeht–undnichtsdesto trotzmehroderwenigereinfachannimmt,dassdieSache‘gutausgeht’(vgl.1.1.2Definition vonVertrauen).HiersindmancheManagerinmanchenSituationeninderZusammenarbeit 33 Das Modell beschreibt die Unterscheidung von Hinsichten des Vertrauens in allen drei Entwicklungsstufen derVertrauensentwicklung.DieseUnterscheidungistwichtig,umbeschreibenzukönnen,wiekulturelleUnter schiede in der Gewichtung von Vertrauensfaktoren die Entwicklung von Vertrauen beeinflussen können. Sie impliziert jedoch nicht, dass alle empirisch gefundenen Vertrauensfaktoren (vgl. Kap. 3) jeweils eigenen Hin sichten von Vertrauensüberzeugungen oder Hinsichten des vertrauensvollen Handelns entsprechen. In der Studie wurde das Spektrum der für Manager relevanten Vertrauensfaktoren untersucht. Inwiefern Manager von diesen Vertrauensfaktoren ausgehend spezifische Vertrauensüberzeugungen entwickeln oder in spezifi scherWeisevertrauensvollhandeln,isteineweitergehendeFragestellung.

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

mit manchen Kollegen oder Geschäftspartnern bereit, diesen Schritt zu gehen. In anderen SituationenoderinderZusammenarbeitmitanderenKollegenoderGeschäftspartnernsind sie es nicht. Es gibt insgesamt sehr viele weitere Aspekte, die hierfür von Bedeutung sind (vgl. 3.6 Modell weiterer Einflussfaktoren auf Vertrauen). An dieser Stelle möchte ich den BlickaufeinengrundlegendenAspektrichten:dieGeneralisierungvonVertrauenausgehend vonbereitszuvorgebildetenVertrauensüberzeugungen. Wennichbeobachtethabe,dassmeinneuerKollegetut,waswirvereinbarthabenundbei spielsweise zugesagte Berichte u. ä. zuverlässig zum vereinbarten Zeitpunkt liefert, dann kannichaufdieserBasis–undvordemHintergrundmeinerbisherigenErfahrungenmitan deren Kollegen, Geschäftspartnern etc. (vgl. 1.4.2.4 Implizite Vertrauenstheorie) – meine Vertrauensüberzeugung auf weitere Aspekte oder Hinsichten ausdehnen bzw. generalisie ren. Das heißt, ich gelange möglicherweise zu der Überzeugung, dass dieser Kollege auch Informationen vertraulich behandeln wird. Derartige Generalisierungsprozesse sind ein grundlegenderAspektderEntwicklunginterpersonalenVertrauens.DawirzuBeginnberuf licher Beziehungen neue Kollegen oder Geschäftspartner noch nicht in vielen unterschied lichenSituationenbeobachtenkonnten,müssenwiraufgrundpositiverwienegativerErfah rungeninbestimmtenHinsichtenaufdieVertrauenswürdigkeitdesKollegeninanderenHin sichtengeneralisieren. SolcheGeneralisierungenkönnenimProzessderVertrauensbildungprinzipiellanzweiStel len stattfinden: im Übergang von diagnostizierten Vertrauensfaktoren zu Vertrauensüber zeugungenoderauchimÜbergangvonVertrauensüberzeugungenzukonkretemvertrauens vollemHandeln.Wennmanbeobachtet,dasseinPartnerstetsseineZusageneinhält,istes denkbar, dass man neben der Vertrauensüberzeugung, dass der Partner Zusagen einhält, auchdieÜberzeugungbildet,dassermitInformationenvertraulichumgeht.Darüberhinaus

Abb.1.8:ProzessederGeneralisierungvonVertrauen

können nun ausgehend von einem solchen ‘Mix von Vertrauensüberzeugungen’ auch am Punkt der Handlungsentscheidung ad hoc Generalisierungen stattfinden. Im Fall des Falles wirdmansichmöglicherweisespontanaufeinekritischeAussagediesesPartnersverlassen– dasheißtihmimHinblickdaraufvertrauen,dasserdieWahrheitsagt.InAbb.1.8wirddaher

1.4TheoretischeFundierungdesModells

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dasErgebnisdererstenGeneralisierungals‘ÜberzeugungsMix’unddasErgebnisderzwei tenGeneralisierungals‘HandlungsMix’dargstellt. Insgesamt fasst das Modell sowohl ‘enge’ Generalisierungen auf wenige eng ‘verwandte’ Vertrauenshinsichten, als auch ‘weite’ Generalisierungen auf viele unterschiedliche Ver trauenshinsichten.ImerstenFallgehtesumeinequasirationaleÜbertragungvonVertrauen auf ähnliche Kontexte, wie beispielsweise von der Beobachtung, dass ein Kollege einem wichtigeInformationenmitteilt,zuderÜberzeugung,dassereinenauchinandererHinsicht unterstützenwird.ImzweitenFallgehteshingegenumdenfürVertrauentypischenSchritt ins ‘Irrationale’, das heißt um die Ausbildung nicht rational abgesicherter Vertrauensüber zeugungen. Man betrachtet die Erfahrung vertrauenswürdigen Verhaltens in einem be stimmten Teilbereich als ausreichend dafür, umfassendes Vertrauen zu der betreffenden Person zu bilden. Ein Vorteil des Modells ist es jedoch, dass der Blick auf unterschiedliche Hinsichten des Vertrauens prinzipiell bis zuletzt beibehalten wird, anstatt ein umfassendes ‘Generalvertrauen’ an den Endpunkt der Entwicklung zu setzen. Interpersonales Vertrauen ist vielfältig und situativ, und es umfasst viele Graustufen. Das vorgeschlagene Modell er möglicht es, offen zu lassen, wann in einer interpersonalen Beziehung ‘in welcher Weise’ und‘inwelchemMaße’Vertrauengeneralisiertwird. DieProzessederVertrauensgeneralisierungwerden,wiein1.3.1dargestellt,durchGewich tungsschemata bestimmt. Höher gewichtete Vertrauensfaktoren geben in stärkerem Maße dazuAnlass,Vertrauenzugeneralisieren,dasheißt,vom VertrauenzueinemPartnerineiner spezifischenHinsichtzuweiterenHinsichtendesVertrauensüberzugehenodereinallgemei nesVertrauenindenPartnerauszubilden.WenigerwichtigeVertrauensfaktorenliegenmög licherweiseunterhalbder‘Generalisierungsschwelle’undführennichtdazu,dassmanum fangreicheresVertrauenbildet–bzw.sieführendazunurdann,wennmansiezusätzlichzu weiterenVertrauensfaktorenfeststellt.Wosolche‘Schwellen’liegenbzw.wieunterschied licheVertrauensfaktorengewichtetwerden,isteinAspekt,imHinblickaufdensichKulturen unterscheidenkönnen.

1.4 TheoretischeFundierungdesModells Der folgenden Abschnitte dienen der theoretischen Fundierung des vorgestellten Modells des Einflusses kultureller Differenzauf dieEntwicklung von Vertrauen – das heißt der Fak tordiagnosebzw.derTheoriederVertrauenssignalisierung(1.4.1),derDifferenzierungzwi schen Hinsichten des Vertrauens und der Vertrauensbildung bzw. der Theorie der Ver trauensgeneralisierung(1.4.23),sowieschließlichderEinflüssekulturellerDifferenzaufdie Vertrauensentwicklung(1.4.4). 1.4.1 DieTheoriederVertrauenssignalisierung Die Faktordiagnose beruht auf der grundlegenden Unterscheidung zwischen Verhaltens beobachtungen und deren Interpretation als vertrauensrelevante Signale. Man verfügt in BezugaufeinenKollegenoderGeschäftspartnerüberunterschiedlicheVerhaltensbeobach tungen und Informationen. Manche dieser Verhaltensbeobachtungen und Informationen zieht man heran um einzuschätzen, ob der Kollege oder Geschäftspartner vertrauenswürdig ist.Dochlängstnichtalles,wasderanderetut,hilftfürdieEinschätzung,obervertrauenswür digist.NurmancheAspekteinterpretiertmanalsVertrauensfaktoren(Bacharach&Gambetta 2001).34UmdieseInterpretationsprozesseder‘Faktordiagnose’theoretischrekonstruierenzu 34

Vgl.auchHausers(1996:9f)ähnlicheUnterscheidungzwischen„cues“und„signals“.

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

können,zieheichimFolgendenzunächstdieallgemeinepsychologischeTheoriederAttributi on heran, welche die Zuschreibung von Gründen für beobachtetes Verhalten beschreibt (1.4.1.1).AnschließendwendeichmichspeziellerderAttributionvonVertrauenswürdigkeitzu undgreifedazuaufdieTheoriederVertrauenssignalevonDiegoGambettazurück(1.4.1.2). 1.4.1.1 InterpretationsprozessederVerhaltenseinschätzung Wie Rempel et al. (1985: 99) in ihrem einflussreichen Beitrag zur Vertrauensforschung an merken,kannmandiemeistenVerhaltensweisenprinzipiellalsAusdrucksehrunterschied licher Ziele und Absichten interpretieren: „Most behaviors can be interpreted as reflecting anymotiveorientation.Thecriticalelementintheattributionofmotivesistheinterpreta tiongiventhebehaviororevent.”AlswasmaneinbeobachtetesVerhaltenletztlichversteht, klärtsichimProzessderInterpretationdesVerhaltens. EineRekonstruktionderartigerInterpretationsprozesseliefertdiesozialpsychologischeAttri butionstheorie. Sie gilt seit über dreißig Jahren als eines der psychologischen Standard modelledafür,wiemansichimAlltagdasVerhaltenandererMenschenerklärt(Heider1977, Kelley 1967, Jones & Davis 1965, Weiner 1986). Die Attributionstheorie rekonstruiert, wie Menschen anderen Menschen Motive und Gründe für ihr Verhalten zuschreiben. Nötig ist dies insbesondere in der Anfangsphase einer Zusammenarbeit. Denn hier besteht oft eine besonders große Unsicherheit bezüglich der tatsächlichen Motive und Ziele des jeweiligen Kollegen oder Geschäftspartners. Attribution meint, dass man das Verhalten des anderen interpretiertundaufdieGründefürseinVerhaltenschließt.AufdieseWeisegewinntman einegrößeresubjektiveSicherheitimUmgangmitdemanderen.Dennwennmanweiß(bzw. zuwissenglaubt),wasdieGründefürseinVerhaltensind,undAnnahmenüberseineAnsich ten,MotiveundZieleausbildet,dannkannmanseinzukünftigesVerhaltenbesserantizipie ren(bzw.dannglaubtman,daszukönnen).35 DieseBeschreibungvonAttributionsprozessenverdeutlichtdenBezugzudenfürVertrauen definitorischenAspekte,dieichin1.1beschriebenhabe.EsgehtumdiegrundlegendeFrage derInterpretationdesVerhaltensanderer.DeshalbhabeichAttributionsprozesseallgemein als Maßnahmen der Reduktion von Unsicherheit bezüglich des zukünftigen Verhaltens von Interaktionspartnernbeschrieben.DasistgenaudiekomplexitätsreduzierendeGrundfunktion vonVertrauenimSinnevonLuhmann(1968).36MitderZuschreibungvonVertrauenswürdig keitreduziertmanaussubjektiverSichtdiezukünftigenVerhaltensoptionenseinesInterak tionspartners. Damit reduziert man das wahrgenommene Interaktionsrisiko und ist bereit, vertrauensvoll zu handeln. Gerade in vertrauenskritischen Situationen sind solche Attribu tionsprozessebesonderswichtig.DieUnsicherheitbezüglichdeszukünftigenVerhaltenseines Interaktionspartnerswirddannrelevant,wenndieseranderepotenziellaufunsereeigenen ZieleoderPläne,aufunserHandelnundLeben,Einflussnehmenkann–inanderenWorten: wenn wir uns in eine Abhängigkeit von ihm begeben. Dann wird es wichtig, das Verhalten desanderenmöglichstzutreffendzuantizipieren.Dazubemühtmansich,alleverfügbaren Informationenüberdenanderen‘auszuwerten’.EinwichtigerTeildieserInformationenbe stehtmeistdarin,dassmandenandereninseinembisherigenVerhaltenbeobachtenkonn

35 DieAttributionstheoriebeschreibtrationaleSchlussschematafürdieEntscheidung,obdasHandelneinerPer son auf deren allgemeine Persönlichkeit bzw. ‘Handlungsdispositionen’ zurückzuführen ist oder ob es sich eher durchdieEigenheitenderspezifischenHandlungssituationerklärt–gemäßHeiders(1977)klassischerUnterschei dung in dispositionale und situationale Erklärungen. Allerdings beschreibt die Attributionstheorie nicht, welche tatsächlichenkognitivenProzessedieserationalenSchlussschematarealisieren(Uleman&Bargh1989:191).Da mitstehtsiezwischendemreinrationalnormativenAnsatzderSpieltheoriebzw.Signalisierungstheorie(vgl.1.5) unddendeskriptivenTheoriendersozialenKognition(vgl.1.4.2.4). 36 Vgl.1.1.3.3;zumBezugderAttributionstheorieaufdieVertrauensentwicklungvgl.Ferrin&Dirks(2003).

1.4TheoretischeFundierungdesModells

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te.Manversuchtalso,diesesbeobachteteVerhaltenzuinterpretierenundzuverstehen,wa rumsichderanderesoverhaltenhat,wieersichverhaltenhat.Dasheißt,manversuchtzu verstehen, aus welchen Gründen er handelt. Diese Schlussschemata der ‘Kausalattribution’ sindGegenstandderAttributionstheorie.AllerdingsistdieInterpretationdesVerhalteneines Partnersbesondersschwierig,wennmannochamBeginnderZusammenarbeitstehtundnur aufwenigeErfahrungenmitdemanderenzurückgreifenkann(vgl.McKnightetal.1998,Mey erson et al. 1996). Hinzu kommt, wie es die Institutionenökonomik beschreibt, dass in ge schäftlichenKontextenoftgroßeInformationsasymmetrienbestehenkönnen,welchedieUn sicherheitverschärfenunddieEinschätzungerschweren(vgl.1.2.1.2). 1.4.1.2 VertrauenssignalisierungnachBacharachundGambetta EineausführlichereAnalysevonAttributionsprozessenspeziellinBezugaufVertrauenliefert Diego Gambetta (vgl. Bacharach & Gambetta 1997, 2001, Gambetta 2000). Grundlegend ist derBeitragvonBacharach&Gambetta(2001)zuVertrauenssignalen,dersichimRahmendes spieltheoretischrationalistischenParadigmasderVertrauensforschungbewegt,aberdeutlich darüberhinausweist.DieAutorenziehenaufBasisgrundsätzlicherspieltheoretischerÜberle gungendieSchlussfolgerung,dassfürdieEntwicklungvonVertrauenkognitiveEinschätzungs und Interpretationsprozesse von großer Bedeutung sind. Gambetta (2000) verweist darauf, dasseineansichwünschenswerteKooperationauchbeieinemaufbeidenSeitenbestehen dem rationalen Motiv zu kooperieren nicht zustande kommen kann, wenn diese kognitiven Einschätzungsprozesse ‘fehlschlagen’, das heißt, wenn ein Kooperationspartner fälschlicher weisedemanderenmangelndenKooperationswillenunterstellt.DieseBeobachtungistinsbe sondere für die Frage des Einflusses kultureller Differenz auf die Entwicklung von Vertrauen sehr interessant, worauf ich noch zurückkommen werde. Zunächst aber möchte ich anhand desBeitragsvonBacharach&Gambetta(2001)beschreiben,wiemandieAttributionsprozesse derZuschreibungvonVertrauenswürdigkeitrekonstruierenkann. DenAutorengehtesumdenProzessderEinschätzungderVertrauenswürdigkeitvonInter aktionspartnern,dasheißtumdenSchlussvonbeobachtetenEigenschafteneinesPartners auf dessen Vertrauenswürdigkeit – und damit letztlich um die Ausbildung von Vertrauens überzeugungen. Entsprechend konzentrieren sie sich in ihrem Vertrauensverständnis auf Vertrauensüberzeugungen(„We[…]define‘trust’asaparticularbelief“(Bacharach&Gam betta1997:148;vgl.Gambetta2000:217:„aparticularexpectationwehavewithregardto thelikelybehaviourofothers“).InnerhalbdiesesRahmensgehensienuneineninteressan ten Schritt,indem sie den Prozessder Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit von Interak tionspartnernalsSignalinterpretationrekonstruieren.Damitkönnensieihnmithilfedesspiel theoretischen Paradigmas der Signalspiele („signaling games“) betrachten. Sie rekonstruie renalsodie„SemiotikdesVertrauens“,dasheißtdenUmgangmitVertrauenssignalen. InihrerArgumentationentwickelnBacharachundGambettazweiÜberlegungen,dieichzur FundierungdesKonzeptsder‘Faktordiagnose’heranziehenmöchte: –

ZunächstbeschreibensieineinemspieltheoretischenRahmendieEinschätzungderVer trauenswürdigkeitals„primäresProblemdesVertrauens“.37

–

AnschließendunterscheidensieVertrauenskryptaundVertrauensmanifestaundverwei sendamitaufdieNotwendigkeit,AspektedesbeobachtbarenVerhaltenszuinterpretie ren,umsieals‘Vertrauenssignale’zuverstehen.

37 Einem ‘primären Problem’ entspricht naheliegenderweise ein ‘sekundäres Problem’ – vgl. 1.5.2.2 Das Ver trauensproblemzweiterOrdnung.

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

DasprimäreVertrauensproblem:Vertrauenswürdigkeiteinschätzen BacharachundGambetta starten mit einer rationalistischspieltheoretischen Rekonstruktion der Vertrauenssituation: A fragt sich, ob er gegenüber B vertrauensvoll handeln soll oder nicht.WennAvertrauensvollhandelt,dannhatBzweiMöglichkeiten:ErkannsichdesVer trauenswürdigerweisen,odererkanndasVertrauenzuseinemeigenenVorteilausnutzen. WelchedieserbeidenOptionenfürBdengrößerenNutzendarstellt,istfürihnimrationalis tischenParadigmahandlungsleitend–unddieEinschätzungdiesesNutzenswiederumaus schlaggebendfürA’sEntscheidung,oberBvertrauensollodernicht. WennfürBausschließlichdieEntscheidungzwischendenOptionen‘vertrauenswürdighan deln’und‘Vertrauenausnutzen’imRaumsteht,dannkannmansichleichtSituationenvor stellen, in welchen es für B vorteilhafter ist, das Vertrauen auszunutzen. Ein Beispiel wäre dasvertrauensvolleHandelneinesKreditgebersA.WennmanausSichtdesKreditnehmersB ausschließlichdieOptionen‘Rückzahlung’und‘NichtRückzahlung’betrachtet,dannwärees isoliert betrachtet für B vorteilhafter, einfach auf die Rückzahlung zu verzichten. In dieser ‘eingeschränkten’BetrachtungsweisebestimmtmanB’skompletteigennützigenBasisnutzen („rawpayoffs“). AllerdingskönnenbekannterweisefüreinenKreditnehmerweitereFaktorenhinzukommen, die seinen ‘Gesamtnutzen’ („allinpayoffs“) bestimmen: beispielsweise sein Bestreben, in ZukunftweitereKreditezubekommen,oderWerthaltungenwieetwadasBestreben,sichim Lebenethischkorrektzuverhalten.WennsolcheFaktorenhineinspielen,kannderGesamt nutzenandersaussehenalsderBasisnutzen.DannkannesfürBvorteilhaftersein,dasVer trauennichtauszunutzenundsichstattdessenvertrauenswürdigzuverhalten. WennBnunsolche‘Eigenschaften’hat,welchedazuführen,dassesfürihninsgesamtvor teilhafter ist, sich vertrauenswürdig zu verhalten, dann kann man diese mit Bacharach& Gambetta(1997)als‘vertrauenswürdigmachendeEigenschaften’bezeichnen(„trustworthy makingproperties“bzw.auch„trustwarrantingproperties“). Nach dieser theoretischen Grundlegung können BacharachundGambetta nun das grund legendeVertrauensproblemformulieren:Amussirgendwieeinschätzen,wiedastatsächliche NutzenkalkülvonBaussieht:ZählenfürBnureigennützigeMotive,handelteralsonachsei nemreinenBasisnutzen(undnutztVertrauenaus)?OderliegtesinB’sGesamtinteresse,Ver trauen nicht auszunutzen – welches der Fall wäre, wenn B ‘vertrauenswürdig machende Ei genschaften’besäße.SokannalsoeinespieltheoretischeAnalysederVertrauenswürdigkeits einschätzungaussehen:Manmussherausfinden,obindasNutzenkalküldesanderenWerte, Verhaltensgewohnheitenetc.eingehen,dieihndavonabhalten,opportunistischzuhandeln. DerSchlussvonVertrauensmanifestaaufVertrauenskrypta Wie bekommt man nun heraus, ob ein Kollege oder Partner solche ‘vertrauenswürdig ma chenden Eigenschaften’ besitzt? Der zweite Punkt von Bacharach& Gambetta (1997) ist, dassman‘vertrauenswürdigmachendeEigenschaften’imallgemeinennichtdirektbeobach tenkann,auchwennmandaszunächsteinmalannehmenwürde.Alsomussmanaufent sprechendeAnzeichenoderSignalesolcherEigenschaftenachten. The truster seldom knows the trustee's trustrelevant properties directly from observation. True, one maysay,‘Icouldseeatoncethathewasanhonestfellow’.Butitisinsignsthatoneseesit.[…]Trust warranting properties […] may come variably close to being observable. But, except in limiting cases, theyareunobservableandsignsmediatetheknowledgeofthem.“(Bacharach&Gambetta1997:157)38. 38 Bacharach&Gambetta(1997:157)räumenein:Esgibt„sourcesofknowledgeofthetrustee’sinnerproper ties,andinparticularhistrustkrypta,otherthandirectobservation(e.g.backgroundknowledgeorknowledge gotfromothers).”

1.4TheoretischeFundierungdesModells

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UmdieseDifferenzierungterminologischzufassen,schlagenBacharachundGambettavor, dienichtbeobachtbarenEigenschaftenoderAspektevonPersonen‘Krypta’zunennenund die beobachtbaren ‘Manifesta’. In der Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit interpretiert man die Manifesta als Zeichen für die Krypta. So schließt man beispielsweise von einem offenen Blick auf die Ehrlichkeit einer Person oder von einem bestimmten Akzent auf ihre sozioethnische Zugehörigkeit. Mit diesem Schluss auf Vertrauenskrypta schreibt man dem anderenvertrauenswürdigmachendeEigenschaftenzu–Eigenschaften,dieihndazumoti vieren,sichvertrauenswürdigzuverhaltenanstattVertrauenauszunutzen. Damit rekonstruieren Bacharach & Gambetta (1997: 158) das primäre Vertrauensproblem als ein Problem der Interpretation von Vertrauenssignalen. „Sign reading is a fundamental partofdecidingwhethertotrust.“WirhabenkeinendirektenZugangzudeneigentlichver trauenswürdigmachendenEigenschaften(Vertrauenskrypta),sondernwirmüssenbestimmte beobachtbareAspekte(Vertrauensmanifesta)alsSignalefürVertrauenverstehen.

Evenwheredeeptrustkryptaareatwork,itisoftennotthedeeptrustkryptonitselfthatdetermines trustworthiness,butamundanequalityknowntobecorrelatedwithit....Thequestionforthetrusteris whether the trustee has qualities which she believes, in virtue of experience or common sense or on someotherbasis,tomakefortrustworthiness(Bacharach&Gambetta1997:170).

1.4.2 DieTheoriederVertrauensgeneralisierung Die Theorie der Generalisierung von Vertrauen mithilfe von Gewichtungsschemata für un terschiedliche Vertrauensfaktoren beruht auf der Unterscheidung einzelner Hinsichten des Vertrauens.ObwohlsicheinesolcheUnterscheidungvonHinsichtendesVertrauensausei nemStandardaspektderDefinitionvonVertrauenergibt–nämlichdemRisiko,mitdemVer trauenganzgrundsätzlichzusammenhängt(vgl.1.1)–,wirdsieinderLiteraturseltenbetont oderausgearbeitet.IchwerdeimFolgendenerstenstheoretischbegründen,warumwirvon einem Spektrum unterschiedlicher Hinsichten des Vertrauens ausgehen sollten (1.4.2.1). Zweitenswerdeichresümieren,wieaufdieFrageunterschiedlicherHinsichteninderLitera turBezuggenommenwird(1.4.2.2).Drittenswerdeichgenauererläutern,warumdieDiffe renzierungzwischenHinsichtendesVertrauensgeradefürdieFragedesEinflusseskulturel lerDifferenzaufdieVertrauensentwicklunghilfreichundwichtigist(1.4.2.3). Die Theorie der Vertrauensgeneralisierung nimmt an, dass man ausgehend von einzelnen speziellenVertrauenseinschätzungeneinesanderen–bzw.inderInteraktiondiagnostizier tenVertrauensfaktoren–umfassenderesVertrauenzudiesemanderenausbildet.DiesePro zessederVertrauensgeneralisierungwerdendurchGewichtungsschematabestimmt.Wich tigereVertrauensfaktorengebeninstärkeremMaßedazuAnlass,Vertrauenzugeneralisie renalswenigerwichtige.Letztereliegenmöglicherweiseauchunterhalbeiner‘Generalisie rungsschwelle’ und führen nicht – oder nur in Kombination mit weiteren Vertrauensfakto ren–dazu,dassmanumfangreicheresVertrauenbildet. Die folgenden Abschnitte dienen dazu, diesen Ansatz theoretisch zu fundieren. Zunächst argumentiere ich dafür, dass wir angesichts des breiten Spektrums möglicher Interaktions risikenininterpersonalenBeziehungenvon rechtunterschiedlichenHinsichten interpersona lenVertrauensausgehenkönnen:EsgibtsehrunterschiedlicheVariantendes‘C’in‘Avertraut B,dassC’(1.4.2.1).DieserPunktwirdjedochinderLiteraturnichtbetontundauchdieDiskus sionumVertrauensbedingungenarbeitetmiteinemeherwenigerumfangreichenSetanVer trauensfaktoren(1.4.2.2).NichtsdestotrotzlassensichVertrauensfaktorenausgehendvonden unterschiedlichenHinsichten desVertrauens prinzipiellauchdifferenzierterbestimmen. Dies ist gerade für die interkulturelle Vertrauensforschung von Interesse, denn auf diesem Wege lassen sich potenzielle Kulturunterschiede der Gewichtung von Vertrauensfaktoren untersu

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

chen.Diesekönntendazuführen,dassineinerKulturausgehendvoneinembestimmtendiag nostizierten Vertrauensfaktor Vertrauen gebildet wird oder verloren geht, während dies in eineranderenKulturnichtderFallist(1.4.2.3).ZurBegründungderAnnahme,dassimÜber gangvondiagnostiziertenVertrauensfaktorenzumtatsächlichenVertrauenderartigeGenera lisierungsprozesseablaufen,zieheicheineReihevonTheorienundempirischenBefundender kognitiven Sozialpsychologie heran. Sie beschreiben Mechanismen der Informations verarbeitung, mithilfe derer wir ausgehend von nur einigen als vertrauensrelevant einge schätzten Informationen weit umfangreichere Vertrauensüberzeugungen ausbilden können (1.4.2.4).AbschließendstelleicheinArgumentvor,welchesdiebeschriebenensozialpsycholo gischen Theorien im Sinne einer funktionalen Rahmentheorie zusammenfasst und damit die Annahmekognitiver‘Mechanismen’derVertrauensgeneralisierungzusätzlichstützt(1.4.2.5). 1.4.2.1 Vertrauenshinsichtenbzw.diedritteStellederVertrauensrelation VertrauenlässtsichlogischalsdiedreistelligeRelationAvertrautB,dassCbeschreiben(vgl. 1.1.1).Linguistischgesprochenbedeutetdies, dassmanVertrauenalsPrädikatmitdenzwei Objekten B und C betrachten kann. Dabei gibt es nicht nur vielfältige Möglichkeiten für das VertrauensobjektB(vgl.1.1.1.1),sondernauchfürdas‘C’–d.h.dieFrageinwelcherHinsicht bzw.imHinblickworaufeinAdemBvertraut.DiesspiegeltdieTatsache,dassmaninzwischen menschlichenBeziehungenrechtunterschiedlicheInteraktionsrisikeneingehenkann. EinStandardaspektderDefinitionvonVertrauen,derauchindervonmirverwendetenDefi nition eine zentrale Rolle spielt (vgl. 1.1.2), ist das Risiko, dass man durch ein vertrauens vollesHandelneingeht.Mayeretal.(1995)nennenvertrauensvollesHandelnschlicht„Risk TakinginRelationship“.Nunist‘Risiko’einverhältnismäßigabstraktesKonstrukt,dasinun terschiedlicher Weise theoretisch gefasst wurde (vgl. Hansson 2007; zu ökonomischen An sätzenvgl.Markowitz1952,Tobin1958oderRothschild&Stiglitz1970;zupsychologischen Ansätzenvgl.Kahneman&Tversky1979,Tversky&Kahneman1986).Grundsätzlichgiltje doch,dassmandas‘InKaufnehmenmöglichernegativerKonsequenzen’(McKnight&Cher vany1996)offensichtlichaufeinrechtbreitesSpektrumanInteraktionssituationenbeziehen kann.Interaktionsrisikengibtesviele,wiesichanhandfolgenderkonkreterBeispieleillust rierenlässt. – Absprachen / Regelntreffenbzw.einhalten:Angenommenichvertrauejemandem,dasser seineZusageneinhältundbeispielsweiseeinvereinbartesTreffenwahrnimmt.Dannbe stehtmeinRisikodarin,dasserdieZusagenichteinhältunddasTreffennichtwahrnimmt. Damitriskiereichbeispielsweise,dassicheineReiseumsonstunternehme,dassichmei nen Geschäftspartner nicht antreffe, dass ich einen anderen wichtigen Termin umsonst verschobenhabeetc. – Informationen nicht ausnutzen bzw. vertraulich behandeln: Angenommen ich vertraue jemandem,dasserInformationen,dieichihmgebe,vertraulichbehandelt.Dannbeste hen mögliche Risiken für mich darin, dass der andere diese Informationen gegen mich nutztbzw.sicheinenunlauterenVorteilverschafft,siealsInstrumentininternenMacht spielen verwendet, oder mich durch das Ausplaudern vertraulicher Informationen in Schwierigkeiten bringt und eventuell meine anderen Kollegen oder Geschäftsbeziehun genodersogarmeinenRufruiniertetc. – BewältigungvonAufgaben:Angenommenichvertrauejemandem,dasserbestimmteTeil aufgabendergemeinsamenZusammenarbeitkompetentundfachlichgutbewältigt.Dann bestehtmeinRisikodarin,dasserdiesnichttut–auswelchenGründenauchimmer–und dass dies auf mich zurückfällt und meine Arbeitsergebnisse oder meine weiteren Ge schäftsbeziehungennachteiligbeeinflusstbzw.michimschlimmstenFalldenJobkostetetc.

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Diese Liste unterschiedlicher Interaktionsrisiken ließe sich problemlos um weitere anders artige Aspekte verlängern, selbst wenn man sich allein auf Interaktionsrisiken beschränkt, welchemandurchvertrauensvollesHandelnimberuflichenKontexteingehenkann,undan dereLebensbereicheaußenvorlässt.EsgibtindiesemSinnesehrunterschiedlicheHinsich tendesVertrauens. Die Vielfalt solch unterschiedlicher Hinsichten des Vertrauens steht in der Vertrauensfor schung selten im Fokus. Besonders deutlich wird eine Vernachlässigung von Vertrauenshin sichten im Konzept des generalisierten Vertrauens (generalized trust). Hier wird Vertrauen grundsätzlichalszweistelligeRelation‘AvertrautB’konzipiert,unddiesewirdbestenfallsnach ihrem‘Niveau’bzw.ihrer‘Stärke’differenziert(vgl.Rotter1971).Insbesondereininternational vergleichendenStudien,dieVertrauenalseinesunteranderenKonstruktenuntersuchen,wird Vertrauen häufig als unspezifisches generalisiertes Vertrauen gegenüber anderen Personen konzeptionalisiert,undimFragebogeneinfachdirektüberdieSemantikvon‘Vertrauen’/‘trust’ operationalisiert: Es wird gefragt, ob der Studienteilnehmer glaubt, anderen Leuten könne mangenerellVertrauenodernicht(z.B.imWorldValueSurvey,vgl.Fußn.9). Doch auch ansonsten beschränken sich Beiträge der Vertrauensforschung häufig lediglich aufdenbloßenVerweisaufdiedritteStellederVertrauensrelation.Bacharach&Gambetta (1997: 199) bemerken: „The hidden qualities that are relevant for trustworthiness vary greatly with what the trustee is being trusted to do, and with cultural and other determi nantsofpreferences“,undauchSchweer&Thies(2003)betonen,manmüssevonlebens bereichsspezifischenUnterschiedendesVertrauensausgehen.Renn&Levine(1991)fanden ineinerUntersuchungvonfünfVertrauensbedingungen(perceivedcompetence,objectivity, fairness,consistencyundfaith)aucheinelebensbereichsspezifischeAbhängigkeitdieserVer trauensbedingungen(domainspecifictrust).InsgesamtjedochwidmensichempirischeBei trägederVertrauensforschungseltenderUnterscheidungvonHinsichtendesVertrauensim SinnederdrittenStellederVertrauensrelation:AvertrautB,dassC.Fallsimtheoretischen ZugangzuVertrauenaufdiedritteStelleimSinnevon‘AvertrautB,dassC’verwiesenwird, wie es beispielsweise Bacharach & Gambetta (1997: 152) tun („trusting someone to do something“), gilt das Interesse des Beitrags jedoch in der Regel nicht der Analyse unter schiedlicherVariantenvonC. EinigeAutorenbetonendieWichtigkeitdessituationsspezifischenVertrauensineinenkon kreten Interaktionspartner gegenüber dem generalisierten Vertrauen in andere Personen (Butler 1983, 1991, Schweer & Thies 2003, Scott 1980, 1983), und in einer Reihe theore tischerEntwicklungsmodellewirdVertraueninTeilkonstrukteaufgespalten.Aberauchdiese Teilkonstrukte unterscheiden sich meist nicht im Hinblick auf unterschiedliche Arten eines zweitenVertrauensobjekts(C),sondernimHinblickstrukturelleAspektederVertrauensdefi nitionoderentwicklung–wieetwainderhäufigzitiertenUnterscheidungzwischenBezie hungsphasen des „calculusbased trust“, „knowledgebased trust“ und schließlich „identifi cationbasedtrust“(Shapiroetal.1992,Lewicki&Bunker1996).Unterschiedlichekonkrete Interaktionsrisiken werden selten unterschieden. Ein Beispiel sind Bijlsma & Bunt (2003: 551),diefürdieVertrauensforschung„asystematicanalysisofrisks“fordern.AuchDoneyet al.(1998)geheninRichtungeinerDifferenzierungdes‘C’,indemsieunterschiedlichekogni tiveProzessederVertrauensentwicklungunterscheiden,welchesieanhandeinesFokusauf jeweilsunterschiedlicheVoraussetzungenfürVertrauencharakterisieren.Allerdingsbleiben auch sie in ihrer Differenzierung eher auf einer ‘strukturellen’ Ebene (calculative process, predictionprocess,intentionalityprocess,capabilityprocess,transferenceprocess)undinte ressierensichnichtfür unterschiedlicheHinsichten,inwelchenAeinemB(via‘kognitivem Vertrauensbildungsprozess’)vertrauenkann.

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1.4.2.2 ÜbersichtderDiskussionumVertrauensbedingungen Statt um die Differenzierung des zweiten Vertrauensobjekts C dreht sich die Diskussion in derVertrauensforschungvielmehreherumunterschiedliche‘Vertrauensbedingungen’bzw. ‘Voraussetzungen des Vertrauens’ (antecedents of trust, conditions of trust, correlates of trust’). Wenn wir diese Diskussion genauer betrachten, fällt jedoch auf, dass die Mehrzahl der Beiträge mit einer eher geringen Anzahl von ca. drei bis zehn Konstrukten arbeiten. MeisthandeltessichdabeiumTeilmengenderinTab.1.6aufdernächstenSeiteaufgeführ ten allgemeinen Vertrauensbedingungen. Die Zahl der Publikationen, die zehn oder mehr Konstruktedifferenzieren,bleibtüberschaubar. In einer Reihe von Beiträgen der genannten Literatur zu Vertrauensbedingungen werden quantitative Erhebungsinstrumente für Vertrauen vorgeschlagen („trust inventories“ bzw. „trust scales“, vgl. beispielsweise Zaheer et al. (1998): Scales of Interorganizational and In terpersonal Trust; Cummings & Bromiley (1996): Organizational Trust Inventory; Curall & Judge (1995): Trust Between Organizational Boundary Role Persons; Butler (1991): Condi tionsofTrustInventory;Yamagishi(1986)undYamagishi&Yamagishi(1994):GeneralTrust Scale,JohnsonGeorge&Swap(1982):ScaletoAssessTrustinaSpecificOther).39Auchdiese quantitativen Erhebungsinstrumente arbeiten insgesamt auf einem ähnlichen Differenzie rungsniveauwieandereBeiträgeinderDiskussionumVertrauensbedingungen. Andere Autoren präsentieren Listen von Vertrauensbedingungen auf Basis eigener empiri scher Studien oder auf Basis von ReviewStudien, ohne dass diese als Grundlage für ein quantitativesInstrumentdienen(beispielsweiseGabarro1978,McKnight&Chervany1996, Mayeretal.1995,Bijlsma&Bunt2003,Moranz2004,Ross&LaCroix1996,Thomas2005e, Ridingsetal.2002,Sako&Helper1998,Campetal.2002,Dirks&Ferrin2002,Mishra1996, Whiteneretal.1998sowiedieimTextdiesesKapitelsgenannten). Das Vorgehen zur Entwicklung der vorgeschlagenen Listen von Vertrauensbedingungen ist sehrunterschiedlich.TeilweiseberuhensieaufderqualitativenAuswertungoffenerLeitfaden interviewswieauchinmeinerStudie(Butler1991,Gabarro1978).TeilweisewerdenBedin gungen für Vertrauenshandlungen experimentell getestet (Yamagishi 1986). Oft dient die Forschungsliteratur als Ausgangspunkt und es werden in einem ReviewProzess diejenigen Vertrauensbedingungen als relevante Faktoren bestimmt,die am häufigsten in den jeweils ausgewertetenForschungsbeiträgenbeschriebenwerden(McKnight&Chervany1996,Tho mas2005e).DerartigeListenvonVertrauensbedingungenfindensichmeistauchinkonzep tionellenBeiträgenzumVertrauenskonstruktundseinerBedeutungundsindimAllgemeinen wedersehrumfangreichnochbesondersdifferenziert.DieZahlderBeiträge,diezehnoder mehr Konstrukte unterscheiden, bleibt überschaubar (vgl. 1.4.2.2 und Tab. 1.6). Autoren, welcheaufdieEntwicklungvonErhebungsinstrumentenzielen,beginnenmeistmitderGe nerierung umfangreicherer Itemlisten, auf deren Basis sie quantitative Fragebögen kon struieren. Diese werden empirischen Validierungstests unterzogen und die Autoren gelan gen mithilfe faktorenanalytischer Verdichtung zu einer endgültigen Liste von Vertrauens bedingungen(Currall&Judge1995).AlsAusgangspunktfürdieErstkonstruktioneinesFra gebogens diente beispielsweise Cummings & Bromiley (1996) die mehrmonatige Vorarbeit einer Doktorandengruppe, die 273 Items entwickelten, welche sich anschließend auf Basis theoretischfestgestellterRedundanzenauf121Itemskondensierenließen,bevorsieineine

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Vgl.fernerClark&Payne1997,Cook&Wall1980,Couchetal.1996,Hartetal.1986,Gillespie2003,Kasse baum2004,Krampenetal.1982,Larzelere&Huston1980,Rempel&Holmes1986,Rotter1967,1971,Scott 1981.

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empirische Validierung gingen. Publiziert wird in diesen Studien jedoch oft nicht das kom pletteInstrumentsondernlediglichderFragebogenodersogarnureinzelneFragendaraus. Tab.1.6:AuswahlvoninderLiteraturvorgeschlagenenVertrauensbedingungen Jennings1971 Gabarro1978

Butler&Cantrell1984 Butler1991 Schindler&Thomas1993 Mayeretal.1995

Loyalty,accessibility,availability,predictability Integrity,motives,consistencyofbehavior,openness,discreetness, functional/specificcompetence,interpersonalcompetence,businesssense, judgment Integrity,competence,consistency,loyalty,openness Availability,competence,consistency,discreetness,fairness,integrity, loyalty,openness,promisefulfilment,receptivity Integrity,competence,consistency,openness,loyalty Ability,benevolence,integrity

Tendenziell zielen die Beiträge in der Diskussion um Vertrauensbedingungen nicht auf eine möglichstdifferenzierteSichtaufVertrauensbedingungen,sondernstattdesseneheraufdie stimmigeAggregationvonEinzelaspektenzuVertrauensbedingungenhöhererAbstraktions ebenen – und entsprechend auf den Nachweis der Unabhängigkeit dieser Konstrukte. Die bedeutet,dasssichhinterdendreibiszehnKonstrukten,diemeistangeführtwerden,tat sächlich eine Vielzahl konkreter Einzelaspekte verbirgt. Ein Grund dafür ist, wie in 1.4.2.1 beschrieben, dass man sich unterschiedlichen Situationen recht unterschiedlichen Interak tionsrisiken aussetzen und entsprechend auch nach jeweils recht unterschiedlichen Anzei chenfürdieVertrauenswürdigkeitdesGegenübersAusschauhaltenkann. DassinderVertrauensforschungvielfachnichtmiteinemdifferenzierterenSetanVertrau ensbedingungengearbeitetwird,liegtdarinbegründet,dassesfürvieleFragestellungenund Forschungsdesigns–teilweiseschlichtausforschungspragmatischenGründen–vorteilhafter erscheint,miteinerüberschaubarenZahlvalidierterKonstruktezuarbeiten.Diesgiltinsbe sondere für Studien, die Vertrauen als einen Aspekt neben anderen (mit) im Blick haben möchten,ohnedabeidieMöglichkeitzuhaben,sichintensivumeinendifferenzierterenAn satzbemühenzukönnen.VertrauenwarindenSozialwissenschaftenlangeZeiteinsolches ‘enpassant’Thema,das„beiderBetrachtungandererPhänomenequasi‘mituntersucht’“ wurde (Schweer & Thies 2003: 3). Studien, die sich der Erforschung von Vertrauen ‘unter anderem’ widmen, sind etwa die großen sozialwissenschaftlichen Panelstudien wie der ‘European Social Survey’, www.europeansocialsurvey.org und der ‘World Value Survey’, www.worldvaluessurvey.org). Dabei gilt natürlich: Je geringerer der Stellenwert des Kon strukts Vertrauen in einem Forschungsansatz oder einer Theorie ist, desto sinnvoller und wichtigeristes,VertrauensfaktorenallgemeinzufassenundEinzelaspektezuaggregieren. 1.4.2.3 NutzeneinerdifferenzierterenBetrachtungdesSpektrumsderVertrauensfaktoren EntsprechendderBandbreitemöglicherInteraktionsrisikeninzwischenmenschlichenBezie hungen(vgl.1.4.2.1)istvoneinerumfassendenHeterogenitätkonkretervertrauensrelevan ter Verhaltensweisen bzw. ‘VertrauensManifesta’ (vgl. 1.4.1.2) auszugehen. Daher kann man davon ausgehen, dass auch eine differenziertere Herausarbeitung der ‘Vertrauens Krypta’ bzw. Vertrauensbedingungen oder Vertrauensfaktoren möglich ist. Mit der Theorie derVertrauensgeneralisierungargumentiereichdafür,dassgenaudiesfürdieinterkulturelle Vertrauensforschung geboten erscheint. Denn mögliche Kulturunterschiede in der Gewich tung von Vertrauensfaktoren können dazu führen, dass sich die Generalisierung von Ver trauen ausgehend von den jeweils diagnostizieren Vertrauensfaktoren im Kulturvergleich unterscheidet.UmsolcheEinflüssejedochüberhauptherausarbeitenzukönnen,bedarfes einersehrdifferenziertenKonzeptionvonVertrauensfaktoren.

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DemgeringenInteressederbisherigenForschungsliteraturanderDifferenzierungvonVer trauenshinsichtenentsprichtdiegeringeAufmerksamkeit,welchebislangVertrauensgenera lisierungsprozessenimIndividuumzuTeilwird(vgl.1.4.3).Insbesonderewennmanvondem Konstrukt des generalisierten Vertrauens ausgeht, entsteht häufig gar nicht erst die Mög lichkeitoderNotwendigkeit,dieProzessederGeneralisierungvonVertraueninderkonkre tenInteraktiondetaillierterindenBlickzunehmen.GenaudieseProzessesolltenjedochin einekulturvergleichendebzw.interkulturelleUntersuchungderinterpersonalenVertrauens entwicklungeinbezogenwerden.EsmussdazueineDifferenzierungvorgenommenwerden, dieinderVertrauensforschungbishervernachlässigtwurde.Esgilt,dieBandbreitederInter aktionsrisikeninSituationendesVertrauens(bzw.logischlinguistischgesprochenderBand breitevonVariantenfürdaszweiteVertrauensobjekts‘C’inderRelation‘AvertrautB,dass C’) und deren subjektive Interpretation als Vertrauensfaktoren herauszuarbeiten. Dies er möglicht es, Kulturunterschiede der Gewichtung einzelner Vertrauensfaktoren zu untersu chen, welche sich potenziell im Prozess der Vertrauensgeneralisierung auf die Entwicklung interpersonalenVertrauensinderinterkulturellenInteraktionauswirken. 1.4.2.4 KognitiveProzessederVertrauensgeneralisierung Die kognitive Psychologie beschreibt insbesondere für den Bereich der sozialen Kognition eine Reihe von Mechanismen für Generalisierungsprozesse der Attribution bzw. der Zu schreibung von Persönlichkeitseigenschaften. Verschiedene Autoren haben vorgeschlagen, füreineRekonstruktionderEntwicklungvonVertrauen(bzw.Vertrauensüberzeugungen)auf derartigeAnsätzezurückzugreifen(McKnightetal.1998,Ross&LaCroix1996).Dadiesins besondere eine Möglichkeit bietet, Prozesse der Generalisierung von Vertrauenseinschät zungen zu rekonstruieren, werde ich diesen Vorschlag aufgreifen und im Folgenden einen umfassenden Überblick geben, auf welche Ansätze und Modelle hierbei zurückgegriffen werdenkann.DiesstütztdasArgument,dassesfüreinekulturvergleichendebzw.interkul turelle Betrachtung wichtig ist, den Ausgangspunkt für Vertrauensgeneralisierungen in den Blick zu nehmen und zu untersuchen, ob und inwiefern in unterschiedlichen Kulturen Ver trauensfaktorenunterschiedlichgewichtetwerden.DenndiesesArgumentsetztvoraus,dass derartige Generalisierungsprozesse tatsächlichablaufen. Ich greife daher im Folgenden auf etablierte Forschungsbeiträge der kognitiven Sozialpsychologie zurück und beschreibe vier wichtigeKlassenkognitiverEffekte. – dieKontrollillusion(illusionofcontrol),denBestätigungsfehler(confirmationbias)und‘token controlefforts’(aufDeutschinetwa‘BemühungendergezieltenMerkmalssteuerung’), – verschiedeneAttributionsfehler–wiedenfundamentalenAttributionsfehler(fundamen tal attribution error), die Korrespondenzverzerrung (correspondence bias), den Eigen schaftszuschreibungsfehler (trait ascription bias) und den ‘sinister attribution error’ (auf Deutschinetwa‘FehlerinderZuschreibungböserAbsichten’), – den Halo Effekt, die implizite Persönlichkeitstheorie und das Konzept des spontanen SchlussesaufEigenschaften(spontaneoustraitinference), – sowieKategorisierungsprozessebeisozialenStereotypenbzw.beiProzessenderIngroup OutgroupKlassifikation. EinigedervorgestelltenEffektewurdenimRahmeneinerbestimmtenEntwicklungslinieder kognitiven Psychologie diskutiert, des sogenannten ‘Heuristics & Biases’Ansatzes (vgl. 1.4.2.5), welche maßgeblich zur Entwicklung der Verhaltensökonomik beitrug (vgl. Gilovich etal.2002,Diamond&Vartiainen2007).–ImAnschlussderDarstellungdieserEffekteerläu tereichjeweilsihrenZusammenhangmitVertrauensgeneralisierungsprozessen.

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Illusionofcontrol,Tokencontrolefforts,Confirmationbias EinebekanntekognitiveTäuschung istdiesogenannte‘Kontrolltäuschung’(illusionofcon trol).DieKontrolltäuschungbeschreibtdasPhänomen,dassMenscheninSituationen,diesie objektivnachweislichnichtunterKontrollehaben,dassubjektiveGefühlentwickeln,siesei en Herr der Lage bzw. sie könnten die Lage zumindest beeinflussen (Langer 1975, Fiske & Taylor1984,Taylor&Brown1988,Greenbergeretal.1990,Paese&Sniezek1991). Es ist wenig verwunderlich, dass man mangelnde Kontrolle über eine Situation bzw. Un sicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung einer Situation als unangenehm empfindet. Man hat das Bedürfnis, diese Unsicherheit zu überwinden. Interessant ist nun, dass Men scheninsolchenSituationenleichteinerKontrollillusionerliegen.Dasheißt,dasssiedieun realistischeMeinungentwickeln,siehättendieSituationinvielstärkeremMaßeunterihrer Kontrolle, als es tatsächlich der Fall ist. Diese Einschätzung spiegelt sich dann auch in der subjektiven Sicherheit, die selbst getroffenen Entscheidungen seien richtig und bewirkten, wassiebewirkensollen. UmdasPhänomenderKontrollillusionzuverstehen,kannmanzweiweitereimRahmender Forschung zu kognitiven Täuschungen beschriebene kognitive Mechanismen heranziehen, nämlichdenBestätigungsfehlerunddie„tokencontrolefforts“,aufDeutschinetwa‘Bemü hungen der gezielten Merkmalssteuerung’. Beide Effekte greifen vor dem Hintergrund fol gender Überlegung: In Situationen der Unsicherheit bzw. Unklarheit entscheidet man sich meistrelativschnell‘probeweise’füreinebestimmte,naheliegendeSichtweisederSituati on, die Klarheit und Sicherheit verschafft. Da man aber letztlich weiß, dass diese ‘aus der Unsicherheiterlösende’SichtweiselediglichdereigenenKreativitätbzw.ErfahrungmitSitu ationsdeutungenentspringt,versuchtman,sieaktivinderRealitätzuverifizieren. BetrachtenwirzunächstdieForschungzumsogenannten‘Bestätigungsfehler’ (confirmation bias).DieserbeschreibtallgemeindieTendenz,nachInformationenbzw.Indizienzusuchen, welche die eigenen Hypothesen bestätigen (Verifikationsprinzip), und darüber zu vernach lässigen,dassmanfüreineRealistischeEinschätzungingleichemMaßeauchnachwiderle genden Informationen suchen müsste (Falsifikationsprinzip). Durch dieses Ungleichgewicht entstehtdieGefahr,leichtzugänglicheInformationenzuübersehen,welchegegendieHypo thesesprechen,undgleichzeitigverschiedenemöglicherweisewenigerwichtigeInformationen zur Kenntnis zu nehmen, die für die Hypothese sprechen. Dadurch kann ungerechtfertigter weisederEindruckentstehen,dieeigeneHypothesebzw.Situationsdeutungseiinvielstärke rem Maße durch die Realität bestätigt, als dies tatsächlich der Fall ist (Klayman & Ha 1997, Nickerson1998,Oswald&Grosjean2004,Snyder&Stukas1999,Snyder&Swann1978). DieStrategie,eineHypothesedurchkleineVerifikationstestszuerhärten,bezeichnetmanals tokencontrolefforts(‘BemühungendergezieltenMerkmalssteuerung’). IneinerArtwinzi ger positiver Hypothesentests leitet man aus seiner Situationsdeutung MiniHypothesen ab, welche man anschließend zu bestätigen versucht. Die Annahme, dass man einen Interak tionspartner‘unterKontrolle’hat,lässtsichbeispielsweiseüberdasMiniExperimentbestäti gen,dassmanihnerfolgreichzumLachenbringenbzw.ihmeinLächelnabringenkann.Auch hier kanndurchdenErfolgderartigerMiniExperimentefälschlicherweise der Eindruckentstehen, dassmandieSituationinstärkeremMaßekontrolliert,alsdiestatsächlichderFallist. Interessanterweisewurdedarüberhinausfestgestellt,dassalleinderVersuch,bestätigende Informationen zu entdecken und die damit einhergehende Aufmerksamkeit für solche Informationen dazu führen, dass man in seiner Situationsdeutung subjektiv sicherer wird. AlleindurchdieentsprechendekognitiveHaltungderSuchenachBestätigungfühltmansich immer in seinem Glauben bestärkt, die Situation im Griff zu haben – und unterliegt damit derKontrollillusion(Langer1975,McKnightetal.1998).

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Zusammenhang mit Vertrauensgeneralisierungsprozessen: Die beschriebenen Phänomene lassen sich leicht in einen Zusammenhang mit Situationen der Vertrauenswürdigkeits einschätzung bringen, wie es McKnight et al. (1998) vorschlagen. Die ‘Kontrolltäuschung’ und ‘Merkmalskontrollversuche’ könnten zu Vertrauensüberzeugungen führen bzw. diese verstärken.„Evenaslighteffortatconfirmingone’stentativetrustingbeliefsinanothermay overinflateone’sconfidencethathighlevelsoftrustingbeliefsarewarranted.”(McKnightet al.1998:481).EinähnlicherKommentarzu‘Merkmalskontrollversuchen’findetsichbeiJo hansen (2007: 33): „The feeling of control derived from these token control efforts then translates into an increased willingness to accept risk or in the case of trust, to increased trust.“AucheinEffektder‘Bestätigungsverzerrung’undderTatsache,dassbereitsalleindie kognitive Haltung der Suche nach Bestätigung eine Einschätzung verstärken kann, sind in einerSituationderVertrauenseinschätzungleichtvorstellbar. Attributionsfehler EineweitereKlassebekannterkognitiverTäuschungen,dieichfürdieDiskussionvonGene ralisierungsprozessenderVertrauenseinschätzungheranziehenmöchte,wirdinderLiteratur als ‘Attributionsfehler’ (attribution errors) bezeichnet. Gemeint sind Täuschungen bei der ZuschreibungvonGründenfürHandlungen(oderfürEreignisse). Schon sehr lange diskutiert wird der ‘fundamentale Attributionsfehler’ (fundamental attri bution error) (Ross 1977, Gilbert & Malone 1995). Er beschreibt die allgemeine Tendenz, sichdasHandelnandererMenschendurchEigenschaftendieserMenschenzuerklären–also durchihreAbsichten,ZieleoderauchCharaktereigenschaften.Manvernachlässigtdemgegen über,dassinvielenFällendieGründefürdasHandelneinerPersonschlichtindenSituations umständenliegen.WenneineneinFremderinderFußgängerzoneanrempelt,tendiertman unwillkürlich zu einer Einschätzung im Sinne von ‘Unverschämtheit, der hat nicht aufge passt!’,anstattandereGründezusuchen–wieetwa,dassderFremdeselbstangerempelt wurde, dass er gestolpert ist oder dass es in der Fußgängerzone gerade sehr voll ist. Auf grund dieser Tendenz zur personalen Attribution übersehen wir leicht, dass es meist auch viele wichtige situationale Einflussfaktoren auf das Handeln von Interaktionspartnern gibt (Vorgaben des Chefs, persönliche Zwänge, Terminüberschneidungen, plötzlich konkurrie rendeProjektziele,akuteÜberlastungetc.).WeilessichbeimfundamentalenAttributions fehlerumeinenSchlussvonbeobachtetemVerhaltenaufkorrespondierendedispositionale Eigenschaften handelt, wird auch von ‘Korrespondenzverzerrung’ (correspondence bias) gesprochen (Gilbert & Malone 1995). Ein ähnliches Phänomen beschreibt schließlich der ‘Eigenschaftszuschreibungsfehler’ (trait ascription bias): Obwohl man in Bezug auf sich selbstweiß,dassmanauchoftdurchsituationaleFaktorenwieStimmungenoderAnforde rungenDritterbeeinflusstwird,erklärtmansichtendenzielldasVerhaltenandererdennoch häufigerdurchdieZuschreibungfesterPersönlichkeitseigenschaften(Kammer1982,Pronin &Ross2006). Noch näher an der Vertrauensthematik bewegt sich der sogenannte ‘sinister attribution error’, zu deutsch in etwa ‘Fehler in der Zuschreibung böser Absichten’. Damit beschreibt Kramer(1994,1998,1999)dasPhänomen,dassMenschenbeierhöhterSelbstaufmerksam keitundgrüblerischerEinstellung(„heightenedselfconsciousnessandrumination“,Kramer 1994:221) leicht ihren Mitmenschen ungerechtfertigterweise bösartige bzw. sinistere Ab sichtenunterstellen.SieschließendabeivonVerhaltensbeobachtungen–ganzimSinnedes fundamentalen Attributionsfehlers – darauf, dass ihre Interaktionspartner üble Absichten verfolgenoderschlechteCharakterzügehabenunddasssieihnenschadenwollen.Siesind

1.4TheoretischeFundierungdesModells

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alsomisstrauischer,alssieeigentlichdazuAnlasshaben,undbildendieÜberzeugung,dass deranderenichtvertrauenswürdigist. ZusammenhangmitVertrauensgeneralisierungsprozessen:ZwardiskutiertKramerseineVa riantedes‘schlimmenAttributionsfehler’konkretimHinblickaufVertrauen,abermankann auchdieanderengenanntenAttributionsfehleraufVertrauenbeziehen.Eineüblichekogni tiveErklärungfürdenfundamentalenAttributionsfehlerverweistdarauf,dassdasVerhalten andererauffallenderbzw.stärkerinsAugefälltalsdersituationaleKontext(Gilbert&Malo ne1995).FüreinefunktionaleErklärung,dievordemHintergrundderDiskussionvonVer trauenswürdigkeitseinschätzungenplausibelerscheint,lässtsicheinZusammenhangmitder EinschätzungzukünftigenVerhaltensvonInteraktionspartnernherstellen.Inwichtigensozia lenBeziehungenhatmanmitdemandereninunterschiedlichenSituationenzutun.Daher ist eine situationale Erklärung für die Einschätzung zukünftigen Handelns tendenziell eher wenigerhilfreichalseinepersonaleErklärung.WennmanaufdieMotiveoderCharakterei genschaften des anderen schließen kann, hat man es leichter, sein zukünftiges Verhalten vorherzusagen.DaswäreeinefunktionaleErklärungfürdieTendenz,ehernachpersonalen ErklärungenzusuchenunddamitinKaufzunehmen,bessereinmalzuvielpersonalzuattri buierenalsaufeinefürdasweitereHandelnwertvolleEinschätzungzuverzichten.Dadiese kognitivenProzesseaberunbewusstablaufen,gelangtmandurchdieses‘Bias’leichtzugesi cherterscheinendenEinschätzungenüberdenanderen,fürwelchemaneigentlichnureine sehr unzureichende Beobachtungsgrundlage hat. – Der zentrale Punkt ist jedoch wieder, dass hier Prozesse beschrieben werden, wie Menschen ausgehend von relativ wenigen In formationenzurelativallgemeinenEinschätzungenüberanderePersonengelangen. HaloEffekt,implizitePersönlichkeitstheorieundSpontaneousTraitInference Zur Rekonstruktion von Generalisierungsprozessen der Vertrauensentwicklung möchte ich desWeiterenden‘HaloEffekt’unddie‘implizitePersönlichkeitstheorie’bzw.dasPhänomen der‘spontanenZuschreibungvonPersönlichkeitseigenschaften’heranziehen. BereitsThorndike(1920)beobachtete,dasssichMenscheninderWahrnehmungoderEin schätzung anderer Personen durch einzelne ‘überstrahlende’ Eigenschaften beeinflussen lassen. Dieses Phänomen wird als Halo Effekt bezeichnet (Cooper 1981). Die Bezeichnung nimmtBezugaufdenRingdesMondes,auchLichtoderMondhofgenannt(griech."hàlos"), deralsAusstrahlungdesMondesaufdenumliegendenBereicherscheint.40InähnlicherWei se strahlen nach dem Halo Effekt die zuerst wahrgenommenen Attribute einer Person auf späterwahrgenommeneAttributeaus.Mankönnteauchsagen,siesetzeningewisserWeise einenAnkerpunkt,welcherdieWahrnehmungspätererAttributeinRichtungdiesesAnker punktsverzerrt.DabeiwerdenAspektedererstenEinschätzungaufdiespätereEinschätzung übertragen.EinBeispielistdieSituationdesBewerbungsgesprächs:BeieinemKandidaten, derzuBeginndesGesprächsselbstsicherundrhetorischüberzeugendauftritt,kanneinposi tiver Ersteindruck entstehen, woraufhin man ihn auch hinsichtlich weiterer Aspekte (wie beispielsweise Kompetenz oder Integrität) positiver einschätzt, als man es allein aufgrund seinerÄußerungenimGesprächgetanhätte. ZusammenmitUntersuchungenvonAsch(1946)zu‘zentralenEigenschaften’,dieAusgangs punkt für den Schluss auf weitere, weniger zentrale Eigenschaften sind, fanden diese Beo bachtungeninderWeiterentwicklungdersozialenUrteilsforschungEingangindiesogenann 40 TatsächlichentstehtderEffektdurchEiskristalleinhöherenLuftschichten,dieausdünnemHöhennebeloder Dunstentstandensind.SieleitendasaufdieErdefallendeLichtineinemsehrschwachenWinkelabundlassen dadurch für den Betrachter eine Art leuchtenden RingEffekt entstehen (vgl. Arbeitskreis Meteore e.V., http://www.meteoros.de/halo.htm,12.09.2008).

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

te„implizitePersönlichkeitstheorie“(Bruner&Tagiuri1954,Colman2001,Cronbach1955, Schneider 1973).41 Ausgehend vom Halo Effekt könnte man beschreiben, dass einige erste EindrückeeinerPersonzueinemGesamteindruckführen,dervonweiterenBeobachtungen undEindrückennichtmehrwesentlichrevidiertwird–dader‘Halo’dererstenEindrückeso deutlichaufalleweiterenEindrücke‘ausstrahlt’.DieimplizitePersönlichkeitstheorieerklärt diesenProzessetwasdifferenzierter.ManverfügtindividuellübereineausdeneigenenEr fahrungen gewachsene Theorie darüber, welche Persönlichkeitseigenschaften gewöhnlich miteinander einhergehen und welche einander ausschließen. So könnte es beispielsweise Teil einer impliziten Persönlichkeitstheorie sein, dass ruhige Menschen zuverlässiger sind oder dass Menschen, die sehr viel reden, selten auch sehr viel wissen. Unsere individuelle TheorieübersolcheZusammenhängezwischenPersönlichkeitseigenschaftennutzenwir,um ausgehendvonerstenBeobachtungenundEinschätzungeneinesPartnersweitereEinschät zungendiesesPartnersabzuleitenundErwartungenbezüglichseineszukünftigenVerhaltens zuentwickeln. InähnlicherWeisezeigtdiedemKonzeptdes‘spontanenSchlussesaufEigenschaften’(sponta neous trait inference) zugrunde liegende Forschung, dass wir tatsächlich aufgrund von relativ wenigInformationsbzw.BeobachtungsinputweitausumfassendereEinschätzungengenerieren können. Aufgrund des einmaligen Wahrnehmung eines bestimmten Verhaltens einer Person bildenLeuteEinschätzungen,überwelcheEigenschaftendiePersonverfügt(Ulemanetal.1996). Zusammenhang mit Vertrauensgeneralisierungsprozessen: Die Vertrauenswürdigkeitsein schätzung hat viel mit der Zuschreibung von Persönlichkeitseigenschaften zu tun (vgl. die AnmerkungenzurAttributionstheoriein1.4.1.1).WennmannichtnurübereinzelneVerhal tensbeobachtungenverfügt,sondernweiß,dassderandereeinebestimmte(situationsüber dauernde)Eigenschafthat,dannkannmansichereraufseinzukünftigesVerhaltenschließen undleichtervertrauen.DassindiesemSinneeineerstepositive(bzw.negative)Vertrauens würdigkeitseinschätzung auf die weitere Wahrnehmung des Kollegen oder Geschäftspart nersausstrahlt,istleichtvorstellbar. MartinSchweer(Schweer1996,1997,Schweer&Thies2003)überträgtdieimplizitePersön lichkeitstheorie auf die Fragestellung der Vertrauenswürdigkeitseinschätzung. In seiner im pliziten Vertrauenstheorie geht er davon aus, dass Menschen über ein „subjektive(s) ‘Wis sen’überdenPrototypdes‘vertrauenswürdigen’bzw.des‘vertrauensunwürdigen’Interak tionspartners“verfügen(Schweer&Thies2003:8).SiehabenausihrenbisherigenLebens erfahrungen eine Theorie der zentralen Eigenschaften vertrauens(un)würdiger Partner und derZusammenhängezwischendiesenEigenschaftenentwickelt.InanderenWorten:Sieha beneinenWegentwickelt,wieVertrauenseinschätzungenzugeneralisierensind.Aufgrund ihrerimplizitenVertrauenstheorieschließensieausgehendvonerstenEigenschaftszuschrei bungenaufweitereEigenschaftenvonInteraktionspartnern.Ichwerdeuntennochausführ licheraufSchweersimpliziteVertrauenstheorieeingehen(vgl.1.5.3). Kategorisierungsprozesse:StereotypenundIngroupKlassifikation EinwichtigerkognitiverMechanismus,deresunsermöglicht,ausgehendvonwenigenAus gangsinformationen umfassende Einschätzungen von Interaktionspartnern vorzunehmen, sindsozialeStereotype(Hamilton&Sherman1994,Stangor&Lange1994).Eshandeltsich dabeiumKategorisierungsprozessefürPersonen.WirkenneneineVielzahlvonMöglichkei ten, andere Personen nach bestimmten Merkmalen in bestimmte Gruppen einzuordnen 41 NebenderBezeichnung“implicitpersonalitytheory”(Cronbach1955)wurdederAnsatzunterderBezeich nung„Laypersonalitytheory“indieDiskussioneingebracht(Bruner&Tagiuri1954).

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(beispielsweise Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Zugehörigkeit zu einer Organisation, TeilnehmeraneinemFestetc.).DawirjeweilsübereinbestimmtesWissenüberallediese Gruppen verfügen, können wir nach der Gruppeneinordnung einer Person dieser Person weitereEigenschaftenzuschreibenundunseresubjektiveSicherheitinderEinschätzungder Personerhöhen.WennwirmiteinemkonkretenInteraktionspartnerzutunhaben,vondem wirnochwenigwissen,danntendierenwirdaherdazu,ihnanhandderverfügbarenInfor mationenalsAngehörigeneinerodermehrererGruppenzuidentifizieren.Mansprichthier vonder‘AktivierungvonStereotypen’bzw.allgemeinervon‘priming’(Hertel&Fiedler1998, Wheeler&Petty2001).Manistbereit,dieweiterenMerkmalevonMitgliederneinerGruppe aufdiePersonzuübertragen,diemanalsderGruppenzugehörigeingestufthat–auchwenn mankeinerleiInformationenausderkonkretenInteraktionbesitzt,welcheeinenSchlussauf dieseMerkmalebegründenkönnen. ManbezeichnetsolcheEigenschaftsbündelfürsozialeGruppenals‘sozialeStereotype’und den Prozess der Zuschreibung dieser Eigenschaftsbündel aufgrund der Kategorisierung des anderen in eine bestimmte Gruppe von Personen als ‘Stereotypisierung’. Dem wichtigen Spezialfall von Stereotypisierung, dass man den anderen in die gleiche Gruppe wie sich selbsteinordnet,hatsicheineumfangreicheeigeneForschungstraditiongewidmet.Dennes macht einen sehr wichtigen Unterschied, ob man einen Interaktionspartner der eigenen odereinerfremdenGruppezuordnet–undzwarinsbesondereauchfürdieEntwicklungvon Vertrauen (IngroupOutgroupKlassifikation; vgl. die ‘Theorie der sozialen Identität’ von Tajfel&Turner1986unddie‘Selbstkategorisierungstheorie’vonTurneretal.1987;McKnight etal.1998sprechenvon„UnitGrouping“). ZusammenhangmitVertrauensgeneralisierungsprozessen:InihrerDiskussionderRollekog nitiverProzessefürdieAusbildungvonVertrauensüberzeugungenverweisenMcKnightetal. (1998: 481) auch auf den Effekt positiver Stereotypisierungen. Wenn man einen Interak tionspartner einer positiv assoziierten Personengruppe zuordnet, dann kann man sehr schnellihmgegenüberVertrauensüberzeugungenausbilden–einfachindemmanvoment sprechendenpositivensozialenStereotypausgehendgeneralisiert:Wennmanderentspre chendenPersonengruppevertrauenswürdigmachendeEigenschaftenzuschreibt,kannman auchdenaktuellenInteraktionspartnerfürvertrauenswürdighalten,sobaldmanihnalsdie serPersonengruppezugehörigerkannthat. AufdenpositivenVertrauenseffekt,dersichdarausergibt,einenInteraktionspartnerindie eigeneKategoriebzw.Personengruppeeinzuordnen,gehenMcKnightetal.(1998:480)un terderBezeichnung„UnitGrouping“ein.DassdieEinordnungeinesInteraktionspartnersin eineGruppe,dermansichselbstzugehörigfühlt,einenpositivenEffektaufdieVertrauens entwicklung hat, wurde vielfach gesehen und auch nachgewiesen (Brewer & Silver 1978). Zucker(1986)beschreibtdenEffektinihremhäufigaufgegriffenenKonzeptdes„characte risticbasedtrust“. Zucker et al. (1996) fanden den Effekt speziell für die Zugehörigkeit zur gleichen Organisation, die es beispielsweise Wissenschaftlern ermöglicht, das nötige Ver trauenfüreineKooperationinForschungsfragenzuentwickeln. Kategorisierungsprozesse–undinsbesondereStereotypisierungen–spielenfürdieinterkul turelle Forschung eine große Rolle. Denn eine wesentliche ‘Gruppenzugehörigkeit’ in der interkulturellenZusammenarbeitbestehtinBezugaufdiejeweiligennationalkulturellenHin tergründederBeteiligten–fürwelchemanindenmeistenFällenübermehroderweniger differenziertesozialeStereotypeverfügt. InBezugaufdieVertrauensentwicklunginderinterkulturellenZusammenarbeitzeigtesich auch in derfür diese Arbeit durchgeführtenempirischenStudie ein deutlicher Einfluss von

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Stereotypisierungen. Sowohl die Erfüllung von aufgrund positiver Stereotype gebildeten Erwartungen als auch die ‘NichtErfüllung’ von aufgrund negativer Stereotypen gebildeten Erwartungen können ein Vertrauensgrund sein (vgl. 3.4.2 Handlungsfeld ‘Umgang mit Stereotypen’). 1.4.2.5 DieFunktionvonGeneralisierungsprozessen AbschließendmöchteicheinArgumentvorstellen,welchesdieAnnahmekognitiver‘Mecha nismen’derVertrauensgeneralisierungweiterstütztundinderDiskussionumdieRahmen theorie der im letzten Abschnitt beschriebenen kognitiven Effekte zunehmend an Gewicht gewinnt. Es geht um die Kritik der evolutionären Psychologie an dem von Kahneman und Tverskygeprägten‘Heuristics&Biases’Ansatz(Kahnemanetal.1982).MeinAusgangspunkt istdieKontroverseumden‘Heuristics&Biases’Ansatz,auswelcherherausichanschließend dasArgumentderevolutionärenPsychologieentwickelnundaufunsereArgumentationbe ziehen kann. Dieses zielt nicht nur auf eine Revision des ‘Heuristics&Biases’Ansatzes als RahmentheoriedervorgestelltenkognitivenEffekte,sondernesistgleichzeitigeinzusätzli chesArgumentfürdieAnnahme,dasswirüberkognitiveMechanismenderGeneralisierung vonVertrauenseinschätzungenverfügen. Mitihrem‘Heuristics&Biases’ForschungsprogrammschufenKahnemanundTverskyinden 1970er Jahren ein äußerst wirkungsmächtiges Forschungsparadigma. Nach der Grundan nahmedesAnsatzesverwendetmaninSituationen,inwelchenmanunterUnsicherheitEnt scheidungen treffen muss, anstelle von komplexen Analysen und Abschätzungen einfache undschnelleDaumenregeln–sogenannte‘Heuristiken’.DiesesHandelnnachHeuristikenist sehreffizient,daesmitgeringemkognitivemAufwandineinergroßenZahlvonSituationen brauchbareErgebnisseliefert.Allerdingsführtesdazu,dassmaninbestimmtenSituationen mitseinemUrteilsystematischdanebenliegt–daherdieBezeichnung‘Bias’,zudeutschVer zerrungbzw.Täuschung.Tversky&Kahneman(1974:1124)erläuterndasPrinzipamBeispiel derEntfernungsschätzungaufBasisderwahrgenommenenKonturenklarheitvonObjekten: je unklarer, desto weiter weg. Das ist einfach und funktioniert generell gut. Es führt aller dingsdazu,dassmansystematischbeibesondersklarerSichtEntfernungenunterschätztund beitrüberSichtüberschätzt.–InmeinerbisherigenArgumentationin1.4.2habeichnahege legt, das Prinzip der Vertrauensgeneralisierung als Heuristik in Sinne des ‘Heuristics & Bia ses’Ansatzeszuverstehen.EsisteineffizienterMechanismus,umaufBasisunvollständiger Informationen(Vertrauens)Entscheidungenzutreffen,eskannjedochauchzuTäuschungen unddamitzuVertrauensmissverständnissenführen(vgl.1.5). NunzurKritik:Das‘Heuristics&Biases’ProgrammwarfürForschersehrattraktiv,daeser laubte,beobachteteEinzelphänomenealseigenständigeEffekteinnerhalbdesRahmenpara digmaszusehen.EsentstandeinesehrumfangreicheZahlvonStudien,inwelcheneineRei he interessanter Effekte gefunden wurde. Mit der Zunahme solcher Studien geriet jedoch der Anspruch des Ansatzes, als Rahmentheorie eine integrierende Erklärungsleistung zu erbringen,zunehmendunterDruck(vgl.Pohl2004a:11).DerErfolgdesForschungsprogramms führte dazu, dass es zeitweise so aussah, als ob die menschliche Informationsverarbeitung überwiegenddurchFehler,TäuschungenundVerzerrungenbestimmtwerde,insgesamtalso unterentwickeltundstarkfehleranfälligsei.Kritikerwiesendaraufhin,dassdurchdenFokus, inbestimmtenLaborsituationenTäuschungennachzuweisen,ausdemBlickgeratensei,dass diemenschlicheInformationsverarbeitunginderüberwiegendenMehrzahlvonAnwendungs fällenrechtzuverlässigfunktioniert.GigerenzerundseineForschungsgruppeamMaxPlanck InstitutinBerlinentwarfenalsGegenprogrammeineoptimistischereDeutungderEffekte,die

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sie1999indemBuch‘SimpleHeuristicsThatMakeUsSmart’(Gigerenzeretal.1999)vorstell ten.InderFolgesetztsichinzwischendieTendenzdurch,nichtmehrdenCharaktervonTäu schungenbzw.VerzerrungenindenVordergrundzustellen,sonderndiebeschriebenenPhä nomenealsAnsatzpunktefürRückschlüsseaufübergreifendePrinzipiendertatsächlichenIn formationsverarbeitung zu nutzen (Pohl 2004a: 10f.). Das Paradigma der Einzeleffekte wird überwunden und man versucht, die beschriebenen Phänomene in übergreifende kognitive Theorienzuintegrieren(Pohl2004a,Baldwin2005a).–Letztlichbedeutetdies,dassmanfür die theoretische Betrachtung derselben Phänomene die Perspektive zu wechselt: Statt des normativenVergleichspunktseinerabstraktenRationalitätwirdderdeskriptiveBlickauftypi sche oder relevante soziale Situationen zum Vergleichspunkt. Für unsere Argumentation be deutetdieserWechsel:Vertrauensgeneralisierungerscheintnichtmehrals‘irrationaleAbkür zung’,sondernalsAnpassunganHerausforderungendersozialenInteraktion. DiezentraleStoßrichtungdieserKritikam‘Heuristics&Biases’Programmentwickeltesichin derFolgeeineseinflussreichenBuchsvonBarkowetal.(1992)undlässtsichalsdasArgu ment der evolutionären Psychologie charakterisieren. Die evolutionäre Psychologie (Buss 1995,2004,Cosmides&Tooby1992,2005)isteinForschungszweigderkognitivenPsycholo gie,dersichseitden1990erJahrenrasantentwickeltundnachumfangreichenKontroversen (Alcock2001,Segerstrale2000,Tooby&Cosmides2005)inzwischenbeanspruchendarf,sich als Teildisziplin etabliert zu haben.42 Kern des Ansatzes ist die Übertragung von Prinzipien undErkenntnissendermodernenEvolutionsbiologieaufdiepsychologischeTheoriebildung und Forschung. Nach der zentralen Annahme der evolutionären Psychologie besteht das menschlicheGehirnauseinergroßenZahleinzelnerhochgradigspezialisierterMechanismen derInformationsverarbeitung,welcheevolutionäreAnpassungenanwiederkehrendeProb lemstellungen und Herausforderungen des täglichen Lebens in der menschlichen Entwick lungsgeschichtedarstellen(z.B.dieOrganisationgegenseitigerHilfeleistungoderdieBildung vonKoalitionen,dasErkennenvonBetrügern,diePartnersucheundwahletc.,vgl.Baldwin 2005b,Cosmides&Tooby1992).Forscherversuchen,ausdenAnnahmenderartiger(sozia ler)HerausforderungenHypothesenübermöglichekognitiveAnpassungenabzuleiten,wel chesichexperimentelltestenlassen. NachdemAnsatzderevolutionärenPsychologieistunserApparatdersozialenEinschätzung und Informationsverarbeitung ganz grundlegend auf die verschiedenen Eventualitäten des sozialenMiteinandersabgestimmt(Baldwin2005b:vi).DamitliefertdieevolutionärePsycholo gieeineRahmentheoriefürmeineHypothese,dasswirüberkognitiveMechanismenderGene ralisierungvonVertrauenseinschätzungenverfügen.Dennmankannunschwerargumentieren, dasssolcheProzesseeinewichtigeFunktionindersozialenInteraktionerfüllen(1.1.3).ImVer lauf der Evolution hätte der erfolgreiche Einsatz angemessener Vertrauensgeneralisierungs prozesseeinenSelektionsvorteildargestellt,sodieAnwendungdesArgumentsderevolutionä renPsychologiealsRahmentheoriefürdieHypothesederVertrauensgeneralisierung. ZentralerBestandteildiesesArgumentsistdiesozialeFunktion,welcheVertrauensgenerali sierungsprozesse erfüllen. Dazu möchte ich kurz wiederholen, was ich oben als das grund 42 Etabliert haben sich verschiedene wissenschaftliche Gesellschaften (u.a. ‘Human Behavior and Evolution Society’,‘TheInternationalSocietyforHumanEthology’,‘TheNewEnglandInstituteforCognitiveScienceand EvolutionaryPsychology’)undZeitschriften(‘BiologicalTheory.IntegratingDevelopment,EvolutionandCogni tion’,‘EvolutionandHumanBehavior’,‘TheJournalofSocial,EvolutionaryandCulturalPsychology’,‘AnInter nationalJournalofEvolutionaryApproachestoPsychologyandBehavior’).DieandauerndeKontroverseumdie evolutionärePsychologiegehtwesentlichaufdenwissenschaftlichwenigerfundiertenAnsatzder‘Soziobiolo gie’, der in den 1970er Jahren maßgeblich die Debatte prägte (vgl. Wilson 1975). Die moderne evolutionäre Psychologie grenzt sich ab durch den Fokus auf spezialisierte anstatt allgemeiner kognitiver Mechanismen („domainspecificmechanisms“),denFokusaufpsychologischeProzesseanstellevonVerhaltensweisensowie eineReiheweitererAnnahmen(vgl.Buss2004,Cosmides&Tooby2005).

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sätzliche Vertrauensdilemma erläutert habe: Um effizient handlungsfähig zu bleiben, muss manerfolgreicheinschätzenkönnen,ob(undinwiefern)maneinemInteraktionspartnerver trauenkann.Dennwennmanstetsallenvertrauenwürde,liefemanGefahr,vonnichtver trauenswürdigenPartnernausgenutztzuwerden.WürdemanhingegenkeinemPartnerje malsvertrauen,hießedies,dassmanauchstetszwangsläufigaufalledurchVertrauenmög lichen Vorteile (der effizienteren und angenehmeren Zusammenarbeit) verzichten müsste. Daraus ergibt sich für ein effizientes Handeln die Notwendigkeit, erfolgreich zwischen ver trauenswürdigenundnichtvertrauenswürdigenPartnernzudifferenzieren(vgl.1.1.3.3‘tit fortat’Strategie).DasProblemistnun,dassmansowohlzuBeginneinerberuflichenBezie hungalsauchinwichtigenIntensivierungsbzw.EntwicklungsschritteneinersolchenBezie hungwiederholtindiesesVertrauensdilemmageratenkann,ohnedassmanübergenügend einschlägigeInformationenüberdenanderenverfügt,umVertraueninderspeziellenSitua tionineinemstarkenrationalenSinnzubegründen.EineMöglichkeit,dieunsindieserSitua tionbleibt,istes,vorhandenefrühereVerhaltensbeobachtungen(undandereüberdenan derenverfügbareInformationen)zumAusgangspunktfürGeneralisierungsprozessezuneh men.–Damithabeichnungezeigt,dasswirerstensaufgrundempirischerForschungsergeb nisse der sozialen Kognitionsforschung annehmen können, tatsächlich über eine Reihe sol cher Generalisierungsmechanismen für soziale Einschätzungen zu verfügen, und dass uns zweitensdieevolutionärePsychologieeineRahmentheoriedafürliefert,welchedieFunktion dieseGeneralisierungsprozesseerfüllenundwarumwirübersieverfügen. 1.4.3 BedeutungundEinflusskulturellerUnterschiede Das Begriff des Kulturunterschieds ist in der vorliegenden Arbeit von zentraler Bedeutung. Esistdahergenauerzuklären,wasmanunter‘Kultur’und‘kulturellenUnterschieden’ver stehenkann(1.4.3.1)undwiesicheinEinflusskulturellerPrägungenaufindividuellesVerhal ten theoretisch fassen lässt (1.4.3.2) – insbesondere im Hinblick auf die Einschätzung der VertrauenswürdigkeitvonKollegenoderPartnern(1.4.3.3).Anschließenddiskutiereichdas Spannungsfeld zwischen kultureller Prägung und individuellen Verhaltensspielräumen (1.4.3.4)undziehezumSchlusseinkurzesFazit(1.4.3.5). 1.4.3.1 DerKulturbegriffinderManagementforschung EsgibtinderLiteratureinegroßeVielfaltanAnsätzenzurgenauerenBestimmungdessen, was man unter Kultur, kulturellen Eigenschaften oder kulturellen Unterschieden verstehen kann. Zur Orientierung ist es hilfreich, sich zunächst in zwei Schritten darüber klarzu wer den,woraufmandenBegriff‘Kultur’beziehenmöchte. ErstensbeziehtsichKulturinderManagementforschung(nacheinerEinteilungwiesiebei spielsweiseKühlmann2008:32f.vornimmt),wederaufdenGegensatzMenschNatur(und die Abgrenzung des Menschen vom Tier durch spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten) noch auf die normative Abgrenzung zwischen ästhetischgeistig wertvollen Dingen (Kunst, Theateretc.)gegenüberdemAlltag,derUnbildungoderder‘Unkultiviertheit’.Gemeintsind vielmehr„dieWerte,NormenundGrundannahmen“,diedas„HandelnvonMenschen,die bestimmten Gruppen oder sozialen Kategorien angehören“, prägen. Kultur steht damit für ein„System von Ideen, das von den Kulturmitgliederngemeinsamgeteiltwird“.Es„umfasst gemeinsame Werthaltungen, Handlungsvorschriften, Wirklichkeitsauffassungen und Denk muster“(worunterauchdieInterpretationvonSymbolenfällt)unddientdamitals„Orien tierungsrahmen,derdemMitgliedfürdenUmgangmitsichundseinerUmweltHandlungs möglichkeitenanbietetoderbeschränkt“(Kühlmann2008:32f.,HervorhebungR.M.).

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ZweitensistinderVerwendungdesKulturbegriffsderBezugspunktdersozialenGruppezu spezifizieren.WährendsichvieleBeiträgederkulturvergleichendenManagementforschung aufNationalbzw.Landeskulturenbeziehen,istderKulturbegriff–undderGegenstandkultur vergleichenderbzw.interkulturellerForschung–sehrvielbreiter.Mankannsichnebender nationalkulturellen Ebene auch für Subkulturebenen wie die „unternehmenskulturelle, die branchenkulturelle“oder„dieabteilungsundarbeitsgruppenkulturelleEbene“interessieren (Thomas 2005b: 35) oder, wie Kühlmann (2008: 37) ergänzt, für „Jugendkultur(en)“ oder „Generationenkulturen“.DieBezugspunktekulturellerPrägungensindvielfältig,undsiebe einflussenzusammenmitdemlandeskulturellenHintergrundunddenindividuellenPersön lichkeitsstrukturendasVerhaltenvonIndividueninkonkretenInteraktionssituationen. Darüber hinaus muss man im Blick behalten, dass die Zuschreibung kultureller Prägungen, alsodieCharakterisierungderMitgliedereinerGruppeanhanddervonihnengeteiltenGe wohnheiten,Normenetc.wederimpliziert,dassalleMitgliederderGruppestetsmarionet tenhaftdiesenGewohnheitenundNormengemäßhandeln(deterministischerKulturbegriff), nochdasssichdieGewohnheitenundNormenderGruppeniemalsändern(statischerKul turbegriff).ZumeinenmussmanunterscheidenzwischenkulturellenGewohnheiten,Normen etc.imSinneeinesOrientierungsrahmensunddemkonkretenVerhaltenvonIndividuen,wel ches sich an diesem Orientierungsrahmen ausrichtet (oder auch bewusst nicht ausrichtet). Mitglieder einer Kultur haben für ihr Handeln den Orientierungsrahmen ihrer Kultur (vgl. ‘adaptive Achse’, 1.4.3.4), zu welchem sie sich selbst in Bezug setzen bzw. zu welchem ihr Handeln von anderen Mitgliedern der Kultur in Bezug gesetzt wird. Gleichwohl sind sie in ihrem Handeln nicht durch den Orientierungsrahmen determiniert, sondern sie verhalten sichmehroderweiterwegvom‘kulturellenStandard’(vgl.‘habituellesOszillieren’1.4.3.4). Zumzweitenistvölligklar,dasssichKulturen–undnatürlichauchNationalkulturen–über die Zeit verändern. Je größer und je älter eine kulturelle Gruppe jedoch ist, desto länger dauert es bzw. desto einschneidenderer Ereignisse oder Entwicklungen bedarf es, um die Kultur der Gruppe zu verändern. – Eine Untersuchung kultureller Unterschiede zielt daher aufdieBeschreibungunterschiedlicherOrientierungssystemebestimmtersozialerGruppen zubestimmtenZeitpunkten.

1.4.3.2 DieTheoriederkulturellenkognitivenRahmen Eine theoretische Grundlegung des Verständnisses von Kultur als ‘Orientierungsrahmen’ liefertderAnsatzderkulturellenkognitivenRahmen.ErgehtaufBeiträgevonHarryTriandis inden1970erJahrenzurück(Triandis1972,1974).TriandiszogeineReihepsychologischer Konzepteheran,etwadieselektiveWahrnehmungoderdieBeeinflussungvonEinschätzun gen durch Vorannahmen, und rekonstruierte kulturelle Prägung als ‘kognitive Grundaus stattung’mitbestimmtenWahrnehmungsundBeurteilungsrahmen. Psychologische Effekte des Aufmerksamkeitsfokus: Ausgangspunkt der Überlegung ist die Beobachtung, dass wir uns sowohl in unserer Wahrnehmung bzw. in unserem Wahrneh mungsfokus als auch in unseren Wertungen und Einschätzungen von Gewohnheiten und Vorannahmenbeeinflussenlassen.DerEffektbetrifftbereitsdievisuelleWahrnehmung,was eineVielzahlbekannteroptischerTäuschungenillustrieren(vgl.Bach&Poloschek2006).Als ‘selektiveWahrnehmung’diskutiertmanjedochnichtdieTäuschungendesvisuellenAppa rats,sonderndaspsychologischePhänomendesAufmerksamkeitsfokus:Wirnehmenlängst nichtallesdasbewusstwahr,waswirwahrnehmenkönnten,sondernnureinenkleinenAus schnitt: Dieser bestimmt sich situativ nach unseren Vorerwartungen und Wahrnehmungs gewohnheiten–worauseineganzeReihetypischerTäuschungenresultiert(vgl.Dearborn&

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Simon1958,Walsh1988,Pohl2004a).JenachdemmitwelchenInteressenoderakutenBe dürfnissenwirineineSituationhineingehen,nehmenwirtendenziellnurbestimmteAspekte der Situation bewusst wahr und blenden viele andere Aspekte der Situation einfach aus. Kommt man spät abends nach Hause – und zwar nach Ladenschluss aber mit einem stark knurrendenMagen–danngiltbeimBetretenderKüchedieAufmerksamkeitdemInhaltdes KühlschranksoderanderenhoffentlichvorhandenLebensmitteln.Istmanjedochgutgesät tigtundzudemgeradedabei,ineineneueWohnungzuziehen(weswegenmansichGedan kenüberdieEinrichtungderneuenKüchemacht),danngiltbeimBetretenderKücheeines Freundes die Aufmerksamkeit weniger dem Inhalt des Kühlschranks als vielmehr der origi nellenKücheneinrichtung. DieEntwicklungeinessituativenAufmerksamkeitsfokus,welcherdiekognitiveVerarbeitung vongemäßdiesemFokusrelevantenInformationenbeschleunigt,diskutiertmaninderPsy chologie als PrimingEffekt (vgl. 1.4.2.4 zu Kategorisierungsprozessen). Beispielsweise kann die Diskussion über die Einrichtungspläne der neuen Wohnung den Aufmerksamkeitsfokus plötzlichaufdieKücheneinrichtungdesGastgeberslenken:MansiehtsichdieEinrichtungan und nimmt in diesem Moment andere Aspekte der Situation nicht mehr wahr. Priming Effekte können beispielsweise auch durch die Art und Weise hervorgerufen werden, wie manbestimmteInformationendarbietet(Darstellungseffektbzw.‘Framing’derInformatio nen, vgl. Levin et al. 1998, Nelson et al. 1997). Tversky & Kahneman (1986) konnten etwa zeigen,dassMenschenwenigerzuriskantenEntscheidungenneigen,wennInformationenin einempositivenLicht(alsmöglicheGewinne)dargebotenwerdenalswenndieselbenInfor mationenineinemnegativenFraming(alsmöglicheVerluste)dargebotenwerden.Einewei tereForschungsrichtung,diesichstarkfürFramingundPrimingEffekteinteressierthat,ist die kommunikationswissenschaftliche Beschäftigung mit der Wirkung von Massenmedien (Scheufele 1999), beispielsweise der Medienwirkungsansatz des ‘Agenda Setting‘ (Rössler 1997,Weaveretal.2004).WeitereBeiträgestammenausderBeschäftigungmitFragender Verhandlungsführung: Verhandlungsführer verhalten sich unterschiedlich, je nachdem wel ches Grundverständnis der Verhandlungssituation sie unterstellen (Pinkley 1990, Pinkley & Northcraft 1994). Insgesamt lässt sich Priming als ein kognitiver Mechanismus sehen, der hilft, von den vielen Informationen unserer Umwelt gezielt die jeweils benötigten wahrzu nehmenundbesondersgutzuverarbeiten.DiesermöglichtunsinderjeweiligenSituation eineeffizienteunderfolgreicheInteraktionmitderUmwelt.DiegenaueFunktionsweisedie sergezieltenundsituationsspezifischenSelektivitätderWahrnehmungistbislangnochnicht vollkommen theoretisch rekonstruiert, weshalb beispielsweise ihre Umsetzung im Feld der künstlichenIntelligenzalssehrschwieriggilt(Pylyshyn1987,Shanahan2003). Kognitive Rahmen als Aspekte kultureller Prägung: Priming bzw. FramingEffekte gibt es nichtnurinFormeinessituativinduziertenAufmerksamkeitsfokus’,sondernauchalssitua tionsübergreifende Tendenz, Dinge in bestimmter Weise wahrzunehmen oder einzuschät zen. Beispielsweise ist es eine typische Konfliktlinie in Unternehmen, dass Mitarbeiter aus der Entwicklungsabteilung den Grad der nötigen technischen Elaboriertheit einer Produkt entwicklung anders einschätzen als Mitarbeiter der Abteilung, die das entsprechende Pro duktvermarktensollen.AusderSichtdesMarketingleitersstelltsichdieSacheebenanders dar–anders‘geframed’–alsausderSichtdesEntwicklers(Griffin&Hauser1996).Inähnli cherWeisezogTriandisinseinengrundlegendenBeiträgenzurkulturvergleichendenPsycho logie das Prinzip des Priming bzw. der FramingEffekte für ein Verständnis kultureller Prä gungundinterkulturellerKonflikteheran(Triandis1972,1974,1994).MitseinemAnsatzder „subjektiven Kultur“ prägte er einen kognitiven Zugang zur kulturvergleichenden Psycholo gie.TriandisverstehtKulturalsdiecharakteristischeArtundWeiseeinerGruppe,ihre(soziale)

1.4TheoretischeFundierungdesModells

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Umgebung wahrzunehmen (Triandis 1972: 3). Wesentlicher Bestandteil einer Kultur sind nachTriandis&Albert(1987:267)die‘kognitivenRahmen’fürdieWahrnehmungundVer arbeitungvonInformationen(„cognitiveframessocietiesprovidetheirmembersforproces singinformationthathasbeenperceived“),welchemaninseinerKulturimProzessderSozia lisation bzw., aus dieser Perspektive, der ‘Enkulturation’, erlernt. Diesekognitiven Rahmen können sich von Kultur zu Kultur unterscheiden– sei es im Vergleich von Nationalkulturen oder auch im Vergleich von Gruppenkulturen wie etwa Entwicklern und MarketingFach leuten. Auch wenn die grundlegenden Teilfähigkeiten sozialer Kognition kulturübergreifende menschlicheFähigkeitensind(Vertrauenseinschätzung,BetrügerEntdeckungetc.),habendie unterschiedlichen Kulturen doch eigene Ausdifferenzierungen dieser Fähigkeiten entwickelt. Das heißt, unterschiedliche Kulturen haben unterschiedliche kognitiven Rahmen entwickelt, welcheihrenMitgliedernhelfen,imUmfeldderjeweiligenKulturpassendunderfolgreichzu agieren(Limaye&Victor1991).ManhatinseinereigenenKulturgelernt,woraufgenauman imsozialenMiteinanderachtenmuss–undauchworaufnicht. 1.4.3.3 KulturellePrägungunddieimpliziteVertrauenstheorie Die Theorie der kognitiven Rahmen unterstellt nicht, dass Individuen in ihrem Verhalten durch ihre Kultur und deren kulturellen Rahmen in einem deterministischen Sinne beein flusstwerden.VielmehrmachensichIndividuendiekognitivenRahmenihrerKulturimPro zessderEnkulturationzueigen,wodurchdiesezueinemTeilihresindividuellenVerhaltens undBewertungsrepertoireswerden.MankannhierimübertragenenSinnevon‘kultureller Prägung’ sprechen. Der Begriff derPrägung stammt aus der Verhaltensbiologie und wurde ursprünglichzurBezeichnungeinerirreversiblenFormdesLernensdurchUmweltreizewäh rendeinerfrühenLebensphaseeingeführt(Lorenz1937).InderinterkulturellenKommuni kations und Managementforschung verweist er auf die Tatsache, dass Individuen im Rah menderEnkulturationdurchihreKultur‘geprägt’werden(vgl.Moosmüller2004: 61,Luczak 1998: 3). AndieserStelleinteressiertnuninsbesonderediekulturellePrägungdesUmgangsmitVer trauensfaktoren bzw. der Diagnose und Gewichtung von Vertrauensfaktoren. Um diese zu beschreiben,kannmanaufdiedifferentielleVertrauenstheorievonMartinSchweerzurück greifen(Schweer1996, 1997,2008,Schweer & Thies2003).NachSchweer(2008)verfügen Menschennichtnurübereine‘individuelleVertrauenstendenz’,welchedenGraddergrund legenden Bereitschaftangibt, überhaupt anderen Menschen zu vertrauen (ähnlichRotter’s Ansatzdes‘generalisiertenVertrauens’,vgl.1.2.1.1).DarüberhinaushatjederMenschauch einesogenannte‘impliziteVertrauenstheorie’.SieumfasstdieindividuellenWahrnehmungs muster für vertrauensrelevante Aspekte, über die man verfügt und die für verschiedene Lebensbereichevariierenkönnen.SchweerüberträgthierdenAnsatzder‘implizitenPersön lichkeitstheorie’nachBruner&Tagiuri1954(vgl.1.4.2.4)aufVertrauenbzw.konkreterauf dieEinschätzungderVertrauenswürdigkeit.NachderimplizitenPersönlichkeitstheorieent wickelt man im Heranwachsen eine Theorie darüber, welche Persönlichkeitseigenschaften gewöhnlich miteinander einhergehen und welche einander ausschließen. Entsprechend entwickeltmannachSchweerein„subjektive(s)‘Wissen’überdenPrototypdes‘vertrauens würdigen’ bzw. des ‘vertrauensunwürdigen’ Interaktionspartners in einem bestimmten Lebensbereich“(Schweer&Thies2003: 8).–MeinPunktistnun,dassmaninderHerausbil dung dieser individuellen Vertrauenstheorie nach der Theorie der kulturellen kognitiven RahmenwährenddesHeranwachsensinseinerKulturgeprägtwird(vgl.1.4.3.2).Diefürdie vorliegendeArbeitdurchgeführteUntersuchunglässtsichdamitalseineExplikationderim

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

pliziten Vertrauenstheorien der interviewten Manager beschreiben – mit einem Fokus auf kultursensitivenAspektendieserimplizitenVertrauenstheorien. 1.4.3.4 DieReichweitedesEinflusseskulturellerPrägungen WiestarkistderEinflusssolcherkulturellerPrägungenaufindividuellesVerhalten?Dasses einen solchen Einfluss gibt, war Gegenstand der letzten Abschnitte. Doch andererseits ist individuelles Verhalten nicht kulturell determiniert. Auch wenn man in der Sozialisation lernt,seineUmweltdurchkulturellekognitiveRahmenwahrzunehmen,gibtesdochinner halb einer Kultur große Unterschiede. Zwar entwickelt sich über Familie, Bildungssystem, MedienundGesellschafteinenationalkulturellePrägung,dochdanebengibteseineVielzahl weiterer prägender Gruppenzugehörigkeiten (Region, Religion, Hobbys, Ausbildung/Beruf, Organisation/Arbeitgeber, Branche etc.). Letztlich entwickelt jedes Individuum über diese unterschiedlichenZugehörigkeiten,seinepersönlichenErfahrungenundgemäßseinerindi viduellen Neigungen und Charakterzüge eine individuelle Ausprägung seiner Wahrneh mungsundWertungsweisen–bzw.seinerkognitivenRahmen.Esbleibtalsozuklären,wie menschliches Verhalten zwar einerseits nicht kulturell determiniert ist, aber andererseits dennochdurchkulturellePrägungenbeeinflusstwird. Als erstes rekonstruieren wir dazu kulturelle Prägungen als Orientierungsschemata oder Musterlösungen für den Umgang mit „menschlichen Grundproblemen“ (vgl. Demorgon 1996, Parsons 1976) bzw. „Herausforderungen des Lebens“ (Kühlmann 2008: 37). Solche GrundproblemeoderHerausforderungendrückensichinFragenauswiebeispielsweiseder jenigen, ob individuelle Interessen oder Gruppeninteressen wichtiger für Entscheidungen sind43oderobRegelnoderSituationsumständewichtigerfürdieBewertungvonVerhalten sind.44NunlässtsichfürdenUmgangmitsolchenProblemmeistvereinfachendeinbipolares Verhaltensspektrumaufzeigen.KulturellePrägunglässtsichdannalsTendenzineinerGrup pe beschreiben, im Umgang mit dem jeweiligen Problem Verhaltensweisen zu wählen, die sichineinembestimmtenBereichdiesesSpektrumslokalisierenlassen. EineguteIllustrationdiesesAnsatzesliefernDemorgon&Molz(1996:55)mitihremKonzept des„habituellenOszillierens“zwischenGegensatzpolen.Esbeschreibtzumeinen,dassnicht alleMitgliedereinerKulturmiteinembestimmtenProblemgleichumgehen.Esgibteinfür dieKulturtypischesSpektrumanUnterschieden,welchesdieAutorenals‘habituellesOszil lieren’bezeichnen.DennochähnelnsichdieMitgliederderKulturinihremUmgangmitdem Problem, denn das Spektrum insgesamt möglicher Unterschiede des Umgangs mit dem Problem ist deutlich größer (‘potenzielles Oszillieren’). Kulturelle Prägung bedeutet, dass das habituelle Oszillieren der Mitglieder einer Kultur eine geringere Bandbreite an Verhal tensweisenumfasstalsdaspotenzielleOszillieren,welchesdaskomplettemenschlicheVer haltensspektrum zwischen den Gegensatzpolen umfasst (vgl. Abb. 1.9). Den mittleren Be reichdeshabituellenOszillierensbeschreibensieals‘adaptiveAchse’derKultur.Diesebie teteinengemeinsamenRichtwert,anwelchemmansichorientiert.Weilmaninnerhalbder KulturbeimUmgangmitdemjeweiligenProblemalsotendenziellähnlichvorgeht,besteht eine geringere Wahrscheinlichkeit dafür, dass durch unterschiedliches Verhalten Konflikte entstehen.„Unter‘normalen’AlltagsbedingungenkannsichjederMensch,derineinemihm vertrautenKulturkreislebt,mithoherWahrscheinlichkeitdaraufverlassen,dassseineindivi duelleSichtderWeltundderMenschenvonseinenMitmenschenverstandenundoftsogar akzeptiertundgeteiltwird(Thomas2005a:22f.)“.DennochgibtesinnerhalbeinerKulturer 43 44

Vgl.dieIndividualismusKollektivismusDimension(Hofstede1980,Hui&Triandis1986,Schwartz1990). Vgl.dieUniversalismusPartikulatrismuDimension(Trompenaars&HampdenTurner1993).

1.5DieGefahrkulturellerVertrauensmissverständnisse

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fahrungsgemäß Verhaltensspielräume. Aus der Kultur heraus wird man jedoch möglicher weiseunterschätzen,dassdietatsächlichmöglichenVerhaltensspielräumenochvielgrößer sindalsdiejenigen,diemanaufgrundseinerintrakulturellenErfahrungsbasisimBlickhat. Abb.1.9:KulturellePrägungalshabituellesOszillieren(nachDemorgon&Molz1996)

1.4.3.5 Fazit:KulturellePrägungundVertrauensentwicklung DieTheoriederkulturellenkognitiven Rahmen unddie AnnahmeeinerimplizitenVertrauens theorieliefernzusammeneinentheoretischenAnsatz,umdenEinflusskulturellerPrägungen aufdieDiagnoseundGewichtungvonVertrauensfaktorenzurekonstruieren.FürdieInter pretation des Verhaltens von Kollegen oder Geschäftspartnern im Hinblick auf ihre Ver trauenswürdigkeit,dasheißtfürdieDiagnosevonVertrauensfaktorenwieauchfürdieGe wichtungsolcherVertrauensfaktoren,gibtesineinerKulturbestimmteSchemataoder‘kog nitive Rahmen’. Während des Heranwachsens in der eigenen Kultur macht man sich diese kulturellenSchematazueigenbzw.wirddurchsiegeprägt.Manentwickeltdahereinezwar letztlich individuelle aber dennoch insgesamt kulturell geprägte ‘implizite Vertrauenstheo rie’.DeshalbinterpretiertmanineinerKulturtendenziellbestimmteAspektebzw.beobach teteVerhaltensweisenalsVertrauensfaktorenundandereehernicht(Faktordiagnose:Inter pretationvonVerhaltensweisenalsVertrauensfaktoren),unddeshalbhältmanineinerKul tur tendenziell nach bestimmten Vertrauensfaktoren stärker Ausschau bzw. gewichtet sie höheralsandere(Vertrauensbildung:GewichtungvonVertrauensfaktoren).

1.5 DieGefahrkulturellerVertrauensmissverständnisse Das in der Einleitung beschriebene Forschungsinteresse an Einflüssen kultureller Differenz aufdieEntwicklungvonVertrauenimpliziertauchdieFrage,inwiefernesinderinterkultu rellenZusammenarbeitzwischenKollegenoderGeschäftspartnern‘kulturelleVertrauensmiss verständnisse’gebenkann:InwiefernkannesaufgrundkulturellerUnterschiedevorkommen, dasseinManagerzuderAnsichtgelangt,erkönneeinemneuenKollegennichtvertrauen,ob wohldieseEinschätzungobjektivnichtgerechtfertigtist?Bzw.allgemeinerausgedrückt:Inwie fern kann es im interkulturellen Management zu Situationen kommen, in welchen einer der BeteiligteneineVertrauensüberzeugungausbildet,dieausderSichtdesanderenbzw.ausei nerübergeordnetenBetrachtungsperspektivenichtgerechtfertigtist?

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

Diese Fragen können aus wissenschaftlicher Sicht bislang unzureichend beantwortet wer den. Ein besseres Verständnis der Bedingungen für kulturelle Vertrauensmissverständnisse wäre jedoch gerade auch aus Sicht der Praxis sehr wertvoll. In den folgenden Abschnitten werde ich daher ausführen, was ichunter kulturellen Vertrauensmissverständnissenverstehe (1.5.1),wiemankulturelleVertrauensmissverständnissetheoretischfassenkann(1.5.2)und inwiefernderunbewussteCharaktervonVertrauenseinschätzungenundkulturellenPrägun genzurEntstehungkulturellerVertrauensmissverständnissebeitragenkann(1.5.3). 1.5.1 DasKonzeptdesVertrauensmissverständnisses 1.5.1.1 WasisteinVertrauensmissverständnis? Rufen wir uns noch einmal die grundlegenden Annahmen des Modells der Vertrauensent wicklungaus1.3.3insGedächtnis:InderberuflichenZusammenarbeitziehenManagerVer haltensbeobachtungenoderInformationenübereinenKollegenoderGeschäftspartnerheran, umeinzuschätzen,obsieihmvertrauenkönnen.DiesistderersteSchrittderVertrauensent wicklung,dieFaktordiagnose.Hiergehtesdarum,welcheAspekteüberhauptalsZeichenfür oder gegen die Vertrauenswürdigkeit eines Partners interpretiert werden. Maßgeblich für denzweitenSchrittderVertrauensentwicklung,dieVertrauensbildung,istdieFrage,obein Vertrauensfaktoralsehergrundlegendundwichtiggiltoderehernicht.WichtigeVertrauens faktorenhabenmithöhererWahrscheinlichkeiteineAuswirkungaufdieVertrauensbildung als weniger wichtige. Sie sind damit eher Ausgangspunkt für die Generalisierung von Ver trauenseinschätzungen. Vertrauensmissverständnisse können nun zum einen im ersten Schritt der Vertrauensent wicklungentstehen,dasheißt,wenndieBeteiligteninunterschiedlicherWeisevonbeobach tetemVerhaltenaufVertrauensfaktorenschließen.EinVertrauensmissverständnisentsteht dann, wenn ein Manager eine Verhaltensweise seines Kollegen als Vertrauensfaktor inter pretiert,währenddieseInterpretationausSichtdesKollegennichtplausibelist–undwenn dieseunterschiedlicheInterpretationderSituationvondenBeteiligtennichtbemerktwird. SolcheFällediskutiertMcAllister(1997:94)als„misattributionsoftrustworthiness“undbe schreibt sie als Situationen „where we see trust misattributed and failures in trust go unrecognized“. HerrMeyer,HerrSchmidtunddasDiagnoseMissverständnis:Betrachtenwireinhypotheti schesBeispiel.AngenommendieKollegenMeyerundSchmidtarbeitenzusammenineinem Projekt. Herr Schmidt sagt zu, sich um eine bestimmte Sache zu kümmern, tut dies aber dann nicht – aus Sicht von Herrn Meyer. Dieser interpretiert Herrn Schmidts Verhalten als BrucheinerZusage,obwohlderKollegeSchmidtbestreitenwürde,dasserüberhaupteine Zusage gegeben hat. Eigentlich sind sich die beiden also darüber uneinig, ob Herr Schmidt eineZusagegegebenhat.TatsächlichaberinterpretiertHerrMeyerHerrnSchmidtsVerhal tenalsBrucheinerZusageunddamitalsVertrauensbruch.DennHerrSchmidtverhältsich natürlichwiejemand,dernichtszugesagthat.DaherbeginntHerrMeyer–gemäßdemVer trauensfaktor‘Zusageneinhalten’–inFragezustellen,oberHerrnSchmidtweiterhinver trauenkann.DiesisteinVertrauensmissverständnis:HerrMeyerinterpretiertdasVerhalten seines Kollegen als ‘Vertrauenswarnung’ (vgl. 3.1.1.2 unterschiedlichen Perspektiven auf Vertrauensfaktoren),unddiesreduziertseineBereitschaft,HerrnSchmidtzuvertrauen.Aus Herrn Schmidts Sicht hat es jedoch gar keine Zusage gegeben, die er hätte nicht einhalten können.

1.5DieGefahrkulturellerVertrauensmissverständnisse

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VertrauensmissverständnissekönnenjedochauchimzweitenSchrittderVertrauensentwick lungentstehen,dasheißt,wenndieBeteiligtenVertrauensfaktorenunterschiedlichgewich tenundinunterschiedlicherWeiseausgehendvondiagnostiziertenVertrauensfaktorenVer trauen generalisieren. Ein solches Vertrauensmissverständnis entsteht dann, wenn ein Manager das Verhalten eines Kollegen als wichtigen Vertrauensfaktor sieht und dies als Ausgangspunkt dafür nimmt, umfassend zu dem Kollegen Vertrauen zu fassen oder auch seinVertrauenindenKollegenumfassendinFragezustellen–wenngleichzeitigderfragli chemitdemVerhaltenassoziierteVertrauensfaktorausSichtdesKollegenkeinbesonders relevanter Vertrauensfaktor ist und keine umfassende Vertrauensgeneralisierung recht fertigt. Herr Neumann, Herr Fischer und das GewichtungsMissverständnis: Betrachten wir auch hiereinhypothetischesBeispiel.AngenommenHerrNeumannistProjektleiterinderAbtei lungvonHerrnFischer.HerrFischertrifftnuneinegrundlegendeRichtungsentscheidung,die dasProjektvonHerrnNeumannbetrifft,ohneHerrnNeumanndabeiinirgendeinerFormin die Entscheidung einzubeziehen. Herr Neumann ist fassungslos und fühlt sich übergangen. Erfragtsich,inwieweiterHerrnFischerinZukunftnochvertrauenkann.Erinterpretiertdas Verhalten von Herrn Fischer als Vertrauenswarnung in Bezug auf den aus seiner Sicht für die berufliche Zusammenarbeit grundlegenden Vertrauensfaktor ‘In Entscheidungen einbe ziehen’.DerAspektistfürihnsowichtig,dassseinVertraueninHerrnFischeralsPersonin Frage steht. Auch Herr Fischer würde zustimmen, dass er Herrn Neumann nicht in die Entscheidung einbezogen hat. Er sieht dies allerdings als einen vollkommen normalen Vor gang,dernichtinbesonderemMaßemitderFragezutunhat,oboderinwiefernmansichin der beruflichen Zusammenarbeit vertraut. Wenn er von seinem Vorgesetzten nicht in Ent scheidungeneinbezogenwird,istklar,dasserdiesakzeptiert.AndereVertrauensfaktorensind HerrnFischersehrvielwichtiger. Wenn für derartige Missverständnisse der Vertrauensentwicklung kulturelle Unterschiede verantwortlichsind,alsounterschiedlicheInterpretationsschemataderFaktordiagnoseoder unterschiedlicheGewichtungsschematafürVertrauensfaktoren,dannsprecheichvonkultu rellenVertrauensmissverständnissen. 1.5.1.2 PositiveundnegativeVertrauensmissverständnisse Interessantistnun,dassessowohlpositivealsauchnegativeVertrauensmissverständnisse gebenkann.EskanneinerseitsMissverständnissegeben,durchdiedasVertrauenineinen KollegenoderGeschäftspartnerverlorengehtodergarnichterstaufgebautwird,obwohles durchausgerechtfertigtwäre,demjeweiligenKollegenoderPartnerzuvertrauen.Dieshabe ich eben etwa im Beispiel der fiktiven Kollegen Meyer und Schmidt und dem fälschlichen Eindruck einer gebrochenen Zusage illustriert. Das Missverständnis verhindert dann, dass manVertrauenentwickelt,oderesführtdazu,dassmanseinVertraueninFragestellt.Ich sprecheindiesemFallvoneinem‘negativenVertrauensmissverständnis’,daVertrauennicht zustandekommt.EskannaberauchdenumgekehrtenFallgeben,nämlichdassmanzuun rechtglaubt,einemKollegenoderGeschäftspartnervertrauenzukönnen.Diesnenneichein ‘positives Vertrauensmissverständnis’, denn das Ergebnis des Missverständnisses ist, dass Vertrauentatsächlichentsteht. Herr Richter, Herr Schneider und das positive Vertrauensmissverständnis in der Cafeteria: Betrachten wir auch hier ein hypothetisches Beispiel: Herr Richter arbeitet seit kurzer Zeit miteinemneuenKollegenzusammen,HerrnSchneider.BeieinemGesprächinderCafeteria erzählt Herr Schneider Herrn Richter eine Reihe vertraulicher Dinge. Herr Richter interpre

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

tiertdiesgemäßdemVertrauensfaktor‘AnWissenteilhabenlassen’alsHinweisdarauf,dass erdemneuenKollegenSchneidervertrauenkann.ErgewinntvielleichtauchdenEindruck, eshabesichzwischenihneneineVertrauensbeziehungetabliertundHerrSchneiderwürde ihmvertrauen.HerrRichterweißjedochnicht,dassHerrSchneiderinseinemUmgangmit InformationenprinzipiellsehrvieloffeneristundsehrvieleheralsHerrRichterdazubereit ist,Informationenanandereweiterzuerzählen.SeinGesprächsverhalteninderCafeteriawar daherauchkeinAusdruckeinesbesonderenVertrauensinHerrnRichter.–GemäßderTer minologie des letzten Absatzes handelt es sich hier übrigens wieder um ein Diagnose Missverständnis, denn die Beteiligten schließen in unterschiedlicher Weise von Verhalten auf Vertrauensfaktoren: Während Herr Richter das Verhalten von Herrn Schneider gemäß demVertrauensfaktor‘AnWissenteilhabenlassen’interpretiert,gibtausHerrnSchneiders Sicht seine Gesprächigkeit in der Cafeteria keinen besonderen Anlass, ihn gemäß diesem Vertrauensfaktoralsbesondersvertrauenswürdigeinzuschätzen. In einem positiven Vertrauensmissverständnis kann das entstehende Vertrauen zweierlei bewirken.ImgünstigerenFallsetzteseinepositiveSpiraledesgegenseitigenVertrauensin Gang,welchedazuführt,dasssich‘echtes’begründetesVertrauenentwickelt.45Zwarbinich dannursprünglichaufgrundeinerFehlinterpretationzuderAnsichtgelangt,derKollegesei vertrauenswürdig. Weil ich aber aus diesem Grund selbst gegenüber dem Kollegen ver trauensvollhandle,hatdieserwiederumAnlass,mirVertrauenzuschenken.Diesbeeinflusst ihn in seinem Verhalten mir gegenüber, was ich wiederum als positiven Vertrauensfaktor wahrnehmeundworanichmöglicherweisebegründeterkennenkann,dassichihm(tatsäch lich) vertrauen kann (vgl. den Faktor ‘Handeln des anderen als Ausdruck von Vertrauen’ in 3.6.2).AllerdingskannbeieinempositivenVertrauensmissverständnisdasungerechtfertigte VertrauenauchschwerwiegendeKonsequenzenhaben.ManentwickeltVertrauenzueinem eigentlich gar nicht vertrauenswürdigen Gegenüber. Der eigene Warnmechanismus, wann manbessernichtvertrauensollte,hatdannversagt. MankannpositiveundnegativeVertrauensmissverständnisseinAnalogiezudensogenann ten Fehlern erster und zweiter Art aus der Inferenzstatistik sehen: Gemäß der natürlichen Skepsisineinem(interkulturellen)Erstkontaktkönntenwirbeispielsweiseals‘Nullhypothese’ annehmen,man dürfeeinem Partner nicht vertrauen.46 Wenn man nun aufgrund des Ver haltens, das man bei seinem Partner beobachtet, bei der Nullhypothese bleibt (nicht ver trauen),aberdamitfalschliegt(esgibteigentlichkeinenGrund,demPartnernichtzuver trauen),dannbegehtmanden‘FehlerzweiterArt’:ManlehntH0nichtab,obwohlH1wahr ist. Das ist das negative Vertrauensmissverständnis, das ich oben zuerst diskutiert habe. EsistderFall,inwelchemkeinVertrauenentsteht,weilmandenPartnerfehlinterpretiert. Genausokönnteesjedochsein,dassmanaufgrunddesVerhaltens,dasmanbeobachtet,zu der Ansicht gelang, dass die ‘Gegenhypothese’ wahr ist: Man gewinnt den Eindruck, dass mandemPartnervertrauenkann.Wennmandamitallerdingsfalschliegt,dasheißteigent lich keinen Grund hat zu vertrauen, dann begeht man statistisch ausgedrückt den ‘Fehler erster Art‘: Man lehnt H0 ab, obwohl H0 wahr ist. Man interpretiert ein Verhalten als Ver trauensgrund,dasinderBezugsweltdesPartnersgarkeinZeichenfürVertrauenswürdigkeit ist.DasistdaspositiveVertrauensmissverständnis,dasichobenalszweitesdiskutierthabe. EsistderFall,inwelchemkeinVertrauenentsteht,weilmandenPartnerfehlinterpretiert. 45

ZumKonzeptderVertrauensspiralevgl.dasModellvonZand(1977). DieHypothesenließensichnatürlichauchentgegengesetztkonstruieren–beispielsweisemitVerweisaufdie Strategie,ErstkontaktegrundsätzlichmiteinemVertrauensvorschusszubeginnen. 46

1.5DieGefahrkulturellerVertrauensmissverständnisse

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1.5.2 TheoretischeRekonstruktionvonVertrauensmissverständnissen 1.5.2.1 UnterschiedlicheGründefürungerechtfertigeVertrauensüberzeugungen Der Fall des positiven ‘Vertrauensmissverständnisses’ ist uns in gewisser Weise aus dem Kontext des Betrugs geläufig. Angenommen ein Betrüger erschleicht das Vertrauen eines arglosenMitmenschen.WenndiesersichvondemBetrügerhereinlegenbzw.täuschenlässt, dannerliegterineinergewissenWeiseeinempositivenVertrauensmissverständnis.Nurhat indiesemFallderBetrügerdasMissverständnisaktivherbeigeführt:ErhatdenarglosenMit menschengetäuscht.DahermöchteichdiesenFallalsaktiveVertrauenstäuschungbezeich nen,wohingegenichFehlerinderVertrauenswürdigkeitseinschätzung,dienichtabsichtsvoll herbeigeführtwurden,alsVertrauensmissverständnisbezeichne. Die strukturelle Ähnlichkeit zwischen Vertrauensmissverständnissen und Vertrauenstäu schungen ermöglicht es, das Zustandekommen der Fehlinterpretation in beiden Fällen auf die gleiche Weise zu rekonstruieren (vgl. 1.5.2.2). Zunächst möchte ich jedoch klarstellen, dass die Parallele zwischen Vertrauenstäuschungen und Vertrauensmissverständnissen natürlich nicht nur für kulturelle Vertrauensmissverständnisse gilt. Tatsächlich können Ver trauensmissverständnisse aus unterschiedlichen Gründen entstehen. Von kulturellen Ver trauensmissverständnissenzuunterscheidensindbeispielsweiseVertrauensmissverständnis seausUnachtsamkeit.NichtimmerhatmandieZeit,den‘freienKopf’oderdienötigeAuf merksamkeit,sichgegenüberallenKollegen,GeschäftspartnernundMitmenschensozuver halten, dass man in angemessener und gerechtfertigter Weise als vertrauenswürdig wahr genommenwird.Umgekehrtausgedrückt:Wennmangestresstist,schlechtgeschlafenhat oder einfach unaufmerksam ist, dann verhält man sich möglicherweise gegenüber einem Kollegen oder Geschäftspartner in einer Weise, die dieser als Anzeichen für fehlende Ver trauenswürdigkeitinterpretierenkann(geringeresInteressefürdiePersonundSituationdes anderen, kein proaktives Geben von Informationen etc). Des Weiteren kann es auch Ver trauensmissverständnissedurchdieBeziehungskonstellationgeben.EinBeispielwäre,dassA wegenderVertraulichkeitgewisserInformationengezwungenist,mitdemKollegenCweni geroffenzuredenalsmitB.TriffternunBundCgemeinsam,kannerBbestimmteDinge nicht sagen. Dies könnte B als Vertrauenswarnung in Bezug auf den Vertrauensfaktor ‘An Wissenteilhabenlassen’interpretieren.–EinenÜberblickdesskizziertenSpektrumsunter schiedlicherGründefürungerechtfertigeVertrauensüberzeugungengibtTab.1.7. Tab.1.7:KlassifikationvonVertrauensmissverständnissenundtäuschungen UngerechtfertigeVertrauensüberzeugungvonA(positivodernegativ)… …beruhtaufAbsichtvonB:

Vertrauenstäuschung/betrug

…entstehtohneAbsichtvonB:

Vertrauensmissverständnis – …ausUnachtsamkeit – …durchBeziehungskonstellation – …aufgrundkulturellerUnterschiede o.a.

1.5.2.2 VertrauensbetrugundgefälschteVertrauensindikatoren Vertrauensbetrugbzw.VertrauenstäuschungensindThemen,daserstseitrelativkurzerZeit vermehrtinderDiskussionzuVertrauenausorganisationsundmanagementtheoretischer Sichtauftauchen(Harrington2009).BislangwurdendieseThemenvoralleminderforensi schenPsychologieimZusammenhangmitderFragederErkennungvonLügenbzw.Lügnern

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diskutiert(Gerschlager2005,DePaulo&Morris2004,DePauloetal.2003,Shulman2007). EingrundlegenderAnsatzzurFragederVertrauenstäuschungspeziellausvertrauenstheore tischer Perspektive findet sich jedoch in den Beiträgen von Diego Gambetta und Michael Bacharach(Gambetta2000,Gambetta&Bacharach1997,2000,Gambetta&Hamill2005). Obwohl diese Autoren den Fokus auf aktive Vertrauenstäuschungen legen, lassen sich die vonihnenentwickeltenArgumentezurRekonstruktionundEinschätzungpositiverwienega tiverVertrauensmissverständnisseheranziehenunddamitfürdieUntersuchungdesEinflus seskulturellerUnterschiedeaufdieVertrauensentwicklungfruchtbarmachen. DasVertrauensproblemzweiterOrdnung ZugespitztformuliertGambettaseinenzentralenPunktimTitelseinesAufsatzes‘Könnenwir demVertrauenvertrauen?’(Gambetta2000).DasWortspiel,dasauchvonanderenAutoren aufgegriffen wird (beispielsweise Koehn 1996, Neuberger 2006), verweist darauf, dass ein scheinbaresAnzeichenfürVertrauenswürdigkeitnichtunbedingteinZeichenfürtatsächliche Vertrauenswürdigkeitseinmuss.DennVertrauenssignalekönnenauch‘gefälscht’bzw.vor getäuschtwerden.Manmussalsonichtnurwissen,welcheSignaleoderIndikatorenanzei gen,dassmanjemandemVertrauenschenkenkann,sondernauch,wannmandiesenSigna len selbst vertrauen kann – bzw. woran man erkennen kann, dass jemand ein Vertrauens signalbewusstvortäuscht. Gambetta & Bacharach (1997) nennen diese Überlegung das ‘Vertrauensproblem zweiter Ordnung’(„secondaryproblemoftrust“).Siestellenzunächstfest,dasssichfürdieEinschät zung der Vertrauenswürdigkeit grundsätzlich die Frage stellt, ob der andere ein ‘eiskalter rationalerNutzenmaximierer’ist,dereineVertrauensabhängigkeitsofortfürsichausnutzen würde,oderoberauchanderenMotivenfolgt,welcheihndavonabhalten,Vertrauenaus zunutzen.Vertrauenswürdigkeiteinzuschätzen,bedeutetherauszufinden,obindasNutzen kalküldesanderenauchWerteoderVerhaltensgewohnheitenetc.eingehen,dieihndavon abhalten, opportunistisch zu handeln. Das seien ‘vertrauenswürdig machende Eigenschaf ten’,welchedieAutoren‘Vertrauenssignale’nennen(vgl.1.4.1.2). Aus der Perspektive des eiskalten Nutzenmaximierers ergibt sich aus dieser Überlegung der Anreiz,‘vertrauenswürdigmachendeEigenschaften’vorzutäuschen,umVertrauensabhängig keiten herbeizuführen, welche er ausnutzen kann. Der Spielraum für eine solche Täuschung ergibtsichausderTatsache,dassmanvertrauenswürdigmachendenEigenschaftennichtdi rektsehenkann.EshandeltsichumabstraktdefinierteEigenschaften(VertrauensKrypta),die sichvoralleminbeobachtbarenVerhaltensweisenmanifestieren(VertrauensManifesta, vgl. 1.4.1.2).FürdenVertrauensbetrügerbietetessichdaheran,‘Vertrauenssignale’zufälschen bzw.nachzuahmen,wasGambetta&Bacharach(1997)entsprechendals„mimikry“bezeichnen. DieKostenNutzenRechnungdesVertrauensbetrügers Für eine erfolgreiche Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit eines Partners muss man gut darinsein,Vertrauenssignalezu‘lesen’.Dasheißt,manmussunterscheidenkönnen,wann einVertrauenssignalechtistundwannesgefälschtist.AngenommenderGeschäftspartner, dermirerklärt,seinProdukthabekeinerleiSchwächen,hateinenganzoffenenundaufrich tigenBlick.AnhanddesaufrichtigenBlickskönntemandaraufschließen,dassderGeschäfts partnerdieWahrheitsagtundnichtetwasvortäuscht.InGambettasTerminologiekommtes nundaraufanzuerkennen,obdasbeobachteteVertrauensManifestum(aufrichtigerBlick) in diesem speziellen Fall tatsächlich ein zuverlässiges Zeichen für das entsprechende Ver trauenskrypton(Vertrauensfaktor‘Nichtsvortäuschen’)ist.

1.5DieGefahrkulturellerVertrauensmissverständnisse

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Nun fragt man sich natürlich, unter welchen Bedingungen Vertrauenssignale zuverlässige ZeichenfürvertrauenswürdigmachendeEigenschaftensind.HierhilftfolgendeÜberlegung: ManmusseinfachdenAufwand,denesfüreinenVertrauensbetrügermacht,einbestimm tes Vertrauenssignal zu fälschen, mit dem potenziellen Vorteil vergleichen, den er mit sei nem Betrug erreichen kann. Vertrauenssignale sind tendenziell zuverlässig, wenn die ent sprechendeMimikrykostspieligist.AusgearbeitetwurdedieseÜberlegunginderSignalisie rungstheorie (theory of signaling games), welche Beiträge der Verhaltensökologie (costly signaling theory, vgl. Johnstone 1997, Zahavi 1975) in den 1980er Jahren spieltheoretisch formalisierte (vgl. Sobel 2009). Ein Vertrauensmanifestum ist demnach genau dann relativ sicher gegen Mimikry, wenn es für einen wirklich vertrauenswürdigen Zeitgenossen einen geringenAufwanddarstellt,dasSignalzugeben,esabergleichzeitigfüreinenpotenziellen Vertrauensbetrügersehraufwändigist,dasSignalzufälschen(„hardtofakesignal“,Cronk 2005:605).EingutesZeichenfürdieVertrauenswürdigkeiteinesGeschäftspartnersimHin blick darauf, dass er wirklich in eine gemeinsame Geschäftsbeziehung eintreten möchte, wäre demnach, dass er umfangreiche Vorleistungen erbringt und in die gemeinsame Ge schäftsbeziehung investiert. Für einen Betrüger wäre das ein relativ aufwändiger Schritt, aber für einen ernsthaften Geschäftspartner, der eine längerfristige Geschäftsbeziehung aufbauenmöchte,istesdas,waserohnehintut. AllerdingsistdieseDefinitionder‘sicheren’VertrauenssignaleeinerelativeDefinition.Signa le sind sicher, wenn sie für Betrüger im allgemeinen zu teuer sind. Dies schließt nicht aus, dassessichunterbestimmtenUmständendochlohnenkann,bestimmteVertrauenssignale zuimitieren,auchwenndiesrechtkostspieligist:nämlichgenaudann,wenndemBetrüger derGewinn,denerausdemerschlichenenVertrauenziehenkann,nochgrößererscheintals derFälschungsaufwand. Die Signalisierungstheorie liefert also ein theoretisches Handwerkszeug, um das Zustande kommen aktiver Vertrauenstäuschungen zu rekonstruieren. Folgendes Beispiel fasst die Überlegung zusammen: Ein Vertrauensbetrüger fälscht ein Vertrauenssignal, indem er sei nem Partner ausgesprochen freundschaftlich und interessiert begegnet und ihn zum Essen einlädt.SeinargloserPartnerinterpretiertdiesesVerhalten(Vertrauensmanifestum)alsVer trauensfaktor(bzw.Vertrauenskrypton):‘Eristfreundlichundinteressiertsichfürmich.Im merhinlädtermichzumEssenein’.DerPartnerbildeteinepositiveVertrauensüberzeugung– obwohlereigentlichkeinenGrunddafürhat.Dennder Vertrauensbetrüger interessiert sich garnichtwirklichfürihnundistauchnichtwirklichfreundlich,sondernhatallesnurvorge spielt.ErhatschlichtdeshalbindieEssenseinladunginvestiert,weilersichvonseinemge plantenVertrauensbetrugeinennochgrößerenNutzenverspricht. 1.5.2.3 ÜbertragungderArgumentationaufVertrauensmissverständnisse Bacharach&GambettaunddieSignalisierungstheorieinteressierensichfürgefälschteVer trauenssignale und aktive Vertrauenstäuschungen. In meiner Untersuchung zum Einfluss kulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauengehtesjedochumVertrauensmiss verständnisse, das heißt um die unabsichtliche Fehlinterpretation von Vertrauenssignalen. DaaberinbeidenFällenaufgrundeinerFehlinterpretationeineungerechtfertigteVertrauens überzeugung entsteht, lässt sich der Ansatz fruchtbar auf Vertrauensmissverständnisse – unddamitauchaufkulturelleVertrauensmissverständnisse–übertragen. PositiveVertrauensmissverständnisse Besonders deutlich kann man dies für positive Vertrauensmissverständnisse zeigen. Denn genauwiebeimVertrauensbetruggehteshiergrundsätzlichdarum,dassAeineungerecht

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fertigte positive Vertrauensüberzeugung ausbildet – nur dass dies im Fall eines solchen MissverständnissesgarnichtdieAbsichtvonBwar.MankönntesichzumBeispielvorstellen, dassBeinfacheinTypist,dergrundsätzlichüberausfreundlichundhöflichistund‘alleWelt’ zumEsseneinlädt.DennBstammtauseinerKultur,inwelcher‘überschwängliche’Freund lichkeitundhäufigeundbreitgestreuteEssenseinladungensehrvielüblichersindalsinA’s Kultur. In diesem Fall wäre das Verhalten von B, das A beobachtet, kein Zeichen, ihm in irgendeinerbesonderenWeisevertrauenzukönnen.Dasheißt,Aschließtmöglicherweisezu unrecht vom Verhalten bzw. Vertrauensmanifestum (besonders freundliches Verhalten, Essenseinladung)aufeinzugrundeliegendesVertrauenskryptum(RespektundInteresse).– Abgesehendavon,dassBnichtbewusstmitdemZielderVertrauenstäuschunghandelt,lässt sichdaspositiveVertrauensmissverständnisalsorechtgutinAnalogiezuraktivenVertrau enstäuschungbegreifen. NegativeVertrauensmissverständnisse In einer weniger direkten Analogie zum Vertrauensbetrug lassen sich negative Vertrauens missverständnisseverstehen.HierführtdieFehlinterpretationnichtdazu,fälschlicherweise Vertrauen zu schenken, sondern stattdessen dazu, fälschlicherweise nicht zu vertrauen – obwohlmaneigentlichvertrauensvollzusammenarbeitenkönnte.Dennmankannauchbei der Interpretation eines ‘Manifestum’ als Zeichen gegen die Vertrauenswürdigkeit eines Partnersdanebenliegen. FürdiegenauereRekonstruktionnegativerVertrauensmissverständnissemöchteicherneut aufdieSpieltheoriezurückgreifen.DenndieselassensichinAnalogiezumScheiternderKo operationimGefangenendilemmaverstehen,d.h.inderSituationderzweiGefangenen,für dieesausübergeordneterrationalerSichtwünschenswertwäre,sichgegenseitigzuvertrauen und miteinander zu kooperieren (vgl. Tab. 1.4 in 1.1.3.3). Gambetta (2001: 209) sieht hier „eine der interessantesten und beängstigendsten Lehren der Spieltheorie“. Denn wie die SpieltheoriebegründetundwiezudemineinerVielzahlempirischerStudiennachgewiesen wurde,kommtesinderRealitäthäufiggeradenichtzuderausSichtderbeidenGefange nenansichwünschenswertenKooperation.DieindividuelleRationalitätjedesderbeiden GefangenenführtihnnämlichzudemSchluss,bessernichtzukooperieren.VieleStudien interessierensichzwardafür,warumesinteressanterweiseindieserSituationmanchmal dochzurKooperationkommt.AusderPerspektivederVertrauensforschungistesjedoch gerade interessant, warum es – auch in der Praxis – den Fall der NichtKooperation gibt. DenneigentlichwäredievertrauensvolleKooperationdieausSichtbeiderGefangenerzu bevorzugendeLösung. DerPunktistnun,dassesfürtatsächlicheKooperationebennichtausreichendist,dassbeide SeitenprinzipiellüberdasMotivbzw.dieAbsichtverfügen,miteinanderzukooperieren.Um zuverstehen,warumdasnichtausreicht,mussmandieübergeordneterationaleAußensicht verlassenundsichindiePerspektivederindividuellenAkteurehineinversetzen:Diezusätz lichnotwendigeBedingungist:AundBmüssengegenseitigvoneinanderannehmen,dasssie überdasMotivbzw.dieAbsichtverfügen,miteinanderzukooperieren.DieallgemeineEin schätzung,dassesgünstigerfürbeidewärezukooperieren,istnichtausreichend.Jederder beidenmussdarüberhinausannehmen,dassderanderedasauchsosieht–undnichtetwa Betrugsplänehat,füreinenDrittenarbeitet,imGrundeböswilligoderschlichtirrationalist. DieseÜberlegunggiltfürbeide:Ichmussihmvertrauen,dasserkooperierenwillundwird– undermir,dassichkooperierenwillundwerde. Fassenwirzusammen:KooperationkannauszweiGründennichtzustandekommen.Erstens kannessein,dassschlichtdasMotivfehlt.DieBeteiligtenhabenkeinInteresseanKoopera

1.5DieGefahrkulturellerVertrauensmissverständnisse

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tion,siewollennichtkooperieren.Zweitenskannesaberauchsein,dasseszwaraufbeiden SeiteneinKooperationsmotivgibt,dassabermindestenseineSeitezuderFehleinschätzung gelangt,esgebediesesMotivaufderanderenSeitenicht.Daheristesein„fundamentaler Fehler“ausdemNichtzustandekommenvonKooperationenzufolgern,dasskeinerationalen MotivefürKooperationvorhandenseien,alsodassdieBetroffenennichtkooperierenwoll ten(Gambetta2000). GenaudamithabenwirnundasnegativeVertrauensmissverständnisrekonstruiert:Obwohl eseigentlichkeinenGrundgibt,Bnichtzuvertrauen,istAnichtdazubereit,BVertrauenzu schenken. Denn er ist fälschlicherweise zu der Überzeugung gelangt, dass B nicht ver trauenswürdig ist. Unter der Annahme, dass sich die Gewichtung der verschiedenen Ver trauensfaktoren (vgl. 1.3.1) und die Prozesse der Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit (vgl.1.3.2)inzweiKulturenunterscheidenkönnen,istgeradeinderinterkulturellenZusam menarbeitzuerwarten,dasseszusolchennegativenVertrauensmissverständnissenkommt. DasWissenumvertrauensrelevantekulturelleUnterschiedeistdahervongroßerWichtigkeit undPraxisrelevanz.VonInteresseistdabei,„wiesichIndividuenÜberzeugungenaneignen“ (Gambetta2001:210),undinwieferneshierbeikulturelleDifferenzengibt,welchedieAus bildungvonVertrauensüberzeugungenbehindernkönnen. 1.5.3 DiedoppelteUnbewusstheitderinterkulturellenVertrauenseinschätzung Im letzten Abschnitt habe ich Vertrauensmissverständnisse in Analogie zu aktiven Ver trauenstäuschungenalsInteraktionssituationenrekonstruiert,inwelcheneinerderBeteilig ten eine Vertrauensüberzeugung ausbildet, die aus der Sicht des anderen (bzw. aus einer übergeordnetenBetrachtungsperspektive)nichtgerechtfertigtist.DerGrundfürsolcheVer trauensmissverständnisse kann sein, dass die Beteiligten aufgrund ihrer kulturellen Hinter gründe in unterschiedlicher Weise von beobachtetem Verhalten auf Vertrauensfaktoren schließen oder diese in unterschiedlicher Weise als Ausgangspunkt für Vertrauensgenerali sierungennehmen.DocheinenwesentlichenAspektvonMissverständnissenhabenwirda beinochnichtindenBlickgenommen:BeieinemMissverständnissindsichdieBeteiligten– zumindestfüreinenMoment,teilweisejedochauchdeutlichlänger–nichtdarüberimKla ren,dasssiesichmissverstehen.DenneinMissverständnis,dasmanalssolchesdurchschaut hat,löstsichaufundistkeinMissverständnismehr. ImFallderkulturellenVertrauensmissverständnissegibtesnunzweiFaktoren,diefördern, dass solche Missverständnisse entstehen und dass dies von den Beteiligten nicht (auf An hieb) bemerkt wird. Mit der ‘doppelte Unbewusstheit der interkulturellen Vertrauensein schätzung’bezieheichmichaufdieTatsache,dasswirunsgewöhnlichwederunserereige nenimpliziten(!)VertrauenstheorienochderenkulturellerPrägungbewusstsind. 1.5.3.1 DerimpliziteCharaktervonVertrauenseinschätzungen Darüber,wiesichVertrauenentwickelt,denktmangewöhnlichnichtnach.Vertrauenwird als weitgehend „präreflexives“ Phänomen bezeichnet (Offe 2001: 365) bzw. als „nicht be wusstseinspflichtig“ charakterisiert (Thomas 2005e: 38). Dass die kognitiven Prozesse der VertrauenseinschätzunginderRegelunbewusstablaufen,erschwertes,sichübereineven tuelles Fehllaufen dieser Prozesse klar zu werden. Aus der Forschung über implizite bzw. ‘automatische’sozialeKognition, wissenwir,dassvieleAspektedersozialenUrteilsbildung und der Einschätzung von Interaktionspartnern weitgehend unbewusst ablaufen (Devine 2001,Greenwald&Banaji1995,Greenwaldetal.2006).EineReihesolcherkognitiverMe chanismenhabeichin1.4.2.4diskutiert,darunterauchdie‘implizitePersönlichkeitstheorie’ vonBruner&Tagiuri1954,dieSchweer(1996,1997,2008)fürVertrauenspezifizierthatund als‘impliziteVertrauenstheorie’bezeichnet.

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Dass die Prozesse der Vertrauenseinschätzung zu großen Teilen unbewusst ablaufen, ist zwaraufdereinenSeiteeinVorteil,dennesverschafftunseine‘kognitiveEntlastung’:Esist viel wert, dass wir mit Kollegen oder Partnern zusammen arbeiten können, ohne ständig bewusstdarübernachdenkenzumüssen,obundinwiefernwirihnenvertrauenkönnen.Wir müssennichtständigbewusstallemöglichenVertrauensfaktorenimKopfhaben,umunsere Vertrauenseinschätzungzuüberprüfenundfortzuentwickeln.AufderanderenSeitebedeu tet dies jedoch, dass auch potenzielle Fehleinschätzungen leicht unentdeckt bleiben und nichtbewusstkorrigiertwerdenkönnen.InsgesamthatmanjedochüberdievielfältigenEr fahrungen seiner Biographie meist gelernt, die Vertrauenswürdigkeit anderer erfolgreich einzuschätzen. Erfahrene Manager sind darin erprobt, in neuen beruflichen Beziehungen ihre Kollegen oder Partner richtig einzuschätzen. Sie haben relativ zuverlässige ‘interne Alarmglocken’entwickelt,diesieaufmerkenlassen,wenngetäuschtwirdoderIntrigenge sponnenwerden.AllerdingsistesnungeradedieserErfahrungsschatz,deresihnenermög licht, im Alltag gleichsam mit einem ‘Autopiloten’ der Vertrauenseinschätzung und demon strationzufahren,alsotreffsichereinfach‘nebenbei’dieVertrauenswürdigkeitvonKollegen oderPartnernrelativeinzuschätzenundsichselbstvertrauenswürdigzuverhalten.Wasaber passiert, wenndieseKollegen oder Partnerselbstmiteinemganz anderen‘Autopiloten’un terwegssind?Waspassiert,wennsieihreErfahrungenineinemanderenkulturellenKontext gemachthaben,inwelchenmanvieleberuflichenDingeandersregeltundauchmitderFrage, wannmanjemandemVertrauenkann,andersumgeht? 1.5.3.2 DerunbewussteCharakterkulturellerPrägungen DereigenenkulturellenPrägungenistmansichinvielerleiHinsichtnichtbewusst.Willman sie sich bewusst machen, ist das für unterschiedliche Aspekte kultureller Prägung unter schiedlichschwierig.BeispielsweiseunterscheidetSchein(1985)inseinemvielfachzitierten ModellderdreiKulturebenenzwischeneineroberstensichtbarenEbene(mitArtefaktenwie KleidungoderoffensichtlichenVerhaltensweisenwieEssgewohnheiten),einermittlerenund bereitsteilweiseunbewusstenEbene(welcheWerte,Normen,grundlegendeZieleoderVor gehensstrategien umfasst) und schließlich einer unteren Ebene unbewusster kultureller GrundannahmeninBezugaufdiemenschlicheNatur,menschlicheBeziehungenetc.,dienur verstehendrekonstruierbarsind. DassmansichgrundlegenderkulturellerPrägungennichtbewusstist,lässtsichdurchderen Funktionerklären.Siedienenals„Orientierungsrahmen“(Kühlmann2008: 34),um–inder jeweiligenKultur–effizientinteragierenzukönnen(vgl.1.4.3.1).ManerwirbtkulturellePrä gungen im Prozess der Enkulturation im Sinne von Werkzeugen, mit welchen man „sich in seinerWeltzurechtfindenundorientierenkann“(Thomas2005a: 23).Wennmaninseiner Kulturgroßgewordenist,sinddiese„Wahrnehmungs,Denk,BeurteilungsundVerhaltens schematasoweitentwickeltundverinnerlicht,dassderHandelndeüberihreFunktionswei se,ihreDynamikundihreFolgennichtmehrgesondertnachzudenkenbraucht.Siesind[…] in die Handlungsroutine eingegangen“ (ebd.). Ähnlich wie man auf seinem Weg zur Arbeit nichtmehrdarübernachdenkt,wogenauesentlanggeht,isteinemindertäglichenInterak tionmitKollegenoderGeschäftspartnernnichtbewusst,wannundinwiefernmansichge mäßkulturellerSchemataverhält.KulturellePrägungeninBezugaufdieVertrauensentwick lung zu Kollegen oder Geschäftspartnern gehören zum unbewussten Teil von Kultur (vgl. 1.5.3.1). Auch dies trägt dazu bei, dass kulturelle Vertrauensmissverständnisse entstehen können.Denneskann leichtunbemerktbleiben,wennmaninderinterkulturellenZusam menarbeitmit seinerEinschätzung der Vertrauenswürdigkeit oder der Generalisierung von VertraueninKollegenoderPartnerdanebenliegt.

1.6ZusammenfassungundForschungsfragen

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1.6 ZusammenfassungundForschungsfragen 1.6.1 ZusammenfassenderÜberblick IndiesemKapitelwurdeeinModellderinterpersonalenVertrauensentwicklungvorgeschla gen,mithilfedesseneineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvon Vertrauenformuliertwerdenkonnte.DazuwurdeerstensdieEinschätzungderVertrauens würdigkeitvonKollegenoderPartnernals‘Faktordiagnose’rekonstruiert,dasheißtalsPro zess der Interpretation von Verhaltensweisen oder anderen Informationen als Vertrauens faktoren.GrundlegendisthierbeidieUnterscheidungzwischeneinerseitsVerhaltensbeobach tungen und andererseits deren Interpretation als Vertrauensbedingungen bzw. Vertrauens faktoren. Mit den entsprechenden Interpretationsschemata wurde ein erster potenzieller EinflussbereichkulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklungidentifiziert:Dasgleiche VerhaltenineinerbestimmtenSituationkannineinerKulturalseinbestimmterVertrauens faktorgeltenwährendesineineranderenKulturgarnichtmitdiesemVertrauensfaktorin Zusammenhanggebrachtwird. Zweitenswurdedie‘Vertrauensbildung’alsÜbergangvonderEinschätzungderVertrauens würdigkeiteinesPartners(‘diagnostizierteVertrauensfaktoren’)zumVertrauenindenPart nerrekonstruiert.DabeispielenGeneralisierungsprozessedesVertrauenseinewichtigeRol le.GrundlagedieserÜberlegungistdieDifferenzierungvonHinsichtendesVertrauens:Ver haltensbeobachtungen können als Vertrauensfaktoren für unterschiedliche Hinsichten des Vertrauens interpretiert werden. Eine solche Vertrauensüberzeugung in einer bestimmten HinsichtkannimVerlaufeinerArbeitsbeziehunggeneralisiertwerden.WichtigeVertrauens faktorengebendabeiinstärkeremMaßedazuAnlass,Vertrauenzugeneralisieren.Inman chenFällenwirdeinebestimmteInformationnochnichtausreichen,umüberhaupteiners tes Vertrauen zu einem Partner aufzubauen. In anderen Fällen wird eine Information so wichtigerscheinen,dasssiedenAusgangspunktfürdieEntwicklungeinesrelativumfassen denVertrauensbildet.IndiesemFallistsiedieGrundlagefüreinenGeneralisierungsprozess, dasheißtfürdieAusdehnungeinesrelativspeziellenVertrauensaufweitereHinsichtendes Vertrauensoder auf die Person des anderen insgesamt. Gleiches gilt für den umgekehrten Fall:AuchdieEinschätzung,mankönneineinerbestimmtenHinsichtnichtvertrauenkann AusgangspunkteinerGeneralisierungseinundzumVerlustvonVertraueninsgesamtführen. Die Gewichtungsschemata für Vertrauensfaktoren, welche dafür verantwortlich sind, wie leichtbzw.inwelchemMaegeneralisiertwird,wurdenalseinzweiterpotenziellerBereich desEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklungidentifiziert. Das vorgeschlagene Modell zeigt damit, dass nicht nur kulturelle Unterschiede in der Ge wichtungvonVertrauensfaktoren,sondernauchkulturelleUnterschiedederInterpretation von Verhaltensweisen als Vertrauensfaktoren potenziell einen Einfluss auf die Entwicklung vonVertraueninderinterkulturellenZusammenarbeithaben–unddamitzukulturellenVer trauensmissverständnissenführenkönnen.DaherdarfmanfüreineUntersuchungdesEin flusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauennichtnurdieFragenachKul turunterschieden der Gewichtung von Vertrauensfaktoren in den Blick nehmen, sondern manmussauchfragen,inwiefernsichdieInterpretationsschematafürdenSchlussvonVer haltensweisen auf Vertrauensfaktoren unterscheiden. Diese beiden Aspekte wurden in der imFolgendendargestelltenempirischenStudieuntersucht,undsiewurdenausforschungs logischenGründenauchingenaudieserReihenfolgebearbeitet(zudenErgebnissenvgl.Kap. 4und5).

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1.EineTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung

1.6.2 FormulierungderForschungsfragen DaseinleitendformulierteForschungsinteresseamEinflusskulturellerUnterschiedeaufdie EntwicklungvonVertrauenlässtsichvordemHintergrunddertheoretischenGrundlegungin diesemKapitelinFormderfolgendendreiForschungsfragenkonkretisieren. (1) WelchessinddieFaktoren,anhanddererManager imberuflichen AlltagdieVertrauens würdigkeitvonKollegenoderGeschäftspartnerneinschätzen(‘Vertrauensfaktoren’)? AlsVorausbedingungmusszunächstineinerfüreineinterkulturelleBetrachtunghinrei chend differenzierten Weise geklärt werden, welches die (in der interkulturellen Zu sammenarbeitderuntersuchtenKulturen)relevantenVertrauensfaktorensind.Welche Aspekte nehmen Manager (der untersuchten Kulturen) in den Blick, um zu einer Ein schätzungzugelangen,obsieeinemKollegenoderGeschäftspartnervertrauenkönnen? (2) Werden bestimmte Vertrauensfaktoren in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich gewichtet? DieseFragezieltaufdieeineEinflussebenekulturellerUnterschiedeaufdieVertrauens entwicklung:dieGewichtungsschematafürVertrauensfaktoren.Sieinteressiertsichda für, ob sich die Wichtigkeit, die Manager einzelnen Vertrauensfaktoren beimessen, im Kulturvergleichunterscheidet.Dasheißt,esgehtumdieWahrscheinlichkeit,mitderbe stimmte Vertrauensfaktoren in den untersuchten Kulturen zur Bildung von Vertrauen führen–bzw.alsAusgangspunktfürVertrauensgeneralisierungendienen. (3) Wird in unterschiedlichen Kulturen auf unterschiedliche Weise von beobachtetem VerhaltenaufVertrauensfaktorengeschlossen? GemäßderentwickeltenTheoriedesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauens entwicklungwäreesnichtausreichend,denBlickaufKulturunterschiedeinderGewich tungvonVertrauensfaktorenzurichten.DennkulturelleUnterschiedekönnendieEnt wicklungvonVertrauenauchdannbeeinflussen,wennVertrauensfaktoreninzweiKul turengenaudengleichenStellenwerthaben.DieskanndannderFallsein,wennmanin den jeweiligen Kulturen anhand unterschiedlicher Verhaltensweisen bzw. unter Berück sichtigung unterschiedlicher Situationsumstände auf den jeweiligen Vertrauensfaktor schließt. Daher muss als zweiter Bereich eines potenziellen Einflusses von Kulturunter schiedenaufdieEntwicklungvonVertrauendie‘Faktordiagnose’indenBlickgenommen werden:dieInterpretationvonVerhaltensweisenalsVertrauensfaktor.Welcheskonkrete VerhalteneinesKollegenoderGeschäftspartnerslegenManagerinunterschiedlichenKul turendemSchlussaufeinenbestimmtenVertrauensfaktorzugrunde?Wannwirdeinbe stimmtesVerhaltenalseinbestimmterVertrauensfaktorinterpretiert? DasfolgendeKapitelbeschreibteinenempirischenZugangzurErforschungdieserdreiFra gen,unddiesichanschließendenKapitel3,4und5stellenjeweilsdar,welcheAntwortenauf diedreiFrageninderempirischeStudiegefundenwurden.

2. DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung Wie lässt sich der im letzten Kapitel theoretisch beschriebeneEinfluss kulturellerDifferenz auf die Entwicklung von Vertrauen empirisch untersuchen? Wie lassen sich die im letzten Kapitel formulierten drei Forschungsfragen mit den Methoden der empirischen Sozialwis senschaftbeantworten?DasindiesemKapitelbeschriebeneVorgehenkombiniertetablierte MethodenzueinemneuenAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung.DieDarstellung verfolgtnichtnurdasZiel,Design,ErhebungundAuswertungderStudieimSinnedesGüte kriteriums der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit darzustellen, sondern sie versteht sich gleichzeitigalsmethodologischerBeitragzurUntersuchungvonVertrauenininterkulturellen Kontexten. Das Kapitel gliedert sich gemäß der Logik der empirischen Studie in die Darstellung der grundlegenden Überlegungen zum Forschungsdesign (2.1) sowie die Beschreibung der Da tenerhebung(2.2)undderDatenauswertung(2.3).DieAbschnitteschließenjeweilsmiteiner Diskussion von Gütekriterien, das heißt Kriterien zur Einschätzung der wissenschaftlichen Qualität.DasEndedesAbschnittszurDatenauswertungwidmetsichdarüberhinausderFra ge, welche Verallgemeinerungsansprüche sich mit den in der Studie gewonnenen Erkennt nissenverbinden.

2.1 Forschungsdesign IndenfolgendenAbschnittenwirdzunächstdieWahleinesexplorativenZugangsbegründet und erläutert (2.1.1). Danach werden die Forschungsfragen aus methodischer Sicht präzi siert (2.1.2). Anschließend wird die eingesetzte Kombination qualitativer und quantitati ver Forschungstechniken als ein bestimmter Typ von ‘MixedMethodsDesign’ charakteri siert(2.1.3),undeswirderläutert,warumdieStudieamBeispielderdeutschfranzösischen Zusammenarbeitdurchgeführtwurde(2.1.4).DanachwirddieFragederStichprobenbildung indenBlickgenommen:EswerdenzunächstdieWahleinesquasiexperimentellenDesigns (2.1.5) und anschließend die sich ergebenden Implikationen für die Stichprobenbil dung(2.1.6)erläutert.IndendarauffolgendenAbschnittenwerdendieverwendetenErhe bungs und Auswertungstechniken beschrieben (2.1.78) und abschließend die Frage der EinschätzungdesDesignsanhandwissenschaftlicherGütekriteriendiskutiert(2.1.9). 2.1.1 SozialwissenschaftlicheZugängeundForschungstechniken Für die sozialwissenschaftliche Operationalisierung eines theoretisch formulierten For schungsinteresses bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten. Die grundlegende Frage be trifftdasSpannungsfeldzwischenexplorativenundkonfirmatorischenZugangsweisen.Diese stehen idealtypisch für zwei grundsätzliche Aspekte des sozialwissenschaftlichen For schungsprozesses, nämlich die konzeptionellstrukturelle Klärung eines Forschungsgegen stands und die Überprüfung von Hypothesen über den Forschungsgegenstand. Da erstere nichtnotwendigerweiseempirischerfolgenmuss,sondernauchauftheoretischemWegan denbisherigenForschungsbeiträgenansetzenkann,istdieexplorativeEmpirienichtimmer im Blick. Sie wird jedoch genau dann wichtig, wenn es aufgrund des Stands von Theorie bildungundEmpiriestrittigist,obsichimHinblickaufdenForschungsgegenstandangemes seneHypothesenformulierenlassen.GenaudiesistimBereichderinterkulturellenVertrau ensforschungimHinblickaufFragenderEinschätzungderVertrauenswürdigkeitvonKolle

R. Münscher, Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management, DOI 10.1007/978-3-8349-6586-8_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

genoderGeschäftspartnernunddieEntstehungkulturellerVertrauensmissverständnisseder Fall, wie im Forschungsüberblick in 1.2 ausgeführt wurde und in der Präzisierung der For schungsfragenin2.1.2nocheinmaldetaillierterbegründetwird. Das theoretische Vorverständnis des Forschungsgegenstands und der empirische Test von auf Basis dieses Vorverständnisses entwickelten Hypothesen stehen in einer notwendigen logischen Reihenfolge. Hypothesen müssen theoretisch fundiert sein und setzen daher ein entsprechendes Vorverständnis des Forschungsgegenstands voraus. In welchem Maße sich jedocheinkonkretesForschungsprojektinseinemempirischemPartumdiekonzeptionell strukturelle Exploration des jeweiligen Forschungsgegenstands oder um die Überprüfung von Hypothesen über diesen Forschungsgegenstand bemüht, ist eine Funktion des formu lierten Forschungsinteresses, des Forschungsstands und der Schwerpunktsetzung bzw. der verfügbarenRessourcen.AllerdingsergebensichausdieserEntscheidungüberdenmethodi schenZuganggrundsätzlicheImplikationenfürdenwissenschaftlichenStatusderjeweiligen Forschungsergebnisse. Gemäß der logischen Reihenfolge von Exploration und Hypothesen test zielt explorative Forschung auf empirisch fundierte Theorie und Hypothesenentwick lung,konfirmatorischeForschunghingegenaufdenempirischenTestvonHypothesen. Was nun die eingesetzten Forschungstechniken anbelangt, fällt die starke Assoziation zwi schendemexplorativenZugangundqualitativenForschungstechnikensowiedemkonfirma torischen Zugang und ‘quantitativen’ Forschungstechniken ins Auge. Sie zeigt sich auch in der häufigen Kontrastierung ‘qualitativer’ und ein ‘quantitativer’ Ansätze. Im engeren Sinn beziehen sich die Begriffe ‘qualitativ’ und ‘quantitativ’ jedoch lediglich auf empirische Me thodenderDatenerhebungundauswertung.Nochspezifischerbeziehtsich‘qualitativ’auf inhaltlich charakterisierende, nicht zählbare Aspekte von Daten, wohingegen ‘quantitativ’ denzählbarenCharaktervonDatenbezeichnet.DieBegriffeeignensichdahernichtfürdie Unterscheidung explorativer (deskriptiver) und konfirmatorischer (hypothesentestender) Forschungsdesigns(vgl.Tab.2.1). Tab.2.1:PhasensozialwissenschaftlicherForschung(nachFoschtetal.2007) Konzeptionsphase

Fragestellung

Empiriephase

Datenerhebung Datenanalyse Schlussfolgerung

Schlussfolgerungs phase

explorativevs.konfirmatorische Forschungsfragen qualitativevs.quantitative Erhebungsbzw.Auswertungstechniken Theorie/Hypothesenentwicklungvs. Hypothesentest

Dennoch dienen in einer idealisierten Gegenüberstellung auf der einen Seite die vor dem Hintergrund eines explorativen Forschungsinteresses eingesetzten qualitativen Erhebungs und Auswertungstechniken in der Schlussfolgerungsphase des Forschungsprozesses dazu, dieTheoriebildunghinsichtlichdesUntersuchungsgegenstandsvoranzutreiben,umstichhal tige Hypothesen über den untersuchten Phänomenbereich zu generieren (Hypothesenent wicklung).AufderanderenSeiteprüftdieimRahmenvonkonfirmatorischenFragestellun gen eingesetzte quantitative Empirie theoretisch fundierte Hypothesen (Hypothesentest), undzwarüblicherweiseanhandhinreichendgroßerStichproben,uminduktiveSchlüsseauf diejeweilsuntersuchtengesellschaftlichenGruppenziehenzukönnen.Dabeiliegtesnahe, standardisierte Erhebungsinstrumente heranzuziehen, welche sich zur Generierung von quantitativenDateningrößerenStichprobeneigenen.Vielfacherprobtundgeradezu‘klas sisch’istdieKombinationexplorativqualitativer‘Vorstudien’mitdaraufaufbauendenkon firmatorischquantitativen‘Hauptstudien’.

2.1Forschungsdesign

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Allerdingsgiltdeshalbnicht,dassexplorativeDesignsder‘qualitativenForschung’zuzuord nenseienunddasskonfirmatorischeDesigns,dieaufZusammenhangsundKausalanalysen zielen, nurdurch quantitative Methoden zu realisieren seien (vgl. Mayring 2007d). Zu Ver wirrungführtnunzusätzlich,dassinder praktischen sozialwissenschaftlichen Forschung, zu mal im BereichderBetriebswirtschaftslehre,qualitativeundquantitativeForschungstechni ken zunehmend in Kombinationsvarianten mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen zumEinsatzkommen.DiemethodologischeDiskussionnimmthiervonzunehmendKenntnis, unddieunterschiedlichenKombinationsvariantenwerdeninzwischenunterderBezeichnung ‘mixedmethods’als‘drittesParadigma’gehandelt(Foschtetal.2007,Mayring2007c,Tas hakkori&Teddlie2003a;vgl.auch2.1.3).47 ZusammengefasstsolltesichdieWahldesmethodischenZugangsletztlichdaranausrichten, ob die Fragestellung es vor dem Hintergrund des einschlägigen Forschungsstands sinnvoll erscheinenlässt,einkonfirmatorischesDesignzuentwickelnodernicht.WennmanaufBasis der einschlägigen Theoriebildung und der bereits vorliegenden empirischen Forschungser gebnisseHypothesenformulierenkann,welchedieFragestellungangemessenoperationali sieren,dannkannmandiesenachdemWissenschaftsverständnisdeskritischenRationalis musdurchFalsifikationstestsüberprüfen(konfirmatorischesDesign).Soferndasverfügbare Vorwissenbzw.derForschungsstandesjedochnichtzulassen,gutbegründeteunddemFor schungsinteresseangemesseneüberprüfbareHypothesenzuformulieren,odersichdasFor schungsinteresse auf ein verbessertes Gegenstandsverständnis zielt, so dass andere oder fundiertere Hypothesen entwickelt werden können, gilt es zunächst, das interessierende PhänomeninwissenschaftlichfundierterWeisezuexplorieren(explorativesDesign). 2.1.2 MethodischePräzisierungderForschungsfragen 2.1.2.1 Forschungsfrage1:explorativmitqualitativerAuswertung DieersteForschungsfragezieltdarauf,dieVoraussetzungenfürdieErforschungderzweiten unddrittenForschungsfragezuliefern.UmKulturunterschiedederGewichtungvonVertrau ensfaktorenoderderInterpretationvonVerhaltensweisenalsVertrauensfaktorbestimmen zu können, braucht man einen hinreichend differenzierten Blick auf Vertrauensfaktoren. Man muss genau diejenigen Differenzierungen zwischen Vertrauensfaktoren in den Blick nehmen können, hinsichtlich derer sich die untersuchten Kulturen unterscheiden. Ein vali diertes empirisches Instrumentarium für die kulturvergleichende Untersuchung von Ver trauensfaktoren steht allerdings auf diesem Differenzierungsniveau nicht zur Verfügung – weder für einen internationalen Vergleich unterschiedlicher Kulturen noch speziell für den deutschfranzösischenVergleich.DiebislanginderLiteraturverfügbarenSystematikenvon Vertrauensbedingungen,‘AntecedentsofTrust’ListenoderTrustScalesbzw.TrustInvento ries stellen jeweils nur ein relativ begrenztes Differenzierungsniveau bereit (vgl. 1.4.2.2). ZudemwurdensienichtauseinerkulturvergleichendenPerspektiveherausentwickelt.Das heißt,dassdiefürKulturvergleichenotwendigenUnterscheidungeninderEntwicklungdie serInstrumentebzw.Kategoriensystemenichtbewusstberücksichtigtwurden.Diebisherige ForschungstelltdaherkeinefundiertenGrundlagenfürdieEntscheidungbereit,welcheder bishervorgeschlagenenbzw.derdarüberhinausmöglichenDifferenzierungenvonVertrau ensfaktorenfüreineinterkulturelleUntersuchungderVertrauensentwicklungherangezogen 47 DiziplinenorientierteZusammenstellungenvonMixedMethodsStudienliefernbeispielsweiseMayringetal. (2007)fürdiePsychologieoderNiglas(2004)fürdiePädagogik.

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

werdenkönnenbzw.sollen.EsmussdemgemäßnachdemaktuellenForschungsstandinder interkulturellenVertrauensforschungdarumgehen,dieseDifferenzierungenzuentwicklen– undgeradenichtumdieSuchenach„moreparsimoniousmodelsofantecedentsoftrust“, wie sie in der allgemeinen Vertrauensforschung gefordert (Bijlsma & Bunt 2003: 552, vgl. auchDirks&Ferrin2002).–DieersteForschungsfrageistdamitgrundsätzlichalsexplorative Fragezucharakterisieren. Neben der grundsätzlichen Forderung nach einer Differenzierung von Vertrauensfaktoren besteht für eine interkulturelle Studie die methodische Schwierigkeit, ‘richtig’ bzw. kultur adäquatzudifferenzieren.DieslässtsichmithilfedesBeispiels‘VertrauenundPünktlichkeit’ illustrieren,dasichanhanddesfiktivendeutschbrasilianischenGeschäftsterminsimletzten Kapiteldiskutierthabe(1.3.1.2und1.3.2.2).DennandiesemBeispielkannmansehen,wa rumesfürunsereForschungsfragennichtnurwichtigist,überhaupteinenhinreichenddiffe renzierten Blick auf Vertrauensfaktoren zu entwickeln, sondern warum es darüber hinaus äußerstschwierigist,inderrichtigenHinsichtzudifferenzieren. Ich hatte in 1.3.2.2 argumentiert, dass sich ein deutschbrasilianisches Vertrauensmissver ständnis durch den kulturell unterschiedlichen Toleranzbereich für Pünktlichkeit ergeben kann.DochwoherkannmanalsForscherwissen,dassesindemskizziertenBeispielwichtig ist,eventuelleKulturunterschiedehinsichtlichdeszeitlichenToleranzbereichsfürPünktlich keitinBetrachtzuziehen?Sofernichnicht,wieindemskizziertenBeispiel,aufbestehende Forschungsergebnisse zurückgreifen kann, kann das sehr schwierig sein. Dies liegt daran, dasswirdurchunsereeigeneKulturinunsererWahrnehmungundunserenEinschätzungen geprägtsind.UnsereKulturhatunsbestimmteEinschätzungsmusterals‘kognitiveRahmen’ mitgegeben–wiebeispielsweiseinBezugaufdieFrage,inwelchenKontextenjemandmit welcher‘zeitlichenVerspätung’nochalspünktlichgiltundwodieGrenzeverläuft,abderer er definitiv als unpünktlich erscheint (vgl. 1.4.3.2 Theorie der kulturellen kognitiven Rah men). Dies gilt natürlich auch für Wissenschaftler. Angenommen man stellt in einem For schungsprojektfest,dassineinerkonkretenSituationwieindembeschriebenenBeispielein deutscherManagerzuderAnsichtgelangt,seinbrasilianischerKollegeseiunpünktlichund habe seine Zusage nicht eingehalten. Der Brasilianer aber ist nicht der Ansicht, er sei un pünktlich gewesen. Er behauptet, von einer ‘nichteingehaltenen Zusage’ könne nicht die Redesein.AusderSichteinesdeutschenForschersliegtnunzunächstdieSchlussfolgerung nahe, dass dem Brasilianer Unpünktlichkeit nicht so wichtig ist, und er schließt auf einen Gewichtungsunterschied des Vertrauensfaktors ‘Pünktlichkeit’. Damit wäre der Forscher allerdingsinseinereigenenkulturellgeprägtenPerspektivegefangen,dienichthinterfragt, inwieferndasKonzeptderPünktlichkeitselbstkulturellunterschiedlichist.Dennesgehthier möglicherweisegarnichtdarum,wiewichtigPünktlichkeitist.AusSichtdesBrasilianersgeht esgarnichtumPünktlichkeit.Fürihnbewegenwirunsunhinterfragtinnerhalbdesklarak zeptiertenToleranzbereichsundeshandeltsichdahergarnichtumeinenFallvonggf.nega tiv zu bewertender Unpünktlichkeit (vgl. das eindrucksvolle Beispiel für Kulturunterschiede desAufmerksamkeitsfokusvonBausingerinFußnote31).WiejederManageristauchjeder ForscherinnatürlicherWeiseandiePerspektiveseinereigenenkulturellenPrägunggebun den. Er greift daher in seinem Bemühen um ein Verständnis anderskultureller Verhaltens weisenzunächstaufdieKonzepteundSichtweisenseinereigenenKulturzurück.Dassauch Forscherdurchdieeigenenkulturellen‘kognitivenRahmen’blicken,wirdgenaudannprob lematisch,wennesbeiderBetrachtungeineranderenKulturzuFehlinterpretationenführt. Auch für regelgeleitete wissenschaftliche Analysen gilt, dass in der interkulturellen For schungeinsituativangemessenesVerständnisbestimmterDaten–SituationenoderVerhal

2.1Forschungsdesign

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tensweisen– teilweisenur dann möglich ist, wenn es gelingt, die Perspektive deranderen Kultureinzunehmenbzw.nachzuvollziehen.DieentsprechendeFragedanach,wiesichVer trauensfaktorenineinerfürdieinterkulturelleForschungangemessenenWeisedifferenzie renlassen,istdahereinequalitativeFragestellung. NachdenvorangegangenenÜberlegungenliefeinderinterkulturellenVertrauensforschung die Verwendung der verfügbaren standardisierten Erhebungs oder Testinstrumente der allgemeinen Vertrauensforschung Gefahr, wesentliche Differenzierungen gar nicht erst in denBlickzubekommen–wasinBezugaufdieersteundzweiteForschungsfragedieValidi tät der Untersuchung in Frage stellen würde. Manche Autoren haben daher die theorie basierteEntwicklungspezifischerTestinstrumenteundHypothesenausgehendvondenbe stehendenInstrumentenderVertrauensforschungunddenverfügbarenSystematikenkultu reller Unterschiede vorgeschlagen (Doney et al. 1998). In dieser Diskussion wurde aber zu Recht darauf hingewiesen, dass sich hierbei letztlich in gleicher Weise die Problematik der eigenkulturellenPrägungdesForschersstellt.Vondaherseiesgeboten,inderEntwicklung solcherTestinstrumentedieInnensichtderuntersuchtenKulturenzuberücksichtigen(emi sche Perspektive, vgl. 1.2.2.2). “We should start to try to understand the phenomenon of trustmorefromwithinandlessfromourownnecessarilybiasedperspective”(Norderhaven 1999:10).Genaudieszuleisten,versprichtausmethodischerSichtderEinsatzqualitativer ErhebungsundAuswertungstechnikenimRahmeneiner‘offenexplorativen’Herangehens weise.EinsolchesVorgehenerscheintprinzipielldazugeeignet,diebeschriebeneEinnahme einer‘emischen’Perspektivezuermöglichen,umdiefüreinenspezifischenKulturvergleich angemessenenDifferenzierungenvonVertrauensfaktorenbestimmenzukönnen.Dennder LeitgedankequalitativerErhebungsundAuswertungstechnikenistdieOrientierunganden individuellenBedeutungsstrukturierungenderjeweiligenUntersuchungsteilnehmer(Lamnek 2005: 365f.). Den Kern qualitativer Erhebungstechniken wie beispielsweise offener Inter viewsbildetesfestzustellen,„wiedieGesprächspartnerihreGedankenzumUntersuchungs gegenstandselbststrukturierenundwelchegedanklichenKategoriensiewählen"umihnim Gesprächzubeschreiben(Cropley2005:106).Zielistes,denEinflussderVorannahmenund DeutungsmusterdesForschersinderErhebungundAuswertungmöglichstgeringzuhalten. Man versucht als Forscher in gewisser Weise, hinter seinem eigenen ‘kognitiven Rahmen’ hervorzutreten (vgl. 1.4.3.2). Dazu dient ein zunächst tendenziell ergebnisoffener Prozess derDatenerhebungundauswertung,inwelchemderForscherversucht,sichandiekulturel len Sprach und Verhaltenscodes der Untersuchungsteilnehmer anzupassen. Diese Anpas sungermöglichtes,aussagekräftigeDatenimHinblickaufrelevanteAspektedeszuexplorie rendenPhänomensoderForschungsfeldszugewinnen,dievorderUntersuchungnochnicht bekanntsind.–AusdiesenGründenwurdenfürdieBeantwortungdererstenForschungsfra ge qualitative Erhebungs und Auswertungstechniken gewählt: offene Leitfadeninterviews undeinequalitativeInhaltsanalysezurinduktivenEntwicklungeinesKategoriensystemsvon Vertrauensfaktoren. 2.1.2.2 Forschungsfrage2:explorativmitquantitativerAuswertung Ohne spezifische Unterschiedshypothesen zu formulieren, interessiert sich die zweite For schungsfragefürKulturunterschiedeinderGewichtungvonVertrauensfaktoren.Sieistda mit ebenfalls als explorative Fragestellung zu charakterisieren. Allerdings ist ein Vergleich vonGewichtungengrundsätzlichquantitativerNatur.Dennumfeststellenzukönnen,inwie fern Manager in einer Kultur einen bestimmten Vertrauensfaktor für wichtiger halten als diesManagereinerVergleichskulturtun,mussmaninirgendeinerFormquantifizieren.

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

VordemHintergrundderErgebnisseinBezugaufdieersteForschungsfragebietensichhier nununterschiedlicheOptionen.ZumeinenkönnteaufBasisdesentwickeltenKategoriensys temsvonVertrauensfaktoreneinstandardisiertesErhebungsinstrumententwickeltwerden, das sich speziell zur Erhebung von Gewichtungsunterschieden bei Vertrauensfaktoren eig net.EineinfacherAnsatzwärees,ineinerweiterenDatenerhebunginzweiVergleichgrup pen für jeden Vertrauensfaktor Gewichtungseinschätzungen auf einer LikertSkala zu erhe benundanschließenddiedurchschnittlichenWertefürdieeinzelnenVertrauensfaktorenzu vergleichen.AlternativkönntemanbereitsinderErhebungfürdieersteForschungsfragedie Stichprobe so aufbauen werden, dass – mithilfe einer Kodierung der Interviews und damit einer Quantifizierung der Daten – eine statistische bzw. quantitative Auswertung möglich wird(vgl.Srnka&Köszegi2007).GewichtungsunterschiedekönntendanndurcheinenVer gleichvonKodierungshäufigkeiteninTeilgruppenuntersuchtwerden.DieserWegwurdein derdieserArbeitzugrundeliegendenStudiegewählt,daeresermöglicht,dieverfügbaren RessourcenfüreineumfangreichereErhebungzubündeln,welcheeinegemeinsameDaten grundlage für verschiedene Auswertungsschritte liefert (vgl. 2.1.56 zu Teilgruppendesign undStichprobenbildung).DieBestimmungderVertrauensfaktorenalsGrundlagefürdieBe arbeitung der zweiten und dritten Forschungsfrage, konnte damit auf eine sehr fundierte empirischeBasisgestelltwerden. 2.1.2.3 Forschungsfrage3:explorativmitqualitativerAuswertung InwiefernwirdinunterschiedlichenKulturenaufunterschiedlicheWeisevonbeobachtetem VerhaltenaufVertrauensfaktorengeschlossen?AuchinBezugaufdiedritteForschungsfrage lässtsichaufBasisdesForschungsstandsnichtpräzisebestimmen,welcheKategorienoder Dimensionen für die interkulturelle Untersuchung derartiger Unterschiede einschlägig und angemessen sind. Auch die dritte Forschungsfrage wurde daher als explorative Frage cha rakterisiert: Sie zielt nicht auf einen Test bestehender Unterschiedshypothesen, sondern interessiertsichoffenfürKulturunterschiedeinderDiagnosevonVertrauensfaktoren.Dies hatdenVorteil,dass(zusammenmiteinemLiteraturreviewderdeutschfranzösischenMa nagementforschung)erneutdieimerstenSchritterhobenenInterviewdatenherangezogen werden können. Hier geht es jedoch nicht um die Entwicklung eines Systems von Vertrau ensfaktoren, welches zwar kulturadäquat differenzieren aber gleichwohl prinzipiell kultur neutralseinsollte.StattdessengehtesumdieIdentifikationkulturellerPrägungenimUm gangmitdenzuvoridentifiziertenVertrauensfaktoren,dasheißtumUnterschiedeinBezug aufdieInterpretationsschemataderVertrauensfaktordiagnose.DasZielderHerausarbeitung vertrauensrelevanterKulturunterschiedeistalsqualitativesInteressezucharakterisieren,da nichtderzählbareCharaktervonDatenimVordergrundsteht.EinegenauereBeschreibung dieses Auswertungsschritts zur ‘Bestimmung vertrauensrelevanter Unterschiedsbereiche’ findet sich in 2.3.67. An dieser Stelle möchte ich auf die grundsätzliche Charakterisierung desVorgehensalsqualitativerAuswertungsschrittverweisen. 2.1.2.4 ZusammenfassenderÜberblick BetrachtenwirdiegewählteZugangsweiseunddieCharakterisierungdereingesetztenFor schungsmethodik für Datenerhebung und Datenauswertung im Überblick: Die Datenerhe bungerfolgtequalitativinFormoffenerLeitfadeninterviewsundlegtedieGrundlagefürdie folgenden Auswertungsschritte. Auch die Datenauswertung für die erste Forschungsfrage folgteeinerqualitativenMethodik.MithilfeeinerqualitativenInhaltsanalysewurdeeinKa tegoriensystemvonVertrauensfaktorenentwickelt.DieBerichtederinterviewtenManager

2.1Forschungsdesign

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über die Vertrauensentwicklung in einzelnen konkreten beruflichen Beziehungen wurden anschließend mithilfe dieses Kategoriensystems kodiert. Dies führte zu quantitativen Daten (KodierungshäufigkeitenderVertrauensfaktoren),sodasszurBeantwortungderzweitenFor schungsfrage entsprechende quantitative Auswertungsverfahren eingesetzt werden konnten (Frequenzstatistik).ZurBeantwortungderdrittenForschungsfragekameineAnalysederLite raturzumdeutschfranzösischenManagementinKombinationmiteinerweiterenqualitativen InhaltsanalysezumEinsatz.FürdiesewurdendieKommentarederinterviewtenManagerzu ihren Vertrauensentwicklungsberichten ausgewertet. In diesen beschreiben sie, welche Ver haltensweisensieinihremberuflichenAlltagerwartenbzw.selbstandenTaglegenundinwie fern sie wechselseitig ihre Verhaltensgewohnheiten als kulturell geprägt wahrnehmen (vgl. 2.1.8.3ErwartbareDaten).–ImFolgendenwirddiesemethodischePräzisierungfürjedeFor schungsfrageimEinzelnenerläutert.Eine Übersichtder Methodenkombinationgibt Tab. 2.2 (vgl.auchdieausführlichereDarstellungdesMixedMethodsDesignsinAbb.2.2in2.1.3.2). Tab.2.2:MethodischePräzisierungderForschungsfragen

Zugang

Forschungsfrage1 Forschungsfrage2 Forschungsfrage3

explorativ explorativ explorativ

Erhebungs methodik qualitativ: Leitfaden interviews

Auswertungsmethodik qualitativ:qualitativeInhaltsanalyse1 quantitativ:Frequenzstatistik qualitativ:qualitativeInhaltsanalyse2

2.1.3 SpezifizierungdesverwendetenMixedMethodsDesigns DiemethodologischeDiskussionderletztenAbschnittedientederBegründung,warumzur Beantwortung der dreijeweils alsexplorativ charakterisierten Forschungsfragen eine Kom bination qualitativer und quantitativer Forschungstechniken eingesetzt wurde. Da solche ‘MixedMethodsDesigns’indersozialwissenschaftlichenForschungunterschiedlicherDiszip linen in den letzten Jahren vermehrt zum Einsatz kommen, wird in der methodologischen Literatur diskutiert, wie sich derartige Ansätze klassifizieren und ins Verhältnis zueinander setzenlassen.IchgebedahereinenkurzenÜberblickdieserDiskussion,umdarananschlie ßendzupräzisieren,alswelcheArtvonMixedMethodsDesignsichdasgewählteVorgehen charakterisierenlässt. 2.1.3.1 VariantensozialwissenschaftlicherMixedMethodsDesigns IndermethodologischenDiskussionumMixedMethodsDesignshatsichbislangkeineein heitliche Terminologie und Typologie herauskristallisiert. In dem vielzitierten Herausgeber band von Tashakkori & Teddlie (2003a) herrscht eine verwirrende Begriffsvielfalt.48 In der Diskussion wurden verschiedene Einteilungsschemata vorgeschlagen (vgl. Brannon 1992, Creswell&PlanoClark2007:Kap.4,Greenetal.1989,Niglas2004).EinflussinRichtungei nervereinheitlichendenTypologiebildungnahmendieBeiträgevonTashakkoriundTeddlie undihrVorschlagder„MethodsStrandsMatrix“(Tashakkori&Teddlie1998,2003a,b,Tedd lie&Tashakkori2003,2009).IhrgrundsätzlicherKlassifizierungsvorschlagunterscheidetfol gendermaßen:

48 Niglas(2004:20)merkthierzuan:„[TheGlossary]containsatleast10partlyoverlappinglabelsfor(different butpartlyoverlapping)combineddesigns,wherebyformostterms,severalpartlyoverlappingdefinitionsare given(e.g.mixedmethods,mixedmethodsdesign,mixedmodeldesign,multimethodsdesign,multiplemeth odsdesign,multistranddesign,monostranddesign,etc.).“

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

1. EinerseitsgibtesdenMethodenmixineinfachen‘eingleisigen’Forschungsdesigns(mono stranddesigns),inwelchendieeinzelnenPhasendesForschungsprozesses(alsoKonzep tion, Datenerhebung, Datenauswertung und Schlussfolgerung, vgl. Tab. 2.1 in 2.1.1) SchrittfürSchrittdurchlaufenwerden. 2. AndererseitsgibtesauchVariantendesMethodenmixinFormkomplexerer‘mehrgleisi ger’Forschungsdesigns(multistranddesigns),inwelcheneineodermehrerePhasendes Forschungsprozessesmehrfachdurchlaufenwerden. Die umfangreicheren Kombinationsmöglichkeiten eröffnen sich natürlich bei den mehr gleisigenDesigns.Umdiesezuordnen,schlagenTeddlie&TashakkorizweiDimensionenvor. EineguteVisualisierungdieserUnterscheidungenliefernFoschtetal.(2007:254),dieichin Abb.2.1wiedergebe. a. Grundsätzlichkannmanunterscheiden,obderMixerstensdurcheinparallelesVorgehen immehrgleisigenDesign,zweitensdurcheinsequentiellesVorgehenoderschließlichdrit tensdurchKonvertierungvonDaten(qualitativ–quantitativ)zustandekommt.Fürletzte res werden je nach Konvertierungsrichtung die Begriffe „quantitizing“ und „qualitizing“ vorgeschlagen(Tashakkori&Teddlie1998:126). b. Darüber hinaus kann man unterscheiden, ob sich der Mix qualitativer und quantitativer Techniken erstens allein auf die Empiriephase (Datenerhebung und auswertung) be schränkt(„MethodDesign“)oderoberzweitensauchanderePhasendesForschungspro zessesbetrifft(„ModelDesign“). Abb.2.1:TypenmehrgleisigerMixedMethodsDesigns(nachFoschtetal.2007)

2.1Forschungsdesign

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2.1.3.2 DasverwendeteMixedMethodsDesign Wie lässt sich das beschriebene Forschungsdesign in der Typologie mehrgleisiger Mixed MethodsDesignsnachTeddlie&Tashakkori(2003)inAbb.2.1lokalisieren?Erstenshandelt es sich aufgrund der Kombination qualitativer und quantitativer Fragestellungen um ein sogenanntes ‘gemischtes Forschungsdesign’ (model design) und nicht um ein ‘gemischtes Methodendesign’ (method design). In der Übersicht mehrgleisiger MixedMethodsDesigns inAbb.2.1.istesdamitgrundsätzlichineinerder‘b’Spaltenzulokalisieren.Zweitensistdas Design aufgrund der Quantifizierung unstrukturierter Interviewdaten durch Kodierung als ‘datenkonvertierendesVorgehen’zuklassifizierenundentsprechendimrechtenDrittelder Tabelle zu lokalisieren. Insgesamt lässt sich das eingesetzte Forschungsdesign damit als ‘datenkonvertierendes MixedMethodsForschungsdesign’ spezifizieren (Spalte 3b in Abb. 2.1). Eine etwas ausführlichere Charakterisierung des Designs zeigt, die zudem angibt, in welchenAbschnittendervorliegendenArbeitdieentsprechendenSchrittebeschriebenwer den,gibtAbb.2.2.

Abb.2.2:DasverwendeteMixedMethodsDesign

[1] DasimerstenKapitelformulierteübergeordneteForschungsinteresseamEinflusskultu reller Unterschiede auf die Entwicklung von Vertrauen lässt sich als ein grundsätzlich exploratives Erkenntnisinteresse charakterisieren, da keine spezifischen Unterschieds hypothesenformuliertwerden. [2] Entsprechend sind auch die drei Forschungsfragen als explorative Fragestellungen zu charakterisieren, wobei allerdings die erste und dritte Forschungsfrage auf qualitative Aussagen zielen, die zweite Forschungsfrage hingegen auf quantitative Aussagen zielt (vgl.2.1.2). [3] DieDatenerhebungerfolgteinFormvon100Leitfadeninterviews(vgl.2.1.78).

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

[4] (A) ImerstenSchrittwurdeeinequalitativeInhaltsanalysederInterviewsdurchgeführt, um durch induktive Kategorienbildung ein Kategoriensystem von Vertrauensfakto renzuentwickeln(vgl.2.3.23). (B) ImzweitenSchrittwurdendieInterviewsmitHilfedesKategoriensystemsderVer trauensfaktoren kodiert (vgl. 2.3.4). Diese Quantifizierung der Daten ermöglichte aufBasisdesTeilgruppendesigns(vgl.2.1.5)eineAuswertungdurchfrequenzstatis tischeTestverfahren(vgl.2.3.5). (C) Im dritten Schritt wurden die Interviews durch eine zweite qualitative Inhalts analyse mit anderer Zielsetzung ausgewertet. Unter Hinzuziehung eines Literatur reviews wurde eine Systematik vertrauensrelevanter deutschfranzösischer Unter schiedsbereicheentwickelt.2.3.67). [5] (A’)ImdrittenKapitelwirdalsErgebnisdeserstenAuswertungsschrittdasKategorien systemderVertrauensfaktorenbeschrieben.DamitwirddieersteForschungsfrage (nachdemSpektrumderVertrauensfaktorenimManagement)beantwortet. (B’) Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse des zweiten Auswertungsschritts berich tet, das heißt die Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten einzelner Vertrauens faktoren im Vergleich der Teilgruppen. Dies beantwortet die zweite Forschungs frage(nachKulturunterschiedenderGewichtungvonVertrauensfaktoren). (C’)Im fünften Kapitel die Ergebnisse des dritten Auswertungsschritts berichtet: die vertrauensrelevantendeutschfranzösischenUnterschiedsbereiche.Damitkanndie dritteForschungsfrage(nachKulturunterschiedenderDiagnosevonVertrauensfak toren)beantwortetwerden. [6] BereitsimfünftenKapitelwerdenBezügezudenimviertenKapitelberichtetenGewich tungsunterschiedenhergestellt.ImSchlusskapitelwerdendanndieErgebnissederEin zelauswertungen im Überblick zusammengeführt und die wechselseitigen Bezüge klar gestelltundanzweiBeispielenimDetailerläutert. 2.1.4 UntersuchteKulturbeziehungundUntersuchungsteilnehmer 2.1.4.1 DeutschfranzösischeGeschäftsbeziehungen Die deutschfranzösische Zusammenarbeit imWirtschaftskontext eignet sich in besonderer WeisefüreineexemplarischeUmsetzungdesentwickeltenForschungsdesignsderinterkul turellenVertrauensforschung.DafürsprechenfolgendeGründe: Intensive Verflechtung der beiden Volkswirtschaften: Die deutschfranzösische Aussöhnung nachdemzweitenWeltkriegunddiebeginnendepolitischeeuropäischeKooperationsetzten aktiv auf eine wirtschaftliche Integration der europäischen Nachbarländer. Neben der als erster Vorläufer der Europäischen Union bekannten ‘Montanunion’ von 1951 (Europäische Gemeinschaft für Kohle und Stahl EGKS) entstanden ab Mitte der 1960er Jahre auch eine Reihe größerer europäischer (aber im wesentlichen deutschfranzösischer) Projekte im Be reichderIndustriekooperation:‘Symphonie’,dieEntwicklungeineseuropäischenNachrich tensatelliten,wardaserstedeutschfranzösischeProjektimRaumfahrtbereich.Mit‘Ariane’ folgte die Entwicklung einer eigenen europäischen Trägerrakete,und mit ‘Airbus’ startete dieerfolgreicheundmaßgeblichdeutschfranzösischeKooperationzumBaueigenereuropä ischerZivilflugzeuge.DieweitereEntwicklunggingdanndeutlichüberindustrielleGroßpro jektehinaus,undesentstandeinerbreitewirtschaftlicheVerflechtungzwischenbeidenLän dern. Als stärkste europäische Volkswirtschaften sind Deutschland und Frankreich „die mit

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Abstand wichtigsten Handelspartner. Die Zahl der in Deutschland und Frankreich tätigen UnternehmenundderKooperationsbeziehungen,inwelchedeutscheundfranzösischeMit arbeiter gemeinsam involviert sind, ist bereits sehr hoch und steigt weiter.49 An der Erfor schungderinterkulturellenVertrauensentwicklungundeinemVerständnismöglicherkultureller Vertrauensmissverständnisse besteht daher gerade für deutschfranzösische Geschäftsbezie hungengrundsätzlicheinumfassendesPraxisinteresse. KulturellesKonfliktpotenzial:GeradeinderdeutschfranzösischenZusammenarbeitkönnten kulturelleVertrauensmissverständnisseeineRollespielen.DenntrotzderErfolgsgeschichte der deutschfranzösischen Aussöhnung und der politischwirtschaftlichen Integration der beiden Länder zeigt die (im nächsten Abschnitt zitierte) Forschung, dass kulturell unter schiedlicheGewohnheiten,EinstellungenoderWertedieZusammenarbeitimdeutschfran zösischenManagementbeeinflussenkönnen.AlsHintergrundeinessolchendeutschfranzö sischen Konfliktpotenzials wird auf die unterschiedlichen geschichtlichpolitischen Entwick lungenDeutschlandsundFrankreichs,dieunterschiedlichenmedialenLandschaftenoderdie Unterschiede der Erziehungssysteme und Sozialisationsmuster verwiesen (Pateau 1999: 190f., Baasner 2004: 42). Insbesondere für das deutschfranzösische Management konnte diebisherigeForschunginverschiedenenStudieneineReihedeutschfranzösischerkulturel lerDifferenzenaufdecken,welchedieindividuelleZusammenarbeitimberuflichenKontext starkbeeinträchtigenkönnen(vgl.nächsterAbsatz).DiedeutschfranzösischeZusammenar beitimManagementistdaherfürdieErforschungdesEinflusseskulturellerUnterschiedeauf dieVertrauensentwicklungeininhaltlichvielversprechenderForschungsgegenstand. Forschungsstand:DieForschungsliteraturzeigt,dassanderFragedeutschfranzösischerkul turellerDifferenzgeradeauchinBezugaufdenberuflichenKontextakademischesInteresse besteht.AmumfangreichstenistdieStudiezuManagementundFührungindeutschfranzö sischen Kontexten von Pateau (1994, 1998, 1999). Ansonsten umfassen die Themen der deutschfranzösischen Managementforschung beispielsweise Kommunikation (Hall & Hall 1984, 1990, Helmolt 1997, Litters 1995, Mercélot 2006), Zeitmanagement (Davoine 1999, 2002), Lernstile (Barmeyer 2000a) oder Leistungsmotivation (Hildebrant 2000). Seemann (2000) untersuchte interkulturelle Herausforderungen und die Integration deutscher Aus landsentsandterinFrankreich.InvielenStudienwirddabeijedochausschließlichoderergän zendaufstudentischeUntersuchungsteilnehmerzurückgegriffen. Methodisch zum Einsatz kommen standardisierte Fragebögen (Hildebrand 2000, JPB 1990, Traub 1997, Seemann 2000), offene, meist leitfadengestützte Interviews (Barmeyer 1996, Fischer 1996, Hall & Hall 1990) oder der kombinierte Einsatz dieser Techniken (Barmeyer 2000b, Davoine 2002, Pateau 1998), daneben auch explorative Fallstudien (Davoine 2002, Strübing 1997) sowie linguistische Forschungsmethodiken (Helmolt 1997, Litters 1995). In ternationaleVergleichsstudien,welchediedeutscheunddiefranzösischeKulturberücksich tigen, verwenden im allgemeinen standardisierte Erhebungsinstrumente (Hofstede 1980, Houseetal.2004,LaPortaetal.1997).ErgänzendbemühensichaucheineReihevonBeiträ genumdietheoretischeAufarbeitung(Ammon1999,Geistmann2002,Strübing1997),und PraktikerdesdeutschfranzösischenManagementsschöpfenausihrenErfahrungen(Breuer 49

„Deutschland und Frankreich sind füreinander die mit Abstand wichtigsten Handelspartner. 2005 führte Deutschland ... 10,2 % seiner Exporte nach Frankreich aus. Frankreich hat 16 % seines Gesamtexports in Deutschlandabgesetzt.DerintensiveHandelsaustauschhatzuerheblichenDirektinvestitioneninbeidenLän derngeführt.IndenneuenLändernistFrankreich,nachdenUSA,derzweitgrößteDirektinvestor....[Diebei den] Volkswirtschaften [erbringen] zusammen mehr als 50% der wirtschaftlichen Leistungen der EuroZone.“ (Daß2005:20).

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&deBartha2002,Herterich1989,1996,Hildenbrandt1997,Moog1996,2000,Untereiner 1998,2004). InsgesamtdominiertindenspezifischdeutschfranzösischenStudienderqualitativeZugang, derinsbesondereauchinQualifizierungsarbeitenalsWegderWahlerscheint(Haupt1996, Jahn2006,Mertes1993,Pill2006,Spiewok1997,Stoiber1994).Allerdingsistdieempirische BasisdermeistendieserBeiträgerelativbegrenzt(ZahlderdurchgeführtenqualitativenIn terviews:Fischer 1996:32, Gruber 2004:11, Haupt 1996: 27, Jahn 2006:19, Litters 1995:10, Mertes 1993:20, Pill 2006:21, Spiewok 1997:20, Stoiber 1994:8). Lediglich die Studien von Hall & Hall (1984: 180 Interviews mit Deutschen, Franzosen und USAmerikanern) und Pa teau(1998:169InterviewsmitDeutschenundFranzosen)fußenaufeinerbreitenqualitati venDatenbasis.DazudemofteinrelativbreitesundunspezifischesInteresseanallgemeinen deutschfranzösischen Managementdifferenzen verfolgt wird, besteht bei vielen Arbeiten dieGefahr,dasssielediglichzueinermehroderwenigerfundiertenReplikationdervonHall &HallundPateaubeschriebenenAspekteführen(vgl.dieKritikvonBaasner2004:44ff.). Zusammenfassend im Hinblick auf die spezifischeFragestellungdesEinflusseskulturellerUn terschiede auf die Vertrauensentwicklung gilt, dass man für einen deutschfranzösischen VergleichaufErgebnissekulturvergleichenderStudienmitähnlichenabermeistallgemeine renFragestellungenzurückgreifenkann.DiesistbeieinemexplorativenForschungsvorhaben vongroßemVorteilundwurdeinsbesondereimdrittenAuswertungsschritt(zurBestimmung vertrauensrelevanterUnterschiedsbereiche)genutzt(vgl.2.3.67).Allerdingsfindensichun terdenBeiträgenderdeutschfranzösischvergleichendenForschungbislangpraktischkeine StudienzurmikrosozialenAnalysevertrauensdynamischerProzesse.Vertrauenwirdentwe deralswichtigesübergreifendesKonstruktamRandethematisiertabernichtnäherspezifi ziert,odereswirdalseininteressantesRandthemaodereinThema‘unteranderen’gestreift (vgl.Barmeyer2000b:151ff.).Die wenigensonstigenBeiträge,welcheexplizitdieVertrau ensthematikimdeutschfranzösischenVergleichfokussieren,greifenentwederaufdiesehr unspezifischenDatenderWorldValueSurveyzurück(Vishwanath2004),odersieentstam meneinemStraßburgerForschungsprojekt(Usunier2000,Usunier&Roger1999),dassich ebenfalls einer makrosoziologischen Perspektive verpflichtet sah und auf die Überprüfung derThesenFukuyamas(1995)inBezugaufFrankreichundDeutschlandzielte. Dies bedeutet, dass zwar einerseits eine fundierte Basis von Erkenntnissen über deutsch französischeKulturunterschiedehinsichtlichderZusammenarbeitimberuflichenAlltagvor liegt, dass man aber andererseits nicht weiß, welche dieser Unterschiede tatsächlich und inwiefern die Entwicklung interpersonalen Vertrauens in signifikanter Weise beeinflussen. EinegezielteUntersuchungdesEinflussesdeutschfranzösischerKulturunterschiedeaufdie Vertrauensentwicklung kann hier wertvolle Ergänzungen leisten, indem sie die vertrauens kritischen Aspekte kultureller Differenz herausfiltert und bestimmt, wie diese die Entwick lungvonVertrauenbeeinflussenkönnen. Praktikabilität:DieDurchführungderStudieanhandeinesdeutschfranzösischenVergleichs hat verschiedene forschungspraktische Vorteile. Im weltweiten Vergleich können die deut sche und die französische Kultur, obwohl man sie unterschiedlichen Kulturräumen zurech nen kann (beispielsweise ‘Latin Europe’ vs. ‘Germanic Europe’ nach der Klassifikation der GLOBEStudie)dennochalszweiKulturenrelativgeringer‘Distanz’gelten(vgl.Houseetal. 2004). Sie gehören beide zum übergreifenden judäochristlichen westeuropäischen Kultur raumundverfügenübergrundsätzlichvergleichbareRechtsundWirtschaftssysteme.Dieser leichtertnichtnurdieinhaltlicheKonzentrationderForschungaufdiespezifischeFragedes EinflusseskulturellerUnterschiedeaufdieVertrauensentwicklung(nebendemEinflussvon

2.1Forschungsdesign

101

UnterschiedenbeispielsweisederRechtssystemeetc.),sondernauchdieSicherungderkul turübergreifenden ‘Erhebungsäquivalenz’ (Kühlmann 2003: 156f.). Im Vergleich höher distanterKulturpaareergebensichdeutlichgrößeremethodischeProbleme,denndieErhe bungstechniken bedürfen hier einer stärkeren Anpassung an die erforschten Kulturräume. Beispielsweise wäre es für einen deutschchinesischen Vergleich nicht ohne weiteres mög lich, eine Studie auf den Vergleich offener Interviews zu Erlebnissen mit Vertrauen in Ge schäftsbeziehungenaufzubauen(vgl.Royetal.2001).ImdeutschfranzösischenVergleichist derEinsatzoffenerInterviewsmöglich,dadieArtdesUmgangmitdieserInterviewsituation inbeidenKulturenvergleichbarist. Allerdings heißt dies nicht, dass deutsche und französische Manager über identische Aus drucksundKommunikationsweiseninInterviewsverfügen.DieszeigtalleinschondieSpra che: Der Einsatz einer Lingua franca wie des Englischen, wie sie in einigen Arbeiten einge setzt wird, ist in explorativen Studien zur Erforschung kultureller Spezifika zwar bisweilen unvermeidlich aber letztlich ungünstig. Denn die speziellen Perspektiven und Blickwinkel einerKultursindengverwobenmitdenAusdrucksweisenderSprache.Wenneszudemdar umgeht,anhandoffenersprachlicherDarstellungeneinenZugangzuindividuellenStruktu rierungsundEinschätzungsprozessenzugewinnen,habenFeinheitendessprachlichenAus drucks ein umso größeres Gewicht. Wie in der methodologischen Literatur zur offen explorativenDatenerhebungbetontwird,istesgeboten,sichalsForschersoweitwiemög lich mit der Situation und den Gewohnheiten, Fragen und Herausforderungen und der KommunikationsweisederuntersuchtenPersonengruppevertrautzumachen(Cropley2005: 102,Fontana&Frey1998).FüreinenKulturvergleichbedeutetdies,dassInterviewerüber umfassende Fremdsprachenkompetenz und Kenntnis der untersuchten Kulturen verfügen sollten(vgl.Fußnote73). 2.1.4.2 AuswahlkriterienfürdieUntersuchungsteilnehmer UntersuchungsteilnehmerwarendeutscheundfranzösischeManager,dasheißtangestellte Führungskräfte in Unternehmen. Selbständige Unternehmer wurden nicht einbezogen. Als Kriterien für die Bestimmung der Nationalität dienten Muttersprache (deutsch vs. franzö sisch)undSozialisation(Familie,AusbildungundBerufseinstieginDeutschlandvs.inFrank reich). Rekrutiert wurden Manager der oberen und mittleren Führungsebenen. Die inter viewtenManagerbekleidetenLeitungspositionenimUnternehmenundverantwortetenEnt scheidungen von Tragweite für das Unternehmen. Für dieses Auswahlkriterium sprachen folgendeGründe:ManagerinleitendenPositionenhabenmitdemThemaVertrauenineiner Weisezutun,dieausUnternehmenssichtvonInteresseist.Siesetzensichimvertrauensvol lenHandelnnichtnurpersönlichenRisikenaus,undesgehtfürsienichtnurumVertrauen alsFaktorfüreineangenehmeArbeitsatmosphäre.ZudemhabenManagerinleitendenPosi tionengewöhnlicheinenumfassendenberuflichenErfahrungshintergrund,dersieindieLa geversetzt,voneinschlägigen‘Vertrauenserlebnissen’zuberichten.50DazudemKommuni kationsfähigkeit eine wesentliche Voraussetzung von Erfolg im Managerberuf ist, geht mit derPositionauch–fürInterviewsgrundlegend–einehoheVerbalisierungsfähigkeiteinher.

50

Ein weiterer Grund ist, dass die oberen bzw. mittleren Führungsebenen gerade für einen deutsch französischenVergleichsehrwichtigsind.Nurhiererreichtmandie‘GrandeEcoleAbsolventen’unddamitdie typischen französischen Führungskräfte in Großunternehmen, mit welchen deutsche Manager mittlerer und obererFührungsebenenzutunhaben(Herterich1996).

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

2.1.5 Teilgruppenbildungfürein2x2quasiexperimentellesDesign DiezweiteForschungsfragewurdemithilfeeinerfrequenzstatistischenAuswertungvonKo dierungshäufigkeiten beantwortet. Für einen Kulturvergleich erfordert ein solcher Ansatz natürlich mindestens zwei Teilgruppen: eine Gruppe deutscher und eine Gruppe französi scherManager.Dannlässtsichbeispielsweiseuntersuchen,obdiedeutschenManagerden Vertrauensfaktor ‘Zusagen einhalten’ häufiger beschreiben als die französischen Manager. FüreinekulturvergleichendeUntersuchungergibtsichhierjedochgrundsätzlicheineDiffe renzierungsfrage: Es istmöglich, dass sich Manager in Situationen der interkulturellen be ruflichenZusammenarbeitsystematischandersverhaltenalsin‘normalen’intrakulturellen Situationen. Welche Teilgruppen sollte man also untersuchen: interkulturelle oder intra kulturelle? 2.1.5.1 NachteileeinesreinmonokulturellenKulturvergleichs NatürlichkönntemaneinfacheineGruppedeutschermiteinerGruppefranzösischerMana gervergleichen.MankönntedieFragenderGewichtungundDiagnosevonVertrauensfakto renkulturvergleichenduntersuchen,indemmaneineGruppedeutscherManagerbildet,die mitdeutschenKollegenoderGeschäftspartnernzusammenarbeiten,undeineentsprechen de Gruppe französischer Manager, die mit anderen Franzosen zusammenarbeiten (‘mono kulturelleGruppen’).DieserVergleichwürdemöglicherweiseKulturunterschiedeaufdecken. AbergemäßdenAusführungenin1.2.2.3gewinntmanaufdieserBasiskeineErkenntnisse darüber,inwieferndiesekulturellenUnterschiedetatsächlichdieVertrauensentwicklungin derinterkulturellenZusammenarbeitbeeinflussen.Menschensindflexibelundanpassungs fähig,undgeradeerfahreneManagerverfügenmeistübereinbreitesVerhaltensspektrum. Wenn man in Rom sei, solle man sich am besten so wie die Römer verhalten, riet schon 387n. C. der Mailänder Bischof St. Ambrosius. Wenn man weiß, dass man im Ausland ist, verhält man sich klugerweise nicht in jeglicher Hinsicht wie Zuhause. Entsprechend gilt: Wennmanweiß,dasseinGeschäftspartneroderKollegeauseineranderenKulturstammt, verhältmansichmöglicherweiseauchnichtingenaudergleichenWeisewiemanesansons ten in Deutschland gewohnt ist. Vielleicht geht man mit anderen Erwartungen in eine Zu sammenarbeithineinoderlegtinmancherHinsichtandereMaßstäbean(vgl.Adler&Gra ham 1989).51 Dies bedeutet aus der Forschungsperspektive: Wenn man im Vergleich von Kulturen Unterschiede feststellt, dann weiß man noch nicht, ob diese Unterschiede in der interkulturellenZusammenarbeitüberhaupteinenEinflussausüben.DieKenntniskultureller Unterschiede ist zwar eine gute Basis dafür, auf potenzielle Einflussbereiche zu schließen. Welche davon aber tatsächlich im interkulturellen beruflichen Alltag relevant werden, ist einegesonderteempirischeFrage.52 2.1.5.2 NachteileeinesreininterkulturellenKulturvergleichs DieKonsequenzdieserAusführungenwärenunfolgenderGedankengang:Esinteressiertder Einfluss kultureller Unterschiede auf die Vertrauensentwicklung in der interkulturellen Zu sammenarbeit, also wird die Studie mit interkulturell tätigen Managern durchgeführt. Wir vergleichen also eine Gruppe deutscher Manager, die mit französischen Kollegen oder Ge 51 Adler&Graham(1989)zeigen,dasssichManagerinVerhandlungenanAspektederinterkulturellenSituation anpassenundsichnichtsoverhalten,wiemanesaufBasisderBeobachtunginintrakulturellenVerhandlungen vorhersagenwürde. 52 AuchFukuyama(1995)undKühlmann&Endrissat(2005)verweisenspeziellinBezugaufVertrauensverhal tenaufdiesenUnterschiedzwischenintrakulturellemundinterkulturellemVerhalten.

2.1Forschungsdesign

103

schäftspartnern zusammenarbeiten, mit einer zweiten Gruppe französischer Manager, die mitDeutschenzusammenarbeiten(‘bikulturelleGruppen’). AllerdingsergebensichdannzweiandereSchwierigkeiten.Erstensgilt:Geradeweilsicher fahrene Manager in interkulturellen Situationen anpassen und erfolgreich interkulturelle Herausforderungenmeistern,bekommtmanaufdieseWeisemöglicherweisegarnichther aus, welche Probleme die interkulturell versierten Untersuchungspartner gelöst haben. WennsichdieseinderinterkulturellenZusammenarbeitsehrgeschicktandersverhaltenals immonokulturellenKontext,dannverfügensieübereinbestimmtesHandlungswissen.Die seshabensienichtnotwendigerweisereflektiert,sonderneskannsichumimplizitesWissen handeln.Zudemwäreesschwierigfestzustellen,obManagerinderBewertungdesVerhal tensihrerKollegenoderGeschäftspartnerininterkulturellenKontextenandersvorgehenals imKontextihrereigenenKultur.Beispielsweisewäreesdenkbar,dasseinDeutschereinem FranzoseneineVerspätungeinfachso‘durchgehen’lässt,weilerhierquanegativemStereo typmiteinemkulturellanderenVerhaltenrechnet–währendihmbeieinemdeutschenKol legendieVerspätungnegativauffallenwürde.53IneinerempirischenUntersuchungwärees in solchen Fällen sehr schwierig festzustellen, was inwiefern eine Anpassungsleistung dar stelltunddamiteinEffektderinterkulturellenSituationist.AusdiesemGrundliefedieUn tersuchung Gefahr, einige Aspekte kultureller Differenz, welche die Vertrauensentwicklung beeinflussen,aufgrundderAnpassungsleistungderinternationalerfahrenenUntersuchungs teilnehmergarnichtindenBlickzubekommen. Zweitens sind nicht alle interkulturell tätigen Manager gleichermaßen versiert im Umgang mitkulturellenUnterschieden.Esistdaheranzunehmen,dassmanineineminterkulturellen KulturvergleichauchaufunreflektiertekulturelleVertrauensmissverständnissestößt.Sofern manallerdingskeineInformationenüberdiepotenziellenKonfliktfelderzwischendenunter suchten Kulturen besitzt, wird es schwierig, kulturelle Vertrauensmissverständnisse als sol chezuidentifizieren.Woransollmanerkennenkönnen,dassessichnichteinfachumper sönliche Konflikte handelt? Wie kann man feststellen, dass kulturelle Unterschiede hinein spielen?Hilfreichisteshier,wennmanaufErkenntnisseauseinemmonokulturellenKultur vergleichzurückgreifenkann.Erstdiesermöglichtes,dieDateneinesbikulturellenKultur vergleichsangemessenauszuwerten. 2.1.5.3 DieLösung:2x2DesignmitmonoundbikulturellenGruppen DerAuswegbestehtineinerAufspaltungderdeutschenundfranzösischenTeilgruppeninje weilseinebikulturelleGruppeundeinemonokulturelle(Kontroll)Gruppe(vgl.Tab.2.3).54 AufdieseWeisekombiniertmandieVorteileeinerinterkulturellenPerspektivemitderjeni gendesKulturvergleichs. MansprichtindiesemFallevoneinemquasiexperimentellen2x2Design,dazweiVariablen variieren(derkulturelleHintergrund:deutsch/französischunddieArtderInteraktion: mono/

53

SobeschreibteinerderinterviewtendeutschenManagerseineEinstellunggegenüberdemalsanderserleb ten Umgang der französischen Kollegen mit Anfragen: „Und wenn man normalerweise irgendetwas schnell erledigthabenwill,dannistmandazugeneigt,bei…FranzosenimmersoeinbisschenZeitmiteinzukalkulie ren.Dasagtmansich:Okay,wennichdemdasgebe,dabrauchtereinbisschenlängerZeit.”[DF15] 54 DieOption,anhanddergleichenGruppevonManagernsowohlmonokulturellealsauchbikulturelleInter aktionen zu erheben, erscheint aus verschiedenen Gründen ungünstig.Erstens sollten in die monokulturelle GruppeManagermitmöglichstwenigdeutschfranzösischerErfahrungeinbezogenwerden.DenndieseErfah rung spiegelt sich möglicherweise in ihren Vertrauenseinstellungen und bewertungen. Zweitens würde es hohe kognitive Anforderungen an die Interviewten stellen, wenn sie sowohl von ‘interkulturell schwierigen Aspekten’alsauchvom‘monokulturellenStandard’berichtensollen–unddieInterviewzeit,dieFührungskräf tefüreineStudiezurVerfügungstellen,istbegrenzt.

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

bikulturell), aber man nicht aktiv die Zuweisung der Variablenausprägung kontrollieren kann.DennmankanndenanderStudieteilnehmendenManagernihren‘kulturellenHinter grund’unddie‘ArtihrerGeschäftsbeziehungen’schließlichnichtrandomisiertzuweisen.55 Tab.2.3:ÜbersichtderTeilgruppen–quasiexperimentelles2x2Forschungsdesign monokulturelleInteraktion

bikulturelleInteraktion

D:deutscheManager

F:französischeManager

Gruppe1:DD

Gruppe3:FF

deutscheManager, diemitDeutschen zusammenarbeiten

französischeManager, diemitFranzosen zusammenarbeiten

Gruppe2:DF

Gruppe4:FD

deutscheManager, diemitFranzosen zusammenarbeiten

französischeManager, diemitDeutschen zusammenarbeiten

Zusammengefasst war für das beschriebene Stichprobendesign die folgende Überlegung ausschlaggebend: Grundsätzlich interessieren zwar vertrauensrelevante Kulturunterschiede ansich,diesichimVergleichmonokulturellerGruppenuntersuchenlassen.Allerdingsinte ressierendarüberhinausauch,inwieferninderinterkulturellenInteraktiontatsächlichkultu relleVertrauensmissverständnisseentstehen–dieserFragelässtsichanhandeinerUntersu chungbikulturellerGruppennachgehen.AllerdingsistesfürdieBestimmungsolcherkultu reller Vertrauensmissverständnisse unter anderem wiederum wichtig, Informationen über entsprechendevertrauensrelevantekulturelleUnterschiedezuhaben.Dieseliefertderem pirischeVergleichmonokulturellerGruppen.–Dasgewählte2x2Designermöglichtalsodie KombinationderfolgendenUntersuchungsperspektiven: 1. DD vs FF: Zeigen sich im deutschfranzösischen Kulturvergleich Unterschiede in der Ge wichtung von Vertrauensfaktoren? Besteht ein solcher Unterschied unabhängig von et waigen verzerrenden Effekten der interkulturellen Zusammenarbeit (Kontrollgruppen funktion)? 2. DD vs. DF, FF vs. FD:WasbedeutetderUnterschiedzwischenmonokulturellerundinter kulturellerInteraktionfürdieGewichtungvonVertrauensfaktoren?GibtesAspekte,die innerhalbeinerKulturalsVertrauensfaktorweniginsGewichtfallen,dieaberalsVertrau ensfaktoranBedeutunggewinnen,wennmanininterkulturellenKontextentätigist? 3. DFvs.FD:GibtesKulturunterschiedeimHinblickaufdieFrage,inwieweiteinVertrau ensfaktorinsbesondereinderinterkulturellenInteraktionanGewichtgewinnt? 4. Finden sich in Interviews zur deutschfranzösische Zusammenarbeit im Management (bikulturelle Gruppen) Hinweise darauf, dass bzw. wie kulturelle Vertrauensmissver ständnissekonkretentstehenkönnen? 2.1.6 ImplikationenfürdieSamplingStrategie Die mit den Ergebnissen der Studie verbundenen Verallgemeinerungsansprüche und ent sprechenddieSicherungderStichprobenvaliditätsindbeiMixedMethodDesignsbisweilen nicht offensichtlich. Ich werde daher im Folgenden einen Überblick dieser methodischen Anforderungengeben(2.1.6.1)undanschließenddreiHerausforderungenderStichproben 55

ZurOperationalisierungderVariablenausprägungenvgl.2.2.3.4.

2.1Forschungsdesign

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bildung in der dieser Arbeit zugrunde liegenden Studie beschreiben (2.1.6.24). Darüber hinaus werde ich in der Beschreibung der gebildeten Stichprobe in 2.2.3 darauf eingehen, inwiefern diese für den Bereich der deutschfranzösischen Managementbeziehungen Repräsentativität beanspruchen kann, und in 2.3.9 die mit den berichteten Ergebnissen verbundenenVerallgemeinerungsansprüchediskutieren. 2.1.6.1 StichprobenvaliditätundVerallgemeinerungsansprüche VordemHintergrundderKonkretisierungdesForschungsdesignsmussgeklärtwerden,wel che Strategie für die Bildung einer entsprechenden Stichprobe angemessen erscheint. Me thodischer Bezugspunkt ist hierbei die Validität der Erhebung, das heißt die Frage, ob die Studiegültigebzw.zutreffendeForschungsergebnisseliefernkann.Manunterscheidethier dieinternevonderexternenValidität:‘Studienintern’fragtman,obdieErgebnissederAus wertungimHinblickaufdieausgewertetenDatenzutreffendsind,‘Studienextern’fragtman nachderÜbertragbarkeitderErgebnisseüberdieausgewertetenDatenhinausaufdenun tersuchtenBereich. DieinterneValiditätderStichprobebetrifftdieFrage,obdaserhobeneempirischeDaten materialprinzipielldazugeeignetist,etwasüberdenUntersuchungsgegenstandauszusagen. InterviewsmitChinesenwärenkaumgeeignet,dieVertrauensfaktorendeutscherManager zu erheben – genauso wenig wie Interviews mit deutschen Bischöfen. Für unsere Studie müssen die Interviewteilnehmer also grundsätzlich so ausgewählt werden (und die Inter viewssogeführtwerden),dassesdieAuswertungderInterviewsermöglichtherauszufinden, welcheVertrauensfaktorenfürManagerrelevantsind(ersteForschungsfrage),wiesiediese gewichten(zweiteForschungsfrage)undwiesiesie‘diagnostizieren’,dasheißtwelcheBeo bachtungenoderInformationensieihnenzugrundelegen(dritteForschungsfrage). Die interne Validität ist eine Voraussetzung dafür, dass Forschungsergebnisse verallgemei nerbarsind.WenndieDaten‘amUntersuchungsgegenstandvorbei’erhobenwurden,erüb rigensichFragenderVerallgemeinerungsfähigkeitderErgebnisse.Daheristesinderqualita tivenSozialforschungbeispielsweisewichtig,sichumdieKontrolleunerwünschterEinflüsse der Untersuchungssituation zu bemühen (Vermeidung von ‘Erhebungsartefakten’ wie bei spielsweisedurchsozialeErwünschtheit,Antworttendenzenetc.;vgl.2.1.8).Allerdingswäre esunbefriedigend,beiderFragederinternenValiditätstehenzubleiben.Angenommenman kannganzgenaubestimmen,inwelcheVertrauensmissverständnissemitfranzösischenKol legendiebeidenManagerHerrSchmidtundHerrWeberimLaufeihrerKarrierehineingera tensind.DannwäredochgeradedieFragevonInteresseinwiefernesdenkbaroderwahr scheinlichist,dassanderedeutscheKollegeninanderenPositionen,FirmenoderBranchen in gleichartige Missverständnisse mit französischen Kollegen geraten. Man möchte gerne wissen, inwiefern es sich um typische Vertrauensmissverständnisse der deutschfranzösi schenberuflichenZusammenarbeithandelt. Die externe Validität der Stichprobe fragt daher, inwiefern sich die Forschungsergebnisse über den konkret untersuchten empirischen Bereich hinaus verallgemeinern lassen (vgl. Cook&Campbell1979:39).Ergebnissezuverallgemeinernbedeutet,dassmanausgehend vonAussagenüberkonkreteuntersuchteFälledurchinduktivesSchließenbzw.Abstrahieren zu allgemeineren Formulierungen bzw. einer Theorie über den untersuchten Bereich gelangt, welche sich auf weitere Fälle des Bereichs (deduktives Schließen) anwenden lässt (LogikderGeneralisierung,vgl.Hempel1977,Mayring2007c). DabeisindsehrunterschiedlicheArtenvonVerallgemeinerungzuunterscheiden.IndenNa turwissenschaftenkannteilweiseaufuniverselleGesetzmäßigkeitengeschlossenunddamit

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

aufalledenkbarenEinzelfälleverallgemeinertwerden.56DieSozialwissenschafteninteressie rensichjedochfürmenschlichesVerhalten,daskeinennaturwissenschaftlichenGesetzmä ßigkeiten folgt. Daher beschränkt man sich vielfach darauf, die ‘Logik der Generalisierung’ auf halbem Weg zu beenden und nur auf Mittelwerte großer Gruppen zu generalisieren, aber nicht davon ausgehend wieder zurück auf das Verhalten von Individuen zu schließen. DazuwerdenStichprobensogebildet,dassaufBasisvonWahrscheinlichkeitstheorieundin duktiver Statistik auf die jeweils zugrundeliegenden ‘Grundgesamtheiten’ geschlossen wer denkann(vgl.Eckeyetal.2005,Schwarze1986). IneinigenForschungskontextenistjedochauchdieserWegversperrt.Eskannsein,dassdie Definition der betreffenden Grundgesamtheit unklar oder unmöglich ist (Firestone 1993, Smaling2003).FürvieleStudiengiltauch,dasssichaufgrundeingeschränkterMöglichkeiten desZugangszumuntersuchtenPersonenkreisdieStichprobenichtnachdenAnforderungen der Stichprobentheorie bilden lässt (Payne & Williams 2005). Eine für die Anwendung von VerfahrenderinduktivenStatistikhinreichendeStichprobengrößelässtsichdarüberhinaus in manchen Studien auch deswegen nicht erreichen, weil qualitative Erhebungs und Aus wertungstechniken eingesetzt werden, die mit einem relativ großen Aufwand verbunden sind.Allerdingskommensolche‘qualitativen’ForschungsdesignsinunterschiedlichenDiszi plinen in jüngerer Zeit vermehrt zum Einsatz.57 Zu beobachten ist daher eine Zunahme methodologischer Beiträge, welche herausarbeiten, inwiefern sich die Ergebnisse dieser Studien verallgemeinern lassen und welche methodischen Voraussetzungen dafür gelten (Denzin & Lincoln 2005, Firestone 1993, Mayring 2007b, Payne & Williams 2005, Williams [Malcom]2001).DennbislangkonzentrierensichqualitativesozialwissenschaftlicheStudien inihrenmethodischenBemühungenvielfachalleinaufdieSicherungderinternenValidität, wohingegen sie ihre Verallgemeinerungsansprüche eher implizit und unsystematisch erhe ben(Payne&Williams2005:297f.,Kelleetal.1993:60).Stattdessensolltenjedochdiemit dem Forschungsdesign verbundenen Verallgemeinerungsstrategien und die mit den be richteten Ergebnissen verbundenen Verallgemeinerungsansprüche expliziert werden (vgl. 2.3.9). WichtigimHinblickaufdieVerallgemeinerungsstrategieistnundieFragederStichproben bildung, das heißt der Bestimmung des tatsächlich untersuchten empirischen Bereichs im Verhältnis zu dem (größeren) Realitätsbereich, für welchen dieErgebnisse Gültigkeit bean spruchen.DieseFragestelltsichgrundsätzlich,undzwarunabhängigdavon,obkonfirmato rische oder explorative Forschungsziele verfolgt werden. Wie Kelle et al. (1993) betonen, wäre eine deskriptive Studie, die auf einer völlig verzerrten Stichprobe basiert, nicht nur „völligwertlos“,sondernkönnte„sogarirreführend“sein“.58–WelcheStrategienlassensich 56 EinBeispielistdasHydrolyseExperiment.Eswiesnach,dassWassersichinWasserstoffundSauerstoffauf spalten lässt (vgl. Campbell 1986). Dieser Befund istüber das tatsächlich untersuchte Wasser hinaus auf alle übrigenVorkommenvonWasserverallgemeinerbar. 57 Vgl.diegroßeMengederindenletztenJahrenpubliziertenHandbücherzuqualitativerForschung,zumeinen disziplinenübergreifend(Denzin&Lincoln2005,Flicketal.1991,2000)zumanderenzuEinzeldisziplinenwie 'InternationalBusiness'(MarschanPiekkari&Welch2004)oderPsychologie(Mrucketal.2000)bzw.‘Psycho logieundSozialwissenschaften’(Richardson1996),Kulturwissenschaft(Ratneretal.2001),Kriminologie(Lösch per&Meuser2002)oderSportwissenschaft(Hungeretal.2003). 58 InbestimmtenTraditionenqualitativerSozialforschungwirdderFragenachKriterienderStichprobenbildung auchmitdemHinweisdaraufbegegnet,dasssichsogenannte„latenteSinnstrukturen“,welchesozialesHan delnbestimmen,injedemEinzelfallGeltungverschaffenunddeshalballgemeineStrukturgesetzeauchanhand vonEinzelfällenrekonstruierbarseien(vgl.beispielsweiseOevermannetal.1979).EinesolcheAnnahmewäre allerdingsnurfüreinhypothesentestendes(gemäßOevermann„subsumtionslogischen“)Vorgehenunproble matisch:WenndieindemUntersuchungsfeldgeltendenStrukturgesetzebereitsvorderUntersuchungbekannt sind,könnendieseAnnahmenanhandvonEinzelfällenverifiziertoderfalsifiziertwerden.EinequalitativeFor

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alsozurSicherungderStichprobenvaliditätfürdasobenentwickelteForschungsdesignfor mulieren?GemäßderDiversitätsozialwissenschaftlicherUntersuchungsgegenstände,Frage stellungenundErhebungsmethodengibtesunterschiedlicheStrategien,Stichprobenzubil den (vgl. allgemein zu Stichprobenbildung Miles & Huberman 1994: 28f., zur Stichproben bildunginqualitativenStudienvgl.dieÜbersichtvonPatton1990:169ff.).Weiljedochdie erste und dritte Forschungsfrage auf eine qualitative Auswertung zielen, die zweite For schungsfragehingegeneinequantitativeAuswertunganstrebt,mussdieStichprobenbildung unterschiedlichen Anforderungen gleichzeitig Genüge leisten. Es ergeben sich daher drei Dilemmata,welchezurFormulierungeinerSamplingStrategieaufgelöstwerdenmüssen. 2.1.6.2 ErstesSamplingDilemma:Heterogenitätvs.Homogenität Das erste SamplingDilemma entsteht dadurch, dass man für die gemäß der zweiten For schungsfrageangestrebtenstatistischenVergleichstestseinemöglichsthomogeneStichpro bebildensollte,dassmanjedochfürdiegemäßdererstenunddrittenForschungsfragean gestrebtenqualitativenAuswertungeninderStichprobeeinehinreichendgroßeHeterogeni tätabbildensollte. MitderzweitenForschungsfragehabeichdasInteresseformuliert,Kulturunterschiededer GewichtungvonVertrauensfaktorenzuidentifizieren.AlsOperationalisierungdieserFrage stellung kann man für die unterschiedlichen Vertrauensfaktoren vergleichen, mit welcher HäufigkeitsievondendeutschenimVergleichzudenfranzösischenUntersuchungsteilneh mern verwendet werden. Eine signifikant häufigere Verwendung auf französischer Seite könntemandanndahingehendinterpretieren,dassfranzösischeManagerdiesemVertrau ensfaktoreinhöheresGewichtbeimessenalsdeutscheManager.DieVoraussetzungdafür, solcheEffektenachweisenzukönnen,istallerdings,dasssichdieverglichenenGruppender deutschenundderfranzösischenManager–abgesehenvonderkulturellenZugehörigkeit– möglichstgleichen.DennsonstkönntenandereVariablenalsdiekulturelleZugehörigkeitfür etwaigeUnterschiedeverantwortlichsein. UmdieVergleichbarkeitderTeilgruppenzusichern,solltemansiemöglichsthomogenges talten. Angenommen man vergleicht zwei Gruppen deutscher und französischer Manager, die alleca.50 Jahre alt sind, männlich sind, inder gleichen Branche inIndustriekonzernen mit über 100.000 Mitarbeitern arbeiten, jeweils Teams von über 20 Personen führen etc. Dann ist es erstens wahrscheinlicher, dass man kulturelle Unterschiede entdeckt, falls es welchegibt.ZweitenssinddieseeventuellgefundenenUnterschiedeleichteraufdieVariable ‘kulturelle Zugehörigkeit’ zurückzuführen als wenn sich die Gruppen hinsichtlich all dieser Faktorennichtgleichen.–GemäßderzweitenForschungsfrageliegtalsodieSamplingStrate gienahe,möglichsthomogeneVergleichsgruppenzubilden. DasistallerdingsnichtdieStrategie,diesichausdererstenunddrittenForschungsfrageab leitet.GemäßdererstenForschungsfragesolldasSpektrumdervonManagernverwendeten Vertrauensfaktorenbestimmtwerden.EinSpektrumzubestimmenbedeutet,dieBandbreite der Ausprägungen einer Variablen empirisch zu erkunden. Dazu muss die Stichprobenbil dungvorallemsicherstellen,dassauchtatsächlichallerelevantenAusprägungenderVariab leerfasstwerden.EssolltendahermöglichstverschiedenartigeManagerindieStudieeinbe zogenwerden.ZwarstelltsichindirektdieFragederVerallgemeinerbarkeit,wennesdarum

schungsstrategie erfordert hingegen, dass die behaupteten Strukturgesetzlichkeiten in den Einzelfällen nicht nurwiedergefunden,sonderndortsystematischentdecktwerden.Dieswäreabernurdannmöglich,wennman davonausgehenkann,dassderEinzelfallinallenAspektenvollständigvonStrukturgesetzendeterminiertwäre (vgl.Kelleetal.1993:60).

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

geht,relevante,dasheißthäufigwiederkehrende,Merkmalsausprägungenzuerfassen.Aber wennsichdasForschungsinteressegrundsätzlichaufdieBandbreitedesSpektrumsrichtet, dann sollte die SamplingStrategie auf Reichhaltigkeit bzw. Heterogenität ausgerichtet sein undversuchen,einemaximaleVariationvonMerkmalsausprägungenabzubilden(Prinzipder Varianzmaximierung,vgl.Patton2002). EineähnlicheÜberlegunggiltfürdiedritteForschungsfrage:Kulturunterschiedezubestim men, bedeutet, dass man versucht herauszufinden, inwiefern Menschen aus unterschied lichen Kulturen beispielsweise Dinge auf unterschiedliche Weise tun oder bewerten. Auch hierbeigehtesdarum,einSpektrumzuexplorieren:Manmöchtebeispielsweisefürdiebe rufliche Zusammenarbeit von Managern über die ganze Bandbreite ihres Verhaltens, Ein schätzens und Bewertens hinweg wissen, wo und inwiefern es Unterschiede zwischen den betrachtetenKulturengibt.AuchhierstelltsichwiederindirektdieFragederVerallgemei nerbarkeit. Denn genau wie man bei der ersten Forschungsfrage nach relevanten Vertrau ensfaktorensucht,möchtemanhierKulturUnterschiedebestimmen,alsoUnterschiedebe züglich kulturtypischer Aspekte. Solche Kulturunterschiede manifestieren sich zwar in der individuellen Interaktion, aber sie sind nur dann als Kulturunterschiede bestimmbar, wenn sierepräsentativfürVertreterderbetrachtetenKulturensind,undnicht,wennsielediglich Unterschiede in der Herangehensweise individueller Untersuchungsteilnehmer sind. Das bedeutet,dassUntersuchungenmitgewissenMindestanzahlenvonVertreternderbetrach tetenKulturenarbeitenmüssenunddassdarüberhinausindenzuvergleichendenGruppen verzerrendeEinflüsseandererVariablenmöglichstkontrolliertwerdensollten. Allerdings besteht die grundlegende SamplingAnforderung, die sich aus der explorativ qualitativenFragenachvertrauensrelevantenKulturunterschiedenableitenlässt,wiebeider ersten Forschungsfrage wiederum darin, die Bandbreite eines Spektrums abzudecken. Es sollte Datenmaterial erhoben werden, welches die potenziell vorhandenen Kulturunter schiede umfassend abbildet und erlaubt, sie in der Analyse zu identifizieren. Die Stichpro benbildungsolltedaheraufReichhaltigkeitbzw.Heterogenitätzielen(vgl.Tab.2.4). Tab.2.4:ErstesSamplingDilemma:Homogenitätvs.Heterogenität WennmandieSamplingStrategienachderzweitenForschungsfrageausrichtet(Bestimmung vonKulturunterschiedenderGewichtungvonVertrauensfaktoren),dannsolltemaneinemög lichsthomogeneStichprobebilden.

Wenn man die SamplingStrategie nach der ersten und dritten Forschungsfrage ausrichtet (BestimmungdesSpektrumsderVertrauensfaktorenbzw.derKulturunterschiedeinderIden tifikation von Vertrauensfaktoren), dann sollte man hingegen eher eine hinreichend hetero geneStichprobebilden.

Auflösungsprinzip:EinAuswegbestehtdarin,wesentlichepotenziellverzerrendeEinflussfak torenauftheoretischerBasiszubestimmenundsiezwarzuvariieren(Heterogenität),aber siedabeiaktivzukontrollieren,dasheißt,siefürdiezuvergleichendenTeilgruppenkonstant zu halten (Vergleichbarkeit der Teilgruppen). Das heißt man lässt beispielsweise zwar zu, dass sowohl männliche als auch weibliche Manager in die Untersuchung einbezogen wer den,abermanachtetdarauf,indenzuvergleichendenTeilgruppeneinjeweilsgleichesVer hältnisvonmännlichenundweiblichenManagernzuerreichen.WeitereVorteilediesesVor gehenssind,dasssichverallgemeinerndeSchlüsseaufeinebreitereGrundgesamtheitrich ten können und dass sich das Rekrutierungspotential erhöht: Da es nicht einfach ist, 100 FührungskräfteineinemUnternehmenalsUntersuchungsteilnehmerzugewinnen,bietetsich beispielsweiseeinekontrollierteVariationderVariable‘Unternehmenszugehörigkeit’an.

2.1Forschungsdesign

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2.1.6.3 ZweitesSamplingDilemma:KleineStichprobevs.großeStichprobe EinzweitesDilemmaentstehtdadurch,dassmanfürdiegemäßderdrittenForschungsfrage angestrebtenstatistischenVergleichstestseinerelativgroßeStichprobebildensollte(statis tischeAussagekraftbzw.Teststärken),dassderhoheAufwandfürdiequalitativeErhebung undAuswertunggemäßdererstenbeidenForschungsfragennahelegt,dieStichprobemög lichstkleinzuhalten(Auswertungsintensität). DerstatistischeVergleichderHäufigkeiteninGruppen(alsobeispielsweisederHäufigkeiten mit welcher die deutschen und die französischen Manager bestimmte Vertrauensfaktoren verwendenbzw.beschreiben),setztMindestgrößenderzuvergleichendenGruppenvoraus und wird im Bereich realistischer Fallzahlen tendenziell stichhaltiger, wenn die jeweiligen Gruppengrößersind. Die explorativqualitative Herangehensweise in Bezug auf die erste und dritte Forschungs frage stellt jedoch – insbesondere im Vergleich zu konfirmatorischquantitativen Fragestel lungen–einenerheblichenAufwanddar(vgl.2.2und2.3).AusdiesemGrundbewegensich dieinderartigenStudienerhobenenFallzahlenüblicherweisezwischen10und30,erreichen seltenerdie50undbleibeninsgesamtmeistdeutlichimzweistelligenBereich,umeinehin reichendintensiveAuswertungderDatengewährleistenzukönnen.DadieBestimmungdes SpektrumsdervonManagernverwendetenVertrauensfaktoren(ersteForschungsfrage)eine Voraussetzung für die Beantwortung der anderen beiden Forschungsfragen darstellt, muss eine qualitativ hochwertige Auswertung sichergestellt werden, was tendenziell für die Be grenzungderStichprobengrößespricht(vgl.Tab.2.5). Tab.2.5:ZweitesSamplingDilemma:GroßeStichprobevs.kleineStichprobe Wenn man die SamplingStrategie nach der zweiten Forschungsfrage ausrichtet, dann sollte manversuchen,eineehergroßeStichprobezubilden.

Wenn man die SamplingStrategie nach der ersten und dritten Forschungsfrage ausrichtet, dannsolltemanehereineverhältnismäßigkleineStichprobebilden.

Auflösungsprinzip: Ein möglicher Ausweg aus dem Dilemma ist die Arbeit mit einer Stich probengröße, welche die für die angestrebten statistischen Vergleichstests (zweite Forschungsfrage) erforderlichen Mindestanzahlen sicher erreicht, ohne jedoch wesentlich darüberhinauszugehen. Aufgrund des 2x2Designs und Mindestgrößen von 2025 Untersuchungsteilnehmern pro Gruppe (vgl. 2.3.5.2) wurde eine Gesamtstichprobengröße von 100 Teilnehmern gewählt. DiesermöglichtdiefrequenzstatistischeAuswertungfürdiezweiteForschungsfrage.InKauf genommenwirdallerdingsmitdieserfürqualitativeStudienverhältnismäßiggroßenStich probeeinrelativgroßerErhebungsundAuswertungsaufwand.59VonVorteilistjedoch,dass sichdurchdieserelativgroßeStichprobedieinterneValidität,alsodie‘Qualitätderqualita tivenErgebnisse’verbessert.Diegrößere StichprobeverbessertdieMöglichkeit,dasSpekt rumderVertrauensfaktorenundKulturunterschiedeumfassendindenBlickzubekommen undgenügendaussagekräftigesDatenmaterialzugewinnen–wasgeradebeieinerschwer zugänglichen Thematik wie der Einschätzung von Vertrauenswürdigkeit äußerst vorteilhaft erscheint.

59

Merkens(1997:97):„DieMächtigkeitvonStichprobendifferiertbeiqualitativenStudieninderRegelnzwi scheneinemundmaximalhundertFällen.“

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

2.1.6.4 DrittesSamplingDilemma:Zugangvs.Randomisierung EindrittesDilemmafürdieSamplingStrategieistebenfallsforschungspraktischerNatur:Um Verzerrungen durch potenziell einflussreiche aber unbekannte Faktoren auszuschließen, könnenStichprobendurchZufallsauswahlgebildetwerden.RandomisierungisteineStrate gie,umdieVergleichbarkeitvonTeilgruppenzusichern,ohneallepotenzielleinflussreichen Faktorenzukennen.VorausgesetztwerdendabeihinreichendgroßeStichprobenzahlen.Für unseren Untersuchungskontext scheidet eine Randomisierungsstrategie allerdings aus. Es wärenichtnursehrschwierig,dieGrundgesamtheitdeutscherundfranzösischerFührungs kräfte für die Zufallsauswahl zu bestimmen (vgl. 2.2.3.3), sondern es wäre zudem höchst unwahrscheinlich,einehoheQuotezufälligbestimmterFührungskräfteausdemoberenund mittleren Management für die Teilnahme an einstündigen Interviews zu gewinnen. Die StichprobenbildungmusssichauchnachdenMöglichkeitendesZugangszuentsprechenden Interviewteilnehmernrichten(vgl.Tab.2.6). Tab.2.6:DrittesSamplingDilemma:Randomisierungvs.Zugangsschwierigkeit Wenn man die SamplingStrategie nach der zweiten Forschungsfrage ausrichtet, dann sollte manversuchen,einerandomisierteStichprobezubilden.

Wenn man die SamplingStrategie nach der ersten und dritten Forschungsfrage ausrichtet, dannerscheintesehergeboten,dieBildungderStichprobeandenGelegenheitenzuorientie ren,überhauptZugangzusolchenInterviewteilnehmernzuerlangen,dietheoretischbegrün detfürdieStudieinteressantsind.

Auflösungsprinzip: Einen Ausweg bietet die Bildung einer kontrollierten Gelegenheitsstich probe, welche realistische Chancen des Zugangs zu Untersuchungsteilnehmern nutzt und gleichzeitigsicherstellt,dieauftheoretischerBasisbestimmtenEinflussfaktorenzukontrol lieren. In meiner Studie gelang der Zugang zur Untersuchungszielgruppe, indem Personalverant wortlichedeutschfranzösischerUnternehmenfüreineUnterstützungderStudiegewonnen wurden.ImVerlaufderVermittlungvonInterviewteilnehmernwurdedannzunehmenddar aufgeachtet,dieStichprobegemäßdemTeilgruppendesignundunterKontrollederVariab lenUnternehmenszugehörigkeit,AltersklasseundGeschlechtderTeilnehmergezieltauszu bauen(vgl.ausführlicherdieDarstellungderStichprobein2.2.3). 2.1.7 InterviewsalsErhebungsinstrument 2.1.7.1 QualitativexplorativeErhebungsmethodenderVertrauensforschung WelchequalitativexplorativenErhebungsmethodenkommenfürdasbisherpräzisierteFor schungsinteresse in Betracht?60 Tab.2.7 gibt eine Übersicht der in der Literatur zur Ver trauensforschung vorgeschlagenen und verwendeten Verfahren. Sie nennt Beispielstudien, inwelchendieseVerfahrenzumEinsatzkamen,und.beschreibtVorundNachteilederein zelnenVerfahren.

60 Ich beschränke mich aufgrund der in 2.1.2 ausgeführten Überlegungen im Folgenden auf qualitativ explorative Verfahren. Außen vor lasse ich standardisierte Verfahren (v. a. Fragebögen, vgl. Banai & Reisel 1999), experimentelle Verfahren (vielfach auf Basis des Gefangenendilemmas, vgl. Köszegi 2001) und Meta analysen(vgl.Johnson&Cullen2002,Fukuyama1995).

2.1Forschungsdesign

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Tab.2.7:QualitativexplorativeErhebungsmethodenderVertrauensforschung Offene Interviews (nichtbishalb standardisiert; Leitfadenge stützt,problem zentriert/fokus siert,narrativ, imRahmenvon Strukturlege technikenu.a.)

– Dolles(2002),Elo(2003),Meifert(2003),Gennerich(2000): alshauptsächlichesDatenerhebungsinstrument – Dyer&Chu(2000)alsErgänzungundzurKlärungvonAntwortenin standardisiertenFragebögen – RückfrageTechnikeneinsetzbar Vorteile – Terminkoordinationeinfacher(Einzeltermine) – prinzipielltelefonischmöglich(geringererAufwand) Nachteile – Reflexiv:untersuchtnicht‘invivoVertrauen’;daherschwierig,implizite AspektedesVertrauenszuerfassen – StellthoheAnforderungenanGesprächstechnik/Interviewer Gruppen – Connelletal.(2003)fürdenTest,obihreUmfrageergebnissealleVertrauens Bsp. diskussion/ aspekteabdeckten,welcheausSichtderTeilnehmerrelevanterschienen Fokusgruppen – RückfrageTechnikeneinsetzbar Vorteile (moderierteoder – Gruppendiskussionmitgegenseitiger‘Inspiration’kannhelfen,implizite unmoderierte VertrauensaspekteaufzudeckenunddasProblemderunscharfen Diskussionmeh Vertrauenssemantikzuentschärfen rererPersonen) Nachteile – Reflexiv:untersuchtnicht‘invivoVertrauen’,daherschwierig,implizite AspektedesVertrauenszuerfassen – RückfrageTechnikennurbedingteinsetzbar – ErhöhterorganisatorischerAufwand;nurgeringeStichprobengrößenim geschäftlichenKontextrealistisch

Bsp.

Fragebögen (mitoffenen Fragen)

Bsp.

Teilnehmende Beobachtung (Teilnahmedes Forschersanden Interaktionssitu ationen,inwel chenVertrauen untersuchtwer densoll) Gesprächsbzw. Interaktions analyse (Video/Audio Aufnahme authentischer Gesprächs sequenzen)

Bsp.

– Batt&Parining(2002)alsTeileinesFragebogeninstruments, deroffennachVertrauensfaktorenfragt – RelativerAufwandgering;online/perPostmöglich Vorteile Nachteile – InderRegelreflexiv:untersuchtnicht‘invivoVertrauen’ – KeineRückfrageTechnikeneinsetzbar – ProblemderunscharfenVertrauenssemantikstelltsichverstärkt – Karvonenetal.(2000):sowohlreinealsauchteilnehmendeBeobachtung; inKombinationmitoffenenInterviews – UmgehtProblemderunscharfenVertrauenssemantik Vorteile – DirekterZugang:untersucht‘invivoVertrauen’ – ErmöglichtZugangzuunbewusstenAspektendesVerhaltens Nachteile – KannnurAusschnittedesrelevantenVerhaltensspektrumsanalysieren – BeobachterbeeinflusstpotenzielldasVerhaltend.Untersuchungsteilnehmer – Sehraufwändig – ZugangzuTeilnehmernimgeschäftlichenKontextschwierig – Deppermann(1997)analysiertdieInszenierungvonGlaubwürdigkeitin Streitgesprächen – ErmöglichtZugangzuunbewusstenAspektendessprachlichenAusdrucks Vorteile verhaltens/derinterpersonalenInteraktion – Direkt:untersucht‘invivoVertrauen’ Nachteile – InderRegelFokusaufKommunikation/Sprache,dasheißt weiterevertrauensrelevanteVerhaltensaspektewerden ausgeblendet;teilweisemangelndeBerücksichtigungdes Interaktionskontexts – AufnahmesituationbeeinflusstpotenziellSprache/Verhalten – Sehraufwändig

Bsp.

2.1.7.2 VorteileoffenerInterviewsimSinnederStudie AlsexplorativqualitativerZugangfürdasForschungsziel,kulturelleEinflüsseaufdieEntwick lungvonVertrauenininterkulturellenGeschäftsbeziehungenzubestimmen,eignensichins besondereoffeneInterviews.DieszeigteinVergleichoffenerInterviewsmitdenanderenin Tab.2.7aufgeführtenMethoden.

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

– OffeneInterviewsermöglichen–imVergleichzuFragebögen–eineFormderDatenerhe bung, die sich stark an den Bedeutungsstrukturierungen der Interviewten orientiert, es demForscheraberdennochermöglicht,durchdieInterviewführungeinegezielteQuali tätssicherung zu betreiben. Er kann Verständnisproblemen seitens des Studienteilneh mersodermangelndenPräzisierungenbzw.Themenabschweifungendurchkonsequente Rückfragen und weitere Gesprächsführungstechniken unmittelbar begegnen (vgl. 2.1.8 EntwicklungderInterviewmethodik). – GleichzeitigistbeioffenenInterviews–imVergleichzuGruppendiskussionen–derOrga nisationsaufwanddeutlichgeringer,wasinsbesonderefürdieZielgruppedesoberenund mittlerenManagementsininternationalenUnternehmeneinsehrwichtigerAspektist. – DieMethodederpassivenTeilnahmeanInteraktionenundderBeobachtungderBeteilig tenbieteteinendirektenZugangzuAspektenderVertrauensentwicklung.Allerdingser scheint es aufgrund der Sensibilität der Vertrauensthematik bei dieser Art der Datener hebungschwer,UnternehmenfüreineKooperationzugewinnen. – Zudem bietet der reflexive Zugang über offene Interviews gegenüber Beobachtung, Ge sprächsanalyseoderanderenFormenderAufzeichnungauthentischerInteraktionenden Vorteil,einegrößereBandbreiteanBereichenundSituationendervertrauensrelevanten InteraktionindenBlicknehmenzukönnen.Manistnichtdaraufangewiesen,langegenug dabei zu sein, um relevantes Datenmaterial erheben zu können, sondern man kann ge zieltnachvertrauensrelevantenErlebnissenfragenunddamitaufeinbreiteresErlebnis spektrumderInterviewtenzurückgreifenalsnurdasGeschehenzumZeitpunktderStudie. 2.1.7.3 ZurAussagekraftvonInterviewdatenimSinnederStudie In der theoretischen Diskussion der Vertrauensentwicklung im ersten Kapitel wurde klar, dassProzessederVertrauenseinschätzungweitgehendunbewusstbzw.unreflektiertablau fen (vgl. 1.5.3.1). Ergebnis der Gegenüberstellung qualitativexplorativer Erhebungsmetho denimletztenAbschnittwarjedoch,dassmansichbeioffenenInterviews–imGegensatz etwazuteilnehmenderBeobachtungoderGesprächsbzw.Interaktionsanalyse–aufeinen ZugangüberdieReflexionderInterviewtenfestlegt.VertrauenübereinenreflexivenZugang zuerheben,istdahernichteinfach.ZudembedeutetdieWahlvonInterviewsalsErhebungs instrument, dass nur solche Aspekte der Vertrauensentwicklung erhoben werden können, welcheprinzipiellderreflexivenRekonstruktiondurchInterviewteilnehmerzugänglichsind. Allerdingsbedeutet‘unreflektiert’nicht,dasssichdieProzessederVertrauenseinschätzung grundsätzlich einer bewussten Reflexion völlig entziehen, sondern nur, dass man im Allge meinennichtdarübernachdenkt.AusdiesemGrundistdavonauszugehen,dasssichdiefür Interviews gewonnenen Manager zum Zeitpunkt des Interviews noch nicht umfassend mit derFragederVertrauenseinschätzungauseinandergesetzthaben.Esistnichtanzunehmen, dass sie spontan wohlüberlegte Rekonstruktionen ihres Umgangs mit Vertrauenseinschät zungenliefernkönnen.BeieinemZugangüberoffeneInterviewsmussmansichfolglichdie Fragestellen,wiemangewährleistenkann,dennochanvalideundfürdieFragestellungre levanteDatenzugelangen.DiemethodologischeForschungzumInstrumentdesInterviews stellt hierfür inzwischen einen recht umfassenden ‘Werkzeugkasten’ von Interviewformen undGesprächstechnikenbereit,mitderenHilfemangezieltbeispielsweisedieErinnerungs leistungderInterviewtenunterstützenkann.DiefolgendenAbschnittebeschreibendieEnt wicklung der Interviewmethodik und machen deutlich, wie den skizzierten sowie weiteren methodischenHerausforderungenbegegnetwurde.

2.1Forschungsdesign

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2.1.8 EntwicklungderInterviewmethodik GemäßdementwickeltenDesignwirdmitderErhebunginFormoffenerLeitfadeninterviews den geplanten drei Auswertungsschritten ein einziger Datenerhebungsschritt zugrunde ge legt.DiesermöglichtzumeinendieRessourcenbündelungzurErstellungeinerrelativumfas sendenqualitativenStichprobe.Zumanderenmachtesjedocherforderlich,sichdiesemEr hebungsschritt und der entsprechenden Methodik mit großer Sorgfalt zu widmen. Die fol gendeDarstellungbeschreibtausführlich,welcheÜberlegungenimVerlaufderAusarbeitung des Forschungsdesigns in die Entwicklung der Interviewmethodik eingeflossen sind. Dies ermöglichtnichtnurdieEinschätzungderindervorliegendenStudieerhobenenDaten,son dern zeigt gleichzeitig den weiterreichenden Nutzen der entwickelten Vorgehensweise für denEinsatzinanderenForschungsprojektenmitvergleichbarenFragestellungenauf. Die Entscheidung für den Einsatz offener Interviews als Erhebungsinstrument ist der erste Schritt einer Reihe von Klärungen auf dem Weg zu einer konkreten Interviewmethodik. In dermethodologischenLiteraturwerdensehrunterschiedlicheTypenoffenerInterviewsdis kutiert,undinderForschungspraxiswirdeineVielzahlvonVarianteneingesetzt.Dermetho dische Kern aller Varianten des offenen Interviews ist dabei die ‘Offenheit’, das heißt das Bestreben,denSichtweisenundBedeutungsstrukturierungenderInterviewtenRaumzuge ben und die Interviewführung entsprechend anzupassen. Dabei muss sich die Konkretisie rungderInterviewmethodikineinemkonkretenProjektnachderForschungsfrageunddem Erhebungskontextrichten.DieunterschiedlichenFormenoffenerInterviewseröffnenunter schiedliche Zugänge zum untersuchten Phänomenbereich, müssen allerdings auch jeweils unterschiedlichen methodischen Schwierigkeiten begegnen. Sowohl für die Durchführung einesProjektsalsauchfürdieEinschätzungderwissenschaftlichenQualitätdesVorgehens istesnichtausreichend,lediglicheinenTypwie‘offenes’,‘narratives’oder‘problemzentrier tes’Interviewzuspezifizieren.Vielmehrmussherausgearbeitetwerden,welcheAspekteder Interviewführung aus welchen Gründen für die spezifische Fragestellung zum Einsatz kom mensollenundwiediespezifischenmethodischenHerausforderungenangegangenwerden sollen,diemitdergeplantenInterviewführungeinhergehen. 2.1.8.1 MethodischeSchwierigkeitendesZugangszuVertraueninInterviews Das bisher formulierte Erhebungsziel besteht darin, in offenen Interviews einen Zugang zu solchenAspektenderVertrauenseinschätzungzubekommen,welchedieinterviewtenMa nager bewusst mit dem Thema Vertrauenseinschätzung in Verbindung bringen. Welche Möglichkeitenbietensichhierzu? Als erfahrene Führungskräfte in verantwortlichen Positionen sind die befragten Manager natürlich praktische Experten darin zu erkennen, ob sie Kollegen, Mitarbeitern oder Ge schäftspartnern vertrauen können. Ein nahe liegender Ansatz wäre es also, die befragten Managerals‘Experten’zuinterviewenundsiedanachzufragen,wiesiedieVertrauenswür digkeitvonKollegenoderGeschäftspartnerseinschätzen.Manwürdealsofragen:„Siehaben dochvielErfahrungmitVertrauen.WiemachenSieesdenn…?“,umanschließendgemein sam im Interview herauszuarbeiten, wie der Interviewte seiner Ansicht nach vorgeht und worauferachtet. EinsolchesVorgehensähesichallerdingsmiteinerReihemethodischerHerausforderungen konfrontiert:WiebeschriebenlaufendieinteressierendenEinschätzungsprozessemeistun bewusstab,undmankannnichtvoneinerumfassendenspontanenAuskunftsfähigkeitaus gehen. Daher wäre in den Interviews jeweils in Form eines Prozesses der moderierten Selbstreflexionzuerkunden,wiederjeweiligeInterviewtevorzugehenglaubt.Selbstreflexive

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

Prozesse der Rekonstruktion eigener Vorgehensweisen sind jedoch aus den im Folgenden aufgeführten methodischen Gründen kein idealer empirischer Zugang zu den eigentlichen Vorgehensweisen–insbesonderenichtinBezugaufunserErkenntnisinteresseeinerIdentifi kationdertatsächlichrelevantenVertrauensfaktoren. 1. Soziale Erwünschtheit, Dissonanzvermeidung, ExPostRationalisierungen: Wenn Men schen in Interviews gefragt sind, eigene individuelle Vorgehensweisen oder auch Gewohn heitenzurekonstruieren,weichenihreDarstellungenintypischerWeisevondemab,wassie wirklich tun bzw. getan haben. Als ‘soziale Erwünschtheit’ (Crowne & Marlow 1964) be zeichnet man das Phänomen, dass Interviewte (teilweise unbewusst) dazu tendieren, die RealitätinRichtungdessenabzuändern,wasmaneigentlichtunsolltebzw.wassozialerwar tetwird.Sieversuchen,Antwortenzugeben,diedenvorherrschendensozialenErwartungen undNormenentsprechenbzw.sievermeidenes,solcheNormenzuverletzen(vgl.Cropley 2005:69,deraufdieParallelezu‘politicalcorrectness’verweist). EinenweiterenVerzerrungseffektbezeichnetmanals‘Dissonanzvermeidung’.Entsprechend der von Festinger (1978) entwickelten Theorie der kognitiven Dissonanz haben Menschen einstarkesBestreben,sichselbstalskonsistentePersönlichkeitwahrzunehmen.Sietendie rendaherdazu,AnsichtenüberihreigenesVerhaltenzubilden,welchesiealskonsistente und rationale Persönlichkeitenerscheinen lassen. Aspekte,welche nicht in diesesBild pas sen,werdenvergessenbzw.unbewusstausgeblendet.Weilsichabertatsächlichniemandin allenSituationenimmerkonsistentundrationalwiderspruchsfreiverhält,dienensogenann tePostRationalisierungendazu,Konsonanzherzustellen.Manentwickeltnachträglicheinen Rahmenbzw.eineInterpretation,derdaseigeneVerhalteninKongruenzmitdemeigenen Selbstkonzeptbringt(vgl.Joyceetal.2002,Rosenzweig&Wolpin1993). 2. Abstraktionstendenz und Unschärfe der Vertrauenssemantik. Eine zweite methodische HerausforderungergibtsichspeziellinBezugaufdiedritteForschungsfrage,welchesichfür die Identifikation von Vertrauensfaktoren anhand von beobachtetem Verhaltens interes siert.DieDatenerhebungsollteinderLagesein,diekonkretbeobachtbarenVerhaltenswei senzubestimmen,welcheManageralsVertrauensfaktoreninterpretieren.InderTermino logie von Bacharach & Gambetta (1997) sind dies die Vertrauensmanifesta, anhand derer MenschenaufdahinterliegendeabstraktereVertrauenskrypta(dasheißtvertrauenswürdig machenden Eigenschaften) schließen (vgl. 1.4.1.2). Wenn die Untersuchungsteilnehmer je doch im Interview in einem Prozess der Selbstreflexion rekonstruieren, worauf sie achten, dannbewegenSiesichersteinmalgrundsätzlichaufderEbenederVertrauensfaktorenbzw. Vertrauenskrypta. Sie überlegen, was die aus ihrer Sicht relevanten vertrauenswürdig ma chenden Eigenschaften sind (Abstraktionstendenz). Diese Überlegungen beeinflussen sie jedoch darin, sich zu erinnern, auf welche Aspekte genau sie auf der konkreten Wahrneh mungsbzw.Beobachtungsebeneeigentlichachten(vgl.zumPrimingEffekt1.4.2.4).Daher istderZugangüberSelbstreflexionkeingünstigerWeg,umzuerheben,welcheVertrauens manifestafürdieInterviewteneineRollespielen. Hinzu kommt, dass es im Begriffsfeld der vertrauenswürdig machenden Eigenschaften, in welchemsichdieInterviewtenbeiderRekonstruktionihresVorgehensbewegen,eineReihe sehr grundsätzlicher und umfassender Konstrukte gibt (wie z.B. Offenheit, Ehrlichkeit oder Zuverlässigkeit).DieseBegriffesindzwarthematischeinschlägig,abersiebewegensichauf einemrelativabstraktenNiveauundsinddaherinBezugaufdieihnenzugrundeliegenden Vertrauensmanifesta mehrdeutig, und es ergeben sich zwischen diesen Begriffen Über schneidungsbereiche (vgl. 3.7 Überwindung der Mehrdeutigkeiten). Hinzu kommt, dass In terviewteimProzesseinerSelbstreflexionoftnichtaufAnhiebdenpassendenBegrifffinden.

2.1Forschungsdesign

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Sie verwenden daher Begriffe, die sie unmittelbar zuvor verwendet haben oder die ihnen geradeindenSinnkommen,wassichinInkonsistenzenderDarstellungundinSelbstkorrek turenzeigt.61–FürdieErforschungvonKulturunterschiedenderDiagnosevonVertrauens faktorenkommtesabergeradedaraufan,aufBasiswelcherVertrauensmanifestageschlos sen wird, dass ein Partner vertrauenswürdig ist oder nicht. Dies bleibt in selbstreflektiven Darstellungen häufig offen bzw. die Rekonstruktionen entsprechen nicht dem tatsächlich Erlebten.Eserscheintdahermethodischproblematisch,ManagerdirektalsExpertendafür zuinterviewen,wiesiekonkretdieVertrauenswürdigkeitvonKollegenoderGeschäftspart nerneinschätzen. 2.1.8.2 InterviewtechnikenzurErhebungrealerErlebnisse Es gibt jedoch eine vielversprechende Alternative: Man kann Interviewteilnehmer bitten, sich reale Fälle bzw. Erlebnisse zu vergegenwärtigen, in welchen sie in der beruflichen Zu sammenarbeit zu einer Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit des Partners gelangt sind. DenndieRekonstruktiondessen,wiemanesineinemganzkonkretenFallgemachthat,bie tetAnhaltspunkte,umdiegenanntenSchwierigkeitenzuumgehen.Wennesgelingt,intuitiv als vertrauensrelevant eingestufte Erlebnisse im Interview detailliert nachzuzeichnen, wird einZugangzudenkonkretenVertrauensmanifestamöglich.WennmanrealeErlebnisseim Detail nachzeichnet, ist man zudem nicht gezwungen, die abstrakte Terminologie der ver trauensrelevantenEigenschaftenzuverwenden. In der Methodenliteratur werden verschiedene Interviewverfahren beschrieben, welche einensolchenZugangüberdenBerichtrealerErlebnissewählen.IndieEntwicklungderIn terviewmethodikeingeflossensinddie‘CriticalIncidentTechnique’,die‘Verlaufserkundung’ und das ‘kognitive Interview’. Die in der Literatur prominenteste Methode ist die Critical IncidentTechniquebzw.MethodederkritischenEreignisse(Aamodtetal.1986,Chell1998, Flanagan1954,Gremler2004,Queryetal.2001,Woolsey1986).Siewirdhäufiginderkul turvergleichendenbzw.interkulturellenManagementforschungeingesetzt62undwurdeauch bereitsfürdieErforschungvonVertrauenverwendet(Butler1991).Entwickeltwurdesievon John Flanagan, welcher als Leiter der psychologischen Abteilung der US Luftwaffe zu Trai ningszwecken die spezifischen Kompetenzen und Fertigkeiten bestimmen wollte, die zur AusübungdesPilotenberufsnötigsind.ErbatdahererfahrenePiloten,imDetailzuberich ten,welchesbesonderskritischeMomenteinderAusübungihresBerufsgewesenseienund wie sie sich jeweils verhalten hätten. Auch Flanagan hatte gesehen, dass für seine Zwecke dieBeschreibungdestatsächlichenVorgehensinkonkretenFällenderSammlungvonInter pretationen, Bewertungen oder Meinungen vorzuziehen ist (Flanagan 1954:29). Anstatt Meinungen, Bauchgefühle oderEinschätzungen zu erheben, ermögliche es die Critical Inci dentTechnique,konkreteBerichteüberVerhaltensweisenzuerheben–undzwargenauvon denjenigen,dieambesteninderLagesind,Berichtzuerstatten(Flanagan1954:30).Wäh rendFlanagansichallerdingsaufschriftlicheBerichtestützte,wirddieCriticalIncidentTech niqueinderempirischenSozialforschungheutetypischerweiseinoffenenInterviewseinge setzt(Chell1998:54). FürdieRekonstruktionvonVertrauenseinschätzungenwärederFokusaufkritischeErlebnis se,besondereVorkommnisseoderSchlüsselerlebnisseineinerberuflichenBeziehungaller 61

DieswaraucheindeutlichesErgebnismeinerVorstudie,inwelcherPassagenausgewertetwurden,inwel chendieInterviewteneinesolcheRekonstruktionihresVorgehensbeiderEinschätzungderVertrauenswürdig keitvonInteraktionspartnernvornehmen. 62 Vgl.zumEinsatzbeispielsweiseBrislinetal.(1986),Stahletal.(1999),SchrollMachl(2002)sowiezurMe thodologieWright(1999),Thomas(2005a).

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

dings eine unangemessene Einschränkung, denn Vertrauen entsteht nicht nur über ‘kriti sche’, das heißt als ‘besonders’ wahrgenommene Ereignisse, sondern Vertrauen entsteht wesentlich auch über Verhaltensgewohnheiten und Alltagshandlungen (Gabarro 1978: 297f.). Daher wurde ergänzend aufeine Weiterentwicklung der Critical Incident Technique zurückgegriffen, die von Franke & Kühlmann (1985) vorgeschlagen wurde: die Verlaufs erkundung. Die Autoren beschreiben Gesprächstechniken, die Vorgesetzten helfen, sich in Gesprächen mit Mitarbeitern entweder ein unvoreingenommenes Bild von einem Vorgang zumachen(Sacherkundung)odereinenZugangzurindividuellenAuffassungeinerEntwick lung zu gewinnen (Erlebniserkundung). Für beide Gesprächziele betonen sie den Wert der ‘Verlaufsorientierung’:SieergänzendamitFlanagansAnsatz,sichkritischeEreignisseberich tenzulassen,durcheinestriktamchronologischenAblauforientierteGesprächsführung.In derdieserArbeitzugrundeliegendenStudiedientedieVerlaufsorientierungdazu,deninter viewtenManagernzuerleichtern,sichdieEntwicklungeinerberuflichenBeziehungzuver gegenwärtigen und dabei rückblickend zu prüfen, welche Aspekte des Beziehungsverlaufs ihnen für ihre Vertrauenseinschätzung rückblickend als wichtig erscheinen (vgl. 2.1.8.5 Ge sprächstechnikenzurFörderungderErinnerungsleistung). ErgänzendwurdeaufGesprächstechnikenzurückgegriffen,dieimBereichderforensischen Psychologiebzw.dem‘Interviewkontext’derZeugenbefragungalsMethodedeskognitiven Interviewsbeschriebenwerden(Dornburg&McDaniel2006,Fisher&Geiselman1992,Gei selmannetal.1984,1985,Köhnken&Brockmann1988).KerndiesesAnsatzesistdieUmset zung gedächtnispsychologischer Forschungsergebnisse in Gesprächstechniken zur gezielten VerbesserungderErinnerungsleistungderInterviewten(vgl.dieDiskussionin2.1.8.5). 2.1.8.3 ErwartbareDatenundAuswertungsoptionen ErfahrungenmitderErhebungrealerErlebnisseinInterviewsmitManagernzeigeneintypi schesDatenmuster.AuchwennInterviewsgezieltnachErlebnisberichtenfragen,beschrän kensichinterviewteManagernichtaufdetailreicheundhandlungsorientierteSchilderungen solcherErlebnisse.Stattdessentendierensieoffenbardazu,dieberichtetenErlebnissegleich selbst ausführlich zu kommentieren. Sie versuchen, ihre Beobachtungen auf einem relativ hohenAbstraktionsniveaukategorisierendeinzuordnenundsiegleichzeitigzubewerten.So schreibtetwaThomas(2005c)imRückblickaufseineErfahrungmitderDurchführungzahl reicherinterviewbasierterStudienzuKulturunterschieden:

Wenn man Gespräche mit Menschen führt, die über langjährige eigene Erfahrungen in der Kommunikation mit Menschen einer spezifischen Fremdkultur verfügen, und wenn man sie im Rahmen teilstrukturierter Interviews systematischüberihreBeobachtungenerwartungswidrigenVerhaltensfragt,stelltmanfest,dasssiedazuneigen, ihre Beobachtungen auf einem relativ hohen Abstraktionsniveau in Form typischer und charakteristischer allge meinerMerkmaleundEigenschaftenzukategorisieren(Thomas2005c:103).

AuchPateau(1994:162)stellteineinerUntersuchungaufBasisvonüber150offenenInter viewsseitensderInterviewtendasBestrebenfest,EindrückekulturellerUnterschiedeeher in sehrallgemeinen Kategorien zubeschreiben als konkrete Erlebnisse oder Situationen zu schildern(„delapartdel’interviewéundésirdefigerlesculturessurdesstéréotypesplutôt que de décrire des situations concrètes“). In einer Reihe von Studien wird auch berichtet, dassdieanvisierteErhebungvonFalldarstellungengarnichtgelingt.Beispielsweiseberichtet Pill(2006:62):„Mostoftherespondentsonlyreferredtothegeneralbehaviouroftheother culturewithoutbeingabletodescribeaspecificsituation.“NachThomas’Einschätzungbe darfesdaher„einersorgfältigenInterviewführung,um[überhaupt]verhaltensnahinterkul turelleInteraktionssituationengeschildertzubekommen“(Thomas2005c:103).

2.1Forschungsdesign

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FürdasZieleinerErhebungrealerErlebnisseinoffenenInterviewsergebensichdaherzwei Konsequenzen.ErstensmussbesondererWertaufdieEntwicklungderInterviewmethodik, dasInterviewertraining,einentsprechendesBriefingderInterviewteilnehmerzuBeginndes InterviewssowieschließlicheinesorgfältigeInterviewführunggelegtwerden(vgl.Aghama noukjan et al. 2007: 430ff., Witzel 2000). Da sich das Datenerhebungsziel offenbar nur in Form einer Vermischung konkreter Falldarstellungen mit allgemeinenKommentaren und Kategorisierungen realisieren lässt, wird zweitens in der Datenauswertung eine Strukturie rungdesDatenmaterialserforderlich,welcheFalldarstellungenundKommentarstellenvon einanderabgrenzt.Diesführtjedochdazu,dassmannebendengrundsätzlichangestrebten FalldarstellungeneinezweiteArtvonDatenmaterialgewinnt.JenachdenForschungszielen derStudieundderQualitätderDatenstehendiesefürzusätzlicheAuswertungsoptionenzur Verfügung. In Bezug auf das Forschungsziel der Bestimmung vertrauensrelevanter Kulturunterschiede eröffnetsichhierimSinnederdrittenForschungsfrageeinZugangzuUnterschiedenderVer trauensfaktordiagnosebzw.desUmgangsmitVertrauensfaktoren–zumalfürdieInterviews weitgehend sehr erfahrene Manager gewonnen werden konnten.63 Gemäß dem Teilgrup pendesign (vgl. 2.1.5) ließen sich zum einen die Kommentare dieser Manager in der deut schenundderfranzösischenmonokulturellenGruppekontrastieren(Kommentarezumei genen Verhalten und eigene Bewertungen). Zum anderen ließen sich in den bikulturellen InterviewsdieKommentaredeutscherManagerüberdasVerhaltenoderBewertenfranzösi scherManager(undumgekehrt)auswerten.DadrittensalsKorrektivdieinderLiteraturder deutschfranzösischen Managementforschung berichteten Kulturunterschiede herangezo gen werden konnten, boten diese Daten eine Basis für die Beantwortung der dritten For schungsfrage(vgl.dieausführlichereDiskussionin2.3.6.1). 2.1.8.4 EntwicklungderInterviewleitfragen Fassen wir den Kern der bisherige Argumentation zur Entwicklung der Interviewmethodik zusammen:NachdemskizziertenAnsatzgehtes–gemäßdenPrinzipienvonCriticalIncident Technique,VerlaufserkundungundkognitivenInterview–darum,dieinterviewtenManager umdetaillierteSchilderungenvertrauensrelevanterErlebnissezubitten.Diesedienendann als Zugang zu denjenigen konkreten Aspekten des Verhaltens, auf welche die Interviewten achten, um die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern einzuschätzen (Vertrauensmanifesta). Die Auswertung zielt darauf, diese Aspekte zu systematisieren, um diedahinterliegendenVertrauensfaktoren(Vertrauenskrypta)zubestimmen.–Esgiltnun, genauer zu klären, welche vertrauensrelevanten Erlebnisse in welchen beruflichen Bezie hungendieinterviewtenManagerschildernsollenundwiemansieimInterviewdanachfra genkann. Bestimmung der zu thematisierenden Vertrauensbeziehungen: Grundsätzlich richtete sich der Gesprächsfokus gemäß dem theoretischen Modell der interpersonalen Vertrauensent wicklung auf den einfachsten Fall: die Beziehung zwischen zwei Personen (Interaktions dyade).JederinterviewteManagersolltejeweilsmehrereVertrauensbeziehungenzwischen sich selbst und jeweils einem Kollegen oder Geschäftspartner berichten. Nun waren aller dingszweiFragenzuklären: 63

KnappdieHälftederinterviewtenManagerinderbikulturellenGruppearbeitetendirektaufLeitungsebene der jeweiligen Unternehmen bzw. Konzernsparten und verantworteten umfangreiche Geschäftsbereiche. Zu dem waren die interviewten Manager zum Zeitpunkt des Interviews durchschnittlich bereits 14,2 Jahre im deutschfranzösischenKontexttätig.

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

– Art des (national)kulturellen Hintergrunds: Erstens fordert das 2x2 TeilgruppenDesign eine Festlegung des (national)kulturellenHintergrunds der Kollegen und Geschäftspart ner,vonwelchenberichtetwerdensoll.InderDDGruppewurdendeutscheManagernach Berichten über Vertrauen in der Zusammenarbeit mit anderen Deutschen gefragt, und in der DFGruppe sollten deutsche Manager von Vertrauen zu französischen Kollegen oder Geschäftspartnernberichten.IndenfranzösischenGruppenwaresjeweilsumgekehrt. – ArtderBeziehung:Zweitenswarzuentscheiden,inwieferndieArtderBeziehungenfest gelegtwerdensoll(unternehmensinterneKollegenbeziehungenvs.externeBeziehungen zuKunden,Lieferantenetc.;BeziehungenzuVorgesetzten,gleichgestelltenKollegenoder Mitarbeitern).UmdieOptionen,prägnanteberuflicheErfahrungenmitVertrauenzufin den – gekoppelt mit der Bereitschaft, im Interview davon zu berichten – nicht einzu schränken, wurden den interviewten Managern diesbezüglich keine Vorgaben gemacht. ZwargibteshierineinemgewissenRahmenUnterschiedederVertrauenseinschätzung, wiebeispielsweisedieStudievonGabarro(1978)zeigte.64Allerdingshandeltessichof fenbarnurumTendenzen,undinanderenStudienwurdenimVergleichzwischenVorge setzten,KollegenundMitarbeiterbeziehungenkeinebedeutsamenUnterschiedegefun den (Schindler & Thomas 1993: 566: „The importance of conditions of trust … was the same for all three [types of] dyads.“). Den interviewten Managern wurde daher frei gestellt, von unternehmensinternen Beziehungen Kollegen (gleichgestellten Kollegen, VorgesetztenoderMitarbeitern)oderauchvonBeziehungenzuexternenGeschäftspart nern (Kunden, Dienstleistern etc.) zu berichten. Dies ermöglichte den Interviewten, be sonders prägnant erinnerte Fälle ihrer beruflichen Laufbahn herauszugreifen, wodurch die Vertrauensfaktoren für ein breites Spektrum an beruflichen Beziehungen im Mana gementabgebildetwerdenkonnten.65 Kern der Interviews waren drei Interviewleitfragen. Die ihnen zugrunde liegenden Über legungenwarendiefolgenden: Frage1:Vertrauensaufbau(V+):Wielässtsichrekonstruieren,wiesichineinerberuflichen Beziehung Vertrauen entwickelt hat? Nicht alle Aspekte der Zusammenarbeit sind für die EntwicklungvonVertrauengleichermaßenrelevant.WassinddievertrauensrelevantenAs pekteundErlebnisseimVerlaufeinerBeziehung?Esgilt,diejenigenAspekteherauszufiltern undimInterviewnäherzubeleuchten,welcherückblickendalsfürdieEntwicklungvonVer trauenrelevanterscheinen.WoranhatderInterviewteineinerkonkretenberuflichenBezie hungerkannt,dasserseinemKollegenoderGeschäftspartnervertrauenkann.Inwiefernhat sichdieBeziehungsoentwickelthat,dassderInterviewteVertrauenaufbauenkonnte?Dar aufzieltdieersteInterviewleitfrage(vgl.Tab.2.8). Tab.2.8:DieersteInterviewleitfrage Interviewleitfrage1: Wenn Sie an die verschiedenen Kollegen

undGeschäftspartnerdenken,mitwelchenSieinIhrerTätigkeitzu tun haben: Greifen Sie jemanden heraus, von dem Sie sagen würden:ZudieserPersonhabeichVertrauen. – Wie haben Sie zu dieser Person Vertrauen gewonnen? Wenn Sie einmal damit beginnen, wie Sie sich kennen gelernt haben: Was ist dann der Reihe nach passiert? Wie haben Sie gemerkt, dass Sie dieser Personvertrauenkönnen?

64 Gabarro(1978)berichtet,dass„integrity,competence,andconsistency”wichtigerfürVertraueninMitarbei terseien,„integrity,loyalty,andopenness”hingegenwichtigerfürVertraueninVorgesetzte. 65 DieArtderBeziehungwurdeimInterviewgeklärtundindenTranskriptenvermerkt(vgl.2.3.2.2Strukturie rungderTranskripte).InderGesamtanzahlderdargestelltenFälleergabsicheineannäherndgleicheVerteilung derArtenvonberichtetenBeziehungen.

2.1Forschungsdesign

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Frage2:Vertrauensverlustbzw.fehlenderVertrauensaufbau(V):Natürlichkönntemansich darauf beschränken, Fälle positiver Vertrauensentwicklung zu erfragen und die dafür rele vantenAspekteherauszuarbeiten.AllerdingsistmaninderRekonstruktionrealerErlebnisse mit der Herausforderung konfrontiert, dass die Prozesse der Vertrauenseinschätzung weit gehend unbewusst ablaufen. Daher erschien es in der Entwicklung der Interviewleitfragen sinnvoll,dieersteFragezuergänzen.Esbotsichdazuan,diePerspektiveumzukehrenund auchnachdemGegenteilzufragen,dasheißtnachFällenderVertrauensaufkündigung(bzw. desfehlendenodergescheitertenVertrauensaufbaus,vgl.Tab.2.9). Tab.2.9:DiezweiteInterviewleitfrage Interviewleitfrage2: Im beruflichen Leben kommt es auch vor,

dassmanseinVertrauenineinenKollegenoderGeschäftspartner mehr oder weniger in Frage stellen muss. Wenn Sie an die ver schiedenen Kollegen und Geschäftspartner denken, mit welchen SieinihrerTätigkeitzutunhaben:ErinnernSiesichaneineSituation,inderirgendetwasvorgefal lenist,weshalbSiesichgesagthaben:IchkanndieserPersonnichtmehrindemMaßevertrauen, wie ich es einmal getan habe? – Warum haben Sie Ihr Vertrauen in Frage gestellt? Was ist da genaupassiert?

Fälle, in welchen man vertraut hat und es dann aber ‘schief gegangen’ ist, könnten in der Erinnerung sogar präsenter sein als Fälle, in welchen man vertraut hat und das Vertrauen nicht enttäuscht wurde. Dafür sprechen verschiedene Argumente: Nach dem erkenntnis theoretischenArgumentistesleichterfestzustellen,dassmannichtvertrauenkann,alsdass manvertrauenkann.DenneineinzigerFalldesenttäuschtenVertrauenszeigtdeutlich,dass manVertraueninFragestellenmuss.HingegenkannesauchnachlängererZusammenarbeit ohneVertrauensbruchimmernochunklarsein,obVertrauenwirklichgerechtfertigtist(vgl. 1.1.4.2 erkenntnistheoretische Asymmetrie der Vertrauenseinschätzung). Demnach kann man möglicherweise von Fällen des Vertrauensbruchs leichter berichten als von Prozessen der Entwicklung von Vertrauen. Nach dem relevanztheoretischen Argument besitzt ent täuschtesVertraueneinehöhereRelevanzfürdenVertrauendenalsgewürdigtesVertrauen (Sperber et al. 1995, Sperber & Wilson 1995). Wenn man jemandem vertraut, dann sind ökonomisch gesprochen die Vorteile, die einem dies bringt, gewöhnlich weniger gewichtig alsdiepotenziellenNachteile,dieentstehenkönnen,wennderanderedasVertrauenmiss braucht.EsistdaherimGrundewichtiger,(schwerwiegende)Vertrauensenttäuschungenzu vermeiden,als(normale)Vertrauensbeziehungenzulebenoderaufzubauen.FälledesVer trauensmissbrauchs treten aus diesem Grund möglicherweise stärker ins Bewusstsein als stetigevertrauensvolleZusammenarbeit.Ross&LaCroix(1996:319f.)bemerkenhierzu:„Ex periencesofbetrayalmaybemorevividandthuseasiertostoreandretrieve…Betrayalis probablyamorevividexperiencethancooperation.” AusdiesenGründenerschienesvielversprechend,dieFragenachFälleneinerpositivenEnt wicklungvonVertrauenzuergänzenunddieinterviewtenManagerauchumdieSchilderung von Fällen zu bitten, in welchen ihr Vertrauen enttäuscht wurde. Ein ähnliches Vorgehen wählteButler(1991).AllerdingsbeschränkteersichaufdiesebeidenFragen,wohingegenich diefolgendedritteFrageergänze. Frage3: Demonstration der eigenen Vertrauenswürdigkeit / Vertrauensmaßnahmen (Vm): Die beiden vorgestellten Fragen nach Vertrauensaufbau und Vertrauensverlust lenken den Blick zwar auf unterschiedliche Entwicklungsrichtungen von Vertrauen, aber sie behalten beide die Perspektive der Vertrauenseinschätzung bei: Woran kann ich erkennen, ob der

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

anderevertrauenswürdigbzw.nichtvertrauenswürdigist?InvielenberuflichenSituationen ist es jedoch auch wichtig, einem Kollegen oder Geschäftspartner erfolgreich zu signalisie ren,dassdiesereinemselbstVertrauenschenkenkann.InbesondersdeutlicherWeisesteht diese Frage der erfolgreichen Demonstration eigener Vertrauenswürdigkeit beispielsweise bei Verkäufern oder Vertriebsmitarbeitern im Vordergrund. Daher erscheint eine weitere ErgänzungderInterviewleitfragenaussichtsreich(vgl.Tab.2.10).DenndiezusätzlicheFrage nachderDemonstrationeigenerVertrauenswürdigkeitbedeutetdieEinnahmeeinerweite ren Perspektive auf den gleichen Gegenstand, das heißt auf die Einschätzung der Vertrau enswürdigkeit. Man kann diese weitere Perspektive auf die eigenen Vertrauensfaktoren auchalsMaßnahmeverstehen,umdieErinnerungsleistungderInterviewtenzuunterstützen (vgl.2.1.8.5). Tab.2.10:DiedritteInterviewleitfrage

Interviewleitfrage3:StellenSiesichvor,dassSieneumiteinem

Kollegen oder Geschäftspartner zu tun haben und es ein für Sie wichtigesProjektbzw.einefürSiewichtigeGeschäftsbeziehungist. Siemöchtengerne,dassdieserKollegeoderGeschäftspartnermerkt dasserIhnenvertrauenkann.WiezeigenSieihmdas?–WasmachenSieoderworaufachtenSie, damitderanderemerkt,dasserIhnenvertrauenkann?

EinesolchedritteLeifragenach‘vertrauensbildendenMaßnahmen’bietetdarüberhinausfür denkulturvergleichendenbzw.interkulturellenFokusderStudiezweispezielleVorteile.Ers tenskannmandieKombinationdererstenundderdrittenInterviewleitfragealseineArtder ‘verschränktenBefragung’betrachten.SieermöglichteinenZugangzuderFrage,obdas,was diefranzösischenManagertun,umihrendeutschenKollegendieeigeneVertrauenswürdig keit zu signalisieren, auch das ist, worauf die deutschenManager primär achten, wenn sie die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern einschätzen (und umge kehrt). Zweitens ist das ‘VertrauensaufbauWissen’ der interkulturell erfahrenen Manager, welchediedeutschfranzösischeZusammenarbeitauslangjährigerberuflicherPraxiskennen, einsehrwertvollerZugangzuderFrage,wiemanpraktischmitetwaigenvertrauensrelevan tenKulturunterschiedenumgehenkann–alsowiemankulturelleVertrauensmissverständ nissevermeidenoderbewältigenkann(‘interkulturelleVertrauensmaßnahmen’).66 2.1.8.5 GesprächstechnikenzurFörderungderErinnerungsleistung Nach der bisher entwickelten Interviewmethodik sollten die Interviewteilnehmer gebeten werden,dieEntwicklungbzw.AufkündigungvonVertraueninkonkretenberuflichenBezie hungennachzuzeichnenunddabeidieausihrerSichtvertrauensrelevantenAspektederZu sammenarbeit im Detail zu schildern. Die wesentliche methodische Herausforderung für eine solche Erhebung realer Erlebnisse in Interviews sind neben der Frage der grundsätzli chenAuskunftsbereitschaftderInterviewtenderenmöglicherweiseunzureichendeoderver 66 DiedritteInterviewleitfragezieltauszweiGründennichtaufeineFalldarstellung.Erstenswirdangenommen, dassmaninBezugaufdaseigeneaktiveHandelnrealitätsgetreuerAuskunftgebenkannalsinBezugaufdie eigenenEinschätzungsundInterpretationsschemata(vgl.2.1.8.1).ZweitensistfürbeidemöglichenArtenvon ‘VertrauensmaßnahmenFalldarstellungen’ tendenziell mit einer geringen Auskunftsbereitschaft zu rechnen. Zum einen könnte man nach Fällen erfolgreicher Vertrauensdemonstration fragen. Hier ist von einer einge schränktenAuskunftsbereitschaftauszugehen,weilmanmitsolchenDarstellungenin‘Manipulationsverdacht’ geraten kann (vgl. die Ausführungen zum TabuThema Vertrauen in 6.5.3). Zum anderen könnte man nach FällengescheiterterVertrauensdemonstrationfragen–dochistehervoneinergeringenBereitschaftinterview terManagerauszugehen,solcheFälleberuflichenScheiternsdetailliertzuProtokollzugeben.

2.1Forschungsdesign

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zerrteErinnerungsleistungen.DennausderForschungsindeineReihevonEffektenbekannt, welchedieValiditätretrospektiverErhebungsverfahrenbeeinträchtigenkönnen: RosyretrospectionmeintdenauchimAlltagslebenbekanntenEffekt,dendieRömer‘me moriapraeteritorumbonorum’nannten:DieVergangenheiterscheintunsimRückblickposi tiveralssietatsächlichwar.InExperimentenwurdenachgewiesen,dassVersuchspersonen zurückliegendeEreignissepositiverbewertenalssiediegleichenEreignissezudemZeitpunkt bewertethatten,alsdiesetatsächlichstattfanden(Mitchell&Thompson1994). Hindsight bias bezeichnet den Effekt, dass sich Menschen, sobald sie die tatsächliche Ent wicklungderDingekennen,systematischfalschanihrefrüherenAnsichten,Annahmenund Aussagen zur Entwicklung der Dinge erinnern. Man spricht auch vom ‘I knew it all along’ effect“(Fischhoff1975,Fischhoff&Beyth1975,Pohl2004b).Wenigerstaunlichist,dassdie VerzerrungimmerinRichtungdesspäterentatsächlichenAusgangsderEntwicklungenzeigt. Manmagebenauchvorsichselbstnichtgernezugeben,dassmanfalschlag. Dissonanzvermeidung.MenschenverändernErinnerungenimProzessdesErinnernsimHin blickaufdieVermeidungkognitiverDissonanz(vgl.2.1.8.1),dasheißtindemunbewussten Bestreben,sichselbstalskonsistentestimmigePersönlichkeitwahrzunehmen.„Manistge wöhnt,jedeErfahrungindasschonvorhandeneSystemseinerÜberzeugungenundMeinun geneinzubauenundbeiderErinnerungallenichtsorechtpassendenDetailswegzulassen“ (Franke&Kühlmann1985:339).DieserEffektführtzukontinuierlichenVeränderungendes Gedächtnisses(Brandtstädter&Greve1994,Kotre1995). Erinnerungstäuschungen durch SuggestivFragen. In ihren Studien zur Befragung von Au genzeugenkonnteElizabethLoftusnachweisen,dasssichdieErinnerungvonZeugensyste matischdurchdieArtdesFragensmanipulierenlässt(u. a.Loftus1979,1991).Esmachtei nen Unterschied, ob man die Zeugen eines Autounfalls fragt, ob sie ‘ein Stoppschild’ oder ‘dasStoppschild’gesehenhaben.DieVerwendungdesbestimmtenArtikelssuggeriert,dass ein Stoppschild da war. Es bringt viele Befragte dazu, sich an ein Stoppschild zu erinnern, auch wenn gar keines da war (Loftus & Palmer 1974; vgl. 2.1.8.6 Gesprächstechniken zur MinimierungvonInterviewereffekten).

ErinnerungenexistierenalsonichtperseundmüssenlediglichvoneinemfixenSpeicherort abgerufen werden. Stattdessen werden Erinnerungen, während sie berichtet werden, vor demHintergrund deraktuellenSituationaktiv rekonstruiert.Daherwurdenindergedächtnis psychologischen Forschung eine Reihe von Prinzipien und Gesprächstechniken entwickelt, umgezieltdieErinnerungsleistungvonInterviewtenzufördern.Durchsiekanndiesubjek tiveVerzerrungrückblickenderDarstellungenabgeschwächtunddamiteinegrößereValidi tätderDatenerreichtwerden.AuffolgendedreiPrinzipienbzw.Technikenwurdezurückge griffen(vgl.2.1.8.2KognitivesInterview): AktualisierungvonKontextinformationen:Experimentehabengezeigt,dassimGedächtnis nicht nur die grundlegenden und wichtigen Aspekte von Erlebnissen gespeichert werden, sondern darüber hinaus auch viele Kontextinformationen. Wenn man sich solche Kontext informationen wieder bewusst macht, fördert dies die Erinnerung an zentrale Aspekte des Erlebens (Davies 1986, Krafka & Penrod 1985). Wenn es gelingt, die Interviewten zu einer möglichstdetailreichenDarstellungzubewegen,inwelchersieauchAspekteberichten,wel che ihnen im ersten Moment als irrelevant oder unwichtig erscheinen, profitiert man von diesemEffekt.DenndieFormulierungvermeintlichunwichtigerAspekte,kanneinewichtige Erinnerungshilfe auf dem Gedächtnisweg hin zu weiteren, möglicherweise wichtigeren As pektendarstellen.ZudemistesfürdieErhebungeines(teilweise)implizitenPhänomenswie derVertrauenseinschätzungbesondersbedeutsam,dassInterviewtenichtderTendenzfol

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

gen,erinnerteDetailsinwichtigundunwichtigzutrennenundnurdievermeintlichwichti genAspektezunennen.InderGesprächseinleitungwurdedaherderStellenwerteinerde tailliertenDarstellungbetont.ImInterviewwurdezudemimmerwiederdazuaufgefordert, sich mental in die jeweilige Situation zurückzuversetzen (Ort, Tageszeit, Gefühlslage etc.), sowiestriktchronologischnachfolgendeEreignissezuberichten(‘Waspassiertedanngenau danach?’). Zudem wurden stets Präzisierungsfragen gestellt, welche um die ausführlichere ErläuterungbereitsgenannterAspektebaten. OrientierungamErinnerungsprozessdesInterviewten:Eingrundsätzlicherinnerungsförder lichesPrinzipistdieflexibleInterviewführung.Der‘ideale’InterviewaufbauimSinnederdrei Interviewleitfragen sah vor, dass zunächst ein oder zwei Vertrauensentwicklungsfälle, an zweiterStelleeinoderzweiFälledesVertrauensverlustsundabschließendWegezurDarstel lung der eigenen Vertrauenswürdigkeit beschrieben werden. Dies ist jedoch für den Inter viewtennichtunbedingtdergeeigneteWeg,umsichanvertrauensrelevanteAspekteseiner bisherigenArbeitsbeziehungenzuerinnern.EinigederinterviewtenManagererinnertensich spontanzunächstanSituationendesVertrauensverlusts,undnachderErzählungdiesesEr lebnissesfielesihnenleichter,sichauchanpositiveFällederEntwicklungvonVertrauenzu erinnern–undumgekehrt.ManchederinterviewtenManagerbegannenauchspontanda mit, ihr Vorgehen zur Demonstration eigener Vertrauenswürdigkeit zu schildern. Im Sinne einer flexiblen Interviewführung wurden derartige Impulse genutzt und das Interview an spätererStelleaufdienochimSinnederInterviewleitfragenoffenenPunktezurückgeführt (vgl. hierzu das Konzept des ‘befragtenzentrierten’ Interviews, Hoff 1985, 1992, Hoff et al. 1983). DasPrinzipderOrientierungamnatürlichenErinnerungsprozessdesInterviewtenkannda beiauchdasPrinzipderstriktenVerlaufsorientierung‘schlagen’.SofernderinterviewteMa nager Ereignisse anspricht, die im Beziehungsverlauf an späterer Stelle stehen, obliegt es demInterviewer,entwederdirektdiesesEreignisdetaillierterzuerkundenunddanachzur chronologischen Beziehungsentwicklung zurückzukehren, oder vorzuschlagen, das ange sprocheneEreigniszurückzustellen(undesspäterwiederinsGesprächzubringen).Genauso führt der natürliche Erinnerungsprozess und Darstellungsfluss des Interviewten dazu, dass einzelne Ereignisse nur angerissen werden, bevor weitere Aspekte beschrieben werden. AuchhieristesAufgabedesInterviewers,die‘angerissenen’AspekteimGedächtniszube haltenundspäterübergezieltePräzisierungsundKlärungsfragen‘abzuarbeiten’.Zielbleibt, einegleichmäßigdetaillierteDarstellungdervertrauensrelevantenAspektederBeziehungs chronologiezuerreichen. Perspektivenwechsel:DieGedächtnispsychologiebetrachteteineGedächtnisrepräsentation nicht als ein einheitliches Abbild eines tatsächlichen Erlebnisses, sondern stattdessen als komplexes Netzwerk unterschiedlicher einzelner Merkmale des Erlebnisses (Multikompo nentenansatz,Bower1967,Köhnken&Brockmann1988).IndiesemNetzwerkkanndasEr lebnisüberunterschiedliche‘Zugriffspfade’erinnertwerden.WennbestimmteAspektedes ErlebnissesübereinenZugriffspfadnichtmehrerinnertwerden,dannkannessein,dasssie übereinenanderenPfad(noch)zugänglichsind(vgl.Tulving1974,Whitten&Leonard1981). Den Vorteil solch unterschiedlicher Zugriffspfade nutzt man im kognitiven Interview durch Perspektivenwechsel. Der Interviewte wird aufgefordert, das jeweilige Erlebnis aus unter schiedlichenPerspektivenzubeschreiben. IndiesemSinnewurdengemäßeinemVorschlagvonFranke&Kühlmann(1985)dieMeta pherndesDrehbuchsbzw.derGerichtsverhandlungaufgegriffen.DieinterviewtenManager wurdenaufgefordert,dieEntwicklungderjeweiligenberuflichenBeziehungaucheinmalwie

2.1Forschungsdesign

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ineinemDrehbuchzuschildern–so,dassmananhandihrerDarstellungeinenFilmdrehen könnte,derplausibelvermittelt,warummandemjeweiligenKollegenvertrauenbzw.nicht vertrauenkann.AlternativwurdendieinterviewtenManagergebetensichvorzustellen,sie müssten die (fehlende) Vertrauenswürdigkeit des Kollegen detailliert und nachvollziehbar vor einem Richter begründen. Durch diese Metaphern werden die Interviewten angeregt, aus ihrer eigenen Wahrnehmungsperspektive herauszutreten und sich zu fragen, wie man dieDingeauseinerneutralenBeobachterperspektivedarstellenmüsste.67 Die Überlegung des Perspektivenwechsels nutzt die entwickelte Interviewmethodik zudem imübertragenenSinne,nämlichnichtinBezugaufdieErinnerungvonEreignissen,sondern inBezugaufdieRekonstruktiondereigenenVertrauensfaktoren.GemäßdendreiInterview leitfragen wurden die interviewten Manager mit drei unterschiedlichen Perspektiven kon frontiert:SienähertensichderEinschätzungderVertrauenswürdigkeitsowohlausderPer spektive des Vertrauensaufbaus (Vertrauensfaktoren als Gründe für Vertrauen bzw. Ver trauensgründe)alsauchausderPerspektivederVertrauensaufkündigung(Vertrauensfakto ren als Gründe gegen Vertrauen bzw. Vertrauenswarnungen). Darüber hinaus nahmen sie gemäß der dritten Leitfrage die Perspektive der Demonstration eigener Vertrauenswürdig keitgegenübereinemPartnerein. 2.1.8.6 GesprächstechnikenzurMinimierungvonInterviewereffekten EineweiteremethodischeHerausforderungsindsogenannteInterviewereffekte(interviewer bias).InterviewerhabendurchihreindividuellenErwartungen,ihreArtdesFragensundihre ReaktionaufdieAntwortenderInterviewteneinenEinflussdarauf,wasdiesewieimInter view zu Protokoll geben (Hildum & Brown 1956, Salazaar 1990, Wyatt & Campbell 1950). DieskannzueinersystematischenVerzerrungdererhobenenDatenführen. InterviewereffekteführeninderstandardisiertenUmfrageforschungzumethodischenProb lemen, wenn zur Erhebung umfangreicher Fallzahlen verschiedene Interviewer eingesetzt werden müssen. Die individuelle Art der Interviewer, das Gespräch zu führen, kann dazu führen,dassbestimmteVariablenausprägungensystematischmitdemInterviewervariieren. Umdieszuvermeiden,versuchtman,durchintensivesInterviewertrainingzugewährleisten, dassdiestandardisiertenFragenauchaufstandardisierteWeisegestelltwerden.Manver suchtalso,demverzerrendenEinflussvonInterviewereffektengegenzusteuern,indemman dasVerhaltenunddieArtdesFragensfüralleInterviewsmöglichstangleicht. BeioffenenInterviewsstelltsichdasProblemjedochaufganzandereWeise.Hierwillman gerade keine umfassende Standardisierung des Interviews erreichen. Die offene Herange hensweise dient vielmehr dazu, individuelle Sichtweisen des Interviewten auf den Ge sprächsgegenstand zu erforschen. Demzufolge muss man dem Interviewten eigene Wege der Darstellung zugestehen und individuell nachfragen. Der Interviewer fragt also nicht komplett standardisiert in jedem Interview gleich, sondern er fragt in jedem Interview auf individuellandereWeise.Fontana&Frey(1998)ratenzudem,sichalsInterviewerinseiner Kommunikation,seinerKörperhaltung,MimikundKleidungumfassendandenInterviewten anzupassen. Dies ist hilfreich in Bezug auf das Ziel offener Interviews, im individuellen Ge sprächdiespezifischenAnsichtenderInterviewtenzuerheben,umdadurchneueEinsichten indenjeweiligenPhänomenbereichzugewinnen.

67 ImsystemischenCoachingsprichtmanimZusammenhangvergleichbarerTechnikenvon‘zirkuläremFragen’: Es geht darum, den Coachee zu neuen Einsichten oder weiteren Erinnerungen zu helfen, indem man konse quentdiePerspektivenDrittereinbezieht(Ellebrachtetal.2002:54f.).

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

EstrittdahereinandererAspektindenVordergrund:dieinhaltlicheBeeinflussungdesInter viewten durch den Interviewer. Die Art und Weise des Fragens und die Rückmeldesignale desInterviewerskönnendenInterviewtenaufsubtileArtundWeiseineinebestimmteRich tung lenken oder bestimmte Antworten provozieren. Fragen können suggestiv bestimmte Antwortrichtungen als ‘erwartet’ nahe legen (suggestive oder ‘tendenziöse’ Fragen, vgl. Foddy1993,Swannetal.1982).DarüberhinausreagierenInterviewteilnehmerbereitsallein auf selektive positive Rückmeldesignale des Interviewers wie "mmmhmm" (Greenspoon Effekt,vgl.Greenspoon1955).MannenntdiesenBeeinflussungseffektdurchverbaleoper ante Konditionierung auch ‘Shaping of behaviour’. Auch durch Nicken oder erhöhte Auf merksamkeit lässt der Interviewer erkennen, welche Aspekte ihn besonders interessieren undkanndamitungewolltdieAussagendesInterviewtenlenken(Cropley2005:69). EserhebtsichalsodieFrage,wiesolchenEffektenentgegengewirktwerdenkann,insbeson derewennderWegeinerstriktenStandardisierungausscheidet.DergrundlegendeLösungs ansatzbestehtineinerbestimmtenArtderGesprächsführung.FürderenEinsatzbedarfes jedochzumeinenderSchulungdesInterviewersundzumandereneineErläuterungderIn terviewsituationundderverwendetenGesprächstechnikgegenüberdemInterviewten. Gesprächstechnik: Abgesehen von den Interviewleitfragen sollte das Gespräch möglichst ausschließlichüberinhaltlichneutraleGesprächsanreger(prompts)bzw.Nachfragengesteu ertwerden(vgl.Arksey&Knight1999:84).Dazuwirdentwederreinstrukturellgefragt(Ver laufserkundungs, Veranschaulichungsnachfragen) oder es wird auf inhaltliche Aspekte Be zuggenommen,welchederInterviewtebereitsvonsichausinsGesprächgebrachthat(Prä zisierungs,Reformulierungs,Bilanzierungsnachfragen).EinenÜberblickgibtTab.2.11(vgl. auchEllebrechtetal.2002:54f.).AberobwohlderInterviewerdamitinhaltlichdasFelddem Interviewtenüberlässt,behälterdieGesprächsführung.Dasheißt,ihmobliegtes,denInter viewtenbeithematischenAbschweifungenetc.wiederzurFragestellungzurückzuholen. Tab.2.11:Übersichtstruktureller,inhaltlichneutralerNachfragen Verlauferkundungs Nachfragen

–Wieistesdazugekommen? –WiesindSiedazuvorgegangen?WashabenSiegenaugemacht? –Wannistdanndanachpassiert?

Präzisierungs Nachfragen

–WasmeinenSiedamit,dass…? –WasverstehenSiedarunter,wennSiesagen…? –WasheißtdasjetztinBezugaufdenkonkretenFall?

Veranschaulichungs Nachfragen

–KönnenSieeinBeispielgeben? –IstIhnendasschoneinmalsopassiert? –WardasinanderenFällen,(indenenSieauch…),auchso?

Reformulierungs Nachfragen

–Ichglaube,ichhabedasnichtrichtigverstanden. WarumhabenSiedasgetan?/Wasistdapassiert? –KönnenSiemirnocheinmalerklären,wieSie…? –WasgenaumeinenSie,wennSiesagen„…“?

Bilanzierungs Nachfragen (‘aktivesZuhören’)

–Siehabenalso<…>? –HabeichSierichtigverstanden,dass<…>?

‘Schweigende’ Nachfrage

–Abwarten,Kopfnicken,Handbewegung,fragenderBlickkontakt…

2.1Forschungsdesign

125

InterviewerSchulung: Da es in alltäglichen Gesprächssituationen eher unüblich ist, rein strukturellundinhaltlichneutralzukommunizieren,istfüreineumfassendeUmsetzungdie serinhaltlichneutralenGesprächstechnikeinlängeresTrainingnotwendig(Aghamanoukjan etal.2007:430ff.,Franke&Kühlmann1985:339,341,Witzel2000).DieStudieprofitierte hiervonderAusbildungdesForschersinsystemischerGesprächstechnik,welchedasstruk turelleNachfragenimKontexteinerBeratungssituationtrainierte,sowievonderDurchführung derVorstudie(vgl.2.2.1).AlleInterviewsderStudiewurdenvomForscherselbstdurchgeführt. Situationsklärung:WennmandiebeschriebeneGesprächstechnikumsetzt,gerätmaninein Dilemma:ReininhaltlichstrukturellesFragenschaffteinesehrunnatürlicheGesprächssitua tion,welchederInterviewteilnehmernichtgewohntist.DiekommunikativenKonventionen gebieten es in Alltagsgesprächen, auf den andereneinzugehen, zureagieren und inhaltlich zumGesprächbeizutragen.AuchInterviewteilnehmermöchtendaraufachten,wasdenIn terviewer interessiert und was nicht. Als Interviewer möchte man jedoch gemäß der Ge sprächstechnikgenaudasnichtzuerkennengeben,umdenInterviewtennichtzubeeinflus sen.Manvermeidetdamitjedochetwas,daseigentlicherwartetwird:Verständniszusigna lisieren, indem man spontan reagiert, die Beiträge des Gesprächspartners aufgreift, kom mentiertunddurcheigeneähnlicheoderweiterführendePunkteergänzt(vgl.Hron1994).Je bessermanalsodieGesprächstechnikumsetzt,destounnatürlicherwirddas‘Gespräch’.Der InterviewtebekommtdasGefühl,nichtzuwissen,woraufderInterviewerhinausmöchte– waseventuelldazuführt,dasssichseineAuskunftsbereitschaftreduziert(Aghamanoukjanet al.2007:430ff.) Um diesem Effekt entgegenzuwirken, wurden folgende Maßnahmen ergriffen. Im Vorfeld desGesprächswurde–mitVerweisdarauf,dassmanzumThemaVertrauennatürlichinhalt lichnichtsvorgebendürfe–ausführlichüberdieRahmenaspektedesProjektsberichtet(ein gesetzte Methodik, Aufnahmetechnik, betreuender Lehrstuhl, persönlichbiografischer FrankreichBezugdesIntervieweretc.).ZuBeginndesGesprächswurdedieGesprächstech nikerläutert,daraufverwiesen,dassdieGesprächssituationmöglicherweiseungewohntsei, undumEinverständnisgebeten,sovorgehenzudürfen.ImGesprächwurdedannallenAus sagendesInterviewten,diesichimweitestenSinnaufdieFragestellungbezogen,grundsätz lichmituneingeschränktemInteressebegegnet(Aghamanoukjanetal.2007:430ff.). InBezugaufdie‘unnatürliche’Gesprächssituation,dassderInterviewerkeinerleiinhaltliche KommentareoderGesprächsbeiträgeliefert,erwiessicheinederbeschriebenenNachfrage techniken, das sogenannte ‘aktive Zuhören’ (restating), als wirkungsvoll. Diese Gesprächs technik,diebeispielsweiseimKontextdessystemischenCoachingseingesetztwird,besteht darin,dieletztezentraleAussagedesInterviewtenstriktwörtlichzuwiederholen(„Siesagen also, dass…). Dies signalisiert eine kommunikative Bestätigung, schafft einen scheinbaren Ausgleich für das kommunikative Ungleichgewicht, dass nur der Interviewte inhaltlich zum Gesprächbeiträgt–undmachtesdennochnichtnötig,demInterviewteninhaltlicheVorga benzuliefern(vgl.Franke&Kühlmann1985:337sowieFlanagan1954:16:„Iftheobserver hasgivenwhatseemslikeonlypartofthestory,heshouldbeencouragedbyrestatingthe essenceofhisremarks.Thisusuallytendstoencouragehimtocontinueandmayresultinhis bringing out many relevant details that the interviewer did not know the situation well enoughtoaskfor.“). OffenlegungderForschungsinteressen.AuchwennderInterviewerkeineinhaltlichenVor gabenmachtundalleAussagendesInterviewtengleichermaßenpositivundinteressiertauf nimmt, versuchen sich Interviewte tendenziell gemäß den antizipierten Forschungsinteres sen zu verhalten. Sie versuchen, individuell zu verstehen, worauf ‘das Ganze’ hinauslaufen

126

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

soll,undindiesemSinn‘interessante’Antwortenzuliefern–undzuzeigen,dasssie‘intelli gente’Interviewpartnersind(vgl.Berger1974).UmdiesenEffektzukontrollieren,empfiehlt essich,allenInterviewtenmöglichstgenauundingleicherWeisezuerklären,wiedieStudie methodischvorgeht,wasdasErhebungszielistundwasvonihnengenauerwartetwird(vgl. Witzel 2000). In der beschriebenen Studie war es angesichts der für Manager oberer und mittlerer Führungsebenen ungewohnten kommunikativen Anforderungen insbesondere wichtigzuvermitteln,dassestatsächlichbesondersaufDetailschilderungenvonErlebnissen, AbläufenundBeobachtungenankam.FürdieStudiewertvollundrelevantwarenBeobach tungen und Erlebnisse. Gerade nicht gefordert war hingegen eine besondere intellektuelle Leistung zur Systematisierung dieser Erlebnisse. Dennoch zeigten sich auch nach im Sinne der Interviewmethodik äußerst ‘ergiebigen’ Interviews die interviewten Manager teilweise skeptischinBezugdarauf,obdasInterviewfürdasForschungsprojekthilfreichgewesensei. SiehättendochnureinpaarAnekdotenerzählt–oder,wieeseinerderinterviewtenMana gerausdrückte,"nureinpaarSchwankerausdemLebeneinesBanker". 2.1.8.7 SicherungderkulturübergreifendenErhebungsäquivalenz BevorichzueinerZusammenfassungdereingesetztenInterviewmethodikkomme,möchte ichnochaufeineletztemethodischeHerausforderungeingehen:Wiestelltmanineinerkul turvergleichendenStudiesicher,dassdasErhebungsinstrumentindenuntersuchtenKultu renaufgleicheWeisefunktioniert?MansprichthiervomProblemderkulturübergreifenden Erhebungsäquivalenz(Kühlmann2003:156f.,Vijer&Hambleton1996,Harknessetal.2003). Das Problem stellt sichfüreineoffenexplorativeDatenerhebungim Vergleichzu standardi siertenErhebungsinstrumenteninentschärfterForm,denndieoffeneHerangehensweisehilft mitihrengezieltenKlärungsnachfragensicherzustellen,dassdieInterviewteninbeidenunter suchtenKulturengleichermaßenverstehen,nachwassiederInterviewerfragt.Dennochgalt esauchinderbeschriebenenStudie,eingleichesVerständnisderInterviewleitfragen und der VorinformationzumInterviewsicherzustellen(vgl.2.2.2sowieAnhangAundB). DieStudiezieltedarauf,geradediekulturellePrägungdergeäußertenBeobachtungen,An sichten und Vorgehensweisen zu explorieren. Wenn ein Interviewter sich in einer Fremd spracheausdrückenmuss,kannesjedochschwierigerwerden,solcheeigenkulturellenPrä gungenaufzudecken.UmdeninterviewtenManagernzuermöglichen,sichinihrenBerich ten über die schwer zu verbalisierenden Aspekte der Vertrauenseinschätzung spontan und natürlichäußernzukönnen,wurdenalleInterviewsinderMuttersprachederinterviewten Manager geführt. Gleiches galt für die Kontaktaufnahme, die Vorabinformation und die Kommunikation direkt vor dem Interview. Die Verwendung der Muttersprache der Inter viewten lässt sich hier im Sinne eines ‘kulturellen Priming’ verstehen (Oyserman & Lee 2007). DieInterviewleitfragenunddieVorabinformationwurdenimDeutschenentwickeltundins Französischeübersetzt(vgl.AnhangAundB).Esgaltdabei,diesemantischeÄquivalenzder Leitfragensicherzustellen.DiesgeschahzumeinendurcheineRecherchedersemantischen Feldervon‘Vertrauen’und‘Confiance’ineinschlägigenLexikaundderLiteratur(insbeson dereBaumann&Leimdorfer1997).Esergabsich,dassdiesemantischenFelderundsprach lichen Konstruktionen im Deutschen und Französischen hinreichend ähnlich sind, so dass gewährleistetschien,indendeutschenundfranzösischenInterviewsgrundsätzlichüberdie gleichenDingezureden(vgl.Tab.2.12).68 68 „Francophones et germanophones pensent la confiance de manière très proche“ (Baumann & Leimdorfer 1997:359).

2.1Forschungsdesign

127

Tab.2.12:SemantikdesVertrauensimDeutschenundFranzösischen PositiveVertrauensentwicklung/Vertrauenswürdigkeit(V+) D: F: jemandemvertrauen zujemandemVertrauenhaben jemandem(sein)Vertrauenschenken vertrauenswürdigsein zujemandemVertrauenaufbauen jemandensVertrauenverdienen

faireconfianceàqn avoirconfianceenqn donnersaconfianceàqn mériterlaconfiancedeqn êtredignedeconfiance construirelaconfianceavecqn construireunerelationdeconfianceavecqn gagnerlaconfiancedeqn

Vertrauensverlust/fehlendeVertrauenswürdigkeit(V) D: F: seinVertrauenverlieren jemandensVertrauenenttäuschen jemandensVertrauenmissbrauchen seinVertrauenentziehen ErhatmeinVertrauenzerstört. MeinVertrauenwurdezerstört. MeinVertrauenhatabgenommen. Vertrauenwardaaberesgingverloren.

perdrelaconfiancedeqn trahirlaconfiancedeqn abuserdelaconfiancedeqn retirersaconfiance Ilabrisémaconfiance. Maconfianceaétébrisé. Laconfianceadiminué. Laconfianceétaitlàetelleadisparue.

Vertrauensmaßnahmen/DemonstrationvonVertrauenswürdigkeit(Vm) D: F: jemandemgegenübervertrauenswürdigerscheinen einenVertrauenerweckendenEindruckmachen umjemandensVertrauenzugewinnen…

inspirer(la)confianceàqn pouravoirlaconfiancedeqn… pourmettreqnenconfiance

DarüberhinauswurdenimSinneeines‘cognitivepretesting’(Arthuretal.2002,Forsyth& Lessler 1991) die Übersetzungen von Interviewleitfragen und Vorinformation in mehreren DiskussionenmitdeutschsprachigenfranzösischenPraktikernundForschernvalidiert.Wei tereterminologischeFeinheitenkonnteninderDiskussionmitdenInterviewtenderVorstu die(vgl.2.2.1)geklärtwerden.IneinemabschließendenRückübersetzungstestderfranzösi schen Übersetzung durch einen deutsch sprechenden französischen Forscher ergaben sich keineinhaltlichenAbweichungenvomOriginal. 2.1.8.8 ZusammenfassenderÜberblickundVorteilederInterviewmethodik DieinterviewtenManagerwurdengebeten,vertrauensrelevanteErlebnisseinBeziehungen zu Kollegenoder Geschäftspartnern zu schildern. In drei Interviewleitfragen wurde erstens nachErlebnissenpositivenVertrauensaufbaus,zweitensnachFällenderVertrauensaufkün digungunddrittensnacheigenenvertrauensbildendenMaßnahmengefragt.Dabeiwurden gemäßdem2x2TeilgruppendesigndieHälftederdeutschenManagerumBerichtevonBe ziehungenzufranzösischenKollegengebeten,undentsprechendauffranzösischerSeiteum gekehrt(bikulturelleGruppen).DieandereHälftederdeutschenManagerwurdenachBe richten über andere deutsche Kollegen gefragt, und entsprechend auf französischer Seite umgekehrt(monokulturelleGruppen).

128

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

DieInterviewssinddurchdiedreiLeitfragenals‘teilstrukturierte’Interviewszubestimmen, welchezwardenGesprächsgegenstandabstraktvorstrukturieren,aberdarüberhinauskeine inhaltlichenVorgabenmachen.SielassensichimSinnevonWitzel(1985,2000)als‘problem zentrierteInterviews’verstehen,welchedenGesprächsablaufaneinerfürdasForschungs projektrelevantenProblemstellungorientierenundmiteinerflexiblenaberinBezugaufdas Thema direktiven Gesprächsführung versuchen, die Darstellung des Interviewten in dem durchdieLeitfragenvorgegebenenRahmenzuhalten.DieInterviewmethodikgreiftzurück auf die ‘Critical Incident Technique’ (Schilderung kritischer Ereignisse, vgl. Flanagan 1954) sowiedieIdeeder‘Verlaufserkundung’(chronologischeErkundungvonAbläufen,vgl.Franke &Kühlmann1985).DennfürdieVertrauensentwicklungrelevantsindsowohl‘normale’,den Erwartungen entsprechende RoutineInteraktionen des Alltags als auch ‘kritische’, als be sonderspositivodernegativerlebteEreignisse.DieersteunddritteInterviewleitfragezielen damitstärkeraufdenBeziehungsverlaufundRoutineInteraktionendesAlltags(Fokus:Ver trauensbildung).DiezweiteInterviewleitfragezielteheraufkritischeEreignisse(Fokus:(Ver trauensverlust/bruch). Die Interviewmethodik greift ferner zurück auf Gesprächstechniken zurFörderungderErinnerungsleistungderInterviewten(‘kognitivesInterview’)sowieMaß nahmenzurMinimierunginhaltlicherBeeinflussungendesInterviewtendurchdenIntervie werundzurSicherungderkulturübergreifendenErhebungsäquivalenz. InsgesamtbietetdieentwickelteInterviewmethodikfürdieErforschungvonProzessender Einschätzung von Vertrauenswürdigkeit eine Reihe von Vorteilen, nicht zuletzt indem sie Wegeeröffnet,densichstellendenmethodischenHerausforderungenzubegegnen.DieEr hebungrealeralsvertrauensrelevanteingeschätzterErlebnisseinderEntwicklungvonKolle genoderGeschäftsbeziehungenermöglichteinenZugangzudenkonkretenVertrauensma nifestaimSinnevonBacharach&Gambetta(1997):denbeobachtbarenAspekten,aufwel che Manager achten, wenn sie dieVertrauenswürdigkeiteines Kollegen oder Partners ein schätzen. Sie umgeht zudem das Problem derabstraktenTerminologie der vertrauensrele vanten Eigenschaften. Die drei Interviewleitfragen ermöglichen eine zweifache Perspekti venkombination: kontrastiert werden zum einen die positive Entwicklung von Vertrauen (erste Interviewleitfrage) mit dem Verlust von Vertrauen oder dem Scheitern der Vertrau ensentwicklung(zweiteInterviewleitfrage)undzumzweitendieEinschätzungdesVerhalten eines Gegenübers (erste beiden Interviewleitfragen) mit dem eigenen Verhalten (dritte In terviewleitfrage). Damit wird die gleiche Frage, nämlich die nach denzur Einschätzung der VertrauenswürdigkeitherangezogenenAspekten,ausdreiRichtungenangegangen–einme thodischer Kniff, der auf die Herausforderung des impliziten Charakters der Thematik ant wortet.ZudemhelfendiedreiInterviewleitfragen,flexibelaufdenInterviewteneinzugehen undihmunterschiedlicheundsichgegenseitigunterstützendeErinnerungswegezueröffnen. NichtzuletztermöglichendiedreiInterviewleitfrageninKombinationmitdem2x2Teilgrup pendesign eine Untersuchung der Frage, ob deutsche Manager ihre Vertrauenswürdigkeit überhauptanhandderjenigenAspektendemonstrieren,aufdieihrefranzösischenKollegen achten – und umgekehrt. Auch die Betonung einer detailreichen Darstellung hilft, methodi schenSchwierigkeitenretrospektiverErhebungsverfahrenentgegenzuwirken.Gesprächstech niken der strukturellen, inhaltlich neutralen Nachfrage, InterviewerSchulung und eine be wussteSituationsklärungundOffenlegungderForschungsinteressendienenderMinimierung ungewollter Einflüsse durch den Interviewer. Die Verwendung der Muttersprache der Inter viewten, die Klärung der deutschen und französischen Vertrauenssemantik, kognitives Pre testing durch Diskussionen mit muttersprachlichen Forschern und Praktikern, die Vorstudie undeinRückübersetzungstestgewährleistendiekulturübergreifendeErhebungsäquivalenz.

2.1Forschungsdesign

129

2.1.9 Auswertungsmethoden Im Gegensatz zu der ausführlichen Darstellung der Interviewmethodik in den letzten Ab schnittenbeschränkeichmichinderfolgendenDarstellungderAuswertungsmethodenauf die Beschreibung der methodischen Alternativen (2.1.9.1) und die Begründung der einge setztenMethodenkombination(2.1.9.2).DenndieimerstenunddrittenAuswertungsschritt eingesetzte Inhaltsanalyse stellt eine Methodik dar, die im Forschungsprozess gemäß den jeweiligenForschungsfragenundzuanalysierendenDatensystematischauszudifferenzieren ist. Die genauere Beschreibung des inhaltsanalytischen Vorgehens findet sich daher in der BeschreibungderjeweiligenAuswertungsschrittein2.3. 2.1.9.1 VerfahrenzurAuswertungunstrukturierterInterviewdaten Eine Datenerhebung in Form offener Leitfadeninterviews liefert unstrukturierte Interview daten.FürderenAuswertungwerdeninderLiteraturunterschiedlicheVerfahrendiskutiert undverwendet.InallenFällengehtesdarum,eineStrukturierungderDatenzuentwickeln, welchesichfürweitergehendeAnalyseneignet.69Tab.2.13.gibteineÜbersichtderwesent lichenVerfahrenzurAuswertungunstrukturierterInterviewdaten. Tab.2.13:ÜbersichtvonVerfahrenzurAuswertungunstrukturierterInterviewdaten Verfahren

Ursprünge/Vertreter

GroundedTheory Phänomene, die sich in einzelnen Textstellen zeigen, werden als Kode gekennzeichnet (in vivo Kodierung). Anschließend wird gezielt nach weiteren Textstellen gesucht, die ähnliche oder kontrastierende Phänomene zeigen. Im Durcharbeiten desMaterialswerdendieKodesdannimSinnederBildungei ner‘gegenstandsbegründetenTheorie’zuabstrakterentheore tischenKonstruktenverdichtet.

Glaser&Strauss1967,Gla ser1978,Strauss&Corbin 1990

ThematischesKodieren GeneriertwerdenzunächstKategorienfüreineneinzelnenFall. AnschließenderstwerdendiesezwischenverschiedenenFällen abgeglichen, um eine übergreifende thematische Struktur zu erarbeiten. Für die Auswertung weiterer Fälle wird diese zugrunde gelegt, aber auch weiterentwickelt, das heißt über prüftundmodifiziert.–ImersteSchrittwirdalsoausschließlich ein Fall ausgewertet, und erst im zweiten Schritt wirdwie bei der Grounded Theory zu fallübergreifenden Vergleichen über gegangen.

Flick1996,2002

ObjektiveHermeneutik Ziel ist es, anhand eines intersubjektiv nachvollziehbaren Pro zessesdesVerstehens‘objektiveBedeutungen’ausdenDaten herauszuarbeiten.Dazu werden Deutungshypothesen für Aus sagenentwickelt,zuwelchenmanverschiedenehypothetische Situationen bzw. Geschichten zu finden versucht, in welchen die Deutungshypothesen begründet zutreffen würden. Nach solchenSituationenwirdindenDatengesucht.Herausgearbei tetwerdendanndieallgemeinenStruktureigenschaftendieser Situationenbzw.Geschichten.

Oevermann1981,2000

69 FürdieInhaltsanalyseformuliertFrüh(2007:42)sehrprägnant:„DerpragmatischeSinnjederInhaltsanalyse besteht letztlich darin, unter einer bestimmten forschungsleitenden Perspektive Komplexität zu reduzieren. TextmengenwerdenhinsichtlichtheoretischinteressierenderMerkmaleklassifizierendbeschrieben.“

130

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

AnalytischeInduktion ZurErklärungeinesindenDatenentdeckten/definiertenFalls/ Phänomens/ Zusammenhangs/Ereignisses etc wird eine Hypo thesegebildet.EswerdenauftheoretischerBasisBelegaspekte fürdieHypotheseentwickelt.DannwerdenDaten/Fälleanaly siert: Wird die Hypothese nicht bestätigt, wird sie modifiziert umdiehinzugezogenenDatenbeschreibenzukönnen.

Cressey1953, Johnson1998, Katz2001, Znaniecki1934

Gesprächsanalyse Die Methode arbeitet mit Audio oder VideoAufzeichnungen authentischer Gespräche. Das zu untersuchende Phänomen stehtdamitdirektfürdieAuswertungzurVerfügung.Zunächst werden einzelne Gesprächsdaten im Hinblick auf kommun ikative und interaktionistische Auffälligkeiten analysiert (‘Se quenzanalyse’). Die auf diese Weise anhand von Einzelfällen entwickelten Hypothesen werden durch vergleichende Analy senaufihreVerallgemeinerbarkeithinüberprüft.

Deppermann2001, Have1999,Hutchby& Wooffitt1998

KlassischeInhaltsanalyse DeduktiveKategorienanwendung:MessungderHäufigkeitvon MerkmaleninTextenzwecksstatistischerFrequenzanalysen.

Berelson1952, Früh2007

QualitativeInhaltsanalyse (Vor allem) Induktive Kategorienbildung: Entwicklung von Ka tegorien,welchesichfüreineBeschreibungderDateneignen, durch systematische Suche nach strukturellen Ähnlichkeiten innerhalbderDaten.

Mayring1994,2000,2005, 2007a, Früh2001

Die genannten Verfahren unterscheiden sich teilweise weniger in ihrem Vorgehen als viel mehr nach ihren erkenntnistheoretischen Grundannahmen und dem forschungstheoreti schen Kontext, in welchem sie entwickelt wurden und eingesetzt werden. Die meisten der aufgeführten Verfahren sind eindeutig dem übergreifenden ‘qualitativen Paradigma’ zu zuordnen und wurden für den Einsatz in qualitativexplorativen Forschungsdesigns entwi ckelt.DieEinordnungderAnsätze,dieals‘Inhaltsanalyse’bezeichnetwerden,istallerdings wenigereindeutig,dennhiergiltes,zweiAnwendungsvariantenzuunterscheiden: – KlassischeInhaltsanalyse:DieklassischeInhaltsanalysewurdealsAuswertungsinstrument zurKodierungvonTextenmithilfevonKategoriensystemenentwickelt.Diemethodischen Standards wurden Mitte des 20. Jahrhunderts in Forschungsprojekten zur Auswertung von Dokumenten derMassenkommunikation entwickelt (Berelson 1952). Leitbild waren positivistischeWissenschaftsstandards,alsodieOrientierungandenNaturwissenschaften unddamitderklassischenMesstheorie.NachdiesemAnsatzistdieInhaltsanalyseeinso zialwissenschaftlichesMessinstrument:DieZuweisungvonTextstellenzuKategorienwird alsregelgeleitetesundsystematischesRegistrierenvonBeobachtungenmitHilfenumeri scherZeichensystemeverstanden.70InhaltsanalysensinddamitMessungenderHäufigkeit vonMerkmaleninTextenzumZweckstatistischerFrequenzanalysen. – QualitativeInhaltsanalyse:PhilippMayringprägteeinamqualitativinterpretativenPara digma orientiertes Verständnis der Inhaltsanalyse, wonach diese für die induktive Ent wicklung von Kategorien anhand vorhandener Daten eingesetzt werden kann (Mayring 1994, 2000, 2005, 2007a). Auch Früh (2001) beschreibt ein ähnliches Verständnis der 70 Vgl.Früh(2007:36).IndiesemVerständniswirddieInhaltsanalyseinderDiskussionteilweiseals„quantitati veInhaltsanalyse“bezeichnet.

2.1Forschungsdesign

131

Inhaltsanalyse,wobeiervon„basiswissengeleiteteroffenerKategorienbildung“spricht. DieInhaltsanalysewirdindiesenFällennicht(allein)zurAnwendungvorhandenerKate gorienfürdieKodierungunstrukturierterDateneingesetzt,sondernsiedient(zunächst) derEntwicklungebendieserKategorienanhandvorhandenerunstrukturierterDaten.71 2.1.9.2 KombinationunterschiedlicherAuswertungsverfahrenzurBeantwortungderdrei Forschungsfragen FürdiedreigemäßdemMixedMethodsDesign(2.1.3)geplantenAuswertungsschrittewur deunterdendargestelltenMethodeneineKombinationderbeidengrundlegendenAusprä gungenderInhaltsanalysegewählt:EinequalitativeInhaltsanalysealsinduktiveKategorien entwicklung bildete den ersten Auswertungsschritt, das heißt wurde zur Bestimmung der Vertrauensfaktoreneingesetzt(vgl.2.3.3).AnschließendbildeteeineMaterialkodierungan hand bestehender Kategorien – gemäß der klassischen Inhaltsanalyse – die Vorbereitung (vgl.2.3.4)fürdenzweitenAuswertungsschritt,dasheißtdieanschließendefrequenzstatisti scheAnalysevonKodierungshäufigkeiten(vgl.2.3.5).DieseKombinationderbeideninhalts analytischenVarianteneinerinduktivenKategorienentwicklungundanschließendenMaterial kodierung bzw. Quantifizierung bietet die Möglichkeit, zwei unterschiedliche Arten von Erkenntnisgewinn zu kombinieren. Entsprechende Ansätze stammen aus der methodologi schenDiskussionumMixedMethodsDesigns(vgl.2.1.3).DasgewählteVorgehenorientiert sichvorallemanMayring1994,2000,2005,2007asowiedarüberhinausanSrnka&Köszegi 2007 und Früh 2001). Im dritten Auswertungsschritt kam dann erneut eine qualitative In haltsanalysealsinduktiveKategorienentwicklungzuEinsatz,um–ineinemAbgleichmitbe stehendenErgebnissenderdeutschfranzösischenManagementforschung–vertrauensrele vante deutschfranzösische Kulturunterschiede in der Diagnose von Vertrauensfaktoren zu bestimmen(vgl.2.3.67). 2.1.10 ZurAnwendungvonGütekriterien 2.1.10.1 KriterienfürdieEinschätzungwissenschaftlicherQualität In der Diskussion der SamplingStrategie bin ich bereits auf die Frage nach wissenschaft lichen Gütekriterien eingegangen. Es handelt sich um eine Frage, die für das entwickelte MixedMethodsDesignnichteinfachzubeantwortenist.IneinerempirischenStudiesollten sich das Forschungsdesign, die Stichprobenbildung, die Datenerhebung und die Datenaus wertungeinerwissenschaftlichenQualitätseinschätzungstellen.DiewissenschaftlicheQuali tät wird dabei grundsätzlich nach den Hauptgütekriterien der Reliabilität und der Validität eingeschätzt.DieForschungsmethodensollenzuverlässigsein,alsobeiwiederholtemEinsatz an gleichen oder ähnlichen Gegenständen gleiche Ergebnisse liefern (Reliabilität). Darüber hinaussolltesichergestelltsein,dassdabeiauchtatsächlichdasuntersuchtwird,wasunter suchtwerdensoll(Validität).DiesenKriterienkannmanübergeordnetdasKriteriumderOb jektivitätimSinneeinerobjektivneutralenVorgehensweisevoranstellen:EineStudiesollte nicht vom Forscher selbst so beeinflusst werden, dass der Gegenstand subjektiv verzerrt odernurinperspektivischenAusschnittenbetrachtetwird.AndereForschersolltenbeiVer wendungderselbenMethodenzudengleichenDatenbzw.Ergebnissenkommen(Schnellet al.2005:149f.,Bortz&Döring2006:192ff,335ff.). 71

Mayring unterscheidet zwischen „induktiver Kategorienentwicklung“ und „deduktiver Kategorienanwen dung“(Mayring2000:1).

132

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

2.1.10.2 QualitätskriterienfürMixedMethodsDesigns Die Einschätzung der Qualität empirischer Forschung muss sich jedoch stets auch am For schungskontext,derFragestellungunddenForschungszielenorientieren.DenndieHetero genität sozialwissenschaftlicher Erkenntnisinteressen macht es unmöglich, mit einfachen allgemeingültigen Verfahren der Qualitätseinschätzung zu arbeiten. Die genannten drei Hauptgütekriterien sind daher in der methodologischen Literatur für unterschiedliche For schungskontexteausdifferenziertworden.EinumfangreicherTeildieserMethodendiskussi ondrehtsichumdieFrage,inwiefernbestimmteAusdifferenzierungenvonGütekriterienin gleicherWeisefürdieQualitätseinschätzungquantitativerundqualitativerempirischerFor schung von Nutzen sind. Insbesondere wird die Frage diskutiert, inwiefern die klassischen GütekriterienderTesttheoriezurEinschätzungdesVorgehensinexplorativqualitativenFor schungskontextengeeignetsind(Steinke2000,2005).Währenddiesogenannten‘quantita tiven’Methodengewöhnlichdaraufabzielen,theoretischabgeleiteteHypothesenmitHilfe standardisierterErhebungsinstrumenteeinemFalsifikationstestzuunterziehen,istdiequali tativeMethodikdaraufausgerichtet,sichzunächstineinemoffenenProzessderDatenerhe bung an den Bedeutungsstrukturierungen der untersuchten Personen zu orientieren und anschließend auf Basis der Analysen unstrukturierter Daten Hypothesen oder Theorien zu generieren. DasGrundproblemfürdieübergreifendeAnwendungvonGüterkriterienerschließtsichnun aus einer einfachen Überlegung: Eine Standardisierung des Erhebungsinstruments erleich tertes,ineinerUntersuchungdenklassischenGütekriterienzuentsprechen.Dochsiesetzt fürdieEntwicklungangemessenerAntwortoptioneneinhinreichenddifferenziertesVorver ständnisdesUntersuchungsgegenstandsvoraus.SofernjedochgenaudieseDifferenzierun generforschtwerdensollen,kannmannichtaufstandardisierteInstrumentezurückgreifen (Steinke 2005). Dies wiederum erschwert die Erfüllung der klassischen Gütekriterien, wes halbunklarist,obsieindiesemFallindergleichenArtundWeiseAnwendungfindenkön nen. Eine wissenschaftlicheQualitätseinschätzung wird jeweils am Ende der nun folgenden gro ßenAbschnittezurDatenerhebung(2.2)undDatenauswertung(2.3)vorgenommen.Andie serStellesollabschließendmitFrüh(2007)aufdieInterpretationdesgrundsätzlichenwis senschaftlichenGütekriteriumsderObjektivitätimSinnedeskritischenRationalismusnach Popper(1935)hingewiesenwerden,welcheszurEinschätzung‘quantitativer’wie‘qualitati ver’Studiengleichermaßendienenkann.EinForscherhatnieeinen‘objektivneutralen’Zu gangzurRealität.Erhat„nichtnureinemehroderwenigersubjektivgefärbteRealitätsvor stellung, sondern wählt und vertritt auch eine ganz bestimmte Zugangsmöglichkeit“ (Früh 2007:21).DerForschungsprozesssolltedaherausseinernotwendigerweisesubjektivbeein flussten Perspektive herausgelöst werden, indem diese „kommunizierbar, nachvollziehbar und kritisierbar“ gemacht wird. Für ein wissenschaftliches Vorgehen ist es in diesem Sinne vongrundlegenderWichtigkeit,dassderForscher„diegewähltePerspektive,seineVorstel lungen und Vorgehensweise detailliert offenlegt, damit sie auch von Dritten … auf ihre Brauchbarkeitüberprüftwerdenkönnen“(ebd.).DiesemZieldientdiesesKapitel.

2.2 Datenerhebung Aus Unternehmenssicht ist die Problematik potenzieller kultureller Vertrauensmissverständ nisseinsbesonderefüreinebestimmteGruppevonEinzelakteurenrelevant:nämlichfürPer sonen mit ‘Schnittstellenfunktion’, die zwischen Organisationen oder auch unternehmensin ternzwischenTeamoderProjektstrukturenvermitteln.Mansprichtvon„boundaryspanning

2.2Datenerhebung

133

persons“ (Adams 1976, Curral & Judge 1995) oder „Vertrauenshütern“ (Child 2001). Für die Stichprobe wurde in einem aufwändigen Rekrutierungsverfahren Zugang zum einschlägigen Personenkreisaufgebaut.ÜberdiePersonalabteilungenderfürdieKooperationgewonnenen Unternehmenkonntenüber100ManagerfürdieTeilnahmeanderStudiegewonnenwerden, vonwelcheneinerheblicherTeildirektaufderEbenederUnternehmensleitungtätigwar. 2.2.1 VorstudiezumTestderInterviewmethodik VorBeginnderHauptuntersuchungwurdeeineseparateVorstudiedurchgeführt,umdasent wickelteErhebungsinstrumentzutestenundgleichzeitigeinweiteresInterviewertrainingfür denForscherzuermöglichen.DurchgeführtwurdeninsgesamtzehnInterviews.InDiskussio nennachdenInterviewswurdenRückmeldungenderInterviewtenzurInterviewtechniksowie zurWirkungundzumVerständnisderInterviewleitfrageneingeholt.DieInterviewswurdenin Auszügentranskribiert,umVariantenderInterviewführungunddieReaktionenderInterview tenaufdieeingesetztenFragetechnikenanalysierenzukönnen.DieAuswertungbestätigtedie in2.1.8.3beschriebeneErwartung,sowohlkonkreteFalldarstellungenimSinnederLeitfragen als auch allgemeine Kommentare und Einschätzungen zu erhalten. Insbesondere zeigte sich, dassdurchdieentwickeltenInterviewleitfragenunddieeingesetztenGesprächstechnikenge währleistetwerdenkonnte,dassdieInterviewteninausreichendemMaßeausihrerSichtver trauensrelevanteAspekteimVerlaufkonkreterberuflicherBeziehungendarstellen. 2.2.2 RekrutierungderInterviewteilnehmerundAblaufderInterviews DerZugangzudenInterviewteilnehmernverliefüberPersonalverantwortliche,welchefüreine UnterstützungderStudiegewonnenwerdenkonnten.TeilweisebestandeneigeneKontakte, teilweise wurden Kontakte über die deutschfranzösischen Wirtschaftsclubs vermittelt. Die PersonalverantwortlichensprachenentwederdirektpotenzielleTeilnehmerausderZielgrup peanodersieleitetendieInterviewanfrageunddieVorinformationzumInterviewweiter. IneinererstenErhebungsphasewurdenzunächstmehrbikulturelleInterviewsdurchführt, weil dies den beteiligten Unternehmen im Rahmen einer deutschfranzösischen Studie of fenbarplausiblererschien.IneinerzweitenPhasederStichprobenbildunggingesdannvor allemdarum,dievorhandeneStichprobesoauszubauen,dassdiegeplanteTeilgruppenauf teilunginKombination miteinerKontrollederVariablenUnternehmenskultur,Altersklasse undGeschlechterreichtwerdenkonnte(vgl.2.2.3BeschreibungderStichprobe).Dabeizeig tesich,dassineinigenUnternehmenzwareineroderwenigeManagerfüreinInterviewge wonnenwordenwaren,dassaberkeineweitergehendeKooperationseitensdesUnterneh mens erreicht werden konnte. Eine Kontrolle der Variable Unternehmenskultur war damit nicht möglich, weshalb diese Interviews nicht weiter berücksichtigt wurden. In zwei Fällen stelltesichbeimInterviewheraus,dassdiedurchdiePersonalabteilungvermitteltenMana gerwederdeutschernochfranzösischerNationalitätwaren.InweiterenzweiFällenstimm tenInterviewteilnehmerderAudioaufnahmedesInterviewsnichtzu.72DasichdieRekrutie rungvonInterviewteilnehmerninDienstleistungsunternehmenschwierigergestaltete,wur de dieser Bereich durch Interviews mit deutschen und französischen Rechtsanwälten aus deutschfranzösischenAnwaltskanzleienergänzt(vgl.2.2.3.2). 72

Insgesamtkonnten13InterviewsnichtfürdieAuswertungberücksichtigtwerdenundzählendamitnichtzur Stichprobe: In zwei Fällen stimmten die Interviewteilnehmer der Audioaufnahme nicht zu. In weiteren zwei FällenwurdedurchdiePersonalabteilungeinInterviewpartnervermittelt,derwederdeutschernochfranzösi scherNationalitätwar.InweiterenneunFällenwurdendieInterviewsnichtweiterberücksichtigt,weilindem jeweiligenUnternehmennureinerodernurwenigeInterviewteilnehmergewonnenwerdenkonnten.

134

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

DieInterviewsfandenaufdeutscherSeiteimsüddeutschenRaumstattundauffranzösischer Seite in Paris, und zwar in fast allen Fällen im Büro des interviewten Managers. Die Inter views wurden zwischen April 2005 und April 2006 durchgeführt. AlleInterviewswurden in derMuttersprachederInterviewtendurchgeführt.73Den Interviewteilnehmern wurde nach ihrerZustimmungzumIntervieweinInformationsblattzugesandt,welchessieüberdenFor schungskontextderStudieaufklärte.Gleichzeitigbatessiedarumzuversuchen,sichbereits vor dem Interview berichtenswerte Fälle und Episoden aus ihrer beruflichen Laufbahn ins Gedächtniszurufen.AuchaufdiefürdasProjektnotwendigeAudioaufnahmewurdehinge wiesen.ZuBeginnjedesInterviewswurdendasForschungsprojektunddieeingesetzteGe sprächstechnikerläutert.Dabeiwurdedaraufhingewiesen,dassesfürdiespäterenAuswer tungenunbedingtaufeinemöglichstdetailreicheDarstellungankämeundeswurdedarum gebeten,imVerlaufdesGesprächsstetsPräzisierungsfragenstellenzudürfen. DieInterviewswurdenaufgezeichnet.ZuBeginndesTreffenswurdedasEinverständnisdes Interviewteilnehmers mit der Audioaufzeichnung eingeholt. Einleitend wurden die Inter viewteilnehmerumeinekurzeDarstellungihrerPositionundTätigkeitimjeweiligenUnter nehmengebeten–verbundenmitderBittezureflektieren,inwelchenSituationenundin wiefernVertrauenfürSiebeiIhrerTätigkeiteineRollespiele(„primingeffectinknowledge activation“,vgl. McGarty 1999). Nach dem Interview wurden die Interviewten gebeten,ei nenkurzenFragebogenauszufüllen.Dieserdientedazu,verschiedeneMerkmalefürdieTeil gruppenzuweisung und für die Variablenkontrolle zu bestätigen (Altersklasse, Nationali tät/Muttersprache/Ausbildung bzw. Studienabschluss, Dauer der bisherigen Zusammenar beit französischen bzw. deutschen Kollegen/Partnern, Häufigkeit des Kontakts) und das schriftlicheEinverständnisdesInterviewtenzurAuswertungdesInterviewseinzuholen. 2.2.3 BeschreibungderStichprobe 2.2.3.1 EckdatenderStichprobe DieStichprobeumfasstinsgesamt100Interviews.DieHälftederInterviewsfandmitdeut schenManagern,dieandereHälftemitfranzösischenManagernstatt.DieinterviewtenMana gerverteilensichaufvierTeilgruppen(vgl.2.1.5):InzweimonokulturellenGruppen(DD,FF) berichtenDeutscheüberErfahrungenmitDeutschen(bzw.FranzosenüberFranzosen)und inzweibikulturellenGruppen(DF,FD)berichtenDeutscheüberFranzosenundumgekehrt. Die 100 Interviews umfassen insgesamt ca. 90 Stunden Audioaufnahmezeit. Die durch schnittlicheInterviewdauerbeträgt54min.EinenÜberblickgibtTab.2.14. Tab.2.14:EckdatenderStichprobe

gesamte Stichprobe

D

F

DD DF

FD

FF

Anzahlder Interviews

100

50

50

24

26

26

24

gesamte Stichprobe

Gesamtdauer 87:45h (inStunden.) Durchschnitt 53:01min (inMinuten)

D

F

41:27

46:55

49:45

56:18

2.2.3.2 KontrollederVariablenUnternehmenskultur,BrancheundSektor Das Konzept der Unternehmenskultur (‘corporate culture’, ‘organizational culture’) be schreibt, dass innerhalb von Unternehmen bestimmte Gewohnheiten der Kommunikation, 73

VoraussetzungdafürwardieumfassendeFranzösischkompetenzdesForschers,dieaufgrundeinesFranzö sischstudiumsundeinemlängeremberuflichenAufenthaltinFrankreichgegebenwar.

2.2Datenerhebung

135

derZusammenarbeit,desVorgehensundBewertensetc.vorherrschen,welchedieMitarbei terinihrerIndividualitätprägenbzw.beeinflussen(vgl.Gomez&Jones2000,Neuberger& Kompa1993,Schein1984,1985).DieVariableUnternehmenszugehörigkeitwurdedaherals potenzielleinflussreichinBezugaufdieabhängigeVariableVertrauenseinschätzungbetrach tet.DaherwurdedieStichprobesoaufgebaut,dassinjedemkooperierendenUnternehmen jeweils für alle der zu vergleichenden Teilgruppen die gleiche Anzahl von Interviewten ge wonnenwerdenkonnte. Rekrutiert wurden die Interviewteilnehmer in ‘deutschfranzösischen’ Unternehmen, das heißt entweder deutschen Muttergesellschaften mit französischen Tochterunternehmen (oder umgekehrt), deutschfranzösischen Joint Ventures oder ‘echten’ deutschfranzösi schenUnternehmenwieimFallderEADS.DievertretenenBranchenzählenzudenfürdie deutschfranzösischenWirtschaftsbeziehungenwesentlichenBranchen(vgl.ausführlicherim nächstenAbschnitt).DarüberhinauswurdeaufeinegleicheVerteilunginBezugaufdieVari ablen Wirtschaftssektor und Branche geachtet. Denn entsprechend der unterschiedlichen Arbeits undGeschäftskontexteimIndustrieundDienstleistungsbereichwieauchinunter schiedlichen Einzelbranchen ist denkbar, dass Vertrauen im Management hier in unter schiedlichenHinsichtenrelevantwird.DieVergleichbarkeitderTeilgruppenhinsichtlichSek tor,BrancheundUnternehmenszugehörigkeitzeigtAbb.2.3.DieTeilgruppenstehendabei stetsvonlinksnachrechtsinderReihenfolgeDD,DF,FD,FF.AusDatenschutzgründensind dieNamenderUnternehmeninderAbbildungnichtzugeordnet. Abb.2.3:KontrollederVariablenSektor,BrancheundUnternehmenszugehörigkeit

DieinterviewtenManagerausderIndustriearbeiteteninzweiKonzernenmitweltweiten– und darunter auch starken deutschfranzösischen – Aktivitäten: Zum einen war dies die EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), der größte europäische Luft, RaumfahrtundRüstungskonzern.DieEADSbeschäftigteimJahr2007rund116.000Mitar

136

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

beiter in mehr als 70 Produktionsstandorten, hauptsächlich in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Spanien. Etwa ein Drittel der Interviewten aus der Industrie arbeitete fürdieKonzernsparte‘EADSAstrium’,welcheSatellitenherstelltundetwa12.000Mitarbei ter in Frankreich, Deutschland, Spanien, Großbritannien und FranzösischGuayana beschäf tigt.DaszweiteDrittelwarfürdieKonzernsparte‘EADSSpaceTransportation’tätig,welche maßgeblichanEntwicklungundBauderArianeRaketen,desWeltraumlaborsColumbusund des unbemannten europäischen Raumtransporter ATV beteiligt ist.74 Astrium und Space Transportation haben unterschiedliche Entstehungsgeschichten vor ihrer Eingliederung in denEADSKonzernundwurdeninderStudieinBezugaufdieKontrollederVariable‘Unter nehmenskultur’alseigeneUnternehmenbetrachtet. DasletzteDrittelderinterviewtenManagerausderIndustriearbeitetefürdenfranzösischen NahrungsmittelkonzernBongrainSA.SchwerpunktdesUnternehmenssindHerstellung,Ver marktungundVertriebvonKäseprodukten.BekannteMarkensindbeispielsweiseGéramont, Bresso, Milkana, Tartare, Henri oder Caprice des Dieux. Bongrain beschäftigt etwa 18.500 Mitarbeiterweltweit,davon8.200inFrankreichund750inDeutschland.Bongrainistindie semBereichinDeutschland(undauchweltweit)Marktführer,stehtinFrankreichselbstje docherstanzweiterStellehinterderLactalisUnternehmensgruppe.75 DieinterviewtenManagerausdem Dienstleistungssektorstammtenausdenzweigrößten deutschenGeschäftsbanken,derDeutschenBankundderCommerzbank,welchebeidegrö ßereNiederlassungeninParisbetreiben.DieFilialederDeutschenBankinParisbestehtseit 1977. Zudem verschaffte sich die Deutsche Bank 1999 durch die Übernahme der französi schenBanqueWormseinFilialnetzinganzFrankreichundZugangzueinemKundenstamm vonca.15.000Privatundüber2.000Firmenkunden.DiedeutscheBankbeschäftigtheutein Paris 260 Mitarbeiter.76 Die Pariser Filiale der Commerzbank besteht seit 1976 und die CommerzbankbeschäftigtheuteinFrankreichknappüber60Mitarbeiter.77 DrittenswurdenInterviewteilnehmerbeideutschenLandesbankenrekrutiert,welcheselbst in Paris Niederlassungen betreiben bzw. mit den französischen Sparkassen (Groupe Caisse d’Epargne) kooperieren. Die Landesbank BadenWürttemberg (LBBW, 12.000 Mitarbeiter lautGeschäftsbericht2007)betreibtinParisnureineRepräsentanz,aberesgibtKooperati onsbeziehungen wie beispielsweise zu den französischen Sparkassen (Groupe Caisse d’Epargne, 51.200 Mitarbeiter laut Geschäftsbericht 2007). Die Westdeutsche Landesbank (WestLB,6.500MitarbeiterlautGeschäftsbericht2007)betreibthingegeninParisdie1960 als‘BanqueFrancoSarroise’gegründeteundspäterin‘BanqueFrancoAllemande’umbenan nteältestedeutschfranzösischeBank.Siebeschäftigt145Mitarbeiter.78Ergänzendwurden imDienstleistungssektorRechtsanwälteaus‘deutschfranzösischen’Kanzleieninterviewt. 2.2.3.3 ZurRepräsentativitätderStichprobe RepräsentativitätbeziehtsichaufdieFragederStrukturgleichheitzwischeneinerStichprobe undderzugehörigenGrundgesamtheit.Ausdenin2.1.6diskutiertenGründenwurdekeine Zufallsstichprobe zum Zweck inferenzstatistischer Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit 74 DieDatenstammenvonderUnternehmenswebsite(www.astrium.eads.net,04.09.2008).NachAbschlussder StudiefusioniertedieEADSdiebeidenKonzernspartenzur‘DivisionAstrium’undgabdenOrganisationseinhei tendieBezeichnungen‘EADSAstriumSatellites’und‘EADSAstriumSpaceTransportation’. 75 DieDatenstammenausdemGeschäftsberichtderGruppedesJahres2007sowiederWebsitederdeutschen Niederlassungwww.bongrain.de. 76 AngabenderDeutschenBank,PressandMediaRelations,France,2008. 77 AngabenderCommerzbank,PressestelleFrankfurt,2008. 78 WebsitederWestLB,www.westlb.com,25.09.2008.

2.2Datenerhebung

137

gebildet. Gleichwohl wurde versucht, solche Unternehmen zu gewinnen, die in für die deutschfranzösischenWirtschaftsbeziehungenrepräsentativenBranchentätigsind.DieEin schätzungdieserRepräsentativitätistjedochnichteinfach.DatenzuderFrage,wiesichdie AnzahlderBeschäftigteninUnternehmen,dieinDeutschlandundFrankreichaktivsind,auf unterschiedlicheBranchenverteilt,sindnachdendurchgeführtenRecherchennichtverfüg bar.GleichesgiltfürVertriebsstrukturenvonUnternehmenbeiderLänder,dieimNachbar land Produkte oder Dienstleistungen verkaufen und deren Beschäftigte in diesem Zusam menhangmitSituationenderdeutschfranzösischenZusammenarbeitkonfrontiertsind. Für eine Einschätzung der deutschfranzösischen Wirtschaftsbeziehungen kann man daher lediglich Zahlen zur Handelsstruktur heranziehen. Allerdings muss in Kauf genommen wer den,dassaufgrundvonProblemenderstatistischenErfassungdesWarenverkehrsinnerhalb derEuropäischenGemeinschaft(Intrahandel)seitdemFortfallderZollgrenzen,dieintraeuro päischen Statistiken des bilateralen Handels grundsätzlich verzerrt sind (vgl. FAZInstitut 2000:9).79 Darüber sind spezifische Daten zu bilateralen Handelsstrukturen schwer zu be schaffen. Es gibt in den verfügbaren nationalen Statistiken Deutschlands und Frankreichs keinesystematischfüreinzelnebilateraleHandelsbeziehungendesaggregiertenDaten,wel cheeinzelneBranchenoderzumindestWirtschaftssektorenausweisen.80 Notwendig waren daher Einzelrecherchen zur deutschfranzösischen bilateralen Handels strukturseitensderdeutschenundfranzösischenBehördenundWirtschaftsforschungsinsti tute.DieseermöglichtenfolgendeEinschätzungderRepräsentativitätderStichprobeinBe zugaufdiedurchdiebeteiligtenUnternehmenvertretenenBranchen. 1. EADS Astrium: Für eine Einschätzung der Relevanz des Sektors ‘Raumfahrt/ Aeronau tique’innerhalbderdeutschfranzösischenHandelsstrukturlassensichDatendesInstituts derdeutschenWirtschaftvon2004heranziehen.Demnachmacht‘LuftundRaumfahrt’ zusammenmitder‘Automobilindustrie’(inderÜberkategorie‘Fahrzeugbau’)20,3%der deutschenExportenachFrankreichund15,6%derfranzösischenExportenachDeutsch land aus.81 Zudem stammen 47% der deutschen Importe im Bereich ‘Luft und Raum fahrt’ausFrankreich.82 2. Bongrain: 12% der deutschen Nahrungsmittelimporte (‘secteur agroalimentaire’) kom menausFrankreich.EshandeltsichumeinenweiterendeutschenImportsektor,inwel chemFrankeicheinewichtigeRollespielt.WichtigeristFrankreichalsdeutscherHandels partnernachdenDatenderfranzösischenMissionsEconomiquesfür2004nurindenSek toren‘Aéronautique’(s.o.)‘Energie’(18,3%),‘Stahlindustrie’(16,4%)und‘Automobilin 79 Vgl. FAZInstitut (2000: 9): „Problematisch ist unter anderem, dass Unternehmen mit einem Intrahandels volumenvonwenigerals[100.000€]nichtmeldepflichtigsind.SchätzungenzufolgeistdiesetwadieHälfteder Unternehmen, die im EUHandel aktiv sind. Hinzu kommt, dass einige Unternehmen ihrer Meldepflicht nicht nachkommen.DieStatistikerinWiesbadenversuchen,dieseDatenlückedurcheigeneSchätzungenzuschlie ßen.SolchesogenanntenZuschätzungenwerden[aber]nichtfürdieeinzelnenWarengruppengesondertaus gewiesen.SiebeziehensichvielmehraufdasGesamtvolumenderbilateralenHandelsströme.“ 80 AnlaufstellenderRecherchewarenbeispielsweisedasAußenministerium(www.bmwi.de),dieBundesagen turfürAußenwirtschaft(www.bfai.com),dasInstitutderdeutschenWirtschaft(www.iwkoeln.de),dasDeutsch Französische Institut (www.dfi.de), die DeutschFranzösischen Industrie und Handelskammer (www.franco allemand.com),dieFranzösischeIndustrieundHandelskammerinDeutschlande.V.(www.ccfa.de),dieInvest in France Agency Deutschland (www.investinfrance.de), die Banque de France (www.banquefrance.fr), die französische Zollbehörde ‘Direction Générale des Douanes et Droits Indirects’ (www.douanes.fr), die Außen handelsWebsitederfranzösischenRegierung(www.exporter.gouv.fr)unddiefranzösischen‘MissionsEcono miques’(www.missioneco.org/allemagne). 81 Vgl.Römeretal.(2004:21),derineinemBerichtfürdasInstitutderdeutschenWirtschaftdie‘International TradebyCommodityStatistics’derOECDausgewertethat. 82 MissionsEconomiques(2004:51).

138

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

dustrie’ (15,8%).83 Gleichzeitig umfassen die Nahrungsmittelexporte nach Deutschland auch einen hohen Anteil der französischen Gesamtausfuhren (13,1%).84 Zudem ist der LebensmittelsektorinFrankreichvonherausragenderBedeutung:MiteinemUmsatzvon 124Mrd.€hatteer2004nochvorderAutomobilundderElektrikundElektronikindust rie mit 21% den größten wirtschaftlichen Anteil an der Industrie in Frankreich, und die Lebensmittelindustrie beschäftigt 396.400 Personen in 10.624 Unternehmen (3.180 Un ternehmen haben mehr als 20 Beschäftigte), womit sie der drittgrößte Arbeitgeber in Frankreichist.85AuchinDeutschlandzähltdieNahrungsmittelindustriemit5.900Betrie ben,mehralseinerhalbenMillionBeschäftigtenundeinemUmsatzvonrund130Milliar denEuroimJahr2005zudenwichtigstenIndustriezweigen.86 3. Banken: Die Einschätzung der Relevanz der Aktivitäten von Banken innerhalb der deutschfranzösischen Wirtschaftsbeziehungen gestaltet sich aufgrund des Fehlens von DatenzumbilateralenAustauschvonDienstleistungenrelativschwierig.Allerdingslassen die in 2.2.3.2 genannten Mitarbeiterzahlen der deutschen Häuser in Frankreich darauf schließen,dassdeutschfranzösischeAktivitäteninrelevantemUmfangbestehen. Im Hinblick auf die Repräsentativität der Stichprobe lässt sich vor dem Hintergrund dieser Einschätzungenfeststellen,dassdieinterviewtenManagerauseinschlägigenUnternehmen sowiefürdiedeutschfranzösischenWirtschaftsbeziehungenrelevantenBranchenrekrutiert wurden. 2.2.3.4 OperationalisierungdesTeilgruppendesigns DasForschungsdesignsahvor,ineinemquasiexperimentellen2x2DesigndieVariablenkultu rellerHintergrund(deutsch/französisch)undArtderInteraktion(mono/bikulturell)zuvariie ren(vgl.2.1.5).DazuwardieOperationalisierungdieserVariablenausprägungenzuklären. – Als Kriterium für die Bestimmung der Nationalität dienten die Muttersprache (deutsch bzw.französisch)unddieprimäreundsekundäreSozialisation,dasheißtderOrtdesfami liären Heranwachsens, der Ausbildung und des Berufseinstiegs (inDeutschlandbzw. inFrankreich). – FürdiebikulturellenGruppenwurdenManagerrekrutiert,dieübereinemöglichstum fangreiche,mehrjährigeErfahrunginderdeutschfranzösischenZusammenarbeitverfüg ten. So konnte sichergestellt werden, dass sie über einen hinreichenden Erfahrungs hintergrund verfügen, um gemäß den Leitfragen Falldarstellungen zur deutschfranzösi schenVertrauensentwicklungberichtenzukönnen.DieErfahrunginderZusammenarbeit mitKollegenbzw.GeschäftspartnernausderanderenKulturwurdemiteinemFragebo genkontrolliert.ImAufbauderStichprobegelanges,imdeutschfranzösischenManage ment sehr erfahrene Manager zu gewinnen. Die durchschnittliche Dauer der bisherigen beruflichenZusammenarbeitmitKollegenoderGeschäftspartnernausdemanderenLand betrug in der deutschen bikulturellen Gruppe 12,6 Jahre und in der französischen 15,8 Jahre, woraus sich eine durchschnittliche Erfahrung im deutschfranzösischen Manage mentvon14,2Jahrenergibt(vgl.Abb.2.4).EbensowurdeimFragebogendieHäufigkeit desdeutschfranzösischenKontaktsinderberuflichenTätigkeitzumZeitpunktdesInter viewserhoben.ZweiDrittelderinterviewtenManagerindenbikulturellenGruppenga 83

MissionsEconomiques(2004:51). MissionsEconomiques(2004:51). 85 FranzösischeBotschaftinDeutschland(2006);vgl.Casteletal.(2007:554f.). 86 FranzösischeBotschaftinDeutschland(2006). 84

2.2Datenerhebung

139

benan,täglich mit KollegenoderGeschäftspartnernausdemanderenLandzutunzuha ben (deutsche bikulturelle Gruppe: 71 %, französische bikulturelle Gruppe 62 %, vgl. Abb.2.4). – Für die monokulturellen Gruppen wurde nicht nur ein hinreichender Erfahrungshinter grund im Management in Bezug auf die Zusammenarbeit mit gleichkulturellen Partnern vorausgesetzt,sondernerwünschtwardarüberhinauseinmöglichstgeringerErfahrungs hintergrundinBezugaufinterkulturelleInteraktionen.InterviewtwurdendaherManager, die vor allem im nationalen Kontext tätig waren (beispielsweise Kundenbetreuer oder VertriebsverantwortlichefürdasInlandsgeschäftdesKonzernsoderauchdieFinanzchefs oderPersonalleitereinernationalenNiederlassung).87

Abb.2.4:ErfahrungderInterviewpartnerimdeutschfranzösischenManagement

2.2.3.5 KontrollederVariablenGeschlechtundAltersklasse WasdieVariablenGeschlechtundAltersklasseanbelangt,waraufgrundtheoretischerÜber legungenbzw.vonErgebnissenandererStudienanzunehmen,dasssiedieArtundWeiseder Vertrauenseinschätzungbeeinflussenkönnen.UnterschiedezwischendenGeschlechternin BezugaufVertrauenkonstatierenbeispielsweiseJohnsonGeorge&Swap(1982),Rempelet al.(1985)undScott(1983).IneinerStudievonCouch&Jones(1997:329)erzieltenFrauen höhereWertebeim‘VertrauenindenPartner’alsMänner.HöheresAltergehtautomatisch miteinemgrößereminterpersonellenErfahrungshorizonteinher,welcherdenUmgangmit Vertrauenseinschätzungenverändernkann–beispielsweiseindemursprünglicheTendenzen durchindividuelleErfahrungenverstärktoderverändertwerden.

87 In einigen Interviews berichteten die Interviewten auch Fälle, die nicht dem TeilgruppenSchema entspra chen. In der quantitativen Auswertung der Teilgruppenvergleich wurden diese ‘NonSchemaFälle’ nicht be rücksichtigt.FürdieIllustrationbestimmterAspektederqualitativenAuswertungwurdensieherangezogen.

140

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

Abb.2.5:KontrollederVariablenAltersklasseundGeschlecht

InderStichprobenbildungwurdendaherdieFaktorenGeschlechtundAltergruppekontrol liert,dasheißteswurdeeineähnlicheZusammensetzungallervierTeilgruppenhinsichtlich dieser Faktoren realisiert. Um den Teilnehmerkreis weit zu halten, wurden in der Rekrutie rung der Interviewteilnehmer zunächst keine Einschränkungen hinsichtlich Alter und Ge schlechtvorgenommen.ImzweitenTeilderErhebungwurdedanndaraufhingearbeitet,in der weiteren Rekrutierung Ungleichgewichte zwischen den Teilgruppen hinsichtlich dieser Variablengezieltauszugleichen.DieVergleichbarkeitderTeilgruppenhinsichtlichderVariab lenGeschlechtundAlterillustriertAbb.2.5.

2.2.4 EinschätzungderQualitätvonDatenerhebungundStichprobe 2.2.4.1 QualitätvonStichprobenbildungundStichprobe Das gewählte Vorgehen zur Stichprobenbildung hat Vor und Nachteile. Letztere ergeben sichvorallemausderNotwendigkeit,aufgrunddergewähltenKombinationvonzweiexplo rativqualitativen mit einer explorativquantitativen Frage verschiedene grundsätzliche methodische Dilemmata auflösen zu müssen (vgl. 2.1.6). Zu den Qualitätsmerkmalen der StichprobenbildunggehörterstensihrfürvergleichbareStudiengroßerUmfangvon100ein stündigen Interviews, der sowohl eine große Bandbreiterelevanten Datenmaterials für die qualitativen Auswertungen zur Verfügung stellt als auch für die frequenzanalytischen Ver gleichstests der Teilgruppen ausreichende Teststärken garantiert. Ein zweites Qualitäts merkmalistdietrotzdesschwierigenZugangszuruntersuchtenPersonengruppe(Führungs kräfte des mittleren und oberen Managementebene) erreichte Vergleichbarkeit der Teil gruppen hinsichtlich Unternehmenszugehörigkeit, Branche und Wirtschaftssektor sowie darüber hinaus hinsichtlich Altersklasse, Geschlecht und Arbeitsort (Süddeutschland/Paris). DrittenskonntenfürdieTeilnahmeanderStudiesehrerfahreneManagerinhochrangigen Positionengewonnenwerden.VondeninterviewtenManagerninderbikulturellenGruppe arbeiteteknappdieHälftederEbenederUnternehmensbzw.Konzernleitung.Zudemwa ren die interviewten Manager zum Zeitpunkt des Interviews durchschnittlich bereits 14,2 JahreimdeutschfranzösischenKontexttätig.Siekonntendamitaufeinenäußerstumfang reichenErfahrungsschatzderberuflichenZusammenarbeitimdeutschfranzösischenManage

2.3Datenauswertung

141

ment zurückblicken, was sich der Reichhaltigkeit und Prägnanz der Daten widerspiegelt. SchließlichistesimHinblickaufdieAussagekraftderErgebnissevorteilhaft,dassesinder Stichprobenbildunggelang,mitdenbeteiligtenUnternehmenVertreterderfürdiedeutsch französischeWirtschaftsbeziehungenrepräsentativenBranchenzugewinnen(vgl.2.2.3.3). 2.2.4.2 QualitätderDatenerhebung Qualitätsmerkmale der Datenerhebung waren erstens der offene und dokumentierte Pro zess der Kontaktaufnahme und Information der Interviewteilnehmer(vgl. Anhang A), zwei tensdieAudioaufzeichnungderInterviews,welchedieDatenkomplettundunverfälschtfür dieAuswertungbereitstellte(vgl.2.3.2)sowieschließlichdieInterviewführung,welcheGe sprächstechniken zur Förderung der Authentizität der Darstellungen und der Minimierung vonInterviewereffekteneinsetzte(vgl.2.1.8).

2.3 Datenauswertung Die Datenauswertung folgte der anwendungsorientierten Konzeption der Studie. Aus dem Datenmaterial konnten durch die Auswertungstechnik der qualitativen Inhaltsanalyse an schaulicheundpraxisnaheErgebnissegewonnenwerden.DiehandlungsnaheDefinitionder Vertrauensfaktoren und deren Gruppierung in ‘Handlungsfelder des Managementalltags’ unterstütztdieAnschlussfähigkeitderErgebnissefürdiePraxis,beispielsweisediePersonal entwicklung. Zudem können in den Ergebniskapiteln zum Einfluss kultureller Unterschiede auf die Vertrauensentwicklung authentische Beispiele des gelingenden und scheiternden interkulturellen Vertrauensaufbaus ebenso wie konkrete ‘Strategien des interkulturellen Vertrauensaufbaus’beschriebenwerden. 2.3.1 Übersicht Nach Abschluss der Datenerhebung lagen die 100 Interviews mit deutschen und französi schen Managern als Audiomitschnitte vor. Wie kommt man von etwa 90 Stunden Audio Material zu einer Beantwortung der drei Forschungsfragen?– In der Diskussion des For schungsdesigns habe ich erläutert, dass die Datenauswertung drei wesentliche Analyse schritteumfasste(2.1.3.2,vgl.Abb.2.15). Tab.2.15:ÜbersichtderdreiAuswertungsschrittederDatenauswertung (1)

(2)

Durch eine induktive Kategorienentwicklung wurde ein Kategoriensystem von Vertrauensfaktoren entwickelt, welches die Frage nach dem Spektrum der verwendeten Vertrauensfaktoren beantwortet (ersteForschungsfrage). Mit Hilfe des Kategoriensystems wurden die Interviews kodiert. Damit lag eine Quantifizierung der Daten vor, welche eine Auswertung mittels frequenzstatistischer Testverfahren (ChiquadratTest) ermög lichte (Teilgruppenvergleiche im 2x2Design). Auf dieseWeise wurdedie Gewichtung derVertrauens faktorenimKulturvergleichuntersucht(zweiteForschungsfrage). Eine zweite induktive Kategorienentwicklung diente, in Kombination mit einem Literaturreview zur deutschfranzösischen Managementforschung, der Bestimmung vertrauensrelevanter deutschfran zösischerUnterschiedsbereicheunddaraufaufbauendderIdentifikationkonkreterkulturellerVertrau ensmissverständnisse(dritteForschungsfrage).

(3)

IndenfolgendenAbschnittenbeschreibeichdiesedreiAuswertungsschritteunddiejeweils notwendigen vorbereitenden Schritte (2.3.27). Anschließend werde ich eine Qualitätsein schätzungderDatenauswertungvornehmen(2.3.8)unddiskutieren,welcheVerallgemeine rungsansprüchesichmitdenErgebnissenderAuswertungverbinden(2.3.9).

142

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

DieDatenauswertunglässtsichinvorbereitendeSchritteundAuswertungsschritteuntertei len.EinenGesamtüberblickderDatenauswertunggibtAblaufmodell1inAbb.2.6.Zurbesse renÜbersichtlichkeithabeichfürdiebeidenqualitativenAuswertungsschrittejeweilssepa rateindetaillierteresAblaufmodellerstellt(Ablaufmodell2:EntwicklungdesKategoriensys tems, Abb. 2.7 in 2.3.3.1), Ablaufmodell3: Bestimmung der vertrauensrelevanten Unter schiedsbereiche,Abb.2.8in2.3.7.1). Abb.2.6:Ablaufmodell1:GesamtüberblickderDatenauswertung

A

1

Vorbereitung1: VondenAudioAufnahmenzudenAnalyseeinheiten

Transkription,KorrekturundKlärung StrukturierungderInterviewtextenachLeitfragenundFalldarstellungen IdentifikationderAnalyseeinheiten(Selektionskritierien;Einheiten identifikationstest)

B

Auswertung1(zieltaufdieersteForschungsfrage): InduktiveBestimmungderVertrauensfaktoren InduktiveKategorienbildung(‘Vertrauensfaktoren’);Basis:Falldarstellungen derVertrauensentwicklung;Einbezugvoninsgesamt70%derInterviews InformelleInterkodiererReliabilitätstestsderAnwendungdesKategorien systems

ÎVgl.ausführliche Darstellungin Ablaufmodell2, Abb.2.7 in2.3.3.1

C

Vorbereitung2: KodierungderFalldarstellungen

AnwendungdesKategoriensystemsaufallebishernichteinbezogenenInter views(restliche30%) EndgültigerDurchgangderbisherunzugeordnetenAnalyseeinheiten SystematischeabschließendeKodierungsprüfungallerkodiertenStellenin allenKategorien InterkodiererReliabilitätstestfürdieKodierung

2

D

Auswertung2(zieltaufdiezweiteForschungsfrage): StatistischeAnalysederKodierungshäufigkeiten

ExportderKodierungshäufigkeitenausderQDASoftware GruppenvergleichemittelsChiquadratTest

E

Vorbereitung3: KodierungderKommentarstellenundLiteraturreview

KodierungderKommentarstellen KodierungderinterkulturellenVertrauensmaßnahmen ReviewderLiteraturzumdeutschfranzösischenManagement

3

F

Auswertung3(zieltaufdiedritteForschungsfrage): InduktiveBestimmungvertrauensrelevanterUnterschiedsbereiche ZweiteinduktiveKategorienbildung(‘Unterschiedsbereiche’); Basis:Kommentarstellen IdentifikationkulturellerVertrauensmissverständnisse ÜberarbeitungderSystematikderUnterschiedsbereicheanhanddesLiteratur reviews,derkulturellenVertrauensmissverständnisseundderinterkulturellen Vertrauensmaßnahmen Hierarchisierung:handlungsfeldbezogene‘Unterschiedsbereiche’undüber geordnete‘Erklärungskonzepte’

ÎVgl.ausführliche Darstellungin Ablaufmodell3, Abb.2.8 in2.3.7.1

2.3Datenauswertung

143

Einige dieser Auswertungsschritte konnten zeitlich parallel bzw. überlappend stattfinden (Transkriptionen,Strukturierungen,Einheitenidentifikation,induktiveBestimmungderVer trauensfaktoren). Andere mussten notwendigerweise nacheinander stattfinden (Kodierung nachEinheitenidentifikationundnachFertigstellungdesKategoriensystemsderVertrauens faktoren).SowohldieEntwicklungdesKategoriensystemsalsauchdieKodierungderInter viewswurdemithilfeeinerDatenbanksoftwarefürTexteundTextstellen,einessogenannten QDAProgramms(‘qualitativedataanalysis’)durchgeführt.88 2.3.2 Vorbereitung1:VondenAudioaufnahmenzudenAnalyseeinheiten Ziel des ersten Auswertungsschritts war die systematische Bestimmung der von den inter viewtenManagernverwendetenVertrauensfaktoren(vgl.2.3.3).DieinFormvonAudioauf nahmen vorliegenden Daten machten dafür jedoch eine Reihe von Vorbereitungsschritten erforderlich, deren Notwendigkeit insbesondere dem linguistischen Laien auf Anhieb nicht bewusstist.Esistzunächstnotwendig,dieInterviewsvonderDatenformderAudioaufnah me in Textform zu überführen (Transkription) und die linguistischgrammatikalische Form dersogenannten‘gesprochenenSprache’(Fiehler2005,Henning2006)ineinefürdietext basierte Auswertung besser zugängliche Form zu bringen (2.3.2.1). Zweitens muss die Grundstruktur der Daten (Falldarstellungen und Kommentarstellen) im Transkript markiert werden(2.3.2.2).DrittenswirdeineDefinitionundMarkierungderAnalyseeinheitenbenö tigt, welche der qualitativen Inhaltsanalyse für die induktive Kategorienbildung zugrunde gelegtwerdenkönnen(2.3.2.3). 2.3.2.1 Transkription,KorrekturundKlärung DieMasseundVielfaltderInformationeneineseinstündigenInterviewskanninNotizen,die während des Interviews gemacht werden, nur radikal verkürzt und (gemäß dem Aufmerk samkeitsfokusundInteressedesProtokolanten)verzerrtwiedergegebenwerden.Daherist dieAudioaufnahmeundanschließendeVerschriftlichungvonInterviews(Transkription)heu teinvielenKontextenStandarddersozialwissenschaftlichenForschung.Allerdingswirdder ProzessderVerschriftlichungnichtimmeraufdemNiveaudergegenwärtigenlinguistischen Forschungzur‘gesprochenenSprache’,dasheißtzudensystematischenUnterschiedenzwi schenschriftlicherundmündlicherKommunikation,reflektiert(vgl.Biber1988,Fiehler2005, Hennig2006).DerProzessderVerschriftlichungvonInterviewsstellteinestarkeReduktion undgleichzeitigeInterpretationvorhandenerAudiodatendar,welchegemäßdemGütekrite riumderintersubjektivenNachvollziehbarkeitregelgeleiteterfolgensowietransparentund nachvollziehbardargestelltwerdensollte.ImFolgendenbeschreibeichdaher,wiedieDaten fürdieInhaltsanalysevorbereitetwurden. Transkription: Es ist eine strukturelle Eigenart mündlicher Kommunikation, dass man tat sächlichausgesprocheneÄußerungenstetsergänzt,umsinnvolleAussagenzukonstruieren. Manverstehtauch,wasjemandsagtodersagenwill,wenneresnichtvollständigsagtoder sich verspricht. Unser sprachlicher Wahrnehmungsapparat ‘säubert’ nicht nur das Gehörte weitgehend um ‘äh’s und Füllsel, sondern ergänzt und synthetisiert aus Satzbruchstücken sinnvolleEinheiten.DaesinderAlltagskommunikationseltenaufeineexakteSemantikan kommt,funktioniertdiesinbeeindruckenderWeise,undMissverständnissesindeherselten. InderTranskriptionsolltedieseaktiveErgänzungundKorrekturdesGehörtenallerdingsbe wusstverhindertwerden.DadieStudieaufdieRekonstruktionvonVertrauensfaktorenan 88

ZumEinsatzkamMaxQDAderVERBISoftwareConsultSozialforschungGmbHMarburg.

144

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

handderDarstellungenderinterviewtenManagerzielte,solltenfürdieseRekonstruktiondie genauen Formulierungen der interviewten Manager zur Verfügung stehen. Es war daher wichtig,einezuverlässigeÜbertragungderÄußerungenindieSchriftformzugewährleisten. DaherwurdendieInterviewswörtlichtranskribiert.InderTranskriptionwurdenzudembei jedem Wechsel zwischen Interviewer und Interviewtem sowie bei längeren Darstellungen etwa im Minutenabstand Zeitmarken gesetzt, welche in den späteren Auswertungen das schnelle Auffinden beliebiger Stellen in der Audioaufnahme ermöglichten. Alle Eigen namen wurden anonymisiert. Zu den Transkriptionskonventionen vgl. Kowal & O’Conell (2003)sowieAnhangC. Korrektur:GesprocheneSprachefolgtanderengrammatikalischenPrinzipienalsdieSchrift sprache(Fiehler2005).DaheristesbeieinerVerschriftlichungsinnvoll,wörtlicheTranskrip tionen zu überarbeiten, um eine hinreichend flüssige Lesbarkeit des Textes zu erreichen, ohne die sich der Aufwand für weitere Auswertungen stark erhöhen würde (vgl. Cropley 2005,Mayring2007a).DiesemZieldientedieVereinheitlichungvonSchreibweisenunddie ‘Korrektur’ von Orthographie, Satzstellung und Grammatik nach Maßgabe der Schriftspra che.Dabeiwurdedaraufgeachtet,stetsdieBegrifflichkeitdesInterviewtenbeizubehalten. 2.3.2.2 StrukturierungderTranskripte Ergebnis der Transkription waren 2300 Textseiten (WordStandardformatierung, 1,5zeilig Arial12pt).MitdiesemMaterialkonnteallerdingsnichtdirektgearbeitetwerden.Dennals relevantesMaterialsolltenindiesemAuswertungsschrittausschließlichBerichteüberreale Arbeitsbeziehungenherangezogenwerden.AusgangspunktfürdieinduktiveKategorienent wicklung zur Bestimmung der Vertrauensfaktoren konnten ausschließlich derjenigen Inter viewstellensein,inwelchendieinterviewtenManagerihreKollegenoderGeschäftspartner alsvertrauenswürdigodernichtvertrauenswürdigcharakterisieren.Diesestellenwarenals sogenannte‘Analyseeinheiten’imMaterialzuidentifizieren. Dazu wurde es jedoch als weiterer vorbereitender Schritt nötig, eine Strukturierung der Transkriptedurchzuführen.DenndieBerichteüberrealeArbeitsbeziehungen–die‘Falldar stellungen’–musstenerstensvondenallgemeinenKommentarenderinterviewtenManager (Anmerkungen,KategorisierungenihrerErlebnisseetc.)getrenntwerdenundzweitensüber den Gesamtverlauf des Interviews zusammengeführt werden. Was den ersten Aspekt an geht,wurdedieinderErhebungrealerErlebnisseinInterviewsmitManagernzuerwartende VermischungkonkreterFalldarstellungenmitallgemeinenKommentaren,Kategorisierungen und Einschätzungen bereits in 2.1.8.3 erläutert. Hinzu kommt jedoch, dass die erhobenen FalldarstellungenauchüberdenVerlaufdesInterviews‘zerstückelt’vorliegen.Darinspiegelt sicheineStärkederInterviewmethodik,sichnichtaufspontaneErinnerungenzuverlassen, sonderndenErinnerungsprozessaktivzufördernunddurchPräzisierungsnachfragenweite reInformationenzugewinnen(vgl.2.1.8). – Zumeinenmussmansichvergegenwärtigen,dassdieinterviewtenManagergemäßder Interviewmethodik aufgefordert waren, nichtnur zeitlichzurückliegende Erlebnisse dar zustellen, sondern darüber hinaus den Fokus auf Aspekte zu richten, die schon beim eigentlichen Erleben nicht im Zentrum ihrer Aufmerksamkeit standen (vgl. 1.5.3.1). Die Anleitung und Unterstützung durch den Interviewer förderte ihren Erinnerungsprozess, sodassdieInterviewtenimGesprächsverlaufstetsauchweitereAspektezubereitszuvor besprochenenFällenergänzten.IndemBemühen,sichgenauerzuerinnern,reformulie ren die interviewten Manager auch bestimmteAspekte ihrer Darstellung, wodurch wie

2.3Datenauswertung

145

derumanspäterenStellendesInterviewsdeutlicherwird,wasgenausieaneinerfrühe renStelleausdrückenwollten. – HinzukommenzweitensPräzisierungsnachfragenalswichtigesInstrumentderInterview technik(vgl.ÜbersichtderFragetechniken,Tab.2.11in2.1.8.6)–wiebeispielsweisedie Aufforderung, bereits angesprochene Aspekte näher auszuführen. Um den natürlichen Gesprächsfluss nicht immer zu unterbrechen, muss ein Interviewer solche Präszierungs punkte häufig zunächst im Kopf behalten und später der Reihe nach ‘abarbeiten’ („Siehattenvorhingesagt,dass…–AnwasgenaudachtenSieda?/KönnenSiedasge nauererläutern?“). – DrittensverwendetendieinterviewtenManagerinihrenDarstellungendasErzählprinzip der Kontrastierung, welches ebenfalls der Zerstückelung der Darstellungen Vorschub leistete:InderDarstellungeinesFalleserläutertendieInterviewtenoftbestimmteAspek te anhand eines weiteren Falles, der ihnen in diesem Zusammenhang eingefallen war. InsbesondereerläutertenSieAspektevon‘positiven’Vertrauensfällen(V+),indemsiedie semitnegativenVertrauensfällen(V)kontrastierten. Die‘Erinnerungsarbeit’desInterviewten,‘nachträgliche’PräzisierungsnachfragendesInter viewers und das Erzählprinzip der Kontrastierung führten also dazu, dass über den Inter viewverlaufhinwegverstreutinhaltlichoderauchchronologischzusammenhängendeInfor mationenzueinzelnenFalldarstellungenundihrenTeilaspektenzufindenwaren.DieseZu sammenhänge sind für die inhaltsanalytische Auswertung von großer Bedeutung, aber sie sind in der Auswertung von einstündigen Interviews bzw. etwa 25seitigen Transkripten kaumzuerfassenundmüssendaherineinerStrukturierungzusammengeführtwerden. Strukturierung nach Abstraktionsniveau: Die primäre Strukturierungsdimension war das AbstraktionsniveauderDarstellungen.Zielwares,FalldarstellungenvonallgemeinenKom mentarenundAnmerkungenzutrennen.DieKriteriendafürzeigtdieBeschreibungderKo dierregelnfürdiespätereErfassungderFalldarstellungenundKommentarstelleninderAus wertungssoftwareinTab.2.16. Tab.2.16:KriterienfürdieKodierungvonFalldarstellungenundKommentarstellen

FürdieBeschreibungenvonAspektenderberuflichenZusammenarbeitgilt: EineStellewirdalsFalldarstellunggekennzeichnet,wenn… – derInterviewtesichaufeinekonkretePersonbezieht,mitwelchererinberuflicher Hinsichtzusammenarbeitetoderzusammengearbeitethat,und – erdiesePersonnamentlichnennt,und/odervonihrenEigenschaftenoderHandlungen inder3.PersonSingularberichtet(er/sie ist/hat…).

EineStellewirdalsKommentarstellegekennzeichnet(egalobsievor,innerhalb odernacheinerFalldarstellungsteht),wenn… – keinBezugaufeinekonkretePersonerkennbarist(insbesonderewennsielosgelöst voneinerFalldarstellungsteht)oder – keinklarerinhaltlicherBezugzumGesprächskontextderFalldarstellungerkennbarist.

IneinigenInterviewsgibtesStellen,inwelchensichzwarderInterviewteinhaltlichklarer kennbaraufeinekonkretePersonodereinkonkretesErlebnisbezieht,welcheaberdennoch nichteindeutigdenKriterienfüreineFalldarstellungentsprechen,weilderInterviewteden Bezug auf die konkrete Person ‘linguistisch verschleiert’ – etwa durch Verwendung der ‘man’Form bzw. ‘neutralen Personenreferenz’. Neben der Tendenz zu Kommentaren und verallgemeinernden Darstellungen (vgl. 2.1.8.3) könnte hierfür verantwortlich sein, dass es dieinterviewtenManagerteilweiseaufgrunddervertraulichenNaturderberichtetenInfor

146

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

mationen und der laufenden Audioaufzeichnung vorzogen, eine verallgemeinerte Form für ihre Darstellung zu wählen. Derartige Stellen bezeichne ich als ‘QuasiFälle’, denn sie ent sprechendemErhebungszielderDarstellungkonkreterVertrauenserlebnisse.DieLinguistik liefertKriteriendafür,dassderartigenDarstellungenderCharakterderErzählungeineskon kreten Erlebnisses zugesprochen werden kann (vgl. Gülich & Hausendorf 2001, Quasthof 2001).SiewurdeninderStrukturierungalsQuasiFällegekennzeichnet,aberinderAuswer tungwieFalldarstellungenbehandelt.EntsprechendwurdenzweialternativeKriteriendafür formuliert,StellenalsQuasiFallzukennzeichnen:wennerstensderInterviewtesichaufeine konkrete Person bezieht und lediglich seinen Bericht nicht besonders detailliert ausführt oderzweitenswennderInterviewtesichzwarvordergründignichtaufeinekonkretePerson bezieht (neutrale Personenreferenz durch Verwendung von Pronomen wie ‘man’ oder ‘je mand’, Weinrich 2005: 98f.), aber seine Darstellung sich auf einer konkreten Erzählebene bewegt(szenischeDarstellung),dasheißtinRaumundZeitfixiertist,einenchronologischen Ablaufdarstellt,vonkonkretenHandlungenundEreignissenhandeltund/odervonEmotio nalitätgekennzeichnetist(vgl.dielinguistischenDefinitionskriteriendesErzählensnachGü lich&Hausendorf2001). MarkierungvonVertrauensrichtungundKulturrichtung:DiezweiteStrukturierungsdimensi onwar–gemäßdenLeitfragen–dieVertrauensrichtung:ImSinneeinerflexiblenInterview führungwarimInterviewdemErinnerungsprozessdesInterviewtengefolgtworden.Beider Strukturierung nach Abstraktionsniveau wurde daher jeweils vermerkt, ob es sich um die Darstellung bzw. Illustration von Vertrauensgründen (V+), Vertrauenswarnungen (V) oder Vertrauensmaßnahmen(Vm)handelt(vgl.Tab.2.17). Tab.2.17:DefinitionvonVertrauensgründen,warnungenundmaßnahmen V+

Vertrauensgründe Aspekte,diebegründen,warumderInterviewteinderberichtetenBeziehung Vertrauenschenkt: a) warumerinitialVertrauenschenkt b) warumerweiterhin/verstärkt(imVerlaufderBeziehung)Vertrauenschenkt

V

Vertrauenswarnungen Aspekte,diebegründen,warumderInterviewteinderberichtetenBeziehung keinVertrauenschenkt: a) VertrauensENTZUG Aspekte,diebegründen,warumderInterviewteinderberichtetenBeziehung Vertrauenverlorenhat b) VertrauensUNWürdigkeit Aspekte,diebegründen,warumderInterviewteinderberichtetenBeziehung keinVertrauengewonnenhat

Vm

Vertrauensmaßnahmen Aspekte,diebeschreiben,woraufderInterviewtezurückführt,dassderandere inderberichtetenBeziehungzuihm(demInterviewten)Vertrauengewonnenhat: a) vomInterviewtenaktivergriffeneMaßnahmen b) Umstände,diedemInterviewtendiesbezüglichrelevanterscheinen

DiedritteStrukturierungsdimensionwar–gemäßdemForschungsdesignbzw.derTeilgrup penbildung – die KulturrichtungderberichtetenBeziehungen.Gekennzeichnetwurde,obes umdeutschdeutsche,deutschfranzösische,französischdeutscheoderfranzösischfranzösi scheBeziehungenging.GrundsätzlichwardieseKulturrichtungdurchdasForschungsdesign unddenInterviewtenfestgelegt.AllerdingserzähltenvereinzeltauchInterviewteinderbi

2.3Datenauswertung

147

kulturellenGruppevonmonokulturellenBeziehungen.AuchindermonokulturellenGrup pegabesFälle,inwelchenderInterviewtedochauchüberbikulturelleErfahrungenverfüg teunddavonberichtete(vgl.Fußn.87).DaherwurdebeiderStrukturierungnachAbstrak tionsniveaujeweilsdieKulturrichtungvermerkt(DD,DF,FD,FF). 2.3.2.3 IdentifikationderAnalyseeinheiten NatürlichwerdenineinemeinstündigenInterviewzuVertrauensbeziehungennichteinfach abschnittsweiseVertrauensfaktorenbeschrieben,undauchnachdemHerausfilternderFall darstellungen,warendiesenochnichtabschnittsweiseinBeschreibungeneinzelnerVertrau ensfaktoren gegliedert. Stattdessen mussten in einem eigenen Materialdurchlauf gezielt diejenigen Textstellen innerhalb der Falldarstellungen markiert werden, in welchen der In terviewteAspektebeschreibt,diealsVertrauensfaktorgewertetwerdenkönnen–diesoge nannten ‘Analyseeinheiten’. Die Bestimmung von Analyseeinheiten (unitization) ist ein we sentlicherSchrittderInhaltsanalysevonnichtstandardisiertenDaten(Früh2007:88ff.,Krip pendorff1980:57ffMayring2007a:53,Weveretal.2006:24). Die Interviewten beschreiben Vertrauensfaktoren sowohl ausschweifend über längere Ab schnitte (und unterbrochen von Nachfragen) als auch in bisweilen sehr kurzen Teilsätzen. EntsprechendkonntendieAnalyseeinheitennichtaufeinerformalsyntaktischenEbenebe stimmt werden (Sätze, Absätze oder Redeeinheiten), sondern sie waren auf der inhaltlich semantischen Ebene zu identifizieren: als thematische Einheiten (vgl. Früh 2007:92; Krip pendorff 1980:63 spricht von „thematic units“, Srnka & Köszegi 2007:41 von „thought units“).MarkiertwurdenalleStellen,welcheimSinnederFragestellungundentsprechend der Interviewleitfragen Vertrauensfaktoren beschreiben.89 Für jede Analyseeinheit wurde auchgleichzeitigdieVertrauensrichtunggekennzeichnet(V+,VoderVm).Einedifferenzier tereDarstellungderSelektionsregelnfürAnalyseeinheitenfindetsichinTab.2.18.DieRelia bilität des Vorgehens wurde durch den Einheitenidentifikationstest überprüft und nachge wiesen(vgl.2.3.8.2). Tab.2.18:SelektionsregelnfürdieIdentifikationvonAnalyseeinheiten V+

Vertrauensgründe(Vertrauenswürdigkeit) AlsVertrauensgründewerdensolcheAspektemarkiert,diederInterviewteanführt, umzubegründen,warumerinderberichtetenBeziehungVertrauenschenkt. MarkiertwerdenalsoAussagendesInterviewten,diesichausdemGesprächszusammenhang herausfolgendermaßenverstehenlassen: „Dafür,dassich fdiesemKollegen/Geschäftspartnervertrauenkann/konnte, fzudiesemKollegen/GeschäftspartnerVertrauenentwickelnkann/konnte, ist/warfürmichfolgenderAspektwichtig:….“

V

Vertrauenswarnungen1(VertrauensUNwürdigkeit) AlsVertrauenswarnungenwerdenerstenssolcheAspektemarkiert,dieder Interviewteanführt,umzubegründen,warumerinderberichtetenBeziehung keinVertrauengewonnenhat.

89 AlsAnalyseeinheitenwerdenallealsvoneinanderunabhängigangesehenenAspektemarkiert,diedenSelek tionsregelnentsprechen.DadieSelektionsregelnaufinhaltlichsemantischeAspektezielen,istesmöglich,dass sichzweialsAnalyseeinheitidentifizierteTextstellenüberlappen.DiebeidenüberlappendenTextstellenwer den jedoch als voneinander unabhängige Analyseeinheiten betrachtet und in der QDASoftware unabhängig voneinander bearbeitet und verwaltet. Denn sie drücken Aspekte aus, die auf einer inhaltlichsemantischen Ebenealsvoneinanderunabhängigbetrachtetwerdenkönnen(vgl.Friedel2005:37f).

148

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung MarkiertwerdenalsoAussagendesInterviewten,diesichausdemGesprächszusammenhang herausfolgendermaßenverstehenlassen: „Dafür,dassich –diesemKollegen/GeschäftspartnerNICHTvertrauenkann/konnte, –zudiesemKollegen/GeschäftspartnerKEINVertrauenentwickelnkonnte, ist/warfürmichfolgenderAspektwichtig:….“

Vertrauenswarnungen2(VertrauensENTZUG) AlsVertrauenswarnungenwerdenzweitenssolcheAspektemarkiert,dieder Interviewteanführt,umzubegründen,warumerinderberichtetenBeziehung Vertrauenverlorenhat. MarkiertwerdenalsoAussagendesInterviewten,diesichausdemGesprächszusammenhang herausfolgendermaßenverstehenlassen: „Dafür,dassich –meinVertrauenindiesenKollegen/Geschäftsp.inFragestellenmuss/musste,… –diesemKollegen/GeschäftspartnernichtmehrVertrauenkann/konnte,… ist/warfürmichfolgenderAspektwichtig:….“

Vm

Vertrauensmaßnahmen(VertrauensbildendeMaßnahmen) AlsVertrauensmaßnahmenwerdenerstenssolcheAspektemarkiert,diederInterviewteunter nimmt,umVertrauenswürdigkeitzudemonstrieren,dasheißt,umdemanderenzuzeigen, dasserselbsteinvertrauenswürdigerPartnerist. MarkiertwerdenalsoAussagendesInterviewten,diesichausdemGesprächszusammenhang herausfolgendermaßenverstehenlassen: „UmeinemneuenKollegen/Geschäftspartnerzuzeigen,dassermirVertrauenkann, achteichauffolgendenAspekt:….“

2.3.3 Auswertung1:InduktiveBestimmungderVertrauensfaktoren Nachdem die Interviews transkribiert und strukturiert und die im Sinne der Fragestellung relevanten Stellen (Analyseeinheiten) markiert waren, konnte der Prozess der induktiven HerausarbeitungderVertrauensfaktorenausdenBerichtenüberdieVertrauensentwicklung inBeziehungenzuKollegenoderGeschäftspartnern(Falldarstellungen)beginnen.Diefolgen den Abschnitte dienen dazu, diesen Auswertungsprozess der qualitativen Inhaltsanalyse nachzuzeichnen.DasErgebnis,alsodasendgültigeKategoriensystemderVertrauensfaktoren unddamitdieBeantwortungdererstenForschungsfrage,wirdimdrittenKapiteldargestellt. 2.3.3.1 Ablaufmodell QualitativexplorativeDatenauswertungensindkomplexeundlangwierigeProzesse,diever hältnismäßigschwerzudokumentierensind.Krippendorff(1998:67)stelltefest:„Howcatego riesaredefined...isanart.Littleiswrittenaboutit.“Auchheutenochistzubeobachten,dass die „Kategorienentwicklung [ein] vernachlässigtes Gebiet dar[stellt]“ (Mayring 2005: 11). Dennoch sollte die Entwicklung von Kategoriensystemen eigentlich gemäß dem wissen schaftlichen Gütekriterium der Transparenz bzw. Nachvollziehbarkeit möglichst detailliert beschriebenwerden(vgl.2.3.8.3).DemdienendiefolgendenAbschnitte. Einen Überblick der Entwicklung des Kategoriensystems gibt Ablaufmodell2 in Abb. 2.7, welchessichanMayring(2000,2007a)orientiertunddieentwickeltenVorgehensregelnfür dieinduktiveKategorienbildungpräzisiert.

2.3Datenauswertung

149

Abb.2.7:Ablaufmodell2:EntwicklungdesKategoriensystems

AufgrundderDatenmengeundderBandbreiteundDetailfüllederDatengestaltetesichder Entwicklungsprozess des Systems der Vertrauensfaktoren extrem zeit und arbeitsaufwän dig.ImFolgendenwerdeichdiewesentlichenProzessschritte,zentraleEntscheidungenso wiewichtigeZwischenständebeschreiben. 2.3.3.2 ÜberblickderHerangehensweiseundMethodik Die Methode der induktiven Kategorienentwicklung setzt an den gesammelten Analyse einheiten an. Es gilt, eine Struktur zu identifizieren, nach derer die Analyseeinheiten über sichtlich und sinnvoll geordnet werden können. Dazu werden übergeordnete Kategorien entwickelt, die auf einem höheren Abstraktionsniveau als die Analyseeinheiten liegen und jeweils strukturell gleichartige Analyseeinheiten zusammen fassen. Ziel ist eine Systematik von Kategorien zur Beschreibung der wesentlichen Vertrauensfaktoren, die in den Darstel lungenderinterviewtenManagerauftauchen. DieVorgehensweisebestehtgrobgesagtdarin,Analyseeinheitenzusichtenundthematisch oder strukturell gleiche oder ähnliche Analyseeinheiten zu gruppieren. Früh (2007: 62) er klärt: „Mengen konkreter Äußerungen werden hinsichtlich ihrer Bedeutung als äquivalent betrachtet,sodasssiesichderselbenKategoriezuordnenlassen“.AusdiesenGruppenähn licherAnalyseeinheitenwerdenübergeordneteKategoriengebildet,wobeiderProzesssich unter steter Hinzuziehung weiterer Analyseeinheiten immer mehr von der Neubildung von Gruppen bzw. Kategorien hin zur Unterordnung unter bestehende Kategorien bzw. zur ÜberarbeitungbestehenderKategorienverlagert.

150

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

Diese Entwicklung des Kategoriensystems wird nach Mayring (2000, 2007a) anhand einer TeilmengedesvorhandenenDatenmaterialsvorgenommen.Dennesistanzunehmen,dass imVerlaufdesProzesses‘theoretischeSättigung’eintritt(Glaser&Strauss1967,Strauss& Corbin1990).DasbedeutetbezogenaufdiederArbeitzugrundeliegendeStudie,dassdas SpektrumrelevanterVertrauensfaktorensoweitdurchKategorienerschlossenist,dassdie Untersuchung weiterer Daten keine neuen Erkenntnisse mehr bringt. Wenn alle neu be trachteten Analyseeinheiten bereits bestehenden Kategorien zugeordnet werden können, sind Neubildungen oder Modifizierungen des Kategoriensystems nicht mehr notwendig (Mayring2007b,Smaling2003).SolltedieserSättigungseffektimProzessderKategorienbil dung nicht auftreten, wäre die Datenmenge für die Untersuchung der Fragestellung nicht ausreichendbzw.dieFragestellungzubreitangelegt. InderbeschriebenenStudieerwiessichetwaeinDritteldesMaterialsalsausreichend,um eingesättigtesundkohärentesKategoriensystemallgemeinerVertrauensfaktorenzuentwi ckeln.DabeiwurdendiejenigenInterviewsausgewählt,welche–gemäßdenEindrückenaus InterviewführungundStrukturierung–inBezugaufdieDatenerhebungszielebesondersin haltsreich erschienen. Die 36 Interviews stammtenzu gleichen Teilen aus denvierTeilgrup pen,dadasKategoriensysteminderLageseinsollte,alleInterviewsgleichermaßenbeschrei benzukönnen–sowohldeutschealsauchfranzösischeundsowohlmonokulturellealsauch bikulturelle.EsisteinGütekriteriumfüreinKategoriensystem,dasseseinenhohenProzent satzderinsgesamtidentifiziertenAnalyseeinheitenbeschreibenkann(vgl.2.3.8.4). Insgesamt wurden in diesem Auswertungsschritt 838 Analyseeinheiten innerhalb von 220 Falldarstellungeneinbezogen(durchschnittlichproInterview23Stelleninnerhalbvon6Fall darstellungen).EinenÜberblickgibtTab.2.19. Allerdingszeigtesich,dassdamitfürdenTeilbereichder‘interkulturellenVertrauensfakto ren’nochkeineSättigungerreichtwurde.Diesistauchnachvollziehbar,dennfürdieBildung dieser Kategorien standen nur die Hälfte der Interviews (die bikulturellen Interviews) und damitnurhalbsovielDatenmaterialzurVerfügung.Deshalbwurdenanschließendgezieltje weitere 10 Interviews aus den beiden bikulturellen Gruppen einbezogen, so dass der Bil dungdesGesamtKategoriensystemsinsgesamt56Interviewszugrundeliegen(vgl.2.3.3.5). Tab.2.19:ÜberblickdesderKategorienbildungzugrundegelegtenDatenmaterials

DD 9

9

9

9

36

Falldarstellungen

51

52

50

67

220

davon FälleV+ FälleV FälleVm

21 20 10

20 30 2

20 25 5

24 38 5

85 113 22

229

197

205

207

838

112 65 52

87 48 62

96 51 58

84 77 46

379 241 218

Interviews

Analyseeinheiten davon AnalyseeinheitenV+ AnalyseeinheitenV AnalyseeinheitenVm

DF

FD

FF

Gesamt

2.3.3.3 ZieleundVorgehenbeiEntwicklungsstart ZielwarzunächstdiegetrennteEntwicklungjeeinesdeutschenundeinesfranzösischenKate goriensystems. Denn zum einen versucht die Methodik der induktiven Kategorienbildung, immer zunächst möglich „nah amText“ zu bleiben – undder französische isteben franzö sisch (vgl. emische Perspektive, 1.2.2.2). Zum anderen wurde in derEntwicklungder Inter

2.3Datenauswertung

151

viewmethodik spezifiziert, dass für die Suche nach kulturellen Unterschieden anzustreben ist,inderAnalysezunächstaufmöglichstniedrigemAbstraktionsniveauzubleiben,umet waige sprachlichkulturelle Unterschiede finden zu können. Zweitens wurde zunächst auch einejeweilsgetrennteKategorienentwicklungfürdiedreiVertrauensrichtungenangestrebt (V+, V und Vm). Denn in der Literatur sind die Zusammenhänge zwischen Vertrauen, feh lendemVertrauenundMisstrauenumstritten.VertrauenundMisstrauenwerdenzumeinen alsgegenüberliegendeEndpoleeinerVariablendimensionbetrachtet(Bigley&Pearce1998). Andere Beiträge stellen diese Sicht in Frage und argumentieren, dass Vertrauen und Miss trauennichtalsPoleeinundderselbenDimensionzubetrachtensind(Lewickietal.1998, Mishra1996).90EineoffeneHerangehensweiseinderAuswertungsolltedaherzunächstmit einem weiten Blick getrennte Kategorien entwickeln, umdann in einem zweiten Schritt zu prüfen,inwiefernsichdieseintegrierenlassen. 2.3.3.4 EntwicklungdermonokulturellenKategorien KategorienbildunganhandderDDInterviews:DieEntwicklungdesKategoriensystemswurde anhanddermonokulturellenbegonnen.IneinersystematischenBetrachtungderAnalyse einheiten(zunächstderV+StellenundanschließendseparatderVundVmStellen)wurde geprüft, ob inhaltlichstrukturelle Zusammenfassungen mehrerer Stellen zu gemeinsamen Kategorienmöglichsind.IndiesenFällenwurdenprovisorischeKategoriendefiniertunddie entsprechenden Stellen zugeordnet. Wenn im weiteren Verlauf Analyseeinheiten geprüft wurden,dieneueÄhnlichkeitenaufwiesen,wurdedieKategoriendefinitionsoüberarbeitet bzw.erweitert,dassauchdieseneuenStellenzugeordnetwerdenkonnten.Stellen,dienach denbestehendenKategoriendefinitionenmehrerenKategorienzugeordnetwerdenkonnten, wurden zunächst tatsächlich doppelt kodiert. Diese Doppelkodierungen wurden vermerkt, umsiespätersystematischaufzulösenunddabeiAbgrenzungenbzw.Kodierregelnbildenzu können. Restliche nichtkategorisierte Stellen wurden in der Kategorie ‘unzugeordnet’ ge sammelt:Dieswaren‘EinzelStellen’,zudenensichnichtgenügendähnlicheStellengefun den hatten, welche die Bildung einer Kategorie gerechtfertigt hätten, sowie Stellen, die schwierigzudeutenwarenunddaherschwierigzuzuordnenwaren. ÜberarbeitungderKategorienundOberkategorienbildung:ImProzessderHinzunahmewei terer Analyseeinheiten wurden regelmäßig die in einer Kategorie gebündelten Textstellen vergleichend betrachtet, um eine zunehmend klarere Definition der Kategorie herauszuar beiten.DabeiwurdenauchimmermehrAbgrenzungenentwickeltunddiebestehendenAb grenzungsregelnverfeinert.InderBetrachtungundDiskussionähnlicherKategorienwurde wiederholt entschieden, ähnliche Kategorien zusammenzulegen. Um die Übersichtlichkeit desKategoriensystemszuverbessern,wurdenähnlicheKategorienzuClustern(Oberkatego rien)gebündelt.RegelmäßigwurdefürdieunzugeordnetenStellengeprüft,obsichnachden letzten Überarbeitungen neue Möglichkeiten der Zuordnung oder Kategorienneubildung ergebenhatten. ErstellungeinererstenVersiondesKodierleitfadens:ImProzessderKategorienbildungzeig tensichSättigungseffekte.Dasheißt,dieAnzahlderKategorienneubildungenunddersigni fikanten Überarbeitungen bestehender Kategorien nahm deutlich ab. Nachdem alle 229 AnalyseeinheitenausdenDDInterviewsgeprüftwordenwaren,wurdendiebislangunzuge 90 Wichtigistzusehen,dasssichdieindieserArbeitverfolgteFragestellungnichtauf(aktives)Misstrauenrich tet, sondern spezieller auf fehlendes Vertrauen oder ‘NichtVertrauen’, das heißt auf die Frage, warum Ver trauenverlorengehtodernichtzustandekommt.

152

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

ordneten Stellen erneut geprüft und sofern möglich den neu gebildeten Kategorien zuge ordnet. Das entstandene Kategoriensystem wurde als Kodierleitfaden mit Kategorienbe zeichnungenunddefinitionenzusammengestellt.AusdenzugeordnetenTextstellenwurden sogenannte‘Ankerbeispiele’,dasheißtprägnanteundfürdieKategorierepräsentativeStel len,herausgesucht. Parallelisierung der Vertrauensrichtungen: Im späteren Verlauf der Kategorienbildung an handderDDInterviewswurdegeprüft,inwiefernsichdieentstandenenKategorienbeiden V+,VundVmStellenunterscheiden.Esstelltesichheraus,dasssichfürdiemeistenKatego rienproblemlosTripelkonstruierenließen,dienachdemSchema(V+V)und(V+Vm) jeweilseinlogischsemantischesGegenteilausdrückten.DieswurdezunächstineinemVer gleichderV+undVKategoriendeutlich:knapp2/3derKategorienkonntenwiebeschrieben parallelisiertwerden(vgl.Tab.2.20). NachEinbezugvonweiterenVmStellenundderBildungentsprechenderKategorienwurde deutlich, dass insgesamt nur in 13 % der gebildeten Kategorien keinerlei Parallelisierungen nach dem Schema (V+ V) bzw. (V+ Vm) möglich waren, da keine entsprechenden Stellengefundenwordenwaren(vgl.Tab.2.20).DieseBeobachtungwurdealsausreichend dafürbetrachtet,inderweiterenEntwicklungdesKategoriensystemsmiteinerParallelisie rungvonV+,VundVmzuarbeiten.

Tab.2.20:ParallelisierungsprüfungderV+,VundVmKategorien TestaufAnzahlsichentsprechenderKategorien(KodierleitfadenVersion44,31.10.2006) V+undVVergleichergibtEntsprechungenbei21von30Kat.( = 70%) V+undVmVergleichergibtEntsprechungenbei16von30Kat.(= 53%) V+/V/VmVergleichergibtEntsprechungenbei26von30Kat.(= 87%)

BestätigtwurdedieseEntscheidungdurchdieBeobachtung,dassdieInterviewtendiesePa rallelisierungselbstvornehmenunddiesauchsagen.Auchverwendensie‘nichtV’Faktoren alsV+Faktorenundumgekehrt,odersieberichtenzurweiterenIllustrationeinesV+Falles einen‘umgekehrten’VFall.EswurdedahereinintegriertesKategoriensystemerstellt,wel chesjedenVertrauensfaktorinjeeinerV+,VundVmVariantedefiniert,wobeidieKatego rienbezeichnungandieV+Varianteangelehntwurde.–DamitgabeseineersteVersiondes Kategoriensystems.JedeKategorieentspracheinemVertrauensfaktor,basierendaufjeweils drei Arten von Analyseeinheiten: Vertrauensgründen (V+), Vertrauenswarnungen (V) und Vertrauensmaßnahmen(Vm). Entwicklung und Integration des französischen Kategoriensystems: Für die FFInterviews wurdenunentsprechendvorgegangen.DurcheineinduktiveKategorienbildungwurdenan handderAnalyseeinheitenausdenausgewähltenneunfranzösischenInterviewsKategorien gebildet.AnschließendwurdendieseKategorienmitdenanhandderDDInterviewsgebilde tenKategorienverglichen.DieGegenüberstellungergab,dasssichdieMehrzahlderKatego rienweitgehendzurDeckungbringenließ(vgl.Tab.2.21). Tab.2.21:GegenüberstellungderDDundFFKategorien(Zwischenstand) Verhältnisvonalten(DD)undneuen(FF)Kategorien(KodierleitfadenVersion89,18.01.2007) KategorienGesamtzahl: 43 davonbereitsbestehende(ausDD):36 (= 84%) davonneugebildete(ausFF): 7 (= 16%)

Dieszeigte,dassdurcheinintegriertes,übergreifendesKategoriensystemeineangemessene BeschreibungderVertrauensfaktorensowohlindendeutschenalsauchindenfranzösischen Interviews möglich ist, sofern die Kategorienbildung auf Interviews aus beiden Sprachen

2.3Datenauswertung

153

aufbaut. Die sieben Kategorien, die anhand der FFInterviews neu gebildet worden waren, wurden in das bestehende Kategoriensystem integriert. Darüber hinaus wurden einige der bestehendenKategorienumoffenbarwichtigedefinitorischeAspekteundBegriffeausden entsprechendenFFKategorienergänzt.ImLeitfadenwurdenbeidenbestehendenKatego rienjeweilsfranzösischeAnkerbeispieleergänzt. 2.3.3.5 EntwicklungderinterkulturelleKategorien In der gleichen Vorgehensweise wie bei den monokulturellen Interviews wurde nun der Reihe nach für die in den bikulturellen Interviews markierten Analyseeinheiten geprüft, welchedavonsichbestehendenKategorienzuordnenließenundwelchezurBildungneuer, ‘interkultureller’KategorienAnlassgaben.InderAuswertungderneundeutschenundneun französischenbikulturellenInterviews(vgl.Abb.2.19in2.3.3.2)ergabsichkeineoffensicht liche‘theoretischeSättigung’.AuchdieAuswertungderletztenInterviewsführtezurBildung weiterer‘interkultureller’Kategorien.Diesliegtdaran,dassdieinterviewtenManagerderbi kulturellenGruppeselbstverständlichnichtausschließlichinterkulturelleVertrauensfaktoren beschreiben.InderinterkulturellenZusammenarbeitsindnichtvölligandere,sondernledig lich zusätzliche Faktoren relevant. Um das Spektrum dieser speziellen Vertrauensfaktoren derinterkulturellenZusammenarbeitherauszuarbeiten,wurdendahersukzessiveproGrup peweiterezehnInterviewsherangezogen.GegenEndederAuswertungdieserzusätzlichen 20 Interviews waren auch hier deutliche Sättigungseffekte erkennbar. Damit waren insge samt76%derbikulturellenInterviews(38von50)indieKategorienentwicklungeinbezogen worden. Wenn Analyseeinheiten zwar als inhaltlichstrukturell zusammenhängend erschie nenaberinsgesamtzuwenigewaren,umdieBildungeineKategoriezurechtfertigen,blie bensieunzugeordnet.Als‘zuwenig’galtdabei,dassentsprechendeStelleninunter5%der Interviewsauftauchten.91 2.3.3.6 EndüberarbeitungundUmfangdesendgültigenKategoriensystems AbschließenderfolgteeineumfassendeendgültigeÜberarbeitungdesentwickeltenKatego riensystems,inderdreiwesentlicheDingegeleistetwurden: 1.Optimierung der Abbildungskraft des Kategoriensystems für kulturelle Unterschiede: Im Verlauf der Entwicklung des Kategoriensystems war fortlaufend notiert worden, wo po tenzielle kulturelle Unterschiede aufgefallen waren – wie beispielsweise in der Gewich tung bestimmter definitorischer Aspekte. Es wurden nun noch einmal alle Kategorien – und zwar insbesondere die ‘monokulturellen’ – daraufhin analysiert, ob im deutsch französischenVergleichsystematischunterschiedlicheGewichtungenbezüglicheinzelner definitorischerAspektederjeweiligenKategorieauffielen.SoferndiesindeutlichemMa ßederFallwar,wurdedieKategorieindiesedefinitorischenAspekteaufgespalten.Dies wareinwichtigerSchritt,umzugewährleisten,dassdasKategoriensystembeiderKodie rung der deutschen und französischen Interviews relevante Kulturunterschiede anhand der Häufigkeiten unterschiedlicher Kategorien erfassen kann, anstatt sie innerhalb ein undderselbenKategoriezuverschleiern. 91 Bei den allgemeinen VertrauensfaktorKategorien blieben inhaltlichstrukturell ähnliche Analyseeinheiten unzugeordnet,dieinunter5%derGesamtzahlderInterviewsauftauchten(inunter5Interviews).Beidenin terkulturellen VertrauensfaktorKategorien war der Bezugspunkt die Hälfte der Interviews (in unter 3 Inter views).EineAusnahmebildetdieinterkulturelleKategorie‘KulturelleTabusrespektieren’,dieinsgesamtledig lichinzweiInterviewskodiertist,aberaufgrundderPrägnanzderTextstellenundihrertheoretischenRelevanz aufgenommenwurde.

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

2.VerfeinerungderAbgrenzungen:IneinerReihevonDiskussionenmitanderenForschern wurdenanhandvonAnkerbeispielenundkritischenStellendieinihrerAbgrenzungkriti schen Kategorienpaare bezüglich ihrer Definition und der jeweiligen Abgrenzungsregeln imDetailbesprochenunddieAbgrenzungsregelnweiterentwickelt. 3.Test des Kategoriensystems durch Probekodierungen: Um die Stabilitätund Anwendbar keit des Kategoriensystems zu testen, wurden sukzessive aus jeder Teilgruppe weitere vierInterviewshinzugenommen,undgetestet,inwiefernsichdieAnalyseeinheitengemäß demKodierleitfadenzuordnenlassen.InsgesamtwurdendamitindieEntwicklungdesKa tegoriensystems72Interviewseinbezogen. Das endgültige Kategoriensystem umfasst nach Abschluss aller Entwicklungsschritte, Ab grenzungenundAusdifferenzierungeninsgesamt60VertrauensfaktorKategorienvor.92Die sebewegensichaufdemAbstraktionsniveauderkonkretenHandlungsbzw.Beobachtungs ebene und ermöglichen eine differenzierte Beschreibung der von den interviewten Mana gernverwendetenVertrauensfaktoren.Eswurdedamiterreicht,imDifferenzierungsniveau desKategoriensystemsindeutlicherWeiseüberbestehendeTypologienvon‘Antecedentsof trust’hinauszugehenundinsbesondereeinBeschreibungsinstrumentariumzurIdentifikation kulturellerUnterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktorenzuentwickeln. 4.Gruppierung in Handlungsfelder: Für die Gliederung der 60 Vertrauensfaktoren wurde ausgehend von den gebildeten Oberkategorien bzw. Clustern eine Gruppierung in 12 Handlungsfelderentwickelt.EinHandlungsfeldbeschreibteineInteraktionsaufgabebzw. Interaktionsherausforderung, welche sich gemäß den Darstellungen der interviewten Manager in der gemeinsamen Zusammenarbeit typischerweise stellt. Jedes Handlungs feldfasstdiejenigenVertrauensfaktorenzusammen,welchedieinterviewtenManagerim KontexteinersolchenInteraktionsaufgabebeschreiben.DieseInteraktionsaufgabenbzw. Handlungsfelderwurdensobestimmt,dasssiejeweilsetwavierbisfünfVertrauensfakto ren zusammenfassen und in jedem Handlungsfeld wichtige, das heißt häufig gefundene Vertrauensfaktorenvertretensind.EineÜbersichtderHandlungsfelderfindetsichin3.5. DasentwickelteKategoriensystemstelltaufgrundseinesUmfangsundDifferenzierungsgrads hoheAnforderungenandieKodierer.AllerdingswurdeninvergleichbarenStudienauchbe reitsdeutlichumfangreichereSystemeverwendet.93 2.3.4 Vorbereitung2:KodierungderFalldarstellungen Mit Abschluss der Entwicklung des Kategoriensystems konnte die erste Forschungsfrage – nachdemSpektrumderVertrauensfaktoren–beantwortetwerden(vgl.Kap.3).Gleichzeitig wardieVoraussetzungfürdieKodierungderFalldarstellungengeschaffen,dasheißtfürdie QuantifizierungderDatenunddamitdieUntersuchungderzweitenForschungsfrage. 2.3.4.1 ZumPrinzipderKodierung In der bisherigen Auswertung war eine kategoriale Beschreibung der Interviewtranskripte entwickelt und damit das Spektrum der Vertrauensfaktoren herausgearbeitet worden. Für 92 HinzukommenweitereEinflussfaktorenderVertrauenseinschätzung,dieimAuswertungsprozessidentifiziert wurden aber nicht in das Kategoriensystem der Vertrauensfaktoren aufgenommen wurden (vgl. 3.6 Weitere EinflussfaktorenaufVertrauen). 93 Stahl(1998)arbeitetmitinsgesamt170Kategorien,dieerzwarindreiunterschiedlicheKategoriensysteme gliedert,aberamgleichenDatenmaterialmitdengleichenKodiererneinsetzt.Friedel(2005)arbeitetmit111 Kategorien,dieerin12„übergeordneteCodeFamilien“gliedert.

2.3Datenauswertung

155

die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage (nach Kulturunterschieden in der Gewich tung von Vertrauensfaktoren) ging es nun darum, zu klären, mit welchen Häufigkeiten die gefundenenKategorieninsgesamtimerhobenenDatenmaterialvorkommen.Dazumussten die vorliegenden Daten mithilfe des Kategoriensystems der Vertrauensfaktoren komplett ‘kodiert’ werden. Der Prozess der Kodierung ist die ‘Datenkonvertierung’, aufgrund derer dasverwendeteForschungsdesignnachTeddlie&Tashakkori(2003)als‘datenkonvertieren desMixedMethodForschungsdesign’bestimmtwurde(vgl.2.1.3).Eshandeltsichumeine sekundäre Datengewinnung, in welcher man mithilfe des entwickelten Kategoriensystems anhanddervorliegenden‘InterviewRohdaten’erhebt,welcheKategorienmitwelchenHäu figkeiten vorkommen (Früh 2007:63). Anschließend kann man gemäß dem Forschungsde sign die Häufigkeit des Vorkommens der Kategorien in den Teilgruppen vergleichen. Das heißt,mankannineinerfrequenzstatistischenBetrachtungprüfen,obsichimVergleichder Teilgruppen signifikante Häufigkeitsunterschiede zeigen („exploratives Signifikanztesten“ nachBortz&Döring2006:371f.,vgl.nächsterAbschnitt2.3.5). DieKodierungvonTextenmithilfevorhandenerKategorienwirdauchals‘quantitative’bzw. ‘strukturierende Inhaltsanalyse’ bezeichnet (Krippendorff 1980; vgl. auch Mayring 2007a: 82f.). Das Ziel ist es dabei letztlich, eine Art ‘Messung’ durchzuführen. Die verschiedenen Kategorien können als Merkmalsausprägungen einer Variablen angesehen werden (vgl. Schnelletal.2005:412).DurchdieZuordnungvonTextstellenzuKategorien(Kodierung)und dieAuszählungdieserZuordnungenwirddannimklassischenSinnderMesstheorieeinem pirischesRelativaufeinnumerischesHomomorphabgebildet(Bortz1993:43). AllerdingsistdereigentlicheSchrittderKodierung–genauwiedieBestimmungderAnalyse einheiten–letztlichstetseininterpretativerSchritt.Früh(2007:39)bemerkthierzu:„Wenn dieInhaltsanalysealsquantifizierendeMethodebezeichnetwird,dann[meint]dasmeistens nur…,dassdieHäufigkeit‘qualitativer’MerkmaleaneinerVielzahlvonTextenermittelt,das heißtgezähltwird.InsofernistsiealsoinderRegelzwareinequantifizierendeMethode,die aberdie‘qualitative’Analysevoraussetzt.“VorderQuantifizierungstehtalsoals‘qualitati ver’SchrittdieKodierung.ZurÜberprüfungderReliabilitätdesentsprechendenVorgehens wurden‘informelle’ReliabilitätstestswährendderKodierungeingesetztundnachAbschluss derKodierungeinumfassenderInterkodiererreliabilitätstestdurchgeführt(vgl.2.3.8.5). 2.3.4.2 VorgehenzurKodierungderInterviewtranskripte Die Kodierung der Interviews erfolgte anhand des Kodierleitfadens (vgl. Kap. 3) sowie des ergänzenden‘LeitfadenszurKodierungmehrdeutigverwendeterAusdrücke’(vgl.3.7)infol gendendreiSchritten: 1. Überprüfung der bestehenden Kategorienzuweisungen: Nach Abschluss der Entwicklung des Kategoriensystems waren im Prinzip bereits 56% der Interviews kodiert (36 Inter viewsund20zusätzlichebikulturelleInterviews,vgl.2.3.3).Allerdingsisteineinduktive KategorienentwicklungeinProzessderständigenRevisionderKategorienundihrerDefini tionenundAbgrenzungen.Daherwaresnötig,fürdieKodierungallebisherigenKatego rienzuweisungen anhand des endgültigen Kategoriensystems bzw. Kodierleitfadens zu überprüfenbzw.zurekodieren. 2. Kodierung der restlichen Interviews: Die restlichen Interviews wurden gemäß Leitfaden kodiert. Während der Kodierung wurden erstens alle kritischen Zuordnungen markiert undzweitensallenichtzuordenbarenAnalyseeinheitengesammelt. 3. Review der unzugeordneten und schwierigen Stellen: In regelmäßigen Diskussionen mit Forscherkollegen wurden die kritischen Zuordnungen und die unzugeordneten Analyse

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

einheitendurchgesprochen.AmSchlusswurden,teilweisewiederinDiskussionmitande renForschern,derReihenachalleverbliebenenunzugeordnetenAnalyseeinheitensowie alle als ‘schwierig’ vermerkten Zuordnungen erneut durchgegangen. Dabei wurden Zu ordnungsoptionen diskutiert und entschieden, welche Analyseeinheiten definitiv unzu geordnetverbleiben(vgl.2.3.8.4ZurVollständigkeitdesKategoriensystems). 2.3.5 Auswertung2:StatistischeAnalysederKodierungshäufigkeiten 2.3.5.1 BestimmungsignifikanterUnterschiede Nach Abschluss der Kodierungen konnte aus derQDASoftwareeineHäufigkeitsmatrixexpor tiert werden, welche die Kodierungen aller Kategorien pro Interview auflistete. Diese Da tenmatrixenthieltalsofürjedeVertrauensfaktorKategoriedieInformation,inwievielender InterviewsjederTeilgruppemindestenseinmalkodiertwar.DieseInformationenwarennun dieBasis,umgemäßderzweitenForschungsfragezuprüfen,obesbeidenVertrauensfakto ren Kulturunterschiede der Kodierungshäufigkeiten – bzw. der Gewichtung – von Ver trauensfaktoren gibt. Dabei wurden in diesem Auswertungsschritt keine spezifischen Hypo thesenüberKulturunterschiedegetestet.Stattdessenwurdegenerellgeprüft,obesbeiei nem oder mehreren der kodierten Vertrauensfaktoren in einem oder mehreren der Teil gruppenvergleiche signifikante Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten gibt (exploratives SignifikanztestennachBortz&Döring2006:371f.). BenötigtwurdefürdieseexplorativeDatenanalyseeinSignifikanztestfürUnterschiedezwi schenzweiWertenzweierVergleichsgruppen(vgl.Bortz1993:128ff.).Genauergesagtwa renvorliegendeHäufigkeitsunterschiedeimAuftretenvonMerkmaleneinzuschätzen,wobei von einer Gleichverteilung der Merkmalsalternativen in Form einer ChiquadratVerteilung ausgegangenwurde(vgl.Bortz1993: 145).DievorliegendenDatengabenfürjedesInterview Auskunft darüber, ob ein Vertrauensfaktor in diesem Interview kodiert worden war oder nicht.DadieTeilgruppennichtexaktgleichgroßwaren,musstederTestzudeminderLage sein,UnterschiedederGruppengrößenzuberücksichtigen.ZumEinsatzkamdahereinVier felderChiquadratTest zum Vergleich der Häufigkeiten eines zweifach gestuften eindimen sionalenMerkmals(Bortz1999:162,Kanji2006:15). FürdenexplorativenTestaufsignifikanteUnterschiedederKodierungshäufigkeitenbeiein zelnenVertrauensfaktorenimVergleichderTeilgruppenwurdederChiquadratTestfürden VergleichderKodierungsanzahlenaller60VertrauensfaktoreninjeweilsfünfVergleichspaa ren gerechnet.94 Die Voraussetzung von n>20 für die Vergleichsgruppen (Kanji 2006: 15) war in allen Gruppenvergleichen erfüllt.95 Im vierten Kapitel findet sich eine ausführ licheBeschreibungderVergleichstests(in4.1)undeinevollständigeDarstellungderErgeb nisse(in4.2).

94 In konfirmatorischen Forschungsdesigns ergibt sich beim Einsatz multipler Tests in derselben Grund gesamtheitdasProblemeinerKumulierungderAlphafehler–wenndiegleicheHypotheseübermehrereSigni fikanztestsgeprüftwirdoderdieEinzeltestsmiteinemlogischen‘oder’verknüpftsind(Jain2007,Rice1989). Dasheißt,eserhöhtsichdieGefahr,eineHypothesefälschlicherweisealsbestätigtanzusehen.Dembegegnet man häufig mit einerKorrektur, welcheAlpha nach unten korrigiert(wie beispielsweise die Bonferroni oder die BonferroniHolmsMethode). In explorativen Designs, welche ein deskriptives Forschungsinteresse verfol gen und keine spezifische Hypothese testen, ist diese Korrektur nicht angebracht. Denn sie dienen nicht zur Entscheidung über die Gültigkeit von Hypothesen, sondern zur qualifizierten Entwicklung von Hypothesen (Bender&Lange2001).HieristbewussteinerVermeidungdesBetaFehlersderVorzugzugeben,damanver meidenmöchte,‘mögliche‘Unterschiedezuübersehen. 95 GruppengrößefürdenGesamtkulturvergleichwarjeweilsn=50.GruppengrößefürdieübrigenVergleiche warenn=24fürdiemonokulturellenGruppenundn=26fürdiebikulturellenGruppen.

2.3Datenauswertung

157

2.3.5.2 AuswertungsschemafürdieErgebnisse UmdierelevantenAspektesystematischindenBlickzubekommen,wurdenachfolgendem Auswertungsschemavorgegangen. 1. KulturvergleichderGewichtung:Zunächstwurdegeprüft,obsichKulturunterschiededer GewichtungvonVertrauensfaktorenimdeutschfranzösischenKulturvergleichfinden.Da zu wurden die Kodierungshäufigkeiten der Vertrauensfaktoren in der monokulturellen deutschen Gruppe mit ihren Kodierungshäufigkeiten in der monokulturellen fran zösischenGruppeverglichen(DDvs.FF). 2. Prüfung auf interkulturelle Bedeutsamkeit der Vertrauensfaktoren: Anschließend wurde fürbeideKulturengeprüft,obsichdieGewichtungderVertrauensfaktorenzwischender monokulturellenundderbikulturellenGruppeunterscheidet:WirdeinVertrauensfaktor in der Beschreibung von Situationen der interkulturellen Zusammenarbeit häufiger ge nannt als in der Beschreibung von Situationen intrakultureller Zusammenarbeit (DD vs. DF,FFvs.FD)? 3. Test auf Kulturunterschiede der interkulturellen Bedeutsamkeit: Zudem wurde getestet, ob es Häufigkeitsunterschiede der Kodierung der Vertrauensfaktoren zwischen den bei denbikulturellenGruppengibt–alsoKulturunterschiedederinterkulturelleBedeutsam keit der Vertrauensfaktoren (Vergleich zwischen den beiden bikulturellen Gruppen: DF vs.FD). 4. EinbezugderVertrauensrichtung:DanachwurdendieErgebnisseinihrerAufschlüsselung nach den drei Vertrauensperspektiven betrachtet. Hier ging es darum, insbesondere für diebikulturellenGruppenzuprüfen,obsichEinflüssekulturellerUnterschiedeaufVer traueninbestimmtenVerteilungsmusternderVertrauensperspektivezeigen.DiedreiInter viewleitfragenfungiertenimSinneeiner‘verschränktenBefragung’:Sokonntebeispiels weise untersucht werden, ob das, was die französischen Manager tun, um ihren deut schenKollegendieeigeneVertrauenswürdigkeitzusignalisieren,auchtatsächlichvonden deutschenKollegenhäufigalsVertrauensgrundgenanntwird. Die Ergebnisse der beschriebenen Vergleichstests lieferten eine umfangreiche Datenbasis um Schlussfolgerungen auf vertrauensrelevante Kulturunterschiede zu ziehen. Die Auswer tungsergebnissewerdenimDetailimviertenKapitelberichtet. 2.3.6 Vorbereitung3:KodierungderKommentarstellen BisherwurdendiebeidenAuswertungsschrittezurBeantwortungdererstenundderzwei tenForschungsfragebeschrieben–jeweilszusammenmiteinemnotwendigenvorbereiten denSchritt: – NachderVorbereitungderDaten(2.3.2)liefertedieinduktiveBestimmungderVertrauens faktoren (2.3.3) die Grundlage für die Beantwortung der ersten Forschungsfrage (nach demSpektrumderVertrauensfaktorenimManagement). – NachderKodierungallerInterviews(2.3.4)liefertediehäufigkeitsstatistischeAuswertung (2.3.5)dieGrundlagefürdieBeantwortungderzweitenForschungsfrage(nachkulturellen UnterschiedeninderGewichtungvonVertrauensfaktoren). WieimTheoriekapiteldargelegtwurde,lässtsichallerdingsaufdieserBasisdieübergeord neteForschungsleitfragenochnichtangemessenbeantworten(vgl.1.3ModelldesEinflusses kulturellerDifferenzaufdieVertrauensentwicklung).DeshalbwardiedritteForschungsfrage formuliertworden:GibtesKulturunterschiedeinderDiagnosevonVertrauensfaktorenbzw. wirdinunterschiedlichenKulturenaufunterschiedlicheWeisevonbeobachtetemVerhalten aufVertrauensfaktorengeschlossen?EinVerhalten,dasineinerKultureindeutiggemäßei

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

nemVertrauensfaktorinterpretiertwird,gibtineineranderenKulturmöglicherweisekaum oder viel seltener Anlass, es im Hinblick auf diesen Vertrauensfaktor zu deuten. Zur Beant wortung der drittenForschungsfragewurdeeinezweitequalitativeInhaltsanalysederInter views durchgeführt. Deren Grundlage war die Kodierung von ‘Kommentarstellen’ (2.3.6.1) und ‘interkulturellen Vertrauensmaßnahmen’ (2.3.6.2) sowie die Erstellung eines Reviews derLiteraturzumdeutschfranzösischenManagement(vgl.2.1.4.1und2.3.7.2). 2.3.6.1 KodierungvonUnterschiedsundVerhaltenskommentaren DieErhebungrealerErlebnisseinteilstrukturiertenInterviewsmitManagernführtzueiner Kombination aus Erlebnisdarstellungen und Kommentaren dieser Erlebnisse – in Bezug auf Erwartungshaltungen, Gewohnheiten, Bewertungen etc. (vgl. die Ausführungen dazu in 2.1.8.3). Auch in der dieser Arbeit zugrunde liegenden Studie beschränkten sich die inter viewtenManagernichtdarauf,imSinnevonVerlausorientierungundCriticalIncidentTech niquedievertrauensrelevantenEntwicklungsschritteihrerberuflichenBeziehungenimDetail chronologischnachzuzeichnen.StattdessenergänztensiedarüberhinausihreBerichtestets ausführlich durch Kommentare und Bewertungen. Im Prozess der Interviewstrukturierung wurdendieseKommentarstellensystematischgesammelt(vgl.2.3.2.2).Dabeiwurdeninden 100Interviewtranskriptenüber500Kommentarstellenkodiert.96AufgrunddesTeilgruppen designs führte diese Kodierung der Kommentarstellen dazu, dass für die Bestimmung ver trauensrelevanterUnterschiedsbereichefolgendezweiArtenvonKommentarstellenzurVer fügungstanden: AlsUnterschiedskommentarebezeichneichdieKommentarederInterviewtenausdenbikul turellenGruppenzuAspekten,hinsichtlichderersichihrerErfahrungoderAnsichtnachdie Verhaltensgewohnheiten(undteilweiseauchEinschätzungenoderBewertungen)deutscher undfranzösischerManagerunterscheiden.DieseUnterschiedskommentareliefertenfürdie BeantwortungderdrittenForschungsfrageausdreiGründeneinewertvolleDatengrundlage: – PositionundErfahrungderinterviewtenManager:InderbikulturellenGruppearbeiteten fastdieHälftederinterviewtenManageraufLeitungsebeneundverfügtenüberlangjäh rige Erfahrung im deutschfranzösischen Management (durchschnittlich 14,2 Jahre). Sie konntendamitaufeinenrechtumfangreichenErfahrungsschatzzurückgreifen,wassichin derReichhaltigkeitundDetailfülleihrerBeobachtungenwiderspiegelt. – AuthentizitätundDetailfülle: Die interviewten Manager belegen ihre Unterschiedskom mentareoftwiederumdurchkurzeaberdetailliertgeschilderteErfahrungsbeispiele.Da mit sind die Unterschiedskommentare nicht nur vielfach sehr handlungsnah und detail reich,sondernsielassenauchdeutlicherkennen,dasssieaufauthentischenErfahrungen imdeutschfranzösischenManagementberuhen. – Vertrauensfokus: Die interviewten Manager fokussierten in ihren Unterschiedskommen taren vielfach auf die Entwicklung von Vertrauen. Einige der geschilderten Beobachtun genwerdenauchinanderenBeiträgenderdeutschfranzösischenManagementforschung beschrieben. Allerdings beschreiben die interviewten Manager diese Kulturunterschiede speziell im Hinblick auf die Entwicklung von Vertrauen. Dabei ergänzen sie Aspekte, die ihnenfürdieFragederVertrauensentwicklungzwischenKollegenundGeschäftspartnern bedeutungsvoll erscheinen und die in der allgemeinen deutschfranzösischen Manage mentforschungbislangnichtimBlicksind.

96

DerExportdieserTextstellenausderQDASoftwareinMicrosoftWordergabinStandardformatierungeinen Umfangvonüber300Seiten.

2.3Datenauswertung

159

Als Verhaltenskommentare bezeichne ich Kommentare aus allen Teilgruppen (aber insbe sonderedenmonokulturellen)zueigenenVerhaltensgewohnheitenundteilweiseauchEin schätzungs oder Bewertungsmustern. Sie erwiesen sich für die Herausarbeitung der ver trauensrelevanten Kulturunterschiede als sehr aufschlussreich. Denn wenn man von den ‘Unterschiedskommentaren’ausdenbikulturellenInterviewsausgeht,bildendie‘Verhaltens kommentare’ eine wertvolle Interpretationshilfe. Wenn die interkulturell erfahrenen deut schen Manager Kulturunterschiede beschreiben, konzentrieren sie sich nämlich oft darauf, das französische Vorgehen zu erläutern und skizzieren das deutsche Vorgehen höchstens kurzfürdenbenötigtenKontrast.HieristesfürdieInterpretationsehrhilfreich,wennman auf Darstellungen ausden monokulturellen Interviews zurückgreifen kann, in welchen an deredeutscheManagerdasgleicheVorgehenrelativausführlichbeschreibenoderkommen tieren.GleichesgiltumgekehrtfürdiefranzösischePerspektive.97 2.3.6.2 BestimmunginterkulturellerVertrauensmaßnahmen EinezweiteArtvonDatenausdenInterviews,diezurBestimmungdervertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche herangezogen wurde, waren die interkulturellen Vertrauensmaßnah men. Dabei handelt es sich um Antworten auf die dritte Interviewleitfrage, in welchen die interviewten Manager speziell auf interkulturelle Aspekte der Zusammenarbeit Bezug neh men. Dies bedeutet, dass sie laut eigener Aussage ihr Verhalten gemäß den ihrer Ansicht nachvertrauensrelevantenKulturunterschiedenanpassen. DiedritteInterviewleitfragezielteaufAngabendarüber,wasdieinterviewtenManagertun, umeinemneuenKollegenoderGeschäftspartnerzusignalisieren,dasssieeinvertrauenswür digerPartnersind.Ichnennedies‘vertrauensbildendeMaßnahmen’oderkurz‘Vertrauens maßnahmen’. In den bikulturellen Interviews lässt sich diese Frage nun folgendermaßen präzisieren:WastutderinterviewteManager,umeinemneuenKollegenausdemanderen Landzusignalisieren,erseieinvertrauenswürdigerPartner?DieAntwortenaufdieseFrage kannmaninzweiGruppenunterteilen:InvielenFällenantwortendieInterviewtenindenbi kulturellen Gruppen auf die dritte Leitfrage ähnlich wie die Interviewten in den monokul turellenGruppen.Oftsagensiebeispielsweise,siewürdenschlichtundeinfachdaraufach ten,sichsozuverhalten,wiesieesselbstvoneinemvertrauenswürdigenPartnererwarten. Einige der Interviewten erklären auch explizit,sie würden sich immergleich verhalten, um Vertrauen aufzubauen – unabhängig davon, ob der Kollege oder Geschäftspartner aus der eigenenKulturkommtoderauseinerfremden. AllerdingserkläreneineganzeReihederinterviewtenManagerauch,dasssie,wennsiemit einem Kollegen oder Geschäftspartner aus der anderen Kultur eine Vertrauensbeziehung aufbauenwollen,selbstverständlichihrVerhaltenanpassen.Esgebe bestimmteDinge,auf die müsse man ‘im Umgang mit Franzosen’ (bzw. ‘avec les Allemands’) unbedingt achten, sonst sei es zweifellos sehr viel schwieriger, Vertrauen aufzubauen. Ebenso gebe es auch Aspekte, auf die könne man quasi optional achten, was den Vertrauensaufbau erleichtern würde.DieseinterkulturellenVertrauensmaßnahmenwarenfürdieBestimmungvertrauens relevanterUnterschiedsbereichesehraufschlussreichundbildeteneinewertvolleErgänzung derKommentarstellen.DennhiersinddieinterkulturellerfahrenenManagernichtnuraus ihrerErfahrungnachderAnsicht,dasseinbestimmterkulturellerUnterschiedeinenEinfluss 97 PrinzipiellhättesichhierauchdadurcheinErkenntnisspielraumergebenkönnen,dassmandieKommentare, ErwartungenundWertungenausdenmonokulturellendeutschenInterviewsmitdenjenigenausdenmono kulturellen französischen Interviews kontrastiert. Allerdings wäre eine direkte Kontrastierung nur einge schränktmöglichgewesen,denndiedeutschenunddiefranzösischenManagerkommentierennatürlichnicht systematischdiegleichenAspektederZusammenarbeit.

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

aufdieVertrauensentwicklunghat.Darüberhinausgebensiean,sichinihremVerhaltenan dieserAnsichtzuorientieren.SiepassenihrVerhaltenbewusstandieTatsachean,dasssie mit einem Kollegen aus der anderen Kultur zu tun haben, denn sie glauben, dass dies die Vertrauensentwicklungbeeinflusst.–AlsweitereDatenbasisfürdieBestimmungvertrauens relevanter Unterschiedsbereiche wurden daher aus allen in den bikulturellen Interviews kodierten Antworten auf die dritte Leitfrage diese interkulturellen Vertrauensmaßnahmen herausgefiltert. 2.3.7 Auswertung3:InduktiveBestimmungvertrauensrelevanterUnterschiedsbereiche 2.3.7.1 Ablaufmodell Die qualitative Inhaltsanalyse zur Bestimmung vertrauensrelevanter Unterschiedsbereiche folgtegrundsätzlichdemgleichenmethodischenSchemawiederersteAuswertungsschritt, nämlichderqualitativenInhaltsanalysemitihremsystematischenAblaufschemaderindukti ven Kategorienbildung (Mayring 2000, 2007a, vgl. 2.3.3.1). Da dieses Schema anhand des erstenAuswertungsschrittsausführlichbeschriebenwurde(vgl.2.3.3),beschränkeichmich andieserStelleaufdieWiedergabedesAblaufschemas(Abb.2.8aufdernächstenSeite)und die kurze Beschreibung der wesentlichen Vorgehensschritte (vgl. auch 2.3.8.6 zu Güteein schätzung). 2.3.7.2 Kategorienbildung:BestimmungvertrauensrelevanterUnterschiedsbereiche KernderAuswertungwardieEntwicklungvonKategorienvertrauensrelevanterKulturunter schiede,welchedasAblaufmodell3inAbb.2.8.indenbeidenPunkten‘Kategorienbildung’ und‘Kategorienüberarbeitung’abbildet.DazuwurdenineinemerstenSchrittdiekodierten Kommentarstellen und interkulturellen Vertrauensmaßnahmen systematisch gesichtet und nach inhaltlichstruktureller Ähnlichkeit zusammengefasst. Kriterium für die Zusammenfas sung war, dass sich die Textstellen auf jeweils ähnliche Verhaltensweisen oder Handlungs herausforderungen bezogen (beispielsweise ‘Einhalten von Regeln’, ‘Umgang mit Hierar chie’,‘ÄußernvonKritik’).AufdieseWeiseentstandeineListevonKulturunterschiedsKate gorien. Die Aussagekraft dieser KulturunterschiedsKategorien speiste sichaus zweiQuellen. Ers tens war dies der Erfahrungshintergrund der interviewten Manager in Kombination mit der Anzahl der Interviews. Die interviewten Manager in der bikulturellen Gruppe waren etwa zur Hälfte auf Konzernebene leitend tätig und verantworteten teilweise umfangrei che Unternehmensbereiche. Zudem waren sie zum Zeitpunkt des durchschnittlich bereits 14,2JahreimdeutschfranzösischenKontexttätig(vgl.Abb.2.4.in2.2.3.4).DafürdieKa tegorienbildungzudemKommentarstellenausdergesamtenStichprobe,dasheißtaus100 Interviews, herangezogen werden konnten (vgl. 2.3.6.1), konnten empirisch gut fundierte Kategorien entwickelt werden. Denn ein Aspekt, der in einem einzelnen Kommentar in einem Interview beschrieben wird, thematisiert zwar vielleicht ein detailliert beschriebe nesundfürdenEinzelnenprägendesErlebnis,istaberdennochinseinerüberindividuellen Aussagekraft beschränkt. Wenn jedoch der gleiche Aspekt in einer größeren Zahl von KommentarenunterschiedlicherInterviewpartnerthematisiertwird,liegtesnahe,dasses sichumeinenfürdie(interkulturelle)VertrauensentwicklungpotenziellrelevantenAspekt handelt.

2.3Datenauswertung

161

Abb.2.8:Ablaufmodell3:BestimmungvertrauensrelevanterUnterschiedsbereiche

B.Kodierungder interkulturellen Vertrauensmaßnahmen

A.Kodierungder Kommentarstellen

C.LiteraturReview deutschfranzösische Managementforschung

Kategorienbildung

ZusammenfassungähnlicherKommentarstellenundinterkultureller VertrauensmaßnahmenzuKategorien(‘KulturunterschiedsKategorien’) Kriterium:BezugspunktsinddiegleichenVerhaltensweisenoderHand lungsherausforderungen

Kategorienüberarbeitung

PrüfungdergebildetenKulturunterschiedsKategorien’:

–AnzahlentsprechenderKommentarstellen? –BezugzuVertrauensindikator(en)erkennbar? –entsprechendeinterkulturelleVertrauensmaßnahmen? –BeschreibungverwandterUnterschiedeinderLiteratur?

Hierarchisierung

Test:WelcheVertrauensindikatorensindjeweilsbetroffen? *Unterschiedsbereiche*:KulturunterschiedsKategorien,diespezi fischevertrauensrelevanteKulturunterschiedebeschreiben,welche eineAuswirkungaufVertrauensindikatoreninbestimmtenHandlungs feldernhabenundsichalsodiesenHandlungsfeldernzuordnenlassen. «Erklärungskonzepte»:KulturunterschiedsKategorien,diegrundsätz lichereKulturunterschiedebeschreiben,derenWirkungsichbeiver schiedenenVertrauensindikatoreninunterschiedlichenHandlungs feldernzeigtunddieteilweiseauchinderLiteraturalsgrundlegende deutschfranzösischeKulturunterschiedebeschriebenwerden.

Identifikation kulturellerVertrauensmissverständnisse

DurchsichtderFalldarstellungenvonVertrauensaufbauoderverlust indenbikulturellenInterviews Kriterium:AlskulturelleVertrauensmissverständnissewerdensolche Falldarstellungenausgewählt,beidenensichvordemHintergrundder *Unterschiedsbereiche*rekonstruierenlässt,dassdieBeteiligtengemäß ihremkulturellenKontextmitdembetroffenenVertrauensindikator unterschiedlichumgehen. ZuordnungderkulturellenVertrauensmissverständnisse zudenbetroffenen*Unterschiedsbereichen*

Zweitens wurde als Korrektiv geprüft, inwiefern der jeweilige Aspekt auch in gleicher oder ähnlicherWeiseinderbisherigenForschungalsKulturunterschiedbeschriebenenwird.Dazu wurde ein Literaturreview der einschlägigen Forschungsergebnisse der deutschfranzösi schenManagementforschungerstellt,inwelchemDimensionenundTeildimensionendeutsch französischerkulturellerDifferenzherausgearbeitetwurden(vgl.2.1.4.1).Eszeigtesich,dass

162

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

einigedergebildetenKulturunterschiedsKategorienÄhnlichkeitenmitallgemeinenBeschrei bungskonstrukten kultureller Differenz aus der deutschfranzösischen Managementfor schung und aus der allgemeinen interkulturellen Forschung aufwiesen. In einem Abgleich der entwickelten KulturunterschiedsKategorien mit dem Literaturreview wurden – sofern möglich – die Kategorien mit etablierten Begrifflichkeiten benannt. Beispielsweise wurde eine Kategorie nach der Dimension ‘Sach vs. Beziehungsorientierung’ benannt, die in der allgemeinen interkulturellen Forschung und auch in der deutschfranzösischen Manage mentforschungineinerReihevonStudiengefundenbzw.beschriebenwurde(vgl.5.6.1). Im Prozess der Überarbeitung und Diskussion der KulturunterschiedsKategorien wurden einigedergebildetenKategorienzusammengezogensowieandereaufgespalten.Indieend gültigeListewurdendiejenigenKulturunterschiedsKategorienaufgenommen,dieeinener kennbaren Bezug zu einem oder mehreren der Vertrauensfaktoren hatten und zu denen eine größere Anzahl von Kommentarstellen oder interkulturellen Vertrauensmaßnahmen gefunden worden war. Zusätzlich wurden diejenigen Kategorien aufgenommen, zu denen zwar wenige Kommentarstellen bzw. interkulturellen Vertrauensmaßnahmen gefunden wordenwaren,dieaberinderLiteraturinmehrerenStudienalsdeutschfranzösischerKul turunterschiedbeschriebenwerden. 2.3.7.3 Differenzierung:UnterschiedsbereicheundErklärungskonzepte In der Systematisierung stellte sich heraus, dass sich einige der entstandenen Kulturunter schiedsKategorien recht deutlich einzelnen Vertrauensfaktoren zuordnen ließen. Andere KategorienbetrafenjedochunterschiedlicheVertrauensfaktoreneinesHandlungsfeldsoder auch mehrere Handlungsfelder gleichzeitig. Nur sehr wenige der gebildeten Kulturunter schiedsKategorien wiesen gar keine direkten Bezüge zum System der Vertrauensfaktoren auf. Die meisten Kategorien wiesen Bezüge zu mehreren Vertrauensfaktoren eines Handlungs feldsauf,undineinigenFällenhattenKategorienauchdeutlicheBezügezuVertrauensfakto ren aus unterschiedlichen Handlungsfeldern. Es zeigte sich, dass es sich hierbei um grund sätzlichere Aspekte kultureller Differenz handelte, die ihrerseits Auswirkungen auf andere spezifischere Kulturunterschiede hatten. Beispielsweise hatte die Kategorie «Direktheit des Kommunikationsstils» eine Auswirkung auf die Kategorien *Kommunikation beim Treffen von Absprachen*, *Konfliktmanagement* und *Äußern von Kritik und Widerspruch* (vgl. die Übersicht in Tab. 5.3 in 5.1.2). Zudem ließen sich bei einige dieser Aspekte kultureller Differenz Parallelen zu Forschungsergebnissen weiterer Studien zur deutschfranzösischen Managementdifferenzenfeststellen(vgl.ausführlicherdieDarstellunginKap.5).Ausdiesem GrundwurdefolgendeDifferenzierungeingeführt: – Einige der gefundenen KulturunterschiedsKategorien beschreiben spezifische ver trauensrelevanteKulturunterschiede,welcheeineAuswirkungaufVertrauensfaktorenin bestimmten Handlungsfeldern haben und sich also diesen Handlungsfeldern zuordnen lassen. Sie werden als *Unterschiedsbereiche* bezeichnet und in der Arbeit im Folgen dendurchvorundnachgestellteSternchengekennzeichnet. – AnderedergefundenenKulturunterschiedsKategorienbeschreibengrundsätzlicherever trauensrelevanteKulturunterschiede,derenWirkungsichbeiverschiedenenVertrauens faktoren in unterschiedlichen Handlungsfeldern zeigt, und die teilweise auch in der LiteraturalsgrundlegendedeutschfranzösischeKulturunterschiedebeschriebenwerden. Diesewerdenals«Erklärungskonzepte»bezeichnetundinderArbeitimFolgendendurch KursivschreibungunddoppeltespitzeKlammerngekennzeichnet.

2.3Datenauswertung

163

2.3.7.4 IdentifikationkulturellerVertrauensmissverständnisse Die Bestimmung der vertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche ermöglichte einen letzten undimSinnederallgemeinenForschungsleitfragezentralenAuswertungsschritt:dieIdenti fikationvonDarstellungenkulturellerVertrauensmissverständnisseindenBerichtenderinter viewtenManager. Theoretische Grundlagen: Die theoretischen Grundlagen des Konzepts des Vertrauensmiss verständnisses–undinsbesonderedeskulturellenVertrauensmissverständnisses–habeich in1.5entwickelt.AndieserStellemöchteichkurzdasWichtigstezusammenfassen.AlsVer trauensmissverständnisbezeichneichInteraktionssituationen,inwelcheneinerderBeteilig tenGründefürdieAusbildungeinerbestimmtenVertrauensüberzeugungsieht,dieausder Sichtdesanderen(bzw.auseinerübergeordnetenBetrachtungsperspektive)nichtalsGrün de gelten können. Als kulturelles Vertrauensmissverständnis bezeichne ich ein Vertrauens missverständnis,dasaufgrundkulturellerUnterschiedeentsteht.InderinterkulturellenZu sammenarbeitkönnenunterschiedlicheGewohnheiten,EinstellungenoderWertederbetei ligten Kollegen oder Geschäftspartner die wechselseitige Einschätzung von Vertrauenswür digkeitbeeinflussen.Dieskanneinerseitsdazuführen,dassman(ausderSichtseinereige nenKulturheraus)zuderEinschätzunggelangt,guteGründedafürzuhaben,einenKollegen fürnichtvertrauenswürdigzuhalten–obwohlmanausderSichtderanderenKulturkeine guten Gründe dafür hat (‘negatives Vertrauensmissverständnis’). Kulturelle Unterschiede könnenjedochauchdazuführen,dassman(ausderSichtseinereigenenKulturheraus)zuder Einschätzunggelangt,manhabeguteGründe,einemGeschäftspartnerzuvertrauen,obwohl demausSichtderanderenKulturnichtsoist(‘positivesVertrauensmissverständnis’). Erläutern lässt sich dies am Beispiel der gebrochenen Zusage. Deutsche und französische Manager achten für die Einschätzung, wann man eineZusage gegeben hat und wann man die Zusage (noch) nicht gegeben hat, auf unterschiedliche Aspekte. Diese Einschätzungs unterschiedelassensichmitVerweisaufdenimKulturvergleichunterschiedlichenKommu nikationsstilbeschreiben.Erführtdazu,dassgleicheskommunikativesVerhaltenimZusam menhangmitZusagenvondeutschenundfranzösischenManagernteilweiseunterschiedlich interpretiert wird. Daher ist es möglich, dass bei Herrn Meyer der Eindruck entsteht, sein französischerKollegeMonsieurBéarthabeseineZusagenichteingehalten,währendesaus SichtvonMonsieurBéartgarkeineZusagegegebenhat.DochleiderinterpretiertHerrMey erseineBeobachtungalsHinweisdarauf,dasserdemKollegenBéartvielleichtbessernicht vertrauensollte.DieskannihninseinemweiterenVerhaltengegenüberM.Béartbeeinflussen undeinenegativeSpiraledesabnehmendenVertrauensinGangsetzen.EineVielzahlausführ lichkommentierterBeispielefürkulturelleVertrauensmissverständnissefindetsichinKap.5. Identifikation der Missverständnisse: Zur Identifikation von kulturellen Vertrauensmissver ständnissen in den Berichten der interviewten Manager wurden die gesammelten bi kulturellen Falldarstellungen (von Erlebnissen der Vertrauensentwicklung und des Vertrau ensverlusts)durchgesehen.Dabeiwurdejeweilsgeprüft,obsichdieberichteteEinschätzung des interviewten Managers vor dem Hintergrund der vertrauensrelevanten deutsch französischenUnterschiedsbereiche–oderauchderdeutschfranzösischenGewichtungsun terschiedefürVertrauensfaktoren–alskulturellesMissverständnisrekonstruierenlässt.Für die erste Auswahl derjenigen Episoden, die potenziell als kulturelles Vertrauensmissver ständnis rekonstruierbar sind, gab es jedoch darüber hinaus einen weiteren Anhaltspunkt: DieinterviewtenManagerverfügtengrößtenteilsübereinesehrumfassendeManagement erfahrungimdeutschfranzösischenKontext.AufdieFragenachSituationen,inwelchensie ihrVertrauenineinenKollegenoderGeschäftspartnerausdemanderenLandeinmalinFra

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

gestellenmussten,berichtetensieErlebnisseundkommentiertendiesegleichzeitigimHin blickaufihrerErfahrungnacheinschlägigeKulturunterschiede.Vielfachhandelteessichum zeitlichlängerzurückliegendeabersehrprägendeErlebnisse,diesienunimInterviewselbst als Missverständnisse rekonstruierten. Damals – in der berichteten Situation – hatten sie tatsächlichihrVertrauenindenjeweiligenKollegenbzw.PartnerinFragegestelltoderverlo ren. Vor dem Hintergrund ihrer deutschfranzösischen Managementerfahrung zum Zeit punktdesInterviewsrekonstruiertensiejedochselbstdasdamaligeErlebnisalseinkulturel les Vertrauensmissverständnis. In ihrer weiteren beruflichen Zusammenarbeit mit Kollegen ausdemanderenLandhättensiegelernt,welchekulturelleUnterschiedeinderZusammen arbeit eine Rolle spielen und könnten sich daher rückwirkend erklären, wie ihre damalige Einschätzungzustandegekommenist. FürdieFrage,obdiebetreffendeDarstellungalskulturellesVertrauensmissverständnisge wertetwurde,gabendieseSelbsteinschätzungenwichtigeHinweise,warenjedochnichtaus schlaggebend. Stattdessen wurde vor allem auf die Systematik deutschfranzösischer ver trauensrelevanter Unterschiede zurückgegriffen, welche auf Basis der Kommentarstellen, derberichteteninterkulturellenVertrauensmaßnahmenunddesLiteraturreviewsentwickelt worden war (2.3.7.2). Mit deren Hilfe wurden auch eine Reihe von Darstellungen identifi ziert, die zwar nicht vom Interviewten selbst als kulturelles Vertrauensmissverständnis re konstruiertwordenwaren,diesichabervordemHintergrundderentwickeltenSystematik vertrauensrelevanterdeutschfranzösischerUnterschiedsbereichealskulturelleVertrauens missverständnisseinterpretierenließen. MethodischerOrientierungspunkt:EinenmethodischenOrientierungspunktfürdiebeschrie bene Bestimmung kultureller Vertrauensmissverständnisse bildete die in der kulturverglei chendenForschunghäufigeingesetzteErhebunginterkulturellerCriticalIncidentsinKombi nation mit dem Einholen von Expertenurteilen zur Interpretation der Critical Incidents.98 DabeiwerdenzunächstBerichteüberErlebnissemitAngehörigeneinerfremdenKulturge sammelt,welchealskritisch,unerwartet,befremdlichetc.empfundenwurden(vgl.2.1.8.2 zur Critical Incident Technique).99 Ziel des Vorgehens ist die Herausarbeitung spezifischer Dimensionen kultureller Unterschiedlichkeit für das jeweils betrachtete Kulturenpaar, wel chemanimdeutschen„Kulturstandards“nennenkann(Thomas2005a,Fink&Meierewert 2001). Den methodischen Kern der Auswertung bildet die qualitative Inhaltsanalyse. Aller dings werden systematisch weitere Datenquellen herangezogen. Zum einen wird auf ein schlägige Forschungsliteratur zu kultureller Differenz zurückgegriffen. Zum anderen erfolgt teilweiseeineweitereempirischeRückkopplung,indemUrteile‘kulturellerExperten’einge holt werden (vgl. Stahl et al. 1999: 225ff.). Diese können aus der untersuchten Personen gruppe stammen (beispielsweise in der Kultur aufgewachsene oder erfahrene Manager). Alternativ werden Personen befragt, „die sich wissenschaftlich mit interkulturellen Prozes sen zwischen beiden Kulturen befasst haben“ (Thomas 1999: 116). Erhoben wird die Ein schätzung der Experten in Bezug auf die Critical Incidents (typisch / untypisch), die ent wickeltenUnterschiedsdimensionen(relevant / wenigerirrelevant)oderschließlichdieInter pretation der Critical Incidents anhand dieser Unterschiedsdimensionen (zutreffend / nicht

98

DerartigeAuswertungenzielenhäufigaufdieEntwicklungvonMaterialenfürinterkulturelleTrainingsmaß nahmen,sogenannte‘InterculturalSensitizers’bzw.‘CultureAssimilators’(vgl.Albert1983,1995,Brislin1995, Cushner&Landis1996,Fiedleretal.1971,Thomas1999,Triandis1995). 99 Erlebnisse,„indenendasVerhaltendesInteraktionspartnersnachMeinungdesBefragtennichtseinen(ei genkulturellen)ErwartungenoderVorstellungenentsprachunddasersichausseinenbisherigenErfahrungen nichterklärenkann“(Thomas1999:115).

2.3Datenauswertung

165

zutreffend).100 – Die identifizierten kulturellen Vertrauensmissverständnisse lassen sich als kulturelleCriticalIncidentsbegreifen,unddiezuihrerInterpretationherangezogeneSyste matikderUnterschiedsbereicheberuhtunteranderemaufderAuswertungderKommentar stellen,welchesichinAnalogiezudembeschriebenenEinholenvon‘Expertenurteilen’set zenlässt. Als Forschungsergebnis bilden die kulturellen Vertrauensmissverständnisse ein Bindeglied zwischen den drei Auswertungsergebnissen der Studie: den Vertrauensfaktoren, den Ge wichtungsunterschieden und den Unterschiedsbereichen. Zum einen illustrieren sie, inwie ferndurchdiemitdenUnterschiedsbereichenbeschriebenenKulturunterschiedegrundsätz lich in Bezug auf bestimmte Vertrauensfaktoren Vertrauensmissverständnisse entstehen können. Damit bilden sie Typen kultureller Vertrauensmissverständnisse (vgl. 2.3.9.3). Zum anderenwerdenteilweiseZusammenhängemitdenbeidenjeweilsbetroffenenVertrauens faktorengefundenendeutschfranzösischenGewichtungsunterschiedendeutlich. 2.3.8 EinschätzungderQualitätderDatenauswertung IndiesemAbschnittwerdeichdieDarstellungdesmethodischenVorgehensabschließenund wie für die Datenerhebung (2.2.4) auch für die Datenauswertung wissenschaftliche Güte kriterien heranziehen und eine Qualitätseinschätzung vornehmen. Dabei konzentriere ich mich auf die qualitativen Analyseschritte (erste und dritte Forschungsfrage). Denn mit der qualitativen Inhaltsanalyse als einer Auswertungstechnik für ‘unstrukturiertes’ Datenmate rialverbindetsichdieNotwendigkeit,dieVorgehenssystematikgemäßderFragestellungund der Art der vorliegenden Daten auszudifferenzieren. Die Güteeinschätzung kann sich hier nicht vollständig an standardisierten Analyseverfahren orientieren, sondern muss den Pro zess der Kategorienbildung und das entwickelte Kategoriensystem prüfen. Dies gilt insbe sonderefürdasKategoriensystemderVertrauensfaktorenunddieanschließendeKodierung der Interviews, denn beides zusammen bildete die Grundlage für die frequenzstatistische Analyse der Daten im zweiten Auswertungsschritt. (Zu Auswahl und Angemessenheit der TestverfahrenfürdiestatistischeAnalysederKodierungshäufigkeitenvgl.2.3.5.1). ZunächsterläutereichdasVerhältnisderbeideneingesetztenInterkodiererReliabilitätstests (2.3.8.1).DiedarauffolgendenAbschnittebetrachtendanndierelevantenVorgehensschritte und Ergebnisse des ersten Auswertungsschritts: die Bestimmung der Analyseeinheiten (2.3.8.2), die Entwicklung des Kategoriensystems (2.3.8.3), den Aufbau des Kategoriensys tems (2.3.8.4) sowie die Anwendung des Kategoriensystems zur Kodierung der Interviews (2.3.8.5). Abschließend diskutiere ich das Vorgehen des zweiten qualitativen Auswertungs schritts:dieBestimmungdervertrauensrelevantenUnterschiedsbereiche(2.3.8.6).

2.3.8.1 VorbemerkungzuInterkodiererReliabilitätstests In der dieser Arbeit zugrunde liegende Studie kamen zwei unterschiedliche Interkodierer ReliabilitätstestszumEinsatz:derEinheitenidentifikationstestundderKodierungstest.Diese Tests dienten der Prüfung der wissenschaftlichen Qualität zweier grundlegender Auswer tungsschritte der Inhaltsanalyse: Der Einheitenidentifikationstest überprüfte die Bestim mung von Analyseeinheiten innerhalb des Datenmaterials (2.3.8.2). Der Kodierungstest überprüftedieZuordnungvonAnalyseeinheitenzuKategorien(2.3.8.5).

100 Teilweise wird zudem versucht, die entwickelten Unterschiedsdimensionen kulturhistorisch zu verankern (Demorgon1996,Pateau1998,Thomas1999).

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

MitdenTestswurdefürdiebeidenAuswertungsschrittegeprüft,obdaseingesetzteVorge heninhinreichendemMaßeintersubjektivreproduzierbaristunddamitalsobjektivgelten kann.DazuwurdenbeideTestswährenddesjeweiligenAuswertungsschrittsinzweiVarian tenmitunterschiedlichemZieleingesetzt.EinmalwurdebereitswährenddesAuswertungs schritts informell bzw. probeweise getestet. Damit wurde geprüft, ob die Objektivität des Vorgehensmöglicherweiseunzureichendist,umindiesemFallbereitszueinemfrühenZeit punkt der Auswertung das Vorgehen entsprechend revidieren zu können. Der eigentliche TestwurdejeweilsformellamEndedesAuswertungsschrittseingesetzt,umeinenAusweis fürdiewissenschaftlicheGütedesVorgehenszuliefern.EinscheiternderTestamEndeder Auswertung hätte zur Revision des Vorgehens und zur Wiederholung der Auswertung ge zwungen. 2.3.8.2 Einheitenidentifikationstest Der Einheitenidentifikationstest (unitizing reliability test) überprüft die Übereinstimmung von zwei unabhängigen Auswertern in Bezug auf die Identifikation von Analyseeinheiten innerhalbdesDatenmaterials(Dailey2006:443,Srnka&Köszegi2007:36).Einehinreichend hoheÜbereinstimmunglässtdaraufschließen,dassdasVorgehenzurIdentifikationvonAna lyseeinheitenintersubjektivreproduzierbaristunddamitalsobjektivgeltenkann. WährenddesVerlaufsderEinheitenidentifikationwurdenwiederholt‘informelleEinheiten identifikationsprüfungen’ durchgeführt (vgl. Mayring2005: 12 „formative Reliabilitätsprü fungen“;vgl.auchLombardetal.2005,Srnka&Köszegi2007:35f.).Dazuwurdenzunächst relativgroßzügigTextstellenalsAnalyseeinheitenidentifiziertunddabeiallekritischenStel len markiert und gesammelt. Für diese wurde in der Diskussion mit Forscherkollegen ent schieden,obsiealsAnalyseeinheitenbetrachtetwerdensollenodernicht.Derabschließen deEinheitenidentifikationstestwurdedannamEndederEntwicklungdesKategoriensystems anhandvon16ProzentderInterviewsdurchgeführt.DazuwurdenausallenvierTeilgruppen je zwei der bereits bearbeiteten und zwei noch unbearbeitete Interviews zufällig ausge wählt.101DerVerfasserundeineForscherkollegin,diemitdemKonzeptderVertrauensfakto renvertrautwar,bearbeitetenanschließendunabhängigvoneinanderdieInterviewsinder QDASoftware und markierten Analyseeinheiten.102 Danach wurden diese Markierungen durchgesehenundfürjedemarkierteAnalyseeinheitineinerTabellenotiert,obsieüberein stimmendodernurvoneinemderForscheridentifiziertwordenwar.Insgesamtwurdenin den16Interviews492AnalyseeinheitenvonmindestenseinemderForschergefunden.Da vonwurden458Analyseeinheitenunddamit93ProzentallerAnalyseeinheitenübereinstim mendidentifiziert.103DamitwardiewissenschaftlicheGütederVorgehensweisezurIdentifi kationderAnalyseeinheitensichergestellt(vgl.Dailey2006:443,Srnka&Köszegi2007:14). 2.3.8.3 VorgehensregelnfürdieinduktiveKategorienentwicklung Das Metakriterium für die Einschätzung der wissenschaftlichen Qualität einer induktiven Kategorienbildung ist die Transparenz des Vorgehens. Durch eine genaue Dokumentation desVorgehens,welchediewesentlichenEntscheidungsschrittebeschreibt,wirdderProzess 101 FürdenabschließendenEinheitenidentifikationstestwurdenausgewählt:DD02,DD05,DD07,DD23,DF 08,DF14,DF16,DF22,FD12,FD14,FD16,FD20,FF02,FF07,FF17,FF21. 102 Die zweite Bearbeitung wurde von meiner Forscherkollegin Dr. Julia Hormuth übernommen, der hierfür meinherzlicherDankgilt. 103 DerÜbereinstimmungskoeffizientistderQuotientausGesamtzahlundZahlderÜbereinstimmungen.‘Ge samtzahl’ wardie Anzahlder von Forscher1 und/oder Forscher2als Analyseeinheiten identifizierten Stellen unddie‘Übereinstimmungen’warendievonbeidenForschernalsAnalyseeinheitenidentifiziertenStellen.

2.3Datenauswertung

167

der Kategorienbildung nachvollziehbar und damit überhaupt erst einschätzbar. Einzuschät zen ist dann, inwiefern das Vorgehen regelgeleitet war, das heißt einem konsistenten und nachvollziehbaren Ablaufschema folgte. – Die ausführliche Dokumentation des Vorgehens, desAblaufschemasundderVorgehensregelnerfolgtein2.3.3. Füreine(indirekte)EinschätzungderGütederKategorienentwicklungkanndarüberhinaus dieEinschätzungihresErgebnisses,alsodesKategoriensystems,sowiedieEinschätzungder AnwendbarkeitdiesesKategoriensystems,herangezogenwerden.Diesebeidengrundlegen denQualitätsaspekteeinerinduktivenKategorienentwicklungwerdenindenfolgendenbei denAbschnittenausführlicherdiskutiert. 2.3.8.4 SemantischeValiditätdesKategoriensystems „DieInhaltsanalysestehtundfälltmitihrenKategorien“,wiebereitsderPionierderklassi schen Inhaltsanalyse, Berelson (1952: 147) betonte. Denn die „Grundidee“ der Inhaltsana lysebestehtdarin,„dasseineBedeutungsstrukturineineFormalstrukturtransformiertwird“ (Früh 2007: 29f.). Die Bedeutungsstruktur ist dabei für Früh „der in der Forschungsfrage formulierteVorstellungsinhalt(Konstruktebene)“,unddieFormalstrukturist„dasmittelsder Inhaltsanalyse erstellte Datenmodell“, das heißt die „Gesamtheit der nach Kategorien ge ordneten Codierungen“. Entsprechend ist eine Inhaltsanalyse „dann gelungen, wenn die Formalstruktur(Datenmodell)exaktdieinderForschungsfragegemeinteBedeutungsstruk tur abbildet“ (ebd.). Die wichtigste Qualitätsfrage im Hinblick auf das fertige Kategorien systemistdaherdienachseinerlogischsemantischenValidität:SinddieBedeutungenund Abgrenzungen der Kategorien dazu geeignet, die Bedeutungen und Abgrenzungen in den AussagenderInterviewtenangemessenzurekonstruierenunddamitvalideabzubilden?Sind dieKategoriensodefiniertundvoneinanderabgegrenzt,dasssieerstensdiefürdieFrage stellungrelevantenDifferenzierungenermöglichenundzweitensdieimMaterialvorhande nen Differenzierungen valide abbilden können? – Um ein Kategoriensystem bezüglich der genanntenFrageneinschätzen zukönnen wird in der Methodenliteratur vorgeschlagen, es auf folgende Eigenschaften zu prüfen: Einheitlichkeit des Klassifikationsprinzips, Exaktheit, TrennschärfeundUnabhängigkeitderKategorien,VollständigkeitderKategoriensowieVer ständlichkeitderKategorien.104 EinheitlichkeitdesKlassifikationsprinzips:BeziehensichdieKategorienaufdiegleicheBedeu tungsdimension?–DasKategoriensystemerfassteinheitlichundausschließlichVertrauens faktorenimobendefiniertenSinn,dasheißtinihrerAusprägungalsVertrauensgrund,Ver trauenswarnung oder Vertrauensmaßnahme (vgl. 2.3.3.4). Weitere von den interviewten Managern genannte Aspekte zum Thema Vertrauen oder zum Thema der deutschfran zösischenZusammenarbeitbzw.kulturellenDifferenzwurdennichtindasKategoriensystem einbezogen,sondernseparatgesammelt(vgl.2.3.6).–DamitwirddieForderungnachEin heitlichkeitbzw.EindimensionalitätdesKlassifikationsprinzipserfüllt. Exaktheit und Trennschärfe der Kategorien: Sind die Kategorien exaktdefiniert und logisch klar voneinander abgegrenzt? Sind die Kategorien infolgedessen trennscharf, so dass eine eindeutige Kodierung der Analyseeinheiten möglich wird? – Ein wesentlicher Teil der Ent wicklungsarbeitfürdasKategoriensystemszieltedarauf,dieForderungnachExaktheitund TrennschärfederKategorienzuerfüllen.DasErgebniseineslangenProzessesderkontinuier lichen Diskussion und Verbesserung des Kategoriensystems hinsichtlich seiner Definitionen 104 ZuGütekriterienfürdenAufbauvonKategoriensystemenvgl.Früh(2007:85ff.),Holsti(1969:95)oderKrip pendorff(1980).

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

undAbgrenzungsregelnwareindetaillierterKodierleitfaden(welcherderDarstellunginKap.3 (VertrauensfaktorenimManagement)zugrundeliegt).DieinterneKonsistenzdesentwickel tenKategoriensystemsbestätigtesichdarin,dassimabschließendenTestaufInterkodierer übereinstimmung sehr gute Werte erreicht wurden (vgl. 2.3.8.5). – Damit kann von einer hinreichendenExaktheitundTrennschärfederKategorienausgegangenwerden. UnabhängigkeitderKategorien:SinddieKategorienvoneinanderunabhängig,sodassnicht dieEinordnungeinerTextstelleineinebestimmteKategorieeineweitereKodierungderStel lezwingendnachsichzieht?–DieseForderungisteineVariantederForderungnachTrenn schärfederKategorien.DieForderungnachUnabhängigkeitmeint,dassKategorieninsofern trennscharfseinsollen,dasseskeinelogischenEinschlussbeziehungenzwischenihnengibt. Angenommen eine Kategorie A beinhaltet eine Kategorie B. Dann müssen alle Analyseein heiten, die B zugeordnet werden, automatisch auch A zugeordnet werden. In dem entwi ckelten Kategoriensystem ist dies nicht der Fall, denn alle Kategorien sind einander aus schließenddefiniert.–DieForderungnachUnabhängigkeitderKategorienistdamiterfüllt, und zwar auch für Kategorien, die aufgrund der Wortwahl ihrer Benennung den Eindruck erweckenkönnten,dasseinelogischeEinschlussbeziehungvorliegt.105 VollständigkeitderKategorien:SindinsgesamthinreichendvielederrelevantenTextstellen durch Kategorien erfassbar? Kann das Kategoriensystem das Untersuchungsmaterial er schöpfendbeschreiben?–InderEntwicklungdesKategoriensystemswurdeangestrebt,dass die Kategorien über 90% der Analyseeinheiten des gesamten erhobenen Datenmaterials erfassen können (vgl. Stahl 1998: 140). Durch die kontinuierliche Diskussion der zunächst schwerzuordenbarenStellenimProzessderEntwicklungdesKategoriensystemswurdeein umfassendes und differenziertes Instrument entwickelt. Esverblieben letztlich nur1% der Analyseeinheiten als nicht zuordenbar, weshalb die Forderung nach Vollständigkeit der Kategorien als umfassend erfüllt gelten kann. In den nicht zuordenbaren Textstellen be schreibendieinterviewtenManagermeistAspekte,diezwargrundsätzlichalsweitererVer trauensfaktor nachvollziehbar wären, die aber dennoch in keinem zweiten der 100 Inter views gefunden worden waren und daher nicht zur Bildung einer eigenen Kategorie oder eineseigenenDefinitionspunktsinnerhalbeinerbestehendenKategorieAnlassgaben. Verständlichkeit der Kategorien: Sind die Kategorien verständlich, das heißt erschließt sich ihre Bedeutung aus ihrer Benennung? – Eine wesentliche Leistung des Kategoriensystems bestehtdarin,dieeinzelnenVertrauensfaktorenineinemverbalenModuszudefinierenund nach Handlungsfeldern bzw. Interaktionsaufgaben zu gruppieren. Dies ermöglicht es, die KategorieninverständlicherundleichtzugänglicherWeisezupräsentieren. 2.3.8.5 KodierungstestalszweiterInterkodiererReliabilitätstest FüreineguteKodierungisteingutesKategoriensystemnotwendigabernichthinreichend.Es mussdafürSorgegetragenwerden,dassdasKategoriensystemkorrektundgewissenhaftzur Kodierungeingesetztwird.Umdiesnachzuweisen,wurdeeinzweiterInterkodiererReliabi litätstestdurchgeführt,denichimFolgendenkurzals‘Kodierungstest’bezeichne. Der Kodierungstest überprüft die Übereinstimmung von zwei unabhängigen Auswertern in BezugaufdieKodierungvonAnalyseeinheiten,dasheißtdieZuordnungvonAnalyseeinhei 105 Die Kategorien sollten griffig und verständlich benannt werden, weshalb auf Begrifflichkeiten der Alltags sprachezurückgegriffenwurde.AllerdingssinddiehierfürinFragekommendenBegriffeaufgrundihrerjeweili gen alltagssprachlichen Konnotationen nicht klar voneinander abgegrenzt. Genau diese klare Abgrenzung schafftedieAusarbeitungderjeweiligenKategoriendefinitionen.

2.3Datenauswertung

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tenzuKategoriengemäßdemKodierleitfaden.EinehinreichendhoheÜbereinstimmunglässt daraufschließen,dasssichdasKategoriensystem(mitseinenZuordnungsregeln)intersubjektiv reproduzierbaraufdievorliegendenInterviewsanwendenlässtunddamitalsobjektivgelten kann.Allerdingsmussmanberücksichtigen,dassdieseÜbereinstimmungnichtnurdieAnwen dungsgüte misst, sondern gleichzeitig auch die im letzten Abschnitt beschriebene Güte des AufbausdesKategoriensystems(vgl.Früh2007:188).Dennauchunklareundsichnichtaus schließendeKategorienführenzueinergeringerenÜbereinstimmungzweierKodierer.Daher wurdedieInterkodiererreliabilitätanzweiverschiedenenStellenimAnalyseprozessüberprüft: – Zum einenwurden informelle KodierungsPretests durchgeführt, umanhand derauftre tenden NichtÜbereinstimmungen Ansatzpunkte für die Verbesserung des Kategorien systemszugewinnen(Mayring2005:12,vgl.2.3.8.1). – ZumanderenwurdeeinabschließenderKodierungstestdurchgeführt,umdieInterkodierer reliabilitätderendgültigenKodierungzubestimmen. Sofern ein solcher abschließender Kodierungstest einen genügend hohen Übereinstim mungskoeffizienten ergibt, hat dies eine doppelte Aussagekraft: Erstens kann darauf ge schlossen werden, dass das Kategoriensystem in seinen Definitionen und Abgrenzungen sinnvoll aufgebaut ist und ihm seiner Hilfe grundsätzlich zuverlässig kodiert werden kann. ZweitensistdieÜbereinstimmungderKodierereinAnhaltspunktdafür,dassdasKategorien system in der entsprechenden Studie sorgfältig und korrekt auf das vorliegende Material angewendetwurde. FüreinenabschließendenKodierungstestmüssenverschiedenePunktegeklärtwerden:Man muss ein geeignetes Berechnungsverfahren für die Interkodiererreliabilität wählen, die Menge des zugrunde zu legenden Materials bestimmen und das Material auswählen, die Kodierer bestimmen, und schließlich die Testkodierungen durchführen, den Koeffizienten berechnenunddasErgebnisbewerten.UmdanndieendgültigenAuswertungsdatenzuer halten, muss man abschließend noch klären, wie mit den NichtÜbereinstimmungen zwi schendenKodierernverfahrenwird. Auswahl des Berechnungsverfahrens: Zur Frage, wie die Interkodiererreliabilität zu berech nenist,herrschtinderMethodenliteraturUneinigkeit.Popping(1988)zählt39verschiedene ÜbereinstimmungskoeffizientenalleinfürnominalskalierteDatenbzw.Kategorien.Amver breitetstenistdieBestimmungderprozentualenÜbereinstimmungderKodierer(vgl.Grem ler2004:74,welcherdieinverwendetenKoeffizienteninqualitativenStudienzumDienst leistungsmanagementverglich).VerwiesenwirddabeiinderRegelaufHolsti(1969:140).106 Dieses Verfahren erschien aus folgendem Grund auch für die vorliegende Arbeit passend: Zwar wird in der Literatur darauf verwiesen, dass der ‘HolstiKoeffizient’ nicht zufallskorri giertist.107AllerdingswardiesfürdenKodierertestdesvorliegendenKategoriensystemsprak tischirrelevant.DennjeumfangreichereinKategoriensystemist,destogeringeristdiezufällig zu erwartende Übereinstimmung der Kodierer, und in der dieser Arbeit zugrunde liegenden StudiegingesumeinKategoriensystemmitinsgesamt60zukodierendenKategorien. MaterialauswahlundVorbereitung:DerKodierertestwurdenachAbschlussderKodierungen durchgeführt.BeiderMaterialauswahlfürdenTestwarsicherzustellen,dassindengewähl tenInterviewsauchtatsächlichalleKategorienkodiertsind.InderStichprobenbildungwur

106

Vgl.Mayring(2007a:113)oderBortz&Döring(2006:154). Verfahren wie Cohens kappa (Cohen 1960), Scotts pi (Scott 1995) oder Krippendorffs alpha (Krippendorff 1980)bereinigendieprozentualeÜbereinstimmungumzufälligeÜbereinstimmung. 107

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

dedaherdaraufgeachtet,dassjedeKategoriemindestenszweimalkodiertwar.Insgesamt wurdederTestanhandvon24ProzentderInterviewsdurchgeführt.108 Durchführung und Ergebnis des Kodierungstests: Für die ausgewählten Interviews wurden dieZuordnungenvonzweiunabhängigenKodierernverglichen.109DemZweitkodiererwurde fürjedesInterviewdieListealleridentifiziertenAnalyseeinheitenohnedievomErstkodierer vorgenommenen Zuordnungen vorgelegt. Die Liste wurde vom Zweitkodierer abgearbeitet und jede Analyseeinheit entweder einer Kategorie zugeordnet (und zwar als Vertrauens grund, warnung oder maßnahme) oder als nicht zuordenbar markiert. Die Zuordnungen vonErstundZweitkodiererwurdenjeweilsineinerTabellefestgehalten.Anschließendwur den beide Zuordnungstabellen verglichen und die übereinstimmenden und nichtüberein stimmenden Zuordnungen ausgezählt. Für alle nicht übereinstimmend kodierte Stellen, wurdeinderabschließendenDiskussiongemeinsamgeklärt,welcherKategoriesiezugeord netwerdenbzw.obsiealsunzugeordnetverbleiben. InsgesamtwurdenfürdenTestinden24Interviews969vorhandeneAnalyseeinheitenzu geordnet.Da‘reichhaltige’Interviewsausgewähltwurden,entsprichtdies29,7Prozentaller insgesamtidentifiziertenAnalyseeinheiten.DerVergleichergab865übereinstimmendeZu ordnungen. Der Übereinstimmungskoeffizient nach Holsti, also die prozentuale Überein stimmungderKodierer,bewegtsichimVergleichdereinzelnenfürdenKodierungstestbe arbeitetenInterviewszwischen.80und.95.DieGesamtübereinstimmungbeträgt.89.110 EinschätzungdesErgebnisses:AuchabhängigvomverwendetenBerechnungsverfahrenlässt sichfüreinenKodierungstestkeinefixeRichtschnurfürdieAkzeptanzschwelledesÜberein stimmungskoeffizienten angeben (Früh 2007: 192). Denn der Wert variiert notwendig mit verschiedenenFaktorenwiebeispielsweisederAnzahlderKategorien,derKomplexitätund Abstraktheit des zugrunde liegenden theoretischen Konstrukts sowie der Vertrautheit der KodierermitdemKategoriensystem,ihrenintellektuellenFähigkeitenundihrerSorgfalt. Zum Vergleich herangezogen werden können die in vergleichbaren Studien berichteten HolstiKoeffizienten111 und die in der methodologischen Literatur genannten Anforderun gen.112 Vor dem Hintergrund der Komplexität der Thematik und der Differenziertheit des Kategoriensystems kann die erreichte mittlere Übereinstimmung von .89 (bei einem nied rigstenWertvon.80)alssehrguterWerteingestuftwerden.Daherkannbegründetdavon ausgegangenwerden,dasserstensmitdemverwendetenKategoriensystemaufzuverlässige WeisegleicheStellengleichenKategorienzugeordnetwerdenkönnenunddasszweitensdie

108 DieZufallsauswahlausden‘reichhaltigeren’50%derInterviewsinjederGruppeergab:DD09,DD13,DD 14,DD18,DD24,DF03,DF12,DF19,DF23,DF25,FD05,FD09,FD22,FD23,FD25,FF01,FF03,FF06, FF11, FF23. Um zu gewährleisten, dass jede Kategorie mindestens zweimal kodiert war, wurden zusätzlich hinzugenommen:DF06,DF20,FD10,FD24. 109 DieRolledeszweitenKodiererswurdevonmeinerForscherkolleginDr.JuliaHormuthübernommen,derich dafürherzlichdanke. 110 Eswurdedaraufverzichtet,dieInterkodiererreliabilitätfürjedeKategorieeinzelnzubestimmen,dadiese Werte aufgrund des im Vergleich zur Stichprobengröße hohen Differenzierungsgrads des Kategoriensystems nichtaussagekräftiggewesenwären(vgl.Früh2007:157). 111 EigenenRecherchenzufolgebewegensichdieinwissenschaftlichenStudienberichtetenWertefürdiepro zentualeÜbereinstimmungvonKodierengrößtenteilsimSpektrumzwischen74%und96%(vgl.beispielsweise Otnes et al. 2004: 95%, Schwalbe 2006: 91%, Stone 2000: 87,5 %, Soderlund 1985: 82 %, O'Leary & El Nawaway2002:74,3%). 112 Bos(1989)betrachtetfürkomplexeKategoriensystemebereitseineÜbereinstimmungvon70%alszufrie denstellend.SogarinderquantitativenInhaltsanalysegilteinHolstiKoeffizientevon90%alsakzeptabel(vgl. Wimmer&Dominick1997).

2.3Datenauswertung

171

Reliabilität der vom Verfasser vorgenommenen Kodierung der 100 Interviews als hinrei chendhochgeltenkann. 2.3.8.6 BestimmungvertrauensrelevanterUnterschiedsbereiche Als grundlegende Gütekriterien für die qualitative Inhaltsanalyse zur Bestimmung der ver trauensrelevanten deutschfranzösischen Unterschiedsbereiche müssen – wie bei der Ent wicklung des Kategoriensystems der Vertrauensfaktoren – die Transparenz und Regel geleitetheitdesVorgehensbetrachtetwerden.Entsprechendwurdenin2.3.6dievorberei tendenAnalyseschritteunddieverwendetenDatenbeschriebenundin2.3.7dieeinzelnen VorgehensschritteerläutertunddieentwickeltenKonstruktedefiniert. AllerdingsdientederqualitativeAuswertungsschrittderBestimmungdervertrauensrelevan ten Unterschiedsbereiche nicht der Vorbereitung einer Datenquantifizierung. Es war nicht derZweckdesentwickelten‘Kategoriensystems’,eineweiterereliableKodierungderInter viewsdurchzuführen.AnalysezielwarvielmehreineindenDatenfundierteHerausarbeitung vertrauensrelevanterdeutschfranzösischerUnterschiedsbereicheundihreSystematisierung (vgl.2.3.6).DieEinschätzungderQualitätdiesesAuswertungsschrittsbemisstsichdaheran anderenKriterienbzw.aneineranderenGewichtungderKriterienwiedieEntwicklungund der Aufbau des Kategoriensystems der Vertrauensfaktoren. Wesentlich sind hier vielmehr erstensdieempirischeFundierungderentwickeltenKategorienindenDaten,zweitensdie logischinhaltliche Konsistenz des erarbeiteten Kategoriensystems von Unterschieds bereichen sowie drittens die zusätzliche Fundierung der Kategorien: Sie sollten möglichst nichtnuraufdenDatendervorliegendenStudiebasieren,sonderndarüberaufvergleichba renempirischenErgebnissenderbestehendenForschungsliteratur. –

DieempirischeFundierungderentwickeltenKategorien(‘Unterschiedsbereiche’)inden DatenwurdedurchdenEinsatzdesInstrumentsderqualitativenInhaltsanalysemitsei nem systematischen Ablaufschema der induktiven Kategorienbildung (Mayring 2000, 2007a, vgl. 2.3.3.1) gewährleistet. Die empirische Fundierung der ‘Unterschiedsberei che’wirdinderDarstellungdervertrauensrelevantenUnterschiedsbereicheimfünften KapiteldurchentsprechendeBelegstellenumfassendillustriert.

–

UmeinelogischinhaltlicheKonsistenzdesKategoriensystemszugewährleistenwurden alle Kategorien (‘Unterschiedsbereiche’) im Detail beschrieben, eine klare Gliederung gemäßdenHandlungsfelderndesKategoriensystemsderVertrauensfaktoren(vgl.2.3.3.6) erarbeitet, und es mit den ‘Erklärungskonzepte’ die allgemeineren Aspekte kultureller Differenz,dieauchinderbestehendenForschungsliteraturbeschriebenwerden‘ausge koppelt’(vgl.2.3.7.3).

–

DieRückbindunganempirischeErgebnissederbestehendenForschungsliteraturwurde über den Einbezug eines Literaturreviews der deutschfranzösischen Managementfor schunggewährleistet(vgl.dasAblaufschemain2.3.7.1).

Für diesen dritten Auswertungsschritt der dieser Arbeit zugrunde liegenden Studie insge samt hervorzuheben ist der systematische Rückgriff auf unterschiedliche Datenquellen im Prozess der Kategorienbildung (Kommentarstellen, interkulturelle Vertrauensmaßnahmen, Literaturreview, vgl. das Ablaufschema in 2.3.7.1). Dies entspricht dem Gütekriterium der DatenTriangulation, das heißt dem wechselseitigen Abgleich von Informationen über den gleichenGegenstandausunterschiedlichenQuellen(vgl.Denzin1977).

172

2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

2.3.9 Verallgemeinerungsansprüche NachderPräsentationvonForschungsdesign,ErhebungundAuswertungmöchteichinden folgenden Absätzen diskutieren, welche Verallgemeinerungsansprüche sich mit den unter schiedlichen in der Studie gewonnenen Ergebnissen jeweils verbinden lassen. Dazu ist es hilfreich,sichnocheinmaldasgrundlegendeForschungsdesignzuvergegenwärtigen:Gemäß dem übergeordneten Forschungsinteresse, auf welche Weise kulturelle Unterschiede die Entwicklung von Vertrauen beeinflussen können, wurde ein explorativer Ansatz gewählt. DenndiesesInteresserichtetsichaufeinbislangwenigerforschtesFeldderinterkulturellen Vertrauensforschung(vgl.1.2.4).DieStudiezieltauffundierteEinsichtendarin,aufwelche Weise derartige Einflüsse möglich sind und in Bezug auf welche Kulturunterschiede sie zu erwarten sind. Sie unternimmt also nicht einen empirischen Test von zu Beginn der Erhe bung formulierten spezifischen Hypothesen. Vielmehr leistet sie wissenschaftlich fundierte Theoriebildung–dasheißtindiesemFall,siegeneriertstrukturellesWissenüberEinflüsse kultureller Differenz auf Vertrauen. Derartige Erkenntnisse ermöglichen es, in Anschluss studienwissenschaftlicheHypothesenfundiertundrealitätsnahzuformulieren. Welche Verallgemeinerungsansprüche verbinden sich mit den Ergebnissen der Studie? In welcher Weise erstreckt sich der Geltungsanspruch der Erkenntnisse, die hinsichtlich der Einflüsse kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung gewonnen wurden, über die Gruppederinterviewten100deutschenundfranzösischenManagerhinaus?DieseFrageist für die unterschiedlichen Arten von Ergebnissen der Studie in unterschiedlicher Weise zu beantworten.ZunächstmöchteichdahernocheinmaldiewesentlichenArtenvonErgebnis senzusammenfassen,umdarananschließenddiejeweiligenVerallgemeinerungsansprüche zudiskutieren. – DasSystemderVertrauensfaktorenmachtAussagendarüber,wiesichdievonManagern fürdieEinschätzungvonKollegenoderGeschäftspartnern(inderintrawieinterkulturel len Zusammenarbeit) herangezogenen Aspekte differenzieren lassen (vgl. 2.3.23 und Kap.3). – VertrauensrelevanteKulturunterschiedewerdenzumeinenimviertenKapitelbeschrie ben. Dort werden deutschfranzösischer Unterschiede der Gewichtung von Vertrauens faktoren dargestellt, die anhand unterschiedlicher Kodierungshäufigkeiten in einzelnen Teilgruppenbestimmtwurden(vgl.2.3.45undKap.4).WeiterevertrauensrelevanteKul turunterschiede werden im fünften Kapitel beschrieben. Die dort dargestellten vertrau ensrelevantendeutschfranzösischenUnterschiedsbereicheermöglichenAussagenzuKul turunterschieden der Diagnose von Vertrauensfaktoren, und sie liefern Hintergrund informationen zum Verständnis der gefundenen Gewichtungsunterschiede (vgl. 2.3.67 undKap.5). – Darüber hinaus wurden kulturelle Vertrauensmissverständnisse identifiziert, welche in Zusammenhang mit der Darstellung der vertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche im fünftenKapitelbeschriebenwerden(vgl.2.3.7.4undKap.5). 2.3.9.1 SystemderVertrauensfaktoren DasSystemderVertrauensfaktorenimManagementbeschreibtAspekte,welchefürdiein terviewtendeutschenundfranzösischenManageralsVertrauensfaktorenrelevantsind.Da mit lässt sich im engeren Sinne der Verallgemeinerungsanspruch verbinden, dass die be schriebenen Vertrauensfaktoren auch für andere deutsche und französische Manager der untersuchten Unternehmen, Branchen, Altersgruppen und Führungsebenen relevant sind

2.3Datenauswertung

173

(vgl.2.2.3).Darüberhinauskönntemanverallgemeinerndschließen,dassvielederbeschrie benenVertrauensfaktorenauchfürdeutscheundfranzösischeManagerinsgesamtrelevant sind.–WassprichtfürdieseverallgemeinerndenSchlüsse? DieVerallgemeinerungkannsichhierzumeinenaufdiemit100Interviewtenfüreinequali tativeAuswertungrelativgroßeStichprobestützten,welchezudemeinegezielteHeterogeni tät abbildet (vgl. 2.1.6.2). Diese Stichprobe lieferte eine fundierte empirische Basis für die Bestimmung der einzelnen Vertrauensfaktoren. Sie ermöglichte in der induktiven Entwick lungderVertrauensfaktoreneineBestätigungdesFaktorensystemsdurchtheoretischeSätti gung. Das bedeutet, dass im Verlauf der induktiven Kategorienbildung der Punkt erreicht wurde, an welchem keine weiteren Vertrauensfaktoren mehr bestimmt werden konnten (vgl. 2.3.3). Smaling(2003)nenntdieseArtderBegründungeinerinduktivenVerallgemeine rung„generalizationbasedoncoveringthevariation“bzw.„variationbasedgeneralization“. DerVerallgemeinerungsanspruchbeziehtsichdarauf,dasrelevanteSpektrumderVariation eines Phänomens in einem bestimmten Bereich umfassend beschrieben zu haben. Im Fall derbeschriebenenStudiehandeltessichumdieVertrauensfaktorenvonManagernindya dischenManagementbeziehungenimdeutschfranzösischenKontext. Gestützt wird dieser Verallgemeinerungsschluss zudem dadurch, dass innerhalb des entwi ckelten Systems der Vertrauensfaktoren an vielen Stellen Konkordanzen mit bestehenden ForschungsergebnissenderVertrauensforschungfestgestelltwurden,welcheaufBasisande rer Daten gleichartige Aussagen zu Entstehungsbedingungen von Vertrauen bzw. Ver trauensfaktorenmachen(vgl.Kap.3,Diskussionsabschnitte). 2.3.9.2 VertrauensrelevanteKulturunterschiede DiealsErgebnisderStudiebeschriebenenvertrauensrelevantenKulturunterschiedeumfas senerstensUnterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktorenundzweitensUnterschie de der Diagnose von Vertrauensfaktoren. In Bezug auf einige Vertrauensfaktoren wurden beide Arten von Kulturunterschieden gefunden (vgl. 6.3 Zusammenführung der Ergebnisse derEinzelauswertungen).InallenFällenhandeltessichjedochumAussagenüberkulturelle Eigenschaften.DahergilteszweiwichtigeAspektezuberücksichtigen: ErstenssindAussagenüberkulturelleEigenschaftengrundsätzlichrelativzueinembestimm tenKulturvergleich:EsgehtnichtumdeutscheoderfranzösischekulturelleEigenschaftenan sich, sondern um Aspekte, die aus der Perspektive eines deutschfranzösischen Kulturver gleichsinsAugefallen.BeispielsweiseistdeninterviewtenfranzösischenManagernderVer trauensfaktor‘Absprachen / Regelnflexibelhandhaben’wichtigeralsdeninterviewtendeut schen Managern, und die interviewten französischen Manager interpretieren direktes Äu ßernvonKritikeheralsmangelndeHöflichkeitbzw.mangelndenRespektunddamitalsVer trauenswarnungalsdieinterviewtendeutschenManager.DaderartigeAussagenrelativzu dem entsprechenden Kulturvergleich sind, lassen sich die in der vorliegenden Studie über diefranzösischeKulturformuliertenAussagennichtohneweiteresaufdieCharakterisierung französischerManagerimVergleichzubeispielsweisechinesischenManagernübertragen. ZweitensmussmanfürdieFragederAussagekraftvonAussagenüberkulturelleEigenschaf tendieEbenederKulturvonderEbenederMitgliederderKultur,dasheißtderindividuellen Handlungsebene, unterscheiden. Wenn man auf der Kulturebene von Unterschieden bzw. vonunterschiedlichenkulturellenStandards,RegelnoderNormenspricht,dannbeziehtman sich auf grundlegende Tendenzen innerhalb meist großer und in vielfacher Hinsicht auch heterogener Gruppen (vgl. 1.4.3). Davon ausgehend lässt sich nicht auf Unterschiede zwi schenindividuellenMitgliederndieserGruppenschließen,ohnedensogenannten‘ökologi

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

schenFehlschluss’zubegehen(vgl.Robinson1950).Esgiltlediglich,dassesfürIndividuen einebestimmteWahrscheinlichkeitgibt,inkonkreteninterkulturellenHandlungssituationen mitderjeweiligenkulturellenUnterschiedlichkeitkonfrontiertzuwerden. Aus diesenGründen sind die Verallgemeinerungsansprüche, welche sich mit den Aussagen zuvertrauensrelevantendeutschfranzösischenKulturunterschiedenimviertenundfünften Kapitel verbinden, zu differenzieren. Zu diskutieren ist erstens der Schluss ausgehend von der Stichprobe auf allgemeine deutschfranzösische Kulturunterschiede und zweitens die MöglichkeiteinerdirektenÜbertragungderAussagenaufweiterekonkreteSituationendes deutschfranzösischenManagements. SchlussaufallgemeinedeutschfranzösischeManagementunterschiede:DietypischeVerall gemeinerungsetztandeninderStudiegefundenendeutschfranzösischenKulturunterschie denanundverallgemeinertaufdeutschfranzösischeManagementunterschiedeimAllgemei nen.Bezugspunktsinddabei‘Kulturunterschiede’unddamitdieaggregiertebzw.überindivi duelleEbeneder‘Kultur’(vgl.1.4.3.1).Ausgesagtwirdalso,dassesimdeutschenundfranzö sischen Unternehmenskontext unterschiedliche Regeln oder Maßstäbedafürgibt,Vertrauens faktorenzugewichten(Kap.4)bzw.VerhaltensweisenalsVertrauensfaktorzuinterpretieren (Kap.5).EinesolcheVerallgemeinerunglässtsichinfolgenderWeisebegründen: – In Bezug auf die gefundenen Gewichtungsunterschiede gewährleisten die Stichproben größebzw.dieTeilgruppengrößen,dassausreichendeTeststärkenfürdieAnwendungdes ChiquadratTests bestanden und die gefundenen Unterschiede als statistisch signifikant gelten können (vgl. 2.2.3). Die Drittvariablenkontrolle (vgl. 2.2.3.2) stützt den Schluss, dass die gefundenen Unterschiede auf den Einfluss der Variable ‘kulturelle Prägung’ zu rückzuführen sind. Die Repräsentativität der Stichprobe im Sinne der Abbildung von für diedeutschfranzösischeZusammenarbeitrelevantenBranchenstütztdieVerallgemeine rungaufdeutschfranzösischeManagementbeziehungeninsgesamt(vgl.2.2.3.3). – DieVerallgemeinerungderAussagenzuvertrauensrelevantenUnterschiedsbereichenund derenEinflussaufdieInterpretationvonVerhaltensweisenalsVertrauensfaktorwirdzum einengestütztdurchihrebreiteempirischeVerankerungimDatenmaterial(durchdiequa litativeInhaltsanalysederKommentarstellensowiedenEinbezugderinterkulturellenVer trauensmaßnahmen)undzumzweitendurchdiefestgestelltenKonkordanzenmitvorlie gendenErgebnissenderdeutschfranzösischenManagementforschung(2.3.7.2). – Für diejenigen Vertrauensfaktoren, bei welchen deutschfranzösische Unterschiede so wohlderFaktorgewichtungalsauchderFaktordiagnosegefundenwurden,wirdeineVer allgemeinerung der Aussage, es gebe in Bezug auf den Faktor vertrauensrelevante deutschfranzösische Kulturunterschiede zudem im Sinne einer DatenTriangulation ge stützt(vgl.Denzin1977bzw.2.3.8.6).DieseAussagewirddurchunterschiedlicheAuswer tungsmethodenmehrfachgestützt.DasskulturelleUnterschiede in Bezug auf den jeweili genVertrauensfaktordieVertrauensentwicklungbeeinflussenkönnen,isthiereinErgeb nissowohldeszweitenalsauchdesdrittenAuswertungsschritts. Schluss auf weitere konkrete deutschfranzösische Managementbeziehungen: Es bleibt zu fragen, inwiefern man aus den Ergebnisse der Studie auch etwas im Hinblick auf die indi viduelle Handlungsebene lernen kann bzw. inwiefern sich die Aussagen zu deutschfran zösischen Unterschieden innerhalb der Stichprobe direkt auf andere konkrete Situationen desdeutschfranzösischenManagementsübertragenlassen.Wennmanbeispielsweisevon den in der Studie beschriebenen konkreten kulturellen Vertrauensmissverständnissen aus geht, dann stellt eine solche Verallgemeinerung keinen ‘ökologischen Fehlschluss’ im oben

2.3Datenauswertung

175

skizziertenSinnedar(vgl.Erläuterungin1.2.2.3).DieVerallgemeinerungvoninnerhalbder untersuchten Stichprobe festgestellten Einflüssen deutschfranzösischer Unterschiede auf Vertrauensentwicklungsprozesse auf andere Situationen des deutschfranzösischen Mana gementsbezeichnetmanvielmehralsAnalogieschluss(„analogicalgeneralization“,Smaling 2003).Siebesagt,dassmanmitdeninderStudiebeschriebenenEinflüssenkulturellerDiffe renzaufdieVertrauensentwicklungmiteinergewissenWahrscheinlichkeitauchinanderen Situationen des deutschfranzösischen Managements rechnen kann. Smaling (2003: 57f.) beschreibtfüreinesolcheVerallgemeinerungsechsQualitätskriterien,diesichzurEinschät zungeinersolchen‘VerallgemeinerungperAnalogieschluss’heranziehenlassen: 1. Ähnlichkeit(Relativedegreeofsimilarity):EinAnalogieschlussiststärker,wennzwischen untersuchtenFällenundÜbertragungszielmehrÄhnlichkeitenundwenigerUnterschiede (in Bezug auf relevante Faktoren) bestehen. – Die Untersuchungsteilnehmer der Studie ähnelntendenziellanderenimdeutschfranzösischenKontexttätigenManagernderobe renundmittlerenFührungsebenen,undzwarnichtnurinBezugaufihrennationalkultu rellen Hintergrund, sondern beispielsweise auch in Bezug auf soziodemografischen Hin tergrund,Bildungshintergrund,BerufserfahrungoderAltersklasse. 2.Relevanz der Ähnlichkeit (Relevance of the similarities for the conclusion): Ein Analogie schluss ist stärker, wenn die zwischen untersuchten Fällen und Übertragungsziel beste hendenÄhnlichkeiteninBezugaufdieVerallgemeinerungrelevantsind.–FürdieÜber tragung von Aussagen zu Einflüssen kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung imManagementerscheinendieManagementtätigkeitundderkulturelleHintergrundals relevanteÄhnlichkeitenzwischendenuntersuchtenundanderendeutschenundfranzösi schen Managern. Zudem wurden die Untersuchungsteilnehmer in Unternehmen rekru tiert, welche in für die deutschfranzösischen Wirtschaftsbeziehungen repräsentativen Branchentätigsind(2.2.3.2). 3.AnzahldervorliegendenvergleichbarenFälle(Supportbyother,similarcases):EinAnalo gieschluss ist stärker, wenn die zu übertragenden Aussagen auf einer größeren Fallzahl basieren.–DieErgebnissederStudiebasierenaufeinerfürqualitativeErhebungenrelativ umfangreichenStichprobevon100Untersuchungsteilnehmern. 4.UnterschiedlichkeitdervorliegendenFälle(Supportbymeansofvariation):EinAnalogie schlussiststärker,wenndiezugrundeliegendenFälle,aufwelchendiezuübertragenden Aussagenbasieren,sichmöglichststarkunterscheiden.–DieuntersuchteStichprobeistin Bezug auf Drittvariable heterogen. Sie variiert gezielt die als potenziell einflussreich be trachteten Drittvariablen Sektor, Branche, Unternehmenskultur, Geschlecht und Alters klasse. 5.PlausibilitätderübertragenenAussagen(Relativeplausibilityoftheconclusiononitsown): EinAnalogieschlussiststärker,wenndieübertragenenAussagenalssolcheplausibelerschei nen.– Der Bezug der Kulturunterschiede zur Vertrauensentwicklung und zu den einzelnen VertrauensfaktorenwirdimviertenundfünftenKapiteljeweilsausführlichbegründet,wor aussichEinschätzungenderPlausibilitätvonÜbertragungenimEinzelfallableitenlassen. 6.Stützung durch andere Forschungsergebnisse (Further empirical and theoretical support): EinAnalogieschlussiststärker,wennihnweitereForschungsergebnissestützen.–InderErgeb nisdarstellungverweiseichaufbeideneinzelnenKulturunterschiedenaufZusammenhängezur bestehendendeutschfranzösischenundallgemeineninterkulturellenManagementforschung.

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2.DieStudie:EinAnsatzderinterkulturellenVertrauensforschung

2.3.9.3 TypenkulturellerVertrauensmissverständnisse DasformulierteForschungsinteressederArbeitistnichtalleinkulturkontrastiv,dasheißt,es wird nicht nur kulturellen Unterschieden in Bezug auf die Vertrauensentwicklung gefragt (beispielsweiseimVergleichderKodierungshäufigkeitenderbeidenmonokulturellenGrup pen).Darüberhinausistesinterkulturellundfragt,inwiefernsichsolcheUnterschiedeinder tatsächlicheninterkulturellenInteraktionauswirken(vgl.1.2.2und2.1.5).Nebendenquanti tativen Vergleichen, welche mögliche Effekte der interkulturellen Situation auf die Kodie rungshäufigkeiten in den Blick nehmen (Vergleich der beiden bikulturellen Gruppen; Ver gleich zwischen jeweils der monokulturellen Gruppe einer Kultur und der bikulturellen GruppederselbenKultur)istdaherauchvonInteresse,inwiefernimdeutschfranzösischen ManagementkonkretekulturelleVertrauensmissverständnisseentstehenkönnen. Im Hinblick auf diese Frage lässt sich zunächst festhalten, dass die im vierten und fünften Kapitel beschriebenen Kulturunterschiede grundsätzlich ein Potenzial für kulturelle Ver trauensmissverständnisseumreißen.DiebeschriebenenKulturunterschiedederGewichtung und der Diagnose von Vertrauensfaktoren lassen sich als Hinweis auf mögliche kulturelle Vertrauensmissverständnisseverstehen(vgl.Kap.1,TheoriedesEinflusseskulturellerDiffe renzaufdieVertrauensentwicklung).EslassensichdarausjedochkeineAussagenzuhinrei chendenBedingungenfürdasEntstehensolcherMissverständnisseableiten.113 Daher ist es interessant, dass im Rahmen der Auswertungen zur Bestimmung der vertrau ensrelevanten Unterschiedsbereiche auch konkrete Darstellungen individueller beruflicher Interaktiongefundenwurden,diesichaufBasisderErgebnissederAuswertungalskulturelle Vertrauensmissverständnisse interpretieren lassen. Deren Beschreibung und Interpretation ermöglicht eine Verallgemeinerung im Sinne einer Typenbildung. Es wird anhand dieser Situationenempirischfundiertmöglich,füreinzelneVertrauensfaktorenbeispielhaftzube schreiben, wie die gefundenen Kulturunterschiede zu konkreten kulturellen Vertrauens missverständnissenführenkönnen.AusgehendvondeninKap.5nachdenjeweilsbetroffe nen Vertrauensfaktoren geordneten kulturellen Vertrauensmissverständnissen lassen sich Einschätzungenvornehmen,inwiefernsichinanderendeutschfranzösischenInteraktionssi tuationen das Handeln der Interaktionspartner in der gleichen Weise interpretieren lässt. Außerdem ist anzunehmen, dass auch Manager anderer Kulturpaare in ähnliche kulturelle Vertrauensmissverständnissegeratenkönnen,soferneszwischenihrenjeweiligenkulturel lenHintergründenähnlicheUnterschiedegibtwieimdeutschfranzösischenVergleich.Dar über hinaus ist es aufgrund der intrakulturellen Varianz individueller Verhaltens und Be wertungsweisenzudemmöglich,dassManagerauchinnerhalbihrereigenenKulturinVer trauensmissverständnisse geraten können, die sich gemäß den beschriebenen Typen von Vertrauensmissverständnissenrekonstruierenlassen.

113 DieswäreangesichtsderVielzahlweitererEinflussbedingungenaufdieVertrauensentwicklunginkonkreten beruflichenBeziehungeneinnichteinzulösenderAnspruch(vgl.3.6;vgl.Robinson1950).

3. VertrauensfaktorenimManagement WoranerkennenManager,obsieKollegenoderGeschäftspartnernvertrauenkönnen?Was sinddiefürsierelevantenVertrauensfaktoren?IndiesemKapitelwirddieseFragedetailliert und in handlungsorientierter Perspektive beantwortet. Die beschriebenen 60 Vertrauens faktoren basieren auf der qualitativen Auswertung von 100 Interviews mit deutschen und französischenManagern,inwelchendieseinüber830einzelnenFalldarstellungenbeschrei ben,wiesiezubestimmtenKollegenundGeschäftspartnernVertrauenaufgebautoderVer trauenverlorenhaben–undwiesieselbstanderengegenüberihreeigeneVertrauenswür digkeitdemonstrieren. AlsVertrauensfaktorenwurdenausdiesenInterviewsdiejenigenAspekteherausgefiltert,auf welchedieinterviewtenManagerverweisen,wennsiebegründen,warumsiezudenjeweili genKollegenoderGeschäftspartnernVertrauenentwickeltoderdasVertraueninsieverlo renhaben–undanwelchensiesichselbstorientieren,umihreeigeneVertrauenswürdigkeit zu demonstrieren. Das Ergebnis dieser Auswertungen114 ist ein differenziertes und hand lungsnahesSystemvonVertrauensfaktorenimManagement. Die60Vertrauensfaktorensindin12Handlungsfeldergegliedert.DieDarstellungistfüralle Handlungsfeldergleich–eineLesehilfeverdeutlichtdasDarstellungsschema,dassichdurch diesesKapitelzieht(Abb.3.1.in3.1.4).ZugrundeliegtderDarstellungder‘Kodierleitfaden’ derAuswertung:DieBeschreibungenderVertrauensfaktorensinddieausformuliertenDefi nitionendesKodierleitfadens(vgl.2.3.3),welchefürdiesesKapitelineinenlesbarenFließ textumgearbeitetwurden.InderDarstellungderVertrauensfaktorenwerdenfürvieleder definitorischenAspekteauchBeispielzitateergänzt–sowohlausdendeutschenalsauchaus den französischen Interviews. Zudem werden in separaten ‘Fallbeispielen’ etwas ausführli chere vertrauensrelevante Erlebnisse zitiert. Beides illustriert die Vielfalt der Aspekte, die unterschiedlichenManagernfürihreVertrauenseinschätzungwichtigsind.Durchdielebendi geDarstellungindenWortenderinterviewtenManagersinddieDefinitionenderVertrauens faktoreneinfacherzuverstehenundnachzuvollziehen.DennochmussteaufgrunddesMateri alumfangs der im Kodierleitfaden gesammelten ‘Ankerbeispiele’115 eine Auswahl getroffen werden.InvielenFällenwerdenzwaralleeinzelnendefinitorischenAspekteimTextbeschrie ben,abernureinzentralerAspektkanndurcheinBeispielzitatillustriertwerden.116 Das System der Vertrauensfaktoren ist Ergebnis des ersten Auswertungsschritts der dieser ArbeitzugrundeliegendenStudie,derenMethodikichimletztenKapitelbeschriebenhabe. Nach einer allgemeinen Einführung in das System der Vertrauensfaktoren (3.1) bildet die DarstellungdereinzelnenVertrauensfaktorendenHauptteildesKapitels(3.24).Dabeiwirdje weilsaufZusammenhängemitanderenForschungsbeiträgenzuBedingungenderVertrauens entwicklungverwiesen.EintabellarischerÜberblickallerVertrauensfaktorenwirdamEnde der Gesamtdarstellung gegeben (3.5). Abschließend werde ich auf eine Reihe weiterer As pekte eingehen, welche einige der interviewten Manager zur Einschätzung der Vertrauens würdigkeit von Kollegen und Geschäftspartnern heranziehen, welche jedoch nicht in das SystemderVertrauensfaktorenaufgenommenwurden(3.6). 114

DieAuswertungenerfolgtenals‘qualitativeInhaltsanalyse’,vgl.dieausführlicheDarstellungin2.3.23. DieAnkerbeispielesindprägnanteIllustrationenderdefinitorischenAspektederVertrauensfaktoren.Siesind eine Auswahl aus den insgesamt 2879 Analyseeinheiten, d.h. Interviewstellen im Begründungszusammenhang, warumsichVertrauenentwickeltoderVerlorengehtbzw.zurFragewieVertrauenswürdigkeitdemonstriertwird. 116 Die Verwendung des Kodierleitfadens erfolgte nicht als gedrucktes Dokument sondern rechnergestützt. Da durchwarenalleVertrauensfaktoren,definitorischenAspekte,AbgrenzungsregelnundAnkerbeispiele beimKo dierenstetssowohlübereine‘anklickbare’BaumstrukturalsauchübereineVolltextSuchfunktionverfügbar. 115

R. Münscher, Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management, DOI 10.1007/978-3-8349-6586-8_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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3.VertrauensfaktorenimManagement

3.1 EinführungindasSystemderVertrauensfaktoren Einführend wiederhole ich, welches Verständnis von Vertrauensfaktoren im Theoriekapitel entwickeltwurdeundderAuswertungunddamitauchdiesemKapitelzugrundeliegt(3.1.1). Zudemgeheichdaraufein,nachwelchenKriterienundaufwelchemAbstraktionsniveaudie Vertrauensfaktorendefiniertundbenanntwurden(3.1.2),icherläuteredieGruppierungder VertrauensfaktoreninHandlungsfelder(3.1.3),undicherkläredasDarstellungsschema,nach welchemdieVertrauensfaktorenindiesemKapitelpräsentiertwerden(3.1.4). 3.1.1 DefinitionderVertrauensfaktoren 3.1.1.1 VertrauensrelevanteInformationenübereinenPartner Wenn man einem anderen gegenüber vertrauensvoll handelt und sich damit in gewisser Hinsichtvonihmabhängigmacht,danngehtmandamitimmereinRisikoein:Mankannnie sicher sein, wie der andere sich tatsächlich verhalten wird (vgl. 1.1). Die Einschätzung, ob manihmvertrauenkann,istdaherimmeraucheineEinschätzungdiesesRisikos.Wennman einsolchesRisikoeinschätzt,dannliegtesnahe,möglichstvieleeinschlägigeInformationen heranzuziehen. Doch welche Informationen sind einschlägig, wenn man als Manager das Risiko einschätzen möchte, einem Kollegen oder Geschäftspartner zu vertrauen? Auf diese FrageantwortetdasindiesemKapitelvorgestellteSystemderVertrauensfaktoren.DieVer trauensfaktorenbildendieBrückezwischendenverfügbarenInformationenübereinenKol legenoderPartnerundderEinschätzungseinerVertrauenswürdigkeit.Siebeschreibenabs trakte Vertrauensbedingungen bzw. ‘vertrauenswürdig machende Eigenschaften’, auf wel che man ausgehend von beobachtetem Verhalten oder anderen Informationen schließt. EssinddiejenigenAspekte,welchefürManagerwichtigeFaktorenfürdieEinschätzungder Vertrauenswürdigkeit ihrer Kollegen und Partner sind (vgl. die ausführliche Definition der Vertrauensfaktorenin1.3.2.1). GrößtenteilsbeziehensichdieVertrauensfaktorenaufbestimmteVerhaltensweisen,welche man in der gemeinsamen Zusammenarbeit bei einem Kollegen oder Partner beobachten kann.Möglichistnatürlichauch,dassmirandereKollegenberichten,wiesichderBetreffen deihnengegenüberverhält,oderdasssiemirDingeerzählen,dieRückschlüsseaufdasVer halten des Kollegen in weiteren Situationen erlauben. Schließlich ist es auch möglich, dass mandenBetreffendendabeibeobachtet,wieersichanderenKollegengegenüberverhält.In allen Fällen stellt sich jedoch die Frage, an welcher ‘vertrauenswürdig machende Eigen schaft’bzw.anwelchemVertrauensfaktormansichorientierenkann. 3.1.1.2 DieunterschiedlichenPerspektivenaufVertrauensfaktoren Vertrauensfaktoren sind grundsätzlich neutral konzipiert. Ein Vertrauensfaktor kann den anderen als vertrauenswürdig oder als nicht vertrauenswürdig ausweisen. Ein offensicht licher Vertrauensfaktor ist beispielsweise ‘Zusagen einhalten’. Wenn ein Geschäftspartner etwas zusagt und diese Zusage einhält, dann wird dies als Hinweis darauf gewertet, dass er vertrauenswürdig ist. Hält er sie nicht ein, erscheint er als nicht vertrauenswürdig. Im erstenFallsiehtmandenVertrauensfaktoralsGrund,demanderenzuvertrauen.Indiesem Fall spreche ich von einem Vertrauengrund und verwende das Kürzel ‘V+’. Im anderen Fall hält mich der Vertrauensfaktor davon ab, dem anderen zu vertrauen. Er fungiert gleichsamalsWarnung.IndiesemFallsprecheichdahervoneinerVertrauenswarnungund verwendedasKürzel‘V’. Vertrauensfaktoren werden aber nicht nur zur Einschätzung von anderen herangezogen, sondernsiebietenauchOrientierungspunktefürdaseigeneHandeln.Angenommenineiner

3.1EinführungindasSystemderVertrauensfaktoren

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neuenGeschäftsbeziehungstehtvielfürmichaufdemSpielundichhabegroßesInteresse aneinerfairenunderfolgreichenZusammenarbeit.Dannwäreesungünstig,wennmirmein neuer Geschäftspartner zunächst einmal längere Zeit mit großen Misstrauen begegnet. Ich werdemichalsobemühen,ihmschnellzudemonstrieren,dassermirvertrauenkann.Wenn mireineBeziehungwichtigist,dannbemüheichmichselbstaktiv,meinenBeitragdazuzu leisten,dasssichVertrauenentwickelt.InBezugaufdenVertrauensfaktor‘Zusageneinhal ten’hießedies,dassichmichbemühe,meineZusagenstrikteinzuhalten.IndieserPerspek tive auf Vertrauensfaktoren spreche ich von Vertrauensmaßnahme und verwende das Kürzel‘Vm’. 3.1.1.3 PositivundnegativdefinierteVertrauensfaktoren Die unterschiedlichen Perspektiven der Vertrauensgründe, warnungen und maßnahmen helfen dabei, ein möglichst breites Spektrum von Vertrauensfaktoren in den Blick zu be kommen. Denn es gibt Vertrauensfaktoren, die eher als Faktoren für Vertrauen praktische Bedeutunghaben,aberauchandere,dieeheralsFaktorenwirksamsind,diegegenVertrauen sprechen.DieAnalysederInterviewsmeinerStudiezeigte,dassesbeimanchenVertrauens faktoren vor allem darum geht, dass es vertrauensförderlich ist, sich nach einer positiv formuliertenGebotsnormbzw.Erwartungzuverhalten.BeispielehierfürsinddieVertrauens faktoren‘Zusageneinhalten’oder‘RespektundInteressezeigen’.BeianderenVertrauensfak toren steht hingegen im Vordergrund, dass der Verstoß gegen eine Verbotsnorm als Ver trauenswarnung wahrgenommen wird, wie beispielsweise bei den Vertrauensfaktoren ‘Nichts vortäuschen’ oder ‘Informationen nicht ausnutzen’. Die Vertrauensfaktoren wurden indiesemFallnegativdefiniert,dasheißt,ihreBenennungenthälteineNegation.Insgesamt zeigte die Auswertung der Interviews allerdings, dass Manager die Vertrauensfaktoren grundsätzlichinbeideRichtungenerlebenundbenutzen(vgl.2.3.4.4). 3.1.2 DetaillierungsgradderVertrauensfaktoren In diesem Kapitel mache ich einen neuen Vorschlag für ein Klassifikationssystem von Ver trauensfaktoren im Management, welches diese auf einem besonders differenzierten und handlungsnahenAbstraktionsniveauherausarbeitet. DamitknüpfeichaneineDiskussionan,welcheineinerVielzahlunterschiedlicherBeiträge Vertrauensbedingungenbzw.‘Conditionsoftrust’diskutiert.117IchhabeaufdieseLiteratur bereitsimForschungsüberblick(1.2.1)undinderDiskussionmeinerTheoriederVertrauens generalisierung (1.4.2.2) verwiesen. Die spezifischen inhaltlichen Bezüge zwischenden ein zelnen in meiner Studie herausgearbeiteten Vertrauensfaktoren und korrespondierenden Vertrauensbedingungen, die in der Literatur beschrieben werden, diskutiere ich in diesem KapiteljeweilsnachderVorstellungderVertrauensfaktoreneinesHandlungsfelds. Einleitend erläutere ich nun zunächst, warum und inwiefern das in diesem Kapitel präsen tierte Klassifikationssystem von Vertrauensfaktoren einen höheren Detaillierungsgrad auf weistalsdiebishervorgeschlagenenListenvonVertrauensbedingungen. 3.1.2.1 FehlendesDifferenzierungsniveaubisherigerBeiträge Keine der in 1.4.2.2 zitierten Studien beschreibt Vertrauensfaktoren auf dem Differenzie rungsniveau der vorliegenden Arbeit. Die in der Literatur als Vertrauensbedingungen be schriebenenAspektewerdenimAllgemeinengebündeltundzuwenigenübergeordnetenVer 117 In der Diskussion von Beiträgen der Forschungsliteratur folgeichderTerminologievonButler(1991)undspre chevon‘Vertrauensbedingungen’.MeinenBegriffder‘Vertrauensfaktors’betrachteichalsinhaltlichsynonym, verwendeihnzurAbgrenzungallerdingsausschließlichfürdievonmirvorgeschlagenenVertrauensfaktoren.

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3.VertrauensfaktorenimManagement

trauensbedingungen aggregiert (vgl. 1.4.2.2). Der Grund hierfür ist zum einen, dass es ein prinzipielles Ziel wissenschaftlicher Theoriebildung sein muss, ‘sparsame’ Konstruktbildung zubetreiben(„principleofparsimony“,vgl.Epstein1984,Sober1981).Zumanderenistes ein verständliches Ziel, das Differenzierungsniveau zu begrenzen, um handhabbare Erhe bungsinstrumentefürdieweitereForschungzuentwickeln.AllerdingsistdiesesDifferenzie rungsniveauausderPerspektivederinterkulturellenVertrauensforschungunzureichend(vgl. meineArgumentationin1.4.2.3).DenndieinderLiteraturvorgeschlagenenVertrauensbedin gungen fassen Faktoren zusammen, die im Kulturvergleich möglicherweise unterschiedlich gewichtet werden oder anhand unterschiedlicher Verhaltensbeobachtungen oder Informa tionen‘diagnostiziert’werden(vgl.1.3).DarüberhinauskämpfensiemiteinerinderLiteratur vielfach nicht ausreichend reflektierten Mehrdeutigkeit der zugrunde gelegten Begrifflichkei ten(vgl.meineAusführungenzur‘UnschärfederVertrauenssemantik’in2.1.8.1). Die Auswertung der Darstellungen der in meiner Studie interviewten Manager offenbarte diese Mehrdeutigkeiten in vielfacher Hinsicht. Die Interviewtechnik der gezielten Konkreti sierungsnachfragenermöglichteeszuzeigen,dassdieinterviewtenManagerdieBegrifflich keiten im Umfeld der in der Literatur häufig genannten Vertrauensbedingungen (wie bei spielsweise Offenheit, Ehrlichkeit oder Zuverlässigkeit) in einer relativ großen Bandbreite konkreterBedeutungenverwenden.DieAspekteundVerhaltensweisen,aufwelchesichdie ManagermithilfedieserBegriffeinihrenDarstellungenbeziehen,stehenzudeminsehrun terschiedlichenHandlungszusammenhängenihresArbeitskontexts.DieArbeitmitdiesenab strakt gefassten Vertrauensbedingungen ist daher weder für die empirische Vertrauens forschung(insbesonderenichtdieinterkulturelle)nochfürdieManagementpraxisunkritisch zusehen.DennoffenbarbeziehensichManagermitBegriffenwieOffenheit,Ehrlichkeitund Zuverlässigkeitetc.aufdurchaussehrunterschiedlichekonkreteVertrauensfaktoren(vgl.3.7). 3.1.2.2 HandlungsnaheBenennungundDefinitionderVertrauensfaktoren MitdemindervorliegendenStudieentwickeltenSystemvonVertrauensfaktorenwirddie sesProblemgelöst:DieVertrauensfaktorenwurdenimProzessderKategorienbildung(vgl. 2.3.3) nahe an der Abstraktionsebene der konkreten Verhaltensbeobachtung definiert und benannt – und zwar soweit möglich in den Worten der interviewten Manager. Dies ent sprichtdemverhaltensorientiertenAnsatzzurBestimmungvonVertrauensbedingungenim Sinnevon"managerialtrustworthybehaviors“(Whiteneretal.1998,Korsgaardetal.2002, Cardona & Elola 2003). Die Benennung und Definition der Vertrauensfaktoren orientierte sichzudiesemZweckanverbalenSteigerungsformendesAbstraktionsniveaus,wiesiebei spielsweiseGraumann(1960)mitdemverbalen,adverbialen,adjektivischenundsubstanti vischenModusbeschreibt.Eswurdesoweitmöglichdemverbalen(oderadverbialen)Modus derVorzuggegebenundnurinAusnahmefällen(z.B.wennesdieInterviewpartnerüberwie gendsoformulierten)aufdenadjektivischenodersubstantivischenModuszurückgegriffen (vgl.auchSemin&Fiedler1991).DiesehandlungsnaheBestimmungderVertrauensfaktoren erscheintauspraktischerPerspektivevorteilhaft,dennsieermöglichteineKonzeptionver trauensrelevanterAttributealsbeeinflussbareVerhaltensweisen,welchedieAnschlussfähig keit der Forschungsergebnisse für die Managementpraxis oder für Trainingsmaßnahmen verbessert. Möglich wurde das beschriebene Vorgehen durch die Art der Datenerhebung. Die Studie wurde so angelegt, dass detaillierte Darstellungen vertrauensrelevanter Entwicklungen in konkreten Kollegen und Geschäftsbeziehungen erhoben werden konnten (vgl. 2.1.8). So wohl die Formulierungder Interviewleitfragenals auch die Gesprächstechnik derKonkreti sierungsnachfragen zielten darauf, Darstellungen nahe an der konkreten Handlungs bzw. Wahrnehmungsebene zu erhalten. In der Terminologie von Gambetta & Bacharach (1997)

3.1EinführungindasSystemderVertrauensfaktoren

181

interessierte es, wie die interviewten Manager anhand von beobachtbaren Zeichen bzw. „trustmanifesta“aufVertrauensfaktorenbzw.„trustkrypta“schließen–alsoaufdienicht direkt sichtbaren vertrauensrelevanten Eigenschaften bzw. Handlungsdispositionen ihrer KollegenundGeschäftspartner(vgl.1.4.1TheoriederVertrauenssignalisierung).Dieaufdie se Weise gebildete Datenbasis ermöglichte es, Vertrauensfaktoren differenziert und hand lungsnahherauszuarbeiten. Zwarzeigtesich,dassdieinterviewtenManagerinihrenDarstellungenauchVertrauensfak torenaufeinemrelativabstraktenNiveaunennen.Beispielsweisebeschreibensieihrever trauenswürdigen Kollegen oder Geschäftspartner spontan als ‘offen’, ‘ehrlich’ oder ‘zuver lässig’.DassindinBacharach&Gambetta’s(1997)Terminologieganzeindeutig„trustkryp ta“,alsonichtdirektbeobachtbareAspekte.DerInterviewansatzunddieNachfragetechni kenführtenaberdazu,dassdieInterviewpartnerdieseAspekteindenmeistenFällenweiter ausdifferenzierten und durch Verweis auf Verhaltensweisen inhaltlich präzisierten. Dabei zeigtesich,dasssichhinterdiesenabstraktenBegriffenrechtunterschiedlicheAspekteder Vertrauenseinschätzung verbergen können. So wird beispielsweise die Aussage „er war offen“konkretisiertals„erhaterzählt,waserplant“oderals„ergabmirwertvolleInforma tionen“oderals„erhaterzählt,waserprivatmacht.“etc.DieBestimmungderVertrauens faktoren konnte sich auf diese Präzisierungen stützen, um auf einer konkreten und hand lungsnahen Ebene zu bleiben. Damit konnte die Problematik der Mehrdeutigkeit abstrakt gefassterVertrauensbedingungenvermiedenwerden(vgl.3.7).118 3.1.3 GruppierungderVertrauensfaktoreninHandlungsfelder In der Kategorienentwicklung wurden insgesamt 60 einzelne Vertrauensfaktoren identifi ziert.FürdiesewurdeineinervergleichendenAnalysedieserVertrauensfaktoreneineGrup pierunginzwölfHandlungsfelderentwickelt(vgl.Tab.3.1aufdernächstenSeite).EinHand lungsfeld beschreibt eine Interaktionsaufgabe bzw. Interaktionsherausforderung, welche sich nach den Darstellungen der interviewten Manager in der gemeinsamen Zusammen arbeit typischerweise stellt. Jedes Handlungsfeld fasst also diejenigen Vertrauensfaktoren zusammen,welchedieinterviewtenManagerimKontexteinersolchenInteraktionsheraus forderungbeschreiben. DiezwölfHandlungsfelderlassensichwiederumindreiBereichegruppieren:Erstensbetref fen einige grundsätzliche Interaktionsaufgaben im Management die beruflichen Aufgaben bzw. das Geschäftliche. Diese lassen sich als ‘aufgabenorientierte’ Handlungsfelder zusam menfassen.ZweitenssindfürdieEntwicklungvonVertrauenjedochauch‘beziehungsorien tierte’HandlungsfeldervonBedeutung:MankannnichtmiteinemKollegenoderGeschäfts partnerzusammenarbeiten,ohnedabeifaktischauchdiezwischenmenschlicheBeziehungin vielerleiHinsichtauszugestalten.DrittenszeigtdieAuswertungderInterviewszurinterkultu rellen Vertrauensentwicklung, dass es auch spezielle ‘interkulturelle’ Vertrauensfaktoren gibt: Wenn Kollegen oder Geschäftspartner aus verschiedenen Kulturen stammen, müssen sieWegefinden,mitihrerkulturellenVerschiedenheitumzugehen.Wiesiediestun,hatei nen Einfluss darauf, inwiefern sie sich gegenseitig als vertrauenswürdige Partnerwahrneh men. 118 Sehr abstrakte Vertrauensbedingungen wie Offenheit, Ehrlichkeit oder Zuverlässigkeit und ihre jeweiligen Ausdifferenzierungen wurden im Verlauf der Auswertung systematisch gesammelt. Auf diese Weise konnten Interpretations bzw. Kodierregeln formuliert werden, um derartige Aussagen zusammen mit bzw. anhand ihrer Präzisierungen zu kodieren (zu konkreten Beispielen vgl. 3.7) Anschließend wurde dann die folgende ‘Kodierschwelle’festgelegt:WenneinerderabstraktenBegriffederListe(wieetwa‘Offenheit’)anderentspre chenden Interviewstelle oderim darauf folgenden Interviewabschnittnicht imSinn der formuliertenKodierre gelninterpretiertwerdenkann,wirddieTextstellenichtkodiert.

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3.VertrauensfaktorenimManagement

Tab.3.1:GruppierungderVertrauensfaktorenin12HandlungsfeldermitLeitfragen (A)DieHandlungsfelderderaufgabenbezogenenVertrauensfaktoren

1. UmgangmitAbsprachen/Regeln TrifftderanderemitmirAbsprachen?Hälterdieseein–bzw.gibterBescheid,wenndasnichtgeht?

2. WeitergabevonInformationen WiegehtderanderemitInformationenvonmirum?GibtermirInformationen–undwelche?

3. UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen (Wie)erledigtderandereAnweisungenoderAufforderungen?LässtermirFreiräume?

4. BewältigungvonAufgaben WiebewältigtderandereAufgaben,dieerimRahmenunsererZusammenarbeiterledigenmuss?

5. UmgangmitKonflikten/Schwierigkeiten WiegehtderandereanKonflikteheran?WieselbstbewusstbegegneterauftretendenSchwierigkeiten?

(B)DieHandlungsfelderderbeziehungsbezogenenVertrauensfaktoren

6. Beziehungsaufbau/Beziehungspflege LeistetderandereeinenBeitragzuunsererBeziehung,derüberdiereineAufgabenerledigunghinausgeht?

7. AufdeckungvonRelationshipFit Passtderanderezumir?HabenwirÄhnlichkeitenoderGemeinsamkeiten?

8. RespektvollerUmgang/Facework BegegnetderanderemirmitRespektundHöflichkeit?Betreibter‘Facework’?

9. FairplayinderZusammenarbeit Inwiefernverhältsichderanderefair?Wastuter,umunsereZusammenarbeitfairzugestalten?

10. KooperativesVerhalten InwiefernunterstütztmichderanderebeigemeinsamenAufgabenodergegenüberDritten?

(C)DieHandlungsfelderderinterkulturellenVertrauensfaktoren

11. UmgangmitkulturellerDifferenz Wiegehtderanderedamitum,dasswirunsaufgrundunsererkulturellenZugehörigkeitunterscheiden?

12. VerhalteninBezugaufStereotype InwiefernentsprichtderanderedemBild,wasichvonihmalsAngehörigemseinerKulturhabe?

DieGruppierungderVertrauensfaktoreninHandlungsfelderorientiertsichandenausSicht derinterviewtenManagervertrauensrelevantenHandlungskontexten.DieGruppierungun ternimmtdabeikeineGewichtungen.SietrifftkeineAussagenüberdierelativeWichtigkeit der Vertrauensfaktoren in unterschiedlichen Entwicklungsphasen der Beziehung oder bei unterschiedlichenInteraktionstypenundrisiken.ZudemordnetsiedieVertrauensfaktoren nicht gemäß eines spezifischen Modells der Vertrauensentwicklung (wie beispielsweise Le wicki&Bunker1996bzw.Shapiroetal.1992,Rempeletal.1985oderDoneyetal.1998). Dieses in Gewichtungsfragen und hinsichtlich der Diskussion um Entwicklungsmodelle von VertrauenneutraleDarstellungsprinzipbietetfolgendeVorteile: – Erstens liefert es eine breite, differenzierte und unvoreingenommeneGrundlage für die UntersuchungvonEinflüssenkulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauen. – Zweitensistesempirischfundiert,indemesdieSichtweisenundArbeitskontextederin terviewten Manager widerspiegelt: Die Handlungsfelder spiegeln wider, dass die inter viewtenManagerdasVerhaltenihrerKollegenbzw.GeschäftspartnerinBezugaufdiese Interaktionsaufgaben als vertrauensrelevant wahrnehmen. Das heißt, die Gruppierung orientiertsichnichtanderArtderjeweilsdemVertrauensfaktorzugrundeliegendenVer haltensweisen, sondern an der Bewertung dieser Verhaltensweisen aus Sicht der inter viewtenManager(alsfair/unfairoderalsrespektvoll/respektlosetc.).

3.1EinführungindasSystemderVertrauensfaktoren

183

– Drittens greift es die handlungsorientierte Perspektive auf, welche schon der Definition und Benennung der Vertrauensfaktoren zugrunde gelegt wurde und trägt dazu bei, die Anschlussfähigkeit der Forschungsergebnisse für die Managementpraxis bzw. für Trai ningsmaßnahmenzuverbessern. 3.1.4 DarstellungsschemaderVertrauensfaktorenindiesemKapitel ImHauptteildesKapitelspräsentiereichdieeinzelnenVertrauensfaktorenindererläuterten GliederungvonzwölfHandlungsfeldernindreiBereichen(3.24).Dabeistehen‘Vertrauens faktoren’ jeweils kursiv und in einfachen Anführungszeichen und kursiv undineckigenKlammern.FürjedesHandlungsfeldorientiereichmichamgleichenDarstel lungsschema,vgl.Abb.3.1. Abb.3.1:DarstellungsschemafürdieHandlungsfelder

Lesehilfe:DarstellungsschemaKapitel3

4BlöckeproHandlungsfeld (1)Einführungins BezugderHandlungsaufgabe zurEntwicklungvonVertrauen

Erläuterung Erläuterunginwieferndie jeweiligeInteraktionsaufgabe mitVertrauenbzw.mitder EinschätzungvonVertrauens würdigkeitzusammenhängt

Beispiel

3.2.1UmgangmitAbsprachen/ Regeln DiealltäglichberuflicheKoordinati on,werwaswannmacht,betrifft Vertraueninsofernals[…]

(2)TabellarischeÜbersicht ‘Vertrauensfaktoren’des jeweiligenHandlungsfelds

(3)‘Vertrauensfaktoren’ des DarstellungalsVertrauensgrund, warnungundmaßnahme (mitausgewähltenBeispielzitaten undausführlicherenFallbeispielen)

ÜbersichtderVertrauens faktorendesjeweiligenHand lungsfelds:Alszusammen fassendeDefinitiondienen Leitfragen

[...]

Präsentationdereinzelnen Vertrauensfaktorendes Handlungsfelds:

3.2.1.1Absprachentreffen/ Regelnvereinbaren(VF1.1) (V+)NachdenBeschreibungender interviewtenManageristeseinVer trauensgrund,dassderanderemit ihnenAbsprachentrifftodermitih nenRegelnvereinbart[…].Bsp.:„…

–Beschreibungder definitorischenAspekte –PerspektivWechsel: DarstellungalsVertrauens grund(V+),warnung(V) undmaßnahme(Vm) –Illustrationdurch ausgewählteBeispielzitate –EinzelneFallbeispielever trauensrelevanterErlebnisse undEinschätzungen

(V)Umgekehrtbeschreibenesdie interviewtenManageralsVertrau enswarnung,dasssichmitdem anderenkeine(klaren)Absprachen treffenlassen[…].Bsp.:„… (Vm)AlsVertrauensmaßnahmebe schreibendieinterviewtenManager, wiesiesichbemühen[…].Bsp.:„…

(4)Literaturbezüge Verweiseaufanderortsdiskutierte ähnlicheVertrauensbedingungen

DiskussionvonBezügen zwischendargestelltem Handlungsfeld/Vertrauens faktoreneinerseitsund LiteraturzuVertrauens bedingungenandererseits.

[…]ÄhnlichdemVertrauensfaktor ‘Absprachentreffen/Regelnverein baren’nenntGillespie(2003)die Bedingung„enteringintoinformal agreementsandtaskcoordination“ [...]

184

3.VertrauensfaktorenimManagement

InderPräsentationdereinzelnenVertrauensfaktorenwerdeichdiesestetsinderdreifachen Perspektive von Vertrauensgrund, Vertrauenswarnung und Vertrauensmaßnahme definie ren.DiesentsprichtnichtnurdemAufbauderStudieunddesKodierleitfadens,sondernes ermöglicht zudem, der unterschiedlichen Schwerpunktsetzung der interviewten Manager Rechnung zu tragen. Diese beschreiben manche Vertrauensfaktoren vor allem als Ver trauensgrund,anderevorallemalsVertrauenswarnungoderalsVertrauensmaßnahme(vgl. 3.1.1.3).AußerdemsindmanchederVertrauensfaktorenausdenunterschiedlichenPerspek tivenunterschiedlichleichtwahrzunehmen.EinBeispielistderVertrauensfaktor‘Anwissen teilhabenlassen’:Esistrelativschwerzumerken,wennderandereeinemWissenvorenthält (Vertrauenswarnung). Beim Vertrauensfaktor ‘Informationen vertraulich behandeln’ ist das anders:Esistschwierigerzumerken,wennderandereInformationentatsächlichvertraulich behandelt(Vertrauengrund).HilfreichistdieDarstellungausdendreiPerspektivenauchbei komplexerenVertrauensfaktorenwieetwa‘Nichtsvortäuschen’,‘RespektundInteressezei gen’oder‘Kontaktpflegen / vielkommunizieren’.AndereVertrauensfaktoren,wieetwadie jenigenimHandlungsfeldsindrelativklarundeinfachzu verstehen.BeiihnenistdieEntsprechungderdreiPerspektivenrelativoffensichtlich.

3.2 AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren In derZusammenarbeit zwischen Kollegen oder Geschäftspartnerngibtesstets bestimmte AufgabenundTätigkeiten,diegemeinsambewältigtwerdenmüssen.ZudiesemZweckdie nen unter anderem Absprachen und Regeln, die Weitergabe von Informationen oder auch Anweisungen bzw. Aufforderungen. Für die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit eines KollegenoderPartnersachtendieinterviewtenManageraufseinVerhalteninsolchenauf gabenbezogenen Handlungsfeldern. So ist es ihnen beispielsweise auch wichtig, inwiefern oderwiederandereseinenTeildergemeinsamenAufgabenbewältigtundwieermitKon fliktenundSchwierigkeitenumgeht.–ImFolgendenwerdeichdieeinzelnenaufgabenbezo genen Vertrauensfaktoren vorstellen. Dabei sind immer vier bis sieben Vertrauensfaktoren zueinemHandlungsfeldzusammengefasst(vgl.Tab3.2.). Tab.3.2:DieHandlungsfelderderaufgabenbezogenenVertrauensfaktoren Handlungsfelder deraufgabenbezogenen Vertrauensfaktoren

1. 2. 3. 4. 5.

UmgangmitAbsprachen/Regeln WeitergabevonInformationen UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen BewältigungvonAufgaben UmgangmitKonflikten/Schwierigkeiten

3.2.1 UmgangmitAbsprachen / Regeln

In der beruflichen Zusammenarbeit muss man stets koordinieren, wer was wann macht. FürmancheAufgabenkannmandazuauf(unternehmensinterne,branchenspezifischeetc.) Regeln oder Prozeduren zurückgreifen. Aber auch dann müssen für viele der konkreten Arbeitsschritte einzelne Absprachen getroffen werden. Nach den Darstellungen der inter viewten Manager fungieren verschiedene Aspekte des Umgangs mit solchen Regeln oder Absprachen als Vertrauensfaktoren. Von herausragender Wichtigkeit dafür, ob ein Kollege oder Geschäftspartner als vertrauenswürdig eingeschätzt wird, ist insbesondere die Frage, inwiefernersichanAbsprachenhältbzw.oberseineZusageneinhält. Die Koordination der Tätigkeiten unterschiedlicher Leute in der schnellen Welt des beruf lichen Alltags ist aufwändig und fehleranfällig. Im besten Fall funktioniert alles reibungslos

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

185

undkostetmichwenigZeitundEnergie. Waseinmalabgesprochenist,wirdaucherledigt. Hierwirdein‘Vertrauensdeal’deutlich:DasRisikodesVertrauenseinzugehenwirdbelohnt (vorausgesetzt,dasVertrauenistgerechtfertigt):Vertrauensvollzuhandelnbedeutet,Zeitzu gewinnen, indem man auf Kontrolle verzichtet. Man tauscht in gewisser Weise einen Res sourcengewinn (von Zeit, Koordinations oder Kontrollaufwand) gegen eine Abhängigkeit (deranderegewinntdenHandlungsspielraumzuverhindern,dasstatsächlichallesreibungs losfunktioniert). ImKulturvergleichistnunhöchstinteressant,dassdieVorstellungendarüber,wiemanAb sprachen und Regeln nutzt, um die berufliche Alltagskoordination zu realisieren, durchaus unterschiedlichsind.Siekönnensichteilweisesogarwidersprechen.Sokannmanbeispiels weise darauf setzen, die Zusammenarbeit über einmal explizit fixierte Regeln und Abspra chen zu koordinieren (‘Absprachen treffen / Regeln vereinbaren’), oder stattdessen darauf, bestehende Regeln oder Absprachen stets neu situativ anzupassen (‘Absprachen / Regeln flexibel handhaben’) (vgl. 4.2.1). – Im Einzelnen lassen sich in den Darstellungen der inter viewtenManagerfolgendevierVertrauensfaktorenunterscheiden(Tab.3.3).

Tab.3.3:Handlungsfeld01: Leitfrage:TrifftderanderemitmirAbsprachen?Hälterdieseein–bzw.gibtBescheid,wenndasnichtgeht? 1. Absprachentreffen/Regelnvereinbaren

KannichmitihmAbsprachentreffen/Regelnvereinbaren/ eingemeinsamesVorgehenbeschließenetc.?

2. Zusageneinhalten

HälterZusagenoderAbsprachenein?HälterWort?

3. BeiNichtEinhaltenvonZusagen informieren

Informiertermich,wennereineZusagenichteinhalten kann?Gibtermireine(plausible)Erklärungdafür?

4. Absprachen/Regelnflexibelhandhaben

ZeigterdieBereitschaft,AbsprachenoderRegelnauch einmalflexibelzuhandhaben?

3.2.1.1 Absprachentreffen / Regelnvereinbaren(VF1.1) (V+) Nach den Beschreibungen der interviewten Manager ist es ein Vertrauensgrund, dass deranderemitihnenAbsprachentrifftodermitihnenRegelnvereinbart.Dassmanmitje mandem Regeln oder Abmachungen vereinbaren könne, mache ihn vertrauenswürdig. Sie beschreiben,wiesiemitKollegenzuBeginneinesProjektseingemeinsamesStatementver fasstenoderauchineinemWorkshopPrinzipienderZusammenarbeitvereinbarten.EinBei spielausdemManagementalltagistes,dassderKollegenacheinemMeetingdasgemein sameProtokollmitunterschreibt. (V) Umgekehrt beschreiben es die interviewten Manager als Vertrauenswarnung, dass sich mitdemanderenkeine(klaren)Absprachentreffenlassenbzw.dasssichmitihmkeineRegeln derZusammenarbeitvereinbarenlassen.Vertrauenkönnemannichthaben,wenn„eineVer einbarungheute“nur„dieBasisfüreinenweiterenKompromissmorgendarstellt“[DF01].119 (Vm) Entsprechend bemühen sich die interviewten Manager, einem Kollegen oder Ge schäftspartner ihre eigene Vertrauenswürdigkeit dadurch zu signalisieren, dass mit ihm Absprachentreffen,Dingevereinbaren,PunkteregelnundkonkreteTerminevereinbaren– anstattdieDinge„wischiwaschioffenzulassen“[DF15].

119 DieHerkunftallerZitateausInterviewsderStudiewirddurcheinenVerweisaufdenCodedesjeweiligen Interviews gekennzeichnet. Die Interviews sind anonymisiert und für jede Teilgruppe durchnummeriert (Teil gruppenDD,DF,FD,FF,vgl.Tab.2.3in2.1.3.5zumverwendeten2x2quasiexperimentellenErhebungsdesign).

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3.VertrauensfaktorenimManagement

3.2.1.2 Zusageneinhalten(VF1.2) (V+) DieinterviewtenManager beschreiben es als Vertrauensgrund,dass derandere seine Zusageneinhält.Erhatesversprochen,erhatgesagt:‘Ja,dasmacheich’–wenneresdann auchtut,wennerWorthält,wennseinSagenundHandelnübereinstimmen,dannistdasein Grund,ihmzuvertrauen.Bsp.:„Lecollèguedit:‘Jevaisfaireça.’etillefait“[FF05].‘Zusage’ bedeutet,dassderanderesichmirgegenüberverpflichtethat,etwaszutun.Ineinerleicht anderenPerspektivesprichtmanvoneiner‘Absprache’oder‘Vereinbarung’,wennmange meinsametwasbeschlossenhat.Andersausgedrückt:Manhatsichgegenseitigetwaszuge sagt.WiebeiZusagenschafftdiesdieErwartung,dassderanderesichanseinenTeilderAb sprache hält. Bsp.: „Wenn wir also beispielsweise ausmachen: ‘Wir machen das dann und dannfertig’.UnddannistseinTeilauchfertig“[DF24]. EinewichtigeArtvonZusagenistfürdieinterviewtenManagerdieTerminzusage.DerVer trauensgrundisthier,dassderandereseineZusagerechtzeitigeinhält–spätestenszudem Termin,fürdeneresversprochenhat.Bsp.:„Ilm’adit:‘Ok,…quoiqu’ilfasse,jenepartirai pas samedi avant d’avoir terminé.’ Et j’ai fait le constat qu’effectivement, le samedi soir, c’estterminé“[FF12]. IneinemähnlichenSinneistesVertrauensgrund,wennderandereunsereAbsprachenoder einenKonsens,denwirgefundenhaben,nichterneutinFragestellt,wennernichtentgegen unsererVereinbarunghandelt.Esgehtdarum,dasserdiePosition,aufdiewirunsgeeinigt haben, konsistent weiter vertritt und auch entsprechend handelt – und nicht mit Dritten etwas anderes vereinbart. Er hält sich an die Spielregeln, die wir vereinbart haben. Bsp.: „UnddassdieserKonsensdannnichtirgendwievonihminFragegestelltwurde“[DD17]. UmdasEinhaltenvonZusagenkannmansichauchschondadurchkümmern,dassmannur zusagt,wasmaneinhaltenkann.DieinterviewtenManagerbeschreibenesalsVertrauens grund,dassderanderesichbemühtsicherzustellen,dasserseineZusageneinhaltenkann– indemernichtsverspricht,waserspäternichteinhaltenkannbzw.indemerForderungen oder Bitten mit dem Hinweis ablehnt, er könne sie nicht rechtzeitig erfüllen. Bsp.: „Si elle n’estpascapabledefournirletravailenfindesemaine,lapersonnevousledit.Ellevousle ditdèsledepart:‘Non,jenepourraispastedonnerçapourvendredi.Jenepourraistele donnerquepourlundi.’Etlelundivousl’avez“[FD08]. (V)AusderPerspektivederVertrauenswarnungberichtendieManagervonFällen,indenen sich der andere nicht an seine Zusagen gehalten hat, Zusagen oder Vereinbarungen nicht rechtzeitigeingehaltenhat.Bsp.:„JedesMal,wennirgendwoeinProblemauftritt,daszum BeispielzuVerzügenführt,wirdermirsofortversprechen:‘MachdirkeineSorgen.Darum kümmereichmich.DagibteskeinenVerzug.’UnddanngibtesdocheinenVerzug.Alsodas istsymptomatisch“[DD03].GenausobeschreibensieFälle,inwelchensichderanderenicht an gemeinsame Absprachen gehalten, entgegen der Vereinbarungengehandelt oder einen gefundenen Konsens in Frage gestellt hat. Bsp.: „Ich musste in einem Meeting feststellen, dasssieetwasganzandersdargestellthat,alswiresdefinitivmiteinanderbesprochenhat ten.Siehatdaswissentlichgetan,daskannnichtausVersehenoderausUnachtsamkeitpas siertsein“[DD17].Oder:„Pourquoiilatrahimaconfiance?Parcequetoutsimplement,je mesuismisd’accordavecl'autrequ'onsigneraitcemémoensemble.Etjem’apercoisqu'ila envoyélemémo–sansmenommer–àsonnom.Donc,ilafaisexactementlecontrairede cequenousavonsconvenudefaireensemble“[FD03]. (Vm)EntsprechendbemühensichdieinterviewtenManager,einemKollegenoderGeschäfts partnerihreeigeneVertrauenswürdigkeitdadurchzusignalisieren,dasssiesichanihreZu sagenhalten.Bsp.:„Nichtzusagen:‘Ja,ja,hm,ichkümmeremichdarum’unddannsichsa

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

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gen:‘Weißtduwas:Istmiregal,lassichjetzteinfachmalversandendasganzeDing’“[DF 19]. Insbesondere bemühen sie sich, terminkritische Zusagen rechtzeitig einzuhalten. Bsp.: „Dinge,dieichverspreche,halteichzudemTerminein“[DD03].Vorausblickendachtensie darauf,nursolcheDingezuversprechen,diesieaucheinhaltenkönnenoderesdemande renzusignalisieren,wennsieeineinFragestehendeSacheeventuellnichtrechtzeitigerledi genkönnenbzw.wenndiesauchvonDrittenabhängt.Bsp.:„Mandarfnichtzuvielverspre chen,weilvieleSachenhatmanjaauchnichtinderHand[DF19].Oder:„Halbwegsrealisti sche Pläne zu machen, die ich nachher einhalten kann – und nicht irgendwas versprechen vomHimmelherunter,waseigentlichunrealistischist“[DF25]. 3.2.1.3 BeiNichtEinhaltenvonZusageninformieren(VF1.3) (V+) Auch wenn man sich sehr bemüht, nichts zu versprechen, was man nicht einhalten kann, wirdman doch im beruflichen Alltag regelmäßig in Situationen kommen, in welchen mangegebeneZusagenoderAbsprachenicht–odernichtrechtzeitig–einhaltenkann.Nach denBerichtenderinterviewtenManagerheißtdiesjedochnicht,dassmandadurchautoma tischihrVertrauenverliert.Eskommtvielmehrdaraufan,wiemansichindieserSituation verhält.EssprichtausSichtderinterviewtenManagerdafür,einemGeschäftspartneroder Kollegenzuvertrauen,wenndiesersieineinemsolchenFalldarüberinformiert,dasserdie Zusagenichteinhaltenkann–insbesonderewennersierechtzeitigdarüberinformiertund wenneresvonsichaustut.Bsp.:WennerausirgendwelchenGründenmaleinProblemda mithatundeserstspätertunkann,danninformierterrechtzeitigdarüber,dassesspäter wird,perEmailoderperTelefon“[DD03]. Darüber hinaus berichten es die interviewten Manager als vertrauensförderlich, wenn der andere(vonsichaus)plausibleErklärungenoderGründedafürangibt,warumerseineZusa genichteinhaltenkann,undwennersichdafürentschuldigt.Bsp.:„Fallsesmalnichtklap pensollte,danngehterhaltwirklichvonsichausproaktivauf[mich]zuundsagt:Passauf, daskonnteichnichteinhalten,so,ausdemunddemGrund“[DD09]. Wennderanderenicht‘proaktiv’dieGründedafürnennt,warumerdieZusagenichteinhal tenkann–etwaweiler‘sehrvielumdieOhrenhat’,dannkannerimmernochaufNachfra gebesondersbereitwilligreagierenundsichgegebenenfallsdanndafürentschuldigen,dass eresnichtvonsichausgetanhat.Bsp.:„Wennichihndaraufangesprochenhabe,dannkam: ‘Oh,sorry!’UnddannkamauchwirklichdieErklärungdazu“[DD09]. (V) Als eine Vertrauenswarnung werten es die interviewten Manager hingegen, wenn der anderesiegarnichtdarüberinformiert,dassereineZusageoderVereinbarungnicht(recht zeitig) einhalten kann, wenn er sie nicht frühzeitig bzw. nicht rechtzeitig informiert oder wennersienichtvonsichausinformiert,dasheißterstaufNachfragezögerlichdamit‘her ausrückt’, dass er die Zusage (wohl) nichteinhalten kann.Bsp.: „Etc'est moi qui demande mardi:‘Oùestlebriefing?’.Cen’estpasluiquivientendisantlundisoir:‘J'aieuci,ça’[FD23]. Erschwerendkommthinzu,wennderandere(vonsichaus)keineErklärungenoderGründe dafürangibtoderangebenkann,warumerdieZusagenichteinhaltenkann–undwennich alsoerstvonmeinerSeiteausdanachfragenmuss.Bsp.:„Alsoerhatdannhaltnichtgesagt warum,sondernichmussteihmdannnachtelefonieren:‘Passmalauf.Wirhattendasver einbart.Wasistdalos?’[DD09].Wichtigistdarüberhinaus,dassdieGründe,diederandere angibt,plausibelundstichhaltigsind.‘FauleAusreden’geltenalsVertrauenswarnung. (Vm)WennmaneineZusageoderAbsprachenicht(rechtzeitig)einhaltenkann,dannistes nachdenDarstellungenderinterviewtenManagereineVertrauensmaßnahme,denanderen

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3.VertrauensfaktorenimManagement

(proaktivundrechtzeitig)darüberzuinformieren.Bsp.:„Sionnetientpassespromesses,ça peutarriver,ilfautinformer“[FF13]. Fallbeispiel1:Rechtzeitiginformieren,wennmanZusagennichteinhaltenkann UnddieseReviewwirdzweiMonatevorheraufeinenTagangesetzt.WennwirjetztinderVorbereitungdasnicht schaffen,dannschaueich,dassich,sobaldichdasbemerke,ihmBescheidgebeundsage:„DerTest,dieReview kanndanichtdurchgeführtwerden,weilzumBeispielirgendeinZulieferereinTeilnochnichtgelieferthat.“Und: „Wirschauenmal,dasswirdiedannaufeinenanderenTerminverlegen,etwasspäter.“…Esistganzeinfach:So baldichesbemerke,kommuniziereich.[DD03]

Darüber hinaus kann man (von sich aus) Erklärungen oder Gründe dafür angeben, warum mandieZusagenichteinhaltenkann,undzwarspätestenswennderanderenachfragtoder wennmanzufälligmitihmzutunhat.Bsp.:„IchhabeheutejemandemimTreppenhausge troffen. Ich habe noch nicht mal ‘Guten Morgen’ gesagt. Ich habe gesagt: ‘Entschuldigung, ichhabeIhnenversprochen,amFreitagkriegenSieetwas.Undnormalerweiseliefereichdas auch. Bin aber noch nicht dazu gekommen.’ Hat er auch nur gegrinst. Und dann habe ich gesagt:‘Undapropos:GutenMorgen!’[DF21].–Vorteilhaftistesnatürlichdarüberhinaus, wennmanmitplausiblenundstichhaltigenErklärungenaufwartenkann. 3.2.1.4 Absprachen / Regelnflexibelhandhaben(VF1.4)

(V+) Vereinbarte Regeln (oder geltende Vorschriften) können – genau wie Zusagen oder ge meinsam getroffene Absprachen – von der Realität ‘überholt’ werden, so dass sie eigentlich nichtmehrsinnvollsind.NachihrenBerichtenerlebenesdieinterviewtenManageralseinSig nalfürdieVertrauenswürdigkeiteinesKollegenoderGeschäftspartners,wenndieserdazube reitist–besondersimKrisenfall–aucheinmalRegeln,VorschriftenoderProzedurenflexibel zuhandhaben–sodassesmitihmmöglichist,aucheinmal„denkurzenDienstweg“zuneh men.Bsp.:„Eristfähig,AnweisungenderHierarchieandieSituationanzupassen“[DF13]. ÄhnlichesgiltfürdenUmgangmitAbsprachen.EskannaucheinVertrauensgrundsein,wenn derandereinderLageist,flexibelmitAbsprachenumzugehenundnichtimmernurdaszutun bereit ist, was man gemeinsam abgesprochen hat. Bsp.: „Wenn Sie einen Vertrag machen, dannkönnenSieinA,B,C,D,EgenaudieDeliverieshinschreibenunddannnachherPunktfür Punktabhaken.AberwennsichdieUmweltinzwischeneinbisschengeänderthat,dannmüs senSiehalteinegewisseFlexibilitäthaben.Unddaistderhaltflexibler“[DF25]. (V) Umgekehrt berichten es die interviewten Manager als Vertrauenswarnung, wenn der anderenichtdazubereitist,aucheinmaldiejeweiligenRegelnoderVorschriftenflexibelzu handhaben. Bsp.: „Si on lui demande du travail il dit: D’accord, donnemoi un numéro sur lequel je peux pointer, sinon je ne peux pas le faire“ [FD17]. Das gleiche gilt für den Fall, dassderanderenichtaucheinmalflexibelmiteinerVereinbarungumgehenkann. Fallbeispiel2:KeineFlexibilitätimUmgangmitZusagen Ilyavaitunproblèmeimportant,maisilmedisait:«Non,maisj’airendezvousavecunjournaliste».Jeluidisais: «Oui,maislejournaliste,là,iln’estpasimportant,onavraiproblème».Ilmedit:«Non,maisj’aiunrendez vous,doncjeleferai,jeleferairapidement,maisjeleferai.Doncjenevaispasbouger.J’aiunrendezvous,jene bougepas.»[FD09]

(Vm)DieBereitschaft,aucheinmalmitRegelnbzw.VorschriftenoderauchAbsprachenflexi belumzugehen,berichtenaucheinigederinterviewtenManageralsVertrauensmaßnahme. BeispielsweiseimHinblickaufdiePünktlichkeitbeiTerminen. Fallbeispiel3:Bereitsein,mitAbsprachenflexibelumzugehen:BeispielPünktlichkeit WennichinFrankreichbinundeinMeetinghabemitfranzösischenKollegen,unddasMeetingistum9.00Uhr undum9.10Uhristdaimmernochkeinerangerollt–dannhabeichdaeinegrößereToleranz.…Ichwürdesicher

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

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inFrankreichjetztnieoffensivbeisoeinemMeetingdanndieLeuteschonimVorfeldmitNachdruckdaraufhin weisen,dasswirmorgenaberpünktlichanfangenmüssen,weilwirdann…undso.Nein,nein.Soläuftdas,glaube ich,viel,vielbesser.[DF04]

3.2.1.5 Diskussion EinigedereinleitendentwickeltenÜberlegungenzumHandlungsfeldfindensichinderLiteraturimZusammenhangmitderDiskussionumdieall gemeinen Vertrauensbedingungen ‘consistency’, ‘reliability’, ‘predictability’ und ‘integrity’ (vgl. McKnight & Chervany 1996: 65, Tab. 2; vgl. auch meine Diskussion der unterschiedli chenBedeutungenvon‘Zuverlässigkeit’in3.7).EinschlägigistinsbesonderederAspektder Konsistenzzwischendem,waseinPartnersagt,unddem,wasermacht.Daraufwirdhäufig verwiesen (McGregor 1967: „inconsistencies between words and deeds“, Gabarro 1978: “consistency in what the other one says and does”, Lewicki & Bunker 1996: „constancy of behavior“,Simons1999:„wordactionmismatchesunderminetrust“,Kouzes&Posner1993: „theiractionsareconsistentwiththeirwords“oder„theydowhattheysaytheywilldo“). Allerdingsmussmanhierdifferenzieren,dennesgibtunterschiedlichevertrauensrelevante Arten von Konsistenz im Handeln(vgl. Tab. 3.13 in 3.3.4.2). So ist beispielsweise zu klären, gemäßwelchemVertrauensfaktorendasVerhaltenimkonkretenFallinterpretiertwird:als ‘Zusageneinhalten’oderals‘Nichtsvortäuschen’. AneinigenStellenwirdinderLiteraturkonkretaufdenUmgangmitAbsprachenBezugge nommen. Ähnlich dem Vertrauensfaktor ‘Absprachen treffen / Regeln vereinbaren’ nennt Gillespie (2003) die Bedingung „entering into informal agreements and task coordination“. Vergleichbar mit dem Vertrauensfaktor‘Zusagen einhalten’ nennen Butler (1991) „promise fulfillment“undThomas(2005e)die„ErfüllungvonVersprechungen“sowieDasgupta(1988) allgemein „credibility of promises“. Allerdings richten die genannten Autoren weder den Blick auf den Aspekt des flexiblen Umgangs mit Zusagen, noch stellen sie den Zusammen hangher,dassdasSpannungsfeldzwischen‘Zusageneinhalten’und‘Zusagenflexibelhand haben’ auch für den Umgang mit bestehenden Regeln besteht. Wie sich in den Interviews dervorliegendenStudieherausstellte,sindbeidesjedochvertrauensrelevanteAspekte,die insbesondere für die Untersuchung von Vertrauen im Kulturvergleich recht aufschlussreich erscheinen (vgl. die Kulturdimension ‘Universalismus vs. Partikularismus’ nach Parsons & Shils(1951)oderTrompenaars&HampdenTurner(1997)sowiedieDiskussionin5.1.1).

3.2.2 WeitergabevonInformationen Auch im geschäftlichen Alltag gilt, was schon der britische Philosoph Francis Bacon (1597) notierte:WissenistMacht.Gemeintist,dassbestimmtenFakteninbestimmtenSituationen besondere Bedeutung zukommt. Man spricht dann von ‘Informationen’ bzw. ‘informiert sein’. Der Umgang mit Informationen und insbesondere die Frage, wer wann wem welche Informationenweitergibt,hatnachdenDarstellungenderinterviewtenManagerfürdieEin schätzungderVertrauenswürdigkeitvonKollegenundGeschäftspartnerngroßeBedeutung: TeilensiedieMachtdesWissensmitmirodernicht?Wieverhaltensiesich,wennichsiean meinem Wissen teilhaben lasse? In der Auswertung der Interviews kristallisierten sich die folgendenvierVertrauensfaktorenheraus(Tab.3.4).

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3.VertrauensfaktorenimManagement

Tab.3.4:Handlungsfeld02:<WeitergabevonInformationen> Leitfrage:WiegehtderanderemitInformationenvonmirum?GibtermirInformationen–undwelche? 1 AnWissenteilhabenlassen

LässtermichanWissen/Knowhowteilhaben?Bringt erinunsereZusammenarbeitwertvolleIdeenein?

2 Mitdenkenundindividuellinformieren

Denkterfürmichmitundinformiertmich,wenner etwasweiß/erfährt,dasfürmichrelevantist?

3. Informationenvertraulichbehandeln

BehandelterInformationenvonmirvertraulich?

4. Informationennichtausnutzen

NutzterInformationen,dieichihmgebe,nichtetwazu seinemVorteil(odersogargegenmich)?

3.2.2.1 AnWissenteilhabenlassen(VF2.1) (V+)FürdieinterviewtenManagerstellteseinenVertrauensgrunddar,dasseinKollegeoder GeschäftspartnerihnenInformationengibt,diefürihn,fürsiebeideoderauchfürDrittein derjeweiligenSituationwichtigundwertvollsind.Derandereistbereit,seinWissenweiter zugeben.ErlässtanseinemKnowhowteilhaben.ErgibtInformationen:Daten,Fakten,auf gabenspezifischesKnowhowoderInformationenüberDritte,überinterneStrukturenoder Ereignisse. Der Kollege bringt seine guten Ideen in die Zusammenarbeit ein und behält sie nichtfürsich.Bsp.:„UnddawardieBereitschaft,auchWissenweiterzugeben.…Beidiesen Telefonkontakten habe ich einfach gemerkt, dass er mit keinen Informationen hinter dem Berg hält“ [DD13]. Oder: „Donner de l’information, et ne pas retenir. Partager, partager. Sonsoucidepartageretdedonnerdel’information.Jepensequec’estaussiunaspectim portantdelarelationdeconfiance“[FD07]. IndiesemZusammenhangbetoneneinigeManager,dasseseinVertrauensgrundsei,wenn der andere im Informationsaustausch mehr tut, als er eigentlich müsste, das heißt ihnen zusätzliche,überdiekonkreteAufgabehinausgehendeInformationengibt.Bsp.:„Erhatmir dannauchmalabundzueineInformationgeliefert,dieermireigentlichnichthättegeben brauchen“[DD05]. Alsbesondersvertrauensförderlichwirdwahrgenommen,wenndieInformationen,dieman bekommt,vertraulicheInformationsind:SieberichtenvonKollegen,vonwelchensieInfor mationen über noch nicht offiziell bekannt gegebene Entscheidungen des Managements, hochsensibleTestergebnisseoderPlänefürinterneUmstrukturierungenbekamen–wertvol le Informationen, die aus bestimmten Gründen unbedingt (noch) nicht an Dritte weiterge benwerdendurften.Bsp.:„ErliefertmirInformationen,dieichsonormalerweisevonande ren Gesprächspartnern eben nicht bekomme. … vertrauliche Informationen, die über den Standardhinausgehen“[DF20].Oder:„Ilmedonnedesinformations,qu’ilapeutêtreinté rêtànepasmedonner“[FD05].–EinesolcheWeitergabevertraulicherInformationenist übrigensnichtnurgemäßdemVertrauensfaktor‘AnWissenteilhabenlassen’einVertrauens grund, sondern sie wird darüber hinaus als ein Vertrauensbeweis angesehen – und wirkt damitüberdieReziprozitätvonVertrauen(vgl.3.6.2‘HandelnalsAusdruckvonVertrauen’. (V)AusderumgekehrtenPerspektive,alsoalsVertrauenswarnung,isteinsolchesVerhalten meist nur indirekt wahrzunehmen – denn zunächst einmal weiß ich schließlich nichts von denInformationen,diemanmirvorenthält.DassderanderemichnichtanWissenteilhaben lässt, kann ich nur daraus schließen, dass er mir nur wenige oder gar keine Informationen gibtoderdaraus,dasseroffensichtlichGründevorschiebt,umInformationennichtheraus gebenzumüssen.Bsp.:„UnderschiebtdannindenmeistenFällenGründevor:Daswäre

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

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jetzthaltgeheim,unddaskönnteermirnichtsagen“[DD03].Oder:„[Erhält]Informationen bewusstzurück:Diegehörtmir,dieInformation!“[DD05]. OderichkannaufzurückgehalteneInformationendarausschließen,dassdieInformationen, dieichbekomme,unvollständigsindbzw.dasseszuwenigeInformationensind,umsiesinn vollbenutzenzukönnen.Bsp.:„Quandjechercheàavoirdesinformations,jenelesaipas.On melesdonne,maisonnemedonnepaslesraisons,lecontexte,lescausesracines....Quand jedemande,onnemedonnequelesfaits.Maisçanemepermetpasdelesutiliser“[FD07]. ManchmalkannmanauchimNachhineinfeststellen,dassderandereInformationenzurück gehaltenhat,z.B.dassereinemwenigerInformationengegebenhat,alsereigentlichhätte gebenmüssenoderdassereinenvonbestimmtenvertraulichenInformationenausgeschlos senhat.Bsp.:„AbundzukommendannsolcheGeschichtenraus,…dannkriegeichInfor mationenvonihr,woichmerke,oh,dahatsiemichpraktischnichtinformiert“[DD20].– AuchhierkannnebenderkonkretenVertrauenswarnung,dassInformationenzurückgehal tenwerden,dieweitergehendeInterpretationdiesesHandelnsals‘AusdruckfehlendenVer trauens’eineRollespielen(vgl.3.6.2‘HandelnalsAusdruckvonVertrauen’). (Vm)AlsentsprechendeVertrauensmaßnahmeberichtendieinterviewtenManagerdavon, den anderen an wertvollem Wissen teilhaben zu lassen, ihm Zugang zu Informationen zu ermöglichen, ihm Einblick in wichtige interne Strukturen zu geben oder ihm Hintergründe erläutern. Bsp.: „Ich habe ihr wichtige Interna im Sinne von politischen Zusammenhängen dargestellt,umsiedavorzuschützen,irgendwoinsoffeneMesserzulaufen.…Indemichihr zumBeispielDingenochmalerklärthabe,diesieinMeetingsgehörthatabernichtverste henkonnte“[DD08].Oder:„Jepensequelaconfiancevientdumaximumdecommunica tionetd’informationquiestdonné.C’estpourquoijem’attacheàdonnerl’informationque jereçoisauxgens“[FD20]. AuchberichtendieinterviewtenManagerdavon,beidieserWeitergabevonInformationen gezieltundoffensichtlichetwasmehrzutun,alssieeigentlichmüssten.Dasheißt,siesagen demanderenetwasmehr,alsunbedingtnötigist,odersiegehensogareinenSchrittweiter undgebendemanderenwirklichvertraulicheInformationen.Bsp.:„Jeluidonnaiscesinfor mations qui étaient un peu de nature confidentielle“ [FF17]. Wie auch die Semantik des Ausdrucks‘jemandemetwasanvertrauen’zeigt,gehteshiernichtalleinumdenVertrauens faktor ‘An Wissen teilhaben lassen’, sondern auch darum zu zeigen, dass man selbst dem anderenvertrauenschenkt(vgl.3.6.2). Fallbeispiel4:EinbisschendieGrenzenverschiebenundvertraulicheInformationenweitergeben IchbeziehedieMitarbeiterinsehrvieleDingemiteinundhaltenichtmitInformationenzurück.IchbezieheMit arbeiterinDingemitein,wosiegenauwissen:‘Normalerweisewerdeichhierabernichtmiteinbezogen–und derhatesjetzttrotzdemgemacht.’AlsoichverschiebeselberdieGrenzensoeinbisschen.[DD02]

3.2.2.2 Mitdenkenundindividuellinformieren(VF2.2) (V+)BeimletztenVertrauensfaktor(‘AnWissenteilhabenlassen’)gingesumdieWeitergabe von ‘an sich’ wertvollen Informationen. Es kann aber auch ein Vertrauensgrund sein, dass mirderandereInformationengibt,diespeziellfürmichwichtigundwertvollsind–mehrals fürihnoderfürandere.DieinterviewtenManagerberichtenvonSituationen,inwelchenein Kollege oder Partner sie extra kontaktierte, um ihnen Informationen zu geben, die speziell fürsieinderjeweiligenSituationwichtigoderinteressantwaren.Bsp.:„Wenneinflussreiche Personen aus seinem Kreis, zum Beispiel seinVorgesetzter oder Jemand vom Ministerium, etwasvonihmverlangeninBezugaufdasProjekt,woermicheigentlichnichtinformieren müsste, dann tut er das trotzdem“ [DD03]. Oder: „Es kam vor, dass sie mir zum Beispiel schonmalvorabetwaserzählte:‘Dakommtjetztwas.DaentstehtbeiunslatentUnzufrie

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3.VertrauensfaktorenimManagement

denheit’–nochbevordasjetzthochgekochtwar.Dannkonnteichschonmalreagierenund dasabfangen,bevoreinKonfliktüberhauptrichtigentstandenwar“[DD23]. Der zentrale Punkt ist hier, dass der andere quasi für mich mitdenkt. Er macht sich meine Perspektive,alsomeineZieleoderBefürchtungen,zuEigen.Dahersiehter,dassbestimmte Informationen,fürmichinbesonderemMaßerelevantsind,undinformiertmich.Ergibtmir Rückmeldungen,dieichsonstnichterhalte.ErgibtmirTippsoderweistmichaufetwashin. Bsp.:„IchbinjetzthieraufdemGebietnichtsoerfahren.DerKollege…weistmichaufDinge hin:HabenSiedadrangedacht?undso.…Oder:WennSiedassoeinbisschenumkonstruie ren, haben Sie da und da einen Vorteil“ [DD12]. Das kann auch bedeuten, dass mich der anderewarnt,weilerdenEindruckgewonnenhat,dasseinDritterbestimmteEntwicklun genoderInformationengegenmichverwendenkönnte:Bsp.:„IchhatteeineDiskussionmit den Kollegen von XY, ich habe das so dargestellt, aber ich hatte so das Gefühl, die hauen jetztalsnächstesaufdeinenBereich“[DD17]. (V)ZurVertrauenswarnungkanndieserVertrauensfaktorwerden,wennmanbemerkt,dass derandereoffensichtlichnichtfürmichmitgedachthat,michalsonichtproaktivinformiert hat: wenn er es versäumt hat, mir Informationen zu geben, die für mich wichtig gewesen wärenunddieermirvonsichaushättegebenmüssen.Bsp.:„Unddannhabeichgemerkt: ErhatKenntnisseüberbestimmteDingeundbringtesnichtfertig,mirdiesmitzuteilen.Also mitzuteilen: Da ist irgendetwas, und das solltest du eigentlich wissen. Also Informationen übereinen[Kollegen]oderauchFeedbacks,diemirnützlichgewesenwären,umbestimmte Entscheidungenzutreffen“[DF06]. (Vm) Als Vertrauensmaßnahme geht es den interviewten Managern entsprechend darum, fürdenanderenmitzudenkenundihmproaktivInformationenzugeben,die(speziell)fürihn wichtigundwertvollsind–bzw.Informationen,diezwarfürihninbesonderemMaßerele vantsind,abersieihmnichtunbedingtgebenmüssten.Bsp.:„Ichhattemirgemerkt,dasser damalwasgesagthat,woerhausinternmiteinerMeinungzurDispositionsteht. Undich erinnertemichdannaneinenVortrag,denichkürzlichgehörthatte,wojemandgenauseine Argumentationgestützthat.UnddannhabeichihmdiesenVortragbesorgt“[DD22]. Fallbeispiel5:DemanderenMunitionliefern,dieerinternbenötigt Und dann habeich einen Hörer in die Hand genommen, habe hier mit verschiedenstenAbteilungen telefoniert undwirklichdannmalgesammelt,wasdaschiefgelaufenist.HabedieseganzenInformationengenommenaus unseremSystemundhabesieihrzuVerfügunggestelltundhabegesagt:‘Also,passauf:das,das,dasunddas. Wennsiedichnochmalansprechen,weißtdu,worumesgeht.’AlsoichhabeihrsozusagenMunitiongeliefertfür eineDiskussion,diesieinternführenmuss.[DF19]

3.2.2.3 Informationenvertraulichbehandeln(VF2.3) (V+) Ein häufiger und wichtiger Vertrauensgrund ist es für die interviewten Manager, dass derandereInformationenvertraulichbehandelt:dassererkennt,welcheInformationenver traulichsindundmitIhnenvertraulichumgeht.DiesistimManagementberufwichtig,dain vielenFällenInformationensensibelbzw.nurfüreinenbestimmtenPersonenkreisbestimmt sind.MansprichtjaauchentsprechendvonvertraulichenInformationen.DeralsVertrauens grund geschätzte vertrauliche Umgang mit Informationen kann dabei entweder Informa tionenbetreffen,welcheichdemanderengegebenbzw.‘untervorgehaltenerHand’erzählt habe.Bsp.:„UndeshatdasVertrauensverhältnisweitergefestigt,dassauchderInhaltdes Gespräches zwischen uns geblieben ist. Das Gespräch ist vertraulich geblieben“ [DD13]. Oder:„C'estquelqu'unquiprenaitsoin,quanddesgensvenaient,debienfermerlesdocu mentssurlebureauquiétaientconfidentielspournepas…Donc,quelqu'unquirespectait vraimentlesrèglesdeconfidentialité“[FD10].

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

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Es kann genauso aber auch um Informationen gehen, die der andere von Dritten erfahren hatoderdieervonsichausinErfahrunggebrachthat–abervonwelchenichmöchte,dass sienichtweitergebenwerden.ZumBeispielkanneinKollegezufälligentdecken,dassmirein FehlerunterlaufenistundichgeradeimStillenanderBehebungdiesesFehlersarbeite.Dass deranderehierDiskretionübtund dieseInformationfürsichbehält,isteinwichtigerVer trauensgrund.Bsp.:„Sij’aicommisuneerreurdegestion,lecollègue...m’aideàrésoudrece problèmesansenfaireétatauxautrescadres...sansqueçaremonteàladirectiongénérale, auprésidentdirecteurgénéral“[FF16]. ObderandereInformationenvertraulichbehandelt,betrifftseinVerhaltengegenüberDrit ten,weshalbmandaraufnurindirektschließenkann.DiestunabersehrvieleManager.Sie argumentieren:Ichbekommemit,welcheInformationenimUmlaufsind,undwennmirdie fraglichenInformationennichtvonSeitenDritterzuOhrenkommen,dannkannichdarauf schließen, dass der andere sie vertraulich behandelt hat. Viele der interviewten Manager zeigensichsehrsicher,überdaseigeneNetzwerkunweigerlichfrüheroderspätermitzube kommen, wenn der andere die fraglichen Informationen nicht vertraulich behandelt hat. Bsp.:„Ichweiß:DeristineinerähnlichenSituation.EristauchFührungskraft,mussMitarbei ter führen, die motivierter oder weniger motiviert sind. Und wenn ich ihm schon mal was erzählthabe,‘Mensch,ichhabedaeinProblem...’,dannkamdasnievonirgendeinerSeite zurück. Also ich kriegedas dann doch irgendwo mit, wenn solche Dinge rauskommen. Das kriegt man doch über irgendwelche Ecken wieder mit. Und da weiß ich halt: Da kam halt nichtszurück“[DD23]. EsgibtallerdingsweitereWegeumeinzuschätzen,obderanderemitInformationenvertrau lichumgeht.Ichkannbeispielsweisebeobachten,wieermirselbstgegenübermitInforma tionenumgeht,dieervonDrittenbekommenhat.Dannkannmanichbeispielsweisebemer ken,dassermitsolchenInformationenmirgegenüberbewusstzurückhaltendist,oderich kannfeststellen,dassermirInformationen,vondenenichweiß,dassersievondritterSeite ausbekommenhat,nichtvonsichausweitererzählthat. Fallbeispiel6:ErhatdieEinstellung,dasserkeineGeheimnissedurchdieGegendträgt ErhatdieEinstellung,dasserkeineGeheimnissedurchdieGegendträgt.IchmerkedasausdenGesprächen,diewir amMittagstischmiteinanderhaben,auchüberirgendwelcheBesprechungen.DastocktdasdannandemTeil,wodie Informationen dann eher ein bisschen vertraulich werden. Da merke ich dann: Das ist jetzt eine Sache, die will er nichtunbedingtweitergeben–darfervielleicht auchnichtunbedingtweitergeben.Unddannschließeichdaraus, dasserbeimirmitmeinenvertraulichenInformationen,dieichihmgebe,dasserdagenausomitumgeht.[DD23]

Wie beim Einhalten von Zusagen kann es auch beim vertraulichen Umgang mit Informa tionen ein Vertrauensgrund sein, dass der andere einem vorausschauend mitteilt, dass er bestimmte Informationen nicht vertraulich behandeln könne, sondern sie aus Loyalitäts gründenweitergebenmüsse–alsobevormansieihmerzählt.Bsp.:„Erhatdannauchvor hergesagt:Hörmalzu,wenndumirdarüberwaserzählenwillst,ichkanndasnichtfürmich behalten,weildasmussichmitmeinemBossbereden,weildasistirgendwiefürmichein Zustand,woichmeinemBossauchverpflichtetbin,alsobehalteesfürdich“[DF23]. (V)AlsVertrauenswarnungbeschreibendieinterviewtenManagerdenFall,dassderandere mit Informationen nicht vertraulich umgeht, das heißt, dass er vertrauliche Informationen nichtfürsichbehält,sondernsieweitergibt.Bsp.:„J’avaisdesinformationssurunclientque j’ai donné confidentiellement au directeur commercial – qui les a répercuté à la direction générale ce qui peut avoir des implications sur la gestion de la société, quoi – alors que l’informationquiavaitétédonnéeavaitétédonnéeàtitreconfidentiel.Etnedevaitpasre monter“[FF16].DieVertraulichkeitvonInformationenkannmanauchverletztsehen,wenn Emails an Dritte weitergeleitet werden. Eine technische Entwicklung – die Leichtigkeit des

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3.VertrauensfaktorenimManagement

Weiterleitens von Emails – führt dazu, dass sich dieses Vertraulichkeitsproblem heute ver mehrtstellt,denneswärenatürlichungleichaufwändiger,postalischeBriefeextrazukopie ren,umsieanandereLeuteweiterzuversenden.Bsp.:„Unelettrequevousavezdestinéeà une personne et à personne d’autre, tout à coup vous la retrouvez chez d’autres person nes... Cette lettre, je ne l’aurais pas formulée de la même façon si j’avais su qu’après elle serait transmise à une autre personne. Et, ça c'est quelque chose qui peut parfois un peu remettreencauselaconfiance“[FD01]. Teilweise entsteht diese Vertrauenswarnung vor allem bei fehlender Abstimmung bzw. Rücksprache.EigentlichwärederBetreffendemitderWeitergabederInformationengrund sätzlich einverstanden gewesen, wenn eine entsprechende Rücksprache erfolgt wäre. Es geht hier darum, dass der andere die Hoheit über eine bestimmte Information anerkennt. Vertrauen wird in Frage gestellt, wenn die Information ohne Rücksprache weitergegeben wurde.Bsp.:„DasindInformationenweitergeflossen…ohnedasnochmaleineAbsprache stattgefundenhatte“[DD13]. Wie beim Vertrauensgrund gilt auch hier, dass manche der interviewten Manager auf den nicht vertrauenswürdigen Umgang mit Informationen indirekt schließen: Wer ihnen Infor mationenvonDrittenweitergibt,dieoffensichtlichvertraulichsind,beidembefürchtensie, dassermöglicherweiseauchumgekehrtInformationen,diesieihmgeben,nichtvertraulich behandelt. Bsp.: „Im Grunde genommen gibt er mir ja Informationen, die ich nicht haben dürfte.VielleichtmachterjadasselbemitdenInformationen,dieichihmgebe“[DF19]. Der Test auf vertraulichen Umgangmit Informationen ist offenbar auch ein beliebter ‘Ver trauenstest’bzw.‘Versuchsballon’.EinigederinterviewtenManagerberichten,dasssiege zieltdieStrategieeinsetzen,einemanderenwenigerwichtigevertraulicheInformationenzu geben,umzutesten,obersieweitergibt. Fallbeispiel7:VersuchsballonzumvertraulichenUmgangmitInformationen DemhabeichmalwasPersönliches,Vertraulicheserzählt,undzweiMinutenspäterriefmich[eineKollegin]an undsagtemir:‘Jetzthateresmirgradeerzählt.’AberdaswaraucheinVersuchsballonvonmir,alsodasmussich fairerweisedazusagen.…Ichhabeihmwasgesagtundwolltemalsehen:Behälteresfürsichoderbehälteres nichtfürsich?UndeshatkeinezweiMinutengedauert…[DF19]

(Vm) Die entsprechende Vertrauensmaßnahme ist natürlich, selbst Diskretion zu üben und Informationennicht(einfach)weiterzugeben.DiesumfasstauchFälle,indeneneseherdarum geht,dieQuellenfürInformationenmitDiskretionzubehandeln.Insbesonderewennmanvon MitarbeiternüberFehleroderProblemeinderOrganisationinformiertwird,istesvertrauens bildend, die Quellen oder Informanten nicht offen zu legen. Bsp.: „Also beispielweise steckt mireinMeistervonderProduktionsobeiläufig:‘Hierdaschaudirdasmalan,ichweißnicht, obdassorichtigist.’…DassichdanichtzuseinemVorgesetztenanschließendhinlaufeund sage:‘Hier,derHerrXhatmirgesagt,dasistaberSch…,wasihrhiermacht.’Sonderndannbin ichdahaltzufälligvorbeigekommenundhabedasgesehen“[DD17].EineweitereVertrauens maßnahme,welchedie interviewtenManagerbeschreiben, istes,gewisseDinge oderProb lemeeher„untervierAugen“[DD10]bzw.„imkleinenKreis“[DD17]zubesprechen. WiewirinderDiskussionvon‘Informationenvertraulichbehandeln’alsVertrauenswarnung gesehenhaben,gehtesmanchmalvorallemdarum,vorderWeitergabevonInformationen dasEinverständnisdafüreinzuholenbzw.denanderengezieltdarüberzuinformieren,dass maneineInformationvonihmanDritteweitergibt.Schwierigwirdes,wennmandenande rendannnichterreichenkann,wiedasFallbeispiel8zeigt. Fallbeispiel8:KleineVertrauensmaßnahmebeiderWeitergabevertraulicherInformationen [Ein Mitarbeiter hier am Standort musste ein komplexes Angebot erstellen, und fragte mich, ob wir so etwas schoneinmalgemachthaben.]Ichhabeeinsrausgesucht,vondemichdachte,dasistdasrichtige,undwolltedas

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

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demKollegenhier[amStandort]geben.Ichdenke,dasprichtauchnichtsdagegen.Ichhabedannversucht,den Kollegenin[Frankreich]vorheranzurufen.Ichwolltedasmitihmabklären,dassichdasvorhabeundobdasfür ihn okay ist. Aber er war jetzt nicht zu erreichen, und es musste schnell gehen. Und da war ich jetzt in der Bredouille. Was ich jetzt gemacht habe ist Folgendes: Ich habe dem deutschen Kollegen hier das [Angebot] ge schickt,habeaberdenfranzösischenKollegenalsKopieaufdieEmailgesetzt,sodassernachvollziehenkann, dassichjetztdieseInformationvomihremServerandendeutschenKollegengegebenhabe–mitderBitte,das auchvertraulichzubehandeln.Ichdenke,dassdaswichtigist,solchekleinenMaßnahmen,dassernichtdasGe fühlhat,dassichdenInformationszugriff,denichdahabe,irgendwiezuihrenUngunstenoderzumindestohneihr Wissenirgendwiebenutze.[DF14]

3.2.2.4 Informationennichtausnutzen(VF2.4) WennmanInformationenaneinenanderenweitergibt,dannbehältmansichoftunausge sprochendasRechtvor,erstensdarüberzubestimmen,wemdieseInformationendarüber hinaus noch grundsätzlich zugänglich gemacht werden dürfen und zweitens, wer diese In formationenindereinenoderanderenFormnutzendarf.DerletzteVertrauensfaktor(‘In formationen vertraulich behandeln’) betraf den ersten Punkt, das heißt die Zugänglichkeit bzw.dieWeitergabevonInformationen.DerVertrauensfaktor‘Informationennichtausnut zen’betrifftdenzweitenPunkt. (V+) Nach ihren Berichten sehen es die interviewten Manager als Signal für die Ver trauenswürdigkeiteinesKollegenoderGeschäftspartners,wenndieserInformationen,dieer von ihnen bekommen hat, nicht ausnutzt, also ohne ihr Einverständnis zum eigenen Vorteil nutzt.Bsp.:„Jevoissijesuiscapabledeluidiredeschosesdefaçonconfidentielle,sansqu’elle aillesansservir“[FD05].Ähnlichbeschreibensie,dassderandereInformationen,diesieihm geben,nichtaktivzuihremNachteilverwendet.Bsp.:„Ichkannmichdaraufverlassen,dasser dasnichtinseinerOrganisationnachobenträgtundgegenmichverwendet“[DD03]. (V) Der umgekehrte Fall wird entsprechend als Vertrauenswarnung wahrgenommen: dass derandereInformationen,dieichihmgebe,fürsichselbstausnutzt,alsozuseinemVorteil verwendet. Bsp.: „Er hat das, was ich von mir preisgegeben bzw. offenbart habe, für sich persönlichgenutztundVorteilefürsichdarausgezogen“[DF06]. Fallbeispiel9:IchhattedasGefühl,soeinbisschenausgenutztwordenzusein IchhattesoeineSammlungvonZeitungsartikelnundteilweiseselbstgeschriebenSachenzusoeinembestimm tenThema.DahateinKollegegesagt,erwürdesichfürdieseUnterlageninteressierenundobersichdieMalan schauenkönnte.Undichhabediedemdannauchmalausgeliehen.Unddannhabeichfestgestellt:Derhatdas eigentlich alles … schnell kopiert und hat sich das angeeignet, um das dann eben für sich selbst verwenden zu können.…Undderdannauchjasogarnochbehauptet,erhättedasselbstzusammengetragen.Underhates dannzuseinenUnterlagengenommen.UnddannwurdedasoeininternesSeminarorganisiert.Unddahabeich dasebengemerkt.DerhattedannsoRedebeiträgeundsoeinekleinePräsentationmitdenUnterlagengemacht… Dahabeichgemerkt:ErhattedieInformationenpraktischsobeimirabkopiertoderhattedasalsseinEigenesaus gegeben.…Undhabeihnhinterhergefragt.„Sagmal,daswarendocheigentlichgenaudieDingerda,dieichmal…“ Unddahateresdannauchzugegeben.AbererhätteeigentlichkorrekterweiseinderPräsentationsagenmüssen, dassdasnichtdirektvonihmwar.ErhatsichsoeinbisschengeistigesEigentumpraktischangeeignet.[DF26]

Die Variante ist, dass der andere Informationen von mir sogar gegen mich, also zu meinem Nachteil,verwendet.Bsp.:„IchkannmitihmnichtüberProblemeinmeinerAbteilungzumBei spiel sprechen, ohne dass ich befürchten muss, dass der es hinterher gegen mich verwendet“ [DD17].Oder:„Achaquefoisquejeluiaidonnédesinformationsils’enestservicontremoi“ [FF09]. Fallbeispiel10:ErhatdieInformationgenommenunddannsubtilgegenmichgearbeitet UndbeidiesemKollegen…mussteichdannabersehrschnellfeststellen,dasserdieseInformation,dieichdort preisgegebenhabe,dazubenutzthat,dieeigenePositionzustärken.Ichhatteihmkundgetan:‚Ok,aufdiesem ArbeitsgebietkonntenwireinenErfolglandenundkonntenunsbeteiligenandemunddemArbeitspaket.’Dashat dannzurFolgegehabt,dassderKollegedieseInformationgenommenhatundmeinerAuffassungnachsubtilda

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3.VertrauensfaktorenimManagement gegengearbeitethat.DenndieseSachewarnochnichtfix,sonderndaswarnochimEntstehen.Undaufeinmal war[dieOption]nichtmehrda.UnddashatbeimirdanndieAlarmglockenklingelnlassen,undichhabmirge sagt:‘Ok,mitdemKollegenkannstdunichtvertrauensvollzusammenarbeiten.’[DF12]

(Vm)AlsVertrauensmaßnahmeachtendieinterviewtenManagerdarauf,Informationen,die sievoneinemanderenbekommen,nichtohneRücksprachezuihremeigenenVorteil–bzw. nichtzudessenNachteil–auszunutzen.Bsp.:„WennermirquasiunterdemSiegelderVer traulichkeitoderVerschwiegenheitInformationengibt,alsodassichdasauchnichteinszu einsjetztausnutze“[DF20]. 3.2.2.5 Diskussion Sehen wir uns die einschlägigen Beiträge der Literatur zur Diskussion um Vertrauensbe dingungenausdemBlickwinkeldesHandlungsfelds<WeitergabevonInformationen>an.Die meistendergenanntenVertrauensbedingungenbetreffendenVertrauensfaktor‘AnWissen teilhabenlassen’.Zand(1972)oderDyer(1997)nennen„sharinginformation“.Whiteneret al.(1998)nennen„sharingandexchangingideas“,Tzafriretal.(2003):„theamounttowhich directors share information with subordinates“, Morgan & Hunt (1994): „sharing of mean ingfulandtimelyinformationbetweenfirms“,Smith&Aldrich(1991):„informationsharing betweensuppliersandbuyers“.Lorenz(1988)undAoki(1988)berichtendenAspektfürden französischen respektive japanischen BusinessKontext. Auch Gillespie (2003) spricht von „informationsharing“,ziehtdabeiaber,wiehäufiginderLiteratur,unterschiedlicheAspekte zusammen:„sharingworkrelatedorpersonalinformationofasensitivenature“.Nebendem Aspekt,einenanderenüberhauptanwertvollemWissenteilhabenzulassen(Vertrauensfaktor 2.1),beziehtsiesichhierauchaufdenAspektderVertraulichkeit(„sensitiveinformation“, Vertrauensfaktor2.3)undaufdenprivatenCharaktervonInformationen,dieausgetauscht werden(vgl.denVertrauensfaktor6.2‘Privateserzählen’).EinesolcheBestimmungvonVer trauensbedingungenistimKontextkulturvergleichenderStudienzuungenau,undVertrauens messinstrumentewiedasvonGillespieentwickeltesinddaherauseinerinterkulturellenPer spektivekritischzusehen. AndereAutorennennendenAspektderVertraulichkeitvonInformationenalsseparateVer trauensbedingung (Butler 1991: “discreetness“, Moranz 2004: “Geheimhaltung”, Thomas 2005e „diskreter Umgang mit Geheimnissen“). Auch Gabarro 1978 spricht von “discreet ness“ („that the other person would not violate confidences”). Allerdings zieht er das mit dem Aspekt zusammen, Informationen nicht zum Nachteil des anderen einzusetzen („that the other person would not carelessly divulge to others potentially harmful information”). Der Aspekt, auf welchen sich der letzte Vertrauensfaktor des Handlungsfelds bezieht, also ‘Informationen nicht ausnutzen’, findet sich in der allgemeineren Diskussion um Vertrauen undopportunistischesVerhalten(vgl.Sako&Helper1998). Der Aspekt ‘Mitdenken und individuell informieren’ kommt in der Literatur nicht als Ver trauensfaktorindenBlick.EristjedochwiederumauskulturvergleichenderPerspektiveinte ressant, denn es zeigt sich hier im deutschfranzösischen Vergleich ein deutlich größeres Gewicht dieses Vertrauensfaktors auf deutscher Seite (vgl. 4.2.2). Dieser Stellenwert ist im Zusammenhang mit der auf deutscher Seite stärker punktuellaufgabenorientierten Kom munikation zu sehen, welcher auf französischer Seite offenbar ein kontinuierlichererKommu nikationsfluss im Arbeitsalltag gegenüber steht. Dieser umfasst aufgabenspezifische wie auchallgemeinerebishinzuhalbprivatenAspekten.Relativwichtigeristimfranzösischen UmfelddieTeilnahmeam‘Flurfunk’bzw.dieNutzungdes‘InformationsmittelsKaffeeauto mat’ und man könnte entsprechend von ‘Informationen als Holschuld’ sprechen. Demge genüberistesimdeutschenUnternehmenskontextvongrößererBedeutung,Informationen,

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

197

diefürandererelevantsind,gezieltweiterzugeben,weswegenmanvon‘Informationenals Bringschuld’sprechenkönnte:InDeutschlandisteswichtiger,mitzudenkenunddenande renindividuellzuinformieren(vgl.4.2.2sowiedieDiskussionin5.6). 3.2.3 UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen Erfolgreiche Arbeitsteilung im beruflichen Kontext setzt voraus, dass die Beteiligten eine angemesseneArtundWeisefinden,überdieAufteilungderArbeitzukommunizierenund dass sie ihren jeweiligen Teil der Arbeit tatsächlich erledigen. Fünf Vertrauensfaktoren im UmfelddieserFragenfasstdasHandlungsfeld zusammen(vgl.Tab.3.5aufdernächstenSeite). ZunächsteinmalgehtesumdieeigentlicheUmsetzungvonAnweisungen,BittenoderRat schlägen. Zwischen Kollegen oder Geschäftspartnern erfolgt die Zuweisung von ‘Arbeits paketen’überAnweisungen,Aufforderungen,BittenoderRatschläge–jenachRollenvertei lungundUmgangston.UnabhängigvonderArtderKommunikationistesjedochnachden Berichten der Interviewpartner fürdie wahrgenommene Vertrauenswürdigkeiteines ande renstetswichtig,obdieseranderetatsächlichauchmacht,wasvonihmverlangtwird,wor umergebetenwirdoderwasihmnahegelegtwird. Allerdingsgehtesnichtnurdarum,oberesmacht,sondernauchdarum,wieersichimPro zessderUmsetzungverhält:Arbeiteterselbständigoderbrauchterfüralleseinedetaillierte Anleitung?HältermichaufStand,wieesmitderUmsetzungvorangeht,oderherrschttotale Funkstille,undichweißnicht,wieweiterist?WenneraufwirklichkritischeProblemestößt, sagtermirdannBescheid,sodassichgegebenenfallsdaraufreagierenkann? Wenn der andere sich umgekehrt mit einem Ratschlag an mich wendet bzw. wenn unser Arbeitsverhältnisdergestaltist,dassermirAnweisungengebenkann,danninteressiertmich, obermirFreiräumelässt,dieUmsetzungseinerEntscheidungenselbstauszugestalten,und obermireventuellsogardieZuständigkeitfürbestimmteEntscheidungsbereicheüberträgt.

Tab.3.5:Handlungsfeld03: Leitfrage:(Wie)erledigtderandereAnweisungenoderAufforderungen? LässtermirHandlungsoderEntscheidungsfreiräume? 1. Anweisungen/Aufforderungenumsetzen

SetzterAnweisungenum?KommterAufforderungen, BittenoderRatschlägennach?

2. Selbständigarbeiten

Arbeiteterselbständig,dasheißtkümmertersichum seineArbeitalleinundeigenverantwortlich?

3. Regelmäßigberichten

Berichtetermirregelmäßig,wieesbeiihmläuft?Hälter michüberpositivewienegativeEntwicklungenaufStand?

4. BeikritischenProblemeninformieren

InformiertermichbeikritischenProblemen,welchedie UmsetzungeinerAnweisunggefährden?

5. Freiheitlassen/ Zuständigkeitenübertragen

Wennersichanmichwendet:Lässtermir Freiräume?ÜberträgtermirZuständigkeiten?

3.2.3.1 Anweisungen / Aufforderungenumsetzen(VF3.1) (V+)FürdieinterviewtenManagerstellteseinenVertrauensgrunddar,dassderanderemacht, wassiesagen.ErführtihreAnweisungenausbzw.befolgtihreAufforderungenbzw.kommt ihrenBittennachbzw.folgtihrenRatschlägen.Bsp.:„Quandjeluidemandedefairequelque chose,ellelefait“[FF15].Oder:„WirmacheneinmalimJahrZielvereinbarungen.…Dabei

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3.VertrauensfaktorenimManagement

sehe ich natürlich einerseits, wie bereitwillig er in einem Gespräch solche Ziele annimmt. UnddannseheichauchdenErfüllungsgrad“[DF12]. AuchdiesenVertrauensfaktornutzendieinterviewtenManagerfürschrittweise‘Vertrauens tests’(vgl.Vertrauensfaktor2.3‘Informationenvertraulichbehandeln’).Umherauszufinden, obeinMitarbeiterauchwirklichtut,wassieihmsagen,greifenvielederbefragtenManager auf die Strategie der schrittweisen Delegation zurück: Wenn sich anhand kleiner Aufgaben bestätigt,dassderanderetut,wasmansagt,dannkannmandasauchschrittweisefürgrö ßereAufgabenannehmen.120 (V)AlsVertrauenswarnungsehenesdieinterviewtenManager,wennderanderenichttut,was sieihmsagen–insbesondere,wenneretwasnachwiederholterAufforderungnichttut.Bsp.: „Ichsage:‚Ok,ichmöchteFreitagabenddasinderPosthaben.’UndichbinamWochenende hier.Undesistnichtda.SondernerstamMontag“[DF03].Oder:„Unddannhabeichgesagt: ‘Okay,ihrkriegtdasgescannt,ihrkriegtdas.TutmirdenGefallenwirklichbisEndederWoche, schicktmirdieunterschriebeneDeckseitezurück.’Und,istwasgekommen?Nein!“[DF21]. Fallbeispiele11/12:Ichfragtemonatelangdanach:nichtspassierte/Daswollteerpartoutnicht. Jeconstatequecequejedisn’estpasappliqué.…Doncjemesuisaperçuqu’ilyavaitunepersonne,enlaquelle jenepouvaispasavoirconfiancepourfaireavancerdesdossiers.Etpourquoiestcequejelevois?Ilyavaitun dossierquipourmoimêmes’iletaitcomplexepouvaitavancerrapidement.…Maisjemesuisaperçuque,alors quejeposaislaquestiondepuisdesmoisetdesmois,laréponsenerevenaispas.[FD06] IchhatteeinenMitarbeiter,dasistschonlängerher.DerkonntewenigEnglisch.AberdasArbeitsgebiethattesich etwas gewandelt von national zu international. Also sprich deutschsprachige Auftraggeber sind weniger gewor den.Alsohabeichihmdannvorgeschlagen:WeilsichebendasArbeitsgebietfürihnändernwird…müsseerda einbisschenwastun.Habeichihmangeboten,ihnnachEnglandaufeinenCrashkurszuschicken.14Tage.Dass ichihmalsohelfe.Daswollteerpartoutnicht.ErwarschonimAlter.Erwollteeseinfachnicht.…Undichmusste ihndannineinanderesGebietinmeinerAbteilungversetzen.[DD05]

IneinerVarianteberichtendieinterviewtenManagervonFällen,inwelchenderanderebe wusstetwasanderestatalsdas,wassievonihmverlangthatten–beispielsweiseindemer einemRatschlagnichtgefolgtist(vgl.Fallbeispiel13). Fallbeispiel13:Ichhattegesagt:BittestimmenSiesichmitdemKollegenab! IchsagtezudemKollegen,weilerebenmeineVertretungwar:‘DagibteseineVeranstaltung,stimmenSiesich dochmiteinemanderenKollegenab,werdavonIhnenbeidendranteilnimmt.’(DerandereKollegehatauchin demZuständigkeitsbereichgearbeitet.)‘RedenSiemalmitihmzusammen,ja,undsagenSiemirdann,wervon Ihnendadranteilnimmt.’(Dasolltenureinerteilnehmen.)Dakamerzurückundsagte:‘Ichnehmeteil.’Alsobin ichdavonausgegangen,dassersichmitdemanderenKollegenabgestimmthat,unddasssiedannsoübereinge kommensind,dasserteilnimmt.–Danachhatsichdannherausgestellt,dasserdasgarnichtgetanhatte.Erhatte sichnichtmitdemKollegenabgestimmt.Daskamdannebenraus.IchhabedenanderenKollegenangesprochen. Sagteder:‘Jawie?Daweißichjanichtsdavon?!’Unddannhabeichihnwiederangesprochen,undersagtedann: ‘Ja, ich bin ja als Ihre Vertretung ein wichtigerer Mitarbeiter als jetzt die anderen, und da habe ich mir rausge nommen,daszuentscheiden.’[DD23]

(Vm)DieentsprechendeVertrauensmaßnahmebesteht entsprechenddarin,dass manmacht, was der andere sagt: dass man seine Anweisungen oder Aufforderungen umsetzt, seinen Bitten nachkommt oder seine Ratschläge befolgt. Bsp.: „Ich habe mich dann auch … auf TippsoderaufVorschläge[vonihm]wirklicheingelassen…Unddaerdannwusste,dassich eben nicht sein Urteil noch 34 Mal gegen checke … hat das ein Vertrauensverhältnis ge schaffen“[DD18].Oder:„Cequ'ilm’ademandéjel’airéaliséaussi“[FD01].Oder:„Ilfaut fairecequ’onvousdemandedefaire.Voilà“[FD20].

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BeidemVertrauensfaktor‘Anweisungen/Aufforderungenumsetzen’gehtesumdasUmsetzenvonAufgaben überhaupt–d.h.indemSinne,dassderanderetatsächlichdastut,wasverlangtist.EsgehtnichtumdenAspekt derFachkompetenzbzw.erfolgreichenUmsetzungderAufgaben(vgl.VertrauensfaktorendesviertenHandlungs felds).

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

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3.2.3.2 Selbständigarbeiten(VF3.2) (V+) Die interviewten Manager beschreiben es als Vertrauensgrund, dass der andere selb ständigarbeitet,alsosichbeispielsweisealleinundeigenverantwortlichumdieUmsetzung vonArbeitsanweisungenkümmert.ErsuchtalleinnachWegen,wieervorgehenkann–auch um auftretenden Problemen zu begegnen – und er wartet nicht darauf, gesagt zu bekom men,waszutunist.Bsp.:„Sieweißauch,wannSienichtkommenmuss–diesesselbststän digeArbeiten“[DD24].ImFranzösischensprichtmanvon‘sedébrouillertoutseul’:„Ellea montré descapacités pour se débrouiller toute seule, sans responsable. Pour malgré tout, fairemarcherlebackofficeaveclesdeuxautrescollaboratricessansresponsable....Donc, çamontreunecapacitéàseremettreenquestion,àtravaillerenautonomie“[FF15]. (V)AlsVertrauenswarnungsehenesdieinterviewtenManager,wennderanderezueinem solchenselbständigenArbeitennichtinderLageist. Fallbeispiel14:Erkonntenichtselbstentscheiden,wanneineBitteumRücksprachedringendwar Normalerweiseverlasseichmichdarauf,dassmeineKollegenbzw.Mitarbeitereinschätzenkönnen,obeineBitteumRückspra chedringendistodernicht.WenigerDringendessammelnsieunddannsetztmansicheinmalinderWochezusammenundbe sprichtdas.Ichmussdaseigentlichnichtüberwachen,obdiemitdemThemazurückkommenodernicht.Unddaswarbeidem Kollegennichtso.Damussteichdannplötzlichfürmichselbergucken:IchhabedemdochvoreinerWochegesagt:'BitteRück sprache!’Bisheutehabenwiresnochnichtgemacht!…Ichhabedannangefangen,dieThemen,dieichihmmit‘BitteRück sprache!’gegebenhatte,fürmichaufdieWiedervorlagezunehmen.Ichhabedannfürmichangefangenzugucken,wiesind dieAbläufe,wannkommtdas,wohabenwireinenTermin?Alsoichhabeangefangen,dieTermineselberzuüberwachen,die eigentlichseinProjektbetroffenhaben.UnddannindemMoment,wodieTerminenichteingehaltensind,alsowodieMeilen steine,dieKnackpunktesonstdasProjektumgeschmissenhätten,indemMomenthabeichdanndasGesprächgesucht.[DD24]

(Vm)EntsprechendkannselbständigesArbeiteneineVertrauensmaßnahmesein.Exempla rischbeschreibteinerderinterviewtenAnwälteeinsolchesselbständigesArbeitenalsver trauensbildendeMaßnahmegegenüberseinemMandanten: Fallbeispiel15:Esgehtdarum,seineSachezu100Prozentzumanagen [Esgehtdarum]dassSieseineSacheübernehmen,dieseauchzu100Prozentmanagen,undihnnichtunbedingt mitjedemKleinsch…behelligen.ErwillaucheinegewisseRuhehaben.Erwillsichsagen:"DieAktehabeichjetzt abgegeben, habe ich einem Profi, habe ich einem Anwalt gegeben. Der macht das für mich. Ich brauche mich nichtmehrallzuvieldarumkümmern.IchkannjetztauchmeinenSeelenfriedenwiederfinden.Dennichhabeja jemand,dersichfürmichdarumkümmert."[DF09]

3.2.3.3 Regelmäßigberichten(VF3.3) (V+)EinVertrauensgrundbestehtfürdieinterviewtenManagerdarin,dassderandere,wäh renderirgendetwasfürsietut,sielaufendaufStandhält,wieweiterdamitist.Dasheißt, dass er häufig und regelmäßig darüber kommuniziert, wie es bei ihm läuft. Insbesondere heißtesauch,dasserauchimpositivenSinneberichtet,wennesgutläuftbzw.wennalles läuft,wieeslaufensoll.DennhierinteressiertdieInformation,dassesüberhauptamLaufen ist.Esgehtalsodarum,obderanderestetsauchZwischenbescheidegibt,oberauch„mal zwischendurcheineReassurance“gibt. Fallbeispiele16/17:KurzeZwischenbescheidebzw.‘malzwischendurcheineReassurance’geben DiehatnatürlichsehrvielumdieOhren,aufgrundihresAufstiegsimUnternehmenhatdiejetztvielmehrProjek te. Deshalb kann die mir jetzt nicht von heute auf morgen antworten. Aber die gibt mir dann einen kurzen Zwischenbescheidundsagt:“Hier,alsopassauf,wirhabendichnichtvergessen,ichkümmere michdrum.Das wirdabernochdauern,bisAnfangnächsterWoche.“Dannweißich:Allesklar,dasdauerthaltsolange…[DF19]

„DieserKollegegibtmireinfachmalzwischendurcheineReassurance:‘Wirhabendochdasunddasvereinbart. IchwolleIhnennursagen:Läuftallesso.’Oder:WährendichaufdemWegzurToilettebin,schautedieserKollege ausseinemBürorausundsagtezumir:‘Du,[NamedesInterviewpartners],dieRepo,ichbingraddabei,diehast duheutAbend!’[DF03]

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3.VertrauensfaktorenimManagement

(V) Deutlicher wird dieser Vertrauensfaktor als Vertrauenswarnung: Die interviewten Ma nagerberichtenesalsnichtvertrauensförderlich,wennderanderenichtregelmäßigberich tet,wieesbeiihmläuft.Denndasbedeutet,dasssiesichselbstdarumkümmernmüssen, aufStandzubleiben.Bsp.:„Siquelqu'unrestedanssabulleetnefaitpasremontersespro blèmes,çaveutdirequ’onnesaitpascequ’ilfait.Ilpassepeutêtresontempsàfairede l’internetoujenesaisquoi.Etlàonaundoutesurlapersonne“[FF13].Oder:„Ilatenula findumois,maisilnevousamêmepasappeléjusquelà.Vousvoyez,ilnevousapaspréve nu:Jeferailafindumois!Ou:Jeneferaipaslafindumois!“[FD11]. Fallbeispiel18:Derhatauchdarangearbeitet–abererhatdasnichterzählt. AlsozumBeispielwennsoeineVerbindungnichtfunktionierthat,dannbekamderdieInformation.Unddannwar dersehrbestrebt,dadranzuarbeiten:"Boah,dassollfunktionieren!"Undderarbeitetedannweiter,undtippte, und machte, und setzte Sachen auf, und sendete, und testete, und so. Und das habe ich sehr oft nicht mit bekommen.Eswaralsooftso,dasseraufseinerSeiteschonwiederweitergearbeitethat,umdasProblemzu lösen,miraberdasnichtgesagthat:"Du,…,ichhabejetzteineInformation.Jetztkönnenwirweitermachen.Ich testeaufmeinerSeitenoch.Lassmichdasmalsoprobieren.IchsagedirwiederBescheid,wennichwashabe."… Alsodasheißt,derhatschonauchgearbeitet.Klarhatdergearbeitet.Derhatauchsehrschnellgearbeitetund warrichtigbestrebt,dashinzukriegen.Abererhatdasnichterzählt.[DF15]

(Vm) Als Vertrauensmaßnahme geht es entsprechend darum, den anderen, während man etwasfürihnerledigt,darüberaufStandzuhalten,wieesläuft:regelmäßigdarüberzukom munizieren,wiesichdieSacheentwickelt.Bsp.:„Manmussdenanderenmiteinbeziehen,mit InformationenversehenundihnaufdemLaufendenhalten,wennsichirgendwasverändert meinetwegen“[DD14].Oder:„Daserste,wasichmache,ichschreibedemKundeneinekur zeEmail,undsage:‘Passauf,ichhabedasjetztgekriegt,dasistjetztbeimirgelandet,ich kümmeremichdarum.’DassdereinenkurzenZwischenbescheidkriegt.Dassderweiß:Da ist überhaupt jemand am anderen Ende und ließt meine EMails. … Das ist auch so eine wichtigeSache:dassmandenLeuten,wenneslängerdauert,immermaleinkurzesFeed backgibtundsagt:‘Wirsindweiterdran,wirarbeitendran,wirhabenSienichtvergessen.’ KurzerZwischenbescheid“[DF19]. 3.2.3.4 BeikritischenProblemeninformieren(VF3.4) (V+) Die interviewten Manager berichten als Vertrauensgrund, dass der andere sie insbe sonderedannproaktivinformiert,wenneskritischeProblemegibt–beispielsweisewennes einProblemgibt,dassdieUmsetzungeinerAnweisunggefährdet.ImbestenFallinformiert michderandererechtzeitigdarüber,dasheißtbevoretwas‘sorichtigschlecht’läuft.Denn diese Information eröffnet mir zum einen unter Umständen Spielräume, um korrigierend einzugreifen zu können. Zum anderen kann, wenn ich als Führungskraft über Probleme in meinemVerantwortungsbereichnichtdirektinformiertbin,sondernerstüberDrittedavon erfahre,dasBildentstehen,dassichmeinenVerantwortungsbereichnichtimGriffhabe. Fallbeispiele19/20:Wennwasnichtgutläuft,meldetersich Undichkonntemichimmerdaraufverlassen,dass,wennwasnichtgutläuft,siesichdannmeldet.…Wirmachen sehrvielProjektarbeit,dagibtesjaimmerwiederkritischeSituationen,wodasProjektnichtsoläuft,wieeslau fensoll,woeinTerminnichteingehaltenwird.DassindsokritischeSituationen,woeigentlichdasVertrauenan fängt.Bevorirgendwieetwasschlechtläuft,mussderMitarbeiterdieFührungskrafteinschalten.[DD24]

Jesaisques’ilyaunproblèmeilvientmevoir.…Jelevoisrarement.Detempsentempsjevaislevoir,onparle. Maiss’ilaunproblème,toutdesuiteilseralàendisant:«J’aiunproblème».S’ilnevientpasmevois,c'estqu’iln’y apasdeproblème.Cequiestleplusagaçantpourundirigeant:nepasêtreaucourantdesproblèmes.[FD09]

(V) Die entsprechende Vertrauenswarnung besteht für die interviewten Manager darin, dassderanderesienichtvonsichausüberkritischeProblemeinformiert,umdiesiewissen

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

201

sollten.121 Bsp.: „Bei einer wichtigen Verhandlung hat er [mich] nicht informiert: ‘Da läuft wasschief.Wirhabenesdochvorhereigentlichandersbesprochen,abersowirddasErgeb nis nicht sein…’ Sondern er ist erst [gekommen], als das Ergebnis da war und man nichts mehrmachenkonnte“[DD24]. Fallbeispiel21:Vonihmhöreichimmer‘Allesläuftwunderbar’,obwohleigentlichNotamMannist VonihmhöreichaufdereinenSeite„Ja,alsoindemProjekt:allesläuftwunderbar,allesistimTiming.“Undam nächstenTaghöreichvondessenKunden,dassüberhauptnichtsläuft,allestotalamBodenliegtundeigentlich momentanTroubleshootingangesagtist.“…Daspassiertständig.[DD18]

(Vm)AlsVertrauensmaßnahmekannmanentsprechenddaraufachten,denanderenzuin formieren, wenn es kritische Probleme gibt. Bsp.: „Wenn es ein technisches Problem gibt oderso,dannhabeichdaseigentlichimmerkommuniziertundbinaufdenKollegenzuge gangenundhabegesagt:Da,soundsoschautesaus“[DF25]. 3.2.3.5 Freiheitlassen / Zuständigkeitenübertragen(VF3.5) DerletzteVertrauensfaktorindiesemHandlungsfeldwechseltdiePerspektive:Dievierbis her vorgestellten Vertrauensfaktoren werden hauptsächlich in der Darstellung von Bezie hungenVorgesetzterzuihrenMitarbeiterngenannt.BeimVertrauensfaktor‘Freiheitlassen / Zuständigkeitenübertragen’isteshingegenumgekehrt.

(V+)EinVertrauensgrundistesfürdieinterviewtenManager,wennderandereihnenAuf gabenoderEntscheidungsbefugnisseüberträgt.Bsp.:„ErhatmirAufgabenübertragen“[DD 13].Oder:„Aufuretàmesure,ilmeconfiedeplusenplusdeprojetsoudetâches,qu'ildé lèguedeplusenplusdechosesqu'ilavaitl’habitudedefaire“[FF23]. Als verwandten Aspekt beschreiben sie, dass der andere ihnen Freiheiten lässt, dass er es ihnenüberlässt,wiesiebeiderUmsetzungeinerAnweisungvorgehen,dasseraufKontrolle verzichtet.Bsp.:„ErhatmirdieFreiheitgegeben,dieSachensoanzufassen,wieichsiean fassenwillodermeine,anfassenzumüssen,undwiedasfürmichzielführendgewesenist“ [DD13].„Ilmedonnedeschosesàfaireetmelaissefairecommejeleveux“[FD22]. (V)AlsVertrauenswarnungbeschreibendieinterviewtenManagerzumeinen,dassderan dere ihnen keine Zuständigkeiten oder Entscheidungsbefugnisse überträgt, sondern alles selbstentscheidenwill.Bsp.:„EinSpruchvonihmwar,denkannichsagen:Youcandowhat youwant,butyouhavetoaskme“[DF25]. Zumanderenbeschreibensie,dassderandereihnennichtdieFreiheitlässt,Dingesozutun, wiesiesiefürrichtighalten.Ermischtsichein,kontrolliertsehrstarkoderurteiltüberDinge, dieereigentlichvielwenigergutkennt,alssieselbst.Bsp.:„Ilesttoujoursentraind’exiger quejejustifietoutcequejedis,toutcequejefais“[DF05]. (Vm)AlsVertrauensmaßnahmekannmandemanderenZuständigkeitenoderEntscheidungs befugnisseübertragen.Bsp.:„D’abordjeluidélègueraiuncertainnombred’actions“[FD08]. OdermankannihmFreiheitlassenundihnweniger(odersogargarnicht)kontrollieren.Bsp.: „IchhabeErgebnisse,dieichvonihmbekommenhabe,ungelesenweitergeleitetunddamit ihmauchgezeigt:Ichbinnichtdazuda,umdeineArbeitenochmalzukontrollieren.…„Auch wennichdenke,ichkönntejetztKontrolleausüben.Dannmacheichesliebernicht,ja,dann verkneifeichmirdas.AuchGesten,dievielleichtalsoKontrolleausgelegtwerdenkönnten.In demAugenblickspareichsiemirdann“[DD18].Oder:„IchräumeihmgegenübermehrSpiel 121 EsgehthiernichtumdasEingestehenvonFehlern(vgl.Vertrauensfaktor5.4),sondernumdasVersäumnis, denzuständigenVorgesetztenüberkritischeEntwicklungenzuinformieren,diedieserkennensollte–umge gebenenfallseingreifenzukönnen.

202

3.VertrauensfaktorenimManagement

räumeeinalsmandassonsteinemGeschäftspartnertunwürde.…Beijedemanderenwürde ichdiesenVertragnichtunterschreibenoderwürdedreiMaldraufschauenoderhiernochdie unddieunddieKlauseleinbauen.Beiihmsageich:Gut,lassesgutsein“[DD21]. SolcheMaßnahmenwerdenvonvielenderinterviewtenManagerauchimSinnevon‘Handeln alsAusdruckvonVertrauen’verstanden(vgl.3.6.2),Bsp.:„Audépart,jevaistoujourslaisser lapersonnesemettreensituationtouteseule.Donc,je vais toujourslalaissersedébrouil ler.…Etpuis,àpartir de là,la personne,elle verra:Ilmelaissedel’autonomie,ilmelaisse faire.Peutêtrequ’ilmefaitconfiance“[FF15]. Fallbeispiel22:KeineKontrollederArbeitimHomeOffice DasisteinMitarbeitervonmir,dereineziemlichweiteAnfahrthathierjedenTag.Undderwollteebenwissen, welcheMöglichkeitenesgibt,einoderzweiTageinderWochevoneinemHomeOfficeaus,alsovonzuHause aus,zuarbeiten.UnddermachtedanneigentlichvonsichausVorschläge,wieichdannnachprüfenkönnte,dass erdiesenTagzuHausedawirklichsinnvollnutzt.Undichsagtedann:‘IchbrauchekeinezusätzlicheSicherheit.’ Mirreichtes,wennermirdassagt.AlsoichbrauchekeinezusätzlicheKontrollefürmich,umsicherzustellen, dasserdieseachtStunden,dieervonzuHauseausarbeitet,auchwirklicheffizientundeffektivarbeitet.[DD18]

3.2.3.6 Diskussion VondenVertrauensfaktorendesHandlungsfeldsthematisiertdieLiteraturzuVertrauensbedingungenvorallemdenAspekt,welchen derVertrauensfaktor‘Freiheitlassen / Zuständigkeitenübertragen’ beschreibt (Whiteneret al.1998:„delegationofcontrol“,Becerra&Gupta2003:„decisionmakingautonomy“,Tho mas2005e:„KompetenzzuschreibungundVerantwortungsübertragungdemPartnergegen über“).VertrauenstheoretischgehtesumdieWirkungvonMachtbzw.Kontrollverzichtals Vertrauenssignal.VertrauenswürdigisteinVerhalten,daseinedurchvertrauensvollesHan delnentstandeneAbhängigkeitbzw.‘Machtposition’nichtausnutzt.AusdiesemGrundkann auch ein offensichtlicher Machtverzicht wie beim Übertragen von Zuständigkeiten als Ver trauensgrundinterpretiertwerden.EinschlägigistderAspektinsbesondereinderFührungs relationzwischenVorgesetztemundMitarbeiter.InderFührungstheoriewirderauchunter demBegriffdes‘Empowerment’diskutiert(Conger&Kanungo1988,Neilsen1986,Spector 1986).–DieAspektederKommunikationbeimErteilenundderUmsetzungvonAnweisun gen,aufwelchesichdieanderenVertrauensfaktorenbeziehen,werdeninderLiteraturnicht betont. 3.2.4 BewältigungvonAufgaben EinzentralesRisikoinderarbeitsteiligenZusammenarbeitbetrifftdieFrage,wiederandere seinenTeilderArbeiterledigt.DennhierkönnensichnegativeKonsequenzenfürmicherge ben: Beispielsweise kann es auf mich zurückfallen, wenn der andere seine Arbeit schlecht macht.Hierwirdbesondersdeutlich,inwiefernVertrauenundKontrollealternativdieglei cheFunktionerfüllenkönnen.BeidesindeinWeg,mitebendiesemRisikoumzugehen.Ich kann entweder genau kontrollieren, ob der andere seine Aufgaben gut genug bewältigt, oderichkanndaraufvertrauen,dasserdastut.Aberworankannicheinschätzen,dassich Grund habe, darauf zu vertrauen? Die interviewten Manager ziehenhierzu eineReihe von Vertrauensfaktoren heran,diedeutlichzeigen,wiemanimHandlungsfeld unterschiedliche Schwerpunkte setzen kann. Der Kulturvergleich zeigt, wie sich hier der deutsche vom französischen Fokus unterscheidet (vgl. 4.2.4). Aber auch innerhalb der eigenen Kultur kann es hilfreich sein, die folgenden sieben Aspekte im Blick zu haben (vgl.Tab.3.6).

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

203

Tab.3.6:Handlungsfeld04: Leitfrage:WiebewältigtderandereAufgaben,dieerimRahmenunsererZusammenarbeiterledigenmuss? 1. Kompetentsein/sichauskennen

Isterfachlichgut?KenntersichinseinemFachgebiet aus?Weißerwovonerspricht?

2. QualitativhochwertigeArbeitmachen

MachterseineArbeitgut,qualitativhochwertigund professionell?

3. Ergebnisseliefern

LieferterErgebnisse(anstattnurzuplanenodersichin Detailszuverlieren)?Kommtetwas‘dabeiraus’?

4. Arbeitseinsatz/Motivationzeigen

ZeigterArbeitseinsatz/Motivation?Arbeitetersehrviel, sehrlange,besondersschnelloderbesondersintensiv?

5. Organisiertundklarvorgehen

Gehterorganisiert,geplantundklarvor?Gehtergewis senhaft,strukturiertundmethodischvor?

6. Taktisch/strategischvorgehen

Gehtertaktischstrategischgeschicktvor?Gewinnter DrittefürdieUmsetzungseinerZiele?

7. InitiativeundKreativitätzeigen

GehtervonsichausüberseinendefiniertenRahmen hinaus?GehterseineAufgabenkreativan?

3.2.4.1 Kompetentsein / sichauskennen(VF4.1)

(V+)EinwichtigerVertrauensgrund,dersichindenDarstellungenderinterviewtenManager wieauchinderForschungsliteraturhäufigfindet,ist,dassderanderekompetentist,dasser fachlicheKompetenzhat,dasserfachlichgutistbzw.seinFachgebietversteht.Derandere weiß,wovonerspricht.Erversteht,worumes geht.Bsp.: „ErverstehtseinFachgebietauf jedenFall.ErmachtMarketingunderkenntsichmitdemMarketingausundweiß,wasman damachenkann“[DD07].Oder:„Quandilfaitdeuxetdeuxçafaitbienquatreetçanefait pas4,5ou3½“[FD06].Oder:„Ilest,dupointdevueprofessionnel,toutàfaituncoryphée. Ilconnaîtsonmétier.Cequ’ilditestexact“[FD26]. (V)DieentsprechendeVertrauenswarnungistfehlendeFachkompetenz:Deranderekennt sichnichtaus.Eristunfähig.Bsp.:„Effectivement,leprojetn’avancepasparceque,fonda mentalement,lapersonnen’estpasvraimentcompétentepourletraiter.Etdonc,comme ellen’estpascompétente,ehbien,moi,jen’aipasconfiance“[FF14]. (Vm) Als Vertrauensmaßnahme bemühen sich die interviewten Manager, gegenüber dem anderenihreFachkompetenzzudemonstrieren:Sieversuchenihmzuzeigen,dasssiekom petent sind und sich auskennen. Bsp.: „Grundsätzlich, glaube ich, ist es einfach das, dass manwirklichdenLeutensignalisiert,dassmaneinkompetenterPartnerist“[DF04].Oder: „Ilfautvraimentdémontrerquecedontonparleestsolide,qu’onmaîtrisebiensonactivité, sonpérimètre“[FD13]. 3.2.4.2 QualitativhochwertigeArbeitmachen(VF4.2) (V+) Die interviewten Manager achten neben der Frage der allgemeinen Fachkompetenz (Vertrauensfaktor4.1),auchgezieltaufdieQualitätderArbeitimEinzelfall.Siebeschreiben esalsVertrauensgrund,dassderandereguteArbeitleistetbzw.dasserseineArbeitqualita tivhochwertigundprofessionellerledigt.Bsp.:„InunsererZusammenarbeithatsieihreSa cheninhaltlichsehrgutgemacht“[DD24].Oder:„C’estquelqu’un,àquionpeutdirequ’ona confiance.Puisqu’onluiavaitconfiédeuxchantiermajeurs,etlesdeux,ilsontétéréussis– sansqu’onaitunmalàdire“[FD06].

204

3.VertrauensfaktorenimManagement

(V) Entsprechend berichten es die interviewten Manager als Signal dafür, einem Kollegen oderGeschäftspartnernichtzuvertrauen,wenndieserkeineguteArbeitleistet,wennseine Arbeit qualitativ schlecht ist oder wenn er Fehler macht oder sich „sehr grobe Schnitzer“ leistet[DD20].Bsp.:„ErhatvielesaufdieleichteSchultergenommenundnichttiefgründig genug abgearbeitet“ [DD16]. Oder: „Parce que le travail ... n’a pas été fait correctement“ [FF01].Oder„Chaquefoisqu’onregardelafaçondontiltravaille,onserendcomptequ’on araisondenepasfaireconfiance.[C’est]desréalisationsquinesontpasprobantes“[FF14]. (Vm) Um zu zeigen, dass sie selbst vertrauenswürdig sind, bemühen sich die interviewten Manager, gute und qualitativ hochwertige Arbeit leisten, ihren Job ordentlich zu machen bzw.„keinegravierendeFehler[zu]machen“[DF09].Bsp.:„Ilfautleurapporterunservice dequalité“[FF10].Oder:„Çapasseparlaqualitédutravail“[FD20]. 3.2.4.3 Ergebnisseliefern(VF4.3) (V+) Einige der interviewten Manager beschreiben einen interessanten Aspekt als Ver trauensgrund:EsgehtihneninihrenDarstellungendarum,dassderandereseineArbeittat sächlicherledigt,dasserüberhauptArbeitsergebnisseliefert–egalwiederWegdahinaus sieht.Bsp.:„Onvoitbienqueleschosesavancent,onvoitbienlesrésultats“[FF13]. (V)AlsentsprechendeVertrauenswarnungbeschreibensie,dassderanderekeineErgebnisse liefert.Eristnichtproduktiv.ErmachtzwargutePläne,abereskommtnichtsdabeiheraus.Es gibtkeineErgebnisse.ErverliertsichirgendwoaufdemWegzumErgebnis.Erverliertsichin Details,erverzetteltsich.Eristnichtgenugzielorientiert.Bsp.:„Ergebnissewerdennichtge bracht“[DD18].Oder:„Lerésultat,ilnesortpas“[FF14].Oder:„Jesaitquesijeluidonneun grosdossier,çavaseperdredanslessablesdudésertetjen’aurarienaubout“[FF13]. Fallbeispiel23:DerEntwicklungsleitermitderbeeindruckendenMethode–aberohneErgebnisse C’étaitunpatrondeRechercheetDéveloppement.Alorsletravaild’unpatrondeRechercheetDéveloppement, c’est de chercher des nouveaux produits. [Cependant] l’essentiel de ses présentations, il le faisait sur sa mé thodepourcréerunnouveauproduit.C’étaitunedémarchetrèsstructuréeetassezcomplexe,avecdesétapes. Etpuiscommeildisaitàl’époque,ilyavaitlestables«Go,NoGo»,jemesouviensdeça.Etalorsenfait,ilpas sait les ¾ de son temps à exposer la méthode. Et alors tout le monde trouvait ça très intéressant, parce que c’était objectivement intéressant. – Mais les produits, on ne les voyait pas. Les nouveaux produits, on ne les voyaitpas.Doncilyavaitunegrandecapacitéàcommuniquersurlaméthode,«commentjefais,cequejevais faire»,avecdesbeauxschémas,unebellelogique,desplanningsmaispasderésultats.Doncilafaitdesprésen tations sur la méthode et on n’a jamais vu de résultat. Alors ce garslà, il n’était pas bien orienté. Parce que il n’avait pas l’esprit d’innovation, il n’avais pas l’esprit de création de produit. Il avait l’esprit de méthode. Et donconl’aorientédansunefonctionoùsonespritdeméthodeétaitutile.Donclesexemplesdegensenquije n’avais pas confiance, j’ai remarqué souvent qu’ils communiquaient souvent sur la méthode, sur l’organisation, surlaprocédure.Etpendantqu’oncommuniquelàdessus,ehbienonneparlepasdurésultat.Parcequecequi compte,cen’estpasdefaireunprogramme,c’estdefaireletravail.[FF14]

(Vm)DieinterviewtenManagerbeschreibenesentsprechendalsVertrauensmaßnahme,sich zubemühen,Ergebnissezuliefern.Bsp.:„Jesuisquelqu’unquiesttrèsorientésurlerésultat final“[FD25].Oder:„Sijedisàundemesclients:‘Onvaessayerdesolutionnervotrepro blèmedetellemanièreouonvaessayerd’organiserlesnégociationsdetellefaçon’,...ilfaut aussi qu’au bout du compte, effectivement, leclient voieque ça donne des résultats ... et queçaréussisse“[FD05]. 3.2.4.4 Arbeitseinsatz / Motivationzeigen(VF4.4)

(V+)NachdenDarstellungenderinterviewtenManageristeseinVertrauensgrund,dassder andereMotivationundgroßenArbeitseinsatzzeigt.Daskannheißen,dassersehrvieloder

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

205

sehrlangearbeitet:„bisabendsindiePuppen“[DD05].Bsp.:„Samedimatin,ilestvenutôt, ils’estinvestit,etiln’estpaspartiavantd’avoirterminé“[FF12]. ÄhnlichsehenesdieinterviewtenManageralsVertrauensgrund,dassderanderesehrinten sivarbeitet,großeMotivationerkennenlässt,sichrichtigreinhängt,„sehrhochmotiviert“ist [DD05]oderauch,dasserbesondersschnellarbeitet,SacheninRekordzeiterledigt(„dansun tempsrecord“,FD06).Bsp.:„[C’est]sonenthousiasme,etsoninvestissement“[FD07].Oder: „Ons‘étaitdonnéssixmoispourrédigercedocument.Etaulieudemettresixmois,onamis deuxmois.….Cecollaborateur,effectivement,allaittrèsvite“[FF14]. (V)UmgekehrtisteseineVertrauenswarnung,dassderanderefaulistundwenigarbeitet: Bsp.:„Enfait,c'étaitquelqu'unquiétaitpeutravailleur,quivenaittardlematin,quipartait tôtlesoir“[FF09].Bzw.dassernichtengagiertist,sichnichtreinhängt,nurhalbherzigar beitet,dieDinge‘schleifen’lässtodereinfachsehrlangsamoderzulangsamarbeitet.Bsp.: „C’estquelqu'unquiaperdusamotivation“[FF12].Oder:„Ellen’adhéraitpasàcequejelui demandaisdefaire.…Donc,ellelefaisait,maisvraimentcontrainteetforcée.Sansentrain. Sanss’investir.Sansjoie.Sansplaisir.C'estcontrainteetforcée“[FF15]. Fallbeispiel24:Unddannhabeichfestgestellt,dassermorgenserstum10Uhrdawar Unddannhabeichfestgestellt,dassderMitarbeitermorgenserstum10Uhrdawar.WennmanmitAsienar beitet,istdasschwierigwegenderZeitverschiebung:dagehendieKollegenvorOrtschonindenFeierabend.… DasistmirjanichtvonAnfanganaufgefallen,dashateinegewisseZeitgedauert.…Dannhabeichplötzlichein malvoneinemKollegenausChinagehört:„Ja,wirhättendasjaschonlanggernegeklärt,aberwirerreichenuns nie.Wennwirmorgensanrufen,istniemandda.“Understdahabeichmirdaseigentlicheinbisschenbewusster angeschaut[undfestgestellt],dassderKollegewirklichoftspäterkam.[DD24]

(Vm)AlsentsprechendeVertrauensmaßnahmekannmanvielundschnellarbeiten,sichenga gierenundMotivation“zeigenbzw.„mitBegeisterungrangehen“.Bsp.:„Überdiesedrei,vier Jahre [habe ich] dann wirklich Vertrauen bilden können über hohes Engagement“ [DD12]. Oder:„Dassmanschnelleristoderzügigeroderzackigerarbeitet,alsmancheandere“[DF10]. „Durch Arbeitswillen“ [DF18]. Oder: „Et puis mon dynamisme, j’arrive au travail, je suis souriante,jesaluetoutlemonde“[FF06].Oder:„Montrerl’exempleentravaillantbeaucoup“ [FF11]. 3.2.4.5 Organisiertundklarvorgehen(VF4.5) (V+)EssprichtausSichteinigerderinterviewtenManagerdafür,einemKollegenoderGe schäftspartnerzuvertrauen,wenndieseranseineAufgabenorganisiertbzw.geplantheran geht.Diesdrücktsichbeispielsweisedarinaus,dassergewissenhaftundgenauvorgehtoder dasserpünktlichist.Bsp.:„[Erhatte]einefürmichsehr,sehrklareStrukturimVorgehen,im Planen, im Abwickeln, im Reagieren, im Reporten“ [DF23]. Oder: „Er geht die Dinge dann auchsehrdetailliertanundsehrgenau“[DF15]. Eskannsichauchdarinausdrücken,dasserinseinemVorgehenklar,transparentundein deutigist.Bsp.:„Ilabiensu,justement,mettreenplacedemoyens,communiquersurles moyens dont il aurait besoin pour atteindre ses objectifs. Et il a su être transparent sur la façon dont il atteint ses objectifs. Il a prouvé la transparence, et il l'a même recherché, je dirais“[FD06]. Weitere Aspekte sind, dass der andere strukturiert bzw. methodisch vorgeht bzw. dass er seineAufgabenimGriffhatunddenÜberblickbehältüberdas,wasertut,unddasserauf dieseWeiseseineArbeitsaufgabenreibungslosundohneZwischenfällebewältigt.Bsp.:„[Ila] faitunplanetceplan[aété]executéparfaitement“[FD06].

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3.VertrauensfaktorenimManagement

Fallbeispiel25:ErhatallesWichtigebeisichinderAbteilungsehrsauberstrukturiert [Es]wareinfachzusehen,dasseralldieseParameter,diewichtigsindoderalldieBereiche,diewichtigsind,dass erdiesehrsauberbeisichinderAbteilungstrukturierthat,nachvollzogenhat.DasserauchwennÄnderungen kommen,wennAbweichungenkommen,seineSystemewiederneuausrichtet.Unddasserdadurchganzdeutlich spürenlässt,dasserseinenBereichbeherrscht.…DassindauchsoDingewie:dassernichtständigdenEindruck macht,überlastetzusein,dasserdenEindruckmacht,auchmaldasGanzeanguckenzukönnen.[DD16]

(V) Die entsprechende Vertrauenswarnung ist ein unorganisiertes, ungeplantes Vorgehen, welches es an Gewissenhaftigkeit und Genauigkeit fehlen lässt: Der andere nimmt Sachen nichtsogenau,eristetwaschaotisch.Bsp.:„ZumBeispielhießesimHerbst:‘Ach,ichhabe UnterlagenfürSie.’Dannbinichhingefahren.Ichguckemirdasan:Alsoeswarnichtdreißig Prozent dessen, was ich brauche! Also er mit stolzgeschwellter Brust: ‘Hier, ich habe alle Unterlagen,dieSiebrauchen.’IchguckemirdieSachenanundesfehlensiebzigProzent.Der selberglaubtedas!“[DD10]. DeranderedokumentiertseinVorgehennichtausreichendbzw.kannnichtdarüberberich ten (vgl. Fallbeispiel 26). Er ist in seinem Vorgehen unklar, uneindeutig, intransparent. Bsp.: „Etiln’apasététrèsprécisdanssesréponses.Ilm’adit:‘Oui,j'aipréparéuneprésentation, jevaisvousl’adresser,etpuisdonc,vousverrezsivousavezdeschosesàyapporter.Etpuis pourlesquestions,oui,onverra’.Enfin:c'étaittrèsvague“[FD02]. Fallbeispiel26:Erweißoffenbar,wasertunmuss–aberfürmichistesvölligundurchsichtig C’estdanstouteladocumentationquiestassociée.C'estàdire,parexemple,ilneformalisepasnotreengage ment. Il est plutôt sur un mode de fonctionnement informel, où finalement je ne sais pas de quel nature l’engagementilest.Jenesaispassionacorrectementidentifiélesrisques.Jenesaispasencoursd’étudeoùest cequ’onenest,concrètementparrapportàl’engagementqu’onaprispournotreclientexterne:Estcequ’onest plutôtenavance?Plutôtenretard?Sijeposecegenredequestions,jen’aipasderéponsesrapides.…Ilyapas forcémentdeplanification,destructurationdeprojetexplicites.…Cequeje[lui]réclame,c'estdestructurerdès ledépart[son]activité.[…Lui,ilsait]comments’yprendre,commentfairetravaillerlesautres,maissansqueça soitvisibledel’extérieur,etvisibleparmoi.

(Vm)AlsVertrauensmaßnahme,beschreibendieinterviewtenManager,müssemanorgani siertundstrukturiertvorgehen.Bsp.:„Ilfautvraimentstructurer,définir,etprocédurerles choses.Ilnefautsurtoutpasêtredansleflou“[FD13].Manhabegewissenhaftundpünkt lich zu sein. Bsp.: „La rigueur, je veux dire : être à l’heure à un rendezvous“ [FF20]. Und manmüsseseinVorgehenklarplanenunddiesePlanungauchklarkommunizieren(vgl.Fall beispiel27). Fallbeispiel27:Planen,diePlanungkommunizieren–undauchaufdieRisikenhinweisen Unddarumversucheichhalt,möglichstauchmiteinerganzklarenProzedurbzw.miteinemganzklarenPlan,aus demsichdanneineProzedurableitet,aufzuwarten–umdieLeuteebeneinzufangen.IchversuchedieLeuteins Bootzuholen,indemicheinenklarenEntwicklungsplanaufzeige–so,dassmandieStrukturerkennt.Ichdefiniere einenganzklarenProjektablauf:woichwannwelcheTeilezuliefereundwiesichdasinsSystemeinbindet–damit dieeinenganzklarenPlanhaben.…Alsoichsage:IchhabeeinenPlan–bzw.wirhabeneinenPlan,dersollsound soablaufen.[FD22]

3.2.4.6 Taktisch / strategischvorgehen(VF4.6) (V+)EinigederinterviewtenManagerberichtenvonFällen,indenensieesalsSignalfürdie VertrauenswürdigkeiteinesKollegenoderGeschäftspartnerserlebthaben,dassdiesertak tischbzw.strategischgeschicktinseinemVorgehenwarbzw.dassersicherfolgreichdarum bemühthatte,DrittefürdieUmsetzungseinerZielezugewinnen.Bsp.:„Wennichsage:‘Ich hättegernemal,dassdieseinmalsokanalisiertwürde’,dannweißich,dass[der]dasinder entsprechendenSensibilitätmachenwürde“[DF06].

(V)AlsVertrauenswarnungwirdesumgekehrtbeschrieben,wennderandereeinsolchestak tisches bzw. strategisches Geschick im seinem Vorgehen vermissen lässt. Das kann sich bei

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

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spielsweise auch darin zeigen, dass einem der andere einen Rat zum Vorgehen gegenüber Drittengibt,dersichalswenigzielführendherausstellt(vgl.Fallbeispiel28). Fallbeispiel28:EintaktischungünstigerRatschlagstelltinFrage,dassmanvertrauenkann Etdonc,àunmomentdonné,ilm'adit:«Tufaiscettesynthèselàettularemetsàtellepersonne».Bonjefais lasynthèse,jelavalideavecluietjelaremetsàtellepersonne.Et,enfait,onserendcomptequelapersonne qui reçoit l’analyse réagit d’une manière complètement contraire à ce qui était voulu au départ. On lui avait demandé de faire valider un sujet, et au lieu que le sujet soit validé, il est complètement remis en question parcequecettepersonne,quiareçuleprojet,lasynthèse,nes’attendpasdutoutàrecevoirlasynthèse.Cette personnelàs’attendaitplutôtàavoirunepetiteconversationdanslecouloir,oùmonchefluidise:«Voilà,on aprévudefaireçaetça.Toutestclair,jen'aipasdequestion,jevoulaisjustet’informer.»Etl’autrevadire: «Ok. C'est bon. Je te fais confiance. Pas de problème.» Mais à partir du moment où on lui envoie trop d’informations,ilvaavoirtendanceàdire:«Oulà!Ça,c'estnouveau,çac'estnouveau,çac'estnouveau.Jene comprendspas.»Etdoncilvareveniravecunebatteriedequestions.Résultat:aulieudefairepasserunedéci sioncommeunelettreàlaposte,onseretrouveavecunebatteriedequestionsauxquellesilfautrépondreet pleindechosesquisontremisesenquestionalorsqueçan’étaitpasdutoutl’objectif.–Doncmoi,danscecas là–ças’estpasséiln'yapastrèslongtemps,c'estpourçaqueçamerevient–àlafoisçam’énerve,çam’embête, parcequecequidevaitêtrevalidénel’estpasouavecduretard.Etledeuxièmepoint,c'est:Jemedis:«Ceque monchefm’ademandédefaire–àpréparercettesynthèseetlafairepasser–cen'étaitpasenfaitdutoutla bonnetactiquepourfaireavancerletruc.»Etalors,moi,cequejemedis,aujourd’hui:«Commentêtresûrla prochainefoisquelatactiquequ'ilchoisitsoitlabonne?»[FF23]

(Vm)AlsVertrauensmaßnahmegehtesentsprechenddarum,selbsttaktischesbzw.strategi schesGeschickimVorgehenzudemonstrierenundzuzeigen,dasmanerfolgreichDrittefür dieUmsetzungvonZielengewinnenkann. 3.2.4.7 InitiativeundKreativitätzeigen(VF4.7) (V+)NachdenDarstellungeneinigerderinterviewtenManageristeseinGrund,einemKol legenoderGeschäftspartnerVertrauenzuschenken,wenndieserkreativistundaufintelli genteWeiseEigeninitiativezeigt.Bsp.:„C’estquelqu’unquiarriveavecdesidées“[FF10]. Dasheißtauch,dassderanderemitdenktundsichaktivvonsichausundaufkreativeWeise darumkümmert,AufgabenanzugehenoderProblemezulösen.Dabeibleibternichtinsei nemdefiniertenRahmen,sondernergehtdarüberhinaus.Bsp.:„Mêmesicen’estpasfor cément dans les choses qu’on lui demande, dans sa charte de poste, il va quandmême le faires’ilpensequ’ilyaunintérêtpoursonentrepriseetunintérêtpourlerésultat.Donc c’estquelqu’unquiestcapabled’alleraudelàdecequiestdéfiniformellement“[FD25]. Fallbeispiel29:BeieinemProbleminEigeninitiativedieUrsachenanderWurzelpacken Daswar[beiihm]auchdas‘BohrenindieTiefe’–soweitbismansagenkann:‘Okay,dasistesjetzt.EswarDER Fehler.’–BeispielsweiseistdieTemperaturzuhoch.Danndarfmannichtnur sagen:„Wirmüssendasnächste MalniedrigereTemperaturennehmen.",sonderndashörtdanichtauf.Manmussfragen:"WarumwardieTem peraturzuhoch?VersagtderWärmetauscher?IstderWärmetauscherzuheiß,zukalteingestellt?WelcherMe chanismus?Wiewirktdereigentlich?Wiekamesdazu,dassdieHeißwassertemperaturzuhochwar?Wardasnur dieRegelung?WarumhatdieRegelungeigentlichdieganzenWochenvorherfunktioniertundjetztnicht?"Wenn man das dann so weit runtergebrochen hat, dann stellt man z.B. fest, was weiß ich, dass das Ventil Nummer X verkalktist.–UnddieserKollegekonntedassoweitrunterbrechen.ErhatteeinfachEigeninitiativeundhatdas soweitruntergebrochen.‘Alsookay,dauntenfindeicheswieder.’SodassdasProblemwirklichbeseitigtwar. –Undhäufigfindetdaseinfachnureinbisschenoberflächlichstatt.‘Ja,Temperaturzuhoch,wirhabeneinbiss chen korrigiert’ – dann läuft das wieder 4 Wochen. Und dann ‘blupp’ passiert der gleiche Fehler nochmal. Und dannpassiertesnochdrei,viermalinschnelleremAbstand.Unddannmussichhingehenundsagen:‘Ja,Mensch, Leute,habtihreuchüberlegt,warumdasimmerwiederpassiert?’Damussicheswiederanschieben.[DD16]

(V)UmgekehrtkanneseineVertrauenswarnungsein,dassderandereeinesolcheKreativi tätbzw.Eigeninitiativevermissenlässt. Fallbeispiel30:DeranderegehtnichtvonsichausüberdiedasBesprochenehinaus C’est quand on fait du développement par rapport à des nouveaux produits. Je travaille avec une personne en recherche et développement qui est dans une logique très assistée, c’estàdire où elle attendent qu’on leur

208

3.VertrauensfaktorenimManagement dise:«voilà,lebriefingc’estABCDE,etdansA,ilyaA.1,A.2,etseulementàpartirdelàellecommenceà travailler.EllenevapaschercherA.3,ellenevapaschercherF.Etçac’esttrèstrèsdifficile.[FD25]

(Vm)AlsVertrauensmaßnahmekannmanentsprechendselbstKreativitätundEigeninitiative andenTaglegen,neueIdeeninsSpielbringenundsichüberdeneigenenTellerrandhinaus bewegen.Bsp.:„[Jenevais]pashésiteràm’intéresseràunproblèmequisortdemondo mainederesponsabilités,oùjevoisundysfonctionnement,oùjevaisessayerdepousserle problèmejusqu’àcequ’ontrouveunesolution“[DF08]. 3.2.4.8 Diskussion ImThemenbereichdesHandlungsfeldsfälltinderLiteraturals häufig genannte Vertrauensbedingung ‘Kompetenz’ ins Auge. Zusammen mit ‘expertness’ und‘ability’erreicht‘competence’24%dergenannten‘AntecedentsofTrust’imReviewvon McKnight&Chervany1996.InsgesamthäufigerwirdinderLiteraturdabeiauf‘ability’oder ‘competence’verwiesen(Cook&Wall1980,Good1988,Jonesetal.1975,Kee&Knox1970, Mayer et al. 1995, Sitkin & Roth 1993). Etwas seltener genannt werden ‘expertness’ bzw. ‘expertise’(Barber1983,Blakeney1986,Campetal.2002,White2005). AuchdiefürdiederArbeitzugrundeliegendeStudieinterviewtenManagerbeziehensichauf Kompetenz als Vertrauensfaktor (‘Kompetent sein / sich auskennen’). Allerdings zeigen die DarstellungenderinterviewtenManager,dassesfürsieimvertrauensrelevantenHandlungs feld der auch ganz andere Priorisierungen gibt. Die Ausdiffe renzierungdieserunterschiedlichenBlickwinkelaufdieBewältigungvonAufgabeninForm derübrigenVertrauensfaktorenlieferteinfürdiekulturvergleichendeBetrachtungsehrinte ressantes Ergebnis, denn sie stehen in inhaltlichem Zusammenhang mit einerReihe von in derLiteraturbeschriebenenkulturellenUnterschiedsdimensionenunderscheinenvondaher geeignetfürdieBestimmungvertrauensrelevanterAspektekulturellerDifferenz.Sostehen beispielsweise die Vertrauensfaktoren 4.3, 4.5 und 4.7 in Zusammenhang mit der Unter schiedsdimensionder‘Unsicherheitsvermeidung’(Hofstede1980,Houseetal.2004).InZu sammenhang mit der ‘MonochroniePolychronieDimension’ (Hall 1983, vgl. 5.4.3.1) steht derVertrauensfaktor4.5.DerVertrauensfaktor4.6stehtinZusammenhangmitderKultur dimension ‘Beziehungs vs. Sachorientierung’ (vgl. 5.6.1). In den Beiträgen zu Vertrauens bedingungenwerdendieseAspekteentwedernichtthematisiertoderstillschweigendunter ‘Kompetenz’/‘Fähigkeit’/‘Expertise’subsumiert.Bisweilenwirdimmerhinzwischen‘Kompe tenz’(vgl.Vertrauensfaktor4.1)und‘Performanz/Leistung’(vgl.Vertrauensfaktoren4.2und 4.3)unterschieden(Moranz2004).Gabarro(1978)bestimmteaufBasisvonInterviewsmit TopFührungskräften‘businesssense’und‘interpersonalcompetence’alsVertrauensbedin gungen,womiteraufeinenAspektBezugnimmt,welchenichmitdemVertrauensfaktor4.6 ‘Taktisch / strategisch vorgehen’ gefasst habe. Gabarro spricht von „competence in the other’sabilitytoworkwithpeople”underläutert:„Atthisleveloftheorganization,‘getting thejobdone’alsorequirescompetenceatworkingwithpeople.”

3.2.5 UmgangmitKonflikten/Schwierigkeiten Auchohnedassmandiesplantoderherbeiwünscht,siehtmansichbeiderRealisierungge meinsamer beruflicher Aufgaben mit den unterschiedlichsten Konflikten und Schwierig keitenkonfrontiert.‘Konflikt’meintdabeidieKollisionunterschiedlicherundsichausschlie ßenderZieleoderInteressen.‘Schwierigkeit’meinthingegeneinProblem,einenFehleroder einDefizit,dasdieRealisierungderAufgabenerschwerenoderverhindernkann.Wennich mitjemandemzusammenarbeite,danngeheichimmeraucheinRisikoinBezugdaraufein,

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

209

wieersichinsolchenFällenverhält–alsowennesKonfliktezwischenunsoderSchwierigkei ten bei der Realisierung der Aufgaben gibt. Denn Konflikte zwischen uns können mich viel ZeitundRessourcenkostenundeventuellzumeinemNachteilausgehen,undauchSchwie rigkeitenbeiderRealisierungderAufgabenkönnenerschwerenoderverhindern,dassichin derZusammenarbeitmeineeigenenZieleerreiche. Im Hinblick auf Konflikte geht es darum, inwiefern die Konflikte meine Ressourcen binden undeventuellzumeinemNachteilausgehen.ZumeinenwertenesdieinterviewtenMana geralsvertrauensförderlich,wennsiemitdemanderenKonflikteschnellundunproblema tisch–unddamitRessourcenschonend–lösenkönnen.Dieskannerleichtertwerden,wenn derandereKonflikteoffenundproaktivangehtundinDiskussionensachlichbleibt.Zuman derenzähltesfürdieInterviewpartneralsVertrauensgrund,wennderanderegrundsätzlich bereit ist, sein Eigeninteresse (auch einmal) zurückzustellen. Denn das macht es weniger wahrscheinlich, dass Konflikte zu ihrem Nachteil ausgehen. Darüber hinaus sehen es die interviewten Manager als vertrauensförderlich, wenn der andere der Entstehung von Kon flikten aktiv vorbeugt oder entstehenden Konflikten frühzeitig begegnet – indem er ent schiedenundselbstbewusstauftritt,klarPositionbeziehtundesauchsagt,wennihmetwas nichtpasst. ImHinblickauf Schwierigkeiten(Probleme,FehleroderDefizite)gehtesdarum,inwieweit deranderedurchseinVerhaltendazubeiträgt,dassdieSchwierigkeitendieRealisierungder Aufgabe möglichst wenig erschweren bzw. sie nicht sogar verhindern. Wenn der andere selbstaufSchwierigkeitenstößt,dannwertenesdieinterviewtenManageralsvertrauens förderlich,wennerdieszugibtundihnenBescheidsagt.EinedermöglichenSchwierigkeiten, auf die mein Kollege oder Partner stoßen kann, ist Widerstand von dritter Seite. Ein Ver trauensgrund ist, wenn der andere in diesem Fall gegenüber Dritten standhaft bleibt. SchließlichkannesaberauchaufmeinerSeiteaufgabenkritischeSchwierigkeiten(Probleme, FehleroderDefizite)geben.Alsvertrauensförderlichgilt,wennmichderandereaufsolche Schwierigkeitenhinweist. InbeidenFällengilt:Wennderanderesichsoverhält,dasssichmeineNachteileaufgrund vonKonfliktenoderSchwierigkeitenbegrenzenlassen,dannwertendieinterviewtenMana gerdasalsVertrauensgrund.DabeikannmandiefolgendensiebenVertrauensfaktorenun terscheiden(vgl.Tab.3.7). Tab.3.7:Handlungsfeld05: Leitfrage:WiegehtderandereanKonflikteheran?Wieselbstbewusstbegegneterauftretenden Schwierigkeiten? 1. Konflikteoffenundproaktivmanagen

GehterKonflikteoffen/proaktivan?Sprichtersievon sichausan?Kannichmitihm‘darüberreden’?

2. Eigeninteressenzurückstellen

Isterbereit,beiKonfliktennichtausschließlich seineEigeninteressen,sondernauchandere(meine) Interessenzuberücksichtigen?

3. InDiskussionensachlichbleiben

BleibterinDiskussionensachlich,dasheißt,bleibter aufdersachlichobjektivenbzw.technischinhaltlichen Ebene–anstattemotionaloderlautzuwerden?

4. Fehler/Schwächeneingestehen

GestehterFehleroderSchwächeneinanstattsiezu vertuschen?Gibtereszu,wenneraufSchwierigkeiten stößtbzw.etwasnichtsoguthinbekommtwiegeplant?

210

3.VertrauensfaktorenimManagement

5. AufFehler/Defizitehinweisen

Trautersich,esmirzusagen,wennicheinenFehler mache,bzw.michaufDefiziteaufmerksamzumachen, dieerbeimirerkennt?

6. GegenWiderstandzuseiner Überzeugungstehen

StehterzuseinerÜberzeugungoderseinerEntschei dungauchwennesWiderstandgibtbzw.wenn‘der Windetwasstärkerweht’?

7. Entschiedenundselbstbewusst auftreten

Tritterentschiedenundselbstbewusstauf?Ister entscheidungsfreudig?Trautersich,eszusagen, wennerandererMeinungist?

3.2.5.1 Konflikteoffenundproaktivmanagen(VF5.1) (V+) Nach den Berichten der interviewten Manager ist es ein Signal für die Vertrauens würdigkeit eines Kollegen oder Geschäftspartners, wenn er mit Konflikten zwischen ihnen offen und proaktiv umgeht. Er spricht Konflikte von sich aus an bzw. informiert darüber, wenn man sich seiner Ansicht nach in einem Konflikt befindet oder gerade hineingerät. Er sprichtdieSacheoffenanundbemühtsichgegebenenfallsaktivumeineKlärungdesKon flikts.Bsp.:„Ihmwaresimmerwichtig,dassUnklarheitenmöglichstschnell[geklärtwerden]. EsgibtjaimmerStress.DavergreiftmansichmalimTon.OdereskommenSachenanders rüber,alsmaneserwartethätte.…Wennsoetwaswar…,dannwererimmerhinterherund hatrelativschnellversucht,dasdannzuklären“[DD09].Oder:„Beiihmkommtgleichein direktes Feedback. Also das heißt, dass er, wenn ich störe, dann auch sagt: Du, das passt nicht.Beianderen…istdasnichtso.Diesagendasnichtso.Diesindvielzuhöflichalsdass SieindemMomentsagenwürden:Dustörstjetzt!…Undersagtdannauch:Du,daspasst nicht!"[DF15]. Diesumfasstauch,dassderandereüberhauptdazubereitist,zuakzeptieren,dasseseinen Konflikt gibt, den Konflikt zu diskutieren und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Man kann mit dem anderen über schwierige Dinge offen diskutieren. Bsp.: „Ich kann mit ihm ebenauchschwierigeDinge–undvielleichtauchDinge,wowirunsnichteinigsind–offen diskutieren.Woichsage:Hier,dusiehstesso,ichseheesso,ichhaltedasfürfalsch,weil… Oder:Ichschlagevor,dasswirdasandersmachen…“[DD17].Oder:„Wirkönnensozusagen symbolischunsmalgegendasSchienbeintreten:‘Jetzthastdumichaberhierwiederaußen vorgelassen.WassolltedennderQuatsch!’…Alsomanstößtsichabundzumalanundholt sichsozusagenwiederaufdieNullliniezurückgegenseitig.UnddamitistdieSachedannaber auchgegessen“[DD13]. (V)UmgekehrtkannesalsVertrauenswarnungwahrgenommenwerden,wennsichmitdem anderennichtoffenüberKonflikteredenlässt.DeranderethematisiertKonfliktenichtvon sichaus,underlässtnichtzu,dassmanselbstKonfliktethematisiert,diskutiertoderimGe spräch nach einer Lösung sucht. Bsp.: „Die Dinge mal anzusprechen und auf den Punkt zu bringenundzusagen:‘Lassunsdarüberreden’,dashaterimmervermieden“[DD01]. (Vm)DieentsprechendeVertrauensmaßnahmeistes,beieinemKonfliktfrühzeitigundpro aktivaufdenanderenzuzugehen,dieProblemeaufdenTischzubringenundzuversuchen, dieSacheineinemoffenenGesprächzuklären.Bsp.:„InnerhalbdesManagements,alsomit Kollegen,versucheichgrundsätzlichüberProbleme,dieesgibt,offenzudiskutieren.Wenn ichmitjemandemandererMeinungbin,…dannsucheichdasGesprächmitdemjenigen.… Und ich versuche, dasdann auchwirklich offen anzusprechen“ [DD17]. Oder: „Da war für michdannvonvornhereinklar:DawerdeichjetztgarnichterstdreiWochenwartenundwir

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

211

beschnuppernuns,sonderndasetzenwirunsgleichamerstenTagzusammen.Ichhabealso zuihmgesagt:‘Komm,mitdeinemVorgängerwardassoundso.Dasgingnicht....–Wiewol lenwirbeidedennjetztdamitumgehenanderStelle?“[DD13].Oder:„C'estdoncenessayant dedévoilerleschosesetdeposerlesvraisproblèmes.Denepasessayerdetournerautourdu vraiproblème.Etunefoisqueça,c'estsurlatable,etbienonestbienobligédediscuteraprès. Donc,deforcerledébatsurdessujetsquinesontpasfacilesjustement“[FD14]. 3.2.5.2 Eigeninteressenzurückstellen(VF5.2) (V+)DieinterviewtenManagerbeschreibenesalsVertrauensgrund,dassderandere–ins besonderebeiInteressenkonflikten–nichtausschließlichseinenEigeninteressenfolgt.Bsp.: „Erhatnichtversucht,SituationeninpersönlichenVorteilzumünzen“[DD11].Positivaus gedrücktgehtesdarum,dassderandereauchandereInteressenalsseineeigenenberück sichtigt. BesondersklarwirddiesinderInteraktionvonzweiPersonen,wennderandereseineInte ressenzugunstenmeinerInteressenzurückstellt.DieswäreetwaderFallineinerSituation, inderermichleichtübervorteilen–alsoopportunistischhandeln–könnte,diesaberbewusst unterlässt. Ein Interviewpartner berichtet beispielsweise von dem Vertriebsmitarbeiter einer Bank,derihm(seinerEinschätzungnach)lediglichdietatsächlichfürihnvorteilhaftenProduk te anbot – und damit dem Verkaufsdruck widerstand, auch suboptimale Produkte an den Mannzubringen,umdeneigenenBonusinnerhalbderBankzusichern(Fallbeispiel31). Fallbeispiel31:DerVertriebsmitarbeiter,dernur‘optimale’Produkteanbot Ilfautvoirquedanscegenredemétier,lescommerciauxsontcensésvendreeffectivementlesproduits.Etilya deschosesquisontdetrèsbonnesqualités,etilyad’autresquisontd’unpeumoinsbonnequalité.Lescommer ciauxontunefortepressionpourvendreça.Etmalgrétout,leplusdifficile,c'estdevendrelesproduitsquisont demoindrequalité.Ilspeuventavoird’ailleursdesinitiativessousformedecequ’onappelledes«salescrédits». Pourvendreilsontunesortedesystèmede«salescrédits»,c’estàdirelorsqu’ilsvendentcesproduitsàlafinde l’année cela leur donne leurs fameux bonus. Donc il y a une pression très forte, une «incentive» très forte, pour vendre au client non pas les produits qu’on pense être adaptés à ce client.…– Donc ce confrère c'est l’exempledequelqu'unquivousproposedesproduitsfinanciersquisontadaptésàcequevousfaites.[FF21]

In abgeschwächter Form kann der andere auch seine Eigeninteressen zugunsten unserer gemeinsamen Interessen bzw. zugunsten des Team oder Firmeninteresses zurückstellen. Bsp.:„Jesaitqu'ilvaréagiraumieuxdenosintérêtscommuns....[Pourlui,]cequiestim portant,c'estlebiendel’équipe“[FF07]. (V) Als eine Vertrauenswarnung berichten es die interviewten Manager, dass der andere sehr (oder zu sehr)aufseinen Vorteil bedachtist und bei Interessenkonflikten nicht bereit ist, seine Eigeninteressen zurückzustellen. Das ist dann besonders deutlich, wenn er sein EigeninteresseübermeinInteressestellt,dasheißt,wenneropportunistischhandelt.Aber dieinterviewtenManagerbeschreibenesauchalseineentsprechendeVertrauenswarnung, dassderanderesehregoistisch,sehrehrgeizigodersehraufseineneigenenVorteil,seinen Verdienst,seineKarrierebedachtist.Dennbeijemandem,dersichsehranseineneigenen Interessenorientiert,beidemläuftmanGefahr,‘verraten’zuwerden,wennman,auswel chenGründenauchimmer,einmalnichtmehrmitdiesenInteressenkonformgehenkann. Bsp.:„WasfürmichpersönlichauchnocheinPunktist,woichmeinVertrauenzujemandem [inFragestelle],istFolgendes:InGeschäftsbeziehungengehtesjaletztendlichumZaster,es gehtumGeld.AberwennjemandinGesprächenzusehrdenmateriellenVorteilimmerin denVordergrundrückt,alsowennjemandzuoftaufseineneigenenVorteilbedachtist,und darüberauchspricht,dasistfürmichaucheinPunkt,woichsage:Dasistdannauchkeine

212

3.VertrauensfaktorenimManagement

Basis.Fürmichimpliziertdas:Wennesihmeinen(materiell)Vorteilbringt,dannverkaufter mich“[DD09]. ÄhnlichbeschreibendieinterviewtenManagerauch,dasssiebeisolcheinemKollegenoder Partner das Gefühl haben, für die Zwecke des anderen instrumentalisiert zu werden. Bsp.: „MankanndannVertrauenentgegenbringen,wennklarist,dassderjenigenichtausschließ lichfürseineeigeneReputationarbeitet–unddafüranderenutzt.DasmussdieMotivation desanderensein–undgenausowardasindiesemFallnicht“[DD14]. Weitere Varianten sind, dass der andere objektive Argumente, die seinen Eigeninteressen widersprechen, einfach nicht gelten lässt, dass er seine Eigeninteressen über gemeinsame Interessen stellt oder dass er seine Eigeninteressen über das Team oder Firmeninteresse stellt. Bsp.: „Das war offensichtlich, dass es einfach um Machtspielchen ging. Es ging nicht umdieSache,umdiebesteLösung“[DD02].Oder:„Uncritèrepourmoi,c'estsoncompor tement visàvis de la société. Savoir si cette personne réagit simplement pour son intérêt personnelousonintérêtlocal,ousielleaentêteaussil’intérêtdelasociété.Pourmoi,c'est extrêmementimportant.Donc,sijem’enrendscompte,quesonseulintérêtestsonintérêt propre,personnel,engénéraljeneluifaispasdutoutconfiance“[FD15]. (Vm)EineentsprechendeVertrauensmaßnahmekannessein,ineinerKonfliktsituationdie eigenen Interessen zurückzustellen bzw. sich für die Interessen des anderen einzusetzen. Bsp.:„Onavécudesmomentsdifficilesici,parcequ’onadûdéménager....Doncévidem ment j’ai cherché à défendre leurs intérêts et à m’assurer que les conditions matérielles dans lesquelles ils étaient installés, étaient correctes. … Donc à ce trainlà, à travers cette expériencelà,jeleuraimontréquej’étaisprêtàmebattrepoureux“[FF18]. 3.2.5.3 InDiskussionensachlichbleiben(VF5.3) (V+)NachAnsichtderinterviewtenManageristeseinGrund,derdafürspricht,einemKolle gen oder Geschäftspartner Vertrauen zu schenken, wenn dieser in Diskussionen nicht laut wird,nichtemotionalwird,sondernaufdersachlichobjektivenbzw.technischinhaltlichen Ebene bleibt. Bsp.: „Elle est très factuelle. … Il n’y a pas de ressentiments, de feelings, de machin.C’estbusiness,business“[FD06]. (V)DieserVertrauensfaktorwurdehäufigeralsVertrauenswarnungbeschrieben:Derande rebliebinDiskussionennichtsachlich,sondernwurdeemotionalbzw.laut.Eskamzuhefti genReaktionenodersogarzuBeschimpfungen.Bsp.:„IchhabedasindenDiskussionenge merkt: Da ist es in den Verhandlungen mal lauter geworden, da ist es auch persönlich ge worden,dawurde‘DuKnallkopp!’gesagtodersolcheGeschichten.Daistvielmehraufder emotionalen Ebeneabgelaufen als auf der technischinhaltlichen Ebene. … Also das wurde schonsehr,sehrlaut,ja,undsehremotional“[DF22]. Fallbeispiel32:RoterKopfund:„Sieversuchenhier,michauszubremsen!“ IchhatteeineandereAuffassungalsdieserKollege.Ichhabeversucht,ihmdieGründedafürzuerläutern.Ichhat tezuihmgesagt:‚Hier,dasisteinThema,überdaswirredenmüssen,weilicheineandereAuffassunghabein dieserGeschichte.’AlsoichhabeeinpaarSätzezudemThemaschongesagtgehabtundalsosachlichzuerläu ternversucht,warumicheineandereAuffassungvertrete.UnderhatdasalsogleichrichtigindenfalschenHals gekriegt.EskamalsogleichsoeinerichtigemotionaleGegenreaktion.RoterKopfund:„Sieversuchenhier,mich auszubremsen!’MittenimGesprächkriegtereinenrotenKopfundwirftmirvor,ichwürdeversuchen,ihnauszu bremsen.…Wiekannichmitsojemandenvertrauensvollzusammenarbeiten?[DD17]

(Vm) Die entsprechende Vertrauensmaßnahme ist es, in Diskussionen nicht emotional zu werdensondernsachlichzubleiben.Bsp.:„Ichversuchesehrstarkeinfachsehrsachlichzu bleiben.[Ich]versuche…überdieSachebeneBezugzufassen“[DD16].

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

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3.2.5.4 Fehler / Schwächeneingestehen(VF5.4) (V+) Nach den Beschreibungen der interviewten Manager ist es ein wichtiger Vertrauens grund,dassderandereFehleroderSchwächeneinsiehtundeingestehtanstattsiezuvertu schen.Ergibteszu,wenneraufSchwierigkeitenstößtbzw.wenneretwasnichtsoguthin bekommt,wieermöchteoderwiemanesvonihmerwartenkönnte.Bsp.:„Dasserda,wo ereinenFehlerfindet,denaucheinfachzugibtoderakzeptiertundsagt:Ohja,istmirdurch dieLappengegangen.Habeichnichtbemerkt.Mussichkorrigieren.Mussichschauen,wie ichdaswegkriege.AlsowennereinensachlichenFehlermacht,dassersagt:Oops,dasgeht auchanders,dahabeichhabeichgepennt“[DD16].DieinterviewtenManagerwertendie sen Vertrauensfaktor – also die grundsätzliche Bereitschaft, Fehler oder Schwächen einzu gestehen–alseinenHinweisdarauf,dassderanderesiebeikritischenProblemeninformiert (vgl.Vertrauensfaktor3.4,Fallbeispiel33).

Fallbeispiel33:Nichtzustolzzuseinzuzugeben,dassmanHilfegebrauchenkann C'étaitaussiquelqu'unquiavaitlamaturitéparrapportàluimêmepourêtrejustementtrèshonnêteenverslui mêmeetenverslesautrespourjustementlorsqu’ilyadeschosesquibloquent,nepashésiter,nepasavoirpeur, nepasêtretropfierpourdire:«Voila,j'aibesoind’aide,j'aiunproblème,j’yarriveraipasetc.»…Çadonneun feedbackquidit:«OK,ilsauramedirequandilnepeutplus.Ilsauramedonnerunfeedbackhonnêteettranspa rent.»[…C’est]savoirquequelqu'unvavenirs’ilaunproblème.Doncqu’ilvaavoirlacapacitéetlavolontéde venir.[FD23]

AlseineVariantebeschreibendieinterviewtenManager,dassderandereihnenaußerhalb derkonkretenZusammenarbeitoffenvonProblemenerzählt,dieerimberuflichenKontext hatbzw.dasserihnengegenüberBedenkenoderUnsicherheitenoffenbart.Ermachtquasi ‘dieDeckungauf’,ergibtsicheineBlöße.Bsp.:„…sagteer:‘Alsoichhabedadiesesundje nes Problem – weißt du, was man da machen kann?’ … Das ist ja so eine gewisse Art von Risiko, indem ich jemand sozusagen eine offene Flanke gebe, in dem Sinne, dass ich sage: ‘Hier,ichweißjetzthierwasnicht’,öffneichmichjajemandemgegenüberundzeigejeman demeineSchwäche“[DF18]. Eine typische Situation, in welcher sich dieser Vertrauensfaktor zeigt, ist, wenn es darum geht zuzugeben, dass man etwas nicht verstanden hat oder etwas nicht kann. Genau dies beschreibendieinterviewtenManageralswichtigenVertrauensgrund:dassderanderesich trautzusagen,dasseretwasnichtverstandenhatoderetwasnichtkann.Ergibtesschlicht zu.Erverschweigtoderüberspieltesnicht.Daskannmanbeispielsweiseauchdaransehen, dasserbeieinemProblemumRatfragt.Bsp.:„Unddazugehörtauch,dassergegebenen fallssagt:Hallo,wasduvonmirverlangst:Ichkanndasnicht.Dennichhabeesnochnicht gemacht.Kannstdumirhelfen?“[DD06]. Weiterhin geht damit einher, dass der andere auch eigene Fehler selbst verantwortet bzw. dafürgeradesteht.ErziehtsichnichtausderAffaire,wennklarist,dassesseinFehlerwar– undsiehtdamitdenFehlereinbzw.gibtihnzu.Bsp.:„Underhatdannnichtirgendwiever sucht,esgutzuredenoderschönzureden,sondernerhattatsächlichdanngesagt:‘Ok,haben wirunsgetäuscht,wirmüssenzurückrudern.’UnderhatdasdannauchselbstvordemKun denvertreten.Erhatalsonichtgesagt:‘Gehtjetztdueinmalhinundversuche,dieDingewie der einzurenken’. [… Er hatte] die entsprechende Souveränität, auch mal Fehler zuzugeben“ [DD01]. Schließlichhängtdamitauchzusammen,dasserandereaufentsprechendeKritiknichtver ärgert oder eingeschnappt reagiert. Er ist offen für (konstruktive) Kritik. Er nimmt es nicht übel,wennichihnkritisierebzw.aufeinenFehlerhinweise.Bsp.:„[Ichwussteauch],dass ich [ihm] gegenüber jederzeit konstruktive Kritik äußern kann – ohne missverstanden zu

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3.VertrauensfaktorenimManagement

werden“[DD18].Oder:„Quandj'aiquelquechoseàluidire,jevaisluidire.Ilnem’envou drapas“[FF06]. (V) Ebenso von zentraler Wichtigkeit ist die entsprechende Vertrauenswarnung, dass der andereseineFehleroderSchwächennichteingesteht,sonderndasserversucht,siezuüber spielenoderzuvertuschen.ErverheimlichtProblemeoderstelltSachenbesserdar,alssie sind. Bsp.: „[Er hatte] nicht das Rückgrat zu sagen: ‘Es tut uns leid, wir haben uns da ver galoppiert’oder‘EsistunszuvielGeld’odersonstirgendwas.…Ichhabeihmwirklichdie Türaufgemacht,ja,ganzhöflich,undhabegesagt:‘Hier,ichgebedirdieChancedichganz ohneGesichtsverlusthierrauszuziehen.’–Nichts.Alsowirklich:Daswurdekomplettvom Tischgewischt.Ersagte:‘AberwasglaubenSiedenn!Achwas,IhrEindruckistvölligfalsch!’ undso“[DD14]. ZweiterAspekt:BeiVerständnisschwierigkeitenfragtderanderenichtnach,sondernüber spieltsie,vgl.Fallbeispiel34. Fallbeispiel34:EsistkeinProblem,etwasnichtzuverstehen.Unverzeihlichist,dasnichtzuzugeben. C’estpeutêtreparfiertéoupeutetreparjenesaispasquoi–qu’ilnemefaisaitpasreformulerlaquestion,quejefaisais l’hypothèsequ’elleétaitcomprise.Mais,enfait,ellen’étaitpascomprise.Lerésultatc’estqueunmoisaprèsj’aidécouvertles catastophes.…Cequis’estpasséc’estqu’aulieudemedirequ’iln’apascompris,ilasimplementessayéd’imaginer…[...]Le plusgravefinalement,c’estpastellementlefaitdenepascomprendre.Toutlemonden’estpasgénial.Jen’enveuxàper sonnedenepasparlertrèsbienlefrançais.Enrevanche,denepasreconnaîtrequ’onn’apascompris,denepasreconnaître qu’effectivementonaécritn’importequoi,ça,jenepardonnepas.Parcequeça,ç’adesconséquencesgravissimespourtoutle mondebienaudelàdelarelationpersonnellequ’onpeutavoir.[FD06].

(Vm) Als Vertrauensmaßnahme beschreiben die interviewten Manager, dass sie es offen sagen,wennsieetwasnichtkönnenodernichtwissen–lieberfragen,alssozutun‘alsob’, und dass sie dem anderen gegenüber Schwächen nicht überspielen, sondern sie zugeben. Bsp.:„Ichsagedasdemanderenauch:IchhabekeineIdee,wiemandaslösenkann.Hastdu eineIdee?SelbstwennichProjektleiterbinundmaneigentlichvonmirerwartet,dassiches wissenmüsste.Ichsagedanneinfach:Ichweißesnicht.IchhabekeineAhnung.Könnenwir dasmaldiskutieren?“[DF23].Oder:„Sionn’apaslacompétence,d’accepterdedirequ’on n’apaslacompétence“[FD24]. 3.2.5.5 AufFehler / Defizitehinweisen(VF5.5) (V+) Drehen wir, im Vergleich zum letzten Vertrauensfaktor (‘Auf Fehler/Schwächen einge stehen’) einmal die Perspektive um: Aus Sicht der Interviewten Manager kann es auch ein Vertrauensgrundsein,dassderandereesmirsagt,wennicheinenFehlermachebzw.dass er mich auf Defizite aufmerksam macht, die er bei mir erkennt. Der andere behält solche Beobachtungenbzw.Einsichtennichtfürsich,sondernerübtkonstruktiveKritik.Oder,wie eseinerderinterviewtenManagerausdrückt:„DassmireinMitarbeitersagt,wennicheinen Fehler mache. Dass mir ein Mitarbeiter nicht einfach immer sagt: ‘Die Welt ist rosa!’. Ich musswissen,wasichfalschmache.…FürmichhatVertrauenauchetwasdamitzutun,mich auf Defizite aufmerksam zu machen: dass ich vielleicht bei einem Thema nicht genug hin schaueodereinThemavielleichtauchmalvergesse“[DD06].

(V)UmgekehrtberichtendieInterviewpartnervonderVertrauenswarnung,dassderandere esihnennichtsagt,wennsieeinenFehlermachenbzw.Defizitehaben.Deranderebehältes fürsich–undbietetihnenkeineChance,ausihrenFehlernzulernenbzw.weitereFehlerzu vermeiden:„Dersagteimmernur‘Ja’,und‘Jawoll,jawoll’.Unddannirgendwannhörteich hintermeinemRückenzwischenTürundAngelwieersagt:‘Ichwusstegleich,dassdasver kehrtist’“[DF03].Oder:„DerPunktistjaauch:Wennichetwasfalschgemachthabe…Wir lernenauchvonunserenFehlern...Auchdeshalbhätteeresmirdirektsagenmüssen.Das

3.2AufgabenbezogeneVertrauensfaktoren

215

wareinganzwesentlicherPunkt,woichsage:Mensch,insoeinerwichtigenSache,wennich Fehlermache,dannsolltemirdochmeinKollegezumindestmalsagen,dasserdasvermutet, oder dass er den Eindruck hat. Und nicht mich so sinngemäß irgendwie im Regen stehen lassen“[DD10]. (Vm)AlsVertrauensmaßnahmebeschreibendieinterviewtenManager,wiesiedenanderen auf Fehler oder Defizite hinweisen,die sie bei ihm beobachtet haben. Einer der Interview partner kommentiert dies mit der Bemerkung, man habe schließlich „im Zweifelsfall sogar die Verpflichtung“, dies zu tun [DD10]. Bsp.: „Si je pense que ce qu’elle me demande de fairenevapasaveccequel'onfait,pourXetXraison,j’essaieraid’allerluiexpliquer,delui montrermonpointdevue.Voilà.Pourqu'ill’analyseainsidesuite.Pourqu'ilpuissesedire: Oui,toutcomptefait,c'estbien,ellearaison.Jepeuxluifaireconfiance“[FF01]. 3.2.5.6 GegenWiderstandzuseinerÜberzeugungstehen(VF5.6) (V+) Eine mögliche Schwierigkeit, auf die ein Kollege oder Geschäftspartner bei der Erledi gungseinerAufgabenstoßenkann,istWiderstandvondritterSeite.AusSichtderinterview ten Manager ist es ein Vertrauensgrund ist, wenn der andere in solchen Fällen gegenüber Drittenstandhaftbleibt.DeranderestehtzuseinemWortbzw.zuseinerÜberzeugungoder seinerEntscheidung–undzwarauch,wenn‘derWindetwasstärkerweht’.Errichtetsein FähnleinnichtnachdemWind.ErzeigtRückgratundistnichtwankelmütig.Bsp.:„[Erhatte] einfachaucheingewissesRückgrat.Ichwusste:Wennesirgendwieeinbisschenheißerher geht, oder wenn es mal richtig heiß hergeht, dann fällt er nicht um. Und zu Entschlüssen oder Entscheidungen, die er mir gegenüber trifft oder die er mir gegenüber entsprechend kommuniziert,stehterebenauch,wennvonanderenLeuten…oderwenneinbisschenein härtererWindweht.…Ichwusste:Erstehtzudem,wasersagt“[DD09].Oder:„Diewaren von der Sache überzeugt. Die haben wirklich auch gesagt: Okay, wir gehen mal gegen die Widerständejetzt.GegenZweifelundWiderständevonanderen,wirsetzenunsjetztdamal durch. Wir glauben an die Geschichte!“ [DD14]. Oder: „C'est quelqu'un dont on sait qu'il pourradéfendreunpointdevuechezsonpatron“[FD05]. (V) Umgekehrt berichten es die interviewten Manager als Vertrauenswarnung, dass der anderenichtzuseinerÜberzeugungsteht,wennerangegriffenwird.Eristdurchsetzungs schwach,hatkeinRückgrat.Wennersichstreitenmüsste,lässtereslieber.Bsp.:„Erwarrela tivkonfliktscheu.EristimmerrelativschnellinDeckunggegangen,wennesKonfliktegab.Er wareinfachdurchsetzungsschwach.EristdannirgendwannzumzahnlosenTigergeworden. WenneswirklichumdieWurstging,alsodarum,sichdurchzusetzen,wennerangeschossen wurdevonlinksundrechts,dannknickteerein,dannbracherrelativschnellein“[DD02]. Fallbeispiel35:UnddannurplötzlichkriegterkalteFüßeundunterstütztdasnichtmehr Also er hat Dinge in Frage gestellt, die er erst mitgetragen hat. Das Vertrauensverhältnis ist aber dann gestört, wennSiedannplötzlichmerken,dassSieselbst‘unterLebensgefahr’dasallesunternehmen,aberdanndieFirma dann doch lieber nicht will. Der wusste, dass ich da hinfliege, und hat das mit getragen. Und dann hatte ich es quasiinderTasche,unddannhatereinenRückziehergemacht.…AlsoSieackern,SieziehenirgendeineTransak tionanLand,ja,unddenken,Siekönntendaslanden.UnddannurplötzlichkriegterkalteFüßeundunterstützt dasnichtmehr.[DD19]

(Vm)DieentsprechendeVertrauensmaßnahmebestehtdarinzuversuchen,seineEntschei dungen wirklich klar durchzuhalten: indem man härtnäckig bleibt, zu dem steht, was man gesagt hat und auch bereit ist, gegen Widerstände dafür zu kämpfen. Bsp.: „Moi, j’ai une lignedeconduite,quiestconstante.Doncj’aitoujoursuneidéeclaireetunelignedirectrice. Jesuisconstantdansmesidées,jenechangepasd’avis“[FF13]. Vgl.auchFallbeispiel36.

216

3.VertrauensfaktorenimManagement

Fallbeispiel36:EineklareAussageundRückgratsinddieBasisfürVertrauen Also bisher habe ich immer die Erfahrung gemacht, dass in einer Führungsposition eine klare Aussage und ein Rückgrat,dasdieMitarbeiterspüren,dieabsoluteBasisfürVertrauendarstellt.DieMitarbeitermüssendasGe fühlhaben,dassmanfüretwasstehtundversucht,dasauchdurchzusetzenzumindestmalsoweit,bisman merkt: Es geht da nicht mehr. Es treffen halt auch Andere andere Entscheidungen. In einer Firma geht es halt nichtdemokratischzu,sonderndatriffteinereineEntscheidung,andiemussmansichdannhalten.Aberesgeht darum, zumindest mal so lange zu sagen: „Ok, ich schwenke nicht mein Fähnchen sofort in die andere Rich tung.“… Wenn sich die Rahmenbedingungen nicht wirklich massiv ändern, versuche ich, die Dinge wirklich durchzuhalten und dafür auch zu kämpfen.… Ich ändere also nicht aufgrund von irgendwelchen kurzzeitigen StrömungenoderBegehrlichkeitenvonanderenAbteilungendieLinie.[DD01]

3.2.5.7 Entschiedenundselbstbewusstauftreten(VF5.7) (V+) Auch ohne den konkreten Fall, dass sich der andere gegenüber Dritten durchsetzen muss(Vertrauensfaktor5.6),giltnachdenDarstellungenderinterviewtenManagerbereits allgemeineinentschiedenesundselbstbewusstesAuftretenalsVertrauensgrund.Derande reistentscheidungsfreudig,trittüberzeugendaufundkannauch‘Nein’sagen.Bsp.:„Erhat einegewisseEntscheidungsfreudigkeitoderaucheinSelbstbewusstsein“[DD09]. WennihmetwasnichtpasstodererandererMeinungist,danntrautsichderandere,daszu sagen.EristkeinDuckmäuser.ErhatkeineAngstvordemChef,sondernersagtoffenseine Meinung. Bsp.: „Wenn ihm irgendwas in seiner Arbeit nicht gefallen hat, dann hat er das gesagt“[DF23]. Manche Interviewpartner beziehen diesen Aspekt auf die ‘Persönlichkeit’ des anderen: Der andere„hatPersönlichkeit“,dasheißt,erhateinegewisseAusstrahlung.EristvonderPersön lichkeither„nichtwischiwaschi“.Bsp.:„Deristeinganzstarker,eintollerCharakter“[DF24]. (V) Eine Vertrauenswarnung kann umgekehrt sein, dass der andere unentschieden bzw. unentschlossen ist. Bsp.: „Er war kein starker Partner. Ich hatte den Eindruck, dass er sich eben so ein bisschen durchlaviert.Also er sagte nicht Fisch und nicht Fleisch“ [DD09]. Ein BeispielkannetwadiemangelndeEntscheidungsstärkeeinesChefssein:„C’estmongrand chef.Ilaunpeudemalàprendrepositionclairement.Quelquefoisilyadesconflits…etil fautbienqu’àunmomentdonné,àuncertainniveau,quelqu’untranche.Etça,çanesefait pas.Ça,c’estdeladéception.…Onadumalàluifaireprendrepositionclairement“[FD12]. (Vm) Die entsprechende Vertrauensmaßnahme besteht darin, entschieden und selbstbe wusstaufzutreten,nicht‘Chamäleonzuspielen’bzw.seinFähnchennichtnachdemWindzu hängen,zusagen,waseinemnichtpasst,undalsChefEntscheidungsstärkezuzeigen.Bsp.: „Manmussdarübersprechen,…waseinemstinktundwasgutist.Dasgehörtauchmitdazu. AuchmalunbequemeDingezusagen“[DD06].Oder:„Ichversuche,etwasfürdieanderen zu sein, so dass es heißt: Das ist der Stabilitätsfaktor bei uns im Projekt. Und wenn wir Schwierigkeitenhaben,dannhabenwirJemanden,derentscheidet“[DF23]. 3.2.5.8 Diskussion Insgesamt wird das Thema Konfliktmanagement in der Literatur zu Vertrauensbedingungen erstaunlichseltenaufgegriffen.Campetal.(2002)nennen„ConflictManagementStyle“,und zwardefiniertals„themannerinwhichthetrusteehandledconflict,i.e.,publiclyorprivately“. Mit einzelnen Vertrauensfaktoren des Handlungsfelds verwandteAspektewerdenallerdingsalsVertrauensbedingungengenannt. In Bezug auf ‘Eigeninteressen zurückstellen’ nennen Rosen & Jerdee (1977) die Frage, ob der anderesich„groupgoals“zueigenmacht,undBijlsma&Bunt(2003)verweisenaufdieVertrau enswarnung,dasseinVorgesetztersichstarknachEigeninteressenrichtet(„strivingafterper sonal,ratherthanteamgoals“,„busymindinghisowncareer“).Mishra(1996:7)sprichtvon

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

217

„theconcerndimensionoftrust“undpräzisiert„that[theotherparty]beconcernedaboutmy interestsortheinterestsofthewhole“.Esgingenichtdarum,dassderanderekeineEigeninter essenhabe,sondern„thatsuchselfinterestisbalancedbyinterestinthewelfareofothers“. Im Zusammenhang mit ‘Fehler / Schwächen eingestehen’ steht das Argument von Deutsch (1962), dass ein Vertrauenspartner mit der Bitte um Hilfe Schwäche und Verwundbarkeit signalisiere. Ähnliches gilt für die „Bitte um Feedback“, die Lorbeer (2003) als Vertrauens bedingung beschreibt. Wer um Feedback bittet, räumt prinzipiell ein, dass möglicherweise nichtalleshundertprozentigperfektist. WasFeedbackanbelangt,istfürdieEinschätzungvonVertrauenswürdigkeitjedochauchdie umgekehrte Perspektive von Interesse: Fehlendes Feedback kann als Vertrauenswarnung interpretiert werden. Bijlsma & Bunt (2003) beschreiben die Vertrauensbedingung „giving feedbackonperformance“.DiesenPunktbeschreibenauchdievonmirinterviewtenMana ger, wobei es ihnen insbesondere darum geht, ob sich der andere traut, ihnen (wichtiges) kritischesFeedbackzugeben.DiesbeschreibtderVertrauensfaktor‘AufFehler / Defizitehin weisen’. EinigeBeiträgezurFragevonVertraueninFührungskräfteuntersuchen,inwiefernverschie deneAspektevonFührungsstilalsVertrauensfaktorwirken.Kirkpatrick&Locke(1996)sowie Conger&Kanungo(1998)konntenzeigen,dasseincharismatischerFührungsstilVertrauen gegenüberVorgesetztenschaffenkann.DerAspektdescharismatischenAuftretensfasseich alsAspektdesVertrauensfaktors‘Entschiedenundselbstbewusstauftreten’(vgl.3.2.5.7).

3.3 BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren Die Existenzgrundlage geschäftlicher Beziehungen ist natürlich das Geschäftliche. Gleich zeitig kann man aber nicht mit einem Kollegen oder Geschäftspartner zusammenarbeiten, ohne dass sich dadurch die jeweilige zwischenmenschliche Beziehung in vielerlei Hinsicht ausgestaltet. Die interviewten Manager beschreiben viele Vertrauensfaktoren, in welchen sich ausdrückt, wie man sich zu dieser zwischenmenschlichen Beziehung stellt. Beispiels weise kann man sich – mehr oder weniger aktiv – direkt um die Entwicklung dieser zwischenmenschlichenBeziehungbemühen,unddamitsignalisieren,wiewichtigsieeinem ist. Ebenso zeigt sich in der Art und Weise, wie man zur Bewältigung der geschäftlichen Aufgabenzusammenarbeitet,obderandereeinemrespektvollbegegnet,oberfairistund obereinemhilftoderentgegenkommt.DieinterviewtenManagerziehenzurEinschätzung derVertrauenswürdigkeitihrerKollegenoderGeschäftspartnersehrvielesolchebeziehungs bezogenenAspekteheran.DieselassensichindiefolgendensechsHandlungsfeldergruppie ren(vgl.Tab.3.8).122 Tab.3.8:DieHandlungsfelderderbeziehungsbezogenenVertrauensfaktoren Handlungsfelder derbeziehungsbezogenen Vertrauensfaktoren

6. 7. 8. 9. 10.

Beziehungsaufbau/Beziehungspflege AufdeckungvonRelationshipFit RespektvollerUmgang/Facework FairplayinderZusammenarbeit KooperativesVerhalten

122

Vgl. zudieserKlassifikationdieEinführungzumHandlungsfeldin5.6.

218

3.VertrauensfaktorenimManagement

3.3.1 Beziehungsaufbau / Beziehungspflege

Mankannsichnichtnichtbeziehungsbezogenverhalten.123Auchwersichganzbewusstaus schließlich auf die gemeinsamen Aufgaben konzentriert, gestaltet die gemeinsame Bezie hung. Wenn A sich nicht aktiv um die Pflege der gemeinsamen Beziehung bemüht, dann fälltdasmöglicherweiseseinemPartnerBauf–vorallemwennBdieseigentlicherwartet hätte.IndiesemFallkannBdenEindruckgewinnen,dassAesoffenbarnichtfürnötiger achtet, sich aktiv um Beziehungspflege zu bemühen. Auch wenn A gar nicht beabsichtigt, diesenEindruckzuerwecken,könnteseinKollegeoderPartnerdiessointerpretieren–ohne dassAdiesüberhauptbemerkt. Wie könnte es denn aussehen, wenn A sich hingegen aktiv um Beziehungspflege bemüht? Beispielsweise könnte A sich um den Auf und Ausbau der Beziehung kümmern, indem er gemeinsameInitiativenstartet.ErkönntesichumdieEntwicklungvongemeinsamenZielen oderTeamgeistbemühen.ErkönntedenKontaktundAustauschaufeineprivateEbeneer weitern.OdererkönnteLockerheitundHumorindieBeziehungeinbringen.–In denDar stellungenderinterviewtenManagerfindensicheineReihevonAspekten,diesichindiesem Sinne als Vertrauensfaktoren des ‘Beziehungsaufbaus’ bzw. der ‘Beziehungspflege’ verste henlassen(vgl.Tab.3.9). Tab.3.9:Handlungsfeld06: Leitfrage:LeistetderandereeinenBeitragzuunsererBeziehung,derüberdiereineAufgabenerledigung hinausgeht? 1. Kontaktpflegen/vielkommunizieren

BemühtsichderandereaktivumKontaktaufbaubzw. Kontaktpflege?BemühtersichumpersönlichenKontakt undkommuniziertintensivundregelmäßigmitmir?

2. Privateserzählen

RedetderanderemitmirauchüberNichtGeschäftliches? ÖffnetersichalsPersonunderzähltmirauchvonhalb privatenoderprivatenDingen?

3. Sichprivattreffen

Trifftsichderanderemitmirinpersönlichprivaten Kontexten(z.B.abendsaufeinBier,gemeinsameprivate Aktivitäten,EinladungnachHauseetc)?

4. Teamgeist/gemeinsameZieleentwickeln

SchaffterTeamgeist/Zusammengehörigkeitsgefühl? EntwickeltergemeinsameZiele/einegemeinsameMission? Entstehtein„WirGefühl“?

5. Freundlichundaufgeschlossensein

Istderanderefreundlichundnett?Isteraufgeschlossen, kontaktfreudig,offengegenüberanderen?

6. Lockersein/Humorhaben

Istderanderelocker/cool/relaxedundnimmtnichtallesso genau?HaterHumor,machterSpäßemit,verstehterIronie?

AberwarumverstehendieManagerdiesalsHinweiseaufdieVertrauenswürdigkeitdesan deren?VertrauenbeinhaltetdieAnnahme,dassderanderenichtzumeinemNachteilhan delt.Wennzwischenmirunddemandereneinegefestigte,überdiegemeinsamenAufgaben hinausgehende Beziehung besteht, dann bestärkt mich dies erstens in der Annahme, dass der andere nicht zu meinem Nachteil handeln wird. Zweitens habe ich für diese Annahme eineverbesserteEinschätzungsbasis–ganzeinfachdeshalb,weilichbessereMöglichkeiten habe,Dingeüberdenanderenzuerfahrenundihneinzuschätzen.

123

InAbwandlungdessogenannten‘MetakommunikativenAxioms’nachWatzlawicketal.(1969).

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

219

3.3.1.1 Kontaktpflegen / vielkommunizieren(VF6.1) (V+) Nach Ansicht vieler der interviewten Manager ist es ein Vertrauensgrund, wenn der anderesichaktivumKontaktaufbaubzw.Kontaktpflegekümmert,wennersichumpersön lichenKontaktmitmirbemüht,undwennerintensivmitmirkommuniziert.124 Dasheißtzumeinen,dassderandereinunsereBeziehung‘investiert’.Bsp.:„Dass[er]sich Zeitgenommenhat,überdaseigentlichehinaus.…einfachmiteinanderzureden“[DF14]. Oder: „Il s’est investi dans la relation!“ [FF16]. Dazu zählt beispielsweise, dass der andere versucht, unsere berufliche Beziehung auf bzw. ausbauen, indem er sich aktiv darum be müht,Gründefüreine(oderfürdieweitere)Zusammenarbeitzufindenbzw.zuentwickeln. Bsp.:„DassdannnachlangerZeitwiederspontaneinAnrufkam,undersagtedann:Ja,hier, HerrKollege,ichhabehierwas.HättenSienichtLusthier,dassmanhierzusammenirgend wiedasoderjenesmacht?“[DD21]. EinweitererAspektist,dassderanderesichdarumbemüht,michpersönlichkennenzuler nenundmich(wiederholt)persönlichzutreffen.ErnimmtdafürReiseaufwandundkosten auf sich. Oder er gibt mir die Gelegenheit, ihnals Person kennenzulernen – beispielsweise lädtermichein,ihnan seinemStandortbzw.Arbeitsplatzzubesuchen.Bsp.:„Ilessaiede mevoirrégulièrement....IlvienttrèssouventàParis.“[FD21]. DieinterviewtenManagerberichtenauchdavon,dassderandere‘Beziehungspflege’betreibt, indemerdenKontaktgezieltaufrechterhält:Erkontaktiertodertrifftmich,auchwenneskei nenkonkretenaufgabenspezifischenAnlassdafürgibt.Bsp.:„Alsomanhatdannirgendwann mal telefoniert und dann hat man sich getroffen. … Man ist so in einem lockeren Kontakt geblieben.ManhatdannallehalbeJahrodereinmalimJahrmalmiteinandertelefoniertund dannmalerzählt.…Malhaterangerufen,malhabeichangerufen.“[DD21]

Fallbeispiel37:Ersagt,erwürdemichgernnochmaltreffenzumMittagessen–einfachnurso. Derhatmirgesagt,erwürdemichgernnochmaltreffenzumMittagessen,aberwirsollennichtüber[Geschäft liches]reden.…Einfachnurso.WirhättenunsschonsechsMonatenichtgetroffen.Wiewäreesdenn,wennwir uns[dann]nochmaltreffenkönnten.Abernicht,umüber[Geschäftliches]zureden.–Unddastelltmanschon fest: ihm liegt daran, die Basis, die die man angefangen hat, aufzubauen, weiter zu entwickeln, dass es ihm Spaßmacht.…[Eswareine]Person,diemichauchtreffenwollte,ohnedassmanjetztkonkretübereinGeschäft gesprochenhat.[DF17]

EinverwandterAspektist,dassderandereintensiv,dasheißtvielundregelmäßig,mitmir kommuniziert. Er sucht die regelmäßige Kommunikation mit mir. Es gibt einen umfangrei chenundreichhaltigenkommunikativenAustauschzwischenuns.Bsp.:„Cettepersonne,elle échange naturellement. Il y a de la communication“ [FF12]. Oder: „Parmi mes collabora teurs,çaaétéunedespersonnesaveclaquellej’aieuleplusd’échangesd’informations,de discussions,deconfrontationsdepointdevues.Etdoncilyavaitunequalitédedialogue, unequalitéd’échanged’informationquiaétéextrêmementriche“[FF17]. (V) Umgekehrt berichten die interviewten Manager davon, dass sie es als Vertrauens warnung wahrnehmen, wenn der andere nicht bereit ist, in die gemeinsame Beziehung zu ‘investieren’.Erbemühtsichnicht,unsereZusammenarbeitzuentwickeln.ErhältdenKon taktnichtvonsichausaufrecht.Erkontaktiertodertrifftmichnichtaucheinmaleinfachso, sondern jeweils nur, wenn eseinen konkreten aufgabenspezifischen Anlass dafürgibt. Wir

124 DiebeidenAspekte‘Kontaktpflegebetreiben’und‘Vielkommunizieren’hängenunmittelbarzusammen.In den Interviews sind Aussagen zurBeziehungspflege und zur Kommunikationsdichtehäufig ineinander verwo ben,undzwarinsbesondereindenfranzösischenInterviews.DiefranzösischenManagerbetonensehroft,wie wichtig ihnen für die Entwicklung von Vertrauen eine häufige und intensive Kommunikation ist. Gleichzeitig stelltdiesefürsiemeisteinenwesentlichenAspektderBeziehungsentwicklungundpflegedar.

220

3.VertrauensfaktorenimManagement

habenkeinenpersönlichenKontaktbzw.ertrifftmichnichtpersönlich.ErgibtmirkeineGe legenheit,ihnalsPersonkennenzulernen. Dasumfasstauch,dassderanderewenigmitmirkommuniziert.ErgehtaufDistanz.Erbe schränktdieKommunikationaufdasNötigste.ErarbeitetinseinerEckeundkommtdanicht raus. Bsp.: „Avec lui il y a une NONcommunication“ [FD03]. Oder: „Cette personne ne communiquaitpas.…C'étaitquelqu'unquitravaillaitdanssoncoin“[FD15]. (Vm)WenndieinterviewtenManagervondiesemAspektalsVertrauensmaßnahmeberich ten,sprechensiedavon,aktivindieBeziehungmitdemanderenzuinvestieren.Siebemü hen sich, den anderen (als Person) kennenzulernen und die gemeinsame Zusammenarbeit aufoderauszubauen.Bsp.:„Alsowasichversuche,istganzklar,eineBeziehungaufzubau en.AlsoaußerhalbdernormalenArbeit“[DF21]. Siebemühensich,denKontaktzupflegen,persönlichenKontaktherzustellenbzw.denande renpersönlichzutreffen.Bsp.:„AlsoichachteamAnfangerstmalaufpersönlichenKontakt. DassKontaktstattfindet.IchhabjetztzumBeispielgeradedieVerantwortlichkeitfür[vom KonzernübernommeneFirma]übernommen.DatreffeichmichjetztmitdeneinzelnenAb teilungsleitern und Geschäftsführern und wirreden miteinander, wie wir die Dinge sehen“ [DF03].Oder:„Ilfautyaller,rencontrerdesgens.Ilfautéviterlesrelationsuniquementau téléphone....Donc,demain,jevaislevoir.Onn’apasd’ordredujourprécis.Jevaislevoir pour garder les contacts. ... C'est de l’effort personnel, puisqu'il faut faire l’effort. Ce que j’appelle‘l’effort’,c'estallervoirlesgens,s’appeler.Çanevientpastoutseul.C'estfaireun effort.Ilfautfairevoirqu'onaintérêtàtravaillerensemble“[FF10].Oder:„[Ilfaut]separler plusautéléphone,d’essayerdesevoir,plutôtqued’utiliserlemail–cegenredechosestrès pratiques“[FF18]. SchließlichbeschreibendieinterviewtenManagerauch,dasssieversuchen,einfachsehrviel mit dem anderen zu kommunizieren und sich auszutauschen. Bsp.: „Je crois, en tout cas, pourquelaconfianceexistequ’ilestimportantdecommuniquerbeaucoup…Jecroisque c’estimportant…decommuniquerrégulièrementetde,sipossible,trouverdessatisfactions dans l’échange pour que la confiance se nourrisse“ [FD16]. „Lui parler. … Parler beau coup.…C'estimportantdebeaucoupparler“[FD09]. Fallbeispiel38:FürmichistinsoAnfangsphasendasWichtige,sehrvielzukommunizieren UndinsoAnfangsphasenistfürmicheigentlichdasWichtige,sehrvielzukommunizieren.IchgehezudenPer sonen,diejetztneusind,hinundsage:‘IchhabediesesThema,ichhabedasaufdemTisch.Dashabenwirseither soundsogemacht.IstdasfürSieinOrdnung,dasswirdaszukünftigauchsomachen?’Oder:‘Ichhabemirüber legt,imneuenUmfeldwäredochdiesesoderjenesbesser.WashaltenSiedavon?’AlsoichsuchediesenDialog. IchsucheeinfachdieseGesprächemitdenKollegen.[DD24]

Fallbeispiel39:Wennmannichtregelmäßigkommuniziert,verliertmanVertrauenskapital Jelesavertissystématiquement,jelesmetsencopieparmail.J’appellesouventpourdiscuterdesdossiers.Ilfautqu’ilyait unsujet.Maisjelesappelle.S’ilyajusteàfairesuivreuneinformation,jelefaisparmail,parcequecen’estpaslapeinede perdredetemps.Maissijepensequeçavautlecoupdediscuter,«estcequ’onlefait,estcequ’onnelefaitpas»,j’appelle toujours.Lemail,pourmoi,jepréfèrel’utiliserpourtransmettrel’informationoupourdonnerunenoteaboutie,sivousvoulez. Etjepensequeletéléphoneestbeaucoupplusimportant.…Ilfautabsolumentgarderlarelation.Parcequesinon,lesgens vontrecevoirdeschosesformellesou«formatées»,maiss’ilsperdentlecontactdeladiscussion,ilsperdent,àmonavis… Onperduncapitaldeconfiancesionperdlarégularitédel’échange.[FD20]

3.3.1.2 Privateserzählen(VF6.2) (V+)NachdenBerichtenderinterviewtenManagerkanneseinVertrauensgrundsein,dass der andere auch über NichtGeschäftliches redet, dass er von halbprivaten oder privaten Dingenerzählt,dasserbereitist,dergeschäftlichenBeziehungaucheineprivateDimension zugeben,indemerPrivateserzählt.Ererzähltvonsich,eröffnetsichalsPerson,eristbereit, „auch mal was Privates rauszulassen“ [DF01] oder „auch etwas von sich preiszugeben“

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

221

[DD09].Bsp.:„dass[er]auchbewusstDingegesagthat,diemanjetztnichttypischerweise formalineinerBesprechungodersosagenwürde“[DF14].Oder:„ÜberdieZeithabenwir natürlich auch das ein oder anderePrivate ausgetauscht. Das heißt, wir haben … natürlich auch des Öfteren mal abends zusammen gesessen und haben privat getratscht“ [DF23]. Oder:„Onparledechosesquinesontplusseulementprofessionnelles“[FD01]. WasdieThemenanbelangt,aufwelchedieinterviewtenManagerverweisen,wennsievon dem Verhalten ihres Kollegen oder Gesprächspartner berichten, das ich unter den Faktor ‘Privates erzählen’ fasse: Sie sind sehr vielfältig. Das „nicht rein Businessmäßige“ [DF06] umfassteinbreitesSpektrum,vonehernochhalbprivatenbishinzueigentlichsehrprivaten Themen: Der andere erzählt von privaten Interessen, Hobbys oder Sport oder wie er das Wochenendeverbrachthat.ErerzähltBiographisches,vonseinemLebensweg,waserfrüher gemachthat,vonFamiliendingen,Ehe,BeziehungoderKindern.DieThemenreichenweiter hin von beruflichen Plänen, Karrierezielen bzw. der beruflichen Zukunft bis hin zuprivaten Sorgen,ProblemenodergesundheitlichenFragen. (V) Von dem gleichen Vertrauensfaktor berichten die interviewten Manager als Vertrauens warnung:Derandereerzähltnichtsübersich.ErlässtnichtPrivatesraus. Fallbeispiel40:EristnichtinderLage,auchmalüberprivateDingezureden EristnichtinderLage,persönlicheBeziehungeneinzugehen.…Unddamussichsagen:Dafälltesmirschwerer, Vertrauenaufzubauen.EristnichtinderLage,persönlicheBeziehungeneinzugehen,dasheißt,einpersönliches Verhältnisaufzubauen,womanauchmalüberprivateDingeredenkann.Alsonichtvielleichtindemintimsten Bereich,abereinfachmalüberprivateDinge:wasdieFamiliemachtundsoweiterumüberhaupteinbisschen mehrvonsichpreiszugeben.Umja,einGefühldafürzukriegen:weristderGegenüber?Weristdaseigentlich? Wielebtder?Wasmachtder?WashatderfürHobbys?DasistaufderpersönlichenEbene:verstehen,wieder anderelebt:Wasmachtder?Washatergerne?Washaternichtsogerne?–Undwenneinerdanichtsogerne darüberredetoderauchnichtdarüberredenkann,dannkannmannatürlichauchzusammenarbeiten,klar.Aber esistfürmichetwasanderesalswennichjemandenpersönlichbesserkenne.InderKommunikationzumeinem CheffehltdiesepersönlicheEbene,undistdeshalbeinfachetwasdistanzierter–sachlichprofessionell,aberet wasdistanzierter.AberbeiihmistdieseDistanzeinfachda.UnddieseDistanzführtletztendlichauchdazu,dass dasVertrauen,wasichihmentgegenbringe,auch[eingeschränkt]ist.[DF12]

Fallbeispiel41:DielassennichtsPrivatesraus–odersehrwenig. Also ich habe mehrere vergleichbare Fälle. … Mit denen bin ich in ganz überwiegendem Maße nicht richtig warmgeworden.Ichweiß,dasistprofessionell,aber:DielassennichtsPrivatesraus–odersehrwenig.Dasist ganzerstaunlich.…Dasbetrifftauchdas‘sichZeigen’.…Diegebenauchwennsie[imMeetingoderinderPrä sentation]redenvonsichnichtspreis.EsistjaschondieFrage:WiegebeichmichalsRedner?Denndadrücke ichjaPersönlichkeitaus.…UnddahabeichdasGefühl,dass[sie]sichdabewusstzurücknehmen…umnichts von[ihrer]Individualitätzuverraten.[DF01]

(Vm) Als entsprechende Vertrauensmaßnahme beschreiben die interviewten Manager, mitdemanderenauchübernichtberuflicheDingezusprechenundihmauchvonpersön lichprivaten Dingen zu erzählen – wie von der Familie oder dem eigenen Werdegang etc. Bsp.:„dassmanmaleinbisschenüberdasPrivatlebenundsoerzählt.…wasweißich,Fami lienleben,Partnerschaften,odersonstigeDinge“[DD04].Oder:„AlsoamAnfangversucheich, demanderenerstmaleinbisschenvonmirzuerzählen.Werbinich,wasmacheich,washabe ichschongemacht?Auchbisschen:WasistmeineFamilie?WassindsomeineHintergründe?“ [DD16].Oder:„indemichoffenaufihnzugehe.Z.B.indemichihmbeimerstenGesprächviel leichterzähle,woichherkomme,wasichgemachthabeundso“[DF24].Metaphorischspricht einer der interviewten Manager davon, man müsse die Vorhänge vor dem eigenen Fenster etwasbeiseiteziehen,umdenandereninseigeneHäuschenhineinsehenzulassen(„quel'ont dévoileunpetitpeul’intérieurdesafenêtre,l’intérieurdesamaison“,FD11).–Einextremes Beispiel, das die Wirkung dieses Vertrauensfaktors als Vertrauensmaßnahme illustriert, ist ein‘Comingout’(Fallbeispiel42).

222

3.VertrauensfaktorenimManagement

Fallbeispiel42:‘Comingout’alsVertrauensmaßnahme Etpuisbon,cequi,souventapportele«Vertrauenschub»c’estlorsquejeleurdiscequejefais,cequejesuis, doncjesuisgay,etc.Bon,çaarrivesouventlorsqu’ons’entendbien.Etalorslà,commejedisaisavant,çafaitle saut.C’estrigolopeutêtremaispourl’instantçaatoujoursbienmarché.Parcequelesgensprennentçaaussi comme un symbole de confiance. Et puis, c’est souvent arrivé que les gens me parlent dans le sens contraire. Qu’ilsmedisentdeschosessurleurfamilleousurjen’ensaisrien,surleursenfantsetc.Donc,ilss’ouvrent,vrai ment.Etça,c’estbon.Doncçajoueunrôleaussi.Donc,malgrétout,jecroisquel’aspectprivé,çapeutjouerun rôleaussidanslavieprofessionnelle,entouslescas.[FD22]

3.3.1.3 Sichprivattreffen(VF6.3) (V)WennsievondemVertrauensgrundberichten,dassderanderebereitwar,dergeschäft lichenBeziehungaucheineprivate Dimensionzu geben,dannlegeneinigederinterviewten ManagereinenanderenSchwerpunktalsdenmitdemletztenVertrauensfaktor‘Privateser zählen’beschriebenen.SieverweisennichtaufdieInhaltederKonversationsondernaufderen Kontext:Sieberichtendavon,dasssichderanderemitihnenauchinnichtreinberuflichbe dingtenKontextentrifft.ManhabeauchKontaktinhalbprivaten,quasiprivatenoderprivat persönlichenKontexten. Dasfängtdamitan,dassderanderemiteinemzusammenMittagessenodermaleinenKaf feetrinkengeht,undesgehtdamitweiter,malabendszusammenzusitzen,einBiertrinken zugehenbzw.gemeinsamzuAbendzuessen.EinsolchernichtgeschäftlicherKontaktkann sichauchaufgemeinsamenGeschäftsreisenergebenoderdurcheineausbestimmtenGrün den nach Hause verlagerte geschäftliche Besprechung. Es kann auch noch stärker in einen rein privaten Kontakt und gemeinsame private Aktivitäten hinein gehen („mal abends ins Kinogegangenzusammen“,DF16)bishinzumgemeinsamenKennenlernenderFamilien,zu EinladungenzumAbendessen,gemeinsamenReiseteilnahmen(„dassichebensoeineReise dannmitgemachthabe,wodieKolleginauchmitgefahrenist,mitmir,ihremMannundih rem Sohn und ihrer einen Tochter“, DF18) oder bis hin zur Hochzeitseinladung: „Je pense qu'iln'yapasbeaucoupdepatronsquiréagissentcommeçaavecleuréquipe,lesmembres de leur équipe. Donc, c'est vraiment … Il a assisté à mon mariage, des choses comme ça, quoi.C'estvraimentquelquechose“[FF08]. (V)EineentsprechendeVertrauenswarnungwäre,dassderanderekeineAnstaltenmacht odernichtdazubereitist,sichaucheinmalinpersönlichprivatenKontextenzutreffen. (Vm)AlsVertrauensmaßnahmeberichtendieinterviewtenManagerdavon,dasssiesichbe mühen, mit dem anderen nicht ausschließlich beruflichgeschäftlichen Umgang zu pflegen, sondernihnaucheinmalineherpersönlichprivatenKontextenzutreffen–gemeinsamMit tagessenoderAbendessenzugehenodereineVeranstaltungzubesuchenetc.Bsp.:„Daha beichpersönlichWertdraufgelegt.Alsowirhabendasimmergemacht,wennwirMeetings hatten,aneinemderbeidenStandorte.DannistjaimmereinervonbeidenaufDienstreise undhatabendssowiesonichtsBessereszutun.Dassdannpraktischderjenige,dervorOrt ist,mitdemjenigendannirgendwozuAbendgegessenhat.Unddassmansoeinfachauch dieGelegenheitzueinemoffenenGesprächhat.Dashabeichinitiiert“[DF14]. Fallbeispiel43:SichprivattreffenalsVertrauensmaßnahmeimVertrieb Undbeiunshießesimmer:DashöchsteGut–nebendem,dassdieTechnikstimmenmuss–istCustomerIntimacy.…Das wurde sehr ernst genommen, den Kunden auszuführen abends. Das war ein ganz hohes Gut, das vom Chef gepflegt wurde. „SindSiedennauchausgegangenmitdenanderen?HabenSiesiegutzumEssenausgeführt?“–„Nein,wirhattenkeineZeit mehr,wirmusstenbisneunarbeiten.“–„Ja,wärenSiedochhinterhernochwohingegangen!“–„DieLeutewolltenheimzuih rerFamilie.“…–Alsomanwurderichtig–nichtgenötigt,aberbewusstdaranerinnert.„NehmtdasGeldbittegerneindieHand undnehmtdenKundenabendsmalzumEssenmit“–umeinfachaufeinerprivaterenoderentspannterenEbenedannnoch einbisschenmitihminKontaktzukommen.–DerüberwiegendeTeilderKunden,derhatdaspositivaufgenommen.[DD12]

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

223

3.3.1.4 Teamgeist / gemeinsameZieleentwickeln(VF6.4) (V+)GroßeZieleerreichtmannichtimAlleingang–sondernmitTeamgeist.EinVertrauens grundkannsein,dassmitdemandereneinsolcherTeamgeist,einZusammengehörigkeits gefühlentsteht.DieinterviewtenManagerberichten,dasszwischenihnenunddenjeweili gen Kollegen, denen sie vertrauen, eine Art „Übereinstimmung im Geiste“ entsteht, eine „complicité“,wiemaneshäufigimFranzösischenausdrückt.Alternativsprechendiefranzö sischenManagervon„communautéd’esprit“(VerbundenheitimGeiste),„ententecordiale“ (herzlichemEinvernehmen)oderauch„connivenceintellectuelle“(heimlichemEinverständ nisimGeiste).ManhateinfachdasGefühl,dassderanderemiteinemselbstzusammen„am selbenStrangzieht“.Bsp.:„Wirhabengesagt:WirhabenbestimmteAufgabenzuerfüllen, unddasmachenwir–undichunterstützedich,duunterstütztmich.Daistdannirgendwie soeineÜbereinstimmungimGeisteentstanden“[DF23].Oder:„Wirhaben[ineinerStoß zeit, als wirklich viel los war], im Weihnachtsgeschäft, gut zusammenarbeitet. … Im Weih nachtsgeschäft, da brummt es wirklich. Also da ist man teilweise immer 1012 Stunden im Büro.Undda[hatteich]dasGefühlhat,dasswiramselbenStrangziehen“[DD09]. EinzweiterAspektderbeschriebenwird,sinddiegemeinsamenZiele–bzw.diegemeinsame Entwicklung gemeinsamer Ziele oder: Wir entwickeln eine gemeinsame Strategie, um eine schwierige Situation zu bewältigen. Wir entwickeln gemeinsame Ziele, eine gemeinsame Vision. Wir haben eine gemeinsame Mission. Es entsteht ein „WirGefühl“ zwischen uns. Bsp.:„[Und dannhabenwir]darüberdiskutiert:WasistdenndergemeinsameWeg?[und sind] dann zu der Erkenntnis [gekommen]: Da ist ein Weg, der entspricht UNS“ [DF23]. Oder:„[Ilyavait]unesortedeconfiancemutuellesurlebutd’aboutir“[FD11].

(V)UmgekehrtbeschreibenesdieinterviewtenManageralsVertrauenswarnung,dassmit demanderenkeinTeamgeist,keinZusammengehörigkeitsgefühl,keinegemeinsameMission entsteht. „Es war letztlich dann im Endeffekt schon ein Erfolg“, wie einer der Manager berichtet,„abersagenwirmalso:dasGefühl,dassmandasgemeinsamgeschaffthatte,war einfachnichtda“[DD04].SolchfehlenderTeamgeistfälltvorallemdannauf,wenneshart auf hart kommt. Denn dann zeigt sich, ob das Einvernehmen nur ein scheinbares ist, ein reinesGutwetterEinvernehmen. (Vm)AlsVertrauensmaßnahmewirdderAspektvondeninterviewtenManagernfolgender maßen beschrieben: Man müsse sich bemühen, mit dem anderen ein Zusammengehörig keitsgefühl bzw. einen Zusammenhalt aufzubauen. Man müsse eine Verbundenheit, eine „complicité“schaffen,sichmitihmsolidarisierenundgemeinsameZieleentwickeln.Esginge darum,dasGemeinsameindenVordergrundzustellen.Bsp.:„[Ilfaut]élaboreravec[l’autre personne] une stratégie, une certaine complicité pour aboutir à quelque chose“ [FF11]. Oder: „J’essaie de trouver des arguments sur pourquoi on a intérêt à travailler ensemble. C’est la façon dont je procède. Donc soit par présentation – avec des jolies choses, là, sur l’écran–soitparunediscussionplusdirecte.C’estdemontrerqu’ilyaunintérêtmutuelà travaillerensemble“[FD12]. 3.3.1.5 Freundlichundaufgeschlossensein(VF6.5) (V+) Es spricht aus Sicht der interviewten Manager dafür, einem Kollegen oder Geschäfts partnerzuvertrauen,wenndieseraufgeschlossenundoffenist–auchgegenüberanderen. ErhateineoffeneAusstrahlung.Erlächelt–oder,wiemanimFranzösischensagt,erist‘sou riant’. Er ist freundlich und nett. Ein zweiter Aspekt hier ist, dass der andere sich kontakt freudig zeigt. Er integriert sich gut ins Team bzw. in den jeweiligen sozialen Kontext. Bsp.: „SiehatsichschnellinsTeameingewöhnt“[DD24].

224

3.VertrauensfaktorenimManagement

(V+)UmgekehrtberichtenesdieInterviewpartneralsVertrauenswarnung,dassderandere nichtfreundlichundaufgeschlossenist.Eristreserviert,distanziert.ErverziehtkeineMiene, hat immerdenselbenGesichtsausdruck – wie eine Maske. Er ist unfreundlich und meckert ständig. Bsp.: „Irgendwie waren die Kontakte immer so ein bisschen reserviert. [Auch] dis tanzierter“[DF04].Oder:„SiehatteimmerdengleichenGesichtsausdruck,ohnejeirgend eineGefühlsregungzuzeigen.DahabeichdasGefühl,ichhabeeinenSchauspielervormir, abernichteinenMensch,zudemichVertrauenhabenkann“[DD07].Oder:„Unddiehaben inderPräsentationkeineMieneverzogen.Nichtsgesagt.Diehabennichtzuerkennengege ben,wasSievonunshalten,wasSievonderPräsentationhalten,wasSievondenPersonen oderderInstitutionhalten“[DF05].Oder:„Lepremiercontactaveccettepersonnelà:fina lement,elleestrestéeassezfroide.Assezfermée,finalement“[FF23]. (V+) Als Vertrauensmaßnahme kann man dem anderen gegenüber freundlich und aufge schlossensein,aufihnzugehen,denKontaktauflockereArtbeginnen.Bsp.:„Ichbineinfach locker eingestiegen, habe gesagt, dass ich neu bin und jetzt öfter komme, und habe mich kurzvorgestellt“[DD06].Oder:„Monapproche:ouverte,sympa,souriante“[FD03]. Fallbeispiel44:DenneuenKollegenfreundlichansprechenundaufihnzugehen DerKollegewarneuzuunsindieAbteilunggestoßenundhatnatürlichauchindemSinnevielleichtAnschlussge sucht.…Undichbinauchjemand,dersichdanneigentlichgerneumneueKollegenkümmert.Odernicht„küm mert“,dasistfalsch.Ichbinjemand,derdieeinfachauchhoffentlichfreundlichansprichtundeinfachmalein paarWortemitdenenwechselt.DennichhabeinmeinemBerufslebenoftgewechseltundweiß,wiedasistund habemicheigentlichimmergefreut,wenndaLeuteaufmichzugekommensind.[DD22]

3.3.1.6 Lockersein / Humorhaben(VF6.6)

(V+)EinVertrauensgrundkannsein,dassderanderelockeristundHumorhat.Dasserlocker ist,heißt,dassernichtformellundsteifist,sonderndassercoolundrelaxedistundnicht allessowahnsinniggenaunimmt.Bsp.:„IrgendwieistereinTyp,dereherallefünfegrade seinlässt,alsdaserdasallessowahnsinnigpedantischnimmt.…DahabeichdanndasGe fühlgewonnen:DemistdasLebenrecht,wieesist.Ersagt:‘Miristesrechtso,wieesist.Ich habedamitkeineSorgen.Undwennsiemichheuterausschmeißenistmirdasauchwurst. IchhabezuHausemeinWeingut.Istzwarnichtgroß,aberzumindestkannesmichernäh ren.’ Also er war relaxed, er war wirklich relaxed.“ [DF23]. Dies trifft einen Stereotyp der ‘französischenLebensart’,welchendiedeutschenManagerteilweisesehrpositivbewerten (vgl.Fallbeispiel45). Fallbeispiel45:AbendsimBüroimStuhlgecouchtundRotweinausFrankreichgetrunken DeristeinganzcoolerTyp.Dersaßdannoftmalssoda,hatinseinemStuhlgecouchtundhattedieFüßeaufdem Tisch.Undwährendwirgeplauderthaben,habenwirRotweindabeigetrunkenoderwasimmererdabeihatte. ErhatteimmeretwasausFrankreichmitgebrachtmitseinemAuto.UndwirhabensomancheStundezusammen gesessenundhabeneinfachnurüberGottunddieWeltgeplaudert.…Dannhabenwirunsabends,soumsieben oderacht,zusammengehocktundhabendanneinGlasodereineFlascheRotweingetrunken.[DF23]

Ein zweiter Punkt ist hier der Humor: Als Vertrauensgrund wird gesehen, dass der andere Humorhat.ErmachtSpäßemit.ErmagodermachtironischeWortspiele.Bsp.:„Parexemple, là,j'aifêtémes40ans,doncjel'aiinvité,etilestvenu.C'était,c'étaitunesoiréedéguiséesur unthème.Ilajouélejeu,ils'estdéguisé.Ilavraimentjouélejeu.Tousmesamismedisaient: Maisc'estincroyabled’avoirsonpatronquifaitçacommeça,quiparticipe“[FF08].Oder:„Il estquelqu'unquin'estpas[tropsérieux],quelqu'unquiarriveàtraiterlessujetssérieuxde façon humoristique. ... C'est sa façon de parler, de répondre, de prendre les sujets qui sont

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

225

sérieuxettoujourslestourner...–pasàlarigolade,mais...Onpeutêtresérieuxenrigolant, aussi.Donc,unpeuironique.Ettoutça.Etçam’aplutoutdesuite“[FD22]. (V) Eine Vertrauenswarnung kann sein, dass der andere nicht locker ist, keinen Spaß ver steht,nieselbstWitzeoderlustigeBemerkungenmacht,Ironienichtversteht.Diesillustriert eindringlich das deutschfranzösische Vertrauensmissverständnis der ‘Die Geschichte von denKonzeptenAundB’in5.6.3.3. (Vm)AlsVertrauensmaßnahmekannmanentsprechendeinegewisseLockerheitandenTag legenunddieBereitschaftzeigen,auchSpäßemitzumachenoderselbstmaleinenlockeren Spruch,einenWitzodereineironischeBemerkungmachen.Bsp.:„DenHumornichtverlie ren.Alsoliebermal–jaeinfacheinbisschenlockererineinGesprächreingehen“[DF26]. Fallbeispiel46:EinVertriebschef,dermussauchmaleinenlockerenSpruchmachen EinVertriebschef,dermussauchmaleinenlockerenSpruchsagen:„Hallo,habenSieheuteschoneinenKonsu mentenkredit verkauft?“ Da guckte mich der verständnislos an: „Es ist Viertel nach acht, wir machen um halb neun auf!“ Sage ich: „Ja und? Wann sind Sie gekommen?“ Sagt er: „Zehn vor acht.“ Sage ich: „Und?! Das sind dochschon20bis25Minuten!“„Ja,aberistdochnochkeinKundeda.“Sageich:„JadahättenSiedochschon einemMitarbeitereinenverkaufenkönnen!“Dasistnichternstgemeint,einfacheinSpruch.AberAerinnertihn dasandieAufgabe,undBsagtdersich:„He,deristheuteganzgutdrauf,irgendwie!“UndzumCsagter:„Ich könnteesjamalversuchen.“[DD06]

3.3.1.7 Diskussion DassaktiveKontaktpflegeeineVertrauensbedingungseinkann,wirdinderLiteraturselten berichtet.Lewickietal.(1998)verweisenauf„promotinginterdependence,pursuingoppor tunitiesandnewjointinitiatives“undtreffendamiteinenAspekt,deneinigederinterview tenfranzösischenManagerbetonen.AusumgekehrterPerspektivebeziehensichBijlsma& Bunt(2003)aufeinenähnlichenPunkt,wennsieReserviertheitbzw.Zurückhaltung(„aloof ness“)vonManagernalsVertrauenswarnungbeschreiben. WashingegeninderLiteraturhäufigerbetontwird,istderStellenwertvonKommunikation für die Vertrauensentwicklung. Larson (1992) nennt „the ease of communication“, „the numberofcommunications“,„thedensityofcommunication“bzw.„thesteadyexchangeof information“.Wasallerdingstypischerweisenichtpräzisiertwird,ist,welcheArtundInhalte derKommunikationhierrelevantsind.DieinterviewtenManagerunterscheideninsbesonde rezweiDinge:zumeinensinddiesdievertrauensrelevantenAspektedesinhaltlichenInfor mationsaustauschs, die ich im Handlungsfeld <Weitergabe von Informationen> zusammen fasse, wie beispielsweise den Vertrauensfaktor ‘An Wissen teilhaben lassen’. Zum anderen ist es eine Kommunikation, die als Mittel der Beziehungspflege gesehen wird – was ich im Handlungsfeld beispielsweise mit den Vertrauens faktoren‘Kontaktpflegen / vielkommunizieren’oder‘Privateserzählen’beschreibe.DenAs pekt‘Privateserzählen’beschreibenRidingsetal.(2002)alsVertrauensbedingunginvirtuel lenInternetgemeinschaften(„confidingpersonalinformation“).

3.3.2 AufdeckungvonRelationshipFit Vertrauensvoll gegenüber einem Kollegen oder Geschäftspartner zu handeln, heißt anzu nehmen,dassdiesersichineinerbestimmtenWeiseverhält:Ichnehmean,dasser–obwohl erdaskönnte–nichtzumeinemNachteilhandelt.WennmireinKollegeoderPartnerinver schiedenerHinsichtähnlichistbzw.wenneszwischenunsGemeinsamkeitengibtundwirin gewisser Weise ‘zueinander passen’, dann gibt mir das in Bezug auf diese Verhaltensein

226

3.VertrauensfaktorenimManagement

schätzungeinGefühlderSicherheit.Dennwereinemähnlichist,denkannmantendenziell auchbessereinschätzen. NunlassensichvieleArtenvonGemeinsamkeitennatürlichnichtnachBeliebenherstellen. Beispielsweise hat man entweder die gleiche Universität besucht oder nicht. Ein solcher ‘SchwarzWeißBlick’istjedochunzureichend,wennmandenStellenwertvonGemeinsam keiten für die Vertrauensentwicklung begreifen möchte. Damit Gemeinsamkeiten für die Beziehungrelevantwerdenkönnen,mussmansichihrerinderKommunikationbzw.Inter aktionbewusstwerden.Dasheißt,mankannGemeinsamkeiteninderKommunikationbzw. Interaktionentdeckenodersiesogarerstgemeinsamentwickeln. NatürlichisteseinewichtigeFrage,obmireinKollegeoderPartneraufAnhiebsympathischist oder nicht. Aber da das riesige Spektrum möglicher Gemeinsamkeiten oder Ähnlichkeiten nichtaufdenerstenBlickersichtlichist,lässtsicherstimVerlaufderBeziehungherausfinden, inwiefernundinBezugworaufesein‘RelationshipFit’gibt.Wennwirnichtaufdergleichen Universitätwaren,lässtsichherausfinden,obwirvielleichtdennocheineähnlicheberufliche Laufbahn eingeschlagen haben – oder gemeinsame Bekannte, gemeinsame Vorlieben, ge meinsameSteckenpferdeetc.haben.BesonderswichtigistdabeibeispielsweisedieErfahrung, dassmansichinderArtundWeiseähnelt,wiemanAufgabenundHerausforderungendurch denktundsiepraktischangeht.–Zuergänzenist,dasssichnatürlichauchUnterschiedeund fehlendeGemeinsamkeitenaufdeckenlassen.FörderlichfürdieVertrauensentwicklungistan dieserStelleeingutesGespürfürsolchepotenziellenNichtGemeinsamkeiten:Esgilt,aktivzu vermeiden,solcheUnterschiedeinderKommunikationbzw.Interaktionaufzudecken. Einige der interviewten Manager betonen, man solle sich ihrer Erfahrung nach für die Ein schätzung,obmanvertrauenkann,nichtvonseinemerstenEindruckleitenlassen.Dassman sichingewisserHinsichtvielleichtdochsympathischfindet,wirdmaninmanchenFällenerst nachundnachentdecken.DerEindruck,dassder‘ersteEindruck’zuverlässigsei,istselbst nichtzuverlässig.ErunterliegteinersystematischenVerzerrung,damanineinerBeziehung, diesichwidererwartengutentwickelt–indermaneinRelationshipFitaufdecktoderentwi ckelt–zuderAnnahmetendiert,diegemeinsamenAspekteauchschonzuBeginnderBezie hung wahrgenommen zu haben (vgl. die Ausführungen zu Dissonanzvermeidung und Post Rationalisierungenin2.1.8.1). MitdemBegriff‘RelationshipFit’bezieheichmichaufdieunterschiedlichenAspekte,diezu demEindruckführenkönnen,dassmanzueinanderpasst.DieinterviewtenManagerachten aufeineReihevonVertrauensfaktoren,welcheeinsolchesRelationshipFitzwischenIhnen unddenjeweiligenKollegenbzw.Partnernbeschreiben.Dazugehörenerstensdieganzall gemein konstatierte Ähnlichkeit (gleiche Wellenlänge, Sympathie), zweitens private oder biographischeGemeinsamkeitensowiedrittensdieinsbesonderefürdieZusammenarbeitim ManagementwichtigeÄhnlichkeitimDenkenoderVorgehen(vgl.Tab.3.10). Tab.3.10:Handlungsfeld07: Leitfrage:Passtderanderezumir?HabenwirÄhnlichkeitenoderGemeinsamkeiten? 1. Sympathie/affektiveÜbereinstimmung

Istermirsympathisch?

2. Private/biographischeGemeinsamkeiten

Hatermitmirprivateoderbiographische Gemeinsamkeiten?

3. Einigkeit/ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen

IstermirähnlichimDenkenbzw.Vorgehen?

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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3.3.2.1 Sympathie / affektiveÜbereinstimmung(VF7.1) (V+) Ein von den interviewten Managern häufig beschriebener Vertrauensgrund ist, dass ihnenderanderesympathischist,dassmitdemanderen„dieChemiestimmt“,dasssieauf dergleichenWellenlängesind.DahinterstehtdieunspezifischeEinschätzung,dassmanauf einemrelativgrundlegendenNiveaumitdemanderenÄhnlichkeitenbzw.Gemeinsamkeiten hatbzw.dassman‘einfachzueinanderpasst’.Esbestehteineaffektive,‘gefühlte’bzw.‘ge fühlsmäßige’Übereinstimmungmitdemanderen.ManpasstirgendwievomTypherzuein ander. VielederinterviewtenManagerverwenden,wennsiediesbeschreiben,Metaphernderaf fektivenÜbereinstimmung.BeispielsweisesprechenvieleInterviewpartnerinderBeschrei bung ihres vertrauenswürdigen Kollegen oder Geschäftspartner davon, dass einfach „die Chemiestimmt“.DieseAusdrucksweise,vonder‘passendenChemie’zusprechen,gehtauf deutscheDichterdesausgehenden18.Jahrhundertszurück,welcheausderdamaligenThe oriederorganischenChemiedenBegriffderattractioselectivabzw.chemischenÄhnlichkeit auf zwischenmenschliche Beziehungen übertrugen (Pflug 2007). Bekannt wurde die Meta pherab1809durchGoethesRoman‘DieWahlverwandtschaften’.SiedrücktnachderGrund idee ein besonders gutes Zusammenspiel bzw. Verständnis zwischen zwei Menschen aus, dasaufÄhnlichkeitbzw.Passungberuht. EtwasÄhnlichesausdrückenlässtsichmitdenMetaphernvondergleichenWellenlängeoder demgutenDraht,denmanzujemandemhat.SiestammenausderTelekommunikation.Die GütedesDrahtsbzw.diePassungderWellenlängeverbessertdie(Tele)Kommunikation. DiefranzösischenManagersprechenauchallgemeinvon‘Affinität’,alsovonWesensverwandt schaftbzw.natürlicherPassung(„Ilyaeffectivementlesélémentsd’affinité“,FF11)oderauch von‘Alchimie’bzw.den‘ineinanderverhaktenAtomen’(lesatomescrochus)–womitwirwie derbeimchemischphysikalischenBezugsfeldwären.Bsp.:„Desfois,onaenviededonnersa confianceparcequ’ilyuneespèced’alchimiequiseconstruit“[FD16]. HäufigverwendendieinterviewtenManagerindiesemZusammenhangauchdenBegriffder gegenseitigenSympathie,welcherstärkerindenaffektivenBereichhineingeht.InderLite raturwirdwechselseitigeSympathieals„affektiveÜbereinstimmung“definiert(Scholl2005:34, Buschmeier1995:108).Diesumfasstauch„liking“(Chismar1988).DieManagerbeschreiben esalsVertrauensgrund,dassihnenderanderesympathischist.Bsp.:„Undsiewarmirauch durchaus sympathisch. … Und da dachte ich mir: Gut, da kannst du dich drauf einlassen“ [DD20]. „Ein gewisser Sympathiefaktor ist dabei, also das kann man nicht ausschließen. Auchwennmanesvielleichtnichtwahrhabenwill.AbermanchePersonensindeinemsym pathischeralsandere“[DD15]. DieVerwendungderMetaphernzeigt,dassesdeninterviewtenManagernoffenbarschwer fällt,diesenEindruckeinesunspezifischempfundenen‘RelationshipFit’(„uneespècedefit“, FD16) zu begründen und an konkreten Dingen festzumachen. Teilweise verweisen sie ein fachganzunspezifischauf„ein(gutes)Bauchgefühl“bzw.seitensderfranzösischenMana ger auf „un (bon) feeling“ oder „un a priori (positif)“. Bsp.: „Il y avait du feeling“ [FF12]. Oder sie beziehen sich relativ allgemein auf die Konsequenzen des ‘Relationship Fit’: dass mangutmiteinanderklarkommt,sichgutversteht,gutmiteinanderkann(„Wirhabenuns einfachsehr,sehrgutverstanden.…ungeheuerharmonisch“,DD08);dassdieZusammen arbeitangenehmundnettist(„dasistdieganzeZeiteinesehr,sehrangenehmeZusammen arbeit gewesen, DF23) oder etwas konkreter, dass man leicht gemeinsame Gesprächs themenfindet(„Ehbienluiestsympathique,jesensqu’avecluijevaispouvoirparlerd'autre chosequedetravail“,FF04).

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3.VertrauensfaktorenimManagement

(V) Die interviewten Manager beschreiben den Vertrauensfaktor auch umgekehrt als Ver trauenswarnung: Wenn der andere einem unsympathisch ist bzw. wenn die Chemie nicht stimmt,wennmankein(gutes)Bauchgefühloder„feeling“hat,dannseidieseinSignalda für, einem Kollegen oder Geschäftspartner nicht zu vertrauen. Bsp.: „Er war mir unsympa thisch.EswareineAntipathie.IchhabedenManngesehenundgefressen.Alsoichkannes nichtsagen,warum“[FF12].Oder:„Also,ichsagemalso:meinFallwarderHerrnicht.Also das ist halt immer so eine Geschichte: Sympathie, Antipathie. Also, klar: Ohne Sympathie keinVertrauen.AlsoichhätteihmschonmalgarkeinVertrauen[gebensollen].Aberesgab imGrundekeinenobjektivenGrund,dieseGeschäftsbeziehungabzulehnen“[DD09].Oder: „Celuilà,jenelesenspas.Prudence!…Ilestdésagréable,iln'estpassympathique“[FF04]. (Vm) Die entsprechende Vertrauensmaßnahme ist relativ schwer zu konkretisieren. Einige Interviewpartner berichten von gezielten Versuchen, Sympathie aufzubauen bzw. sympa thischzuwirken.BeispielsweiseberichteteeinManager:„Esgehtdarum,überdasTelefon Sympathie zu vermitteln. Das kann ich, indem ich lache. In dem Telefonat habe ich immer versucht,dabeizuschmunzeln,zulachen–etwasrüberzubringen“[DD06].Esgilt,sichum gänglichundgeselligzuverhalten.Manmüsseversuchenzuerreichen,dassderanderedie Zusammenarbeitalsangenehmempfindet(Fallbeispiel47). Fallbeispiel47:DasGefühlvermitteln,dassdieZusammenarbeitmiteinemangenehmist Il restel’élément personnel qui fait qu’à un moment donné les gens vous acceptent.Il faut simplement avoir unecertainecapacitédedialogueaveclesgens.Dedialogue,de,de,de…OnappelleçaenFrance«laconviviali té».Çac'estimportant,pourlesclients.Laconvivialité,c'estlacapacitéd’êtresociableavecleclient.Delemet treenconfiance.Deluidonnerlesentimentquetravailleravecmoi,c'estnonseulementlagarantiequ'ilaura unesolutionàsonproblème–unesolutionoptimisée,c'estàdirelameilleurepossible–maisqu’enplus,quece soitagréabledetravailleravecmoi.Voilà.Et,ça,c'esttrèsimportant.[FD05]

3.3.2.2 Private / biographischeGemeinsamkeiten(VF7.2) (V+) In den Darstellungen der interviewten Manager zeigte sich, dass es für sie einen Ver trauensgrunddarstellt,wennsichherausstellt,dassderanderemitihnenGemeinsamkeiten hat.DieBandbreitesolcherprivatenoderbiographischenGemeinsamkeiten,aufwelchedie interviewtenManagerverweisen,istgroß: Herkunftsort/region,Bsp.:„Alsoesisteigentlichirrational,aber:IchhatteeinenKollegen,zu demhatteichrechtschnelleinensehrgutenDraht,einfachweilwirdieselbeHerkunfthat tenbzw.dieselbenWurzeln.ErkamauchvomBodensee“[DD09]. StudiumoderAusbildung,Bsp.:„WirsindbeidePsychologinnen,wirhabenalsoeinenähnli chenHintergrund“[DD08]. BeruflicheLaufbahnoderLebensweg,Bsp.:„DieberuflicheLaufbahnkönntemanalsähnlich bezeichnen.[Beiihmwares]eheraucheinangemessenerArbeitgeberwechsel.Alsodasist jetzt mein dritter oder vierter Arbeitgeber in 25 Jahren. Also angemessen, auch kein ‘Job Hopper’.IchkönntejetztdenLebenslaufvondemKollegennichtgenaurekapitulieren,aber ichglaube,dasserauchmindestenszweioderdreiArbeitgeberhatte.Wennnichtsogarvier. VielleichtsinddasdannauchsoDinge,diedannsoeinegemeinsameLebenssituationoder Historiebilden“[DD22]. Alter,Bsp.:„EristeinervondeneherälterenKollegen.AlsoichselberbinjetztimMarketing aucheinevondenälteren,weildauntenimUmfelddieLeutesind25und30,alsowiege sagt,dasisteinbisschenanders“[DF04]. Familiäre Situation, Bsp.: „Nach unseren Zusammenkünften und Gesprächen – das ging ja übereinegeraumeZeit–habenwirdochfestgestellt,dasswirähnliche…familiäreHinter gründe[haben]“[DD20].Oder:„Onadespointscommunsauniveaufamilial“[FF01].

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

229

PrivateInteressen,SportoderHobbys,Bsp.:„Wirhabengemerkt,dasswirvielegemeinsame Interessenhaben“[DD08].Oder:„WirliebenbeideSport.IchFußball,erhatRugbygespielt. DassindsoThemen,daredenwirdarüber.…Dashatallesmitdazubeigetragen,dassdas Verhältnissoist,wieeshaltheuteist[DF12].Oder:„Dakommennatürlichdannauchnoch Dingedazu,diesicherstsoimLaufederZeitdannherausstellen:dasswirähnlicheHobbys habenbeispielsweise“[DD17]. Religion,Bsp.:Fallbeispiel48. Fallbeispiel48:EntdeckungeineralsseltenempfundenenGemeinsamkeit DaskamdannaucheigentlichwiederüberdieprivateSchienezuStande,derengereKontakt.Weilwirbeidein dieKirchegehen.UnddasistjetztnichtunbedingteineSache,diemansohäufigfindet,insgesamtinderGe sellschaft.SiehataufihrerKarteglaubeichsoeinenFischdraufgehabt,soeinenAufkleber.Dashabeichzufällig gesehen,unddadurchhabeichsieangesprochen.Undsohatsichdasdannergeben.DannsindwirhaltinsGe sprächgekommen."Ah,dugehstauchhin?"Undsohatsichdaseinbisschendannergeben.[DD23]

(V)AlsVertrauenswarnungsehenesdieinterviewtenManager,wennsichherausstellt,dass eszwischendemanderenundihneninbestimmtenBereichenkeineGemeinsamkeitenbzw. sogarkonkreteUnterschiedlichkeitengibt.BeispielsweiseverweisteinInterviewpartnerdar auf,deranderehabeeinensehranderen„UmgangmitMenschen“alserselbst:„SeinUm gangmitMenschenentsprichtnichtmeinem.…DeshalbistnatürlichauchdieVertrauens basis und das Vertrauensverhältnis ein ganz anderes“ [DD06]. Ein anderer Manager be schreibt die Vertrauenswarnung festzustellen, dass der andere politisch extrem rechte An sichtenvertritt,dieerselbststriktablehnt. (Vm) Viele der als Vertrauensgrund beschriebenen privaten oder biographischen Gemein samkeitenlassensichabernatürlichnichtaktivherstellen–siebestehen,odersiebestehen eben nicht.Aufgrund der Tatsache allerdings,dass es eine große Bandbreitean möglichen Gemeinsamkeitengibt,dievertrauensförderlichseinkönnen,kanneseineVertrauensmaß nahme sein, Gemeinsamkeiten mit dem anderen aktiv zu suchen, bzw. zu versuchen, Ge meinsamkeitenaufzudecken. Fallbeispiele49/50:Aktivaufzeigen,dassmanGemeinsamkeitenhat NachherwaresfürdieBeziehungeigentlichaucheinKnackpunktbzw.daswarsicherlichsehrentscheidend,dass ichihmvermittelthabe,dassichgenauwieerselbstjemandbin,dersehraktivinWertpapierenist.Dashabeich gemacht,indemichihmgesagthabe,dassichmorgenssehrfrühindieBankgehe,um–nebenderArbeitsvorbe reitung–selbstzugucken,wiemeinDepotaussiehtundwoichdisponierenmuss.[DD06]

DannhabeichmirausdieserKundengruppedreiAdressenrausgepickt,dieichintensiverangehenmöchte.Das warenAdressenausdenneuenBundesländern.Undichwarja5JahreinBerlin,sodassichdannauchdortrela tiv schnell zu verstehen gegeben habe, dass ich möglicherweise ein Verständnis für die Themen dort drüben habe.UndichhabeebenauchdieseDinge–"OstWestZusammenwachsen"–auchaktivausgesprochen.[DD22]

3.3.2.3 Einigkeit/ ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen(VF7.3) DieAnalysederAspekte,dievondeninterviewtenManagernalsvertrauensförderlicheÄhn lichkeitengenanntwerden,förderteeininteressantesErgebniszuTage.Zunächstistfestzu stellen, dass sich am häufigsten der Verweis auf unspezifische Metaphern der affektiven ÜbereinstimmungwieSympathieetc.findet.DerFaktor‘Sympathie / affektiveÜbereinstim mung’istderinsgesamtamvierthäufigstenkodierteVertrauensfaktor.Dieserstauntnicht, dasolcheallgemeinen,unspezifischenBegrifflichkeitenkognitivleichterzugänglichsindund alsozuerwartenist,dasssiesichinderimInterviewabgebildetenSuchederManagernach Beschreibungskategorienhäufigfinden.DerVerweisaufSympathiekommtschnellüberdie Lippen.NurworaufgründetsicheigentlichdieSympathie,diemanempfindet?Hieristnun derVergleichzwischendenbeideninhaltlichkonkreterenVertrauensfaktorendiesesHand lungsfeldsinteressant:DasSpektrumdergenanntenAspektevertrauensrelevanter‘Privater/

230

3.VertrauensfaktorenimManagement

biographischer Gemeinsamkeiten’ ist zwar beeindruckend breit (vgl. 3.3.2.2), aber in der Gesamthäufigkeitsrangliste schaffte es dieser Vertrauensfaktor nicht einmal unter die ers ten30. Ganz anders jedoch der zweite Aspekt, den ich im Folgenden beschreiben werde: ‘Einigkeit / ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen’.ErfindetsichinderRanglisteanPosition7und damitunterdenTopTenVertrauensfaktoren.Diesistganzoffenbardiezentralevertrauens förderlicheÄhnlichkeitimManagementberuf.

(V+)DenVertrauensgrundderEinigkeitbzw.ÄhnlichkeitimDenkenundVorgehenbeschrei bendieinterviewtenManageraufdreiWegen. Erstensverweisensiedirektdarauf,dassesmitdemanderenÄhnlichkeitenim(aufgaben spezifischen)Denken,BewertenundVorgehengibt.Sienennenzumeinendiegrundsätzlich präferierte Arbeitsweise, Vorgehensweise bzw. Herangehensweise: Sie sind sich mit dem andereninihremVorgeheneinig:Deranderehandeltgenauso,wieichhandelnwürde.Er handeltso,alsoberichwäre.Bsp.:„Ichhabedabeigemerkt,dasservonseinerMethode hersehrähnlichmeinereigenenEinstellungarbeitet“[DD16].Oder:„Onalesmêmesmo desdefonctionnement“[FD10].Oder:„Cettepersonneréagittoujourspratiquementpres quecommej’auraimoimêmeréagi“[FF07].Sienennenweiterhindasaufgabenspezifische Denken,AuffassenoderStrukturieren:Deranderedenktgenausowie,inähnlichenSituatio nenschätzenwirdieSachegleichein,wirhabendieselbeArtundWeise,Dingezustrukturie ren,„unecertainecommunautédejugement“,FF03. Fallbeispiele51/52/53/54:DasWiedererkennendereigenenSpielregelnbeimanderen UndwennindieserAbteilungProblemeauftreten,dannhabeichbeobachtet,dasserauchdasdiegleichenFra genstelltbzw.dieseProblememitdergleichenArtundWeiseundindergleichenTiefenachfragt,sowieich dasgerneauchselbermachenwürdeanderStelle.AlsoichfindediegleicheTechnik,diegleicheMethodikwie der.DasWiedererkennenmeinereigenenSpielregelnspieltdaeineRolle.Dasheißt,dasVertrauenentstand,, weilichgesehenhabe,dassderdieselbenDingeanwendet,dieichanderStelleauchangewendethätte,oderdie selbenFragenstellt,dieichauchgestellthätte.[DD16] Es war da ein relativ hoher Übereinstimmungsgrad in der Art und Weise, Dinge strukturieren zu wollen, und auchinderArtundWeisenachzufragen.…Ichhabeeigentlichgespürt,dassmeineArtundWeise,aneinProjekt heranzugehenundeineProjektleitungumzusetzen,dassdasseinerAuffassungauchentsprochenhat.[DD01] Wenn man so in ähnlichen Situationen die Sache halt gleich einschätzt. … Und dann war auch wieder dieser Punkt irgendwo zutreffend, dass man Situationen ähnlich sieht oder wertet. Man versteht sich. Man sieht die UmständeoderwertetdieUmständeähnlich.MankannsichindieRolledesanderenhineinversetzen.Manman lacht über dieselben Witze. Das sind ja alles so Punkte, die dann irgendwo eine Gemeinsamkeit schaffen. Oder auchimGesprächeben,wenndasoeineBestätigungrüberkommt:"ja,seheichauchso…"[DD23] Laconfiances’estinstaureentrenous,parcequeonalesmêmefaçonsdevoirleschoses.…Ils’esttrouvéque nousavionslamêmevisiond’undossier…Dèsquenousparlionsd’undossier,lastratégiequiétaitélaboréeen communneconnaissaitpasdedivergences.C'estàdireonétaittoujoursd’accordsurlastratégied’undossier, et on l’est toujours d’ailleurs, et on avait pas besoin de se parler. ... Et ça, c'est rare. … L’un commençait une phraseetl’autrelaterminait,voila.[FF02]

SchließlichverweisendieinterviewtenManagerauchallgemeinaufgleicheAnsichten,Werte oder übergeordnete Prioritätensetzung. Wir haben viele Werte gemeinsam. Bsp.: „On a la mêmevisiondumonde“[FF02]oder:„desvaleurspartagées“[FF14]bzw.„beaucoupde valeurs en commun“ [FF06]. Oder: „un système de valeurs relativement convergeant ... quelqu’unquia,àpeuprès,mastructuredecaractère“[FD23]. Zweitens verweisen die interviewten Manager darauf, dass die Zusammenarbeit mit dem anderengutundreibungslosabläuft.Eslässtsichgutmitdemanderenzusammenarbeiten. Es gibt keine Reibungsverluste. Die Zusammenarbeit läuft gut – im Hinblick auf praktische Konsequenzen,Produktivitätetc.„Habeichgesagt:Hey,dasistgutgelaufenmitihm.…Es gibtkeinestarkenReibungsverluste“[DD09].Oder:„Dasläuftallesrechtproblemlos“[DD 23].Oder:„C'estunepersonneavecquiontravaillebien.Quandonaétéamenéàtravailler

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

231

ensemble,ças'estbienpassé.Iln'yapaseudedifficultés.Lecontactaétébon,onatravail léintelligemmentensemble“[FD14]. DrittensberichtendieInterviewpartner,dasssiemitdemandereninschwierigenSituatio nen Kompromisse finden bzw. sich einigen können. Bei schwierigen Themen findet man einenKonsens.SiekönnenKonfliktemitdemanderenleichtlösen,weilsiesichgrundsätzlich einigsind.Bsp.:„WennichschwierigeThemenzudiskutierenhatte,woauchbeispielsweise andereBereichemitEinflussnehmen,alsoz.B.MarketingoderdieExportabteilung,habeich gesehen,dasswirdasehrgutinderLagewaren,einenKonsenszufinden“[DD17].Oder: „Tout ce qu'on a eu à faire ensemble, à chaque fois ça s'est bien passé. Il n'y a pas eu de clash.Touslesproblèmesonttoujoursétérésolus.C'estpourçaquejedisqueça,çaaide pourlaconfiance“[FD14]. Fallbeispiel55:Weagreethatwedon'tagree Et après, bon il y a toujours un moment où on n’est pas d’accord. Mais ce «pas d’accord» ça peut très bien… j’aimebienl’expressionanglaisequidit:«weagreethatwedon'tagree».Donconestd’accordquandmême.On estpasd’accord,bonok,mais çan’empêchepasque...Onpeutpasdialoguerquandmême,qu’onpeutcons truireensemblequelquechose.[FD17]

(V) Die interviewten Manager beschreiben es umgekehrt als Vertrauenswarnung, dass sie mitdemanderennichtübereinstimmen–hinsichtlichArbeitsweise,Vorgehensweisen,Den ken oder Bewerten. Bsp.: „Er lebt in einer anderen Welt. … Der kommt einfach aus einer anderenEcke.DeristEinkäuferunderdenkteigentlichnureinkäuferisch“[DF21].Oder:„La réaction de la personne était à l’opposé de mes valeurs. … Je trouve que sa réaction est bête,etenplusc'estuneréactionquivacomplètementàl’encontredeceenquoimoije crois“[FF19].Oder:„Onnesecomprendpas.Onalesentimentdenepaspartagerlesmê mesvaleursoulesmêmesobjectifsprofessionnelsouentermedetravail“[FD18]. Fallbeispiel56:Fürmichwarvölligklar,dasserdieseLeuteeinlädt–haterabernicht [ErleitetedenAufbaueinerneuenWerkstatt,unddasollteesnundiegroßeEröffnungsfeiergeben.]Undesgeht dagenauumdiesenWerkstoff,denwirdortbeidiesenKundenverkaufenwollen.Unddasistfürmichpersönlich dann die erste Adresse: Man muss diese Leute einzuladen zu so einem Event. Das ist unser potenzieller Kun de.…DamussichdieseLeuteunbedingteinladenzudieserEinweihungsfeier.Dasistdochlogisch.Diestehen für mich an erster Stelle. … Und dann ließ ich das so laufen. Und dann habe ich 12 Wochen vorher erfahren: Dasistnichtpassiert!ErhatdieLeutenichteingeladen–obwohlersienatürlichkannte.Underwussteauch, dassernatürlichauchNutznießerist,wenndieAufträgekommen.Denneristderjenige,dersieabwickelnwird. Abererhatsienichteingeladen.…Unddawarichalsowirklichvölligkonsterniert.Soetwaskannichnichtver stehen.DasistfürmichaußerhalbjederVernunft.Daskannicheinfachnichtverstehen.[DD14]

Fallbeispiel57:DerpragmatischeWegvs.derAnsatz‘vonderForschungsseiteher’ WirhatteninBezugaufdasProblemeinengewissenApproachhatten,wiewireigentlicheinProblemlösen.Und diesebeidenKollegen…diehattenhalteineandereAuffassung,wiemandiesesProblemlösenkönnte.Wirsind mehrinRichtung„derpragmatischeWeg“gegangenundmöglichstzielorientiert–undsiekamenhaltmehrauf vonderForschungsseite,umdasProblemzulösen.UnddasindnatürlichWeltenaufeinandergeprallt.[DF25].

Daskannsichauchdarinzeigen,dassdieZusammenarbeitmitdemanderennichtgutbzw. nichtreibungslosläuft.Eslässtsichmitdemanderennichtgutzusammenarbeiten.Bsp.:„Da habeichdannauchfestgestellt,dasswirunsnichtwirklichgutverstehen,wennwirenger zusammen arbeiten. … So während des ganzen Workshops habe ich nur so gedacht: Also unterZusammenarbeitversteheichwasanderes.WassolldieShowhier?“[DD07].Oderes kann zu Meinungsverschiedenheiten oder Konflikten kommen – bzw. solche Meinungsver schiedenheitenoderKonfliktelassensichnichtlösen.Ichkannmitdemanderenbeischwie rigenThemenkeinenKonsensfinden.Bsp.:„EsgabProbleme,Punkte,womanuneinswar, oder wo man ganz klar Schwierigkeiten miteinander hatte. … Da gab es dann Streitereien

232

3.VertrauensfaktorenimManagement

oder auch Meinungsverschiedenheiten. … Irgendwie ging es dann nicht weiter. Da waren Meinungsverschiedenheitenunddiehabenwirnichtgemeinsamgelöst“[DD04]. (Vm) Wie beim letzten Vertrauensfaktor (‘Private/biographischeÄhnlichkeiten’) gilt, dass sicheine‘EinigkeitimDenken/Vorgehen’nichteinfachaktivherstellenlässt–imAllgemei nenbestehtsie,odersiebestehtebennicht.AllerdingskannmanalsVertrauensmaßnahme versuchen,hinsichtlichdesVorgehensundBewertensmitdemanderenzusammeneinege meinsame Linie zu finden. Wenige der interviewten Manager beschreiben dies explizit als eigeneVertrauensmaßnahme.AllerdingsverweiseneinigederInterviewpartnerdarauf,dass sieihreSpracheoderRedeweiseanihrGegenüberanpassen(Ilfautquenous,onaménage toujours notre discours. … Quand on donne un conseil à quelqu'un, il faut savoir à qui on s’adresse–pouravoirlelangage,pouradaptersonlangage“,FD05)oderdasssiesichbe wusstmitdemanderenaufeineEbenebegeben(vgl.Fallbeispiel58). Fallbeispiel58:ImGesprächmitKundenoderMitarbeitern,mussichmichaufderenEbenebegeben BeieinemerstenGesprächmiteinemneuenMitarbeiterodereinemKunden,versucheich,vonvornhereineine Atmosphärezuschaffen.Ichmussmichanpassen.…WennichmitKundenoderMitarbeiternspreche,mussich michaufderenEbenebegeben.WennichmiteinemLandwirteinGesprächführe,führeichdasanders,alswenn ich mit einem Geschäftsführer spreche. Das ist entscheidend, weil ansonsten hat der das Gefühl: Sender Empfänger,daspasstüberhauptnicht.[DD06]

3.3.2.4 Diskussion ZuallendreiVertrauensfaktorendes‘RelationshipFit’werdeninderLiteraturkorrespondie rende Vertrauensbedingungen genannt. Swan et al. (1988) sprechen von „Likability“ und Lorbeer (2003) von „Sympathie“. Nicholson et al. (2001) argumentieren, dass Sympathie („interpersonal liking“) dazu führt, dass Partnern positivere Motive bzw. Absichten unter stelltwerden. ÄhnlichdemVertrauensfaktor‘Private/biographischeGemeinsamkeiten’nennenCardona& Elola(2003)„demographicsimilarity(bothgenderandage)“undTyler2003„sharedsocial bonds“. Mit dem „Thematisieren von Sachverhalten, die eine gemeinsame Identifikation er möglichen“gehtThomas(2005e)inRichtungdesaktivenEntdeckensvonGemeinsamkeiten. Walczuch & Lundgren (2004) sprechen allgemein von „perceived similarity“. Seligmann (1997)nenntzusätzlich„gemeinsameWerte“–wasichmitdemVertrauensfaktor‘Einigkeit / Ähnlichkeit im Denken/Vorgehen’ fasse. Denn die Wirkung unterschiedlicher Werte schafft für die Zusammenarbeit im Management potenzielle Probleme in der gemeinsamen Lage bewertung bzw. im gemeinsamen Vorgehen. Auch andere Autoren sprechen von „shared values“ oder „value congruence“ (Jones & George 1998, Kramer 1999, Lewicki etal. 1998, Sitkin&Roth1993,Hartetal.1986). KonkreterinBezugaufdieZusammenarbeitnenntMoranz(2004)„ähnlicheAnsichten“.Eine nichtvertrauensförderlicheWirkunghabennachBijlsma&Bunt(2003)„differencesofopinion… about the preferred solution to those problems“ und nach Currall & Judge 1995 „failure to manageconflictseffectively“–einemöglicheFolgevonUneinigkeitimDenkenbzw.Vorgehen. Kramer (1999) stellt einen Bezug her zu sozialen Kategorisierungsprozessen (Billig & Tajfel 1973, Tajfel & Turner 1986): Man begegnet Mitgliedern der ‘Ingroup’ genannten eigenen GruppetendenziellvertrauensvolleralsMitgliederneineralsFremdgruppewahrgenomme nen ‘Outgroup’ – wobei es allein auf die subjektive Wahrnehmung bzw. Konstitution von Gruppenzugehörigkeiten ankommt (soziale Kategorisierungsprozesse). Die Feststellung von Ähnlichkeiten(insbesonderegemäßdemVertrauensfaktor‘Private / biographischeGemein samkeiten’) lässt sich als Etablierung einer gemeinsamen sozialen Gruppenzugehörigkeit

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

233

rekonstruieren, welche die Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit fördert (vgl. 1.4.2.4 IngroupOutgroupKlassifikation). 3.3.3 RespektvollerUmgang/Facework UmdieVertrauensfaktorendesrespektvollenUmgangsnäherzucharakterisierenisteshilf reich,denFachausdruck‘Facework’heranzuziehen.DieserAusdrucknimmtzwarBezugauf die alltagssprachliche Verwendung des Begriffs ‘Gesicht’ in Wendungen wie ‘das Gesicht verlieren’ oder ‘das Gesicht wahren’, bezeichnet aber ein wissenschaftliches Konstrukt. Es wurde von dem amerikanischen Soziologen Goffman (1955, 1967b) entwickelt und zählt heute zu den grundlegenden theoretischen Begriffen der Soziolinguistik, insbesondere der Theorie der Höflichkeit (Domenici & Littlejohn 2006; vgl. auch 5.8.1.1). ‘Face’ bezeichnet nachGoffmandas‘öffentlicheSelbstbild’(publicselfimage),dasheißtdasBild,dassichan dere Leute von einem machen oder das man ihnen gerne vermitteln möchte. Vereinfacht gesagt gilt: Wird jemand beleidigt oder gedemütigt, dann wird sein öffentliches Selbstbild beschädigt.FaceworkbezeichnetdaherzunächsteinmalalleAktivitäten,dieversuchen,sol chenSchadenzuvermeiden,abzuschwächenoderzubeheben. AllerdingskannmanGesichtsbedrohungenauchaktivvorbeugen,indemmandasöffentliche SelbstbilddesanderenimpositivenSinneaufbautundverstärkt:Manlobtihn,zolltihmRe spekt, hebt seine Leistungen und Fähigkeiten hervor etc. Brown & Levinson (1978) haben dieseDifferenzierungdesFaceKonzeptsausgearbeitet:SieunterscheidenHandlungsweisen, diesichaufdieVermeidungvonGesichtsbedrohungenrichten(‘negativeface’)vonsolchen, dieaufdieVerstärkungdesgewünschtenSelbstbildsimpositivenSinnzielen(‘positiveface’). Negatives Facework heißt also, dass der andere Abwertungen bzw. Bedrohungen meines öffentlichenSelbstbildsvermeidet:Eristhöflich,ernimmtaufmichRücksichtunderstellt michalsPerson,meineIdeenundEntscheidungennichtinFrage.PositivesFaceworkbedeu tet,dassderanderemichaufwertet.ErinteressiertsichfürmichundmeinHandelnoderfür meineBeweggründe,Zieleetc.ErverhältsichanerkennendundwertschätzendinBezugauf meineArbeitundmeineLeistungen. DasHandlungsfelddesrespektvollenUmgangsbeschreibtalsodieHerausforderungimMa nagement, gegenüber Kollegen oder Geschäftspartnern hinreichend respektvoll zu agieren und angemessenes Facework zu betreiben. Doch warum wird dies als vertrauensförderlich wahrgenommen?Zunächsteinmalgilt:Wennichjemandemgegenübervertrauensvollhand le, dann mache ich mich von ihm abhängig, denn er könnte zu meinem Nachteil handeln. DabeiumfassenseineHandlungsoptionenmeistauchMöglichkeiten,meinöffentlichesSelbst bildzubeschädigen.BemühtsichderanderehingegenumFacework,kanndiesimUmkehr schlusseinIndizdafürsein,dasserauchinandererHinsichtvertrauenswürdigist. DarüberhinauserklärensichdieVertrauensfaktorendesFaceworkalsAnzeichendafür,dass der andere neben seinen eigenen auch meine Bedürfnisse im Blick hat. Wenn jemand re spektvollhandeltundsichmiroderanderengegenüberumFaceworkbemüht,dannhandelt essichoffenbarumjemanden,fürdennichtalleindieeigenenZieleundBedürfnissezählen. Wenn man die FaceworkVertrauensfaktoren nach Brown & Levinsons (1978) Unterschei dung in negatives und positives Face ordnen würde, dann wären die Vertrauensfaktoren ‘RespektundInteressezeigen’,‘Bescheidenauftreten / nichtangeben’und‘InEntscheidungen einbeziehen’alsFaceworkimpositivenSinnzusehen,währenddieVertrauensfaktoren ‘Kri tik/Widerspruchhöflichindirektäußern’ und ‘Zuständigkeiten respektieren’eherderVermei

234

3.VertrauensfaktorenimManagement

dung von Gesichtsbedrohungen dienen (‘negative facework’).125 Eine Übersicht der Ver trauensfaktorendesrespektvollenUmgangsgibtTab.3.11. Tab.3.11:Handlungsfeld08: Leitfrage:Betreibtderandere‘Facework’?BegegnetermirmitRespektundhilftmir, meinGesichtzuwahren? 1. RespektundInteressezeigen

Begegnet er mir respektvoll/höflich? Nimmt er mich ernst? ErkenntermeineLeistungan?ZeigterVerständnisfürmich?

2. Kritik/Widerspruchhöflichindirektäußern ÄußerterKritikgarnichtodernurhöflichindirekt? 3. Bescheidenauftreten/nichtangeben

Tritterbescheidenaufundgibtnichtan?

4. Zuständigkeitenrespektieren

RespektierterZuständigkeiten?HälterdieFührungslinien ein?Übergehtermichnicht?

5. InEntscheidungeneinbeziehen

BeziehtermichinseineEntscheidungenein?

3.3.3.1 RespektundInteressezeigen(VF8.1) DieinterviewtenManagerbeschreibenesinvielenVariantenalsVertrauensgrund,dassder andereihnenrespektvollbegegnet.Respektkommtvomlateinischen„respectus“,welches wörtlich „Zurückschauen“ und im übertragenen Sinn eben „Rücksicht“ oder „Berücksichti gung“bedeutet.DiesumreißteinsehrweitesFeldanVerhaltensweisen,denengemeinsam ist, dass sie sich im Sinne des oben beschriebenen Konzepts des negativen oder positiven Facework verstehen lassen. Insgesamt geht es den interviewten Managern aus allen drei Perspektiven(Vertrauensgrund,warnungundmaßnahme)stetsumfolgendefünfAspekte: umAkzeptanz,dasheißtdarum,alsPersonernstgenommenzuwerden;umWertschätzung, das heißt darum, für die eigene Arbeit anerkannt zu werden; um Höflichkeit bzw. darum, dass Umgangsformen eingehaltenwerden; um Interesse, also darum, dass der andere sich für sie als Person interessiert und schließlich darum, dass der andere Verständnis für ihre Problemebzw.ihreSituationzeigt.IchwerdediesefünfAspekteimEinzelnenerläuternund durchBeispieleillustrieren. (V+) Wenn die interviewten Manager ‘Respekt und Interesse zeigen’ als einen Vertrauens grundbeschreiben,dannsprechensiedavon,dassderanderesienichtalsPersoninFrage stellt–sondernsieernstbzw.wichtignimmt.Bsp.:„dassermichauchgefragthat,weiler hättejaebensogutsagenkönnen:Nein,diefragenwirnicht“[DF18]. Dazu gehört auch, dass der andere sie nicht unangemessen von oben herab behandelt, sonderndassersichtendenziellaufeineEbenemitihnenstellt.Bsp.:„Erhatsichmitmir ineinerArtundWeiseabgestimmt,sodassichebennichtimmerdasGefühlhatte:Daist jemand, der will mir ständig zeigen: er kann's besser“ [DD01]. Oder: „Er hat mich nach meiner Meinung gefragt, obwohl man eigentlich vermuten dürfte, dass jemand, der seit mehrerenJahrenJustiziarundjuristischerLeitereinerAbteilungeinesGroßkonzernsist,es eigentlichnichtnötighat“[DD21].

125 Aus einer interkulturellen Perspektive sind die Vertrauensfaktoren des Facework interessant, da sich die Vorstellungen davon, wann auf welche Weise ein Gesichtsverlust entstehen kann, im Vergleich von Kulturen deutlichunterscheiden(Hu1944,Imahori&Cupach2005,TingToomey&Kurogi1998).Einflussreichisthier die„Facenegotiatingtheory“vonTingToomey(1988,1998,2005),diekulturelleUnterschiedederKommuni kation und des Umgangs mit Konflikten beschreibt. Zu diesbezüglichen deutschfranzösischen Kulturunter schiedenvgl.5.5und5.8).

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

235

Ebensogehörtdazu,dassermeineEntscheidungenrespektiert(„EswarmeineEntscheidung unddiehatersorespektiert“,DD21)undmeineKompetenz,meinWissen,meineMeinung, meineIdeen,FragenoderArgumenteernstnimmtundsienichtalsunsinnigabtut. Fallbeispiel59:Ersagt:Ja,ichsehediePunkte,dieduhast.Ichkanndienachvollziehen EinandererPunktist,wennichmirernstgenommenvorkomme.DasisteineSache,womanimGeschäftleben teilweiseauchUnterschiedlichespersönlicherlebt.Manerlebtsichnichtvonjedemunbedingt–ichwillnichtsa gen"fürvollgenommen",aberessindschon...Espassierteinem,dassmanmeint,latentVorbehaltezuspüren gerade,wenndieGeschäftsinteressenauchunterschiedlichsind.EintypischesBeispiel:WennderABereicheben sagt:"DasisteinguterKunde",undichzuihmsage:"DasisteinschlechterKunde"Dannkannderanderedasauf greifenodererkanndasnichtaufgreifen.Undergreiftdasaufundsagt:"Ja,ichsehediePunkte,dieduhast.Ich kanndienachvollziehen."[DD23]

Die Interviewpartner beschreiben auch, dass der andere ihnen gegenüber Wertschätzung oderAnerkennunginBezugaufihreArbeit,ihreLeistungoderihrHandelnzeigt–undzwar von sich aus, als freiwilliges Zeichen bzw. als Geste. „Er hat mir eine Glückwunschmail ge schickt:‘LobmaldeinTeam…’IchsollemichbeimeinemTeambedanken,daswäreallesher vorragendgelaufen,dasseieinsuperProjekt.UnderwolltejetzteinenFolgeauftragmitmir verhandeln.…UnddasgingansTopManagementmitKopieanmich“[DF22].Oder:„Jesens qu’enfaceilyaunecertaineestime,quelqu'unquiestsatisfaitdutravailquiestfait“[FF23]. Siesprechenzudemdavon,dassderandereihnengegenüberhöflichist.ErhatguteManie ren.Bsp.:„ErhältmirdieTürauf,weilersieht:IchhabedieHändevollbisganzoben.Und derhältmirindemMomentdieTürauf.AlsosoeingewissesZeichenvonHöflichkeit“[DF 15].DeranderevergreiftsichnichtimTon. Fallbeispiel60:DiverseandereFührungskräfte,dievergreifensichwirklichdermaßenimTon… Grundlage für Vertrauen ist eben auch der Respekt, wie er mit jemandem umgeht. Also es gibt ja auch diverse andereFührungskräfte,dievergreifensichwirklichdermaßenimTon,dasageichmirdann:„Okay,sorry.[Ichma che] im Geschäft gerade das, was nötig ist. Und der Rest…“ Aber das ist natürlich keine Grundlage für Vertrauen [oder]füreineGeschäftsbeziehungaufVertrauensbasis.AlsoVertrauenohneRespektgehthaltnicht.[DD09].

EinwichtigerAspektvonHöflichkeitist,dassderanderenichtübermichoderüberandere (inAbwesenheit)schlechtredet.Bsp.:„DasbetrifftdasThema‘wiemanüberanderespricht’: dassersichebennichtdasMaulverreißt“[DD09].EbensogehörtesingewisserWeisezur Höflichkeit,dassderanderesichordentlichkleidetbzw.das„äußereErscheinungsbild“oder dass er einem beim Geschäftsbesuch etwas zu Trinken bzw. Kaffee und ‘Besprechungs Kekse’anbietet(Fallbeispiel61). Fallbeispiel61:EinäußersthöflicherEmpfangmitKaffeeundKekschen,sehrzuvorkommend… Jel’airencontré.D’abord,defaçontrèssociale,trèstrèstrèspolie,trèseuhpresquejoviale,euh,ilm'aoffert uncafé,despetitsgateaux."Estcequevousavezça?"mesortantdestasdebouqinspourmemontrerdestasde choseetc.[FD03]

InvielenDarstellungenderinterviewtenManagergehtesindiesemKontextumdieFrage, inwiefernderandereInteresseanihrerPersonerkennenlässt.AlsVertrauensgrundwerten sie,dassderanderesichfürihrHandeln,ihreBeweggründeundihreZieleinteressiert,und dasserhierauchnachfragt.Bsp.:„Daszeigtmir,dassersichmitmirauseinandersetztund ihm auch nicht egal ist, wie ich mich sozusagen jetzt gerade in der Situation verhalte und bewege.…EinehrlichesInteressenichtnuranderArbeit,sondernanderPerson“[DD18]. Oder.„Dasistetwas,wasmirnatürlichauch,ja,vielleichtdasVertrauenauchgleichgegeben hat:dasserübermeinenLebenslaufbestensBescheidwusste,ja.…DassersichmeineMap pe genau angeschaut hat, gar keine Erwartungen an mich hatte und aber sich mit meiner Personauseinandergesetzthatte“[DD21]. EbensoerscheintesihnenalsvertrauensförderlichesSignal,wennderandereihnenmitVer ständnis für ihre spezifischen Probleme bzw. ihre Situation oder ihre Ziele und Vorhaben

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3.VertrauensfaktorenimManagement

begegnet.Erhörtihnenzuundversucht,ihrenStandpunktbzw.ihreSichtweisezuverste hen. ‘Il est à l’écoute’, wie es die französischen Manager ausdrücken. Er nimmt Anteil an meiner Situation oder auch meinen Sorgen. Er kann meine Bedenken nachvollziehen bzw. nachempfinden.„C’étaitquelqu’unquiaétéprêtàcomprendre,àécouter“[FD25].Oder: „Lefaitaussiquelapersonneécoute,jetrouvequec'estimportant,l’écoute.Cettepersonne écoute,elleessaiedecomprendrelesproblèmesqu'onpeutavoir“[FF01]. (V) Die interviewten Manager beschreiben es als Vertrauenswarnung, dass der andere sich ihnen (oder anderen) gegenüber respektlos verhält. „Fehlender Respekt ist ein Vertrauens killer.AufjederEbene.InderHierarchienachuntenundinderHierarchienachoben“[DF03]. Oft verweisen die Interviewpartner auf fehlende Akzeptanz der Person. Der andere nimmt siealsPersonnichternstbzw.nichtwichtig.Erübergehtsie.Bsp.:„IchhattedasGefühl,dass er mich nicht für voll nimmt“ [DD21]. Dies ist aus der Gesamtsicht der Auswertungen ein zentraler Grund für die interviewten Manager, Vertrauen in Frage zu stellen, und sie be schreibenihninunterschiedlichstenKontexten(vgl.Fallbeispiele6264). Fallbeispiel62:Zeicheneinergewissen‘Wurstigkeit’bezüglichderBeziehung DassindgeradesoDingeimzwischenmenschlichenBereich:dassmangleichenOrtesist,abersichnichtmeldet. SolcheDingestören.Erwarhierin[Stadt]undichhabedasdurchZufallhinterherüberDritteerfahren.Zumin destgehörtesdazu,dassmansichvorhermeldetundsagt:‘Ichbinda,habeaberkeineZeit.’DenndieMöglich keit,dassmansichdurchZufalldochbegegnet,istjaimmerda.Dannistespeinlich.Dasheißt,wennichWertle geaufeineBeziehung,dannpasseich[doch]vorheraufundgebeBescheid,sage:Jawohl,ja.[Undwenn]esmir egalist,danntueichesnicht.[Undinsofern]nehmeichdasentwederalsZeichenderGedankenlosigkeitoderals ZeicheneinergewissenWurstigkeitbezüglichderBeziehung.Ja,unddasistdannwiederetwas,wasmeinVer trauen vermindert. – Ihm war offensichtlich egal, ob ich das jetzt sehe, dass er mit meiner Konkurrenz einen Terminhat,mitdenenzumMittagessengehtundichgarnichtweiß,dasserüberhauptimLandeist.Dashat fürmichgezeigt,dassirgendwodasVertrauen,dasmandareinsetzenkann,nichtsosehrgroßist.[DF01]

Fallbeispiel63:DaswarenhaarsträubendeBegründungen–derhatunsnichternstgenommen. Etlà,jemesuisfâché,parcequelapersonneenquestionn’étaitpascapablededonneruneexplicationclaire surleproblèmeenquestionetsursarecommandation.Etonaétéobligéd’appelerunetiercepersonne–donc unetroisièmepersonnequitravaillaitaussienusine–pouravoirvraimentuneréponseobjectiveetnonintéres séesurleprojet,surleproblèmeenquestion.…Lefaitdenepasvouloirrépondreoudenousraconterunpeu des histoires abracadabrantes, on va dire, qui n’étaient pas très très crédibles, c'est une façon de dire ou de montrerqu'onnenousprendpasausérieux.Çaveutdire:Toi,jeteraconten’importequoi,tuvasmecroire,et çasuffitpourjustifiermonchoix.[FF23]

Fallbeispiel64:EuropaverantwortlichertrifftLandeschefzumerstenMal–undnotiert:nichts! Jelerencontrais,etiln’apasprisdenotes.Iln’amêmepaspréparél’entretien.Ilconnaissaitmonnom,quand même,maisiln’aprisaucunenotependantl’entretien.Çaauraitéténormalqu’ilprennedesnotes.Etpuisça aurait été aussi normal qu’il ait, par exemple, un guide de notre entretien. C’était le patron commercial de l’Europe.Doncilrencontraittouslescommerciaux.Etpourmoiilauraitéténormalqu’àlalimiteilyaitunpeuun cadre d’entretien, vu qu’il rencontrait tous les commerciaux, pour mieux se fixer les idées. Le type qui arrive commeça,quimerencontre,maisquimanifestementnevapasgarderdetracesdecetentretien,pourmoi…Je n’aiaucuneconfiance.Enfin,aucuneconfiance,jeveuxdire…Çadiminuemonestime,jemedis:«Çanesertà rien.Onaperdunotretemps».Jel’airencontrépendantunedemiheure.Etjesuissûrqu’iln’avaitpasprépa rél’entretien.Etiln’agardéaucunetracedecesentretiens,etc…[FF20]

Nebendas‘NichternstgenommenWerden’trittindenDarstellungenderinterviewtenMa nagerdas‘UnangemessenvonobenherabbehandeltWerden’(„alsobichLuftwäre“)bzw. das‘VorDrittenbloßgestelltwerden’(„vorführenbrauchtmansichnichtlassen“): Fallbeispiel65:WirmüssenaufdieKolleginRücksichtnehmen,dieistleidernichtsogut WirhabendenKollegenausderFilialeinParisnatürlicherstmaldieEröffnungdesWorkshopsüberlassen–Haus recht. Und dann meinte sie auf einmal, das Wort ergreifen zu müssen – um sinngemäß zu sagen, dass sie aus Rücksichtaufmichjetztdarumbittenwürde,dasswiralleenglischsprechen.Fürsiewäreeszwarokay,aber ichwürdedochtausendmalbesserenglischsprechen.–DaswareinabsoluterAffront.Dahabeichnurgedacht: ‘Sagmal:Gehtesdirnochgut?WassolldennderBlödsinn?’–DiefranzösischenKollegenkanntenmichsowieso

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

237

alle.Denenhatteichschonlangeerklärt:‘Entweder,wirmachenesauffranzösischundwirbrauchendoppeltso lange,oderwirmachenesaufenglisch.’UnddiefranzösischenKollegenhattenselbstauchüberhauptnichtauf französischangefangen,sondernaufenglisch.[DD07]

Fallbeispiel66:DieKleine,diekriegtdasnichthin,ichkommejetztundübernehmedasalles Wennjemandanderebloßstellt,dannistesfür…AlsodannhabeichkeinVertrauenmehr.…Dasistmirmitei nemKollegenindemgleichenProjektpassiert.…IchsollteeinProjektmeetingleitenbzw.moderieren.Undwir warendannindemMeetingmitVideokonferenz.Undichstartete.UnddannwurdeichvondemKollegentotal überfahren.…Erhatdasallesansichgerissen.Alsodahabeichmichwirklichwirklichlinkbehandeltgefühltvor Dritten.Ja,sowie"DieKleine,diekriegtdasnichthin,ichkommejetztundübernehmedasalles."Ichhattedie Projektleitung!UndhatteallebisherigenMeetingsauchmoderiert!…Ichhabemich"wieindiePfannegehauen" gefühlt.[DD08]

DieInterviewpartnerverweisenauchdarauf,dassderanderevonsichausihnengegenüber keine Wertschätzung oder Anerkennung zeigt – in Bezug auf ihre Arbeit, ihre Leistung, ihr Handeln(Fallbeispiel67)oderdasserihnengegenüberunhöflichist,keinegutenManieren hatodersichimTonvergreift. Fallbeispiel67:DerNeue,der–ohneersteinmalhinzugucken–gleichwusste,wasmanändernmuss Also von einem Neuen verlangt man eigentlich, dass er sich erst mal den Bereich gut und genau ankuckt. Das heißt, dass er erst einmal mit der entsprechenden Wertschätzung für die Arbeits und Lebensleistung, die ja auchdranhängt,darangeht.UnddasserDANNerstkommtundsagt:„Also…dasunddasmüssenwirverändern, weilichglaubsoundso…Daswarbeidemüberhauptnicht.[DD02]

Eine wichtige als mangelnde Höflichkeit zu verstehende Vertrauenswarnung ist den inter viewtenManagernzufolgeauch,dassderandereübersieoderüberandere(eventuellsogar inAbwesenheit)schlechtredet(Fallbeispiel68). Fallbeispiel68:ÜberandereinAbwesenheitschlechtextremgeredet Er hat nach sehr kurzer Zeit über viele Leute in Abwesenheit EXTREM schlecht gesprochen. Also abwertend, wertend, despektierlich. „DER war das die längste Zeit!“, und „DEN haue ich raus!“, und so. Klar hatte ich da relativschnelldieBefürchtung:Wennderschonmirgegenüber,nachdemermichvierWochenhierkennt,über einigeLeute,diejederhierkenntunddiehierstarksind,sospricht,dannweißichnicht,wieerübermichredet, wennerdasGebäudehierverlässt.–Daswaralso:inAbwesenheitschlecht,despektierlichüberanderereden, obwohlmansienochüberhauptnichtkennt.[DD02]

WenndieinterviewtenManager ‘RespektundInteressezeigen’alsVertrauenswarnungbe schreiben,dannsprechensieauchdavon,dassderanderekeinInteresseanihnenalsPerson erkennen lässt. Er interessiert sich nicht für mein Handeln, meine Fähigkeiten, meine Be weggründeoderZieleetc.Erfragtnichtnach.Bsp.:„Sieweißnicht,wieichführe.Sieweiß nicht, wie ich fachlich bin. Und so weiter“ [DD06]. Der andere zeigt kein Verständnis für meineProblemebzw.meineSituation.ErnimmtkeinenAnteilanmeinenSorgenoderkann meine Bedenken nicht nachvollziehen bzw. nachempfinden. Bsp.: „Il n’écoute pas, il ne se préoccupepasdenospréoccupations“[FD11]. (Vm)DerVertrauensfaktor‘RespektundInteressezeigen’,istaucheinerderVertrauensfak toren,aufwelchendieinterviewtenManageramausführlichstenalsVertrauensmaßnahme eingehen:ManmüssedemanderenrespektvollundmitInteressebegegnen.Manmüsseihn alsPersonernstundwichtignehmen.Bsp.:„LasseichdenimKommandostilhierrumflitzen? Oderzeigeichdem,dassichihnalsMenschwahrnehme?“[DF03].ManmüsseseineMei nung, seine Ideen, Fragen oder Argumente ernst nehmen und sie nicht als unsinnig abtun. Bsp.:„éviter de dire: Mais c’est de la connerie, ce que tu dis! C’est plutôt: Je comprends, mais…“ [FD17]. Man kann dem anderen auch durch Kleinigkeiten zeigen, dass er einem als Personwichtigist(Fallbeispiel69).

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3.VertrauensfaktorenimManagement

Fallbeispiel69:EineTafelSchokoladeausdemAutomatgeholt DassindsovieleKleinigkeiten.Gesterneiner,derhatdurchgearbeitetundHungergehabt.BinichandenAuto mat gesprungen und hab eine Tafel Schokolade aus dem Automat geholt, dass er wenigstens was zum Essen hatte.DerhatStressimMoment.DasisteinKollegevonmir.DerhatnichtmalZeitgehabt,indieKantinezuge hen,zumEssen.DerhateinenTermin.Wennichdassehe,macheichdashalt.[DD05]

SichmitdemanderenaufeineEbenezustellen,isteinweitererAspekt,dendieinterviewten ManagerbeimFaktor‘RespektundInteressezeigen’alsVertrauensmaßnahmebeschreiben: Fallbeispiel70:Dubistgenausowichtigwieich.IchmachemeineArbeit,dumachstdeineArbeit! JemandanderMaschineunten,derfreutsichwieeinSchneekönig,wennerwichtiggenommenwird,wenner sagenkann:„He,ichdarfmitdemProjektleitervondemRiesenprojekthieramTischsitzenunddernimmtmich wahr,dernimmtmichwichtig–michundmeineArbeit.“Wennichdassomache,dannhabeichallehintermir. Dievertrauenmir,diefühlensichaufgehobenunddiemachenmit.Ichglaube,dasisteinPunkt,denichaufjeden Fallmache,dassichalsonichtsovonobenherabalsAbteilungsleiterhierfungiere,sondernsage:Okay,ichbe gebe mich auf die gleiche Ebene. … Man muss am Projektanfang sagen: „He, ihr seid wichtig! Wir brauchen Euchauch–genausowiejedeneinzelnenausdemKernteam!“Ichbinmirbewusstdarüber,dassichdieArbeit nichtalleinemachenkann.IchbraucheebendieFachleute.Wennichmeinetwegenjetzthierwasakquirierthabe, dann muss ich mich rückversichern, dass die Leute zur Verfügung stehen, dass sie auch Interesse an der Arbeit bzw.andemProjekthaben.AlsomussichsieinsBootholen.Unddasgehtauchdarüber,dassicheben,ja,de nen auch einen entsprechenden Respekt zolle. Also: oftmals beobachte ich das im Management, dass die die Leute,diewirklichdieArbeitmachen,zumTeilgarnichtkennen–undumgekehrtgenauso.Alsosomacheiches nicht.„Respektzollen“heißtfürmicheinfach:nichtzusagen:„He,ichbineineStufeüberdir,ichbinwichtiger unddubistunwichtiger!“Sondernichglaube:AuchwenndasManagementsicherganzklareinewichtigeFunkti onhat–ohnediearbeitendeSchichtgehtesnicht.DieLeute,diewirklichdieFacharbeitmachen,dieLeute,die wirklichdieKenntnishaben,wieetwasauszuführenist–dieseLeutesindnichteinfachsomalebenersetzbar.Nur weil‘Ingenieur’davorsteht,holeichmirhalteinenanderenher,dannmachtderdieArbeit–soeinfachistdas nicht.Dasistsehr,sehrspeziell,waszumTeilhiergemachtwird.Unddaherhalteichdasfürwichtig,dassderjeni gedasdannauchspürt,dassich[ihmRespektzolle.]…DasmeineichmitRespekt:dassmandenLeutenzuver stehengibt,schauher,dubistgenausowichtigwieich.IchmachemeineArbeit,dumachstdeineArbeit.Aber dasistgemeinsam,dasbedingtsich,dasergänztsich–deswegenbinichnichtwichtigeralsdu.[DD14]

Daskannsoweitgehen,dassmansichaucheinmaldemonstrativunterdenanderenstellt bzw.sichfürdenanderen‘zumDeppmacht’(Fallbeispiel71). Fallbeispiel71:ManmusssichauchmanchmalzumEselmachen,dasgehörtdazu IchhattedamalseinenMitarbeiter,derhatalsBeraterzwarvielVolumengemacht,aberwenigGewinn.Erwar insgesamtdeutlichmehraufKundenseite,alsaufBankseite.…Dahabeichmitihmdarübergesprochenundvor geschlagen,dassichihn–undermich–insBeratungsgesprächbegleiteundwirdanachjeweilsdanngemeinsam Manöverkritik üben. Er wollte das nicht, weil er meinte, dass er dann als Depp da stünde: Der Kunde könnte denken: Wenn der Chef mitgeht, dann hat der Berater keine Kompetenz. [...] Dann sind wir in das Kundenge sprächgegangenundespassiertegenauso,wiederMitarbeitererwartethatte.DerKundefragtemich:„Wieso sindSiedabei,hatderHerrSowiesodieKompetenznichtoderwas?“DannhabeichdemKundenerklärt,dass esgenauumgekehrtsei.IchwolltealsChefwiedernäherandenKundenkommen,umdafitzusein.Ichseider jenige,derlernt,nichter.–DashatdemKundengefallen.UndderBeraterwarvölligbegeistert.Erhatmirhin terhergesagt,dasserseitdembeidemKundeneinenSteinimBretthatte.–DashatauchwasmitVertrauenzu tun.Ichmussmichmanchmalauch–aufDeutschgesagt–zumEselmachen.Indemichdaeinfachgesagthabe: „Hallo,ICHlernehier.“Dasgehörtauchdazu.EinChefheute,dermeint,erstehtaufeinemPodest,deristeben ineineranderenWelt.[DD06]

Die interviewten Manager verweisen auch darauf, dass sie dem anderen gegenüber Wert schätzung in Bezug auf seine Arbeit, seine Leistung, sein Handeln entgegenbringen. Bsp.: „BasismusserstmaldieWertschätzungbishergeleisteterArbeitundbishergeleisteterDinge sein.…Wasichtueist:fragen,fragen,fragen.Fragen,wiedieLeutedasmachen,warumsie essomachen,wasdahintersteckt“[DD02]. Esgingeauchdarum,demanderengegenüberhöflichzusein,guteManierenandenTagzu legen und darauf zu achten, ordentlich gekleidet zu sein. Die Interviewpartner beschreiben, wieSieversuchen,demanderenimArbeitsalltagmitkleinenHöflichkeiten,Gefälligkeitenoder Rücksichtnahmezubegegnen.Bsp.:„DerhatimMomentgeradevielTelefon.Wennichweiß, dasserehtelefoniertdannsprecheichdennichtgenauindemMomentan,sondernwinke

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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und[gebedasSignal]‘Ichsehschon’.Okay,imMomentkanneresnicht."[DF15]Oder:„Com menceruneréunionsanscafé,c’estpastrèsbonpourcréerlaconfiance“[FD24]. Ebenso beschreiben die interviewten Manager, dass sie dem anderen Interesse an ihm als Person signalisieren und sich bewusst für seine Beweggründe und Ziele interessieren. Sie fragennachundsiezeigenVerständnisfürseineProbleme,seineSituation,seineZieleoder seineVorhaben.Siehörenzu,undsieversuchen,seinenPunktbzw.seineSichtweisezuver stehenundseineBedenkenaufzunehmenodernachzuempfinden. Fallbeispiel72:ImTeamhatdaskeinerirgendwiewahrgenommen.Dahabeihnangesprochen. IchhattemitdemeinenderKollegendrübenebensoeineEpisode.DagingesumGehaltserhöhungen,dieGe haltserhöhungenwurdenverteilt.Underbekamkeine,obwohlerwohloffensichtlicheineerwartethatte–was ichüberhauptnichtwusste.AmnächstenTagsaßderdasovölligapathischda–völligandersalssonst.Ichhat teaberdenEindruck,imTeamhatdaskeinerirgendwiewahrgenommenoderangesprochen.Undichbindann durchgelaufen,habejedem‚GutenMorgen’gesagt,undhabeihndasitzensehen.Dadachteichmir:„Wasist denndalos?Dasgibt’sdochwohlnicht!“Unddannhabeihnangesprochen.UnddannsonacheinerZeitrückte er dann imVierAugenGespräch damit heraus, was Sachewar. Also der war… Der hat selbergesagt: so offen warernochniegegenübereinemKollegenodereinemChefeigentlich.Ja,ichhabeihngenauanderrichtigen Stelleabgeholtirgendwo.Dennichhattegemerkt:„He,daistirgendwaslos!Wasistdalos?“Unddannhabeich ihnhaltbeiseitegenommenundhabegesagt:„He,wasgibtes?WoistdasProblem?“UnddahaterdasVertrau engehabteben,dasauchwirklichauszusprechen.[DD14]

3.3.3.2 Kritik / Widerspruchhöflichindirektäußern(VF8.2) (V+)Eintypischer‘Facework’VertrauensfaktorbetrifftdieArtundWeise,wiemanKritikoder Widerspruchäußert(vgl.3.3.3Einleitungzu).Dieinter viewten Manager berichten es als Vertrauensgrund, dass der andere sensibel mit Kritik um gehtundKritikoderWiderspruchnursehrhöflichundineherindirekterWeisezumAusdruck bringt.DieserVertrauensfaktoristgeradeinderinterkulturellenZusammenarbeitsehrwichtig (vgl.dieDiskussionin5.8.1).

Fallbeispiel73:SensibelmitSpracheumgehen,umjemandennichtzuverletzen [Ichhabebeobachtet],dasseraufsensibleArtundWeisemitdenInformationenausPersonalentwicklungsge sprächenumgeht.…Ichhabeschnellgemerkt,wiesensibelermitSpracheumgeht,umschonDingedeutlichzu machen,abersiesozuformulieren,dasserniemandendabeiwirklichverletzt.…ErhatschonklareAussagenzu bestimmtenEinschätzungen,zubestimmtenVerhaltensweisen,EinstellungenundLeistungengemacht.Aberer hatsiesoinnoctegefasst,dassesnichtehrenrührigoderverletzendfürjemandenwäre.Erhatdaspraktisch umgemünzt.–Ichglaube,daserklärtsoeinenPunktdesVertrauens.Wieichgesehenhabe,wiesensibeler[vor geht…]umjemandemnichtwehzutun.[DF06]

(V)UmgekehrtstelltesfüreinigederinterviewtenManagereineVertrauenswarnungdar, dass der andere in der gemeinsamen Zusammenarbeit Kritik oder Widerspruch sehr offen unddirektäußertbzw.dassersehrumfassendeKritikübt–selbstwenndieseals„konstruk tiveKritik“gemeintist.DabeimussessichnichtumdirektegegenseitigeKritikhandeln,son derneskannauchumdasÄußernvonKritikanDrittengehen,beispielsweiseumKritikan derFirmaoderdemChefetc.(Fallbeispiel74). Fallbeispiel74:Ledénigrement–wiekonstruktivgemeinteKritikwahrgenommenwerdenkann Ilyaunautrecritèrequej’aioubliétoutàl’heureaussi,qui,pourmoi,estimportantpourlaconfiance.C’estle dénigrement.Enanglaisc’est«diffamation».C’estquandvousditesdeschosespastrèsbiensurlasociété,sur voscollègues,survotreboss,etc.Quandjesuisenfacedequelqu’unquiseplaintdelasociété,quiseplaintde sonchef, quise plaintdeses collègues...la confiance est très faible.… J’ai un exemple. C’est quelqu’un de la sociétéenAllemagne.Ilauntrès,trèsbonniveau.C’estsansdoutequelqu’undetrèscompétent.Maisilcritique enpermanence[notregroupe],etc.Donc,c’estquelqu’unenlequeljen’aiabsolumentpasconfiance.Ça,clai rement, clairement. … Il critique en permanence [notre groupe] où la société ne fonctionne pas comme elle devraitfonctionner.Etpuis,jepensesurtoutquecen’estpastrèsbien.Enfin,onestdansunesociété,onadhère àsesrègles.Sionn’adhèrepasàsesrègles,onlaquitte,onfaitautrechose.[FD15]

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3.VertrauensfaktorenimManagement

(Vm) Als entsprechende Vertrauensmaßnahme berichten die interviewten Manager davon, dasssie daraufachten, denanderennicht offenzu kritisieren,sichmit Kritik zurückzuhalten oderaucheinmalaufKritikzuverzichten.Siebemühensich,KritikoderWiderspruchweniger direktundoffen,sondernstattdessenvielmehrinhöflichindirekterWeisezuäußern.Esgilt,ein klares‘Nein’zuvermeiden.Bessersei,„immerhöflichumdas‘Nein’herumsprechen“[DF05]. Mansolleeherdaraufhinweisen,dassdiefraglicheSacheeinemsehrschwerfallenwürdeund dass man es für besser hielte, es anders zu machen. Man könne beim Smalltalk die für den anderennegativenThemenausklammern(„IchvermeidebewusstirgendwelcheThemen,die jetzt unangenehm sein könnten“, DF19) und sich damit zurückhalten, strittige Meinungen offenundoffensivzurechtfertigenoderzudiskutieren(„Ichhaltemicheherzurück,alsdass ichanfange,irgendwaszurechtfertigen–selbstwennichderMeinungbin,dasseheichjetzt bestimmtnichtsooderbestimmtnichtinjedemFallso“,DF04). 3.3.3.3 Bescheidenauftreten/nichtangeben(VF8.3) (V+)EinVertrauensgrundkannsein,dassderanderebescheiden,zurückhaltendundnichtzu selbstbewusstauftritt.InwenigenFällenbeschreibendiesdieinterviewtenManagerpositiv alsVertrauensgrund.HäufigerverweisensieaufdiesenVertrauensfaktoralsVertrauenswar nungoderVertrauensmaßnahme. (V)Als Vertrauenswarnung wird offenbargewertet,wenn derandere nicht bescheidenund zurückhaltendauftritt,sondernvielmehrüberzogenselbstbewusstundvonsichüberzeugt.Er lobtsichselbst.Bsp.:„SeinAuftretenwarsehrselbstbewusst,alsoübertriebenselbstbewusst“ [DD12].Oder:„DerMitarbeiteristsehrselbstbewusst.…Ichbintollundmachedasallespri ma!“[DD24].Oder:„[Ilest]très‘moije,moije’,enfintrèségocentrique....C'estquelqu'un,je nesaispas,moi,quiparletoutletempsdelui,quisevantebeaucoup,etc.“[FF23]. EragiertangeberischodersetztsichinSzeneoderredetaufarroganteWeisebzw.zeigtein „elitäresGehabe“.Bsp.:„Siemerken,wennderandere,wennSieirgendwassagen,regelmä ßigWortbeiträgeeinstreut,dieimZweifelsfallauchentbehrlichsind“[DD11].Oder:„Derist so:Alsoich bindieElite,ja.Alsoerstmal:Daswasichmache,istjasowiesodasNonPlus Ultra“[DF21].Oder:„C’estquelqu’unquivousparledefaçonarroganteetc.“[FD03]. In anderen Darstellungen verweisen die Interviewpartner darauf, dass der andere ‘besser wisserisch’handelt:Erweiß(immer)allesbesser.Eristrechthaberischoderanmaßend.Bsp.: „Wennwirmiteinanderzutunhatten,dannhatteicheigentlichimmerdasGefühl:Egalwasdu sagst,sieweißesbesserundsiehatimmerrecht“[DD02].Oder:„DasistdiesesAuftraggeber gehabe:„DaswasichimKopfhabe,dasistrichtigundallesandereistnichtrichtig“[DF25]. Fallbeispiel75:Derkamneudazuundwussteallesbesser–daswaranmaßend! Erwaranmaßend:EristneudazugekommenundwussteALLESbesser.ErhatEINENBlickindenLadengewor fenundhattedannseineKonzepteparatundwusste,wasmanändernmuss.„Somachenwirdasjetzt!“Das wareinfachfürunsnichtglaubwürdig:Dahateinernichtrichtighingekuckt.DamarkierteinerdendickenMax, undsonstistdasnichts.Daswaranmaßend.[DD02]

WiederholtbeschreibendieinterviewtenManagerdieSituation,dassderandere„dickauf trägt“:Ertutso,alsobersichauskennenwürde–obwohlersichfaktischüberhauptnicht auskennt–undredetunqualifiziertüberDinge,vondenenerkeineAhnunghat.Oderertut so,alsoberbestimmteFähigkeitenhabe,dieerabernichthat. (Vm) Als Vertrauensmaßnahme kann man gegenüber dem anderen bescheiden auftreten, sichselbstnichtzuwichtignehmenundsichumeineangemesseneSelbstdarstellungbemü hen.Bsp.:„[Ichbin]durchvieleProjektegegangenistundhabevieleMenschenerlebt.Und ichhabeerlebt,dassdereigeneBestandteilansoeinemProzessnur<so>großistundnicht

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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<SOO> groß ist. Und wenn er nur <so> groß ist, dann sollte man sich auch so verhalten.“ Oder:„Ilfauttrouverlebonéquilibreentreêtretrèssûrdesoietnepasseprendreausé rieux“[FF07]. AlswichtigerAspektwirdauchbetont,demanderengegenübernichtbesserwisserischbzw. als ‘Alleswisser’aufzutreten. Bsp.: „Il ne faut pas essayer de faire croire que l’on connaît tout“[FF07]. Fallbeispiel76:NichtdenAlleswisser,Besserwisserherauskehren Ichkannnichtden…Alleswisser,Besserwisserherauskehren,sondernichmussebenversuchen,zunächstmalihnzu fragen,wieERseinGeschäftmacht.Unddanngeheichhaltmitihmmitzuseinen…Kundenundversucheebenauch nichtSEINGeschäftbesserzuwissen.Sondern:Ichzeigeihmdannzwarauchdas,wasichbesserweiß,abereben ohnezusagen,dassichesbesserweiß.Ichsageihmeinfach:Ok,[beiuns]istesvielleichtso:…[DF02].

GleichesgiltfürdenAspekt,nichtsozutun,alswüsstemanBescheid,wenndemnichtsoist. Bsp.:„seprésentersimplementetdirecequ'onpeutfaire–sansdireplusquecequ'onpeut faire“[FD02]. 3.3.3.4 Zuständigkeitenrespektieren(VF8.4) (V+)DieinterviewtenManagerberichtenesalsVertrauensgrund,dassderandereihreZu ständigkeitenrespektiertundsienichtübergeht.Dabeigehteszumeinendarum,dassder andereihreZuständigkeiteninBezugaufihreTätigkeitbzw.diejeweiligeArbeitsaufteilung respektiert.Erkümmertsichnicht–ohnedasmitihnenabzusprechen–einfachsoumDin ge,dieinihreZuständigkeitfallen.ZumanderenbetrifftesdieLinienorganisationimUnter nehmen.WennderanderemeinVorgesetzterist,dannbedeutet,dassermichnichtüber geht,dassersichnichtdirektanmeineMitarbeiterwendet,stattmitmirzureden.Wenn deranderemeinMitarbeiterist,danngehtesdarum,dassersichnichteinfach–anmirvor bei–direktanmeinenVorgesetztenwendet. (V) Wichtig wird dieser Vertrauensfaktor in den Interviews insbesondere als Vertrauens warnung: Es ist aus Sicht der interviewten Manager ein Signal, dem anderen nicht zu ver trauen, wenn dieser Zuständigkeiten nicht respektiert: Der andere übergeht mich. Er küm mertsichohneAbspracheumDinge,dieinmeineZuständigkeitfallen.Bsp.:„Unddannhat sie das ganze Protokoll alleine in ihrem Namen an alle Teilnehmer geschickt. Und es war meinProjekt!Ichhabeichgedacht:Daskanndochwohlnichtwahrsein!…Unddannhabe ichgedacht:Nagut:SohintergehenlasseichmichnureinMal!“[DD07]. EinandererAspektist,dassderanderedieFührungsliniennichteinhält.Beispielsweisewen detersichalsmeinChefanmirvorbeidirektanmeineMitarbeiter(Fallbeispiel77). Fallbeispiel77:Derhatsichsichergesagt:‘DerAltehatjaanscheinendgarnichtszumeldenhier’ Da hatten wir eine Situation, wo ich mit einem meiner Mitarbeiter hochkommen sollte. Da habe ich gesagt: ‘Worumgehtdas?’–‘DaswerdenSiefrühgenugerfahren.’…Wirsinddareingegangenundsaßendanndaund wusstennicht,worumesgeht.MeinMitarbeiterhattemichnatürlichauchgefragt.Mussteichsagen:‘KeineAh nung’.Dasheißt,ichwarauchgenausovorgeführt.Derhatsichgesagt:‘Mensch,derAltehatjaanscheinendgar nichtszumeldenhier’oderso.Dannhatsiealsogesagt:‘SagenSiemal,derKollege…’–ichnenneihmmalMüller. DaswarsoeineSituationsonachdemMotto:‘HerrMüller,habenSieheuteschonmalindenSpiegelgeguckt?’ SoinetwabeganndasGespräch.UndderKollegesagteerstaunt:‘Jawie?ObichheuteschonindenSpiegelge guckthabe?Ja,natürlich,beimRasieren.‘–‘Ja,nein.Ichmeine,auchalsSieangezogenwaren.’–‘Hm???Janatür lich,naklar.’–‘IstIhnenwasaufgefallen?’–‘Nein.’–‘Ja,lässtIhreFrauSieimmersogehen?’DerKollegeguckte sieschonvölligirritiertan.‘Ja,wie?LässtmeineFraumichimmersogehen?’Undichsaßdabeiundwusstegar nicht,worumesgeht.Ja,unddannsagtsie:‘Naja,wennIhnendasnichtauffällt,danngehtjetztIhrChefmalmit IhnenzusammenindieToiletteundsieguckengemeinsamindenSpiegel,obIhnenwasauffällt.’…–Letztendlich: DerhatteeinHemdanmitsoDruckknöpfen.Völligbanal.AberirgendeinVorstandhattesichbeschwert.–Siehat nichtdieLinieneingehalten:FühreninLinien.DaswäreMEINJobgewesen[dasdemMitarbeiterzusagen].Sie

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3.VertrauensfaktorenimManagement kannMICHzusammenscheißen,dannkannICHgucken,wieichdamitumgehe.…Unddakannichschonsagen: He,dawardasVertrauenerstmalziemlicherschüttert!…UnddasisteinkrassesBeispieldafürgewesen,woerst malVertrauenzerstörtwar.[DD06].

GenausoberichtenInterviewpartnervomumgekehrtenFall:Deranderewendetsichanmir vorbei direkt an meinen Vorgesetzen – obwohl ich der zuständige Ansprechpartner wäre. AnstatteineSachemitmirzubesprechen,versuchtderanderebeimeinemChefeineEnt scheidungzumeinenUngunstenzuerwirkenodersichübermichzubeklagen.Bsp.:„Erist dannmeistensauchzuseinemChefgegangen(bzw.zuunseremgemeinsamenChef)undhat sichdaschonbeklagtübermich“[DF23].Oder:„Enfait,cequis’estpassé,unefoispeut êtremêmedeux,c'estqu’ilestpasséparsahiérarchie.Enfinparle…Aulieudeprendrele chemindirect,ilestpasséparunautrechemin“[FF23].–Vgl.Fallbeispiele7879. Fallbeispiele78/79:WennderKollegeeslieberübermeinenChefversucht,alsmitmirzureden Einer meiner Mitarbeiter machte eine Analyse und kannte dabei diese neue Forderung noch nicht. Das ist im Grunde eine Kleinigkeit. Das kann man innerhalb von zehn Minuten erledigen. Wenn man kooperiert, dann reichteinAnruf.MansagtdiesemMitarbeiter:‘Duhastdawohlwasvergessen:Der[Wert]istnicht24,5Bar,der neue[Wert]istjetzt24Bar’.–AberdieserKollegenimmtdieseAnalyseundmachtwirklicheinManagement thema daraus. Anstatt innerhalb von zehn Minuten das Problem zu lösen, approached er mein Management undmachtDruck.ErsagtmeinemChef:DemseineLeutearbeitennichtvernünftig.[DF22]

WirhabendieSachenbesprochen,sindauseinandergegangenundhabenauchgesagt:Dastimmenwirjetztei gentlichnochnichtüberein.–Ichhabeeigentlichgedacht:‘Nagut,daredenwirjetztinzweiTagennochmal drüber.’Ichhabeschongedacht,dasswiresaufunseremLeveldefinitivgeklärtkriegen.AbererhatRückende ckung von seinem Management geholt. Und plötzlich nach zwei Stunden bekam ich einen Brief von dessen Chef.‘Daskannjagarnichtsein,istallesunmöglich!’…AlsodannkriegtmanplötzlichBriefe,diedasKlimatotal kaputtmachen.UnddagehtbeimirauchderVertrauenslevelnachunten,weildasfindeichdestruktivfürdie Beziehung–sowohljetztimGeschäftlichen,alsauchwasdiepersönlicheBeziehungangeht.Weilicheinfachsa ge: Das hätte alles nicht sein müssen! Warumnoch jemand drittes da rein bringen? Jetzt ist es plötzlich…Jetzt mussicheswiedermeinemCheferzählen,warummeinChefeinFaxvonseinemChefbekommenhat.Weilsein ChefschicktdieseFaxejanichtmir,derschicktdasjagleichmeinemChef.JetztruftmeinChefwiederbeimiran undsagtso:‘Wasistdennjetztwiederlos?’Undichsageso:‘KeineAhnung.WirhabeneinGesprächgehabt.Wir habennochkeineLösung.Aberichweißnicht,warumderzuseinemChefgeranntist.’[DF21]

(Vm) Als entsprechende Vertrauensmaßnahme kann man dem anderen vermitteln, dass man seine Zuständigkeiten respektiert. Bsp.: „J’essaie d’expliquer que je ne viens pas ‘pi quer’letravaildel’autre.…L’idéec’estdegarantiràlapersonnequiestenfacequ’onne vientpasempiétersursondomaine“[FD09]. Oder man kann sich bemühen, die Führungslinien einzuhalten – also beispielsweise nicht den eigenen Vorgesetzten zu übergehen und sich direkt an dessen Chef zu wenden. Bsp.: „Ich halte die Wege ein. Dass man also nicht über ihn hinweg zu seinem Vorgesetzten springt“[DD14]. 3.3.3.5 InEntscheidungeneinbeziehen(VF8.5) (V+)NachihrenBerichtenerlebenesvielederinterviewtenManageralsSignalfürdieVer trauenswürdigkeiteinesKollegenoderGeschäftspartners,wenndiesersieinseineEntschei dungsfindung einbezieht. Der andere stellt sie nicht vor vollendete Tatsachen. Er fragt sie nachihrerMeinungbzw.fragtsieumRat.ErhörtsichihreVorschlägeundArgumentean, bevorerentscheidet–undgegebenenfallsgehterauchaufihreArgumenteein.Bsp.:„Also erhatsichbeideSeitenangehörtundso,undhatdarübernachgedacht“[DD09].Oder:„Et qu’entoutcas,personnen’estmisdevantlefaitaccompli.C'estàdirel’unedespartiesré alisequelquechosesansledireàl’autreetl’autreledécouvre“[FF07]. Wennderanderealleinentscheidetbzw.nichtaufihreArgumenteeingeht,dannistesein Vertrauensgrund,wennerihnenseineEntscheidungerläutertundeineErklärungundGrün

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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dedafürangibt,warumsienichteinbezogenwerdenkonnten.Bsp.:„Alsoihmwareswirk lichwichtig–unddashatmangespürt–dassdieLeuteverstehen,warumeretwasmacht, undwarumeretwasunterUmständennichtmacht“[DD09]. Fallbeispiel80:Wenneresnichtmachenkonnte,gabermirdieErklärungbzw.dieGründedazu [DasVertrauen]istauchdarüberentstanden:Wennichz.B.gesagthabe:‘IchhabeeinProblem,ichstellemirdie seLösungvor…’underhathaltdanngesagt:‘Ja,daskannmanmachen’oder‘Daskannmannichtmachen’.Und wenneresnichtmachenkonnte,wollteichimmerdieErklärung,warumnicht–dieErklärungdazu,dieGründe dazu.Undwennichdiegekriegthabe,dannalso…DadurchhatteichdannschondasGefühl,ichwerdeindiese Entscheidung,indiesesUmfeld,miteingebunden.Dasist,glaubeichderPunkt.[DD24]

(V)UmgekehrtbeschreibenesdieinterviewtenManageralsVertrauenswarnung,dassder anderesienichtinseineEntscheidungsfindung einbeziehtbzw.sievorvollendeteTatsachen stellt. Bsp.: „Thema Zielvorgaben: … Der hat mir eines Tages eine Email geschickt, wo die Zieledrinstanden.Okay,dakonntemannoch,sagenwirmal,Verständnispunktediskutie ren.AberdieArtundWeise,wiedassoentstandenistundwasfürihnwichtigist,dashater klarhingeschriebenunddasistes.WennichdarüberhinausnochandereZielehätte,wäre dasmeinProblem“[DF14]. Ebensobeschreibensie,dassderanderesichihreVorschlägeundArgumentegarnichtan hört,bevorerentscheidet–unddasserauchnichtdazubereitist,mitihnenüberseineEnt scheidung zu diskutieren, das heißt die Gelegenheit einzuräumen, die eigenen Ideen und Ansichtenzuäußern(Fallbeispiel81). Fallbeispiel81:WirhabenkeinenMillimeterVeränderunggespürt EskameineEntscheidung.UnddannhabenwirüberdieEntscheidungdiskutiert.AberwirhabenkeinenMillime terVeränderunggespürt.NichteinenMillimetermehr.UndwirhattenbestimmtkeineschlechtenArgumente.Die waren aberdannnichtmehrgewünscht,weildieEntscheidung bereits gefallen war.Und wirglaubten,sie wäre nochverhandelbar.Aberdashatnichtgestimmt.–Frage:UndimVorfeldkonntenSiedaauchnichtsmachen?–Im Vorfeldkonntenwirauchnichtsmachen,weildasVorfeldhatmitderEntscheidungquasibegonnen.[DF23]

Dass etwa ein Vorgesetzter nicht immer auf Vorschläge oder Argumente eingehen kann, wirdklarakzeptiert.AllerdingswirdesalsVertrauenswarnungbeschrieben,dassderandere in einem solchen Fall dafür keine Erklärung bzw. keine Gründe angibt. Er erklärt bzw. be gründetseineEntscheidungennicht(Fallbeispiel82). Fallbeispiel82:WennernurDruckmacht,ohnezuerklärenwarum–dannverliereichVertrauen Ce qui me fait perdre la confiance, c'est par exemple lorsqu’il me fait de la pression sans m’expliquer pour quoi.…Jesuistoutàfaitd'accorddetravaillersouspression.Jen'aipasdeproblème.Mais,fairedelapression pourfairedelapression,etnepasexpliquerpourquoi,etquelleestlaraison,etjenesaispasquoi.Chezmoi,ça nemarchepas....Etenfait,plusilmemettaitsouspression,moinsj’avaisenviedelefaire.J'aiessayéd'enpar leraveclui.…Iln’apasvouluenparler.Ilarefusécomplètementladiscussion“.[FD22]

(Vm)EntsprechendbemühensichdieinterviewtenManager,einemKollegenoderGeschäfts partnerihreeigeneVertrauenswürdigkeitdadurchzusignalisieren,dasssieihnindieeigene Entscheidungsfindungeinbeziehen,anstattihnvorvollendeteTatsachenzustellen.Bsp.:„Ich versuche, Dinge mit ihm abzustimmen. Ich versuche keine Alleingänge“ [DD11]. Sie versu chen,ZielegemeinsammitdemanderenzuentwickelnunddenanderennachseinenVor schlägenundArgumentenzufragen,bevorsieentscheiden.UndwennderandereguteAr gumente hat, bemühen sie sich, auf diese Argumente einzugehen. Bsp.: „Was ich tue ist: Vorschlägeabfragen,wiedieesdennmachenwürden,wennsieinmeinerSituationwären. WennichselberdanndenerstengutenVorschlaghabe,dannachteichdarauf,aufguteAr gumente zu hören, sie [mit einzubeziehen]. Selbst wenn ich ihnen nicht vollständig folge, versucheichdoch,bestimmteAspektemiteinzubeziehen“[DD02].

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3.VertrauensfaktorenimManagement

Fallbeispiel83:Unddann,liebeKollegen,setzenwirunsalleaneinenTisch… Ichsage:‘WennwireingemeinsamesProjektmachen,undichbinVerantwortlicherfürdiesesProjekt,dannsage icheuch,wieichmirdasvorstelle.Unddann,liebeKollegen,setzenwirunsalleaneinenTischundschauenuns an,obdieseVorstellungenvordemHintergrunddesZiels,dasvonunserwartetwird,desErgebnisses,dasvon unserwartetwird,obdasvordemHintergrundalleRandkonsequenzenoderRandbedingungen,diewirerfüllen bzw.beachtenmüssen,obdaseingescheitesZielistodernicht.So.Ichsage,wieichmirdasvorstelle,undjetzt diskutierenwirdarüber,obdieseVorstellungetwasUmsetzbaresistodernicht.Undzwarungeachtetdessen…, dassichderjenigebin,deresverantwortenmuss.Wirdiskutierenzunächstmal.Unddannschauenwir,obdie sesErgebnis,etwasist,waswirallegemeinsamtragenkönnen.So.UndwennwirzudemErgebniskommen, dasswiresallegemeinsamtragenkönnenund[also]zumKonsenskommen,dannistfürmichdasOptimumer reicht.’UndwenndannirgendwelcheLeutedabeisind,diesagen:‘Aberdaskönnenwirnicht!’Oder:‘Daskönnen wirnicht,weil…’danndiskutierenwirüberdieseArgumenteundichgebeauchjedemdasForum,denRaum, dasserdiskutierenkann.UndichversuchesoempathischwiemöglichdemjenigendasGefühlzugeben,dasser angehörtwird,dasserernstgenommenwird,dassdieArgumente,dieerbringt,ernstgenommenwerden.Ober jung oder alt ist oder sonst irgendwas, spielt dabei keine Rolle. Die Gefühle, Meinungen, Ansichten werden ernstgenommen,werdenaufgenommen.[DF23]

Und wenn man nicht auf die Argumente des anderen eingeht oder nicht darauf eingehen kann, dann geht es darum, ihm dafür eine Erklärung oder Gründe zu liefern bzw. ihm die Hintergründe erklären. Bsp.: „Also ich bin nun mal Führungskraft bzw. Vorgesetzter. Da könnteichjetztsagen:‘Mei,ichfilteredieInformationen,dasgehtdocheuchnichtalleswas an,dasmussdochfüreuchnichtalleswichtigsein.IchgebeeucheinenAuftragunddann machtihrdasunddannnehmeichdieSachenentgegen.’Dasmacheichabernicht.Sondern ichgehezudenLeutenhinundbindesieein.IcherkläreihnendieHintergründe,warumwir dasjetztmachenundwashinterdemProjektstecktundsoweiter–auchwennsienureinen kleinenTeildavonbearbeiten“[DD14]. 3.3.3.6 Diskussion InderLiteraturwerdenvondenVertrauensfaktorendesHandlungsfeldsvorallemdererste(‘RespektundInteressezeigen’)undderletzte(‘InEnt scheidungeneinbeziehen’)thematisiert. VieleAutorenbeschreibenAspektedesAusdrucksvonRespektundInteressealsVertrauens bedingung.ImVordergrundstehendabeizumeinenInteressebzw.‘concern’(Mishra1996: „concern for another party’swelfareorinterests“,Kotter&Schlesinger1979:„management’s concernwiththeemployees’ownwelfareandinterests“,Nanus1989:„aleader’sdegreeof concernabouttheneedsofothers“,Korsgaardetal.2002:“demonstratingconcernforem ployees”). Teilweise wird in diesem Zusammenhang die relativ abstrakte Vertrauensbedin gung ‘benevolence’ genannt (Huff & Kelley 1999: “benevolence refers to a sense that the trusteeisacaringpersongenuinelyconcernedaboutthetrustor’swelfare“).Bijlsma&Bunt (2003) verweisen auf die nicht vertrauensförderliche Wirkung von “lack of care“, „distant behaviour“,„perceivedlackofknowledgeaboutwhatpeopledoandwhethertheyperform asexpected“.ZumanderenbetoneneinigeAutorenauchRespektimSinnevonWertschät zung und Anerkennung bzw. ‘appreciation’ (Bijlsma & Bunt 2003: “take [the other one] seriously“,„showrespect“,„showappreciationforgoodwork“,Thomas2005e:„respektvolles und anerkennendes Vorgesetztenverhalten“, „wertschätzende interpersonale Beziehung“, „vonEmpathieundpersonalerWertschätzunggetrageneKommunikation“). AuchderVertrauensfaktor‘InEntscheidungeneinbeziehen’wirdvoneinerReihevonAuto renalsVertrauensbedingungbeschrieben,insbesondereinStudienzurFragevonVertrauen in Vorgesetzte. Dirks & Ferrin (2002) sprechen in ihrem ReviewArtikel von „participative decisionmaking“,Whiteneretal.(1998)von„sharingcontrol,includingparticipationindeci sion making and delegating control“. Bijlsma & Bunt (2003) betonen den schwächeren Aspekt,sichimEntscheidungsprozessüberhauptaufDiskussioneneinzulassen(„opennessto

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

245

ideas“,„fruitfuldiscussions“,„beagoodlistenerifsubordinates[bring]upideasor[make] suggestions”).Tzafrir(2005)berichteteinenZusammenhangzwischenVertrauenund„em ployeeparticipation“,„allowingemployeesfreedomofaction / …toparticipateindecision making“bzw.„delegation“.DarüberhinauswirddasEinbezieheninEntscheidungenunddie AngabevonGründenfürEntscheidungengegenüberdenjenigen,dievondenEntscheidun genbetroffensind,auchunterdemBegriff“interactionaljustice”alsVertrauensbedingung diskutiert (Dirks & Ferrin 2002). Die interaktionale Gerechtigkeit wurde als Ergänzung der beidenetabliertenFormenvonGerechtigkeit(derdistributivenundprozeduralenGerechtig keit) in den 1980er Jahren vorgeschlagen. Sie rückt den Aspekt der respektvollen Behand lungindenVordergrund,dennüberVerteilungsundVerfahrensgerechtigkeithinausbeein flusstauchdie Artder interpersonellen Behandlungdas Gerechtigkeitserleben(Bies&Moag 1986,Schermerhornetal.1982,vgl.dieDiskussionin3.3.4.6). Nicht imFokus stehen in der Literatur dieAspekte, welchedie Vertrauensfaktoren‘Kritik / Widerspruch höflichindirekt äußern’, ‘Bescheiden auftreten / nicht angeben’und ‘Zuständig keiten respektieren’ beschreiben. Es handelt sich dabei jedoch um Aspekte, welche insbe sondere für eine interkulturelle Betrachtung der Vertrauensentwicklung interessant sind, wieichfürdendeutschfranzösischenVergleichzeigenwerde(vgl.dieDarstellungin5.8)

3.3.4 FairplayinderZusammenarbeit DassderUmgangmitexplizitenRegelnoderAbspracheneinfürVertrauenrelevantesHand lungsfeldderberuflichen Zusammenarbeitdarstellt, habeichobenerläutert(vgl.3.2.1Hand lungsfeld).DanebengibtesaberaucheineVielzahlimpli ziterRegelnundNormendersozialenZusammenarbeit–wiebeispielsweisedieimletztenAb schnitt beschriebenen Höflichkeitsregeln des Facework (vgl. 3.3.3 Handlungsfeld ).EinweitererwichtigerBereichsolcherimpliziterRegelnhatmit FairnessundGerechtigkeitzutun,woraufichnunindiesemAbschnittnähereingehenwerde. Denn auch hier gibt es eine Reihe von Aspekten, welche für die interviewten Manager grundlegendwichtigeVertrauensfaktorendarstellen. WennManagerfaireVerhaltensweisenundGeschäftspraktikenvonunfairenunterscheiden, dannorientierensiesichletztlichanihrenindividuellenVorstellungenvonFairnessimberuf lichenbzw.geschäftlichenAlltag.ManreflektiertimAlltagseltengesetzlichvorgeschriebene odertheoretischbegründeteGerechtigkeitsnormen,sondernmanorientiertsichintuitivan dem,wasmanalsfairoderunfairempfindet–aninternalisiertenGerechtigkeitsnormen.Die EinschätzungenderFairnessdesVerhaltensvonKollegenundGeschäftspartnernsindfürdie interviewten Manager bei der Einschätzung von deren Vertrauenswürdigkeit offenbar äußerst wichtig. Sie orientieren sich hier an verschiedenen Vertrauensfaktoren, welche ich imHandlungsfeldzusammenfasse. Ich verwende für die Bezeichnung dieses Handlungsfelds aus verschiedenen Gründen den Begriff‘Fairplay’.ErstenssinddiealternativenBegriffe‘Gerechtigkeit’,‘Fairness’oder‘Anstän digkeit’sowieauchdieBegriffe‘Ehrlichkeit’oder‘Integrität’sehrumfassendeBegriffe,unddie AuswertungderInterviewshatgezeigt,dasssievondeninterviewtenManagernmehrdeutig verwendetwerden(vgl.3.7).ZumzweitenstehtderBegriff‘Fairplay’füreinhandlungsorien tiertes,aufeinsportlichesMiteinanderanspielendesGerechtigkeitsverständnis,dassichrela tiv gut auf meine handlungsorientierte Sichtweise des beruflichen Miteinanders übertragen lässt.NichtzuletztverwendenauchdieinterviewtenManagerselbstdenBegriff‘Fairplay’,um das vertrauenswürdige VerhaltenihrerGeschäftskollegenundpartnerzucharakterisieren. Beispielsweise beschreibt ein Interviewpartner, wie sein Verhandlungspartner nach einem

246

3.VertrauensfaktorenimManagement

Meetingnichtoffensagt,dassersichnichtgemäßdemBesprochenenverpflichtenwilloder kann.StattdessenzögertereinfachdasMeetingsolangehinaus,dasskeineZeitmehrbleibt, gemeinsamdasProtokollzuunterschreiben.DerManagerkommentiertdiesmitdenWor ten:„WennsichdieseMeinungsbildungsozusagenhinterderFassadeabspielt,…dannhabe ich eben einfach das Gefühl ‘Hier, hoppla, ich muss jetzt aufpassen!’ … Hier habe ich jetzt nicht das Gefühl, dass das von Hause aus vertrauenswürdig ist bzw. dass hier Fairplay ge spieltwird“[DF14]. VerstößegegenFairplayRegelngeltenalsVertrauenswarnungen,weilauchderVertrauens bruchselbstalseinsolcherVerstoßgegeneineFairplayRegelgesehenwerdenkann.Wenn ich vertrauensvoll handle, dann wäre es unfair von meinem Kollegen oder Partner, dieses Vertrauenzubrechenbzw.auszunutzen.VertrauensvollesHandelnschafftquasieine‘mora lische’Verpflichtung,dasVertrauennichtzuenttäuschen(Baier1986,vgl.1.1.2.3).Aufdie ser Basis könnte man schließen: Wenn jemand offenbar auch anderweitig gegen Fairplay Regelnverstößt,dannmussmanbeiihmvermutlicheherdamitrechnen,dassersichauch unfair verhält, wenn man ihm gegenüber vertrauensvoll handelt. Das gilt insbesondere für FairplayVerstöße durch unlautere Vorteilnahme. Denn ein entgegengebrachtes Vertrauen lässtsichoftgenauinsolcheinemopportunistischenSinnzumeigenenVorteilbrechenbzw. ausnutzen. Nach den Darstellungen der interviewten Manager gibt es eine ganze Reihe von Fairplay Regelnbzw.Erwartungen,diealsVertrauensfaktorfungieren.Insbesonderegiltesalsunfair undnichtvertrauensförderlich,aktivetwasvorzutäuschenoderzulügen.Aberschonwenn jemandlediglichnichtsagt,waservorhat,dasheißtseineZieleoderAbsichtennichtoffen legt,wirddasvielfachalsVertrauenswarnunginterpretiert.Alsunfairundnichtvertrauens förderlich wird es außerdem gesehen, wenn der andere Anerkennung oder Belohnungen nicht leistungsgemäß ‘verteilt’ oder wenn er betrügt bzw. sich durch unlauteres Vorgehen oderraffiniertesTricksenVorteileverschafft(vgl.Tab.3.12). Tab.3.12:Handlungsfeld09: Leitfrage:Inwiefernverhältsichderanderefair?Wastuter,umunsereZusammenarbeitfairzugestalten? 1. Ziele/Einschätzungenoffenlegen

LegterseineZieleundEinschätzungenoffen?

2. Nichtsvortäuschen

SagterdieWahrheitundtäuschtnichtsvor?

3. DieZusammenarbeiternstnehmen

Kooperierterernsthaft?Lässtersichaufdie gemeinsameAufgabewirklichein?

4. Anerkennung/Belohnungenfairverteilen

Bemühtersichumeinefaire‘Verteilung’von AnerkennungundBelohnungen?

5. Anständig/korrekthandeln

Handeltermoralischanständigbzw.korrekt?

3.3.4.1 Ziele / Einschätzungenoffenlegen(VF9.1) SeineZieleoderEinschätzungenoffenzulegen,istzweifelloseinAspektvonOffenheit.Dass Aspekte von Offenheit zu den Vertrauensfaktoren zählen, ist keine Überraschung. Auch in derVertrauensforschunggehört‘Offenheit’zudenstetsgenanntenVertrauensbedingungen. Viel zu oft bleibt dabei allerdings unklar, was genau mit ‘Offenheit’ oder ‘Transparenz’ ge meintist.EsbleibtimUnklaren,dassesimberuflichenundprivatenAlltageinegroßeViel faltanvoneinanderunabhängigenAspektenderOffenheitgibt,undentsprechendauchviele unterschiedlicheWege,selbstgegenübereinemPartner‘offen’zusein. Auchinden100InterviewsmitdeutschenundfranzösischenManagern,diefürdieseArbeit geführtwurden,wirdOffenheitalsVertrauensgrundodermaßnahmeundfehlendeOffen

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

247

heitalsVertrauenswarnungthematisiert.DadieDarstellungenjedocherlebteFallgeschich tennachzeichnenundsichdabeiumeinedetaillierteRekonstruktiondesbeobachtetenVer haltensbemühen,undauchdagezieltnachgefragtwurde,wasdieGesprächspartnerjeweils mit‘Offenheit’meinten,wurdeesmöglich,dieeinzelnenvertrauensrelevantenTeilaspekte vonOffenheitimberuflichenAlltagherauszuarbeiten.EinigedieserAspektehabeichindem Vertrauensfaktor ‘Ziele/Einschätzungen offenlegen’ zusammengefasst (vgl. die Präzisierung derunterschiedlichenVerwendungsweisenvon‘Offenheit’alsVertrauensfaktorin3.7). (V+)EinerderzentralenAspekte,welchedieinterviewtenManageralsVertrauensgrundbe schreiben,bestehtdarin,dassderandereineinerArtfreiwilligerKommunikationübersich selbstseineZiele,Hintergründe,Beweggründe,Erwartungenetc.ihnengegenüberoffenlegt. Der andere legt seine Ziele, Absichten oder Vorgehenspläne offen. Er gibt mir gegenüber seineZieleklarzuerkennen.Bsp.:„[Dieser]ChefhatindenZielvereinbarungsgesprächenmit mirauchseineeigenenZieleoffengelegt,dieerverfolgenmuss“[DF13]. Er legt seine Beweggründe, Hintergründe, Entscheidungsgrundlagen, Bewertungsmaßstäbe oder Verhandlungsspielräume offen. Bsp.: „Er äußert sich relativ offen über seine eigenen Beweggründe, über die Hintergründe für Entscheidungen und Strukturen innerhalb seiner Organisation“[DF01]. DeranderelegtseineErwartungen,seineMeinung,seineEinschätzungen,Bewertungen,Ge dankengängeoffen.Ersagtmir,waserdenkt.Andersausgedrückt:ErlegtdieKartenaufden Tisch.ErspielteinoffenesSpiel.126Bsp.:„AlsoerhatohnejedeVorbehalteseineMeinungund seineErwartungenoderebenauchNichtErwartungenmirgegenübergeäußert“[DD21]. EineImplikation,welchedieinterviewtenManagerhieralsVertrauensgrundbeschreiben,ist diefolgende:DeranderemachtkeineUmwege,sondernergehtdirektaufseinZiellos.Das heißtinsbesondere,dasserüberseineZieleetc.klarunddeutlichspricht,alsodassernicht verklausuliertoder‘diplomatischverhüllt’spricht.Erist‘geradeaus’undsagtganzklar,offen unddirekt,waserwill.Bsp.:„Erwargeradeaus“[DF24].Oder:„Ilvadroitaubut“[FD06]. Oder: „[Er macht keine] falschen oder diplomatischen Vorspiegelungen, weil er meint, be stimmteDingenichtsooffensagenzukönnenodergarnichtsagenzukönnen.Sondernbei ihmistesso:EinJaisteinJa,undeinNeinisteinNein“[DF01]. Seine eigenen Absichten, Beweggründe, Erwartungen und Meinungen gegenüber anderen offenzulegen,istgeradeinberuflichgeschäftlichenZusammenhängennichtunbedingtüb lich.AusverschiedenenGründenistesoftaucheinfachnichtmöglich.Vielleichtgeradedes halb wird es als Vertrauensgrund gesehen, wenn der andere auch einmal diese berufliche ‘Panzerung’ bzw. den Zwang der hierarchischen Beziehung etc. einfach beiseite lässt und ‘Klartext’redet–überdaseigentlicheProblemspricht,überdieAufgabe,denJob,dieSitua tion oder das, was man seiner Ansicht nach eigentlich tun müsste. Bsp.: „Das war ein Ge spräch ‘of the records’. … Auch heute ist weiterhin die Möglichkeit da zu sagen: Und jetzt gehenwirmalhierineinanderesBürorein…undsprechenmalwirklichsoaußerhalbdes Tagesgeschäfts“[DD13].Oder:„Cesontdesgensquiàunmomentdonnésortentdupan zer,serencontrentetseserrentlamainetdisent:‘Bon,allez,voilà.Maintenantonvaparler du vrai problème.’ Là, c'est exactement ça“ [FD05]. Oder: „On est capable à la limite de mettre de côté les relations hiérarchique ou de travail, etc., enfin les sujets quotidiens. Et dire:‘Voilà.Bonben,c'esttout.Ilsepasseça,qu’estcequetuenpenses?etc.’–C'estcequi s’estpasséplusieursfois“[FF23]. 126 DieKartenmetapherfindetsichindenInterviewsinzweiVerwendungsweisen.Hiergehtesums‘Kartenauf denTischlegen’–undnichtdarum,dassderandere‘nichtmitgezinktenKartenspielen’soll.Darumdrehtes sichbeimnächstenVertrauensfaktor(‘Nichtsvortäuschen’).

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3.VertrauensfaktorenimManagement

(V)UmgekehrtistesnachdenBeschreibungenderinterviewtenManagereineVertrauens warnung, wenn der andere einen über seine Ziele, Hintergründe, Beweggründe, Erwartun genetc.imUnklarenlässt.Ersprichtnichtdarüber.Deranderehältsichdiesbezüglichbe deckt,istwortkarg,lässtnichtsraus.Erweihtmichnichtein.Eigentlichmusserdasjaauch nicht.Aberirgendwieweißmandannbeiihmnicht,wasereigentlichwill,waservorhat. Die Interviewpartner verweisen darauf, dass der andere sie im Unklaren über seine Ziele, Absichten,VorgehenspläneoderWertmaßstäbelässt.Bsp.:„IchhattekeinenklarenHinweis darauf,wodieWertigkeitenliegen–alsoobjetztdasWohlwollendesChefs,dieErtragsziele desUnternehmensoderdiepersönlicheWirkungmirgegenüberinirgendeinerWeisepriori siertwerden.Sonderndawarunklar,inwelcheRichtungdieEntscheidungeninjedemEin zelfallfallenkönnen.SiekonntenjedesMalandersausfallen.…Eswarimmeretwasunklar, umwasestatsächlichgeht.…DieTransparenzüberdieMotivewarebenauchnichtda“[DF 01].Oder:„AufmeineFrage,worumesgehe,hatsiegesagt,daswürdeichnochfrühgenug erfahren“ [DD06]. Oder: „Je ne sais pas quel est son but. Je ne sais pas: Qu’estce qu’il veut?Jenesaispas.JenesaisRIEN.C’estquoiquiestencause? Jenesaitpas.Maisçapeut pasêtreunerelationdeconfiance!“[FD03]. DeranderelässtsieimUnklarenüberseineErwartungen,seineMeinung,seineEinschätzun gen.Bsp.:„Ilneditpastoutcequil’intéresse,toutcesurquoiiltravaille.…Onnesaitja mais,quandondiscuted'unsujet,onnesaitpassil'autrenousdittoutcequ'ilaentêtelà dessus“[FD14].ErlässtsieimUnklaren über sein eigentliches,tatsächlichesHandeln.Bsp.: „DaswareinFall,woichdasGefühlhatte,dassdaparallelKontaktebestehen,ohnedassdie offengelegtwerden,dasserAlternativenprüftoderausprobiert,ohnemirKenntnisdavon zugeben“[DF01]. GenausosehenesdieinterviewtenManageralsVertrauenswarnung,wennderanderever klausuliertbzw.‘diplomatischverhüllt’spricht,wenneralsoaufdemWegzumZielUmwege macht,wennerimmernur‘umdenheißenBreiherum’redet–oderwennernichtbereitist, aucheinmaldieberufliche‘Panzerung’beiseitezulassenundoffenzureden. (Vm) Sehr viele der interviewten Manager beschreiben diesen Aspekt – dem anderen ge genübereigeneZiele,Einschätzungenetc.offenzulegen–alsVertrauensmaßnahme.Offen legenkannmandieeigenenZiele,AbsichtenoderVorgehenspläne(„Siemüssenoffenund ehrlichsagen,wasSiewollen,wasSienichtwollen“,DD10),dieeigenenBeweggründe,Hin tergründe,Bewertungsmaßstäbe,Entscheidungsgrundlagenetc.(„Ichversuche,meinePosi tion oder meine Sichtweise der Dinge halt so gut wie möglich erklären“, DD23), oder die eigenen Erwartungen, Meinungen, Einschätzungen. Bsp.: „Ich sage gleich: Das und das ist dasProblem.…Ichsage:Alsodas,derPunkt,istfürmichnichtkriegsentscheidend.Alsodas istunsunerheblich.AlsodakönntihrgernbeieurerGebührbleiben,dasistfürunsuninte ressant.Andererseits,derPunktistmirsehrwichtig“[DF19].Oder:„C’estquejevaisêtre trèsouvertsur…commentjevoisleschoses,cequejedemandequ’onfasse,lecomporte mentquej’attends“[FF05]. OftverweisendieinterviewtenManagerdarauf,man müsse ‘die Karten auf den Tisch legen’ bzw.‘seineInteressen’odereinfach‘alles’offenaufdenTischlegen.Bsp.:„Ichzeige,soweit esmirmöglichist,meineKarten.IchlegemeineKartenrelativoffenaufdenTisch“[DD13]. Oder:„ManmussdieInteressen,diemanhat,aufdenTischlegen.Manmusssagen:Ichhabe dieunddieInteressenunddieunddiePunktesindfürmichsehrwichtig.UndwenndieInte ressen auf dem Tisch sind, dann kann sich, glaube ich, ein stärkeres oder intensiveres Ver trauen entwickeln… Man erreicht es, Vertrauen geschenkt zu bekommen, indem man offen undehrlichist.…Alsoichdenke,wichtigist,dassmandieInteressenoffenlegt“[DD20].Oder:

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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„J’essaiede…mettrehonnêtementleschosessurlatable,…d’annoncernosplans,…dedire franchement:Ecoutez,regardezlà:Nousontravaillelàdessus…dévoilerleschoses“[FD14]. Oder:„véritablementjouerfrancjeuvisàvisdelui,toutmettresurlatable“[FD13]. WeitereTeilaspektedieserOffenheitsind,dassmankeinegroßenUmwegeaufdemWegzu Zielmacht,dasheißt,dassmannicht‘diplomatischverhüllt’redet,sonderndirektzumPunkt kommtbzw.direktaufseinZielzugeht.Bsp.:„Auchwennesnochsodiplomatischist,sichso auszudrücken,dassmansagt,wasmanwill“[DF06].Andersausgedrücktgehtesdarum,auch maldieberufliche‘Panzerung’beiseitezulassenundoffenbzw.‘offtherecords’überdieDin gezureden,dieimKontextderArbeitsaufgabeanstehen.Bsp.:„Indemichihnauchmal‘off therecords’angerufenhabe.DasentwickeltsichhaltmitderZeit,dassmansagt:Wiekönnen wirdannmitdemThemaumgehen?Istdasmachbarodernichtmachbar?“[DF25]. Wenn der andere mir gegenüber seine Ziele, Hintergründe, Beweggründe etc. offenlegt, dannistdasnichtnurindirekterWeiseeinVertrauensgrund,weilsichderanderedadurch mir gegenüber verwundbar macht. Es ist darüber hinaus auch in indirekter Weise ein Ver trauensgrund, denn man kann daran auch ablesen, dass der andere einen nicht aktiv täuscht. Die mit dem Vertrauensfaktor ‘Ziele / Einschätzungen offenlegen’ beschriebene OffenheitermöglichtalsogleichzeitigeineindirekteEinschätzungeinesweiterenVertrauens faktors,nämlichdesVertrauensfaktors‘Nichtsvortäuschen’(vgl.3.3.4.2). 3.3.4.2 Nichtsvortäuschen(VF9.2) EinzentralerVertrauensfaktoristnachdenDarstellungenderinterviewtenManager,obder andereaktivetwasvortäuschtodernichtbzw.–positivformuliert–oberdieWahrheitsagt odernicht.FastzweiDrittelder100InterviewpartnerbeschreibeninihrenVertrauenserleb nissen diesen Faktor. Dabei wird er in etwa doppelt so häufig als Vertrauenswarnung ge nanntwiealsVertrauensgrund,weshalbichihnnachdernegiertenVertrauenswarnungbe nenne. EsgehthierumeinewichtigeBedeutungdesBegriffs‘Ehrlichkeit’:Derandereistehrlichin demSinne,dassernichtetwasvortäuscht,wasnichtderFallist.Ehrlichkeitzähltzumeinen zudenhäufiginderLiteraturgenannten‘StandardVertrauensbedingungen’,istzumande renjedocheinsehrabstrakterundvieldeutigerBegriff,dessenjeweiligeAusdifferenzierun gen unterschiedliche Vertrauensfaktoren betreffen (vgl. die Präzisierung in 3.7). Der Ver trauensfaktor‘Nichtsvortäuschen’fasstdienachmeinenAuswertungenzentralenvertrauens relevantenTeilaspektevonEhrlichkeitimberuflichenAlltagzusammen. (V+)WenndieinterviewtenManagervondiesemAspektalsVertrauensgrundberichten,ist einzentralerAspektdie‘Wahrheitsfrage’:DeranderesagtdieWahrheit.Erlügtnicht.Ergibt nichtetwasFalschesfüretwasWahresaus.Bsp.:„Ilnecherchepasàcréerdefaussesinfor mations“[FD12].DeranderesagtnichtnurHalbwahrheiten.Erverheimlichtnichts,erver schweigtnichts,erhältnichtszurück,erverbirgtnichts,sondernergibtmir‘diekomplette Information’. Bsp.: „Il faut que l’explication soit complète. Dès lors que j’ai le sentiment qu’onmecachequelquechose,qu’onnemeditpastoutelavérité,laméfiancerevient“[FF 05].Oder:„Ellem’atoutdit.Etellen’arienoublié.Etdecefait,laconfiances’estinstaurée entrenous“[FF02]. Daneben gibt es zwei Spezifikationen dieser Wahrheitsfrage, die für die Zusammenarbeit besonderswichtigsind: ErstensgehtesdarumdassderanderekeineHintergedankenbzw.verdecktePläneverfolgt, keine‘hiddenagenda’.Ertäuschtmirgegenübernichtvor,andereZielezuverfolgenalsdie, welche er tatsächlich verfolgt. Er spielt kein falsches Spiel. Das bedeutet, dass der andere

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3.VertrauensfaktorenimManagement

nichtetwasanderesdenktodertutalsdas,wasermirgegenübervorgibt,zudenkenoderzu tun.DiesisteinwichtigerAspektindenDarstellungenderInterviewpartner.Esgehtihnen hierumeinegewisseKonsistenzimVerhaltendesanderen:Deranderemacht,wasersagt. Ertäuschtnichtbzgl.seinesfaktischenHandelns.Bsp.:„Ichbinsicher,dassdakeinfalsches SpielgespieltwirdoderdassesdanichtimHintergrundumPolitikgeht“[DD18].Oder:„Die Informationen,dierüberkommen,sindimmerverlässlich.…Erversuchtnicht,michzuhinter gehen“[DD16].Oder:„Quandilvouslivreuneinformationiln’yapasdemanipulation,...il n’yapasd’agendacachée“[FD06].–Vgl.zudiesemAspektauchweiteruntenTab. 3.13:‘Un terschiedlichevertrauensrelevanteArtenvonKonsistenzimHandeln’. EinezweitewichtigeVariantederWahrheitsfrageimgeschäftlichenAlltagbetrifftdieQuali tätvonProduktenoderLeistungen.AlsVertrauensgrundwirdbeschrieben,dassder andere nichtvortäuscht,beiseinemProduktbzw.seinerLeistungseialleswunderbar,wennestat sächlichRisiken,SchwächenoderProblemegibt.ErlegtdieSchwächeneinesAngebotsof fen.Eroffenbart,wennerBedenkenhat,undredetoffenübermöglicheRisiken.Ervertuscht keine Risiken. Bsp.: „J’ai posé un certain nombre de questions, auxquelles il a répondu de façontrèstransparente,sanschercheràdire:Bon,toutestbien,toutestmagnifique“[DF 09].Vgl.Fallbeispiel84:

Fallbeispiel84:KeinenichtvorhandenenKompetenzenvortäuschen DahaterdasTelefonindieHandgenommenundhateinenKollegenangerufen,derSteuerrechtmacht.[Erhat also]zugegeben„Hier,passaufMandant,indemunddemThemengebietkenneichmichnichtaus.Dasistzu speziell.“AnstattdemMandantzusagen:„DasistkeinProblem,daswickelnwirallesfürSieab.“[DF19]

Wenn man sich die Sache genauer überlegt, fällt jedoch auf, dass man im Falle des Ver trauensfaktor ‘Nichts vortäuschen’ letztlich in einem erkenntnistheoretischen Dilemma steckt: Man will insbesondere dann nicht getäuscht werden, wenn einem keine anderen Wegeoffenstehen,dieWahrheitherauszubekommenoderzuüberprüfen.Umjedocheine Täuschungzuerkennen,mussgenaudiesderFallsein:ManmussaufeinemanderenWeg dieWahrheitherausbekommen. DiesistderGrunddafür,warumdieinterviewtenManagerhiervielfachaufeinenTrickzu rückgreifen: Sie achten auf die Konsistenz des Handelns ihres Gegenübers. Dies bedeutet insbesondere,dasssieseinHandelnihnengegenüberdamitvergleichen,wieersichDritten gegenüber verhält. Für die Interviewpartner stellt es einen Vertrauensgrund dar, wenn sie beobachten, dass der andere Dritten gegenüber genauso redet und handelt, wie er ihnen gegenüberredetundhandelt.DennsiesehendiesalsAnzeichendafür,dasserihnengegen über nichts vortäuscht. Die Beobachtung, dass sich der andere Dritten gegenüber anders verhältalsmirgegenüber,gibtAnlasszuderVermutung,dasserein‘falschesSpiel’spielt, dassereine‘hiddenagenda’verfolgt.Vertrauenswürdigistjemand,dernichtmitzweiZun gen redet – „quelqu’un qui n’a pas deux discours différents“ (FD07). Bsp.: „Er hat immer gesagt: Ich fahre mit offenem Visier. Und zwar nicht nur dir gegenüber, sondern allen ge genüber.WeilichmitmeinemAlteresnichtmehrnötighabe,dirirgendwaszusagen,aber wasganzandereszumeinen.‘…Erhatbeispielsweisegesagt:‘Dasseheichsoundso.Und dasistfürmicheinmiserabelerZustand.’Unddannhaterdasnichtmirgegenübersogesagt undeinemanderengegenüberwasvölligandersgesagt–wasichauchschonerlebthabe“ [DF23]. NichtimmerhatmanjedochdieGelegenheit,seinGegenüberinderInteraktionmitDritten zu beobachten. Die interviewten Manager gehen also auf dem Weg des indirekten Schlie ßens noch einen Schritt weiter. Sie achten auf eine zweite Art von Konsistenz im Handeln des anderen, welcheebenso ein Anzeichen dafür sein kann, dass derandere ihnen gegen übernichtsvortäuscht:Siebestehtdarin,dassdieArtundWeise,wiederanderemirgegen

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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über bestimmte Sachverhalte darstellt, sich nicht deutlich von der Art und Weise unter scheidet,wieDrittemirgegenüberdiegleichenSachverhaltedarstellen.DasheißtseinHandeln mirgegenüberstimmtdamitüberein,wieDrittemirgegenüberhandeln.IndenDarstellungen derInterviewpartneristesalsobeispielsweiseeinVertrauensgrund,dassichvonihmeinErgeb nisgenanntbekommeunddiesesErgebnisgleichzeitigauchvonDrittenkommuniziertbekom me–undzwarmitdengleichenInhaltenbzw.dergleichenBewertung(Fallbeispiele85/86). Fallbeispiele85/86:WenneinBild–mehrfachkommuniziert–dasGleicheist Wennman[viel]kommuniziert,gewinntmanverschiedeneEindrücke.WennmanzuStrategien,Geschäftsvorfäl len,Planungenetc.sehrunterschiedlicheMeinungenhört,danndenktman:„Na,dererzähltmirnichtdieganze Geschichte.“…Wenndiekongruentzueinander–alsowennvonverschiedenenLeutenzueinemThemengebiet diegleicheMessagekommuniziertwird–dannentstehteinkonsistentesBild,unddannentstehtVertrauen.… Weildas,wasgesagtwird,istlogisch.DaswasalsErgebniskommuniziertwird,istrichtig,unddiesesErgebniswird vonmehrerenStellengleichzeitigkommuniziert–oderindergleichenÜberzeugung,indergleichenRichtung,in der gleichen Wertigkeit. Und diese Konsistenzführt zu Vertrauen. … Das ist eine gewisseForm der Vertrauens bildung,wenneinBildmehrfachkommuniziertdasGleicheist.AlsowennichquasikeinenAnsatzpunkthabe, Verdachtzuschöpfen,dassdortUnehrlichkeit,Unvollständigkeit,Strategie,TaktikimSpielist.[DF13]

C'est l’ensemble et la cohérence du discours de plusieurs personnes, dans une institution, qui font que l’on a confiance.Sionvavoirletraderoulevendeuretqu’onaunehistoireetensuitequ’onvavoirl’analysteetqu’on auneautrehistoire,làonamoinsconfiance.[FF03]

(V) Es ist nach den Berichten der interviewten Manager für sie eine zentrale Vertrauens warnung,dassderandereihnenaktivetwasvortäuschtbzw.nichtdieWahrheitsagt.Erlügt. Er gibt etwas Falsches für etwas Wahres aus. Er ist nicht ehrlich – dahingehend, dass er etwasvortäuscht.ErsagtnurHalbwahrheiten.ErverschweigtoderverheimlichtDingeoder hältSachenzurück.OdererlügtdurchgezieltesAuslassen,durchgezieltes‘Lückenlassen’. Bsp.:„Cettepersonne,lapremièrefoisquejel’airencontrée,surundossierparticulier,ne m’apastoutdit“[FF02]. Fallbeispiel87:Unddannstellteichfest,dassindemDossiereinerelevanteSeiteeinfachfehlte Cequiacassélaconfiance:Ilm’adit:«Jetedonnel’information.Voilàl’information,jeteladonne».Maisje mesuisrenducompte,quelquestempsaprès,qu'ilavaitenlevéunepartiedel’informationavantdeladonner. Ça,çacasselaconfiance.Dèsqu’onremarqueça,onledécouvre,laconfiance,elleestcasséeonaplusconfiance dutout.…Jem’enrappelle,parcequec’étaituntruc,quim’avaitchoqué:Ilm’avaitdonnél’information.Ily avaitunepagequiétaitimportante,etill’avaitgardépourlui.Jel'aisu,parcequej’aieulemêmedocument quelques jours plus tard par un collègue français etc. Et là, la page ne manquait pas, tout simplement. Et commeparhasard,c’étaitlapageoùilyavaitlesresponsabilités:quiétaitenchargedequoi.Cettepageman quait.Parexemple.Etça,cettemanièredecacherl’info,degardercertainsatoutspoursoi:Ça,c’esthorrible. Ça,çacasselaconfiance.[FD17]

EinersterspeziellerFallvonTäuschungist,dassderandereeine„hiddenagenda“bzw.Hin tergedankenhat.Erverschweigtmir,dassereigentlichetwasanderestutodervorhat.Er machtdasheimlichundhintenrum.Bsp.:„Sieagiertsehrvielhintereinemherum.Daistsie nichtoffeneinemgegenüber.Dannwirdhintenrumauchintrigiert“[DF16].Oder:„Jesaisqu’il manipulelesfaits.Manipuler,c'estàdireutiliser.Parexempleilaplusieursinformations,mais ilnevautiliserqu’uneinformation,parcequecetteinformationellevadanssonsens.Ilneva pasutiliserlesautresinformationssiçanel’arrangepas.…Ilneditpastoutelavérité“[FF19]. Fallbeispiel88:VerdeckteKontrollanrufe Ich komme morgens sehr früh, so bis 7.00 Uhr oder 7.30 Uhr. Umgekehrt gehe ich auch abends um 18.30 Uhr oder um 18.45Uhr. Denn dann bin ich fertig oder habe etwasvor. Und ander Ecke habe ich für mich den An spruch, dass ich meinen Job auch eigenverantwortlich mache. Dann gab es eine Phase, da bekam ich abends sozwischen19.00Uhrund20.15UhrAnrufevondieserChefin.Undichwusstegenau,dassdasAnrufeohne Substanzwaren.DenneinpaarMalwarichjadannnochdaundhabeabgenommen,unddanngabeseigentlich nichtsundsiewolltemireinenschönenAbendwünschen.Außerdemhabeichdannsonstmorgensfrühzurückge rufenundnachgefragt,unddannhattesievergessen,wasgewesenwar.AlsowarendasKontrollanrufe.[DD06]

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3.VertrauensfaktorenimManagement

In diesem Zusammenhang kommen die interviewten Manager auf einen weiteren Aspekt vonVerhaltenskonsistenzzusprechen:AlsVertrauenswarnunginterpretierensie,wennder andereeinegewisseKonsistenzinseinemVerhaltenihnengegenübervermissenlässt.Denn dies interpretieren sie als Hinweis darauf, dass er sie über seine eigentlichen Ziele täuscht und tatsächlich eine andere Agenda verfolgt. Eine Übersicht der unterschiedlichen ver trauensrelevantenArtenvonKonsistenzimHandelngibtTab.3.13. Tab.3.13:UnterschiedlichevertrauensrelevanteArtenvonKonsistenzimHandeln

Fehlende Konsistenz im Verhalten werten die die interviewten Manager hier also als Indiz dafür,dassderandereihnengegenüberbewusstetwasanderessagtalsdas,wasertatsäch lichdenktodermacht(‘Konsistenz2’inTab.3.13):Ertäuschtsiebezüglichseinestatsächli chenHandelnsbzw.Denkens.Ermachtnicht,wasersagt–wieeinfranzösischerManager berichtete:„Trèsrapidement,jemesuisrenducomptequ’entrecequ’ildisaitetcequ’ilfai sait,ilyavaitdesgrandesdifférences"[FD09]. Fallbeispiel89:DasindwirausallenWolkengefallen Wirhattenalsogesagt:Okay,dannstellenwirmalsoeinenProjektplanaufundüberlegenuns,wiekönnteeigentlich sowasfunktionieren?…SowardergemeinschaftlichanerkannteProjektplanaufgebaut.…MitdiesemProjektplan habenwireinhalbesJahrgearbeitet.DannhabeichnacheinemhalbenJahrentdeckt,dass[ereineigenesSystem] aufgebauthat.UndzwareinzigundalleinmitdemZweck,dieEntscheidung,dassdasZentralsysteminDeutschland steht,zuunterlaufen–dadurch,dasseretwasinvestierthat.WirhattenzudemZeitpunktnochnichtsinvestiert.… DaswarfürmichsoeinPunkt,woichvonihmvölligüberraschtwar.…ErhateinenHaufenGeldderFirmarausge schossen–ohnejedeInformation,ohnejedeAbsichtserklärung,ohnejedeAbstimmung,ohnealles!Erhatbravin

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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demgemeinsamenProjektmitgearbeitet,hataberparalleldazuetwasvölliganderesgemacht.DaswareinPunkt, wowiralleausallenWolkengefallensind.DashatdanneinenriesenKrachgegeben.[DF23]

EskannunterschiedlicheGründedafürgeben,warummanindieserWeisegetäuschtwird. EinmöglicherGrundist,dassderanderedurchseineTäuschungeinendazubewegenmöch te,etwaszutun.Erversucht,einenzumanipulieren.Genaudies–bzw.denentsprechenden Eindruck–beschreibeneinigederinterviewtenManageralsVertrauenswarnung:dasGefühl, vomanderenmanipuliertzuwerden Fallbeispiel90:WiederEindruckentsteht,instrumentalisiertzuwerden Ilvousdit«Surtoutvousn’envoyezçaqu’àmoi.Vousn’envoyezpasailleursdansl’entreprise».Ou:«Avantdefaire ça,vousm’appelezmoi,etpuisvousenvoyezçasurmonfax».Quandilorganisedesréunions,vousn’êtesjamais danscetteréunion.Vousêtesenrendezvousaveclui,etpuisaprèslui,ilvadanslaréunionaveclesautresgensde l’entreprise.Oubien,sivous,vousêtesdanslaréunionaveclesautresgensdel’entreprise,ilveutdéjàsavoiravant cequevousallezdire.«Neditespasça,maissurtoutinsistezlàdessus.»–[…C’est]dessituationsoù,sivousvou lez,onsentqu'ilyaundésaccordentrecequefaitlapersonnequi,àunmomentdonné,aledossierentreles mains,etpuislesautrespersonnesdansl’entreprisequiontleurmotàdire.Et,là,ilfautêtretrèsprudent.Parce que,onrisquedevousinstrumentaliseretdevousfairetravaillerdansunsensquin'estpaslebon.[FD05]

Einer der interviewten Manager beschreibt einen solchen Fall als Kontrast zu dem, was er eigentlichinanderenSituationenalsVertrauensgrundsieht:nämlichdassderandereBezie hungspflegebetreibt,indemerohnebesonderenAnlasszwischendurchzumEsseneinlädt: Fallbeispiel91:SoeintollerHechtbinichjadochnicht,dassermicheinfachsoeinladenmüsste… IchwurdeforcierteingeladenzueinemganzgroßenMittagessen.AlsodaswareinRestaurant,woichmirdie Fragegestellthabe:„WiesomussdaseinsogutesRestaurantsein?“Undinnerhalbvon2Monatenwurdeich dann zu einer Veranstaltung eingeladen, wo es darum ging, eine Riesenkreditgenehmigung zu erteilen. – [Es wareninsgesamtsogarzweiEinladungenzumMittagessen].DaswarenGespräche,diesindsehrnettverlaufen. Daseinzige,wasnichtvergleichbarwarmitanderenGeschäftsverbindungen,war,dassalleszeitlichziemlichnah beieinander war. Erst kam eine Einladung, dann kam vier Wochen später noch mal eine Einladung, eine zweite Einladung.UnddannkamwiederineinemrelativkurzenAbstanddanachdanneinePräsentation,woeinProjekt vorgestelltwurde.Unddannwurdegleich,soeinpaarTagedanach,nachgefragt,obwirdanndaraninteressiert wären,damitzumachen.–DahatsichnichteineVertrauensbasisentwickelt,sonderndaswareineManipula tion. Und da funktioniert glaube ich das innere Gespür, der gesunde Menschenverstand. Dass man sagt: „Aha, dasistmirdocheinbisschenkomisch.SoeintollerHechtbinichjadochnicht.“[DF17]

Einige Interviewpartner beschreiben diesen Punkt indem sie sagen, dass der andere nicht authentischhandelt,dassernicht erselbstistbzw.nicht als‘erselbst’handelt.EinAnzei chendafür,dassderanderemöglicherweiseetwasanderesdenktodermachtalsermirge genübersagt,kannauchsein,dasserohneersichtlichenGrundunhöflichreagiertoderag gressiv wird. ‘GetroffenerHund bellt’, wie man sprichwörtlich sagt. Soetwas kannein Zei chendafürsein,dassmandemanderennichtvertrauenkann.Esistsozusageneinindirekter HinweisaufUnehrlichkeit:Dakönnte‘etwasimBusch’sein.Dagibtesvielleichtetwas,das derandereverschweigt. Fallbeispiel92:GetroffenerHundbellt C'étaitunegrandeleçon.…Jeluidemandeunjourdesrenseignementssurundossierquin’étaitpasdumien. C’étaitdelabanqueprivée,moijem’occupaitdelabanqued’entreprises.Ellemedit:«çanevousregardepas. »Sansraisons.Bon,moijemesuisdit:«çanemeregardepas,secretbancaire,bon…».Etpuisjemedis:«Bon, quandmême,elleamauvaiscaractère.»Deuxansaprès,j’aiapprisqu’elleavaitvolédel’argent.Quandona changédesystèmeinformatique,elleavaitrepérélesgensdontl’argentn’avaitpasbougédepuisplusde10ans, et elle avais mis leur argent sur un compte à elle. Donc j’ai compris, par exemple,que quand vous posez une questionpolimentetqu’onvousrépond,sansraisons,demanièreagressive,c'estqu’onaquelquechoseàca cher.Doncmaméfiance,elles’alerteàcemomentlà.Uncomportementagressifcachequelquechose,etcache généralementuneincompétencetechniqueouunemalhonnêteté.Absolument.Etças’estvérifié.Alorsçaveut direqu’onaquelquechoseàcacher:qu’onveutcachersonincompétence,lefaitqu’onneconnaîtpasledossier, qu’onneconnaîtpaslaréponse.Oulefaitqu’onvousacachéquelquechoseetquevousnedevezpaslesavoir… Pourmoi,lesréactionsagressives,immédiatement,chezmoi,engendrentdelaméfiance.[FD20]

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3.VertrauensfaktorenimManagement

Ein zweiter spezieller Fall von Täuschung ist die Vertrauenswarnung, dass der andere die SchwächeneinesProduktsodereinerLeistunggezieltverschweigtundvortäuscht,allessei wunderbar.ErverbirgtseineBedenkenundvertuschtRisikenoderProbleme.NachderPrä sentationdesGeschäftspartnershabedasalles‘ganztollundsexy’ausgesehen,erzählteiner derinterviewtenManager.AbernachdemerdasdannzurückinderFirmamitseinenExper tendurchgesprochenhatte,seiihmklargeworden,dassderanderedieeigentlichentechni schenProblemedezentverschwiegenhatte(„Endiscutantavecdesexperts,jemesuisaper çuqu’enfait,ilavaitfaitunebelleprésentationtrèssexy,maisquederrière,techniquement, cen’étaitpasaussirosequeça“,FF12).AnderesBsp.:„Ilavaitessayédemevendrequelque chose–sansdétails–quelquechosedontildevaitsavoirdèsledépartquec'étaitpastrès bienmonté,pastrèssolide,pasdetrèsbonnequalité.Etquiaquandmêmeessayé.Bon.La transaction ne s’est pas faite, mais j'ai rompu tout contact avec lui. C'était peutêtre trop sévère, mais bon“ [FF21]. Oder: „Wir haben einen neuen Werbefilm gedreht. Und dann kommtdiekreativeGeschäftsführungundderRegisseurundsagenuns:‘Hach,wirhabenSO einenTOLLENFilmgedreht,SUPERKLASSE!.Siewerdenbegeistertsein!’Unddannseheich dieerstenBildervondemWerbefilmundsagemir:‘AlsoMensch,dasistdochtotalerMist.’ Und dann merke ich, dass diese Leute, weil Sie Angst um Ihr Geld haben, mir irgendeinen Quatsch erzählen. Das heißt, sie verkaufen mir eine Ware, die schlecht ist, für gut. Das ist Manipulation!“[DF03]. Auch bei den Darstellungen des Vertrauensfaktors ‘Nichts vortäuschen’ als Vertrauenswar nungzeigtsich,dassdieinterviewtenManagerindirektschließen–insbesondereausgehend vonBeobachtungenderKonsistenzdesHandelnsihrerKollegenoderGeschäftspartner.Eine Vertrauenswarnungistes,dassderandereDrittenetwasandereserzähltalsmir.Erverhält sichanderengegenüberandersalsersichmirgegenüberverhält.Dadurchhatesfürmich denAnschein,dasseretwasverbirgtbzw.etwasvortäuscht(Fallbeispiel93). Fallbeispiel93:ImVierAugenGesprächwarderKettenhundplötzlichhandzahm UnddaswareinKollege,derebendortimStabwarundderdortauch–ingrößerenMeetings–wirklichalsein extremscharferKettenhundseinesChefsaufgetretenist.DerhatdortdieMachtposition,dieerhatte–alsodie RückendeckungdurchseinenChef–auchwirklichausgenutzt.Undderhatdannebenversucht,imVierAugen Gesprächsoein–ja,einenges,freundschaftlichesVerhältnisaufzubauen,soimmermitderAussage:„Ja,mitdir kannichjajetztmaloffendarüberreden.Aberalleanderen,diebrauchendawirklichordentlichFeuerunterm Hintern,ansonstenbewegendiesichjanicht.“…UnddieseMasche–unddakommtmannichtgleichdahinter– die hat er mit jedem gespielt! Also mit jedem war er unter vier Augen absolut verständnisvoll und hat dann auchversucht,einemdannentgegenzukommen.…UndindergroßenRunde,dakonnteersichjanichtplötz lichouten,indemerjedemeineSpeziallösungzuspricht.Unddannhateralles,wasmanuntervierAugenmit ihmbesprochenhatte,vomTischgewischtundhatdannrichtiggepoltertundhatsozusagendieharte,zentrale Linierausgekehrt.UnddaswarnatürlicheinKollege,zudemhabeichkeinVertrauensverhältnisaufgebaut.… [Da]kannmannichtmehrunterscheiden:Verhältsichderjetztehrlich?Istdas,wasereinemsagt,wirklichehrlich gemeint?OderistesabsolutopportunistischundeinfachderWegdesgeringstenWiderstands?[DD18]

(Vm)WenndieinterviewtenManagervomVertrauensfaktor‘Nichtsvortäuschen’alsVer trauensmaßnahme berichten, meinen sie zunächst einmal den grundsätzlichen Aspekt, dem anderendieWahrheitzusagen,alsonichtzulügenbzw.ehrlichzuseinimSinne vonnichts vortäuschen – und eben auch nicht Sachen zu verschweigen oder zu verheimlichen. Bsp.: „Wennichgeschäftlichkommuniziere[dannistes]immer,hundertProzent,meinbestesWis sen“[DF07].Oder„Ilfauttoujoursêtrehonnêteetdirelavérité,lasimplevérité“[FF07]. Darüber hinaus baut man Vertrauen auf, indem man keine „hidden agenda“ oder Hinter gedankenverfolgtunddemanderenseinewirklichenZielenennt–anstattandereZielevorzu täuschen und ‘hintenrum’ die eigentlichen Ziele zu verfolgen. Um nicht (fälschlicherweise) diesenEindruckzuerwecken,solltemanauchvermeiden,gegenüberdemanderenanderszu redenoderzuhandelnalsgegenüberDritten.Bsp.:„IchtreibekeineSpielchenmitdenLeu

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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ten.…Ichglaubejederkannmicheinschätzen:Jederkanneinschätzen,wasichvorhabe,wie ichmichverhalte,wasichalsowirklicherreichenmöchte.UndichmachekeinenUnterschied zwischenMitarbeitern,KollegenundVorgesetzten“[DD14].Oder:„Alles,wasichgeschäftlich kommuniziere…istNIEmitInformationengespickt,dieversuchen,etwaszuerreichen.Wenn ichjemandemetwassage,dannsageichesihmso,wieichesdenke.Wasichnichttue,ist: jemandemetwassagen,umetwaszuerreichen.IchhabedenAnsatz:wennichetwassage, dannsageichesso,wieichesdenkeundwieichdieRealitätsehe.IchmachemirkeineGe dankendarüber,wasichjemandemsagenmuss,dassersichsoundsoverhält“[DF07].Oder: „Cequejefaispourqu’ilaitconfiance?Jesuislisible.…Jenetrichepas.….C’estàdire:Sije suislà,qu’ilmevoitlà.Sijesuislà,qu’iln’aitpasl’impressionquejesuisàcôtéetquejedise quejesuislàalorsquejesuisàcôté“[FD16]. Umdiesen Punktauszudrücken,sprechendieinterviewtenManagerauchdavon,dassman ‘authentisch’seinmüsse:Sosein,wiemanist.Manselbstsein.Bsp.„Ichbinauthentisch.So wieichbin“[DF07].Oder:„Ilfautessayerdemontrersonnaturel,c’estd’êtreleplusnatu relpossible“[FF11].Oder:„Jenecherchepasàêtredifférentedecequejesuis.C'estàdire que, je crois que, je laisse à l'autre la possibilité d’avoir un jugement sur moi. … j’essaie d’êtrenaturelle,d’êtremoimême“[FD10]. EbensobeschreibeneinigederinterviewtenManagerdieVertrauensmaßnahme,denande rennichtbezüglichderQualitäteinesProduktsodereinerLeistungzutäuschen–alsonicht dieSachenzubeschönigen,nichtDinge‘unterdenTeppichzukehren’sonderndemanderen ‘reinenWeineinzuschenken’.Bsp.:„dassichihmnichtsage:‘Wirkönnenes’undinWirklich keitkönnenwiresnicht“[DF17].Oder:„IndemichihnauchhinterdieKulissenguckenlasse, indem ich sozusagen auch negative Dinge erwähne. Also nicht immer painting everything rosy“[DD19]. Eine spezielle Situation ist die Verkaufssituation gegenüber einem Kunden, wenn man als Verkäufer erkennt, dass ein Verkauf eigentlich nicht im Interesse des Kunden wäre. Einige derinterviewtenManagerbeschreibenesalsVertrauensmaßnahme,demKundenindieser SituationvomKaufabzuraten.Bsp.:„BeieinigenProduktenhabeichihmauchvomKaufab geraten.IchhabesolcheProduktezwaralsneueerwähntunderklärt,warumsieinteressant sindundwasChancenundRisikensind.Aberichhabeihmgleichzeitigabgeraten:Sowieich IhrProfileinschätze,würdeichdasanIhrerStellenichtmachen“[DD06]. 3.3.4.3 DieZusammenarbeiternstnehmen(VF9.3) (V+)EinigederinterviewtenManagerbeschreibenesalsVertrauensgrund,dassderandere diegemeinsameZusammenarbeiternstundwichtignimmt,dasserwirklichkooperierenwill. Er lässt sich auf die Situation bzw. auf die gemeinsame Aufgabe wirklich ein und arbeitet ernsthaftdaran.ErinvestiertindasgemeinsameProjektundräumtihmauchPrioritätein. ManhatdasGefühl,dasserdahinterstehtbzw.auch„dassmanfürihneinwichtigerPartner ist“ [DD15]. Bsp.: „Im Verlauf derEntwicklung des Projektes habe ichdann gesehen: …Er hatimmerdenkonstruktivenWeggesucht.DahateinfachdieProjektabwicklunggezeigt– seiesbeiderErstellungvonVertragsänderungen,seiesbeiderAbwicklungvonStörungen oderbeimAustauschvon[…]–dasserwirklichkooperierenwollte.Undmanhatgesehen:Er hateinfachdenProjekterfolggesuchtundwollteunsnichtvorführen.Erwarwirklichdaran interessiert,dasProjektabzuwickeln“[DF22]. Hier geht es also auch darum, dass man nicht das Gefühl hat, vom anderen dahingehend ausgenutzt zu werden, dass man selbst in die Zusammenarbeit tatsächlich investiert, also auch im Sinn einer längerfristigen Zusammenarbeit, dass der andere aber nur einmalig für sicheinenProfitrealisierenmöchte.AlsVertrauensgrundgiltstattdessen,dasssichderan

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3.VertrauensfaktorenimManagement

dere aufrichtig für eine längerfristige Zusammenarbeit interessiert. Der andere meint es ernstunderführtmichnichtanderNaseherum.ErnimmtmichnichtaufdenArmbzw.auf Französisch: „Il ne me mène pas en bateau“ [FF03]. Die französischen Manager benutzen hierauchhäufigdieFormulierung‘jouerlejeu’,dasheißt:‘dasSpiel(mit)spielen’:Derande rehatLust,dasSpiel(mit)zuspielen.Bsp.:„Quandestcequeçaacommencénosrelations? Onacommencéparfairedeséchangesauniveaudeschefsdedépartement. …Etdonclà,il yalesgensquiontenviedejouerlejeuetlesgensquin’ontpasenviedejouerlejeu,voilà, clairement.Etquandontombesurquelqu’unquiaenviedejouerlejeu,ehbien,ilyaune notionderelationquisecréé,vraiment“[FD12]. (V)DieinterviewtenManagerbeschreibenesumgekehrtalsVertrauenswarnung,dassandere es mit der gemeinsamen Zusammenarbeit nicht ernst meint. Er arbeitet nicht ernsthaft am gemeinsamen Projekt, investiert nichts in die gemeinsame Zusammenarbeit und räumt ihr keinePrioritätein.Bsp.:„EsgabseitensdesandereneingewissesZurückziehenausderganzen Sacheundsagen:‘Dannmachdochselbst’undso“[DD04].Deranderewillnichtkooperieren, zeigt keine Kooperationsbereitschaft und er grenzt sich eher ab bzw. arbeitet sogar gegen mich.Bsp.:„DawarnichtdasVerständnisfürdenanderenda.Stattdessendahaternurden Konkurrentgesehenundhatauchversucht,einFeindbildaufzubauen“[DF22]. (Vm)AlsVertrauensmaßnahmekannmandemanderenzeigen,dassmandiegemeinsame Zusammenarbeiternstundwichtignimmt.Bsp.:„Siemüssenihmklarmachen,dassSieein Gesprächspartner,ein Geschäftsfreund, ein Freund sind. … Der darf Sie nicht als Feind be trachten.…ErmussdasGefühlhaben:„DasistnichteinrichtigerPartner,mitdemicheine gemeinsameSacheaufbauenkann“[DF17].Daskannmanbeispielsweisetun,indemman bewusstindasgemeinsameProjektoderineine(potenzielle)Zusammenarbeitinvestiert. 3.3.4.4 Anerkennung / Belohnungenfairverteilen(VF9.4) (V+)EinVertrauensgrundkannessein,dassderanderesichinBezugaufdie‘Verteilung’von Anerkennung,BelohnungenodersonstigenRessourcenfairverhält.Hiergehtesdeninter viewtenManagernumverschiedeneFormenvonVerteilungsgerechtigkeitbzw.distributiver Gerechtigkeit.127 Der andere verhält sich so, dass beispielsweise Lob und Belohnungen in angemessenem Verhältnis zu Leistungen ausgeteilt werden. Insbesondere betonen die in terviewten Manager, dass der andere Leistungen angemessen honoriert und klarstellt, von wemsieerbrachtwurden,anstattsichmitfremdenFedernzuschmücken.Bsp.:„Erhatauch nichtfremdeErgebnissealsdieeigenenverkauft“[DD11].Oder:„Quandcertainsdirecteurs générauxluifontdescomplimentssurcertainsdemesdossiers,ilvientmeledire.Parceque souvent,moijefaisledossier,maisc'estluiquivaleprésenter....Etdoncilvientmeledire. Ilmeledit.Ilnelegardepaspourlui“[FF06].

Fallbeispiel94:ErhatsichnichtmitfremdenFederngeschmückt InseinemBereichgingesgerechtzu.…Dasheißt:EinebestimmteLeistung,diedawar,wurdeauchangemessen honoriert.…‚Angemessenhonoriert’heißt,dassbeientsprechendenAnlässenauchgesagtwird,wessenProjekt undwessenErfolgdasswar.EsgibtjaauchdieTendenz,dassmansichgernedieErfolgeseinerMitarbeiterein verleibt,undSachen,diegutverlaufensind,sichselberaufdieFahneschreibtalsVorgesetzter.Undesgibtdas Umgekehrte,dassmanebenjeweilsdieAnteile,diejemandaneinemErfolghat,auchnamentlichbenenntund zurechnet–öffentlich,beientsprechendenGelegenheiten.Unddashatergemacht.Erhatsichnichtmitfremden Federn geschmückt, nicht mit den Federn seiner Mitarbeiter, sondern hat das DEUTLICH auch gesagt, wessen Verdienstdasdannjeweilswar.AlsowennerdasmalineinemGesprächgesagthat,dannfielauchmeinName, undesbliebnichtirgendwieeinProjekt,dasUNTERSEINERRegiedairgendwieinseinemBereichläuft.[DD02]

127 Schweer&Thies(2005)sehenVerteilungsgerechtigkeitalseinesderzentralenMerkmaleeinerVertrauens organisation.

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

257

(V) Umgekehrt kann es eine Vertrauenswarnung sein, dass der andere nicht dafür Sorge trägt, dass Anerkennung, Belohnungen oder sonstigen Ressourcen fair verteilt werden. In den Darstellungen der interviewten Manager geht es dabei meist darum, dass der andere fremdeLeistungenalsseineeigenenausgibt. Fallbeispiel95:WennsichirgendwoProjekterfolgandeutet,reklamierter:MeineLeistung! C'était un projet qui est mené jusqu’au bout, qui aboutit. Et ce projet s’avère être une réussite. Et on se rend compte,enfait,qu'ilyacertainespersonnesquisonttrèspeuintervenuestoutaucoursdelaphasedetravailet d’avancementduprojet,quidèslorsqu'ilestterminéetqu'ilaréussi,sel’approprient.[Cettepersonneadit]: «Moi,je…C'estmonidée,j’aisuperbientravaillé,etc».Alorsquec'estunepersonne,parexemple,quin’est pas du tout intervenue auparavant. … Je l’ai vécu, moi. Je l’ai vu. Je l’ai entendu. J’étais entre autres dans la même réunion. Mais bon, moi je n'ai rien dit. Parce que dans ces caslà, je ne dis rien. Ce n'est pas quelque chose...Jenevaispasdire:«Non,non,cen’estpasvrai...Cen’estpastoi,c'estuntel.».Acemomentlà,jenote etjenedisrien.Jemedis:Ok,c'estbon.Laprochainefois,jememéfierai.“[FF23]

(Vm)AlsentsprechendeVertrauensmaßnahmekannmansichbemühen,dieLeistungendes anderen in einem angemessenen Maße anzuerkennen und zu belohnen – und nicht selbst AnerkennungoderBelohnungfürsolcheLeistungeninAnspruchzunehmen(sichnichtmit fremden Federn zu schmücken). Bsp.: „Ich habe es immer als wichtig betrachtet – das ist meinesErachtens äußerst wichtig –, wirklich die Leistung bei den Leuten zu lassen, die sie erbrachthaben.UnddieLeuteauchzunennen.Zusagen:He,dashatderKollegesoundso gemacht.Daswarnichtich.Ichwarvielleichtder,deresberichtethatoderso,abergemacht hathierKollegeXY“[DD14]. InsbesondereinderRollealsVorgesetzter,berichtendieInterviewpartner,müssemandar aufachten,nichtDrittegegenüberdemanderenzubevorzugen. Fallbeispiel96:BelohnungenoderGratulationengerechtverteilen Pourmettrequelqu'unenconfiance,aussi,jevais...,j’accordebeaucoupde,d’importanceàêtrejuste....Qu’est cequecelaveutdire,«êtrejuste»?C'estàdireêtrejusteavecl'uncommeavecl'autre.Etrejustec’estnepas avoirdespréférences.…Etrejuste,c'estrécompenserouféliciterdelamêmefaçonl'unoul'autre.Cen'estpas unpetitpeupourl'unetunpeumoinspourl'autre.[FF15]

3.3.4.5 Anständig / korrekthandeln(VF9.5) (V+) Nach Ansicht der interviewten Manager ist es ein Grund, einem Kollegen oder Ge schäftspartnerVertrauenzuschenken,wenndiesersichanständigbzw.korrektverhält.Dies bedeutetgrundsätzlich,dasserrechtschaffenhandeltundnichtsausihrerSichtUnrechtes bzw.Unmoralischestut.Bsp.:„ErhätteehereineWochelangSuppegekocht,alsseineKredit ratennichtzubezahlen“[DD09]. Insbesondereheißtes,dassermichnichtbetrügt,dasheißt,eineSituationzumeinenUn gunsten ausnutzt bzw. sich durch raffinierte Tricks auf zweifelhafte Weise Vorteile ver schafft.EsistanständigundfairindemSinne,dassernichtversucht,michzuübervorteilen oderreinzulegen.Erversuchtnicht,michüberdenTischzuziehen.Erarbeitetnicht‘mitHa kenundÖsen’.ErhältsichandieSpielregeln.

Fallbeispiel97:FaireGesprächsleitung–erhatbeieigentlichnebensächlichenEinwürfenweitergeleitet UnddaswareigentlichmeinersterEindruck:Derwardurchausfair.Erhatsichdamalsdurchausfairverhalten beidiesemTreffen,indieserReview.Dasheißt:[InsoeinerReview]stellenwirdanntypischerweiseunsereAr beitvorunddanngibtesFragenausdemPublikum,zumBeispielvondenExperten,dieermitgebrachthat.Und dannistesimmerwichtig,wiederVorsitzendebzw.ReviewLeiterdareagiert.EsgibtnatürlichExperten,diesich selbstgernedarstellenwollenunddannirgendwelcheFehlersuchenunddasauchübertreiben.Daswichtigeist, daeinAugenmaßzuhaben:IstdasjetztKleinkram,worübermanredet,oderistdaswirklichwichtig?Under hatsehrgutesAugenmaßdamalsbewiesen.…ErhateinfachdieDiskussionineinerbestimmtenFormgeleitet: ErhatDiskussionenoderGespräche,diezutiefirgendwoinDetailsgingenoderdieunwichtigwaren,freundlich

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3.VertrauensfaktorenimManagement gebremst und dann einfach weitergeleitet zu wichtigeren Dingen. … Und auchbei der nächsten Review, war er wiedersehrsehrfairundhatmitsehrgutemAugenmaßdasGanzegeleitet.[DD03]

DerandereorientiertsichinseinemHandelnanethischmoralischenWertenundstelltdiese überseinkonkretesEigeninteresse.DiefranzösischenManagersprechenhieroftvon„hon nète“bzw.von„honnètetéintellectuelle“.Dasbedeutetwörtlich„intellektuelleRedlichkeit“ und ist ansonsten zu übersetzen mit Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit, Anständigkeit, Korrektheit oderRechtschaffenheit. Fallbeispiel98:UnserGesprächließmicherkennen,dassernachethischenPrinzipienhandelt C’estledirecteurfinancier[d’unesociétéquiétaitnotreclient].Moij’aipasmaldeconfiance.Etlaconfiancea étéaugmentéeparlefaitque…Ilm’aditenparticulierquequandilsveulentracheterunesociétéetquelepro priétairedelasociétédemandequel’onvirelesfondsdansunparadisfiscal,engénéral,ilrefuse.Ilditqu’il n’estpasquestionpourluidecautionnerunetransactionoùlebénéficiairecherche,apriori,àdissimulerun revenu.Bon,c’estunpeuuneanecdote,maisc’estàdesdétailsdecestylequel’onsentquel’interlocuteurest honnête.Etjediraisquequandquelqu'unesthonnête,apriorionpeutavoirconfianceenlui.Enfait,ilacitéun casthéorique.Onparlaitdel’Europedel’est.Ilmeparlaitdessociétésquiéventullementétaientàracheteren Europe.OnacommencéàparlerdelaRussie.Leclientenquestionestdansledomaineminier.Etiladitquel’un desproblèmesenRussiec’estqueledroitdelapropriétén’estpasclair.Doncàpartirdelà,onaparlédetoutes les transactions qui étaient un peu troubles. Et donc il a donné un exemple, en disant : « Si jamais on me de mande,commejesuisdirecteurfinancier,depayerlerachatd’unesociété,maisjesaisquelepaiement,quele virementvaallerdansunparadisfiscal,àcemomentlàjerefuselatransaction.Jemetsmonveto.Jeconsidère quelatransactionnedoitpasavoirlieu.»Doncçaprocèded’unétatd’espritoùcesontdessociétésquiontce qu’onappelleaussiuncomportementcitoyen,quineveulentpasêtrecomplicesdetransactionsquisetroublent. Alorsaprès,çapeutêtredublanchiementd’argentsale,çapeutêtredessociétésquin’ontpasétéacquisespar leur propriétaires de façon honnête, etc… Donc quand quelqu'un me fait ce genre de déclarations, pour moi c’estunsigned’honnêteté,toutàfait.[FF20]

(V) Deutlich häufiger findet sich dieser Vertrauensfaktor in der umgekehrten Perspektive: Eine Vertrauenswarnung kann es für die interviewten Manager sein, dass der andere sich aus ihrer Sicht nicht redlich und anständig verhält: Er tut Unrechtes. Beschrieben werden etwa Beispiele, wie ein Vorgesetzter ein Vorgehen wählt, das nicht gesetzeskonform bzw. rechtlichzweifelhaftist,oderwieeinKollegeseineFahrtkostenabrechnungzuseinenGunsten manipuliert. Teilweisewirdbeschrieben,dassderanderesichdurchraffiniertesTricksenVorteilezuver schaffenversucht(Fallbeispiel99).Jemandensolchermaßenraffiniert‘übersOhrzuhauen’, nenntmanaufFranzösischauch‘corrigerlafortune’. Fallbeispiel99:EinhalbesJahrspäterwollteerdasAngebotplötzlichannehmen UndeinhalbesJahrspäter,dakamerdannundsagtedannplötzlich:„Hörmalzu,duhastmirhiereinAngebot gemacht,jetztnehmeichdasan.“–DerMarktwarganznachobengelaufen,unddasAngebotvondamalshat teebenaufeinemMarktbasiert,dersehrvielgünstigerwar.Unddannhabeichihmgesagt:„Janee,alsojetzt isteszuspät.Dasgehtnicht.“Unddannwarerböse,undsoweiterundfort.…Ichfanddasnichtfairvonihm. Undwirhabenesdannauchnichtgemacht.[DF02]

Der andere hält sich nicht an etablierte Spielregeln oder verändert die Regeln zu seinen Gunsten.Bsp.:„Etça[il]lefaitparfois....Onvousadonnéunerègle,vouslarespectez,vous allezassezloin.Etpuisensuite,onchangelesrègles“[FD11]. OdererverändertdasProtokoll:Erversucht,Vereinbarungenbzw.Besprechungsergebnisse zuseinenGunstenzuverändern,indemerdasProtokollabwandeltundineinerfürihngüns tigerenFassungverschickt.DieManagerberichtenauchvonSituationen,diederanderezu ihrenUngunstenausnutzte–indemersichbeispielsweise‘reinzufällig’vertraulicheDoku mentedurchlas,dieimBesprechungsraumvergessenwordenwaren.Schließlichgibtesnoch den Aspekt, dass der andere nachtragend ist und versucht, mir etwas‘heimzuzahlen’ bzw. mitmir‘abzurechnen’.IchhabedenEindruck,erlässtmichjetztbüßen,nurweilerwegen irgendeinerfrüherenSacheverärgertist.

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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(Vm)AlsentsprechendeVertrauensmaßnahmeberichtendieinterviewtenManagerdavon, dasssiedaraufachten,sichimmoralischenSinneanständigzuverhalten:denanderennicht zubetrügen,sichnichtdurchTricksVorteilezuverschaffen,dieetabliertenRegelneinzuhal tenundsichnichtopportunistischzuverhaltenbzw.denanderennichtauszunutzen.Bsp.: „Mit‘fair’meineich,dassichdenGegenübernichtungerechtbehandle,ja,wiesollmansa gen, nicht schlecht behandle. ‘Schlecht behandeln’ ist vielleicht das falsche Wort. Dass ich ihn nicht übers Ohr haue. Dass ich ihn nicht ausnutze. ‘Ausnutzen’ ist vielleicht das beste Wort.Dasistmitmeineichmitfair:denanderen‘nichtausnutzen’.Ja,sowürdeichdasbe schreiben“[DD15].Oder:„Onpeuttoutfairemaisilnefautpasquecesoitfaitavecmal veillance,dansunespritdenuireàl'autre.C'estunjeuoùilyadesrègles.Lesrègles,elles sontfaitespourêtrerespectées“[FF04].Oder:„J’aitoutfaitpendanttroisanspourneja mais les trahir. Donc j’ai toujours été correct avec eux. La confiance, elle s'est créée tout doucement....‘Etrecorrectaveceux’,celaveutdire‘nepasleurfaireunmauvaiscoup‘...Je n’était jamais noncorrect visàvis d’eux. ça n’a pas empêché que, de temps en temps, c'étaitdifficile,animé.Maisj'aitoujoursgardélaconfianceaveceux“[FF10]. 3.3.4.6 Diskussion Auch in der Literatur zu Vertrauensbedingungen spielt das Themenfeld der Gerechtigkeit bzw.FairnesseinegewichtigeRolle.NebenallgemeinenVerweisenaufFairnessundGerech tigkeitwerdeninsbesonderedieAspektebetont,welchedieVertrauensfaktoren‘Nichtsvor täuschen’, ‘Anerkennung und Belohnungen fair verteilen’ und ‘Anständig / korrekt handeln’ beschreiben. EinigeAutorenverweisenallgemeinaufdenStellenwertvonFairnessundGerechtigkeitals Vertrauensbedingung. Butler (1991), der in seiner Liste im Wesentlichen die Vertrauens bedingungenvonGabarro(1978)undJennings(1971)zusammenführte,ergänzte„Fairness“, da dies von 36 seiner 84 Interviewpartner erwähnt wurde (Butler 1991: 648). Pillai et al. (1999) sehen allgemein „justice as a mediator of the relationship between leadership and trust“. Bijlsma & Bunt (2003:639) sprechen von „being fair“ bzw. „[being] treated fairly“, aber ergänzen auch den in der Literatur seltenen Verweis, dass derart allgemein gefasste VertrauensbedingungenvoneingeschränkterAussagekraftsind:„fairness“wieauch„respect“ seien„quitegeneraltermsthatdonotrevealmuchaboutwhatmanagerscandotogenera tetheseexperiences“(vgl.meineDiskussionin3.7). Garcia (2003: 12) konstatiert in seinem Review der Vertrauensforschung, dass „individuals thatperceivethattheyaretreatedwithjusticeandfairnesspresentgreaterlevelsoftrust, independentlyofwhetheritmightbeofdisadvantagetothem“.ÄhnlichmerkenauchDirks &Ferrin(2002:614)an:„Trustis…frequentlyassociatedwiththeperceivedfairnessoflead ershipactions“. Dirks&Ferrin(2002)konkretisierendabeidievertrauensrelevanteFairnesssowohlalsdistri butivealsauchalsprozeduraleGerechtigkeit.FürsiefungierenbeideStandardaspekteder Theorie der Gerechtigkeit, die gerechte Verteilung und die gerechte Vorgehensweise, als Vertrauensbedingung – wie auch für eine Reihe weiterer Autoren (Alexander & Ruderman 1987,Brockner&Siegel1995,Folger&Konovsky1989,Kumar1996,Pillaietal.1999).Dabei betrifftdiedistributiveGerechtigkeitsehrdeutlichdenVertrauensfaktor‘Anerkennungund Belohnungen fair verteilen’ und die prozedurale Gerechtigkeit den Vertrauensfaktor ‘An ständig/korrekthandeln’.DochbetrachtenwirdieFairplayFaktorenderReihenach. Relativ selten wird ‘Ziele / Einschätzungen offenlegen’ konkret als eigene Vertrauensbedin gung genannt. Thomas (2005e) spricht von “Transparenz in Bezug auf die Begründung des

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3.VertrauensfaktorenimManagement

eigenen Verhaltens” und auch von “Entscheidungs, Handlungs und Begründungstranspa renz“(womitersichallerdingsauchaufdenAspekt‘InEntscheidungeneinbeziehen’bezie henkönnte,vgl.3.3.3.5).VielhäufigerbeschränktsichdieLiteraturaufdieNennungrelativ abstrakter Vertrauensbedingungen: Genannt wird zum einen das Konstrukt der Absichten („motives“),welchesGabarro(1987)definiertals„whatoneperceivesastheother’sinten tions“ bzw. auch „agenda“. Zum anderen wird häufig das Konstrukt der Offenheit („open ness“)angeführt,welchesichuntenimAbschnittzurMehrdeutigkeitabstrakterVertrauens bedingungendiskutiere(3.7).‘Ziele / Einschätzungenoffenlegen’istnatürlicheinAspektvon Offenheit–nurhatOffenheitebenaucheineganzeReiheandererBedeutungen,dieinan deremZusammenhangeineRollealsVertrauensfaktorspielen. Ähnliches gilt für den Vertrauensfaktor ‘Nichts vortäuschen’, welcher in den Darstellungen der für diese Arbeit interviewten Manager eine gewichtige Rolle spielt. Die definitorischen Aspekte dieses Vertrauensfaktors (vgl. 3.3.4.2) verbergen sich in der Literatur hinter den abstrakten und mehrdeutigen Konstrukten ‘Ehrlichkeit’, ‘Integrität’ oder ‘Konsistenz’ (vgl. dazumeineDiskussionderunterschiedlichenBedeutungenvonEhrlichkeitin3.7sowiedie PräzisierungunterschiedlichervertrauensrelevanterArtenvonKonsistenzimHandelninTab. 3.13in3.3.4.2). AuchderVertrauensfaktor‘DieZusammenarbeiternstnehmen’hatnatürlichmitderabstrak ten Vertrauensbedingung „motives“ zu tun, und Gabarro (1978) nennt in diesem Zusam menhang auch „commitment” und “posture”, also das Engagement bzw. die Haltung oder Einstellung(gegenüberdergemeinsamenArbeit).Campetal.(2002)undCamp&Vertinsky (2003)nennenmit„sincerewillingnesstocooperate“relativgenaudiesenVertrauensfaktor, verstehendasaberwiederumalsTeilaspektdes“Benevolence“Konstrukts. EinedeutlicheRolleinderLiteraturzuVertrauensbedingungen,insbesondereinStudienzur Frage von Vertrauen in Vorgesetzte, spielt der Vertrauensfaktor ‘Anerkennung und Beloh nungen fair verteilen’, welcher das Gerechtigkeitskonzept der ‘distributiven’ Gerechtigkeit widerspiegelt. Ferrin & Dirks (2003) untersuchen distributive Gerechtigkeit im Zusammen hangmitderVertrauenswirkungunterschiedlicherVergütungssysteme(„compensationsys tems“)undMayer&Davis(1999:123)berichten,„theimplementationofamoreacceptable performanceappraisalsystemincreasedtrustfortopmanagement“.ZurErklärungderVer trauensentwicklungdurchwahrgenommenedistributiveGerechtigkeitzieheneinigeAutoren (wieDas&Teng1998)dieEquityTheorieheran,andereauch(wieMenzies&deCieri2003) die Theorie sozialer Austauschbeziehungen. Die EquityTheorie (Adams 1965) versucht das Gerechtigkeitsempfinden in sozialen Beziehungen anhand der wahrgenommenen Fairness derRessourcenverteilunginBezugaufdengeleistetenRessourcenInputzuerklären–bei spielsweiseinBezugaufdasGerechtigkeitsempfindensvonMitarbeitern(Carrell&Dittrich 1978).AuchdieTheoriesozialerAustauschbeziehungen(Blau1964,Cook1987)betontdie ErwartungdistributiverGerechtigkeitinsozialenBeziehungen,beziehtsichdabeiallerdings stärkeraufdieErfüllungsozialerVerpflichtungen. In verschiedenen Beiträgen werden in der Literatur Aspekte als Vertrauensbedingung ge nannt, die ich mit dem Vertrauensfaktor ‘Anständig / korrekt handeln’ fasse. Ring & Ven (1994)nennen„moralintegrity“,Whiteneretal.(1998)„moralcharacter“undMayer&Da vies (1999) „perceived accuracy“. Mishra (1996: 268) beschreibt die Vertrauensbedingung, dass„onepartybelievesthatitwillnotbetakenunfairadvantageofbyanother“bzw.„that the party will not be opportunistic“ und verweist auf McGregor (1967) und Bromiley & Cummings (1993). Pettit (1995) verweist mit „a desire for the good opinion of others“ auf denAspektdesEhrgefühls.DerVertrauensfaktor‘Anständig/korrekthandeln’fasstauchden

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

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voneinigenAutorenalsVertrauensbedingungbetontenAspektderprozeduralenGerechtig keit(Korsgaardetal.1995,Pillaietal.1999). 3.3.5 KooperativesVerhalten Arbeitsteilig zusammenzuarbeiten bedeutet in einem gewissen Sinn natürlich prinzipiell, dassmankooperiertbzw.sichgegenseitigunterstützt–indemjederseinenTeilzurRealisie rungderArbeitsaufgabenbeiträgt.DabeikannmannatürlichseinenTeilaucheinfachnach dem Muster ‘Dienst nach Vorschrift’ erledigen. Alternativ kann man aber immer auch ‘ein bisschenmehr’tunalszurRealisierungderArbeitsaufgabenimstrengenSinnerforderlichwäre. Man kann sich mehr oder weniger stark gegenseitig unterstützen bzw. man kann ein mehr oder weniger kooperatives Verhalten an den Tag legen. Man kann beispielsweise auch dem anderen gemäß seinen Wünschen entgegenkommen oder auf seine Anliegen besonders schnellreagieren.MankannihmbeiseinemTeilderArbeitunterdieArmegreifen,ihmgezielt beimErreichenseinerZielehelfen,oderfürihngegenüberDrittenParteiergreifen(vgl.Tab. 3.14). DiesallessindfürdieinterviewtenManagerVertrauensfaktoren,weilmananihnenablesen kann,inwiefernderanderesichinseinemHandeln(auch)anBedürfnissenorientiert,diefür siekonkretausihrerArbeitsaufgabeherausentstehen.Erhandelthiernichtdirektfürsich und seine unmittelbaren Ziele, sondern macht sich auch ihre unmittelbaren Ziele zu Eigen. Darinzeigtsich–nebendenimletztenHandlungsfelddiskutiertenFairplayRegeln–einalter nativesZeichendafür,dassderandereVertrauennichtausnutzenwird.DenndasVertrau ensrisikobestehtschließlichdarin,dassderanderesichinderVertrauenssituationalleinan seinenZielenorientiert–unddamitfürmichdieGefahrbesteht,dasserzumeinemNachteil handelt. Tab.3.14:Handlungsfeld10: Leitfrage:InwiefernunterstütztmichderanderebeigemeinsamenAufgabenodergegenüberDritten? 1. Entgegenkommen/disponibelsein

Kommtermirentgegen?Isterfürmicherreichbar?

2. SchnellreagierenbeiAnfragen/Bitten

Reagierterschnell,wennichmichanihnwende?

3. Helfen/Ratgeben

Hilftermir?GibtermirguteRatschläge?

4. Sichloyalverhalten

Verhältersich(Drittengegenüber)loyalzumir?

3.3.5.1 Entgegenkommen / disponibelsein(VF10.1) (V+) Es spricht aus Sicht der interviewten Manager dafür, einem Kollegen oder Geschäfts partner zu vertrauen, wenn dieser für sie erreichbar ist, sich Zeit für sie nimmt und ihnen gegenüberkulantistbzw.ihnenentgegenkommt. Dass der andere disponibel ist und sich für mich Zeit nimmt, bedeutet zum einen, dass er überhauptfürmichkontaktierbaristunddasserauchkurzfristigfürmichdaist.Bsp.:„Ilest toujoursjoignable.C’estassezagréable.Ous’iln’estpasjoignable,onpeutluienvoyerun mailetilrépond“[FD24].EristinsbesondereoffenfürmeineFragenundichkannmichje derzeitmitProblemenanihnwenden.EristfürmichdaundhateinoffenesOhr.Bsp.:„Er hatzumirgesagt:WenndueinProblemhast,dannkommstduzumir.NichtmitjederKlei nigkeit,abermitwichtigenFragen.Dannbinichfürdichda“[DD05].EinigeInterviewpart nerverweisenauchaufdenAspekt,dassderanderesich,wennsiesichanihnwenden,für siebzw.fürihreFragenundProblemeZeitnimmt.

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3.VertrauensfaktorenimManagement

NebenderDisponibilität,alsodem‘zeitlichenEntgegenkommen’,gehtesauchumeinEntge genkommeninanderenBereichen:DeranderekommtmirbeidergegenseitigenLastenvertei lungentgegen,erkommtmirinderSacheentgegen,ergehtaufmeineBedürfnisseein. Ein wichtiger Punkt ist hierbei, inwieweit der andere in seinem Verhalten Kulanz zeigt. MachterAbstrichebeiseinenAnsprüchen?IstergroßzügigimUmgangmitFehlernmeiner seits?Lässterauchmalwasdurchgehen?Bsp.:„WirhabenauchimmerwiederTerminver züge drin gehabt. … Das hat er nie irgendwo reklamiert. Das hat immer gepasst“ [DD14]. Oder:„IchhabefürdiesenKollegenetwasgemacht.UnddagabesdannmaleinigePunkte, Fristen,dieichübersehenhatte.UnderhättedaeigentlichRegressnehmenkönnen.Under hatdavonAbstandgenommen“[DD20]. (V)AlsVertrauenswarnungberichteneinigeInterviewpartner,dassderandereerstensnicht disponibel,nichtfürsieerreichbaristbzw.sichkeineZeitfürsienimmt.Bsp.:„Unddannwar erteilweisenichtzuerreichen.Odererhatnichtzurückgerufen“[DD09].Oder:„…dassim GrundegenommenvonmeinemGesprächspartneranderStellegesagtwurde:Dahabeich jetztkeineZeitzu.Dasmacheichjetztnicht.“[DD04]. Zweitens beschreiben sie, dass er nicht kulant bzw. nicht entgegenkommend ist und nicht aufihreBedürfnisseeingeht.Bsp.:„UnderhatbeijedemtechnischenProblemdannNach forderungenanunsgestellt“[DF22]. (Vm) Als entsprechende Vertrauensmaßnahme kann man sich bemühen, für den anderen disponibelbzw.(jederzeit)erreichbarzusein.Bsp.:„Jeluidonneparexempleunnumérode téléphoneparceques’ilabesoindemejoindre,ilpeutmejoindrelà“[FD18]. DasgiltinsbesonderewennerFragenoderProblemehat.Bsp.:„indemich,denLeutenan biete,zumirzukommen,wennirgendwasschiefläuft“[DF23].Oder:„dassmandenenhalt anbietet:okay,undwennesirgendwelcheFragengibt,manistjederzeitda“[DF16]. Danngehtesdarum,sichfürdenanderenZeitzunehmen,ihmzuhören,aufseineFragen oderProblemeeinzugehenundsieernstzunehmen.Bsp.:„ManmussalsAnsprechpartner zurVerfügungstehenundseinProblemernstnehmen“[DF19].Oder:„Siellevientmevoir pourparler,pourexposersesdifficultés,sesproblèmes.Jevaisêtreàl’écoute“[FF15]. Neben der Disponibilität gib es weitere Varianten, dem anderen entgegenzukommen oder aufseineBedürfnisseeinzugehen.Bsp.:„WennermireinSignalgibt[mussichdaraufeinge hen].SeineRückmeldungwar,dasserberuflichsehrvielunterwegsist,undobwirdenTer minnichtauchtelefonischmachenkönnten.Ichhabealsogesehen,dasserZeitnothat.Ich habedann…gefragt,obwireinenTelefonterminauszumachensollen“[DD06]. 3.3.5.2 SchnellreagierenbeiAnfragen / Bitten(VF10.2) (V+)WennichdenanderenkontaktiereundeineAnfrageodereineBitteetc.anihnrichte, dannkannesnachdenBerichtenderinterviewtenManagereinVertrauensgrundsein,dass der andere sofort bzw. sehr schnell reagiert – und zwar von sich aus, ohne dass ich noch einmal nachhaken muss. Bsp.: „Beispielsweise hat er gesagt: Ach, Sie wollen mit dem und demsprechen.IchmacheIhneneinenKontakt.–UndeinenTagspäterhatteicheinEmail: IchhabHerrnSowiesoangerufen,erfreutsichaufIhrenAnruf“[DF05].Oder:„Quandjelui demandedefairequelquechose,ellelefait.Etpuis,c'estfaittoutdesuite“[FF15].

(V) Umgekehrt kann es eine Vertrauenswarnung sein, dass der andere auf Anfragen oder Bittenetc.nichtodernursehrträgebzw.sehrspätreagiert.Wennichetwasvonihmwill, dauert es immer ein bisschen länger – und ich muss quasi ‘ExtraZeit’ mit einkalkulieren. Oderichwarte,undespassierteinfachnichts.Erreagiertgarnicht.KeineAntwort.Erlässt

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

263

es liegen. Er verschlampt es. Er sitzt es aus. Er vergisst es. Bsp.: „Wenn dann einer toter Mannmacht,alsosichnichtmeldet“[DD10]. InvielenderBerichtegehtesdarum,dassderandereesdannzwarirgendwanndochtut,es aber zunächst verschleppt oder aufgeschoben hatte. Der Interviewpartner musste daher (mehrfach)nachhakenbzw.auffranzösisch‘relancer’,sonsthätteesseinemEindrucknach nochlängergedauert.Bsp.:„WennichInformationenangeforderthabe,dassdanneinfach zumBeispielEmailsnichtbeantwortetwurden.Tagelangunbeantwortet.Unddannmusste icheigentlichständighinterherhaken,unddannerst,wenneswirklichdringendwurdeund ichwirklich,sageichmal,einenschärferenTonauchangeschlagenhabe,dannerstkameine Antwort“[DF18].Oder:„DahabeicheineschlechteErfahrung:[DieserKollege]sagt:‘Ach, dasleiteichIhnennochzu.’UnddannmüssenSienachzweiWochendarumbetteln,oder daranerinnern“[DF05]. (Vm) Entsprechend versuchen die interviewten Manager, einem Kollegen oder Geschäfts partner ihre eigene Vertrauenswürdigkeit dadurch zu signalisieren, dass sie sich bemühen, aufseineBittenoderAnfragensofortodersehrschnellzureagieren.Zudemversuchensie, derjeweiligenBitteoderAnfrageinjedemFallvonsichausnachzukommen,sodassderan derenichtnocheinmalvonseinerSeiteausnachhakenmuss.Bsp.:„möglichstreaktivsein“ [DF09];„êtreréactif[FF04];„nepastraiterdesdossiersavecretard“[FD05]. 3.3.5.3 Helfen / Ratgeben(VF10.3) (V+) Es spricht aus Sicht der interviewten Manager dafür, einem Kollegen oder Geschäfts partnerzuvertrauen,wenndieserihnenaktivbeimErreichenvonZielenoderbeimBewälti genvonProblemenhilftoderihnenRatschlägegibt.Deranderehilftmiraktivundtatkräftig. ErgreiftmirunterdieArme.ErstehtmirzurSeite.Ertutetwasfürmich.Bsp.:„Geradein solchenTerminsituationenhatermirdannauchmalgeholfen.Beispielsweisesagteer:‘Ich kommeamSamstagreinhelfeeuch’–alsoinmeinemTeam“[DD05]. EinhäufigerbetonterAspektist,dassderanderemirhilft,aufmeinemKarrierewegweiter zukommen.BeispielsweiseschlägtmichfüreineStellevorodererprotegiertmichbzw.för dert mich. Bsp.: „Dieser Mitarbeiter hat offensichtlich dann vorgeschlagenen, dass ich das machenkönnte.UndichhabedannanschließenddieseStelleübernommen“[DD01]. EinbesondererFall,indemHilfenötigist,undindemsichzeigt,obmirderanderehilft,ist der Notfall, die unvorhergesehene Situation. Hilft mir der andere, wenn ich ihn wirklich brauche?IsterimNotfalldaundunterstütztmich?Hilftermirkurzfristig,wennicheinmal überraschenderweiseineineschwierigeLagegerate?Bsp.:„Dasssiemichunterstützt,wenn ichihreUnterstützungbrauche“[DD08].Vgl.Fallbeispiele100/101.–Diesistübrigensauch einerderAspektevonVerlässlichkeitbzw.Zuverlässigkeit,vgl.dieÜbersichtin3.7.

Fallbeispiele100/101:Helfen,wennHilfenötigist WennichzumBeispielweiß:„Okay,beimirstehtdasWasserjetztwirklichgeradeUnterkanteOberlippe!Beimir istjetztwirklichSchichtimSchacht!Ichhabezuvielzutun,ichkommenichtrum.“UndwennderKollegedann vielleicht auch freiwillig mit einspringt und sagt: „Du, pass mal auf, ich kann dir da noch ein bisschen unter die Armegreifen.“…AlsoichhatteeinenFall,dawaresinderBeratung.[Dahatteich,weileineKolleginimUrlaub war,zweiBereichegleichzeitigzuverantworten]undmusstedannentsprechendenUmsatzauchgenerieren.Das waralsotödlich.Dawarichwirklich12StundeninderBankundkonntedanachdanneigentlicherstanfangenzu arbeiten.Unddannwaresso,dasseineKollegindannwirklichstarkmitgezogenhat.…Siehatmitgezogen,hat michwirklichstarkunterstützt,undhatmirauchrichtigArbeitabgenommen.Daswarbrutal.Alleinehätteich esnichtgeschafft.Mitihrwardassuper.Unddashättesienichtmachenmüssen.Weilsiestandvorherauchgut da.SiehatteindemSinnenichtszuverantworten,daslagallesanmir.[DD09]

Ilm’aaidédanslepassé.J’avaisunbesoinicisurlesite:unremplacementd’unepersonnequipartait.Et,enfait, ilm’aaidé.Ilm’aproposé,donc,surcepostelà,unepersonnequiétaitdansseséquipes.Alors,ilm’aaidélarge ment.…Ilm’avraimentaidé.…Ilavunotresituation,ilavuqu’onavaitunbesoinetunproblème,etvoilà,il

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3.VertrauensfaktorenimManagement m’aaidé.…Jel’aimisaucourantdelasituation,etc’estluiqui,spontanément,m’aproposécettepersonne.Et donc,jel’aiappeléeetpuisvoilà.Cen’estpasmoiquiaidemandé,jeluiaiexposéleproblèmeetilm’aapporté unesolution.…C’estassezremarquable.Celaluiafaitperdreunepersonnedesonéquipe,parcequelui,der rière,adûréembaucheruneautrepersonne.C’estassezremarquable.Parcequequelquepart,moi,j’avaisunpro blème,etluis’estcréé,danssonéquipe,cemêmeproblème.[FD13]

Eine weitere Form der Hilfe, die sich in den Darstellungen vertrauensfördernden Handelns findet,istderguteRatschlag:EinVertrauensgrundkannsein,dassmichderanderegutberät bzw. mir gute Ratschläge gibt. Bsp.: „[Der hat mir geholfen. Er sagte mir:] Da gibt es die neuste Entscheidung: Schau mal da und da in die Zeitschrift, da gibt es eine Rechtsspre chung.Oder:‘Ichhabedassoundsogemacht.Eigentlichmussdassoundsogemachtwer den“[DD20]. (V) Eine Vertrauenswarnung kann sein, dass mir der andere nicht hilft – in Bezug auf die beruflichenAufgabenoderbeimErreichenvonZielen.Anstattmichbeispielsweisezuunter stützenundmirArbeitabzunehmen,lädterimGegenteilArbeitaufmichab.Odererschlägt eine Bitte um Hilfe aus, die ihn nicht viel gekostet aber mich sehr weitergebracht hätte. Bsp.:„Parfoisilnousdemandedetravaillersurdessujets,alorsquemoij’estimequec'està luidelefaire.Ilsedéchargesurnous,quecesoitmoioumescollèguesdumêmeniveau.… Ilsedéchargerdescertaineschoses,parcequeilapasenviedelesfaire,ouqu’ilapasle temps,jesaisrien,etc'estànousdelefaire....Ilnousfaittravaillerlàdessus,maisnouson aautrechoseàfaire.C'estsonboulot,onapasqueçaàfaire,onaaussinostâchesquoti diennes“[FF06]. DasseinemdieHilfeversagtwird,spürtmannatürlichdannbesondersdeutlich,wennman sie gerade sehr dringend benötigt. Die interviewten Manager berichten als deutliche Ver trauenswarnung, dass der andere sie hängen ließ, dass er ihnen nicht half, obwohl sie es nötiggehabthättenundobwohlereshättetunkönnen–undsieeseigentlichvonihmer wartethätten. Fallbeispiel102:Anstattzuhelfen,alsderProjektstressüberhandnahm,machteerVorwürfe Jeluiaidit,parexemple,qu’onavaitunechargedetravail,dansmonéquipe,àl’heureactuelle,quiétaittropim portante.Etplutôtquedem’aideràvoircommentonpouvait,soitenrenforçantl’équipe,soitenvoyantcom mentonpouvaitfairepourfaireensortedediminuercettechargedetravail,ilseretourneversmoiendisant: «C'estdetafaute.»Doncdanscescaslà,onperdconfianceparceque:C’estvraiqu’unmanageresteffective mentquelqu’unqui,àcertainsmoments,doitnousindiquerquandonfaitdeschosesquel’onfaitmal,cequiest normal.Maisunmanagerc'estaussiunepersonnequidoitvenirnoussoutenirquandondemandeàavoirun peud’aidedesapart,quandonestdansunesituationqu’onarrivepasàmaîtrisercomplètement.Etd’autant plus, parce qu’on ne maîtrisait pas la situation parce que ce responsable luimême venait nous amener des contraintesdeplusenplusimportantes,etquigénèrentcesproblèmes.[FF09]

(Vm)VielederinterviewtenManagerbeschreibendieVertrauensmaßnahme,demanderenzu helfen.Bsp.:„Donc,j'aitoutfaitpourlesaider,etj'aitoujourspenséàlesaider“[FF10].Man kanndemandereninBezugaufdieberuflichenAufgabenhelfen.Bsp.:„WennereinenTer min nicht einhalten kann, dann muss ich ihm helfen. Dann helfe ich ihm. Oder ordne ihm einen anderen Mitarbeiter zu, der ihm hilft. … Und das merkt er dann auch, dass er nicht alleingelassenwird“[DD05]. Man kann ihm auch bei seinem beruflichen Weiterkommen helfen. Bsp.: „dann vielleicht auchmaleineHilfeanbietenineinerForm,womansagt:[Wirmachen]einProgrammmit euch:Ausbildung,Fortbildung!–AlsoeinePerspektivebieten.Dashabeichimmerauchver sucht“[DD05]. Mankanndemanderenschließlichauch,sofernnötig,auchprivathelfen.Bsp.:„Auchmal privat: Das gibt es mal. Die Leute haben manchmal privat ein dickes Problem. Dass man auch,wennmandaserfährtundsichdanneinmischendarf…Dafragtmaneben.Dannhilft

3.3BeziehungsbezogeneVertrauensfaktoren

265

man auch mal. Einer, der wollte ein Haus bauen …. Dass die Firma ihm ein Darlehen gibt, günstigeKonditionen.Gehtalles.Setztmansichdafürein“[DD05]. BeidenVertrauensfaktorengehtesletztlichumMöglichkeiten,daszukünftigeHandelneines KollegenoderGeschäftspartnerseinschätzenzukönnen.Dazubrauchteshäufignichteinmal einkonkretesHandeln,sondernlediglichdieoffenerkennbareBereitschaftzueinemsolchen Handeln–soauchbeimHelfen:DieinterviewtenManagerbeschreibenauchalleindasAn bietenvonHilfealsVertrauensmaßnahme.Bsp.:„IchhabeihnenauchHilfeangeboten:‘Sie können mal kommen. Wir wollen ja auch Arbeitspartner haben. Wenn sie mal bestimmte Systemeanbieten,[könnensiekommenundschauen]wiewirdasmachen.’…Daswarna türlich auch so ein Teil der vertrauensbildenden Maßnahme: … Hilfe anbieten“ [DD05]. Oder: „Das man vielleicht auch manchmal sieht: Der andere hat im Moment ein Problem. Unddassmandannfragt:‘Kannichvielleichtdirwashelfenoderso?’Dasistmanchmalnur soeinesoeineFrage,diemanstellt“[DF15]. EinebesondereVariantedesHelfensbestehtdarin,imNotfallfürdenanderendazusein. Man lässt den anderen nicht hängen, sondern unterstützt ihn in besonderen Situationen bzw.beibesonderenAnforderungen.Bsp.:„wennsiezumirkommtundmichauchwirklich bittetumHilfebittet,dassichihrdannauchhelfe“[DF15].Oder:„wirklichdann,wenner wennereinProblemhat,ihntatkräftigzuunterstützen–ambesteneineLösungzufinden“ [DF19].Oder:„lesoutenirquandilenabesoin“[FF17]. Und schließlich wird auch als Vertrauensmaßnahme beschrieben, dem anderen mit gutem RatoderTippszuweiterzuhelfen.Bsp.:„ganzkonkretaufdiemomentanenProblemeeinge hen,diedieKollegengeradebewegen.…Ichversuchemichdahineinzudenkenindietech nischenProblemeoderindieManagementprobleme,diesiegerademitihremProjekthaben und versuche dann aus meiner Erfahrung heraus den einen oder anderen Tipp zu geben. AlsodasistjetztmitdenMitarbeiternindenverschiedenenAbteilungen,dieichdahabe“ [DF11].Oder:„J’essaiede,sivousvoulez,deluiapportermesconseils“[FD21]. 3.3.5.4 Sichloyalverhalten(VF10.4) (V+)DieinterviewtenManagerbeschreibenloyalesVerhaltenalsVertrauensgrund:Derande reistfürmichundnichtgegenmich–undzeigtdasauchgegenüberDritten. Dasbedeutetzumeinen,dassderanderegrundsätzlichmeineRolle,PositionoderSichtwei seakzeptiertundvertritt.Erhältzumir.Erstelltsichhintermich,anstattgegenmichzuope rieren. Bsp.: „Ich hatte unheimlich das Gefühl, er steht hinter mir“ [DD05]. Oder: „Er hat meineRolle hundertprozentig akzeptiert“ [DD01]. Oder: „Und man konnte uns auch nicht gegeneinanderausspielen,wasjaimUnternehmenauchimmerganzwichtigist.…Alsowir habenimGrundebeidiesenSchwierigkeitenimmerzusammengehalten“[DD08]. LoyalesVerhaltenumfasstdarüberhinausinsbesondere,dassmichderandereimKonfliktfall gegenüberDrittenunterstützt.ImKonfliktmitDrittenhälterzumir.Erlässtmich(mitmei nerPosition)nichtallein,sondernerhältzumirbzw.ergreiftfürmichPartei.Ervertrittmei nePositiongegenüberDrittenbzw.stelltsienichtvorDritteninFrage.Bsp.:„Siehatmeine ArbeitgegenüberanderenAbteilungeninterninSchutzgenommen.…Manhatsichgegen seitig quasi auch gegen andere unterstützt“ [DF18]. Oder: „Er hat mich als seinen Chef in Schutzgenommen.Erhat[ihnen]gesagt,dassmeinAnsatz,hierzukritisieren,jagrundsätz lichrichtigsei,dassichabergleichzeitigmitSicherheitnichtumihreschwierigePersonalsi tuation–Leutekrankusw.–gewussthätte.Alsohaternachaußendas,wasichgeschrieben habe,vertreten“[DD06].Oder:„Jesaisque,parexemple,visàvisdenosrelationsavecles autresservices,jesaisqu'ilprendtoujoursmadéfense“[FF08].

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3.VertrauensfaktorenimManagement

Fallbeispiel103:Rückendeckungim‘ComitédeDirection’ Jemesuisàplusieursreprisessentisoutenuparcecollèguequiprenaitpositionenmafaveur.…Çanes’estpas passéqu’uneseulefois,maisàplusieursreprises,etpuisçacontinueencoreaujourd’hui.C’étaitdanscequ’on appelle, nous, nos « comitésde direction ». On est avec notrechef commun, et on doit discuter de différents dossiersquisontpartagésauseinducentredecompétences,denotreorganisation.Etsurcertainsdossiers,ce collègueaprispositionpourdéfendre,aussi,cequejedisais,enconfirmantcequej’avaisavancé,devantmon supérieurhiérarchique,danslaréunionengroupe.[FF17]

SchließlichkannmichderandereauchgegenüberDrittenunterstützen,indemerInitiativen zu meinemVorteil unternimmt. Er setzt sich für mich ein – beispielsweise bei dereigenen Hierarchie,beieinemgemeinsamenAuftraggeberoderbeiderGeschäftsführungeinesKun den. Bsp.: „Er hat dann diese Lösung bei seinem Management auchdurchgeboxt“ [DF22]. „UnddasGeschäft,waswirunbedingthabenwollten,…haterinseinemHausdurchgefoch ten, dass wir das bekommen, zusammen mit anderen. Er hätte genauso gut leicht sagen können:„Tutmirleid,zuspät.“…Erhatdafürgesorgt,dasswirunsereChancebekommen haben“[DF05]. (V)UmgekehrtbeschreibenesdieinterviewtenManageralsVertrauenswarnung,dassder andere sich nicht loyal verhält. Das bedeutet zum einen, dass der andere sich nicht hinter michbzw.hintermeineRolle,PositionoderSichtweisestellt,sonderndiese(ggf.hintermei nenRücken)inFragestellt(vgl.Fallbeispiel104)bzw.dassderanderegegenmichoperiert odersogardirektversucht,mirzuschaden.Bsp.:„SiehatdasineinemvölligverdrehtenKon text dargestellt, so dass ich mich letzten Endes rechtfertigen musste. Ich musste mich vor derHierarchierechtfertigen–wasnichtimmerganzeinfachist,wennmanunvorbereitetmit soeinemVorwurfkonfrontiertwird“[DD17]. Oder:„EshabenmirandereMitarbeiteraus meinerGruppe,dieichschonlängerkenne,nachmeinemUrlauberzählt:Du,derfängtan, andeinemStuhlzusägen.Dermachtdichdannschlecht"[DD23]. Fallbeispiel104:ErhatsichnichthintermeinenVorschlaggestellt EinmalgingesmiteinemChefumeinePersonalangelegenheit,diemichnichtbetroffenhat.IchhabediesemChef einenVorschlaggemacht,wiemandaslösenkönnte.Underhatgesagt:Ja,dasseieinVorschlag.Ertragedas weiter.Ersageaber,dassderVorschlagvonmirist.UndindemMomentdahabeichdannsoeinbisschenauf gehorcht.…Weildassoungewöhnlichwar,dasserdassobewusstgesagthat:„…ersageaber,dassderVorschlag vonmirist“.DahatteichsodasGefühl:ErstehtnichthinterdemVorschlag.DaswareineunpopuläreMaßnah me.EinePersonalangelegenheitistimmerdelikat.Soetwaszulösenistauchschwierig.Unddahatteersichof fensichtlich selbst unwohl gefühlt, so eine Maßnahme überhaupt vorzuschlagen. Ihm wäre es lieber gewesen, wennmandasThemaausgesessenhätte.UnderistdannzumnächstenVorgesetztengegangenundhatdiesen Vorschlagunterbreitet,mitdemHinweis,dassderVorschlagvonmirist.Unddahabeichdamalsdanngedacht: ‘Naja,daswärejetztfürmichschönergewesen,wennergesagthätte:Ja,okay,erstehtdaauchdahinter.’[DD24]

Zum anderen kann sich die Vertrauenswarnung des illoyalen Verhaltens darin ausdrücken, dass der andere im Konfliktfall mit Dritten nicht zu mir hält. Im Konflikt mit Dritten unter stützt er mich nicht, sondern ergreift Partei gegen mich. Bsp.: „Vor längerer Zeit hatte ich [mir]Chancenausgerechnet,irgendwonocheineStufeweiterzukommenaufderKarriere leiter.Unddadachteicheigentlich,bestimmteVertreterindemDirektorenkreiswürdenfür michstimmen.Habensienichtgetan.Undichhabedasnichtgewusst,warumdaspassiert ist. Ich habe es halt mittlerweile erfahren, warum das passierte. Da war ich erstaunt über ein,zweiPersonen,diedanichtfürmichgestimmthaben,woicheigentlichimmergedacht habe,diewärenfürmich.Abereswarnichtso“[DD05]. (Vm)DieentsprechendeVertrauensmaßnahmebestehtdarin,sichdemanderengegenüber loyalzuverhalten.Diesumfasstzumeinen,dassmandieRolle,PositionoderSichtweisedes anderenakzeptiertundauchvertritt,siealsonicht(vorDritten)inFragestellt.Manmacht sich die Sichtweise des anderen zu eigen. Bsp.: „Cette personne a un certain nombre d’objectifs professionnels – pour obtenir des affaires, pour développer son activité, pour

3.4InterkulturelleVertrauensfaktoren

267

obtenirdescontrats.Donc,moi,jel'aiaidédanscesenslà,jen'aipasdutoutessayédele contrer.Donc,çaluiapermisdedévelopperaussisonactivité“[FD15]. Zumanderengehtesdarum,dassmanimKonfliktmitDrittennichtgegendenanderenPar teiergreift,sondernzuihmhältundihnaktivunterstützt.Bsp.:„[C’estprendre]ladéfense dequelqu'unquisubitunreversprofessionnel.Onprend[position],parleàlahiérarchieen essayant de mettre en avant l’injustice avec laquelle le collaborateur est traité. … C'est s’engager pour quelqu'un. … On essaie d’éclairer la vue d'un responsable qui lui n'a pas comprisquelecollaborateuravaitcertainsbonsaspectsetbonscotés“[FD10]. Fallbeispiel105:ErstandineinemKonfliktfeld–undichwurdevonanderenSeitenangesprochen… IndieserKonstellationwaressehrwichtig,dassichloyalwar.LoyalitätinSinnevon[dassergemerkthat]:'Der agiertnichtgegenmich.'Dasheißt,ichbinrelativoffenumgegangenmitKonflikten,diedaimRaumgestanden haben, habe Dinge auch ausgesprochen. Er stand in einem Konfliktfeld. Erhat gesehen, dass ich von anderen Seiten angesprochen werde, um gegenihn zu operieren. Und da hat er gemerkt, dass ich da ziemlichimmun war,dassichihmgegenüberloyalwar.[EinBeispiel:]SeinChefhatplötzlichmitmireinenTermingemacht.Da beiwarrelativoffensichtlich,dassdas,wasermitmirvorhatte,mehroderwenigergegenmeinenChefgespro chenhätte.UnddahabeichsehrdirektundsehrschnellundsehrdeutlichzumeinemChefgesagt:‚Mensch,ich habeübrigenseinenTerminmit….Derwillwasvonmir.WasistdenndaderHintergrund?HabenSieirgendetwas gehört?Worumkönnteesdenndagehen?’[DD02]

3.3.5.5 Diskussion Dass es die Vertrauensentwicklung fördert, wenn man kooperiert bzw. sich gegenseitig unterstützt,wirdinderLiteraturdurchausgesehen.Bijlsma&Bunt2003nennen „suppor tivebehaviour“alsVertrauensbedingung,undThomas(2005e)nennt„kooperativesVerhal ten“. Der Aspekt der Verfügbarkeit für den anderen (Jennings 1971: „accessibility, availa bility“,Butler1991:„availability“)betrifftdieerstendreiVertrauensfaktorendesHandlungs felds(10.1,10.2und10.3). EswerdenjedochauchkonkretereVertrauensbedingungengenannt,dieinhaltlichinZusam menhangmitdeneinzelnenVertrauensfaktorendesHandlungsfeldsstehen.InBezugaufden Vertrauensfaktor ‘Entgegenkommen / disponibel sein’ nennt Butler (1991) „receptivity“, Mo ranz(2004)„ständigeErreichbarkeit“undThomas(2005e)die„AnsprechbarkeitfürIdeenund Meinungen“.AufdenAspekt‘SchnellreagierenbeiAnfragen / Bitten’verweisenRempeletal. (1985) als „responsive“, Tsui (1994) als „mutual responsiveness“ oder Moranz (2004) als „schnellesBeantwortenvonAnfragen“.Ridingsetal.(2002)nennenalsVertrauensbedingung in virtuellen Internetgemeinschaften „perceived responsiveness“ bzw. „if others respond quickly". Auch ‘Helfen /Rat geben’ findet sich als Vertrauensbedingung (JohnsonGeorge & Swap1982:1308:“theother’shelporassistancewhenneeded”;Bijlsma&Bunt2003:„Help andguidanceinimprovingindividualperformance“bzw.„heorshesupportedtheminmat tersimportanttothem“).DerAspektderLoyalitätistebenfallseineVertrauensbedingung,die in einer Reihe von Beiträgen genannt wird – beispielsweise als „loyalty“ bei Jennings (1971) undButler(1991).Bijlsma&Bunt(2003)nennenkonkreter„support…inresolvingproblems with others“ bzw. „offering unconditional support [for someone]” bzw. „trying to cope with others who are ‘no good’ or uncooperative“). Einige Autoren sehen Loyalität in begrifflicher Nähezu‘benevolence’(Campetal.2002)oderauch‘fairness’(Moranz2004).

3.4 InterkulturelleVertrauensfaktoren Die Hälfte der 100 Interviews wurden mit international tätigen Managern über ihre Ver trauenserfahrungen in interkulturellen Arbeitskontexten geführt (‘bikulturelle Interviews’, vgl. 2.1.5 Teilgruppenbildung). Daher lieferte die Bestimmung der Vertrauensfaktoren im ManagementbereitseinerstesErgebnisinBezugaufdieFrage,wiekulturelleUnterschiede

268

3.VertrauensfaktorenimManagement

dieEntwicklungvonVertrauenbeeinflussenkönnen:InderinterkulturellenZusammenarbeit gibt es typische ‘interkulturelle Vertrauensfaktoren’, welche in einem rein intrakulturellen Arbeitskontexteherseltenerbzw.nureingeschränkteineRollespielen. Diese interkulturellen Vertrauensfaktoren spiegeln eine zweifache Herausforderung des UmgangsmitinterkulturellerDifferenz,diesichfürManagerininterkulturellenArbeitskon textenstellt.ZumeinenzeigtdieForschungsliteraturzuminterkulturellenManagementund zurinterkulturellenKommunikation(vgl.1.2.2),dassinberuflichenKontextenkulturelle Un terschiede zu Missverständnissen oder anderen Schwierigkeiten führen können. Manager, die in unterschiedlichen nationalen Kulturen und ihren jeweiligen Familienstrukturen, Aus bildungssystemen und Medienwelten aufwachsen, können tendenziell unterschiedliche Gewohnheiten, Einstellungen oder Werte entwickeln– beispielsweise im Hinblick auf ihr Hierarchieverständnis, Fragen der Führung oder Mitarbeitermotivation, den Kommunika tionsstiloderihrZeitmanagementundihreindividuelleArbeitsorganisation(vgl.1.4.3).Folg lichstelltsichfürManagerininterkulturellenArbeitskontextendieHerausforderung,einen Wegzufinden,wiesiemitsolchenzwischensichundKollegenoderPartnerneineranderen KulturbestehendenUnterschiedenumgehen. Zweitens zeigen die Alltagserfahrung, die Medien und auch die Forschung, dass Kulturen übereinengewissenVorratanvorgefertigtenBildernundMeinungenbezüglichandererKul turenverfügen.DaheristmaninderLage,(scheinbar)typischeEigenschaftenvonVertretern einerfremdenKulturzubeschreiben,auchohnedassmanselbsteigeneErfahrungeninder jeweiligen Kultur gemacht hat. Diese sogenannten Klischees, Stereotype, Vorurteile oder Fremdbilder zieht man auch dann heran, wenn man erste ‘fremdkulturelle’ Erfahrungen machtundversucht,diesezubeschreibenodereinzuordnen(Schlöder1994;vgl.zusozialen Stereotypen 1.4.2.4). Manager sehen sich in interkulturellen Arbeitskontexten daher auch mitderHerausforderungkonfrontiert,einenWegdesUmgangsmitdenbestehendenStereo typenbzw.Fremdbildernentwickeln,diesieselbstbezüglichderKulturihresKollegenoder Geschäftspartnerskennen,undumgekehrt. AuchwennvieleManagerinderinterkulturellenZusammenarbeitmitdiesenbeidenHeraus forderungennichtbewusstumgehen,kanndochihrjeweiligerPartnerbeobachten,wiesie sichimHinblickaufdieseFragenverhalten.Esbietensichihmhierentsprechende‘interkul turelleVertrauensfaktoren’.IchgruppieredieseinterkulturellenVertrauensfaktorengemäß denzweiebenbeschriebenenHerausforderungenindiezweiHandlungsfelderund. 3.4.1 UmgangmitkulturellerDifferenz Die Notwendigkeit für Manager in interkulturellen Arbeitskontexten, mit den faktisch zwi schenihnenundihrenKollegenbzw.Geschäftspartnernbestehendenunterschiedlichenkul turellen Prägungen und Hintergründen umzugehen, schafft einen Spielraum für interkultu relle Vertrauensfaktoren. Dabei ließen sich aus den Interviews der bikulturellen Gruppen folgende acht Aspekteherausarbeiten, die ausschließlich oder tendenziell miteinem inter kulturellenArbeitskontextverknüpftsind(vgl.Tab.3.15). Tab.3.15:Handlungsfeld11: Leitfrage:Wiegehtderanderedamitum,dasswirunsaufgrundunsererkulturellenZugehörigkeit unterscheiden? 1 KulturelleDifferenzakzeptieren

ErkenntundakzeptierterkulturelleUnterschiede? Akzeptierter,dassichandersbinalser?

3.4InterkulturelleVertrauensfaktoren

269

2 Anpassungsbereitschaftzeigen

Isterbereit,sichanmeinekulturelleAndersartigkeit anzupassen?Passtersichtatsächlichan?

3 Fremdsprachebeherrschen/anwenden

KannermeineSprachegutsprechen? SprichtermitmirinmeinerSprache?

4 Fremdkulturinteresse/wissenzeigen

Zeigter,dasser(zumindestgrundlegende) KenntnisseübermeineKulturhat? ZeigterInteresseanmeinerKultur?

5 KulturelleTabusrespektieren

RespektierterTabusmeinerKultur? MachterkeineWitzeübermeineKultur(beispielsweise überPersönlichkeiten, historischeEntwicklungenetc)?

6 EigeneArbeitsweisen/werte erläutern

SprichtermitmirüberseineeigenenArbeitsweisen undwerte?Erklärtermirseinepräferierten Vorgehensweisen,seineVorliebenundMaßstäbe?

7 InterkulturelleUnterstützungleisten

HilftermirbeiSchwierigkeiten,diesichfürmich imZusammenhangmitseinerKulturergeben? Übersetztermirbeispielsweise,wenneswichtigist?

8 NationaleInteressenzurückstellen

Isterbereit,beiKonfliktennichtausschließlich seinenationalenInteressen,sondernauchdie InteressenmeinerNationzuberücksichtigen?

3.4.1.1 KulturelleDifferenzakzeptieren(VF11.1) (V+)EsliegtnichtunbedingtinderNaturdesMenschen,Andersartigkeitzuakzeptierenoder sogargutzuheißen(vgl.Reynoldsetal.1987,Rydgren2004).WennihrKollegeoderPartner hingegenkulturelleDifferenzalssolcheerkenntundakzeptiert,wertendiesdieinterviewten Manager der bikulturellen Gruppen als Vertrauensgrund. Dies kann auch einfach heißen, dassihrKollegeoderPartnerakzeptiert,dasssieanderssindalser.Bsp.:„[Esgab beiihm eine]Akzeptanz,dassderandereebenfallsseineWahrheitundAnsichtderDingehat“[DF23] Oder:„Etcettepersonnelàétaitcapablededire:Ok,ilyauneautrefaçondefaire“[FD25]. Oder: „On est rentré très vite dans une acceptation de la différence et dans un niveau de: ‘Je t’explique comment je suis et comment je vois, et toi m’expliques, et on accepte qu’on estdifférent.’Ce n'estpasl’accusationmutuelle:Tuestmauvais parce quetuestdifférent“ [FD23]. (V) Umgekehrt berichten es die interviewten Manager als Vertrauenswarnung, dass der andereihrekulturelleAndersartigkeitnichtakzeptiert.WiebeimVertrauensgrundauchgeht es hier nicht speziell um nationalkulturelle Differenz, sondern um kultureller Differenz in einem viel weiteren Sinne, beispielsweise auch in Bezug auf geschlechtliche Orientierung oderAusbildung(Fallbeispiel106;vgl.1.4.3.1zumKulturbegriffbzw.vgl.hierzuauchhierzu dasKonzeptder‘Diversität’/’Diversity’,Triandisetal.1994oderPlummer2003). Fallbeispiel106:MitArchivarStudiumkannmandochnichtimHRBereicharbeiten! J'aifaituneécoleinitialementpourêtreconservateurdupatrimoine,pourêtredanslesarchives,lesarchives nationales,etpuisçanem’apasplu,doncaprèsj'aifaisdesressourceshumaines.J'aifaitundiplôme,maisentre temps,j'aitravaillé.Poursavoir,justement,quelleorientationj’allaisprendre.…Etdoncj’avaistrouvéceposte parrelation,puisquequandonafaituneécoledeconservationdupatrimoine,pourbosserenentreprise,c'est pasévident.…Doncj'aitravaillécommeassistantedeformation.C'étaitmonpremierposte,j'aitravailléavecla responsableformation.…Ellem’adit:«Detoutefaçonvousn’êtespasfaitepourfairedesressourceshumai nes».Elleavaitdécrétéquej’étaispasfaitepourlesressourceshumaines,etquejedevaisretournerdansmes archivesetmesbibliothèques.Elleavaitdécidé.Voila.«Detoutefaçon,vousn’êtespasfaitespourça»[FF06]

270

3.VertrauensfaktorenimManagement

(Vm)AlsVertrauensmaßnahmeberichtendieInterviewpartner,dasssieaufmöglichekultu relleUnterschiedeachtenunddiesealssolcheanerkennenundakzeptieren.Esgingedarum, den anderen in seiner kulturellen Andersartigkeit zu akzeptieren. Bsp.: „Je crois qu'il faut accepterladifférence“[FD10].Oder:„Aveclespersonnesoùjevoisqu’onamoinsd’inter sections entre nos caractères, nos façons de voir, j’essaie de lui montrer que j'ai reconnu, quej’aicomprisqu’ilétaitdifférentdemoi,etquec'étaitpasmauvais,etquejesaisqueça va être plus difficile que si on était très semblable. Maisqu’on peut en parler s’il a envie“ [FD23]. 3.4.1.2 Anpassungsbereitschaftzeigen(VF11.2) (V+) Bereits die bloße Akzeptanz kultureller Differenz kann ein Vertrauensgrund bzw. eine Vertrauenswarnungdarstellen(Vertrauensfaktor‘KulturelleDifferenzakzeptieren’).Darüber hinausberichtenesdieinterviewtenManagerjedochalsVertrauensgrund,dassderandere dieBereitschaftsignalisiert,sichansiebzw.anihrekulturelleAndersartigkeitanzupassen– bzw.dassergenaudiesauchtut.Bsp.:„Erhatauchgesagthat:‘Ichweiß,dassmeineVor stellungendiefranzösischenVorstellungensind.DiehabeichinmeinerUmgebunggelernt. Das sind die Vorstellungen, die früher für mich wichtig waren, als ich noch nicht in einem binationalen Team war. Ich weiß, dass ich meine persönlichen Vorstellungen anpassen muss,andas,wasandereLeutetun,wasandereMenschentun,wasandereLändertun.’Das hatersogesagt“[DF23]. (V)DieentsprechendeVertrauenswarnungbestehtdarin,dassderanderekeinerleiBereit schaftzeigt,sichanmeinekulturelleAndersartigkeitanzupassen. (Vm)VielederinterviewtenManagerindenbikulturellenGruppenbeschreibendiesenFak toralsVertrauensmaßnahme:Siebemühensich,gegenüberdemanderendieBereitschaftzu signalisieren,sichanihnundseinekulturellenEigenheitenanzupassen–bzw.genaudieszu tun(Fallbeispiele107/108).Bsp.:„J’essaieraisd’allerversl’autre,verssacultureàlui.…[Il faut] aller un petit peu vers lui et sa façon de travailler et sa façon d’être“ [FD18]. Oder: „J’étaisenArgentinel’autrejour,j’aiembrassélesgensparcequ’ons’embrasse.Sijevaisau Japon,jenevaispaslesembrasser.Onnes’embrassepas.LesAllemandsnonplus,jenevais pas les embrasser. Parce qu’on ne s’embrasse pas en Allemagne. En Argentine, au Brésil, toutlemondes’embrasse.C’estdel’adaptation,ça.…Pourcréerlaconfiance,ehbien,ça meparaîtvital,oui.Çameparaîtvital,nécessaire,indispensable"[FD16]. Fallbeispiele107/108:Variantenvon‘SichaufdieandereKultureinlassen’ DannistnatürlichbeidenFranzoseneinswichtig:dassmansieeinbisschenabholtinihremStolz,ihrerSprache undihrerKultur,insbesondereauchEsskultur.Dasheißt:dadurch,dassichauchetwasFranzösischkannundmich dann bemüht habe, in diesen Versammlungen dann auch auf Französisch zu sprechen und dass ich mich dann auchdaraufeingelassenhabeaufdieArtundWeise,wiedortdieseFestivitätenveranstaltetwurden,dadurch hatdasganzgutgeklappt,dassicheinepersönlicheBeziehungaufbauenkonnte.[DF14]

Onsaitqu’enAllemagne,ilyadeschosesdanslesquelsilyabesoind’unconsensus.C’estàdirequelesgensont besoind’êtred’accordavant.Donc,ilsfontcetravaild’êtred’accord.EnFrance,onnelefaitpas.Onfait.Iln’yen apasunquimarchemieuxquel’autre.Maiscen’estpaslamêmedémarche.Donc,quandontravailleavecles gensauquotidien,ondoitfaireattentionàça.C’estàdireilnefautpaspartiretdire:«OnestenFrance,donc lapersonneavecquionvadialoguerc’estcommesic’était[unFrançais]».Non.C’estdesgensquiontpeut êtreuneculturedifférente,etdoncquiontpeutêtreunemanièredepenséequiestunpeudifférentedela nôtre.Etça,c’estunedémarchequiaidebeaucoupaudébut.C’estàdire,nepaspartiravecsamanièredepen seretsonsystèmeculturelqu’onnousaenseignédepuisqu’onesttoutpetitàl’école.[FD11]

3.4InterkulturelleVertrauensfaktoren

271

3.4.1.3 Fremdsprachebeherrschen / anwenden(VF11.3) (V+)EinespezielleFormderkulturellenAnpassungistdie(praktizierte)Fremdsprachenkompe tenz.DieinterviewtenManagerberichtenesalsVertrauensgrund,dassderandereihreSpra chegutsprechenkannbzw.dassermitihneninihrerSprachespricht(undzwarhinreichend gut.DassderandereFremdsprachenkenntnissedemonstriertundmitmirinmeinerSprache spricht,istgleichzeitigeinSignaldafür,dassersichbemüht,aufmichundmeinekulturellen Eigenheitenzuzugehen.DeranderehatsichdieMühegemacht,meineSprachezuerlernen, undermachtsichdieMühe,siezusprechen.

Fallbeispiele109/110:DerEffektvonFremdsprachenkompetenzaufdieVertrauensentwicklung DiesePersonsprichtdeutsch…Ersprichtsehrgutdeutsch.…Wasichihmvielleichtauchhonoriere,ist,dass er auch immer wieder als Franzose eben nicht in Französisch mit mir kommuniziert, sondern immer in deutsch mit mir spricht, beispielsweise am Telefon. Das erleichtert mir natürlich bei meinen rudimentären KenntnissendieZusammenarbeitsehr,weilichhaltinmeinerMuttersprachebleibenkann.DasistsoeineSa che, wo ich sagen würde, das war MIT so eine vertrauensbildende Maßnahme damals. Das ist sicher ein Punkt: seine Deutschkenntnisse und seine sehr hohe Bereitschaft in DER Sprache mit mir zur kommunizie ren.[DF06]

Etcettepersonneal’avantagedeparlerunpeufrançaisaussi,donc…Peutêtrequeça,çacrééuneformedeconfiance,dese direqu’àpartirdumomentoùellefaitun«EFFORT»,onauncôtépluspositif,onestunpeuplus«OUVERT»àaccepterce qu’ellevanousdemander,parcequ’ilfaituneffort.[FD12]

NebenderdirektenKommunikationverweisendieInterviewpartnerauchdarauf,dassihnen derandereDokumenteetcgleichinihrerSpracheliefert. (V)EinigeInterviewpartnerbeschreibendieSchwierigkeitdesVertrauensaufbaus,wennder andereihreSprachenichtspricht–undgegebenenfallsdarüberhinausauchdesEnglischen (alslinguafrancaundArbeitsspracheinvieleninternationalenKonzernen)nichthinreichend mächtigist.Bsp.:„C’estquelqu’unquineparlepasanglaisetencoremoinslefrançais.Ilne parlequ’allemand.Etjepensequ’unedesdifficultés,enfin,danscecasprécis,c’étaitlepro blèmelinguistique.Enfindanssoncas...Commeonnepouvaitpasnonpluscommuniquer beaucoupenanglais,jepensequeçaaététrèsdurd’établirunerelationplusapprofondie– sansmanipuler,sansdominerlalangueparfaitement,enfait.Etçarestaitàdesstadesun peusuperficiels“[FD07]. Es kann allerdings auch als Vertrauenswarnung wahrgenommen werden, dass der andere meineSprachezwarspricht,sieabergleichwohlnursehrunzureichendbzw.nuraufniedri gemNiveaubeherrscht–undmitmiralsoinschwerverständlicherWeisekommuniziert. Fallbeispiel111:Ichwarnichtsicher,oberdieeinzelnenPunktedesGesprächsverstandenhatte IchbinausdemEinstellungsgespräch[mitdemfranzösischenPersonalverantwortlichen]nichtmiteinemsehr positivenGefühlrausgegangen.Daslagsicherlichdaran,dassermitmirdeutschgeredethat.Erhattevielleicht auch nicht die Erfahrung, wie man soein Personalvorstellungsgespräch von AZ in deutsch führt. Und ichhatte dannschonauchdasGefühl,dassichnichtsicherwar,obermichverstandenhat,oberdieeinzelnenPunkte desGesprächsverstandenhatte.OderobesseineMaschewar,einGesprächsozuführen.Vielleichthatersich eben auch deshalb sehr strikt an bestimmte Dinge gehalten, weil er sich damit halt über SEINE Schwächen der deutschenSpracheauchhinweghelfenkonnte.Daskannichnichtbeurteilen.IchhatteschondasGefühl,dasses daaufgrunddersprachlichenUnterschiedeschwierigwar.[DF06]

(Vm)MitdemandereninseinerSprachezusprechen,beschreibeneinigederinterviewten Manager als wichtige Vertrauensmaßnahme in der interkulturellen Zusammenarbeit. Bsp.: „Mit Franzosen geht es eben darum, dass man die Landessprache benutzt“ [DF05]. Oder: „WiekommuniziertmandennmitFranzosen?TunlichstinderenMuttersprache.Dasisteine extrem vertrauensbildende Maßnahme“. Oder: „Et puis, ça aide aussi si je parle allemand aveclui“[FD17].

272

3.VertrauensfaktorenimManagement

3.4.1.4 Fremdkulturinteresse/wissenzeigen(VF11.4) (V+)EinVertrauensgrundkannessein,dassderanderenebenseinereventuellvorhandenen Fremdsprachenkompetenz auch Kenntnisse oder Wissen über meine Kultur offenbart oder zumindest ein gewisses Interesse an meiner Kultur zeigt. Der andere interessiert sich für meine Kultur und für meine kulturelle Prägung. Bsp.: „Diese eine Person, die kannte die deutsche Mentalität gut. … Weil sie schon länger in Deutschland immer wieder gearbeitet hatundsodiedeutscheVorgehensweisekennt.…Unddeshalb,ja,hatteichdenEindruck, da kann man einfach durch diese Kenntnis des anderen auf eine… ja auf eine höhere Ver trauensbasis zurückgreifen. … Es wirkt auf mich vertrauenswürdig, wenn Franzosen oder generellLeuteausanderenKulturensichmitdemLand,mitderSprachebeschäftigthaben“ [DF26]. (V)EineVertrauenswarnungkannhingegensein,dassderanderesichnichtfürmeineKultur interessiert.Erlässt(‘dumme’)VorurteilegegenübermeinerKulturerkennen,dieüberhaupt nichtzutreffen.ErdemonstrierteklatanteUnkenntnisgrundlegenderAspektemeinerKul tur. Fallbeispiel112:ErwarausParisundmeinte,inStuttgartseiessehrkalt,einanderesKlima… DahatteichmaleinePersonausParis,dermeinte,wennerhiernachDeutschlandkommt,alsonachStuttgart oderKarlsruhe,dasseisehrkalt,dasheißt,daseischonalleindasKlimaganzanders.AberinStuttgartistdasja garnichtanders,dasistjagenaudasgleichewieinParisauch.Aberdamitfängtdasschonan.Dasheißt:Manist sehrskeptischmitsolchenLeuten.[DF02]

(Vm)AlsVertrauensmaßnahmebeschreibendieinterviewtenManager,dasssiedemande ren zeigen, dass sie über ein bestimmtes Wissen über seine Kultur verfügen bzw. dass sie sich für seine Kultur und für seine kulturellen Prägungen interessieren: Bsp.: „[Man muss erreichen,dass]derGesprächspartnerdenEindruckhat,SiehabensichmitdemLandFrank reichaucheinbisschenmehrbeschäftigt“[DF02].Oder:„IchgebedasSignal,dassichdas Französische mag, dass ich gerne erzähle von Reisen nach Frankreich. [Damit] der andere denEindruckgewinnt:Mensch,deristfrankophil!AnunsererKulturundunsererArtzule benhatderFreude!“[DF06]. 3.4.1.5 KulturelleTabusrespektieren(VF11.5) (V+)EinVertrauensgrundkanndarinbestehen,dassderanderekulturelleTabus,besondere kulturelle Werte oder Wichtigkeiten – ‘heilige Kühe’ – respektiert. Darüber hinaus besteht interkulturellerRespektdarin,nichtunüberlegtaufscheinbarpositiveStereotypeBezugzu nehmen, welcheaus der Sicht des anderen möglicherweise nicht so positiv assoziiert sind, wiemanselbstsiewahrnimmt. (V)EsliegtinderNaturdesTabus,dassderVerstoßauffälligeristalsdieRespektierung.Die interviewtenManagerberichtenesvorallemalsVertrauenswarnung,dassderanderekultu relle Tabus bricht. Dies kann insbesondere dadurch geschehen, dass er sich über Aspekte meinerKulturlustigmacht,überdiemansichinmeinerKulturebennichtlustigmachensoll te–beispielsweisewichtigePersönlichkeitenoderhistorischeEntwicklungen. Fallbeispiel113:Hitlergrußund‘Ordnung!’rufen –ui,dasfandichsehr,sehrschwierig

DaswarirgendwieeinMeeting,woichalseinzigeFrauaberauchalseinzigeDeutschewar.Alsodiehabendann dasorumgewitzelt.UnddannkamvonihmsoeineReaktion,woerwieeinHitlergrußsoähnlicheinWitzchen dagemachthat.–Ui,dasfandichsehr,sehrschwierig.WirstandeninsoeinerRunde,aufdemWegzumEssen oderso.DastandenandereLeutedabei.Alsoderhatsichdairgendwieproduziertundfanddasungeheuerlustig. Unddannwurdedairgendwaserzähltunderhatirgendjemanddazitiert,ichweißdasgarnichtmehr,abererhat einfachsoeineGestegemachtunddanninseinemFranzösischirgendwasDeutschesimitiert,irgendwiesowas mit"Ordnung"oderirgendwieso.Alsosoganz...DieAndeutungwarklar.Eswarklar,wasdasseinsollte.–Und

3.4InterkulturelleVertrauensfaktoren

273

dasfandichdermaßenunmöglich.Sowieso,grundsätzlich.UnddannindieserRunde.Okay,aberschongarnicht, woichdabeiwar!Fürmichwardas...Ichwarvölligkonsterniertundhabegedacht:"Wobistdudennhier,wasist dasdennjetzt?"–DashatnatürlichdannschonwasmitFrankreichzutun,mitFrankreichundmitDeutschenund mitdemKriegundmitdieserganzenVergangenheitundichweißnichtwaserdafüreinProblemhatte.Eswar nichtmaljemandvielÄlteres.Deristvielleichteinbisschenälteralsich,abernichtviel.[DF04]

ImFolgendenzitiereicheineTabubruchEpisodeauseinemInterviewmiteinemdeutschen ManagerausdermonokulturellenGruppe.EshandeltsichumeinenkulturellenTabubruch inBezugaufdiedeutscheKultur,derindiesemFallabernichtvoneinemfranzösischen,son dernvoneinemisraelischenGeschäftspartnerdesinterviewtenManagersbegangenwurde, aberderdiedrastischeWirkungdiesesVertrauensfaktorsgutillustriert(Fallbeispiel114). Fallbeispiel114:ErhateineRegelverletzt,eineGrenzeüberschritten DaswareinisraelischerKunde,denhatteichschonJahre.Erhatimmervielverhandelt.Einmalhabeichmitdie semKundenumeinganzbanalesFestgeldverhandelt.Undderhatdannirgendwanngesagt:„Nee,sopasstmir dasnichtmehr.“Wirwarengutdabei,alsohabeichgesagt:„Ok.AberhieristdieGrenze.Hier,dieseKonditionen, nichtmehrundnichtweniger,keineChance.“BisdahinwardaseinesachlicheEbene.DaswareineüberJahre gutgeprägteZusammenarbeit.Erhatmichgeschätzt–soglaubteichimmer.Ichhatteihngeschätzt.Unddann kamnureinAussage:„Siehabennochetwasgutzumachen!“Ichhabeüberhauptnichtverstanden.Ichmusste dreiMalnachfragen,weilichnichtverstandenhabe,wasderMannvonmirwollte.Unddannhabeichnochmal nachgefragt.UnderreflektiertedannimGrundegenommenaufsDritteReich:Ichmüsstenochetwasgutma chen.UnddeshalbmüssteerbessereKonditionenbekommen.IchsageIhnenganzoffen:Lockergesagt:Ichhabe ihnrausgeschmissen.WeilindemPunktgibteseinfachkeineZusammenarbeit.ErhateineRegelverletzt.Ander EckewarkeinVertrauensverhältnismehrda.Damussichkonsequentsein,dennerhateineRegelverletzt.Ich kannanderStellevieles[mitmachen/dulden/nachsehen].NatürlichhateinKundeimmerinvielenPunktenauch einStückweitNarrenfreiheit.AberderhateineLinieüberschritten.Unddiehaterdrastischüberschritten.[DD06]

EinBeispielfürfehlenden‘interkulturellenRespekt’istauchdieBezugnahmeaufscheinbar positive Stereotype. Wie dies Anlass zu Irritationen geben kann, berichtet eine Interview partnerin.SiehatteineinerPräsentationfürfranzösischeKollegenmitdeminDeutschland positiv assoziierten ‘FranzosenStereotyp’ gespielt, dass die Franzosen Meister darin seien, dasLebenzugenießen–unddafürwenigerWertaufKorrektheitoderPerfektionlegen,ins besondere in Bezug auf „Wohnen oder Haus“. In einer aus ihrer Sicht nett gemeinten Art nahmdieinterviewteManagerininderPräsentationaufdenvonihrpositivbewertetenSte reotyp derFranzosen Bezug. Aber auf der französischen Seite kam das überhaupt nicht so an,wieesgemeintwar(Fallbeispiel115).

Fallbeispiel115:DieVillaunddassympathischewindschiefeHäuschen UnddahabenwirdanninPowerpointirgendeinBildvonirgendeinertollenVillagenommen,umzudemonst rieren:dieDeutschen,damussdasimmerallestollundproperundirgendwieschönsein–undfürdieFranzo senhabenwirdaehersoeinHäuschengenommen,dassoeinbisschensupersympathischundsupernettwar– aber ein bisschen windschief irgendwie. …Und das hat einen Aufschrei der Entrüstung hervorgerufen. … Ich glaube,imGrundehatesdieLeuteeinbisschenverletzt.Undsiehabennichtwirklichdassoverstanden,wiewir dasalsAbsendergemeinthatten.Nämlich,daswirgemeinthaben,daswaswirjetzthiermitdemFranzösischen verbinden,dasisteigentlichdas,wasunsallensehr,sehrsympathischist,undwaswireigentlichvielbesserfin den. Nämlich das die Leute irgendwie mehr Muße haben, ein bisschen relaxter sind und, und, und. Und das es ebengeradeegalist,dass…–VielleichtwardasBildmitdemHausauchschlechtgewählt.Ichweißesnicht,aber esistirgendwienachhintenlosgegangen.…Alsodiehabensichdasoeinbisschenangegriffengefühlt,undein bisschenaufdenSchlipsgetretenunddaswarüberhauptnichtsogemeint.[DF04]

(Vm) Die entsprechende Vertrauensmaßnahme besteht darin, sich entsprechend zu infor mierenunddaraufzuachten,kulturelleTabuszurespektieren. 3.4.1.6 EigeneArbeitsweisen/werteerläutern(VF11.6) (V+) Wie die umfangreiche Literatur zu Kulturunterschieden im Management eindrücklich zeigt,könnenkulturelleUnterschiedederArbeitsweisenundwerteimberuflichenAlltagzu Reibungenführen(vgl.1.2.2).EinVertrauensgrundkannesdahersein,dassderanderemich

274

3.VertrauensfaktorenimManagement

überseinekulturellePrägung‘aufklärt’undmitmirdarüberspricht,anwelchenWertener sichorientiertundnachwelchenGewohnheitenerarbeitet.Ererklärtmir,wieertickt,seine konkreteArbeitsweise,seineVorgehensweisenundArbeitswerte–bzw.auch,warumerin einemkonkretenFalletwassotut,wieerestut. (V) Eine Vertrauenswarnung könnte sein, dass sich der andere weigert, kulturelle Unter schiede zwischen uns in Bezug auf Arbeitswerte oder präferierte Vorgehensweisen zu the matisieren oder mir auf Nachfrage darüber zu berichten,nach welchen Maßstäben er sich gemäßseinerKulturbevorzugtrichtet. (Vm) Als Vertrauensmaßnahme kann man dem anderen gegenüber seine persönliche Ar beitsweise und seine Arbeitswerte erläutern und soweit möglich den Bezug zum eigenen kulturellenSystemundseinenWertenundpräferiertenVorgehensweisenverdeutlichen.Ich sage,wieichbin,wieicharbeite.Icherkläre,wieichticke,wieich‘funktioniere’.Bsp.:„Und ich sage auch, wie ich bin, wie ich arbeite“ [DF03]. Oder: „lui dire comment moi je fonc tionne“ [FD09]. Oder: „[Il faut] expliquer ce qu’on fait et pourquoi on le fait, dans quelle logiquedefonctionnement.…C'estimportantde…beaucoups’expliquer“[FD09]. EineVariantebestehtdarin,möglicheVorurteiledesanderenquasipräventivzuentkräften. Dasheißt,mankannvonsichausaktivversuchen,möglicherweisebeimanderenbestehen deVorurteileoderStereotypeausdemFeldzuräumen,indemmangezielterzählt,wieman (wirklich)ist–fürwasmansteht,wasdieeigenenWerteundHerangehensweisensind.„Il fautessayerdecasserlesapriorisdel’autre“,wieeseinfranzösischerManagerausdrückt: manmüsseversuchen,diestereotypenWahrnehmungendesanderenzudurchbrechen. 3.4.1.7 InterkulturelleUnterstützungleisten(VF11.7) (V+)EinVertrauensgrundkannsein,dassderandereeinemspeziellinBezugaufSchwierig keiten der interkulturellen Situation hilft. Das heißt, der andere hilft einem in Bezug auf ProblemeoderHerausforderungen,diesichfüreinendarausergeben,dassmanmitderKul turdesanderenzutunhat.DerklassischeFallwäre,dassmanimAuslandistundmitdem andereninnerhalbseinerKulturzutunhat.BeidentypischeninterkulturellenFettnäpfchen undSchwierigkeiten,diesichdannergeben,kanneinemderandereals‘Experte’fürseine eigeneKulturHilfestellunggeben. ImeinfachstenFallkannersprachlicheHilfestellunggebenundanwichtigenStellenSachen übersetzen. Bsp.: „In den Sitzungen, wo ich am Anfang vielleicht 3040 Prozent, wenn es hoch kommt, verstanden habe, wenn beispielsweise einChart an derTafel war, da war er beimirundhatmirdienotwendigeHilfestellunggegeben,mitzukommen,dabeizusein,und nichtirgendwieausgegliedertzusein.AlsoerhatsehrvielfürdieIntegrationfürmichgetan andieserStelle…weilersichebenmitseinenDeutschkenntnissenmirsehrunterstützend zurVerfügunggestellthat,unddazubeigetragenhat,michzuintegrieren“[DF06]. Das Spektrum möglicher interkultureller Ratschläge ist jedoch viel größer. Beispielsweise berichtet ein Interviewpartner, den guten Rat bekommen zu haben, während eines be stimmten Meetings trotz seiner eher geringen Sprachkenntnisse, seine Präsentation in der Landessprachezuhalten:„UnderhatmirdannMutgemacht,meinePräsentation–diealler erste in diesem Kreis– dann auch in Französisch zu machen. Das habe ich dann mehr schlecht alsrecht halt auch irgendwie hingebracht. Aber erhat mich ermutigt und mir ge sagt:‘Weißtdu,wenndudasinFranzösischmachst,dannhastduschondieLeuteaufdeiner Seite.Diesehen,dassdudichbemühst,unddasnehmenallealspositivauf.’Daswardann auchso.Undesistauchso,dassjeder,derindiesemKreiserstmalsdabeiistundausdem

3.4InterkulturelleVertrauensfaktoren

275

AuslandkommtunddasaufFranzösischmacht–egalwieschlechtergeredethat,einenRie senbeifallkriegt“[DF06]. (V)EineentsprechendeVertrauenswarnungwäreein‘interkulturellesHängenlassen’:dassder andereeinen,obwohlerder‘kulturelleExperte’ist,mitinterkulturellenSchwierigkeitenallein lässtbzw.einensehendenAugesin‘interkulturelleFettnäpfchen’tretenlässt. (Vm) Als Vertrauensmaßnahme kann man dem anderen in Bezug auf Schwierigkeiten, die sichfürihnausderKonfrontationmitmeinerKulturergeben,mitRatundTatzuSeiteste hen. Man kann ihm beispielsweise erläutern, warum die eigenen Landsleute sich in be stimmtenSituationenunterUmständenaufeinefürihnungewohnteWeiseverhalten. 3.4.1.8 NationaleInteressenzurückstellen(VF11.8) Die Frage, ob man bereit ist, auch einmal nationale Interessen zurückzustellen, spielt in deutschfranzösischenFirmen–mitorganisationalenEinheiteninbeidenLändern–natürlich eine Rolle. Das kann beispielsweise daran liegen, dass die Boni für das Führungspersonal nachdenErgebnissendernationalenEinheitenberechnetwerden,wasAnreizeschafft,für die eigene Niederlassung bzw. Landeszentrale und gegen die Schwesterfirma im anderen Landzuoptimieren–auchwennmangemeinsamTeildergleichenFirmaist.Eskannauch daran liegen – wie im Hochtechnologiebereich – dass man Großaufträge an den eigenen nationalenStandortholenmöchte,umdieentsprechendenKompetenzenvorOrtaufzubau enoderzuerhaltenunddamitZukunftssicherungzubetreiben–auchwennesausSichtder Gesamtfirma vielleicht gute Gründe dafür gibt, Kompetenzen zu bündeln und daher be stimmteAufträgeandenStandortimanderenLandabzugeben. (V+)DieinterviewtenManagerberichtenesalsVertrauensgrund,dassderandereinInteres senkonfliktennichtausschließlichseinemnationalenEigeninteressebzw.insbesondereden Interessenseines(nationalen)Standortsfolgt,sonderndasserstattdessenauchdieInteres senihrerNation(bzw.ihresStandorts)berücksichtigt.Bsp.:„WirhabenjaoftdenFall,dass wirgemeinsameAngebotehaben,dasheißtProjekte,woeseinendeutschenundeinenfran zösischen Anteil gibt. Da wird dann darüber diskutiert, wer was macht. Und da gab es ein Projekt in diesem Jahr zum Beispiel, wo alles so aussah, als sei das ein Projekt, was auf unseremTeilgebietgrößtenteilsinFrankreichablaufenwürde.UnddahataberdieserAbtei lungsleiter aktiv dafür gesorgt, dass in der Angebotserstellung ein größerer Teil auch nach Deutschland geht. Also er hat sozusagen freiwillig zum Zwecke der gemeinsamen Zu sammenarbeit etwas von dem Kuchen abgetreten, den er leicht hätte in Anführungszeichen kassierenkönnen“[DF14]. Fallbeispiel116:Erentscheidetneutral–einandererwürdediedeutschenStandortebegünstigen Son rôle est de coordonner justement les activités entre tous les sites. Il a une tâche donc qui n'est pas facile. Parcequebon,chacundessitesdéfendsapropreactivité.Etlui,ilessaiequandmêmed’harmoniserunpetitpeu ça.Eviterqu'ilyaittropdechosesfaitesdesdeuxcôtés,enparallèle.…Nousonvoitbienquec'estdifficilepour lui.[Mais]ildonnel'impressionqu'ilfaitunréeleffort,etqu'ilest,jedirais,neutreentelesdifférentscentres, etc.…Ilfaituneffortpourmontrerqu'ilaunecertaine,enfinuneneutralitéqu'iln'apasdepartiprisentreles différentssites.…Ça,çafavoriselarelation.…Parexempleilyaeuplusieurscasoù,effectivement,pourunap peld’offreoupouruneactivité,ilyavaituneéquipeenFrance,uneéquipeenAllemagnequivoulaienttoutes lesdeuxfairecetteactivité.Etlui,ilaréellementessayéderegarderquiétaitlemieuxplacépourlefaireetes sayerdeporterdesarguments,pourdire:«Etbien,non,danscecaslà,ilvautmieuxquecesoitcetteéquipe là.» et puis une autre fois dans un autre cas: «Il vaut mieux que ce soit cette équipelà.» Et en fonction d’argumentsrationnels,c'estcequ'ilaessayédefaire.Nousons'estaperçupartoutessesdécisionsouparles arguments qu'il donnait, qu'il essayait d’avoir une approche pragmatique,sans parti pris. C'est ça qui nous a donnéunpeuconfianceenlui.…Jediraispeutêtrequ’uneautrepersonneauraitcherchéàprivilégierdesacti vitésenAllemagne.[FD14]

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3.VertrauensfaktorenimManagement

(V)UmkehrtberichtenesdieInterviewpartneralsVertrauenswarnung,dassderanderein Interessenkonflikten (oder generell) seinem nationalen Eigeninteresse bzw. dem Standort interessefolgt. Fallbeispiele117/118:DieBevorzugungvon(nationalen)Standortinteressen EristeinaußerordentlichsystematischerMensch,einsehrgescheiterMann,einVerehrervonRenéDescartes.Al so:Alles,wasmessbarist,istreal.EristeinLogiker.AberindiesemFall…SeineArgumentationläuftdaraufhin aus,dieFranzosenmitindasProjekthineinzunehmen,obwohlwirdenAuftragkomplettalleinegewonnenha ben.Unddaschlägteretwasvor,dasnichtlogischist.DasistnichtnachseinerLeitfigurDescarteswirklichmess barlogischdarzustellen.…Ichweiß,dassdaStandortinteressendahinterstehen,weil]dashaltdannaufniedri gerenEbenenimDetailnichtsogeschicktkaschiertwird,wieesmeinChefmacht.Under,alswirklicheinabso luter Systematiker, entblödet sich nicht, in einer Besprechung – oder jetzt in mehreren Besprechungen, wo es wirklichhartaufhartkam–nichtlogischeArgumentationskettenzuverwenden.Unddasenttäuschtmichaußer ordentlich.[DF11]

Ilfonctionnesurtoutvisàvisdesonl’intérêtlocal.Passonintérêtpersonneld'ailleurs,maisl’intérêtlocal,les sitesallemands.…Ilaprisuncertainnombrededécisionsquifavorisentmanifestementtoutça,lesite,certains siteslocaux.…Jesaisques’ilyavaitdesdécisionsdifficilesàprendre,parexemplepourdépartagerdesactivités en Franceet en Allemagne, ilprendraitsûrement ladécisionde favoriserl’activitéen Allemagne, même si ce n'estpasconformeàunintérêtgénéral.Alorsqu’unmanagerdoitpouvoirprendreunedécisionquisoitindé pendantedesonsitelocale.Quisoitplutôtconformeà,àl’intérêtdelasociété.C'estquelqu'unqui,jepense, croit beaucoupen son activité. Il a un rôle maintenantqui est transnational,donc quicouvre plusieurs pays. Maisonvoittrèsbienqu'ilest,ilaimesonentité,enfinl’entitéqu'ilavaitaudépartenAllemagne.Donc,on sentqu'ilaunapriori.[FD15]

(Vm) Die interviewten Manager beschreiben diesen Vertrauensfaktor auch als Vertrauens maßnahme: Sie achten darauf, einen ausgewogenen Umgang mit nationalen Interessen zu praktizierenundimKonfliktfallnichtnurdeneigenennationalenInteressenzufolgen,sondern auchinangemessenemUmfangdieInteressenderNationihresKollegeneinzubeziehen. 3.4.1.9 Diskussion ImVergleichzurallgemeinenForschungzudenBedingungendesVertrauensaufbaussteckt die Forschung zu speziellen Vertrauensbedingungen in interkulturellen Kontexten noch in gewisserWeise‘indenKinderschuhen’(vgl.meineDarstellungin1.2.4). Interessant ist nun, dass die beschriebenen interkulturellen Vertrauensfaktoren Aspekte thematisieren,dieprinzipiellauchanaloginintrakulturellenArbeitskontextenrelevantwer denkönnen.MankannauchdieAndersartigkeitderPersönlichkeitseinesKollegenakzeptie ren(vgl.VF11.1),sichandiePersönlichkeiteinesKollegenanpassen(vgl.VF11.2).‘Fremd kulturinteresse/wissenzeigen’und‘KulturelleTabusrespektieren’thematisiereninterkultu relleVariantendesVertrauensfaktors‘RespektundInteressezeigen’,unddasgleichegiltfür ‘InterkulturelleUnterstützungleisten’inBezugaufdenVertrauensfaktor‘Helfen/Ratgeben’. SchließlichkannmanauchinnerhalbeinesLandesTeamoderStandortinteressengegenüber demGesamtinteressedesUnternehmenszurückstellen(vgl.VF11.8)undselbstinBezugauf Fremdsprachenkompetenz gilt, dass man sich in seiner Sprachwahl bzw. seinem Sprach niveauaneinenKollegen,GeschäftspartneroderKundenanpassenkann. Genauso interessant ist hingegen, dass diese Aspekte in der Literatur zu Vertrauensbedin gungenbislangkaumgesehenwerden.LediglichderAspektderAnpassungsbereitschaft(vgl. VF11.2)findetsichbeiLorbeer(2003).DabeiuntersuchtLorbeersStudieinteressanterweise Vertrauen in Kundenbeziehungen. Auch in meiner Studie findet sich der Vertrauensfaktor ‘Anpassungsbereitschaft zeigen’ in den monokulturellen Gruppen im Zusammenhang mit DarstellungenvonMaßnahmendesVertrauensaufbausgegenüberKunden. DiemeistenderdargestellteninterkulturellenVertrauensfaktorenthematisierenjedochinrela tivdeutlicherWeiseAspekte,dietypischerweisefürinterkulturelleArbeitskontextecharakte ristischsindundwerdeninderLiteraturzurVertrauensforschungbislangnichtbeschrieben.

3.4InterkulturelleVertrauensfaktoren

277

Wenn man über die Vertrauensforschung hinausgeht und die interkulturelle Beziehungs entwicklungbzw.dasVerhaltenininterkulturellenKontexteninsgesamtindenBlicknimmt, dannwirdderVergleichmitModellenderinterkulturellenKompetenzinteressant.Stimmen die Aspekte, welche als Teilfähigkeiten einer interkulturellen Kompetenz beschrieben wer den, mit denjenigen überein, welche von den in meiner Studie interviewten Managern als Faktoren der Vertrauenswürdigkeit von Partnern speziell in interkulturellen Arbeitskontex ten wahrgenommen werden? Ein Vergleich mit dem Referenzrahmen für interkulturelle Kompetenz des INCAProjekts zeigt, dass es sowohl Übereinstimmungen als auch Unter schiedegibt.DieINCAAusdifferenzierungvonsechsTeilaspekteninterkulturellerKompetenz injeweilsdreiKompetenzstufenbeschreibtAspekte,dieteilweisemitdenDefinitionender interkulturellenVertrauensfaktorenübereinstimmen(Vgl.Tab.3.16.).128 Tab.3.16:InterkulturelleKompetenznachINCAundinterkulturelleVertrauensfaktoren INCATeilaspekteinterkulturellerKompetenz, dieÜberschneidungenaufweisen

Überschneidungenmitdeninterkulturellen Vertrauensfaktoren

–

BeiAmbiguitätstoleranzgehteslautdemINCA Referenzrahmen u.a. darum, sich der Möglich keit einer Ambiguität ständig bewusst sein und, wenndieseeintritt,inderLagesein,siezutole rierenunddamitumzugehen(3AT).*

Diese Verhaltensbeschreibung ähnelt dem mit dem Vertrauensfaktor 11.1 Kulturelle DifferenzakzeptierenbeschriebenenVerhal ten.

–

Verhaltensflexibilität meint laut dem INCA Referenzrahmen u.a., die Verhaltensmuster ei ner anderen Kultur manchmal zu übernehmen odersichdiesenanpassen(2VF)bzw.bereitund fähigzusein,sicheinerArbeitssituationentspre chendzuverhalten(3VF).

Diese Verhaltenbeschreibungen treffen recht gut die Definition des interkulturellen Vertrauensfaktors 11.2 Anpassungsbereit schaftzeigen.

–

Kommunikationsbewusstsein heißt laut dem INCAReferenzrahmenu.a.,aufdieStrategieder Metakommunikation zurückzugreifen bzw. zu versuchen,dieeigenenKommunikationskonven tionenklarzustellen(2KB) Darüber hinaus bezieht sich „Kommunikations bewusstsein“ darauf, unterschiedliche Kommu nikationskonventionenerkennenzukönnenund bereitzusein,sichdiesenanzupassen(3KB).

Dies thematisiert einen Teilaspekt des Ver trauensfaktors 11.6 Eigene Arbeitsweisen/ werteerläutern.

Dieser Aspekt klingt an in der Definition desVertrauensfaktors11.4Fremdsprachen beherrschen und anwenden, bezieht sich mit dem Fokus auf Kommunikationskon ventionen aber auf einen speziellen As pekt.

–

Wissenserwerb meint laut dem INCAReferenz rahmenu.a.,dassmangutüberdieandereKul turBescheidweiß(3WE),

Dies thematisiert ganz klar einen wichtigen Teilaspekt des Vertrauensfaktors 11.4: Fremdkulturinteresse/wissenzeigen.

Gleichzeitig nennt der INCAReferenzrahmen hier, dass man, wenn erforderlich, anderen in Arbeitssituationen mit Rat und Tat zur Seite steht(3WE).

Hierfälltwiederumaufgrunddesinterkultu rellenBezugspunktseinZusammenhangmit dem Vertrauensfaktors 11.7: Interkulturelle UnterstützungleisteninsAuge.

128 Das INCAProjekt (20012004) erarbeitete eine theoretische Fundierung interkultureller Kompetenz sowie ein entsprechendes Diagnoseinstrument (INCAProject 2004, vgl. www.incaproject.org). Die theoretischen Grundlagen entwickelten Prof. Mike Byram, Durham University, Prof. Torsten M. Kühlmann, Universität Bay reuth,Prof.BerndMüllerJacquier,UniversitätBayreuthundProf.GerhardBudin,UniversitätWien.Verweise beziehensichaufdie‘Assessorenversion’desReferenzrahmensfür‘interkulturelleKompetenz’.

278 –

3.VertrauensfaktorenimManagement Offenheit gegenüber anderen Kulturen bezieht sichlautdemINCAReferenzrahmenu.a.darauf, die Werte, Normen und Verhaltensweisen des anderen in alltäglichen Situationen zu akzeptie ren,ohnesiezubewerten(2OK).

Dieser Aspekt findet sich in der Definition des Vertrauensfaktors 11.1: Kulturelle Diffe renzakzeptierenwieder.

*Angegeben werden die Kurzbezeichnungen des INCA-Projekts, vgl. INCA-Project 2004.

In der Definition des sechsten INCAAspekts interkultureller Kompetenz („Empathie) lassen sichkeinedirektenBezügezudeninmeinerStudiefestgestellteninterkulturellenVertrauens faktoren feststellen. Auf der anderen Seite thematisieren diese – mit der Fremdsprachen kompetenzalsSprachkompetenzinsgesamt(VF11.3),deminterkulturellenRespektimSinne desrespektvollenUmgangsmitkulturellenTabus(VF11.5),derKommunikationüberdieeige neArbeitsweise(VF11.6)unddemZurückstellennationalerInteressen(VF11.8)–eineReihe vonAspekten,dieimINCAKompetenzrahmennichtimVordergrundstehen. 3.4.2 VerhalteninBezugaufStereotype Unabhängigdavon,welcheFunktionmanihnenzuschreibtundwelchenUmgangmitihnen manbefürwortet,sindStereotypeoderFremdbilderfesterBestandteileinerKultur(Schlöder 1994). Manager müssen daher in interkulturellen Arbeitskontexten Wege finden, mit den einschlägigen kulturellen Stereotypen umzugehen. Nun hat Vertrauensentwicklung mit der Fragezutun,inwiefernErwartungshaltungenentsprochenwird(vgl.Moranz2004:242„Er füllte Erwartungen“ bzw. „Erwartungskonformität“). Es istdaher wichtig zu wissen, dass in interkulturellenSituationenhäufig(unwillkürlich)einAbgleichzwischenstereotypenErwar tungshorizonten und dem tatsächlich beobachteten (und interpretierten) Verhalten statt findet. Die Ergebnisse dieser Verhaltenseinschätzung vor dem Hintergrund stereotyper ErwartungenberichtendieinterviewtenManageralsVertrauensfaktoren(vgl.Tab.3.17.). Tab.3.17:Handlungsfeld12: Leitfrage:InwiefernentsprichtderanderedemBild,welchesichvonihmalsAngehörigem seinerKulturhabe? 1. PositivemFremdbild entsprechen

ErfüllterdiepositivenErwartungen,dieichanihnalsAngehörigen seinerKulturhabe?

2. NegativemFremdbild nichtentsprechen

ErfüllterdienegativenErwartungen,dieichanihnalsAngehörigen seinerKulturhabe,geradenicht?

3.4.2.1 PositivemFremdbildentsprechen(VF12.1) (V+)NachdenBeschreibungenderinterviewtenManagerkanneseinVertrauensgrundsein, dassderanderesichgemäßihrempositivenFremdbildverhält.ErerfülltpositiveErwartun gen,dieichanihnalsVertreterseinerKulturhabe.Bsp.:„[Ilavait]lecôtéstructuréet‘zuver lässig’,fiable,quiestunecaractéristiqueplutôtallemandeetpasfrançaise.Doncjeretrou vais[chezlui]lescaractéristiquesclassiquesd’uncollègueallemand“[FD25].Oder:„Ilétait typiquementallemand.…Lescontactsqu’onaeuensemble,m’ontmontrébienquec'était quelqu'undefiable…quelqu'unpourlequellaparoleétaitimportante.[…C'étaitquelqu'un] quicorrespondaitbienàl’imagequej’avaisdeAllemand“[FD09]. (V)EineVertrauenswarnungkannesumgekehrtsein,dassderanderediepositivenErwar tungen,dieichanihnalsVertreterseinerKulturrichte,enttäuscht.Bsp.:„Etc'etaitunedé couverte,puisquejepensais…Bon,j’avaisl’imageunpeudel’espritallemandtrès–cequi

3.4InterkulturelleVertrauensfaktoren

279

estvraid'ailleursenmajorité–très,trèscarréetpuis…desgensquirespectentcomplète mentleurparole.Et,là,jesuistombésurquelqu'unquin’avaitstrictementaucunrespectde laparoledonnée“[FD15]. Fallbeispiel119:DassindGrandeEcoleLeute–dassindgarkeine‘richtigen’Franzosen Die Kollegen, die wir innerhalb der Firma treffen, also zumindest Führungspositionen, Abteilungsleiter auf wärts,diesindmeinerMeinungnachnichtrepräsentativfürFranzosen.Diesindnichtdurchdiefranzösische Kulturunddas,wasmanlandläufigvoneinemFranzosenerwartet,dominiert.Diesindeherdominiertdurchdie Ausbildung.DassindAbsolventenderGrandesEcolesundnachmeinemDafürhaltenistdaseineganzbestimmte Kultur,diesichindiesenPersonendarstellt,dienichtsmitderfranzösischenKulturdirektzutunhat.Dasheißt, dieVerhaltensmusterdieserLeutesindandere,alsdie,diemanlangläufigeinemFranzosenzurechenwürde.… Diesindsehrsehrpünktlich,sehrformal,sehrexakt,allesehrhierarchischorientiert,sehroperationellzuverläs sig,wenigvisionär.…DasspezifischFranzösischefindetmanindiesenLeutennichtso,alsosodaslandläufige: AlsoinsbesonderedertypischeSüdfranzoseistder,derimmereineviertelStundespäterkommt,deralsodasLe benetwasleichternimmt,deresnichtsogenaudamitnimmt,dieDingeexaktzuinterpretierenundformalzu bearbeiten. Der auch so ein bisschen Lebensgenuss dabei hat, insgesamt, so das 'savoirvivre', was man den Franzosenunterstellt.DieKollegenbeiunsneigeneherzurSelbstkasteiungundnehmensichundihrenJobund ihreVerantwortungderFirmagegenübersehrernst.[DF14]

(Vm)AlsVertrauensmaßnahmekannmanentsprechendversuchen,sichgemäßdemvermu tetenpositivenFremdbildsdesanderenzuverhalten.Wennichalsoannehme,dassderan derebestimmtepositiveErwartungenanmichalsVertretermeinerKulturhat,dannkannich versuchen,genaudieseErwartungenzuerfüllen–bzw.ichkannmichbemühen,siezumin destnichtvölligzuenttäuschen.

3.4.2.2 NegativemFremdbildnichtentsprechen(VF11.2) (V+)EinweitererVertrauensgrundimUmgangmitFremdbildernkannessein,dassderan deremeinenBefürchtungennichtentspricht.EinigederinterviewtenManagerbeschreiben, dassderandereihrenegativenErwartungenanihnalsVertreterseinerKulturgeradenicht erfüllte.Bsp.:„ImVerlaufderEntwicklungdesProjekteshabeichdanngesehen:DerJunge arbeitet sehr pragmatisch – eigentlich mehr deutsch als französisch. Er hat immer den konstruktivenWeggesucht“[DF22].Oder:„C’estquelqu’unquiestcapabled’alleraudelà de ce qui est défini formellement, ce que d’habitude, les Allemands ont peutêtre un peu plusdemalàfaire,ouàaccepter,aumoinsdefaire“[FD25]. Fallbeispiel120:Beiihmwardaspositivanders:RaummitLicht,Kaffee,waszutrinken… InDeutschlandhabenwirhiereineganzklareSitte.BeieinemGespräch–selbstwennzweivölligunbekannteGe sprächspersonen, ab einem gewissen Level, zusammengeführt werden – wird immer gefragt (so wie Ihnen das hier auch widerfahren ist): ‘Möchten Sie etwas trinken? Möchten Sie einen Kaffee?’ oder sowas. In Frankreich werdenSiein90ProzentderFälleineinenRaumgeführt,derganzseltenTageslichthat,dermeistenseherim innerenBereichderBüroflächeistundnichtimFensterbereich.UnddannlässtmanSieerstmalalleinesitzen. UndSiebekommenkeinenKaffee,SiebekommenkeinWasser,SiebekommenkeineKekse.HierinDeutschland istdaseinRITUAL.DasisteinSEHRklarerUnterschied,ganzganzdeutlichklarerUnterschied.–IndiesemFall,bei diesemGeschäftspartner,dawaresganzanders:WirhatteneinenBesprechungsraummitLicht.Mirwurdedie Fragegestellt:‘MöchtenSieeinenKaffee?’–undzwaraußerdemvoneinemsehrprofessionellen,sehrfreundli chenSekretär.Unddasistimmersogeblieben.ImmerwennichindiesemHausebin–unddasisteinerdergröß tenKonzerneFrankreichs–istdiesesRitualähnlichsowiehier.[DF05]

(V)EineVertrauenswarnungkannsein,dassderanderedienegativenErwartungen,dieich anihnaufgrundderKlischees,VorurteileundStereotypebezüglichseinerKulturhabe,auch tatsächlicherfüllt.Bsp.:„Lafaçondontjepourraisl’exprimerc’estquelàc’estlemauvaiscôté de la culture allemande qui s’exprimait là – telle que moi je l’aperçois. C’est ce côté sur analytique,cecôtéàvouloirtoutdécortiquer–etàenperdrelavisiondel’essentiel“[FD06]. (Vm)AlsVertrauensmaßnahmekannichmichbemühen,demantizipiertennegativenFremd bild des anderen bezüglich meiner Kultur gerade nicht zu entsprechen. Bsp.: „[Il faut] lui

280

3.VertrauensfaktorenimManagement

montreraufuretàmesurequecequejedis,jelefais.C'esttrèsimportant.…Parceque effectivement,l'Allemandvadire:‘LeFrançaisn'estpastrèsfiable.’Doncilfautmontrerque cequ'ondit,onlefait,etcequ'onfait,onledit“[FD09]. Fallbeispiele121:DemnegativemFremdbildnichtentsprechen Die Franzosen haben ein Bild von einem typischen Deutschen.Also bei uns [in der Gruppe] geht das geflügelte Wortum:„LesAllemandssontcarrés."UndineinemSprachkurs,indemichgewesenbin…dahießesvonden französischenLehrkräftenunddashabensiegroßandieTafelgeschrieben:"DieDeutschendieBulldozer".So. WennmanjetztdiesemBild[derDeutschen]nichtunbedingtentspricht,sonderneherVerhaltensweisenund Einstellungenhat,diedemFranzösischennäherkommen,dannistdassicherlichaucheinguterTüröffner.Dann isteinegemeinsameWelleschoneinbisscheneherda.…FranzösischeKollegenhabendasjavielleichtimKopf: ‘Die Deutschen!’, und ‘Das muss man jetzt in der und der Zeit durchziehen!’ und ‘Zackzack!’ und ‘So geht’s!’. Wennsiefeststellen,dassesdasnichtist,sonderndassmanandersauftritt,dassmannichtso„carré“ist,dann istdasvielleichtaucheinPunkt,derwahrgenommenwird–bewusstoderunbewusst,deraucheinegewisseAk zeptanzschafft.[DF06]

3.4.2.3 Diskussion Der Umgang mit Stereotypen wird in der Literatur zu Vertrauensbedingungen sehr selten thematisiert. Verwiesen wird auf den allgemeineren Aspekt, dass Vertrauen damit zusam menhängt,dassErwartungenerfülltwerden(vgl.Moranz2004:242:„ErfüllteErwartungen“ bzw. „Erwartungskonformität“, McKnight et al. 1998:478: „situational normality beliefs“). Camp & Vertinsky (2003:4) merken an, dass kulturelle Stereotype für die Vertrauensent wicklungeinegrößereRollespielen,wennmanerstüberwenigInformationenüberseinen (fremdkulturellen)KollegenoderPartnerverfügt. Deutlicher thematisiert die Wirkung kultureller Stereotype nur Kühlmann (2004). In einer StudiezuVertrauenindeutschmexikanischenUnternehmenskooperationenfanderheraus, dassdieUntersuchungsteilnehmeraktivesVertrauensmanagementbetreiben.Dabeiversu chensiesowohlinBezugaufdasVertrauenzuKontaktpersonenausdenPartnerunterneh menalsauchinBezugaufdiePartnerunternehmenselbst,diejeweilsbeimPartnerunter stellten Heterostereotype zu widerlegen. „Die deutschen Geschäftspartner legen besonde ren Wert auf die Pflege enger, freundschaftlicher Beziehungen, während die mexikanische Seite nachdrücklich Kompetenz, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit demonstriert“ (Kühlmann 2004:73f.). Darüber hinaus scheinen „deutsche Unternehmen … dem Heterostereotyp des harten,aufAbmachungenpochendendeutschenGeschäftsgebarensentgegenwirkenzuwol len,währendMexikanerdenEindruckvonImprovisationundKorruptiondurchOffenheitzu berichtigenversuchen“(a.a.O.)Kühlmannbeschreibtdamitrechtgenaueineinterkulturelle Vertrauensmaßnahme gemäß dem Vertrauensfaktor ‘Negativem Fremdbild nicht entspre chen’.InderdieserArbeitzugrundeliegendenStudiezeigtesichdarüberhinaus,dassauch positivekulturelleStereotypeimZusammenhangmitderVertrauensentwicklungeineRolle spielenkönnen(Vertrauensfaktor12.1‘PositivemFremdbildentsprechen’).

3.5TabellarischerÜberblickdesSystemsderVertrauensfaktoren

281

3.5 TabellarischerÜberblickdesSystemsderVertrauensfaktoren AufgabenbezogeneHandlungsfelder 1.UmgangmitAbsprachen/Regeln Leitfrage:TrifftderanderemitmirAbsprachen?Hälterdieseein–bzw.gibterBescheid,wenndasnichtgeht? 1.1 Absprachentreffen/ Regelnvereinbaren

KannichmitdemanderenAbsprachentreffen/Regelnvereinbaren/eingemeinsamesVorgehen beschließenetc.?

1.2 Zusageneinhalten

HältderandereZusagenoderAbsprachenein?HälterWort,wenneretwasversprochenhat?

1.3 BeiNichtEinhaltenvonZusagen informieren

Informiertmichderandere,wennereineZusagenichteinhaltenkann?Tuteresrechtzeitig? GibtermireineErklärungdafür,warumerdieZusagenichteinhaltenkann?Istsieplausibel?

1.4 Absprachen/Regeln flexibelhandhaben

ZeigtderanderedieBereitschaft,AbsprachenoderRegelnaucheinmalflexibelzuhandhaben? Kannichmitihmaucheinmalden‘kurzenDienstweg’nehmen?

2.WeitergabevonInformationen Leitfrage:WiegehtderanderemitInformationenvonmirum?GibtermirInformationen–undwelche? 2.1 AnWissenteilhabenlassen

LässtermichanWissen/Knowhowteilhaben?BringterindieZusammenarbeitwertvolleIdeenein?

2.2 Mitdenkenundindividuellinformieren

Denkterfürmichmitundinformiertmich,wenneretwasweiß/erfährt,dasfürmichrelevantist?

2.3 Informationenvertraulichbehandeln

BehandelterInformationenvonmirvertraulich?

2.4 Informationennichtausnutzen

NutzterInformationen,dieichihmgebe,nichtetwazuseinemVorteil(odersogargegenmich)?

3.UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen Leitfrage:(Wie)erledigtderandereAnweisungenoderAufforderungen?LässtermirFreiräume? 3.1 Anweisungen/Aufforderungenumsetzen SetzterAnweisungenum?KommterAufforderungen,BittenoderRatschlägennach? 3.2 Selbständigarbeiten

Arbeiteterselbständig,d.h.kümmertersichumseineArbeitalleinundeigenverantwortlich?

3.3 Regelmäßigberichten

Berichtetermirregelmäßig,wieesbeiihmläuft?Hältermichüberpositivewienegative EntwicklungenaufStand?

3.4 BeikritischenProblemeninformieren

InformiertermichbeikritischenProblemen,welchedieUmsetzungeinerAnweisunggefährden?

3.5 Freiheitlassen/ Zuständigkeitenübertragen

Wennersichanmichwendet:LässtermirFreiräume?ÜberträgtermirZuständigkeiten?

4.BewältigungvonAufgaben Leitfrage:WiebewältigtderandereAufgaben,dieerimRahmenunsererZusammenarbeiterledigenmuss? 4.1 Kompetentsein/sichauskennen

Isterfachlichgut?KenntersichinseinemFachgebietaus?Weißerwovonerspricht?

4.2 QualitativhochwertigeArbeitmachen

MachterseineArbeitgut,qualitativhochwertigundprofessionell?

4.3 Ergebnisseliefern

LieferterErgebnisse–anstattsichnurPlänezumachenodersichinDetailszuverlieren? Isterproduktiv?Kommtetwas‘dabeiraus’?

4.4 Arbeitseinsatz/Motivationzeigen

ZeigterArbeitseinsatz/Motivation?Arbeitetersehrviel/lange,besondersschnelloderintensiv?

4.5 Organisiertundklarvorgehen

Gehterorganisiert,geplantundklarvor?Gehtergewissenhaft,strukturiertundmethodischvor?

4.6 Taktisch/strategischvorgehen

Gehtertaktisch/strategischgeschicktvor?GewinnterDrittefürdieUmsetzungseinerZiele?

4.7 InitiativeundKreativitätzeigen

GehtervonsichausüberseinendefiniertenRahmenhinaus?GehterseineAufgabenkreativan?

5.UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten Leitfrage:WiegehtderandereanKonflikteheran?WieselbstbewusstbegegneterauftretendenSchwierigkeiten? 5.1 Konflikteoffenundproaktiv managen

GehterKonflikteoffenundproaktivan?SprichterKonfliktevonsichausan?Kannichmitihm ‘darüberreden’?

5.2 Eigeninteressenzurückstellen

Isterbereit,beiKonfliktennichtausschließlichseinEigeninteresse,sondernauchandere(meine) Interessenzuberücksichtigen?

5.3 InDiskussionensachlichbleiben

BleibterinDiskussionensachlich,d.h.bleibteraufdersachlichinhaltlichenEbene–anstatt emotionaloderlautzuwerden?

5.4 Fehler/Schwächeneingestehen

GestehterFehleroderSchwächeneinanstattsiezuvertuschen?Gibtereszu,wennerauf Schwierigkeitenstößtbzw.etwasnichtsoguthinbekommtwiegeplant?

5.5 AufFehler/Defizitehinweisen

Trautsichderandere,esmirzusagen,wennicheinenFehlermache,bzw.michaufDefiziteauf merksamzumachen,dieerbeimirerkennt?

5.6 GegenWiderstandzuseiner Überzeugungstehen

StehterzuseinerÜberzeugungoderseinerEntscheidungauchwennesWiderstandgibtbzw. wenn‘derWindetwasstärkerweht’?

5.7 Entschiedenundselbstbewusst auftreten

Tritterentschiedenundselbstbewusstauf?Isterentscheidungsfreudig?Trautersich,eszusagen, wennerandererMeinungist?

282

3.VertrauensfaktorenimManagement

BeziehungsbezogeneHandlungsfelder 6.Beziehungsaufbau/Beziehungspflege Leitfrage:LeistetderandereeinenBeitragzuunsererBeziehung,derüberdiereineAufgabenerledigunghinausgeht? 6.1 Kontaktpflegen/vielkommunizieren

BemühtersichaktivumKontaktaufbau/pflege?Kommunizierterintensivundregelmäßigmitmir?

6.2 Privateserzählen

RedeterauchüberNichtGeschäftliches?Erzähltermirvon(halb)privatenDingen?

6.3 Sichprivattreffen

TrifftersichmitmirinpersönlichprivatenKontexten?

6.4 Teamgeist/gemeinsameZieleentwickeln SchaffterTeamgeist/Zusammengehörigkeitsgefühl?EntwickeltergemeinsameZiele? 6.5 Freundlichundaufgeschlossensein

Isterfreundlichundnett?Isteraufgeschlossen,kontaktfreudig,offengegenüberanderen?

6.6 Lockersein/Humorhaben

Isterlocker/cool/relaxedundnimmtnichtallessogenau?HaterHumor?VerstehterIronie?

7.AufdeckungvonRelationshipFit Leitfrage:Passtderanderezumir?HabenwirÄhnlichkeitenoderGemeinsamkeiten? 7.1 Sympathie/affektiveÜbereinstimmung

Istermirsympathisch?

7.2 Private/biographischeGemeinsamkeiten HatermitmirprivateoderbiographischeGemeinsamkeiten? 7.3 Einigkeit/ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen IstermirähnlichimDenkenbzw.Vorgehen?

8.RespektvollerUmgang/Facework Leitfrage:BegegnetderanderemirmitRespektundHöflichkeit?Betreibter‘Facework’? 8.1 RespektundInteressezeigen

Begegnetmirderandererespektvoll?Nimmtermichernst?ErkenntermeineLeistungenan? Isterhöflich?ZeigterVerständnisfürmich/meineSituation?

8.2 Kritik/Widerspruchhöflichindirektäußern ÄußerterKritikgarnichtodernurhöflichindirekt? 8.3 Bescheidenauftreten/nichtangeben

Tritterbescheidenaufundgibtnichtan?

8.4 Zuständigkeitenrespektieren

RespektierterZuständigkeiten?HälterdieFührungslinienein?

8.5 InEntscheidungeneinbeziehen

BeziehtermichinseineEntscheidungenein?

9.FairplayinderZusammenarbeit Leitfrage:Inwiefernverhältsichderanderefair?Wastuter,umunsereZusammenarbeitfairzugestalten? 9.1 Ziele/Einschätzungenoffenlegen

LegterseineZieleundEinschätzungenmirgegenüberoffen?

9.2 Nichtsvortäuschen

SagterdieWahrheitundtäuschtnichtsvor?

9.3 DieZusammenarbeiternstnehmen

Kooperierterernsthaft?LässtersichaufdiegemeinsameAufgabewirklichein?

9.4 Anerkennung/Belohnungenfairverteilen Bemühtersichumeinefaire‘Verteilung’vonAnerkennungundBelohnungen? 9.5 Anständig/korrekthandeln

Handeltermoralischanständigbzw.korrekt?

10.KooperativesVerhalten Leitfrage:InwiefernunterstütztmichderanderebeigemeinsamenAufgabenodergegenüberDritten? 10.1 Entgegenkommen/disponibelsein

KommtermirinderSacheentgegen?Isterfürmicherreichbar?NimmtersichZeitfürmich?

10.2 SchnellreagierenbeiAnfragen/Bitten

Reagierterschnell,wennichmichanihnwende–vonsichaus,ohnedassichnachhakenmuss?

10.3 Helfen/Ratgeben

Hilftermir/unterstütztermich?GibtermirguteRatschläge?

10.4 Sichloyalverhalten

Verhältersich(Drittengegenüber)loyalzumir?

InterkulturelleHandlungsfelder 11.UmgangmitkulturellerDifferenz Leitfrage:Wiegehtderanderedamitum,dasswirunsaufgrundunsererkulturellenZugehörigkeitunterscheiden? 11.1 KulturelleDifferenzakzeptieren

ErkenntundakzeptierterkulturelleUnterschiede?Akzeptierter,dassichandersbinalser?

11.2 Anpassungsbereitschaftzeigen

Isterbereit,sichanmeinekulturelleAndersartigkeitanzupassen?Passtersichtatsächlichan?

11.3 Fremdsprachebeherrschen/anwenden

KannermeineSprachegutsprechen?SprichtermitmirinmeinerSprache?

11.4 Fremdkulturinteresse/wissenzeigen

ZeigterInteresseanmeinerKultur?Zeigter,dasserKenntnisseübermeineKulturhat?

11.5 KulturelleTabusrespektieren

RespektierterTabusmeinerKultur?MachterkeineWitzeübermeineKultur?

11.6 EigeneArbeitsweisen/werteerläutern

SprichtermitmirüberseineeigenenArbeitsweisenundwerte?Erklärtermirseinepräferierten Vorgehensweisen,seineVorliebenundMaßstäbe?

11.7 InterkulturelleUnterstützungleisten

HilftermirbeiSchwierigkeiten,diesichfürmichimZusammenhangmitseinerKulturergeben? Übersetztermirbeispielsweise,wenneswichtigist?

11.8 NationaleInteressenzurückstellen

Isterbereit,beiKonfliktenauchdieInteressenmeinerNationzuberücksichtigen?

12.VerhalteninBezugaufStereotype Leitfrage:InwiefernentsprichtderanderedemBild,welchesichvonihmalsAngehörigemseinerKulturhabe? 12.1 PositivemFremdbildentsprechen

ErfüllterdiepositivenErwartungen,dieichanihnalsAngehörigenseinerKulturhabe?

12.2 NegativemFremdbildnichtentsprechen

ErfüllterdienegativenErwartungen,dieichanihnalsAngehörigenseinerKulturhabe,geradenicht?

3.6WeitereEinflussfaktorenaufVertrauen

283

3.6 WeitereEinflussfaktorenaufVertrauen DasAuswertungszielinderEntwicklungdesSystemsderVertrauensfaktorenbestanddarin, ein einheitliches, exaktes und trennscharfes System voneinander unabhängiger Kategorien zu entwickeln (vgl. 2.3.8.4). Wichtig war dafür unter anderem zu gewährleisten, dass die VertrauensfaktorenaufeinemeinheitlichenAbstraktionsniveaubestimmtunddefiniertwer den.AufgrunddesProblemsderMehrdeutigkeitrelativabstraktgefassterVertrauensfakto ren (wie etwa Offenheit, Ehrlichkeit oder Zuverlässigkeit, vgl. 3.7), sowie gemäß dem Ziel, eineGrundlagefüreinenKulturvergleichderGewichtungvonVertrauensfaktorenzuschaf fen, wurden die Vertrauensfaktoren auf der handlungsnahen Ebene direkt beobachtbarer Aspekte bestimmt. Eine Konsequenz dieses Vorgehens war, dass eine Reihe von Aspekten, auf welche die interviewten Manager in der Beschreibung vertrauenswürdiger und nicht vertrauenswürdiger Kollegen und Geschäftspartner zu sprechen kamen und welche zudem inderLiteraturzuVertrauensbedingungendiskutiertwerden,nichtindasKategoriensystem aufgenommenwurden. Dennoch waren für diese Aspekte im Prozess der induktiven Kategorienbildung Kategorien undKodierregelngebildetworden.SiewurdenimVerlaufderAuswertungsystematischko diert–wenngleichnichtmitdemAnspruch,Einheitlichkeit,ExaktheitundTrennschärfedie ser zusätzlichen Kategorien per InterkodiererReliabilitätstest nachweisen zu können, vgl. 2.3.8.5. Sie wurden nicht in die späteren kulturvergleichenden Auswertungen einbezogen, sind aber gleichwohl aus Sicht des allgemeinen Interesses an einer differenzierten empiri schenAufarbeitungderVertrauensfaktorenimManagementbedeutsam.ImFolgendengebe ichergänzendzudenindenAbschnitten3.1bis3.4vorgestelltenVertrauensfaktoreneinen Überblick dieser weiteren Einflussfaktoren auf die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit vonKollegenoderGeschäftspartnern.IchbeschreibedieinsgesamtsechsweiterenFaktoren (WF),indemichsieausderPerspektivealsVertrauensgrunddarstelleundjeweilskurzBezüge zur Literatur zu Vertrauensbedingungen diskutiere. Erstens werde ich auf Rahmenbedingun genderVertrauenseinschätzungeingehen(3.6.1,WF14),zweitensaufdieRollevonReziprozi tät für die Vertrauenseinschätzung zu sprechen kommen (3.6.2, WF56), und drittens zwei Einflussfaktoren der Situation beschreibe, welche für die interviewten Manager eine Rolle spielen(3.6.3,WF78). 3.6.1 RahmenbedingungenderVertrauenseinschätzung EinigederinterviewtenManagerverweisenzurBegründungdafür,warumsieeinemKolle gen oder Geschäftspartner vertrauen, auf Rahmenbedingungen ihrer Vertrauenseinschät zung–wiedieBestätigungihrerEinschätzungdurchwiederholtesErleben(‘ErhatseineZu sagen immer eingehalten’) oder den Hintergrund vieler oder besonders intensivergemein sameErfahrungen. WF1: Bestätigung durch wiederholtes Erleben: Der andere bestätigt meine Einschätzung eines Verhaltens als Vertrauensgrund, indem er dieses Verhalten wiederholt zeigt bzw. in demerwiederholtsohandelt.Dasheißt,erzeigtüberdieZeitbzw.überverschiedeneSitua tionen hinweg wiederholt das Verhalten, das ich als Vertrauensgrund interpretiere („…in verschiedenenanderenSituationen:versprocheneDingewurdeneingehalten“,DF26).Mein (positiver/negativer)Eindruckbestätigtsich.(„EröffnetvertrauensvollseineSchubladenund lässtunsdareinkucken…alsoichbinvonihmdiesbezüglichnieenttäuschtworden“,DF11). WF2:BestätigungdurchBerichteDritter:DrittebestätigenmichinmeinerWahrnehmung vonVertrauensgründen.SiebestätigenmeineEinschätzung,insofernalssiedemfraglichen

284

3.VertrauensfaktorenimManagement

Kollegenbzw.Geschäftspartnerebenfallsvertrauen.(„Ichweißesvonzweioderdreimeiner KolleginnenundKollegen…DiehabenauchdirektimerstenGesprächVertrauenzuihmge fasst. Also wir waren alle total begeistert von [ihm]“, DD07). Ich bekomme von anderen positive Informationen über den anderen bzw. ich bekomme auf meine Nachfrage keine negativenInformationen.SofernichsolcheInformationenvonDritterSeiteimVorfeldmei ner Zusammenarbeit mit dem anderen erhalte, spricht man von Ruf bzw. Reputation. („…dasserseineAbteilungundseineOrganisationimGriffhat.ErhatteauchdenRuf,dass erdashat“,DD16.) Diskussion: In beiden Fällen geht es um den gleichen moderierenden Aspekt, nämlich die Frage,obsicheineVerhaltensbeobachtungbestätigt.Informationendarüberkannmanent weder aus direkter Erfahrung erlangen oder durch Vermittlung von Dritten. Reputation ist die Abstraktion einer solchen Vermittlung über Dritte, die dann auch schriftliche Berichte und andere Zeichen neben dem gesprochenen Wort umfasst (berufliche Position, Publika tionen,KontakteundUmgangetc.).WiederholtesErlebenkanngenauwiedieBerichteDrit ter sowohl positive als auch negative Einschätzungen der Vertrauenswürdigkeit verstärken (vgl.Burt&Knez1995,1996). Die‘BestätigungdurchwiederholtesErleben’isteinebestimmteArtdervertrauensrelevan tenKonsistenz:deskonsistentenVerhaltensüberdieZeitbzw.überverschiedeneSituatio nenhinweg(vgl.zudiesemArtvon‘Konsistenz’alsVertrauensfaktorauchDunn2000;vgl.zu den unterschiedlichen vertrauensrelevanten Arten von Konsistenz im Handeln Tab. 3.13 in 3.3.4.2). Die‘BestätigungdurchBerichteDritter’istebenfallseineArtdervertrauensrelevantenKon sistenz.Hiergehtesdarum,obdasbeieinemPartnerdirektbeobachteteVerhaltenmitder Art und Weise übereinstimmt, wie sich der Partner gegenüber Dritten verhält – worüber manausdenBerichtenDrittererfährt.‘Reputation’isteineinderLiteraturhäufiggenannte Vertrauensbedingung(vgl.beispielsweiseCampetal.2002,Dollingeretal.1997,Dyer&Chu 2000,Greif1989,Jarillo1988,Lorbeer2003,Moranz2004,Nielson2001).Siespielteinege wichtige Rolle insbesondere in der frühen Entwicklungsphase einer beruflichen Beziehung. DennwennmannochkeineeigenenErfahrungenmitjemandemgemachthat,habenfürdie VertrauenseinschätzungdieBerichteDritterbzw.dieReputationeinenhöherenStellenwert.

WF3:VielegemeinsameErfahrungen:DieEinschätzungsbasisinBezugaufeinenKollegen oderGeschäftspartnerverbessertsichdurchvielegemeinsameErfahrungen–beispielsweise wenn man mit dem anderen durch die gemeinsame berufliche Tätigkeit einen intensiven (persönlichen) Kontakt im beruflichen Alltag hat oder auch wenn man mit dem anderen schonsehrlangeberuflichinKontaktistbzw.ihnschonsehrlangekennt. WF4: Intensive gemeinsame Erfahrungen: Eine verbesserte Einschätzungsbasis kann man nichtnurübervielegemeinsameErfahrungen,sondernauchdurchwenigeabersehrinten sive Erfahrungen gewinnen. DieinterviewtenManager verweisen darauf, dass sie mit dem anderen gemeinsam bereits schwierige Zeiten, Situationen oder Projekte durchlebt bzw. gemeistert haben. Sie haben unter hohem externem Druck zusammen gearbeitet bzw. sie habengemeinsameinschwierigesProblemgelöst. Diskussion: Beide Faktoren (WF3 und WF4) beschreiben den gleichen grundlegenden moderierendenEffekt:JelängeroderjeintensivereineberuflicheBeziehungsichentwickelt, desto mehr Möglichkeiten hat man, den Partner (gemäß den verschiedenen Vertrauens faktoren)einzuschätzen.InderLiteraturwirdzwischendiesenbeidenAspektenmeistnicht differenziert,allerdingswirddergrundlegendePunkthäufigbeschrieben(beispielsweisebei Dyer & Chu 2000, Gabarro 1978, Giddens 1994, Gulati & Sytch 2008, Nissenbaum 2001,

3.6WeitereEinflussfaktorenaufVertrauen

285

Thomas2005e).SpezielldieKontakthäufigkeitalsVertrauensfaktoruntersuchtDunn(2000: 285,„thefrequencywithwhichthetrusteeandtrustorinteract“). DieOrientierungderinterviewtenManageranweiterenEinflussfaktorenwiedenebenbe schriebenenRahmenbedingungenWF14lässtsichalsAnsatzzurLösungdesvonGambetta& Bacharach(1997)formuliertenVertrauensproblemszweiterOrdnungverstehen(vgl.1.5.2.2). Ein scheinbares Anzeichen für Vertrauenswürdigkeit muss nicht unbedingt ein Zeichen für tatsächliche Vertrauenswürdigkeit sein. Denn Vertrauenssignale können auch ‘gefälscht’ bzw.vorgetäuschtwerden.Hilfreichistesdaher,wennnebendemeigentlichenVertrauens faktorweitereMöglichkeitenhat,dessenAussagekrafteinzuschätzen.HierzukannderEin bezugvonRahmenbedingungendienen.Dassmirwiederholtgeholfenwird,machtmichsi chererdarin,dassichdas‘Helfen’gerechtfertigtalsVertrauensgrundinterpretiere.Denndie wiederholteFälschungvonVertrauenssignalenistschwierigeralsdieeinmaligeFälschung. 3.6.2 DieRollevonReziprozität Zweifellos spielt Reziprozität in der Entwicklung zwischenmenschlichen Vertrauens eine wichtige Rolle (vgl. 1.1.3.3, 1.2.1.2). Auch die interviewten Manager beschreiben Aspekte vonReziprozität.Dabeilässtsich–inAnalogiezurverhaltensbezogenenundkognitivenDe finitionvonVertrauen,vgl.1.1.2.1)unterscheidenzwischeneinerReziprozitätdesHandelns (‘…underhatmirdannebenauchgeholfen)undeinerReziprozitätdesVertrauensalsEin stellung(‘…unddaranseheich,dasserauchmirvertraut’). WF5:HandelndesanderenalsAusdruckvonGegenseitigkeit:Hiergehtesumreziprokes Handeln,umeinewahrgenommeneBalancedesGebensundNehmens.Deranderegibtmir zurück, was ich ihm gebe. Unsere Beziehung beruht auf Gegenseitigkeit. Ein beobachtetes Verhalten,dasalsVertrauensgrundinterpretiertwird,wirdgleichzeitigalsAusdruckvonGe genseitigkeit wahrgenommen. Bsp.: „[Das ist] ein Geben und Nehmen: Ich sage irgendwie eine Kleinigkeit, dann vertraut er mir irgendwie eine Kleinigkeit an“ [DD03]. Oder: „[Ich] habe einfach eine bestimmte Offenheit an den Tag gelegt – was dann von der Person mit entsprechenderOffenheitauchbeantwortetwurde“[DF14]. WF6: Handeln des anderen als Ausdruck von Vertrauen: Auch Vertrauen selbst kann als Vertrauensfaktorwirken.DieinterviewtenManagerberichtenesalsVertrauensgrund,dass der andere durch sein Handeln ausdrückt, dass er ihnen vertraut. Einige der Vertrauens faktorenwerdenteilweiseauchalssolche‘Vertrauensbeweise’wahrgenommen. Diskussion: Dass Vertrauen mit reziprokem Verhalten zusammenhängt – also dem Helfen, wenn einem geholfen wurde etc. – untersuchen zahlreiche Studien aus unterschiedlichen Disziplinen(Buchanetal.2002,Cardona&Elola2003,Lagace1991,Nissenbaum2001,Serva etal.2005)–insbesondereimRahmendesspieltheoretischeAnsatzeszuVertrauen(Berget. al. 1995) und im Zusammenhang mit der Theorie sozialer Austauschbeziehungen (vgl. die Diskussion zu Literaturbezügen des Vertrauensfaktors ‘Anerkennung und Belohnungen fair verteilen’in3.3.4.4unddiedortigenVerweise). ReziprozitätspieltfürVertrauenseinschätzungennichtnurinBezugaufdieGegenseitigkeit desHandelnimSinnebestimmterVertrauensfaktoreneineRolle,sondernauchinBezugauf Vertrauen selbst. „Trust may beget more trust“ (Das & Teng 1998). Der Eindruck, dass ein Kollege oder Partner einem Vertrauen schenkt, ist selbst ein Vertrauensfaktor. Hier ist zu fragen, wie sich eine solche Demonstration von Vertrauen zu den übrigen Vertrauensfak torenverhält.DieinterviewtenMangerbeschreibeninvielenFällenVertrauensfaktorenund interpretieren diese zudem als Ausdruck von ‘Vertrauen schenken’ bzw. als ‘Vertrauens

286

3.VertrauensfaktorenimManagement

beweis’.IndenanalysiertenInterviewsbetrifftdiesinsbesonderediefolgendenVertrauens faktoren: – ‘AnWissenteilhabenlassen’:Geheimnissebzw.sensibleInformationenmitteilen; – ‘Fehler/Schwächeneingestehen’,dasheißtoffenvonProblemenerzählenbzw.Bedenken oderUnsicherheitenoffenbaren–sicheineBlößezugeben,„dieDeckungaufmachen“; – ‘Privateserzählen’–insbesonderewennessichumeinenKollegenoderGeschäftspartner handelt,vondemmanweiß,dasserdiessonstbzw.anderengegenübernichttut; – ‘Freiheit lassen / Zuständigkeiten übertragen’, das heißt die Übertragung von Aufgaben oderEntscheidungsbefugnissenbzw.derVerzichtaufKontrolle. Auch die vertrauensförderliche Wirkung von Vertrauen wird in der Literatur vielfach be schrieben(Broweretal.2000,Cardona&Elola2003,Creed&Miles1996,Das&Teng1998, Dirks&Ferrin2002,KonovskyetPugh1994,Organ1990).EinetheoretischeRekonstruktion desEffektsliefertGambetta(2001)inseinerDiskussiondesGefangenendilemmas:Ererklärt, dass Kooperation nicht nur deshalb nicht zustande kommen kann, weil man nicht glaubt, dassderanderekooperierenwird,sondernauchdeshalb,weilmannichtdenEindruckhat, dassderanderedaraufvertraut,dassmanselbstkooperiert(vgl.meineDiskussiondesnega tivenVertrauensmissverständnissesin1.5.2.3). 3.6.3 EinflussfaktorenderSituation In der Literatur werden in einer Vielzahl von Beiträgen situative Einflussfaktoren auf Ver trauendiskutiert.ObwohlsichinderdieserArbeitzugrundeliegendenStudiedieInterview leitfragen ausdrücklich auf die Charakterisierung (des Verhaltens) des jeweiligen Kollegen oder Partners im Verlauf der beruflichen Beziehung richteten, verwiesen die interviewten ManagerinihrenDarstellungenineinigenFällenauchaufzentraleAspektederSituation,die ausihrerSichtwichtigeFaktorenfürdieVertrauensentwicklunginderjeweiligenArbeitsbe ziehunggewesenwaren. WF7: Situationsumstände der Zusammenarbeit: Als Vertrauensgrund beschreiben die in terviewten Manager, dass es die Situation bzw. Rollenkonstellation begünstigte, Vertrauen zuentwickeln:ManhattediegleichenZielvorgaben,saßimgleichenBootbzw.esbestand keineoffeneKonkurrenzsituation.AuchdieTatsache,dassderandereEntscheidungsbefug nishat,wirdalsvertrauensförderlicherRahmenfaktorgenannt. In der Literatur wird auf den Stellenwert, den situative bzw. Kontextfaktoren für die Ver trauensentwicklung besitzen, in einer Reihe von Beiträgen verwiesen. Hart et al. (1986) nennen „congruity of objectives”, Nissenbaum (2001) spricht von „Mutuality“ oder „the presenceofcommonends:…Suchcasesofmutualendsoccurwhenapersonis‘inthesame boat’ as another.“ Nissenbaum nennt auch „contextual factors“ bzw. „the nature of the settinginwhichweact.“Camp&Vertinski2003sprechenvon„societalenvironmentcharac teristics“bzw.von„characteristicsassociatedwithtasksandopportunitiesinvolved“,nämlich „the relationship between the tasks, needs and objectives of the trustor and its economic environment, i.e., the importance of the alliance or the perceived value of the enterprise, in terms of profits or market positions … [as well as] fundamental aspects of the tasks in volved,suchascomplexity,novelty,andambiguity.“Auchspezielldie‘HöhedesEinsatzes’,das heißtdieFrage,wiewichtigdieZusammenarbeitundihrErgebnisfürdieBeteiligtenist,wird als Faktor der Vertrauensentwicklung beschrieben (Barber 1983, Seligman 1998, Snijders & Keren1999).

3.7Fazit:ÜberwindungderMehrdeutigkeiten

287

WF8:InstitutionelleZugehörigkeitdesPartners:EinigederinterviewtenManagerverwei sen als Vertrauensgrund auf die institutionelle Zugehörigkeit ihres Geschäftspartners. Sie erklärenbeispielsweise,dasUnternehmenihresPartnerswürdeprofessionellempfangen,es verfügeüberrepräsentativeBüroräumebzw.esseieinsehrgroßesundrenommiertesUn ternehmen. InderLiteraturistdieserAspektimRahmenderDiskussionum‘institutionellesVertrauen’ präsent(McKnight&Chervany1998,Metlay1999,Shapiro1987,Zucker1986).Eristaller dings abzugrenzen von der umfassenden Diskussion zu Vertrauen in Institutionen. Betont wird als Vertrauensbedingung vor allem die institutionelle Gewährleistung von Sanktionen im Falle des Vertrauensbruchs (Hagen & Choe 1998: „mechanisms of sanction, social and institutional“,Dasgupta1988:„crediblethreatofpunishment“).

3.7 Fazit:ÜberwindungderMehrdeutigkeiten Mit dem System der Vertrauensfaktoren im Management wurde gemäß der ersten For schungsfragedasSpektrumderAspektebeschrieben,anhanddererManagerimberuflichen Alltag die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern einschätzen – und damitdieGrundlagegelegtfürdiekulturvergleichendeAuswertung,dieichindenfolgenden beidenKapitelnvorstellenwerde.ZugleichsichertdiehandlungsnaheBeschreibungderein zelnenVertrauensfaktorenundihreGruppierunginHandlungsfelderdieAnschlussfähigkeit der Ergebnisse aus Sicht der Praxis. Mit der Konzentration auf eine Beschreibung von Ver trauensfaktorenaufderhandlungsnahenEbenedirektbeobachtbarerAspekteleisteichei nen Beitrag zur Diskussion um Vertrauensbedingungen. Dieser Beitrag besteht vor allem darin, das Spektrum der Vertrauensfaktoren im Management in einer differenzierten und konsistentenWeiseempirischfundiertherausgearbeitetzuhaben,sodassdieinderDiskus sionvielfachbestehendenbegrifflichenMehrdeutigkeitenvermiedenbzw.aufgelöstwerden können. Ich werde daher abschließend anhand von drei in der Vertrauensliteratur quasi als StandardaufgeführterVertrauensbedingungen–nämlichOffenheit,EhrlichkeitundZuverläs sigkeit129–aufzeigen,wieunterschiedlichdieAspekteundVerhaltensweisensind,aufwelche sichdieManagerinihremberuflichenAlltagmitsolchallgemeinenBegriffenbeziehen.Gleich zeitigwerdeichaufzeigen,wiedieseunterschiedlichenAspektemithilfedesvorgestelltenSys temsderVertrauensfaktorenimManagementindifferenzierterundeindeutigerWeiseerfasst werdenkönnen(vgl.folgendeSeiten,Tab.3.1820). Diesillustriert,dassesdasentwickelteSystemderVertrauensfaktorenimManagementer laubt,dieunterschiedlichenVerwendungsweisenundPräzisierungenderInterviewpartnerin BezugaufabstrakteVertrauensbedingungenwieOffenheit,EhrlichkeitoderZuverlässigkeit differenziert und als Bezugnahme auf unterschiedliche Vertrauensfaktoren in unterschied lichenHandlungsfeldernzuerfassen.IndennächstenbeidenKapitelnwerdeichzeigen,wie sich auf dieser Basis Kulturunterschiede aufdecken lassen, welche die Vertrauensentwick lungininterkulturellenArbeitskontextenbzw.inderZusammenarbeitvonPersonenmitun terschiedlichenkulturellenHintergründenbeeinflussenkönnen.

129 DiediskutiertenKonstruktestelleneineAuswahldar.DanebenarbeitetdieVertrauensliteraturmitweiteren ähnlich abstrakten ‘Vertrauensbedingungen’ wie beispielsweise ‘ability’/’competence’ (Cook & Wall 1980, Good1988,Jonesetal.1975,Sitkin&Roth1994,Mayeretal.1995)oder‘intentions’/‘benevolence’/‘goodwill’ (Larzelere&Huston1980,Ring&vandeVen1992,Mayeretal.1995,McKnight&Chervany1996,Kee&Knox 1970).

288

3.VertrauensfaktorenimManagement

Offenheit: Der Aspekt ‘Offenheit’ findet sich als allgemeine Vertrauensbedingung in vielen Beiträgen: Meist wird er als „openness“ beschrieben (Butler 1991, Butler & Cantrell 1984, Farrisetal.1973,Gabarro1987,Hartetal.1986,Mishra1996).McKnight&Chervany(1996) nennen„Openness“und“Openmindedness“undThomas(2005e)sprichtimDeutschenvon „Offenheit“. AllerdingsistdasThemenfeldderOffenheitsoweit,dassdieAnalyseeinheiten,inwelchendie interviewten Manager auf die Offenheit ihres Kollegen oder Geschäftspartners zu sprechen kommen, gemäß den jeweiligen Präzisierungen der interviewten Manager und gemäß den DefinitionenderVertrauensfaktorenimKodierleitfadenalsinsgesamtelf(!)verschiedeneVer trauensfaktoreninsiebenunterschiedlichenHandlungsfeldernkodiertwurden(vgl.Tab.3.18). Tab.3.18:MehrdeutigkeitabstrakterVertrauensbedingungen:Beispiel‘Offenheit’ Offenheit Verwendungsweisen

kodierteVertrauensfaktoren

1. Derandereistoffen:ErlässtmichanwertvollemWissenteilhaben. ErhältWissennichtvormirgeheimhalten,sondernergibtmir Informationen/Ideen/Knowhow.

2.1 AnWissenteilhabenlassen

2. Derandereistoffen:ErkehrtKonfliktthemennichtunterden Teppich,sondernergehtKonflikteoffenundproaktivan.

5.1 Konflikteoffenundproaktiv managen

3. Derandereistoffen:ErredetüberPrivates.Ererzähltvon persönlichprivatenDingen.ErerzähltauchDinge,dieman formalinMeetingsnichtsagt.Ergibtmirgegenüberauch persönlicheBedenken/Sorgenpreis.EröffnetsichalsPerson.

6.2 Privateserzählen

4. Derandereistoffen:Eristallgemeinaufgeschlossen,prinzipiell interessiertanNeuem.Eristjemand,deraufdieLeutezugeht.

6.4 Freundlichundaufgeschlossen sein

5. Derandereistoffen…fürmeineBelange.Erinteressiertsich fürmich.Erverstehtmich.ErzeigtVerständnisfürmeine Situation/meineProbleme.

8.1 RespektundInteressezeigen

6. Derandereistoffen:Erredetmirgegenüberoffenüberseine EinschätzungeneinesSachverhalts,seineZiele,seinePläne– anstattdiesnichtzutun.ErlegtdieKartenaufdenTisch.

9.1 Ziele/Einschätzungen offenlegen

7. Derandereistoffen:Erredetmirgegenüberoffenüber EinschätzungeneinesSachverhaltsbzw.einerEntwicklung– anstattmiretwasanderesvorzutäuschen.

9.2 Nichtsvortäuschen

8. Derandereistoffen:Ichkannjederzeit(mitFragen/Problemen)zuihm kommen/ihnanrufen.ErhatjederzeiteinoffenesOhrfürmich.Ichkann michbeiProblemenanihnwenden,eristdannfürmichda.

10.1 Entgegenkommenund disponibelsein

9. Derandereistoffen…gegenüberkulturellerAndersartigkeit: Erinteressiertsichfürsie.ErinteressiertsichfürNeuartiges auseinerfremdenKultur.

11.4 Fremdkulturinteresse/wissen zeigen

10. Derandereistoffen…gegenüberkulturellerAndersartigkeit: Wennetwasandersist,akzeptierterdas.

11.1 KulturelleDifferenzakzeptieren

11. Derandereistoffen:ErerzähltmirvonseinenWerten/ Gewohnheiten/Vorgehensweisen/vonseinenErwartungenin BezugaufdiegemeinsameberuflicheZusammenarbeit. ErerzähltvonseinerKultur.

11.5 EigeneArbeitsweisen/werte erläutern

3.7Fazit:ÜberwindungderMehrdeutigkeiten

289

Ehrlichkeit: Auch der Aspekt ‘Ehrlichkeit’ wird sehr häufig als allgemeine Vertrauensbedin gunggenannt,oftdirektals„honesty“(Butler1991,Bacharach&Gambetta1997,Larzelere & Huston 1980, Rempel et al. 1985) bzw. als „Ehrlichkeit“ (Moranz 2004, Thomas 2005e). Schon Hovland et al. (1953) nennen negativ definiert die „motivation to lie“. McKnight & Chervany (1996) nennen „Honesty“ und “Credibility“. Prominent ist auch das verwandte KonstruktderIntegrität(„integrity“beiLiebermann1981,Mayeretal.1995undSchoorman et al. 2007). Dieses wird vielfach in engem Zusammenhang mit Ehrlichkeit gesehen (bei spielsweisebeiButler&Cantrell1984:„integrity“definiertals“honesty/truthfulness“oder beiGabarro1987:„integrity“definiertals„theother’shonestyintherelationship”). AllerdingsistauchdasThemenfeldderEhrlichkeitsehrumfassend,wassichauchinmeiner Studie bestätigte. Die Analyseeinheiten, in welchen die interviewten Manager auf die Ehr lichkeitihresKollegenoderGeschäftspartnerszusprechenkommen,wurdengemäßderje weiligen Präzisierungen als insgesamt fünf verschiedene Vertrauensfaktoren in drei unter schiedlichenHandlungsfeldernkodiert(vgl.Tab.3.19). Tab.3.19:MehrdeutigkeitabstrakterVertrauensbedingungen:Beispiel‘Ehrlichkeit’ Ehrlichkeit Verwendungsweisen

kodierteVertrauensfaktoren

1. Derandereistehrlich.Ererzählt,wasSacheist.Wenneretwas Wichtigesweiß,dannerzählteresmir–auchwenneresmirnicht erzählenmüsste.

2.1 AnWissenteilhabenlassen

2. Derandereistehrlich.ErtäuschtnichtKenntnisse/FähigkeitenoderWis senvor,sondern,wenneretwasnichtkann,sagteres. 3.. Derandereistehrlich.Ersagtmir,waserplantbzw.waserdenkt.

5.4 Fehler/Schwächen eingestehen 9.1 Ziele/Einschätzungen offenlegen

4.. Derandereistehrlich.Ersagtmir,waserwirklichplantbzw.denkt– anstattetwasanderesvorzutäuschen.ErsagtdieWahrheit.Erlügtnicht. 5. Derandereistehrlich.ErziehtmichnichtüberdenTisch.Ertrickstnicht. Erbetrügtmichnicht.

9.2 Nichtsvortäuschen 9.5 Anständig/korrekthandeln

290

3.VertrauensfaktorenimManagement

Zuverlässigkeit: Die allgemeine Vertrauensbedingung ‘Zuverlässigkeit’ wird in der Literatur ebenso recht häufig genannt. Sie findet sich als ‘Zuverlässigkeit’ bei Krampen et al. (1982) oderMoranz(2004)sowieals‘reliability’beiJohnsonGeorge&Swap(1982),Mishra(1996), McKnight&Chervany(1996). AllerdingsistdasThemenfeldderZuverlässigkeitsehrumfassendundeineabstraktgefasste Vertrauensbedingung ‘Zuverlässigkeit’ lässt nicht erkennen,was im konkreten Fallgemeint ist.DieAnalyseeinheiten,inwelchendieinterviewtenManageraufAspekteder‘Zuverlässig keit’ihresKollegenoderGeschäftspartnerszusprechenkommen,wurdengemäßderjewei ligenPräzisierungenderInterviewpartnerinFormvoninsgesamt14verschiedeneVertrauens faktoren in sechs unterschiedlichen Handlungsfeldern sowie als ‘Bestätigung durch wie derholtesErleben’(WF1)kodiert(vgl.Tab.3.20). Tab.3.20:MehrdeutigkeitabstrakterVertrauensbedingungen:Beispiel‘Zuverlässigkeit’ Zuverlässigkeit

Verwendungsweisen

kodierteVertrauensfaktoren

1. Derandereistzuverlässig.Erhältein,waserverspricht.Ersagtes, ermachtes.Nichtetwassosagenunddannandersmachen. 2. Derandereistzuverlässig.WennereineZusagenichteinhaltenkann, sagter(rechtzeitig)Bescheid.

1.2 Zusagen/Absprachen einhalten 1.3 BeiNichtEinhaltenvon Zusageninformieren

3. Derandereistzuverlässig.Wennichihmetwassagebzw.ihnumetwas bitte,dannmachteresauch. 4. Derandereistzuverlässig:„Diewusste,wannsiesichmeldenmuss. Wenneskritischwurde,wusstesiesofort:‘Okay,daisteskritisch,damit mussichjetztzurChefingehen’“[DD24] 5. Derandereistzuverlässig.Derkanndas.Dasisteinsehrzuverlässiger Mann,derkenntsich(fachlich)aus.

3.1 Anweisungen/Aufforderungen umsetzen 3.3 BeikritischenProblemen informieren

6. Derandereistzuverlässig.DermachtseineSachen gut/gewissenhaft/ordentlich. 7. Derandereistzuverlässig.Wennderetwasanpackt,dannkriegterdas auchwirklichhin,dannkommtdaetwasdabeiheraus.

4.2 QualitativhochwertigeArbeit machen 4.3 Ergebnisseliefern

8. Derandereistzuverlässig.ErträgtauchdieKonsequenzen,wennessein Fehlerwar.ErziehtsichnichtausderAffäre,wennklarist,dassesdoch nichtgutwar.SondernerübernimmtdieVerantwortung.

5.4 Fehler/Schwächen (eingestehenund)angehen

9. Derandereistzuverlässig.ErstehtzuseinemWort,auchwennderWind stärkerweht/seineEntscheidungenangegriffenwerden.Eristnicht wankelmütig.ErstehtabsolutzuverlässigzuseinemWort.

5.6 GegenWiderstandzuseiner Überzeugungstehen

10. Derandereistzuverlässig.Wenneretwassomacht,führternichthinten rumetwasanderesimSchilde. 11. Derandereistzuverlässig.Wennichihnumetwasbitte, machteressofort.

9.2 Nichtsvortäuschen

12. Derandereistzuverlässig.Eristda,wennichihnbrauche. EristimNotfallfürmichda. 13. Derandereistzuverlässig.GegenüberDrittenergreifterfürmich– nichtgegenmich–Partei.

10.3 Helfen/Ratgeben

14. Derandereistzuverlässig.ErzeigtüberdieZeitbzw.über unterschiedlicheSituationenhinwegeingleichesVerhalten.

131Bestätigungdurch wiederholtesErleben

4.1 Kompetentsein/ sichauskennen.

10.2 Schnellreagierenbei Anfragen/Bitten

10.4 Sichloyalverhalten

4. KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren WelcheVertrauensfaktorensindManagernbesonderswichtig?Woraufstützensiesichinsbe sondereumeinzuschätzen,obsieeinemKollegenoderGeschäftspartnervertrauenkönnen? Was sind zentrale Vertrauensfaktoren, und welche Vertrauensfaktoren sind weniger wich tig–undinwieferngibteskulturelleUnterschiedeimHinblickaufdieseFragederGewich tungvonVertrauensfaktoren?DiefolgendenAbschnitteberichtenunddiskutierendieErgeb nissederAuswertungen,diezurBeantwortungdieserFragendurchgeführtwurden(zuMetho dikundVorgehenvgl.2.3.5). Den Kern der Auswertung bildet ein statistischer Vergleich der Kodierungshäufigkeiten der VertrauensfaktorenindendeutschenundfranzösischenTeilgruppenderStudie(vgl.2.1.5). DieallgemeineFrage,obeinzelnederimletztenKapitelbeschriebenenVertrauensfaktoren vondeninterviewtendeutschenManagernstärkergewichtetwerdenalsvondeninterview ten französischen Managern (oder umgekehrt), wurde also konkret anhand des Vergleichs der Kodierungshäufigkeiten in den Teilgruppen untersucht. Es wurde dazu angenommen, dassVertrauensfaktoren,welchesehrvielederinterviewtenManagerzurEinschätzungder Vertrauenswürdigkeit ihrer Kollegen und Geschäftspartner heranziehen, den interviewten Managerninsgesamtwichtigersindalssolche,aufdiesichnurwenigederInterviewpartner beziehen.AufdieseWeisekonntebeispielsweisegeprüftwerden,inwieferndieinterviewten Manager bestimmten Vertrauensfaktoren im interkulturellen Arbeitskontext mehr Gewicht gebenalsineinemintrakulturellen(‘reindeutschen’bzw.‘reinfranzösischen’)Arbeitskon text(zumAuswertungsschemafürdieTeilgruppenvergleichevgl.4.1.1). Darüber hinaus wurden die Kodierungshäufigkeiten der vier Teilgruppen in der weiteren Differenzierung nach der jeweiligen ‘Vertrauensrichtung’ betrachtet. Das heißt, es wurden dieKodierungszahlenderVertrauensfaktorenalsVertrauensgründe(V+),alsVertrauenswar nungen (V) und als Vertrauensmaßnahmen (Vm) verglichen (vgl. 2.1.8.4). Auf diese Weise konntenAuffälligkeitenberücksichtigtwerden,diegarnichterstindenBlickkommen,wenn man lediglich die Gesamtkodierungsanzahlen eines Vertrauensfaktors pro Teilgruppe be trachtet (vgl. die ausführliche Diskussion in 4.2.1 anhand des Vertrauensfaktors ‘Abspra chen/Regelnflexibelhandhaben’). DenAnsatzderTeilgruppenvergleicheunddasInterpretationsspektrumderErgebnissedie ser Vergleiche möchte ich im Folgenden anhand des Vergleichs der monokulturellen und desVergleichsderbikulturellenTeilgruppenerläutern. ZumVergleichdermonokulturellenTeilgruppen AngenommeneinVertrauensfaktorVFistineinerKulturAsehrwichtigfürdieEinschätzung der Vertrauenswürdigkeit von Partnern (z.B. sehr hohe Kodierungszahl in der monokultu rellendeutschenTeilgruppe),wirdaberineinerKulturBkaumberücksichtigt(z.B.sehrge ringeKodierungszahlindermonokulturellenfranzösischenTeilgruppe).EinesolcheimKul turvergleich unterschiedliche Gewichtung eines Vertrauensfaktors lässt darauf schließen, dassdieserFaktorinbeidenKulturenunterschiedlichhäufigAusgangspunktfürGeneralisie rungsprozessederVertrauenseinschätzungist(vgl.1.4.2).DarausergibtsicheinPotenzialfür kulturelleVertrauensmissverständnisse.Insbesonderekönnteessein,dasseinMitgliedder KulturBgarnichtdaraufachtet,obeseinVerhaltengemäßdemVertrauensfaktorVFzeigt, dadiesausseinerSichtnichtvertrauensrelevantist–dassdiesabervoneinemInteraktions

R. Münscher, Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management, DOI 10.1007/978-3-8349-6586-8_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

292

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

partner aus Kultur A beobachtet und gemäß dem Vertrauensfaktor VF als Vertrauens warnunginterpretiertwird(‘negativesVertrauensmissverständnis’,vgl.ausführlicherin1.5). ZumVergleichderbikulturellenTeilgruppen: Schwierigerist die Interpretation der Ergebnisse des Vergleichs der bikulturellenTeilgrup pen, da sich hier sich prinzipiell Interpretationsspielräume ergeben. Dies liegt daran, dass sichdieBeschreibungvonVertrauensfaktorenindenInterviewsanzweiBedingungenknüpft: dieDarbietungbestimmterVerhaltensweisendurcheinenInteraktionspartnerBundderen Interpretation als Vertrauensfaktor durch den (interviewten) Interaktionspartner A. Dies möchteichaneinemBeispielerläutern:Angenommenesfälltauf,dasseinVertrauensfaktor inderbikulturellendeutschenGruppedeutlichhäufigergefundenwurdealsindermono kulturellendeutschenGruppe(DF>DD)unddabeiinderDFGruppevoralleminderPerspek tivealsVertrauensgrund(V+).FüreinsolchesErgebniskönnenunterschiedlicheGründever antwortlichsein: – Eine mögliche Erklärung wäre, dass die französischen Manager das entsprechende Ver haltenhäufigerzeigenalsesimdeutschenKontextüblichistunddassdiesdendeutschen Managernpositivauffällt,sodasssieesentsprechendhäufigerberichtenalsdiefranzösi schen Manager. Hier würde man auf einen Kulturunterschied der Verhaltensgewohn heitenschließen. – EineandereErklärungwärejedoch,dassdiedeutschenManagerdasentsprechendeVer haltenvonihrenfranzösischenKollegengeradenichterwartenundesihnendeshalbbe sondersauffällt,wenndieFranzosendasVerhaltenzeigen.Diesführtzueinemhöheren AnteilentsprechenderBerichteinnerhalbihrerDarstellungen.DieswäreeineInterpreta tion,diekulturelleStereotypeheranzieht. HilfreichfürdieInterpretationinsbesonderederErgebnissedesVergleichsderbikulturellen TeilgruppensinddaherAnsatzpunkte,dieüberdiequantitativenDatenhinausgehen.Solche Ansatzpunkte liefern die Ergebnisse des dritten Auswertungsschritts, die ich im nächsten Kapitel berichte: die mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse der Interviews bestimmten vertrauensrelevantendeutschfranzösischenKulturunterschiede.130Ichwerdedortentspre chendeBezügezudenindiesemKapitelberichtetenErgebnissenherstellen.

ZieldiesesKapitelsistes,dieimdeutschfranzösischenVergleichunterschiedlichenGewich tungenbeiderEinschätzungderVertrauenswürdigkeitvonKollegenoderGeschäftspartnern zubeschreiben.Wichtigistdabeiinsgesamtzusehen,dasssichausdenErgebnissennurbe dingtPrognosenfürtatsächlichedeutschfranzösischeVertrauensmissverständnisseableiten lassen.SignifikanteUnterschiedezwischendenGesamtkodierungeneinesVertrauensfaktors in den deutschen und französischen Teilgruppen lassen keine Rückschlüsse zu, unter wel chenUmständensichinderdeutschfranzösischenZusammenarbeitinBezugaufdiesenVer trauensfaktortatsächlichkulturelleVertrauensmissverständnisseergeben.Siegebenjedoch empirischeAnhaltspunktedafür,mitwelchenpotenziellenVertrauensmissverständnissenin derdeutschfranzösischenZusammenarbeitzurechnenist.Umdieszuillustrieren,werdeich inderDarstellungderErgebnissebeieinerReihevonFaktorenexemplarischaufzeigen,in wiefern die Ergebnisse dazu Anlass geben, mit bestimmten Arten potenzieller deutsch französischerVertrauensmissverständnissezurechnen. 130

FüreineausführlicheDarstellungdesmethodischenVorgehensimdrittenAuswertungsschrittvgl.2.3.7.

4.1GesamtüberblickderErgebnisse

293

AufbaudesKapitels Einleitend wird tabellarisch eine Übersicht der Kodierungshäufigkeiten aller Vertrauensfak torenundallerdurchgeführtenVergleichstestsgegeben(4.1).DieersteTabelleberichtetdie ErgebnissederTeilgruppenvergleichezurBestimmungvonKulturunterschiedenderGewich tung von Vertrauensfaktoren (Tab. 4.1 im Abschnitt 4.1.1). Die beiden anderen Tabellen (Abschnitt 4.1.2) berichten die Positionen der Vertrauensfaktoren in einer Rangliste nach Kodierungshäufigkeit, und zwar zum einen in der Sortierung nach den Vertrauensfaktoren (Tab. 4.2), zum anderen in der Sortierung nach Gesamtkodierungshäufigkeit bzw. Gesamt ranglistenposition(Tab.4.3). DerHauptteildesKapitelsfolgtdemOrientierungsrasterderimletztenKapitelbeschrieben vertrauensrelevanten Handlungsfelder (4.2). Für jedes Handlungsfeld wird zunächst für die einzelnen Vertrauensfaktoren des Handlungsfelds eine detaillierte Übersicht der Kodie rungshäufigkeiteninTabellenformgegeben.131DieseergänztdieÜbersichtstabellenaus4.1 durch eine Aufschlüsselung der Kodierungshäufigkeiten nach Teilgruppen und Vertrauens richtung.AnschließendwerdenfürdieeinzelnenVertrauensfaktorendieimHinblickaufdie kulturvergleichenden Fragestellungen interessanten Ergebnisse berichtet. Besondere Auf merksamkeitgiltdabeiderFrage,beiwelchenVertrauensfaktorensichimVergleicheinzel nerTeilgruppenstatistischsignifikanteUnterschiedezeigen. Abschließend fasse ich die wesentlichen Ergebnisse zusammen und verweise auf den Zu sammenhangderErgebnissedieserquantitativenAuswertungmitdenimfolgendenKapitel dargestelltenErgebnissenderqualitativenAuswertung(4.3).

4.1 GesamtüberblickderErgebnisse 4.1.1 ErgebnissederTeilgruppenvergleiche Gibt es Kulturunterschiede der Gewichtung von Vertrauensfaktoren im deutschfranzösi schenKulturvergleich?UnterscheidensichdiedeutscheunddiefranzösischeStichprobeim Hinblick darauf, ob einzelne Vertrauensfaktoren in der interkulturellen Zusammenarbeit wichtiger sind als im intrakulturellen Kontext? Werden einzelne Vertrauensfaktoren für deutsche und französische Manager in unterschiedlichem Maße in der interkulturellen Zu sammenarbeit bedeutsam? Zur Beantwortung dieser Fragen lassen sich Ergebnisse der quantitativenAuswertungenheranziehen,welcheimFolgendendieTabelle4.1imÜberblick darstellt. Die Tabelle berichtet die Ergebnisse der mittels eines ChiquadratTests (vgl. 2.3.5.1) ver glichenen Kodierungshäufigkeiten jedes Vertrauensfaktors in den einzelnen Teilgruppen. Angegeben werden die zugrunde liegenden Kodierungshäufigkeiten sowie der jeweils be rechneteChiquadratWert.DadieTeilgruppennichtexaktgleichgroßsind,erfolgtdieAnga bederKodierungshäufigkeitenzurbesserenVergleichbarkeitinProzentderjeweiligenTeil gruppen.132ZusätzlichwerdeninkleinererSchriftdarunterdiezugrundeliegendenabsoluten Werte angegeben. Signifikanzen sind mit einem oder mehreren Sternsymbolen gekenn

131 132

DiebeideninterkulturellenHandlungsfelderwerdenindiesemKapitelzusammenbetrachtet(4.2.11). DD:n=24,DF:n=26,FD:n=26,FF:n=24,vgl.hierzu2.2.3BeschreibungderStichprobe.

294

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

zeichnet133unddieentsprechendeTabellenzellengrauhinterlegt.ZurBezeichnungderTeil gruppenverwendeichdieimzweitenKapiteleingeführtenKürzel:DDundFFstehenfürdie monokulturellen Gruppen (in welchen auf deutscher Seite deutsche Manager über Erfah rungenmitdeutschenKollegenoderGeschäftspartnernberichtenundauffranzösischerSei teumgekehrt).DFundFDbezeichnendiebikulturellenGruppen,inwelchenDeutscheüber dieZusammenarbeitmitFranzosenberichtenundumgekehrt(vgl.2.1.5).–DieTeilgruppen vergleiche gliedern sich entsprechend der einleitend formulierten Fragen in die folgenden dreiBlöcke: 1. TestaufKulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktorenimdeutschfranzö sischenKulturvergleich: – Der DD:FFTest vergleicht die Kodierungshäufigkeit eines Vertrauensfaktors in der monokulturellen deutschen Gruppe (24 Interviews) mit derjenigen in der mono kulturellenfranzösischenGruppe(24Interviews).

1. KulturunterschiedederGewich tungvonVertrauensfaktoren DDvs.FF

2.InterkulturelleBedeutsamkeit derVertrauensfaktoren DDvs.DF

FFvs.FD

3.Vergleichderinterkulturellen BedeutsamkeitderFaktoren DFvs.FD

2. TestaufinterkulturelleBedeutsamkeitderVertrauensfaktoren(inbeidenKulturen): – Der DD:DFTest vergleicht die Kodierungshäufigkeit eines Vertrauensfaktors in der monokulturellen deutschen Gruppe (24 Interviews) mit derjenigen in der bi kulturellendeutschenGruppe(26Interviews). – Der FF:FDTest vergleicht die Kodierungshäufigkeit eines Vertrauensfaktors in der monokulturellen französischen Gruppe (24 Interviews) mit derjenigen in der bi kulturellenfranzösischenGruppe(26Interviews).

1. KulturunterschiedederGewich tungvonVertrauensfaktoren DDvs.FF

2.InterkulturelleBedeutsamkeit derVertrauensfaktoren DDvs.DF

FFvs.FD

3.Vergleichderinterkulturellen BedeutsamkeitderFaktoren DFvs.FD

3. TestaufKulturunterschiedderinterkulturellenBedeutsamkeit – Der DF:FDTest vergleicht die Kodierungshäufigkeit eines Vertrauensfaktors in der bikulturellendeutschenGruppe(26Interviews)mitderjenigeninderbikulturellen französischenGruppe(26Interviews).134

1. KulturunterschiedederGewich tungvonVertrauensfaktoren DDvs.FF

2.InterkulturelleBedeutsamkeit derVertrauensfaktoren DDvs.DF

FFvs.FD

3.Vergleichderinterkulturellen BedeutsamkeitderFaktoren DFvs.FD

133 Es handelt sich fast ausschließlich um Signifikanzen auf 0.05 Niveau, die mit einem Stern gekennzeichnet sind.InzweiFällenhingegenergabsicheinsignifikanterHäufigkeitsunterschiedauf0.005Niveau(dreiSterne), vgl.Fußnote137. 134 Anmerkung:FürdieVergleichstestswurdengrundsätzlichdieKodierungenvonVertrauensfaktoreninden AntwortenaufdiedritteInterviewleitfrageindenbikulturellenGruppennichtberücksichtigt.DieseMaßnah meträgtderTatsacheRechnung,dasssichhiereineVerfälschungderErgebnisseergebenwürde.Denninden bikulturellenInterviewswarendieInterviewpartnermitderdrittenInterviewleitfrageaufgefordertzuberich ten,wiesiesichspezielldannverhalten,wennihrKollegeoderPartnernichtihrerKulturangehört.DieFrage richtetesichdamitaufeinepotenzielleAnpassungbzw.VeränderungihresVerhaltensimVergleichzurintra kulturellenInteraktion.DurchdieseMaßnahmewurdeesentsprechendnötig,indenTestsaufdieinterkultu relle Bedeutsamkeit von Vertrauensfaktoren – also im Vergleich der jeweiligen mono mit der jeweiligen bi kulturelleGruppe(DD:DF,FF:FD)–auchindenmonokulturellenGruppendieKodierungenvonVertrauensfak torenindenAntwortenaufdiedritteInterviewleitfrageaußenvorzulassen.

4.1GesamtüberblickderErgebnisse

295

Tab.4.1:KulturunterschiedederGewichtung:ErgebnissederTeilgruppenvergleiche 1. Kulturunterschiede derGewichtungvon Vertrauensfaktoren

Vertrauensfaktor 011 Absprachentreffen/ Regelnvereinbaren 012 Zusagen einhalten 013 BeiNichtEinhaltenvon Zusageninformieren 014 Absprachen/Regeln flexibelhandhaben 021 AnWissenteilhaben lassen 022 Mitdenkenundindividuell informieren 023 Informationenvertraulich behandeln 024 Informationennicht ausnutzen 031 Anweisungen/Auffor derungenumsetzen 032 Selbständig arbeiten 033 Regelmäßig berichten 034 BeikritischenProblemen informieren 035 Freiheitlassen/Zustän digkeitenübertragen 041 Kompetentsein/ sichauskennen 042 Qualitativhochwertige Arbeitmachen 043 Ergebnisse liefern 044 Arbeitseinsatz/ Motivationzeigen 045 Organisiertund klarvorgehen 046 Taktisch/strategisch vorgehen 047 Initiativeund Kreativitätzeigen 051 Konflikteoffenund proaktivmanagen 052 Eigeninteressen zurückstellen 053 InDiskussionen sachlichbleiben 054 Fehler/Schwächen eingestehen 055 AufFehler/Defizite hinweisen 056 GegenWiderstandzusei nerÜberzeugungstehen 057 Entschiedenund selbstbewusstauftreten 061 Kontaktpflegen/ vielkommunizieren 062 Privates erzählen 063 Sichprivat treffen 064 Teamgeist/gemeinsame Zieleentwickeln 065 Freundlichund aufgeschlossensein 066 Lockersein/ Humorhaben 071 Sympathie/affektive Übereinstimmung

DD(24)vs.FF(24) 2

DD:FF

chi

13%:4%

2.InterkulturelleBedeutsamkeit vonVertrauensfaktoren DD(24)vs.DF(26) Vm

2

:DF

chi

1.07

8%:23%

0.08

50:46

0.13

17:15

–

0:12

4.06*

58:23

46:17

10:4 29:17 7:4

4.65*

42:19

3.55

38:31

1.04

29:19

21:17

3:4 4:21 1:5 21:17 5:4 25:17 6:4

0.13

13:23

0.16

13:0

17:63

3:1

50:46 12:11

17:21 4:5

0:0 0:0

71:42 17:10 11:4

42:17

5:4

13:17

4:15

29:42 7:10

8:21 2:5

21:42 5:10

13:17 3:4

0:4 0:1

8:4 2:1

38:8 9:2

46:42 11:10

13:0 3:0

46:46 11:11

13:8 3:2

25:17 6:4

33:17 8:4

21:63 5:15

38:25 9:6

46:21 11:5

17:25 4:6

25:29 6:7

13:8 3:2

63:46 15:11

2.98

DD

2:6 12:12 4:4 0:3 14:6 10:5 9:8 7:5 3:6 3:0

4:12 1:3

0.13

21:4

0.49

13:12

10.32***

17:23

0.08

29:4

1.47

4:0

2.37

5:1 3:3 4:6 7:1

17:0 4:0 1:0

0.16

13:15

1.00

0:4

0.35

8:0

5.66*

25:23

0.08

38:23

3.13

8:8

0.00

38:23

0.22

13:4

0.49

21:12

1.74

33:19

8.39***

8:8

0.85

33:46

3.30

38:19

0.49

17:8

0.10

21:15

0.22

8:12

1.31

58:38

3:4 0:1 2:0 6:6 9:6 2:2 9:6 3:1 5:3 8:5 2:2 8:12 9:5 4:2 5:4 2:3 14:10

3.Vergleichder interkulturellen Bedeutsamkeit

FF(24)vs.FD(26) FF

Vm

2

:FD

chi

1.98

4%:4%

0.00

0.07

46:42

0.01

13:8

1:1 11:11 3:2

DF(26)vs.FD(26) DF:FD 23%:4% 6:1

0.06

46:42

0.31

15:8

6.16*

12:23

0.04

23:31

0.31

19:8

2.05

31:35

1.24

19:4

2.05

23:35

2.23

0:4

0.79

12:12

0.93

4:8

0.01

12:8

3.85*

23:23

0.24

4:35

0.25

0:15

1.21

0:23

0.75

15:27

0.27

4:8

0.35

0.00

0:4

1.00

0.90

23:12

4.52*

23:12

1.88

8:8

0.63

23:31

12:11 4:2

2.89

0:23

6.33*

33:31

2.93

13:8

0.25

17:35

0.66

13:4

0.93

17:35

3.39

17:4

0.90

21:12

3.34

17:8

0.01

8:8

0.31

50:23

5.83*

29:35

1.08

21:15

4.62*

38:23

0.08

17:27

0.92

4:8

2.21

4:4

0.02

4:12

1.21

38:12

0.01

0:8

1.21

42:31

1.24

4:4

0.00

4:4

0.79

8:4

0.44

12:4

1.26

17:15

0.01

19:15

0.01

46:35

0.64

8:35

0.84

25:15

0.71

46:15

2.02

21:4

3.34

19:4

0.93

21:15

0.25

25:8

0.14

8:8

1.93

46:38

0:6 8:8 3:2 4:9 3:1 4:9 4:1 5:3

4:2 2:2

12:6 7:9 5:4 9:6 4:7 1:2 1:1 1:3 9:3 0:2 10:8 1:1

2:1 4:4 11:9 6:4 5:1 5:4

2:2 6:2

11:10

2

chi 4.05*

0.25

3:6 6:8 5:2 8:9 5:1 6:9 0:1 3:3

1:2 3:2

6:6 1:9 0:4 0:6 4:7 1:2

0:1 6:3 6:3 2:2 6:8 1:1 3:1 5:4 2:9 12:4 5:1

8:15 2:4

0.08 0.74 1.19 0.38 1.46 0.09 2.96 0.83 1.00 0.00 0.35 0.22 0.00 7.77* 4.25* 6.65* 1.02

1.19 1.19 0.00 0.38 0.00 1.06 0.13 5.54* 5.67* 2.96 0.74

2.73

15:8

3:2

0.74

0.01

12:8

0.22

0.27

38:38

0.00

4:2

10:10

296 Vertrauensfaktor 072 Private/biographische Gemeinsamkeiten 073 Einigkeit/Ähnlichkeit imDenken/Vorgehen 081 Respektund Interessezeigen 082 Kritik/Widerspruch höflichindirektäußern 083 Bescheidenauftreten/ nichtangeben 084 Zuständigkeiten respektieren 085 InEntscheidungen einbeziehen 091 Ziele/Einschätzungen offenlegen 092 Nichts vortäuschen 093 DieZusammenarbeit ernstnehmen 094 Anerkennung/Beloh nungenfairverteilen 095 Anständig/korrekt handeln 101 Entgegenkommen/ disponibelsein 102 Schnellreagieren beiAnfragen/Bitten 103 Helfen/ Ratgeben 104 Sichloyal verhalten 111 KulturelleDifferenz akzeptieren 112 Anpassungsbereitschaft zeigen 113 Fremdsprache beherrschen/anwenden 114 Fremdkulturinteresse/ wissenzeigen 115 KulturelleTabus respektieren 116 EigeneArbeitsweisen/ werteerläutern 117 Interkulturelle Unterstützungleisten 118 NationaleInteressen zurückstellen 121 PositivemFremdbild entsprechen 122 NegativemFremdbild nichtentsprechen

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren DD:FF 29:21 7:5

54%:50% 13:12

79:67 19:16

0:0 0:0

25:13 6:3

17:4 4:1

38:8 9:2

46:29 11:7

63:75 15:18

17:8 4:2

21:25 5:6

29:42 7:10

50:25 12:6

17:29 4:7

42:67 10:16

50:29 12:7

0:4 0:1

0:0

chi2

DDVm:DF

chi2

FFVm:FD

chi2

DF:FD

chi2

0.44

25:15

0.71

21:0

5.90*

15:0

4.25*

0.08

50%:27%

2.76

50%:38%

0.66

27%:38%

0.89

67:42

2.92

50:27

–

0:4

0.92

0:8

1.21

25:12

1.96

13:19

5.66*

17:12

1.39

29:42

0.85

58:50

0.75

13:15

0.11

21:4

0.80

29:31

3.13

38:27

1.04

17:23

2.96

38:35

2.13

42:35

1.00

0:4%

6:4 12:7 16:11 0:1 6:3 3:5 4:3 7:11 14:13 3:4 5:1 7:8 9:7 4:6 9:9 10:9 0:1

–

0:4

–

0:15

–

0:15

1.00

0:4

1.00

0:4

–

0:4

–

0:27

–

0:4

0:0

–

0:19

0:0 0:0 0:0 4:0 1:0 0:0

0:0

0:4 0:1

0:0

0:0 0:0

0:0 0:0 0:0

0:0

0:1 0:4 0:4 0:1 0:1 0:1 0:7 0:1 0:5

5:0 12:10

4:0 7:10

2.76

42:27

13:8 3:2

1.88

4:8

0.41

4:0

0.27

8:4

0.92

21:31

0.34

67:42

0.08

4:15

1.50

12:7 0:2

1:0 2:1 5:8 16:11 1:4

11:7

0.35

1.08

19:0

5.43*

0.44

12:4

0.63

42:31

2.92

50:42

1.71

15:15

4.62*

4:0

1.94

31:23

0.31

27:23

1.75

23:8

7.94*

35:19

2.38

35:12

0.90

4:12

0.92

4:4

7.36*

15:27

–

15:0

–

4:0 4:4

0.31

5:0 3:1 11:8 13:11 4:4

17:0

0.01

42:23

0.63

17:23

0.31

21:8

0.04

58:19

0.26

29:12

0.92

4:12

0.92

0:4

3.93*

0:27

3.93*

0:0

0.00

0:0

0.92

0:4

0.92

0:1

0.92

0:4

0.92

4:4

7.36*

0:12

2.89

27:12

0.92

0:19

5.03*

4:19

5.03*

0:12

2.89

19:12

10:6 4:6 5:2 14:5 7:3 1:3 0:1 0:7 0:0 0:0 0:1

0:3 0:5 0:3

1.33

12:8 3:2 1:2

3.34

4:0

0.77

1:0 8:6 7:6 6:2 9:5 9:3 1:3 1:1 4:7 4:0 1:0 1:1 1:1 7:3 1:5 5:3

0.22

1.06 0.73 0.30 0.00 1.00 0.38 0.10 2.32 1.53 3.83 1.06 0.00 1.02 4.25* 1.00 0.00 0.00 1.94 2.96 0.58

AngabengerundetinProzentrelativzurTeilgruppengröße(DD,FF:n=24,DF,FD:n=26);darunterinkleinererSchriftAngabe derabsolutenKodierungshäufigkeiten(AnzahlderInterviews,inwelchenderjeweiligeVertrauensfaktorkodiertwurde).

4.1.2 GesamtkodierungshäufigkeitenundRangliste WelchederinKap.3beschriebenenVertrauensfaktorensindbesonderswichtig,undwelche sindwenigerwichtig?DiefolgendenbeidenTabellenberichtendieKodierungshäufigkeiten der Vertrauensfaktoren, und zwar zum einen sortiert nach Vertrauensfaktoren (Tab. 4.2, zumanderensortiertnachGesamtkodierungshäufigkeitbzw.Gesamtranglistenposition(Tab. 4.3).BetrachtetmandieKodierungshäufigkeiteninsgesamt(Wievieleder100interviewten Manager beschreiben den jeweiligen Vertrauensfaktor – als Vertrauensgrund, Vertrauens warnungoderVertrauensmaßnahme?),erhältmanAufschlussüberdierelativeWichtigkeit des jeweiligen Vertrauensfaktors als Vertrauensfaktor in der vorliegenden Stichprobe. Auf dieserBasislässtsicheineHäufigkeitsranglistederVertrauensfaktorenerstellen.BeideWer te (Kodierungshäufigkeit und Ranglistenposition) werden zudem auch separat für alle Teil gruppenangegeben.

4.1GesamtüberblickderErgebnisse

297

Tab.4.2:Kodierungshäufigkeiten&Ranglistenposition,SortierungnachVertrauensfaktoren DieTabellegibtinsgesamtundproTeilgruppejeweilsineinererstenSpaltedieKodierungshäufigkeitanundin einerzweitenSpaltedahinterdieRanglistenposition(eingeklammerteWerte);dieTopTenjederGruppesind grauhinterlegt.BeigleicherKodierungshäufigkeitwurdedieselbeRanglistenpositionvergeben.135

Vertrauensfaktor 011Absprachentreffen/Regelnvereinbaren 012Zusageneinhalten 013BeiNichtEinhaltenvonZusageninformieren 014Absprachen/Regelnflexibelhandhaben 021AnWissenteilhabenlassen 022Mitdenkenundindividuellinformieren 023Informationenvertraulichbehandeln 024Informationennichtausnutzen 031Anweisungen/Aufforderungenumsetzen 032Selbständigarbeiten 033Regelmäßigberichten 034BeikritischenProblemeninformieren 035Freiheitlassen/Zuständigkeitenübertragen 041Kompetentsein/sichauskennen 042QualitativhochwertigeArbeitmachen 043Ergebnisseliefern 044Arbeitseinsatz/Motivationzeigen 045Organisiertundklarvorgehen 046Taktisch/strategischvorgehen 047InitiativeundKreativitätzeigen 051Konflikteoffenundproaktivmanagen 052Eigeninteressenzurückstellen 053InDiskussionensachlichbleiben 054Fehler/Schwächeneingestehen 055AufFehler/Defizitehinweisen 056GegenWiderstandzuseinerÜberzeugungstehen 057Entschiedenundselbstbewusstauftreten 061Kontaktpflegen/vielkommunizieren 062Privateserzählen 063Sichprivattreffen 064Teamgeist/gemeinsameZieleentwickeln 065Freundlichundaufgeschlossensein 066Lockersein/Humorhaben 071Sympathie/affektiveÜbereinstimmung 072Private/biographischeGemeinsamkeiten 073Einigkeit/ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen 081RespektundInteressezeigen 082Kritik/Widerspruchhöflichindirektäußern 083Bescheidenauftreten/nichtangeben 084Zuständigkeitenrespektieren 085InEntscheidungeneinbeziehen 091Ziele/Einschätzungenoffenlegen 092Nichtsvortäuschen 093DieZusammenarbeiternstnehmen 094Anerkennung/Belohnungenfairverteilen 095Anständig/korrekthandeln 101Entgegenkommen/disponibelsein 102SchnellreagierenbeiAnfragen/Bitten 103Helfen/Ratgeben 104Sichloyalverhalten

Ges 16 52 15 10 46 25 36 20 26 9 15 14 17 35 30 12 25 22 4 5 24 7 30 23 41 15 8 43 34 28 20 20 12 48 16 43 62 8 21 12 16 46 62 14 13 32 37 21 41 36

Ges (32) (3) (35) (44) (5) (21) (12) (28) (20) (45) (36) (38) (31) (14) (17) (41) (21) (25) (50) (49) (23) (48) (17) (24) (9) (37) (46) (7) (15) (19) (29) (30) (42) (4) (33) (7) (1) (47) (26) (43) (34) (5) (2) (39) (40) (16) (11) (27) (9) (12)

DD 3 12 4 0 17 11 10 7 5 3 1 5 6 4 7 2 5 3 0 2 9 3 11 8 11 6 3 5 9 11 4 6 3 15 7 13 19 0 6 4 9 11 15 4 5 7 12 4 10 12

DD (39) (6) (33) (48) (2) (9) (14) (20) (28) (39) (47) (28) (24) (33) (20) (45) (28) (39) (48) (45) (16) (39) (9) (19) (9) (24) (39) (28) (16) (9) (33) (24) (39) (3) (20) (5) (1) (48) (24) (33) (16) (9) (3) (33) (28) (20) (6) (33) (14) (6)

DF 6 12 4 3 6 5 8 5 6 0 3 1 3 6 1 0 0 4 1 0 6 2 6 5 6 3 1 2 12 5 2 4 3 10 4 7 11 1 3 5 3 11 13 4 1 8 7 6 9 9

DF (13) (2) (26) (31) (13) (21) (9) (21) (13) (47) (31) (41) (31) (13) (41) (47) (47) (26) (41) (47) (13) (38) (13) (21) (13) (31) (41) (38) (2) (21) (38) (26) (31) (6) (26) (11) (4) (41) (31) (21) (31) (4) (1) (26) (41) (9) (11) (13) (7) (7)

FD 1 11 2 6 8 2 9 1 9 1 3 2 2 6 9 4 6 7 2 1 3 2 3 4 8 1 1 9 4 1 4 2 1 10 0 10 7 2 2 0 1 8 11 4 0 6 6 2 5 3

FD (39) (1) (29) (14) (9) (29) (5) (39) (5) (39) (25) (29) (29) (14) (5) (20) (14) (12) (29) (39) (25) (29) (25) (20) (9) (39) (39) (5) (20) (39) (20) (29) (39) (3) (48) (3) (12) (29) (29) (48) (39) (9) (1) (20) (48) (14) (14) (29) (19) (25)

FF 1 11 5 0 10 4 4 4 4 4 5 4 4 15 10 5 10 4 1 1 2 0 10 4 11 4 2 15 6 5 6 7 2 11 5 12 16 0 3 1 2 7 18 2 6 10 6 7 16 7

FF (44) (7) (23) (48) (10) (28) (28) (28) (28) (28) (23) (28) (28) (4) (10) (23) (10) (28) (44) (44) (39) (48) (10) (28) (7) (28) (39) (4) (19) (23) (19) (15) (39) (7) (23) (6) (2) (48) (38) (44) (39) (15) (1) (39) (19) (10) (19) (15) (2) (15)

135 FürdieVergleichstestswurdengrundsätzlichdieKodierungenvonVertrauensfaktorenindenAntwortenauf diedritteInterviewleitfrageindenbikulturellenGruppennichtberücksichtigt(vgl.AnmerkunginFußnote134. DaherlassensichdieKodierungszahlenindenTeilgruppennichtzurGesamtkodierungszahladdieren.

298

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

Tab.4.3:Kodierungshäufigkeiten&Ranglistenposition,SortierungnachGesamthäufigkeit DieTabellegibtinsgesamtundproTeilgruppejeweilsineinererstenSpaltedieKodierungshäufigkeitanundin einerzweitenSpaltedahinterdieRanglistenposition(eingeklammerteWerte);dieTopTenjederGruppesind grauhinterlegt.BeigleicherKodierungshäufigkeitwurdedieselbeRanglistenpositionvergeben.136

Vertrauensfaktor 081RespektundInteressezeigen 092Nichtsvortäuschen 012Zusageneinhalten 071Sympathie/affektiveÜbereinstimmung 021AnWissenteilhabenlassen 091Ziele/Einschätzungenoffenlegen 061Kontaktpflegen/vielkommunizieren 073Einigkeit/ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen 055AufFehler/Defizitehinweisen 103Helfen/Ratgeben 101Entgegenkommen/disponibelsein 023Informationenvertraulichbehandeln 104Sichloyalverhalten 041Kompetentsein/sichauskennen 062Privateserzählen 095Anständig/korrekthandeln 042QualitativhochwertigeArbeitmachen 053InDiskussionensachlichbleiben 063Sichprivattreffen 031Anweisungen/Aufforderungenumsetzen 022Mitdenkenundindividuellinformieren 044Arbeitseinsatz/Motivationzeigen 051Konflikteoffenundproaktivmanagen 054Fehler/Schwächeneingestehen 045Organisiertundklarvorgehen 083Bescheidenauftreten/nichtangeben 102SchnellreagierenbeiAnfragen/Bitten 024Informationennichtausnutzen 064Teamgeist/gemeinsameZieleentwickeln 065Freundlichundaufgeschlossensein 035Freiheitlassen/Zuständigkeitenübertragen 011Absprachentreffen/Regelnvereinbaren 072Private/biographischeGemeinsamkeiten 085InEntscheidungeneinbeziehen 013BeiNichtEinhaltenvonZusageninformieren 033Regelmäßigberichten 056GegenWiderstandzuseinerÜberzeugungstehen 034BeikritischenProblemeninformieren 093DieZusammenarbeiternstnehmen 094Anerkennung/Belohnungenfairverteilen 043Ergebnisseliefern 066Lockersein/Humorhaben 084Zuständigkeitenrespektieren 014Absprachen/Regelnflexibelhandhaben 032Selbständigarbeiten 057Entschiedenundselbstbewusstauftreten 082Kritik/Widerspruchhöflichindirektäußern 052Eigeninteressenzurückstellen 047InitiativeundKreativitätzeigen 046Taktisch/strategischvorgehen

136

Vgl.Fußnote135.

Ges 62 62 52 48 46 46 43 43 41 41 37 36 36 35 34 32 30 30 28 26 25 25 24 23 22 21 21 20 20 20 17 16 16 16 15 15 15 14 14 13 12 12 12 10 9 8 8 7 5 4

Ges (1) (2) (3) (4) (5) (5) (7) (7) (9) (9) (11) (12) (12) (14) (15) (16) (17) (17) (19) (20) (21) (21) (23) (24) (25) (26) (27) (28) (29) (30) (31) (32) (33) (34) (35) (36) (37) (38) (39) (40) (41) (42) (43) (44) (45) (46) (47) (48) (49) (50)

DD 19 15 12 15 17 11 5 13 11 10 12 10 12 4 9 7 7 11 11 5 11 5 9 8 3 6 4 7 4 6 6 3 7 9 4 1 6 5 4 5 2 3 4 0 3 3 0 3 2 0

DD (1) (3) (6) (3) (2) (9) (28) (5) (9) (14) (6) (14) (6) (33) (16) (20) (20) (9) (9) (28) (9) (28) (16) (19) (39) (24) (33) (20) (33) (24) (24) (39) (20) (16) (33) (47) (24) (28) (33) (28) (45) (39) (33) (48) (39) (39) (48) (39) (45) (48)

DF 11 13 12 10 6 11 2 7 6 9 7 8 9 6 12 8 1 6 5 6 5 0 6 5 4 3 6 5 2 4 3 6 4 3 4 3 3 1 4 1 0 3 5 3 0 1 1 2 0 1

DF (4) (1) (2) (6) (13) (4) (38) (11) (13) (7) (11) (9) (7) (13) (2) (9) (41) (13) (21) (13) (21) (47) (13) (21) (26) (31) (13) (21) (38) (26) (31) (13) (26) (31) (26) (31) (31) (41) (26) (41) (47) (31) (21) (31) (47) (41) (41) (38) (47) (41)

FD 7 11 11 10 8 8 9 10 8 5 6 9 3 6 4 6 9 3 1 9 2 6 3 4 7 2 2 1 4 2 2 1 0 1 2 3 1 2 4 0 4 1 0 6 1 1 2 2 1 2

FD FF (12) 16 (1) 18 (1) 11 (3) 11 (9) 10 (9) 7 (5) 15 (3) 12 (9) 11 (19) 16 (14) 6 (5) 4 (25) 7 (14) 15 (20) 6 (14) 10 (5) 10 (25) 10 (39) 5 (5) 4 (29) 4 (14) 10 (25) 2 (20) 4 (12) 4 (29) 3 (29) 7 (39) 4 (20) 6 (29) 7 (29) 4 (39) 1 (48) 5 (39) 2 (29) 5 (25) 5 (39) 4 (29) 4 (20) 2 (48) 6 (20) 5 (39) 2 (48) 1 (14) 0 (39) 4 (39) 2 (29) 0 (29) 0 (39) 1 (29) 1

FF (2) (1) (7) (7) (10) (15) (4) (6) (7) (2) (19) (28) (15) (4) (19) (10) (10) (10) (23) (28) (28) (10) (39) (28) (28) (38) (15) (28) (19) (15) (28) (44) (23) (39) (23) (23) (28) (28) (39) (19) (23) (39) (44) (48) (28) (39) (48) (48) (44) (44)

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

299

Aus den Werten der Teilgruppen erschließen sich Abweichungen der relativen Wichtigkeit derVertrauensfaktorenimVergleichderTeilgruppen.Eszeigtsich,beiwelchenVertrauens faktorensichdierelativeWichtigkeitdesjeweiligenFaktorsalsVertrauensfaktorimdeutsch französischenVergleichunterscheidet.AufdieseFragewerdeichinderDiskussionderEin zelergebnisse im nächsten Abschnitt eingehen (4.2). Die Sortierung nach Häufigkeit in der zweitenTabellelässtdeutlicherkennen,wiesichdieTopTenPlatzierungderVertrauensfak toren(grauhinterlegteFelder)imVergleichderTeilgruppenunterscheidet.

4.2 EinzelergebnisseundDiskussion NachdiesemtabellarischenGesamtüberblickderquantitativenErgebnisseberichteunddis kutiere ich im Folgenden besonders auffälligeErgebnisse und Zusammenhänge im Detail– und zwar für die einzelnen Vertrauensfaktoren anhand der jeweiligen Kodierungshäufig keitensowiederenAufspaltunginVorkommenshäufigkeitenalsVertrauensgrund,warnung undmaßnahme. Vor allem gehe ich dabei auf diejenigen Vertrauensfaktoren ein, bei welchen im Vergleich einzelner Teilgruppen statistisch signifikante Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten ge fundenwurden.EshandeltsichhierfastausschließlichumSignifikanzenauf0.05Niveau.137 Die Berechnung erfolgte mit Hilfe eines ChiquadratTests (vgl. 2.3.5.2). Darüber hinaus be richte ich auch Häufigkeitsunterschiede, die dieses Signifikanzniveau nicht erreichen, aber vordemHintergrunddermittelseinerqualitativenInhaltsanalysebestimmtenvertrauensre levanten deutschfranzösischen Kulturunterschiede (vgl. nächstes Kapitel) als interessante Indizienerscheinen. BeijedemHandlungsfeldgebeichanfangsfürdieeinzelnenVertrauensfaktorendesHand lungsfelds eine detaillierte Übersichtstabelle der Kodierungshäufigkeiten. Dieseergänzt die ÜbersichtstabellenausAbschnitt4.1durcheineAufschlüsselungderHäufigkeitennachTeil gruppen(Spalten)undVertrauensrichtung(Zeilen).DenAufbaudieserTabellenmöchteich andieserStelleamBeispieldesVertrauensfaktors‘Absprachentreffen/Regelnvereinbaren’ kurzerläutern(vgl.Tab.4.4). Tab.4.4:BeispieltabelleEinzelergebnisse:AufschlüsselungderKodierungshäufigkeiten Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

16 7 4 8

(16) (7) (4) (8)

DD-Vm

8

(2)

DD

13 4 4 4

(3) (1) (1) (1)

DF

23 15 8 8

(6) (4) (2) (2)

FD

4 4 4 15

(1) (1) (1) (4)

FF

4 4 0 4

(1)

FF-Vm

4

(1)

Signifikanzen DF>FD*

(1) (0) (1)

AngabengerundetinProzentrelativzurTeilgruppengröße(alleInterviews:n=100;DD,FF:n=24;DF,FD:n=26);dahinterinkleinerer SchriftAngabederabsolutenKodierungshäufigkeiten(AnzahlderInterviews,inwelchenderVertrauensfaktorkodiertwurde).

GrundsätzlichverwendeichdieimzweitenKapiteleingeführtenKürzel:DD,DF,FD,FFste hen für die Teilgruppen, d.h. die monokulturellen Teilgruppen (DD, FF) und die bikultu rellenTeilgruppen(DF,FD,vgl.2.1.5,4.1.1).V+,V,VmbezeichnendiedreiVertrauensrich tungen:V+stehtfürdenBerichteinesVertrauensfaktorsalsVertrauensgrund,Vbezeichnet Vertrauenswarnungen,undVmistdasKürzelfürVertrauensmaßnahmen(vgl.2.1.8.4). – DieZellenderTabellegebenan,inwievielenInterviewsderjeweiligenTeilgruppeder Vertrauensfaktor insgesamt bzw. als Vertrauensgrund, warnung oder maßnahme ko diert wurde. Da sich die Größe der Teilgruppen geringfügig unterscheidet, erfolgt die 137

Einzige Ausnahme ist der DD:FFTest beim Vertrauensfaktor ‘Kompetent sein / sich auskennen' und beim Vertrauensfaktor'Kontaktpflegen/vielkommunizieren',welcherinbeidenFällenSignifikanzauf0.005Niveau erreicht.

300

–

–

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

AngabederKodierungshäufigkeitenzurbesserenVergleichbarkeitinProzentderjewei ligenTeilgruppen.InKlammernundkleinererSchriftwerdendahinterzusätzlichdieab solutenKodierungsanzahlenangegeben. DieZeilenbildendieAufschlüsselungnachVertrauensrichtung.DieersteZeilegibtden AnteilderInterviewsderjeweiligenGruppean,inwelchenderVertrauensfaktorüber haupt kodiert wurde (als Vertrauensgrund, Vertrauenswarnung und/oder Vertrauens maßnahme).DieübrigenZeilennennendenAnteilderInterviews,inwelchenderFaktor alsVertrauensgrundbzw.alsVertrauenswarnungbzw.alsVertrauensmaßnahmekodiert wurde.DaindenInterviewsalleVertrauensfaktorengrundsätzlichsowohlalsVertrau ensgrund,warnungundmaßnahmebeschriebenwerdenkonnten,lassensichdieWer teindiesendreiZeilennichtzudemWert‘Gesamtkodierungen’addieren. VondenSpaltenderTabellenenntdieerstedenAnteilderInterviews,inwelchender Vertrauensfaktorinsgesamtkodiertwurde(alsoalsVertrauensgrundund/oderVertrau enswarnung und/oder Vertrauensmaßnahme in einem der 100 Interviews, vgl. 4.1.2). ZentralsindanschließenddieSpaltenDD,DF,FDundFF,welchedieKodierungshäufig keitfürdieeinzelnenTeilgruppenwiedergeben,dasheißtdenAnteilderInterviews,in welchenderFaktorindeneinzelnenTeilgruppenkodiertwurde. ErgänzendfindensichindenSpaltenDDVm undFFVm dieKodierungshäufigkeitendermo nokulturellenGruppenreduziertumdieKodierungendesjeweiligenFaktorsalsVertrau ensmaßnahme. Diese Werte wurden für den Vergleichstest der Kodierungshäufigkeiten zwischenjeweilsdermonokulturellenundbikulturellenGruppebenötigt,umErgebnis verzerrungenzuvermeiden(vgl.dieErläuterunginFußnote134imAbschnitt4.1.1). SofernsichindenTeilgruppenvergleichensignifikanteUnterschiedederKodierungshäu figkeitenergaben,ergänzeichentsprechendeHinweiseinderSpalte‘Signifikanzen’.

Nach den Ergebnistabellen für die einzelnen Vertrauensfaktoren des Handlungsfelds folgt meinDiskussionsschemademin2.3.5.2berichtetenAuswertungsschema: – Ich beginne mit dem Kulturvergleich: Zeigten sich Unterschiede im Vergleich zwischen derdeutschenundderfranzösischenmonokulturellenGruppe? – AnzweiterStelleberichteichvonderPrüfungaufinterkulturellrelevanteUnterschiede. Dasheißtzumeinen,dassichvomVergleichderbeidenbikulturellenGruppen(DFvs. FD)berichte.BestätigtesicheindeutschfranzösischerUnterschiedimVergleichderbi kulturellenGruppen(z.B.DF>FD),wasdaraufhindeutet,dassertatsächlichinderinter kulturellenVertrauensentwicklungrelevantist?Zumanderenbedeutetes,dassichdie ErgebnissedesVergleichszwischenjeweilsdermonokulturellenundderbikulturellen GruppeaufdeutscherundfranzösischerSeitedarstelle.FällteinAspektalsVertrauens faktor kaum oder wenig ins Gewicht, solange man sich in der eigenen Kultur bewegt, gewinnt aber an Bedeutung, wenn man in interkulturellen Kontexten tätig ist (z.B. DF>DD)? – Schließlich berichte ich Auffälligkeiten, die dann in den Blick kommen, wenn man die ErgebnissenachdendreiVertrauensrichtungendifferenziert,dasheißtdieunterschied lichen Häufigkeiten des Faktors als Vertrauensgrund, Vertrauenswarnung und Ver trauensmaßnahmeindeneinzelnenTeilgruppenvergleicht. InderDarstellungergänzeichimTextjeweilsdieEinzelergebnisse,aufwelcheichmichbe ziehe,undzwarinProzentderjeweiligenTeilgruppe(DD,FF:n=24,DF,FD:n=26).Sofernich Einzelwerte für die drei Vertrauensrichtungen angebe, stehen diese stets in der gleichen, festgelegten Reihenfolge, nämlich V+/V/Vm (d.h. Vertrauensgrund/ Vertrauenswarnung/ Vertrauensmaßnahme).

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

301

4.2.1 UmgangmitAbsprachen/Regeln BeginnenwirmitdenvierVertrauensfaktorenimHandlungsfeld(vgl.zurDefinitiondesHandlungsfelds3.2.1).GibtesbeideneinzelnenVertrauens faktoren im Vergleich der Teilgruppen signifikante Unterschiede der Kodierungshäufigkei ten? Anders gefragt: Gibt es Unterschiede im Hinblick darauf, wie viele der interviewten deutschenbzw.französischenManagereinerGruppeinihrenDarstellungenaufdenjeweili genVertrauensfaktorzusprechenkommen?–EineÜbersichtderKodierungshäufigkeitenfür dieVertrauensfaktorendesHandlungsfeldsgibtzunächstTab.4.5. Tab.4.5:EinzelergebnisseHandlungsfeld [AngabenbeidieserunddenfolgendenTabellengerundetinProzentrelativzurTeilgruppengröße(alleInterviews:n=100;DD,FF: n=24;DF,FD:n=26);dahinterinkleinererSchriftAngabederabsolutenKodierungshäufigkeiten(AnzahlderInterviews,inwelchen derVertrauensfaktorkodiertwurde).

1.1Absprachentreffen/Regelnvereinbaren Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

16 7 4 8

(16)

-Vm

DD

8

(2)

(7) (4) (8)

DD

13 4 4 4

(3) (1) (1) (1)

DF

23 15 8 8

(6) (4) (2) (2)

FD

4 4 4 15

(1) (1) (1) (4)

FF

4 4 0 4

(1)

-Vm

FF

4

(1)

Signifikanzen DF>FD*

(1) (0) (1)

1.2Zusageneinhalten Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

52 33 33 22

(52)

-Vm

DD

50

(12)

(33) (33) (22)

DD

50 38 46 4

(12) (9) (11) (1)

DF

46 31 31 27

(12) (8) (8) (7)

FD

42 42 15 31

(11) (11) (4) (8)

FF

46 21 42 25

(11)

-Vm

FF

46

Signifikanzen

(11)

(5) (10) (6)

1.3BeiNichtEinhaltenvonZusageninformieren Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

15 6 11 4

(15)

DD-Vm

17

(4)

(6) (11) (4)

DD

17 13 13 4

(4) (3) (3) (1)

DF

15 4 15 4

(4) (1) (4) (1)

FD

8 4 4 0

(2) (1) (1) (0)

FF

21 4 13 8

(5)

FF-Vm

13

Signifikanzen

(3)

(1) (3) (2)

1.4Absprachen/Regelnflexibelhandhaben Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

10 6 6 1

(10) (6) (6) (1)

DD-Vm

0

(0)

DD

0 0 0 0

(0) (0) (0) (0)

DF

12 12 0 4

(3) (3) (0) (1)

FD

23 12 23 0

(6) (3) (6) (0)

FF

0 0 0 0

(0)

FF-Vm

0

(0)

Signifikanzen FD>FF-Vm*

(0) (0) (0)

HinweisenmöchteichzunächstaufeinErgebnisbeimVertrauensfaktor:‘Zusageneinhalten’. Offenbar handelt es sich hier um einen sehr wichtigen Vertrauensfaktor, denn er spielt in denDarstellungenvonüberderHälfteallerinterviewtenManagereineRolle(52 %).Damit steht er in der Häufigkeitsrangliste der Vertrauensfaktoren auf dem dritten Platz (vgl. Tab. 4.3in4.1.2).DassderBruchvonZusagennichtvertrauensförderlichwahrgenommenwird, ist allerdings genauso wenig eine Überraschung, wie dass ein zuverlässiges Einhalten von ZusageneinAspektvonVertrauenswürdigkeitist. BetrachtenwirnundenKulturvergleich,zeigtsich,dass‘Zusageneinhalten’inderdeutschen und der französischen monokulturellen Gruppe etwa gleich häufig beschrieben wurde, nämlichjeweilsvonetwaderHälftederinterviewtenManager(DD50:FF46).Deutscheund französische Manager geben dem Vertrauensfaktor ‘Zusagen einhalten’ in etwa gleiches Gewicht.DiesesErgebnislässtnichtvermuten,dassesinBezugaufdasEinhaltenvonZusa gen in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit ein Potenzial für kulturelle Vertrauens missverständnissegibt. DennochgibteseineMöglichkeit,wiesolcheMissverständnisseentstehenkönnen:Da‘Zu sageneinhalten’offenbareinsehrgrundlegenderVertrauensfaktorist,würdeesinsGewicht

302

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

fallen, falls es in Bezug auf die Diagnose dieses Vertrauensfaktors anhand beobachteten Verhaltens kulturelle Unterschiede gibt. Dass dies tatsächlich der Fall ist, werde ich im nächstenKapitelinderDiskussionderqualitativenAuswertungzeigen(vgl.5.1). Was den Kulturvergleich anhand der quantitativen Ergebnisse im Handlungsfeld anbelangt,wirdesnuninteressant,wennwirunsdenerstenund den letzten Vertrauensfaktor des Handlungsfelds ansehen. Der Vertrauensfaktor ‘Abspra chentreffen / Regelnvereinbaren’wirdindenbikulturellenGruppenvonetwaeinemVier tel der deutschen Manager beschrieben – und taucht damit signifikant häufiger auf deut scherSeiteaufalsauffranzösischer(DF23:FD4*)138.Dasheißt,wenndiedeutschenManager die Entwicklung von Vertrauen zu französischen Kollegen oder Geschäftspartnern nach zeichnen,dannsprechensiesignifikanthäufigeralsdiefranzösischenManagerdavon,dass deranderemitihnenAbsprachentrifftoderRegelnvereinbart(bzw.diesnichttut).Auchim VergleichdermonokulturellenGruppenbeschreibenmehrdeutschealsfranzösischeMana gern diesen Vertrauensfaktor (DD13:FF4), aber der Unterschied ist nicht signifikant. Dies deutetdaraufhin,dasseshiereinenKulturunterschiedgibt,derinsbesondereinderinter kulturellen Interaktion zum Tragen kommt. Offenbar achten die interviewten deutschen Manager bei der Vertrauenseinschätzung französischer Kollegen oder Geschäftspartnern stärkerdarauf,obAbsprachengetroffenwerden,alsesumgekehrtdiefranzösischenInter viewpartner tun. Dies lässt auf ein Potenzial für kulturelle Vertrauensmissverständnisse schließen: Es besteht die Möglichkeit, dass ein französischer Manager sich in der Zusam menarbeit mit einem deutschen Kollegen nicht in besonderem Maße darum bemüht, Ab sprachen zu treffen bzw. Regeln zu vereinbaren, da er sich tendenziell weniger darum be müht als der Deutsche und diesen Aspekt auch nicht für besonders wichtig hält. Für den deutschenManageristdasVerhaltenseinesfranzösischenKollegenjedoch möglicherweise Anlass,seineBereitschaftzureduzieren,diesemKollegenzuvertrauen. Eine weitere Auffälligkeit zeigt sich beim Vertrauensfaktor ‘Absprachen / Regeln flexibel handhaben’.HiergibtesaufderfranzösischenSeiteeinedeutlicheSignifikanzimVergleich dermonokulturellenmitderbikulturellenTeilgruppe(FD23:FF0*).AufdiesenVertrauens faktorverweisenalsodiefranzösischenManager,welchevonderZusammenarbeitmitdeut schen Kollegen berichten, signifikant häufiger als ihre Kollegen, die aus der rein franzö sischen Zusammenarbeit berichten. Es scheint sich also um einen Aspekt zu handeln, der für französische Manager insbesondere in der Zusammenarbeit mit Deutschen (und dabei vor allem in negativer Perspektive, also als Vertrauenswarnung) ins Blickfeld gerät (FD12/23/0)139. WennwirnuninsgesamtbeidiesemVertrauensfaktordieHäufigkeitsverteilungindenTeil gruppennachVertrauensperspektiveaufschlüsseln,zeigtsicheininteressantesSchema,das sichalsHinweisaufeinenEinflusskulturellerUnterschiedeinterpretierenlässt.Esfindetsich auchbeianderenVertrauensfaktoren,undichwerdeesandieserStelleetwasausführlicher erläutern:BeidiesemSchemafälltindereinenbikulturellenGruppedieHäufigkeitalsVer trauensgrundundVertrauensmaßnahmeauf,währendinderanderenbikulturellenGruppe 138 Ichschreibe‘DF23:FD4*’fürdieAngabedesprozentualenAnteilsanInterviewsderjeweiligenTeilgruppe,in welchen der Vertrauensfaktor mindestens einmal kodiert wurde. Der Stern steht für die Signifikanz auf 0.05 Niveau.DadieChiquadratWerteallerVergleichstestsinTab.4.1in4.1.1vollständigaufgeführtsind,verzichte ichimFließtextaufdieseAngabe. 139 EinzelwertefürdiedreiVertrauensrichtungenstehenstetsinderfestgelegtenReihenfolgeV+/V/Vm,das heißt prozentualer Anteil der Kodierungen des Vertrauensfaktors in der jeweiligen Teilgruppe 1. als Ver trauensgrund,2.alsVertrauenswarnungund3.alsVertrauensmaßnahme.

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

303

dieHäufigkeitalsVertrauenswarnunghervorsticht.SoergabensichetwabeimVertrauens faktor‘Absprachen / Regelnflexibelhandhaben’inderDFGruppeeinehoheZahlvonKodie rungenalsVertrauensgrundundVertrauensmaßnahme,währendsichinderFDGruppeviele KodierungenalsVertrauenswarnungfanden.DasSchemabestehtalsoausdreiAuffälligkei tenimVergleichderTeilgruppen.SiezeigensichbeimVertrauensfaktor‘Absprachen/Regeln flexibelhandhaben’ineinerrelativschwachenAusprägung:Erstensgilt:DF/V+>DF/V,zwei tensgiltDF/Vm>DD/VmunddrittensschließlichgiltFD/V>FD/V+.DieserZusammenhang zeigt, wie sich kulturelle Unterschiede in den Kodierungshäufigkeiten der Vertrauensfakto renwiderspiegelnkönnen.IcherläuterediemöglichenSchlüsseinTab.4.6undwerdeinder Diskussion anderer Vertrauensfaktoren darauf zurückkommen. Das Schema liefert einen interessantenAnhaltspunktdafür,inwiefernsichindenKodierungshäufigkeitenjenachVer trauensrichtung im Vergleich der Teilgruppen Indizien für einen Einfluss kultureller Unter schiedezeigenkönnen(vgl.auch4.3.2). Tab.4.6:Häufigkeitsverteilungsschema,dasaufkulturelleUnterschiedeverweist – InderbikulturellenGruppevonKulturAistdieZahlvonBeschreibungendesFaktorsals VertrauensgrundgrößeralsdiederBeschreibungenalsVertrauenswarnung:AusSichtvon KulturA fällt bei KulturB ein Verhalten gemäß diesem Vertrauensfaktor positiv auf (V+). Daraus lässt sich erstens schließen, dass die Vertreter von KulturB offenbar ein entspre chendesVerhaltenzeigen.ZweitensbewertendieVertretervonKulturAdiesesVerhalten tendenziellinBezugaufVertrauenpositiv,alsoalsVertrauensgrund. DasheißtinBezugaufdenVertrauensfaktor‘Absprachen/Regelnflexibelhandhaben’:Die französischen Manager, von welchen die interviewten deutschen Manager berichten, ge henoffenbarmitAbsprachenundRegelnflexibelum.DieinterviewtendeutschenManager bewertendiesesVerhaltentendenziellpositiv,alsoalsVertrauensgrund. – GleichzeitigistinKulturAdieZahlderBeschreibungendesVertrauensfaktorsalsVertrau ensmaßnahme in der bikulturellen Gruppe größer als in der monokulturellen Gruppe: Das heißt, in KulturA bemüht man sich auch, diesen Vertrauensfaktor speziell in der Zu sammenarbeit mit KulturB als Vertrauensmaßnahme umzusetzen (und zwar häufiger, als mandasVerhaltenimmonokulturellenKontextalsVertrauensmaßnahmeeinsetzt).Offen barnehmenVertretervonKulturAan,dassdieserAspektfürihreKollegenausKulturBein wichtigerVertrauensfaktoristundbemühensichdaherumeinentsprechendesVerhalten. DasheißtinunseremBeispiel:OffenbarnehmendieinterviewtendeutschenManageran, dasseinflexiblerUmgangmitAbsprachenfürihrefranzösischenKollegeneinwichtigerVer trauensfaktorist.SiebemühensichdaherinderinterkulturellenZusammenarbeit,sichent sprechendzuverhalten. – Schließlich ist in KulturB in der bikulturellen Gruppe die Zahl von Beschreibungen des Faktors als Vertrauenswarnung größer als die der Beschreibungen als Vertrauensgrund: AusSichtvonKulturBfälltalsodasVerhaltenvonKulturAimZusammenhangmitdement sprechenden Vertrauensfaktor negativ auf. Dies bestätigt erstens, dass den Vertretern von KulturBdieserAspektfürdieVertrauenseinschätzungwichtigist.Zweitensdeutetesdarauf hin,dassdieVertretervonKulturAtendenzielldasentsprechendeVerhaltennichtzeigen. DasheißtinunseremBeispiel:DeninterviewtenfranzösischenManagernistesfürdieEin schätzung der Vertrauenswürdigkeit ihrer deutschen Kollegen offenbar wichtig, ob diese Regeln und Absprachen flexibel handhaben. Ihre deutschen Kollegen (von welchen Sie im Interviewberichten)tundiesausfranzösischerPerspektiveoffenbarhäufignicht.

304

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

4.2.2 WeitergabevonInformationen GibtesbeidenVertrauensfaktorenim Handlungsfeld <Weitergabe vonInformationen>auf fälligequantitativeHäufigkeitsunterschiede im deutschfranzösischen Vergleich (vgl.zurDe finitiondesHandlungsfelds3.2.2)?EineÜbersichtderErgebnissegibtTab.4.7. Tab.4.7:EinzelergebnisseHandlungsfeld<WeitergabevonInformationen> 2.1AnWissenteilhabenlassen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

46 32 10 21

(46)

DD-Vm

58

(14)

(32) (10) (21)

DD

71 50 17 33

(17) (12) (4) (8)

DF

23 23 4 12

(6) (6) (1) (3)

FD

31 27 8 19

(8) (7) (2) (5)

FF

42 29 13 21

(10)

FF-Vm

33

(8)

Signifikanzen DD>FF*; DD-Vm>DF*

(7) (3) (5)

2.2Mitdenkenundindividuellinformieren Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

25 16 8 9

(25)

DD-Vm

42

(10)

(16) (8) (9)

DD

46 38 17 21

(11) (9) (4) (5)

DF

19 15 4 8

(5) (4) (1) (2)

FD

8 4 4 4

(2) (1) (1) (1)

FF

17 8 8 4

(4)

FF-Vm

13

(3)

Signifikanzen DD>FF*

(2) (2) (1)

2.3Informationenvertraulichbehandeln Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

36 25 11 9

(36)

-Vm

DD

38

(9)

(25) (11) (9)

DD

42 38 13 8

(10) (9) (3) (2)

DF

31 19 15 15

(8) (5) (4) (4)

FD

35 31 8 12

(9) (8) (2) (3)

FF

17 13 8 0

(4

-Vm

FF

17

Signifikanzen

(4)

(3 (2 (0

2.4Informationennichtausnutzen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

20 8 12 5

(20) (8) (12) (5)

-Vm

DD

29

(7)

DD

29 13 21 4

(7) (3) (5) (1)

DF

19 12 15 8

(5) (3) (4) (2)

FD

4 4 4 4

(1) (1) (1) (1)

FF

17 4 8 4

(4)

-Vm

FF

13

Signifikanzen

(3)

(1) (2) (1)

Zunächstkönnenwirfeststellen,dasssichderVertrauensfaktor‘AnWissenteilhabenlassen’ fastinderHälfteallerInterviewsfindetunddasseroffenbareinsehrwichtigerVertrauens faktorist.Diesbedeutet,dassesfürdieinterkulturelleVertrauensentwicklunginsGewicht fällt,fallsesimUmgangmitdiesemVertrauensfaktor(‘Faktordiagnose’)Kulturunterschiede gibt(vgl.5.2.1).DerVertrauensfaktorwirdzudemimVergleichdermonokulturellenGrup pensignifikanthäufigervondendeutschenManagernbeschrieben(DD71:FF42*),wasdar aufhindeutet,dasserihnenwichtigerfürdieVertrauenseinschätzungist,alsdenfranzösi schenManagern. Einen weiteren signifikanten Unterschied gibt es beim Vertrauensfaktor ‘Mitdenken und individuellinformieren’.AuchdieserfindetsichimVergleichdermonokulturellenGruppen signifikanthäufigerindenDarstellungenderdeutschenManageralsindenenderfranzösi schenManager(DD46:FF17*). Zudem fällt auf, dass der Vertrauensfaktor ‘Informationen vertraulich behandeln’ in den monokulturellenGruppenvondendeutschenManagerndeutlichhäufigerbeschriebenwird alsvondenfranzösischen,allerdingsistdieserUnterschiednichtsignifikant(DD42:FF17).Im VergleichderbikulturellenGruppenzeigensichzunächstrechtähnlicheKodierungsanteile (DF31:FF35). Allerdings fällt auf, dass in der FDGruppe die Häufigkeit als Vertrauensgrund heraussticht(FD31/8/12).DieslässtsichalsHinweisdaraufverstehen,dassvielederdeut schenKollegen,vonwelchendiefranzösischenInterviewpartnerberichten,auchtatsächlich Informationen vertraulich behandeln – was offenbar von den französischen Managern durchaus positiv bewertet wird. Diese Beobachtung basiert zwar auf geringen Kodierungs

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

305

zahlen. Interessant erscheint sie jedoch vor dem Hintergrund der vertrauensrelevanten deutschfranzösischenUnterschiedsbereiche,dieichimnächstenKapitelberichte(vgl.5.2). 4.2.3 UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen WennmansichdieVertrauensfaktorenimHandlungsfeld(vgl. 3.2.3zurDefinitiondesHandlungsfelds)imHinblickaufHäufigkeitsunter schiedeimdeutschfranzösischenVergleichnäheransieht,findetmanzwarkeineSignifikan zen,aberesgibtdochbeideneinzelnenVertrauensfaktorenverschiedeneAuffälligkeiten.

Tab.4.8:EinzelergebnisseHandlungsfeld 3.1Anweisungen/Aufforderungenumsetzen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

26 22 14 5

(26)

-Vm

DD

13

(3)

(22) (14) (5)

DD

21 13 13 8

(5) (3) (3) (2)

DF

23 23 15 4

(6) (6) (4) (1)

FD

35 35 19 8

(9) (9) (5) (2)

FF

17 17 8 0

(4)

-Vm

FF

17

Signifikanzen

(4)

(4) (2) (0)

3.2Selbständigarbeiten Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

9 8 1 1

(9)

-Vm

DD

13

(3)

(8) (1) (1)

DD

13 13 4 0

(3) (3) (1) (0)

DF

FD

0 0 0 4

4 4 0 0

(0) (0) (0) (1)

(1) (1) (0) (0)

FF

17 17 0 0

(4)

-Vm

FF

17

Signifikanzen

(4)

(4) (0) (0)

3.3Regelmäßigberichten Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

15 6 8 8

(15)

DD-Vm

4

(1)

(6) (8) (8)

DD

4 0 4 4

(1) (0) (1) (1)

DF

12 12 4 12

(3) (3) (1) (3)

FD

12 4 8 12

(3) (1) (2) (3)

FF

21 8 17 4

(5)

FF-Vm

21

Signifikanzen

(5)

(2) (4) (1)

3.4BeikritischenProblemeninformieren Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

14 7 7 2

(14)

DD-Vm

21

(5)

(7) (7) (2)

DD

21 13 17 0

(5) (3) (4) (0)

DF

FD

4 4 0 4

8 8 0 4

(1) (1) (0) (1)

(2) (2) (0) (1)

FF

17 4 13 0

(4)

FF-Vm

17

Signifikanzen

(4)

(1) (3) (0)

3.5Freiheitlassen/Zuständigkeitenübertragen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

17 8 4 9

(17) (8) (4) (9)

-Vm

DD

13

(3)

DD

25 13 0 17

(6) (3) (0) (4)

DF

12 4 12 0

(3) (1) (3) (0)

FD

8 8 4 12

(2) (2) (1) (3)

FF

17 8 0 8

(4)

-Vm

FF

8

Signifikanzen

(2)

(2) (0) (2)

Der Vertrauensfaktor ‘Anweisungen / Aufforderungen umsetzen’ findet sich in den mono kulturellenGruppenetwagleichoft.AllerdingsgibtesIndiziendafür,dassdieserVertrauens faktor gerade in der interkulturellen Zusammenarbeit relevant wird. Auffällig ist zunächst, dassersichindenFDGruppenhäufigerfindetalsindenFFGruppen(FD35:FF17).Auchauf deutscherSeitegibtesdieseninterkulturellenEffekt:DerVertrauensfaktorfindetsichauch hier häufiger in den bikulturellen als in den monokulturellen Gruppen auf (DF23:DD13). Diesfälltauf,dadiemeistenVertrauensfaktoren(dererstenzehn,d.h.nichtinterkulturellen Handlungsfelder)indenbikulturellenGruppenseltenergefundenwurdenalsindenmono kulturellenGruppen(wasdaranliegenkönnte,dassindenbikulturellenInterviewseinTeil der Interviewzeit eben für die Beschreibung interkultureller Vertrauensfaktoren und für KommentarezurinterkulturellenZusammenarbeitverwendetwurde.)Insgesamtlassendie seErgebnissedaraufschließen,dassderAspekt‘Anweisungen/Aufforderungenumsetzen’in derdeutschfranzösischenZusammenarbeit–imVergleichzurmonokulturellenInteraktion unterDeutschenoderunterFranzosen–alsVertrauensfaktoranGewichtgewinnt.Inwiefern

306

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

sich in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit tatsächlich spezifische Herausforderun geninBezugaufdieDiagnosedesVertrauensfaktors‘Anweisungen/Aufforderungenumset zen’ergeben,zeigeichimnächstenKapitel(vgl.5.3). Beim Vertrauensfaktor ‘Regelmäßig berichten’ gibt es einen Unterschied im Vergleich der monokulturellenGruppen(DD4:FF21),denmanalsHinweisdaraufverstehenkönnte,dass dieinterviewtenfranzösischenManageraufdiesenVertrauensfaktorstärkerachtenalsdie deutschen Interviewpartner. Dies wird zudem dadurch gestützt, dass sich bei Berücksichti gung der Kodierungshäufigkeiten pro Vertrauensrichtung im Teilgruppenvergleich das typi sche Kulturunterschiedsschema zeigt, das ich in der Diskussion des Faktors ‘Absprachen / Regeln flexibel handhaben’ beschrieben habe(vgl. 4.2.1). Zwar zeigt sich das Schema auch hieranhandrelativgeringerKodierungszahlen,dieBeobachtungerscheintabervordemHin tergrund der im nächsten Kapitel berichteten Ergebnisse deutschfranzösischer Unter schiedsbereichederDiagnosevonVertrauensfaktorenvonInteresse(vgl.5.3):Fürdieinter viewten deutschen Manager der bikulturellen Gruppe ist es häufiger ein Vertrauensgrund alseineVertrauenswarnung,dassihrefranzösischenMitarbeiteroderKollegenregelmäßig berichten,wasläuft(DF12/4/12),undsiebemühensichauchselbst,imSinneeinerinterkul turellen Vertrauensmaßnahme entsprechend zu handeln – und zwar gegenüber französi schen Kollegen häufiger als in der monokulturellen Zusammenarbeit (DF/Vm12:DD/Vm4). Demgegenüber findet sich der Vertrauensfaktor in der französischen bikulturellen Gruppe häufigerinFormderVertrauenswarnungalsinFormdesVertrauensgrunds(FD4/8/12).Die seErgebnisseverweisenaufeinPotenzialfürfolgendeskulturellesVertrauensmissverständ nis:EindeutscherManagerberichtetinderZusammenarbeitmiteinemfranzösischenVor gesetztennichtregelmäßigüberdenpositivenForschrittseinerArbeit,daerdiesnichtfür besondersrelevanthält.FürdenfranzösischenVorgesetztenistdiesesVerhaltenjedochein Grund,seineBereitschaftzureduzieren,demdeutschenMitarbeiterzuvertrauen. DiegleichetypischeKombinationvonAuffälligkeitenzeigtsichauchbeimVertrauensfaktor ‘Freiheit lassen / Zuständigkeiten übertragen’. Er wird in den bikulturellen Gruppen auf deutscherSeiteamhäufigstenalsVertrauenswarnungbeschrieben(DF4/12/0),währender sichauffranzösischerSeitehäufigeralsVertrauensgrundoderalsVertrauensmaßnahmeund selteneralsVertrauenswarnungfindet(FD8/4/12).Diesdeutetdaraufhin,dassdieserVer trauensfaktordeninterviewtendeutschenManagernwichtigeristalsdenfranzösischenund dasssiesichauchentsprechendverhalten.AuchdieseErgebnissedeutendaraufhin,dasses zu entsprechenden deutschfranzösischen Vertrauensmissverständnissen kommen kann. InteressanterscheinensievorallemvordemHintergrundderimnächstenKapitelberichte tendeutschfranzösischenUnterschiedsinBezugaufdasRespektierenvonZuständigkeiten (vgl.5.8.2). 4.2.4 BewältigungvonAufgaben In der quantitativen Betrachtung der Vertrauensfaktoren der (vgl.3.2.4zurDefinitiondesHandlungsfelds)imdeutschfranzösischenVergleichfallenzwei DingeinsAuge:DerVertrauensfaktor‘Kompetentsein/sichauskennen’findetsichimVer gleich der monokulturellen Gruppen in besonders deutlicher Weise häufiger auf französi scherSeite,unddiedreiVertrauensfaktoren‘QualitativhochwertigeArbeitmachen’,‘Ergeb nisse liefern’ und ‘Arbeitseinsatz / Motivation zeigen’ finden sich im Vergleich der bikultu rellenGruppensignifikanthäufigerauffranzösischerSeite(vgl.Tab.4.9).

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

307

Tab.4.9:EinzelergebnisseHandlungsfeld 4.1Kompetentsein/sichauskennen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

35 22 11 13

(35)

-Vm

DD

17

(4)

(22) (11) (13)

DD

17 17 0 13

(4) (4) (0) (3)

DF

23 15 8 8

(6) (4) (2) (2)

FD

23 19 8 19

(6) (5) (2) (5)

FF

63 38 29 13

(15)

-Vm

FF

50

(12)

Signifikanzen FF>DD***; FF-Vm>FD*

(9) (7) (3)

4.2QualitativhochwertigeArbeitmachen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

30 16 11 8

(30)

-Vm

DD

29

(7)

(16) (11) (8)

DD

29 21 13 4

(7) (5) (3) (1)

DF

4 0 4 8

(1) (0) (1) (2)

FD

35 23 12 8

(9) (6) (3) (2)

FF

42 21 17 13

(10)

-Vm

FF

29

(7)

Signifikanzen FD>DF*; DD-Vm>DF*

(5) (4) (3)

4.3Ergebnisseliefern Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

12 5 7 3

(12)

-Vm

DD

4

(1)

(5) (7) (3)

DD

DF

8 0 4 4

0 0 0 0

(2) (0) (1) (1)

(0) (0) (0) (0)

FD

15 8 12 8

(4) (2) (3) (2)

FF

21 13 13 0

(5)

-Vm

FF

21

(5)

Signifikanzen FD>DF*

(3) (3) (0)

4.4Arbeitseinsatz/Motivationzeigen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

25 17 6 9

(25)

DD-Vm

17

(4)

(17) (6) (9)

DD

21 17 8 8

(5) (4) (2) (2)

DF

0 0 0 8

(0) (0) (0) (2)

FD

23 23 0 12

(6) (6) (0) (3)

FF

42 29 17 8

(10)

FF-Vm

38

(9)

Signifikanzen FD>DF*; DD-Vm>DF*

(7) (4) (2)

4.5Organisiertundklarvorgehen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

22 16 6 7

(22)

DD-Vm

13

(3)

(16) (6) (7)

DD

13 8 13 0

(3) (2) (3) (0)

DF

15 12 4 4

(4) (3) (1) (1)

FD

27 27 4 19

(7) (7) (1) (5)

FF

17 17 4 4

(4)

FF-Vm

17

Signifikanzen

(4)

(4) (1) (1)

4.6Taktisch/strategischvorgehen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

4 2 2 0

(4)

DD-Vm

0

(0)

(2) (2) (0)

DD

DF

FD

FF

0 0 0 0

4 4 0 0

8 4 4 0

4 0 4 0

(0) (0) (0) (0)

(1) (1) (0) (0)

(2) (1) (1) (0)

(1)

FF-Vm

4

Signifikanzen

(1)

(0) (1) (0)

4.7InitiativeundKreativitätzeigen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

5 4 1 2

(5) (4) (1) (2)

-Vm

DD

8

(2)

DD

DF

FD

FF

8 8 0 0

0 0 0 4

4 4 4 4

4 4 0 0

(2) (2) (0) (0)

(0) (0) (0) (1)

(1) (1) (1) (1)

(1)

-Vm

FF

4

Signifikanzen

(1)

(1) (0) (0)

DerVertrauensfaktor‘Kompetentsein/sichauskennen’scheintdeninterviewtenfranzösi schen Managern deutlich wichtiger zu sein als den deutschen. Der Aspekt wird von knapp zwei Dritteln der interviewten Manager in der monokulturellen französischen Gruppe be schrieben, und zwar sowohl als Vertrauensgrund als auch als Vertrauenswarnung. Daraus ergibtsichimVergleichdermonokulturellendeutschenmitderfranzösischenGruppeeine Signifikanzauf0.005Niveau(DD17:FF63***). Betrachtet man die Kodierungsverteilung im Vergleich der monokulturellen Gruppen im Detail, fällt die unterschiedlich häufige Beschreibung als Vertrauenswarnung ins Auge. Auf deutscher Seite wird hier ‘Kompetentsein/ sich auskennen’ kein einziges Mal als Vertrauenswarnung beschrieben, auf französischer Seite jedoch sieben Mal (DD17/0/13, FF38/29/13).Darausistwohlkaumzuschließen,dassfürdeutscheManagerfehlendeFach kompetenzkeineVertrauenswarnungdarstellt–immerhinwirdKompetenzindenmeisten (auch deutschen) Zusammenstellungen von Vertrauensgründen als grundlegender Faktor

308

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

genannt(z.B.Moranz2004,Thomas2005e;vgl.auch3.2.4.8).WarumwirddanndieserVer trauensfaktorvondendeutschenManagernsovielseltenerbeschriebenalsvondenfranzö sischen? Eine mögliche Erklärung wäre, dass man Begrifflichkeiten im Umfeld von Kompe tenzinDeutschlandundFrankreichunterschiedlichverwendet.InDeutschlandwirdderBe griff‘Kompetenz’miteinerfundiertenAusbildungundSpezialisierungsowiemitumfassen derErfahrungassoziiert(Fachkompetenz).DemgegenüberzieltdasfranzösischeAusbildungs systemstärkeraufdieEntwicklungvonGeneralisten(vgl.Pateau1998:212f.).IndiesemZu sammenhangbeziehtsich‘Kompetenz’vorallemdarauf,mitunterschiedlichstenKontexten in der Praxis grundsätzlich zu Recht zu kommen (vgl. auch Bohlinger & Münk 2008). Den PunktbeschreibenauchzweiderinterviewtenfranzösischenManagerausderbikulturellen Gruppe: UnFrançaisquiditqu’ilestcompétent,connaîtlesgrandeslignesdusujetpourlequelilaunecompétence.C’est bon tzacktzack. Un Allemand qui dit «ich bin kompetent», il pense plus «je connais tous les détails du pro gramme,duprojet,oudusujet.Jesuisunspécialistepointudansledomaine».Endisant«jesuiscompétent» […]l’AllemandetleFrançais,ilsdisent[deux]chosesdifférentes.[FD17] «Compétence»ausensfrançaisduterme,c'estàdire«Leistungsfähigkeit»,[…]lacapacitéàperformer.[FD20]

Vor diesem Hintergrund könnte man schließen, dass die französischen Manager eher dazu bereitsind,dasVerhaltenihrerKollegenundGeschäftspartnerals‘mangelndeKompetenz’ zubewerten,währendesimVergleichdazuinDeutschlandals‘schwerwiegenderer’Vorwurf erscheint,jemandemmangelndeKompetenzzuunterstellen,unddieserAspektindenDar stellungenderinterviewtenManagerdaherselteneralsGrundfürfehlendesoderverlorenes Vertrauenauftaucht. Der Vertrauensfaktor ‘Qualitativ hochwertige Arbeit machen’ zeigt sich im Vergleich der monokulturellen Gruppen relativ ausgeglichen (DD29:FF42, ohne Vm sogar DD29:FF29). Allerdings findet sich ein signifikanter Unterschied im Vergleich der bikulturellen Gruppen (DF4:FD35*). BeigenauererBetrachtungderErgebnisseindenbikulturellenGruppenzeigtsich,dassdie serUnterschiedvorallemaufdieHäufigkeitderBeschreibungdiesesVertrauensfaktorsals Vertrauensgrund zurückgeht: knapp einem Viertel der französischen Manager beschreiben diesen Aspekt, aber kein einziger deutscher (DF0/4/8, FD23/12/8). Dies deutet darauf hin, dasserstensdiefranzösischenManagerinderinterkulturellenZusammenarbeitstärkerauf diesen Vertrauensfaktor achten, wobei sie zweitens vielfach das Verhalten der deutschen Kollegen in Bezug auf diesen Vertrauensfaktor als positiv bewerten. Das heißt, einigen der französischenManagerfälltdiequalitativhochwertigeArbeitihrerdeutschenKollegenposi tivauf(Vertrauensgrund).AufdeutscherSeitegibteslediglicheinenManager,demdiesei ner Ansicht nach mangelnde Arbeitsqualität eines französischen Kollegen negativ auffällt. Ansonsten spielt für die deutschen Manager dieser Aspekt für die Vertrauenseinschätzung französischer Kollegen offenbar keine besondere Rolle. In der monokulturellen deutschen GruppetauchtdieserFaktorpraktischnichtauf,wodurchderUnterschiedzurbikulturellen Gruppesignifikantist(DD29:DF4*). DerVertrauensfaktor‘Ergebnisseliefern’wirdaufdeutscherSeitepraktischnichtbeschrie ben,auffranzösischerSeitehingegensowohlindenmonokulturellenGruppenalsauchin den bikulturellen Gruppen. Im Teilgruppenvergleich ergibt sich damit zwischen den bi kulturellenGruppeneinsignifikanterUnterschied(DF0:FD15*)undauchzwischendenmo nokulturellenGruppeneindeutlicherUnterschied(DD8:FF21).

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

309

Offenbar ist dieser Aspekt für die französischen Manager ein wichtigerer Vertrauensfaktor alsfürdiedeutschen.FürsieistfürdieEinschätzungderVertrauenswürdigkeit(eheralsfür ihredeutschenKollegen)dieFragewichtig,obeinKollegeoderMitarbeiter‘Ergebnisselie fert’,undzwarinsbesondereinderdeutschfranzösischenZusammenarbeit(vgl.hierzuden imnächstenKapitelbeschriebenendeutschfranzösischenUnterschiedsbereich‘Gewichtung vonProzessenundErgebnissen’in5.4.1). Auch beim Vertrauensfaktor ‘Arbeitseinsatz / Motivation zeigen’ ergibt sich im Vergleich der bikulturellen Gruppen ein signifikanter Unterschied (DF0:FD23*) und im Vergleich der monokulturellenGruppeneindeutlicherUnterschied(DD21:FF42). Diesdeutetdaraufhin,dassderVertrauensfaktordenfranzösischenManagernwichtigerist alsdendeutschen,undzwarinsbesondereinderinterkulturellenZusammenarbeit.Auffällig ist, dass der Aspekt in den französischen bikulturellen Gruppen vor allem als Vertrauens grund beschrieben wirdund kein einziges Mal als Vertrauenswarnung (FD23/0/12). Er fällt denfranzösischenManagernalsoinderZusammenarbeitmitDeutschenrelativhäufigposi tivauf.Allerdingsberichtensieumgekehrtnichtdavon,ihrVertrauenindeutscheKollegenin Fragegestelltzuhaben,weildiesenichtmotiviertgewesenseien. DiedeutschenManagerderbikulturellenGruppebeschreibendenAspekthingegenweder alsVertrauensgrundnochalsVertrauenswarnung.DarausergibtsicheinsignifikanterUnter schiedzwischenderbikulturellenunddermonokulturellendeutschenGruppe(DD17:DF0*). Beim Vertrauensfaktor ‘Organisiert und klar vorgehen’ ergaben die Teilgruppenvergleiche keinesignifikantenUnterschiede.Dieskönnteerstaunen,weildasentsprechendeVerhalten imdeutschfranzösischenVergleichgemäßeinemverbreitetenStereotypeheralsdeutsche Eigenschaftgesehenwird(SchrollMachl2002,SchrollMachl&Nový2000).Zudemwirdder Aspekt auch in der deutschfranzösisch vergleichenden Managementforschung alstypische deutsche Eigenschaft gerade im Vergleich zum beruflichen Kontext in Frankreich berichtet (Pateau1998:61f.,Davoine1999,2002). Interessant ist nun, dass der Aspekt im Vergleich der bikulturellen Gruppen auf französi scher Seite häufiger beschrieben wird (FD27:DF15). Der Unterschied beruht vor allem auf derHäufigkeitalsVertrauensgrundinderFDGruppe(FD27/4/19).Dasheißt,denfranzösi schenManagernfälltdiesesVerhaltenpositivbeiihrendeutschenKollegenoderGeschäfts partnern auf. Interessant ist darüber hinaus der Vergleich der französischen Teilgruppen: hier wird der Vertrauensfaktor in der FDGruppe häufiger als Vertrauensmaßnahme be schrieben als in der FFGruppe (FD/Vm19:FF/Vm4). Einige französische Manager scheinen alsozuglauben,dassdieserdendeutschenManagernwichtigist,undbemühensichdaher bewusst,‘organisiertundklarvorzugehen’,umVertrauenzuDeutschenaufzubauen. Beim Vertrauensfaktor ‘Taktisch/strategisch vorgehen’ lassen sich aufgrund der geringen Kodierungszahlen keine Aussagen über Kulturunterschiede machen. Allerdings möchte ich vor dem Hintergrund der qualitativen Auswertung darauf hinweisen, dass der Vertrauens faktor in der deutschen monokulturellen Gruppe gar nicht, in der französischen mono kulturellenGruppeeinmalundinderfranzösischenbikulturellenGruppezweimalbeschrie benwurde.DereinzigedeutscheManager,derdiesenVertrauensfaktorbeschreibt,berich tet von einem Vertrauensgrund in der Zusammenarbeit mit einem französischen Kollegen (vgl. hierzu den im nächsten Kapitel beschriebenen Kulturunterschied in Bezug auf die Be wertungvontaktischstrategischemVorgehen,5.4.1.4).

310

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

4.2.5 UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten BetrachtenwirdiequantitativenErgebnisseimHandlungsfeld(vgl.3.2.5zurDefinitiondesHandlungsfelds).EinenÜberblickgibtTab.4.10.

Tab.4.10:EinzelergebnisseHandlungsfeld 5.1Konflikteoffenundproaktivmanagen Anzahl Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

24 13 4 11

(24)

-Vm

DD

25

(6)

(13) (4) (11)

DD

38 21 8 25

(9) (5) (2) (6)

DF

23 15 8 8

(6) (4) (2) (2)

FD

12 12 0 8

(3) (3) (0) (2)

FF

8 4 0 4

(2)

-Vm

FF

4

(1)

Signifikanzen DD>FF*

(1) (0) (1)

5.2Eigeninteressenzurückstellen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

7 11 21 4

(7)

-Vm

DD

38

(9)

(11) (21) (4)

DD

46 17 29 8

(11) (4) (7) (2)

DF

23 4 19 0

(6) (1) (5) (0)

FD

12 4 12 0

(3) (1) (3) (0)

FF

42 21 25 8

(10)

-Vm

FF

38

Signifikanzen

(9)

(5) (6) (2)

5.3InDiskussionensachlichbleiben Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

30 3 3 3

(30)

DD-Vm

8

(2)

(3) (3) (3)

DD

13 4 4 8

(3) (1) (1) (2)

DF

FD

FF

8 0 8 4

8 8 0 0

0 0 0 0

(2) (0) (2) (1)

(2) (2) (0) (0)

(0)

FF-Vm

0

(0)

Signifikanzen FF-Vm>FD*

(0) (0) (0)

5.4Fehler/Schwächeneingestehen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

8 25 14 14

(8)

DD-Vm

38

(9)

(25) (14) (14)

DD

46 33 13 17

(11) (8) (3) (4)

DF

23 15 8 8

(6) (4) (2) (2)

FD

31 23 15 23

(8) (6) (4) (6)

FF

46 29 21 8

(11)

FF-Vm

42

Signifikanzen

(10)

(7) (5) (2)

5.5AufFehler/Defizitehinweisen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

23 5 3 3

(23)

DD-Vm

13

(3)

(5) (3) (3)

DD

13 8 8 4

(3) (2) (2) (1)

DF

FD

FF

4 4 4 0

4 4 0 4

8 4 0 4

(1) (1) (1) (0)

(1) (1) (0) (1)

(2)

FF-Vm

4

Signifikanzen

(1)

(1) (0) (1)

5.6GegenWiderstandzuseinerÜberzeugungstehen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

15 7 6 7

(15)

-Vm

DD

21

(5)

(7) (6) (7)

DD

25 13 13 17

(6) (3) (3) (4)

DF

12 8 8 4

(3) (2) (2) (1)

FD

4 4 0 0

(1) (1) (0) (0)

FF

17 4 4 8

(4)

-Vm

FF

8

Signifikanzen

(2)

(1) (1) (2)

5.7Entschiedenundselbstbewusstauftreten Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

41 17 7 4

(41) (17) (7) (4)

-Vm

DD

33

(8)

DD

33 33 4 4

(8) (8) (1) (1)

DF

19 19 0 8

(5) (5) (0) (2)

FD

15 8 12 4

(4) (2) (3) (1)

FF

17 8 13 0

(4)

-Vm

FF

17

Kommentare

(4)

(2) (3) (0)

Ein signifikanter Unterschiedergabsichbeim Vertrauensfaktor ‘Konflikte offen und proaktiv managen’ im Vergleich der monokulturellen Gruppen: Er wurde auf deutscher Seite in knapp 40% der Interviews gefunden, auf französischer Seite hingegen nur in knapp 10% (DD38:FF8*).DergleicheUnterschiedzeigtsichinschwächererFormauchimVergleichder bikulturellenGruppen(DF23:FD12).DieslässtsichalsHinweisdaraufdeuten,dassderVer trauensfaktordendeutschenManagernwichtigeristalsdenfranzösischen. WennmansichdieErgebnisseindenTeilgruppengenaueransieht,fälltzudemauf,dasssich der Vertrauensfaktor auf französischer Seite etwas häufiger in der bikulturellen als in der monokulturellen Gruppe findet (FD12:FF4), und zwar insbesondere als Vertrauensgrund undalsVertrauensmaßnahme(FD12/0/8).OffenbarfällteseinigenfranzösischenManagern

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

311

positivauf,dassihredeutschenKollegenundGeschäftspartnerKonflikteoffenundproaktiv managen,undsiebemühensich,imSinneeinerinterkulturellenVertrauensmaßnahmeauch selbst entsprechend zu handeln. Trotzdem besteht hier offenbar ein potenzielles deutsch französisches Vertrauensmissverständnis darin, dass ein französischer Manager einen Kon fliktnichtoffenundproaktivangehtunddassseindeutscherKollegeoderGeschäftspartner diesalseinZeichenfürfehlendeVertrauenswürdigkeitinterpretiert. DerVertrauensfaktor‘InDiskussionensachlichbleiben’wirdinsgesamtseltenbeschrieben. VordemHintergrundderimnächstenKapitelberichtetenqualitativenAuswertungistaller dingsimVergleichdermonokulturellenGruppeninteressant,dassderAspektaufdeutscher in13%derInterviewsbeschriebenwird,auffranzösischerSeitehingegengarnicht.Auffran zösischerSeitebeschreibendenAspektlediglichzweiManagerinderbikulturellenGruppe, undzwarjeweilsalsVertrauensgrund.SiebewertenalsoeinentsprechendesVerhaltenihrer deutschen Kollegen gemäß diesem Vertrauensfaktor als vertrauensförderlich. Umgekehrt wirdderFaktorinderDFGruppenichtalsVertrauensgrund,wohlaberalsVertrauenswar nungbeschrieben(DF0/8/4).EinigendeutschenManagernfälltdasVerhaltenihrerfranzösi schenKollegeninBezugaufdiesenVertrauensfaktornegativauf.Insgesamtergibtsich(auf BasisgeringerKodierungshäufigkeiten)einIndizdafür,dassderAspektdendeutschenMa nagernwichtigeristalsdenfranzösischen,unddassdiedeutschenManagerauchselbsteher einentsprechendesVerhaltenimSinneeinerVertrauensmaßnahmezeigen. 4.2.6 Beziehungsaufbau/Beziehungspflege Wenn man die Kodierungshäufigkeiten der Vertrauensfaktoren im Handlungsfeld (vgl.3.3.1zurDefinitiondesHandlungsfelds)imTeilgrup penvergleichbetrachtet,danngibtesvorallemAuffälligkeiteninBezugaufdieerstenbei den Vertrauensfaktoren: ‘Kontakt pflegen / viel kommunizieren’ und ‘Privates erzählen’.– EineÜbersichtgibtTab.4.11. Tab.4.11:EinzelergebnisseHandlungsfeld 6.1Kontaktpflegen/vielkommunizieren Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

43 21 5 28

(43)

DD-Vm

8

(2)

(21) (5) (28)

DD

21 8 0 13

(5) (2) (0) (3)

DF

8 8 0 27

(2) (2) (0) (7)

FD

35 27 12 46

(9) (7) (3) (12)

FF

63 42 8 25

(15)

FF-Vm

46

(11)

Signifikanzen FF>DD***; FD>DF*

(10) (2) (6)

6.2Privateserzählen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

34 29 5 9

(34)

-Vm

DD

33

(8)

(29) (5) (9)

DD

38 29 8 17

(9) (7) (2) (4)

DF

46 46 12 8

(12) (12) (3) (2)

FD

15 15 0 12

(4) (4) (0) (3)

FF

25 25 0 0

(6)

-Vm

FF

25

(6)

Signifikanzen DF>FD*

(6) (0) (0)

6.3Sichprivattreffen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

28 20 0 9

(28)

-Vm

DD

38

(9)

(20) (0) (9)

DD

46 38 0 8

(11) (9) (0) (2)

DF

19 19 0 12

(5) (5) (0) (3)

FD

4 4 0 15

(1) (1) (0) (4)

FF

21 21 0 0

(5)

-Vm

FF

21

Signifikanzen

(5)

(5) (0) (0)

6.4Teamgeist/gemeinsameZieleentwickeln Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

20 12 3 6

(20) (12) (3) (6)

DD-Vm

17

(4)

DD

17 13 4 0

(4) (3) (1) (0)

DF

8 4 4 8

(2) (1) (1) (2)

FD

15 15 0 8

(4) (4) (0) (2)

FF

25 17 4 8

(6) (4) (1) (2)

FF-Vm

21

(5)

Signifikanzen

312

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

6.5Freundlichundaufgeschlossensein Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

20 14 7 6

(20)

DD-Vm

21

(5)

(14) (7) (6)

DD

25 21 8 8

(6) (5) (2) (2)

DF

15 12 8 4

(4) (3) (2) (1)

FD

8 4 4 4

(2) (1) (1) (1)

FF

29 21 8 8

(7)

FF-Vm

25

Signifikanzen

(6)

(5) (2) (2)

6.6Lockersein/Humorhaben Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

12 14 7 6

(12) (14) (7) (6)

DD-Vm

8

(2)

DD

8 8 0 8

(2) (2) (0) (2)

DF

12 12 0 12

(3) (3) (0) (3)

FD

FF

4 4 0 0

8 8 0 0

(1) (1) (0) (0)

(2)

FF-Vm

8

Signifikanzen

(2)

(2) (0) (0)

BesondersauffälligistdasErgebnisdesVergleichsdermonokulturellenGruppenbeimVer trauensfaktor‘Kontaktpflegen/vielkommunizieren’.ErfindetsichhierinfastzweiDritteln derfranzösischenInterviewsabernurinknappüber20%derdeutschenInterviews.Dieser Unterschiedistsignifikantauf0.005Niveau(DD21:FF63***).AuchderUnterschiedderKo dierungshäufigkeitenimVergleichderbikulturellenGruppenistsignifikant(auf0.05Niveau, DF8:FD35).Genausofälltauf,dass‘Kontaktpflegen/vielkommunizieren’,wasdieRangfolge der Vertrauensfaktoren anbelangt, in den französischen Teilgruppen sehr weit vorne steht (FF:Position4,FDPosition5),indendeutschenTeilgruppenhingegenrechtweithinten(DD: Position28,DFPosition38). Betrachtet man die Kodierungshäufigkeiten in den Teilgruppen aufgeschlüsselt nach Ver trauensrichtung, falleneineReiheweitererAspekte insAuge: In derDFGruppe findet sich der Vertrauensfaktor deutlich am häufigsten als Vertrauensmaßnahme (DF:8/0/27). Damit wurdeerhiermehralsdoppeltsohäufigalsVertrauensmaßnahmegefundenwieindermo nokulturellenGruppe(DD:8/0/13).Mankönntedarausschließen,dassesbeideninterview ten deutschen Managern der bikulturellen Gruppe ein gewisses Bewusstsein dafür gibt, dass dieser Faktor für den Vertrauensaufbau mit französischen Kollegen relevant ist, und dass sie sich daher aktiv darum bemühen, im Sinne vertrauensbildender Maßnahmen ent sprechendzuhandeln. DeutlichernochbemühensichdieFranzosendarum,zuihrendeutschenKollegenvermittels ‘Kontaktpflegen/vielkommunizieren’Vertrauenaufzubauen(FD:27/12/46).Damitwirdder Faktor in der FDGruppe am häufigsten als Vertrauensmaßnahme beschrieben. Offenbar sehen auch die interviewten französischen Manager der bikulturellen Gruppe diesen Ver trauensfaktoralseinebesonderserfolgversprechendevertrauensbildendeMaßnahme–ent wederspeziellgegenüberDeutschenoderauchgenerellinderinterkulturellenZusammen arbeit. Auffälligistweiterhin,dasssichderVertrauensfaktorindenfranzösischenTeilgruppen vorallemalsVertrauensgrundundalsVertrauensmaßnahmeundsehrvielseltenerals Vertrauenswarnung findet (FF42/8/25; FD17/5/18). In den bisher diskutierten Fällen hattenwirdiesesMustermehrfachinderjenigenKulturfestgestellt,inwelchersichder jeweiligeVertrauensfaktorseltenerfand.InderanderenKultur,inwelcherersichalso im Kulturvergleich als relevanter herausgestellt hatte,ergab sich in diesen Fällen hin gegen in den meisten Fällen eine besondere Häufigkeit als Vertrauenswarnung. Dass dies hier nicht so ist, lässt sich damit erklären, dass es sich bei ‘Kontakt pflegen / viel kommunizieren’ um einen Vertrauensfaktor handelt, der in der Gesamtauswertung – also auch in den deutschen Gruppen – relativ selten als Vertrauenswarnung gefunden wurde (DD8/0/13, DF8/0/27). Es handelt sich also offenbar um eine Art ‘Ver trauensplus’ in der Interaktion: Der Aspekt sticht für die Einschätzung von Vertrauen positiv hervor, aber es wird tendenziell eher nicht als Vertrauenswarnung betrachtet,

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

313

wenn ein Kollege oder Geschäftspartner sich nicht so verhält. Insofern ist hier auch tendenziell weniger zu erwarten, dass es zu negativen Vertrauensmissverständnissen kommt. Insgesamt lassen sich die Kodierungsergebnisse beim Vertrauensfaktor ‘Kontaktpflegen/ viel kommunizieren’ also dahingehend interpretieren, dass den deutschen Managern ein Vertrauensfaktor nicht so wichtig ist, der für die französischen Manager hingegen äußerst wichtigist–undzwarinsbesonderealsVertrauensgrund(vgl.hierzudieErgebnissederqua litativenAuswertungimBereich‘BeziehungsaufbauundBeziehungspflege’,5.6.1).Esistda her denkbar, dass einem deutschen Manager in der Zusammenarbeit mit einem französi schenKollegeneinwichtigerAnsatzpunkt,aktivVertrauenaufzubauen,garnichtbewusstist: nämlichaktiveKontaktpflegezubetreibenbzw.sichaktivdarumzubemühen,vielmitdem Kollegenzukommunizieren. Der Vertrauensfaktor ‘Privates erzählen’ wird im Vergleich der monokulturellen Gruppen hingegenaufdeutscherSeiteetwashäufigerbeschriebenalsauffranzösischer(DD38:FF25). SignifikantistdieserUnterschiedimVergleichderbikulturellenGruppen(DF46:FD15*):Die serVertrauensfaktorspieltoffenbarfürdiedeutschenManagerinihrerZusammenarbeitmit Franzosen eine deutlich größerer Rolle, als für die interviewten französischen Manager in ihrerZusammenarbeitmitDeutschen.DieszeigtsichauchimVergleichderRanglistenposi tionendesVertrauensfaktors:InderDFGruppefindetersichanPosition2,wohingegener inderFDGruppeerstan20.Stellesteht. Zudem fällt auf, dass sich der Vertrauensfaktor auf deutscher Seite häufiger in den bi kulturellenGruppenalsindenmonokulturellenGruppenfindet(DF46:DD33),undzwarvor allem als Vertrauensgrund (DF:V+46). Obwohl das entsprechende Verhalten im französi schen Kontext also als Vertrauensfaktor offenbar deutlich weniger wichtig ist als im deut schenKontext,zeigeneseinigefranzösischeManager–waswiederumihredeutschenKolle genalsVertrauensgrundinBezugauf‘Privateserzählen’interpretieren. Von den interviewten französischen Managern wird der der Faktor ‘Privates erzählen’ als Vertrauenswarnung überhaupt nicht beschrieben (DF15/0/12, FF25/0/0). Wie beim soeben diskutierten Vertrauensfaktor ‘Kontakt pflegen/viel kommunizieren’ lässt sich dies damit erklären, dass sich der Vertrauensfaktor insgesamt über alle Teilgruppen hinweg sehr viel seltener als Vertrauenswarnung (im Vergleich zur Häufigkeit als Vertrauensgrund) findet (gesamt:29/5/9).AufschlussreichimHinblickaufdiesenZusammenhangsinddieErgebnisse derqualitativenAuswertung,dieichimnächstenKapitelberichte(vgl.5.6). In den französischen monokulturellen Gruppen findet sich der Vertrauensfaktor gar nicht alsVertrauensmaßnahme,hingegendreimalindenbikulturellenGruppen–einAspekt,der vordemHintergrundderqualitativenErgebnisseberichtenswerterscheint.Erließesichals Indiz dafür verstehen, dass die französischen Manager ‘Privates erzählen’ als eine erfolg versprechendevertrauensbildendeMaßnahmespeziellgegenüberDeutschen(bzw.generell inderinterkulturellenZusammenarbeit)sehen(vgl.5.6.2). Auchdermit‘Privateserzählen’verwandteVertrauensfaktor‘Sichprivattreffen’findetsich im Vergleich der monokulturellen Gruppen deutlich häufiger auf deutscher Seite (DD46: FF21).DassdieserUnterschiednichtsignifikantist,liegtmöglicherweiseschlichtdaran,dass derVertrauensfaktorinsgesamtrelativseltenbeschriebenwurde.BetrachtetmandieRang listenpositiondesFaktorsindenTeilgruppen,findetersichinderDDGruppeanPosition9, inderFFGruppehingegenerstaufPosition23.

314

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

4.2.7 AufdeckungvonRelationshipFit Im Teilgruppenvergleich der Kodierungshäufigkeiten der Vertrauensfaktoren des Bereichs (vgl.3.3.2zurDefinitiondesHandlungsfelds)zeigensich imVergleichdermonokulturellenGruppenkeinebesondersauffälligenUnterschiede.Einen ÜberblickgibtTab.4.12. Tab.4.12:EinzelergebnisseHandlungsfeld 7.1Sympathie/affektiveÜbereinstimmung Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

48 42 6 5

(48)

DD-Vm

58

(14)

(42) (6) (5)

DD

63 50 17 8

(15) (12) (4) (2)

DF

38 38 0 4

(10) (10) (0) (1)

FD

38 38 0 8

(10) (10) (0) (2)

FF

46 42 8 0

(11)

FF-Vm

46

Signifikanzen

(11)

(10) (2) (0)

7.2Private/biographischeGemeinsamkeiten Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

16 14 2 2

(16)

-Vm

DD

25

(6)

(14) (2) (2)

DD

29 25 0 8

(7) (6) (0) (2)

DF

15 12 4 0

(4) (3) (1) (0)

FD

0 0 0 0

(0) (0) (0) (0)

FF

21 21 4 0

(5)

-Vm

FF

21

(5)

Signifikanzen FF-Vm>FD*; DF>FD*

(5) (1) (0)

7.3Einigkeit/ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

43 35 11 2

(43)

-Vm

DD

50

(12)

(35) (11) (2)

DD

54 38 17 4

(13) (9) (4) (1)

DF

27 23 12 0

(7) (6) (3) (0)

FD

38 35 4 4

(10) (9) (1) (1)

FF

50 46 13 0

(12)

-Vm

FF

50

Signifikanzen

(12)

(11) (3) (0)

BeinähererBetrachtungderErgebnissebeimVertrauensfaktor‘Private/biographischeGe meinsamkeiten’ fällt das Ergebnis des Vergleichs der bikulturellen Gruppen ins Auge. Der VertrauensfaktorfindetsichinderfranzösischenbikulturellenGruppeüberhauptnicht,was einen signifikanten Unterschied zur deutschen bikulturellen Gruppe ergibt (DF15:FD0*). SpieltfürdiefranzösischenManagerdieEntdeckungprivateroderbiographischerGemein samkeiten bei der Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit ihrer deutschen Kollegen eine geringereRollealsinderZusammenarbeitmitanderenfranzösischenManagern?Oderse hen sie weniger Gemeinsamkeiten mit ihren deutschen Kollegen als umgekehrt diese mit ihnen?DieseFragestelltsich,zumalimmerhinüber20%derfranzösischenManagerinder monokulturellen Gruppe auf den Vertrauensfaktor ‘Private / biographische Gemeinsam keiten’zusprechenkommen(FF:21). EineHypothese,dievordemHintergrundderqualitativenAuswertungenplausibelerscheint, ist die folgende: In Frankreich gibt es im Bereich des mittleren und oberen Managements einewichtigeVariantederVertrauenskonstitutionüberdenVertrauensfaktor‘Private/bio graphische Gemeinsamkeiten’, die es in Deutschland schlicht nicht gibt– nämlich den ge meinsamenBesucheinerfranzösischenEliteuniversitätbzw.GrandeEcole:Manist‘camara dedepromotion’(vgl.hierzuausführlicher5.7.1). 4.2.8 RespektvollerUmgang/Facework SehenwirunsnundieVertrauensfaktorenimHandlungsfeld(vgl.3.3.3zurDefinitiondesHandlungsfelds)imHinblickaufHäufigkeitsunterschiede imdeutschfranzösischenVergleichnäheran.EinenÜberblickgibtTab.4.13.

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

315

Tab.4.13:EinzelergebnisseHandlungsfeld 8.1RespektundInteressezeigen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

62 27 26 39

(62)

-Vm

DD

67

(16)

(27) (26) (39)

DD

79 33 38 42

(19) (8) (9) (10)

DF

42 19 23 42

(11) (5) (6) (11)

FD

27 23 15 38

(7) (6) (4) (10)

FF

67 33 29 33

(16)

-Vm

FF

50

Signifikanzen

(12)

(8) (7) (8)

8.2Kritik/Widerspruchhöflichindirektäußern Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

8 1 2 5

(8)

-Vm

DD

0

(0)

(1) (2) (5)

DD

0 0 0 0

(0) (0) (0) (0)

DF

4 4 0 15

(1) (1) (0) (4)

FD

FF

8 0 8 4

0 0 0 0

(2) (0) (2) (1)

(0)

-Vm

FF

0

Signifikanzen

(0)

(0) (0) (0)

8.3Bescheidenauftreten/nichtangeben Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

21 3 13 8

(21)

-Vm

DD

25

(6)

(3) (13) (8)

DD

25 8 21 0

(6) (2) (5) (0)

DF

12 0 12 15

(3) (0) (3) (4)

FD

8 0 8 12

(2) (0) (2) (3)

FF

13 4 13 4

(3)

-Vm

FF

13

Signifikanzen

(3)

(1) (3) (1)

8.4Zuständigkeitenrespektieren Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

12 1 9 3

(12)

DD-Vm

13

(3)

(1) (9) (3)

DD

17 0 13 4

(4) (0) (3) (1)

DF

19 4 19 0

(5) (1) (5) (0)

FD

FF

0 0 0 8

4 0 4 0

(0) (0) (0) (2)

(1)

FF-Vm

4

(1)

Signifikanzen DF>FD*

(0) (1) (0)

8.5InEntscheidungeneinbeziehen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

16 5 6 8

(16) (5) (6) (8)

DD-Vm

17

(4)

DD

38 13 4 21

(9) (3) (1) (5)

DF

12 0 12 8

(3) (0) (3) (2)

FD

FF

4 4 4 4

8 4 4 0

(1) (1) (1) (1)

(2)

FF-Vm

8

(2)

Signifikanzen DD>FF*

(1) (1) (0)

Der Vertrauensfaktor ‘Respekt und Interesse zeigen’ steht (zusammen mit dem Fairplay Faktor‘Nichtsvortäuschen’)anersterStellederGesamthäufigkeitsrangliste:FastzweiDrittel derinterviewtenManager(62%)beschreibendiesenVertrauensfaktor.Allerdingsfindensich inderquantitativenBetrachtungkeineauffälligendeutschfranzösischenUnterschiede.Die qualitativen Auswertungen zeigen jedoch, dass es einige einflussreiche Kulturunterschiede im Umgang mit diesem Vertrauensfaktor bzw. in der Interpretation von Verhaltensweisen gemäß diesem Faktor gibt, worauf ich in der Diskussion der vertrauensrelevanten Unter schiedsbereiche im nächsten Kapitel eingehen werde. Aufgrund der relativen Wichtigkeit diesesVertrauensfaktorssinddieseUnterschiedefürdieEntwicklungvonVertraueninder interkulturellenZusammenarbeitpotenzielleinflussreich(vgl.5.8). Beim Vertrauensfaktor ‘Kritik / Widerspruch höflichindirekt äußern’ wurden in den Teil gruppenvergleichen keine auffälligen Unterschiede festgestellt. Allerdings deutet Verschie denesdaraufhin,dasskulturelleUnterschiededieVertrauensentwicklunginBezugaufdie senFaktorbeeinflussenkönnen.ErstensgehendieinterviewtenManager,diesichaufdie sen Aspekt beziehen (welches ausschließlich Interviewpartner der bikulturellen Gruppen sind),relativausführlichaufihneinundgebenihminihrenDarstellungeneinengroßenStel lenwert.ZweitensgibtessehrvieleKommentarstellen,inwelchen(auchandere)Interview partner diesen Aspekt als im deutschfranzösischen Vergleich kulturell unterschiedlich be schreiben (vgl. die Belegzitate in 5.8.1.2). Drittens wissen wir aus der Forschungsliteratur, dassdieFragederArtundWeise,wiemanKritikundWiderspruchäußert,geradehinsicht lich der Kulturunterschiedsdimension Sach vs. Beziehungsorientierung Konfliktpotenzial

316

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

enthält (z.B. TingToomey 1988) und dass dies auch in der deutschfranzösischen Zusam menarbeiteineRollespielt(Pateau1998,vgl.auch5.8.1). BetrachtenwirdeshalbtrotzdergeringenKodierungszahlendieErgebnisseindenTeilgrup pen. Der Vertrauensfaktor findet sich ausschließlich in den bikulturellen Gruppen. Dabei fällt auf, dass er in der bikulturellen deutschen Gruppe besonders häufig als Vertrauens maßnahmekodiertwurde(DF4/0/15).EinigederdeutschenManagersindalsooffenbarder Ansicht,dassdieserAspektihrenfranzösischenKollegenwichtigist,undsiebemühensich,in ihremHandelndaraufeinzugehen.Zweitensfälltauf,dasssichderFaktorauffranzösischer Seite(inderbikulturellenGruppe)nichtalsVertrauensgrundwohlaberalsVertrauenswar nung findet (FD0/8/4). Einige der interviewten französischen Manager verweisen also dar auf, dass ihre deutschen Kollegen sich nicht darum bemühen, Kritik und Widerspruch nur höflichindirektzuäußern–umsozuillustrieren,warumesihnenschwerfällt,diesenKolle genVertrauenzuschenken.DieseBeobachtungenlassensichvordemHintergrundderqua litativen Auswertung als Indizien dafür betrachten, dass dieser Aspekt den französischen ManagernfürdieEinschätzungderVertrauenswürdigkeitvonKollegenoderGeschäftspart nernwichtigerist. Weiterhin fallen Ergebnisse bei den letzten beiden Vertrauensfaktoren des Handlungsfelds ins Auge: Beginnen wir mit dem Vertrauensfaktor ‘Zuständigkeiten respektieren’. Er wird sowohlimVergleichdermonokulturellenalsauchderbikulturellenGruppenaufdeutscher Seitejeweilsvonetwa20%derinterviewtenManagerbeschrieben,auffranzösischerSeite hingegenfastgarnicht(DD17:FF4;DF19:FD0*). BeinähererBetrachtungderTeilgruppenfälltauf,dasssichderVertrauensfaktorindenDar stellungenderdeutschenManagervorallemalsVertrauenswarnungfindet(DF4/19/0).Das heißt,ineinigenFällenerscheinendeutschenManagernihrefranzösischenKollegenalswe nigvertrauenswürdig,dadiesefehlendenRespektvorZuständigkeitenerkennenlassen.Auf französischerSeitewirdderAspektfastgarnichtbeschrieben–amhäufigstennochinder bikulturellen Gruppe als Vertrauensmaßnahme (FD/Vm8). Bei einigen der interviewten französischenManagerfindetsichderVertrauensfaktoralsoalsMaßnahmedesVertrauens aufbaus gegenüber deutschen Kollegen. Sie sind offenbar der Ansicht, dass dieser Aspekt ihrendeutschenKollegenfürdieVertrauenseinschätzungwichtigist.–DieErgebnissedeuten darauf hin, dass hier ein Potenzial für deutschfranzösische Vertrauensmissverständnisse besteht. Der Vertrauensfaktor ‘In Entscheidungen einbeziehen’ findet sich im Vergleich der mono kulturellenGruppenaufdeutscherSeitesignifikanthäufiger(DD38:FF8*). Bei näherer Betrachtung der Teilgruppen fallen zwei Aspekte ins Auge: Erstens beruht die HäufigkeitindermonokulturellendeutschenGruppevorallemaufdenBeschreibungenals Vertrauensmaßnahme. Eine Reihe der interviewten deutschen Manager beschreiben, wie sie, um Vertrauen aufzubauen, sich bemühen, ihre Mitarbeiter oder Kollegen in Entschei dungenmiteinzubeziehen.DemgegenüberwirddieserAspektindermonokulturellenfran zösischenGruppeüberhauptnichtalsVertrauensmaßnahmebeschrieben.GemäßderStich probe sieht man es also offenbar im französischen Kontext nicht als vertrauensbildende Maßnahme,denanderenexplizitinEntscheidungeneinzubeziehen. Eine zweite Auffälligkeit zeigt sich im Vergleich der bikulturellen Gruppen: Auf deutscher Seite wird ‘In Entscheidungen einbeziehen’ zwar als Vertrauenswarnung beschrieben, nicht aberalsVertrauensgrund(DF0/12/8).KeinerderinterviewtendeutschenManagerberichtet von einem französischen Kollegen oder Geschäftspartner, der ihm besonders vertrauens

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

317

würdigerschien,weilerihninEntscheidungeneinbezog.EherfälltesdendeutschenMana gernnegativauf,wennsichfranzösischeKollegengeradenichtsoverhalten. AuchhierbestehtalsowiedereinPotenzialfürkulturelleVertrauensmissverständnisse:Ein französischer Manager bezieht möglicherweise einen deutschen Mitarbeiter nicht in eine Entscheidungein,daerdiesgarnichtfürnotwendigerachtet.DerdeutscheManagerinter pretiertdiesesVerhaltenjedochalsVertrauenswarnung. 4.2.9 FairplayinderZusammenarbeit ImHandlungsfeld(vgl.3.3.4zurDefinitiondesHandlungs felds) fallen Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten im deutschfranzösischen Vergleich beidreiVertrauensfaktoreninsAuge.EineÜbersichtderErgebnissegibtTab.4.14. Tab.4.14:EinzelergebnisseHandlungsfeld 9.1Ziele/Einschätzungenoffenlegen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

46 21 14 31

(46)

-Vm

DD

29

(7)

(21) (14) (31)

DD

46 21 8 42

(11) (5) (2) (10)

DF

42 27 23 35

(11) (7) (6) (9)

FD

31 19 15 35

(8) (5) (4) (9)

FF

29 17 8 13

(7)

-Vm

FF

21

Signifikanzen

(5)

(4) (2) (3)

9.2Nichtsvortäuschen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

62 28 43 21

(62)

-Vm

DD

58

(14)

(28) (43) (21)

DD

63 33 38 21

(15) (8) (9) (5)

DF

50 23 46 19

(13) (6) (12) (5)

FD

42 23 27 19

(11) (6) (7) (5)

FF

75 33 63 25

(18)

-Vm

FF

67

Signifikanzen

(16)

(8) (15) (6)

9.3DieZusammenarbeiternstnehmen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

14 11 3 3

(14)

-Vm

DD

13

(3)

(11) (3) (3)

DD

17 13 4 4

(4) (3) (1) (1)

DF

15 15 4 4

(4) (4) (1) (1)

FD

15 12 4 0

(4) (3) (1) (0)

FF

8 4 0 4

(2)

-Vm

FF

4

Signifikanzen

(1)

(1) (0) (1)

9.4Anerkennung/Belohnungenfairverteilen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

13 5 5 4

(13)

-Vm

DD

21

(5)

(5) (5) (4)

DD

21 17 4 4

(5) (4) (1) (1)

DF

FD

4 0 4 4

0 0 0 0

(1) (0) (1) (1)

(0) (0) (0) (0)

FF

25 4 13 8

(6)

-Vm

FF

17

(4)

Signifikanzen FF-Vm>FD*

(1) (3) (2)

9.1Anständig/korrekthandeln Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

32 10 23 4

(32) (10) (23) (4)

-Vm

DD

29

(7)

DD

29 21 17 4

(7) (5) (4) (1)

DF

31 4 27 0

(8) (1) (7) (0)

FD

23 8 15 4

(6) (2) (4) (1)

FF

42 8 33 8

(10)

-Vm

FF

42

Signifikanzen

(10)

(2) (8) (2)

Der Vertrauensfaktor ‘Ziele / Einschätzungen offenlegen’ – Gesamtranglistenposition 5 – findet sich im Vergleich der monokulturellen Gruppen (DD46:FF29) wie auch im Vergleich derbikulturellenGruppen(DF42:FD31)häufigeraufdeutscherSeite.Diesdeutetdaraufhin, dass ‘Ziele / Einschätzungen offenlegen’ für die deutschen Manager ein wichtigerer Ver trauensfaktoristalsfürdiefranzösischenManager. InteressantistzudemderBlickaufdieKodierungshäufigkeitendiesesVertrauensfaktorsals Vertrauensmaßnahme. Es handelt sich insgesamt um einen Vertrauensfaktor, der am häu figsten als Vertrauensmaßnahme beschrieben wird (gesamt:21/14/31). Im Vergleich der TeilgruppenzeigtsichhierjedocheinAusreißernachuntenindermonokulturellenfranzösi schen Gruppe: Der Vertrauensfaktor findet sich in etwa zu gleichen Anteilen in der deut schenmonokulturellenGruppe(DD42)undinderdeutschenbikulturellenGruppe(DF35).

318

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

Das heißt, die deutschen Manager bemühen sich generell, als Vertrauensmaßnahme ihre Ziele und Einschätzungen offen zu legen. Auf französischer Seite findet sich diese Vertrauensmaßnahme aber deutlich häufiger in der bikulturellen Gruppe (FD35) als in der monokulturellen Gruppe (FF13). Den französischen Manager erscheint dieser AspektoffenbarinsbesondereinderZusammenarbeitmitDeutschenalsvertrauensförder lich. Eine zweite Auffälligkeit im Handlungsfeld betrifft den Vertrauensfaktor‘Nichtsvortäuschen’,der(zusammenmitdemFaktor‘RespektundInteres sezeigen’)dieGesamthäufigkeitsranglisteanführt:62%derinterviewtenManagerbeschrei ben diesen Vertrauensfaktor. Der Vergleich der monokulturellen Gruppen offenbart hier keineBesonderheiten,undauchinderBetrachtungderHäufigkeitsranglistenzeigtsichhier keinKulturunterschied(DD:Position3,DF:Position1,FD:Position1,FF:Position1). Interessant ist allerdings der Teilgruppenvergleich in Bezug auf die Häufigkeit als Ver trauenswarnung. In der deutschen bikulturellen Gruppe fällt diese deutlich ins Auge (DF23/46/19).InsgesamtbeschreibendiedeutschenManagerdenVertrauensfaktor‘Nichts vortäuschen’,wennSievonderZusammenarbeitmitFranzosenberichten,häufiginderVa riante als Vertrauenswarnung: Sie haben den Eindruck, getäuscht worden zu sein. Interes santisthier,dassessichinderfranzösischenmonokulturellenGruppeähnlichverhält.Auch hierstichtdieHäufigkeitalsVertrauenswarnunghervor(FF33/63/25).Dasheißt,auchfran zösischeManagerberichtenhäufigvonderVertrauenswarnung,getäuschtwordenzusein, wenn sie mit anderen Franzosen zusammen arbeiten. Wenn hingegen deutsche Manager mitanderendeutschenManagernoderauchfranzösischeManagermitdeutschenManagern zusammen arbeiten, dann berichten sie deutlich seltener von der Vertrauenswarnung, ge täuschtwordenzusein(DD/V:38,FD/V:27).DieseBeobachtungendeutendaraufhin,dass eshiereinenkulturellenUnterschiedgibt,derdazuführt,dassdasVerhaltenderfranzösi schenManager(auchvonanderenFranzosen)häufigeralsVertrauenswarnunginBezugauf ‘Nichtsvortäuschen’interpretiertwirdalsdasVerhaltenderdeutschenManager(vgl.hierzu dieDiskussionin5.9). Eine weitere Beobachtung betrifft den Vertrauensfaktor ‘Anerkennung fair verteilen’: Hier zeigtesicheinsignifikanterUnterschiedimVergleichdermonomitderbikulturellenGrup pe auf französischer Seite (FF0:FD17*). Während dieser Vertrauensfaktor für die französi schen Manager in der Zusammenarbeit mit anderen Franzosen durchaus eine Rolle spielt, kommensieinihrenBerichtenüberVertraueninderZusammenarbeitmitDeutschenüber hauptnichtaufdiesenVertrauensfaktorzusprechen. 4.2.10 KooperativesVerhalten BetrachtenwirdieVertrauensfaktorenimHandlungsfeld(vgl.zur DefinitiondesHandlungsfeldsin3.3.5).Siescheinenvondendeutschenundfranzösischen Managernweitgehendähnlichgewichtetzuwerden.VonInteresseerscheinenlediglichdie ErgebnissebeimVertrauensfaktor‘Sichloyalverhalten’(vgl.Tab.4.15). Tab.4.15:EinzelergebnisseHandlungsfeld 10.1Entgegenkommen/disponibelsein Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

37 24 5 14

(37) (24) (5) (14)

DD-Vm

38

(9)

DD

50 33 8 21

(12) (8) (2) (5)

DF

27 27 4 15

(7) (7) (1) (4)

FD

23 19 8 12

(6) (5) (2) (3)

FF

25 17 0 8

(6) (4) (0) (2)

FF-Vm

17

(4)

Signifikanzen

4.2EinzelergebnisseundDiskussion

319

10.2SchnellreagierenbeiAnfragen/Bitten Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

21 12 10 6

(21)

DD-Vm

17

(4)

(12) (10) (6)

DD

17 8 17 0

(4) (2) (4) (0)

DF

23 19 12 4

(6) (5) (3) (1)

FD

8 8 0 12

(2) (2) (0) (3)

FF

29 13 13 8

(7)

FF-Vm

21

Signifikanzen

(5)

(3) (3) (2)

10.3Helfen/Ratgeben Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

41 35 6 11

(41)

DD-Vm

38

(9)

(35) (6) (11)

DD

42 33 8 8

(10) (8) (2) (2)

DF

35 35 0 15

(9) (9) (0) (4)

FD

19 19 4 8

(5) (5) (1) (2)

FF

67 54 13 13

(16)

FF-Vm

58

(14)

Signifikanzen FF-Vm>FD*

(13) (3) (3)

10.4Sichloyalverhalten Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

36 23 11 11

(36)

-Vm

DD

42

(10)

(23) (11) (11)

DD

50 25 29 13

(12) (6) (7) (3)

DF

35 31 8 12

(9) (8) (2) (3)

FD

12 12 0 15

(3) (3) (0) (4)

FF

29 25 8 4

(7)

-Vm

FF

29

Signifikanzen

(7)

(6) (2) (1)

Hinweisen möchte ich darauf, dass der Vertrauensfaktor ‘Sich loyal verhalten’ sowohl im VergleichdermonokulturellenGruppen(DD50:FF29)alsauchimVergleichderbikulturel len Gruppen (DF35:FD12) häufiger von deutschen Managern beschrieben wird (vgl. hierzu auch5.1.3zuLoyalitätimZusammenhangmitAbsprachen). 4.2.11 InterkulturelleVertrauensfaktoren DaswesentlicheErgebnisdervorliegendenStudieinBezugaufdasHandlungsfeld wie auchdas Handlungsfeld bestehtdarin,diejeweiligeninterkulturellenVertrauensfaktorenüberhaupterstimProzess der induktiven Kategorienbildung herausgearbeitet zu haben (vgl. zur Definition der Hand lungsfelder3.4.12).DieslieferteinenwichtigenBeitragzurAntwortaufdieübergeordnete Forschungsleitfrage:InwiefernkönnenKulturunterschiededieVertrauensentwicklungbeein flussen?SiekönnendieVertrauensentwicklungnichtnurdeshalbbeeinflussen,weilsichdie Gewichtung von oder der Umgang mit Vertrauensfaktoren unterscheiden. Sie können die Vertrauensentwicklungauchdeshalbbeeinflussen,weilinderinterkulturellenZusammenar beitdiesespezielleninterkulturellenVertrauensfaktorenzurVerfügungstehen–fürdieEin schätzungderVertrauenswürdigkeitvonKollegenoderGeschäftspartnernwieauchzurDe monstrationdereigenenVertrauenswürdigkeit. Wenn wir nun die Kodierungshäufigkeiten bei den interkulturellen Vertrauensfaktoren be trachten,müssenwirberücksichtigen,dassunshierauszweisystematischenGründeneine wenigerumfangreicheDatenbasisalsimFallderübrigenVertrauensfaktorenzurVerfügung steht:ZumeinenfindensichdieinterkulturellenVertrauensfaktorennatürlichperdefinitio nem in den interkulturellen Gruppen. Die Bildung der monokulturellen Gruppen zielte schließlichdarauf,BerichteüberintrakulturelleZusammenarbeitzuerheben.Damithalbiert sich jedoch die Zahl der letztlich einschlägigen Interviews auf insgesamt 50. Zum zweiten mussmanbedenken,dassesnatürlichauchindenInterviewsderbikulturellenGruppenin wesentlichen Teilen nicht um die speziell interkulturellen sondern um die grundlegenden aufgaben und beziehungsorientierten Vertrauensfaktoren ging. Interkulturelle Vertrauens faktoren werden also nur in einem Teil der in den bikulturellen Interviews zur Verfügung stehendenInterviewzeitbeschrieben.–DennochmöchteichimFolgendenaufdreiAuffällig keitenindenquantitativenErgebnissenhinweisen(vgl.Tab.4.16).

320

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

Tab.4.16:EinzelergebnisseausgewählterinterkulturellerVertrauensfaktoren 11.3Fremdsprachebeherrschen/anwenden Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

19 8 5 13

(19)

-Vm

DD

0

(0)

(8) (5) (13)

DD

0 0 0 0

(0) (0) (0) (0)

DF

15 15 8 27

(4) (4) (2) (7)

FD

27 15 12 23

(7) (4) (3) (6)

FF

0 0 0 0

(0)

-Vm

FF

0

Signifikanzen

(0)

(0) (0) (0)

11.4 Fremdkulturinteresse/wissenzeigen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

7 4 1 5

(7)

-Vm

DD

0

(0)

(4) (1) (5)

DD

0 0 0 0

(0) (0) (0) (0)

DF

15 15 4 12

(4) (4) (1) (3)

FD

FF

0 0 0 8

0 0 0 0

(0) (0) (0) (2)

(0)

-Vm

FF

0

(0)

Signifikanzen DF>FD*

(0) (0) (0)

11.8NationaleInteressenzurückstellen Anteil Interviews mit Kodierung… – des Vertrauensfaktors insgesamt – als Vertrauensgrund (V+) – als Vertrauenswarnung (V-) – als Vertrauensmaßnahme (Vm)

Alle Interviews

10 6 7 1

(10)

-Vm

DD

0

(0)

(6) (7) (1)

DD

0 0 0 0

(0) (0) (0) (0)

DF

27 15 19 0

(7) (4) (5) (0)

FD

12 8 8 4

(3) (2) (2) (1)

FF

0 0 0 0

(0)

-Vm

FF

0

Signifikanzen

(0)

(0) (0) (0)

EsgibterstenseinenUnterschiedbeimVertrauensfaktor‘Fremdsprache beherrschen/an wenden’, welcher sich häufiger in der französischen bikulturellen Gruppe als in der deut schenfindet(DF15:FD27).ZweitensgibteseinensignifikantenUnterschiedbeimVertrauens faktor‘Fremdkulturinteresse/wissenzeigen’,welcherhäufigerinderdeutschenbikulturel lenGruppealsinderfranzösischenbeschriebenwird(DF15:FD0*).Drittensschließlichfindet sichderVertrauensfaktor‘NationaleInteressenzurückstellen’inderdeutschenbikulturel lenGruppeetwashäufigeralsinderfranzösischen(DF27:FD12).

4.3 Zusammenfassung DiestatistischeAuswertungderKodierungshäufigkeitenderVertrauensfaktorenergab,dass sichineinerReihevonTeilgruppenvergleichensignifikantedeutschfranzösischeUnterschie dezeigen,dieichimFolgendenzusammenfassenddarstelle(4.3.1).Schließenwerdeichmit einemHinweiszurInterpretationderErgebnisse,welcherdenBezugzumfolgendenKapitel aufzeigt(4.3.2). 4.3.1 ÜbersichtderwesentlichenErgebnisse ImFolgendenfasseichdieberichtetenErgebnisseimHinblickaufdiedreizentralenAuswer tungsfragenzusammenfassen: 1. ZeigtensichdeutschfranzösischeUnterschiedeimVergleichdermonokulturellenTeil gruppen,dasheißtinBezugaufdieGewichtungderVertrauensfaktorenimdeutschen imVergleichzumfranzösischenKontext(DD:FF)? 2. ErgabensichaufdeutscheroderfranzösischerSeitesignifikanteUnterschiedederinter kulturellenBedeutsamkeitderVertrauensfaktoren?SindalsoeinzelneVertrauensfakto renspeziellinderinterkulturellenZusammenarbeitwichtig(DD:DFundFF:FD)? 3. FandensichdeutschfranzösischeUnterschiedeimVergleichderbikulturellenTeilgrup pen,dasheißtinBezugaufdieFrage,inwieferndieeinzelnenVertrauensfaktorenspe ziellinderinterkulturellenZusammenarbeitwichtigsind(DF:FD)? Erstens wurden im deutschfranzösischen Vergleich der monokulturellen Teilgruppen bei sechs Vertrauensfaktoren signifikante Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten gefunden. Davon fanden sich vier Vertrauensfaktoren häufiger in der deutschen Teilgruppe und zwei

4.3Zusammenfassung

321

häufigerauffranzösischerSeite.DabeisindvierderUnterschiede,nämlichdie,beiwelchen derVertrauensfaktorhäufigeraufdeutscherSeitegefundenwurde,signifikantauf0.05Ni veau. Zwei der Unterschiede, nämlich die, bei welchen der Vertrauensfaktor häufiger auf französischerSeitegefundenenwurde,erreichen0.005Niveau.–EinenÜberblickgibtTabel le4.17. Tab.4.17:SignifikanteUnterschiedeimVergleichdermonokulturellenGruppen Nr.

Vertrauensfaktor

DD:FF†

chi2

71:42

4.06*

021

AnWissenteilhabenlassen

022

Mitdenkenundindividuellinformieren

041

Kompetentsein/sichauskennen

17:63

Konflikteoffenundproaktivmanagen

38:8

061

Kontaktpflegen/vielkommunizieren

21:63

085

InEntscheidungeneinbeziehen

38:8

051

17:10

46:17 11:4 4:15 9 :2 5:15 9 :2

4.65* 10.32*** 5.66* 8.39*** 5.66*

wichtigerfür D D F D F D

†

DieAngabederKodierungshäufigkeitenerfolgtinProzentderjeweiligenTeilgruppen.ZurInformationwerdenzusätzlich inkleinererSchriftdarunterdiezugrundeliegendenabsolutenWerteangegeben.

WasergabenzweitensdieAuswertungeninBezugaufdieFrage,obdieVertrauensfaktoren häufiger in der interkulturellen oder häufiger in der intrakulturellen Zusammenarbeit be schrieben werden? Für diese Frage sind die ‘interkulturellen’ Vertrauensfaktoren weniger vonInteresse,denndiesewerdenselbstverständlichindenbikulturellenbzw.‘interkulturel len’ Gruppen häufiger beschrieben. Doch auch was die übrigen Vertrauensfaktoren anbe langt,zeigtensichUnterschiede:ImVergleichdermonomitderbikulturellenGruppewur denaufdeutscherSeitedreiundauffranzösischerSeitesechssignifikanteUnterschiedege funden.EinenÜberblickgebenTabellen4.18und4.19. BeidensignifikantenUnterschiedenhandeltessichfastausschließlichumdenFall,dassder jeweiligeVertrauensfaktorhäufigerindermonokulturellenGruppealsinderbikulturellen Gruppegefundenwurde.Dieskönntedaranliegen,dassinderinterkulturellenZusammen arbeit naturgemäß die interkulturellen Vertrauensfaktoren eine größere Rolle spielen, so dassdieinderbikulturellenGruppeinterviewtenManagerdieübrigenVertrauensfaktoren möglicherweiseinsgesamtwenigerstarkimBlickhatten.Eskönntejedochauchschlichtda mitzusammenhängen,dassindenInterviewsderbikulturellenGruppenineinemTeilder Interviewzeit interkulturelle Vertrauensfaktoren beschrieben wurden, weshalb insgesamt wenigerZeitfürdieDarstellungderübrigenFaktorenzurVerfügungstand. Allerdingsgibtesauch–auffranzösischerSeite–einenFall,inwelchemeinVertrauensfak tor in der bikulturellen Gruppe signifikant häufiger als in der monokulturellen gefunden wurde. Es handelt sichum den Vertrauensfaktor ‘Absprachen / Regeln flexibel handhaben’ (DF23:FF0*).OffenbarbeschreibtdieserVertrauensfaktoreinenAspekt,derfürdiefranzösi schenManagerspeziellinderinterkulturellenZusammenarbeitbzw.inderZusammenarbeit mitdeutschenKollegenoderGeschäftspartnernrelevantwird. Tab.4.18:DeutscherVergleichmonovs.bikulturelleGruppe:signifikanteUnterschiede Nr.

Vertrauensfaktor

021

AnWissenteilhabenlassen

042

QualitativhochwertigeArbeitmachen

044

Arbeitseinsatz/Motivationzeigen

DDVm:DF†

chi2

Richtung

58:23

6.33*

mono>bi

5.83*

mono>bi

4.62*

mono>bi

14:6

29:4 7:1

17:0 4:0

322

4.KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren

Tab.4.19:FranzösischerVergleichmonovs.bikulturelleGruppe:signifikanteUnterschiede Nr.

Vertrauensfaktor

014

Absprachen/Regelnflexibelhandhaben

041

Kompetentsein/sichauskennen

052

Eigeninteressenzurückstellen

072

Private/biographischeGemeinsamkeiten

094

Anerkennung/Belohnungenfairverteilen

103

Helfen/Ratgeben

FFVm:FD†

chi2

Richtung

0:23

6.16*

bi>mono

3.85*

mono>bi

4.52*

mono>bi

5.90*

mono>bi

4.62*

mono>bi

7.94*

mono>bi

0:6

50:23 12:6

38:12 9:3

21:0 5:0

17:0 4:0

58:19 14:5

†

DieAngabederKodierungshäufigkeitenerfolgtinProzentderjeweiligenTeilgruppen.ZurInformationwerdenzusätzlich inkleinererSchriftdarunterdiezugrundeliegendenabsolutenWerteangegeben.

DrittensergabendieAuswertungendeutschfranzösischeUnterschiedehinsichtlichderFra ge,inwieferndieeinzelnenVertrauensfaktorenfürdieinterviewtenManagerspeziellinder interkulturellen Zusammenarbeit wichtig sind. Die Ergebnisse dieses Vergleichs der Kodie rungshäufigkeiten der beiden bikulturellen Teilgruppen (DF:FD) sind von Interesse, da sie besondersdeutlichdaraufverweisen,dassesinBezugaufdiejeweiligenVertrauensfaktoren ein konkretes Potenzial für deutschfranzösische Vertrauensmissverständnisse in der inter kulturellen Zusammenarbeit gibt. Während sich auf Basis von Unterschieden im Vergleich dermonokulturellenTeilgruppennurindirektaufeinPotenzialfürMissverständnisseinder interkulturellen Zusammenarbeit schließen lässt, kann man einen Gewichtungsunterschied imVergleichderbikulturellenGruppenalsdeutlicherenHinweisaufmöglicheinterkulturelle Vertrauensmissverständnisseinterpretieren.–EinenÜberblickgibtTabelle4.20. Tab.4.20:SignifikanteUnterschiedeimVergleichderbikulturellenGruppen Nr. 011

Vertrauensfaktor

DF:FD†

chi2

wichtigerfür

23%:4%

4.05*

D

7.77*

F F F F D D D D

042

Absprachentreffen/Regelnvereinbaren QualitativhochwertigeArbeitmachen

043

Ergebnisseliefern

0:15

044

Arbeitseinsatz/Motivationzeigen

0:23

Kontaktpflegen/vielkommunizieren

8:35

061

6:1

4:35 1:9 0:4 0:6 2:9

062

Privateserzählen

46:15

072

Private/biographischeGemeinsamkeiten

15:0

084

Zuständigkeitenrespektieren

19:0

114

Fremdkulturinteresse/wissenzeigen

15:0

12:4 4:0 5:0 4:0

4.25* 6.65* 5.54* 5.67* 4.25* 5.43* 4.25*

†

DieAngabederKodierungshäufigkeitenerfolgtinProzentderjeweiligenTeilgruppen.ZurInformationwerdenzusätzlich inkleinererSchriftdarunterdiezugrundeliegendenabsolutenWerteangegeben.

4.3.2 AbschließendeÜberlegungzumStellenwertderErgebnisse DieindiesemKapitelberichtetenUnterschiedederKodierungshäufigkeitenimVergleichder Teilgruppen interpretiere ich im Sinne der zweiten Forschungsfrage als Kulturunterschiede der Gewichtung von Vertrauensfaktoren (vgl. 1.6.2). Damit nehme ich in einem zweiten Schritt an, dass es in Situationen des deutschfranzösischen Managements, in welchen die diesenVertrauensfaktorenzugrundeliegendenVerhaltensweiseneineRollespielen,zukul turellen Vertrauensmissverständnissen kommen kann (vgl.1.5). Ziel dieses Kapitels war je

4.3Zusammenfassung

323

dochgrundsätzlichnurdieDarstellungauffälligerdeutschfranzösischenUnterschiedeinder Gewichtung von Vertrauensfaktoren. Zwar bin ich auf mögliche Konsequenzen, das heißt potenzielledeutschfranzösischeVertrauensmissverständnisse,dieaufgrunddieserkulturell unterschiedlichen Gewichtungen entstehen können, an unterschiedlichen Stellen exempla risch eingegangen. Für eine umfassende Untersuchung, inwiefern in der deutschfranzösi schenZusammenarbeitVertrauensmissverständnisseentstehenkönnen,istesjedochwich tig, auch den ersten Schritt unseres ZweiSchrittModells der Vertrauensentwicklung näher zu betrachten: die Faktordiagnosebzw. den Schluss von Verhaltensweisen auf Vertrauens faktoren(vgl.1.3.2).WieichimerstenKapitelargumentierthabe,könnenVertrauensmiss verständnisseauchunabhängigvoneinerunterschiedlichenGewichtungvonVertrauensfak torenentstehen–nämlichaufgrundderTatsache,dassdieBeteiligteninunterschiedlicher Weise von beobachtetem Verhalten auf Vertrauensfaktoren schließen (vgl. 1.3). Dies be deutet,dasssichaufBasisderindiesemKapitelbeschriebenenErgebnissediemöglichen UrsachenfürdeutschfranzösischeVertrauensmissverständnissenurzumTeilbeschreiben lassen. DieindiesemKapitelberichtetequantitativeBetrachtungderKodierungshäufigkeiteninden TeilgruppenbasiertaufdemfürbeideKulturengleichermaßenalsBeschreibungssystemge eignetenSystemderVertrauensfaktoren(vgl.Kap.3).InderEntwicklungdiesesSystemsder Vertrauensfaktoren wurde gewährleistet, dass sich die gebildeten Vertrauensfaktorkon struktegleichermaßenfürdieBeschreibungderDarstellungendeutscherwieauchfranzösi scherManagereignenunddaherzueinerKodierungallerInterviewsherangezogenwerden konnten.Wasdamitjedochprinzipielloffenbleibt,istdieFrage,inwieweitsichinBezugauf dieeinzelnenVertrauensfaktorendiejeweiligenInterpretationsprozessederFaktordiagnose im deutschfranzösischen Vergleich gleichen oder unterscheiden. Denn auch wenn ein As pektwie‘Zusageneinhalten’inderdeutschenundderfranzösischenGeschäftswelteinetwa gleich wichtiger Vertrauensfaktor ist (vgl. 4.2.1), kann es sein, dass ein Verhalten, das von deutschen Managern ganz klar im Hinblick auf diesen Vertrauensfaktor interpretiert wird, möglicherweisefranzösischenManagernkaumodervielseltenerAnlassgibt,esimHinblick aufdiesenVertrauensfaktorzudeuten(vgl.5.1). DaherbinichinderdieserArbeitzugrundeliegendenStudienocheinenwesentlichenSchritt weiter gegangen und habe in einem dritten Auswertungsschritt deutschfranzösische ver trauensrelevanteKulturunterschiedeherausgearbeitet,diedenUmgangmitVertrauensfak torenbzw.dieFaktordiagnosebetreffen.UnterwelchenUmständengeltenbestimmteVer haltensweisen oder Informationen als Vertrauensfaktoren? Welche Verhaltensweisen oder Informationen geben den deutschen und französischen Managern Anlass, einen Kollegen oder Partner gemäß einem bestimmten Vertrauensfaktor als vertrauenswürdig oder nicht vertrauenswürdigeinzustufen?DieseFragenbeantwortetdasfolgendeKapitelundergänzt damit die in diesem Kapitel dargestellte Auswertung zu deutschfranzösischen Unterschie denderGewichtungvonVertrauensfaktoren.EineZusammenführungderErgebnissebeider AuswertungsschrittefindetsichdannimletztenKapitel(6.3).

5. KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren Wann sieht man Gründe, einem Kollegen oder Geschäftspartner in einer bestimmten Hin sichtzuvertrauen–oderebennichtzuvertrauen?IndiesemKapitelgehtesumdieFrage, wann und inwiefern Manager das Verhalten eines Kollegen oder Partners als Vertrauens faktorinterpretieren.DabeiliegtderFokusdaraufzuzeigen,dassesinBezugaufdieseFrage deutschfranzösische Kulturunterschiede gibt, welche zu kulturellen Vertrauensmissver ständnissen führen können. Damit beantwortet das Kapitel die dritte Forschungsfrage: Es wirdinunterschiedlichenKulturenaufunterschiedlicheWeisevonbeobachtetemVerhalten aufVertrauensfaktorengeschlossen(vgl.1.6.2). InderBegrifflichkeitmeinestheoretischenModellsgehteshierumKulturunterschiededer ‘Faktordiagnose’. Das Kapitel beschreibt am deutschfranzösischen Beispiel, inwiefern sich MitgliederunterschiedlicherKulturendarinunterscheidenkönnen,wiesieVertrauensfakto ren anhand der bei einem Partner beobachteten Verhaltensweisen bzw. anhand der über einenPartnerverfügbarenInformationen‘diagnostizieren’(vgl.1.3.2). BasisdesKapitelssinderstenseineAuswertungder100Interviewsmitdeutschenundfranzö sischenManagernmitHilfedesInstrumentsderqualitativenInhaltsanalysesowiezweitensein ReviewderbestehendenForschungsliteraturzumdeutschfranzösischenManagement(zuden methodischenGrundlagenvgl.nächsterAbsatz).Bestimmtwurden21Bereichedeutschfran zösischer kultureller Differenz (‘vertrauensrelevante Unterschiedsbereiche’), die zeigen, wie deutscheundfranzösischeManagerdasVerhaltenihrerKollegenoderGeschäftspartnerin unterschiedlicherWeisealsvertrauensrelevanteinstufen. DiesliefertjedochnichtnureineAntwortaufdiedritteForschungsfragenachKulturunter schiedenderDiagnosevonVertrauensfaktoren.Die21vertrauensrelevantenUnterschieds bereichehelfenzudem,einigederimletztenKapitelberichtetenKulturunterschiedeinder GewichtungvonVertrauensfaktorenbesserzuverstehen.DasistinsbesonderedannderFall, wenn ein Unterschiedsbereich beschreibt, wie deutsche und französische Manager ein be stimmtes Verhalten im Sinne zweier verschiedener Vertrauensfaktoren interpretieren. In dieserHinsichtgehtdasKapitelalsoüberhinausdieBeantwortungderdrittenForschungs fragebzw.dieBeschreibungvonKulturunterschiedenderFaktordiagnosehinaus. Einleitend werde ich im Folgenden die methodischen Grundlagen des Kapitels resümieren, eineÜbersichtderfürdasVerständnisdesKapitelszentralentheoretischenKonstruktege benundschließlichdasDarstellungsschemaerläutern,nachwelchemdie21vertrauensrele vantenUnterschiedsbereicheindiesemKapitelpräsentiertwerden. ÜbersichtdermethodischenGrundlagen DieGrundlagedesKapitelsbildetderdritteAuswertungsschrittderStudie,welchergemäß der dritten Forschungsfrage darauf zielte, Kulturunterschiede im Umgang mit Vertrauens faktoren herauszuarbeiten. Dazu wurde eine qualitative Inhaltsanalyse durchgeführt, wel cherInterviewstellenzugrundegelegtwurden,indenendieinterviewtenManagerzumei nenihreigenesVerhaltenundBewertenimberuflichenKontextbeschreibenundzumande rendarstellen,welchesVerhaltenundBewertensievordemHintergrundihrerErfahrungim interkulturellenManagementbeiAngehörigenderanderenKulturalstypischwahrnehmen. DieseInterviewstellenerwiesensichalsfürdieFragestellungäußerstaussagekräftig.Diesist zum einen darauf zurückzuführen, dass die interviewten Manager in hochrangigen Füh rungspositionen tätig und im Managementberuf sehr erfahren waren. Darüber hinaus ver fügtendieinterviewtenManagerder‘bikulturellenGruppen’zumZeitpunktdesInterviews

R. Münscher, Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management, DOI 10.1007/978-3-8349-6586-8_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

326

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

bereits über durchschnittlich 14,2 Jahre Erfahrung im deutschfranzösischen Management undwarendamitspezielliminterkulturellenManagementsehrerfahren.AlsKorrektivund ErgänzungdiesesErfahrungshintergrundsderinterviewtenManagerwurdeninderBestim mung der endgültigen Liste vertrauensrelevanter Unterschiedsbereiche neben den Inter viewdaten auch die Ergebnisse eines Reviews der bestehenden Forschungsliteratur zum deutschfranzösischen Management einbezogen. – Eine ausführlichere Darstellung der zugrundegelegtenDatenquellenunddesmethodischenVorgehensfindetsichin2.3.67,ein AblaufmodelldesmethodischenVorgehensin2.3.7.1 und eineDiskussionderVerallgemei nerungsansprüche,diesichmitdemgewähltenexplorativenAnsatzverbinden,in2.3.9. ÜbersichtdergrundlegendenKategorien InKapitel2wurdeninderDarstellungdesdrittenAuswertungsschrittsderStudie(2.3.67) vierfürdiesesKapitelwesentlicheKategorieneingeführt.SiesindfürdasVerständnisdieses Kapitelszentral,undichwerdesiedaherimFolgendenresümierendvorstellen: – DieHauptgliederungsebenedesKapitelssinddie21imdrittenAuswertungsschrittidenti fizierten vertrauensrelevanten Kulturunterschiede, die ich als *Unterschiedsbereiche* bezeichne.SiefassenjeweilsverschiedeneAspektekulturellerDifferenzinBezugaufei nen bestimmten Bereich des beruflichenHandelns zusammen – wieetwa die *Kommu nikationbeimTreffenvonAbsprachen*,das*Konfliktmanagement*oderdie*Reaktions geschwindigkeitbeiAnfragenoderBitten*.140DieseUnterschiedsbereichesinddiejenigen Kategorien der Inhaltsanalyse im dritten Auswertungsschritt, welche eine Auswirkung auf bestimmteVertrauensfaktoreninbestimmtenHandlungsfeldernhaben.Sielassensichda her diesen Handlungsfeldern zuordnen, und entsprechend kann sich die Darstellung der UnterschiedsbereicheanderSystematikderzwölfHandlungsfelderausKap.3orientieren. – MitdemBegriff«Erklärungskonzept»bezieheichmichdarauf,dassinderInhaltsanalyse desdrittenAuswertungsschrittsaucheineReihevonKulturunterschiedengefundenwur den,dieBezügezuunterschiedlichenVertrauensfaktoreninunterschiedlichenHandlungs feldern aufweisen. Es zeigte sich, dass sich diese Kulturunterschiede als grundsätzliche AspektedeutschfranzösischerDifferenzverstehenlassen,diejeweilsmehrerederspezi fischen vertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche beeinflussen. Beispielsweise hat das Erklärungskonzept«DirektheitdesKommunikationsstils»eineAuswirkungaufdieUnter schiedsbereiche*Kommunikation beim Treffen vonAbsprachen*,*Konfliktmanagement* und*ÄußernvonKritikundWiderspruch*.141Dieserelativgrundlegendenundumfassen denAspektewurdenals‘Erklärungskonzepte’ausderSystematikderUnterschiedsberei che herausgenommen. Die Darstellung dieses Kapitels orientiert sich ausschließlich an denUnterschiedsbereichen.Allerdingsistesaufschlussreich,inderDiskussiondereinzel nenUnterschiedsbereichejeweilsaufEinflüssederErklärungskonzeptezuverweisen.An welchenStellenaufwelchedersiebenErklärungskonzepteBezuggenommenwird,zeigen jeweilskleineÜbersichtstabellenimTextsowiedieTabelleninderzusammenfassenden Übersichtin5.11. – AlskulturellesVertrauensmissverständnisbezeichneicheinVertrauensmissverständnis, aufgrundkulturellerUnterschiedeentsteht.Dabeiunterscheideichpositiveundnegative kulturelle Vertrauensmissverständnisse (vgl. 1.5.1): In der interkulturellen Zusammenar beit können unterschiedliche Gewohnheiten, Einstellungen oder Werte der beteiligten 140 141

EineÜbersichtderUnterschiedsbereichefindetsichin5.11. AucheineÜbersichtderErklärungskonzeptefindetsichin5.11.

5.KulturunterschiedederDiagnosevon 5.1UmgangmitAbsprachenundRegelnVertrauensfaktoren

327

Kollegen oder Geschäftspartner die Entwicklung von Vertrauen beeinflussen. Dies kann einerseitsdazuführen,dassman(ausderSichtseinereigenenKulturheraus)zuderEin schätzunggelangt,guteGründedafürzuhaben,einenKollegenfürnichtvertrauenswür digzuhalten–obwohlmanausderSichtderanderenKulturkeinegutenGründedafür hat (negatives Vertrauensmissverständnis). Kulturelle Unterschiede können jedoch auch dazuführen,dassman(ausderSichtseinereigenenKulturheraus)zuderEinschätzung gelangt,manhabeguteGründe,einemGeschäftspartnerzuvertrauen,obwohldemaus SichtderanderenKulturnichtsoist(positivesVertrauensmissverständnis). IchwerdeindiesemKapitel37empirischgefundenekulturelleVertrauensmissverständ nisse darstellen und diskutieren. Sie bestätigen, dass die vertrauensrelevanten Unter schiedsbereiche in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit tatsächlich von prakti scherRelevanzsind.DennsieillustrierenanhandvonDatenausdenInterviewsbeispiel haft,wiedeutscheundfranzösischeManageraufgrundderimletztenundindiesemKapi teldargestelltenKulturunterschiedeinMissverständnissederVertrauensentwicklungge ratenkönnen.UmdieszuverdeutlichenwerdeichjeweilsnachderDarstellungderMiss verständnisEpisode zu ihrer Interpretation erstens die in diesem Kapitel vorgestellten vertrauensrelevantenUnterschiedsbereicheheranziehenundzweitensaneinigenStellen auch auf die im letzten Kapitel beschriebenen Kulturunterschiede der Gewichtung von Vertrauensfaktorenverweisen. – Der Begriff interkulturelle Vertrauensmaßnahme bezeichnet Antworten auf die dritte Interviewleitfrage, in welchen die interviewten Manager speziell auf interkulturelle AspektederZusammenarbeitBezugnehmen.Diesbedeutet,dassdieinterkulturellerfah renen Manager laut eigener Aussage ihr Verhalten an den nach meinen Auswertungen vertrauensrelevanten Kulturunterschieden orientieren, um die Entwicklung von Ver trauenzuerleichtern(vgl.2.3.6.2).DamitlieferndieindiesemKapiteldargestellteninter kulturellen Vertrauensmaßnahmen eine zweite Art von Bestätigung dafür, dass die ge fundenen Unterschiedsbereiche in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit tatsäch lichvonpraktischerRelevanzsind. DarstellungsschemafürdieUnterschiedsbereiche Zur Orientierung des Lesers sind die Unterschiedsbereiche durchnummeriert (Kulturunter schied KU01 bis KU21) und es wird stets das gleiche Darstellungsschema verwendet (vgl. Abb.5.1): 1.Argumentation:DerersteSchrittbeschreibtdenargumentativenKerndesUnterschieds bereichs.EswerdendieunterschiedlichenGewohnheiten,SichtweisenundInterpretations musterderinterviewtendeutschenundfranzösischenManagerundihrZusammenhanger läutert.Eswirdaufgezeigt,inwiefern derjeweiligeKulturunterschiedeinenEinflussaufdie Vertrauensentwicklunghat,undeswerdenVerweiseaufweitereeinschlägigeForschungsbe fundegegeben. 2.Zitate: Um das Spektrum der Aussagen der interviewten Manager aufzuzeigen, das der BestimmungderUnterschiedsbereichezugrundelag,werdenZitateausdenInterviewsprä sentiert und kommentiert. Sie erfüllen die Doppelfunktion, einerseits die Argumentation durch Belege zu stützen und sie andererseits durch Illustrationen zu veranschaulichen und nachvollziehbar zu machen. Die Zitate bieten damit nicht nur einen Einblick in die Daten grundlage, auf Basis derer die unterschiedlichen Aspekte des jeweiligen Unterschiedsbe reichsherausgearbeitetwurden.DieAuthentizitätundLebendigkeitderZitateermöglichtes

328

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

zudem,denBezugdesabstraktenUnterschiedsbereichszurHandlungsrealitätderinterview tenManagerzuverdeutlichen. 3.Vertrauensmissverständnisse:AndritterStellewerdenausgewähltekulturelleVertrauens missverständnissevorgestellt,dieindenDarstellungenderinterviewtenManagergefunden wurden. Titel und Untertitel dienen einer ersten Charakterisierung. Auf das jeweilige Zitat folgtdanneineErläuterung,inwieferndieberichteteEpisodealskulturellesVertrauensmiss verständnis interpretiert werden kann. Auch die kulturellen Vertrauensmissverständnisse erfüllen die Doppelfunktion, die Argumentation zu stützen und zu veranschaulichen. Denn siezeigen,dassundinwiefernderdiskutierteKulturunterschiedzuMissverständnissenfüh ren kann. Zudem lässt sich an einigen Missverständnissen auch aufzeigen, wie sich die im letztenKapitelberichtetenKulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktorenauf dieinterkulturelleVertrauensentwicklungauswirkenkönnen. 4.Interkulturelle Vertrauensmaßnahmen: Auch die interkulturellen Vertrauensmaßnahmen erfüllendiebeschriebeneDoppelfunktion,indemsiebelegenundillustrieren,inwieferndie interviewtenManagerdendiskutiertenKulturunterschiedgezieltinihremHandelnberück sichtigen,uminderinterkulturellenZusammenarbeitVertrauenaufzubauen. Abb.5.1:DarstellungsschemafürdievertrauensrelevantenUnterschiedsbereiche

Lesehilfe:DarstellungsschemaKapitel5

4BlöckeproUnterschiedsbereich

Erläuterung

(1) Argumentation

Die Argumentation beschreibt die in der Auswertung herausge arbeiteten Unterschiede der Gewohnheiten, Sichtweisen und Interpretationsmuster der interviewten Manager und ihren Ein flussaufdenUmgangmitVertrauensfaktoren.

(2) Belegzitate

DieZitatebelegenundillustrierendieArgumentation,indemsie dasSpektrumderAussagenderinterviewtenManageraufzeigen, dasderBestimmungderUnterschiedsbereichezugrundelag.

(3) Vertrauens missverständnisse*

(4) Interkulturelle Vertrauensmaßnahmen*

Die Vertrauensmissverständnisse sind von den interviewten ManagerndargestellteEpisoden,welchesichaufBasisdesjewei ligen Unterschiedsbereichs als kulturelle Missverständnisse in terpretierenlassen. Die interkulturellen Vertrauensmaßnahmen sind Antworten auf die dritte Interviewleitfrage, in welchendie interviewtenMana ger speziell auf interkulturelle Aspekte der Zusammenarbeit Bezugnehmen.Diesbedeutet,dasssielauteigenerAussageden diskutierten Unterschiedsbereich gezielt berücksichtigen, um in derinterkulturellenZusammenarbeitVertrauenaufzubauen.

*soweitempirischgefunden

DiefolgendenAbschnittedesKapitelsstellen–geordnetnachHandlungsfeldern–die21in derAuswertungidentifiziertenUnterschiedsbereichedar,undzwarstetsnachdemSchema .VertrauensmissverständnisseundinterkulturelleVertrauensmaßnahmenwurden jedoch nicht in Bezug auf alle Unterschiedsbereiche empirisch gefunden. Die einleitenden Abschnitte‘Argumentation’gebeneineÜbersichtdesjeweiligenUnterschiedsbereichs.Eine tabellarischeÜbersichtallerUnterschiedsbereichefindetsichin5.11.

5.1UmgangmitAbsprachenundRegeln

329

5.1 UmgangmitAbsprachenundRegeln Ob Manager anderen Kollegen oder Geschäftspartnern vertrauen, kann damit zusammen hängen, wie diese mit Absprachen und Regeln umgehen – vgl. die Einführung zum Hand lungsfeld in 3.2.1). In der Bestimmung der ver trauensrelevanten Unterschiedsbereiche wurden drei deutschfranzösische Kulturunter schiedegefunden,welcheindiesemHandlungsfelddieInterpretationvonVerhaltensweisen alsVertrauensfaktorbeeinflussen:ErstenshabenAbsprachenfürdiefranzösischenManager offenbar in einer anderen Weise Verbindlichkeit als für die deutschen Manager. Zweitens kommunizieren die französischen Manager beim Treffen von Absprachen anders als die deutschenManager.DrittensbeeinflusstdiehierarchischeBeziehungzwischenVorgesetztem undMitarbeiterdiefranzösischenManagerimUmgangmitAbspracheninandererWeiseals diedeutschenManager(vgl.Tab.5.1). Tab.5.1:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimerstenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen* *KommunikationbeimTreffenvonAbsprachen* *EinflussvonHierarchieorientierungaufAbsprachen*

Nummer KU01 KU02 KU03

Abschnitt 5.1.1 5.1.2 5.1.3

DiesedreivertrauensrelevantenUnterschiedsbereichewerdeichimFolgendennähererläu ternunddurchZitatebelegenundveranschaulichen.

5.1.1 StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen[KU01] 5.1.1.1 Argumentation AbsprachenhabenfürdieinterviewtendeutschenManagerimVergleichzuihrenfranzösi schen Kollegen offenbar sowohl generell einen höheren Stellenwert als auch im Einzelfall einehöhereVerbindlichkeit.Diesführtdazu,dassesimdeutschenundfranzösischenUnter nehmenskontext teilweise unterschiedliche Auffassungen darüber gibt, wann etwas eine verbindlicheZusageistundwannnicht. DerhöhereStellenwertvonAbsprachenaufdeutscherSeitezeigtsichdarin,dassesdiein terviewtendeutschenManagertendenziellalswichtigerhervorhebenalsihrefranzösischen Kollegen,dassmanDingeklärt,abspricht,vereinbart.Dieszeigtesichbereitsdarin,dassder Vertrauensfaktor‘Absprachentreffen / Regelnvereinbaren’indendeutschenInterviewshäu figergefundenwurdealsindenfranzösischen(DF>FD*,DD>FF,vgl.4.2.1),undesbestätigte sich in deutlicher Weise in der Auswertung der Kommentare der deutschen und französi schenManagerzumThemaAbsprachenundRegeln. BetrachtenwirindiesemZusammenhangeinesderErklärungskonzepte,nämlichdengrund legenden deutschfranzösischen Kulturunterschied in der «Herangehensweise» an Arbeits aufgaben. Während die deutschen Manager in ihren Darstellungen größeren Wert auf die VorbereitungundPlanungderAufgabenumsetzunglegen,tendierendiefranzösischenMa nager laut ihren Berichten eher dazu, Dinge schnell anzugehen und zunächst noch offene Fragen im Verlauf der Aufgabenumsetzung zu klären. Bei einer solchen stärker planenden Herangehensweiseliegtesdannauchnäher,sichimVorfeldderUmsetzungvonArbeitsauf gabenumklärendeAbsprachenzubemühen.–EinenÜberblick,anwelchenweiterenStellen desKapitelsaufdasErklärungskonzeptderunterschiedlichen«Herangehensweise»deutscher undfranzösischerManageranArbeitsaufgabenBezuggenommenwird,gibtTab.5.2.

330

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Tab.5.2:BezügezumErklärungskonzept«Herangehensweise» 5.1.1

KU01:*StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen* imHandlungsfeld KU05:*DetaillierungsgradvonAnweisungen* imHandlungsfeld KU07:*GewichtungvonProzessenundErgebnissen* imHandlungsfeld KU15:*WahrgenommeneUnterschiedlichkeitderHerangehensweise* imHandlungsfeld

5.3.1 5.4.1 5.7.2

Darüber hinaus haben Absprachen für die interviewten deutschen Manager auch in höhe rem Maße Verbindlichkeit als für die französischen Manager. Für viele der interviewten deutschenManagersinddieAbsprachen,diesiemitjemandemgetroffenhaben,ersteinmal verbindlich. Sie beschreiben, wie sie sich auch bei unvorhergesehenen Entwicklungen erst einmal grundsätzlich darum bemühen, ihre Absprachen einzuhalten. Dies bedeutet, dass manimdeutschenUnternehmenskontextinstärkeremMaßemitdemverbindlichenEinhal tenvonAbsprachenrechnenkannalsimfranzösischenKontext.FürdiedeutschenManager sinktfürdieDinge,diemangeklärtbzw.abgesprochenhat,imweiterenVerlaufderZusam menarbeitderKoordinationsbedarf–denndasistschließlichabgesprochen.Eserhöhtsich stattdessenderKoordinationsbedarffürdenFall,dassAbsprachenverändertwerdensollen. DieinterviewtenfranzösischenManagersinddemgegenüberinstärkeremMaßedazubereit, einmal getroffene Absprachen gemäß der Entwicklung der Zusammenarbeit zu verändern bzw. anzupassen. Neue Entwicklungen oder Gegebenheiten nach dem Vereinbaren einer Absprachekönnengleichsamdazuführen,dassdieVerbindlichkeitderAbsprachesinkt.Da hermüssenAbsprachenvordemHintergrundneuerGegebenheitenerneuertoderaktuali siertwerden.DurchdieseNotwendigkeitderAktualisierungvonAbsprachenergibtsichfür diefranzösischenManagerimVergleichzuihrendeutschenKollegengrundsätzlicheinkon tinuierlicherhöhterKoordinationsbedarfinBezugaufdas,wasabgesprochenist.Gleichzeitig istesfürsieaberauchleichtermöglich,aufunvorhergeseheneEntwicklungenmiteinerfle xiblenAnpassungvonAbsprachenzureagieren.–DieserunterschiedlicheVerbindlichkeits gradvonAbsprachenkanninderdeutschfranzösischenZusammenarbeitdazuführen,dass die deutschen Manager ein Verhalten der französischen Kollegen als NichtEinhalten einer verbindliche Absprache interpretieren, während diese noch nicht davon ausgehen, dass es sichumeineverbindlicheAbsprachehandelt. Zudemgilt,dassesaufdeutscherundfranzösischerSeiteeinjeweilsunterschiedlichesVer ständnisvon‘Verbindlichkeit’und‘Flexibilität’gibt.WasfüreinendeutschenManagerflexi belist,erscheintausPerspektiveseinesfranzösischenKollegenmöglicherweisealseherin flexibel.AufgrunddiesesunterschiedlichenBegriffsverständnisseslässtsicheinKulturunter schiedderFaktordiagnoserekonstruieren:DiefranzösischenManagerinterpretierenmögli cherweiseeinbestimmtesVerhaltenalsinflexibel(VertrauenswarnunginBezugauf‘Abspra chen / Regeln flexibel handhaben’), bei welchem die deutschen Manager den Eindruck ha ben,flexibelzuagieren. Der beschriebene Unterschiedsbereich *Stellenwert und Verbindlichkeit von Absprachen* findetseinenAusdruckoffenbarauchinderimdeutschfranzösischenVergleichunterschied lichen Gewichtung der Vertrauensfaktoren ‘Absprachen treffen / Regeln vereinbaren’ und ‘Absprachen/Regelnflexibelhandhaben’.Wiein4.2.1beschrieben,findetsichderersteVer trauensfaktorindenDarstellungenderdeutschenManagerhäufigeralsindenDarstellungen derfranzösischenManager(DF>FD*,DD>FF).DerzweiteVertrauensfaktorfindetsichhinge

5.1UmgangmitAbsprachenundRegeln

331

geninsbesondereindenDarstellungenderfranzösischenManager,dievonBeziehungenzu deutschenKollegenberichten(FD>FF*). DerUnterschiedsbereich*StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen*bestätigtande re Ergebnisse der deutschfranzösischen Managementforschung. Thomas (2005a: 26) be schreibt‘Regelorientierung’alsdeutschenKulturstandard.Helmolt&MüllerJacquier(1991: 36) fanden seitens französischer Manager eine kritische Einstellung gegenüber dem als zu unflexibel wahrgenommenen Verhalten der deutschen Kollegen. Die unterschiedliche Ver bindlichkeitvonAbsprachenfürdeutscheundfranzösischeManagerbeschreibtauchPateau (1999: 91f.). Zudem erzielte Frankreich in den kulturvergleichenden Studien von Hofstede (1980)undHouseetal.(2004)geringereWertealsDeutschlandaufderSkalader‘Unsicher heitsvermeidung’. Diese beschreibtdas Ausmaß, zu dem sich Menschen von unerwarteten oder unsicheren Situationen bedroht fühlen und daher versuchen, solche Situationen zu vermeiden–indemsiedieGültigkeitsozialerNormenoderRegelnwertschätzenundsichauf sieverlassen.142UnsicherheitsvermeidungwurdeauchanhandverwandterKonzepteunter sucht und beschrieben, beispielsweise anhand der Kulturdimensionen Universalismus Partikularismus(Parsons&Shils1951,Trompenaars&HampdenTurner1993)oderAmbigui tätstoleranz (FrenkelBrunswik 1949, Furnham & Ribchester 1995). – Im Folgenden werde ich den Unterschiedsbereich *Stellenwert und Verbindlichkeit von Absprachen* und seine WirkungaufdieEntwicklungvonVertrauendurchZitatederinterviewtenManagerbelegen undveranschaulichen. 5.1.1.2 Zitate BetrachtenwirzunächsteinigeZitatezurSichtderdeutschenManageraufdieVerbindlich keitvonAbsprachen.WennfürdenanderenAbsprachennichtverbindlichsind,dannistdas, wieeindeutscherManagerberichtet,„soeineSache,woichsagenmuss:dasistextremver trauensgefährdend“[DD21].143

WennjemandnacheinerVereinbarungkommtundsagt:‘Hier,wirhabendaszwarvereinbart,allerdingsistdas nichtso,wieicheswollte.Ichhättejetztgernenochdasunddasunddasdazu.’…DasistdannsoeinPunkt,wo mansagt:IndiesePersonhabeichsicherlichberuflichkeinVertrauen.[DD21]

AucheinigenfranzösischenManagernfälltauf,dassAbsprachenfürihredeutschenKollegen eineandereVerbindlichkeithaben.EinfranzösischerManagerberichtet:„Wennmanetwas zusagt,dannhabeichdenEindruck,dassmansichgegenübereinemDeutschenstärkerver pflichtetalsgegenübereinemFranzosen“[FD23].DasbetrifftgeradeauchTerminzusagen:

Quand vous donnez [une promesse]… J'ai l'impression qu'ons’engage plus visàvis d’un Allemand que visàvis d'unFrançais.Parexemple[sijedis]:«Atelledate,jeremetstellechose»,leFrançaisvadire:«Ok,çaveutdire qu’àpresàpeuprèscettepériodelà,j'ailachose.»Etçasevoitdansletravaildetouslesjours.Quandjede mandequelquechoseenAllemagnepourtelledate,c'esttoujourslà,outrèssouventlà.EnFrance,sivousnere lancezpaslapersonneavantlerendezvous,vousêtesquasimentsûrdenepasavoirleschosescommeilfaut. Alorssoitilmanquedeschoses,soitellesnesontpaslààl’heure.Soitcen'estpascequevousavezdemandé.En fin,ilyapleindechoses.[FD23]

Dieser deutsche Umgang mit Absprachen wird von den französischen Managern teilweise positivbewertet: 142 „UncertaintyAvoidancereferstotheextenttowhichmembersofanorganisationorsocietystrivetoavoid uncertaintybyrelianceonsocialnorms,rituals,andbureaucraticpracticestoalleviatetheunpredictabilityof futureevents”(Chhokaretal.2007:640). 143 DieHerkunftallerZitateausInterviewsderStudiewirddurcheinenVerweisaufdenCodedesjeweiligen Interviews gekennzeichnet. Die Interviews sind anonymisiert und für jede Teilgruppe durchnummeriert (Teil gruppenDD,DF,FD,FF,vgl.Tab.2.3in2.1.3.5zumverwendeten2x2quasiexperimentellenErhebungsdesign).

332

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

J'ail'impressionqu'onpeutavoirfacilementconfianceeneux[lesAllemands],danslamesureoù,quandilsdisent qu'ilsfontquelquechose,ilslefont.Etquec'estfaitrapidement.Etc'esttrèscarré.Enfinc'estbienconformeàce quiaétéditàunmomentdonné.[FD02]

TeilweisesehensieesaberauchnegativfürdenArbeitsprozess,dassdieDeutschenzusehr aufAbsprachenoderRegelnbeharren.EinefranzösischeManagerinbedauert,dass„eingro ßer Reichtum an Ideen verloren ginge, weil die Deutschen die Franzosen bremsen, wenn dieseIdeenaußerhalbdergeltendenVorschriftenentwickeln“(onperdcetterichessepuis que l'Allemand va freiner le Francais quand ildéveloppedes idées hors la procédure) [FD 18]. BetrachtenwirimVergleicheinigeZitatezurfranzösischenSichtaufdieVerbindlichkeitvon Zusagen. Ein französischer Manager beschreibt den Umgang mit einer nicht eingehaltenen ZusageeinesZulieferers:

Ondit:«Ah,tuasétéenretard!Bon,nerecommencepas!Lalala.»Etpuislefournisseurfrançaisvadire:«Ben tiens,jet’inviteàdéjeuner,onvadiscuterduproblème,etc…»–Onnevapasrentrerdanscetterelationlàau niveaudel’Allemand.[FF16]

UmgekehrtwirdaberauchvomKundenerwartet,dassereineAnpassungvonZusagentole riert.FranzösischeKunden,soeinerderinterviewtenfranzösischenManager,akzeptierenes relativproblemlos,dassman‘morgenetwasandersmacht,alsmangesterngesagthat’:

Etpuisjepeuxchangerdetrajectoireplusfacilement.Leclientfrançaisaccepteassezfacilementqu'onfassedif féremmentlelendemainquecequ'onaditlaveille.Pourvuqueglobalement,onarriveàl’objectif.Onaledroit dechangerdetrajectoire,ilacceptebeaucoupplusfacilementça.Ilaccepteplusfacilementdescontradictions. Du moment qu'il voit que l'on continue quand même vers l’objectif. … Vous pouvez plus facilement lui dire : «Ecoutez,onestpartidansunedirection,jenepensepasquecesoitlabonne.Onvaallerdansuneautredirec tion…»Lesclientsfrançaisacceptentplusfacilementleschangements.[FD05]

Aus deutscher Sicht schafft eine Zusage eine Verbindlichkeit, die es unbedingt erfordert, beimNichtEinhaltenvonZusagenrechtzeitigBescheidzusagenunddieSachezuerklären. Ansonsten ist es aus deutscher Sicht schwierig, Vertrauen aufzubauen. Dies kann in der deutschfranzösischenZusammenarbeitoffenbarzueinerHerausforderungwerden:

UndjedesGesprächistjaletztendlichirgendwieeineVereinbarung.JedesGespräch.ZumBeispielsageichje mandem:‘Ok,ichwerdedasunddasmachen.’Dannsagter:‘Dasfindeichgut.Dasfindeichnichtsogut.Das gehtdaunddahin.’UndwennerjetztplötzlichzweiGesprächsterminespäterseinWerturteilvölliggeändert hat–OHNEdassermichzwischendurchdarüberinformierthat,dasserdieDingeplötzlichanderssieht–dann sageich:‘JaMomentmal:Wassolldas?Heuteredestduso,morgenredestduso?FürmichmussdasHandeln unddasSagenineinerdurchgehendenLogikstehen.WenneinersichnichtindieserLogikverhält,dannsageich: ‘Alsopassmalauf:Anwassollichmichorientieren?WiesollichdasVertrauenaufbauen?’Unddasbehalteich. [SoetwasbleibtmirimGedächtnis.]Alleswasmirwichtigist,behalteich.UndichmessedieLeutedaran,obsie sichebensoverhalten. UndselbstwenneinerdieMeinungändert,istdasnichtschlimm,wennermirsagt,dasserdieMeinunggeän derthat.Alsowennersagt:‘Alsook,dasseheichnichtmehrso.DasindandereEinflussfaktorengekommen.Es gehtjetztindieRichtung.’WenneraberdieMeinungändert,ohnemichzuinformieren,undplötzlichausun erklärtenGründenandershandelt,dannsageich:‘Alsokomm!Wasdermirsagt,kannsteinderPfeiferauchen. Daskannstevergessen.Anwassollichmichbeidirorientieren?’[DF07]

EineVerschärfungdesVertrauensproblemskannnundadurchentstehen,dassaufdeutscher Seite das Verhalten des Franzosen rückblickend als Lüge bzw. als Täuschung interpretiert wird. Denn es wird nicht berücksichtigt, dass der französische Geschäftspartner vielleicht eineandereVerbindlichkeitderZusageunterstellthat.144Stattdessenwirdgeschlossen,dass

144 ErkönnteauchderAnsichtsein,garkeineZusagegegebenzuhaben,vgl.dieAusführungenzur*Kommuni kationbeimTreffenvonAbsprachen*imnächstenAbschnitt.

5.1UmgangmitAbsprachenundRegeln

333

seine‘Zusage’einebewussteLügewar.–EindeutscherManagerberichtetvonderZusam menarbeitmitseinemfranzösischenChef,zudemerkeinVertrauenhat:

DaskrassesteBeispielwardasfolgende:DagingesumFragenzueinerOrganisationsänderung.Ichhabegesagt: ‚Wiewerdenwir’smachen?’Underhatgesagt:‚Ok,wirwerdenessoundsoundsomachen.’Dashatermiram EINENTaggesagt.UnddreiTagespäterkriegeicheineEmail,dastehtdasgenaueGegenteildrin.Ohnedasszwi schendrinkommuniziertwurde.DaskriegteichperEmail.…Letztendlichhabeichdannresigniert.Weil:waswol lenSiemachen?Siebemerken:Derjenigewilllügen.Undderjenigewillauchnichtdarübersprechen,sonderner will,dassesakzeptiertwird.DasmerkeichanseinemVerhalten.Alsowennmanmalversucht,ihndaraufanzu sprechenundso,dannistSchluss.Dannweichteraus.[DF07]

EinesehrtreffendeRekonstruktionderfranzösischenSichtweiseaufdenUmgangmitZusa gen liefert ein im deutschfranzösischen Business sehr erfahrener deutscher TopManager: Wennmanmerkt,dasseinPlannichtderrichtigewar,dannändertmanihnselbstverständ lich.AbsprachenmussmanintelligentandieEntwicklungderDingeanpassen.EineAbspra chegiltgenausolange,bismaneineneueAbsprachetrifft.

BeiVerlässlichkeit,damussmanzweiDingeunterscheiden.Icharbeiteimmerhinschon13Jahrejetztbei[franzö sischer Konzern]. Und ich merke immer, dass da zwei Dinge durcheinander gebracht werden, auch hier in Deutschland,auchvonmeinenKollegen.Diese[deutschen]Kollegensagen:Verlässlichkeitist,dassicheinenPlan gemachthabeunddanngenaunachdiesemPlanvorgeheunddasnichtändere.DasistfürmichnichtVerlässlich keit.DasistimZweifelsfallidiotisch.Wennichzwischendurchmerke,dassderPlannichtderrichtigewar,dann ändereichdenPlan!Verlässlichkeitistfürmich:IchhabeeineAbsprache.Diegiltsolange,bisicheineneueAb sprache treffe.Das heißt, ich hab einen Plan, der gilt solange,bis ich sage: ‚Hey, hör mal, mir ist eine neue Er kenntnisgekommen.LassunsdenPlanändern.Lassunsdadrübersprechen.’‚Ok,duhastRecht.’Unddann machtmaneinenneuenPlan.Dasistverlässlich.[DF03]

Aus einer typisch deutschen Sicht versuchen die Franzosen, einmal getroffene Absprachen späterzuverändern.Manfängtneuan,überPunktezudiskutieren,dieeigentlichschonge klärtwaren.DaskommtaufdeutscherSeitenichtgutan.

DasFolgendehabeichmitFranzosenerlebt:WirunterschriebendieMinutesofMeeting.Dasstehtda.Undam nächstenTagfängtderan,darüberzudiskutieren,obdas,waswirunterschriebenhabennochrechtensist,ja odernein.…DasisteinUnterschiedinderKulturzwischenFranzosenundDeutschen.WennwirDeutschenmal wasdahingeschriebenhaben,dannhabenwirwashingeschrieben.UnddasistbeiFranzosenoftnichtderFall.… Esistmanchmalsehrschwierig,mitFranzosenzusammenzuarbeiten.Dasist,weil:dieFranzosenfangenimmer wiederbeiAdamundEvaan.Dasheißt,wennmaleinFortschrittineinemGesprächerzieltwordenistzueinem bestimmten Thema – das war heute wieder das Gleiche, wir haben uns alle agreed, das gibt es schriftlich, SO machenwires–dannfangendiewiedervonvorneanzudiskutieren.[DF24]

Nach dem französischen Ansatz geht es bisweilen darum, Absprachen erst nachträglich im Verlauf der weiteren Zusammenarbeit genauer zu präzisieren und zu interpretieren. Ein französischerManagerbemerktdazu:

Souvent,onatendanceàcroirequecequ'ildemande,cen'estpastoutàfaitcequ'ilveut.Nous,onpenseça, c'estàdireonsedit:«Non,cen'estpasçaqu'ilveutvraiment.Iladûsetromper.Etpuis,ilendemandetrop.» Vousvoyez?[ilrit]C'esttrèsfrançais,ça.Etça,c'estungrosdéfaut.[FD11]

InFrankreichgibtesauchdieVariante,ersteinmal‘ja’zusagen,umZeitzugewinnenund sichdieSacheinRuhezuüberlegen.Wennesdarumgeht,VertrauenzudeutschenKollegen aufzubauen,dannkanndasallerdings„tödlich“sein:

Le respect de la décision, ça c’est aussi un point important. [En Allemagne,] si vous avez pris la décision, vous l’acceptezetvousl’appliquez.Alorsquenous,Français,onatendanceàdire‘oui’pourgagnerdutemps,etpour pouvoirlelendemain,dire:«toutcomptefait,jenesuispasd’accord.»…Jem’ensuisrenducompteaussi:en Allemagne,ilvautmieuxprendredutempsetdire:«jenepeuxpasprendrededécisionactuellement,maisje prendunedécisionjusqu’àcettedate,etjevousladonneraiàcettedate»,queprendreladécisionpourgagnerdu temps,cequevafaireunFrançais…Alorslà,c’estmortel!!C’estmortel!Cacréevraimentdesmalaises.[FD24]

334

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Umgang mit Regeln oder Vorschriften: Der beschriebene Kulturunterschied zeigt sich, ähn lichwieinBezugaufdenStellenwertunddieVerbindlichkeitvonAbsprachen,auchinBezug auf Regeln oder Vorschriften. Hier drückt sich eine aus der Literatur zum interkulturellen ManagementbekannteUnterschiedsdimensionaus,nämlichdievonParsons&Shils(1951: 77ff.)undTrompenaars&HampdenTurner(1993:8)beschriebeneUniversalismusPartiku larismusDimension.Siebeschreibt,dassinmanchenKulturenRegeln,Vorschriften,soziale Rollen oder Verpflichtungen etc. stärker als situationsübergreifend bzw. ‘universell’ gültig betrachtetwerden,wohingegensieinanderenKulturenstärkeralssituationsspezifischbe trachtetundindividuellbzw.situativausgelegtwerden. DiesenPunktillustriertdasZitateinesfranzösischenManagers,dervonderZusammenarbeit mitseinemdeutschenChefberichtet,mitwelchemsichderAufbauvonVertrauenschwierig gestaltet.Erbeschreibt,wieesinderZusammenarbeitmitdiesemChefimmerdarumgeht, dengeltendenVorschriftenentsprechendzuhandeln,wohingegenmandieDingenachsei nerausFrankreichgewohntenSichtweisetendenzielletwas‘lockerer'angehenwürde.

[Avec mon chef allemand] il y a une façon de travailler, qui est: «On doit faire ça comme ça, donc on fait ça commeça.»Alorsqu’enFrance,onestplusouvert,plusprêtà…Onestmoins…Commentdire?Enfin,s'ilyaun processuspourfairevalider…Parexemple:Onfaitunnouveaudécorpourunemballage,etonvalefairevali der.Doncnormalement,ilfautrécupérerlessignaturesdetoutlemonde,etc.Ducôtéallemand,onvafaireçade manièretrès,trèsconsciencieuse–c'estlecôtéallemandplutôt.Etducôtéfrançais,onvaendiscuterunpetit peu à droite à gauche. Et, éventuellement, on n’aura pas les signatures de tout le monde, mais on aura au moinsunaccordoraletc.Oualorsonauratendance,sicenesontpasdeschosesquisonttrèsimportantes,à dire:«Ok,ondécide,onfaitçadenotrecôté.»Doncc'estaussi,pourmoic'estdesrelationsdeconfiancequi sontdifférentes.Puisqu’onaunpetitpeuplusd’autonomied'uncôtéquedel'autre.Ducôtéfrançaisonpartdu principequelaconfiancedontondisposenouspermetdedécidersurtelsujet,parexemple.Alorsqueducôtéal lemandc'est:«Oui,lesgensmefontconfiance,maislaprocédureveutque,parexemple,l'onfassetoutsigner, donconfaittoutsigner.Commeçaonestsûr.»Voilà.–Jenedispasquec'estmieuxd'uncôtéoul'autre.Les deuxarriventaumêmerésultat.C'estjusteunefaçonquiestdifférente.[FD23]

Während die Deutschen gern mit Regeln arbeiten würden, seien die Franzosen einfach flexiblerundanpassungsfähiger.EinzuengerRahmenseiihneneherunangenehm,siewür denhiereinegrößereFreiheitbevorzugen.

L’Allemandestbeaucoupplusrigoureux,plusexact,plusconcret,iltravailleavecdesrègles.LeFrançaisestquel qu’unquiestbeaucoupplusmalléable,plus…Iln’aimepaslescadrestropserrés.Ilabesoind’unecertaineliber té.[FD26]

Ein anderer französischer Manager beschreibt, wie man sich, wenn man sich einmal gut kennt, gemeinsam über bestehende Vorschriften hinwegsetzen kann. Dann kann man die Vorschrifteneinbisschen‘anpassen’:

Onpeutsepermettredebiaiserunpeularègle.Del’appelerendirect,dire:«Bon,onaunaccidentcommenton fait?»Puis,làlegarsdit:«Etbiennon.Onnevapasfaire,pourl’instantnefaitespaspourlepapier,onverra plustard.»[FD11]

UndeinesolcheRegelanpassungwirdinFrankreichunterUmständendurchausaucherwar tet.EindeutscherAnwaltinFrankreichberichtet:

Die Anwaltschaft ist in Frankreich eine stärkere Klüngelei als in Deutschland. Man verständigt sich leichter in FrankreichaufKostenderMandantschaft.…DaskannleichtvorkommeninFrankreich,dassSieeinenKollegen anrufenundsagen:‘IchbinunterDruckundkanndieFristnichteinhalten.Könnenwirdasnichtverlängern?… KönnenwirdanichtbeimGerichtnachfragen,obwirobwirdasnichtaufeinenspäterenZeitpunktsetzenkön nen?’InderRegelwirdeinfachimZugederfranzösischenKollegialitätmehrodermindererwartet,dassihnen derKollegesagt:‘Ja,ja,keinProblem,machenwir.’[DF09]

Um nun wieder den Bogen zu den Absprachen zurückzuspannen: Manchmal gibt es auch RegelnderZusammenarbeit,welcheverhindernsollen,dasssichjemandinungerechtfertig

5.1UmgangmitAbsprachenundRegeln

335

terWeiseVorteileverschafft.IndemBeispieleinesfranzösischenManagersgehtesumsol che Vorschriften, welche bei einer Ausschreibung die konkurrierende Teilnahme unter schiedlicherNiederlassungendesKonzernsregelten.DiehabendiefranzösischenKollegenin derfederführendenNiederlassungkurzvorAusschreibungsendenocheinmal‘angepasst’,da sie die Ausschreibung zu verlieren drohten. Damit haben sie sie dann aber doch noch ge wonnen. So etwas käme in Frankreich häufiger vor, bemerkt der Manager, wohingegen er denEindruckhabe,dassdasinDeutschlanddochseltenersei.

ÇapeutarriverenFrance:vouspouvezavoirdesgens…Parexemple,vousavezfaitunappeld’offres.Vouspen sezquevousallezvraimentgagner.Etàlafin,lesrèglessontbiaisées,sonttruquées.C'estàdirequ’aufinalvous perdez.Etça,noscollèguesà[uneville]lefontparfois.…Onvousadonnéunerègle,vouslarespectez,vousal lezassezloin.Etpuisensuite,onchangelesrègles.[…Ilssont]capablesdefairetravaillerdesgenscommeça avecunerègle,etauderniermoment,parcequ'ilssontcoincés,ilschangentlarèglepours’ensortir.Etsansle direbiensûr.–Jen'aipasl’impressionquecesoitaussifacileenAllemagne.Çadoitexister,maiscommeça,si on dit ‘statistiquement’, je pense que c'est moins [fréquent]. … Alors que chez nous, effectivement, c'est plus fréquent.[FD11]

ErgänzenkönntemanandieserStelledensarkastischenAusspruchdesehemaligenfranzösi schenStaatspräsidentenJacquesChirac,mitdemeram22.02.1988inderTageszeitungLe Monde zitiert wird: „Les promesses n'engagent que ceux qui les reçoivent“ (Versprechen verpflichtennurden,demetwasversprochenwird). 5.1.1.3 Vertrauensmissverständnisse ImFolgendenstelleichzweiEpisodenausdenInterviewsvor,diesichvordemHintergrund des beschriebenen deutschfranzösischen Unterschiedsbereichs *Stellenwert und Verbind lichkeit von Absprachen* als kulturelle Vertrauensmissverständnisse interpretieren lassen. Vorschlagen werde ich dabei im ersten Fall eine Interpretation als ‘DiagnoseMissver ständnis’ und im zweiten Fall eine Interpretation als ‘GewichtungsMissverständnis’ (zur IdentifikationkulturellerVertrauensmissverständnissevgl.dieEinleitungdiesesKapitelsbzw. 2.3.7.4). MitVorgängerausgehandelteGehaltserhöhungzähltnicht Vor dem Hintergrund der Darstellungen des letzten Abschnitts wird folgender vertrauens kritischerVorfall,deneindeutscherManagerausseinerZusammenarbeitmitseinemfranzö sischenChefberichtet,alskulturellesVertrauensmissverständnisnachvollziehbar.

MitmeinemfranzösischenChefgabesmaleineDiskussionummeinGehalt.Dawarichsehrenttäuscht.Dasah ichmichnichtbestätigtinmeinemVertrauen,dasichindiesenVorgesetztenhabe.IchhattevorabeineVerabre dung,dassmeinGehaltum,wasweißich,dreiodervierProzent,steigensollte.Daswarnochmitmeinemdeut schenPersonalermündlichvereinbartgewesen–nichtschriftlich,mündlich.AlsichdenneuenfranzösischenChef bekam, bin ich davon ausgegangen, dass der natürlich denjenigen von der Personalabteilung, der für mich ver antwortlichwar,mitindenEntscheidungsprozessfürdieGehaltsfindungeinbeziehenwürde.Aberdashatnichtstatt gefunden.ManhatsichnichtandiesemündlicheVerabredunggehalten,sondernmanhatandereKriterienheran gezogen,umdasThemaGehaltsfindungzubewerten.Unddamussichsagen:dawarichsehrenttäuscht.[DF12]

Der interviewte deutsche Managerberichtet, dass sich sein neuer französischer Chef nicht aneineZusagegehaltenhat,diederDeutschevordemChefwechselmitderPersonalabtei lungvereinbarthatte.DerdeutscheManagerbetrachtetdieseeinmalausgehandelteZusage alsverbindlich–auchfürdenneuenChef.Dassdiesersichjedocheigenmächtigüberdiese Zusage hinwegsetzt, enttäuscht den deutschen Manager sehr und führt dazu, dass er sein VertrauenindenVorgesetzteninFragestellt.ErinterpretiertdasVerhaltendesVorgesetz tenalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Zusagen einhalten’.ErziehtnichtinBe tracht,dasseventuelldieZusageausSichtdesneuenfranzösischenVorgesetztenkeineVer

336

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

bindlichkeithat.Möglicherweisehatdiefragliche‘Zusage’angesichtsderTatsache,dasser jetztBereichsleiterist,keineVerbindlichkeitmehr.Fürihngibteshierdarumvielleichtgar keineZusage,andieersichhaltenmüsste,undvondaherziehteresgarnichtinErwägung, dassderdeutscheMitarbeiterseinVerhaltenalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor ‘Zusagen einhalten’ interpretieren könnte.– Die Episode lässt sich damit als ein Missver ständnisinterpretieren,dasaufgrundvonKulturunterschiedeninderDiagnosevonVertrau ensfaktorenentsteht. InterviewtermintrotzwichtigerinternerProbleme Vor dem Hintergrund des Unterschiedsbereichs *Stellenwert und Verbindlichkeit von Ab sprachen*wirdauchderfolgendeBerichteinesfranzösischenNiederlassungsleitersausder ZusammenarbeitmitseinemdeutschenCounterpartalskulturellesVertrauensmissverständ nisnachvollziehbar.

Ilyavaitunproblèmeimportant.Ilmedisait: «Non,maisj’airendezvousavecunjournaliste.»Jeluidisais: «Oui,maislejournaliste,là,iln’estpasimportant,onavraiproblème.»Ilmedit:«Non,maisj’aiunrendez vous,doncjeleferai,jeleferairapidement,maisjeleferai.»Doncluiétait:«Jenevaispasbouger.J’aiunren dezvous,jenebougepas.»Etçac'esttrèsallemand.LeFrançais,lui,aucontraire,ildit:«Bonallez,passezle journalisteàquelqu'und’autre,j’aiunproblèmeplusimportant.»[FD09]

Der französische Manager erwartete in der beschriebenen Situation offenbar von seinem deutschenKollegen,dasserseineZusagefüreinInterviewmiteinemJournalistennichtein hält,weilsicheinsehrvieldringlicheresProblemimUnternehmenergebenhatte.Ererwar tete,dassseindeutscherKollegemitseinerZusageflexibelumgehtundunterdengegebe nenUmständendasInterviewmitdemJournalistenabsagtoderdelegiert.Gemäßdembe schriebenen deutschfranzösischen Unterschiedsbereich *Stellenwert und Verbindlichkeit vonAbsprachen*erfordertbzw.rechtfertigtesjedochausSichtdesdeutschenManagersdie Situationnicht,sichüberdiegegebeneZusagezumInterviewhinwegzusetzen.Erhältsichan seineZusage,unddasunternehmensinterneProblemistihmlediglichAnlassdafür,dasIn terviewzuverkürzen. Dieses Verhalten des deutschen Managers entspricht nicht der Erwartung seines franzö sischenKollegenundgibtdiesemAnlass,esalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor ‘Absprachen / Regeln flexibel handhaben’ zu interpretieren. Es handelt sich um einen Ver trauensfaktor, der insbesondere in der interkulturellen Zusammenarbeit auf französischer SeitewichtigeristalsaufdeutscherSeiteunddervondeninterviewtenfranzösischenMana gerninihrenBerichtenüberdieZusammenarbeitmitdeutschenKollegenhäufigeralsVer trauenswarnungbeschriebenwirdalsumgekehrt. Der deutsche Managerglaubt, gute und einsehbare Gründe für dieses Verhalten zu haben (diegegebeneZusage).ErwürdevermutlichimPrinzipzugestehen,dassmanseinVerhalten ingewisserWeiseauchalsunflexibelinterpretierenkann.Aber‘Absprachen / Regelnflexibel handhaben’ hat für ihn als Vertrauensfaktor einen geringeren Stellenwert. Er würde nicht annehmen,dassderfranzösischeKollegeseinVerhaltenalseineVertrauenswarnunginter pretierenunddavonausgehendseinVertraueninihninFragestellenkönnte.–DerBericht lässtsichdamitalsMissverständnisaufgrundeinerunterschiedlichenGewichtungvonVer trauensfaktoreninterpretieren.

5.1UmgangmitAbsprachenundRegeln

337

5.1.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen EinigederinterviewtenfranzösischenManagerbeschreibeninterkulturelleVertrauensmaß nahmeninBezugaufdenunterschiedlichenStellenwertvonAbsprachenimdeutschenund französischenKontext(vgl.EinleitungdiesesKapitelsbzw.2.3.6.2). Ein französischer Manager beschreibt, wie er sich in der Zusammenarbeit bewusst zurück nimmtundsichZeitlässt,bisDingehinreichendgeklärtsind,bisZustimmungengegebenund Vereinbarungengetroffensind.SeineeigentlichePräferenzwäre,unabhängigvonderdefini tiven Klärung mancher Aspekte schon früher mit der Durchführung bestimmter Arbeits schrittezubeginnen.DasAbwartenderKlärungfälltihmschwer,abererbetrachtetesals notwendigeundsinnvolleStrategiedesVertrauensaufbausgegenüberdeutschenKollegen.

Çapeutnousparaîtredifficiled’attendredesréponses,d’attendrel’accorddeplusieurspersonnes.Peutêtre, onvasedire:«Oui,nous,çairaitplusvite.»…Onsaitqu'enAllemagne,ilyadeschosesdanslesquelsilyabe soind'unconsensus.C'estàdirequelesgensontbesoind’êtred'accordavant.…Ilfautchercheràconstruire plutôtqued’obteniraumaximumrapidementquelquechose.[FD11]

EinfranzösischerManagerbeschreibt,wieersichbemüht,inderZusammenarbeitmitsei nemdeutschenKollegendieDingezuklären,Absprachenzutreffenundsichgemeinsamauf Vorgehensregelnzueinigen.

Apartirdumomentoù,avec[mescollèguesallemands],onaagréé,onaconstruit,etonestarrivéd’accordsur desprincipesentermesde«process»etde«procédures»réciproques,derrière,çamarchetrèsbien,çafonc tionnetrèsbien.Jepensequepourlacultureallemande,ilfautvraiment…queleschosessoientdéfinies,écrites, etagrééesensembles.[FD13]

Auch konkret in Bezug auf die Verbindlichkeit von Absprachen werden interkulturelle Ver trauensmaßnahmenbeschrieben.EinfranzösischerManagerbeschreibt,wieerbewusstauf denetwasflexiblerenUmgangmitRegelnverzichtet,denereigentlichvorziehenwürde.

[Ilfaut]êtrecapablededire:«JetravailleavecunAllemand.Doncilfautquejerespecteuncertainnombrede règlesd’organisation,deprocédures,mêmesicertainesnemeplaisentpas.»Ilfautêtrecapablededire:«Bon, jem’adapteetontravailleensemble.»[FD08]

EinandererfranzösischerManagerbeschreibt,wieersichbemüht,genaudenRahmenbzw. dievereinbartenVorgehensweisenderdeutschenKollegeneinzuhalten.

Jevaislefairedemanièrederespecterlecadreaveceux.Siparexemple,ilsontdéfiniunemanièredetraiterun accident,s'ilsontdit,parexemple:«çadoitêtreavec48heuresdedélai,çadoitêtrefaitparfax,çadoitêtrefait danslacadred’uncontrat»etc.,jevaistoutfairepourbienrespectercequiaétédéfiniàunmoment.C'està dire,jevaisrépondreàleurattente.Alorsqu’aveclesFrançais,ilyaunaccident,onappelle.«Oui,çanemarche pasbien.»Jenefaitpasattentionàlamanièrequelapersonneavaitfixéeaudébut–enmedisant:«Vousde vriezfairecommeça.»Jenevaispasyfaireattention.–AveclesAllemands,jevaistravaillerenfonctiondenotre référentiel.Jevaisbienrespecterlecadrequ'ilsontimposé,commeçajesuissûrdenepasfaired’erreurs.Peut êtrequeceseraitmieuxdelesappeleràcemomentlà,maisjenelesaispas.Sionneconnaîtpasbienlaper sonne…ilfautbienrespecterlesrègles,lesrèglesdéposées.[FD11]

ÄhnlichbeschreibteinweitererfranzösischerManager,dassmansichinderZusammenar beit mit den Deutschen bewusst an das halten sollte, was vereinbart wurde – auch wenn mannachderfranzösischenArtvielleichtnocheinebessereIdeehatalsdie,dieimVertrag festgeschriebenwurde,undvielleichteigentlichgernesagenwürde:„Ach,derVertrag,das istdochallesnurPapier…“

Nous, on a une habitude, quand même. On est tous ingénieux, vous savez, les Français. On est toujours plein d’idées.Onvatoujourstrouveruneautreidéequecellequiavaitétépréciséeaucontrat.Toujours.[ilrit].Donc, justement,ilfautbienseréféreràcequiaétéagréé.C'estungrandpiègeça,quedetravailleravecnotrema nièreànous,trèsimpulsive,trèsorientéesurlatechnique.Vousvoyez?Onvadire:«Toutça,c'estdupapier, c'est…»[FD11]

338

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Die beschriebenen interkulturellen Vertrauensmaßnahmen sind Antworten auf die dritte Interviewleitfrage,dasheißtdieFrage,wasdieInterviewpartnertun,umeinemneuenKolle genoderGeschäftspartnerzusignalisieren,dasssieeinvertrauenswürdigerPartnersind.Die inderdeutschfranzösischenZusammenarbeiterfahrenenManagerbeschreibenhier,wiesie ihr Verhalten an ihrer Ansicht nach vertrauensrelevante Kulturunterschiede anpassen. Mit diesen Verhaltensanpassungen zielen sie darauf, den interkulturellen Vertrauensaufbau zu erleichtern. Sie versuchen zu erreichen, dass die Kollegen oder Geschäftspartner aus der anderenKulturihrVerhaltennichtinBezugaufeinenbestimmtenVertrauensfaktoralsVer trauenswarnung(fehl)interpretieren.

5.1.2 KommunikationbeimTreffenvonAbsprachen[KU02] 5.1.2.1 Argumentation EsgibteinensehrwichtigenKulturunterschiedzwischendemdeutschenunddemfranzösi schenKommunikationsstil:ImFranzösischendrücktmansichtendenziellindirekterundwe nigerexplizitausalsimDeutschen.DieserUnterschiedwirdinderdeutschfranzösischver gleichendenForschungvielfachbeschrieben(Helmolt1997,Helmolt&MüllerJacquier1991, Litters1995,Pateau1999). In Bezug auf die Entwicklung von Vertrauen zwischen deutschen und französischen Mana gern zeigt die unterschiedliche Direktheit der Kommunikation offenbar Wirkungen auf un terschiedliche Vertrauensfaktoren in unterschiedlichen Handlungsfeldern. Deshalb wurde das Erklärungskonzept «Direktheit des Kommunikationsstils» gebildet, auf welches im Fol gendensowieanweiterenStellendiesesKapitelsBezuggenommenwird(vgl.Tab.5.3). Tab.5.3:BezügezumErklärungskonzept«DirektheitdesKommunikationsstils» 5.1.2 5.3.1 5.5.1 5.6.1 5.8.1

KU02:*KommunikationbeimTreffenvonAbsprachen* imHandlungsfeld KU05:*DetaillierungsgradvonAnweisungen* imHandlungsfeld KU10:*Konfliktmanagement:HerangehensweiseundEmotionalität* imHandlungsfeld KU11:*Beziehungsentwicklung* imHandlungsfeld KU16:*ÄußernvonKritikundWiderspruch* imHandlungsfeld KU19:*ÄußernvonZielenundAbsichten* imHandlungsfeld

5.9.1

Der für die Vertrauensentwicklung zentrale Einflussbereich ist die unterschiedliche Art der deutschenundfranzösischenManager,Kritik,WiderspruchodereineablehnendeHaltungzu formulieren. Darauf werde ich in der Darstellung des Unterschiedsbereichs *Äußern von KritikundWiderspruch*ausführlicheingehen(5.8.1).Hiergehtesnundarum,dassdieun terschiedliche «Direktheit des Kommunikationsstils» der deutschen und französischen Ma nageroffenbarzueinemgrundlegendenkommunikativenMissverständnisinBezugaufAb sprachenführenkann:Eskannpassieren,dassesaufdeutscherSeitenicht(vollständig)an

5.1UmgangmitAbsprachenundRegeln

339

kommt, wenn auf französischer Seite Kritik, Widerspruch oder eine ablehnendeHaltung in derfranzösischindirekterenAusdrucksweiseformuliertwird.145 Dies führt im Zusammenhang mit Absprachen zu einem Potenzial für Vertrauensmissver ständnisse.BereitsimVerlaufeinerDiskussionkanneszuunterschiedlichenAuffassungenin BezugaufdenDiskussionsprozesskommen,wenneinemdeutschenManagerentgeht,ihm derfranzösischeKollegesignalisiert,dassderDiskussionsverlaufnichtseinenVorstellungen entspricht. Wenn es am Ende einer solchen Diskussion dann darum geht, die Ergebnisse festzuhalten,gehtderfranzösischeManagermöglicherweisedavonaus,dassseindeutscher Kollege gemerkt hat, dass er den besprochenen Überlegungen eher ablehnend gegenüber steht.DochselbstwenneramEndederBesprechungerneuthöflichindirektformuliert,dass ernichteinverstandenist,wirddiesaufdeutscherSeiteausderKommunikativenGewohn heiteinesdirekterenAusdrucksweisemöglicherweisenichtverstanden.DerdeutscheMana gergewinntdenEindruck,seinenfranzösischenKollegenfüreinProjekt,eineVorgehenswei seodereinePositiongewonnenzuhabenbzw.ihmeineZusageabgerungenzuhaben,weil erdasfranzösische‘Nein’alsZustimmungfehlinterpretiert. 5.1.2.2 Zitate Eine große Schwierigkeit aus deutscher Sicht besteht darin, ein französisches höflich indirektes‘Nein’alssolcheszuerkennen.Denneskannsein,dassderfranzösischeKollege: „‘Ja’gesagt“hat,aber„‘Nein’gemeint“hat[DF23].EindeutscherManagerbeschreibt,wie ihmofterstnacheinerWeileklarwird,wennhintereinemfranzösischen‘Ja’tatsächlichein indirektes‘Nein’steckt:

IchdenkegeradebeiFranzosenisteinegewisseGefahramAnfang,dassdieimmerschnell‘oui,oui’sagenund abereigentlichgarnicht‘ja’meinen,sondernnachdemMotto:Naja,wirwollendennichtvordenKopfstoßen undalsosagenwir:Wirtun’s.Abersohintenrummerktmandannerst,dassesdocheigentlichnichtihrInteresse ist.[DF08]

EinweitererdeutscherManager,derbeieinemfranzösischenKollegenSchwierigkeitenhat herauszuhören, was dieser genau meint, hat sich Rat bei anderen französischen Kollegen geholt:

MeineanderenfranzösischenKollegenhabenmirgesagt:Passbeidemauf.DasistfürunseintypischerFranzose. DeristeinDiplomat.UndderDiplomat,dersagtetwasineinerArtundWeise,dassderjenige,zudemerwassagt, sich eigentlich ganz gut fühlt. Pass aber auf, was er sagt. Und wie er es sagt. Wenn du das alles zusammen nimmst–wasersagt,wieeressagtundzuwelcherZeiterwieundwassagt–dannkommstdumöglicherweise irgendwannzuderErkenntnis,dasserdirdiplomatischzuerzählenversucht,dassdueinIdiotbist.Aberdassagt ernichtoffen–‘DubisteinIdiot!’–sowieesanderedannpromptgesagthätten–vielleichtetwasfreundlicher, aberimEndeffektgenauso.Aberersagtdasebennicht.Ersagt:‘DubisteinwunderbarerKerl!’,undmeintaber, ‘DubisteinIdiot!’[DF23]

Auch die Mitteilung, dass eine Absprache nicht eingehalten werden kann oder nicht mehr gilt, wird in Frankreich oft indirekt formuliert. Ein französischer Manager beschreibt, wie mandasbeispielsweiseanhandausweichenderAntwortenerkennenkann: C'estdesréponsesvagues,parexemple.Desréponsesvaguesoùvousnesavezpasexactementsic'étaitouiou nonoupeutêtre.Çac'estunsignequ’enfaitlasituationapeutêtrechangéchezlapersonne.Si,sic'estquel qu'unenquivousêteshabituéàcequ'ilvousdonnedesréponsesclaires.Vousaviezl’habitudequelapersonne vousdonnetoujoursdesréponsesclairesetprécises.Ettoutd'uncoup,lesréponsesnesontplusclairesetpréci ses.Toutd’uncoupilvousdonnedesréponsesunpeufuyantes.Lapersonneévitevosquestions,tourneautour. [FD01]

145 DerUnterschiedkanninumgekehrterPerspektivezudemkulturellenMissverständnisführen,dassdirektere deutscheFormulierungenauffranzösischeManagerunbeabsichtigterweisekalt,unhöflichodersogaraggressiv wirken und sie unter Umständen auf eine ablehnende Haltung des deutschen Gesprächspartners schließen lassen.

340

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

DereherdirektereundexplizitereKommunikationsstilderDeutschenführtauchdazu,dass sieAussagentendenziellwörtlichverstehenbeidenenFranzosenein„soungefähr–jenach dem“mitdenken.ImdeutschenVerständnishandeltessichschnellumeineklärendeAussa ge, die den anderen festlegt, wohingegen der Franzose von einer bloßen Richtungsangabe ausgeht,dieunhinterfragtunterdemVorbehaltzukünftigerEntwicklungensteht.Einerder interviewten französischen Manager beschreibt die Situation anhand eines Beispiels der Konversation mit Mandanten. Seiner Darstellung zufolge erwartet ein deutscher Mandant beieinerAussagewie„WirwerdeneinenProzessanstrengen“leicht,dassderAnwaltkon kret ‘einen Prozess anstrengen’ wird. Demgegenüber versteht ein französischer Mandant, dass der Anwalt zwar versuchen wird, ‘einen Prozess anzustrengen’, aber sicherlich auch andere Wege prüfen wird und, falls sich ein anderer Weg als vielversprechender heraus stellt,ebenkeinenProzessanstrengenwird.

Etpuis,etpuisc'estvraiquesouventleclientallemand,ilprendleschoses–cequ'ondit,enfrançaisondit«au pieddelalettre»–c'estàdiredefaçontrèsprécise.Vousluiditesunechose,illacomprenddanslasignifica tionquecequ'iladansledictionnaire–defaçontrèsprécise.Mais,leFrançais,quandils’exprime,ilnelepense pas comme ça. Il a une notion toujours plus large, plus floue des choses. Donc, si je dis à un client allemand: «Ecoutez,onvaluifaireunprocès,àvotreadversaire,onvaluifaireunprocès.»Etàunmomentdonné,ildit: «Alors,leprocès,ildémarrequand?»Alorsjeluidis:«Attendez,onestentraindepréparer.Etpuisonvaes sayerdelerégleràl’amiable.Onprendcontactavecl'autrepartie,onvalesimpressionner,on...»–«Non,non, non.Mais,onaditqu’onallaitcommencerleprocès,onvacommencerleprocès!»Leclientfrançais,onluidit: «Onvaluifaireunprocès.»ilsaittrèsbienqu'onneleferapeutêtrepas.Maisqu'onsemet,onseprépareà faireunprocèssinécessaire.[FD05]

5.1.2.3 Vertrauensmissverständnisse VölliganderenWegeingeschlagenalsvereinbart DieArgumentationdesletztenAbschnittsunddiezitiertenKommentarederdeutschenund französischenManagerlassendiefolgendeDarstellungeinesdeutschenManagersalskultu rellesVertrauensmissverständnisverständlichwerden.

Er schaut ihnen ins Gesicht und sagt lächelnd: ‘Das ist wunderbar! Wunderbare Idee! Großartig!’, und macht dannwasvölliganderes.UnddasistdannüberdieZeitimmerdeutlichergeworden.UnddasistübervieleEreig nisse hinweg immer das Gleiche gewesen, dass er sich anders verhalten hat, als er sich offen – dem Anschein nach– so gezeigt hat. Das heißt also, er hat ‘ja’ gesagt, hat aber ‘nein’ gemeint. Oder er hat ‘ja’ gesagt, aber danngemeint:‘Dirwerdeichesschonzeigen.UnddiesesJa,dashältgenausolangean,wieichbrauche,um ausderTürrauszugehen.’…InseineÄußerungenkannmannichtVertrauenhaben,weilerdassagt,aberjenes meint.Daszeigtsichnichtsofort,weilerzunächstmal‘ja’sagt:‘Jawunderbar!Prima!’.Aberhinterher,imUmset zendessen,waswirvereinbarthaben,zeigtsich,dassereinenvölliganderenWegeingeschlagenhat,alsden,den wirursprünglichvereinbarthaben.UnddasistsoeinFall,woichsage:DahatsichnieVertrauenentwickelt.[DF23]

DerhierinterviewtedeutscheManagerhattealsowiederholtdenEindruck,dassseinfranzö sischerKollegeihmzustimmtebzw.sichmitihmaufbestimmteDingeeinigte(„waswirver einbarthaben“),sichaberanschließendandersverhielt.Dasbedeutet:AusSichtdesdeut schenManagershältsichderFranzosenichtanAbsprachen.DerDeutscheinterpretiertdas VerhaltenseinesfranzösischenKollegenalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Zu sageneinhalten’.ErziehtnichtinBetracht,dassesausSichtdesfranzösischenKollegenmög licherweisegarkeineZusagengegebenhat,sonderndasserstattdessendenjeweiligenVor schlägen des Deutschen aus seiner Sicht klare Absagen erteilt hat. Hier zeigt sich offenbar dieWirkungeinesdeutschfranzösischenUnterschiedsderFaktordiagnose. DassmaninKulturen,dieeinenindirekterenKommunikationsstilpflegenalsdasDeutsche, invielenSituationen‘ja’sagen,aberdamit‘nein’meinenkann,istgleichsamein‘Klassiker’ der interkulturellen Kommunikation. Hier offenbart er seine hinderliche Wirkung auf den

5.1UmgangmitAbsprachenundRegeln

341

AufbaugegenseitigenVertrauenszwischenKollegen:„WunderbareIdee“kannimFranzösi schensehrvieleheralsimDeutschenbedeuten,dassderBetreffendedieIdeegeradenicht wunderbarfindet.

5.1.3 EinflussvonHierarchieorientierungaufAbsprachen[KU03] 5.1.3.1 Argumentation In vielen Darstellungen der interviewten Manager zeigt sich ein kultureller Unterschied in Bezug auf die hierarchische Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Nach der vergleichenden Auswertung der deutschen und französischen Interviews sind die Hierar chieninFrankreich‘steiler'alsinDeutschland.GemäßdenBerichtenderinterviewtenMa nageristesimfranzösischenUnternehmenskontextinhöheremMaßeakzeptiert,dassEnt scheidungenvonVorgesetzengetroffenwerden,ohneMitarbeiter‘offiziell’indenEntschei dungsprozess einzubeziehen. Auch werden in Frankreich offenbar in vielen Kontexten den MitarbeiterningeringeremMaßeEntscheidungsbefugnisseübertragenalsdiestendenziellin deutschen Unternehmen der Fall ist. Es bestätigt sich hier ein grundlegender Kulturunter schied, der in der Literatur als unterschiedliche «Hierarchieorientierung» diskutiert wird, und als gut belegter deutschfranzösischer Kulturunterschied gelten kann. Er wird in einer ReiheandererStudienbeschriebenwird(u.a.Gmür1999,Pateau1999,Houseetal.2004). In der Tradition von Hofstede (1980) wird er auch als ‘Machtdistanz’ (Power Distance) be zeichnet.AuchinderdieserArbeitzugrundeliegendenStudiewurdeergefunden,undich zieheihnalsErklärungskonzeptfürverschiedenevertrauensrelevanteUnterschiedsbereiche heran. WelchenEinflusshatdieserKulturunterschiedaufdieEntstehungvonVertrauen,wennwir dasHandlungsfeldbetrachten?DietypischeSituation,in der entsprechende Vertrauensmissverständnisse entstehen können, sind Absprachen am EndevongeschäftlichenTreffen.DieinterviewtendeutschenManagergehenhierteilweise davon aus, dass ihr französischer Gesprächspartner über größere Entscheidungsbefugnisse verfügt,alsdiestatsächlichderFallist.SiediskutierenmitihmundhandelneineAbsprache aus. Dabei ist ihnen nicht bewusst, dass die ‘Zusage’ des französischen Gesprächspartners häufiguntereinem‘ChefVorbehalt’steht,auchwennerdiesnichtexpliziterwähnt.Dassdie HierarchieunpassendeZusagen,dieaufeinerunterenEbenegegebenwurden,einfachsus pendiert, kann in französischen Unternehmen offenbar viel leichter passieren als in deut schenUnternehmen–sogar,wennessichumschriftlicheAbsprachenhandelt.Ausfranzösi scher Sicht erscheinen die realen Entscheidungsbefugnisse des französischen Meetingteil nehmers aber ebenso wie die Möglichkeit des Vetos der Hierarchie oft selbstverständlich. DeswegensehensieteilweiseinsolchenFällengarnichtdieNotwendigkeit,ihrendeutschen Partnernocheinmalseparatdarüberzuinformieren,wenneine‘Absprache’durchdasVeto der Hierarchie hinfällig wird. Dies kann aus deutscher Sicht jedoch als Bruch einer Zusage interpretiertwerden. EinweitereskulturellesVertrauensmissverständniskannentstehen,wenneinfranzösischer ManagersichamEndedesMeetingsbemüht,dieentsprechendeFrageoffenzulassen,weil er das Veto seines Chefs voraussieht und es vorzieht, Rücksprache zu nehmen. Sofern der französischeManagerdiesjedochnichtexplizitsagt,kannaufdeutscherSeitederEindruck entstehen, dass sich mit dem französischen Kollegen keine Absprachen treffen lassen (vgl. 5.1.1).–EinenÜberblick,anwelchenStellendesKapitelsaufdieunterschiedliche«Hierar chieorientierung» deutscher und französischer Manager Bezuggenommenwird,gibtTab.5.4.

342

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Tab.5.4:BezügezumErklärungskonzept«Hierarchieorientierung» 5.1.3

KU03:*EinflussvonHierarchieorientierungaufAbsprachen* imHandlungsfeld KU17:*RespektierenvonZuständigkeiten* imHandlungsfeld KU18:*EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse* imHandlungsfeld

5.8.2 5.8.3

Zur Beschreibung dieses Kulturunterschieds könnte man eine stärkere ‘laterale Loyalität’ aufdeutscherSeitemiteinerstärker‘hierarchischenLoyalität’auffranzösischerSeitekon trastieren(vgl.Gmür1999,Linhart1993;vgl.auchdieDiskussiondesUnterschiedsbereichs *LoyalitätgegenüberberuflichenPartnern*in5.10.1).ImfranzösischenUnternehmenskon texthatdieHierarchieofteineumfassendereEntscheidungskompetenzalsinDeutschland. GenausowirdesinfranzösischenUnternehmeneherakzeptiertalsindeutschen,dassDinge ohne Rücksprache mit betroffenen Mitarbeitern entschieden werden und auch, dass Ent scheidungenohneRückspracherevidiertoderabgeändertwerden(vgl.Pateau1998,Castel et al. 2007). Hierzu bemerkt Gmür (1999: 19) in seiner vergleichenden Analyse deutscher undfranzösischerWerkederOrganisationslehre:„AusfranzösischerPerspektivestellenHie rarchienvorallemBefehlskettendar.DiehorizontalenBeziehungenspielenfürdieformale OrganisationunddamitdieUmsetzungdervonobenvorgegebenenStrukturnureineunter geordneteRolle.“AufderdeutschenSeitehingegenseien„diehorizontalen(lateralen)Be ziehungen…ebensowichtigwiedievertikalenBeziehungen.“ Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass der Vertrauensfaktor ‘Sich loyal verhalten’ häufiger in den Interviews mit den deutschen Managern auftaucht (DD>FF, DF>FD). WenneindeutscherManageraufgrundeinesVetosdesChefseineaufgleicherHierarchie ebenegegebeneZusagenichteinhaltenkann,dannverspürtermöglicherweiseeinehöhere Verpflichtung, diese Zusage persönlich ‘abzusagen’, also seinem Kollegen oder Geschäfts partner Bescheid zu sagen und ihm (entschuldigend) die Gründe für diesen Schritt mit zuteilen. In Frankreich wird hingegen ein Verständnis der wechselseitigen Eingebunden heitinhierarchischeBefehlskettenvorausgesetzt,sodassdieserSchrittnichtunbedingter forderlichist.DieslässtsichalsUnterschiedderFaktordiagnoserekonstruieren:Derfranzö sischeManagerbetrachtetseinVerhaltennichtalskritischinBezugaufLoyalität,während derdeutscheManagereineVertrauenswarnunginBezugauf‘Sichloyalverhalten’diagnosti ziert. Ein weiteres in diesemZusammenhang interessantes Ergebnis ist, dass sich auch im Hand lungsfeldeineWirkungderimdeutschfran zösischen Vergleich unterschiedlichen Hierarchieorientierung zeigt, und zwar in Bezug auf denVertrauensfaktor‘GegenWiderstandzuseinerÜberzeugungstehen’.Esgibtinderquan titativen Auswertung Indizien dafür, dass die deutschen Manager diesen Vertrauensfaktor höhergewichtenalsdiefranzösischen(DD>FF,DF>FD).DiedeutschenManagerhabengele gentlich den Eindruck, ihre französischen Kollegen würden vor ihrem Chef ‘einknicken’ – währenddiesesichlediglichentsprechenddenhierarchischenGegebenheitenverhalten.Das kann passieren, wenn Franzosen die deutschen Kollegen über ein Veto der französischen Hierarchie informieren. Der Unterschied ist allerdings in den Daten nicht stark ausgeprägt undwirddahernichtalseigenerBereichkulturellerUnterschiedlichkeitmitEinflussaufdie Vertrauensentwicklungbehandelt.

5.1UmgangmitAbsprachenundRegeln

343

5.1.3.2 Zitate Deutsche Manager beschreiben ihre Erfahrungen, dass Zusagen oder auch Unterschriften vonfranzösischenKollegenunterUmständennichtsgelten,wenndiefranzösischeHierarchie ihrVetoeinlegt.DerKollegewirddann„einfachzuHauseoverruled“[DF21].Dasbestätigt einfranzösischerManager:„Desengagementsquiaientétéprisenréunion,etaprèsçaaété fait autrement – parce que les chefs s’en étaient mêlés – ça je l’ai déjà observé plusieurs fois“[FD17]. Um von deutscher Seite aus die Verbindlichkeit einer französischen Zusage einschätzen zu können,mussmandaheraucheinschätzen,obdieentsprechendenInhaltederZusageauf demhierarchischenLeveldesGesprächspartnerstatsächlichentschiedenwerdenkönnen.

IndemMoment,woichsage:Ichunterschreibedairgendwas,wasmitSchedulebzw.ZeitplanoderauchmitKos tenzutunhat,mussichmerken:DaisterderfalscheLevel.DannistselbstseinChefderfalscheLevelinFrank reich.DaskannermirzehnMalunterschreiben.WennseinobersterChef‘nein’sagt,danngiltdieUnterschrift nicht.[DF21]

In Frankreich haben Mitarbeiter oft geringere tatsächliche Entscheidungsbefugnisse als in Deutschland.EinManagererläutertdenUnterschied:„DieFranzosentunkeinenSchritt,oh ne ihren Chef zu informieren. … Wir treffen sehr lange Entscheidungen alleine, bis wir ir gendwie merken: Wir müssen jetzt zum Chef gehen, weil es jetzt wirklich heiß geworden ist.“[DF23].EinandererManagerbestätigtdieses„grundsätzlicheProblem“:

Wenn, sagen wir mal, meine Mitarbeiter irgendwohin gehen und mit den Franzosen ein Geschäft verhandeln: Wenndievonhierwegfahren,dannweißich,worüberdiereden.Alsonormalerweisesindwirimmerabgestimmt oder wir versuchen, es zu sein. Und wenn einermeiner Mitarbeiter ein Commitment abgibt, dann darf der das auch.DakriegtderauchmeineRückendeckung.[DF24]

DannberichtetervoneinementsprechendenErlebnis:

IchhabevorkurzemhiergeradesoeinenFallgehabt,geradeletztenFreitag.DagabeseineAbsprachezwischen einemmeinerMitarbeiterundeinemFranzosen.DasliegtalleshierinschriftlicherFormvor[zeigtaufseinen Schreibtisch]:‚Wirgehensoundsovor.Somachenwires.’DerFranzosehatdann–weileszeitlichnichtanders gingamFreitagNachmittag–seinManagementdarüberinformiert.DahatdasManagementhierangerufen,wir habendreiStundendiskutiert,undzumSchlusswarenwirwiederda,wowiramAnfangwaren.[DF24]

DasbetrifftauchdieGültigkeitvonUnterschriften.WenninDeutschlandetwasunterschrie benist,„dannistdasnachaußenhinunterschrieben.DakriegtderKollegevielleichtintern einenaufdenDeckel,dasserdasunterschriebenhat,aberimNormalfallwürdedieFirma nicht die Unterschrift eines Mitarbeiters zurücknehmen“[DF21]. Nicht so in Frankreich: „Das passiert mit französischen Kollegen laufend. Das ist keine einmalige Geschichte. Da kriegenSiedanneinfachzweiTagespätereineEmail:‚Wirhabendasallesnichtsogemeint.’ Punkt,aus“[DF21].

WennichzumBeispielmiteinemDeutscheneinMeetingmache,undichunterschreibedieMeetingMinutesund derjenige unterschreibt die MeetingMinutes, dann sind die MeetingMinutes unterschrieben.Wenn ich mit ei nemFranzoseneinMeetingmacheunddieMeetingMinutesmitdemunterschreibeunddergehtnachHause und sein Chef sagt: ‘Nein‘, dann sind die MeetingMinutes nicht unterschrieben. Auch wenn da zehn Unter schriftendraufsind.Alsodasbedeutet,dassichschonsehrdetailliertschauenmuss:Inwieweitistderjenigever antwortlichfürdas,waserdageradeunterschreibt?Undwennichweiß,fürwaserverantwortlichist,dannkann ichauchindemMomentdanndasVertrauenihmentgegenbringen,dassdas,waserdaunterschreibt,auchso stimmenwird.[DF21]

DashatnatürlichAuswirkungenaufdieVerbindlichkeitvonZusagen,dieunterhalbderVor standsebenegegebenwurden–selbstwennsieschriftlichfixiertwurden.EinManagerbe richtet, dass selbst direkt unterhalb der Ebene des Konzernvorstands „teilweise Franzosen ankommen und sagen: ‚Was ist denn schon ein Vertrag?’ Da fallen Sie als Deutscher vom

344

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Stuhl.AberinFrankreichistdasso.“DemgegenüberseiinDeutschlanddie„Unterschriften regelungschonsehr,sehreinbetoniert“[DF21]. Eine besondere interkulturelle ‘Vertrauensfalle’ entsteht nun dadurch, dass französische ManagerdieseZusammenhängevoraussetzenunddaherihredeutschenKollegenunterUm ständengarnichtinformieren,wenneineVereinbarungaufgrunddesVetosderHierarchie nicht eingehalten werden kann. Sie gehen unter Umständen einfach davon aus, dass den Deutschenauchklarist,dassmaneine„unsinnigeEntscheidung“getroffenhat,dieohnehin „politischnichtvertretbar“istundüberdiemanalsonichtweiterredenmuss:

Lepiègequ’ilyac’estqueleFrançaisnevapasnécessairementdireàl’Allemandqu’ilachangéd’avis.Parceque si on a pris une décision, qui est entre guillemets « politiquement non défendable », il part du principe que l’Allemandaussicomprendraçaaussidesoncôté,parcequ’ilparleaussiavecsonchef.Sousentendu.Cen’est paslecas,maisc’estcequ’ilpense,leFrancais.Doncdetoutesfaçons,ilcomprendraluiaussiquec’étaitunedé cisionidioteetquecen’estmêmepaslapeined’enparler.Etça,lecollègueAllemand,ilcomprendpasdutout. LecollègueAllemand,ilnecomprendpasdutoutpourquoi,dessemainesaprès,lecollègueFrançaisilnefaitpas sonaction,alorsqu’ils’étaitengagé.Etçaçacréed’énormesproblèmes.…Cen’estpasparméchancetéqu’ilne leditpas.C’estqu’ilnelepensepas.Parcequec’estlogique.C’estlogiquequec’était«con»entreguillemets… Donconnevapasenparlerparcequedetoutesfaçonsonaditassezde«conneries»làdessus…[FD17]

5.1.3.3 Vertrauensmissverständnisse WortdesVorgesetztenschlägtgemeinsameVereinbarungen Im Folgenden gebe ich die Darstellung eines deutschen Managers wider. Er berichtet von einem Vorfall in einem französischen Konzern, der sein Vertrauen in einen französischen Kollegen zerstörte. Vor dem Hintergrund des letzten Abschnitts, der die in deutschen und französischen Unternehmen unterschiedliche Hierarchieorientierung und ihren Einfluss auf den Umgang mit Absprachen diskutierte, lässt sich der Vorfall als kulturelles Vertrauens missverständnisinterpretieren.

AlsodashabeichhierinFrankreicherlebt.Dahattenwiretwasvereinbart,diesePersonundich,einegemeinsa meVorgehensweiseineinemMeeting.UndindiesemMeetingHÄLTdieseanderePersonsichnichtdaran!Zusei nemeigenenVorteil!UndzumeinemNachteil.UnddiesePerson,mitderwerdeichniewiedereinWortreden– wennichdasvermeidenkann.…Wirhattendasvorherquasiabgesprochen.Derhatsichmitmirgeeinigt.Und dannhaterwohlspäternochvonseinerVorgesetztenVorgabenbekommen–wasauchimmer–undindiesem gemeinsamen Meeting dann (das war mit uns beiden und einer anderen Partei) hat er das, was wir vereinbart hatten,einfachnichtgemacht.ErhatgenaudasEntgegengesetztegemacht.… Dashatermirnichtirgendwievorhernochkommuniziert.DashabeichdannindemMeetingmitbekommen.Die serMensch,derhattenichtdieGradlinigkeit,dasvorhermitmirabzusprechen.Odererhateinfachnurdasgetan, wasseinBoss–alsowirwareninzweiverschiedenenDirektionen–vertretenhat.…Ichhabeihndanndanach darauf angesprochen: Sagt er: ‘Ja, aber die…’ Ich: ‘Wir hatten das vereinbart, wieso…?’ – ‘Also, ja…’ Und dann: ‘Dashatmiraberjemandandersgesagt.’–SeineVorgesetztehatteihmwasanderesgesagt.Diehatteihmgesagt, dasThemaandersanzugehen.EsgibtjamanchmalgegenläufigeInteressenzwischenverschiedenenAbteilungen. –Undderwareinfachnichtgradliniggenug,‘nein’zusagen,oderdasmitmirzuregelnvorher.…EtwasVerein bartes,alsTeamVereinbartes,hatereinfachnichtrespektiert.…Also,dahabichüberhauptkeinVertrauenmehr zudiesemMenschen!Dakannmannichtsanvertrauen,nichtsvereinbaren–fürmichistdiePersonerledigt.[DF 17]

Während es in dieser Episode für den Franzosen offenbar trotz der Diskussion mit dem Deutschenklarwar,aufwelcheLinieerdurchdieVorgabenseinesChefsfestgelegtwar,war derdeutscheManageroffenindasTreffenhineingegangen.ImGesprächmitdemfranzösi schenKollegenhatteerdenEindruckgewonnen,siehättensichgemeinsaminderDiskussi on auf ein bestimmtes Vorgehen geeinigt. Das heißt, er interpretierte das Verhalten des französischen Kollegen in der Diskussion so, dass dieser mit ihm ein bestimmtesVorgehen abgesprochenhabebzw.esihmzugesagthabe.DassderFranzosesichdannandersverhält,

5.2WeitergabevonInformationen

345

interpretierteralsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Zusageneinhalten’–obwohl esmöglicherweiseausSichtdesFranzosengarkeinewirklicheZusagegegebenhat. Darüber hinaus hätte der deutsche Manager erwartet, dass der französische Kollege ihm zumindestBescheidsagt,wennernachRücksprachemitseinemChefdochdasvonihmur sprünglichvorgeschlageneVorgehenwählt.Dennsiehattenschließlichetwasanderesver einbart.DassderFranzosediesnichttut,interpretiertderDeutschealsVertrauenswarnung inBezugaufdenFaktor‘BeiNichtEinhaltenvonZusageninformieren‘.Allerdingswaresdem französischenManagermöglicherweisegarnichtbewusst,dassvondemdeutschenMana gererwartetwordenwar,dasserihndarüberinformiert,seineZusagedochnichteinhalten zukönnen.

5.2 WeitergabevonInformationen EswurdeindenAuswertungeneindeutschfranzösischerUnterschiedsbereichidentifiziert, welcherdieEntwicklungvonVertrauenimHinblickaufVertrauensfaktorendesHandlungs felds<WeitergabevonInformationen>beeinflussenkann.Eshandeltsichumden*Relevanz bereichvonInformationen*,dasheißtdieFrage,wannmanInformationenalsfürdieberuf liche Zusammenarbeit einschlägig oder relevant betrachtet. Dieser Unterschiedsbereich kanndieVertrauensentwicklunginBezugaufdiebeidenVertrauensfaktoren‘AnWissenteil habenlassen’und‘Informationenvertraulichbehandeln’beeinflussen. Wenn jemand Informationen als relevant für seine berufliche Aufgabe einstuft, dann geht damit einher, dass er in gewisser Weise ein ‘Recht’ auf diese Informationen beansprucht. Denn ohne die Informationen kann er seiner Ansicht nach die beruflichen Aufgaben nicht angemessenerfüllen.FallseinKollegeoderGeschäftspartnerüberdiefraglichenInformatio nenverfügt,dannerwartetmanineinemsolchenFall,dassderanderemichanseinemWis sen teilhaben lässt. Wenn die betreffenden Informationen hingegen für meine berufliche Aufgabenichtrelevantsind,dannkönntemansagen,dassandereuntergewissenUmstän den ein ‘Recht’ darauf haben können, mir diese Informationen vorzuenthalten – beispiels weisewennessichumausbestimmtenGründenvertraulicheInformationenhandelt.Dass der*RelevanzbereichvonInformationen*großist,bedeutet,dassmanfürdieBearbeitung einer beruflichen Aufgabe tendenziell mehr Informationen bzw. Informationen aus einem weiterenBereichfürrelevanthält(vgl.Tab.5.5). Tab.5.5:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimzweitenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *RelevanzbereichvonInformationen*

Nummer KU04

Abschnitt 5.2.1

EshandeltsichumdeneinzigenvertrauensrelevantenUnterschiedsbereich,derdemHand lungsfeld<WeitergabevonInformationen>zugeordnetwurde.IchwerdeihnimFolgenden nähererläuternunddurchZitatebelegenundveranschaulichen.

5.2.1 RelevanzbereichvonInformationen[KU04] 5.2.1.1 Argumentation DieAuswertungderInterviewsoffenbarteeinunterschiedlichesVerständnisderdeutschen und französischen Manager in Bezug auf den *Relevanzbereich von Informationen*, das heißt die Frage, wann Informationen für eine Arbeitsaufgabe relevant sind und entspre chendweitergegebenbzw.imUmkehrschlussaucheingefordertwerdendürfen.Sehrviele

346

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

derinterviewtenfranzösischenManagerbeschreibeneinBedürfnisnachKontextinformatio nen, also nach Informationen, die über ihre Aufgabe im engeren Sinne hinausgehen. Aus SichtderdeutschenManagergehendieseInformationen,welchediefranzösischenManager einfordern, jedoch deutlich über die eigentliche Arbeitsaufgabe hinaus und können bzw. dürfendahernichteingefordertwerden.Siebetonenhäufiger,dassmandasGebotderVer traulichkeit bestimmter Informationen nicht verletzen dürfe. Die französischen Manager beschreiben hingegen ausführlich, warum für sie Rahmen oder Kontextinformationen für dieErledigungihrerArbeitsaufgabenvongroßerWichtigkeitsind. Wiekannmanverstehen,dassdiefranzösischenManagerdiesesBedürfnisnachÜberblicks undRahmenwissenbzw.diese‘Kontextneugierde’haben?EsgibteinenAspektderfranzösi schenKultur,denmanimFranzösischenals„legoûtdelatransversalité“bzw.als„travailler transversalement“bezeichnet(vgl.Pateau1998:56f.)unddenesinderdeutschenKulturin dieser Form offenbar nicht gibt. Er wurde auch von vielen der für die Studie interviewten Manager beschrieben, und ich habe daher dasErklärungskonzept der«Transversalité» ge bildet. Der Begriff der Tranversalité hat keine etablierte und passende Entsprechung im Deutschen.146VonderSachehergehtesdarum,sichfürDingezuinteressierenoderDinge zutun,diesichnichtimeigenenArbeitsbereich,sondernineinemangrenzendenbzw.quer (transversal) liegenden Bereich finden. Dies betrifft sowohl die Frage der Weitergabe von InformationenalsauchdasVorgehenbeiderBewältigungvonAufgaben(vgl.5.4.2).Andie serStellegehtesnunzunächstumdenAspektderInformationsweitergabe. Es ist offenbar im französischen Unternehmenskontext in stärkerem Maße als in Deutsch land üblich, sich für Dinge zu interessieren, die etwas außerhalb der eigentlichen Aufgabe bzw.deseigentlichenAufgabenbereichsliegen.AusderfranzösischenSichtweiseistdieses Kontextwissennötig,umsicheinBildvomübergeordneten,‘globalen’ZielderArbeitzuma chen. Dann kann man während der Arbeit kontinuierlich abschätzen, inwiefern man durch dieausgeführtenTätigkeitendemübergeordnetenZielnäherkommt,undmankannbeiun vorhergesehenenEntwicklungenmitneuenkreativenIdeenbzw.Kurskorrekturenreagieren, dieweiterhin(odernochbesser)sicherstellen,dassmandasZielerreicht.DieseÜberlegun gen gelten für die französische Businesskultur auch deshalb in stärkerem Maße als für die deutsche,dainFrankreichbeiArbeitsanweisungenundin Abstimmungsprozessenweniger umfassendbzw.detailliertgeklärtwird,wasgenauwiezutunist(vgl.5.3.1*Detaillierungs grad von Anweisungen*). Der Interpretationsbedarf ist daher größer und ein handlungs leitendes Kontextwissen hat einen höheren Stellenwert. Im französischen Unternehmens kontext gibt es eine höhere Erwartungs bzw. Anspruchshaltung, solche Kontextinforma tionenzubekommen. Der beschriebene Kulturunterschied birgt die Gefahr zweier Arten von Vertrauensmiss verständnissen im Bereich der <Weitergabe von Informationen>, welche ich unten anhand vonBeispielenillustrierenwerde.147ImeinenFallerscheinendieDeutschendenFranzosen alswenigervertrauenswürdig,weilsieihnenausihrerSichtnotwendigeInformationenver weigern (Vertrauensfaktor ‘An Wissen teilhaben lassen’). Im anderen Fall erscheinen die 146 ImDeutschenwirdderBegriff‘Transversalität’inrelativspeziellenKontextenverwendet–etwainderMa thematikfürdieÜberschneidungvonFlächen(Bröcker&Jänich1973:153ff.)oderinPhilosophieundGeistes wissenschaftenimSinnevonMultiperspektivität(Sandbothe1997). 147 AufeinendrittenTypvonkulturellemVertrauensmissverständnis,dersichausder«Transversalité»ergibt, werde ich beim Handlungsfeld eingehen: Die Tendenz der französischen Manager, sichaktivfürDingeaußerhalbihresAufgabenbereichszuinteressierenoderzukümmern,kannaufdeutscher SeitezudemEindruckführen,übergangenzuwerden(VertrauenswarnunginBezugaufdenVertrauensfaktor ‘Zuständigkeitenrespektieren’;vgl.5.8.2.4).

5.2WeitergabevonInformationen

347

Franzosen den Deutschen weniger vertrauenswürdig, weil sie Informationen weitergeben, welcheausdeutscherSichteigentlicheherhättenvertraulichbehandeltwerdensollen(Ver trauensfaktor ‘Informationen vertraulich behandeln’). Dies bedeutet, das hier das gleiche Verhalten(Informationenweitergeben)indereinenKulturalsVertrauensgrundinBezugauf deneinenVertrauensfaktorinterpretiertwird(‘AnWissenteilhabenlassen’),inderanderen KulturhingegenalsVertrauenswarnunginBezugaufdenanderenVertrauensfaktor(‘Infor mationenvertraulichbehandeln’). Man könnte nun entsprechend erwarten, dass sich bei diesen beiden Vertrauensfaktoren auch Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten finden – was allerdings in der Studie nicht derFallwar.DerVertrauensfaktor‘Informationenvertraulichbehandeln’findetsicherwar tungsgemäßhäufigerbeidendeutschenManagern(DD>FF),aberauchderFaktor‘AnWis senteilhabenlassen’(DD>FF*),wasgemäßmeinerArgumentationzur«Transversalité»nicht zuerwartenwäre.DiesesErgebnishängtmöglicherweisedamitzusammen,dassdieFranzosen dasVerhalten,wasdieDeutschenals‘AnWissenteilhabenlassen’interpretieren,eherimHin blickaufdenVertrauensfaktor‘Kontaktpflegen / vielkommunizieren’interpretieren(vgl.5.6.1). Gemäß dieser Überlegung legen die französischen Manager ihren Fokus eher darauf, eine berufliche Beziehung über kontinuierliche und umfangreiche Kommunikation zu pflegen, wobei sie natürlich auch kontextrelevantes Wissen austauschen. Weil der Relevanzbereich vonInformationengrößeralsinDeutschlandkonzeptualisiertwird,umfasstdieserInforma tionsaustausch während des beruflichen Alltags im französischen Unternehmenskontext tendenziell auch mehr jobnahe Aspekte als im deutschen Kontext. Daher ergibt sich auf deutscher Seite hierein größerer Spielraum für einexplizites‘An Wissen teilhaben lassen’, und aus dem gleichen Grund gewinnt auf deutscher Seite auch ‘Mitdenken und individuell informieren’ als Vertrauensfaktor eine größere Bedeutung. Bei letzterem Vertrauensfaktor wurde auch ein entsprechender signifikanter Unterschied der Kodierungshäufigkeiten ge funden:DD>FF*(vgl.4.2.2).–EineÜbersicht,anwelchenStellendesKapitelsaufdieunter schiedliche Neigung deutscher und französischer Manager zu «Transversalité» Bezug ge nommenwird,gibtTab.5.6.

Tab.5.6:BezügezumErklärungskonzept«Transversalité» 5.2.1 5.4.2 5.8.2

KU04:*RelevanzbereichvonInformationen* imHandlungsfeld<WeitergabevonInformationen> KU08:*HorizontfürkreativeMitarbeit* imHandlungsfeld KU17:*RespektierenvonZuständigkeiten* imHandlungsfeld

5.2.1.2 Zitate AlsAusgangspunktmöchteicheinZitateinesdeutschenManagersvorstellen,derbeiseinem französischen Kollegen dessen vertraulichen Umgang mit Informationen schätzt. Er be schreibt,dasserauchselbstmitInformationenvertraulichumgeht.InseinerSituationhälter Vertraulichkeitfürwichtig,weilerzwischenverschiedenenBereichenarbeitet,diemiteinan derkonkurrieren.

Alsoichhabedasbeiihmsehrgeschätztundmirdasauchangewöhnt.Dadurch,dassichhaltauchspringe,das heißt teilweise in Bereichen arbeite, die auch gegeneinander arbeiten – auch politisch, ist das ja immer so ein bisschen ein Thema. Da habe ich mir eben auch angewöhnt, in jedem Bereich, wo ich bin, die Sachen, die ich dorterfahre,ineineSchubladezutununddieSchubladezuzumachenundabzuschließen.Dennwenndawas über Querverbindungen in eine andere Abteilung sickern würde, das wäre tödlich oder könnte tödlich sein. [DD09]

348

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

DerinterviewtedeutscheManagergibtGründedafüran,warumerinseinerArbeitssituation mit der Weitergabe von Informationen vorsichtig ist. Interessant ist, dass demgegenüber einegroßeZahlderinterviewtenfranzösischenManagerndaraufBezugnehmen,dassund warum gerade der Austausch von Wissen und Informationen über Querverbindungen zwi schen Abteilungen erwartet und erwünscht ist. Betrachten wir einige Zitate französischer Manager,welchediesefranzösische„Kontextneugierde“beschreibenunderklären. EinfranzösischerManagerbeschreibtseinInformationsbedürfnisimRahmenseinerArbeit. Wenn man ihn darum bittet, etwas zu tun, dann bemüht er sich, möglichst viel über den Kontextherauszubekommen:warumerdastunsoll,wiedieseFragestellungentstandenist, wasbereitsindieseRichtungpassiertistetc.

Moij’aimebiencomprendre.Moi,jesaistrèsbiencombienjegagnedansmondépartement,maisçam’intéresse desavoircombienongagneàcôté.Çam’intéressedesavoircommentestlastructuredelasuccursale.Voilà,les aspectsgénéraux.Sionmedemandedeplanchersurunsujet,jeferaiunepremièrepartiepoursavoirlecontexte général,l’histoire,lepourquoi.Sionmedemandedetravaillersurquelquechose,jevaisdéjàaumoinstravailler surl’historique:Qu’estcequis’estpasséavant?Jefaiscelapourcomprendreàpeuprèspourquoionenestarri vé à cette question. … Toujours. Je fonctionne comme ça.J’ai besoin de remettre dans un contexte historique, dansuncontextehistoriquegénéral,ouhistoriquedelasociété.…Pourmoi,pourcomprendreleschoses,même pourvoirl’intérêt,ouvoirlaraisonpourlaquelleonmedemandedefairequelquechose,j’aibesoindemettreles chosesdansuncontexte.Etl’informationfaitpartiedececontexte.[FD20]

Entsprechend seiner Erwartung, von anderen möglichst viele Kontextinformationen zu be kommen,versuchtdieserfranzösischeManagerauchselbst,anderenmöglichstvieleInfor mationenzugeben.BeideshälterfürsehrwichtigfürdieEntwicklungvonVertrauen.

Moi,jepensequelaconfiancevientdumaximumdecommunicationetd’informationquiestdonné.C’estpour quoijem’attacheàdonnerl’informationquejereçoisauxgens.Etquej’attendsd’euxlamêmechose.Pourmoi laconfiancevaavecleniveaud’information,etaveclaqualitédel’informationqu’onreçois.Parcequej’aibesoin, moi,debiencomprendrepourquoionmedemandedefaireleschoses,dansquelcontextejedoislesfaire,etc. Pourmoilaconfiancevaavecleniveaud’informationquejereçois,quejepeuxdonner.[FD20]

EinzweiterfranzösischerManagerbetont,dassmanihnruhignachDingenaußerhalbseines eigenenAufgabengebietsfragenkönneunddasseraberaucheinRechthätte,anderenach solchenDingenzufragen–wasbeiseinendeutschenKollegenanderssei:

Donc,moijeparsduprincipequechacunasacompétence.Moi,jesuiscompétentdansmondomaine,eux,ils sontcompétentsdansleleur.Etmoi,çanemegênepass’ilsposentdesquestionsdansmondomaine.Etenre tour,j'ailedroitdeposerdesquestionsdansleleur.C'estàdirequec'estunpeuunéchange.[FF23]

Ein dritter französischer Manager beschreibt seine Beobachtung, dass die Franzosen sich sehrvielmehrgegenseitigauchüberAbteilungsgrenzenhinweganWissenundInformatio nenteilhabenlassen,umdasGesamtprojektvoranzubringen.

Cequej’avaisdétectédèsledépart,oupetitàpetitenfait,c'estqu’icienFranceonauneculturedupartagede l’information.Ontravailleplutôtenréseau,demanièretrèsinterconnectée,c'estàdirequequelqu'unquifaitune discipline, va de manière assez naturelle voir son collègue d’une discipline connexe, pour voir s’il n’y a pas de l’informationutileàéchanger.Etonmetencommunbeaucoupetondébatbeaucoup,pourfaireavancer.[FD18]

Ein vierter französischer Manager erläutert, dass Franzosen immer den Gesamtrahmen im Blickhätten.Vondahergingensieschlichtundeinfachdavonaus,dassmancheDingeauch sie beträfen, bei welchen ihre deutschen Kollegen der Ansicht seien, dass sie in deren Zu ständigkeitsbereichfallen.DenDeutschengingedasnichtso,dennsieverfolgteneherden Ansatz,eineAufgabegenauzudefinieren,umsichdannaufdieseAufgabekonzentrierenzu könnenundsichgeradenichtumdieDingeaußenherumkümmernzumüssen.

UnAllemandauneéthiquedetravailquiestdefairetrèsbiencequ’onluidemandedefaire,maisilaune«job description»,çavadeAàB,etils’intéressedeAàB.Etilconsidèrequelecontexten’estpasdesonressort.[Il

5.2WeitergabevonInformationen

349

nes’interesse]pasdeBàC,nideAà+A.LeFrançais,lui,ilvaraisonnertoujourssurlecontextegénéral.Etilva toujoursallerregarderunpeuplusaularge,avantouaprès.[FD20]

DerzitiertefranzösischeManagerbemerkt,erhabeschlechteErfahrungendamitgemacht, sich mit Problemen außerhalb der definierten Aufgabenbereiche an seine deutschen Kollegenzuwenden.InsolchenFällenhabeeresalsschwierigerlebt,dasjeweiligeProblem überhauptanzugehen.

Moij’aitendanceàtravaillercommeça.Etj’aieuicidesproblèmes[avecmescollèguesallemands].Sij’arrivai avecunproblèmeconcretendisant:«Voilà,j’aiunproblème»,ilsmedisaient:«Jesuisdésolé,cen’estpas monboulot.»Jesuisallévoiruneautrepersonne:«Cen’estpasmonboulotnonplus.»Sipersonnen’avaitla fonctiondes’enoccuper,leproblèmen’existaitpas.…Parexemple.L’organisationàl’allemande,normalement, estuneorganisationprécise:Touslescassontévoqués,c'estlatâched’unepersonne.Donccen’estpaslapeine d’allerfairelatâchedel’autre.PourmoiilyaunTaylorismedansladivisiondutravailallemandequinecorres pondpasàlaformed’espritqu’onpeutavoirenFrance.EnFrance,onvatoujourschercherlegénéral.Ondis cute.Mêmeenréunion,souvent,onseretrouveàperdrebeaucoupdetempsàparlerdechosesgénéralesavant depasserausujetréel.[FD20]

DerfranzösischeManageristfestdavonüberzeugt,dassmanimmereinRahmenwissenbe züglich der allgemeinen Vorgaben und Ziele des übergreifenden Gesamtprojekts benötige. DamitkannmanbessereArbeitmachen,mankannzukunftsorientierterundkreativerarbei ten.

Jevousexplique:Quandonregardelecontexte,onpeutcomprendrequesionvousademandédefairetelle tâche,ças’inscritdansunprojetglobal,doncc'estàfairedetelesprit.Maissionneregardepaslecontextegé néral,onpeut,àcemomentlà,suivreàlalettreunecertainnombrederecommandationssanssepréoccuperde l’esprit.Donconsuitlalettre,laforme,etnonpasl’espritdanslequelletravaildoitêtrefait.Etàcemomentlà,le rendufinal,quiseraimpeccableparrapportaucahierdescharges,vaêtremoinsutilequ’untravailquiauraété plusprospectifoupluscurieux.C'estmonsentimentprofond.[FD20:A189f]

Eine französische Managerin spricht über ihren deutschen Chef, zu dem sie und ihr Team keinVertrauenhaben.Wasihrfehlt:die„finalité“,das„àquoiçasertderrière“,alsodiegro ßeLinie,dieVision,dasübergeordneteZiel,derGesamtkontext.Siesiehtdeshalbnicht,wie durchihreArbeiteine„valeurajoutée“,einMehrwertimSinnedesGesamtzielsentstehen soll.DadurchhatsiekeineMotivation,keinenEnthusiasmusundsprichtvoneinem„climat denonconfiance“.

Sesdemandessontprisespluscommedescontraintesquecommeunbesoindefairevraimentavancerlescho ses.Onnevoitpaslafinalité…ça,çainfluesurlaqualitédutravailfourni,jepense.Leproblèmec’estque…si vousn’avezpasconfiancedanscequevousdemandevotrepatron,vousn’avezpastendanceàymettreunen thousiasmedébordant.Etéventuellementàleprendrecommeunecontrainte.Ilyauncertainsnombrede«re portings»,dechosescommeça,oùonal’impressionqueçanesertpasvraiment.Iln’yapasdevaleurajoutée àfairecegenredetravail.…Nous,onn’apasconfianceparcequ’onnesaitpasàquoiçasertderrière.[FD12: A173]

Genau das, was der französischen Managerin fehlt, beschreibt ein anderer französischer Manager als Vertrauensmaßnahme: er achte in seinem Führungsverhalten immer darauf, auch den Kontext zu erklären und einen Gesamtüberblick, eine „vision globale“ zu geben. Wenn manden Gesamtüberblick habe, könnemanbesserzusammenarbeitenundbessere Entscheidungentreffen.

Jecroisquelaconfiance,c’estpeutêtreunautrepointimportant,c’estexpliquerlecontexte.C’estpourque touslespartenairescomprennentl’enjeu,qu’ilscomprennentlavued’ensemble.Parcequelefaitd’avoirlavue d’ensemble,çapermettraaussiquandplustardilsontunediscussion,detoujoursrameneràlavisionglobale: «qu’est ce qu’on veut faire?» Ça permet d’orienter ou de prendre plus facilement une décision qui est «bonne».…Ilfauttoujourspensersystème–enfinessayerdumoins–etnepasl’oublierdanssesactionsloca les.Etçajecroisaussiçaaideàtravaillerensembleparcequesionunevisionunpeuplusglobale,c’estplusfacile aprèsdanslesdiscussionstechniqueslocales,pourallerversunaccord.[FD17]

350

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

5.2.1.3 Vertrauensmissverständnisse

VordemHintergrundderDarstellungendesletztenAbschnittslassensichdiefolgendenver trauenskritischenVorfällealskulturelleVertrauensmissverständnisseinterpretieren. InformationsverweigerungimVorprojekt Ein französischer Manager berichtet über die Schwierigkeit, Vertrauen zu deutschen Kolle gen aufzubauen, mit welchen er in den Vorprojekten zu Ausschreibungen größerer In dustrieprojekte zusammenarbeitet.Die Deutschen halten seinerAnsicht nach systematisch Informationenzurück,dieihmfürseineArbeitrelevanterscheinen.

Certainsavantprojetssontmenésencommun,onpartagelesresponsabilitésdesactivitésentrelesFrançaiset lesAllemands.Etonabeaucoupdemalàtravaillerenavantprojetsetàétablirunerelationdeconfiancedans cesphasesd’avantprojets. Noscollèguesallemandsayantl’impressionqu’onsemèledetrucsquinenousre gardentpas,quoi.Demandantdel’informationqu’ilsn’estimentpasêtreutilepournous.Oualorsilsconsidè rent,quandonleurdemandedel’information,qu’ilspeuventnousrépondrequecetteinformationnenousest pasutileetdonconn’enapasbesoinetilsnenousladonnentpas.Etdeleurcôté,ilssontunpeufatiguésparle faitqu’onpassebeaucoupdetempsenréunions,àdébattre,etqu’onn’avancepas,quoi…C'estunedifférence culturelletrèsimportantedanslamanièred’appréhendercesavantprojets.Etducouponadumalàtravailler enconfiance.Nousonal’impressionqu’ilsnousfontdelarétentiond’information…Onal’impressionque,sur cesavantprojets,noscollèguesallemandsfontdelarétentiond’information,ilsgardentl’informationpoureux qui nous semblerait utile à nous, et on a beaucoup de mal, en fait, à obtenir cette information, pour pouvoir, nous,avancer.Alorsjenesaispassic'estducôtédemescollèguesallemands,si,enfait,ilyaunedéfianceetils considèrent que les Français se mèlent de ce qui ne les regardent pas, et en fait préfèrent ne pas donner l’information,ousic'estleurmanièrenaturelledetravailler.Maisonabeaucoupdemalàétablirdesrelations, [avecnoscollèguesallemands,]danslecadredecesavantprojets.[FD18]

DerfranzösischeManageristderAnsicht,dassseinedeutschenKollegenihmrelevanteIn formationen vorenthalten – eine Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘An Wissen teilhabenlassen’.Ererklärt,dassmaninderartigenVorprojektenzurAngebotserstellungfür industrielle Großaufträge sehr schnell sehr komplexe Fragen bearbeiten müsse. Aus Sicht desInterviewpartnersistdahervölligklar,dassdieDeutschendenFranzosenmehrInforma tionengebensollten.OffenbarhabenallerdingsdiedeutschenKollegendenEindruck,dass derInformationsanspruchderFranzosenindiesemKontextzuweitgeht,alsodassdiesesich inDingeeinzumischenversuchen,diesienichtsangehen.Siewürdendahervermutlichnicht der Einschätzung zustimmen, dass sie als nicht vertrauenswürdig erscheinen, weil sie die französischenKollegen‘nichtanWissenteilhabenlassen’. Der Vertrauenskonflikt entwickelt sich genau in Bezug auf den als kulturell unterschiedlich bestimmten*RelevanzbereichvonInformationen*.DieFranzosenfolgenihrer‘Kontextneu gierde’undforderndieTeilhabeanHintergrundwissen.AberausSichtderDeutschenversu chensiedamit,sichinDingeeinzumischen,diesienichtsangehen,dasieinternundvertrau lich sind. Der interviewte französische Manager interpretiert dieses Verhalten jedoch als VertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘AnWissenteilhabenlassen’.148 VerweigerunggrundlegenderKontextinfos Ein französischer Manager beschwert sich über die Informationspolitik seines deutschen Vorgesetzten.

Quandjechercheàavoirdesinformationsjenelesaipas.Onmelesdonne,maisonnemedonnepaslesrai sons,lecontexte,lescausesracines.L’informationestunpeucommeuniceberg.Vousavezl’informationquiest làmaisvousavezaussilesraisons,lecontexte.Onappellecales«rootcauses»enanglais,lescausesracines.Et 148

Vgl.auchdieArgumentationzumUnterschiedsbereich*RespektierenvonZuständigkeiten*in5.8.2.

5.2WeitergabevonInformationen

351

c’estcequ’onnemedonnepas.Quandjedemande,onnemedonnequelesfaits.Maisçanemepermetpas delesutiliser.C’esttrèsimportantdesavoirdonnerl’information.C'estàdirequesivousdonnezlefait,OK,vous savez,c’estça.Laréponsec’estoui.Maisvousn’êtespascapabledecomprendreetdonc,dansuneautresitua tion, de développer votre… – comment dire? Vous savez que c’est ‘oui’ mais vous ne savez pas pourquoi? comment?quelssontlesprocessusquiamènentàça?…–Jepensequec’estsouventlefait.J’ailesentiment quevisàvisdecertainespersonnesavecquijen’aipasétablideliensdeconfiance,c’estparcequejen’aipasde l’information,jenemesenspasàl’aise,jenesenspasquec’estdesgensquisontprêtsàdonnerdesinforma tionsouvertes.[FD07]

DerfranzösischeManagererwartet,dassderdeutscheVorgesetzteseinHintergrundwissen mitihmteilt,dasheißt,dasserihmbestimmteRahmeninformationengibt,die‘causesraci nes’, die ‘root causes’. Einfach nur ein ‘Ja’ oder einfach nur die Tatsachen, das reicht ihm nicht.Damitfühltersichnichtwohl,damitkannernichtrichtigarbeiten.Erempfindetesals einZurückhaltenvonInformationen,deranderegibtihmkeine‘offenenInformationen’.Da kannerkeinVertrauenentwickeln,erempfindetesalsVertrauenswarnunginBezugaufden Faktor ‘An Wissen teilhaben lassen’. Grundlage für die Einschätzung, dass ihm der andere Informationenvorenthält,istallerdingsseineAuffassung,dasserein‘Recht’aufdieseInfor mationenhat,weilernursovernünftigarbeitenkönne.MöglicherweisewirddieseEinschät zungvondemdeutschenVorgesetztennichtgeteilt. WeiterleitungindividuellzusammengestellterInformationen EshandeltsichhierumeinkulturellesVertrauensmissverständnisausSichteinesdeutschen Managers,dasjedochimInterviewvoneinemfranzösischerManagerberichtetwurde,der das Erlebnis vor dem Hintergrund seiner Erfahrungen im deutschfranzösischen Manage mentrekonstruiert.DerfranzösischeManagerberichtetalso,wieereinmaldurchsein‘fran zösisches’ Verhalten fast das Vertrauen eines deutschen Mitarbeiters verspielte. Er hatte geradeeineFührungspositioninderfranzösischenNiederlassungeinesdeutschenKonzerns übernommen,alssichderimFolgendenbeschriebeneVorfallereignete.WeilsichderDeut sche direktbei dem französischen Vorgesetzten über dessen Vorgehen beschwerte und es zueinergemeinsamenAussprachekam,konntedieSacheaufgeklärtwerden.

C'étaitaudébutoùj’étaislà.C'estundétail,vousallezvoir,c'estunpetitdétail,maisc'estimportant.MonsieurS. estuncollaborateur,quigèreuneéquipequis’occupedu[unservice].Aunmomentdonné,jeluiaidemandé:« Tiens,expliquezmoi,envoyezmoidesdétails.»Etilm’envoieunmail,résumantsonactivité,uncertainnombre depapiers,qu’ilfaitluimême,maispoursuivresonactivité,sagestion.J’aitrouvéquec'étaitdespapiersassez intéressants,etjelesaitransférésàunoudeuxcollègues,enparticulierlecollègueenchargede[undéparte ment],vuque[cedépartement]et[unautredépartement]étaientséparésàl’époque.(Jelesairemisensemble, après.)Etjedis:«Maisça,cesontdesinformationsintéressantespourlecollèguede[l’autredépartement],en chargede[ilexpliquelesrapportsentrelesdépartements].». Etlà,MonsieurS.m’ademandé:«Estcequejepeuxvenirvousvoir?»,«Biensûr,descendez.»Etilmedit: «Pourquoi??Jevousaidonnécesinformationspourvous.PourquoilesavezvouspasséesàMadame…,qui estresponsablede[l’autredépartement]?»Jeluidit:«Ehbienécoutez,jepensequec'estintéressant.Quelest leproblème?»Ilmedit:«Cesontdesinformationsàmoi,ellesn’ontpasàêtrediffuséesàquelqu'und’autre.» Je lui dis : « Attendez, Monsieur S., nous sommes dans la même banque. En plus, moi, j’ai toujours travaillé commeça,jepartage.»Pasauprèsdetoutlemonde,cen’estpaslebutdeladiffuserdanslemarché.Maisles informationsquipeuventêtreutilesàquelqu'und’autrepourfairedubusiness,çamesemblenormal.Etjelui dis:«Enplus,vousn’avezpasdechance,çafait20ansquejetravaillecommeça,c'estpascontrevous,mais c'estcommeçaquejetravaille.Partagerl’information,etc.» Etlà,après,onaeuunepetitediscussion,etilmedit:«Ah,jecomprends,vousnem’envouliezpasàmoi.Alors, vousnel’avezpasfaitcontremoi?»Ilavaitl’impressionquedufaitd’avoirdiffusécetteinformation,c'était pourlemettreendéfautvisàvisdel’autrepersonne.Parcequ’ilétaitdanssesligneshiérarchiques.…Eteffec tivement,j’auraispuluidire.J’aidit:«Tiens,MonsieurS.,avantdel’envoyer,j’auraispuvousavertir,j’auraisdû vousavertir.»Maisjen’yaipaspensé.Etlui,ill’apriscommeuneattaquepersonnelle.Alorsons’estexpliqués, etc…Maisvousvoyez,c'estuntoutpetitdétail.Cen'estpastrèsimportant.Maisill’amalpris.Ilacruquec'était une agression.Que je lui en voulais,que c'était une agression visàvisde lui.– C'est un excellent exemple je

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren trouve,parcequec'estunetoutepetitechose,pasimportante,ons’estparlés,bon,ontravailedepuiscinqans ensembleetonsefaitconfiance.[FD09]

Der Bericht lässt sich auf ein im deutschfranzösischen Vergleich unterschiedliches Ver ständnis von Vertraulichkeit und damit einenKulturunterschied der Faktordiagnose (in Be zug auf den Faktor ‘Informationen vertraulich behandeln’) zurückführen: Der französische Manager berichtet die Episode als Illustration für ein Verhalten, mit dem er seiner Ansicht nachriskierte,dasVertrauendesdeutschenMitarbeiterszubeschädigen.Erglaubt,dassder DeutscheseinVerhaltenalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Informationenver traulichbehandeln’interpretierte.NachdessenEinschätzunggingesumInformationen,die ersichinersterLiniefürseineneigenenGebrauchindividuellzusammengestellthatte.Dass der französische Chef diese Informationen einfach an die Kollegin weitergab– zumal ohne Rückfrage–fandderDeutschedermaßeninakzeptabel,dassersichbeschwerte. AusSichtdesfranzösischenChefshandelteessichjedochnichtumvertraulicheInformatio nen,sondernumInformationen,diesinnvolldenArbeitskontextderKolleginergänztenund dieerihrdaherselbstverständlichweiterleitete.AuchwennerimNachhineineinsieht,dass erdemdeutschenMitarbeiterhätteBescheidgebenkönnen,istdasfürihnhiernebensäch lich. Er betont, dass die Anekdote „nur ein Detail, ein kleines Detail“ behandelt, und zeigt sichnochimNachhineinetwaserstauntdarüber,dassderDeutschenseinVerhaltenalsVer trauensbruchinterpretierte. Im Kontrast interessant ist in diesem Zusammenhang die Darstellung eines anderen deut schenManagers,dersichineinerähnlichenSituationganzandersverhält.ErmisstdemAs pektderVertraulichkeitvonInformationengroßeWichtigkeitbeiundbemühtsichsehrdar um,beiderWeitergabevonInformationengenaudiesenFallvonVertrauensbedrohungzu vermeiden.149

IchhabeZugriffaufdieLaufwerke[anunseremStandortinFrankreich],dortalso,wodieAngeboteundalleabtei lungsspezifischenInformationenabgelegtsind.UndichwolltejetzthierdemAbteilungsleiter[anunseremdeut schen Standort] ein Beispiel geben von einem Angebot, was die in [Frankreich] gemacht hatten. Ich habe eins rausgesucht,vondemichdachte,dasistdasrichtige,undwolltedasdemKollegengeben.Ichdenke,daspricht auchnichtsdagegen.Ichhabedannversucht,denKollegenin[Frankreich]vorheranzurufen.Ichwolltedasmit ihmabklären,dassichdasvorhabeundobdasfürihnokayist.Abererwarjetztnichtzuerreichenundesmusste schnellgehen.UnddawarichjetztinderBredouille.–Wasichjetztgemachthabeistfolgendes:Ichhabedem deutschenKollegenhierdasjetztgeschickt,habeaberdenfranzösischenKollegenalsKopieaufdieEmailge setzt,sodassernachvollziehenkann,dassichjetztdieseInformationvomihremServerandendeutschenKol legengegebenhabe–mitderBitte,dasauchvertraulichzubehandeln.–Ichdenke,dassdaswichtigist,solche kleinenMaßnahmen,dassernichtdasGefühlhat,dassichdenInformationszugriff,denichdahabe,irgendwiezu ihrenUngunstenoderzumindestohneihrWissenirgendwiebenutze.[DF14]

5.3 UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen GibtesdeutschfranzösischevertrauensrelevanteUnterschiedsbereiche,welcheVertrauens faktoren des Handlungsfelds betreffen? Ein Indiz dafür, dass es hier vertrauensrelevante Kulturunterschiede in der Diagnose von Ver trauensfaktorengibt,findetsichbereitsindenErgebnissenderquantitativenAuswertungim vierten Kapitel. Der Vertrauensfaktor ‘Anweisungen / Aufforderungen umsetzen’ wurde so wohl in der deutschen als auch in der französischen bikulturellen Gruppe jeweils deutlich häufigergefundenalsinderentsprechendenmonokulturellenGruppe.Sowohlfürdiedeut schen als auch für die französischen Manager gewinnt dieser Vertrauensfaktor offenbar

149 WeiterekulturelleVertrauensmissverständnisse,inwelchenderhierinBezugaufdie<WeitergabevonIn formationen> beschriebene Kulturunterschied eine Rolle spielt, werden beim Handlungsfeld inderDiskussiondesVertrauensfaktors‘Zuständigkeitenrespektieren’dargestellt.

5.3UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen

353

dannanGewicht,wennsieinterkulturellarbeiten.TatsächlichergabensichalsErgebnisder qualitativen Inhaltsanalyse des dritten Auswertungsschritts dann zwei vertrauensrelevante Unterschiedsbereiche. Der erste Unterschied betrifft die Frage wie Anweisungen gegeben werden,undzwarinsbesonderewiedetailliertdabeigeklärtwird,worumesgeht.Derzwei teUnterschiedbetrifftdieFrage,wieAnweisungenausgeführtwerden,undzwarinsbeson dere,wiesichderProzessdesselbständigenArbeitensgestaltet.EineÜbersichtgibtTab.5.7. Tab.5.7:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimdrittenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *DetaillierungsgradvonAnweisungen* *KommunikationbeimselbständigenArbeiten*

Nummer KU05 KU06

Abschnitt 5.3.1 5.3.2

Diese beiden vertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche werde ich im Folgenden näher erläuternunddurchZitatebelegenundveranschaulichen.

5.3.1 DetaillierungsgradvonAnweisungen[KU05] Nach den Berichten der interviewten Manager wird in Deutschland im Vergleich zu Frank reich bei Anweisungen oder Aufforderungen tendenziell präziser und detaillierter geklärt, wasgenauverlangtist.Indiesemunterschiedlichen*DetaillierungsgradvonAnweisungen* drückt sich ein grundlegender deutschfranzösischen Kulturunterschiede aus, den ich als «Ausführlichkeitskonflikt»bezeichneundalsErklärungskonzeptanverschiedenenStellender Arbeit heranziehe. Die Auswertungen zeigten, dass die deutschen Manager dazu tendieren, ausführlicherzureden,zuschreibenoderzuplanen,währendesdiefranzösischenManager bevorzugen, mit einer kürzeren, ‘kondensierteren’ Fassung des gleichen Inhalts zu arbeiten. Die französischen Manager geben nicht nur weniger detaillierte Anweisungen, sondern sie machenauchinsgesamtkürzerePowerpointPräsentationenodersieschreibenwenigerText proAufzählungspunktineinemBerichtoderAngebotentwerfen(vgl.FD13;vgl.Pateau1999: 85f.).DaseinschlägigeStichworthierzuimFranzösischenistdie„synthèse“,dasheißtdieZu sammenfassung des Wesentlichen, von der in Frankreich viel die Rede ist und die in vielen Zusammenhängenverlangtwird.DendeutschenManagernerscheintsieallerdingsleichtein bisschenzuknappgeraten.Mankannhierauchdiedeutsche‘LiebezumDetail’mitdemfran zösischenSinnfürsWesentliche(‘EspritdeSynthèse’)kontrastieren(vgl.Pateau1999: 85f).– EinenÜberblick,anwelchenStellendesKapitelsaufden«Ausführlichkeitskonflikt»zwischen deutschenundfranzösischenManagernBezuggenommenwird,gibtTab.5.8. Tab.5.8:BezügezumErklärungskonzept«Ausführlichkeitskonflikt» 5.3.1 5.3.2 5.4.1

KU05:*DetaillierungsgradvonAnweisungen* imHandlungsfeld KU06:*KommunikationbeimselbständigenArbeiten* imHandlungsfeld KU07:*GewichtungvonProzessenundErgebnissen* imHandlungsfeld

Eine gute Synthese ist aus französischer Sicht sehr anerkennenswert. Eine redundante Aus drucksweisegilthingegenalsetwas,dasmanbesservermeidensollte.Einerderfranzösischen ManagerberichtetbelustigtvondemgroßenSchild,daserinderWerkshalleeinerdeutschen NiederlassungdesKonzernsgesehenhatte:„Vorsicht!Langsamfahren!“standaufdemSchild. DerfranzösischeManagererklärtmir,dassesdochaufderHandläge,fallsmaneinVorsicht

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

SchildineinerWerkshallesähe,anderentsprechendenStellelangsamzufahren.InFrankreich lernemanschoninSchulaufsätzen,dassRedundanzenkeinguterStilseien[FD20]. Abb.5.2:ExpliziteundimpliziteHinweisschilderinDeutschlandundFrankreich

AusdeutscherSichtweisefolgtmanhiereinemkomplettanderenAnsatz.Manversucht,bei einemGefahrenhinweisodereinerAnweisungetc.durchPräzisierungoderReformulierung sicherzustellen,dasswirklichklarist,worumgenauesgeht.„Doppeltgemoppelthältbesser“ fasst diesen Ansatz knapp zusammen. Die deutsche Bahn kennzeichnet beispielsweise seit langenJahrennichtfunktionsfähigeTürenmitdemviersprachigausgefertigtenHinweisschild "Türunbenutzbar.BittebenutzenSiedieanderenTüren!"(vgl.Abb.5.2). Interessant ist nun, wie dieser «Ausführlichkeitskonflikt» im Handlungsfeld zu Vertrauenskonflikten führen kann. Betrachten wir dazu nocheinmaldieFragedes*DetaillierungsgradsvonAnweisungen*.Siebetrifftzumeinendie Formulierung der Anweisung. Anweisungen oder Aufforderungen kann man ausführlicher oder weniger ausführlich formulieren. Zum Zweiten betrifft sie jedoch auch die Erwartun gen, die hinter einer einmal formulierten Anweisung stehen. Wie detailliert ist etwas ge meint?WieumfassendsollmanderformuliertenAufforderungnachkommen?SolldasvonA bisZdurchexerziertwerden,odersollmandieSachemiteinemgesundenBlickfürsWesent licheangehen?–InbeidenFällenarbeitendiefranzösischenManagertendenziellmiteinem geringerenDetaillierungsgrad,unddarausergibtsichinbeidenFälleneinPotenzialfürVer trauensmissverständnisse.DiesseiimFolgendenjeweilsetwasgenauerausgeführt. 5.3.1.1 Argumentation:DetaillierungsgradderFormulierungvonAnweisungen Französische Anweisungen sind tendenziell weniger detailliert als deutsche Anweisungen. NachdenDarstellungenderinterviewtenfranzösischenManagerklärtbzw.erklärtmanim französischenManagementeherinsgesamtdenKontext(„lafinalité“,„lavisionglobale“)als detailliertdieAufgabebzw.dasVorgehen(vgl.dazuPateau1998:69ff.).Umdiesendeutsch französischen Kulturunterschied zu verstehen, ist es hilfreich, ihn im Zusammenhang mit einerReiheweitererEigenheitenderfranzösischenundderdeutschenKulturzusehen.Zu nächstmöchteichandieobenunterdemPunkt*RelevanzbereichvonInformationen*be schriebeneKontextneugierdederfranzösischenManagererinnern(vgl.5.2.1).Wieichdort anhandverschiedenerZitateveranschaulichthabe,gebenfranzösischeManagerAnweisun genzwareinerseitsoftwenigerdetailliertalsdeutscheManager,legenjedochandererseits vielfach größeren Wert darauf, grundsätzliche Dinge und Hintergründe im Zusammenhang mitderAufgabezuklären–wasseitensfranzösischerMitarbeiteraucherwartetwird(vgl. Casteletal.2007:565: „what is expected from management is that it provides a broad framework“). Auf der Basis dieses Rahmen oder Kontextwissens kann und soll die Anwei

5.3UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen

355

sungimProzessderAusführungdurchdenMitarbeitervondiesemselbständigausdifferen ziert werden. Diese Autonomie einer eigenständigen Interpretation von Anweisungen wird von französischen Mitarbeitern geschätzt und erwartet (vgl. d’Iribarne 1989, Castel et al. 2007). Entsprechend interessieren sich die französischen Manager stärker für das entspre chende Rahmen oder Hintergrundwissen (vgl. „Quel est l’objectif final?“ Worauf soll das insgesamthinauslaufen?[DF17]),umdannaufderBasiswenigerdetaillierterAnweisungen selbständigeinzelneArbeitsschrittekonkretisierenzukönnen. Esistaufschlussreich,dengeringerenDetaillierungsgradvonAnweisungenunddieselbstän digeKonkretisierungvonAnweisungenaufderBasisvonHintergrundwissenimZusammen hangmiteinemweiterengrundlegendendeutschfranzösischenKulturunterschiedzusehen: IneinerVielzahlvonKommentarenderinterviewtendeutschenundfranzösischenManager zeigtsicheinUnterschiedinder«Herangehensweise»anArbeitsaufgabenbzw.andieUm setzungvonAnweisungen.EsgehtumdieFrage,wiegutoderumfassendmaneinVorhaben plant,bevormanzurUmsetzungderAufgabeschreitet.BereitsinderDiskussionvertrauens relevanter Unterschiedsbereiche im Handlungsfeld hatteicheinenfranzösischenManagerzitiert,dersich‘zügelt’undmitderUmsetzungvon Ideen wartet, bis diese auf der deutschen Seite einen Klärungsprozess durchlaufen haben. ImVergleichzuihrendeutschenKollegenhabendiefranzösischenManagerdieTendenz,sich vorderUmsetzungvonAnweisungen,IdeenoderVorhabenwenigerausführlichmitvorberei tenderPlanungzubeschäftigen, sondernstattdessen schnellermitder Umsetzung zubegin nen(vgl.Pateau1998:61f.).WährenddieserUmsetzungmüssendannzwangsläufig‘enpas sant’gewisseSachendurchVersuchundIrrtumbzw.durchImprovisationgeklärtwerden.Dies hättemanzwarmöglicherweiseauchdurcheinegutevorbereitendePlanungklärenkönnen. Damanallerdingsgegenüberden‘Planern’einenZeitvorsprunghat,gibtesSpielraumfürVer suchundIrrtumundfüretwaigeRichtungsänderungen.ImFranzösischensprichtmanindie semZusammenhangvon‘sedébrouiller’,waswörtlichbedeutet:‘sichausdemNebelbefrei en’–ausDeutscherSichtkönntesagen:ausdemNebelderUnklarheitdesVorgehens.Diese Unklarheitkannentwederherrschen,weilmannochnichtbesondersgenaugeklärthat,wie manvorgehenmöchte,oderweilunvorhergeseheneEntwicklungeneingetretensind,aufdie man reagieren muss. Der französische ‘esprit de débrouillardise’ (Pateau 1998) schafft die Klarheit desVorgehensnichtdurch einevorgeschaltetePlanungsonderndadurch,dassman dieDingeklärt,währendmandabeiist,siezutun.Dasistdassogenannte‘systèmeD’,abgelei tetvon‘sedébrouiller’(zurechtkommen,sichzuhelfenwissen,vgl.Casteletal.2007,Pateau 1998).150Innerhalbdes‘systèmeD’sindAnweisungen(undauchAbsprachen)tendenziellwe nigerausdifferenziert,dadieAusdifferenzierungimArbeitsprozesserfolgt.AusdeutscherSicht könntemanvon‘EnpassantPlanung’sprechen,dadieKlärungen,diemaneigentlichinForm von VorabPlanung vornehmen könnte, erst während der Aktivität quasi en passant erledigt werden. Ein deutschfranzösischer Interaktionskonflikt in der Führungsrelation zwischen französischem VorgesetztenunddeutschemMitarbeiterkannnundarinbestehen,dassderDeutschedenEin druckhat,dasseine‘Anweisung’nochdenStatuseinererstenÜberlegunghatbzw.sichnochim ProzessderAusdifferenzierungbefindet.EntsprechendsiehternochkeinenHandlungsbedarf. AusSichtdesfranzösischenVorgesetztenistjedochbereitsgenuggesagtundgeklärtundeswird erwartet,dassderdeutscheMitarbeitermitderAusführungbeginnt.IndenInterviewszeigtsich hierdeutlicheinEffektaufdieVertrauensentwicklung:DerfranzösischeVorgesetztebekommt 150 Übersetzungen nach Langenscheidts Handwörterbuch DeutschFranzösisch 1998; vgl. auch ‘débrouillard’: geschickt,pfiffig.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

denEindruck,dassseindeutscherMitarbeiternichtmacht,waserihmsagt.Währendalsoauf dereinenSeitederDeutschenochgemeinsamenKlärungsbedarfsieht,daihmdieErklärungen desFranzosennochzuunspezifischfüreine‘Anweisung’erscheinen,interpretiertderFranzose dasVerhaltendesDeutschenalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Anweisungenum setzen’.Ersagtsich:‘DerMitarbeitermachtnicht,wasichihmsage.ErführtmeineAnweisungen nichtaus’.TeilweisegehendiefranzösischenManagersogarsoweit,dasssieauffehlendeKom petenzschließen:‘Dermachtesnicht–offenbarkanneresnicht.IchkannihmsolcheAufgaben zukünftignichtmehrübertragen!’–Umzuzeigen,wiedieserKulturunterschiedderFaktordiag nose zu kulturellen Vertrauensmissverständnissen führen kann, lässt sich der Zusammenhang folgendermaßentypisiertaufdenPunktbringen:EinfranzösischerVorgesetztergibteineAnwei sungoderbittetumetwas,wasseindeutscherMitarbeiterdannnichtmacht,wasderFranzose wiederumalsVertrauenswarnunginBezugauf‘Anweisungenumsetzen’interpretiert.Dennder Franzoseverstehtnicht,warumderDeutschenichtmitderUmsetzungseinerAufgabebeginnt, wohingegenderDeutschedasBedürfnishat,beiderausseinerSichtzuunklarenAnweisungerst etwasgenauerzuklären,worumesdenneigentlichgehensoll. Einen Überblick, an welchen weiteren Stellen des Kapitels auf das Erklärungskonzept der «Herangehensweise»Bezuggenommenwird,gibtTab.5.2in5.1.1.1.UmdenBefundzuver stehen, warum die deutschen Manager die Anweisungen der französischen Hierarchie als unzureichend empfinden können, lässt sich jedoch darüber hinaus ein Zusammenhang mit zweiweiterenUnterschiedsbereichenherstellen,undeslassensichzudemzweiweitereder Erklärungskonzepteheranziehen,dieanandererStelleausführlicherdiskutiertwerden: – *EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse*:DiedeutschenManagererwarteninstärke rem Maße als ihre französischen Kollegen, in Entscheidungen einbezogen zu werden. Dem entspricht, dass sie bei Anweisungen häufig auch mehr Diskussionsbedarf und ein größeresKlärungsbedürfnisempfinden(vgl.5.8.3). – *Gewichtung von Prozessen und Ergebnissen*: Weil die deutschen Manager der Vor gehensplanunggrößerenStellenwerteinräumenalsihrefranzösischenKollegen,erwarten sieeineausführlichereKlärungvonAnweisungen(vgl.5.4.1). – «DirektheitdesKommunikationsstils»:DiedeutschenManagerhabenauchdeshalbhäufig noch Klärungsbedarf, weil aus ihrer Sicht die französischen Vorgesetzten die Dinge nur vageausdrücken,anstattsieaufdenPunktzubringen(vgl.5.1.2). – «Unsicherheitsvermeidung»:EsgibtinderdeutschenGeschäftskulturimVergleichzurfran zösischen eine größere Tendenz, sich darum zu bemühen, unerwartete oder unsichere Situationenzuvermeiden.MöglicheFragenbezüglichderArbeitsanweisungensinddaher ausSichtderdeutschenManagerbessergleichzuklären.Sokannmanehervermeiden, dassinderspäterenAusführungderAnweisungenUnklarheitdarüberentsteht,wasge naugemeintwar(vgl.5.1.1). 5.3.1.2 Zitate FranzösischeFührungskräftestoßendurchihreArt,Anweisungenzuformulieren,inderZu sammenarbeit mit deutschen Mitarbeitern auf Probleme. Aus deutscher Sicht sind die An weisungennochnichthinreichendklar,weshalbdieDeutschenentwederabwartenoderauf eineweitereKlärungdrängen.EinfranzösischerManagerberichtetvondieserReaktionder Deutschen:

[J’aifait]desprojetsoùondemandaitcertaineschosesetlesgensdisaient:«Avecçaonnepeutpasfaire,onne peutpastravailler.»Etpourquoi?Parcequecen’étaitpasassezprécis,pasassezdirectifpoureux.[FD25]

Ein anderer französischer Manager beschreibt, wie er in Frankreich Anweisungen gibt und wiediefranzösischenMitarbeiterdamitumgehen.AlsFranzosegibtertypischerweisekeine

5.3UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen

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Anweisung,sonderneinenHinweis.Ersagt:‘Ichglaube,mansolltedasmehrindieseRich tungangehen,machenSiedochmal,unddannsprechenwirunsnochmal!’Derfranzösische Mitarbeiterüberlegtsichdann,wiedaswohlgemeintist,arbeitetentsprechenddaranund kommtnachzweiWochenundfragt,obdassopasst.

Trèsfrançais,jeluidonnenonpasunordre,maisjeluidonneuneindication.…Jeluidis:«Tiens,voilàmonidée, jepensequ’ilfaudraitplutôtfaireça,travaillezlàdessusetreparlezm’en.»…LeFrançais,ils’ymetensedisant: «Bon,qu’estcequ’ilavoulumedire,jecroisquec'estçaqu’ilcherche,doncjevaistravaillerdessus.»Etpuis deuxsemainesplustardil[vient]mevoirendisant:«Tiens,jecroisquec'estçaquetupensais.Qu’estcetuen penses?»[FD09]

Ein französischer Manager beschreibt, dass ersich bemüht, in seinenAnweisungen gegen über deutschen Mitarbeitern besonders explizit zu sein. Denn typischerweise seien es die Deutschen,diesichbeiihmmitNachfragennachmehrDetailsmelden,wieerdasdennge nau meine. Ansonsten seien sie unsicher, wie sie mit der Aufgabe beginnen sollen. Seine französischen Mitarbeiter hingegen würden ohne Nachfragen mit der Aufgabe beginnen, würdenzunächstversuchen,möglichstweitselbständigzuarbeiten,undwürdendannerst nachfragen,obdaspassebzw.wieesweitergehensolle.

Pourcequiestdelapartieallemande,ilfautêtreexplicitedanscequel’ondemande.…Parexemplesijedois formulerunedemandepourquelquechose.SijeformulelamêmedemandeaussibienàdesFrançaisqu’àdes Allemands,trèsfréquemment,çavaêtreunAllemandquivamedemanderunpeuplusdedétailssurcequeje veux,etcommentjeleveux.Sinon,ilnevapassavoircommentdémarrerl’activité.LeFrançais,lui,démarrerale travail, et après viendront des questions: «Mais en fait là j’ai un choix à faire. Toi qui me demandes quelque chose,quelledirectiondoisjeprendre?»Maisculturellement,leFrançaisessaierad’enfairelemaximumavant d’allerposerunequestioncomplémentaire.Alorsquel’Allemand,lui,chercheraàavoirbiencomprisledétail decequiluiestdemandéavantdecommencer.…Pourobteniruntravaildonné,ilfaudradanslarelationavec les Allemands, qui par nature ont un mode de fonctionnement très rigoureux, il faudra donner suffisamment d’explications,dedétailssurcequel’onveutexactement.[FD19]

DerfranzösischeManagererzählteineAnekdote,wieeranverschiedeneMitarbeiter–dar unterauchdeutscheKollegen–einePowerpointTabelleschickenwollte,welchedieMitar beiterausfüllensollten.ErgabinderTabelleeinegrobeStrukturvor,worindieMitarbeiter „les idées principales de la situation“, also sozusagen die Kerndaten des aktuellen Stands ihrer Projektarbeit, ergänzen sollten. Diese Tabelle bekam ein französischer Kollege zu se hen,dervielmitDeutschenzutunhatte.Derkamsofortzuihmundwarnteihneindringlich: Wenn er wirklich wolle, dass die Deutschen das ausfüllen, müsse er unbedingt klarer dazu schreiben,waserdamitmeineundwiemanesausfüllensolle.Sonstbekämeerzwarsicher lichvondenFranzosenetwaszurück–abersichernichtvondenDeutschen.

Jevaisillustrerparunexemple:Étantdonnémonactivité,jedoisavoirenpermanenceunesynthèsedelasitua tiondechaqueindustrielquitravaillepournous,chaqueéquipementierquitravaillepournous.Pourfairecette synthèsejefaisappelàchacunedespersonnesquiestencontactdirectavecchacununindustriel.Ilyauncertain nombredecollaborateursetchacungèrecertainsindustriels.Doncjenepeuxpasfairecettesynthèsetoutseul, j'aibesoindeconsultertouslescollaborateursquitravaillentpourmoi.J'aicommencéparfaireuntableauun petitpeusimpledecequejeveux.Dansmonesprit,c’étaitchacunvamettredanscetableau,planchePower Point,chacunvamettrededanslesidéesprincipalesdelasituationqu’ilyaavecl’industriel.–Donccesujetlà étaitdestinéaussibienpourdesAllemandsquepourdesFrançais.Etuncollèguebeaucoupplusexpérimentéque moi dans la relation et dans le mode de fonctionnement avec des Allemands m’a dit: «Attention! Si tu veux qu’onteréponde,situveuxsurtoutquelescollèguesallemandsterépondent,soisplusprécis,donneleurun exempledecequetuattendsexactement!Sinon,enFrance,lesgensvontvoirunpeuleschoses,vontteré pondre, peutêtre différemment les uns les autres, mais vont te répondre. Mais les Allemands seront gênés parcequ’ilsn’aurontpascomprisavantdecommencercequetuattendsexactementd’eux.»–Sijerésumeun peu,moicequej'aiperçudanscemodedefonctionnementc'estquel’Allemandnevapascommencerl’activité s’iln’apasbiencomprisledétaildel’exigence.LeFrançaisvacommencerets’ilyaunproblèmeilviendramepo serunequestionderrière.[FD19]

AuffranzösischerSeitekannesVerärgerungauslösen,wenneindeutscherMitarbeitereine französische ‘HinweisAnweisung’ nicht als Anweisung auffasst und einfach abwartet bzw.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

dasser,anstattdieAufgabeanzugehen,nachPräzisierungenverlangt.EinfranzösischerMa nagerhatsogardenEindruck,dassseindeutscherMitarbeiteresganzgezieltausnutzt,dass dieAnweisungenvonfranzösischerSeitenichtganzsopräzisesind,wiesieesvielleichtsein könnten–umsichinRuheumirgendwelcheDetailskümmernzukönnenundsichgleichzei tigdavorzudrücken,andeneigentlichenProjektzielenzuarbeiten.

Alors,cettepersonnelà,jepensequ’ilabusedecela.Ilabusepeutêtredenotrepetitefaiblessequ’onaànepas êtretrèstrèsprécis–pasassezprécisqu’ilnelerêverait–surladéfinitiondenosobjectifs,pourfinalementse noyerdansdesdétailsinfinisetnepasavancersurcequiestlefaitmajeurduprojet.[FD06]

5.3.1.3 Vertrauensmissverständnisse MonatelangnichtsgetanundnuraufsKonzeptgewartet EinfranzösischerManagerberichtetübereinenMitarbeiterinDeutschland,derihmzuarbei tet:‘Daswarjemand,beidemhabeichirgendwanngemerkt,dassichihmnichtvertrauen kann,Aufgabenvoranzubringen.’(Jemesuisaperçuqu’ilyavaitunepersonne,enlaquelleje nepouvaispasavoirconfiancepourfaireavancerdesdossiers)[FD06].ErgibteinBeispiel: Die deutsche Niederlassung sah sich mit einer steuerrechtlichen Änderung konfrontiert, woraufhinderfranzösischeManagerdendeutschenMitarbeiteraufforderte,‘entsprechen deMaßnahmenzuergreifen’.SeinerAnsichtnachhättederMitarbeiterdasschnellerledi genkönnen.Erhättesicheinbisscheninformierenkönnen,einbisschenrechtsundlinksmit einemAnwalt,NotaroderBeratersprechenkönnen,dasProblemanalysierenundmitsol chenPartnernzusammeneineLösungentwickelnkönnen.Dochobwohleseigentlichhätte schnellgehenkönnen,passierte,nachdemerihmdieseAnweisunggegebenhatte,monate langnichts.Obwohlerwiederholtnachfragte,passierteMonatfürMonateinfachnichts.

Pourquoiestcequejelevois?Ilyavaitundossierquipourmoi–mêmes’iletaitcomplexe–pouvaitavancerrapi dement. Parce qu’on pouvait échanger des avis – à droite, à gauche, chez un avocat, chez un notaire, chez un consultantetc.Onpouvaitanalyserrapidementleproblèmeetconstruire,aveccesgens,dessolutions.Maisje mesuisaperçuque,alorsquejeposaislaquestiondepuisdesmoisetdesmois,laréponsenerevenaispas....Jeme suis aperçu que, alors que je posais la question depuis des mois et des mois, la réponse ne revenais pas. ... Je pensequecettepersonne,auplantechnique,n’arrivepasà[voirl’essentieldecequ’onleurdemande].[FD06]

Mit der Erzählung illustriert der interviewte französische Manager einen Fall, in dem er zu einemdeutschenKollegenseinVertrauenverlorenhat.Nichtnur,dassderDeutschenicht machte,waserihmsagte(VertrauenswarnunginBezugauf‘Anweisungenumsetzen’),dar überhinaussinddemfranzösischenManagerZweifelanderFachkompetenzdesDeutschen gekommen (Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘Kompetentsein/sichauskennen’).SeinSchluss: Dieser Mitarbeiter ist leider von seinen technischen Fähigkeiten her nicht in der Lage, bei einerAnweisungzukapieren,worumesgeht. Insgesamt lässt sich die Episode vor dem Hintergrund der Ausführungen dieses Abschnitts zumUnterschiedsbereich*DetaillierungsgradvonAnweisungen*alskulturellesVertrauens missverständnisbegreifen.DerFranzoseinterpretiertdasVerhaltendesDeutschenalsNicht Umsetzen einer Anweisung, während der Deutsche noch gar nicht davon ausgeht, dass er bereitseineAnweisungerhaltenhatte. ÄußerstaufschlussreichistnunzusätzlicheinekleineAnmerkungdesFranzosen,welcheer anseineErzählunganschließt:Esseischonlustig,bemerktderinterviewteFranzose,wieder deutsche Kollege sich ausdrücke. Er würde immer behaupten, ihm sei das ‘Konzept’ noch nichtklar.Mitdemkönnemanniemalsirgendwoweiterkommen,ohnedassmanein‘Kon zept’beschlossenbzw.‘abgesegnet’habe.Derwürdeestatsächlichfertigbringen,monate

5.3UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen

359

lang nichts zu tun und zu warten, dass man ihm das Konzept schicke. Das veranlasst den französischenManagerzudemKommentar,erseisichnichtsicher,obdasdeutscheWort „Konzept“unddasfranzösischeWort„concept“überhauptdasgleichebedeuteten.

C’est amusant, la façon dont elle l’exprime : elle a toujours besoin de CONCEPT. … Et donc, on ne peut jamais avancersurunchantieraveccettepersonne,sansqu’ilaitbienvalidéleCONCEPT.Et,doncilestcapablederien fairedutoutpendantdesmoisetdesmoisenattendantqu’onluiaitenvoyéleconcept....Bon,jenesaispas exactementsicequeveutdireCONCEPTenallemandestcequecelaveutdireenfrançais.J’ail’impressionqueça neveutpasdirelamêmechose.[FD06]

Tatsächlich spielt den Beteiligten die sprachliche Bedeutung von „Konzept“ und „concept“ hier einen zusätzlichen Streich. Denn im Deutschen bezieht sich ‘Konzept’ auf etwas, das zumindest bereits in ersten Ansätzen durchdacht bzw. vorbereitet ist – ein Plan, ein Vor schlag,einAnsatzetc.Dasfranzösische‘concept’hingegenistnochsehrnahamStatuseiner Idee,einer„représentationgénéraleetabstraite“,dasheißteinerallgemeinenundabstrak tenVorstellung(Barmeyer1996:36).HiergibtestendenziellnochkeineersteFassung,noch kein Paper, noch keinen ersten Entwurf. Dem deutschen ‘Konzept’ entspricht im Französi scheneher‘avantprojet’,‘projet’oder‘pland'action’(Breuer&deBartha2002).Auchwenn sichdiebeidengemeinsamaufEnglischüber„theconcept“verständigen,kannesalleinaus sprachlichen Gründen sein, dass der Deutsche sich ein ‘Konzept’ wünscht und noch einige grundsätzliche Punkte klären möchte, wohingegen der Franzose an ‘le concept’ denkt und derAnsichtist,dassdiesesdochhinreichendklarumrissensei. 5.3.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen Einer der interviewten französischen Manager nimmt in seiner Antwort auf die Frage zum Vertrauensmanagement auf den Kulturunterschied des Detaillierungsgrads von Anweisun gen Bezug. Um mit deutschen Kollegen Vertrauen aufzubauen, müsse man sich bemühen, Anweisungenmöglichstpräziseunddetailliertzugeben.

Pourcequiestdelapartieallemande,ilfautêtreexplicitedanscequel’ondemande.…Parexemplesijedois formulerunedemandepourquelquechose.SijeformulelamêmedemandeaussibienàdesFrançaisqu’àdesAl lemands, très fréquemment, ça va être un Allemand qui va me demander un peu plus de détails sur ce que je veux,etcommentjeleveux.Sinon,ilnevapassavoircommentdémarrerl’activité.LeFrançais,lui,démarrerale travail, et après viendront des questions: «Mais en fait là j’ai un choix à faire. Toi qui me demandes quelque chose,quelledirectiondoisjeprendre?»Maisculturellement,leFrançaisessaierad’enfairelemaximumavant d’allerposerunequestioncomplémentaire.Alorsquel’Allemand,lui,chercheraàavoirbiencomprisledétailde cequiluiestdemandéavantdecommencer.…Pourobteniruntravaildonné,ilfaudradanslarelationavecles Allemands, qui par nature ont un mode de fonctionnement très rigoureux, il faudra donner suffisamment d’explications,dedétailssurcequel’onveutexactement.[FD19]

DiesbestätigteinandererfranzösischerManager:

Jepensequelelangageclairestlameilleuredeschoses:dedéfinirlesobjectifsclairement.[FD12]

5.3.1.5 Argumentation:DetaillierungsgradderErwartungenbeiAnweisungen AnweisungenwerdennichtnurerstensvomVorgesetztenformuliert,sondernauchzweitens vom Mitarbeiter interpretiert – und dabei natürlich im besten Fall so verstanden, wie sie gemeintsind.BetrachtenwirdiesezweiteSeiteimHinblickaufdenDetaillierungsgrad:Wie ‘detailliert’sindAnweisungennachAnsichtdeutscherundfranzösischerManagergemeint? NachdenAussagenderinterviewtenManagersindAnweisungenauffranzösischerSeiteoft weniger‘detailliertgemeint’alssieaufdeutscherSeiteverstandenwerden.Diesbedeutet, dass der Spielraum, den eine weniger detailliert formulierte französische Anweisung (vgl. 5.3.1.1.) offen lässt, nicht notwendigerweise durch eine umfassende und ausführliche Um setzung zu erfüllen ist. Jedoch vermuten offenbar deutsche Mitarbeiter bisweilen ‘hinter’

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

französischen Anweisungen viel detailliertere Erwartungen, als seitens ihrer französischen Vorgesetztentatsächlichbestehen.Sie‘übererfüllen’dieAnweisung,daesihnenfremdist, ihrimSinnedesfranzösischen‘EspritdeSynthèse’nachzukommen.Hierzeigtsichdereinlei tendbeschriebenedeutschfranzösische«Ausführlichkeitskonflikt»(vgl.5.3.1). BesondersdeutlichzeigtsichderEffektinder‘deutschen’ReaktionaufdiefranzösischeAn weisung,inirgendeinerSacheeinenschriftlichenBerichtzuverfassen.Soberichteteindeut scherManager,wieseitensderfranzösischenKonzernzentralevoneinerneuindenfranzösi schen Konzern integrierten deutschen Niederlassung ein umfassender Finanzbericht ange fordertwurde.DiesersolltezurVorbereitungeinesTreffensdesKonzernvorstandsangefer tigtwerden,beiwelchemesumeineGesamtanalysederFinanzenimweltweitenNiederlas sungsnetz gehen sollte. Die Deutschen beklagten sich über die umfangreiche Anfrage, re cherchiertenjedochdetailliertalleangefragtenInformationenunderstelltenmitverhältnis mäßiggroßemAufwanddenangefordertenFinanzbericht.DerGeschäftsführerFinanzender deutschenNiederlassungfühltesichanschließendregelrechtvordenKopfgestoßen,alsder Bericht vom Finanzvorstand des Konzerns nur in sehr groben Zügen ausgewertet und be rücksichtigtwurde[DF03]. Betrifft dieser Kulturunterschied nun einen der Vertrauensfaktoren? Für diese Frage muss man sich vergegenwärtigen, welcher Eindruck hier auf deutscher Seite entsteht. Die inter viewtendeutschenManagerfühlensichdurchdieausihrerSichtunverhältnismäßigumfas senden Forderungen ihrer französischen Vorgesetzten ‘gegängelt’. Einer der interviewten Manager findet dies schlicht „ineffizient“. Es entsteht so bei den deutschen Managern der Eindruck, dass ihnen das Recht abgesprochen wird, selbst zu entscheiden, was wichtig ist und was nicht. Sie interpretieren das Verhalten der französischen Kollegen daher in Bezug auf den Vertrauensfaktor ‘Freiheit lassen / Zuständigkeiten übertragen’. Von daher ist es plausibel,dasssichauchbeidiesemVertrauensfaktordastypischeKulturunterschiedssche mazeigt(vgl.4.2.1,Tab.4.6). AusfranzösischerSichtgibtesallerdingsgarkeinProblem,denndieFranzosensetzeneinen entsprechenden Interpretationsspielraum voraus: Selbstverständlich kann und soll man (in einemgewissenRahmen)selbstentscheiden,woeventuellgrößereAusführlichkeitgeboten ist und wo man sich mit einer klugen – und natürlich weitaus weniger ausführlichen – ‘Synthèse’begnügenkann.

5.3.1.6 Zitate EinigederinterviewtendeutschenManagerformulierendenStereotyp,dassdieFranzosen lockererseienundauchehermalFünfegeradeseinlassen.Siezeigensicherstaunt,wennsie in der Zusammenarbeit mit Franzosen mit aus ihrer Sicht ‘bürokratischem Vorgehen’ und teilweisesehrumfassendenForderungenkonfrontiertsind.

[InfranzösischenFirmen]daistalles–bisinsTausendstel–spezifiziert!…IchwarmalProcessOrganizerdesProject Managements,unddamussteichnatürlichauch…mirdieManagementanweisungen[derfranzösischenKollegen] ansehen.Unddahabeichgesehen:DasistinFrankreichungleichbürokratischeralsesdasbeiunsist![DF22]

DiesbestätigteinandererdeutscherManager:

Esisteinbisschenumständlichundziemlichbürokratisch.DasspieltbeidenFranzosenohnehineinevielgrößere Bedeutung:dieKontrolle,diegenaueKontrolle.AlleZahlenmüssenstimmen.…DasistFirmentradition,auch,ja. DiesesüberzogeneControlling,überzogeneReporting.DiefranzösischeFirmamachtdasinsgesamtso.[DF11]

AllerdingsverweisterhieraufeinenzentralenPunkt:„AlleZahlenmüssenstimmen–auch wennsiemiteinerhohenUnschärfebelegtsind–abersiemüssenzusammenstimmen“[DF 11].WomanausdeutscherSichtdie‘hoheUnschärfe’kritischerwähnenmuss,hatmanaus

5.3UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen

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französischerSichteinewertvolle‘Synthèse’geleistet.AusdeutscherSicht–wennmandie AnweisungenmitdemhöherenDetaillierungsgradinterpretiert–solltemaneinesolcheUn schärfe der Zahlen eigentlich vermeiden. Das war der Ansatz der Deutschen in dem oben zitierten Fall, in welchem die Finanztruppe am deutschen Standort dem französischen Fi nanzvorstandeinenvielzuumfassendenBerichtablieferte. 5.3.1.7 Vertrauensmissverständnisse VölligüberzogeneReportingForderungen

EindeutscherManagerberichtetübereinenfranzösischenVorgesetzten,zudemerschwer Vertrauenfassenkann:

DasistüberzogenesControlling,überzogenesReporting.IchmussjetztjedenMonateinenzentimeterdickenRe port abliefern. … Und das kostet viel Zeit und viel Energie. Das ist unnötig. … Ich glaube nicht, dass es einen Mehrwertbringt.…Ichhabemichdarüberbeschwert–aber[meinfranzösischerVorgesetzter]verstehtdasnicht. …JetztmachenwireineoperativePlanungfürfünfJahre.Dasistabsolutaberwitzig.Wirwissennicht,wasinzwei Jahrenkommt.Wassollenwirplanen,wasin2010kommt?Aber:Daswirdverlangt.…Ah,dieFranzosen,daswol lensiehaben.[DF11]

Der Deutsche interpretiert die Anweisung des französischen Vorgesetzten dahingehend, dassmonatlicheinzentimeterdickerReporterstelltwerdensoll.ErkommtderAufforderung sozusagenmitdeutscherGründlichkeitnach.NachdenAusführungendiesesAbschnittkönn te man sich fragen, ob der Report nicht möglicherweise den französischen Erfahrungen ‘überentspricht’.DerDeutschefragtsich:

Klarmüssenwir[eineArbeitsbelastungsplanung]machen!Abermussmanessogenaumachen?Müssenwires jedenMonatmachen?WirhabenfrühereinigeSachenauchgemacht–aberhaltvierteloderhalbjährlich.[DF11]

Der interviewte Manager empfindet die französischen ReportingForderungen als „überzo gen“.SeinerAnsichtnachmüssedasallesnichtsogenaugemachtwerden.Ervergleichtdie SituationmitseinemfrüherendeutschenChef,derihmdavielmehrFreiraumgelassenhat.

Dashabeichfrühergarnichtgemacht.Dahabeichreingegucktundabgesehen,dassdasokwar.Unddannhabe ichzumeinemChefgesagt:‘Alsoichglaube,wirerreichendieZiele.’Dannhatergesagt:‘OK.Duweißt:dukennst deineZiele.UndamEndedesJahreswerdenwirdannsehen.’[…MeinChefhatfrüher]gesagt:‘Erwirdesschon richtigmachen.AmEndedesJahressehenwir:DakommendieFinanzzahlenaufdenTisch.Undwennereshalt zweimalfalschgemachthat,dannisterdielängsteZeitVorgesetztergewesen.‘[DF11]

Der deutsche Manager kontrastiert also die beschriebenen ReportingForderungen seines neuenfranzösischenChefsmitderArtundWeise,wieseinfrühererdeutscherChefmitihm zusammengearbeitethat.DerhatihmmehrFreiheitgelassen.Erinterpretiertdieüberzoge neReportingForderungdesfranzösischenVorgesetzenalsVertrauenswarnunginBezugauf denFaktor‘Zuständigkeitenübertragen / Freiheitlassen’interpretieren.VordemHintergrund der Ausführungen dieses Abschnitts lässt sich aber rekonstruieren, dass der französische ManagervermutlichgarkeinsodetailliertesReportingerwartethat.

5.3.2 KommunikationbeimselbständigenArbeiten[KU06] 5.3.2.1 Argumentation:SelbständigesArbeiteninderFührungsrelation Gerade im Zusammenhang mit dem Geben und Ausführen von Anweisungen ist es für die Vertrauensentwicklungwichtig,wieKontrollundKorrekturprozesseorganisiertsind.Wenn man die Aussagen der deutschen und französischen Manager zu den vier Vertrauens

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

faktoren‘Selbständigarbeiten’,‘Regelmäßigberichten’,‘BeikritischenProblemeninformie ren’, ‘Freiheit lassen / Zuständigkeiten übertragen’ mit den thematisch einschlägigen Kom mentaren der bikulturell erfahrenen Interviewpartner vergleicht, dann fällt eine kulturell unterschiedlicheTendenzinsAuge.Offenbarbemühensichdieinterviewtendeutschenund französischen Manager, die logischen Gegensätze zwischen diesen Aspekten der Zusam menarbeitinunterschiedlicherWeiseauszubalancieren. IndenKommentarenderinterviewtenManagerwirddeutlich,dassdeutscheFührungskräfte offenbarstärkerdaraufsetzen,MitarbeiternZuständigkeitenzuübertragenundihnenFrei heit zu lassen. Sie erwarten dafür einen wirklich selbständig arbeitenden Mitarbeiter, der nichtständigbeiihnennachfragt,sondernderdieDingeselbsterledigtundnurimFallkriti scher Probleme mit Rückfragen kommt. Demgegenüber scheinen die französischen Füh rungskräfte in der Übertragung von Zuständigkeiten nicht so weit zu gehen. Sie erwarten auch von ‘selbständig’ arbeitenden Mitarbeitern, dass diese sie kontinuierlich sowohl über SchwierigkeitenalsauchüberFortschritteinformierenundaufStandhalten.Auchdenfran zösischen Vorgesetzten ist es wichtig, von ihren Mitarbeitern bei kritischen Problemen in formiertzuwerden.Aberihnenistesdarüberhinauswichtig,übernichtkritischeAspekte– inklusive dem ‘normalen’ Projektfortschritt – relativ kontinuierlich informiert zu werden. Mitarbeitersolltenauchwennallesgutläuft„immermal‘neReassurancegeben“,wieesein deutscher Manager ausdrückt [DF03]. Das Bedürfnis französischer Führungskräfte ‘auf Stand’ zu sein, wurde auch in anderen Studien beschrieben. Auch Castel et al. (2007: 575) gehenaufdiesenPunktein.VieledervonihneninterviewtenfranzösischenManager„stres sedtheneedforoutstandingleaderstobetunedinonadailybasistowhathappensintheir organizations.“ DieseBeobachtungenlassenesplausibelerscheinen,dassindenquantitativenErgebnissen derStudiebeidenVertrauensfaktoren‘Regelmäßigberichten’und‘Freiheitlassen / Zustän digkeiten übertragen’ in jeweils umgekehrter Richtung das typische Kulturunterschieds schema gefunden wurde (vgl. 4.2.1, Tab. 4.6). Denn dies kann man als Indiz dafür sehen, dassdieFranzoseneher‘Regelmäßigberichten’alsdieDeutschen,währenddieDeutschen eher‘Freiheitenlassen/ Zuständigkeitenübertragen’alsdieFranzosen.

Man kann den deutschfranzösischen Unterschied in Bezug auf die *Kommunikation beim selbständigenArbeiten*ineinemZusammenhangmitweitereninderStudiegefundenKul turunterschieden sehen. Zum einen besteht ein Zusammenhang mit den Unterschieden in Bezugauf*StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen*(5.1.1)und*Detaillierungsgrad vonAnweisungen*bzw.«Herangehensweise»anAufgaben(5.3.1).ImfranzösischenUnter nehmenskontext müssen erstens Absprachen tendenziell ‘aktualisiert’ werden, zweitens werdenAnweisungennichtsodetailliertgegeben,sondernimProzessderUmsetzungaus differenziert,unddrittensbestehtinsgesamteineTendenz,wenigerZeitindiePlanungvon Aufgaben zu stecken, sondern stattdessen schneller mit deren Umsetzung zu beginnen. WennmansichdieseTendenzenauffranzösischerSeiteerneutvergegenwärtigt,wirddeut lich, warum es aus einer französischen Perspektive wichtig erscheint, als Führungskraft kommunikativ mit den Mitarbeitern in Kontakt zu bleiben: Als Führungskraft muss man si cherstellen, dass sich die Ausdifferenzierung der Anweisungen in die gewünschte Richtung entwickelt,undmanmussdenProzessder‘EnpassantPlanung’überwachenundsteuern. Dabei ist es natürlich hilfreich, wenn man seitens der Mitarbeiter kontinuierlich auf Stand gehalten wird. Darüber hinaus muss man im Blick behalten, inwiefern gegebenenfalls die

5.3UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen

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Notwendigkeit entsteht, Absprachen zu aktualisieren. Auch hierfür ist es vorteilhaft, auf Standgehaltenzuwerden.151 ZumzweitenlässtsichdieBeobachtungderunterschiedlichen*Kommunikationbeimselb ständigen Arbeiten* auch in einem Zusammenhang mit einem allgemeineren Unterschied derKommunikationdeutscherundfranzösischerManagersehen.DieAnalysederInterviews imdrittenAuswertungsschrittsowiediedeutlichhäufigereKodierungdesVertrauensfaktors ‘Kontakt pflegen / viel kommunizieren’ in den französischen Teilgruppen weisen darauf hin, dassdiefranzösischenManagerinihrenberuflichenBeziehungenstärkerbemühtsind,den ‘Kommunikationspegel’hochzuhalten.152

Könnensichausderunterschiedlichen*KommunikationbeimselbständigenArbeiten*Ver trauensmissverständnisse ergeben? Die deutschen Manager übertragen Mitarbeitern Zu ständigkeitenunderwartenselbständigesautonomesArbeiten.AuchdiefranzösischenMa nagererwarten‘selbständiges’Arbeiten,möchtendabeiabergerne‘aufTuchfühlung’blei ben. Sie stellen vielfältige Rückfragen und erwarten, auf Stand gehalten zu werden. Wenn eindeutscherMitarbeitersichbemüht,selbständigzuarbeitenundweitgehendaufweitere kommunikativeAbstimmungzuverzichten,dannkannseitensderfranzösischenHierarchie derEindruckentstehen,manwerdenichtangemessenaufStandgehalten.Manwürdegerne wissen,wieesdennsoläuft,aberstattdessenherrscht‘totaleFunkstille’–eineVertrauens warnung in Bezug auf den Faktor ‘Regelmäßig berichten’. Hier zeigt sich ein Kulturunter schiedderFaktordiagnose,dersichaufeinimKulturvergleichunterschiedlichesKonzeptvon ‘regelmäßigberichten’zurückführenlässt.IneinerSituation,indereinfranzösischerMana ger das Verhalten seines deutschen Mitarbeiters als Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Regelmäßig berichten’ interpretiert, hat der deutsche Mitarbeiter möglicherweise gleichwohldenEindruck,regelmäßig(imSinnevon‘immerwennnötig’)berichtetzuhaben. WennjedochumgekehrteinefranzösischeFührungskraftvonsichauseinenkontinuierliche renInformationsprozessforciertundRückfragenstelltbzw.‘Statusabfragen’vornimmt,dann kann dies dazu führen, dass sich ein deutscher Mitarbeiter bevormundet oder kontrolliert fühlt(VertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Freiheitlassen / Zuständigkeitenübertra gen’).ManbeanspruchtimdeutschenKontext,(hinreichenddetaillierte)Anweisungenselb ständigabzuarbeiten,ohnedassdazueinfranzösisches‘Relancer’nötigwird–alsoeinerin nerndesNachhaken(vgl.5.10.2). Kontinuierliches Berichterstatten seitens eines französischen Mitarbeiters kann schließlich umgekehrteinerdeutschenFührungskraftalsmangelndeFähigkeit,selbständigzuarbeiten erscheinen(VertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Selbständigarbeiten’).

5.3.2.2 Zitate ImFolgendenstelleichZitatevor,welcheerstensillustrieren,inwieferndiedeutschenMa nagerWertdarauflegen,MitarbeiternZuständigkeitenzuübertragenundFreiheitzulassen, zweitenswiesiedenProzessdesselbständigenArbeitenssehen,unddrittenswiesichdem gegenüberihrefranzösischenKollegendieKommunikationbeimselbständigenArbeitenvor stellen.

151 Vgl. hierzu den höheren Stellenwert des Vertrauensfaktors ‘Kontakt pflegen / viel kommunizieren’ (4.2.6) sowiedenUnterschiedsbereich*PrivateDimensionderBeziehung*(5.6.2). 152 Vgl.5.6.1.1*Beziehungsentwicklung*[KU11]füreinezweiteDiskussiondesgrößerenBemühensderfran zösischenManager,inderberuflichenZusammenarbeitdenKommunikationspegelhochzuhalten.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

EindeutscherManagerschätztanseinemdeutschenChef,zudemervollesVertrauenhat, dassdieserihmFreiraumlässt.ErseiProfiundsolleseinenJobmachen.MitwichtigenFra genkönneerkommen–abernichtmitjederKleinigkeit.

ErhatmirdannauchdieFreiheitgelassen.Erhatgesagt:‘DumachstdeinenJob.Ichgehedavonaus,dassdudas verstehst.DubisteinProfi.…WenndueinProblemhast,dannkommstduzumir.NichtmitjederKleinigkeit. AberwenneswichtigeFragensind,dannbinichfürdichda.’Sowardieklare,einfacheBotschaft.Undichhatte dadurcheinengewissenFreiraumbekommen.[DD05]

Umgekehrt erklärt ein deutscher Manager, wie er, um gegenüber seinem Mitarbeiter Ver trauenaufzubauen,bewusstdaraufachtet,denEindruckvonKontrollanrufenzuvermeiden.

IchgebemaleinBeispiel.WennmeinMitarbeiteraneinemTagzuHausearbeitet,dannvermeideicheseinfach, dassichihnvonmiraus3Minutenoder5Minutenvor12nochkurzanrufe.VielleichthabeichgenauindemAu genblickdasBedürfnis,dassichihnwasfragenmöchte.AberichschauenichtaufdieUhrundsage:‘Jetztmöchte ichmalgernewissen,obdernochamSchreibtischsitzt,oderobervielleichtschonirgendwogemütlichbeimMit tagessensitzt’.DannwarteichebenbiszumNachmittagundrufeihndannan.AlsozumTeilversucheichdann ebenauchbewusst,Signalezuvermeiden,dieaufeineKontrollehinauslaufenkönnten.[DD18]

DassdieseÜberlegungnichtvomTischzuweisenist,zeigtderBerichteinesanderendeut schenManagers,dervoneinerVorgesetzenberichtet,zudererdasVertrauenverlorenhat te–unteranderemwegenabendlicherKontrollanrufe.

DanngabeseinePhase,dabekamichabendssozwischen19.00Uhrund20.15UhrAnrufevondieserChefin.Und ichwusstegenau,dassdasAnrufeohneSubstanzwaren.…DenneinpaarMalwarichjadannnochdaundhabe abgenommen,unddanngabeseigentlichnichtsundSiewolltemireinenschönenAbendwünschen.Außerdem habeichansonstendannamnächstenMorgenfrühzurückgerufenundnachgefragt,unddannhattesieverges sen,wasgewesenwar.AlsowarendasKontrollanrufe.[DD06]

Betrachten wir die Darstellung eines deutschen Managers, was er von einem selbständig arbeitendenMitarbeitererwartet:erwillvonihm„eigentlichgarnichtshören“.Dersollsei neAufgabeerledigenunddannrückmelden,dasssieerledigtist–„undgutist’s“.

Das geht in den Bereich Mitarbeiterführung rein. Da heißt es wirklich: ‘Das sind die klaren Aufgaben. Rückmel dungen,wenneserledigtist!’.…Ichwillgarnichtgroßartigkontrollieren.IchbinnichtdergroßeKontrollfreak.… Ichhabeesebenauchanderskennengelernt:dassmanLeutensagt,wassiezutunhaben,dassmanseineSachen dannaucherledigtunddasErgebnisnochabliefert.AberwiemanzudiesemErgebnisgekommenist,dasistdann malzweitrangig.…ImPrinzipgehtesdarum,dieAufgabemehroderwenigerzuerledigen,rückzumelden,dass espassiertist–undgutist’s.IchrennenichtdieganzeZeitjetzthintermeinenLeutenherundsage:‘Jetztheute morgenhabeicheuchdasgesagt,heuteMittagistesnochnichterledigt,alsowasistdenndalos?!’.Eigentlich willichgarnichtshören.IchwillnurdieRückmeldung:‘Okay,habenwirerledigt,istdurch.Kannstduausdei nemKopfrausnehmen.’UndaufsolcheSachenverlasseichmichauch.[DD13]

EinenKontrastdazubildendieDarstellungenderfranzösischenManagerzumselbenThema. FürdiesefunktioniertderProzessdesDelegierensundselbständigArbeitensetwasanders, insbesondereinBezugaufdieKommunikation. EinfranzösischerNiederlassungsleiterberichtetvonseinenErwartungenandieMitarbeiter derFiliale.Ermöchte,dasssiekommenundihmBerichterstatten,wieesvorangeht–egal obesgutläuftoderschlecht.

Moi,j’aimequemescollaborateursviennentmerendrecompte.Pastoutletemps,pastoutelajournée.Mais qu'ilsviennentmedirecequ'ilsontfait.Quecesoitbienoupasbien.Moi,j’aimelesentendremeparler,pour venirmedire:«Aujourd'hui,j'aifaitci,j'aifaitça.Jesuiscontent.»«Aujourd'hui,jenesuispascontent.Ça,ça n’apasmarché,jenesaispaspourquoi.Onvaenparlerensemble.»[FF15]

UmgekehrtberichteteinfranzösischerManager,dassersichgenausoverhält,umVertrauen aufzubauen: Anstatt auf Nachfragen zu warten, ruft er den anderen an und berichtet von sichaus,wasergetanhatundwieesvorangeht.

5.3UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen

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Plutôtd’attendrequ'ilm’appelle,d’attendresonappel,pourqu'ilmedise:«Etbien.Alors,tuesàl’heure,qu'est cequetuasfait?»Jel’appelleendisant:«Voilà.J'aifaitça.J'aifaitça.Ça,çaaavancé,ceserafaitàcettedate là.»Vousvoyez?[DF11]

Wenn(inderZusammenarbeitmitdeutschenKollegen)dieKommunikationlängereZeitab brichtbzw.nichtstattfindet,dannistdasausSichtdesimFolgendenzitiertenfranzösischen TopManagers„schoneinbisschenverwirrend“undführtfürihnzu„SituationendesNicht Vertrauens“.

Alors,dessituationsdenonconfiance,moi,jelesairessentiestrèssouventpardelonguespériodesd’absence oudelonguespériodesdenoncommunication.[Detellespériodes]peuventquelquefoistrèsbiens’expliquer, maisellessontentouslescaspourunFrançaisquelquepeudéroutantes.[FD08]

5.3.2.3 Vertrauensmissverständnisse KompletteFunkstille

EinfranzösischerTopManagerbeschreibt,warumerzueinemseinerKollegeninDeutsch land kein Vertrauen hat. Der würde mit seinen Arbeitsanweisungen immer verschwinden und sich einfach nicht mehr rühren. Bis hin zum vereinbarten Termin hört er einfach gar nichts mehr von ihm. Diese „komplette Funkstille“ empfindet der Franzose als „schockie rend“.

J’aiuncollaborateurallemand.Jeluidonnequelquechoseàfaire.Ilprendl’action,etpuisjepeuxneplusavoir designalradiopendantdessemaines.Jemedemande«Qu’estcequ’ilfait?Oùilenest?»etc.Parcequ’ilaété convenudeserevoir–jenesaispasmoi:dansunmois–pouruneprochaineréunion.Ouparcequ’ilm’aditqu’il medélivraitlerésultatdansdeuxmois.ETENTRETEMPSPASD’INFORMATION.RIEN.Silenceradiocomplet.Ça c’estquelquechose–entouscaspourmoi–oupourunFrançais,jenesaispas–quiestchoquant.Etça,cen’est pasrare.…Voilàcequis’estpassé:Jedevaisfaireuneprésentationenmanagementcomiteeunmoisd’après– surunsujet.Lapersonneaprévudemedonner,pourdeuxjoursavant,lesujet.TROISJOURSAVANT,jenesavais toujours pas… je ne savais RIEN. … Donc ça c’est ce silence qui peut exister quelques fois : La mission a été confiée.Apartirdumomentoùlamissionaétéconfiée,legarspartaveclamissionetpuis[sifflement]:no news.[FD08]

VordemHintergrundderobigenArgumentationundZitatelässtsichdieDarstellungalsein kulturelles Vertrauensmissverständnis interpretieren. Während der deutsche Manager sich bemüht, ein perfekt selbständiges ProblemHandling an den Tag zu legen (vgl. Vertrauens faktor‘Selbständigarbeiten’),istderFranzoseenttäuscht,dassernichtwieerwartetregel mäßig über Zwischenstände informiert und auf Stand gehalten wird und interpretiert das VerhaltenalsVertrauenswarnunginBezugauf‘Regelmäßigberichten’. HinweisAnweisungohneRückfragenumgesetzt EinandererfranzösischerManagerbeschreibtfolgendenVorfallmiteinemdeutschenMitar beiter.Erhatteihmeine„zugegebenermaßen‘französische’Anweisung“gegeben,alsoeher einen Hinweis, eine bestimmte Sache einmal anzugehen. Seine Erwartung war gewesen, dassderDeutschesichdieSacheansieht,einmalzweiWochenlangeinpaarBemühungenin dieseRichtungunternimmtundsichdannwiederbeiihmmeldet,umzubesprechen,wiees genau weitergehen soll. Stattdessen fasste der deutsche Manager den Hinweis als Anwei sungaufundnahmdiesalsGrundlage,sichselbstständigumdieUmsetzungzukümmern.

Moncollègueallemand,ils’estdit:«Iladûmedonnerunordre.»…Ilaessayédel’interpréter,etil aprisdesdécisions,visàvisdeclients,etdesuccursales,quiétaientprématurées,etmalorgani sées.Parcequeilacruquec'étaitunordre.Sansm’enreparler.Cen’étaitpasméchant.Maisdanssa

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren logiqueàlui,quiétaitdifférenteàlamienne,ilacruquec'étaitunordre,doncqu’ilfallaitqu’ilfasse quelquechose.Quoiquecesoit.Mêmesic'étaitunebêtise.Sanscomprendre.[FD09:A190ff]

DerFranzosehatteerwartet,dassderDeutscheimVerlaufderUmsetzungdieserAnweisung mitihmRücksprachenimmt.NatürlichsolltederKollegedieSacheangehen,aberersollte ebennichtindiesemUmfangselbständigEntscheidungentreffenetc.Auchhierkönnteman dieSituationdahingehendinterpretieren,dassderDeutschesichandereherdeutschenEr wartungorientierte,dassmanDingeselbständigerledigensoll,ohnedenVorgesetztenmit unnötigenRückfragenzu‘belästigen’–währendderfranzösischeVorgesetzteerwartethat te, dass er während der Erledigung der Dinge über kontinuierliche Rücksprache und Kom munikationnochweiterenEinflussaufdieArtundWeisederErledigungnehmenkönne. 5.3.2.4 Argumentation:SelbständigesArbeiteninderDienstleisterrelation Interessant ist nun, dass sich die beschriebenen Auswirkungen der Kulturunterschiede in BezugaufdieVertrauensfaktoren‘Selbständigarbeiten’und‘Regelmäßigberichten’mögli cherweise vor allem auf die Führungsrelation im Unternehmen beziehen. Denn überra schenderweisefindensichindenBeschreibungenderimDienstleistungsbereichergänzend interviewtendeutschenundfranzösischenAnwälteganzandereAussagen.Genauergesagt findetsichinihrenDarstellungenderVertrauenseinschätzungunddesVertrauensaufbausin Bezugaufihredeutschenbzw.französischenKlientendasgenauumgekehrtekulturelleVer trauensmissverständnis.153 DieinterviewtendeutschenAnwälteinFrankreichberichten,dasssiesichgegenüberfranzö sischenMandantengemäßdembeschriebenenSchemadesselbständigenArbeitensverhal ten. Denn ein französischer Mandant erwarte, „dass Sie seine Sache übernehmen, diese auch zu 100 Prozent managen, und ihn nicht unbedingt mit jedem Kleinsch… behelligen“ [DF09]. Erfahrene französische Anwälte, die deutsche Klienten betreuen, berichten hinge gen,dasssiesichbemühen,dieMandantenmöglichsthäufigundumfassendzuinformieren, dadiesdieErwartungderdeutschenMandantensei. InBezugaufdieVertrauensentwicklungkanndasdazuführen,dasssicheindeutscherMan dat von seinem französischen Anwalt allein gelassen bzw. unzureichend informiert fühlt (Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘Regelmäßig berichten’), wohingegen sich ein französi scher Mandat von seinem deutschen Anwalt durch die ständigen Schreiben, was gerade wieder Unwichtiges im Prozessablauf passiere, tendenziell belästigt fühlt. Das ist für ihn letztlich „cuisine interne“, also soviel wie ‘Anwaltsinterna’ [DF09] – das sollen bitte schön dieRechtsanwälteuntersichausmachen.Genaudafürbezahlterschließlich,dasollsichder Anwaltdarumkümmern(VertrauenswarnunginBezugauf‘Selbständigarbeiten’). Möglicherweise erklärt sich diese Umkehrung des Kulturunterschieds dadurch, dass in der unternehmensinternenFührungsrelationinFrankreichdieKontrolledesMitarbeitersdurch denVorgesetzteneinengroßenStellenwerthat,wohingegenesinderBeziehungderMan dantenzuihremAnwaltnichtumeinerhierarchischeBeziehunghandelt.Hiergehtesnicht umKontrollesondernlediglichumeinegroßeInformationsasymmetrie:EinMandantmuss seinem Anwalt gezwungenermaßen grundsätzlich vertrauen, denn er kann dessen Arbeit nichtinhaltlichbeurteilen.Daherliegtesehernahe,hierdasErklärungskonzeptdesdeutsch französischen «Ausführlichkeitskonflikts» heranzuziehen (vgl. 5.3.1). Deutsche Mandanten möchten tendenziell gerne etwas ausführlicher informiert werden, während die französi schenKlientenvonihremAnwalteinerkluge„synthèse“derDingeerwarten. 153 Zu untersuchen wäre, ob sich diese Beobachtung von Rechtsanwälten auf die Situation des selbständigen ArbeitensinDienstleistungsrelationeninsgesamtverallgemeinernlässt.Vgl.zurStichprobenbildung2.2.3.

5.3UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen

367

5.3.2.5 Zitate EindeutscherAnwaltinFrankreichberichtet:EskämenvieledeutscheMandantenzuihm, weilsieunzufriedenmitihrenfranzösischenAnwältenwaren.Esstelltsichdannheraus,dass vorallemderenInformationspolitikfürihrGefühlnichtausreichendwar.

[Diekommenzumirundsagen:]‘Ja,wirwarenvorherbeidemKollegenSoundso,beidemRechtsanwaltSoundso, und der hat auf unsere Anfragen nie geantwortet.’ Und wennman dann in den Akten nachliest, warum, wes halb,wasistdapassiert,dannliegteshaltdaran,dassderfranzösischeKollegeeseinfachnichtfürnotwendig gehaltenhat,denMandantenüberbestimmteDingeausdemProzesszuinformieren–weileseigentlichnichts zu informieren gab. Das ist eine Eigenheit des französischen Prozesses eben, dass sehr viele Durchlauftermine stattfinden,woeigentlichnichtzurSacheselbstverhandeltwird.UnddarüberhabendiefranzösischenKollegen ebennichtinformiert,weilsieesnichtfürsowichtighalten,dassmandenMandantinformiert.Aberdashatmir dannauchgezeigt,SiemüssenebendenMandanten,damitSieauchweiterVertrauenhaltenundaufbauen,Sie müssendenebeninformieren.Ja,undjemehrSieinformieren,destogrößerwirddasVertrauen.[DF10]

EinanderererfahrenderdeutscherAnwaltinFrankreichbeschreibtUnterschiedeinderArt und Weise, wie man als Anwalt in Deutschland bzw. in Frankreich seine Mandanten infor miert.DeutscheAnwälteinformierenihreMandantenhäufigerundbesser,währendfranzö sischeAnwälteihreMandantennurübergrößere,wesentlicheSchritteinformieren.

UnddaistzwischenDeutschlandundFrankreicheinerechtunterschiedlichePraxis.Diewohldiewohlzumeinen verankertistinderGeschichtedesRechtsanwaltstandesindenbeidenLändern,dieabersicherlichauchverankert istinderErwartungderMandantschaft,spricheinbisscheninderMentalitätderDeutschenundderFranzosen jeweils.DeutscheAnwältekommendieserregelmäßigenInformationsehrvielmehrnachalsfranzösischeAn wälte.DasistdiegrundsätzlicheTendenz.MandarfdasnichtzusehraufdieSpitzetreiben,weilsichdochheute dieDingesehrverschobenhaben,auchteilweiseangeglichenhaben,dennalleshatsichprofessionalisiert.Aber dieTendenzbleibtschonnochbestehen.DieTendenzisteigentlichinFrankreicheinegrößereDistanzzwischen demAnwaltunddemMandanten.UnddieTendenzinFrankreichistes,wenigerInformationenzuliefern.Das heißt im Grunde genommen, der französische Anwalt wird mehr in seinem Cabinet die Akte bearbeiten und denMandantennichtmitderselbenRegelmäßigkeitüberseinTunundWirkeninformieren,wiedaseindeut scherAnwalttunwird.EindeutscherAnwalt–odernormalerweisediemeistendeutschenAnwälte–werden ganzregelmäßigvonallem,wassietun,KopienandieMandantschaftschicken.SiewerdendieMandantschaft überjedenTermin,überjedenProzesstermin,überalles,wasineinerAktegeschieht,überjedenkleinenund wirklichauchnochsokleinenSchrittganzregelmäßiginformieren.EinfranzösischerAnwaltwirddieTendenz haben,zumindestüberdiekleinenSchrittenichtzuinformieren,sondernimmernurüberdiegrößerenSchritte. Wennüberhaupt.[DF09]

Die deutschen Mandanten wollen umfassend über den Verlauf ihres Prozesses informiert werden.Dasheißt,fallsirgendetwasmitBezugzuihremProzesspassiert,wollenSiedaswis sen–„undseieseinZweizeiler,einHalbzeiler“[DF09].Demgegenüberbetrachtendiefran zösischenMandantendasals„cuisineinterne“(Anwaltsinterna),womitsiederAnwaltnicht belästigensoll.

Wirhabenhier[inFrankreich]etliche,kleineprozessualeSchrittevorGericht,woesimGrundgenommenoft nurumProzessverwaltunggeht.DasführtalsonichtunbedingtjetztzumAustauschvonwichtigenSchriftsätzen etcetera,sonderndassindnurreinpragmatischeSchritte,umdenProzessverlaufzusichern.DasGanzetendiert dann zur Hauptverhandlung und zum Austausch der letzten, der wichtigen Schriftsätze. Das sind also mehrere kleine,prozessualeSchritte,diesehrformalsindunddieimPrinzipfüreinenMandantennichtwirklichvonInte resse sind. Soetwas würde ich [französischenKlienten] nichtunbedingt mitteilen, weiles einfach de facto in derSubstanznichtinteressantist. [Deutschen Klienten] würde ich es mitteilen, ganz einfach, weil erwartet wird, dass alles mitgeteilt wird. Das heißtimGrundegenommen,derMandantinDeutschlandwillüberallesinformiertseinundauch,wennesun wichtigist.Ererwarteteinfach,dasswennirgendetwasfürihnpassiert,dasserdarübereineKopiebekommt. UndseieseinZweizeiler,einHalbzeiler–einfachnur,weilesistseineAkte,esistseinBriefwechsel,esistsein Prozess,alsowillerauchüberallesinformiertsein. DaswürdeichhierinFrankreichwiegesagt[nichtmachen],dieseganzkleinenSchritte,dienichtwirklichvon Interessesind.AufFranzösischwürdemansagen:dasistnur‘cuisineinterne’,nur‘interneKüche’.Daswürde icheinemfranzösischenMandantennichtunbedingtmitteilenundzwar,weilmanebendavonausgehenkann, dassersichsagenwürde:‘Ja,wassollichdenndamitjetzteigentlichanfangen?’Alsoerwürdesichdamitdoch oftnureherbehelligtfühleninseinerSeelenruhe.[DF09]

368

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Wenn man es in Deutschland soweit kommen lässt, dass der Mandant nachfragen muss, dannfängtesan,keinesehrguteGeschäftsbeziehungmehrzusein.

WennSieesInDeutschlandschonsoweitkommenlassen,dassderMandantnachfragenmuss,dannfängtes an, keine sehr gute Geschäftsbeziehung mehr zu sein. Also das wird ihnen vorgehalten werden. … Das ist in Frankreichnichtso.[DF09]

DemgegenüberfasstesderdeutscheAnwaltalsWettbewerbsvorteilinFrankreichauf,dass ermehrberichtetalsseinefranzösischenAnwaltskollegen.

MitdemgegnerischenAnwaltzumBeispiel.–ImargumentativenAustausch,aberauchvorGericht,wennesdar umgeht,Schriftsätzeeinzureichen,dapasseichaufjedenFallinFrankreichdaraufauf,dassdiesedochgewich tigerenSchritteaufjedenFallderMandantschaftmitgeteiltwerden,unddaversendeichauchKopie.Wasfran zösischeKollegennichtunbedingtmachen.SiefindendurchausimmernochinFrankreichSituationen,wofran zösische Kollegen vielleicht selbst beim letzten Schriftsatz, bevor es dann in die Hauptverhandlung geht, den MandantenimNachhineinmitteilen,ja,alsohier,dasistderletzteSchriftsatz,denicheingereichthabe.Aberim Prinzipisteszuspätumetwasdaranzuverändern.Alsoesistdanndaschonwichtig,dassmandasimVorhinein mitteilt,damitderMandantnochseinenSenfdazugebenkann,wennermag.[DF09]

5.3.2.6 Vertrauensmissverständnisse MandantmitDetailbedürfnis EinfranzösischerAnwaltberichtetvonderBeziehungzueinemdeutschenMandanten,dem ernichtvertraut–undderseinemEmpfindennachauchihmnichtvertraut.DerDeutsche fragt ständig misstrauisch nach, was dem Franzosen als völlig unnütz und überflüssig er scheint.

Commeilestméfiant,commemoijememéfiedelui,etbien,toutcequ’onfait,onl’acte,c'estàdireonlenote etonl’explique.Etdoncc'estbeaucoupdetravailàchaquefois,etl'onperddutemps.Etdoncçaluirevientplus cher.Voilà.Etdonc,jeleluidis:«J'aipassétoutcetemps.–Maispourquoi?–Maisparcequ’àchaquefois,vous medemandezdesquestions.Chaquefoisquejevousdisunechose,vousmeposezunequestion.Donc,ilfaut quejecomplètecequejeviensdevousdire,etaprèsvousmereposezencoreuneautrequestion.Donc,c'est beaucoupdetemps.»Alors,jeluidis:«C'estenpartiedutempsperdu.Vouspouvezmeposertouteslesques tions,vousavezledroit.Mais,jeconsidèrequesouventlesquestionssontinutiles.Sivousmefaisiezunpeu plusconfiance,oniraitplusvite.»Voilà.Etauboutducompte,lerésultatn'estpasmeilleurparcequ'ilmepose beaucoupdequestions.Alors,évidemment,ilmedit:«Maismoi,ilfautquandmêmequejecomprennebien dansledétailcequevousfaites.»Etjedis:«c'estvotredroit.»Maisçaprouvequ'iln'apasconfiance.C'està direc'estquelqu'unquinevacommenceràsemettreauvolantd'unevoiturequ’aprèsavoirbienregardéle moteur.Moi,jeveuxbien,c'estsondroit.Maisducoup,ilnefautpasqu'ils’étonnequelui,ilnesoitpasencore partialorsquelesautressontdéjàloin.Parcequelesautresfontconfiance.[FD05]

VordemHintergrundderZitateseinerdeutschenKollegenlässtsichdieDarstellungfolgen dermaßen interpretieren: Während der deutsche Mandant nichts tut als sein normales In formationsbedürfnis gegenüber einem Anwalt einzufordern, ist der französische Anwalt durchdieausseinerSichtunnützenundlästigenFragenverärgert.ErschließtaufeinKon trollbedürfnisdesMandanten,dassdieserihmnichtvertraue(VertrauenswarnunginBezug aufdenVertrauensfaktor‘HandelndesanderenalsAusdruckvonVertrauen’,vgl.3.6.2)und istentsprechendauchselbstnichtbereit,ihmzuvertrauen. AlleingelassenvomAnwalt SchonderobenzitiertedeutscheAnwaltberichtet,deutscheMandantenkämenzuihm,weil sie unzufrieden mit ihren französischen Anwälten sind, die sie nicht ausreichend informie ren. Entsprechend lässt sich das folgende Zitat als Skizze eines typischen deutschfranzö sischesVertrauensmissverständnisinderAnwaltMandantenBeziehunginterpretieren.

5.4BewältigungvonAufgaben

369

ImEndeffektbeklagtsichdiedeutscheMandantschaftimmerwiederdarüber,dasssiesichalleinegelassenfühlt. …DerdeutscheMandanthatoftdasGefühl,dasssichderfranzösischeAnwaltnichtumihnkümmert.Unddas liegtandiesemInformationsstand.ErhörthaltnichtsvondemAnwalt.ErhörthaltdreiMonatenichtsvondem Anwalt.Unddasagtersich:‘Ja,waspassiertdenndaüberhaupt?’DerfranzösischeAnwaltwirdsichsagen,er brauchtniemandenzuinformieren,dennespassiertjanichts.[DF09]

5.3.2.7 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen DiefranzösischenAnwälte,diemitdeutschenMandantenzutunhaben,berichtenalsStra tegie des Vertrauensaufbaus, dass Sie die deutschen Mandaten sehr umfassend informie ren– und auch wenn es nichts zu berichten gibt, müsse man einfach berichten: ‘Es gibt nichtszuberichten.’

Etlaconfianceici,aussi–maisçac’estamusant–,c’estquelesrapportsavocat/client,enAllemagne,sonttrans parents,c'estàdiretoutcequirentre,toutcequisortducabinetesttransmisauclient.Etçac’estimportant pourleclientallemand.Alorsqueleclientfrançaisneconnaîtpasceprincipe,c'estàdirequeil’yalaconfiden tialitédeslettresd’avocats.C'estàdirequeleslettresquejereçoisdemesconfrères,jen’aipasledroitdeles adresserauclient…c’estconfidentiel.Donclà,leclientallemandestperturbéparrapportàça.[FD24]

5.4 BewältigungvonAufgaben Im Handlungsfeld ließen sich in der qualitativen Auswertung dreiKulturunterschiedeherausarbeiten,welchedieEntwicklungvonVertrauenbeeinflussen und in Bezug auf unterschiedliche Vertrauensfaktoren zu kulturellen Vertrauensmissver ständnissenführenkönnen.DiedeutschenunddiefranzösischenManagerhabenerstensein unterschiedliches Verständnis der relativen Wichtigkeit von Prozessen und Ergebnissen – alsoinBezugaufdieFrage,wiewichtigProzesseimVergleichzuErgebnissensind.Zweitens haltensie,wasdieFrageanbelangt,inwieweitmansichinangrenzendeAufgabenbereiche einbringt, unterschiedliche Spielräume für angemessen. Schließlich pflegen sie drittens bei der Bewältigung von Aufgaben ein unterschiedliches Zeitmanagement bzw. eine unter schiedlicheArtundWeise,ihrVorgehenzuorganisieren.EinenÜberblickgibtTab.5.9. Tab.5.9:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimviertenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *GewichtungvonProzessenundErgebnissen* *HorizontfürkreativeMitarbeit* *OrganisationdesVorgehens/Zeitmanagement*

Nummer KU07 KU08 KU09

Abschnitt 5.4.1 5.4.2 5.4.3

DiesedreivertrauensrelevantenUnterschiedsbereichewerdeichimFolgendennähererläu ternunddurchZitatebelegenundveranschaulichen.

5.4.1 GewichtungvonProzessenundErgebnissen[KU07] Die Bewältigung von Aufgaben soll zu Ergebnissen führen. Dazu sind Planungs und Steue rungsprozesse nötig. In der Auswertung der Interviews zeigte sich, dass die interviewten deutschenundfranzösischenManagerdiesenbeidenAspekteneinenunterschiedlichenStel lenwertgeben.WährenddiedeutschenManagerimVergleichzuihrenfranzösischenKolle geneinengrößerenWertaufPlanungundVorgehensmethodiklegen,räumendiesetenden zielleinemraschenStartderAufgabenrealisierungzumbaldigenErreichenersterZwischen ergebnisse sowie einer anschließenden Sicherung der unternehmenspolitischen Akzeptanz einen größeren Stellenwert ein. Ersteres kann man als ‘Prozessorientierung’ bezeichnen, letzteres als ‘Ergebnisorientierung’. Dieser Kulturunterschied kann zu einem Vertrauens

370

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

missverständnisinBezugaufdenFaktor‘Ergebnisseliefern’führen.Erwirdin5.4.1.1disku tiert. EinTeilaspektdesUnterschiedszwischenProzessundErgebnisorientierungbetrifftdieFrage, waseigentlichalleszueinem‘Ergebnis’dazugehört.DieinterviewtenfranzösischenManager merkenhierzuan,dassdieSicherungderunternehmenspolitischenAkzeptanzunddietatsäch licheunternehmensinterneUmsetzungfürsietendenziellzurErledigungeinerAufgabedazu gehören. In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, dass die französischen Manager ein taktischstrategischesVorgehenstärkerwertschätzenalsdiedeutschenManager.DieserKul turunterschiedwirdin5.4.1.4diskutiert.DieseunterschiedlichenEinschätzungenkönnendazu führen,dassdasgleicheVerhaltenvondeutschenundfranzösischenManagernimHinblickauf unterschiedlicheVertrauensfaktoreninterpretiertundentsprechendbewertetwird. 5.4.1.1 Argumentation:Planung,ProzesseundErgebnisse GrundsätzlichhatdieBewältigungberuflicherAufgabeneinenPlanungsanteilundeinenUm setzungsanteil. Aber auch wenn zu Beginn eines Projekts sicherlich mehr zu planen ist als gegenEnde,sinddiesebeidenAnteilenichtsukzessiv,sondernvielmehralsineinandergrei fendzuverstehen:WährendmaneineAufgabeerledigt,mussmanseineHerangehensweise undPlanunganpassen,dennausdenErfahrungenderPraxisergebensichoftspezielleneue Herausforderungen. Die relative Wichtigkeit dieser beiden Aspekte der Aufgabenbewälti gung kann man jedoch unterschiedlich sehen. Man kann mehr Wert auf die gute Planung vonVorgehensweisenundProzessenlegenunddiesePlanungkontinuierlichanpassen,oder mankannsichdarumbemühen,möglichstvielZeitfürdieeigentlicheUmsetzungderAufga bezuverwendenundsovielPlanungwienötig‘enpassant’zuerledigen. IndenKommentarenderdeutschenundfranzösischenManagerdrücktsichhiereineunter schiedlichePriorisierungaus.DiedeutscheSichtweiselässtsichdabeiwiefolgtrekonstruie ren:WennmanzunächsteinegutePlanungmachtundseinVorgehengutdurchdenkt,ver meidetmanes,unnützZeitinSackgassenzuverlieren,undsicherteinemöglichstreibungs loseUmsetzungderAufgabe.AndersargumentierendiefranzösischenManager:Wennman möglichstschnellmitderUmsetzungeinerAufgabebeginnt,stößtmanaufdietatsächlichen Problemeundkanndiesegezieltlösen–anstattsichmitantizipiertenProblemenherumzu schlagen,diespätersowiesoinandererFormoderauchgarnichtauftreten. FürdieinterviewtendeutschenManagerhatalsotendenziellderProzessbzw.derWegzum ZieleinengrößerenStellenwertalsfürdiefranzösischenManager.Dieseberichteneherda von, dass sie weniger Zeit für die Entwicklung von Prozessen oder die Planung von Vorge hensweisenaufwendenundstattdessenschnelldieUmsetzungindieWegeleiten.Siezeigen sich auch eher bereit, die jeweils aktuellen Planungen bzw. die beschlossenen Vorgehens weisenzuverändern,anzupassenoderzuumgehen,sofernessichimVerlaufeinesProzes sesergibt,dasseinesolcheÄnderungfürdieZielerreichungdienlicherscheint(vgl.auchPa teau1998:91f.). Hierzeigtsichderin5.3.1beschriebeneallgemeinedeutschfranzösischeUnterschiedinder «Herangehensweise» an Arbeitsaufgaben: auf deutscher Seite wird dem Planungsprozess mehr Raum eingeräumt, während man auf französischer Seite dazu tendiert, schneller mit derRealisierungderAufgabezubeginnen.154 Welche Konsequenzen hat die unterschiedliche *Gewichtung von Prozessen und Ergebnis sen*fürdieVertrauensentwicklung?ZunächstmöchteichzweiAspekteinErinnerungrufen: 154

ZumErklärungskonzept«Herangehensweise»vgl.5.1.1,5.3.1,5.4.1und5.7.2.

5.4BewältigungvonAufgaben

371

– BereitsinderDiskussiondesHandlungsfeldswurde beschrieben, wie auf deutscher Seite der Eindruck entstehen kann, man könne mit dem französischenGeschäftspartnerkeineAbsprachentreffen–wohingegendieserschlichtkei nenBedarfsieht,etwasabzusprechen.DennausseinerSichtsinddieDingeklargenug,um direktmitderUmsetzungzubeginnen(Vertrauensfaktor‘Absprachentreffen’;vgl.5.1). – InderDiskussiondesHandlungsfeldszeig te sich dann wie ein Vertrauensmissverständnis entstehen kann, weil auf französischer SeitederEindruckentsteht,dassAnweisungennichtausgeführtwerden–wohingegenes aus deutscher Sicht noch gar keinewirkliche ‘Anweisung’ gibt. Stattdessen besteht wei terhinKlärungsbedarf,unddieArbeitkannnochnichtvernünftigbegonnenwerden(Ver trauensfaktor‘Anweisungenumsetzen’;vgl.5.3). AndieserStellegehtesnundarum,dassvordemgleichenHintergrundaufderfranzösischen SeitederEindruckentstehenkann,dassderanderekeineErgebnisseliefert:Wennmanwe niger ausführlich plant und schneller mit der Umsetzung von Aufgaben beginnt und wenn man sich währenddessen nicht um eine Ausdifferenzierung und Klärung der eingesetzten Prozessebemüht,sonderneherdanachstrebt,irgendwieErgebnissezuerzielen–danner reichtmanauchschnellerErgebnissebzw.genauergesagtersteErgebnisseoder‘Zwischen ergebnisse’. Diese Zwischenergebnisse müssen zwar möglicherweise noch bearbeitet wer den,umalsEndergebnis‘durchzugehen’,abersiewerdenebenschonals‘Ergebnisse’gese hen.AusdieserfranzösischenPerspektiveistesoftunverständlich,warumesaufdeutscher Seite so lange dauert und warum noch keine (Zwischen)Ergebnisse vorliegen (Vertrauens warnung in Bezug auf den Faktor ‘Ergebnisse liefern’, vgl. die quantitativen Ergebnisse zu diesemVertrauensfaktor:FD>DF*,FF>DD). Zudem könnte hier auch die unterschiedliche Vorstellung von einem akzeptablen (Zwi schen)Ergebnis hineinspielen.155 Zwischenstände, die aus deutscher Sicht noch zu unvoll ständig erscheinen, um ‘Ergebnis’ genannt zu werden, lassen sich mit ein bisschen mehr ‘EspritdeSynthèse’vielleichtdochalssolchespräsentieren. Interessantistesschließlichauch,einenZusammenhangzwischenderstärkerenProzessori entierung auf deutscher Seite und dem Vertrauensfaktor ‘Organisiert und klar vorgehen’ herzustellen.EsgibtindenquantitativenErgebnissenIndiziendafür,dassdasentsprechende VerhaltenvondendeutschenManagerngezeigtwirdunddassaucheinigefranzösischeMa nageresalsinterkulturelleVertrauensmaßnahmeberichten,organisiertundklarvorzugehen. 5.4.1.2 Zitate Ein französischer Manager beschreibt, worauf es für die Entwicklung von Vertrauen an kommt:dassderandere„zufriedenstellendeErgebnisseliefertinBezugaufdas,waserver langt“(qu’onauneréponsesatisfaisanteparrapportàcequ’ondemande,FD02).Eskommt alsowenigeraufeinespezielleFachkompetenzanalsvielmehraufdietatsächlichePerfor mance, auf die Ergebnisse, die tatsächlich geliefert werden.156 Ein französischer Manager erklärt, dass auch bei vorhandener Kompetenz schlechte Ergebnisse geliefert werden kön nen:

155 Vgl.dieErläuterungenzumErklärungskonzept«Ausführlichkeitskonflikt»in5.3.1,5.3.2und5.4.1,insbeson deredieDiskussionzumKontrastzwischendersprichwörtlichendeutschen‘LiebezumDetail’unddemebenso sprichwörtlichenfranzösischen‘EspritdeSynthèse’(5.3.1). 156 Vgl.hierzudieErläuterungenzudenErgebnissenbeimVertrauensfaktor‘Kompetentsein/sichauskennen’ imviertenKapitel.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren Cen’estpasdelacapacité,parcequ’ilyadesfoisoùilvatravaillertrèsbien.Etpuisilyadesfoisoùilvaperdre latête,etilvaêtretrèscompliquédanssonanalyse,maistellementcompliquéqu’ilsenoieetlesélémentsqu’il medonnenesontpluscohérents,nesontplusreprésentatifs.[FF09]

DerFranzosesprichtdemdeutschenGeschäftskollegennichtdienötigeFachkompetenzab, sondernerwirftihmvor,dassersichinDetailsverliertundkeinebrauchbarenErgebnisse liefert. Dabei sei an den «Ausführlichkeitskonflikt» erinnert und an das bereits vorgestellte Vertrauensmissverständnis ‘Monatelang nichts getan und nur aufs Konzept gewartet’ (vgl. 5.3.1.3). Dort ging es darum, dass der deutsche Mitarbeiter eines französischen Managers einfachnichtmachte,wasdieserihmauftrug.ErliefertekeinErgebnis.Gemäßdesindiesem AbschnittbeschriebenenKulturunterschiedsließesichdieEpisodeauchdahingehendinter pretieren,dassderdeutscheMitarbeitersichaufgrundseinerstärkerenProzessorientierung nochmitderFragebeschäftigte,wiedieAufgabeanzugehensei,wohingegenderfranzösi scheVorgesetztebereitsauf(Zwischen)Ergebnissewartete.DasdeutscheBedürfnis,zualler erst zu klären, worum es genau geht und wie die Sache anzugehen ist, erscheint ihm als „überanalytisch“,alsein„InDetailsVersinken“,dasdazuführt,dassman„dasWesentliche ausdenAugenverliert“.DasGanzedauertdemfranzösischenVorgesetztenzulange.Erer wartet, dass der Deutsche mehr im Hinblick auf das Ganze mitdenkt und die Sache eigen ständigangeht.

C’estcecôtésuranalytique,cecôtéàvouloirtoutdécortiquer–etàenperdrelavisiondel’essentiel.[…C’est] desgensquisenoientdansdesdétails,quiveulentserassureravecdesrègles,destrucsetdesmachins,etqui perdentdevul’essentieldecequ’onleurdemande.…Jesuissurqu’ilyadetrèsbonscomptablesenAllemagne quisaventqu’avantderentrerdanslepetitdétail,ilfautfairetroispasenarrièrepourregardergrossomodo: Pourquoiestcequ’onmedemandeça?Quelleestl’objectiffutile?Qu’estcequeçapeuttraduire?[FD06]

Einmal mehr zeigt sich hier, wie deutsche und französische Manager in unterschiedlicher WeiseanProjekteundAufgabenherangehen.EinweitererdeutscherManagerbeschreibt, wiedieFranzoseneinfach„schneller“anProjekteherangehen:

UnddannistesbeidenFranzosenvorallemSchnelligkeit irgendwo.DieUmsetzungvonbestimmtenProjekten habe ich den Eindruck ist in Frankreich viel, viel schneller, weil man auch bereiter ist, sich von irgendwelchen strengenPlanungenzulösenundinsoeinProjektreinzugehen.[DF26]

Dieswirdmöglich,weilsiedieAusdifferenzierungderHerangehensweise‘enpassant’klären, also während sie die Aufgabe bereits in Angriff nehmen. Daher genügt als Ausgangspunkt aucheineetwaswenigerpräziseAnweisungbzw.Zieldefinition(vgl.5.3.1.Detaillierungsgrad von Anweisungen). Der französische Manager beschreibt, wie aus seiner Sicht eine vage Zieldefinition,dieunterUmständeninFormunterschwelligerHinweiseformuliertist(„peut êtrefaitdenondit“),genügt,ummiteinemProjektzustarten:

Nous,Français,onpeutsesatisfaired’unedéfinition,d’uneformalisationduproblèmeunpeumoinspréciseau départ–maissuffisante,hein,peutêtrefaitdenondit,dejenesaispasquoiaussipeutêtre,unpeumoinspré cis–maisassezrapidementdansladiscussionetdansl’action–ilvafaireavancerlesujetetpuisfinalementéva cuercettezonedeflouetêtreclairsursesobjectifs.[FD06]

DiePlanungundderProzessderUmsetzungsindausfranzösischerSichtsehrvielunwichti ger als das übergeordnete Ziel, worauf es hinauslaufen soll. Man startet im Unklaren, und dieWegezumZielfindensichdanninderUmsetzung.DassmandabeiauchmancheSack gassen durchlaufen muss, ist für den im Folgenden zitierten französischen Manager völlig selbstverständlich.

Ilyaunedifférencefrancoallemandedansl’approchetechniqued'unproblème,l’approcheoulagestionopéra tionnelled'unprojet:UnAllemandveutpeutêtred'abordqu'oncommencepardeschosestrèsclaires,quitteà cequ’ensuiteonluiexpliquequec'estpeutêtrepluscompliquéqueça.Alorsqu’unFrançais,onpeutluidire: «Ecoutez.Cen'estpasclair.Cen'estpasoui,cen'estpasnon.Onvaessayerdevoircequ'onpeutfaire.»Avec unFrançaisonpeutavoiruneapprocheplustactique,parfois.«Bon,onvavoirlà.Sionsetrompe,onvaaller

5.4BewältigungvonAufgaben

373

del'autrecôté,etpuis,onvafaireuntest.»LesAllemandsveulentdeschosesquisoientcomplètementréflé chiesenavantetenaval–soitdanslescontentieux,soitdansdesnégociations,soitdanslesmontages,c'està direquandonfaitdesprojetsunpeulourds,quandilyadessociétésàcréer–desmontagesunpeucomplexes. LesAllemandsveulentdeschosesquisoientcomplètementréfléchiesenavantetenaval.C'estplusuneapproche stratégique.UnFrançais,onpeutluidire:«Bon,onvafaireglobalementcommeça.Maissi,ilyadesincertitu des,là.Maisonvaquandmêmedéjàdémarrer.Onvaquandmêmedéjàdémarrer.»LesAllemandspréparent pluslongtempsàl’avance.Ilsnecommencentquelorsqu’ilsontbienconçuleschosesdéjà.….LesFrançaisse disent:«Bon.Jesaisdéjàcommentcommencer.Donc,jevaismarcheretpuisàforcedemarcherjeverraibien commentjeprogresse,etàcemomentlàjemeposeraiaufuretàmesurelesbonnesquestions.»Etça,c'est parfoisétonnant.[FD05]

5.4.1.3 Vertrauensmissverständnisse EntwicklungsleiterredetnurüberMethoden EinfranzösischerManagerberichteteineEpisode,mitdererIllustriert,warumerkeinVer trauenzueinemdeutschenKollegenaufbauenkonnte.Eshandeltesichumeinendeutschen Entwicklungsverantwortlichen,derinFrankreichPräsentationenüberdieeingesetztenEnt wicklungsmethodenundtechnikenmachte.DerFranzosebemerktzwaranerkennend,dass die präsentierten Entwicklungsmethoden „objektiv interessant“ gewesen seien. Allerdings präsentierte der Deutsche hauptsächlich die Entwicklungsmethoden, wohingegen er über die zu entwickelnden Produkte praktisch nichts verlauten ließ. Was sollte denn bei den schönen Methoden dann herauskommen? Der Mann war aus Sicht des Franzosen als Ent wicklungsverantwortlicheroffenbarvölligfehlamPlatz.

C’estilyalongtemps.C'étaitenfaitunpatrondeRechercheetDéveloppement.Alorsletravaild’unpatronde RechercheetDéveloppement,c'estdechercherdesnouveauxproduits.[Cependant]l’essentieldesesprésenta tions,illefaisaitsursaméthodepourcréerunnouveauproduit.C'étaitunedémarchetrèsstructuréeetassez complexe,avecdesétapes.Etpuiscommeildisaitàl’époque,ilyavaitlestables«Go,NoGo»,jemesouviensde ça.Etalorsenfait,ilpassaitles¾desontempsàexposerlaméthode.Etalorstoutlemondetrouvaitçatrèsin téressant,parcequec'étaitobjectivementintéressant.–Maislesproduits,onnelesvoyaitpas.Lesnouveaux produits,onnelesvoyaitpas.Doncilyavaitunegrandecapacitéàcommuniquersurlaméthode,«commentje fais,cequejevaisfaire»,avecdesbeauxschémas,unebellelogique,desplannings–maispasderésultat.Doncil afaitdesprésentationssurlaméthodeetonn’ajamaisvuderésultat.Alorscegarslà,iln’étaitpasbienorienté. Parcequ’iln’avaitpasl’espritd’innovation,iln’avaispasl’espritdecréationdeproduit.Ilavaitl’espritdemé thode.Etdonconl’aorientédansunefonctionoùsonespritdeméthodeétaitutile.Donclesexemplesdegens en qui je n’avais pas confiance, j’ai remarqué souvent qu’ils communiquaient souvent sur la méthode, sur l’organisation, sur la procédure. Et pendant qu’on communique làdessus, eh bien on ne parle pas du résultat. Parcequecequicompte,cen’estpasdefaireunprogramme,c'estdefaireletravail.Alorsbiensûronabesoin des’organiser.Maistrèssouventilyapasbesoin.[FF14]

Unser Hintergrund des dargestellten Kulturunterschieds zwischen einer stärkeren Prozess orientierungaufdeutscherSeiteundeinerstärkerenErgebnisorientierungauffranzösischer Seite gibt uns Ansatzpunkte für eine Interpretation dieses Berichts als kulturelles Ver trauensmissverständnis.AusSichtdesfranzösischenManagererschiendieausführlicheDar stellungderEntwicklungsmethodikalsein‘SichinnebensächlichenDetailsVerlieren’–ins besondereinKombinationmitderBeobachtung,dassausderEntwicklungsabteilungkeine Ergebnissekamen.FürihnerscheintdasVerhaltendesKollegenwenigvertrauensförderlich. ErinterpretiertesalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Ergebnisseliefern’. OffenbarerschienesdembeschriebenenDeutschenabervielwichtiger,dieinderEntwick lungsabteilungverwendetenMethodenundTechnikenzuerläutern.Damitwollteermögli cherweiseklarstellen,dassseinTeamdierelevantenEntwicklungsprozesseimGriffundun ter Kontrolle habe – eine wesentliche Vorbedingung für die Entwicklung neuer Produkte. Möglicherweise gab es sogar auch bereits Planungen für neue Produkte, aber eben noch nichtineinem‘berichtenswerten’Entwicklungsstand.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

ErstellenSieeineListeallerlaufendenÄnderungen EinefranzösischeManagerinberichtetvonderZusammenarbeitmitdeutschenKollegenim Rahmen eines großen Industrieprojekts. Sie verantwortet die Herstellung eines komplexen Industrieprodukts und leitet mehrere Teams in verschiedenen Ländern, insbesondereauch inDeutschland.Nungehtesdarum,einenZwischenstandderlaufendenVeränderungenzu erstellen,d.h.derAnpassungenbzw.WeiterentwicklungendieimVergleichzurletzenHer stellungdesProduktsindieneueHerstellungeinfließensollen.

Onavaitditparexemple:«Ilfautqu’onfasseuntridesévolutionsdetellefaçon:onabesoindesavoirça.Et doncilfautd’abordquevousnousdonniezça.Ilfautfaireuntriunpeuparticulierdel’ensembledesmodifica tionsquevousavezencoursdetraitementchezvous.»C’estàdireonleurademandé:«donnezmoilaliste desmodifications.»Ilsnousdisaient:«oui,oui,d’accord,d’accord.»Etcommec’étaitunexerciceassezlongà faireonaditqu’onserevoit10joursaprès.Donconleuradonnéletempsdelefaire.Ok.Donconarefixéune datederéunion.15joursplustardonyreva–ouilsreviennent,jenesaisplus–etilsnoussortentunelistequi n’étaitpasdutouttriéecommeonl’avaitdemandé.Ilsnousdisaient:«Ehbienvoila.Onafaitça.Onafaitça conformémentàlaréuniondelasemainedernière.»Etquandonvoyait,onsedisait:«Maisc’estpasçaqu’on avaitdemandé!»Ilsn’avaientpasfaitlachosesurlaquelleons’étaitmisd’accordensemble.[FD18]

Die französische Managerin gab den deutschen Mitarbeitern den Auftrag, eine bestimmte Zusammenstellung der „modifications“, das heißt der Änderungen gegenüber der letzten Herstellung,anzufertigen.DieDeutschensagten‘Ok,machenwir’.AberalssiedasErgebnis ablieferten,waresnichtdieListe,diediefranzösischeManagerinverlangthatte.Waswar passiert? AusdenweiterenBeschreibungenderfranzösischenManagerinlässtsichherauslesen,dass hier der als *Prozess vs. Ergebnisorientierung* beschriebene Kulturunterschied eine Rolle gespielt hat, und zwar insbesondere das unterschiedliche Verständnis und die unterschied licheBewertungvonErgebnissenbzw.Zwischenergebnissen.

Jepensequ’onadesvaleursetdessignificationsetdesculturestrèsdifférentesquifontqu’onn’attachepasles mêmeschosesauxmêmesmots.…Parexemple,unmotcomme«modification.»Poureuxdansleurculture, «modification»veutdirequeledossierestcomplètementtraité,accepté,validé.Nous,enFrance,onaten danceàmettreunpetitpeutoutdedans.C’estune«modification»ausenslarge.C'estàdirequ’ellepeuten êtreaudébutdesontraitementcommeàlafin. Quandonleurademandé,parexemple«donnezmoilalistedesmodifications»,euxnousontdonnélalistedes modificationsuniquementacceptées.Parcequepoureux«modification»,çaveutdirequ’elleaététoutetraitée jusqu’auboutetelleaétéacceptée.Alorsquenousonvoulaitlalistedetout:aussibiencellesci,maisaussicel lesquiviennentjusted’arriverdansleprocessusdetraitementdesmodifications.[FD18]

DiefranzösischeManagerinhatte‘Änderungen’ineinemweitenVerständnis(„ausenslar ge“)gemeint.SiewolltendiekompletteListe.Dasheißtzumeinendiedurchalleformellen VerfahrenvalidiertenÄnderungen,welchedefinitivindieneueHerstellungeinfließenwür den–dashattendieDeutschengeliefert.ZusätzlichsolltenauchallesonstigenÄnderungen indieListeaufgenommenwerden–dieÄnderungen,welchedieIngenieuregeradeprüften bzw.schonbeschlossenhatten,undwelchenunindasumfangreichetechnischformaleVa lidierungsverfahrengegangenwaren,diesesnochnichtendgültigdurchlaufenhatten.–Was hatdasmitVertrauenzutun?

Etçam’avaitchoquée.…Onpassaitdesheuresetdesheuresàexpliquerleschoses.Etilsnousdisaient:«oui, oui, d’accord, d’accord. » Et quand on se revoyait… ils n’avaient pas fait la chose sur laquelle on s’était mis d’accordensemble.Etça,c'estarrivé–maisplusieurs,plusieursfois!… Etpourrevenirauthèmedelaconfiance:quandlesculturessonttrèsdifférentes,c'esttrèsdifficile.…Ilfautar riveràcomprendrelessignificationsdifférentesquel’onpeutmettrederrièreunmêmemot.Noscollèguesal lemands ont beaucoup de mal à nous comprendre. Et donc on a beaucoup de mal à établir des relations de confianceentrenous.C’estcommesionparlaitvraimentdeuxlangagesdifférents.…Jepensequ’onadesva leursetdessignificationsetdesculturestrèsdifférentesquifontqu’onn’attachepaslesmêmeschosesauxmê

5.4BewältigungvonAufgaben

375

mesmots.Etlemêmemotdanslabouchededeuxpersonnesaunevaleurtrèsdifférente,etlàlaconfiancea beaucoupdemalàsemettreenplace.[FD18]

EinzentralesRisikoinderarbeitsteiligenZusammenarbeitbetrifftdieFrage,wiederandere seinenTeilderArbeiterledigt.DennhierkönnensichnegativeKonsequenzenfürmicherge ben:Bespielsweisekannessein,dassichmeineArbeitnichtmachenkann,weildieZuarbeit unzureichendist.IndembeschriebenenBeispielzeigtsichdiefranzösischeManagerinsehr irritiert(„çam’avaitchoquée“).SiehatteetwasmitdendeutschenMitarbeiternbesprochen, ihneneineAufgabegegebenundaufdasErgebnisgewartet–welchesdieDeutschenaber nurzumTeillieferten.Siemachtennichtdas,wassieihneneigentlichaufgetragenhatte.Das VerhaltenderdeutschenKollegenkannmanausfranzösischerSichtalsVertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor‘Anweisungen / Aufforderungen umsetzen’ interpretieren. Obwohl es eine klare Anweisung gab (Liste aller Änderungen erstellen), wurde diese nur zum Teil erfüllt. AusderdeutschenPerspektivelagesjedochnahe,indie‘offizielle’ListederVeränderungen fürdiefranzösischeHierarchienurdietatsächlichinternauchvalidiertenÄnderungenaufzu nehmen – die ‘echten’ Änderungen, welche sicher in die neue Herstellung einfließen wür den.AusfranzösischerSichtgingesjedochüberhauptnichtdarum,obdieÄnderungenbe reitsdenProzessderinternenValidierungkomplettdurchlaufenhatten.Daswarnichtwich tig,undeswarderfranzösischenManageringarnichtindenSinngekommen,extradarauf hinzuweisen,dassauchdienichtvalidiertenÄnderungenindieListeaufzunehmenseien. 5.4.1.4 Argumentation:BewertungvontaktischstrategischemVorgehen Ein Teilaspekt des Unterschieds zwischen Prozess und Ergebnisorientierung betrifft die Frage, was eigentlich alles zu einem ‘Ergebnis’ dazu gehört. Nach den Darstellungen der interviewtenManagerzielenArbeitsaufgabenvielfachdarauf,qualitativmöglichsthochwer tige Ergebnisse zu schaffen – beispielsweise ein ausgereiftes Produkt oder ein gut durch dachtesKonzept.AusSichtderinterviewtenfranzösischenManageristjedochauchdietat sächlicheRealisierungderKonzepts(bzw.zumindestderenVorbereitung)ingewisserWeise alsTeildesErgebnisseszubegreifen.ZumindestsollemandieseumsetzungspraktischenFra genbereitsbeiderErstellungderKonzeptionoderdesProduktsunbedingtimAugehaben und gezielt auf sie hinarbeiten. Inhaltliche Brillanz oder Perfektion in der Ausführung der AufgabeimengerenSinnergibtnochnichtdaseigentlicheerwarteteErgebnis.Erwartetwird darüber hinaus ein taktischstrategisches Vorgehen, das klug darauf hinarbeitet, in der je weiligenOrganisationdieAkzeptanzDritterfürdasfraglicheKonzept,Projektetc.sicherzu stellen. Die interviewten französischen Manager legen also einengrößeren Wert darauf,dass man sichimHinblickaufdieErreichungvonZielentaktischstrategischklugverhält.Dasumfasst beispielsweiseeingewissesdiplomatischesVorgehendasdaraufabzielt,beiwichtigenEnt scheidungsträgernfürdieeigenenVorhabenundZieleAkzeptanzzuschaffen.DieseErwar tungshaltung drückt sich in dem Vertrauensfaktor ‘Taktischstrategisch vorgehen’ aus: Es kann als Vertrauensgrund gesehen werden, dass der andere taktischstrategisch geschickt vorgeht,sichalsoerfolgreichdarumbemüht,DrittefürdieUmsetzungseinerZielezugewin nen.ZwaristdieGesamthäufigkeitdesAuftretensdiesesVertrauensfaktorsinderStichpro bezugering,umaufeinerquantitativenBasisAussagenüberKulturunterschiedezumachen. DieErgebnisselassensichaberalsIndizdafürverstehen,dasserimfranzösischenKontext einenhöherenStellenwertbesitzt(vgl.4.2.4).ZudemfindetsichindenqualitativenAnalysen

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

eineReihevonKommentarenderfranzösischenManager,welchediepositiveRelevanzdie sesAspektsfürdieVertrauensentwicklungbetonen. MankanndiesimZusammenhangdamitsehen,dassesinFrankreicheinegewisseBewun derung fürRaffinesse und gewitztes Taktierengibt. Es zeigt sich in den Interviews mit den französischenManagern,dassTaktierenodergewitztesTricksenfürsiebisweilendenBeige schmackdurchausanerkennenswerterRaffinessehat.DieBewertungeinessolchenVerhal tensistfüreinigederdeutschenManagerhingegeneineleichtandere.Währenddiefranzö sischenManagerRaffinessealspositivenAspektinBezugaufdieRealisierungvonAufgaben sehen (Vertrauensgrund), bewerten die deutschen Manager diesen Aspekt eher negativ (Vertrauenswarnung), und zwar in Bezug auf die Fairness des Umgangs miteinander (vgl. Handlungsfeld).DasgleicheVerhaltenwirdalsohierun terschiedlichinterpretiertundbewertet.SielenkenihrenBlickdarauf,dasseseintaktisch strategisches Vorgehen des anderen erschwert, diesen (bzw. seine eigentlichen Absichten) einzuschätzen (Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘Ziele/Einschätzungen offenlegen’) bzw. dass man sich aus diesem Grund getäuscht fühlen kann (Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘Nichtsvortäuschen’).DiefranzösischenManagerbeschreibenhingegenumgekehrtFälledes Vertrauensverlusts, bei welchen der andere gerade einen Mangel an solch taktisch strategischem Vorgehen offenbart, als eine Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Taktischstrategischvorgehen’. 5.4.1.5 Zitate EinfranzösischerManagerbeschreibt,dassfürihndieKompetenz,sicherfolgreichimUm feldderinternenPolitikeinesUnternehmenszubewegen,einwichtigerAspektfürdieVer trauenswürdigkeiteinesKollegenoderMitarbeitersist.

Lorsqu’on travail dans une entreprise il y a toujours pas mal de politique qui intervient, donc on peut faire confianceàunepersonnepacequ’elleestcompétente,diligente,maisonneferapeutêtrepasconfianceauni veaudetoutecettepolitiqueinterne.[FF03]

EinandererfranzösischerManagererklärt,dassesihmeinebestimmteEigenartseinerdeut schenKollegenschwermacht,zuihnenVertrauenaufzubauen.

[C’est] l’approche par certains de mes collègues allemands, extrêmement « process », c'estàdire « outils », «moyens».Quandonaundossierouunproblème,c’estuneapprochequisebaseplussurlaFAÇONdonton vatraiterleproblème,surl’organisationpourtraiterleproblème,quesurlarésolutionduproblèmeluimême. ...J’aientêtedoncdesamisallemands.Ilsraisonnerontchaquefois«outils»aulieude«finalité»oude«idée defond».[FD08]

AufdieRückfragedesInterviewers,waserdiesemProzessdenkengegenüberstellenwürde, alsowasihmdenneigentlichfehle,antworteternachkurzemNachdenken:Ihmfehle,dass die deutschen Kollegen sich nicht ausreichend um (unternehmensinterne) Politik kümmer ten. Er sieht sich gezwungen, das in der Vergabe von Arbeitsaufgaben zu berücksichtigen. Entsprechendvermeideteres,diesendeutschenKollegenetwas„politischere“bzw.politisch heiklereAufgabenanzuvertrauen.

Je peux appeler ça « dynamique », je peux appeler ça « politique ». [3sec] Oui, c’est tout politique. Certains doncdemescollèguesallemandspourrontpensersurtoutetessentiellementprocessetprocédure,etmoiça mepoussera,selondonclessujetsquej’aiàleurconfier,sij’aidessujetspluspolitiquesetplusrelationsavecle management,j’hésiteraiàleurconfier.PASATOUS.Pasàtous.Maisj’hésiteraiàleurconfier.[FD08]

WiedereinandererfranzösischerManagerbestätigtdieWertungseinesKollegen.Erbetont, dass es in der Ausführung von Arbeitsaufträgen nicht nur darauf ankäme, die eigentliche Aufgabezuerfüllen,sonderndassmansichdabeiauchhinreichendgutinBezugaufdieun

5.4BewältigungvonAufgaben

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ternehmensinternepolitischeSituationbewegenmüsse.MandürfenichtwährendderErfül lungeinerAufgabeanderevordenKopfstoßen,dieeinendanndasnächsteMaldaranhin dernkönnten,dieAufgabeerneutzuerfüllen.

C’estunechosequequelqu'unvousamènelerésultatquevousespérez,qu’ilva«seinAuftragerfüllen».Mais celaveutdireaussiqu’ilvalefaired’unecertainefaçon.Donccettefaçonvaêtrebienacceptéeparlesautres ou pas. Il ne faut pas non plus qu’il va amener le résultat une fois, mais qu’il aura perdu la collaboration d’autrespersonnes–cequifaitquelafoisd’après…–Doncilyalerésultatetlafaçond’yarriver–quidoitêtre unefaçondefaire,quisoitunebonnebasepourlafoisd’après.[FD23]

EinvierterfranzösischerManagerbeschreibtesalsVertrauenswarnung,dassseindeutscher ChefihmeinenRatgab,dersichalstaktischerFehlerherausstellte.Wohersolleerdennin Zukunftwissen,dassdieRatschlägeseinesChefsnichtwiedertaktischdanebenliegen?

Etdonc,àunmomentdonné,ilm'adit:«Tufaiscettesynthèselàettularemetsàtellepersonne.»Bonjefais lasynthèse,jelavalideavecluietjelaremetsàtellepersonne.Et,enfait,onserendcomptequelapersonne qui reçoit l’analyse réagit d’une manière complètement contraire à ce qui était voulu au départ. On lui avait demandé de faire valider un sujet, et au lieu que le sujet soit validé, il est complètement remis en question parcequecettepersonne,quiareçuleprojet,lasynthèse,nes’attendpasdutoutàrecevoirlasynthèse.Cette personnelàs’attendaitplutôtàavoirunepetiteconversationdanslecouloir,oùmonchefluidise:«Voilà,on aprévudefaireçaetça.Toutestclair,jen'aipasdequestion,jevoulaisjustet’informer.»Etl’autrevadire: «Ok. C'est bon. Je te fais confiance. Pas de problème.» Mais à partir du moment où on lui envoie trop d’informations,ilvaavoirtendanceàdire:«Oulà!Ça,c'estnouveau,çac'estnouveau,çac'estnouveau.Jene comprendspas.»Etdoncilvareveniravecunebatteriedequestions.Résultat:aulieudefairepasserunedéci sioncommeunelettreàlaposte,onseretrouveavecunebatteriedequestionsauxquellesilfautrépondreet pleindechosesquisontremisesenquestionalorsqueçan’étaitpasdutoutl’objectif.–Doncmoi,danscecaslà –ças’estpasséiln'yapastrèslongtemps,c'estpourçaqueçamerevient–àlafoisçam’énerve,çam’embête, parcequecequidevaitêtrevalidénel’estpasouavecduretard.Etledeuxièmepoint,c'est:Jemedis:«Ceque monchefm’ademandédefaire–àpréparercettesynthèseetlafairepasser–cen'étaitpasenfaitdutoutla bonnetactiquepourfaireavancerletruc.»Etalors,moi,cequejemedis,aujourd’hui:«Commentêtresûrla prochainefoisquelatactiquequ'ilchoisitsoitlabonne?»[FD23]

In der Diskussion der deutschfranzösischen Unterschiede in der «Herangehensweise», der *Prozess und Ergebnisorientierung*, sowie in der unterschiedlichen *Bewertung von tak tischstrategischemVorgehen*habeichgezeigt,dasseshiereinenpotenziellgroßenBewer tungsunterschied zwischen deutschen und französischen Managern gibt. Aus einer eher deutschenSichtglänzteinProduktoderKonzeptdurchseineQualität,seinePerfektion,die realisiertetechnischeBrillanz.Diesesprichtfürsich.Darüberkannmanargumentieren,dass ein Konzept eingesetzt werden soll. Dass man sich unabhängig davon mittels eines takti schen Vorgehens und der ‘Bearbeitung’ der richtigen Ansprechpartner im Unternehmen darum kümmert, dass das Konzept umgesetzt wird, erscheint aus dieser Perspektive sehr leichtzwielichtig.Wersichtaktischverhält,dergehtnaturgemäßnichtkomplettoffenvor, sondern eben taktierend. Das behagt einigen deutschen Managern nicht besonders. Ein deutscher Manager betont, dass er ein „diplomatisches“ Vorgehen, also ein taktisches Re den,„umetwaszuerreichen“,nichtmag,esalsZeitverschwendungbetrachtet–undimüb rigenglaubt,dassdieFranzosenaufdiesemFeldohnehinsovielbessersind.

AlsoichbinkeinDIPLOMAT.Ichwillauchkeinerwerden.FürmichistesZeitverschwendung,danochmalmirzu überlegen:Wiesprecheichdenan,umdaszuerreichen?DasmachtmireinfachkeinenSpaß.…Ichbinauthen tisch.Sowieichbin.UndderRestistmireigentlichziemlichwurscht.Weilichweiß:denWegzugehen,meinen GegenüberaufseinemeigenenSpielfeldsoeinzuwickelnodersoanzusprechenusw.,dassichihndahinbewe ge,woichihnhinhabenwill,daswerdeichnieschaffen.[DF07]

AusderdeutschenPerspektivekanneinsolchesVerhaltenleichtalsunfairwahrgenommen werden. Ich möchte daher auf die Diskussion des beziehungsorientierten Handlungsfelds ‘FairplayinderZusammenarbeit’verweisen,woicheinenentsprechendendeutschfranzösi schenUnterschiedinBezugaufdenVertrauensfaktor‘Ziele / Einschätzungenoffenlegen’be spreche(5.9.1).

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

5.4.1.6 Vertrauensmissverständnisse DasKonzeptfürinternationaleMobilität Ein französischer TopManager berichtet einen Vorfall, der illustriert, warum er zu einer deutschenManagerin,welcheeinenBereichderPersonalabteilungdesKonzernsverantwor tet,keinVertrauenhat.ErhatteihrdenAuftraggegeben,sichdarumzukümmern,dieinter nationaleMobilitätderMitarbeiterinnerhalbdesKonzernszuverbessern.

Par exemple, «la mobilité internationale». C’est quelque chose que l’on veut promouvoir dans la maison. On a demandéàunepersonne–etenl’occurrence,c’estuneAllemandequis’enestoccupée.Etelleamontéunmer veilleuxsystèmedequis’occupedequoidanslamobilité:doncquandl’intéressédemandeauRH,leRHlaren voieàceci…Bref,onatoutunsystème–très,très,trèsdétaillé…duprocessusmobilité,desconditionsdemo bilité… Vous avez le voyage de reconnaissance. Vous avez payé ceci, cela, voiture, appartement… processus de mobilitéetconditionsfinancièresdemobilité.–Trèsbien,onauntrèsbeaucatalogue,untrèsbeaulivresurla mobilité.Maisiln’yapasdemobilité.Voilà.Mobilitépratiquementréduiteàzéro.…Etbien,pourmoi,cequi manque,c’estl’aspectducontactaveclesopérationnels:lecontactavecleshiérarchies;l’explicationavecles hiérarchiesdessystèmesquel’onveutmettreenplace;etlamiseenœuvred’unemobilitéplusactive,plus préparée, avec eux. C'estàdire, il faudrait voir… ouvrir des postes à mobilité, peutêtre décider que tel ou tel poste,cesontdespostessurlesquelsonpeutmettredesgensmobiles.Donc,c’estcréer,chercheràcréerune dynamiquedemouvement.[FD08]

AusderPerspektivedesfranzösischenVorgesetztenkonzentriertsichdiedeutscheManage rinzusehraufdieEntwicklungeinesKonzeptszurErhöhungderinternationalenMobilität. Dieseswirdzwardanneinsehrausgefeiltes,einsehrgutesKonzept.Aberdarübervernach lässigtsiees,sichumdieunternehmensinterneUmsetzungdesKonzeptszukümmern,also dieWerbungfürdasKonzeptimUnternehmenbzw.denVersuch,auchtatsächlichdienötige Veränderungsdynamikzuschaffenbzw.vorzubereiten.VordemHintergrunddesindiesem AbschnittdargestelltenKulturunterschiedslässtsichderVertrauenskonfliktfolgendermaßen rekonstruieren:DiedeutscheManagerinverstehtihrenAuftragalsEntwicklungsauftragfür einVorgehenskonzept.DiesesarbeitetsiemitderdeutschenBetonungderKlärungvonPro zessenundVorgehensweisendetailliertaus.DamiterfülltsiejedochnichtdieErwartungdes französischenVorgesetzten.FürdiesenumfasstderAuftragauch,dieunternehmensinterne UmsetzungdesKonzeptsanzustoßenoderzumindestvorzubereiten.Dadieunternehmens internenWiderstände,mitdeneninVeränderungsprozessennormalerweisezurechnenist, ohnehin eine Anpassung des Change Konzepts nötig werden lassen, müssen solche Wider ständefrühzeitigidentifiziertundeinbezogenwerden.Letztlichbedarfeseiner‘PortionTak tik’,umdieRealisierungdesKonzeptsimUnternehmenzuerreichen.Dieslässtdiedeutsche Managerin vermissen. Ihr ist nicht bewusst, dass sie damit eine Erwartungshaltung nicht erfüllt, was der französische Vorgesetzte als Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Taktischstrategischvorgehen’interpretiert. DasKonzeptfürJahresmitarbeitergespräche Der eben zitierte französische Vorgesetzte berichtet ein Erlebnis mit einem zweiten deut schen Manager, welches für ihn die gleiche Vertrauenswarnung illustriert. Er hatte diesem ManagerdenAuftraggegeben,sichumeineVerbesserungdesInstrumentsderJahresmitar beitergespräche(„l’entretienannuel“)zukümmern.DerVorfalllässtsichingleicherWeise wiedieebenzitierteEpisodealskulturellesVertrauensmissverständnisinterpretieren.

Ilapasséuneénergieabsolumentextraordinairesurlecadreetlastructurationdel’entretienannuel.Maisila complètementignorélamiseenœuvredecetentretien,lemarketingdecetentretienauprèsdelahiérarchie. C'estàdire:vendrel’idéedel’entretienannuel;oubien:Commentexploitermieuxlesrésultatsdel’entre tien?Donclelienaveclaformation,avecledéveloppementdecarrièreetc…Etdoncsurunassezgrandnom

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bredesujets…C’estd’abordpensé«outils».DonciladépenséuneénergiefollesurlesoutilsetsurlaFAÇON demettreenplacelesystème–maisassezpeusurlafinalité:c'estàdire:Pourquoiestcequ’onmetenplace l’entretienannuel?Qu’estcequ’onveutenfaire?…J’aiconfianceenluipourmonterunsystèmeoupourmon ter une procédure – ok. Mais je n’ai pas confiance pour animer le processus. « Animer » dans le sens de l’expliquerauxhiérarchies.Enutiliser,commejevousledisais,enutiliserleséléments,enutiliserlesrésultats. [DF08]

5.4.1.7 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen DiefranzösischenManagerbeschreibenesalsStrategiedesinterkulturellenVertrauensauf baus,sichaufdiedeutscheProzessorientierungeinzustellen.EinfranzösischerManagerbe schreibt,wieihmdieserPunktinderZusammenarbeitmitseinendeutschenKollegenaufge fallenist,undwieesdieZusammenarbeitsehrerleichterthat,dassersichindiesemPunkt an die deutschen Erwartungen angepasst hat. Seinem Eindruck nach sind den Deutschen ProzesseundVorgehensweisensehrwichtig.Sobaldersichdaraufeingelassenhabeundsich dieZeitgenommenhabe,mitseinemdeutschenKollegendieProzesseabzustimmen,habe alleshervorragendfunktioniert.

Je pense que dans la culture germanique, quand on travaille, on est très orienté vers l’organisation, vers les «PROCESS».J’ail’impressionqueçaplaîtbien.Doncavecmoncollègue,onasimplifiélesprocessusdemanièreà secoordonner,etdemanièreàpouvoirs’acheteretselivrerdescomposantsélectroniquesentrelesdeuxentités. Etbon,j’ail’impressionquelefaitdetravaillertrèsorientéssurlesprocessus,surlesméthodes,surdesprocé duresàmettreenplace,c’estquelquechosequiabeaucoupaidéleschoses,etc’estquelquechosequiabeau couppluàmoncollègueallemand.…L’impressionquej’ai,c’estquemescollèguesallemandssonttrèsorientés «process»,«organisation».Ilfautquetoutcequ’onfaitsoit,quelquepart,«structuré»,soitd’oresetdéjàdéfi ni[schonjetzt;jetztschon].J’ail’impressionqu’ilsraisonnentcommeça.Et[sionfaitcommeça]c’estquelque chosequirentrebiendanslecadre.… Jepensequepourlacultureallemande,ilfautvraimentstructurer,définir,etprocédurerleschoses.Ilnefautsur tout pas être dans le flou, dans la fantaisie. … La clé de la réussite, ça a été de structurer et de procédurer ce qu’onfait.…C’estunedifférenceculturelleimportante.Moi,jeleressenssouvent.LesAllemandssonttrès,très, trèsstructurés.[FD13]

5.4.2 HorizontfürkreativeMitarbeit[KU08] 5.4.2.1 Argumentation Der*HorizontfürkreativeMitarbeit*istausdeutscherundfranzösischerPerspektiveunter schiedlichweitgespannt.EsgehthierumdieFrage,wieweitesakzeptiertistundaucher wartetwird,dassmansichumDingeaußerhalbseineseigentlichenAufgabenbereichsküm mert.EinesolchekreativeMitarbeitistnachdenKommentarenderfranzösischenManager imfranzösischenUmfeldinnerhalbeinesweiterenHorizontstoleriertundanerkannt,alsdies indeutschenFirmenderFallist. FürdiefranzösischenManageristesimArbeitsalltaggrundsätzlicheinWert,individualistisch und kreativ zu sein, das heißt, Probleme und Fragen selbständig weiterzudenken. Dies be schreibenauchCasteletal.(2007:565).EinigederinterviewtenfranzösischenManagerse henesinsbesonderealsHerausforderung,eigeneIdeeninBezugdaraufzuentwickeln,wie manetwasandersoderbessermachenkann.DerSpruch‘Impossiblen’estpasfrançais’istin FrankreichoftzuhörenundlieferteimJanuar2009beachtliche42.000GoogleTreffer.Sinn gemäß sollNapoleon so einem Grafen geantwortet haben, der sichmit einem Problem an ihngewandthatte,dasnichtzulösensei.157(InsgesamtbetrachtlässtsichhieraucheinZu sammenhang mit dem allgemeineren Erklärungskonzepts der «Transversalité» herstellen, das heißt, der seitens der französischen Manager stärker ausgeprägten Neigung, sich für 157 NapoleonantwortesodemGrafenLemaroisam9.7.1813:„Sieschreibenmir,dasseinichtmöglich.Dasist nichtfranzösisch.“(„Cen’estpaspossible,m’écrivezvous:celan’estpasfrançais.“;Büchmann1898:283).

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

DingezuinteressierenoderDingezutun,diesichnichtimeigenenArbeitsbereich,sondern ineinemangrenzendenbzw.quer(transversal)liegendenBereichfinden,vgl.5.2.1). InderfranzösischdeutschenZusammenarbeitkanndieserAspektzueinemVertrauensmiss verständnis führen. Denn das deutsche Bestreben, Vereinbarungen und insbesondere Zu ständigkeitenzurespektieren,impliziert,dassmannichtdarüberhinausgeht.Dieskannaus einemfranzösischerBlickwinkeloffenbarleichtalseineVertrauenswarnunginBezugaufden Faktor‘InitiativeundKreativitätzeigen’ interpretiertwerden.DerfranzösischeAnsatz,Fra gestellungen möglichst kreativ anzugehen und die Initiative zu ergreifen, um andere und bessere Lösungen zu entwickeln, kann jedoch auch umgekehrt zu verschiedenen deutsch französischenVertrauensmissverständnissenführen.EinsolchesVertrauensmissverständnis warbereitsinderDiskussionderVerbindlichkeitvonAbsprachenangeklungen:Wennesaus französischerSichtwertvollerscheint,einerneuenundbesserenIdeedenVorzugzugeben, kanndiesausdeutscherSichtalsWiderrufeinergegebenenZusageerscheinen(vgl.5.1.1). An dieser Stelle möchte ich nun auf einen anderen Punkt verweisen. Ich beziehe mich auf einen Aspekt, den ich bereits in der Diskussion der Kulturunterschiede im Handlungsfeld <WeitergabevonInformationen>eingeführthabe:denunterschiedlichen*Relevanzbereich von Informationen* (vgl. 5.2.1), den man auch als ‘Kontextneugierde’ der Franzosen be zeichnenkönnte.Hiergehtesmirnundarum,dasssichdieinterviewtenfranzösischenMa nagernichtnurstärkeralsihredeutschenKollegenfürKontextundHintergrundwisseninte ressieren,sonderndasssieauchgerneüberdeneigenenunmittelbarenAufgabenbzw.Zu ständigkeitsbereich hinaus aktiv werden. Sie finden es wichtig, auch über den Tellerrand hinauszublicken, um möglicherweise innovative Lösungen für Probleme zu finden, welche dieGesamtunternehmung,dasGesamtprojektoderdieganzeFirmavoranbringen.Wasdie Vertrauensentwicklung angeht, führt dieses Verhalten jedoch aus deutscher Sicht zu der Wahrnehmung, dass in unzulässiger Weise Zuständigkeits bzw. Kompetenzgrenzen über schritten werden. Die deutschen Manager interpretieren hier das Verhalten der französi schenKollegen,dasfürdiese‘normal’odersogarpositivkonnotiertist,alseineVertrauens warnunginBezugaufdenFaktor‘Zuständigkeitenrespektieren’(imHandlungsfeld,vgl.5.8.2). 5.4.2.2 Zitate EinfranzösischerManagerbeschreibtsichalsneugierigundinnovativ.WennerAnweisun genbekomme,dannüberlegeerstets,obmandieDingenichtauchandersbzw.bessererle digenkönne.

Quandonmedemandeouunprojet,oudemettreenplacequelquechose,ouainsidesuite,jevaiseffectivement regarder.Etcommejesuisquelqu'und’assezcurieuxetj’aimelesidéesinnovantes,etbienjevaisessayerdevoir effectivement si ce qu'on me demande de faire, on ne peut pas le faire autrement. Ou si on le faisait autre ment,çaneseraitpasmieux.[FF01]

DiefranzösischeKreativitätfälltauchdeutschenManagernauf,beispielsweiseingeschäftli chen Meetings. Ein Interviewpartner beschreibt seine Erfahrung, dass die Franzosen zwar zunächstunvorbereiteterscheinen,dannaberinderDiskussiondieDingesehrkreativange henundsehrinnovativeIdeenentwickeln.

BeiFranzosenistesso,dashabeichschonfestgestellt:WenndiezueinemGesprächkommen,danndenktman oftzunächstmal:‘Ja,sagmal,habendiesichdennüberhauptnichtvorbereitet?DiehabenjagarkeineUnterla gendabei.Überwaswillmandennjetztsprechen?’Abernatürlichhabendiesichvorhergedanklichmitsoei nemThemaodersoeinemProjektoderwasauchimmerbeschäftigt.UndaufwundersameWeisekommenin derDiskussiondanndietollstenIdeen.UnddasbringtoftdasganzeProjektvielweiteralseinGesprächmitden Deutschen,diefastsklavischandeneinzelnenPunktenihrerblödenTagesordnunghängenundnichtrechtsund nichtlinksdenken,sonderndannnurdiesePunkteabarbeitenwollen.UndbeidenFranzosenistessoeineMi schungausKreativitätundBrainstorming.[DF26]

5.4BewältigungvonAufgaben

381

EinwichtigesStichwortindiesemZitatistderAusdruck„rechtsundlinksdenken“.Einerder interviewtenfranzösischenManagerbeschreibtausführlich,warumesausseinerSichtwich tigist,rechtsundlinksüberdenTellerrandhinauszublicken,undinwiefernesseinVertrauen indeutschePartnermindert,wenndiesedasnichttun.WennerimBereichForschungund EntwicklungmitdeutschenKollegenzutunhat,seiendieseoftsehrfixiertaufdas,wasman bespreche.Wennmanbesprochenhabe,dassesumABCDEgeht,dannwürdensiesich weder um F kümmern noch um A1 oder A2. Das seien Mitarbeiter, die nur innerhalb des ganzengumgrenztenBereichsdessen,wasmanverlangthabe,denkenwürden(„gensqui pensentàunpérimètretrèsbienprécisdecequ’onleurdemande“,FD25).Dasistihmnicht kreativundnichtinitiativgenug.

Donc un premier problème, une première relation qui est pour moi difficile, c’est quand on fait du développe mentparrapportàdesnouveauxproduits,quandontravailleavecdesgensenrechercheetdéveloppement,qui sonttrèssouventdansunelogiquetrèsassistée,c’estàdireoùilsattendentqu’onleurdise:«voilà,lebriefing c’estABCDE,etdansA,ilyaA.1,A.2,etseulementàpartirdelàlesgenscommencentàtravailler,ilsne vontpaschercherA.3,ilsnevontpaschercherF,etçac’esttrèstrèsdifficiledansunerelationdedéveloppe ment.…AlorsencomparaisonàunFrançais,uneéquipeR&DenFranceestbeaucoupplusautonome,beaucoup plusréactive,beaucoupplus…prendbeaucoupplusd’initiatives,vaêtrebeaucoupplus«moteur»,vaproposer différenteschosesetpasattendrequelebriefingsoitécritdeAàZ,avectouslesdétailstrèstrèsdirectifs.[FD25]

DerManagerbezeichnetdiesen„MangelanAutonomie,InitiativeoderProaktivität“als„ein eherdeutschesalsfranzösischesProblem“[FD25].InteressantistallerdingsseineErklärung: ManmüsseandaseigentlicheübergeordneteZielderArbeitdenken,nämlichdieEntwick lungderFirma(„l’objectiffinalétantquelerésultatpourlasociétés’améliore“,FD25).In nerhalbdiesesGesamtrahmenssollemandanndochbitteselbstdenken,selbstkreativwer denundselbstseinVorgehenausdifferenzieren.DasistgenauderAspekt,denichobenim Handlungsfeld <Weitergabe von Informationen> unter als ‘Kontextneugierde’ bzw. unter schiedlicher *Relevanzbereich von Informationen* dargestellt habe: Um auf diese Weise vorgehenzukönnen,brauchtmaneinfachInformationenüberdas„objectiffinal“,dasüber geordnete Ziel. Dass man als Konsequenz solcher „Autonomie, Initiative oder Proaktivität“ gegebenenfalls in Nachbarbereichen aktiv wird und Probleme angeht, die nicht innerhalb deseigentlicheneigenenAufgabenbereichsliegen,wertetderfranzösischeManageralssehr positiv. Er opfere Arbeitszeit, um anderen zu helfen, ihre Probleme zu bearbeiten, um im SinnedesGesamtunternehmensvoranzukommen.

Jesuisquelqu’unquiprendbeaucoupd’initiativesetjesuisquelqu’unquiesttrèsorientésurlerésultatfinalet surlefonctionnementdel’entreprise,jesuisquelqu'unquinevapashésiteràm’intéresseràunproblèmequi sort de mon domaine de responsabilités où je vois un dysfonctionnement. Je vais essayer de pousser le pro blèmejusqu’àcequ’ontrouveunesolution.…L’objectiffinal[est]quelerésultatpourlasociétés’améliore.…Si jevoisundysfonctionnementquiestimportantàrésoudre,jesuisprêtàfairelesacrificedeleprendresurmon temps–quiestdéjàtrès«knapp»–pourpouvoiressayerdecontribueràsarésolution,parcequejepenseque c’estqelquechosequipeutnousêtrefavorable.…Jen’hésitepasàm’engagersurdesdossiers…àmettremon nezdansdesdossiersquinesontpasdemonressortsijepensequec’estbonpourlasociété.[FD25]

Es als aufopferungsvoll und erstrebenswert zubetrachten,sich ungefragt in andere Aufga benbereicheeinzubringen,offenbartsicherlicheinenetwasanderen(nämlichweiteren)Ho rizont für die kreative berufliche Zusammenarbeit, als man ihn üblicherweise in deutschen Firmenvorfindenwird. 5.4.2.3 Vertrauensmissverständnisse Lebriefingc’estABCDE(s.ZitateimletztenAbschnitt) WiebereitsinderEinleitungdesAbschnittserwähntkannderdeutscheRespektvorVerein barungenbzw.ZuständigkeitenausfranzösischerSichtalsVertrauenswarnunginBezugauf

382

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

den Faktor ‘Initiative und Kreativität zeigen’ interpretiert werden. Der zitierte französische ManagerbeschreibtaufdieFragenacheinerSituation,inwelchererSchwierigkeitenhatte, VertrauenzueinemdeutschenKollegenaufzubauen,genaudiesenKontext(vgl.dasZitataus FD25). AuchderVertrauenseffektdesKulturunterschiedsausdeutscherSichtwurdeobenkurzbe schrieben.DiefranzösischenInitiativen,sichkreativumProblemlösungenimZuständigkeits bereichderdeutschenKollegenzukümmern,wirdleichtalsVertrauenswarnunginBezugauf ‘Zuständigkeitenrespektieren’interpretiert,wieesauchdemzitiertenfranzösischenMana gerbewusstist:

Alors pour les Allemands ça peut être gênant. Ils peuvent d’abord ne pas comprendre, et se dire: «Qu’estce qu’ilveut,celuilà,àessayerdes’occuperdecequineleregardepas?»etc…[FD25]

Die interviewten Manager beschreiben eine Reihe von Situationen, in denen dieses Ver trauensmissverständniseineRollespielt.DaesausderdeutschenPerspektiveumdenVer trauensfaktor‘Zuständigkeitenrespektieren’geht,werdeichdieseVertrauensmissverständ nisse in der Diskussion des Handlungsfelds ‘Respektvoller Umgang / Facework’ darstellen (vgl.5.8).

5.4.2.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen EinfranzösischerManagernimmtinseinerDarstellungvonVertrauensmaßnahmenaufdie sen Kulturunterschied Bezug: Um Vertrauen mit deutschen Kollegen aufzubauen, müsse mansichbemühen,nicht„toucheàtout“zusein,alsonicht„allesanzufassen“bzw.„überall mitzumachen“ [DF09]. Ich werde darauf ausführlicher in der Diskussion des verwandten Kulturunterschieds*RespektierenvonZuständigkeiten*eingehen(vgl.5.8.2). EindeutscherManagerbeschreibtesalsseineStrategiedesVertrauensaufbausmitFranzo sen,dassersichbewusstvisionärgibt.DamitnimmterBezugaufdenVertrauensfaktor‘Ini tiative und Kreativität zeigen’. Er betont die kreativoriginellneuen Aspekte eines Projekts undversuchtzuvermitteln,dassessichumeinVorhabenhandelt,dassüberdennormalen Alltagskontexthinausgeht.Erversucht,visionärzubegeisternstattmitFaktenundAnalysen zulangweilen.

OderwennesumKonzeptegeht,alsowenneswenigerumeinspeziellesProduktgeht,alsvielmehrumeinege wisse Vorgehensweise oder ein Produktkonzept oder eine neue Anbietungsform oder so was: Dann würde ich eherdaraufbauen,dassdaswasganztollesNeuesist,wasnochniedagewesenist.UnddasseinriesigesPotenzial daist.UnddassdasauchdieMarkeninsgesamtnachvornebringt.–SoinDIESERichtung.[DF08]

5.4.3 OrganisationdesVorgehens/Zeitmanagement[KU09] 5.4.3.1 Argumentation BeruflicheAufgabenkannmanmiteinemhöherenodergeringerenGradanOrganisiertheit erledigen.Mankanngeplantundklarvorgehen,geplanteSchrittemethodischumsetzen,sie also wie geplant erledigen und seine Planung und sein Vorgehen gut und nachvollziehbar dokumentieren. Die Frage, in welchem Umfang man diesen Anforderungen an ein organi siertes Vorgehen nachkommen sollte, wird von den interviewten deutschen und französi schenManagerntendenziellunterschiedlichbeantwortet.Eszeigtsichhierein‘Klassiker’der deutschfranzösischvergleichendenForschung,derbereitsvonHall&Hall(1984,1990)be schriebeneUnterschiedzwischeneinemeher‘monochronen’VorgehenaufdeutscherSeite und einem eher ‘polychronen’ Vorgehen der Franzosen. Entsprechend wurde das Erklä rungskonzept«MonochroniePolychronie»gebildet.EsbeschreibteinenKulturunterschiedin

5.4BewältigungvonAufgaben

383

der Organisation des Vorgehens bzw. im Zeitmanagement. In einer groben Gegenüberstel lungarbeitetdasidealtypischemonochroneVorgeheneinzelneTeilaufgabenaufeinereinzi gen Zeitlinie sukzessive ab. Unterschiedliche Aufgaben und Teilaufgaben müssen in diesen Abarbeitungsprozessintegriertwerden,wobeieinehöherpriorisierteAufgabeeinelaufende Aufgabeunterbrechenkann.DemgegenübersiehtdaspolychroneVorgehenvoneinereinzi gen ‘Hauptzeitlinie’ ab und bearbeitet unterschiedliche Teilaufgaben auf vielen parallelen Zeitlinien.Wennmanmiteiner(situativ)höherpriorisiertenAufgabekonfrontiertwird,führt dasinderpolychronenWahrnehmungalsonichtzueinerUnterbrechungderlaufendenAr beit,sondernschlichtzueinemWechselderZeitlinie. DieursprünglichvonHall(1983)ausgearbeiteteMonochroniePolychronieDichotomiewur de in der Literatur vielfach aufgegriffen und ausdifferenziert.158 Dennoch wurde bislang kaumuntersucht,obbzw.inwiefernsichausihmeinHindernisfürdieEntwicklungvonVer trauen ergeben kann. In den Interviews der beschriebenen Studie zeigten sich nun unter schiedlicheEffektediesesKulturunterschiedsaufdieVertrauensentwicklungzwischendeut schen und französischen Managern. Aus der französischen Perspektive kann sich hier ein positivesVertrauensmissverständnisinBezugaufdenFaktor‘Organisiertundklarvorgehen’ ergeben.FranzösischeManagerinterpretiereninderZusammenarbeitmitdeutschenKolle genderenOrganisiertheitsgradals‘positivüberdemStandard’undwertenihnalsVertrau ensgrund.Nimmtmanjedochan,dasssichdiedeutschenManagernurgemäßihreseigenen kulturellenStandards‘normalorganisiert’verhalten,danngebensie(relativzudiesemStan dard)denfranzösischenKollegenimGrundekeinenspezifischenAnlassdazu,sieinbesonde remMaßealsvertrauenswürdigwahrzunehmen. Interessantistabernun,dasssichdurchdengleichenKulturunterschiedausderdeutschen Perspektive offenbar ein ganz anderes – und potenziell schwerwiegenderes – Vertrauens hindernisergebenkann.IneinigenDarstellungendeutscherInterviewpartnerführtderaus deutscher Sicht geringere ‘Organisiertheitsgrad’ der französischen Manager zu einer Ver trauenswarnung nicht in Bezug auf den Faktor ‘Organisiert und klar vorgehen’, sondern stattdessen in Bezug auf den Faktor ‘Respekt und Interesse zeigen’ (vgl. beispielsweise das kulturelleVertrauensmissverständnis‘ZumverabredetenZeitpunkttelefoniertsieerstnoch ausgiebig’in5.4.3.3).WiekommtdieserEffektzustande?Beieinerstärkerpolychronorgani siertenVorgehensweiseergibtessichquasiautomatisch,dassmansichaufgrunddergerin geren ‘monochronen’ Abstimmung gegenseitig gewisse ‘Wartezeiten’ verursacht. Jedoch wirddiesausderpolychronenPerspektivenichtunbedingtals‘Wartezeit’wahrgenommen, dennmanistdiesnichtnurgewohnt,sonderndiepolychroneArbeitsorganisationhältent sprechende Reaktionsschemata bereit. Wenn man zwischendurch gerade noch kurz etwas Zeithat(‘warten’),dannermöglichteinemdies,schnellnocheinenAnrufzuerledigen,eine MailaufdemBlackberryzuschreiben,Unterlagendurchzusehen,denKollegenimBürone benanetwasfragenetc. AusderPerspektiveeinerstärkermonochronenArbeitsorganisationwirdWartenlassenhin gegen stärker negativ bewertet, denn es blockiert den aktuellen ‘ZeitSlot’. Ein für etwas BestimmtesvorgesehenesundblockiertesZeitfensterverstreichtungenutzt.Dennwennein ZeitSlotfüreinegemeinsameAktiongeplantwar,bleibterzunächstsolangeblockiert,bis wirklichklarist,dassdiegeplanteAktionnichtstattfindenkann.Genauwiemanvonande renumgekehrterwartet,dasssieeingeplanteTerminereservieren,verbietetessich,anstatt 158 FürdasdeutschfranzösischeManagementeinschlägigsindbeispielsweiseHall&Hall(1984,1990),Pateau (1998)oderDavoine(1999).Thomas(2005a:26)beschreibtdendeutschenKulturstandardder„Zeitplanung“: Zeitdürfe„nichtnutzlosvergeudetwerden“,sondernmüsse„geplant,eingeplantwerden“.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

zuwarten,miteineranderenAufgabezubeginnen.Mansolltedenanderen,dersichmög licherweisenurkurzverspätethatundjederzeitauftauchenkann,nichtdeshalbwartenlas sen, weil man selbst gerade noch eine andere Aktivität eingeschoben hat. Einige deutsche ManagerinterpretierenesfolglichalsMangelanRespekt,wenndiefranzösischenKollegen sie warten lassen, weilsich bei ihnen geradeeine andereAufgabe inden Vordergrund ge drängthat(vgl.dasVertrauensmissverständnis‘ZumverabredetenZeitpunkttelefoniertsie erstnochausgiebig’,5.4.3.3).DiedeutschenManagererkennennicht,dasssiehiermitei nem Unterschied in der Organisiertheit des Vorgehens konfrontiert sind – den sie negativ bewertenkönntenodernicht–sondernsieinterpretierendaswahrgenommeneVerhalten direktalseinenAusdruckvonRespektlosigkeitundinsofernalsVertrauenswarnunginBezug aufdenFaktor‘RespektundInteressezeigen’.–EinenÜberblick,anwelchenStellendesKapi telsaufdieehermonochroneOrientierungderdeutschenManagerimVergleichzudereher polychronenOrientierungderfranzösischenManagerBezuggenommenwird,gibtTab.5.10. Tab.5.10:BezügezumErklärungskonzept«MonochroniePolychronie» 5.4.3 5.10.2

KU09:*OrganisationdesVorgehens / Zeitmanagement* imHandlungsfeld KU21:*ReaktionsgeschwindigkeitbeiAnfragen / Bitten* imHandlungsfeld

5.4.3.2 Zitate InteressantistderZusammenhangdiesesUnterschiedsmitdemobenbeschriebenenUnter schiedderrelativenWichtigkeitvonProzessenundErgebnissen(KU07).DiegrößereWert schätzung der Planung und Klärung von Prozessen und Vorgehensweisen geht einher mit einem höheren Grad an Organisiertheit in dem beschriebenen Sinn – ein Zusammenhang, denaucheinerderfranzösischenInterviewpartnerbeobachtethat:

L’Allemand…esttrèsangoissé.Ducoup,danssontravaililabesoin,ilrecherchebeaucouplaprocédure.Ilcher chebeaucoupd’êtrerassuré.Etc'estcettemiseenplacedeprocédures–queleFrançaisnesupportepas–qui faitquel’Allemandestorganisé.Disons,organisédanssonprocessusdefonctionnement:«process»,like«in dustrialprocess».[FD09]

EinandererfranzösischerManagerbeobachtetdenbeschriebenenUnterschiedinderOrga nisation in Bezug auf private Einladungen: In Deutschland könne man sich kaum einmal spontanbesuchen.

Icivousnepouvezpasarriverchezquelqu’unspontanément.C’estimpossible.Mêmeinviterunesemaineavant, c’estquasimentimpossible.…EnFrance,çaneposepasdeproblème.Çaneposeabsolumentpasdeproblème, enfinçaneposepasdeproblèmededire:«J’arrive,jesuisici,j’arrive,jepeuxvenir?»Alorsqueça,c‘estun rapportquiestimpossible.[FD24]

DabeisiehterdurchausdenVorteildermonochronen,geplantenOrganisationsweise:

Çaadesavantages,aussi,ilnefautpasvoirquelesinconvénients,c’estquandmêmepratique.Quandvouspou vezplanifiervotresemaine,c‘estquandmêmepratique![FD24]

DiefranzösischenManagerkämpfeninDeutschlandteilweisegegendennegativenStereotyp, unorganisiertzusein.ImArbeitslebenmüssemanausdeutscherSichtschoneinebestimmte Art von Organisiertheit an den Tag legen, so ein anderer französischer Manager, sonst er scheinemanals„Paradiesvogel“,unddaseiesschonschwieriger,Vertrauenaufzubauen.

Pourgagnerlaconfianced’unAllemand,jecroisqu’ilfautluidémontrerqu’onestprofessionneletquel’onest très concret. Si un Français commence à développer des tas d’idées, à aller dans tous les sens, à vouloir s’amuser,àn’êtrepastropconcretdanssesdiscussionsetdanssesdécisionsqu’ilvaprendre,l’Allemandva dire:«EristeinParadiesvogel,typischfranzösisch.»Parcequ’[enAllemagne],onpensequelesFrançaissont toujoursuntoutpetitpeutropsuperficiels–cequin’estpaslecas.Dansledomaineprofessionnel,c’estclairqu’il

5.4BewältigungvonAufgaben

385

yadesFrançaisquisonttoutaussicapables.Ilyadesmanagersfrançaisquisonttoutaussicapablesquelesma nagersallemands.[FD26]

AuchdieinterviewtendeutschenManagerberichtenvonihrenErfahrungenmitderunter schiedlichenHerangehensweisederDeutschenundderFranzosen.EinerderInterviewpart nerbeschreibtzweiAspektediesesUnterschieds.ErstenshättendieDeutscheneingrößeres Bedürfnis nach genauer Planung: Lösungsvorschläge würden auf ihre potenziellen Schwä chenhindurchleuchtet,bevormansieindieTatumsetzte.AusfranzösischerSichtverliert man Zeit, wenn man über potenzielle Schwierigkeiten spricht, da diese vielleicht gar nicht eintretenbzw.mansieerstdannüberhauptsinnvolllösenkann,wennsieeingetretensind.

AlsodieHerangehensweiseisteinfachunterschiedlich.DieFranzosensagen:‘IstdasmeineLösung?Ja!Okay,was mussichmachen...?’–DieDeutschensagen:‘IstdaseinepotenzielleLösung?WasfürProblememussichlösen, umzusagen,esisteineLösung?’DasisteinfachinmeinenAugenschoneineandereHerangehensweise.[DF21]

Zweitens seien einmal getroffene Entscheidungen in Deutschland endgültiger als in Frank reich. Dort würden sie vor dem Hintergrund der Projektentwicklung leichter revidiert. Der deutsche Weg, zunächst mögliche Schwierigkeiten zu antizipieren und entsprechende Lö sungsmöglichkeiten zu entwickeln, macht Entscheidungsprozesse natürlich aufwändiger. In DeutschlandistdieHerangehensweisedaherstärkerinPhasengegliedert:NachdiesemMo dell gibt es zunächst die Kreativphase der Entwicklung von Handlungsoptionen, dann die PhasedervergleichendenRisikoanalyseinFormderEntwicklungvonVorgehensplänen,an schließenddieEntscheidungfüreineOptionunddieAusdifferenzierungdesentsprechenden VorgehensplansundschließlichdieUmsetzung.DiesistinFrankreichanders.AusderKrea tivphaseherauswirdschnellereineEntscheidunggetroffenundauchschnellermitderUm setzungbegonnen.AbersowohlnachderEntscheidungalsauchnachBeginnderUmsetzung läuft die Kreativphase weiter und bleibt eine Revision und der Wechsel zu einer anderen Vorgehensweisemöglich.

Auf deutscher Seite versucht man immer, insbesondere, wenn man extrem unter Zeitdruck steht, sehr, sehr strukturiertvorzugehen.UndinDeutschlandsagtmanso:Okay,Montagsitzenwirzusammen,Problemerklärt, MittwochkommtjedermitseinenIdeenaufdenTisch,dannwerdensiediskutiert,amFreitagwirdentschieden. Wenn einer am Samstag noch eine Lösungsmöglichkeit hat– Pech gehabt. Das kann der goldene Weg sein– aberdasDingistabgefahren. DieFranzosendiskutiereneherwiedieWeltmeister.JederhateineIdeeunddiewerdendannaufdenTischge schmissenunddannentscheidetmansichmal.UndzweiTagespäterhateinerunterderDuschenochmaleine Ideeunddannwirfterdienochrein.…DieserProzess,deristganztypischfürFranzosen.Franzosensindsehr, sehrflexibel,wasdenEntscheidungsfindungsprozessangeht.WenndajemandamSamstagnocheineLösung hat,dannwirderamMontagdiejedemerzählenundsagen:‘DasistdiebesteLösungderWeltgeschichte’.Und dieFranzosenwürdendasakzeptierenundsichnochmalzusammensetzen.[DF21]

5.4.3.3 Vertrauensmissverständnisse Dieunterschiedliche«Herangehensweise»derdeutschenundderfranzösischenManageran dieUmsetzungvonAufgabenoderProjektenwirktaufdieVertrauensentwicklungnichtnur über den Vertrauensfaktor ‘Organisiert und klar vorgehen’. Denn es handelt sich hier um einenKulturunterschied,welchendieManagerdeutlichwahrnehmen.Einigederinterview ten Manager in den bikulturellen Gruppen nehmen ihre Kollegen oder Geschäftspartner hierganzoffenbaralsnichtähnlichimDenkenundVorgehenwahr.Diestarkempfundene UnterschiedlichkeitwirdinterpretiertalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Einig keit / ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen’.IchwerdedaraufimHandlungsfeldzurückkommen(5.7).AndieserStellediskutiereichzweiMissverständnisse inBezugaufdenFaktor‘Organisiertundklarvorgehen’.

386

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

ErräumteunsgenugVorbereitungszeitein EinfranzösischerManagererläutert,warumerzueinemdeutschenKollegenVertrauenauf gebaut hat. Er berichtet von einem Vorfall, bei dem der Deutsche eine Präsentation beim Kundenorganisierte,anderauchderFranzosemitseinemTeamteilnehmenundetwasprä sentierensollte.DieserrechnetesnunseinemdeutschenKollegenalsVertrauensgrundan, dass dieser ihn erstens überhaupt und zweitens rechtzeitig in die Planung des Workshops einbezog,sodasseralsogenugZeithatte,sichvorzubereiten.DerFranzosebetrachtetdas nichtalsdeneigentlichvorauszusetzendenStandard,sondernalsetwaspositivüberseinen KollegenzuBerichtendes.

Parexemple,quandonpréparaitceworkshopoùtoutlemondedevaitprésentersesactivités,iln’yapaseude problèmepourquenousaussionaitletempsdepréparer,qu’ilnousimpliquedanslapréparation,etc.Etça… c’estbiendel’avoirfait.Onnevoitpasçapartout.[FD14]

Vor dem Hintergrund des dargestellten Kulturunterschieds in Bezug auf Zeitmanagement unddieOrganisationdesVorgehensdeutscherundfranzösischerManagerlässtsichderVor fall als positives Vertrauensmissverständnis interpretieren. Dem Franzosen fällt ein Aspekt desVerhaltensseinesKollegenalsimpositivenSinnvertrauensrelevantauf,wohingegender Deutsche möglicherweise nur getan hat, was er als eine Standardanforderung der Zusam menarbeitbetrachtet. ZumverabredetenZeitpunkttelefoniertsieerstnochausgiebig EinedeutscheManagerinberichtetvoneinemErlebnismiteinerfranzösischenKollegin,dass siedazubrachte,ihrVertrauenindieseKolleginzuhinterfragen.Sieverabredettelefonisch mitderKollegin,dieineinemanderenBüroarbeitet,sichkurzzutreffen,umetwaszuklä ren.Alssie dannallerdingsimBüroderKolleginankommt,istdiesedabeizutelefonieren. NotgedrungenfolgtsiedemGesprächundbemerktdabei,dassessichkeineswegsumein wichtigesKundengesprächoderdergleichenhandelt,sonderndasssichdieKolleginvielmehr überrelativbelangloseThemenunterhält.

IchhattemichmitderDameverabredet.Dasheißt,ichhabekurzvorherangerufen:‘Kannichvorbeikommen?’ ‘Ja,okay.’Dannbinichdazuihrhingegangen,unddannwarsienochamTelefon.Daskommtjavor.Dasistkein Thema.So.Unddannkannichaber,sageichmal,schonunterscheiden,objetztjemandamTelefontelefoniert, woerjetztwirklichineinem[wichtigen]Gesprächist–zumBeispielmiteinemKunden,denerjetztnichtabwür genkann,dasistlogisch–oderaberoberhalttelefoniert,telefoniertunddannhiernochunddanoch.[DF18]

AuchdaswürdediedeutscheManagerinabernochentschuldigen.Franzosenwürdeneben „öftermalausschweifenderzählen“.WasSieaberletztendlichinihrernegativenWahrneh mung bekräftigt, ist die Tatsache, dass die französische Kollegin ihr gegenüber noch nicht einmaleinZeichenmacht,umzusignalisieren,sieseigleichfertigoderesseiebenwichtig oderestäteihrLeid,dasssienochamTelefonseietc.

DasistjabeidenFranzosenhaltauchso,sageichmal.Diesindjadannöftermalausschweifend,wennsieerzäh len,wennsiedannansErzählenkommen.Dassmandannallerdings…Ichsagemal:Mankönnte[ein]Zeichenge ben:‘Okay,esdauertnoch5Minuten’.Aber,wenndasnichtkommt…[DF18]

Dies alles zusammen führt dann dazu, dass die französische Managerin bei der Deutschen einen äußerst negativen Eindruck hinterlässt: Die deutsche Managerin hat den Eindruck, dassdieKolleginsiebewusstwartenließundalsogezieltunhöflichbzw.respektlosbehan delte. Sie schließt, dass es sich um ein „Machtspielchen“ gehandelt habe, und dass sie bei dieserKollegin„aufpassen“müsse.

5.5UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten

387

Das empfinde ich dann schon persönlich als unhöflich. Ich saß da der Person gegenüber und musste dann viel leichtnochsogut5bis10Minutenwarten.Ichmeine,manhatjaauchnicht[ZeitimÜberfluss].[Diehatmir]Zeit gestohlen.…Siehatmichdannbewusstwartenlassen.DasisteineRespektsache.Undfürmichistdasgleich:Re spektgleichVertrauen.Alsoesistnichtgleich,aberesliegtengbeieinander.…AlsodassindsoSachen,woichsa ge:Hm,okay,daswarsoeinkleinesMachtspielchenhalt.…DasistfürmichdannsoeinZeichengewesen,woich gesagthabe:Okay,damussich…aufpassen.Alsodasistjetztnichtso,dassichschongleichsupermisstrauisch bin,aberdassindsoZeichen.[DF18]

Wenn man die Episode vor dem Hintergrund des beschriebenen deutschfranzösischen Kul turunterschiedsinBezugaufdieArbeitsorganisationbetrachtet,dannkannmansichfragen, obdiefranzösischeKolleginsietatsächlich„bewusst“hatwartenlassen?Waresein„Macht spielchen“? WürdedieFranzösinprinzipielleinräumen,dassmanihrVerhaltenals unhöflich odergarrespektlossehenkann?DiedeutscheManagerinziehtinihrerVerhaltensinterpretati on zwar zunächst einen Kulturunterschied heran („dass Franzosen öfter mal ausschweifend erzählen“),wodurchsiedasausihrerSichtunpassendeVerhaltenderfranzösischenKollegin erklärenundentschuldigenkann.GleicheshättesietheoretischinBezugaufdenUnterschied zwischen einer monochronen bzw. polychronen Arbeitsorganisation tun können. Das tut sie allerdingsnicht,sondernsieinterpretiertdasVerhaltenklaralsVertrauenswarnung(inBezug auf den Faktor ‘Respekt und Interesse zeigen’). Die beschriebene Episode lässt sich also als kulturelles Vertrauensmissverständnis interpretieren. Das Verhalten der französischen Kolle gin,welchesdiedeutscheManagerinalsVertrauenswarnunginBezugauf‘RespektundInte ressezeigen’interpretiert,würdedieFranzösinkeinesfallsalsrespektlosbetrachten.DasVer trauensmissverständnisberuhtaufeinemKulturunterschiedderFaktordiagnose. 5.4.3.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen Mehrere französische Manager beschreibenes als Strategie des Vertrauensaufbaus gegen überdeutschenKollegen,dasssiedaraufachten,pünktlichzusein.

Laponctualité,çac’esttrèstrèsimportant.Simoi,jevaisàunrendezvousenAllemagne,jesuisàl’heure,etje croisqueçaseraitmalvusij’arrivaisavec¾d’heuresderetardàunrendezvousenAllemagne.…Sijedis:«Je vaisarriveràhuitheures»,j’arriveàhuitheures.[FD04] Sivousarrivezenretard,laconfiancechezunallemandpourunfrançaisquiesttoujourslatinettoujoursenre tard,laconfiancepourl’allemandestdéjàmiseàmal,parcequelefrançaisn’estpasbeaucoupàl’heure.Déjà, àl’avance,sileFrançaisarriveal’heure,çafacilitedéjàlaconstructiond’uneconfiance[FD16] Etilnefautpasarriverenretard.[FD20]

EinfranzösischerManagererklärt,dasseswichtigsei,sichinderZusammenarbeitmitdeut schenKollegendarumzubemühen,DingezustrukturierenundAbläufezuklären.Mandürfe vorallemnicht„dansleflou“sein,alsozuvagebleiben.DiesseieinesehrerfolgreicheStra tegiegewesen,umVertrauenaufzubauen.

Jepensequepourlacultureallemande,ilfautvraimentstructurer,définir,etprocédurerleschoses.Ilnefautsur toutpasêtredansleflou,danslafantaisie.…C’estunerelationdeconfiancequ’onasumettreenplaceparle fait…Amonavis,laclédelaréussite,çaaétédestructureretdeprocédurercequ’onfaitdemanièreréciproque.

5.5 UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten Inderberuflichenbzw.geschäftlichenZusammenarbeitsiehtmansich,auchohnedassman es plant oder herbei wünscht, mit den unterschiedlichsten Konflikten und Schwierigkeiten konfrontiert, weil Interessen kollidieren oder Ziele sich ausschließen. Der Umgang mit sol chen Konflikten und Schwierigkeiten bei der Realisierung beruflicher Aufgaben ist eine für dieVertrauensentwicklungäußerstkritischeAngelegenheit.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Was den Kulturvergleich anbelangt, zeigte sich nun, dass die interviewten deutschen und französischen Manager im Konfliktfall unterschiedliche Verhaltensweisen als angemessen betrachten und im Hinblick auf unterschiedliche Vertrauensfaktoren interpretieren. Dies betrifftinsbesonderedasKonfliktmanagement,unddabeisowohldieHerangehensweisean Konfliktebzw.dieArtundWeise,wiemanversucht,Konfliktezulösen,alsauchdieEmotio nalitätineinemKonfliktbzw.einerAuseinandersetzung(vgl.Tab.5.11). Tab.5.11:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimfünftenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *Konfliktmanagement:HerangehensweiseundEmotionalität*

Nummer KU10

Abschnitt 5.5.1

EshandeltsichumdeneinzigenvertrauensrelevantenUnterschiedsbereich,derdemHand lungsfeldzugeordnetwurde.Ichwerdeihnim Folgenden näher erläutern und durch Zitate belegen und veranschaulichen. Zuvor möchte ichjedochdaraufhinweisen,dassdieHerausforderungdesaufgabenbezogenenKonfliktma nagementsBezügeherstelltzwischeneinerseitsdemhierbesprochenenaufgabenorientier tenHandlungsfeldundandererseitsverschie denendereherbeziehungsorientiertenVertrauensfaktoren,dieichderweiteruntenvorstel le.Esisthilfreich,sichzunächstdieseBezügeimZusammenhangderDiskussionvonKultur unterschiedendesKonfliktmanagementsbewusstzumachen. Bezüge zu den beziehungsorientierten Vertrauensfaktoren: Konflikte und Schwierigkeiten stellen nicht nur die Realisierung der beruflichen Aufgaben in Frage. Das Verhalten im Zu sammenhang mit Konflikten bietet einige Ansatzpunkte, hinsichtlich verschiedener bezie hungsorientierterVertrauensfaktorenalsVertrauenswarnunginterpretiertzuwerden. – GrundsätzlichistmansichimFalleinesKonfliktsnichteinig.DahersinderstensdieVer trauensfaktorenimHandlungsfeldbetroffen(vgl.‘Sympathie / affektive Übereinstimmung’und‘Einigkeit / ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen’). – Zweitens ist man in einer Konfliktsituation tendenziell weniger geneigt, sich besonders kooperativ zu verhalten oder den anderen zu unterstützen etc., was das Handlungsfeld berührt. – DrittenskommtesgeradeinKonfliktsituationenvor,dassPartnerihrVerhaltengegensei tigalsunfairbewerten,waseinenBezugzudenVertrauensfaktorendesHandlungsfelds herstellt.159 – ViertensistschließlichauchderkonkreteUmgangmitKonfliktenfürdieVertrauensent wicklungkritisch,undzwarinsbesondereimHinblickaufdasHandlungsfeld.WiekannmaneinenKonfliktangehenundeineLösungherbei führen und dabei gleichzeitig sicherstellen, dass sich beide Konfliktparteien respektvoll behandeltfühlen?

Zusammenhang zwischen Konfliktmanagement und Äußern von Kritik: Neben diesen hand lungslogischen Bezügen spielen hier vertrauensrelevante Kulturunterschiede hinein. Sie betreffen erstens die Frage, inwieweit man diesachlicheZusammenarbeit unabhängig von derpersönlichenBeziehungsehenkann(«Sachvs.Beziehungsorientierung»,vgl.5.6.1),und zweitensdieFrage,wiewannundinwelchemMaßeeinegewissehöflicheIndirektheitan gebrachtist(*ÄußernvonKritikundWiderspruch*,vgl.5.8.1).IchwerdeaufbeideAspekte inderDiskussionderbeziehungsorientiertenVertrauensfaktorengenauereingehen,möchte 159 UmgekehrthatesimKonfliktfalljedochaucheinbesonderesGewicht,wennmansichinBezugaufsolche Vertrauensfaktoren‘positiv’verhält.

5.5UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten

389

aber an dieser Stelle bereits auf den vertrauensrelevanten Zusammenhang zwischen der HerangehensweiseanKonflikteunddemÄußernvonKritikverweisen. DerVertrauensfaktor‘Konflikteoffenundproaktivmanagen’stehtineinemZusammenhang mitdemVertrauensfaktor‘Kritik / Widerspruchhöflichindirektäußern’ausdemHandlungs feld . Bei beiden Vertrauensfaktoren geht es zwar um ähnliche Verhaltensweisen aber gleichzeitig um unterschiedliche Interpretationen dieser Verhaltensweisen. Kritik zu äußern kann Teil eines proaktiven Konfliktmanagements sein. Die unterschiedliche Bewertung des Verhaltens im Hinblick auf die Einschätzung von Ver trauenswürdigkeitentstehtdadurch,dassjeweilsunterschiedlicheZieledesVerhaltensun terstelltwerden. – ImKonfliktmanagementgehtesdarum,wiemanmitKonfliktenumgeht–dasheißt,wie manaufsiereagiert,siebewältigt,sielöst,übersiehinwegkommt–umindergemein samen Arbeit produktiv fortfahren zu können. Dies ist die Perspektive des Vertrauens faktors‘Konflikteoffenundproaktivmanagen’. – Beim Äußern von Kritik geht es hingegen darum, wie man sich wechselseitig als Person wahrnimmt und insbesondere, welchen Eindruck man davon hat, wie der andere einen selbstalsPersonwahrnimmt.DasÄußernvonKritikstehtalsovordemHintergrundder ‘beziehungstechnischen’Anforderungeinesgelungenen‘Facework’(vgl.5.8).Diesistdie PerspektivedesVertrauensfaktors‘Kritik / Widerspruchhöflichindirektäußern’. Die qualitativen Auswertungen haben gezeigt, dass es hier in Bezug auf beide Vertrauens faktoren vertrauensrelevante Kulturunterschiede gibt. An dieser Stelle möchte ich nun auf die Kulturunterschiede in Bezug auf das Konfliktmanagement, also die Interpretation und BewertungdesVerhaltensimUmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiteneingehen.

5.5.1 Konfliktmanagement:HerangehensweiseundEmotionalität[KU10] 5.5.1.1 Argumentation:HerangehensweiseanKonflikte Die interviewten deutschen Manager bevorzugen ein proaktives Konfliktmanagement. Sie befürwortenesstärkeralsihrefranzösischenKollegen,anKonflikteoffenundproaktivhe ranzugehen160, das heißt, die Konflikte offen anzusprechen und in einer offenen und kon struktivenDiskussionderProblemeundSchwierigkeitengemeinsameineLösungzuentwi ckeln.DieszeigtesichbereitsimGewichtungsvergleich:DerentsprechendeVertrauensfaktor ‘Konflikte offen und proaktiv managen’ findet sich signifikant häufiger in den monokultu rellen deutschen Interviews als in den französischen; auch im Vergleich der bikulturellen GruppenfindetsichderFaktorhäufigeraufdeutscherSeite(DD>FF*,DF>FD). Demgegenüber befürworten die französischen Interviewpartner eine aus deutscher Sicht sehrvorsichtigwirkendeHerangehensweiseanKonflikte.Siefolgenhierdemfranzösischen Kommunikationsstil,KritikoderWidersprucheherindirektzuäußern(vgl.Erklärungskonzept «DirektheitdesKommunikationsstils»,5.1.2).Diesimpliziert,dasssiedievondenDeutschen präferierte Art des offenen und proaktiven Konfliktmanagements nicht in gleicher Weise umsetzen können wie ihre deutschen Kollegen. Sie setzen in ihrem Konfliktmanagement nicht auf eine offene und proaktive Herangehensweise, sondern sie beschreiben stattdes sen,dassmanKonflikteauchohneoffeneAussprachelösenkann.Beispielsweisekönneman sichgegenseitigübergezielteAndeutungenzuverstehengeben,wasdiejeweiligenPositio 160 Der Begriff der ‘Herangehensweise’ bezieht sich hier auf die Frage, wie die deutschen und französischen ManageranKonflikteherangehen–dasheißtesgehtnichtumdasErklärungskonzeptder«Herangehenswei se»anArbeitsaufgaben,dasichin5.4.1.1entwickle.

390

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

nensindundworanmansichstört–woraufhindannjederfürsichsehenkann,wieerauf dieseSituationkonstruktivreagiert.AlternativkönnemanKonflikteauchüberdieVermitt lungDritterangehenoderindemmansieinderHierarchienachobenträgt–oderschließlich indem man sie schlicht aussitzt. Alle diese Varianten vermeiden die offendirekte Ausspra che, was nach den Darstellungen der interviewten französischen Manager die im französi schenUmfeldpräferierteVariantezuseinscheint.161 Inwiefern hat dieser Kulturunterschied eine Wirkung auf die Vertrauensentwicklung? Die beschriebene französische Art des Konfliktmanagements kann auf deutscher Seite als Ver trauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Konflikte offen und proaktiv managen’ interpre tiert werden. „Also wenn man mal versucht, ihn darauf anzusprechen und so, dann ist Schluss.Dannweichteraus.“,beschwertsicheindeutscherManagerimBerichtübereinen alsnichtvertrauenswürdigwahrgenommenenfranzösischenVorgesetzten[DF07]. 5.5.1.2 Zitate EindeutscherManagerbeschreibt,wiemangrundsätzlichmitKonfliktenumgehensollte:

ManmussüberProbleme,dieinArbeitsabläufenentstehen,diskutieren,offensprechen.[DF12]

SosiehtdasauchderfolgendedeutscherManager,wieseineDarstellungeinesErlebnisses mitseinerChefinerkennenlässt:Siehaben„haltTachelesgesprochen“:

[Ich]habegesagt:‘IchfindedasunterallerKanone.’Siehatdasnichtsogesehen.…Ja,unddannhabenwirhalt Tacheles gesprochen. Wirklich Tacheles. Sehr stark. Und das war eigentlich so eine Standortbestimmung. Spitz oderKnopf.Unddannhabeichganzklarauchsignalisiert:‘He,das,das,dasunddaspasstmirnicht.WennSie meinen,ichmachedenJobnicht,dannsollesjemandanderesmachen.SagenSieesmir.Weil:DasistmeinEmp finden!’[DD06]

Entsprechend ist auch die deutsche Erwartungshaltung: Wenn jemand nicht meiner Mei nung ist, dann soll er mir das offen sagen. Sonst sei es keine vertrauensvolle Arbeitsbasis, bemerktfolgenderdeutscherManager:

[Das]erwarteichauchvonjemandemimBeruf,dasserdann,wennermitjemandemnichteinerMeinungist,und meint,mansollteesandersmanchen,daseinemdasgenausooffendanngesagtwird.Denndamitkannmanum gehen,dasistkeinProblem.Undwenndasebenjemandnichtmacht,dannfindeich,istdaskeinevertrauensvolle Arbeitsbasis.[DF16]

Wenn mit dem anderen diese offene Aussprache nichtmöglich ist, dann stößt das auf Be fremden. Ein deutscher Manager berichtet über die Zusammenarbeit mit einem französi schen Kollegen, mit dem er nicht offen Probleme ansprechen kann. Es gab einen Konflikt zwischenihnen,abermitseinemoffenproaktivenKonfliktmanagementkamerbeidiesem Kollegeneinfachnichtweiter:

DahatteichalsodasGefühl:‘Das,wasichdalese,istdochwasvölliganderesalsdas,waswirbesprochenhaben!’ …DieDiskussiondarüber,warumdassoist,haterimmerabgetan.Ichdachte:’Jetztfrageichihnmal.’Dasagter: ‘Ja,dashabeichsoverstanden.’Punktum.[DF23]

UmgekehrtberichteteseinedeutscheManagerinalssehrvertrauensförderlichinderBezie hung zu einem französischen Kollegen, dass dieser ihr im Konfliktfall offen sagt, was ihn stört:Ihrfälltpositivauf…

dassdasFeedbackgleichkommtbeiihm,diesesdirekteFeedback.Alsodasheißt,dasser,wennichstöreoderso, dannauchmanchmalpoltertsonachdemMotto:‘Jetztnicht!’[lacht]BeianderenFranzosenistdasnichtso.Die sagendasnichtso.DiesindvielzuhöflichalsdassSieindemMomentsagenwürden:‘Dustörstjetzt.’Daswürden dieniesoformulieren.[DF15]

161

Hierin zeigt sich auch eine Auswirkung des allgemeinen Kulturunterschieds «Sach vs. Beziehungsorientie rung»,vgl.5.6.

5.5UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten

391

DerManagerinscheintdasehereinedeutschealseinefranzösischeArtzusein.Siehatden Eindruck,derfranzösischeKollege–derschonlangeinDeutschlandist–habesichindieser Hinsichtangepasst:

[DieserKollege]istschonziemlichlangeinDeutschland.…UnddiesessonachdemMotto:‘Jetztstörmichnicht.’ oderso,ichglaube,dashatersichhier inDeutschlandabgekuckt.…DiesesdirekteFeedback,wennirgendwas nichtpasstodernichtgeht.…Ersagtdannauch:‘Du,daspasstnicht.’…Undbei[anderen]Franzosen,daistesoft so–oderhabeichdasGefühl–dassmandasnichtsodirektzeigt.Alsomanistsehr,sehrhöflichimUmgangmit einander. Und man würde das nicht so direkt sagen. Also in der Beziehung empfinde ich diesen Kollegen nicht mehralsFranzosen.[DF15]

5.5.1.3 Vertrauensmissverständnisse DiskussionschwierigerPunktewarmitihmnichtmöglich DerbereitsebenzitierteManager[DF23]berichtetinderDarstellungseinerArbeitsbezie hung zu dem französischen Kollegen, dem er nicht vertrauen kann, ausführlich über seine Schwierigkeiten,mitdiesemKollegenoffenProblemezudiskutieren.DerdeutscheManager mussalsBereichsleitermitdemFranzosendenStanddesProjektsdiskutieren,welchesder Franzose verantwortet („die ProjektReview machen“). In dem Projekt gab es offenbar Schwierigkeiten.Allerdingssindsichdiebeidenoffenbarnichteinig,wiedieseSchwierigkei teninderentsprechendenProjektReviewanzugehensind.

IchhabejaalsVerantwortlicherfürdiePerformancedannmitihmdieErgebnissediskutiert,dasheißt,diePro jektReviewgemacht.DaswareinHerumgeeiere![AlsodieDiskussion]warumerinseinemzuständigenProjektso miserabelist,wieerist.[DF23]

DerdeutscheManagerbeschreibt,wieerinderProjektReviewdiebestehendenSchwierig keitenangeht:Fragenstellen,sichnichtmitdenallgemeinenSprüchenzufriedengebenbzw. abspeisenlassen,sondernindieTiefesteigenundBelegefordern–alsodasProblemaufden Punktbringen.

Erwusste,dassichFragenstelle.Erwusste,dassichmichmitdenallgemeinenSprüchen‘Ja,esistallesinOrd nung!’sonichtzufriedengebenkann,weilichjadieErgebnissezeigenmuss,wiesienuntatsächlichsind.Unddas wussteerganzgenau,dassichmichnichtabspeisenlasse.DashaternachdemdrittenMal,alsicheineReview mitihmgemachthabe,auchgenaugespürt.UnddieTatsache,dassichdannindieTiefesteige,hatbeiihmdazu geführt,dasseretwasbelegenmusste,wasernichtbelegenkonnte.Nichtimmer,abermanchmal.[DF23]

Diesführtdazu,dassderfranzösischeProjektleiter„riesigeSchwierigkeiten“macht:„Erhat danndasReviewinFragegestellt,odererhatmichalsPersoninFragegestellt,odererist zumChefgeranntundhatsichbeklagt“[DF23]. Dass der Franzose schließlich die Führungslinien umgeht und sich beim Vorgesetzen des deutschenManagerbeschwert,istfürdiesennocheinezusätzlicheVertrauenswarnung(in Bezug auf den Faktor ‘Zuständigkeiten respektieren’). Wenn wir allerdings den Ausgangs punktderDarstellungbetrachten,dannhandeltessichzunächsteinmalumeineKonfliktsi tuation: Der französische Projektleiter verantwortet eine Projektentwicklung, mit welcher der deutsche Bereichsleiter nicht einverstanden ist. In der ProjektReview müssen sie nun mit diesem Konflikt umgehen. Die dargestellte Episode lässt sich vor dem Hintergrund des dargestellten deutschfranzösischen Unterschieds in Bezug auf die Herangehensweise an Konflikte als kulturelles Vertrauensmissverständnis interpretieren. Der deutsche Manager versucht,dieReviewzunutzen,umendlicheinmal‘Klartextzureden’unddieProblemeof fenaufdenTischzubringen.DamachtderFranzoseabervonsichnichtmit.DerDeutsche lässtsichallerdings„nichtabspeisen“,sondernversucht,„indieTiefe“zugehen.Dochwa rumforderterBelege,vonwelchenerweiß,dassderFranzosesienichtgebenkann?Weiler

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

ebendenKonfliktzunächsteinmaloffen,sowieerist,indenRaumstellenmöchte.EsistTeil seinerStrategie,denKonfliktoffenundproaktivanzugehen.DassderFranzoseabergenau dazuoffenbarnichtbereitist,interpretiertderdeutscheManageralsVertrauenswarnungin BezugaufdenFaktor‘Konflikteoffenundproaktivmanagen’.DasVerhaltendesFranzosen bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass er an einer Lösung des Konflikts nicht interessiert wäre.AllerdingserscheintihmdieoffeneKonfrontationmitdemKonfliktnichtalsnotwendi ge Vorbedingung sondern eher als persönlicher Angriff und als Grund, sich anschließend überseinenVorgesetztenzubeschweren. 5.5.1.4 Argumentation:EmotionalitätinAuseinandersetzungen Der zweiter Kulturunterschied in Bezug auf dieFrage,wieman mit Konflikten umgeht, be trifftdie*EmotionalitätinAuseinandersetzungen*.HiergehtesumdieFrage,wannundin welchemMaßeesinkonfliktreichenAuseinandersetzungenmöglichbzw.toleriertist,seinen unterUmständenstarkenEmotionenAusdruckzuverleihen(alsolautzuwerden,zuschimp fen etc.). In einer Situation der beruflichen Zusammenarbeit leitender Führungskräfte aus deutschenundfranzösischenUnternehmengibteshierfraglosToleranzschwellen.Diesbe schreibt der Vertrauensfaktor ‘In Diskussionen sachlich bleiben’. Doch auch wenn dahinge hendEinigkeitbesteht,dasseseinenBereichunterhalbderToleranzschwellegibt,kannes UnterschiedeimHinblickaufdieFragegeben,wogenaudieToleranzschwelleliegt. DieAuswertungmachtedeutlich,dassdieinterviewtendeutschenundfranzösischenMana ger hier unterschiedliche Toleranzschwellen annehmen, was sich als Kulturunterschied der FaktordiagnoseinBezugauf‘InDiskussionensachlichbleiben’rekonstruierenlässt:Wasaus SichtderdeutschenManagerbereitsals‘zuemotional’erscheint,kannfürdiefranzösischen ManagerdurchausnochimRahmensein.Siewerdenineineretabliertenundfunktionieren den Arbeitsbeziehung durchaus in heftigen Diskussionen auch einmal etwas lauter. Auch Casteletal.(2007:565)berichten,dassdievonihneninterviewtenfranzösischenManager Wertdarauflegen,Emotionalitätauslebenzukönnen. Für die Vertrauensentwicklung bedeutet dies, dass deutsche Manager teilweise eine Ver trauenswarnung gemäß dem Vertrauensfaktor ‘In Diskussionen sachlich bleiben’ diagnosti zieren, obwohl die französischen Kollegen ihr Verhalten möglicherweise gar nicht für ver trauensrelevant halten würden. „Wenn man sagt ‘Du Knallkopp!’,braucht man nicht mehr versuchen,einenVertragzumachen“,soeinerderdeutschenManager[DF22]. 5.5.1.5 Zitate Ein deutscher Manager berichtet von der Zusammenarbeit mit einem französischen Kolle gen,mitdemerVerhandlungenüberdieGrundbestimmungeneinergemeinsamenProjekt arbeitführenmusste.LeiderhatsichindenDiskussionenmitdemFranzosenkeine„objekti vereEntscheidungherbeiführen“lassen.

DaistesindenVerhandlungenlautergeworden,daistesauchpersönlichgeworden,dawurde‘DuKnallkopp!’ gesagt oder solche Geschichten. Da ist viel mehr auf der emotionalen Ebene abgelaufen, als auf der technisch inhaltlichenEbene.…Alsodaswurdeschonsehr,sehrlaut,ja,undsehremotional.[DF22]

DasistdemzitiertenManagerschonhäufigerpassiert,underinterpretiertdasalsein„Be ziehungsproblem“.EsgehenichtmehrumdieKonfliktlösung,sondernumdenStreitansich.

Unddasistganzoftso,dassmandavielstärkeralsinDeutschland…EspassiertmirvielöfterinFrankreichalsin Deutschland,dassichaufBeziehungsproblemestoße.ManunterhältsicheinfachnichtmehrüberInhalte,son dernmanversucht,einenStreitauszutragen.ManversuchteinenKonfliktnichtzulösen,sondernihneskalieren zulassen.DarumgehtesdannindemMoment.Dasistso.[DF22]

5.5UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten

393

EinandererdeutscherManagerberichtet,wieseinfranzösischerChefeinmal„volleMöhre ausgerastet“ist:

UnddannhabeicheinenaltenKollegenzitiertundgesagt:‘Achja,wiemeinalterFreundXimmersagt:Weare stillconfused,butonamuchhigherlevel.’UnddaswarineinergroßenGruppe.UnddannistdemderDrahtaus der Mütze gesprungen. Der ist aufgestanden, und hat gerufen: ‘Das ist eine Unverschämtheit! Diese Sch…Kommentare!Wenndirdashiernichtpasst,dannkannstdugehen!’EristalsovolleMöhreausgerastet. DaswaralsoeinunglaublicheremotionalerAusbruch.[DF07]

5.5.1.6 Vertrauensmissverständnisse Ichrief‘Dunervst!’–understandaufundging. EinfranzösischerRechtsanwaltberichtetvoneinemVorfall,dersichinderZusammenarbeit mitseinemPartnerindessenKanzleiinDeutschlandereignete.

Ilyaunefoisoùilyaquelquechosequim’apassablementénervé.Jenesaispluscequec’était,cen’estpasim portant.Etjemesouviens:J’aiexploséetj’aiditàmonassocié:«Dunervst!»Ils’estlevéetilestparti.Alors quebon,entantqueFrançais,onestbeaucoupplusimpulsifs.Encoremoi,jesuistrèscalme.Donc,jenesuispas encore…[FD24]

Der Franzose kommentiert den Vorfall dahingehend, dass man in Deutschland viel stärker aufdieFormenachtenmüsse,währendmaninFrankreichvielmehrFreiheitenhabe.

Cequej’aiconstaté,c’estqu’ilfautfairetrèsattentionàlaforme.VouspouveztoutdireenAllemagne,dèslors quevousutilisezlesformes.Etjepensaisquec’étaitenFrancecommeça.Etenfait,jemesuiscomplètement trompé.C’estqu’enFrance,vousavezdeslibertés……JepensequeicienAllemagne,c’estimportantdeconnaî trelesformes.[FD24]

DieDarstellungillustriertdenunterschiedlichenStellenwert,dendiebeidenRechtsanwälte dememotionalenAusbruchsdesFranzosenzuweisen.WährendderFranzosesichrechtfer tig,dasseidochnichtsungewöhnliches,istesdemDeutschenAnlassgenug,wortlosaufzu stehenundzugehen.EsgibtleiderkeineDatenzurSichtdesdeutschenRechtsanwaltsauf die dargestellte Episode. Vor den obigen Ausführungen zur unterschiedlichen Sicht deut scher und französischer Manager auf die Emotionalität in Auseinandersetzungen ist es je dochnichtunplausibel,hinterdemVorfalleinkulturellesVertrauensmissverständniszuse hen: möglicherweise interpretierte der Deutsche die Situation als eine Vertrauenswarnung inBezugaufdenFaktor‘InDiskussionensachlichbleiben’,währendfürdenFranzosedieTo leranzschwelleimHinblickaufdenAusdruckvonEmotionen(noch)nichtüberschrittenwar. 5.5.1.7 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen Zwei französische Manager beschreiben es als Strategie des Vertrauensaufbaus mit deut schen Kollegen, die Sachen klar auf den Punkt zu bringen bzw. die eigentlichen Probleme anzusprechen.

Cequiabeaucoupaidé,c’estquerapidementonamislepoint.…Plutôtqued’imaginerquetoutallaitêtre«blue sky»,j’aidit:«Bon,non.Ilvayavoirunproblèmequiestlabarrièredelalangue.»Jel’aimisparécritendisant quelabarrièredelalangueallaitêtreunedifficultéquenousdevrionsévaluerensemble.…Cequiestdommage c’estd’arriverdevantdesinterlocuteursetdecacherdeschosesendisant:«Onn’osepasenparler,parcequeça vaêtreunsujetconflictuel,donconlecache.»…Ilvautmieuxaudébutdire:«Bon,voilà.Ilyaunproblème,on vaenparler.»[FD11] C’estdoncenessayantdedévoilerleschosesetdeposerlesvraisproblèmes.Denepasessayerdetournerau tourduvraiproblème.Etunefoisqueça,c’estsurlatable,etbienonestbienobligédediscuteraprès.Donc,de forcer,deforcerledébatsurdessujetsquinesontpasfacilesjustement.[FD14]

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

5.6 BeziehungsaufbauundBeziehungspflege IchwerdeimfolgendenAbschnittdreiKulturunterschiedeausführlicherdiskutieren,welche Einfluss auf die Vertrauensfaktoren im Handlungsfeld haben.Dabeigehteserstensdarum,dasssichdiedeutschenunddiefranzösischen ManageroffenbarinunterschiedlicherArtundWeiseumdieEntwicklungundPflegeihrer Arbeitsbeziehung zu Kollegen oder Geschäftspartnern kümmern. Zweitens bevorzugen die deutschenunddiefranzösischenManagerunterschiedlicheWege,umineinerArbeitsbezie hungaucheinepersönlichprivate Komponentezurealisieren.Drittensbevorzugen und rea lisieren die deutschen und die französischen Manager unterschiedliche Arten von Humor bzw.Lockerheit.AlledreiUnterschiedsbereichehabeneinenEinflussaufdieInterpretation bestimmter Verhaltensweisen im Hinblick auf bestimmte Vertrauensfaktoren und können somitzuVertrauensmissverständnissenführen.EinenÜberblickgibtTab.5.12. Tab.5.12:UnterschiedsbereicheimsechstenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *Beziehungsentwicklung* *PrivateDimensionderBeziehung* *Humor:LockerheitseindruckundunverstandeneIronie

Nummer KU11 KU12 KU13

Abschnitt 5.6.1 5.6.2 5.6.3

Diese drei Aspekte werde ich im Folgenden näher erläutern und durch Zitate belegen und veranschaulichen.ZuvormöchteichjedochdasErklärungskonzepterläutern,dessenEinfluss sich hier in besonders deutlicher Weise zeigt, nämlich «Sach vs. Beziehungsorientierung». Vergegenwärtigen wir uns noch einmal die Definition des Handlungsfelds .EsgehthierumdieFrage,inwiefernmansich–nebendeneigentli chenberuflichenAufgabenimengerenSinne–aktivdarumbemüht,diegemeinsameBezie hung zu ‘pflegen’ oder weiter auszubauen. Im Hinblick auf diese Frage kontrastieren viele StudienzumdeutschfranzösischenManagementdenUnterschiedzwischeneinerstärkeren Sachbzw.AufgabenorientierungaufdeutscherSeiteundeinerstärkerenBeziehungsorien tierungauffranzösischerSeite. Der Unterschied zwischen Sach und Beziehungsorientierung wurde von Reddin (1977) für Führungsverhalten vorgeschlagen und in der kulturvergleichenden Literatur aufgegriffen (u.a. Gesteland 1999, „relationshipfocus vs. dealfocus”, SchrollMachl 2002: „Sachebene und Beziehungsebene“). In der deutschfranzösisch vergleichenden Managementforschung zählt er zu den sehr häufig beschriebenen Kulturunterschieden (vgl. Strübing 1997, Pateau 1998,Gmür1999,Demangeat&Molz2003).Thomas(2005a:26)beschreibt„Sachorientie rung“ explizit als deutschen Kulturstandard. Inhaltlich bezieht sich der Unterschied auf die Frage,inwieweitman,währendmanaussachlichenGründenmitjemandemzusammenar beitet, gleichzeitig mit berücksichtigt, welche Auswirkungen das eigenen Handeln auf die BeziehungzudemjeweiligenKollegenoderPartnerhat.PasstmandieArtundWeiseseines Handelns an, auch wenn dies aus sachlichinhaltlichen Gründen nicht erforderlich wäre? ZweiBeispieleerläuterndieseFragestellung: Beispiel1:AngenommenHerrMüllermussFrauMeierimZugederBearbeitungderge meinsamen Arbeitsaufgaben kommunizieren, was diese tun soll. Dann macht es für die BeziehungderbeideneinenUnterschied,obHerrMüllerFrauMeierhöflichundrespekt vollumeinenGefallenbittet,oberihrschlichtundeinfachsagt,waszutunist,oderober siebissigvonobenherabdazu‘verdonnert’,etwaszutun.InallendreiFällenwirdinhalt lichdasgleichekommuniziert,nämlichdieAufgabenstellung,dievonderSachehererfor

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

395

derlichist.AllerdingszeigtHerrMüllerimerstenFall,dasserFrauMeiermitRespektge genübertritt,imzweitenFalltuterdiesnichtundimdrittenFalltuterganzoffensichtlich das Gegenteil. In allen drei Fällen lässt sich jedoch an Herrn Müllers Verhalten ablesen, wieerindieserSituationmitderBeziehungzwischenihmundFrauMeierumgeht.Man könnteauchsagen,dasserdurchseinHandelnihreBeziehungaufeinebestimmteWeise konstituiert. Beispiel2:AngenommenFrauSchmidtsiehtaufBasisihrerspezifischenFachkompetenz ernsthafte Schwachpunkte in einem Vorschlag von Herrn Schulze. Dann macht es einen Unterschied für die Beziehung zwischen Frau Schmidt und Herrn Schulze, ob sie seinen Vorschlag mit fundierten Argumenten in Grund und Boden kritisiert oder ob sie seinen Vorschlag würdigt und diesem lediglich einen (fundierteren) Alternativvorschlag gegen überstellt.AuseinersachorientiertenPerspektivegehtesnurumdieinhaltlicheKritikund um die Qualität und Begründung des Gegenvorschlags. Eine beziehungsorientierte Per spektiveberücksichtigtzusätzlich,welchesVerständnisderBeziehungsichinderArtund Weisemanifestiert,wiedieKritikundderGegenvorschlagformuliertwerden. DiebeidenBeispieleillustrieren,dassdieBeziehungsorientierungeinigenderjenigenVerhal tensweiseneinhöheresGewichtbeimisst,welcheinderKlassifikationderVertrauensfakto ren als eher ‘beziehungsorientierte’ Vertrauensfaktoren charakterisiert werden–und zwar insbesonderedenVerhaltensweisenimHandlungsfeld. Die beziehungsorientierte Haltunggeht jedoch noch einen Schritt weiter: Sie versucht, un abhängigvondeneigentlichenbzw.akutanliegendengemeinsamenAufgabendieBeziehung alssolchezu‘pflegen’odersiebereitsimVorfeldzustabilisieren.Jebesserdiesgelingt,des to einfacher wird es für die Beteiligten, bei Anweisungen, Kritik etc. über die stets mit schwingenden beziehungskritischen Interpretationsmöglichkeiten des Gesagten hinwegzu sehen(persönlicherVorwurf,KritikanderPersonetc.).162DennbeieinerstabilenBeziehung kann man davon ausgehen, dass diese Interpretationsmöglichkeiten von vorn herein aus scheiden. Einige der eher beziehungsorientierten Vertrauensfaktoren beschreiben daher auch Verhaltenweisen, die genau darauf hinwirken: auf eine Stabilisierung der Beziehung, welchederenWiderstandsfähigkeitfürinterpersonaleKonfliktestärkt.163–EinenÜberblick, anwelchenStellendesKapitelsaufdiestärkere‘Sachorientierung’derdeutschenManager im Vergleich zu der stärkeren ‘Beziehungsorientierung’ der französischen Manager Bezug genommenwird,gibtTab.5.13.

Tab.5.13:BezügezumErklärungskonzept«Sachvs.Beziehungsorientierung» 5.5.1 5.6.1 5.8.1

KU10:*Konfliktmanagement* imHandlungsfeld KU11:*Beziehungsentwicklung* imHandlungsfeld KU16:*ÄußernvonKritikundWiderspruch* imHandlungsfeld

DerKulturunterschiedder«Sachvs.Beziehungsorientierung»zeigtesichindervorliegenden StudierechtdeutlichundinunterschiedlichenFormen.DadurchwirdnuneinepräzisereBe schreibung möglich, wie sich dieser Unterschied auf die Entwicklung von Vertrauen in der 162 Anweisungen, Kritik etc. sind die sogenannten ‘face threatening acts’ in der Theorie der Höflichkeit nach Brown&Levinson(1978),vgl.dieDarstellungderTheoriein5.8.1.1. 163 Vgl.denBefundvonSimons&Peterson(2000),welchezeigenkonnten,dasshohesVertraueninTopMa nagementTeamsdazuführt,dassSachkonfliktebearbeitetwerdenkönnen,ohnedasseszuBeziehungskonflik tenkommt.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

interkulturellenZusammenarbeitauswirkenkann.Naheliegenderweisebetrifftdiesvorallem dieeherbeziehungsorientiertenVertrauensfaktoren.DaherhabeichdasErklärungskonzept «Sachvs.Beziehungsorientierung»hiervorgezogen.ImFolgendenkommeichnunzurDiskus sion der drei vertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche, welche dem Handlungsfeld zugeordnet wurden (vgl. Tab. 5.12 Unterschieds bereicheimsechstenHandlungsfeld).DieerstenbeidendieserUnterschiedsbereichebetref fen den Vertrauensfaktor ‘Kontakt pflegen / viel kommunizieren’ (KU11, KU12). Der dritte UnterschiedsbereichbetrifftdenVertrauensfaktor‘Lockersein / Humorhaben’(KU13).

5.6.1 Beziehungsentwicklung[KU11] 5.6.1.1 Argumentation Der Kulturunterschied der *Beziehungsentwicklung* betrifft die Frage, ob sich eine Bezie hung wesentlich vermittels der fachlichinhaltlichen Zusammenarbeit entwickelt oder da durch,dassmansichdarüberhinauszusätzlichaktivumdieBeziehungsentwicklungbemüht. Es geht hier also um den Aspekt der Kontaktpflege. In den Auswertungen der Interviews zeigtesich,dassdiefranzösischenManagereinergezieltenBeziehungsentwicklungbzw.Be ziehungspflege für den Aufbau von Vertrauen ein deutlich höheres Gewicht beimessen als ihredeutschenKollegen. DiedeutschenManagerbeschreibeneineinhaltlicheZusammenarbeitimZugederersieih renKollegenoderGeschäftspartnernäherkennenlernen.IndemsiegemeinsamihreAufga ben bewältigen, haben sie Gelegenheit, sich näher kennenzulernen. Auf diese Weise baut sichmitderZeitdannaucheineBeziehungauf,dieüberdiereininhaltlicheZusammenarbeit hinausgeht. Demgegenüber stellen die französischen Manager die Frage der Beziehungs entwicklungganzandersdar.SiebetonendiegroßeWichtigkeit,sichnebenderaufgabenbe zogenenZusammenarbeitgezieltundaktivumdenAufbaueinerpersönlichenBeziehungzu bemühen. Aus ihrer Sicht erscheint es seltsam, rein sachorientiert zusammenarbeiten. Es mussmöglichstfrühineinerArbeitsbeziehungnochetwashinzukommenbzw.einepersönli cheDimensionderBeziehungentwickeltwerden.Dieserscheintsehrvielenderinterviewten französischenManageralsessentiellfürdenAufbauvonVertrauen(zurRelevanzderBezie hungsorientierunginFrankreichvgl.Amadoetal.1990,d’Iribarne1989,Pateau1989,Hall& Hall1990). Der Aspekt betrifft schon den Beginn von Arbeitsbeziehungen. Französische Manager be schreiben auch die gezielte Initiierung beruflicher Kontakte oder gemeinsamer unterneh mensinternerProjektezumZweckdesAufbausvonVertrauen–einVorgehen,dasvonkei nemderdeutschenManagerbeschriebenwird.AuseinerdeutschenPerspektiveergibtsich eineunternehmensinterneZusammenarbeitgrundsätzlichzunächsteinmalzweckbegründet. Im Rahmen solcher Zusammenarbeit ergibt sich dann die Möglichkeit oder Notwendigkeit, dieArbeitsbeziehungzugestalten. FürdenweiterenVerlaufvonArbeitsbeziehungenbeschreibenvielefranzösischeManager, dasssiebeispielsweisebewusstReiseaufwandinKaufnehmen,umihreKollegenoderPart ner persönlich zu treffen. Zudem räumen sie dem gemeinsamen Mittagessen – auch zeit lich– einen höheren Stellenwert ein als ihre deutschen Kollegen. Schließlich geben sie mündlicher Kommunikation den Vorrang vor schriftlicher Kommunikation, um ihre Partner imdirektenGesprächbesserkennenzulernenunddurchdenkurzendirektenAustauschdie Beziehungzu‘pflegen’.

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

397

Wie lässt sich der vertrauensrelevante Unterschiedsbereich der *Beziehungsentwicklung* erklären? Gibt es allgemeinere Erklärungskonzepte, die wir für ein Verständnis dieses Kul turunterschiedsheranziehenkönnen?–EsliegtaufderHand,dassdieunterschiedlicheHe rangehensweisederdeutschenundfranzösischenManageran*Beziehungsentwicklung*mit dem oben beschriebenen Erklärungskonzept «Sach vs.Beziehungsorientierung» in Zusam menhangsteht.DiestärkereBeziehungsorientierungauffranzösischerSeitedrücktsichdarin aus, dass die interviewten französischen Manager, anders als die deutschen Manager, die Wichtigkeit einer aktiven Beziehungsentwicklung betonen und ein breites Spektrum ent sprechender Wege und Maßnahmen beschreiben. Doch welche Logik steht hinter diesem Zusammenhang?Wielässtsichverstehen,dassesineinemKontext,derinderalltäglichen InteraktiondurcheinstärkerbeziehungsorientierteresVerhaltengeprägtist,auchdieaktive Beziehungsentwicklung stärker ausgeprägt ist? Ich möchte hier zwei Argumentationslinien vorschlagen. ZumeinenlässtsicheinZusammenhangzuderinderLiteraturdiskutiertenKulturdimension der ‘Unsicherheitsvermeidung’ herstellen (vgl. 5.1.1.1). Diese beschreibt das Ausmaß, zu demsichMenschenvonunerwartetenoderunsicherenSituationenbedrohtfühlenundda herversuchen,solcheSituationenzuvermeiden–indemsiedieGültigkeitsozialerNormen oderRegelnwertschätzenundsichaufsieverlassen.IndenStudienvonHofstede(1980)und House et al. (2004) erreicht Frankreich geringere Werte als Deutschland auf der Skala der ‘Unsicherheitsvermeidung’, was sich auch in der im Vergleich zu Deutschland geringeren VerbindlichkeitvonAbsprachenundRegelnausdrückt.DiesführtinderberuflichenZusam menarbeit dazu, dass im französischen Unternehmenskontext in Frankreich eine größere ‘Beziehungsunsicherheit’entstehenkannalsinDeutschland.DenndieinhaltlichenErforder nissederZusammenarbeitunddiebestehendenRegelnundVereinbarungenlassenimfran zösischenUmfeldtendenzielleinengrößerenSpielraumfürdasVerhaltenvonKollegenoder Geschäftspartnernoffen(vgl.5.1.1).Die*Beziehungsentwicklung*,alsodenaktivenAufbau persönlicher Beziehungen, könnte man nun als funktionales Äquivalent zur höheren Ver bindlichkeitvonAbsprachenundRegelnimdeutschenKontextsehen.DenningewisserWei se lässt er sich als ein Weg rekonstruieren, der eine Rückversicherung dafür schafft, dass anderesichimZweifelsfallanVereinbarungenhaltenoderRegelneinhaltenetc.Beieinem Partner„lefeeling“zuhabenoderzuentwickeln,bedeutetauch,einegrößereBeziehungssi cherheitzugewinnen.164 Ein zweiter interessanter Zusammenhang besteht zwischen der *Beziehungsentwicklung* und der «Direktheit des Kommunikationsstils» (vgl. Tab. 5.3 in 5.1.2.1). Die französischen Höflichkeitskonventionen zwingen dazu, mit Kritik und direkter Kommunikation sehr spar samumzugehen–esseidenn,mankenntsichsehrgut.WennmansichinderZusammenar beitaufeineetablierteundstabileBeziehungstützenkann,gewinntmanhier(kommunika 164 ‘Le feeling’ ist nicht gleichbedeutend mit Sympathie. Das von den französischen Managern beschriebene Bedürfniszuprüfen,inwiefernmanmiteinemKollegenoderGeschäftspartner„lefeeling“habe,stehtinBezug zudemVertrauensfaktor‘Sympathie/affektiveÜbereinstimmung’,denichimnächstenAbschnittbeschreiben werde.DieserbetrifftdenAspekt,dassmaneinegewisseaffektiveÜbereinstimmungfeststellt:Man‘fühlt’in ähnlicherWeise.WenndiefranzösischenManagerhingegenvon‘lefeeling’reden,gehtesihnennichtprimär darum herauszukriegen, ob man in ähnlicher Weise fühlt. Es geht ihnen vielmehr grundsätzlich darum, den anderenalsPersonkennenzulernenbzw.zusehen,wieerhinterderberuflichenAlltagsfassade‘alsPerson’ist. So gewinnt man das Gefühl, ihn einschätzen zu können – auch wenn man sich in manchen Dingen von ihm unterscheidet. In diesem Zusammenhang kann man auch den im nächsten Abschnitt diskutierten deutsch französischenUnterschiedinBezugaufdie*PrivateDimensionderBeziehung*sehen:‘PrivaterKontakt’um fasst für Franzosen nicht notwendigerweise besonders private Dinge, sondern es geht vor allem darum, den anderenundseineReaktionenüberhaupthinsichtlicheinesgrößerenSpektrumsanSituationenoderThemen kennenzulernenalsimreinberuflichaufgabenbezogenenKontext.

398

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

tive) Verhaltensspielräume. Es wird leichter möglich, den anderen offen zu kritisieren, ihm direkteoffeneFragenzustellenetc.(„oserluiposerdesquestionstrèsfranches“,FD14)– was man sonst aufgrund der beziehungskritischen Interpretationsmöglichkeiten derartiger Äußerungenehervermeidenmuss.165 Welchen Einfluss hat die stärkere ‘Beziehungsorientierung’ der französischen Manager auf die Vertrauensentwicklung, wenn sie mit deutschen Kollegen oder Geschäftspartnern zu sammenarbeiten? ZunächsteinmalfallenhierdieKodierungshäufigkeitenbeimVertrauensfaktor‘Kontaktpfle gen,vielkommunizieren’insAuge.DieserFaktorfindetsichsowohlimVergleichdermono kulturellen Gruppen als auch im Vergleich der bikulturellen Gruppen sehr viel häufiger in den Darstellungen der französischen Manager (FF>DD***, FD>DF*). Diesen ist es offenbar weitwichtigeralsihrendeutschenKollegen,inderberuflichenZusammenarbeitden‘Kom munikationspegel’obenzuhalten(vgl.5.3.2.1).Dabeihandeltessichfürsieumeinenfürdie Entwicklung von Vertrauen sehr wichtigen Aspekt. Dies bedeutet jedoch wiederum, dass deutschen Managern, die sich nicht aktiv um die *Beziehungsentwicklung* bemühen und eineehersachlichorientierteKommunikationskulturpflegen,offenbarAnsatzpunkteentge hen,dieVertrauensentwicklungmitfranzösischenKollegenzufördern.Diesistihnennicht immer bewusst: „Ich gehe grundsätzlich nie essen mittags. Da verlangt mir auch nicht da nach“, berichtet ein deutscher Manager [DF22], der im gleichen Atemzug erzählt, privat habeermitdenfranzösischenKollegen"NICHTSzutun.Nichts.“ Aus französischer Sicht kann durch das geringere Bemühen um *Beziehungsentwicklung* aufdeutscherSeitederEindruckentstehen,dassetwasinderBeziehungfehlt.Ichwerdeauf diesenAspektimnächstenAbschnittnähereingehen,wennesdarumgeht,wiemanerrei chenkann,einerberuflichenBeziehungaucheineprivateDimensionzugeben,ohnedienö tigeberuflicheDistanzzuverlieren(vgl.5.6.2). AufdeutscherSeiteführtderEinflussderfranzösischenBeziehungsorientierunginteressan terweisesowohlzueinerpositivenalsauchzueinernegativenWirkungaufVertrauen.Einer seitskanndiefranzösischeArt,sichhöflichinteressiertum*Beziehungsentwicklung*zube mühen,alszuvorkommendinterpretiertwerden(VertrauensgrundinBezugauf‘Respektund Interessezeigen’).AndererseitskannesbeideutschenManagernaufUnverständnisstoßen, wenn französische Kollegen damit zögern, in die inhaltliche Zusammenarbeit einzusteigen, weil Sie sich zunächst noch stärker der *Beziehungsentwicklung* widmen möchten. Diese Bemühungen,„lefeeling“zutestenoderzuentwickeln,könnenausdeutscherPerspektive alsausweichendesVerhaltenerscheinenundalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor ‘Absprachen treffen / Regeln vereinbaren’ oder sogar in Bezug auf den Faktor ‘Die Zusam menarbeiternstnehmen’interpretiertwerden.

5.6.1.2 Zitate SachlicheZusammenarbeitvs.AufbaupersönlicherBeziehungen BetrachtenwiralsAusgangspunkteinigeStellen,inwelchendeutscheManagerihrensach lichfachlichenFokusbeschreiben.FürdieEntwicklungeinerberuflichen(Vertrauens)Bezie hungbetonensiedieWichtigkeitderfachlichinhaltlichenZusammenarbeit. Ein deutscher Manager beschreibt, auf welche Weise er sich bemüht, Vertrauen zu neuen Mitarbeiternaufzubauen:Erversucht,überdieSachebeneBezugzufassen. 165 FüreineausführlichereDiskussiondesZusammenhangszwischenkommunikativemVerhaltenbzw.«Direkt heitdesKommunikationsstils»undHöflichkeitundRespektvgl.5.8.1.1.

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

399

Ichversuchesehrstarkeinfachsehrsachlichzubleiben,alsoauf…[Ich]versuchedortüberdieSachebeneBezugzu fassen,dieEinzelfälledannzusehen.[DD16]

Ein anderer deutscher Manager beschreibt etwas ausführlicher, wie sich zu einem Ge schäftspartnereineVertrauensbeziehungentwickelthat.Bereitseinführendmachterdeut lich,dasserdersachlichenZusammenarbeiteinenwesentlichenStellenwerteinräumt.

IchhabediesesProjektübernommen.Dasheißt,ichhabedenKundenübernommen.Unddannhabeichangefan gen,mitdenLeutenzuarbeiten.DaswarenhaltdiegenanntenAnsprechpartner,mitdenenhatmanhaltdieSa chevorangetrieben.DieSachevoranzutreiben,dasstandimVordergrundimPrinzip.Dagabeskeinebesonde renVorkommnissedereinenwiederanderenArt.DaswareineganznormaleProjektarbeit.[DD14]

Anschließend berichtet er, wie sich mit einem seiner Ansprechpartner bei diesem Kunden einVertrauensverhältnisentwickelthat:

EinervondiesenbeidenwarpraktischmeinHauptansprechpartner.Wirhabendannhaltnichtausschließlichan diesemeinenThemagearbeitet.Undwirhabenunsdannsoalle23Wochen–zumindestalle46Wochen–ge sehen,umdieneuestenStändebeidenenaufsSystemaufzuspielenundzutestenusw.Dabeihabenwirunsdort dann kurz persönlich gesehen und dabei dann ein bisschen miteinander darüber hinaus geplaudert. Aber es gingwirklichumdieSache.…Esgingwirklichzu95ProzentumdieSache,ganzklar.[DD14]

Sietrafensichalsoregelmäßigauchpersönlich,undsiehabendabeidannauch„einbisschen darüber hinaus geplaudert“. Das sind ganz klar Aspekte von Beziehungsorientierung. Doch dies erscheint dem deutschen Interviewpartner in seiner Rekonstruktion der Vertrauens entwicklung überhaupt nicht wesentlich. Er relativiert es sogar sofort: Das Plaudern war wirklichnurmalsokurznebenbei.Daswarnichtwichtig.„Esgingwirklichzu95Prozentum dieSache,ganzklar.“–Ichfrageihndaraufhin,wiesichdennmitdiesemGeschäftspartner „die persönliche Ebene entwickelt“ hat. Daraufhin erklärt mir der deutsche Manager: Sie hätten nicht im Gespräch irgendwelche privaten Gemeinsamkeiten entdeckt oder so, son derndashabesicheinfachdurch„dasMiteinanderaufdersachlichenEbene“entwickelt.

Eigentlichmehrso,ichsagemalohnegroßeWorteirgendwo,ja.Daswaralsonichtso,dassmansagte:Mensch, du spielst auch Tennis, jetzt gehen wir mal Tennis spielen, oder was weiß ich, was man dann so vielleicht dort auchentdeckt.DaswargarnichtderFall.DaswareinfachsodasMiteinanderaufdersachlichenEbenebzw.um dieSacheherum.Daspassteeinfach.Wirhabenunsdaverstanden.Beziehungsweisewirhattenebendenglei chenGeist.[DD14]

IchmöchtediesnunmiteinigenDarstellungenderfranzösischenInterviewpartnerkontras tieren, welche an vielen Stellen die herausragende Bedeutung des Aufbaus einer persönli chenBeziehungnebendersachlichfachlichenZusammenarbeitbetonen.Füreinwirkliches Vertrauen braucht der im Folgenden zitierte französische Manager neben dem Beruflichen nochdiepersönlicheBeziehung:

Bon, … l’aspect professionnel, c’est sûr que, c'est une base sur laquelle ça se construit. C'est une chose. Mais, pouravoirvraimentconfiancej’aibesoinaussid’unaspectquiestpeutêtreorthogonal.C'estàdirel’aspectpas privé,maispersonnel.[FD22]

Washinzukommenmuss–diepersönlicheBeziehung–istalsonichtprivat.Daraufwerdeich imnächstenAbschnittausführlichereingehen(vgl.5.6.2).Wiealsokannmanesnähercha rakterisieren? Es geht darum, ein Gefühl dafür zu bekommen, was der andere für ein Menschist.DazusagendieFranzosennichtnur„leressenti“,sondernsiebenutzenauchoft einenursprünglichenglischenAusdruck:„lefeeling“.

JediraisquelesAllemandssontpeutêtreplusfactuels,ilyaunpeumoinsderessenti,peutêtre.[Nous],ona une fibre un petit peu… – eh bien, c’est la fibre française, c’est la fibre italienne, espagnole c’est le sud de l’Europe:iln’yapasuniquementquelesfaits,ilyaaussilefeeling.Amonavis,l’Allemandsereposeunpeu moinssurlefeeling,danslarelationdeconfiance,etplussurdufactuel,desfaits.[FD16].

FolgenderfranzösischerManagerschütteltnurdenKopfübereinenAusspruchwie„Trustis important.Butajobisajob.“Reinjobbezogenkönnemandochnichtzusammenarbeiten!Es

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

müsseeinfachauchirgendwoeineemotionaleEbenederBeziehunggeben,einen„rapport affectif“–eben‘lefeeling’.

« Trustisimportant.Butajobisajob.»Làjenesuispasd’accord.Jesuisd’accordsurleprincipe.Mais…estce quecejobc’estunjobaupointquejen’aiaucuneémotion,quejen’aiaucunaffectif?Laréponse,elleest: « Non.Cen’estpaspossible.»Ilyenaquitravaillentcomme‘unjobestunjob’,quisedisent:«J’enairienàfou dreavectoi.Jetravailleavectoi,entravailleensemble.Onfaitnotreboulot.Pointfinal.»Ilyena.Ilyenabeau coupquitravaillentcommeça.Moi,jenesaispastravaillercommeça.Personnellementjen’aimepastravailler commeça.Moi,j’aibesoin...Jedonneraid’autantplus,plusqueilyauraunrapportaffectifquelquepartavec lesindividusavecquijetravaille.[FD03]

Vielfach stellen die französischen Manager auch konkret den Bezug her zwischen diesem „Mehr“inderberuflichenZusammenarbeit,alsoderpersönlichenBeziehung,undderEnt wicklungvonVertrauen.

Donc si un Français rencontre un autre Français, ils se rencontrent comme « personnes ». Et disons que la confiancesebâtitsurunplanaussi,d’hommeàhomme,mêmesivoustravaillez,forcément,aussi,surleplan professionnel.MaissivoustravaillezsurleplanprofessionnelavecunFrançais,automatiquementsivousvoulez avoir,s’ilyaunliendeconfiancequiseconstruit,ilyauraautomatiquementunlienhumainquivasemettre entrelesdeux.[FD26]

EinfranzösischerManagerbeschreibtesfolgendermaßen:Umvertrauenzukönnen,müsse mandenMenschenhinterderberuflichenFassadeerkennen.DarumgeheesbeimVertrau en,nichtumberufliche,aufgabenbezogeneDinge.

UnFrançaisvachercherbeaucoupplusrapidementuncontactpersonnelaveclapersonne,avecl’homme,parce qu’ilabesoindeça.Ilabesoindeça,aussipourensuitesefairedesidées,oupeutêtrepourjugerlapersonneet avoirconfianceenelle.…LeFrançaisvoudratoujoursplutôtvoirl’hommederrière.Etilaccorderasaconfiance àl’homme,peutêtrepastellementàlaprofessionalitédelapersonne.…LeFrançaisabesoind’aborddediscu teraveclesgens,d’avoiruncontactunpeupluspersonnelavecl’hommequiestderrièrelafaçade,lafaçade professionnelle.[FD26]

EinerderinterviewtendeutschenRechtsanwältebeschreibtdieunterschiedlichenWege,wie ermitdeutschenundmitfranzösischenMandantenVertrauenaufbaut:Mitdendeutschen MandantenbautsichdasVertrauenüberdietäglicheArbeitauf–indemerdenMandanten gutinformiert,seineArbeitschnellerledigtetc.

DasVertrauensverhältnismiteinerdeutschenMandantschaftwirdsichmitihrerArbeit…herstellen,…durchihre tägliche Arbeit. Und aufgrund dieser täglichen Arbeit, aufgrund der Schnelligkeit, mit der sie diese erledigen, aufgrunddesInformationsflusses,aufgrundalldieserdochsehrkonkretenTatbeständewirdsichdasVertrauen imEndeffektaufbauen–oderbestätigen,sagenwirmalso,dennesistjaschonapriorietwasgegebeninunse rem Beruf: Es wird ihnen ein positives Apriori entgegen gebracht, sonst würde man ja nicht zu ihnen kommen. [DF09]

DemgegenüberzähltinFrankreichvielstärkerderAufbaueinerpersönlichenBeziehungzum Mandanten:

MitfranzösischenMandanten,daistnatürlichdieSympathie,dasPersönlichewichtig.WiegehenSiemitihm am Telefon um? Welche persönliche Beziehung bauen sie auf? Natürlich ist das auch wichtig in Deutschland wichtig.AberinDeutschlandwirddiepersönlicheBeziehungebenwiegesagtdasFaktische,dasTatsächlicheIhrer Arbeitnichtvölligüberlagern.WährendinFrankreichistdas Vertrauendoch mehreineprivateFrage.DasVer trauendesMandantenwirdsichaufbauen,wennSieeinengutenprivatenKontaktmitihmherstellen.Mit‘pri vat’meineichjetztnicht,dassmansichdreimalinderWocheabendsaufeinBierodereinGlasWeinzusammen setzt.Mit‘privat’meineich,dasssicheingutes,persönlichesGefühleinstellt.SozusagenSympathie.Derfran zösischeMandanterwartetdochfrüheroderspäter,dassihmseinAnwaltsympathischist.…InFrankreichbe ziehtsichdasVertrauennichtsosehraufsFaktischesondernaufdenKontakt,denmanmitdemMandantenhat. [DF09]

AktiveBeziehungspflegeunddieGewichtungderInteraktionsformen UmVertrauenaufzubauen,versuchendiefranzösischenManagerkonsequenterweise,aktiv persönlicheBeziehungenaufzubauen.EinfranzösischerManagerbeschreibt,wieervorgeht,

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

401

ummiteinemdeutschenKollegenVertrauenaufzubauen,dereineimPrinzipkonkurrieren dekonzerninterneEinheitleitet.Erversucht,sichöftermitdemKollegenzutreffen,damit sichdennocheinepersönlicheBeziehungaufbaut.

[Jevais]essayerqu’onserencontreplussouventetqu’ilyaitunerelationquisecréequandmême.Qu’enface ce ne soit pas un peu un inconnu qui est sur le projet en compétition mais que ce soit une personne qu’on connaît,avecquionacommencéquandmêmeàdévelopperdesrelations.[FD14]

„Fairel’effortdedévelopperlarelation“,also‘Anstrengungenunternehmen,umdiepersön licheBeziehungaufbzw.auszubauen’,dasistderAnsatzderfranzösischenManager.Einer beschreibtbeispielsweise,wieeineVertrauensbeziehungzueinemdeutschenKollegenüber die bewusste Anstrengung entstand, eine gemeinsame Projekttätigkeit innerhalb des Kon zernsüberhaupterstneuzuschaffen–einFallbewussterBeziehungsentwicklung.Diebei denarbeitetenzwarimgleichenThemenfeldinnerhalbdesKonzerns,aberinunterschiedli chenAbteilungen–inFrankreichundinDeutschland–undohnedassesgemeinsamePro jektegab.IndieserSituationwarlautdemFranzosen„fairel’effort“wichtig,dasheißt,man musstesicheinenRuckgeben,manmussteeineAnstrengungunternehmen,umdieBezie hungzuentwickeln.

Cen’étaitpasévidentdefairedeschosesensemble,parcequenousétionsàmillekml’undel’autreetmoij’étais français,luiallemand,moij’étaisdanslastructureA,luisdanslastructureB.Cen’étaitpasnatureldes’appeler pouressayerdefaireensembleleschoses.Iln’yavaitaucunestructurequinouspermettaitdefaireça.Donc, çanemarchaitqueparcequ’onfaisaitlemêmetravail.Etbien,ons’estappellé.Al’époque,onavaitunobjectif decoordinationquenousavonscréé[nousmêmes].Etçaapermisdecréerdesliens.C'estdel’effortpersonnel, puisqu’ilfautfairel’effort.Cequej’appelle«l’effort»,c’estallervoirlesgens,s’appeler.Çanevientpastout seul.C'estfaireuneffort.[FD10]

Viele französische Manager sprechen von dieser Wichtigkeit, extra Zeit und Energie in die Entwicklung von beruflichen Beziehungen zu stecken – zu deutschen Kollegen wieauch zu französischen Kollegen. Dabei gewichten sie ganz klar die Interaktionsformen: Am besten, mantrifftsichdazupersönlich.Ansonstenistesimmernochbesser,mündlichzukommuni zieren als schriftlich. Folgender französischer Manager meint zur Frage des Vertrauensauf bausmitseinendeutschenKollegen:„ManmusshinfahrenundsichmitdenLeutentreffen!“

Ilfautyaller,rencontrerdesgens.Ilfautéviterlesrelationsuniquementautéléphone.Vousnepouvezavoir descontactstéléphoniquesavecdesgens,quesivouslesconnaissezsuffisammentpourdécoderautéléphonece qu’ilssont.[FF10]

Ein anderer französischer Manager beschreibt dies als vertrauensbildende Maßnahme ge genüber seinen neuen Mitarbeitern. Er hat die Leitung dieser Abteilung zusätzlich über nommen,aberdieMitarbeiterarbeitenaneinemanderenfranzösischenStandort.UmVer trauenaufzubauen,müssemanunbedingthäufighinfahren.

Unechoseimportante,c’estqu’ilfautfaireactedeprésence.Parcequej’habitelàbas,parcequel’essentielde meséquipesétaitlà,j’aiefaitl’effortdevenirrégulièrement[ici]–etplusrégulièrementaudébutquejenele faismaintenant–pourbienmonterqu’ilyavaitplusd’inconnues,qu’ilfallaitquej’apprenneàlesconnaîtredonc jedevaispasserplusdetempsaveceux.Jevenais,autoutdébut,àpeuprèsàmitemps.Maintenantc’estplu tôtauquarttemps,àpeinequoi.Donc,çac'étaitunparamètreimportant.[FF18]

Wennmansichnichtpersönlichtreffenkann,dannistesimmernochbesserzutelefonieren alsschriftlichzukommunizieren.

Quandj’aidediscuterquelquechose,j’évited’utiliserlesmails.Quandj’aivraimentbesoindediscuterquelque chosed’unpeuparticulierquisortdelaroutine,jevaispasseruncoupdefiletparlerendirect.Etsijenel’ai pas,jeluidis«écoutes,peuxtumerappeler?»Oujedis:«Onaceproblèmelààtraiter,jeviensdanstrois jours,doncilfautqu’onparledeçadanstroisjours.»Sijen’arrivepasàl’avoirautéléphoneendirect,aumoins jepourraislevoiretluiparler.[FD18]

402

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

StellenwertdesMittagessens Nicht immer muss man reisen – wenn beide Partner vor Ort sind, kann man auch das ge meinsameMittagessennutzen,umsichpersönlichkennenzulernen.SolcheMittagessenha ben in Frankreich (immer noch) einen größeren Stellenwert als in Deutschland – was bei spielsweise folgendem deutschen Manager sehr positiv auffällt. Er berichtet von der Zu sammenarbeitmiteinemfranzösischenGeschäftspartner,zudemerVertrauenhat.

Und wenn ich zu dem komme, finde ich erstens immer so gut, dass man zum Essen geht. Das ist ja bei einem DeutschennichtimmerderFall–dahatsichdieMentalitätjageändertindenletzten2030Jahren.Manarbeitet ebenvielmehrDealbezogenundgehtwenigeressen.–AuchdieFranzosengehenwenigerMittagesseninzwi schen.AuchdieFranzosenhabennichtmehrdieGewohnheit,34Stundenessenzugehensowievor2030Jah ren.Diesindjaaucheffizientergeworden.Dashatsichamerikanisiert.–F:SehenSiedanndadochnachwievor einenUnterschiedzwischenFrankreichundDeutschland?–EsgibtimmernocheinenUnterschied:DieFranzosen gehenimmernochsehrgerneMittagessenundmachendabeiihreGeschäfte.Odersiebenutzen[dasMittages sen],umübereinenSmallTalkfestzustellen,obsiemitdemBetreffendenkönnenodernicht–undobsiemit ihmanschließendGeschäftemachenodernicht.Dashatsichzwarverändert,weildieAusdehnungdieserEssen wesentlichkürzergewordenist.Aber[dieMittagessen]findenimmernochstatt.[DF02]

WenndieZeitknappist,dannistesinDeutschlandauchdurchausdenkbar,einmaldaraufzu verzichten,zumEssenzugehen,undsichmiteinemSandwichimBesprechungsraumzube gnügen.Daswäresehrunfranzösisch–inFrankreichgehtmanEssen.

Les Allemands mangent souvent pendant la réunion. Nous, on fait un break et on mange. En France on sort. [FDausFF16]

Wenneszeitlichschwierigist,dannkannmansichimmernochsobehelfen,dassmandas EssenvoneinemCatereraufRestaurantNiveaubringenlässt.

Souventnous…,oùonadesréunions…:Onalaréunion,maisàcôté,ilyaletraiteurquiattend,aveclerepas. Vousbougezdanslasalleàcôté.Maisc’estunrepasquiestserviparuntraiteur.Ettoujoursavecunpetitpeude vin,etc…[FD16]

5.6.1.3 Vertrauensmissverständnisse ErhaterstlangeumsThemarumgeredet,dassignalisiertInteresse EindeutscherManagerberichtet,wieerzuBeginnseinerberuflichenLaufbahnalsRechts anwalt in einer französischen Kanzlei arbeitete. Er beobachtete, dass sein Chef in einem wichtigen Erstkontakt mit einem Kunden zunächst sehr ausschweifend „ganz weit um das Themaherumredete“.DaskanntederInterviewpartnerausDeutschlandanders.Erwareher gewohnt, dass man in vergleichbaren Gesprächssituationen etwas schneller zum Punkt kommt.

AlsoichkanntedasausDeutschlandanders.InDeutschlandwurdegesagt:‘Hier:alsodasunddasunddassinddie Punkte.HieristeinVertragsentwurf.Ihrmüsstdasunddasbedenken.Soundsosolltedasablaufen...’[DF19]

BeidemfranzösischenVorgesetztenwardashingegenganzanders:

Derhatwirklichganzweitausgeholt.DawurdeganzallgemeinüberdasGeschäftgesprochen.‘Ja,wasmachtihr denndaüberhaupt?WashabtihrdenndafüreineGeschäftsideegehabtundwieentwickeltsichdas?…Wieist denndaderMarkt?Wasbewegtsichdadenn?Ja,wiewardenndieses,wiewarjenes?’–AlsoeigentlichSachen, diefürdieeigentlicheMandatsarbeitnichtwichtigwaren.[Damithater]demMandantendasGefühlgegeben, dassersichfürseineSacheninteressiert,fürseineProblemeinteressiert,dasserversucht,sichindiesenMarkt hineinzudenken, und nicht sagt: ‘Das ist mir jetzt egal, ob das eine Metzgerei ist, für die ich jetzt einen Gesell schaftsvertragaufsetze,oderirgendwieeinITUnternehmen.’[DF19]

DerDeutscheinterpretiertdasVerhaltendesFranzosenalsoals„InteresseanderPersondes anderensignalisieren“unddamitalsVertrauensgrundinBezugaufdenFaktor‘Respektund

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

403

Interesse zeigen’. Vor dem Hintergrund der Darstellungen dieses Abschnitts zu den unter schiedlichen Auffassungen der Deutschen und der Franzosen zur Beziehungsentwicklung, könntemandieseInterpretationalseinpositiveskulturellesVertrauensmissverständnisdeu ten.DerfranzösischeAnwaltistvölligimRahmenfranzösischerGewohnheitenaufeineeher beziehungsorientierteWeiseindiesesGesprächgegangen,undgibtdamiteigentlichkeinen besonderenAnlass,seinVerhaltenalsAusdruckbesonderenRespektsoderInteressezuse hen.DiesistlediglichderEindruckdesDeutschen.Deristesnämlichgewohntist,dassman deutlichschnellerzumPunktkommt. Besprechungsende13.00Uhr–undkeinMittagessen EinfranzösischerManagererzählteinenVorfall,beiwelchemerzusammenmiteinemfran zösischenKollegenzueinemTerminbeimdeutschenKundenwar.

Jerepenseauclientallemandoùonavaitréunionunefois,à11h30ausiège,etoùilyaunrestaurantquiest sympa.Etj’étaisavecuncollèguefrançais.Et,enfait,enFranceonauraitétéinvitésautomatiquementdansle restaurant,automatiquement.Là,çan’apasdutoutétélecas.[FD24]

Der französische Manager nimmt es mit Gelassenheit – er lebt in Deutschland und weiß, dassdasnichtungewöhnlichist.AberseinfranzösischerKollegeistdochetwas„erstaunt“, wieersichvorsichtigausdrückt:

Etmoiçanem’aabsolumentpasperturbé–entantqueFrançaisvivantenAllemagne.…Moncollègueavaitété unpeusurprisquandmêmequ’àuneheureonnousmettequasimentàlarue,alorsquelerestaurantappar tientquasimentàlasociété.C’étaitamusant.[FD24]

BeiallerfranzösischenIndirektheitderAusdrucksweisefindeterdeutlicheWorte:DieDeut schenhättensie„praktischvordieTürgesetzt“–umeinUhrmittagsdirektnebendemkon zerneigenen Restaurant. Auch wenn wir die Reaktion des französischen Kollegen nur aus demBerichtdesinterviewtenManagerskennen,lässtdessenBerichtdochrechtdeutlichdas Potenzial der Situation für ein kulturelles Vertrauensmissverständnis erkennen. Nicht nur, dass es die Regeln der Politesse geboten hätten, in dieser Situation die Geschäftspartner einzuladen(vgl.denVertrauensfaktor‘RespektundInteressezeigen’).Auseinerbeziehungs orientiertenPerspektivewardiesauchimHinblickaufdieGepflogenheitenderKontaktpfle geeinFauxPas.WiekönnendieDeutscheneinedermaßenoffensichtlicheGelegenheit,ein MittagessenzurBeziehungspflegenutzenzukönnen,einfachignorieren?Dieskannausfran zösischerPerspektivealseineVertrauenswarnungimBezugaufdenVertrauensfaktor‘Kon taktpflegen / kommunizieren’erscheinen.

5.6.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen EinigederdeutschenManagernehmeninihrenStrategiendesVertrauensaufbausaufdiesen KulturunterschiedBezug.

Alsoichdenke,eineEigenheitderFranzosenzunutzen,auchfürsichselbstmitihnenstarkzukommunizieren,ist einSchlüssel,umVertrauenzuentwickeln–inGeschäftsgebietenoderinstrategischenEntscheidungendieviel leichtnationalervorbelastetsind,umetwasquasinachprüfbarkonsistentzuhören,dassistdenkeicheinvertrau ensbildenderAspekt.[DF13]

Ein anderer deutscher Manager beschreibt, wie er sich aktiv bemüht, sich an französische Gepflogenheitenanzupassen.AlseinBeispielnennter„EinladungeninRestaurants“.

Mit‘EinladungeninRestaurants’meineich,dassmanzumAnschlussoderzurPflegevonKontaktenmiteinander essengeht.DasistaufderTagesordnung.Dashabeichgestern,dawarichinParis[auchsogemacht].[DF05]

404

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

EindeutscherAnwaltberichtet,wieermitfranzösischenMandanteneinfachmalsoamTele fon„ratscht“.

MitfranzösischenMandantenwirddannhaltauchhinundwiedermalgeratscht.[Alsoeinfachmalsotelefoniert.] MitdeutschenMandantenwirdnichtgeratscht.DeutscheMandanten,dierufenSiean,wennSieihnenetwaszu erzählenhaben.[DF09]

BesondersdeutlichistderfolgendeBerichteinesdeutschenManagers.DerManagerwurde auf die Position eines Bereichsleiters befördert, welche die Zuständigkeit für einige Unter nehmensbereiche in unterschiedlichen Ländern, neben Deutschland u. a. auch Frankreich, umfasste.NochbevorerdenneuenPostenantrat,fuhreraufeigeneInitiativenachFrank reich, um an den Weihnachtsfeiern in zwei der französischen Abteilungen teilnehmen zu können,dieihmzukünftigunterstelltseinwürden.

Dasheißt,ichwarschonvorherimDezemberin[StadtinFrankreich],habemitdenentsprechendenKollegenge sprochenundhabemichvorgestellt.UndichhabezudemZeitpunktmeineReiseplanungsoorganisiert,dassich imDezemberbeidenbeidenAbteilungen,derenLeitungichübernehmensollte,zuderenWeihnachtsfeierndabei seinkonnte.[DF14]

WiesichschonindenquantitativenErgebnissenzeigteberichtenauchsehrvielederfranzö sischenInterviewpartnerdavon,dasssiesichalsStrategiedesVertrauensaufbausmitdeut schenKollegendarumbemühen,aktivKontaktpflegezubetreiben:Esgehtum„enconnaître unpeuplussurlapersonnalitédelapersonne“,„connaîtretoutlerelationnelaveclaper sonne“[DF14]bzw.„aussideseparlerplusautéléphone,d’essayerdesevoir,plutôtque d’utiliserlemail–cegenredechosestrèspratiques“[DFausFF18].Einederinterviewten französischen Managerinnen beschreibt, dass sie versuchen würde, mit dem anderen ein Stückvonsichselbstzuteilen,damitermichkennenlernt(„J’essaiedefairepartagerunpetit peu de moi à l’autre qui ne me connaît pas, qui ne m’a jamais vu. Donc qui me découvre physiquementcommejesuis.…Parcecequelaconfianceestquandmêmedepersonneà personne – même si c’est en termes professionnels. La confiance c’est quand même deux personnes“[FD18]).

5.6.2 PrivateDimensionderBeziehung[KU12] 5.6.2.1 Argumentation DiehoheKodierungszahldesVertrauensfaktors‘Kontaktpflegen / vielkommunizieren’inden französischenTeilgruppenerklärtsichnichtalleinüberdiedieauffranzösischerSeitestärker ausgeprägte *Beziehungsentwicklung* (vgl. 5.6.1). In den Darstellungen der französischen Manager,warumsieKollegenoderGeschäftspartnernvertrauenodernichtvertrauenundin denvonihnenbeschriebenenvertrauensbildendenMaßnahmentauchtsehrhäufigauchder Aspektder‘häufigenKommunikation‘auf.Häufigodervielzukommunizierenbedeutet,dass der ‘Kommunikationspegel’ ständig oben bleibt (vgl. 5.3.2.1). Es entstehen wenig Pausen, und Kommunikationspausen dauern nicht lange. Man nutzt die sich bietenden Situationen undMöglichkeiten,umjeweilseinpaarWortezuwechseln.SofernsichkeineGelegenheiten bieten, schafft man welche. Man schaut kurz beim anderen im Büro vorbei, richtete Ge schäftsterminesoein,dassmansichsehenkann,manruftregelmäßiganetc.Dieshaltendie interviewtenfranzösischenManagerfürsehrwichtigfürdieEntwicklungvonVertrauen. Interessantwirdesnun,wennwirunsimVergleichzumVertrauensfaktor‘Kontaktpflegen / viel kommunizieren’ die anderen Vertrauensfaktoren des Handlungsfelds ansehen. Da gibt es zwei weitere Unterschiede, die andersherum

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

405

liegen: Die Vertrauensfaktoren ‘Privates erzählen’ und ‘Sich privat treffen’ finden sich im VergleichdermonokulturellenGruppenbeidehäufigeraufdeutscherSeite.DerFaktor‘Pri vateserzählen’findetsichzudemimVergleichderbikulturellenGruppensignifikanthäufi geraufdeutscherSeite.FürdiedeutschenManagerscheintesalsofürVertrauenwichtiger zusein,überprivateThemenzukommunizierenundsichauchprivatzutreffen,wohingegen esfürdiefranzösischenManageraufeinehäufigeKommunikationbzw.dieBeziehungspfle geinsgesamtankommt.DiegenauereAnalysederkodiertenStellendieserdreiVertrauens faktorensowiederinhaltlicheinschlägigenKommentarederinterviewtenManagerbestätig tendies:AusderdeutschenPerspektiveistesfürdenVertrauensentwicklungsprozesswich tig, der Beziehung eine private Dimension zu geben, indem man über private Themen im engerenSinnespricht–wiez.B.diefamiliäreSituation,woundwiemanwohnt,dieeigene Biographieetc.–wasausdeutscherSichtoffenbarbesondersgutgeht,wennmansichauch einmalaußerhalbdesArbeitskontextesimprivatenRahmentrifft–wasvomgemeinsamen BieramfrühenAbendbishinzurEinladungnachHausereicht. Die interviewten französischen Manager machen hier jedoch andere Unterscheidungen: Auch sie halten es für wichtig für die Vertrauensentwicklung, der Beziehung eine private Dimensionzugeben.AllerdingstunsiedieserstenseheranhandeinesetwasanderenThe menspektrums (eher ‘halbprivate’ Themen). Zweitens tun sie es nicht getrennt vom Ar beitskontext, und zwar zeitlich wie räumlich: sie gehen nicht noch schnell abends ‘auf ein Bier’,sondernsieintegrierendiese‘privatere’KommunikationdirektindenArbeitskontext, dasheißt,indieKommunikationwährenddesberuflichenAlltags.Geradezuklassischisthier die Konversation am Kaffeeautomat. Pateau (1998: 49) beschreibt die Rolle der Kaffeema schine als „Informationsmittel“ im französischen Unternehmen, und eine sehr erfolgreiche ComedySerie die 20012003 im französischen Fernsehen lief (und mehrfach wiederholt wurde),zeigtinüber700dreiminütigenSpotsnichtsanderesalsManager,diesichamKaf feeautomatenunterhalten–gefilmtausderPerspektivedesselben(‘CaméraCafé’).166 UmdiesebeidenUnterschiedezubeschreiben,lassensichzweiDimensionenderPrivatheit ineinerberuflichenBeziehungbilden.StellenwirunsalstheoretischenAusgangspunktder privatenDimensioneinerberuflichenBeziehungdiegemeinsameAufgabevor,alsodierein aufgabenbezogene Zusammenarbeit. In dieser ist der Gegenstand der Kommunikation die beruflicheAufgabe,undderOrtderKommunikationistderArbeitsortbzw.dasBüro.Wenn es nun darum geht, in einer beruflichen Beziehung auch eine private Dimension zu entwi ckeln, dann kann das zum einen über die Themen der Kommunikation und zum anderen überdieOrtederKommunikationlaufen.IndenInterviewsderdeutschenundfranzösischen Manager finden sich beispielsweise folgende Unterscheidungen, die man grob nach dem ‘GradderPrivatheit’derInteraktionsortierenkann(vgl.Tab.5.14).DieKodierungsergebnis sederVertrauensfaktoren‘Privateserzählen’und‘Sichprivattreffen’bedeutennun,dasses den deutschen Managern für den Aufbau von Vertrauen wichtiger ist, sich sowohl im Hin blickaufdieThemenalsauchimHinblickaufdieOrteinRichtungPrivatheitzubewegen.

166 Pateau(1998:49)zitierteinenfranzösischenManager,derdieKaffeemaschineals‘Informationsmedium’im französischenUnternehmendarstellt:„Lamachineàcaféestutiliséeicicommemoyend’information,etilest important d’y passer souvent, puisqu’il n’y a pas de panneau officiel d’informations, qui existe toujours en Allemagendanslesentreprisesdetaillemoyenne.“

406

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Tab.5.14:PrivateKommunikationinberuflichenBeziehungen:ThemenundOrte HinzuprivaterenThemen

HinzuprivaterenOrten

reinaufgaben/sachorientierte Konversation Firma,Kollegen,Chef SmalltalkThemen(Wetter,Fußball, Aktuellesetc) beruflicheLaufbahn privateInteressen,Hobbys Wochenende,Urlaub Familie,Ehe/Beziehung,Kinder, Häusliches beruflichePläne/Karriereziele, beruflicheZukunft privateSorgenoderProbleme

Büro,Besprechungsraum Kantine,Kaffeeautomat,Kaffeeküche MittagessenaußerhalbderFirma Geschäftsreise,WorkshopandrittemOrt, Auswärtstermine,Abendveranstaltung nochzusammenaufeinBierweggehen PrivatesAbendessen gemeinsameprivateUnternehmungen (Kinoetc) EinladungzumAbendessen nachHause gemeinsameAktivitätenmitFamilie gemeinsamerUrlaub

IchwerdenundenUnterschiedsbereich*PrivateDimensionderBeziehung*skizzieren.Da nach stelle ich eine Visualisierung des Unterschieds anhand der eben beschriebenen zwei Dimensionen vor. Anschließend werde ich dieArgumentation durch Zitate illustrieren, Bei spiele für Vertrauensmissverständnisse diskutieren und interkulturelle Vertrauensmaßnah menbeschreiben. IndenInterviewsgingesumdieEntwicklungvonVertraueninberuflichenBeziehungen.Für dieinterviewtenManageristesjedochfürdieseVertrauensentwicklungeinewichtigeFrage, obundinwieweitesgelingt,derberuflichenBeziehungaucheineprivateDimensionzuge ben. Der Vertrauensfaktor ‘Privates erzählen’ taucht in den bikulturellen Gruppen signifi kant häufiger auf französischen Seite auf. Wodurch kommt dieser Unterschied zustande? Wirhabenbereitsgesehen,dassesbeimVertrauensfaktor‘Kontaktpflegen / vielkommuni zieren’ ein sehr deutliches französisches Übergewicht gibt. Doch wenn deutsche Manager IhreZusammenarbeitauchmit‘weniger’Kommunikationbewältigenkönnen,überwasre dendenndanndiefranzösischenManagerdieganzeZeit?Sieredeneinfachauchvielüber diesesundjenes,weilesebennichtdarumgeht,inhaltlichinderSachevoranzukommen, sondernsichalsMenschmitseinenpersönlichenEinstellungenundReaktionsweisennäher kennenzulernen. Hier sind wir nun wieder beim Thema dieses Abschnitts angelangt, denn ‘sichkennenlernen’kannauchbedeuten,derberuflichenBeziehungeineprivateDimension zugeben. Damit könnte man nun die Hypothese aufstellen, dass sich hinter der Betonung der interviewten französischen Manager, dass man für den Aufbau von Vertrauen viel kommunizierenmüsse,letztlichdasprivateErzählenverbirgt,dasdieinterviewtendeut schen Manager betonen (vgl. die quantitativen Ergebnisse beim Vertrauensfaktor ‘Privateserzählen’:DF>FD*,DD>FF).SchließlichgibtesnachdenquantitativenErgebnis senoffenbarauchhäufigdenFall,dassdiefranzösischenManagereinVerhaltenzeigen, das die deutschen Manager als Vertrauensgrund in Bezug auf ‘Privates erzählen’ inter pretieren.Möglicherweiseistdasgenaudas,wasdieFranzosenselbstals‘Vielkommuni zieren’darstellen.Denndieses‘Vielkommunizieren’derFranzosenumfasstgeradeauch ‘halbprivate’Aspekte.DieswertendiedeutschenManagerdannebenhäufigals‘Priva

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

407

tes erzählen’ – denn für sie besitzt ‘Viel kommunizieren’ keine Relevanz als Vertrauens faktor. Das ist eine interessante Hypothese: Beide Kulturen verweisen auf den gleichen Punkt, nurdrückensiesichdabeiandersaus.DieHypothesetrifftzu,sofernmanalles,wasüber die rein aufgabenbezogene Kommunikation hinausgeht, als ‘Privates erzählen’ ansieht. Allerdings ist es lohnend, bei diesem Punkt etwas genauer hinzusehen: Einige französi scheManagerpräzisieren,umwelcheInhalteesgeht,wennsievielkommunizieren,um den anderen kennenzulernen: Es geht dabei um eher ‘halbprivate’ Inhalte wie bei spielsweise SmalltalkThemen (Wetter, Fußball etc.) oder aktuelle gesellschaftliche Er eignisse, die in den Medien diskutiert werden. Es geht also nicht um das, was man im engerenSinne‘privat’nennenwürde(wieetwafamiliäreDingeoderprivateSorgenoder Probleme). DemgegenüberkommunizierendiedeutschenManagerimArbeitskontextnichtsoviel,weil siesichstärkeraufeineaufgabenbezogeneKommunikationbeschränken.Dafürerwartensie aber, dass man dann daneben auch einmal ein bisschen „was Privates raus lässt“ [DF01] Dies kann man insbesondere tun, wenn man nach getaner Arbeit noch zusammen ‘einen Trinken’ geht, oder wenn man sich, sofern sich die Beziehung gut entwickelt, auch einmal gegenseitignachHausezumEsseneinlädt–kurz:wennmansichauchan‘privateren’Orten trifft.Dannistmanganzklarineinernichtberuflichenbzw.nichtaufgabenbezogenenSitua tion.DannredetmanauchmalüberPrivateres. Abb. 5.3 und 5.4 visualisieren den Unterschied zwischen der eher deutschen und der eher französischen Perspektive auf die Entwicklung der privaten Dimension einer beruflichen Beziehung: In beiden Fällen wird von einer aufgabenbezogenen Zusammenarbeit am Ar beitsortausgegangen(linkeSeitederAbbildungen)unddieEntwicklunghinzueinerprivaten Dimension in der Beziehung (rechte Seite der Abbildungen) dargestellt. Während man aus deutscher Sicht diese aufgabenbezogene Zusammenarbeit durch eine zusätzliche ‘private Schiene’ergänzt,wirddieseselbstausfranzösischerSichtdurcheine‘halbprivateSchiene’ erweitert. Abb.5.3:DerdeutscheWeghinzueinerprivatenDimensionberuflicherBeziehungen

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Abb.5.4:DerfranzösischeWeghinzueinerprivatenDimensionberuflicherBeziehungen

Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesem Kulturunterschied für die Entwicklung von Vertrauen? – DiefranzösischenManagerempfindeninderZusammenarbeitmitihrendeutschenKolle gendieKommunikationteilweisealseingeschränkt,alszusachbezogenoderschlichtals quantitativunzureichend–unddiagnostizierenmöglicherweiseeineVertrauenswarnung inBezugaufdenFaktor‘Kontaktpflegen / vielkommunizieren’(vgl.dasMissverständnis ‘KompletteFunkstille’in5.3.2.3). – DiedeutschenManagerhabendemgegenüberteilweisedenEindruck,dassdieFranzosen nichtsvonihrerPrivatsphärepreisgebenwollen(VertrauenswarnunginBezugauf‘Priva tes erzählen’). Dass ihre französischen Kollegen weniger leicht über den ‘halbprivaten’ Themenbereichhinausgehen,kannbeidendeutschenManagernzueinerInterpretation alsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Privateserzählen’führen.Diedeutschen ManagerhabendenEindruck,dassdieFranzosen„nichtsPrivatesrauslassen“. – DieFranzosenwiederumsindwenigervertrautmiteinerstarkenTrennungzwischenpri vaterundberuflicherInteraktionundwundernsichinsbesondereüberdasZurückwech selndeutscherKollegenvonderGeselligkeitderBierrundezumErnstdesGeschäftsalltags (vgl.u.dasVertrauensmissverständnis‘HerrDoktorMüller,wennichbittendarf!’). – DiedeutschenManagersindhingegenbefremdet,dassdiefranzösischenKollegenweni ger geneigt sind, abends noch zusammen ‘mit den Kollegen wegzugehen’ – eine Ver trauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Sichprivattreffen’.

Zusammenhang:*Beziehungsentwicklung*und*PrivateDimensionderBeziehung* BevorichmitderIllustrationderArgumentationdurchZitateausdenInterviewsfortfahre, möchteichandieserStellekurznocheinmaldasHauptergebnisinBezugaufdiesenundden letzten Unterschiedsbereich zusammenfassen: Die Auswertungen haben ergeben, dass im Handlungsfeld vor allem zwei Kulturunterschiede eineRollespielen,dieeinenEinflussaufdieVertrauensentwicklunghabenkönnen: – Die deutschen und französischen Manager vertreten erstens eine unterschiedliche Hal tunginBezugdarauf,wiesichinderberuflichenZusammenarbeiteineBeziehungentwi ckeltundwiemansiepflegensollte(*Beziehungsentwicklung*[KU11],vgl.5.6.1).

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

409

– Zweitens haben sie unterschiedliche Vorstellungen in Bezug darauf, was man tun kann bzw.tunsollte,umineinerberuflichenBeziehungaucheineprivateSchieneaufzubauen (*PrivateDimensionderBeziehung*[KU12],vgl.5.6.2). 5.6.2.2 Zitate In sehr vielen Interviews betonen die französischen Manager, dass es für den Aufbau von Vertrauenwichtigist,vielzukommunizieren.SiebetonendieHäufigkeitdesgegenseitigen Austauschs.

Jecrois,entoutcas,pourquelaconfianceexistequ’ilestimportantdecommuniquerbeaucoup,…Donc,jecrois quec’estimportant…decommuniquerrégulièrementetdesipossibletrouverdessatisfactionsdansl’échange pourquelaconfiancesenourrisse.[FD16] Moij’essaied’êtreprésenteàmesmanagers,delesappeler,régulièrement.…J’essaiedelesvoirrégulièrement, moi.Jelesappelletouslesunoudeuxjours.Voilapourvoircommentçava,estcequ’ilyadesdifficultés.…On déjeuneensemble,onsevoitpourunproblèmepersonnel,onsevoitpouruneformation.Doncj’essaiedevoir lesgens.…Doncc'estsivousvoulezéchangerdesidées.Etpuiséchangertouslesjours.Touslesjours,ilsepasse quelquechose.[FD21]

AuchdendeutschenManagernfälltdiesauf:„DieFranzosenkommunizierenuntereinander gerneundviel“[DF13].AusfranzösischerSichtgehteshierjedochnichtumetwas,wasman einfach ‘gerne’ tut, sondern um etwas für den Vertrauensaufbau Essentielles. Eindringlich beschreibt der folgende französische Manager, dass er es für absolut nötig hält, in einem ständigenAustauschzusein,unddassersichnichtinderLagesieht,mitjemandemzusam menzuarbeiten,derzwarvielleichtsehrguteArbeitmacht,dabeiaberzurückgezogeninsei nemBüroarbeitet.

Jenepeuxpastravaillerenconfianceavecquelqu’unquitravailledanssoncointoutelajournée.Jenesaispas, jenesaispasfaireça.Pourmoi,travaillerenconfiance,c’estaussiéchanger.Toutaulongdelajournée.Separ ler.Parlerdesproblèmesqu’onrencontre,desréussitesquel’onpeutavoir.C'estéchanger.Mais,j'aibesoinde savoir,j’aibesoind’êtreaucourant.J’aibesoind’échanger.Etj'aidumalàtravailleravecuncollaborateurquiva rester enfermé dans son bureau. Qui va faire son travail, peutêtre bien, peutêtre, même très bien peutêtre. Maisquiseracomplètementrepliésurluimêmeetnecommuniquerapas.Ça,j’aidumal.[FF15]

Einige der französischen Managerbringen den Austausch bzw. die viele Kommunikation in einenZusammenhangdamit,dassmansich„alsPerson“kennenlerntbzw.dassmandiePer sönlichkeit des anderen kennenlernt („de mieux en mieux connaître la personne“, FF08). Manlerntsichkennen,indemmanmerkt,wiemansichmitdemanderenunterhaltenkann („Leséchangesqu’onpeutavoir“,FF08).DasistdenFranzosenwichtigeralsdenDeutschen, siebemühensichmehrundfrüherdarum. Allerdings geht es hierbei eher um so eine Art „halbprivate“ Kommunikation. Ein französi scherManagererklärt,wasmanuntereinerKommunikationzumZweck‘diePersonkennen zulernen’versteht:ManredetnichtüberdaseigentlichPrivate,sondernesgehteinfachdar um,über‘andereDingealsdieArbeit’zureden.

«Connaîtrelapersonne»c’estsansallerjusqu’auxaspectsprivés.Mais,enfin,enconnaîtreunpeuplussurla personnalitédelapersonne.Sionprendl’exempledecollèguesfrançais:sionafaitunprojetpendantdeuxans aveclespersonnes,onatravaillétouslesjoursensemble.Mêmesionneconnaîtpasdutoutlavieprivéedela personne,onaquandmêmediscutéavecelled’autrechosequedutravail.Parcequ’onétaitàtableensemble, parceque,etc.Onconnaîtvitelapersonne.Onsaitcommentelleréagit,onsaitcequ’ilfautfaireavecelle,ce qu’ilnefautpasfaire,etc.Donc,c’estconnaîtretoutlerelationnelaveclapersonne.[FD14]

ImfolgendenBerichteinesanderenfranzösischenManagerswirddeutlich,waserunter„die LeutesoeinbisschenaufinformelleArtundWeisekennenlernen“versteht:ebennichteine KommunikationüberwirklichPrivates,diemanvielleichtinDeutschlandassoziierenwürde, sondernGesprächeüberdieberuflicheLaufbahn,wiesiedieinterneOrganisationderFirma sehen,wasihnenwichtigist,welcheBefürchtungenoderHoffnungensiehabenetc.Esgeht

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

also zwar nicht um die konkreten beruflichen Aufgaben, aber gleichwohl bewegt sich das ThemenspektrumimUmfeldderberuflichenTätigkeitimweiterenSinne.PrivatereAspekte sindnichtdabei.

Parce que je connais de manière un petit peu informelle aussi les personnes. Pour l’essentiel je les ai ren contréesindividuellementpourqu’ilsm’expliquent,aussi,quelétaitleurparcours,quellesétaientleurspréoccu pations,commentilsvoyaientcetteréorganisation,quellescraintesilspouvaientavoir,quellesespérancesils avaientpourlesplusqu’apporteraitcetteorganisation,parrapportàleursituationantérieure.[FF18]

EindeutscherManagerbestätigtdies:NachseinenErfahrungenmitfranzösischenKollegen dehnendiesedasArbeitsverhältnisgerneaufeinenhalbprivatenBereichaus:

EinFranzosegehtmitderZeitdavonaus,dasssichdasArbeitsverhältnisauchaufdenhalbprivatenbzw.persön lichenBereicherweitert.NichtimSinnevonsichgegenseitigeinladenodersolcheGeschichten.Aberdassman demanderengewisseEinblickeauchinseinhalbprivatesUmfeldgewährt.Z.B.dassmansichwaserzähltüber denUrlauboderüberirgendwelcheGeschichten.[DF13]

DiedeutschenManagerfindenesdurchauswichtigfürdenVertrauensaufbau,überdiesach licheEbenehinauszugehenundderBeziehungeineprivateDimensionzugeben.Allerdings macht man das tendenziell nicht zwischen zwei Meetings, sondern die typische Situation dafürist,dassmansicheinmalaußerhalbdesArbeitskontextstrifft.Mangehtzusammenein Biertrinken,insbesonderewenngeradeOktoberfestinMünchenist,KarnevalinKölnoder GlühweinzeitaufdemWeihnachtsmarkt.–DaswiederumverwundertdieFranzosen,denn dassindsiewenigergewohnt.InFrankreichisteseherunüblich,nachderArbeitnochmit denKollegen„aufeinBier“zugehen.

On a fait une réunion au mois d’Octobre en Allemagne.Les Allemandsnous ont invités à la fête de labière à Munich,lesoir,prendreunverre.[ilrit].Alorsqu’enFrance,bon,cen’estpas….Bon,onn'apaslafêtedela bière,c’estvrai.Maiscen’estpasforcémentnatureld’allerboireunpotlesoirensembleaprèsletravail.Pas pourtoutlemonde.[FD15]

Franzosenwollendanichtunbedingtmitgehen,daeseherseltenist,nachdemArbeitsalltag noch mit Kollegen wegzugehen. Das, so der französische Manager, könnten die Deutschen missverstehen.Aberdasseigarnichtsogemeint.Manseidaseinfachnichtgewohnt.

Pouruncollègueallemandquientredansunerelationprofessionnelleetquifaitl’effortpourcréercetterelation enplusduprofessionneletleFrançais…necomprendpas,çapeutcréerunesituation…L’Allemandpensequele Françaisn’apasconfiance.Alorsqu’enfait,cen’estpasdutoutça....LeFrançaispeutréagircommeça.C’estpar culture.Ce n’est pas parce qu’il n’a pas envied’aller prendreunverre avecsoncollègue allemand, c’estsim plementqueçanefaitpaspartiedesaculture,oudeseshabitudes,oudelafaçon,desrelationsnormalesavec sescollèguesdetravail.C’estplusunequestiondeculture.[FD15]

EinandererfranzösischerManagerberichtet,diedeutschenKollegenwürdengroßenWert aufeinenAufbauvon„relationsextraprofessionnelles“legen,alsoBeziehungenaußerhalb derberuflichenZusammenarbeit–abendsaufeinBiergehen,zusammenEssengehenetc. Das sei in Deutschland ein wichtiger Weg, Vertrauen aufzubauen – in Frankreich nicht. Da könne man problemlos gute Vertrauensbeziehung aufbauen, ohne irgendwas ‘Privates’ zu sammenzumachen.

J’ai l’impression que les Allemands apportent plus, plus d’importance aux relations personnelles extra professionnelles.J’ail'impressionquepouravoirlaconfianced'unallemand–enfinc’estmonimpression–Pour avoirlaconfianced'unepersonnedenationalitéallemande,ilfautcréerdeslienspersonnels,nonprofession nels.Enfin,c'estmonimpression.Alorsquecen'estpasdutoutlecasenFrance.JepensequelesAllemandsat tachent beaucoup d’importance – enfin, c’est ce que je ressens avec mes collègues allemands – beaucoup d’importanceauxrelationsextraprofessionnelles....Onfaituneréunion,lesoironvamangerensemble,onva boireunebièreensemble.Etc.Jepensequ’ilsattachentbeaucoupd’importanceàça.Alorsqu’enFrance,moi, personnellement,pasdutout.Jepréfèremêmeséparercomplètementlesproblèmes.Donc,àpartirdumoment oùonnerespectepascetypede…qu’onn’apascetypederelations,jepensequ’onsentunecertaineréticence visàvisdescollèguesallemandsàvousfairecomplètementconfiance.Apartirdumomentoùvousn’adhérez pasàcemodederelations.…Jepensequ’ilsattachentbeaucoupd’importanceàces,àcetypederelationpour

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

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établirlaconfiance.EtcommelesFrançaissontpeutêtreplus,plusréservésdecepointdevuelà,çafreineun peuaussilamiseenconfiance.J’ail’impression.…Jepensequeçadoitfaciliterbeaucouppluslaconfiancemu tuelle.Jepense.Alorsqu’entreFrançais,j’ail’impressionquecen’estpasnécessaire.Onpeutavoirdetrèsbon nesrelationsprofessionnelles,etpuisaucunerelationdisonsextraprofessionnelleentrecollègues.[FD03]

Das Mittagessen besitzt in der französischen Geschäftswelt, wie ich im letzten Zitate abschnittillustrierthabe,nochimmereinenhöherenStellenwertalsinDeutschland–auch weileseineguteGelegenheitbietet,zukommunizierenunddamit‘connaîtrelapersonne’zu betreiben, sich also im Gespräch über nichtarbeitsbezogene, ‘halbprivate’ Themen besser gegenseitigkennenzulernen. DieFranzosenkommunizierenalsowährendderArbeitleichterundhäufigerundauchüber ‘halbprivate’Themen…

Ichglaube,FranzosenlegenschonauchnochmehrWertdaraufalsDeutsche,zumBeispielsoeinbisschenübers Privatleben zu reden. … Dass man etwas fragt, was nicht nur businessmäßig ist. Das machen die Franzosen schonvielso,sageichmal.SiewerdenjasicherauchschonselberMeetingsinFrankreichmitgemachthaben.Das istjanuninkeinsterWeisesoeinstrukturiertesMeeting,wiemandassonstsoausDeutschlandgewohntist.Das istso,dassesdaschonsehrvielumThemendrumherumgeht.Dawirdrechtsundlinkserzählt–undinderMitte wird vielleicht übers Thema diskutiert – und alle anderen drum herum erzählen gerade noch was anderes. Z.B. ‘UndwiewaresamWochenende?’etcetera.Undichglaube,dassdassoeinPunktist:dassmansicherkundigt, wieesdennsoläuft,oballesokayistundetc.[DF18]

…abersindzögerlicher,nachderArbeitzusammenwegzugehenund‘richtig’privatzureden.

Aberichglaube,dagibtesaucheinLimit.AlsodassdieFranzosenjetztauchnicht...Ichhabeeshierzumindestso kennen gelernt. Zum Beispiel wenn abends Feierabend ist, dann ist das Feierabend. Da wird dann nicht noch großartigausgegangen,umwaszutrinken.Zumindestdie,dieauchFamiliehabenetc.,machendasnicht.Alsoda wirddannschonsehrarggetrennt.[DF18]

EindeutscherManagerberichtet,dasserSchwierigkeitenhat,seinemfranzösischenVorge setztenzuvertrauen–denndersei„nichtinderLage,persönlicheBeziehungeneinzugehen [und]einfachmalüberprivateDinge“zureden:

EristnichtinderLage,persönlicheBeziehungeneinzugehen.…Unddamussichsagen:dafälltesmirschwerer, Vertrauenaufzubauen.…EristnichtinderLage,einpersönlichesVerhältnisaufzubauen,womanauchmalüber privateDingeredenkann,…einfachmalüberprivateDinge:wasdieFamiliemachtundsoweiter–umüber haupteinbisschenmehrvonsichpreiszugeben.Um–ja,einGefühldafürzukriegen:weristderGegenüber? Weristdaseigentlich?Wielebtder?Wasmachtder?WashatderfürHobbys?DasistaufderpersönlichenEbe ne:verstehen,wiederanderelebt.Wasmachtder?Washatergerne?Washaternichtsogerne?Undwennei ner da nicht so gerne darüber redet oder auch nicht darüber reden kann, dann kann man natürlich auch zu sammenarbeiten,klar.Aberesistfürmichetwasanderesalswennichjemandenpersönlichbesserkenne.In derKommunikationzumeinemCheffehltdiesepersönlicheEbene.[Dasist]etwasdistanzierter.Beiihmistdiese Distanzeinfachda.[DF12]

5.6.2.3 Vertrauensmissverständnisse HerrDOKTORMüller,wennichbittendarf! EinerfahrenderfranzösischerManagerberichtetausderZeit,alseralsjungerManagernach Deutschland in die Kölner Niederlassung des deutschen Konzerns kam. Damals fand er es sehrschwierigeinzuschätzen,wannmandendeutschenKollegenvertrauenkann.

Dansmesrapportsquej’aieusavecdesAllemands,c’estsûrqu’audébutoùj’étaisenAllemagne,j’aieudela difficultéàavoirconfianceendespersonnes.Parcequed’abord,jen’arrivaispasàcomprendrelesAllemands,et puis,ilyavaitdeschosesquim’étaientétrangères.Doncc’étaitpourmoi,difficile,avecmamentalitéfrançaise, dedire:«Tiens,ça,c’estquelqu’unenquij’aiconfiance.»[FD26]

Er berichtet von einer seiner ersten Erfahrungen, die er heute lustig findet, da ihm inzwi schenderkulturelleUnterschiedklarist.EsisteineEpisodeimRheinlandzurZeitdesKarne vals.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren J’aifaitdespremièresexpériencesquiétaientdesexpériencespastellementimportantes–maisquim’ontdon né…quim’ontfaitfaireattention.Jevousdonneuneexpériencedesplusrigolotes:Audébut,j’aitravailléà[une ville]etilyaeulecarnavalà[uneville].Etj’avaisuncontact,pendantlecarnaval,avecledirecteurdelasuccur saledanslaquellejetravaillais.Etcommec’étaitpendantlecarnaval,ons’estamusés.Onestsortis,onétaiten sembledansunesoirée,etpuisonacommencéàdiscutersurtoutetsurrien:surlapolitique,laculture,sur deschoses…Etpuis,lelendemain,quandjesuisarrivéaubureau,j’aipensé,moi,dansmonespritnaïf,quebon, j’avaistrouvéunami,quelqu’unaveclequeljepouvaisdiscuter.Etcemonsieurm’afaittrèsvitecomprendreque c’était«fini»,quelecarnavalétaitfini.Quandjesuisrentrédanssonbureau,jeluiaidit:«Hey,Hubert,wie geht’s?»Etpuisilm’adit:«HerrDoktor...»–Ils’appelait,jenesaispluscomment,Müller,jenesaispas–« HerrDOKTORMüller,wennichbittendarf!»J’étaisuntoutpetitpeuchoqué.Jemesuisdit:«Tiens,c’estmar rant.»C’étaittoutaudébut[quandj’aicommencéàtravaillerenAllemagne.]Çaneveutpasdirequej’aieudela méfianceenverstouslesAllemands.Maisçam’asimplementdonnéuneexpérience. D’abordjemesuisdit:«Aha,faitattention,çanevapasaussivitequeça.»Etpuisensuite[j’aicompris]:Ilya deuxchoses,justement,enAllemagne:Onsépareleprivéousemiprivéduprofessionnel.[FD26]

DiegeschilderteEpisodekannmanvordemHintergrunddesdeutschfranzösischenUnter schiedsinBezugaufdenUmgangmitderprivatenDimensionalskulturellesVertrauensmiss verständnissehen.DerfranzösischeManagerhattedenEindruck,dassaufgrundderletztlich dann doch recht vertrauten Atmosphäre beim Karneval bzw. Karnevalsgelage, eine Ver trauensbeziehungzwischenihmundseinemChefentstandensei(Vertrauensfaktoren‘Priva tes erzählen’, ‘Sich privat treffen’). Damit unterläuft ihm sozusagen ein positives Vertrau ensmissverständnis.DassderDeutscheihnamnächstenMorgenzurechtweistundstattdes Vornamens die Anrede mit Nachname und Doktor einfordert, empfindet der Franzose in gewisserWeisealsVertrauensbruch.167FürdendeutschenChefwaresjedochvöllignormal, einerseits im Rahmen des Karnevals gemeinsam abends ein bisschen mehr zu trinken und Spaß zu haben und dennoch am nächsten Morgen zu den üblichen BusinessGepflogen heitenzurückzukehren.DerFranzosejedochistverunsichert,wannerDeutschenvertrauen kannundwannnicht.Erwardavonausgegangen,dasssichdiebeimgemeinsamen‘Gelage’ entstandeneVertrauensatmosphäreindenArbeitskontextüberträgt. FürdieFragederAuswirkungkulturellerUnterschiedeaufdieEntwicklungvonVertrauenist esnunhochinteressant,welchdrastischenSchlussderfranzösischeManagerausdiesenEr fahrungenundseinenÜberlegungenzurdeutschenTrennungdesBeruflichenvomPrivaten zieht:DeutschenKollegenkönnemaninberuflicherHinsichtgrundsätzlichnichtrichtigver trauen. Denn im deutschen Businesskontext könne man eben nicht von einer persönlich privatenVertrautheitmiteinemKollegendaraufschließen,dassmanihmauchinberuflicher Hinsichtvertrauenkann.Mankönnemitjemandembefreundetsein,aberwennsichinder beruflichen Zusammenarbeit eine Situation ergebe, wo es auf Vertrauen ankommt, dann könneesgutsein,dasseinenderDeutschekompletthängenlässt.

D’uncôté,vouspouveztrèsbienavoirdesliensd’amitiéavecuncollègue.Maisquandvousêtesaubureau:Si jamaisvousfaitesuneconnerieousijamaisilalapossibilitédevousrentrerdedans,ilvousrentreradedans commesivousn’étiezpassonami.Ilnesegênerapaspourlefaire.…Dupointdevueprofessionnel,entous casicienAllemagne,vousnepouvezpasaccordervotreconfianceaveuglémentàquelqu’un.…[EnAllemagne, quand]ons’amuse,ons’amuse.Maisensuite,quandonafinides’amuser,c’est«businessisbusiness».Donc,il yaunecoupure.LeFrançaispeutêtreneséparepasl’agréable…LeFrançaisveutjoindrel’agréableavecletra vail.L’Allemandséparelesdeuxchoses.Ontravaille,ontravaille.Etons’amuse,ons’amuse.Maisonnefait paslesdeuxchosesenmêmetemps.…Dire:«Voilà,ça,c‘estlebusiness.Etpuisça,cen’estpaslebusiness.»Je croisquel’Allemandpeutquandmêmepeutêtrepluslefaire.Cequifaitque,entantquefrançais,ouentant quequelqu’unquial’éducationfrançaisetoutenvivantenAllemagne,onesttoujoursuntoutpetitpeusurses gardes.[FD26]

167 Hinzu kommt möglicherweise noch, dass es in Frankreich nicht üblich ist, jemanden mit dem Doktortitel anzusprechen.DerDoktortitelwirdauchaufVisitenkartenüblicherweisenichtvermerkt.IstdieserKulturunter schiednichtbekannt,kannder‘Dr.’aufeinerdeutschenVisitenkarteauffranzösischeKollegenarrogantwirken (vgl.denVertrauensfaktor‘Bescheidenauftreten/nichtangeben’).

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

413

5.6.2.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen Einige der französischen Manager berichten, dass sie auf diesen Kulturunterschied Bezug nehmen,umVertrauenzudeutschenKollegenaufzubauen.InDeutschland,soberichtetein französischerInterviewpartner,bemüheersichstetsumkulturelleAnpassung.SeinBeispiel dafür:einBiermittrinkengehen.

SijevaisenAllemagne,jevaisboireunebière,jevaisutilisertouslesressortsculturels.…Jevaisfairetoutcequi crééunlienavecunclient.[FD04]

Auch der bereits oben zitierte französische Manager erklärt, man würde nur Widerstand bzw.ZögerlichkeitseitensderdeutschenKollegenprovozieren,wennmansichnichtdahin gehend anpassen würde, auch mit zum Abendessen bzw. zum Bier trinken zu gehen. Das wäreeinebestimmteArtderBeziehungspflege,beidermaneinfachdabeiseinsollte.

Je pense que les Allemands attachent beaucoup d’importance … aux relations extraprofessionnelles … – du genre:onfaituneréunion,lesoironvamangerensemble,onvaboireunebièreensemble,etc.Jepensequ'ils attachentbeaucoupd’importanceàça.Alorsqu’enFrance,moi,personnellement,pasdutout.Jepréfèremême séparercomplètementlesproblèmes.Donc,àpartirdumomentoùonnerespectepascetypede…qu'onn'a pas ce type de relations, je pense qu’on sent unecertaine réticence visàvis des collègues allemands à vous fairecomplètementconfiance.Apartirdumomentoùvousn’adhérezpasàcemodederelations.[FD15]

EinefranzösischeManagerinbeschreibtesalsStrategiedesVertrauensaufbaus,bereitsam Tag vor einem geschäftlichen Treffen nach Deutschland zu fliegen, um mit dem Hauptver handlungspartnergemeinsamAbendessengehenzukönnen.

J’arrivaistoujourslaveilledelaréunion.Etavecl’organisateurdelaréunion,…onallaitdînerensemblespourse mettred’accordsurlafaçondontonallaitprésenterleschoses.[FD12]

5.6.3 Humor:LockerheitseindruckundunverstandeneIronie[KU13] 5.6.3.1 Argumentation DerdrittedemHandlungsfeldzugeordnetevertrau ensrelevanteUnterschiedsbereichbetrifftdenVertrauensfaktor‘Lockersein / Humorhaben’. EsgehthierzumeinenumLockerheitundHumorineinembreitenSinneundzumanderen umeinespezielleArtvon‘Humorhaben’,nämlichumironischenHumorbzw.umHumorin FormvonWortspielen. EindeutlicherdeutschfranzösischenUnterschiedzeigtsichdarin,dassfürdieinterviewten französischenManageroffenbarironischerHumorimberuflichenKontextüblicheristalsfür diedeutschen.EinGrunddafürliegtdarin,dassinderfranzösischenSpracheundKonversa tionWortspielebzw.derHumordurchsprachlicheDoppelbedeutungeneinenvielgrößeren StellenwerthabenalsimDeutschen.EsliegtaufderHand,dassNichtMuttersprachlereine entsprechende Fremdsprachenkompetenz nur in den seltensten Fällen entwickeln können. Dieswiederumbedeutet:WennesaufeinesolcheArtvonHumorankommt,wirkteinNicht Muttersprachlerfastautomatischhumorloser. Genausoistklar,dasssicheinsolcherHumornichtohneweiteresindieKonversationinei ner Fremdsprache übertragen lässt. Allerdings läuft die Kommunikation in der deutsch französischenZusammenarbeitimUnternehmenskontextnichtseltenüberdieKonzernspra che Englisch ab. Daher können in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit Ironie und SprachspielegleichaufmehrfacheWeisescheitern:nämlichanderEnglischKompetenzdes Deutschen, an der EnglischKompetenz des Franzosen und drittens an der kulturell unter schiedlichenPräferenzfürIronieundSprachspiele.DiedeutscheSeitehatoffenbartenden ziell ein nicht ganz so offenes Ohr für die dezente Ironie der französischen Kollegen. Weil

414

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

daherteilweisewiederholtBemerkungennichtwiegeplant‘ankommen’,kannbeidenfran zösischen Managern der Eindruck entstehen, die Deutschen verstünden keinen Humor – eineVertrauenswarnunginBezugauf‘LockerseinundHumorhaben’. HumorhatallerdingsauchmiteinereherallgemeinenHaltungderLockerheitoderauchLus tigkeitzutun:dassmannichtsoformellist,dassmanaucheinmalzuSpäßenaufgelegtist, dass man selbst auch Spaß haben möchte. Auch dies ist in Deutschland gerade im Unter nehmenskontext weniger ausgeprägt als in Frankreich. In Frankreich sind teilweise Verhal tensweisenüblich,dieausdeutscherSichtsehr‘locker’wirken:sichauchunterKollegenim BürobeiderBegrüßungumarmenoderaufdieSchulterklopfen,sichgleichbeimVornamen nennen(wenngleichinKombinationmitSiezen),sehrschnellundvielauchüberhalbprivate Themenreden(vgl.5.6.2).DiesefranzösischeLockerheitentsprichteinemverbreitetenposi tivenStereotypderDeutschenüberdieFranzosenundkannaufDeutscheeinenvertrauens förderlichen Eindruck machen (Vertrauensgrund in Bezug auf ‘Locker sein und Humor ha ben’). Dass die deutschen Manager Lockerheit positiv interpretieren, scheint allerdings vor allem dann zu gelten, wenn es sich um eher private Situationen handelt (Firmensportfest etc.).ImUnternehmenskontexterscheintansonstenmanchesfasteinenTickzulocker. 5.6.3.2 Zitate Einer der deutschen Manager, der zweisprachig aufgewachsen ist, beschreibt ironischen HumorundSprachspielealserfolgreicheStrategiedesVertrauensaufbausmitfranzösischen KollegenundGeschäftspartnern.

Die Franzosen sind im Gegensatz zu den Deutschen – nicht verspielter, aber denen sitzt ein bisschen mehr der SchalkimNacken.DiemachengernemaleinenWitzodereinenSpruch.Diesindeinbisschenlockerernacheiner gewissenZeit.AlsodakannmanschonmalirgendwiesoeineSpitzeloslassen,wobeidasinDeutschlandeher unangebrachtist.[DF19]

Ererklärt,wiederfranzösischeHumorsehrfeinsinnigmitSprachbedeutungenspielt:

Was sich im Französischen auch immer anbietet, sind soWortspiele. Weil viele Begriffe im Französischen eben zwei, drei, vier Bedeutungen haben, was im Deutschen nicht der Fall ist. Und dann kann man sehr schnell auf grunddieserWortspielesoeineDoppeldeutigkeitherstellen.Dasmussüberhauptnichtplumpseinunddasmuss auch nicht anbiedernd sein, aber man kann halt schnell, sage ich mal, ja, so ein bisschen persönlicher, flachser werdenodervertrauterwerden.WassichimDeutschenglaubeichauchaufGrundderSprachegarnichtsoan bietet.[DF19]

DerManagerhatauchnocheinschönesBeispielparat,wieermiteinemsolchenironischen HumorbeieinemfranzösischenGeschäftspartnergepunktethat:

WirhattenjetztzumBeispielmaleinenKunden,derunsbesuchthat,undderfingdannan,dieLänderaufzuzäh len,indenenSie[geschäftlichaktivwaren].UnddannwardaeinLanddabei–ichkommenichtmehrdrauf,also ichsagejetztmal‘BurkinaFaso’oder’Turkmenistan’–alsowirklicheinLand,dasmanaufderLandkartesuchen muss.Womanüberhaupterstauntist:‘Ahja,dasLandgibtesjaauchnoch.’Unddersagtedanneben:‘Naja,mit denenmachenwirjetztnichtsovielGeschäft.’Dahabeichihnnurangegucktundgesagt:‘Achso,mitdenen machenSiejetztnichtsovielGeschäft?’UndichhabedasineinerArtundWeiseebenrübergebracht,dassder genauwusste,dassichmichimGrundegenommeneinbisschenüberihnlustiggemachthabe.Weilesvölligklar ist,dassdiemeistenLänderinEuropawahrscheinlichmitdiesemLandüberhauptgarkeinGeschäftmachen.Das warsonachdemMotto:‘Dasbrauchstdumirnichtzusagen,daswarmirschonklar.’…Unddaskaman.Dahat erdannkurzgezuckt,hatüberlegtundhatmichdannangegucktundhatgemerkt:‘Okay,dashaterjetztals Witzgemeint’.Unddasfanderdannwitzig.AlsodaistfürmichdannsoeineSituation,womansicheinbisschen vorwagt,ausderDeckungkommt.UndwennmaneinenGegenüberhat,derbereitist,diesesSpielchenmitzuma chen,dakannmandannaufgrunddieserSpracheauchDoppeldeutigkeitenerzeugenodereinbisschenironischer werden,alsesvielleichtinDeutschlandmöglichist.[DF19].

DieserHumorseiinDeutschlandeinfachnichtsoverbreitet.Dakönneeseinemeherpassie ren,dasseinironischerKommentarfürbareMünzegenommenwerde,weilereinfachnicht alssolchererkanntwerde.

5.6BeziehungsaufbauundBeziehungspflege

415

Undichdenke,dassdieFranzosengeradefürsoeineArtvonHumor,dieeinbisschenironisch,einbisschensar kastischist,vielsensiblersind,alsjetztzumBeispieleinDeutscher.DemsagenSieirgendwasunddernimmt dassofortfürbareMünze.Alsoesheißt,derblendetdajedeIronieoderjedenSpaßaus.DernimmtdieseIn formationundverarbeitetdieerstmalundnimmtdasalsgegeben.WährendeinFranzosevielschnelleraufdie Ideekommtzusagen:‘Naja,dashaterjetztausBlödeleigesagt.’UnddasistdenkeichschoneinUnterschied.… DassinddieseWortspielereien,diederFranzoseebenmachtaufGrundderSprache,weilessichdaanbietet. UnddaswirdeinDeutscherebennichtverstehen.Genausoumgekehrtalsowiegesagt,wennSiedieseVerhältnis seaufDeutscheanwenden.…DaskriegtderDeutscheebennichtaufdieReihe.DerfranzösischeHumoristein anderer.[DF19]

Neben dem ironischen Humor gibt es wie beschrieben auch die Seite der allgemeinen Lo ckerheitundLustigkeit.EinfranzösischerManagerbeschreibtbeispielsweiseUnterschiedein derArtderBegrüßung.InFrankreichgibtesdamehrKörperkontakt.SichwieinFrankreich aufdieSchulterklopfenodersichumarmen–daswürdeninDeutschlandvielleichtdieJu gendlichenmachen,aberimBüromachemandasebennicht.

LesFrançais,quandilssevoient,ilssetapentsurledos,ilss’embrassent,etc…EnAllemagneçasefaitmoins.Ça sefaitentrejeunesc’estvrai,maisdisonsqu’onnes’embrassepasaubureau.Moi,quandjevaisvoirmescollè guesfrançais,ons’embrasse.C’estaussiuncertainlientrèsprivé.AlorsleFrançaischerchetoujourslecontact humain.Etl’Allemandseratoujoursunpeuplusréservésurcecontacthumain[FD26]

AuchnenntmansichinFrankreichsehrschnellbeimVornamen,zunächstnochinKombina tionmit‘Sie’,abersehrbaldauchper‘Du’.AuchdasbestärktausdeutscherSichtdenEin druckgrößererLockerheit.

UnFrançaisvaplusrapidementpasserdu«vous»au«tu»,alorsqu’unAllemand,avantqu’ilvousoffrele «Du»,çadurenormalementassezlongtemps.PourunFrançais…C’estpeutêtrepasdanslepremierentretien. Çadépendforcémentaussidupointdevueprofessionneletdupointdevueprivé.Dupointdevueprofessionnel, c’est clair qu’on attend quandmême un certain temps jusqu’à ce qu’on commence à se tutoyer. Mais pour un Français,çavabeaucoupplusrapidement.[FD26]

Ein anderer französischer Manager wundert sich, dass das in Deutschland länger dauert: „DistanzwahrenumderDistanzwillen–wassolldas?Klar,wennmansichnichtmagoder so.Aberwennmansichgutversteht?“

Cequiestunautreexemple:Dansundesprojets–maisaussidanstouslesprojetsoùjetravaille,laplupartdu temps–rapidement,j’aitutoyéceluiquitravailledansleprojetducôtédubusiness.C’estpeutêtrelefrançais aussi.Quandontravaillebeaucoupensemble–cequiestnormal–c’estrapidementqu’onsetutoie.Et,ilya certainsdemescollèguesquim’ontditquej’allaisbeaucouptropvite.Quejedevraisgarderdeladistance.Et quejen’arriveraipasàprendredeladistanceenayanttropprêt.…Jenesaispas,cheznousc’estnormal.Oui,on peutavoirunedistance,c’estsûr–danscertainscas,jesuistoutàfaitd’accord.Mais,garderladistancepour garderladistance,pourquoi?[FD22]

Dabei kann die französische Lockerheit bei Deutschen durchaus hervorragend ankommen. EindeutscherManagerberichtetbegeistert,wiedie„FranzosenausdemStandherausun heimlichlustigsein“können:

AuchkönnenFranzosenausdemStandherausunheimlichlustigsein.AlsowirhattendajetztvoreinpaarWo chen ein Sportfest gehabt in [Frankreich], ein richtig transnationales Sportfest: da waren Leute da von allen … Standorten.…Unddahabeicherlebt:DaspieltirgendeinermiteinerZiehharmonika.UnddieFranzosen:auf, und tanzen! Und die machen dann eine Polonaise. Beiuns undenkbar in Deutschland. Da würde man sagen: Schaumal,diesindbesoffen.AberdiehabenkeinenTropfengetrunken!!SokönnendieausdemStandheraus lustigsein.VielleichtwardashaltaucheinebesondereAuswahlvonLeuten,diesichzusolchenFestenmelden. AberwirDeutschestandensteifrumundhabenzugeguckt.Prima.–Alsoallesinallemhabeicheinerechtpositi veMeinungüberFranzosen.[DF11]

Die geringere Tendenz zu solch ‘lockerem’ Verhalten trägt zusammen mit dem fehlenden ironischen Humor (zumal angesichts der Sprachschwelle) zu dem französischen Stereotyp bei,dieDeutschenhätteneinfachkeinenHumor.Dasmüssemanebensohinnehmen,wie einfranzösischerManagerbedauerndfeststellt:Mandürfesichnichtdaranstören,dassei ebeneinfachso,dassdieDeutschenkeinenHumorhätten.

416

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren EtunAllemand,avecsonhumour–s’ilena,jesaispas,beaucoupdegensdisentquelesAllemandsn’ontpas d’humour–bon.Fine.C’estpastoutàfaitfaux,mais–c’estcequejepense,dumoins–c’estpasgénant.Si’iln’a pasd’humour,iln’apasd’humour.[FD03]

Allerdings müsse man aufpassen, wie viele der französischen Manager betonen, dass man gegenüberdenDeutschennichtzulockerauftrete,damansonstschnellals„Paradiesvogel“ abgestempeltwerdenkönne.DerfolgendefranzösischeManagererklärtdiesenPunkt:Das Verständnisvon„ernsthaftundsorgfältig“arbeitenseiunterschiedlich.Manmüssejanicht immer so deutlich zeigen, dass man ernsthaft arbeite. Er glaube von sich schon, dass er ernsthaft und sorgfältig sei, aber gewisse Deutsche würden das nicht so sehen. Da müsse manaufpassen.

Pourmoi,travaillerc’esttravailler.Maistravailler,çanedoitpasêtretoujourssérieux.D’êtresérieux,c’estim portant.Maisladéfinitionde«sérieux»entrelesAllemandsetlesFrançais,jepense,estaussiunpeudifférente. Moi,jepense,quejesuissérieux,maiscertainsAllemands,ilspensentquejenesuispassérieux.Oupasassezsé rieux....Jepensequ’onn’apastoujoursbesoindemontrerqu’onestsérieuxpourêtresérieux.Parcequeje peuxmontrerquejesuistoujourssérieux,maisçanesertàrien.Amonavis,onpeutdiscuterdechosestrèssé rieusesenétantsérieuxaussi,maisengardantunecertaineflexibilitédanslatêteetunecertaine,j’allaisdire, joiedevivre.J’exagèreunpeupeutêtre.Et,cen’estquelquefoispasdutoutcompris.Moi,plutôt,j’ailaréac tion:lesgensquisonttropsérieux,jenelesprendspasausérieux.Enexagérantunpeu.[FD22]

WannalsowirktdiefranzösischeLockerheitaufdiedeutschenManagervertrauensförderlich undwannnicht?Vertrauensförderlichwirktsie,wennesandenRanddesBusinessAlltags geht,wennmansichaufeinemSportfestbefindet,wodieFranzosen„ausdemStandheraus lustig“sind,wennmanbeimMittagessenzwanglosredetoderwennderFranzoseamfrühen AbendimBüronocheinenRotweinvomeigenenWeingutdabeihat.Dannwirdeinpositiver Stereotyperfüllt,wassichdurchauspositivaufdieEntwicklungvonVertrauenauswirkt(vgl. denVertrauensfaktor‘PositivemFremdbildentsprechen’).

DeristeinganzcoolerTyp.Dersaßdannoftmalssoda,hatinseinemStuhlgecouchtundhattedieFüßeaufdem Tisch.Undwährendwirgeplauderthaben,habenwirRotweindabeigetrunken–oderwasimmererdabeihat te.ErhatteimmeretwasausFrankreichmitgebrachtmitseinemAuto.UndwirhabensomancheStundezusam mengesessenundhabeneinfachnurüberGottunddieWeltgeplaudert.…Dannhabenwirunsdannabends,so umsiebenoderacht,zusammengehocktundhabendanneinGlasodereineFlascheRotweingetrunken.…Da habeichdanndasGefühlgewonnen:DemistdasLebenrecht,wieesist.Ersagt:‘Miristesrechtso,wieesist. IchhabedamitkeineSorgen.Undwennsiemichheuterausschmeißenistmirdasauchwurst.IchhabezuHause meinWeingut.Istzwarnichtgroß,aberzumindestkannesmichernähren.’–Alsoerwarrelaxed,erwarwirklich relaxed.[DF23]

5.6.3.3 Vertrauensmissverständnisse DieGeschichtevondenKonzeptenAundB < C’était juste une blague en passant… Donc je recommande à mes collaborateurs d’éviter,aveclesAllemands,l’humourau2emedegrée> Ein französischer Manager berichtet, wie er gelernt hat, dass man in der Zusammenarbeit mitdeutschenKollegenbesseraufHumorverzichtensollte.

C’étaitunmomentonavaitdesrelationsunpeutendues.J’aivoulumettredel’humour,maisl’humourdusecond degré.EtmoninterlocuteurenAllemagnen’apasdutoutcompris.Ill’aprisaucontrairecommeunevolontéde saper,dedétruirelepartagedesresponsabilitésqu’onavait.Etdoncc'estlàquej’aicomprisquec'étaittrèsdan gereuxdevouloirfairedel’humouraudeuxièmedegréavecmesinterlocuteursallemands,qu’ilfallaitquejele réserveàmescollèguesfrançaisaveclesquelsj’ail’habitudedediscuteraudeuxièmedegré.[FD18]

DerManagerberichtetnunnochetwasgenauer,welchenScherzersicherlaubthatte,und inwiefernderdeutscheKollegedieIroniederBemerkungnichterkannthat:

Jevaisessayerderaconterl’histoiresimplement.Onétaitentrainderépondreàunappeld’offrepourunclient, etdonconproposaitunconceptA,etunconceptB.LeconceptAétaitdéveloppéparmescollèguesdeBrême. BrêmecommenceparB.Etmoij’étaisenAquitaineetjedéveloppaisleconceptB.Etj’avaisécritunmailàmon

5.7AufdeckungvonRelationshipFit

417

interlocuteurAllemand:«Çanevapasdutout.C'estpaslogique.Monconceptàmoi,jeferaismieuxdel’appeler A,etpuisletientuferaismieuxdel’appelerB.Ilfaudraitenreveniràquelquechosedepluslogique,depluscar tésien.» Ilaperçuenfaitquejevoulaismeréféreràl’ordrealphabétique,AétantavantB.Ilapenséquejevoulaispasser avantlui.Alorsquec'étaitjustedel’humourentreleconceptAàBrêmeetmoiquidéveloppaisleconceptBen Aquitaine.Etonaéchangéçaparmail,etilaréagittrèsviolemmentendisant:«Maisnon,onavaitdécidéque j’avaisleconceptAetdonciln’estpasquestionderevenirlàdessus.Jenecomprendspascequetuveuxdire…» C'étaitjustecommeçapouressayerdedétendrel’atmosphère.Etc'estpasdutoutpassé.… Jenecherchaispasàprendreplusderesponsabilitésouàmettreplusenavantletravailfaitparmonéquipepar rapportautravailfaitparsonéquipe.Ilavaitvuçacommeunerivalité,ouunevolontédeprisedepouvoir,alors quec'étaitjuste…uneblagueenpassant……Doncjerecommandeaussiàmescollaborateursd’éviterl’humour, ledeuxièmedegré,deplutôtl'éviter.[FD18]

Esistrechtoffensichtlich,dassderdeutscheKollegedieEmaildesFranzosenfürbareMünze genommenhat,obwohlder‘Vorschlag’vondiesemalsironischeBemerkung,alsWortspiel, als Witz gemeint war. Der Franzose interpretiert das als Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘Lockersein / Humorhaben’–undistsogardazuübergegangen,seinenMitarbeiternzuraten, imUmgangmitdeutschenKollegenbesseraufHumorzuverzichten.

5.6.3.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen SowohldeutschealsauffranzösischeInterviewpartnernehmeninihrenAntwortenzurFrage des Vertrauensmanagements gegenüber Kollegen oder Geschäftpartnern aus der anderen KulturaufdenunterschiedlichenUmgangmitHumorBezug.DerobenzitiertedeutscheMa nager,derzweisprachigaufgewachsenistundhervorragendfranzösischspricht,beschreibt ironischen Humor und Sprachspiele als erfolgreiche Strategie des Vertrauensaufbaus mit französischenKollegenundGeschäftspartnern(vgl.ZitateAbschnitt).Einandererdeutscher Manager beschreibt, wie er gezielt berücksichtigt, dass es Franzosen „gerne lustig haben, kultiviert haben“ [DF05]. Ebenso betont ein dritter deutscher Manager, man dürfe „auch denHumornichtverlieren“.Manmüsse„alsoliebermaljaeinfacheinbisschenlockererin einGesprächreingehen“,denn:„mitFranzosen…,daistalleindieAnzahldesLachensim Gesprächdeutlichhöher,alsjetztwennDeutschemiteinanderinGeschäftsbeziehungste hen“[DF26]. Interessanterweise verhält sich auch einer der französischen Manager nach dem Umkehr schluss. Der Manager, der das oben als Vertrauensmissverständnis interpretierte Erlebnis der‘GeschichtevondenKonzeptenAundB’berichtet,bemühtsichwiegesagt,gegenüber deutschen Kollegen auf Humor, insbesondere ironischen Humor, zu verzichten. Dies emp fiehlt er auch seinen Mitarbeitern („Je recommande aussi à mes collaborateurs d’éviter l’humour,ledeuxièmedegré,deplutôtl’éviter“,FD18).

5.7 AufdeckungvonRelationshipFit Im Handlungsfeld wurden zwei vertrauensrelevante deutschfranzösische Unterschiedsbereiche gefunden: Erstens gibt es unter den französi schen Managern eine einflussreiche Art von Gemeinsamkeit, die es unter den Deutschen nichtgibt:DieFranzosenkönnen‘Camaradesdepromotion’sein,dasheißtAbsolventender gleichen(bzw.überhaupteiner)französischenElitehochschule.Zweitensgibteseingrößeres potenziellesHemmnisfürdieEntwicklungvonVertrauenzwischendeutschenundfranzösi schenManagern,dasdarinbegründetliegt,dasssiedieunterschiedliche«Herangehenswei

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

se»anAufgabenbisweileninrechtdeutlicherWeisealsMangelan‘RelationshipFit’wahr nehmen.168FüreinenÜberblickvgl.Tab.5.15. Tab.5.15:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimsiebtenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *Camaradesdepromotion:AlumniderselbenGrandeEcole* *WahrgenommeneUnterschiedlichkeitderHerangehensweise*

Nummer KU14 KU15

Abschnitt 5.7.1 5.7.2

Diese beiden vertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche werde ich im Folgenden näher erläuternunddurchZitatebelegenundveranschaulichen.

5.7.1 Camaradesdepromotion:AlumniderselbenGrandeEcole[KU14] 5.7.1.1 Argumentation InFrankreichgibteseinelangeTraditioneinesSystemsvonElitehochschulen,welchekom plettandenstaatlichenUniversitätenvorbeidieverschiedenenFunktionselitendesLandes ausbilden.DasStudiumaneinerdieserEliteuniversitätenistinFrankreicheineArtFreifahr scheinfüreineanspruchsvolleKarriere(Barsoux&Lawrence1990,Casteletal.2007).Daher nehmen französische Abiturienten die zweijährige Lerntortur der sogenannten „classes préparatoires“oder„prépas“(Vorbereitungsklassen)aufsich,umbeiderTeilnahmeanden landesweiten „concours“ (Aufnahmewettbewerben) unter den Jahrgangsbesten zu sein, welcheandenbesondersrenommiertenGrandesEcolesstudierendürfen.DieTeilnahmean einer guten „classe préparatoire“ bedeutet nicht nur zwei Jahre extrem intensiver Lernar beit, sondern auch hohe Kosten – nicht zuletzt, weil ein großer Teil und insbesondere die gutenVorbereitungsklasseninParisangebotenwerden(Barsoux&Lawrence1990).Franzö sische Magazine und Zeitschriften (wie LePoint, L’Express oder Challenges) publizieren re gelmäßignichtnurRanglistenderbestenGrandesEcolessondernauchderbestenVorberei tungsklassen,169undschonfürTeilnahmeandiesenVorbereitungsklassengibtesharteAus wahlprüfungen. WererfolgreichdurchdiesesSystemgegangenistundanschließendüberdiehervorragen den AlumniNetzwerke der Elitehochschulen ins Berufsleben eingestiegen und in seine be rufliche Position gelangt ist, den verbindet einiges mit seinen „camarades de promotion“ (wörtlich:Jahrgangskamaraden).DerBegriffmeintimengerenSinnediejenigen,mitdenen man an einer bestimmten Elitehochschule in einem bestimmten Jahrgang gemeinsam den Abschluss, die „promotion“, geschafft hat. Im übertragenen Sinn meint der Begriff jedoch auch,dassmaninsgesamtandergleichenElitehochschulebzw.überhauptaneinerderre nommiertenElitehochschulenstudierthat.Denndasbedeutet,dassmandieErfahrungder ‘classeprépa’,denErfolgim‘concours’,dasStudiumaneinerGrandeEcoleunddenZugang zudenNetzwerkenderGrandesEcolesgemeinsamhat.AlsAbsolventeinerderTopSchulen respektiertmanauchAbsolventenandererTopSchulenals‘camarade’.AndenRankingspit zenfindetmanbeispielsweisedieBeamtenschmiedeENA(Écolenationaled’administration), fürIngenieurediesogenannte‘X’(ÉcolePolytechnique)oderfürManagerdieHEC(Écoledes Hautes Études Commerciales), die ESSEC (École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales) oder die ESCPEAP (Ecole Supérieure de Commerce de Paris). Die Schulen 168 169

ZumErklärungskonzept«Herangehensweise»vgl.5.1.1,5.3.1,5.4.1und5.7.2. Vgl.beispielsweiseDebril&Sollety(2008):Lepalmarèsdesmeilleuresprépas.In:L’Express,06/02/2008.

5.7AufdeckungvonRelationshipFit

419

pflegen hervorragende Jahrbücher und AlumniDatenbanken, welche das Nonplusultra für die Rekrutierung französischer TopManager darstellen (Herterich 1989, 1996). Der Begriff „camaraderie“hatEinganginsEnglischegefunden,unddieGoogleSuchenachdemfranzö sischen„camarade(s)depromotion“ergibtüber31.000Treffer(25.09.2008). Damit bietet sich für französische Manager eine Möglichkeit der Vertrauensentwicklung in BezugaufdenFaktor‘PrivateundbiographischeGemeinsamkeiten’,dieesinDeutschlandin dieserübergreifendenFormschlichtnichtgibt.DieEntwicklunginnerfranzösischerVertrau ensbeziehungenisthierimVorteilgegenüberdemdeutschfranzösischenVertrauensaufbau, wasaucheinigederinterviewtendeutschenManagerbeobachtethaben. BetrachtenwirdieWirkungdiesesUnterschiedsaufdeutscherSeite.DiedeutschenManager könnenhierkeineEntsprechungvorweisen,dennesgibtinDeutschlandkeinedemEinfluss der französischen Grandes Ecoles vergleichbaren nationalen TopUniversitäten, deren Ab schluss einem Zutritt zu einem weite gesellschaftliche Funktionsbereiche umfassenden Eli tenzirkel mit eigenen sozialen Kommunikations und Verhaltenskodes verschafft. In ihrer Zusammenarbeit mit französischen Partnern sehen sich die deutschen Manager aber mit einem solchen System konfrontiert. Sie spüren unter Umständen die Skepsis der französi schenTopManagergegenüberjemandemvonaußerhalbdesSystems.Vielwahrscheinlicher nochspürensiediegutenBeziehungenderfranzösischenKollegenuntereinander,dasheißt zwischen den Mitgliedern des allgegenwärtigen Absolventenzirkels (Castel et al. 2007). Es kann sie zu der Einschätzung führen, dass die französischen Manager ‘klüngeln’. Einer der interviewten deutschen Manager berichtet über die Zusammenarbeit der französischen PartnerfirmamiteinemfranzösischenKonkurrenten:„[Sie]optimierenliebergegenunsals dasssichdereinegegenüberdemandereneinenKonkurrenzvorteilaufbaut.“,beschwerter sich [DF22] – ein Eindruck, der sich als Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Sich loyalverhalten’interpretierenlässt. EinweitererVertrauensfaktor,inBezugaufdendieserKulturunterschiedeineWirkungha benkann,istderVertrauensfaktor‘Bescheidenauftreten / nichtangeben’:Zumeinengehört zum sozialen Verhaltenskode der Grande Ecole Absolventen eine gewisse Förmlichkeit des Auftretens, insbesondere gegenüber NichtAbsolventen. Dieser Verhaltenskode kann auf deutscher Seite den Eindruck verstärken, dass die Franzosen „nichts Privates rauslassen“. ZumzweitenkannderEindruckentstehen,dassdieFranzosen„meinen,sieseienwasBesse res“. Das Auftreten kann als arrogant empfunden werden. Einer der deutschen Manager sprichtvon„elitäremGehabe“[DF01].

5.7.1.2 Zitate EsgibteinendeutschenManagerinderStichprobe,derunterbesonderenUmständenvor langen Jahren selbst eine renommierte Grande Ecole besuchen konnte. Damals war dies sehrungewöhnlich,wohingegenesheuteInternationalisierungsbestrebungengibtundsich die Grandes Ecoles in den letztenJahren zunehmend auch für ausländische Studenten öff nen.DerManagerberichtet,wiediesesStudiumaneinerGrandeEcolefürihninderfranzö sischenGeschäftswelteinTüröffnerohnegleichenwarundihminsbesonderehalf,Vertrauen aufzubauen.

AusbildungundSprachesindinFrankreichwichtigeFaktorenfürdenAufbauvonVertrauen.ZurAusbildung:Der französischePartnerhatmeistenseineGrandeEcolebesuchtunddortseineGrundkenntnisseerworben;triffter imBerufslebenjemandausseinerSchule,dannistbereitseinwichtigerSchrittinseinVertrauenineinendeut schenKollegenoderGeschäftspartnergetan.[Fürmichwares]immerwiedereinErlebnis,wiemirderAufent

420

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren halt in einer Grande Ecole aufder Basis einesZusammengehörigkeitsgefühls das Tor für eine vertrauensvolle 170 Zusammenarbeitgeöffnethat.

Die französischen Manager, die ich interviewt habe, sind Führungskräfte aus dem oberen und mittleren Management. Vielfach sind es Absolventen von Grandes Ecoles. Auch einer derdeutschenInterviewpartnerberichtet,dasserweitgehendmitGrandesEcolesAbsolven tenzutunhat:

IchhabeeineBeobachtungvoranzuschicken:DieKollegen,diewirinnerhalb[meinerFirma]treffen–alsozu mindestinFührungspositionen,Abteilungsleiteraufwärts–,sindnichtrepräsentativalsFranzosen..…Diesind dominiertdurchdieAusbildung.DassindAbsolventenderGrandesEcoles,undnachmeinemDafürhaltenistdas eineganzbestimmteKultur,diesichindiesenPersonendarstellt.[DF14]

EinandererdeutscherManagerberichtet,wieereinbesonderesZusammengehörigkeitsge fühl unter den französischen TopManagern beobachtet. Diese würden sich alle sehr gut kennenundauchöfterzwischenFirmenundauchdemRegierungsapparatwechseln.Erzählt mir zunächst alle französischen Firmen auf, mit welchen sie im Zusammenhang größerer Industrieprojektezutunhabenundberichtetdann:

Und also zumindestdas TopManagementderFirmen, mitdenenwir zu tunhaben,die kennen sich allesehr gut.…DiehabenauchzumTeilschonmalfürdie[jeweils]andereFirmagearbeitet–alsoinFrankreichjetzt.Da wechselnauchmalLeutevon[FirmaA]zu[FirmaB]undumgekehrt.UnddaistauchschonmalderProgrammlei ter von [FirmaA] befreundet mit dem Chef von [FirmaB] oder so. – F: Und das ist stärker als hier in Deutsch land?–Ach,vielstärker!Dasistüberhauptnichtvergleichbar,überhauptnichtvergleichbar!Also:waswären unsereVertragspartnerhierinDeutschland?NehmenSiesoeineFirmawie[A]oder[B]oder[C].DassindsoLeu te…Ichwillnichtsagen,dassdiesichspinnefeindsind.AbersoimTopManagement…Z.B.:derKollege[X]von [FirmaA].Alsodamüssteschoneinigespassieren,bevorwirunsmitdemzusammenschließen,umgegenüber einemDrittenirgendeinProjektdurchzusetzen!…InSummesinddieseLeutesichspinnefeind.Alsodietreffen sichdannmalabendszumEssen,aberalsoesgibtdakeineinAnführungsstrichenfreundschaftlichenBeziehun gen.[DF22]

Die wichtigen Zusammenhänge erschließen sich darüber, wer wo studiert hat. Diese Top ManagerkennensichüberihrStudium.

Undalsoesgeht[darum]…Mankannaucherkennen…InallerRegelwissenwir,werwostudierthat.[DF22]

Undsiehaltenzusammen,wiederManagermitleichtfrustriertemUntertonberichtet:

AlsonehmenSieeinBeispiel:[FirmaA]und[FirmaB].DassindzweifranzösischeFirmen,Konkurrentenvonuns. Undtrotzdemistesso,dassdiesebeidenfranzösischenKonkurrentenlieber[gemeinsam]gegenunsoptimieren alsdasssichdereinegegenüberdemanderen[durcheineZusammenarbeitmituns]einenKonkurrenzvorteilauf baut.Dasisteinfachso.Diekönneneinfachbessermiteinander.[DF22]

Unddannberichteternochvoneinem„ganzkrassenFall“:

Da habe ich von einem französischen Projektmanager meiner Firma im Nachgang erfahren, dass er mit einem Manager von der französischen Firma, mit der wir zusammengearbeitet haben, befreundet ist. Wir hatten eine Forderung an diese zweite Firma. Und ich habe im Nachgang erfahre, dass er befreundet ist mit dem Manager dieseranderenFirma.UnderhatdiesemManneinVorgehenvorgeschlagen,wieerunsereForderungvermeiden kann.[DF22]

5.7.1.3 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen EinerderinterviewtendeutschenManagerbeschreibt,dassersichbeieinemfranzösischen KollegenoderGeschäftspartnerdarüberinformiert,„woderstudierthat,woderherkommt“ (DF22). Anschließend könne er überlegen, wen eransonsten in Frankreich aus demselben 170 DerhierzitiertedeutscheManagerwarnichtzueinerAudioaufzeichnungdesInterviewsbereitundwurde daher in der Stichprobenbildung nicht berücksichtigt. Allerdings hatte er als Reaktion auf die Vorinformation fürdenInterviewtermineinenkurzenausformuliertenTextinFormeinerPowerpointPräsentationangefertigt, in welchem er seine Gedanken zuden Fragestellungendes Interviews festgehalten hatte. Ich zitierehier aus diesemText.

5.7AufdeckungvonRelationshipFit

421

Netzwerkkennebzw.derdiegleichenGrandeEcoleabgeschlossenhatetc.Die‘Aufdeckung’ solchergemeinsamerBekannterbetrachteteralsvertrauensbildendeMaßnahme.

5.7.2 WahrgenommeneUnterschiedlichkeitderHerangehensweise[KU15] 5.7.2.1 Argumentation DerAspekt*WahrgenommeneUnterschiedlichkeitderHerangehensweise*istvonanderer Art als die übrigen Unterschiedsbereiche. Er bezieht sich darauf, dass ein als Unterschied wahrgenommenerKulturunterschiedeinenEinflusshinsichtlicheinesVertrauensfaktorshat. BetroffenistderVertrauensfaktor‘Einigkeit/ ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen’.171Eshandelt sich dabei um einen sehr wichtigen Vertrauensfaktor: Er findet sich in der Gesamthäufig keitsrangliste an siebter Stelle. Esist ein klarerVertrauensgrund, wennman in derZusam menarbeitmerkt,dassmansichmitdemandereneinigistoderleichteinigwird,dassman AufgabenstellungenundProblemeähnlichsiehtundähnlichvorgeht,umsiezulösen.Um gekehrtjedochkanneseinstarkesHemmnisfürdieEntwicklungvonVertrauensein,wenn man sich mit größeren Unterschieden in der präferierten Herangehensweise konfrontiert sieht.Darumgehteshier.

EinerderKulturunterschiede,dernachdenBerichtenderinterviewtendeutschenundfran zösischen Manager die Entwicklung von Vertrauen massiv behindern kann, ist die unter schiedliche«Herangehensweise»anAufgabenundProjekte,dieichbereitsanandererStelle diskutierthabe(vgl.5.4.1.1undFußnote160).ZusammengefasstgehtesumdieFrage,wie gutmandieUmsetzungeinerArbeitsaufgabeplant,bevormanmitderRealisierungderAuf gabe beginnt. Hier empfinden die interviewten deutschen und französischen Manager die jeweiligePräferenzderanderenSeiteteilweisealssehranders,unvertraut,unsinnig,ineffek tivoderineffizient.WennmaneinebestimmteAufgabeerfüllenbzw.einProblemlösensoll, danndurchdenktmannachdenDarstellungenderdeutschenManagerzunächstdieAufga benstellung, das heißt man wägt die Vor und Nachteile einzelner Lösungsoptionen ab, in demmandiejeweilsnotwendigeVorgehensweisedurchspricht.Daraufhinentscheidetman sichfüreine‘besteLösung’,verfeinertdenPlanfürdieVorgehensweiseundmachtsichdann andieUmsetzung.DiefranzösischenManagerhingegenklärendenGesamtkontextderAuf gabenstellungundmacheneinzielorientiertesBrainstorming.Anschließendentscheidensie sichrelativzügigfüreinepraktikabelerscheinendeLösungundbeginnenmiteinemersten Umsetzungsversuch. DieserKulturunterschiedbeeinflusstdieVertrauenseinschätzungnichtnurinBezugaufden Vertrauensfaktor‘Organisiertundklarvorgehen’(vgl.5.4.3).ErbeeinflusstdieVertrauens entwicklungauchdeshalb,weilervondeninterviewtenManagernvielfachalsgewichtiger Unterschied wahrgenommen wird. Einige der interviewten Manager interpretieren die un terschiedliche Herangehensweise der anderen Kultur als Vertrauenswarnung in Bezug auf denFaktor‘Einigkeit / ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen’.

5.7.2.2 Zitate DieunterschiedlicheHerangehensweisespiegeltsichbereitsimDiskussionsprozessinMee tings, also bevor es tatsächlich an die Umsetzung von Aufgaben geht: Während die deut schen Manager größeren Wert darauf legen, die Alternativen, die nach einer Kreativphase aufdemTischliegen,zudurchdenkenundzuvergleichen,steckendiefranzösischenMana 171

ZumErklärungskonzept«Herangehensweise»vgl.5.1.1,5.3.1,5.4.1und5.7.2.

422

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

ger lieber ihre Zeit und Energie in die Diskussion des Gesamtkontexts und die Entwicklung weiterergrundsätzlicherAlternativen.

DerDruck,eineLösungzufinden,istaufbeidenSeitenda.SiehabeneineDeadline,woSiegenauwissen:wenn wirbisdahinkeineLösunghaben,kriegenwiresnichtmehrgebaut.NurderProzess,dahinzukommen,istschon sehr,sehrunterschiedlich.DieDeutschenüberlegensicherstmalalleProbleme,diemiteinerSacheverbunden sindunddienochgelöstwerdenmüssen.InFrankreichdenktmanmehrsoglobal.Unddannsagtman:‘Daswäre dochmalwas!’InDeutschlandfängtmandannsoan:‘Ha,dasfunktioniertdeswegennicht,deswegennicht,des wegennicht.’UnddannsagtderFranzose:‘Washabendiedennalle?’[DF21]

Der Punkt an dieser Stelle ist: Beide Seiten bemerken hier deutlich, dass man eine jeweils andereHerangehensweisepräferiert–unddaslöstIrritationenaus.

EsknarrtteilweisewirklichheftigimGebälk,wennmanansolchenMeetingsteilnimmt.Dennnatürlichkommt manirgendwannmalzueinemPunkt,womansagenmuss:‘JetztistmalSchicht!AlsowirmüssenmalzueinerLö sungkommen!’DasagendieDeutschenschonimmerso‘Ha,wirmüssenjetztzueinerLösungkommen!’und die Franzosen sagen dann immer: ‘Ha, lass uns doch mal diskutieren!’ Und also es sind keine einfachen Mee tings.[DF21]

Auchwennmangrundsätzlichwisse,dassdieandereSeiteauchletztlichdieberuflicheAuf gabe lösen möchte, löst die wahrgenommene Unterschiedlichkeit des Vorgehens Unver ständnisundUneinigkeitausundwirddamitzumHemmnisfürVertrauen.

NurjederweißimHinterkopf:EswilljakeinerBöses,eswilljajedernurdieLösungfinden,eswilljedersichnur einbringenaufseineArt.Undjedervertrautdemanderen,dassermitdem,wasermacht,zurLösungbeitragen will. Aber das kann dann sehr schnell auch in NichtVertrauen umschlagen, wenn Franzosen nicht verstehen, wiedieDeutschendaarbeiten.[DF21]

EinerderfranzösischenInterviewpartnerzeigt,wiemansichinFrankreichüberdieandere HerangehensweisederDeutschenlustigmacht:Denndiesekannalsproblemfixiertundkrea tivitätstötend wahrgenommen werden. In Deutschland sei jedes zweite Wort das Wort „Problem“,meintderManager.Dabeigingeesdochvielmehrdarum,Ideenzuhaben.

C’est peutêtre placatif, tout, mais il y a encore des différences entre les sociétés allemandes, françaises. Il me semblequeladifférence,c’estquebeaucoupdeFrançaisontencoredesidées.Ilsaimentavoirdesidéesetpas deproblèmes.Qu’estcequ’unAllemandfaits’ilvoitdelalumièreàlafindutunnel?Ilprolongeletunnel.[ri res]–C’estplacatif,ça,maisdetempsentemps,oumêmesouvent,vousrencontrezdessituationsoùvouspour rezdireça.[FF22]

Hier macht sich der französische Manager dann schließlich über das deutsche konsequent planende Durchdenken von Prozessen lustig: Was macht ein Deutscher, wenn er Licht am EndedesTunnelssieht?ErverlängertdenTunnel. 5.7.2.3 Vertrauensmissverständnisse EinerderdeutschenManagerbeschreibteinKrisenMeetingmitdenfranzösischenKollegen, in dem sich für ihn die unterschiedliche Herangehensweise – und die fehlende ‘Einigkeit / ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen’–deutlichoffenbarte.EshandeltsichindiesemFallaus nahmsweisenichtumeinVertrauensmissverständnis,wieichesdefinierthabe(vgl.1.5.1), sondernschlichtumdieIllustrationeinesEinflusseskulturellerDifferenzaufdieVertrauens entwicklung,derzueinerVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Einigkeit / Ähnlichkeit imDenken/Vorgehen’führt.

KrisenMeeting:WiebefestigtmaneinenAluminiumklotz? ImBerichtdesdeutschenManagersgehtesdarum,dassdieBeteiligtenunterZeitdruckent scheidenmüssen,wieeinbestimmtestechnischesProblemzulösensei.Nachdemerdiese

5.7AufdeckungvonRelationshipFit

423

Aufgabenstellung beschrieben hat, berichtet der Interviewpartner, wie er von deutscher Seite aus eine Lösungsidee in die Diskussion einbringt. Als die Franzosen diese Idee prinzi piellgutfindenundsichandieUmsetzungmachenwollen,gehtdasaberdenDeutschenzu schnell.

WirhatteneinProblem,wowiruntersehrextrememZeitdruckeinenzusätzlichenKlotzAluminium…befesti gen mussten. Das war wirklich nur einen Klotz Aluminium. [Aber] das ist eine Aluminiumstruktur, das heißt da kannmannichteinfachwasdaranfestschrauben.Dasträgtdienicht.–Unddasaßenwir[also]indemMeeting zusammen.Unddahabenwirunsdasüberlegt,und[ichhabe]gesagt:‘Ichmeine:daskannichauchkleben.’ DahabendieFranzosengesagt:‘Kleben,perfekt!’ Daraufhin die Deutschen: ‘Na, aber wenn ich klebe, wie kriege ich denn das wieder strukturell gerechnet? und thermisch?UndwasfüreinenKlebermussichdenndawiederverwenden?’ UnddanndieFranzosenso:‘Jetztsagedochmal:istKlebungeineLösungoderistKlebungkeineLösung?’ Die Deutschen überlegen: ‘Ja, wenn die strukturelle Rechnung… ja und die thermische Rechnung…, ja und und und…Alsowenndasallesgemachtist,dannkönntenwirdirvielleichtsagen,obKlebungeineLösungist.’ Dann die Franzosen: ‘Hey, also ich muss doch jetzt erst mal eine Entscheidung treffen: Ja, wir machen die Kle bung!–unddannlösenwirdieProbleme!…Alsowirkönnenunsdasvorstellen,dassdashebt.Undwirkriegen dasauchmitSicherheithin,dasseshebt.Alsolassunsschreiben:Eshebt!,undwirmachenes.’… DaraufhinwiederdieDeutschen:‘Nein,ichmussdochzuerstdieProblemelösen,dieichmiteinerKlebunghabe, umdirsagenzukönnen:ja,ichkanneineKlebungnehmen!’[DF21]

Man ist sich also uneinig: Den Franzosen würde der prinzipielle Lösungsansatz ausreichen, umsichaneinerUmsetzungzuversuchen.DieDeutschenwolltenaberzuerstdiepotenziel len Probleme dieses Ansatzes klären. – Die Deutschen verfolgen diesen Ansatz weiter und gelangenzufolgenderEinsicht:

Und dann kamen die Deutschen und haben überlegt und am Ende hieß es dann so: ‘Nein, eine Klebung geht nicht, weil eine Klebung allein kann man nicht komplett berechnen. Denn da muss man sich tot testen. Da müsstemansamplemäßigwastottesten,umeineKlebungzumachen.’ Dasisteinbisschenschlechtzuerklärentechnisch:WennmandenKleberanrührtinderundderMenge,dann darfmandenverwenden,umeinSamplezumachen.DannmachtmandenTest.AberdannkannmandenKleber, denmanfürdasSamplegemachthat,schonnichtmehrfürdasTeilverwendenweildergehtschongarnicht mehr,weildermittlerweilehartist.AlsomandrehtsichdairgendwieimKreis.[DF21]

Daher machten die Deutschen einen verbesserten Vorschlag. Die Franzosen sind nicht be geistert,aberzeigensichkompromissbereit.AllerdingsnimmtdiedeutscheDiskussionihren natürlichenLauf:auchfürdieverbesserteLösungwirdderenkonkreteUmsetzbarkeitdisku tiert. Dabei werden weitere Schwierigkeiten entdeckt, und langsam sind die französischen Kollegenentnervt.

Alsohabenwirgesagt:‘So,alsowirmacheneineKlebung,undwirsicherndieKlebungab.’DannhabendieFran zosengesagt:‘Ja,wenndasunbedingtseinmussalsowirglaubenja,dieKlebunghebt.’…Dannhabenwirge sagt:‘Wiekönnenwirdenndasabsichern?DahatmandannimmereinKonstruktundnocheinKonstrukt...’Die Franzosensagten:‘Vielzukompliziert!SchonwiedersoeinehighsophisticateddeutscheLösung!Wirwollendie senScheißAluklotzdairgendwiebefestigen,derhatdochüberhauptkeineMasse.’Alsoderwareinfachnurum Wärmeaufzunehmen.… DieFranzosenhabeneinfachgesagt:Wenndudasallesmachenwillst,dannkriegenwirdenZeitplanniehin.Al sowirmüssenjetztanfangen:Entscheidungtreffen:wirmachendieseKlebung!DannmachenwirdaeinDe sign.DannfangenwirmalanzubauenunddumachstnebenherdeineAnalysen,ja?Undnicht:Wirmachen jetztAnalysen,dannsagenwirdieKlebungistinOrdnung,unddannmachenwirdenganzenKram.Ersagte:‘Wir müssenunsjetztentscheiden.’[DF21]

Das wiederum ärgert die Deutschen, woraufhin einer der Meetingteilnehmer anfängt, sich über die Franzosen lustig zu machen. Allerdings scheinen die Franzosen seinen Witzvor schlagvölligernstzunehmen–dennsiesehendahintereinenernsthaftenstrukturellenVor schlag.

Undja,dannkamirgendeinDeutscherdannan:‘Ach,wennihrdasallesoeinfachseht,dannnehmtdocheinfach vonmeinerOmasoeinMarmeladenglasgummi.Dashebtauch.’ DannhabendieFranzosengesagt:‘Hey,dasisteinesuperIdee...’UnddasinddieDeutschenallevomHocker gefallen...… Die Franzosen haben natürlich nicht gesagt: ‘Wir nehmen das Marmeladenglasgummi.’ Aber so die

424

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren Idee,soeinGummizunehmen,fandensiegut.DaswarnatürlichkeinMarmeladenglasgummi,abersovonder Herangehensweisezusagen:‘Sowaskönnteesauchsein!’.–VondemDeutschenwardasvollalsWitzgemeint. UnddieFranzosenhabengesagt:‘Oh,istjagarnichtmalsoschlecht.LasstunsdamalindieRichtungdenken.Das hebtjaauch:DerDeckelhebt,dasGlashebt,funktionierentutdasja,dasMarmeladenglasgummi.[DF21]

5.8 RespektvollerUmgang/Facework UmdieVertrauensfaktorendesrespektvollenUmgangsnäherzucharakterisieren,wurdeder Fachausdruck‘Facework’herangezogen,deraufdiealltagssprachlicheVerwendungdesBe griffs ‘Gesicht’ in Wendungen wie ‘das Gesicht verlieren’ oder ‘das Gesicht wahren’ Bezug nimmt,aberaucheinwissenschaftlichesKonstruktimSchnittfeldvonSoziologieundLinguis tikbezeichnet(Goffman1955,1967,Domenici&Littlejohn2006;vgl.3.3.3).Unterdenver trauensrelevantendeutschfranzösischenUnterschiedsbereichensinddrei,dieimHandlungs feldAuswirkungenaufdieEntwicklungvonVertrauen zwischen Kollegen und Geschäftspartnern haben. Der erste Unterschiedsbereich ist eine Auswirkung des allgemeinen deutschfranzösischen Kulturunterschieds, den ich mit dem Erklärungskonzeptder«DirektheitdesKommunikationsstils»fasse(vgl.Abb.5.3.in5.1.2.1). DiedeutschenManagerkommunizierentendenziellstärkerexplizitunddirekt,wohingegen sichihrefranzösischenKollegenstärkerimplizitundindirektausdrücken.Diesführtzueinem vertrauensrelevantenKulturunterschiedimHinblickaufdas*ÄußernvonKritikundWider spruch*. Die anderen beiden dem Handlungsfeld zugeordneten UnterschiedsbereichebetreffendieTatsache,dassesdeninterviewtendeutschenManagern fürdieFragedesVertrauenswichtigeristalsihrenfranzösischenKollegen,vonanderennicht ‘übergangen’zuwerden.DiesäußertsichindenunterschiedlichenAnsichtenderdeutschen und französischen Manager in Bezug auf das *Respektieren von Zuständigkeiten* und die *EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse*(vgl.Tab.5.16).

Tab.5.16:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimachtenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *ÄußernvonKritikundWiderspruch* *RespektierenvonZuständigkeiten* *EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse*

Nummer KU16 KU17 KU18

Abschnitt 5.8.1 5.8.2 5.8.3

DiesedreivertrauensrelevantenUnterschiedsbereichewerdeichindenfolgendenAbschnit tennähererläuternunddurchZitatebelegenundveranschaulichen.Zuvormöchteichkurz darauf eingehen, welche Bezüge zwischen diesen Kulturunterschieden bestehen und mit dem Verweis auf soziale Normen einen Bezug zum Handlungsfeld herstellen. ZusammenhangderKulturunterschiededesachtenundneuntenHandlungsfelds Das achte und das neunte Handlungsfeld, also und habengemeinsam,dassesinbeidenFällenumdenUm gangmitsozialenNormengeht. Soziale Normen sind gesellschaftlich verankerte Erwartungen bzw. Standards in Bezug dar auf,wiemansichverhaltensoll(Hechter&Opp2001,Sherif&Murphy1966).VielederVer trauensfaktoren hängen mit solchen sozialen Erwartungen zusammen. Oft nehmen die in terviewtenManagerinihrenBerichten(implizit)an,dassihrejeweiligenErwartungshaltun genundBewertungenvonanderenbzw.vonderGesellschaftinsgesamtgeteiltwerden.Sie beschreiben Erlebnissedes Vertrauensverlusts als Normenverstöße, indem sie kommentie

5.8RespektvollerUmgang/Facework

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ren: So etwas tue man einfach nicht. Wer so etwas tue, dem könne man nicht vertrauen. AuchinderLiteraturwirdVertrauenimZusammenhangmitsozialenNormengesehen(vgl. James 2002), insbesondere im Zusammenhang mit Institutionen der Sanktionierung von Normenverstößen(Yamagishi1986)sowieinStudien,dieeinekulturvergleichendePerspek tiveaufVertrauenberücksichtigen(Child1998,Huff&Kelley1999,Sako&Helper1998).Die vergleichendeAuswertungderInterviewszeigtejedoch,dasssichdieinterviewtenManager inihrenErwartungshaltungenaufunterschiedlichstarkesozialeNormenbeziehen.Dieszeigt sichindenjeweilsvonihnenbenutztenFormulierungen.MancheErwartungenwerdeneher ‘schwächer’ formuliert: Es wäre gut, für den anderen mitzudenken und ihn proaktiv zu in formieren.MansollteeigentlichseineFehlereingestehenkönnen.Mansolltesichgegensei tighelfen.AndereFormulierungensindhingegenstärkerundwenigereinschränkend:Man sollseineVersprecheneinhalten.Mandarfnichtlügen.172IndenHandlungsfelderndesre spektvollen und des fairen Umgangs wird deutlich auf solche sozialen Normen Bezug ge nommen.DabeiwerdendieErwartungshaltungeninBezugaufRespektNormentendenziell schwächer formuliert, und die FairplayNormen gehen eher mit starken Erwartungshaltun gen einher (wie beispielsweise bei den Vertrauensfaktoren ‘Nichts vortäuschen’ oder ‘An ständig / korrekthandeln’). Interessantist jedoch nun, dass der gleiche deutschfranzösische Kulturunterschied– näm lich die unterschiedliche «Direktheit des Kommunikationsstils» – in Bezug auf Respekt und FairplayaufunterschiedlicheWeisezuVertrauensmissverständnissenführenkann:Derver trauenshinderlicheEffektdesKulturunterschiedsliegtaufderfranzösischenSeiteimBereich und auf der deutschen Seite im Bereich .DieswerdeichinderDiskussionvertrauensrelevanterkulturellerUnterschiede indiesem(5.8)unddemnächstenHandlungsfeld(5.9)erläutern.

5.8.1 ÄußernvonKritikundWiderspruch[KU16] 5.8.1.1 Argumentation Unter den im dritten Auswertungsschritt gefundenen vertrauensrelevanten Kulturunter schiedenhatdieunterschiedliche«DirektheitdesKommunikationsstils»einenzentralenStel lenwert.SehrvielederinterviewtenManageräußertensichineinerkaumzuüberschauen den Zahl von Kommentaren zu diesem Kulturunterschied, sein Einfluss zeigt sich in einer ganzen Reihe von Unterschiedsbereichen, und es wurden insgesamt relativ viele kulturelle Vertrauensmissverständnissegefunden,diesichaufAuswirkungendiesesKulturunterschieds zurückführen lassen. Einen Überblick, an welchen weiteren Stellen des Kapitels auf diesen KulturunterschiedBezuggenommenwird,gibtTab.5.3in5.1.2.1 DerEinfluss«DirektheitdesKommunikationsstils»imHandlungsfelddesrespektvollenUm gangserstauntnicht,dennwirwissenausderLiteratur,dasssichdieRealisierungvonHöf lichkeit und Respekt im Kulturvergleich unterscheidet und dass dabei die Direktheit des KommunikationsstilseinewichtigeRollespielt(BlumKulkaetal.1989,Janney&Arndt1992, Marriott 1993, Scollon & Wong Scollon 1995, TingToomey 1998). Zudem kann der Aspekt derimdeutschfranzösischenVergleichunterschiedlichenDirektheitderKommunikationals gutetabliertgelten(Hall&Hall1990,Helmolt1997,Helmolt&MüllerJacquier1991,Jahn 2006:69f.,Litters1995,Pateau1998:117f.). 172 DieseBeispielesollenlediglichveranschaulichen,dassdieinterviewtenManagerErwartungshaltungenmit unterschiedlichstarkemAufforderungscharakterformulieren.WelchesozialenNormenimManagementoder auchinanderengesellschaftlichenGruppenwelchenAufforderungscharakterhaben,wäreeineweitereempiri scheFragestellung,dieüberdievorliegendeUntersuchunghinausgeht.

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Ein grundlegender Typ von deutschfranzösischem Vertrauensmissverständnis, der auf die sen Kulturunterschied zurückgeführt werden kann, entsteht in Bezug auf den Vertrauens faktor‘RespektundInteressezeigen’,dennderimdeutschfranzösischenVergleichdirektere deutscheKommunikationsstilwirdvondenfranzösischenManagernteilweisealsunhöflich oder respektlos wahrgenommen. Dies betrifft insbesondere die unterschiedliche Art der deutschen und französischen Manager, Kritik oder Widerspruch zu formulieren. Ich werde dieunterschiedliche«DirektheitdesKommunikationsstils»derdeutschenundfranzösischen ManagerdaherandieserStelleetwasausführlichererläutern. IndirekteoderimpliziteKommunikation Das Konzept der indirekten Kommunikation geht zurück auf Searle (‘indirekte Sprechakte’, Searle1979).EswirdinsbesondereinderHöflichkeitsforschungdiskutiert,undzwarimZu sammenhang mit der größeren Höflichkeit indirekter im Vergleich zu direkter Kommunika tion (s.u.). Die Grundüberlegung besteht darin, dass man die direkten Wortbedeutungen von dem unterscheiden muss, was mit den Worten letztlich gesagt wird. Die tatsächliche Bedeutung des Gesagten kann mehr oder weniger über die reinen Wortbedeutungen hinausgehen(Grice1968,1975).JestärkerdasGesagteüberdieBedeutungenderverwen detenWortehinausgeht,destoindirekteristdieKommunikation. NehmenwiralsBeispieldenSatz„Esistfast12.00Uhr.“VonderWortbedeutunghersagt derSatzaus,dassesbald12.00Uhrseinwird.WirddieserSatzjedochgegenEndeeinerBe sprechungungefragtgeäußert,sowirddamitmöglicherweisenichtnuraufdieUhrzeitver wiesen.Vieleherwirddaraufaufmerksamgemacht,dassmannichtmehrvielZeithat,dass der andere sich beeilen könnte oder dass man Mittagessen gehen könnte etc. Dies wäre danneinBeispielfür‘indirekte’bzw.‘implizite’Kommunikation.Jemandgibtanderenmehr zuverstehenalsdas,wasseineWortevonihrereigentlichenBedeutungheraussagen.Denn natürlichhättemanauchpräzisierenkönnen:„Esistfast12.00Uhr,sollenwirnichtMittag essengehen?“oder„Esistfast12.00Uhr,ichmussum12.00Uhrweg,umdenFliegerzu kriegen,alsobeeilenwirunsbitteeinbisschen.“Damithättemanexplizitgemacht,wasei gentlichgemeintist.Tutmandiesnicht,dannkommuniziertmanaufindirektebzw.implizite Weise(vgl.Hendry&Watson2001).Mansprichtauchdavon,dassetwas‘durchdieBlume’ gesagtwirdoderdassderandere‘zwischendenZeilenlesen’muss. WiekannmanmitWortenmehrzuverstehengeben,alsdieseWortebedeuten?Manzieht dazudenkommunikativenKontextheran.DurchdieArt,wieichetwassage,nehmeichauf Informationen des Kontexts Bezug, welche der Gesprächspartner heranziehen kann, um meineWorterichtigzuinterpretieren.InderLinguistiksprichtmanvonderKontextualisie rung(Gumperz1982).Dabeikannman‘Kontext’sehrumfassendalsalldassituativeWissen undHintergrundwissenverstehen,waszudieserInterpretationherangezogenwerdenkann. IchkommuniziereineinerbestimmtenSituation,beispielsweiseineinemGeschäftstreffen. Derandereweißdannbeispielsweise,obwirunsgeradeerstgetroffenhabenoderobwir bereitsStundenkonferieren.ErkenntdieThemen,überdiewirgesprochenhaben.Deran derenimmtauchmeinnonverbalesVerhaltenwahr,dasheißtmeinenTonfall,meinenBlick, meineMimik,meineKörperhaltung.IchkannimFirmenslangreden,inwelchembestimmte Dinge nur für Insider verständlich sind, wenn ich weiß, dass der andere die Firmenkultur kennt. Ich kann auch Anspielungen auf die Schlagzeilen des Tages machen ohne diese zu nennen,wennichunterstelle,dassderandereauchdieZeitunggelesenhat. Jede Kommunikation umfasst indirekte bzw. implizite Aspekte. Wir sind uns dessen aller dingsmeistnichtbewusst.EinSatzwie„Dashaterdochgesagt“istdenBeteiligteninder Situationvölligklar,währenderfürdenspäterDazugekommenenübersetztwerdenmussin

5.8RespektvollerUmgang/Facework

427

„Peterhatschonerklärt,dass…“.WenneinNeuerineinemProjektmitanBordkommt,das schonzweiJahreläuft,dannwirderzunächstvielesnichtverstehenundnachfragenmüssen. DennihmfehltdasKontextwissen,dasdie‘altenHasen’inihrerKommunikationvorausset zen. In einem eingespielten Team genügt manchmal sogar ein Blick, um eine Einschätzung odereineAufforderungzuübermitteln. ZusammenhangzwischenindirekterKommunikationundHöflichkeit Um die Wirkung des unterschiedlichen Kommunikationsstils der deutschen und französi schenManageraufdieVertrauensentwicklungerläuternzukönnen,isteswichtig,denZu sammenhangzwischenderDirektheitderKommunikationunddemHöflichkeitseindruckzu verstehen.IndirekteKommunikationisteingrundlegendwichtigesInstrument,umRespekt undinsbesondereHöflichkeitauszudrücken.VielederinterviewtenManagerberichtenesals Vertrauenswarnung,dassKollegenoderGeschäftspartnerihnengegenüberrespektlosoder unhöflich auftreten. Da indirekte Kommunikation mit Respekt und Höflichkeit zu tun hat, spielt der Kulturunterschied des unterschiedlich direkten Kommunikationsstils im Hand lungsfeldeinegroßeRolle.173 MankanninderalltäglichenKommunikationdiegleichenDingemeistunterschiedlichdirekt ausdrücken.InteressanterweisebietetdiesnunhäufigMöglichkeiten,unterschiedlicheHöf lichkeitsniveaus zu wählen. Ein dezenter Hinweis ‘Es ist schon fast zwölf’ ist deutlich höfli cheralsdiedirekteundexpliziteVariante‘Esistfastzwölf,warumbrauchstdusoewig?Du weißt,dassichumzwölfwegmuss,ummeinenFliegerzukriegen.Alsobeeildichgefälligst ein bisschen!’ Diese unterschiedliche Wirkung erklärt die pragmatische Höflichkeitstheorie (Brown&Levinson1978,Haferland&Paul1996,Held1992,1995).SieziehtdazudenAll tagsbegriff des ‘Gesichts’ heran, das man wahren oder verlieren kann, und rekonstruiert sprachlicheHöflichkeitalsdenVersuchzuvermeiden,dassderanderedasGesichtverliert. InderFachliteraturwirdhierderenglischeBegriff‘face’benutzt.HinterderVorstellungdes FaceverortetdieHöflichkeitstheoriezweiAspekte,diealspositivesundnegativesFacebe zeichnetwerden:MeinpositivesFaceistmeinöffentlichesSelbstbild,alsodasBild,dasan derevonmirhaben.MeinnegativesFaceistmeinpersönlicherEinflussbereich,alsoderAk tionsspielraum, über den ich selbst bestimme – meine Privatsphäre, meine unmittelbare UmgebungundmeinenEntscheidungsbereich.Höflichkeitbedeutetnun,Beeinträchtigungen sowohldespositivenwieauchdesnegativenFacezuvermeidenoderabzuschwächen. NunentstehenjedochinderberuflichenZusammenarbeitnaturgemäßSituationen,welche sich als ‘Bedrohungen’ dieser beiden Aspekte auffassen lassen. Brown & Levinson (1978) nennendiesdiesogenannten„facethreateningacts“oderkurz„FTAs“.EssindHandlungs weisen,indenenmanGefahrläuft,dasFacedesanderenzubeschädigen.Fürdieberufliche ZusammenarbeitvonManagernsinddabeidiefolgendenFTAswichtig:174

173 DieBerichtederinterviewtenfranzösischenManagerzeigen,dassdiesedendirekterendeutschenKommu nikationsstilteilweisealsunhöflichoderrespektlosinterpretieren–woraufichimnächstenAbschnittausführ lichereingehenwerde(5.8.2).EszeigtesichnocheinweitererEinflussbereichdesselbenKulturunterschieds. DiedeutschenManagerverweisendarauf,dasseinindirektesKommunizierenoderVorgehenbisweilenschwer durchschaubarist.AusdiesemGrundwirktesaufmanchedeutscheManagerunfairbzw.alseinVersuchder Täuschung.DaraufwerdeichinderDiskussionvertrauensrelevanterUnterschiedsbereicheimnächstenHand lungsfeldeingehen,alsobei(5.9). 174 Ausgespart wird hier der zweite Teil der Theorie von Brown & Levinson (1978), nämlich der umgekehrte BlickaufdiejenigenSprechakte,welchedasFacedesSprechersbedrohen.DieswärenbeispielsweiseEntschul digungen,Selbstkritik(BedrohungdespositivenFace)oderAngebote,Versprechungen(Bedrohungdesnegati venFace).

428

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

– KritikoderVorwürfebedrohendaspositiveFacedesanderen:Wennichjemandemvor halte,dasseretwas‘indenSandgesetzt’hat,dannstelltdaspotenzielleineAbwertung seines ‘öffentliche Selbstbilds’ dar – des Bilds, das er von sich selbst, ich von ihm oder auchanderevonihmhaben. – Anweisungen, Aufforderungen oder auch Bitten (sogenannte „direktive Sprechakte“, Searle 1969) bedrohen das negative Face des anderen, denn man nimmt ihm dadurch mehroderwenigeretwasvonseinerEntscheidungsfreiheit. In der beruflichen Zusammenarbeit sind Kritik und Aufforderungen natürlich grundsätzlich nicht zu vermeiden. Höflichkeit bedeutet hier, dass man mit diesen potenziellen Gesichts bedrohungen je nach Situation und Gegenüber geschickt umgeht bzw. auch ihnen klug vorbeugt. Dazu dient indirekte Kommunikation, welche auf diesem Weg Aspekte von Höf lichkeit auf sprachlichem Weg realisiert. Veranschaulichen lässt sich dies anhand der von Brown & Levinson (1978) vorgeschlagenen Skala unterschiedlicher Höflichkeitsstrategien bzw.StrategiendesFacework(Tab.5.17). Tab.5.17:SkalaunterschiedlicherHöflichkeitsstrategien(nachBrown&Levinson1978) Höflichkeitsstrategie

RealisierungenmitBeispiel

1. DirektesVorgehen ohneausgleichende ‘Reparaturhandlung’

Kritikexplizitaussprechen

HerrMaiwald,SiehabenbeidemProjektfalschkalkuliert.

Anweisungenexpliziterteilen

SagenSiebitteFrauSchneidersoschnellwiemöglichBescheid!175

Aufforderungenexpliziterteilen

EsistfastzwölfundwieSiewissen,mussichaufdenFlieger.

2. DirektesVorgehen mitzusätzlichem Faceworkbzgl.des positivenFace

Kritikaussprechen,abergleichzeitigeinLobaussprechen

HerrMaiwald,SiehabenbeidemProjektzwarletztlichfalsch kalkuliert,aberihrProjektmanagementundwieSiedieseknappe Deadlinegehaltenhaben,daswarabsolutvorbildlich!

3. DirektesVorgehen mitzusätzlichem Faceworkbzgl.des negativenFace

Anweisungenerteilen,abergleichzeitigFreiräumeeröffnen

4. IndirektesVorgehen

Kritikindirektimplizitaussprechen

Esistfastzwölf,undichmussjaaufdenFlieger.HabenSieeineIdee, wiewirdieSacheetwasbeschleunigenkönnten?

VielleichtkönnenwirjabeimnächstenProjektdieserArtmehrEner gieindieKalkulationstecken.

Anweisungenindirektimpliziterteilen

Eswärevielleichtnichtschlecht,wennmanFrauSchneiderBescheid sagenkönnte.176

5. Garnichtstun(dieGe sichtsbedrohungkom plettvermeiden)

Kritikhinunterschlucken AufeineBitte/Aufforderung/Anweisungverzichten

Deutlich erkennbar ist in dieser Skala unterschiedlicher Höflichkeitsstrategien, dass zuneh mendeHöflichkeitmitzunehmenderIndirektheitinderFormulierungbzw.imVorgehenein hergeht.JeindirekterundimplizitericheineSacheausdrücke,destosichererkannichFace BedrohungenvermeidenunddestohöflicherverhalteichmichnachdiesemModell.–Wenn aber Manager in gesichtsbedrohenden Situationen des beruflichen Alltags auf Strategien 175 176

Bsp.ausLitters(1995). Bsp.ausLitters(1995).

5.8RespektvollerUmgang/Facework

429

unterschiedlichdirekterKommunikationzurückgreifen,dannistklar,wiesichhierKulturun terschiedeauswirkenkönnen:WennunterschiedlichdirekteKommunikationsstileaufeinan dertreffen,kannesinBezugaufdenfürHöflichkeiteinschlägigenVertrauensfaktor‘Respekt undInteressezeigen’zukulturellenVertrauensmissverständnissenkommenkann. DerdeutscheundderfranzösischeKommunikationsstil DerUnterschiedzwischeneinemeherdirektendeutschenundeinemimVergleichdazueher indirektenfranzösischenKommunikationsstilkannaufBasisderverfügbarenStudienalsetab liert gelten (vgl. die Verweise oben in 5.8.1.1). Auch in der beschriebenen Studie zeigte sich dieser Unterschied an unterschiedlichen Stellen. So wurde beispielsweise im vierten Kapitel deutlich, dass sich die Kodierungshäufigkeiten des Vertrauensfaktors ‘Kritik / Widerspruch höflichindirektäußern’alsIndizfürdiesenUnterschiedinterpretierenlassen:DerVertrauens faktoristdenfranzösischenInterviewpartnernoffenbarfürdieEinschätzungderVertrauens würdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern wichtiger als den deutschen (vgl. 4.2.8). Im dritten Auswertungsschritt der Studie wurde angesichts der Vielzahl von Kommentaren der interviewten Manager zu diesem Kulturunterschied und der unterschiedlichen von dem Un terschiedbetroffenenVertrauensfaktorendasErklärungskonzept«DirektheitdesKommunika tionsstils»gebildet(vgl.Tab.5.3in5.1.2.1). Der französische Kommunikationsstil bezieht in sehr viel stärkerem Maße Kontextinforma tioneneinalsderdeutsche.InihrerberuflichenKommunikationarbeitendiefranzösischen ManagermitAnspielungenaufdiemomentaneArbeitssituation,denbisherigenVerlaufder gemeinsamenArbeitoderdiebekanntenMarottendesChefsoderdasTagesgeschehender französischenÖffentlichkeit.BeispielsweiseberichteteindeutscherManager,derzweispra chigaufgewachsenist,wiefranzösischeKollegenimmerwiedermitindirektenAnspielungen kommunizieren. Um solche Anspielungen zu verstehen, müsse man nicht nur die französi scheSpracheperfektbeherrschen,sondernauchinFrankreichlebenbzw.dasfranzösische Tagesgeschehenaktivmitverfolgen.

Ichglaube,dassSpracheeineBarriereseinkann.Alsoichdenke,ichsprechejetztwirklichrelativgutfranzösisch, abernichtsdestotrotzgibtesimmermalSituationenundauchMomente,woeineminirgendeinerDiskussion oder so irgendwelche Nuancen entgehen, ganz klar. Das geht auch französischen Kollegen so, die lange in Deutschlandleben.DiehabendanndiegleichenProblememitFranzosen,weilsiesagen:‘Daistjetztirgendwas anmirvorbeigegangen,einfach,weilichsolangenichtmehrinFrankreichlebe.’Dasistmanchmaltotalwitzig. Ja, einfach irgendwelche Anspielungen auf irgendwas, was gerade aktuell im Fernsehen ist oder so. Also ich denke,dasisteinfachso.UnddaisteseinenTickschwieriger,glaubeich,wennmannichtauchsoindiesemUm feldaufgewachsenist.[DF04]

VielesmachtderfranzösischeKommunikationsstilnichtexplizit,sondernsetztesbeimGe sprächspartner schlicht als bekannt voraus. Auch Konsequenzen oder Schlussfolgerungen, diemanineinemGesprächzieht,werdenhäufignursoweitexpliziertwienötig,umsievor demHintergrunddesgemeinsamenGesprächskontextszuverstehen.177 Einen Erklärungsansatz dafür, warum in manchen Kulturen ein indirekterer, impliziterer Kommunikationsstil üblicher ist als in anderen, liefert Edward Hall mit seiner Theorie des kulturellenKontextwissens(Hall&Hall1990:6f).Hallunterscheidet„HighContextCultures“ von„LowContextCultures“.InletzterenistdieBereitschaftgeringer,inderKommunikation gemeinsamesKontextwisseneinzubeziehen,wassichineinemexplizitdirekterenKommuni 177 Vgl.dasZitatdesfranzösischenManagers,dersichüberdasSchildineinerdeutscheWerkshalle„Vorsicht! Langsamfahren!“amüsierte.SeinerAnsichtnachwürde„Vorsicht“völligausreichen.DieKonsequenzlangsam zufahrenerschließesichdochausdemKontext,dassdasSchildineinerWerkshallehängt(5.3.1Detaillierungs gradvonAnweisungen).

430

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

kationsstilausdrückt.UmgekehrtgehtinHighContextCulturesdieBereitschaft,eingrößeres gemeinsames Hintergrundwissen einzubeziehen bzw. vorauszusetzen, damit einher, dass man indirekter kommuniziert. Der Kommunikationsstil funktioniert über Auslassungen und Anspielungen und setzt voraus, dass der andere bestimmte Dinge auch weiß bzw. sich er schließenkann.Hallargumentiert,dassdervorherrschendeKommunikationsstileinerKultur durchderenhistorischeEntwicklunggeprägtwerde.DieGeschichteeinerKulturseientwe derstärkerdurchgesellschaftlicheHomogenitätundübergreifendeEntwicklungslinienoder stärkerdurchHeterogenitätaufgrundunterschiedlicherSubkulturenundderenindividueller Entwicklunggeprägt.EintypischerUmstand,derdieEntwicklungvonHighContextCultures begünstige, sei eine lang andauernde politischreligiöse Einheit wie im Falle des zentralis tischkatholischen Frankreichs (Hall & Hall 1990: 85ff). Für eine Erklärung des deutsch französischen Unterschieds im Kommunikationsstil kann man nach Hall die Tradition des politischen Zentralismus sowie vorherrschenden Katholizismus in Frankreich mit der lang andauerndenpolitischenwiereligiösenZersplitterungimDeutschenReichHeiligerNationen kontrastieren(Hall&Hall1990:33ff.,vgl.auchPateau1998:157ff.).DiegeschichtlicheEnt wicklunghabeinFrankreichdieHerausbildungeinesindirektenKommunikationsstilsermög licht, da Gesprächspartner aus unterschiedlichen Teilen Frankreichs einen gemeinsamen Kontext voraussetzen konnten – was in der deutschen Geschichte lange Zeit nicht der Fall war.DievorherrschendegesellschaftlicheHeterogenität(vonbeispielsweiseüber350Klein undKleinststaatenwieFürstentümern,HerzogtümernoderGrafschaftennachdemWestfäli schen Frieden im Jahr 1648, vgl. Demorgon 1998: 20) förderte hier die Entwicklung eines eher direkten Kommunikationsstils. Diese Entwicklung prägt nach Hall & Hall (1990) die deutscheundfranzösischeSpracheundbeeinflusstdieKommunikationsgewohnheitendeut scherundfranzösischerManager. DieWirkungdesunterschiedlichenKommunikationsstils DerbeschriebeneUnterschiedderKommunikationsstilebeeinflusstdenUmgangmitunter schiedlichenVertrauensfaktoren.BetrachtenwirzunächstdenEinflussaufdenVertrauens faktor‘RespektundInteressezeigen’. ZurBerufserfahrunggehört,dassmanlernt,wannundmitweminwelchenSituationenwel che der Höflichkeitsstrategie angebracht ist (vgl. Tab. 5.17: Höflichkeitsstrategien nach Brown & Levinson 1978). In bestimmten Situationen und mit bestimmten Personen kann man sich völlige Direktheit erlauben, in anderen Situationen oder mit anderen Personen mussmanindirektervorgehenbzw.höflichersein.Manchmalschließlichkannmanauchin Situationenstecken,indenenesdieHöflichkeitgebietet,ganzaufeinekritischeÄußerung odereineBittezuverzichten.DiesesWissendarum,mitwelchenkommunikativenStrategien sich eine der Situation angemessene Höflichkeit realisieren lässt, nenne ich ‘Höflichkeits empfinden’. VergleichenwirnunineinemfiktivenFalldasmiteinemdirekterenKommunikationsstilein hergehende Höflichkeitsempfinden des deutschen Managers Herrn Mayer mit dem mit ei nem indirekteren Kommunikationsstil einhergehenden Höflichkeitsempfinden seines Kolle genMonsieurDupont.NehmenwiralsAusgangspunktdasHöflichkeitsempfindenvonHerrn Mayer–alsoseinkomplettesSystemvonErwartungenundGewohnheiten,wannmanmit wem wie direkt bzw. indirekt kommuniziert, um ein angemessenes Höflichkeitsniveau zu treffen. Wenn wir dieses Höflichkeitsempfinden auf der Skala der Strategien höflich indirekter Kommunikation ein Stück weit in Richtung Indirektheit verschieben, dann be kommenwirdasHöflichkeitsempfindenseinesKollegenMonsieurDupont.FürdieKommu

5.8RespektvollerUmgang/Facework

431

nikationzwischenHerrnMayerundMonsieurDupontunddieFragederHöflichkeitbedeu tetdiesbeispielsweiseFolgendes(vgl.Tab.5.17Höflichkeitsstrategien): – IneinerSituation,inwelcherHerrMayerdasGefühlhat,mitStrategie1:„DirektesVor gehenohneausgleichende‘Reparaturhandlung’“einangemessenesHöflichkeitsniveauzu treffen, wären aus Sicht von M. Dupont zumindest abschwächende ‘Reparaturhandlun gen’nötig.FürM.DuponterscheintHerrMayerunhöflich. – IneinerzweitenSituation,inwelcherHerrMayerausHöflichkeitsgründenseinerdirekten KritikaucheinbisschenLobhinzufügt(Strategie2),hätteM.DupontdieKritikaufjeden Fallindirektformuliert(Strategie4).WiederempfindetM.DupontdieFormulierungvon HerrnMayeralsunhöflich. Wenn also jemand aus einem Sprachsystem, das tendenziell direktere Formulierungen wählt,miteinemKollegenauseinemanderenSprachsystemzutunhat,daseineneherindi rekterenKommunikationsstilbevorzugt,dannkannersichausseinerSichtgenausohöflich wiegewohntverhaltenundläuftdennochGefahr,aufdenKollegenunhöflichzuwirken. Dieser Unterschied hat nun eine Auswirkung auf die Frage, ob man einen Kollegen gemäß dem Vertrauensfaktor ‘Respekt und Interesse zeigen’ als eher vertrauenswürdig oder als eherwenigervertrauenswürdigeinstuft.AspektedesrespektvollenUmgangssindsehrvie len der interviewten Manager für die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oderGeschäftspartnernausgesprochenwichtig.DerVertrauensfaktor‘RespektundInteresse zeigen’stehtinderGesamthäufigkeitsranglisteanersterPosition.EinwichtigerAspekteines solchenrespektvollenUmgangsistes,sichgegenseitigmitdergebotenenHöflichkeitzube gegnen.DerEindruck,derandereseiunhöflichundrespektiereeinennichtalsPerson,istein echter „Vertrauenskiller“ (DF21). Darum ist die Direktheit der deutschen Kommunikation einer der zentralen Gründe für dasEntstehen kultureller Vertrauensmissverständnisse zwi schendeutschenundfranzösischenKollegenoderGeschäftspartnern. DiesäußertsichvorallemindiesemZusammenhangmitderFrage,wieKritik–oderähnlich auchWiderspruchoderAblehnung–formuliertwerden.Geradehierkannderdeutschedi rekteKommunikationsstilauffranzösischerSeiteleichtalsunhöflich,aggressivoderrespekt losinterpretiertwerden(vgl.füreinenähnlichenBefundJahn2006:69f.).Warumdiessoist, fasstTab.5.18invierSchrittenzusammen. Tab.5.18:DerdeutscheundderfranzösischeKommunikationsstilundihreWirkungen InDeutschlandistsachorientierteundkonstruktiveKritikprinzipiellmöglichundstelltkeinProblemfür die Vertrauensentwicklung dar. Sie ist sogar erwünscht bzw. gefordert. Man unterstellt eine Art Ver pflichtungzukonstruktiverKritik:Wenndemanderenetwasauffällt,wasichfalschmache,underent sprechendVerbesserungsvorschlägehat,dannsollerdasnichteinfachfürsichbehalten,sondernmich daraufhinweisen.Denndashilftmirschließlichweiter(vgl.denVertrauensfaktor‘AufFehleroderDefizi teaufmerksammachen’).SodenkendiedeutschenManagerauch,wennsieausderVorgesetztenrolle überMitarbeiterreden.EinerderdeutschenInterviewpartnerbeschreibteinenvertrauenswürdigenKol legenalseinenPartner,„dereinemimGutenwieimSchlechtensagt,wasSacheist“[DF08]. InFrankreichfindetsicheinsolcherPartnerabernichtohneweiteresdamitab.DenninFrankreichwird sowohlKritikalsauchWiderspruchoderAblehnungeherindirekt,‘durchdieBlume’bzw.‘diplomatisch’ formuliert.InsbesondereineinerSituationmitmehrerenAnwesendenwiebeieinemGeschäftstreffenist maninFrankreichzögerlichmitoffenerKritik.HieristdieBedrohungdespositivenFace,desöffentlichen Selbstbilds,besondersoffenkundig.AberauchgegenüberfranzösischenVorgesetztenwirdKritiknichtof fen geäußert. (Zur unterschiedlichen «Direktheit des Kommunikationsstils» kommt hier allerdings noch diegrößere«hierarchischeDistanz»hinzu,vgl.5.1.3und5.8.3).

432

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Wie kann die indirekte französische Art, Kritik oder Widerspruch zu formulieren, auf die deutschen Manager wirken? Vielfach kommt die Kritik einfach nicht als solche an. Das einen direktexpliziteren Kommunikationsstil gewohnte ‘deutsche Ohr’ bekommt bei indirekten Formulierungen häufig Einiges nichtmit.BeispielsweisekritisierendiefranzösischenManagerKollegennichteinfach,sondernsie‘ver stecken’ihreKritikineinemscheinbarenLob.DerdeutscheKollegefreutsichdannmöglicherweiseüber dasLobundübersieht,dassindemLobaucheineKritik‘versteckt’war.Eskommtauchvor,dasseinVor 178 schlag auf ‘französische’ Weise abgelehnt wird („Wunderbare Idee!“ ) und der deutsche Kollege sich fälschlicherweiseübereinenDurchbruchindenVerhandlungenfreut. WiekannumgekehrtdiedirekteredeutscheArt,Kritikzuformulieren,aufdiefranzösischenManager wirken?Siekannhart,unhöflichundkaltwirken–unddamitdieEntwicklungvonVertrauendeutlicher schweren.EinerderdeutschenManagermeint,alsDeutschererscheinemandadurchleichtals„Dampf walze“[DF03].

5.8.1.2 Zitate SachorientiertedeutscheKritikundihreWirkunginFrankreich DiedeutschenManagersehenkeinProblemdarin,sachorientiertekonstruktiveKritikzuäu ßernodereinzustecken.EinerderInterviewpartnerbeschreibtdieEntwicklungdesArbeits verhältnisseszueinemKollegen,derihnkritisierte:DasseieinfachnurKritik„vonderSache wegen“gewesen.

WirhattensachlicheProbleme.…‘WiesohabenSieschonwiederdasnichtgemacht?’oderso.SolcheFragenka mendannauchamAnfangmal.‘Wiesoistdasnochnichtgemacht?’undso.–Frage:WürdenSiedadennsagen, dass das trotzdem ein Vertrauensverhältnis gewesen ist? – Ja, das trotzdem. Ich habe gewusst, dass er das ja nicht umsonst sagt, und nicht, um mich zu ärgern, sondern einfach von der Sache wegen. Das ist der Unter schied.[FF04]

EindeutscherManagerbeschreibt,wieerimAufbaueinerProjektzusammenarbeitmitfran zösischenKollegendieseaufQualitätsproblemeaufmerksammachte.DiessiehteralsEnga gementundInvestitionindiegemeinsameZusammenarbeit.

UndwirhabenunsamAnfangdarichtigengagiertundhabenimmerwiederaufProblemehingewiesen,haupt sächlich in der Qualität, und dass, wenn man in diesem Bereich ‘einen Rolls Royce verkaufen’ will oder ‘einen ganzteurenMercedes’,dassdannebeneinFehlernichtakzeptiertwird,fürsovielGeld,sonderndassmanganz dringendeinegleichbleibendeQualitätbraucht.SonstmachtdasÜBERHAUPTkeinenSinn.[DF08]

MansiehtaufdeutscherSeiteeineArtVerpflichtung,denanderenaufFehleraufmerksamzu machen bzw. konstruktive Kritik zu üben. Ein deutscher Vertriebschef erzählt, wie er eine Mitarbeiterindafürkritisiert,wiesieineinemMeetingeinProduktvorgestellthat.

Ichhabeihrdanngesagt:‘SchauenSiemal,Siehabengesagt,SiefindendasProdukttoll.WennSiehinterdemTeil stehen,dannmussjedervonunsZuhörernindemRaumdasauchspüren.…AlsowennSiedavornestehenund zuetwasstehen,dannmüssenSiedasmitMimik,mitGestik,mitÜberzeugungundWortenauchzumAusdruck bringen.’[DD10]

ZwarräumtderManagerein„IchkannsienichtvoreinemhalbenDutzendKollegenbloß stellen“.Docherfährtfort:„AberimZwiegesprächhabeichdochimZweifelsfallsogardie Verpflichtung,ihrdaszusagen,nicht?“–DaswürdeaucheinChefvonseinenMitarbeitern erwarten.Wenndiesedasnichttun,dannkannmandas,soeinerderdeutschenInterview partner,auchalsmangelndesInteresseanderPersoninterpretieren:

[Wenn]jemand,niebereitist,vielleichtauchseinemChefeinnegativesFeedbackzugeben,[dann]ist[das]für michehereinZeichenfürmangelndesInteresseanderPerson–wennichnurSchönrednereioderpositiveRück meldungenbekomme.[DD18]

178

Vgl.daskulturelleVertrauensmissverständnis‘VölligandererWegeingeschlagenalsvereinbart’in5.1.2.3.

5.8RespektvollerUmgang/Facework

433

AuchimallgemeinenSmalltalkistesfürdeutscheManagerdurchausdenkbar,konstruktiv kritische Überlegungen in Bezug auf das eigenen Unternehmen anzustellen (was in Frank reichnichtüblichist,vgl.nächsterAbschnitt):

[Also]ichglaube,[esist]relativtypischfürDeutsche,dasssiesichsehroffenundsehrkritischauchzuMängeln indereigenenOrganisationäußern–sofernmaneingewisses,persönlichesMindestvertrauenhatundnichtda vonausgehen[muss],esamnächstenTaginderZeitungzulesen….UnddasisteigentlichfürFranzoseneherun typisch.[DF01]

WiewirktnundiedeutschedirekteKritikauffranzösischerSeite?–EinfranzösischerMana ger formuliert es sehr vorsichtig und höflich: Die Franzosen würden sich oft sehr diploma tisch ausdrücken, die Deutschen würden das hingegen eher nicht so oft tun, und dies sei etwas,dasgelegentlichdasVertrauenzerstöre.

Direleschosescommeellessont,defaçondiplomatiquebiensûr,lesFrançaislefontbiensouvent.Etpastou jourslesAllemands.Çac’estuneautrechose,jetrouve,quiquelquefoisaussiunpeucasselaconfiance.[FD22]

Während die Deutschen direkt und ohne Umschweife sagen, was Sache ist, nehmen die Franzosenliebereinenkleinen„diplomatischenUmweg“.Erzögert,selbsthöflichgegenüber demInterviewer,diedirektedeutscheArt„unhöflich“zunennen,undkorrigiertsichschnell auf„etwaszuhart“.

C’estlafaçondedireleschoses.Quelquefois,pourmoi,lesAllemandssonttrès,…impolisseraittropfort–mais tropdurs.Donc,danslesensoùilsdisentleschosessansfioriture,sansdétail.Etdirectement.EtlesFrançais, noussommesplutôthabituésànepasparlerdirectementmaisàfaireundétouretàêtreplusdiplomate.[FD22]

DieserdeutscheKommunikationsstilkönneProblememachenundVertrauenzerstören.Das könne man missverstehen. Denn auf französischer Seite würde man nur dann so direkt kommunizieren, wenn man wirklich tief verärgert bzw. sauer sei. Die deutsche Art, Kritik direktzuäußern,würde„sehrkalt“wirken,daskönneVertrauenzerstören.

Etça,çapeutaussiunpeufairedesproblèmes.…Çapeutêtremalcompris.Parcequecheznous,sionréagit commeça,c’estplutôtparcequ’onestvraimenttrès,trèsfâché.Mais,enfait[danslecasdesAllemands]ce n’estpasvraimentlecas.EnFrancelorsqu’onparledecettefaçonlà,onestvraimenttrèsfâché,trèsénervé. C’estvraimentquelquechosedetrèsprofond. Disons,ilyadesAllemandsquisontdiplomatesmaisilyabeaucoupd’Allemandsquinesontpasdiplomates.Et, çac’estquelquechosequigêneunpeulesrelationsentredesFrançaisetdesAllemands.…Onpeutdirelescho ses,maisilyaaussilamanièrededireleschoses.Etpournous…lamanièreesttrèsimportante.[Etlafaçonal lemande de dire les choses] ça peut être prisquelquefois comme très froid. Par exemple la façon dont ils di sent: «Bon, làtu as fait ça faux. » Faire des critiques, c’est plutôt pris comme froid, et ça, ça peut casser la confiance.[FD22]

FranzösischindirekteKritikundihreWirkunginDeutschland BetrachtenwirnundiefranzösischeArt,Kritikzuformulieren–undihreWirkungaufdeut schen Manager. In Frankreich bemüht man sich stets, schwierige Dinge wie Kritik, Wider spruchoderAblehnung(alsotypische„FaceThreateningActs“,vgl.5.8.1.1),möglichstnicht sodirektzuformulieren.ManmüssesolcheDingeeinbisschenverpackenbzw.verschleiern oder umhüllen: „Un Français a besoin qu’on enrobe un peu les choses“ [FD21]. Einer der französischen Interviewpartner erklärt: Natürlich sei zwei plus zwei vier – aber manchmal dürfemandaseinfachnichtsobrutalsagen.(„2+2,çafaittoujours4–maisparfois,ilnefaut pasledireaussibrutalement“,FD05.) SehranschaulichistdasBeispieleinesderinterviewtenfranzösischenRechtsanwälte.Erer klärt,wiemaneinemfranzösischenMandantenvermittelt,dassmandessenChancen,sein AnliegenvorGerichtdurchzusetzen,fürgeringeinschätzt.DerInterviewpartnerverwiesmit einerGesteaufdengroßenschwarzenKonferenztischunderklärte:Wenneinfranzösischer Mandant einen weißen Tisch möchte, dann dürfe man nicht sagen, der Tisch sei schwarz. Stattdessenmüssemanvorsichtiganmerken,derTischseinichtganzweiß,undmankönne

434

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

vielleichtüberWegenachdenken,wiemanihnweißbekommt–wasmöglicherweisenicht ganzeinfachwerde,dennderTischseirelativweitvomWeißentfernt.

Cen’estpaslamêmechosededireàquelqu’un:«Cettetableestnoire»,quandonsaitqu’iln’aimequeleblanc. Voilà.Donc,sionsaitqu’iln’aimequeleblanc,onvaluidire:«Cettetablen’estpastoutàfaitblanche»,ilfaut peutêtreréfléchiràlafaçondelarendreblanche,maisjecroisqueçavaêtredifficile,parcequ’onesttrèsloindu blanc.»[FD05]

EindeutscherManagerberichtet,wieihmeinigefranzösischenKollegen,mitdenenersich gut verstand, einmal darüber aufklärten, dass er die indirekte Kritik eines dritten französi schenKollegenoftnichtmitbekam.Sieerklärtenihm:

DeristeinDiplomat.UndderDiplomat,dersagtetwasindieserArtundWeise,dassderjenige,zudemerwas sagt,sicheigentlichganzgutfühlt.Passaberauf,wasersagtundwieeressagt.Wenndudasalleszusammen nimmst–wasersagt,wieeressagtundzuwelcherZeiterwieundwassagt–dannkommstdumöglicherweise irgendwannzuderErkenntnis,dasserdirdiplomatischzuerzählenversucht,dassdueinIdiotbist.Aberdassagt ernichtoffen.[DF23]

InbestimmtenSituationenverzichtetmaninFrankreichauchhäufigganzdarauf,Kritikoder Widerspruchzuäußern,insbesonderegegenüberVorgesetzenoderimMeeting,wieeinige derdeutschenManagerbeschreiben:

Esistbeiuns[inDeutschlandeinfachanders].WennwirineinemMeetingsitzen–selbstwenneinKundedaist– undeinermeinerMitarbeitersagtzumir:‘Hörmalzu:Nein.DaswürdeichaberSOsehen.’–dahätteichkein Problemdamit,verstehenSie,überhauptkeinProblem.Nein,Null!AberdahabenwireinfacheineandereKultur. …DaskommtnichtvorinFrankreichimMeeting.Ne,alsodashabich[nochnieerlebt].Nein,daskommtnicht vor.Alsodaswäreäußerst[ungewöhnlich].[DF24] BeiderfranzösischenMentalität,dastelleichdasfest,inunseremFallzumindest:wennChefsvorMitarbeitern vonMitarbeiternkorrigiertwerdenoderauchberichtigtwerden…,dannwirdabundzuunheimlichschroffund hartundbarschdaraufreagiert–umdorteinfachsozusagendashöhereLevelanMachtauszuspielenoderdie Machteinfachzuzeigen:‘IchhabejetztdieMacht,dichzumSchweigenzubringen!Obdujetztrechthastoder nicht,interessiertmichindemAugenblickgarnicht.Aberichmöchtejetztnicht,dassdumeineAutoritätinZwei felziehst.’[DD18] DieFranzosenwürdenmichauchnie–auchimMeeting–würdendiemichnichtkritisieren.Sondernsiehaben immereingutesWortundimmereinLob.[DF03]

WiekommtnundiesefranzösischeindirekteWeise,Kritik,AblehnungoderWiderspruchzu formulieren,aufdeutscherSeitean?–TeilweisekommtindirektefranzösischeKritikschlicht und einfach gar nicht an. Das kann, wie die Diskussion der *Kommunikation beim Treffen von Absprachen* gezeigt hat, zu Vertrauensmissverständnissen führen (vgl. 5.1.2). In dem dortzitiertenMissverständnis‘VölligandererWegeingeschlagenalsvereinbart’interpretiert der deutsche Manager Äußerungen seines französischen Kollegen im Stil von „Gute Idee! Wunderbar!Solltenwirmachen!“alsZustimmung.Dassessichhingegenumeineindirekte französischeAblehnunghandelnkönnte,ziehternichtinErwägung. Was bei den Deutschen gut ankommen kann, ist, wenn die Franzosen wider Erwarten tat sächlicheinmalKritikdirektäußern.EineManagerinberichtetdiesalsVertrauensgrund:

Manchmal,wennmanmiteinanderspricht,daistdersehrehrlichundsehroffen–insofern,dassdasFeedback gleich kommt bei ihm, dieses direkte Feedback. Also das heißt, dass er, wenn ich störe oder so, dann auch manchmalpoltertsonachdemMotto:‘Jetztnicht!’…DiesesdirekteFeedback,wennirgendwasnichtpasstoder nicht geht, oder auch wenn er vielleicht nicht in der Stimmung ist. Als Mensch ist man ja auchnicht jeden Tag gleich gut drauf. Es gibt dann auch Tage, da istman wirklich nicht gut zusprechen.… Und in der Beziehung ist [dieserKollege]dannalsosehrdirekt.Undersagtdannauch:‘Du,daspasstnicht.’[DF15]

DiesesVerhaltenhältdiedeutscheManagerinallerdingsfüretwas,dasfürfranzösischeKol legengeradenichttypischist.IndieserHinsichterscheineihrderfranzösischeKollegeviel mehralssehrdeutsch.

BeianderenFranzosenistdasnichtso.Diesagendasnichtso.DiesindvielzuhöflichalsdassSieindemMo ment sagen würden: ‘He, du störst jetzt.’ Das würden die nie so formulieren. … Er war sehr lange hier [in

5.8RespektvollerUmgang/Facework

435

Deutschland] und dieses so nach dem Motto: ‘Jetzt stör mich nicht!’ oder so, ich glaube, das hat er sich hin in Deutschlandabgekuckt.…Bei[anderen]Franzosenistesoftso–oderhabeichdasGefühl–dassmandasnichtso direktzeigt.Alsomanistsehr,sehrhöflichimUmgangmiteinander.Undmanwürdedasnichtsodirektsagen.Al soinderBeziehungempfindeich[diesenKollegen]nichtmehralsFranzosen.[DF15]

Allerdings haben nicht alle der interviewten französischen Manager diesen Kulturunter schied durchschaut. Einer der Interviewpartner berichtet,man müssegeradein interkultu rellen Situationen besonders höflich sein. Da könne man nicht so offen reden wir ‘unter Franzosen’, und darum bemühe er sich gegenüber den deutschen Partnern immer, Kritik nochetwasindirekteralsunterFranzosenzuformulieren…

Jepense,aveclesFrançais,onestparfoisunpeutropfranc,vousvoyez?Donc,jeseraisplusprudentdansma manière.Siparexemple,j’aiquelquechosededifficileàannoncer–jenesaispas,quelquechosequinemarche pas bien – je serais beaucoup plus prudent. J’essaierais de le faire de manière plus évidente, mais beaucoup moinsdirecte.voilà:plusprécisemaismoinsdirecte,vousvoyezladifférence?Si.C’estàdirequejevaisessayer d’êtreprécissurlesfaits,doncd’êtrebienprécis,bienprécis.Parexemplesionaunedifficultésurunéquipe mentquinemarchepas.Debienpréciserpourquoiilnemarchepas,cequinemarchepas,cequiafaitqueçane marchepas,vousvoyez?Etrebienprécisetpasêtretropdirectdanslamanièredel’annoncer.[FD11]

5.8.1.3 Vertrauensmissverständnisse Erkritisiertoffen,systematischundgrundlosunserSeminar EinfranzösischerManager,dereineführendePositionimPersonalbereicheinesinternatio nalenKonzernsbekleidet,berichtetvoneinemErlebnismiteinemdeutschenKollegen.Der KonzernorganisiertseitensderPersonalabteilungalledreiJahreeinweltweitesTreffender Personalverantwortlichen. Der Franzose, der selbst gerne Deutsch spricht, setzt sich im Frühstücksraum zu einem deutschen Kollegen und beginnt ein Gespräch mit den Worten: „Das ist doch ein nettes Seminar, was meinen Sie?“ Der französische Manager berichtet empört,wiederdeutscheKollegedaraufhineineArt‘KritikOrgie’vomStapellässtunddas SeminarinGrundundBodenredet–sozumindestderEindruckdesInterviewpartners.Der Deutschehabeeinfachsystematischalleskritisiert–ganzohneGrund.

J’aiétéàunséminaire.Touslesdeuxansoutouslestroisans,legroupeorganisedesgrandesréunionsavec500 600personnes.Etunjour,j’aiétéavecunAllemand.Commej’aimebienl’Allemagne,aupetitdéjeuner,jeparlais aveccetAllemandetjeluidisais:«C’estsympaleséminaire,c’estbien.»Etilcommenceàmecritiquertoutce quiaétéfaitdepuisdeuxjours.–Ilyatoujoursdeschosesàcritiquer,maissioncritique,gratuitement,bon, auboutd’unmoment,ondit«Bon.Onapas…»…Gratuitement,c’estsioncritiquesystématiquement.Sitout estcritiqué.Ilyadesgensquiaimentbiencritiquersystématiquement.Vousallezàunefête:«Lamaisonest horrible, la musique est affreuse, le repas est dégoûtant, les gens sont mal habillés, les cartons de l’invitation étaientmalfaits.»Vousvoyez,c’estcritiquersystématiquement.Voilà,là,c’étaitunpeuça.Lapersonneatout critiqué.Donc,auboutd’unmoment,j’aidit:«çava.»[FD16]

DasfindetderfranzösischeManagerabsolutnichtinOrdnung.DerDeutschewirktaufihn unsympathisch,irgendwie„ziemlicharrogant“.Esführtbeiihmdazu,dassernichtmehrfrei mitdemDeutschenredenwill.Erwirdreservierter,vorsichtiger.

C’étaitauboutdetroisjoursetilavaitenviedetoutcritiquer.J’aitrouvéquec’étaitpastrèssympathique.…J’ai trouvéquec’étaitassezarrogant,quoi.…J’aitrouvélesentimentpasagréable.…Çavaentoutcasmedonner moinsenviedemelaisserparlerlibrement.Jevaisêtreplusréservé,plusprudent.…Monenvied’échangerva êtreplusréduite.[FD16]

Wie lässt sich diese Falldarstellung rekonstruieren? Der französische Manager kennt zwar die deutsche Kultur und spricht selbst Deutsch, aber er reagiert emotional sehr heftig auf eineseinerAnsichtnachvölligunpassendeundüberzogeneKritikdesDeutschen.Ausdessen Sicht war das jedoch möglicherweise einfach nur ein konstruktivkritisches Brainstorming dazu,wasihmaufgefallenistundwasmanseinerAnsichtnachbeieinemsolchenSeminar

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

bessermachenkönnte.MöglicherweisesaheraucheinfacheineGelegenheit,imGespräch miteinemVerantwortlichenderKonzernzentralesystematischeinpaarkonstruktiveVerbes serungsvorschläge loszuwerden. Vielleicht hat der Deutsche die Gesprächseinleitung des FranzosensogargeradezualsAufforderungverstanden,seinerVerpflichtungzukonstruktiv kritischenAnmerkungenimSinneeinesTeilnehmerFeedbacksnachzukommen.InKombina tionmitderdirekterendeutschenArt,solcheKritikzuäußern,ergabsichallerdingsinBezug aufdieFragedesVertrauensaufbauseineverheerendeWirkungaufdenfranzösischenKolle gen.ErdiagnostizierteeineklareVertrauenswarnung(inBezugaufdenFaktor‘Kritik/Wider spruchhöflichindirektäußern’). Eristzwarkompetent,abererkritisiertimmerdieFirma EinweitererfranzösischerManagerberichtetvonseinerEinschätzungeinesdeutschenKol legen,diesichinähnlicherWeisealsVertrauensmissverständnisinterpretierenlässt.Erwer tetesalsVertrauenswarnung,dassderDeutschesichkritischgegenüberdereigenenFirma äußert.

Ilyaunautrecritèrequej’aioubliétoutàl’heureaussi,quiestpourmoiimportantpourlaconfiance,c’estledé nigrement.Enanglaisc’est«diffamation».C’estquandvousditesdeschosespastrèsbiensurlasociété,survos collègues,survotreboss,etc.Quandjesuisenfacedequelqu’unquiseplaintdelasociété,quiseplaintdeson chef,quiseplaintdesescollègues...laconfianceesttrèsfaible.–Q:Vousvoussouvenezaussid’unexempleoù vous avez vécu ça, que ça vous a créé des doutes de confiance…? – Oui, j’ai un exemple en ce moment. C’est quelqu’undelasociétéenAllemagne.Ilauntrès,trèsbonniveau.C’estsansdoutequelqu’undetrèscompétent. Maisilcritiqueenpermanence[lasociété],etc.Donc,c’estquelqu’unenlequeljen’aiabsolumentpasconfiance. Ça,clairement,clairement.–Q:Ilcritiquedansquellesituation?–Ilcritiqueenpermanence[lasociété]dansle sensoù[lasociété]nefonctionnepascommeelledevraitfonctionner.[FD15]

Man kann diese Einschätzung vor dem Hintergrund der obigen Darstellungen betrachten. BeispielsweisedenkemanandenobenzitiertendeutschenManager,derbemerkt„Ichglau be, [es ist] relativ typisch für Deutsche, dass sie sich sehr offen und sehr kritisch auch zu MängelnindereigenenOrganisationäußern“[DF01],unddiespositivbewertet.DemFran zosenerscheintdasoffeneÄußernvonKritikandereigenenOrganisationseitensdesdeut schen Kollegen als unangemessen, quasi als Ausdruck von Respektlosigkeit – während der Deutsche sein Verhalten nicht als respektlos charakterisieren würde. Es zeigt sich hier ein Kulturunterschied der Faktordiagnose. Dass der französische Manager das Verhalten des deutschenKollegenalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor ‘RespektundInteresse zeigen’interpretiert,lässtsichalskulturellesVertrauensmissverständnisrekonstruieren.Das offeneÄußernvonKritikanFirmaoderChefistinDeutschlandvielehermöglichalsinFrank reich, beispielsweise im Rahmen eines konstruktiven kritischen Brainstormings im Hinblick aufVerbesserungspotentiale.DarüberhinauskannessogaralsVertrauensgrund(hinsichtlich desFaktors‘FehlerundSchwächeneingestehen’)wahrgenommenwerden,wiebeispielswei seimFalldesdeutschenManagers,derübereinenvertrauenswürdigenfranzösischenKolle gen berichtet: „Er sieht auch gewisse Defizite am eigenen Standort“ [DF11]. (Vgl. im Kon trast den Befund von Catel et al. (2007: 566), welche berichten, dass die von ihnen inter viewten französischen Manager „seemed to be extremely sensitive to the image of their [company], and strongly believed that its members should defend this image when under attack“.)

5.8RespektvollerUmgang/Facework

437

ErgehtsosensibelmitSpracheum Der Unterschied des Kommunikationsstils kann nicht nur zu negativen Vertrauensmiss verständnissenführen.EindeutscherManagerberichtetvoneinemfürihnvertrauenswürdi genVorgesetztenundverweistalsVertrauensgrunddabeiaufdesseneindrucksvollsensiblen UmgangmitSpracheundKritik.

IchkannIhneneinBeispieldafürgeben,wieeraufsensibleArtundWeisemitdenInformationenausdenPerso nalentwicklungsgesprächenumgegangenist.DieseGesprächelaufennormalerweiseaufdeutsch,weilwireshier inDeutschlandmachenunderhaltdeutschspricht.Wennesaberdarumgeht,dasindenentsprechendenFormu larenzudokumentieren,dannwirddasebeninFranzösischausgedrückt.Dannsuchtmanhaltnachfranzösischen BegrifflichkeitenfürSchilderungenunsererEinschätzungen.WirDeutschen–oderICH–ichbezieheesmalauf mich–wennwireinekritischeÄußerungzueinerPersonmachen,umdiezubeschreiben,dannsindwirinun serem Vokabular eher direkt,eher sehrbezeichnend, sehr auf den Punkt, sehr deutlich machend, was einem nichtgefälltundwaseinemnichtpasst.DieshateraufgegriffenindiesenGesprächenundhatesübersetztins FranzösischeundebenfranzösischeFormulierungengesucht,diedanndokumentiertwurdenalspersönlicheBe schreibung zu Stärken und Schwächen der Personen. Das ist Bestandteil in diesen Personalentwicklungsgesprä chen.Erhatdanngefragt:‘DasließesichjetztsoundsoinFranzösischausdrücken:istesdas?’Unddannhabe ichsehrschnellgemerkt,wiesensibelermitSpracheumgeht,umschonDingedeutlichzumachen,abersieso zuformulieren,dasserNiemandendabeiwirklichverletzt.Daswürdenwirvielleichteherandersmachen.Er hatschonklareAussagenzubestimmtenEinschätzungen,zubestimmtenVerhaltensweisen,Einstellungenund Leistungengemacht.Abererhatsiesoinnoctegefasst,dassesnichtehrenrührigoderverletzendfürjemanden wäre.Erhatdaspraktischumgemünzt.Ichglaube,daserklärtsoeinenPunktdesVertrauens.Wieichgesehen habe,wiesensibelermitDatenumgeht,dassersomitsichkämpftdarum,denrichtigenBegriffzufinden.Lieber nochmalfragenundnochmalnachhakenundnochmaleinenVorschlagmachen.IstesDAS?IstesDAS?Umje mandemnichtwehzutun,…umjemandennichtfalschzudokumentieren….DasistSensibilität,diebeimirna türlicheinenPunktVertrauenschafftwennichsehe,dassjemandsoagiert.[DF06]

DerfranzösischeManagerübersetztdiekritischenBeschreibungendesdeutschenKollegen zur Dokumentationszwecken ins Französische. Dabei wählt er indirektere Formulierungen. DemdeutschenManagerfälltdiesauf,underinterpretiertesalseinenbesonderssensiblen UmgangmitSprache.DennausdeutscherSichtdrücktsichdadurcheinegrößereHöflichkeit undSensibilitätaus.DiesistfürihneinFaktor,warumerdenfranzösischenKollegenalsver trauenswürdigwahrnimmt. Auf der Basis der Argumentation und der aufgeführten Zitate zur unterschiedlichen Di rektheitdesKommunikationsstilsbeideutschenundfranzösischenManagernlässtsichdie Episodefolgendermaßeninterpretieren:DerdeutscheManagerschließtaufgrunddergröße ren Indirektheit der Formulierungen seines französischen Kollegen darauf, dass dieser be sonderssensibel,höflichundrespektvollist–einVertrauensgrundinBezugaufdenFaktor ‘RespektundInteressezeigen’.AllerdingserklärtsichdieAuffälligkeitübereineunterschied liche linguistische Konvention: Im Französischen formuliert man kritische Aussagen eben indirekter. 5.8.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen FüreinigederdeutschenManageristdieserKulturunterschiedganzklareinAspekt,densie inderFrageeinesgezieltenVertrauensaufbausmitfranzösischenKollegenoderGeschäfts partnernberücksichtigen. EinigederInterviewpartnersetztendarauf,Kritikvorsichtig(indirekt)zuäußern.Mandürfe französische Geschäftspartner nicht offen kritisieren, so einer der interviewten deutschen Manager.StattdessenmüssemanredenwiedieFranzosen–unddashieße,einklares‘Nein’ zuvermeiden,undstattdessenbesserhöflichdarumherumzureden.

Franzosenhassenes,‘Nein’zusagen.EinFranzosewürdeIhnennieeinklares‘Nein’sagen.DasmachteinDeut scherwahnsinniggerne.EinFranzosewürdeimmerhöflichumdasNeinherumsprechen,undganzklarsignalisie ren:Ichwilldasnicht.Abererwürdenichtsagen:‘Non,jamais.’Erwürdeimmerdaraufhinweisen,dassesihm

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren schwerfallenwürde,unddassesbesserwäre,esanderszumachen.ErwürdenichtNeinsagen.EinFranzose möchtenichtunhöflichsein.–DasistnureinkleinesBeispielfürdiesekulturellenNuanceninderKommunikation miteinander,überdieseungeschriebenenGesetzederKommunikation.Unddiemussichnatürlichaucheinhal ten.Dasheißt,ichmussinmeinerArtundWeise,wieichmitmeinemKundenspreche,seineSprachesprechen, umseinVertrauenzugewinnen.[DF05]

Neben der gesteigerten Vorsicht beim Äußern von Kritik oder Widerspruch bemühen sich einigedeutscheManageraucheinfachineherallgemeinerWeise,besondershöflichzusein. Denn französische Kollegen und Geschäftspartner seien „generell empfindlicher“ als deut sche,„sowohlinBezugaufBemerkungen,alsauchinBezugaufEtikette“[DF02].Einerder deutschenInterviewpartnerbeschreibtausführlich,wieersichbemüht,inderZusammenar beitmitfranzösischenGeschäftspartnernganzbesondersaufseineSprachwahlundaufsei neUmgangsformenzuachten.ErberücksichtigtfranzösischeHöflichkeitskonventionen.

AlsomitdenFranzosengeheichschonandersum.AufjedenFall.NichtnurdurchdieSprache,diemandieman wählt,sondern,ichglaube,dieganzenUmgangsformen.AlsogradeimpersönlichenGespräch,jetztnichtnuram Telefon,sonderngradeimpersönlichenKontakt.DieUmgangsformensindmirdavielwichtigeralszumBeispiel bei den deutschen Kunden, weil meiner Meinung nach [bei den deutschen Kunden] da gar nicht so viel Wert draufgelegtwird.Undichdenke,dasistinFrankreichschonanders.AlsoineinergewissenSchichtistdasschon sehrwichtig.…InFrankreichzumBeispielisteswichtig–wassehrhöflichist–einfach‘Madame’zusagen.Sie sagennicht:MadameDupontoderMadameMüller,sondernSiesagennur‘Madame’.JadassindsoSachen, sageichmal,dieichdannschonberücksichtige.[DF19]

EinweitererdeutscherManagerkommtaufdenselbenPunktzusprechen.Erbemühtsich, Höflichkeitsfloskeln zu akzeptieren und zu respektieren. Man müsse auf die „Verpackung“ achten,dasheißtaufdieArtundWeise,wiemanetwassagt.

Ichglaube,dassdieVerpackungdarumherummanchmalandersist,aberdieInhaltesinddiegleichen.DieVerpa ckung ist etwas anderes: Dageht es eben darum, dass man die Landessprache benutzt,dassman Höflichkeits floskelnakzeptiertundrespektiert…,dassmangewisseandereFormengewichtetodernichtgewichtet.Dasist Verpackung.[DF05]

5.8.2 RespektierenvonZuständigkeiten[KU17] 5.8.2.1 Argumentation InderDiskussionimviertenKapitelhabenwirgesehen,dasssichderVertrauensfaktor‘Zu ständigkeitenrespektieren’imVergleichderbikulturellenGruppensignifikanthäufigerund im Vergleich der monokulturellen Gruppen häufiger auf deutscher Seite findet (DF>FD*, DD>FF,vgl.4.2.8)–wobeidiedeutschenManagerderbikulturellenGruppedenAspektvor allem als Vertrauenswarnung beschreiben. Einige französische Manager der bikulturellen GruppebeschreibendenVertrauensfaktorhingegeninderPerspektivederVertrauensmaß nahme – scheinen also zu glauben, dass der Aspekt ihren deutschen Kollegen wichtig ist. Dies bestätigt Thomas (2005a: 26), welcher den gleichen Aspekt als deutschen Kulturstan dardder„InterpersonalenDistanzdifferenzierung“beschreibt:„Mischedichnichtungefragt indieAngelegenheitenandererMenschenein:HalteAbstandundübeZurückhaltung!“. AuchinderqualitativenInhaltsanalysederKommentarederinterviewtenManagerkristalli siertesichdas*RespektierenvonZuständigkeiten*alseinvertrauensrelevanterUnterschieds bereichheraus.EszeigtensichdeutlichedeutschfranzösischeUnterschiedeinBezugaufden Umgang mit Zuständigkeiten und die Bewertung des Respekts vor Zuständigkeiten, die zu Vertrauensmissverständnissen in Bezug auf den entsprechenden Vertrauensfaktor führen können.GrundsätzlichgehtesdabeiumdieFrage,werinderberuflichenZusammenarbeit fürdieKlärungvonProblemen,SchwierigkeitenoderAnfragenzuständigist:diebetroffenen MitarbeiteroderderVorgesetzte.ImBlickaufdieseFragezeigensichhierweitereAuswir

5.8RespektvollerUmgang/Facework

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kungen zweier grundlegender Erklärungskonzepte, die ich bereits in anderem Zusammen hang diskutiert habe, nämlich erstens der «Hierarchieorientierung» und zweitens der «Transversalité». Hierarchieorientierung–fürEntscheidungenistderChefzuständig Die französischen Manager sind offenbar viel eher als ihre deutschen Kollegen bereit, bei Meinungsverschiedenheiten oder Streitpunkten die Hierarchie einzuschalten. Anstatt die Sa chemitdemdeutschenKollegendergleichenHierarchiestufedirektselbstauszudiskutieren, ‘eskalieren’siedasProblem‘nachoben’undsucheneineEntscheidungbzw.Unterstützungbei ihrem Chef. Dies lässt sich als Ausdruck der größeren «Hierarchieorientierung» der französi schenManagersehen(vgl.5.1.3).EsgibtinderfranzösischenGeschäftsweltinsbesondereim mittlerenManagementtendenziellweniger‘echte’Delegation.Häufigverbleibtdieeigentliche Entscheidungskompetenz beim Chef – an welchen man sich entsprechend zu wenden hat, wennUnklarheitenentstehenundEntscheidungenzutreffensind.Demgegenübersinddeut scheFührungskräfteoftalsverantwortlicheExpertenfürihrenKompetenzbereich‘tatsächlich’ zuständigunddamitauchbefugt,imFallevonSchwierigkeitendieentsprechendenEntschei dungenselbstzutreffen(vgl.Gmürr1999,Pateau1998:82f.sowie5.1.3) In der Zusammenarbeit in deutschfranzösischen Teams kann dies offenbar dazu führen, dasseinfranzösischerManagerbereitsdienächsteHierarchieebeneeinschaltet,wennman ausSichtseinesdeutschenKollegeneigentlichnochaufdemeigenenLevelselbstzuständig wäre.DassihmdaraufhindanndieHierarchie‘reinredet’,passtdemdeutschenProjektver antwortlichen natürlich nicht. ‘Über die Hierarchie gehen’ kommt offenbar im deutschen Unternehmenskontextschlechteranalsimfranzösischen.WennplötzlichdieChefsmitein anderreden,fühltsichderdeutscheManagermöglicherweiseübergangenundinterpretiert dasVerhaltenalsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Zuständigkeitenrespektieren’. Transversalité–derChefkannbzw.musssichüberalleinmischen DerzweitefürdieFragedesRespektierensvonZuständigkeiteneinschlägigeAspektistder französische„Goûtdelatransversalité“(Pateau1998:72).,alsodieNeigung,sichfürDinge zu interessieren oder Dinge zu tun, die nicht im eigenen Arbeitsbereich sondern in einem anderen, angrenzenden bzw. quer liegenden Bereich liegen. Dazu hatte ich erstens in der Diskussion vertrauensrelevanter Unterschiedsbereiche im Handlungsfeld <Weitergabe von Informationen> beschrieben, dass die französischen Manager Anspruch auf Informationen aus angrenzenden Bereichen erheben. Während den französischen Managern diese Infor mationenalsowichtigerscheinen,stehendiedeutschenManageraufdemStandpunkt,dass dieseInformationendieFranzosenschlichtnichtsangehen(vgl.5.2.1). Zweitens hatte ich in der Diskussion vertrauensrelevanter Unterschiedsbereiche im Handlungsfeld argumentiert, dass kreative Mitarbeit in angrenzenden Bereichen im französischenUnternehmenskontexttendenziellehertoleriertundanerkanntistalsdiesin deutschenUnternehmenderFallist(vgl.5.4.2). Es ist leicht zu sehen, dass beides mit einem bestimmten dahinterstehenden Verständnis vonZuständigkeitenzutunhat.EinigederinterviewtenManagerstellendiesenZusammen hangauchexplizither.DarüberhinauswurdeeineReihevonVertrauensmissverständnissen gefunden,diesichinBezugaufdenunterschiedlichenUmgangmitdemRespektvorZustän digkeiten verstehen lassen. Beispielsweise gilt für das Verhältnis zwischen französischem ChefunddeutschemMitarbeiter,dassdietransversaleHerangehensweisedesfranzösischen Chefsden‘hierarchischenEffekt’nochverstärkt.DerdeutscheMitarbeiterhatdenEindruck, seineZuständigkeitenwürdenseitensdesChefsüberhauptnichtrespektiert.DerChef‘redet

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

ihmdauerndrein’,obwohlerkeineAhnungvonderSachehat.Denn‘Ahnunghaben’heißt fürdiedeutschenManager,dassmandienötigeExpertisebesitztbzw.dassmanwirklichdie einschlägigen Details kennt. Das jedoch können Chefs oft nicht leisten. Französische Chefs beanspruchenabernachdenDarstellungenderinterviewtenManagerdennochfürsich,im SinneeinestechnischenGrundverständnissesstetshinreichendaufdemLaufendenzusein, umaufeinemmittlerenDetaillierungsniveaudiestrategischeEntscheidungskompetenzaus übenzukönnen.EinähnlicherEffektkannsichauchaufdergleichenHierarchiestufeerge ben. Wenn sich ein französischer Kollege derjenigen Probleme annimmt, an welchen man selbstgeradearbeitet,kanndasaufdeutscherSeiteleichtalsVertrauenswarnunginBezug aufdenFaktor‘Zuständigkeitenrespektieren’interpretiertwerden. 5.8.2.2 Zitate Hierarchieorientierung: Einer der französischen Manager kontrastiert in seiner Darstellung dasdeutscheunddasfranzösischeVerständnisderZuständigkeitsaufteilungzwischenChef undMitarbeitern.InDeutschlandherrscheehereine„KulturderSpezialisten“,inFrankreich ehereineKulturdes„WoistderChef,derentscheidet?“

Aufrancoallemand,peutêtreilyavraimentuntrucàcomprendre,c’estcettedifférence:EnAllemagne,ona une culturedespécialiste,c’estàdirequequandon dit: «toi, t’es responsable de ça»,ben c’est toi quiest responsabledeça,quelquesoittahiérarchie,enfait.Etquandquelqu’und’autrevient,onluidit:«Vavoircelui là: c’est lui le contact pour ce sujetlà.» Alors que, en France, c’est plus une culture « où est le chef qui dé cide?»C’estenfindecompte,donc:«Ilmefaitconfiancepourmontravail,maisquandils’agitdeprendredes décisionsstratégiques,lechefveutparticiperàladécision.Dumoins,ilveutêtreinforméetsipossible,sinéces saire,ilvapouvoirmettresonvetoetc…»Alorsqu’enAllemagne,c’est:lespécialisteiladroitdepouvoir.[FD17]

DiedeutschenManagerfühlensichselbstdafürverantwortlich,Problemezulösen,undsind eher zögerlich, die Hierarchie einzuschalten. Das könne man schon mal machen und das könnedannauchganzhilfreichsein,wiederfolgendeManageranmerkt,aber:„Dasistna türlichnichtderWeg,wieeslaufensollte.“Dasdürfemanebennurdannmachen,wenndie andereSeitesichgarnichtmehrbewegt.

Alsowenndassichnichtbewegt–dasistdannauchwiederdasSchöneansoeinerHierarchie–dannlässtman das ganze eskalieren. Danngeht man damit zu seinem Vorgesetzen undsagt dem: ‘Hier, meiner Meinung nach läuftdasgeradehiervollständiggegendieWand.IchhabedieunddieunddieBefürchtung…’Dannmachtmanes vielleichtsogarnochschriftlich,wennmansichabsichernmöchte.UnddanngehtderVorgesetztezumVorgesetz tenderanderenPerson,unddannbewegensichinderRegeldieSachen.–Alsonatürlich...Dasistnatürlichnicht derWeg,wieeslaufensollte.NurwenndieandereSeitenichtreagiert,dannmussmanhaltauchmal…[DF19]

NichtsodieFranzosen–wieeindeutscherManagerfrustriertberichtet,dessenKollegebei Schwierigkeiten ohne zu zögern über die Hierarchie geht (vgl. Vertrauensmissverständnis ‘FaxvonseinemChefanmeinenChef’). Transversalité: Ein französischer Manager beschreibt seine Maxime, nicht zu zögern auch Probleme außerhalb seines Zuständigkeitsbereichs anzugehen, wenn er irgendwie auf sie stößt.

Jesuisquelqu’unquiprendbeaucoupd’initiativesetjesuisquelqu’unquiesttrèsorientésurlerésultatfinalet surlefonctionnementdel’entreprise.Jesuisquelqu’unquinevapashésiteràm’intéresseràunproblèmequi sort de mondomaine de responsabilités, où je vois un dysfonctionnement.Je vais essayer de pousser le pro blèmejusqu’àcequ’ontrouveunesolution.[FD18]

Das sei allerdings den Deutschen lästig. Sie könnten das nicht verstehen und würden sich fragen: „Was will der denn, warum versucht er, sich in Dinge einzumischen, die ihn nichts angehen?“ Als er nach Deutschland in die Geschäftsführung einer neu in den Konzern zu integrierendenTochtergesellschaftwechselte,istihmgenaudaspassiert.IhmfielenProble

5.8RespektvollerUmgang/Facework

441

meauf,dieeroffensivanging–unddiezuständigendeutschenKollegenfühltensich„indi rektangegriffen“.

AlorspourlesAllemandsçapeutêtregênant,ilspeuventd’abordnepascomprendre,etsedire:«qu’estcequ’il veutceluilà,àessayerdes’occuperdecequineleregardepas»etc……Jepensequedansmonentréejuste mentdanslasociété...,jepensequ’ilyaeubeaucoupdepersonnesquionteupeutêtreunblocageparrap port à ça, parce qu’ils voyaientla critique, indirectement, visàvis d’eux. C’estàdire que quand je mettais le doigtsurunproblèmeetquej’essayaisdefairequeçanesoitpascaché,parcequec’étaitundysfonctionnement quimesemblaitimportantàrégler,ilyadespersonnesquisesontsentiestoutdesuiteunpetitpeuattaquées indirectement.[FD18]

Ein anderer französischer Manager beschreibt den unterschiedlichen Umgang mit Zustän digkeitsbereichen seitens der Deutschen und der Franzosen in sehr anschaulichen Bildern. Zunächstmerkteran,dassdieFranzosenkontinuierlichbemühtseien,QuerInformationen einzuholen,wohingegenbeidenDeutscheneherjederfürsichanSEINEMTeilbereicharbei teundsichsoverhielte,alsstündenihmbereitsallewesentlichenInformationenfürseine TätigkeitzurVerfügung(vgl.dieDiskussionenzum*DetaillierungsgradvonAnweisungen*in 5.3.1).

[Chez]mescollèguesallemands,moi,cequej’identifie,c’estquechacunsesentinvestid’uneexpertise,d’une responsabilité,quimènesonactivitéenfaisantl’hypothèsequ’ilatouteslesentréesaudébut,etqu’ilamène unrésultatàlafin,maissansinterargir,etsanspartagerl’informationencoursd’étude.[FDausFF18]

Dieskann,wiewirbereitsobeninderDiskussiondes*RelevanzbereichsvonInformationen* unterdemStichwort‘Kontextneugierde’gesehenhaben(5.2.1),aufderdeutschenSeitezu dem Eindruck führen, die Franzosen würden sich ungerechtfertigterweise in ihren Zustän digkeitsbereicheinmischen(„Onpartagedel’informationetonréclamedel’informationde leurpart.Etilsperçoiventçacommeuneingérencedansleurexpertise“,FDausFF18).Ge naudieshatderInterviewpartnererlebt:

Ouilm’arrivaitdedonnerunavistechnique,parcequej’avais,dansmesexpériencestechniquesprécédentes, vécudessituationsoùonrencontraitdesproblèmestechniquesd’unenaturesimilaire,etjedisais:«Faisatten tion,essaiederegardercetaspectlà»ou«jepensequ’ilyaunaspectquetun’aspasbienregardé,tuvasren contrerunproblèmeici»,ou:«cerésultatlà,iln’estpascrédible,etc…»Etlesréactionsontétéviolentes,en disant:«Maisdequoitutemèles?!C’estmaresponsabilité!Mèletoidecequiteregarde!»[FD18]

Erbemerkte,dassdeutscheKollegenanbestimmtenFragestellungenarbeiteten,zuwelchen er über einschlägige Erfahrungen verfügte, und schaltete sich konsequenterweise ein, um Ratschlägezugeben(‘transversalité’).DasführteaberzurechtheftigenReaktionenseitens derdeutschenKollegen:Ersollesichgefälligstnichteinmischen,daseiensiezuständig. 5.8.2.3 Vertrauensmissverständnisse IchmöchtedreiVertrauensmissverständnisseimZusammenhangmitderFragedesRespekts vorZuständigkeitenvorstellen. FaxvonseinemChefanmeinenChef Ein deutscher Manager ist frustriert wegen eines bestimmten Verhaltens seines französi schenKollegen.WennesSchwierigkeitenbzw.Meinungsverschiedenheitengibt,dannschal tet dieser Kollege ohne zu zögern die Hierarchie ein. Der Interviewpartner berichtet, dass dann immer sein eigener deutscher Chef ein Fax vom Chef des französischen Kollegen er hält–woraufhinerselbstzweiWochenArbeithabe,dieSachewiedervomTischzubekom men.DasVerhaltendesfranzösischenKollegenistfürihn„nichtnachvollziehbar“,esmache „dasKlimatotalkaputt“,sei„destruktivfürdieBeziehung“–undletztlich„einabsoluterVer trauenskiller“. Der Manager berichtet: Es gab also eine Schwierigkeit, und sie gingen nach

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

einemTreffenauseinander,ohnedieSachegeklärtzuhaben.Erdachtesich:„Nagut,dare denwirjetztinzweiTagennochmaldrüber.DaskriegenwiraufunseremLeveldefinitivge klärt.“Aber:

DannkommtnachzweiStundeneinenBriefvondessenChef:‘Daskannjagarnichtsein.Dasistallesunmöglich.’ …DagehtbeimirauchderVertrauenslevelnachunten,weildasfindeich–na–destruktivfürdieBeziehung. Ichsageeinfach:‘Dashätteallesnichtseinmüssen!WarumnochjemandDrittesdareinbringen?’Jetztmussich es wieder meinem Chef [erklären], warum der ein Fax von seinem Chef bekommen hat. Weil diese Faxe, die schickt sein Chef nicht mir, sondern der schickt das ja gleich meinem Chef.Jetzt ruft mein Chef bei mir an und sagt: ‘Was ist denn jetzt wieder los?’ Und ich sage: ‘Keine Ahnung. Wir haben ein Gespräch gehabt, wir haben nochkeineLösung.Aberichweißnicht,warumderzuseinemChefgeranntist.’[DF21]

DiesesVerhalten,dasihmschonöfterbegegnetist(„Eskanneinemwirklichmitjedempas sieren!AlsoichkennefastkeineAusnahme.“),daskannernichtnachvollziehen:

Ichkanndasjamachen,zumChefgehen.Ichkannauchmitdemdadrüberreden.AberdenChefdannzuveran lassen,dassdasoeindoofesSchreibendannwiederrausgeht,dasistirgendwodannnocheinStepweiter.Ich glaube,daswarnochniederFall,dassichgesagthabe:‘Daskannichauchnachvollziehen.’[Denn]wennSie denChefinvolvieren,dannkostetdaserstmalZeit.Derwilldannberichtetwerden,derwilldanndienächsten Aktionenhören,dergibtihnengleicherstmal10Aufgaben.‘Dannstellmirdasmalzusammen!’WennsoeinBrief kommt,dannhabenSieerstmaldienächstenzweiWochenzutun.NurumdasThemawiedervomTischzukrie gen.DieseArbeithatderFranzoseauch.Deswegenverstehenwirdasteilweisegarnicht.[DF21]

DerfranzösischeKollegeistdamitbeiihmerstmal‘untendurch’:„Beimirdagehtpersönlich dannirgendwomalderRollladenrunter.Ichsagedannso:‘Duhastjetzterstmalverspielt!’ [DF21]. – Das beschriebene Verhalten des französischen Kollegen nennt der Deutsche also ‘einenabsolutenVertrauenskiller’.DassmöglicherweisedieKompetenzzurKlärungderfragli chen Schwierigkeit aus Sicht des französischen Kollegen ganz klar auf dem übergeordneten hierarchischenLevelliegt,kommtdemdeutschenManagerhiernichtindenSinn.SeinerAn sichtnachwäredaseineSachegewesen,diesiedefinitivaufihrem‘Level’hättenklärensollen. Erglaubte,ichwolleihmseinenJobwegnehmen EinfranzösischerManagerberichtetvoneinemKonfliktinderZusammenarbeitmitseinem deutschenKollegen,demCoChefderfranzösischenZentraledesdeutschenKonzerns.Ohne dassdasjedieAbsichtdesFranzosengewesenwäre,istsichderDeutschesicher,dassder Franzose ihn aus der Doppelspitze verdrängen will. Es kommt zum Konflikt und zu einem klärendenGespräch,inwelchemderinterviewtefranzösischeManagerdemdeutschenKol legen seine Vorstellung von transversalem Arbeiten erläutert: Er sei eben einfach ein biss chen„toucheàtout“(„ichfasseallesan“)…

Nospremièressemainesensemble,c’estlàoùons’estrenducomptequ’onadesfaçonsdefonctionnerdifféren tes.Moij’étaisplutôtunpeutoucheàtout.C’estàdirej’essaiedecomprendrecequisepasse:lespersonnes, commentçamarche,comment marchelacomptabilité,quellessontlesorganisations…Etjemerappellequ’au boutdequelquessemaines,François*…Alors,cen’estpasparmoi,ilestpasséparnotreresponsablederessour ceshumaines.Elleestvenuemevoirenmedisant:«François*sedemandesivousvoulezprendresaplace.»Je dis:«Pourquoi?»J’essaiedecomprendre.Pourquoiposaitilcettequestion?C’estparcequeluiétaitencharge [de«Marktfolge»etmoij’ytouchait.]Voussavez,ilyalarègledes«Führungsprinzipien».Doncilyatoujours deuxdirigeantséquivalents:l’unquiestplutôt«Markt»,c’estàdiredéveloppementcommercial,etl’autrequi est«Marktfolge»,c’estàdireplutôtlecontrôle,lacompta.…C’estunelogiqueanglosaxonne,c’esttrèsmar quéedanslemondeallemand.Celaveutdire[qu’ils’estdit]:«Jesuisresponsableducontrôle,jem’enoccupe, etjeconsidèrequel’autren’apasàregarder.Etmoi,jeneregardepascequefaitl’autresurle‘Markt’.»Moi, dansmalogiquefrançaise,jedis:«Jesuiscodirigeant,donconestresponsablestouslesdeux.Moncollègue s’occupeducontrôledoncilfaitsonboulot,maisj’essaiedecomprendrecequisepasse.»Etlefaitquej’essaie decomprendrel’avaitchoqué.[FD09]

DasMissverständnisseitensdesdeutschenKollegenwirdhiervondemerfahrenenfranzösi schen Manager rückblickend als kulturelles Vertrauensmissverständnis rekonstruiert. Der

5.8RespektvollerUmgang/Facework

443

Deutsche bemerkt ein für ihn ungewöhnliches Interesse und Übergreifen des Franzosen in seineneigenenVerantwortungsbereichundinterpretiertdasnichtnuralsmangelndenRe spektvorZuständigkeiten,sondernsogaralspolitischeAttackeimMachtgefügedesUnter nehmens.Soetwasistnichtsehrvertrauensförderlich. Derweißnicht,wasseinTeammacht–eristoffenbarinkompetent. EineinteressanteBegründungfürdieEinschätzung,dasseindeutscherKollegeinkompetent sei,kommtvoneinemfranzösischenManager:Erberichtetwieerfeststellt,dassseinKolle geoffenbargarnichtrichtigweiß,wastechnischgeradeinseinemTeamverhandeltwerde. AlserihnwegeneinesProblemsseinerIngenieureanruft,fragtderDeutsche,wasdenlos seiundinwiefernsiebeidediesdennbetreffe.ErhabedakompetenteMitarbeiter,diewür densichdaschondarumkümmern.

Cequej’aiconstatéchezmoncollègueallemand,chefdedépartement,c’estqu’iln’étaitpasaucourantdutout decequisepassait,techniquement,danssondépartement.Surunprojetdonné,onavaitrencontréunediffi cultétechniquequ’onn’arrivaitpasàrésoudredansleséquipestechniques.C’étaitquelquechosequiétaitenin terfaceentreuneéquipefrançaiseetuneéquipeallemande,etdoncj’avaissollicitémoncollègue,chefdedé partementenAllemagne,pourluidire:«Bon,ok,surceprojetlà,ilyaunedifficultéqu’onn’arrivepasàré soudre.Quelesttonavisqu’estcequ’ilfautqu’onfasse?»Maisiln’étaitpasaucourant.Ilm’adit:«Detou tesfaçon,lesgensquisontcompétentssontenplace,ilsvonttrouvereuxmême.Jenecomprendspaspour quoituveuxqu’onregardeça.»…Ça,jel'aivécuplusieursfois.…Systématiquement,ilnes’impliquaitpas,ouil nes’intéressaitpasàlatechnique. …Audébutjepensaisque:«Maispourquoiilnevapasvoircequefontseséquipes?»Etdoncjen’avaispas tropconfiance.Jemedisais:«Maisiln’estpascompétent.»…Moi,jel’aiprisaudébutpourquelqu’unqui n’étaitpascompétent.Parcequemoipourêtrelégitimedansmacompétence,ilfautquejesache,technique ment,cequisepasse.Etdufaitquejeprenaisaudébutlapersonnequej’aieninterface,lechefdedéparte ment,commequelqu’undenoncompétent,ehbiençaalimitéaussil’établissementdelaconfiance.Comment jepeuxêtreconfiantenquelqu’unquinesaitpascequisepassedansseséquipes,techniquementparlant?Sur l’aspectdélai,surl’aspectcoût,ilestaucourant,maissurl’aspecttechnique,iladésignésesexperts,ilssonten charge,etc’estàeuxdesedébrouiller,quoi.(FD18).

Dass der deutsche Abteilungsleiter nicht genau auf Stand in Bezug auf technische Fragen war,dieindieZuständigkeitseinerTeamleiterfielen,interpretiertederfranzösischeMana geralsVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Kompetentsein / sichauskennen’.Tat sächlichistdasaberfürdendeutschenManagermöglicherweise‘normal’underorientiert sichprimäramVertrauensfaktor‘Zuständigkeitenrespektieren’.DieseInterpretationkommt dem französischen Interviewpartner vor dem Hintergrund der französischen Transversalité nichtindenSinn.–InähnlicherWeiseimZusammenhangmitdemKonzeptderTransversali téstehenauchzweiweiterekulturelleVertrauensmissverständnisseimHandlungsfeld<Wei tergabe von Informationen>: zum einen das Vertrauensmissverständnis ‘Informationsver weigerungimVorprojekt’(5.2.1.3),indemesumeineVertrauenswarnunginBezugaufden Faktor‘AnWissenteilhabenlassen’geht,undzumanderendasVertrauensmissverständnis ‘Weiterleitung individuell zusammengestellter Informationen’ (5.2.1.3), in dem es um eine VertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Informationenvertraulichbehandeln’geht.

5.8.2.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen EinigederinterviewtenfranzösischenManagerhabendiesenKulturunterschieddurchschaut undnehmenaktivdaraufBezug,umVertrauenzudeutschenKollegenoderGeschäftspart nernaufzubauen. Der französische Manager in der als Vertrauensmissverständnis interpretierten Episode ‘Er glaubte,ichwolleihmseinenJobwegnehmen’hateingesehen,dasserinderZusammenar

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

beit mit deutschen Kollegen nicht „touche à tout“ sein darf, das heißt, dass er nicht „alles anfassen“bzw.„überallmitmachen“darf[DF09]. Eine französische Managerin erklärt, wie sie in einer neuen Arbeitsbeziehung einem deut schenKollegenzeigt,dasserihrVertrauenkann:Siesagtihmganzklar,dasssieihmnicht seineArbeitwegnehmenwillunddasssieihmnichtinseinenBereichhineinredenwird.Sie seischonetwasälter,merktsiean,siehabedaErfahrung.DieKollegenundMitarbeiterhät tendaoftBefürchtungen,diesiesichnichtauszusprechentrauen.Dahersagesiedasgleich amAnfangklarunddeutlich.

J’essaied’expliquerquejenevienspas«piquer»letravaildel’autre.Parcequ’ilyenalargementpourtoutle monde,quoi.Enfin,surtoutcheznous.[rires]L’idéec’estdegarantiràlapersonnequiestenfacequ’onnevient pasempiétersursondomaine. Commentjefaitça?Jeledisclairementengénéral.Jeledis,parcequ’ilyasouvent[descraintes].C’estpeut êtreparcequej’aiunpeud’âge.Souventlesgensontdescraintesmaisn’osentpaslesdire. Doncjenelediraipasforcémentenréunionavecl’ensembledesgensautour.Maisonpeutlefaire,commeon discuteraitlà,jepourraisvousdire:«Bon,hey,jenevienspastepiquertonboulot.Moicequim’intéressec’est ça,c’estessayerdedéfinirl’intérêtdechacun.»Çasefaitenrelationtrès…en‘onetoone’.Etaprèsonpeutal lerenréunionetreprésenterlestrucs.C’estunpeuleprincipe.[FD12]

5.8.3 EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse[KU18] 5.8.3.1 Argumentation In der Diskussion der quantitativen Ergebnisse im vierten Kapitel hatten wir gesehen, dass sichbeimVertrauensfaktor‘InEntscheidungeneinbeziehen’eindeutlicherdeutschfranzösi scher Gewichtungsunterschied zeigt. Der Faktor findet sich im Vergleich der mono kulturellenGruppensignifikanthäufigerindendeutschenInterviews(DD>FF*).Ineinernä heren Betrachtung der Teilgruppen zeigten sich zudem weitere Indizien dafür, dass dieser VertrauensfaktordendeutschenManagernwichtigerist(vgl.4.2.8).–HelfendieErgebnisse des dritten Auswertungsschritt, dieses Ergebnis zu erklären? Bzw. hängt dieser Gewich tungsunterschiedmiteinemKulturunterschiedinderInterpretationvonVerhalteninBezug aufdenFaktor’InEntscheidungeneinbeziehen’zusammen? TatsächlichfandsichinderqualitativenAuswertungeineReihevonHinweisendarauf,dass deutscheundfranzösischeManagerunterschiedlichmitEntscheidungsprozessenumgehen. InsbesonderebetrifftdiesdieFrage,obbzw.inwiefernVorgesetzteihreMitarbeiterinEnt scheidungen einbeziehen. Kurz gesagt befürworten und erwarten die deutschen Manager einenstärkerpartizipativenFührungsstilalsdiesdiefranzösischenManagererwartenbzw. praktizieren. Die deutschen Interviewpartner beschreiben, wie sie Entscheidungen im Vor feldmitihrenMitarbeiterndiskutierenunddabeiihreAutoritätalsVorgesetztezurückstel len. Sie versuchen, auf einer Ebene mit den Beteiligten an einem inhaltlichen Diskus sionsprozess teilzunehmen und entscheiden erst im Anschluss daran. Demgegenüber ver läuftdieEntscheidungsfindunginFrankreichsehrvieldirektiver.DiefranzösischenManager entscheiden auch häufig ohne vorangehende Diskussion mit ihren Mitarbeitern und auch ohnedieEntscheidunganschließendgegenüberihrenMitarbeiternzubegründen–wassei tensderMitarbeitersowohlakzeptiertistalsaucherwartetwird(vgl.Gmürr1999sowiebei Casteletal.2007:565dieErgebnissezu‘PowerDistance’). AufdeutschfranzösischeUnterschiedeimZusammenhangmitEntscheidungsprozessenbin ichbereitsobenimAbschnittzumzusprechengekom men,undzwarinderDiskussiondesUnterschiedsbereichs*EinflussvonHierarchieorientie rungaufAbsprachen*(vgl.5.1.3).KurzzusammengefasstgingesumFolgendes:Deutschen

5.8RespektvollerUmgang/Facework

445

Managern ist häufig nicht bewusst, dass eine im Meeting ‘erreichte’ Zusage seitens eines französischenKollegenoftuntereinem‘ChefVorbehalt’steht,auchwennderKollegedies nicht explizit erwähnt. Wird der französische Kollege „zu Hause overruled“ [DF21], dann kann der deutsche Manager den Eindruck gewinnen, der französische Kollege habe seine Zusagenichteingehalten.DiesinterpretierteralsVertrauenswarnunginBezugaufdenFak tor‘Zusagen einhalten’,währendauffranzösischerSeiteklarwar,dassessichumeineZusa ge‘unterVorbehalt’handelte. DerunterschiedlicheUmgangmitEntscheidungsprozessenkannjedochauchdirektinBezug aufdenVertrauensfaktor‘InEntscheidungeneinbeziehen’zukulturellenVertrauensmissver ständnissenführen.DiedirektiveEntscheidungsfindungseitensderfranzösischenHierarchie kannaufdeutscheManageroffenbarwieeinSchlaginsGesicht,eintotalesÜbergehenbzw. eine Herabwürdigung ihrer Person wirken. Während sie die Erwartung und das Bedürfnis haben, sich argumentativ in die Entscheidungsfindung einzubringen, wird ihnen die fertige Entscheidungvorgesetzt.„DerFranzoseinFrankreichhatdasschonentschiedenunddagibt eskeinDiskutieren“[DF23].„Dasistjetztso,weilesjetztsoist“[DF18].Dasistnichtnur, wieeindeutscherManageranmerkt,„ausmeinerSichtbeknackt“[DF07],sonderndaswird auchvoneinigenderdeutschenManageralsdeutlicheVertrauenswarnungberichtet.

5.8.3.2 Zitate DerdeutscheEntscheidungsstilundseineWirkunginFrankreich EindeutscherManagerbeschreibt,dassdieMitarbeiterbeziehungseinerAnsichtnach„ba sisdemokratisch“ zu organisieren sei: Erst fragt man die Mitarbeiter nach ihrer Meinung, dannentscheidetman.

IneinerMitarbeiterbeziehungbinichimmersehrvielfürAustausch–sozusagenfür‘Basisdemokratie’.Wirha benjetztwiedereineneueVerkaufsleitermaßnahme.DahabeichmichvorhinmitzweiMitarbeiternzusammen gesetzt,undwirhabenkurz20Minutenzusammengebrainstormt,wasmantunkann,wiemandamitumgeht. Jederhatgesagt,wieeresmachenwürde.Zack,zack,zack.Dannhabeichentschieden.…Aberichpassedie Entscheidungauchdurchausmanchmalan,wenndieMitarbeiterguteArgumentehaben.[DD06]

EinandererdeutscherManagerbeschreibt,wieermitseinenMitarbeiterngemeinsamüber dieVorgehensweiseinProjektenentscheidet.

Ichhabemirangewöhnt,das,wasichfürrichtighalte,zunächstmalaufdenTischzulegen.Dasheißt,ichsage: ‘Wenn wir ein gemeinsames Projekt machen, und ich bin Verantwortlicher für dieses Projekt, dann sage ich euch,wieichmirdasvorstelle.Unddann,liebeKollegen,setzenwirunsalleaneinenTischundschauenunsan, ob diese Vorstellungen vor dem Hintergrund des Ergebnisses, das von uns erwartet wird, und aller Randbedin gungen,diewirbeachtenmüssen,eingescheitesZielistodernicht.Ichsage,wieichmirdasvorstelle,undjetzt diskutierenwirdarüber,obdieseVorstellungetwasUmsetzbaresistodernicht.UndzwarungeachtetderFrage …,dassichderjenigebin,deresverantwortenmuss.Wirdiskutierenzunächstmal.Unddannschauenwir,ob diesesErgebnis,etwasist,waswirallegemeinsamtragenkönnen.So,undwennwirzudemErgebniskommen, dasswiresallegemeinsamtragenkönnenund[also]zumKonsenskommen,dannistfürmichdasOptimumer reicht.’[DF23]

ErsetztsichmitallenaneinenTischundmachteinenVorschlag.Derwirddanndiskutiert, undmanversucht,sichdarübereinigzuwerdenundeinenKonsenszuerreichen.Fallsnun einzelneMitarbeiternichteinverstandensind,gehteraufihreArgumenteein:„Danndisku tieren wir über diese Argumente und ich gebe auch jedem das Forum, den Raum, dass er diskutieren kann. … Die Gefühle, Meinungen, Ansichten werden ernst genommen, werden aufgenommen.“NurfallssicheinmalgarkeinKonsenserreichenlässt,siehtersichgezwun gen,alsVorgesetzterdieEntscheidungzutreffen.Aberdafürrechtfertigtersichsogleich:Er entscheide „Kraft der Verantwortung, die mir übertragen wurde“, und er empfindet die

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Notwendigkeit,denMitarbeiternseineEntscheidungsogleichzuerklären,„damitjederver stehenkann,warumichdassoentscheide“. Ein deutscher Manager betont, dass in Deutschland mehr mit den Vorgesetzten diskutiert würde, wie man etwas machen kann bzw. sollte. Die Franzosen seien direktiver. Dort ent scheidendieVorgesetztenunddannistEndeDiskussion.

[InFrankreich]hatbeiderFrage‘Wiemachenwiretwas?’dasletzteWortimEndeffektderVorgesetzte.Derist dieMaßgabedafür,waswiepassiert.…IchglaubedasswirmehrmitdemVorgesetztendiskutieren,wieman etwasmachenkann,wiemanetwasmachensollte.…InFrankreich…wirddieDirektiveausgesprochen.…So erlebenwires[inunserenProjekten].DerFranzoseinFrankreichhatdasschonentschiedenunddagibteskein Diskutierenmehrdarüber.…DasisteinwesentlichesMerkmal,wassichzwischenDeutschlandundFrankreich unterscheidet.…Ichhabeerlebt,dassfranzösischeVorgesetztesagen:‘Somachenwirdas!’,unddannwarEnde derDiskussion.…HierinDeutschlanddiskutierenwirbiszumErbrechen,wennesNottut,wennUnterschiede dasind.DieseDiskussionenhabeichinFrankreichsonichterlebt.[DF23]

WenninFrankreichetwasobenentschiedenwird,dannwirddasuntenbefolgt,soeinwei terer deutscher Interviewpartner. Die Franzosen seien so direktiv, dass das auf deutscher Seite „dagegen fast eine demokratische Veranstaltung“ sei. Da würde jeder mitreden, „bis runterzumFacharbeiter“.

Alsodashabeichimmerwiedererlebt:wenninFrankreichetwasobenentschiedenwird,dannwirddasunten befolgt.…UnsereFirmahieristdagegenfasteinedemokratischeVeranstaltung.Daredetjedermit.Dasgeht bisrunterzumFacharbeiter–dassmanetwasnichtgutfindetoderindieandereRichtunggehenwill.Undda folgtmanauchnichtFirmenrichtlinien.[…Da]sagtjederseineMeinung,sowieersiefürrichtigfindet.[DF11]

Wie wirkt dieser deutsche Entscheidungsstil auf französische Manager? Der deutsche Ver such, Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen, wird teilweise mit Befremden aufge nommen.Stattdessenwirdgefordert,dasseinChefklareEntscheidungentrifft. Eine deutsche Managerin berichtet, wie sie lernte, dass ‘Einbeziehen in Entscheidungen’ (bzw. Entscheidungen erklären) in Frankreich nicht so gefragt sei. Als sie neu am französi schenStandortderFirmatätigwurde,versuchtesiezunächstimmer,denMitarbeiternihre Entscheidungenzuerklären–bisihrauffiel,dassdasgarnichterwartetwurde.AlsTeamlei terinsolltesiesagen,wieesist–„unddannistdashaltso“.

[InFrankreich]wirddieseHierarchiewirklichgelebt.…UnddieHierarchiewirdauchwenigerhinterfragtalsich das jetzt aus Deutschland gewohnt bin. … Ich habe immer überlegt: ‘Oha, wie kannst du diese und jene Ent scheidungjetztaucherklären,dassdannauchallenletztlichirgendwo[einleuchtet]?’Aberdaswurdedannhalt gesagt.…Eshießdannhalt:‘Dasistjetztso,weilesjetztsoist’.Unddannistdashaltso.OberschlägtUnter. EinfachesPrinzip.[DF18]

Demgegenüber beschreibt eine französische Managerin ihren deutschen Chef, zu dem sie keinVertrauenhat,weildieserkeineEntscheidungentrifft.

Le seul qui medéçoive vraiment, c’est mon grand chef [en Allemagne]. Non, c’est vraiqu’il aunpeude malà prendrepositionclairement.Quelquefoisilyadesconflitsentrelesactivitésde[notresite]etlesactivités[du siteenAllemagne]parexemple.Etilfautbienqu’àunmomentdonné,àuncertainniveau,quelqu’untranche. Etça,çanesefaitpas.Çac’estdeladéception.…Onadumalàluifaireprendrepositionclairement.Ilestchef del’ensemble[dessitesenEuropedel’Ouest].Etdanscertainscas,ilfautqu’iltranche,ilfaudraitqu’ilarriveà passeroutresa,peutêtrepassanationalité,jen’ensaisrienmaisàpasseroutre…Enfin,ilfautqu’ilprenne delahauteur,quoi.Qu’ilpuisseanalyserclairementlessituations,etc’estpasfacile,puisquejepensequ’ilya toujourslestripesquiinterviennent.[FD12]

DiefranzösischeManagerinhatbeiihremdeutschenChefdenEindruckgewonnen,dasser Problemehabe,klarPositionzubeziehen.BeiKonflikten,alsowennvonihmeigentlicheine Richtungsentscheidungzuerwartenwäre,kämevonseinerSeiteauseinfachnichts.Dasei siesehrenttäuscht,dasserdanichtmaldurchgreifenwürde,dassernichtdieGrößehabe, einmalklarzusagen,woeslanggeht.HiergehtesnichtumdieErwartung,inEntscheidun

5.8RespektvollerUmgang/Facework

447

geneinbezogenzuwerden,sondernklareEntscheidungengeliefertzubekommen.Dassder Chefgenaudiesnichtleiste,seieingrundsätzlichesProblemfürVertrauen. Vonjemandem,derklareEntscheidungentrifft,könnemangarnichtenttäuschtsein(egal obsiedanngutoderschlechtseien).Hauptsache,derCheftrifftklareEntscheidungen.Das abervermissensiebeiihremdeutschenChef,unddamitwürdediesereinechtes„Klimades NichtVertrauens“schaffen.

Onacetteexpériencequedansdessituationsoùvraimentonattendraitquelquechose…çanes’estpasfait.Je pense que là il y a un effet d’engrenage, effectivement. Je pense que l’on n’est jamais déçu de quelqu’un qui prendunedécisionvraimentclaire.Ellepeutnepasêtrebonne,ellepeutêtremauvaise,maisaumoinsilapris unedécision.Maislefaitdenepasenprendresystématiquement,là,çacrééunvraiclimatdenonconfiance. [FD12]

DerfranzösischeEntscheidungsstilundseineWirkunginDeutschland Wie treffen also französische Vorgesetzte Entscheidungen? Wie bereits das letzte Beispiel zeigt, erwarten die französischen Manager vielfach, dass sie von ihren Vorgesetzten Ent scheidungengeliefertbekommen.DieshatauchfolgenderdeutscherManagerbeobachtet:

DiefranzösischenFührungskräftesindsehrhierarchieorientiert.UnddaserwartensieauchvonderHierarchie,al sodassVorgabengemachtwerden,Entscheidungentopdowngetroffenwerden.[DF14]

DasgleicheberichtendiefranzösischenInterviewpartner.EinfranzösischerManagermerkt an:WenneralsNiederlassungschefeinebestimmtePolitikvorgebe,dannerwarteerschon, dassdieMitarbeiterdamiteinverstandensindunddiesePolitikumsetzenwürden.Dasser diePolitikmitdenMitarbeiterngemeinsamentwickelnwürdeoderihnenseineGründeda fürauseinandersetzenwürde,erwähnternicht.

Silemanagermetenplaceunepolitiqueauseinducentred’affaires–quecesoitunepolitiquecommerciale,de risques,etc.Vousattendezdevoscollaborateursqu’ilssoientd’accordavec cettepolitiquedanslamesureoù elletientlaroute,enfacedevous.Qu’ilsfassentcequ’ilfautpourlaréaliser,lamettreenplace.[FF15]

EindeutscherManagerbeschreibtseineErfahrung,dassdieFranzosendiegemeinschaftliche bzw.BrainstormingartigeFormderMeinungsbildungnichtgewohntseien.IhremVerständ nisnachseidieMeinungsbildungSachedesChefs.

Es ist schwierig, … wenn man versucht, die Franzosen in irgendeine Art von Meinungsbildung oder Brain stormingProzess einzubinden, wo man gemeinsam versucht, kreativ ein Thema zu bearbeiten und gemeinsam sozusagendannniederzuschreibenundzuvertretenundzudefinieren.WeildieFranzosendieseArtEinbindung typischerweisewohlnichtkennenundeherdavonausgehen,derChefistdadurchqualifiziert,dassdersichhin setztundsichseineMeinungzudemThemamachtunddasdanndenMitarbeiternkundtut.UndderenHaupt aufgabeistdann,dieszuerfüllen.[DF14]

WiewirktnunderfranzösischenEntscheidungsstilaufdeutscheManager?–Eindeutscher Manager beschreibt, wie er seitens der französischen Hierarchie Entscheidungen einfach vorgesetztbekommtundsieakzeptierenmuss.Eswerdeerwartet,dasserdeutlichsignali siere, dasser die Entscheidung akzeptiere. Und es sei auf französischer Seite keine Bereit schaftda,dasnochinhaltlichzudiskutieren.

DasisttypischinBezugaufdieHierarchieinfranzösischenUnternehmen.DalaufenebenvieleDingeimHinter grund,werdeninanderenKreisenabgestimmt,undwerdeneinemnurnochalsErgebnisvordieNasegesetzt: Zack–soisses.Undmanmagesauchgarnichtdiskutieren.ManmagdasErgebnisnichtdiskutieren,sondern dasErgebnismussakzeptiertwerden,undmanmussSignalegeben,DASSmandasakzeptiert.Mankannnicht sagen:‘Ok,ichhab’swohlgehört,dieEntscheidung.IchmöchteesabererstmalINHALTLICHdiskutierenundver stehen!’DenndaswirddannschonwiederalsSignalgewertet,dassmanesnichtakzeptiert.Unddasistausmei nerSichtbeknackt.AlsodasisteinstarkerUnterschiedzudenGeschäftsbeziehungeninDeutschland.Weilman dameinesErachtensmehrüberArgumentundGegenargument,überAbwägen,geht.Esistschongut,darüber gesprochenzuhaben,esdiskutiertzuhaben.Dennsoerkenntmandannletztendlichauch,warumsoentschieden wurde.AberesgibtinderGruppevieleTendenzen,dassmanEntscheidungenquasieinfachnurvorgesetztbe

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5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren kommtundsienichtmehrdiskutiertwerden.UndwennmandannnichtdieMöglichkeithat,daszuhinterfra gen,dannhatmannatürlicheinProblem.[DF07]

Aufschlussreichistes,dasfolgendeZitateinesdeutschenManagersmitdemobigenZitatder französischenManagerin(desgleichenKonzerns)zukontrastieren,welcheesalsVertrauens warnunginterpretiert,dassihrdeutscherChefkeineklarendurchgreifendenEntscheidungen trifft.AuchimfolgendendeutschenZitatgehtesdarum,warumeinVorgesetzternichtver trauenswürdigist–allerdingsausgegenteiligenGründen.DerdeutscheManagerbeschreibt einen Vorgesetzten, der neu in seine Position kommt und sehr schnell und selbstbewusst sehr grundlegende Dinge entscheidet – ohne dabei seine Mitarbeiter einzubeziehen, die schon längere Zeit an den Themen arbeiten, sich als die eigentlichen Experten fühlen und letztlichdasRechtbeanspruchen,indieserSachegefragtzuwerden.

AlsoerwarSEHR,SEHRschnell.WirhattenunsmitdemThemaschonetwaeinJahrauseinandergesetztundhat tendaschonsehrdifferenziertEinblick.ErhatEINENBlickindenLadengeworfenundhattedannseineKonzep teparatundwusste,wasmanändernmuss.Somachenwirdasjetzt.Daswareinfachfürunsnichtglaubwür dig:Dahateinernichtrichtighingekuckt.DamarkierteinerdendickenMax,undsonstistdasnichts.Daswar anmaßend.Also:ErhatgroßeKonzeptemitgroßemSelbstbewusstseinverkündet,ohneüberhauptgenauhin gegucktzuhaben,waseigentlichSacheist.SoschnellmiteinerLösungzukommen,nurumdenstarkenMannzu markieren,daswareinfachnichtglaubwürdig.[DD02]

LePetitClub:EntscheidungenimfranzösischenTopManagement Der Bericht eines französischen TopManagers über den ‘Petit Club’ erweitert unser Ver ständnisderfranzösischenArtundWeise,MitarbeiterinEntscheidungsprozesseeinzubezie henodernicht,umeineinteressanteNuance.Dazumöchteichandenobenzitiertendeut schenManagererinnern,derberichtet,dassihmEntscheidungenseitensderfranzösischen Hierarchievorgesetztwürden,waserschlichtzuakzeptierenhabe.Dassei„typischinBezug auf die Hierarchie in französischen Unternehmen. Da laufen eben viele Dinge im Hinter grund,werdeninanderenKreisenabgestimmt.“–Wassinddiesfür„andereKreise“?Einer derfranzösischenManager,deraufKonzernebenetätigist,erklärtaufdieFrage,wieerdenn einemneuenMitarbeiterzeige,dassderihmvertrauenkönne:ErwürdedenneuenMitar beiterdazuineinkleinesbegrenztesTopGremiumwieeineGeschäftsleitungeinbinden.Da seimandannzuviertoderfünftundkönneüberallesreden.Dasseiwiesoein‘kleinerClub derEntscheider’.Dawürdeerihnmithineinnehmenundgleichzeitigeineregelmäßigebila teraleBeziehungmitihmpflegen.IndiesemKontexthabenwiralsoeinenFallvon‘Einbezie hen in Entscheidungen’ auf französischer Seite – sozusagen als Spezialfall auf der oberen ChefEtage.

Tout au moins, je l’associerais donc dans un groupe RESTREINT, petit – comme dans un comité de direction. C’estàdire:«Voilà.TufaispartieducomitédedirectionRH.Voilà.Onestquatre,cinq.Onpeuttoutsedire.Voi là.»Doncilyaunpeucettenotionde«petitclub»–danslequelondécideentrenous,ondécide,onprend desactions,onprenddesdécisions,etaprèsdonc,onlesapplique.…Doncsijeveuxmontreràquelqu’unqueje luifaisconfiance,jelemettraidanslepetitcercledeceuxquidécident,j’instaureraisunerelationcontinue,ré gulière,aveclui,defaçonbilatérale.…Alorsjeluimontrequemoijeluifaisconfiance–puisquejelemetsdans lepetitcercle–etqu’ilpeutmefaireconfiancepuisqu’onvaprendreensembledesdécisionsconcernantson secteur,sonactivité,ousurluimême.[FD08]

5.8.3.3 Vertrauensmissverständnisse ErschicktemirdiefertigenZielvereinbarungen–perEmail. < Wasfürihnwichtigist,dashaterklarhingeschrieben–unddasistes.> EindeutscherManagerwundertsich,wiedieVereinbarungderJahreszielevonseinenneuen französischen Vorgesetzten gehandhabt wird. Der schickte ihm schlicht eine Email, und da standdrin,wasseineJahreszieleseien.

5.9FairplayinderZusammenarbeit

449

Wasmiraufgefallenist,alsichangefangenhabeindieserRollealsLeiterdiesertransnationalenEinheit,warauch dasThemaZielvorgaben.WirmachenjainbeidenUnternehmensteilenMangementbyobjectives.Dasheißtes werdenZieledefiniert,dieimLaufedesJahreszuerreichensind.Ichwarüberrascht,wiedasmeinfranzösischer Chefgehandhabthat.DerhatmireinesTageseineEMailgeschickt,wodieZieledrinstanden.–Okay,dakonn temannoch,sagenwirmal,Verständnispunktediskutieren.AberdieArtundWeise,wiedassoentstandenist undwasfürihnwichtigist,dashaterklarhingeschrieben–unddasistes.Wennichdarüberhinausnochande reZielehätte,wäredasmeinProblem.Dakannichirgendwasmachen,solangeichdieseZielefürihnerfülle.[FD 14]

DasistnichtganzdieArtundWeise,wiederManagerdasausDeutschlandkenntundwieer selbstmitseineneigenenMitarbeiternZielvereinbarungendefiniert.Dazumachternämlich ZielvereinbarungsWorkshops, in welchen er in gemeinsamer Diskussion mit seinen Mitar beiternderenJahreszieleentwickeltbzw.ausdifferenziert.

IchkenneeineandereKultur.Undichhabedasauchjetztversucht,mitmeinenfranzösischenKollegen[Mitarbei tern] anzugehen, dass wir eigentlich in typischer Weise ZielvereinbarungsWorkshops machen. Das heißt, ich habeZielevonmeinemChef,dieich,egalwie,zuerreichenhabe.UndichgehejetztmitmeinemnächstenLevel zuBeginndesJahresineinenWorkshopundsage:‘Gucktmal,dassinddieeinenZiele,diesindverbindendfür uns,diemüssenwirerfüllen.AberwassinddenndieDinge,dieausunsererSicht,strategischwichtigsind,dass wirdieindiesemJahrerreichen?’SodassmanalsogemeinsamsozusagenalleZielediskutiert.Sodasssichder einzelneMitarbeiterdieseZieleauch–inAnführungszeichen–selbergibt.UndsodasssozusagenamEndedes WorkshopseinSatzformulierterZielvereinbarungenrauskommt,dieabergemeinsamdiskutiertsind,dieeinem gemeinsamenZielfolgen,dasauchjederderBeteiligtenkennt.[FD14]

DieseEpisodemitdenZielvereinbarungen,dieperEmailkamen,könntemanalsein„inter kulturell aufgeklärtes“ Vertrauensmissverständnis bezeichnen. Der interviewte Manager illustriertdamitdenPunktderkulturellunterschiedlichenHierarchieorientierung.Füreinen deutschenManager,dermitdiesemKulturunterschiednichtvertrautist,hätteesindieser Situationnichtallzuferngelegen,dasVerhaltendesfranzösischenVorgesetztenalsVertrau enswarnunginBezugaufdenFaktor‘InEntscheidungeneinbeziehen’zuinterpretieren.

5.9 FairplayinderZusammenarbeit Gibt es deutschfranzösische Kulturunterschiede, welche den Umgang mit den Vertrauens faktoren des Handlungsfelds beeinflussen? In den Aus wertungenkristallisiertesichhiervorallemeineweitereAuswirkungderunterschiedlichen «Direktheit des Kommunikationsstils» heraus – nämlich der Unterschiedsbereich *Äußern vonZielenundAbsichten*,derzukulturellenVertrauensmissverständnisseninBezugaufdie Vertrauensfaktoren ‘Ziele und Einschätzungen offenlegen’ und ‘Nichts vortäuschen’ führen kann(vgl.Tab.5.19). Tab.5.19:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimneuntenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *ÄußernvonZielenundAbsichten*

Nummer KU19

Abschnitt 5.9.1

EshandeltsichumdeneinzigenvertrauensrelevantenUnterschiedsbereich,derdemHand lungsfeldzugeordnetwurde.IchwerdeihnimFolgenden nähererläuternunddurchZitatebelegenundveranschaulichen.

450

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

5.9.1 ÄußernvonZielenundAbsichten[KU19] 5.9.1.1 Argumentation IndenAuswertungenderInterviewsstelltesichheraus,dassdiedeutschenunddiefranzösi schen Manager (auch) im Hinblick auf das *Äußern von Zielen und Absichten* tendenziell unterschiedlichdirektkommunizieren(vgl.zumErklärungskonzept«DirektheitdesKommu nikationsstils»5.8.1.1).SehrvielederdeutschenundfranzösischenInterviewpartnerhaben beobachtet, dass die deutschen Manager im Vergleich zu den französischen Kollegen eine offenereunddirektereArthaben,ZieleundAbsichtenzuäußern–wieauchinsgesamteine direktereArtdesVorgehens.MankommtgernedirektzumThema,ohnesichdabeizu„ver biegen“[DD16].Schön„sachlich“und„knackig“,„dieDingemüssenaufdenTisch“[DF01]. Dies entspricht dem Vorgehen, dass der Vertrauensfaktor ‘Ziele und Einschätzungen offen legen’beschreibt.Manmüsseschonoffensein,„auchwenn’snochsodiplomatischist“[DD 20].AuchThomas(2005a:26)beschreibtdiesenAspekt,nämlichalsdeutschenKulturstan dard der „Direktheit/Wahrhaftigkeit“: „Der direkte Weg ist immer der zielführendste und effektivste“. DieinterviewtendeutschenManagererwarteneinesolchedirekteKommunikationbzw.ein direktes Vorgehen auch von ihren französischen Kollegen. Aber diese drücken sich häufig nichtsoaus.VielederfranzösischenInterviewpartnerbetonen,dasssieesbevorzugen,auf indirektem Weg und über eine weniger direkte Ausdrucksweise zum Ziel zu kommen (was auchPateau1998:100f.fürfranzösischeManagerbeschreibt).DiedeutschenManagerhin gegen beobachten, dass in Frankreich „anstatt gleich zum Thema zu kommen … erst mal ganz weit um das Thema herum geredet [wird], sehr lang, ganz allgemein“ [DF19]. Der Grundist,dassesdiefranzösischenManagergernevermeiden,Dinge‘plump’aufdenPunkt zu bringen. Gemäß ihrem indirekteren Kommunikationsstil gehen sie davon aus, dass der andere ohnehin merkt, worum es geht. Die Dinge darüber hinaus noch explizit auszuspre chen erscheint den französischen Interviewpartnern redundant. Man liefe damit Gefahr, unhöflichzuwirkenbzw.denanderen‘fürblödzuverkaufen’. Welche Wirkung hat dieser Verhaltens bzw. Kommunikationsunterschied auf die Ver trauensentwicklung?ImletztenAbschnittgingesdarum,inwiefernderUnterschiedaufder französischenSeitezuVertrauensmissverständnisseninBezugaufdieFaktoren‘Respektund Interesse zeigen’ oder auch ‘Kritik / Widerspruch höflichindirekt äußern’ führen kann. Hier gehtesnundarum,dassdergleicheUnterschiedaufdeutscherSeitezuVertrauensmissver ständnisseninBezugaufFaktorenimHandlungsfeldfüh ren kann. Wenn die französischen Manager ihre Ziele oder Absichten nicht so offen und direktäußern,wieesihredeutschenKollegenerwartenwürden,kanndiesjenachdemkon kreten Verhalten, um welches es geht, auf deutscher Seite in zweierlei Hinsicht als Ver trauenswarnungwahrgenommenwerden:ersteninBezugauf‘Ziele / Einschätzungenoffen zulegen’oderzweitensinBezugauf‘Nichtsvortäuschen’. Erstens lieferte schon die quantitative Auswertung der Kodierungshäufigkeiten Indizien dafür, dass ‘Ziele / Einschätzungen offenlegen’ für die deutschen Manager ein wichtigerer VertrauensfaktoristalsfürdiefranzösischenManager.DerFaktorfindetsichsowohlimVer gleichdermonokulturellenalsauchimVergleichderbikulturellenGruppenhäufigerinden deutschenInterviews(DD>FF,DF>FD).ZudemspieltderFaktoralsVertrauensmaßnahmein dermonokulturellenfranzösischenGruppeeinedeutlichgeringereRollealsindenanderen Teilgruppen (vgl. 4.2.9). Nun bedeutet eine Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Ziele / Einschätzungen offenlegen’, dass man sich von einem Partner im Unklaren darüber

5.9FairplayinderZusammenarbeit

451

gelassenfühlt,waserplantodervorhat,wasseineZiele,Absichten,Hintergründe,Erwartun genetc.sind.GenaudieseVertrauenswarnungbeschreibendieinterviewtendeutschenMa nagerinBezugaufihrefranzösischenKollegenundGeschäftspartner.Siewürdenesalsver trauenswürdiger empfinden, wenn diese ihnen gegenüber ihre Ziele offenlegen würden. DiesscheinensiejedochausdeutscherSichtnichtzutun,wasihnenalsnichtvertrauensför derlichesVerhaltenausgelegtwird.SobeschwertsichetwaeindeutscherManager,dasses beiseinemfranzösischenKollegen„immeretwasunklar[war],umwasestatsächlichgeht“ [DF01]. Zweitens diagnostizieren einige der auf deutscher Seite interviewten Manager inihren Be richten über die Zusammenarbeit mit französischen Kollegen eine Vertrauenswarnung in BezugaufdenFaktor‘Nichtsvortäuschen’.Ihnengehtesdarum,dassderandereeinerihrer AnsichtnachmoralischgebotenenVerpflichtungnichtnachkommt,indemerlügtbzw.sie täuscht – bezüglich seiner Ziele oder Absichten etc. Sie hätten es als deutlich vertrauens würdigerempfunden,wennderanderedieserVerpflichtungnachgekommenwäre,undsie interpretieren es als moralisch verwerflich – und entsprechend als klare Vertrauenswar nung–dasserdies(ausihrerSicht)nichtgetanhat.SoberichtendiedeutschenInterview partnervondem„Gefühl“,derfranzösischePartnerhabe„imHintergrundirgendeineandere Agenda“[DF14],odervonSituationen,indenenderfranzösischePartnerzwar„‘Ja’gesagt, aber‘Nein’gemeint“hat[DF23]. DiesenBefundkannmanimZusammenhangmitdenimviertenKapitelbeschriebenenKo dierungshäufigkeitendesVertrauensfaktorssehen.‘Nichtsvortäuschen’findetsichsowohlin derdeutschenbikulturellenalsauchinderfranzösischenmonokulturellenGruppehäufiger alsindenanderenbeidenGruppen,undzwarvorallemalsVertrauenswarnung(vgl.4.2.9). DieseBeobachtunglässtsichalsIndizfüreinenKulturunterschiedsehen,welcherdazuführt, dass die interviewten Manager das Verhalten der französischen Manager häufiger als Ver trauenswarnunginBezugauf‘Nichtsvortäuschen’interpretierenalsdasVerhaltenderdeut schen Manager. Nach den Ergebnissen der qualitativen Inhaltsanalyse im dritten Auswer tungsschritt scheint dieser Unterschied die indirektere Art der französischen Manager zu sein,inderZusammenarbeitihreZieleundAbsichtenzuäußern. 5.9.1.2 Zitate VieledeutschewiefranzösischeInterviewpartnerberichtendavon,dassmaninDeutschland häufigsehrdirektvorgehtundseineZieleoffendirektäußert.

ManmussdieInteressen,diemanhat,mussmanaufdenTischlegen.Manmusssagen,ichhabedieunddieIn teressenunddieunddiePunktesindfürmichsehrwichtig.UndwenndieInteressenaufdemTischsind,dann kannsicheinstärkeresoderintensiveresVertrauenentwickeln.…WennmandasnichtindenMittelpunktstellt, wasindenMittelpunktgehört,undsotut,alsobdaszweitrangigwäre,dannglaubeichwirdauchkeineVertrau ensbasisentstehen.[DD20] L’Allemandestquandmêmeplusdirectdanssonapproche.…Iliraplusdroitaubut.[FD21] LesAllemands–selonl’impressionquej’avais–sontdesgenstrèsdirects.…Quandilsontquelquechoseàvous dire,ilsvousledisentenface.Ilsnereviennentpasparderrière.[FD09]

FranzösischenManagergehennichtsodirektvor.EinfranzösischerManagerbeschreibt,wie manbeieinemGeschäftstreffeninFrankreichvorgeht:Mannimmteher„einengewundenen Weg“undkommtnichtgleichzumThema.

AvecleFrançais,c’estplustortueux.…Ilyaurad’abordunediscussion,onsetâtera,…onparleraunpeudetout etunpeuderien.Onnevapasdirectement…«Gettothepoint»,çac’esttrèsallemand.…LeFrançaisaimebien parlertoutautour.…AveclesFrançaisonparled’aborddetoutetderienavantdecommenceràparlerdusu jet.…[LeFrançais]nevapasvouloirtoutdesuitearriversurlesujet.Ilabesoind’untoutpetitpeudediscussion autour.[FD26]

452

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Das bestätigen auch die deutschen Manager: In französischen Meetings kommt man nicht gleichzumPunkt,sonderndawirdersteinmalganzweitumdasThemaherumgeredet.

MeinEindruckwar,dassinFrankreichdieMeetingKultureineganzandereist.Eswirdersteinmalganzweitum das Thema herum geredet. Sehr lang. Ganz allgemein, bevor man überhaupt auf den wesentlichen Punkt kommt.…DawirdersteinmaleineStundeganzallgemeingeredet.…AlsoichkanntedasausDeutschlandanders. In Deutschlandwurde gesagt: ‘Hier: also das und das unddassind die Punkte. Hier ist ein Vertragsentwurf. Ihr müsstdasunddasunddasbedenken.Soundsosolltedaablaufen.’[DF19]

NatürlichsagtaucheinfranzösischerManager,waserwillundbewegtsichaufseinZielzu. Aberer„verpacktdasanders.ErkommtauchzuseinemZiel,aberdieVerpackungisteine andere“ [DF02]. Er sagt nicht einfach, was er will, sondern er verpackt es höflichindirekt, sagt nicht alles explizit, sondern setzt manche Dinge voraus und arbeitet auch mit Andeu tungen.Underüberlegtsich,wieeresfürdenjeweiligenAdressatenformuliert. InDeutschlandschafftmansoallerdingskeinVertrauen.Derartige„diplomatischenVorspie gelungen“wirken„falsch“.Interessennichtoffenzulegenist„Heuchlerei“.Zweideutigkeiten sind aus deutscher Sicht nicht vertrauenswürdig. Einige Zitate zur Wirkung der indirekten französischenArt,ZieleundAbsichtenzuäußern:

KeinefalschenoderdiplomatischenVorspiegelungen,weilmanmeint,bestimmteDingenichtsooffensagenzu könnenodergarnichtsagenzukönnen,sondern–einJaisteinJa,NeinisteinNein,undVielleichtisteinViel leicht.[DF01] Wennman…ohneInteressenoffenlegungVertrauenerwartet,dannistdaseineHeuchlerei.Jederist,geradeim geschäftlichenBereich,interessenfixiertundhatseineInteressen.[DD22] Dieses Verhüllen, also dieses diplomatische Formulieren, das führt dazu, dass es gegenüber Franzosen viel langwieriger istin soeineVertrauensbasis reinzuschlüpfen. …Dieses verhüllte Sprechen, in Deutschland mag mandasnicht.InDeutschlandwillman,dasswennmanetwaswill,mandannganzklarsagt:‘Daswillich!’.Und [dieFranzosen]versuchen,dasschöndarzustellenundeinigeSachenwegzulassen,weilmanhaltAngsthat.Und derandereFranzosehatauchVerständnisdafür,dasserdaseineoderanderenichtsagt,weilerdasauchnicht sagenwürde.Aberdiesesversteckte,diplomatischeVorgehen,wieesinFrankreichüblichist,wennmandasin Deutschlandanwendet,dannhatmankeineChance.DerDeutscheakzeptiertsowasnicht.Derhatgern,wenn manganzklarsagt,wasmanwill.[DF17] EinDeutscherhatwasdagegen,wenneinerdurchdieBlumealleszweideutigerzählt.Deristnichtgeradever trauenswürdig.…DerdeutscheVerhandlungspartnerglaubt:‘DerrücktmitderWahrheitnichtraus,derhatbe stimmtAngstunddasistnichtgut,waserdazubietenhat.’[DF17]

Kritiknurzudenkenundsienichtauszusprechen,empfindeteinerderdeutschenMitarbei terals„unerträglich“undletztlich„schmierig“bzw.ein„AnbiedernandieHierarchie“.

DasisteinThema,dasichziemlichunerträglichfindebeidenFranzosen:diesesAnbiedernandieHierarchie.Und witzigerweiseempfindeichesaberauchnochalsangenehm.DasistjadieManipulationundVerführung.…Die Franzosen würden mich auch nie – auch im Meeting – würden die mich nicht kritisieren. Sondern sie haben immereingutesWortundimmereinLob.Daskommtmirmanchmalvor,wiesoschmierigeVerkäufervonfrü her.[DF03]

ManchedeutscheManagerfühlensichangesichtsderindirektenfranzösischenArtdesVor gehenssehrunwohl.IchzitiereabschließendausdemInterviewmiteinemdeutschenMa nagerderoberstenFührungsebeneseinesUnternehmens,derdiefranzösischeArtvollkom menablehntundletztlichfürmoralischverwerflichhält. DerInterviewpartnerberichtetzunächst,dassersichselbstinderZusammenarbeitmitfran zösischenKollegenbisweilen„dieFingerverbrannt“habe:inSituationen,„indenenichet waserreichenwollte,wasmanbesserüberUmwegeerreichensollte,alsoindemmandas Problem nicht direkt angeht“ [DF07]. – In der Zusammenarbeit mit einem stärker bezie hungsorientierten Kollegen, liegt dies möglicherweise nicht (nur) am inhaltlichen Problem, sondern(geradeauch)andersachorientiertendirektenArt,esanzugehen(vgl.dieDiskus sionzuKU16:*ÄußernvonKritik*imHandlungsfeld).

5.9FairplayinderZusammenarbeit

453

InteressantistnunaberseineSchlussfolgerung.DieAlternativezumdirektsachorientierten Vorgehenistfürihnfolgende:

Esistganzeindeutig,dassmanstattdessen,andereWegegehenmuss.Manmussesdemanderenschmackhaft machen.Mannmussihndazubewegen,seinePositionzuverändernoderindemSinnezuhandeln,wiemansel bersicheineLösungvorstelltusw.UnddahabichdenEindruck,dassdasfürmichsehrschwerzudurchschauen ist,wiederjenigedannanzusprechenist,damitichdahinkomme.UndtendenziellhabeichdakeineLustdrauf. AlsoichbinkeinDIPLOMAT.Ichwillauchkeinerwerden.FürmichistesZeitverschwendungdanochmalmirzu überlegen:Wiesprecheichdenan,umdaszuerreichen?DasmachtmireinfachkeinenSpaß.[DF07]

Man müsse es dem anderen „schmackhaft machen“, ihn „einwickeln“, ihn irgendwie „um schiffen“, ihm „alles schönreden“, „ihn rechts überholen“. Darin drückt sich eine typisch deutscheSichtaufdieindirekterenfranzösischenHerangehensweiseaus:einenegativeBe wertungalstaktischstrategischesEinwickelnbzw.Täuschen.DerinterviewtedeutscheMa nagerziehtnichtinErwägung,dasseskulturellunterschiedlicheKommunikationskonventio nenimSpielseinkönnten–beispielsweisedassesfürdiefranzösischenKollegenihrenübli chen Kommunikationsgepflogenheiten entspricht, indirekter vorzugehen. Aus seiner Per spektivebemühensichdieFranzosenbewusst,geschicktzutaktierenunddenanderenein zuwickelnetc.Daslehnterab,diese„Klimmzüge“willernichtmachen.

Alsoichfürmichpersönlichhabebeschlossen:…IchwerdedieseKlimmzügenichtmachen.…Ichbaueeinfach darauf:esgibtzwischenintelligentenMenschenimmereineBasis,aufdermankommunizierenkann.Undwenn beidewollen,istesganzeinfach.[DF07]

5.9.1.3 Vertrauensmissverständnisse Eristnichtbereit,daseinbisschenzuzugeben EindeutscherManagerberichtetvonseinemfranzösischenChef,zudemerkeinVertrauen mehrhat.EristsehrenttäuschtvomdessenVerhalten.DerChefbevorzugtinderAufteilung derArbeitspakteeinesgrößerenAuftragsoffenbardenfranzösischenStandort.Diesistaber nichtderGrund,warumderdeutscheManagerseinVertrauenindenChefinFragestellt:

UndjetztkommtmeinChefinsSpiel.…Unddaschlägteretwasvor,dasnichtlogischist.Dasistnichtnachsei nerLeitfigurDescarteswirklichmessbarlogischdarzustellen.Sondernerschlägtetwasvor,wasmichverborgene Motive vermuten lässt. Und er, als wirklich ein absoluter Systematiker, entblödet sich nicht, in einer Bespre chung–oderjetztinmehrerenBesprechungen,woeswirklichhartaufhartkam–nichtlogischeArgumentat ionskettenzuverwenden.Unddasenttäuschtmichaußerordentlich.Weil:daspasstüberhauptnicht,daspasst nicht. [Das sind] diese nicht kommunizierten Standortinteressen. Und die führen dann zu diesem unlogischen Verhalten bzw. zu dieser unlogischen Argumentation von meinem Chef. Normalerweise hält er die [gemeinsam beschlossene]Strategiestriktein.AberhierschlägtereinenHaken,derfürmichabsolutunverständlichist.Das hatmichenttäuscht. Also wir machen das ja auch – aber wir sagen es halt offen. Wir sagen offen, dass wir eine Technologie am Standortbehaltenwollen,dasswirdiebrauchen,damitwirweiterhinbestehenkönnen.Abervonfranzösischer SeiteherwirddasüberHAUPTnichtgesagt.MeinCheflässtdakeinAugenzwinkernzu–wennichihndaauch schondaraufangesprochenhabe,dassdasdochwohlauchnurStandortinteressensind,diedazumTragenkom men.…Eristnichtbereit,daseinbisschenzuzugeben.AuchwennichihnabendsbeimAbendessensomehrauf privaterEbeneanspreche,ersolledochzugeben,dassdaeinstarkesStandortinteressedaist,hiermitMachtdie seArbeitsanteileausdemdeutschenProjektrauszuhauen,dannisternichtbereit,daseinbisschenzuzugeben. [DF11]

DemdeutschenManagerfälltauf,dassseinfranzösischerChefvölligunlogischargumentiert, obwohleransonstendergrößteSystematikerist.Dahervermuteter,dassderChef„verbor geneMotive“hat.Eristsichsicher,dasshinterdemVerhaltendesChefs„nichtkommuni zierte“ Standortinteressen stehen. Allerdings – und das enttäuscht den deutschen Mana ger–istderChefnichtbereit,dasoffenzuzugeben.Auch„abendsbeimAbendessensomehr aufprivaterEbene“ister„nichtbereit,daseinbisschenzuzugeben“.Dervertrauenskritische

454

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

PunktistfürdendeutschenManagerhiernichtderInteressenkonfliktbezüglichderStand ortinteressen.Wasihnvielmehrstört,istderUmgangseinesfranzösischenChefsmitdiesem Interessenkonflikt.DieInteressenundZielewerdennichtoffengelegt.Genaudaswürdeder Deutscheabereigentlicherwarten.

Ichkannihnverstehen.Weilwiresjaauchmachen.Aberandererseitswürdeichschonvonihmerwarten,dass ermirmal,alsseinemMitarbeitersagt:‘OK,du,alsowirhabendagewisseZwängeamStandort.Wirhabenei genes Geld investiert in Millionenhöhe, wir wollen diese Technologie am Standort behalten. Ihr kriegt sie bloß, wennihrsievonunskauft.UndihrkriegtnichtbloßdasKnowhow‘freeofcharge’geliefert.’–Dasistalsomeine Enttäuschung.[DF11]

DerdeutscheManagererwartet,dassderfranzösischeChefseineeigentlichenZieleoffen legt,sieoffendirektundexplizitäußert:‘Jaklargeht’smirumStandortinteressen,daswis senwirdochalle!’.SeinerAnsichtnachgehteshierumetwas,dasderChefihmalsMitarbei tergegenüberzugebensollte.DieeigentlichenZielezuzugebenbetrachteteralsetwas,das ereinfordernkann–wasermitdemdiesbezüglichenAnrufbeimChefunddemVersuch,die SacheimPrivatenbeimAbendessenanzusprechen,versucht.DerfranzösischeManagerist dazunichtbereit,undderdeutscheManageristschwerenttäuscht.ErinterpretiertdasVer halten als eine Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Ziele / Einschätzungenoffenle gen’.AllerdingsistderfranzösischeManagermöglicherweisederAnsicht,dasserseineZiele hinreichendoffenkommuniziertbzw.offengelegthat.EshandeltsichhierumeinenUnter schiedderFaktordiagnose,dersichaufdieunterschiedlicheDirektheitderKommunikations stilsinderdeutschenundfranzösischenKulturzurückführenlässt.

Ersagteinfachnicht,dassersichnochnichtverpflichtenwill Ein deutscher Manager berichtet von einem Verhalten seines französischen Kollegen, das ausseinerSichtnichtvertrauenswürdigist:

WennmandasGefühlhat,dassmaneigentlicheingutesMeetinghatteimHinblickdarauf,dassmandiebesseren Argumentehatte,dassderFortgangderDiskussioneigentlichindieRichtunggeht,wiemansichdasvorstelltund soweiter,unddaswürdemanjetztgernefestnageln–dannhatmanesplötzlichmiteinemPuddingaufderan deren Seite zu tun.Das kriegtman dann nicht fest gezogen. [… Da wird versucht] abzulenken, umden heißen Brei rumzureden. … Da wird dann relativ lange rumgeeiert. Da wird rumformuliert und rumgedruckst und ge macht. Da wird also eine Art Verzögerungstaktik verfolgt, eine UmdenheißenBreiRumdiskutiererei, so dass manwirklichjetztnichtaufdenPunktkommt.[…Eswird]bewusstdieDeadlinederBesprechungüberschritten, weilmanweiß,damüssenjetztdieanderenaufdenFliegerodersonstirgendwas.Dasheißt,daswirddannso herausgezögert,dassmantatsächlichdasMeetingbeendenmuss,ohnedassdieseDingeklarbesprochensind. Sodassmandasdannoffenmitnimmt.’[DF14]

Der deutsche Managerhat wiederholt beobachtet, dass sich sein französischer Kollege am EndevonBesprechungenoffenbarnichtverpflichtenwill.ErhatdenEindruck,dassderfran zösischeKollegebisweilenamEndevonBesprechungenverschiedeneVerzögerungstaktiken einsetztumzuvermeiden,bestimmteDingeabschließendklärenzumüssen.Erbeschreibt, waserstattdesseneigentlicherwartenwürde.WennerinderumgekehrtenSituationwäre, also selbst dem Ergebnis einer Diskussion nicht zustimmen könne unddie Sacheerst noch einmalzuhausemitseinemChefbesprechenmüsse,dannsageerdasauchoffen.Erwürde in einer solchen Situation „eher dazu tendieren, das bewusst explizit offen zu lassen“. Er würdesagen:„Ja,dashabenwirjetztsobesprochen,okay.Aberirgendwieausirgendeinem Grundbinichdamitnochnichtzufrieden.IchhabenochkeingutesGefühldamit.Lassenwir dasmaloffen,ichmöchtenochmaldarüberschlafenunddannredenwirnochmaldrüber." AberdasmachtderfranzösischeKollegeebennicht.„DieseDirektheit,diegibtesdannauf

5.9FairplayinderZusammenarbeit

455

der französischen Seite nicht in der Situation.“ – Dies ist für den deutschen Manager eine Vertrauenswarnung:

Unddasistetwas,daistfürmichdieBeziehungaufmeinerSeitevonSkepsisbegründetistundnichtvonVer trauen.…AlsoichhättevonderVertrauensbasishereinbesseresGefühl,wennderanderedanachdazusteht. Wenndannjemandsagt:‘Ja,du,passmalauf.DafühleichmichjetztdasgehtüberdieGrenzenmeinerKompe tenzen,dafühleichmichjetztnichtwohl,wennichdassoaufdieArtundWeisehierunterschreibe,dannmuss ichmitmeinemChefreden.’DasisteinStatement,dakannichmitleben.Daweißich,woichdranbin.Dasistei negewisseOffenheit.Daskannjedempassieren,unddasdenktjederoft. Aberwenndasdannsonichtoffengesagtwird,sondernsozusagenhinterderFassadesichabspielt,dieseMei nungsbildungunddieseVerhaltensweise,danntueichmichdamitschwer.DannhabeichebeneinfacheinGe fühl,woichsage:‘Hier,hoppla,ichmussjetztaufpassen.DaisteherSkepsisangebracht!’Alsohierhabeichjetzt nichtdasGefühl,dassdasvonHauseausvertrauenswürdigistundindierichtigeRichtungläuftunddasshier Fairplaygespieltwird.…Dafühleichmichauchimmerunwohl.…DasteckennochandereEinflüssedahinter, dieichinzudemZeitpunktnichteinschätzenkann,dieichnichterkennenkann.[DF14]

FürdenInterviewpartnergibteshiereindeutigeAnzeichenvonfehlendemFairplay.Daspielt sichseinerAnsichtnachetwashinterderFassadeab,dasbewusstnichtoffengelegtwird.Da steckenZiele‘dahinter’,dieernichteinschätzenkann.DakönnemankeinVertrauenhaben. Er interpretiert das Verhalten als Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Ziele / Ein schätzungenoffenlegen’. Der deutsche Manager beobachtet also ein Verhalten seines französischen Kollegen und interpretiert es als ‘ablenken, um den heißen Brei rumreden, rumeiern, rumformulieren, rumdrucksen etc.’ – und damit schließlich als Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘Ziele / Ein schätzungenoffenlegen’.DieseEinschätzunglässtsichjedochvordemHintergrundderDar stellung zur im deutschfranzösischen Vergleich unterschiedlichen Direktheit des Äußerns von Zielen und Absichten als kulturelles Vertrauensmissverständnis rekonstruieren. Mögli cherweise hat der französische Manager den Eindruck, hinreichend deutlich zum Ausdruck gebrachtzuhaben,dasserdiefraglichenDingenichtabschließendklärenmöchtebzw.kann. Ersagtdieslediglichnichtexplizit,sondernversuchtstattdessen,esseinemdeutschenKolle genindirektzuverstehenzugeben.DasVertrauensmissverständnisbasiertdamitaufeinem KulturunterschiedderFaktordiagnose.

5.9.1.4 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen NureinigederfranzösischenInterviewpartnerderbikulturellenGruppebeschreibenwiesie alsMaßnahmedesVertrauensaufbausmitdeutschenKollegenoderGeschäftspartnernihre ZieleoderAbsichtenetc.offendirektäußernbzw.‘aufdenTischlegen’.

[Ilfaut]annoncernosplans…dedirefranchement:«Ecoutez,regardez,là.Nousontravaillelàdessus…dévoiler leschoses.»[FD14] C’est…unepossibilitédegagnerlaconfianced’unAllemand[dedire]:«Jemetslescartessurlatable.»[FD26) [Ilfaut]véritablementjouerfrancjeuvisàvisdelui,toutmettresurlatable.[FD13] [Ilfaut]direpourquoionestlà,cequ’onattenddel’autre,etcequ’onpeutapporter.[FD12]

UmgekehrtversuchenallerdingsvielederdeutschenManager,alsMaßnahmedesVertrau ensaufbausmitfranzösischenKollegen,esgezieltzuvermeiden,ihreZieleoderAbsichtenzu direktanzugehen.InFrankreichdürfemannicht„somitderderTürinsHausfallen“[DF26] bzw.„wieeinStoßtruppaufdasZielgehen“[DF02],sondernmanmüsse„schoneinenBo gen schlagen“ [DF02]. (Vgl. die interkulturellen Vertrauensmaßnahmen beim Kulturunter schied*ÄußernvonKritikundWiderspruch*,5.8.1.4.).

456

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

5.10 KooperativesVerhalten Im Handlungsfeld kristallisierten sich im dritten Auswertungs schrittzweiKulturunterschiedeheraus,dieeinenEinflussaufdieEntwicklungvonVertrauen haben.Siebetreffendie*LoyalitätgegenüberberuflichenPartnern*unddie*Reaktionsge schwindigkeitbeiAnfragen / Bitten*(vgl.Tab.5.20).

Tab.5.20:VertrauensrelevanteUnterschiedsbereicheimzehntenHandlungsfeld Unterschiedsbereich *LoyalitätgegenüberberuflichenPartnern* *ReaktionsgeschwindigkeitbeiAnfragen/Bitten*

Nummer KU20 KU21

Abschnitt 5.10.1 5.10.2

Diese beiden vertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche werde ich im Folgenden näher erläuternunddurchZitatebelegenundveranschaulichen.

5.10.1 LoyalitätgegenüberberuflichenPartnern[KU20] ImHandlungsfeldgabesinderquantitativenAuswertungderKo dierungshäufigkeiten Indizien dafür, dass der Vertrauensfaktor ‘Sich loyal verhalten’ den deutschenManagernwichtiger ist (vgl. 4.2.10). Hängt dies mit Kulturunterschieden der In terpretationvonVerhaltensweisenalsVertrauensfaktor‘Sichloyalverhalten’zusammen? InderqualitativenInhaltsanalysedesdrittenAuswertungsschrittswurdedervertrauensrele vante Unterschiedsbereich *Loyalität gegenüber beruflichen Partnern* gebildet. Er be schreibt,dassdieLoyalitätgegenübereinemdirektenaufgabenspezifischenArbeitspartnerfür diedeutschenManageroffenbareinengrößerenStellenwerthat.DerdirektePartnerkannje nachArbeitsaufgabeeinKollegedergleichenHierarchiestufe,einGeschäftspartner,derVor gesetzteoderaucheinMitarbeitersein.LoyalitätbeziehtsichhieraufdieVerlässlichkeitim Verhalten gegenüber diesem direkten Partner. Mit solchen direkten beruflichen Beziehun gengehtdieVerpflichtungeinher,zudemjeweiligenPartnerzuhaltenundihnnichthängen zulassen.ImdeutschenUmfeldistklar,dassdieseLoyalitätGewichthatundandereLoyali täten ‘schlagen’ kann. Die interviewten französischen Manager betonen demgegenüber in ihren Darstellungen, dass auch andere Loyalitätsverpflichtungen aus anderen Beziehungen einen hohen Stellenwert haben. Im französischen Kontext können sie – eher als im deut schenKontext–dieLoyalitätgegenüberdemdirektenberuflichenPartner‘schlagen’. Für die Erklärung dieses Unterschieds möchte ich zwei Argumentationen vorschlagen. Ers tensmöchteichaufeinenAspektzurückkommen,denichin5.1.3.1imZusammenhangmit dem Erklärungskonzept der Hierarchieorientierung diskutiert habe: den Kontrast zwischen einer im deutschen Kontext stärkeren ‘lateralen Loyalität’und einer im französischen Kon textstärkeren‘hierarchischenLoyalität’.FürdieinterviewtendeutschenManagerhabendie in einer direkten Kollegenbeziehung getroffenen Absprachen gegenüber neuen Anweisun genseitensdesVorgesetzteneingrößeresGewichtalsfürdiefranzösischenManager.Esgibt Hinweisedarauf,dassimfranzösischenUnternehmenskontextimVergleichzuDeutschland die„lateraleKooperationwenig[er]entwickelt“istundentsprechendauch„dieBedeutung von Teamkonzepten im Vergleich zu Deutschland gering“ ist (Gmür 1999: 15). Die Darstel lungen der interviewten französischen Manager bestätigen, dass im französischen Kontext leichter passieren kann, dass die Loyalität zu einem Kollegen oder Geschäftspartner durch neueVorgabenderHierarchietorpediertwird.

5.10KooperativesVerhalten

457

Zweitens zeigten die Auswertungen, dass direkte aufgabenspezifische Partner im französi schen Kontext nicht nur in dieser stärkeren Loyalitätskonkurrenz zu Vorgesetzen stehen, sondern dass weitere Personenkreise eine wichtige Rolle spielen. Es gibt fortbestehende LoyalitätengegenüberDritten,zuwelchengutepersönlicheBeziehungbestehen,zuPerso nen, die Machtpositionen innerhalb des Unternehmens innehaben oder zu Partnern, wel chen man sich aus anderen Gründen verbunden fühlt – wie beispielsweise über das Netz werkder„camaradesdepromotion“(vgl.5.7.1). Im französischen Unternehmenskontext können es der geringere Stellenwert der Loyalität gegenüberdemdirektenaufgabenspezifischenPartner,diestärkereHierarchieorientierung und die fortbestehenden Loyalitäten zu Dritten offenbar leichter als im deutschen Umfeld mit sich bringen, dass man gegenüber dem direkten aufgabenspezifischen Partner Kurs wechselvollziehenmuss.DiesinterpretierenjedochdeutscheManagertendenziellalsVer trauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Sichloyalverhalten’. 5.10.1.1 Zitate EindeutscherManagererläutert,dasssichfranzösischeKollegen–sobaldihrChefgewech selthat–um180Graddrehenkönnen.Dasfindeterungewöhnlich.

DieFranzosenalsTypenkönnensichabersehrschnelländern.WenndieausderAgenturrausgehenunddannin dieIndustriegehen–dasheißtsiehabeneinenneuenChef,einenneuenAuftrag–danndrehendiesichum180 Grad.DasistbeieinemDeutschennichtsoeinfachmöglichist.DasisthaltsoeinMerkmalderFranzosen.Die Franzosensindgrundsätzlichsehrobrigkeitshörig.WasderChefsagt,dasstimmt.Auchwennallewissen:‘Das istweiß.’,wennderChefsagt:‘Dasistschwarz.’,dannistesfürdieschwarz.Dasvertretendieauch,ja.[Das habeichsomitjemandemerlebt.]DasistmeineErfahrung.[DF24]

EinandererdeutscherManagererläutert,dassmanimUmgangmitfranzösischenKollegen undGeschäftspartnernauf„sichwiderstreitendeGruppeninteressen“achtenmüsse:

Was in Frankreich immer mal wieder der Fall ist, ist, dass man sich widerstreitende Gruppeninteressen hat. Sprich Tochtergesellschaft in Deutschland versus französische Mutter, Zusammenhalt der Studienkollegen und derSeilschaftimVergleichzuanderen,StreitoderdieKonkurrenzzwischenWirtschaftsfinanzministeriumeiner seitsundAußenministeriumandererseits.[DF01]

SeinEindruckistdaher,dassdieFranzosenimUmgangmitGeschäftspartnern,„alsozumin dest bei Leuten, die nicht in ihr direktes, persönliches Netzwerk eingebunden sind“, dann doch„eherutilitaristisch“seien.

ImGeschäftslebenmussmansehen,dassdiemeistenVerbindungenohnehinjanurgeschäftlichbestimmtsind. Dasheißt,indemAugenblick,wodergeschäftlicheAnlasswegfällt,sinddieBeziehungenauchvoneinemTag aufdenanderenweg.Ja.UndwennmansichdanndurchZufallwiedermalindieQuerekommtspäter,istdas, wiewennnichtsdazwischengewesenwäre,aberdazwischenistestot.Nicht.ManbehältdieLeuteinErinnerung aberlatent,tauschtvielleichtnochmaleineWeihnachtskarteausodersowasaberansonstennichts.Unddies wirdvondenFranzosenehernochradikalergemachtalsvondenDeutschen,denkeich.–WährendAngelsach senundAsiatendaseherlängerpflegen,habeichsodenEindruck.DasindFranzosen–alsozumindestbeiLeu ten,dienichtinihrdirektes,persönlichesNetzwerkeingebundensind–eherutilitaristisch.[DF01]

5.10.2 ReaktionsgeschwindigkeitbeiAnfragen/Bitten[KU21] 5.10.2.1 Argumentation Die interviewten deutschen wie auch die interviewten französischen Managern gehen in ihren Darstellungen ausführlich darauf ein, dass sich deutsche Manager in ihrem Handeln offenbarstärkeralsfranzösischeManagerdarumbemühen,aufAnfragenoderBittenschnell zureagieren.EsdauertimfranzösischenKontextoftetwaslänger,bisAnfragenoderBitten erledigtwerden,bzw.eswirdnötignachzuhaken(relancer).Esbestehenhieralsooffenbar

458

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

unterschiedliche Erwartungen und Konventionen in Bezug darauf, wie schnell man auf An fragenundBittenreagiertbzw.wanneineReaktionnochangemessenerscheintundwann sie‘zuspät’ist.GenausobestehenoffenbarUnterschiedeinBezugdarauf,wasesbedeutet nachzuhakenbzw.nachhakenzumüssenbzw.obdiesbereitseinZeichendafürist,dasseine Reaktion ‘zu spät’. Ich habe diese Aspekte in dem vertrauensrelevanten deutschfranzö sischen Unterschiedsbereichs *Reaktionsgeschwindigkeit bei Anfragen / Bitten* zusam mengefasst. ZurErklärungdiesesUnterschiedsbereichslässtsicheinErklärungskonzeptheranziehen,das ich bereits oben eingeführt habe: den kulturellen Gegensatz «MonochroniePolychronie» (vgl. hierzu 5.4.3.1). In einem ‘polychronen’ System der Arbeitsorganisation kann einfach leichteretwasdazwischenkommen,sodasseslängerdauertalsgeplant–undmandamitim Endeffektnichtsoschnellreagiert.Im‘monochronen’System,dasArbeitsaufgabenstärker sequentiell organisiert, geht es für den Anfragenden vor allem darum auszuhandeln, wel chen‘ZeitSlot’deranderefürdieBearbeitungderAnfragereserviert.Damitgehtdanndie Verantwortung,dieAufgabeinnerhalbdieses‘ZeitSlots’zuerledigen,aufdenBetreffenden über. Falls dies nicht klappt, wird erwartet, dass die Sache beim Bearbeiter quasi automa tischinihrerPrioritätsteigtundersichbemüht,esdannzumindestmöglichstschnelldanach zu erledigen. Im polychronen System funktioniert diese Kommunikation der Dringlichkeit vonAnfragenoderBitteninhohemMaßegeradeauchüber‘Relancer’–undnichtüberdas einmaligeAushandelneines‘ZeitSlots’.‘Relancer’bezeichnetimFranzösischendiekontinu ierlichekommunikativeErneuerungbzw.AktualisierungvonAnfragenoderBitten.Diedeut schenManagerseheneinsolches‘Relancer’allerdingsnichtalsunternormalenUmständen notwendigan(vgl.5.3.2).AusihrerSichtreagierendiefranzösischenKollegenaufAnfragen oderBittenvonsichausnichtschnellgenug.Sieempfindenesalsäußerstlästig,dassesof fenbar nötig ist, nachzuhaken. Das koste Energie bzw. es schaffe unnötigen zusätzlichen AufwandundseidamitletztlicheinKooperationshemmnis.–Dasheißt,diedeutschenMa nager interpretieren das Verhalten ihrer französischen Kollegen und Geschäftspartner im UmgangmitAnfragenundBittenleichtalseineVertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor ‘SchnellreagierenaufAnfragen / Bitten’. InderquantitativenAuswertungzeigtesichbeidemVertrauensfaktor‘Schnellreagierenauf Anfragen / Bitten’keindeutschfranzösischerUnterschied(vgl.4.2.10).DerVertrauensfaktor istdemnachinbeidenKulturenvonvergleichbarerWichtigkeit.DieserBefundhängtmögli cherweise damit zusammen, dass die deutschen und französischen Manager schlicht eine unterschiedlicheEinschätzunghaben,wanneineReaktionnochangemessenist,undwann eineReaktion‘zuspät’ist.EsgibtalsokeinenGewichtungsunterschied,jedocheinenKultur unterschiedderFaktordiagnose.

5.10.2.2 Zitate DendeutschenManagernistesinderZusammenarbeitwichtig,dassmanschnellreagiert. Sie reagieren anerkennend, wenn der andere das macht, und werten es als Vertrauens grund.EindeutscherManagerberichtetübereinenfranzösischenGeschäftspartner,demer vertraut:

Beispielsweisehatergesagt:‘Ach,Siewollenmitdemunddemsprechen.IchmacheIhneneinenKontakt.’Undei nenTagspäterhatteicheinEmail:‘IchhabHerrnSowiesoangerufen,erfreutsichaufIhrenAnruf.’–DiesesThema ‘schnell’–schnellWortzuhalten,etwaswasmanversprochenhat,auchgleichumzusetzen–daskam[beidiesem Geschäftspartner]immerrüber.ProfessionalitätkommtauchimmerinGeschwindigkeitzumAusdruck.[DF05]

Einsolches‘schnellesReagieren’setzenvieledeutscheManageroffenbarauchinihremei genenHandelnum.ZumindestberichteneinigederfranzösischenManager,dassihnenge naudasauffällt:Siewundernsich,dassesfürdiedeutschenKollegenscheinbar‘normal’ist,

5.10KooperativesVerhalten

459

immervonsichauszuverlässigundschnellzureagieren.DennihrerErfahrungnachistdas seitens der französischen Kollegen nicht so normal. Bei denen käme man nicht umhin, zu ‘relancer’,alsonachzuhakenunddaranzuerinnern(vgl.5.1UmgangmitAbsprachenund5.3 UmsetzenvonAnweisungen).

Cequim’indique,àquoijepercoisquejepeuxfaireconfianceauxautres?–Ehbienvoussavez:sijeposeune question,qu’ilsvousrépondentsimplement.Qu’ilsm’envoientlesélémentsderéponse.Maisjediraisquedans laculturedutravailallemande,c’estdéjànaturel.Ilssontplussouventplusouverts,ilsvousenvoientdescho ses,moijetrouvequec’est[sansproblème]–surleplantravaildetouslesjours.[FD20] Parexemple,vousenvoyezdesemailsà10Françaiset10Allemandsenleurdisant:«donnezmoivotreréponse pourlasemaineprochaine.»Vousavezles10Allemandsquivontvousrépondrelasemainesuivante,etles10 Français,ilsvontpasvousrépondre,ilsontoublié....C’estvraimentlacaractéristiqueprincipale.[FD04]

Die deutschen Manager berichten entsprechend von der Erfahrung, dass es bei französi schenKollegenofteinbisschenlängerdauert–wasdiesejedochmöglicherweisegarnicht als‘etwaslänger’empfinden.

UndichhattevorheralsomitfranzösischenKollegennurmalganzkurzzutungehabt,aberdadieErfahrungge macht,dasseseinbisschenlängerdauert.AlsoichbekommeaucheinFeedback,bekommeauchdasProblem gelöst,aberichhabedieErfahrunggemacht,dasdauerteinbisschenlänger.Warumdaslängerdauert,auswel chenGründendaslängerdauert,dashabeichniesogenauerfahrenkönnen.Aberichhabehaltsofürmichsub jektivbehaltensonachdemMotto:Okay,jetzthastdudasdemjenigenmitgeteiltundjetztdauertdashalt.Also nichtmaximalsehrviellänger,alsoimVergleich,aberschonso,dassmandasfeststellt.SoeinekleineNuance, wiemansagt,dasseseinbisschendauert.[DF15]

AusderweiterenDarstellungdesInterviewpartnerswirdauchklar,warumesbeidenFran zosenlängerdauert:denFranzosenkommtleichtetwasdazwischen.Daskannimpolychro nenSystem,indemmanehermehrereAufgabenparallelvorantreibt,ebensehrvielleichter passieren(vgl.5.4.3.1).FürdendeutschenInterviewpartnererscheinendieFranzosendeshalb aber„immersoeinbisschendurchdenWind“,alsounkonzentriertundnichtbeiderSache.

DieFranzosensindjaimmersoeinbisschendurchdenWind,kannmansagen.…IchwaresvondenFranzosenso gewohnt:DiehabenProblemeimmerangenommenundhabendannaberzwischendrinimmermiteineman derenProblemweitergemacht.[DF15]

Ebendeshalbistesnötigzu‘relancer’.Manwartetnichteinfachab.Der‘AbarbeitungsSlot’ istnichtfestgebuchtbzw.wirdautomatischnachgeholt,sondernmanmuss‘dranbleiben’. Man muss die Dringlichkeitseinstufung regelmäßig und kontinuierlich erneuern bzw. auf rechterhalten. Das aber sind deutsche Manager oft nicht gewohnt. Sie interpretieren das eheralseineArt‘Schlampigkeit’,dieesnötigmacht,einmalklarzustellen,waswelcheDring lichkeit hat – auf dass das dann in Zukunft besser werde. Eine deutsche Managerin be schreibt,wiesiedieseStrategieinderZusammenarbeitmiteinerfranzösischenKolleginver folgt.AllerdingsistdasdannnichtvonErfolggekröntundirgendwannresigniertsieschlicht.

NatürlichbinichdanndieersteZeitnochöfterauchpersönlichvorbeigegangen–bisichdanngemerkthabe: esnütztnichts.Unddannhabeichhaltirgendwieresigniert.Jaichmeine,dakamdannnatürlichschonnachdi versen Nachfragendann was.Also dann war vielleicht das eine dann wirklich adressiert und auch beantwortet nacheinergewissenZeit.Aberdashatebennichtgeheißen,dassichbeidernächstenAnfragenichtdochwie dernochzweimalnachfragenmussundso.Unddannhabeichhaltdirektangerufen.Naja,alsoichsagemal,es istnatürlichauchnichtjedesMalsogewesen.Daskannichjetztauchnichtsagen.Aberdas‘gros’–unddas,was hängenbleibt–dasistwirklichso.EsistkeineKollegin,aufdiemansichzumeinenwirklichverlassenkannund aufdiemanzumanderenwirklichbauenkann,zeitnaheineAntwortzubekommen.[DF18]

Um so glücklicher ist die deutsche Managerin, dass sie mit einer anderen Kollegin verein baren konnte, dass diese auf dringende Anfragen auch wirklich schnell reagiert (vgl. auch den Stellenwert von ‘Absprachen treffen’ in Deutschland). Diese Zusicherung seitens der Französin, dass sie als dringend markierten Aufgaben auch wirklich erste Priorität geben würde,beschreibtdiedeutscheManagerininihrerDarstellung,warumsiezudieserKollegin Vertrauenaufbauenkonnte.

460

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren Unddannhabenwirauchgesagt:Okay,undwenndannhaltvonmireinZetteldraufist,wodraufsteht‘Dasistjetzt dringend!’,dassdasdannauchwirklichalsdringendbehandeltwird.Unddasnichtgesagtwird:‘Aberdakommt jetztausandererEckeauchnochwas,wasdringendist...’,sondern,dassdasdannwirklichPriorität1hatte.[DF18]

WelcheAuswirkungenhatdieserKulturunterschiedaufdieEntwicklungvonVertrauen?Die französischenManagerberichtenmeistpositivüberdiesenAspekt.Ihnenfälltespositivauf, dass die deutschen Kollegen von sich aus schnell reagieren, und sie werten dies als Ver trauensgrund.

Ellem’aadressélesformulairesàremplir.J’aifaitremplirlesformulairesparleclient,jeluiaitoutrenvoyéet puis, moins d’une semaine après, le compte était ouvert. Et ça, ça, c’était un premier très bon point pour l’établissementd’unerelationdeconfiance,cetterapidité.[FD02]

BeidenDeutschenistdieWirkunggenauumgekehrt:SiewertenesalsVertrauenswarnung, dassdiefranzösischenKollegennichtvonsichausschnellreagieren.Das‘Relancer’bzw.dieNot wendigkeit,nachzuhaken,istfürdiedeutschenManagereinKooperationshemmnis.Sieempfin denesalseigentlichunnötigenZusatzaufwand.Essei„nervig“undkoste„unnötigEnergie“.

Wenn ich eine Information gebraucht habe für den Vertrag, um noch die Finanzseite rund zu machen, hat er mir nochwasliefernmüssen,hatdasversprochengehabt,haterstmalnichtgehalten.ZweitenTerminverstreichenlas sen.HatdieganzeSachedamitsehrverschlepptoderso.Daswareinfachein–hach,ichsage,einunangenehmeres, längerfristigesArbeiten.Wennichanwasdranbin,macheichesgernefertig.WennichesfünfMalanfassenmuss, kosteteseinfachmehrEnergie.UnddawarenjetztdieanderenLeutedabeieinfacheinfacherzuhandeln,alser.Al sodas,dawürdeichsagen,esbleibteinegewisseReserviertheitihmgegenübervonmeinerSeite.[DD12] Wenn Informationen angefordert waren, dass dann einfach zum Beispiel EMails nicht beantwortet wurden. Wochenlangunbeantwortet–oderwasheißtwochenlang?–tagelangunbeantwortet.Unddannmusstemanei gentlichständighinterherhaken,unddannerst,wenneswirklichdringendwurdeundmanwirklichsageichmal einenschärferenTonauchangeschlagenhat,dannerstkameineAntwort.UnddassindsoKleinigkeitenhalt, die einfach nervig sind im alltäglichen Umgehen miteinander. … Es ist halt immer ungewiss, ob man wirklich zeitnaheineAntwortbekommt.[DF18]

Ein deutscher Manager fühlt sich dadurch von den französischen Kollegen ausgenutzt. Er unterstelltihnen,eshandlesichumeinebewussteStrategie.DieFranzosenwürdendieDin gebewusstliegenlassenundabwarten,umdamitdieAufgabe,sichdarumzukümmern,auf dendeutschenKooperationspartnerabzuschieben.

Ichglaube,dieFranzosennützenaus,dassderDeutschesobisschensoderderliebeKümmererist.Ja,sonach derMethode:‘Derwirdschonkommenundfragen.’DaspassiertmitZuliefererninFrankreich,daspassiertmit KundeninFrankreich.MitdeutschenZulieferern,mitdeutschenKundenwürdeIhnendassonichtpassieren.Al soweildamachtdieGegenseitejagenaudasselbewieSie:indemSinn,dassmanaktivmehrdarumbemüht ist,dieSachendannwegzuarbeiten.…EinDeutscherwürdeerstmalloslegen[dieSachendannwegzuarbeiten –undnichtsieliegenlassenundmalabwarten,obeswirklichwichtigist].[DF21]

5.10.2.3 InterkulturelleVertrauensmaßnahmen EinfranzösischerManagernimmtinseinerAntwortaufdieFragezumVertrauensmanage ment auf diesen Kulturunterschied Bezug. In der Zusammenarbeit mit deutschen Kollegen oderGeschäftspartnernmüssemanschnellreagieren.

Si un Allemandvous poseunequestion, c’estque vraiment ilfaut avancer vite sur un dossier. Moi je le vois comme ça. Je ne remets jamais au lendemain, si vous voulez une réponse que je peux donne le jour même. C’estàdirequesouvent,quelàjevaisrevenir,jevaisavoirdesappels,jerèglesouventtrèsrapidementlasitua tion.EtjepensequeunAllemandattendravraimentdemoiuneréponsevraimentrapide.…EtunFrançais,ce serapeutêtreunpeuplusdemain,sivousvoulez.Pourquoi?Jenesaispas.Parcequeilveutavancervitesurun dossier,parcequeilaaussidescontraintesetmoij’essaiedevoirlespriorités,j’essaied’êtreplusréactiveavec unAllemandquejenelesuisavecunFrançais.Jenesaispaspourquoi,maisc’estcommeça.Pourmoi,travailler avecdesAllemands,c’estfairepreuvederapiditéd’exactitude,etdeproactivité.Etreactif,commevousvoulez dire,c’estàdireallerdel’avant,sivousvoulez.Parcequejesaisd’expériencequej’aiapprisdansmacarrièresi vousvoulezàmettredespriorités.Etjesaispertinemmentquesic’estquelquechosequim’estdemandépar l’Allemagne.C’estunepriorité.Parcequesivousvoulezj’aitoujoursapprisà…J’aifonctionnécommeçadans macarrière,sivousvoulez.JesaisquelesAllemandsattendentuneréponsedequalitérapide.Voilà.Etçac’est cequifait,jepensequec’estcequiestprimordialdansmesrelationsaveclesmanagersallemands.Jepense.… JesaisquelesAllemandsattendentuneréponsedequalitérapide.[FD21]

5.11TabellarischeÜbersichtderUnterschiedsbereiche

461

5.11 TabellarischeÜbersichtderUnterschiedsbereiche Die gefundenen vertrauensrelevanten deutschfranzösischen Unterschiedsbereiche betref fenVertrauensfaktoreninfastallenderimdrittenKapitelbeschriebenenvertrauensrelevan ten Handlungsfelder.179 Eine Übersicht gibt Tab. 5.21, welche die nach Handlungsfeldern gruppierten Unterschiedsbereiche auflistet und in der dritten Spalte jeweils angibt, welche Erklärungskonzepte für ein genaueres Verständnis des Unterschiedbereichs herangezogen wurden. Eine Übersicht, welche für jedes der Erklärungskonzepte zusammenstellt, zur Be schreibungwelcherder21Unterschiedsbereicheesherangezogenwurde,findetsichinTab. 5.22. Eine Zusammenführung der Ergebnisse des letzten Kapitels (quantitative Auswertung: Un terschiedederKodierungshäufigkeiten)unddiesesKapitels(qualitativeAuswertung:Unter schiedsbereiche)findetsichimnächstenKapitel(6.3).WelcheBezügezwischendenErgeb nissen der beiden Auswertungen bestehen, wird dort systematisch aufgezeigt (6.3.1), an hand von zweien für Vertrauen in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit zentralen Handlungsfeldern ausführlich diskutiert (6.3.2) und in Form einer Tabelle im Gesamtüber blickdargestellt(6.3.3).

179 EineAusnahmebildenlediglichdieinterkulturellenHandlungsfelder.HierstandaufgrundderErhebungslo gik des Teilgruppendesigns naturgemäß eine weniger umfassende Datenbasis zur Verfügung als in Bezug auf die‘allgemeinen’Handlungsfelder(vgl.4.2.11).ZudemistderUmgangmitkulturellerDifferenzwenigerreflek tiertalsderUmgangmitKollegenundGeschäftspartnern.DeshalbfindensichzwareineReihevonKommen tarstellen,welchesichprinzipiellzurInterpretationdesUmgangsderinterviewtenManagermitinterkulturel len Vertrauensfaktoren heranziehen lassen. Allerdings ergaben sich hier nicht die thematischen Häufungen inhaltlich ähnlicher Kommentare, die es in den anderen Handlungsfeldern erlaubten, in der qualitativen In haltsanalysesystematischeInterpretationenzuentwickeln.

462

5.KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren

Tab.5.21:ÜbersichtdervertrauensrelevantenUnterschiedsbereiche

Vertrauensrelevante Unterschiedsbereiche

Handlungsfelder 01.Umgangmit Absprachen/ Regeln

KU01: *StellenwertundVerbindlichkeit vonAbsprachen*

Einflüssegrundlegenderer Erklärungskonzepte – «Herangehensweise»

KU02: *KommunikationbeimTreffenvon Absprachen*

– «Direktheitdes Kommunikationsstils»

KU03: *EinflussvonHierarchieorientierung aufAbsprachen*

– «Hierarchieorientierung»

02.Weitergabevon Informationen 03. Umgangmit Anweisungen/ Aufforderungen

KU04: *RelevanzbereichvonInformationen*

– «Transversalité»

KU05: *Detaillierungsgradvon Anweisungen*

– «Ausführlichkeitskonflikt» – «Direktheitdes Kommunikationsstils» – «Herangehensweise»

KU06: *Kommunikationbeim selbständigenArbeiten*

04. Bewältigung vonAufgaben

KU07: *GewichtungvonProzessenund Ergebnissen*

– «Herangehensweise» – «Ausführlichkeitskonflikt»

KU08: *HorizontfürkreativeMitarbeit*

– «Transversalité»

KU09: *OrganisationdesVorgehens/ Zeitmanagement*

– «MonochroniePolychronie» – «Ausführlichkeitskonflikt»

05.Umgangmit Konfliktenund Schwierigkeiten

KU10: *Konfliktmanagement*

– «Direktheitdes Kommunikationsstils» – «Sach/Beziehungsorientierung»

KU11: *Beziehungsentwicklung*

– «Sach/Beziehungsorientierung»

06. Beziehungsaufbau/ Beziehungspflege

KU12: *PrivateDimension derBeziehung*

KU13: *Humor:Lockerheitseindruck undunverstandeneIronie*

07. Aufdeckungvon RelationshipFit

KU14: *Camaradesdepromotion/ AlumnieinerGrandeEcole*

KU15: *Wahrgenommene Unterschiedlichkeitder Herangehensweise*

– «Herangehensweise»

08. Respektvoller Umgang/Facework

KU16: *ÄußernvonKritikund Widerspruch*

– «Direktheitdes Kommunikationsstils» – «Sach/Beziehungsorientierung»

KU17: *Respektierenvon Zuständigkeiten*

– «Transversalité»

KU18: *Einflussnahmeauf Entscheidungsprozesse*

– «Hierarchieorientierung»

09. Fairplayinder Zusammenarbeit

KU19: *ÄußernvonZielenund Absichten*

10.Kooperatives Verhalten

KU20: *Loyalitätgegenüber beruflichenPartnern*

– «Direktheitdes Kommunikationsstils»

KU21: *Reaktionsgeschwindigkeit beiAnfragen/Bitten*

– «MonochroniePolychronie»

5.11TabellarischeÜbersichtderUnterschiedsbereiche

463

Tab.5.22:KurzcharakterisierungenundEinflussbereichederErklärungskonzepte Erklärungskonzept

BeeinflusstevertrauensrelevanteUnterschiedsbereiche

1. «Herangehensweise» WiegehtmananArbeitsaufgaben/ Projekte/dieUmsetzungvonAn weisungenheran?

KU01:*StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen* imHandlungsfeld KU05:*DetaillierungsgradvonAnweisungen* imHandlungsfeld KU07:*GewichtungvonProzessenundErgebnissen* imHandlungsfeld KU15:*WahrgenommeneUnterschiedlichkeitderHerangehensweise* imHandlungsfeld

2.«Direktheitdes Kommunikationsstils» WieformuliertmanKritik/ Widerspruch,Ziele/Absichten, Anweisungenetc?

KU02:*KommunikationbeimTreffenvonAbsprachen* imHandlungsfeld KU05:*DetaillierungsgradvonAnweisungen* imHandlungsfeld KU10:*Konfliktmanagement* imHandlungsfeld KU11:*Beziehungsentwicklung* imHandlungsfeld KU16:*ÄußernvonKritikundWiderspruch* imHandlungsfeld KU19:*ÄußernvonZielenundAbsichten* imHandlungsfeld

3. «Hierarchieorientierung» InwieweitakzeptiertmanMacht gefälleunddamiteinhergehende Handlungsweisen?

KU03:*EinflussvonHierarchieorientierungaufAbsprachen* imHandlungsfeld KU17:*RespektierenvonZuständigkeiten* imHandlungsfeld KU18:*EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse* imHandlungsfeld

4. «Transversalité» Inwieweitinteressiertmansichfür bzw.tutmanDinge,dienichtim eigenenArbeitsbereichsondernin einemangrenzendenBereichliegen?

KU04:*RelevanzbereichvonInformationen* imHandlungsfeld<WeitergabevonInformationen> KU08:*HorizontfürkreativeMitarbeit* imHandlungsfeld KU17:*RespektierenvonZuständigkeiten* imHandlungsfeld

5. «Ausführlichkeitskonflikt» Wieausführlichbzw.detailliert redet/schreibt/plantman?

KU05:*DetaillierungsgradvonAnweisungen* imHandlungsfeld KU06:*KommunikationbeimselbständigenArbeiten* imHandlungsfeld KU07:GewichtungvonProzessenundErgebnissen imHandlungsfeld

6. «MonochroniePolychronie» Inwieweitfolgtmaneiner klarenZeiteinteilungund Ablauforganisation?

KU09:*OrganisationdesVorgehens/Zeitmanagement* imHandlungsfeld KU21:*ReaktionsgeschwindigkeitbeiAnfragen/Bitten* imHandlungsfeld

7. «Sach/Beziehungsorientierung» Wiewichtigsindpersönliche Beziehungenfürsachliche Zusammenarbeit?

KU10:*Konfliktmanagement* imHandlungsfeld KU11:*Beziehungsentwicklung* imHandlungsfeld KU16:*ÄußernvonKritikundWiderspruch* imHandlungsfeld

6. ZusammenfassendeDiskussion Belastbare Vertrauensbeziehungen sind eine wichtige Grundlage für erfolgreiche und konfliktarmeZusammenarbeitmitanderenMenschen–nichtnurimManagementinterna tionaler Konzerne, sondern in sehr vielen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens. Doch wächstdieNotwendigkeit,VertrauenaucherfolgreichüberkulturelleGrenzenhinwegauf zubauenundzuerhalten–mitderInternationalisierungvonWirtschaftundGesellschaftwie auchmitderzunehmendenAusdifferenzierunggesellschaftlicherSubgruppenundTeilkultu ren innerhalb der Gesellschaft. Die unterschiedlichen kulturelle Hintergründe bzw. Prägun gen der Beteiligten können hier die Entwicklung von Vertrauen erschweren. Sie können zu kulturellen Vertrauensmissverständnissen führen, durch welche Vertrauen verloren geht oder gar nicht erst aufgebaut werden kann, obwohl Misstrauen aus objektiver Perspektive nichtbegründetist.MitdertheoretischenBegründungundempirischenIllustrationderEntste hungsolcherkulturellerVertrauensmissverständnisseleistetdievorliegendeArbeiteinenan wendungsnahen wissenschaftlichen Beitrag zum Umgang mit dieser Herausforderung. Mit der umfassenden Aufarbeitung der Vertrauensfaktoren im Management und der verschie denenArtenvertrauensrelevanterKulturunterschiedeamBeispielderdeutschfranzösischen ZusammenarbeitimManagementzeigtsieexemplarischauf,wiekulturelleVertrauensmiss verständnisseentstehenkönnenundwelcheAnsatzpunktefüreinErkennen,Auflösenoder VermeidensolcherMissverständnissebestehen. IndenfolgendenAbschnittengebeicheinenzusammenfassendenÜberblickmeinertheore tischen Modellbildung, der empirischen Untersuchung, ihrer Ergebnisse, weiteren For schungsbedarfs sowie des Anwendungsbezugs der Ergebnisse. Ich resümiere zunächst den theoretischenBeitragderArbeitmitdemModellderVertrauensentwicklung(6.1)sowiedie Ergebnisse der drei empirischen Einzelauswertungen (6.2): der Herausarbeitung des Spek trums der Vertrauensfaktoren im Management, der Untersuchung von Gewichtungsunter schieden der Vertrauensfaktoren im Kulturvergleich und der Identifikation von Handlungs bereichen, in welchen sich deutsche und französische Manager bei der Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeitunterscheiden.AnschließendgebeicheinenÜberblickderwechselsei tigen Bezüge dieser drei Einzelauswertungen und erläutere sie exemplarisch am Beispiel zweiergrundlegenderHandlungsfelder(6.3).NacheinemAusblickaufweiterenForschungs bedarf(6.4)erläutereichdenAnwendungsbezugderErgebnisseundskizziereeineMöglich keit zur Nutzung der Ergebnisse in Personalentwicklungsmaßnahmen (6.5), bevor ich mit einerzusammenfassendenEinschätzungschließe(6.6).

6.1 TheoretischerBeitrag ImTheoriekapiteldervorliegendenArbeithabeicheinModellderinterpersonalenVertrauens entwicklungvorgeschlagen.Esbeschreibt,wiemanausgehendvondenverfügbarenspezifi schenInformationeneineallgemeineHaltungdesVertrauensausbildet.AufgrunddieserTen denzzurVertrauensgeneralisierungkönneneinzelneVertrauensmissverständnisseinsGewicht fallen:WennmaneinenPartnerfehlinterpretiertundeinzelneVerhaltensindikatorenalsAn zeichengegendieVertrauenswürdigkeitdesPartnerswertet,kanneineGeneralisierungdie serVertrauenseinschätzungdieEntwicklungvonVertrauenmaßgeblichbeeinträchtigen.Auf BasisdiesesModellshabeicheinentheoretischenAnsatzentwickelt,welcherbeschreibt,auf welcheWeiseKulturunterschiededieEntwicklungvonVertrauenbeeinflussenundzukulturel

R. Münscher, Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management, DOI 10.1007/978-3-8349-6586-8_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

466

6.ZusammenfassendeDiskussion

lenVertrauensmissverständnissenführenkönnen.ImfolgendenAbschnittfasseichdiewe sentlichenAussagendiesesAnsatzeszusammen(6.1.1).Anschließenderläutereichdietheore tischen Beschreibungskategorien, die im Rahmen der explorativen empirischen Studie er gänzend entwickelt wurden und die einer weitergehendenSpezifikation dienen, wie kultu relle Unterschiede in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit die Entwicklung von Ver trauenbeeinflussenkönnen(6.1.2). 6.1.1 TheoretischeModellbildungzumEinflusskulturellerDifferenzaufdie Vertrauensentwicklung Es gibt zwei wesentliche Möglichkeiten, wie kulturelle Unterschiede die Entwicklung von Vertrauen in der interkulturellen Zusammenarbeit beeinflussen können. Für beide ist der Begriffdes‘Vertrauensfaktors’180zentral,welchersichdaraufbezieht,dassmanfürdieEin schätzungderVertrauenswürdigkeitvonPartnernbestimmteAspektealsvertrauensrelevant betrachtet – wie etwa das Einhalten von Zusagen. Vertrauensfaktoren sind abstrakte ‘ver trauenswürdig machende Eigenschaften’, auf welche man ausgehend von beobachtetem Verhalten oder anderen Informationen schließt (Bacharach& Gambetta 1997, vgl. 1.4.1.2). Kulturen können sich im Hinblick darauf unterschieden, welche Vertrauensfaktoren als be sonderswichtiggelten,undwanngenaumaneinbestimmtesVerhaltengemäßeinemVer trauensfaktorinterpretiert.BetrachtenwirdiesebeidenPunktegenauer: Was bedeutet es, dass ein Vertrauensfaktor in zwei Kulturen einen unterschiedlichen Stel lenwert hat bzw. unterschiedlich gewichtet wird? Wenn beispielsweise das ‘In Entschei dungeneinbeziehen’ineinerKultureinzentralesZeichenfürdieVertrauenswürdigkeitvon Vorgesetzten ist, aber in einer anderen Kultur nichts grundlegend Wichtiges über die Ver trauenswürdigkeit von Vorgesetzten aussagt, dann können in der beruflichen Zusammen arbeit ‘kulturelle Vertrauensmissverständnisse’ entstehen. Denn dann ist es möglich, dass einManagerineinerneuenberuflichenBeziehungzuderEinschätzunggelangt,seinemVor gesetztennichtvertrauenzukönnen,weildiesereinbestimmtesVerhaltenvermissenlässt (‘InEntscheidungeneinbeziehen’),dasderManageralszentralenVertrauensfaktorbewertet. DadieserVertrauensfaktorausSichtdesVorgesetztenjedochkeinwesentlicherVertrauens faktorist,istihmnichtbewusst,dassermitdiesemVerhaltenbewirkenkann,dassseinMit arbeiterseinVertraueninihnverliert.Dennbeidiesemkommtesmöglicherweisezueiner Vertrauensgeneralisierung,sodasserseinVertrauenindiePersondesVorgesetztenumfas sendinFragestellt.–GemäßdieserÜberlegungwurdeinderempirischenStudiezumEin fluss kultureller Unterschiede auf die Entwicklung von Vertrauen am Beispiel der deutsch französischenZusammenarbeituntersucht,inwieferninunterschiedlichenKulturenVertrau ensfaktorenunterschiedlichgewichtetwerden.DenndieseGewichtungsschematasinddafür verantwortlich, wann und inwiefern man ausgehend von bestimmten Vertrauensfaktoren dazuübergeht,einemPartnertatsächlichVertrauenzuschenkenoderseinVertraueninei nenPartnertatsächlichzuverlieren(‘Vertrauensbildung’). Allerdings ist es darüber hinaus möglich, dass kulturelle Unterschiede die Entwicklung von Vertrauen auch dann beeinflussen, wenn ein Vertrauensfaktor in zwei Kulturen einen ver gleichbarenStellenwerthat.DieskanndannderFallsein,wennmanindenbeidenKulturen anhand unterschiedlicher Verhaltensweisen bzw. unter Berücksichtigung unterschiedlicher Situationsumstände auf den jeweiligen Vertrauensfaktor schließt. Das heißt, die Mitglieder 180 DieVertrauensfaktorensindinderArbeitdurchKursivschreibungundeinfacheAnführungszeichengekenn zeichnet.

6.1TheoretischerBeitrag

467

unterschiedlicherKulturenkönnensichdarinunterscheiden,wiesieVertrauensfaktorenan handderübereinenPartnerverfügbarenInformationenbzw.anhandderbeieinemPartner beobachteten Verhaltensweisen ‘diagnostizieren’. Beispielsweise kann die Erfahrung, mit einemPartnerimVorfeldgemeinsamerAktionendienacheigenerEinschätzungrelevanten Dingegeklärtzuhaben,alsZeichenfürseineVertrauenswürdigkeitinterpretiertwerden.Das Verhaltendesanderenwirddahingehendinterpretiert,dassergemäßdemVertrauensfaktor ‘Absprachentreffen / Regelnvereinbaren' als vertrauenswürdig erscheint. Der Begriff ‘Diag nose’ beschreibt den Vorgang, sich anhand beobachteter Aspekte oder Informationen ein Urteil zu bilden. Der entscheidende Punkt bei der ‘Faktordiagnose’ ist, dass beobachtete Verhaltensweisen keine direkten Vertrauensfaktoren sind. Wenn man ein beobachtetes VerhaltenalsZeichenfürdieVertrauenswürdigkeitdesPartnersbegreift,dannliegtdemein Interpretationsprozess zugrunde. Die Interpretationsschemata der Faktordiagnose können sich im Vergleich zweier Kulturen unterscheiden. Wenn man aufgrund eines bestimmten VerhaltensineinerKultureinenbestimmtenVertrauensfaktor‘diagnostiziert’,ineinerzwei ten Kultur jedoch dasselbe Verhalten tendenziell gar nicht mit diesem Vertrauensfaktor in Verbindungbringt,dannkannauchdieszuVertrauensmissverständnissenführen.Beispiels weise ist die *Einflussnahme auf Entscheidungsprozesse*181 ein Bereich, in dem deutsche undfranzösischeManagernachdenAuswertungenderStudieunterschiedlicheErwartungen haben:EineEntscheidungdesVorgesetzten,beiwelchersicheindeutscherMitarbeiterten denziell übergangen fühlt, wird im stärker hierarchisch geprägten französischen Unterneh menskontext tendenziell eher als Routine gesehen. Während ein deutscher Manager eine ‘Vertrauenswarnung’inBezugaufdenFaktor‘InEntscheidungeneinbeziehen’diagnostiziert, stellteinfranzösischerManagerangesichtsdesgleichenVerhaltensschlichtgarkeinenZu sammenhangzudemVertrauensfaktor‘InEntscheidungeneinbeziehen’her.–Gemäßdieser ÜberlegungwurdedaherinderempirischenStudiezumEinflusskulturellerUnterschiedeauf dieEntwicklungvonVertrauenauchuntersucht,inwiefernsichdieInterpretationsschemata derFaktordiagnoseimKulturvergleichunterschieden.

DiebeidenbeschriebenenEinflussbereichekulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVer trauenlassensichineinemZweiSchrittModellderVertrauensentwicklunglokalisieren.Die Faktordiagnose beschreibt den Schritt von beobachtetem Verhalten zu diagnostizierten Ver trauensfaktoren–wofüresimKulturvergleichunterschiedlicheInterpretationsschematageben kann. Die Vertrauensbildung beschreibt den Schritt von diagnostizierten Vertrauensfaktoren zumVertrauen–wobeiimKulturvergleichunterschiedlicheGewichtungsschemataeineRolle spielenkönnen.EineVisualisierungdiesesModellsfindetsichinAbb.1.4.in1.3.3.1. AufgrunddesForschungsinteressesamEinflusskulturellerUnterschiedeaufdieEntwicklung interpersonalenVertrauensbzw.anderEntstehungkulturellerVertrauensmissverständnisse wurdevorallemaufAnsätzeder kognitiven Sozialpsychologie zurückgegriffen.Mitder Theo rie der Vertrauenssignale sind zudem spieltheoretische Überlegungen eingeflossen. Für die FragedesEinflusseskulturellerPrägungenaufArbeitsbeziehungenwurdenmitdemAnsatzder ‘cognitiveframes’undderimplizitenVertrauenstheoriebzw.individuellenVertrauensdispo sition darüber hinaus Ansätze der differentiellen Psychologie herangezogen. Insgesamt be wegt sich die Modellbildung also im Bereich wirtschafts und organisationspsychologischer AnsätzeunddamitimRahmeneinerverhaltensorientiertenBetriebswirtschaftslehre,welche aufdiedeskriptiveErforschungvonPrinzipienmenschlichenVerhaltensimWirtschaftskon textzielt(vgl.1.2). 181 Vertrauensrelevante Bereiche kultureller Differenz werden in der Arbeit ‘Unterschiedsbereiche’ genannt undsinddurchvorundnachgestellteSternchengekennzeichnet.

468

6.ZusammenfassendeDiskussion

6.1.2 EmpirischeBestimmungweitererBeschreibungskategorien Das beschriebene theoretische Modell war die forschungsleitende Grundlage für eine explorativeempirischeStudie,inderweiteretheoretischeKategorienfürdieBeschreibung des Einflusses kultureller Unterschiede auf die Vertrauensentwicklung herausgearbeitet werden konnten. Diese zusätzlichen, in der empirischen Analyse entwickelten Kategorien dienen vor allem der weitergehenden Spezifikation, wie kulturelle Unterschiede in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit die Entwicklung von Vertrauen beeinflussen kön nen. –

Die Kategorie der 182 wurde als inhaltliches Gruppierungsprinzip der Vertrauensfaktoren gebildet (vgl. Kap. 3). Ein Handlungsfeld beschreibt jeweils eine ver trauensrelevanteInteraktionsaufgabebzw.herausforderung,welchesichnachdenDarstel lungen der interviewten Manager in der gemeinsamen Zusammenarbeit typischerweise stellt und welche eine Reihe von Vertrauensfaktoren zusammenfasst (vgl. die Übersicht in6.2.1).

–

WährendsichdieGewichtungsunterschiedevonVertrauensfaktorendirektanhandeines VergleichsderKodierungshäufigkeitenindendeutschen undfranzösischen Teilgruppen untersuchen ließen, wurde zur Untersuchung von Kulturunterschieden der Faktordiag noseeineeigeneKategoriegebildetwerden:Die*Unterschiedsbereiche*183beschreiben BereichekulturellerDifferenz,diesichaufdieDiagnosebestimmterVertrauensfaktoren auswirken. In den als ‘Unterschiedsbereiche’ bezeichneten Bereichen gibt es seitens deutscherundfranzösischerManagerunterschiedlicheTendenzen,vonVerhaltenswei senaufVertrauensfaktorenzuschließen(vgl.6.2.3).

–

In der qualitativen Inhaltsanalyse zur Bestimmung der Unterschiedsbereiche wurden einigeübergeordnetebzw.besondersallgemeineKulturunterschiedeausgegliedert.Die se«Erklärungskonzepte»184beschreibenKulturunterschiede,derenAuswirkungsichbei verschiedenenVertrauensfaktoreninunterschiedlichenHandlungsfeldernzeigtunddie in ähnlicher Form vielfach auch in anderen Studien der interkulturellen Management forschungbeschriebenwerden.SiekönnenineinigenFällenfüreinVerständnisdesEin flusses vertrauensrelevanter Unterschiedsbereiche auf die Vertrauensentwicklung er gänzendherangezogenwerden.

–

DieinterkulturellenVertrauensmaßnahmensindAntwortenaufdiedritteInterviewleit frage,inwelchendieinterviewtenManagerspeziellaufinterkulturelleAspektederZu sammenarbeitBezugnehmen.DiedritteInterviewleitfragezielteaufAngabendarüber, wasdieinterviewtenManagertun,umeinemneuenKollegenoderGeschäftspartnerzu signalisieren,dasssieeinvertrauenswürdigerPartnersind.Ichnennedies‘vertrauens bildende Maßnahmen’ oder kurz ‘Vertrauensmaßnahmen’. Wenn solche Vertrauens maßnahmen eine gezielte Orientierung an vertrauensrelevanten Kulturunterschieden darstellen,sprecheichvon‘interkulturellenVertrauensmaßnahmen’.

182 Die Handlungsfelder sind in der Arbeit durch Kursivschreibung und vor und nachgestellte einfache spitze Klammerngekennzeichnet. 183 DieUnterschiedsbereichesinddurchvorundnachgestellteSternchengekennzeichnet,vgl.Fußnote181. 184 Die Erklärungskonzepte sind in der Arbeit durch Kursivschreibung und doppelte spitze Klammern gekenn zeichnet.

6.2EmpirischeErgebnisse

469

6.2 EmpirischeErgebnisse DieberichtetenErgebnissebasierenaufeinerempirischenStudie,welcherinsgesamt100ein stündige Interviews mit deutschen und französischen Managern der oberen und mittleren Führungsebenen der Unternehmen EADS Astrium, EADS Space Transportation, Bongrain, Deutsche Bank und Commerzbank zugrunde liegen (2.2.3). Die Datenauswertung stützte sichaufdieMethodikderqualitativenInhaltsanalysesowieaufstatistischeVergleichstests der Kodierungshäufigkeiten der einzelnen Vertrauensfaktoren in einem 2x2 Teilgruppen design(vgl.2.3). EinersterAuswertungsschrittdientederdetailliertenHerausarbeitungderFaktoren,welche Manager zur Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern heranziehen(6.2.1).DiesschufdieGrundlagefürdieUntersuchungzweierArtendesEinflus ses kultureller Differenz auf die Entwicklung von Vertrauen: Untersucht wurden erstens Unterschiede der Gewichtung von Vertrauensfaktoren im deutschfranzösischen Vergleich (6.2.2)undzweitensdeutschfranzösischeUnterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren anhand beobachteten Verhaltens (6.2.3). Die folgenden drei Abschnitte fassen die Ergeb nissedieserdreiTeilauswertungenzusammen. 6.2.1 SpektrumderVertrauensfaktorenimManagement In einer ersten empirischen Auswertung wurde untersucht, welche Vertrauensfaktoren für Manager oberer und mittlerer Führungsebenen relevant sind: Welches sind die Vertrauensfaktoren, mit Hilfe derer Manager die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen und Geschäftspartnern einschätzen und diesen gegenüber ihre eigene Vertrauenswürdigkeit demonstrieren? In dieser Auswertung wurden insgesamt 60 Vertrauensfaktoren heraus gearbeitetundjeweilsindreiverschiedenen‘Vertrauensrichtungen’definiert:alsGrundzu vertrauen(Vertrauensgrund),alsGrund,nicht zuvertrauen(Vertrauenswarnung)oderals Maßnahme der Demonstration eigener Vertrauenswürdigkeit (Vertrauensmaßnahme). Damit konnten die Faktoren der Vertrauenseinschätzung auf einem deutlich differenzier teren Niveau als in vorliegenden Beiträgen der Vertrauensforschung herausgearbeitet werden. Die zehn in der Auswertung der 100 Interviews am häufigsten gefundenen Vertrauensfaktoren listet Tab. 6.1 und definiert sie in Kurzform. Die ausführlichen Defi nitionen der Vertrauensfaktoren sowie Beispielzitate entsprechender vertrauensrelevan ter Episoden finden sich in Kap. 3, und eine vollständige tabellarische Übersicht in Ab schnitt3.5. Für die 60 Vertrauensfaktoren wurde eine Klassifizierung in 12 Handlungsfelder entwickelt (vgl. 6.1.2 Empirische Bestimmung weiterer Beschreibungskategorien). Ein Handlungsfeld beschreibteinevertrauensrelevanteInteraktionsaufgabebzw.herausforderung,welchesich nach den Darstellungen der interviewten Manager in der gemeinsamen Zusammenarbeit typischerweise stellt. Damit ließen sich diejenigen Vertrauensfaktoren zusammenfassen, welche die interviewten Manager im Kontext einer solchen Interaktionsaufgabe beschrei ben. Diese Gruppierung verdeutlicht, in welchen Handlungskontexten bzw. in Bezug auf welche typischen Interaktionsaufgaben im Management vertrauensrelevante Faktoren eine Rollespielen.DasSystemderVertrauensfaktorenbietetdamitfürdiewissenschaftliche wie auch für die praktische Beschäftigung mit dem Thema Vertrauen die Möglichkeit einer gezielten Fokussierung auf bestimmte vertrauensrelevante Handlungszusammen hänge.

470

6.ZusammenfassendeDiskussion

Tab.6.1:Die‘TopTen'VertrauensfaktorenmitKurzcharakterisierung Nr. Vertrauensfaktor 081

Ranglisten Gesamt position*1 häufigkeit*2

RespektundInteressezeigen

092

Begegnetmirderandererespektvoll?Nimmtermichernst? ErkenntermeineLeistungenan?Isterhöflich?Zeigter Verständnisfürmich/meineSituation?

1

62

1

62

3

53

4

48

5

46

5

46

7

43

7

43

9

41

9

41

Nichtsvortäuschen

SagtderanderedieWahrheit?Verfolgterkeine‘hidden agenda’undhatnichtirgendwelcheHintergedanken? TäuschtermichnichtinBezugaufdieQualitäteines ProduktsodereinerLeistung?

012 Zusageneinhalten

071

HältderandereZusagenoderAbsprachenein? HälterWort,wennermiretwasversprochenhat?

Sympathie/affektiveÜbereinstimmung

Istmirderanderesympathisch?Bestehteine‘gefühlte’ oder‘gefühlsmäßige’Übereinstimmung?Passenwir ‘irgendwievomTypher’zueinander?

021 AnWissenteilhabenlassen

091

Ziele/Einschätzungenoffenlegen

061

*2

GestehtderandereFehleroderSchwächeneinanstattsiezu vertuschen?Gibtereszu,wenneraufSchwierigkeitenstößt bzw.etwasnichtsoguthinbekommtwiegeplant?

Helfen/ Ratgeben

*1

ZeigensichmitdemanderenÄhnlichkeitenimDenken/ Vorgehen?LäuftdieZusammenarbeitreibungslos?Können wirinschwierigenSituationenKompromissefinden?

Fehler/Schwächeneingestehen

103

BemühtsichderandereaktivumKontaktaufbaubzw. Kontaktpflege?BemühtersichumpersönlichenKontakt undkommunizierthäufigundregelmäßigmitmir?

Einigkeit/ÄhnlichkeitimDenken/Vorgehen

055

Legtderanderemirgegenüber–ineinerArtfreiwilliger Kommunikationübersichselbst–seineZiele,Hintergründe, Beweggründe,Erwartungenetc.offen?

Kontaktpflegen/vielkommunizieren

073

LässtmichderandereanWissen/Knowhowteilhaben? GibtermirInformationen,diefürmich(wieauchfürihn oderandere)wertvollsind?

HilftmirderandereaktivbeimErreichenvonZielenoder beimBewältigenvonProblemen?HilftermirimNotfall? HilftermirmitTippsundgutenRatschlägen?

Ranglistenpositionunterden60nachGesamtkodierungshäufigkeitengeordnetenVertrauensfaktoren. Gibtan,innerhalbvonwievielender100InterviewsderVertrauensfaktorkodiertwurde.

DieHandlungsfelderwurdenwiederuminfünfaufgabenbezogene,fünfbeziehungsbezogene und fünf interkulturelle Handlungsfelder gegliedert. Einen Überblick der zwölf Handlungs

6.2EmpirischeErgebnisse

471

felder gibt Tab.6.2; für eine Übersicht der jeweils den Handlungsfeldern zugeordneten Ver trauensfaktorenvgl.3.5. Tab.6.2:GruppierungderVertrauensfaktoreninzwölfHandlungsfelder (A)DieHandlungsfelderderaufgabenbezogenenVertrauensfaktoren 1. UmgangmitAbsprachen / Regeln 2. WeitergabevonInformationen 3. UmgangmitAnweisungen / Aufforderungen 4. BewältigungvonAufgaben 5. UmgangmitKonflikten und Schwierigkeiten

(B)DieHandlungsfelderderbeziehungsbezogenenVertrauensfaktoren 6. Beziehungsaufbau / Beziehungspflege 7. AufdeckungvonRelationshipFit 8. RespektvollerUmgang / Facework 9. FairplayinderZusammenarbeit 10. KooperativesVerhalten

(C)DieHandlungsfelderderinterkulturellenVertrauensfaktoren 11. UmgangmitkulturellerDifferenz 12. VerhalteninBezugaufStereotype

Das System der Vertrauensfaktoren leistet einen Beitrag zur interkulturellen Vertrauens forschung,indem‘interkulturelleVertrauensfaktoren’herausgearbeitetwurden.Dieinden beiden Handlungsfeldern und zusammengefassten Vertrauensfaktoren beschreiben Aspekte, die vorwiegend inderinterkulturellenZusammenarbeitalsVertrauensfaktorenfungierenundinderZusam menarbeitvonKollegenoderGeschäftspartnerngleichenkulturellenHintergrundsgewöhn lichnichtindenBlickkommen.Tab.6.3listetfürdiebeideninterkulturellenHandlungsfelder dieinsgesamtzehninterkulturellenVertrauensfaktoren. Tab.6.3:DieinterkulturellenVertrauensfaktoren Handlungsfelder

Vertrauensfaktoren

HF11:Umgangmitkultureller Differenz

HF12:VerhalteninBezugauf Stereotype

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 12.1 12.2

KulturelleDifferenzakzeptieren Anpassungsbereitschaftzeigen Fremdsprachebeherrschen/anwenden Fremdkulturinteresse/wissenzeigen KulturelleTabusrespektieren EigeneArbeitsweisen/werteerläutern InterkulturelleUnterstützungleisten NationaleInteressenzurückstellen PositivemFremdbildentsprechen NegativemFremdbildnichtentsprechen

Da das System der Vertrauensfaktoren als Kodierungsinstrument eingesetzt wurde, galten hoheMaßstäbefürdieinterneKonsistenzdesSystemsunddieExaktheit,Trennschärfeund UnabhängigkeitderKategorien(vgl.2.3.8).DasSystemderVertrauensfaktorenverfügtüber eine umfassende empirische Fundierung und profitiert in seiner Darstellung von einer aus derqualitativenAuswertungsmethodikerwachsendenlebendigenNähezurEmpiriebzw.zu

472

6.ZusammenfassendeDiskussion

denkonkretenberuflichenAlltagsbezügenderinterviewtenManager.DieVertrauensfakto ren sind handlungsnah benannt und definiert sowie umfassend durch Zitate illustriert (vgl. Kap.3). Die Charakterisierung der einzelnen Vertrauensfaktoren in drei Perspektiven, das heißt als Vertrauensgründe, Vertrauenswarnungen und Vertrauensmaßnahmen, erleichtert den Zu gang zu den Vertrauensfaktoren und kann gleichzeitig Schwerpunktsetzungen bzw. Erwar tungshaltungenverdeutlichen.SowerdenetwaeinigeVertrauensfaktorenhäufigeralsVer trauensgrundbeschrieben(beispielsweise‘AnWissenteilhabenlassen’,‘Privateserzählen’), anderehingegenhäufigeralsVertrauenswarnung(beispielsweise‘Nichtsvortäuschen’oder ‘Bescheidenauftreten/nichtangeben’).InsgesamtliefertdasSystemderVertrauensfakto ren nicht nur eine Grundlage für zukünftige Arbeiten der interkulturellen Vertrauensfor schung, sondern stellt darüber hinaus ein Instrument dar, mithilfe dessen man generell in Forschung oder Praxis analysieren kann, wie sich in konkreten Arbeitsbeziehungen oder OrganisationenVertrauenentwickelt,warumderAufbauvonVertrauenscheitertoderwie mandieEntwicklungvonVertrauenunterstützenkann(vgl.6.5). 6.2.2 KulturunterschiedederGewichtungvonVertrauensfaktoren AufBasisdesSystemsderVertrauensfaktorenundeinerKomplettkodierungder100Inter viewswurdeineinemzweitenAuswertungsschrittuntersucht,inwiefernsichdeutschfran zösische Kulturunterschiede der Gewichtung von Vertrauensfaktoren zeigen. Dazu dienten frequenzstatistische Vergleichstests der Kodierungshäufigkeiten der Vertrauensfaktoren in den vier Teilgruppen, das heißt den beiden monokulturellen Teilgruppen (DD: deutsche Manager,diemitanderenDeutschenzusammenarbeiten;FF:französischerManager,diemit anderenFranzosenzusammenarbeiten)unddenbeidenbikulturellenTeilgruppen(DF:deut sche Manager, die mit französischen Kollegen oder Geschäftspartnern zusammenarbeiten; FD:umgekehrt;zurTeilgruppenbildungvgl.2.1.5).DieAuswertungergabeineReihesignifi kanter deutschfranzösische Unterschiede in unterschiedlichen Teilgruppenvergleichen (er mitteltperVierfelderChiquadratTest,vgl.2.3.5.1).SielassensichinfolgendedreiGruppen einteilen: Erstens zeigten sich deutschfranzösische Unterschiede im Vergleich der monokulturellen Teilgruppen,dasheißtinBezugaufdieGewichtungderVertrauensfaktorenimdeutschenim VergleichzumfranzösischenKontext(VergleichDD:FF,vgl.Tab.6.4) Tab.6.4:SignifikanteUnterschiedeimVergleichdermonokulturellenGruppen Nr.

†

Vertrauensfaktor

DD:FF†

chi2

71:42

4.06*

021

AnWissenteilhabenlassen

022

Mitdenkenundindividuellinformieren

041

Kompetentsein/sichauskennen

17:63

051

Konflikteoffenundproaktivmanagen

38:8

061

Kontaktpflegen/vielkommunizieren

21:63

085

InEntscheidungeneinbeziehen

38:8

17:10

46:17 11:4 4:15 9 :2 5:15 9 :2

4.65* 10.32*** 5.66* 8.39*** 5.66*

wichtigerfür D D F D F D

DieAngabederKodierungshäufigkeitenerfolgtinProzentderjeweiligenTeilgruppen.ZurInformationwerdenzusätzlich inkleinererSchriftdarunterdiezugrundeliegendenabsolutenWerteangegeben.

6.2EmpirischeErgebnisse

473

Zweitens ergaben sich auf deutscher wie auf französischer Seite verschiedene signifikante UnterschiedederinterkulturellenBedeutsamkeitderVertrauensfaktoren.Dasheißt,beiei nigen Vertrauensfaktoren zeigte sich, dass sie für die interviewten Manager speziell in der interkulturellenZusammenarbeitwichtigsind(VergleichDD:DFundFF:FD,vgl.Tab.6.56). Tab.6.5:DeutscherVergleichmonovs.bikulturelleGruppe:signifikanteUnterschiede Nr.

Vertrauensfaktor

021

AnWissenteilhabenlassen

042

QualitativhochwertigeArbeitmachen

044

Arbeitseinsatz/Motivationzeigen

DDVm:DF†

chi2

Richtung

58:23

6.33*

mono>bi

5.83*

mono>bi

4.62*

mono>bi

14:6

29:4 7:1

17:0 4:0

Tab.6.6:FranzösischerVergleichmonovs.bikulturelleGruppe:signifikanteUnterschiede Nr.

Vertrauensfaktor

014

Absprachen/Regelnflexibelhandhaben

041

Kompetentsein/sichauskennen

052 072

Eigeninteressenzurückstellen Private/biographischeGemeinsamkeiten

094

Anerkennung/Belohnungenfairverteilen

103

Helfen/Ratgeben

FFVm:FD†

chi2

Richtung

0:23

6.16*

bi>mono

3.85*

mono>bi

4.52*

mono>bi

5.90*

mono>bi

4.62*

mono>bi

7.94*

mono>bi

0:6

50:23 12:6

38:12 9:3

21:0 5:0

17:0 4:0

58:19 14:5

†

DieAngabederKodierungshäufigkeitenerfolgtinProzentderjeweiligenTeilgruppen.ZurInformationwerdenzusätzlich inkleinererSchriftdarunterdiezugrundeliegendenabsolutenWerteangegeben.

DrittensfandensichdeutschfranzösischeUnterschiedeimVergleichderbikulturellenTeil gruppen,dasheißtinBezugaufdieFrage,inwieferndieeinzelnenVertrauensfaktorenspe ziellinderinterkulturellenZusammenarbeitwichtigsind(VergleichDF:FD,vgl.Tab.6.7). Tab.6.7:SignifikanteUnterschiedeimVergleichderbikulturellenGruppen Nr. 011

Vertrauensfaktor

DF:FD†

chi2

wichtigerfür

23%:4%

4.05*

D

7.77*

F F F F D D D D

042

Absprachentreffen/Regelnvereinbaren QualitativhochwertigeArbeitmachen

043

Ergebnisseliefern

0:15

044

Arbeitseinsatz/Motivationzeigen

0:23

061

Kontaktpflegen/vielkommunizieren

8:35

062

Privateserzählen

46:15

072

Private/biographischeGemeinsamkeiten

15:0

084

Zuständigkeitenrespektieren

19:0

114

Fremdkulturinteresse/wissenzeigen

15:0

6:1

4:35 1:9 0:4 0:6 2:9 12:4 4:0 5:0 4:0

4.25* 6.65* 5.54* 5.67* 4.25* 5.43* 4.25*

†

DieAngabederKodierungshäufigkeitenerfolgtinProzentderjeweiligenTeilgruppen.ZurInformationwerdenzusätzlich inkleinererSchriftdarunterdiezugrundeliegendenabsolutenWerteangegeben.

Grundsätzlich lassen sich diese Signifikanzen als Hinweise darauf verstehen, dass in der deutschfranzösischen Zusammenarbeit in Bezug auf die jeweiligen Vertrauensfaktoren ein Potenzial für kulturelle Vertrauensmissverständnisse besteht. – Eine ausführlichere Diskus sionderErgebnissederfrequenzstatistischenAuswertungfindetsichinKap.4.

474

6.ZusammenfassendeDiskussion

6.2.3 KulturunterschiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren DerdritteAuswertungsschrittderStudiezielteaufErkenntnisseübermöglicheKulturunter schiedederDiagnosevonVertrauensfaktoren.Esgingalso umdieFrage,wannundinwie fern Manager das Verhalten eines Kollegen oder Partners als Vertrauensfaktor interpretie ren,undinwiefernesinBezugaufdieseFragedeutschfranzösischeUnterschiedegibt. UmdieseFragezubeantworten,wurdendieInterviewsmitHilfeeinerzweitenqualitativenIn haltsanalyseausgewertet,inwelchezudemdieErgebnisseeinesLiteraturreviewsderdeutsch französischenManagementforschungeinflossen(zurMethodikvgl.2.3.67).IndieserAuswer tung konnten 21 vertrauensrelevante Unterschiedsbereiche herausgearbeitet werden. Sie beschreibenjeweilseinenbestimmtenBereichdesberuflichenHandelns,hinsichtlichdessen deutsche und französische Manager tendenziell unterschiedlich wahrnehmen, priorisieren, bewerten oder handeln. Diese Kulturunterschiede machen deutlich, inwiefern deutsche und französische Manager in bestimmten Situationen bestimmte Vertrauensfaktoren auf unter schiedliche Weise – bzw. anhand unterschiedlicher beobachteter Verhaltensweisen oder in unterschiedlichen Situationen– ‘diagnostizieren’. Das heißt, sie ermöglichen Rückschlüsse auf deutschfranzösische Kulturunterschiede der Diagnose vonVertrauensfaktoren.Darüberhinaus lieferndieUnterschiedsbereicheinvielenFällenHintergrundinformationen,welche zur Inter pretation der Ergebnisse des zweiten Auswertungsschritts (Gewichtungsunterschiede) heran gezogen werden können. – Einen Überblick der vertrauensrelevanten Unterschiedsbereiche gibtTab. 6.8.Die ausführlichen Definitionen und Diskussionen derUnterschiedsbereiche so wieentsprechendeBelegstellenausdenInterviewsfindensichinKap.5. Tab.6.8:ÜbersichtdervertrauensrelevantendeutschfranzösischenUnterschiedsbereiche Handlungsfelder 01 Umgangmit Absprachen/Regeln

VertrauensrelevanteUnterschiedsbereiche StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen(KU01) KommunikationbeimTreffenvonAbsprachen(KU02) EinflussvonHierarchieorientierungaufAbsprachen(KU03)

02 Weitergabevon Informationen

RelevanzbereichvonInformationen(KU04)

03 UmgangmitAnweisungen/ DetaillierungsgradvonAnweisungen(KU05) Aufforderungen KommunikationbeimselbständigenArbeiten(KU06) 04 Bewältigungvon Aufgaben

RelativeWichtigkeitvonProzessenundErgebnissen(KU07) HorizontfürkreativeMitarbeit(KU08) OrganisationdesVorgehens/Zeitmanagement(KU09)

05 UmgangmitKonflikten undSchwierigkeiten 06 Beziehungsaufbau/ Beziehungspflege

Konfliktmanagement(KU10) Beziehungsentwicklung(KU11) DieprivateDimensionderBeziehung(KU12) Humor:Lockerheitseindruck&unverstandeneIronie(KU13)

07 Aufdeckungvon RelationshipFit

Camaradesdepromotion/AlumnieinerGrandeEcole(KU14) UnterschiedlichkeitderHerangehensweise(KU15)

08 RespektvollerUmgang/ Facework

ÄußernvonKritikundWiderspruch(KU16) RespektierenvonZuständigkeiten(KU17) EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse(KU18)

09 Fairplayinder Zusammenarbeit 10 Kooperatives Verhalten

ÄußernvonZielenundAbsichten(KU19) LoyalitätgegenüberberuflichenPartnern(KU20) ReaktionsgeschwindigkeitbeiAnfragenbzw.Bitten(KU21)

6.2EmpirischeErgebnisse

475

Neben diesen relativ konkreten vertrauensrelevanten Unterschiedsbereichen wurden auch siebensehrallgemeinevertrauensrelevanteKulturunterschiedegefunden,dienichtnurden unterschiedlichenUmgangmiteinemVertrauensfaktorsonderngleichmitmehrerenzuver stehenhelfen,unddiezueinemgroßenTeilinähnlicherWeiseauchinanderenBeiträgen derinterkulturellenManagementforschungbeschriebenwerden.Diesewurden«Erklärungs konzepte» genannt und zur Interpretation der gefundenen Unterschiedsbereiche herange zogen.– Einen Überblick der Erklärungskonzepte gibt Tab. 6.9. Die ausführlichen Definitio nensowieLiteraturbezügezudenErklärungskonzeptenfindensichinKap.5.FüreineÜber sichtderBezügezwischenErklärungskonzeptenundUnterschiedsbereichenvgl.dieTabellen in5.11. Tab.6.9:ÜbersichtderErklärungskonzeptemitKurzcharakterisierung Erklärungskonzepte Herangehensweise

Kurzcharakterisierung WiegehtmananArbeitsaufgaben/Projekte/ dieUmsetzungvonAnweisungenheran?

DirektheitdesKommunikationsstils WieformuliertmanKritik/Widerspruch,Ziele/Absichten, Anweisungenetc? Hierarchieorientierung

InwieweitakzeptiertmanMachtgefälleunddamit einhergehendeHandlungsweisen?

Transversalité

Inwieweitinteressiertmansichfürbzw.tutmanDinge, dienichtimeigenenArbeitsbereichsondernineinem angrenzendenBereichliegen?

Ausführlichkeitskonflikt

Wieausführlichbzw.detailliertredet/schreibt/plant man?

MonochroniePolychronie

Inwieweitfolgtmaneinerklaren,sequentiellen ZeiteinteilungundAblauforganisation?

Sach/Beziehungsorientierung

WiewichtigsindpersönlicheBeziehungenfürsachliche Zusammenarbeit?

DenEinflussdervertrauensrelevantenUnterschiedsbereicheaufdieVertrauensentwicklung verdeutlicheninsgesamt37empirischgefundene‘kulturelleVertrauensmissverständnisse‘, dieimfünftenKapitelbeschriebenwerden.EshandeltsichdabeiumDarstellungenderin terviewtenManager,dieaneinemkonkretenBeispielillustrieren,inwieferndiebeschriebe nen vertrauensrelevanten Kulturdifferenzen zu Vertrauensmissverständnissen führen kön nen.DieInterviewpartnerbeschreibenindiesenSequenzenvertrauenskritischeSituationen derinterkulturellenZusammenarbeitausihremberuflichenAlltag,diebeiihnenzumAufbau oderzumVerlustvonVertrauengeführthaben.AufBasisderErgebnissedesdrittenAuswer tungsschritts lassen sich diese Darstellungen jedoch als Beispiele fürkulturelle Vertrauens missverständnisserekonstruieren.–DiekulturellenVertrauensmissverständnissefindensich in Kap. 5. jeweils am Ende der Darstellung des entsprechenden Unterschiedsbereichs. Aus derjeweiligenDiskussionergebensichpraktischeKonsequenzenfürdieVertrauensentwick lunginderdeutschfranzösischenZusammenarbeitimManagement. Darüber hinaus wurden in Bezug auf viele der Unterschiedsbereiche ‘interkulturelle Ver trauensmaßnahmen’gefunden.EshandeltsichumBeschreibungenderinterkulturellerfah renenManager,wiesieinderinterkulturellenZusammenarbeitihrVerhaltengezieltanan genommenenKulturunterschiedenorientieren,umVertrauensmissverständnissezuvermei

476

6.ZusammenfassendeDiskussion

den und die Entwicklung von Vertrauen zu fördern.185 Da die interviewten Manager über einen sehr umfangreichen Erfahrungshintergrund verfügten (sie waren zum Zeitpunkt der Interviews durchschnittlich bereits 14,2 Jahre im interkulturellen Management tätig, vgl. 2.2.3BeschreibungderStichprobe),sinddiebeschriebeneninterkulturellenVertrauensmaß nahmen aufschlussreich. Sie zeigen kreative Wege des Umgangs mit den beschriebenen vertrauensrelevanten Kulturdifferenzen. – Die interkulturellen Vertrauensmaßnahmen werdeninKap.5.jeweilsdirektnachdenkulturellenVertrauensmissverständnissenwieder gegeben.

6.3 ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen DieGesamtkonzeptionderempirischenStudiezielteaufeineumfassendeUntersuchungdes EinflusseskulturellerDifferenzaufdieEntwicklungvonVertrauen.ImSinnedieserübergrei fenden Fragestellung gilt es daher nun, die Ergebnisse der beiden Teiluntersuchungen zu KulturunterschiedenderGewichtungvonVertrauensfaktoren(quantitativeAuswertung)und der Diagnose von Vertrauensfaktoren (qualitative Auswertung) zusammenzuführen. Dazu werde ich zunächst grundsätzlich erläutern, welche Arten von Bezügen zwischen den Teil ergebnissen bestehen (6.3.1). Zweitens erläutere ich diese Bezüge ausführlich anhand der ErgebnisseinzweiderfürVertraueninderdeutschfranzösischenZusammenarbeitzentra lenHandlungsfelder(6.3.2).DrittensgebeicheinenGesamtüberblickallerwesentlichenBe zügezwischendenErgebnissenderbeidenAuswertungsschritte(6.3.3). 6.3.1 SystematikderBezügezwischendenTeilergebnissen GrundsätzlichergebensichfürjedenVertrauensfaktordreiMöglichkeitendesVerhältnisses zwischendenErgebnissenderquantitativenundderqualitativenAuswertung: 1. Bei einer Reihe von Vertrauensfaktoren wurden Gewichtungsunterschiede gefunden (signifikante Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten im deutschfranzösischen Vergleich), aber im dritten Auswertungsschritt keine Kulturunterschiede identifiziert, welcheaufdeutschfranzösischeUnterschiedederFaktordiagnoseverweisenoderzur Interpretation dieser Gewichtungsunterschiede herangezogen werden können. Dies betrifftbeispielsweisedieVertrauensfaktoren‘Mitdenkenundindividuellinformieren’ (DD>FF*)oder‘Anerkennung/Belohnungenfairverteilen’(FD>DF*). 2. Bei anderen Vertrauensfaktoren wurden keine signifikanten Gewichtungsunterschiede gefunden,abereszeigtesichimdrittenAuswertungsschritt,dassesdennocheinkultu relles Missverständnispotenzial in Bezug auf den jeweiligen Vertrauensfaktor gibt. Das heißt,eswurdenUnterschiedsbereicheidentifiziert,welchezeigen,inwieferndeutsche und französische Manager den Vertrauensfaktor auf unterschiedliche Weise diagnosti zieren. Ein solches Missverständnispotenzial erscheint insbesondere dann für die tat sächliche interkulturelle Zusammenarbeit relevant, wenn es sich um einen besonders wichtigenVertrauensfaktorhandelt,dasheißt,wenndiequantitativeAuswertungeine SpitzenpositioninderHäufigkeitsranglisteergab(wieetwaimFallvon‘Zusageneinhal ten’oder‘RespektundInteressezeigen’,vgl.Tabelle6.10in6.3.3).

185 Die kulturellen Vertrauensmissverständnisse und interkulturellen Vertrauensmaßnahmen finden sich jeweils untereinemeigenenGliederungspunktinderDarstellungdereinzelnenUnterschiedsbereicheimfünftenKapitel.

6.3ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen

477

3. BeieinerReihevonVertrauensfaktorenwurdensowohlsignifikanteGewichtungsunter schiedefestgestelltalsauchdeutschfranzösischeUnterschiedsbereicheherausgearbei tet.DabeilassensichzweiFälleunterscheiden:TeilweiseergänztdiequalitativeAuswer tungdiequantitativenErgebnissedurchInformationenüberKulturunterschiedederFak tordiagnose. Dies bedeutet, dass über den Gewichtungsunterschied hinaus ein zusätz liches Potenzial für deutschfranzösische Vertrauensmissverständnisse besteht, weil deutsche und französische Manager den Vertrauensfaktor tendenziell unterschiedlich diagnostizieren.TeilweisebestätigendieUnterschiedsbereichedieErgebnissederquan titativenAuswertungoderliefernHintergrundinformationen,welchezurInterpretation derGewichtungsunterschiedeherangezogenwerdenkönnen. 6.3.2 ExemplarischeDiskussionamBeispielvonAbsprachenundRespekt InwieferndieErgebnissederqualitativenAuswertungdieErgebnissederquantitativenAus wertungergänzenoderbestätigenunderläutern,erschließtsichambestenanhandvonBei spielen.NachausführlicherAnalysederZusammenhängezwischendenErgebnissenderbei denAuswertungsschritte,habeichfüreineexemplarischeDiskussiondieErgebnisseinden beiden Handlungsfeldern und ausgewählt.DieseAuswahlbasiertauffolgendenÜberlegungen: – In diesen beiden Handlungsfeldern finden sich einige Vertrauensfaktoren, bei welchen signifikantedeutschfranzösischerGewichtungsunterschiedegefundenwurden. – Zudem wurden in diesen Handlungsfeldern vertrauensrelevante Unterschiedsbereiche gefunden,diesowohlindenDatengutzubelegensindalsauchdurchErgebnisseande rerStudienbestätigtwerdenkönnen(bzw.zuderenVerständniseinesodermehrereder Erklärungskonzepteherangezogenwerdenkönnen). – DieAuswahlumfasstsowohleinBeispielausdenaufgabenbezogenenalsaucheinesaus denbeziehungsbezogenenHandlungsfeldern. – InbeidenHandlungsfeldernbestehenzwischendenErgebnissenderquantitativenund derqualitativenAuswertungbesondersdeutlicheundinhaltlichaussagekräftigeBezüge. Die Unterschiedsbereiche liefern nicht nur eine Bestätigung der gefundenen Gewich tungsunterschiede,sondernsieergänzenHinweiseaufUnterschiedederFaktordiagnose und Hintergrundinformationen zur Interpretation der quantitativen Ergebnisse. Zudem gibtesinbeidenHandlungsfelderndenFalleinesVertrauensfaktors,beiwelcheminder quantitativenAuswertungzwarkeineGewichtungsunterschiedeaberinbeidenKulturen einehohePositionierunginderHäufigkeitsranglistefestgestelltwurde–weshalbUnter schiedederFaktordiagnosevonbesondererRelevanzerscheinen. 6.3.2.1 Bsp.1:Handlungsfeld VielfältigeundaufschlussreicheBezügebestehenzwischendenErgebnissenderquantitati venundderqualitativenAuswertungimHandlungsfeld. ResümierenwirzunächstdieDefinitiondiesesHandlungsfelds:ObManageranderenKollegen oderGeschäftspartnernVertrauenschenken,kanndamitzusammenhängen,wiediesemit AbsprachenundRegelnumgehen.InderberuflichenZusammenarbeitiststetszukoordinie ren,werwaswannwiemacht.AuchwennmandazumeistaufbestehendeRegelnoderPro zeduren zurückgreifen kann, bleibt das Treffen von Absprachen und auch das Vereinbaren vonRegelneinwichtigerAspektdesberuflichenAlltagsvonManagern(vgl.3.2.1). VergegenwärtigenwirunsnunimÜberblickdieErgebnisseindiesemHandlungsfeld:Inder quantitativen Auswertung ergaben sich bei zwei Vertrauensfaktoren signifikante Unter

478

6.ZusammenfassendeDiskussion

schiedederKodierungshäufigkeitenindenTeilgruppenvergleichen,undbeieinemVertrau ensfaktorfälltseineherausragendePositioninderHäufigkeitsranglisteinsAuge.Inderqua litativen Auswertung wurden drei Unterschiedsbereiche gebildet. – Welche Bezüge gibt es zwischendiesenErgebnissen? BeginnenwirmitdemVertrauensfaktor‘Absprachentreffen/Regelnvereinbaren'.Erwird indenbikulturellenGruppenvonetwaeinemViertelderdeutschenManagerbeschrieben– undtauchtdamitsignifikanthäufigeraufdeutscherSeiteaufalsauffranzösischer(DF>FD*). Das heißt, wenn die deutschen Manager die Entwicklung von Vertrauen zu französischen Kollegen oder Geschäftspartnern nachzeichnen, dann sprechen sie signifikant häufiger als diefranzösischenManagerdavon,dassderanderemitihnenAbsprachentrifftoderRegeln vereinbart(bzw.diesnichttut).AuchimVergleichdermonokulturellenGruppenbeschrei ben mehr deutsche als französische Manager diesen Vertrauensfaktor (DD>FF), aber der Unterschiedistnichtsignifikant.Diesdeutetdaraufhin,dasseshiereinenKulturunterschied gibt,derinsbesondereinderinterkulturellenInteraktionzumTragenkommt.Offenbarach tendieinterviewtendeutschenManagerbeiderVertrauenseinschätzungfranzösischerKol legenoderGeschäftspartnerstärkerdarauf,obAbsprachengetroffenwerden,alsesumge kehrtdiefranzösischenInterviewpartnertun.DieslässtaufeinPotenzialfürkulturelleVer trauensmissverständnisseschließen:EsbestehtdieMöglichkeit,dasseinfranzösischerMa nagersichinderZusammenarbeitmiteinemdeutschenKollegennichtinbesonderemMaße darumbemüht,Absprachenzutreffenbzw.Regelnzuvereinbaren,daerdiesnichtfürbe sonderswichtighältundtendenziellwenigerdaraufachtetalsderDeutsche.Fürdendeut schen Manager ist das Verhalten seines französischen Kollegen jedoch möglicherweise An lass, seine Bereitschaft zu reduzieren, diesem Kollegen zu vertrauen. – Gibt es bestätigende oderergänzendeInformationenhierzuausderqualitativenAuswertung?DerUnterschieds bereich*StellenwertundVerbindlichkeitvonAbsprachen*bestätigtdenBefund:DieAus wertungderKommentarstellenundderForschungsliteraturergab,dassdasTreffenverbind licher Absprachen im deutschen Unternehmenskontext im Vergleich zum französischen of fenbar sowohl generell einen höheren Stellenwert als auch im Einzelfall eine höhere Ver bindlichkeit besitzt. Entsprechend hat der Vertrauensfaktor ‘Absprachen treffen/ Regeln vereinbaren’ für die deutschen Manager mehr Gewicht als für die französischen Manager. DerUnterschiedsbereichbestätigtzudemandereErgebnissederdeutschfranzösischenMa nagementforschung(vgl.5.1.1.1). Zweitensfälltauf,dasssichimHandlungsfeldeinerder zentralen Vertrauensfaktoren findet: ‘Zusagen einhalten’ spielt in den Darstellungen von überderHälfteallerinterviewtenManagereineRolle(52 %).DamitstehterinderHäufig keitsranglistederVertrauensfaktorenaufdemdrittenPlatz(vgl.Tab.4.3in4.1.2).Zwarwur denbeidiesemVertrauensfaktorimdeutschfranzösischenVergleichderKodierungshäufig keitenkeineauffälligenUnterschiedegefunden.DaderVertrauensfaktoraberoffenbarins gesamtsehrwichtigist,fallenhierKulturunterschiedederFaktordiagnoseinsGewicht. ZweiUnterschiedsbereicheverweisenhieraufzweiGründedafür,wieeszukulturellenVer trauensmissverständnissen kommen kann, weil ein deutscher Manager etwas als Zusage interpretiert,wasausSichteinesfranzösischenManagerskeineZusagedarstellt.Zumeinen verweist der Unterschiedsbereich*Kommunikation beim Treffen von Absprachen* auf ei nenwichtigenKulturunterschiedzwischendemdeutschenunddemfranzösischenKommu nikationsstil (vgl. hierzu u. a. Helmolt 1997, Helmolt & MüllerJacquier 1991, Litters 1995, Pateau1999).ImFranzösischendrücktmansichtendenziellindirekterausalsimDeutschen, was offenbar zu einem grundlegenden kommunikativen Missverständnis in Bezug auf Ab

6.3ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen

479

sprachenführenkann:Eskannpassieren,dassesaufdeutscherSeitenichtverstandenwird, wennauffranzösischerSeiteWiderspruchodereineablehnendeHaltunginderfranzösisch indirekterenAusdrucksweiseformuliertwird.DannwirdetwasalsZusageaufgefasst,dasals Absage gemeint war. Zum anderen ist es gemäß dem Unterschiedsbereich *Einfluss von Hierarchieorientierung auf Absprachen* im französischen Unternehmenskontext in höhe rem Maße akzeptiert, dass Entscheidungen von Vorgesetzen getroffen oder revidiert wer den,ohneMitarbeiter‘offiziell’indenEntscheidungsprozesseinzubeziehen.Auchwerdenin Frankreich offenbar in vielen Kontexten den Mitarbeitern in geringerem Maße Entschei dungsbefugnisseübertragenalsdiestendenziellindeutschenUnternehmenderFallist.Dies bestätigt einen grundlegenden Kulturunterschied, der in der Literatur als unterschiedliche Hierarchieorientierung diskutiert und in der vorliegenden Arbeit als das Erklärungskonzept «Hierarchieorientierung»gefasstwird.ErwirdauchineinerReiheandererStudienbeschrie ben und kann als gut belegt gelten (u. a. Gmür 1999, Pateau 1999, House et al. 2004). Die AuswertungendervorliegendenStudiekonntennundarüberhinauszeigen,dassdieserKul turunterschiedinsbesonderebeiAbsprachenamEndegeschäftlicherTreffenzuVertrauens missverständnissen führen kann. Denn deutsche Manager tendieren dazu, ihrem französi schen Gesprächspartner größere Entscheidungsbefugnisse zu unterstellen, als dieser tat sächlichhat.WennsieimMeetingeineVereinbarungausgehandelthaben,istihnenteilwei senichtbewusst,dassdie‘Zusage’desfranzösischenKollegenuntereinem‘ChefVorbehalt’ stehenkann,auchwennderKollegediesnichtexpliziterwähnt.DassdieHierarchieunpas sende‘Zusagen’,dieaufeinerihrunterstelltenEbenegegebenwurden,suspendiert,passiert infranzösischenUnternehmenoffenbarhäufigeralsindeutschenUnternehmen.Dieskann jedochaufdeutscherSeiteleichtalsVertrauenswarnunginBezugaufdenVertrauensfaktor ‘Zusagen einhalten' interpretiert werden. Aus französischer Sicht gab es hier jedoch keine verbindliche‘Zusage’imdeutschenVerständnis.Dasheißt,eskannzueinemkulturellenVer trauensmissverständnisaufgrundvonKulturunterschiedenderFaktordiagnosekommen.

Eine dritte Auffälligkeit im Handlungsfeld betrifft den Vertrauensfaktor ‘Absprachen / Regeln flexibel handhaben’. Auf diesen Vertrauensfaktor verweisendiefranzösischenManager,welchevonderZusammenarbeitmitdeutschenKol legenberichten,signifikanthäufigeralsihreKollegen,dieausderreinfranzösischenZusam menarbeitberichten(FD>FF*).EsscheintsichalsoumeinenAspektzuhandeln,derfürfran zösische Manager insbesondere in der Zusammenarbeit mit Deutschen ins Blickfeld gerät. InteressanterweisegiltdiesvorallemfürdiePerspektivedesVertrauensverlusts:Einigeder interviewtenfranzösischenManagerbeschreibenesals‘Vertrauenswarnung’,dasseindeut scherKollegeoderGeschäftspartnermitAbsprachenbzw.Regelnnichtflexibelumgegangen sei.–WährendesalsofürdiedeutschenManagereinwichtigererVertrauensfaktorist,über haupt Absprachen zu treffen bzw. Regeln zu vereinbaren (vgl. oben), ist ‘Absprachen/ Re gelnflexibelhandhaben'alsVertrauensfaktoroffenbardenfranzösischenManagernwichti ger. – Hintergrundinformationen für ein Verständnis dieses Befunds liefert hier wiederum der Unterschiedsbereich *Stellenwert und Verbindlichkeit von Absprachen*. Verbindlich keitistdendeutschenManagernoffenbarwichtiger,unddaherhandhabensieAbsprachen tendenziell weniger flexibel. Allerdings verweist der Unterschiedsbereich außerdem auf ei nen deutschfranzösischen Unterschied der Faktordiagnose: Die französischen Manager in terpretierenmöglicherweiseeinbestimmtesVerhaltenalsinflexibel,beiwelchemdiedeut schenManagerdenEindruckhaben,flexibelzuagieren(vgl.ausführlicher5.1.1). Damit liefern die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Auswertungen ein umfas sendes Bild, inwiefern deutschfranzösische kulturelle Differenzen in Bezug auf das Hand

480

6.ZusammenfassendeDiskussion

lungsfelddieEntwicklungvonVertraueninderdeutsch französischenZusammenarbeitbeeinflussenkönnen.Dassindertatsächlichendeutschfran zösischen Zusammenarbeit entsprechende kulturelle Vertrauensmissverständnisse entste henkönnen,wurdeinderStudieempirischbelegt(vgl.5.1.1.3,5.1.2.3,5.1.3.3). 6.3.2.2 Bsp.2:Handlungsfeld Auch im Handlungsfeld bestehen vielfältige und auf schlussreicheBezügezwischendenErgebnissenderquantitativenundderqualitativenAus wertung. Das Handlungsfeld erschließt sich über den wissenschaftlichen Begriff des ‘Face’, dasheißtdes‘öffentlichenSelbstbilds’einerPerson.EsistdasBild,dassichanderevonei nemmachenoderdasmanselbstgerneanderenvermittelnmöchte.Vereinfachtgesagtgilt: Wirdjemandkritisiert,beleidigtodergedemütigt,dannwirdseinöffentlichesSelbstbildbe schädigt. ‘Facework’ bezeichnet daher alle Aktivitäten, die versuchen, solchen Schaden zu vermeiden, abzuschwächen oder zu beheben.186 Ergänzend umfasst das Konzept jedoch auch den umgekehrten Fall: Man kann Gesichtsbedrohungen aktiv vorbeugen, indem man dasöffentlicheSelbstbilddesanderenimpositivenSinneaufbautundverstärkt(Lob,Aner kennungetc.,vgl.3.3.3).DasHandlungsfelddesrespektvollenUmgangsbeschreibtdieHer ausforderung im Management, gegenüber Kollegen oder Geschäftspartnern hinreichend respektvollzuagieren.DieVertrauensfaktorendesFaceworkzeigenauf,inwieferneinInter aktionspartnerdazuinderLageist,nebenseineneigenenauchmeineBedürfnisseimBlick zuhaben. VerschaffenwirunszunächstwiedereinengrobenÜberblickderErgebnisseindiesemHand lungsfeld: In den quantitativen Ergebnissen fällt bei einem der Vertrauensfaktoren seine herausragendeRanglistenpositioninsAuge,undesergabensichzudembeizweienderVer trauensfaktoren signifikante Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten. In der qualitativen AuswertungwurdendreiUnterschiedsbereichegebildet.–WelcheBezügegibteszwischen diesenErgebnissen? EsisteininteressantesErgebnisderStudie,dassunterden60VertrauensfaktorenimMana gementgeradederFaktor‘RespektundInteressezeigen’,derrelativgrundlegendeundwe nig tätigkeitsspezifische Aspekte des zwischenmenschlichen Umgangs beschreibt, von her ausragender Bedeutung ist: Er steht an erster Stelle der Gesamthäufigkeitsrangliste. Im deutschfranzösischen Vergleich zeigen sich allerdings hier keine auffälligen Unterschiede der Kodierungshäufigkeiten. – Gibt es nun bestätigende oder ergänzende Informationen hierzuausderqualitativenAuswertung?ZweiUnterschiedsbereichebeschreiben,inwiefern es, obwohl keine Gewichtungsunterschiede gefunden wurden, dennoch zu kulturellen Ver trauensmissverständnissen kommen kann. Grund sind deutschfranzösische Unterschiede derFaktordiagnose:AufdieFrage,wanngenaueinVerhaltenalsrespektlosgilt,gibtesim deutschen und französischen Kontext unterschiedliche Antworten. Zum einen verweist der Unterschiedsbereich*OrganisationdesVorgehens/Zeitmanagement*aufeinen‘Klassiker’ der deutschfranzösisch vergleichenden Forschung (vgl. Hall & Hall 1984, 1990): Während deutscheManagerdazutendieren,ArbeitsaufgabenzusegmentierenundTeilaufgabenauf einerZeitliniesukzessivabzuarbeiten,neigenfranzösischeManagerdazu,zwischenderAb arbeitungunterschiedlicherAufgabenauf‘parallelenZeitlinien’zuwechseln(Davoine2002, 186 DasKonzeptstammtausderSoziologie(Goffman1967b)undwurdeinderLinguistikbzw.pragmatischen Höflichkeitstheorie weiterentwickelt (Brown & Levinson 1978); zum Begriff ‘facework’ vgl. auch Domenici & Littlejohn(2006).

6.3ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen

481

vgl.ausführlicher5.4.3).MeineAuswertungenzeigen,inwieferndieserKulturunterschiedin Bezug auf den Vertrauensfaktor ‘Respekt und Interesse zeigen’ zu kulturellen Vertrauens missverständnissenführenkann.DerfranzösischeUmgangmitdemWechseloderderFort führungunterschiedlicherZeitlinienwirdinbestimmtenSituationenaufdeutscherSeiteals Mangel an Respekt wahrgenommen. Ein bestimmtes Verhalten eines französischen Mana gers(beispielsweisedieausführlicheFortsetzungeinesTelefonats,obwohlmanbereitseinen anderen Termin hat) wird von einem deutschen Manager möglicherweise als Vertrauens warnunginBezugaufdenFaktor‘RespektundInteressezeigen’interpretiert,währendder französischeManagerseinVerhaltenkeinesfallsalsrespektlosbetrachtenwürde. Umgekehrt zeigt der Unterschiedsbereich *Äußern von Kritik und Widerspruch*, dass ein bestimmtes Verhalten eines deutschen Managers (wie etwa sachlicher Widerspruch oder konstruktive Kritik) von einem französischen Manager möglicherweise nicht nur als man gelndeHöflichkeitimÄußernvonKritik,sondernsogaralsVertrauenswarnunginBezugauf den Faktor ‘Respekt und Interesse zeigen’ interpretiert wird – während hier der deutsche Manager sein Verhalten keinesfalls als respektlos betrachten würde. Es besteht daher die Möglichkeit von Vertrauensmissverständnissen aufgrund von Kulturunterschieden der Fak tordiagnose. Im deutschen Unternehmenskontext ist es leichter möglich, sachorientierte undkonstruktiveKritikzuäußern,alsinfranzösischenUnternehmen.Kritikzuäußernistim deutschenKontextsogarerwünschtbzw.gefordertundstelltwenigerleichteinProblemfür dieVertrauensentwicklungdaralsimfranzösischenUmfeld.Esbestehtvielmehrsogareine Art‘Verpflichtung’zukonstruktiverKritik,derenUnterlassunginbestimmtenFällenalsSig nal gegen die Vertrauenswürdigkeit des anderen gewertet wird (vgl. den Vertrauensfaktor ‘Auf Fehler/ Defizite hinweisen', 3.2.5.5). Im französischen Unternehmenskontext bzw. in der französischen Sprache wird hingegen sowohl Kritik als auch Widerspruch oder Ableh nungtendenziellaufindirekteWeiseformuliert(‘durchdieBlume’,‘aufdiplomatischeWei se’).OffeneunddirektformulierteKritikläuftGefahr,alsunhöflichoderrespektlosinterpre tiertzuwerden. ZweitensfälltimHandlungsfeldinsAuge,dassderVer trauensfaktor‘Zuständigkeiten respektieren'sowohlimVergleichdermonokulturellenals auchderbikulturellenGruppenaufdeutscherSeitejeweilsvonetwa20%derinterviewten Managerbeschriebenwird,auffranzösischerSeitehingegenfastgarnicht(DD>FF,DF>FD*). DerUnterschiedsbereich*RespektierenvonZuständigkeiten*bestätigtdiesenBefundund liefertzusätzlicheHintergrundinformationen.AlseineKonsequenzderimfranzösischenUn ternehmenskontextstärkerenHierarchieorientierung(vgl.6.3.2.1)sehensichhierVorgesetz tehäufigeralsimdeutschenKontextselbstfürdieKlärungvonProblemen,Schwierigkeiten oderAnfragenzuständig,auchwennderjeweiligeMitarbeiterkonkretbetroffen,eingearbei tet–undausdeutscherSicht‘zuständig’–ist.ZudemistesimfranzösischenUnternehmens kontexteheralsimdeutschenüblich,auchDingezuerledigen,dienichtimeigenenArbeits bereich sondern in einem angrenzenden Bereich liegen („transversalité“, vgl. Pateau 1998 bzw. 5.2.1.1,). Beide Aspekte können in der interkulturellen Zusammenarbeit dazu führen, dass die deutschen Manager das Verhalten französischerManageralsVertrauenswarnungin Bezugauf‘Zuständigkeitenrespektieren’interpretieren(vgl.ausführlicher5.8.2). Eine dritte Auffälligkeit im Handlungsfeld betrifft den Vertrauensfaktor ‘In Entscheidungen einbeziehen'. Er findet sich im Vergleich der mono kulturellenGruppenaufdeutscherSeitesignifikanthäufiger(DD>FF*).BeinähererBetrach tungderErgebnissefallenzudemzweiweitereAspekteinsAuge:ErstensberuhtdieHäufig

482

6.ZusammenfassendeDiskussion

keitindermonokulturellendeutschenGruppevorallemaufdenBeschreibungendesFak tors als Vertrauensmaßnahme. Eine Reihe der interviewten deutschen Manager beschrei ben, wie sie, um Vertrauen aufzubauen, sich bemühen, ihre Mitarbeiter oder Kollegen in Entscheidungen einzubeziehen. Demgegenüber wird der Faktor in der monokulturellen französischen Gruppe überhaupt nicht als Vertrauensmaßnahme beschrieben. Gemäß der StichprobesiehtmanesalsooffenbarimfranzösischenKontextnichtalsvertrauensbildende Maßnahme,denanderenexplizitinEntscheidungeneinzubeziehen.ZweitenswirdderFak tor in der deutschen bikulturellenGruppe zwar als Vertrauenswarnung beschrieben, nicht aberalsVertrauensgrund(DF0/12/8).KeinerderinterviewtendeutschenManagerberichtet von einem französischen Kollegen oder Geschäftspartner, der ihm deshalb besonders ver trauenswürdigerschien,weilerihninEntscheidungeneinbezog.Eherfälltesdendeutschen Managernnegativauf,wennsichfranzösischeKollegengeradenichtsoverhalten.–DerUn terschiedsbereich*EinflussnahmeaufEntscheidungsprozesse*bestätigtunderläutertdiese Ergebnisse:DiedeutschenManagerpflegenunderwarteneinenstärkerpartizipativenFüh rungsstil als französische Manager. Demgegenüber verläuft die Entscheidungsfindung in Frankreich sehr viel direktiver. Während die deutschen Interviewpartner beschreiben, wie sieEntscheidungenimVorfeldmitihrenMitarbeiterndiskutieren,entscheidenfranzösische ManageroffenbarhäufigerauchohnevorangehendeDiskussionmitihrenMitarbeiternund auch ohne ihre Entscheidung anschließend gegenüber ihren Mitarbeitern zu begründen – was seitens der Mitarbeiter sowohl akzeptiert ist als auch erwartet wird (vgl. Castel et al. 2007, Gmürr 1999). Entsprechend sehen sich die deutschen Manager in der deutsch französischen Zusammenarbeit bisweilen in ihrer Erwartung getäuscht, in Entscheidungen einbezogenzuwerden–undinterpretierendasVerhaltenihrerfranzösischenVorgesetzten als Vertrauenswarnung in Bezug auf den Vertrauensfaktor ‘In Entscheidungen einbeziehen' (vgl.ausführlicher5.8.3). AuchinBezugaufdasHandlungsfeldlieferndieErgebnis sederquantitativenundqualitativenAuswertungendamiteinumfassendesBild,inwiefern deutschfranzösische kulturelle Differenzen die Entwicklung von Vertrauen in der deutsch französischenZusammenarbeitbeeinflussenkönnen.Dassindertatsächlichendeutschfran zösischen Zusammenarbeit entsprechende kulturelle Vertrauensmissverständnisse entste henkönnen,wurdeinderStudieempirischbelegt(vgl.5.8.1.3,5.8.2.3,5.8.3.3). 6.3.3 Gesamtübersicht Tab. 6.10 gibt einen Gesamtüberblick derjenigen Vertrauensfaktoren, bei welchen wesent liche Bezüge zwischen den Ergebnissen der beiden Auswertungsschritte herausgearbeitet werdenkonnten.FürjedendieserVertrauensfaktorenwerdenkurzdieErgebnissederbei denTeiluntersuchungendargestellt:InderzweitenSpaltewerdenErgebnissederquantitati ven Auswertung berichtet (Gewichtungsunterschiede, Vermerk ob in TopTen der Häufig keitsrangliste;vgl.Kap.4)undinderdrittenSpalteErgebnissederqualitativenAuswertung (vertrauensrelevanteUnterschiedsbereiche;vgl.Kap.5).InderletztenSpaltewirddanner läutert,welcheZusammenhängezwischendiesenErgebnissenbestehen:Inwiefernbestätigt diequalitativeAuswertungdiequantitativenErgebnissebzw.ergänztsiedurchInformatio nenüberKulturunterschiedederFaktordiagnose(vgl.6.3.1SystematikderBezügezwischen denTeilergebnissen,insb.dritterPunkt).

6.3ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen

483

Tab.6.10:ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen HF1:UmgangmitAbsprachen/Regeln Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

1.1 DF>FD* Absprachen DD>FF treffen/Regeln vereinbaren

KU1:Stellenwert KU1 bestätigt die in der quantitativen Auswertung gefundenen undVerbindlichkeit Ergebnisse:AbsprachenhabenfürdiedeutschenManagereinen vonAbsprachen höherenStellenwert.EntsprechendistihnenderVertrauensfak tor‘Absprachentreffen/Regelnvereinbaren’wichtiger.Dieszeigt sich besonders im Vergleich der bikulturellen Gruppen. Vgl. ausführlicher5.1.1.

1.2 Zusagen einhalten

[3.Platzder Häufigkeits rangliste]

KU2:Kommuni kationbeimTreffen vonAbsprachen + KU3:Einfluss vonHierarchie orientierungauf Absprachen

1.4 Absprachen/ Regelnflexibel handhaben

FD>FF* FD:v.a.V

KU1liefertHintergrundinformationenumzuverstehen,warum KU1:Stellenwert undVerbindlichkeit inderfranzösischenbikulturellenGruppemehrBeschreibungen vonAbsprachen des Faktors als Vertrauenswarnung gefunden wurden als in der monokulturellen Gruppe. Verbindlichkeit ist den deutschen Managernoffenbarwichtiger,unddaherhandhabensieAbspra chentendenziellwenigerflexibel. DerUnterschiedsbereichverweistaußerdemaufeinendeutsch französischenUnterschiedderFaktordiagnose:Diefranzösischen Manager interpretieren möglicherweise ein bestimmtes Verhal ten als inflexibel, bei welchem die deutschen Manager den Ein druckhaben,flexibelzuagieren.Vgl.ausführlicher5.1.1.

KU2undKU3zeigen,inwiefernes,obwohlkeineGewichtungs unterschiede gefunden wurden, dennoch zu kulturellen Ver trauensmissverständnissen kommen kann – nämlich aufgrund vonKulturunterschiedenderFaktordiagnose:Esistmöglich,dass ein deutscher Manager etwas als Zusage interpretiert, was aus Sicht eines französischen Managers keine Zusage darstellt. Der deutsche Manager diagnostiziert daher möglicherweise ein be stimmtes Verhalten als Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘Zusa gen einhalten’, welches der französische Manager nicht im Hin blick auf diesen Vertrauensfaktor interpretieren würde. Dieses Missverständnispotenzial ist besonders relevant, da es sich, wie diequantitativeAuswertungzeigt,bei‘Zusageneinhalten’insge samt um einen sehr wichtigen Vertrauensfaktor handelt. Vgl. ausführlicher5.1.2,5.1.3.

484

6.ZusammenfassendeDiskussion

HF2:WeitergabevonInformationen Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

2.1 AnWissen teilhaben lassen

DD>FF*

KU4:Relevanz bereichvon Informationen

2.3 Informationen vertraulich behandeln

DD>FF

KU4:Relevanz bereichvon Informationen

KU4 scheint zunächst in Widerspruch zu den quantitativen Er gebnissenzustehen.Dennerbeschreibt,dassdiefranzösischen Manager ein größeres Bedürfnis nach Kontextinformationen haben als die deutschen, während die quantitativen Ergebnisse zeigen, dass die interviewten deutschen Manager den Vertrau ensfaktor‘AnWissenteilhabenlassen’häufigerbeschreiben. EinemöglicheErklärungkönntefolgenderdeutschfranzösischer Kulturunterschied der Faktordiagnose liefern: Die französischen Manager interpretieren offenbar das Verhalten, das die Deut schen als ‘An Wissen teilhaben lassen’ interpretieren, eher im Hinblick auf den Vertrauensfaktor ‘Kontakt pflegen / viel kom munizieren’.Vgl.ausführlicher5.2.1.

KU4bestätigtunderläutertdieinderquantitativenAuswertung gefundenen Indizien: Den deutschen Managern ist Vertraulich keit von Informationen wichtiger, während die französischen Managereher‘relevante’Kontextinformationeneinfordernbzw. gewähren.Daherkommtesvor,dasseinfranzösischerManager Informationenweitergibt,welcheseindeutscherKollegealsver traulichbetrachtet. KU4 verweist damit auf einen deutschfranzösischen Unter schied der Faktordiagnose: Ein deutscher Manager interpretiert möglicherweise Informationen als vertraulich, die ein französi scherManagernichtalsvertraulichbetrachten würde.Vgl.aus führlicher5.2.1.

HF3:UmgangmitAnweisungen/Aufforderungen Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

3.1 FD>FF Anweisungen/ DF>DD Aufforderungen umsetzen

KU5:Detaillie rungsgradvon Anweisungen

3.3 Regelmäßig berichten

KU6:Kommunika tionbeimselbstän digenArbeiten

KU5 erläutert, inwiefern der Vertrauensfaktor interkulturell relevantist,wofürinderquantitativenAuswertungIndizienge fundenwurden.InderinterkulturellenSituationgibtesnämlich Unterschiede der Faktordiagnose: Die französischen Manager interpretieren das Verhalten der deutschen Manager als ‘Nicht Umsetzung einer Anweisung‘, wenn die deutschen Manager davon ausgehen, dass noch gar keine Anweisung gegeben wur de.Vgl.ausführlicher5.3.1.

FF>DD DF:v.a. V+/Vm FD:v.a.V

KU6bestätigtunderläutertdieinderquantitativenAuswertung gefundenen Indizien: Der Unterschiedsbereich beschreibt, dass französische Führungskräfte in stärkerem Maße als ihre deut schen Kollegen erwarten, dass Mitarbeiter sie nicht nur über Schwierigkeiten sondern insbesondere auch über gewöhnliche Fortschritte der Arbeit auf Stand halten. Offenbar erwarten deutsche Manager hingegen, dass Mitarbeiter in dem Sinne selbständigarbeiten,dasssiesielediglichimFallkritischerProb lemeinformieren.SieübertragenihrenMitarbeiterntendenziell instärkeremMaßeZuständigkeitenundlassenihnenFreiheiten.

3.5 DF:v.a.V Freiheiten FD:v.a. lassen/ V+/Vm Zuständigkeiten übertragen

KU6 verweist zudem auf einen Kulturunterschied der Faktor diagnose: In einer Situation, in der ein französischer Manager dasVerhaltenseinesdeutschenMitarbeitersalsVertrauenswar nung in Bezug auf den Vertrauensfaktor ‘Regelmäßig berichten’ interpretiert, hat der deutsche Mitarbeiter möglicherweise den Eindruck,regelmäßig(imSinnevon‘immerwennnötig’)berich tetzuhaben.Vgl.ausführlicher5.3.2.

6.3ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen

485

HF4:BewältigungvonAufgaben Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

4.3 Ergebnisse liefern

FD>DF* FF>DD

4.5 Organisiert undklar vorgehen

FD>DF KU7:Gewichtung FD:v.a.V+ vonProzessen FDVm>FFVm undErgebnissen: Planung,Prozesse undErgebnisse + KU9:Organisation desVorgehens/ Zeitmanagement

4.6 Taktisch strategisch vorgehen

FD>DF; FF>DD (geringe Kodierungs zahlen)

KU7:Gewichtung vonProzessen undErgebnissen: Planung,Prozesse undErgebnisse

KU7bestätigtunderläutertdieinderquantitativenAuswertung gefundenenErgebnisse:FürdiedeutschenManagerhatdiegute PlanungvonVorgehensweiseneinengrößerenStellenwertalsfür diefranzösischenManager,welchetendenziellschnellermitder Umsetzung von Aufgaben beginnen, damit einhergehend aber auchschneller(Zwischen)Ergebnisseerreichenbzw.fordern. Daher kann es in der interkulturellen Zusammenarbeit vorkom men, dass ein Verhalten eines deutschen Managers (längere Planungsphase) von einem französischen Manager als Ver trauenswarnung in Bezug auf den Vertrauensfaktor ‘Ergebnisse liefern’interpretiertwird.Vgl.ausführlicher5.4.1.

KU7undKU9bestätigenunderläuterndieinderquantitativen AuswertunggefundenenIndizien:DiedeutschenManagerlegen größeren Wert auf die Planungsphase von Prozessen bzw. Auf gaben und die Organisation des Vorgehens bzw. das Zeitmana gement. Dies bewerten die französischen Manager als Ver trauensgrund,undsiebemühensichauchdarum,sichselbstim Sinne einer vertrauensbildenden Maßnahme gegenüber deut schen Kollegen, entsprechend zu verhalten. Vgl. ausführlicher 5.4.1,5.4.3.

KU7:Gewichtung vonProzessenund Ergebnissen: Bewertungvontak tischstrategischem Vorgehen

KU7 bestätigt die in der quantitativen Auswertung gefundenen Indizien: Für die interviewten französischen Manager ist es in höherem Maßevertrauensrelevant als fürdie deutschen Mana ger, ob man sich im Hinblick auf die Erreichung von Zielen tak tischstrategischklugverhält.Vgl.ausführlicher5.4.1.

HF5:UmgangmitKonfliktenundSchwierigkeiten Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

5.1 DD>FF* Konflikteoffen DF>FD undproaktiv FD:v.a.V+, managen Vm

KU10:Konflikt management: Herangehensweise undEmotionalität

5.3 InDiskussionen sachlich bleiben

KU10:Konflikt management: Herangehensweise undEmotionalität

KU10bestätigtdieinderquantitativenAuswertunggefundenen Ergebnisse:währenddiefranzösischenManagerdazutendieren, KonflikteohneoffeneAussprachezulösen,präferierendiedeut schenManagereinoffenes,proaktivesKonfliktmanagementund interpretieren entsprechendes Verhalten gemäß dem Ver trauensfaktor ‘Konflikte offen und proaktiv managen’. Vgl. aus führlicher5.5.1.

DD>FF FD:v.a.V+ DF:v.a.V (geringe Kodierungs zahlen)

KU10bestätigtdieinderquantitativenAuswertunggefundenen Indizien: Den deutschen Managern ist eine größere Sachlichkeit und geringere Emotionalität in Diskussionen offenbar wichtiger. Daher kann es sein, dass sie emotionales Verhalten französi scher Kollegen als Vertrauenswarnung in Bezug auf den Faktor ‘InDiskussionensachlichbleiben’interpretieren. Außerdem verweist der Unterschiedsbereich darauf, dass es im deutschfranzösischen Vergleich unterschiedliche Toleranz schwellenhinsichtlichderakzeptiertenEmotionalitätinkonflikt haften Diskussionen und damit Unterschiede in der Faktordiag nose gibt: Ein Verhalten, bei dem ein deutscher Manager eine Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘In Diskussionen sachlich blei ben’diagnostiziert,siehteinfranzösischerKollegemöglicherwei se noch nicht als kritisch in Bezug auf diesen Vertrauensfaktor. Vgl.ausführlicher5.5.1.

486

6.ZusammenfassendeDiskussion

HF6:Beziehungsaufbau/Beziehungspflege Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

6.1 Kontakt pflegen/ vielkommuni zieren

FF>DD*** FD>DF* DF:v.a.Vm

KU11:Beziehungs entwicklung

6.2 Privates erzählen

DD>FF DF>FD* DF>DD DD>FF

KU12:Private Dimensionder Beziehung

KU11 bestätigt und erläutert die in der quantitativen Auswer tung gefundenen signifikanten Gewichtungsunterschiede: Die französischen Manager messen einer gezielten Beziehungs entwicklung bzw. Beziehungspflege für den Aufbau von Ver trauen ein deutlich höheres Gewicht bei als ihre deutschen Kollegen. Einige der deutschen Manager bemühen sich in der Zusammenarbeit mit Franzosen bewusst, sich im Sinne einer vertrauensbildendenMaßnahmeentsprechendzuverhalten.Vgl. ausführlicher5.6.1.

6.3 Sichprivat treffen

KU12bestätigtdieinderquantitativenAuswertunggefundenen Ergebnisse: Aus der deutschen Perspektive ist es für den Ver trauensentwicklungsprozesswichtig,derBeziehungdadurcheine private Dimension zu geben, dass man überprivate Themen im engerenSinnespricht–wasausdeutscherSichtoffenbarbeson ders gut geht, wenn man sich auch einmal außerhalb des Ar beitskontextes im privaten Rahmen trifft. Vgl. ausführlicher 5.6.2.

HF8:RespektvollerUmgang/Facework Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

8.1 [1.Platzder Respektund Häufigkeits Interessezeigen rangliste]

KU9:Organisation desVorgehens/ Zeitmanagement + KU16:Äußernvon KritikundWider spruch

KU9 und KU16 zeigen, inwiefern es, obwohl keine Gewich tungsunterschiede gefunden wurden, dennoch zu kulturellen Vertrauensmissverständnissen kommen kann – nämlich auf grundvonKulturunterschiedenderFaktordiagnose: KU9 zeigt, dass ein bestimmtes Verhalten eines französischen Managers (ausführliches Telefonat, obwohl man einen Termin hat)voneinemdeutschenManagermöglicherweisealsVertrau enswarnung in Bezug auf den Faktor ‘Respekt und Interesse zeigen’ interpretiert wird, während der französische Manager sein Verhalten keinesfalls als respektlos betrachten würde. Vgl. ausführlicher5.4.3. KU16 zeigt, dass ein bestimmtes Verhalten eines deutschen Managers (sachlicher Widerspruch, konstruktive Kritik) von ei nem französischen Manager möglicherweise als Vertrauenswar nung in Bezug auf den Faktor ‘Respekt und Interesse zeigen’ interpretiert wird, während der deutsche Manager sein Verhal ten keinesfalls als respektlos betrachten würde. Vgl. ausführ licher 5.8.1. Dieses Missverständnispotenzial ist besonders rele vant, da ‘Respekt und Interesse zeigen’ ein besonders wichtiger Vertrauensfaktorist(1.PlatzderHäufigkeitsrangliste).

6.3ZusammenführungderErgebnissederEinzelauswertungen

487

8.2 DF:v.a.Vm Kritik/ FD:v.a.V Widerspruch höflichindirekt äußern

KU16:Äußern vonKritikundWi derspruch

KU16bestätigtdieinderquantitativenAuswertunggefundenen IndizienundliefertzusätzlicheHintergrundinformationen:Deut sche Manager haben einen direkteren Kommunikationsstil als französische Manager und tendieren deshalb dazu, Kritik und Widerspruch auf eine direktere Art und Weise zu formulieren. Einige französische Manager interpretieren dieses Verhalten als VertrauenswarnunginBezugaufdenFaktor‘Kritik/Widerspruch höflichindirekt äußern’. Umgekehrt ist dieser Kulturunterschied offenbareinigenManagernderdeutschenbikulturellenGruppe bewusst: Sie bemühen sich darum, Kritik und Widerspruch be wusstindirektzuformulieren–imSinneeinervertrauensbilden denMaßnahmegegenüberfranzösischenKollegen.Vgl.ausführ licher5.8.1.

8.4 DD>FF Zuständigkeiten DF>FD* respektieren DF:v.a.V FD:v.a.Vm

KU17:Respektieren KU17bestätigtdieinderquantitativenAuswertunggefundenen vonZuständigkeiten ErgebnisseundliefertzusätzlicheHintergrundinformationen:Im französischen Unternehmenskontext sehen sich Vorgesetzte häufiger als im deutschen Kontext für die Klärung von Proble men, Schwierigkeiten oder Anfragen zuständig, auch wenn der jeweilige Mitarbeiter konkret betroffen und eingearbeitet ist. Zudem ist es im französischen Unternehmenskontext durchaus üblich, auch Dinge zu erledigen, die nicht im eigenen Arbeits bereichsondernineinemanderen,angrenzendenBereichliegen („transversalité“). Beide Aspekte können in der interkulturellen Zusammenarbeit dazu führen, dass die deutschen Manager das Verhalten französischer Manager als Vertrauenswarnung in Bezug auf ‘Zuständigkeiten respektieren’ interpretieren. Vgl. ausführlicher5.8.2.

8.5 InEntschei dungen einbeziehen

KU18:Einfluss nahmeauf Entscheidungs prozesse

DD>FF* DF:v.a.V (nichtV+)

KU18 bestätigt und erläutert die in der quantitativen Auswer tung gefundenen Ergebnisse: Die deutschen Manager pflegen und erwarten einen stärker partizipativen Führungsstil – und damit den Einbezug von Mitarbeitern in Entscheidungen – als französische Manager. Entsprechend interpretieren sie es als Vertrauenswarnung, wenn ein französischer Vorgesetzter sie nichtinEntscheidungeneinbezieht.Vgl.ausführlicher5.8.3.

HF9:FairplayinderZusammenarbeit Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

9.1 Ziele/Ein schätzungen offenlegen 9.2 Nichts vortäuschen

DD>FF DF>FD

DFv.a.V FF:v.a.V [1.Platzder Häufigkeits rangliste]

KU19:Äußernvon ZielenundAbsich ten

KU19bestätigtdieinderquantitativenAuswertunggefundenen Indizien bezüglich des Faktors ‘Ziele / Einschätzungenoffenlegen’: DiedeutschenManagerhabeneineimVergleichzuihrenfranzö sischenKollegenoffenereunddirektereArt,ZieleundAbsichten zuäußern.ObsicheinKollegeentsprechendverhältodernicht, istfürsievertrauensrelevant. KU19 verweist außerdem auf einen deutschfranzösischen Un terschied der Faktordiagnose: Es kann sein, dass ein deutscher Manager ein bestimmtes Verhalten eines französischen Mana gers als Vertrauenswarnung entweder in Bezug auf den Faktor ‘Ziele/Einschätzungenoffenlegen’odersogardenFaktor‘Nichts vortäuschen’ interpretiert, während der französische Manager den Eindruck hat, klar gemacht zu haben, was er beabsichtigt. Vgl.ausführlicher5.9.1.

488

6.ZusammenfassendeDiskussion

HF10:KooperativesVerhalten Faktor

Quant.Ausw. Qual.Auswertung Bezüge/Kommentare

10.4 Sichloyal verhalten

DD>FF DF>FD

KU20:Loyalität gegenüberberuf lichenPartnern

KU3:Einfluss vonHierarchie orientierungauf Absprachen

KU20 bestätigt und erläutert die in der quantitativen Auswer tunggefundenenIndizien:OffenbarhatdieLoyalitätgegenüber einemdirektenaufgabenspezifischenArbeitspartnerfürdiedeut schen Manager einen größeren Stellenwert für die Vertrauens einschätzungalsfürdiefranzösischenManager.Fürdiefranzösi schen Manager haben in dieser Situation Verpflichtungen aus anderen Beziehungen als derjenigen zum direkten beruflichen PartnereinengrößerenEinfluss.Vgl.ausführlicher5.10.1.

KU03 ergänzt die quantitativen Ergebnisse, indem er auf einen Kulturunterschied der Faktordiagnose verweist: Es kann sein, dass sich ein französischer Manager aufgrund des Vetos seines VorgesetztenübereinemiteinemdeutschenPartnergetroffene Absprache hinweg setzt, ohne dies gegenüber dem deutschen Kollegen explizit zu erläutern oder zu begründen. Dieser inter pretiertdiesmöglicherweisealsVertrauenswarnunginBezugauf ‘Sich loyal verhalten’, während der französische Manager sein VerhaltennichtalskritischinBezugaufLoyalitätgegenüberdem Deutschenbetrachtenwürde.Vgl.ausführlicher5.1.3.

6.4 AnknüpfungspunktefürweitereForschung Welches sind die Grenzen der in dieser Arbeit gewählten methodischen Vorgehensweise, welchen Einschränkungen unterliegen die Ergebnisse und inwiefern ergeben sich Anknüp fungspunktefürdieweitereForschung? 6.4.1 GrenzenundErweiterungsfähigkeitdestheoretischenModells Das entwickelte Modell der Einflüsse kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung greiftzweiAspektederzwischenmenschlichen Interaktion bzw.interpersonalenVertrauens entwicklungheraus.DerVorteildesModellsliegtdamitinseinerFokussierungsleistung.Mit denzweiSchrittender‘Faktordiagnose’undder‘Vertrauensbildung’nimmteszweigrundle gende AspekteindenBlick,hinsichtlich dererKulturunterschiededieVertrauensentwicklung beeinflussenkönnen. Allerdings lässt sich interpersonales Vertrauen auch in anderer Weise und mit anderen Schwerpunktsetzungen theoretisch fassen. In Abschnitt 3.6. (‘Weitere Einflussfaktoren auf Vertrauen’)habeicheineReihevonAspektenaufgezeigt,welchedieVertrauensentwicklung beeinflussen,aberindervorliegendenArbeitnichtimFokusstehen.HierergebensichAn knüpfungspunkte für weitere Forschung, um entweder aufbauend auf das vorgeschlagene ModellweitereForschungsfragenzuentwickelnoderdasModellselbstzumodifizierenbzw. weiterzuentwickeln.EinWegbestündedarin,denUmgangmitVertrauensfaktoren–derin dervorliegendenArbeitimKulturvergleichuntersuchtwurde–gezieltvordemHintergrund unterschiedlicherArtenundInhalte,Entwicklungsphasen,institutionellerRahmenbedingun genoderSituationsumständederZusammenarbeitzuuntersuchen.EinandererAnsatzwäre es, aus Sicht der differenziellen Psychologie den Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und dem Umgang mit Vertrauensfaktoren in den Blick zu nehmen. Dabei erscheint es für derartige Anschlussforschung insgesamt von Interesse, das Verhältnis zwischen den Fakto renderVertrauensentwicklung,dieindieserArbeitempirischspezifiziertwurden,undden übrigensoebengenanntenFaktorengenauerzuklären.

6.4AnknüpfungspunktefürweitereForschung

489

Eine aus Sicht der kognitiven Psychologie interessante Fragestellung betrifft schließlich die Annahmen des Modells zu Prozessen der Vertrauensgeneralisierung. Zwar habe ich diese AnnahmenmitBezugaufvorliegendeForschungsbeiträgeuntermauert.Dochdiegenauere Untersuchung, unter welchen Umständen man ausgehend von bestimmten Hinsichten des Vertrauens seine Vertrauenseinschätzungen bzw. überzeugungen generalisiert, bleibt eine interessanteFragestellungfürzukünftigeStudien. 6.4.2 SpezifitätundWeiterentwicklungsoptionendesKategoriensystems Einen Dreh und Angelpunkt nimmt in der vorliegenden Arbeit das Kategoriensystem der Vertrauensfaktorenein.DaherwurdedemmethodischenVorgehenimProzessderKatego rienentwicklungundderSicherungderQualitätdesendgültigenKategoriensystemsbeson dereAufmerksamkeitgewidmet(vgl.2.3.8.34).AllerdingsgiltdennocheineReihevonEin schränkungen.EskannnichtinAnspruchgenommenwerden,diepotenziellrelevantenVer trauensfaktorenimManagementerschöpfendbeschriebenzuhaben–wenngleichdieStich probengröße von 100 einstündigen Interviews und die beobachteten Sättigungseffekte in der Auswertung darauf hindeuten, die relevanten Vertrauensfaktoren im Wesentlichen er fasst zu haben. In Studien anhand anderer beruflicher Kontexte oder Personengruppen könntenjedochweitereVertrauensfaktoren,andereDifferenzierungenderVertrauensfakto renodereineandereClusterbildungentwickeltwerden. Insbesondereistdieszuerwarten,wennmandieUntersuchungvonVertrauensfaktorenim Management auf weitere Kulturen ausdehnt. Das methodische Vorgehen in der vorliegen den Studie zielte darauf, die Angemessenheit des entwickelten Faktorensystems für eine Beschreibung der Vertrauenseinschätzungen deutscher und französischer Manager sicher zu stellen.FürUntersuchungenweitererKulturenwärezuprüfen,inwiefernandereVertrauens faktorenoderDifferenzierungenergänztwerdenmüssen.Diesgiltauchfürdieinterkulturel len Vertrauensfaktoren. Zwar zeigt die bisherige deutschfranzösische Managementfor schung, dass sich im deutschfranzösischen Vergleich eine Reihe grundsätzlicher Dimensio nen kultureller Differenz abbilden – weshalb die vorliegende Studie zweifellos eine Reihe grundlegenderinterkulturellerVertrauensfaktorenbestimmenkonnte.Gleichwohlistanzu nehmen,dassStudienanhandandererKulturendieinterkulturellenVertrauensfaktorener gänzenoderdifferenzierenkönnten. 6.4.3 ExplorativesInteresseundkonfirmatorischeAnschlussforschung Die Studie untersuchte – aufbauend auf dem entwickelten System der Vertrauensfaktoren imManagement–denEinflusskulturellerUnterschiedeaufdieEntwicklungvonVertrauen. OrientierungspunktwardabeieinexplorativesInteresse,welcheArtensolcherEinflüssesich nachweisen lassen und inwiefern sie zu kulturellen Vertrauensmissverständnissen führen können.AlsErgebnisdiesesexplorativenVorgehenswirdesmöglich,inempirischfundierter Weise spezifische Hypothesen über solche Einflüsse zu formulieren. Zukünftige Studien könntendieseHypothesenkonkretisierenundinkonfirmatorischenForschungsdesignsdem empirischenTestunterziehen. Das beschriebene explorative Erkenntnisinteresse wurde in Form einer qualitativen Daten erhebung in Kombination mit sowohl qualitativen wie auch quantitativen Auswertungsver fahrenverfolgt(vgl.2.1Forschungsdesign).AuseinemsolchenVorgehenergebensichver schiedene grundsätzliche methodische Dilemmata für die Stichprobenbildung, welche ich zusammenmitdemgewähltenVorgehenin2.1.6diskutierthabe(vgl.auch2.2.4.1zurGüte

490

6.ZusammenfassendeDiskussion

einschätzung der Stichprobenbildung). Zukünftige hypothesentestende Studien, welche an den in der vorliegenden Studie entwickelten Ergebnissen ansetzen, unterliegen diesen Ein schränkungenderStichprobenbildungnicht.AuchließensichaufBasisdesvorliegendenSys temsderVertrauensfaktorenstandardisierteErhebungsinstrumenteentwickeln,welchedie Durchführung von Studien mit umfangreicheren Stichprobenzahlen erleichtern. Einen ähn lichenVorschlagmachenbeispielsweiseBijlsma&Bunt(2003).Sieempfehlen,fürdieUnter suchung der Vertrauensbedingungen von Managern standardisierte Instrumente zu entwi ckeln,sichdabeijedochausschließlichaufDatenauszuvordurchgeführtenexplorativenIn terviewszustützen. Die 100 Interviews der Studie liefern eine äußerst breite Materialbasis für eine induktive Kategorienbildung.FürquantitativeAnalysenwiediedurchgeführtenVergleichstestsinner halb des 2x2Teilgruppendesigns (vgl. 2.1.5) liegen sie etwas über den für die statistischen TestsvorauszusetzendenAnzahlen.Sielegennahe,durchstatistischeSignifikanzenbegrün deteUnterschiedshypothesenzuentwickeln.DamitergibtsicheinklarerAnknüpfungspunkt fürzukünftigeStudien,inwelchendieindervorliegendenArbeitformuliertenUnterschieds hypotheseninFormkonfirmatorischerDesignsanhandgrößererStichprobenzahlenzutesten wären(vgl.hierzuauchdieDiskussionderVerallgemeinerungsansprüchein2.3.9). Neben dem Test der im vierten Kapitel formulierten Unterschiedshypothesen zur Gewich tung von Vertrauensfaktoren bieten auch die im fünften Kapitel beschriebenen Ergebnisse Anknüpfungspunkte für weitere Studien. Anknüpfen lässt sich beispielsweise an die be schriebenen Kulturunterschiede der Faktordiagnose und die diskutierten Missverständnis Episoden. Letztere zeigen anhand empirischer Daten exemplarisch auf, wie Kulturunter schiedederGewichtungoderDiagnosevonVertrauensfaktorenzuMissverständnissenführen können. Damit beschreiben sie Typen kultureller Vertrauensmissverständnisse (vgl. 2.3.9). Allerdings lassen sich auf Basis der erhobenen Daten die Entstehungsbedingungen solcher Vertrauensmissverständnissenichtumfassendaufzeigen.Esbleibtzuuntersuchen–beispiels weisedurchdieErhebungvonEinschätzungenentsprechendersituativerSzenarien–welche EinflussfaktorennebenderkulturellenPrägungbedingen,dassKollegenoderGeschäftspartner inderartigekulturelleVertrauensmissverständnissehineingeraten. EinenweiterenAnknüpfungspunktfürzukünftigeStudienlieferndiebeschriebeneninterkul turellenVertrauensmaßnahmen.Siezeigen,welcheMaßnahmendieinterviewtenManager ergreifen, um speziell in der interkulturellen Zusammenarbeit Vertrauen aufzubauen. Sie drückendamitEinschätzungenderInterviewpartnerinBezugdaraufaus,welchevertrauens relevantenkulturellenUnterschiedeesgibt.InderStudieliefernsiedamiteinenBausteinzur RekonstruktiondervertrauensrelevantenUnterschiedsbereiche(vgl.2.3.6.2).DieKlärungder WirkungdieserHandlungsoptionen,dasheißtdieFrage,obdasErgreifendieserMaßnahmen– imVergleichzum Unterlassender Maßnahmen–deninterkulturellen Vertrauensaufbautat sächlichsignifikanterleichtert,bleibtAufgabezukünftigersystematischerForschung.

6.5 NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung WelchenNutzenhabendieErgebnissedervorliegendenArbeitfürdieUnternehmenspraxis, und zwar insbesondere die Personalentwicklung? Die Arbeit ist in ihrer Anlage, das heißt FragestellungundMethodik,sowieindenErgebnissenihrerempirischenStudieentschieden anwendungsorientiertausgerichtet.DahermöchteichimFolgendenzunächsteinResümee dieses Anwendungsbezugs der Arbeit und der vorliegenden Ergebnisse ziehen (6.5.1). An schließendwerdeichbegründen,warumdieErgebnisseinsbesondereimKontextderPerso

6.5NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung

491

nalentwicklung von Nutzen sein können (6.5.2). Danach werde ich eine grundsätzliche Schwierigkeitbeschreiben,diesichfürdieNutzungderErgebnisseinderPraxisergibt,näm lichdieTatsache,dassVertrauenimManagementinbestimmterHinsichteinTabuthemaist (6.5.3). Aufbauend auf die Ergebnisse werde ich dann ein Konzept für ein ‘interkulturelles RelationshipManagementTraining’vorstellen(6.5.4). 6.5.1 ResümeedesAnwendungsbezugsderArbeitundderErgebnisse Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit war eine Fragestellung aus der Praxis: Inwiefern kannessein,dassdieunterschiedlichekulturelle HintergründevonManagerndieEntwick lung von Vertrauen in der beruflichen Zusammenarbeit beeinflussen? Zugespitzt formuliert: GibteskulturelleVertrauensmissverständnisse,undwassindggf.ihreHintergründe?Einwich tiges Ziel des Forschungsprojekts war dementsprechend, für in der interkulturellen Zusam menarbeitnochunerfahreneManagerherauszuarbeiten,mitwelcheninterkulturellenHeraus forderungendesVertrauensaufbaussierechnenmüssenundmitwelchenStrategiensiedie senbegegnenkönnen. Diese praxisnahe Fragestellung wurde nach grundlegenden theoretischen Vorarbeiten in FormeinerempirischenStudieangegangen,beiwelchereinepraxisnaheMethodikimZent rum stand: Durchgeführt wurden leitfadengestützte Interviews mit Managern der oberen und mittleren Führungsebene zu ihren konkreten Erfahrungen mit der Vertrauensentwick lungin beruflichenBeziehungen – undzwarinsbesondereinderinterkulturellenZusammen arbeit.DieseFormderDatenerhebunglieferteinKombinationmitderAuswertungstechnik derqualitativenInhaltsanalyseanschaulicheundpraxisnaheErgebnisse–wieetwakonkrete und authentische Beispiele des gelingenden und scheiternden interkulturellen Vertrauens aufbauszwischenKollegenoderGeschäftspartnern.DiedreiErgebniskapitelverbindetdaher derAnspruch,ForschungsergebnissemitoffenkundigemPraxisbezugdarzustellen: – Kap.3beschreibtsystematischunddetailliert,welcheVertrauensfaktorenfürdieinter viewten Manager relevant sind. Diese Vertrauensfaktoren sind handlungsnah definiert undbenanntundwerdendurchZitateausdenInterviewsillustriertundbelegt.Zudem erleichtert das Klassifikationssystem der Handlungsfelder den praxisnahen Zugang zu denFaktoren.DashoheDifferenzierungsniveauermöglichtes,relativgenaueProfilein dividuellrelevanterVertrauensfaktorenzuerstellen. – Kap.4 berichtet die Ergebnisse der quantitativen Auswertung, das heißt der Tests auf UnterschiedederKodierungshäufigkeiteneinzelnerVertrauensfaktorenimVergleichder Teilgruppen. Da diese Ergebnisse auf dem handlungsnahen System der Vertrauens faktorenaufsetzen,sindauchsieunmittelbarpraxisrelevant:SignifikanteGewichtungs unterschiede beschreiben Gründe für potenzielle Vertrauensmissverständnisse in der deutschfranzösischenInteraktion. – Kap.5stelltdievertrauensrelevantendeutschfranzösischenUnterschiedsbereichedar. Dieszeigtanschaulichauf,welcheKulturunterschiedederVerhaltensgewohnheitenund Bewertungen–bzw.speziellderDiagnosevonVertrauensfaktoren–zudeutschfranzö sischen Vertrauensmissverständnissen führen können. Da die Unterschiedsbereiche durch umfangreiche Zitate belegt und illustriert werden, gewinnt die Darstellung Au thentizität und Praxisnähe. Die beschriebenen interkulturellen Vertrauensmaßnahmen und deutschfranzösischen Vertrauensmissverständnisse illustrieren, welche Missver ständnisse im deutschfranzösischen Management tatsächlich entstehen können und aufwelchenWegendieinterviewtenManagergezieltinterkulturellesVertrauenaufzu bauenversuchen.

492

6.ZusammenfassendeDiskussion

6.5.2 DifferenzierungderAnwendungskontexteimUnternehmen Abgesehen davon, dass die Ergebnisse der Studie Managern die Möglichkeit bieten, selbst BezugspunktefürihreigenesHandelnunddenVertrauensaufbauininterkulturellenberuf lichenBeziehungenzufinden,erscheinenausUnternehmenssichtinsbesonderedieBereiche PersonalundOrganisationsentwicklungvonBedeutung. 6.5.2.1 Vertrauen,KulturundPersonalentwicklung BesondersnaheliegtesangesichtsderMethodikderStudieundderArtderErgebnisse,die seinderPersonalentwicklungeinzusetzen.DenndieStudiefokussierteinterpersonalenVer trauensaufbauanhandderUntersuchungdyadischerberuflicherBeziehungenzwischenKol legen oder Geschäftspartnern. Entsprechend lassen sich die Ergebnisse besonders gut für eineSensibilisierungvon(interkulturelltätigen)Managernhinsichtlichpotenziellerkulturel ler Vertrauensmissverständnisse heranziehen. Eine solche Sensibilisierung ließe sich didak tisch in Form von Trainingsmaßnahmen oder auch individuellem Coaching umsetzen (vgl. ausführlicherdasKonzeptin6.5.4).EinesderZielederartigerMaßnahmenkönntebeispiels weisedarinbestehen,Managerdabeizuunterstützen,positiveRekonstruktionenanderskul turellerPerspektivenoderVerhaltensweisenzuentwickeln.DennwennmandasVerhalten einesKollegenoderGeschäftspartnersanhandbestimmterVertrauensfaktorenalsnichtver trauenswürdig einstuft, diese Einschätzung aber auf einem kulturellen Missverständnis be ruht,dannisteserstensessenziell,diekulturellgeprägtandereSichtweisedesanderenüber hauptkognitivnachvollziehenzukönnen.Zweitensgehtesjedochdarüberhinausumeine wichtigeundoftvernachlässigteKomponenteiminterkulturellenTraining:denemotionalen UmgangmitkulturellenUnterschieden.Erstwennesgelingt,einkulturbedingtanderesVor gehen aus der Perspektive der anderen Kultur positiv zu rekonstruieren, kann man einem (drohenden)kulturellenVertrauensmissverständnisdenWindausdenSegelnnehmen.Eine solchepositiveRekonstruktionderSichtweisedesanderenhilft,wieeseinerderinterview tenManagerformuliert,die„Tatsachenabzuschwächen“:

Also es ist wirklich so, dass wenn man esschafft, hinterher zu verstehen, warum sie so gehandelt haben, dann kanndassoeinbisschendieTatsachenabschwächen.Aberwenneseinemnichtgelingt,sichzuerklären,warum die Leute so gehandelt haben [...] dann ist es schwieriger, wieder Vertrauen aufzubauen. [FD15, Übersetzung, R.M.]

Alternativ können Trainingsmaßnahmen auch an den stets vorhandenen impliziten Voran nahmen bezüglich anderer Kulturen ansetzen, welche gemäß der Ergebnisse der Arbeit zu negativen Vertrauenseinschätzungen führen können (vgl. 3.4.2 ). Dass interkulturelle Trainingsmaßnahmen helfen können, solche impliziten VorurteileundStereotypeabzuschwächen,zeigtbeispielsweisedieStudievonRudmanetal. (2001).Eserscheintdaheraussichtsreich,dievorliegendenErgebnissedidaktischinFormvon Trainingsmodulen aufzuarbeiten, welche in die ohnehin von Unternehmen durchgeführten Schulungsmaßnahmen für interkulturelle Teams oder zur Vorbereitung von Auslandsent sendungenintegriertwerdenkönnen.EinenVorschlaghierzuskizziereichin6.5.4. InähnlicherWeisekönnteauchinindividuellenCoachingmaßnahmenoderinderinterkultu rellen Mediation auf die vorliegenden Ergebnisse zurückgegriffen werden. Wie eine kluge InterventionvondritterSeitehelfenkann,kulturelleVertrauensmissverständnisseausdem Weg zu räumen, zeigt das folgende Beispiel aus den Interviews. Eine deutsche Managerin berichtete,wieihreineneuefranzösischeKollegin,mitwelchersieimRahmendeskonzern internenQualitätsmanagementszutunhatte,zunehmendreservierterbegegnete.Wiesich herausstellte,lagdieUrsachedafürindensehrdirektenkritischenFeedbacksvondeutscher

6.5NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung

493

Seite(vgl.dieDiskussiondesVertrauensfaktors'Kritik / Widerspruchhöflichindirektäußern' in 6.3.2.2bzw. ausführlicherin 5.8.1).DenAnstoßzurAuflösungdesKonfliktsbzw.zum‘in terkulturellenLernen'gabhier–ganzimSinneeinerinterkulturellenMediation–derinder deutschfranzösischenZusammenarbeiterfahreneVorgesetztederfranzösischenKollegin:

Dieses Meeting war eigentlich nicht mal angestoßen von uns beiden, die wir betroffen waren, sondern von ihremVorgesetzten–alsodurcheinenAustauschmitihr,denichabernichtmitgekriegthabe.Undderhatdas ziemlichgutverstanden,wasdapassiert,glaubeich.Dasistjemand,denichsehr,sehrschätze,jemand,derei nen sehr souveränen Umgang hat mit Mitmenschen und auch mit Mitarbeitern. Er ist jemand, der da ein sehr, sehrfeinesGespürhat.IchnehmediesesWort‘sozialeKompetenz’nichtsogerneindenMund,aberichglaube, dasistjemand,derdasehreinungewöhnlichesGespürhat. IndemMeetinghaterdassehr,sehrgeschicktundwirklichganzoffenmoderiert.AlsoeswarkeinVorwurfan niemandenundnichts.Erhatdannnurgesagt:„Ja,soundso,undichdenke,wirmüssenmalsoeinbisschen gucken,wiedassomitderZusammenarbeit…undhinundher…undwiedasmitdenFeedbacksist…unddieses und jenes…“ Und irgendwie war es klar, worum es geht für mich und für sie. Und wir haben das super klären können.Daswarrichtig,richtigklasse.Ichdenke,wirsindbeidemiteinemsehrgutenGefühldannausdiesem Meetingrausgegangen.[DF04]

6.5.2.2 Vertrauen,KulturundOrganisationsentwicklung NebendiesemunmittelbarnaheliegendenEinsatzderErgebnisseinderPersonalentwicklung wäre als weiterführender Anwendungskontext die Organisationsentwicklung zu nennen. Damit würde man zu einem der einleitend thematisierten Ausgangspunkte der Arbeit zu rückkehren:VerschiedeneorganisationaleVeränderungendermodernenArbeitsweltlassen Vertrauen–geradeauchininterkulturellenArbeitskontexten–immerwichtigerwerden.In sich schnell wandelnden Organisationen oder in Netzwerken erfüllen Vertrauensbeziehun geneinewichtigestabilisierendeFunktion(vgl.Gilbert2003,Loose&Sydow1994).Entspre chendwächstdasInteresseanVertrauenalseinemOrganisationsprinzip(Schweer&Thies 2003).EsinteressiertdaherdieFrage,welcheorganisationalenVoraussetzungenoderVer änderungendieEntwicklungvonVertrauenerleichternoderunterstützenkönnen.Wiekön nenOrganisationenVertrauenoder‘Sozialkapital’(1.2.1.3)aufbauen?Inwiefernlassensich gezieltorganisationaleBedingungendafürschaffen,dassVertrauenleichteraufgebautwer denkann(Baduraetal.2008)–undzwarsowohldasVertrauenzwischenKollegen,Vorge setzen und Mitarbeitern und als auch das Vertrauen der Angestellten in ihre Organisation (vgl.Schweer&Thies2003:117)?VerschiedeneBeiträgederVertrauensforschungwidmen sich dieser Frage nach Wegen des Aufbaus einer ‘Vertrauensorganisation’ (Nieder 1997) bzw.des‘aktivenVertrauensaufbaus‘innerhalbvonOrganisationen(Child&Möllering2003, Lietal.2006).FürdieEntwicklungvonAntwortenaufdieseFragekönnendieErgebnisseder vorliegenden Arbeit als Ausgangspunkt dienen: Das System der Vertrauensfaktoren spezifi ziert, in welchen Handlungskontexten vertrauensrelevante Faktoren eine Rolle spielen und Vertrauensmissverständnisse entstehen können. Es liefert damit Ansatzpunkte für eine ge zielteTeamoderOrganisationsentwicklung,undzwarsowohlimSinnederaktivenVerände rungvonBewertungsundHandlungsweisen,umdenAufbaueinerVertrauenskulturzuför dern, als auch für Maßnahmen, um eine bestehende Misstrauenskultur zu durchbrechen undSchwierigkeitendesVertrauensaufbauszuüberwinden. EinebesondereFragestellungistindiesemKontextderAufbauvonVertraueninderinter kulturellenOrganisationsentwicklung,beispielsweisebeiVeränderungsprozessenimZusam menhang mit internationalen Firmenzusammenschlüssen (Stichwort ‘Post Merger Integra tion’, vgl. beispielsweise Stahl et al. 2003). Im Sinne einer solchen interkulturellen Organi sationsentwicklung ermöglichen es die vorliegenden Ergebnisse, gezielt auf organisations theoretische Fragen der Vertrauensentwicklung in interkulturellen Kontexten einzugehen. Die Anknüpfung der beschriebenen vertrauensrelevanten Kulturunterschiede an die Hand

494

6.ZusammenfassendeDiskussion

lungsfelder und Vertrauensfaktoren zeigt auf, wo entsprechende Maßnahmen der Team oder Organisationsentwicklung erfolgversprechend ansetzen könnten. Allerdings erscheint eswichtig,sichnichtalleinaufdieimSystemderVertrauensfaktorenbeschriebenenAspekte zustützen.EsgiltdarüberhinausimBlickzubehalten,dassauchdieFrage,waseigentlich genauein‘KlimadesVertrauens’ausmacht,selbsteineFrageist,beidermannichtvoraus setzenkann,dasssieinunterschiedlichenKulturengleichzubeantwortenist. 6.5.3 TabuthemaVertrauenundRelationshipManagement Auchwennwiruns,wieebenvorgeschlagen,aufdieNutzungdervorliegendenErgebnissein derPersonalentwicklungkonzentrieren,sehenwirunsmiteinergrundlegendenHerausfor derungkonfrontiert:DiefürdieStudiedurchgeführtenInterviewszeigen,dassVertrauenein Thema ist, über das man im Management nicht ohne weiteres offen spricht. Der einfache Sachverhalt, dass man in einer beruflichen Beziehung aufrichtig und ehrlich daran interes siert sein kann, wechselseitiges Vertrauen aufzubauen, ist im beruflichen Kontext offenbar nichtleichtzuthematisieren,ohneaufSkepsiszustoßen.DiesbetrifftinsbesonderediePer spektive, dass man selbst aktiv im Sinne vertrauensbildender Maßnahmen handeln kann – also die Perspektive der dritten Interviewleitfrage der Studie, in welcher die interviewten Managergebetenwurdenzubeschreiben,wiesieselbstineinerwichtigenberuflichenBe ziehungeinemneuenKollegenoderGeschäftspartnergegenüberdemonstrieren,dassdieser ihnenvertrauenkann.Mangibtoffenbarnichtgernezu,dassmanweißoderdarübernach denkt,wiemansignalisiert,dassmanvertrauenswürdigist.Amehestenspontanauskunfts bereitwarenhierindenInterviewsdieKundenbetreuerundVertriebsverantwortlichen.Sie unterstellen offenbar, dass man von ihnen ohnehin aufgrund ihrer beruflichen Rolle an nimmt,dasssiemitdiesemThemabewusstumgehen.EinigederinterviewtenManager,und zwar sowohl deutsche als auch französische, reagiertenjedoch auf diedritte Interviewleit fragezunächstsehrzögerlich.BeispielsweiseerklärteeinInterviewpartner:

IchsuchenichtdasVertrauendesanderen.Dasheißt,ichdenke,esistamanderenzusehen,obermirvertrauen kannodernicht.Aberichkümmeremichnichtdarum,dasVertraueneinesanderenaktivzusuchen.Dasistmeine Antwort.IchsuchenichtdasVertrauenandererLeute.DerandereschenktmirVertrauenodernicht.Ichmache nichtirgendwelcheSachen,umseinVertrauenzuerlangen.[FF16,Übersetzung,R.M.]187

WasstehthintereinersolchenSkepsisbzw.indererstenReaktionoffenenAblehnungder Fragestellung? Die Sensibilität des Themas ‘Vertrauensaufbau’ liegt darin begründet, dass hinter vertrauensbildenden Maßnahmen nicht nur der ehrenwerte Wille stehen kann, gerechtfertigtes gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, sondern dass sich dahinter auch der Versuch verbergen kann, ungerechtfertigterweise Vertrauen zu erschleichen. Wer sich für aktivenVertrauensaufbauinteressiert,kanninManipulationsverdachtgeraten–wieeinan dererInterviewpartnerinseinererstenReaktionaufdiedritteInterviewleitfrageerklärt:

IchhabedakeineeigentlicheStrategie.Ichwerdedasdemanderennichtzeigen.DennnacheinersolchenLogik zuhandeln,heißt,dassicheinstrategischesInteressehabe,daszutun.Alsobinichnichtmehrvertrauenswürdig, wennichdasmache![…]Wennichmichsoverhalte,wennichstrategischdas,dasunddastue,damitermirver traut, dann wird der andere das interpretieren: „So so, der macht also strategische Aktionen, der will mich be stimmtfeuern!“oder„Derwillmichausschaltenundunschädlichmachen!“oder„Derhatsonstirgendwasvor!“ DasverschlimmertgleichdieAusgangssituation.Deshalbdenkeich,dassmandasonichtrangehensollte.[FD17, Übersetzung,R.M.]

187 AlleZitateausInterviewsmitfranzösischenManagerninAbschnitt6.4habeichinsDeutscheübersetzt,um siefürdeutscheLeserleichterzugänglichzumachen.IndiesenZitatengehtesumallgemeineEinschätzungen undAussagenzuVertrauen.

6.5NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung

495

Wersichoffendafürinteressiert,wasmantunkann,umVertrauenaufzubauen,derinteres siertsichmöglicherweiseauchdafür,wiemanVertrauenmanipulierenkann(vgl.hierzudie AusführungenzurParallelezwischenVertrauensmissverständnissenundVertrauenstäuschun genin1.5.2).DieseÜberlegunglässtdieArtundWeiseverständlichwerden,wievieleMa nageroffenbarmitderVertrauensthematikumgehen.Umvonvornhereinauszuschließen,in einensolchenManipulationsverdachtzugeraten,wirddasThemaVertrauensaufbauinGe sprächendezentausgeklammert.Mantendiertdazu,VertrauenalseineBeziehungsqualität zubetrachten,derenEntwicklungmangleichsampassivbeobachtet,aberdiemannichtak tivzubeeinflussensucht.ObeinKollegeoderPartnermirvertraut,istalleinseineEntschei dung.Ichtueselbstverständlichnichts,umihmdieseEntscheidungzuerleichtern–undkann damitauchnichtinManipulationsverdachtgeraten.AktiverVertrauensaufbauistimManage menteinTabuthema:Mankannesundmachtes–wiediegroßeBandbreitederAntworten aufdiedritteInterviewleitfrageeindrucksvolldemonstriert.Dochwennmandarüberredet, begibtmansichineinegefährlicheNähezuManipulationundTäuschung,deshalblässtman eslieber.ÜberVertrauenzureden,gefährdetVertrauen(vgl.denVertrauensfaktor‘Nichts vortäuschen’). WielässtsichdieseverbreiteteEinstellungbzw.derUmgangmitVertrauenalsTabuThema theoretisch rekonstruieren? In meiner Diskussion der Theorie der Vertrauenssignalisierung (vgl.1.4.1)habeichgezeigt,dassmangemäßderAnalysevonBacharach&Gambetta(1997) ein Vertrauensproblem erster und zweiter Ordnung unterscheiden muss: Man muss zum einenklären,obeinbestimmtesHandelnüberhaupteinSignalfürVertrauenswürdigkeitist bzw. grundsätzlich als ‘Vertrauensfaktor’ gesehen werden kann. Man muss dann jedoch zweitensklären,obdasSignalineinemkonkretenFall‘echt’odernurvorgetäuschtist.Die serAnsatzlegtfolgendeRekonstruktionderTabuproblematiknahe:NichtüberVertrauenzu reden, könnte ein Versuch sein zu vermeiden, dass sich andere des Vertrauensproblems zweiterOrdnungbewusstwerden–undinfolgedessenaufdieIdeekommenkönnten,man handlemöglicherweise‘strategisch’.DenndasbewussteVortäuschenvonVertrauenssigna len setzt notwendigerweise die bewusste Beschäftigung mit Vertrauensaufbau voraus. OffenbarbefürchtenvieleManager,dassKollegendemUmkehrschlussfolgenkönnten:Wer über Vertrauen redet, beschäftigt sich bewusst mit Vertrauensaufbau – und könnte daher auchbewusstVertrauenmanipulierenwollen.UmnichtindiesenVerdachtzugeraten,wird liebergarnichterstüberVertrauengesprochen.Eswirddaherunterstellt,dassdaseigene Handelnals‘authentischer’wahrgenommenwird,wennmannichtüberVertrauenspricht. Wenn man hingegen Vertrauen thematisiert – also offensichtlich bewusst darüber nach denkt–dannbestehtdieGefahr,dassdaseigeneHandelnalsstrategischodermanipulativ wahrgenommenwird. Interessanterweise führt dies offenbar zu dem kommunikativen Phänomen, dass viele Ma nager nicht über Vertrauen oder gar ‘Vertrauensmanagement’ sprechen – und gleichzeitig jedoch umfangreiche Vorstellungen darüber haben, wie man anderen signalisieren kann, dass man vertrauenswürdig ist. Sie wissen ganz klar um die Wichtigkeit eines aktiven Ver trauensmanagements,geradeauchinSituationen,inwelchensichderVertrauensaufbauals schwierig gestaltet. Viele der interviewten Manager äußerten explizit ihr Interesse an den ErgebnissenderStudie,daesinteressantseizuerfahren,wieandereManager–auchinan derenUnternehmenundanderenBranchen–‘esdennmachen’.Zudemergibtsich,wiedie vorliegendeStudiezeigt,speziellinSituationenderinterkulturellenZusammenarbeitdieGe fahr,dasskulturelleUnterschiedezuVertrauensmissverständnissenführen.Geradehierist

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6.ZusammenfassendeDiskussion

alsoeinaktivesVertrauensmanagementgefordert,undbeideParteiensindimeigenenInte resseaktivzurPräventionoderAufklärungsolcherMissverständnisseaufgerufen. Schwierigistdiesjedoch,wennmanüberVertrauennichtredendarf.Wennesalsodarum geht,praktischeKonsequenzenausdenvorliegendenForschungsergebnissenzuziehen,soll te man die beschriebene Zögerlichkeit der interviewten Manager im Umgang mit der Ver trauensbegrifflichkeit im Blick behalten und nach terminologischen Auswegen suchen. Ein Ansatz, den beschriebenen Schwierigkeiten auszuweichen, wäre die Verwendung des Begriffs ‘Relationship Management’. Dieser trifft zum einen inhaltlich den Kern der Sache, dennesgehtdarum,sichaktivumdieGestaltungundEntwicklungberuflicherBeziehungen zu bemühen – um (kulturelle) Vertrauensmissverständnisse aufzulösen oder ihnen vorzu beugen.GleichzeitigistdieBegrifflichkeitdes‘RelationshipManagement’inderPraxisetab liert,insbesondereinBezugaufdieBeziehungenzuKunden(‘CustomerRelationshipMana gement’, ‘Relationship Manager’) oder Zulieferern (‘Supplier Relationship Management’). FürdasManagementinterkulturellerBeziehungenverwendetdenBegriff‘RelationshipMa nagement’ beispielsweise auch schon Bhawuk (1997). Es bietet sich hier ein begrifflicher Rahmen, innerhalb dessen man sich aktiv um die Verbesserung beruflicher Beziehungen bemühen‘darf’. 6.5.4 InterkulturellesRelationshipManagementTraining Wie ließen sich nun die Ergebnisse der Studie in Personalentwicklungsmaßnahmen bzw. in einem interkulturellen RelationshipManagementTraining umsetzen? Die unterschiedlichen TeilergebnissederArbeitermöglichenes,hierfüreineReiheunterschiedlicherTrainingszielezu formulieren, die ich im Folgenden darstellen und diskutieren möchte. Dabei orientiere ich michaneinemTeilnehmerkreis,fürdenTrainingsmaßnahmenaufbauendaufderStudieund ihrer Stichprobe (vgl. 2.2.3) in besonderem Maße nahe liegen: Manager mit Führungsver antwortung, welche (eventuell) bereits interkulturelle Vorerfahrungen mitbringen und nun (zunehmend)ineineminterkulturellen(deutschfranzösischen)Arbeitsumfeldtätigwerden.

Trainings zielNr.1

BeidenTeilnehmerneinBewusstseinfür dieVielfaltunddasSpektrumunterschiedlicher Vertrauensfaktorenschaffen

Vgl.Kap.3:Ergebnisse des1.Auswertungsschritts

Im ersten Auswertungsschritt der Studie wurde deutlich, dass sich über die unterschied lichenHandlungsfelderderberuflichenZusammenarbeithinwegeinrechtbreitesSpektrum unterschiedlicherVertrauensfaktorenbeschreibenlässt:WennsieimberuflichenAlltagdie Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern einschätzen, sind Managern durchausunterschiedlicheAspektewichtig.Dabeigiltjedoch,dassdemEinzelnennichtdas gesamte Spektrum der in der vorliegenden Arbeit beschriebenen Vertrauensfaktoren be wusstist.VielmehrverfügtjedereinzelneManagerjenachseinerindividuellenLebenserfah rungübereineeigene‘impliziteVertrauenstheorie’–alsoeineindividuellgewachseneTheo rie darüber, welche Verhaltensweisen oder Persönlichkeitseigenschaften einen Kollegen oderGeschäftspartnervertrauenswürdigodernichtvertrauenswürdigmachen(vgl.1.4.2.4, 1.5.3).Diesbedeutetwiederum,dassmaninderberuflichenInteraktion–zumalinderin terkulturellen Zusammenarbeit – im Grunde davon ausgehen muss, dass dem anderen für dieFrage,obmanvertrauenswürdigerscheintodernicht,andereAspektewichtigseinkönn tenalseinemselbst.GenaudiesistjedochbeideninderRegelunbewusstablaufendenPro zessenderVertrauenseinschätzung(vgl.1.5.3)meistnichtderFall.AusdiesemGrundwäre eine Sensibilisierung von Trainingsteilnehmern für das breite Spektrum unterschiedlicher

6.5NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung

497

VertrauensfaktorenalserstesZieleinesinterkulturellenRelationshipManagementTrainings zu formulieren. Dabei könnte man auf die Ergebnisse des ersten Auswertungsschritts, das heißt auf das im ersten Kapitel beschriebene System der Vertrauensfaktoren im Manage ment,zurückgreifen.DiesesbeschreibtVertrauensfaktorendifferenziertundpräzisesowiein einerhandlungsnahenunddamitfürTrainingsteilnehmerleichtzugänglichenWeise.Soließe sichetwaineinemTraininganschaulichvermitteln,dassesdeutlichmehrVertrauensfakto ren gibt, die anderen Managern möglicherweise für die Vertrauenseinschätzung von Kolle genoderGeschäftspartnernwichtigsind,alseinemselbstbedeutsamerscheinen. Trainings zielNr.2

BeidenTeilnehmerneinBewusstsein fürdieeigenenVertrauensfaktoren schaffen

Vgl.Kap.3:Ergebnisse des1.Auswertungsschritts

TrainingsteilnehmerfürdieVielfaltpotenziellrelevanterVertrauensfaktorenzusensibilisie ren(TrainingszielNr.1),könnteeinemotivationaleVoraussetzungdafürsein,diespezifisch eigenenVertrauensfaktorenzuidentifizieren.SolangemannichtvoneinembreitenSpektrum anVertrauensfaktorenundvon interindividuellenUnterschiedenausgeht,erscheintessinn voller anzunehmen, es gäbe übergreifend wichtige Vertrauensfaktoren, die man kennen müsste.DiesezukennenerscheintwichtigeralssichfürdiespezifischeigenenVertrauens faktorenzuinteressieren.Letzteresistjedochhilfreich,weilmiraufzeigt,welcheTypenvon Vertrauensmissverständnissenfürmichselbstbesondersrelevantsind.AuchimZusammen hang mit ‘allgemeinen’ interkulturellen Trainings wird diskutiert, dass eigenkulturelle Prä gungen„nichtmehrbewusstseinspflichtig“sind,woraussichdieAnforderungergibt,eigen kulturellePrägungenbewusstzumachen(vgl.Thomas2005d:50f.).Dassesnichteinfachist, die ‘eigenen Vertrauensfaktoren’ zu bestimmen, zeigt sich in den Interviews der Studie an vielenStellen.EinigederinterviewtenManagerwissenzwarschnellzusagen,mitwelchen Kollegensievertrauensvollzusammenarbeiten.AbersiehabenzunächstgrößereSchwierig keitenzubeschreiben,worandieseigentlichliegt.Diesillustriertbeispielsweisediefolgende SequenzauseinemInterviewmiteinemfranzösischenManager,derübereinenausseiner SichtvertrauenswürdigendeutschenKollegenberichtet:

Nun,dasistjemand,mitdemsichdieZusammenarbeitangenehmgestaltet.–UndkönntenSiesagen,wor andasliegt,dasssichdieZusammenarbeitmitdiesemKollegenangenehmgestaltet?–Esistjemand,der zuverlässigist,der,wennmangemeinsametwasvorbereitet...Hm,wiesollichdaserklären?Nun,ja,alsoer arbeitetineineranständigenArtundWeise.Er...[9sec]Esist...Nun,mirfälltnichtsmehrein,esist...Man cheDinge...Alsomanspürtdaseinfach.Dasistschwer,dasistnichtwirklichleichtzubeschreiben.[FD14, Übersetzung,R.M.]

ErfolgreicheManagerhabeninderRegeleineindividuellepraktischeFähigkeiterworben,die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern einzuschätzen. Es fällt ihnen jedochschwerzukonkretisieren,aufwelcheVertrauensfaktorensieinderPraxistatsächlich achten.DochunterschiedlicheManagergewichtendiebeschriebenenVertrauensfaktorenin unterschiedlicherWeise.DasentwickelteSystemderVertrauensfaktorenließesichimTrai ningheranziehen,umindividuelle‘impliziteVertrauenstheorien’zuexplizieren.Indemman sichgezieltvergegenwärtigt,aufwelcheVertrauensfaktorenmanselbstinbesonderemMa ßeachtet,kannmansichauchüberdieeigenen‘blindenPunkte’klarwerden–dasheißtdie Vertrauensfaktoren, auf welche man selbst tendenziell weniger achtet, die aber offenbar anderenwichtigsind. EntsprechendließesichTrainingsteilnehmerneinanalytischesHandwerkszeugfürihrindivi duelles ‘Relationship Management’ vermitteln, welches ihnen helfen kann, etwaige Miss verständnisse zu erkennen und sich auf die eigene individuelle Weise erfolgreich für den

498

6.ZusammenfassendeDiskussion

AufbauwechselseitigenVertrauenseinzusetzen.ZurUnterstützungderTrainingsteilnehmer inderSelbsteinschätzung,welcheVertrauensfaktorenihnenbesonderswichtigsind,könnte einentsprechendesTestinstrumententwickeltwerden(vgl.Downing&Haladyna2006).So fernsichdasTraininganManagerausunterschiedlichenKulturen,alsobeispielsweisedeut scheundfranzösischeManagerrichtet,wärediesinderTestentwicklungzuberücksichtigen (vgl.Byrneetal.2009,Church2001). Trainings zielNr.3

BeidenTeilnehmerndieWahrnehmungvon Vertrauensfaktoreninkonkreten Interaktionssituationenschulen/verbessern

Vgl.Kap.3:Ergebnisse des1.Auswertungsschritts

Der konsequent nächste Schritt bestünde darin, Trainingsteilnehmer in der Wahrnehmung vonVertrauensfaktoreninkonkretenInteraktionssituationenzuschulen.Entsprechendwird die Schulung interkultureller Wahrnehmung auch insgesamt als grundlegendes Lernziel im interkulturellen Training verstanden (vgl. Thomas 2005c). Welches sind die konkret wahr nehmbaren Indikatoren, von welchen ausgehend sich Vertrauensfaktoren diagnostizieren lassen? Dabei ginge es nicht nur wieder um eine Bewusstwerdung impliziter Fähigkeiten oderKompetenzen,dennindenentsprechendenProzessender’Faktordiagnose’sindMana germittlererundobererFührungsebenenschließlichpraktischerprobt.Darüberhinausgin geesumdieSchulungeinerinsbesonderefürdieinterkulturelleInteraktionwichtigenFähig keit:EsgingeumdieFähigkeit,ZusammenhängezwischenVerhaltensweisenundVertrauens faktorenherzustellen,dieeinemausdereigenenPraxisnichtgeläufigsind,damansieinder ZusammenarbeitinnerhalbseinereigenenKulturebeninderRegelnnichtherstellenmuss. HierkönnteeinTrainingaufbauendaufdemSystemderVertrauensfaktorenundseinenDe finitionenundBeispielzitateneineWahrnehmungsschulunganbieten–beispielsweiseindem mananhandkonkreterEpisodenundEinzelsequenzenausdenInterviewsdiskutiert,welche VertrauensfaktoreninderjeweiligenSituationfürdieBeteiligtenpotenzielleineRollespie len könnten. Ziel wäre es, die Wahrnehmung der Teilnehmer insbesondere für diejenigen Vertrauensfaktorenzuschulen,welcheaußerhalbihresindividuellenProfilsliegenbzw.auf welchezuachtensienichtgewohntsind. Trainings zielNr.4

BeidenTeilnehmerneinBewusstseinfürdenEinfluss vonKulturaufdieEinschätzungderVertrauenswürdigkeit vonInteraktionspartnernschaffen

Vgl.Kap.1:Theorie derVertrauensmiss verständnisse

Gemäß der vorgeschlagenen Theorie können kulturelle Unterschiede die Entwicklung von VertraueninderinterkulturellenZusammenarbeitinzweierleiHinsichtbeeinflussen:erstens durch Unterschiede im Schluss von beobachtetem Verhalten auf Vertrauensfaktoren, das heißt in der Faktordiagnose, und zweitens durch Unterschiede der Gewichtung von Ver trauensfaktoren(vgl.1.3).IneineminterkulturellenRelationshipManagementTrainingwä rennunnichtnurdiesebeidenEinflussbereichezuerläutern.Stattdessengingeesausprak tischer Perspektive vielmehr darum, die Implikationen dieses Ansatzes für das praktische Handelnzuverdeutlichen.Zuillustrierenwäre,aufwelcheWeiseinderZusammenarbeitmit Kollegen oder Geschäftspartnern aus einer anderen Kultur Vertrauensmissverständnisse entstehen können – die sich entsprechend als ‘DiagnoseMissverständnisse’ und ‘Gewich tungsMissverständnisse’ beschreiben lassen (vgl. 1.5). Ein solches Aufzeigen praktischer Konsequenzen der Theorie erscheint im Training wichtig, denn die Überzeugung der Teil nehmer vom praktischen Nutzen der Trainingsinhalte unterstützt laut Tannenbaum et al. (1991)denPraxistransfervonTrainingsinhalten.

6.5NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung

499

Zuvermittelnwärebeispielsweise,wietrotzeinerimKulturvergleichähnlichenGewichtung einesVertrauensfaktors(vgl.Kap.4)kulturelleVertrauensmissverständnisseentstehenkön nen:nämlichzumBeispielaufgrunddesimKulturvergleichunterschiedlichenVerständnisses von für bestimmte Vertrauensfaktoren zentralen Konzepten (wie etwa Zusagen, Respekt oder‘schnellemReagieren’,vgl.Kap.5).Trainingsteilnehmernwäreentsprechendzuerläu tern, inwiefern es für das interkulturelle Relationship Management vorteilhaft sein kann, wenigerschnellWertungenbzw.EinschätzungenderVertrauenswürdigkeitdesanderenvor zunehmenundstattdessenzuhinterfragen,obmanüberhaupteingleichesVerständnisder jeweilsverwendetenBegriffevoraussetzenkann(vgl.beispielsweisein5.4.1dasdeutschfran zösischeVertrauensmissverständnis‘ErstellenSieeineListeallerlaufendenÄnderungen’).

Trainings zielNr.5

DenTeilnehmernWissenüberunterschiedliche GewichtungenvonVertrauensfaktorenin unterschiedlichenKulturenvermitteln

Vgl.Kap.4:Ergebnisse des2.Auswertungsschritts

Aufbauend auf den Ergebnissen des zweiten Auswertungsschritts der Studie ließe sich in einem Training Wissen über deutschfranzösische Unterschiede der Gewichtung von Ver trauensfaktoren vermitteln. Wie in Kap. 4 gezeigt wurde, beschreiben derartige Gewich tungsunterschiedeeinPotenzialfürkulturelleVertrauensmissverständnisseinderdeutsch französischenZusammenarbeit. KenntnisseüberderartigeUnterschiedezuvermittelnwäreeinersterSchritt,umderartige Missverständnisse zu erkennen oder ihnen sogar vorbeugen zu können. Sofern ich weiß, dass ein Kollege aus einer anderen Kultur möglicherweise einen bestimmten Vertrauens faktorfürungleichwichtigerhältalsdiesinmeinereigenenKulturüblichist,kannichmich bemühen,diesenAspektinmeinemVerhaltennichtzuvernachlässigen.Weißichhingegen, dasseinKollegeauseineranderenKultureinenbestimmtenVertrauensfaktormöglicherwei se in weit geringerem Maße für wichtig hält, als dies in meiner eigenen Kultur üblich ist, dannkannichinmeinemUrteilüberseinVerhaltenzurückhaltenderseinalsichesansons tenwäre.

Trainings zielNr.6

DenTeilnehmernWissenübervertrauens relevanteUnterschiedsbereicheundKultur unterschiedederFaktordiagnosevermitteln

Vgl.Kap.5:Ergebnisse des3.Auswertungsschritts

Ein weiteres Ziel von Trainingsmaßnahmen wäre dann die Vermittlung der Ergebnisse des dritten Auswertungsschritts: die Vermittlung von Wissen über deutschfranzösische Unter schiedederFaktordiagnosebzw.derSchemata,wannundwiemanvonbeobachtetemVer haltenaufVertrauensfaktorenschließt.Hiergingeesdarum,kulturellunterschiedlicheTen denzen der Interpretation von Verhalten als vertrauensrelevant oder nicht vertrauensrele vant kennenzulernen bzw. auch zu verstehen, warum bestimmte Vertrauensfaktoren im deutschfranzösischen Vergleich unterschiedlich gewichtet werden. Sowohl bei diesem als auch dem letzten Trainingsziel stehen die Wissensvermittlung und damit die kognitive DimensioninterkulturellerKompetenzimZentrum(vgl.Bolten1999b,Gertsen1990).Doch auch hier gilt, dass bereits ein Wissen um vertrauensrelevante Unterschiedsbereiche dazu beitragen kann, dass Trainingsteilnehmer ihre Fähigkeit verbessern, deutschfranzösische Vertrauensmissverständnissezuerkennenbzw.ihnenvorzubeugen. EingroßerVorteil,dersichausderfürdieStudiegewähltenErhebungsundAuswertungs methodikergibt,istdieMöglichkeit,imTrainingaufkonkreteBeispieleausdemAlltagdes deutschfranzösischen Managements zurückgreifen zu können. Solche konkreten Beispiel

500

6.ZusammenfassendeDiskussion

fälleausdemManagementalltagkönnenimTraininggemäßderMethodeder‘CriticalInci dents’ eingesetzt werden (vgl. Wight 1995). Sie ermöglichen es, Varianten der Entstehung vonVertrauensmissverständnissenanschaulichzuvermitteln. Trainings zielNr.7

BeidenTeilnehmerndieFähigkeitverbessern, Vertrauensmissverständnissezuerkennen, zureflektierenundaufzulösen

Vgl.Kap.4+5:Ergebnissedes 2.und3.Auswertungsschritts

PersonalentwicklungsmaßnahmenfürdiePraxissolltensichnichtaufreineWissensvermitt lungbeschränken,sondernverhaltensorientiertenAspektenRaumgeben:Wielässtsichdas vermittelteWisseninderAlltagspraxisumsetzenundnutzen?Entsprechendsollteninterkul turelleTrainingsmaßnahmenauchaufdieEntwicklungvonHandlungsstrategienfürinterkul turelleArbeitskontextezielen(vgl.Arthuretal2003,Mendenhalletal.2004).Wasdiesfür eininterkulturellesRelationshipManagementTrainingbedeutet,formulierendieTrainings ziele7undvorallem8. Wie in derStudie deutlich wurde, ist in der interkulturellen Zusammenarbeit grundsätzlich mitVertrauensmissverständnissenzurechnen.EineerstezuvermittelndeHandlungskompe tenzbestehtdaherdarin,mitsolchenkulturellenVertrauensmissverständnissenkompetent umzugehen bzw. sie auflösen. Wie lässt sich dies erreichen? Zunächst ist es wichtig, Teil nehmerdazuindieLagezuversetzen,kulturelleVertrauensmissverständnisseinderkonkre tenInteraktionüberhauptzuidentifizieren.BasisdafüristsowohldieKenntnisunterschied licher Typen kultureller Vertrauensmissverständnisse in einer bestimmten Kulturbeziehung (vgl.TrainingszielNr.4)alsauchdieKenntniskonkreterKulturunterschiede,dieUrsachefür solcheMissverständnisseseinkönnen(vgl.TrainingszielNr.5und6).Zweitenssetzteiner folgreicher Umgang mit Vertrauensmissverständnissen die Fähigkeit voraus, die jeweilige Situation aus einer relativ distanzierten und neutralen Perspektive betrachten zu können. Kulturelle Vertrauensmissverständnisse implizieren affektive Reaktionen und Wertungen. WerbeispielsweisedasHandelnseinesGegenübersrundherausablehnt,daerSituationund VerhaltengemäßderMaßstäbeseineseigenenkulturellenSystemsdeutetundwertet,der wirdesschwerhaben,entsprechendeMissverständnisseaufzulösenbzw.sieüberhauptals solchezuidentifizieren.Zuvermittelnwäredaher,wiesichbeidenimTrainingthematisier ten Kulturunterschieden die jeweils andere Sichtweise ‘positiv rekonstruieren’ lässt. Das bedeutet, dass die Trainingsteilnehmer die möglichen Vorteile der Andersartigkeit aus der eigenen Perspektive heraus nachvollziehen bzw. ‘reflektieren’, um negativen affektiven Reaktionenentgegenzuwirken.DamitwürdedieTrainingsmaßnahmenebenkognitivenund verhaltensorientierten Aspekten auch der affektiven Komponente interkultureller Kompe tenzRechnungtragen(vgl.Gertsen1990). Aufbauend auf die Fähigkeit, kulturelleVertrauensmissverständnissezuerkennenundzure flektieren, können Trainingsteilnehmer darin geschult werden, solche Vertrauensmissver ständnisse gezielt aufzulösen. Um konkrete Handlungsstrategien zu entwickeln oder zu er proben, ließe sich im Training erneut auf die in der Studie empirisch gefundenen Ver trauensmissverständnisse im Sinne von ‘Critical Incidents’ zurückgreifen (Wight 1995). Für die einzelnen Critical Incidents könnte diskutiert werden, inwiefern eine Veränderung des eigenenVerhaltensodereineNeubewertungdesVerhaltensdesanderenzurAuflösungdes Vertrauensmissverständnissesbeitragenkann.EntsprechendeVerhaltensänderungensollten nichtnurdiskutiert,sondernauchpraktischerprobtwerden(vgl.TrainingszielNr.8).Einen AnsatzpunktzurAuflösungvonVertrauensmissverständnissenlieferndarüberhinausunter

6.5NutzenderErgebnisseinderPersonalentwicklung

501

schiedlicheVariantenderMetakommunikation,dasheißtdesAustauschsmiteinemInterak tionspartnerüberunterschiedlicheSichtweisenoderVerhaltensgewohnheiten.

Trainings zielNr.8

MitdenTeilnehmernStrategienfürein erfolgreichesinterkulturellesRelationship Managemententwickelnundtrainieren

Vgl.Kap.4+5:Ergebnissedes 2.und3.Auswertungsschritts

Kulturunterschiede bergen ein Potenzial für kulturelle Vertrauensmissverständnisse, das mankennensollte,umsolcheSituationenzuerkennenundentsprechendreagierenzukön nen(vgl.TrainingszielNr.7).AllerdingskannmanMissverständnissenauchaktivvorbeugen, indemmansichentwederdarumbemüht,typischekulturelleVertrauensmissverständnisse zu vermeiden, oder darum, aktiv die interkulturelle Vertrauensentwicklung zu fördern. Um Trainingsteilnehmer hierin zu unterstützen, lassen sich erneut die Ergebnisse des zweiten unddrittenAuswertungsschrittsderStudieheranziehen.Dabeilassensichentsprechendder zwei Perspektiven der Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit des anderen und der De monstrationeigenerVertrauenswürdigkeitzweiAnsatzpunkteunterscheiden: ZumeinenließensichausgehendvondeninderStudiebeschriebenenvertrauensrelevanten KulturunterschiedenWegeaufzeigen,wiemanvermeidenkann,aufgrundkulturellerDiffe renz die Vertrauenswürdigkeit von Kollegen oder Geschäftspartnern falsch einzuschätzen. Denn diese Einschätzung kann das eigene Verhalten gegenüber dem Partner beeinflussen. Entsprechend kann eine auf Kulturunterschieden beruhende Fehleinschätzung, der Partner sei nicht vertrauenswürdig, die interkulturelle Vertrauensentwicklung im Sinne einer ‘Misstrauensspirale’negativbeeinträchtigen,damansichdannmöglicherweiseselbstmiss trauischerverhältunddamitdemanderenwenigerAnlassgibt,Vertrauenzuentwickelnetc. (vgl.1.5.1;zumKonzeptderVertrauensspiralenvgl.dasModellvonZand1977).–Strategien indiesemSinnewärenetwaderErwerbvonWissenübervertrauensrelevanteKulturunter schiede (vgl. Trainingsziele 5 und 6), die Zurückhaltung von Bewertungen, auch wenn ein UrteilausSichtdereigenenKultureindeutigerscheint(„suspendingjudgment,vgl.Triandis 2006),oderdasKennenlernendereigenen‘implizitenVertrauenstheorie’,umsichdarüber klarzuwerden,inwelcherHinsichtmanbesonders„vertrauenssensibel“unddamitfür(kul turelle)Vertrauensmissverständnisseanfälligist(vgl.TrainingszielNr.2). TrainingszielNr.8beziehtsichjedochvorallemaufStrategienfürdaseigeneVerhaltenge genüberdemPartner–wasichimKontextderStudiealsvertrauensbildendeMaßnahmen bzw. ‘Vertrauensmaßnahmen’ bezeichnet habe. Was kann man in der interkulturellen Zu sammenarbeit tun, um einem Kollegen oder Partner zu zeigen, dass er einem vertrauen kann?ImTraininggingeesnunzumeinendarum,solcheStrategienaufzuzeigen,undzum anderendarum,dieTeilnehmerdarinzuunterstützen,sichdieseStrategienanzueignen. WelcheStrategienlassensichausgehendvondenErgebnissenderStudieaufzeigen?Wenn mansichdieinderinterkulturellenManagementforschungdiskutiertenStrategiendesUm gangsmitkulturellerDiversitätvergegenwärtigt(vgl.beispielsweiseKühlmann2008:205ff., Thomas2005c:99f.),lässtsichausderPerspektivederinterkulturellenVertrauensentwick lungeineinteressanteEinschätzungformulieren.AngesichtskulturellerDifferenzenkönnen Interaktionspartner entweder eigenkulturelle Normen oder Verhaltensweisen gegenüber demPartnerdurchsetzen(Dominanz)oderzweitenssichdieNormenoderVerhaltensweisen desPartnerszuEigenmachen(Anpassung/Assimilation).Drittenskönnensiesichineiner Kombination von Elementen beider Kulturen ‘auf halbem Wege’ entgegenkommen bzw. gemeinsamVariantendesVerhaltensoderBewertensentwickeln,diefürbeideKulturenneu sind(Kompromissbzw.Integration/Synthese).UmnundieVertrauensentwicklungseitens

502

6.ZusammenfassendeDiskussion

einesPartnerszufördern,scheintinsbesondereAnpassungeineaussichtsreicheStrategiezu sein.DenndieEntwicklungvonVertrauenbeieinemPartnerzufördern,isteinspezifisches Ziel.InderRegelistdavonauszugehen,dassderProzessderVertrauensentwicklungbeiei nem Partner nicht bewusst abläuft. Damit es zu einer positiven Vertrauenseinschätzung kommt,erscheintesdaherprimärgeboten,daseigeneVerhaltenandieVertrauenseinschät zungsschemataunddieVertrauensfaktorgewichtungenderKulturdesPartnersanzupassen. Für die Zusammenarbeit mit einem anderskulturellen Partner gibt es dafür grundsätzlich zweiMöglichkeiten.Zumeinenkannmansichbemühen,diejenigenVerhaltensweisen,diein dereigenenKulturüblichsind,jedochausSichtdesPartnerstendenziellalsVertrauenswar nung wahrgenommen werden, zu vermeiden. Zum anderen gilt es, diejenigen Verhaltens weisen,diezwarindereigenenKulturnichtüblichsind,aberausSichtdesPartnerstenden ziellalsVertrauensgrundwahrgenommenwerden,zuzeigen. AllerdingsistinterkulturelleAnpassungnichtimmermöglich.WenneinfranzösischerMitar beiterindieSituationgerät,dasseineimMeetingmiteinemdeutschenKollegenausgehan delte‘Vereinbarung’vonseinemfranzösischenVorgesetztennichtrespektiertwird,dannhat ernichtdieMöglichkeit,die‘Vereinbarung’einzuhalten–d.h.sichanzupassen.Stattdessen hätte er beispielsweise die Option, mit seinem deutschen Kollegen eine Situationsklärung herbeizuführenundihmmitVerweisaufdenKulturunterschiedaufzuzeigen,warumerdie ‘Vereinbarung’nichteinhaltenkannbzw.warumdasErgebnisdergemeinsamenDiskussion aus französischer Sicht keine ‘Vereinbarung’ darstellt, an die sich auch ein Vorgesetzter zu haltenhat(vgl.5.1.3).Damitwürdeerversuchen,einVertrauensmissverständniszuvermei den,indemervertrauensrelevanteKulturunterschiedethematisiertunddamitdieProzesse derVertrauenseinschätzungindieserHinsichtexplizitmacht. IneineminterkulturellenRelationshipManagementTrainingwärenuninBezugaufeinzelne Vertrauensfaktoren und vertrauenskritische Kulturunterschiede zu diskutieren, inwiefern AnpassungeineOptionistbzw.welchekonkretenstrategischenAlternativeninunterschied lichenSituationenbzw.Interaktionsbeziehungenansonstenaussichtsreicherscheinen.Dabei ließesichergänzendaufdieinderStudiegefundenen‘interkulturellenVertrauensmaßnah men’ zurückgreifen – das heißt Beschreibungen der interviewten Manager, wie sie ihr Verhalten gezielt an einem vertrauensrelevanten Kulturunterschied orientieren, um den AufbauinterkulturellenVertrauenszuunterstützen.DieseliefernIllustrationen,wiesichdas Wissen um vertrauensrelevante Kulturunterschiede im beruflichen Alltag konkret im Sinne vertrauensbildender Maßnahmen bzw. Maßnahmen zur Vermeidung von Vertrauensmiss verständnissenumsetzenlässt. Allerdings sollte sich ein Training, dass auf den Transfer in die berufliche Praxis zielt, nicht auf die Diskussion bzw. diskursive Entwicklung von Strategien beschränken. Eine effektive TrainingsstrategiesolltevielmehrdiePräsentationundDiskussionrelevanterInhaltemitder Möglichkeit kombinieren, diese in Übungen praktisch umzusetzen, und zwar idealerweise mit einem konstruktiven Feedback zu diesen Übungen durch die Trainingsleiter oder auch andereTrainingsteilnehmer,undzwarwährendundnach demTraining.Dieslegt etwadie ReviewStudiezumTransfervonTrainingsinhaltenvonYamill&McLean(2001)nahe.Insge samtsindfürdenTransfervonTrainingsinhaltennachdieserStudiedreiFaktorenmaßgeb lich:dieMotivationzumTransfer,dasTransferdesignundschließlichdasTransferklima.Teil nehmern sollte daher die Trainingskonzeption erklärt werden, sie sollten die Gelegenheit haben,dieTrainingsinhalteaktivauszuprobierenbzw.zuüben,undsiesolltendarüberhin ausimTrainingwieauchinihremArbeitskontextdazuangeregtwerden,dieTrainingsinhalte inihrerberuflichenPraxisumzusetzen(vgl.auchKaschube&Rosenstiel2004).

6.6AbschließendeEinschätzung

503

Entsprechend der acht beschriebenen Trainingsziele ließe sich, je nach konkreten Umstän den und Zielen und je nach Teilnehmerkreis und Dauer der jeweiligen Qualifizierungsmaß nahmeeinspezifischesdidaktischesGesamtkonzeptentwickeln.IndiesemKonzeptkönnten die Ergebnisse der Studie umfassend genutzt und dabei die drei grundlegenden Lernziele interkulturellerTrainingsgemäßdendreiDimensioneninterkulturellerKompetenz(kognitiv, affektiv, verhaltensorientiert, vgl. Bolten 1999b, Gertsen 1990) konsequent berücksichtigt werden. Die empirisch gefundenen deutschfranzösischen Vertrauensmissverständnisse könntendabeimethodischimSinnevonCriticalIncidentseingesetztundalsanschauliches undpraxisnahesTrainingsmaterialgenutztwerden.

6.6 AbschließendeEinschätzung Mit der Frage nach dem Einfluss kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung und damitdemInteressefürkulturelleVertrauensmissverständnissezieltedasderArbeitzugrunde liegende Forschungsprojekt auf praxisrelevante Ergebnisse: Wie können kulturelle Ver trauensmissverständnisse entstehen, wie lassen sie sich auflösen, und wie lässt sich ihnen vorbeugen? Die Ergebnisse zeichnen zum einen ein umfassendes Bild der Entwicklungs bedingungen von Vertrauen im Management, insbesondere in der interkulturellen Zusam menarbeit. Zum anderen konnten weiterführende und anschauliche Ergebnisse zur Frage des Einflusses kultureller Differenz auf die Vertrauensentwicklung gewonnen werden: Die ArbeitbeschreibtauthentischeBeispieledesgelingendenundscheiterndeninterkulturellen Vertrauensaufbaus sowie konkrete Strategien des interkulturellen Vertrauensaufbaus. Wie im letzten Abschnitt skizziert, liefert dies Ansatzpunkte für Personalentwicklungsmaßnah menoderauchMaßnahmenzurFörderungeinerVertrauenskultur innerhalbvonOrganisa tionen.VondiesemunmittelbarenAnwendungsbereichausgehendmöchteichabschließend denBlicketwashebenundnachderRelevanzunddemNutzenderErgebnisseausderPer spektiveeinesbreiterengesellschaftlichenInteressesfragen. Zunächstistfestzustellen,dasswireinInteresseanderAuflösungbzw.Vermeidungkulturel ler Vertrauensmissverständnisse nicht nur im stark internationalisierten Kontext der Wirt schaftvermutenkönnen,sonderndarüberhinausimBereichderinternationalenBeziehun genDeutschlandsinsgesamt–seiesimBereichderPolitik(z.B.G20Treffen,internationale Organisationen, deutscher diplomatischer Dienst) oder in der internationalen Zivilgesell schaft (z.B. Internationales Rotes Kreuz, Amnesty International). Gehen wir jedoch noch einen Schritt weiter und lösen uns, ganz im Sinne des in der Managementforschung und indieserArbeitvertretenenKulturbegriffs,vonderFixierungaufeinVerständnisvonKultur alsNationalkultur.InterkulturelleKonfliktlinienfindenwirinvielfältigenFormenauchinner halbderdeutschenGesellschaft:alsGrenzenzwischenunterschiedlichengesellschaftlichen Gruppierungen.AuchhierkönnengemäßdemvorgeschlagenenModellkulturelleVertrauens missverständnisseentstehen,undauchwenndieempirischeAusdifferenzierungmeinesAn satzes in dieser Arbeit am Beispiel der deutschfranzösischen Zusammenarbeit im Wirt schaftskontexterfolgte,liefertdieArbeitzumindestAnhaltspunktefüreinVerständnisbzw. eineweitergehendeErforschungvonVertrauensmissverständnissenübersolchandere‘kul turelle Grenzen’ hinweg. Besonders deutlich wird dies, wenn wiretwa an die Integrations debattedenkenundandasKonfliktpotenzialinderInteraktionzwischenbeispielsweisePoli zistenundDelinquenten,ÄrztenundPatientenoderLehrernundSchülern/Eltern.Inalldie senBeziehungenkannesnatürlichbegründeteFällevonVertrauensverlustgebenbzw.be rechtigteGründe,welchedieEntwicklungvonVertrauenbehindern.InalldiesenBeziehun

504

6.ZusammenfassendeDiskussion

gen kann es jedoch auch kulturelle Vertrauensmissverständnisse geben, bei welchen Ver trauensverlust oder scheiternder Vertrauensaufbau grundsätzlich vermeidbar erscheinen. DieKonzepte,InstrumenteundIdeendervorliegendenArbeitlassensichfürdieVertrauens entwicklung über solch andere ‘kulturelle Grenzen’ hinweg prinzipiell adaptieren, weiter entwickelnundnutzbarmachen. DarinbestehtzusammenfassendderNutzenderErgebnissedervorliegendenArbeitausei ner übergeordneten Perspektive: in der Formulierung und empirischen Illustration eines Ansatzes, der Vertrauensmissverständnisse verstehbar bzw. rekonstruierbar macht – und damit in der Skizzierung eines Wegs zur Auflösung oder Vermeidung solcher Vertrauens missverständnisse. Dabei kann als übergreifendes Ergebnis die Einsicht gelten, dass man durch Sensibilität in der Interpretation des Verhaltens anderer wie auch durch vielfältige AspektedeseigenenHandelnsvieldazubeitragenkann,dasssichvertrauensvolleBeziehun genentwickeln.Esgilt,sichderTatsachebewusstzuwerden,dassdieeigenenVertrauens faktorennichtunbedingtdiejenigendesanderensind.GenaudieskonntedieArbeitamBei spielderdeutschfranzösischenZusammenarbeitzeigen,undeinerderfürdieStudieinter viewtenfranzösischenManagerbrachtedieseEinsichtinfolgendenWortenaufdenPunkt:

WennmanmitLeutenausdemAuslandzusammenarbeitet,dannmussmanwirklichaufpassen.Das heißt,manmussdeneigenenIndikatorenmitSkepsisbegegnen.WirhabeneigeneIndikatoren,diewir ausunsererErziehungundAusbildungmitbringen.UnddeshalbmussmaninderTatdereigenenWahr nehmungmitSkepsisbegegnen.Weildas,wasmanwahrnimmt,dasisteinfachdas,wasmanunsbei gebrachthatwahrzunehmen.DeshalbistdasrelativzumFranzösischen,zuunseremfranzösischenBe zugssystem.Wennmanalsomit…Deutschenzusammenarbeitet,dannmussmandawirklichvorsich tig sein. Denn wir Franzosen, wir sehen die Dinge aus unserer eigenen Wahrnehmungsperspektive. … Eskannleichtpassieren,dassmanglaubt,geradeerfolgreichVertrauenaufzubauen,währendmanin WirklichkeitüberhauptkeinVertrauenaufbaut.[FD11,ÜbersetzungR.M.]

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Anhang

A.

VorabInformationsblattfürdieinterviewtenManager…………………..536

A.1 DeutscheVersion(amBeispielderDFGruppe)…………………………………..536 A.2 FranzösischeVersion(amBeispielderFDGruppe)……………………………..537

B.

InterviewLeitfaden…………………..…………………..…………………..……………538

B.1 DeutscheVersion(fürDFundDDGruppe)………………………………………….538

B.2 FranzösischeVersion(fürFDundFFGruppe)…………………………………….539

C.

Transkriptionskonventionen…..…………………..…………………..………………538

R. Münscher, Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management, DOI 10.1007/978-3-8349-6586-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

536

Anhang

AnhangA.1:VorabInformationfürdieInterviewtenManager–dt.Version,Bsp.DFGruppe

Forschungsprojekt ‘Vertrauen im Management’ Universität Bayreuth: Prof. Dr. T. Kühlmann, Personalwesen und Führungslehre & Robert Münscher, M.A. [email protected], Tel: xxx, Mobil: xxx

Information D-F Teilstudie „Vertrauen im deutsch-französischen Management“

Sehr geehrte Interessentin, sehr geehrter Interessent, wir würden uns freuen, mit Ihnen im Rahmen unserer Studie ein Interview führen zu dürfen. Im Folgenden haben wir einige Informationen für Sie zusammengestellt.

Das Forschungsprojekt Das Forschungsprojekt untersucht Vertrauen in Führungspositionen anhand von Erfahrungsberichten. Dazu führen wir Interviews mit deutschen und französischen Führungskräften.

Ziel des Interviews Unsere Methode nähert sich Vertrauen über konkrete Erfahrungen. Das Interview verfolgt daher das Ziel, einzelne Beispielfälle aus dem beruflichen Alltag näher zu beleuchten. Dies bietet Ihnen die Gelegenheit, sich Ihr eigenes Vertrauensmanagement im Gespräch zu vergegenwärtigen. Dazu möchten wir mit Ihnen sprechen über: Î Beispiele dafür, woran Sie erkennen, dass Sie zu einem französischen Kollegen oder Geschäftspartner Vertrauen haben können. Î Beispiele dafür, wie Sie merken, dass Sie Ihr Vertrauen in einen französischen Kollegen oder Geschäftspartner in Frage stellen müssen. Vorteilhaft wäre, wenn Sie sich für das Interview in Erinnerung rufen könnten: 1.

Ein oder zwei französische Kollegen oder Geschäftspartner, zu denen Sie in besonderem Maße Vertrauen haben/hatten. Wie hat sich das entwickelt?

2.

Ein oder zwei Situationen oder Erfahrungen, aufgrund derer Sie Ihr Vertrauen in einen französischen Kollegen oder Geschäftspartner in Frage stellen mussten. Was ist da passiert?

Weitere Informationen

Die Dauer des Interviews beträgt eine ¾ Stunde bis maximal eine Stunde.

Das Interview wird aufgezeichnet, verschriftlicht und anschließend ausgewertet. Bei der Verschriftlichung wird das Interview komplett anonymisiert. Es ist ausschließlich im Rahmen der Forschungsarbeit zugänglich.

Die Forschungsergebnisse dienen der Anfertigung einer Dissertation. Wir stellen Ihnen eine praxisorientierte Zusammenfassung der Ergebnisse zur Verfügung.

Haben Sie vielen Dank für Ihr Interesse an unserer Studie. Falls Sie irgendwelche Fragen haben, können Sie mich gerne jederzeit kontaktieren. Robert Münscher, M.A.

Anhang

537

AnhangA.2:VorabInformationfürdieinterviewtenManager–frz.Version,Bsp.FDGruppe

Projet de recherche : La confiance dans les relations professionnelles Université de Bayreuth : Robert Münscher, M.A. & Prof. Dr. T. Kühlmann, Chaire de Gestion du Personnel Contact : [email protected], Tél : xxx, mobile : xxx

Information F-A « La confiance dans les relations professionnelles franco-allemandes »

Madame, Monsieur, Nous réalisons des interviews dans le cadre de notre projet de recherche et nous aurions un grand plaisir à en réaliser une avec vous. Veuillez trouver ci-après quelques renseignements.

Le projet de recherche L’intérêt du projet se rapporte à la question de savoir comment s’établit une relation de confiance entre deux personnes dans le monde professionnel ou comment celle-ci se perd. Dans ce but, nous interviewons des cadres et managers français et allemands.

L’objectif de l’interview L’objectif est de recueillir vos expériences et vos anecdotes sur l’établissement de la confiance avec vos collègues ou partenaires allemands : des situations concrètes, vécues. Nous suggérons que vous profitiez ainsi de l’interview pour une réflexion sur votre propre management de confiance. Le défi serait dans cet esprit de trouver : Î Des exemples qui peuvent illustrer à quoi vous percevez que vous pouvez faire confiance en quelqu’un. Î Des exemples qui peuvent illustrer en quoi vous avez des raisons de douter de la confiance que vous avez accordée à quelqu’un. Pour une interview plus riche il serait bien que vous repensiez aux collègues ou partenaire allemands avec qui vous travaillez ou avez travaillé pendant votre carrière professionnelle : 1.

Vous rappelez-vous une ou deux personnes en qui vous faites particulièrement confiance ? Sauriez-vous raconter comment vous y êtes arrivé ?

2.

Vous rappelez-vous une ou deux situations qui vous ont fait douter de la confiance que vous aviez accordée à quelqu’un ? Qu’est-ce qui s’est passé ?

D’autres informations

L’interlocuteur détermine la durée de l’interview (1 heure maximum).

L’interview est enregistrée, puis retranscrite et analysée. L’anonymat sera complètement respecté dans la transcription. Il ne sera plus fait usage ultérieurement de l’enregistrement.

Les résultats de recherche servent à l’élaboration d’une thèse de doctorat. Une synthèse des résultats sera mis à votre disposition.

Nous apprécions beaucoup l’intérêt que vous manifestez pour notre étude et nous vous remercions par avance infiniment de votre participation. Si vous avez des questions, n’hésitez pas à me contacter à tout moment. Robert Münscher, M.A.

538

Anhang

AnhangB.1:InterviewLeitfaden–deutscheVersion

1.Einführung

VorstellungdesForschungsprojekts AusgangspunktderStudie:InteresseanVertrauen/Vertrauenseinschätzung (weitereStichworte:Vertrauensdilemma,VertrauenseinschätzungalsimplizitesWissen) AufbauderStudie:KombinationverschiedenerPerspektiven(VertraueninFührungspositionen inDeutschland,inFrankreichundinderdeutschfranzösischenZusammenarbeit Teilgruppen)

ZieldesInterviewsundallgemeineHinweise

Ziel:RekonstruktionvonBeispielfällenausdemberuflichenAlltag(konkreteErinnerungen/ Beobachtungen,möglichstdetailreichMetapherdesDrehbuchs). Gesprächstechnik:DasVorgehenwirktungewohnt.UmdasGesprächaufBeispielfällezulenken, werdeichimVerlaufedesInterviewsimmerwiederkonkreteNachfragenstellen. Organisatorisches:Aufnahme,Transkription/Anonymisierung,Fragebogen,Dauer(ca.4560min)

ErläuterungenzumAufbaudesInterviews 2Hauptteile:ZielistjeweilsdieRekonstruktionvoneinoderzweiBeispielfällen. – Teil1:BeispielevonKollegenoderGeschäftspartnern,zuwelchenSieVertrauen haben/hatten. – Teil2:BeispielefürSituationen,inwelchenSieIhrVertrauenineinenKollegenoder Geschäftspartnerinfragestellenmussten,oderfürFälle,inwelchensichkeinVertrauen entwickelthat. ForschungsmethodischeEinschränkung:ausmethodischenGründenAuswahlvonBeispielfällen mitfranzösischen[deutschen]Kollegen/Geschäftspartner(jenachTeilgruppe)

2.Leitfragen

Einstiegsfrage:KönnenSiemirzumEinstiegindasInterviewnocheinmalineinpaarSätzen IhreFunktionundihrenVerantwortungsbereichhierbei[…]beschreiben–vielleichtgleichmit BlickaufdieFrage,inwelcherHinsichtfürSiebeiIhrerTätigkeitVertraueneineRollespielt?

V+ WennSieandieverschiedenenKollegenundGeschäftspartnerdenken,mitwelchenSie inIhrerTätigkeitzutunhaben:GreifenSiejemandenheraus,vondemSiesagenwürden: ZudieserPersonhabeichVertrauen.–WiehabenSiezudieserPersonVertrauengewonnen? WennSieeinmaldamitbeginnen,wieSiesichkennengelernthaben:WasistdannderReihe nachpassiert?WiehabenSiegemerkt,dassSiedieserPersonvertrauenkönnen?

V ImberuflichenLebenkommtesauchvor,dassmanseinVertrauenineinenKollegenoder GeschäftspartnermehroderwenigerinFragestellenmuss.WennSieandieverschiedenen KollegenundGeschäftspartnerdenken,mitwelchenSieinihrerTätigkeitzutunhaben:Erinnern SiesichaneineSituation,inderirgendetwasvorgefallenist,weshalbSiesichgesagthaben: IchkanndieserPersonnichtmehrindemMaßevertrauen,wieicheseinmalgetanhabe?– WarumhabenSieIhrVertraueninFragegestellt?Wasistdagenaupassiert?

Anhang

VmStellenSiesichvor,dassSieneumiteinemKollegenoderGeschäftspartnerzutunhaben undeseinfürSiewichtigesProjektbzw.einefürSiewichtigeGeschäftsbeziehungist.Siemöch tengerne,dassdieserKollegeoderGeschäftspartnermerktdasserIhnenvertrauenkann. WiezeigenSieihmdas?–WasmachenSieoderworaufachtenSie,damitderanderemerkt, dasserIhnenvertrauenkann?

3.Nachfragen

ZurUnterstützungdesInterviewpartnersbeimFindenvonBeispielfällen

–

Jemand,mitdemSiefrüherzusammengearbeitethaben?

–

Jemand,mitdemSieineinemanderenKontextzusammenarbeiten? JemandausIhrerAbteilungoderauseineranderenAbteilung?

–

EinKollege/Mitarbeiter/Vorgesetzter?EinGeschäftspartner/Kunde?

–

BeiV:EinFall,inwelchemSievonBeginnankeinVertrauenaufbauen konnten?

ZurKonkretisierungderBeispielfälle

–

WiehabenSiedenKollegenoderGesprächspartneranfangskennengelernt?

–

WiehatsichdasVerhältniszudemKollegenoderGesprächspartnerdannweiter entwickelt?Wasistdanachpassiert?

–

WoranhabenSiegenaugemerkt,dassSiediesemKollegenoderGesprächspartner vertrauenkönnen?Washatergenaugesagtodergetan–oderauchnichtgetan?

–

WennSienocheinmalandieMetapherdesDrehbuchsdenken:WiewürdenSie gegenübereinemRegisseurbeschreiben,wiesichinihrerBeziehungVertrauen entwickelthat/wieVertrauenverlorengegangenist?

–

WennSiealsZeugevorGerichtbeschreibenmüssten,wasinderBeziehung konkretpassiertist,sodassSieVertrauenentwickelt/verlorenhaben: WiewürdenSiedastun?

539

540

Anhang

AnhangB.2:InterviewLeitfaden–französischeVersion

1.Introduction

Présentationdel’étude Pointdedépart:commentsavoirsil’onpeutfaireconfianceáautrui? (ledilemmedelaconfiance,laconsidérationdelaconfianced’autruicommeunsavoirimplicite) L’étude:différentesperspectives(laconfianceentreslescadresetdirigeantsenAllemagne,en France,etdanslemanagementfrancoallemand lesgroupes)

Objectifdesentretiensetconsidérationsméthodologiques

Objectif:reconstructiondecasexemplairesdelavieprofessionnelleauquotidien(témoignages personnels,observationsprécises/aussidétaillésquepossiblemétaphoreduscénario). Méthoded’entretien:peutparaîtreinhabituelle;lesquestionsprécisesservent àfocaliserl’entretiensurlesexpériencesvécues. Informationspratiques:enregistrement,retranscription(rendueanonyme),questionnaire, durée(environ4560min)

Lastructuredel’entretien 2parties:l’objectifdechaquepartieestlareconstructiond’unoudedeuxcasexemplaires (1):expériencesvécuesdecollèguesoudepartenairesd’affairesquipeuventillustrer pourquoivousfaitesconfianceáquelqu’un (2):expériencesvécuesdecollèguesoupartenairesd’affairesquipeuventillustrer enquoivousavezdesraisonsdedouterdelaconfiancequevousavezaccordéeà quelqu’un/denepasconstruireunerelationdeconfianceavecquelqu’un Restrictionméthodologiquepourlechoixdescasexemplaires:lanationalité(selonlegroupe)

2.Questions

Questiond'introduction:Commeintroduction,pourriezvousmerésumer,enquelquesphrases, votrefonctionicichez[…]?Peutêtrepourriezvousconsidérer,enmêmetemps,laquestionde quellemanièrelaconfianceestimportantepourvousdansvotretravail?

V+ Repensezàvoscollègues,collaborateursetpartenairesenaffairesavecquivous travaillez–ouavecquivousaveztravailléàunmomentdonné.Référezvousàquelqu’undont vousditesquec'estquelqu'unenquivousavezconfiance.[…]–Commentêtesvousarrivéà construireunerelationdeconfianceaveccettepersonne.Commencezparracontercomment vousavezfaitconnaissance.Qu'estcequis'estpasséaprès?Aquoiavezvousperçuquevous pouviezfaireconfianceàcettepersonne?

V Danslaviequotidienned’unmanagerilarrivedesincidentsquifontqu’onmetendoutela confiancequel'onaaccordéeàquelqu'un.Sivousrepensezauxpersonnesavecquivoustravail lezouavecquivousaveztravailléàunmomentdonné:Estcequevousvoussouvenezd'unesi tuationoud'unincidentquivousainspiréedesdoutes?–Qu’estcequivousafait douterdelaconfiancequevousaviezaccordéeàcettepersonne?Qu'estcequis'estpassé?

Anhang

541

VmImaginezentrerdansunenouvellerelationprofessionnelleavecuncollègueouunparte naired’affaires.Ils'agitd'unprojetoud'uncontactquiestimportantpourvous,etvoustenezà cequel'autrepersonneserendcomptequ'ilpeutvousfaireconfiance.–Aquoifaitesvousat tentionafinquel'autrepersonnecomprennequ'ellepeutvousfaireconfiance?

3.D’autresquestions

Pourassisterl’intervieweeàtrouverdescasexemplaires:

–

Quelqu’unavecquivousaveztravailléavant?

–

Quelqu’unavecquivoustravaillezdansunautrecontexteprofessionnel? Quelqu’undevotredépartementoud’unautredépartement?

–

Uncollègue/collaborateur/supérieur?Unpartenaireenaffaires/client?

–

V:Uncasexemplaireoùvousn’êtespasarrivéàconstruirelaconfianceavec quelqu’undèsledébut?

Pourpréciserlescasexemplaires:

–

Commentavezvousfaitlaconnaissancedececollègueoudecepartenaired’affaire?

–

Commentlarelationaveccecollègueoupartenaireenaffaires’estelledéveloppée après?Qu’estcequis’estpasséaprès?

–

Aquoiavezvousremarquéquevouspouviezfaireconfianceácecollègueoupartenaire d’affaire?Qu’estcequ’ilafaitoudit–oupasfait?

–

Sivousrepensezálamétaphoreduscénario:Commentexpliqueriezvousàunmetteur enscène,commentlaconfiances’estconstruitdansvotrerelation/commentavezvous perdulaconfiance?

–

Si,devantuntribunal,vousdeviezexpliquerendétailcequis’estpassédansvotre relationpourqu’unrapportdeconfianceseconstruise,commentferiezvous?

542

Anhang

AnhangC:Transkriptionskonventionen

DerProzessderTranskriptiongaltlangeZeitalstheorieneutralerÜbergangvonPrimärdaten(Origi nalgespräche)überSekundärdaten(Audio/Video)zuTertiärdaten(Transkript).Tatsächlichhandeltes sich bei der Erstellung von Transkripten jedoch um einen ‘theoriebeladenen’ konstruktiven Prozess (vgl. Kowal & O'Conell 2003), welcher in der Überführung der Primär bzw. Sekundärdaten in das Transkript eine erhebliche Datenreduktion steuert. Zwar wurden Transkriptionen in unterschiedli chen Disziplinen lange Zeit relativ unreflektiert eingesetzt, seit Anfang der 1990er Jahre entwickelt sich hier jedoch ein verstärktes Methodenbewusstsein, das anstrebt sicherzustellen, dass bei der TranskriptionnichtschoneineInterpretationoderunangemesseneReduktionderDatenvorgenom men wird. Wichtig ist, bewusst diejenigen Merkmale für die Transkription auszuwählen, die auch tatsächlichanalysiertwerdensollen,unddieRegelnfürderenTranskriptionzuspezifizieren.Diefol gendenTranskriptionskonventionengebenan,wiediefürdasvorliegendeForschungsprojektgeführ tenInterviewsmitdeutschenundfranzösischenManagernausunterschiedlichenBranchenundFir menverschriftlichtwurden.ZielderTranskriptionwareszuermöglichen,diejenigenAspektezuiden tifizieren, anhand derer die interviewten Manager illustrieren, warum sich zu einem Kollegen oder GeschäftspartnerVertrauenentwickelthat.

1.BasisVorgehen – – –

–

IndererstenZeilewirdderInterviewCodenotiert(z.B.DF09). Esgibtimmergenau2Sprecher:denFragesteller/InterviewerunddenBefragten/Interviewten. AlleRedebeiträgewerdenentsprechendmitFoderBgekennzeichnet. Nach dem Sprecher wird in spitzen Klammern und im Format MM.SS, der jeweilige Zeitpunkt innerhalb der Aufnahme notiert. Dies gewährleistet, dass man während der Auswertung Text stellengezieltimAudioOriginalauffindenkann. NachjedemSprecherwechselwirdeineLeerzeileeingefügt.

DF09__________________ F<0.15>:Gut.IchwürdeSiealsErstesmalkurzbitten:FassenSiedochnochmalfürmichzusammen, soinzwei,dreiSätzen:WasistIhreFunktionhierinnerhalbderFirma,IhrVerantwortungsbereich? B<0.23>:Ok.AlsoichbinVorsitzenderderGeschäftsleitungderFirma.Dasheißt,ichbinverantwort lichfüralleAktivitätenderGruppeinDeutschland. F<0.46>:UndinwiefernhabenSiebeidieserTätigkeit…

2.LängereRedebeiträge:AbsätzemitneuerZeitangabeeinfügen –

BeilängerenRedebeiträgenwirdregelmäßigeinneuenAbsatzbegonnenundzusammenmit demKürzel‘Bcont<12.54>:'derZeitpunktnotiert.

F<35.23>:HabenSiedaauchandereErfahrungengemacht? B<35.28>:Ja,natürlich,dasgibtesdanndurchaus,klar.DasistnatürlichindemMomentderFall, wodieEntwicklungderBesprechung,derFortgangunddasErgebnis,wassichdapotenzielldaraus entwickelt,eigentlichpositivistgegenüberderErwartung,diediefranzösischenKollegenursprünglich hatten.Dannwirddasschonfestgezogen.AberwennmandasGefühlhat,dassmaneigentlichein gutesMeetinghatteimHinblickdarauf,dassmandiebesserenArgumentehatte,dassderFortgangder DiskussioneigentlichindieRichtunggeht,wiemansichdasvorstelltundsoweiter,unddaswürdeman jetztgernefestnageln–dannhatmanesplötzlichmiteinemPuddingaufderanderenSeitezutun. Daskriegtmandannnichtfestgezogen.[6sec]

Bcont<36.28>:Daskannaberauchanmirliegen.AlsowennichinderanderenSituationbin,dannwürde icheherdazutendieren,dasbewusstoffenzulassen.Ichwürdesagen:‘Ja,dashabenwirjetztsobespro chen,okay.AberirgendwieausirgendeinemGrundbinichdamitnochnichtzufrieden,dahabeichnoch

Anhang

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keingutesGefühlmit.Lassenwirdasmaloffen,ichmöchtenochmaldarüberschlafen,undwirreden nochmaldrüber.’AberdieseDirektheit,diegibtesdannaufderfranzösischenSeitenichtinderSituation. F<37.03>:WennichSierichtigverstandenhabe,sagenSie,dass[…]

3.UmgangmitbesonderenAspektengesprochenerSprache EsgibtgroßeUnterschiedezwischender‘gesprochenenSprache’unddernormalenSchriftsprache. Diesesollenteilweisegeglättet,teilweisemittranskribiertwerden. – Geglättetwerden:

umgangssprachlicheoderDialektausdrücke:Bsp.:‘haste’‘hastdu’;‘gehn’‘gehen’usw. häufigeFüllselwie‘hm’,‘äh’,‘ne’werdenweggelassen sog.‘Rückmeldesignale’wie‘hm’,‘mhm’,‘ahja’,‘ok’werdenweggelassen

–

Mittranskribiertwerden:

Verlegenheitswörterwie‘nun’,‘naja’,‘wassollichsagen’usw. WortwiederholungenoderWiederholungenvonSatzteilen abgebrocheneAussagen(Worte,Sätze):Sprechersetztanetwaszusagen,brichtsichselbstmitten imSatzabundfährtandersfort.

4.SchwerverständlicheundunverständlicheRedepassagen –

IstnachmehrfachemAbhöreneinerPassageimmernochnichtsicher,wasgenaugesagtwurde, aberesgibteineVermutung,dannwirddieseineckigeKlammernfestgehalten.

B<14.33>:Underwar[sowiesoimmerwiederauchin]Frankreich,unddabeihater…

–

WeiterhinunverständlicheTextteilewerdenineckigenKlammernals‘[unverständlich]’gekenn zeichnet,ab5secmitZeitangabeals‘[16:5117:01unverständlich]’.

5.AspektedesGesprächsablaufs –

UmgangmitPausen: – – –

kurze,‘normale’Pausen,Innehalten längere,‘echte’Pause sehrlangePausen(ab5sec)

werdenweggelassen Gedankenstrich‘–’ ineckigenKlammern:[5sec]

– SonstigestimmlicheoderaußersprachlicheMerkmaledesGesprächs:FallssiefürdasVerständ nisdesInterviewtextsoderdieBewertungdesGesagtenwichtigsind,werdensieineckigen Klammernhinzugefügt(ehersparsam): Bsp:[UnterbrechungdurchTelefon]oder:[lacht]oder:[beidelachen]

6.Sprecherwechselreduktion –

KurzeKlärungsfragen,diederInterviewtebestätigt,werdeninseinenTexthineingezogen. B<08.45>:[…]Ichwarüberrascht,wiedasmeinChefgehandhabthat.DerhatmireinesTages eineEMailgeschickt,wodieZieledrinstanden. F<09.14>:IhrfranzösischerChef? B<09.15>:MeinfranzösischerChef,genau.Okay,dakonntemannoch…

wirdzu: B<08.45>:[…]Ichwarüberrascht,wiedasmeinfranzösischerChefgehandhabthat.Derhatmir einesTageseineEMailgeschickt,wodieZieledrinstanden.Okay,dakonntemannoch…

Vertrauensentwicklung im interkulturellen Management: Ein empirischer Beitrag am Beispiel der deutsch-französischen Zusammenarbeit

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Am beispiel meines bruders

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