Verkaufen! Mit System, Handwerk und Leidenschaft zu mehr Vertriebserfolg

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Ingo Poggensee Verkaufen!

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Ingo Poggensee

Verkaufen! Mit System, Handwerk und Leidenschaft zu mehr Vertriebserfolg

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Barbara Möller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Satz: ITS Text und Satz Anne Fuchs, Bamberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1729-4

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Für Christina, Emma und Henry, denn sie sind das Beste, was mir je passieren konnte.

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Einführung: Machen Sie sich auf den Weg zum Vertriebserfolg! . . . . . . .

13

Teil I Die verschiedenen Vertriebstypen und ihre speziellen Anforderungen an den Verkäufer 1. Vertrieb ist nicht gleich Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

2. Die Vertrieb-Interaktions-Typen (VIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

3. Kernkriterien für Vertriebs-Interaktions-Typen . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

4. Die verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen im Einzelnen . . . . . .

24

4.1

Der Angebotsvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

4.2

Der Beratungsvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

4.3

Der Beziehungsvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30

4.4

Der Push-Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

4.5

Mischformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34

5. Basismotive als Antriebskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36

6. Wichtige Vertriebskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38

6.1

Das Cluster „Sales“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38

6.2

Das Cluster „Strategic Sales“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

6.3

Das Cluster „Sales Empowerment“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

6.4

Vertriebskompetenzen in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

7. Zehn Gebote für Spitzenverkäufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45

Inhaltsverzeichnis

7

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Teil II Von Zielbildung bis After-Sales – So meistern Sie den kompletten Verkaufsprozess 8. Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung . . . . . . . . . . . . .

50

8.1

Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz . . . . . . . . .

50

8.2

Vertriebliche Blindleistung kostet Geld und Nerven . . . . . . . . .

51

8.3

Warum viele Verkäufer nicht „loslassen“ können . . . . . . . . . . .

52

8.4

Das Paradoxon im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

8.5

Die SMART-Regel im Zielbildungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . .

53

8.6

Minimalziele und Maximalziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

8.7

Der Vorteil der Kundenklassifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56

8.8

Erziehen Sie Ihre Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57

8.9

Warum Durchschnittswerte ihre Berechtigung haben . . . . . . . .

58

8.10 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

59

9. Perfekt vorbereitet: Die Phase der Informationsgewinnung . . . . . . . .

60

9.1

Alles für die Katz’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

9.2

Wer spielt welche Rolle? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

9.3

„Top down“ oder lieber „Bottom up“? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

9.4

Die fünf Haltungen der Kaufbeeinflusser . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

9.5

Die zehn W-Fragen vor dem Erstkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

9.6

Kundensteckbrief und Unternehmenssteckbrief . . . . . . . . . . . . .

71

9.7

Die ergiebigsten Informationsquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72

9.8

Das Research-Telefonat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73

9.9

Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

77

10. Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

10.1 Die Angst des Verkäufers vor dem Telefon . . . . . . . . . . . . . . . .

79

10.2 Die beste Zeit zum Telefonieren ist: Immer! . . . . . . . . . . . . . . .

82

10.3 Die unterlegene Position des Verkäufers . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

10.4 Das katastrophale Telefonverhalten in Deutschland . . . . . . . . .

84

10.5 Ausdauer und Qualität zahlen sich aus . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

86

10.6 Kalttelefonate versus Kaltbesuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

10.7 Die organisierte Telefonakquisition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

10.8 Erfolgsfaktor Stimme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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8

Inhaltsverzeichnis

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10.9 So überzeugen Sie am Telefon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

89

10.10 Leitfaden für ein Terminierungstelefonat . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

10.11 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

97

11. Gut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten . . . . . . . . . . . .

99

11.1 Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . .

99

11.2 Worauf es Einkäufern wirklich ankommt . . . . . . . . . . . . . . . . .

101

11.3 Der ideale Ablauf eines Erstgespräches . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102

11.4 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

121

12. Zeigen Sie, was Sie können: Angebotserstellung und Präsentation . . .

123

12.1 Die Erstellung eines Angebotes nach der ALP-Methode . . . . .

124

12.2 Angebote erfolgreich präsentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125

12.3 Die Präsentation vor mehreren Personen: Kein Problem! . . . . .

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12.4 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

131

13. Souverän überzeugen: Die Preisverhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

133

13.1 Die wichtigste Nebensache: Der Preis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

133

13.2 Die typischen Taktiken der Einkäufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

137

13.3 Die 20 wichtigsten Verhandlungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

147

14. Den Auftrag reibungslos abwickeln: Die Umsetzung . . . . . . . . . . . . .

160

14.1 Den Abschluss erzielt – und was dann? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

160

14.2 „Verkaufs-Schumis“ arbeiten erfolgreich im Team . . . . . . . . . . .

161

14.3 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

161

15. Nach dem Abschluss ist vor dem Abschluss: Kundenbetreuung und Zusatzverkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

162

15.1 Es gibt keine Alternative zur Kundenbetreuung . . . . . . . . . . . .

162

15.2 Mehr Umsatz mit Bestandskunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

163

15.3 Die Bedeutung des Cross-Sellings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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15.4 Aktive Kundenbetreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165

15.5 Kundenzufriedenheit ist nur die halbe Miete . . . . . . . . . . . . . . .

165

15.6 Ideen für wirkungsvolles Individualmarketing . . . . . . . . . . . . . .

167

15.7 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

171

Inhaltsverzeichnis

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Teil III Gut gerüstet: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken 16. Neugier gewinnt: Mit cleveren Fragetechniken mehr erfahren . . . . . .

174

16.1 Wir verlernen das Fragenstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175

16.2 Gute Gründe, Fragen zu stellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175

16.3 Stellen Sie die richtigen Fragen – und zwar richtig . . . . . . . . . .

177

16.4 Die wichtigsten Fragetechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

178

16.5 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

185

17. Professionelle Einwandbehandlung: Das „Nein“ als Chance sehen . . .

186

17.1 Einwände: Hindernisse oder Kaufsignale? . . . . . . . . . . . . . . . . .

186

17.2 Kein Einwand = kein Interesse = kein Abschluss . . . . . . . . . . .

187

17.3 Unterscheiden Sie Einwand von Vorwand . . . . . . . . . . . . . . . . .

187

17.4 Die Wahrheit liegt oft unter der Oberfläche . . . . . . . . . . . . . . .

188

17.5 Die vier Phasen der professionellen Einwandbehandlung . . . . .

189

17.6 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

192

18. Treffende Nutzenargumentation: Was Kunden glücklicher macht . . . .

193

18.1 Ohne Bedarfsanalyse keine schlüssige Nutzenargumentation . .

194

18.2 Sagen Sie immer die Wahrheit, aber sagen Sie nicht immer die ganze Wahrheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

194

18.3 Nutzen visualisieren, Nutzen vordenken und bis zum Kaufmotiv herunterbrechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195

18.4 Wie unser „Verkaufs-Schumi“ einen Kühlschrank an einen Eskimo verkauft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

197

18.5 Die Fünf-Stufen-Technik der Nutzenargumentation . . . . . . . . . .

198

18.6 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

200

19. Keine Tricks! Abschlusstechniken gekonnt einsetzen . . . . . . . . . . . . .

201

19.1 Die Angst des Verkäufers vor der Abschlussfrage . . . . . . . . . . .

203

19.2 Der richtige Zeitpunkt für die Abschlussfrage . . . . . . . . . . . . . .

204

19.3 Kaufsignale zuverlässig erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

204

19.4 Beispiele für typische Kaufsignale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205

19.5 Die wichtigsten Abschlusstechniken im Überblick . . . . . . . . . . .

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19.6 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

211

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Inhaltsverzeichnis

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20. Virtuose Verkaufskommunikation: mit Profi-Rhetorik punkten . . . . .

212

20.1 Verbale und nonverbale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . .

213

20.2 Die richtige Wortwahl im Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

214

20.3 Fachjargon: des Verkäufers Lust, des Käufers Frust . . . . . . . . . .

218

20.4 Die hohe Kunst der rhetorischen Selbstverteidigung . . . . . . . . .

219

20.5 Was uns die Körpersprache verrät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

222

20.6 Visualisierung oder: Mit Bildern überzeugen . . . . . . . . . . . . . . .

227

20.7 Aktives Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

228

20.8 Dos and Don’ts im Kleidungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

229

20.9 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT . . . . .

231

Anhang: Praktische Taschenkarten Taschenkarte „Research-Telefonat“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

234

Taschenkarte „Terminierungstelefonat“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

236

Taschenkarte „Nachfasstelefonat“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

238

Taschenkarten „Einwandbehandlung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

240

Taschenkarte „Vor- und Nachbereitung von Kundengesprächen“ . . . . . . .

246

Taschenkarte „Leitfaden Erstgespräch mit einem Interessenten“ . . . . . . .

247

Taschenkarte „Fragenkatalog Erstgespräch“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

248

Taschenkarte „Steckbrief Unternehmen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

249

Taschenkarte „Steckbrief Ansprechpartner“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

250

Taschenkarte „Struktur Verhandlungsgespräch“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

251

Taschenkarte „Wichtige Verhandlungstipps“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

252

Taschenkarte „Tipps für das Selbstmanagement“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

253

Taschenkarte „Tipps für die Selbstmotivation“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

254

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

255

Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

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Geleitwort

Wertschöpfungsketten sortieren sich neu. „Direkt“ ist ein vertrieblicher Zeitbegriff genau wie „Flüchtigkeit“ in der Kundenbeziehung oder „Preisdruck“ durch Überangebot oder ungenügende Differenzierung. Der Vertrieb muss sich diesem Wandel stellen und Strategien regelmäßig überprüfen. Das grundlegende Verständnis der vertrieblichen Einflussfaktoren und ihr systematisches Management sind die Basis, um die handwerklichen Fertig- und Fähigkeiten der handelnden Personen weiterzuentwickeln. Der Verkäufer muss in die Lage versetzt werden, sich auf veränderte Märkte und ein differenziertes Kundenverhalten einzustellen. Erfolg hat der, der über nachhaltiges Tun und glaubhafte Professionalität den Kunden langfristig „entwickelt“. Ein so verstandener Vertrieb zahlt sich für jedes Unternehmen aus. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, bedarf es des systematischen Zusammenspiels aller relevanten system-vertrieblichen Einflussfaktoren (wie z. B. Steuerung, Vertriebskanäle, Produktentwicklung, Vertriebsstrategie, Marketing etc.) sowie der gleichwertigen Einbeziehung aller menschlich-vertrieblichen Einflussfaktoren (wie z. B. Motivation, Führung, Fachkompetenz, Methodenkompetenz und gutes Beziehungsmanagement des Vertrieblers). Nur beides zusammen bringt den gewünschten Erfolg und damit dem Vertrieb den ihm gebührenden Stellenwert innerhalb eines Gesamtunternehmens. Diesen Einklang zwischen der intensiven Behandlung klassischer Verkaufswerkzeuge in den unterschiedlichen Vertriebsphasen und der konkreten, fallbezogenen Beschreibung der vertrieblichen Spielfelder sowie der ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren schafft das vorliegende Buch. Es gelingt dem Autor, ein umfassendes Nachschlagewerk mit übersichtlichen und pragmatischen Hinweisen zu allen Spielfeldern und Etappen des Verkaufs zu präsentieren. Daher ist es nicht nur ein vollständiges Kompendium zum Verkaufsprozess, sondern auch für jeden Verkäufer geeignet, der sich punktuell einen raschen Überblick zu einzelnen Themen verschaffen möchte. Dr. Ferdinand Henke Regionaldirektor Allianz

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Geleitwort

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Einführung: Machen Sie sich auf den Weg zum Vertriebserfolg!

Der Meister zeigt sein Können Nur noch wenige Sekunden bis zum Start. Die Konzentration ist auf dem höchsten Punkt. Gleich wird es losgehen: das Rennen um den besten Verkäufer, um den Kunden, um den Abschluss. Wer wird es schaffen, als erster über die Verkaufsziellinie zu preschen? Der Startschuss fällt, ein riesiges Durcheinander, jeder versucht, am Wettbewerber vorbeizuziehen, ein Gedränge und Getöse am Point of Sale, und noch bevor sich alle sortiert haben und die Staub- und Rauchwolken abgezogen sind, liegt er bereits mit einem großen Abstand an der Spitze des Feldes – der „VerkaufsSchumi“. Und dann: Mit einem fulminanten Start-Ziel-Sieg hat er es wieder einmal geschafft! Er hat den Auftrag des Kunden erhalten! Er sieht nicht einmal besonders erschöpft aus. Alle fragen sich: Wie macht er das bloß? Wie schafft es der „Verkaufs-Schumi“ immer wieder, als erster den Auftrag des Kunden zu erhalten? Hat er den besseren Sprit? Oder die bessere Technik? Ist es vielleicht Glück oder Zufall? Hat er einen geheimen Pakt mit einer unheimlichen Macht abgeschlossen? Oder trainiert er einfach nur härter und intensiver als die anderen Verkäufer? Möglicherweise haben Sie sich auch schon einmal gefragt, warum manche Verkäufer scheinbar auf der Überholspur ihre Umsatzziele erreichen, sie oft sogar übertreffen. Vielleicht bezweifeln Sie auch manchmal, dass die Vertriebsart, in der Sie tätig sind, Ihrer Persönlichkeit entspricht. Gäbe es nicht eine andere Möglichkeit im Vertrieb, wo Ihre Talente besser zum Tragen kommen? Freuen Sie sich auf die folgenden Kapitel, denn sie werden Antworten auf Ihre Fragen geben. Dieses Buch richtet sich in erster Linie an Menschen, die Verkäufer werden wollen, an Menschen, die gerade in den Vertrieb „gerutscht“ sind, und an Menschen, die bereits einige Zeit im Verkauf tätig sind. Insbesondere auch an die „Verkaufs-Schumis“, die deswegen so erfolgreich sind, weil sie nie aufhören, an sich zu arbeiten, um noch besser zu werden. Gleichzeitig wendet sich dieses Buch auch an Vertriebsleiter und Personalentwickler, die auf der Suche nach Ideen für die

Einführung: Machen Sie sich auf den Weg zum Vertriebserfolg!

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Ausbildung und Weiterentwicklung ihrer Vertriebsmitarbeiter sind und die ihr eigenes Verkaufsverhalten bei Kunden verbessern möchten.

Befreien Sie Ihren Erfolg vom Zufall Erfolgreicher Verkauf ist kein Hokuspokus, sondern ein Zusammenspiel von persönlichen Charaktereigenschaften, erlernbaren Techniken, von Disziplin und Fleiß und von einem gut funktionierenden Vertriebssystem im Hintergrund. Dazu müssen wir erst einmal definieren, was eigentlich „erfolgreicher Verkauf“ bedeutet. Ist nicht jeder Abschluss ein Erfolg? Ein Verkauf ist dann erfolgreich, wenn wir mit möglichst wenigen Versuchen, mit möglichst geringem Aufwand zum Abschluss gekommen sind. Gleichzeitig zählt nicht nur der kurzfristige Verkaufserfolg, sondern der langfristige, die auf Dauer Gewinn bringende Beziehung zum Kunden, was nur mit Hilfe einer Systematik funktionieren kann. Es gilt also, den Verkaufsabschluss vom Zufallserfolg zu befreien und systematisch herbeizuführen. Dieses Buch hilft Ihnen dabei, die Systematik im Verkauf zu erkennen. Es beschreibt praxisnah und direkt anwendbar die Tricks, Techniken und Taktiken eines „Verkaufs-Schumis“. Natürlich kann nicht jeder Einzelfall hier aufgegriffen werden. Denn trotz erfolgreicher Systematik und perfektem Handwerkszeug bleibt Verkauf nun mal die erfolgreiche Interaktion von Menschen. Und die sind bekanntlich (und auch zum Glück) sehr verschieden.

Dieses Buch ist anders! Jeder Vertrieb hat seine eigenen Gesetzmäßigkeiten und demzufolge andere Anforderungen an die Verkäufer. Mein spezieller Ansatz besteht deshalb darin, zunächst die unterschiedlichen Vertriebsarten zu identifizieren, sie zu klassifizieren und die daraus entstehenden individuellen Anforderungen an die Verkaufsmitarbeiter aufzuzeigen. Sie erfahren, ob und in welchem Umfang bestimmte Fähigkeiten, Techniken und Eigenschaften in den unterschiedlichen Vertriebstypen von Relevanz sind. Das hilft Ihnen herauszufinden, ob Sie überhaupt am richtigen Rennen teilnehmen. Erst wenn Sie auf diese Frage Ihre eigene Antwort gefunden haben, wenn Sie die Eigenschaften und Anforderungen Ihres Vertriebssystems kennen und wissen, ob Sie von Ihrer Persönlichkeit her genau das erfüllen können und wollen, dann sind Sie in der Lage, für sich einen persönlichen Entwicklungsplan erstellen. Das Buch gliedert sich in drei Teile:

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Einführung: Machen Sie sich auf den Weg zum Vertriebserfolg!

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1. Im ersten Teil lernen Sie die Marktspielfelder des Vertriebs kennen. Sie erhalten einen groben Überblick über das Klassifizierungssystem der so genannten Vertriebs-Interaktions-Typen (VIT®)1. Nach der Lektüre wissen Sie, welche Persönlichkeitsmerkmale in Ihrer Branche besonders gefragt sind und welche Grundbedingungen Sie in Ihrem VIT vorfinden. 2. Der zweite Teil beschreibt detailliert den kompletten Vertriebsprozess von der Zielbildung über den Erstkontakt, das Verkaufsgespräch, die Verhandlungsphase bis hin zur Kundenbetreuung. Sie finden hier viele Beispiele aus dem täglichen Leben eines Verkäufers und profitieren von meiner langjährigen Erfahrung als Trainer, Coach und leidenschaftlicher Verkäufer, der in zahllosen Workshops und Seminaren immer wieder den Satz gehört hat „Bei mir war das etwas anders, als Sie es hier beschreiben, und zwar ... Was tue ich in so einem Fall?“ 3. Im dritten Teil geht’s um das Handwerkszeug eines Verkäufers: die Verkaufstechniken. Auch hier gibt es wieder eine Menge anschaulicher Beispiele für jede Phase des Verkaufsprozesses. So können Sie Ihren persönlichen Feinschliff durchführen, um vom Kart-Anfänger zum Formel-1-Weltmeister der Verkäufer zu werden, zum „Verkaufs-Schumi“. Das besondere Plus für Sie: Am Ende des Buches finden Sie praktische Taschenkarten zum Kopieren mit den wichtigsten Regeln und Tipps rund um das Thema Verkaufen. Besuchen Sie auch die Website zum Buch mit aktuellen Vertriebsinformationen unter www.verkaufshandbuch.com. Wenn Sie schon einige Zeit im Verkauf tätig sind, haben Sie sicher eigene Erfahrungen gesammelt, die Sie hier möglicherweise nicht wiederfinden. Ich lade Sie herzlich ein, mir Ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge unter ipoggensee@ pawlik.de zukommen zu lassen. Ich freue mich schon darauf, mit Ihnen über Ihre Vorschläge zu diskutieren und sie bei einer Neuauflage dieses Buches mit einfließen zu lassen. Bevor wir nun in unser Thema einsteigen, möchte ich mich bei einigen Menschen herzlich bedanken, die an der Entstehung dieses Buches mit Rat und Tat beteiligt waren: Joachim Pawlik für seine Unterstützung zur Erstellung dieses Buches. Dr. Henrik Meyer-Hoeven für seine Ideen und seine Unterstützung insbesondere im ersten Kapitel. Volker Heiderich für seine Geduld und seine Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge in einfache Worte zu fassen. Barbara Möller für ihre konstruktive Mitwirkung von Seiten des Gabler Verlags. Meiner Frau Christina für ihre Geduld und ihre Inspiration. Und abschließend den vielen tausend Teilnehmern der Verkaufstrainings für ihre Ideen und Erfahrungen. 1 Folgende Begriffe sind markenrechtlich geschützt: Vertriebs-Interaktions-Typen VIT®, Sales-Interaction-Types©, SIT©.

Einführung: Machen Sie sich auf den Weg zum Vertriebserfolg!

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Teil I Die verschiedenen Vertriebstypen und ihre speziellen Anforderungen an den Verkäufer

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1. Vertrieb ist nicht gleich Vertrieb Die Rolle des Vertriebs im Unternehmen ist klar: Der Vertrieb steht bzw. agiert am Punkt der Wertschöpfung. Wenn die Leistungen dort nicht abgesetzt werden, erwirtschaftet das Unternehmen kein Geld. Wenn sie nicht einen hinreichenden Preis erzielen, erwirtschaftet das Unternehmen zu wenig Geld. Also sind Unternehmen vom Vertrieb und seinen Erfolgen direkt abhängig und sollten auf diesen Teil der Wertschöpfung einen grundsätzlichen Schwerpunkt legen. Der Vertrieb ist zum einen vom Umfeld, das heißt der Zielgruppe mit ihren Anforderungen und Erwartungen (Marktsituation), sowie zum anderen vom Wettbewerb abhängig. Es gilt, verschiedenste Einfluss- und Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Dabei ist es wichtig, welche Art von Leistungen vertrieben wird und welche Rolle sie für die Zielgruppe spielen. Es ist schließlich ein Unterschied, ob Sie große Produktionsanlagen verkaufen oder Gurkenschaber in einer Fußgängerzone. Es liegt auf der Hand, dass Kundenansprache, Preiskalkulationen, Gewinnmargen und Argumentationswege produktspezifisch sein müssen. Zudem gibt es den Vertrieb im eigentlichen Sinne nur in Käufermärkten – in Verkäufermärkten (einer Marktsituation mit geringem Warenangebot bei gleichzeitiger hoher Nachfrage) hat er vor allem eine Verteilungsaufgabe. In diesem ersten Teil erfahren Sie, G

welche verschiedenen Vertriebsarten oder „Vertriebs-Interaktions-Typen“ es gibt (vom Angebotsvertrieb über den Beratungs- und Beziehungsvertrieb bis hin zum Push-Vertrieb und den Mischformen),

G

wie sie sich unterscheiden,

G

welche besonderen Anforderungen diese Vertriebstypen an Sie als Verkäufer stellen und

G

für welchen Vertriebs-Interaktions-Typ Sie sich von Ihrem Persönlichkeitsprofil her am besten eignen.

2. Die Vertrieb-Interaktions-Typen (VIT) Vertriebs-Interaktions-Typen (Vertriebs-Interaktions-Typen VIT oder Sales-Interaction-Types, kurz: SIT) sind von zentraler Bedeutung für den Verkaufsprozess. Sie bilden sozusagen die Schnittmenge aus Unternehmenssicht und Zielgruppensicht, wie Abbildung 1 zeigt. Ein Unternehmen sollte und kann seinen Vertriebs-Interaktions-Typ nie unabhängig von der Sichtweise seiner Zielgruppen festlegen. Wenn die Zielgruppe beispielsweise vor allem an einem günstigen 18

Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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Produktpreis interessiert ist, wäre es fatal, wenn die Unternehmensführung auf einen Beratungsansatz setzen würde. In der Versicherungsbranche kennt man das: Eine private Haftpflichtversicherung wird oft über den Preis verkauft, die Beraterleistung dagegen ist kaum ausschlaggebend und wird vom Kunden häufig auch nicht nachgefragt. Hier den falschen Schwerpunkt im Vertrieb zu legen, wäre unsinnig.

Vertriebstypen Sales-Interaction-Types®

Unternehmen

Zielgruppe Kunden

Abbildung 1: Vertriebs-Interaktions-Typen (VIT)

In einem solchen Fall werden viele Ressourcen in vertrieblich sinnlose Bereiche (so genannte vertriebliche Blindleistungen) investiert. So werden nicht nur unnötige direkte Kosten verursacht, sondern auch zentrale Faktoren wie Erfolg und Motivation des Vertriebs negativ beeinflusst. Wie stellen wir fest, welcher Vertriebs-Interaktions-Typ für den eigenen Markt der wirklich relevante ist? Und welche Konsequenzen hat dies für das Verkaufen, für den Verkäufer und den Verkaufsprozess – und damit für dieses Buch? Sehr große, lautet die Antwort, und: Sie sind branchenunabhängig bzw. branchenübergreifend! Der Verkaufsprozess, also die Interaktion mit dem Interessenten oder Kunden, hat unterschiedliche Schwerpunkte und Charakteristika. So hat der Gemüsegroßhändler eine vollkommen andere Verkaufsbeziehung als ein Lösungsvertrieb für Softwaresysteme. Die unterschiedlichen Rollen des Vertriebs in diesen Typen haben unterschiedliche Erfolgsfaktoren. Daraus ergeben sich unterschiedliche Anforderungsprofile. Aus ihren Grundlagen leiten sich dann wiederum unterschiedliche Kompetenz- und Persönlichkeitsprofile ab, womit der Bogen zum Verkäufer als wesentlichem Erfolgsfaktor geschlagen ist. Die Vertrieb-Interaktions-Typen (VIT)

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In einem grafischen Überblick sieht das so aus:

Abbildung 2: Interdependenz zwischen Markt und Verkäufer

Die Vertriebs-Interaktions-Typen (VIT) bestimmen die Gewichtung bzw. Ausprägung der einzelnen Erfolgsfaktoren des Verkaufsprozesses. Erst das vertiefte Verständnis des Vertriebs-Interaktions-Typs lässt den Vertriebsmitarbeiter erkennen, welche Teile des Verkaufsprozesses welche Rolle in seinem speziellen Markt spielen, welche (entwickelbaren) Kompetenzen er für den jeweiligen Verkaufsprozess also besonders haben sollte und für welchen Vertriebs-Interaktions-Typ er sich auch von seinem Persönlichkeitsprofil (hier: Basismotive) her am besten eignet. Die Motive und relevanten Vertriebskompetenzen zum „Erfolgsfaktor Mensch“ werden in den Kapiteln 5 und 6 behandelt. Die VIT-individuellen Kompetenzen werden in Teil II zum Verkaufsprozess und zum Einsatz bestimmter Verkaufswerkzeuge im dritten Teil vor dem Hintergrund genereller Fähigkeiten ausführlich beleuchtet. Alle anderen VIT-individuellen Voraussetzungen für den Erfolg wie Sortimentierung, Kommunikation, Steuerung (Aufgaben des Vertriebsmanagements) werden in diesem Buch nicht oder nur ansatzweise betrachtet. Nichtsdestoweniger sind sie bedeutsam für einen wirklich schlüssigen Vertriebsansatz und vom Vertriebsmanagement entsprechend zu berücksichtigen. Hinweise zum Verständnis des Vertriebs als System finden Sie unter www.pawlik.de.

3. Kernkriterien für Vertriebs-Interaktions-Typen Für die unterschiedlichen Vertriebs-Interaktions-Typen bzw. ihre Klassifizierung spielt eine Reihe von Kriterien eine Rolle, die wir in Primär- und Sekundärkriterien einteilen. Während die Primärkriterien verantwortlich sind für die Bestim-

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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mung der Vertriebs-Interaktions-Typen selbst, bestimmen die Sekundärkriterien ihre Varianten. Die Primärkriterien haben die folgenden Aspekte im Blick: 䊏

Kundenerfahrung & Vergleichbarkeit Zentrale Frage: Wie gut kennt der Kunde bzw. die Zielgruppe die Leistungen oder Produkte? Der Kunde kennt sich relativ gut mit dem Produkt aus, wenn er damit Erfahrungen gemacht oder sich selbst hinreichend Wissen dazu angeeignet hat. Aus Vertriebssicht handelt es sich lediglich um das Lenken bzw. Decken eines bestehenden Bedarfs. Dies geht meistens einher mit hoher Vergleichbarkeit der Leistungen (Commodity-Charakter): Je besser er sich auskennt, desto weniger Erklärungen zum Produkt sind nötig bzw. umso entscheidender ist die Gewinnung über andere Faktoren wie zum Beispiel Nähe, Verfügbarkeit, Preis Service oder Beziehung. Analog kann gesagt werden, dass die Kundenerfahrung auch vom Innovationsgrad abhängt. Je höher dieser aus Anbietersicht ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass sich die Kunden mit den Leistungen auskennen. Dann handelt es sich eher um das Formen bzw. Wecken eines Bedarfs, das auf unterschiedlichen Wegen erreicht wird. In jedem Fall ist die Vergleichbarkeit der Leistungen dann auch gering. In der Regel kommt es dann zu intensiven Kaufprozessen mit langen Entscheidungswegen und vielfältigem Informationsbedarf. Beispiel Im Hinblick auf Dinge des alltäglichen Lebens und Bedarfs wie Lebensmittel, Handwerks- oder Bürobedarf benötigen die Kunden tendenziell wenig Hilfe, Beratung oder Kaufdruck seitens des Anbieters. Bei Themen, die eher selten vorkommen, relativ neu, kompliziert oder gar komplex für die Kunden sind und vielleicht auch eine relativ hohe Bedeutung für sie haben (Preis, Risiko und wirtschaftliche Bedeutung für den Einzelnen), ist die Kundenerfahrung in der Regel eher gering (umfangreichere Softwarelösungen, Reisen in fremde Länder, innovative Geräte, Ersterwerb von Immobilien etc.).

䊏

Aktivitätskern & Individualität Muss ich als Verkäufer oder Unternehmen etwas aktiv gestalten oder geht es beim Herbeiführen der Kaufentscheidung „lediglich“ um die Umsetzung von kaufrelevanten Faktoren? Dabei gilt: Je mehr Gestaltung, desto kreativer und nachhaltiger sind die Anforderungen an den Gewinnungs- und Bindungsprozess und desto länger ist die Zeit bis zum Abschluss („time-to-deal“). Analog hierzu ist die Kontaktdauer und -individualität zu sehen. Wie nachhaltig und individuell ist die Kundenbeziehung oder -lösung? Der Kunde möchte oder muss zu seiner Gewinnung bzw. Bindung mehr oder weniger lange be-

Kernkriterien für Vertriebs-Interaktions-Typen

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treut werden. Auch die Individualität der Betreuung sowie die fortdauernde Zufriedenheit mit der erworbenen Lösung spielen eine Rolle. Je nachdem ist er mehr oder weniger wechselhaft oder bindungsbereit. Die Dauerhaftigkeit und Individualität der Leistungen oder Kontakte kann der Vergleichbarkeit entgegen wirken und eine relative Abhängigkeit herstellen. Beispiel Bei Leistungen, die überwiegend einfach sind und einen Mitnahme-Charakter (habituiertes Verhalten) haben wie Produkte des Alltags, geht es vor allem um die Umsetzung der Kaufentscheidung durch Angebotspräsenz oder Erzeugung von Kaufdruck. Das heißt für den Verkäufer vor allem: im richtigen Moment beim Kunden sein. An einem intensiveren oder gar individuellen Kontakt besteht seitens der Kundschaft in der Regel kaum echtes Interesse (emotionale Bindungen an einen Supermarkt, ähnlich wie zu einem Reparaturbetrieb, kommen eher selten vor). Andere Leistungen sind – was die Kaufentscheidung betrifft – davon abhängig, inwieweit es gelingt, individuelle Nähe zu erzeugen oder Lösungen optimal zu gestalten. Es gilt dann, diesen Anspruch im Vorfeld, in der Realisierung oder im dauerhaften Nachgang auch wahrnehmbar werden zu lassen (z. B. Autowerkstätten, Beratungsunternehmen, Hotel- und Gaststättengewerbe, Touristik). 䊏

Entscheidungsart Welche Rolle spielen Soft- und Hardfacts im Hinblick auf Emotionalität und Rationalität für die Kundenentscheidung? In bestimmten Vertriebs-Interaktions-Typen entscheiden sich die Kunden in erster Linie auf Grund von rationalen Leistungen oder emotionalen „Erlebnissen“. Die emotionale Neigung kann zum Beispiel durch die Attraktivität einer Marke hergestellt werden, durch einen individuellen Service oder durch eine kurzfristige gute Stimmung, die die Kauflaune unterstützt. Rationale Gesichtspunkte können Preis und Sortiment sein, aber auch in vielerlei Hinsicht überzeugende Lösungen und Leistungen.2

2 In der Regel handelt es sich dabei um so genannte „High-Involvement-Produkte“ (wie z. B. bestimmte Automarken im Luxussegment, Schmuck oder Mode). Involvement meint in diesem Sinne den Grad der Ich-Beteiligung beim Kauf eines Produktes. Das Produkt verkauft sich quasi über sein eigenes Involvement und nicht über die außergewöhnlich gute Vertriebsleistung des Verkäufers. Das Gegenteil davon stellen so genannte „Low-Involvement-Produkte“ dar. Diese Produkte haben keinen hohen emotionalen Stellenwert. Es sind beispielsweise Gebrauchsgegenstände wie Putzlappen, Glühbirnen oder Schrauben, Produkte also, die einen hohen Funktionswert besitzen, jedoch kaum Leidenschafts- und Anerkennungsmotive von Käufern befriedigen.

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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Beispiel Starke Marken in den Bereichen Automobil, Technik, Uhren, Mode oder Getränke arbeiten mit hoher Emotionalität (z. B. Lifestyle) zur Wettbewerbsdifferenzierung wie analog auch individuelle Dienstleister im Bereich Finanzberatung oder Direktvertrieb. Andere Anbieter arbeiten überwiegend mit einer hohen Rationalität wie etwa die Händler im Bereich Maschinenbau (Preis/Produktionsmehrwert) und im Bereich landewirtschaftlicher Geräte oder Softwareanbieter (integrierte Lösungskonzeptionen). Und auch im Automobilsektor gibt es Beispiele, die eine praktikable, vernünftige Lösung in den Vordergrund rücken (Familienauto, CO2-Werte, Sparmodell etc.).

Die Sekundärkriterien zur Vertriebs-Interaktions-Typisierung bzw. Identifikation ihrer Varianten beziehen sich auf die folgenden Aspekte: 䊏

Kaufimpuls-Frequenz Das ist die Häufigkeit in Pre Sales/After Sales, mit der ein bewusster Impuls gegeben wird, damit der Kunde (wieder) kauft. Im Projektvertrieb ist sie sehr niedrig. Das bedeutet auch: Je höher die Kaufimpuls-Frequenz, desto intensiver die Kontaktarbeit für den Verkäufer.

䊏

Cross-Selling-Potenzial Das Angebots-/Leistungsspektrum im Sinne von Verschiedenheit. Wie breit ist das Sortiment aus Sicht des Kunden gefächert („Ach, das bieten Sie auch?“)? Je höher das Cross-Selling-Potenzial, desto wichtiger sind auch die Breite und die Abfolge der Bedarfsermittlung. Der primäre Fokus liegt auf den Kunden und weniger auf den Produkten.

䊏

Produktwertigkeit Die Produktwertigkeit bezeichnet die Rolle, die das angebotene Produkt (Leistungen) für den Kunden in/für dessen Geschäft spielt. Je geringer die Produktwertigkeit, desto wichtiger die Anforderungen an den Vertrieb, mit Schnelligkeit/Einfachheit in der Angebots- und Produktgestaltung sowie Verfügbarkeit zu punkten.

䊏

Integrationsgrad/-aufwand Die Intensität im Sales und im After Sales, die zur Entwicklung und/oder Integration des Produktes beim Kunden gebraucht wird, damit er das Produkt auch nachhaltig nutzt. Je höher der Integrationsaufwand ist, desto höher sind auch der Betreuungsgrad und das Projektmanagement.

Kernkriterien für Vertriebs-Interaktions-Typen

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4. Die verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen im Einzelnen Wenn jetzt die einzelnen Vertriebs-Interaktions-Typen dargestellt werden, sind zwei Punkte zu beachten: 1. Unternehmen sollten sich unbedingt für eine klare Priorisierung entscheiden. Auf diese Weise setzen sie ein deutlich sichtbares Leuchtfeuer für die Ausrichtung des gesamten Vertriebs bzw. bestimmter Produktbereiche inklusive den damit verbundenen Profilen für Menschen, Ziele, Aktivitäten und Kommunikation. 2. Da ein reiner Vertriebs-Interaktions-Typ nicht immer der Wirklichkeit vollständig gerecht wird, gibt es in der Regel Kombinationen mit klarer Priorisierung. Meist bestehen diese Kombinationen aus zwei Vertriebs-InteraktionsTypen, wobei die eine die andere unterstützt, sodass die genannte Orientierungsfunktion nicht verloren geht. Auf mögliche Kombinationen gehe ich noch gesondert ein. Die Darstellung eines jeden Vertriebs-Interaktions-Typs folgt einem Dreiklang aus: G

der Beschreibung des reinen Vertriebs-Interaktions-Typs. Hier geht es um ein grobes Verständnis des Vertriebs-Interaktions-Typs selbst.

G

den Konsequenzen für die Rolle des Verkäufers und den Verkaufsprozess. Hier werden erste Punkte dargelegt, die im späteren Verlauf des Buches pro Abschnitt noch einmal aufgegriffen werden.

G

den Konsequenzen für und Anforderungen an den Verkäufer selbst. Hier werden persönlichkeitsrelevante Aspekte aufgezeigt.

4.1 Der Angebotsvertrieb Beschreibung Im Angebotsvertrieb spielen Kundenerfahrung und Vergleichbarkeit eine große Rolle. Kunden wissen sehr genau über die angebotenen und aus ihrer Sicht sehr vergleichbaren Leistungen Bescheid. Sie haben entweder aus ihrer Sicht hinreichend eigene Erfahrungen damit gemacht oder sich ein entsprechendes Wissen zu den gewünschten Produkten angeeignet (z. B. durch verschiedene Medien wie Wissensportale, eigenes Wissen und eigene Erfahrungen, Preisvergleiche, Marktstandards, Erfahrungs- und Testberichte aus dem Internet). 24

Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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Die Kunden im Angebotsmarkt brauchen in der Regel keinerlei Unterstützung oder nur eingeschränkte Beratung, haben einen Bedarf und erwarten eine hohe Verfügbarkeit und hinreichende Qualität eines durchdachten Sortiments. Begleitet von hoher informativer Präsenz durch Kataloge, Anzeigen oder auch Menschen soll es sich durch eine einfache, bequeme Erreichbarkeit (Standort, Telemedien, Hinweisschilder) auszeichnen. Vor allem aber entscheidet der sehr gute Preis. In ihrem Entscheidungstyp sind die Kunden dieses Vertriebstypus rational auf das Image und das Kaufobjekt ausgerichtet. Der Kaufprozess ist motiviert durch das Streben nach Bewährtem, nach Sicherheit, die aus der Vergangenheit oder ähnlichen Erfahrungen abgeleitet wird (habituiertes Kaufverhalten). Die Kunden benötigen keine besonders individuelle Betreuung oder Lösungen und Kontakt mit dem Anbieter, schon gar nicht im Nachgang zum Kauf. Bestenfalls geben Sie einen Impuls zum Wiederkauf, um die Kauffrequenz zu erhöhen bzw. zu erhalten. Freundlichkeit und Umsichtigkeit werden dennoch als Hygienefaktoren erwartet. Fehlen sie, fällt dies negativ auf. Es besteht im Angebotsvertrieb keine starke Kundenloyalität. Kunden fühlen sich unabhängig und verhalten sich wechselbereit. Allerdings müssen die damit verbundenen Aufwendungen vertretbar sein. Wenn ihnen Beratungsleistungen angeboten werden, nehmen sie sie gleichmütig in Anspruch, lassen sich aber in ihrer Kaufentscheidung nicht eindeutig beeinflussen. Der beratende Verkäufer tut gut daran zu bedenken, dass seine von ihm so gern und gut erbrachte Vorleistung nicht automatisch honoriert wird, um Blindleistung und Enttäuschung zu vermeiden. Eine konzeptionelle, dauerhafte Kundenbindung oder ein Kaufdruck wird in diesem Vertriebs-Interaktions-Typ kundenseitig weder gewünscht noch gedankt. Kundenclubs oder Bonussysteme können eine wettbewerbsdifferenzierende Rolle spielen und die Kundenbindung stärken („Raus aus der Vergleichbarkeit“), ersetzen aber nicht die Preiskomponente. Beispiele für Unternehmen aus dem Angebotsvertrieb sind: G G G G

G

Discounter, Supermärkte, Warenhäuser, Tankstellen, Facheinzelhandel, Katalogvertrieb, Direkthändler (z. B. Rohstoffe oder andere Massenwaren wie „Fast-MovingConsumer-Goods“), virtuelle Marktplätze wie Automärkte, Tauschbörsen und Auktionshäuser.

Die verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen im Einzelnen

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Die Rolle des Verkäufers im Angebotsvertrieb Der Verkäufer spielt in diesem Vertriebs-Interaktions-Typ eher eine passive Rolle. Er lenkt die Kundenströme zur eigenen Mühle, was vor allem durch nicht persönliche Faktoren bedingt wird. Ihm fällt eher eine logistische Verwaltungs- und Versorgungsfunktion zu, sowohl bezüglich der Kaufobjekte als auch der damit verbundenen Auskünfte: „Wo finde ich ...?“ oder „Wie funktioniert das?“ oder „Können Sie auch nach Hause liefern?“ Diese Auskünfte, auch wenn sie auf hohem Niveau erfolgen, sind nicht zu verwechseln mit Beratung im Sinne der Vertriebs-Interaktions-Typen. Auch wenn sich viele Verkäufer hier gern „Berater“ nennen, sind sie doch mehr oder weniger kompetente „Warenaufpasser“ (ein Begriff des bekannten japanischen Unternehmensberaters Minoru Tominaga). Da die Kunden meist aus eigenem Antrieb kommen oder mittels Werbung (z. B. Wurfsendungen, Mailings, Promotion-Veranstaltungen) und attraktiver Verkaufsförderung angezogen werden, ist die Pre-Sales-Phase im Verkaufsprozess aus Sicht des Verkäufers so gut wie nicht vorhanden. Dieser Vertriebs-InteraktionsTyp beschränkt sich auf die Sales-Phase und benötigt in der After-Sales-Phase ein zuverlässiges Einhalten der Leistungsversprechen sowie einen guten Service. Im Verkaufsgespräch erwartet der Kunde im Angebotsvertrieb G G G G G

eine schnelle und präzise Erfragung und Einschätzung seiner Bedürfnisse, eine fachgerechte, kompetente Präsentation der Kaufobjekte, die Entkräftung von Einwänden, das Erkennen von Kaufsignalen, eine zielführende, flexible Verhandlung, wo diese möglich ist (in der Regel aber nicht, ausgenommen vielleicht bei Kulanzen).

Die Konsequenzen für und Anforderungen an den Verkäufer Verkäuferische und zwischenmenschliche Elemente spielen auf ihre Art also auch in diesem Vertriebs-Interaktions-Typ eine lenkende Rolle. Bei aller Rationalität sind Aufmerksamkeit, Freundlichkeit und Verbindlichkeit klare formale Erwartungen an den Verkäufer, die durch eine authentische Emotionalität sinnvoll gestützt werden können. Das Ziel ist, dadurch eine höhere Kundenbindung zu erreichen. Beispiele sind hier die Namensnennung an der Kasse beim Bezahlen mit der Kreditkarte oder auch das Begleiten zum gewünschten Regal bzw. sogar zusätzlich noch das Erklären der gewünschten Produkte. Das individuelle Verkäuferprofil jedoch wird hauptsächlich von der fachlichen Kompetenz geprägt. Der Verkäufer im Angebotsvertrieb besitzt nicht zwingend die klassische, konfliktbereite Abschlussorientierung. Analytische Fähigkeiten

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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und Empathie beschränken sich auf die zuvor geschilderten Prozessschritte, die in der Regel sehr gut standardisierbar vorbereitet werden können. Tendenziell sind in diesem Vertriebs-Interaktions-Typ also sympathische, freundliche Routine-Menschen gefragt, die eine gewisse rationale Grundstrukturierung in ihrem Denken und Handeln mitbringen wie auch Interesse für die Produkte und Leistungen. Im Umsetzen von „vorverkauften“ Leistungen agieren sie zuverlässig, sicherheitsorientiert aus vorgegebener bzw. erlernter Routine heraus. Sie meiden konfliktionäre Situationen (z. B. Verhandlungsabschlüsse) und sind selten verkäuferisch kreativ oder besonders ehrgeizig (Menschen mit Wunsch nach hohem Verkaufserfolg oder nach sehr hohen Einkommen arbeiten in der Regel in anderen Vertriebs-Interaktions-Typen).

4.2 Der Beratungsvertrieb Beschreibung In diesem Vertriebs-Interaktions-Typ kennen sich die Kunden mit den angebotenen Leistungen wenig oder gar nicht aus, unter anderem deshalb, weil sie sie eher selten benötigen. Die Kunden haben eine grobe Idee bzw. einen Grundbedarf, der aber auf Grund mangelnder Erfahrungen oder Wissen relativ ungenau ist. Im Verkaufsprozess gilt es, diesen Grundbedarf zu konkretisieren. Die konkrete Leistung des beratenden Verkäufers besteht in der Erarbeitung einer individuellen Lösung für den Kunden. Zudem, und das ist sehr entscheidend für eine gerechtfertigte Einstufung in diesen Vertriebs-Interaktions-Typ, haben die Kunden nach dem Erwerb bzw. auf Grund der Konzeption der Leistungen nur eine eingeschränkte Wechselmöglichkeit. Die Kundenbindung besteht im Systemcharakter der Leistung selbst: Es macht für die Kunden gar keinen Sinn, später z. B. für vergleichbare oder Serviceleistungen einen anderen Anbieter zu nehmen. Vielfach geht es hier um technische Produkte oder um integrierte Dienstleistungen (z. B. im Bereich des Outsourcings). Individualität, Komplexität und eine hohe Innovationsrate der Leistungen bringen in der Regel eine sehr eingeschränkte Vergleichbarkeit mit sich. Dadurch besteht ein relativ geringer Preisdruck, wohl aber starker Beratungsbedarf beim Kunden. Die Kunden erwarten einen kompetenten Ratgeber, der ihnen eine individuelle Lösung anbietet. Nicht selten erleben wir bei umfangreichen Projekten eine längere Vorlauf- und Entscheidungsphase mit anschließender Betreuung während der Integration. Oft geht es in diesem Projektvertrieb auch um hohe Auftragsvolumina und weit reichende Geschäftsrelevanz.

Die verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen im Einzelnen

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Leistungen, die sich im Angebotsvertrieb befinden und wegen ihrer Vergleichbarkeit einem starken Preisdruck unterliegen, (z. B. Commodity-Produkte), können indirekt in den Beratungsvertrieb transferiert werden, wenn durch eine intelligente Neukonzeption (z. B. durch Hinzufügen von Mehrwertdiensten) eine relative Abhängigkeit generiert wird.3 Umgekehrt können Leistungen, die zunächst über den Beratungsvertrieb verkauft wurden, durch eine „Commoditysierung“ (neue Wettbewerber mit einfacheren Ansätzen, Erfahrungszuwachs seitens der Kunden usw.) in den Angebotsvertrieb wandern. Als Beispiel dienen hier Softwareentwicklungsunternehmen, die jetzt zusätzlich auch einen Produktkatalog für Hardware anbieten und dadurch einen weiteren Vertriebskanal aufbauen. Dieser zusätzliche Vertriebskanal kann jedoch häufig die Margen negativ beeinflussen, wenn er so bedeutungsvoll wird, dass er das Kerngeschäft in den Hintergrund drückt. Ein Beispiel ist hier die Versorgung mit Arzneimitteln in der Selbstmedikation, die heute weitgehend preisorientiert läuft, vormals aber einer professionellen Beratung bedurfte. Es leuchtet daher ein, dass der Weg vom Beziehungs- und Angebotsvertrieb in den Kunden bindenden Beratungsvertrieb attraktiv ist, während die umgekehrte Richtung fast nie gegangen wird.

Die Rolle des Verkäufers im Beratungsvertrieb Da Beratungslösungen oft größere, weit reichende Bedeutung für die Kunden haben, verhandelt der Verkäufer oftmals mit einem Buying-Center, in dem Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Ebenen zusammenkommen. Es sind somit mehrere Personen mit ihren verschiedenen Rollen als Kaufbeeinflusser zu berücksichtigen. Aus diesem Grund unterliegen Verkäufer besonderen Anforderungen, was die Identifizierung von personellen Strukturen und das zielgerichtete, strategische Management von entscheidungsrelevanten Ansprechpartnern betrifft. Der gesamte Verkaufsprozess mit all seinen Phasen (Pre-Sales, Sales und AfterSales) bedarf im Beratungsvertrieb einer intensiven Strategieleistung, da viele Komponenten erfasst, analysiert, abgestimmt und miteinander in Einklang gebracht werden müssen. Oft handelt es sich um Lösungen mit großer Reichweite, die dem Verkäufer ein hohes Maß an Verantwortung abverlangen.

3 Beispiele sind Speditionsunternehmen, die neben Logistik- auch Lagermanagement-Dienstleistungen anbieten, Büromöbel- und Küchenvertriebe, die zusätzlich konzeptionelle Planungs- und Optimierungsdienstleistungen mit anbieten, sowie Hersteller von Druck- und Kopiergeräten, die darüber hinaus Software für das Officemanagement bereitstellen.

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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Pre-Sales

Informationssammlung, Bedarfs- und Ansprechpartnerermittlung

Sales

Experten- und Projektkoordination, Lösungserarbeitung, Verhandlung, Überzeugung, Abschluss

After-Sales

systematische Leistungserbringung, Kundenbetreuung, Zusatzverkauf

Tabelle 1: Anforderungen im Verkaufsprozess

Mit einem derart rationalen Verkäuferprofil besteht aus vertrieblicher Sicht die Gefahr, in die Beratungsfalle zu tappen. Vor lauter Details, konzeptioneller Fachkompetenz und Lösungsorientierung kann der Abschluss aus dem Blickfeld geraten, was für einen Verkäufer natürlich die „rote Karte“ bedeutet. Als Beispiel möchte ich hier den Bereich der technischen Vertriebe nennen, die sehr produktorientiert (Hard Facts; Merkmale/Vorteile), aber oft zu wenig vertrieblich orientiert sind (Soft Facts; Nutzen oder professionelles Beziehungsmanagement).

Die Konsequenzen für und Anforderungen an den Verkäufer Unser „Verkaufs-Schumi“ im Beratungsvertrieb (z. B. ein Vertriebsingenieur) ist vorwiegend ein analytischer Typ mit hoher Sachlogik, fundierter Fachkompetenz und gestalterischen und planerischen Fähigkeiten. Er bleibt stets sachlich und lösungsorientiert und betreibt konsequente, detailorientierte Projektarbeit. Seine Kreativität entspringt eher seiner Leistungsmotivation. Der Abschlusswille und die dafür notwendige Durchsetzungskraft sind weniger stark vorhanden. Seine Detailorientierung kann bei übertriebener Ausprägung auch pedantisch wirken und manchmal in eine Sackgasse führen, vor allem, wenn er das Ganze aus dem Auge verliert. Ein „Verkaufs-Schumi“ im Beratungsvertrieb entwickelt Beziehungen strategisch und nicht wegen seines Harmoniebedürfnisses oder aus Geselligkeit. Zudem bedarf er größerer Hartnäckigkeit im Gestalten von Lösungen gepaart mit einer gewissen Umsichtigkeit für die Interessen der Ansprechpartner bei den Kunden. Generell bringt der Beratungsvertrieb die höchsten Ansprüche mit sich, was auch eine überdurchschnittliche Intelligenz erforderlich macht. Die Suche und Entwicklung der richtigen Mitarbeiter gleicht dem Perlentauchen. Und werden neben tiefem technischem Verständnis und sachlogischer Denkweise auch noch klassische vertriebliche Fertigkeiten wie Begeisterungsfähigkeit, Empathie und Überzeugungskraft verlangt, gerät die Suche schnell zu einer Jagd nach der „Eier legenden Wollmilchsau“.

Die verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen im Einzelnen

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4.3 Der Beziehungsvertrieb Beschreibung Der Beziehungsvertrieb hat zunächst Gemeinsamkeiten mit dem Angebotsvertrieb. So kennen die Kunden sich mit den angebotenen Leistungen meist sehr gut aus. Aus ihrer Sicht sind sie im Grundsatz sehr vergleichbar mit den Leistungen einiger Wettbewerber, haben also auch einen Commodity-Charakter. Für den Erwerb spielen die Produktwertigkeit oder Kaufimpuls-Frequenz keine entscheidende Rolle. Anbieter legen den Schwerpunkt ihrer Vertriebsaktivitäten darauf, die Nachfrage auf ihr Unternehmen zu lenken. Im Unterschied zum Angebotsvertrieb, wo dies vor allem über den Preis, die Sortimentierung und die Verfügbarkeit geschieht, arbeitet der Beziehungsvertrieb mit Erfolgsfaktoren wie Nähe, Individualität und Top-Service. Während der Angebotsvertrieb eher ein rationales Erscheinungsbild pflegt, kommuniziert der Beziehungsvertrieb vorwiegend emotional. Daher ist in diesem Vertrieb auch die starke „Marke“ zu Hause, die eben emotional arbeitet und bei der der Preis nicht die erste Rolle spielt. Ob es zum Kauf oder Wiederkauf kommt, entscheidet vielmehr das Image. Beratungsleistungen sehen die Kunden als Bonus, als Zuwendung und Wertschätzung an. Für die Kaufentscheidung sind sie aber nur beschränkt relevant. Die Kunden wünschen aber eine möglichst individuelle Betreuung. Zumindest ihrer Wahrnehmung nach wollen sie hier abgeholt und bestätigt werden (Ansprache mit Namen, handschriftliche Signaturen Kulanz usw.). Sie haben oder bauen eine Beziehung zum Anbieter auf, binden sich mehr oder weniger bewusst an ihn und reagieren sehr sensibel auf diesbezügliche Enttäuschungen Interessant ist, dass Qualitätsprobleme dabei durchaus nachgesehen werden (weil diese meist mit großzügiger Kulanz und zuvorkommendem Service behoben werden). Erfolgskriterien für den Vertrieb sind das Kundenwissen des Anbieters, also individuelle Fakten und Präferenzen, wie auch ein gemeinsamer „Lebensweg“, eine gewachsene Kundenbeziehung bis hin zu einer Art „Freundschaft“. Der Kunde fühlt sich „zu Hause“ bzw. gut versorgt und betreut. Offensichtlich ist zudem, dass eine persönliche Mensch-zu-Mensch-Beziehung hier das Optimum darstellt. Das kann auch ein perfektes „One-face-to-the-customer“ sein, das von unterschiedlichen Menschen geleistet oder erlebt wird. Beispiele für den Beziehungsvertrieb finden sich etwa bei: G

Dienstleistern wie Gebäudereinigern, Hausverwaltungen, Zeitarbeitsfirmen, Weiterbildungsanbietern etc.,

G

Banken und anderen Finanzdienstleistern,

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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G

Autohäusern, Hotels, aber auch Facheinzelhandelshäusern,

G

Unternehmen im B2B-Bereich mit einer klassischen Außendienststruktur bzw. einer persönlichen Kundenbetreuungsorganisation.

Die Rolle des Verkäufers im Beziehungsvertrieb Die Verkäufer haben in diesem Vertriebs-Interaktions-Typ eine aktive, gestalterische Kontaktrolle, die von hoher emotionaler Intelligenz geprägt ist. Generell möchte ich sie als „Beziehungsmanager“ bezeichnen, die sich für die passenden Lösungen und Leistungen verantwortlich fühlen, ohne dabei alles selbst erbringen zu müssen. Die Kundenkontakte selbst wie auch ihre Häufigkeit bedürfen einer systematischen Planung und Umsetzung in allen Phasen des Verkaufsprozesses. Besonders im Mittelpunkt steht hierbei die individuelle und emotionale Kommunikation mit der Zielgruppe. In der Erstansprache, im Verkaufsgespräch und in der gesamten After-Sales-Phase erwartet der Kunde im Top-Service eine gute bis sehr gute Kenntnis seiner individuellen Situation, die in das Leistungsversprechen einfließt. Darum ist eine detaillierte Vorbereitung auf das Kundengespräch notwendig. Umfangreiches und aktuelles Wissen über den Kunden wird am besten in einer IT-Lösung angelegt. Zudem kann in dieser Vertriebsform sehr gut mit Empfehlungen oder Testimonials gearbeitet werden. Bei diesem emotionalen Profil besteht aus vertrieblicher Sicht die Gefahr der Harmonie- oder Beziehungsfalle für den Verkäufer. Vor lauter Kundenwidmung und „Miteinander“ können vor allem der Abschluss, Cross- und Up-Selling-Verkaufsziele oder andere Konfliktbewältigungen schwerfallen. Beispiel gebend sind hier Vertriebe mit einer langjährigen, bewährten Kundenbeziehung, bei denen der Verkäufer seine Betreuungsrolle als „Anwalt des Kunden“ zunehmend unausgewogen versteht, indem er meint, dem Kunden alle Wünsche erfüllen zu müssen, damit dieser ihm treu bleibt.

Die Konsequenzen für und Anforderungen an den Verkäufer Der ideale Verkäufer im Beziehungsvertrieb ist ein emotionaler Typ. Dabei neigt er in der Kontaktintensität wenig zu rein geselliger, sondern eher strategischer Beziehungsgestaltung. Seine Gestaltungsaufgabe in Hinblick auf die Beziehung erlaubt ihm den Einsatz vieler verkäuferischer Möglichkeiten, lässt ihn Routine vermeiden wie auch einen egozentrischen „Ich-Auftritt“. Er ist stolz auf die eigenen Kundenbeziehungen, ohne übermäßig eitel zu werden. Sein Individualmarketing kann er sehr detailorientiert steuern und dokumentieren, auch wenn ihm dies nicht liegen muss. Die verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen im Einzelnen

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Er hat idealerweise eine hohe empathische Wahrnehmung und Verständnis für Menschen und Stimmungen. Seine Kreativität im Umgang mit ihnen zeichnet ihn aus. Er hat ein Gespür für gezielte, positive Überraschungen. Konflikten geht er nicht aus dem Weg, sondern setzt sie strategisch ein, vor allem, um für das Unternehmen und auf Augenhöhe mit dem Kunden seine vertrieblichen Ziele zu erreichen. Idealerweise versteht er es sehr gut, vertriebliche Aufgaben zu lösen und sich durchzusetzen, auch wenn er dies hier emotional umsichtig verfolgt. Intellektuelle Ausreden aus unausgewogenem Kundenverständnis führen bei ihm nicht zu Ohnmacht oder Passivität. Generell läuft man besonders in diesem Vertriebstyp Gefahr, das Anforderungsprofil und auch die Führung der Mitarbeiter zu undifferenziert und zu wenig strategisch zu sehen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit der Beratungsfalle. Eine Verschiebung des Fokus auf das Verkaufen ist erschwert.

4.4 Der Push-Vertrieb Beschreibung In der Regel handelt es sich im Push-Vertrieb um Produkte und Leistungen, die keine besonders hohe Produktwertigkeit und Risikostruktur haben und dementsprechend keine intensive Kaufentscheidung beinhalten. Die Kundenerfahrungen mit den Leistungen dieses Vertriebs-Interaktions-Typs sind eher gering, weil die dargebotenen Lösungen relativ neu sind. Sie werden oft als Innovation oder Einzigartigkeit kommuniziert und auch so in der Öffentlichkeit wahrgenommen. Dies bedeutet unter Umständen, dass dem Kunden gar nicht bewusst ist, dass er diese Lösung braucht. Es bedarf also eines gezielten Impulses, eines so genannten „Pushs“ für seine Kaufentscheidung, da er sonst gar nicht oder beim Wettbewerb kauft. Im Push-Vertrieb geht es generell um das Umsetzen und wenig bis kaum um das Gestalten. Die Zeit von der Ansprache bis zum Abschluss ist eher kurz und im Hier-und-Jetzt. Entsprechend ist auch die Kundenbeziehung selten von großer Dauer, auch wenn ein Wiederkauf nicht ausgeschlossen ist. Eine Betreuung, gleich welcher Art, erwarten die Kunden nicht, zumindest nicht vom Verkäufer. Kundenbindung spielt hier also so gut wie keine Rolle. Emotionalität hingegen sehr, denn in allen Varianten des Push-Vertriebs wird ein Entscheidungsdruck aufgebaut, eine Frist, bis wann das Angebot gilt bzw. der Kunde sich entscheiden muss. Es wird also mit einer gewissen Aggressivität agiert.

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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Das Hard-Selling ist eine wesentliche Fassette des Push-Vertriebs. In welchen Bereichen dies heutzutage sinnvoll ist, wird im Einzelfall entschieden. Grundsätzlich wird dies im Business-to-Consumer sein, also im spontanen, direkten Endverbrauchergeschäft. Beispiele für den Push-Vertrieb sind: G

alle Arten des Haustürvertriebs (Zeitungsabonnements, Clubmitgliedschaften, ...),

G

Straßenvertrieb (z. B. Aale-Dieter auf dem Hamburger Fischmarkt oder dem Wochenmarkt),

G

Telefonvertrieb (z. B. Verkauf von Weinen, Lotterielosen und Mobilfunkverträgen),

G

Dauerwerbesendungen (Commercial Presentations) im Fernsehen,

G

Verkaufsförderungsveranstaltungen in Kaufhäusern sowie Kaffeefahrten.

Die Rolle des Verkäufers im Push-Vertrieb Die Rolle des Verkäufers in diesem Vertriebs-Interaktions-Typs ist die des Umsetzers, des Machers. Er hat ein klar abgestecktes Spektrum an Argumenten und einen deutlich begrenzten Zeitrahmen, innerhalb dessen er seine Ergebnisse erbringen kann. Das macht die Sales-Phase zum wichtigsten Abschnitt im Verkaufsprozess. After-Sales spielt hier so gut wie keine Rolle („Verkauft und vergessen.“). In der Pre-Sales-Phase geht es zum einen darum, die geeigneten Kunden zu identifizieren. Dies ist die Grundvoraussetzung für die eigene Effizienz. Zum anderen gilt es, gut vorbereitet zu sein auf das zu verkaufende Produkt, vor allem aber auf die emotionale und manchmal auch spektakuläre Inszenierung des Verkaufsgesprächs. Im Verkaufsgespräch selbst gilt es zunächst, beim Kunden eine erste Aufmerksamkeit und Offenheit im Sinne von Neugier zu erzeugen. Dies kann über mehr oder weniger rhetorische Bedarfsfragen erfolgen. Ein vertiefter Dialog ist nicht wirklich erwünscht. Dann folgt die meist sehr bildreiche verbale Präsentation mit einem bewährten Spektrum an Kernargumenten. Gleichzeitig beobachtet der „Verkaufs-Schumi“ sensibel, wie diese beim Kunden ankommen und die Kaufentscheidung beeinflussen. Der Abschluss scheint dann nur noch Nebensache zu sein, eine logische Folge der emotionalen Ansprache und Präsentation. Verhandlungen sind kaum möglich, und wenn, dann sind (ohnehin geplante) Naturalzugaben die häufigste, ebenfalls emotionale Form der Übereinkunft.

Die verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen im Einzelnen

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Die Konsequenzen für und Anforderungen an den Verkäufer Am wichtigsten ist, dass der Verkäufer schnell zum Abschluss kommt. Er muss eine große Leidenschaft mitbringen, sich durchzusetzen und eine Entscheidung herbeizuführen (heiß auf Erfolg sein, oft durch starke Provisionssteuerung unterstützt). In diesem Vertriebstyp muss der Verkäufer emotional-analytische Fähigkeiten mitbringen, die ihm im Verkaufsgespräch erlauben, sehr schnell und systematisch seine Erfolgsaussichten, z. B. anhand von Bedarfs- und Kaufsignalen, zu erkennen. Dafür braucht er auch eine hohe Empathie für Stimmungen und Ansatzpunkte und Kreativität in der Anwendung bewährter Instrumente zur Gewinnung der Kaufentscheidung. Nach ersten Lernphasen stellt sich oft eine gewisse Routine ein, zumal der Verkäufer es in der Regel mit Einzelkäufern zu tun hat, bei denen er immer dasselbe Muster „abspult“. Auf Grund des recht aggressiven Vertriebs-Typs trifft er bei Kunden in vielen Fällen auf Ablehnung bis hin zu Aggression. Das erfordert nicht nur eine hohe Konfliktbereitschaft, sondern auch den Mut zu Wiederholungstaten („Raus ist aus, also schnell wieder durch die Hintertür hinein“). Da er eine hohe Kundenfrequenz hat, seine Abschlussquote aber in der Regel nicht, braucht er zudem die Fähigkeit zur Bewältigung von Misserfolgen. Er muss also wie ein Boxer hart im Nehmen sein und vor allem sich selbst motivieren können, damit er schnell wieder ins Handeln kommt. Seine generelle Routine vermindert natürlich – spätestens nach einiger Zeit – die Fähigkeit zum Lernen, zur eigenen Weiterentwicklung. Planerische, strategische Anforderungen ergeben sich aus den Gebiets- und Kundenanalysen im Vorfeld zur Arbeit am POS, aber auch in Bezug auf die von ihm zu verkaufenden Produkte, um sein Risiko zu minimieren.

4.5 Mischformen Selten gibt es Vertriebs-Interaktions-Typen in reiner Form. Oft werden zwei, manchmal sogar drei kombiniert. Grundsätzlich sind alle Mischformen denkbar. Dabei gibt es aber in der Regel immer eine klare Priorität, auch wenn letztlich alle VIT grundlegende vertriebliche Aspekte beinhalten: Ein gewisses Maß an Individualität, Freundlich- oder Verbindlichkeit, an guter Leistung und natürlich auch Entscheidungs- bzw. Abschlussorientierung sind einfach Grundvoraussetzungen. Die Ursachen für diese Mischformen können im Leistungsspektrum liegen. So kann ein und dieselbe Zielgruppe ein bestimmtes Leistungsspektrum im Ange34

Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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botsvertrieb sehen, ein anderes Leistungsspektrum aber im Beratungsvertrieb. Beispielsweise kann ein Büroartikelunternehmen bestimmte Sortimente im Katalogvertrieb anbieten, andere aber durch eine persönliche Beratung mit den Charakteristika des Beratungsvertriebs. Diese Situation macht es geradezu erforderlich, zwei Vertriebswege zu wählen, um den unterschiedlichen Anforderungen im Sinne der Schlüssigkeit gerecht zu werden. Eine weitere Ursache für Mischtypen kann sein, dass ein Unternehmen sich aus der Vergleichbarkeit im Angebotsvertrieb bringen möchte. Dies erreicht es, indem es Aspekte des Beziehungsvertriebs systematisch forciert und die Zielgruppe eine relevante Differenzierung erleben lässt. Beispielsweise gibt ein Unternehmen Kundenkarten aus und spricht seine Kunden über Dialogmarketing individueller an mit dem Ziel, eine Beziehung zu gestalten. In der Tabelle 2 sind die die beschriebenen VIT noch einmal anschaulich zusammengefasst. Hier finden Sie die wesentlichen Merkmale der Vertriebsarten aufgelistet. Charakteristika Vertriebsform

Organisation + Marketing

Wesensmerkmal

Persönlichkeitsmerkmale

Angebot

Verkauf durch Verfügbarkeit und Preis

Organisation hat Marketinghoheit, Service kann anonym sein

Sympathie Freundlichkeit Auskunft geben können Fachliche Kompetenz Logistische Aufgaben

Beziehung

Verkauf durch Kundenbindung bei vergleichbaren, standardisierten Produkten

Verkäufer besitzt (nach außen hin) Kommunikations- und Preiskompetenz

Beziehungsmanager Empathie Individualmarketing platzieren können Hohe Kundenorientierung Verständnis für Menschen

Beratung

Verkauf durch Lösen von Problemen, Abhängigkeit nach dem Verkauf durch Alleinstellungsmerkmale

Service kann anonym sein, Verkäufer besitzt Lösungsmacht, Kommunikation durch Marketing

Technische Fachkompetenz Lösungsorientiertes Denken Kreativität Detailfokussierung

Push

Verkauf durch Dynamik im Hier und jetzt

Verkäufer und Organisation teilen sich Service und Kommunikation, Service kann anonym sein

Erfolgshunger Leidenschaft Begeisterungsfähigkeit Konfliktbereitschaft Hart im Nehmen

Tabelle 2: Vertriebstypen und ihre Merkmale

Die verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen im Einzelnen

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5. Basismotive als Antriebskraft Neben den genannten Anforderungen an Verkäufer gibt es noch einen Grundaspekt der Persönlichkeit, der für die langfristige Motivation eine wichtige Rolle spielt: die Basismotive. Sie werden im Folgenden so beschrieben, wie sie auch in der Psychologie generell unterschieden werden. Jedem Verhalten eines Menschen geht ein Motiv voraus. Grundsätzlich sind Motive Kraftquellen und Richtungsgeber für das Denken und Handeln. Sie bestimmen unsere Wahrnehmung und damit auch die Filterung bzw. Bewertung von Anreizen und Informationen. Sie befähigen zu einer spezifischen Beurteilung und liefern damit individuelle Handlungsimpulse, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Abbildung 3: Motiv-Verhalten-Ziel-Kette von Vera F. Birkenbihl4 䊏

Beziehungsmotiv Mit dem Beziehungsmotiv (oder auch Anschlussmotiv genannt) ist so gut wie jeder gesunde Mensch grundsätzlich ausgestattet. Er strebt nach Kontakt und dem Aufbau von Beziehungen. Ist dieses Motiv ausgewogen angelegt, zeigt es sich in Form von Offenheit, Vertrauen, Verständnis, Einfühlungsvermögen, Aufmerksamkeit, Spontaneität oder Hilfsbereitschaft. Im unausgewogenen Fall bedeutet es Harmoniesucht, Konfliktunfähigkeit, Ausnutzbarkeit, Desinteresse an Qualität und Leistung oder auch unangemessene Emotionalität.

䊏

Leistungsmotiv Dieses Motiv strebt nach perfekter Leistung, nach Lernen, Wachsen und Verbesserung im Tun. Im Ursprung drückt es den Drang eines Menschen aus, ein Werk zu planen, zu schaffen und es zu bewundern. Im ausgewogenen Fall bedeutet es Verantwortungsbewusstsein, Kontinuität, Selbstbestimmung, Standfestigkeit, Nachhaltigkeit, Disziplin oder auch Engagement. Bei einer einseitigen Tendenz bedeutet es Detail-, Problem- oder Zielfokussierung, Verbohrtheit, fehlende Kreativität, Sicherheitsfanatismus, Einsamkeit, Zurückhaltung. Es ist eher reagierend als agierend.

4 Vera F. Birkenbihl, Kommunikationstraining, München, 29. Auflage 2008, S. 72.

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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䊏

Machtmotiv Hier geht um das Sich-Durchsetzen, um Unabhängigkeit und Selbstständigkeit – das ist für Verkäufer eine zentrale Fassette, um den „Abschluss zu machen“. Selbstentfaltung kann sich im sozialen Umfeld als Durchsetzung und Beeinflussung anderer äußern und ist somit eine wichtige Motivation für Führung. In neutraler Ausprägung bedeutet es Einfluss, Gestaltung, Vision, Kreativität, Überblick, Durchsetzungsstärke, Eigenständigkeit oder Nachhaltigkeit. Mit einseitiger Tendenz dagegen zeigen sich Selbstherrlichkeit, Willkür, Einsamkeit, Behinderung anderer, Verbohrtheit, Desinteresse an Qualität und Leistung, Lernunwilligkeit oder eine schwere Überzeugbarkeit (nur die eigene Lösung, nicht die beste Lösung hat Gültigkeit).

Alle Motive spielen eine bestimmte Rolle für den Erfolg oder Misserfolg des Verkäufers in seinem Vertriebs-Interaktions-Typ. Natürlich gibt es auch hier sehr differenzierte individuelle Ausprägungen (z. B. die weiteren Handlungsmotive Bequemlichkeit, Sicherheit, Anerkennung und Wirtschaftlichkeit). Für unseren Ansatz konzentrieren wir uns aber auf die Basismotive. Wenn man nun ideale Motivprioritäten von Verkäufern für die vier VertriebsInteraktions-Typen bestimmen will, so ergibt sich das folgende grobe Bild (siehe Tabelle 3): VIT Beziehung

VIT Beratung

Machtmotiv

Leistungsmotiv

VIT Angebot

VIT Push

Beziehungsmotiv

Machtmotiv

Tabelle 3: Motivprioritäten von Verkäufern für die vier VIT

Wirklich überraschend ist dabei das Machtmotiv im Beziehungsvertrieb. Wenn ein Unternehmen in diesem Vertriebs-Interaktions-Typ schwerpunktmäßig agiert, würden beziehungsmotivierte Verkäufer zwar einen guten Job machen können, es würde ihnen aber sehr schwer fallen, jedwede Art von vertrieblichen Konflikten mit ihren Kunden wie z. B. Preiserhöhungen oder Reklamationen einzugehen bzw. auszutragen. Daher ist hier der kontaktfreudige, umsichtig machtmotivierte Verkäufer langfristig gesehen der Bessere, wenn er klug und bewusst seine Fähigkeiten zum Beziehungsaufbau und damit zum Verkaufserfolg nutzt. Frei nach dem Motto: „In guten Zeiten kann jeder gut verkaufen, in schlechten nur die besten.“

Basismotive als Antriebskraft

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6. Wichtige Vertriebskompetenzen Ein Verkäufer benötigt für eine erfolgreiche Bewältigung seiner täglichen Herausforderungen konkrete Kompetenzen. Diese können in die folgenden vier Bereiche unterschieden werden: G

Personale Kompetenzen = Handeln an sich selbst. Das reflexive selbstorganisierte Handeln steht im Vordergrund. Dies umfasst z. B. das Selbstbild, das Artikulieren von persönlichen Einstellungen, Motivation und die persönliche Weiterentwicklung (siehe Basismotive).

G

Fachlich-methodische Kompetenzen = Handeln an der gegenständlichen Umwelt. Dazu zählen die Kompetenzen, die benötigt werden, um sachlich-gegenständliche Probleme zu lösen.

G

Sozial-kommunikative Kompetenzen = Handeln in einem sozialen Kontext: Dies umfasst alle Kompetenzen, die benötigt werden, wenn sich ein Individuum in einem sozialen Netz kommunikativ und kooperativ einbringen möchte.

G

Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen = Grundlagen des Handelns: Dies umfasst sehr grundlegende Kompetenzen verbunden mit der Überlegung, dass es einen grundsätzlichen inneren Antrieb geben muss, um Handlungen nachhaltig und mit einer angemessenen Motivation zu Ende zu führen (siehe Basismotive).

Diese Unterscheidung wird im Folgenden in einem pragmatischen, alltagstauglichen Ansatz von insgesamt 32 Vertriebskompetenzen umgesetzt, die alle vertrieblichen Herausforderungen abdecken, für jede Vertriebsaufgabe aber von unterschiedlich Relevanz sind. Die 32 Vertriebskompetenzen unterteilen wir zur besseren Übersicht in die folgenden drei Bereiche (so genannte „Cluster“): G G G

Sales Strategic Sales Sales Empowerment

6.1 Das Cluster „Sales“ Das „Sales“ Cluster besteht aus Kompetenzen, die im direkten und operativen Verkaufsgespräch wichtig sind. Diese Kompetenzen sind daher prozessorientiert (siehe Abbildung 4) und letztlich für jede Art von Vertrieb wichtig.

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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Um das „Sales“ Cluster besser nachzuvollziehen, stellen Sie sich einen Berater vor, der einen Raum betritt, seinen Kunden kennen lernt und anschließend mit ihm am Tisch sitzt und aktiv ein Produkt oder eine Dienstleistung verkauft.

Abbildung 4: Der klassische Vertriebskreislauf

Was ist für jeden Schritt im Vertriebskreis notwendig? Welche Eigenschaften muss der Verkäufer/Berater mitbringen? Das erklärt Tabelle 4. Vertriebskompetenzen „Sales“ Erstkontakt herstellen

Chancen zur Kontaktaufnahme nutzen

Beziehungen aufbauen

Stimmungen des Kunden wahrnehmen und Sympathien herstellen

Bedarf ermitteln

Neugierig sein und sich interessieren

Nutzen argumentieren

Andere vom Nutzen der Produkte und Dienstleistungen überzeugen

Einwände entkräften

Einwände als Chance verstehen und Schwierigkeiten überwinden

Abschlüsse erzielen

Den Abschluss aktiv angehen

Aufträge nachhalten

Sich für die Umsetzung von Kundenaufträgen verantwortlich fühlen

Tabelle 4: Beschreibung des Clusters „Sales“"

Wichtige Vertriebskompetenzen

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6.2 Das Cluster „Strategic Sales“ Das Cluster „Strategic Sales“ beinhaltet prozessorientierte Vertriebskompetenzen, die im strategischen Verkauf notwendig sind. Strategisches Verkaufen findet im Wesentlichen vor und nach dem Verkaufsgespräch statt. Aber auch während eines Verkaufsgespräches können „Strategic-Sales“-Kompetenzen erforderlich sein. Dies sind die Strategic-Sales-Kompetenzen (siehe Abbildung 5):

Beziehungen gestalten

Unternehmerisch denken

Strategisch vorgehen

Cross-Selling betreiben

Vertriebliche Einstiege erkennen

Ganzheitliche Lösungen entwickeln

Abbildung 5: Strategic-Sales-Kompetenzen

Die einzelnen Kompetenzen sind keinesfalls isoliert zu sehen. Vielmehr ist es umso günstiger, je deutlicher alle sechs Eigenschaften ausgeprägt sind, je intensiver sie miteinander interagieren und je selbstverständlicher sie vom Verkäufer abrufbar sind. Was steckt hinter den Kompetenzen? Siehe Tabelle 5. Vertriebskompetenzen „Strategic Sales“ Unternehmerisch denken

Interessen des eigenen Unternehmens im Blick haben

Ganzheitliche Lösungen entwickeln

Die Herausforderungen des Kunden erfassen und in Lösungen umsetzen

Vertriebliche Einstiege erkennen

Aus komplexen Zusammenhängen die richtigen vertrieblichen Einstiege finden

Strategisch vorgehen

Einen vertrieblichen Masterplan erstellen

Cross-Selling betreiben

Chancen zum Cross-Selling erkennen und umsetzen

Beziehungen gestalten

Die Beziehung zum Kunden systematisch entwickeln

Tabelle 5: Beschreibung des Clusters „Strategic Sales“

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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6.3 Das Cluster „Sales Empowerment“ Im „Sales Empowerment“ Cluster geht es um Vertriebskompetenzen, die prozessunabhängig, also grundsätzlich benötigt werden. Sie unterstützen die Vertriebskraft in allen Prozessschritten. Das „Sales Empowerment“ Cluster wird unterteilt in vier Kategorien: Die Kategorien des „Sales Empowerment“ Drive

Focus

Motivation und Nachhaltigkeit

Ergebnis- und Zielorientierung

Win

Grow

Überzeugungs- und Begeisterungsfähigkeit

Lernfähigkeit

Diese vier Kategorien beinhalten die folgenden Vertriebskompetenzen (siehe Tabelle 6): Kategorie der Vertriebskompetenzen Kategorie „Drive“

Motivation und Nachhaltigkeit (auch als „Puls haben“ beschreibbar)

Eigene Ziele setzen

Ehrgeizige eigene Ziele setzen

Sich motivieren

Positive Anreize für Aufgaben schaffen

Sich durchsetzen

Ziele nachhaltig verfolgen

Verantwortung annehmen

Den eigenen Verantwortungsbereich akzeptieren

Kategorie „Focus“

Ergebnis- und Zielorientierung

Kundenorientiert handeln

Den Kunden in den Mittelpunkt des eigenen Handelns stellen

Entscheidungen treffen

Entscheidungen aktiv und zeitgerecht treffen

Die eigene Zeit managen

Aufgaben priorisieren und termingerecht umsetzen

Zuverlässig sein

Versprechen einhalten

Sich im Griff haben

Mit Emotionen professionell umgehen

Stress managen

Belastungssituationen bewältigen

Kategorie „Win“

Überzeugungsfähigkeit und Begeisterungsfähigkeit

Im Team arbeiten

In der Zusammenarbeit mit anderen kooperativ agieren

Sich abstimmen

Relevante Standpunkte einbeziehen

Andere informieren

Wissen weitergeben

Wichtige Vertriebskompetenzen

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Kreativ sein

Neue Lösungen entwickeln

Überzeugend präsentieren

Gruppen motivieren und begeistern

Kategorie „Grow“

Lernfähigkeit

Lernen wollen

Sich ständig weiterentwickeln wollen

Entscheidungsspielräume nutzen

Den Entscheidungsbereich gestalten und Freiräume suchen

Konflikte lösen

Unstimmigkeiten analysieren und Lösungen entwickeln

Aus Misserfolgen lernen

Misserfolge bewusst reflektieren

Tabelle 6: Vertriebskompetenzen „Sales Empowerment“

6.4 Vertriebskompetenzen in der Praxis Um nun die Vertriebskompetenzen für einen Vertrieb alltagstauglich und wirksam zu machen, sind drei Schritte nötig: 1. Auswahl der relevanten Vertriebskompetenzen. 2. Individuelle Bewertung über die persönlichen Entwicklungsbedarfe. 3. Gezielte Entwicklung und Kontrolle über Fortschritte und Zielerreichung. Der erste Schritt kann grundsätzlich für bestimmte Vertriebsrollen erfolgen oder aber auch situativ in Bezug auf eine bestimmte vertriebliche Zielsetzung wie z. B. „Preiserhöhungen durchsetzen“, vom „reagierenden zum agierenden Vertrieb wechseln“ oder „Vom Verkäufer zum Berater entwickeln“. In beiden Fällen kann eine einfache Priorisierung bei der Auswahl helfen. Für den zweiten Schritt ist eine konkrete Verhaltensbeschreibung pro Vertriebskompetenz eine entscheidende Grundlage. Erst diese Beschreibung vom beobachtbaren Verhalten einer spezifischen Vertriebskompetenz erlaubt eine präzise, überprüfbare und akzeptierte Einschätzung über den individuellen Entwicklungsbedarf und später über die Wirksamkeit von gezielten Entwicklungsmaßnahmen. Diese Beschreibungen können wie in Abbildung 6 dargestellt ausfallen:

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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Abbildung 6: Mögliche Unterteilung der Kompetenz „Erstkontakt herstellen“ in vier Teilkompetenzen (beobachtbare Verhaltensweisen)

Die konkrete individuelle Einschätzung des Status quo kann nun durch Selbsteinschätzung erfolgen oder durch Fremdeinschätzung (durch Vorgesetzte oder Kollegen). Neben diesen subjektiven Formen kann auch eine „objektive“ Methode durch eine dafür geeignete Potenzialanalyse helfen, die individuellen Bedarfe festzustellen. Im Kern geht es dabei weniger um kleinteilige Abstufungen, sondern mehr um „hat Entwicklungsbedarf“ oder „hat keinen Entwicklungsbedarf“. Die dabei identifizierten Entwicklungsbedarfe sind nun im dritten Schritt gezielt anzugehen. Dies sollte idealerweise überwiegend mit alltagstauglichen Maßnahmen erfolgen und erst in zweiter Linie mit geeigneten Seminaren abgedeckt werden. Diese Tipps aus dem Vertriebsalltag helfen Ihnen (Beispiele): G

Hören Sie bei einem Nachfasstelefonat eines Kollegen zu. Achten Sie bewusst auf die Kaufsignale, die der Kunde am Telefon gibt. Geben Sie nach dem Gespräch dem Kollegen ein Feedback über sein Verhalten in der Abschlussphase. Prüfen Sie danach eine Übertragbarkeit auf Ihr zukünftiges Abschlussverhalten.

G

Erstellen Sie sich vor dem nächsten Verkaufsgespräch einen Fragenkatalog, den Sie mit ins Kundengespräch nehmen. Gehen Sie direkt vor dem Gespräch diesen Fragenkatalog noch einmal durch und entscheiden Sie, welche Fragen

Wichtige Vertriebskompetenzen

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Sie auf jeden Fall im Gespräch stellen möchten. Reflektieren Sie nach dem Gespräch, wie schwer Ihnen diese Fragen gefallen sind und welche Sie zukünftig häufiger verwenden wollen. G

Verfolgen Sie in einem Kaufhaus ein Verkaufsgespräch. Analysieren Sie, wie sich der Verkäufer verhalten hat. Welche Fehler haben Sie entdeckt? Welche davon fallen Ihnen bei sich selber häufig auf? Wie wollen Sie persönlich diese Fehler zukünftig vermeiden?

Auf den ersten Blick klingen einige Tipps sehr einfach. Entscheidend für die tatsächlich Entwicklung der eigenen Kompetenzen ist ihre konsequente Umsetzung in einem verbindlichen Zeitraum und das Reflektieren in Bezug auf dieses Lernen. Insofern ist ein Persönlicher Entwicklungsplan (PEP) mit den einzelnen Maßnahmen, einem Termin und einer Check-Person (z. B. Führungskraft, Kollege) ein geeignetes Instrument zur transparenten und verbindlichen Entwicklung (siehe Tabelle 7). Was?

Wie?

Bis wann?

Wer?

Entwicklungsbedarf

Entwicklungsmaßnahme

Zeitschiene

Check

Höhere Abschlussorientierung

Eine bestimmte „LieblingsAbschlussfrage“ vorbereiten

Bis zum nächsten Kundengespräch

Vertriebsleiter (durch Besuchsbegleitung)

Weniger reden, mehr Fragen stellen

Beim nächsten Kundentelefonat einen vorbereiteten Fragekatalog verwenden

Innerhalb der nächsten 14 Tage

Ein Kollege, durch Zuhören am Telefon (z. B. über „Laut“Taste)

...

...

...

...

Tabelle 7: Beispiel für einen möglichen Entwicklungsplan

Prinzipiell kann man nun eine Verbindung herstellen zwischen den VertriebsInteraktions-Typen und den dargestellten Vertriebskompetenzen, zumindest auf den vier reinen VIT. In der Praxis gibt es allerdings zu viele Mischtypen, so dass ihre Berücksichtigung die Darstellungsmöglichkeiten dieses Buches sprengen würde. Das gleiche gilt für die Verknüpfung mit den weiteren Kapiteln. Beurteilen Sie sich selbst: Erstellen Sie eine Tabelle mit den für Sie wichtigsten, wichtigsten Vertriebskompetenzen, vielleicht zusammen mit Ihren Kollegen oder Ihrer Führungskraft. Für alle weiteren Schritte können Sie ebenfalls mit einfachen handwerklichen Mitteln vorgehen oder auch ein entsprechend geeignetes Instrument wie die Pawlik Entwicklungsdatenbank der Pawlik Sales Consultants (Kleine Reichenstraße 7, 20457 Hamburg, 040 / 532850-0, www.pawlik.de) nutzen, in der alle dargestellten Schritte einfach und online verfügbar sind.

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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7. Zehn Gebote für Spitzenverkäufer

Wahrscheinlich kennen Sie genügend Beispiele von Menschen, denen das Verkaufen anscheinend im Blut steckt, die schon in der Grundschule mit Spielzeugautos oder Sammelkarten handelten. Aber Sie kennen sicher auch Beispiele von Menschen, die dem Verkaufen mit begnadeter Talentfreiheit begegnen. Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, ob es Menschen gibt, die als Spitzenverkäufer auf die Welt kommen? Oder ist alles wirklich erlernbar? Wie viel Talent bringen Verkaufsprofis mit, wie viel hat mit Zufall oder Glück zu tun und wie viel mit hartem Fleiß? Steckt so etwas in den Genen? Schauen wir uns in diesem Zusammenhang einmal die VIT-unabhängigen Persönlichkeitsfaktoren erfolgreicher Profi-Verkäufer an. Die von mir genannten Persönlichkeitsfaktoren entstammen meiner Arbeit, so habe ich in vielen Jahren des Trainings und Coachings rund 7 000 Personen beobachtet. Diese Auflistung von meiner Meinung nach wichtigen Eigenschaften und Vorgehensweisen im erfolgreichen Vertrieb hat weder Anspruch auf Vollständigkeit noch sind diese Merkmale nach Vertriebsformen gegliedert. Trotzdem bieten sie Ihnen einen kurzen Überblick über die wichtigsten Aspekte. Finden Sie sich in den folgenden Ausführungen wieder? Trifft manches oder vieles auf Sie zu? Wo sehen Sie Ihre persönlichen Defizite? Nehmen Sie die folgende Auflistung der zehn Gebote als Selbst-Check. Finden Sie heraus, zu wie viel Prozent Sie selbst diese Kompetenzen mitbringen. Und wenn Sie am Anfang Ihrer vertrieblichen Laufbahn stehen, gibt Ihnen dieser Überblick wertvolle Hinweise auf Ihre Eignung und die kommende Herausforderung.

1. Gebot: Profis haben einen Plan und gehen systematisch vor Spitzenverkäufer arbeiten im Kern mit System und verlassen sich nicht ausschließlich auf ihre Intuition. Vielmehr ergänzen sie die systematische Vorgehensweise um den Faktor Intuition. Professionell sind Sie immer dann, wenn das Verkaufsgespräch beim Kunden einer vorbereiteten Systematik gefolgt ist, Sie das Gespräch jederzeit im Griff hatten, auf alle Ablenkungen und Tricks des Kunden kreativ und intuitiv geschickt eingegangen sind, Sie Ihr Vertriebsziel nie aus den Augen verloren haben und das Gespräch auf Grund Ihrer ausgeprägten Empathie dennoch vom Gegenüber als natürlich und authentisch wahrgenommen wurde. Zehn Gebote für Spitzenverkäufer

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Profis arbeiten effizient (die Dinge richtig tun) und effektiv (die richtigen Dinge tun). Sie setzen sich klare und eindeutige Ziele. Sie planen entsprechende Aktivitäten und richten ihr tägliches Handeln an diesen Zielen aus. Sie verschwenden keine Zeit mit unnötiger Bürokratie (Profis arbeiten und werden nicht gearbeitet). Sie sondieren bereits am Telefon den tatsächlichen Kundenbedarf und das vorhandene Kaufinteresse. Dadurch vermeiden Profis ergebnislose Fahrten zu Kunden ohne Kaufpotenzial (vertriebliche Blindleistung) und können ihre wertvolle Zeit für wirklich lukrative Kunden nutzen.

2. Gebot: Profis bereiten sich intensiv auf ihre Kundengespräche vor Profis setzen sich im Vorfeld intensiv mit ihrem potenziellen Kunden auseinander. Sie nutzen dieses Wissen konsequent bei der aktiven Suche nach und der Auswahl von neuen Kunden. Sie segmentieren nach Deckungsbeiträgen und unterscheiden Neu-, Aufbau- und Potenzialkunden. Spitzenverkäufer gehen normalerweise nie unvorbereitet in Erst- und Folgegespräche. Dazu gehört auch die geistige Vorbereitung. Sie nehmen geistig den Raum des Kunden ein, noch ehe sie sich bei ihm befinden.5

3. Gebot: Profis akquirieren regelmäßig und ohne Leidensdruck Der Griff zum Hörer oder der Kaltbesuch fällt dem Profi nicht schwer. Er erhöht die Zahl seiner Termine, indem er sein Telefonverhalten analysiert und perfektioniert. Durch den Faktor Routine sinkt die Hemmschwelle vor dem Anruf, und der Erfolg wirkt schließlich beflügelnd und motivierend. Der Profi ist hartnäckig, aber nicht aufdringlich. Für die meisten Spitzenverkäufer gehörten in der Anfangsphase ihrer Karriere ungeliebte Akquisitionsgespräche zum täglichen Brot. Doch sie behalten dies auch später ausgesprochen regelmäßig und konstant bei, denn sie sind hartnäckig und immer erfolgsorientiert. Auch Misserfolge irritieren höchstens kurze Zeit, denn sie können sich jederzeit wieder selbst motivieren, da sie ihren eigenen Motivationskatalog sehr gut kennen.

4. Gebot: Profis beherrschen ihr Verkaufshandwerk Spitzenverkäufer sind wie gute Handwerker – sie kennen sich perfekt mit ihren „Verkaufswerkzeugen“ aus und beherrschen sie mit schlafwandlerischer Sicherheit. Die wichtigsten Gesprächsführungs-, Frage- und Abschlusstechniken sowie die gute Nutzenargumentation und eine geschickte Einwandbehandlung kennt der Profi nicht nur, er wendet sie auch konsequent an. 5 Vgl. Peter Talkenberger, Verkaufstraining der Spitzenklasse, Idstein 1990.

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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5. Gebot: Profis sind gute Zuhörer Ein Profi hört seinem Kunden gut zu (aktives Zuhören), zeigt Interesse an dessen Problemen und tritt als Lösungsexperte auf. Er verschafft sich durch seine hohe Fachkompetenz und seine große Erfahrung Respekt und Akzeptanz. Profis wissen, wann sie schweigen und wann sie reden müssen. Sie interessieren sich wirklich für die Bedürfnisse der Kunden und filtern aufmerksam Wichtiges von Unwichtigem.

6. Gebot: Profis haben eine effektive Kundenorientierung verinnerlicht Profis nutzen auch beim After-Sales und Cross-Selling jede Gelegenheit zur Kundenpflege. Sie informieren ihre Kunden über Trends und Entwicklungen in der Branche. Sie zeigen, dass sie auch dann für ihre Kunden da sind, wenn es nicht um Aufträge geht, und sie sind kreativ in der Platzierung von IndividualmarketingMaßnahmen.

7. Gebot: Profis sind nie zufrieden und streben nach Perfektion Profis reflektieren sehr stark. Sie überlegen, mit welchen Schritten und Maßnahmen sie ihre Erfolgsquote verbessern können. Sie tauschen mit Kollegen Erfahrungen aus, um ihren permanenten Wunsch nach Lernen und persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen. Sie geben sich gegenseitig Tipps, um weitere Verbesserungspotenziale zu erschließen. Sie nutzen Trainings und Coachings, um ihr Können systematisch weiter zu verfeinern. Schließlich macht nur die Übung den Meister. Und Spitzenverkäufer üben kontinuierlich.

8. Gebot: Profis bleiben auch beim Abschluss souverän und selbstbewusst Ein „Nein“ des Kunden wirft einen „Verkaufs-Schumi“ nicht aus der Bahn. Er bleibt souverän, auch unter Stress, und kommt sofort wieder zurück auf die Ideallinie. Er kommt auf den Punkt (andere haben hier ein deutliches Manko). Er hält stets die Gesprächsführung im Griff und konzentriert sich auf das, worauf es ankommt: den Abschluss, die Lösung, die Kundenbeziehung – je nachdem, worauf der Vertriebsfokus liegt. So benötigt der Profi deutlich weniger Kundentermine als andere Verkäufer, um Zielvorgaben zu erreichen. Er kennt sein persönliches Stärken-Schwächen-Profil genau und weiß damit umzugehen. Er nutzt bewusst die Macht des Schweigens und steht wie ein Fels in der Brandung.

Zehn Gebote für Spitzenverkäufer

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9. Gebot: Profis generieren Empfehlungen Profis sind in der Regel gute Beziehungsmanager und nutzen das Empfehlungsmarketing. Sie bauen sich ein weit verzweigtes, funktionierendes Netzwerk auf. Im Idealfall umfasst es sogar die Kunden ihrer Kunden.

10. Gebot: Profis mögen Menschen und sind einfach coole Typen Profis sind in der Regel Kommunikationstalente, aber keine „Labertaschen“. Sie identifizieren sich stark mit ihrem Beruf, haben eine gute Auffassungsgabe und können sich schnell auf unterschiedliche Kunden und Situationen einstellen. Warum? Weil sie Menschen mögen. Und deshalb können sie andere Menschen begeistern. Profis sind eher extrovertierte Menschen, die sich aber trotzdem nicht in den Vordergrund spielen. Auf Partys haben sie in der Regel aufgrund ihrer gewinnenden Persönlichkeit die meisten Zuhörer, ohne deshalb in Eitelkeit zu verfallen.

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Teil I: Die verschiedenen Vertriebstypen

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Teil II Von Zielbildung bis After-Sales – So meistern Sie den kompletten Verkaufsprozess

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Damit Sie Ihre Vertriebsleistungen verbessern können, müssen Sie den kompletten Verkaufsprozess im Blick haben und die einzelnen Schritte beherrschen. Deshalb lernen Sie in diesem zweiten Teil den Verkaufsprozess im Detail kennen: von der Zielbildung über den Erstkontakt, das Verkaufsgespräch, die Verhandlungsphase bis hin zur Kundenbetreuung. Sie erfahren, welche Fehler Sie vermeiden sollten, und bekommen konkrete Tipps, wie Sie die verschiedenen Phasen souverän meistern.

8. Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung „Viele sind hartnäckig in Bezug auf den eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.“ Friedrich Nietzsche

Viele Unternehmen und Verkäufer halten es, wenn sie zwar nicht wissen, was genau zu tun ist, aber meinen, man müsse doch irgendetwas tun, mit dem Schriftsteller Mark Twain: „Kaum verloren wir das Ziel aus den Augen, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Wenn auch persönliche Aspekte wie hohe Leistungsmotivation, Fleiß und eine positive Einstellung zum Beruf wichtige Eigenschaften im Verkauf sind – sie alleine bringen nicht den größtmöglichen Erfolg. Der größte Verkaufserfolg wird vielmehr relativ leicht mit einer klugen Strategie und der daraus resultierenden Taktik erzielt.

8.1 Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz Beachten Sie: Nicht die Effizienz bringt im Vertrieb den größtmöglichen Erfolg, sondern die Fokussierung aller vertrieblichen Aktivitäten auf die Effektivität. Das ist ein entscheidender Unterschied: Effektivität: Die richtigen Dinge tun. Effizienz: Die Dinge richtig tun. Daraus folgt, dass Effektivität im Vertrieb eine Wertigkeitsorientierung beinhaltet (Welcher Weg ist der lukrativste? Was bringt mich meinem Verkaufserfolg am besten weiter? Bei welchen Kunden steckt das größte Potenzial? Welche Form der Neukundenansprache bringt den größten Return on Investment (RoI)? etc.). 50

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Die Effizienz beschreibt lediglich die Tätigkeitsorientierung (Wie kann ich einen bestimmten Weg möglichst genau und schnell mit möglichst wenig Reibungsverlusten erreichen?). Dabei hat die Effektivität eindeutig Vorrang vor der Effizienz. Also: Nachdem Sie den richtigen Weg eingeschlagen haben, überlegen Sie anschließend, wie Sie das Ziel am schnellsten und mit möglichst wenig Anstrengung erreichen.

8.2 Vertriebliche Blindleistung kostet Geld und Nerven Gerade Verkäufer, die am Beginn ihrer Karriere stehen, begehen häufig folgenden Fehler: Es wird vertriebliche Blindleistung produziert, die wenig Geld einbringt und stattdessen oft mehr Kosten verursacht (uneffektive Kundenbesuche von C-Kunden, kostenintensive Mailingaktionen ohne zielgruppenspezifische Ansprache und Nachfassaktionen etc.). Und warum machen sie es trotzdem? Weil es das Gewissen beruhigt, denn man war ja aktiv. Ich kenne viele „fleißige Bienchen“, die sich sehr um die Wünsche des Kunden kümmern, die 14 Stunden am Tag aktiven Vertrieb machen, aber die ihre Zahlen am Ende des Quartals regelmäßig nicht schaffen. Fragen Sie doch einmal erfahrene Verkäufer nach ihren unsinnigsten Verkaufsgesprächen. Oder sind Sie selbst bereits Opfer von zu starker Effizienzorientierung geworden? Auch ich habe diese Erfahrungen am eigenen Leibe gemacht. Hier einige Beispiele, an die ich mich nur allzu (un)gerne erinnere: G

Mit großer Sorgfalt erstellte ich Angebote in sechsstündiger Arbeit und mit viel Hingabe, obwohl eigentlich klar war, dass der Kunde gar nicht wirklich kaufen wollte, sondern nur ein Vergleichsangebot benötigte. Durch ein gezieltes Nachfragen am Telefon hätte ich es merken müssen, aber die Hoffnung auf den Auftrag war stärker.

G

150 Kilometer Anfahrtsweg nahm ich für einen Kundenbesuch auf mich, mit anschließendem Drei-Stunden-Gespräch ohne greifbares Ergebnis. Erst in diesem Gespräch stellte sich heraus, dass die Firma nur aus vier Mitarbeitern bestand und kein nennenswertes Potenzial hatte. Eine Information, die ich mir vorher leicht hätte beschaffen können.

G

Wenig ruhmreich: Ein aufwändiger Werbeflyer für eine bestimmte Branche mit kostenintensiver Versendung, vielen Nachfasstelefonaten und ohne einen einzigen Verkaufserfolg. Es hätte geholfen, sich vorher über die Branche zu informieren.

Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung

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Man könnte diese Liste endlos mit Beispielen von Kollegen erweitern, denn ich bin mir sicher, auch Sie haben ähnliche Aktivitäten durchgeführt und sich danach die Frage gestellt, ob das so sinnvoll war. Entscheidend ist meiner Meinung nach der Lerneffekt. So gesehen ist es sogar nützlich, zu Beginn seiner Tätigkeit als Verkäufer vertriebliche Blindleistung bei kleinen Kunden zu erzeugen. Aber bitte nur, wenn es sich um kleine Potenzialkunden handelt. Bei diesen Kundengesprächen zu „lernen“ und viele Fehler zu machen, ist am Ende nicht so schlimm. Dramatischer wäre es, einen unerfahrenen Verkäufer zum größten Potenzialkunden zu „schicken“. Erzeugen Sie also auch weiterhin minimale vertriebliche Blindleistungen, so lange der Aufwand und die Kosten überschaubar bleiben und Sie gleichzeitig daraus lernen, entweder die Strategie zu ändern oder es für die Zukunft bleiben zu lassen.

8.3 Warum viele Verkäufer nicht „loslassen“ können Einer der größten Fehler von Verkäufern ist ihr sportlicher Ehrgeiz, der sie andererseits als Verkäufer natürlich auch auszeichnet. Doch manchmal ist es besser, wirklich loszulassen, auch wenn die Kontaktschiene zu einem prospektiven Kunden bereits über längere Zeit aufgebaut ist. Gibt es keine Verkaufschance bei einem kleinen bis mittleren Potenzialkunden, weil der Ansprechpartner mit dem Wettbewerb „verheiratet“ ist, weil er Sie persönlich oder Ihr Unternehmen vielleicht nicht mag bzw. schlechte Erfahrungen mit Ihren Produkten und Dienstleistungen gemacht hat oder weil es momentan kein Budget für eine Investition gibt, so üben Sie sich in Geduld. Ich kenne Verkäufer, die mit großem Engagement bei diesem Kunden „baggern“ (Kaltbesuche, Mailingaktionen, Weihnachtspräsente am Ende des Jahres vorbei bringen, regelmäßig Akquisitionstelefonate führen etc.) und im Grunde bereits wissen, dass dies alles keinen Nutzen bringt. Eine häufig von diesen effizienten, jedoch nicht effektiven Verkäufern geäußerte Begründung lautet: „Aber dieser C-Kunde könnte doch irgendwann mal ein A-Kunde werden!“ Interessante These. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Vier-Personen-Unternehmen innerhalb von zwei Jahren zu einem 300-Personen-Unternehmen mit großem Umsatzpotenzial wird, ist sehr gering (Ausnahmen kennen natürlich nur die Verkäufer!). Eine „höfliche Hartnäckigkeit“, wie es mein Kollege Klaus-J. Fink in seinem Buch „Bei Anruf Termin“6 gerne bezeichnet, macht meiner Erfahrung nach nur

6 Klaus-J. Fink, Bei Anruf Termin, Wiesbaden, 3. Auflage 2005.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Sinn bei Kunden mit einem großen Potenzial. Hier lohnt es sich, Zeit und Geduld zu beweisen. Beispielsweise habe ich bei einem meiner größten Kunden zwei Jahre für einen Ersttermin gebraucht.

8.4 Das Paradoxon im Vertrieb Das so genannte „Paradoxon im Vertrieb“ besagt Folgendes: Obwohl es fast keinen Unternehmensbereich gibt, der einfacher zu messen ist als der Vertrieb (über Vertriebskennzahlen wie Umsatz und Gewinn), existiert doch gleichzeitig kein Unternehmensbereich, der schwieriger zu messen ist. Das gilt nicht für das Vertriebsergebnis an sich, sondern für das, was zum Vertriebserfolg geführt hat. War es Glück oder Zufall? War es reiner Fleiß? War es geschickte Taktik? Oder war die Vertriebsstrategie erfolgreich? War der Verkäufer nur ein guter Beziehungsmanager oder ein sehr „vollständiger“ Verkäufer mit viel Erfahrung? Eine Bewertung der rein persönlichen Erfolgsfaktoren haben wir ja bereits behandelt. Meiner Erfahrung nach kann ein Verkäufer Defizite im Bereich der Persönlichkeitsfaktoren eher eliminieren als zwei wesentliche Grundlagen des Vertriebserfolges: Fleiß und Kontinuität. Auch ein „Verkaufs-Schumi“ kann darauf nicht verzichten. Glauben Sie, dass Tiger Woods nur deshalb in einer anderen Dimension Golf spielt, weil er Talent mitbringt? Wenn ja, dann ist es doch seltsam, dass er bei so viel Talent trotzdem acht Stunden am Tag trainiert. Erfolgreicher Vertrieb bedeutet deshalb nicht nur, den Erfolg vom Zufall zu befreien, sondern es geht darum, ihn durch das Zusammenspiel von vielen Einflussgrößen (Steuerung, Qualifizierung, Führung, Strategie) sogar planbar zu machen.

8.5 Die SMART-Regel im Zielbildungsprozess In vielen Fällen besteht bereits eine konkrete Vertriebsstrategie, wenn Verkäufer ihre Tätigkeit in einem Unternehmen beginnen. Neu entwickelt und konkretisiert werden muss sie jedoch, wenn sich Menschen selbständig machen und eine Vertriebsstrategie benötigen bzw. ein Unternehmen noch keine klare Vertriebsstrategie entwickelt hat. Um so wenig vertriebliche Blindleistung wie möglich zu produzieren, hat sich in der Praxis die so genannte SMART-Regel bewährt. Sie besagt, dass Ziele (persönliche wie auch vertriebliche) am besten folgende Kriterien erfüllen (siehe Abbildung 7).

Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung

53

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S

Spezifisch

M

Messbar

A

Anfordernd

R

Realistisch

T

Terminiert

Abbildung 7: Die SMART-Regel

Was bedeutet das im Einzelnen? Spezifische Ziele sind solche, die heruntergebrochen sind und eine klare Handlungsanweisung beinhalten. Hierzu zunächst ein schlechtes Beispiel: „Wir wollen den Umsatz in den wichtigsten Absatzgruppen wesentlich erhöhen.“ Ob jeder Vertriebler nun weiß, was er zu tun bzw. zu verändern hat? Ich glaube kaum. Hier ein Beispiel für ein konkretes Vertriebsziel: „Wir wollen bis zum Ende des dritten Quartals den Gewinn in der Absatzgruppe ,Digitalkameras‘ um 8 Prozent steigern. Dazu werden die vier Verkaufsteams vertrieblich folgendermaßen vorgehen: ... Zusätzlich werden wir dieses Gewinnziel durch folgende Marketingaktionen flankierend unterstützen: ...“ Gleichzeitig sollte ein Ziel auch wirklich messbar sein (in Form konkreter Zahlen). Eine „gefühlte“ Steigerung des Vertriebserfolges bringt keine langfristige Ergebnissicherung. Oder anders ausgedrückt: Wischi-Waschi-Ziele bringen auch nur Wischi-Waschi-Vorgehensweisen. Oder: Wer nicht weiß, wo er hinwill, muss sich auch nicht wundern, wenn er nie ankommt. Treiben Sie regelmäßig Sport? Dann wissen Sie ja vielleicht, warum man sich beim Joggen in der Zeit nicht verbessert, wenn man der Schnellste in einer Laufgruppe ist. Laufen Sie hingegen mit jemandem, der im letzten Abschnitt schneller ist als Sie, wird dies vielleicht bei Ihnen zu einer größeren Kraftanstrengung bzw. zu einer gezielten Verbesserung Ihres Trainingsplans führen. Deshalb sollten Ihre Vertriebsziele eine gewisse Leistungsanforderung beinhalten. Leider glauben viele Verkäufer, bereits gut zu sein. Das möchte ich einmal so kommentieren: Wer glaubt, gut zu sein, hat aufgehört, besser zu werden. Auch hierzu ein Beispiel: Ein Fußballspieler, der als Stürmer in der Bezirksklasse 30 54

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Tore in der Saison geschossen hat, ist in seiner Spielklasse bestimmt besser als der Durchschnitt. Entsprechend sinkt bei ihm die Motivation, sich weiter zu verbessern. Ob jedoch dieser Stürmer im internationalen Spitzenteam von Real Madrid eine Chance hätte, überhaupt als Reservespieler aufgestellt zu werden, darf bezweifelt werden. Wenn Sie also wirklich zur Champions League der Verkäufer Ihrer Branche gehören wollen, dann messen Sie sich auch bitte an denen, die bereits dort etabliert sind. Oder an unserem „Verkaufs-Schumi“. Achten Sie darauf, dass Ihre Ziele realistisch und erreichbar sind. Sie kennen dieses Phänomen: Die 110 Prozent Vertriebsergebnis des vergangenen Jahres sind die 100 Prozent für die Vertriebsziele des laufenden Jahres. Das ist wohl bei den meisten Vertriebsunternehmen so, und dies ist auch grundsätzlich nichts Abwegiges. Im Gegenteil: Als guter Verkäufer müssen Sie mit einem ständigen Vertriebsdruck fertig werden. Da geht es Ihnen genauso wie allen anderen. Wenn jedoch die Messlatte zu hoch liegt und Sie bereits am ersten Arbeitstag des Jahres wissen, dass diese Vertriebsziele auch mit größtmöglicher Kraftanstrengung nicht erreichbar sind, wird dies eher zu einer Lethargie in den Vertriebsaktivitäten führen. Ein terminierter Zeitrahmen macht den Kopf frei für andere Aufgaben. Eine klare Terminvorgabe, bis wann Sie diese Ziele erreicht haben möchten, motiviert nicht nur das persönliche Schaffen, sondern dient zudem der gezielten Ausrichtung der vertrieblichen Aktivitäten auf dieses Datum. Bleiben wir zur Veranschaulichung beim Sport: Wenn ich nächstes Jahr einen Marathon laufen will, dann trainiere ich anders, vermutlich ineffizienter, als wenn ich mir vornehme, genau am 28.1. einen Marathon zu laufen. Das festgesetzte Datum lässt sich nun mal nicht verschieben. Das spornt mich zu größerer und gezielter Trainingsleistung an. Ich teile mein Pensum genau ein und bin zum richtigen Zeitpunkt in Bestform.

8.6 Minimalziele und Maximalziele Stellen wir uns einmal diese Situation vor: Sie führen 20 Terminierungstelefonate und haben am Ende keinen Termin vereinbart. Abends, zu Hause, sagt Ihr Unterbewusstsein vielleicht noch, dass ja der Montag grundsätzlich ein schwieriger Tag zum Terminieren ist. Passiert das Gleiche jedoch am Mittwoch noch einmal, zweifeln viele Verkäufer an ihren persönlichen Fähigkeiten. Wie wäre das zu verhindern? Ganz einfach, indem Sie sich nicht nur auf die Erreichung von Maximalzielen konzentrieren (in diesem Fall auf den Termin), sondern sich auch Minimaloder Teilziele setzen. Analysieren Sie deshalb Ihre Gespräche und die Ergebnisse daraus:

Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung

55

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Anzahl der Telefonate:

20

Anzahl der Termine:

0

Ich darf eine Imagebroschüre versenden:

5

Ich darf mich in einigen Wochen wieder melden:

6

Ich habe eine neue Information gewonnen:

9

Ich habe „gute“ Telefonate geführt:

12

Ich habe etwas Neues ausprobiert:

3

etc.

Wenn Sie nach der Terminierungszeit diese Tabelle auswerten, werden Sie feststellen, dass die Aktion doch gar nicht so erfolglos war. Und wenn es einfach nur mal wieder der Sieg über die Hemmung war, zum Hörer zu greifen und das Kundengespräch zu führen, ist dies ein kleiner Erfolg. Für das Unterbewusstsein ist es erheblich, ob ich ohne Ergebnis nach Hause fahre oder aber Teilergebnisse erzielt habe. So steigern Sie die Anzahl Ihrer Erfolgserlebnisse: Wenn Sie bereits um 8:00 Uhr statt erst um 9:30 Uhr die ersten Entscheider für den Einkauf von Ihren Produkten anrufen, verbessern Sie Ihre Produktivität um bis zu 25 Prozent bezogen auf die Erreichbarkeit. Dies ist natürlich abhängig von der jeweiligen Branche. Dennoch: Viele Ihrer Ansprechpartner sind bereits vor 8:30 Uhr erreichbar. Dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass bestehende Kunden um diese Uhrzeit bereits Entscheidungen über Ihre Produkte und Dienstleistungen treffen können oder wollen.

8.7 Der Vorteil der Kundenklassifizierung Der Nutzen einer Kundenklassifizierung besteht darin, dass Sie konkrete Verkaufsmaßnahmen wie Konditionen, Preismodelle und Besuchshäufigkeiten daraus ableiten und gezielt einsetzen können. Sie kennen die „traditionelle“ Kundenklassifizierung wahrscheinlich aus dem Zeitmanagement (A-B-C-Prioritäten): A-Kunden:

Kunden mit großem Umsatzpotenzial

B-Kunden:

Kunden mit mittlerem Umsatzpotenzial

C-Kunden:

Kunden mit kleinem Umsatzpotenzial

Natürlich gibt es weitere, sehr stark differierende und differenzierende Klassifizierungssysteme, die eine Vielzahl von Kriterien berücksichtigen. An dieser Stelle 56

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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möchte ich auf die umfangreiche Literatur hierzu verweisen. Eine Klassifizierung ist und bleibt jedoch nur eine Orientierungshilfe, damit keine vertriebliche Blindleistung produziert wird. Dies soll nicht bedeuten, dass C-Kunden unwichtig und der Betreuung unwürdig sind. Vielleicht arbeiten Sie ja in einem Verkaufsgebiet, wo es kaum richtige A-Kunden gibt. Oder vielleicht planen Sie zurzeit eine Aktion für Ihre C-Kunden. Alles kein Problem! Sie sollen natürlich auch genauso nett und freundlich zu Ihren C-Kunden sein wie zu Ihren A-Kunden. Eines dürfen Sie jedoch nicht machen: Ihren C-Kunden gleich viel Aufmerksamkeit widmen wie Ihren A-Kunden. Versuchen Sie, den Betreuungsaufwand so effektiv wie möglich zu halten. Überlegen Sie, ob Ihre C-Kunden nicht besser oder genauso gut bei einem externen Call-Center-Dienstleister aufgehoben sind. Vielleicht bietet es sich auch an, diese Kunden vom Innendienst betreuen zu lassen. Ich kenne einige (sehr beziehungsgesteuerte) Verkäufer, die auch zu ihren C-Kunden regelmäßig fahren (dort schmeckt übrigens der Kaffee immer sehr gut und man ist auch jederzeit willkommen, wenn man ein paar neue Geschichten dabei hat). Viele Verkäufer lassen sich zu sehr von ihren „kleinen“ Kunden zum Erbringen von allerlei Gefälligkeiten erziehen. Dadurch geht jedoch zu viel Zeit verloren für die Betreuung der A-Kunden. Und ich wiederhole es gern: Am Ende des Jahres werden Sie nicht nach der Kontakthäufigkeit und der Kontaktzufriedenheit der Kunden beurteilt, sondern nach Ihren Ergebnissen.

8.8 Erziehen Sie Ihre Kunden Wenn Sie Ihre Kunden nicht erziehen, werden Sie von Ihren Kunden erzogen (Eltern wissen nur allzu gut, was ich damit meine). Viele zu effizienzgesteuerte Verkäufer haben einen hohen Dienstleistungsanspruch, dem sie gerecht werden wollen. Das führt dazu, dass sie bei einem Anruf des Kunden („Herr Müller, ich benötige ganz dringend ein bestimmtes Produktblatt, können Sie mir dies bitte bis 12 Uhr heraussuchen und zufaxen?“) alles stehen und liegen lassen und sich sofort an die Arbeit machen. Greifen diese Verkäufer jeden Impuls eines Kunden sofort auf, gerät ihr persönlicher Zeitplan in Schieflage. Alle Seminarleiter von Zeitmanagement-Seminaren wissen nur allzu gut, dass viele Verkäufer der Tyrannei der Dringlichkeit unterliegen und stark impulsgesteuert sind. Stattdessen sollten sich diese Verkäufer zwar an den Wünschen des Kunden orientieren, aber auch versuchen, den Kunden ein wenig zu erziehen. Dies bedeutet, nicht sofort zu springen, wenn der Kunde (an)ruft. Nachgefragt ergibt sich nämlich sehr oft nicht eine unmittelbare Handlungsnotwendigkeit, sondern eine zeitlich terminierte. Fragen Sie also lieber folgendermaßen: „Herr Peters, ich helfe Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung

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Ihnen gerne weiter. Kurze Frage: Reicht es Ihnen, wenn Sie das Datenblatt um 16.00 Uhr per Fax erhalten? Ich bin nämlich gerade bei der Kalkulation eines Angebotes.“ Wenn nur 30 Prozent der Kunden jetzt „Ja“ sagen, haben Sie gearbeitet und gleichzeitig verhindert, gearbeitet zu werden.

8.9 Warum Durchschnittswerte ihre Berechtigung haben Die Vertriebssteuerung über die Kontakthäufigkeit ist zwar einfach, hat aber auch Nachteile, denn sie erzieht zu einer reinen Ausrichtung auf Effizienz, bringt aber keine Effektivität. So soll es Vertriebsunternehmen geben, die eine tägliche oder wöchentliche Besuchsfrequenz der Verkäufer beim Kunden vorgeben, frei nach dem Motto: „Wer sieben Kunden am Tag besucht, ist ein guter Verkäufer, wer auch nur einen Termin am Tag weniger macht, darf bei der zweiten Verfehlung zu einem Korrekturgespräch bei seinem Vertriebsleiter erscheinen – und seine Entlassungspapiere entgegennehmen.“ Diese straffe Vorgabe der vertrieblichen Aktivitäten erzeugt oft nicht nur vertriebliche Blindleistungen (möglicherweise sind nur zwei Kundengespräche am Tag mit mehr Zeit und Vorbereitung im Ergebnis erfolgreicher, statt bei sieben Kunden am Tag nur seine Visitenkarte abzugeben), sondern erzieht den Verkäufer auch zur Unmündigkeit. Denn offensichtlich entscheidet er nicht selbst, wie Vertrieb in seiner Branche erfolgreich zu laufen hat. Wenn jemand einem guten Verkäufer vorschreibt, wie viele Kunden er zu besuchen hat, beschneidet er dessen Souveränität und gibt ihm das Gefühl, inkompetent zu sein. Gleichzeitig werden „schlechte“ Vertriebsmitarbeiter auf dieselbe Erfolgsstufe gestellt, alleine weil sie die geforderte Anzahl an Kundenterminen nachweisen können. Ich wage zu bezweifeln, dass dies zur Motivation beiträgt. Solange sie nicht als Druckmittel eingesetzt werden, bin ich selbst ein Freund von Durchschnittswerten, denn sie stellen in vielen Verkaufssituationen eine gute Orientierung für den Verkäufer dar. Verkäufer aus dem Direktvertrieb kennen das besonders gut. Dazu ein Beispiel: Ein „durchschnittlicher Verkäufer“ in einer bestimmten Branche erreicht mit 100 Bruttokontakten am Telefon pro Woche ungefähr 30 Nettokontakte. Dies führt in der Regel zu rund acht Terminen. Von diesen acht Verkaufsgesprächen beim Interessenten vor Ort kommt es meist zu fünf Angebotserstellungen und ungefähr zwei erfolgreichen Abschlüssen wöchentlich. Nun, Sie wollen ja erfolgreicher sein als Ihr „durchschnittlicher“ Vertriebskollege, richtig? Dafür haben Sie jetzt folgende zwei Möglichkeiten: Entweder Sie verbessern Ihre Terminabschlussquote am Telefon, also die Qualität Ihrer Adressen, oder Sie optimieren Ihre Gesprächsführung beim Interessenten vor Ort (zum 58

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Beispiel durch Trainings und Coachings etc.). Sie können auch die Quantität erhöhen, indem Sie 150 Telefonate führen statt nur 100, um damit auch die Trefferzahl zu steigern. Unser „Verkaufs-Schumi“ nutzt natürlich beide Möglichkeiten. Er ist fleißig und arbeitet kontinuierlich mit hoher Quantität und Qualität.

8.10 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Verfolgen Sie ehrgeizige Ziele, aber lassen Sie auch einmal los, wenn eine bestimmte Strategie keine Wirkung zeigt oder ein bestimmter Kunde partout nicht kaufen will. Setzen Sie sich Minimal- und Maximalziele. Trennen Sie in Ihren Vertriebsaktivitäten Effektivität und Effizienz. Steigern Sie zuerst die Effektivität, erst dann die Effizienz. Erziehen Sie Ihre Kunden, bevor diese Sie erziehen. Setzen Sie sich private und berufliche Ziele mit der SMART-Regel. Wenn Sie in Ihrer Branche ein Top-Verkäufer werden wollen, so fragen Sie andere Top-Verkäufer nach ihren Erfolgsrezepten. Checken Sie dann, wie stark deren Erfolgsrezepte zu Ihnen passen, das heißt, welche Rezepte in der Persönlichkeit verankert sind und welche in der Strategie. Suchen Sie den Dialog mit Ihrem Vertriebsleiter, wenn es um die Durchsetzung von (unrealistischen) Vorgaben geht. Orientieren Sie sich an Durchschnittswerten, halten Sie sich aber nicht sklavisch daran. Nicht genug getan zu haben, können Sie sich vorwerfen lassen, nicht aber, dass Sie Ihren Umsatz unter schwierigen Marktbedingungen „lediglich“ gehalten haben.

Die Messlatte festlegen: Der Prozess der Zielbildung

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Die Zielbildung wird in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen optimalerweise so umgesetzt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

gering

hoch

hoch

hoch

in der Regel werden keine konkreten Vertriebsziele vereinbart.

nur durch eine konkrete Zielsetzung ist der Verkauf von beratungsintensiven Produkten erfolgreich.

nur durch eine konkrete Zielsetzung ist der Verkauf im Beziehungsmarkt erfolgreich.

Zielsteuerung hat im Push-Vertrieb für die Führung und Motivation eine große Bedeutung.

9. Perfekt vorbereitet: Die Phase der Informationsgewinnung „Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum.“ Albert Einstein

Im vorigen Kapitel haben wir bereits über die Bedeutung der richtigen Richtung im Vertrieb gesprochen. Wenn wir die Richtung gefunden haben, gilt es, die Effizienz im Vertrieb zu erhöhen. Um insbesondere die Effizienz zu optimieren, sprich die Dinge richtig zu tun, sollten Sie vor dem ersten Kontakt mit dem Entscheider für den Einkauf Ihrer Produkte und Dienstleistungen über hinreichende Informationen verfügen. Nur so lösen wir den Vertrieb vom Zufallserfolg. Durch unzureichende Gesprächsvorbereitung wird im Vertrieb häufig Blindleistung produziert. Oft fehlen wichtige Informationen. Aus diesem Grund kann der Kundenbedarf nicht klar ermittelt werden bzw. Kundenpotenziale werden falsch eingeschätzt. Doch je mehr der Entscheider am Telefon spürt, dass Sie sich vorbereitet haben und ihm gezielte Informationen liefern können, desto höher ist Ihre Effizienz, und Sie erhöhen Ihre Terminwahrscheinlichkeit.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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9.1 Alles für die Katz’ Wissen ist Macht!7 Wenn Sie nichts wissen, müssen Sie glauben, vermuten und spekulieren. Damit bewegen Sie sich fernab jeglicher Planungssicherheit, und der Zufall regiert. Informationen über die relevanten Personen und deren Funktionen im Unternehmen in Ihrem Fokus zu besitzen, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Verkauf. Als Beispiel möchte ich über eine unrühmliche Erfahrung aus meiner eigenen Vergangenheit berichten. Sie zeigt, was dabei herauskommen kann, wenn man sich nicht ausreichend über das Buying Center des Zielkunden informiert. Beispiel Der Vertriebsleiter eines mittelständischen Handelsunternehmens kam eines Tages auf mich zu und fragte nach einem Angebot. Er wollte unsere Dienstleistung in Anspruch nehmen. Wir verhandelten sehr konstruktiv und waren uns schnell in allen Punkten einig. Der Preis stimmte, der Zeitraum für die Maßnahme wurde festgelegt, die Rahmenbedingungen geklärt sowie die Inhalte der Maßnahme erörtert. Doch je näher der Zeitraum der Umsetzung der Maßnahme rückte, desto mehr Probleme traten auf. Mein Ansprechpartner war seltsamerweise nur noch schwer zu erreichen, es gab ständig Terminverschiebungen etc. Schließlich wurde der Auftrag doch nicht ausgeführt. Was war passiert? Ich hatte keine Ahnung. Und genau das war der Grund für das Scheitern. Erst viel später erfuhr ich durch Zufall: Der Vertriebsleiter war nicht der Entscheider. Ich hatte schlicht mit dem Falschen verhandelt. Bitter rächte sich also, dass ich die Frage nach der Kompetenz des Vertriebsleiters außer Acht gelassen hatte.

Das führt uns direkt zu einer essenziellen Fragestellung:

9.2 Wer spielt welche Rolle? Insbesondere bei größeren Unternehmen sind an einer Kaufentscheidung zumeist mehrere Personen beteiligt. Jede Einzelne von ihnen hat ihre eigenen Motive und Interessen, was den Deal betrifft. Jede Einzelne hat ihre individuelle Kompetenz aufgrund ihrer Fachkenntnis und/oder Hierarchie-Ebene. Und jede Einzelne bewegt sich mehr oder weniger frei in dem Netz von unternehmenspolitischen Seilschaften und Abhängigkeiten. Es liegt auf der Hand, dass Ihre Abschluss- oder auch Terminwahrscheinlichkeit ganz stark davon abhängt, wie gut Sie sich mit Informationen über Ihre Verhandlungspartner befasst haben, wie gut

7 Sir Francis Bacon, engl. Philosoph (1561 – 1626)

Perfekt vorbereitet: Die Phase der Informationsgewinnung

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Sie auf die Einzelbelange Ihrer Gegenüber eingehen und sie geschickt miteinander kombinieren. Es ist wie beim Schach: Jede Figur spielt ihre eigene, mehr oder weniger wichtige Rolle. Und Sie wissen, wenn Sie das Spiel kennen, wozu sie in der Lage ist und wozu nicht. Das macht es leicht, einige Züge im Voraus zu planen. Ohne dieses Wissen wären Sie aufs Probieren und Versuchen angewiesen. Ob erfolgreich, bliebe dann dem Zufall überlassen. Übrigens – und das gilt in hohem Maße für Verkaufssituationen: Nicht immer entscheidet die mächtigste Figur über den Ausgang der Partie. In einem kleinen mittelständischen Handwerksbetrieb beispielsweise ist der Geschäftsführer wahrscheinlich Personalleiter, Verkaufsleiter, Einkaufsleiter und Mittelbereitsteller in Personalunion. Das vereinfacht die Informationsgewinnung und die Verhandlung enorm, wenngleich natürlich auch er divergierende Interessen seiner Mitarbeiter berücksichtigen muss. In einem Konzern sieht es jedoch ganz anders aus. Wenn Sie es normalerweise bei Ihrer Klientel mit Menschen in verschiedenen Rollen zu tun haben, dann ist es hilfreich, diese Rollen zunächst zu identifizieren und kennen zu lernen. Welche Rollen gibt es, welchen Einfluss können sie auf die Gespräche haben? Wie gehe ich am geschicktesten mit ihnen um? Hier ein kleiner Überblick über die gängigen Rollen der Verhandlungspartner im Einkaufsprozess: E = Entscheider (z. B. Personalleiter, Inhaber, Geschäftsführer) A = Anforderer (z. B. Personalreferent, Produktionsleiter, Personalleiter) B = Beeinflusser a. Bf = formell (z. B. Betriebsrat, Gesellschafter) b. Bi = informell (z. B. Sekretärin, Ehefrau oder Freund des Geschäftsführers) M = Mittelbereitsteller (z. B. kaufmännischer Leiter, Controller) Schauen wir uns diese einzelnen Rollen einmal etwas genauer an: G

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E ist der Personenkreis, der letztendlich die Unterschrift unter den Vertrag setzt (dies kann auch der Inhaber sein, der sich im Hintergrund hält). Grundsätzlich sollte es Ihr Ziel sein, direkt mit dem Entscheider respektive der Entscheiderin zu sprechen, es sei denn, die Entscheidungsgewalt liegt tatsächlich bei jemand anderem. Größtes Interesse des Entscheiders/der Entscheiderin

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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gilt in der Regel dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Das bedeutet, es soll langfristig eine erfolgreiche Lösung eingekauft werden, die den Gewinn steigert, die Kosten reduziert, die Mitarbeiter motiviert und das Unternehmen auf zukünftige Märkte und Marktsituationen gut vorbereitet. G

A bezeichnet den Personenkreis, der sich mit der Frage nach einem Angebot bei Ihnen meldet. Dazu gehören Personal- und Produktionsleiter als EntscheiderInnen zum Beispiel, aber auch die Sekretärin, die im Namen des Entscheiders Angebote einholt. Die Motivation besteht meist darin, den Wünschen des Entscheiders schnell und gut zu entsprechen und mögliche Lösungen bzw. Angebote „mundgerecht“ vorzubereiten

G

Bf umfasst den Personenkreis, der die Kaufentscheidung auf formellem Wege mit beeinflusst. Dies kann der Betriebsrat sein, der aufgrund seiner Stellung im Unternehmen grundsätzlich zu solchen Entscheidungen gehört werden muss, oder der ehemalige Inhaber, der die Geschäfte an seinen Junior abgegeben hat, jedoch bei Investitionen über ein bestimmtes Maß hinaus noch einmal gehört werden möchte. Das Motiv der „formellen Beeinflusser“ ist meist die bewusste und maximale Einflussnahme als Kontrollorgan in einem wichtigen Entscheidungsprozess.

G

Bi ist der Personenkreis, der die Kaufentscheidung zwar nicht trifft, auf informellen Wege jedoch mit beeinflussen kann. Da wären beispielsweise ein Assistent, die Sekretärin des Personalleiters oder eine andere Person mit Entscheidungskompetenz. Ein „informeller Beeinflusser“ hat keine Möglichkeit der direkten Einflussnahme, aber eine abfällige Bemerkung über einen „nervenden Verkäufer am Telefon“ kann einen ungünstigen Denkprozess beim Entscheider in Gang setzen. Und wenn ein Mitarbeiter in der Produktion die Bedienbarkeit der neuen Anlage kritisiert, stimmt auch das nicht gerade positiv. Das Motiv des „informellen Beeinflussers“ ist, optimale Arbeitsbedingungen herzustellen (für sich, die Kollegen oder den Chef). Es kann aber auch ein Machtspiel dahinter stecken.

G

M ist der Personenkreis, der die finanziellen Mittel zur Beschaffung zur Verfügung stellt bzw. verwaltet. Oft ist dies der Geschäftsführer. Aber auch ein kaufmännischer Leiter käme infrage. Sein Hauptantrieb ist normalerweise die Steuerung und Gleichgewichtsregelung des Finanzhaushalts des Unternehmens.

Perfekt vorbereitet: Die Phase der Informationsgewinnung

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9.3 „Top down“ oder lieber „Bottom up“? Das Beispiel von vorhin legt die Vermutung nahe, dass es am aussichtsreichsten ist, so hoch wie möglich in der Entscheidungshierarchie mit der Akquisition einzusteigen. So hoch wie möglich heißt also: beim Entscheider. Unabhängig von der Positionsbezeichnung auf seiner Visitenkarte. Ich habe die besten Erfahrungen damit gemacht. Die Vorteile liegen klar auf der Hand: Zum einen spare ich mir eine Menge Zeit und Arbeit, wenn der oberste Entscheider mir ein klares NEIN auch für die Zukunft gibt. Denn was nützt es mir, 99 Prozent der Belegschaft überzeugt zu haben, wenn der maßgeblichen Person meine Nase nicht gefällt oder die Person mit einem Wettbewerber liiert ist. Zum anderen kann ich mich auf das Gespräch mit dem Entscheider beziehen, wenn dieser mich an einen anderen Ansprechpartner verweist, der beispielsweise die Entscheidung alleine treffen darf oder der eine Einkaufsentscheidung vorbereitet. Natürlich gelingt es eher, mit einem Ansprechpartner zusammenzukommen, der unter dem obersten Entscheider angesiedelt ist. Und bei manchen strategischen Verkaufsprozessen kommt man vielleicht auch gar nicht an den eigentlichen Entscheider heran. Trotzdem ist es effektiver, bereits im Vorfeld und nicht erst im Verhandlungsgespräch auf den Entscheider zu treffen. Dieses bedeutet natürlich nicht, dass wir uns künftig nur noch auf den E konzentrieren. Das wäre allzu fahrlässig, denn dieser wird sich wahrscheinlich zum Beispiel den fachmännischen Rat des A und/oder Bi einholen, um seine Entscheidung abzusichern. Nochmals: Von oben werden Sie leicht nach unten weitergeleitet. Der Weg in die umgekehrte Richtung ist wie immer im Leben viel schwieriger. Beachten Sie deshalb bitte – immer abhängig von der Branche oder Kundensituation – die Vorfahrtsregel: Top down statt Bottom up!

9.4 Die fünf Haltungen der Kaufbeeinflusser Wenn Sie nun ausreichend Informationen über Ihren potenziellen Ansprechpartner gewonnen haben, werden Sie bei der ersten Kontaktaufnahme mit ihm auf eine bestimmte Haltung stoßen. Die schnelle Erkenntnis über die jeweilige Haltung dieser Person ermöglicht Ihnen einen schnelleren Verkaufserfolg. Voraussetzung dafür ist jedoch, diese bestimmte Haltung rasch zu erkennen und die jeweilige Strategie Ihres Verhaltens umzusetzen. Folgende fünf Haltungen gibt es in der Regel bei der Erstansprache (im Erstgespräch oder am Telefon, siehe Abbildung 8).

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Euphorisch

I

Interessiert

Z

Zufrieden

A

Ablehnend

G

Gleichgültig

Schwierigkeit

E

Abbildung 8: Haltungen bei der Erstansprache

Geschenkter Erfolg: der euphorische Kaufbeeinflusser Haben Sie auch schon einmal einen so genannten Verkaufsglückstreffer gelandet? Sie riefen blind und kalt eine „Karteileiche“ Ihrer Datenbank an, zufällig hatten Sie auch den Entscheider am Telefon. Sie sagten kurz, welche Produkte und Dienstleistungen Sie ihm anbieten wollten, und er reagierte mit Begeisterung: „Toll, dass Sie anrufen, ich habe vor 15 Minuten aus der Produktion einen Bedarf gemeldet bekommen, bitte besuchen Sie mich diese Woche noch und bringen Sie am besten gleich ein Angebot über ... mit!“ Herzlichen Glückwunsch! Zur richtigen Zeit bei der richtigen Person mit der richtigen Lösung! So macht Vertrieb Spaß. Aber vielleicht auch nicht sehr lange, wenn Sie nur „einzusammeln“ brauchen. Keine Herausforderungen zu spüren, langweilt die meisten Vertriebler sehr schnell. Nun, obwohl Sie natürlich mit einer hohen Akquisitionsfrequenz die Zahl dieser Zufallstreffer steigern können, wird dies wahrscheinlich immer nur die Ausnahme bleiben. Sie sind also auf einen euphorischen Kaufbeeinflusser, kurz einen „E“, gestoßen, denn dieser sieht in seinem Verantwortungsbereich eine starke Kluft zwischen Soll und Ist. Er hat einen Handlungsdruck, weil entweder bestimmte Produkte fehlen, Absatzzahlen sich dramatisch verschlechtert haben, er gute Mitarbeiter an den Wettbewerb verloren hat etc. Kurzum: Er muss etwas verändern. Und das sehr zeitnah. Je zeitkritischer und wirtschaftlich bedeutender dieser Handlungsdruck ist, umso größer Ihr Verkaufserfolg, wenn Sie richtig vorgehen. Woran erkennen Sie diese Haltung? Ganz einfach. Der Interessent zeigt Ihnen gegenüber wahrscheinlich eine sehr hohe Gesprächsbereitschaft, er hat (z. B. bei Kaltbesuchen) eine offene Körperhaltung und zeigt starkes Interesse an Ihrer Lösung. Wahrscheinlich stellt Ihnen dieser „E“ viele offene Fragen wie z. B. „Wann könnten Sie denn liefern?“, „Was kostet bei Ihnen so ein Gesamtpaket?“, „Wie funktionieren Ihre Produkte genau?“. Möglicherweise aber äußert er direkt und offen seinen konkreten Bedarf. Seine Bereitschaft, mit Ihnen einen Termin zu vereinbaren bzw. gleich bei Ihnen zu bestellen, ist ungewöhnlich hoch.

Perfekt vorbereitet: Die Phase der Informationsgewinnung

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Verhaltenstipps: Auch wenn die Euphorie des „E“ ansteckend wirkt: Bleiben Sie konzentriert. Agieren Sie schnell, aber nicht überhastet. Eiliges Zugreifen schadet nur, denn Sie könnten wichtige Details vergessen oder vernachlässigen. Hinterfragen Sie gezielt die speziellen Anforderungen, die der Interessent an Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen stellt, um so für den Gesprächstermin besser vorbereitet zu sein. So verlieren Sie wenig Zeit. Im Idealfall fahren Sie nach dem Erstgespräch mit einem Auftrag nach Hause. Nehmen Sie diesen Interessenten stark an die Hand, denn sein Handlungsdruck ist groß, und Sie wollen den Auftrag sicher nicht an die Konkurrenz verlieren. Vereinbaren Sie einen zeitnahen Termin und klären Sie die wesentlichen Details. In einigen Branchen können Sie dem Interessenten jetzt ein auf ihn zugeschnittenes Angebot zufaxen. Also: Verlieren Sie keine wertvolle Zeit. Sobald Ihr Angebot steht: Versenden Sie es! Egal wann, auch außerhalb der Bürozeiten und auch vor dem Wochenende.

Leichtes Spiel: der interessierte Kaufbeeinflusser Der Interessierte „I“ sieht in seinem Verantwortungsbereich noch keine Abweichung zwischen SOLL und IST. Er denkt aber bereits darüber nach. Entweder, weil er weiß, dass sich die zurzeit entspannte Situation ändern wird („Wir planen zum Ende des Jahres eine interne Umstrukturierung, deshalb werde ich Anfang des nächsten Jahres einen Bedarf haben.“) oder er möchte seiner jetzige Situation neuen Schwung verleihen („Wir arbeiten schon sehr lange mit einem anderen Lieferanten zusammen, da kann ein Wechsel nicht schaden.“). Auch diese Person wird wahrscheinlich in ihrem Verhalten offen und auskunftsbereit sein, wenn auch nicht so freimütig wie der euphorische „E“. Sie wird Ihnen Fragen stellen. Da jedoch kein unmittelbarer Zugzwang besteht, denkt sie langfristig und wird sehr wahrscheinlich Ihr Angebot noch mit denen des Wettbewerbs vergleichen. Verhaltenstipps: Ein „I“ wird sich vielleicht noch nicht auf einen zeitnahen Termin einlassen („Die Einkaufsentscheidung treffen wir erst im Herbst.“). Ja, aber was ist mit den Vorgesprächen? Mit der Angebotspräsentation, aufgrund derer die Entscheidung gefällt wird? Überzeugen Sie ihn, dass ein zeitnaher Termin auf jeden Fall Sinn macht, denn Sie benötigen Zeit zur Planung und Vorbereitung des Auftrages. Es schadet auch nicht, wenn der Auftrag früher als nötig zustande kommt. Desto sicherer, schneller und besser kann er ausgeführt werden. In einigen Fällen verhilft

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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der Hinweis auf eine anstehende Preiserhöhung zu einem baldigen Termin, um sich den günstigeren Preis zu sichern. Nach dem Termin sollten Sie unverzüglich ein auf ihn zugeschnittenes Angebot erstellen. Der Unterschied zum „E“ ist jedoch, dass Sie beim „I“ jetzt den Kontakt so eng wie möglich bis zum Entscheidungszeitpunkt aufrechterhalten müssen. Senden Sie ihm Mailings zu, informieren Sie ihn regelmäßig über Neuigkeiten und Entwicklungen, laden Sie ihn zu Veranstaltungen, Messen oder Foren ein. Erfragen Sie gezielt den Entscheidungszeitraum sowie die Wettbewerber, die er sich bis dahin noch anschauen möchte. Sie müssen erreichen, dass Sie und Ihr Unternehmen auf seiner mentalen „Festplatte“ positiv gespeichert werden, damit er zuerst Sie anruft, wenn die Einkaufsentscheidung getroffen wird. Seien Sie also hartnäckig, aber nicht aufdringlich.

Tägliches Brot: der zufriedene Kaufbeeinflusser Natürlich wird es immer schwieriger für Sie, je weniger Euphorie beim Interessenten vorhanden ist. Der zufriedene Interessent „Z“ ist, wie die Bezeichnung schon sagt, zufrieden. Zufrieden mit dem IST, und das SOLL wird sicher erreicht. Auch ohne Ihr Angebot. Er wird einen Lieferantenwechsel vielleicht sogar als Bedrohung seiner momentanen Situation ansehen. Wenn er nicht einfach nur zu bequem für einen Lieferantenwechsel ist und seine Zufriedenheit auf Tatsachen beruht, so ist sein Motto „Never change a winning team!“ und er fragt sich: „Aus welchem Grund sollte ich wechseln bzw. etwas verändern?“. Und das ist auch nachzuvollziehen. Oder würden Sie als Rennstallbesitzer an der Besetzung der Boxencrew experimentieren, wenn Ihr Team seit zehn Rennen reibungslos und erfolgreich „funktioniert“ und die Erwartungen erfüllt bzw. übertrifft? Wahrscheinlich wird also die Gesprächsbereitschaft eines „Z“ eher gering bis mittelmäßig sein. Verhaltenstipps: Viele Verkäufer geben bei einem „Z“ zu schnell auf. Sie vertagen einen neuen Akquisitionsversuch oft auf das nächste Jahr (wenn überhaupt), in die nächste Abrechnungsperiode, den nächsten Produktzyklus oder was auch immer. Lassen Sie sich nicht so schnell verjagen! Jetzt trennt sich Spreu von Weizen unter den Verkaufstalenten. Der „Verkaufs-Schumi“ hinterfragt die Zufriedenheitsaussage des Interessenten folgendermaßen:

Perfekt vorbereitet: Die Phase der Informationsgewinnung

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G

Was genau macht ihn zufrieden?

G

Ist er wirklich zufrieden oder glaubt er nur, zufrieden zu sein (weil ihm etwa der Vergleich fehlt)?

G

Könnte er durch unsere Produkte/Dienstleistungen noch zufriedener werden?

Stellen Sie ihm genau diese Fragen am Telefon. Dadurch erhalten Sie ein Gefühl für eine Auftragschance. Zumindest bekommen Sie einen Anhaltspunkt dafür, wie Sie jetzt weiter vorgehen können. Fragen Sie z. B.: G

„Worauf legen Sie besonders Wert in der Zusammenarbeit?“

G

„In welchen Punkten müssen wir besser sein als Ihr jetziger Lieferant?“

G

„Mal angenommen, wir könnten nicht nur das gleiche, sondern sogar mehr als Ihr jetziger Lieferant, würden Sie uns dann einen Präsentationstermin bei Ihnen geben?“

Auch wenn die Beantwortung dieser Fragen strikt abgelehnt wird, dann sollten Sie diesen Interessenten trotzdem eng betreuen. Fragen Sie nach neuen Lieferzeiträumen, bleiben Sie im Kontakt und warten Sie auf Ihre Chance, die sicher eines Tages kommt. Die folgenschwere Krankheit vieler Verkäufer: die so genannte Betreuungslethargie! Viele Verkäufer geben mächtig Gas, um einen Kunden zu gewinnen, schalten dann aber zurück und legen keinen großen Wert mehr auf eine nachhaltige Kundenbetreuung. Sie vergessen, dass man sich für die Folgeaufträge genau so viel Mühe geben sollte wie beim ersten. Darauf zu hoffen, dass der Kunde zu bequem für einen Lieferantenwechsel ist, das ist ein schlechter Ansatz. Die Aufträge – so wird oft angenommen – kommen von selbst. Falsch! Viele Kunden gehen verloren, weil sie bildlich gesprochen „von der Leine gelassen werden“. Nutzen Sie Ihre Chance! Seien Sie aktiv! Zeigen Sie Präsenz bei diesem Interessenten, buhlen Sie um seine Gunst und warten Sie auf Ihre Chance! Irgendwann wird sie kommen. Das rechnet sich allerdings nur bei Kunden mit ausreichend hohem Potenzial. C-Kunden auf diese Weise zu verwöhnen, verursacht lediglich vertriebliche Blindleistung.

Herausfordernd: der ablehnende Kaufbeeinflusser Der Ablehnende „A“ macht Ihnen sehr deutlich am Telefon oder vor Ort klar, dass er weder Interesse an einem Kauf noch an einem Kennenlerntermin hat. Für ihn ist der Nutzen entweder nicht deutlich geworden oder es gibt tatsächlich 68

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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nachvollziehbare Gründe, mit Ihnen nicht zusammenzuarbeiten. Seine Gesprächsbereitschaft lässt zu wünschen übrig, seine Haltung Ihnen gegenüber bleibt verschlossen. Ein „A“ hat oftmals keine Hemmungen, Ihnen deutlich die Gründe der Ablehnung darzulegen. Als da wären: feste Verträge beim Mitbewerber, kein echter Bedarf, schlechte Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen/Ihrer Branche etc. Verhaltenstipps: Bleiben Sie cool und locker! Lassen Sie sich nicht abschrecken, denn Sie sind nicht persönlich gemeint. Auch hier kann die Wende zu Ihren Gunsten eintreten. Eine stark ablehnende Haltung hat sich nicht selten ins Gegenteil verkehrt. Fragen Sie gezielt nach, ob es wirklich keinen Nutzen für Ihre Produkte und Dienstleistungen gibt bzw. ob Alternativen oder Ergänzungen für Ihren Gesprächspartner interessant sind (Cross-Selling). Sehen Sie langfristig ein interessantes Potenzial, dürfen Sie gern den Kontakt zu diesem Interessenten halten (Versand von Unterlagen, Mailings etc.). Sind persönliche Gründe für die ablehnende Haltung verantwortlich (z. B. ein negativer „Nasenfaktor“), versuchen Sie, eine emotionale Bindung zu dieser Person aufzubauen. Oder Sie übergeben diesen Interessenten an einen anderen Kollegen, der einen anderen Zugang findet. Oft schon hat ein Wechsel in der Betreuung eines Kunden große Wirkung gezeigt. Handelt es sich jedoch um einen Kontakt mit langfristig geringem Potenzial, fahren Sie die Betreuung auf das Nötigste herunter. Üblicherweise legen Sie diesen Kontakt ins Datenarchiv.

Die harte Nuss: der gleichgültige Kaufbeeinflusser Haben Sie schon einmal ein Kundengespräch geführt und dabei den Eindruck bekommen, dieser Mensch gleitet Ihnen durch die Rhetorik wie ein glitschiger Fisch durch die Hände? Vielleicht kennen Sie das: Der Gesprächspartner glänzt durch Gleichgültigkeit, sein offen gezeigtes Desinteresse macht Sie rasend. Ab und zu wechselt sich das Desinteresse mit Gereiztheit ab, was Sie in Form von spitzfindigen Bemerkungen zu spüren bzw. zu hören bekommen. Er lässt Sie arrogant auflaufen und schweigt sich aus, wo klärende Worte angebracht wären. Sie kommen mit diesem Menschen inhaltlich auf keinen Nenner. Er spricht in Rätseln und verwickelt sich selbst überdies in Widersprüche. Dessen überführt, erfindet er unglaubliche Ausreden. Natürlich verspricht er, sich bei einem Bedarf zuerst bei Ihnen zu melden. Glauben Sie ihm das? Vielleicht haben Sie nach dem Gespräch tatsächlich ein gutes Gefühl. Doch dies ist alles Resultat einer absichtlichen Täuschung.

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Was steckt dahinter? Warum gibt es diese „Gleichgültigen“? Nun, zum einen liegt es möglicherweise an einer festen emotionalen und/oder vertraglichen Bindung an einen Mitbewerber. Häufig jedoch ist die Tatsache, dass der „vermeintliche“ Entscheider die Entscheidung gar nicht treffen darf, einer der Gründe für dieses seltsame Verhalten. Natürlich wird er es Ihnen nicht sofort auf die Nase binden, dass er „nur“ ein kleines Licht ist und sein Chef die finale Entscheidung treffen wird. Es kann ebenso sein, das der Gesprächspartner kein Entscheidertyp ist und Angst hat vor einer klaren Festlegung. Oder Sie sind ihm so unsympathisch, dass er Sie mit seiner Missachtung „bestraft“. Dann sollten Sie einmal intensiv über ein früheres Zusammentreffen nachdenken. Oder Sie sind ihm nur unsympathisch, und er möchte es Ihnen nicht direkt ins Gesicht sagen, deshalb verabschiedet er sich mit leeren Versprechungen aus dem Gespräch. Wir kennen dieses Verhalten ja aus dem privaten Bereich („Ich rufe Dich demnächst an.“). Wissenschaftler der Universität Lüneburg haben herausgefunden, dass wir durchschnittlich 200-mal am Tag nicht das sagen, was wir denken und fühlen. Eine konsequente Ehrlichkeit wäre ja auch fatal, denn nach einer gewissen Zeit hätten wir wahrscheinlich keine Freunde mehr. Gründe gäbe es jedenfalls unzählige, warum Ihr Gegenüber so reagiert, wie er es nun einmal tut. Viele liegen aus Ihrer Sicht im Reich der Spekulation und sind nicht nachvollziehbar. An anderen können Sie arbeiten. Verhaltenstipps: Haben Sie es mit einem gleichgültigen, sich nicht festlegenden Gesprächspartner zu tun, finden Sie zuerst einmal heraus, ob diese Person überhaupt der richtige Ansprechpartner ist. Ist sie nicht? Wunderbar! Ein anderer Ansprechpartner im Zielunternehmen kann der Zusammenarbeit eine neue Richtung geben. Oder Sie bitten – wie beim vorher beschriebenen Fall – einen Kollegen, mit dieser Person Kontakt aufzunehmen. Vielleicht stimmt ja dann die Chemie. Handelt es sich um einen Kontakt ohne langfristiges Potenzial, betreiben Sie besser keinen hohen Aufwand. Auch hier freut sich in der Regel Ihr Archiv über neues Datenmaterial. Besteht Ihrer Meinung nach jedoch hohes Potenzial und Sie kommen bei dieser Person überhaupt nicht weiter, so sollten Sie diese Person mit einer emotionalen Frage konfrontieren: „Herr Müller, bitte helfen Sie mir weiter. Ich habe den Eindruck, dass wir im Gespräch nicht wirklich weiterkommen. Bitte sagen Sie mir ganz offen, ob das an mir liegt und ob ich mich falsch verhalten habe. Oder gibt es andere Gründe, warum wir nicht zusammenkommen?“. Natürlich kann Sie diese Frage für immer hinauskatapultieren. Aber das Risiko sollten Sie eingehen, denn Sie haben nichts zu verlieren und nichts zu machen bringt Sie auch nicht weiter.

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9.5 Die zehn W-Fragen vor dem Erstkontakt Die Recherche von umfassenden Informationen über den Kunden kostet Zeit, und zu warten, bis Sie sämtliche Informationen zusammen haben, ist uneffektiv. Denn da sind sicher einige dabei, die Sie niemals für Ihre Akquise benötigen werden. Aber einfach ins Blaue hinein Vertrieb zu machen, ist genauso unangebracht. Welche Informationen also sind wichtig bzw. unverzichtbar und welche sind unnötig? Wie grenze ich meinen Informationsbedarf ein, um damit meinen Aufwand noch vertretbar zu gestalten? Hierbei helfen die folgenden zehn W-Fragen: G

Was genau macht das zu kontaktierende Unternehmen in welchen Geschäftsfeldern?

G

Wer trifft die Entscheidung für den Einkauf meiner Produkte und Dienstleistungen?

G

Welche Wettbewerber sind mit welchen Produkten/Dienstleistungen und in welchen Geschäftsfeldern bereits für das Unternehmen tätig?

G

Wo hat das Unternehmen einen Bedarf für meine Produkte und Dienstleistungen?

G

Wie gehe ich am besten vor, um erfolgreich verkaufen zu können?

G

Wann ist der beste Zeitpunkt, um den Verkaufsprozess zu starten?

G

Warum sollte der prospektive Kunde bei mir langjähriger Kunde werden?

G

Worauf legt der Kunde bei der Auswahl der Lieferanten besonderen Wert?

G

Wohin möchte ich mit dem Geschäftspartner langfristig gehen?

G

Womit bin ich bei diesem Kunden am effektivsten?

Wenn Sie bereits vor der ersten Kontaktaufnahme alle Antworten auf diese Fragen haben, sind Sie einen großen Schritt in Richtung Verkaufserfolg gegangen. Es verhandelt sich leichter mit einem beruhigenden Wissensstand.

9.6 Kundensteckbrief und Unternehmenssteckbrief Die Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg. Bevor Sie einen Interessenten das erste Mal anrufen, haben Sie sich also mit einem Mindestmaß an Informationen versorgt. Und das ist gut so, denn in der Regel kann man davon ausgehen, dass die Bearbeitung von zehn nicht qualifizierten Kunden ebenso viel Zeit kostet wie

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die Beschäftigung mit zehn qualifizierten Adressen. Der Unterschied liegt in der Anzahl der Verkaufserfolge und dem hierfür notwendigen effizienten Vorgehen. Professionelle Vorbereitung auf den jeweiligen Ansprechpartner heißt auch, das Termingespräch am Interessengebiet des Gesprächspartners auszurichten. Generell wird sich ein Einkäufer zwangsläufig für andere Fragen und Informationen interessieren als der Personalleiter oder ein Betriebsleiter. Überlegen Sie darum sehr genau, welche Fragen Sie stellen, wie Sie argumentieren wollen. Mit der Zeit werden Sie bemerken, wie hilfreich die gesammelten Informationen sind. Halten Sie im Verlauf der Kundenbeziehung so viel wie möglich fest; nicht nur Geschäftliches, auch Privates lässt sich vortrefflich für ein Verkaufsgespräch nutzen. Wenn Sie zum Beispiel wissen, dass Ihr Kunde gerne in der Karibik seinen Urlaub verbringt, dann haben Sie ein perfektes Gesprächsthema, das ein Verkaufsgespräch einleiten, auflockern oder positiv abrunden kann. Die wirklich wichtigen Informationen, die Sie über Unternehmen und Personen im Laufe der Kundenbeziehung sammeln sollten, halten Sie am besten in einer Tabelle oder einem bestehenden CRM-System fest, für die Sie eine Vorlage bei den Taschenkarten im Anhang dieses Buches finden. Sie können diese gern für Ihre Vertriebsarbeit herauskopieren, bearbeiten und benutzen. Möglicherweise ziehen Sie aber die Arbeit mit einer Datenbank auf Ihrem PC oder Laptop vor. Da diese Tabelle nicht auf alle Vertriebssituationen gleichermaßen eingehen kann, passen Sie die Felder am besten Ihrer jeweiligen Marktpositionierung an.

9.7 Die ergiebigsten Informationsquellen Wahrscheinlich existierte, als Sie Ihre Vertriebskarriere starteten, bereits eine Kundendatenbank. Oder Sie haben tatsächlich fast bei Null angefangen, z. B. beim Start in die Vertriebsselbstständigkeit. Aber ganz ohne Wissen über Ihre Zielunternehmen oder -personen geht es nicht. Auch Daten einer existierenden Sammlung sind möglicherweise veraltet, unvollständig oder ungenau. Selbst bei Adressdienstleistern eingekaufte Adressen sind oft nicht auf dem neuesten Stand, oder es fehlen vielleicht gerade die für Sie wichtigen Details. Sie benötigen folglich Informationsquellen, mit deren Hilfe Sie Ihre eigene Datenbank vervollständigen oder abgleichen. Welche sind die ergiebigsten? Einige erfahrungsgemäß ertragreiche Quellen und was man dort findet sind nachfolgend aufgeführt: G

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Homepage des Kunden (Kontaktdaten wie Adresse, Telefonnummer, E-MailAdresse, Produktschwerpunkte, Kernkompetenzen, Name des Geschäftsführers über das Impressum, oft auch Anfahrtsskizze, Organisationsstrukturen, Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Namen von verantwortlichen Personen (manchmal sogar mit Fotos), Pressemitteilungen, Unternehmensgeschichte, Geschäftszahlen etc.) G

Internet Business Clubs (z. B. www.xing.com und www.linkedIn.com: Hier findet man oft Informationen zu Mitarbeitern des Zielkunden oder sogar den Entscheider selbst mit seinen Interessensgebieten.)

G

Suchmaschinen (z. B. www.yahoo.de und www.google.de: Hier findet man Informationen über das Zielunternehmen wie Homepage, Artikel und Presseberichte über das Unternehmen etc.)

G

Brancheninformationsdienste (Gelbe Seiten oder „Wer liefert was?“)

G

Adressverlage

G

Zeitungsartikel

G

Weitere Medien (Zeitungsinserate, Kundenzeitschriften, Fachzeitschriften)

G

Bestehende Datenbanken

G

Research-Telefonat: Anruf in der Zentrale bzw. dem Sekretariat des Zielunternehmens (siehe unten)

G

Wirtschaftsteil (in der regionalen Presse)

G

Messen/Fachmessen/Pressekonferenzen

G

Stammtische (z. B. Personalleiterkreise)

G

Institutionen (IHK, Handwerkskammer, Genossenschaften, Fachverbände, Messegesellschaften

G

Ämter (Gemeindeverwaltung, Kreisverwaltung, Rathaus etc.)

G

Beim Kundenbesuch (Pförtner, Sekretärin, Hauswegweiser, Prospektmaterial etc.)

G

Persönliche Beziehungen (Sportvereine, Kunden, Freunde, Bekannte, Clubs, Parteien etc.)

9.8 Das Research-Telefonat Eine sehr gute und bewährte Möglichkeit, seinen Vertriebserfolg zu steigern, ist die Durchführung eines Research-Telefonats. In diesem Research-Telefonat geht es um die gezielte Informationsgewinnung. Hier erfahren Sie sehr vieles, was Ihnen zur besseren Vorbereitung auf das Terminierungsgespräch bzw. Verkaufsgespräch mit dem Entscheider hilft. Fragen Sie keinesfalls den Entscheider selbst nach grundsätzlichen Unternehmensdaten. Solche Fragen langweilen diese Menschen. Schließlich ist es ja die Aufgabe eines „Verkaufs-Schumis“, bereits vor Perfekt vorbereitet: Die Phase der Informationsgewinnung

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dem Gespräch mit dem Entscheider über das Unternehmen und den Ansprechpartner informiert zu sein. Das Gespräch führen Sie mit einem formellen oder informellen Beeinflusser (Sekretärin, Telefonzentrale etc.). Oft haben die „guten Geister“ im Vorzimmer Anweisung, nur wirklich wichtige Anrufe durchzustellen. Wenn Sie sich durch das Erfragen von Unternehmensdaten als „jemand, der was verkaufen will“ outen, sinken Ihre Chancen, gleich im Anschluss mit dem Entscheider oder Beeinflusser sprechen zu dürfen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie nicht professionell durchgestellt. (Sekretärin bei interner Nachfrage bei der vorgesetzten Stelle: „Herr Müller, hier ist so ein Herr von einer Firma, die XY vertreibt. Soll ich sagen, dass Sie da sind?“). So ist klar, dass Sie Research-Gespräche von den Gesprächen mit dem Entscheider (zeitlich und von der Art her) trennen. Ein zeitlicher Abstand zwischen dem Research- und dem Beratungs- oder Verkaufsgespräch ermöglicht es Ihnen außerdem, sich mental auf das Gesprächsniveau des nächsten Gesprächspartners einzustellen. Wenn Sie im Gespräch mit der Telefonzentrale in ein Fettnäpfchen treten, mag das keine allzu großen Auswirkungen haben. Aber wenn Ihnen das Gleiche bei einem Entscheider passiert, schon. Nehmen Sie sich also die Zeit und stellen Sie sich auf die unterschiedliche Rhetorik ein. Ich möchte Ihnen nun einen praxiserprobten, erfolgreichen Gesprächsablauf für Informationsgewinnungsgespräche vorstellen. Dieser Leitfaden berücksichtigt die möglichen Formulierungen auch unter psychologischen Gesichtspunkten. Er ist im Umgangsdeutsch verfasst. Nutzen Sie diejenigen Anregungen bzw. die Formulierungen, die Ihnen zusagen. Die anderen passen Sie bitte an Ihren normalen Sprachgebrauch an, damit Sie authentisch „rüberkommen“. Eine aufgesetzte Sprache wirkt negativ. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, wertvolle Informationen im ersten Schritt der Neukundenakquisition zu sammeln. Denken Sie aber in jedem Fall daran, dass am anderen Ende der Telefonleitung keine „Auskunftsmaschine“, sondern ein Mensch sitzt. Stellen Sie daher keine Reporterfragen, sondern bemühen Sie sich, motivorientiert und begründet zu fragen. Die Anzahl der Fragen hängt im Wesentlichen von der Bereitschaft Ihres Gegenübers ab, Ihnen zu antworten, ist also flexibel und erfordert Fingerspitzengefühl. 1. Begrüßung „Michael May von der Firma ABC, guten Tag Herr/Frau ...“ Für den Fall, dass sich der Gesprächspartner nicht mit Namen gemeldet hat: „Ich spreche jetzt mit Frau ...? Bitte helfen Sie mir kurz mit Ihrem Namen.“

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2. Helfersyndrom ansprechen „Können Sie mir kurz behilflich sein?“ „Ich benötige kurz Ihre Hilfe.“ 3. Eigene Vorstellung „Die Firma ABC hat sich spezialisiert auf den Handel mit ... Ich bin bei uns in Hamburg Kundenbetreuer für den Bereich ...“ 4. Ziel des Gespräches nennen (nutzenorientiert) „Wir möchten gern unseren Ansprechpartner in Ihrem Unternehmen zunächst schriftlich über unsere Dienstleistungen und Produkte informieren.“ 5. Name des Ansprechpartners erfragen „Wer trifft bei Ihnen im Hause die Entscheidung, wenn es um den Einkauf von ... geht?“ 6. Position erfragen „Ach, und Herr Schneider ist dann also Ihr Einkaufsleiter?“ 7. Vorname/korrekte Schreibweise/Titel „Haben Sie auch seinen Vornamen für mich? Ich möchte ihn nämlich gern mit seinem vollständigen Namen anschreiben.“ 8. Durchwahl erfragen „Danke! Wenn ich Herrn Schneider noch einmal persönlich auf die Unterlagen ansprechen möchte, komme ich dann zunächst wieder über die Zentralnummer, oder hat er auch eine Durchwahl?“ 9. Beste persönliche Erreichbarkeit „Geben Sie mir doch noch einen Tipp, Frau Müller, um welche Uhrzeit Herr Schneider generell am besten erreichbar ist. „Kann ich Herrn Schneider gleich um 9 Uhr erreichen?“ „Gibt es Tage, an denen ich ihn nur sehr schwer erreiche?“ 10. Weitere wichtige Informationen erfragen „Letzte Bitte, Frau Müller, um die Unterlagen für Herrn Schneider richtig zusammenzustellen, benötige ich noch die Anzahl Ihrer Mitarbeiter.“

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„Wie lautet eigentlich Ihre Homepage-Adresse? Dort kann ich mich vorab ein wenig informieren.“ „Haben Sie auch die E-Mail-Adresse von Herrn Schneider für mich? Dann kann ich ihm gleich ...“ „Mit wem arbeiten Sie denn zum Thema/im Bereich … bereits zusammen?“ 11. Verabschiedung „Vielen Dank, Frau Müller, Sie haben mir super weitergeholfen. Dann werde ich jetzt sofort die Unterlagen für Herrn Schneider versenden und nächste Woche bei ihm anrufen. Ich wünsche Ihnen noch einen tollen Tag. Auf Wiederhören.“ Wenn Sie diese Informationen beherzigen, können Sie zukünftig auf so furchtbare Gesprächsaufhänger wie „Ich wollte mich und meine Firma mal vorstellen“, „Ich wollte mal auf einen Sprung vorbeikommen“ oder „Ich bin demnächst bei Ihnen in der Gegend“ gänzlich verzichten. Zu guter Letzt erhalten Sie nun noch einige praktische Tipps, wie Sie die Durchwahl des Entscheiders bekommen: G

Lassen Sie die Null der Zentrale weg und wählen Sie irgendeine andere Durchwahlnummer. Wahrscheinlich landen Sie jetzt in irgendeiner Abteilung (Buchhaltung, Lager, Personalabteilung etc.). Entschuldigen Sie sich höflich für die „Panne“ oder den „Zahlendreher“ und fragen Sie nach der korrekten Durchwahl Ihres Ansprechpartners. Oft sind lediglich die Mitarbeiter der Zentrale und des Sekretariats angehalten, die Durchwahlen nicht herauszugeben.

G

Versuchen Sie es ab 17 Uhr (unter der Durchwahl der Sekretärin, diese Nummer erhalten Sie fast immer über die Telefonzentrale). Entscheider sind dann meistens noch im Büro zu erreichen und oft sehr „entspannte“ Gesprächspartner.

G

Es kommt häufig vor, dass ein Entscheider ans Telefon seines Assistenten (Sekretärin etc.) geht, wenn dieser beispielsweise in der Pause ist. Bringen Sie also die Mittagspausenzeit der Sekretärin in Erfahrung und rufen Sie genau dann an!

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9.9 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Behandeln Sie Menschen, die Ihnen Informationen geben, jedoch nicht die Entscheidung treffen, mit hoher Wertschätzung. Aktualisieren Sie regelmäßig Ihre Kundendaten, denn der Vertriebserfolg basiert auf der professionellen Vorbereitung und dem umfassenden Wissen über Kunden. Nehmen Sie sich für jeden Kundenbesuch vor, zwei neue Informationen weiterzugeben und mindestens zwei neue Informationen einzuholen. Lassen Sie sich möglichst nicht am selben Tag verbinden (also eindeutige Trennung zwischen Research und Terminierung), denn meistens werden Sie schlecht vorgestellt: „Da ist schon wieder jemand von so einer Firma, die Ihnen etwas andrehen will. Haben Sie Zeit, Herr Wagner, oder soll ich ihn abwimmeln?“ Außerdem benötigen Sie etwas Zeit, um sich auf das Gespräch mit dem Entscheider vorzubereiten. Analysieren Sie umfassend die einzelnen Rollen im Buying Center. Finden Sie die jeweilige Haltung des Kaufbeinflussers heraus und reagieren Sie dementsprechend. Beachten Sie die Vorfahrtsregel: „Top down“ statt „Bottom up“. Die Informationsgewinnung wird in den verschiedenen Vertriebs-InteraktionsTypen so umgesetzt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

gering

sehr hoch

hoch

mittel

der Aufbau von Kundenbeziehungen sowie die Differenzierung vom Wettbewerb erfordern eine detaillierte Informationsgewinnung.

Informationsgewinnung dient in erster Linie der Kontaktaufnahme.

Informationsgewinnung ist in der Regel nicht notwendig.

komplexe und langwierige Entscheidungsprozesse erfordern eine detaillierte Informationsgewinnung.

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10. Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung „Das Match wird zwischen den Ohren gewonnen.“ Boris Becker

Das Telefon ist wirklich eine segensreiche Erfindung. Können Sie sich vorstellen, heute, in Zeiten ständiger Erreichbarkeit, ohne Telefon auszukommen? Es ist noch gar nicht lange her, als man unterwegs eine so genannte „Telefonzelle“ aufsuchen musste, um schnell einmal jemanden anzurufen. „Telefonzelle“ oder „Münzfernsprecher“ – Begriffe, die sicher bald aussterben werden. Telefonieren hilft nicht nur dabei, Freundschaften und Geschäftsbeziehungen zu pflegen. Es ist vielmehr zu einem der wichtigsten Vertriebsinstrumente geworden. Wirtschaftswissenschaftler sind sich darüber einig, dass die Bedeutung des Telefons als ein wichtiges Vertriebsinstrument in Zukunft noch größer wird, als sie heute schon ist. Denn es ist ein nicht nur schnelles, sondern auch ein kostengünstiges Instrument, um mit Interessenten in den Kontakt zu kommen bzw. Informationen mit bestehenden Kunden auszutauschen. Im Vergleich zu einem Mailing (eine überwiegende Einweg-Kommunikation) hat das Telefon den Vorteil des Dialoges (Zweiweg-Kommunikation). Für fast alle Formen des Vertriebs ist deshalb das Telefon ein nicht mehr wegzudenkendes Instrument. Ernsthafte Telefonakquisition ist effektiv. Es gibt viele positive Aspekte, die eher für die telefonische Kommunikation als für einen Schriftverkehr sprechen: der persönliche Charakter der Kommunikation, die direkte und ungeteilte Aufmerksamkeit Ihres Gegenübers, die Aktualität und Ausführlichkeit von wichtigen Informationen zum Beispiel. Nicht zuletzt zählen auch die geringen Kosten im Vergleich zum Besuch bzw. zum Direkt-Mail. Dennoch wird sie von den meisten Verkäufern nicht gerade geliebt. Ganz gleich, ob es um eine Terminvereinbarung oder ein Verkaufsgespräch geht – der Griff zum Hörer (dessen Gewicht von 100 Gramm dann plötzlich wie 100 Kilo erscheint) kostet oft große Überwindung. Gute Telefonkontakter sind rar. Die große Nachfrage nach Mitarbeitern, die nicht nur administratorische Innendiensttätigkeiten, sondern auch die aktive Kundenansprache am Telefon beherrschen, spricht für sich. Neben dem stark verbesserungsbedürftigen Verhalten am Telefon – worauf ich später zurückkomme – ergreift viele Verkäufer eine lähmende Angst, eine undefinierbare Abneigung gegenüber dem Telefonhörer. Wie sagte schon der erfolgreiche Trainer Dr. Christian Altmann: „Viele Verkäufer würden morgens lieber 30 Minuten kalt duschen als 30 Minuten kalt akquirieren!“ Alles ist eine Sache der richtigen Einstellung, und die entsteht „zwischen den Ohren“. Stellen Sie sich bei jedem Anruf, den Sie tätigen, einen Lottoschein vor, den Sie ausfüllen dürfen. Mit jedem weiteren Lot78

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toschein erhöhen Sie für sich die Chance, Millionär zu werden. Also: Greifen Sie zu, greifen Sie zum Telefonhörer!

10.1 Die Angst des Verkäufers vor dem Telefon Abgesehen vom Angebotsvertrieb gehören Akquisitionstelefonate zum Job und sichern letztendlich des Verkäufers Einkommen. Das ist eine zu akzeptierende Tatsache. Woran liegt es, dass trotzdem so viel Umsatzpotenzial freiwillig liegen gelassen wird? Oftmals machen sich die Betroffenen keine Gedanken – sie bleiben problemorientiert, pflegen ihre undifferenzierte Scheu vor der Telefonakquisition und vermeiden sie solange und wo es nur geht. Das hilft natürlich nicht weiter. Wer erfolgreich werden will, muss an sich arbeiten, muss Antworten finden. Dazu ist es notwendig, die wahren Hintergründe für die „Akquise-Bauchschmerzen“ zu erforschen. Ich habe einige Beispiele bzw. Gründe zusammengetragen, die mir in Trainings genannt werden, wenn ich meine Teilnehmer frage, ob und, wenn ja, warum sie die Telefonakquise so wenig mögen. Da wären: Die Angst, als „Drücker“ wahrgenommen zu werden Wer kennt sie nicht, die hoch motivierten Verkäufer, die bildlich ihren Fuß in die Tür stellen, die sich am Telefon kaum „abwimmeln“ lassen, die nach dem Abschluss auf Nimmerwiedersehen und -hören verschwunden sind. Wenn nicht persönlich erlebt, so hat doch jeder zumindest schon einmal eine Geschichte zu hören bekommen, in der dieser Typus eine entscheidende, aber nicht besonders sympathische Rolle gespielt hat. Dieses Bild ist leider immer noch weit verbreitet und Beispiel gebend. Verkäufer, die mit diesem Klischeetypus konfrontiert wurden, sei es durch eigenes Erleben oder durch die Erzählung anderer, unterliegen mitunter einer selbstbezüglichen Vorverurteilung. Sozusagen eine Autoimmunerkrankung, die die eigene Stärke schwächt. Die Angst, als Drücker wahrgenommen zu werden, möglicherweise unfreundlich behandelt oder gar beschimpft zu werden, frisst schon im Vorausgang den Elan, den Optimismus und das Selbstbewusstsein auf. Oft ist es so, dass diejenigen am meisten Angst vor der Telefonakquise haben, die ihrerseits mit Anrufern nicht gerade zimperlich umgehen.

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Die Angst vor derber Ablehnung Ein „Verkaufs-Schumi“ braucht unbedingt Nehmer-Qualitäten. Der Job bringt es einfach mit sich, dass Misserfolge etwa um den Faktor Zehn zahlreicher sind als die Erfolge. Allein schon ein paar aufeinander folgende „Nein“ von Kunden haben großes Frustpotenzial für viele Verkäufer. Hinzu kommt, dass die Kundengespräche bei weitem nicht immer einvernehmlich, freundlich und von gegenseitiger Wertschätzung geprägt ablaufen. Im Gegenteil: Es kommt vor, dass von Kundenseite auch einmal herbe Worte benutzt werden, Polemik, Unfreundlichkeit und sogar Verärgerung geäußert werden. Dies fällt umso leichter, weil die Kontrahenten sich nicht im selben Raum befinden und sich nicht in die Augen schauen können. Die einen stecken solche Angriffe gut weg. Andere dagegen entwickeln mit der Zeit eine Aversion gegen die Telefonakquise, weil ihnen die nötige Konfliktbereitschaft fehlt. Angst vor dem negativen Image des Telefonvertriebs Diverse Call-Center-Verbände und Vereinigungen bemühen sich – mit überschaubarem Erfolg – um ein besseres Image der Branche. Sie haben mächtige Gegner an mehreren Fronten: Zum einen beispielsweise einen Günter Wallraff, der das ohnehin schon zweifelhafte Bild von Call-Centern in der Öffentlichkeit für ein taktisches Manöver hernimmt, das ihm einmal mehr in die Schlagzeilen der Medien verhilft. Zum anderen sind es tatsächlich die schwarzen Schafe der Branche, die sich entweder nicht um gesetzliche Vorgaben und Richtlinien scheren oder die sich wirtschaftlichen Zwängen beugen und die Anforderungen der Auftraggeber erfüllen (müssen). Wie dem auch sei: Manche Verkäufer ziehen sich freiwillig diesen „Schuh“ an und stecken dann nicht mehr in Siebenmeilenstiefeln zum Erfolg, sondern haben Bleigewichte in den Sohlen. Angst vor einer hierarchischen Position „Oh Gott, ich kann doch keinen Vorstand anrufen!“, dieser Gedanke taucht urplötzlich im Kopf auf und dreht dann unablässig und jeden Fortschritt lähmend seine Runden. Es gibt sie, diese Ehrfurcht vor Hierarchien und den Personen, die auf einer höheren Stufen als man selbst stehen. Verkäufer tun sich manchmal schwer damit, auf einer Ebene mit Vorständen und Managern zu kommunizieren. Nicht, dass sie dabei rhetorisch unbedingt den Kürzeren ziehen würden. Es ist vielmehr die selbst gewählte Rolle oder Position, die es dem Verkäufer unmöglich macht, mit dem gebührenden Selbstvertrauen und Souveränität aufzutreten.

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Die Angst vor der eigenen Courage So verschieden wie die Menschen sind, so unterschiedlich sind die Ängste vor der Telefonakquisition. Introvertierte Verkäufer finden oft nicht den Weg aus sich heraus, bleiben leise und schüchtern am Telefon. Auf diese Weise machen sie selten einen nachhaltigen Eindruck beim Kunden bzw. Einkäufer. Und dies führt zu häufigeren Misserfolgserlebnissen, als es in der Regel bei extrovertierten Verkäufern der Fall ist. Das Wissen um die Misserfolge aufgrund der eigenen Unsicherheit sowie in der Folge entstehender Erfolgsdruck (durch die Kollegen/Konkurrenten, den Vertriebsleiter, den Key-Account-Manager etc.) verunsichert zaghafte Verkäufer nur umso mehr und raubt ihnen jede Hoffnung. Die Angst vor der Entscheidung In der Berufskarriere läuft nicht immer alles nach Plan. Und ob freiwillig oder gezwungenermaßen kommt es bei vielen Menschen zu einer Situation, in der sie sich plötzlich in der Rolle eines Verkäufers wiederfinden. Sei es, dass jemand ein attraktives Angebot gemacht hat, dass ein Handwerker ein eigenes Geschäft eröffnet hat und sich fortan selbst vermarktet oder dass er oder sie keinen anderen Job finden konnte. Gemeinsam haben die meisten Verkäufer die Selbstständigkeit, also die Selbstverantwortung für ihre Einnahmen. Insbesondere bei Quereinsteigern beobachte ich häufig nagende Zweifel an der Richtigkeit der Karriereentscheidung: „Kann ich überhaupt ,verkaufen‘?“, „Ist es wirklich das, was ich will?“, „Habe ich ausreichende Fachkenntnisse, um überzeugend zu wirken?“, „Wäre ich im Angestelltenverhältnis nicht doch besser aufgehoben?“, „Ist mein Produkt eigentlich konkurrenzfähig oder sitze ich im falschen Zug?“ Vielleicht haben Sie sich die eine oder andere dieser Fragen auch schon einmal gestellt. Wie lautete Ihre persönliche Antwort? Und dann ging es Ihnen sicherlich besser. Was ich damit sagen will, ist: Es ist ganz egal, wie die Antwort ausfällt – Hauptsache, es findet sich eine, nach der dann gehandelt wird! Denn nur so kann der Energie raubende Kreisverkehr der quälenden Lebensfragen unterbrochen werden. Die „Aufzählung des Grauens“ ließe sich beliebig fortsetzen. Jede Menge unterschiedlicher Ängste stellen sich dem Verkäufer in den Weg und hindern ihn (oder sie) bereits im Vorfeld daran, richtig erfolgreich zu werden. Hindern daran, einfach den Telefonhörer in die Hand zu nehmen und munter drauflos zu akquirieren. Und mal ehrlich: Wer ein nachhaltiges Problem damit hat, mit Menschen telefonisch oder auf andere Art und Weise zu kommunizieren, der sollte sich in der Tat einmal mit der Frage nach dem passenden Job beschäftigen.

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Auch ich gebe zu: Es ist nicht gerade so, dass ich mich bereits am Sonntagnachmittag wie ein Kind auf die Akquisition am Montag freue. Aber es ist auch nicht so, dass ich nach dem Sonntagskaffee bereits Bauchschmerzen bekomme, wenn ich an die Telefonakquisition denke. Mittlerweile betrachte ich meine eigene Telefonakquisition wie das tägliche Zähneputzen: Es bereitet mir weder Freude noch Bauchschmerzen, es gehört einfach zum morgendlichen Ritual dazu. Machen Sie also regelmäßige Telefonakquisition zu Ihrem regelmäßigen Ritual! Und vor allen Dingen: Belohnen Sie sich mit etwas Schönem für Ihre Kontinuität (wenn Sie mit der Abschlussprovision bzw. Ihrem Verkaufserfolg nicht schon belohnt genug sind). Der „Verkaufs-Schumi“ weiß, dass die Angst vor dem Telefonat unbegründet ist. Im Gegenteil: Eine gewisse Unbekümmertheit (ich nenne sie bewusst nicht Naivität) vor Personen und Positionen hilft ungemein, den 100 Kilo schweren Hörer leichter zu machen. Und dazu noch die richtige Einstellung „zwischen den Ohren“ ...

10.2 Die beste Zeit zum Telefonieren ist: Immer! Da wir gerade von Ängsten rund um die Telefonakquisition sprachen – was wären Ängste ohne die daraus resultierenden Vermeidungsstrategien. Darum möchte ich kurz auf die beliebtesten intellektuellen Ausreden eingehen. Einige liste ich hier exemplarisch auf: G

Zurzeit ist Urlaubszeit, da ist keiner erreichbar.

G

Montag morgens ist noch niemand erreichbar.

G

Zu Beginn des Jahres sind alle noch zu müde.

G

Mittags sind alle zu Tisch.

G

Lehrer / Richter / Anwälte / Steuerberater sind die schwierigsten Kunden, denen kann man niemals etwas verkaufen!

Daraus leiten mache Verkäufer einige scheinbar schlaue Erfolgsgeheimnisse ab. Sicher haben Sie sich schon einmal bei einem Kollegen mit Vorbildcharakter einen Tipp eingeholt. Vielleicht lautete er so: „Du musst zwischen 17 und 19 Uhr anrufen. Das ist die beste Zeit. Aber niemals, wenn Fußball im Fernsehen kommt. Auch während und direkt nach den großen Ferien ist es schlecht. Oder in der Weihnachtszeit. Und schon gar nicht freitags, da sind die wichtigen Leute mit dem Kopf schon im Wochenende. Also, ich beherzige das alles und komme dadurch mit meinen Kunden bestens klar.“ Und so weiter. Alles Käse, wenn Sie mich fragen! Es

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mag ja sein, dass der eine oder andere genau diese Erfahrungen gemacht hat. Auf die Allgemeinheit trifft das sicher nicht zu. Okay, schlechte Erreichbarkeit während des Kölner Karnevals lasse ich mir als Erklärung ja noch gefallen, alles andere sind intellektuelle Ausreden, um nicht zum Hörer greifen zu müssen. Erwiesen ist, dass die Erreichbarkeit während der Ferienzeit sogar höher ist als danach oder davor. Viele Menschen meiden Urlaubsreisen in der Ferienzeit und haben auch die Möglichkeit, auf andere Termine auszuweichen. Und wenn Sie der Meinung sind, dass das berühmte „Montagsmeeting“ einen Anruf aussichtslos macht – vergessen Sie es! Es finden ständig irgendwelche Meetings und Besprechungen statt. Also ist der Montag genauso gut oder schlecht geeignet wie jeder andere Tag.

Expertentipp Machen Sie doch einmal Telefonakquisition zwischen den Feiertagen oder direkt ab 9 Uhr am ersten Arbeitstag des Jahres. Sie glauben gar nicht, wie viele Entscheider Sie erreichen werden. Und die Aufmerksamkeit haben Sie als erster Anrufer des Jahres an diesen Tag ganz sicher!

10.3 Die unterlegene Position des Verkäufers Wenn Kunden von sich aus anrufen, tun sie das oft mit der größten, unbekümmerten Selbstverständlichkeit. Schließlich – so der Grundgedanke – haben wir Verkäufer ja nichts anderes zu tun, als sofort auf deren Anliegen anzuspringen, und erwarten förmlich den Anruf. Völlig anders, wenn wir beim Kunden anrufen! Bevor Sie den Hörer tatsächlich in die Hand nehmen, denken Sie über die möglichen Reaktionen des Gesprächspartners nach: Ist derjenige, mit dem ich sprechen will, gerade in einem wichtigen Meeting? Oder ist er gerade intensiv in eine schwierige und dringende Arbeit vertieft? Oder häufen sich auf seinem Schreibtisch Papierstapel, die er an diesem Tage endlich abarbeiten möchte? Oder hat er heute schon 20 andere Telefonanrufe mehr oder weniger interessanten Inhalts über sich ergehen lassen müssen? Oder denkt er gerade an seine letzte Urlaubsreise? Wie wird er/sie auf meinen Anruf reagieren? Wenn diese Ungewissheiten noch nicht genug am Selbstvertrauen nagen, dann stellen Verkäufer sich oft selbst noch ein Bein: „Wenn ich anrufe, denkt mein Kunde sofort, dass ich ihm etwas verkaufen will, und wimmelt mich sowieso ab.“ Es ist erstaunlich, mit welcher merkwürdigen Einstellung manche Verkäufer zu ihrem Beruf stehen. Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung

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Dennoch, es ist, wie es ist. Was wir uns auch vorstellen: Die Chance, dass unser Anruf tatsächlich zum unpassenden Zeitpunkt kommt, können wir uns leicht ausrechnen. Daraus ergeben sich zwei Erkenntnisse: Der Anrufer ist psychologisch in einer unterlegenen Position. Er meint, sich rechtfertigen zu müssen. Durch den Anruf fühlt er sich in der Position desjenigen, der gerne etwas vom anderen haben möchte. Umgekehrt sieht es beim Angerufenen aus. Er/Sie ist in der sicheren Position, denn schließlich braucht er/sie nur den Hörer aufzulegen und das Thema wäre – wenigstens für den Augenblick – erledigt. Die zentrale Frage, die sich daraus ergibt, lautet: Vermag der Anrufer die Schwäche seiner Position durch die Art des Telefonierens zu kompensieren? Ich meine: Es kommt darauf an. Natürlich kann ich durch Professionalität im Gespräch und hohe Empathiefähigkeit die (vermeintliche) Schwäche kompensieren. Aber als Anrufer weiß ich nie, in welcher Situation ich den Angerufenen antreffe, so dass dieser immer einen Grund haben kann, aufzulegen. Da machen wir uns oft zu viele Sorgen, denn die Praxis zeigt sich weitaus entspannter. Wie oft höre ich am Telefon, dass der Angerufene eigentlich gar keine Zeit hat. Aber nachdem ich den Nutzen für den Kunden kurz erläutert habe, werden aus den fünf zugestandenen Gesprächsminuten plötzlich 30. Sie kennen diesen Effekt bestimmt von den Telefonstreichen im Radio. Wie oft wundern wir uns, dass der Angerufene so lange in der Leitung geblieben ist. Vermutlich sagt sich jeder Hörer: „Mir würde so etwas nicht passieren, ich hätte gleich gemerkt, dass dies ein Scherzanruf ist!“ Na, so haben die Angerufenen vorher sicher auch gedacht ...

10.4 Das katastrophale Telefonverhalten in Deutschland Leider steht es mit dem Verhalten von Verkäufern am Telefon in Deutschland eher katastrophal. Eine Unterhachinger Beratungsgesellschaft führte im Jahr 2002 eine Umfrage unter 109 Entscheidern durch. Die erschreckenden Ergebnisse wurden im selben Jahr in der Septemberausgabe der Zeitschrift Acquisa unter dem Titel „Die Kompetenz von Verkäufern bei der Telefonakquisition“ veröffentlicht: G

Verkäufer belügen die Sekretärin, um durchgestellt zu werden.

G

Verkäufer rufen an, ohne einen Ansatzpunkt für einen Kundenbedarf zu haben.

G

Verkäufer verhalten sich sehr unsensibel.

G

Verkäufer gehen nicht auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden ein.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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G

Verkäufer sind schlecht vorbereitet (fehlende Unternehmensinformationen).

G

Verkäufer haben keine professionellen kommunikativen Fähigkeiten.

G

Verkäufer halten langatmige Monologe.

G

Verkäufer überfallen ihre Gesprächspartner und widmen ihnen nicht genügend Zeit.

G

Verkäufer sprechen nicht frei, sondern spulen ein Standardrepertoire herunter.

G

Verkäufer sprechen zu schnell und formulieren ihr Ziel nicht klar und deutlich.

G

Verkäufer kommen nicht im richtigen Moment zum Punkt (entweder zu schnell oder oft gar nicht).

G

Verkäufer haben kein Interesse an dem Kunden an sich, sondern am Produkt.

G

Anrufe durch Call-Center-Mitarbeiter vermitteln keine Kompetenz.

Durchweg bestand bei den Befragten der Wunsch nach einem kompetenten Gesprächspartner. Dieser sollte allerdings eine wesentliche Voraussetzung mitbringen: Er muss Problemlöser sein. Und das geht nicht, ohne die Situation des jeweiligen Unternehmens zu kennen. Das bedeutet: Wer gleich zu Beginn den Nutzen für das Unternehmen nennen kann, ist klar im Vorteil. Zusätzlich ist auch ein gewisses Maß an Freundlichkeit und Höflichkeit wichtig. Ein weiterer Wunsch der Befragten war es, dass der Verkäufer vorab recherchiert, ob überhaupt ein Interesse an einem Termin bestehen könnte. „Ich erwarte grundsätzlich die Frage, ob ich überhaupt Zeit habe, eine Erklärung, warum ich zuhören sollte und warum das Angebot genau für mich interessant sein könnte“, sagte der Geschäftsführer einer Leasingfirma. Das heißt auch: Sich flexibel auf den Persönlichkeitstyp des Kunden einzustellen, ist angesagt. Wenn der Verkäufer es schafft, das Interesse zu wecken, steht auf jeden Fall ein Termin vor Ort in Aussicht. Dies zeigen die Ergebnisse einer Befragung: G

81 Prozent der Entscheider würden einen Termin vereinbaren, sobald der Bedarf und der Nutzen für das eigene Unternehmen klar wären.

G

20 Prozent möchten vorher noch Unterlagen vom Verkäufer zugeschickt bekommen.

G

Nur sieben Prozent würden niemals am Telefon einen Termin ausmachen.

Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung

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10.5 Ausdauer und Qualität zahlen sich aus Der Markt der Telefonmarketer wächst und wächst. Immer mehr Unternehmen nutzen das günstige Medium, um mit ihren Kunden in Kontakt zu treten. Kein Wunder, dass dadurch ein spürbarer Abnutzungseffekt eintritt. Telefonkontakter versinken immer tiefer in der Anonymität. Das ist Ihre Chance! Versuchen Sie, sich durch die Art, wie Sie mit den Kunden und Interessenten telefonieren, von der breiten Masse abzuheben. Schaffen Sie es, eine substanzhaltige, niveau- und respektvolle Kommunikation zu gestalten, so werden Sie vom Gesprächspartner positiv im Gedächtnis verankert. Aus diesem Grund müssen Sie mehr tun, als sich ans Telefon zu hängen und nach dem Trialand-Error-Verfahren die Tasten zu drücken. Das tun nämlich all die anderen, mit denen Sie nicht in einen Topf geworfen werden möchten. Gehen Sie planmäßig vor! Kunden erwarten vor allen Dingen Kontinuität und Kompetenz in der Kontaktaufnahme und Zeit zum Überdenken des Telefonates bzw. Angebotes. Der Trend geht unbestritten von der Masse hin zur Klasse im Kundenkontakt. Gehen Sie immer davon aus, dass Sie jemanden anrufen, der noch nie von Ihrem Unternehmen gehört hat. Er kennt weder Sie noch das, was Sie ihm gleich anbieten wollen. Versetzen Sie sich einmal gedanklich in seine Situation. Da gilt es zunächst, das gesunde Misstrauen des Gegenübers zu zerstreuen. Es gilt, nicht mit der Tür ins Haus zu fallen, sondern Vertrauen aufzubauen. Beim ersten Telefonat klappt das in den wenigsten Fällen. Möglicherweise nicht einmal beim zweiten. Und wenn der Termin beim ersten Mal nicht vereinbart werden kann, dann vielleicht ja beim zweiten oder dritten oder beim vierten Mal. „Höfliche Hartnäckigkeit hilft“, so bringt es Klaus-J. Fink, vom Wiener Training-Magazin zum Trainer des Jahres 2005 gekürt, auf den Punkt. Und in einem Interview mit ebendiesem Magazin im Februar 2006 sagt er: „Hartnäckigkeit ist die bestbezahlte Eigenschaft eines Verkäufers, aber er muss intuitiv spüren, wann er hartnäckig bleiben muss und wann er nur mehr aufdringlich wirkt und sich zurückzuziehen hat.“ Bitte denken Sie tatsächlich daran: Seien Sie nicht aufdringlich, aber hartnäckig, denn auf Dauer kann niemand sich gegen die Ausdauer eines anderen wehren. (Ich weiß, wovon ich spreche, denn meine Frau verkauft mir immer wieder mit großer Beharrlichkeit, dass sie keine zum Kleid passenden Schuhe hat und einen Einkaufsbegleiter braucht.)

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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10.6 Kalttelefonate versus Kaltbesuche Zu einer fundierten Vertriebsplanung gehört auf jeden Fall die Wahl eines adäquaten (effizienten) Vertriebskanals. Vertriebskosten sind immerhin ein wesentlicher Faktor für die erzielbaren Margen. Dass ein Telefonat kostengünstiger ist als ein persönlicher Besuch, muss nicht erklärt werden. Aber was ist nachhaltiger? Welcher Vertriebsweg ist so effektiv, dass er auf lange Sicht auch effizient ist? Lieber Kalttelefonate führen oder lieber nicht anrufen und „auf Verdacht“ beim Kunden vorbeischauen in der Hoffnung, den Entscheider anzutreffen? Nun, dies ist nicht leicht zu beantworten. Das hängt von Ihrem Geschäftsmodell ab, von Ihrer Zielbranche, von der Kundenstruktur, von Ihrer Persönlichkeit und vielem mehr. Folgende Faktoren können eine Rolle spielen: G

Das Vertriebsspielfeld: Der Push-Vertrieb eignet sich ideal für Kaltbesuche, technischer Vertrieb weniger.

G

Regionale Struktur: In Ballungszentren kann man in kurzer Zeit viele Unternehmen kalt besuchen, in einer ländlichen Region ist dies viel zu zeit- und kostenintensiv.

G

Produkt bzw. Dienstleistungen: Beratungsintensive und komplexe Produkte bzw. Dienstleistungen werden kaum durch Kaltbesuche verkauft.

G

Den Gepflogenheiten der Branche (Imageverlust bei Kaltbesuchen etc.).

G

Rechtliche Rahmenbedingungen: Private Haustürbesuche unterliegen anderen Regelungen als Kundenbesuche im gewerblichen Bereich.

Diese genannten Faktoren machen eine Empfehlung unmöglich und deren Auswertung würde den Rahmen dieses Buches komplett sprengen. Als Orientierung sei jedoch grundsätzlich gesagt: Mit einem Kaltbesuch schaffen Sie auf Anhieb mehr Nähe zu Ihrem Kunden, als es mit einem Telefonat möglich ist. In der Praxis wird wohl eine gesunde Mischung aus Besuch und Telefonat den erfolgreichsten Weg beschreiben. Darüber hinaus spielen auch Erfahrungen eine große Rolle. Probieren Sie beide Wege aus, dann können Sie sich diese Frage selbst beantworten. Und wenn nicht Sie, dann wahrscheinlich Ihr Vertriebsleiter.

10.7 Die organisierte Telefonakquisition Erfolge sind in den seltensten Fällen Zufallsprodukte, von Glücksspielen einmal abgesehen. In der Regel bedarf es disziplinierter Planung und Organisation, die sich ganz von alleine auszahlen wird. Klar, Profis sagen, dass sie auch aus dem Stand, mit schlechter Laune und unter schwierigen Bedingungen erfolgreich telefonieren können. Dies aber wohl nur ab und zu. In der Regel ist eine positive Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung

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Konditionierung unter optimalen Arbeitsbedingungen langfristig der erfolgreichere Weg. Es ist unbedingt notwendig, dass Sie einige wichtige Regeln befolgen, damit Sie nicht nach kurzer Zeit den Überblick und/oder den Mut verlieren. Die wichtigsten Regeln werden hier kompakt vorgestellt. Organisatorische Regeln G

Halten Sie alle Unterlagen, die die Akquisition betreffen, griffbereit (Ansprechpartner, Firmendaten, Gesprächsaufhänger, Angebote, Preisstaffeln, Nutzenargumente etc.).

G

Bereiten Sie sich schriftlich vor.

G

Notieren Sie sich das Ziel des Anrufes (Minimal- und Maximalziel).

G

Erstellen Sie eine Checkliste mit den anzusprechenden Cross-Selling-Themen.

G

Nutzen Sie – zumindest anfangs – einen Leitfaden.

G

Blocken Sie ein ausreichend großes Zeitfenster und machen Sie Telefonakquisition nicht „zwischen Tür und Angel“.

G

Sorgen Sie für ein einwandfreies Reporting (Gesprächsnotizen, Wiedervorlagemanagement etc.).

G

Notieren Sie sich alle Details, die Ihnen der Gesprächspartner gibt.

Psychologische Regeln G

Suchen Sie sich einen Platz, an dem Sie sich wohl fühlen.

G

Sorgen Sie für ein störungsfreies Umfeld (kein Lärm, keine Kollegen etc.).

G

Stellen Sie schöne, persönliche Dinge auf Ihren Schreibtisch.

G

Telefonieren Sie im Stehen, und schauen Sie während des Telefonats in einen Spiegel.

G

Stimmen Sie sich positiv, indem Sie z. B. an etwas Schönes denken.

G

Belohnen Sie sich selbst für die Zielerreichung und Ihr Engagement.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Expertentipp Eine wirklich große Hilfe beim professionellen Telefonieren ist ein Headset. Das ist ein Kopfbügel mit Ohrhörer und Mikrofon. Nutzen Sie solch ein Gerät! Denn Sie haben beim Telefonieren mit einem Headset nicht nur beide Hände frei, um beispielsweise Eingaben am PC zu machen, um Unterlagen zu sortieren oder herbeizuholen, zu gestikulieren etc. Sie brauchen außerdem auch bei langen Gesprächen den Hörer nicht zwischen Schulter und Wange einzuklemmen. Schon nach kurzer Zeit werden Sie es nicht mehr missen wollen.

10.8 Erfolgsfaktor Stimme Es besteht ein ganz wesentlicher Unterschied zwischen einem Telefonat und einem persönlichen Gespräch: Der Gesprächspartner kann das Bild, das er sich von Ihnen macht, nur aufgrund der Worte und Geräusche bilden, die ihn durch den Telefondraht erreichen. Zumindest dann, wenn Sie beide zum ersten Mal miteinander zu tun haben. Ansonsten kommt ja der Faktor Erinnerung zum Tragen. Der Psychologie-Professor Albert Mehrabian von der University of California hat diesen Aspekt untersucht: Wenn zwei Menschen sich gegenüberstehen und sich einschätzen sollen, so ist zu 7 Prozent die Wortwahl, zu 38 Prozent der Klang der Stimme und zu 55 Prozent das Aussehen des Gegenübers entscheidend für die persönliche Einschätzung. Telefonieren jedoch zwei Menschen miteinander, so ist nur zu 16 Prozent die Wortwahl und jedoch zu 84 Prozent der Klang der Stimme entscheidend für die persönliche Einschätzung. Nicht ohne Grund werden „gute“ Stimmen bevorzugt für Werbespots eingesetzt. Das bedeutet, dass der Klang der Stimme, den man übrigens trainieren kann, der entscheidende Erfolgsfaktor am Telefon sein kann, noch vor der eigentlichen Wortwahl. Daher mein Rat: Arbeiten Sie mehr an der Phonetik Ihrer Stimme als an der Beherrschung rhetorischer Tricks und Techniken.

10.9 So überzeugen Sie am Telefon Am Telefon – und sonst nirgends in diesem Maße – haben wir die Möglichkeit, den Eindruck, den der Partner von uns bekommt, selbst zu beeinflussen. Sie brauchen sich nicht zu schminken, keinen Maßanzug oder Kostüm zu tragen. Sie könnten sogar im Pyjama am Telefon sitzen – was ich auf keinen Fall für ratsam halte, denn im Business-Outfit telefonieren Verkäufer in der Regel viel seriöser und souveräner. Was am Telefon einzig und allein zählt, sind Ihre Stimme und die Kompetenz, die Sie vermitteln. Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung

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Ich habe einige aus meiner Erfahrung wichtige grundsätzliche Tipps und Regeln für professionelles Verhalten am Telefon für Sie zusammengetragen. Wenn Sie neben dem Fleiß auch diese Punkte beherzigen, wird Ihnen die tägliche Telefonakquisition bald viel leichter fallen. Professionelle Vorbereitung auf Akquisitionstelefonate Auch auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: Bereiten Sie sich auf Ihre Gespräche vor! Je besser Sie auf den Gesprächspartner und auf seine individuelle Situation vorbereitet sind, desto professioneller werden Sie wahrgenommen. Ohne einen Ansatzpunkt des Bedarfs des Kunden ersparen Sie ihm lieber den Anruf. Sammeln Sie Informationen über das Unternehmen und seine Probleme bzw. sein nicht genutztes Potenzial. Dann formulieren Sie einen konkreten Kundennutzen. Also bitte nicht so: „Herr Meyer, ich wollte mal hören, ob unser Angebot für Sie eventuell interessant ist?“, sondern lieber: „Herr Meyer, ich habe etwas Tolles für Sie. Durch unsere neuen Produkte haben Sie die Möglichkeit ...“ Zu einer guten Vorbereitung gehört nicht nur, dass Sie wissen, worüber Sie sprechen, sondern mit wem Sie sprechen (wollen), was genau dieses Unternehmen macht, wo es Herausforderungen für das Unternehmen gibt und wie Sie dabei helfen können, diese Herausforderungen zu meistern. Persönliche Ausstrahlung und die richtige innere Einstellung Nehmen Sie Widerstand oder Einwände nicht persönlich. Sie sind normaler Bestandteil der Telefonakquisition. Überzeugen Sie durch ehrliches Interesse, Motivation, souveräne Freundlichkeit und charmanten Verkaufsbiss. Bleiben Sie am Ball, auch wenn es beim ersten Mal nicht geklappt hat. Der Gesprächspartner soll das Gefühl haben, dass die Gesprächszeit nicht als verlorene Zeit empfunden wird, sondern er soll sich freuen, bald wieder mit Ihnen zu sprechen. Langsam und deutlich sprechen. Kurz! Kristallklar! Genau! Wer sagt eigentlich, dass wir uns am Telefon beeilen müssen? Wir glauben, mit Schnellreden dem Gesprächspartner und uns Zeit zu sparen. Meist wird er dadurch erst darauf aufmerksam, dass das Gespräch Zeit kostet. Dass Sie beim Telefonieren aufs Gaspedal treten, merken Sie dann, wenn der Partner sich nochmals nach Ihrem Namen und Ihrer Firma erkundigt oder Sie fünf Minuten nach dem Telefonat erneut anruft und weitere Fragen hat. Insbesondere am Anfang des Telefonates ist die Regel zu beachten: Sprechen Sie langsam und deutlich! Denken Sie daran, dass Sie der Telefonprofi Ihres Unter-

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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nehmens sind. Vom Kunden können Sie das nicht unbedingt erwarten. Geben Sie ihm Gelegenheit, in das Thema hineinzufinden. Denken Sie in diesem Zusammenhang an die Pause nach der Begrüßung. Bleiben Sie ruhig und souverän, auch in schwierigen Gesprächssituationen. Weitere wichtige Tipps: G

Verwenden Sie weder Fremdwörter noch Umgangssprache.

G

Bilden Sie klare und kurze Sätze ohne hinderliche Verschachtelungen (KUSSRegel: kurz und sehr simpel formulieren!).

G

Verwenden Sie wenig Konjunktive und andere „Weichmacher“.

G

Senden Sie deutliche „Sie-Botschaften“. Statt: „Man wird sich wieder bei Ihnen melden“ besser: „Herr Müller, Sie erhalten von mir umgehend ...“.

G

Gestalten Sie die ersten 20 bis 30 Sekunden nach der Begrüßung konkret, also mit der Vorstellung Ihrer Person, Ihres Unternehmens (bitte nur sehr kurz) und dem Grund Ihres Anrufes.

G

Verwenden Sie keine Formulierungen wie: „Ich wollte mich mal persönlich bei Ihnen vorstellen“, „Ich bin da sowieso gerade in Ihrer Gegend“, „Störe ich?“ oder „Ich hoffe, ich halte Sie nicht gerade von wichtiger Arbeit ab?“

Eine Brücke zum Gesprächspartner schlagen Es gibt einige Taktiken, die den Kunden auf Ihre Seite ziehen – die ihn quasi mit in Ihr „Boot“ holen. Nennen Sie beispielsweise ab und zu den Namen Ihres Gegenübers. Dadurch wird das Gespräch persönlicher. Dies macht besonders dann Sinn, wenn Sie dem Kunden gegenüber einen Wunsch äußern: „Herr Müller, sind Sie so nett und senden mir ...“ Falls ein Interessent bei Ihnen anruft, bedanken Sie sich gleich zu Beginn für seine Kontaktaufnahme und fragen Sie, wie er auf Ihr Unternehmen aufmerksam geworden ist. Fragen sind der Schlüssel zum Erfolg. Stellen Sie viele Fragen, um den Gesprächspartner mit in das Telefonat einzubinden (70 : 30-Regel). Dies gilt nicht nur bei Verkaufs-, sondern auch bei Akquisitionstelefonaten. Wenn Sie vom Kunden sensible Informationen erfragen, treffen Sie selbstverständlich auf Zurückhaltung. Um kein Misstrauen aufkommen zu lassen, verwenden Sie eine nutzenorientierte Begründung: „Ich frage deshalb, um Ihnen ein auf Sie zugeschnittenes Angebot zu machen ...“.

Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung

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Kundenorientierte Nutzenargumentation verwenden Machen Sie dem Kunden klar, welchen Nutzen er von Ihren Produkten und Dienstleistungen hat und warum er gerade bei Ihnen Abnehmer werden sollte, selbst wenn ein Wettbewerber preiswerter ist. Verwenden Sie bei Bedarf ein konkretes Rechenbeispiel, um die Argumentation visuell zu unterstützen. Übrigens: Je höher der Angerufene in der Hierarchie steht, desto wichtiger werden die Kürze und die Prägnanz in Ihrer Argumentation. Kommen Sie rasch auf den Punkt. Und dieser besteht darin, dem Gesprächspartner etwas anzubieten, von dem sein Betrieb profitiert. Zu eröffnen, dass Sie sich persönlich oder Ihr Unternehmen einfach nur einmal vorstellen wollen, würde nur dann wirken, wenn der Entscheider zufällig auf der Suche nach neuen Freunden ist – was im Business-Kontext eher selten vorkommt. Was sollte er denn davon haben, ein neues Unternehmen kennen zu lernen? Nein, Entscheider sind an einem Nutzen interessiert, nicht an Imagebroschüren. Sagen Sie also beispielsweise: „Ich rufe an, weil ... …

ich Ihnen unsere Produkte verkaufen möchte.“

…

ich wieder von Ihnen ins Boot geholt werden möchte.“

…

ich (wieder) mit Ihnen zusammenarbeiten möchte!“

…

ich Sie im Bereich der XY-Produkte unterstützen möchte.“

…

ich Ihnen in einem persönlichen Gespräch aufzeigen möchte, wie Sie mit unseren Produkten (oder Dienstleistungen) ...“ … eine höhere Kundenzufriedenheit erreichen.“ … Ihre Fehlzeitenquote minimieren können.“ … eine höhere Effektivität erreichen können.“ … Ihren Umsatz wesentlich erhöhen können.“ … Die Zufriedenheit Ihrer Kunden erhöhen können.“

„... ich Ihnen mein Unternehmen als zweites Standbein bzw. Co-Lieferant präsentieren möchte.“ Oder: „Wir haben gerade eine interessante Aktion für Unternehmen aus Ihrer Branche, über die ich Sie gern in einem Gespräch informieren möchte.“ „Viele unserer Kunden lassen sich gerade beraten, wenn es um das Thema XY geht. Dazu bieten wir unseren Kunden Informationstermine an. Wann würde es Ihnen passen, am ...?“

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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„Ich möchte Ihnen in einem persönlichen Gespräch darstellen, welchen Mehrwert wir Ihnen durch unsere Produkte und Dienstleistungen bieten können.“ „Ich möchte Ihnen gern in einem persönlichen Gespräch die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale unseres Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb darstellen. Dadurch können Sie Ihren Anbieter auf den Prüfstand stellen.“ Die persönliche Vorstellung dürfen Sie abschließend als „Sahnehäubchen“ noch oben drauf geben. Vorschläge unterbreiten, möglichst über Alternativen Ein wichtiges Verhandlungsgesetz: Der Gesprächspartner ist ablenkbar! Unterbreite ich meinem Gesprächspartner gleichzeitig zwei realistische Vorschläge, vergisst er sehr häufig, dass es noch eine dritte Möglichkeit gibt, nämlich die Verweigerung: „Könnten Sie sich vorstellen, dass wir uns am Anfang nächster Woche zusammensetzen, oder passt es Ihnen am Ende der Woche besser?“ Treffen Sie den abschließenden Verbleib so konkret wie möglich „Gut, Herr Müller, dann sende ich Ihnen ein Angebot zu und melde mich die Tage wieder!“ Diese häufig gehörte Äußerung von Verkäufern am Telefon hat einige Nachteile und ist auch nicht sehr konkret. Ein wirklich konkreter Verbleib hört sich in etwa so an: „Prima, Herr Müller, dann sende ich Ihnen heute noch ein Angebot zu und melde mich dann nächsten Montag wieder bei Ihnen. Sind Sie am Montag um 10 Uhr erreichbar, sodass wir dann noch einmal über das Angebot sprechen können?“ Wenn ein den abschließenden Verbleib am Telefon so konkret wie möglich treffen (mit Datum und Uhrzeit der Handlung), hat das folgende Vorteile: G

Sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde sich Ihr Angebot bis zum vereinbarten Rückruftermin anschaut.

G

Sie motivieren sich (gerade bei schwierigen Gesprächspartnern), den Interessenten auch wirklich am vereinbarten Termin zurückzurufen und nicht den Rückruf monatelang „vor sich her zu schieben“.

G

Sie erhalten eine Information, ob der Kunde an diesem vereinbarten Termin auch wirklich erreichbar ist („Nein, um 10 Uhr kann ich nicht, bitte rufen Sie nächsten Montag erst ab 14 Uhr an!“). Hätten Sie lediglich gesagt, dass Sie nächste Woche wieder anrufen, hätten Sie wahrscheinlich viel Zeit mit vergeblichen Anrufversuchen verschenkt.

G

Sie dokumentieren Zuverlässigkeit durch das Einhalten Ihres Versprechens (häufig ein wichtiges Entscheidungskriterium für Einkäufer, vgl. Kapitel 11.2 „Worauf es Einkäufern wirklich ankommt“).

Bei Anruf Kontakt: Die Terminierung

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10.10 Leitfaden für ein Terminierungstelefonat Im Folgenden erhalten Sie einen Leitfaden für ein Terminierungstelefonat. Bitte passen Sie diesen Leitfaden an Ihren Sprachgebrauch, an Ihre Kunden und an Ihre Branche an. Halten Sie sich dabei an das Grundgerüst, denn dieser Leitfaden ist vielfach in der Praxis erprobt und weiterentwickelt worden. 1. Begrüßung „Michael May von der Firma ABC GmbH, guten Tag Herr/Frau ...“ 2. Kontrolle des Ansprechpartners „Von Ihrer Mitarbeiterin Frau/Herr (Name) habe ich erfahren, dass Sie in Ihrem Hause die Entscheidung treffen, wenn es um ... geht. Ist das richtig?“ 3. Positives Statement sowie Nennung der Verantwortung „Prima, dann bin ich ja gleich richtig bei Ihnen!“ „Toll, dass ich Sie gleich am Telefon habe! Ich bin nämlich bei der Firma ABC GmbH bei uns in Hamburg als Kundenbetreuer für das gleiche Thema verantwortlich.“ 4. Bezug nennen „Ich habe auf Ihrer Homepage gesehen, dass Sie ...“ „Ich habe in der Zeitung Ihre Stellenanzeige gesehen und gelesen, dass Sie vorhaben ...“ „Ich habe von der Messe letzte Woche die Information, dass Sie ...“ „Mein Kollege Herr Schneider hatte ja bereits letztes Jahr mit Ihnen Kontakt aufgenommen ...“ „Wir haben ja letztes Jahr bereits einmal miteinander telefoniert und über … gesprochen.“ 5. Grund des Anrufs nennen (nutzenorientiert) „Ich möchte Ihnen in einem persönlichen Gespräch eine Möglichkeit aufzeigen, wie Sie durch unsere Produkte eine höhere ...“ „Wir haben speziell für die Anforderungen Ihrer Branche bestimmte Konzepte entwickelt, die Ihnen ermöglichen, eine noch bessere ...“ „Ich möchte Ihnen in einem persönlichen Gespräch eine interessante Alternative zu Ihrem bisherigen Lieferanten bieten, denn wir bieten Ihnen zusätzlich ...“ 94

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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6. Positive Zeitabfrage „Frau/Herr ..., haben Sie jetzt einen Moment Zeit für ein kurzes Gespräch? „Herr/Frau ..., passt es gerade?“ 7. Kurze Vorstellung (Unternehmen und Person) „Prima! Vielleicht erst einmal kurz ein Satz zu unserem Unternehmen. Was wissen Sie bereits über die ABC GmbH? Okay, wir sind ein führendes Unternehmen für ... in Deutschland, das sich auf folgende Dienstleistungen spezialisiert hat: ...“ „Ich betreue seit zwei Jahren hier in Hamburg die Kunden in Norddeutschland, insbesondere Unternehmen aus Ihrer Branche ...“ 8. Kurze Bedarfsanalyse Die folgenden Fragen sind eine Auswahl an möglichen Fragen der Bedarfsanalyse, aufgeteilt nach Bedarfsfragen (B), Meinungsfragen (M), Problemszenarien (P) und Fragen zur Ist-Situation (I) des Interessenten. Diese Fragen haben das Ziel, nicht nur einen Ansatz für eine gute Nutzenargumentation zu bieten, sondern auch den Gesprächspartner in das Gespräch mit einzubinden (70 : 30-Regel): (I): „Wie lösen Sie momentan Lieferschwierigkeiten?“ (I): „Mit wem arbeiten Sie im Augenblick in diesem Bereich zusammen?“ (I): „In welchen Bereichen setzen Sie zur Zeit ... ein?“ (I): „Was sind momentan Ihre größten Herausforderungen im Bereich ...?“ (B): „Wann und in welcher Form sehen Sie wieder einen Bedarf?“ (B): „Auf was legen Sie bei der Auswahl Ihrer Lieferanten besonders Wert?“ (B): „In welchen Punkten müssen wir besser sein als Ihr jetziger Lieferant?“ (M): „Wie schätzen Sie die momentane Entwicklung im Bereich ... ein?“ (M): „Wann, glauben Sie, wird sich der Markt wieder erholen?“ (P): „Viele unserer Kunden sind immer noch unzureichend informiert über die Servicedienstleistungen unseres Unternehmens und fragen zur Zeit bei uns an, wie man in der wirtschaftlich angespannten Situation ... Wie gehen Sie heute vor?“ (P): „Was tun Sie, wenn jetzt folgende Situation eintritt:?“

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9. Interesse wecken (nutzenorientiert) „Wir haben speziell für Unternehmen Ihrer Branche eine interessante Lösung entwickelt, die es Ihnen ermöglicht, mit wenig Aufwand und kostengünstig ... Die möchte ich Ihnen in einem kurzen persönlichen Gespräch einmal vorstellen ...“ 10. Terminvorschlag „Herr/Frau (Name), schauen Sie doch bitte einmal in Ihren Terminkalender, wie sieht es bei Ihnen in der ... Kalenderwoche (die übernächste) aus?“ 11. Einwandbehandlung „Herr/Frau (Name), ich habe mir schon gedacht, dass Sie bereits einen festen Lieferanten haben. Worauf legen Sie dabei besonders Wert? In welchen Bereichen müssen wir denn besser sein? Mal angenommen, wir könnten Ihnen ein attraktives Vergleichsangebot machen mit einem zusätzlichen Plus an Service und Betreuung, würden Sie uns dann einmal testen wollen? Geben Sie mir bitte die faire Chance eines Vergleichsangebots. Sie gehen kein Risiko ein. Entscheiden Sie danach, ob ...“ (siehe Kapitel 17). 12. Fester Verbleib Fester Besuchstermin „Schön, dass Sie Zeit haben. Dann sehen wir uns nächsten Mittwoch um 15.30 Uhr bei Ihnen.“ Versendung von Unterlagen/Angeboten etc. „Toll, dass Sie sich für unsere Leistungen interessieren. Ich schicke Ihnen gleich heute noch ein aktuelles Angebot zu.“ Neue Wiedervorlage (z. B. Anruf in vier Wochen mit festem Datum) „Danke für Ihr Interesse, ich werde mich heute in vier Wochen um 16 Uhr wieder bei Ihnen melden.“ Kein weiteres Interesse/auch kein zukünftiger Bedarf „Danke, dass Sie das so offen angesprochen haben. Wenn demnach jetzt kein Bedarf vorhanden ist, werde ich Anfang nächstes Jahr wieder auf Sie zukommen.“

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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13. Verabschiedung „Prima, Herr/Frau ..., dann sehen wir uns also am ... um ... in Ihrem Hause. Vorab sende ich Ihnen unsere Unterlagen. Ich freue mich auf das Gespräch mit Ihnen und wünsche Ihnen noch einen tollen Tag. Auf Wiederhören!“

10.11 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Die positive innere Einstellung ist Erfolgsfaktor Nummer eins für die Terminvereinbarung. Bilden Sie regelmäßig und gezielt Zeitblöcke für Akquisitionstelefonate und lassen Sie keine „intellektuellen Ausreden“ zu. Trennen Sie Research-Telefonate zeitlich von Terminierungstelefonaten. Setzen Sie sich Minimal- und Maximalziele vor Ihren Kundentelefonaten. Suchen Sie sich einen interessanten, aktuellen Gesprächsaufhänger für das Gespräch mit dem Entscheider (Internetinformation, aktuelle Marktsituation etc.). Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance. Achten Sie deshalb auf einen professionellen Gesprächseinstieg in den ersten 30 Sekunden. Definieren Sie zu Beginn von Kundentelefonaten ein Zeitfenster. Kommen Sie konkret auf den Punkt (nutzenorientiertes Ziel des Gesprächs nennen). Stellen Sie dem potenziellen Kunden einen konkreten Nutzen für einen Gesprächstermin in Aussicht (nicht: „Ich wollte mich mal vorstellen“). Achten Sie auf die Einhaltung der 70 : 30-Regel in Kundentelefonaten, indem Sie viele offene Fragen stellen (mindestens fünf Fragen vorbereiten). Stellen Sie nicht nur Bedarfsfragen, sondern auch Meinungsfragen. Stellen Sie beim Erfragen von sensiblen Informationen eine begründete Frage, die einen Kundennutzen beinhaltet.

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Treffen Sie den Verbleib am Telefon so konkret wie möglich. Scheuen Sie sich nicht, konkrete Angaben zu Datum und Uhrzeit zu machen. Setzen Sie Visualisierung bei der Terminvereinbarung ein („Lassen Sie uns einen Bleistifttermin vereinbaren“, Kalenderwoche etc.). Vermeiden Sie Stressworte wie Konjunktive und Umgangssprache. Bestätigen Sie Gesprächstermine schriftlich und bereiten Sie sie nach. Da dennoch immer ein gewisses Ausfallrisiko besteht, bestätigen Sie Termine vorher noch einmal telefonisch, brieflich oder per E-Mail. Fassen Sie am Telefon erzielte Gesprächs-Teilergebnisse regelmäßig noch im Verlauf des Gesprächs zusammen. Der potenzielle Kunde sollte Sie anders wahrnehmen als die anderen Mitbewerber. Seien Sie also (positiv) anders. Seien Sie höflich, hartnäckig, aber nicht aufdringlich. Beweisen Sie Empathie. Beachten Sie die Vorfahrtsregel: „Top down“ geht vor „Bottom up“. Haben Sie keine Scheu vor hierarchischen Positionen und Titeln und verkaufen Sie sich nicht unter Wert (ein Geschäftsführer ist auch „nur“ ein Mensch). Behandeln Sie verschiedene Personen im Kundenunternehmen mit gleich hoher Wertschätzung. Schließen Sie Kundentelefonate auch bei negativem Ergebnis stets positiv ab.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Die Terminierung wird in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen so umgesetzt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

gering

hoch

hoch

mittel bis hoch

Terminierung für Kundenbesuche findet in der Regel nicht statt.

die Vereinbarung eines Termins durch das Telefon ist der erste Schritt einer Zusammenarbeit.

die Vereinbarung eines Termins durch das Telefon oder durch einen Kaltbesuch ist der erste Schritt einer Zusammenarbeit.

die Vereinbarung eines Termins durch das Telefon ist der erste Schritt einer Zusammenarbeit, findet aber auch ab und zu durch Kaltbesuche statt.

11. Gut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten „Mein Schneider ist der einzige Mensch auf dieser Welt, der mich richtig versteht. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich sieht.“ William Shakespeare

Sie haben es geschafft: Der Erstbesuch ist fest vereinbart! Sie haben im Verlauf eines Terminierungstelefonats oder bei einem Kaltbesuch den potenziellen Kunden überzeugt, Sie und den Nutzen Ihrer Produkte bzw. Ihrer Dienstleistungen näher kennen zu lernen. Nun heißt es, sich vom Wettbewerb zu unterscheiden und sich präzise auf das Gespräch vorzubereiten. Denn die Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg!

11.1 Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg Viele Verkäufer vernachlässigen die Vorbereitung oft stark. Die am häufigsten verwendete, intellektuelle Ausrede ist: „Mir fehlt die Zeit, um mich großartig auf Gespräche vorzubereiten!“ Also bitte! Das kann ich wirklich nicht gelten lassen. Sich einzulesen in die vorhandenen Kundeninformationen, der Blick auf die Homepage (oder z. B. die aktuelle Marktsituation zu erforschen) sowie das Definieren von Gesprächszielen sind erfolgskritische Faktoren. Es gehört schlicht zum Job, sich entsprechend vorzubereiten. Gut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten

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Machen Sie sich bereits vor dem ersten Zusammentreffen mit dem zukünftigen Kunden ein genaues Bild von seiner Situation, um Ihre Verkaufserfolgschancen zu steigern. Für Sie geht es darum, psychische Standfestigkeit zu gewinnen und im Kundengespräch einen professionellen Eindruck zu hinterlassen. Unsicherheit im einen oder anderen Punkt kann über den Abschluss entscheiden. Die Vorbereitung erstreckt sich auf mehrere Bereiche, zu denen Sie in der Art einer Checkliste für sich selbst einige Fragen beantworten können: Der organisatorische Bereich

Ist eine Terminbestätigung einige Tage vorher erfolgt (z. B. per E-Mail)?

J

Stimmt meine Raum-Zeit-Planung? (Komme ich rechtzeitig? Wo und wann genau ist mein Anschlusstermin?)

J

Welche Unterlagen kann ich für eine Visualisierung verwenden?

J

Sind meine Unterlagen vorbereitet (Präsentation, Imagebroschüre etc.)?

J

Das personelle Umfeld

Weiß ich, wer alles beim Gespräch dabei sein wird?

J

Mit welchem Entscheider/Kaufbeeinflusser werde ich sprechen?

J

Welche Funktion bzw. Rolle hat mein Gesprächspartner im Unternehmen?

J

Gab es bereits einen früheren Kontakt? Wenn ja, mit wem und mit welchem Ergebnis?

J

Das thematische Umfeld

Was genau macht dieses Unternehmen? Wie viele Mitarbeiter hat es?

J

Wie gestaltet sich die Mitbewerbersituation meines Interessenten?

J

Welche Produkte/Dienstleistungen sind bereits bei ihm vorhanden?

J

Welche meiner Wettbewerber sind bereits erfolgreich platziert?

J

Welche unserer Produkte und Dienstleistungen kennt der Kunde bereits?

J

Habe ich ausreichend Informationen über die Geschäftsentwicklung/den aktuellen Bedarf?

J

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Die Konzeption

Sind die Inhalte und Gesprächsziele genau definiert? (Was will ich heute erreichen? Welche Fragen will ich stellen? Welche Argumente können kommen?)

J

Welche Strategie werde ich anwenden?

J

Welche individuellen Vorteile kann ich dem potenziellen Kunden bieten?

J

Auf welche Hindernisse kann ich stoßen? Welche Einwände können kommen?

J

Welche Optionen stehen mir für die Verhandlung zur Verfügung?

J

Die Psyche/emotionale Verfassung

Passt mein Outfit zum Ansprechpartner? Sehe ich darin erfolgreich aus?

J

Habe ich mich positiv auf das Gespräch konditioniert?

J

Kann ich mental hundertprozentig bei der Sache sein?

J

11.2 Worauf es Einkäufern wirklich ankommt Kunden gehen heute sehr viel kritischer mit Angeboten um als noch vor 20 Jahren. Der Kunde von heute misst Ihre Kompetenz nicht ausschließlich an fachlichen Komponenten, sondern zunehmend an Ihrer Fähigkeit, seine Situation zu verstehen und ihm eine genau passende Lösung anzubieten. Das können Sie jedoch nicht, wenn Sie sich nicht schon im Vorfeld mit seiner Situation und seinen Problemen beschäftigt haben. Die Ergebnisse einer Befragung der Zeitschrift Sales Business vom Januar 20028 machen deutlich, worauf es Einkäufern ankommt: G

Gefragt ist vorrangig Methodenkompetenz9. Fachwissen und Persönlichkeit rangieren deutlich dahinter.

G

Der Einkäufer möchte, dass der Produktnutzen klar dargestellt wird, dass der Verkäufer sein Interesse weckt und ihm individuelle Lösungen anbietet.

G

Der Einkäufer erwartet eine gute Gesprächsvorbereitung und knappe, überzeugende Präsentationen.

8 Sabine Ursel: Preisverhandlungen: So wird der Einkauf fit gemacht, in: Sales Business, 1, 2002, S. 54-57. 9 Mit „Methodenkompetenz“ meinen wir: Professionalität, Kaufsignale erkennen, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Gesprächs usw.

Gut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten

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G

Ein ganz besonderer Knackpunkt ist fast immer die Einhaltung von Fristen und Zusagen.

G

Die ideale Verkäuferpersönlichkeit zeichnet sich aus Sicht der Einkäufer durch Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Offenheit und Vertrauenswürdigkeit aus.

Wie eingangs erwähnt, haben Sie den Kunden beim Erstkontakt neugierig gemacht. Also überlegen Sie sich auch, was Sie bei dem anstehenden Besuch an Interessantem über Ihr Unternehmen, über Ihre Produkte, Dienstleistungen und über Ihre Person sagen wollen. Zum Erstgespräch gehört ebenfalls die Festlegung von Minimalzielen (z. B. Informationsgewinnung) und Maximalzielen (z. B. konkrete Bedarfsermittlung mit Angebotsabgabe). So ist eine zielgerichtete Gesprächsführung gewährleistet und Ihr Gesprächserfolg wird dadurch exakt mess- und steuerbar. Mehr zum Thema lesen Sie bitte im Kapitel 8.

11.3 Der ideale Ablauf eines Erstgespräches Zehn Phasen definieren das persönliche Erstgespräch. Um den größtmöglichen Erfolg zu erzielen, ist es wichtig, die einzelnen Phasen sorgfältig vorzubereiten und durchzuführen. Der nun folgende Musterleitfaden für ein Erstgespräch bei einem Interessenten soll Ihnen als Schema dienen. Bitte passen Sie diesen Leitfaden nicht nur an Ihren Sprachgebrauch, sondern auch an Ihre individuelle Kundensituation an. Die Situationen, in denen Sie sich finden werden, sind jedes Mal neu und individuell. Wenn Ihr Kunde zum Beispiel nur zehn Minuten Zeit für Sie hat, dann werden Sie sicherlich keinen ausgedehnten Small-Talk führen. Haben Sie es beispielsweise mit einem Einkaufsprofi zu tun, kommen möglicherweise nur zwei dieser zehn Phasen zum Tragen, zudem in umgekehrter Reihenfolge. Treffen Sie sich in einer geräuschvollen Produktionshalle, müssen Sie unter Umständen improvisieren und abkürzen. Darum kann dieser Leitfaden nur eine feste Orientierung für unsere angehenden „Verkaufs-Schumis“ sein. Falls Sie im Verkaufsgespräch einmal vom Kurs abkommen, haben Sie hiermit eine Ideallinie, auf die Sie wieder zurückkehren. Dieser Leitfaden ist also kein Muss, sondern ein Muster. Trotzdem versuchen Sie bitte, von diesem Leitfaden so viel wie möglich umzusetzen. Verabschieden Sie sich vom „intuitiven“ Verkauf, wo der Zufall Regie führt. Wenden Sie sich dem strukturierten, durchgeplanten Vertrieb zu, der Ihnen den Erfolg garantiert.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Erster Eindruck und Begrüßung Vom Startkommando bis zum Abheben braucht eine Weltraumrakete etwa zehn Sekunden. Für den „ersten Eindruck“, den wir uns von unserem Gegenüber machen, braucht unser Gehirn etwa die gleiche Zeit. Nach zehn Sekunden ist alles gelaufen! Sehr wenig Zeit für eine weit reichende Entscheidung, finden Sie nicht auch? Immer, wenn wir einem Menschen (erneut) begegnen, entsteht der berühmte „erste Eindruck“. Wir nehmen ihn allerdings nur dann bewusst wahr, wenn er sich vom vorangegangenen deutlich unterscheidet. Schlimmer noch: Mit jeder Bestätigung des Eindrucks festigt sich die Einschätzung. Die bewusst-kritische Beschäftigung mit dem Gegenüber bleibt so mehr und mehr auf der Strecke. Besser, Sie prägen von vornherein eine positive Erscheinung durch Ihre motivierte, innere Einstellung. Was wird in diesen entscheidenden zehn Sekunden wahrgenommen? Die Kleidung zum Beispiel. „Kleider machen Leute“, sagte bereits Gottfried Keller. Fühlen Sie sich wohl in Ihrer Kleidung? Bedenken Sie: 90 Prozent dessen, was der Kunde von Ihnen im ersten Moment wahrnimmt, ist Textil! Blicken Sie daher vor einem Kundenbesuch einmal in den Spiegel und sagen Sie mit gutem Gewissen: „Ja, genau wie dieser Mensch im Spiegel vor mir aussieht, so stelle ich mir einen erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter unseres Unternehmens vor!“ Sie können gewiss sein, dass Sie von anderen nach Ihrer Kleidung beurteilt werden! Der größte Teil der menschlichen Kommunikation geschieht unbewusst und unkontrolliert in Form von Gesten, Mimik, Blicken usw. Dieser Teil des Dialogs hat große Bedeutung für die Art und Weise, wie jemand wahrgenommen und eingeschätzt wird. Sie kennen diese Szenen: Die Tür geht auf, ein äußerst gehemmter Mensch kommt herein. Er hat verloren, bevor er auch nur ein Wort von sich gegeben hat. Die Tür geht erneut auf, ein selbstbewusster Mensch kommt herein. Er hat gewonnen, bevor er irgend etwas gesagt hat. Prüfen Sie sich selbst einmal ganz objektiv und fragen sich: „Stehe ich fest und sicher wie ein Fels in der Brandung? Strahle ich Sicherheit aus, Geborgenheit und Ruhe? Oder verbreite ich Unruhe, Unsicherheit, Nervosität?“ Was machen Sie mit Ihren Augen? Halten Sie Augenkontakt? Gut. Wie groß müsste ein Zettel sein, auf dem Sie die Namen aller Menschen notieren, deren Augenfarbe Sie kennen? Mit Ihren Augen können Sie Ihre Überzeugungskraft erheblich verbessern, indem Sie geradlinig den Blick Ihres Gesprächspartners erwidern. Auch der Händedruck und der räumliche Abstand zum Gesprächspartner gehören zur nonverbalen Kommunikation und verraten vieles. Ein fester, trockener Händedruck (kein Knochenbrecher, aber auch kein „toter Fisch“) ist ebenso

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wichtig wie der richtige Abstand zu meinem Gegenüber. Der Händedruck vermittelt Selbstbewusstsein: Dieser Mensch wirkt sicher – er weiß, was er will. Wenn Sie einer Person im wörtlichen Sinn „zu nahe treten“, wird es unangenehm für beide. In unserem Kulturkreis beträgt die so genannte „Verteidigungszone“ rund 80 Zentimeter. Zu wenig Abstand vermittelt unterbewusst eine zu vertraute Haltung oder wird gar als Bedrohung empfunden und mit Abwehr beantwortet. Zu viel Abstand oder gar ein Schritt zurück kann Ablehnung und Abneigung vermitteln. Noch während Sie also „Guten Tag“ sagen, wird Ihnen Ihre Startposition zugewiesen. Nach nur zehn Sekunden ist die Entscheidung gefallen, ob Sie vorne mit den Spitzenreitern starten oder das Feld von ganz hinten aufrollen müssen.

Expertentipp Eine psychologische Niederlage bedeutet es für Sie, wenn Ihre Grußhand nicht erwidert wird. Um bei der Begrüßung das Handgeben Ihres Gegenübers zu erzwingen, tragen Sie in der rechten Hand Ihre Unterlagen und wechseln diese kurz vor dem Händereichen in die Linke. Das provoziert Ihr Gegenüber normalerweise zum Anbieten seiner Hand. Wenn nicht, lassen Sie einfach die Rechte wieder sinken. Dann haben Sie lediglich die Unterlagen von einer in die andere Hand gewechselt.

Legen Sie die ganze positive Energie, zu der Sie fähig sind, in Ihre ersten Worte. Gleich zu Beginn sollte Ihr Kunde merken, dass Sie sich auf das Gespräch freuen. Ebenso kommt es immer gut an, wenn Sie sich für den Termin bedanken: „Danke, dass Sie den Termin so kurzfristig einrichten konnten.“ oder „Schön, dass es mit uns geklappt hat.“ bzw. „Ich freue mich, dass Sie Zeit gefunden haben“. Warten Sie mit dem Hinsetzen, bis Sie vom Kunden die Aufforderung erhalten haben. Beginnen Sie bitte kein Fachgespräch im Stehen. Die Aufmerksamkeit ist im Stehen noch nicht voll aufgebaut. Vor dem Platznehmen ist höchstens Small Talk erlaubt. Nutzen Sie lieber in dieser Phase aktiv die Macht des Schweigens. Wenn Ihr Kunde Sie dann zum Sitzen auffordert, nehmen Sie umgehend Platz, auch oder gerade dann, wenn er noch ein paar Unterlagen holen will. Das ist aus zwei Gründen wichtig. Erstens respektieren Sie seine Einladung, seine Form der persönlichen Wertschätzung, indem Sie sich setzen. Zweitens möchte der Kunde verhindern, dass Sie die Gelegenheit seiner kurzen Abwesenheit nutzen und sich in seinem Büro und auf seinem Schreibtisch umschauen.

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Atmosphäre schaffen Beim Formel-1-Rennen dient die Aufwärmrunde vor dem eigentlichen Start dazu, alle technischen Einrichtungen des Boliden zu testen und die Reifen auf Wettkampftemperatur zu bringen. Die Warm-up-Phase im Verkaufsgespräch hat die wichtige Funktion, sich aufeinander einzustellen, eventuelle Vorbehalte abzubauen und in das eigentliche Verkaufsgespräch einzuleiten. Natürlich gilt auch hier, dass Sie diese Warm-up-Phase so gestalten, wie es zu Ihrem Klientel und Ihrer Verkaufssituation passt. Wir gehen hier beispielhaft von einem klassischen B2B-Verkaufsgespräch in den Räumen des Kunden aus. Sie wurden also gebeten, Platz zu nehmen. Legen Sie nun bitte Ihre Unterlagen nicht sofort auf den Tisch, sondern stellen Sie Ihre Mappe ab, beispielsweise lehnen Sie diese an das Tischbein und lassen Sie sie geschlossen. Warum nicht gleich das auf den Tisch bringen, worum es geht? Weil es zu diesem Zeitpunkt um das persönliche Kennenlernen geht und nicht um Ihre Angebote. Breiten Sie dagegen Ihre Mappe Besitz ergreifend auf dem Tisch aus, signalisieren Sie, dass für Sie der Verkauf im Vordergrund steht und die Belange Ihres Kunden Sie nicht interessieren. Zudem besteht die Gefahr, unbeabsichtigt beispielsweise eine interne Preisliste zu zeigen oder andere Dokumente, die das Interesse des Kunden auf sich ziehen und somit direkt ins Verkaufsgespräch hinein führen. Geben Sie Ihrem Gegenüber nun die Gelegenheit, ein paar Worte zu sprechen. Immer nach dem Prinzip „Wer zuerst spricht, verliert“. Das bedeutet für Sie: Kein Wort kommt über Ihre Lippen. Nutzen Sie die Macht des Schweigens. Wenn Sie merken, dass Ihr Kunde jetzt kein Gespräch beginnen möchte, suchen Sie bitte intelligent und mit Feingefühl nach Aufhängern. Ich kenne viele Verkäufer, die sich im Raum des Kunden umsehen, um schließlich mit einer Floskel herauszuplatzen wie: „Schön haben Sie es hier“ oder: „Das ist aber ein toller Pokal in der Vitrine“. Wie oft hat Ihr Gegenüber einen dieser Sätze bereits gehört? Wenn es ein Profi-Einkäufer ist, dann haben Sie jetzt bereits verloren. Andere Banalitäten, die Sie auf keinen Fall thematisieren dürfen, hat der Trainer und Autor Peter Döring in seinem Buch „Der PRO-Verkäufer“10 zusammengetragen: G G G G G

Hobbys, das schöne Bild, die schöne Aussicht (es sei denn, sie ist wirklich spektakulär), der liebenswürdige Pförtner, die freundliche Sekretärin, der letzte Urlaub, das Wohlbefinden, die Frau, die Kinder des Kunden.

10 Peter Döring, Der PRO-Verkäufer, Landsberg/Lech 1992.

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Lassen Sie sich zum Beispiel von dem wertvollen van Gogh an der Wand zu einer bewundernden Bemerkung hinreißen, kann es passieren, dass Ihr Kunde sagt: „Ich persönlich finde ihn schrecklich. Das Bild hängt nur da, weil es meinem Chef so gut gefällt.“ Und wenn Sie auf dem Schreibtisch ein Bild seiner Familie entdecken, dann verkneifen Sie sich besser eine Äußerung, wie hübsch das doch sei. Denn möglicherweise befindet Ihr Kunde sich gerade im Rosenkrieg und ist gar nicht gut auf das Thema zu sprechen. Ein Grundsatz lautet: Themen aus Politik, Sport und Religion sind tabu. Mögen Sie auch zunächst noch einer Meinung mit Ihrem Gegenüber sein, so entwickeln sich möglicherweise im Verlauf der Diskussion gegensätzliche Positionen. Bedenken Sie: Sie wollen eine Geschäftsbeziehung auf Sympathie und Vertrauen aufbauen. Bei bestehenden Kundenbeziehungen dürfen Sie natürlich über das Thema Sport sprechen. Wenn Sie schon das Gespräch beginnen müssen, weil Ihr Gegenüber partout nichts sagen möchte, dann seien Sie kreativ und vorsichtig. Ein krampfhaftes Suchen nach interessanten Themen wird vom Kunden bemerkt und fällt nachteilig auf. Noch einmal: Besser ist es, zu warten, bis Ihr Gegenüber etwas sagt. Irgendwann muss er etwas sagen. Und dann ist das Thema in den meisten Fällen genau das, was ihn bewegt, worüber er sich intensiv Gedanken macht. Steigen Sie also darauf ein und hören Sie interessiert zu. Spiegeln Sie seine Körperhaltung, denn wahrgenommene Ähnlichkeit erzeugt Sympathie.

Rahmen des Gesprächs abstecken Die folgenden drei Punkte gehören zu den wichtigsten im ganzen Gesprächsablauf. Sollte alles andere auf Ihre Verkaufssituation oder Branche nicht zutreffen oder sollten Sie alles andere vergessen, dann aber bitte nicht das, was nun folgt! Wenn Sie sich dieses Steuerungsinstrument antrainieren, fahren Sie immer auf der Ideallinie. 1. Definition des Zeitrahmens Definieren Sie noch in der Anfangsphase mit dem Kunden das gemeinsame Zeitfenster. Fragen Sie aber nicht, wie viel Zeit er hat, stellen Sie also keine offene Frage, denn die Antwort könnte unangenehm ausfallen: „Herr Müller, wie viel Zeit haben wir denn für unser Gespräch?“ Antwort: „Leider nur zehn Minuten.“ Besser, Sie geben die Dauer vor und fragen, ob das so in Ordnung wäre: „Schön, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Ich habe etwa 45 Minuten für unser Erstgespräch eingeplant. Ist dies im Rahmen Ihrer Zeitplanung möglich?“ So behalten Sie die Möglichkeit zu verhandeln.

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Sollte Ihr Interessent wider Erwarten diese Zeit nicht zur Verfügung stellen, so wissen Sie nun zumindest, dass Sie sich auf Ihre wichtigsten Themen konzentrieren müssen, allerdings ohne Gefahr zu laufen, dass der Zeitrahmen überschritten wird. Die konkrete Aussage über den Zeitrahmen nimmt merklich den Druck aus dem Treffen. So kann Ihr Gesprächspartner sicher sein, nach Ablauf der Zeit erstens einen Schritt weitergekommen zu sein, und zweitens, sich ohne Verzögerung seinen weiteren Aufgaben widmen zu können. Es zeichnet Sie als einen guten Verkäufer aus, dass Sie derartige Vereinbarungen treffen und sich an jegliche Vorgaben halten. Sie wirken zuverlässig, wenn Sie den Zeitrahmen intensiv nutzen und pünktlich zum Ende kommen. 2. Definition der gemeinsamen Gesprächsziele Gleich im Anschluss empfiehlt es sich, auch den thematischen Bereich einzugrenzen. „Herr Müller, wie in meiner Terminbestätigung bereits beschrieben, sprechen wir heute über eine mögliche Zusammenarbeit. Ziel ist es, dass Sie heute von mir die notwendigen Informationen erhalten, die Ihnen weiterhelfen, eine Entscheidung für den Einsatz unserer Produkte und Dienstleistungen zu treffen. Gleichzeitig möchte ich mit Ihnen die wichtigsten Grundsätze unserer zukünftigen Zusammenarbeit besprechen.“ Haben Sie es bemerkt? In dieser Zieldefinition steckt ein klarer Kundennutzen – eine wichtige Entscheidungshilfe. Im Grunde genommen ist dies das Ziel des Kunden, nur, dass Sie es verbalisiert haben. Warum sollte er also an dieser Zielsetzung etwas auszusetzen haben? Einige weitere Beispiele: „Frau Meier, mein Ziel ist es, dass nach diesem Gespräch alle Ihre Fragen beantwortet sind.“ „Herr Müller, ich möchte, dass Sie Klarheit darüber bekommen, in welchen Punkten eine Zusammenarbeit mit uns von Nutzen ist.“ „Frau Kern, nach diesem Gespräch wissen Sie, was wir unter Service verstehen.“ „Ich möchte, dass Sie nach dem Gespräch die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zu unserem Wettbewerb kennen.“

Hiermit richten Sie den Fokus konkret auf die anstehenden Themen und die Zielsetzung. Der Kunde weiß nun genau, was von ihm erwartet wird und was ihn erwartet. Sofern bei ihm diffuse Befürchtungen hinsichtlich Ihrer Absichten bestanden, sollten diese nun beseitigt sein. Auch ist es ratsam, das eigene Gesprächsziel zuerst zu nennen. Die Erfahrung zeigt, dass viele Einkäufer oft nicht auf das Gespräch vorbereitet sind. Indem Sie das Ziel des Gesprächs vorgeben, haben Sie die Chance, dass er Ihr Ziel als das Seine übernimmt und einfach zustimmt, weil er selbst ja, wie gesagt, nicht vorbeGut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten

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reitet ist. So vermeidet Ihr Gegenüber zudem die Peinlichkeit, dies zugeben zu müssen. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner, ob er mit Ihrem Ziel einverstanden ist oder ob er ein anderes Ergebnis vorschlägt. Tun Sie das nicht, laufen Sie Gefahr, komplett aneinander vorbei zu reden. Wenn das Ziel Ihres Gesprächspartners von Ihrem abweicht, nehmen Sie diesen Punkt mit auf. Es ist von essenzieller Wichtigkeit, die gemeinsamen Ziele klar zu kommunizieren, denn nur so wissen Sie, wo Sie stehen und wohin Sie kommen müssen. Wenn die Grundlage für das Gespräch nicht klar ist, brauchen Sie nicht weiterzumachen. 70 Prozent aller Verkaufsgespräche laufen in der Praxis allerdings aneinander vorbei. 3. Definition der Gesprächsstruktur (Inhaltsangabe) Möglicherweise aber hat sich Ihr Gegenüber ebenso gut wie Sie vorbereitet. Geben Sie ihm jetzt die Gelegenheit, einzuhaken und seine Topics einzubringen. Um die Gesprächsführung zu behalten, schlagen Sie ihm nun die Topics aus Ihrer Gesprächsplanung vor: „Herr Meier, ich schlage vor, ich erzähle Ihnen etwas über unser Unternehmen und meine Person, dann würde ich gern etwas über Sie und Ihren Aufgabenbereich erfahren. Im Anschluss daran stelle ich Ihnen unsere Idee der Problemlösung vor. Am Ende können wir dann noch kurz ... Ist das so in Ordnung?“ Wahrscheinlich erhalten Sie als Antwort in den meisten Fällen ein zustimmendes Kopfnicken.

Expertentipp Schreiben Sie vier bis fünf Punkte Ihrer Gesprächsagenda mit Spiegelstrichen auf ein Blatt Papier und legen Sie dieses auf den Tisch neben sich. Sowohl Ihr Kunde als auch Sie selbst sind so immer über den Fortgang des Gesprächs im Bilde und Sie haben die Möglichkeit, die Punkte abzuhaken. Das sieht dann am Ende nach konstruktiven Ergebnissen aus.

Vorstellungsphase Die Vorstellungsphase beginnt mit der Vorstellung des eigenen Unternehmens, danach kommt die Vorstellung der eigenen Person, dann darf der Kunde etwas über sich selbst und sein Unternehmen erzählen. Hinter dieser Reihenfolge steckt eine besondere Absicht. Der Kunde soll auf jeden Fall etwas zu seiner Person sagen können. Das fällt ihm leicht, wenn Sie ihm nach Ihrer persönlichen Vorstellung den Ball zuspielen. Endet Ihr Vortrag aber mit Fakten zu Ihrem Unternehmen, greift der Kunde dort den Faden auf, informiert Sie über seine Unternehmung und unterlässt es dann oftmals, Persönliches zu äußern.

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Vorstellung des Unternehmens Sicher haben Sie einige Worte zu Ihrem Unternehmen vorbereitet. Bleiben Sie so kurz und präzise wie möglich. Ausführungen zu Philosophie und Historie langweilen eher, als dass sie fesseln. Will Ihr Kunde mehr über Ihr Unternehmen erfahren, dann macht er sich auf der Website schlau, wenn er das nicht bereits getan hat. Was Sie durchaus erwähnen dürfen, sind: G G G G G

Anzahl der Mitarbeiter, regionales Einzugsgebiet, neueste Entwicklungen, Themenschwerpunkte, Unterscheidungsmerkmale zum Wettbewerb.

Passen Sie die Unternehmensvorstellung unbedingt an den Sprachgebrauch und die jeweilige Unternehmensgröße des Gegenübers an. Eines sollten Sie hierbei aber immer bedenken: Der erste Eindruck zählt, und dieser sollte sich positiv von dem Ihrer Mitbewerber unterscheiden. Überlegen Sie, was den Gesprächspartner wirklich interessiert und führen Sie dies knapp und konkret aus. So z. B.: „Was machen wir im Augenblick und warum tun wir es?“ Weitere mögliche Aufhänger: G G G

In den letzten ... Jahren/Monaten/... Problemszenario (z. B. aktuelle Marktentwicklung, Besonderheiten) Warum lassen sich viele unserer Kunden momentan von uns beraten?

Es gibt zwei mögliche Konstellationen, wo es ratsam ist, die Vorstellung des Unternehmens auszudehnen und die der eigenen Person auf das Nötigste zu reduzieren. Erstens: Wenn die Kunden offensichtlich mehr an der Lösung interessiert sind als am Menschen, mit dem sie es zu tun haben. Zweitens: Im technischen Vertrieb. Je technisch komplexer das Produkt ist, desto mehr liegt das Interesse auf der Lösung und der Kompetenz des Unternehmens, weniger auf der Person des Vermittlers. Im personengebundenen Geschäft legen Kunden jedoch mehr Wert auf die menschlich/emotionale Komponente. Hier geht es ihnen darum herauszufinden, ob man gut miteinander auskommt. Erzählen Sie mehr über sich selbst. Das Unternehmen und sogar manchmal die Lösung treten in diesen Fällen oft in den Hintergrund. Beginnen Sie daher die Vorstellung Ihres Unternehmens immer mit der offenen Frage: „Was wissen Sie bereits über unser Unternehmen?“ Denn auf diese Weise erfahren Sie, womit Sie keine Zeit mehr zu verschwenden brauchen und was andere Gesprächsteilnehmer nur langweilt.

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Entscheiden Sie jeweils bei Ihrer Vorbereitung, welche Themen Sie vorstellen möchten – bitte nicht alles auf einmal! Versuchen Sie auch auf Fragen zu abweichenden Schwerpunkten nur allgemein zu antworten. Bevor Sie sich auf einen Nebenschauplatz leiten lassen, ziehen Sie besser die Notbremse und schlagen zu diesen Fragen einen gesonderten Termin vor. Eigene Vorstellung Danach erfolgt die Vorstellung Ihrer Person mit Ihrem Verantwortungsbereich bzw. dem Aufgabengebiet in Ihrem Unternehmen. Setzen Sie im personengebundenen Geschäft hier Ihren Schwerpunkt. Kriterien wie Sympathie, Vertrauen, Kompetenz entscheiden oft in größerem Maße über den Auftrag als das Produkt oder die Dienstleistung, die Sie anbieten. Übrigens: Je mehr Sie von sich selbst erzählen (z. B. Familie, Herkunft, Ausbildung, Laufbahn, ...), desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Gesprächspartner auch mehr von sich erzählt. Wie weit er auf persönliche Themen eingeht, ist oft ein Indikator dafür, ob das Eis (sofern vorhanden) zwischen Ihnen bereits gebrochen ist. Halten Sie stets den vereinbarten Zeitrahmen im Blick. Erst jetzt sollten Sie die Visitenkarten tauschen. Aber auch keinesfalls später. Zu früh überreicht (z. B. beim Handgeben in der Begrüßungsphase), ist Ihr Gegenüber noch nicht vorbereitet, und das wertvolle, taktische Instrument geht verloren. Zu spät überreicht (z. B. bei der Verabschiedung), lässt vermuten, dass Sie erst einmal abwarten wollten, ob Ihr Gegenüber es überhaupt wert ist, eine Karte von Ihnen zu bekommen. Ihre Visitenkarte ist nicht eine Auflistung von Kontaktdaten zur Erleichterung der Kommunikation. Sie ist vielmehr ein Symbol der Wertschätzung für den Gesprächspartner. Ihre Karte (und somit Ihre Daten) bekommt schließlich nicht jeder. Im asiatischen Raum gilt der Tausch der Visitenkarten als das Instrument, um die eigene Person einzubringen Schieben Sie Ihre Karte nicht in Black-Jack-Manier über den Tisch. Ziehen Sie Ihre Karte auch nicht aus einem großen Stapel. Diese Art des Umgangs mit Ihren persönlichen Daten entwertet Sie selbst. Nein, Sie haben stattdessen genau eine Karte für jeden Gesprächsteilnehmer, die Sie ihm persönlich überreichen. Verleihen Sie der Geste mehr Gewicht mit einem Satz wie „Herr Müller, ich gebe Ihnen hier meine persönlichen Daten. Sie haben die Möglichkeit, mich jederzeit unter einer dieser Nummern zu erreichen.“ Nun werden Sie in der Regel Ihrerseits eine oder mehrere Karten erhalten. Gehen Sie kurz darauf ein und behandeln Sie die Visitenkarte Ihres Gesprächspartners mit dem notwendigen Respekt. Sollten Sie die eine oder andere Karte nicht

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unaufgefordert bekommen, dann fragen Sie höflich aber bestimmt danach. Wenn Ihr Gegenüber tatsächlich keine Karte hat, dann notieren Sie die nötigsten Angaben auf einem Zettel. In größeren Gesprächsrunden ist es angebracht, die Karten gemäß der Sitzordnung vor sich auf dem Tisch anzuordnen. So stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Partner immer mit dem richtigen Namen ansprechen. Die auf der Karte enthaltenen Informationen über die Firmierung, das Firmenlogo, den Sitz und das Layout der Karte liefern Ihnen bereits Gesprächsstoff für die ersten Minuten. Wenn Sie es vorher noch nicht getan haben, dann sprechen Sie den Kunden spätestens ab jetzt mit seinem Namen an. Denn nichts klingt schöner als der eigene Name. Kennen Sie die Bedeutung des „Pacing“ und „Leading“? Pacing bedeutet hier das „Spiegeln“ von Verhaltensweisen des Gegenübers. In dieser frühen Gesprächsphase ist es besonders wichtig, Ähnlichkeiten offensichtlich herauszustellen. Sympathie ist – wie des Öfteren bereits erwähnt – wahrgenommene Ähnlichkeit. Wollen Sie also sympathisch wirken, dann nehmen Sie die gleiche Sitzhaltung ein wie Ihr Kunde, adaptieren Sie sein Sprechtempo und ahmen Sie seine Bewegungen nach (z. B. nehmen Sie gleichzeitig einen Schluck aus der Kaffeetasse). Hier gibt es jede Menge Möglichkeiten, Punkte zu machen, wenn Sie genau hinschauen. Innerhalb des Pacings wäre es fatal, tatsächlich alle Verhaltensweisen zu imitieren. Stellen Sie sich vor, Ihr Gegenüber lümmelt in seinem Sessel oder wirkt völlig kraftlos und abwesend. In solchen Fällen übernehmen Sie das „Leading“, die Führungsrolle. Sitzen Sie aufrecht oder beugen sich mit Ihren Unterlagen sogar nach vorne, um Ihr Gegenüber zum Spiegeln zu animieren. Vorstellung des Kunden Sie haben einige Dinge über sich mitgeteilt. Nun ist es an der Zeit, auch etwas über Ihr(e) Gegenüber zu erfahren. Formulieren Sie bewusst eine gute Überleitung zur Vorstellung des Kunden (wenn er nicht bereits jetzt etwas von sich erzählt): „Von Ihrem Unternehmen ist mir bislang bekannt, dass es 70 Mitarbeiter beschäftigt und der Hauptsitz sich in Bremen befindet. Können Sie mich bitte noch etwas ausführlicher über Ihr Unternehmen und Ihre Person informieren?“ Am Ende der eigenen Vorstellung zu schweigen und zu hoffen, dass Herr oder Frau Kunde von selbst über sich zu sprechen beginnt, ist nicht ratsam. Es kommt dann häufig vor, dass dieser Punkt übersprungen wird. Versuchen Sie, möglichst viel über die Personen herauszufinden.

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Anschließend sollten Sie über aktuelle Informationen verfügen wie Geschäftsfelder, zukünftige Planung, Problemfelder, Unternehmens-Eckdaten etc. Fragen Sie immer deutlich interessiert und emotional betont nach.

Expertentipp Wenn wichtige Infos vom Kunden genannt werden, schreiben Sie diese auf jeden Fall auf. Fragen Sie vorher der Form halber, ob Sie Notizen machen dürfen. Kaum ein Kunde wird dies ablehnen. Diese Notizen helfen gegen das Vergessen und sind ein Signal der Wertschätzung.

Bedarfsanalyse Wir stellen immer wieder fest, dass viele Verkäufer an die Bedarfsanalyse viel zu kurz und unstrukturiert herangehen. Viel zu schnell kommen Pauschalangebote auf den Tisch. Dabei ist das exakte Herausarbeiten der konkreten Kundenwünsche entscheidend für den Erfolg des Gespräches und die Nachhaltigkeit der Geschäftsbeziehung. Wie finden wir heraus, was die Kundschaft wünscht? Richtig! Indem wir Fragen stellen. Denken Sie an die 70/30-Regel. Sprechen Sie wenig und hören Sie aktiv zu. In meinen Seminaren stelle ich gern die GVZ-Regel vor. Damit bezeichnen wir die Einteilung der Bedarfsanalyse in drei (Zeit-)Phasen. Wir fragen also unsere Kunden zunächst nach deren aktueller Situation, dann stellen wir Fragen zur Vergangenheit und beenden die Bedarfsanalyse mit Fragen zu einem gewünschten Zukunftsszenario.

G

Fragen zur Gegenwart

V

Fragen zur Vergangenheit

Z

Fragen zur Zukunft

Abbildung 9: GVZ-Regel

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Ist-Situation des Kunden (Gegenwart) Der Vorteil, mit der Gegenwart des Kunden zu beginnen, liegt darin, dass Sie ihn sehr leicht zum Sprechen bringen. Die aktuelle Situation ist präsent, er braucht nicht lange nachzudenken. Ihr Gesprächspartner ist in der Lage, sehr viele Informationen an Sie weiterzugeben. Auf diese Art und Weise wird auch das Gespräch sehr gut in Gang kommen. Erfragen Sie zunächst im Allgemeinen, was der Interessent in seinem Marktsegment unternommen hat, mit wem er zusammenarbeitet, welche Produkte und Dienstleistungen er momentan einsetzt, worauf er besonderen Wert legt etc. Suchen Sie Antworten auf die Fragen: Wie stellt sich die Ist-Situation beim Kunden dar? Welche Gegebenheiten finden wir vor? Ziel in dieser Phase ist noch nicht die exakte Bedarfsermittlung, sondern vielmehr die Darstellung der aktuellen Situation, die Ihnen Hinweise auf mögliche Problemstellungen oder Verkaufsargumente liefert. Fragen Sie zum Beispiel nach ... G G G G G G G

der Anzahl der aktuellen Wettbewerber, besonderen Kriterien bei der Auswahl der Lieferanten, der aktuellen Marktsituation, den derzeit eingesetzten Produkten, dem Bedarf, den größten Herausforderungen, den häufigsten Anforderungen der Kunden.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass Kunden keinesfalls negativ reagieren, wenn Sie einen vorbereiteten Fragenkatalog auf den Tisch legen und abarbeiten. Eher ist das Gegenteil der Fall. Auch wenn sie einen Kunden über einen langen Zeitraum betreuen und ihn turnusgemäß besuchen, neigen viele Verkäufer dazu, diese Ist-Situation nicht mehr regelmäßig zu hinterfragen. Aussagen wie z. B.: „Ich kenne den Kunden genau, der hat noch nie ...“ oder: „Mit diesem Thema brauche ich den Kunden gar nicht erst zu behelligen, der hat daran kein Interesse.“, sind dann leider keine Seltenheit. So wird verhindert, dass sie eine veränderte Situation beim Kunden erkennen, die neue Verkaufschancen eröffnen würde.

Expertentipp Öffnen Sie ruhige, verschlossene Kunden, indem Sie Meinungsfragen stellen und diese nutzenorientiert begründen: „Wie beurteilen Sie die künftige Entwicklung Ihrer Branche? ... die aktuelle Gesetzesänderung? ... die Preissensibilität Ihrer Kunden? ... die Änderung der Kundenbedürfnisse? Ich frage deshalb, weil ...“

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Bisherige Erfahrungen und Motive ermitteln (Vergangenheit) Nachdem Sie die aktuelle Situation des Kunden kennen, wechseln Sie die Zeitebene in die Vergangenheit. Nun geht es darum, vorhandene, aber nicht präsente Informationen aus der Erinnerung des Kunden zu holen. Dadurch erreichen Sie, dass Ihr Kunde früher getroffene Entscheidungen mit der heutigen Situation vergleicht und bewertet. Fragen Sie zum Beispiel: G

„Sie haben ja vor zwei Jahren ein völlig neuartiges Projekt gestartet. Wie sehen Sie aus heutiger Sicht Ihre damalige Entscheidung?“

G

„Sie haben ja bereits einen festen Vertrag. Wie kam der Abschluss denn damals zustande?“

G

„Welche Herausforderungen gab es in der Vergangenheit?“

G

„Sie arbeiten ja bislang mit einem anderen Anbieter zusammen, was war Ihnen in der Zusammenarbeit mit diesem Anbieter wichtig, ich frage deshalb, weil ...?“

G

„Was waren für Sie die ausschlaggebenden Gründe, sich für die neue Produktlinie zu entscheiden? Ich frage, weil ich auf diese Weise ...“

So geben Sie ihm die Gelegenheit, seine damalige Entscheidung mit der heutigen Situation zu vergleichen, zu überdenken und die kommenden Anforderungen mit einzubeziehen. Wichtig ist es in diesem Zusammenhang, möglichst offen und global zu fragen: „Was machen Sie in der Zukunft?“ Die Antwort dürfte weit aufschlussreicher ausfallen, als wenn Sie lediglich fragten: „Welche Produkte werden Sie in Zukunft verwenden?“ Jede Detailfrage oder geschlossene Frage kommt jetzt meist zu früh. Fragen Sie in dieser Anfangsphase des Verkaufsgespräches niemals nach vorhandenen Problemen. Künftige Wunschermittlung (Zukunft) Versuchen Sie im folgenden Schritt, dem Kunden präzise Fragen nach seinen künftigen Wünschen stellen, und hören Sie exakt auf die Antworten. Fangen Sie nicht schon nach den ersten Fragen an zu spekulieren, sondern gedulden Sie sich. Hinterfragen Sie den Bedarf so lange, bis der Kunde ihn eindeutig dargestellt hat. Wenn Sie die Reihenfolge der Bedarfsermittlung einhalten, helfen Sie Ihrem Gegenüber, selbstständig seine Wünsche zu konkretisieren. Sie geben ihm nichts vor, vielmehr kommt er selbst auf eine konkrete Lösung. Sie haben ihm lediglich mittels der Gesprächssteuerung geholfen, Klarheit über seinen aktuellen Bedarf zu erlangen.

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Sie können zu diesem Zeitpunkt davon ausgehen, dass der Gesprächspartner jetzt gedanklich die Basis erreicht hat, von der aus er mögliche Wünsche für eine zukünftige Zusammenarbeit nennen könnte. Fragen Sie zum Beispiel: G

„Herr Meier, wenn Sie heute eine neue Entscheidung treffen würden, was würden Sie – was müssten wir (außerdem) berücksichtigen?“

G

„Was schwebt Ihnen als Lösung vor? Was sollte besser werden?“

G

„Was würden Sie außerdem von einem neuen Anbieter erwarten?“

G

„In welchen Bereichen müsste denn ein neuer Lieferant einen wesentlichen Mehrwert bieten?“

G

„Mal angenommen, wir könnten Ihnen eine wesentlich günstigere Lösung bieten, kommen wir dann zusammen?“

Die Schwierigkeit, die bei dieser Vorgehensweise entstehen kann, ist, dass Sie erfahren, dass der Bedarf des Kunden anderweitig gelagert ist, als Sie zunächst vermutet haben. Dies kann dazu führen, dass Sie von Ihrem vorbereiteten Konzept abweichen müssen, aber genau das ist richtig. Sie dürfen dann um keinen Preis Ihr Konzept stur einhalten. Wenn Sie während des Verkaufsgesprächs feststellen, dass Sie sich in der Bedarfseinschätzung vertan haben, müssen Sie sensibel und flexibel auf die Äußerungen Ihres Gesprächspartners reagieren und gedanklich Ihr Verkaufskonzept ändern. Mit dieser Flexibilität und der Fähigkeit, sich auf die Kundenwünsche einzustellen, wird es Ihnen gelingen, das Vertrauen Ihres Kunden zu gewinnen. Dies ist der erste Schritt, um aus einem Kunden einen Klienten oder Befürworter zu machen. Folgende Qualifizierungsfragen sollten Sie nach Beendigung dieser wichtigen Phase des Verkaufsstufenplans beantworten können: G

Wissen Sie, welche Ihrer Produkte der Kunde derzeit benötigt?

G

Wissen Sie, was dem Kunden an den Dienstleistungen seiner jetzigen Lieferanten am meisten gefällt oder auch nicht gefällt?

G

Kennen Sie seine Vorstellungen von einer noch besseren Lösung, sei es, bezogen auf die Leistung, die Systemlösung, die Betreuung ...?

G

Haben Sie ausreichende Informationen, um eine eigene Lösung zu entwickeln?

G

Kann der Kunde sich Ihren Service, Ihre Betreuung „leisten“?

Gut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten

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G

Wer außer dem jetzigen Gesprächspartner wird noch an der endgültigen Entscheidung beteiligt sein bzw. wer beeinflusst sie?

G

Von welchen zusätzlichen Faktoren hängt eine Entscheidung ab (z. B. bestehende Verträge) und wann kann diese frühestens getroffen werden?

G

Wissen Sie, wo Ihr Unternehmen besser oder schlechter ist als der Mitbewerber?

Zusammenfassung Je besser Sie bei der Bedarfsanalyse gearbeitet haben, umso mehr Informationen haben Sie gesammelt. Darum ist es sinnvoll, am Ende der ausführlichen Bedarfsanalyse eine kurze Zusammenfassung der definierten Punkte zu geben: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, Herr Müller, befinden Sie sich zurzeit in ... Situation, haben aber ... Erfahrung gemacht und wünschen künftig ..., korrekt?“ So registriert der Kunde, dass Sie alles richtig verstanden haben – oder auch nicht. In diesem Fall klären Sie offene Fragen oder Missverständnisse. Das fördert das Vertrauen in die von Ihnen angebotene Lösung. Wenn Sie den Bedarf exakt ermittelt haben und zu der Auffassung gelangt sind, dass Sie ihm hier helfen können, tun Sie es mit dem Leistungsbeweis.

Die Leistungspräsentation Nach Abschluss der Bedarfsanalyse stellen Sie sich bitte grundsätzlich folgende Fragen: G

Wo ist der Mehrwert, den mein Kunde von meiner Lösung hat?

G

Was bekommt mein Kunde, wenn er bei mir kauft?

G

Was benötigt er davon wirklich und wozu?

Wenn Sie die Antworten gefunden haben, bleiben Sie bei dem, was er braucht, und verkaufen Sie ihm das, was er wünscht. Genau jetzt ist der richtige Zeitpunkt für die Präsentation Ihrer Lösung. Viele Verkäufer vergessen diesen Part und kommen gleich zum festen Verbleib: „Ich schicke Ihnen dann mal ein Angebot zu.“ Der Kunde fragt sich nach einem solchen Satz mit Recht, ob er seine Zeit mit leerem Gespräch verschwendet hat oder ob er eine gute Lösung erwarten kann. Kunden wollen am Ende des Gespräches nicht nur den Menschen kennen gelernt haben, sondern sie wollen auch wissen, dass Sie der richtige Geschäftspartner sind: „Frau Kern, ich bin sicher, dass wir Ihre Anforderungen erfüllen können, 116

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denn gerade im Bereich ... bieten wir mehr als die Konkurrenz.“ Damit geben Sie Frau Kern die Zuversicht, dass bald schon ihre Wünsche erfüllt werden und ihre Gesprächszeit sinnvoll investiert ist. Zur Unterstreichung dieser – sagen wir mal – „Behauptung“ dürfen Sie jetzt (und nicht eher) Ihre Kataloge herausholen, die individuellen Vorteile Ihrer Produkte und Dienstleistungen nennen, die Preisstaffelung erläutern, die Aufmerksamkeit auf neue Möglichkeiten lenken, Details ergänzen und wiederholen bzw. die weitere Vorgehensweise erläutern. Vielleicht haben Sie sogar schon eine Lösung parat. Dann machen Sie ein konkretes Angebot. Sprechen Sie in dieser Phase ausschließlich vom individuellen Nutzen des Kunden. Langweilen Sie ihn keinesfalls mit den allgemeinen Vorteilen. Dieselben Vorteile hat ihm Ihr Wettbewerber wahrscheinlich auch schon genannt oder wird es noch tun. Wir beobachten im Coaching häufig Verkäufer, die den Ehrgeiz haben, ihr gesamtes Fachwissen nach dem Gießkannenprinzip über den Kunden auszuschütten, ohne Rücksicht darauf, ob es diesen überhaupt interessiert. „Wenn man über die Einzelheiten zu viel weiß, hat man keinen Überblick mehr über das Ganze.“, sagte Börsenguru André Kostolany. So kann es Ihren Kunden ergehen, aber Ihnen selbst ebenfalls. Beschränken Sie sich also in jedem Fall darauf, nur das zu beweisen, was der Kunde Ihnen als sein Bedürfnis genannt hat, bzw. das, was Sie als Kaufmotiv erkannt haben, denn: Die Menschen kaufen nur, was ihnen Nutzen bringt. Überzeugen Sie in dieser Phase durch Visualisierungen. Lassen Sie Bilder für sich sprechen. Machen Sie es dem Kunden einfach, komplizierte Sachverhalte zu verstehen (denn der Mensch hat ca. 82 Prozent seiner gespeicherten Information durch optische Reize erhalten). Dort, wo ein Hochglanzprospekt oder individuelle Schaubilder fehlen, werden Sie kreativ! Auch wenn Sie kein Maler vor dem Herrn sind, nehmen Sie einen Stift zur Hand und geben Sie Ihr Bestes!

Die Abschlussphase Sind Sie im technischen Vertrieb oder im Lösungsvertrieb tätig, dann wirkt eine Abschlussfrage zu diesem Zeitpunkt oft aufdringlich. Vielmehr reihen sich bei komplexen und erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen in der Regel mehrere Gesprächsrunden ohne Abschlussphasen aneinander, weil beispielsweise weitere Entscheider oder Meinungsbildner hinzugezogen werden sollen. Was Sie in dieser Situation auf jeden Fall tun können, ist, ein Feedback, eine Einschätzung, einzuholen. Einige gängige Fragen hierzu würden etwa lauten:

Gut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten

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G

„Was halten Sie von diesem Vorschlag?“

G

„Kann ich mit einem guten Gefühl nach Hause gehen?“

G

„Mal angenommen, das Angebot, das wir Ihnen zuschicken, entspricht Ihren Vorstellungen, werden wir dann weitere Gespräche führen?“

G

„Waren Sie mit dem Gesprächsverlauf zufrieden?“

G

„Haben Sie das Gefühl, dass wir einen Schritt weitergekommen sind?“

Im Direktvertrieb hingegen kommt nun Spannung ins Verkaufsgespräch. Unterschrift, ja oder nein? Nebenbei gesagt enden zwei Drittel aller Verkaufsgespräche ohne Abschlussfrage. Viele Verkäufer haben nämlich eine seltsame Scheu vor dem Abschluss, vergleichbar mit der Angst eines Tennisspielers, seinen Matchball zu verwandeln. Betrachten Sie die Frage nach dem Abschluss als etwas völlig Normales, sie gehört als ein Baustein wie alle anderen in jedes Verkaufsgespräch. Als Handelsvertreter beispielsweise dürfen Sie eine direkte Frage zum Kaufabschluss platzieren, ja, Sie müssen es sogar tun. Der Kunde verlangt dies von Ihnen, auch wenn er es nicht äußert. Einige Beispiele für direkte Abschlussfragen: G

„Wollen wir das so machen, Frau Müller?“

G

„Soll ich zwei oder lieber gleich vier Einheiten aufschreiben, Herr Meier?“

G

„Darf ich den Auftrag so eingeben, Frau Schmidt?“

G

„Gibt es noch Fragen, Herr Kern, bevor wir zur Unterschrift kommen?“

Wichtig ist dabei, dass sich der Kunde nicht gedrängt bzw. unter Druck gesetzt fühlt (Hartnäckigkeit statt Aufdringlichkeit). Falls der Kunde noch nicht bereit ist, geben Sie aber nicht gleich auf. Entkräften Sie seine restlichen Bedenken und Einwände und starten Sie einen weiteren Versuch. Ob Sie nun direkt zum Kaufauftrag kommen oder sich lediglich eine gefühlsmäßige Einschätzung abholen, hängt wie gesagt von der Branche ab, in der Sie tätig sind. Aber: Die Zeit arbeitet für Sie. Fragen Sie also Ihren Kunden rechtzeitig nach Ihren Chancen, damit Sie sich taktisch darauf einstellen können: G

„Wie beurteilen Sie unsere Chancen einer Zusammenarbeit?“

G

„Wie gefällt Ihnen dieses Angebot?“

G

„Bis wann möchten Sie sich entschieden haben?“

G

„Mit wem besprechen Sie dieses Angebot noch?“

G

„Welche Punkte aus dem Angebot müssen wir noch verändern, damit es zu einer Zusammenarbeit kommt?“

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Ganz gleich, was Ihr Kunde erwidert – in diesen Augenblicken können Sie kritische aber auch zustimmende Signale erkennen und bearbeiten. Nicht nur verbale, sondern insbesondere auch nonverbale Signale sollten Sie beachten. Ausführlicher behandeln wir die Themen Kaufsignale in den Kapiteln 19 und 20. Ihr Gesprächspartner G G G G

beugt sich nach vorn, nimmt etwas in die Hand, was Sie auf den Tisch gelegt haben, nimmt weitere Unterlagen, die zum Gespräch gehören, hinzu, ruft jemand zu Ihrem Gespräch dazu.

Jetzt entscheidet es sich, ob Sie Ihren Gesprächspartner bereits überzeugt haben oder ob er noch an Ihren Aussagen zweifelt bzw. sich noch keine eigene Meinung gebildet hat. Möglicherweise hat er noch Einwände, die ihn von einer Kaufentscheidung abhalten. Wenn sich der Kunde tatsächlich für Ihr Angebot entschieden hat, verbreiten Sie keine Hektik und verlassen fluchtartig das Büro. Bewahren Sie Ruhe, auch wenn Sie euphorisch sind und den Abschluss feiern möchten! Geben Sie dem Kunden das Gefühl, eine gute und wichtige Entscheidung für sein Unternehmen getroffen zu haben. So verhindern Sie erfolgreich Stornos. Wirkungsvolle Sätze gegen die so genannte Kaufreue sind beispielsweise: G

„Herr Müller, ich bin mir sicher, dass wir beide einen erfolgreichen Weg gehen werden.“

G

„Schön, dass Sie die richtige Entscheidung getroffen haben.“

G

„Herr Meier, ich bin sehr zuversichtlich, dass Sie künftig ruhiger schlafen können.“

G

„Herzlich Willkommen an Bord.“

G

„Ich freue mich, Sie als Kunden gewonnen zu haben.“

Viele Menschen brauchen solche Worte der Bestätigung für ihre „gute“ Entscheidung, damit sich keine Kaufreue einstellt. Lob, Anerkennung, Zuhören und das „Ernst-genommen-werden“ gehören einfach dazu.

Gut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten

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Fester Verbleib Zu diesem Zeitpunkt im Verkaufsgespräch befinden Sie sich in einer von drei möglichen Situationen, die die Ausgangslage vorgeben: (1) Sie haben den Auftrag Besprechen Sie nun die nächsten Schritte der Zusammenarbeit. Fixieren Sie Liefertermine, weitere Telefonate oder andere Kontakte. (2) Eine Absage eines der beiden Verhandlungspartner Sie und Ihr Kunde haben festgestellt, dass eine Zusammenarbeit nicht fruchtbar wäre oder dass ein anderes Angebot unschlagbar ist. Dann heißt es Haltung bewahren und positiv aus dem Gespräch zu gehen. Vereinbaren Sie einen erneuten Kontakt im Bedarfsfall. (3) Wiedervorlage Insbesondere im Lösungsvertrieb ist es üblich, dass eine nächste Gesprächsrunde fest vereinbart wird. Mit weiteren Teilnehmern, einem konkretisierten Angebot oder um weitere Anforderungen zu erörtern. Auch wenn Sie also an diesem Tag keinen Abschluss erzielen konnten (z. B. weil der Kunde erst noch einmal ein überarbeitetes Angebot haben oder er noch mit einer anderen Person darüber sprechen möchte), versuchen Sie in jedem Fall, mit interessanten Kunden einen festen Verbleib zu vereinbaren, und dies so konkret wie möglich, damit Sie das Ergebnis an einem festgelegten Termin messen können. Vermeiden Sie Formulierungen wie z. B. „Ich melde mich dann wieder“ oder „Rufen Sie mich an, wenn Sie noch etwas benötigen“. Die Erfahrung zeigt, dass daraus meist nichts wird. Expertentipp Wenn Sie in einer Branche arbeiten, die dem Direktvertrieb nahe steht, sollten Sie jetzt das Thema Empfehlungen ansprechen. Daran erkennen Sie, wie gut Sie Ihre Arbeit bis jetzt gemacht haben.

Empfehlungen sind das Lebenserhaltungssystem oder auch der Umsatzmultiplikator des Verkäufers. Auch wenn Sie häufig erleben, dass Kunden auf Fragen nach weiteren Interessenten ablehnend reagieren: Versuchen Sie es weiter! Vermeiden Sie aber, allzu hartnäckig nach Verwandtschaft, Freunden und Kollegen zu fragen, sonst bekommt Ihr guter Eindruck beim Kunden erste Schatten. Das Ausfüllen von Empfehlungslisten ist mittlerweile ein Relikt der Strukturvertriebe.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Verabschiedung Bedanken Sie sich am Ende noch einmal für das gute Gespräch, ganz gleich, wie es ausgegangen ist. Oft beginnt jetzt noch einmal eine kurze Small-Talk-Runde, nachdem die Anspannung gelöst ist. Verbreiten Sie jetzt bitte keine hektische Aufbruchsstimmung, sonst vermutet der Kunde, Sie seien nur an dem Abschluss interessiert gewesen. Sagen Sie, dass Sie sich bereits auf das nächste Gespräch freuen. Nutzen Sie diese letzten Minuten, um noch weiteres Vertrauen aufzubauen. Sie sind jetzt einer Meinung über die Leistungen und den Nutzen Ihrer Lösung. Verabschieden Sie sich noch einmal mit einem Lächeln, denn der erste und der letzte Eindruck sind sehr prägend.

11.4 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Achten Sie auf eine gute Small-Talk-Phase und seien Sie kreativ. Bestätigen Sie Gesprächstermine schriftlich und bereiten Sie sie nach. Stecken Sie zu Beginn einen Rahmen ab (Zeitdefinition, gemeinsame Zielsetzung, Agenda). Seien Sie wertschätzend beim Austausch der Visitenkarten. Sympathie ist wahrgenommene Ähnlichkeit: Spiegeln Sie deshalb bestimmte Merkmale des Gesprächspartners, um Sympathie aufzubauen. Hören Sie im Gespräch aktiv zu. Machen Sie sich während des Gespräches Notizen und fragen Sie um Erlaubnis. Achten Sie auf einen bewussten und wertschätzenden Einsatz Ihrer Körpersprache (Blickkontakt halten, offene Körperhaltung, guter Gestikeinsatz). Setzen Sie Ihre visuellen Hilfsmittel wie Angebote und Kataloge erst so spät wie möglich und nur selektiv ein. Gehen Sie in der Bedarfsanalyse nach der G-V-Z-Reihenfolge vor.

Gut starten: Das Erstgespräch mit dem Interessenten

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Stellen Sie viele Fragen (70 : 30-Regel) und hören Sie auf die Antworten. Vergessen Sie nach der Bedarfsanalyse nicht die Leistungspräsentation, bevor Sie aus dem Gespräch gehen. Packen Sie zu bei unsicheren Gesprächspartnern („Ich weiß nicht ...“). Setzen Sie Visualisierungstechniken im Kundengespräch ein. Sprechen Sie nicht, während Sie Unterlagen zeigen. Nutzen Sie die Macht des Schweigens. Fassen Sie das Gespräch nach der Bedarfsanalyse zusammen. Treffen Sie den Verbleib so konkret wie möglich. Holen Sie sich am Ende des Gespräches eine Gefühlseinschätzung ein. Halten Sie einen Körperabstand von 80 Zentimetern ein. Stellen Sie erst Ihr Unternehmen (kurz), dann die eigene Person vor. Sagen Sie dabei lieber einen Satz mehr als zu wenig zur eigenen Person. Nehmen Sie am besten einen Sitzplatz im 90-Grad-Winkel zum Kunden ein. Nehmen Sie bei der Begrüßung Ihre Verkaufsmappe stets in die rechte Hand. Sprechen Sie den Kunden am Ende gezielt auf Empfehlungen an, wenn Empfehlungsgeschäft für Sie wesentlich zum Erfolg beiträgt. Hinterfragen Sie konkret die Kundenaussagen („Was genau heißt für Sie ...?“). Machen Sie bitte niemals den Wettbewerb schlecht. Schließen Sie Erstgespräche stets positiv ab (unabhängig vom Ergebnis).

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Die Erstgespräch mit dem Interessenten wird in den verschiedenen VertriebsInteraktions-Typen so umgesetzt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

gering

hoch

hoch

mittel bis hoch

Kundenbesuche finden in der Regel nicht statt.

das wichtigste Instrument für den Beratungsvertrieb.

das wichtigste Instrument für den Beziehungsvertrieb.

Push-Vertrieb kann auch am Telefon stattfinden. Kundenbesuche sind jedoch wesentlich kürzer und produktorientierter als im Beratungs- und im Beziehungsvertrieb.

12. Zeigen Sie, was Sie können: Angebotserstellung und Präsentation „Kannst du es nicht schildern, erkläre es in Bildern.“ Trainerweisheit

Das Thema Präsentationstechniken ist ein riesiges Gebiet, das wir hier nicht neu erforschen oder erklären wollen. Es würde zum einen den Rahmen sprengen und zum anderen sind zu diesem Thema bereits sehr gute Bücher geschrieben worden. Ich möchte hier auf Emil Herold, „Verkaufspräsentationen, Selling to Groups“ verweisen oder auch auf Josef W. Seifert, „Visualisieren, Präsentieren, Moderieren“. Der Umfang einer solchen Präsentation hängt sehr stark von Ihrem Produkt ab oder von Ihrem Leistungsangebot. Die Präsentation einer Softwarelösung oder eines ausführlichen Personalentwicklungskonzepts bei einem Einkäufergremium hat eine andere zeitliche und inhaltliche Dimension als die Durchsicht eines Produktkataloges für Schrauben, ohne das Produkt „Schrauben“ herabwürdigen zu wollen. Dieses Kapitel richtet sich deshalb in erster Linie an den Verkäufer, der tatsächlich Lösungen präsentiert. Vielleicht waren auch Sie bereits einmal in einer Situation, wo Sie bei einem Kunden Ihre Lösung präsentieren mussten. Oder steht es Ihnen noch bevor? Lassen Sie uns deswegen kurz über die wichtigsten Grundlagen der Angebotserstellung und der Präsentation der Kundenlösung sprechen. Zwei Arten von Präsentationen sollten wir dabei unterscheiden:

Zeigen Sie, was Sie können: Angebotserstellung und Präsentation

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1. Die Präsentation einer Lösung in einem Erstgespräch Sie kann dann erfolgen, wenn der Kunde seinen Bedarf bereits am Telefon sehr konkret geäußert hat und Sie die Lösung bzw. den Produktkatalog bereits parat haben. Auch dann, wenn es sich um eine Standardlösung handelt, die ohne großen Aufwand und mit einem eingeschränkten Maß an Information über das gewünschte Produkt oder die Dienstleistung erstellt werden kann, ist das schnelle Präsentieren angesagt. In der Regel präsentieren alle Verkäufer aus dem Push-Vertrieb die Produktlösung im Erstkontakt. 2. Die Lösungspräsentation im Zweitgespräch Sie erfolgt bei einem zweiten Treffen, nachdem Sie beim ersten Termin sich selbst und Ihr Unternehmen bereits vorgestellt haben und den Kundenbedarf bzw. das Problem detailliert erörtert haben, aber die Lösung bzw. das Angebot noch erstellen und kalkulieren müssen. Die Kaufentscheidung liegt dann noch in der Zukunft und ist in der Regel nicht zeitkritisch. Der Unterschied beider Vorgehensweisen liegt auf der Hand: Im ersten Fall muss ich mich zeitlich und inhaltlich auf die Lösungspräsentation fokussieren und darf nur wenig Zeit verlieren durch Beziehungsaufbau. Auch sollte die Bedarfsanalyse präzise und kurz durchgeführt werden. Im zweiten Fall gilt es, den Fokus auf die exakte und detaillierte Bedarfsanalyse zu richten, denn davon ist nicht selten die Qualität des späteren Angebotes und damit die Auftragswahrscheinlichkeit abhängig.

12.1 Die Erstellung eines Angebotes nach der ALP-Methode Um eine Präsentation beim Kunden durchzuführen, ist eine bestimmte Sache wesentliche Voraussetzung: das Angebot, das Sie mit größter Sorgfalt und individuell erstellen müssen. Wie an anderer Stelle erwähnt, liegt hier und in der gesamten Vorbereitung der Schlüssel zum Erfolg. Auf dem Markt existieren viele standardisierte Vorlagen und Methoden für Angebote/Präsentationen. Alle unterscheiden sich voneinander und sind mal mehr, mal weniger detailliert. Das hängt mit der Vielzahl unterschiedlicher Bedarfe, Branchen, Produkte und Dienstleistungen zusammen. Ein einfacher, grundsätzlicher Ansatz hat sich für den Lösungsvertrieb (z. B. Softwarevertrieb, Unternehmensberatung, Industrieanlagen, Verkauf von komplexen Produkten und Dienstleistungen) bewährt: die so genannte „ALP-Methode“. ALP steht für die Reihenfolge

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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A Anforderung des Kunden wiederholen L

Leistungsdarstellung

P

Preisbeschreibung.

Im ersten Abschnitt Ihres Angebotes geben Sie die Ausgangssituation des Kunden wieder. Formulieren Sie, was Ihnen der Kunde im Erstgespräch gesagt bzw. anvertraut hat. Warum? Das liegt auf der Hand: Der Kunde soll gleich zu Beginn erkennen, dass Sie seine Ausgangssituation und seine Problemstellung verstanden haben. Sie erleichtern ihm damit den positiven Einstieg in das Angebot, denn er erkennt sich und seine Problemstellung schnell wieder. Unerlässlich ist diese Taktik, wenn mehrere Personen anwesend sind, die nicht im Thema sind und sich erst informieren müssen. Dies ist eine gute Art und Weise, wie Sie sich positiv von Ihren Wettbewerbern unterscheiden lassen, deren Angebote sehr wahrscheinlich auch noch eingeholt werden. Der zweite Schritt dient der Darstellung Ihrer Individuellen Lösung. Bauen Sie Ihre Argumentation logisch und klar auf. Am Ende soll deutlich sein, dass der Kunde sein Problem präzise lösen kann, und zwar genau mit Ihrem Ansatz. Erst im dritten Schritt beschreiben Sie Rahmenbedingungen, Lieferkonditionen sowie den exakten Preis für Ihr Angebot. Oft ist eine umfangreiche Angebotserstellung nach der ALP-Methode nicht zweckmäßig. Je nach Vertriebs-Interaktions-Typ kann es ausreichen, dem Kunden nur eine Übersicht der gewünschten Produkte mit dem jeweiligen Verkaufspreis zuzusenden.

12.2 Angebote erfolgreich präsentieren Professioneller Umgang mit den Unterlagen Sehr oft beobachte ich, dass Verkäufer ihrem Kunden das Angebot oder ein Prospekt in die Hand geben und einfach weiter reden. Folgendes passiert dann: Entweder schaut sich der Kunde die Drucksachen gar nicht an. Oder er schlägt den Katalog oder Prospekt auf und vertieft sich in die Lektüre. Während er sich nun Texte, Zeichnungen oder Bilder anschaut, hört er nicht mehr richtig zu, weil er sich naturgemäß von Bildern stärker beeindrucken lässt. 82 Prozent unserer Sinneswahrnehmungen laufen erwiesenermaßen über unsere Augen ab. Machen Sie es besser: Erläutern Sie zuerst Ihr Angebot, fassen Sie es am Ende kurz zusammen. Wenn Sie dann dem Kunden Unterlagen in die Hand drücken, warten Sie zunächst! Sprechen Sie erst, wenn Sie vom Kunden die volle AufmerkZeigen Sie, was Sie können: Angebotserstellung und Präsentation

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samkeit geschenkt bekommen. In der Regel wird er erst einen groben Überblick über die Unterlagen gewinnen wollen. Nimmt er jetzt wieder mit Ihnen Blickkontakt auf, dann dürfen Sie auch wieder weitersprechen. Oft auch stellt der Kunde eine Frage, mit der Sie das Gespräch wieder aufnehmen können. Haben Sie den Kunden durch das Aushändigen der Unterlagen im Gespräch „verloren“ (er lehnt sich zurück und verliert so Nähe zu Ihnen), so holen Sie ihn wieder an den Tisch heran, indem Sie ihn dazu auffordern, gemeinsam mit Ihnen in die Unterlagen schauen. Vermeiden Sie bewusst Kauderwelsch, Fachterminologie sowie Stressformulierungen wie Konjunktive, Abkürzungen und Fremdworte, um den Kunden nicht zu verwirren oder dumm dastehen zu lassen.

Expertentipp Lassen Sie sich die Unterlagen vom Kunden nicht aus der Hand nehmen, indem Sie eine Hand auf der oberen Ecke der Unterlagen lassen und mit der anderen Hand Ihre Aussagen unterstreichende Bewegungen machen.

Und noch etwas: Viele Verkäufer glauben, dass Unterlagen und Prospekte Kaufentscheidungen auslösen können. Das mag vielleicht bei nicht erklärungsbedürftigen Produkten ab und zu der Fall sein. Aber wäre dies immer der Fall, wären alle, die mit Vertrieb zu tun haben, arbeitslos. Denn man könnte auf den teuren Verkäufer verzichten und stattdessen Prospektverteiler losschicken. Vielen Verkäufern gibt ein Produktkatalog jedoch Sicherheit. Sie halten sich im gesamten Gespräch an ihrem Produktkatalog fest und hangeln sich an den Abbildungen entlang. Gerade unerfahrene Verkäufer setzen den Produktkatalog bereits gleich zu Beginn des Gespräches ein. Und die ganz „Harten“ haben sich beim Erstgespräch noch nicht einmal richtig hingesetzt, schon zücken sie ihre „Geheimwaffe“, den Hochglanzprospekt oder den Warenkatalog. Wo bleibt da der Einfluss von Persönlichkeit als Verkäufer? Kunden wollen zu allererst einmal wissen, mit wem sie es zu tun haben und nicht mit was. Zumindest im Beziehungsvertrieb, wo es darum geht, längerfristig mit dem Kunden zusammenzuarbeiten. Und selbst wenn Sie beim Kunden bekannt sind, ist es kein schlechter Zug, dem Gesprächspartner eine Aufwärmzeit zu gönnen. Sie finden in Kapitel 11.3 einen bewährten Gesprächsleitfaden, der jeden Einzelschritt erklärt und beschreibt und den Sie so oder in abgewandelter Form immer anwenden können. Lang anhaltende Geschäftsbeziehungen leben in den meisten Vertriebsformen in erster Linie von Ihrer Persönlichkeit und erst in zweiter Linie von Ihren Produk126

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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ten. Präsentieren Sie daher zuerst Ihre Persönlichkeit, danach erst Ihre Unterlagen.

Persönlichkeit kommt mit Sicherheit gut an Einen „Verkaufs-Schumi“ zeichnet aus, dass er stets die Fäden in der Hand hält. Und dass er weiß, wann er welchen Faden ziehen muss, um eine gewünschte Reaktion zu erhalten. Darüber hinaus erscheint er als ein eloquenter Unterhalter, der dabei stets sein Ziel verfolgt, ohne diese Tatsache offensichtlich durchblicken zu lassen. Manche Verkäufer tun sich mit diesem Habitus schwer und schreiben es persönlichen, naturgegebenen Eigenschaften zu, ob jemand sich auf diese Weise darstellen kann oder nicht. Doch es steckt meist nur viel Fleiß und Disziplin dahinter – nicht einmal so sehr das Talent, das oft als Begründung herhalten muss, warum man selbst nicht so erfolgreich ist wie der Kollege. Sicherheit im Auftreten erlangt man schon ganz einfach mit einer optimalen Vorbereitung auf die Präsentation. Sind alle Informationen gedruckt und ist die Präsentationstechnik bereit? Bin ich selbst perfekt auf alle Fragen und Möglichkeiten vorbereitet? Habe ich mich im Vorfeld über meine Gesprächpartner und deren Absichten informiert? Habe ich meine eigenen Ziele definiert? Wer hier alles mit Ja beantworten kann, hat bereits eine gute Basis. So ist es nicht schwer, von Anfang an ein Gefühl von Sicherheit und Souveränität auszustrahlen. Dann gelingt auch der lockere Umgang mit den Gesprächspartnern. Das ist insbesondere bei länger dauernden Präsentationen wichtig, um die Konzentrationsfähigkeit der Beteiligten über den Zeitraum hoch zu halten. Zum Thema Auftreten gehört untrennbar das äußere Erscheinungsbild. Eigentlich ist es müßig, darüber noch ein einziges Wort zu verlieren. Eigentlich weiß jeder, dass „Kleider Leute machen“. Doch die Erfahrung zeigt, dass hier immer wieder Fehler gemacht werden, die Auftrags- und Umsatzverlust zur Folge haben. Darum noch einmal: Die Kleidung (und auch die erkennbare Köperpflege wie Frisur, saubere Fingernägel etc.) des „Verkaufs-Schumis“ wird vom Kunden als Wertschätzung interpretiert. Es ist immer angebracht, die Gepflogenheiten des Kunden zu berücksichtigen und sich dessen Schema anzupassen (Sympathie ist wahrgenommene Ähnlichkeit). Besuchen Sie Ihren Kunden auf einer Baustelle, wird niemand von Ihnen einen Maßanzug erwarten. Wohl aber bei Unternehmensrepräsentanten und ganz besonders dann, wenn es um komplexe Problemfelder geht, die auf strategischer Ebene angesiedelt sind.

Zeigen Sie, was Sie können: Angebotserstellung und Präsentation

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Mit der äußeren Erscheinung eng verknüpft ist die verbale Ausdrucksweise. Auch wenn Ihr Gegenüber zu salopper Sprache neigt, halten Sie sich damit lieber zurück – er darf das, Sie nur in engen Grenzen, z. B. um Ähnlichkeit bzw. Sympathie herzustellen. Im Zweifelsfall nutzen Sie eher die Macht des Schweigens oder kommen Sie seriös auf das Thema zurück. Viel Psychologie und nonverbale Kommunikation ist im Spiel, wenn es um das Gelingen einer Präsentation geht. Darum seien Sie sich Ihrer persönlichen Wirkung bewusst. Viele Tipps finden Sie hier im Buch in den Abschnitten zu den Themen Verkaufsgespräche und Verhandlungen.

Zweifelsfreie Aussagen überzeugen Am besten kommen beim Gesprächspartner solche Inhalte an, die er leicht „verdauen“ kann, um sie zu begreifen. Vielleicht kennen Sie auch diese Verkäuferweisheit: „Der Kunde will schlucken, nicht kauen.“ Das bedeutet, dass wir ihm die „Mahlzeit“ in überschaubaren und erfassbaren Häppchen präsentieren sollten. Dazu gehört inhaltlich eine klare Gliederung, die Sie gleich zu Beginn der Präsentation umreißen. An den Anfang gehören auch die Zieldefinitionen, damit die Gesprächspartner auf das Thema eingestimmt werden. Während Ihrer Präsentation fassen Sie ab und zu das Wichtigste zusammen. Bewährt hat sich die Methode, eine Präsentation thematisch vom Bekannten zum Unbekannten und vom Einfachen zum Schweren hin aufzubauen. Auf der rhetorischen Seite sorgen kurze, und prägnante Sätze für zweifelsfreies Verstehen. Sicher kennen Sie die „KUSS-Regel“11. Eine fließende, aber langsame Sprache gibt dem Zuhörer die Zeit und die Möglichkeit, das Gesagte zu verarbeiten. Bremsen Sie Ihr Sprechtempo, auch wenn es Ihnen schwer fällt und Ihnen unnatürlich vorkommt. Achten Sie beim nächsten Mal bewusst auf das Sprechtempo von Nachrichtensprechern (im öffentlich-rechtlichen Fernsehen). Ihnen wird auffallen, dass sie weitaus langsamer sprechen, als es in einer gelegentlichen Unterhaltung üblich wäre. Anders als Nachrichtensprecher dürfen, ja, sollen Sie bewusst Pausen machen, um das Gesagte ankommen zu lassen. Benutzen Sie viele Verben. Das wirkt energetischer und aktiver. Allem voraus geht – wieder einmal – die optimale Vorbereitung. Wer weiß, wovon er spricht, wer im besten Fall die Präsentation schon einmal in einer Art Generalprobe durchgespielt und Stolperfallen eliminiert hat, der überzeugt durch zweifelsfreie Aussagen und einleuchtende Argumente. 11 KUSS-Regel: Kurz-und-sehr-simpel (auch bekannt als KISS-Regel: „Keep it short & simple“).

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Lange Rede, wenig Sinn „Sie können über alles reden, aber niemals über vierzig Minuten.“, so ähnlich mahnte schon Martin Luther. Sollte dies jedoch unumgänglich sein, haben Sie Mitleid mit Ihren Gesprächspartnern und würzen Ihren Vortrag mit einem Schuss gute Laune. Insbesondere bei langen und inhaltsschweren Präsentationen ermüden die Gesprächspartner nämlich sehr schnell. Das gilt es auf alle Fälle zu verhindern. Lassen Sie Ihrer Kreativität freien Lauf (im Rahmen des gebotenen Anstands)! Sie könnten durch Methodenwechsel die Aufmerksamkeit zurückerobern. Wechseln Sie beispielsweise von einer Vortragssituation in eine Diskussionsrunde. Auch Humor ist erlaubt. Jedoch: Eine humorvolle Anekdote oder ein Wortwitz ist nur ein Mal erheiternd. Alle paar Minuten wiederholt, wird sie langweilig und wird als Marotte aufgenommen. Im schlimmsten Fall bekommen Sie im Haus einen Spitznamen verpasst. Variieren Sie daher und setzen Sie verschiedene Tricks, Kniffe und Mittel ein. Durch Kreativität überraschen Sie Ihre Zuhörer. Einige Vorschläge hierzu: Aufmerksamkeit durch personenbezogene Veränderungen G G G

Körperhaltung verändern Unterschiedliche Gestiken und Mimiken verwenden Variationen im Tonfall der Stimme

Aufmerksamkeit durch persönliche Kontakte G G G

Danksagung zu Beginn Gesprächspartner mit Namen ansprechen Blickkontakt zu den Gesprächspartnern herstellen

Aufmerksamkeit durch Interaktion G G G

Fragen stellen Zustimmung einholen Die Gesprächspartner in die Präsentation mit einbinden

Aufmerksamkeit durch Wiederholungen G G G

Zwischenbilanz ziehen Den Kerngedanken immer wieder herausstellen Am Ende das Wesentliche zusammenfassen und ein Fazit ziehen

Aufmerksamkeit durch unterschiedliche Didaktik G G G

Diskussion Vortrag Übung

Zeigen Sie, was Sie können: Angebotserstellung und Präsentation

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Aufmerksamkeit durch unterschiedliche Techniken G G G G G

Flip Chart Filme und Medien Beamerpräsentation Handouts Metaplan-Karten

Weitere wichtige Tipps: G

Vermeiden Sie Störungen während der Präsentation. Sprechen Sie sich vorher mit Ihrem Ansprechpartner ab. Wechseln Sie sich im Verlauf der Präsentation mit einem Kollegen ab (wenn die Möglichkeit besteht). Abwechslung schafft neue Aufmerksamkeit.

G

Stellen Sie heraus, was neu ist, und weisen Sie auf die Vorteile (für Ihren Partner) hin. Erklären Sie die Nutzenargumentation (denn jede neue Information muss einen Vorteil verdeutlichen). Ein Mensch kauft nur, was das Produkt für ihn tut, nicht, was es ist.

G

Würzen Sie Ihre Präsentation mit Vergleichen. Bauen Sie Geschichten von anderen Kunden mit ein (ohne Namen zu nennen).

G

Denken Sie daran: Fast jede neue Information produziert bei Ihrem Gesprächspartner zunächst Widerstand. Bauen Sie deshalb Pausen ein und beobachten Sie seine Reaktion.

G

Lenken Sie die Aufmerksamkeit Ihres Partners nicht auf bereits besprochene Visualisierungen.

G

Räumen Sie nach der Präsentation ohne Hast alle Utensilien wieder sorgfältig ein. Das unterstreicht die Bedeutung Ihrer Präsentation und erhöht die Nutzenvorstellung für Ihren Partner.

12.3 Die Präsentation vor mehreren Personen: Kein Problem! Vielleicht kommt es jedoch in Ihrer Branche vor, dass Sie Ihre Lösung vor größerem Publikum präsentieren müssen. Insbesondere beim Einkauf von Beratungsleistungen, kostenintensiven Produkten oder IT-Lösungen entscheidet ein Gremium von mehreren Personen über den Einkauf. Dürfen Sie Ihr Angebot vor einer Gruppe präsentieren – herzlichen Glückwunsch! Denn die Erfahrung zeigt, dass es oft einfacher ist, im größeren Kreis zu präsentieren als vor einer kleinen Gruppe. Es gilt der Grundsatz: Je größer eine Gruppe, desto weniger Störfaktoren treten auf. Trainer kennen dieses Phänomen 130

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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sehr gut. Störungen sind bei zehn Teilnehmern größer und häufiger als bei einem Vortrag vor 200 Gästen. Achten Sie darauf, dass Sie alle Teilnehmer so weit wie möglich mit einbinden. Nehmen Sie die Rolle des Moderators ein. Wenn Sie meist oder häufig vor einer Gruppe von Personen präsentieren, dann finden Sie folgende Tipps sicher sehr hilfreich: G

Suchen Sie sich einen Fürsprecher.

G

Achten Sie darauf, sämtliche Gesprächspartner mit einzubinden (Blickkontakt, Fragen, Unterlagen etc.). Falls Sie einen Teilnehmer „verloren“ haben, holen Sie diesen so schnell wie möglich wieder in das Gespräch zurück.

G

Achten Sie auf einen guten Präsentationseinstieg (persönliche Begrüßung, Aufhänger für diesen Termin, ein persönliches Erlebnis, ein Zitat oder eine Anekdote, eine Anknüpfung an das letzte Gespräch etc.).

G

Sorgen Sie für Interaktion mit dem Teilnehmerkreis. Eine Präsentation ist keine Darstellung von Informationen im Monolog, sondern die Begeisterung anderer Menschen von Ihren Ideen im Dialog.

G

Gerade vor mehreren Personen ist es wichtig, dass Sie Ihre Präsentation „lebendig“ gestalten.

G

Achten Sie auf die Einhaltung des Zeitplans, denn das zeigt Professionalität und verhindert Zeitdruck.

Präsentieren Sie Ihre Lösung nur vor einem Gesprächspartner, so ist die Fokussierung auf diese Person sehr wichtig. Halten Sie Blickkontakt und zeigen Sie durch Ihre Präsenz, dass Sie sich voll und ganz auf Ihr Gegenüber konzentrieren. Es gilt: So viel Interaktion und Integration des Kunden in die Lösungsfindung wie möglich.

12.4 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Präsentieren Sie Ihre Produkte bzw. Ihr Angebot in einem Erstgespräch zu spät wie möglich. Erstellen Sie Angebote zeitnah und warten Sie nicht zu lange mit dem Nachfassen. Unterscheiden Sie sich in der Angebotserstellung von Ihren Mitbewerbern, indem Sie (unter Berücksichtigung der Effektivität) Ihre Angebote inhaltlich und optisch auf höchstem Niveau gestalten.

Zeigen Sie, was Sie können: Angebotserstellung und Präsentation

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Gliedern Sie Ihre Präsentation klar und handeln Sie nach dem Grundsatz: Weniger Text ist mehr. Portionieren Sie Informationen. Nicht alles auf einmal, sondern nach und nach. Bereiten Sie sich optimal auf die Präsentation vor. Dies schafft Sicherheit und Souveränität. Sorgen Sie für einen ausreichenden Methoden-Mix, um die Aufmerksamkeit aller Teilnehmer gleich hochzuhalten. Konzentrieren Sie sich auf die Darstellung des Kundennutzens und nicht auf die Produktbeschreibungen. Menschen kaufen, was ihnen Nutzen bringt. Achten Sie auf eine detaillierte Bedarfsanalyse. Nur so können Sie das richtige Angebot präsentieren. Trainieren Sie Präsentationen mit dem Partner zu Hause oder im Büro. Begleiten Sie viele Präsentationen als „Beobachter“. Coachen Sie sich selber und lassen Sie sich coachen. Dies ist wertvoll investierte Zeit. Angebotserstellung und Präsentation werden in den verschiedenen VertriebsInteraktions-Typen so umgesetzt:

Bedeutung ... denn

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Angebot

Beratung

Beziehung

Push

mittel

sehr hoch

hoch

mittel bis hoch

ein wichtiger Baustein (insbesondere bei der Präsentation von Lösungen).

kurz, knackig und nutzenorientiert: die Vorbereitung zum Abschluss!

im Angebotsvertrieb mit persönlicher Beratung ein möglicher Verkaufserfolg.

ein entscheidendes Erfolgsrezept zum Verkaufsabschluss.

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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13. Souverän überzeugen: Die Preisverhandlung „In guten Zeiten kann jeder gut verkaufen, in schlechten nur die Besten.“ Verkäuferweisheit

Der Abschluss ist in greifbarer Nähe! Sie haben einen Termin bei einem prospektiven Kunden bekommen, und Sie haben in einem Erstgespräch auf Grundlage einer erstklassigen Bedarfsanalyse Ihre Produkte und Dienstleistungen präsentiert. Der Interessent hat Sie mit einer Hausaufgabe nach Hause geschickt, nämlich ein konkretes, detailliertes Angebot zu erstellen. Dieses ausgearbeitete Angebot haben Sie dem Interessenten zugeschickt, der Sie nach Erhalt noch einmal sprechen wollte. Beim nun folgenden Gespräch lässt er Sie jedoch innerlich zusammenzucken: „Ihr Angebot ist inhaltlich sehr interessant, aber bei dem Preis musste ich mich erst einmal setzen. So kommen wir wohl nicht zusammen!“ Jetzt wird es spannend! Denn in einer Preisverhandlung zeigt sich, ob der Verkäufer bis jetzt gut gearbeitet hat. Je höher die Methodenkompetenz des Verkäufers ist, desto besser ist jetzt seine Ausgangsposition.

13.1 Die wichtigste Nebensache: Der Preis Natürlich ist der Preis eine wichtige Sache in Ihren täglichen Kundengesprächen. Aber oft nicht die entscheidende. Den meisten Menschen sind Qualität, gleich bleibende Lieferbedingungen und guter Service sehr viel wichtiger. Während der Preis als konkrete Zahl direkt vom Kunden vergleichbar ist, erschließt sich die Leistungsdifferenzierung zu ähnlichen oder gleichen Produkten und Dienstleistungen der Mitbewerber nicht auf den ersten Blick. Sorgen Sie für den nötigen Abstand zum Mitbewerber, indem Sie entweder Ihre Produkte und Dienstleistungen bewusst unvergleichbar gestalten (z. B. Telefontarife). Oder Sie bringen im Gespräch deren Einmaligkeit zum Ausdruck und visualisieren durch „Value-Selling“ die Leistungsmerkmale Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Und schließlich: Werfen Sie Ihre unverzichtbare Kompetenz als Berater und Partner in die Waagschale. Das „Value-Selling“, der Verkauf über den emotionalen oder rationalen Mehrwert eines Produktes oder einer Dienstleistung, gewinnt immer mehr an Bedeutung. „Value“, der (Mehr-)Wert, ist aber viel schwerer kommunizierbar als ein niedriger Preis. Neben den harten Produktvorteilen wie etwa Qualität steckt „Value“ überwiegend in weichen, „emotionalen“ Komponenten wie Marke, Souverän überzeugen: Die Preisverhandlung

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Image und Service oder Beratung, Konzeption und Kompetenz. Für diese Vertriebsform bedarf es einer gänzlich anderen Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter wie auch einer entsprechenden Qualität in der Kommunikation (B2B). Darüber hinaus ist eine auf Werthaltigkeit ausgerichtete B2C-Kommunikation gefordert. Es stellt sich die Frage, inwieweit der Verkäufer in der Lage ist, diesen Mehrwert zu kommunizieren. Die größte Herausforderung in der vertrieblichen Kernfrage „Preis oder Wert?“ ist eine klare Entschiedenheit über die primäre Vertriebsform: Preis oder Kundenbeziehung beziehungsweise Beratung. Der Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung ist immer nur eine nackte Zahl. Als Verkäufer müssen Sie dem Preis ein bestimmtes Niveau, eine Aussage geben. Hat der Kunde im Verlauf Ihres Gespräches noch nicht das Gefühl, dass der Gegenwert dem entspricht, was Sie von ihm als Preis verlangen, gibt es zwei Möglichkeiten: (1) Sie gewähren ihm den von ihm geforderten Preis. (2) Sie versuchen, den Gegenwert aufzuwerten, bis er in den Augen des Kunden Ihrem Preis entspricht. Die erste Lösung ist wohl die denkbar schlechteste. Das Verkaufen rein über den Preis ist keine intellektuelle Herausforderung. Das kann ebenso gut von einem Call-Center erledigt werden oder online im Internet. Variante zwei verlangt einen geschickten Verkäufer, der es mit souveräner Persönlichkeit fertigbringt, dem Kunden den Mehrwert des Produktes oder der Dienstleistung zu veranschaulichen und den Kunden emotional einzubinden (zu involvieren).

Darstellung kundenspezifischer Leistungen

100 %

50 %

10 %

Preis Leistung

Abbildung 10: Preis-Leistungs-Verhältnis in der Wahrnehmung des Kunden

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Machen wir uns einmal deutlich, welche die grundsätzlichen Ziele des Einkaufs sind. Das Wichtigste ist eben nicht, immer nur das Billigste einzukaufen. Ziel eines jeden Einkaufs ist es, die zur Verwirklichung der Unternehmensziele benötigten Produkte und Dienstleistungen zu beschaffen, und zwar unter Berücksichtigung G G G G G G G G G G

der der der des des der des des der der

vorgegebenen Art und Qualität, wirtschaftlichen Menge/des Umfangs, geeigneten Lieferanten, richtigen Zeitpunkts, einwandfreien Kundendienstes, gesicherten Gewährleistung, richtigen Einsatzortes, wirtschaftlich günstigeren Preises, Einkaufsbedingungen, gesetzlichen Regelungen.

Es wird immer eine Anzahl von Kunden geben, die bei niedrigeren Preisen zum Wettbewerber wechseln. Diese „Smart Shopper“ bleiben auch mit einer perfekten Argumentation nicht treu. Das einzig Gute ist: Sie sind nirgendwo treu und kommen daher bei einer Preiserhöhung des anderen Lieferanten auch wieder zurück. Die vertriebliche Konzentration auf Smart Shopper ist hinausgeworfenes Geld. Marketingaktionen speziell für Smart Shopper sind sinnlos. Sie kaufen nur im Dumping- oder Discountbereich und sind deshalb leicht mit einem höheren Preisniveau abzuwehren. Sollten unter Ihren Kunden solche sein, die nur billig einkaufen, die weder Beratung noch Betreuung akzeptieren, sich emotional nicht gebunden fühlen, rate ich dazu, sie zu identifizieren und nach Möglichkeit loszuwerden.

Tipps für den Umgang mit verschiedenen Kundengruppen 1. Gruppe: Smart Shopper

Loswerden

2. Gruppe: Normalkunden

Ausbauen, betreuen

3. Gruppe: Early Adopters und Stammkunden: Kaufen alles zu jedem Preis Halten, pflegen

Interessanter für uns sind jedoch die Kunden, die wir durch unsere Argumentation wieder ins Boot holen können. Wir wissen nun also, dass ein Einkäufer den Einwand „Ihr Angebot ist zu teuer!“ anbringen muss, um ein guter Einkäufer zu sein. Aber wie gehen wir in der Verhandlung mit diesem Einwand um? Nennt der Kunde diesen Einwand bereits zu Beginn Ihres Verhandlungsgespräches, ohne dass Sie über das Angebot gesprochen haben, so leiten Sie ihn von diesem Thema weg. Sagen Sie ihm, dass Sie späSouverän überzeugen: Die Preisverhandlung

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ter über den Preis sprechen werden, und gehen stattdessen zunächst noch einmal auf den Anforderungskatalog des Kunden ein. Natürlich nicht ohne Hintergedanken: Wenn Sie ihm das Mehr an Nutzen Ihrer Lösung anschaulich darstellen, vergisst er möglicherweise die Diskussion um den Preis. Oder er stellt beim Durchgehen der Leistungsmerkmale fest, dass der Preis durchaus angemessen ist. Fragen Sie ihn beispielsweise, wie viel mehr Geld ihm ein Mehr an Leistung wert ist oder andersherum, auf welche Leistungen er zu verzichten bereit ist, um in seinem finanziellen Rahmen zu bleiben. Stellen Sie den Service, die Dienstleistung und damit Ihre eigene Person als wichtigen Punkt dar. Vergessen Sie nicht: Stellen Sie Fragen und hören Sie genau auf die Antworten. Als Beispiele habe ich einige Vorschläge zusammengestellt, mit denen Sie den Einwand des Kunden „Sie sind zu teuer!“ hinterfragen können: G

Was genau ist ihm zu teuer? Meint der Kunde Ihr Unternehmen allgemein, einen bestimmten Preis für ein Produkt? Verallgemeinert er zum Beispiel Erfahrungen mit anderen Mitbewerbern und bezieht sie auf Ihr Unternehmen?

G

Wer hat ihm diese Information gegeben? Wann und zu welchem Anlass?

G

Mit wem vergleicht er Ihr Angebot (oder vergleicht er Äpfel mit Birnen)?

G

Um wie viel sind Sie zu teuer?

G

Von welchem (langfristigen) Bedarf sprechen wir?

G

Gefällt ihm das Angebot hinsichtlich der Leistungen? Welche dieser Leistungen sind ausschlaggebend und auf welche könnte er verzichten?

G

Wie viel würde er bereitwillig für Ihre Produkte und Dienstleistungen bezahlen?

G

Welche Anforderungen stellt er an Sie?

G

Was zahlt er momentan beim Mitbewerber für welche Leistungen?

Mit diesen Fragestellungen sollten Sie schließlich herausfinden können, ob der Preis der einzige Grund ist, der ihn von einer positiven Entscheidung abhält. Zu berücksichtigen ist, welches Potenzial der Kunde für weitere Geschäftsbeziehungen (Cross-Selling) hat. Expertentipp Um herauszufinden, ob der Kunde ein echtes Interesse an Ihrem Angebot hat, bietet sich wieder unsere hypothetische Frage an. Fragen Sie Folgendes: „Mal angenommen, lieber Kunde, ich komme Ihnen preislich ein wenig entgegen, arbeiten wir dann zusammen?“ Bejaht er diese Frage, so hat er wirkliches Interesse. Redet sich der Kunde nun heraus, würde er wahrscheinlich auch nach erneuter Kalkulation nicht mit Ihnen zusammenarbeiten.

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Die Preisverhandlung wird übrigens für Sie umso einfacher, G

G G G G G G

je höher die vom Kunden benötigte Qualität sein muss (die Sie darstellen können), je geringer das Angebot an Vergleichsprodukten am Markt ist, je stärker die Kundenbindung ist, je stärker der Kunde unter Zeit- und Handlungsdruck steht, je freier der Einkäufer finanziell im Unternehmen entscheiden kann, je höher das Involvement12 des Produktes ist, je vernetzter die Wertschöpfungskette bei Kunden ist, sodass Leistungsausfälle Auswirkungen auf die Produktion bzw. auf den Erfolg haben.

13.2 Die typischen Taktiken der Einkäufer In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit einer Reihe typischer Verhandlungstricks von Einkäufern und stellen Ihnen die geeigneten Gegenreaktionen bzw. Verhaltensweisen vor. Verinnerlichen Sie zuvor noch einmal folgende Gleichung: SYMPATHIE = WAHRGENOMMENE ÄHNLICHKEIT In allen Situationen, in denen zwei Menschen am selben Ort den gleichen Gedanken in derselben Sekunde in die Tat umsetzen, passiert es automatisch: Man lächelt sich an. Auf dem Bürgersteig weichen zwei entgegenkommende Personen mehrmals zur selben Seite aus, am Frühstückstisch greift man gleichzeitig zur Butter, man beginnt gleichzeitig zu sprechen ... All diese Koinzidenzen rufen ein Lächeln hervor. Das heißt: Wir erkennen die Ähnlichkeit oder Gleichheit der Gedanken des Gegenübers und reagieren mit einem sympathisch wirkenden Lächeln. Auf unser Verkaufsgespräch übertragen heißt das: Wenn es Ihnen gelingt, mit einer geeigneten Gegenreaktion einem Einkaufsprofi Ihre Ebenbürtigkeit zu signalisieren, sichern Sie sich zwar nicht unbedingt sofort dessen Sympathie. Jedoch geben Sie ihm zu verstehen, dass Sie sich ebenso wie er aus der üblichen Trickkiste bedienen und sich daher auf ähnlichem Niveau bewegen. Häufig führt das dazu, dass der Einkäufer auf weitere Kniffe verzichtet. Der Umgang miteinander wird respektvoller und offener. Ich möchte nun beispielhaft einige Einkäufertricks und passende Reaktionen vorstellen. Bei vielen dieser Reaktionen geht es darum, den „Ball“ lediglich aufzunehmen und wohlüberlegt zurückzuspielen. Keinesfalls teilen wir karatemäßi-

12 Siehe Kapitel 1.

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ge Handkantenschläge aus. Wir werden höchstens nach dem Aikido-Prinzip13 die Energie des Gegenübers gegen ihn selbst umleiten.

1. Taktik: Psychischen und physischen Druck ausüben Dieser Trick stirbt zwar immer mehr aus, denn ein guter Einkäufer kann es sich nicht leisten, interessante Lieferanten durch zur Schau gestellte Arroganz zu verprellen. Ab und zu jedoch soll es noch vorkommen, dass Einkäufer die folgenden Tricks anwenden: G

Sie werden erst nach einer 30-minütigen Wartezeit eingelassen.

G

Man bietet Ihnen kein Getränk an.

G

Ihnen wird der „Platz an der Sonne“ zugewiesen (die Sonne scheint heiß durchs Fenster hinein).

G

Der Einkäufer schaut gelangweilt aus dem Fenster, geht ständig ans Handy oder verlässt sogar für kurze Zeit den Raum.

G

Sie werden unter Zeitdruck gesetzt („Entscheiden Sie sich jetzt, sonst rufe ich gleich bei Ihrer Konkurrenz an und vergebe den Auftrag anderweitig.“)

So verhalten Sie sich am besten: Bleiben Sie in erster Line locker und cool! Natürlich ist es nicht angebracht, mit gleicher Münze zurückzuzahlen. Allerdings ist es auch nicht angebracht, alles über sich ergehen zu lassen. Lassen Sie Ihren Gesprächspartner zunächst gewähren. Sobald Sie das Verhaltensmuster als Störmanöver sicher erkannt haben, sollten Sie ihn jedoch darauf ansprechen. G

Das Handy: Fragen Sie den Kunden, ob nicht ein anderer Zeitpunkt für Ihre Verhandlung oder Präsentation günstiger wäre oder ob nicht eine kurze Pause für beide zum Telefonieren angebracht ist.

G

Das Wartenlassen: Fragen Sie am Empfang nach, wie lange es noch dauern wird, da Sie selbst noch weitere Kundentermine haben.

G

Kein Getränk: Fragen Sie einfach nach einem Glas Wasser.

G

Der „Platz an der Sonne“: Fragen Sie nach einem anderen Sitzplatz.

Auch Zeitdruck sollte Sie nicht aus der Ruhe bringen, denn die Zusammenarbeit hängt bestimmt nicht von 60 Sekunden ab. Kontern Sie mit demselben Trick und machen Sie ein Gegenangebot. Das gibt den Druck zurück. Diese „Basarsitua13 Asiatische Kampfsportart, wobei der Verteidigende die Energie des Angreifers aufnimmt und um die eigene Kraft verstärkt auf den Angreifer anwendet.

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tion“ macht jedoch nur dann Sinn, wenn sich das Gegenangebot noch innerhalb Ihrer preislichen Untergrenze befindet und alle Details des Geschäfts von Ihrer Seite aus geklärt scheinen.

2. Taktik: Die Verhandlung mit einer Beschwerde einleiten Eine beliebte Taktik bei Folgeaufträgen von Bestandskunden ist es, das Verhandlungsgespräch mit einer Beschwerde einzuleiten. Ziel des Einkäufers ist es, zunächst beim Verkäufer Unsicherheit und schlechtes Gewissen auszulösen, um damit die Bereitschaft zum Preisnachlass zu vergrößern. So verhalten Sie sich am besten: Bleiben Sie cool und zeigen Sie Empathie14. Finden Sie heraus, ob die Beschwerde sehr zeitnah ist, denn dann gilt der Grundsatz „Krisen gehen vor Chancen“ und Sie sollten bei diesem Meeting nicht weiterverhandeln. Bearbeiten Sie zuallererst die Reklamation. In der Regel aber ist die Beschwerde schon etwas länger her und wurde bereits behandelt. Gehen Sie trotzdem emotional auf den Fehler von damals ein und zeigen Sie Verständnis für die Situation des Kunden. Haken Sie aber dann die Beschwerde ab, so dass sie nicht wie eine dunkle Gewitterwolke über dem Gespräch hängt. Dies ist übrigens eine gute Gelegenheit, die bestehende Kundenbeziehung positiv zu bilanzieren und Ihr persönliches Engagement ins Blickfeld zu rücken. Fragen Sie den Kunden, ob er denn mit der langjährigen Kundenbeziehung grundsätzlich zufrieden ist und ob er sich noch an Ihr Engagement im letzten Jahr erinnern kann, wo Sie sich doch so stark für ihn eingesetzt haben. Ein „Ausrutscher“ innerhalb der langjährigen Kundenbeziehung, das ist doch immer noch eine gute Quote, oder?

3. Taktik: Den Preis hochrechnen „Was?! Die neue Software kostet pro Arbeitsplatz ja 45 Euro mehr als beim Wettbewerber? Das sind bei 100 Arbeitsplätzen 4 500 Euro Preisunterschied! Das sind fast 10 000 D-Mark. Dafür bekomme ich ja einen Kleinwagen!“ Kennen Sie das? Ein Einkäufer wird Preise bzw. Preisunterschiede zu Wettbewerbern gern hochrechnen, um eine hohe Zahl im Spiel zu haben. Sehr beliebt ist als Schlusspunkt die Verdoppelung des Zahlenwertes durch die Umrechnung in D-Mark. 14 Empathie: Die Fähigkeit eines Menschen, sich kognitiv in einen anderen Menschen hineinzuversetzen, seine Gefühle zu teilen und sich damit über sein Verstehen und Handeln klar zu werden (Einfühlungsvermögen).

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So verhalten Sie sich am besten: Wenn Einkäufer Preise hochrechnen, rechnen Verkäufer einfach die Preise klein. Sie kennen diese Taktik wahrscheinlich von Ihrem Versicherungspartner: „Für nur 89 Cent am Tag können wir Ihre Berufsunfähigkeit absichern!“ Hochrechnen dagegen dürfen Sie die Einsparungen für den Kunden. Ist der Wert besser, rechnen Sie in Prozent oder auf den Teilepreis um. Stellen Sie die Leistungsmerkmale Ihrer Produkte und Dienstleistungen als Mehrwert für den Kunden dar (Liefersicherheit, Qualität, Service etc.).

4. Taktik: Den Verkäufer sprechen lassen Gerade bei langen und inhaltlich komplexen Verhandlungen übernehmen Einkäufer gern die Gesprächsführung und stellen viele Fragen, auf die als Antwort kein einfaches Ja oder ein Nein genügt (siehe auch Kapitel 16). Sie nutzen damit geschickt die unselige Neigung vieler Verkäufer, sich selbst in einen Rausch zu reden. Ohne Not werden dann sämtliche Trümpfe ausgespielt, verbaler Sprechdurchfall tötet das letzte Fünkchen Interesse beim Gegenüber. Der Einkäufer bemerkt schnell: Ich habe es mit einem Amateur zu tun. Er hört sich die Sache in aller Ruhe an, feiert bereits innerlich ein Fest, um schlussendlich mit einem einzigen Argument Ihr Angebot zu kippen. Auf dieses Spiel lassen Sie sich besser nicht ein. So verhalten Sie sich am besten: Bauen Sie einen Dialog auf. Lassen Sie sich nicht zu einem Monolog verleiten. Antworten Sie lediglich das Nötigste auf die Frage des Einkäufers und stellen direkt im Anschluss viele offene Fragen (70/30-Gesprächsverteilung). Nutzen Sie auch die Macht des Schweigens – eine leider viel zu selten genutzte rhetorische Taktik im Kundengespräch.

5. Taktik: Mit Dumpingpreisen des Wettbewerbers ködern „Tut mir leid für Sie, aber ich habe ein Angebot eines Wettbewerbers vorliegen, das 30 Prozent günstiger als Ihres ist.“ Nanu? Wie kann das sein? Haben wir den Bedarf des Kunden etwas falsch analysiert? Oft ist dies nur ein Trick des Einkäufers. Deshalb sollten Sie im ersten Schritt um Sichtung des Angebotes bitten, damit Sie die Leistungsmerkmale vergleichen können. Liegt tatsächlich ein Fremdangebot vor, präsentiert der Einkäufer dieses nur allzu gerne. Falls dies jedoch eine Finte ist, wird er davon ablenken und Sie

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bekommen es nicht zu Gesicht („Das Angebot liegt bei mir zu Hause!“). In diesem Fall klären Sie folgende Kriterien: a) Sprechen wir tatsächlich von denselben Leistungsmerkmalen? Gehen Sie noch einmal alle Kundenforderungen und Leistungsmerkmale Ihres Angebotes durch, und hinterfragen Sie, ob der Wettbewerb diese auch bietet. Ist dies der Fall, kommt die zweite Frage: b) Handelt es sich um einen neuen Anbieter am Markt? Hintergrund: Dumpingpreis-Angebote neuer Wettbewerber, die schnell den Markt durchdringen wollen. Sie können nun sicherheitsrelevante Aspekte ansprechen („Da fehlt es an Erfahrung.“). Oder Sie bringen den Kunden zum Nachdenken über die wirtschaftliche Substanz des neuen Anbieters („Wie lange können die wohl diese Kampfpreise ohne Leistungs- oder Qualitätseinbußen aufrechterhalten?“). Kommen Sie so nicht weiter, fragen Sie: c) Ist dieses Angebot ein so genanntes Kompensationsgeschäft? Der Kunde soll also entweder eine langfristige Rahmenvereinbarung unterschreiben oder er hat zusätzlich in anderen Sparten Angebote vom Wettbewerber vorliegen, so dass der Verkäufer durch eine Mischkalkulation diesen Dumpingpreis auffangen kann. Fällt die Antwort auch diesmal nicht zu Ihren Gunsten aus, begeben Sie sich auf den geordneten Rückzug: „Herr Kunde, herzlich Glückwunsch zu diesem Angebot. Sie dürfen – kaufmännisch betrachtet – bei diesem Preis und dieser hohen Qualität nicht mit uns zusammenarbeiten. Bitte rufen Sie gleich den Wettbewerb an und kaufen Sie dort. Ich freue mich, wenn Sie beim nächsten Bedarf wieder an uns denken und ich werde mich dann gern wieder dem Wettbewerb stellen. Tun Sie sich aber bitte selbst den Gefallen und fragen zur Sicherheit den Verkäufer noch ein paar Dinge wie Lieferterminen, Servicekosten, Qualitäten etc. Wenn Sie dann immer noch ein gutes Gefühl haben, sollten Sie zuschlagen. Es hat mir Spaß gemacht, mit Ihnen zu verhandeln, vielleicht klappt es ja beim nächsten Mal.“ Damit locken Sie Ihre Konkurrenz aus der Reserve. Wenn der andere Verkäufer bei einer Frage unkonkret wird oder keine Zusagen machen kann, dann haben Sie vielleicht noch eine Chance, Ihr Angebot anzupassen. Denn der Kunde wird Ihren persönlichen Tipp sehr wertschätzen, vielleicht das Wettbewerbsangebot nicht sofort annehmen und erneut mit Ihnen Kontakt aufnehmen.

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6. Taktik: Zugeständnisse in kleinen Dingen machen, aber große erwarten Diese Technik ist insbesondere bei neuen Kundenkontakten beliebt. Der Einkäufer kommt Ihnen ein wenig entgegen und verlangt auch von Ihnen ein Entgegenkommen – allerdings in unverhältnismäßiger Höhe. Zum Beispiel: „Was halten Sie hiervon: Ich nehme statt acht Kisten dann doch zehn, und Sie kommen mir mit 25 Prozent Rabatt entgegen. Wollen wir das so machen?“ So verhalten Sie sich am besten: Reagieren Sie am besten in folgenden vier Schritten: a) Sie bedanken sich beim Kunden für das Entgegenkommen: „Es freut mich, dass Sie schon so weit in unsere gemeinsame zukünftige Partnerschaft blicken.“ b) Sie verdeutlichen das Ungleichgewicht: „Nun ist jedoch ein Rabatt von 25 Prozent bei einer solchen Erhöhung kalkulatorisch für mich eine Herausforderung, weil ...“ c) Sie rechnen ein Gegenbeispiel vor: „Es wäre für Sie ja auch eine Herausforderung, wenn ich Ihnen nur fünf Prozent Rabatt gewähre unter der Voraussetzung, dass Sie nicht acht Kisten nehmen, sondern dreißig.“ d) Sie bieten einen Kompromiss: „Aber was halten Sie davon, wenn ich Ihnen mit fünf Prozent Rabatt entgegenkomme und Sie statt acht Kisten dann doch zwölf nehmen?“

7. Taktik: Die Tränendrüsen-Taktik Es wird gesagt, dass die Deutschen als Meister im Jammern und Sich-Beschweren wahrgenommen werden. Wenn dies so sein sollte, dann spielen Einkäufer als Meister-Jammerer in der Champions League! Sie wehklagen in den höchsten Tönen: „Alles wird immer teurer.“ „Meine Kunden setzen mich immer mehr unter Druck.“ „Die Margen werden immer kleiner.“ „Wie soll ich mit diesen Preisen noch wettbewerbsfähig bleiben?“

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So verhalten Sie sich am besten: Bleiben Sie gelassen. Gönnen Sie Ihrem Kunden, sich so lange wie möglich auszuweinen. Denn je länger geklagt wird, umso leichter sind Kunden anschließend zu führen und zu überzeugen. Zeigen Sie Verständnis für deren Situation, aber jammern Sie nicht mit! Im Gegenteil: Hören Sie aktiv zu, nutzen Sie die Macht des Schweigens und erläutern Sie dann, dass der Kunde gerade durch die Zusammenarbeit mit Ihnen viel schneller aus diesem Jammertal herauskommt. Immerhin bieten Sie eine hohe Verfügbarkeit und Qualität allererster Güte: „Lieber Kunde, gerade deshalb ist eine Zusammenarbeit mit uns zu Ihrem Vorteil, denn durch unsere Produkte sind Sie ja viel schneller in der Lage ...“

8. Taktik: Die Kumpel-Taktik Der Einkäufer versucht durch den Aufbau einer engen (schon fast kumpelhaften) Beziehung einen Preisnachlass herauszuholen: Er formuliert Sätze wie: „Kommen Sie, Herr Müller, wir wollen doch beide was verdienen, oder? Macht mir mal einen guten Preis und dann sind wir auch heute schneller mit dem Thema durch und wir trinken noch einen Kaffee ...“ So verhalten Sie sich am besten: Lassen Sie sich davon nicht um den Finger wickeln. Quittieren Sie seinen Wunsch nach einem erfolgreichen Abschluss positiv, verdeutlichen Sie aber noch einmal die besonderen Leistungsmerkmale. Die gibt es nun mal nicht billiger. Bewahren Sie Distanz.

9. Taktik: Die Salami-Taktik Dies ist eine Taktik der Einkaufsprofis. Der zukünftige Kunde signalisiert Ihnen zu einem frühen Zeitpunkt die Einigung auf einen für beide Seiten guten Preis. Gerade junge Verkäufer werden bei diesen Einkaufssignalen leicht hektisch, steht doch der Abschluss kurz bevor. Nun, da man sich preislich bereits einig ist, möchte der Kunde nur noch einige kleine Details und Rahmenbedingungen mit Ihnen besprechen. Aber genau diese kleinen Happen haben es in sich! Scheibchenweise verhandelt der Kunde diverse Kleinigkeiten wie Zahlungsziele, Mengenrabatt, Lieferkosten, Qualitäts- und Liefervereinbarungen etc. Kommt der Verkäufer dem Kunden in diesen Punkten schrittweise entgegen, so verändert sich der ausgehandelte Preis auf dem Papier dramatisch nach unten. Und dies soll der Verkäufer am besten erst dann bemerken, wenn er zurück in seinem Büro ist.

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So verhalten Sie sich am besten: Quittieren Sie die Einigung auf einen Preis beim Einkäufer positiv. Machen Sie unmissverständlich klar, dass Ihr Preis zu den bis jetzt vereinbarten Rahmenbedingungen Gültigkeit hat. Möchte der Einkäufer weitere Details mit Ihnen besprechen? Dann muss er die Katze aus dem Sack lassen. Sammeln Sie zunächst alle noch zu verhandelnden Punkte und signalisieren Sie, dass Sie unter diesen geänderten Bedingungen den Preis nach oben kalkulieren müssen. Fragen Sie, auf welche Punkte der Kunde tatsächlich verzichten kann, um den ausgehandelten Preis nicht zu gefährden. Sprechen Sie dann alle Punkte durch und einigen Sie sich auf einen Kompromiss. Ansonsten vertagen Sie die Verhandlung. Machen Sie deutlich, wie hoch der Aufwand für Sie und Ihr Unternehmen ist, wenn Sie auf alle Punkte im Sinne des Einkäufers eingehen.

10. Taktik: Die „Engelchen-Teufelchen“-Taktik Sie haben den Einkäufer durch Ihre hervorragende Präsentation von Ihren Produkten und Dienstleistungen überzeugt und er hat sich in allen Gesprächen mit Ihnen sehr positiv verhalten. Das Angebot liegt dem Einkäufer vor und dieser möchte Sie nun noch einmal zu einem Gespräch sehen, um die letzten Details zu klären. Gut gelaunt und den Auftrag so gut wie in der Tasche betreten Sie das Büro des Einkäufers ... und was ist passiert? Er sitzt nicht alleine da, sondern hat seinen Geschäftsführer im Schlepptau. Dieser ist von Ihrem Angebot übrigens gar nicht überzeugt und schießt die ganze Zeit gegen Sie. Diese bei Einkäufern sehr beliebte Taktik kennt man im englischen Sprachgebrauch auch als „Good Cop and Bad Cop-Strategie“. Richtig gute Teams können insbesondere junge Verkäufer zur Weißglut bringen, zumal dann, wenn die Gesprächspartner bei jedem neuen Verhandlungspunkt die Rollen tauschen. So verhalten Sie sich am besten: Viele Verkäufer machen den Fehler, sich zu stark auf das Engelchen zu konzentrieren – denn immerhin spielt dieser ja die nette und positive Rolle. Insgeheim erhofft man sich von dort die erlösende Unterstützung und wähnt sich bei ihm dem rettenden Ufer näher. Doch die offensichtliche Verbrüderung mit dem „Engelchen“ ist meist ein fataler Fehler! Diese „Blockbildung“ ist von den Verhandlungsgegnern nicht gewünscht.

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Wechseln Sie von der Monolog-Rolle in die Moderations-Rolle. Achten Sie auf einen ausgeglichenen Gesprächsanteil und moderieren Sie das Gespräch stark. Sind weitere Gesprächspartner anwesend, binden Sie diese wie auch die wortschwachen Personen mit offenen Fragen aktiv ein, denn häufig können diese Personen (oft aus den Fachabteilungen kommend) Sie inhaltlich unterstützen. Ergreifen Sie keine Partei, sondern suchen Sie die Kompromisse. Oft hat „Teufelchen“ nur die Aufgabe, den Preis ein wenig zu drücken. Ist dies in Ihrer Kalkulation bereits vorgesehen, können solche Gespräche schnell erfolgreich zu Ende gebracht werden. Und wenn „Teufelchen“ ausschließlich am Preis interessiert ist, können Sie seine oft fehlende fachliche Tiefe durch „Engelchen“ persönlich ausbremsen lassen: „Sie möchten also einen niedrigeren Preis haben, Herr Müller? Diesen kann ich Ihnen nur gewähren, wenn wir die Leistungsmerkmale/Qualitäten/technischen Eigenschaften etwas herunterschrauben. Eine Frage an Frau Klausen, die ja für die Produktion verantwortlich ist: Auf welche Leistungsmerkmale könnten Sie denn am ehesten verzichten?“ Nutzen Sie jetzt die Macht des Schweigens und genießen Sie die Aussagen der Produktionsleiterin, der diese Frage wahrscheinlich sehr unangenehm ist.

11. Taktik: Die Euphorie-Taktik Das Merkmal der Euphorie-Taktik ist das Auslösen der Kauf-Euphorie beim Verkäufer. Der Kunde signalisiert den Kaufwunsch und spricht schon über die Zeit nach dem Kauf. Vielleicht werden schon Liefertermine und Folgeaufträge besprochen und alles scheint für den Verkäufer optimal zu laufen. Kurz vor der Unterschrift tauchen unvorhersehbare Ereignisse auf. Mit einem Mal steht der Auftrag auf Messers Schneide. Leider ist seine Provision bereits verplant oder in den Umsatz einkalkuliert. Der Verkäufer bekommt jetzt „kalte Füße“. Er reduziert den Preis, um den Auftrag nicht zu gefährden. So verhalten Sie sich am besten: Äußert sich der Einkäufer mündlich über den Wunsch nach der Zusammenarbeit, ohne bereits den Kaufvertrag unterschrieben zu haben, sollten Sie zum einen lernen, Ihre Euphorie zu bändigen. Sie kennen doch das Sprichwort: „Verteile nicht das Fell des Bären, bevor du ihn erlegt hast.“ Freuen Sie sich erst dann, wenn der Vertrag unterschrieben, die Liefervereinbarung eingehalten und die Rechnung bezahlt wurde. Fragen Sie den Einkäufer konkret, was die Zusammenarbeit noch gefährden könnte und klären Sie alle offenen Punkte. Äußern Sie sich positiv zu seinem Entschluss, mit Ihnen zusammenzuarbeiten.

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12. Taktik: Würstchen-Taktik (eine günstige Zukunft in Aussicht stellen) Dieser Trick ist besonders beliebt, wenn Sie zum ersten Mal mit dem Unternehmen zusammenarbeiten wollen. Der Einkäufer spricht jetzt schon von weiteren Aufträgen und einer goldenen sowie ertragsreichen Zukunft von Ihnen in seinem Unternehmen (ein Würstchen ins Fenster hängen) – unter der Voraussetzung, dass Sie ihm jetzt preislich entgegen kommen. Geht der Verkäufer auf dieses Angebot mit einem Preisnachlass ein, kommt es dann ganz zufällig durch widrige Umstände nicht zu den angesprochenen Folgeaufträgen. So verhalten Sie sich am besten: Reagieren Sie am besten in folgenden drei Schritten: G

Sie bedanken sich beim Kunden für sein Entgegenkommen: „Es freut mich, dass Sie schon so weit in unsere zukünftige Partnerschaft blicken.“

G

Sie verdeutlichen das Risiko: „Nun wissen wir beide jedoch heute noch nicht, inwieweit wir in Zukunft zusammenarbeiten werden, da ...“

G

Sie schlagen eine Rahmenvereinbarung/ein Vergütungsmodell vor: „... aber was halten Sie davon, wenn wir eine Rahmenvereinbarung treffen, sodass wir Ihnen ab einem bestimmten Lieferumfang am Jahresende eine gestaffelte Bonifikation zahlen?“

13. Taktik: Den Verkäufer vor (fast) unlösbare Aufgaben stellen Sie arbeiten in der Personaldienstleistung? Dann möchte der Einkäufer, dass Sie ihm die „Eier legende Wollmilchsau“ als Kandidaten präsentieren (25 Jahre alt, studiert, mit 30 Jahren Berufserfahrung und zehn Sprachen fließend ...). Sie arbeiten in der technischen oder chemischen Distribution? Dann benötigt der Einkäufer einen Klarlack, der alle herkömmlichen Lacke hinsichtlich des Glanzes in den Schatten stellt und ohne Gesundheitsschäden getrunken werden kann. Die durchschnittliche Lieferzeit beträgt sechs Wochen? Dann benötigt der Kunde jedoch einen Partner, der in der Regel innerhalb von zwei Wochen ohne Preisaufschlag lieferfähig ist ... Häufig sind die Anforderungen, die der zukünftige Kunde an Sie stellt, weder von einem Wettbewerber zu erfüllen, noch sind dies die eigentlichen Mindestanforderungen des Kunden. Da der Einkäufer jedoch weiß, dass Sie diese Anforderungen nicht erfüllen werden und ihm wahrscheinlich eine 75-Prozent-Lösung vorschlagen (die absolut ausreichend wäre), versucht er, Ihre Alternative schlecht zu machen und aus diesem Grund den Preis zu drücken.

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So verhalten Sie sich am besten: Hören Sie in der Bedarfsanalyse des Kunden genau zu und zeigen Sie ihm auf, dass die gewünschte Lösung zurzeit auch von anderen Wettbewerbern nicht erreichbar ist und selbst für den Kunden eine zu hohe Anforderung darstellt. Machen Sie ihm deutlich, dass Ihre Lösung die eigentliche 100-Prozent-Lösung ist. Daher ist auch der von Ihnen geforderte Preis gerechtfertigt. Hinterfragen Sie im Gespräch kritisch: Ist es wirklich notwendig, dass der Kandidat zehn Sprachen fließend spricht? Muss der Lack wirklich diese Auflagen erfüllen? Muss wirklich bereits nach zwei Wochen geliefert werden?

13.3 Die 20 wichtigsten Verhandlungstipps Die Kunst der Verhandlung besteht darin, die eigenen Ziele und Wünsche im Gespräch mit dem Gegenüber möglichst weitgehend zu erreichen. Unternehmen suchen daher „durchsetzungsstarke“ Führungskräfte und Verhandler. Was aber macht den durchsetzungsstarken Verkäufer aus? Wie verhalte ich mich als geschickter Verkäufer in einer Verhandlungssituation? Aus den Rückmeldungen zu unseren Coachings und Trainings haben wir die 20 Erfolg versprechendsten Verhandlungstipps zusammengestellt. Die nun folgenden – meiner Meinung nach – wichtigsten Praxistipps sollen Ihnen helfen, Ihren Verhandlungssituationen mehr Sicherheit und Souveränität zu geben. Diese Liste ist keinesfalls vollständig. Ich lade Sie deshalb dazu ein, Ihre persönlichen Erfahrungen zu ergänzen und per E-Mail an [email protected] zu senden. 1. Sorgen Sie für eine positive innere Einstellung. Es gibt sie wirklich, die „selbst erfüllende Prophezeiung“. Das schlechte Gefühl vor einer Verhandlung, das sich schließlich in Gewissheit wandelt, weil kein positives Ergebnis erzielt wurde. Der Satz „Ich hab’s ja gewusst!“ kommt planmäßig hinterher als kläglicher Versuch, sich selbst Trost zuzusprechen. Es ist vielmehr so, dass aus der Verhandlung nichts wurde, weil die Vorahnung des Misserfolgs einen Schatten auf das Gespräch warf und nicht, weil eine Klausel im Vertrag nicht gepasst hat. Vor Verhandlungsgesprächen müssen Sie topfit sein und sich positiv auf das Gespräch konditionieren. Und ich wiederhole es gern noch einmal: Es ist nichts anderes als der Job eines Einkäufers, günstig einzukaufen. Er muss immer sagen, dass Ihr Angebot zu teuer ist, selbst wenn er bereit wäre, einen höheren Preis für Ihre Produkte und Dienstleistungen zu zahlen. Tun wir alle dies nicht auch, wenn Souverän überzeugen: Die Preisverhandlung

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wir auf dem Flohmarkt feilschen, obwohl der aufgerufene Kaufpreis die Ware bereits als Schnäppchen ausweist? Stellen Sie sich also positiv auf den Einkäufer-Habitus ein, dann wird Sie nichts so leicht aus der Ruhe bringen können. 2. Bereiten Sie sich professionell auf Verhandlungsgespräche vor. Die professionelle Vorbereitung auf Verhandlungsgespräche ist das A und O des Erfolges. Je mehr Informationen Sie vorab besitzen, desto sicherer treten Sie während der Verhandlungssituation auf. Hier ist der Detektiv in Ihnen gefragt. Bringen Sie die Situation des Unternehmens in Erfahrung. Finden Sie heraus, welchen Entscheidungsdruck der Kunde hat, seine Stellung im Unternehmen und wie er vom Wettbewerb umworben wird. Hat er die alleinige Entscheidungskompetenz oder muss er ein Okay einholen? Wird dieses Okay von einer Person gegeben, die an der Verhandlung teilnehmen wird? Wer könnte außerdem die Entscheidung beeinflussen? Welche Einwände und Argumente könnten genannt werden? Verschaffen Sie sich umfassende Kenntnisse den Kunden und lesen Sie alte Besuchsberichte. Ein Blick auf die Homepage des Kunden gibt Ihnen weiteren Aufschluss. Gehen Sie das Gespräch in Gedanken vorher durch oder üben Sie es mit Kollegen, um auf Überraschungen vorbereitet zu sein. 3. Definieren Sie Ihren Verhandlungsspielraum. Zur professionellen Vorbereitung gehört auch, dass Sie vor dem Gespräch einige Richtwerte festlegen. Errechnen Sie ein unteres Preislimit, damit Sie eine Stoppmarke in Ihrer Verhandlung haben. Wenn Sie genau wissen, wo Ihre Schmerzgrenze liegt, fällt Ihnen der Ausstieg aus dem Gespräch leichter. Fisher und Ury gehen in ihrem Bestseller „Das Harvard-Konzept“ sogar noch einen Schritt weiter. Sie empfehlen, eine „beste Alternative“ (BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement") zu definieren, eine Option für den Fall, dass kein Verhandlungsergebnis oberhalb der Stoppmarke zu erzielen ist. Das könnte beispielsweise der Verkauf an Interessent B sein, wenn Interessent A mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis nicht einverstanden ist. Die Löschung eines Kunden aus der Kartei, wenn dieser mehr Arbeit produziert und Nerven kostet, als mit Geld zu bezahlen ist, könnte für schwierige Fälle ebenfalls eine BATNA sein. Ich habe viele Verkäufer erlebt, die sich durch geschulte Einkäufer um den Finger wickeln ließen. Erst bei der Nachkalkulation im Büro stellten sie erstaunt

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fest, wie schlecht sie eigentlich verkauft haben. Man kennt diesen Effekt auch als „ebay-Effekt“, denn circa 70 Prozent der Produkte bei ebay, dem Online-Auktionshaus, werden zu teuer gekauft, weil Käufer entweder keine klaren PreisObergrenzen haben oder sich zumindest nicht konsequent an diese halten. Die Versuchung, das Objekt der Begierde zu besitzen, ist oft stärker als die Vernunft. In unserem Fall: Der Vorfreude auf den Abschluss verleitet manche Verkäufer zu unproportionalen Zugeständnissen. Lassen Sie Emotionen in Form von Abschlussvorfreude, Mitleid oder Freundschaft beiseite. Die Stoppmarke ist unbedingt diszipliniert einzuhalten, denn sie bewahrt Sie nicht nur vor wirtschaftlichem Schaden. Auch Ihr Image als ebenbürtiger Verhandlungspartner wäre dahin, ließen Sie sich auf abenteuerliche Zugeständnisse ein. Formulieren Sie ebenso Ihr Maximalziel, das Verhandlungsergebnis, das für Sie so positiv wäre, dass Sie selbst für unwahrscheinlich halten, es zu erreichen. Zwischen dem Maximalziel und dem Ausstiegspunkt liegt Ihr Verhandlungsspielraum. Die Schnittmenge aus Ihrem Verhandlungsspielraum und dem Ihres Gegenübers ist die von dem Konfliktforscher und Anthropologen Brad Spangler beschriebene ZOPA („Zone Of Possible Agreement“ = dt.: Bereich einer möglichen Übereinkunft). Innerhalb dieses Bereiches sollte eine Lösung möglich sein.

Verhandlungsspielraum Kunde

ZOPA

Verhandlungsspielraum Verkäufer Abbildung 11: ZOPA = Schnittmenge der Verhandlungsspielräume

Erweitern Sie Ihren Verhandlungsspielraum, indem Sie im Vorfeld mehrere Möglichkeiten und Optionen ausarbeiten, die Sie dann geschickt ins Spiel bringen (z. B. Preisreduzierung bei größeren Mengen, Naturalrabatte, andere Zahlungsziele, andere Qualitäten etc.) und schnüren Sie Pakete (z. B. bei Abnahme zu Ihrem Preis erhält der Kunde sechs Monate Service gratis).

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4. Setzen Sie Ihre verbale und nonverbale Sprache professionell ein. Seien Sie in Ihrer Wortwahl freundlich, aber bestimmt, und achten Sie auf eine wertschätzende Atmosphäre. Positiv behaftete Begriffe wie „langfristige Partnerschaft“, „hohe Qualitäten“, zufriedene Kunden" etc. gehören in Ihren aktiven Wortschatz, (siehe auch Kapitel 20) denn sie lassen erst gar keinen Gedanken daran aufkommen, dass es auch anders sein könnte. Sprechen Sie langsam und deutlich und lassen Sie sich auch in Stresssituationen nicht aus der Ruhe bringen: Bleiben Sie souverän! Kommunikation erschöpft sich nicht nur im gesprochenen Wort. Bedeutsamer ist oft, was nicht gesagt wird. Achten Sie während der Verhandlungsphase daher auf eine offene und aufrechte Sitzhaltung sowie auf den gezielten Einsatz von Körpersprache. Gezielter Einsatz von Mimik und Gestik unterstreicht und verstärkt Ihre Argumentation. Spiegeln Sie wenn möglich die Körperhaltung Ihres Gegenübers, denn – wie Sie einige Seiten vorher lesen konnten – „Sympathie = wahrgenommene Ähnlichkeit“. Achten Sie auch auf eindeutige Signale des Gesprächspartners (ablehnende Körpersprache, verbale Kaufsignale etc.). 5. Ersetzen Sie Intuition durch Planung. Jede Verhandlung hat ihre Chronologie und Systematik. So folgt der freundlichen Begrüßung eine Small-Talk-Phase zum Zweck der Auflockerung der Atmosphäre. Anschließend bietet es sich an, das anstehende Gespräch kurz zu umreißen: Wie viel Zeit steht zur Verfügung, welches sind die Themen, welches die Ziele des Gesprächs? Indem Sie den Rahmen und den inhaltlichen Ablauf klar definieren, geben Sie Ihrem Gesprächspartner die Sicherheit, dass Sie keine unangenehmen Überraschungen für ihn aus der Tasche ziehen. Sie versichern ihm, dass Sie weder den Zeitrahmen sprengen noch bis dato unangesprochene Themen zur Sprache bringen werden. Verifizieren Sie noch einmal den konkreten Bedarf des Kunden/Einkäufers. Stellen Sie hier Abweichungen zum Vorgespräch fest, können Sie kurzfristig reagieren, ohne Ihre Karten auf den Tisch gelegt zu haben. Notfalls vertagen Sie das Gespräch. Dem Bedarf des Kunden entsprechend preisen Sie nun die perfekt passenden Merkmale Ihrer Produkte und Dienstleistungen an: „Ich habe mir natürlich schon Gedanken gemacht und bin sicher, dass Sie mit dieser Produktqualität das Optimale bekommen, was Sie für Ihre Zwecke benötigen.“ Erst dann, wenn wirklich keine Fragen mehr offen sind, steht die Preisverhandlung an. Eine gute Vorbereitung dient Ihrer Sicherheit und Souveränität in der Verhandlung. Planen Sie Ihre Schritte und Optionen im Voraus. So erreichen Sie leichter 150

Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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das von Ihnen gewünschte Ergebnis. Ohne eine gewisse Systematik zu beachten, werden Sie schnell ein Opfer von Emotionen und Zufällen. Das würde bedeuten, dass Sie auch nur zufällig ans Ziel kommen. Den Gesprächsablauf können Sie noch einmal vertiefen: Vergleichen Sie die im Kapitel 11.3 „Der ideale Ablauf eines Erstgesprächs“ vorgestellte Struktur. Im Anhang finden Sie außerdem eine Taschenkarte „Struktur Verhandlungsgespräch“ (Seite 251). 6. Kommen Sie vom Preisgespräch zum Qualitätsgespräch. Immer wieder eine beliebte Taktik: Einkäufer sprechen – nachdem eigentlich schon alles klar schien – den Preis an. Ob gleich zu Beginn der Verhandlung oder im Verlauf des Gesprächs – Sie brauchen sich nicht darauf einzulassen. Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung ist nicht billig, aber jeden Cent wert und damit über jegliches Flohmarktverhalten erhaben. Verdeutlichen Sie (nochmals) den Qualitätsanspruch und die höhere Zuverlässigkeit Ihrer Produkte im Vergleich zu herkömmlichen Lösungen, und begründen Sie jede Einzelheit. Es ist das Alleinstellungsmerkmal, das überzeugend wirkt, nicht die Höhe des Preisnachlasses – womit Sie herrlich die großzügigen Rabatte der Konkurrenz torpedieren. Wer kann schon bei dieser Top-Qualität solch niedrige Preise seriös anbieten? Bringen Sie den Kunden insbesondere zu Beginn des Gespräches möglichst vom Thema Preis weg und wiederholen Sie die Leistungsmerkmale aus dem Angebot (wobei der Einkäufer wahrscheinlich genau das Gegenteil versuchen wird). Zum Beispiel, indem Sie sagen: „..., bevor wir über den Preis sprechen, werfen Sie bitte noch einmal einen Blick auf das Angebot. Ich möchte gern noch einmal auf folgenden wichtigen Punkt hinweisen ...“. Ob das Angebot teuer oder preiswert erscheint, hängt davon ab, welchen Nutzen der Einkäufer für sich erkennt. Den meisten Einkäufern ist die Qualität wichtiger als der Preis, auch wenn sie vordergründig alles dafür tun, diesen Eindruck zu verschleiern. 7. Stellen Sie Ihre Verhandlungsautonomie heraus. Treten Sie kraftvoll und selbstbewusst auf. Beherrschen Sie sich in Stresssituationen und machen Sie deutlich, dass Sie vollständige Verhandlungsautonomie besitzen. Aussagen wie: „Bis fünf Prozent darf ich geben, aber bei acht Prozent Rabatt muss ich erst meinen Chef fragen.“, disqualifizieren Sie für sämtliche weiteren Gespräche. Der Ansprechpartner wird Sie künftig nicht mehr ernst nehmen und die Preise direkt mit Ihrem Chef verhandeln wollen.

Souverän überzeugen: Die Preisverhandlung

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Sollten Sie tatsächlich Rücksprache mit Ihrem/Ihrer Vorgesetzten halten müssen, geben Sie zur Wahrung Ihres Stellenwertes vor, dass Sie sich über den Preisvorschlag in Ruhe Gedanken machen möchten. Zurück im Büro besprechen Sie mit Ihrem Vorgesetzten oder Vertriebsleiter die weitere Vorgehensweise. Das Ergebnis verkaufen Sie danach dem Kunden als Ihre eigene Entscheidung. 8. Betonen Sie Service und Kundenbetreuung. Vorhin konnten Sie lesen, dass allem Anschein zum Trotz Qualität doch vor Preis geht, jedenfalls bei den meisten Einkäufern. Zur hohen Qualität gehört aber nicht nur ein haltbares, stabiles Produkt, sondern auch ein Service, der, ohne ein schlechtes Gewissen zu bekommen, eine besondere Erwähnung wert ist. Nun stellt sich jeder unter „Service“ etwas anderes vor. Alle Kunden fragen innerlich sich selbst und manche auch den Verkäufer direkt: „Was bringt mir das?“. An dieser Stelle dürfen Sie kreativ werden und nach Herzenslust visualisieren. Bringen Sie praktische Beispiele aus dem täglichen Erleben des Kunden. Eine Geschichte eines Ihrer Kunden vielleicht – ohne Namen zu nennen –, der zu Ihrem Kunden wurde, nachdem er bei einem Notfall vom Wettbewerber im Stich gelassen wurde. Oder verdeutlichen Sie die Schadenssumme, die ein Produktionsausfall zur Folge hätte, wäre da nicht der hervorragende Service. Versuchen Sie herauszufinden, welche dieser Leistungen für ihn von größter Bedeutung sind. Sprechen Sie weitere Dienstleistungen an, über die er vielleicht noch gar nicht nachgedacht hat. Könnte der Mitbewerber das alles in gleichem Maße anbieten? Sicher nicht! Und schon gar nicht zu dem von ihm aufgerufenen Preis! Bei einem Wechsel zum Wettbewerb würden doch nur Nachteile für den Kunden entstehen. Machen Sie Ihrem Interessenten deutlich, dass Ihre Serviceund Qualitätskriterien keinesfalls selbstverständlich sind. Alternativ fragen Sie ihn, auf welche Serviceleistungen er zu verzichten bereit wäre. 9. Bleiben Sie seriös in Ihrer Nettopreiskalkulation. Durch Ihre Standfestigkeit bei Preisverhandlungen sichern Sie sich langfristig einen größeren Erfolg, als wenn Sie auf jede Forderung des Kunden eingehen. Dieser wird Sie sonst zu einem „Rabattismus“ erziehen, der bereits für viele Unternehmen in der Vergangenheit das Ende bedeutet hat. Verdeutlichen Sie dem Kunden, dass Sie dieses Spiel nicht mitmachen wollen, und stellen Sie klar den Nutzen Ihrer Dienstleistung für ihn dar. Denken Sie hierbei insbesondere an das „Win-Win-Modell“. Spontane Preiszugeständnisse über ein vernünftiges Maß hinaus wirken immer unseriös. Wenn ich als Einkäufer innerhalb von fünf Minuten mit ein paar Wor-

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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ten umgerechnet mehr als 2 500 Euro „verdienen“ bzw. sparen kann, dann bin ich nicht erfreut, sondern eher skeptisch. Der reelle Wert eines Produktes wird so völlig verschleiert und es drängt sich die Frage auf, was wohl mit dem Produkt nicht stimmt, dass es quasi „verschleudert“ wird. Entweder ist die Qualität mangelhaft oder der ursprüngliche Preis war viel zu hoch angesetzt. Wie viel zahlen dann Kunden zuviel, die bereit sind, den vollen Preis zu zahlen? Kann ein solches Angebot, ein solches Verhalten seriös oder fair sein? Wenn es zum ersten Mal um den Preis geht, vermeiden Sie Zusagen, sondern machen Sie pauschale Aussagen wie: „Wir werden uns schon einig“, und „Ein bisschen ist noch drin ...“. Immerhin ist der geforderte Betrag aus Ihrer Sicht der real kalkulierte Preis für das Produkt. Damit schaffen Sie für Ihre Kunden klare Entscheidungsspielräume. Vermeiden Sie auch die Worte „Rabatt“ oder „Nachlass“ genauso wie konkrete Prozentangaben. Legen Sie besser ein neues Angebot mit krummen Zahlen vor, das deutlich die Züge einer scharfen Nachkalkulation trägt. So verhindern Sie, dass sich der Kunde den gewährten Rabatt merkt und ihn auch in Zukunft als Minimum einfordert: „Beim letzten Mal haben Sie mir fünf Prozent gegeben, da geht doch sicher noch etwas mehr.“ Untersuchungen zeigen, dass es leichter ist, Preise durchzusetzen, wenn man mit einem niedrigen Preis für ein Basismodell oder einer Grundleistung arbeitet, um dann nachträglich teure Zusatzleistungen anzubieten. Beispiel: Automobilverkäufer, die an Zusatzausstattungen überproportional gut verdienen. 10. Rechnen Sie den Preis klein. Sicher wissen Sie aus eigener Erfahrung, dass Sie bei einer Preisverhandlung nie den Nachlass erhalten, den Sie ursprünglich gefordert haben. Und als Verkäufer sollten Sie wissen, dass Einkäufer im Allgemeinen nicht den tatsächlich gewünschten Rabatt fordern, sondern diesen in Gedanken beispielsweise mit einem Faktor beispielsweise von 1,5 multiplizieren. Das heißt, sie steigen etwas höher als notwendig in die Verhandlungen ein. Sie rechnen damit, dass Verkäufer ihren – zunächst überhöhten – Wunsch-Preis dagegen halten werden, was ja normales Vorgehen ist. Am Ende der Verhandlung liegt der Preis idealerweise genau dort, wo beide Seiten zufrieden sind. Ein guter Einkäufer rechnet den Preis immer hoch, z. B.: „Das kostet mich ja im Jahr insgesamt ...!“ Ein guter Verkäufer hingegen rechnet stets den Preis klein: „Herr Müller, für nur 89 Cent am Tag können wir ...“ Erläutern Sie Kunden die Nettopreiskalkulation und rechnen Sie z. B. den geforderten Rabatt auf die einzelnen Mengen herunter: „Herr Müller, der von Ihnen geforderte Rabatt wirkt sich nur mit 13 Euro pro Tag aus. Das ist doch nicht der Rede wert! Dafür bekommen Souverän überzeugen: Die Preisverhandlung

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Sie freie Lieferung und eine wesentlich längere Lebensdauer als beim Mitbewerber.“ Wenn Preis und Vorstellung des Kunden auseinander liegen, ist es psychologisch von Vorteil, nur die Differenz zu thematisieren. Dem „kleinen“ Differenzbetrag sollten dann die besonderen Leistungen gegenübergestellt werden („Für nur 2,50 Euro mehr im Monat können Sie im Ernstfall über 35 000 Euro mehr an Versicherungssumme verfügen.“). Ebenfalls sehr wirkungsvoll ist, wenn Sie zum Beispiel den Anschaffungspreis auf die gesamte Nutzungsdauer umrechnen oder Sie die Bezugsgröße (Preis pro Hundert statt pro Tausend) nennen. Entscheiden Sie fallweise, ob ein ProzentWert psychologisch besser wirkt als ein Cent- oder Euro-Wert. 11. Führen Sie das Gespräch durch Fragen (70/30-Regel). Auch Einkäufer (Kunden) beherrschen mitunter diese Regel. Nur, dass diese sie anwenden, um Sie aus dem Konzept zu bringen. Verkäufer lassen sich von den Fragen eines Interessenten oft gerne aus der Reserve locken und beginnen einen Monolog über ihr Produkt/ihre Dienstleistung. Doch der führt für den Verkäufer nicht zum gewünschten Ergebnis, sondern lediglich zu Langeweile auf Seiten des Interessenten. Viel zu sprechen scheint ohnehin ein Charakteristikum von Verkäufern zu sein, vor dem ich nicht oft genug warnen kann. In Trainings erlebe ich immer wieder jene, die beim ersten Einwand des Einkäufers sofort mit einer geballten Argumentations-Ladung zurückschlagen und den Einkäufer „platt reden“, statt mit Fragen das Gespräch zu führen. Bei allem, was Sie zu hören bekommen: Verfallen Sie als Antwort darauf nicht in einen Redeschwall! Dadurch bewirken Sie nur das Gegenteil von dem, was Sie erreichen möchten. Der Kunde zieht sich innerlich zurück, weil er durch die auf ihn einprasselnden Informationen keine Möglichkeit für eigene Schlussfolgerungen hat. Die wären aber nötig, um eine Entscheidung zu treffen. Stellen Sie also offene Fragen und lassen den Kunden nachdenken und reden. Achten Sie auf das Verhältnis 70 : 30, das heißt, der Kunde hat 70 Prozent Redeanteil am Gespräch, Sie dagegen nur 30. Lassen Sie sich insbesondere nicht von pauschalen Aussagen des Kunden hinters Licht führen („Der Wettbewerb ist aber 20 Prozent günstiger.“), sondern hinterfragen Sie diese konkret. So bringen Sie sich elegant aus der Schusslinie. Einige typische Fragen, mit denen Sie bei der Aussage „zu teuer“ das Ruder in der Hand behalten, habe ich Ihnen ja bereits vorgestellt.

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12. Ziehen Sie eine positive Bilanz aus der bisherigen Zusammenarbeit. Fassen Sie die Kundenvorteile am Ende noch einmal zusammen und gehen Sie alle Punkte systematisch durch, die dem Kunden wahrnehmbare Vorteile bieten. Kommen Sie kurz auf den scheinbaren Vorteil eines Rabattes zurück. Diesen scheinbaren Vorteil können Sie nicht erbringen, bieten dafür aber wesentlich mehr. Insbesondere bei langfristigen Kundenbeziehungen ist es sinnvoll, die Leistungen aus der Vergangenheit noch einmal hervorzuheben. Optimal ist es, wenn es eine Situation gab, bei der Sie sich besonders für den Kunden eingesetzt haben. Stellen Sie diese Situation visualisierend noch einmal dar. Das Ziehen einer positiven Bilanz der Zusammenarbeit eignet sich insbesondere dann, wenn ein Bestandskunde die Preisverhandlung mit einer Beschwerde einleitet. (Siehe auch: die Einkäufertaktik: „Die Verhandlung mit einer Beschwerde einleiten“, Seite 139.) 13. Gewähren Sie keine Leistung ohne eine Gegenleistung vom Kunden. Stellen Sie dem Kunden Preis und Leistung exakt gegenüber und versuchen Sie herauszufinden, ob ihm Preis oder Leistung wichtiger sind. Machen Sie den Aufwand der Leistung transparent und nachvollziehbar. Und wenn Sie am Ende dem Kunden doch ein klein wenig entgegenkommen wollen, dann bitte nicht so: „Gut, ich komme ihnen mit zwei Prozent entgegen.“, sondern fordern Sie immer eine Gegenleistung von ihm. Diese Gegenleistung kann ein wirklicher wirtschaftlicher Vorteil sein (zum Beispiel eine Verlängerung der Servicevertragslaufzeit, Gewährleistungsfristen oder Zahlungsziele, Erhöhung der Liefermenge etc.). Denkbar wäre auch ein psychologischer Ansatz, der momentan noch keinen wirtschaftlicher Vorteil darstellt, zum Beispiel das Aussprechen von Referenzen, die Berücksichtigung beim nächsten Einkauf („Ich komme Ihnen entgegen, aber nur, wenn Sie mir jetzt den Auftrag geben, und wir beim nächsten Mal auch über das Angebot B sprechen.“), das Versprechen, weniger mit dem Wettbewerb zusammenzuarbeiten, die Nennung eines weiteren Ansprechpartners zur Intensivierung der Zusammenarbeit etc.: „Wenn ich Ihnen heute folgenden Preis gewähre, sagen Sie mir dafür eine geringere Zusammenarbeit mit Wettbewerber XY zu?“ Auch wenn dies keine reale, sondern nur eine emotionale Verpflichtung darstellt, erhält der Kunde so das Gefühl, ein wenig in die Pflicht genommen zu werden. Auf lange Sicht kann sich das sehr wohl lohnen. 14. Gewähren Sie lieber einen Naturalrabatt statt einen Preisrabatt. Machen Sie möglichst niemals direkte Preiszugeständnisse, sondern eher „Naturalrabatte“ (Verlängerung der Garantiezeit, zusätzliche Leistungen, eine „Kiste

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obendrauf“ ...). Ansonsten ist der heute gewährte Preis Basis für die Preisverhandlung bei der nächsten Anforderung. Gehen Sie davon aus, dass der Kunde diesen „Dumping-Preis“ von damals heute als normal, als Verhandlungsgrundlage für eine weitere Zusammenarbeit sieht. Die Gewährung eines Naturalrabattes hat im Kern zwei Vorteile: Zum einen haben Sie die Möglichkeit, einen Produkt- oder Dienstleistungsmehrwert anders zu verrechnen. So verlieren Sie zum Beispiel bei einer „Kiste oben drauf“ nur den Einkaufspreis und nicht die Höhe des Verkaufspreises. Und zum anderen hat dies einen sehr bedeutsamen psychologischen Vorteil. Denn der Kunde gewöhnt sich so an einen Grundpreis für bestimmte Produkte, erhält jedoch einen Rabatt über zusätzliche Dienstleistungen. Dieser Grundpreis wird in vielen Branchen wie z. B. dem Beziehungsvertrieb bei einer zukünftigen weiteren guten Zusammenarbeit nicht mehr in Frage gestellt, sondern dient als Basis für weitere Lieferungen bzw. Verhandlungen. 15. Spielen Sie Ihre Trümpfe in der richtigen Reihenfolge aus. Häufig rasseln Verkäufer sämtliche Argumente ohne Pause herunter und wundern sich dann, dass die Gegenseite mit einem einzigen Gegenargument gefühlsmäßig alle Argumente des Verkäufers ausgleichen kann. Keine Spur von intelligenter Taktik beim Verkäufer, und der Kunde hat keine große Mühe, dagegenzuhalten. Von guten Kartenspielern können wir da einiges lernen: Sie spielen ihre Trümpfe geschickt im passenden Moment, aber keinesfalls direkt nacheinander und schon gar nicht den höchsten zuerst. Also: Bringen Sie zuerst einmal das Gespräch mit Fragen in Gang, achten Sie auf die 70 : 30-Regel. Sie werden mit Sicherheit feststellen, dass sich des Öfteren Gelegenheiten zum Auftrumpfen bieten werden. Wenn Sie das Gefühl haben, der richtige Augenblick sei gekommen, dann lassen Sie sich ausreichend Zeit für die Erläuterung des Trumpfes. Am besten verbinden Sie jedes Argument mit einer greifbaren Visualisierung. Haben Sie zum Beispiel vier gute Argumentationen in der Hand, gehen Sie folgendermaßen vor: 1. Nennung des zweitwichtigsten Trumpfes 2. Nennung des viertwichtigen Trumpfes 3. Nennung des drittwichtigen Trumpfes 4. Nennung des wichtigen Trumpfes Nennen Sie außerdem den Preis stets in Verbindung mit einem oder zwei Kundennutzen, um das Nachklingen der nackten Zahl im Kopf des Kunden zu vermeiden.

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16. Verwenden Sie greifbare Visualisierungen. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Darum dürfen Sie während des Gespräches gerne ein Blatt Papier und bunte Stifte verwenden, um Sachverhalte zu veranschaulichen. Je nach Zielgruppe und Branche haben Sie auch die Möglichkeit einer Präsentation mittels Leinwand und Projektor. Eine großformatig an die Wand projizierte, steigende Umsatzkurve wirkt nun einmal bedeutend eindrucksvoller als die Erwähnung nackter Zahlen im Gespräch. Wenn Sie in der Versicherungsbranche tätig sind, dann kennen Sie das: „Herr Meier, wenn Sie monatlich 100 Euro einzahlen, dann bekommen Sie am Ende 150 000 Euro.“ Für viele Menschen ist das nur eine große Zahl, mit der sie nichts anfangen können. Doch der Vertreter zieht auf einem Blatt Papier eine geschwungene Linie von links unten nach rechts oben. Am Endpunkt malt er noch drei Geldsäcke und beschriftet die jeweils mit „50 000 Euro“. Das wirkt schon interessanter, meinen Sie nicht auch? Dann kommt eine weitere Technik zum Einsatz: Der Verkäufer sagt: „Nun, Herr Meier, überlegen Sie mal, was Sie mit diesem hübschen Sümmchen alles anstellen könnten.“ Auf diese Weise lässt er die schönsten Bilder im Kopf des Kunden entstehen und der Kunde lächelt beispielsweise bei dem Gedanken an das neue Ferienhaus. Arbeiten Sie gerade in Verhandlungen verstärkt mit der Visualisierungstechnik und machen Sie komplexe Dinge einfach und greifbar. Arbeiten Sie mit bildhafter Sprache und platzieren Sie positiv behaftete Begriffe und nachvollziehbare Vergleiche über Geschichten und Beispiele.

Expertentipp Wenn Sie Ihre Leistungsmerkmale verdeutlichen, notieren Sie alle Punkte auf einem Papier und setzen mit einem (grünen) Kugelschreiber einen Haken an jeden Aufzählungspunkt, wenn dieser behandelt wurde.

Machen Sie anhand von Beispielen deutlich, was bei einem Produkt geringerer Qualität passieren könnte, veranschaulichen Sie die besonderen Leistungsmerkmale Ihrer Lösung. Geben Sie Ihrem Interessenten zu verstehen, was Service bei Ihnen bedeutet, und geben Sie ihm Referenzen und Beispiele. 17. Setzen Sie gezielt die Macht des Schweigens ein. Die Macht des Schweigens als rhetorisches Steuerungsinstrument wird leider viel zu selten von Verkäufern eingesetzt. Wahrscheinlich befürchtet man, Schweigen

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würde als Unsicherheit und Sprachlosigkeit empfunden. Dabei ist die bewusste Platzierung einer Schweigepause ein wirksames Steuerungsinstrument von Verkaufsprofis. Ich habe viele Verkäufer erlebt, die nach der Nennung des Preises gleich weiter geredet haben und dem Kunden sofort eine Alternative vorschlugen. Dies ist insofern taktisch unklug, als dass bei einer Schweigepause der ein oder andere Kunde auf das Preisangebot des Verkäufers eingegangen wäre. Kommen aber direkt im Anschluss noch Alternativen bzw. Preisnachlässe, zögern die Kunden wesentlich länger. Stellen Sie sich dazu einmal das Bild eines Wurstverkäufers vom Hamburger Fischmarkt vor. Je mehr und schneller Salami in die Tüte gepackt werden, desto länger warten potenzielle Kunden mit ihrer Kaufentscheidung. Sie lernen, dass Geduld sich lohnt. Genauso würden sie sich ärgern, wenn sie verfrüht „zuschlagen“ würden. Insbesondere in festgefahrenen Verhandlungen macht es Sinn, dem Kunden eine „Auszeit“ vorzuschlagen, zum Beispiel eine Verhandlungspause von fünfzehn Minuten. Sie erhalten dann anhand seiner Reaktion ein Gefühl dafür, ob wirkliches Kaufinteresse vorhanden ist. 18. Fassen Sie erzielte Ergebnisse regelmäßig zusammen. Sobald Sie in bestimmten Punkten mit dem potenziellen Kunden eine Einigung gefunden haben, sollten Sie genau diese Punkte schriftlich festhalten. Insbesondere am Ende des Gespräches macht dies Sinn, damit beide Gesprächspartner hundertprozentig mit den Vereinbarungen übereinstimmen. Erstens übernehmen Sie so eine Führungsrolle im Gespräch und zweitens werden spätere Missverständnisse auf diese Weise ausgeschlossen. 19. Gehen Sie immer mit einem konkreten Ergebnis aus dem Gespräch. Auch wenn Sie sich nicht mit einem Kunden einigen konnten, sollten Sie immer mit einem festen und konkreten Verbleib nach Hause fahren. Die Aussage, dass „wir die Tage noch einmal telefonieren.“, zählt nicht. Bei einer Vertagung der Verhandlung sollten Sie zwei Dinge tun. Erstens: Holen Sie sich den Preis betreffend eine „Hausnummer“ vom Kunden ein bzw. geben Sie ihm eine grobe Orientierung. Je weiter Preisvorstellungen am Ende des Gespräches noch auseinander liegen, desto konkreter müssen Sie dem Kunden signalisieren, dass das Geschäft wahrscheinlich nicht zustande kommt: „Herr Kunde, ich schlage vor, dass wir am Montag telefonieren und wir schauen beide noch einmal, wie wir uns preislich annähern können.“ Wenn Sie so verbleiben, wecken Sie die Hoffnung beim Kunden, dass Sie ihm großzügig entgegenkommen werden. Betonen Sie also weiter: „Sie sollten jedoch wissen, dass ein Entgegenkommen von acht Prozent, wie Sie es wün-

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schen, von meiner Seite nicht möglich ist. Wir sollten also schauen, ob wir am Montag noch weitere Alternativen besprechen können.“ So schützen Sie sich vor dem Vorwurf, dass Sie den Kunden hingehalten haben und er deshalb bei der Konkurrenz nicht zugeschlagen hat. Zweitens sollten Sie sich mit Hilfe der Columbo-Fragetechnik (siehe Kapitel 16) am Ende des Gespräches ein Statement vom Kunden einholen, um ein Gefühl für die Abschlusswahrscheinlichkeit zu bekommen: „Herr Kunde, kann ich mit einem guten Gefühl nach Hause gehen? Mal angenommen, wir bewegen uns beide noch ein wenig auf einander zu, kann ich dann mit dem Auftrag von Ihnen rechnen?“ Ihr Chef wird Sie mit großer Wahrscheinlichkeit zu dem Termin interviewen und nach der Abschlusswahrscheinlichkeit befragen. Oft verlassen sich Verkäufer dann lediglich auf die wahrgenommene positive Gesprächsatmosphäre und gehen von einer Zusammenarbeit aus, ohne den Kunden konkret nach der Abschlusswahrscheinlichkeit gefragt zu haben. Ihrem Chef erklären sie dann: „Chef, ich hab ein gutes Gefühl, sieht ganz gut aus.“ Das Gefühl resultiert aber nur aus der Gesprächsatmosphäre und garantiert gar nichts. 20. Beenden Sie Verhandlungen stets positiv. Selbst wenn Sie am Ende des Gespräches zu keinem Abschluss gekommen sind – wegen Vertagung oder weil keine Übereinkunft möglich ist –, schließen Sie bitte trotzdem das Gespräch stets positiv ab. Denn das Letztgenannte verbleibt am längsten im Unterbewusstsein. Heute ist man vielleicht nicht zu einer Zusammenarbeit gekommen, aber bei der nächsten Anfrage könnte es anders sein. Bedanken Sie sich für die Gesprächsbereitschaft sowie die offene Gesprächshaltung des Einkäufers/Kunden. Äußern Sie sich zuversichtlich über eine zukünftige Zusammenarbeit und vereinbaren Sie einen festen Verbleib. Die Preisverhandlung wird in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen so umgesetzt: Angebot

Beratung

Beziehung

Push

Bedeutung

gering bis mittel

hoch

sehr hoch

mittel bis hoch

... denn

Preisverhandlungen finden im Angebotsvertrieb nur selten statt (weil es sich in der Regel um Festpreise handelt).

Beratungsvertrieb gilt als der preisunsensibelste Markt, dennoch finden Verhandlungen in der Regel und sogar sehr ausführlich statt.

Souverän überzeugen: Die Preisverhandlung

im Beziehungsvertrieb sind Verhandlungen sehr wichtig.

in der Regel auch Festpreise, aber Verhandlungen möglich.

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14. Den Auftrag reibungslos abwickeln: Die Umsetzung „Es gibt nur zwei Dinge von Bedeutung: Das eine ist der Kunde, und das andere ist das Produkt. Wenn man sich um die Kunden kümmert, kommen sie zurück. Wenn man sich um das Produkt kümmert, kommt es nicht zurück. So einfach ist das und doch so schwer.“ Marcus Neimann

14.1 Den Abschluss erzielt – und was dann? Es ist geschafft! Der Kunde hat Ja zu Ihnen und Ihren Produkten bzw. Dienstleistungen gesagt. Nun gilt es, die Versprechungen, die Sie ihm im Verkaufsgespräch gemacht haben, zu seiner vollsten Zufriedenheit umzusetzen. Doch häufig gibt es in dieser Phase bereits die ersten Probleme. Welche sind dies in der Regel? G

Fehlende Leidenschaft für die Abwicklung: Nun, zum einen wenn es sich beim Verkäufer um eine so genannte „Hunter-Mentalität“ handelt, die im PushVertrieb am häufigsten vorkommt. Der Verkäufer vom Typ „Hunter“ sucht die Erfolgsbefriedigung durch den Abschluss, nicht aber durch die Kundenzufriedenheit bzw. das Geliebtwerden wie bei einer „Farmer-Mentalität“. Der „Hunter“ arbeitet zielorientiert und unter vollem Einsatz seiner Persönlichkeit zum Abschluss hin. Was danach mit dem Kunden passiert, ist ihm nicht mehr so wichtig. Er hat den emotionalen Kick durch den Verkaufsabschluss erhalten und macht sich sogleich auf die Suche nach dem nächsten Kunden, der ihm den nächsten Kick ermöglicht. „Vertriebs-Junkies“ sind also ideale Persönlichkeiten für die Neukundengewinnung und die Abschlussorientierung, nicht jedoch für die langfristige Kundenentwicklung. Für den Farmer hingegen fängt nach dem Verkaufsabschluss die eigentliche Leidenschaft erst an, nämlich der weitere Kundenkontakt sowie die gute Abwicklung des Kundenauftrags. Da der Farmer in dieser Phase viel Zeit und Leidenschaft investiert, gerät die Neukundenakquisition oft in den Hintergrund. Gut für den Kunden – schlecht für die zukünftigen Vertriebsergebnisse.

G

Schnittstellenproblematiken: Der Vertrieb eines Unternehmens wird für seine generierten Umsätze und damit für den Unternehmenserfolg geschätzt – und für seine falschen Versprechungen beim Kunden gehasst. Nur so ist die häufig anzutreffende Diskrepanz zwischen Vertrieb und Technik bzw. Außendienst und Innenorganisation zu erklären. Klassische Beispiele sind hierfür folgende Aussagen des Vertriebs: „Die Technik stellt nicht die richtigen Produkte für die Kunden zur Verfügung. Wir können die individuellen Kundenwünsche und da-

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mit die Kundenzufriedenheit nicht berücksichtigen, weil ihr ,da drinnen‘ die falschen Produkte oder Marketingunterstützungen entwickelt, die am Markt nicht verkaufbar sind.“ Die Technik hingegen kontert: „Ihr Verkäufer ,da draußen‘ macht den Kunden immer falsche Versprechungen. Die individuellen Kundenwünsche sind technisch gar nicht umsetzbar und viel zu kostenintensiv. Verkauft bitte ein wenig realistischer.“

14.2 „Verkaufs-Schumis“ arbeiten erfolgreich im Team In professionellen Vertrieben ist das Zusammenspiel von Vertrieb und den anderen Schnittstellen durch Kooperation und Verständnis geprägt. Hier gibt es Bereiche (abgeleitet von „bereichern“), und keine Abteilungen (abgeleitet von „abteilen“). Verkäufer arbeiten Hand in Hand mit der Disposition bzw. der Auftragsabwicklung. Sie erhalten zeitnahe Informationen über den Versand der Waren und können diese Informationen an den Kunden weitergeben. Die professionellen Verkäufer begleiten den Abwicklungsprozess und kümmern sich gern darum. Auch die am Abwicklungsprozess beteiligten Personen sind sich ihrer bedeutenden Aufgabe bewusst. Die Profi-Verkäufer informieren den Kunden auch regelmäßig über den jeweiligen Stand seines Auftrages. Denn eines steht fest: Der Kunde misst jetzt sehr genau, ob die Zusagen aus dem Verkaufsgespräch eingehalten werden. Bereits hier beurteilt er, ob weitere Aufträge folgen und er ein Vertrauensverhältnis zum Verkäufer aufbaut. Die Qualität in dieser letzten Phase entscheidet darüber, ob der gewonnene Kunde zum Stammkunden wird und den Verkäufer weiterempfiehlt oder aber bei dem kleinsten Wettbewerbsvorteil wieder wechselt.

14.3 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Überwachen Sie die Abwicklung des Auftrags für den Kunden. Informieren Sie den Kunden (telefonisch oder per Mail) über die bereits eingeleiteten Schritte und über den aktuellen Stand seiner Auftragsbearbeitung. Gehen Sie Hindernissen in der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Abwicklung konsequent nach und sorgen Sie für einen reibungslosen Ablauf.

Den Auftrag reibungslos abwickeln: Die Umsetzung

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Die Umsetzung geschieht in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen wie folgt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

mittel

hoch

hoch

mittel

nach dem Verkaufsabschluss und der Warenübergabe minimiert sich in der Regel der Kontakt. Die Ware ist in der Regel vorhanden und wird vom Kunden mitgenommen.

als erster Ansprechpartner hat der Verkäufer für die Abwicklung beim Kunden eine große Bedeutung. Produkte sind in der Regel komplex und besitzen eine hohe technische Tiefe.

als erster Ansprechpartner hat der Verkäufer für die Abwicklung beim Kunden eine große Bedeutung.

nach dem Verkaufsabschluss und der Warenübergabe minimiert sich in der Regel der Kontakt.

15. Nach dem Abschluss ist vor dem Abschluss: Kundenbetreuung und Zusatzverkauf Der Kunde verdient erst dann den Namen Kunde, wenn er von meiner Leistung kündet.

Viele Verkaufslehrbücher enden da, wo der Abschluss getätigt ist, wo der eigentliche Verkauf über die Bühne geht und die Kundendaten in die Liste der aktiven Besteller übernommen werden. Mission erfüllt. Gut, mehr ist nötig, wenn wir vom Push-Vertrieb sprechen. Doch in den meisten Vertriebs-Interaktions-Typen (VIT) folgt nun die lange Phase der Kundenbetreuung, damit der neu gewonnene Kunde nicht zur Karteileiche wird. Auf diese Weise bekämpfen wir die Wechselbereitschaft und generieren relativ leicht neue Umsätze. Davon abgesehen bliebe uns nur ein Weg zu weiterem Umsatz: die erheblich aufwändigere Neukundengewinnung.

15.1 Es gibt keine Alternative zur Kundenbetreuung Viele Verkäufer sehen ihr Heil ausschließlich in der Erschließung neuer Kunden und handeln abschlussorientiert. Wenn Verkäufer ein stark ausgeprägtes Machtmotiv (siehe Kapitel 5) besitzen, neigen sie durchaus dazu, sich nach einem ein162

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maligen Verkaufserfolg einem neuen Kunden zuzuwenden. Da bei ihnen die Kundenbeziehung weniger im Vordergrund steht, lässt die Kontakthäufigkeit schnell nach. Die anfängliche Gestaltungskreativität verschwindet und der Alltag findet sich ein. Aus interessanten Neukunden sind „gewöhnliche“ Stammkunden geworden. Was nun eingetreten ist, nennen wir das Phänomen der „Betreuungslethargie“. Der Verkäufer verlässt sich darauf, dass der Kunde ja „mit mir/uns zusammenarbeiten muss“. Aufgeschreckt wird der ahnungslose Verkäufer erst, wenn er plötzlich erfährt, dass der Kunde heimlich mit einem Wettbewerber flirtet. Es ist nun einmal so: Kunden zu vernachlässigen, führt zwangsläufig zu deren Abwanderung. Während nämlich die eigene Neukundengewinnung auf Hochtouren läuft, investiert jeder einzelne aus einem Heer von Akquisiteuren genau dieselbe Energie, um Ihre Bestandskunden abzuwerben. Unser Ziel ist also klar gesteckt: Aus Neukunden machen wir Bestandskunden. Und zwar aktive. Das Zauberwort hierfür ist eine intensive Kundenbetreuung mit Cross-Selling und Kundenbindungsinstrumenten wie Individualmarketing. Eine aktive Kundenbetreuung sichert mehrere Dinge gleichzeitig: G G G G G

Sie immunisiert die Kunden gegen den Zugriff durch Konkurrenten. Sie sichert die Zufriedenheit Ihrer Kunden. Sie ist eine der Voraussetzungen für Empfehlungen. Sie verlängert den Kundenlebenszyklus. Sie wertet Ihr Image bzw. das Image des Unternehmens, für das Sie tätig sind, auf.

Eine aktive Kundenbetreuung ermöglicht es Ihnen, auf vielfältige Weise mit bestehenden Kunden neuen Umsatz zu generieren. Und zwar mit einem Bruchteil des Aufwandes, den Sie für Neukundengewinnung aufbringen müssten.

15.2 Mehr Umsatz mit Bestandskunden Richtig ist: Ohne Neukunden gibt es kein Überleben am Markt und schon gar keine Expansion. Neukundengewinnung ist jedoch aufwändig. Viel einfacher ist es, mit gut betreuten Bestandskunden immer wieder Umsätze zu generieren. Bei Bestandskunden stehen „Verkaufs-Schumis“ auf der Pole-Position. Sie haben sich für diesen bevorzugten Platz durch einen oder mehrere erfolgreich abgewickelte Aufträge qualifiziert. Es besteht eine persönliche Beziehung, die im Idealfall auf gegenseitigem Vertrauen basiert. Das sind beste Voraussetzungen für einen Start/Ziel-Sieg. Kundenbetreuung und Zusatzverkauf

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Was Sie aus dieser Position heraus mindestens tun müssen, ist, ständig Präsenz zu zeigen. Ein früher einmal abgewickelter Auftrag ist keine Garantie für nibelungenhafte Kundentreue. Wenn Sie nicht regelmäßig mit einem Thema beim Kunden präsent sind, vergisst er Sie ganz einfach und räumt Ihren Platz für einen Mitbewerber. Wie oft und mit welchem Thema Sie beim Kunden vorsprechen, hängt wiederum stark von der Branche, der Marktsituation, von der Vertriebsform und vom Produkt ab. So genügt manchmal ein Angebotsmailing, in anderen Fällen dagegen brauchen Kunden das Gefühl, jederzeit als VIP behandelt zu werden. Folgeaufträge kommen selten von allein. Deshalb ist es auch in der Kundenbetreuung wichtig, sich bei jedem Auftrag genauso viel Mühe zu geben wie zu Beginn der Kundenbeziehung.

15.3 Die Bedeutung des Cross-Sellings Was als Online-Buchversand begann, bietet heute eine Verkaufs- und Auktionsplattform für den kompletten Multimediabereich inklusive technischen Geräten. Die Rede ist von Amazon. Supermärkte bieten Pauschalreisen und PrepaidHandytarife an. Druckerhersteller setzen auf den Verkauf von Tinte und Papier in zahlreichen Qualitäten. Autohäuser machen ihren Kunden beim Kfz-Erwerb die Finanzierung leicht und winken mit Nachlass in Form einer Kasko- und Haftpflichtversicherung im ersten Jahr. Sie alle verkaufen ihren Kunden Dinge, die über das Kernangebot hinausgehen bzw. eine Ergänzung dessen darstellen. Cross-Selling ist möglich sowohl innerhalb einer Produktlinie (z. B. Handy plus Freisprecheinrichtung) wie auch außerhalb (Supermarkt verkauft Pauschalreisen). Cross-Selling hat den Vorteil, dass mit einem Kunden nicht nur mehr Umsatz generiert wird, auch seine Bindung wird durch die Warenkombination deutlich verstärkt. Auch der Kunde kann davon profitieren, bekommt er doch Komplettlösungen aus einer Hand. Oft enden Verkaufsgespräche zwar mit einem Abschluss, jedoch ohne dass weitere andere Produkte bzw. Dienstleistungen angeboten werden. Und selbst bei langjährigen Kundenbeziehungen werden nicht regelmäßig weitere Produkte und Dienstleistungen angeboten. Hier wird sehr viel Umsatz liegen gelassen bzw. dem Mitbewerber überlassen. Was spricht dagegen, ein ergänzendes Produkt oder ein weiterführendes Serviceangebot anzusprechen? Kunden empfinden diesen Zusatzverkauf selten als Bedrängnis. Wie denken Sie selbst darüber? Fühlen Sie sich belästigt, wenn eine Schuhverkäuferin Sie an der Kasse noch auf eine Schuhcreme anspricht?

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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15.4 Aktive Kundenbetreuung Kundenbindung erfolgt nicht nur über den persönlichen Kontakt durch Besuche und Telefonate, sondern auch durch andere Medien und Mittel. Hier ein paar Beispiele: 1. Kundenkarten sind ein sehr effektives Mittel zur Kundenbindung. Angesprochene Motive sind dabei die Sammelleidenschaft der Menschen sowie wirtschaftliche Anreize. Erfolgreiche Konzepte sind z. B. die Pre-Paid-Karte, die Miles & More-Karte sowie Sammel- und Rabattkarten von Konsumgütervertrieben aus dem Angebotsmarkt. 2. Service-Center: Viele Menschen mögen persönlichen Kontakt zu Menschen. Und wenn Sie als Verkäufer nicht immer in der Lage sind, regelmäßig mit Ihren Kunden Kontakt zu haben (z. B. weil Ihre Kundenanzahl zu groß ist), so kann eine regelmäßige Betreuung durch eine andere Person hilfreich sein. Es muss auch nicht immer ein bestimmter Anlass sein, es reicht zu fragen, ob der Kunde noch zufrieden ist und ob Sie etwas für ihn tun können. 3. Mailings sind zwar „Einwegkommunikation“, können jedoch gut als Zwischenlösung im Rahmen eines individuellen Betreuungsprogramms verwendet werden (z. B. Anruf im Frühjahr, Mailing zwei Monate später, persönlicher Kontakt weitere zwei Monate später etc.). 4. Individualmarketing ist eines der effektivsten Instrumente der Kundenbindung, ein im Gegensatz zu einem Massenmarketing auf die Person zugeschnittene Marketingmaßnahme.

15.5 Kundenzufriedenheit ist nur die halbe Miete In vielen deutschen Unternehmen gilt die Maxime „Wenn unser Kunde zufrieden ist, dann haben wir unser Ziel erreicht.“ Stelle ich also mit der Überschrift nicht die mühsam in der Unternehmensphilosophie verankerte Kundenorientierung in Frage? Manche mögen das annehmen und vielleicht gilt unser Land deshalb als Servicewüste. Denn nicht Kundenzufriedenheit ist eine Benchmark. Sie ist vielmehr die Standardforderung von Kunden. Das ist Pflicht. Kundenverblüffung ist die Kür. Und in der Kundenbegeisterung gipfelt die Arbeit unseres „Verkaufs-Schumis“. Nur wer in der Lage ist, Kunden zu begeistern und zu binden, wird langfristig am Wettbewerb vorbeiziehen. Wie erreicht man Kundenbegeisterung? Ganz einfach:

Kundenbetreuung und Zusatzverkauf

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Indem man den Kunden ein Produkt, einen Service, eine Dienstleistung/ein Gefühl liefert, womit sie nicht rechnen. Wir wissen, dass Kundenbindung im Wesentlichen mit emotionalen Faktoren zu tun hat. Was den Wert vergrößert und den Kunden veranlasst, immer wiederzukommen, ist etwas nicht Greifbares: das Verwöhnen, das Umsorgen. Anschließend haben Sie eine gut messbare Bewertung Ihrer Dienstleistungen: den wiederkommenden Kunden, Empfehlungen, Gewinn, das eigene Gehalt etc. Wo sich die Merkmale immer mehr annähern, liegt der einzige Unterschied in den Menschen – und das können Sie nutzen. Erfolgreich ist wer: G G G G

Dienstleistung nicht als Kunstbegriff, sondern als Verpflichtung versteht. die Kunden und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt. sich in der Vorgehensweise vom Wettbewerber unterscheidet. Qualität als Worthülse stehen lässt.

Diese Unterscheidungsmerkmale zu schaffen, ist Aufgabe des Verkäufers und somit die Ihre, liebe Leserin und lieber Leser.. Das Vertrauen des Kunden aufrechtzuerhalten ist dabei von entscheidender Bedeutung. Halten Sie sich an dieser Stelle vor Augen, dass Vertrauen höchstens zu 20 Prozent aus logischen Überlegungen entspringt, zu 80 Prozent jedoch von den Emotionen – aus dem Bauch heraus – gesteuert wird. „Dafür ist Herr Meyer zuständig, und der ist im Urlaub!“ Solche oder ähnliche Aussagen hören Sie auch heute noch in vielen Unternehmen, sie leiten den langsamen, wirtschaftlichen Tod eines Unternehmens ein. Der heutige Kunde stellt einerseits höhere Ansprüche in Bezug auf die fachliche, technische Beratung. Er weiß auch meist viel mehr über das Produkt oder die zu erwartende Dienstleistung als in früheren Zeiten. Andererseits will er emotionale Nähe. Ein Dienstleister, der da nicht mithält, wird meiner Ansicht nach große Probleme bekommen. Kunden achten heute viel stärker als früher auf die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen und haben dafür eine sensible Antenne entwickelt. Es stört sie beispielsweise, wenn eine Bitte mit: „Das ist unmöglich, das schaffen wir nicht mehr!“ abgeschlagen wird. Gerade weil unsere hoch technisierte Welt so kühl und sachlich geworden ist, und gleichzeitig vieles möglich ist, was früher nicht möglich war, ergeben sich neue Ansprüche im zwischenmenschlichen Bereich. Man trägt diesen Anspruch nach Zuwendung in die Geschäfte, Läden, Betriebe und überall dorthin, wo man als Konsument auftritt. Hier liegt die Chance für die Verkäufer eines Unternehmens. Sie brauchen sich nur selbst zu fragen, wo Sie gerne immer wieder einkaufen oder essen gehen.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Ein Kunde erwartet von seinem Ansprechpartner mehr als nur Antworten auf seine Fragen und die Lösung seiner Probleme. Bildlich gesprochen: Er erwartet nicht nur, dass wir zwischen ihm und uns Verkäufern ein Verbindungskabel legen, sondern auch noch, dass wir eine bestimmte Botschaft durch dieses Kabel schicken. Und diese Botschaft lautet: „Ich sehe in Ihnen den Menschen!“ Ja, verstehen Sie das ruhig als einen Aufruf zu mehr Menschlichkeit im Umgang miteinander. Wenn Sie dies beherzigen und gleichzeitig den sachlichen Anforderungen entsprechen, winkt Ihnen eine erfolgreiche Zukunft als „Verkaufs-Schumi“.

15.6 Ideen für wirkungsvolles Individualmarketing „Down through the centuries, gifts have been given to rulers, other leaders, and business acquaintances to cement relationships and create a favorable atmosphere in which business discussions can be held.“ George L. Herpel and Richard A. Collins

Produktqualität ist nur selten ein Kriterium, damit sich ein Kunde für einen Anbieter entscheidet. Wichtiger erscheint die persönliche Beziehung zum Unternehmen oder zum Verkäufer. Oftmals wird seitens der Unternehmen versucht, eine Beziehung durch Aktionen aus dem Massenmarketing (z. B. das Verschenken von Kalendern, Feuerzeugen, Weinen etc.) zu erreichen. Der Gießkannencharakter und die fehlende Nachhaltigkeit bewirken jedoch, dass derartige Maßnahmen auf die Verkaufsprozesse nicht den erhofften Effekt haben. Das Individualmarketing setzt genau an dieser Schwäche an, womit sich sein Einsatz begründen lässt. Im Geschäftsleben dienen Maßnahmen des Individualmarketings dazu, strategische Zielsetzungen durchzusetzen. Folgende Ziele können beispielsweise mit diesen Maßnahmen verfolgt werden: G G G G G G G

einen Fuß in die Tür zu bekommen, eine Gesprächsgrundlage aufzubauen, die Kundenbindung zu intensivieren, die Vertrauensbasis zu erhöhen, unangenehme Diskussionen zu entschärfen, ein persönliches Interesse zu signalisieren, die bestehenden Gegebenheiten aufzulockern.

Welche Motive z. B. grundlegend mit der Vergabe eines Geschenkes verfolgt werden, lässt sich beim Schenken im privaten Umfeld deutlich machen. Hier zählt (bis auf wenige Ausnahmen) der ideelle Wert bzw. die Idee, die dem Geschenk zugrunde liegt. Es soll dem Beschenkten Freude bereiten und die bestehende Freundschaft vertiefen. Darüber hinaus soll oftmals ein Gefühl sowie das persönKundenbetreuung und Zusatzverkauf

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liche Verhältnis zwischen Schenkendem und Beschenktem zum Ausdruck gebracht werden. Häufig sind es gerade die individuellen Kleinigkeiten, die in unserer Erinnerung bleiben. Doch wie findet man das perfekte Geschenk für einen Empfänger, der in der Zukunft als potenzieller Kunde erhalten bleiben soll? Bei Geschenken für Geschäftspartner darf eines nicht außer Acht gelassen werden: Neben den strategischen Zielen transportiert das geschäftliche Geschenk einen starken Anteil Emotionalität und unterscheidet sich darin kaum vom privaten. Vom Beschenkten wird dies ganz individuell und möglicherweise unvorhersehbar aufgefasst. Diese Wirkung wird jedoch häufig unterschätzt. Für den Schenkenden ist es deshalb wichtig, dieses Instrument sensibel einzusetzen und niemals eine übertriebene Wirkung zu erzeugen. Schenkt man einem Musical-Fan indes z. B. zum Geburtstag zwei Karten und schickt sie ihm mit einem persönlichen Brief, der Bezug auf das Stück nimmt und der zudem mit einer Briefmarke versehen ist, die ein Abbild seines Hobbys zeigt, dann ist das perfekte Business-Geschenk gefunden. Häufig fällt es Kundenbetreuern schwer, das richtige Business-Geschenk zu finden, da im geschäftlichen Bereich bestimmte Regeln bei der Auswahl zu beachten sind. Das Geschenk sollte niemals zu persönlich oder zu teuer sein. Auch der Zeitpunkt ist wichtig. Ein Geschenk für einen Geschäfts"freund" braucht eine Beziehungsbasis und wirkt daher zu Beginn einer Beziehung eher befremdend oder manipulativ. Welche Aspekte bei der Vergabe eines Business-Gifts von Relevanz sein können, stelle ich später noch dar. Viele Maßnahmen des Individualmarketings verlaufen trotz ihrer Kreativität im Sande, weil sie nicht intensiv genug nachgehalten werden. Denken Sie bitte daran, dass Sie mit jeder Maßnahme ein konkretes Ziel verfolgen. Das folgende Beispiel zeigt, wie Nachhaltigkeit aussehen kann. Beispiel Ein Vertriebsmitarbeiter macht es sich im April jeden Jahres zur Aufgabe, seine A-Kunden oder wichtigsten Potenzialkunden anzurufen, um sie u. a. nach ihren Urlaubszielen zu befragen. Hat er diese Information gesammelt, versendet er rechtzeitig vor der Reise einen Reiseführer mit einem persönlichen Anschreiben. In der Woche nach dem Urlaub nimmt der Kundenbetreuer erneut Kontakt zu seinem Kunden auf und spricht dabei nicht über den Reiseführer, sondern fragt ganz unbefangen, wie der Urlaub dem Kunden gefallen hat. Diese Aufmerksamkeit verkörpert Wertschätzung und vermittelt ein positives Gefühl. Im folgenden Telefonat fragt der Kundenbetreuer dann z. B. nach einem Gesprächstermin zur Präsentation eines neuen Produktes. Die Erfolgsquote für eine Terminvereinbarung ist nach einer solchen fein abgestimmten Aktion nachweislich höher.

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Sie sollten sich bereits vor dem Einsatz von Maßnahmen des Individualmarketings bewusst sein, welches Ziel verfolgt werden soll. So zählen neben der Planung von Maßnahmen zum Individualmarketing nicht nur vorbereitende, sondern auch nachbereitende Elemente. Die folgenden Beispiele geben Ihnen erste Ideen für Individualmarketing-Maßnahmen. Familienereignisse des Kunden G

G G G G G

Karte bzw. Geschenk zur Hochzeit/Hochzeitstag (hochwertiges Briefpapier mit Motiv-Sonderbriefmarke und handschriftlicher Adresse) Karte zum Geburtstag der Frau/des Mannes/des Kindes Karte zur Geburt Karte zur Konfirmation/Kommunion des Kindes Karte zur Abitur des Kindes Beileidskarte zum Trauerfall

Sonstige Ereignisse des Kunden G G G G

G

Karte zur gewonnenen Meisterschaft des Lieblingsvereins Karte zum Namenstag des Kunden Karte mit Geschenk zum Firmenjubiläum Karte zum gewonnenen Auftrag, zur Fusion, zur Änderung der Gesellschaftsform, zum neuen Marktauftritt, zur neuen Imagekampagne Karte zum privaten oder beruflichen Umzug des Kunden (z. B. mit Hufeisen als Briefbeschwerer)

Ideen für den Urlaub des Kunden G G

Reiseführer zur bevorstehenden Urlaubsreise zusenden Paket für den Kunden erstellen mit einem Bezug zum Reiseziel (Plastikwindmühlen für die Fahrräder bei Familienurlauben, Wanderrouten im Urlaubsziel aus dem Internet ausdrucken, Energy-Drinks oder Energy-Tabletten bei Aktiv-Urlauben, Einweg-Pocketkamera beilegen, Postkarten vom Urlaubsort frankiert beilegen, Miniventilator, Sonnencreme, Strandmatte etc.)

Geschenkideen G G G

G

G G

Karte für eine Sportveranstaltung verschenken (Fußball, Eishockey etc.) Musical- und Theatertickets verschenken Zu einer Vernissage/Konzert/Museum/Musical einladen (dabei Babysitter und Taxi-Dienst organisieren) Dem Theater- und Opernliebhaber den aktuellen Spielplan des Theaters in seiner Heimatstadt mit einem netten Brief zusenden Kunden zu Fachkongressen und Vorträgen einladen Mit den besten Kunden einen regelmäßigen exklusiven Kaminabend durchführen (mit interessanten Referenten und guten Weinen)

Kundenbetreuung und Zusatzverkauf

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G

G

G

G G G

G G G G

G

Für die eigenen Mitarbeiter und die Mitarbeiter des Kunden eine AfterWork-Party organisieren Mit Kunden gemeinsame emotionale Erlebnisse schaffen (Flussfahrt, Tannenbaumschlagen, Outdoor-Veranstaltungen, Kletterwand-Kurs, ADAC-Fahrertraining, Oldtimer-Ausfahrt, Golf-Turnier etc.) Optisch hochwertigen Kugelschreiber/Notizblock mit den Initialen des Kunden verschenken Bausätze für Technik-Freaks verschenken Restaurant-Führer / Wein-Fibel verschenken Interessante Artikel aus Print und Internet über Themen, die den Kunden interessieren, ausdrucken und dem Kunden mit einem netten Brief zusenden (die wichtigsten Passagen mit Textmarker markieren) Den Kunden zum Business-Frühstück einladen Den besten Kunden eine persönliche Firmenbesichtigung anbieten Einladung zu einem Kochkurs/Weinseminar mit dem Partner Gutscheine über eine Büro-Massage, persönliche Fitnesstrainer-Stunde, Wellness-Gutschein in einem guten Fitness-Center, Cabrio-Wochenende Geschenke für die Kinder (dem Alter entsprechend)

Sonstige originelle Ideen G

G

G G

G

G

G

G G

Bei einer Reklamation dem Kunden einen Blumentopf mit gesäten GrasSamen zuschicken („Lassen Sie uns ,Gras über die Sache wachsen‘ lassen“) Blumenstrauß am 21. März zum Frühlingsanfang seinen besten fünf Kunden (und deren Partnern) zukommen lassen, zusammen mit einer Dankeskarte für die gute Zusammenarbeit Frühlingszwiebeln zum Frühling zusenden Dem Kunden eine Kaffeetasse persönlich vorbeibringen, wenn dieser stets schwer zu erreichen ist und wenig Zeit hat („Heute schenke ich Ihnen zehn Minuten Auszeit vom Bürostress! Lassen Sie uns kurz einen Kaffee trinken gehen.“) Bei Besuchen des Kunden im eigenen Büro einen Aufsteller am Empfang platzieren („Wir begrüßen herzlich Herrn Meier bei uns im Hause.“) Einen Schokoladenosterhasen zur Weihnachtszeit bzw. einen Schokoladenweihnachtsmann zu Ostern verschenken („Wir sind unserer Zeit stets ein Stück voraus.“) Mit den besten Kunden ein Fußballturnier mit anschließendem Grillabend organisieren Bei schwer erreichbaren Kunden ein Handy mit Prepaid-Vertrag zusenden Im Sommer einen 1,5-Jahreskalender verschenken

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Telefonverhalten und Schriftverkehr G G

G

G G

Regelmäßigen Telefonkontakt zur reinen Kundenbetreuung planen Wichtige Gespräche und Telefonate (Jahresgespräche, Erstgespräche, Reklamationen etc.) schriftlich zusammenfassen und dem Kunden zusenden Besonderen Wert auf das Layout und die Corporate Identity legen. Hierbei sollte das Logo der Kunden und des eigenen Unternehmens in allen Geschäftsunterlagen als Wiedererkennungswert auftauchen Mailings durch handschriftlichen Hinweis persönlicher gestalten Dem Kunden eine Liste zur Verfügung stellen, die alle wichtigen hausinternen und -externen Ansprechpartner einmal komprimiert zusammenfasst und mit Fotos der jeweiligen Ansprechpartner

Seien Sie kreativ und mutig, wenn Sie Ihre Individualmarketing-Ideen umsetzen. Überlegen Sie objektiv, ob die Idee wirklich hilfreich ist. Seien Sie aber trotzdem nicht zu zaghaft, denn „Neue Schuhe drücken immer, so geht es auch mit neuen Ideen“ (Manfred Roth).

15.7 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Finden Sie die persönlichen Gewohnheiten und Lieblingsbeschäftigungen Ihres Kunden heraus. Reservieren Sie einen Teil Ihres Marketingbudgets für Maßnahmen des Individualmarketings. Und denken Sie daran: Kundenbegeisterung durch Individualmarketing ist oft keine Frage des Budgets, sondern eine Frage der Kreativität! Nutzen Sie besonders die Kreativität Ihrer Kollegen und Freunde. Der potenzielle Kunde sollte Sie anders wahrnehmen als die anderen Mitbewerber. Seien Sie also (positiv) anders. Sie sollten bei jedem Kundenbesuch mindestens zwei neue Informationen geben und mindestens zwei neue Informationen vom Kunden einholen.

Kundenbetreuung und Zusatzverkauf

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Kundenbetreuung und Zusatzverkauf werden in den verschiedenen VertriebsInteraktions-Typen so umgesetzt: Angebot

Beratung

Beziehung

Push

Bedeutung

gering bis mittel

hoch

hoch

gering bis mittel

... denn

in anonymisierten Angebotsmärkten wenig Relevanz, höchstens im beziehungsgestützten Einzelhandel (z. B. kleine Modeboutique).

Kundenbindung im Beratungsvertrieb wichtig, so auch Chancen für Cross-Selling.

Kundenbindung im Beziehungsvertrieb besonders wichtig, so auch Chancen für Cross-Selling und weitere Kundenbindung.

In anonymisierten Push-Vertrieb wenig bis mittlere Relevanz (z. B. Haustürverkauf).

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Teil II: Von Zielbildung bis After-Sales

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Teil III Gut gerüstet: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Professionelle Handwerker arbeiten mit den besten verfügbaren Werkzeugen und beherrschen diese. Dafür durchläuft jeder Handwerker eine Ausbildung. Erfolgreiche Verkäufer arbeiten ebenfalls mit perfekten Werkzeugen. Und sie haben gelernt, diese angemessen und sicher einzusetzen. Übung macht eben auch hier den Profi. Im dritten Teil finden Sie die wesentlichen professionellen Tools für Verkäufer. Natürlich gibt es Überschneidungen zwischen den Verkaufsprozessen der verschiedenen Vertriebsformen. Doch: Die meisten Verkaufswerkzeuge sind unabhängig von der Vertriebsform einsetzbar. Wie ich die Frage nach einem Preisnachlass abwehre oder wie ich die Einwände der Kunden aufnehme, läuft in jeder Vertriebsform in etwa gleich ab. Wichtig zu wissen ist, dass die Verkaufstools naturgemäß im Dialog zum Einsatz kommen, da Verkaufen über direkte Kommunikation abläuft.

16. Neugier gewinnt: Mit cleveren Fragetechniken mehr erfahren Willst Unruhe in deinem Leben haben, musst du viel fragen. D. M. Frank

Von Fachleuten wird die Frage als das wichtigste Hilfsmittel eines Verkäufers überhaupt angeführt. Sie entscheidet zwischen Abschluss und kein Abschluss. Jeffrey H. Gitomer, Autor von „The Sales Bible“, meint sogar: „Fragen stellen ist für den Verkauf so wichtig wie das Atmen für das Leben. Wer keine Fragen stellt, wird umkommen. Wer sie nicht richtig stellt, dem bleibt lediglich etwas mehr Zeit bis zum unausweichlichen Ende. Aber wenn Sie richtig fragen, ist die einzig mögliche Antwort ein Verkaufsabschluss.“15 Fragen stellen ist das eine. Die Antworten auswerten, verstehen und flexibel darauf reagieren ist das andere. Beides gehört untrennbar zusammen. Stellen Sie also Fragen und gleichzeitig alle Antennen auf Empfang. Hören Sie aktiv zu, denn was Ihr(e) Kunde(in) antwortet, offenbart Ihnen all das, was Sie ihm oder ihr verkaufen können. Das ideale Verkaufsgespräch hat auf Ihrer Seite einen 30-prozentigen Rede- bzw. Frageanteil und einen Zuhöranteil von rund 70 Prozent. Auch wenn Ihr Produkt erklärungsbedürftig ist und Sie deshalb mehr sprechen müssen – ich bleibe dabei: Stellen Sie Ihre Fragen effektiv, und Sie brauchen nicht mehr als 30 Prozent der 15 Jeffrey H. Gitomer, The Sales Bible, New York 2008.

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Redezeit, um den Abschluss perfekt zu machen. Ich weiß, es ist nicht leicht, sich derart zurückzuhalten. Ein kleiner Trost: Im Vergleich gehören Sie schon ab einer 50/50-Verteilung zur Elite der Verkäufer.

16.1 Wir verlernen das Fragenstellen „Wer, wie, was? Wieso, weshalb, warum?“ Eine Zeile aus der Titelmusik der Kindersendung „Sesamstraße“. Kinder sind von Natur aus neugierig. Können Sie sich noch an Ihre Kindheit erinnern? Was haben wir unseren Eltern Löcher in den Bauch gefragt! Und heute als Erwachsener? Wir haben Jahre der Ausbildung hinter uns. Viele Fragen aus Kindertagen sind beantwortet oder interessieren uns nicht mehr. Unsere Welt ist erschlossen, die Neugier ist gestillt. Hinzu kommt: Je älter wir werden, desto häufiger werden wir befragt. Auf diese Weise verlagern wir Tag für Tag unseren Fokus weiter weg von der Informationsgewinnung, hin zur Informationsreproduktion. Wir verlernen das Fragen und werden gleichzeitig immer geübter im Wiedergeben des Gelernten. Für Verkäufer gilt das vielleicht ganz besonders. Nicht wenige Verkäufer neigen dazu, Kunden mit vielen Worten und einer Menge Fach- und Produktwissen zu beeindrucken und zu überzeugen. Überzeugen? „Überreden“ trifft wohl eher zu. Sie reden ihre Gesprächspartner buchstäblich ohnmächtig. Weil Verkäufer keine kindliche Neugier an den Tag legen und oft annehmen, alles über den Kunden zu wissen, reden sie mehr, als sie fragen. Doch die Welt der Kunden ändert sich ständig. Wie, das müssen Sie herausbekommen. Stellen Sie die richtigen Fragen!

16.2 Gute Gründe, Fragen zu stellen Die Welt Ihres Kunden ist wie ein unerforschtes Gebiet. Und glauben Sie mir, das ist es jedes Mal von Neuem, wenn Sie mit ihm zusammenkommen. „Ich kenne meine Kundschaft. Warum sollte ich sie immer wieder mit unnötigen Fragen nerven?“ Ganz einfach: Weil sich Dinge ständig ändern. Das kann beispielsweise ein neuer Ansprechpartner sein. Oder ein zusätzliches Geschäftsfeld, ein Kooperationspartner, veränderte Bedarfe und, und, und. Davon erfahren Sie nur, wenn Sie danach fragen. Obwohl in derselben Branche tätig, haben Branchenvertreter teilweise deutlich unterschiedliche Erwartungen und Geschäftsmodelle. Einem Kunden vorgefertigte Pauschallösungen anzubieten, hat darum kaum Erfolgsaussichten. Versetzen Sie sich einmal in die Sichtweise eines Kunden. Können Sie sich dann vorstellen, dass jemand Sie kompetent beraten und Ihnen eine optimale Lösung anbieten

Neugier gewinnt: Mit cleveren Fragetechniken mehr erfahren

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kann, wenn er nicht Ihre individuelle Situation erfragt (und grundlegend verstanden) hat? Mit Fragen können Sie außerdem eine Atmosphäre der Wertschätzung aufbauen. Wenn Sie aufrichtiges Interesse an der Situation Ihres Interessenten zeigen, schaffen Sie das, was heute wichtiger ist als das günstigste Angebot: Sie bauen eine vertrauensvolle Beziehung auf – die Grundlage für langfristigen Geschäftserfolg. Gleichzeitig gewinnen Sie nicht nur Informationen, sondern behalten die Initiative in der Gesprächsführung. Sicher kennen Sie die Verkäuferweisheit „Wer fragt, der führt“. Mit geschickten Fragen aktivieren Sie Ihren Gesprächspartner. Anders als in der Marktforschung lenken Sie beim Verkaufsgespräch Ihren Gesprächspartner rhetorisch und beeinflussen geschickt seine Entscheidungen. Sie bringen einen Denkprozess in Gang. Idealerweise haben Sie dafür ein Konzept vorbereitet und wissen ganz genau, was Sie mit welcher Frage erreichen wollen. Weitere gute Gründe, mehr zu fragen, sind: G

Sie binden die Aufmerksamkeit des Kunden und geben ihm Gelegenheit zu sprechen. Wer fühlt sich nicht wohl, wenn jemand sich für seine Situation interessiert?

G

Sie veranlassen den Kunden zum Nachdenken. Das Gespräch verläuft auf einer rationalen, informativen Ebene.

G

Sie bestimmen das Gesprächsthema. Ihre Fragen veranlassen den Kunden, sich zu Fragen zu äußern, die Sie für notwendig halten.

G

Sie verschaffen sich Zeit zum Nachdenken. Während der Kunde die Antwort auf Ihre Frage sucht, können Sie Ihre Taktik korrigieren, das nächste Angebot auswählen, die Motive des Kunden analysieren usw.

G

Sie verringern die Gefahr, am Kunden vorbeizureden. Jegliches Risiko verlagert sich auf den Kunden. Wer zuhört, kann nichts Falsches sagen.

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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16.3 Stellen Sie die richtigen Fragen – und zwar richtig Bevor ich beispielsweise dem Kunden fünf geschlossene Fragen stelle, überlege ich mir, ob ich mit einer einzigen offenen Frage nicht dieselben Informationen erhalte. Die geschlossenen Fragen, die Sie für den täglichen Umgang mit den Kunden benötigen, werden Ihnen meist automatisch einfallen. (Was „geschlossene“ und „offene“ Fragen sind, erfahren Sie in Abschnitt 16.4.) Führen Sie bitte das Gespräch im Dialogstil, sonst werden Gespräche (= Dialog) schnell zur Einbahnstraße (= Monolog) und bekommen einen Verhörcharakter.

Expertentipp Vermeiden Sie bei offenen Fragen die Fragewörter „wieso“, „weshalb“ und „warum“. Diese drei Fragewörter in Verbindung mit direkter Anrede haben für den Befragten oft einen anklagenden Charakter. Durch Erfahrungen mit Eltern, Lehrern und Vorgesetzten sind sie gefühlsmäßig negativ besetzt. Die Frage nach der Begründung des Verhaltens wird daher fast immer als verdeckte Schuldzuweisung interpretiert. Das generiert den Impuls, sich rechtfertigen bzw. verteidigen zu müssen.

Sogar dann, wenn wir uns um eine neutrale Frageformulierung bemühen, birgt der Satz immer noch einen unausgesprochenen Vorwurf: G

Warum haben Sie sich damals für diesen Weg entschieden? (... und nicht für den anderen, besseren?)

G

Weshalb haben Sie sich auf diese Entwicklung eingelassen? (... die offensichtlich in die Krise führte?)

G

Wieso ist die derzeitige Marktsituation so schwierig für Sie? (... aber für andere nicht?)

Fragen Sie deshalb lieber motivorientiert! Formulieren Sie so, dass der Anspruch des Kunden auf Souveränität unangetastet bleibt. Wenn Sie die obigen drei Fragestellungen mit den folgenden Formulierungen vergleichen, werden Sie den Unterschied leicht erkennen: G

Welche Motive waren damals für Sie entscheidend, diesen Weg zu einzuschlagen?

G

Welche Aspekte waren ausschlaggebend für diese Entwicklung?

G

Was sind aus Ihrer Sicht die Gründe dafür, dass sich die Marktsituation zur Zeit als sehr schwierig darstellt?

Neugier gewinnt: Mit cleveren Fragetechniken mehr erfahren

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Ein „Verkaufs-Schumi“ beherrscht die Klaviatur der Fragetechniken. Und er setzt sie der Gesprächssituation angemessen ein. Passen Sie die Anzahl und Häufigkeit Ihrer Fragen sowie die Technik Ihrem Gesprächspartner an. Ein Einkaufsprofi entlarvt eine allzu offensichtliche Fragetaktik sofort. In diesem Zusammenhang noch ein Hinweis: Regen Sie Ihre Kunden mit Fragen zum Nachdenken an, nerven Sie aber nicht mit Fragerei.

16.4 Die wichtigsten Fragetechniken Grundsätzlich lassen sich alle Techniken aus den Grundkategorien „offene Fragen“ und „geschlossene Fragen“ ableiten, die wir auch gleich an erster Stelle erläutern. 1. Die offene Frage Die wichtigste aller Fragetechniken. Der Antwortspielraum des Befragten wird nicht eingegrenzt, bleibt also „offen“. Offene Fragen beginnen in der Regel mit den Fragewörtern „wieso“, „weshalb“, „womit“, „wodurch“, „wie“, „warum“ und „was“ und heißen aus diesem Grund W-Fragen (Aber: Es gibt auch „geschlossene W-Fragen“, siehe nächster Abschnitt.) Ein einsilbiges Ja oder Nein als Antwort ist auf eine offene Fragestellung nicht möglich. Dadurch hat Ihr Gegenüber einen hohen Redeanteil. Offene Fragen eignen sich hervorragend zur Gesprächseröffnung, denn Sie erhalten viele wertvolle Informationen, die Ihnen im weiteren Verlauf nutzen. Setzen Sie diese Fragetechnik überlegt ein. Formulieren Sie aus den genannten Gründen sehr vorsichtig mit „Warum“, „Wieso“ und „Weshalb“. Beispiele für offene Fragen:

„Welche Produkte setzen Sie zur Zeit ein?“ „Was wissen Sie bereits über unsere Dienstleistungen?“ „Wie kann ich Ihnen helfen?“ „Worauf legen Sie in der Zusammenarbeit besonders Wert?“

2. Die geschlossene Frage Auf eine geschlossene Frage erhält man vom Gesprächspartner in der Regel ein klares Ja oder Nein und damit eine konkrete Information („Haben Sie schon einmal von unserem Produkt gehört?“). Fragen, die mit „wer“, „wie viel“, „wann“ 178

Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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oder „wo“ beginnen, nennt man geschlossene W-Fragen. Auf eine solche Frage erhalten Sie zwar kein Ja oder Nein, jedoch bestenfalls eine Kurzantwort (Frage: „Wer außer Ihnen besitzt einen Pkw?“ Antwort: „Meine Frau.“) Zur Ergründung der Motivlage oder von Bedürfnissen ist diese Frageform ungeeignet. Setzen Sie deshalb diese Technik nur sehr gezielt ein. Zu häufig angewendet bringt sie keinen echten Dialog zustande, denn es findet keine Einbeziehung beider Gesprächspartner im Sinne der 70 : 30-Regel statt. Vielmehr erlauben Sie damit Ihrem Gegenüber, sich mental vom Thema zu verabschieden.

Expertentipp Wenn Sie einem „Vielredner“ gegenübersitzen, holen Sie sich die Gesprächsführung wieder zurück, indem Sie mehrere geschlossene Fragen stellen.

Die geschlossene Frage ist für den Verkaufsabschluss prädestiniert und für den Fall, dass Sie etwas klarstellen wollen. Beispiele für geschlossene Fragen:

„Haben Sie jetzt Zeit für ein kurzes Gespräch?“ „Sind Sie von dieser Vorgehensweise überzeugt?“ „Wollen wir diesen Punkt später noch einmal aufgreifen?“ „Darf ich also mit Ihrer Zusage rechnen?“

3. Die Alternativfrage Die Alternativfrage gehört zu den geschickten Steuerungstechniken; hier stellen Sie dem Befragten mindestens zwei Antwortmöglichkeiten zur Auswahl. Der Vorteil liegt damit auf der Hand: Sie vermeiden ein Nein und binden den Gesprächspartner stärker in das Gespräch mit ein. Menschen haben gerne die Wahl, wobei die Alternativen keinen Nachteil für den Abschluss beinhalten sollten: „Möchten Sie jetzt den Vertrag machen oder benötigen Sie noch etwas Bedenkzeit?“.

Expertentipp Wenn Sie drei Möglichkeiten zur Auswahl stellen, beeinflussen Sie die Tendenz zur Mitte.

Stellen Sie sich vor, Sie bekommen heute Abend Besuch von Ihren neuen Nachbarn und kaufen dafür eine Flasche Wein. Im Regal eines Ladens stehen drei Neugier gewinnt: Mit cleveren Fragetechniken mehr erfahren

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Weine zur Auswahl: Eine Flasche für 38 Euro, eine Flasche für 1,69 Euro und eine Flasche für 6,99 Euro. Für welche Flasche werden sich wohl die meisten Kunden entscheiden? Falls Sie eine bestimmte Wahl bevorzugen und möchten, dass sich der Kunde für genau diese entscheidet, haben Sie einige Einflussmöglichkeiten zur Auswahl: 1. Positionierung: Nennen Sie Ihren Favoriten an letzter Stelle. Das Letztgenannte bleibt im Unterbewusstsein länger haften. 2. Betonung des Favoriten: Heben Sie Ihren Favoriten hervor. 3. Verstärkung des Favoriten: Erheben Sie den Favoriten mit Wörtern wie „lieber“, „besser“, „effektiver“, „vorteilhaft“ etc. und sprechen dabei Ihr Gegenüber mit Namen an. 4. Herabstufung des Unerwünschten: Verschlechtern Sie die nicht gewünschte Alternative leicht (bitte nicht übertreiben) und/oder versetzen Sie die nicht gewünschte Alternative mit Weichmachern wie zum Beispiel Konjunktiven. Eine Kombination aus allen vier Punkten lautet etwa folgendermaßen: „Könnten Sie sich eventuell vorstellen, dass wir uns gleich Montag vor Ihrem Meeting zusammensetzen, oder ist Ihnen Freitag Nachmittag lieber, wo wir etwas mehr Ruhe und Zeit haben, Herr Müller?“ Setzen Sie jedoch die Alternativfragen eher selektiv ein, denn für aufgeklärte Kunden sind sie leicht durchschaubar. Beispiele für Alternativfragen:

„Darf ich Ihnen kurz unser Unternehmen vorstellen, oder wollen wir gleich zu den Unterscheidungsmerkmalen zu den Wettbewerbern kommen?“ „Möchten Sie, dass wir die Bestellung anliefern oder gibt es auch die Möglichkeit, dass Sie die Waren ohne Lieferkosten persönlich abholen?“ „Möchten Sie die Variante A oder doch lieber die Variante B?“

4. Die begründete Frage Diese Form beinhaltet eine Begründung und ist immer dann sinnvoll, wenn es um das Erfragen von sensiblen Kundeninformationen geht. Wenn die Begründung auch noch einen Kundennutzen beinhaltet, erhöhen Sie die Chance, diese sensible Information vom Kunden zu erhalten. Sonst besteht die Gefahr, dass der Kunde misstrauisch wird, weil er nicht weiß, was Sie mit dieser Information anstellen wollen. 180

Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Beispiele für begründete Fragen:

„Herr Müller, mit wem arbeiten Sie noch zusammen? Ich frage deshalb, weil ich Ihnen dann besser die Leistungsmerkmale unseres Unternehmens darstellen kann, die ausschließlich wir anbieten.“ „Frau Müller, wie lautet denn der Vorname Ihres Geschäftsführers? Ich frage deshalb, damit ich ihn persönlich anschreiben kann und es zu keinen Verwechslungen kommt.“ „Was zahlen Sie zurzeit beim Wettbewerb? Ich frage deshalb, damit ich unser Angebot mit einer interessanten Preisalternative besser auf Sie zuschneiden kann.“

5. Die hypothetische Frage Diese für Verkäufer sehr wichtige Fragetechnik regt den Kunden an, über ein Szenario in der Zukunft nachzudenken, denn sie holt zukünftige Aspekte in die Gegenwart. Dadurch erfahren Sie mehr über die persönliche Denkweise und Einstellung des Gegenübers. Zusätzlich wird offenbar, ob Ihr Gegenüber die Wahrheit sagt oder durch Vorwände versucht, seine wahren Gedanken zu verschleiern. Diese Technik eignet sich deshalb sehr gut in der Phase der Einwandbehandlung und vermittelt Ihnen ein Gefühl für die Abschlusswahrscheinlichkeit. Beispiele für hypothetische Fragen:

„Mal angenommen, wir würden Ihnen jetzt ein auf Sie zugeschnittenes Angebot machen, würden Sie uns dann einen Auftrag geben?“ „Vorausgesetzt Ihr Geschäftsführer sagt ,ja‘ dazu, würden Sie sich dann für uns entscheiden?“ „Nehmen wir mal an, die Probleme der Vergangenheit kommen in Zukunft nicht mehr vor, könnten Sie sich dann vorstellen, wieder mit uns zusammenzuarbeiten?“ „Sie sagen, das Angebot ist Ihnen zu teuer. Und wenn ich Ihnen jetzt preislich entgegenkomme, machen wir dann dieses Projekt gemeinsam?“

6. Die rhetorische Frage Die rhetorische Frage ist eine Technik, bei der Sie vom Befragten keine Antwort erhalten möchten. Dadurch können Sie entweder zu einem neuen Thema überleiten oder den Befragten zum Nachdenken anregen. Häufig steht zu Beginn von Vorträgen eine rhetorische Frage, um die Zuhörer sofort mental in das Thema zu holen.

Neugier gewinnt: Mit cleveren Fragetechniken mehr erfahren

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Beispiele für rhetorische Fragen:

„Nachdem wir über die Leistungsmerkmale gesprochen haben, stellt sich natürlich jetzt die Frage: Was genau kostet das Gesamtpaket?“ „Ist es nicht so, dass wir die Folgen der steigenden Preise bald nicht mehr überblicken können?“ „Ich habe mir gerade die Frage gestellt: Wie kann ich Ihnen jetzt am besten weiterhelfen?“ „Haben Sie es auch schon einmal erlebt, dass ein Anbieter nicht in der zugesagten Qualität liefern konnte?“

7. Die reflektierende Frage Kennen Sie das? Sie stellen dem Kunden eine offene Frage wie zum Beispiel: „Auf welche Dinge legen Sie besonders Wert bei der Auswahl der Lieferanten?“ Und der Kunde antwortet mit: „Niedrige Preise!“. Um also bestimmte Sachverhalte zu vertiefen und weitere Informationen zu erhalten, bietet sich die reflektierende Frage an. Beispiele für reflektierende Fragen:

„Welche weiteren Aspekte sind für Sie bei einer Kaufentscheidung ausschlaggebend?“ „Sie erwähnten vorhin den Serviceanspruch. Was ist Ihnen darüber hinaus noch bei einer Zusammenarbeit wichtig?“ „Was verstehen Sie konkret unter ,hohe Qualität‘?“

8. Die emotionale Frage Sie sind mit Ihrem Verkaufsgespräch am Ende angekommen. Alle sachlichen Fakten und Auftragsbedingungen sind geklärt und Sie sind Ihrem Verkaufsabschluss sehr nahe, als plötzlich der Kunde sagt: „Ich möchte gerne noch eine Nacht darüber schlafen und melde mich wieder bei Ihnen!“ Was nun? Was passte nicht an Ihrem Angebot? Wahrscheinlich steckt ein anderer Grund dahinter (der Kunde hat noch ein anderes Angebot vorliegen und spielt auf Zeit, er darf gar nicht alleine entscheiden, er mag mich nicht etc.). Hier bietet sich eine Frage an, die die emotionale Seite des Befragten anspricht. Wichtig ist, dass Sie dabei viele gefühlsbetonte Begriffe verwenden. Ihr Gegenüber soll merken, dass Sie die Situation erkannt haben. Bei ausreichendem Vertrauen wird der Kunde vielleicht den wahren Grund nennen. Gehen Sie jedoch mit dieser Technik, die aus der Psychotherapie kommt, sehr behutsam um und übertreiben Sie es nicht. Sonst fühlt sich der Gesprächspartner in die Ecke gedrängt und zu einer Antwort genötigt.

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Beispiele für emotionale Fragen:

„Herr Müller, ich habe das Gefühl, da gibt es noch einen Punkt, der Ihnen persönlich Bauchschmerzen bereitet. Wo genau drückt denn der Schuh?“ „Mal Hand aufs Herz, Herr Claus, ich persönlich habe das Gefühl, Sie haben noch Bedenken. Was ganz genau lässt Sie noch zweifeln? Geben Sie mir die faire Chance, offen mit Ihnen darüber sprechen.“

9. Die Columbofrage Haben Sie einmal beobachtet, wie Inspektor Columbo dem vermeintlichen Mörder eine Falle stellt? Das eher unspektakuläre Gespräch ist vorbei, Inspektor Columbo verabschiedet sich und verlässt das Haus des Mörders. Der Schurke atmet wahrscheinlich gerade tief durch und denkt bereits an etwas Anderes, als plötzlich Columbo wieder zurückkommt mit den Worten: „Ach, eine Frage habe ich da doch noch ...“ Ist ein Gespräch inhaltlich abgeschlossen, denken viele Menschen bereits an eine neue Sache und sind nicht mehr aufmerksam. Genau diese Situation können Sie ausnutzen, um eine ehrliche Antwort vom Gegenüber zu erhalten, wenn Sie vorher an wichtige Informationen nicht herankommen konnten. Beispiele für Columbofragen:

„Alles klar, Herr Müller, dann sende ich Ihnen das Angebot noch einmal neu zu. Bis bald, auf Wiedersehen. Ach halt, bevor ich es vergesse: Kann ich eigentlich mit einem guten Gefühl nach Hause fahren?“ „Vielen Dank für das Gespräch, auf Wiederhören, Frau Meier. Oh, halt, eine Frage noch: Wie lautet denn die Durchwahl von Herrn Müller?“

Die folgenden Techniken sollten Sie nur sehr selektiv einsetzen. Gerade bei erfahrenen Profis können Sie damit schnell anecken. 10. Die Gegenfrage Die Gegenfrage ist eine Frage, die man als Antwort auf die Frage des Gegenübers platziert. Diese Technik wird vom Gesprächspartner jedoch oft als negativ empfunden, da dieser merkt, dass Sie seiner Frage ausweichen. Wer um eine Antwort verlegen ist oder sie aus taktischen Gründen nicht geben will, stellt eine Gegenfrage. Vielleicht kennen Sie das vom Flohmarktbesuch, frei nach dem Motto: Wer zuerst spricht, hat verloren: Frage: „Wie viel kostet dieses Buch?“ Antwort: „Was möchten Sie denn ausgeben?“

Neugier gewinnt: Mit cleveren Fragetechniken mehr erfahren

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Beispiele für Gegenfragen:

„Was möchten Sie jetzt tun?“ – „Was schlagen Sie denn vor?“ „Was passiert, wenn Sie diese Qualität nicht garantieren können?“ – „Und wenn doch?“ „Werden Sie mein Ansprechpartner sein?“ – „Wäre Ihnen das denn wichtig?“

11. Die Suggestivfrage Mit dieser Frageform legen Sie Ihrem Gegenüber die gewünschte Antwort bereits in den Mund. Verkäufer führen mit Suggestivfragen ihre Kunden manchmal auf die so genannte „Ja-Straße“. Bei einigen Menschen mag das gelingen, in der Regel bemerkt der Gesprächspartner jedoch den Manipulationsversuch. Der Nachteil der Suggestivfrage ist die Beschneidung eines Grundbedürfnisses von Menschen, nämlich des Anspruchs auf Gedanken-Autonomie. Ich kann mir vorstellen, dass der eine oder andere diese Suggestivfragen aus seiner Kindheit noch unangenehm in Erinnerung hat: „Michael, Papa muss Dir doch sicherlich nicht sagen, dass Du erst Deine Hausaufgaben machst, bevor Du zum Spielen rausgehst, oder?“ Beispiele für Suggestivfragen:

„Sie glauben doch auch wie die meisten Kunden, dass es nicht auf den Preis ankommt, oder?“ „Ihnen muss ich ja sicherlich nicht sagen, dass wir viel Wert auf Service legen, nicht wahr?“ „Wollen Sie nicht auch mit dem Besten der Branche zusammenarbeiten?“

12. Die indirekte Frage Die indirekte Frage fragt ihrer Formulierung gemäß nach einem konkreten Sachverhalt. Trotzdem erwarte ich eine andere Antwort. Seien Sie auch mit dieser Technik vorsichtig, denn sie beinhaltet keinen verkäuferischen Mehrwert. Im Gegenteil: Rhetorisch erfahrene Kunden könnten sich einen Spaß mit Ihnen erlauben. Sie beantworten die Frage „korrekt“ und lassen Sie dumm dastehen. Dadurch bekommen Sie nichts außer dem Gefühl, dass Sie ein Amateur sind. Wandeln Sie indirekte Fragen in direkte um! Beispiele für indirekte Fragen:

Statt: „Kann ich Herrn Müller auch über eine direkte Durchwahl erreichen?“ Besser: „Wie ist die direkte Durchwahl ...?“ Statt: „Können Sie mir sagen, mit wem Sie bereits zusammenarbeiten?“ Besser: „Mit wem arbeiten Sie ...?“

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Statt: „Darf ich fragen, welchen Preis Sie sich vorstellen?“ Besser: „Welchen Preis stellen ...?“

Soweit meine Empfehlungen für Ihre Fragetechnik. Im Anhang finden Sie weitere Beispiele auf der Taschenkarte „Fragenkatalog Erstgespräch“ (Seite 248).

16.5 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Halten Sie die 70 : 30-Regel ein, indem Sie viele offene Fragen stellen. Verwenden Sie nicht zu oft dieselbe Fragetechnik, sondern variieren Sie. Bereiten Sie vor jedem Kundengespräch einen Fragekatalog vor. Stellen Sie nicht nur Bedarfsfragen, sondern auch Meinungsfragen. Stellen Sie bei sensiblen Informationen begründete Fragen. Stellen Sie hypothetische Fragen, um die wahren Motive der Kunden herauszufinden. Vermeiden Sie Gegenfragen, Suggestivfragen und indirekte Fragen. Vermeiden Sie die Fragewörter Wieso, Weshalb und Warum. Fragen werden in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen wie folgt eingesetzt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

mittel bis hoch

hoch

hoch

mittel bis hoch

durch gezieltes Fragen kann dem Kunden die Lösung besser präsentiert werden.

die Lösungsfindung durch eine exakte Bedarfsanalyse ist nur durch Fragen möglich.

die Lösungsfindung durch eine exakte Bedarfsanalyse ist nur durch Fragen möglich.

Neugier gewinnt: Mit cleveren Fragetechniken mehr erfahren

Fragen sind auch hier wichtig (wenn auch nicht so intensiv, denn der Abschluss und die Produktpräsentation stehen im Vordergrund).

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17. Professionelle Einwandbehandlung: Das „Nein“ als Chance sehen „Wenn zwei Menschen immer wieder die gleichen Ansichten haben, ist einer von ihnen überflüssig.“ Winston Churchill

In Verkaufsgesprächen werden Sie immer auf Widerstand, Bedenken und Einwände treffen. Es spielt keine Rolle, welches Produkt oder welche Leistung Sie anbieten, ob Sie im Elektronik-Fachmarkt beschäftigt sind oder als Handelsvertreter Dienstleistungen oder Kerzen verkaufen – rechnen Sie mit diesen Stolpersteinen! Es macht auch keinen Unterschied, ob Sie am Anfang Ihrer Verkaufskarriere stehen oder ob Sie ein „alter Hase“ sind – Einwände sind in Verkaufsgesprächen im Grunde die Regel. Kunden aus allen Branchen und sozialen Schichten bringen Einwände vor. Für Einkäufer ist es sogar berufliche Pflicht, Ihnen das Leben als Verkaufsprofi ganz schön schwer zu machen. Soweit die schlechten Nachrichten. Die Gute ist: Kein Kunde oder Einkäufer ist so kreativ, dass er sich jeden Tag neue Einwände ausdenkt. Das heißt: Die Einwände von heute waren wahrscheinlich schon im alten Rom auf Marktplätzen zu hören und werden eines fernen Tages auf dem Mars – sollte er je von Menschen besiedelt werden – immer noch dieselben sein. Und den Ausspruch „Zu teuer!“ hören Sie von Asien bis Afrika, von Spitzbergen bis zum Kap der Guten Hoffnung. „Verkaufs-Schumis“ wissen, dass sie es mit den ewig gleichen Formulierungen zu tun haben, und bereiten sich darauf vor wie Sportler auf den Wettkampf. Übung macht auch hier den Meister.

17.1 Einwände: Hindernisse oder Kaufsignale? Einwände des Kunden sollten Sie als etwas ganz Normales betrachten und sich erst recht nicht entmutigen lassen. Im Gegenteil: Einwände sind Signale eines gewissen Interesses. Kommen keine Einwände im Verlauf eines Verkaufsgespräches, so ist dies ein deutliches Alarmsignal, denn: Wer keine Einwände äußert, hört nicht zu und denkt nicht mit. Dieser Kunde hat sich im Geiste schon gegen Ihr Angebot entschieden. Interpretieren Sie Einwände nicht als Ablehnung. Vielmehr bringt der Kunde mit seinen Worten zum Ausdruck: „Helfen Sie mir, geben Sie mir Anhaltspunkte, ich bin mir noch unsicher!“ Sie haben als Verkäufer deshalb die Pflicht, diese Einwände zu entkräften. Dies ist eine der wichtigsten Aufgaben im Verkauf. Denn

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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hätten die Kunden keine Einwände, bräuchten wir keine Menschen mehr, die deren Entscheidungen beeinflussen. Beim ersten „Nein“ des Kunden beginnt das eigentliche Verkaufen. Deshalb sind Vorbereitung, Diplomatie, Empathiefähigkeit, ausreichende Informationen über den Kunden sowie gute Fachkenntnisse das Handwerkszeug, das uns befähigt, unsere Kunden zu überzeugen. Eine Portion Beharrlichkeit gehört natürlich auch dazu. Beharrlichkeit wohlgemerkt, nicht Aufdringlichkeit.

17.2 Kein Einwand = kein Interesse = kein Abschluss Sie kennen das: Sie führen ein Kundengespräch und alles scheint glatt zulaufen. Ihr Kunde zeigt Interesse, und Sie stellen Ihre Fragen. Anhand seiner Antworten formulieren Sie Ihren Vorschlag und er reagiert sofort positiv. Er äußert keine Bedenken oder Zweifel. Er bittet Sie lediglich noch um ein wenig Zeit, und Sie sind sich Ihres Erfolges schon beinahe sicher. Einige Tage später kommt unerwartet die Absage: „Ich bedauere, Ihnen mitteilen zu müssen, dass ich derzeit von Ihren Produkten und Dienstleistungen keinen Gebrauch machen kann ...“. So etwas passiert nicht selten. Dies zeigt uns, dass Einwände seitens des Kunden enorm wichtig sind, da man ansonsten keinerlei Feedback über seine Bereitschaft zum Abschluss und seine wahren Absichten bekommt. Verdächtig ist, wenn Ihr Kunde Ihren Vortrag anhört, zu allem nickt und alles „ganz toll“ findet. Sie können meistens davon ausgehen: Diese Person hat sich bereits gegen Ihr Angebot entschieden. Manchen Kunden fällt es schwer, Bedenken zu äußern. Sei es aus purer Schüchternheit, sei es aus dem Grund, dass sie fürchten, sie könnten sich mit einer „dummen“ Frage in der Gruppensituation blamieren. Helfen Sie diesen Menschen bei der Fragestellung. Locken Sie die Einwände hervor, indem Sie einfach direkt danach fragen, beispielsweise: „Frau Schmidt, ich sehe, dass ein Aspekt Sie noch beschäftigt. Worum genau handelt es sich denn?“ Mit einiger Sicherheit werden Sie nun elegant genau den Einwand entkräften können, der den Abschluss ansonsten verhindert oder zumindest gefährdet hätte.

17.3 Unterscheiden Sie Einwand von Vorwand Nicht jeder Einwand ist ein ehrlicher Zweifel. Sie müssen analysieren, was sich jeweils hinter den Bedenken des Kunden verbirgt. Es kann durchaus sein, dass der Kunde etwas ganz anderes bezwecken will. In diesem Sinne können Einwände oft Vorwände oder Ausreden sein. Professionelle Einwandbehandlung: Das „Nein“ als Chance sehen

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Aus eigener Erfahrung – vielleicht, weil Sie solche Sätze selbst schon verwendet haben oder weil Sie sie beim Verkaufstermin des Öfteren hören müssen – kennen Sie folgende Wendungen: „Das muss ich mir noch überlegen.“ oder „Ich möchte noch mit meinem Partner darüber sprechen.“ Berechtigter Einwand oder verdeckte Ablehnung? Warum nicht gerade heraus: „Nein, danke, ich habe keinen Bedarf“? Warum sind wir manchmal nicht ehrlich? Müssen wir befürchten, mit der Wahrheit jemanden vor den Kopf zu stoßen oder zu verletzen? Dieses pauschale „schlechte Gewissen“ veranlasst Kunden oft zu Ausreden, wenn ein „Nein, danke“ angebracht wäre. Wissenschaftler haben tatsächlich herausgefunden, dass wir ungefähr 200-mal am Tag nicht deutlich sagen, was wir eigentlich denken und fühlen. Und an Ihnen ist es nun herauszufinden, was Ihr Gesprächspartner wirklich meint, wenn er beispielsweise den zu hohen Preis beklagt. Denn dass tatsächlich etwas anderes dahinter steckt, ist sehr wahrscheinlich, und so muss in diesem Beispiel augenblicklich die Frage folgen: „Ist der Preis der einzige Grund, der Sie jetzt noch von der Kaufentscheidung abhält?“

17.4 Die Wahrheit liegt oft unter der Oberfläche Auf der Grundlage des nach Vilfredo Pareto benannten Prinzips der 80/20-Verteilung entwickelten die Psychologen Floyd L. Ruch und Philip G. Zimbardo das Modell eines Eisbergs, um die Verteilung von tatsächlich bewusstem, sachlogischem Verbalisieren und dem Unbewussten zu veranschaulichen: Ganz gleich, wie viel von einem Eisberg sichtbar ist, tatsächlich ragt nur ein Siebtel seiner gesamten Ausmaße aus dem Wasser. Der weitaus bedeutsamere Teil treibt verborgen für das menschliche Auge unterhalb der Wasseroberfläche. Seit dem tragischen Untergang der Titanic im Jahre 1912 wird darum der Eisberg als Metapher für unsichtbare Gefahren verwendet. Mit diesem Eisberg können wir menschliche Verhaltensweisen vergleichen. Das Bewusstsein, der Verstand, die Ratio entspricht dem kleinen, sichtbaren Anteil. Der weitaus größere Teil bleibt verborgen: das Unterbewusstsein, der Bauch, der emotionale Bereich. Abbildung 12 verdeutlicht, dass zwar die Aussagen zu Gedanken und Emotionen bewusst getroffen werden, die Motivation jedoch tief im Unbewussten ihren Ursprung hat. „90 Prozent aller Entscheidungen kommen aus dem emotionalen Bereich“, schreibt der Wirtschaftspädagoge Rudolf A. Schnappauf16. Für die Einwände des Kunden gilt das ebenso. Fast alles kommt irgendwo aus der Bauchgegend. Hier-

16 Rudolf A. Schnappauf, Verkaufspraxis, Hünfelden, 5. Auflage 2009.

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Das Unterbewusstsein – der menschliche „Eisberg“

• Zahlen, Daten, Fakten • Gesetze, Dogmen Rationale Ebene

Emotionale Ebene • Gefühle, Wahrnehmungen • Mahnungen, Eindrücke • Spontane Reaktionen • Unbewusstes ...

Abbildung 12: Eisbergmodell (Quelle: nach Pawlik Sales Consultants AG)

bei ist interessant, dass oft nicht einmal dem Sprechenden selbst bewusst ist, welche Motive ihn treiben.

Expertentipp Durch die Platzierung einer hypothetischen Frage finden Sie oft heraus, ob es sich um einen Einwand oder einen Vorwand des Kunden handelt. Auf den Klassiker „Zu teuer!“ fragen Sie zum Beispiel: „Angenommen, ich komme Ihnen preislich etwas entgegen, geben Sie mir dann den Auftrag?“ Antwortet der Kunde mit Ja, handelt es sich höchstwahrscheinlich um keinen Vorwand!

17.5 Die vier Phasen der professionellen Einwandbehandlung Die altbekannte „Ja-Aber“-Methode werfen Sie besser über Bord, denn sie zeigt zu wenig Verständnis für die Kundensituation. Wenn Ihr Kunde sagt: „Sie sind zu teuer!“ und Sie antworten mit: „Ja, aber dafür sind wir ja auch der Mercedes der Branche“, werden Sie ihn wahrscheinlich sofort zum Verstummen bringen, aber nicht zum Unterschreiben. Doch wie sieht die professionelle Art und Weise aus, Einwände zu entkräften?

Professionelle Einwandbehandlung: Das „Nein“ als Chance sehen

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Bewährt hat sich die Einhaltung der folgenden vier Phasen: 1. Quittungsphase 2. Fragephase (oder Analysephase) 3. Argumentationsphase 4. Bestätigungsphase

Der erste Schritt: Die Quittungsphase Wichtig ist, zunächst Verständnis für die Situation des Kunden zu zeigen. Widersprechen Sie dem Kunden nicht und beurteilen Sie seine Haltung zu bestimmten Themen ebenso wenig. Fangen Sie seine negative Energie auf und versuchen Sie, diese umzuleiten auf seine unterbewusste Ebene, dorthin, wo die Motive liegen. Geben Sie dem Kunden zunächst eine Quittung seines Einwandes in Form eines emotionalen Statements. Mithilfe dieser Technik begeben Sie sich in den unteren Teil des Kunden-Eisbergs. Dazu einige Beispiele: „Was Sie da sagen, nehme ich sehr ernst, Herr Müller.“ „Ich glaube, ich habe verstanden, was Sie damit meinen.“ „Gut, dass Sie diesen wichtigen Punkt offen ansprechen.“ „Danke für Ihre Offenheit.“

Bleiben Sie mit Ihren Äußerungen authentisch. Keinesfalls darf Ihre Einwandbehandlung klingen wie eine Standardantwort aus einem Call-Center. Und: Bleiben Sie bei der Wahrheit. Aussagen wie „Da gebe ich Ihnen recht ...“ oder „Toll, dass Sie bereits mit einem Wettbewerber Ihr Problem lösen konnten“ spiegeln Ihre Meinung nicht wirklich wider. Oder finden Sie es gut, dass ein Mitbewerber schneller war?

Der zweite Schritt: Die Fragephase bzw. Analysephase Versuchen Sie in der Fragephase, den Einwand mit ein paar Fragen zu konkretisieren. Vielleicht steckt ja nur ein Gerücht, die Meinung anderer oder ein vages Gefühl dahinter. Oder der Interessent benutzt lediglich einen Vorwand („Ich kann das nicht alleine entscheiden.“). Auch dies bekommen Sie durch geschickte Fragen heraus. In der Fragephase verschaffen Sie sich folgende Vorteile:

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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G

Sie gewinnen Zeit zum Überlegen.

G

Sie erhalten Informationen über das Motiv des Kunden.

G

Sie schaffen eine angenehme Dialogsituation.

G

Sie sorgen dafür, dass der Kunde seinen Einwand selber entkräftet, wenn dieser pauschal geäußert wird (z. B. „Zu teuer.“, „Das ist doch alles nur graue Theorie.“, „Kein Bedarf.“ etc.).

Hierzu einige Beispiele, welche Formulierungen die Einwände hinterfragen: „Was genau ist Ihnen noch zu teuer?“ „Wann sehen Sie denn wieder Bedarf?“ „Welche Erfahrung haben Sie bis jetzt mit unseren Produkten gemacht?“ „Auf welche Dinge legen Sie besonderen Wert in der Zusammenarbeit?“ „In welchen Punkten müssen wir besser als der Wettbewerb sein?“

Der dritte Schritt: Die Argumentationsphase In der Argumentationsphase erklären Sie den Sachverhalt ehrlich und geben dem Kunden eine nutzenorientierte Antwort. Argumentieren Sie jedoch nicht gegen seine Überzeugung. Halten Sie sich bei der Argumentation immer vor Augen, dass der Kunde einen konkreten Vorteil sehen will, bevor er kauft. Denken Sie ganz bewusst die Worte: „Was bringt es ihm?“, bevor Sie argumentieren. Verwenden Sie folgende Aspekte: G G G G G

Zahlen, Daten, Fakten, Referenzen Argumente und Gegenargumente Vergleiche Beispiele Vorher-Nachher-Lösungen

Versuchen Sie dem Kunden deutlich zu machen, dass eine Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen auf jeden Fall sinnvoll ist und zerstreuen Sie mit einer guten Lösung seine Bedenken.

Der vierte Schritt: Die Bestätigungsphase In der Bestätigungsphase beerdigen Sie bildlich gesprochen den Einwand. Holen Sie sich nun abschließend vom Interessenten eine Ja-Reaktion. So stellen Sie sicher, dass der Einwand auch tatsächlich entkräftet ist und nicht doch noch ein Professionelle Einwandbehandlung: Das „Nein“ als Chance sehen

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mulmiges Gefühl bei Ihrem Gesprächspartner verbleibt, wie etwa: „Der weiß wohl auf alles eine passende Antwort!“ Sprechen Sie ihn nochmals in seinem emotionalen Bereich an und fragen Sie: G G G

„Habe ich Ihre Bedenken ausräumen können? Ist es jetzt möglich ...?“ „Habe ich Ihre Bauchschmerzen zum Thema Preis nun mildern können?“ „Sind Sie mit der Antwort auf Ihre Frage zufrieden?“ Expertentipp Haben Sie Ihre Einwandbehandlung bei einer telefonischen Terminvereinbarung abgeschlossen, platzieren Sie statt einer Bestätigungsfrage sofort einen konkreten Terminvorschlag: „Herr Müller, schauen Sie bitte kurz in Ihren Terminkalender, wie sieht es in der 31. Kalenderwoche bei Ihnen aus?“ So nehmen Sie dem Kunden die Gelegenheit zu einem erneuten Einwand.

Unter den Taschenkarten imm Anhang dieses Buches finden Sie einige ausgewählte Beispiele für die professionelle Einwandbehandlung (Seite 240 ff.). Bitte passen Sie diese Formulierungen Ihrem persönlichen Sprachgebrauch an und lernen Sie diese Texte auswendig! Bei hundertmaliger Anwendung werden diese Formulierungen dann bestimmt verinnerlicht sein und sehr natürlich klingen. In seinem Buch „The Sales Bible“17 empfiehlt Gitomer seinen Lesern sogar, alle erdenkbaren Einwände vorab in einem Brainstorming zu listen, Entkräftungen zu erarbeiten und diese auswendig zu lernen, um sie im passenden Moment parat zu haben. Wieder einmal gilt: Mit viel Fleiß an die Spitze kommen.

17.6 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Haben Sie keine Scheu vor Einwänden und erkennen Sie, dass Einwände Kaufsignale sind. Lernen Sie, Einwände von Vorwänden zu unterscheiden, indem Sie die Motivlage des Gegenübers erkunden. Trainieren Sie, Einwände immer exakt in diesen vier Phasen zu behandeln. Bei Terminverhandlung am Telefon sollte die Einwandbehandlung immer mit der konkreten Terminvereinbarung enden. Ziehen Sie den Kunden in die Einwandbehandlung mit ein. 17 Jeffrey H. Gitomer, The Sales Bible, New York 2008.

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Die Einwandbehandlung wird in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen so umgesetzt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

hoch

hoch

hoch

hoch

Einwände kommen in jedem VIT vor. Professionelle Einwandbehandlung ist Grundwerkzeug eines guten Verkäufers.

Einwände kommen in jedem VIT vor. Professionelle Einwandbehandlung ist Grundwerkzeug eines guten Verkäufers.

Einwände kommen in jedem VIT vor. Professionelle Einwandbehandlung ist Grundwerkzeug eines guten Verkäufers.

Einwände kommen in jedem VIT vor. Professionelle Einwandbehandlung ist Grundwerkzeug eines guten Verkäufers.

18. Treffende Nutzenargumentation: Was Kunden glücklicher macht Ein Mensch, der einen Bohrer kauft, möchte keinen Bohrer haben, sondern ein Loch.

Sind Sie sich der Gründe bewusst, warum Sie dieses Buch kaufen wollten? Warum investieren Sie Zeit, um es zu lesen? Weil ein guter Freund oder ein guter Verkäufer Ihnen möglicherweise gesagt hat, dass Sie nach der Lektüre ein besserer Verkäufer sein werden, der leichter zum Ziel kommt und dabei mehr Geld verdient. Ein guter Rat, wie ich meine. Hätten Sie dieses Buch auch gekauft, wenn der Freund oder der Verkäufer Ihnen die herrliche Umschlagfarbe oder das perfekte Schriftbild angepriesen hätte? Höchstwahrscheinlich nicht. Vom Schriftbild oder dem Umschlag haben Sie nichts. Ihr Nutzen, dieses Buch zu lesen, ist also ganz klar monetärer Natur. Die Lektüre bringt Ihnen Geld in die Kasse. Mit diesem Geld können Sie Ihre Träume verwirklichen und Ihre Ziele erreichen, beispielsweise Reisen, Auto, Familienabsicherung oder Karriere. Das sind Ihre Motive. Und wenn der Buchhändler ein „Verkaufs-Schumi“ war, dann hat er zumindest den konkreten Nutzen (mehr Geld) angesprochen. Woran liegt es, dass manche Verkäufer zum „Verkaufs-Schumi“ werden und andere nicht? Woran liegt es, dass manche Verkäufer einfach alles „an den Mann“ bringen? Natürlich beherrschen diese Top-Leute das Einmaleins des Verkaufens. Insbesondere aber verfügen sie über die Fähigkeit, bei ihrem Gegenüber einen Bedarf zu wecken bzw. einen vorhandenen Bedarf zu erkennen und die Befriedigung dieses Bedarfs als konkreten Nutzen ihres Produkts darzustellen. Die NutTreffende Nutzenargumentation: Was Kunden glücklicher macht

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zenargumentation ist daher wie das Drehen des Schlüssels im Schloss der Verkaufstüre.

18.1 Ohne Bedarfsanalyse keine schlüssige Nutzenargumentation Wenn die Nutzenargumentation das Drehen des Schlüssels ist, dann dient die Bedarfsanalyse dazu, den richtigen Schlüssel zu finden. Nutzen sind eng mit den individuellen Motiven und den Bedürfnissen der Menschen verknüpft. Unterschiedliche Menschen ziehen unterschiedliche Nutzen aus Ihrem Leistungsangebot. Darum funktionieren vorgefertigte Pauschal-Argumente nicht bei allen potenziellen Kunden. Eine vernünftige Nutzenargumentation funktioniert nur, wenn Sie vorab geklärt haben, was der Kunde eigentlich will. Welchen Bedarf will der Kunde decken? Dabei ist zu beachten, dass nicht immer das, was der Kunde in einem ersten Reflex sagt, bereits des „Pudels Kern“ ist. Um die wahren Motive des Kunden zu durchleuchten, lohnt eine ausführliche Bedarfsanalyse. Im Kapitel 11 sind wir bereits intensiv auf das Thema Bedarfsanalyse eingegangen. Durch Fragen finden Sie erst einmal heraus, wie die Ist-Situation beim Kunden aussieht und welche Leistungsmerkmale für ihn überhaupt eine Kaufentscheidung auslösen. Wenn wir interessante Merkmale gefunden haben, vertiefen wir diese im Kopf des Kunden, und erst am Ende beschreiben wir den individuellen Nutzen für den Kunden.

18.2 Sagen Sie immer die Wahrheit, aber sagen Sie nicht immer die ganze Wahrheit Kennen Sie die wahren Bedürfnisse des Kunden, konzentrieren Sie sich ausschließlich darauf. Sie laufen dadurch auch weniger Gefahr, ihm Dinge zu erklären und zu offerieren, die für ihn nicht von Bedeutung sind und ihn lediglich langweilen, seine Aufnahmefähigkeit verbrauchen oder ihn stressen. Das bedeutet, dass Sie dem Kunden nicht alle Leistungsmerkmale als Nutzen verkaufen sollen, die Ihre Produkte und Dienstleistungen mitbringen, sondern nur die, die für den Kunden eine Kaufentscheidung auslösen. Die Merkmale, die Ihr Produkt zwar kann, die aber für den Kunden unwichtig sind, behalten Sie lieber für sich. Sagen Sie also stets die Wahrheit, wenn der Kunde Sie nach Eigenschaften, Preisen oder Lieferzeiträumen fragt. Aber sagen Sie nicht immer, was Ihre Produkte sonst

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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noch alles können (oder auch nicht können), wenn es beim Kunden keine Kaufentscheidung auslöst. Viele Verkäufer wissen viel über die Eigenschaften und Möglichkeiten der Produkte und Dienstleistungen, die sie anbieten. Viele sind sogar ehrlich davon begeistert. Und das lassen sie den Kunden allzu gerne und allzu wortreich spüren. Wenn dann schließlich das Nein des Kunden zum Auftrag kommt, beginnt das Rätselraten, warum er ein so tolles Produkt nicht haben will. In den meisten Fällen hat der Kunde einfach nicht erkannt, welchen Vorteil es ihm konkret bringt. Und das liegt daran, dass der Verkäufer dem Interessenten nicht erklären konnte, welchen Vorteil dieser aus dem Produkt (oder der Dienstleistung) zieht. Wir preisen zum Beispiel die wichtigsten Merkmale unserer Produkte und unserer Service-Dienstleistungen in Kundengesprächen an, ohne zu wissen, ob diese überhaupt für den Kunden wichtig und kaufentscheidend sind. Bitte bedenken Sie: Der Kunde kauft nicht Ihr Produktwissen. Der Kunde kauft auch nicht das Produkt. Er kauft vielmehr das, was es für ihn tut. Entscheidend ist ausschließlich der Nutzen, den er durch den Besitz erzielt. Niemand kauft ein Auto, um seine Garage damit zu bestücken. Er möchte vielmehr die Verwandtschaft besuchen, von anderen Verkehrsmitteln unabhängig sein, individuell reisen können, Gegenstände transportieren, seinen Nachbarn neidisch machen und, und, und ... Lösen Sie sich davon, all Ihr Produktwissen unaufgefordert preiszugeben. Treten Sie einen Schritt beiseite und betrachten Ihr Produkt mit den Augen Ihres Interessenten. Beschreiben Sie Ihr Produkt oder Ihre Leistung als die optimale Lösung für das Problem des Kunden.

18.3 Nutzen visualisieren, Nutzen vordenken und bis zum Kaufmotiv herunterbrechen In Kundengesprächen drehen sich die Gedanken des Kunden nur um einen einzigen Satz: „Was bringt mir das?“ Mehr ist es nicht. Hierin liegt das Geheimnis des Verkaufserfolgs. Machen Sie sich dies bewusst und richten Sie Ihre Argumentation darauf aus. Ihr einziger Gedanke lautet also entsprechend: „Was bringt es ihm/ihr??“ Es wird dadurch sehr einfach, den Kunden von den Vorteilen Ihres Angebots zu überzeugen. Wenn Sie es nicht schaffen, den Kunden geistig in ein zukünftiges Szenario zu versetzen, wo er mit Ihren Produkten oder Leistungen erfolgreicher, sicherer oder glücklicher ist als heute, dann wird es nichts mit dem Abschluss.

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Beschreiben Sie so konkret wie möglich, was Ihr Gesprächspartner hören möchte. Und zwar so konkret, bis es nicht mehr weitergeht. Erst dann haben Sie sein grundsätzliches Kaufmotiv erreicht. Dazu ein Beispiel: „Herr Müller, durch den Einsatz unserer Produkte erhöhen Sie Ihre Flexibilität.“

Diese Formulierung in der Nutzenargumentation reicht nicht aus. Zum einen klingt das Wort „Flexibilität“ nicht spannend genug und zum anderen entspricht dieser Vorteil nicht dem eigentlichen Kundenmotiv. Bauen Sie deshalb den Begriff Flexibilität aus, indem Sie diesen Vorteil so lange erweitern, bis es nicht mehr weitergeht. Auch hierzu ein konkretes Beispiel: „Herr Müller, durch die erhöhte Flexibilität unserer Produkte erzielen Sie nicht nur eine höhere Rendite, sondern erhöhen auch gleichzeitig die Motivation Ihrer Mitarbeiter und können somit schneller und besser auf veränderte Marktsituationen reagieren. Dadurch verlängern Sie den Einsatzzeitraum unserer Produkte, was in der gesamtwirtschaftlichen Betrachtung eine weitere Kosteneinsparung beinhaltet.“

Da wäre zum Beispiel die Zeitersparnis, wenn er mit Ihrem Produkt arbeitet. Zeit ist Geld, also kann er wirtschaftlicher arbeiten. Möglicherweise benötigt er weniger Personal, weniger technische Anlagen, oder er kann seinen Kunden wiederum eine längere Garantie geben, was ganz klar ein Kundenbindungsinstrument ist. Formulieren Sie das explizit! „Herr Müller, nicht nur, dass Sie Ihre Kunden damit von der Produktqualität überzeugen, sie bleiben Ihrem Unternehmen auch länger treu.“ Versetzen Sie sich in Ihren Kunden, schauen Sie durch seinen Blickwinkel. Finden Sie heraus, was ihn interessiert. Ermitteln Sie, was der Kunde wirklich braucht, und erklären Sie ihm dann, dass Ihr Produkt genau das für ihn tun kann und vielleicht sogar noch etwas mehr – etwas, woran er noch gar nicht gedacht hat. Folgende Motive kann der Kunde in der Regel haben: G G G G G G G

Sicherheit, Bequemlichkeit, Anerkennung, wirtschaftlicher Erfolg (Kostensenkung und/oder höhere Rendite), Macht und Souveränität/Autonomie, Wunsch nach Austausch, Nähe, Beziehung und Kommunikation, Neugier und Wissen.

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Expertentipp Ersetzen Sie das Wort „Vorteil“ durch das Wort „Merkmal“ bzw. „Leistungsmerkmal“. Denn wenn Sie zu häufig in der Phase der Nutzenargumentation das Wort „Vorteil“ verwenden, entwickelt sich im Unterbewusstsein des Kunden schnell der Satz: „Und wo sind die Nachteile?“. Außerdem wissen Sie ja gar nicht, ob dieser „Vorteil“ wirklich ein für den Kunden wahrnehmbarer Vorteil ist.

18.4 Wie unser „Verkaufs-Schumi“ einen Kühlschrank an einen Eskimo verkauft Sicher kennen Sie den Ausspruch „Der würde sogar einem Eskimo einen Kühlschrank verkaufen.“, mit dem mehr oder weniger respektvoll ein Spitzenverkäufer beschrieben wird. Ein Fabelwesen? Mitnichten. Ob Regenschirme in die Wüste oder dem Papst ein Doppelbett verkaufen, alles ist möglich, wenn Sie dem Kunden einen konkreten Nutzen anschaulich klar machen. Möchten Sie einmal „belauschen“, wie das vor sich geht? Wie beispielsweise unser Verkaufs-Schumi den besagten Kühlschrank an den Eskimo bringt? Nur zu: Verkaufs-Schumi: „Guten Tag, Herr Eskimo, ich habe da mal einige Fragen. Was sind eigentlich Ihre Hauptnahrungsmittel und wo lagern Sie diese?“ Eskimo:

„Meine Familie isst für ihr Leben gern Fisch und frisches Robbenfleisch. Wenn ich von einer erfolgreichen Jagd nach Hause komme, verbuddel ich nach alter Eskimo-Tradition die Stücke direkt vor meinem Iglu und packe den Schnee wieder oben drauf. So halten sich die Speisen schön kühl und damit sehr lange frisch!“

Verkaufs-Schumi: „Sehr interessant. Und welche persönlichen Erfahrungen haben Sie mit dieser traditionellen Methode gesammelt? Gibt es dabei nie Schwierigkeiten?“ Eskimo:

„Nun ja, normalerweise nicht. Eigentlich hat sich diese Methode der Lagerung sehr bewährt.“

Verkaufs-Schumi: „Aha, also ,eigentlich‘ – und wann genau gibt es doch einmal Schwierigkeiten?“

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Eskimo:

„Nun, ab und zu im Januar. Da haben wir manchmal unter 30 Grad Minus. Oft muss ich dann die Lebensmittel wegwerfen, weil sie Gefrierbrand bekommen. Und zur Sommersonnenwende, wenn nachts die Schneestürme wüten. Da fällt so viel Neuschnee, dass ich oft nicht mehr weiß, wo ich die Löcher für den Fisch gebuddelt habe. Aber besonders gefährlich ist es in der Brunftzeit der Eisbären. Dann kommen die Männchen sehr dicht an unsere Siedlungen heran. Die Tiere haben eine sehr feine Nase und finden oft die Vorratslöcher. Darum buddel ich mehrere Löcher. Das ist zwar mühsam, aber die Bären finden dann nicht alle. Schließlich muss meine Familie etwas zu essen haben, bevor ich wieder auf die Jagd gehen kann."

Verkaufs-Schumi: „Ich verstehe. Mal angenommen, Herr Eskimo, es gäbe eine Möglichkeit, jeden Tag frischen Fisch und Robbenfleisch zu haben, ohne dass Sie aus dem Iglu gehen müssen. Dass Sie auch keine Zeit für das Auftauen verlieren, sondern den Fisch für den heutigen Verzehr gekühlt, aber aufgetaut vor sich liegen haben. Dass Sie auch nicht mehr mühsam Löcher graben brauchen und vor allen Dingen nicht mehr bei großer Kälte aus dem warmen Bett müssen, um draußen ein Loch zu suchen, wäre das eine interessante Lösung für Sie?“ Der Rest der Geschichte ist Geschichte. Dem braven Eskimo blieb nichts anderes übrig, als sich vernünftigerweise anzuhören, was denn die Lösung für seine Probleme wäre: ein Kühlschrank, der die Lebensmittel stets auf gleichmäßiger Temperatur hält, in dem die Nahrungsmittel vor Raubtieren sicher sind und der zudem noch den Innenraum des Iglus wärmt (wenn auch nur auf der Rückseite des Kühlschranks). Und nun eine kleine Übung für Sie: Wie würden Sie dem Papst ein Doppelbett oder Regenschirme in der Wüste Gobi verkaufen? Machen Sie sich einen Plan und lassen Sie Ihrer Kreativität freien Lauf.

18.5 Die Fünf-Stufen-Technik der Nutzenargumentation Ich empfehle Ihnen, in der Nutzenargumentation mit der so genannten FünfStufen-Technik zu arbeiten. Einsetzbar ist diese Technik während der Beschreibung der einzelnen Merkmale Ihrer Produkte und Dienstleistungen, die dem tatsächlichen Verkaufsabschluss vorausgeht. Halten Sie sich möglichst an folgendes Schema, das wir der Einfachheit halber erst einmal wieder auf unseren berühm198

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ten Eskimo beziehen. Danach werde ich Ihnen noch ein Beispiel geben, das möglicherweise besser auf Ihre persönliche Verkaufssituation passt. Nennung des Merkmals: „Ein Leistungsmerkmal dieses Kühlschranks ist das vollautomatische Halten von verschiedenen festgelegten Temperaturen.“ Merkmalbeschreibung: „Sie können beispielsweise eine Temperatur einstellen, mit der Sie Ihre Speisen tiefgekühlt über mehrere Wochen lagern können. Im zweiten Fach jedoch können Sie Ihre Speisen bei einigen Grad Plus lagern, ohne dass diese tiefgefroren sind.“ Darstellung des individuellen Nutzens: „Dadurch vermindert sich die Auftauzeit, und Sie können länger schlafen. Außerdem brauchen Sie nicht mehr erst in die Kälte zum Buddeln, sondern nehmen gleich das frische Fleisch aus dem Kühlschrank. Sie haben dann auch mehr Zeit für die Kinder.“ Nennung eines praktischen Beispiels: „Diesen Kühlschrank hier könnten Sie in diese Ecke stellen. Im unteren Tiefkühlfach legen Sie z. B. die zur Zeit nicht benötigten Speisen. In das obere Kühlfach legen Sie dann den Frischfang. Wenn Sie bereits wissen, was Sie morgen essen möchten, so legen Sie heute noch die tiefgefrorenen Speisen in das Kühlfach und morgen können Sie gleich den kühlen, aber aufgetauten Fisch braten.“ Bestätigungsfrage: „Was halten Sie von dieser Idee?“ Und hier das auf eine reale Verkaufssituation bezogene Beispiel: Nennung des Merkmals:

„Ein Leistungsmerkmal unseres Unternehmens ist der technische Support.“ Merkmalbeschreibung:

„Technischer Support heißt, dass wir eine eigene Hotline mit Servicetechnikern betreiben, die 24 Stunden am Tag erreichbar ist. Zusätzlich kommen diese Servicetechniker im Bedarfsfall auch unmittelbar zu Ihnen in die Produktion.“ Darstellung des individuellen Nutzens:

„Sie können bei technischen Störungen oder Fragen jederzeit unsere Techniker erreichen, die Ihnen gerne weiterhelfen. Das spart Ihnen nicht nur wertvolle

Treffende Nutzenargumentation: Was Kunden glücklicher macht

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Zeit, sondern auch eine Menge Geld, weil durch den technischen Support vor Ort weniger Kosten durch Produktionsausfälle entstehen.“ Nennung eines praktischen Beispiels:

„Stellen Sie sich einmal vor, bei Ihnen fallen in der Spätschicht einige Kühlelemente aus, so dass einige Maschinen stehen bleiben. Sie rufen dann sofort unsere Technik-Hotline an. Ein Profi unseres Hauses kann sofort bei Ihnen den Schaden beheben und Ihre Mitarbeiter können die Spätschicht ohne Verdienstausfall und ohne großen Produktionsausfall beenden.“ Bestätigungsfrage:

„Wie wichtig ist Ihnen die Verhinderung eines Produktionsausfalls?“

18.6 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Sagen Sie immer die Wahrheit, aber sagen Sie nicht immer die ganze Wahrheit! Das bedeutet, dass Sie nur die Nutzenmerkmale nennen dürfen, die beim Kunden eine Kaufentscheidung auslösen. Alle nicht kaufrelevanten Leistungsmerkmale bleiben bitte schön in Ihrer Schublade. Bei der konkreten Ermittlung der Kundenbedürfnisse gehen Sie beim Fragen in folgender Reihenfolge vor: erst Fragen zur Gegenwart (aktuelle Ist-Situation), dann Fragen zur Vergangenheit (bisherige Motive und Erfahrungen) und erst am Ende Fragen zur Zukunft (Kundenwünsche, Idealsituationen). Beschreiben Sie niemals nur die technischen Details Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Kunden sind im Wesentlichen an Nutzenmerkmalen interessiert. Lassen Sie den Kunden am besten selber auf die Lösung kommen. Führen Sie durch die Gesprächssteuerung den Kunden selber dorthin, anstatt den „Bauchladen“ Ihrer Produkte aufzumachen und alle Produkte kurz anzureißen. Versuchen Sie bei der Nennung Ihrer Leistungsmerkmale diese so weit wie möglich in einen konkreten Nutzen münden zu lassen, und zwar so lange, bis die kleinste Einheit erreicht ist. Beachten Sie die Fünf-Stufen-Technik. Sprechen Sie von „Leistungsmerkmalen“, aber nicht von „Vorteilen“.

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Die Nutzenargumentation wird in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen so umgesetzt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

mittelhoch

hoch

hoch

hoch

eine gute Nutzenargumentation kommt in jedem VIT vor. Professionelle Nutzenargumentation ist Grundwerkzeug eines guten Verkäufers. Leider im Einzelhandel kaum eingesetzt.

eine gute Nutzenargumentation kommt in jedem VIT vor. Professionelle Nutzenargumentation ist Grundwerkzeug eines guten Verkäufers.

eine gute Nutzenargumentation kommt in jedem VIT vor. Professionelle Nutzenargumentation ist Grundwerkzeug eines guten Verkäufers.

eine gute Nutzenargumentation kommt in jedem VIT vor. Professionelle Nutzenargumentation ist Grundwerkzeug eines guten Verkäufers.

19. Keine Tricks! Abschlusstechniken gekonnt einsetzen „Was wir nicht verkaufen, das verkaufen die anderen.“ Peter Ebeling

Wir kommen nun zum einfachsten Thema im Verkaufsprozess: zum Abschluss. „Wie bitte? Das Einfachste?“, werden Sie sagen. Stimmt genau! Der Abschluss beginnt beim ersten Kontakt. Und wenn Sie in der Vorbereitung gut gearbeitet haben, ist der Abschluss das zwangsläufige Ergebnis dieser guten Arbeit. Wenn Sie nun hoffen, viele psychologische Tricks zum Thema Abschlusstechniken zu erhalten, muss ich Sie leider enttäuschen. Es ist nicht nötig. Wie sagte schon der erfolgreiche Verkaufstrainer Klaus-J. Fink: „Der beste Trick, den ein Verkäufer in der Abschlussphase haben kann, ist der, dass er keine Tricks hat!“ Was ich Ihnen gleich vorstellen werde, sind keine Tricks, sondern lediglich einige bewährte Techniken, wie sie unser „Verkaufs-Schumi“ regelmäßig anwendet. Im Direktvertrieb hat das folgende Thema besondere Relevanz. Gezielt und schnell auf den Abschluss hinzuwirken ist meistens dann angebracht, G

wenn das wirtschaftliche Risiko für das Unternehmen relativ gering ist (z. B. Einkauf von günstigem Büromaterial),

G

wenn die Komplexität des Produktes gering ist (z. B. Heftklammern),

Keine Tricks! Abschlusstechniken gekonnt einsetzen

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G

wenn der Einkauf bestimmter Produkte das Unternehmen nicht tief greifend verändert (Liquidität, Unternehmensausrichtung, Image etc.).

Das heißt, immer dann, wenn es um spontane Käufe (z. B. Impulskäufe) geht oder um Käufe mit geringer wirtschaftlicher oder struktureller Bedeutung für den Kunden, benötigen Sie ein Repertoire von Abschlusstechniken, die sofort Wirkung zeigen. Wie gesagt sind das keine „Tricks“, Sie lösen lediglich den Kaufimpuls des Kunden aus. Eine gute Beherrschung der verschiedenen Techniken ist beispielsweise wichtig bei ... G

klassischen Outbound-Geschäften (Call-Center) G Mobilfunkverträgen G Lotterien, Gewinnspielteilnahmen G Clubmitgliedschaften G bestimmten Produkten der Finanzdienstleister und Versicherungen G Werbefahrten

G

Direktkontakten G im Angebotsvertrieb (Verkaufsförderungsaktion in einem Kaufhaus, Wochenmarkt, Flohmarkt etc.) G für alle Arten von Tür-zu-Tür-Geschäften (z. B. Staubsauger, Verkauf und Verlängerung von Zeitungsabonnements etc.)

Wie bereits erwähnt, dienen Abschlusstechniken zum zeitnahen Herbeiführen der Kaufentscheidung bei „einfachen“ Kaufobjekten. In manchen Fällen aber ist das Beherrschen von Abschlusstechniken sogar unnötig. Wenn Sie zum Beispiel im komplexen Lösungsvertrieb tätig sind, dann wissen Sie, dass beispielsweise der Erwerb einer neuen Betriebssoftware sehr viele Menschen in verschiedenen Abteilungen betrifft. Umstrukturierungen, veränderte Prozesse, veränderte Aufgaben und Anforderungsprofile für Mitarbeiter, Unbehagen vor Veränderungen bei Mitarbeitern, neue Wartungszyklen, interne Schulungen etc. bleiben nicht aus bzw. sind dann erforderlich. Ein Buying Center18 wird sich immer genügend Zeit für die intensive Prüfung Ihres Angebots nehmen, bevor die Entscheidung fällt. Wenn der Verkauf ein längerfristiger Prozess ist, wenn tief greifende Veränderungen im Unternehmen die Folge sind, benötigen Sie in der Regel keine ausgefeilte, schlagkräftige Abschlusstechnik. Im Gegenteil: Mit unsensiblem Drängen machen Sie sich höchstens unbeliebt. Je komplexer das Thema, desto mehr Zeit braucht es und desto weniger greift eine bestimmte Technik, die den Abschluss herbeiführen sollte.

18 Buying Center = alle am Einkaufsprozess beteiligten Personen.

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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19.1 Die Angst des Verkäufers vor der Abschlussfrage Wenn Sie sich für Fußball interessieren, dann ist Ihnen sicher die folgende Situation nur allzu gut bekannt: Es ist die 89. Minute im wichtigen Spiel, es steht unentschieden. Da pfeift der Schiedsrichter und deutet auf den Elfmeterpunkt. Nun gibt es sehr gute Spieler, die den Ball ausgerechnet in einer solchen Situation in die Wolken treten. Warum? Weil viel auf dem Spiel steht. Für die Mannschaft und damit auch für den Elfmeterschützen. Der Druck ist zu groß. Könnte der Sportler sich davon lösen und locker durchlaufen, wäre es kein Problem, das Tor zu treffen. Vielen Verkäufern geht es vor der Abschlussfrage genauso. Meist fürchten die Unerfahrenen die Abschlussfrage wie der Teufel das Weihwasser. Als Grund dafür wird genannt: „Man darf doch keinen Kunden drängen, sonst vergrault man ihn.“ In den meisten Fällen ist dies allerdings nur eine willkommene Ausrede für „Ich habe mich nicht getraut, die Abschlussfrage zu stellen.“ Für die meisten Verkäufer ist der Abschluss sehr bedeutungsvoll und somit ein Grund für ihre Nervosität auf der Zielgeraden. Geht es Ihnen auch so? Lösen Sie sich davon. Einem ganzheitlich und an den Bedürfnissen des Kunden orientierten Verkäufer ist die zufrieden stellende Lösung für den Kunden wichtiger als dessen Unterschrift – die dieser ja sowieso leistet, wenn er zufrieden ist. Bitte also keine unnötigen Hemmungen, Sie dürfen die Abschlussfrage ganz offen stellen. Die Zeitschrift Sales Business hat in einer Befragung herausgefunden, dass 45 Prozent der Kunden sogar besonders diejenigen Verkäufer kritisieren, die es nicht tun. Viele Verkäufer sind der Meinung, dass das aktive Fragen nach dem Abschluss Mut und Erfahrung erfordert. Hier hilft nur zu üben und immer wieder diese Hemmschwelle zu überwinden. Und je mehr Sie sich mit Produkt und Tätigkeit identifizieren, desto selbstsicherer werden Sie im Abschlussgespräch sein. Ein „Verkaufs-Schumi“ nimmt jedes Verkaufsgespräch als Trainingsmöglichkeit, um seinem Ziel, Champion zu werden, näher zu kommen. Bedenken Sie bei Ihrem Handeln, dass es das gute Recht eines Verkäufers – also Ihr gutes Recht – ist, nach dem Auftrag bzw. Abschluss zu fragen, wenn Sie das Gespräch aus Sicht des Kunden professionell geführt haben. Ich gehe sogar einen Schritt weiter: Wenn mir ein Verkäufer am Ende des Verkaufsgespräches die Frage nach dem Abschluss nicht stellt, dann kann ich ihn nicht ernst nehmen. Er ist dann ein Berater, aber kein Verkäufer. Kennen Sie den Unterschied zwischen Berater und Verkäufer? Ein Berater berät mich und lässt mich dann mit der Entscheidung alleine. Ein Verkäufer hingegen berät mich zwar auch, hilft mir dann aber, am Ende zu einer Entscheidung zu kommen, ganz gleich, wie diese Entscheidung auch ausfällt. Keine Tricks! Abschlusstechniken gekonnt einsetzen

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19.2 Der richtige Zeitpunkt für die Abschlussfrage Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Sie beraten einen Interessenten 45 lange Minuten und schließen das Gespräch mit den Worten: „Prima, Herr Müller, ich sende Ihnen das Angebot gleich morgen zu.“ Was passiert als Nächstes? Sie haben im Gespräch das Bedürfnis nach einem Anbieterwechsel beim Kunden verstärkt. Der Kunde spricht am folgenden Tag mit einem Wettbewerber und entscheidet, den Lieferantenwechsel mit ihm durchzuführen. Bevor Ihr Angebot im Briefkasten des Kunden ist, hat dieser schon Tatsachen geschaffen. Sehr ärgerlich für Sie, denn Sie hatten die ganze Arbeit und der Wettbewerber macht leichte Beute. Dies ist passiert, weil Sie im entscheidenden Moment den „Sack nicht zu gemacht“ haben! Der folgender Spruch im Direktvertrieb kommt schließlich nicht von ungefähr: „Raus ist aus!“ Wenn Kunden zögern, fühlen sie sich in der Abschlussphase noch nicht ganz zum Kauf bereit. Doch lassen Sie sich nicht beirren, wenn in dieser Phase Einwände kommen. Eigentlich bedeutet dies nichts anderes als: „Gib mir noch mehr Informationen, damit ich mich leichter entscheiden kann.“ Außerdem ist es für viele Menschen nicht leicht, überhaupt eine Entscheidung zu treffen. Dieser Typus möchte behutsam zu seinem Glück „gezwungen“ werden. Daran ist nichts Verwerfliches, denn dieser Kundentyp braucht dringend Ihre Hilfestellung. Verhelfen Sie Ihrem Kunden zu einer (leichten) Entscheidung!

19.3 Kaufsignale zuverlässig erkennen Ich habe in vielen Trainings und Coachings Verkäufer erlebt, die den eindeutigen „Wink mit dem Zaunpfahl“ des Kunden nicht bemerkt haben und eben deshalb nicht zum Abschluss gekommen sind. Ob Ihr Gegenüber kaufbereit ist, erkennen Sie an bewusst oder unbewusst ausgesendeten Signalen. Kein Mensch kann diese Signale verhindern. Bevor es zur eigentlichen Abschlussfrage kommt, ist es also entscheidend, vorab einige Signale aufzufangen. Wenn der Verkäufer ein „Schumi“ ist und Signale beachtet, dann ist es klar vorgegeben, wann die Frage kommen muss. Kaufsignale geben einem Verkäufer die Möglichkeit, ein Gespräch zu strukturieren und gezielt zu lenken. Insbesondere durch das Nachfragen an diesen Stellen kann es zum direkten Übergang zur Abschlussphase kommen. Wenn es Ihnen gelingt, die Signale zu erkennen und zu deuten, können Sie zum frühestmöglichen Zeitpunkt den Abschluss herbeiführen, ohne sich von unwichtigen Dingen aufhalten zu lassen. Wir unterscheiden zwischen verbalen und nonverbalen Kaufsignalen. Wenn Sie mit einem Kunden am Telefon sprechen, erhalten Sie ausschließlich verbale Kaufsignale. Das kann vieles sein: ein Einwand, eine Frage, ein begeistertes 204

Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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„Wow!“, aber auch ein zustimmendes „M-hm!“ oder ein nachdenkliches „Hmmm“. Aber auch ein viel sagendes Schweigen spricht oft Bände. Manche Kunden äußern verbal fast nichts, das sich als Kaufsignal deuten lässt. Wenn Sie einem solchen Kunden begegnen, werden Sie auf Grund seiner Körpersprache wahrscheinlich dennoch eine Menge nonverbaler Kaufsignale erhalten. Er nimmt zum Beispiel das Verkaufsobjekt in die Hand und betrachtet es eingehend, er nickt mit dem Kopf, seine Körperhaltung ist offen und entspannt. Schauen Sie hin, lesen Sie Mimik und Gestik. Sie erkennen anhand der nonverbalen Kommunikation ganz leicht die Stimmungslage. Auf diese Weise erfahren Sie, was in seinem Kopf vorgeht, und zwar ohne dass ein Wort gewechselt wird. In dieser Phase ringt der Kunde mit sich und seinen Vorbehalten. Er braucht eine Entscheidungshilfe, die Sie ihm geben müssen.

19.4 Beispiele für typische Kaufsignale Nicht jedes Kaufsignal beinhaltet sofort einen Kaufwunsch des Kunden. Greifen Sie die Signale des Kunden trotzdem auf, um auf einen Abschluss hinzuwirken. Fragen Sie lieber einmal zu viel als einmal zu wenig. Die Zahl der verärgerten Kunden ist vergleichsweise gering gegenüber den möglichen Abschlüssen. Einige Beispiele der wichtigsten Kaufsignale finden Sie in der folgenden Liste. Kaufsignale

Beispielhafte Äußerung

Das Interesse des Kunden in Form seiner Gesprächsbereitschaft

Über dieses Thema wollte ich sowieso einmal mit Ihnen sprechen.

Bestimmte Einwände des Kunden

Ihr Angebot klingt wirklich sehr gut, aber es ist mir noch ein wenig zu teuer.

Fragen des Kunden zu Leistungsmerkmalen Fragen nach der Abwicklung

Und dieses Gerät kann wirklich ...? Und die Garantie gilt für zwölf Monate ...? Und die Rechnung wird mir dann direkt zugesendet? Bis wann muss ich mich entschieden haben? Und es ist sichergestellt, dass nach der Installation ...? Kann ich mit diesem Produkt auch ...?

Fragen nach den Einsatzmöglichkeiten

Wie genau funktioniert dieses Gerät?

Fragen zum Zeitraum nach dem Abschluss

Und bei sinkenden Marktpreisen passen Sie automatisch an? Und wenn wir später noch weitere Lieferungen benötigen, können Sie uns garantieren, dass ...?

Positive Äußerungen von Bezugspersonen

Mein Partner verwendet bereits Ihre Produkte und ist ja schwer angetan davon ...

Keine Tricks! Abschlusstechniken gekonnt einsetzen

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Kaufsignale

Beispielhafte Äußerung

Allgemein positive Äußerungen

Das klingt ja wirklich interessant.

Konkrete Bedarfsbeschreibung des Kunden

Ich benötige diese Qualitäten dann bis spätestens ...

Fragen nach der persönlichen Meinung des Verkäufers

Meinen Sie, ich werde eine so große Menge auch verkaufen können?

Aussagen zu schlechten Erfahrungen in der Vergangenheit

Fragen nach den Zahlungsmodalitäten Alle Angebotsumwandlungen hinsichtlich Preis, Menge, Qualitäten, Lieferzeitraum etc.

Und Sie bleiben auch weiterhin mein Ansprechpartner? Und den Termin für die Lieferung können Sie garantieren? Was genau kostet denn jetzt dieses Gesamtangebot? Zahlungsziel ist bei Ihnen 30 Tage? Preis: Ist mir noch kleines bisschen zu teuer. Menge: Ich nehme doch lieber nur zwei statt fünf. Qualitäten: Interessant sind für uns eigentlich nur hohe Qualitäten. Lieferzeitraum: Sechs Wochen sind zu lang, wir brauchen das in vier Wochen.

Selbstverständlich gibt diese Liste lediglich Anhaltspunkte darüber, welcher Art Kaufsignale sein können. Übertragen Sie die Formulierungen auf Ihre jeweilige Verkaufssituation und üben Sie damit, indem Sie Anschlussfragen formulieren wie beispielsweise „Wie wichtig ist Ihnen denn die Lieferung in kleineren Gebinden?“ oder die jeweils optimale Abschlussfrage entwickeln.

19.5 Die wichtigsten Abschlusstechniken im Überblick Sie erhalten nun eine Auflistung gängiger Verhaltensweisen in Abschlusssituationen, die sich in der Praxis bewährt haben. Wichtig für deren Anwendung ist die individuelle Anpassung an die Kundensituation und an Ihr Persönlichkeitsbild. Suchen Sie sich die Methode aus, die am besten zu Ihnen passt. Verbiegen Sie sich nicht, bleiben Sie authentisch. Die hohe Kunst der positiven Formulierung, der richtigen Sprache des Verkäufers sowie die Persönlichkeit und Begeisterungsfähigkeit sind wichtiger als irgendeine erlernte Technik. Denn Vertrauen ist die alles entscheidende Trägerwelle des Verkaufsabschlusses.

Die Entweder-oder-Methode Unterbreiten Sie dem Kunden mindestens zwei Alternativen, zwischen denen er sich entscheiden muss. Somit entfällt die ungünstige Alternative, nämlich das „Nicht-Kaufen“: „Herr Müller, sollen wir eventuell Modell A nehmen, oder ist Mo206

Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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dell B mit den zusätzlichen Vorteilen die bessere Wahl?“ Bei dieser Alternativtechnik sollte übrigens der Unterschied der beiden Vorschläge nicht zu groß sein. Lassen Sie den Kunden statt zwischen 50 und 100 lieber zwischen 60 und 50 Artikeln entscheiden. Nennen Sie die kleinere Zahl zuletzt. So erhält der Kunde nicht das Gefühl, Sie wollten ihm die größere Menge aufdrängen.

Die Abschluss-Vorwegnahme-Methode Teilen Sie die Kaufentscheidung des Kunden in einzelne zu besprechende Punkte auf und beginnen Sie mit leicht zu klärenden Dingen der Zusammenarbeit. Je mehr Punkte abgehakt sind, umso mehr wird der Eindruck geweckt, dass der Abschluss bereits beschlossene Sache ist. Versicherungsagenten wenden beim Verkauf von bestimmten Versicherungsprodukten häufig diese Taktik an, indem sie mit dem Kunden zunächst die Gesundheitsfragen im Antrag bearbeiten. Viele machen das mit dem Kunden gemeinsam, andere sind so pfiffig und lassen den Kunden die Angaben selbst ausfüllen. Zu diesem Zeitpunkt werden die ersten Einwände des Interessenten kommen – oder auch nicht. Der Abschluss ist dann möglicherweise reine Formsache. Eine weitere Taktik ist das Ansprechen von Aspekten, die in der Zukunft liegen. Klären Sie mit dem Kunden Details, die erst nach dem eigentlichen Verkauf relevant werden, z. B.: „Herr Müller, sollen wir die Ware direkt zu Ihnen liefern?“. An seiner Reaktion ermessen Sie, wie weit die Kaufentscheidung bereits gediehen ist.

Die Referenz-Methode Eines der besten Argumente im Verkauf sind zufriedene Kunden. Referenzen haben schon so manche auf der Kippe stehende Kaufentscheidung gesichert. Vereinbaren Sie doch mit dem Kunden einen Besuchstermin oder ein Kontakttelefonat mit dem Referenzunternehmen. Aber Vorsicht: Wer zu sehr mit Referenzen protzt, hat meistens wenig Substanz zu bieten. Ziehen Sie am besten eine Autorität hinzu (Steuerberater, Anwalt, Ehepartner, Vorgesetzter, Technischer Leiter etc.), auf die der Kunde besonders hört. Eine weitere Anwendung der Referenz-Methode ist das konkrete Fallbeispiel. Ein plastisch geschildertes Erlebnis aus dem Problemfeld eines anderen Unternehmens bzw. Kunden wirkt wie ein Katalysator für die Kaufentscheidung. Geben Sie dem Interessenten eine Vorstellung davon, wie Ihr Leistungsspektrum ihm zunutze sein kann. Übertreiben Sie dabei nicht und malen Sie keine Teufel an die Wand. Horrorszenarien und Drohungen („Wenn Sie nicht bei uns kaufen, dann besteht die Gefahr, dass ...“) wirken sehr bedrängend auf den Kunden.

Keine Tricks! Abschlusstechniken gekonnt einsetzen

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Die Initiativ-Methode Kennen Sie die Prospektsammler auf Messen, die mit Tüten voller Werbematerial nach Hause fahren und trotzdem keine Kaufentscheidung treffen? Haben Sie nicht auch schon einmal von einem Interessenten unzählige Anrufe zu einer Produktanfrage erhalten und trotzdem konnte dieser sich nicht zu einem Kauf durchringen? Dann haben Sie es mit einem klassischen Zauderer zu tun. Wie ein kleiner Junge, der zum ersten Mal im Hallenbad auf dem Drei-Meter-Brett steht und sich nicht traut, hinunter zu springen (obwohl er springen will, sonst wäre er ja nicht hinauf geklettert), so haben diese Zauderer Angst vor einer Entscheidung. Man könnte ja einen wichtigen Punkt (wie beispielsweise ein günstigeres Angebot) übersehen haben und deshalb nicht die optimale Entscheidung treffen. Auch grundsätzliche Angst vor Verantwortung oder Unsicherheit sind manchmal Gründe für ein zögerliches Verhalten. Unschlüssige Personen lassen beispielsweise Sätze fallen wie G G G G G

„Ich weiß nicht, ich weiß nicht ...“ „Also, eigentlich wollte ich ja erst mal ein Angebot haben ...“ „Eigentlich wollten wir mit dem Kauf noch bis zum Herbst warten ...“ „Das klingt ja eigentlich alles schon ganz gut ...“ „Ach, ich bin mir nicht sicher, ob wir das machen sollen.“

Ein anderes Indiz für einen zögerlichen Kunden ist Schweigen oder ein „Hmmm ...“ oder das Wiederholen der Angebotszusammenstellung („Das Konzept beinhaltet also folgende Dinge ...?“). Betrachten Sie dieses Verhalten auf keinen Fall als Desinteresse und schon gar nicht als Grund, das Verkaufsgespräch abzubrechen. Vielmehr sind es versteckte Hilferufe. Der Kunde weiß nicht weiter. Er kann sich weder pro noch contra entscheiden. Es liegt es nun an Ihnen, behutsam die Initiative zu ergreifen und den Kunden zu einer Kaufentscheidung zu führen. Stellen Sie einfach eine Abschlussfrage: G G G G G G G

G

G G

„Darf ich jetzt für Sie den besprochenen ... bestellen?“ „Wollen wir das so machen?“ „Ist es Ihnen recht, wenn ich Ihnen jetzt ...?“ „Herr Meier, ich mache das jetzt mit Ihnen!“ „Ich verspreche Ihnen, dass wir das erfolgreich umsetzen werden.“ „Das ist die richtige Entscheidung, wenn Sie sich jetzt für den ...“ „Herr Müller, eine letzte Frage noch, bevor wir zur Vertragsunterzeichnung kommen ...“ „Lassen Sie uns jetzt einmal starten, Herr Meier, und besiegeln unsere Partnerschaft mit Ihrer Unterschrift.“ „Ich denke, wir haben die wichtigsten Punkte besprochen. Stimmt das?“ „Wissen Sie was? Wir nehmen heute erst einmal nur 50 Stück. Nachbestellen können wir ja immer noch, einverstanden?“

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Warum ist ein (schneller) Abschluss hier besonders wichtig? Der Mensch ist von Natur aus impulsiv, er trifft Entscheidungen oft spontan. Wenn Sie also in einer ambivalenten Situation das Bedürfnis des Kunden nicht umgehend befriedigen, dann bekommt jemand anders die Möglichkeit dazu.

Die Einwandvorwegnahme-Methode Ein Bestandteil der Abschlusstechnik ist die Vorwegnahme von Einwänden. Mit der Einwandvorwegnahme kommen Sie dem Kunden zuvor, indem Sie den negativsten Punkt des Angebotes selbst ansprechen: „Wahrscheinlich werden Sie sagen, dass das zu teuer ist. Ist es aber nur auf den ersten Blick, weil ... Viele unserer Kunden hatten im ersten Moment genauso gedacht. Dann aber haben sie erkannt, dass ...“ Mit der Einwandvorwegnahme können Sie auf der Vertrauensskala des Kunden sehr viele Punkte gewinnen, denn Sie zeigen damit Ihre Fähigkeit, sich in die Gedankenwelt Ihres Gegenübers einzufühlen. Diese Technik eignet sich insbesondere dann sehr gut, wenn der Kunde über fundierte Produktkenntnisse verfügt.

Die Demonstrationsmethode Unzählige Autos werden wahrscheinlich nicht verkauft, weil dem potenziellen Kunden keine Probefahrt angeboten wird. In letzter Zeit nimmt sich die Werbung dieses Umstandes an und fordert Kunden zum Vereinbaren einer Probefahrt auf. Die Kaufwahrscheinlichkeit steigt um ein Vielfaches, wenn diese gemacht wird. Versuchen Sie so weit wie möglich, dem Kunden Ihre Produkte in der Praxis zu zeigen. Denken Sie an die vielen Produktpräsentationen auf Wochenmärkten, wo die Klingenschärfe von Messern, die praktische Handhabung von Küchengeräten oder die Unverwüstlichkeit von Autolack nach der Behandlung mit Spezialpolitur demonstriert werden. Und wenn Sie Dienstleistungen verkaufen, dann erarbeiten Sie im Vorfeld überzeugende Visualisierungen.

Expertentipp Die Ja-Straßen-Methode, bei der Sie durch den Kunden viele geschlossene Suggestivfragen zu einer Entscheidung „führen“, sehe ich als sehr bedenklich an und empfehle, sie nicht (mehr) zu verwenden. Der aufgeklärte Kunde von heute lässt sich durch eine so offensichtliche Form der Manipulation nicht mehr zum Abschluss bewegen.

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Die Sicherung des Abschlusses Sie sehen, es ist gar nicht so schwer, die Abschlussfrage zu stellen. Die einfachste Möglichkeit, den Kunden zum Abschluss zu bewegen, ist, eine emotionale und bedarfsbezogene Deckungsgleichheit zwischen den Wünschen des Kunden und den Angeboten des Verkäufers herzustellen. Doch der schönste Abschluss macht keine Freude, wenn der Kunde zwei Tage später widerruft. Stornos in der ersten Woche nach dem Abschluss sind Zeichen für Kaufreue. Menschen, die aus Kaufreue etwas zurückgeben, sind oft von ihrem sozialen Umfeld beeinflusst worden. Nicht nur das eigene schlechte Gewissen gibt also den Ausschlag, sondern eine Person im engen Umkreis: „Hast du nicht schon 20 von diesen Hemden im Schrank?“ Balsam für die geplagte Seele ist eine positive Bestätigung nach dem Abschluss. Halten Sie die Begeisterung hoch, wenn der Kunde nach der Unterschrift zögerlich wirkt und nicht euphorisch ist. Wir alle brauchen das Gefühl, bei einem Kauf die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Das lassen wir uns auch gerne von Personen unseres Vertrauens bestätigen. Autokäufer beispielsweise berichten, dass deren Kunden sich oft von einem Besitzer des gleichen Modells einen positiven Kommentar zum Kauf dieses Modells einholen. Vergessen Sie aus Freude über den Erfolg nicht, einen der folgenden Beispielsätze fallen zu lassen: „Herr Müller, ich freue mich über Ihre Entscheidung, die auf jeden Fall richtig ist.“ „Ich freue mich über die Zusammenarbeit und die gemeinsame Partnerschaft und sichere Ihnen heute bereits zu, dass ...“ „Sie haben eine gute Wahl getroffen.“ „Sie werden sehr zufrieden sein.“ „Ich verspreche Ihnen, dass es überall anders teurer gewesen wäre.“ „Ich verspreche Ihnen, dass Sie nur positive Rückmeldungen bekommen werden.“ „Schön, dass ich Sie als neuen Kunden gewonnen habe.“ „Herr Müller, herzlich willkommen an Bord!“ „Herzlichen Glückwunsch, dass Sie Ihre Altersversorgung auf eine solide Basis gestellt haben.“

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Ich wünsche mir manchmal, dass die Vermeidung der Kaufreue ernsthafter betrieben würde. Der Umsatzverlust in Kaufhäusern wäre nicht so groß, wenn die Verkäufer ihre Kunden mit einer freundlichen Bestätigung aufmuntern würden.

19.6 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Sehen Sie die Abschlussfrage als etwas Selbstverständliches, nicht als etwas Außergewöhnliches. Gehen Sie davon aus, dass der Auftrag bereits beschlossene Sache ist, und sehen Sie ihn vor dem geistigen Auge. Wenn Sie in Gedanken vorher fest vom Abschluss überzeugt sind, fällt Ihnen die Abschlussphase leichter. Der erste Schritt zum erfolgreichen Verkaufsabschluss beginnt bereits mit der ersten Kontaktaufnahme mit dem prospektiven Kunden. Bleiben Sie in der Abschlussphase ruhig, vermeiden Sie Konjunktive, agieren Sie bestimmt und direkt! Zeigen Sie keine Unsicherheiten und bleiben Sie einfach und verständlich in Ihren Äußerungen! Geben Sie dem Kunden stets mindestens zwei Alternativen zur Wahl. Nichts ist peinlicher, als wenn der Kunde will, aber nicht darf. Seien Sie darum auf den Abschluss vorbereitet und halten Sie alle Formulare bereit. Setzen Sie Ihre Körpersprache bewusst ein. Nicken Sie mit dem Kopf, lächeln Sie und achten Sie auf eine offene Körperhaltung. Hören Sie dem Kunden aktiv zu. Kommen Sie möglichst direkt zum Ziel und zerreden Sie den Auftrag nicht. Haben Sie keine Angst vor der Abschlussfrage. Denken Sie vor dem Dialog daran: Raus ist aus. Wenn Sie nicht sicher sind, ob der richtige Zeitpunkt für die Abschlussfrage da ist, dann stellen Sie sie einfach. Stellen Sie die Abschlussfrage, nutzen Sie die Macht des Schweigens und lächeln Sie den Kunden an.

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Abschlusstechniken werden in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen so umgesetzt:

Bedeutung ... denn

Angebot

Beratung

Beziehung

Push

hoch

mittel

mittel bis hoch

sehr hoch

Wenn der richtige Zeitpunkt da ist, gilt es auch hier zuzupacken. Aber achten Sie genau auf die Signale des Entscheiders, sonst nimmt er Sie als zu abschlussorientiert wahr.

Raus ist aus! Es kann sein, dass man den Kunden im Angebotsmarkt nie wieder sieht. Also bei eindeutigen Kaufsignalen zupacken!

Raus ist aus! Es kann sein, dass man den Kunden im Angebotsmarkt nie wieder sieht. Also bei eindeutigen Kaufsignalen zupacken!

Sachzwänge bedingen in erster Linie den Abschluss in diesem VIT. Nachfassen ist erlaubt, aber Vorsicht mit zu aggressiver Abschlussorientierung!

20. Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten „Wer so spricht, dass er verstanden wird, spricht immer gut.“ Molière

Verkaufen ist im Wesentlichen professionelle Kommunikation mit Interessenten und Kunden. Anders ausgedrückt: Der ganze Verkaufsprozess mit allen seinen Schritten beruht darauf, in geeigneter Weise zu kommunizieren bzw. Informationen auszutauschen. Über etwas derart Grundlegendes müssen wir uns natürlich Gedanken machen. Was also ist Kommunikation? „Kommunikation19 ... basiert auf der Verwendung von Zeichen in Sprache, Gestik, Mimik, Schrift, Bild oder Musik. Kommunikation ist die Aufnahme, der Austausch und die Übermittlung von Informationen zwischen zwei oder mehreren Personen“, so die Erklärung aus dem Online-Lexikon Wikipedia. Menschen kommunizieren ständig auf verschiedene Arten mit ihrer Umgebung, ob sie wollen oder nicht. Wir können nicht nicht kommunizieren. Auch Schweigen und Nichthandeln haben demnach Mitteilungscharakter. Die wichtigsten Kommunikationskanäle sind: Sprache, Stimme, Gestik, Mimik, Physiognomie, Geruch, Aussehen und Kleidung.

19 Lat: communicare „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; allgemein machen, vereinigen“.

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Keine Angst, so umfangreich das Thema auch behandelt werden kann: Auf die erschöpfende Exkursion in theoretische Kommunikationsmodelle wie das VierSeiten-Modell von Friedemann Schulz von Thun oder die Transaktionsanalyse von Eric Berne verzichte ich in diesem Buch ganz bewusst. Auch das in Mode gekommene Neurolinguistische Programmieren (NLP) werde ich hier nicht behandeln. Ich gehe davon aus, dass der „Verkaufs-Schumi“ diese Modelle zumindest im Ansatz kennt. Hier konzentriere ich mich auf das Wichtigste für die Praxis.

20.1 Verbale und nonverbale Kommunikation Der Unterschied zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation ist leicht erklärt: Wenn Sie aus dem Mund Ihres Kunden bei der Verabschiedung hören (verbal): „Ich rufe Sie dann an.“, seine Augen sagen jedoch (nonverbal): „Niemals!“, so haben Sie hier ein Beispiel, wie es tausenden von Leidensgenossen täglich widerfährt. Die Informationsebene („Ich rufe Sie an.“) stimmt hier nicht mit der so genannten Beziehungsebene (Mimik bzw. dem Ausdruck in den Augen) überein.20 Experten wissen überdies: Etwa zwei Drittel des Austausches in einem Gespräch laufen über den visuellen oder akustischen Kanal in Form von Gesten, Körperhaltung, Mimik, Betonung oder Sprachmelodie. Interessant ist, dass diese zwei Drittel größtenteils vom Sender unbemerkt (derjenige, der die Information abgibt) ablaufen. Nicht umsonst spricht der Volksmund von „verräterischen Augen“ und Ähnlichem. Es gilt also nicht nur, genau zuzuhören, sondern – wenn Sie hinter die wahren Absichten kommen wollen – noch besser hinzusehen! Das bedeutet umgekehrt: Werden Sie sich Ihrer eigenen nonverbalen Signale bewusst! Erkennen Sie, was Sie beim Reden tun. Auch wenn Sie Ihre Worte noch so bedacht wählen – Ihr Gegenüber registriert anhand unhörbarer Anzeichen ganz genau, wenn Sie sich Ihrer Sache nicht sicher sind oder nicht hinter Ihrem Produkt stehen. Gehen Sie aber auch noch einen Schritt weiter und setzen Sie Ihre nonverbalen Signale bewusst und mit absichtsvoll ein. „Verkaufs-Schumis“ spielen perfekt und virtuos auf der Klaviatur der nonverbalen Kommunikation und manipulieren ihren Gesprächspartner für ihn unmerklich. Dazu später mehr. Zunächst noch hilfreiche Tipps zur richtigen Wortwahl.

20 Paul Watzlawick, Psychologe: Informationen haben einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt. Der Inhaltsaspekt wird im Normalfall verbal vermittelt, der Beziehungsaspekt nonverbal.

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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20.2 Die richtige Wortwahl im Verkauf Wie Sie sprechen, so nimmt man Sie wahr. Lieben Sie beispielsweise Konjunktive, werden Sie als jemand eingeschätzt, der sich nicht gerne festlegt und unkonkret bleibt: „Da müsste ich mal nachfragen“ bedeutet: „Eigentlich müsste ich nachfragen, aber ...“ Es gibt eine Unmenge von Wörtern und Formulierungen, die im Verkauf mitunter großen Schaden anrichten. Unbemerkt von uns selbst zerreden oder zerstören wir eine bis dahin gute Gesprächsatmosphäre. Natürlich können Sie jetzt einwenden und sagen: Ein einzelnes Wort wird doch wohl nicht den Verkaufsabschluss in Frage stellen. Das mag schon sein, obwohl es natürlich auch auf der Einkäuferseite Profis gibt, die sehr genau auf Ihre Wortwahl achten und bereits wenige Stressworte negativ wahrnehmen. Jedoch wird eine Vielzahl falscher Begriffe und Formulierungen in der Gesamtheit von Nichtprofis durchaus negativ wahrgenommen. Frei nach dem Motto: „Ich kann nicht genau sagen, was mich an diesem Verkäufer gestört hat, aber irgendwie war die Atmosphäre merkwürdig.“ Andere Wörter wirken dagegen wie Türöffner. Prägen Sie sich am besten die positiven Wendungen der folgenden Aufstellung ein. Und in einer Selbstbetrachtung finden Sie heraus, wie häufig Sie auf Ausdrücke aus dem negativ besetzten Sprachschatz zurückgreifen. Verzichten Sie ganz auf negative Ausdrucksweisen! Unser Gehirn kann Worte wie „nicht“, „kein“ oder „ohne“ nicht verarbeiten. Sie werden jetzt denken: „Wieso das denn nicht? Selbstverständlich weiß alle Welt, was ,nicht‘ bedeutet.“ Wenn ich Ihnen nun aber sage: „Denken Sie jetzt bitte nicht an einen grünen Eisbären! Ab jetzt!“ Woran denken Sie also? Insbesondere in Verbindung mit Stresswörtern wirken Negationen negativ. Ein Beispiel aus einem Verkaufsgespräch: „Herr Müller, Sie brauchen keine Angst zu haben, dass wir Sie über den Tisch ziehen wollen. Nein, unsere Preise sind nicht uninteressant kalkuliert.“ Auf diese Weise werden Sie einen Interessenten nicht überzeugen, bei Ihnen zu kaufen! Mein Tipp: Negationen ganz schnell vergessen!

Expertentipp Sie dürfen die Technik der Negierung jedoch dann einsetzen, wenn Ihr Gegenüber eine negative Äußerung tätigt, die Sie durch eine Negierung in Verbindung mit einem positiven Wort ausgleichen können. Zum Beispiel sagt der Kunde: „Bei uns bekommen Sie nie einen Termin, denn mit Ihrem Unternehmen sind wir mal richtig auf die Nase gefallen.“ Sie können das nun folgendermaßen quittieren: „Herr Müller, es tut mir leid, dass Sie damals mit uns keine sehr guten Erfahrungen gemacht haben.“

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Die häufigsten Verbal-Ausrutscher, die in Verkaufsgesprächen passieren, habe ich hier nachfolgend zusammengetragen. Und selbstverständlich finden Sie ebenso eine Liste positiver, Erfolg bringender Wörter und Formulierungen, wie immer ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Bitte legen Sie auch nicht jedes Wort auf die Goldwaage, denn dort sollte bereits Ihre Persönlichkeit liegen. Sie wiegt stärker als eine unpassende Formulierung. Betrachten Sie die Verbesserung Ihrer Rhetorik wie einen Muskel, den Sie regelmäßig trainieren. Entscheidend ist die Gesamtheit Ihrer sprachlichen Professionalität, nicht nur die Vermeidung eines einzelnen Wortes. Negative Formulierungen: G G G G G G G G G G G G

G G G G

G G G G G G G G G G G G

könnte, dürfte, müsste, wollte, bräuchte, würde etc. auseinandersetzen kurzschließen vielleicht, eventuell, vermutlich, wahrscheinlich, möglicherweise ich glaube, ich hoffe, ich befürchte es ist denkbar, es ist unerklärbar eigentlich, im Prinzip, normalerweise, üblicherweise behaupten, versuchen verraten, erklären Sie müssen, Sie sollen wie gesagt das muss ich prüfen, überprüfen, kontrollieren, da muss ich mich schlau machen kein Problem, nicht schlecht, nicht enttäuscht, keine Angst zuständig Produktpalette saloppe Umgangssprache oder (nicht mehr angesagte) Modefloskeln wie „aufschlagen“, „sich schlau machen“, der „Burner“, „Boah!“, „zum Bleistift“ ... weiß ich auch nicht, kann ich nicht sagen, da kann man nichts machen Anglizismen wie Meeting, Office, Briefing, Commitment etc. Verniedlichungen („Supidupi“, „Hallihallohallöle“) Abkürzungen mal sehen, schauen wir mal Fremdwörter leider billig/teuer Abteilung das geht nicht, das können wir nicht, keine Chance, unmöglich dummerweise Ja, aber ...

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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Positive Formulierungen: G G G G G G G G G G

G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G

Partnerschaft Mehrwert Hilfe, helfen, Unterstützung, unterstützen (sehr) gerne selbstverständlich Lösung (finden), lösen Kompromiss, Vorschlag, vorschlagen tun, machen, handeln, aktivieren klären schnellstmöglich, unmittelbar, umgehend, jetzt, unverzüglich, rasch, sofort, rechtzeitig kümmern betreuen vertrauen verstehen, nachvollziehen das sage ich Ihnen zu prima, fein, schön, klasse Danke, ich danke Ihnen, bitte Herr .../ Frau ... erfolgreich ermöglichen, durchsetzen, einsetzen, Einsatz vollständig, rundum, komplett erläutern persönlich verantwortlich, Verantwortung Ich-Botschaften („Ich werde jetzt sofort ...“) Fairness rechtzeitig zuverlässig Interesse, interessiert Bereich erfreulich zustimmen gemeinsam

Im Folgenden finden Sie praktische Beispiele verschiedener Formulierungen aus dem Vertriebsalltag. Bitte nehmen Sie sich jeweils einen Vorschlag vor und trainieren Sie diesen über einen bestimmten Zeitraum, zum Beispiel vier Wochen, zusammen mit Ihren Kollegen. Wenn Ihnen das in Fleisch und Blut gegangen ist, gehen Sie zur nächsten Formulierung. Ihre Kollegen und Sie kontrollieren sich während dieser Zeit gegenseitig. Werfen Sie beispielsweise für jede falsche Formulierung 50 Cent in eine Kasse.

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Formulierungen von Amateuren und von „Verkaufs-Schumis“ Formulierungen von Amateuren

Formulierungen von Verkaufs-Schumis

Begrüßung am Telefon (reagierend)

Begrüßung am Telefon (reagierend)

Mustermann!

Guten Tag, XY AG, Max Mustermann?

Grund des Anrufs bei der Akquisition nennen

Grund des Anrufs bei der Akquisition nennen

Ich wollte mich mal bei Ihnen vorstellen. Ich wollte Ihnen mal unser Unternehmen vorstellen.

Ich möchte Ihnen in einem persönlichen Gespräch aufzeigen, wie Sie mit Hilfe unserer Produkte noch schneller/noch effizienter/noch preiswerter ...

Zeitabfrage

Zeitabfrage

Herr Müller, ich hoffe, ich störe nicht gerade?

Herr Müller, passt es gerade?

Ich hoffe, ich reiße Sie nicht gerade aus einem wichtigen Meeting?

Haben Sie einen kurzen Augenblick Zeit für mich?

Name des Gesprächspartners erfragen

Name des Gesprächspartners erfragen

Und Sie sind Herr ...?

Bitte helfen Sie mir kurz mit Ihrem vollständigen Namen.

Wie war noch mal Ihr Name?

Bitte buchstabieren Sie kurz Ihren vollständigen Namen, damit ich Sie richtig ansprechen kann.

Darstellung des Sachverhalts

Darstellung des Sachverhalts

Ich erkläre Ihnen das jetzt mal ...

Ich erläutere Ihnen gern die Vorgehensweise ...

Terminvereinbarung am Telefon

Terminvereinbarung am Telefon

Hätten Sie sonst nächste Woche mal Zeit für ein kurzes Gespräch? Es dauert auch nicht lange.

Herr Müller, schauen Sie bitte kurz einmal in Ihren Terminkalender, wie sieht es bei Ihnen in der 26. Kalenderwoche aus?

Könnten Sie sich eventuell vorstellen, dass wir uns mal zu diesem Thema ein Paar Minuten zusammensetzen sollten?

Ich kann Ihnen noch folgende Tage anbieten: Wann passt es Ihnen am Dienstag oder am Donnerstag am besten?

Erfragen des richtigen Ansprechpartners

Erfragen des richtigen Ansprechpartners

Wer ist denn bei Ihnen zuständig für das Thema ...? Wer macht denn bei Ihnen den Einkauf?

Frau Krause, wer trifft denn bei Ihnen im Hause die Entscheidung, wenn es um den Einkauf von ... geht?

Schreibweise erfragen

Schreibweise erfragen

Wie wird denn das geschrieben? Wie war das noch mal gleich?

Helfen Sie mir bitte noch einmal mit der richtigen Schreibweise.

Missverständnis im Telefonat

Missverständnis im Telefonat

Oh, das haben Sie wohl falsch verstanden!

Es tut mir leid, da habe ich mich missverständlich ausgedrückt!

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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Formulierungen von Amateuren

Formulierungen von Verkaufs-Schumis

Hinweis auf Erledigung

Hinweis auf Erledigung

Kein Problem! Null Problemo! Okidoki! Geht in Ordnung! Logisch! Klar!

Das tue ich gern für Sie!

Weitere Hilfe anbieten

Weitere Hilfe anbieten

War’s das?

Darf ich außerdem noch etwas für Sie tun?

Sonst noch was? Verabschiedung am Telefon

Verabschiedung am Telefon

Alles klar, tschüss dann ...

Vielen Dank für das Gespräch. Dann sehen wir uns am Donnerstag um 10 Uhr bei Ihnen. Ich freue mich auf das Gespräch und wünsche Ihnen noch einen erfolgreichen Tag. Auf Wiederhören, Herr Müller.

20.3 Fachjargon: des Verkäufers Lust, des Käufers Frust Insbesondere in der IT-Branche, in der Wissenschaft, aber auch bei Kosmetikartikeln und anderen Dingen des täglichen Bedarfs reicht der Wortschatz der deutschen Sprache anscheinend nicht mehr aus. An manche Begriffe wie die berühmten „Cerealien“ (Getreideflocken) hat man sich gerade gewöhnt. Doch wenn Sie in der IT-Branche (IT = Informationstechnologie) zu tun haben, fällt es Ihnen sicher schwer, einmal bewusst auf Anglizismen zu verzichten. Da kommt der Redefluss ins Stocken. Genauso verhält es sich mit Fremdwörtern und technischen, medizinischen oder prozessspezifischen Fachbegriffen. Fachjargon, also die Verwendung von spezifischen Fachbegriffen, ist kein Problem, solange die Gesprächspartner auf derselben Ebene sind. Kollegen und sogar Konkurrenten verstehen sich untereinander. Aber haben Sie einmal einen Arztbericht gelesen, den ein Mediziner an einen Kollegen schreibt? Was, wenn Sie als Verkäufer ein (neues) Produkt erklären müssen, und Ihr Gegenüber versteht nur Bahnhof? Gehen Sie besser nicht davon aus, dass Ihre Kundschaft über die gleichen tiefen Fachkenntnisse verfügt wie Sie. Manche Menschen reagieren geradezu allergisch und empfinden eine von fachlichen, englischen oder trendigen Wörtern durchsetzte Wortwahl als „aufgeblasen“. Können Sie beispielsweise mit dem folgenden Satz etwas anfangen? „Die morphologischen Dimensionen subterraner Agrarprodukte verhalten sich reziprok zum kognitiven Fassungsvermögen ihrer Erzeuger.“ Oder doch lieber umgangssprachlich: „Die dümmsten Bauern ernten die größten Kartoffeln.“

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Auch im „normalen“, alltäglichen Verkaufsgespräch mit Konsumenten formulieren viele Verkäufer zu kompliziert. Als ich einmal eine Urlaubsreise buchen wollte, sagte die Beraterin: „In diesem Hotel haben wir kein Kontingent mehr.“ Nun, ich konnte zwar für mich den Satz leicht deuten: „Es sind keine Zimmer mehr frei.“ Aber der Kunde sollte nicht zum Nachdenken gebracht werden. Durch eine fachspezifische Ausdrucksweise entstehen mehr Fragen als Antworten. Es ist oft bedeutend schwerer, Dinge in verständliche Worte zu fassen, die KUSS-Regel (kurz und sehr simpel) zu beachten, als einfach wiederzugeben, was man täglich von brancheninternen Mitarbeitern hört. Eine komplizierte Sprache mit vielen Fachbegriffen beeindruckt den Kunden nicht – im Gegenteil. Die hohe Kunst der einfachen, aber greifbaren und damit überzeugenden Sprache beherrschen nur wenige. Doch genau mit diesen wenigen Menschen möchten sich die meisten Menschen gerne umgeben.

20.4 Die hohe Kunst der rhetorischen Selbstverteidigung „Schlagfertigkeit ist das, was einem auf dem Heimweg einfällt.“ Mark Twain

Fast jeder Mensch erinnert sich an die eine oder andere Situation, wo er gerne schlagfertig gewesen wäre, doch die passende Antwort fiel ihm zu spät ein. Schlagfertigkeit ist die Fähigkeit, auf verbale Attacken postwendend zu reagieren. Und zwar auf eine Art und Weise, dass die eigene Souveränität und Integrität gewahrt bleibt. Hierbei geht es ganz und gar nicht um eine ernst gemeinte Rechtfertigung. Vielmehr ist das Ziel der intelligenten Erwiderung, einen verbalen Vorstoß des Gesprächspartners ins Leere laufen zu lassen und unkonventionell zu erwidern. Ähnlich wie beim Judo wird die Energie des Angriffs aufgenommen, umgewandelt und zurückgegeben. Im Berufsleben kann Schlagfertigkeit helfen, sich gegen unfaire Attacken und hämische Kommentare von Kollegen, Chefs oder Kunden zu wehren, die unter die Gürtellinie gehen, die Sie persönlich und unsachlich angreifen oder die einfach inhaltlich oder formal unangebracht sind. In den allermeisten Verkaufsgesprächen geht es aber nicht um die Niederschlagung eines bösartigen Angriffs, sondern darum, dem Kunden auf möglichst sympathische Art und Weise den Wind aus den Segeln zu nehmen, also seinen Einwänden zu begegnen. Die folgenden Beispiele habe ich im Laufe der Jahre gesammelt:

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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Kunde:

„Ich möchte es mir noch einmal überlegen.“

Verkäufer:

„Bitte gerne. Ich warte dann draußen vor der Tür. Reichen Ihnen zehn Minuten? Ich kann in der Zeit bereits die ersten Schritte für Sie vorbereiten!“

Kunde:

„Warum sollte ich gerade mit Ihnen zusammenarbeiten?“

Verkäufer:

„Möchten Sie eine diplomatische Antwort oder lieber eine ehrliche? Okay, dann die ehrliche. Natürlich gibt es viele Leistungsmerkmale, die unsere Produkte/Dienstleistungen im Vergleich zum Wettbewerb auszeichnen. Aber eigentlich gibt es nur einen einzigen wirklich hervorstechenden Grund: Und genau mit diesem Grund sprechen Sie gerade, Herr Müller!“

Kunde:

„Warum soll ich ausgerechnet mit Ihnen zusammenarbeiten?“

Verkäufer:

„Ganz einfach: Weil wir mit Abstand die Teuersten am Markt sind!“

Kunde:

„Sie sind ja heute schon der zehnte Anrufer!“

Verkäufer:

„Na, da habe ich ja heute Glück, denn alle guten Dinge sind elf, und elf ist auch zufällig meine Glückszahl!“

Kunde:

„Sie sind ja heute schon der zehnte Anrufer!“

Verkäufer:

„Na, da können Sie mal sehen, wie begehrt eine Zusammenarbeit mit Ihnen ist. Was muss ich denn tun, damit wir zusammenarbeiten?“

Kunde:

„Sie sind aber hartnäckig!“

Verkäufer:

„Vielen Dank für das Kompliment! Bei ,aufdringlich‘ hätte ich heute Nacht schlecht geschlafen.“

Kunde:

„Ich habe keine Zeit!“

Verkäufer:

„Das geht mir genauso, deswegen fasse ich mich auch kurz: Es geht um ...!“

Kunde:

„Rufen Sie mich in vier Jahren wieder an!“

Verkäufer:

„Das tue ich gern. Das ist dann also der 27. März 2013. Was passt Ihnen besser? Vormittags oder nachmittags?“

Kunde:

„Sie wollen mir bestimmt etwas verkaufen!“

Verkäufer:

„Natürlich, das ist mein langfristiges Ziel. Aber kurzfristig möchte ich erst einmal herausfinden, ob unsere beiden Unternehmen zusammenpassen und ich Ihnen einen konkreten Nutzen bieten kann!“

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Kunde:

„Über den Preis müssen wir aber noch einmal sprechen!“

Verkäufer:

„Klar, wir können gerne noch einmal über den Preis sprechen, aber verhandeln werden wir ihn nicht mehr!“

Kunde:

„Wie sieht es mit einem Nachlass aus?“

Verkäufer:

„Es tut mir leid, aber auf meinem Taschenrechner ist die Nachlasstaste gerade kaputt!“

Kunde:

„Wie sieht es denn mit einem Rabatt aus?“

Verkäufer:

„Rabat? Ist das nicht die Hauptstadt von Marokko?“

Kunde:

„Machen Sie mir mal einen vernünftigen Preis!“

Verkäufer:

„Vernünftig für Ihr Unternehmen oder für mein Unternehmen? Was halten Sie von einem partnerschaftlichen Preis, der für uns beide fair und vernünftig ist?“

Kunde:

„Sie kochen doch auch nur mit Wasser wie alle anderen.“

Verkäufer:

„Das stimmt, aber unser Wasser hat weniger Kalk und produziert deshalb weniger Störungskosten.“

Kunde:

„Ich habe kein Interesse, lassen Sie mich in Ruhe!“

Verkäufer:

„Okay, und wie verbleiben wir denn jetzt?“

Kunde:

„Ich habe kein Interesse!“

Verkäufer:

„Okay, für heute gebe ich mich geschlagen, aber ich probiere es in vier Wochen noch einmal!“

Kunde:

„Eigentlich habe ich keine Zeit/kein Interesse/einen Partner!“

Verkäufer:

„Und uneigentlich, Herr Müller?“

Kunde:

„Ich muss noch einmal eine Nacht darüber schlafen!“

Verkäufer:

„Ich sah vorhin Ihr Leuchten in den Augen, jetzt sagen Sie Nein.“ (Schweigepause) „Was habe ich denn in den letzten zehn Minuten falsch gemacht?“ (Dankeschön an meinen Trainerkollegen Martin Limbeck für diese Formulierung)

Kunde:

„Ich muss noch einmal meine Frau fragen!“

Verkäufer:

„Stellen Sie sich vor, ich wäre Ihre Frau: Was genau würden Sie mich denn jetzt fragen?“

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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Kunde:

„Schicken Sie mir Unterlagen zu, ich melde mich bei Interesse!“

Verkäufer:

„Das tue ich gern. Aber der beste Prospekt aus unserem Hause bin ich selbst. Bitte ersparen Sie mir aber den Gang durch den Briefkastenschlitz. Ich komme lieber persönlich vorbei und lasse Ihnen dann detaillierte Unterlagen da. Wie sieht es bei Ihnen in der 26. KW aus?“

Kunde:

„Das kann ja jeder sagen!“

Verkäufer:

„Stimmt! Sagen kann das jeder. Aber beweisen können es nur die Wenigsten. Deshalb geben Sie mir die faire Chance, Ihnen unsere Leistungsfähigkeit im Rahmen eines Erstgespräches aufzuzeigen ...“

Kunde:

„Ich habe keinen Bedarf!“

Verkäufer:

„Na dann ist ja alles gut, wenn Sie noch keinen Bedarf haben. Denn wenn Sie zur Zeit einen Bedarf hätten, hätten Sie ja auch schon eine Entscheidung getroffen. Deswegen lassen Sie uns doch jetzt bereits einen Termin machen, bevor Sie wieder Bedarf haben.“

Sind Sie besonders schlagfertig? Kennen Sie weitere schlagfertige Formulierungen, mit denen Sie im Verkauf selbst bereits erfolgreich waren? Ich (und sicher auch die Leser) freue mich, wenn Sie mir einige Ihrer schlagfertigsten Antworten zuschicken. Die Adresse: [email protected]. Sie werden dann auf der Website zu diesem Buch unter www.verkaufshandbuch.com veröffentlicht.

20.5 Was uns die Körpersprache verrät Emotionen lösen Erregungszustände in den Nervenzellen des Gehirns aus. Diese sind über diverse Verzweigungen mit Muskelfasern verbunden. Somit besteht ein Zusammenhang zwischen Emotion und Motorik. In wenigen Fällen können wir das kontrollieren, wozu die Großhirnrinde unsere Muskeln aufgrund von Empfindungen veranlasst. Darum ist die Körpersprache oder „Kinesik“ ein unglaublich verräterisches Medium. Kinesik ist die Lehre von der Bedeutung körperlicher Signale im Hinblick auf die gegenwärtigen Emotionen. Kinesik funktioniert erstaunlicherweise bei fast allen Menschen gleich, unabhängig vom jeweiligen Kulturkreis. Selbst Amazonas-Indianer in den entlegensten Gebieten deuten beispielsweise das Lachen eines Europäers richtig – als Lachen, und nicht als Ausdruck von Angriffslust. Anders verhält es sich mit angelernten Gesten oder Mimiken, die von Land zu Land unterschiedliche Bedeutun-

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Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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gen haben können – und mitunter durch Falschinterpretationen fatale Missverständnisse provozieren. Die Körpersprache ist aufgrund ihres unwillkürlichen Charakters Ausdruck unserer Gedanken. Ein Zucken im Augenwinkel, vor der Brust verschränkte Arme, Erröten, ein Schweißausbruch oder ein lascher Händedruck – das alles lässt sich kaum kontrollieren und offenbart dem geübten Beobachter den Seelenzustand seines Gegenübers. Wenn Sie lernen, diese Signale zu erkennen und zu deuten, sind Sie klar im Vorteil.

Expertentipp Schließen Sie niemals von einer einzigen Beobachtung auf ein Resultat. Die Körpersprache hat viele Ausdrucksmöglichkeiten und ist immer im Gesamten zu interpretieren. Wenn ein Kunde beispielsweise seine Arme vor der Brust verschränkt, zeigt er meistens seine Ablehnung. Vielleicht aber auch nicht. Denn diese Haltung ist gerade bei längerem Sitzen sehr angenehm. Sie sollten jedoch wissen, dass diese Körperhaltung von fast allen Menschen als Abwehrhaltung gedeutet wird. Vermeiden Sie selber deshalb diese Körperhaltung in Kundengesprächen.

Somit ist es nicht nur von Bedeutung, dass wir lernen, die Körpersprache der anderen zu verstehen, sondern auch, die eigene Körpersprache zu kontrollieren.

Mimik – Das verräterische Gesicht „Du machst ein Gesicht wie sieben Tage Regenwetter.“ Sie kennen diesen Ausdruck und wissen auch, dass uns oft die Stimmung förmlich ins Gesicht geschrieben ist. Mit „Mimik“ sind demnach auch alle Erscheinungen gemeint, die im Gesicht eines Menschen beobachtet werden können. Dazu gehören Gesichtszüge, Augenkontakt und Blickrichtung sowie psychosomatische Prozesse (blass oder rot werden, Schweißausbruch). Auch gesamte Kopfbewegungen können hier betrachtet werden (Nicken, Schrägstellung). Das Mienenspiel entsteht durch die Bewegungen der Gesichtsmuskeln. Sie können einerseits willentlich gesteuert werden („Gute Miene zum bösen Spiel machen“). Viele mimische Ausdrücke entstehen aber eher unbewusst und spiegeln oftmals sehr gut die Gefühlslage eines Menschen wider, ohne dass sich dieser darüber bewusst ist. Im Allgemeinen wissen wir nicht, wie wir während eines Gespräches aussehen bzw. wie wir auf andere wirken. Deshalb ist es für uns auch schwer, die Gesichtsmuskeln zu beeinflussen. Erst wenn wir unsere Gesichtsmuskeln gut kennen,

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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können wir sie auch manipulieren. Aber Vorsicht! Zu starkes Eingreifen in die Natur der Mimik lässt Grimassen entstehen. Auch können die Menschen in der Regel ein echtes Lächeln von einem „kalten“ Lächeln (ohne Augenbeteiligung) unterscheiden. Halten Sie in der nächsten Zeit einen kleinen Taschenspiegel immer griffbereit. Versuchen Sie ab und zu, erst Ihren Gesichtsausdruck zu erfühlen und daraufhin dann blitzschnell in den Spiegel zu schauen. Fragen Sie sich, bevor und während Sie hinschauen, wie Sie jetzt aussehen und wie Sie wohl jetzt auf andere wirken würden. Sie werden interessante Entdeckungen machen, vielleicht werden Sie auch manchmal entsetzt sein. Scheuen Sie aber nicht davor, den Taschenspiegel weiterhin zu benutzen. Denn nur derjenige, der sich wirklich kennt, kann auch lernen, seine Gesichtsmuskeln zu beeinflussen. Die Information, dass die Mimik nur schwer unter Kontrolle zu bringen ist, liefert uns eine wichtige Erkenntnis in Bezug auf die Interpretation der Signale unseres Gesprächspartners. Da er sich (wahrscheinlich) ebenso wenig seiner Mimik bewusst ist, können Sie sich auf die Signale aus dem Mienenspiel des anderen recht gut verlassen.

Gestik – Die Sprache der Hände Sicher haben Sie den folgenden Satz auch schon einmal gehört: Fessele einem Italiener die Hände und er ist stumm wie ein Fisch. Die Sprache der Hände, ihre Bewegungen und Haltung, sagt oft mehr als tausend Worte. Sie ist vielfältig und wird individuell unterschiedlich eingesetzt. Das hängt oft mit dem Temperament und dem Selbstbewusstsein der jeweiligen Person zusammen. Genutzt werden die Gesten hauptsächlich, um bedeutsame Gesprächsinhalte zu unterstreichen und zu ergänzen. Aber beispielsweise auch, um nonverbal einen Kommentar abzugeben, seine Ablehnung oder Zustimmung zu signalisieren (Sprache der eindeutigen Handbewegungen). Darüber hinaus können wir die Gewohnheitsgesten berücksichtigen, die ohne Kontrolle des Bewusstseins ablaufen. Sie informieren uns besonders über die Grundwesenszüge eines Menschen. Die Bedeutung der Hand als kommunikatives Medium liegt nicht allein in ihrer präzisen Ausdrucksfähigkeit, sondern in der Wechselbeziehung zwischen Hand und Gehirn. Es besteht ein kontinuierliches Wechselspiel zwischen Empfindung und Erkennen einerseits, Reagieren und Handeln andererseits. Die folgenden Gestik-Beispiele mit ihren häufigen Bedeutungen helfen Ihnen, Ihren Gesprächspartner noch besser zu verstehen. Bedenken Sie bitte dabei, dass

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jeweils die wahrscheinliche Bedeutung dargestellt ist. Es bedarf meistens einer zweiten oder gar dritten ergänzenden Beobachtung (verbale Ausdrücke, Stimmlage, Haltung etc.), um auf die wahrscheinlichste Bedeutung zu schließen. Gestik

Wahrscheinliche Bedeutung

Starkes Gestikulieren mit den Händen

Starkes Engagement für eine Sache, Euphorie, auch Aggressivität möglich

Fehlende oder schwache Gestik

Hemmungen, Zurückhaltung, Unsicherheit

Handfläche senkrecht mit geschlossenen Fingern

Abgrenzung, Genauigkeit, Konsequenz

Zur Faust geballte Hand

Anspannung, Aggression, Verteidigung, Demonstration von Kraft und Entschlossenheit

Hände auf dem Rücken

Inaktivität, Zurückhaltung, Gelassenheit

Hände in den Taschen

Lässigkeit, Inaktivität, etwas verbergen wollen, Respektlosigkeit, schlechte Umgangsformen

Hände am Gesicht

Unsicherheit, Stress

Händedruck – weich, leicht, flüchtig

Zurückhaltung, Schüchternheit, Distanz

Händedruck – fest und sicher

Herzlichkeit, selbstsicher

Händedruck – stark und energisch

Zupackend, dynamisch, Demonstration von Sicherheit und Stärke, Rücksichtslosigkeit, andere in die Knie zwingen wollen

Händedruck mit der hohlen Hand

Misstrauen, Vorbehalte

Händereiben

Genugtuung, Schadenfreude, aber auch Unruhe, Unsicherheit

Reiben mit der Hand im Nacken

Symbolisch den Nacken stärken bei Unsicherheit, Hemmungen, Angst

Körperhaltung – Ausdruck der inneren Verfassung Wenn wir von der Haltung eines Menschen sprechen, so denken wir dabei zunächst an die sichtbare, die äußere Haltung. Diese bezieht sich auf das Stehen, auf den Gang und die Bewegung sowie auf das Sitzen. Verschiedene Haltungen entstehen durch die unterschiedliche Beanspruchung der jeweiligen Muskeln. Im Allgemeinen erfolgt die Anspannung der Muskeln, die für die jeweilige Körperhaltung zuständig sind, nicht bewusst, sondern wird vom Unterbewusstsein gesteuert. So kommt es, dass die Haltung des Körpers häufig (nicht immer!) ein Spiegelbild des Gemütszustandes ist.

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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G

Ist seine Haltung offen oder geschlossen? Ein eingezogener oder verdeckter Hals- und Brustraum drückt Sicherheit oder Unsicherheit aus. Hier können Sie nur anhand des Gesprächsverlaufs interpretieren. Diese Haltung geht auf einen Ur-Instinkt des Menschen zurück. Er schützt bei Gefahr seine Halsschlagader, indem er die Schultern anhebt und/oder den Kopf einzieht. Evtl. verschanzt er sich (zusätzlich) hinter seinen Armen bzw. hinter einem Gegenstand (z. B. eine Aktentasche, die er fest umklammert vor seiner Brust hält). Dieser Gegenstand wirkt wie ein Schutzschild.

G

Sucht er Halt? Steht Ihr Gesprächspartner frei oder sucht er irgendwo einen Halt oder eine Stütze? Es gibt Menschen, die sich ständig irgendwo anlehnen müssen. Ein Mensch, der mit beiden Füßen fest auf dem Boden steht, der sich seiner selbst sicher ist, verspürt dieses Bedürfnis weniger als jemand, der unsicher in seinem Verhalten ist. Sie können das sehr gut bei Vorträgen beobachten oder aber auch in Lokalen an einem Stehausschank oder an der Theke.

G

Wie bewegt er sich während des Stehens? Zappelt der Stehende herum, wippt er auf dem Fußballen, wechselt er von einem Fuß auf den anderen, oder steht er fest mit beiden Füßen auf dem Boden?

Damit Sie die Haltung Ihres Gesprächspartners verstehen, sollten Sie sich bewusst auf Ihre eigene Haltung konzentrieren. Achten Sie bei Gelegenheit darauf, wie Sie stehen, welche Muskeln Sie dabei anspannen und wie Sie sich in den verschiedenen Stehsituationen fühlen. Bei einem gehenden und sich bewegenden Menschen können Sie die Art der Bewegungsausführung beurteilen. Geht der Mensch zielsicher? Sind seine Bewegungen flüssig, geschmeidig, beweglich oder steif und verkrampft? Am besten testen Sie wieder sich selbst. Wie gehen Sie, wenn Sie vorsichtig sind, Angst haben oder sich unsicher fühlen (Fuß- und Beinhaltung, Geschwindigkeit)? Wie gehen Sie, wenn Sie sich sicher fühlen, wenn Sie ein klares Ziel vor Augen haben oder in Eile sind? Auch die Sitzhaltung eines Menschen sagt etwas über seine gegenwärtigen Gefühle aus. Jemand, der auf der vorderen Stuhlkante in vorgebeugter Haltung sitzt, kann schnell aufstehen und weggehen (weglaufen). Insbesondere, wenn sich seine Füße auch noch in Schrittstellung befinden. Dieser Mensch sitzt in einer Fluchtposition und ist aufgrund unangenehmer Empfindungen nicht in der Lage, ein konzentriertes Gespräch mit Ihnen zu führen. Versuchen Sie möglichst, diesen Menschen aus seiner Fluchtposition herauszuholen, damit er sich voll auf das Gespräch und Ihre Informationen konzentrieren kann. Fragen Sie ihn beispielsweise, ob seine Anwesenheit an anderer Stelle verlangt wird und ob es wohl besser sei, das Gespräch nach einer halben Stunde fortzusetzen. Bewerten Sie die Körpersprache Ihres Gesprächspartners nicht über, aber achten und reagieren Sie sensibel darauf. 226

Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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20.6 Visualisierung oder: mit Bildern überzeugen Bitte merken Sie sich folgende Geschichte, die Sie nach dem Lesen sofort wiederholen: „Ein Zweibein sitzt auf einem Dreibein und isst ein Einbein. Da kommt ein Vierbein und klaut dem Zweibein das Einbein. Daraufhin wirft das Zweibein das Dreibein nach dem Vierbein.“ Konnten Sie diese Geschichte wortgetreu wiedergeben? „Unmöglich“, sagen Sie? Dann übertragen Sie doch bitte einmal die abstrakten Begriffe in Ihnen bekannte Bilder. Da wird das Einbein zur Hähnchenkeule, das Zweibein zum Mensch, ein Dreibein ist ein Hocker und ein Vierbein ein Hund. Nun können Sie sich diese Geschichte vor Ihrem geistigen Auge vorstellen und sie ohne ins Stocken zu geraten originalgetreu wiedergeben. Erstaunlich? Das ist übrigens der Trick der Gedächtnis-Akrobaten, die sich endlose Zahlenreihen „merken“ können. Sie ordnen jeder Zahl ein Bild zu und erfinden eine Geschichte, in der diese Bilder jeweils eine Rolle spielen. An die kontextgebundenen Bilder in der Geschichte erinnern sie sich leichter als an nackte, unbedeutende Zahlen. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte – das wussten schon die alten Chinesen. Auch wenn neuere Forschungen zeigen, dass jeder Mensch einen bevorzugten Eingangskanal für Informationen hat und dieser nicht in jedem Fall der visuelle ist, bleibt die Tatsache unbestritten, dass der Mensch ein „Augentier“ ist. Die meisten Menschen sind „visuelle Typen“. Manche TV-Werbespots beispielsweise kommen sogar ganz ohne Worte aus und erzielen ihre Wirkung allein durch die Botschaft der Bilder. Wenn Sie wissen möchten, wie Sie ganz einfach mehr Verkaufserfolg haben können, dann ist dies mein Tipp: Lassen Sie Bilder für sich sprechen. Lassen Sie mit bildhaften Redewendungen und Beschreibungen Bilder im Kopf Ihres Kunden entstehen. Ein kleines Beispiel: Was, meinen Sie, wirkt mehr – wenn Sie sagen: „Damit haben Sie Recht.“ oder: „Herr Meier, da haben Sie voll ins Schwarze getroffen.“? Sie bemerken sicher den Unterschied. Visualisieren eignet sich auch sehr gut, um Preise klein zu zeichnen (siehe dazu auch die Hinweise in Kapitel 13).

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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Und nun noch ein Beispiel für eine Visualisierungsmöglichkeit bei der telefonischen Terminvereinbarung: Kunde:

„Wegen eines Termins rufen Sie mich am besten in drei Wochen noch einmal an!“

Verkäufer:

„Das tue ich gern. Und in drei Wochen sieht es ein kleines bisschen besser bei Ihnen aus? Prima, dann lassen Sie uns doch zunächst einen Bleistifttermin vereinbaren. Ich schaue gerade einmal nach, das wäre dann also der 29. März, ich schlage 10 Uhr bei Ihnen im Hause vor. Bitte rufen Sie mich an, wenn bei Ihnen etwas dazwischenkommt.“

Ein mit Bleistift eingetragener Termin suggeriert Unverbindlichkeit. Aber mit jedem Tag, mit jedem Mal, wenn der Termin im Kalender angesehen wird, festigt er sich im Bewusstsein, bis er schließlich klammheimlich zum festen Termin geworden ist.

20.7 Aktives Zuhören Für die meisten Menschen bedeutet Reden eine wohltuende Befreiung. Wenn der eine redet, dann muss der andere aber auch zuhören, sonst funktioniert das nicht. Genau das ist Ihre Aufgabe. Sie bleiben verbal-passiv. Ihr aktiver Part beim aktiven Zuhören besteht darin, dass Sie dem Gesprächspartner kleine Impulse zurücksenden, zum Beispiel durch Kopfnicken oder eine kurze Zustimmung. So entsteht kein echter Dialog, sondern ein von Ihnen gesteuerter Monolog. Auch wenn Sie den Kunden jahrelang kennen, werden Sie ihn niemals so schnell öffnen können wie durch aktives Zuhören. Wie gehen Sie nun konkret vor? Am wirkungsvollsten spiegeln Sie die Aussagen Ihres Gegenübers mit emotionalen Statements wider. Ein emotionales Statement ist immer die Bestätigung eines Gefühls, das der Kunde im Zusammenhang mit einer bestimmten Äußerung hat. Fehler können Sie keine machen, denn beim aktiven Zuhören gibt es kein richtig und kein falsch. Sie müssen lediglich darauf achten, dass Sie nie etwas äußern, was der Kunde nicht selbst gesagt hat. Sonst fangen Sie an zu interpretieren, und der Kunde muss nachdenken. Gespräche beginnen ja häufig mit dem Austausch von Oberflächlichkeiten. Hält dieser Zustand allzu lange vor, so bringt es weder dem Kunden noch Ihnen etwas. Oberflächliche Gespräche sind schnell langweilig. Folgendes Beispiel soll das verdeutlichen: Ein Mitreisender in einem Zugabteil erzählt Ihnen beispielsweise, dass er gern segelt. Er hat ein Boot, das soundso

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lang und soundso breit ist. Es ist aus Mahagoni, hat soundso viel Segelfläche, ist hochseetauglich etc. Interessieren Sie sich für diese Details? Wohl kaum! Wenn Sie jetzt aus Höflichkeit das Gespräch aufnehmen wollen und den Fehler begehen, eine konkrete Sachfrage zu stellen, etwa: „Wo haben Sie denn dieses Boot?“, wird alles nur noch schlimmer. Der Gesprächspartner verliert sich in noch mehr Einzelheiten. (Sie steigen aus dem Zug und hoffen, ihm auf der Rückfahrt nicht mehr zu begegnen.) Ihr Gesprächspartner jedoch bezeichnet Sie wahrscheinlich als sympathischen Zeitgenossen und erzählt zu Hause von dem netten Herrn, den er im Zugabteil kennen gelernt hat. Sie können jedoch der Situation ein Ende setzen, indem Sie eine emotionale Frage stellen, etwa: „Was persönlich bedeutet Ihnen das Segeln?“ Diese Frage löst einen psychologischen Prozess aus. Er geht in sich. Er überlegt sich, wie damals alles anfing, welche Erwartungen er an dieses Hobby hatte. Meist überprüft er gleichzeitig, ob seine damaligen Erwartungen eigentlich erfüllt wurden. Die Antwort ist auch für Sie interessant, selbst wenn Sie vom Segeln wenig oder gar nichts verstehen.

20.8 Dos and Don’ts im Kleidungsstil Auch Kleidung gehört mit zu einem wesentlichen Teil zur Kommunikation mit Kunden. Professor Mehrabian fand ja heraus, dass zwei Menschen, die sich zu ersten Mal sehen und sich einschätzen müssen, zu sieben Prozent auf die Wortwahl achten, zu 38 Prozent auf den Klang der Stimme und zu 55 Prozent auf das Aussehen des Gegenübers. Kleidungsstil ist Interpretationssache und stets subjektive Einschätzung. So soll dieses Kapitel auch nicht vertiefend auf das Thema eingehen. Viel zu unterschiedlich sind die Erwartungen an Kleidung je nach Persönlichkeit, nach Branche, Bildung und kulturellem oder ethnischen Hintergrund. So ist ein zu strenger Kleidungsstil in der Medien- und Internetbranche oder im Baugewerbe ebenso wenig gern gesehen wie der Vertreter eines Finanzdienstleisters, der mit einer Motivkrawatte und billigen Schuhen mit Kreppsohle und Silberschnalle auftritt. Trotzdem sollte man flexibel genug sein, um sich den Anforderungen anzupassen. Bitte denken Sie daran, dass der Kleidungsstil eines Menschen nicht nur Ausdruck der persönlichen Einstellung ist, sondern auch Wertschätzung anderen Menschen gegenüber signalisiert. Und der Kleidungsstil wird immer wichtiger, je höher Sie in der Hierarchie mit Kunden sprechen (warum sonst haben TopManager der deutschen Wirtschaft eigene Stilberater an ihrer Seite?).

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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Wenn Sie übrigens nicht wissen, was Sie beim Kunden erwartet, halten Sie sich bitte an die Vorfahrtsregel: lieber overdressed statt underdressed. So machen Sie nie etwas verkehrt, denn Sie dürfen stets etwas besser als Ihr Gesprächspartner angezogen sein (Sie dürfen jedoch nicht gleichzeitig arrogant wirken und auftreten, denn dann wird ein zu guter Kleidungsstil negativ wahrgenommen). Passen Sie also Ihren Kleidungsstil an, aber bleiben Sie sich dabei selber treu. Hier nun wichtige Dos und Don’ts beim Kleidungsstil und Auftreten: Männer: + konservativer Anzug (dezente Farben) + Krawatte (richtige Länge, dezente Farbe, modisches Muster) + weiße bzw. hellblaue Hemden, Haifischkragen, Manschetten + saubere, schwarze Halbschuhe + dezente, aber stilvolle Uhr – Tennissocken, Mickey-Mouse-Socken – Krawatten mit Comics, Neonfarben, Batik-Muster, Metall und Lederschlips etc. – unrasiert, ungepflegter Bart oder Schnauzer – kurzärmlige, bunt-farbige Hemden, Hawaii-Hemden, Kragenknöpfe – feuchte Hände – Schmuck (außer dezenter Ring), Ohrringe, Krawattennadeln – zu kurze, zerknitterte Hose – fettiges, langes Haar – Kaugummi – ungepflegte Hände bzw. Fingernägel – Mundgeruch, Geruch nach Zigarettenrauch, Schweißgeruch – ungepflegte Schuhe mit Gummisohlen bzw. abgelaufene Sohlen Frauen: + Kostüm + Bluse + längerer Rock + Hosenanzug 230

Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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+ dezente (geschlossene) modische Schuhe + dezentes Make-up – zu viel Schmuck – zu starkes Make-up – Laufmaschen – zu starker Parfumgeruch – offenherzige Kleidung Auch wenn der erste Eindruck im Wesentlichen durch den Kleidungsstil geprägt ist, so wird die Gesamteinschätzung einer Person am Ende stärker über die persönliche Art bestimmt.

20.9 Zusammenfassende Tipps und Umsetzbarkeit in den VIT Vermeiden Sie Stressworte wie Konjunktive und Umgangssprache (außer aus taktischen Gründen). Achten Sie bei der Haltung darauf, dass Sie dem Zuhörer zugewandt sitzen, und nehmen Sie die Sitzhaltung Ihres Gesprächspartners ein („spiegeln“). Wenn Sie etwas mit der Mimik spielen, fällt Ihrem Gegenüber das Zuhören leichter, da das Gesicht nicht so „versteinert“ wirkt. Versuchen Sie, all diese Dinge Schritt für Schritt zu verbessern, und fangen Sie bitte mit dem Blickkontakt an. Der Blickkontakt ist elementar und ganz entscheidend für die Kommunikation. Sehen Sie sich die Person immer an, mit der Sie sprechen. Sie sollten nur wegschauen, wenn Sie schweigen. Wenn Sie Ihrem Gesprächspartner in die Augen sehen, haben Sie eine durchweg positive Wirkung. Mit einem intensiven Blickkontakt wirken Sie wesentlich selbstbewusster und verbindlicher. Hören Sie Ihrem Gesprächspartner aktiv zu. Achten Sie auf einen professionellen Kleidungsstil und beachten Sie die Vorfahrtsregel: lieber overdressed als underdressed. Trainieren Sie regelmäßig Ihre Schlagfertigkeit.

Virtuose Verkaufskommunikation: Mit Profi-Rhetorik punkten

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Seien Sie flexibel im Sprachcode. Ein „Verkaufs-Schumi“ findet den kommunikativen Draht zu einem Vorstandsvorsitzenden genauso wie zu einem Lagerarbeiter und kann sich schnell auf den Sprachcode (verbal und nonverbal) des Gegenübers einstellen. Kleidungsstil ist nicht nur Ausdruck der persönlichen Einstellung, sondern beinhaltet auch Wertschätzung anderen Menschen gegenüber. Passen Sie Ihren Kleidungsstil an, aber bleiben Sie sich dabei selber treu. Und so wird Kommunikation in den verschiedenen Vertriebs-Interaktions-Typen umgesetzt.

Bedeutung ... denn

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Angebot

Beratung

Beziehung

Push

hoch

hoch

hoch

hoch

Verkaufen ist Kommunikation – Kommunikation ist Verkauf. Die Bedeutung der Kommunikation im Verkauf kann eher unter- als überschätzt werden.

Verkaufen ist Kommunikation – Kommunikation ist Verkauf. Die Bedeutung der Kommunikation im Verkauf kann eher unter- als überschätzt werden.

Verkaufen ist Kommunikation – Kommunikation ist Verkauf. Die Bedeutung der Kommunikation im Verkauf kann eher unter- als überschätzt werden.

Verkaufen ist Kommunikation – Kommunikation ist Verkauf. Die Bedeutung der Kommunikation im Verkauf kann eher unter- als überschätzt werden.

Teil III: Ihr Werkzeugkasten der Verkaufstechniken

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Anhang Praktische Taschenkarten

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Taschenkarte „Research-Telefonat“ Begrüßung

„(Vor- und Nachname) von der (Firma nennen) aus (Ort nennen), guten Tag Frau Kunde.“ Keine Erwiderung: „Mit wem spreche ich bitte?“

Helferbedürfnis ansprechen Kurzvorstellung

„Können Sie mir kurz weiterhelfen?“ Oder: „Frau Kunde, ich benötige kurz Ihre Hilfe!“ „Unser Unternehmen ist ein Anbieter von ...“ „Ich bin hier in (Ort nennen) verantwortlich für ...“

Grund des Anrufs nennen

„Ich möchte gern Ihrem Unternehmen einige Unterlagen zu unseren Produkten zusenden.“

Adressabgleich

„Sitzen Sie immer noch in ...?“

Name des Entscheiders erfragen

„Wer trifft bei Ihnen im Hause die Entscheidung, wenn es um den Einkauf von ... geht?“

Position erfragen

„Ach, dann ist Herr/Frau ... wahrscheinlich Ihr GF?“

Vorname – Titel – Schreibweise

„Wie heißt denn Herr/Frau ... mit Vornamen? Ich frage deshalb, damit es zu keinen Verwechslungen kommt.“ „Muss ich einen Titel beachten?“ „Schreibe ich Herrn/Frau ... so richtig?“

Durchwahl erfragen

„Hat Herr/Frau immer noch die 345 als Durchwahl?“ „Wenn ich Herrn/Frau ... persönlich auf die Unterlagen ansprechen möchte, komme ich dann wieder über die Zentrale oder kann ich ihn/sie auch über eine eigene Durchwahl erreichen?“

Beste persönliche Erreichbarkeit

„Einen Tipp können Sie mir noch geben: Um welche Uhrzeit ist denn Herr/Frau ... in der Regel am besten erreichbar?“ „Ist Herr/Frau ... bereits um 08.30 Uhr im Hause?“ „Gibt es Tage, wo ich ihn/sie schwer erreichen kann?“

234

Anhang: Praktische Taschenkarten

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Weitere Informationen

„Letzte Bitte: Um die Unterlagen noch weiter zu konkretisieren, benötige ich noch die Anzahl Ihrer Mitarbeiter.“ „Frau Kunde, wissen Sie, mit welchem Anbieter aus dem Bereich ... Ihr Unternehmen bereits zusammenarbeitet?“ „Helfen Sie bitte noch kurz mit dem Namen und der Durchwahl der Assistenz von Herrn/Frau ...?“ „Und wer vertritt denn Herrn/Frau ... bei Abwesenheit?“

Verabschiedung

„Vielen Dank Frau Kunde, Sie haben mir super weiterhelfen können. Dann sende ich jetzt Herrn/Frau die Unterlagen zu und melde mich Montag wieder. Ich wünsche Ihnen einen tollen Tag, auf Wiederhören.“

Taschenkarte „Research-Telefonat“

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Taschenkarte „Terminierungstelefonat“ Begrüßung

„(Vor- und Nachname) von der (Firma nennen) aus (Ort nennen), guten Tag Herr/Frau Kunde.“

Kontrolle Ansprechpartner

„Ich habe die Information, dass Sie Entscheider sind, wenn es um den Einkauf von ... geht, ist das richtig?“

Positives Statement

„Prima, dann bin ich ja gleich richtig bei Ihnen!“/„Toll, dass ich Sie gleich am Telefon habe! Ich bin nämlich bei der Firma ... bei uns in ... verantwortlich für die Kundenbetreuung.“

Bezug nennen

„Ich habe auf Ihrer Homepage gesehen, dass Sie ...“ „Ich habe in der Zeitung Ihre Stellenanzeige gesehen/gelesen, dass Sie vorhaben ...“ „Ich habe von der Messe letzte Woche die Information, dass Sie ...“ „Wir hatten ja schon vor längerer Zeit einmal einen Kontakt gehabt.“

Grund des Anrufs nennen (nutzenorientiert)

„Ich möchte Ihnen jetzt kurz eine Möglichkeit aufzeigen, wir Sie durch unsere Produkte eine höhere ...“ „Wir haben speziell für die Anforderungen Ihrer Branche bestimmte Konzepte entwickelt, die Ihnen ermöglichen, eine noch bessere ...“ „Ich möchte Ihnen eine interessante Alternative zu Ihrem bisherigen Lieferanten bieten, denn wir haben uns in Ihrer Region spezialisiert auf ...“

Positive Zeitabfrage

„Frau/Herr ..., haben Sie jetzt einen Moment Zeit für ein kurzes Gespräch? „Herr/Frau ..., passt es gerade?“

Kurzvorstellung

„Prima! Vielleicht erst einmal kurz ein Satz zu unserem Unternehmen. Was wissen Sie bereits über uns? Okay, wir sind ein führendes Unternehmen für ... in Deutschland, das sich auf folgende Dienstleistungen spezialisiert hat: ...“ „Ich betreue seit zwei Jahren hier in ... die Kunden, insbesondere für Unternehmen aus Ihrer Branche ...“

236

Anhang: Praktische Taschenkarten

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Bedarfsanalyse

Die folgenden Fragen sind eine Auswahl an möglichen Fragen der Bedarfsanalyse, aufgeteilt nach Bedarfsfragen (B), Meinungsfragen (M), Problemszenarien (P) und Fragen zur IST-Situation (I) des Interessenten: (I):

„Wie lösen Sie momentan Lieferschwierigkeiten?“

(I):

„Mit wem arbeiten Sie im Augenblick in diesem Bereich zusammen?“

(I):

„In welchen Bereichen setzen Sie zur Zeit ... ein?“

(B): „Wann und in welcher Form sehen Sie wieder einen Bedarf?“ (M): „Wie schätzen Sie die momentane Entwicklung im Bereich ... ein?“ (M): „Wann, glauben Sie, wird sich der Markt wieder erholen?“ (M): „Welche Meinung haben Sie zur aktuellen Diskussion zum Thema ...?“ (P): „Viele unserer Kunden sind immer noch unzureichend informiert über die Servicedienstleistungen unseres Unternehmens und fragen zur Zeit bei uns an, wie man in der wirtschaftlich angespannten Situation … Wie gehen Sie heute vor?“ Interessewecker (nutzenorientiert)

„Wir haben speziell für Unternehmen Ihrer Branche eine interessante Lösung entwickelt, die es Ihnen ermöglicht, mit wenig Aufwand und kostengünstig ... Die möchte ich Ihnen in einem kurzen persönlichen Gespräch einmal vorstellen ...“

Terminvorschlag

„Herr/Frau, schauen Sie doch bitte einmal in Ihren Terminkalender, wie sieht es bei Ihnen in der ... Kalenderwoche (die übernächste) aus?“

Einwandbehandlung

Siehe Taschenkarte „Einwandbehandlung“

Fester Verbleib

Fester Besuchstermin Versendung von Unterlagen/Angeboten etc. Neue Wiedervorlage (z. B. Anruf in vier Wochen mit festem Datum) Kein weiteres Interesse/auch kein zukünftiger Bedarf

Verabschiedung

„Prima Herr/Frau ..., dann sehen wir uns also am ... um ... in Ihrem Hause. Vorab sende ich Ihnen unsere Unterlagen. Ich freue mich auf das Gespräch mit Ihnen und wünsche Ihnen noch einen tollen Tag. Auf Wiederhören!“

Taschenkarte „Terminierungstelefonat“

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Taschenkarte „Nachfasstelefonat“ Begrüßung

„(Vor- und Nachname) von der (Firma nennen) aus (Ort nennen), guten Tag Herr/Frau Kunde.“

Kontrolle Ansprechpartner

„Ich habe die Information, dass Sie Entscheider sind, wenn es um den Einkauf von ... geht, ist das richtig?“

Kurzvorstellung

„Ich betreue seit zwei Jahren hier in ... die Kunden, insbesondere für Unternehmen aus Ihrer Branche ...“

Bezug nennen

„Herr Müller, wir hatten ja vor fünf Tagen telefoniert zum Thema ... / Ich habe Ihnen vor vier Tagen unser Angebot zugesandt.“

Grund des Anrufs nennen

„Grund meines Anrufs ist folgender: Ich möchte mit Ihnen kurz über unser Angebot sprechen, denn ich möchte Ihnen dort eine interessante Sache aufzeigen.“

Positive Zeitabfrage

„Frau / Herr ..., haben Sie jetzt einen Moment Zeit für ein kurzes Gespräch?

Nur, wenn man vorher noch keinen Kontakt mit dem Entscheider hatte

„Herr / Frau ..., passt es gerade?“ Bewegungstherapie

„Bitte nehmen Sie das Schreiben kurz zur Hand, Herr Müller.“

Bedarfsanalyse

„Erfahrungsgemäß ergeben sich daraus immer ein paar Fragen. Welche darf ich Ihnen dazu beantworten?“ oder alternativ ein Problemszenario: „Viele unserer Kunden fragen uns häufig, welchen zusätzlichen Nutzen uns die XY GmbH geben kann außerhalb der interessanten Produkte .“ Nun offene Fragen stellen: • „Wie sieht die Situation in Ihrem Unternehmen aus?“ • „Wann wollen Sie eine Entscheidung zum Einkauf treffen?“ • „Welche Meinung haben Sie zum Thema ...?“ • „Was hat Sie bis jetzt daran gehindert, unsere Produkte einzukaufen?“ • „Was ist Ihnen wichtig, wenn Sie darüber nachdenken, ...?“ • „Wann starten bei Ihnen die nächsten Investitionen?“

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Anhang: Praktische Taschenkarten

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• „Mit wem besprechen Sie die Einkaufsentscheidung?“ • „Unter welchen Umständen können Sie sich eine Zusammenarbeit mit uns vorstellen?“ • „Was müssen wir tun, damit ...?“ Nutzenargumentation

„Wir bieten speziell Unternehmen Ihrer Größe eine einfache und preiswerte Möglichkeit, ...“ / „Wir können Ihnen durch unser neues Produkt XY eine erhöhte Garantie von 24 Monaten bieten ...“

Einwandbehandlung

Siehe Taschenkarten „Einwandbehandlung“

Grundsatzfrage

„Herr Müller, ist denn das Thema Qualität grundsätzlich interessant für Sie?“

Fester Verbleib

„Habe ich Ihr Interesse geweckt? Dann lassen Sie uns jetzt den ...“ „Prima, dass Sie sich dafür interessieren. Wann darf ich mich sonst wieder bei Ihnen melden? Ich schlage vor, dass ich in drei Wochen ...“ „Schade, dass Sie momentan keinen Bedarf sehen. Aber lassen Sie uns doch bereits jetzt schon einmal einen neuen Telefontermin vereinbaren, damit wir für den Herbst das Thema noch einmal aufgreifen können ...“

Verabschiedung

„Herr Müller, ich bedanke mich für das Gespräch und das in uns gesetzte Vertrauen. Wir senden Ihnen jetzt ....“

Taschenkarte „Nachfasstelefonat“

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Taschenkarten „Einwandbehandlung“ Einwand: „Brauchen wir nicht!“/„Kein Bedarf!“ 1. Quittungsphase: „Herr Müller, ich hätte an Ihrer Stelle wahrscheinlich genauso reagiert.“ „Na, das wäre auch wie ein Sechser im Lotto, wenn ich gleich beim ersten Anruf einen Bedarfstreffer gelandet hätte.“ „Dann habe ich ja Glück, denn wenn Sie aktuellen Bedarf hätten, hätten Sie ja bereits eine Entscheidung für einen Anbieter getroffen.“ 2. Fragephase: „Welche Erfahrungen haben Sie denn bereits mit uns gemacht?“ „Wann erwarten Sie wieder einen konkreten Bedarf?“ „Um welchen Bedarf wird es dann gehen?“ „Was genau heißt kein Bedarf? Allgemein oder nur zur Zeit?“ „Was genau wissen Sie denn bereits über unsere Produkte?“ „Mit wem arbeiten Sie denn zur Zeit zusammen?“ „Haben Sie grundsätzlich Interesse, dass ich Sie zu mindestens regelmäßig über unsere neuen Produkte und Angebote per Post informiere?“ 3. Antwortphase: G

Referenzen nennen

G

Vorteil eines Zweitlieferanten darstellen

G

Vorteile eines Vergleichsangebotes zum Wettbewerber nennen

G

Vorschlag eines neuen Kontaktes zu einem späteren Zeitpunkt machen

4. Bestätigungsphase: G

Konkreten Terminvorschlag machen

G

Dem Kunden ein Angebot bzw. Imageschreiben zusenden

G

Einen neuen Telefontermin vereinbaren (so konkret wie möglich)

240

Anhang: Praktische Taschenkarten

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Einwand: „Wir haben zur Zeit eine schlechte Auftragslage“ 1. Quittungsphase: „Danke für Ihre Ehrlichkeit!“ 2. Fragephase: „Können Sie sich grundsätzlich vorstellen, bei besserer Situation mit uns zusammenzuarbeiten?“ „Wie konkret äußert sich die schlechte Auftragslage bei Ihnen?“ „Wann wird sich, Ihrer Meinung nach, die Lage verbessern?“ „Um welche Produktbedarfe würde es sich bei besserer Lage handeln?“ 3. Antwortphase: Momentane Lage nutzen, um Rahmenbedingungen zu klären und um das Unternehmen kennen zu lernen 4. Bestätigungsphase: Terminvorschlag

Einwand: „Zu teuer!“ 1. Quittungsphase: „Gut, dass Sie das Thema Preis ansprechen, denn dies ist ein wirklich wichtiger Punkt.“ 2. Fragephase: „Was genau ist Ihnen an diesem Angebot zu teuer?“ „Mit wem vergleichen Sie uns?“ „Um wie viel sind wir Ihnen zu teuer?“ „Gefallen Ihnen die Leistungen des Angebots?“ „Auf welche Angebotsbereiche können wir denn verzichten?“ „Bei welchem Preis können Sie sich eine Zusammenarbeit vorstellen?“ Mal angenommen, wir treffen uns preislich, könnten Sie ...?"

Taschenkarten „Einwandbehandlung“

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3. Antwortphase: Preis und Leistung in Relation stellen Hohe technische Qualität herausstellen Vorteile der Leistungsmerkmale zum Wettbewerb aufzeigen Preisverhandlung 4. Bestätigungsphase: „Habe ich mit meinem Vorschlag Ihre Zweifel ausgeräumt? Dann lassen Sie uns jetzt den Vertrag machen ...“

Einwand: „Wir haben bereits einen festen Anbieter!“ 1. Quittungsphase: „Damit habe ich natürlich gerechnet.“ 2. Fragephase: „Mit wem arbeiten Sie genau zusammen? In welchen Bereichen?“ „Wie gehen Sie bei der Auswahl geeigneter Anbieter vor?“ „Auf was legen Sie besonders Wert in der Zusammenarbeit mit Anbietern unserer Branche?“ „Was müssten wir tun, damit Sie uns als Zweitlieferant mit aufnehmen?“ 3. Antwortphase: „Geben Sie mir bitte die faire Chance eines Vergleichsangebotes, entscheiden Sie danach, ob wir für Sie interessant sind. Sie haben bei der Entscheidung über ein zweites Standbein überhaupt kein Risiko, das liegt nur bei mir, weil ich mir Gedanken machen muss, aber dies tue ich gern für Sie. Und Ihr Wettbewerber muss sich auch wieder ein wenig mehr bemühen.“ 4. Bestätigungsphase: „Habe ich Sie neugierig gemacht? Dann lassen Sie uns jetzt einen Termin machen.

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Anhang: Praktische Taschenkarten

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Einwand: „Sie sind heute schon der zehnte Anrufer!“ 1. Quittungsphase: „Das, was Sie sagen, nehme ich sehr ernst.“ „Es ist verständlich, dass Sie so reagieren. Ich habe Sie mit meinem Anruf ja auch ein wenig überfallen.“ „Schade, dass Sie diese Erfahrung gemacht haben.“ 2. Fragephase: „Verstehe ich Sie richtig, dass Sie auf eine persönliche Betreuung sehr viel Wert legen?“ „Haben Sie einen Augenblick Zeit für ein kurzes Telefonat?“ Antwort: „Nein.“ „Wann darf ich Sie nochmals anrufen? In der Kalenderwoche ..?“ 3. Antwortphase: „Ich kann Ihnen die momentane Situation schildern: Ich bin seit 1 3/4 Jahren in der Niederlassung Köln tätig und möchte meinen Kunden eine gute persönliche Betreuung sicherstellen. Ich kann Ihnen natürlich nicht versprechen, dass ich auch noch in 20 Jahren Ihr Betreuer sein werde, aber ich möchte mit Ihnen zusammenarbeiten. Lassen Sie uns vorerst mit ein paar kleineren Aufträgen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aufbauen. Ist das in Ihrem Sinne?“ 4. Bestätigungsphase: „Habe ich mit meinem Vorschlag Ihre Zweifel ausgeräumt?“

Einwand: „Brauchen wir nicht!“/„Kein Bedarf!“ 1. Quittungsphase: „Herr Müller, ich hätte an Ihrer Stelle wahrscheinlich genauso reagiert.“ „Danke für Ihre Offenheit.“ „Ich respektiere Ihren Standpunkt.“ „Schön, dass Sie sich damit bereits beschäftigt haben.“ „Oh, dass wundert mich ein wenig/damit habe ich nicht gerechnet.“

Taschenkarten „Einwandbehandlung“

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2. Fragephase: „Haben Sie bisher noch nie mit uns zusammengearbeitet? Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?“ „Wann erwarten Sie wieder einen konkreten Bedarf?“ „Was genau heißt kein Bedarf?“ „Mit wem arbeiten Sie zur Zeit zusammen?“ „Welche Projekte laufen bei Ihnen momentan?“ „Haben Sie grundsätzlich Interesse, dass ich Sie zu mindestens regelmäßig über unsere neuen Produkte / Entwicklungen / Angebote informiere?“ 3. Antwortphase: Referenzen nennen Als Zweitlieferant präsentieren Vorteile eines Vergleichsangebotes zum Wettbewerber nennen Problematik bei Zeitdruck von Auftraggebern 4. Bestätigungsphase: Terminvorschlag / Angebot zusenden und neuer Telefontermin

Einwand: „Schlechte Auftragslage“ 1. Quittungsphase: „Danke für Ihre Ehrlichkeit!“" „Das ist ja schade!“ 2. Fragephase: „Können Sie sich grundsätzlich vorstellen, in einer besseren Situation mit uns zusammenzuarbeiten?“ „Wie konkret äußert sich die schlechte Auftragslage bei Ihnen?“ „Wann wird sich, Ihrer Meinung nach, die Lage verbessern?“ „Um welche Produktbedarfe würde es sich bei besserer Lage handeln?“

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Anhang: Praktische Taschenkarten

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3. Antwortphase: Momentane Lage nutzen, um Rahmenbedingungen zu klären und um das Unternehmen kennen zu lernen 4. Bestätigungsphase: Terminvorschlag

Einwand: „Schlechte Erfahrungen gemacht“ 1. Quittungsphase: „Danke für Ihre Ehrlichkeit!“" „Das tut mir leid, dass Sie mit uns nicht super zufrieden waren.“ „Ich verstehe, dass Sie dann natürlich ablehnend reagieren.“ 2. Fragephase: „Haben Sie die schlechten Erfahrungen mit uns gemacht?“ „Was genau ist denn damals passiert?“ „Können Sie sich grundsätzlich vorstellen, uns noch einmal eine Chance zu geben, wenn wir die Fehler der Vergangenheit vermeiden können?“ „Wie konkret äußerten sich die schlechten Erfahrungen bei Ihnen?“ „Was hätten Sie sich damals gewünscht?“ 3. Antwortphase: „Geben Sie mir bitte die faire Chance, in einem persönlichen Gespräch mit Ihnen über die Sache von damals zu sprechen. Ich nehme die Fehler von früher sehr ernst und möchte Ihnen gern aufzeigen, was wir in der Vergangenheit getan haben, damit dies nicht mehr passiert. Entscheiden Sie danach, ob wir noch einmal eine Chance zur Zusammenarbeit bekommen.“ 4. Bestätigungsphase: Terminvorschlag

Taschenkarten „Einwandbehandlung“

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Taschenkarte „Vor- und Nachbereitung von Kundengesprächen“ Vorbereitung auf Kundengespräche:

Ist eine Terminbestätigung einen Tag vorher erfolgt (Telefon/E-Mail)?

J

Habe ich eine interessante Idee für den Kunden dabei?

J

Die Ermittlung des richtigen Gesprächspartners (Wer wird alles beim Gespräch dabei sein? Was sind die Funktionen?)

J

Kundenkontakthistorie lesen (Ist es wirklich ein Erstkontakt? Wer hat alles was schon versucht? Wie waren die Ergebnisse?)

J

Ausreichendes Research (Ist-Situation, momentan eingesetzte Produkte und Dienstleistungen, Wettbewerber, Bonität, Entscheidungskompetenzen)

J

Zeit-Raum-Planung (Komme ich rechtzeitig? Baustellen? Staus?)

J

Passt mein Outfit?

J

Welche Produkte und Dienstleistungen von uns kennt der Kunde bereits?

J

Habe ich ausreichend Informationen über die Geschäftsentwicklung, den aktuellen Bedarf, die Preisspanne des Wettbewerbers?

J

Sind meine Unterlagen vorbereitet (Präsentation, Imagebroschüre etc.)?

J

Sind die Inhalte und Gesprächsziele genau definiert? (Was will ich heute erreichen? Welche Fragen will ich stellen? Welche Argumente können kommen?)

J

Habe ich mich positiv auf das Gespräch konditioniert?

J

Nachbereitung von Kundengesprächen:

Habe ich mindestens eine neue Information über den Kunden gewonnen?

J

Habe ich dem Kunden drei Tage später eine Bedankungsmail geschickt?

J

Welches Thema kann ich beim nächsten Besuch ansprechen?

J

Habe ich das Gespräch zusammengefasst und in die EDV eingepflegt?

J

Habe ich die To-do-Liste für den Kunden abgearbeitet?

J

Habe ich einen festen und konkreten neuen Verbleib erzielen können?

J

246

Anhang: Praktische Taschenkarten

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Taschenkarte „Leitfaden Erstgespräch mit einem Interessenten“ 1. Begrüßung Körperhaltung – Lächeln – Hand geben – Danken für den Termin 2. Atmosphäre schaffen Sitzhaltung überprüfen – Small Talk 3. Rahmen abstecken G G

G

Zeitdefinition Gemeinsame Zielabfrage: 1. Eigene Ziele nennen (mit Kundennutzen), 2. Kunde nach seinen Gesprächszielen fragen Inhaltlicher Ablauf (Agenda)

4. Vorstellungsphase G G G

Vorstellung des eigenen Unternehmens (kurz) Vorstellung der eigenen Person Vorstellung des Kunden

5. Bedarfsanalyse G G G

Ermittlung der Ist-Situation des Kunden (Gegenwart) Bisherige Erfahrungen und Handlungsmotive (Vergangenheit) Zukünftige Wunschermittlung (Zukunft)

6. Zusammenfassung 7. Leistungspräsentation Nutzenargumentation – Visualisierung der Lösung (z. B. Kataloge, Angebote etc.) 8. Abschlussversuch/Feedback vom Kunden einholen 9. Fester Verbleib Abschluss – Absage – Neuer Termin mit Angebotserstellung 10. Verabschiedung G

Dank – Zusammenfassung und nächste Schritte wiederholen – Small Talk – Verabschiedung

Taschenkarte „Leitfaden Erstgespräch mit einem Interessenten“

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Taschenkarte „Fragenkatalog Erstgespräch“ Was wissen Sie bereits über unser Unternehmen?

J

Was wissen Sie bereits über unsere Produkte / Dienstleistungen?

J

Wie sehen Sie Ihre aktuelle Position am Markt?

J

Wie beurteilen Sie die aktuelle Marktsituation?

J

Welche Auswirkungen hat dies für Ihr Unternehmen?

J

Was planen Sie für Ihren Bereich in der Zukunft?

J

Welche Erfahrungen haben Sie mit anderen Wettbewerbern?

J

Wie decken Sie momentan Ihren Bedarf ab?

J

Für welchen Zeitraum planen Sie eine Neuinvestition?

J

In welchen Punkten müssen wir besser sein als der Wettbewerb?

J

Auf was legen Sie in der Zusammenarbeit besonders wert?

J

Was müssen wir tun, damit es zu einer Zusammenarbeit kommt?

J

Mal angenommen, wir könnten ..., würden Sie dann uns als Lieferanten mit aufnehmen?

J

Welche Kriterien waren ausschlaggebend für die Entscheidung für den Wettbewerber?

J

Was hat Sie bis jetzt davon abgehalten, mit uns zusammenzuarbeiten?

J

In welchen Bereichen können Sie sich unsere Produkte/Dienstleistungen am besten vorstellen?

J

Bis wann wollen Sie eine Entscheidung treffen?

J

Mit wem werden Sie die Entscheidung noch besprechen?

J

Mit welchem Gefühl darf ich heute nach Hause gehen?

J

248

Anhang: Praktische Taschenkarten

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Taschenkarte „Steckbrief Unternehmen“ Firmenname und Gesellschaftsform Genaue, aktuelle Anschrift (PLZ, Ort, Straße) Telefon Zentrale / Telefax /

Telefon: _____________________________ Fax: ________________________________

E-Mail/Homepage

E-Mail: ______________________________ www: _______________________________

Produktion/Niederlassungen Branche und Geschäftsfelder Wirtschaftsstufe (Produktion, Handel, Dienstleistung) Gründungsdatum Bonitätsindex/Zahlungsfähigkeit Beteiligungen Umsatz und Gewinne Anzahl der Mitarbeiter Marktwachstum (Gegenwart – Vergangenheit) Geschäftszeiten Unternehmensphilosophie Aktueller Lieferant (Welche Produkte und Dienstleistungen? Wie lange schon dabei?) Potenzial (A-, B-, C-Kunde)

K A-Kunde

K B-Kunde

C-Kunde

Mitbewerber des Unternehmens Sonstiges

Taschenkarte „Steckbrief Unternehmen“

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Taschenkarte „Steckbrief Ansprechpartner“ Titel / Vorname / Name Funktion im Unternehmen (Titel) Rolle im Unternehmen (E-A-B-M) Durchwahl / Mobilnummer / E-Mail

Durchwahl: __________________________ Mobil: ______________________________ E-Mail: ______________________________

Persönliche Erreichbarkeit (von wann bis wann?) Name + Durchwahl des Stellvertreters Name + Durchwahl der Sekretärin Im Unternehmen seit Vorherige Tätigkeiten Studium / Ausbildung Zufriedenheit mit uns / unsere Position beim Kunden Geschäftsstrategie der Person Hobbys Geburtstag / Geburtsort Familie / Umfeld Charakter Sonstiges

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Anhang: Praktische Taschenkarten

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Taschenkarte „Struktur Verhandlungsgespräch“ 1. Einleitungsphase G G G

Begrüßung und Handgeben Sitzhaltung überprüfen / Blickkontakt / Aktiv zuhören Warm up-Phase durch Small Talk

2. Rahmen abstecken G G G

Zeitdefinition Gemeinsame Zielsetzung Inhaltlicher Ablaufplan

3. Abgleichsphase G G

G

Zusammenfassung der Anforderung des Kunden Vertiefung des Kundenwunsches (Sind noch weitere Aspekte bezüglich der Anforderung seit unserem letzten Gespräch dazugekommen?) Bei bestehenden Kunden: Bewertung der Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit (Lieferung, Qualitäten, Betreuung etc.)

4. Argumentationsphase G G G

Nennung des Preises und Schweigepause setzen Reaktion des Kunden hinterfragen und Verständnis dafür zeigen Nutzenargumentation: Erläuterung und Vertiefung der ersten Argumente

5. Verhandlungsphase G G G

Weitere Verhandlungsargumente einsetzen Ergebnis finden (Preisdurchsetzung / Absage / Vertagung / Kompromiss) Zusammenfassung der Ergebnisse

6. Abschlussphase G Dank G Festen Verbleib treffen G Aufzeigen der nächsten Schritte G Positive Bewertung des Gespräches geben G Small Talk + Verabschiedung

Taschenkarte „Struktur Verhandlungsgespräch“

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Taschenkarte „Wichtige Verhandlungstipps“ G

Die innere Einstellung entscheidet über den Verhandlungserfolg. Konditionieren Sie sich deshalb positiv!

G

Bereiten Sie sich professionell auf die Verhandlung vor!

G

Seien Sie konzentriert und aufmerksam (hohe Gesprächsfitness)!

G

Lenken Sie die Verhandlung vom Preisgespräch zum Qualitätsgespräch!

G

Stellen Sie viele offene Fragen (70 : 30-Regel)!

G

Erläutern Sie die Nettopreiskalkulation Ihrer Produkte/Dienstleistungen!

G

Betonen Sie Ihren Service und Ihre Kundenbetreuung!

G

Ziehen Sie eine positive Bilanz bei bestehenden Kunden!

G

Legen Sie Ihre preisliche Untergrenze vor dem Gespräch fest!

G

Nutzen Sie die Macht des Schweigens!

G

Kommunizieren Sie die Preisautonomie bei Verhandlungen!

G

Treten Sie professionell beim Kunden auf (Blickkontakt, Outfit, aktives Zuhören, Körperhaltung, angepasste Sprache etc.)!

G

Stellen Sie zu Beginn des Verhandlungsgespräches die Ausgangssituation bzw. die Kundenanforderungen noch einmal dar!

G

Hinterfragen Sie konkret pauschale Aussagen des Kunden (Was genau meint der Kunde mit Service, gute Erfahrungen, hohe Qualität etc.?)!

G

Holen Sie sich bei einer Vertagung eine Gefühlseinschätzung für die Auftragswahrscheinlichkeit ein und lassen Sie sich eine preisliche „Hausnummer“ nennen!

G

Fassen Sie bereits verhandelte Punkte zwischenzeitlich zusammen!

G

Unterstützen Sie Ihre Nutzenargumentation durch Visualisierung!

G

Geben Sie lieber einen Naturalrabatt statt einen Preisrabatt!

G

Spielen Sie Ihre Trümpfe selektiv und in der richtigen Reihenfolge aus!

G

Rechnen Sie Ihren Preis klein!

G

Geben Sie keine Leistung ohne eine Gegenleistung des Kunden!

G

Achten Sie auf die Kaufsignale Ihres Verhandlungspartners!

G

Packen Sie bei „Kaufzögerern“ zu!

G

Schließen Sie Verhandlungsgespräche stets positiv ab!

252

Anhang: Praktische Taschenkarten

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Taschenkarte „Tipps für das Selbstmanagement“ G

Halten Sie Ihren Schreibtisch sauber!

G

Beginnen Sie eine intensive Freundschaft mit Ihrem Papierkorb!

G

Setzen Sie eindeutige Prioritäten (Tätigkeiten/Kundenkontakte)!

G

Belohnen Sie sich für die Erreichung Ihrer Tagesziele!

G

Arbeiten Sie jeden Tag an einer langfristigen A-Aufgabe!

G

Besorgen Sie sich ein Diktiergerät (z. B. für Ideen im Auto)!

G

Setzen Sie sich Fristen für Ihre Aufgaben!

G

Verplanen Sie nur 60 Prozent Ihrer Arbeitszeit!

G

Bilden Sie Arbeitsblöcke!

G

Portionieren Sie größere Aufgaben (z. B. in einem Projektplan)!

G

Richten Sie sich eine „stille Stunde“ ein (Termin mit sich selbst)!

G

Lernen Sie das „Nein-Sagen“!

G

Stimmen Sie sich gezielt mit Ihren Kollegen ab!

G

Nutzen Sie die Delegationsmöglichkeiten voll aus!

G

Beziehen Sie gezielt Ihre Leistungshochs mit ein!

G

Beginnen Sie gleich morgens mit dem Unangenehmen!

G

Halten Sie Ihre persönlichen und beruflichen Ziele schriftlich fest!

G

Machen Sie sich in „negativen Phasen“ Ihre verbleibende Lebenszeit deutlich!

G

Übertragen Sie Unerledigtes gleich und überarbeiten Sie laufend Ihren Tagesplan!

G

Machen Sie immer nur eine Sache zur Zeit, niemals zwei Dinge gleichzeitig tun!

G

Definieren Sie Ihre Rolle beim Kunden genau und sprechen Sie die gegenseitige Erwartungshaltung in der Anfangsphase ab. Erziehen Sie den Kunden, sonst erzieht er Sie!

G

Bereiten Sie Kundentermine professionell vor und nach!

G

Definieren Sie die Gesprächsziele beim Kunden und bieten Sie ihm in jedem Gespräch einen konkreten Nutzen!

Taschenkarte „Tipps für das Selbstmanagement“

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Taschenkarte „Tipps für die Selbstmotivation“ G

Gehen Sie eine Tasse Kaffee trinken!

G

Rufen Sie einen Freund/Bekannten an!

G

Machen Sie sich selbst und anderen ein Geschenk!

G

Machen Sie anderen eine Freude!

G

Machen Sie einen kurzen Spaziergang!

G

Hören Sie Musik!

G

Singen Sie im Auto!

G

Treiben Sie Sport bzw. bewegen Sie sich (Treppenhaus)!

G

Erledigen Sie eine manuelle Arbeit!

G

Gehen Sie gut essen!

G

Kaufen Sie sich Karten für Konzerte, Theater etc.!

G

Denken Sie an ein bevorstehendes freudiges Ereignis!

G

Denken Sie an ein tolles Erlebnis (z. B. den letzten Urlaub)!

G

Seien Sie auf Niederlagen gefasst!

G

Umgeben Sie sich mit Menschen, die Ihnen gut tun!

G

Denken Sie täglich daran, wie gut es Ihnen geht!

G

Freuen Sie sich bereits beim Aufwachen auf den Tag!

G

Schließen Sie abends den Tag gedanklich ab!

G

Vermeiden Sie negative Gedanken. Sehen Sie in allen Dingen auch immer etwas Positives (positive Autosuggestion)!

G

Setzen Sie sich bereits morgens Ziele für den Tag!

G

Sprechen Sie mit Personen Ihres Vertrauens über Probleme und Sorgen!

G

Denken Sie an Ihre größten Verkaufserfolge und gehen Sie die Phasen noch einmal durch: Wie haben Sie sich gefühlt? Was hat zum Erfolg geführt?

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Anhang: Praktische Taschenkarten

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Literaturverzeichnis Berger, Werner: BestSeller! – Das Verkaufshandbuch, Basel, 2. Auflage 2001 Birkenbihl, Vera F.: Kommunikationstraining, München, 29. Auflage 2008 Christiani, Alexander: Weck den Sieger in Dir!, Wiesbaden, 2. Auflage 2000 Deep, Sam/Sussman, Lyle: Die 116 besten Checklisten für den Verkauf, Landsberg/Lech 2002 Döring, Peter: Der PRO-Verkäufer, Landsberg/Lech 1992 Enkelmann, Nikolaus B.: Die Sprache des Erfolgs, Wien, 4. Auflage 2007 Fink, Klaus-J.: Bei Anruf Termin, Wiesbaden, 3. Auflage 2005 Fisher, Roger/Ury, William L./Patton, Bruce M.: Das Harvard Konzept, Frankfurt/Main, 22. Auflage 2004 Friedemann, Jan C.: 200 Tipps für Verkäufer im Außendienst, Wiesbaden 2005 Geffroy, Edgar K: Abschied vom Verkaufen, Frankfurt/Main 7. Auflage 1999 Gitomer, Jeffrey H.: The Sales Bible, New York 2008 Greff, Günter: Das 1 x 1 des Telefonmarketings, Wiesbaden, 2. Auflage 2000 Herpel, George L./Collins, Richard A.: Advertising in Marketing, Homewood 1972 Hierold, Emil: Verkaufspräsentationen, Selling to Groups, Wien 2002 Holden, Jim: Strategisches Verkaufen mit Power Base Selling, Frankfurt/Main 2003 Holzheu, Harry: Natürliches Verkaufen, Berlin 1993 Hopkins, Tom: Einfach verkaufen!, Zürich 1998 Johnson, Spencer/Wilson, Larry: Das Minuten-Verkaufstalent, Reinbek 2002 Lasko, Wolf W.: Personal Power, Wiesbaden 1995 Lasko, Wolf W.: Professionelle Neukundengewinnung, Wiesbaden, 3. Auflage 2003 Lenfers, Henner: Das Tridem Verkaufskonzept, Freiburg 1994 Nöllke, Matthias: Schlagfertigkeit Trainer, Freiburg 2004 Porter, Henry: Secrets Of The Master Sellers, New York 1987 Saxer, Umberto: Bei Anruf Erfolg, München, 4. Auflage 2008 Schnappauf, Rudolf A.: Verkaufspraxis, Hünfelden, 5. Auflage 2009 Schwabe, Heinz/Zander, Ernst: Grundlagen der Verkaufsarbeit, Freiburg 1995 Seifert, Josef W.: Visualisieren, Präsentieren, Moderieren, Offenbach, 25. Auflage 2007 Spangler, Brad: „Zone of Possible Agreement (ZOPA)“, Beyond Intractability, Eds. Guy Burgess and Heidi Burgess, Conflict Research Consortium, University of Colorado, Posted: June 2003 Talkenberger, Peter: Verkaufstraining der Spitzenklasse, Idstein 1990 Verweyen, Alexander: Der Verkäufer der Zukunft, Wiesbaden 1997

Literaturverzeichnis

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Der Autor Ingo Poggensee (Jahrgang 1969) studierte im Rahmen der Offizierausbildung in Hamburg Pädagogik. Nach der aktiven Zeit absolvierte er eine Ausbildung zum Finanzwirt sowie ein MBA-Studium im Bereich Financial Management in Wales. Nach jahrelanger Vertriebstätigkeit in einem Finanzdienstleistungsunternehmen und einer Universalbank ist er seit 1998 als Trainer und Berater in der Position des Management Consultants in einer Unternehmensberatung für die Durchführung von Vertriebsberatungsprojekten und Personalentwicklungsmaßnahmen sowie für die Steuerung der Vertriebsaktivitäten des Unternehmens verantwortlich. Ingo Poggensee ist verheiratet, er hat zwei Kinder und lebt in Hamburg. E-Mail-Kontakt: [email protected] Die Website zum Buch finden Sie unter www.verkaufshandbuch.com.

Der Autor

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