Sozioökonomische Organisationsforschung

Andreas Bergknapp, Christian Gärtner, Sabine Lederle (Hrsg.): Sozioökonomische Organisationsforschung ORGANISATION & PERSONAL, hrsg. von Oswald Neuberger, Band 18, ISBN 978-3-86618-232-5, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2008, 273 S., € 27.80

Die Analyse ökonomischer und organisationaler Problemlagen erfolgt häufig eindimensional aus einer rein volkswirtschaftlichen oder betriebwirtschaftlichen Perspektive. In der Tradition der sozioökonomischen Organisationsforschung wird versucht, eine interdisziplinäre und ganzheitliche Perspektive einzunehmen. Gegenstand sozioökonomischer Analysen ist deshalb nicht allein das ökonomische Problem der effizienten Allokation und Verwertung von Ressourcen, sondern zugleich eine Reflexion der herrschaftlichen und kooperativen Bedingungen bzw. Strukturen, die Austauschprozesse ermöglichen und einschränken. Daraus folgt, dass Kooperationsprozesse und Motivationsprobleme zwar eine ökonomische Dimension haben, auf diese aber nicht reduziert werden können. Am Beispiel unterschiedlichster Forschungsfragen und empirischen Projekte wird in diesem Sammelband die Vielfalt der methodologischen und theoretischen Ansätze, welche für eine sozioökonomische Organisationsforschung charakteristisch ist, demonstriert. Die interdisziplinäre Herangehensweise und kritische Reflexion organisationaler Prozesse ermöglicht Blicke hinter die ‚Kulissen der Organisation’ und schafft die Bedingungen der Möglichkeit neuer Erkenntnisse. Schlüsselwörter:

Organisation, Regeln, Innovation, Emotion, Personal(entwicklung), Arbeit

Über die Herausgeber: PD Dr. Andreas Bergknapp ist Privatdozent an der Universität Augsburg und Leiter des Instituts für Coaching & Organisationsberatung (ICO). Dr. Christian Gärtner ist Berater bei Capgemini im Bereich Change Management. Zuvor war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Personalwesen an der Universität Augsburg und promovierte bei Prof. Dr. O. Neuberger zum Thema „Innovationsmanagement als soziale Praxis“. Dr. Sabine Lederle ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Personalwesen von Prof. Dr. O. Neuberger an der Universität Augsburg und Leiterin des Instituts für Coaching & Organisationsberatung (ICO).

Schriftenreihe ORGANISATION & PERSONAL Band 18

herausgegeben von Oswald Neuberger

Andreas Bergknapp, Christian Gärtner, Sabine Lederle (Hrsg.)

Sozioökonomische Organisationsforschung

Rainer Hampp Verlag

München und Mering

2008

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-232-5 Schriftenreihe ORGANISATION & PERSONAL: ISSN 0936-7942 DOI 10.1688/9783866182325 1. Auflage, 2008 © 2008

Rainer Hampp Verlag Marktplatz 5

München und Mering D – 86415 Mering

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Inhaltsverzeichnis 1.

Vorwort .............................................................................................................. 1

2.

"Wenn's ums Geld geht – Interventionen wider den Zeitgeist" ................ 10 (Rolf Haubl)

3.

The Contribution of Social Psychology to Designing HR Performance Management Systems ..................................................................................... 24 (Peter Schettgen)

4.

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben als Gegenstand sozioökonomischer Organisationsforschung ........................................................ 46 (Kerstin Wüstner & Mareike Baumann)

5.

Lern- und Innovationsbarrieren in projektbasierten Organisationen...... 76 (Indre Maurer & Gerhard Sessing)

6.

Innovation am lunatic fringe: Ist der Rand die Heimat der Innovation?106 (Sabine Lederle & Christian Gärtner)

7.

Erfahrungswissen: Im Spannungsfeld zwischen einer Quasi-Anerkennung und organisatorischer Verdrängung....................... 144 (Nese Sevsay-Tegethoff)

8.

Was haben Organisationsregeln mit Geschlecht zu tun? Das Beispiel der Bundeswehr............................................................................................. 182 (Anne Mangold)

9.

Emotionsarbeit – Betriebliche Steuerung und individuelles Erleben...... 202 (Daniela Rastetter)

10.

Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme – eine kritische Analyse 230 (Andreas Bergknapp)

11.

Über die AutorInnen..................................................................................... 265

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Vorwort Einen Band über sozioökonomische Organisationsforschung herauszugeben fordert zunächst forschende Fragen nach seinem Gegenstand heraus: Was ist sozioökonomische Organisationsforschung bzw. was unterscheidet sie von andersartiger Organisationsforschung? Die Unterschiede sind leichter auszumachen als eine positive Abgrenzung. Für eine Antwort lässt sich Türks (1989) Unterscheidung zwischen einer Verwertungslogik, einer Kooperationslogik und einer Herrschaftslogik heranziehen. Begreift man diese Unterscheidungen nicht nur als voneinander trennbare Sphären, sondern nimmt sie als Dimensionen aller organisationalen Phänomene ernst, dann folgt daraus, dass sie auch in der theoretischen und praktischen Annäherung an bestimmte Fragen nicht einfach ausgeblendet werden dürfen – auch nicht unter Verweis auf eine Komplexitätsreduktion der Analysefelder und -instrumente. Gegenstand einer sozioökonomischen Analyse ist deshalb nicht allein das ökonomische Problem der effizienten Allokation und Verwertung von Ressourcen (seien es Menschen, Güter, Geldströme, Rohstoffe oder Informationen), sondern zugleich (meist jedoch eher an Stelle dessen) eine Reflexion der herrschaftlichen und kooperativen Bedingungen bzw. Strukturen, die Austauschprozesse ermöglichen und einschränken. Daraus folgt, dass Kooperationsprozesse und Motivationsprobleme zwar eine ökonomische Dimension haben, auf diese aber nicht reduziert werden können. Stattdessen sind Sinnstiftungs- und Bindungselemente, die gerne als "weiche Faktoren" bezeichnet werden (z.B. als Werte und Normen einer Organisationskultur, Konstrukte wie Erwartungserwartungen, aber auch Machtrelationen oder Emotionen), daraufhin zu untersuchen, wie sie Kooperations- und Verwertungsprozesse beeinflussen. Schwerpunkte sozioökonomischer Analysen sind mithin die Spannungen und Widersprüchlichkeiten zwischen den einzelnen Logiken, die Friktionen an der Grenze zwischen Individuum und Organisation und die Differenz von Organisation und Gesellschaft. Dabei ist nicht lediglich eine Deskription dessen, was beobachtet werden kann, intendiert, sondern eine kritische Hinterfragung der organisationalen und sozialen Re-Produktionsprozesse: Man muss beachten, "was das Individuum – im Doppelsinn – produziert" (Neuberger 1997, S. 494). Insofern enthält eine sozioökonomische Betrachtung einen Mehrwert durch Reflektion auf raum-zeitlich weit ausgreifende Strukturen des Sozialen. Dabei zeigt sich der Mehrwert insbesondere in der kritischen Reflektion gesellschaftspolitischer und organisationaler Herrschaftsbeziehungen. Diese kritisch-reflektierende Theorieposition geht zunächst

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Vorwort

über in bestimmte methodologische Haltungen und spiegelt sich dann auch in den Verfahren der Datenerhebung wider. Die Methodologie als die Theorie der Methoden kann als Vermittlungsinstanz zwischen Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie einerseits und praktischen Verfahren andererseits begriffen werden (Strübing & Schnettler 2004). Epistemologische Basis sozioökonomischer Organisationsforschung sind meist konstruktivistische Annahmen (radikaler Konstruktivismus, phänomenologischer Sozialkonstruktivismus, sozialer Konstruktivismus), die in Differenz zur traditionellen Erkenntnistheorie des abbildtheoretischen Paradigmas stehen. Diese Distanzierung vom objektiven Wissenschaftsideal erfordert den Rückgriff auf Methoden der qualitativen Sozialforschung (Flick 2002, Lamnek 1995a, Mayring 2002), da sich Wirklichkeit nur sehr beschränkt bzw. gar nicht mit quantifizierenden Fragebögen erfassen lässt. Vielmehr geht es um die Rekonstruktion der individuellen und sozialen Wirklichkeitskonstruktionsprozesse, um möglichst viel von der Komplexität der Lebenswelt zu erfassen. Abstrakte, deduktiv-axiomatische Theorien sind dazu nicht in der Lage, sondern sorgen für eine große Kluft zwischen Theorie und Praxis. Das Ziel qualitativer Forschung besteht in der Entwicklung realitätsnaher Konzepte und Theorien, die brauchbare Vorhersagen, Erklärungen, Interpretationen und Anwendungsmöglichkeiten liefern (Bergknapp 2006). Unter dem qualitativen Paradigma lassen sich mehrere Traditionen verorten, welche durch eine Reihe von Grundprinzipien verbunden sind. Das Prinzip der Offenheit bedeutet theoretische Zurückhaltung bis sich die Strukturierung des Forschungsgegenstandes durch die Forschungssubjekte herauskristallisiert hat. Die relevanten Daten erhält der Forscher nur, wenn er eine kommunikative Beziehung mit dem Forschungssubjekt eingeht (Prinzip der Kommunikation). Der Forschungsprozess ist dialogisch und zirkulär organisiert. Im Sinne eines hermeneutischen Zirkels kehren die Interpretationen immer wieder an ihren modifizierten Ausgangspunkt zurück (Prozesscharakter). Das Prinzip der Reflexivität meint die permanente Überprüfung der Beziehung zwischen Forscher und Forschungssubjekt, zwischen Forschungsprozess und Ergebnissen sowie zwischen Einzelheiten und ihrem jeweiligen Kontext. Abschließend fordert das Prinzip der Explikation die Offenlegung der Vorgehensweise im Forschungsprozess (Froschauer & Lueger 1992, 16ff.). Diese Prinzipien finden in unterschiedlichen Datenerhebungs- und Datenauswertungsverfahren Anwendung (siehe dazu Lamnek 1995b, Flick 2002). Um die Komplexität der Lebenswelt zu re-konstruieren, liegt der methodische Schwerpunkt der Datenerhebung auf den Spielarten des qualitativen Interviews und der Fallstudienanalyse. Allerdings ist das qualitative Paradigma kein Ausschlusskriterium, sondern die sozio-

Vorwort

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ökonomische Organisationsforschung ist auch offen für quantitative Erhebungsverfahren, wie der Beitrag von Wüstner & Baumann zeigt – insbesondere, wenn deren Daten kritisch reflektierend im obigen Sinne ausgewertet werden. Noch offener als die Wahl der Erhebungsmethoden, ist die Auswahl der Gegenstandsbereiche sozioökonomischer Forschung. Die Heterogenität der Forschungsbereiche spiegelt sich in diesem Sammelband wider. Als kleinsten gemeinsamen Nenner von Sozioökonomie könnte man die Verschränkung psychosozialer und ökonomischer Phänomene bezeichnen. Diese wechselseitige Bedingtheit zeigt Rolf Haubl anhand der psycho- und soziodynamischen Zusammenhänge zwischen Selbst- und Geldwert auf. Damit markiert er einen wesentlichen Unterschied zwischen betriebswirtschaftlicher und sozioökonomischer Forschung. Während in der Betriebswirtschaft die Figur des Homo oeconomicus fröhliche Urständ feiert und Geld als reines Tausch- und Zahlungsmittel gesehen wird, schärft Haubl den Blick dafür, dass Geld unbewusst als magisches Mittel fungieren kann, um Wünsche zu erfüllen und Ängste zu bewältigen, die für den Selbstwert relevant sind. Diese zwei Seiten der Medaille werden in sieben Typen konkretisiert und geschlechtsspezifisch reflektiert. In zwei Fallvignetten wird abschließend aufgezeigt, dass in spezifischen Geldstilen die Persönlichkeit mit allen ihren unbewältigten Konflikten zum Ausdruck kommt. Riskantes Verhalten in Börsengeschäften kann damit ebenso erklärt werden wie scheinbar irrationale Konflikte bei der Verteilung des Haushaltseinkommens. Peter Schettgen erarbeitet in seinem Beitrag ein Performance Management-Modell auf Basis sozialpsychologischer Erkenntnisse und versucht sich deshalb ebenfalls an einer Erhellung der Verschränkung psychosozialer und ökonomischer Aspekte organisationalen Handelns. Nach einem kurzen Einblick in die Geschichte sozialpsychologisch orientierter Organisationstheorien, ordnet Schettgen Leistungstreiber und -indikatoren auf drei Ebenen an: der individuellen, einer interaktionalen Teamebene und der strukturellen (oder organisationalen). Die rein personale Dimension ist damit im Vergleich zu den beiden anderen 'überindividuellen' Ebenen untergewichtet. Dies ist auch der eingangs des Artikels nachgewiesenen Gemeinsamkeiten einer sozialpsychologisch ausgerichteten Organisationstheorie zu verdanken: Wenn in den gegenseitig verschränkten Handlungen und/oder Handlungserwartungen der Fokus das elementar Soziale liegt, dann müssen auch spezielle organisationale Phänomene, Instrumente oder Praktiken auf Basis dieser Analyseeinheit betrachtet werden. Auch bei Schettgen wird deshalb der Verkettung von Handlungen sowie deren Orientierung durch (normative und Sinn stiftende) Erwartungen und der

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Vorwort

symbolischen Dimension von Handlungen besondere Beachtung geschenkt. Dass diese apersonalen Strukturen personale Merkmale erzeugen und von diesen erzeugt werden, arbeitet Schettgen ebenfalls heraus: Neben dem Spannungsfeld intrinsischer und extrinsischer Motivation bei Performance Management-Systemen wird auch der Gedanke der Teamleistung und -bewertung aufgegriffen. Deutlich wird dabei, dass gruppendynamische Effekte, wie sie bei intensiver Teamarbeit entstehen, Auswirkungen auf die Ausprägung der Motivation der Team-Mitglieder haben. Dabei wird die Intensität ebenso wie die Richtung von Handlungsbereitschaften beeinflusst. Auch Kerstin Wüstner und Mareike Baumann erweitern den gängigen, aber vereinseitigenden Fokus auf ökonomische Kennzahlen und strukturelle Faktoren, indem sie vor dem Hintergrund der modernen Systemtheorie mögliche Zusammenhänge zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben aufzeigen. Es ist letztendlich der Verwertungslogik geschuldet, dass sich Organisationen für die Frage interessieren, wie Menschen ihre Arbeit erleben. Die Beantwortung dieser Frage versprechen unterschiedliche Arbeitsanalyseverfahren, die im Überblick dargestellt werden. Wüstner und Baumann konzentrieren sich auf das Instrument der Mitarbeiterbefragung und zeigen auf, welche Möglichkeiten und Grenzen es bietet, um Arbeitsbedingungen und Erleben in Organisationen zu erheben. Konkretisiert werden diese Überlegungen an zwei Fallbeispielen, die auf Vollerhebungen in zwei Kommunalverwaltungen basieren. Dabei wird deutlich, welche Aspekte sich mit einer solchen Vorgehensweise beleuchten lassen, welche Fragen unbeantwortet bleiben bzw. erst aufkommen. Mitarbeiterbefragungen können wichtige Informationen und Impulse liefern, jedoch ist vor voreiligen Schlüssen zu warnen. Zu berücksichtigen ist, dass das Zustandekommen der Ergebnisse von zahlreichen Faktoren abhängt und die Ergebnisse selbst (meist) keine eindeutigen Schlussfolgerungen erlauben. In konstruktivistischer Manier muss konstatiert werden, dass es dem jeweiligen Beobachter obliegt, wie die Ergebnisse interpretiert und welche Maßnahmen abgeleitet werden. So können Mitarbeiterbefragungen auch zur Erhöhung der Unzufriedenheit beitragen, wenn nichts unternommen wird, um die Defizite zu beheben. Mit unintendierten Folgen des Handelns muss stets gerechnet werden. Wie Innovationen in Organisationen erzeugt und innovationsförderliche Organisationen gestaltet werden können ist Thema zweier Artikel: Während Sabine Lederle und Christian Gärtner allgemein über die Erzeugung des Neuen schreiben, widmen sich Indre Maurer und Gerhard Sessing einer spezifischen organisatorischen Ausgestaltung im Forschungs- und Entwicklungsbereich eines international tätigen

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Unternehmens der elektrotechnischen Industrie: Es geht um projektbasierte Organisationsformen, da diese insbesondere für die Bearbeitung innovativer Aufgaben angebracht erscheinen. Maurer und Sessing werfen einen theoretisch und empirisch gesättigten Blick auf mögliche Widerstände, die bei einer solchen Organisationsform Prozessen der Wissensgenerierung und des Lernens entgegenstehen können. Die sozioökonomische Dimension zeigt sich zunächst in den identifizierten organisationalen Mechanismen, die zu Barrieren werden können (Ressourcensteuerung, Gestaltung von Strukturen und Prozessen, Zuweisung strategischer Bedeutung): Neben dem, was die Ökonomie unter Allokationseffekten kennt, bringt eine sozioökonomische Analyse die Wechselwirkungen zwischen Ressourcenverteilungen, der Verkettung von Interaktionen sowie deren kognitive, normative und regulative Aspekte zum Vorschein. So können die berichteten Konflikte z.B. unter Rekurs auf etablierte und zu etablierende Machtzonen erklärt werden. Darüber hinaus sensibilisiert eine sozioökonomische Betrachtung dafür, dass triviale Empfehlungen zur 'richtigen' Organisationsform deren inhärente Dysfunktionen vorschnell ausblenden. Sabine Lederle und Christian Gärtner untersuchen die metaphorische These, nach der 'organisationale Ränder' eine Quelle für Neuartiges sein sollen. Aus einem Wechselspiel zwischen theoretischer Herleitung und qualitativer Erhebung mittels problemzentrierter Interviews generieren sie sechs mögliche Ränder (sachlichthematisch, kognitiv-mental, sozial, räumlich, zeitlich, ökonomisch) und geben Hinweise, wie diese Erkenntnisse Eingang in Personal- und Organisationsentwicklungsbemühungen finden können. Sie plädieren unter anderem für 'AwarenessWorkshops', in denen Aufmerksamkeit und Sensibilität für betriebliche Abläufe geschärft sowie eine Abneigung gegen vereinfachte Interpretationen eingeübt werden sollen, um über kognitive Ränder blicken zu können. Die von ihnen generierten Interventionsvorschläge sind zwar an sich nicht innovativ, im Sinne absoluter Neuheiten auf dem Gebiet der PE und OE, aber sie haben den Vorteil, durch eine bestimmte theoretische Perspektive begründet zu sein. Insofern liefert der konsequente Blick auf organisationale Ränder theoretisch und empirisch belegbare Gestaltungsbereiche eines innovativen 'VeRÄNDERungsmanagements'. Dabei wird die alte Frage, ob Wissen so 'gemanagt' werden kann, dass neuartige Ideen entstehen, als vorab entschieden betrachtet: Selbst, falls es nicht gehen sollte, wäre ein ebenso trotziges wie achtsames 'Wir versuchen es dennoch!' besser, als vorab schon zu resignieren.

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Mit der Frage nach dem Umgang mit 'Wissen' beschäftigt sich auch Nese SevsayTegethoff, wobei sie sich für eine oft verschwiegene Wissens-Form stark macht: Sie argumentiert für die Notwendigkeit neben objektiv-kognitivem Wissen eine subjektivierend-erfahrungsgeleitete Wissensform anzunehmen und die Konsequenzen aus diesem Wissenstypus für die Gestaltung von organisationalen Abläufen und Weiterbildungsinitiativen ernst zu nehmen. Das von ihr propagierte erfahrungsgeleitet subjektivierende Handeln hat strukturelle Ähnlichkeiten zu dem, was auch unter Intuition, Gespür, praktischer, sozialer oder auch emotionaler Kompetenz verhandelt wird, weil all diese Konstrukte darauf ausgerichtet sind die Fähigkeit eines Akteurs zur situationssensiblen Handlung einzugrenzen bzw. zu beschreiben. Nach einer theoretischen Einführung des erfahrungsgeleitet subjektivierenden Arbeitshandelns zeigt Sevsay-Tegethoff anhand qualitativer Interviews, wo im Unternehmen diese Wissensart welche Relevanz hat: Nicht nur industrielle Hand-Arbeit, sondern auch die administrative Kopf-Arbeit muss Hand und Fuß – oder besser: Bauch – haben. Trotz vielerlei Beispiele für die Funktionalität dieses nicht-objektivierbaren Wissens, arbeitet Sevsay-Tegethoff einige Konfliktlinien aus dem Interviewmaterial heraus, denn obwohl sich die Befragten der Unhintergehbarkeit und Vorteilhaftigkeit ihres 'Bauchgefühles' bewusst sind, wird das Handeln offiziell als rein sachlich-rational verursacht begründet. Arbeiter und Manager 'wissen', dass sie im Umgang mit den Unplanbarkeiten des betrieblichen Alltags eher Künstlern, Jongleure und Bastlern als Regeln abarbeitenden Ingenieuren gleichen, und dennoch versuchen sie zu verschweigen, dass sie mit Maschinen und Objekten sinnhaft kommunizieren und damit gegen die Natur der Sache(n) angehen. In den offiziellen organisationalen Diskursen wird diese Dimension entweder verdrängt oder auf sachrationale Kriterien der Messbarkeit, Dokumentierbarkeit und Kontrollierbarkeit umgemünzt. SevsayTegethoff macht deutlich, dass Erfahrungswissen nach wie vor durch das 'Nadelöhr der Objektivierung' hindurch muss, um als Wissen anerkannt und effektiv eingesetzt zu werden. Diese Konflikte bei der An-Erkennung dieser Art von Wissen als eigenständiger Komponente erfolgreichen Handelns haben Folgen für die Gestaltung und Anerkennung organisationaler Abläufe und betrieblicher Weiterbildungssysteme. Ob der aktuell noch latente 'betriebliche Kampf' um die Anerkennung von Erfahrungswissen durch sein (mehr oder weniger) manifestes Pendant in der Wissenschaft angeheizt werden wird, bleibt abzuwarten. Immerhin wird deutlich, dass die Frage nach der Relevanz bzw. Wert-Schätzung einer subjektiven und erfahrungsbasierten Wissensdimension nicht rein sachrational, sondern durch bestimmte betrieblich-strukturelle und persönliche Interessen motiviert beantwortet wird.

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Anne Mangold richtet den Fokus ihres Beitrags auf die Bedeutung von organisationalen Regeln für den Prozess der Organisation. Damit schließt sie an die Tradition von Giddens, Neuberger und Ortmann an: Regeln sind neben Ressourcen Komponenten der Organisationsstruktur, die Vorbedingung und Resultat der Handlungen der Akteure darstellen. Organisationen reproduzieren sich über das (Nicht-)Befolgen von Regeln, wobei dieses Regelbefolgen den Akteuren häufig nicht bewusst ist und erst bei einer Regelverletzung ins Bewusstsein der Akteure tritt. Mangold konzentriert sich auf formale Regeln der Bundeswehr, die sich auf die Relation von Männern und Frauen beziehen. Anhand von Thesen, die auf empirischen Befunden eines DFGForschungsprojektes 'Geschlecht und Organisation am Beispiel der Bundeswehr' basieren, wird aufgezeigt, wie Regeln Geschlechterverhältnisse in einer Organisation Bundeswehr strukturieren und den Akteuren unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten und Positionierungen zuweisen. Es wird deutlich, dass geschlechtsspezifische Regeln sowohl differenzierend als auch homogenisierend wirken können, dass immer mit unintendierten Folgen zu rechnen ist, und dass diese Regeln nicht unabhängig von der Verwertungs- und Herrschaftslogik gesehen werden können. Das Konzept der Regel ist auch für den grundlegenden Beitrag von Daniela Rastetter zum Phänomenbereich der Emotionsarbeit zentral. Ausdruck und Erleben von Emotionen hängen von spezifischen sozialen und organisationalen Regeln ab, wobei das Hauptinteresse der organisationalen Spezifität von Emotionen gilt. Denn insbesondere im Dienstleistungsbereich ist die Tendenz zu beobachten, Emotionen im Dienste der Verwertungslogik zu instrumentalisieren. Hierbei sind zwei Ebenen zu unterscheiden: Während beim Oberflächenhandeln die organisational erwartete Emotion ausgedrückt wird – obwohl die Person anders fühlt – wird beim Tiefenhandeln die erwartete Emotion auch gefühlt. Es wird aufgezeigt, dass Emotionen in einem rekursiven Verhältnis zur Struktur, zu den Regeln der Organisation stehen: Organisationen reproduzieren sich auch über das Fühlen und Zeigen von Emotionen ihrer Mitglieder. Das Konzept der Emotionsarbeit hat einen wesentlichen Beitrag dafür geleistet, dass seit den neunziger Jahren, Emotionen eine stärkere Berücksichtigung in der Organisationsforschung erfahren. Für eine soziökonomische Organisationsforschung ist die Relationen Organisation–Emotion zentral, weil es sich hierbei um die prekäre Grenze zwischen Organisation und Individuum handelt. Diese Grenze beleuchtet auch Andreas Bergknapp in seinem Beitrag über Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme. Als empirische Grundlage dienen episodische Interviews, die im Rahmen eines Habilitationsforschungsprojekts geführt und

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induktiv ausgewertet wurden. Die Differenz zwischen Individuum und Organisation wird zunächst aus der Perspektive der Akteure (Coaches, Führungskräfte) anhand von Schlüssel- und Oberkategorien beschrieben. Diese Kategorien werden kritisch reflektiert, woraus sich teilweise ungewohnte, aber nicht weniger bedeutsame Hinsichten auf den Phänomenbereich Coaching ergeben. In der Reflexion wird versucht, die Einheit der Differenz von Individuum und Organisation zu beobachten. Systemtheoretisch formuliert: Im Mittelpunkt steht die strukturelle Kopplung zwischen den Systemen 'Coaching' und 'Organisation', denn obwohl Coaching einen dyadischen Interaktionsprozess darstellt, entfalten organisationale Faktoren ihre Wirkmächtigkeit. Die Logik von Coachingsystemen kann deshalb nicht unabhängig von den Logiken der Organisation (siehe oben) verstanden werden. Dass Organisationsbeobachter von den Logiken – und nicht der einen Logik –, nach denen sich organisationale Prozesse re-produzieren oder de-stabilisieren, sprechen sollten, ist ein Grundzug soziökonomischer Organisationsforschung. Wie dargelegt, findet diese theoretische Forderung nicht nur in methodologischen Prinzipien, sondern auch in der der Wahl der Methoden und Analysebereiche ihre Fortsetzung. Diese Vielfalt ist jedoch nicht als Aufforderung zum wahllosen 'anything goes' zu lesen. Neben den oben geschilderten Logiken der Analyse ist das verbindende Element in der grundsätzlich kritischen Reflektion auf das, was in den Stand von Daten und Wissen über organisationale Phänomene erhoben wurde, zu sehen. Diese 'Forschungs-Logik' hat kürzlich auch ein Altmeister der Organisationsforschung der selbigen ins Stammbuch diktiert: "In the absence of unambiguous foundational truth in the social sciences, the only sensible way forward can be conscious pluralism" (Pettigrew 2001, S. 62). Wir hoffen einen Beitrag und einen Anstoß zu dieser bewussten, kritisch reflektierten und reflektierenden Organisationsforschung geleistet zu haben.

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Literatur BERGKNAPP, ANDREAS (2006): Supervision und Organisation. Zur Logik von Beratungssystemen. Augsburg: Unveröffentlichte Habilitationsschrift FLICK, UWE (2002): Qualitative Sozialforschung. Eine Einführung. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt, 6. Auflage FROSCHAUER, ULRIKE & LUEGER, MANFRED (1992): Das qualitative Interview zur Analyse sozialer Systeme. Wien: WUV LAMNEK, SIEGFRIED (1995a): Qualitative Sozialforschung. Band 1: Methodologie. München: Psychologie-Verlags-Union, 3. Auflage LAMNEK, SIEGFRIED (1995b): Qualitative Sozialforschung. Band 2: Methoden und Techniken. München: Psychologie-Verlags-Union, 3. Auflage MAYRING, PHILIPP (2002): Einführung in die qualitative Sozialforschung. Eine Anleitung zu qualitativem Denken. Weinheim: Beltz, 5. Auflage NEUBERGER, OSWALD (1997): Individualisierung und Organisierung. Die wechselseitige Erzeugung von Individuum und Organisation durch Verfahren. In: G. Ortmann/J. Sydow & K. Türk (Hrsg.): Theorien der Organisation. Die Rückkehr der Gesellschaft. Wiesbaden (Westdeutscher Verlag), 487-522. PETTIGREW, ANDREW M. (2001): Management research after modernism. In: British Journal of Management, 12, 61-70. STRÜBING, JÖRG & SCHNETTLER, BERND (2004): Klassische Grundlagentexte zur Methodologie interpretativer Sozialforschung. In: J. Strübing & B. Schnetter (Hrsg.), Methodologie interpretativer Sozialforschung. Klassische Grundlagentexte. Konstanz: UVK, S. 9-16 TÜRK, KLAUS (1989): Neuere Entwicklungen in der Organisationstheorie. Ein Trend Report. Stuttgart: Enke

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"Wenn's ums Geld geht – Interventionen wider den Zeitgeist"1 Selbstwert und Geldwert – die psychosoziale Bedeutung des Geldes

(Rolf Haubl)

In einer monetarisierten Gesellschaft kann sich kein Gesellschaftsmitglied leisten, von Geld nichts zu verstehen. Die Beherrschung dieses Mediums sozioökonomischer Integration ist eine elementare Kulturtechnik, mindestens ebenso relevant wie Lesen, Schreiben, Rechnen und die Handhabung des Computers. Und dennoch enthält ein Großteil der Bevölkerung keine systematische Unterrichtung, wie Geld erworben, verwaltet und vermehrt wird, auch wenn sich inzwischen manche Schulen bemühen, das Thema in ihren Lehrplänen zu verankern. Ihre monetäre Kompetenz erlangen die Gesellschaftsmitglieder hauptsächlich durch die praktische Teilhabe am alltäglichen Geldgebrauch. Soziale Räume, in denen sie handlungsentlastet darüber reflektieren, was sie mit Geld machen und was Geld mit ihnen macht, fehlen. Für manche muß es erst zu einer krisenhaften Entwicklung ihrer finanziellen Verhältnisse kommen, um ihre monetäre Kompetenz selbstkritisch auf den Prüfstand zu stellen. Um das alltagsökonomische Handeln der Gesellschaftsmitglieder in monetarisierten Gesellschaften angemessen zu verstehen, sind Vorstellungen, wie sie von Wirtschaftswissenschaftlern entwickelt werden, keine große Hilfe, da es den von ihnen unterstellten Homo oeconomicus lebensweltlich nicht gibt. Denn die Gesellschaftsmitglieder erleben und gebrauchen Geld nicht nur gemäß seiner ökonomischen Bestimmung. Geld ist nicht nur Tausch- und Zahlungsmittel sowie Mittel der Wertbemessung, Wertaufbewahrung und Wertübertragung und hat sonst keine Bedeutung. Die Gesellschaftsmitglieder monetarisierter Gesellschaften erleben und gebrauchen es immer auch als ein Symbol, in dem die ökonomische Bedeutung mit einer psychosozialen Bedeutung konfundiert ist. In der Art und Weise, wie sie mit Geld umgehen – ihrem Geldstil – kommt ihre Persönlichkeit mit allen unbewältigten lebensgeschichtlichen Traumata und Konflikten zum Ausdruck. Und deshalb lässt Geld sie 1

Dieser Beitrag beruht auf einem Vortrag, der auf dem 3. Forum Supervision und Politik (DGSv) am 8. Juli 2005 gehalten wurde.

Wenn's ums Geld geht – Interventionen wider den Zeitgeist

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nicht kalt, ganz gleich, wieviel er oder sie davon zur Verfügung hat. Die psychosoziale Bedeutung kann derart im Vordergrund stehen, dass sie einen kompetenten Geldgebrauch erschwert oder gar verhindert und dadurch zu Überschuldung führt. Um den Geldstil einer Person angemessen zu beschreiben, helfen stereotype Spruchweisheiten des Alltagsbewusstseins wie etwa 'Nur Bares ist Wahres', 'Beim Geld hört die Liebe auf', 'Geld allein macht nicht glücklich, beruhigt aber die Nerven', 'Hast du was, bist du was', 'Spare in der Zeit, dann hast du in der Not' oder 'Borgen bringt Sorgen' zwar nicht weiter, dennoch sind sie Niederschläge bedenkenswerter Erfahrungen. So habe ich vor einigen Jahren mit einem Kollegen eine explorative Befragung zu Geldstereotypen durchgeführt. Wir befragten eine repräsentative Stichprobe von Augsburger Erstsemestern der Wirtschaftswissenschaften. In dieser Stichprobe stimmt eine Mehrheit dem Statement 'Geld verdirbt den Charakter' zu. Desgleichen ist die Mehrheit der Befragten der Meinung: 'Freundlichkeit, Großzügigkeit und Liebe sind eher unter den Armen als unter den Reichen zu finden'. Die in diesen Stereotypen zum Ausdruck kommende Sehnsucht nach unmittelbaren, nicht geldvermittelten zwischenmenschlichen Beziehungen steht im Gegensatz zu dem Stereotyp 'Geld regiert die Welt'. Und auch diesem Statement stimmt eine Mehrheit der Befragten zu. Damit wird aber ein Dilemma deutlich: Auf der einen Seite büßt man in einer monetarisierten Gesellschaft, ohne über ausreichend Geld zu verfügen, an Kontrolle über seine Lebensbedingungen ein. Folglich gilt es, nach Geld zu streben, um sich Gestaltungsspielräume zu eröffnen. Dieses Streben bringt aber auf der anderen Seite psychische Kosten mit sich, die – allgemein formuliert – in der Gefahr bestehen, sich an die Welt des Geldes zu verlieren. Mit Geld gewinnt man an Kontrolle über seine Lebensbedingungen, weil es Wahlfreiheit verschafft. Wer über Geld verfügt, kann wählen, für die Befriedigung welcher seiner Bedürfnisse er es einsetzt. Diese Freiheit wird hoch geschätzt. Das lässt sich an folgender Alltagsszene gut veranschaulichen: Sie werden von einem jungen Mann am Bahnhof um einen Euro angebettelt. Abgesehen davon, dass auch in diesem Fall seit der Einführung des Euro eine Verteuerung stattgefunden hat, da sich die Bettelnden früher mit einer Mark zufrieden gaben, stiften Sie nicht unbedingt Freude, sollten Sie ihm, statt ihm Geld zu geben, ein belegtes Brötchen kaufen, auch wenn das sehr viel mehr als einen Euro kostet. Während das Geldgeschenk die Wahlfreiheit des Bettelnden vergrößert, bewirkt das Brötchen nichts dergleichen. Mehr noch: Der Bettelnde kann es sogar als Versuch verstehen, ihm seine Wahl-

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freiheit zu bestreiten. Zum Beispiel dann, wenn er Grund hat, Ihnen zu unterstellen, Sie würden ihm ein belegtes Brötchen kaufen, damit er etwas zu essen habe, und sein Geld nicht für Alkohol oder sonstige Drogen ausgebe. Dadurch wird aus Ihrem Geschenk ein Erziehungsversuch, der moralisierend in das Leben des Bettelnden eingreift. Indem Sie ihm ein belegtes Brötchen statt Geld geben, bestreiten Sie seine Freiheit, zu leben, wie er will. Stattdessen führen Sie mit ihrer Handlung eine Unterscheidung zwischen legitimen Bedürfnissen und illegitimen Bedürfnissen ein. Sie zensieren und das ärgert ihn. Wahlfreiheit – genau das ist die psychosoziale Bedeutung von eigenem Geld: Wer über eigenes Geld verfügt, kann damit machen, was er will, solange er etwa als Kind seine Eltern bitten muss, ihm dieses oder jenes zu kaufen, solange ist er gezwungen, seine Bedürfnisse ihrer Prüfung auszusetzen, das heißt: Er ist von ihrem guten Willen abhängig. Wer über eigenes Geld verfügt, ganz gleich, woher er es hat, verlässt diese kindliche Position. Denn er kann es für eine Lebensführung investieren, die anderen nicht gefallen muss. Insofern markiert eigenes Geld den Status eines Erwachsenen. Wem es fehlt, erleidet einen beschämenden Statusverlust. Wer über eigenes Geld verfügt, dem fällt es leicht zu fordern, Menschen sollten ihren Selbstwert nicht an Geld binden, auch wenn sich die Wertschätzung ihrer Mitmenschen nur allzu oft danach bemisst. Gerade in monetarisierten Gesellschaften gibt es einen Kurzschluss von Geldwert und Selbstwert. Geld kann unbewusst als magisches Mittel fungieren, Wünsche zu erfüllen und Ängste zu besänftigen, die für den Selbstwert relevant sind. Welche Wünsche und Ängste den Geldstil eines bestimmten Individuums prägen, hängt von der Entwicklungsgeschichte dieses Individuums ab. Da es schwierig ist, die mögliche interindividuelle Variations- und Kombinationsmöglichkeiten angemessen darzustellen, sei eine Ordnung gewählt, die anhand verschiedener Modellszenen sieben Typen unterscheidet. Jeder der Typen ist durch einen bestimmten Wunsch und – von seiner Kehrseite her formuliert – durch eine bestimmte Angst gekennzeichnet: WUNSCH NACH VITALITÄT und die ANGST VOR LEBLOSIGKEIT. Das Gefühl der Betroffenen, lebendig zu sein, hängt von der Geldbewegung ab. Bewegtes Geld bedeutet Leben, fehlendes oder gehortetes Geld dagegen Tod. Rinnt es den Betroffenen durch die Finger, spüren sie ihr Herz schlagen und ihr Blut strömen; Verschwendung wird zum Existenzbeweis. Die gekauften Güter sind dagegen

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letztlich uninteressant. Denn in den Gütern endet die Bewegung, verebbt der lebensspendende Geld-Strom. WUNSCH NACH SICHERHEIT und die ANGST VOR HILFLOSIGKEIT. Die Betroffenen rechnen mit einer Katastrophe. Sie wissen nicht, wann sie kommt, aber dass sie kommt. Sie können sie nicht verhindern, aber sich darauf vorbereiten. Zu diesem Zweck halten sie Geld parat. Deshalb dürfen sie auch immer nur so viel ausgeben, dass genug übrigbleibt. Folglich müssen sie sparsam sein. Da sie aber nicht wissen, wie viel sie im Katastrophenfall benötigen, geben sie am besten gar nichts aus. Wird eine bestimmte kritische Geldmenge unterschritten, geraten die Betroffenen in Panik. Geld parat zu halten, heißt buchstäblich: Die Zahlungsmittel müssen in Reichweite bereit liegen; schon die Bank kann unerreichbar sein. Die Betroffenen sind überzeugt, dass sie sich auf Menschen nicht verlassen können. Tritt die Katastrophe ein, wird niemand da sein, der ihnen hilft. WUNSCH NACH LIEBE und die ANGST VOR GLEICHGÜLTIGKEIT. Solange Geld im Spiel ist, wissen die Betroffenen nicht, ob sie geliebt werden. Deshalb misstrauen sie den Gefühlen ihrer Bezugspersonen. Wenn man Liebe, wie sie glauben, nur geschenkt bekommen kann, müssen sie Geld auszuschalten versuchen. Das führt zu einer Verachtung von Geld, die dessen Vernichtung heraufbeschwört: Erst, wenn ich arm bin, wird sich zeigen, wer mich wirklich liebt. Jedoch sind auch Kompromissbildungen möglich: Um nicht gekaufte Liebe befürchten zu müssen, wird überspielt, das etwas Geld gekostet hat. Im Schutze dieser Kompromissbildung kann Geld dann sogar zum Liebesbeweis werden: Wer mich liebt, schaut nicht aufs Geld, sondern erfüllt mir alle meine Wünsche, freilich ohne mich damit zu konfrontieren, dass deren Erfüllung ihren Preis hat. WUNSCH NACH SELBSTÄNDIGKEIT und die ANGST VOR ABHÄNGIGKEIT. Bewusst streben die Betroffenen danach, sich von Bezugspersonen unabhängig zu machen. Ihr Motto ist: Ich kann in jedem Fall alleine! Deshalb schätzen sie selbst verdientes Geld sehr hoch und ziehen es geschenktem und geliehenem Geld auch dann vor, wenn es gerade so zum Leben reicht. Eigensinnig achten die Betroffenen darauf, ihre Finanzhoheit nicht zu verlieren. Dazu schließen sie ihre Bezugspersonen sogar aus. Sie lassen sich nicht helfen; selbst Notlagen halten sie geheim. Gerade dann vermögen sie nicht um Hilfe zu bitten, wenn sie an dem Versuch gescheitert sind, ihren finanziellen Spielraum zu erweitern, um dadurch ihre Selbständigkeit zu vergrößern. Eigenes Geld heißt für die Betroffenen: sich jederzeit trennen zu können, kein eigenes Geld: bleiben zu müssen, auch wenn sie sich trennen wollen. Um sich

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ihrer Unabhängigkeit trotz bestehender finanzieller Abhängigkeit zu vergewissern, kann es sein, dass die Betroffenen darauf verzichten, sich bedürftig zu zeigen; sie geben sich bedürfnislos, um kein Geld für ihre Bedürfnisbefriedigung annehmen zu müssen. Nichts ängstigt sie mehr als Dankbarkeit. Haben sie reichlich Geld zur Verfügung, so gelingt es ihnen oftmals nicht, damit selbständig zu haushalten. Unbewusst manövrieren sie sich in finanziell prekäre oder sogar ausweglose Situationen. Denn erst eine vermeintlich rein objektive Existenznot erlaubt es ihnen, sich uneingestandene Abhängigkeitswünsche zu erfüllen. WUNSCH NACH ERFOLG und die ANGST VOR VERSAGEN. Die Betroffenen sind sich ungewiss, ob das, was sie von sich zeigen, auch anerkennenswert ist, mehr noch: Eigentlich sind sie sich gewiss, keine Anerkennung zu verdienen. Folglich leben sie ständig in Gefahr, sich schämen zu müssen, ein Versager zu sein. Da ihnen ein innerer Maßstab fehlt, wählen sie Geld als einen äußeren Maßstab. Je mehr Geld sie machen, desto mehr glauben sie, nicht versagt zu haben, ohne dass sie letztlich wirklich davon überzeugt wären. Deshalb müssen sie immer mehr Geld machen und dürfen auch nur das tun, was geldwert ist. Alles, was sich nicht berechnen lässt, vertieft ihre bohrende Ungewissheit, weshalb sie es vorauseilend entwerten, um sich nicht darauf einlassen zu müssen. WUNSCH NACH MACHT und die ANGST VOR UNTERWERFUNG. Die Betroffenen setzen Geld ein, um ihre Bezugspersonen dem eigenen Willen zu unterwerfen. Damit versuchen sie, ihnen zuvorzukommen. Denn sie erwarten, dass ihre Bezugspersonen ihrerseits darauf aus sind, sie ihrem Willen zu unterwerfen. Jemandem anderen zu Willen zu sein aber ist für die Betroffenen unerträglich, wobei sie allerdings jede Vergemeinschaftung schnell als Unterwerfung erleben. Da es um die Demonstration von Willensstärke geht, dürfen sich die Personen keine Schwäche leisten. Bindungen erscheinen ihnen als solche Schwächen. Die Betroffenen versuchen deshalb, alles was sie von Bezugspersonen brauchen, einschließlich emotionaler Zuwendung, zu kaufen. Dass sie für diese Leistungen bezahlen, beruhigt sie; denn es erspart ihnen, selbst Gefühle zu investieren. Denn echte Gefühle machen schwach und damit unvorsichtig, was sofort ausgenutzt wird. Diese sieben Typen sind nicht geschlechtsneutral verteilt. Ich habe dies in einer ganzen Reihe von Selbsterfahrungsgruppen zum Thema 'Mein persönlicher Umgang mit Geld' bestätigt gefunden. Ziel solcher Gruppen ist eine Verbesserung der monetären Kompetenz der Gruppenteilnehmer. Dabei reicht eine Befähigung, finanzielle Sachverhalte – z.B. Zins und Zinseszins – angemessen zu begreifen, nicht

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aus. Monetär kompetent ist nur, wer auch zu erkennen vermag, wie Geld in seinen Gefühlshaushalt eingreift. Diese Gruppen lassen folgenden Trend erkennen: Was positive Assoziationen betrifft, so wird Geld von Männern am häufigsten mit Erfolg und Macht, von Frauen dagegen mit Sicherheit und Selbständigkeit verbunden. Das mag daran liegen, dass Sicherheit und Selbständigkeit für Frauen prekäre Selbstwert-Ressourcen sind, während Männer sie sehr viel eher als selbstverständlichen psychischen Besitzstand voraussetzen. Erfolg und Macht ist aber auch ihnen nicht selbstverständlich, weshalb sie von ihnen genannt werden. Bei den negativen Assoziationen sind sich Männer und Frauen dagegen einig: Vitalität und Liebe haben mit Geld anscheinend nichts zu tun. Dieses einhellige Urteil beruht auf geteilten moralischen Normen: Mit Vitalität und Liebe darf Geld nichts zu tun haben. Es kostet einige Überwindung, um über diesen tabuisierten Sachverhalt zu sprechen. Dann berichten aber einzelne Frauen und Männer, dass das Besitzen und mehr noch das Ausgeben von Geld für sie sehr wohl einen stimulierenden Effekt hat, durch den sie sich lebendig fühlen. Dabei zeigt sich, dass sogar die Vorstellung, Geld mache erotisch, offenbar nicht immer aus der Luft gegriffen ist. Wird jedoch das Assoziationsfeld von Sexualität und Geld berührt, ist die Tabuisierung am stärksten, weil der Verdacht, Sexualität sei gekauft, den Liebeswunsch diffamiert. Ist die Angst, dass Geld die Gefühle verwirren könnte, in allen Gruppen bei Frauen am stärksten ausgeprägt gewesen, so bei Männern die Angst, nicht genug Geld vorweisen zu können, um als erfolgreich zu gelten. Dass vor allem Männer diesen Geld-Maßstab verwenden, belegen auch die Ergebnisse unserer bereits erwähnten Fragebogen-Untersuchung. Zu deren markantesten Ergebnissen gehört es, dass Geld für Männer signifikant häufiger mit Erfolg assoziiert ist als für Frauen: Im Vergleich mit den Studentinnen meinen die Studenten, dass die meisten ihrer Probleme gelöst wären, wenn sie mehr Geld hätten. Zudem stellt Geld für sie das höchste Zeichen ihres eigenen Erfolges sowie des Erfolges andere dar. Ihr Urteil über andere hängt dann auch davon ab, über wie viel Geld diese verfügen. Wer mehr Geld hat, wird von ihnen mehr geachtet. In der Konkurrenz mit anderen ist Geld ein zentrales Medium: Den Studenten ist es wichtig, herauszufinden, was andere verdienen und besitzen. Sie haben keine Skrupel, damit zu prahlen, was sie finanziell erreicht haben; und sie kaufen oder besitzen Dinge, um andere zu beeindrucken. Und schließlich haben sie keine Skrupel, Geld einzusetzen, um andere dazu zu veranlassen, etwas für sie zu tun.

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Geschlechtsspezifische Unterschiede wirken sich nicht zuletzt dann aus, wenn aus einem Mann und einer Frau ein Paar wird. Unter allen Koordinationsaufgaben, die Paare lösen müssen, um möglichst konfliktfrei zusammen zu leben, gehört die Verteilung des Haushaltseinkommens zu den konfliktträchtigsten. Die Konfliktdynamik dieser Verteilung wird von drei Faktoren bestimmt: dem Einkommenserwerb (Wer verdient?), dem Erwerbsmanagement (Wie wird der Verdienst vor jeder konkreten finanziellen Entscheidung verteilt?) und der Ausgabenkontrolle (Wer entscheidet über konkrete finanzielle Ausgaben?). Für jeden dieser Faktoren trifft ein bestimmtes Paar seine Festlegungen. Manche der Festlegungen sind bewusst getroffen, andere haben sich dagegen lediglich eingespielt. Da jede von ihnen anders hätte getroffen werden können, sind sie prinzipiell begründungspflichtig: Warum haben wir sie so und nicht anders getroffen? Stellen sie uns zufrieden? Sind sie gerecht? Was dabei für ein Paar selbstverständlich ist und deshalb nicht in Frage gestellt wird, erscheint einem anderen Paar als völlig unannehmbar. Die Verteilungskonstellationen variieren vermutlich mit der sozialen Schicht und der Generation, zu der das Paar gehört. Denn verschiedene soziale Schichten und verschiedene Generationen tradieren unterschiedliche Geschlechtsrollenerwartungen an die Zuständigkeiten in Geldangelegenheiten. Darüber hinaus spiegeln sich in den Verteilungskonstellationen aber auch die persönlichen Erfahrungen der Männer und Frauen, die sie im Laufe ihres Lebens gemacht haben. Der Geldstil, den er und sie in ihre Beziehung einbringen, hat eine Geschichte. Er wird in ihrer lebensgeschichtlichen Vergangenheit vorbereitet, in der es zu Identifikationen und Gegenidentifikationen mit den Geldbotschaften kommt, die sie als Kinder von ihren Eltern und anderen signifikanten Bezugspersonen gehört haben. Und so setzen sich Paare oft unbewusst immer auch mit den monetären Konflikten und Konfliktlösungen ihrer Herkunftsfamilien auseinander. Dass in einer monetarisierten Gesellschaft die gesellschaftliche Anerkennung einer Person eng mit ihrer Verfügung über eigenes Geld verbunden ist, bereitet vor allem Frauen erhebliche Probleme, weil sie objektiv benachteiligt sind. Vergegenwärtigen wir uns zunächst einmal die Fakten: Die Erwerbstätigkeit von Frauen hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Heute sind es 43% aller Erwerbstätigen. Das bedeutet, dass immer mehr Frauen eigenes Geld verdienen. Allerdings gibt es nach wie vor zwischen Frauen und Männern große Einkommensunterschiede. Frauen verdienen durchschnittlich in etwa 20% weniger als Männer. Dennoch: Die Entgelte haben sich in den letzten Jahr-

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zehnten angenähert. Dies spiegelt die Zunahme beruflicher Qualifikationen und qualifizierter Tätigkeiten von Frauen. Dem entsprechend müssen junge erwerbstätige Frauen sehr viel geringere Eingruppierungsunterschiede hinnehmen als die Generation ihrer Mütter. Einige Faktoren schlagen aber weiterhin negativ zu Buch: Frauen haben eine im Durchschnitt um drei Jahre kürzere Betriebszugehörigkeit als Männer. Ein gewichtiger Grund dafür sind die Auszeiten, die der Kindererziehung zugute kommen. Obwohl die traditionelle Rollenverteilung in der Familie des Mannes als 'Ernährer' und der Frau als 'Hausfrau und Mutter' heute gerne als überholt dargestellt wird, kann von Gleichstellung in der Praxis längst noch nicht die Rede sein. Bisher waren nur 2% der Eltern, die Erziehungsurlaub genommen haben, Väter. Nach dem Erziehungsurlaub kehrt nur die Hälfte der Frauen wieder in den Beruf zurück, davon wiederum die Hälfte nur in Teilzeitarbeit. Zwar würden viele Frauen ihre Ausfallzeiten für die Kindererziehung möglichst kurz halten, was ihnen aber durch die schlechte Infrastruktur in Bezug auf Kinderbetreuung verwehrt wird. Nur für 3% der Kinder unter drei Jahren stehen hierzulande Betreuungseinrichtungen zur Verfügung. Damit haben Frauen es schwer, Beruf und Familie zu vereinbaren. Wenn sie sich entscheiden müssen, entscheidet sich die Mehrzahl für die Familie. Damit sind sie fortan von dem 'Familieneinkommen' abhängig, das ihr Mann nach Hause bringt. In Anbetracht dessen, dass inzwischen jede zweite bis dritte Ehe geschieden wird, gehen sie damit ein hohes Risiko ein. So sind ein Großteil alleinerziehender Frauen – und Alleinerziehende sind fast ausschließlich Frauen – geschiedene Frauen. Ihre wirtschaftliche Situation ist prekär. Verglichen mit allen anderen Haushaltstypen findet sich bei ihnen mit Abstand die höchste Quote von Sozialhilfeempfängern. Die skizzierte objektive Benachteiligung findet sich in vielen Paarbeziehungen als ein mehr oder weniger offen ausgetragener Kampf um Anerkennung wieder, der auf dem Feld der Verteilung des Haushaltseinkommens ausgetragen wird. Dabei stellen sich nicht selten Empfindlichkeiten ein, von denen die Betroffenen selbst überrascht werden, weil sie sich für sehr viel emanzipierter gehalten haben. Als Beleg schildere ich ein typisches Beispiel aus meiner Forschungsarbeit über den Geldgebrauch von Paaren: Frau B ist 30 Jahre alt und von Beruf Krankenschwester. Herr B ist 35 Jahre alt und Arzt. Sie haben eine zweijährige Tochter. Nach Geburt der Tochter gibt Frau B ihren Beruf auf und ist seitdem Hausfrau. Herr B verdient um die 9000 DM im Monat. Er führt ein Konto, auf das seine Frau uneingeschränkten Zugang hat. Er versteht dieses Konto als "gemeinsames Konto", weshalb er betont, "Das, was ich verdiene, ist unser

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Geld". Und er begründet dies ganz fortschrittlich mit ihrer Arbeit als Hausfrau und Mutter: "Wenn ich sie dafür bezahlen müßte, dann wäre von meinem Gehalt auch nicht mehr so viel übrig." Anders seine Frau, die meint, da es ihr wichtig sei, "im Beruf anerkannt [zu werden], nicht nur als Hausfrau und Mutter", habe sie "kein eigenes Geld", solange sie es nicht beruflich verdiene. Mehr noch: Sie fühle sich unwohl, sein Geld auszugeben: "Als ich noch selbst verdient habe, hatte ich kein Problem, mir mal was zu kaufen, was nicht unbedingt nötig war. Aber jetzt leben wir von [seinem] Geld und ich möchte keine unnötigen Ausgaben tätigen, denn sonst kommt er sich vielleicht ausgenützt vor. Das Ungleichgewicht [in den Einkommen] würde mir nichts ausmachen, wenn ich zum Familieneinkommen beitragen könnte, egal wie." Aus dieser Konstellation resultieren ständige Streitereien: "Manchmal", sagt er, "muss ich [meine Frau] zu ihrem Glück zwingen. Sie glaubt zwar, ich würde ihre sehnsüchtigen Blicke nicht bemerken, wenn wir bei einem Einkaufsbummel etwas Exklusives, sei es ein Kleidungs- oder Möbelstück oder sonst was erspähen, aber ich kenne meine Frau. Allerdings habe ich es aufgegeben, sie zum Kauf zu ermuntern, denn ich bekomme dann immer zu hören, dass es ihr doch nicht so gut gefällt. Wenn es unsere Finanzen zulassen, dann kaufe ich es einfach und schenke es ihr." Frau B gönnt sich nur etwas, wenn es ihrer Tochter zugute kommt: "Wenn sie an das Konto geht", sagt er, "dann höchstens, um für unsere Tochter etwas Süßes zum Anziehen zu kaufen." Frau B. weiß um diesen Streitpunkt, mit dem sie sich selbst quält: "Darüber bin ich selbst unzufrieden, ich kann aber nicht aus meiner Haut. Ich werfe ihm dann vor, er solle nicht so viel Zeit fürs Geldscheffeln aufwenden und mehr Zeit mit seiner Familie verbringen. Ich weiß schon, dass das ungerecht ist, denn er arbeitet ja auch für mich und unsere Tochter." Indessen steht eine Teilung der Berufsarbeit, die, wenn beide Teilzeitarbeit verrichteten, zu einem Absinken des Familieneinkommens führen würde, nicht zur Debatte. Herr B. hat eine Idee, wie die Situation entschärft werden könnte: "Vielleicht sollten wir für sie ein TaschengeldKonto eröffnen, auf dem sie Geld zu ihrer eigenen Verfügung hat." Wahrscheinlich bessert das die Situation aber nicht. Eher im Gegenteil: Auf dem Hintergrund anderer Interviews ist zu vermuten, dass die Bezahlung von 'Taschengeld' zusätzlich kränkend wirken kann, weil die Bezeichnung den Eindruck erweckt, der Empfänger sei gar kein Erwachsener. In der Rekonstruktion der Paargeschichte lässt sich allerdings noch ein tiefer liegendes Motiv finden, dass es Frau B schwer macht, sich mit dem Geld ihres Ehemannes etwas zu gönnen. Denn im Rückblick auf ihre Zeit vor der Heirat, als sie als Krankenschwester gearbeitet hat, erinnert sie ihren Wunsch, "nicht so hart"

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arbeiten zu müssen und "Geld zum Prassen" zu haben. Mit der Heirat geht dieser Wunsch ein Stück weit in Erfüllung. Aber: "[Ich könnte]", sagt sie, "ein luxuriöseres Leben führen, als ich es tue. Es ist ein selbst auferlegter Verzicht. Böse Zungen haben nämlich vor unserer Hochzeit behauptet, ich würde [meinen Mann] nur wegen seines Geldes heiraten. Aber egal, was die anderen sagen, ich liebe ihn." Damit wird der Verzicht zu einem Liebesbeweis. Aber wem gegenüber? Nur gegenüber den "bösen Zungen"? Oder auch sich selbst gegenüber? Vielleicht muss sie ja eine Phantasie in Schach halten, die bereits bei der ersten Frage des Interviews auftaucht. Danach gefragt, woran sie beim Thema Geld denke, antwortet sie spontan: "Marylin Monroe mit ihrem Lied: 'Diamonds are a girl´s best friend'. Ich sehe sie dann genau vor mir, in ihrem rosafarbenen Kleid, umringt von Verehrern und glitzernden Steinen." Auch wenn Geldstile auf den ersten Blick als individuelle Merkmale erscheinen, bilden sie sich doch auf dem Hintergrund gesellschaftlicher Prozesse, durch die sie sich auf den zweiten Blick als Varianten kollektiver monetärer Ideale erweisen, die historischen Veränderungen unterliegen. Diese Ideale definieren Erwartungen, wie Geld sozial erwünscht gehandhabt werden soll. In der Geschichte des Kapitalismus war dies einst das Ideal des Sparens, das an die Fähigkeit und Bereitschaft gekoppelt ist, Bedürfnisse aufzuschieben. Wer zu sparen lernt, lernt gleichzeitig Langsicht: heute zu verzichten, um morgen dafür um so mehr zu gewinnen. Mit der Einführung und Verbreitung von Konsumentenkrediten ändert sich die Situation: Kredite mildern die Unlust des Befriedigungsaufschubs und setzen damit eine geringere Frustrationstoleranz voraus. Wer einen Konsumentenkredit aufnimmt, vermehrt seine gegenwärtige Wahlfreiheit, allerdings auf Kosten seiner zukünftigen Wahlfreiheit. Denn Kredite müssen zurückgezahlt werden. Kreditnehmern ist das aber allzu oft zu wenig bewusst. Denn es lockt die Phantasie, ablaufende Kredite durch neu aufgenommene Kredite immer wieder ablösen zu können, so dass der ultimative Zahltag in endlose Ferne rückt: Konsumiere heute, verzichte nie! Konsumentenkredite sind ein großer Schritt in Richtung eines kalkulierten finanziellen Risikoverhaltens, das als kollektives monetäres Ideal des modernen, post-fordistischen Kapitalismus gelten darf. Es hat das Ideal des Sparens zwar nicht völlig zu Fall gebracht, aber doch erheblich unter Druck gesetzt. In dem neuen, risikofreundlichen Ideal spiegelt sich auf der Ebene der einzelnen Gesellschaftsmitglieder die Verschiebung der Kapitalkultur der Produktionsprofite hin zu einer Kultur der Spekulationsprofite. Ihr Medium ist die Aktie, genau genommen die 'Volksaktie'. Zwar sind die manischen Gewinnerwartungen der 'New Economy' zur Jahrtausendwende wie eine bunt schillernde Seifenblase geplatzt und haben seitdem auch nicht

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wieder die Schwindel erregende Höhe von damals erreicht. Die Dramen dieser Zeit bleiben aber weiter lehrreich. Das Drama, über das ich berichten will, handelt von einem jungen Mann, dem einzigen Sohn kleinbürgerlicher Eltern. Sein Vater hält sich zugute, ein Leben lang rechtschaffen gearbeitet und deshalb heute etwas 'auf der hohen Kante' zu haben, so dass er und seine Frau gelassen ihrem Alter entgegen sehen können. Seinen Sohn sucht er von Kindheit an auf sein Arbeitsethos zu verpflichten. Gleichzeitig erwartet er aber auch, sein Sohn solle es weiter bringen als er selbst, da dieser ja die besseren Startbedingungen vorgefunden habe. Der Sohn fühlt sich seit der Schulzeit unter einem enormen Leistungsdruck, die Investition, die sein Vater in seine Ausbildung macht, zu rechtfertigen. Der Vater ist der Überzeugung, dass Personen seiner eigenen sozialen Herkunft, die aber heute ökonomisch besser gestellt sind als er, dies häufig nicht durch eigene Leistung, sondern durch Begünstigung oder sonst wie, mithin eigentlich unverdient geschafft haben. Den Neid, der dieser Überzeugung entspricht, erlebt er jedoch nicht bewusst, weil er ihn kompensieren kann: Da er sich selbst alles, was aus ihm geworden sei, sogar gegen Widerstand habe erkämpfen müssen, fühlt er sich den vermeintlichen Günstlingen gegenüber moralisch überlegen. Dass sein Sohn BWL studiert, findet seine Zustimmung. Schon bald ist der Sohn von allem fasziniert, was mit Börse zu tun hat. Er schließt sich einer Studierendengruppe an, die zu Übungszwecken Börsengeschäfte simuliert, d.h. mit echten Aktienkursen, wenn auch ohne echtes Geld, auf Anlagengewinne spekuliert. Da er bei dieser Simulation einigen Erfolg hat, wird sein Wunsch immer drängender, sein Können unter Ernstbedingungen unter Beweis zu stellen. Der junge Mann träumt vom schnellen Geld. Seine Traumwelt sind die großen Börsen dieser Welt mit ihrer fiebrigen Atmosphäre. Besonders faszinieren ihn legendäre Berichte von riesigen Verlusten, die kurz darauf von noch riesigeren Gewinnen wieder wettgemacht werden. Er liest sie als Versicherung, dass Verluste nie endgültig, sondern immer nur vorübergehend sein werden. Aus seiner Identifikation mit den Helden der Börse heraus verachtet er seinen Vater für dessen kleinbürgerlichen Stolz auf ein rechtschaffenes Arbeitsleben. So macht er sich über dessen Vorsicht lustig, sein Erspartes lediglich in Bundeschatzbriefen anzulegen. Dagegen entwirft der Sohn das visionäre Bild zwar riskanter, aber ab einer bestimmten Geldsumme sicher kalkulierbarer Börsengeschäfte, die seinen Vater auf

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einen Schlag mehr Geld verdienen lassen würden, als er in seinem bisherigen Leben zusammengespart habe. Es dauert einige Monate, dann hält der Vater diesem Druck seines Sohnes nicht länger stand; er lässt sich von dessen Faszination anstecken und stellt ihm 90.000 DM, den größten Teil der familiären Ersparnisse, zur Verfügung, um sie an der Börse zu vervielfachen. Stattdessen ist das Geld in kürzester Zeit durchgebracht, die väterliche Lebensleistung vernichtet. Den Sohn befällt panische Angst, dies seinem Vater sagen zu müssen, weshalb er ständig neue Geschichten von Reinvestitionen erfindet, um ihn hinzuhalten. Offensichtlich ahnt dieser die Katastrophe, wagt aber seinerseits nicht, seinen Sohn zur Rede zu stellen und lässt sich deshalb von ihm auch immer wieder vertrösten. In der Gruppe zeigt sich, dass der junge Mann keine Schuldgefühle gegenüber seinem Vater empfindet. Weit gefehlt: Ihm bereite es viel größere Probleme, dass er versagt habe und sich deswegen schämen müsse; denn warum er versagt habe, verstehe er nicht. Und so läge er nachts wach und grübele voll innerer Unruhe darüber nach, wie er wieder zu Geld kommen könne, das den momentanen Verlust in einen Gewinn verwandele, um den ihn alle beneiden. Den zeitdiagnostischen Gehalt dieses Falles kann man als lebensgeschichtliches Zusammenspiel von Neid, Größenphantasien und Casino-Kapitalismus auf den Begriff bringen: Der erfolgreiche Börsenspekulant, der schnelles Geld macht, nutzt die Gunst des Augenblicks, um reich zu werden. Dieser Reichtum ist nicht im tradierten Sinn erarbeitet. So gesehen entspricht die Identifizierung des Sohnes mit den Helden der Börse einer Identifizierung mit den vermeintlichen Günstlingen, die sein Vater beneidet, auch wenn er sie moralisch verachtet. Wenn der Vater in den Deal einwilligt, dann geht er von seinen Prinzipien ab, die er auch seinem Sohn gepredigt hat. Und zwar deshalb, weil er selbst, wenn auch uneingestanden, an deren Wert zweifelt: Was hat ihm – im Vergleich zu den vermeintlichen Günstlingen – sein rechtschaffenes Arbeitsleben denn eingebracht? Zu wenig! Das Gefühl moralischer Überlegenheit entschädigt ihn letztlich nicht. So gesehen ist der Sohn ein Delegierter seines Vaters; unbewusst verfolgt er die Aufgabe, die beschämend erlebte Benachteiligung seines Vaters wieder gutzumachen: vom Neider zum Beneideten zu werden. Verdirbt Geld den Charakter? Die Behauptung, dass es dies tut, ist moralisch voreingenommen. Keine Frage. Dass Geld, genauer: die Geldkultur einer Gesellschaft den Sozialcharakter seiner Mitglieder formt, dürfte dagegen unstrittig sein. Dabei führt die Monetarisierung der Gesellschaft zu einer Reduzierung aller individuellen

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Unterschiede auf einen einzigen: Geldbesitzer zu sein. Da Geld Wahlfreiheit bedeutet, wissen wir dies einerseits zu schätzen, da es uns aus ungeliebten persönlichen Abhängigkeiten befreit. Andererseits beklagen wir eine solche Freisetzung als Verlust an starken Bindungen und wähnen sie nur dort, wo Geld nicht die Welt regiert.

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Vertiefungsliteratur HAUBL, R. (1996): Geldpathologie und Überschuldung. Am Beispiel Kaufsucht. Ein von der Psychoanalyse vernachlässigtes Thema. Psyche 50, 916-953. HAUBL, R. (1998): Geld, Geschlecht und Konsum. Zur Psychopathologie ökonomischen Alltagshandelns. Gießen (Psychosozial-Verlag). HAUBL, R. (2002): Neidisch sind immer nur die anderen. Über die Unfähigkeit, zufrieden zu sein. München (Beck-Verlag). HAUBL, R. (2002): Money madness. Eine psychodynamische Skizze. In: Deutschmann, Ch. (Hrsg.): Die gesellschaftliche Macht des Geldes. Opladen (Westdeutscher Verlag), 203-225 HAUBL, R. (2004): Ein Tabu brechen: Gemeinsam über Geld sprechen. Gruppendynamik und Organisationsberatung 35 (3), 292-306. HAUBL, R. (1996): Geldpathologie und Überschuldung. Am Beispiel Kaufsucht. Ein von der Psychoanalyse vernachlässigtes Thema. Psyche 50, 916-953.

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The Contribution of Social Psychology to Designing HR Performance Management Systems

(Peter Schettgen)

Outline

Page

1. Introduction ................................................................................................ 25 2. Defining Social Psychology ........................................................................ 25 2.1.

Applied Social Psychology..................................................................................29

2.2.

Organizational and Work Psychology .................................................................29

3. Human Resource Management (HRM) Systems..................................... 31 3.1.

The General Program of HRM ............................................................................31

3.2.

Soft vs. Hard HRM ..............................................................................................32

4. HR Performance Management (HRPM) Systems................................... 33 4.1.

Management and Measurement...........................................................................33

4.2.

A General Model of HR Performance Management (HRPM) Systems..............35

4.3.

Designing HRPM Systems ..................................................................................37

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1. Introduction The title of my article reveals a rather challenging topic, since both fields – social psychology as well as human resource management (HRM), including performance management systems – represent broad areas of scientific research with high internal complexities and long histories2. At German universities, for example, one has to study at least two years to gain a deeper understanding of social psychology or HRM – an understanding which is still far from complete. Because a brief presentation of the manifold relationships between social psychology, HRM and especially HR performance management (HRPM) would be rather vague and fragmentary, I decided to sketch the more general lines of connection from a historical perspective as well as to highlight some crucial examples of practical relevance. I will move forward in four basic steps by 1. giving an overview of contemporary social psychology and its relations to applied psychology 2. briefly describing the general program of HRM 3. focusing on HRPM systems in particular and 4. discussing them by using social psychological evidence. 2. Defining Social Psychology The term 'social psychology' emerged during the last quarter of the 19th century (see Stroebe et al. 2003). The first social psychological experiment, for instance, was performed in 1898 and, remarkably, dealt with social activation at the workplace and the productivity of work groups (Triplett 1898). The first textbook of social psychology was published in 1908 (Mc Dougalls 'Introduction to Social Psychology'). From its inception until now, social psychology has been dominated by AngloAmerican research, even in Germany and in Europe as a whole3. This kind of social psychology emphasizes the perspective of cognitive behaviourism. According to 2

Social psychology definitely has the longer tradition and is – from my point of view – much more elaborated than the discourse about HR performance management (HRPM).

3

The reasons are rooted in history: During the Nazi-Period, Hitler expelled all the important social psychologists from the European continent, especially those of Jewish descent, (e.g., Köhler, Koffka, Wertheimer, Lewin, Heider, Brunswik, Lazarsfeld, Katona) and most of them emigrated to the States. After World War II, the 'Anglo-American' psychology that had been well-developed in the meantime returned to Europe (and, of course, Germany) and filled a vacuum of theory and research.

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cognitive behaviourism, social psychology is mainly an individual psychology embedded in social contexts, thereby focusing on subjective information processing and neglecting general social processes and structures. In addition, you will find a strong tendency to value methods more highly than contents – a tendency which can be summed up by the slogan: "Once you can measure it, you should research it – whatever the social topic or relevance may be". As a result, the selection and collection of research areas in social psychology appears rather arbitrary, reflecting more the Zeitgeist and typical social problems due to civilization and industrialization and less systematic theoretical considerations. If you risk a glance at the literature, you will easily discover that social psychology has established a patchwork identity which creates a puzzle out of a lot of very different social 'facts'. Each piece of that puzzle represents a social phenomenon which is – if you compare different textbooks – labelled in more or less the same manner. Moreover, each piece within the puzzle of social psychology can be explained by several alternative and sometimes competitive mini-theories while, in turn, one theory can be used to explain several pieces. As a result, it is rather difficult to arrive at a comprehensive understanding of the whole field of social psychology. Box 1 contains a collection of main topics depicted by several modern textbooks (esp., Stroebe et al. 2003; Aronson et al. 2004). You may read the content of the box like the directory of essential contemporary social psychology, whereas the first five topics are sketched in more detail to demonstrate that each topic represents a cluster of several sub-aspects.

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Box 1: Main Topics of Contemporary Social Psychology -

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Self-concept: self-efficacy, self-serving bias, self-presentation, self-motivation, selfawareness, self-disclosure, self-esteem, self-justification. Social cognition: social perception, impression formation, implicit personality theories, attribution theories, prototypes, schemes. Socialization: social learning, role-taking and -making (gender role), self-fulfilling prophecies. Group dynamics and social influence: conformity, reactance, group pressure, group think, authority and obedience, crowding, social activation, social loafing, de-individuation, decision making, polarization ("risky shift”), minority influence. Communication: persuasion, compliance, negotiation, bargaining. Attitudes, attitude change and behaviour. Social motivation and emotion. Prejudice and inter-group relations. Aggression and violence. Attraction, love and intimate relationships. Altruism and pro-social behaviour. Social conflict (resolution).

Excursion: What is 'Social' about Social Psychology? With contemporary social psychology clearly dominated by a cognitive behavioural approach, it is unsatisfying that – underneath a morass of empirical studies – you will fail to recognize any general theoretical framework which would enable you to comprehend or to explain how the various social phenomena relate to each other or what makes them social, in essence. Instead, social psychology has become a container or even garbage can where one can put in anything as an object of social interest. Moreover, following the behaviourist perspective, the term 'social' refers to social information which is processed merely cognitively and completely subjectively by individuals. From this perspective, social psychology is mainly a general psychology of information processing which – more or less accidentally – pays attention to social situations. See, for example, the 'rich' research on social perception, implicit personality theories or attribution theory (Stroebe et al. 2003; Aronson et al. 2004). Much more interesting, from my point of view, would be to take seriously the meaning of 'being social' or a 'social being' and generate theoretical or at least conceptual answers to the question: "What makes psychology social – and what lies at the bottom of social psychology?" Such theoretical considerations should also affect the applied sciences since 'applied' does not necessarily mean working without theoretical assumptions.

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I want to give at least a few tentative answers to the question of sociality, based on answers developed by some of the great mentors of the social sciences. The first person I want to quote is George Herbert Mead (1934), the great social philosopher and founder of symbolic interactionism who spoke about 'looking-glass self'. With this metaphor he tried to express that one is able to recognize him- or herself and, thereby, to build an identity only to the degree that he or she receives feedback from other human beings. Looking-glass self reflects the idea that we see ourselves through the eyes of other people and incorporate their views into our self-concept. To put it in the words of Ralph Waldo Emerson: "Is to his friend a looking-glass, reflects his figure that doth pass" (Astrae, Poetry). Consequently, feedback loops which convey perspectives from others are important for social processes, and – of course – communication is the key word for a deeper understanding of social experience and social action. The second giant of social sciences I would like to quote is the German sociologist Niklas Luhmann (1984), one of the founders of modern systems theory. Luhmann stated that once somebody taps into a social sphere, he or she will be facing 'double contingency'. If we reduce the social situation to the encounter of 'alter' and 'ego', i.e., we have just two persons meeting each other, neither of them will be able to forecast the behaviour of the other. Social action, however, depends on the co-orientation and co-ordination of behaviour, and, finally, is based on co-operation. Following Luhmann, the 'co' – the 'doing something together' – is ensured by the expectation of expectations: one is able to orient his or her behaviour in a social relation or context, because he or she expects that the other person will also have certain expectations of his or her own behaviour. And it is the emergence of this whole system of expected expectations which, at the end, guarantees social functioning. A third and last important figure of social and, especially organizational, psychology should be cited. It is Karl E. Weick who introduced the term of 'double interact' to define the basic element of social constructions. In his well-known book 'The Social Psychology of Organizing' (first published in 1969, but still 'alive' in newer editions), Weick describes from an evolutionary perspective how social organizations are built of double interactions which have to be assembled according to organizational rules. A double interaction is the social atom that has to be related to other social atoms by assembly rules in order to create the more complex 'molecules' and 'structures' of actions within social organizations such as, for example, enterprises. A double interaction is based on the following logical scheme: A reacts to the behaviour of B,

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B reacts to the reaction of A, and – finally – A reacts to the reaction of B that he has elicited with his or her own reaction. Clearly, what Luhmann describes with the expectation of expectations referring to a cognitive level, is grabbed by Weick within the social dimension of action. But, whatever the psychological focus is or will be – action, cognition, motivation or even emotion – the interesting point of theorizing about 'sociality' is that we enter situations of mutuality and that we have to deal with the fact that our behaviour is dependent on and interlocked with the behaviour of others. Most important for organizations is the conclusion, that this interdependence and interlocking of social behaviour – of thinking, feeling and acting together – must not be left to accident, but has to be controlled in order to reach organizational goals. 2.1.

Applied Social Psychology

In the 1930s a dedicated group of social psychologists who focused their work on the application of social psychology to world problems founded SPSSI (The Society for the Psychological Study of Social Issues; see Baron & Graziano 1991, p. 28ff.). One of the most influential early members of SPSSI was the prominent social psychologist Kurt Lewin who postulated that the usefulness of social psychological theory can best be demonstrated by showing how the theory can help to resolve social problems. Advances in social psychology, however, may come not only from applying psychological theories to social problems, but also from dealing with social problems in order to generate social psychological theories. Since that time, the most elaborated fields of applied social psychology to date are -

2.2.

Organizational and Work Psychology Environmental Psychology Community Psychology Health Psychology Law Psychology.

Organizational and Work Psychology

During the 1930s, Roethlisberger and Dickson (1939) conducted the so-called Hawthorne Studies4. The study took several years and was based on experiments, observations, and interviews. The results demonstrated that the quality of the human relations between supervisors and subordinates, and also between employees of the 4

Called after Hawthorne which is a suburb of Chicago where the Western Electric Company provided the research field.

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same hierarchical level, influenced performance outcome measures to a higher degree than remuneration systems, rest-times or work-time regulations. In sum, these results induced a shift in thinking about human resources, thereby turning away from prevalent Taylorism and turning toward the management of social relations. Today, the research at Hawthorne can be interpreted as a 'milestone' of applied social psychology because it was one of the first studies which had a huge impact on theoretical and practical dealing with the human factor in organizations. Therefore, the Hawthorne Studies are a paradigmatic example of how social psychology contributed to the development of HRM in the past by initiating the so-called Human Relations Movement5. Because almost every facet of work involves some kind of social activity (Argyle 1989) and every human organization represents a social system (Katz & Kahn 1966), organizational and work psychology can be viewed as fields of applied social psychology. Obviously, one of the social issues of applied psychology is how people deal effectively with organizational and work requirements, which is an issue widely shared with the perspective of HRM. For instance, organizational and work psychology on the one hand and HRM on the other hand should both be interested in exploring: -

5

socialization as a matter of socialization for work and of conformity with organizational values and norms leadership as a matter of establishing effective leadership structures and relations in organizations and within teams motivation as a matter of job motivation and satisfaction group dynamics as a matter of team building, efficient team work and team performance

After World War II, the Human Relations Movement developed into the Neo-Human Relations Movement, and important social scientists like McGregor, Likert or Argyris found significant correlations between individual motivation, group climate, leadership style and forms of participation on the one hand and performance and satisfaction on the other. Once again, during the Seventies, these studies built the foundation for the Quality of Work Life Movement in the United States which spread – with some time lag – to Germany, where it received the name "Humanisierung der Arbeit” (the humanization of work). In sum, these early studies of applied social psychology created a mental atmosphere in which, beginning with the Eighties, ideas of Human Resource Management could luxuriate. In turn, HRM – at least "soft” HRM – can be seen as a continuation of these former approaches of behavioural management (see, for example, Miles 1965). Springer & Springer (1990) are of the opinion that HRM has been invented to affect the deeper structures of subjective behaviour regulation. Therefore, HRM opened the door for the knowledge and findings of social psychology to apply its insights and discoveries to the efficient control of the work factor and – of course – its productivity.

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-

-

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health as a matter of dealing with stress in organizations, which is dependent on job demands, self-management capacities (e.g., coping-styles), concepts of work-life-balance etc. inter-group relations as a matter of organizational development and smooth inter-group work aggression and violence as a matter of the workplace, e.g. 'mobbing' altruism and pro-social behaviour as a matter of cooperation and getting support from colleagues, especially in difficult work situations.

Of course, the interest of HRM should be to deal with these topics in a way which supports the achievement of organizational goals and, at the same time, avoids or at least limits the harm and damage stemming from dysfunctional social processes (e.g., group think, social loafing, mobbing). Instead of investigating in depth each of these phenomena, I will continue with taking a closer look at the subject of HRM. 3. Human Resource Management (HRM) Systems 3.1.

The General Program of HRM

HRM can be defined as a set of loosely coupled recommendations, guidelines, principles, strategies, procedures and instruments which aim at the cultivation and utilization of the work factor in organizations. Because there is no general theory of HRM, it is hard to say at the moment what HRM exactly 'is', how many different types of HRM do exist, or to what extent and with what quality enterprises throughout the world have already installed HRM systems (cf. Neuberger 1997). For some authors, HRM seems to be just a modern and fancy expression for the traditional terms of staff management or personnel administration, whereas other authors emphasize the uniqueness, consistency and closeness of this 'new' approach (Legge 1995). Storey (2001) offered a synopsis which is suited to the task of integrating the core statements of the discussion referring to HRM systems (see Box 2).

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Box 2: Basic Aspects of HRM Systems (Storey 2001) 1. Beliefs and Assumptions: - That it is the human resource which gives competitive edge. - That the aim should be not mere compliance with rules, but employee commitment. - That therefore employees should be very carefully selected and developed. 2. Strategic Qualities - Because of the above factors, HR decisions are of strategic importance. - Top management involvement is necessary. - HR policies should be integrated into the business strategy – stemming from it and even contributing to it. 3. Critical Role of Managers - Because HR practice is critical to the core activities of the business, it is too important to be left to personnel specialists alone. - Line managers need to be closely involved both as deliverers and drivers of the HR policies. - Much greater attention is paid to the management of the managers themselves. 4. Key Levers - Managing culture is more important than managing procedures and systems. - Integrated action on selection, communication, training, reward, and development. - Restructuring and job redesign, to allow devolved responsibility and empowerment.

3.2.

Soft vs. Hard HRM

There seem to be at least two different kinds of HRM programs (Neuberger 1997, p. 45ff.). Soft HRM accentuates a careful and empathic dealing with human resources; the organization is viewed as a context where human beings can realize their inner needs and values in terms of self actualization. In contrast, the hard version – HRM – treats human beings as an objective or material input in the organizational production and utilization process without consideration for human interests. HRM aims at an optimal employment of work forces to contribute in a significant way to the organizational chain of added value. Clearly, the perspective of social psychology relates to the soft version and not to the hard version of HRM. Moreover, the dichotomy reflects a long lasting controversy between advocates of a behavioural vs. a 'pure' economic approach in administrative science and organizational research. Representatives of the economic model favour a rational perspective in which human behaviour has little if any significance in explaining and forecasting organizational results, because organizations are seen as 'machines' (Morgan 1989) which are dominated by economic rules, relations and structures that aim at making profit or, at least, obtaining a reasonable income. Consequently, people are just a means to gaining that income (prominent representatives of this rationale are Rieger, Gutenberg, Wöhe, Schäfer, Schneider, Kappler; cf.

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Neuberger 1997, p. 133ff.). In contrast, members of the behavioural party are interested in answering the questions of how the social behaviour within organizational communities contributes to a co-operative economy, and to what degree this co-operative economy, in turn, is able to satisfy human needs and to support public welfare. Organizations are established to serve human purposes, and economics is a means to organize that service efficiently (prominent representatives of this rationale are, e.g., Schmalenbach, Dietrich, Nicklisch, Seyffert, Kolbinger, A. Marx, Fischer, Ulrich, Heinen, Schanz; cf. Neuberger 1997, p. 133ff.). 4. HR Performance Management (HRPM) Systems HR performance management (HRPM) systems aim at achieving organizational goals by the conscious use of the social forces in organizations, i.e. of the resources that are lying between the human beings at work, the forces that are hidden in human relations and the fact of connectedness. Consequently, the task of HRPM will be to control the social forces in a double sense: they shall support and they may not hinder the achievement of organizational goals. Performance is a crucial goal and, therefore, a criterion of judging human behaviour, which has been selected by the most powerful coalitions in organizations to stay in harmony with the requirements of their environments and markets. The general economic law of 'return on investment' determines how one has to deal with human resources in organizations: they shall achieve a certain performance, whether it refers to the work flow or to the work results. 4.1.

Management and Measurement

In the last ten years or so, the management and measurement of the performance of business enterprises has come to the fore, and HR (in this framework also called 'intellectual capital', 'human capital') is an important piece of the overall picture. "HR performance management systems consist of techniques which enable managers to plan, to control and to improve the performance of their co-workers according to the super-ordinate goals of the company" (Hoffmann 2000, p. 29), whereas "HR performance measurement can be defined as the process of quantifying the efficiency and effectiveness of action" (Wettstein 2002, p. 23). "While performance measurement is related to the acquisition and quantification of performance, performance management covers the decisions made on that basis and the control in order to achieve the aspired performance goals (..) Performance

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measurement is the precondition for an extensive performance management" (Sandt 2005, p. 429). Once you try to measure performance, especially that of HR, you will face at least two serious problems. The first one is that it is hard to tell exactly what performance means, because there is no generally accepted or valid definition of it (see also Schettgen 1996, p. 173ff.). Instead, you will find a quite arbitrary collection of indicators of performance, for example, competitiveness, growth, value creation, long-term survival of enterprises, cost reduction, lean production, job creation, effectiveness and efficiency. As Lebas & Euske (2002, p. 67; cited in Neely 2002) put it: "Performance is one of those 'suitcase words' in which everyone places the concepts that suit them, letting the context take care of the definition". Therefore, in most cases, performance is what the performance measure measures. But if you put it in that seemingly simple way, you will come up against the next problem, because there are many systems of performance measurement. "A performance measurement system is a superordinate concept referring to the selection and application of performance indicators (..) or to the circumscription of the structure of reporting systems" (Klingebiel 1998, p. 1). There is an impressive diversity of performance measurement systems (see, for example, Sandt 2005): -

DuPont-System of Financial Control Ratios au Tableau de Bord (Lauzel/Cibert) ZVIE-Ratio-System RL-Ratio-System Hierarchies of Value Drivers TQM/EFQM-System Balanced Scorecard Concept of Selective Ratios.

These systems assemble various performance measures in completely different ways, so that the performance evaluations of these systems are not comparable. Nevertheless, it is remarkable, that from the beginning of performance measurement in 1919 (DuPont-System) up until now development did take place. The middle of the last century marked a turning point. Before 1995, the existing ratio systems focused on financial matters, cost reduction, vertical reporting, the isolated judgment of certain indicators (costs, results, quality etc.), individual performance incentives and individual learning. During 1995 and the following years, these traditional ratio

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systems were often criticized, and typical shortcomings were identified, as summarized in Box 3. Box 3: Shortcomings of Traditional Ratio Systems (cf. Brunner 1999, p. 23ff.) -

Financial focus and base of retrospective data do not support strategic decision making. Lack of attention for internal business processes and the perspective of customer and environment. Missing statements about critical processes of the company or critical factors of success. No considerations of relations and of dependencies between success measures and other measures. Absence of prospective and qualitative factors.

As a result, modern performance measurement shifted to customer focus, performance improvement, horizontal reporting, judgement of combined performance indicators (quality, time, delivery etc.), team-related performance incentives and organizational learning. Examples of these modern performance measurement systems are (Sandt 2005): -

4.2.

Scandia Navigator Performance Pyramid GOPE PROMES Cockpit Charts Self developed procedures of renowned consulting firms.

A General Model of HR Performance Management (HRPM) Systems

The general structure of a modern HRPM system is presented in Fig. 1.

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HR Performance Management System - General Model Performance Requirements

Performance Planning Performance Audit/Controlling Performance Measurement

Performance Appraisal / Monitoring Performance Self-Assessm.

(see Klingebiel, 2000, p. 16)

Performance Improvement

Figure 1: HR Performance Management System – General Model

1. Performance Requirements are deduced from the vision, strategies and demands of the different stakeholders of an enterprise. 2. Depending on the importance and relevance of the stakeholders, the requirements are brought into a rank order and the performance is planned (Performance Planning). 3. Performance Improvement takes place in the context of continuous and regular activities, and through selective methods of management, all of which fosters the attainment of more specific performance targets. 4. Performance Planning and Performance Improving necessitate utilizing a measure of the current performance status (Performance Measurement). 5. Performance Audit and Controlling present the different Performance Measures in a standardized scheme of assembly and visualization, often with the help of IT services. 6. The comparison of current with desired performance enables a continuous Performance Monitoring and Appraisal. 7. A part of the Performance Monitoring and Appraisal is the responsibility of individuals and teams, i.e., they must assess performance measures and goals

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by themselves (Performance Self-Assessment) and take appropriate actions to achieve the desired goals. 8. The dynamic environment of an enterprise leads continuously to new challenges which have to be translated into Performance Requirements. Therefore, subsequent to Self-Assessment, performance requirements have to be reformulated, and the whole cycle of Performance Management starts again. 4.3.

Designing HRPM Systems

"Deciding what the purpose of the performance management system is to be is perhaps the most important part of the whole development process as the design of the system will follow in large part from the decisions that are taken about the purpose" (Williams 1998, p. 211). As mentioned earlier, performance management systems may be introduced to serve any one or more of several purposes, for example: employee motivation, improving training and development, linking pay to performance, providing feedback on performance, or improving employee performance. Of course, the general intent of designing a performance management system is to align individual performance with the performance of the enterprise6. However, Murphy and Cleveland (1995, p. 381 cited in Williams 1998, p. 198) point at two general strategies that may be adopted in designing a new performance management system: "(a) change participants' goals to fit the needs of the system, or (b) change the system to fit the participants' goals". According to the first strategy, performance management systems are developed centrally to serve the goals of the top management and are then 'rolled out' on the receiving end. Because line managers and employees usually fail to see them as meeting their needs, the new systems are seldom accepted. Thus, there is the possibility of simply ending up with compliance rather than commitment, a result which does not agree with the principles of HRM. Therefore, according to the ideas of HRM, a cardinal rule of design effort should be "to get the people who will be using the system involved in its design" (Mohrmann et al. 1989, p. 28; cited in Williams 1998, p. 193). Practically, at least the critical players should participate in the design and development process7: namely, the 6

Or, in other words: to bring individual goals into line with the goals expressed for the organization as a whole.

7

In particular, managers at the very top or in central functions should be integrated into the design process to strengthen the implementation; personnel/HR specialists should play a

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managers at the very top or in central functions, the personnel/HR specialists and the line managers. The line managers are viewed as the owners of the process which has to be devolved by the HR department. These remarks clearly imply a preferred approach to the design process, which is participative and involving8. The reason lies in a very well-researched social psychological law named 'reactance'. It was Jack W. Brehm who founded 'reactance' as a research paradigm at the end of the 1960s. Reactance describes the social phenomenon that if a person experiences a restriction or reduction of his or her degrees of freedom, for instance, by someone else imposing control on his or her behaviour, a strong motivational force is elicited which is directed to the restoration or even extension of the original latitude (Brehm 1966). Thus, if an HR performance management system is designed to assert solely the goals pursued by the top management, reactance of other stakeholders (line managers, employees, HR specialists) is likely to be provoked, with the result that performance may be scaled down instead of increased. The existence of such non-intended, counterproductive effects leads directly to the general question of how social psychological know-how can be used to improve the process of designing HRPM systems. 5. Social Psychological Foundations of HRPM Systems As was already demonstrated, the design process is not only rational but also political in nature because there are different and often divergent interests related to performance management9. To structure this very complex situation and to open it for suggestions from social psychology, I developed a cognitive map which depicts the most important relations between the relevant variables from a management perspective. That is to say, I took the perspective of those organizational members who facilitative role in guiding, informing and supporting, but, at the same time, devolving ownership and responsibility to the line managers; line managers as owners of the process should promote and drive the whole installation of the system. 8

Therefore, anyone designing and implementing an HR performance management system should be careful not only to consider the assumptions and values of the top management, but also those of the targeted people. This is the only way to persuade people to buy into it.

9

Each organizational group, e.g., top management, line managers, HR departments, and employees have several goals for performance management. Moreover, the concerns of the "big” stakeholders, e.g., strategic partners, customers, society, shareholders and owners, can differ considerably (Storey, 2001, p. 126). Some of these goals may be shared, whereas others may be in conflict. Thus, a broad field for conflict resolution is opened up. The system(s) must

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have been empowered to design the system. This map is far from complete, yet it is complex enough to bring it forward for discussion. My cognitive map can be used as a heuristic to stimulate creative thinking about possible relationships between key variables of performance. As does every view of the world, my description selects some important aspects and neglects other crucial facets at the same time – no one can apprehend the complete picture, whatever this picture may be10.

HR Performance Management

Environmental Issues

A Social Psychological Perspective Market Development

Enterprise Performance Individual Performance

HR Development

Competencies

Task/Goal Difficulty

Motivation

Extrinsic Motivation

Performance Appraisal

Team Performance

Role Clarity

Intrinsic Motivation

Stakeholders

Financial Capital Structural Performance Group Cohesion

Organizational Culture

Acceptance of Responsibilty

Reward Systems

Figure 2: A social psychological model of HRPM

To start with, the heart piece of my model is put in green and focuses on enterprise performance, because all the well known systems of performance measurement (Du Pont, Tableau de Bord, EFQM, Value Driver Models etc.) deal in one way or another with that dimension (thereby involving top ratios, such as, for example, Return on Investment, Business Volume, Return on Equity Capital, Free Cashflow). HR performance is of crucial importance for the overall performance of an enterprise, and it is supposed to be strongly influenced by individual, team and structural performance. (The last one may also be called 'organizational performance', but it has been labelled 'structural' to emphasize the anonymous rules and conditions of behaviour and, in addition, to avoid an overlap with the enterprise level.) Individual, be negotiated and compromises must be found, which, in turn, need to reflect the organizational plurality of interests.

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team and structural performance have to be distinguished, because they are not identical but emerge from one another. Structures are established by teamwork and especially the building of inter-group relations. In addition, the work of whole groups represents more than the individual achievements, because synergy arises. Of course, structures provide a playground and, at the same time, set restrictions for teamwork, just as the conditions of teams provide a playground and, at the same time, set restrictions for the individual co-workers. Of course, enterprise performance is not only influenced by internal resources, but also by environmental factors which I put in blue. The analysis of these environmental issues is not of fundamental interest for social psychologists, since applied economics and business administration may have better explanatory models and more elaborated expertise. But applied social psychologists should at least be aware of other than solely psychological variables that affect enterprise performance11. Now, let's have a closer look at the variables which are more psychological in nature, and which I put in pink. To start with, organizational culture is a field which has been widely investigated by psychologists12. Whereas financial capital is necessary to buy and support the hardware of organizations (for instance, buildings, machines, property, human work potential), organizational culture provides the necessary software for the shaping of organizational behaviour by using values and basic assumptions to ensure social coordination. Thus, the symbolic sphere arranged by artefacts, language or social rituals is as important for structural performance as the more material aspects are.13 Structural performance is an input to enterprise 10 11

In addition, what looks fine on paper or slides, may not work in quite the way intended. Environmental factors establish opportunities for an enterprise's good functioning and growth, but may also hinder the development of the enterprise. There are a number of environmental issues, which I put in blue, but most important – at least for profit-organizations – should be market demands and developments. Also quite relevant are stakeholder interests and intentions, where shareholders' values can be seen as one relevant facet of the whole puzzle, among others. If you view, for instance, credit agencies or rating institutions as strategic partners, it is easy to imagine that the financial capital is not only dependent on enterprise performance but also dependent on the goodwill of these external institutions. Financial capital does not directly affect enterprise performance, but indirectly affects it by enabling different degrees of support for the building, maintenance and adaptive change of organizational structures which control human behaviour.

12

As such, Hofstede, Neuberger, Gebert or von Rosenstiel conducted scientific studies in Germany, for example.

13

There are two views about culture and performance management – one is that the latter must fit with the former, and the other is that performance management is a means of cultural change (Williams, 1998, p. 203). Thus, structural performance is not only dependent on

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performance on the one hand and a condition for the development of efficient organizational procedures and operations on the other. The map depicts three of these structural practices which are put in orange. Two of them – performance appraisal and reward systems – will be discussed in detail later. I'd like to turn now to individual performance, which is dependent on competencies and motivation. According to social psychologist Fritz Heider (1958) both aspects have to be combined in a multiplicative function, since performance can not be achieved if one of these variables is missing. Behaviour can not be realized with either competence or motivation alone – you need both ingredients to produce behaviour.14 Whereas competencies, in general, have to be built during a longer period of time, often supported by HR training and development activities, motivation can be addressed more easily and within a short time perspective. Therefore, I will shift my attention to motivation. According to a tested and proven classification of motivational psychology, one has to distinguish extrinsic from intrinsic motivation. Intrinsic motivation stems from the high value which a task itself, for instance, its content or other characteristic qualities, holds for an individual. We then say, a task is intrinsically satisfying. Extrinsic motivation, however, is instrumental in nature: a person will perform a task not for its own sake but as a means to another end, for instance, to earn money or to receive other rewards of symbolic value. The relation between extrinsic and intrinsic motivation is rather sensitive and not free from conflict. For instance, there is ample evidence for the so-called "over-justification hypothesis" (Lepper & Greene 1978), which states that an existing intrinsic motivation is diminished if people receive extrinsic reward for the performing of intrinsically valuable tasks. Obviously, organizations cannot rely on people's intrinsic motivation alone. There are too many different and often changing tasks, on the one hand, and various individual preferences, on the other, and these may not fit each other automatically. Therefore, motivation must be ensured by the establishment of reward systems and performance appraisals. Performance appraisal can be based on a set of tools to judge individual organizational culture, but has, in turn, a strong impact on the development of a performance culture itself. 14

The identification and measurement of human competencies has been a booming research field during the last few years (e.g. Erpenbeck & Rosenstiel, 2003), but will not be pursued in more detail here. There is also a lot of research and literature on the topic of human motivation, covering a broad spectrum from academic to popular titles.

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performance by comparing the current with a desired state of performance, either by task- or by goal-oriented procedures. (The purely person-oriented procedures focusing solely on individual traits or characteristics are 'history', it seems to me.) Task-oriented procedures judge individual performance by referring to the accomplishment of defined tasks of a past period, for example, by the use of checklists or rating scales. However, goal-oriented procedures are more flexible and have a stronger impact on the control of future behaviour, especially if individual commitment for the achievement of goals can be ensured by agreement on objectives. Both tasks and goals should represent medium degrees of difficulty; that is, they should trigger a subjective probability of 50% of being able to accomplish the task or to achieve the goal. Social psychological motivation theory, especially in terms of the expectancy-value or path-goal approach (e.g., Atkinson 1978; House 1971), shows that human motivation is highest – ceteris paribus – when medium degrees of difficulty are involved. Moreover, from a psychological point of view, goals should meet some other demands, such as, for instance, concreteness, attractiveness, or subjective capability to influence them. Goal-oriented systems of performance appraisal can best be utilized if the whole enterprise is organized in terms of management by objectives15. In addition, the results of performance appraisal can be combined with reward systems, in order to create transparent relationships between performance and reinforcement in terms of cash or non-cash benefits. In order to support performance, wages should not only relate to the general quality of work requirements, but especially to the performance level which is demonstrated by the individual work 15

Management by objectives means installing a cascade of goals with the most general goals on top and breaking them down through the different levels of hierarchy, with the most concrete and specific goals at the bottom. Performance appraisal can be used itself as a tool of extrinsic motivation, when appraisal results are fed back to an individual in the context of an appraisal interview. During conversation, both approval and criticism can be expressed by the supervisor to control the work habits of his or her subordinates, thereby following the principles of reinforcement and extinction of behaviour, which have been well investigated by social psychology. Beyond motivational effects, praise and dispraise serve informational, social and learning functions for the receiver of feedback: informational, in that co-workers get information about their current level of performance as well as about the level that is expected from them; social, in that co-workers can experience the quality of the relationship with their supervisors and shape their social identity by comparing expectations from self and others; learning, in that co-workers can adjust and stabilize their performance in line with their self-management intentions and capacities.

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accomplishment. The justice of compensation is very relative, but can – according to social psychological exchange theory – best be demonstrated by the realization of equity norms (Walster et al. 1978): the cost/benefit ratio of person A must equal the cost/benefit ratio of person B. Thus, if person A does essentially the same job as person B but earns higher wages, the higher wages of person A must be demonstrated by higher costs in terms of acquired competencies or invested efforts because otherwise social conflicts are likely to occur.16 Of course, performance appraisal and reward systems can also be applied to team performance, which is not as common as an individual treatment of performance, but under certain conditions is useful. I'd like to finish my analysis with some considerations about team performance. Team performance seems to be dependant on several variables, for instance, task structure and number of team members, while role clarity, group cohesion and acceptance of responsibility may be the most important ones. First, role clarity refers to the clarity of behavioural expectations which are directed towards the roles distributed between team members. To the degree that role clarity can be manifested, frictions will be reduced and alleviated, and simultaneously, coordination will be enhanced. Second, group cohesion refers to the motivational power which derives from close and solid socio-emotional relations between team members and the development of a common group identity. As research of group dynamics shows, however, cohesion may also unfold dysfunctional effects for the individual and the enterprise, such as, 'group pressure', 'group think', 'risky shift', 'free-riding', 'social loafing' and so on. Therefore, organizations must carefully monitor the degree to which group cohesion is functional in supporting the official team goals as well as the super-ordinate goals of departments, divisions and, eventually, the overall enterprise. Last but not least, the acceptance of responsibility plays a mayor role for team performance, because a group may develop a pleasant social climate but at the same time fail to feel accountable for organizational tasks or objectives. Therefore, group cohesion has to be accompanied by responsibility for tasks and objectives in order to meet organizational demands.

16

Moreover, both performance appraisal and reward systems should correspond to the values and basic assumptions of the organizational culture to ensure social acceptance and, again, to avoid conflict and frictional loss. (A performance characteristic such as "he or she is an empathic listener” wouldn't match the values of, for example, an organizational tough guy culture.)

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Acknowledgment I'd like to thank Paul Linden for going over and correcting earlier drafts of this paper.

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben als Gegenstand sozioökonomischer Organisationsforschung

(Kerstin Wüstner & Mareike Baumann)

Gliederung

Seite

1. Zum Erkenntnisinteresse an Arbeitsbedingungen und -erleben ........... 47 2. Beispiele für Analysemöglichkeiten des Erkenntnisobjekts Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben ................................................. 48 3. Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Erhebung von Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben ................................................. 51 4. Arbeitsbedingungen und -erleben in Stadtverwaltungen: zwei Fallbeispiele................................................................................................. 55 4.1.

Diagnose: Arbeitsbedingungen und -erleben.......................................................56

4.2.

Evaluation: Beispiel Beurteilung organisationaler Rituale .................................63

4.3.

Hinweise auf Veränderungsbedarf ......................................................................64

4.4.

Wissen aus Nicht-Wissen ....................................................................................68

5. Kritische Schlussbetrachtung.................................................................... 70

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

47

1. Zum Erkenntnisinteresse an Arbeitsbedingungen und -erleben Zahlreiche Autoren beschreiben übereinstimmend besonders hervortretende Veränderungen der Arbeitswelt. Es wird argumentiert, dass Globalisierung steigenden Wettbewerb und Rationalisierungsdruck mit sich bringe und Organisationen mit innovativen Formen der Arbeits- und Organisationsgestaltung reagieren müssten. Die Dynamik und Schnelligkeit des Wandels der Arbeitswelt hat sich drastisch erhöht (vgl. z.B. Doppler & Lauterburg, 2002; Macharzina, 2003). Bei üblichen Diskussionen um 'best practices' zukunftsfähiger Arbeits- und Organisationsgestaltung stehen vor allem betriebswirtschaftliche Überlegungen im Vordergrund und zentrale Argumentationslinien sind auf die Gewinnung, Auswertung und Interpretation ökonomischer Kennzahlen hin ausgerichtet. Gilt das Hauptinteresse der Optimierung der Arbeitsbedingungen, tendiert die Perspektive des Individuums dazu zu verblassen, oder in anderen Worten: das individuelle Arbeitserleben wird so weit wie möglich ausgeblendet. Eine solche Herangehens-weise lässt Arbeit und Organisation leichter steuerbar erscheinen. Die ausschließliche Betrachtung von Arbeitsbedingungen – oder meist von Arbeitsgestaltung – stellt jedoch eine starke Perspektiveneinschränkung dar, bei der der Schwerpunkt entweder vornehmlich auf Strukturaspekte gelegt wird – wenn es beispielsweise um Effizienzgewinne durch bestimmte organisatorische Strukturen geht, die über Restrukturierungsmaßnahmen eingeführt werden sollen, oder es werden u.U. noch Prozessüberlegungen angestellt, die ihr Hauptaugenmerk allerdings mehr auf effektive Ablaufgestaltung legen und dabei nicht selten soziale und psychische Prozesse weitgehend außer Acht lassen. Eine ökonomisch fokussierte Vorgehensweise läuft Gefahr, illusionären Steuerungs- und Regelungsvorstellungen anheim zu fallen. Dem Wunsch geschuldet, Rezepte für die 'richtige' Gestaltungsform von Arbeitsbedingungen zu erhalten und umzusetzen, folgt die Erkenntnis, dass soziale Subsysteme einander nicht in deterministischer Weise steuern können, sondern dass sich soziale oder psychische Systeme abkoppeln können und infolge von Selbstorganisationsprozessen unerreichbar werden. Eine sozioökonomische Perspek-tive ist bemüht, die Bedeutung der Interaktion beteiligter Systeme zu erkennen, Regelungsund Steuerungsmöglichkeiten zu identifizieren und Grenzen letzterer aufzuzeigen. Einer solchen Argumentation folgend ist es also nicht ausreichend, nach 'idealen' Formen der Arbeitsbedingungen zu suchen, sondern ein wesentliches Erkenntnisinteresse ist die Einbeziehung der Wahrnehmung und des Erlebens dieser Arbeitsbedingungen. Fokussiert wird dann das Koppelungsverhältnis beteiligter Systeme.

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

Arbeitsbedingungen – also die Bedingungen, unter denen Arbeit erbracht wird – umfassen vielfältige Gestaltungselemente, zu denen beispielsweise Arbeitszeiten, Arbeitssicherheit, Arbeitsabläufe usw. zählen. In der modernen Arbeitswelt gewinnen vor allem in Mode gekommene Konzepte an Relevanz und erlangen damit besonderes Erkenntnisinteresse. Den z.T. nicht neuen, sondern lange bekannten Konzepten wird Modernität, Aktualität oder Innovativität durch das Versehen vornehmlich englischsprachiger Bezeichnungen verleiht. So werden Arbeitsbedingungen derzeit geprägt von Business Reengineering, Outsourcing, Downsizing, Lean Management, Multiskilling, oder, um noch ein japanisches Konzept zu ergänzen: Kaizen. Es liegt auf der Hand, dass Arbeitsbedingungen dann nicht nur aus räumlich-gegenständlichen Gegebenheiten, die beispielsweise durch Auslagerung von Arbeitsprozessen bedingt werden, resultieren, sondern auch aus Verfahrensweisen, Ritualen, Normen und Regeln. Die Wahrnehmung, Deutung von und das Verhalten in 'gegebenen' Arbeitsbedingungen ist Ergebnis individueller Verarbeitung im organisationalen und sozialen Kontext. Wie erleben Menschen ihre Arbeit? Psychologische Wirkungen von Arbeit drücken sich aus in Ermüdung, dem Erleben von Monotonie, Stress, Burnout oder auch Arbeitssucht (Ulich, 2005; Wüstner, 2006). Soziale Wirkungen von Arbeit können Folgen für Kooperation und Kommunikation oder die Ausbildung von Mobbing sein. Es gibt verschiedene Zugänge, um Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben zu erheben. Nachfolgend werden ein paar Beispiele herausgegriffen und exemplarisch vertieft. 2. Beispiele für Analysemöglichkeiten des Erkenntnisobjekts Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben Mit Blick auf die Analyse von Arbeitstätigkeiten und -systemen beschreibt Ulich (2005) verschiedene Instrumente, von denen nachfolgend einige knapp skizziert werden, um später daran anschließend das Instrument der Mitarbeiterbefragung vorzustellen. Die Herangehensweise von Hacker und Matern (1980) bei ihrem Konzept der Auftrags- und Bedingungsanalyse umschließt sieben Schritte, die von der Betrachtung von Produktionsprozessen und betrieblichen Rahmenbedingungen, über die Verortung des Arbeitsprozesses im Produktionsablauf, bis hin zu Erfassung arbeitsbezogener Kommunikation und Kooperation sowie 'objektiver' Freiheitsgrade bei der

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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Aufgabenausführung reichen. Dazu werden verschiedene Methoden genutzt, wie die Dokumentenanalyse, die Beobachtung und das Experteninterview. Eine soziotechnische Systemanalyse setzt ebenfalls zunächst an der Darstellung des Produktionssystems und der -prozesse an, benennt dann Schwankungen in der Produktion, bevor sie in einem nächsten Schritt Bedürfnisse, Rollenwahrnehmung und soziale Prozesse betrachtet (Emery, 1967). Von dem Verständnis soziotechnischer Systemanalyse ausgehend haben Strohm und Ulich (1997, 1999) die MTO-Analyse entwickelt, die eine ganzheitliche Betriebsanalyse unter Berücksichtigung von Mensch, Technik und Organisation zum Ziel hat. Dabei werden vielfältige Informationen gesammelt, wobei verschiedene Perspektiven eingenommen werden können. Auf der Ebene des Unternehmens werden beispielsweise Unternehmensziele, -strategien, -organisation, Produkte, Marktkonstellationen, Technikeinsatz, Qualitätsmanagement, Innovationsverhalten, Arbeitszeitmodelle, Entgeltsysteme oder Partizipationsmöglichkeiten betrachtet. Während hier noch das gesamte soziale System Unternehmen beschrieben wird, wird auf der Ebene von Organisationseinheiten der Blick verengt auf Formen dort verankerter Arbeitssysteme. Die Betrachtung der Gruppenebene analysiert vor allem kollektive Regulationen, eine Fokussierung auf das Individuum rückt die subjektive Sicht der Arbeitsbedingungen in den Vordergrund. Auch bei der MTO-Analyse kombinieren die Autoren verschiedene methodische Zugänge (Dokumentenanalysen, Interviews, Beobachtungen und Fragebogenerhebungen). Während bei diesen beispielhaft herausgegriffenen, knapp skizzierten Verfahren die Tätigkeitsanalyse im organisationalen Kontext dominant ist, gibt es andere Instrumente, die sich insbesondere für Auswirkungen von Arbeitsbedingungen auf Arbeitserleben interessieren. Etablierte Instrumente sind der Job Diagnostic Survey (JDS) von Hackman und Oldham (1975), das Verfahren der subjektiven Arbeitsanalyse (SAA) von Udris und Alioth (1980), das Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit VERA von Volpert und Mitarbeitern (1983), die Analyse von Arbeitsbelastungen als Folge von Regulationsbehinderungen RHIA von Lüders (1999) oder das Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse ISTA von Semmer (1984). Zwar ist diesen Instrumenten der Fokus auf Arbeitserleben gemein, jedoch unterscheiden sich erheblich hinsichtlich der thematischen Schwerpunkte. So erfasst

50

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

der JDS vornehmlich, wie verschiedene Tätigkeitsmerkmale (Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit der Aufgabe, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Autonomieerleben und Rückmeldung) wahrgenommen werden (Hackman & Oldham, 1975). Davon ausgehend lässt sich das individuelle 'Motivationspotential' ermitteln. Das dem JDS ähnliche Verfahren SAA zielt ebenso auf die Erfassung der subjektiv erlebten Arbeitsbedingungen ab (Udris & Alioth, 1980), wobei vor allem zwei Aspekte besondere Berücksichtigung finden: Entfremdung (Fremd- und Selbstbestimmung, Sinnlosigkeit vs. Transparenz, Dequalifikation vs. Handlungskompetenz, soziale Isolierung vs. soziales Engagement) und Beanspruchung (Über- und Unterforderung). Während mit dem JDS oder SAA individuelles Erleben von Arbeitsbedingungen erhoben wird, zielt VERA v.a. darauf ab, 'objektive' Regulationserfordernisse von Arbeitsaufgaben abzubilden (Volpert et al., 1983; Oesterreich, 1984). Dabei soll ermittelt werden, inwiefern die auszuführenden Arbeitstätigkeiten von dem Mitarbeiter selbständige Planungs-, Entscheidungs- und Denkprozesse erfordern. Das Konzept RHIA erfasst Arbeitsbedingungen, aus denen psychische Belastungen und gesundheitliche Beeinträchtigungen resultieren können (Lüders, 1999). Die Ergebnisse werden dann herangezogen, um Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Beim ISTA-Konzept liegt das Augenmerk auf der Erfassung von Arbeitstätigkeiten und -aufgaben, durch die Stress ausgelöst, aber auch vermieden werden können (Semmer, 1984). Das Erleben von Unter- und Überforderung sowie die Wahrnehmung von Handlungsspielräumen sind dabei Hauptbestandteile der Analyse. Neben den verschiedenen inhaltlichen Schwerpunktsetzungen bestehen bei den vorgestellten Instrumenten auch Unterschiede hinsichtlich ihrer Erhebungsmethode(n) sowie ihrem zeitlichen und personellen Aufwand, der mit der Ermittlung der Informationen verbunden ist. Einige Instrumente setzen auf Fragebögen, die von den Arbeitenden selbst auszufüllen sind (z.B. JDS, SAA), andere Verfahren binden Beobachtungselemente (z.B. VERA, ISTA) oder Dokumentenanalysen ein (z.B. MTO-Analyse). Ein weiteres Unterscheidungskriterium der Analyseinstrumente stellt die Einsetzbarkeit ein. Manche Verfahren, wie der JDS oder der SAA, können bei der Analyse unterschiedlicher Arbeitstätigkeiten herangezogen werden, was zudem eine Vergleichbarkeit der Arbeitsbereiche ermöglicht (Ulich, 2005). VERA, RHIA und ISTA sind zwar prinzipiell auch breiter einsetzbar, werden aber insbesondere für die

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

51

Analyse von Arbeitstätigkeiten in der Produktion oder im Bürobereich herangezogen (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2007). Die beispielhaft herausgegriffenen Verfahren lassen sich allgemein wie folgt differenzieren (vgl. Tabelle 1): WER? Fremdbeurteilung Selbstbeurteilung

WIE? Dokumentenanalyse Beobachtung Qualitatives Experteninterview

WAS? Gesamte Strukturen Organisation Organisations- Prozesse einheiten Individuum

WOZU? Analyse Arbeitsbedingungen Verbesserung Arbeitserleben

Fragebogenerhebung Tabelle 1: Differenzierungsmerkmale von Verfahren zur Erhebung von Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

3. Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Erhebung von Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben Die bisher vorgestellten Instrumente haben exemplarisch Inhalte abgebildet, die im Kontext von Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben erhoben werden können. Die Mitarbeiterbefragung legt ihren Fokus hingegen vornehmlich auf den Weg der Informationsgewinnung, wobei ein paar Besonderheiten hervorzuheben sind, die in diesem Zusammenhang erwähnenswert sind. Unter einer Mitarbeiterbefragung versteht man "die systematische Erhebung von Wahrnehmungen und Bewertungen der Mitarbeiter einer Organisation zu Sachverhalten, die ihre Arbeit und ihre Organisation betreffen" (Bögel et al., 1999, S. 7). Dies verdeutlicht, dass Mitarbeiter als Experten und zugleich Betroffene befragt werden, wie sie verschiedene Themengebiete des Arbeitserlebens wahrnehmen. Inhaltlich kann dabei auf die oben skizzierten Instrumente zurückgegriffen werden. In der Literatur wird die Mitarbeiterbefragung häufig als Instrument einer partizipativen Unternehmensführung diskutiert (Bungard et al., 1997a). So gilt es beispielsweise nicht in erster Linie, nur Motivationspotential, Stresserleben oder Regulationserfordernisse zu erheben, sondern über die jeweils eingebundenen Themen Mitarbeitern auch die Gelegenheit zu geben, an der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen mitzuwirken. Mitarbeiterbefragungen werden daher auch

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

besonders oft im Kontext von (geplanten oder nach abgeschlossenen) Organisationsund Personalentwicklungsprojekten einer Organisation durchgeführt (Bungard, 1997; Borg, 2006). Prinzipiell kann eine Mitarbeiterbefragung über eine gesamte Organisation hinweg durchgeführt werden, doch kann es je nach Fragestellung und Zielen sinnvoll sein, in kleineren Bereichen für dort spezifische Fragen zu stellen. Schließlich kann nicht nur ein Gesamtergebnis interessieren, sondern auch das einzelner Abteilungen oder Organisationseinheiten (Domsch & Siemers, 1995). Mit einer Mitarbeiterbefragung sollen Informationen gewonnen werden über Einstellungen, Wünsche, Erwartungen, Befürchtungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld (Borg, 2006). Häufig wird eine Vielzahl an Themen einbezogen, so dass ein umfassender Eindruck von der Wahrnehmung und dem Erleben der Arbeit gewonnen werden kann: Konkrete Arbeitsbedingungen und -zeitregelungen, Leistungsanreize, Weiterbildungsangebote, Vorgesetztenbeurteilung, Entlohnung, Arbeitsplatzausstattung, Belastungen am Arbeitplatz, Arbeitszufriedenheit sowie berufliche Erwartungen und Entwicklung stellen hierbei gängige Themengebiete dar, zu denen Beschäftigte befragt werden (Bretschneider, 1997; Domsch & Ladwig, 2006). Vergleichsweise selten werden (psycho)somatische Erkrankungen, wie sie z.B. im Kontext von Arbeitserleben von der European Foundation for the Improvment of Living and Working Conditions (2006) regelmäßig erhoben werden, in einer Mitarbeiterbefragung mit abgefragt. Auch wird in den meisten Befragungen der private Lebensbereich der Mitarbeiter ausgeblendet. Fragen bspw. zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Arbeit und Freizeit – der so vielseitig diskutierten 'Work-Life-Balance' – fließen nur am Rande ein oder werden gar nicht gestellt, obgleich Lebens- und Arbeitszufriedenheit nur selten unabhängig voneinander sein dürften, denn "verschiedene Lebenssphären des Menschen [lassen] sich im Hinblick auf Einstellungen und Verhalten nicht trennen" (Weinert, 2004, S. 36f.). Mitarbeiterbefragungen können verschiedene Funktionen erfüllen: Diagnose-, Evaluations-, Kontroll- und/oder Interventionsfunktionen (vgl. Domsch & Siemers, 1995; Bögel et al., 1999; Jöns, 1997): Erhebt man Ausprägungen des Arbeitserlebens (z.B. Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima) z.B. im Vorfeld von geplanten Veränderungen in Unternehmen, stellt die Mitarbeiterbefragung ein Diagnoseinstrument dar. Auch wenn die Mitarbeiterbefra-

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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gung als 'Bestandsaufnahme', Handlungsbedarf für spätere Projekte aufzeigen kann, steht die Diagnose im Vordergrund (Domsch, 2003; Jöns, 1997). Laut Wagner (1995) ermöglicht eine Mitarbeiterbefragung als Diagnoseinstrument besonders das 'Unsichtbare', nämlich das, was im Unternehmen bzw. in und zwischen den Mitarbeitern vorgeht, und was viel darüber aussagt, wie eine Organisation funktioniert, deutlich zu machen. Unsichtbare Elemente können z.B. Normen, Werte, oder Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten sein. Um Strukturen, Prozesse zu diagnostizieren – zu beschreiben und zu bewerten –, bedarf es der Wahrnehmung und des Urteilens. Das heißt auch, eine Mitarbeiterbefragung ergibt nicht (zwangsläufig), wie etwas ist, sondern wie es wahrgenommen und beurteilt wird. Hierbei kann es zu unterschiedlichen, auch widersprüchlichen Perspektiven kommen. Diagnose muss also nicht zu einem Ergebnis kommen, sondern sie kann vielfältige Diagnosevarianten liefern. Bei der Gewinnung von Daten über allgemeine Entwicklungen und Veränderungen der Arbeitsbedingungen und darüber, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Prozesse erleben, kann die Mitarbeiterbefragung auch eine Evaluationsfunktion erfüllen. Dies bezieht die Beurteilung von Managementstrategien und -instrumenten oder konkreter Einzelmaßnahmen und Gestaltungsprojekte mit ein (Jöns, 1997; Burkert, 2001). Eine Mitarbeiterbefragung kann auch dann zum Einsatz kommen, wenn eruiert werden soll, ob die im Betrieb getroffenen Maßnahmen (z.B. die Einführung von Mitarbeitergesprächen als modernes Führungsinstrument) richtig oder überhaupt umgesetzt werden, ob sie zum Erfolg geführt haben oder verbessert werden müssen, wie die Qualität des Personalmanagements oder die Ressourcenausstattung ist oder wie sich Führungskräfte in den Augen der Mitarbeiter verhalten. Der Mitarbeiterbefragung wird dann die Funktion eines Kontrollinstruments zugeschrieben (Klages, 1997). Die genannten Funktionen (Diagnose, Evaluation und Kontrolle) können Überschneidungspunkte haben, doch unterscheiden sie sich in mancher Hinsicht. Bei der Diagnose geht es vor allem um die Feststellung eines Ist-Zustands, ohne dass von vornherein bestimmte weiterführende Schritte geplant wären. Anders verhält es sich bei der Evaluation, deren Ergebnisse häufig als Planungsgrundlage für weitere Projekte verwendet werden. Bei der Kontrolle hingegen ist die Überprüfung bereits

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

ergriffener Maßnahmen zentral. Auch hier kommt es auf den Beobachterstandpunkt an, welche Motive an die Mitarbeiterbefragung geknüpft werden. Der Kontrolle können beispielsweise auch SAA und VERA dienen, lassen mit den Ergebnissen beispielsweise Berufs-, Tätigkeits- und Arbeitsplatzvergleiche anstellen. Die SAA wird zudem bei der Untersuchung von Auswirkungen neuer Techniken oder bei Vorher-Nachher-Vergleichen herangezogen (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2007). Über die Befragung zu verschiedenen Themen werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgefordert darzulegen, wie sie ihre Arbeit erleben. Zudem sollen sie an Veränderungsprozessen partizipieren, während die Organisationsleitung auf diese Weise zugleich mitteilen kann, welche Interessen sie verfolgt und welche Mitarbeiterinformationen sie benötigt. "In der Mitarbeiterbefragung wird nicht nur danach gefragt, was die Mitarbeiter bewegt, sondern was sie bewegen soll" (Jöns, 1997, S. 20). Somit stellt eine Mitarbeiterbefragung auch eine soziale Intervention dar, weil "Mitarbeiter darauf reagieren, wie sich die Organisation als soziale Einheit verändert oder zumindest in Bewegung gerät" (ebd., S. 16). Diese Funktion ist nach Jöns (ebd.) von den anderen abzugrenzen, da diese nicht an den Zielsetzungen und der Verwendung der gewonnenen Daten ansetzt, sondern an der Befragung selbst und auf die Kommunikation unter Befragten und Management abzielt und diese fördert. Welche der zuvor genannten Funktionen und Ziele der Mitarbeiterbefragung Organisationen am wichtigsten erscheinen, untersuchten Bungard und Mitarbeiter in einer schriftlichen Befragung bei den 100 umsatzgrößten Unternehmen in Deutschland (1997a). Die Informationsgewinnung wird von den Befragten als wichtigstes Ziel erachtet, gefolgt von der Funktion als Führungs- und Kommunikationsinstrument sowie einer Stärken-/Schwächenanalyse. Eine für Unternehmen im Vergleich eher weniger wichtige Rolle scheint die Mitarbeiterbefragung als Grundlage für geplante Gestaltungsprojekte zu sein – was damit zumindest z.T. dem Partizipationsgedanken entgegenstehen kann. Ferner gingen Bungard und Mitarbeiter (ebd.) der Frage nach, welche thematischen Ausrichtungen Mitarbeiterbefragungen haben. So geben drei Viertel der befragten Unternehmen an, 'umfassende' Mitarbeiterbefragungen einzusetzen, wohingegen 'themen- bzw. problemzentrierte' Befragungen eher selten durchgeführt werden. Inhaltlich werden insbesondere die Bereiche 'Kommunikation', 'Betriebsklima', 'Arbeitsbedingungen', 'Arbeitsinhalte' und 'Zusammenarbeit mit Kollegen' im Fragebogen aufgegriffen.

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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Generell basieren Mitarbeiterbefragungen meist auf einer Kombination von Fremdund Selbstbeurteilung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschreiben ihre eigenen Arbeitsbedingungen und ihr Arbeitserleben, aber sie urteilen (je nach Fragen) auch über andere, wie etwa das Verhalten der Kollegen oder des Vorgesetzten. Bei Mitarbeiterbefragungen werden in der Regel Fragebogen eingesetzt, die je nach Gestaltung und Ziel der Befragung nur in ausgewählten Bereichen verteilt oder für eine Vollerhebung genutzt werden. Gegenstand der Erhebung ist meist die Analyse von Strukturen und Prozessen aus Sicht der Individuen. In der überwiegenden Zahl der Fälle dürfte es nicht um eine ausschließliche Diagnose gehen, sondern die Ergebnisse sollen auch der Verbesserung von Arbeitsbedingungen (und -erleben) dienen. 4. Arbeitsbedingungen und -erleben in Stadtverwaltungen: zwei Fallbeispiele Nachfolgend sollen die vorangegangenen Ausführungen anhand zweier Fallbeispiele veranschaulicht und vertieft werden. Die beiden Fallbeispiele stammen von Mitarbeiterbefragungen in den Stadtverwaltungen I und II. Verwendet wurde ein selbst konstruierter Fragebogen, der u.a. folgende Themen erfasste: ♦ Wahrnehmung organisationaler Rahmenbedingungen, ♦ Beurteilung organisationaler Rituale, ♦ Interaktion mit Kollegen, ♦ Interaktion mit Kunden, ♦ Interaktion mit direktem Vorgesetzen, ♦ Arbeitserleben (Eustress, Distress, Unterforderung, Autonomie, Burnout), ♦ Interaktion mit Nicht-Arbeits-Bereich, ♦ Veränderungswünsche. Damit sind auch in diesen beiden Fällen die Befragten aufgefordert, sowohl die eigene Situation zu reflektieren (Selbstbeobachtung) wie auch das Verhalten anderer zu beurteilen (z.B. Kollegen, Vorgesetzte). Die Erhebung fußt auf dem Einsatz von Fragebögen, in denen verschiedene Aspekte zu Arbeitsbedingungen und -erleben gefragt sind, wenngleich in Projekt I auch qualitative Interviews durchgeführt wurden. Auf diese wird jedoch im Weiteren nicht näher eingegangen, sondern die Betrachtung konzentriert sich auf die Ergebnisse der Fragebogenerhebung. In beiden Fällen handelt es sich um Vollerhebungen. Mit Hilfe der Mitarbeiterbefragung wird

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

sowohl eine Beschreibung des Ist-Zustands angestrebt als auch die Bewertung organisationaler Prozesse. Zuletzt haben die Befragten die Möglichkeit, Veränderungswünsche zu artikulieren. Im Fall der Stadtverwaltung I lag der Rücklauf bei knapp 47% (mit n = 2.294), im Fall der Stadtverwaltung II bei 50% (mit n = 252). Im Weiteren werden einige Angaben anonymisiert präsentiert. Die dazu vorgenommene Herausnahme von Abteilungs- oder Berufsgruppenbezeichnungen ist jedoch für den beschriebenen Inhalt irrelevant. 4.1.

Diagnose: Arbeitsbedingungen und -erleben

Wie oben dargelegt, werden Mitarbeiterbefragungen häufig genutzt, bestimmte Aspekte der Arbeitsbedingungen einzuschätzen. Dazu zählen beispielsweise Umwelteinflüsse wie Lärm, Hitze, aber auch die Gestaltung von Arbeit (Arbeitszeit und -verteilung) oder Ausprägungen der Organisationskultur (Bedeutung von Unternehmensethik in der gelebten Kultur oder Gleichstellung). Wie diese beispielhaft herausgegriffenen Punkte von den Befragten der Stadtverwaltungen beurteilt wurden, zeigt nachfolgende Tabelle 2. Item Ungünstige Umgebungsbedingungen Gutes Arbeitszeitmodell Gerechte Arbeitsverteilung Relevanz ethisch-moralischer Werte Gleichbehandlung von Frauen und Männern Integration ausländischer Mitarbeiter

Stadtverwaltung I Mittelwert SD

Stadtverwaltung II Mittelwert SD

3,48

1,94

3,20

1,97

4,80 3,58

1,51 1,63

5,04 4,08

1,36 1,55

4,09

1,54

4,23

1,56

4,76

1,53

5,02

1,39

4,68

1,67

4,53

1,87

SD: Standardabweichung

Tabelle 2: Beurteilung von Arbeitsbedingungen

Zunächst lässt sich festhalten, dass der Unterschied zwischen den beiden Gruppen nicht sehr groß ist. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der beiden Stadtverwaltungen sind vergleichsweise schlechten Umgebungsbedingungen ausgesetzt, wobei hier die hohen Standardabweichungen belegen, dass entsprechende Belastungen ungleich verteilt sind. Die Integration ausländischer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird in

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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beiden Organisationen tendenziell positiv beurteilt, wobei in der Stadtverwaltung II eine größere Streuung vorliegt als in I. Diese Darstellung deutet bereits an, dass Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben unter Bezugnahme auf unterschiedliche Referenzgruppen analysiert werden können. Hier wurde lediglich ein Vergleich der beiden Organisationen dargestellt. Anhand zweier weiterer Beispiele soll die Relevanz der Bezugsgruppe verdeutlicht werden: Mobbing und Konflikte mit dem Vorgesetzten. Beides beleuchtet gewissermaßen auch das oben angesprochene 'Unsichtbare' (Wagner, 1995). Betrachtet man zunächst die Zustimmung zu der Aussage, Mobbing sei in der Organisationseinheit ein Problem, so zeigt ein Blick auf die Häufigkeiten, dass zwar ein großer Teil der Befragten dieser Aussage gar nicht zustimmt (über 40%), doch gibt es auch einige, die Mobbing als mehr oder weniger ausgeprägtes Phänomen erachten (bezogen nur auf Stadtverwaltung I). 50

40

30

Prozent

20

10

0 trifft gar nicht zu 2

3

4

5

trifft völlig zu

Abbildung 1: Häufigkeiten des Items "Mobbing ist bei uns ein Problem" (Stadtverwaltung I)

Wie unterschiedlich dieses Ergebnis gewertet werden kann, wird deutlich, wenn man die Frage stellt, wie viel Prozent der Befragten Mobbing als Problem in ihrer Organisation erachten. Es wäre möglich, nur die Anteile jener mit tendenzieller Zustimmung zusammenzufassen (also die Werte 4, 5 und 6), dann sind es knapp 28%, oder all jene, die der Aussage nicht grundsätzlich widersprochen haben (also die Werte von 2 bis 6), was 56% wären.

58

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

Andere Erkenntnisse liefern die Ergebnisse, vergleicht man zum einen die beiden Stadtverwaltungen und zum anderen die Berufsgruppen (vgl. Abbildung 2).

4

3

Stadtverwaltung I Stadtverwaltung II 2

1

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Berufsgruppe

Abbildung 2: Mittelwerte des Items "Mobbing ist bei uns ein Problem", differenziert nach Stadtverwaltung und Berufsgruppe17

Aus der Abbildung lassen sich v.a. zwei zentrale Erkenntnisse gewinnen: Das Ausmaß an wahrgenommenem Mobbing schwankt zwischen den Berufsgruppen sichtlich. So scheint es bei den Berufsgruppen A, B, C, E und G nicht unerhebliche Probleme mit Mobbing zu geben. Wie unterschiedlich die Schwere des Mobbingproblems wahrgenommen wird, zeigt sich an einem Vergleich der in der Stadtverwaltung II tätigen Berufsgruppen G und J. Doch sind die Ergebnisse der einzelnen Berufsgruppen nicht in beiden Stadtverwaltungen gleich: In den Berufsgruppen B oder H ist Mobbing in der Stadtverwaltung I stärker ausgeprägt als in der Stadtverwaltung II. Das zweite Beispiel, das an dieser Stelle herangezogen werden soll, bezieht sich auf die Interaktion von Mitarbeiter und Vorgesetztem. Ein erster Blick auf die Häufig17

Die Berufsgruppen sind aus Gründen der Anonymitätssicherung codiert. Nicht alle Berufsgruppen sind in beiden Stadtverwaltungen vertreten.

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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keitsverteilung der Stellungnahmen zu den Aussagen "Mein direkter Vorgesetzter hat keinen erkennbaren Führungsstil" und "Mein direkter Vorgesetzter trägt erheblich zu den Problemen bei, die wir im Team haben", ergibt hinsichtlich der Verteilung ein ähnliches Bild wie bei Mobbing (wieder bezogen nur auf Stadtverwaltung I).

40

30

20

Prozent

10

0 trifft gar nicht zu

2

3

4

5

trifft völlig zu

Abbildung 3: Häufigkeiten des Items "Mein direkter Vorgesetzter hat keinen erkennbaren Führungsstil" (Stadtverwaltung I)

40

30

20

Prozent

10

0 trifft gar nicht zu

2

3

4

5

trifft völlig zu

Abbildung 4: Häufigkeiten des Items "Mein direkter Vorgesetzter trägt erheblich zu den Problemen bei die wir im Team haben" (Stadtverwaltung I)

Während etwa ein Drittel den Wert 1 – trifft gar nicht zu – angegeben hat, stimmen etwa 30% der Befragten den Aussagen tendenziell zu (Werte 4-6).

60

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

Interessant ist auch hier eine Differenzierung nach Berufsgruppen und Stadtverwaltungen (vgl. Abbildungen 5 und 6).

4

3 Stadtverwaltung I Stadtverwaltung II 2

1 A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Berufsgruppe

Abbildung 5: Mittelwerte des Items "Mein direkter Vorgesetzter hat keinen erkennbaren Führungsstil", differenziert nach Stadtverwaltung und Berufsgruppe

Vor allem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung I bejahen die Aussage, ihr direkter Vorgesetzter habe keinen erkennbaren Führungsstil, vergleichsweise oft. Die Schwankungen zwischen den Berufsgruppen sind in der Stadtverwaltung I nicht so groß wie in der Stadtverwaltung II (vgl. bei letzterer etwa die Berufsgruppen B und H). Führt man sich die Berufsgruppe H vor Augen, so wird hierbei der große Unterschied zwischen den beiden Verwaltungen besonders eindrücklich.

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

61

4

3 Stadtverwaltung I Stadtverwaltung II 2

1 A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Berufsgruppe

Abbildung 6: Mittelwerte des Items "Mein direkter Vorgesetzter trägt erheblich zu den Problemen bei, die wir im Team haben", differenziert nach Stadtverwaltung und Berufsgruppe

Mit Ausnahme der Berufsgruppe A sind auch hier in der Tendenz die Werte bei den Berufsgruppen der Stadtverwaltung I höher als bei Stadtverwaltung II. Tendenziell scheinen Probleme mit dem direkten Vorgesetzten in der Stadtverwaltung I also stärker ausgeprägt zu sein als in der Stadtverwaltung II. Dabei fallen die zum Teil erheblichen Unterschiede in den Aussagen der jeweiligen Berufsgruppen wieder auf. Ergänzt man diese Ergebnisse um die Beurteilung zweier weiterer Items, wird die Situation, wie sie von den Befragten beschrieben wird, besonders klar: In der Stadtverwaltung I sagen 46% aus, (eher) keine anerkennende Rückmeldung von ihrem direkten Vorgesetzten zu erhalten; 18% haben sogar den Wert 1 ("Ich erhalte anerkennende Rückmeldung von meinem direkten Vorgesetzten" – "trifft gar nicht zu") angekreuzt. In der Stadtverwaltung II erhalten mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anerkennende Rückmeldung, immerhin 23% haben hier den Wert 6 ("trifft voll und ganz zu") angegeben und 'nur' 30% sind der Ansicht, (eher) kein positives Feedback zu bekommen. Ein anderes zu beurteilendes Item lautete "Wie mich mein Vorgesetzter einschätzt, finde ich gerecht". Auch bei dieser Frage sind die Werte in Stadtverwaltung I schlechter als in Stadtverwaltung II: 33% in I und 25% in

62

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

II stimmen der Aussage (eher) nicht zu. In beiden Gruppen fällt der hohe Anteil jener auf, die nicht wissen, wie sie eingeschätzt werden: Dies ist jeweils über ein Drittel der Befragten. Zuletzt wird noch ein weiteres Beispiel vorgestellt, das die Diagnose von Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben exemplarisch veranschaulicht. Es bezieht sich nur auf die Daten der Stadtverwaltung I. Dort fand im Vorfeld der Befragung in einigen Organisationseinheiten eine deutliche Personalreduktion statt. Im Kontext des 'New Public Managements' oder des 'Neuen Steuerungsmodells' wird unter vornehmlich ökonomischen Argumenten häufig gefordert, Stellen abzubauen, um so die Wirtschaftlichkeit zu verbessern (Budäus, 1995). Unter einer psychologischen Perspektive kommt hierbei die Frage auf, welche Auswirkungen eine solche Strategie auf Individuen und Gruppen haben kann. Dieser Überlegung folgend lässt sich beispielsweise gegenüberstellen, wie das Arbeitserleben von Mitarbeitern in Organisationseinheiten ist, die schon seit längerer Zeit kontinuierlich Personal abgebaut haben ('Downsizing'), im Vergleich zu jenen, in deren organisationalem Umfeld diesbezüglich mehr Stabilität herrschte. In der Stadtverwaltung I haben 1.008 Personen Downsizing in ihrer Organisationseinheit erlebt, 544 nicht (die restlichen wissen nicht, ob schon seit längerer Zeit Personal abgebaut wurde). Nachfolgende Abbildung zeigt die Ergebnisse:

4

3

Ohne Downsizing Mit Downsizing 2

1

Arbeits- Disstress Burnout gesundh. Kooperation Mobbing zufriedenheit Beeintr.

Abbildung 7: Arbeitserleben in Organisationseinheiten mit/ohne kontinuierlichem Personalabbau

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

63

Wenngleich man mit einer Reduktion der Betrachtung auf die Unterscheidung 'kontinuierliches Downsizing vorhanden oder nicht' alle anderen potentiellen Einflussfaktoren außen vor lässt, deuten die Ergebnisse auf nachteilige Effekte dieser organisationalen Strategie auf Arbeitserleben hin: In Organisationseinheiten, in denen kein fortwährender Stellenabbau vonstatten geht, sind Arbeitszufriedenheit und Kooperation unter Kollegen signifikant höher und Distress, Burnout, gesundheitliche Beeinträchtigungen und Mobbing niedriger als in Organisationseinheiten mit Downsizing. Dieses Ergebnis erklärt sich leicht aus einer systemtheoretischen Perspektive – kontinuierlicher Personalabbau kann eine ganz erhebliche Perturbation sozialer und psychischer Systeme bedeuten und dabei zur Arbeitsverdichtung führen, die wiederum zur Belastung werden kann. Dies bestätigen auch weitere Studien (verschiedene negative Auswirkungen von Downsizing wurden nachgewiesen von z.B. Weiss & Udris, 2001; von Baeckmann, 1998; Berner, 1999; Kivimäki et al., 2000; Cameron et al., 1993; Littler, 2000). 4.2.

Evaluation: Beispiel Beurteilung organisationaler Rituale

Mitarbeiterbefragungen können auch genutzt werden, bestimmte Prozesse in Organisationen bewerten zu lassen. In den Stadtverwaltungen wurde beispielsweise nach der Beurteilung organisationaler Verfahrensweisen gefragt. Die nachfolgenden Punkte werden pauschalisierend unter dem Schlagwort 'Rituale' zusammengefasst. Item Personalauswahl Aufstiegsmöglichkeiten Personalvertretung Weiterbildungsangebote Arbeitssicherheit Gesundheitsschutz Ausbildung Nachwuchskräfte

Stadtverwaltung I Mittelwert SD 3,29 1,24 2,53 1,34 3,35 1,48 3,75 1,58 4,48 1,32 4,02 1,45 3,95 1,46

Stadtverwaltung II Mittelwert SD 3,90 1,17 2,86 1,41 3,78 1,54 4,05 1,60 4,71 1,19 4,49 1,24 4,36 1,31

SD: Standardabweichung

Tabelle 3: Beurteilung organisationaler 'Rituale' in Stadtverwaltung I und II

Alle gefragten Aspekte beurteilen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung II besser als der Stadtverwaltung I. Insgesamt werden Arbeits- und Gesundheitsschutz tendenziell positiv eingeschätzt. Die Arbeit der Personalvertretung oder die Personalauswahl werden im Durchschnitt nur mittelmäßig eingestuft.

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

Schlecht schneidet die Wahrnehmung von Aufstiegsmöglichkeiten ab. Dies lässt sich z.T. durch Besonderheiten des öffentlichen Dienstes erklären. 4.3.

Hinweise auf Veränderungsbedarf

Ein außenstehender Beobachter kann Interventionsbedarf indirekt aus diagnoseorientierten Ergebnissen ableiten. Die oben dargestellten Ergebnisse liefern zahlreiche mögliche Ansatzpunkte, von denen vor allem zwei anzusprechen sind: ♦ So zeigt sich gerade innerhalb bestimmter Berufsgruppen Interventionsbedarf, was Mobbing anbelangt. ♦ Ähnliches gilt für die teilweise negativ beurteilte Interaktion mit direkten Vorgesetzten.

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Sa ch ge sc he nk An e e Di rke en n stb nu efr ngs eiu s c ng hre ibe n,

Neben diesem indirekten Erschließen von Interventionsbedarf kann in Befragungen auch direkt nach Veränderungswünschen gefragt werden. In den beiden hier vorgestellten Fallbeispielen waren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etwa aufgefordert darzulegen, welche Anreize sie motivieren würden. Die Ergebnisse sind durchwegs sehr aussagekräftig.

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An erk en nu ng Fo ss rtb ch R ü ild rei u ck n be Ve me g n ran ldu tw ng or tun g

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Motivationsstärke (Stadtverwaltung I)

Motivationsstärke (Stadtverwaltung II)

Abbildung 8: Durchschnittliche Motivationsstärke verschiedener Anreize, Stadtverwaltung I und II

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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Am meisten motivieren würden aus Sicht der Befragten die materiellen Anreize einer Beförderung bzw. Höhergruppierung sowie Leistungszulagen und Prämien (letztere waren nur in der Befragung I erhoben). Relativ dazu wären Sachgeschenke von geringerem Motivationspotential und die Dienstbefreiung. Die anderen Anreize zur Motivation bewegen sich im Mittelfeld. Die Ergebnisse von Stadtverwaltung I weichen etwas ab von denen der Stadtverwaltung II. Dies zeigt, dass Anreize in den beiden Organisationen unterschiedlich eingeschätzt werden, was unterschiedliche Interventionen nahe legt. Noch konkretere Hinweise auf einen differenzierten Einsatz der Anreize erhält man über eine Aufschlüsselung in Organisationseinheiten (vgl. Tabelle 4) oder eine Unterscheidung nach Beschäftigungsstatus (vgl. Tabelle 5). Organisationseinheit Anreiz Regelmäßige Rückmeldung vom direkten Vorgesetzten Übertragung von mehr Verantwortung Möglichkeit, an einer weiterführenden Fortbildung teilzunehmen Annerkennungsschreiben des Vorgesetzten Beförderung/Höhergruppierung Dienstbefreiung Sachgeschenke Leistungsprämien/ Leistungszulagen

1

2

3

4

5

6

7

8

5

5

4

5

7

3

4

Durchschnittsrang 5 4,75

3

3

3

3

6

5

5

3

3,88

4

4

5

4

5

4

3

4

3,75

7

6

7

7

4

6

6

6

6,13

1 6 8 2

1 7 8 2

1 6 8 2

1 6 8 2

1 3 8 2

1 7 8 2

1 7 8 2

1 7 8 2

1,00 6,13 8,00 2,00

Tabelle 4: Motivationsanreize nach Rang und Organisationseinheiten spezifiziert, mit Durchschnittsrang, Stadtverwaltung I

Interessant wird ein Vergleich der Organisationseinheiten ab dem 3. Rang. In einigen Organisationseinheiten (1, 2, 3, 4 und 8) wünschen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Verantwortung. In der Organisationseinheit 6 würden die Befragten regelmäßige Rückmeldungen des Vorgesetzten motivieren und in der Organisationseinheit 5 wäre die Dienstbefreiung das nächst gefragteste Instrument.

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

Beschäftigungsstatus Rang 1. Platz 2. Platz 3. Platz 4. Platz 5. Platz 6. Platz 7. Platz

Arbeiter Angestellte Beamte Gesamt B R F A V D S

B R V F A D S

B V R F A D S

B V R F A D S

Abkürzungen: Regelmäßige Rückmeldung vom direkten Vorgesetzten Übertragung von mehr Verantwortung Möglichkeit, an einer weiterführenden Fortbildung teilzunehmen Annerkennungsschreiben des Vorgesetzten Beförderung/Höhergruppierung Dienstbefreiung Sachgeschenke

R V F A B D S

Tabelle 5: Motivationsanreize nach Rang und Beschäftigungsstatus spezifiziert, Stadtverwaltung I

Arbeiter und Angestellte finden neben der Beförderung die regelmäßige Rückmeldung besonders motivierend, Beamte hingegen die Übertragung von mehr Verantwortung. Dies zeigt, wie wichtig es den Arbeitern und Angestellten ist, mehr Feedback von ihrem Vorgesetzten zu erhalten. Dies wäre auch eine sehr 'kostengünstige' Motivationsform. In beiden Befragungen hatten die Mitarbeiter nicht nur die Gelegenheit, Motivationsanreize zu bewerten, sondern konnten sich auch zu anderen Veränderungsmöglichkeiten äußern. Diese Fragen können eine Entscheidungshilfe sein, wenn z.B. neue Arbeitszeitmodelle oder Beurteilungssysteme zur Diskussion stehen. Nachfolgende Tabelle 6 präsentiert eine Übersicht darüber, welche Veränderungen in den beiden Organisationen in welchem Ausmaß gewünscht werden.

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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Verwaltung Stadtverwaltung I Rang 1. Platz 2. Platz 3. Platz 4. Platz 5. Platz 6. Platz 7. Platz 8. Platz 9. Platz 10. Platz

VB MG VA LB M AT AH FA TF ES

(83,3%) (82,7%) (81,5%) (69,1%) (69,0%) (68,7%) (68,2%) (67,1%) (48,4%) (37,0%)

Stadtverwaltung II VB VA LB MG AH MT AT FA TF

(79,1%) (72,7%) (64,2%) (63,5%) (60,8%) (57,7%) (50,4%) (40,0%) (39,1%)

nicht gefragt

Abkürzungen: Vorgesetztenbeurteilung Vereinfachung von Arbeitsabläufen Leistungsbeurteilung für Arbeiter und Angestellte Mitarbeitergespräche Abbau von Hierarchieebenen Mehr Teamarbeit Ausbau von Teilzeit Flexiblere Arbeitszeit Verstärktes Teilzeit-Angebot für Führungskräfte Einführung von Stechuhren

VB VA LA MG AH MT AT FA TF ES

Tabelle 6: Veränderungsideen, in Klammern Zustimmung

In beiden Stadtverwaltungen wünschen sich die Mitarbeiter am häufigsten die Möglichkeit, ihre Vorgesetzten beurteilen zu können. Dies unterstreicht nochmals den diesbezüglichen Kommunikations- und Rückmeldungsbedarf in den Organisationen. Dabei ist in der Stadtverwaltung I der Anteil der Befürwortung unter Personen ohne Führungsverantwortung etwas größer (84%) als unter Führungskräften (80%). In der Stadtverwaltung II besteht kein Unterschied zwischen den beiden Gruppen. Bei den Plätzen 2-7 gibt es (z.T. geringfügige) Unterschiede zwischen den Stadtverwaltungen. So wünschen sich die Beschäftigten der Stadtverwaltung I an zweiter Stelle die Etablierung regelmäßiger Mitarbeitergespräche. Die Befürwortung ist unter Fühungskräften noch größer (85%) als unter Personen ohne Führungsverantwortung (81%). Im Vergleich dazu ist der Wunsch nach der Etablierung regelmäßiger Mitarbeiterespräche in der Stadtverwaltung II zwar noch bei der Mehrheit der Befragten vorhanden, aber mit 64% doch deutlich geringer. Auch hier fällt eine nach Führungsstatus differierende Beurteilung auf (Zustimmung Führungskräfte 70%, andere 59%).

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

Aus diesem Ergebnis kann man schließen, dass die Einführung regelmäßiger Mitarbeitergespräche auf Seiten der Führungskräfte kaum auf Barrieren stoßen dürfte. Dies trifft vor allem auf die Stadtverwaltung I zu. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit nimmt bei beiden Stadtverwaltungen den Rang 8 ein. Allerdings sollte nach der Mehrzahl der Beschäftigten der Stadtverwaltung II die Arbeitszeit nicht flexibler werden. Eventuell wird die Arbeitszeit bei dieser Stadtverwaltung bereits jetzt als ausreichend flexibel angesehen. Beiderseits sehr gemischte Antworten und die geringste Zustimmung erfährt der Vorschlag, die Teileit für Führungskräfte verstärkt anzubieten. Das mag möglicherweise daran liegen, dass die Mehrzahl der Befragten nicht abschätzen kann, welche Konsequenzen sich daraus ergeben würden. Dies zeigt auch der jeweils hohe Wert der "weiß-nicht-Antworten" (in Stadtverwaltung I: 23%, in Stadtverwaltung II: 27%). Die beispielhaft herausgegriffenen Ergebnisse lassen erkennen, wie Aussagen einer Mitarbeiterbefragung genutzt werden können, differenzierte Interventionsmöglichkeiten aufzuzeigen. Wiederkehrend wurde hier die Relevanz einer funktionierenden Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter offensichtlich. 4.4.

Wissen aus Nicht-Wissen

Abschließend soll noch auf Möglichkeiten eingegangen werden, aus Nicht-Wissen Wissen zu schöpfen. Denn einige Erkenntnisse lassen sich auch aus der Betrachtung fehlender Werte oder der Nutzung der "weiß nicht"-Option ziehen. Vorwegzuschicken ist, dass die Zahl fehlender Werte nicht über alle Fragen hinweg gleich war, sondern ziemlich schwankte. So gab es einige Blöcke, in denen kaum fehlende Werte vorkamen, in anderen hingegen häuften sie sich. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass vor allem Aspekte der Arbeitsbedingungen öfter auf Nicht-Wissen stießen, während die Befragten durchgängig offen und umfassend ihr Arbeitserleben darlegten. So zeigt sich etwa im Fallbeispiel I, dass viele Befragte organisationale Rahmenbedingungen nicht kennen. Dies lässt sich gut an den Beispielen Qualitätsmanagement und Outsourcing veranschaulichen: Etwa 25% wissen nicht, ob es in ihrer Dienststelle ein Qualitätsmanagement gibt. Vor allem unter Auszubildenden fehlt das Wissen. Der Anteil derer, die "weiß nicht" angekreuzt haben, sinkt von den Arbeitern über die Angestellten bis hin zu Beamten. Auch die Frage, ob Arbeitsaufgaben an nicht-städtische Betriebe vergeben werden ('Outsourcing'), konnte von relativ vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht beantwortet werden. 364 haben "weiß nicht" angekreuzt, insgesamt waren es 17%, die zu der Frage nichts sagen konnten.

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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Bezüglich des Beschäftigungsstatus (Arbeiter, Angestellter, Beamter) sind die Unterschiede sehr gering. Während sich bei diesen beiden Beispielen einwerfen ließe, dass diese organisationalen Strategien nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen betreffen, so dass sich dadurch erklären ließe, weswegen so viele diese Aspekte nicht beschreiben können (wenngleich ein ganzheitliches Qualitätsmanagement alle Organisationsebenen und Tätigkeitsbereiche erfassen sollte), finden sich bei anderen Themen zwar deutlich weniger fehlende Werte, doch werfen einige von ihnen die Frage auf, weswegen die Befragten dazu nicht Stellung beziehen wollen oder können. Dies betrifft etwa die Gleichbehandlung von Frauen und Männer: Etwa 5% konnten oder wollten sich bezüglich der Gleichbehandlung von Frauen und Männern nicht äußern. Unter jenen, die sich der Beantwortung enthalten haben, sind überdurchschnittlich viele Arbeiterinnen und Arbeiter. Ein anderes Beispiel ist die Frage, ob ethisch-moralische Werte in der Dienststelle wichtig wären. Hier haben 119 Personen keine Antwort gegeben (5%). Auch die oben angesprochenen 'Rituale' konnten viele Befragte nicht beurteilen. Anteil Nicht-Wissender in % Personalauswahl

18

Aufstiegsmöglichkeiten

10

Personalvertretung

10

Weiterbildungsangebote

5

Arbeitssicherheit

12

Gesundheitsschutz

14

Ausbildung der Nachwuchskräfte

5

Tabelle 7: Prozentuale Anteile des Nicht-Wissens bei der Beurteilung organisationaler 'Rituale', Stadtverwaltung I

Immerhin 18% können oder wollen sich nicht über die Personalauswahl äußern, beim Gesundheitsschutz und der Arbeitssicherheit sind dies 14% bzw. 12%, jeweils 10% können Aufstiegsmöglichkeiten und die Personalvertretung nicht beurteilen, jeweils 5% lassen die Fragen zur Weiterbildung und der Ausbildung von Nachwuchskräften offen. Ganz besonders interessant – auch im Sinne der Evaluation – ist der hohe Anteil fehlender Werte bei der Beurteilung der von der Organisation eingeführten Grundsätze zur Führung und Zusammenarbeit. Diese konnten oder wollten 550 Personen

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

(24%) nicht beantworten. Interessant ist der Blick auf die Personengruppe, die die Frage nicht beantworteten. Überproportional häufig sind es Auszubildende. Bezüglich des Beschäftigungsstatus ergibt sich das Bild, dass 20% der Arbeiter, 22% der Angestellten und 26% der Beamten die Frage unbeantwortet ließen. Bei den Führungskräften waren es immerhin noch 10%. Die erwähnten Beispiele machen deutlich, dass auch über das Wissen von NichtWissen Handlungsbedarf abgeleitet werden kann. Ein ganzheitliches Qualitätsmanagement kommt beispielsweise nicht ohne die Partizipation der Mitarbeiter aus, sonst bleibt es eine lediglich papierfixierte Vision, die weder geteilt noch gelebt wird. Das Gleiche gilt für die Werte einer Organisation, die ebenfalls nicht nur auf eine Formulierung in Leitlinien reduziert sein darf, sondern Bestandteil gelebter Unternehmenskultur werden muss, – und über die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann auch Auskunft geben können müssten. 5. Kritische Schlussbetrachtung Mit Mitarbeiterbefragungen kann ein Bild über das Wahrnehmen von Arbeitsbedingungen und das Arbeitserleben geschaffen werden. Wie die Qualität gewonnener Ergebnisse einzustufen ist, hängt von zahlreichen Faktoren ab, zu denen beispielsweise der Zeitpunkt der Befragung, die Einbindung der Beteiligten im Vorfeld, die Informationspolitik während der Aktion, die Passung der Fragen sowie Hoffnungen und Ängste auf Seiten der Befragten und der Verantwortlichen zählen (vgl. allgemein hierzu z.B. Jöns, 1997; Borg & Bergermaier, 1995; Domsch, 2003; Bungard et al., 1997b; Bungard, Jöns & Schultz-Gambard, 1997b; Trost, 1997). Die Ergebnisse können Diskussionsgrundlage sein, den Status quo zu bewerten und künftige Planungen zu leiten. Studien, die – wie die beiden hier vorgestellten Fallbeispiele – auf einer einmaligen Befragung basieren, liefern jedoch keine Kausalitäten. Sie lassen lediglich Vermutungen über Zusammenhänge zu. Die Bewertung der Ergebnisse ist immer eine Frage der herangezogenen Referenzgrößen. Mit welchen anderen Bezugspunkten wird ein Ergebnis verglichen? Zudem sind die Werthaltungen und Einstellungen der Beteiligten von zentraler Bedeutung. Dies betrifft auch in besonderem Maße die Ableitung und Begründung von Maßnahmen. So ist es beispielsweise eine Frage von Werthaltungen, ob ein Ergebnis, das besagt, dass 46% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (eher) keine anerkennende Rückmeldung von ihrem direkten Vorgesetzten erhalten, Anlass zur Zufriedenheit ist (nach dem Motto: die Mehrzahl erhält ja anerkennende Rückmeldung) oder als

Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

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Impuls zur Veränderung verstanden wird. Oder wenn Ergebnisse darauf hindeuten, dass Distress nach Personalreduktion zunimmt, könnte dies als Zeichen interpretiert werden, die Auslastung sei gestiegen und nun stellten sich (endlich) ähnliche Verhältnisse ein wie in der oft als Vorbild herangezogenen Privatwirtschaft, in der Distress manchmal Bedeutung untermauern soll. Wie Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung wahrgenommen und bewertet werden, hängt also immer von den Werten, Einstellungen und Motiven der Beteiligten ab. Die Art und Weise, wie sie über die Resultate kommunizieren und wie sie sie (nicht) zu nutzen gedenken, kann von Person zu Person und von Gruppe zu Gruppe hin sehr unterschiedlich ausfallen. Das heißt es ist nichts anderes zu erwarten als dass Reaktionen auf Mitarbeiterbefragungen auseinanderfallen. Ein außenstehendes Projektteam kann dabei nur Anstöße geben und das soziale System anregen, entsprechende Impulse aufzugreifen, etwa Formen der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verbessern. Die Umsetzung von Maßnahmen obliegt dem System selbst und kann auch nur von diesem geleistet werden. Das bedeutet auch, dass eine professionell durchgeführte Mitarbeiterbefragung wenig nachhaltig sein kann, wenn auf den Ergebnissen basierend keine umfassenden Maßnahmen ergriffen werden. Dies leitet zu der zentralen Frage über: Was folgt auf eine Mitarbeiterbefragung? Werden die Ergebnisse für die weitere Organisations- und Personalentwicklung genutzt? Falls ja, wie? Und wie bewerten Mitarbeiter die ergriffenen Schritte? Gewinnen sie den Eindruck, ihre Rückmeldungen über die Mitarbeiterbefragung hätten Gehör gefunden? Eine Mitarbeiterbefragung kann zu einer offeneren Kommunikation zwischen Arbeitgebern und -nehmern beitragen und die soziale Distanz der beiden Gruppen verringern (Domsch, 2003). Doch reicht es in der Regel nicht aus, kurzfristig kommunikative Interaktion anzuregen, wenn Strukturen und Kommunikationsgegenstände unverändert bleiben, die Arbeitsbedingungen beispielsweise beeinträchtigen. So wird es in beiden Stadtverwaltungen nur kurzfristig positiven Nutzen haben, über Mobbing und Vorgesetztenverhalten (lediglich) zu kommunizieren. Wird an den problemverursachenden Strukturen, Prozessen und Interaktionsmustern nichts geändert, bleiben Konflikte erhalten und Unzufriedenheit kann mittel- bis langfristig sogar noch zunehmen, wenn die Beteiligten die Ansicht vertreten, man habe nichts getan, obgleich die Schwachstellen dank ihrer Beteiligung an der Mitarbeiterbefragung aufgezeigt wurden.

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Arbeitsbedingungen und Arbeitserleben

Besonders problematisch wird es, wenn die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung tatsächlich nur Auswuchs "symbolischer Politik" (Neuberger, 1997, S. 423) ist und es kein ernsthaftes Interesse an den Rückmeldungen der Befragten über ihre Arbeitsbedingungen und ihr Arbeitserleben gibt.

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Lern- und Innovationsbarrieren in projektbasierten Organisationen

(Indre Maurer & Gerhard Sessing)

Gliederung

Seite

1. Einleitung .................................................................................................... 77 2. Lern- und Innovationsbarrieren in Produktentwicklungsprojekten................................................................. 77 2.1.

Barrieren der Wissensakquisition........................................................................79

2.2.

Barrieren der Wissensinterpretation ....................................................................84

2.3.

Barrieren der Wissensverteilung .........................................................................89

2.4.

Barrieren der Wissensspeicherung ......................................................................96

3. Zusammenfassung und Fazit................................................................... 100

Lern- und Innovationsbarrieren in projektbasierten Organisationen

77

1. Einleitung Die Wichtigkeit innovativen Handelns in und von Organisationen ergibt sich aus ihrem zunehmend dynamisch werdenden Wettbewerbsumfeld. In diesem Zusammenhang werden unterschiedliche organisatorische Gestaltungsoptionen und innovationsförderliche Strukturen diskutiert, die innovatives Handeln unterstützen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern sollen (Lewin, Long & Carroll 1997). Eine besondere Bedeutung kommt hierbei der Projektarbeit im Allgemeinen (Powell 1998) und der Arbeit in Produktentwicklungsprojekten im Speziellen zu (Brown & Eisenhardt 1995). Produktentwicklungsprojekte stellen zum einen den Ort dar, an dem innovative Ideen entstehen und umgesetzt werden. Zum anderen fordern diese Projekte eine ständige Anpassung an sich wandelnde technologische und marktliche Bedingungen und fördern damit die Anpassungs- und Lernfähigkeit der Organisation. Eine erfolgreiche Produktentwicklung legt folglich die Basis für den Erfolg und die Erneuerung von Organisationen und stellt insbesondere in dynamischen und wettbewerbsintensiven Branchen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar (Wheelwright & Clark 1992). Eine Reihe von Arbeiten beschäftigt sich mit Faktoren, die das Lernen und Innovieren in Produktentwicklungsprojekten unterstützen. Diese Faktoren beziehen sich auf sehr unterschiedliche Aspekte, wie beispielsweise die Projektsteuerung (Carson, Madhok & Wu 2006), projektinterne Strukturen und Prozesse (Gerwin & Ferris 2004; Brown & Eisenhardt 1997) oder die Netzwerkbeziehungen der Projektgruppe zu anderen organisatorischen Einheiten (Hansen, Mors & Lovas 2005; Hansen, Podolny & Pfeffer 2001). Doch obwohl Projekte gerne ganz grundsätzlich als flexible Lern- und Innovationseinheiten gehandelt werden, bestehen gerade dort Barrieren, die einem beständigen Lernen und Innovieren im Wege stehen können. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit Lern- und Innovationsbarrieren in Produktentwicklungsprojekten. Die theoretischen Aussagen werden durch praktische Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis veranschaulicht. Die illustrativen Fallbeispiele stammen aus qualitativen Interviews mit Projektleitern und Projektmitarbeitern aus dem Forschungs- und Entwicklungsbereich eines internationalen Unternehmens der elektrotechnischen Industrie. 2. Lern- und Innovationsbarrieren in Produktentwicklungsprojekten Lernen in und von Organisationen kann durch eine Vielzahl unterschiedlicher Lernprozesse charakterisiert werden. Jedes Individuum und jede Gruppe innerhalb

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der Organisation verfügt über bestimmtes Wissen und bestimmte Fähigkeiten, dieses Wissen zu verändern oder zu erweitern. Ressourcenzuteilung, organisatorische Strukturen und Prozesse sowie spezifische Werte und Normen können diese Lernprozesse begünstigen, bestimmen wie sie interagieren und Organisationales Lernen als Ergebnis dieser Interaktion ermöglichen. Dougherty und Hardy (1996) sehen allerdings genau in diesen drei Bereichen ('resource systems', 'structures and processes', 'strategic value and meaning') Barrieren, die dieses Lernen und Innovieren behindern oder unterbrechen. Lern- und Innovationsbarrieren führen dazu, dass der Raum an Handlungsoptionen einzelner Organisationsmitglieder, organisatorischer Subgruppen, aber auch der Gesamtorganisation nicht erweitert werden kann. Dadurch wird letztlich Organisationales Lernen behindert, da in Zukunft nicht auf neues Wissen zurückgegriffen werden kann. Lernen wird wie folgt definiert: "An entity learns if, through its processing of information, the range of its potential behaviours is changed" (Huber 1991, S. 89). Ganz allgemein wird also davon ausgegangen, dass immer dann, wenn Wissen bzw. Information akquiriert, interpretiert, verteilt und gespeichert wird, Lernen vorliegt. Dadurch wird auch deutlich, dass sich Lernen immer in einzelnen Prozessschritten vollzieht. In der Literatur zum Organisationalen Lernen findet sich keine einheitliche Einteilung, Beschreibung und Systematisierung dieser Prozessschritte. So unterscheiden beispielsweise Miner und Mezias (1996) folgende vier 'key learning processes': 'trial and error learning', 'inferential learning', 'vicarious learning' und 'generative learning'. Nonaka (1994) sieht auf der Basis der Differenzierung zwischen explizitem und tazitem Wissen in der Sozialisation, Externalisation, Internalisation und Kombination vier generelle Formen der Wissensgenerierung und -übertragung. Im vorliegenden Beitrag wird auf die Einteilung von Huber (1991) zurückgegriffen, der in der Akquisition, Interpretation, Verteilung und Speicherung vier Prozesse identifiziert, die einerseits auf einem organisationalen Gedächtnis (‚organizational memory') aufbauen, dieses andererseits aber auch verändern und erweitern können. Diese Einteilung erscheint besonders geeignet, Lern- und Innovationsprozesse sowie deren Unterbrechungen im Rahmen von Produktentwicklungsprojekten zu beleuchten. Lernen im Forschungs- und Entwicklungsbereich erfolgt im Lichte bisheriger Erfahrungen und neuer Informationen und resultiert in einer Veränderung und Anpassung bestehender 'routines' oder 'rules of thumb' (Pavitt 1994; vgl. hierzu auch Nelson & Winter 1982). Dazu müssen Organisationen erstens aus der Umwelt lernen und zweitens das Gelernte in der Organisation verbreiten und speichern können

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(Dodgson 1991). Lernen in und durch Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten geschieht demnach auf der Basis eines in der Organisation vorhandenen Gedächtnisses. Über die Akquisition, Interpretation, Verteilung und Speicherung neuer Informationen und neuen Wissens wird dieses angepasst, erweitert oder verändert. Jeder dieser Prozessschritte stellt allerdings auch spezifische Herausforderungen an die Erfolgsfaktoren im organisationalen Lernprozess und birgt demnach auch die Gefahr spezifischer Lern- und Innovationsbarrieren (Sessing 2006). Im Folgenden werden Lern- und Innovationsbarrieren in den Prozessschritten der Wissensakquisition, der Wissensinterpretation, der Wissensverteilung und der Wissensspeicherung dargestellt und an Fallbeispielen aus der Praxis von Produktentwicklungsprojekten illustriert. Gleichzeitig werden diese Barrieren den organisationalen Mechanismen der Ressourcensteuerung, der Gestaltung von Strukturen und Prozessen sowie der Zuweisung strategischer Bedeutung zugeordnet. Die folgende Abbildung 1 veranschaulicht den konzeptionellen Bezugsrahmen für die Darstellung von Lern- und Innovationsbarrieren im vorliegenden Beitrag: Ressourcensteuerung

Strukturen und Prozesse

Strategische Bedeutung

Wissensakquisition Wissensinterpretation Wissensverteilung Wissensspeicherung

Abbildung 1: Konzeptioneller Bezugsrahmen für Lern- und Innovationsbarrieren in Produktentwicklungsprojekten

2.1.

Barrieren der Wissensakquisition

Der erste Prozess bezieht sich auf die Wissensakquisition, den Prozess also, durch den neues Wissen erworben wird. Nach Huber (1991) kann die Wissensakquisition auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Searching und noticing zum Beispiel bezeichnet die aktive Suche nach Informationen und Wissen in der externen oder internen Umwelt der Organisation und ist im Wesentlichen darauf ausgerichtet, frühzeitig Chancen und Risiken für die Organisation mit ihren derzeitigen Stärken und Schwächen abzugleichen. Strikte und einschränkende Strukturen, Formalismen und Rollenvorgaben können Lern- und Innovationsbarrieren darstellen, indem sie die

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beiden Innovationshasen der Ideengenerierung und Entwicklung voneinander isolieren und dadurch die aktive Suche und Aufnahme wertvoller Ideen behindern. Fallbeispiel: Spezialisierung auf Innovatiponsphasen, einschränkende Rollenvorgaben und Formalismen als Barriere der Wissensakquisition: Die Ideen für neue Produktleistungsmerkmale entstehen im Fallbeispiel derzeit in Planungsbüros. Ihre Aufgabe besteht darin, Ideen, die es weltweit gibt, zu sammeln und aufzubereiten, sowie diese mit noch nicht realisierten Ideen zu kombinieren, die der Kunde äußert. Die so entstehenden Leistungsmerkmalspakete werden dann den Projektgruppen zur Entwicklung übergeben. Die Aufgabe der Projektgruppen bezieht sich nur auf die Ausarbeitung vorgegebener und definierter Produktspezifikationen. Diese spezialisierten Zuständigkeiten und Aufgabenbereiche in Verbindung mit einschränkenden kollektiven Rollenvorgaben unterstützen zunächst die strukturelle und personelle Trennung von Ideenfindung und -umsetzung. Eine Einbindung der Projektgruppen in die Ideengenerierungsphase erfolgt nicht. Ebenso wenig werden interne Ideen, die in den Produktentwicklungsprojekten generiert werden, in einer aktiven Suche von den Planungsbüros identifiziert und gesammelt. Es besteht vielmehr eine Bringschuld der Projektmitarbeiter, die ihre Ideen über ein formalisiertes Vorschlagswesen der Organisation bereitstellen können. Die Entwickler selber schildern diesen formalisierten Vorschlagsprozess allerdings als 'zu förmlich', 'unpassend' oder 'umständlich', so dass letztlich kein neues in der Projektarbeit entstandenes Wissen bereitgestellt bzw. akquiriert werden kann. Eine weitere Möglichkeit der Wissensakquisition ist im grafting zu sehen (Huber 1991). Darunter fällt die Akquisition von personengebundenem Wissen durch Personaltransfer oder durch Akquisition bzw. Kooperation von Organisationen (Mowery, Oxley & Silverman 1996), welche komplementäres und neues Wissen in die Organisation einbringt. Zielsetzung dabei ist insbesondere die Nutzung des personengebundenen Wissens. Dieses kann zum einen aufgrund seines impliziten Charakters nicht einfach erworben werden. Zum anderen würde aber auch der Aufbau dieses Wissens innerhalb der Organisation zu viele zeitliche und finanzielle Ressourcen binden (von Hippel 1988). Für Projektteams ist es in diesem Zusammenhang besonders entscheidend, dass Mitarbeiter mit den geforderten Erfahrungen und Kenntnissen für das Projekt rekrutiert werden. Auch wenn Neueinstellungen zunächst einen negativen Einfluss auf den Projekterfolg haben können (Carley 1992), so wird

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dennoch die Lernfähigkeit und Innovationsbereitschaft des Teams verbessert. Erstens können durch diese neuen Mitarbeiter ganz grundsätzlich neue Perspektiven in die Gruppe einfließen. Zweitens besteht die Möglichkeit, durch die Selektion neuer Mitarbeiter genau das für die Erfüllung der Projektaufgabe erforderliche Wissen zu akquirieren. Aus diesem Grund ist eine Auswahl der Teammitglieder durch die Projektverantwortlichen, die zum einen die Projektanforderungen und zum anderen die Qualifikationen potenzieller Projektmitarbeiter am besten einschätzen können von besonderer Bedeutung. Eine Zentralisierung der Projektmitarbeiterselektion in der Linie stellt hingegen eine entscheidende Lern- und Innovationsbarriere dar. Fallbeispiel: Zentralisierte Selektion von Projektmitarbeitern als Barriere der Wissensakquisition: Ein Rückgriff auf personengebundenes Wissen spielt bereits bei der Besetzung von Schlüsselpositionen zu Beginn des Projekts eine Rolle. Dabei handelt es sich nicht nur um komplexes technisches Wissen, sondern insbesondere auch um schwer artikulierbares und kommunizierbares Prozesswissen über die erfolgreiche Organisation und Durchführung von Projekten. "Bei der Besetzung suche ich den Erfahrungsschatz von bestimmten Leuten. Das sind einmal technische Erfahrungen, aber auch Erfahrungen über die Arbeit im Team. Das diskutiere ich dann mit den Abteilungen. Und dann werden mit dem Konsens der Abteilungen diejenigen bestimmt, die dann in das Team xy kommen. Gerade das klappt nicht immer gut und ich würde mir wünschen, nicht immer den Weg über die Linie gehen zu müssen."

Schwer artikulierbares und kommunizierbares implizites Wissen kann von der Organisation oder von organisatorischen Subgruppen durch Personalauswahl oder Personaltransfer akquiriert werden. Eine Barriere bei der Akquisition dieses Wissens ergibt sich im Fallbeispiel derzeit daraus, dass die Entscheidungskompetenz bezüglich der Selektion von Projektmitarbeitern, seien es externe Spezialisten oder interne Mitarbeiter, bei der Linie liegt. Das Wissen über die benötigten Qualifikationen zur Erfüllung der komplexen Aufgabenstellung hingegen liegt beim Projektleiter. Durch die Entscheidungszentralisation bleiben seine Erfahrungen über die Projektmitarbeiter und ihre Arbeitsweise, die er aus früheren Projekten kennt oder besser einschätzen kann, oftmals unberücksichtigt. Experimental learning stellt eine weitere Möglichkeit dar, durch die eine Organisation neues Wissen akquirieren kann und beinhaltet sowohl intendiertes als

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auch zufälliges Lernen aus Erfahrungen (Huber 1991). Lernen bedeutet in diesem Fall, dass abweichende, nicht intendierte Handlungsergebnisse erkannt, reflektiert und einer Lösung zugeführt werden "Learning is not simply having a new insight or idea. Learning occurs when we detect and correct error" (Argyris 1993). Das so genannte 'learning through failure' tritt auf, wenn Fehler prinzipiell als Lernchancen begriffen werden, durch die die Suche nach neuen Lösungen stimuliert wird. Neue Lösungen werden allerdings nur dann generiert, wenn die Organisation ausreichend Ressourcen für das Experimentieren und die Analyse von Fehlern bereitstellt (Sitkin 1992). Fehlende zeitliche und finanzielle Ressourcen hingegen stellen eine Lern- und Innovationsbarriere dar, indem sie eine kreative und experimentelle Bearbeitung von Fehlern und Problemen im Projektverlauf kaum zulassen. Fallbeispiel: "Parallelarbeit der Projektmitarbeiter und Ressourcenknappheit als Barriere der Wissensakquisition": "Wir unterscheiden uns von Microsoft oder anderen Firmen dahingehend, dass wir sagen: Wir möchten eigentlich keine Fehler im System haben, aber wir sind nicht fehlerfrei. Fehlerfreie Software ist nicht programmierbar, definitiv nicht. Und deswegen müssen wir Lösungen finden. Dafür haben wir eine Fehlermeldungsverwaltung."

Störmeldungen und Rückfragen vom Service an die Entwicklung werden dabei grundsätzlich als störend empfunden. Die Entwickler arbeiten oftmals parallel in unterschiedlichen Projekten und sind gleichzeitig als Ansprechpartner für Störfälle und Systemfehler früherer Projekte zuständig. Aus diesem Grund fehlt ihnen oft die Zeit, Störmeldungen kreativ zu bearbeiten und neue Lösungen zu generieren. "Fehlermeldungen sind eine Sache, die einen Entwickler ziemlich nervt. Bei einer straffen Projektplanung bleibt wenig Zeit, neue Denkansätze zu verfolgen und einfach etwas auszuprobieren. Man mag es nicht glauben, aber Softwareentwicklung ist eine kreative Geschichte. Wenn man keine Zeit hat, über neue Denkansätze nachzudenken, geht auch das kreative Denken verloren."

Ein Projektleiter sieht durch die fehlenden zeitlichen Ressourcen und Freiräume sogar die Innovationskraft des Unternehmens gefährdet. "Ich habe das Problem, dass die Leute sehr stark im Alltagsgeschäft drinhängen. Und ich bin mir nicht sicher, ob wir auf Dauer dadurch innovativ genug bleiben. Das heißt, man müsste den Leuten auch Freiräume geben, dass sie sich neben dem Tagesgeschäft mit anderen Dingen – Internet, Kurse – beschäftigen könnten."

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Die primäre Verfolgung der Projektziele Kosten und Zeit engt dabei die zeitlichen, finanziellen und kreativen Freiräume der Mitarbeiter ein, so dass Fehler nicht als Lernstimuli erkannt und entsprechend bearbeitet werden können. Dahinter verbirgt sich als weitere Lernbarriere die strategische Bedeutung, die Lernen und Experimentieren ganz generell zugewiesen wird. Strategisch erwünschte Strukturexperimente werden als wichtige Möglichkeit gesehen, neue organisatorische Lösungen zu entdecken und zu implementieren, wodurch die künftige Anpassungsfähigkeit von Organisationen gesichert bleibt (Huber 1991). Die Aufmerksamkeit gegenüber Problemen und die Suche nach neuen Lösungen beziehen sich im Fallbeispiel allerdings insbesondere auf die schnelle, projektbezogene Behebung von technischen Fehlern in der Software. Die Suche nach neuen Strategien, Strukturen und Handlungsweisen zur Bearbeitung oder Vermeidung von Fehlern sind strategisch weniger bedeutend und daher im Prozessablauf nicht vorgesehen. Fallbeispiel: "Strategischer Fokus auf technische Fehlerbearbeitung (nicht organisatorische Lösungen) als Barriere der Wissensakquisition": Feedback an die Projektteams erfolgt wie bereits erwähnt insbesondere in Form als störend und lästig empfundener Fehlermeldungen und umfasst damit ausschließlich technische Fehler und Probleme der Software. Die Ausführungen eines Projektleiters zeigen, wie mit Schwierigkeiten und Störungen im Projektablauf umgegangen wird. "Wir hatten da ein Problem mit einem Team, das nicht direkt vor Ort gearbeitet hat. Ich bekam immer die Meldung, es ist alles in Ordnung, aber es wird ein bisschen knapp. Dann hatte ich durch Zufall mal einen Entwickler hier und der sagte mir: Es ist eigentlich eine völlige Katastrophe. Ich habe schnell fünf Entwickler an einen Tisch geholt und wir haben gemeinsam die Situation analysiert und das technische Problem gelöst. Wir konnten gerade noch den Termin retten."

Es wird deutlich, dass bei Problemen und Terminverzögerungen im Projektablauf eine Konzentration auf die Klärung technischer Fragen erfolgt. "Das Allerwichtigste bei uns ist, dass wir die technischen Probleme in den Griff bekommen und den Termin halten können. Es ist meine Kernaufgabe als Projektleiter, mich darum zu kümmern. Der Fokus liegt klar auf der Technik."

Eine grundsätzliche Überarbeitung organisatorischer Aspekte, wie beispielsweise die Einführung routinemäßiger Gruppentreffen mit Vertretern einzelner Teams, wird nicht in Betracht gezogen, obwohl sie in diesem speziellen Fall vom Projektleiter als organisatorische Notlösung angewandt wurde. Es gehört nicht zu den Aufgaben eines

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Projektleiters von Entwicklungsprojekten, mit alternativen organisatorischen Optionen zu experimentieren. In diesem Fall können vom Individuum generierte neue Lösungen nicht tatsächlich implementiert und Bestandteil des organisationalen Wissens werden. Der Grund dafür kann zum einen in klar definierten und eingeschränkten Aufgabenbereichen und Zuständigkeiten der Mitarbeiter gesehen werden. Zum anderen sind es aber auch kollektiv geltende Rollenvorgaben, die den Raum alternativer individueller Verhaltensoptionen einschränken (March & Olson 1976). Der Grund hierfür ist in der strategischen Bedeutung zu sehen, die strukturellen Experimenten und neuen organisatorischen Lösungen ganz generell zugeschrieben wird. Die Ursachen für die im Fallbeispiel dargestellten Lern- und Innovationsbarrieren bei der Wissensakquisition sind in der Ressourcensteuerung, der Struktur- und Prozessgestaltung sowie der strategischen Schwerpunktsetzung begründet. Sie lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. Tabelle 1): Ressourcensteuerung

Strukturen und Prozesse

Strategische Bedeutung

Entscheidungszentralisation bzgl. der Zuteilung und Verwaltung personeller Ressourcen

Spezialisierung auf Innovationsphasen der Ideengenerierung und entwicklung in Verbindung mit einschränkenden kollektiven Rollenvorgaben und Formalismen

Strategischer Fokus auf technischen Problemlösungen; Experimente mit neuen organisatorischen Lösungen, Methoden und Handlungsstrategien strategisch weniger bedeutend

Knappheit von zeitlichen und finanziellen Ressourcen für die kreative, experimentelle Bearbeitung von Fehlern und Problemen

Einbindung der Mitarbeiter in unterschiedliche, parallel ablaufende Projekte und in der Linie

Tabelle 1: Barrieren der Wissensakquisition

2.2.

Barrieren der Wissensinterpretation

Der Prozess der Wissensakquisition ist nur dann sinnvoll zu beurteilen, wenn er direkt mit einem zweiten Lernprozess in Verbindung gebracht wird, nämlich dem der Wissensinterpretation. Akquiriertes Wissen und Informationen werden vom Individuum und der Gruppe auf der Basis eines spezifischen Kontextes und der Vorgehens-

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weise bei der Akquisition interpretiert und mit Bedeutung hinterlegt. "Strategy and product development researchers have recently provided additional evidence that individual frameworks (Dutton & Duncan 1987) and 'thought worlds' (Dougherty 1992, S. 182) affect the acquisition and interpretation of new information" (Miner & Mezias 1996, S. 91). Kollektives Lernen ist dabei nur dann möglich, wenn die Gruppe über kollektive Interpretationsmuster verfügt, die es ihnen ermöglichen, gemeinsam Informationen zu ordnen, zu verdichten und zu interpretieren (Dixon 1994). Kommunikation und Interaktion sind dabei von zentraler Bedeutung (Isaacs 1993; Schein 1993). Erst durch Kommunikation und Interaktion können Informationen zur kollektiven Wirklichkeit werden; können Situationen, Ereignisse, Handlungsergebnisse, Probleme und Störungen definiert, bearbeitet und in kollektiven Lernprozessen einer gemeinsamen Lösung zugeführt werden. Faktoren, die dies verhindern und folglich Lern- und Innovationsbarrieren darstellen, sind zunächst in der fachlichen, räumlichen und kulturellen Distanz einzelner Projektmitarbeiter bzw. einzelner Projektuntergruppen zu sehen. Die Zusammenarbeit in funktionsübergreifenden, internationalen Teams, deren Mitarbeiter dezentral angesiedelt sind, erschwert die Entstehung kollektiver Interpretationsmuster. Dadurch werden Informationen aus der eigenen Perspektive interpretiert und Problemstellungen innerhalb spezialisierter Kontexte bearbeitet. Fallbeispiel: "Fachliche, räumliche und kulturelle Distanz als Barriere der Wissensinterpretation": Innerhalb eines Innovationsprojekts werden in Abhängigkeit von der Software- und Hardwarearchitektur Projektteams gebildet, die für die Bearbeitung spezieller Problemstellungen zuständig sind. Ein Entwickler beschreibt seine Erfahrungen mit der Arbeitsweise innerhalb eines Teams junger Techniker. "Im Team lief es eigentlich ziemlich gut und unbürokratisch ab. Wir haben uns zusammengesetzt, ein großes Blatt Papier und Bleistift genommen und fröhlich sequence charts gemalt. Unser Team hat sich prima verstanden und wir haben unsere Aufgabe gut gelöst. Damit wir in Ruhe arbeiten konnten, war es wichtig, dass die Schnittstellen nach außen sauber definiert waren."

Eine Schnittstelle nach außen besteht beispielsweise in der Fehlermeldung an die Qualitätssicherung, die das Team als störend und unnötig befindet. "Die Fehlermeldung ist eine Sache, die uns Entwickler ziemlich nervt. Die Qualitätssicherung hat eine ganz andere Sicht der Dinge. Die Kriterien, nach denen wir die Fehler melden sollen, ist für uns überhaupt nicht einsichtig."

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Diese "andere Sicht der Dinge" entsteht nicht nur durch fachliche Spezialisierung. Die Vergabe von Projektteilen an internationale Kompetenzzentren kann aufgrund kultureller Unterschiede ebenfalls zu Schwierigkeiten führen. "Die Zusammenarbeit mit Portugal, Österreich oder Brasilien ist nicht immer einfach. Man muss sich in die Leute reindenken. Die arbeiten teilweise ganz anders als wir. Manche deuten ganz vorsichtig ein Problem an, aber in Wirklichkeit ist die Katastrophe schon da. Andere sagen viel zu früh, dass sie Probleme haben. Die Mentalität ist einfach eine andere. Das muss man lernen. Aber das geht nicht so einfach."

Als unüberbrückbare räumliche Distanz kann dabei schon gelten, wenn es sich um ein benachbartes Gebäude handelt. Ein junger Entwickler berichtet beispielsweise, dass er bei Fragen gerne auf das Know-how erfahrener Entwickler, die im gleichen Flur arbeiten, zurückgreift. Wohingegen er mit "denen da drüben" keinerlei Kontakte pflegt. Durch die fachliche, kulturelle und räumliche Distanz entstehen Informations- und Kommunikationsbarrieren, die die gemeinsame Informationsselektion und –interpretation behindern. Diese vor allem innerhalb einer Projektgruppe auftretenden Barrieren können auch auf Lernbarrieren zwischen einzelnen Projektgruppen oder Projekt und Linie übertragen werden. Dabei ist unter kultureller Distanz nicht wie zuvor die nationale Zugehörigkeit und Gebundenheit der Projektmitarbeiter zu verstehen. Vielmehr wird der Tatsache Rechnung getragen, dass organisatorische Untereinheiten ihre eigenen für sie gültigen Werte, Normen und Verhaltensweisen bilden, wodurch innerhalb der Organisation unterschiedliche Subkulturen entstehen (Sackmann 1992). Jede organisatorische Untereinheit entwickelt eigene "thought worlds" und hält unterschiedliches Wissen über Technologie und Markt mit eigenen Prioritäten. Dabei dominieren häufig einzelne Abteilungen den Innovationsprozess (Dougherty 1992). Ein weiterer Faktor, der die Entstehung gemeinsamer Interpretationsmuster behindern kann, ist die Dauer der Gruppenzugehörigkeit. Eine Barriere der Wissensinterpretation entsteht insbesondere dann, wenn es aufgrund von Personalengpässen und ständig wechselnden Projektpriorisierungen zu Personalverschiebungen kommt und dadurch keine Konstanz in der Teamzusammensetzung gewährleistet werden kann.

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Fallbeispiel: "Personalengpässe und -verschiebungen als Barriere der Wissensinterpretation": Beim Projektstaffing wird zwar ganz bewusst auf eine unveränderte Gruppenzusammensetzung der einzelnen Subteams von Entwicklern auch über Projekte hinweg geachtet ("never change a winning team"). Dennoch kommt es häufig zu unerwünschten Personalverschiebungen während des Projektverlaufs. "Das Hauptproblem sind Ressourcenengpässe und ständig wechselnde Projektpriorisierungen. Dadurch werden die Entwickler von einem Projekt zum nächsten verschoben. Wenn dann noch fachliche und kulturelle Unterschiede der Projektmitarbeiter dazukommen, haben Sie ein echtes Problem. Bis sich da das Team wieder eingespielt hat und einer den anderen auch versteht, kommt es einfach zu unnötigen Reibungsverlusten."

Die Dauer der Gruppenzugehörigkeit sollte sich auf einem mittleren Niveau befinden (Katz 1982). Eine zu lange Dauer verhindert die Generierung kollektiven Wissens dadurch, dass sich die Abwehr- und Schutzmechanismen der Gruppe verstärken können. Eine zu geringe Dauer behindert die über Kommunikation entstehende Herausbildung eines gemeinsamen Verständnisses, und zwar insbesondere dann, wenn Informations- und Kommunikationsbarrieren erschwerend hinzukommen. Informations- und Kommunikationsbarrieren hemmen den Prozess kollektiven Lernens dadurch, dass Information und Wissen innerhalb der Gruppe nicht verteilt werden. Sie ergeben sich wie oben erwähnt durch die fachliche, kulturelle oder auch räumliche Distanz der Projektmitarbeiter oder einzelner Subteams im Projekt. Weitere Informations- und Kommunikationsbarrieren entstehen auch durch eine hierarchische Strukturierung des Projektaufbaus. Entscheidungszentralisation und begrenzte Partizipationsrechte der Projektmitarbeiter verhindern zunächst, dass Informationen überhaupt in vertikaler Richtung fließen. Zusätzlich kann die Bindung der eigenen Karriere an den Projekterfolg dazu führen, dass kritische Informationen, Probleme und abweichende Handlungsergebnisse beschönigt dargestellt werden. Schließlich kommt es durch die Trennung von Entscheidung und Ausführung und den damit verbundenen langen Informations- und Kommunikationswegen zu einer Hintereinanderschaltung subjektiver Informationsinterpretationen und zu einer potenziellen Informationsverzerrung. Horizontale Informationsbarrieren ergeben sich durch Aufgabenteilung innerhalb des Projekts und die Zuweisung der Einzelaufgaben an Subteams. Dies ist insbesondere dann problematisch, wenn zwischen diesen Subteams Abhängigkeiten in Form eines sequenziellen oder Phasen überlappenden Projektaufbaus bestehen. Eine Lösung des Problems kann darin bestehen, die Einzel-

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aufgaben der Subteams in einem modularen Projektaufbau voneinander zu entkoppeln (Sanchez & Mahoney 1996). Fallbeispiel: "Entscheidungszentralisation und Spezialisierung in Subteams als Barriere der Wissensinterpretation": Die Entkopplung der Einzelaufgaben innerhalb der Projektgruppe wird auch im Fallbeispiel versucht. Zu Beginn des Projekts werden in Abhängigkeit von den Schnittstellen der Software- und Hardwarearchitektur, deren Leistungsmerkmale exakt definiert sein müssen, die organisatorischen Schnittstellen zwischen einzelnen Teams festgelegt. Ziel dabei ist es, autarke Einheiten zu bilden, die unabhängig voneinander entwickeln und testen können. Bei dennoch existierenden Abhängigkeiten erschwert die zuvor erwähnte fachliche, kulturelle und räumliche Distanz die notwendige Abstimmung zwischen den Subgruppen. Ein Projektleiter erzählt von seinen Erfahrungen. "Abhängigkeiten an den Schnittstellen gibt es. Und das ist der Punkt, wo Schnittstellenabsprachen stattfinden müssen. Mittlerweile achte ich darauf, dass Absprachen zwischen den Subsystemen einmal terminlich und fachlich laufen, damit das Ganze nachher auch zusammenpasst. Das haben wir früher nicht beachtet. Dann gab es dann so komplexe Abhängigkeiten, dass x nicht weitermachen konnte, weil y noch nicht fertig war."

Je komplexer und neuartiger das zu entwickelnde Produkt ist, desto weniger kann eine Vorabfestlegung der Leistungsmerkmale, System- und Organisationsschnittstellen erfolgen und desto wichtiger wird es, horizontale Informationsflüsse sicherzustellen. Das Problem vertikaler Informationsflüsse ergibt sich im Fallbeispiel insbesondere dadurch, dass Weisungskompetenzen, Ressourcenverwaltung und zuteilung bei der Linie liegen. Das erleichtert zwar die Kommunikation zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern, die in ihrem Projektleiter eher ein Teammitglied als einen Vorgesetzten sehen, von dessen Beurteilung ihre individuellen Karrierewege abhängen. Gleichzeitig kommt es dadurch aber auch zu einer Trennung zwischen Ort der Entscheidung und Ort der Ausführung und den damit verbundenen Informations- und Kommunikationsbarrieren. "Projektleitung und Abteilungsleitung sehen die Welt einfach anders. Es wird zu wenig über Aufgabenverteilung in vertikaler Richtung gesprochen. Man hat den Eindruck, dass Entscheidungen von oben herab getroffen werden. Unser Team z.B. wurde einfach von den Abteilungsleitern gebildet. Und das hat dann zufällig auch funktioniert. Die vertikale Kommunikation ist dann auch nicht so, wie sie sein sollte. Es kommt nie vor, dass mal ein Abteilungsleiter ins Projekt kommt und fragt: Wie läuft´s denn so?"

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Die Ausführungen verdeutlichen die Bedeutung von auf Zusammenarbeit aufbauenden Strukturen und Prozessen, die eine Kommunikation und Interaktion zwischen Projektmitarbeitern, Projektgruppen oder Projekt und Linie ermöglichen. Zum einen schafft die Zusammenarbeit eine für Lernen notwendige Voraussetzung, nämlich die Beleuchtung einer Aufgabe aus unterschiedlichen fachlichen Perspektiven. Zum anderen beeinflusst die Zusammenarbeit die Entstehung gemeinsamer Interpretationsmuster, wodurch die gemeinsame Beleuchtung einer Aufgabe überhaupt erst ermöglicht wird. Zusammenfassend lassen sich die im Fallbeispiel dargestellten Lernbarrieren bei der Wissensinterpretation wie folgt darstellen (vgl. Tabelle 2): Ressourcensteuerung

Strukturen und Prozesse

Strategische Bedeutung

Ressourcenengpässe und wechselnde Projektpriorisierung führen zu Personalverschiebungen

Entscheidungszentralisation in der Linie und Spezialisierung auf einzelne Projektaufgaben in unabhängigen Subteams führen zu vertikalen und horizontalen Informations- und Kommunikationsbarrieren

unterschiedliche Interpretationsmuster oder 'thought worlds' (z.B. zwischen Projekt und Linie) führen dazu, dass Innovationen und Projektaufgaben eine unterschiedliche Bedeutung zugeschrieben wird

Tabelle 2: Barrieren der Wissensinterpretation

2.3.

Barrieren der Wissensverteilung

Das Ausmaß Organisationalen Lernens wird maßgeblich durch die Interaktion der Individuen und das auf individueller Ebene akquirierte Wissen beeinflusst. Die Grundannahme dabei ist, dass durch die Kombination unterschiedlichen Wissens neues Wissen entsteht. Grundvoraussetzung dafür ist der dritte hier betrachtete Prozess, nämlich der der Wissensverteilung. Treten Barrieren bei der Verteilung von Wissen auf, so werden dadurch zum einen kollektive Lernprozesse behindert. Zum anderen wird aber auch verhindert, dass das von Individuen oder Gruppen bereits generierte Wissen einer anderen Gruppe zur Verfügung gestellt wird. Besteht die Innovationsaufgabe einer Projektgruppe beispielsweise in einer kundenspezifischen Anpassung oder Weiterentwicklung, so ist es sinnvoll, auf die bereits von einer anderen Projektgruppe generierten Daten und Informationen über die unver-

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änderlichen Basisanteile des Produkts zurückzugreifen. Ebenso kann es hilfreich sein, bei Problemen, Schwierigkeiten oder abweichenden Handlungsergebnissen im Projektablauf möglicherweise schon zu einem früheren Zeitpunkt generierte und erprobte Lösungen zu übernehmen. Probleme beim Prozess der Wissensverteilung liegen zunächst darin, dass Organisationen gar nicht wissen, was sie eigentlich wissen (Huber 1991). Daher können auch mögliche Empfänger bzw. Nutzer der Information dieses Wissen nicht anfordern, und mögliche Sender sind sich eines Bedarfs ihres Wissens nicht bewusst. Neben dem Problem der Identifikation geeigneter Informationsquellen bzw. -empfänger werden Barrieren beim Informations- und Wissenstransfer dadurch verstärkt, dass in einer Wettbewerbssituation eine Weitergabe bzw. Nutzung von 'exklusivem Wissen' tendenziell als eher nachteilig für die abgebende Einheit betrachtet wird (Picot, Reichwald & Wiegand 1996). In einer solchen Wettbewerbssituation wollen in der Regel Konkurrenten ihren spezifischen Know-how Vorsprung gegenüber potenziellen Interessenten wahren. Wenn allerdings Vertrauen und eine langfristige Perspektive der Wissenstransferbeziehung vorhanden sind, sprechen insbesondere niedrigere Transaktionskosten für den informalen Know-how Transfer. Dennoch werden im zwischenbetrieblichen Bereich gerade das zeitliche Auseinanderfallen von Leistung und Gegenleistung, Blindheit gegenüber der Vorteilhaftigkeit kooperativer Beziehungen und vorherrschendes Konkurrenzdenken als Hindernisse für einen solchen Transfer benannt (Picot, Reichwald & Wiegand 1996; Schrader 1990). Diese Hindernisse stellen damit Lern- und Innovationsbarrieren dar, die in wettbewerblichen Systemen zum Tragen kommen. Ähnliche Lernbarrieren können auch innerhalb von Organisationen existieren. Beispielsweise können durch den organisationsinternen Wettbewerb um knappe Ressourcen, Ressourcen- und Verteilungskonflikte zwischen einzelnen Projektgruppen entstehen. Die Neigung einzelner Gruppen, ihr Wissen innerhalb der Organisation zu monopolisieren geschieht unter dem Aspekt, dass ein Wissensvorsprung dahingegen ausgenutzt werden kann, dass die Gruppe beim Wettbewerb um andere Ressourcen (Finanzmittel, Personalausstattung des Projekts) priorisiert wird. Die Gruppeninteressen stehen dann einer möglichen Kommunikation, Interaktion und Kooperation entgegen.

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Fallbeispiel: "Ressourcenkonflikte als Barriere des Wissenstransfers": Die Ressourcenverwaltung und -zuteilung wird derzeit von der Linie vorgenommen. Je nach Projektart bestehen dabei große Unterschiede hinsichtlich der Knappheit der Ressourcen. Im Fall von wenig komplexen Großprojekten (länderspezifische Anpassungen von switching systems) sind die Ressourcen sehr knapp bemessen. Verschiedene, parallel ablaufende Projekte stehen in Konkurrenz um diese Ressourcen. Dabei kann es je nach Priorisierung einzelner Projekte auch während des Projektverlaufs noch zu Ressourcenverschiebungen kommen. "Der Abteilungsleiter verwaltet die Ressourcen, also die Männer und Maschinen. Und da es verschiedene Projektleiter gibt, müssen die sich irgendwie einigen. So lange, bis sie sich grün werden."

Projektgruppen und Projektleiter, die in diesen Verhandlungen auf die Einzigartigkeit ihrer Leistung aufgrund einzigartigen Know-hows rekurrieren, können in diesen Ressourcenverhandlungen ihre Verhandlungsmacht erhöhen. Deutlicher wird die Weigerung der Gruppen, ihr Wissen weiterzugeben, wenn man die Ressourcenverteilung im internationalen Kontext betrachtet und um die Ressourcen mit anderen Forschungs- und Entwicklungscentern kämpft. Selten werden in diesen Fällen Informationen oder Erfahrungen weitergegeben. Als Begründungen werden meist zwei Aspekte angegeben. Erstens wollen die Projektgruppen ihr eigenes spezifisches Know-how dazu nutzen, ihre einzigartige Stellung und Folgeaufträge zu sichern. Zweitens wird den anderen Kompetenz-Centern unterstellt, dass sie aufgrund der gleichen Argumentation kein projektrelevantes Wissen bereitstellen. Demgegenüber können die Projektleiter aus einem hochkomplexen Projekt mit hoher strategischer Wichtigkeit jederzeit kurzfristig, flexibel und vergleichsweise unbegrenzt auf finanzielle und personelle Ressourcen zugreifen. An einer autonomen Verwaltung der Ressourcen sind sie gar nicht interessiert. "Also, die Budgetverantwortung hat momentan unser Abteilungsleiter. Und es wird nicht so weit heruntergebrochen, dass wir jetzt selber damit haushalten müssen. Das ist seine Aufgabe. Es würde uns auch ehrlich gesagt in unserer Projektarbeit behindern, wenn wir uns auch noch um die Ressourcen kümmern müssten."

Durch die vergleichsweise geringe Konkurrenz um knappe Ressourcen findet ein enger Austausch zwischen einzelnen Projektgruppen statt. Die Gruppen in den Subprojekten teilen sich einen Flur und gehen gemeinsam zum Mittagessen. Beide Projektleiter sind gut über die Aufgabe, den Projektverlauf sowie Probleme und Schwierigkeiten der jeweils anderen Projektgruppe informiert.

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Die Verteilung von Wissen einer Projektgruppe auf andere Projektgruppen oder die Organisation kann zum einen Doppelarbeiten vermeiden, durch die jede Projektgruppe "das Rad neu erfinden müsste". Zum anderen gehen dadurch aber auch die innerhalb einer Projektgruppe entwickelten, angewandten und bewährten Routinen sowie die generierten neuen Ideen der Organisation nicht verloren. Wheelwhright und Clark (1992) nennen dies Post-project-learning, durch welches das Ziel verfolgt wird, die Erfahrungen, die aus abgeschlossenen Projekten gezogen werden können, zu identifizieren, zu verbreiten und in der Organisation und neuen Projekten anzuwenden. Insbesondere in diesem Fall scheint es besonders wichtig, Mechanismen zu finden, die ein organisationales Lernen über mehrere Projekte hinweg unterstützen und fördern, da in vielen Unternehmen gerade mit dieser Form des Lernens Schwierigkeiten bestehen (Wheelwhright & Clark 1992; Angle & Van de Ven 1989). Die Empfehlung, die Angle und Van de Ven (1989, S. 658) aussprechen, lautet daher auch: "Organizations, particularly those that are undertaking numerous innovations (..) should debrief innovators at the conclusion of their innovations, by asking them what they have learned from the process and what should have been done differently. Such information can accumulate into a storehouse of knowledge that could provide organizations with strategic competitive advantage in managing innovation." Hierfür sollten zunächst Anreize dafür bestehen, das eigene Wissen auch tatsächlich der Organisation zur Verfügung zu stellen. Fehlen diese Anreize oder sind sie unangemessen, so wird die Verteilung des Wissens behindert und entstehen Lernund Innovationsbarrieren. Fallbeispiel: "Fehlende oder unangemessene Anreize als Barriere des Wissenstransfers: Ein Entwickler beschreibt die Anreize, die im Rahmen des internen Vorschlagswesens dazu führen, dass innerhalb der Projektgruppe generierte Ideen den Weg in die Gesamtorganisation finden. Dabei wird deutlich, dass die Wichtigkeit von finanziellen Anreizen im Verlauf des Vorschlagsprozesses zunimmt. "Also, am Anfang motiviert erst einmal die Idee und natürlich die Vorstellung, dass das Tool, das man selber entwickelt hat, in irgendwelchen Projekten benutzt wird. Man arbeitet einfach an seinem eigenen Beruf. Es ist immer ein Anreiz, eine interessante Aufgabe zu lösen. Ein neues feature, das es noch nie gegeben hat in ein System einzubauen, das ist ein Anreiz. Einer, der nicht entlohnt ist. Aber ab einem gewissen Punkt, wenn die Implementierung von diesem Tool zäh und langwierig wird, dann motiviert das Geld. Da braucht man sich keinen

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Illusionen hinzugeben. Wenn die finanzielle Entlohnung an dieser Stelle ausbleibt, dann hängt sich keiner mehr rein und der Prozess verläuft einfach im Sand. Außerdem überleg ich mir beim nächsten Mal, ob ich mir das alles wirklich wieder antun möchte."

Nach Szulanski (1996) liegen die Barrieren des Wissenstransfers weniger in Anreizen oder motivationalen Faktoren begründet, sondern "(..) major barriers to internal knowledge transfer are shown to be knowledge-related factors such as recipient´s lack of absorptive capacity, causal ambiguity, and an arduous relationship between the source and the recipient." Letztere bezieht sich auf die Intimität zwischen der organisatorischen Einheit, die die Information sendet und jener, die sie empfängt. Bei rein geschäftlichen, distanzierten Arbeitsbeziehungen wird der Wissenstransfer aufgrund fehlender Intimität der Beziehung und mangelnder oder erschwerter Kommunikation gestört. Fehlt es demnach an Gelegenheiten für informelle Gespräche und Treffen, in denen enge Arbeitsbeziehungen geknüpft und gepflegt werden können, so entstehen Lern- und Innovationsbarrieren. Fallbeispiel: "Mangelnde Gelegenheit für informellen Informationsaustausch als Barriere des Wissenstransfers": Im Fallbeispiel finden regelmäßige projektübergreifende Workshops und Meetings statt, auf denen Produktinformationen, Programme und Projekterfahrungen ausgetauscht werden. "Ich treffe eine Reihe von wichtigen Entwicklern, immer wenn wir eine Vortragsserie machen. Demnächst machen wir wieder einen Workshop. Dort kommen dann die Hauptabteilungsleiter mit ausgewählten Spezialisten. Die können diese Informationen, die sie bei uns erhalten auch wieder weitergeben. Bei diesen Workshops werden Vorträge zu ausgewählten Themen gehalten. Und so am Rande in den Pausen gibt es immer genügend Zeit, die persönlichen Beziehungen aufzufrischen und auch neue Kontakte zu knüpfen. Das ist vielleicht das wichtigste dabei. Wenn man enge Beziehungen zu den Kollegen unterhält, dann bekommt man viel eher auch mal auch was Spannendes aus deren Projektgeschäft erzählt."

An diesen Meetings nehmen nicht alle Mitarbeiter teil, die dazu eingeladen sind. Beispielsweise lassen sich die meisten Abteilungsleiter durch Protokolle über den groben Projektablauf informieren. Die am Ende eines Projekts stattfindenden 'lessons to learn meetings', die eine detaillierte Evaluation des Projekts umfassen, sehen sie für sich als nicht relevant an. Gleichermaßen beurteilen die Projektmitarbeiter die Projektablaufprotokolle eher skeptisch. Für sie sind persönliche und enge Kontakte zum Informationsaustausch wichtiger. "Es gibt diese Protokolle. Vieles bekommt man aber in diesen 'lessons to learn meetings' mit. Aber auch das ist nicht die beste Infoquelle. Wenn man sich gut kennt, enger

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zusammenarbeitet und die Kommunikation gut ist, dann weiß man das alles auch schon vorher. Deshalb sind für uns die Gespräche in den Pausen oft wichtiger als die Meetings selber, weil man da eben die guten Kontakte knüpft, auf die man nachher zurückgreifen kann. Aber diese Gelegenheiten gibt es viel zu selten."

Es wird deutlich, dass zur Unterstützung des Wissenstransfers die formalen Mechanismen wie standardisierte Meetings und Abschlussberichte sinnvoll sind. Allerdings ist die Relevanz des verteilten Wissens den Beteiligten häufig unklar. Aufgrund der Unsicherheit zukünftiger Informationserfordernisse kann der Wert des Wissens vom einzelnen Projektmitarbeiter nicht abgeschätzt werden. Vielmehr sind informale Treffen von Bedeutung, bei denen jederzeit und problemnah Wissen ausgetauscht werden kann. Bei der Übermittlung von Informationen und Wissen wird auch immer der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsmedien diskutiert. Sie lassen sich hinsichtlich ihrer media richness und damit der durch sie übertragbaren Informationsquantität und -qualität unterscheiden. Der unterschiedliche Grad an media richness macht bereits deutlich, dass moderne Informations- und Kommunikationssysteme nicht für alle Kommunikations- und Lerninhalte sowie Wissensarten gleichermaßen geeignet sind (Rice 1992). Ihr Einsatz für die Verteilung von Wissen innerhalb der Projektgruppe setzt zunächst eine grundsätzliche Artikulierbarkeit und Explizierbarkeit des zu übertragenden Wissens voraus. Aufgrund ihrer begrenzten media richness können sie auch dann nicht immer eine face-to-face Kommunikation ersetzen. Insbesondere wenn es um die Vermittlung komplexer Zusammenhänge und Sachverhalte geht, wie beispielsweise bei sehr neuartigen und komplexen Innovationen oder während der Initiierungs- und Ideengenerierungsphase von Innovationsprojekten, erscheint ihr Einsatz eher ungeeignet. Fallbeispiel: "Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsmedien als Barriere des Wissenstransfers": Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme ist im Fallbeispiel vor allem für die Verteilung von Wissen zwischen den dezentral angesiedelten Projektmitarbeitern und Subteams wichtig. "Das Telefon ist wichtig, aber unser Hauptmedium ist die e-mail. Die e-mail ist einfach vorteilhaft. Auf eine schriftliche Anfrage bekomme ich eine schriftliche verbindliche Antwort. Während am Telefon doch sehr viel mehr die Unverbindlichkeit und Unvollständigkeit vorherrscht."

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Oftmals besteht jedoch die Schwierigkeit, dass manche Abstimmungsbedarfe nur suboptimal über Kommunikationsmedien wie Telefon, e-mail oder Videokonferenzen befriedigt werden können. Zum einen erreicht man unter Umständen nicht den "richtigen" Ansprechpartner, wie folgendes Zitat eines Projektmitarbeiters zeigt. "Bei Videokonferenzen kommt im Sinne von uns Entwicklern nichts heraus. Wenn ich jemanden habe, mit dem ich mit Augenkontakt reden kann, dann kann ich mit dem ein Problem lösen. Aber wenn derjenige in der Videokonferenz seinen Vorgesetzten dabeisitzen hat, dann sagt er gar nichts mehr, und es kommt nichts dabei heraus. Wir wollen schnell und effizient entscheiden. Dafür braucht man eine Vertrauensbasis, und die baut sich nach und nach über persönliche Kontakte auf."

Zum anderen ist ein persönlicher Kontakt unter den Projektmitarbeitern unabdinglich, um entweder schwer oder aber gar nicht artikulierbares Wissen zu übermitteln. "Die e-mail ist gut, wenn ich sagen möchte, ich ändere eine Schnittstelle, oder um bekannt zu geben, daß neue Dinge hinzukommen. Aber wenn es um irgendwelche Abläufe geht – wie funktioniert das? wie wird das verzweigt? – dann ist ein persönlicher Kontakt besser. Bei der e-mail kann man das schwer in Worte fassen oder auf Rückfragen reagieren. Bei unserer Softwaregruppe ist das sehr angenehm. Wir sitzen alle in einem Flur. Und wenn ich Fragen habe, gehe ich einfach zu einem anderen Entwickler, frage nach oder schaue mir einfach an, wie der das macht und probier´s dann selbst aus."

Je nach Art, Komplexität, Artikulierbarkeit und Kommunizierbarkeit der zu übermittelnden Information sollten unterschiedliche Kommunikationsmedien zum Einsatz kommen bzw. persönliche Kontakte zwischen Informationssendern und empfängern bestehen. Das Fallbeispiel zeigt nun, dass häufig nur standardisierte mediale Kommunikationskanäle genutzt werden oder zur Verfügung stehen, die eine sinnvolle Informationsübertragung entsprechend der Komplexität der Aufgabe nicht zulassen. Mediale Kommunikation kann dementsprechend immer dann eine Lernund Innovationsbarriere darstellen, wenn die Aufgabenkomplexität oder die Unterschiede der Kommunikationspartner zu groß sind. Die Unterschiedlichkeit der Interpretationsschemata verhindert eine Decodierung der Informationen beim Empfänger. Dieses Problem wird insbesondere durch die mediale Filterung einzelner wichtiger Informationsbestandteile verursacht. Zusammenfassend können folgende Lern- und Innovationsbarrieren beim Prozess der Wissensverteilung im Fallbeispiel veranschaulicht werden (vgl. Tabelle 3):

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Ressourcensteuerung:

Strukturen und Prozesse:

Strategische Bedeutung

Ressourcen- und Verteilungskonflikte beim Wettbewerb um knappe Ressourcen

Mangelnde Kommunikationskanäle für informalen Wissensaustausch und zum Aufbau enger Arbeitsbeziehungen

Unterschiedliche strategische Bedeutung von Innovationsprojekten bzw. Innovationsarten führt bei weniger priorisierten Innovationsarten zu Ressourcenknappheit und -konflikten

Fehlende oder unangemessene Anreize zur Bereitstellung der Ressource Wissen

Informations- und Kommunikationsmedien sind nicht auf die Aufgabe oder die persönlichen Charakteristika der Austauschpartner abgestimmt

Tabelle 3: Barrieren der Wissensverteilung

2.4.

Barrieren der Wissensspeicherung

Als vierter und letzter Prozess ist im Folgenden die Wissensspeicherung von Interesse. Sie führt zur Herausbildung eines organisationalen Gedächtnisses und stellt damit einen entscheidenden Aspekt beim Organisationalen Lernen dar. Dies hat zwei Gründe. Erstens erfordert Lernen immer einen Rückgriff auf vorhandenes Wissen. Dafür muss das, was bereits gelernt wurde, im organisationalen Gedächtnis gespeichert sein. Zweitens wird Lernen selbst dann wieder von diesem organisationalen Gedächtnis beeinflusst, da es die Art und Weise, wie Wissen akquiriert, interpretiert und distribuiert wird, vorgib. (Huber 1991; Cohen & Levinthal 1990). Das in der Organisation gespeichert Wissen ist dabei vielfältig und kann durch unterschiedliche Charakteristika beschrieben werden. Wissen kann personengebunden oder personenungebunden vorhanden sein. Je nachdem, ob das vorhandene Wissen schwer zu artikulieren, formalisieren und kommunizieren ist, spricht man von tazitem oder aber explizitem Wissen (Polanyi 1985). Wissen kann als embrained knowledge, embodied knowledge, encultured knowledge, embedded knowledge oder encoded knowledge vorliegen (Blackler 1995). Embrained knowledge steht für Wissen, welches konzeptuelle und kognitive Fähigkeiten beinhaltet, also relativ stabiles Wissen darstellt, und daher tendenziell eher explizierbar ist. Embodied knowledge ist personengebunden und nur teilweise explizierbar. Es handelt sich um

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individuelles Wissen, welches implizites Wissen über bestimmte Interpretationen und Verhaltensweisen in bestimmten Situationen beinhaltet. Encultured knowledge beinhaltet durch Sozialisation und Akkulturation enstehende gemeinsame Werthaltungen und Interpretationsmuster, die sich weiterentwickeln und weitergegeben werden können. Embedded knowledge ist Wissen, welches in organizational routines verarbeitet und gespeichert wird. Routinen gelten gleichsam als Basis und Ergebnis Organisationalen Lernens gelten (Levitt & March 1988). Sie umfassen viele unterschiedliche Aspekte organisatorischen Wissens und können sowohl explizit als auch implizit vorhanden sein. Beispielsweise entsteht bei der Produktentwicklung zunächst Produktwissen in Form neuer Technologien, welche durch die Organisation personenunabhängig genutzt werden können. Auf der anderen Seite können auch Entwicklungsverfahren diesem embedded knowledge zugeordnet werden, auf deren Basis dann einzelne Arbeitsschritte an Mitglieder der Organisation verteilt werden können. Die oben dargestellten Wissensarten stellen das organisationale Gedächtnis dar, das implizit, explizit, personengbunden und personenungebunden vorliegen kann. Gespeichert wird insbesondere solches Wissen, welches aus der Sicht der Organisation(smitglieder) für zukünftige Entscheidungen und Handlungen benötigt wird. Die Folge von Arbeitsteilung und Spezialisierung ist häufig eine Speicherung des Wissens dort, wo der Wert dieses Wissens nicht geschätzt oder benötigt wird. Dadurch entstehen Lern- und Innovationsbarrieren, da die Organisationsmitglieder keinen Zugriff auf das vorhandene Wissen haben. Fallbeispiel: "Arbeitsteilung, Spezialisierung und Entscheidungszentralisation als Barriere der Wissensspeicherung": Die oftmals komplexen und technisch hoch anspruchsvollen Entwicklungsprojekte bringen zwangsläufig eine wachsende Zahl an Experten und Spezialisten für konkrete Themen- und Problemstellungen mit sich. Die Erreichbarkeit dieser Experten ist aus zwei Gründen nicht immer gegeben. Erstens ist den Projektmitarbeitern einfach oftmals nicht bekannt, wer genau der Experte für eine konkrete Fragestellung ist. Sie wissen nicht, an wen sie sich wenden sollen. "Dieser alte Spruch ‚wenn wie wüssten, was wir eigentlich wissen' trifft schon zu. Bei uns gibt es zum Beispiel richtige Gurus für bestimmte Themenstellungen. Die haben einen enormen Erfahrungsschatz und können jungen Entwicklern, die Fragen im Projekt haben, extrem helfen. Das spart dann wertvolle Zeit. Aber oft kennen wir die Experten gar nicht.

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Irgendwann hinterher wird man dann gefragt, warum man sich nicht an den Herrn xy gewendet hat."

Hinzu kommt, dass Projektberichte und Dokumentationen nach Projektabschluss mit den zuständigen Experten in die Linie zurückgehen und dadurch durch die Projektmitarbeiter in einem späteren Projekt ebenso schwer abrufbar sind. Zweitens liegt die Entscheidungskompetenz für die Zuteilung und Verwaltung von Personalressourcen und damit von individuellem Wissen bei der Linie. Individuelles Wissen wird dem Projekt gleich zu Beginn über die Auswahl von Projektmitarbeitern und Besetzung von Schlüsselpositionen zur Verfügung gestellt. Zwei unterschiedliche Wissensarten sind hier von besonderer Relevanz: das technische Wissen und das Verfahrenswissen über die Durchführung von Projekten. Die Entscheidungszentralisation über die Auswahl der Projektmitarbeiter und die Besetzung von Schlüsselpositionen kann allerdings dazu führen, dass entweder benötigtes Wissen nicht ins Projekt fließt oder die Wissensbasis des Projekts aus nicht benötigten Wissensressourcen zusammengesetzt ist. Für die Speicherung und den erleichterten Zugriff auf benötigtes Wissen wird in der Theorie wie in der Organisationspraxis das Potenzial von Informationssystemen diskutiert (Morrison 1997; Stein & Zwass 1995). Allerdings sind Möglichkeiten und Nutzen dieser Informationssysteme bei der Übertragung und Speicherung von Wissen äußerst begrenzt (Blackler 1995). Die wesentlichen Lern- und Innovationsbarrieren liegen zunächst in der problematischen Strukturierung der gesamten Wissensbasis in einer Form, die diese Wissensbasis über unterschiedliche funktionale und hierarchische Ebenen zugänglich macht. Des Weiteren ist nicht jede Art von Speichermedium gleichsam für jede Wissensart geeignet. Insbesondere bei schwer oder gar nicht explizierbarem Wissen wird aufgrund der mangelnden Formalisierbarkeit ein Rückgriff auf personengebundenes Wissen durch persönliche Kontakte und Besetzung von Schlüsselpositionen wichtig. Fallbeispiel: "Inadäquate Speicherung bzw. Strukturierung der IT-gestützten Wissensbasis als Barriere der Wissensspeicherung": Kundendokumentationen, Qualitätsberichte, Spezifikationen, interne Entwicklungsdokumente sowie andere Projektinformationen werden in Dateien abgelegt und sind über einen Netzverbund allen Standorten zugänglich. Dennoch können nicht alle relevanten Produktinformationen dokumentiert werden.

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"Beim Programmieren kann man schon sehr viel dokumentieren. Trotzdem, der der das Programm selber geschrieben hat, braucht eine halbe Minute bis er weiß, wo der Fehler liegt. Ein andrer, der sich über die Dokumentation oder die Kommentare einarbeitet, ist mit dem gleichen Problem vier Wochen beschäftigt. Und die Zeit haben wir einfach nicht."

Dementsprechend erfolgt bei Problemen und Fragen oftmals auch kein Rückgriff auf die vorhandenen Dokumentationen. "Manchmal gibt es schwierige, technische Probleme, die wirklich ins Detail gehen. Wenn es da ein altes Projekt gibt, das vom Technischen her einen ähnlichen flow hat, dann rufe ich einfach einen an, der sich damals damit rumgeschlagen hat. Der hat das Know-how. Und wenn der sich eine Stunde mit mir hinsetzt, können wir das spezielle Problem lösen. Wir haben auch richtige Gurus zu manchen Themen. Das sind Experten, die man sich im Bedarfsfall kommen lassen kann. Allerdings klappt das nicht immer, da man entweder die Experten gar nicht kennt oder da sie keine Zeit haben, weil sie gerade woanders rumtanzen. Dann muss man sich doch mit den Dokumenten quälen."

Eine weitere Lern- und Innovationsbarriere ergibt sich daraus, dass die Bedeutung bestimmter Speichermedien und ihr Einsatz über- oder auch unterbewertet werden. Dadurch ist das Wissen wie auch schon in den vorangegangenen Fallbeispielen nicht zugänglich oder schwer abrufbar. Fallbeispiel: "Hohe Bedeutung formalisierter und IT-gestützter Wissensspeicherung als Barriere der Wissensspeicherung": "Bei uns wird fast schon zuviel Wert auf Dokumentationen gelegt. Man kann nicht alles in Dokumenten ablegen, zumal wenn darin immer schon die Überschriften festgelegt sind. Irgendwann landet man bei einer unüberschaubaren Menge an Informationen in den Datenbanken, die keiner jemals abruft. Die Zeit könnte man oft besser nutzen. Ein Gespräch mit Kollegen kann da oft mehr bewirken als die hundertste Dokumentation zu schreiben."

Die hohe Bedeutung formalisierter Dokumentation, ohne deren Nutzen zu hinterfragen, erschwert sowohl die adäquate Speicherung als auch den Abruf des benötigten Wissens. Gleichzeitig verlieren alternative konventionelle Möglichkeiten der Speicherung von Wissen an Bedeutung, wodurch sich ebenfalls Lern- und Innovationsbarrieren ergeben. Beispielsweise wurden im Zuge von Rationalisierungsmaßnahmen die Öffnungszeiten der internen Bibliothek gekürzt und auf Zeiten gelegt, die nach Aussage von Projektmitarbeitern eine umfassende Nutzung der Bibliothek nicht ermöglichen. Dieser Zugang zu internem Know-how (Handbücher, Forschungsberichte etc.) und externem Know-how (Zeitschriften, wissenschaftliche Publikationen etc.) wird aber von den Projektmitarbeitern insbesondere in komplexen Projekten mit hohem Neuigkeitsgrad als notwendig für die Generierung neuer Ideen und die Bewahrung eines Wissensvorsprungs gegenüber Konkurrenten eingeschätzt.

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Zusammenfassend lassen sich folgende Barrieren bei der Wissensspeicherung im Fallbeispiel festmachen und den drei Bereichen Ressourcensteuerung, Strukturen und Prozesse sowie strategische Bedeutung zuordnen (vgl. Tabelle 4): Ressourcensteuerung:

Strukturen und Prozesse:

Inadäquate Speicherung bzw. Arbeitsteilung und Spezialisierung Strukturierung der ITführen zu einer Speicherung dort, gestützten Wissensbasis wo der Wert des Wissens nicht geschätzt oder benötigt wird

Entscheidungszentralisation bzgl. der Zuteilung und Verwaltung personeller Ressourcen

Strategische Bedeutung

Hohe Bedeutung formalisierter und ITgestützter Dokumentation, ohne Nutzen und Angemessenheit zu hinterfragen

Informations- und Kommunikationsmedien sind nicht auf die Aufgabe oder die persönlichen Charakteristika der Austauschpartner abgestimmt

Tabelle 4: Barrieren der Wissensspeicherung

3. Zusammenfassung und Fazit Ziel des vorliegenden Beitrags war die Identifikation und Illustration von Lern- und Innovationsbarrieren in projektbasierten Organisationen. Dabei konnte gezeigt werden, dass gerade in lernintensiven Produktentwicklungsprojekten besondere Herausforderungen bestehen, die einem Lernen und Innovieren im Wege stehen. Diese Herausforderungen ergeben sich aus den spezifischen Anforderungen der einzelnen Prozessschritte Organisationalen Lernens: der Wissensakquisition, der Wissensinterpretation, der Wissensverteilung und der Wissensspeicherung. Insgesamt lassen sich diese Herausforderungen den drei organisationalen Mechanismen der Ressourcensteuerung, der Gestaltung von Strukturen und Prozessen sowie der Zuweisung strategischer Bedeutung zuordnen. Bei der Ressourcensteuerung stellt sich gerade in projektbasierten Organisationen die Frage, wo die Entscheidungsrechte für die Zuweisung und Verteilung beispielsweise von personellen Ressourcen angesiedelt sein sollen: in der Linie und damit bei nicht direkt im Projekt involvierten Vorgesetzten der Fachabteilungen oder im Projekt selbst, wo die Arbeit ausgeführt wird und eingeschätzt werden kann, welche Kompetenzen auf Seiten der Projektmitarbeiter erforderlich sind. Die Fallbeispiele

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haben gezeigt, dass die Entscheidungszentralisation bzgl. der Zuteilung und Verwaltung personeller Ressourcen in der Linie die Gefahr von Fehlbesetzungen birgt. Des Weiteren können Ressourcenknappheit und eine unklare Projektpriorisierung zu unangemessenen Personalverschiebungen während des Projektverlaufs führen, die letztlich die Konstanz im Projekt und die Entstehung gemeinsamer Denk- und Arbeitsweisen verhindern. Die Gestaltung von Strukturen und Prozessen stellt insbesondere dadurch eine Lernund Innovationsbarriere im Projektverlauf dar, dass dadurch immer auch Schnittstellen im Projektaufbau und -ablauf entstehen, an denen es zu unüberbrückbaren Informations- und Kommunikationsbarrieren kommen kann. Die Hauptursachen hierfür liegen in rigiden Aufgaben- und Rollenzuweisungen und einschränkenden formalen Vorgaben, die beispielsweise dazu führen, dass sich Subteams im Projekt nur schwer austauschen und abstimmen können. Dies wird insbesondere dann verstärkt, wenn zu der fachlichen Distanz einzelner Subteams noch eine kulturelle und räumliche Distanz hinzukommt. Die Fallbeispiele haben ebenfalls gezeigt, dass moderne Informations- und Kommunikationsmedien nicht immer und ausschließlich geeignet sind, diese Distanz zu überbrücken, so dass auch ihr Einsatz zu Lern- und Innovationsbarrieren führen kann. Die Zuweisung strategischer Bedeutung verstärkt die obern genannten Lern- und Innovationsbarrieren im Fallbeispiel durch einen starken Fokus auf technischen Problemlösungen – ein Umstand, der in einem technologiegeprägten Elektronikkonzern kaum verwundert. So wird beispielsweise dem Einsatz moderner Informationsund Kommunikationsmedien eine hohe Bedeutung zugeschrieben und bei Schwierigkeiten im Projektverlauf wird nach technischen, nicht organisatorischen Lösungen gesucht. Dabei zeigen gerade die Fallbeispiele, dass sich Lernen und Innovieren in Produktentwicklungsprojekten nicht nur auf die Bearbeitung einer neuartigen technologischen Projektaufgabe bezieht. Vielmehr bedeuten Lernen und Innovieren in projektbasierten Organisationen einen kreativen und experimentellen Umgang mit neuartigen Strukturen, Prozessen und Möglichkeiten der Ressourcensteuerung, um auch über das Einzelprojekt hinaus lern- und anpassungsfähig zu bleiben.

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Innovation am lunatic fringe: Ist der Rand die Heimat der Innovation?

(Christian Gärtner & Sabine Lederle)

Gliederung

Seite

1. Der Rand ist die Heimat der Innovation ................................................ 107 2. Begriff und Management von Innovationen.......................................... 107 3. Datenerhebung und -auswertung............................................................ 110 3.1.

Datenerhebung...................................................................................................111

3.2.

Datenauswertung ...............................................................................................111

4. Ergebnisse.................................................................................................. 112 4.1.

Was sind Ränder? ..............................................................................................113

4.2.

Pro/Contra 'Heimatthese' ...................................................................................114

4.2.1. Zustimmung zur Hypothese ................................................................................114 4.2.2. Kritik an der Hypothese ......................................................................................116 4.3.

Ränder und Relationen in der Familie der Innovation ......................................118

4.3.1. Sachlich-thematische Ränder..............................................................................118 4.3.2. Kognitiv-mentale Ränder....................................................................................120 4.3.3. Soziale Ränder ....................................................................................................123 4.3.4. Räumliche Ränder...............................................................................................125 4.3.5. Zeitliche Ränder..................................................................................................128 4.3.6. Ökonomische Ränder..........................................................................................129

5. Implikationen für die Personal- und Organisationsentwicklung ............................................................................................... 133 6. Fazit............................................................................................................ 137

Innovation am lunatic fringe

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1. Der Rand ist die Heimat der Innovation* "You can't behave in a calm, rational manner. You've got to be out there on the lunatic fringe” Jack Welch (ehem. CEO von General Electric)

Woher kommt das Neue? Wie entsteht es? Diese Fragen haben über Jahrhunderte nicht nur Wirtschaftswissenschaftler, sondern auch Philosophen, Künstler und Naturwissenschaftler beschäftigt. Dabei war und ist der Umgang mit dem Neuen stets ambivalent. Die Faszination des Neuen und das Streben nach Innovation gehen Hand in Hand mit der Angst vor Wandel, dem Unbekannten und dem Anderen. Exemplarisch sei hier die bis ins Mittelalter reichende Vorstellung von der Erde als einer Scheibe angeführt. Erst durch das Wagnis, sich dem Rand dieser Scheibe anzunähern, stieß man auf die 'Neue Welt'. Da der Rand und das Neue schon beim ersten Hinsehen Verbindungen aufweisen, die die Diskussion der Frage, wie das Neue in die Welt kommt, bereichern könnten, sollen im Folgenden die Möglichkeiten dieser Annäherungen an den Rand und die damit einhergehenden Potenziale aber auch die Gefahren für Unternehmen, sich zu sehr auf das Ver-Rückte einzulassen, beleuchtet werden. Nach einem kurzen Abriss der zentralen Begriffe Innovation und Innovationsmanagement wird die Fruchtbarkeit der These 'Der Rand als Heimat von Innovationen' für Manager und Praktiker empirisch geprüft und die Beziehung von Rändern und Innovationen herausgearbeitet. Abschließend werden Implikationen dargestellt, welche die daraus entstehenden Möglichkeiten für die Praxis, Innovationen voranzutreiben, erhellen sollen. 2. Begriff und Management von Innovationen Innovation ist ein Begriff, der eine lange, interdisziplinäre Geschichte aufweist. Daher ist es wenig erstaunlich, dass sich noch keine einheitliche, allgemein akzeptierte Definition findet. Allerdings lassen sich trotz der Vielfalt an unterschiedlichen Definitionsversuchen gemeinsame Aspekte oder Dimensionen benennen, die in nahezu allen

*

Dieser Artikel stellt eine überarbeitete und erweiterte Fassung einer Studie dar, die im Auftrag der AUDI Akademie entstand (siehe Gärtner/Lederle 2006).

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Innovationsdefinitionen vorkommen und deren Ausgestaltungen den Innovationsbegriff bestimmen (vgl. Hauschildt 2004, S. 7ff.): 1. eine inhaltliche Dimension (Was ist neu?), 2. eine subjektive Dimension (Neu für wen?), 3. eine prozessuale Dimension (Wo beginnt, wo endet die Innovation?), 4. eine normative Dimension (Ist neu gleich erfolgreich?). Für Hauschildt sind Antworten auf die ersten drei Fragen notwendige Bestandteile einer Definition des Innovationsbegriffes: Innovation ist demnach etwas Neues, das allerdings nur für bestimmte Personen, Gruppen oder andere Sozialgefüge als neu erscheinen muss, und dessen Neuheit sich unter Umständen erst im Zeitverlauf offenbart. Allein die Frage nach einer normativen Bewertung der Veränderung als Verbesserung erscheint aufgrund der Verschiedenartigkeit der Interessengruppen, die eine solche Frage beantworten sollen, schwierig (vgl. ibid., S. 26). Erneuert werden entweder Produkte oder Prozesse (vgl. Damanpour & Evan 1984; King 1990). Neben inkrementalen Verbesserungen wird der Innovationsbegriff seit Schumpeter (vgl. 1931, S. 98ff.) mit radikalen Diskontinuitäten assoziiert. Dabei wird betont, dass nicht die Neuheit an sich (etwa: das neue Produkt) Handlungsmöglichkeiten interessant macht, sondern die Erwartung, mit und durch die Innovation künftig erfolgreicher handeln zu können als ohne die Innovation (vgl. Wegner 1995, S. 189f.). Zur Identifikation einer Innovation kommt es nicht auf objektive Attribute des neuen Produktes oder Verfahrens an, sondern auf die subjektiven Interpretationen der Akteure, aus denen sie ihre Erwartungen bilden. Dies deutet schon den subjektiven Aspekt an: Bei der Bestimmung einer Innovation kommt der Festlegung des systemspezifischen Innovationsbegriffs eine zentrale Bedeutung zu. Die Organisationsmitglieder sollen sich auf Kriterien und Regeln festlegen, was für ihre Organisation als innovativ gelten soll. Diese Regeln und Kriterien können das Neue nicht objektiv im Vergleich zum vorhergehenden Zustand bestimmen, sie sind aber intersubjektiv akzeptierte Orientierungshilfen, die das objektivieren, was für innovativ gehalten wird (vgl. Hauschildt 2004, S. 22). Die Subjektivität der Wahrnehmung erweist sich als Innovationsquelle (was im Gegensatz zu sog. Produktionstheorien der Innovation steht), da durch veränderte Wahrnehmung bzw. Interpretation und veränderte Kriterien zur Bestimmung von Innovation Neues entstehen kann (vgl. Wegner 1995, S. 189f.).

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Auf der prozessualen Dimension wird in den meisten Definitionen erst von einer Innovation gesprochen, wenn die Erfindung, die Idee, die Invention wahrgenommen, entwickelt und in den Markt oder die Organisation eingeführt wurde (vgl. Hauschildt 2004, S. 24ff.). Der kreative Akt der Ideengenerierung ist dann nur der erste Schritt auf dem Weg zur Innovation sein: Die Individuen und Gruppen ermöglichen deshalb zwar mit ihren kreativen Ideen den Beginn des Lebensweges der Innovation, aber erst durch die erfolgreiche Implementierung wird die Invention zur Innovation (vgl. Amabile et al. 1996, S. 1154f.). Auf diesem Weg müssen Widerstände und Hindernisse ebenso beseitigt wie Chancen und auftauchende Gelegenheiten genutzt werden (vgl. Böhle 2004). Dies leitet über zu den Aufgaben eines Innovationsmanagements, die sich auch anhand der prozessualen Dimension bestimmen lassen. Innovationsmanagement kann demnach definiert werden als "Planung, Umsetzung und Kontrolle von zukunftsbezogenen, zielorientierten Neuerungsstrategien bzw. maßnahmen zum Zwecke des Aufbaus und der Nutzung von Wertschöpfungspotentialen" (Marr 1991, S. 358). Ausgangspunkt ist somit die Modellierung des Innovationsprozesses als Abfolge der Phasen Entdeckung, Entwicklung und Einführung einer Produkt- oder Prozessinnovation. Für die unterschiedlichen Phasen von der Generierung und Initiierung bis zur erfolgreichen Umsetzung einer Idee sind unterschiedliche, situativ passende organisationale Strukturen zu implementieren (viele Freiräume während der ersten Phasen der Generierung und dann mit fortschreitender Umsetzung straffere und programmierte Arbeitsabläufe). Das führt jedoch zu einem "Organisatorischen Dilemma", wenn beide Strukturtypen in einer Organisation verwirklicht sind (vgl. Wilson 1966). Dennoch ist genau dies gefordert: Organisationen müssen beide Strukturen zugleich bzw. in Abhängigkeit der jeweils herrschenden Umwelt zur Verfügung stellen. Sie müssen sowohl Stabilität und Kontrolle für kurzfristige Effizienz als auch, auf längere Sicht, das Eingehen von Risiken ermöglichen, um Innovationen zu generieren. Dann haben sie das Dilemma gelöst und sind 'beidhändige (ambidextrous) Organisationen' (vgl. Tushman & O'Reilly 1996). Die Innovationsmanagementliteratur verweist nicht selten auf den förderlichen Einfluss einer Organisationskultur und eines Organisationsklimas, welche Vertrauen, offene Kommunikation und Information, Fehlertoleranz und Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem ermöglichen und so den Innovationserfolg sichern sollen (vgl. King 1990, S. 36f.; Hauschildt 2002, S. 13 und S. 25ff.; Ernst 2003, S. 27ff.). Trotz dieser Beachtung inter- bzw. übersubjektiver und struktureller Aspekte spielt seit

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Schumpeter der einzelne Unternehmer bzw. der Einzelne in vielen praktischen und theoretischen Überlegungen zu Innovationen und deren Management eine große – wenn nicht sogar die entscheidende – Rolle (vgl. Hauschildt 1999; von Rosenstiel 1994). Die Barrieren und Widerstände, die im Verlauf des Innovationsprozesses auftauchen, sollen durch sogenannte Promotoren überwunden werden. Fach-, Machtund Prozesspromotoren gelten deshalb als Geburtshelfer der Innovation (vgl. Hauschildt 2004, S. 218). Wenn es um das Management und die Organisation von Innovationen geht, werden die Unternehmensgrenzen mehr und mehr aufgelöst: Neben Forschungskooperationen mit Lieferanten (vgl. Kowol & Krohn 1995) und Abnehmern (von Hippel 2005) werden sogar Wettbewerber mit eingebunden (von Hippel 1988). Aber auch innerhalb der Unternehmenstore wird auf schnellere, schlankere und vernetzte Organisationsstrukturen umgestellt (vgl. Kieser & Walgenbach 2003, S. 428). Im Zuge der Netzwerkforschung löste sich die neuere Innovationsforschung auch von einseitig personalistischen Ansätzen, die den Erfinder, Promotor oder die einzelne Unternehmung in den Mittelpunkt des Innovationserfolges stellten (vgl. Kowol & Krohn 1995; Duschek 2002). Diese Arbeiten sehen Innovationen in einem Verbund wechselnder und verschiedenster Akteure (Mitarbeiter, Teams, Kunden, Lieferanten, Staat) verortet, so dass hier aufgrund vielfältiger Wechselwirkungen und Beziehungen kein klar definierbarer Ursprung der Innovation erkennbar ist. Zusätzlich haben die Akteure unterschiedliche Interpretationen dessen, was 'da vorgeht' und was 'vorgehen sollte'. Folgerichtig werden Innovationen als komplexe, neuartige, konfliktträchtige und unter Unsicherheit ablaufende Wandlungsprozesse verstanden. Aufgrund der Unsicherheit und der Komplexität, die aus der Beziehungsvielfalt und der Dynamik der möglichen Relationen (innerhalb und außerhalb der Organisation) resultiert, folgt auch, dass Innovationsprozesse ex ante nicht optimal planbar sind. Innovationsprozesse sind ebenso wie deren Management v.a. Interaktions- und Interpretationsprozesse (vgl. Coopey, Keegan & Emler 1998, S. 268). Theoretische und empirische Arbeiten müssen diesem interpretativen Charakter in ihren theoretischen Annahmen und ihrem methodischen Design gerecht werden. 3. Datenerhebung und -auswertung Die vorliegende Forschungsfrage evoziert qualitative Methoden, denn nur diese können das organisationale, interpretative Geschehen aus der Sicht der handelnden

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Subjekte rekonstruieren und dabei methodologischen Raum für unerwartete Phänomene bieten. 3.1.

Datenerhebung

Um die Fruchtbarkeit der These im praktischen Kontext zu erörtern, wurde eine Befragung durchgeführt. Hierfür wurde die Methode des 'problemzentrierten Interviews' herangezogen, ein offenes, halbstrukturiertes Verfahren, dass sich für spezifischere Fragestellungen anbietet (vgl. Witzel 1982, S. 67ff.). Diese Form der Datenerhebung bietet den Vorteil "durch den sprachlichen Zugang die Fragestellung auf dem Hintergrund subjektiver Bedeutungen, vom Subjekt selbst formuliert, zu eruieren" (Mayring 1993, S. 47). Seine Anwendung ist daher gerade für die Erhebung des Expertenwissens in der vorliegenden Untersuchung interessant. Das Verfahren kombiniert die vermeintlichen Gegensätze von Theoriegeleitetheit und Offenheit, indem sich der Erkenntnisgewinn aus einem induktiv-deduktiven Wechselspiel ergibt (vgl. Witzel 2000). Die bereits explizierten theoretischen Vorüberlegungen dienen der Eingrenzung und Formulierung des Problemfeldes – konkret in Form entwickelter Leitfadenfragen. Die Fragen im Leitfaden sollen zum einen das Interview gemäß der Untersuchungsfragen vorstrukturieren, zum anderen aber insoweit offen gehalten werden, dass auch empirisch Neues zu Tage treten kann, das wiederum kritisch in der theoretischen Weiterentwicklung zu berücksichtigen ist. Aus den Zielgruppen 'Manager', 'Personalentwickler' bzw. 'Berater' wurden neun, acht bzw. zehn Personen ausgewählt und interviewt. Die Teilnahme an den Interviews war freiwillig. Die Interviews wurden von den AutorInnen der Studie geführt, auf Band aufgezeichnet und dauerten zwischen 30 und 60 Minuten. 3.2.

Datenauswertung

Die Interviews wurden auf einem 'mittleren Transkriptionsniveau' transkribiert, d.h. der gesprochene Text wurde möglichst wörtlich ins Schriftliche übernommen, ohne die Behebung von Satzfehlern oder eine Glättung des Gesprächsstils. Wegen der zugesicherten Anonymisierung wurden Eigennamen und sonstige Hinweise (bspw. Orts- oder Branchenbezeichnungen), die Schlüsse auf die Identität einer Firma oder Person zulassen, codiert. Zur Auswertung des empirischen Materials wurde die strukturierende Inhaltsanalyse (Mayring 2003) herangezogen. Das Besondere der Inhaltsanalyse als sozialwissenschaftlicher Methode zeigt sich in mehreren Aspekten (nach Mayring 2003, S. 13). Das Vorgehen ist systematisch und grenzt sich an dieser

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Stelle gegen einen Großteil hermeneutischer Verfahren ab. Der Text wird unter einer theoretisch ausgewiesenen Fragestellung analysiert. Dabei wird nicht beim Text verblieben, sondern versucht das Material stets in den Kontext einzubetten, um Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation zu ziehen. 4. Ergebnisse Die allgemeinen theoretischen Überlegungen zeigen erste Ansätze auf, mit deren Hilfestellung das Neue im Unternehmen 'geboren' werden soll. Sie beschreiben aber auch die Schwierigkeiten, auf die das Neue beim 'Großwerden' und Wachsen in der Unternehmensfamilie stoßen kann. Über die Art und das Wesen des Neuen können dann die 'Familienverhältnisse' nähere Auskunft erteilen. Der Zwilling des Neuen ist das Andere. Sie sind sogar eineiige Zwillinge, wenn man das Neue nicht absolut setzt und es im Sinne einer Weltneuheit betrachtet (so gesehen gäbe es dann nämlich nur eine Handvoll an Innovationen). Deshalb ist es sinnvoller, das Neue relativ zu betrachten, denn was dem einen alt erscheint, kann dem anderen als revolutionäre Veränderung gegenübertreten. So verstanden kann es Innovationen in Bezug auf eine Organisation, eine Branche, ein Kundensegment, eine Organisationseinheit oder Gruppe geben (vgl. Hauschildt 2004, S. 22ff.). Die Relation ist damit das gemeinsame Gen des Zwillingspaars Neu und Anderer: Das (oder den) Anderen gibt es immer nur in Bezug auf etwas, von dessen Standpunkt oder Blickwinkel aus das Andere als Anderes erscheint. Gerade die Rede vom Rand bezeichnet nun schon eine solche Relation. Etwas steht in einem Zentrum und von diesem Standpunkt aus gibt es etwas Anderes, in der Ferne (oder auch Vergangenheit) liegendes: den Rand. Man könnte also schon in dieser Hinsicht den Rand als (im wahrsten Sinne des Wortes) entfernten Verwandten des Neuen und des Anderen bezeichnen. "[W]enn ich z.B. definiere, was Rand ist, dann definiere ich auch, was Zentrum ist" (B6, 38).

Die 'statischen Zwillinge' Neues und Anderes und deren entfernter Verwandter der Rand entfalten ihr wertschöpfendes Potenzial, wenn sie mit ihrer großen Schwester, der Kreativität, zusammenspielen: Dieses Zusammenspiel ist ein dynamisches, in dem Standpunkte, Blickwinkel, Relationen und Beziehungen geändert und unter anderen Vorzeichen bzw. Kontexten betrachtet werden. Will man daher etwas über die Familie der 'Innovation' erfahren, muss man analysieren, welche Rand-Formen bzw. Rand-Relationen es gibt und wie diese auf Veränderung wirken bzw. selbst geändert werden können. Es muss bei einer solchen Konzeption also geklärt werden, warum und wann etwas als Rand und etwas anderes als Zentrum bezeichnet werden und

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welche Formen dieses 'Etwas' annehmen kann (Kap. 4.1). Anschließend werden die wichtigsten Argumente pro und contra 'Heimatthese' überblicksartig vorgestellt (Kap. 4.3). Daraus lassen sich unterschiedliche Rand-Arten ableiten, die dezidiert beschrieben und mit zahlreichen Beispielen belegt werden (Kap. 4.4). Diese werden im letzten Abschnitt zusammenfassend dargestellt, um die Handlungsempfehlungen für die Praxis zu verdeutlichen (Kap. 4.5). 4.1.

Was sind Ränder?

Die Bestimmung von etwas als Rand erfolgt herkömmlicherweise anhand der Dimensionen 'wichtig/unwichtig': Randphänomene erscheinen in Bezug auf die Funktionalität einer Einheit als weniger wichtig, weil sie z.B. außerhalb des gegenwärtigen Geschäftes liegen (vgl. Seely Brown 1998). Diese Assoziation teilen auch viele Interviewpartner. Zentrum ist "alles, was wirklich mit der Kernkompetenz zu tun hat" (P2, 17f.), dagegen wird als Rand bezeichnet, "was nicht unmittelbar am Wertschöpfungsprozess angelegt ist" (P2, 17f.). Neben dem Kriterium 'Teil des Kerngeschäfts' lassen sich aus den Antworten der Interviewten noch weitere Eigenschaften identifizieren, die den Rand zum Rand machen, weil sie den Fokus des Interesses nicht auf ihn lenken: kleine Menge/Anzahl (an produzierten und umgesetzten Einheiten, an beschäftigtem und/oder qualifiziertem Personal, an Kunden, an Schlüsselpersonen), kaum Auswirkungen auf die restliche Organisation, keine Außenwirkung, keine Macht, niedrige Ressourcenausstattung oder Kapazitäten, andere Werte. Immer wiederkehrendes Thema sind die Anzahl und Enge der Kopplungen oder 'Verlinkungen', die zwischen Subsystemen einer Einheit unterhalten werden (vgl. Gatignon et al. 2002, S. 1106). Dabei können mehr und engere Verbindungen als Maß für die Wichtigkeit aufgefasst werden: Das Zentrum ist deshalb wichtiger, weil es mehr und engere Verbindungen zu anderen Subsystemen einer Einheit unterhält als der Rand. Deshalb kommen viele Befragten zu einer Abwertung des Randes: Rand als das Andere ist das A-Normale, Exotische, Unangenehme, Problematische, Skurrile, Verrückte, das Ghetto-Gebiet bzw. der gesellschaftliche Rand ("Sozialhilfeempfänger, Migranten, Asylanten und all das ganze" [B6, 36]) oder Außenseitergruppen. In Folge der geringeren Wichtigkeit erhält der Rand weniger finanzielle Ressourcen. Auch wenn damit zunächst in traditioneller Hinsicht eine Wertung des Randes als 'randständig' impliziert ist, ermöglicht der Rand zwei Dinge: Zum einen folgt aus der Wahrnehmung als 'unwichtig' und der losen bzw. geringen Kopplung an andere

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Einheiten eine höheres Maß an Freiheit, das sich in niedrigeren Kontrollpraktiken manifestiert. Raum und Zeit für die Entwicklung vom Neuen bis zur Innovation werden in den "Denkfabriken" (P5, 7) des Randes großzügiger bereitgestellt. Zum anderen ermöglichen diese Freiheiten die Ausnutzung jener Verbindungen, die Randelemente außerhalb des Systems oder der Einheit unterhalten und die das Zentrum nicht haben kann. Der Rand ist somit definitionsgemäß näher am Anderen des Systems, er ist "Schnittstelle zur nächsten Abteilung" (P8, 11f.) und gerade deshalb notwendig für Innovationen. 4.2.

Pro/Contra 'Heimatthese' "Kontakt vollzieht sich immer am Rand, an der Grenze, da hier auch der Austausch stattfindet von Energien und von Gedanken und von Prozessen und von Informationen" (B4, 75)

Die Reaktionen der Befragten auf die Konfrontation mit der Hypothese fallen überwiegend positiv aus. Wenngleich die Mehrheit der Hypothese aufgeschlossen und zustimmend gegenübersteht, werden auch Relativierungen und Einschränkungen vorgenommen. Dezidiert abgelehnt wird die Hypothese kaum. Bevor die Ergebnisse anhand spezifischer Randarten ausführlich erläutert werden, folgt eine kurze Zusammenfassung zentraler Pro- und Contra-Aussagen. 4.2.1. Zustimmung zur Hypothese Die Hypothese wird von den Gesprächspartnern als 'charmant', 'inspirierend', 'schöne Metapher' und 'stimmig' bezeichnet. Sie stütze die Beobachtung, dass "Innovationsbestrebungen tendenziell mehr vom Rand angetrieben oder angeregt werden" (B3, 57). Aus dem empirischen Material lassen sich drei Kategorien von innovationsförderlichen Bedingungen, die an Rändern herrschen, ableiten: Freiheitsgrade, Nähe zum Anderen und Druck. Diese Themen werden von den Experten durchaus differenziert diskutiert und v.a. Freiheit und Druck scheinen paradoxe Bedingungen zu sein. Zum Ersten wird konstatiert, dass durch die Entfernung vom (Macht-)Zentrum einer Organisation am Rand weniger Kontrolle ausgeübt wird, wodurch mehr Freiheit gegeben ist: "Wenn man sich größere Unternehmen vorstellt, an denen vielleicht entferntere dezentralisierte Einheiten existieren, die weniger im unmittelbaren Kontrollbereich des Kerns liegen, dann habe ich indirekt auch eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass in diesem

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Randbereich Innovationen stattfinden können, einfach nur, weil sie durch Kontrollstrukturen des Kerns nicht gebremst werden" (P9, 17)

Zudem sei das Zentrum stark damit beschäftigt Kontrolle, Steuerung und Macht auszuüben und zu erhalten. Dieser Machterhalt erfordert den Einsatz von Ressourcen für diverse mikropolitische Taktiken und Strategien wie Koalitionen schmieden, Intrigen planen und durchführen, Netzwerke aufbauen und pflegen etc. (vgl. Neuberger 1995). Dadurch verbleiben weniger Kapazitäten um selbst Innovationen zu entwickeln. Das Zentrum "kastriert" sich selbst (B5, 44). Größere Freiheitsgrade werden auch deswegen gesehen, weil durch eine geringere Einbindung in verwaltende Tätigkeiten mehr Zeit und Raum für innovative Überlegungen bleibt. Im Zentrum bleibt durch ein straff getaktetes Tagesgeschäft, die Routine und ein enges "Zeitkorsett" (vgl. P5, 43) zu wenig Spielraum. Am Rand dagegen herrscht "eher ein positiveres, konstruktiveres Klima (..) als in der Mitte" (B2, 75). Da Ränder als weniger stark in den Wertschöpfungsprozess involviert gesehen werden, ist der Druck geringer, sich vordefinierten Prozessketten unterzuordnen und wirtschaftlich und effizient zu agieren: "Die am Rand haben mehr Freiräume" (B2, 35f.). Dies gilt auch, wenn man über die einzelne Organisation hinausgeht und die Ebene der Branche betrachtet. Im Zentrum werden Konzerne und Großunternehmen verortet, kleine und mittelständische Unternehmen 'besiedeln' die Peripherie. Diese gelten als innovativer, da die organisationsinternen Wege vom Zentrum zum Rand kürzer sind. Neue Ideen, die an den Rändern entstehen, können schneller aufgegriffen und umgesetzt werden. Neben den Freiheitsgraden ist eine zweite, häufig angeführte Ursache für die Innovationskraft des Randes dessen Nähe zum Anderen. Das Erleben und Erfahren von Unbekanntem eröffnet neue Perspektiven und kann in innovativen Produkten, Dienstleistungen und Prozessen münden. Das Andere, Fremde, Ungewohnte, Verrückte lässt sich auf unterschiedliche Ebenen herunterbrechen: Es kann sich um andere Menschen (sozial), fremde Gedanken, Werte, Ideen (kognitiv-mental), unbekanntes Fachwissen (sachlich-thematisch) oder organisationsfremde Gruppen (räumlich) handeln. Wenngleich sich die Dimensionen unterscheiden, so geht es doch stets um eine Annäherung an das Unbekannte, die durchaus mit Risiken verbunden ist. Als dritte Kategorie für die Innovationskraft des Randes konnte Druck identifiziert werden. Da die Randständigkeit von Personen oder Organisationen meist auch weniger Macht impliziert, besteht die Notwendigkeit, die eigene Existenz durch Innovativität abzusichern. Der Vorteil gegenüber dem mächtigen und zugleich trägen, langsamen, mit sich selbst beschäftigten Zentrum ist darin zu sehen, dass durch Flexibilität, Schnelligkeit und Kreativität gute Ideen eher entstehen (müssen). Gelingt

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dies nicht, besteht die Gefahr 'abgestoßen' (bspw. outgesourct) zu werden. Auf dem Rand lastet "stetig Druck (..) um im Netzwerk, um im Gesamtsystem zu verbleiben. In gewisser Weise betreibt der Rand ein Stück weit Zukunftssicherung, Erfolgssicherung in eigener Sache, dadurch, dass er ständig Innovationen anregt. Die hoffentlich vom Kern aufgenommen und umgesetzt werden" (P9, 35)

Am Rand herrscht also nicht nur die Freiheit, sondern auch der Zwang innovativ zu sein. Dieser Zwang oder auch Druck ist, wie wir später noch feststellen werden, in verschiedenen Dimensionen entscheidend. Doch welches Ausmaß an Freiheit ist notwendig und wie viel Druck zu viel? Dieses Abwägen des 'Sowohl-als auch' stellt eine große Herausforderung an das Management von Innovationen dar. Das scheinbare Paradox von Freiheit zu Druck sind zusammen mit der Nähe zum anderen jene innovationsförderlichen Rand-Bedingungen, die am häufigsten angeführt werden. Bevor diese anhand verschiedener Dimensionen bzw. Randarten weiter expliziert werden, sollen jene Argumente dargestellt werden, die gegen die forschungsleitende Hypothese sprechen. 4.2.2. Kritik an der Hypothese Auf Kritik stößt die Exklusivität, die dem Rand als Heimat von Innovation zugesprochen wird: "(..) Heimat ist vielleicht ein bisschen übertrieben. Es ist vielleicht ein guter Nährboden, könnte man sagen. Das würde es vielleicht eher treffen. Aber dass man es nur in dieser Exklusivität ausdrückt und sagt, nur der Rand ist zur Innovation fähig, dem würde ich widersprechen" (M9, 73).

Die Absolutheit, mit der dem Rand in der These Innovationskraft zu- und dem Zentrum gleichermaßen abgesprochen wird, findet wenig Unterstützung. Vielmehr ist davon die Rede, dass am Rand sehr großes, häufig ungenutztes Innovationspotenzial herrscht. Das bedeute aber nicht, dass aus dem Zentrum nichts Neues käme. Kritisch stehen der Hypothese diejenigen gegenüber, die dem Einzelnen die entscheidende Rolle bei der Generierung von Innovationen zuschreiben. Aus dieser Perspektive wird Innovationskraft vorwiegend als Eigenschaft einer Person betrachtet, weswegen Innovationen unabhängig von einer spezifischen Verortung überall möglich sind. Das zentrale Element ist die kreative und unternehmerisch denkende Person: "(..) jemand, der dieses Element nicht in sich hat, der kann egal wo sitzen in dieser Organisation, egal am Rand oder im Zentrum, der wird nie irgendwas umsetzen. Und

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hingegen der andere der unternehmerisch ist, da ist es im Prinzip, egal wo er ist, der wird es immer umsetzen, auch wenn es erstmal nicht in der Organisation ist" (M6, 22ff.).

Ein weiteres Argument, das gegen die Hypothese angeführt wird, beschreibt den Umstand, dass "Innovation eng zusammenhängend mit Kreativität nur dann entsteht, wenn man Themen sehr sehr tief durchdrungen hat" (M6, 11). Von der Kreativitätsforschung wird dies gestützt: Eine Invention ist im Normalfall nicht die zufällige Eingebung eines Genies, sondern Folge einer intensiven Beschäftigung mit einem bestimmten Problem (vgl. Ulmann 1973). Speziell wenn es um Prozessverbesserungen geht, wird der 'Mitte des Geschehens', also denjenigen, die sich am besten mit einem Bereich auskennen, hohe Innovationskraft zugesprochen. Der am häufigsten angesprochene Kritikpunkt bezieht sich auf die Rolle des Zentrums. Nach den gängigen Definitionen lässt sich erst dann von einer Innovation sprechen, wenn die Erfindung, die Idee, die Invention wahrgenommen, entwickelt und in den Markt oder die Organisation eingeführt wurde (vgl. Hauschildt 2004, S. 24ff.). Wenngleich der kreative Akt der Ideengenerierung am Rand stattfindet, so muss die Invention, um zu einer Innovation zu werden, erfolgreich implementiert sein. Das Randständige muss aus dem weit entfernten Niemandsland, dem Rand der gesellschaftlichen Wahrnehmung, der Marginalisierung seitens der Mitarbeiter und Kunden näher in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rücken, sonst kann die andersartige Idee nicht verwertet, verkauft und vermarktet werden. Dies ist in Organisationen nur schwer ohne Unterstützung des Zentrums möglich. Es bedarf des Commitments und einer "schützenden Hand" (B5, 112) aus dem Zentrum, um ausreichend 'Atem' für die Entwicklung und Einführung einer Innovation zur Verfügung zu haben. Die Schwierigkeiten im Hinblick auf die Durchsetzung von Innovationen, die mit einer randständigen Position einhergehen, liegen in der geringen Macht- bzw. Ressourcenausstattung des Randes (M6, 23f.). Dies gilt insbesondere für prozessbezogene Innovationen (z.B. Entgeltsysteme, Arbeitszeitsysteme, Arbeitsaufteilung und Abteilungsbildung, Veränderung kultureller Aspekte etc.). Fehlendes Sponsorship und/oder Commitment aus dem höheren Management werden in Theorie und Praxis immer wieder als Hauptursache für das Scheitern von Veränderungsprojekten angeführt. Für Innovatoren ist es deswegen zentral, über gute Kontakte und Beziehungen zu potenziellen machtvollen Promotoren zu verfügen. Die kreativen Individuen und Gruppen ermöglichen mit ihren kreativen Ideen den Beginn des Lebensweges der Innovation, aber erst durch die erfolgreiche Implementierung wird die Invention zur Innovation (vgl. Amabile et al. 1996, S. 1154f.). Berücksichtigt man diese definitorische Unterscheidung, so

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könnte eine Relativierung der Hypothese in 'Der Rand ist die Heimat der Invention' den Zustimmungsgrad erhöhen. Sehen wir uns im Folgenden die unterschiedlichen Rand-Arten und deren Relationen genauer an. 4.3.

Ränder und Relationen in der Familie der Innovation

4.3.1. Sachlich-thematische Ränder Organisationen und Organisationseinheiten gibt es nur deshalb, weil in ihnen Spezialisierungsvorteile realisiert werden können. Ein solches Spezialistentum bedeutet jedoch häufig, dass in den Organisationseinheiten eine Thematik tief gehend bearbeitet und verstanden wird, während es ihr an Wissen in der Breite mangelt. Es gilt hier 'über den Tellerrand hinaus zu schauen', um für die eigenen Arbeitsinhalte und Probleme Anregungen und Lösungsvorschläge zu generieren. So können Technologien, Produkte und Arbeitsprozesse, die in ähnlichen oder anderen Branchen und Unternehmen eingesetzt werden, für die eigene Thematik genutzt werden (vgl. Kobe 2003, S. 21f.). Ein klassisches Beispiel ist die Nachahmung des sog. Lotus(blüten)Effekts in der Chemischen Industrie bzw. bei Autolacken (vgl. Barthlott, Zdenek & Neinhuis 2002): "Das sind auch Innovationen, die entstanden sind, wo man sich einfach aus der Natur die Sachen ankuckt, analysiert und das versucht in die Entwicklungen oder Technologien zu übertragen" (P2, 47).

Für die meisten Arbeitsbereiche entscheidender dürften aber technologische Entwicklungen sein, die durch neue Informations- und Kommunikationstechniken evoziert werden. Nicht nur die Beobachtung von Technologien, die außerhalb der angestammten Geschäftsfelder liegen, sondern auch die Analyse von ManagementPrinzipien und Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsprozesses jener Unternehmen, die am Horizont als 'entfernte' Verwandte ausgemacht werden können, ermöglicht den Blick über den Tellerrand. So berichtet ein Manager aus dem Finanzbereich, dass in seinem Unternehmen das Konzept der 'Supply Chain', bei dem "normalerweise ein logistisches Problem dahinter" (vgl. M8, 54) steht, auf den finanziellen und buchhalterischen Ablauf übertragen und diese operativen Prozesse entsprechend abgebildet wurden. In einem anderen Fall entdeckte ein Mitarbeiter, dass ein Fotoservice ein ausgefeiltes Nachtpostsystem hat, und schlug vor, dieses System für die hauseigene Filialpost zu übernehmen. Da Aufgaben aus dem Bereich der Hauspost nicht zu seiner Stellenbeschreibung gehörten, konnte ihm eine Prämie für diesen

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Verbesserungsvorschlag überreicht werden – die höchste, die bis dato in diesem Unternehmen ausgezahlt wurde (vgl. M5, 20ff.). Einige Experten weisen jedoch darauf hin, dass eine Übernahme von Technologien oder Managementkonzepten aus thematisch entfernten Bereichen mit Schwierigkeiten behaftet ist. Insbesondere das fachliche Verständnis dieser Randbereiche wird als innovationshinderliche Schwelle identifiziert: "Also wenn jemand im Automobilbereich kreativ sein will, wirklich innovativ, dann muss er einerseits genau die Automobilindustrie verstehen [und sich z.B.] im Nanotechnologiebereich auskennen um das Wissen, was da materialtechnisch evtl. möglich ist, um das in Kombination zu setzen, dass er dann vielleicht ein Auto fabrizieren kann, das sehr, sehr viel leichter ist" (M6, 15).

Die Doppelaufgabe sowohl den eigenen Aufgabenbereich oder die eigene Branche zu kennen als auch das Randgebiet fachlich durchdrungen zu haben wird als schwierig dargestellt (vgl. P1, 21). Jedoch kann diese Schwelle gesenkt werden, wenn nicht vom Einzelnen Expertenwissen sowohl im Zentrums- als auch im Randbereich abverlangt wird. Entscheidend ist Experten zusammenzubringen, die für einander jeweils Randgebiete bearbeiten. Hier kommt einmal mehr der relationale Charakter der RandDefinition zum Tragen: Was für den einen Fachmann Zentrum seiner Arbeit ist, erscheint dem anderen als über seinen eigenen Tellerrand hinausgehend. "Der zweite wichtige Aspekt sind für mich Foren für interdisziplinäre Zusammenarbeit (..) weil da aus verschiedenen Bereichen, die nicht nur artverwandt sein müssen, beispielsweise auch wenn es um ein technisches Problem geht, auch mal durchaus jemanden vom Marketing oder vom Controlling mit dazu zu holen, die oftmals auch, weil sie eine ganz andere Sichtweise auf die Dinge haben, sehr, sehr konstruktive Beiträge bringen." (B2, 78f.).

Neben der fehlenden Kompetenz die Ideen jenseits des eigenen fachlichen Horizontes beurteilen zu können, wird noch eine weitere Schwelle erörtert. Diese berührt bildlich gesprochen jedoch eher die Frage, wie weit Zentrum und Rand von einander entfernt liegen, da große Entfernungen nur durch völlige Unvoreingenommenheit dem exotisch anmutenden Anderen gegenüber überbrückt werden können – andernfalls führen sie zur Entfernung, Auslöschung oder Abwehr des Anderen: "Dann auch mal offen sein (..) für Neues. Nicht gleich sagen, das hört sich schräg an, deswegen machen wir das nicht. Sich auch mal sich darauf einzulassen: ja, lass mal hören, das hört sich vielleicht ganz gut an. Was ist denn das für eine Methode?" (P4, 65).

Auch diese Denkfigur, die den Anderen als Verrückten, den Fremden als den Wilden, das A-Normale als das Kranke auffasst, begegnet einem nicht nur in der eurozentristischen Kulturgeschichte (vgl. Erdheim 1992), sondern auch in den Interviews. Erst wenn Gewöhnungseffekte eintreten und erste positive Erfahrungen mit

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dem vormals Ausgegrenzten gemacht werden, besteht die Möglichkeit den oder das Andere nicht mehr als Bedrohung des Eigenen aufzufassen, sondern dem Eigenen verständlich zu machen. In manchen Bereichen und Organisationen scheint das Andere soweit assimiliert, dass es den Schleier des Fremden schon abgelegt und seine andersartige Herkunft, seine ursprüngliche Heimat verschleiert hat: "Also wir arbeiten beispielsweise prozessorientiert, das heißt wir haben hier eine Systematik, die haben nicht wir Personaler erfunden, sondern die kommt aus – was weiß ich, wo die ursprünglich entwickelt worden ist – aus der Prozessoptimierung, Verfahrenstechnik oder irgendwoher. Nach diesen Verfahren haben wir unsere Prozesse strukturiert, optimiert, gemessen usw. Als ein Beispiel, aber es ist jetzt die Frage: Wende ich hier jetzt etwas an? Das wende ich selbstverständlich an, aber es wendet das ganze Unternehmen an." (P3, 26f.).

Diese Gleichmachung im Zuge der Einverleibung des Randes kann auch zur Entfernung jeglicher Attribute führen, die das Andere in seinen Differenzen kennzeichnen. So kommt es, dass Geschäftsmodelle, die ehemals Rand waren, nun 'im Grunde genommen' als Eigenes vereinnahmt werden: "Wir machen Solarstrom. Alles was aus Sonne Strom macht das ist unser Thema, und alles was das Geschäftsfeld nicht berührt, ist nicht unser Thema. Das ist aber natürlich irgendwo auch Quatsch, weil es ja eine eigene Einengung darstellt. Jetzt gibt es jemanden bei uns, der sagt 'Na ja, es ist schön mit der Sonne, aber wir haben weltweit Projekte, die z.B. in afrikanischen Ländern stattfinden. Auch da gibt es mal Bewölkung, oftmals für mehrere Wochen und was machen wir denn dann? Da müssten wir einen Dieselmotor dran setzen, der auch Strom erzeugt'. Ja, aber ein Dieselmotor? Diesel ist unbezahlbar. (..) Es wird zu dem Punkt kommen, das kann man jetzt schon absehen, wo man das gar nicht finanzieren kann. Dann kam unser Mann auf eine Idee: 'Aber die Motoren laufen mit einer kleinen Umrüstung auch mit Pflanzenöl'. (..) Schon ist man von dem Geschäftsfeld Photovoltaik ein Stückchen weg, hat ein neues Geschäftsfeld dazu und überlegt sich nun, wie können wir das eigentlich kombinieren? Weil eigentlich passt das ja auch, weil es ist ja Sonnenenergie gespeichert in Pflanzen und dann in einem energiehaltigen Öl. Im Grunde genommen ist das auch so eine Art Photovoltaik" (M2, 28f.).

Dieses Zitat macht gleichzeitig den konstruierten und veränderbaren Charakter der scheinbar festen und unveränderlichen Eigenschaften deutlich. Im nächsten Abschnitt wird dieses Phänomen genauer beleuchtet. 4.3.2. Kognitiv-mentale Ränder Was auf der Ebene der sachlich-thematischen Randphänomene zu konstatieren ist, gilt ganz allgemein auch auf der Ebene der Erwartungen, vorherrschenden Annahmen und Interpretationen bezüglich des organisationalen Geschehens.

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Aktualisierung von Unterscheidungskriterien Die Unmöglichkeit einer zentralen, vollständigen Planbarkeit organisatorischer Abläufe gehört mittlerweile zum gesicherten Erkenntnisstand der Organisationsforschung (vgl. Luhmann 2000; Ortmann 2003; Weick & Sutcliffe 2003; Böhle 2004). Dass man nicht alle Risiken und Gefahren, aber auch mögliche Chancen, bedenken konnte, wird erst in der Anwendungssituation sichtbar. In manchen Unternehmen wird das Unplanbare nicht nur zum Regelfall, sondern auch besser bewältigt. Weick und Sutcliffe (2003) haben in einer Reihe von Fallstudien über Unternehmen, die besonders flexibel auf sich ständig ändernde Umweltgegebenheiten reagieren müssen, eine Fähigkeit ausgemacht, die sie 'Achtsamkeit' nennen. Diese Fähigkeit, mit dem Ungeplanten, Unerwarteten und Neuen effektiv und effizient umzugehen, zeigt sich darin, dass in den Organisationen die Aufmerksamkeit umgelenkt wird vom Erwarteten auf das Irrelevante, von den bestätigenden Hinweisen auf die Gegenbeweise, vom Angenehmen auf das Unangenehme, vom Sicheren zum Ungewissen, vom Expliziten zum Impliziten, vom Faktischen zum Wahrscheinlichen und vom Übereinstimmenden zum Widersprüchlichen (vgl. ibid., S. 57f.). Achtsamkeit ist deshalb zunächst nichts anderes als die Insistenz auf das Randständige. Dabei geht es um eine Aktualisierung des Verständnisses von Ereignissen, indem die Kategorisierungssysteme sowie die Erwartungen oder Zielsetzungen der Akteure überprüft werden, um einen kreativen Ausbruch unternehmen zu können. Das Randständige erweist sich als potenziell Innovatives und kann sich so der negativen Konnotation entledigen – und zwar dann, wenn es mit den Kategorisierungs-, Erwartungs- oder Zielsystemen des Zentrums in ein Spannungsverhältnis gesetzt wird. Ein konkretes Beispiel dafür, wie Annahmen bezüglich bestimmter ökonomisch-technischer Entwicklungen die strategischen Zielvorgaben eines Geschäftsmodells und die sich daran anschließenden Handlungen beeinflussen, gibt Experte P6: "Ich habe meine Lehrzeit gemacht in den 60er Jahren. Damals kam der Transistor hoch, ich war Fernemeldemonteur. Da haben die Meister gesagt, der Transistor, der wird sich nie durchsetzen im Telefonbereich. Damals waren es so Einzeltransistoren, noch keine Chips. Auch da hat man sich nie über den Rand bewegt, sondern man hat sich auf seiner Insel der Relais bewegt und gemeint, was da aus dieser Silikontechnik, Siliziumtechnik kommt, das wird sich nie durchsetzen, das ist zu anfällig. Da habe ich das erlebt, wo es technisch wirklich einen totalen Wandel gegeben hat, der alles auf den Kopf gestellt hat. Wo die Fachleute erstmal gesagt haben, das geht nie. Und zwar die Fachleute in den Bereichen, die dann hinterher überschwemmt worden sind. Die Fachleute in den Bereichen sind eher die Bremser gewesen, nicht weil sie es nicht mal verstanden haben, sondern weil sie nicht daran geglaubt haben" (P6, 15).

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Entscheidend hierbei ist nicht die Tatsache, dass sich technische Veränderungen nicht vorhersehen lassen, sondern dass bestimmte 'Glaubenssätze' trotz fachlicher Kompetenz bestimme Handlungs-Strategien als irrelevant, unangemessen, inakzeptabel oder unangenehm aussortieren. Sowohl in der theoretischen Diskussion als auch im Diskurs der Praktiker werden solche Phänomene immer wieder mit dem Stichwort '(Organisations-)Kultur' in Verbindung gebracht. Organisationskultur bezeichnet das "Muster gemeinsam geteilter Grundannahmen, das eine gegebene Gruppe zur Bewältigung der Probleme der externen Anpassung und der internen Integration erfunden, entdeckt oder entwickelt hat (..), und das (..) neuen Mitgliedern zu vermitteln ist, damit sie in der richtigen Weise diese Probleme wahrnehmen, denken und fühlen" (Schein 1995, S. 12). Für diese Muster prägend sind vor allem das obere Management, die Gründer oder andere zentrale Führungspersonen. Diese geben oft Maßstäbe oder Standards vor, welche als Handlungsorientierungen und damit als handlungsmaßgeblich verstanden werden können (vgl. Maurer 2004, Sp. 1294ff.). Deshalb handelt es sich bei abweichenden, randständigen Kategorisierungs-, Erwartungs- oder Zielsystemen um kulturelle Subsysteme. Achtsame Unternehmenskulturen: fehlerfreundlich und innovationsförderlich!? Die organisationale Infrastruktur, welche eine achtsame In-Frage-Stellung der 'Mainstream-Kultur' anregt und als leicht, natürlich sowie lohnend empfinden lässt, beruht auf respektvoller Interaktion, Aufmerksamkeit bzw. Sensibilität für betriebliche Abläufe (z.B. bzgl. aller Arten von Fehlern und deren Auswirkungen im Gesamtsystem), einer Abneigung gegen vereinfachte Interpretationen, Kommunikation und Respekt vor fachlichem Wissen und Können (vgl. Weick & Sutcliffe 2003, S. 55ff.). Nur ein solches Beziehungsklima ermöglicht die permanente Überprüfung der gemeinschaftlichen Realitätskonstruktion, da Anzeichen einer wie auch immer gearteten Bestrafung den Einzelnen von der Einbringung seiner u.U. differenten und unabgesicherten Wahrnehmungen abhalten. Dass dieser Mechanismus v.a. bei Entscheidungen in Gruppen eine große Rolle spielt, konnte die (sozial)psychologische Forschung immer wieder zeigen (vgl. Janis 1982, S. 244f.; Frey & Frank 2001, S. 601ff.; Gebert 2002, S. 170). Einige der Befragten sehen dies ähnlich und bestätigen die von Weick und Sutcliffe genannten Bausteine achtsamer Organisationen, wobei insbesondere zwei Manager die Wechselwirkungen zwischen Respekt, Sensibilität für betriebliche Abläufe und Fehler, Kommunikation und Achtung fachlichen Wissens beschreiben:

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"Was wir bei uns gepflegt haben und nachhaltig eingeklagt haben, ist eine Kultur der Achtung und Wertschätzung. (..) Das haben wir von der Führungsebene her nachhaltig eingeklagt. Wir haben Sitzungen unterbrochen, wenn da einer gesagt hat, dem brauchen wir es doch gar nicht geben, den kannst du in der Pfeife rauchen" (M1, 16f.). "Da kommt es eben drauf an, dass man die Leute ermutigt, diese Fehler schnell offen zu legen, das können sie nur dann tun, wenn sie keine Angst haben, dass sie dann auch in irgendeiner Weise schlecht angesehen sind und z.B. eine Strafe bekommen. Wir gehen so damit um, dass wir sagen, wir suchen förmlich nach denen. Wenn ihr einen habt, sagt mal schnell, was kann man denn da machen. " (M2, 77).

Der Umgang mit Fehlern, Abweichungen vom Geplanten oder Störungen im System ist deshalb nicht nur ein Erkennungszeichen einer achtsamen Kultur (s.o.), sondern wird vielfach als Manifestation innovationsförderlicher Kulturen gesehen (vgl. Kieser & Walgenbach 2003, S. 437). "(..) dass wir auf keinen Fall mit Schuldzuweisungen arbeiten, denn es geht nicht darum, dass einer schuld ist. (..) [sondern man fragt:] Was für ein Fehler ist aufgetreten, warum ist er aufgetreten? Ist der schon mehrfach aufgetreten? Ist der neu? Gab es den vorher auch schon? Oder ist er erst dieses Jahr gekommen? Welche Bedingungen haben dazu geführt, dass der Fehler aufgetreten ist? Und hat jemand eine Idee, wie wir in Zukunft Fehler vermeiden können? Wie können wir die eingrenzen? Oder ist der Fehler tolerabel? Und da sind alle Leute dabei, auch der – einer ist ja letztlich immer schuld, der hat letztlich den Knopf gedrückt oder was weiß ich auch immer. Obwohl das ja immer ein Zusammenspiel ist. Wenn ein Unfall da ist, ist nie immer nur einer schuld, sondern es ist immer ein Zusammenspiel von verschiedenen" (M2, 76f.).

Was dem Befragten im Laufe seiner Antwort bewusst wird, macht ein Berater deutlich: Die Suche nach der Ursache eines Fehlers kann nicht bei einer Personalisierung stehen bleiben, sondern im Unternehmen sollte eine "Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen" (Weick & Sutcliffe 2003, S. 55) herrschen: "Also weniger die Suche nach dem Schuldigen, sondern eher die Suche nach den Ursachen der Veränderung" (B2, 63). Wie immer man die Frage nach dem Umgang mit Fehlern dreht, wendet und reinterpretiert: Es bleibt das Dilemma, dass man vorher nicht weiß, ob die Forderung und Förderung von Fehlern zu positiven oder negativen Folgen führt, ob also durch eine geforderte Verletzung einer Regel oder einer Regelmäßigkeit Geld gespart wird oder nicht. 4.3.3. Soziale Ränder Was bislang abstrakt als quasi apersonale Strukturen (der thematischen Aufgliederung und der Erwartungsmuster) behandelt wurde, zeigt sich im konkreten Fall immer als

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an Personen gebunden. So sind es bestimmte Organisationsmitglieder, die Erfahrungen aus verschiedenen thematischen Bereichen mit in den Arbeitsprozess einbringen, bestimmte Unregelmäßigkeiten identifizieren, die vom erwarteten Handlungsverlauf abweichen, oder gegen verkrustete (Gruppen- bzw. Organisations-)Strukturen angehen. Eine große Rolle kommt dabei neuen Organisationsmitgliedern zu: "Ränder können z.B. auch neue Personen sein, die in ein Unternehmen reinkommen, die einen anderen Erfahrungshintergrund, andere Vorstellungen, andere Ziele haben. Die können natürlich auch Auslöser für Innovationen sein" (M9, 17).

Als weit wirkungsvoller wird dieser 'frische Wind' erlebt, wenn er mit einer machtvollen hierarchischen Stellung des Innovators verbunden ist. Es gibt aber auch Innovatoren, die schon länger im Unternehmen sind und dennoch am sozialen Rand stehen. Sie werden als 'Eigenbrödler', 'Nicht-Angepasste', 'Exoten', 'Außenseiter' beschrieben und sind "keine angepassten Systemdenker" (M6, 17): Sie irritieren ihre Umgebung, "haben ein bisschen Nonchalance und sagen 'das ist mir einfach wurst, wenn mich jemand doof findet, ich irritiere jetzt mal wild und bringe einfach mal Ideen'" (M7, 40). Ein Manager schildert diese 'innovationsförderliche Unbekümmertheit': "Bei dem neuen Customer Relationship Management, das ich eingeführt habe, habe ich in Abstimmung mit einigen Förderabteilungen, aber per se eigentlich per Doktrin Vertriebsprozesse festgelegt. Weil ich einfach gesagt habe, auf diese Art und Weise könnte ich mir vorstellen, dass man einen Prozess verbessert und dann ist er in der IT abgebildet. Eigentlich wäre das natürlich der Job der neu gegründeten Vertriebsabteilung gewesen zu sagen, wir arbeiten auf diese oder jene Art. Aber es war genau andersherum. In dem Sinne war es auch innovativ, weil ich nicht aus demselben Umfeld kam. Also ich kannte viele dieser Bedenken, die die hatten, nicht, und habe es einfach mal anders gemacht" (M7, 13f.).

Als soziale Randgruppen werden auch jene beschrieben, die hinsichtlich sozialer Kategorien wie Alter, kulturelle Herkunft etc. unterschiedlich sind. Sie gelten als bereichernd für die Innovationskraft, da sie über andere Perspektiven verfügen, als das 'homogene Ideal'. Dies korrespondiert mit Ergebnissen der Forschung zu Entscheidungs- und Informationstheorien. Individuen mit unterschiedlichen demographischen Hintergründen verfügen über eine breitere Spanne an Wissen und Erfahrungen, was zu mehr Kreativität, Innovationen und einer besseren Entscheidungsqualität führt (vgl. Williams & O' Reilly 1998). Durch ihren je eigenen Blick können diese sozialen Ränder wertvolle Informationen über Differenzen liefern, die sie innerhalb der Organisation, zwischen verschiedenen Organisationen oder zwischen der Organisation und dem Markt wahrnehmen.

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Neben den vielfältigen Wahrnehmungen als Ressource für Innovationen werden auch Courage, unternehmerisches Denken und das Verletzen von Regeln genannt. Das lässt sich unter dem Titel 'Intrapreneurship' zusammenfassen, der unternehmerisches d.h. selbständiges, proaktives und eigenverantwortliches Handeln innerhalb einer bestehenden Organisation beschreibt. Ein 'Intrapreneur' ist jener Typus von Mitarbeitern, der sich so verhält als ob er selbst Unternehmer wäre und versucht eigene oder fremde Ideen auch ohne offiziellen Auftrag voranzutreiben. Innovationen entstehen hier "subversiv, also im Untergrund, wo man bewusst oder unbewusst Grenzen überschreitet oder Spielregeln verletzt, weil manchmal lassen sich innerhalb der Spielregeln eben auch keine Neuerungen finden" (B8, 17).

Die Entwicklung von Innovationen im Verborgenen, d.h. abseits vom Zentrum der Macht, ist eine häufig gewählte Strategie, wenn befürchtet wird, dass durch das Bekanntwerden Beobachtung, Druck und Kontrolle verstärkt werden und dadurch Freiheitsgrade gefährdet sind: "Also in dem ganz konkreten Fall, wollte dieses Team von Abteilungsleitern, die diesen Innovationsprozess in ihrem eigenen Bereich vernetzt über drei Bereiche angestoßen haben, wollten die bewusst nicht, dass das oben jemand mitkriegt im Anfangsstadium. (..) Aber so ein bisschen – was ich da beobachtet habe – ist so ein bisschen fast Geheimhaltung. Weil wir wollen hier innovativ sein ohne dass uns schon wieder jemand gleich Druck macht oder uns schon wieder einschränkt in irgendeiner Form. Oder dass wir gleich wieder knallharte Ziele kriegen, was wir da an Produktivität erhöhen müssen durch unsere Innovation" (P4, 39).

Die Position am Rande birgt auch ihre Schwierigkeiten: Wer möchte schon gerne ständig am Rand stehen, Außenseiter sein? Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Teil von etwas zu sein ist ein grundlegend menschliches. Organisationsmitglieder, die am Rande stehen, sind Teil der Organisation und gleichzeitig ausgeschlossen. Diese innere Spannung gilt es auszuhalten, was besondere Kompetenzen erfordert. 4.3.4. Räumliche Ränder Soziale Randgruppen lassen sich aber auch außerhalb der Organisation finden. Unter räumlichen Rändern werden Schnittstellen zwischen Unternehmen und Gesellschaft bzw. Unternehmen und Markt zusammengefasst. Am häufigsten wird der Markt, bzw. die Gruppe der Kunden genannt, auf deren Bedeutung bei der Generierung neuer Ideen auch in der Literatur bereits seit einigen Jahren verwiesen wird (vgl. von Hippel 1988; von Hippel & Katz 2002; von Hippel

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2005). Gesellschaftliche Veränderungen zwingen Unternehmen, neue Produkte oder Kommunikationskonzepte zu entwickeln: "Ein Beispiel wäre das Thema Wirtschaftslage. Nachdem die Deutschen – wie soll ich sagen – einen Hang zu einer gewissen gefühlten Armut haben und damit das Konsumverhalten entsprechend rückläufig ist und wir auch die GfK-Studien in der letzten Zeit gelesen haben, hat sich das auch auf unser Geschäft ausgewirkt. Insofern sind dann neue Themen relevant geworden. Wir mussten uns auf dieses neue Verhalten einstellen. Mussten z.B. das Thema Rente in der Werbung mehr in den Vordergrund stellen (..). Das sind z.B. Themen, die waren früher nie ein Thema. Da hat man sich einfach der Marktstimmung angepasst und solche Themen mehr in den Vordergrund geschoben" (M9, 24).

Am Markt als "entfernteren Rand" (P8, 14) werden Bedarfe formuliert und es entstehen Ideen auch aus dem direkten Kundenkontakt. Die große Entfernung dieses Randes von den Machtzentren der Unternehmen birgt die Herausforderung, ihn nicht aus den Augen zu verlieren: "Ich denke, es hat was mit Kundennähe zu tun. Wenn ich Zentrum definiere als verwaltungsund hierarchisch organisierte Strukturen, so gibt es einfach die Probleme der Durchlässigkeit, bis dann Leidensdruck von den Rändern zu den eher stabileren Stäben und Abteilungen kommt" (B7, 30).

Zentral um die Bedürfnisse der Ränder zu 'hören' ist der stetige Austausch und eine kontinuierliche Kommunikation, bspw. durch Marktforschung, Key Account Management und jene Mitarbeiter, die sich an den sozialen Rändern der Organisation bewegen und – wie der Außen- oder Kundendienst – Schnittstellenpositionen besetzen. In manchen Unternehmen werden Kunden als Ideengeber in den Entwicklungsprozess eingebunden (z.B. BMW, Sony, General Electric) (vgl. von Krogh 2006). Ähnliche Potenziale für Innovationen werden Forschungsinstituten, Universitäten (P3, 34; P1, 30; M3, 28) und Beratungsgesellschaften eingeräumt. Der Berater "(..) steht am Rand und insofern ist mir diese Idee, Innovation kommt vom Rand, sehr nah, weil der Berater (..) hat ja auch die Aufgabe neue Denkweisen, neue Perspektiven, neue Sichtweisen in das System rein zu tragen" (B9, 6).

Die Randständigkeit der Berater wird als Ressource betrachtet, die neue Perspektiven und damit Innovationskraft impliziert. Deswegen ist es zentral, dass Berater sich ihrer Randposition bewusst sind und diese aushalten können. Der Berater balanciert auf der Grenze seiner eigenen Erfahrungswelt, der Welt des Fachwissens und der des Kunden. Durch externe Berater werden aber nicht nur neue Ideen generiert. Häufig kommt ihnen die Aufgabe zu, Innovations- und Veränderungsprozesse "mit durchzutragen" (P9, 33), d.h. zu begleiten, zu unterstützen, zu 'promoten'.

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Auch die Zusammenarbeit mit Lieferanten oder der Vergleich mit Wettbewerbern gilt als wichtige Quelle von Innovationen. Der Blick über den Rand der Organisation in verwandte Unternehmen, Stichwort 'Benchmarking', ist Ausgangspunkt für Verbesserung oder Weiterentwicklung der eigenen Produkt- und Dienstleistungspalette. Als räumlicher Rand kann auch der Austausch mit anderen Organisationseinheiten betrachtet werden, die aufgrund ihrer geografischen Lage in andere sozioökonomische Strukturen eingebettet sind. Solche Netzwerke sind gerade bei einer komplexen und sich ständig ändernden und erweiternden Wissensbasis das Zentrum von Innovationen (vgl. Powell, Koput & Smith-Doerr 1996). Ein Interviewpartner beschreibt den Austausch auf einem organisierten Networking-Tag eines Konzerns, "(..) wo eine Innovation dadurch entstand, dass einfach einer aus Spanien einem deutschen Kollegen einen Tipp gegeben hat, nach dem Motto, probier es doch mal damit. Ohne dabei selber die technischen Details zu wissen, hat sich die Firma an diesem Tag 30.000 Euro gespart" (B7, 47).

Durch die gezielte Entsendung von Mitarbeitern in andere Organisationseinheiten kann der Austausch mit räumlichen Rändern gefördert werden: "Ganz konkret ist das so, wenn wir jetzt in unserem Produktionsbereich ein Projekt haben, dann nehmen wir einen Supervisor oder Schichtleiter aus dem mittleren Management, nehmen wir davon einen raus, nehmen den in dieses Projekt mit rein, schon im Anfangsstadium, den schicken wir mal in die Schweiz, wo wir einen Betrieb haben, wo das schon gut läuft,. Der kuckt sich das an, nimmt noch jemand mit, die kommen zurück und tragen dann dieses Projekt. Eigentlich auch durch ihre Überzeugung. Weil sie was gesehen haben, was gut funktioniert, können sich da noch mit einbringen mit ihren eigenen Ideen und dann wird das von unten raus angeschoben dieses Projekt" (P4, 41).

Die Rede von räumlichen Rändern kann aber noch auf andere Weise zur Erhellung des Phänomens 'Innovation' beitragen. Innovatoren müssen vor Außenstehenden (Kunden, Kritiker, Erbsenzähler) und den organisationalen Kräften geschützt werden, die innovative Tätigkeiten beeinträchtigen, verlangsamen, untergraben und verhindern (vgl. Sutton 2003, S. 224). Eine Lösung ist die organisatorische Trennung von jenen Gruppen, die vornehmlich mit Neuentwicklungen beschäftigt sind, und die sich sowohl in den Entscheidungsstrukturen als auch in einer allen sichtlichen, räumlichen Trennung widerspiegelt: So werden Forschungs- und Entwicklungsabteilungen bisweilen in weiter geografischer Distanz zu den zentralen Linien- und Stabseinheiten gebaut und Manager können zwar Ziele allgemein setzen, aber für die Konkretisierung sowie Aus- und Durchführung sind die Mitarbeiter der F&EAbteilung verantwortlich (vgl. Judge, Fryxell & Dooley 1997; Nemeth 1997).

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4.3.5. Zeitliche Ränder Dass das Rad selten neu erfunden wird, ist zunächst eine Binsenweisheit. Hargadon & Sutton (1997; 2000) und Hargadon (2003) haben gezeigt, dass die Fähigkeit, bereits bekannte Lösungsmöglichkeiten von Produktgestaltungen auf aktuelle Probleme zu beziehen essenziell für die Innovationskraft einer Organisation ist. Innovative Mitarbeiter und innovative Organisationen sind als 'knowledge broker' tätig: Sie handeln altes Wissen in neuen Kontexten; sie nutzen alte, bekannte Lösungen oder Produkte in Bezug auf aktuelle Problemstellungen. Das Geschäftsmodell der 'knowledge broker' besteht darin, möglichst viel Wissen zu generieren und zu lagern. Wissen wird dann nicht nur zwischen Sach- und Fachgebieten, Sinnprovinzen oder räumlich getrennten Organisationseinheiten verteilt und getauscht, sondern v.a. vom 'Dort und Damals' auf das 'Hier und Jetzt' bezogen. "[U]nd dann sich die Zeit und Muße zu nehmen, Ideen aufzugreifen, die schon mal da waren und neue zu erspinnen. Das ist was, was wir machen" (M1, 61).

Organisationen, die ein solches zeitliches In-Beziehung-Setzen nicht nur ermöglichen, sondern Strukturen bereitstellen, die es unterstützen und fördern, werden zu "Innovation Factories" (Hargadon & Sutton 2000, S. 17). Sie nutzen dabei eine Eigenschaft des Phänomens Innovation (van de Ven et al. 1999, S. 9f.): Die Inventionen bleiben im Verlauf eines Innovationsprozesses nicht statisch und sind auch immer im Plural zu finden. Sie werden selbst und durch andere Ideen verändert, manche werden – nach Rückschlägen – auch fallen gelassen. Manche werden nach einiger Zeit aber wieder aufgegriffen, denn das, was in einem bestimmten zeitlichen Kontext als Flop, ineffektive oder ineffiziente Idee angesehen wird/wurde, kann zu einem anderen, späteren Zeitpunkt (der mit geänderten sozioökonomischen Kontexten einhergeht) zur gefeierten Innovation werden. Sicher ist es keine einfache Aufgabe Trends in der Belegschaft oder Gesellschaft zum richtigen Zeitpunkt zu identifizieren und diese den Kunden, die letztlich aus sämtlichen Stakeholdern zusammengesetzt sind (Arbeitnehmer/Gewerkschaften, Abnehmer, Aktionäre, Lieferanten, Interessen-Verbände, etc.), zu verkaufen. Organisationen sind jedoch beim 'Issue Management' weder allein auf sich gestellt noch müssten sie die Entwicklungsrichtung von 'Suchbewegungen' allein dem Zufall überlassen (vgl. Liebl 2000). Wissenschaftler oder Berater veröffentlichen Studien, Verlage, Wirtschaftsautoren und Management-Zeitschriften greifen diese Forschungsergebnisse auf, in Seminaren und auf Kongressen wird die Materie eingeübt und verbreitet (vgl. Kieser 1996, S. 26ff.). Gleichzeitig oder anschließend müssen die

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Themen aber auch im organisationsinternen 'issue selling'- Prozess auf die Agenda des Top-Managements oder der Betriebsratsvorsitzenden kommen (vgl. Dutton & Ashford 1993). Aus der empirischen Erhebung lässt sich eine weitere Interpretation zeitlicher Ränder ableiten. Hierbei handelt es sich um Zeitintervalle, die jenseits bzw. am Rande der normalen Arbeitszeiten liegen. "Ich kann mir z.B. vorstellen – und das wirklich am Rand – wenn ich abends aus dem Büro gehe und dann am Fluss entlang spaziere, dass mir dann eher zu dem Thema was einfällt, wo ich den Alltagsdruck, die Routine – was ich nicht negativ meine, weil dafür sind wir auch da – aber die lassen wenig Raum. Wissen Sie, Sie arbeiten dauernd auf ein Ziel hin. Da hocken Sie an irgendwas und wissen, genau in einer halben Stunde muss das Ding fertig sein. Da fällt ihnen keine Innovation ein. Und deswegen finde ich das Thema Rand an der Stelle äußerst bemerkenswert und richtig. Weil ich sage, wenn ich abends rausgehe und den Tag Revue passieren lasse, da fällt mir am ehesten was ein" (P5, 44).

Deutlich wird aus den Interviews, dass diese Rand-Zeiten mit Entlastung vom Druck des Tagesgeschäftes und damit mit freier Zeit – sowohl Freizeit als auch die Freiheit, sich Raum und Zeit zum ziellosen Denken und Kreativ sein zu nehmen – in Verbindung gebracht werden. Insofern lassen sich hier auch die Überlegungen und Ergebnisse zum Thema 'Freiheitsgrade' anschließen. 4.3.6. Ökonomische Ränder Wie wirken verschiedene organisatorische Gestaltungsphilosophien auf die Fähigkeit zur Innovation? Da die Antworten auf diese Frage v.a. mit der effizienten Bereitstellung, der Verteilung von und dem Zugriff auf Ressourcen zu tun haben, kann man die Erklärungen unter dem Titel 'ökonomische Ränder' zusammenfassen. Liberation Management: Innovation statt Planung, Kontrolle und Regelbefolgung Die Pointe aktueller Empfehlungen zur richtigen Unternehmensführung lautet: "Get innovative or get dead" (Tom Peters). Der unbestreitbare Anspruch und die Erwartungshaltung an Organisationen, rational und effizient zu wirtschaften, werden nun nicht mehr mit Berechenbarkeit der Handlungen sowie Routinisierung und Standardisierung der organisationalen Abläufe in Verbindung gebracht. Sirenengleich bezirzen Berater, Wissenschaftler und Managementgurus die Unternehmenslenker, den allzu schlanken und durchrationalisierten Strukturen wieder abzuschwören. Statt lean management wird der Aufbau eines 'organizational slack' gefordert (Nohria &

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Gulati 1996, Geiger & Cashen 2002). Arbeiten im Untergrund oder 'U-BootForschung' (Augsdorfer 1996), die Taktik des 'break all the rules' (Buckingham & Coffman 1999), das Verbotene zu tun oder das Gebotene zu unterlassen (Pinchot & Pellman 1999): All dies wird nicht nur stillschweigend hingenommen, sondern ist erlaubt, wird gar gefordert und gefördert, um eine aus Sicht der Organisation sinnvolle Handlungskoordination und Effizienzoptimierung zu erreichen. Solche organisatorischen Gestaltungsempfehlungen stellen das Webersche Idealbild einer effizienten Organisation – die hierarchische Bürokratie, in der geplant und streng kontrolliert wird – in Frage, denn nur innovative Organisationen sind erfolgreiche – und Innovation braucht Freiheitsgrade. Die Tendenz in der Literatur Druck und Hierarchie als innovationsfeindlich zu beschreiben und neue Formen des Organisierens zu entwickeln, korrespondiert mit den Ergebnissen der Untersuchung. Dabei werden diese freiheitlichen Bedingungen mit dem Bild des Randes in Verbindung gebracht: [auf die Frage, warum es am Rand mehr Freiheitsgrade gibt] "Ich würde mal sagen, weil da der Druck meistens geringer ist, also der Druck bestimmte, vorgegebene Ergebnisse zu erzielen" (B2, 23). [auf die Frage, nach innovationsförderlichen Bedingungen] "Reduzierung von Druck aller Art, Zeitdruck, Effizienzdruck, Ressourcendruck" (B5, 103).

Es wird deutlich, dass Freiheit – und in Folge dessen innovative Produkte oder Verfahren – nicht nur in der Wahl der Mittel, sondern v.a. in der freien Gestaltung der Ziele zum Ausdruck kommt. Auch hier werden die größeren Freiheitsgrade mit Rand (z.B. dessen, was außerhalb des Tagesgeschäftes liegt) assoziiert: "Sondern die sind eher freidenkerisch veranlagt und kommen dann mal schneller auf andere Ideen, die wo ganz anders herkommen. Die man nur dann bekommen kann, wenn man a) den Kopf ein bisschen frei hat und b) wenn man nicht so in der täglichen Mühle drin ist, dass man ein Ziel definiert, und das muss in 8 Stunden fertig sein. So, das musst du erreicht haben" (M2, 25f.).

Dabei kann die Gestaltung des Tagesgeschäftes durch Standardisierung und Optimierung dazu beitragen, dass Freiräume an anderen Stellen entstehen (P2, 103). Not macht erfinderisch – und Management erzeugt Not Die doppeldeutige Überschrift 'Liberation Management' macht schon deutlich, dass trotz aller Liberalisierungsversuche gilt: Es muss im Interesse der Organisation geplant, gesteuert und kontrolliert werden, um kein regelloses Chaos entstehen zu lassen – man kann nicht ständig nur an den 'verrückten Rändern' operieren. Da man

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beim Neuen, der kreativen Idee, der Innovation nicht wissen kann, ob es oder sie funktioniert, ist mit Kritik, Widerstand, Rückschlägen, Ressourcenvernichtung, also einem generellen, erhöhten Risiko und kleinen Erfolgsaussichten während des Innovationsprozesses zu rechnen (vgl. Genschel 1997, S. 44f.; Hauschildt 2004, S. 189). Damit bewegen sich Unternehmer wie Mitarbeiter in einem Konfliktfeld: Auf der einen Seite besteht ein Druck, eine Notwendigkeit, das Bestehende in Frage zu stellen, Produkte und Prozesse zu 'zerstören', um überleben zu können. Andererseits zehrt dieser Erneuerungsprozess nicht nur Zeit, Finanz- und Humankapital auf, sondern es muss auch damit gerechnet werden, dass jene Interessengruppen, die vom status quo profitieren, diesen auch erhalten wollen. Dafür gibt es durchaus gute Gründe, da das Bewährte bereits gezeigt hat, dass es effizient war, während beim Neuen nicht garantiert werden kann, dass es auch wirklich eine wertschöpfende Innovation und kein Flop wird – und das Überleben vereitelt. Die Anforderungen an gute Unternehmensführung könnten deshalb auch erweitert werden: Innovationen fördern und eindämmen, weil zu viel Innovation ebenso zum Untergang der Unternehmung führen kann wie zu wenig. Beim Spiel mit der Innovation muss man wohl oder übel mitspielen und sie kann einem auch wohl oder übel mitspielen. Dass Situationen, in denen es ums Überleben geht, die Notwendigkeit zur Veränderung und Innovation erzeugen, glauben v.a. jene Interviewpartner, die aus dem Management kommen: "Wenn ich mit dem Dampfer auf hoher See bin, und die Wellen links und rechts auf mich einschlagen, das Wasser schon bis zur Kinnlade steht, dann sage ich, entweder alles oder nichts. (..) Könnte ja auch sein, weil da bin ich ja schon am Rand, also in einer Extremsituation am Rand, da ist das Unternehmen auch gewissermaßen am Rand seiner Existenz. Dann ist es klar, dann innoviert man entweder mehr oder umgekehrt. Ich spare alles ein an Forschung und Entwicklung, traue mir nichts mehr zu, und dann geht's noch schneller den Bach runter" (M3, 75).

Viele der befragten Experten bestätigen des Weiteren, dass Mischungsverhältnis aus Freiheit und Zwang innovationsförderlich ist:

v.a.

ein

"Wenn der Druck angemessen groß ist, aber noch nicht lebensbedrohlich, dann kann ich mir vorstellen, gibt es die größte Chance für einen innovativen Sprung. Also eine Optimierung verstehe ich nicht als Innovation" (B8, 54). "Das ist eine Gratwanderung. Ich glaube, Zeitdruck und überhaupt Knappheit in irgendeiner Form machen innovativ. Ich glaube schon, dass Knappheit ein wichtiger Innovationsantrieb ist als wenn es einem supergut geht und man wie im Schlaraffenland die Frucht in den Mund… Da muss man sich ja nicht anstrengen. (..) Wenn man zu wenig Zeit hat, dann dreht es sich irgendwann um, weil dann keiner mehr vor lauter Tagesgeschäft Zeit hat sich auch nur

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hinzusetzen und einen kreativen Gedanken zu Ende zu denken. Es ist insofern eine Gratwanderung" (P8, 59f.).

Die Vorteilhaftigkeit eines solchen 'Mischungsverhältnisses' findet sich auch in der Literatur zum Thema 'organizational slack' (vgl. Nohria & Gulati 1996) und kann erklären, warum Umweltturbulenzen und -druck nur einen geringen innovationsevozierenden Einfluss haben (vgl. Vincent, Bharadwaj & Challagalla 2006, S. 6): Es gibt ein Optimum an Freiheiten, die durch die Bereitstellung von Ressourcen, die über das Minimum dessen, was zur Produktion eines gegebenen organisationalen Outputs gebraucht wird, hinausgehen. Wird dieses Optimum überschritten, also zu viele Überschuss-Ressourcen bereitgestellt, nehmen Innovativität und Effizienz ab. Zwar können durch überschüssige Ressourcen Umweltveränderungen flexibel 'abgepuffert', der Kontrollaufwand des Managements reduziert und das Risiko für neue Produkte und Verfahren eher eingegangen werden, jedoch ist bei zu hoher Ressourcenausstattung mit eigennütziger und opportunistischer Nutzung der Ressourcen zu rechnen, was zu Verschwendung und ineffizientem Kalkulieren führt (vgl. Geiger & Cashen 2002, S. 70). Die sich aus diesen Befunden ergebende Frage (für Manager und Organisationsgestalter) lautet dann: Wie können wir vorher wissen, wann wir wo wie viel 'slack resources' gewähren sollen, wenn wir erst hinterher erfahren, was zu einer Innovation und was zu einem Flop geworden ist? Die Pointe der Antwort auf diese Frage ist ein Paradoxon: 'Gelöst' wird das Problem durch Schlagworte wie bürokratische Entbürokratisierung, erzwungene Freiheit, gemanagte Autonomie, geführte Selbststeuerung und fremdorganisierte Selbstorganisation (vgl. Kühl 2002, S. 36ff.). Deutlich wird dies auch in der Beschreibung der Aufgaben eines Innovationsmanagements: "Zum einen glaube ich, dass Innovation nur dann entstehen kann, wenn man es wirklich als konstanten Prozess sieht und nicht nach dem Motto 'wir setzen uns jetzt mal zusammen und machen schnell was und dann lassen wir es wieder'. Ich glaube, das funktioniert nur, wenn es wirklich Leute gibt, die explizit dafür da sind und einfach frei denken dürfen. Und auch ganz viele Dinge raushauen und wenn 80% davon Mist ist, ist das egal, weil 20% davon bringen einen Mehrwert. Ich glaube, das müssen die tun dürfen" (M7, 31).

Der Zwang etwas tun zu dürfen ist die Not, die (das) Management erzeugt – und die erfinderisch macht.

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5. Implikationen für die Personal- und Organisationsentwicklung Die Studie hat gezeigt, dass Ränder erhebliches Potenzial für Innovationen bereitstellen. Was nun können Organisationen tun, um diese Ressourcen nutzbar zu machen? Vorab gilt es deutlich zu machen, dass ein funktionales one-best-wayDenken überholt ist. Die Stärke der folgenden Gestaltungsempfehlungen ist deshalb darin zu sehen, dass sie in den eben dargestellten Ergebnissen eine theoretischpraktische Begründung finden (vgl. Tabelle 1). Betrachtet man die ausgewählten Interventionen, so wird ersichtlich, dass bei Kombination bestimmter Optionen widersprüchliche Ziele verfolgt werden (z.B. Zeit-Räume für Innovationen vs. Kontinuierlicher Entwicklungsdruck). Solch widersprüchliche Empfehlungen sind jedoch sinnvoll, wenn das Ziel der Organisationsentwicklung ist, den checks and balances-Gedanken in organisationalen Strukturen zu verankern und nicht vom Mythos einer zentralen Steuereinheit, die alle Prozesse durch Vorgaben regelt, ausgegangen wird. Die in der Tabelle angeführten Beschreibungen stellen dabei nur Beispiele aus einer Vielzahl möglicher Maßnahmen zu den einzelnen Interventionskategorien dar. Dass zudem in der praktischen Wirkung mehr als nur eine der analytisch getrennten Randarten berührt wird, ist durch die Zuordnung der Intervention zu einer Randart natürlich nicht ausgeschlossen. Aus Collins & Porras' (1995) Beschreibung der Innovationsförderungspraktiken bei der Minnesota Mining & Manufacturing Company sind die mit '3M' gekennzeichneten Interventionen entnommen. Randart

sachlich

kognitiv

Intervention

Beschreibung

Interdisziplinarität fördern

Mitarbeiter in jeweils drei Projekten tätig, wovon 2 fachfremd sein sollten; extra-funktionale Weiterbildung

Interorganisationale Detektivarbeit

Problemlösungsmissionen (3M): kleine Teams, die Kundenbetriebe aufsuchen, um spezifische Probleme des jeweiligen Kunden zu lösen Informelle unternehmensübergreifende Netzwerke zur Verfolgung/Bewertung erfolgversprechender Ideen

Communities of Practices/Task forces Experten-Workshops

Unter Zuhilfenahme von ausgewählten Methoden zur Ideenfindung, internes Know-how von Mitarbeitern in bestimmte Richtungen bündeln Neuprodukt- und Interdisziplinärer Austausch von neuen Produkten, Know-how, Ideen, Technologieforen oder Entwicklungen Ideen-Märkte nicht nur Bewertung und Administration von Ideen und Vorschlägen, sondern Ideen-Auktionen (~ ökonomischer Rand) Agenda-Setting des "Rand- externe und interne Kommunikation der "Rand-Thematik" mittels Themas" Vorträgen, Veröffentlichungen etc. Reputationsstudie Selbst-/Fremdbild-Abgleich Awareness-Workshops Erhöhung der Achtsamkeit: Unternehmenskultur, die auf respektvoller Interaktion, Aufmerksamkeit und Sensibilität für betriebliche Abläufe, eine Abneigung gegen vereinfachte Interpretationen, Kommunikation und Respekt vor fachlichem Wissen und Können beruht.

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sozial

Diversity Management

Je unterschiedlicher die Zusammenstellung von Projektteams, umso kreativer die Lösungen

Intrapreneurship

"Schöpferische Zerstörer"; Selbstvertrauen, Risikobereitschaft, proaktives Verhalten, Regelverletzungskompetenz stärken

"Altruismus-Preis"

Für Mitarbeiter, die eine neue Technologie entwickeln und sie erfolgreich mit anderen Sparten teilen

Charlton Society (3M)

Ehrengesellschaft für Mitarbeiter mit herausragenden und originellen technologischen Erfindungen Förderung des Austauschs zwischen unterschiedlichen hierarchischen und sozialen Gruppen; produktive Nutzung von Interessendivergenzen kann ermöglicht werden

Mentoring-Programm

Golden Step-Preis (3M) Keine festen Büros und Arbeitsplätze Einbeziehung organisationsexterner Rand-Gruppen

räumlich Rand-Hospitanzen Externe Berater

zeitlich

ökonomisch

Für Mitarbeiter, die für erfolgreiche neue Geschäftsprojekte verantwortlich sind Flexibel gestaltbare Trennwände, MA ziehen mit Rollcontainer von Projekt zu Projekt Meetings oder gegenseitige Betriebsbesichtigungen von Managern verschiedener Firmen; Personalrotation innerhalb von Joint-Ventures, Allianzen oder sonstigen Firmenverflechtungen; Marktforschung oder die direkte Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung zeitl. begrenzte Hospitanzen in 'randständigen' Organisationsbereichen bzw. Organisationen (z.B. Seitenwechsel) Funktion von "knowledge brokern", da sie durch ihre spezifische Sicht und Erfahrung Anregungen für Neues und Altes, das zu Neuem kombiniert werden kann, bieten Lösungswissen vom 'Dort und Damals' ins 'Hier und Jetzt' transportieren, (s.a. Technologieforen)

"History meets Future" oder "Alter Wein für neue Schläuche" Zeit-Räume für Innovation 15% der Arbeitszeit für die Entwicklung eigener Ideen, unbefristete Arbeitsverträge, Cafeteria und Fußball-Kicker zur Abwechslung (~räumlicher Rand) Issue Management Beobachtung von Online-Foren bzw. Blogs, um Frühindikatoren für neue Geschäftsfelder zu identifizieren und diese im organisationalen Entscheidungsprozess nach und nach etablieren Hochdruck-Projekte (3M) Jeder Geschäftsbereich wählt ein bis drei vorrangige Produkte aus, die innerhalb einer festgelegten, kurzen Zeitspanne auf den Markt gebracht werden solle Gewinnbeteiligung Fördert das Bewusstsein einen individuellen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens zu leisten; Steigerung individueller Motivation und Verpflichtung Eigenständige Unabhängige Bereiche fördern individuelle Initiative durch das Geschäftsbereiche, freiheitliche Gefühl und die Verpflichtung in einem "Zwang zur Kleinunternehmen tätig zu sein Selbstorganisation" Kontinuierlicher 30% des Jahresumsatzes sollen mit Produkten erwirtschaftet werden die Entwicklungsdruck nicht älter als 4 Jahre sind (3M) Entfesseltes Projektmanagement

Freiraum bei der Bearbeitung; Darf aufgrund beschränkter Planbarkeit von Innovation nicht auf rigidem Controlling basieren

interner Venture Capital Fonds

Mitarbeiter erhalten daraus Beträge, um Prototypen zu entwickeln und Markttests durchführen zu können

Tabelle 1: Implikationen für Personal- und Organisationsentwicklung

Durch die Beobachtung und Bekanntmachung von Technologien und Managementprinzipien, die außerhalb der angestammten Geschäftsfelder liegen oder von anderen

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Unternehmen eingesetzt werden, wird der Blick über den fachlich-thematischen Tellerrand realisiert (Neuprodukt- und Technologieforen). Eine weitere Möglichkeit ist es, bspw. in Workshops, dem Austausch zwischen Experten Raum zu geben, die für einander jeweils Randgebiete bearbeiten (Experten-Workshops). Eine solche interdisziplinäre Zusammenarbeit bedarf jedoch hoher sozialer Kompetenzen welche es zu fördern gilt. Die Innovationskraft kognitiv-mentaler Ränder wird durch eine Erhöhung der 'Achtsamkeit', d.h. der Insistenz auf das Randständige gestärkt (AwarenessWorkshops). Ermöglicht wird dieses achtsame In-Frage-Stellen der MainstreamKultur durch eine Unternehmenskultur, die auf respektvoller Interaktion, Aufmerksamkeit und Sensibilität für betriebliche Abläufe, eine Abneigung gegen vereinfachte Interpretationen, Kommunikation und Respekt vor fachlichem Wissen und Können beruht. Eine Möglichkeit, von dieser Personengebundenheit zu profitieren besteht darin, die Unterschiedlichkeit der Gruppen- und Organisationsmitglieder (die sozialen Ränder) zu nutzen und zu stimulieren (vgl. Gebert 2002, S. 173; Sutton 2003). Bereits für die Personalauswahl kann die daraus abgeleitete Empfehlungen lauten: Arbeitskräfte die vom homogenen Ideal abweichen einstellen und gezielt fördern, um die 'Diversity' zu erhöhen (Diversity Management). Diese Mitarbeiter werden zwar ähnlich wie Trainees, Expatriates oder Leiharbeitnehmer an den Rand des bis dato zumindest bzgl. der Erwartungen homogenen Organisationskorpus gedrängt. Aber genau das festigt ihre Rolle als Außenseiter, Eigenbrödler, Nicht-Angepasste und verhindert homosoziale Reproduktion. Im positivsten Fall sind sie die 'schöpferischen Zerstörer' (Intrapreneurship). Im Rahmen von Trainings könnten zudem Kompetenzen diskutiert und trainiert werden, die 'schöpferische Zerstörer' bzw. Intrapreneure auszeichnen. Gerade in unsicheren Zeiten kommt es dabei darauf an, Ungewissheiten sowie Spannungen und Konflikte bei widersprüchlichen Zielen auszuhalten und, wenn es geboten(!) scheint, die offiziellen Regeln zu unterlaufen, nicht 'Dienst nach Vorschrift' zu machen, sondern sich über das Etablierte, Traditionelle, bisher positiv Sanktionierte hinwegzusetzen. Damit diese Regelverletzungen jedoch nicht dysfunktional wirken, dürfen sie nicht einseitig personalisiert werden und sie müssen in Schach gehalten werden. Dies kann durch organisationale Kontroll- und Sanktionsstrukturen, gemeinsam geteilte Grundannahmen und Wertemuster sowie Handlungspraktiken erreicht werden, die nach dem 'checks and balances'- Prinzip Funktionalität und Moral ermöglichen (siehe ausführlich Neuberger 2006). Auf der Ebene der Personalentwicklung kann die Durchführung eines Mentoring-Programms den Austausch zwischen unterschiedlichen sozialen und

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hierarchischen Gruppen fördern und helfen, Interessendifferenzen bzw. soziale Unterschiede produktiv zu nutzen (Mentoring Programm). Kommunikation ist auch für die Einbeziehung der räumlichen Ränder, also der organisationsexternen Rand-Gruppen zentral. Durch einen institutionalisierten Austausch des Zentrums mit den Schnittstellen zur unternehmensexternen Umwelt (Außendienst, Vertrieb, Kundenservice), können wertvolle Informationen und Anregungen zur Entstehung von Innovationen generiert werden. Es gilt diesen Rändern regelmäßig 'ein Ohr zu schenken' bspw. durch Meetings oder gegenseitige Betriebsbesichtigungen von Managern verschiedener Firmen, Personalrotation innerhalb von Joint-Ventures, Allianzen oder sonstigen Firmenverflechtungen, Marktforschung oder die direkte Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung (z.B. durch die Bereitstellung von toolkits; vgl. von Hippel & Katz 2002). Wie sich gezeigt hat, kann der Austausch mit anderen Organisationseinheiten, die aufgrund ihrer geografischen Lage in andere sozioökonomische Strukturen eingebettet sind zu Innovationen führen (Rand-Hospitanzen). Auch externe Berater können durch ihre spezifische Perspektive und unterschiedlichen Erfahrungen mit anderen Organisationen oder Branchen als knowledge broker Anregungen für Neues bieten und den Prozess der Umsetzung und Implementierung begleiten. Knowledge broker sind auch jene Personen, Gruppen oder Organisationseinheiten, die Lösungswissen vom 'Dort und Damals' ins 'Hier und Jetzt' transportieren und so zeitliche Rand-Relationen herstellen (History meets Future). Letztlich sind sie sowohl diejenigen, die Trends oder 'Suchbewegungen' initiieren als auch identifizieren. Aufmerksames Verfolgen, wie oft und von wem bestimmte Themen lanciert werden, ist für ein 'Issue Management' unverzichtbar. Seit kurzem hat sich die Beobachtung von Online-Foren oder Blogs (weblogs) als guter Frühindikator für neue (Geschäfts-) Ideen erwiesen (vgl. Franke & Hienerth 2006). Die Zeit, die für die Suche nach diesen 'Suchbewegungen' oder neuen Themen benötigt wird, muss bereitgestellt werden. Ein anderer zeitlicher Freiraum betrifft das berühmte Beispiel zur Förderung von Freiräumen für kreative Ideen (Zeit-Räume für Innovation): Die 15%-Regel bei 3M (Mitarbeiter der F&E-Abteilung dürfen 15% ihrer Arbeitszeit für Projekte ihrer eigenen Wahl verwenden). Dies wurde im Kapitel ökonomische Ränder diskutiert. Dabei müssen jedoch unterschiedliche Freiheiten und Knappheiten berücksichtigt werden: Während Zeit und die Möglichkeit ziellos zu experimentieren am Rand einer Organisation in höherem Maße als im Zentrum vorhanden sind, mangelt es

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organisationalen Rändern an Finanzmitteln, personeller Besetzung und Machtressourcen. Den Rändern sollten deshalb beispielsweise interne Venture Caiptal Fonds zur Verfügung gestellt werden, aus denen sie Mittel schöpfen können, um nicht nur deren vorrangige, sondern auch Rand-Projekte durchführen zu können. 6. Fazit Die organisationalen Gestaltungsempfehlungen orientieren sich an einer Maxime, die James March ausgegeben hat: "The ideology underlying the development of decision engineering probably underestimates the importance of foolishness, and the ideology underlying enthusiasm for some versions of undisciplined creativity probably underestimates the importance of systematic analysis. What is much more difficult is to determine whether a particular real system errs on the side of excessive reason or excessive foolishness" (March 1981, S. 574).

Weil Vorgaben entweder zur Seite übertriebener Rationalität oder übertriebener Verrücktheit neigen, kommt es darauf an, das "Sowohl-als-Auch" von Rationalität und Verrücktheit, von Druck und Freiheit sowie von Effizienz und Produktion von 'slack ressources' im Prozess des Organisierens und Produzierens auszubalancieren. Achtsam und neugierig prozessierende Organisationen werden die Erfahrung machen, dass der Horizont nicht die Grenze zur Unterwelt ist, sondern der Übergang in eine innovativere Zukunft. Sie werden allerdings auch erfahren, dass an den verrückten Rändern, den lunatic fringes, mit Gegenwind und insgesamt mit einer bewegten Fahrt zu rechnen ist – und sich manche irre Fahrt später als Irrfahrt herausstellt. Der Glaube, die Fahrt vollends planen zu können, ist dabei genau so falsch wie die Haltung, sie überhaupt nicht anzutreten.

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Erfahrungswissen: Im Spannungsfeld zwischen einer Quasi-Anerkennung und organisatorischer Verdrängung

(Nese Sevsay-Tegethoff)

Gliederung

Seite

1. Vorbemerkung .......................................................................................... 145 2. Die heimlichen Künstler........................................................................... 146 3. Erfahrungsgeleitet – subjektivierendes Arbeitshandeln ...................... 149 4. Thematisierung praktischen Handelns in unterschiedlichen gesellschaftlichen Praxisfeldern .............................................................. 151 5. Zu Rückwirkungen und (unbedachten ?) Folgen einer grenzüberschreitenden Thematisierung von praktischem Handeln und Erfahrungswissen.............................................................. 153 5.1.

Diskriminierung und Wiederentdeckung von Erfahrungswissen ......................154

5.2.

Neue Grenzziehungen…....................................................................................155

5.3.

…als Antwort auf Grenzüberschreitungen ........................................................157

6. Blick in die Praxis: Anerkennung und organisatorische Verdrängung ............................................................................................. 158 6.1.

Untersuchungsfeld und Fragestellungen ...........................................................158

6.2.

Ergebnisdarstellung ...........................................................................................161

6.3.

Subjektivierendes Erfahrugswissen: 'Praktisch nützlich aber schwer akzeptierbar!' .....................................................................................................163

6.3.1. "Das größte Hemmnis liegt beim Erfahrungswissen selber" ..............................163 6.3.2. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht dokumentierbar!"......................164 6.3.3. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht / kaum zertifizierbar!" ..............164 6.3.4. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht transparent!" .............................166 6.3.5. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht berechenbar!" ...........................166 6.3.6. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht kontrollierbar!" .........................167

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7. Zusammenfassende Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Ausblick ............................................................................................. 170 8. Nachruf: Zum Sinn und (Un-)Sinn einer soziökonomischen Lehre .......................................................................................................... 176

1. Vorbemerkung Arbeit und Produktion zählen in modernen Gesellschaften zu zentralen Anwendungsbereichen wissenschaftlicher Erkenntnisse und Verfahren. Verwissenschaftlichung steht hier für die fortschreitende Planbarkeit und technische Beherrschung. Auch in der soziologischen Forschung galt dies bislang als eine der Prämissen moderner Gesellschaften, besonders in den Bereichen, in den physikalische Gegebenheiten nicht im Naturzustand vorliegen, sondern gezielt umgestaltet werden. Doch je mehr die Technisierung fortschreitet, umso mehr werden die Grenzen der wissenschaftlich-technischen Beherrschbarkeit sichtbar. Die besondere Brisanz dieser Entwicklung liegt darin, dass sich Grenzen wissenschaftlich-technischer Beherrschung gerade dort zeigen, wo physikalisch-organische Abläufe als grundsätzlich wissenschaftlich durchdringbar und auf dieser Grundlage beherrschbar galten. Daraus ergeben sich nicht nur – ebenfalls weiterhin unerwartet – Grenzen für die Technisierung und Ersetzung menschlichen Arbeitsvermögens, sondern es rücken auch menschliche Kompetenzen ins Blickfeld, die in der Vergangenheit (erste Moderne) aus der Perspektive der Verwissenschaftlichung ausgegrenzt wie auch diskriminiert wurden. Dies betrifft insbesondere das so genannte Erfahrungswissen (vgl. Böhle et al. 2002, S. 11ff.). Zur Diskussion steht damit zum einen, in welcher Weise gerade auch in der Perspektive der Verwissenschaftlichung selbst das Erfordernis entsteht, das von ihr in der ersten Moderne Ausgegrenzte bzw. im Prinzip Ersetzbare neu in den Blick zu nehmen. Zum anderen ist davon auszugehen, dass eine systematische Auseinandersetzung hiermit neue Konzepte der Analyse erfordert. Es sind Konzepte notwendig, mit denen es möglich wird, menschliche Fähigkeiten und Handlungsweisen, die aus den Konzepten zweckrationalen Handelns ausgegrenzt sind, nicht nur zu benennen (siehe Punkt 3), sondern in ihrer immanenten 'Logik' und ihren praktischen Leistungen zu untersuchen (Böhle 2001, S. 117). Im Folgenden seien Ergebnisse unserer Arbeiten zu einer Erweiterung der Analyse von Arbeit umrissen und auf dieser Basis ein neues Konflikt- und Problemfeld industrieller Arbeit bei

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fortschreitender Technisierung aufgezeigt. Wichtig ist hierbei in Ergänzung zur Diskursebene, die Binnenperspektive derjenigen sichtbar zu machen, die die Adressaten von theoretischen und bildungspolitischen Programmen zur Förderung von Erfahrungswissen sind. 2. Die heimlichen Künstler Frank T., 47 Jahre, ist Facharbeiter bei einem großem Automobilzulieferer. Seit 20 Jahren arbeitet er nun mehr in der 'Wartung und Instandhaltung'. Vieles hat sich im Laufe der Jahre in seinem Arbeitsbereich verändert, nicht zuletzt aufgrund der internationalen Verflechtungen des Unternehmens und dem Siegeszug neuer Technologien. Schneller, günstiger und besser, so lautet weiterhin die neue alte Devise, verbunden mit der immerfort anhaltenden Suche nach ungenutzten Produktivitätsressourcen. 'Neualt' ist auch der weitere Grundsatz seines Arbeitgebers, wonach "eine optimale Planung die beste Vorsorge gegen Unplanbares sei". Doch Frank T. weiß nur zu gut um die Grenzen für die scheinbar so planbaren, zuverlässigen, voraussagbaren und wissenschaftlich-technisch beherrschbaren Produktionsabläufe. 'Dass die Dinge laufen, wie sie laufen sollen' liegt paradoxer Weise nicht zuletzt daran, dass in entscheidenden Situationen anders vorgegangen wird als offiziell vorgesehen ist. So sehen die Arbeitsanweisungen des Frank T. 's vor, dass er nach der Montage jeder einzelnen Kühlerhauben anhand einer Checkliste überprüfen muss, ob alle zeitlich getakteten und sprachlich genauestens explizierten Arbeitsschritte auch erfüllt worden sind. Doch Frank T. hat im Laufe der Zeit eigene 'CheckKriterien' entwickelt, die charakteristisch sind für sein Arbeitshandeln. So erkennt er auf einen Blick, ob mit dem bearbeiteten Gegenstand alles in Ordnung ist. Er hat gelernt, sich anstelle der vielfach bewährten Schemata und Vorschriften auf seinen eigenen 'Signalkörper' zu verlassen. So sieht er bereits vorab, ob alle Schweißnähte Millimeter genau an der richtigen Stelle sind, er fühlt mit seiner Hand ob die Nähte auch halten, beim Eintauchen der Kühlerhaube ins Wasser hört er sofort, ob alles in Ordnung ist oder ob Fehler aufgetreten sind. Er weiß wie ein Fehler 'klingt' und 'in seinem Kopf fühlt' er bereits in komplexen Bilderszenarien die Folgen, wenn er nicht gleich situativ eingreift und eigenverantwortlich handelt. Frank T. meistert diese in den Arbeitsvorgaben nie erwähnten Krisensituationen, wie er sagt, 'ohne viel Aufhebens'. Er fühlt sich trotz der scheinbar von der Technik dominierten und nach bloßer Routinetätigkeit wirkenden Arbeit weiterhin motiviert, gebraucht und gefordert zugleich. Eben weil ihn beispielsweise seine Anlage mal wieder mit schwierigen Eigenschaften überrascht, sie 'spinnt', und fern ab vom 'Normalzustand' ein 'Eigen-

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leben' führt. Das Arbeiten mit und nicht gegen die Maschine bzw. Technik, dem scheinbar so totem Gegenstand mit etwas Lebendigem, Sozialem gleichzusetzen, all dies wirkt zugegebenermaßen irritierend und überraschend zugleich und scheint dazu noch in höchstem Maße produktiv und effizient zu sein. Denn so sind es diesen außergewöhnliche Fähigkeiten des Frank T.`s geschuldet, dass es ihm gelingt, mit den fast utopisch klingenden getakteten Zeitvorgaben Schritt zu halten bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Qualität seiner Arbeit. Theodor B., 55 Jahre, ist Vorstandvorsitzender eines weltweiten Marktführers für Planung und Ausführung schlüsselfertiger Chipfabriken. Er verfügt u.a. über langjährige Erfahrungen im Management komplexer Großprojekte. Als seinen eigentlichen Hauptjob bezeichnet er die Aufgabe, permanent Entscheidungen fällen und 'Dinge' vorantreiben zu müssen. In einer bemerkenswerten Offenheit gibt er zu, dass das regelmäßige Abweichen von geplantem Vorgaben gerade in den risikoreichen Großprojekten – die immerhin zwischen 10-20 % des Gesamtumsatzes im betreffenden Unternehmen ausmachen – Bestandteil des 'normalen' Ablaufes wären. Ein sicheres Gefühl und Auftreten bei der Improvisation vieler Dinge, gleichzeitig routinisiert und präzise zu wirken, und dabei stets offene Kooperationsbereitschaft zu signalisieren, darin sieht Theodor B. die Begründung für seinen beruflichen Erfolg. In gewisser Weise empfindet sich Theodor B. als jemand, der 'zwischen mehreren Stühlen sitzt': Das Jonglieren zwischen den Belangen des Unternehmens, der Belegschaft, betriebswirtschaftlichen, politischen, sozialen und persönlichen Interessen gehört auch zu einem ganz normalen Arbeitstag des Theodor B. Wie er handelt, kann Theodor B. nur begrenzt verallgemeinern. Viel zu oft müssen in seinem Job blitzschnelle Entscheidungen getroffen werden, obwohl man sich bereits Monate im Vorhinein Sicherheit gewogen hätte, alle Punkte beachtet zu haben. In solchen Momenten wird es auch so einen 'langjährigen' Fuchs schon mal, wie er es nennt, 'heiß unter dem Stuhl'. Mit dem Ansteigen der intensiv wahrgenommen Körpertemperatur ging es dann erst mal darum, Ruhe nach außen zu verströmen und gleichzeitig mit dem eigenen Chaos der einströmenden Sinnesempfindungen in einen offenen 'Kampf' zu treten. Doch es ist nicht ein Kampf gegen die Sinne und mannigfaltigen Eindrücke. Vielmehr ist es ein Ringen nach einem Zugang, das Problem zu lösen, das mit Standardlösungen nicht lösbar ist. Das wird deutlich wenn Theodor B. davon spricht, dass ihm plötzlich eine Erscheinung, ein Bild vor Augen kommt. Bereits gemachte Erfahrungen in ähnlichen Situationen werden verbunden mit dem bislang Erfahrenen, die wiederum eine schnelle, situative Entscheidung herbeiführen. Auch wenn Theodor B. den Anstoß für diese Situationen

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und Folgen in seinem 'Magengefühl' sieht, begründet sich sein Handeln nicht aus dem Bauch heraus. Im Gegenteil: So greift Frank T. bei der Bewältigung der technischfunktionalen Arbeitsanforderungen neben seinem Gespür für die Sache sowie seinem Empfinden und seiner Wahrnehmung auch auf sein während seiner Ausbildungs- und Arbeitsjahre gelerntes und angeeignetes fundiertes Fachwissen zurück. Seine 'Technik' besteht demnach darin, dass er beides verbindet und in einem explorativen Prozess des ständigen Abwägens in seinen weiteren Entscheidungen mit einbezieht. Was deutlich wird: Hier sind alles andere als rein sachlich-rational handelnde (Fach)Experten am Werk. Vielmehr versteckte Künstler, Artisten und Jongleure, die mit Maschinen und Objekten sprechen, mit ihnen in Interaktion treten, sinnhaft kommunizieren und erfahrungsgeleitet kooperieren und damit Spiele gegen die Natur der Sache betreiben, eben weil sie toten Objekten eine quasi-soziale Dimension zusprechen. Sie geben ihr Bestes für das Unternehmen, in dem sie konsequent ausbrechen und ihr emanzipatorisches Human-Potenzial macht sie gleichzeitig so bedeutsam für den Erfolg des Unternehmens. Folgte man der lang vorherrschenden Auffassung, dann zeichnen sich Experten vor allem durch wissenschaftlich begründetes Fachwissen aus, und unterscheiden sich vor allem hierin gegenüber Laien (Stehr 1994, S. 373ff.). Nicht nur unsere Untersuchungen (Böhle et al. 2002) belegen demgegenüber, dass die Verfügung über wissenschaftlich fundiertes Wissen lediglich eine Seite professionellen Handelns ist. Die andere Seite besteht in der Fähigkeit, allgemeines Wissen auf jeweils konkrete Kontexte zu beziehen und die Besonderheiten des jeweiligen Falls zu begreifen (Oevermann 1999; Dewe 1995). In den Blick gerät hier, dass Experten bei der Lösung von Problemen nicht einfach wissenschaftlich fundiertes Wissen anwenden, sondern auch im (!) praktischen Handeln ein besonderes praktisches Wissen für erfolgreiche Vorgehensweisen und die Bewältigung situativer Gegebenheiten erwerben (Gruber & Ziegler 1996). Demnach liegt ihr Vermögen in dem 'Wie' ihres praktischen Handelns in das ihr subjektivierendes Erfahrungswissen eingebunden ist. Subjektivierendes Erfahrungswissen wird hier verstanden – in Abgrenzung zu einem konventionellen Begriff des Erfahrungswissens im Sinne eines 'Erfahrungsschatzes' – als eine dynamische, d.h. im Sinne eines 'Erfahrung-Machens', befähigende Form der Wissensaneignung, die im Kern des Subjektivierenden vor allem eine Subjektivierung der äußeren Welt intendiert. Subjektivierendes Erfahrungswissen beruht demnach auf einer besonderen Methode der Auseinandersetzung mit konkreten Gegebenheiten, und zwar sowohl was deren Erkenntnis als auch was den praktischen Umgang hiermit betrifft.

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3. Erfahrungsgeleitet – subjektivierendes Arbeitshandeln Untersuchungen zur Tätigkeit von Facharbeitern an konventionellen und computergesteuerten Werkzeugmaschinen (Böhle & Milkau 1988; Bolte 1993; Carus, Schulze 1995; Schulze 2001) sowie bei der Arbeit mit hoch technisierten Systemen in der Prozessindustrie (Böhle & Rose 1992; Bauer et al. 2002; Krenn 2000) zeigen, dass Arbeitskräfte, die in der Praxis als Experten auf ihrem Fachgebiet gelten, über solides Fachwissen verfügen. Sie gehen Probleme verstandesmäßig und planmäßig an. Eine genauere Betrachtung zeigt aber, dass sie sich hierauf nicht beschränken, sondern in der Lage sind, zusätzlich und je nach Problemstellung auch andere Vorgehensweisen zu entwickeln. Ein solches Arbeitshandeln findet sich nicht nur bei der Arbeit mit Maschinen und technischen Anlagen, sondern auch beim Umgang mit ImmateriellenNicht-Gegenständlichen. So lesen bspw. Informationsbroker zwischen den Zeilen und nehmen Kundenwünsche und Informationen wahr, die nicht exakt beschrieben und definiert werden; sie entwickeln bei der Suche nach Informationen ein Gespür für den richten Weg und tasten sich an ihn heran (Pfeiffer 1999). Oft wird in diesem Zusammenhang auch von Intuition oder auch von einem besonderen Talent gesprochen. Wir bezeichnen diese Arbeitsweise als ein erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln. Nach unseren Befunden ist hierfür charakteristisch: • Eine komplexe sinnliche Wahrnehmung, die sich über mehrere Sinne (Hören, Sehen etc.) sowie über körperliche Bewegungen vollzieht und die vom subjektiven Empfinden nicht abgelöst ist. Sie richtet sich nicht auf eindeutig definierte oder meßbare, sondern auch auf eher diffuse und vielschichtige Informationsquellen (z.B. Geräusche von Bearbeitungsvorgängen und technischen Anlagen, Farbveränderungen von Materialien etc.) sowie auf die Verbindung unmittelbarer sinnlicher Wahrnehmungen mit Vorstellungen (Imagination) über aktuell nicht sinnlich Wahrnehmbares. • Sinnliche Wahrnehmungen solcher Art sind verbunden mit assoziativem und anschaulichem Denken. Denken erfolgt hier nicht in Begriffen, sondern vor allem in Form von Bildern, erlebten Bewegungsabläufen oder akustischen Ereignissen, die im Gedächtnis gespeichert und genutzt werden. Mentale Prozesse und sinnliche Wahrnehmung sind dabei unmittelbar eingebunden in praktisches Handeln. • Dieses strukturiert sich jedoch nicht entlang der Trennung von Planen und Ausführen und eines (nur) instrumentellen Umgangs mit (leblosen) Gegenständen. Charakteristisch sind vielmehr ein eher schrittweises,

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exploratives Vorgehen und ein eher 'dialogisch-interaktiver' Umgang und zwar nicht nur mit Personen, sondern auch mit Gegenständen. 'Man muss die Reaktion der Anlage abwarten' oder 'es ist notwendig, sich auf die Wirkung des Systems einzustellen' wie auch 'mit ihm kämpfen' sind hierfür typische Umschreibungen. • Gefühle und subjektive Empfindungen sind bei solchen Formen sinnlicher Wahrnehmung, des Denkens und des praktischen Handelns nicht ausgeschlossen, sondern vielmehr ein wichtiger Bestandteil. Dies beinhaltet auch die Entwicklung einer emotionalen Beziehung zu technischen Arbeitsmitteln und ein emotionales Involvement in Arbeitsabläufe. Das 'richtige Gefühl' muss dabei ebenso erlernt werden wie fachliche Kenntnisse.

Abbildung 1: Erfahrungswissen im Modus des objektivierenden bzw. subjektivierenden Arbeitshandeln (vgl. Böhle et al. 2004, S. 48)

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4. Thematisierung praktischen Handelns in unterschiedlichen gesellschaftlichen Praxisfeldern Schaut man sich die Diskussionen zur 'learning society' an, dann fällt auf, dass praktisches Handeln hier kaum auftaucht. Wissen wird als entscheidende Produktivkraft diagnostiziert und Probleme werden vor allem in der Diskrepanz zwischen wachsendem Wissen und den menschlichen Möglichkeiten/Fähigkeiten seiner Aneignung gesehen (Stehr 1994). Die Frage, wie Wissen in praktische Handlungen umgesetzt wird, wird unerheblich thematisiert und erscheint auch nicht weiter klärungsbedürftig. So unterstellen die Diagnosen der Wissensgesellschaft, dass allein durch die Bereitstellung und Aneignung von immer mehr Wissen neue Produkte entwickelt, die Produktivität gesteigert und technische wie soziale Innovationen zu Wege gebracht werden. Lediglich bei der Diskussion darüber, worin Wissen besteht und worin es sich zeigt, klingt an, dass es offenbar neben einem expliziten Wissen auch ein in praktisches Handeln eingebundenes implizites Wissen gibt. Doch auch hier verleitet der Begriff des Wissens allzu leicht zur Vorstellung, dass implizites Wissen sich allein dadurch auszeichnet, dass es nicht oder nur schwer verbalisierbar ist. Eingebundenheit in praktisches Handeln gerät aus dem Blick. Demgegenüber finden sich jedoch in unterschiedlichen gesellschaftlichen Praxisfeldern in den letzten Jahren eine zunehmende Thematisierung der Rolle und Besonderheiten praktischen Handelns und von Erfahrungswissen. So gegensätzlich diese Re-Thematisierung praktischen Handelns zu den Diagnosen der Wissensgesellschaft erscheint, so hängt jedoch beides – bei genauerer Betrachtung – aufs Engste miteinander zusammen. Denn die Thematisierung praktischen Handelns und Erfahrungswissens findet gerade dort statt, wo die Orientierung an Wissen eine wichtige Rolle spielt. Demzufolge ist es verkürzt, das menschliche Vermögen lediglich auf die Formulierung von Zielen und dem Entwurf von Handlungs-Plänen abzustellen. In dieser Perspektive bestehen die Herausforderungen der Wissensgesellschaft nicht primär in der Aneignung von Wissen, sondern vielmehr in der Frage, wie Wissen praktisch umgesetzt wird und (!) welche Rolle praktisches Handeln selbst für die Generierung von Wissen hat. Exemplarisch für die neue Thematisierung praktischen Handelns und Erfahrungswissens sind folgende Domänen: Arbeit/Technik: Im Bereich industrieller Arbeit herrschten beim Einsatz von rechnergestützten Informations- und Steuerungstechnologien zunächst Prognosen vor, die von einer weiter fortschreitenden Dequalifizierung und Taylorisierung von Arbeit

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ausgingen. Dies ist jedoch in der unterstellten Allgemeinheit nicht eingetroffen. Eher unerwartet zeigen sich vielmehr Tendenzen zu einer Re-Qualifizierung von Arbeit und in der neueren Entwicklung verstärkt Tendenzen zu einer Subjektivierung von Arbeit. Wurde ehemals die Subjektivität von Arbeitskräften eher als Störfaktor angesehen, so gilt sie nun als neue Humanressource (Moldaschl & Voß 2002). Doch nicht nur der Wechsel in den Stoßrichtungen der Arbeitsorganisation und Rationalisierung, sondern vor allem auch die Gründe überraschen, weshalb sich bei fortschreitender Technisierung menschliches Arbeitsvermögen als unverzichtbar erweist und eine neue Wertschätzung erhält: In der Vergangenheit wurde angenommen, dass qualifizierte Arbeit sich durch eine zunehmende 'Intellektualisierung' der Arbeit auszeichnet (Volpert 2000). Neu und überraschend ist demgegenüber vielmehr, dass nun vor allem besonders das im praktischen Handeln erworbene 'Erfahrungswissen' qualifizierter Fachkräfte angeführt wird (Schumann et al. 1994; Pries et al. 1990; Carus & Schulze 1995; Böhle & Rose 1992). Wissensmanagement: Im Rahmen der Konzepte des Wissensmanagements erfolgte nach der anfänglichen Dominanz informationstechnischer und betriebswirtschaftlicher Managementansätze eine Verlagerung auf stärker human-orientierte Konzepte (Reinmann & Mandl 2004). Deutlich wurde, dass das in der Praxis von Unternehmen notwendige Wissen nicht unmittelbar abrufbar ist und sich in Datenbanken speichern lässt. In den Blick geriet, dass Wissen kontextabhängig und in das praktische Handeln der Mitarbeiter eingebunden ist. Ein Großteil des praktischen Wissens ist dabei nicht in Form eines explizit abrufbaren und dokumentierbaren Wissens verfügbar, sondern existiert als 'implizites' Wissen in den Köpfen und den Handlungsweisen der Mitarbeiter. Dementsprechend wird es als eine wesentliche Aufgabe des Wissensmanagements angesehen, eine Transformation von implizitem in explizites Wissen zu Wege zu bringen (Nonaka & Takeuchi 1997). Daneben finden sich aber auch Ansätze wie etwa Story-Telling (Reinmann 2005) oder Communties of Practice (Wenger & Snyder 2000), die davon ausgehen, dass implizites Wissen nur begrenzt explizierbar ist und daher besondere Formen der Kommunikation erfordern. Sport: In der Sportwissenschaft wird zunehmend den Erlebnisqualitäten und Phänomenen sportlicher Bewegung Aufmerksamkeit geschenkt, die weder in einer traditionellen biomechanischen Perspektive noch durch Rückkopplungsprozesse in den Ablaufmodellen der Handlungsregulationstheorien (in der Arbeits- und Ingenieurspsychologie z.B. Hacker 1973; in der Sportwissenschaft Kaminski 1973) zu erklären sind – so z.B. wenn ein Ruderer an den Geräuschen eines Bootes und der

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eintauchenden Ruderblätter hört, dass 'der Kahn gut läuft', oder wenn Sportgeräte wie Inlineskates oder hochtechnologische Motorräder ins Körperselbstgefühl der Akteure einbezogen werden (Alkemeyer 2003; Gebauer et al. 2004; S. 69ff). Solche Phänomene, die auch in Zusammenhängen professioneller Arbeit beispielsweise bei Chirurgen (Czikszentmihalyi 1975, S. 159ff.) oder bei Facharbeitern (Böhle & Schulze 1997) thematisiert werden, verweisen auf das Prozessieren eines sozialisierten (High-Tech-)Gespürs bzw. einer Achtsamkeit im praktischen Handeln, an der bewusste und unbewusste Dimensionen beteiligt sind. Dieser kursorischer Überblick, der sich durch Diskussionen zu Innovation und Kreativität (Rammert 2004; Blamberger 1991) sowie Organisationsentwicklung (Weick 1969) und Managementhandeln (Ortmann & Salzmann 2002) bis hin zur Gesundheit (Koch 2003) ergänzen ließe, verweist auf sehr unterschiedliche Anstöße zu einer neuen Sicht auf praktisches Handeln und auf einen neuen Umgang in der Beurteilung von Erfahrungswissen (Böhle et al. 2002; Böhle et al. 2004). 5. Zu Rückwirkungen und (unbedachten ?) Folgen einer grenzüberschreitenden Thematisierung von praktischem Handeln und Erfahrungswissen Doch mit dem oben konstatierten Hinweis einer neuen Thematisierung praktischen Handelns geraten gleichzeitig auch 'irritierende' Phänomene in den Blick, die mit den modernen und gesellschaftlich vorherrschenden Kategorien zur Analyse praktischen Handelns nicht angemessen erfasst und erklärt werden können18. Das hier ins Spiel kommende Gefühlsmäßige, Intuitive, Assoziative, Körperlich-Sinnliche stellt etwas genuin Menschliches dar, aus dem nicht die 'Fehlerquelle' Mensch, sondern im Gegenteil, die 'Überlegenheit' des Menschen gegenüber der Technik resultiert. Erfahrungs- und erlebnisbezogene Formen des Be-greifens von Wirklichkeit, sinnlich-körperliche Wahrnehmungen, gefühlsmäßiges Empfinden und assoziatives sowie bildhaftes Denken; die Bedeutsamkeit solcher menschlicher Fähigkeiten wurde seither in vielen (Arbeits-)Bereichen ausgegrenzt bzw. negiert und (bestenfalls) in den Bereich künstlerischer Tätigkeit und musischer Erziehung verlagert. Dass nun in unterschiedlichsten Bereichen und aktuellen Debatten in einer bemerkenswerten Vielzahl von Topoi und einer kaum gekannten Widerspruchsfreiheit eben jene skizzierten Phänomene als Lösungs- und Handlungsansätze für zukünftige Probleme 18

Beispiele hiefür sind die Schwierigkeiten, die gerade bei dem Versuch der technischen Simulation scheinbar 'einfacher' Praktiken wie Treppensteigen oder Fußballspielen u.ä. auftreten.

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der Kapitalverwertung thematisiert – wenn nicht gar bejubelt werden -, erweist sich bei einer kritischen Betrachtung als eine höchst prekäre Angelegenheit. Denn gerade in dem Maße wie versucht wird, bspw. Erfahrungswissen anzuerkennen und nutzbar zu machen, ist nicht mehr auszuschließen, dass (auch) Formen des Wissens und Handelns zum Vorschein kommen, die mit grundlegenden Prämissen wissenschaftlich begründeten Wissens nicht – oder nur mehr begrenzt – kompatibel sind. Zur exemplarischen Verdeutlichung ist hier ein genauerer Blick auf Veränderungen im Umgang mit Erfahrungswissen, wie sie im Bereich der beruflichen Bildung vorfindbar sind, aufschlussreich. 5.1.

Diskriminierung und Wiederentdeckung von Erfahrungswissen

Entgegen der starken Verwissenschaftlichungs-Tendenzen, die in der beruflichen Bildung spätestens seit Ende der 60er Jahren stattgefunden haben, weisen aktuelle Diskussionen in diesem Bereich auf eine verstärkte (Wieder-) Entdeckung und Thematisierung des Erfahrungswissens in diesem Bereich hin (Bauer et al. 2002; Böhle et al. 2002; Sevsay-Tegethoff 2007). Dabei handelt es sich nicht – auch wenn es auf den ersten Blick so erscheinen mag – um eine Gegenreform, eine Rückwendung zum vorindustriellen, ('vorwissenschaftlichen') Zeitalter handwerklicher Berufsausbildung. Vielmehr stehen nun Korrekturen und insbesondere Ergänzungen der Verwissenschaftlichung im Mittelpunkt. So werden Grenzen und Probleme der Verwissenschaftlichung thematisiert, die in der beruflichen Bildung auch jenen, die sich gegen eine Verschulung und Institutionalisierung der beruflichen Bildung gewandt hatten, kaum in den Blick geraten waren. Ein bedeutsamer Anstoß geht dabei von sich abzeichnenden neuen Produktionskonzepten und neuen Formen der Arbeitsorganisation aus. Der Arbeitsplatz als Lernort erfährt eine Renaissance und in der Folge erfahren diejenigen Lernansätze erhöhte Aufmerksamkeit, die versuchen, das so genannte informelle mit dem formellen Lernen synergetisch zusammen zu führen. Mit dem viel strapazierten und nicht sonderlich trennscharf definierten Begriff des informellen Lernens rücken gleichzeitig auch Dimensionen wie Erfahrungserfordernis, Erfahrbarkeit, Anwendbarkeit von Erfahrung, Erfahrungsaustausch und Erfahrungsbereitschaft in die öffentliche Diskussion. Die verstärkte Thematisierung eines erweiterten und differenzierten Verständnisses von Erfahrungswissen bleibt nicht wirkungslos. Mit der Begründung, dass es sich hierbei um 'zukunftsweisende' Entwicklungen handelt, werden eine Reihe öffentlich finanzierter Vorhaben gefördert, in deren Mittelpunkt die Ausgestaltung,

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Implementierung und der Transfer von unterschiedlich akzentuierten Ansätzen des erfahrungsgeleiteten Lernens und Handelns stehen (vgl. Schemme 2005, S. 5ff). Verstanden als eine 'subjektbezogene Kategorie', welche es dem Arbeitenden "ermögliche, individuelle Handlungskompetenz und Qualifikation neu zu verkoppeln" (Weinberg 1996, S. 4), werden erfahrungs- und prozessorientierte Fähigkeiten als besonderes Potenzial per Definition in den Kompetenzbegriff aufgenommen. In den Fokus geraten damit nicht nur die sichtbaren Wissensbestände, sondern vor allem die nicht beschreibbaren, im Verborgenen liegenden und ihrem Träger unbewussten Fähigkeiten und Fertigkeiten (vgl. Bernien 1997, S. 24) und damit zwangsläufig auch das subjektivierende Erfahrungswissen der Individuen. Mit dem im Kompetenzbegriff implizierten Zugriff auf den 'ganzen Menschen' wird das im praktischen Handeln erworbene Wissen und Können der stillschweigenden "allseits disponiblen Arbeitskraft" (Kade 1997, S. 90) zur diskursfähigen Größe. In der Folge dominiert mittlerweile in der Literatur die Ansicht, dass bspw. personale und soziale Kompetenzen mit persönlichem Erfahrungswissen gleichzusetzen ist (exemplarisch: Prognos, Infratest 1998). Hierunter werden dann Fähigkeiten und Qualitäten wie Selbstbewusstsein, Identität, Selbstmanagement, Umgang mit Gefühlen etc. verstanden. Der grundsätzliche Trend innerhalb der beruflichen Bildung, den Dimensionen Erfahrung und Erfahrungswissen zunehmende Beachtung zu schenken, setzt sich gerade im Diskussionsstrang der Kompetenzentwicklung richtungsweisend fort. In diesem Zusammenhang werden Erfahrungswissen, Erfahrung und die Reflexion hierüber als die zentralen Quellen zur Entwicklung sozialer und personaler Kompetenzen betrachtet (Dehnbostel 2001). Dies wirft Fragen auf, wie sich Kompetenzstrukturen durch den Einfluss von Erfahrung und Erfahrungswissen verändern (lassen) (Franke 2001), und trägt dazu bei, dass die aktuelle Kompetenzforschung die Verkettungen zwischen "Erfahrung und Kompetenz" (Erpenbeck 2002) vertieft zu ergründen versucht. Menschliche Entscheidungen, die auf Gefühl und Gespür basieren, werden folglich als erfolgsbestimmende Komponenten individueller Handlungskompetenz thematisiert, nachgefragt und auch in Form von Seminar- und Trainingskonzeptionen angeboten (von der Weth 2001; Feuerstein 2001; Feuerstein & Müller 1998). 5.2.

Neue Grenzziehungen…

Es sollte deutlich geworden sein, dass innerhalb dieser skizzierten Neuorientierungen in der beruflichen Bildung lange Zeit Verdrängtes und Ausgegrenztes eine

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überraschende Wertschätzung und Anerkennung19 erfahren. Doch die Thematisierung und Akzeptanz von Erfahrungswissen verläuft in den diversen Konzepten nicht einvernehmlich, sondern in unterschiedlicher Reichweite und mit Blick auf seine verschiedenen Ausformungen. Gerade die hier vorfindbare Beachtung von Gefühlen, subjektivem Erleben, Intuition etc. als Komponenten erfolgreichen beruflichen Handelns suggeriert eine zunehmende Akzeptanz pluraler Wissens- und Aneignungsformen. Die Elemente der 'anderen Seite der Vernunft' werden nicht negiert oder ausgegrenzt, sondern aufgenommen und in verschiedenen Formen mit anderen Elementen kombiniert. So entstehen Abweichungen vom bisherigen Modell des kognitiv-rationalen Handelns. Gefühle werden bspw. nicht ausgegrenzt, sondern in das 'Kompetenzarsenal' einbezogen und zudem neu definiert: Sie stehen nicht mehr nur in dem Ruf, emotionale Zustände abzubilden, sondern werden auch als Medien kognitiver Prozesse verstanden. Die Brisanz der Entwicklung liegt darin, dass die nicht-objektivierbaren Formen von Wissen in einer irritierend selbstverständlichen Weise als fachliche und fachübergreifende Kompetenzen zum Gegenstand der beruflichen Bildung werden – Abgrenzungen gegenüber vormals als 'irrational' bezeichneten Phänomenen verlieren an Trennschärfe und weichen auf. Doch was sich nach wie vor als resistent und jeglicher Aufweichungstendenz gegenüber als wirkungsmächtiger erweist, ist das Verständnis von Arbeit als planmäßig-rationales und objektivierendes Handeln. Wissenschaftliches Wissen wird durch den Blick auf subjektivierendes Erfahrungswissen in seiner Bedeutung relativiert, doch dies führt in der Debatte nicht dazu, dass hier subjektivierendes Erfahrungswissen als ebenbürtige Wissensform gesehen wird. Es wird mithin so getan, als ob das 'Neue' durchaus mit dem 'Alten' in einem harmonischen Nebeneinander existieren bzw. gelernt werden könnte – auch wenn die Grundprinzipien noch so verschieden sein mögen. Wie weit Erfahrungswissen anerkannt wird, wird dabei überwiegend von der Frage seiner Rückbindungsfähigkeit an objektivierbares, reflektierbares Wissen und von seiner Rekontextualisierungsfähigkeit abhängig gemacht. Exemplarisch für diese Sichtweise sind Äußerungen, die betonen, dass sich ein erweitertes Verständnis menschlicher Fähigkeiten nur auf diejenigen Aspekte des praktischen Wissens und Könnens sowie der persönlichen Fähigkeiten beziehen sollte, die sich klar 'objektivieren' lassen 19

Der Begriff der Anerkennung wird hier eher in einem strukturellen als sozialpsychologischen Sinne verstanden. Es geht darum, Hinweisen nachzugehen, die zum einen Rückschlüsse zur Beantwortung der Frage nach der Einbettung von Erfahrungswissen in verschiedenen Diskursen erlauben. Zum anderen geht es darum, 'wertschätzende Organisationsformen', die eine unbehinderte Entfaltung subjektiver Potenziale nicht nur ermöglichen, sondern diese auch nutzen und fördern, zu identifizieren.

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(Dehnbostel & Pahl 1997). Diese Haltung wird oft mit dem Argument begründet, dass diese Wissensform grundsätzlich auf explizite Wissensbezüge als Referenz- und Reflexionsrahmen angewiesen sei, da sonst kein bewusster, sicht- und messbarer Lernfortschritt möglich sei (Schiersmann & Remmele 2002, S. 88). Erfahrungswissen muss somit nach wie vor durch das 'Nadelöhr der Objektivierung' hindurch, um effektiv eingesetzt und angewandt zu werden. Wenn man dieser stark eingrenzenden Perspektive folgt, ist es zwar durchaus möglich, Erfahrungswissen zu berücksichtigen, zu lehren und zu lernen, aber mehr im Sinne eines Externalisierens, eines Explizitmachens impliziter Inhalte mit dem Ziel, ein umfangreiches Kontextwissen verfügbar zu machen, das fruchtbarer erscheint als ein ausschließliches Fach- und Detailwissen. Festzuhalten gilt es also, dass eine Grenze für die Berücksichtigung von Erfahrungswissen entlang der Kriterien der Reflexion und Objektivierbarkeit gezogen wird. 5.3.

…als Antwort auf Grenzüberschreitungen

Demgegenüber stehen grenzüberschreitende Neuorientierungen in der beruflichen Bildung. Diese finden auch Eingang in aktuelle Lern- und Gestaltungskonzepte. Wie oben erwähnt, wird man hier zwar vorwiegend auf der Modellversuchsebene20 fündig, in ihren Konsequenzen scheinen diese Konzepte jedoch durchaus wirkungsmächtig zu sein, was u.a. an ihrem Einfluss auf Neuverordnungen in der industriellen Berufsausbildung und damit an ihrem institutionellen Niederschlag erkennbar wird. Die Besonderheit solcher Entwicklungen, die gezielt eine Anerkennung nicht-objektivierbaren Erfahrungswissens forcieren, liegen darin, dass sie sich nicht nur darauf beschränken, Nicht-Objektivierbares zu thematisieren, sondern dieses auch unabhängig von seiner rationalen-verstandesmäßigen Durchdringung und Explizierung als eine besondere Form des Wissens und Handelns anzuerkennen. Anzumerken ist hierbei, dass die Umsetzungsmaßnahmen für diese neueren Ansätze bei genauerer Betrachtung noch auf niedrigen Hierarchiestufen angesiedelt und in ihrer Durchschlagskraft damit im Grunde wiederum begrenzt sind. Hierdurch ist eine weitere Schieflage für eine weitergehende organisationsübergreifende Anerkennung des subjektivierenden Erfahrungswissens gegeben. Denn die Bereiche, in denen praktische Lernerfolge erzielt werden, verfügen zumeist nicht über genug Macht, um die Gesamtorganisation mit ihren Erkenntnissen verändern zu können. Es zeigt sich in 20

Hier ist insbesondere die Modellversuchsreihe "Erfahrungswissen – die verborgene Seite professionellen Handelns" hervorzuheben (BWP 2005, H20155).

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der Praxis, dass es sich oft um relativ abgegrenzte Bereiche handelt, in denen die neueren Erkenntnisse und Ergebnisse zum erfahrungsgeleiteten Arbeiten nicht nur wahrgenommen, sondern auch in den Arbeitsprozessen und Arbeitsweisen umgesetzt werden. Unabhängig hiervon lässt sich jedoch prinzipiell festhalten, dass gerade die Anerkennung nicht-objektivierbarer Aspekte von Erfahrungswissen im Grunde auch die uneingeschränkte Anerkennung von Subjektivität als unverzichtbare Kompetenz bedeutet. Dies scheint wohl der eigentliche sensible Punkt zu sein. Denn sowohl die Untersuchungen zu subjektivierendem Arbeitshandeln als auch die Motive und Erfolge der Anerkennung von subjektivierendem Erfahrungswissen in den neuen Ansätzen der beruflichen Grund- und Weiterbildung verweisen darauf, dass die Rückbindung der Anerkennung an die Kriterien der rationalen Nachvollziehbarkeit und Explizierbarkeit nicht aus einem Zweifel an der funktionalen Bedeutung von Erfahrungswissen resultieren. Es müssen demnach andere Gründe ausschlaggebend sein, für die Behinderung und nicht weit reichende Akzeptanz eines im Grunde nützlichen Produktionsfaktors an seiner vollen Entfaltung. Um hier zu einem weiteren Einblick und Klärung zu gelangen, richtet sich abschließend der Blick auf die 'betriebliche Praxis'. Es handelt sich um Ergebnisse, die im Rahmen einer eigenen empirischen Studie bei der Einführung neuer Formen erfahrungsgeleiteten Lernens erzielt wurden. 6. Blick in die Praxis: Anerkennung und organisatorische Verdrängung Dass der Stellenwert eines grenzüberschreitenden Verständnisses von Erfahrungswissen und damit verbunden eines praktischen Handelns im Zuge fachübergreifender Anforderungen steigt, wurde weiter oben dargestellt. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Anerkennung dieses verborgenen Wissens keinen konfliktfreien Vorgang darstellt. Das Interesse, die Ursachen für dieses Phänomen näher zu beleuchten, ist der Grund für den Blick in die betriebliche Praxis, genauer: auf Unternehmen, die im Begriff stehen, neue Formen erfahrungsgeleiteten Lernens und Arbeitens einzuführen. 6.1.

Untersuchungsfeld und Fragestellungen

Auf eine ausführliche Darstellung des Forschungsdesigns kann an dieser Stelle nur in einem sehr verkürzten Rahmen eingegangen werden21. Ausgangspunkt der hier 21

Zur ausführlichen Darstellung der nachfolgenden Ergebnisse und des Forschungsdesigns siehe Sevsay-Tegethoff 2007, S. 195ff.

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darzustellenden Ergebnisse sind die im Rahmen eines öffentlich geförderten Verbundvorhabens22 durchgeführten qualitativen Interviews23. Im Mittelpunkt des Untersuchungsdesigns stehen Fallstudien in fünf Unternehmen. Die Grundlage hierfür bildeten 24 Interviews mit (1.) Vertretern aus der Management-, Führungs- und Vorstandsebenen; (2.) der operativen Entscheidungsebene und (3.) den Personal- und Ausbildungsverantwortlichen. Die Auswahl der Betriebe war dabei einerseits von Gemeinsamkeiten, andererseits von spezifischen Unterschieden geleitet. Alle Unternehmen nahmen an dem Verbundvorhaben zu "Neuen Anforderungen an Kompetenzen erfahrungsgeleiteten Arbeitens bei industriellen Fachkräften" teil (im Folgenden durch 'NAKIF' abgekürzt). Das gemeinsame Merkmal aller Fallbetriebe besteht darin, dass sie exemplarisch Unternehmen repräsentieren, die in ihrem 'Tagesgeschäft' zunehmend mit Grenzen der betrieblichen Weiterbildung konfrontiert werden und für die das Thema 'Grenzen der Planbarkeit' ein akutes Problem in ihrem alltäglichen Planungsgeschäft darstellt. Diese Problemsituation bildete eine wichtige Motivation für die Beteiligung an dem Forschungsprogramm des Verbundvorhabens NAKIF. Dabei war nicht der Sachverhalt neu, dass im Rahmen neuer Formen der Unternehmensorganisation Anforderungen an neuartige Kompetenzen entstehen; ebenso wenig war es neu, dass sich vor allem die industriellen Fachkräfte auf ein turbulentes, nur noch in Grenzen prognostizierbares und planbares Umfeld einstellen müssen. Aber unter den Partnerunternehmen hatte sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass aufgrund der anhaltenden Dynamik dieser strukturellen Veränderungsprozesse den neu entstehenden Kompetenzanforderungen immer seltener mit Instrumenten klassischer Personalführung und betrieblicher Weiterbildung wirksam begegnet werden kann. Für den vorliegenden Zusammenhang von Bedeutung ist, dass sich die untersuchten Unternehmen schon aufgrund der Teilnahme an NAKIF generell dadurch auszeichnen, dass sie dem Erfahrungswissen eine wichtige Rolle in ihrem Arbeitsalltag

22

"NAKIF – Neue Anforderungen an Kompetenzen Erfahrungsgeleiteten Arbeitens und Selbstgesteuerten Lernens industrieller Fachkräfte" (FKZ 02PP4201), gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, betreut vom Forschungszentrum Karlsruhe (vgl. Böhle et al. 2004; Schulz-Wild & Böhle 2006; Sevsay-Tegethoff 2004).

23

Qualitative Methoden eignen sich allgemein gut für die Untersuchung von Erfahrungswissen, weil sie selbst eine gewisse innere Verwandtschaft mit ihrem Forschungsgegenstand aufweisen und weil 'implizite' Formen von Wissen kaum standardisiert abgefragt werden können (vgl. Mayring 1993).

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zusprechen. Jedoch wurde während der gemeinsamen Arbeiten an besagtem Projekt auch deutlich, dass das Verständnis von Erfahrungswissen dabei sehr stark variierte. Aufgrund des turbulenten Handlungsfeldes, in dem sich die beteiligten Partner positioniert sahen, galt ihr Interesse nicht der Erfahrung und dem Erfahrungswissen im konventionellen Sinne. Vielmehr musste von einem Ansatz ausgegangen werden, in dem Erfahrung selbst sich zu etwas Dynamischem entwickelte, zu einer spezifischen Methode des Arbeitshandelns werden sollte. Das sollte eine erfahrungsoffene konkrete Aneignung bei sich ständig verändernden Strukturen ermöglichen. Als gemeinsames Merkmal stellte man daher die Kompetenz eines erfahrungsgeleiteten Umgangs mit Unwägbarkeiten und dem Unplanbaren ins Zentrum. Des Weiteren beschäftigte man sich im Projekt auch zunehmend mit dem Moment der Lernfähigkeit, so dass auch diese Kompetenz zentrale Bedeutung erlangte. Dabei wich die klassische Frage 'Was soll gelernt werden?' zunehmend der Frage nach dem Wie: Wie können neue und sich ständig verändernde Arbeitsumgebungen und bedingungen immer wieder neu und erfahrungsoffen angeeignet werden? Aufgrund der Dynamik der Umstrukturierungen wurde die Notwendigkeit einer Methodenkompetenz artikuliert, anhand derer es möglich erscheint, den Lernprozess der Erund Einarbeitung auch unter enger werdenden Zeithorizonten, in ständig wechselnden Projektteams und in internationalisierten und virtualisierten Arbeitsumfeldern zu fördern. Die Projektpartner selbst betonten im Vorfeld des Projektes bereits, dass es für die industrielle Fachkraft der Zukunft darauf ankomme, nicht nur lebenslang zu lernen, sondern auch die Fähigkeit auszubilden, die eigene Lernfähigkeit bewusst weiterzuentwickeln. Und schließlich war klar, dass diese Kompetenzen nur sehr begrenzt in das bestehende System der formalen Aus- und Weiterbildung einzufügen sind: Sie sind bislang nicht überall als explizite Lernziele definiert und zugleich in hohem Maße praxisgebunden. Hieraus wurde der Schluss gezogen, dass eine Kompetenzentwicklung innerhalb der Praxis des konkreten Arbeitshandelns notwendig ist und dass sich zudem auch Arbeitsorganisation, Technik und Personaleinsatz in den jeweiligen Unternehmen darauf beziehen müssen. So weit die Rekonstruktion der gemeinsam geteilten Hintergründe für die Beteiligung am Verbundvorhaben NAKIF mit dem Ziel, die Förderung erfahrungsgeleiteter Kompetenzen zu forcieren. Die Befragten waren zum Zeitpunkt der Datenerhebung in unterschiedlichen Arbeitsbereichen und professionellen Rollen tätig.

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Kürzel Gesprächsprofile 3 Personen (2 männlich, 1 weiblich): Alter 32-62 Jahre; HochAutomobilindustrie/ F1 und Fachhochschulabschluss; in getrennten Arbeitsbereichen Lackiererei 5 Personen (3 männlich; 2 weiblich): Alter 38-53 Jahre; HochF2 und Fachhochschulabschluss; 2 in ähnlichen Bereichen, Automobilzulieferer ansonsten aus verschiedenen Abteilungen und Projektgruppen 8 Personen (5 männlich, 3 weiblich): Alter 33-62 Jahre; HochF3 und Fachhochschulabschluss; aus verschiedenen Abteilungen Facility Management und Projektgruppen 4 Personen (alle männlich): Alter 26-56 Jahre; aus verschiedenen F4 Färbereisysteme Abteilungen und Projektgruppen 4 Personen (alle männlich): Alter 33-63 Jahre; aus verschiedenen F5 Flugzeugindustrie Abteilungen und Projektgruppen Abbildung 2: Profile der Interviewpartner

Forschungsleitend für die Untersuchung in diesen Unternehmen war vor allem folgende These: 1. Es lassen sich Faktoren identifizieren, die eine weit reichende Anwendung und Entfaltung subjektivierenden Erfahrungswissens in besonderem Maße behindern. Daran schließt sich die Frage an: 2. Auf welche Ursachen sind diese Hindernisse zurückzuführen? 6.2.

Ergebnisdarstellung

Im Folgenden orientiert sich die Ergebnisdarstellung an den entwickelten Kriterien für die Anerkennung subjektivierenden Erfahrungswissens. Demnach ist subjektivierendes Erfahrungswissen

Abbildung 3: Kriterien für die Anerkennung subjektivierenden Erfahrungswissens, SevsayTegethoff 2007, S. 65ff.

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In Abwägung zu diesem Kriterienkatalog konnte das jeweilige Verständnis von Erfahrungswissen, das die Befragten erkennen lassen, genauer verortet werden. Dies erlaubt Schlussfolgerungen hinsichtlich der forschungsleitenden Frage nach der Reichweite der Anerkennung subjektivierenden Erfahrungswissens. Wie erwähnt, liegt ein Schwerpunkt der Analyse in der Erfassung und Abbildung der vorfindbare Hindernisfaktoren, die einer weit reichenden Anerkennung subjektivierenden Erfahrungswissen entgegenstehen. Die Antworten aus den Interviews wurden nach vier Kategorien geordnet. Diese sind so definiert: • Verständnis von Erfahrungswissen • (persönlicher) Stellenwert von Erfahrungswissen in Bezug auf Arbeit • Maßnahmen zur Förderung von Erfahrungswissen im Unternehmen bzw. Ansätze, die dies nach Meinung der Befragten zu leisten vermögen • hinderliche Faktoren für die Akzeptanz subjektivierenden Erfahrungswissens

Abbildung 4: Hauptkategorien und zentrale forschungsleitende Frage: Hemmende Einflussfaktoren für die Akzeptanz von Erfahrungswissen

Um die Gesprächspartner auf die eigentliche forschungsleitende Frage vorzubereiten und gleichzeitig im Vorfeld dazu bereits Erkenntnisse zu erhalten, wurden, wie erwähnt, zunächst in einem ersten Schritt die persönliche Beurteilung der Befragten anhand der Kategorien 'Verständnis von Erfahrungswissen' sowie 'Stellenwert von Erfahrungswissen' abgefragt. In einem zweiten Schritt ging es dann um den

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organisationalen Stellenwert von Erfahrungswissen. Die Frage 'Ansätze zur Förderung von Erfahrungswissen' bereitet dann auch die Kernfrage nach den 'hemmenden Faktoren für eine weit reichende Akzeptanz von Erfahrungswissen' vor. Nachfolgend werden die Ergebnisse dargestellt, die Hinweise auf vorfindbare Hemmnisse geben. 6.3.

Subjektivierendes Erfahrugswissen: 'Praktisch nützlich aber schwer akzeptierbar!'

Fasst man vorab die wesentlichsten Ergebnisse zu den Fragekategorien, Verständnis, Stellenwert und organisatorische Ansätze zur Förderung von Erfahrungswissen in den analysierten Fallbetrieben zusammen, so ergibt sich folgender Sachverhalt: Die Rolle von Erfahrungswissen und subjektivierendem Arbeitshandeln wird nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion zur beruflichen Bildung und anderen Bereichen, sondern gerade auch aus Sicht der Praktiker in technischen und operativen Kontexten erkannt. Subjektivierendes Erfahrungswissen wird in der persönlichen Einschätzung fast durchgängig als bedeutsam und handlungsleitend bezeichnet. Obwohl nahe liegend, findet trotz dieser Würdigung eine Thematisierung und gezielte Förderung subjektivierenden Erfahrungswissens offiziell nicht statt. Die Anerkennung der nichtobjektivierbaren Potenziale des Erfahrungswissens ist demnach auf persönlicher, individueller Ebene gegeben, wird in einem begrenzten Rahmen auch von Seiten der Personalentwicklung reflektiert, jedoch finden sich aus strukturell-betrieblicher Sicht keine relevanten Anhaltspunkte für eine konsequente, weit reichende Anerkennung. Mögliche Ursachen für diese Diskrepanz müssen demnach offenbar mit betrieblichen Faktoren, Prozessen und interessenpolitischen Motiven zusammenhängen. Diese Vermutung, die bereits als forschungsleitende These formuliert wurde, gilt es im Folgenden zu verdeutlichen. 6.3.1. "Das größte Hemmnis liegt beim Erfahrungswissen selber" Obwohl Erfahrungswissen zu keinem Zeitpunkt der Gespräche als unzulängliches Wissen bezeichnet, vielmehr in seiner sozialen Verwertung und Nutzung durchgängig als höchst funktional beschrieben wurde, irritierten vor diesem Hintergrund die in mehreren Interviews angegebenen Schwierigkeiten. Kurz: Erfahrungswissen lasse sich nur schwer dokumentieren, kaum zertifizieren, sei unsystematisch, sein Einsatzbereich sei von Willkürlichkeit geprägt. Für bestimmte Bereiche und Personen im Unternehmen stellen jedoch genau die Kriterien, die vom Erfahrungswissen diesen Einlassungen zufolge nicht erfüllt werden, unabdingbare Grundlagen ihres eigenen

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Tuns und ihrer Daseinsberechtigung im Unternehmen dar. So widerspricht die mangelnde explizite Erfassbarkeit, Begründbarkeit und Beweisbarkeit subjektivierenden Erfahrungswissens sowohl den Bewertungsrichtlinien des Controllings als auch dem Anliegen des Qualitätsmanagements. 6.3.2. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht dokumentierbar!" Die mangelnde bzw. unzureichende Dokumentierbarkeit von Erfahrungswissen wurde als mit ursächlich dafür angeführt, dass subjektivierendes Erfahrungswissen offiziell nicht thematisiert und gefördert wird. Hierzu folgendes Zitat: "Ich sage nicht, dass es nicht dokumentierbar ist, aber nicht in dem Sinne, wie wir das hier jetzt gewohnt sind. Da müssten Sie jetzt schon, im Prinzip müssten Sie Leute auffordern, mal ein Tagebuch zu schreiben. Und jetzt kommen Sie an einen Ingenieur, einen gestandenen Ingenieur, er soll mal ein Tagebuch schreiben. Und zwar nicht: Ich habe Punkt 13 Uhr 30 dieses und jenes gemacht, sondern was man dabei erlebt hat." [F5, p4 (63)]

Die Eigenschaft des Erfahrungswissens, sich 'nicht strukturieren' zu lassen, wurde als ein ergänzendes Handicap für eine weit reichende Akzeptanz angeführt. Zur Erhärtung dieses Arguments wurde angegeben, dass man schließlich 'ohne klare Strukturen untergeht'. Es wurde eine theoretische Fundierung des Erfahrungswissens in Fachwissen als notwendig für den Einsatz von Erfahrungswissen und als Bedingung für eine 'gründliche Arbeitsweise' verlangt. Diese Forderung stand in einem evidenten Widerspruch zu den Aussagen, die zu den vorangegangenen Kategorien getroffen wurden. Sahen die Befragten zu einem früheren Zeitpunkt des Interviews im Erfahrungswissen noch eine Chance, 'Neues' zu schaffen, indem man sich von klaren Strukturen und Vorgaben zum Teil abwandte und 'befreite', so wurde nun völlig anders argumentiert "Erfahrungswissen (..) also basierend auf Fachwissen, basierend auf Strukturen, halte ich für die richtige Vorgehensweise." [F3, p2 (7)]

Als weitere Begründung wurde angeführt: "ich muss Aufgaben, Themen auch reporten können, ich muss sie nachvollziehbar machen, wie ich schneller oder besser zu der einen oder anderen Lösung komm, die ich dann auch wieder dokumentieren muss, um die komm' ich nicht herum." [F3, p7 (72)]

6.3.3. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht/kaum zertifizierbar!" "Zertifizieren und gratifizieren können wir nur, was wir auch dokumentiert haben. Wir brauchen (..) zunächst einmal eine verlässliche Datenbasis, erst mal, (..) Zielvereinbarungsgespräche zum Beispiel (..) und wenn man das nicht hat, dann weiß ich nicht, wie man

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das überhaupt (..) und was man bewerten soll (..) Erfahrungswissen, das ist doch alles sehr subjektiv und schlecht einzuschätzen." [F3, p3 (125)]

Stellen nicht-objektivierbare Aspekte für das Arbeitshandeln auf der einen Seite eine fast unhinterfragte Selbstverständlichkeit dar, so gilt der Gedanke an eine Beachtung dieser Aspekte bei der Leistungsbewertung gleich als inakzeptabel. So tauchen die Qualitäten des subjektivierenden Erfahrungswissens auch in keinem Bewertungsbogen auf, werden nicht als Grundlagen für Leistungsgratifikationen herangezogen und haben innerhalb der tariflichen wie außertariflichen Entgeltstrukturen der Fallunternehmen keinerlei Bedeutung. Bedenken, dass die Förderung und weit reichende Beachtung von Aspekten subjektivierenden Erfahrungswissens Bewertungssysteme möglicherweise außer Kraft setzen könnte, scheinen dabei ebenso eine wichtige Rolle zu spielen wie die Unsicherheit, wie mit einer Bewertung umgegangen werden soll, die sich ökonomisch nicht erfassen und kalkulieren lässt. Das Erfassen und Beurteilung von Subjekten24 nach Kennziffern ist offenkundig einfacher zu handhaben, als bei Mitarbeiterfördergesprächen oder auf Beobachtungsbögen das Gefühl und Gespür, das Einfühlungsvermögen, die Kompetenz im Umgang mit dem Arbeitsgegenstand und dem Kunden zu registrieren und zum Thema und zur Grundlage für Honorierung und für Anerkennung zu machen: Hinzugefügt wurde in diesem Zusammenhang, dass, wie in jedem anderen Unternehmen, nicht die Qualifikation bezahlt werde, sondern was Menschen tun. Es gibt durchaus Leistungsbeurteilungen, die eine höhere Bezahlung in Aussicht stellen, wenn der Betreffende etwas 'besser tut'. Jedoch werden die Differenzierungen und die Unterschiede möglichst 'klein gehalten'. Als Gründe hierfür wurden angeführt, dass dies ansonsten 'Unruhe und Diskussionen' unter den Mitarbeitern verursachen würde. So könnten diese sich darauf berufen, dass im Grunde alle Dreher seien und es nicht einsehbar sei, dass der eine besser bezahlt werde als der andere. Auch würde dies der Betriebsrat nicht tolerieren. Auf die Nachfrage, ob hier beispielsweise über Betriebsvereinbarungen festgelegte Beteiligungsrechte für alle Seiten eine Möglichkeit für eine befriedigende Lösung darstellen könnten, wurde seitens des Befragten gar nicht erst eingegangen, was die Auslegung nahe legt, dass darüber schlicht nicht diskutiert wird.

24

In einer erweiterten Analyse müssten hier im Grunde auch der Beitrag der (macht)vollen gewerkschaftlichen Aktivitäten zur Zementierung rational-objektiver Strukturen in Unternehmen kritisch reflektiert werden.

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6.3.4. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht transparent!" "Also ich denke schon, dass wir gewohnt sind, sehr stark an Zahlen und Fakten zu glauben. Wir sind ein sehr ingenieurlastiges Unternehmen, das kommt sicherlich auch dazu (..), wo es halt nur um Formen und Berechnungsweisen und irgendwelche ganz klar dokumentierbaren Anforderungen geht. Auch auf Kundenseite (..) (wird) sehr große Transparenz (darüber) erwartet, was wir tun, warum wir was tun, was die Datenbasis ist – so dass wir allein von der Herkommensweise sicher mit allem Anderen sehr viel weniger anfangen können, was sich nicht rational erklären lässt." [F2, p5 (54)]

Es zeigt sich, dass die Schaffung von Voraussetzungen zur weit reichenden Förderung und Akzeptanz von subjektivierendem Erfahrungswissen nicht nur auf eingefahrene Vorbehalte besonderer Personengruppen zurückgeführt werden kann, sondern auch Regeln und Gewohnheiten des Unternehmens als solches tangiert. Angeführt wird, dass die jeweilige Unternehmenskultur einen hohen Legitimationszwang impliziert. Vor diesem Hintergrund erfährt das eben noch persönlich wertgeschätzte Erfahrungswissen eine deutliche Abwertung. Es wird in die Nähe des 'Nicht-Rationalen' gestellt. Abweichungen vom Üblichen werden demnach im jeweiligen Unternehmen nicht zugelassen. Anders formuliert: In den jeweiligen Unternehmen wird 'offiziell' lediglich eine Vorgehensweise akzeptiert, welche mit den Unternehmensrichtlinien konform geht bzw. sich so umformen lässt, dass sie sich der Unternehmensstruktur und ihren Vorgaben unterordnet. Diese Folgerung bestätigte sich in weiteren Gesprächen. Ergänzend wurde noch der Aspekt der fehlenden Akzeptanz erfahrungsgeleiteter Entscheidungen bei Vorgesetzten, Kollegen und Kunden genannt. Ein expliziter Verweis auf Erfahrungswissen, Gespür, Gefühl, Intuition etc. könnte und würde von diesen negativ bewertet werden: "ich würde es mir dreimal überlegen, ob ich meinem Chef sage, ich habe das aus dem Gefühl heraus gemacht. Man muss schon immer so tun, als wäre das alles aus erklärbaren Gründen ganz sachlich und logisch gelöst worden." [F5, p4 (96)]

Um einem offensichtlichen Legitimationsdruck zu entgehen, werden auf Erfahrungswissen basierende Entscheidungen also im Nachhinein mit logischen Gründen verbunden, um kausal zu erscheinen. 6.3.5. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht berechenbar!" Trotz der in den Fallunternehmen verbreiteten Einsicht, dass sich viele Unternehmensprozesse und Arbeitsabläufe nicht zuletzt aufgrund der dynamischen Rahmenbedingungen des Wettbewerbsumfeldes kaum vollkommen standardisieren lassen,

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laufen viele Bemühungen dennoch in die Richtung, standardisierte und berechenbare Abläufe zu schaffen oder zu erhalten. Die Einschätzung möglicher Risiken im Vorfeld von Projekten mittels 'risk assessments' gehört dabei ebenso zur Unternehmenspraxis wie das 'Überprüfen und Checkenlassen' von Abläufen, die 'noch nicht' standardisiert werden konnten. Diese Dinge bilden in der Unternehmenssprache die Grundlage für die 'Offs', auf die man dann besonders schaut und wo man gegebenenfalls zusätzliches Geld investiert. Auch wenn mittlerweile (so scheint es) Begriffe wie 'Kontrollierbarkeit', 'Beherrschbarkeit' und 'Berechenbarkeit' sehr zurückhaltend eingesetzt werden, kamen die Befragten in dem einen oder anderen Gespräch nicht um sie herum. Es sei schließlich nicht nur von Unternehmensseite ein wichtiges Erfordernis, 'berechenbar' zu bleiben, sondern auch von verschiedenen anderen Seiten her. "sie haben mit der Holding zu tun, und da halte ich schon die Berechenbarkeit, wie man Dinge angeht und wie man diese auch beurteilt, wie geradlinig man da ist (..) für etwas ganz Wichtiges. Und vor allem (..) halte (ich) sie für ganz wichtig (..) im Personalwesen – auch, dass man da berechenbar ist. Dass man weiß, man fährt eine Linie, die jetzt nicht stur sein soll, aber eine Linie schon." [F5, p1 (83)]

Das Insistieren auf der vom Mutterunternehmen eingeforderten Geradlinigkeit und Transparenz von Abläufen – nicht nur bei Produktionsprozessen, sondern gerade auch im Human-Resources-Bereich – lässt Schlussfolgerungen bezüglich der Grundeinstellung des Befragten zu: Im Grunde erscheint die Berücksichtigung von allem, was sich diesen Kriterien nicht unterzuordnen vermag, als nicht tolerierbares Abweichen von der 'Linie'. Dies ist aber nur eine Leseart, denn es greift sicherlich zu kurz, die Gründe für die hier angegebene eingeschränkte Handlungsfähigkeit des Befragten nur auf das Moment der Kontrolle bzw. betrieblichen Abhängigkeiten abzustellen. Vielmehr können die Aussagen auch als Hinweise auf einen hier vorfindbaren individualisierten Selbstzwang gelesen werden, der mit Formen der Selbstdiskursivierung – 'man muss berechenbar sein' – möglicherweise auch eine entlastende Funktion für den – an den vorherrschenden Produktionsverhältnissen nichts ändern wollenden – passiven Akteur hat. 6.3.6. "Subjektivierendes Erfahrungswissen ist nicht kontrollierbar!" Schließlich wurden auch strukturelle Rahmenbedingungen genannt, die den Effekt haben, von vornherein eine Berücksichtigung 'nicht tolerierbarer Aspekte' zu unterbinden bzw. diese unter Kontrolle zu halten. Hier wurden u.a. DIN-Vorschriften,

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technische Vorschriften, Werksnormen und Behördenanordnungen aufgelistet, deren Einhaltung vom 'Qualitätssicherungswesen' regelmäßig kontrolliert wird. Ganz offen zugegeben wurde auch, dass in denjenigen Bereichen, wo Arbeitsvorgänge festgeschrieben sind, jegliches Experimentieren nicht erlaubt ist und auch nicht geduldet werden kann. Hier gehe es nach wie vor darum, den Produktionsprozess von jeglicher Abweichung vom Standardprogramm frei zu halten, zumal bestimmte existenznotwendige Zulassungen (etwa von Behördenseite) hiervon abhängig gemacht werden können. In einem fast identischen Zusammenhang wurde offener und direkter geschildert, dass es weiterhin Bereiche innerhalb des Unternehmens gibt, wo das Erfahrungswissen der Mitarbeiter von Managementseite als der 'größte Feind' betrachtet wird: "Bei uns im Produktionsprozess und in einigen Bereichen im Entwicklungsbereich da versuchen wir in der Firma bewusst, dieses Erfahrungswissen zurückzudrängen." [F5, p4 (98)]

Und auf die Frage, weshalb: "Das ist ganz einfach, weil sie dann die Kontrolle nicht mehr haben und die Qualitätsergebnisse zu sehr vom Menschen abhängen (..). So etwas gefährdet nach wie vor die Produktion, sowohl da als auch im Entwicklungsbereich und der Fertigung." [F5, p4 (99)]

Nicht kalkulierbare und objektivierbare Aspekte stellen demnach nach wie vor ein nicht unerhebliches Risikopotenzial dar, das es durch kontrollierbare Struktur- und Arbeitsvorgaben auszuschalten bzw. zu minimieren gilt. Verneint wurde übrigens auch die Nachfrage, ob es denn trotz solcher verstärkter Sicherheits- und Qualitätskontrollmaßnahmen dennoch zu Abweichungen kommen könne. Darüber hinaus gab es häufig Verweise auf die im Unternehmen vorhandenen Ansätze, die sich in den letzten Jahren bei der Aufgabe bewährt hätten, vor allem auf der 'Skill'-Ebene Fortschritte zu erzielen. Dies wurde als ausreichend empfunden. In diesem Zusammenhang kamen auch kritische Äußerungen gegenüber dem als Zwang empfundenen permanenten Ausprobieren von neuen Ideen, welche sich dann nur in ihren Benennungen unterschieden. Einige der abwehrenden Aussagen lassen darauf schließen, dass teilweise eine gewisse Voreingenommenheit gegenüber jeglichem 'Neuen' vorhanden ist und man sich lieber mit dem rechtfertigenden Satz 'Das machen wir doch schon längst' dem Bewährten zuwendet. Price (1995) spricht in diesem Zusammenhang vom 'Virus des Neuen', zu dem sich in jeder Organisation 'Antikörper' bilden. Auch die Teilnahme an Forschungsprojekten wurde teilweise als belastend empfunden, da sie zu sehr vom 'eigentlichen Tagesgeschäft' ablenken, und

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unterm Strich als nicht 'so effizient' eingeschätzt werden. Dass man Vieles nicht 'verzwingen' müsse und solle, wurde ebenso zum Ausdruck gebracht wie eine grundsätzliche Solidarität mit der Firmenleitung, die, 'wenn man ehrlich ist', schließlich 'auch wichtigere Aufgaben' zu bewältigen habe. Damit wurde ganz offensichtlich Verständnis für bestimmte Förderungsgrenzen seitens der Unternehmensleitung artikuliert. Vermutlich aufgrund des Gebots 'Wes Brot ich ess, des Lied ich sing' und des dadurch bedingten Solidaritätsdrucks waren kaum kritische Äußerungen dazu wahrzunehmen, dass erfahrungsgeleitete Kompetenzen und Fähigkeiten nicht formell und offiziell wertgeschätzt werden. Für einen "betrieblichen Kampf"25 um die Anerkennung subjektivierenden Erfahrungswissens scheint somit kein Anlass gegeben. Lediglich ein Befragter traute sich, quasi hinter vorgehaltener Hand, einen anderen Standpunkt zu vertreten. So sah er in der offensiv 'destruktiven Haltung', der 'fehlenden Offenheit' aufgrund der 'Hemdsärmeligkeit' des Managements einen entscheidenden Grund für die wissentliche Ignoranz bestimmter Potenziale von Mitarbeitern. "Die Einstellung der Führungskräfte ist das größte Hemmnis oder Widerstand. Das ist einfach das Thema; wir haben hier teilweise eine sehr alte Führungsstruktur und sie sind noch einfach vom alten Schlag und die sind gewohnt, dass, was der Chef sagt, das läuft. Damit fehlt auch die absolute, konsequente Rückendeckung von der Geschäftsführung." [F5, p4 (125)]

Das Zugeständnis von Handlungsfreiräumen, um 'Erfahrungen machen zu dürfen', sei damit de facto von vornherein nicht gegeben. Das Verhalten des Managements wurde von diesem Befragten als ein 'bewusstes Ausbooten' bestimmter Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitern gesehen und als Ausbremsen von zu eigenständigem Denken und neuen Vorschlägen empfunden. Gleichzeitig signalisiere diese Haltung, dass für die Unternehmensleitung 'Undiskutierbares weiterhin nicht diskutierbar' zu bleiben habe. Im weiteren Verlauf des Gespräches präzisierte dieser Interviewpartner, dass das Unternehmen eine doppelte Strategie fahre: Man habe eine eigene Instanz eingerichtet, um gezieltes 'Change Management' zu betreiben. So signalisiere man 'nach außen' Bereitschaft fürs Um- und Neulernen. Doch im Grunde werde in brisanten Themen wie 'Veränderungs-Management' und in Vorschlägen zu Umstrukturierungsmaßnahmen lediglich die 'Gefährdung des eigenen Sessels' gesehen, weswegen die offiziell als umfassend proklamierten Handlungsräume nicht nur der Change Manager, sondern aller Mitarbeiter grundsätzlich eng gehalten würden. In der Folge 'verpufften' dabei die meisten Vorschläge sowohl zur Verbesserung der 25

Vgl. Honneth 2002, zitiert in Strauss & Kruse 2004, S. 177.

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Arbeitsorganisation als auch der unternehmensinternen Lernkultur. Vor diesem Hintergrund sei nicht mit einer weitergehenden Wertschätzung des Erfahrungswissens der Mitarbeiter zu rechnen. Damit zeigt sich demnach auch ein Widerspruch zwischen dem Zugeständnis der Kompetenzen an die Mitarbeiter, anspruchsvolle Arbeit selbst organisieren und unternehmenserneuernde Entscheidungen treffen zu können. Auf der anderen Seite offenbart sich die wahrgenommene Ohnmächtigkeit des Befragten im Sinne einer Inkompetenz, auf bestimmte Machtverhältnisse keinen Einfluss zu haben. Zusammenfassend zeigt sich eine eindeutige Diskrepanz zwischen dem Reden über Erfahrungswissen und dessen betrieblicher Anerkennung. Der Geltungs- und Wirkungsbereich von Erfahrungswissen wird beschränkt, sein Bedeutungsgehalt geschmälert, indem 'pseudo-sachliche' Erfordernisse angeführt werden, die gegen eine weit reichende Förderung von nicht-objektivierbaren Aspekten sprächen. Es sollte deutlich geworden sein, dass sich hinter dieser 'Sachzwanglogik' auch Unternehmensund Akteursinteressen verbergen. Statt der in den Unternehmensbroschüren vielfach so gepriesenen Vertrauenskultur gibt es inoffiziell offenbar eher so etwas wie eine 'Misstrauenskultur'. Diese Schlussfolgerung ist sicherlich verkürzt und bedarf einer weiteren Differenzierung. Dennoch kann letztere Feststellung abschließend mit einer Interviewpassage unterstrichen werden. Frappant war in diesem Gesprächsbeitrag, dass gerade die Vertreter der Führungs- und Managementebene, welche noch bei den Kategorien 'Verständnis von Erfahrungswissen' und 'Stellenwert von Erfahrungswissen' hervorgehoben hatten, wie sehr sie auf ihre eigene Entscheidungsfähigkeit und Erfolgsquote auf der Basis ihres Erfahrungswissens vertrauten, nun Misstrauen äußerten gegenüber einer 'fahrlässigen' Anwendung durch ihre Mitarbeiter: "Die Basis, die ich von meinen Mitarbeitern verlange, ist ein gutes Fachwissen, sonst haben sie keine Chance. Sonst sind sie ein Traumtänzer, der probiert alles, ich habe solche Mitarbeiter gehabt, die haben solche Dinge gemacht26, die mussten erst mal kräftig auf die Schnauze fallen (..)." [F1, p1 (66)]

7. Zusammenfassende Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Ausblick Als ein zentrales Ergebnis der vorliegenden Untersuchung kann festgehalten werden, dass trotz beeindruckender Schilderungen und Kenntnisse der Gesprächspartner bezüglich der Existenz und Relevanz nicht-objektivierbarer Aspekte in betrieblichen Entscheidungsprozessen ein offener Umgang mit subjektivierendem Erfahrungs26

Gemeint sind Entscheidungen auf Basis des subjektivierenden Erfahrungswissens

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wissen weiterhin als nicht üblich gilt und oft mit besonderem Misstrauen betrachtet wird. Das in den Gesprächen vor allem mit den Führungskräften mehrfach 'suggerierte' Bild der grundsätzlichen Akzeptanz subjektivierenden Erfahrungswissens täuscht offenbar; im Selbstverständnis der Mehrzahl der Befragten wird subjektivierendes Erfahrungswissen nicht ohne weiteres anerkannt. Während sich die Befragten aus dem Management und den Vorständen selbstverständlich und offen dazu bekennen, dass sie in ihrem Arbeitsalltag "aus dem Bauch heraus"27, "aus diesem Gefühl, das einen packt und nicht mehr los lässt", und "aufgrund ihres jahrelangen Gespürs für kritische Situationen" handeln, während sie also ihr eigenes subjektivierendes Erfahrungswissen als wichtige Handlungskompetenz begreifen, spielen diese außerordentlichen Fähigkeiten und Kompetenzen in der offiziellen 'Unternehmensversion' keine wichtige Rolle. Dennoch beanspruchen und legitimieren privilegierte Akteure im Unternehmen ihr "Sich-Handlungsfähig-Machen durch subjektivierendes Erfahrungswissen" mit ihrem Status und ihrer Position im Unternehmen. Sie fühlen sich quasi ermächtigt aus dem 'Normalen' auszubrechen und Grenzen überschreiten zu dürfen. Anhaltspunkte, die auf eine weit reichende betriebliche Anerkennung subjektivierenden Erfahrungswissens schließen lassen, finden sich dem gegenüber nicht. Auch für die Fallbetriebe trifft andererseits zu, was Lehmkuhl konstatiert, dass nämlich "eine neue Wertschätzung des subjektiven Beitrags sowohl zur Organisation als auch zur Optimierung des Produktionsprozesses als ein herausragendes Moment erscheint" (Lehmkuhl 2002, S. 366). Dies wurde vor allem bei der Analyse neuer, moderner, aus Sicht der Befragten das Erfahrungswissen fördernder Ansätze deutlich. Der hier vorfindbare Perspektivenwechsel von stärker institutionalisierten hin zu weniger formalisierten Ansätzen unterstreicht, ebenso wie die auffällige Akzentuierung kooperativer und kommunikativer Aspekte von Arbeit, wie sehr derzeit gerade die außerordentlichen Fähigkeiten und Kompetenzen der Subjekte im Mittelpunkt des Interesses stehen. Auch das Sich-Einlassen der Fallunternehmen auf neue Formen erfahrungsgeleiteten Lernens und Arbeitens – wenn auch bislang nur auf Modellversuchsebene28 – untermauert dies. Die Thematisierung nicht-objektivierbarer 27

Zur besseren Lesbarkeit wird an dieser Stelle auf die Nachweise aus den Interviewpassagen verzichtet.

28

Spannend wäre es, die künftigen Entwicklungen in den jeweiligen Fallunternehmen nach dem Ende des Modellversuchs im Auge zu behalten und zu überprüfen, welche Erkenntnisse aus dem Verbundprojekt tatsächlich weit reichend und dauerhaft umgesetzt worden sind und welche/bzw. wie sie sich bewährt haben.

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Aspekte in Classroom-Trainings und Coachings lässt die Grenzen von reinem Fachund Expertenwissen deutlich werden und dient der Stärkung der subjektiven, nichtquantifizierbaren Seite der Entscheidungsfindung. Zum anderen aber hat sich diese 'neue Wertschätzung' in einem fest definierten Rahmen abzuspielen, das Erfahrungswissen muss transparent, objektiv und rational nachvollziehbar bleiben. Es gilt somit, das scheinbar Nicht-Rationale, Nicht-Transparente und Nicht-Objektive so weit umzuformen, dass es im Sinne der Unternehmenszwecke bestmöglich 'handhabbar', kontrollierbar und beherrschbar wird. Das viele Wissen und Sprechen über subjektivierendes Erfahrungswissen erweist sich auf der Ebene der Unternehmensorganisation und -politik als weitgehend wirkungsund bedeutungslos. Es wird weder über neue Entgelt- und Vergütungsstrukturen nachgedacht, die diese außergewöhnlichen Fähigkeiten als Besoldungsgrundlagen einbeziehen, noch ernsthaft die Notwendigkeit erwogen, Erfahrungswissen zumindest thematisch 'höher' im Unternehmen zu positionieren. Stattdessen ist ein höchst paradoxer Sachverhalt in den Fallbetrieben zu verzeichnen: Man erkennt die Bedeutung nicht-objektivierbarer Aspekte von Erfahrungswissen im Einzelfall an – ignoriert aber gleichzeitig seine Bedeutung für den Betrieb bzw. das Unternehmen. Man vertraut seinen eigenen außergewöhnlichen Fähigkeiten – erkennt solche aber gleichzeitig den anderen Mitarbeitern nicht zu und misstraut denen, die danach handeln. An die Stelle anfänglicher (freilich unverbindlicher) Offenheit gegenüber solch einer Thematik tritt Skepsis, sobald Gründe analysiert werden, warum Erfahrungswissen im 'eigenen' Unternehmen nicht weit reichend anerkannt wird. Auch tauchen in der offiziellen Berichterstattung zu den Gründen für Projekterfolge keine Hinweise auf nicht-objektivierbare Aspekte auf. Zu spontanen Entscheidungen, ad-hoc-Reaktionen, intuitivem Gefühl und rational nicht begreifbarem Gespür – Vorgehensweisen und Qualitäten, auf die nach den eigenen Schilderungen der Befragten außergewöhnliche Projekterfolge häufig zurückzuführen sind – bekennt man sich lediglich auf einer informellen Ebene. In der förmlichen, offiziell gültigen Version werden diese Fähigkeiten re-interpretiert und modifiziert, um den Anschein zu erzeugen, als ob man aufgrund von methodischer Analyse und Planung und systematischem Wissen agiert und reagiert hätte. Nur durch eine solche 'geradlinige Darstellung' gelingt es, den Erfordernissen von Transparenz, Berechenbarkeit und rationaler Nachvollziehbarkeit gerecht zu werden. Jede andere Form der 'offiziellen' Erzählung würde sowohl den eigenen Beitrag als auch den Beitrag des Unternehmens zum Erfolg schmälern. Diese in sich widersprüchlichen Verhaltens-

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weisen rühren möglicherweise daher, dass Erfahrungswissen als Legitimationsbasis 'lediglich' die eigene Subjektivität vorweisen kann, während auf 'offizieller' Unternehmensebene die einzig akzeptierte Legitimationsbasis für Entscheidungen, Handlungen etc. in konkreten, objektivierbaren Kausalerklärungen besteht. Als eine Nebenfolge hiervon wird die Forderung ideologisiert, dass Wege zur Entscheidungsfindung transparent zu sein haben. Damit werden auch die Kriterien festgelegt, an denen sich bemisst, was letztlich wichtig ist. "Im Kampf um das bessere Argument ist demnach dem Charme der Klarheit und Eindeutigkeit formaler Rationalität gerade angesichts zunehmender Uneindeutigkeit und Mannigfaltigkeit konkreter Gegebenheiten schwer zu widerstehen" (Böhle 2006, S. 13). Aus dieser Betrachtung heraus ist es primär nicht mehr nur entscheidend ob subjektivierendes Erfahrungswissen zu praktischen Erfolgen führt. Wesentlich ist vielmehr, dass es sich zur Darstellung der Rationalität des Handelns eignet. Das Dilemma ist darin zu konstatieren, dass sich die Unternehmen durch das Festhalten an dieser traditionellen Gegenüberstellung zwischen einer Rationalisierung des Handelns einerseits und der normativen Beschränkung andererseits den Zugang zu den eigentlich interessanten subjektivierenden Potenzialen der Personen gegenüber versperren. Ignoriert wird damit gleichzeitig, dass es nicht nur darauf ankommt 'anderes' anzuerkennen, sondern dass eine wesentliche Herausforderung und Chance für 'Neues' darin liegt, das 'Andere' anders als bisher wahrzunehmen. Die Unternehmen sind demnach nicht nur nicht bereit für die in der beruflichen Bildung so forsch verkündete Notwendigkeit eines Perspektivenwechsels hin zu der Trias Lernen/Arbeit/Subjekt, sondern sie wissen schlichtweg nicht, wie sie damit umgehen sollen. Es ist eine nicht unbeachtliche Verhaltensunsicherheit gegenüber einer Handlungsform, die sich ökonomischen Bewertungskriterien entzieht, festzuhalten. Eine wirkliche Anerkennung subjektivierenden Erfahrungswissens würde, konsequent weitergedacht, Folgerungen erheblicher Tragweite nach sich ziehen, insbesondere die Gestaltung einer lern- und erfahrungsförderlichen Arbeitsorganisation. Diese Herausforderung ist für die Unternehmen derzeit offenbar zu groß, ihnen erscheint der Preis zu hoch und so setzen sie sich nicht wirklich damit auseinander. Des Weiteren spielen ganz offensichtlich auch Machtunterschiede innerhalb der Unternehmen und damit Abhängigkeiten von hierarchisch Höhergestellten eine Rolle. Mitarbeiter, die andere Wege zu gehen versuchen, müssen nach den Worten eines Befragten erst mal 'auf die Schnauze fallen'. Mit unternehmensinternen Machtspielen wird hier das Ausbrechen aus eingefahrenen Handlungsmustern sanktioniert und eine

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Ausweitung neuer Wissens- und Handlungsformen blockiert. Kreativität, Intuition, Verlassen auf Gefühl und Gespür – all diese Elemente sind anerkanntermaßen wichtig für die Generierung und Durchsetzung neuer Ideen, sie sind jedoch in der offiziellen Unternehmensversion den 'Experten'29 vorbehalten. So genannte 'Steuerstellen' kontrollieren die Arbeitsprozesse und sorgen dafür, dass die rationalen Komponenten dominieren. Und auch der Faktor Mensch kann nach wie vor zum Betriebssicherheitsproblem werden, wenn er sich nicht an die Vorgaben hält. Diese Rekonstruktion der Verhältnisse in den Unternehmen wirkt zugegebenermaßen ernüchternd, wenn man sie im Licht der Ausgangsfrage nach der Reichweite der Akzeptanz von Erfahrungswissen betrachtet. Man ist zwar durchaus bereit und gewillt, über die 'andere Seite der Vernunft' und über Nicht-Objektivierbares zu reden, jedoch darf man dies nicht zu weit treiben, d.h. in 'reguläres' Handeln übersetzen wollen. Positiv formuliert: Nach dem Modus nicht-objektivierbaren Handelns agieren zu können kommt einem Privileg gleich, in Maßen ist es für die Unternehmen auch erstrebenswert. Doch das bedeutet keineswegs, dass dieses Wissen zwangsläufig in einer neuen Weise betrachtet wird. Zwar wird Erfahrungswissen von der Mehrheit der Befragten nicht mehr als Restfunktion oder Störfaktor gesehen. Es wird auch darauf verwiesen, dass in den letzten Jahren immer größere Handlungsspielräume zur Bearbeitung von Problemen gegeben wurden. Dabei wird jedoch vorausgesetzt, dass sich die Lösungsfindung an normativen und systematischen Strukturen (beispielsweise ISO-Vorgaben) entlangzuhangeln hat – was den Handlungsspielraum erneut einschränkt. Letztlich wird so die Anwendung von Erfahrungswissen unter strikter Kontrolle gehalten. Um dieser Kontrolle zu entgehen, wird von einigen Mitarbeitern eine Doppelstrategie gefahren: Die auf Basis des Erfahrungswissens erreichten Ergebnisse und entwickelten Problemlösungsstrategien werden an das Kriterium der Sachlichkeit und Objektivierung zurückgebunden, um den Verhaltenserwartungen der Unternehmen zu entsprechen. Das Misstrauen der Vorgesetzten gegen eine zu 'freie' Verwendung von Erfahrungswissen hängt wohl auch mit der Befürchtung zusammen, dass das Unkontrollierbare zum Problem werden kann, weswegen es – paradoxerweise – ihrer Auffassung nach verstärkt kontrolliert werden muss. Eines scheint offensichtlich: Von einer konsequenten Anerkennung von Erfahrungswissen würden nicht nur diverse Ressourcen im Unternehmen tangiert, sondern speziell die persönlichen Interessen derjenigen Personengruppe in den Unternehmen, 29

Hier: die obere Managementebene.

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die einen höheren sozialen Status genießt. Ihrem Sachverstand wird die Beherrschung betriebsrelevanter Unsicherheitszonen zugesprochen, was gleichzeitig ihre Stellung stärkt. Und um diese Stellung nicht zu gefährden, werden Verteidigungsstrategien wie Bereichsegoismus etc. an den Tag gelegt – mit dem Ziel, den Status als Experten und unabdingbare Fachleute im Unternehmen zu erhalten. Auf der anderen Seite gibt es in den Interviews auch Hinweise, dass einige der Befragten auch die Rationalitätskriterien und -anforderungen verinnerlicht haben. Vorfindbare Selbsttechniken der Befragten ('man muss schon immer so tun als wenn…') deuten darauf hin, dass auch die verborgen handelnden Akteure sich im Grunde mit den gegebenen Verhältnissen arrangiert haben. Prinzipiell wird damit eine Verschiebung des Problems deutlich: Es geht nicht mehr um eine pauschale Diskriminierung von Erfahrungswissen. Vielmehr gibt es heute eine neue Qualität der Diskriminierung von Erfahrungswissen, deren Strategie darin besteht, das Erfahrungswissen anzuerkennen und zugleich seine Reichweite einzudämmen. Auch hier trifft zu, was bereits an anderer Stelle formuliert wurde: Das Zusammenspiel von subjektiver Autonomie und externen Spielregeln und Rahmenbedingungen – im Sinne einer Kontextsteuerung – gelingt nur dann, wenn das Arbeitshandeln selbst grundsätzlich kontrollierbar und steuerbar bleibt.30 Die Objektivierung von Erfahrungswissen bildet hierfür die Grundlage. Damit bestätigt sich auch, was bereits weiter oben formuliert wurde: Die Mitarbeiter in den Unternehmen sind nicht mehr bloßes Objekt der Rationalisierung, als Subjekte treten sie aber nur so weit in Erscheinung als sich ihre Subjektivität objektivieren lässt (vgl. Böhle 2002). Die Anerkennung von Erfahrungswissen entlang dem Kriterium der Objektivierung, wie sie hier aufgezeigt wurde, ist – so gesehen – konstitutives Element einer Selbst-Objektivierung des Arbeitshandelns, durch die es möglich wird, Selbststeuerung zuzulassen und zugleich das Arbeitshandeln an eine Kontextsteuerung zurückzubinden. Der empirische Blick in die betriebliche Praxis konnte die Konflikte und Widersprüche aufweisen, die durch die Förderung subjektivierenden Erfahrungswissens entstehen. Dass diese Konflikte und Widersprüche mit der Steuerung und Kontrolle selbstgesteuerten Handelns durch Objektivierung verbunden sind, lässt sich in manchen Aussagen von Befragten mit erstaunlicher Deutlichkeit ablesen. 30

Diese These wurde im Rahmen der Arbeiten am Sonderforschungsbereich 536, Teilprojekt A3 erarbeitet (vgl. Böhle et al. 2004). Sie hat mit der vorliegenden Untersuchung eine Bestätigung gefunden.

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Weiterhin spannend, aber auch ungelöst bleibt damit die Frage, wie viel den Unternehmen das Erfahrungswissen grundsätzlich wert ist und ob sie dafür Einschränkungen der Kontrollier- und Steuerbarkeit des Arbeitshandelns zu akzeptieren bereit und fähig sind. 8. Nachruf: Zum (Un-)Sinn einer soziökonomischen Lehre Der vorliegende Band versammelt nicht nur sozioökonomische Fragestellungen, sondern die Mehrzahl der AutorInnen kamen noch in den Genuss, die Sozioökonomie an der Universität Augsburg am eigenen Leibe erfahren zu dürfen (!). Was einst Wirtschafts- und Sozialwissenschaften hieß, heißt heute Wirtschaftswissenschaften. Übrig geblieben ist die Erinnerung an einige der Maximen der einst so Erfolg versprechenden Sozioökonomie: Beispielsweise betont(e) das sozioökonomisch ausgerichtete Personalwesen-Studium u.a. den Dissens vor Konsens, Skepsis vor Positivität, Textualität, Lokalisierung von Interessengruppen aber auch Hermeneutik und Dekonstruktion (Neuberger 1998). Dem sei nachfolgend eine prägnante Erläuterung wirtschaftswissenschaftlichen Verständnisses gegenübergestellt, wie sie in der Antwort von Prof. Dr. Thomas Straubhaar – VWL-Professor und Leiter des HWWI in Hamburg – zum Ausdruck kommt: "ZEIT Campus online: In der Medizin ist Ethik bereits ein fester Bestandteil des Studiums. Ist es nicht sinnvoll, generell in all jenen Studienfächern verpflichtende Ethikscheine einzuführen, in denen man für Berufe ausgebildet wird, die mit Machtausübung zu tun haben? Straubhaar: Sinnvoll wäre das sicher, so wie alles sinnvoll ist, was den Horizont erweitert. Die Frage – und das ist sicherlich typisch ökonomisch – ist vielmehr: Ist es auch effizient? Ist es nicht vielmehr sinnvoll angesichts der knappen Zeit, die wir uns für ein Studium geben sollten, sich auf das Handwerkliche zu spezialisieren? Wir könnten genauso diskutieren, ob Chinesisch heute in ein Curriculum der Ökonomie gehört. Sie würden sicher auch sagen, dass das eine sinnvolle Sache wäre. Wenn sich ein solches Zusatzengagement wirklich rechnet, dann wird sich das unter den Studierenden schnell rumsprechen." (Zeit Online 2007) Was hatten wir 'alten' SoziökonomInnen damals noch über Kontingenz und Genealogie gelernt?: "Es könnte auch anders (gekommen) sein."

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Was haben Organisationsregeln mit Geschlecht zu tun? Das Beispiel der Bundeswehr

(Anne Mangold)

Gliederung

Seite

1. Regeln und Geschlecht in Organisationen ............................................. 183 2. Regeln können explizit Geschlechterverhältnisse thematisieren............................................................................................. 184 3. Geschlechtsneutral formulierte Regeln können für Frauen und Männer unterschiedliche Folgen haben. ........................................ 186 4. Regeln werden von Frauen und/oder Männern erstellt. ...................... 188 5. Regeln können von Frauen und/oder Männern umgesetzt werden........................................................................................................ 189 6. Regeln können als Wissensressource dienen, zu der Frauen und Männer unterschiedlichen Zugang haben...................................... 193 7. Regeln können spezifische Geschlechterregime legitimieren............... 195 8. Auf Regeln können sich Frauen und/oder Männer berufen. ............... 196 9. Fazit............................................................................................................ 197

Was haben Organisationsregeln mit Geschlecht zu tun?

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1. Regeln und Geschlecht in Organisationen Bis zum Jahr 2001 wurde Frauen der Status eines Soldaten der Bundeswehr außerhalb des Sanitätsdienstes verwehrt. Dieser Ausschluss war politisch gewollt und mit Hilfe von Regeln des Zugangs zur Organisation durchgesetzt. Nun gibt es diese Ausschlussregeln nicht mehr. Dies heißt jedoch nicht, dass Geschlecht für Regeln in der Bundeswehr keine Bedeutung mehr hat. Wie dieser Zusammenhang von Geschlecht und Organisationsregeln aussehen kann, hängt jedoch nicht zuletzt von der, eventuell durch Theorien geprägten, Perspektive auf Regeln, auf ihre Entstehung und Umsetzung ab. Regeln sind ein wichtiges Merkmal von Organisationen. Im Folgenden sollen, in Anlehnung an Günther Ortmanns (2003) Lesart von Anthony Giddens, Regeln als verallgemeinerbare Verfahren der Praxis verstanden werden. Sie zeichnen sich dadurch aus – und hier nehme ich Oswald Neuberger (2000, S. 497) zu Hilfe – dass sie typische Auslöse- und Einsatzbedingungen spezifizieren, Handlungen vorschreiben, Anwendungen sanktionieren, häufig mit bestimmten Funktionen begründet werden und auf Dauer und Wiederholung angelegt sind. Ich konzentriere mich hier auf formulierte und schriftlich fixierte Regeln (z.B. in Gesetzen, Vorschriften, Anweisungen, Organisationshandbüchern, Formularen, Tabellen etc.). Regeln prägen das Wesen von Organisationen, auch ihr Charakter als "Stratifikationsmaschinen" (Türk 2005, S. 15, Hervorh. im Orig.) kann davon betroffen sein. Damit sei darauf verwiesen, dass Organisationen wichtige Orte der Verteilung sozialer Chancen und somit der Produktion und Veränderung von sozialer Ungleichheit sind – auch zwischen Frauen und Männern. Nicht zuletzt deshalb stehen sie seit den 80er Jahren auch verstärkt im Fokus von feministischen Forscher/innen.31 Eine Vielzahl theoretischer und empirischer Forschungsarbeiten zum Thema Geschlecht und Organisation hatte das Ziel, Mechanismen der Benachteiligung von Frauen und/oder der Produktion von Gender32 herauszufinden. Grundlage vieler 31

Für einen Überblick über die Entwicklungen auf diesem Forschungsfeld siehe Wilz 2004a.

32

Der Begriff "Gender" (den ich hier synonym mit Geschlecht verwende) weißt darauf hin, dass Geschlecht als eine soziale (also nicht als natürliche, biologisch determinierte) Kategorie angesehen wird. Die Einteilung in Frauen und Männer und das, was unter Frauen und Männern jeweils verstanden wird, variiert historisch und kulturell. Mit der Analysekategorie Gender können Organisationen einerseits als Produktionsstätten von sozialen Ungleichheiten zwischen Frauen und Männern angesehen werden, andererseits sind sie jedoch auch Orte der Produktion geschlechtlicher Identität (durch Interaktionen, Selbst- und Fremdzuschreibungen, Symbole etc.).

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dieser Arbeiten ist der Ansatz von Joan Acker (1991), die dann von einer vergeschlechtlichten Organisation spricht, wenn "advantage and disadvantage, exploitation and control, action and emotion, meaning and identity, are patterned through and in terms of a distinction between male and female, masculine and feminine" (ebd., S. 167). An dieser Definition und auch an ihren weiteren Ausführungen ist zu erkennen, dass Organisationen auf die unterschiedlichste Art und Weise vergeschlechtlicht sein können.33 In diesem Beitrag werden einige Thesen aufgestellt, wie Regeln als vergeschlechtlicht angesehen werden können. Diese Thesen werden dann bei einer empirischen Analyse der Bundeswehr34 angewandt. Im Zentrum stehen dabei Regeln des militärischen Personalwesens, vor allem solche, die die Personalbeschaffung betreffen. Dabei wird sich zeigen, dass der jeweilige, durch Theorien geprägte Blickwinkel auf Regeln Gender jeweils unterschiedlich sichtbar werden lässt (vgl. Peinl, Lohr & Jornitz 2005, Kap. 3). 2. Regeln können explizit Geschlechterverhältnisse thematisieren. Die klassischen Management-Theorien (wie z.B. Taylor, Fayol et al.) gehen davon aus, dass durch die richtige Gestaltung von Regeln die Ziele und Zwecke von Organisationen erreicht werden können. Durch die Ver-Regelung von Arbeitsteilung und Hierarchie sei ein effektives und effizientes Organisationshandeln möglich. Dabei wird angenommen, dass das Handeln der Organisationsmitglieder diesen Regeln entspricht. Abweichungen werden nur als Störungen wahrgenommen (s. a. Schreyögg 1999, Kap. 2). Organisationsregeln können sich explizit auch auf geschlechtliche Strukturen beziehen. Regeln strukturieren Geschlechterverhältnisse, indem sie Frauen und Männern unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten, Positionierungen, Bezeichnun33

Joan Acker geht sogar davon aus, dass Organisationen, wie wir sie jetzt kennen, immer vergeschlechtlicht sind. Dies wurde von verschiedener Seite kritisiert. Aber auch ohne diese radikale Sichtweise übernehmen zu müssen, kann dieser Ansatz m. E. in großen Teilen nutzbringend angewandt werden.

34

Die empirischen Befunde sind teilweise Ergebnisse eines DFG-Forschungsprojektes zu "Geschlecht und Organisation am Beispiel der Bundeswehr", welches von November 2002 bis April 2005 an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg von Jens-Rainer Ahrens, Maja Apelt, Cordula Dittmer und der Autorin durchgeführt wurde sowie von zusätzlichen eigenen Erhebungen aus dem Jahr 2005.

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gen etc. zuweisen. Sie können aber auch die Gleichstellung von Frauen und Männern als explizites Ziel haben. Eine Form von geschlechter-differenzierenden Regeln ist, Personen eines bestimmten Geschlechts den Zugang zu Positionen in Organisationen vorzuenthalten (wie dies z.B. in klassischen Männerdomänen wie dem Militär lange der Fall war). Solche Regeln verloren in den letzten Jahren an Bedeutung und werden zunehmend legitimationsbedürftig (juristisch kann hier von direkter Diskriminierung gesprochen werden). Für die Bundeswehr ist diese Art von Regeln jedoch nicht vollkommen unbedeutend geworden. Besonders die Tatsache, dass die Wehrpflicht nur für Männer gilt, hat weitgehende Folgen für die Personallage der Bundeswehr. Somit besteht nicht nur ein großer Teil der Mitglieder aus männlichen 'Grundwehrdienstleistenden' und 'Freiwillig länger Wehrdienstleistenden' (ca. 24 % der Gesamtstärke), auch die Rekrutierung von Zeit- und Berufsoldaten geschieht zu einem großen Teil (ca. 40 %) aus den Wehrpflichtigen. Somit garantiert die Wehrpflicht das zahlenmäßige Übergewicht der Männer unter den Soldaten. (insgesamt war 2006 der Männeranteil bei 94,5 %)35 Andererseits gibt es auch in der Bundeswehr Regeln, die die Integration von Frauen und die Gleichstellung von Frauen und Männern fördern sollen. Obwohl bereits seit 1975 Frauen im Sanitätsdienst als Soldatinnen ihren Dienst versahen, wurden solche Regelungen erst mit der breiten Öffnung für Frauen 2001 relevant. Die Qualität der integrationsfördernden Maßnahmen stieg mit der Zeit und findet ihren aktuellen Höhepunkt im Anfang 2005 in Kraft getretenen Soldatengleichstellungsdurchsetzungsgesetz (SDGleiG), das angelehnt ist an das zivile Gleichstellungsdurchsetzungsgesetz für die öffentliche Verwaltung und die Gerichte. Auch wenn es in wesentlichen Punkten stark von dem zivilen Gesetz abweicht, so soll doch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gefördert und der Frauenanteil u.a. mit Hilfe von Quotenregelungen erhöht werden. Für die Personalbeschaffung gilt demnach die Regel, dass Frauen bei gleicher Eignung, Leistung und Fähigkeit bevorzugt eingestellt werden sollen, insofern sie in einem bestimmten Bereich unterrepräsentiert sind. Dabei wird eine Unterrepräsentanz dann angenommen, wenn Frauen im Sanitätsdienst weniger als 50% und in den anderen Bereichen weniger als 15% der Soldaten ausmachen (vgl. Dittmer & Mangold 2007).

35

Stand Dezember 2006, eigene Berechnungen nach Bundeswehr (2007)

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3. Geschlechtsneutral formulierte Regeln können für Frauen und Männer unterschiedliche Folgen haben. Klaus Türk (1999, S. 309) betrachtet in seinem polit-ökonomischen Ansatz Unternehmen also als offene Gebilde, also nicht als von der Gesellschaft isoliert, sondern durch verschiedene Mechanismen in diese integriert. So werden Mitglieder, nur partiell, nach spezifischen Zwecken in Organisationen integriert. Sie haben auch ein Leben außerhalb der Organisation und agieren in der Organisation als 'ganze' Menschen (mit Gefühlen, familiären Verpflichtungen, Körpern etc.). Dadurch, dass Frauen und Männer in der Gesellschaft unterschiedlich positioniert sind, sind sie auch von geschlechtsneutralen Regelungen unterschiedlich betroffen. Juristisch wird hier von mittelbarer Diskriminierung gesprochen. Diese unterschiedliche gesellschaftliche Positionierung ist hauptsächlich durch die Trennung von privat/öffentlich bzw. Produktion/Reproduktion und die unterschiedliche Zuweisung von Frauen und Männern auf diese Sphären geprägt. Sie zeigt sich aber auch in unterschiedlichen Schul- und Berufsabschlüssen. Organisationen als offene Gebilde zu betrachten, heißt auch, dass sie mit Institutionen (wie der Familie, aber auch dem Bildungssystem oder dem Arbeitsmarkt) verschränkt sind. Sie sind beispielsweise angewiesen auf Reproduktionsleistungen innerhalb von Familien oder öffentlichen Einrichtungen und auf Sozialisations- und Qualifikationsleistungen in Bildungsorganisationen. Somit sind auch Geschlechterungleichheiten in diesen verschiedenen Bereichen miteinander verbunden (vgl. Krüger 1995; Allmendinger et al. 2006). Im Folgenden sollen nun diese Verbindungen von Arbeitsorganisationen mit der Institution der Familie und der Berufsbildung am Beispiel der Bundeswehr etwas genauer erläutert werden. Eine für Familien relevante Besonderheit des militärischen Personalwesens ist es, dass Soldat/innen sich für eine bestimmte Zeit für den Dienst verpflichten müssen. In dieser Zeit ist der Austritt aus der Bundeswehr so gut wie unmöglich, ferner müssen die Soldat/innen für Auslandseinsätze zur Verfügung stehen und können an andere Standorte versetzt werden. Dies kann große zeitliche und räumliche Trennungen von den Familien bedeuten. Die anfängliche Verpflichtungszeit36 beträgt für Zeitsoldaten i.d.R. zwischen 2 und 17 Jahre. Da zudem eine Altersbeschränkung bei der Einstellung (je nach Bildung und Laufbahn) von 25 bis 32 Jahren besteht, fallen (v.a. 36

Die Dauer der Verpflichtungszeit ist abhängig von der angestrebten Laufbahn, dem bereits erworbenen Bildungsstand und den beabsichtigten Ausbildungen.

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die langjährigen) Verpflichtungszeiten für viele Soldat/innen in eine Lebenszeit, in der viele Menschen eine Familie gründen. Da in Deutschland noch immer Kindererziehung und Hausarbeit vorwiegend Frauenarbeit ist (s. Allmendinger et al. 2006), trifft Frauen diese schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Familie besonders stark.37 Auch in späteren Dienstjahren, in denen die Entscheidung ansteht, sich eventuell länger zu verpflichten oder sich für den Status eines Berufssoldaten oder einer Berufssoldatin zu bewerben, spielen Überlegungen zur Vereinbarkeit bei den Soldat/innen eine große Rolle.38 Das Bildungssystem ist für die Bundeswehr u.a. deshalb relevant, weil das herausragende und primäre Kriterium bei der Einstellung der Bildungsstand der Bewerber/innen ist. Besonders gern eingestellt werden Personen, die bereits einen bestimmten Beruf erlernt haben, damit die Bundeswehr die Ausbildungskosten minimieren kann. Da jedoch in Deutschland die Berufsausbildung stark segregiert ist, d.h. viele Berufe zum Großteil oder fasst ausschließlich entweder von Jungen oder von Mädchen erlernt werden, kann diese berufliche Geschlechter-Struktur auch die organisationalen Zugangs- und Karrierechancen von Frauen und Männern beeinflussen. So sind beispielsweise bei den Neueinstellungen als Stabsunteroffizier des Sanitätsdienstes 2003/2004 mit ca. 80% weit mehr Frauen als Männer anzutreffen, weil hier besonders viele ausgebildete (Zahn-)Arzthelfer/innen. (seit August 2006: medizinische/r Fachangestellte/r) eingestellt wurden39 Der Anteil der Frauen in dieser Berufsgruppe ist im zivilen Bereich mit über 99% besonders hoch (IAB 2007). Diese durch Berufe strukturierte Einstellungspraxis hat somit zur Folge, dass die Laufbahngruppe der Unteroffiziere des Sanitätsdienstes in der Bundeswehr der Bereich mit dem höchsten Frauenanteil (je nach Quelle und Berechnungsart zwischen 50 und 60%) ist. In anderen, meist eher technischen Bereichen, ist der Frauenanteil bei den Einstellungen dementsprechend wesentlich geringer.

37

Daher forderte beispielsweise der Bundeswehrverband als größte Interessenvertretung der Soldat/innen, die Information von weiblichen Bewerbern bei der Personalwerbung zu verbessern und auch weibliche Soldaten als Ansprechpartnerinnen zur Verfügung zu stellen.

38

Oft wird sich gegen einen längeren Dienst in der Bundeswehr und für verlässliche Familienzeiten entschieden. Auf bestimmten Posten im Inland jedoch (z.B. bei einigen Truppenärzten) sind die Arbeitszeiten sogar familienfreundlicher als in vergleichbaren zivilen Positionen und daher für familienengagierte Soldatinnen und Soldaten sehr attraktiv (Quelle: eigene Interviews).

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Quelle: eigene Berechnungen nach unveröffentlichten Zahlen der Bundeswehr v. 2005

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4. Regeln werden von Frauen und/oder Männern erstellt. Regeln entstehen durch das Handeln angebbarer Akteure mit jeweils spezifischen Interessen, Ressourcen, Denkweisen etc. Dies kann für den Inhalt und die Bedeutung der Regeln relevant sein. So werden mit mikropolitischen Ansätzen der Organisationsforschung (wie z.B. dem von Michel Crozier und Erhard Friedberg) Regeln als institutionalisierte Machtverhältnisse gesehen: Sie seien das "Produkt früherer Kräfteverhältnisse und Feilschbeziehungen" (1979, S. 65), und somit "weder neutral noch unbestritten" (ebd.). Die Produktion von Regeln ist also immer geprägt durch die Partizipation von Akteuren an Entscheidungsprozessen, wobei dies durch direkte Teilnahme oder mittelbar durch Interessenvertretung geschehen kann. Zentral sind dabei die Fragen, wer es schafft, als Akteur in diesen Prozessen der Regelproduktion über Definitionsmacht zu verfügen und welche Interessen, Ressourcen und sozialen Positionierungen diese Akteure ausmachen (vgl. Bogumil & Kißler 1998; Riegraf 2005). Besonders gut sichtbar und beforscht sind die mikropolitischen Kämpfe im Rahmen von Gleichstellungsmaßnahmen. Ein aktuelles Thema im Bereich der Personalbeschaffung der Bundeswehr sind die mit dem SDGleiG verbundenen Quotenregelungen. Die konkrete Quotenregelung wurde zwar im Bundestag genehmigt, ihren Ursprung hat sie jedoch in Verhandlungen innerhalb des Verteidigungsministeriums. In diesen Verhandlungen wurde deutlich, dass die fast ausschließlich aus Männern bestehende Führungsspitze der Bundeswehr Druck von der männlichen Soldaten-Basis erhielt, die Frauenquote möglichst gering zu halten. Dahinter standen Befürchtungen von Soldaten, die bereits durch die Bundeswehrreform verunsichert waren und verringerte Karrierechancen durch die weibliche Konkurrenz um Aufstiegspositionen erwarteten. Somit entstand eine im öffentlichen Dienst einmalige Regelung, in der Frauen nicht mehr als unterrepräsentiert gelten, sobald ihr Anteil in einem Bereich mehr als 15% ausmacht (s. Dittmer & Mangold 2007).40 Weniger sichtbar ist dagegen der Sachverhalt, dass auch scheinbar geschlechtsneutrale Regelungen der Personalbeschaffung mikropolitisch ausgehandelt wurden und somit auch bestimmte Interessen widerspiegeln. Welche Voraussetzungen und 40

Da zudem die Definitionsmacht über dessen, was militärisch für eine "Einsatzbereitschaft" zur staatlichen Daseinsvorsorge nötig ist, allein bei der militärischen Führung (und nicht bei politischen Mandatsträgern oder anderen Stellen) liegt, kann eine solche Abweichung von den militärischen Männern auch mit angeblichen dienstlichen Notwendigkeiten legitimiert werden.

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Bedingungen für bestimmte Positionen und Karrieren gelten sollten, sind wichtige, die Gleichstellung betreffende Fragen.41 Einflussreich auf die Karriere-Chancen von Frauen und Männern in der Bundeswehr ist z.B. die Frage, welche Berufe wie hoch bewertet werden. Sich bewerbende Rettungsassistent/innen werden beispielsweise in die Feldwebellaufbahn eingestuft, vom Bildungsniveau vergleichbare Arzthelfer/innen jedoch in die niedrigere Unteroffizierslaufbahn. Dass diese Einordnung das Ergebnis eines längeren Aushandlungsprozesses in Personalführungsinstanzen der Bundeswehr ist, zeigt, dass auch andere Alternativen möglich wären, bei denen der vor allem von Männern ausgeübte Beruf des Rettungsassistenten nicht so sehr gegenüber dem Frauenberuf bevorzugt worden wäre. Nicht unerheblich ist auch die umstrittene Frage, ob das Führungspersonal in der Truppe über den Nachwuchs entscheidet oder ob dies spezielle Stellen der Nachwuchsgewinnung tun, die die externen Bewerber/innen prüfen.42 Die Weiterverpflichtung 'aus der Truppe heraus' und auf der Grundlage von Beurteilungen der direkten Vorgesetzten kann Männer bevorzugen und männliche Seilschaften fördern. Diese und ähnliche Fragen werden in komplizierten Aushandlungsprozessen innerhalb der Bundeswehr entschieden, in denen Themen der Geschlechtergerechtigkeit meist keine Rolle spielen. Dies resultiert nicht nur aus der Unterrepräsentanz von Frauen in den an den Prozessen beteiligten hohen militärischen Positionen, sondern auch aus dem Umstand, dass Maßnahmen der Gleichstellung vor allem dann ausgearbeitet und akzeptiert werden, wenn die Organisation sich dabei möglichst wenig verändern muss, wenn diese Maßnahmen nach außen zu Marketingzwecken dienen können und wenn auch Männer davon profitieren (s. Mangold & Dittmer 2007). Dies ist in den vorangegangenen Beispielen nicht der Fall. 5. Regeln können von Frauen und/oder Männern umgesetzt werden. Regeln haben wenig Bedeutung, wenn sie nicht angewendet werden. So argumentiert Günther Ortmann in Anlehnung an Derrida: "Regeln werden in ihrer und durch ihre 41

Wichtige Grundlagenforschung leistete auf diesem Gebiet Cynthia Cockburn (1991). Sie beschreib die Definitionen von Tätigkeiten und Qualifikationen in Organisationen als Ergebnisse von Interessenkämpfen, bei denen die Abgrenzung zu und die Minderbewertung von Frauen und deren Arbeit das Ziel von Arbeitgebern und männlichen Gewerkschaften waren.

42

Diese Kämpfe um die Formen der Personalauswahl zeigen sich auch im Jahresbericht 2005 des Wehrbeauftragten, Kap. 2.2 (Bundestag 2006).

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Anwendung erfüllt, ergänzt, modifiziert, ausgesetzt, ja: ersetzt und unter Umständen pervertiert. Die scheinbar so unwichtige, sekundäre, abgeleitete Anwendung erst vollendet die Konstitution von Regeln." (2003, S. 12). Um Regeln anwenden zu können, müssen wir sie "auswählen, interpretieren und angemessen auf je besondere Situationen beziehen" (ebd.). Die Sicht auf die Personaler/innen reicht bei der Analyse der Anwendung von Personalbeschaffungs-Regeln nicht aus. Besonders solche Regeln zeichnen sich dadurch aus, dass sie in Konkurrenz mit anderen Regeln (z.B. anderer Arbeitsorganisationen) stehen. Bewerber/innen können sich mehr oder weniger frei entscheiden, ob sie Mitglied der Organisation werden wollen und sich somit auf die Organisationsregeln einlassen. Somit rücken Entscheidungsprozesse bei der Wahl einer Arbeitgeberin bzw. eines Arbeitgebers und von bestimmten Laufbahnen, Positionen, Ausbildungen etc. im Rahmen von Bewerbungsprozessen von Frauen und Männern in den Fokus. Der Aspekt der Anwendung von Regeln kann unterschiedlich analysiert werden, hier soll beispielhaft auf zwei Ansätze eingegangen werden.43 Die Umsetzung von Regeln kann erstens mikropolitisch (s. Punkt 3) erklärt werden. Dies wurde schon mehrfach bei der Untersuchung von Gleichstellungsmaßnahmen getan.44 Mikropolitische Analyse bedeutet, die Handlungen der Akteure in den von den Regeln beeinflussten Spielräumen zu analysieren. Dieses Handeln wird dann als Agieren in bestimmten Machtverhältnissen begriffen, in denen die Akteure mit Ressourcen und Interessen ausgestattet sind. In den Interviews mit Angehörigen der Bundeswehr werden die Kontakte zwischen den Beschäftigten der Personalgewinnungsstellen und den Bewerber/innen als Verhandlungen (manchmal selbst als 'Pokern') geschildert, in denen es um das Zustandekommen von mehr oder weniger langen Verpflichtungen als Soldat auf Zeit kommt. Hierbei bietet die Bundeswehr vor allem Aus- und Weiterbildungen (für Offiziere auch ein bezahltes Studium) und zeitlich befristete Arbeitsplatzgarantien 43

Diese unterschiedlichen Ansätze sind nicht trennscharf (vgl. die Kritik von Goldmann (2005) an der "logic of appropriateness"), sie setzten jedoch unterschiedliche Schwerpunkte bei der Analyse von menschlichem Handeln.

44

So hat z.B. Birgit Riegraf mit ihrer qualitativen Fallstudie verdeutlicht, dass "der Erfolg bzw. Misserfolg betrieblicher Gleichstellungsmaßnahmen (..) sich vor allem als Resultat komplexer und spezifischer Entscheidungs-, Aushandlungs- und Kompromissbildungsprozesse in Organisationen darstellt." (1996, S. 11)

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mit im Vergleich zu vielen zivilen Arbeitgeber/innen oft hohen Vergütungen. Diese Angebote entsprechen den Bedürfnissen vieler junger Menschen,45 sind aber vor allem für sozial benachteiligte Personen interessant. Dazu zählen Frauen, nicht zuletzt, weil traditionelle Frauenberufe und -tätigkeiten oft geringer bewertet und bezahlt werden als vom Bildungsniveau vergleichbare Männerberufe (vgl. Ziegler 2006). Interessant sind die Angebote der Bundeswehr aber auch für Ostdeutsche oder allgemein für Menschen aus Regionen mit hoher Arbeitslosigkeit und junge Menschen aus sozial schwächeren Familien, für die eine lange Ausbildungszeit eine zu große finanzielle Belastung darstellen würde. Die in den mikropolitischen Verhandlungen eingesetzten Ressourcen der Bewerber/innen sind bereits erworbene, von der Bundeswehr nachgefragte Qualifikationen und die Bereitschaft, für eine begrenzte Zeit die eigene Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen und dabei v.a. für Auslandseinsätze der Bundeswehr bereit zu sein.46 Der Ausdruck 'Pokern' verdeutlicht einerseits, dass es um Einsätze, Gewinne und Verluste geht. Er zeigt aber zudem, dass es trotz starker Standardisierungen immer auch Handlungsspielräume für beide Seiten gibt, sei es hinsichtlich des Zustandekommens eines Vertrages überhaupt, sei es bezüglich der Standorte, Verpflichtungszeiten, Zusatzausbildungen etc. Eine zweite Möglichkeit der Analyse der Anwendung von Regeln bietet der neoinstitutionelle Ansatz von James G. March und Johan P. Olsen (2004). Diese erklären mit der "logic of appropriateness", ob und wie Regeln das Handeln der Organisationsmitglieder prägen. Sie sehen die Wirkung von Regeln als abhängig von Interpretations- und Auswahlprozessen, bei denen gesellschaftliche Normen wichtig werden. Im Zentrum ihres Handlungsmodells stehen folgende, Situationen und Identitäten betreffende Fragen: "What kind of a situation is this? What kind of a person am I? What does a person such as I do in a situation such as this?" (ebd, S. 4).

45

Jahrelanger Personalmangel in der Bundeswehr hat dazu geführt, dass die Möglichkeiten einer Ausbildung und die Vergütung bereits erworbener zivil-beruflicher Qualifikationen (durch Studienmöglichkeiten, Laufbahnreformen etc.) verbessert wurden. Dies ist deshalb recht erfolgreich gewesen, weil die Bundeswehr von vielen jungen Frauen und Männern vor allem als Arbeitgeberin und Ausbilderin wie andere auch angesehen wird und die Besonderheit der Organisation als Instanz des staatlichen Gewaltmonopols meist nicht im Vordergrund steht.

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Für Soldaten kommt dazu, dass ihre Rechte durch das Grund- und das Soldatengesetz eingeschränkt werden, wie z.B. das Recht auf Freizügigkeit, das Petitionsrecht, die Meinungsund Versammlungsfreiheit, das Recht auf körperliche Unversehrtheit und die Freiheit der Person (s. Stockfisch 2003, S. 26ff.)

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Zunächst soll dieses Modell nun auf die hier untersuchten Bewerber/innen angewendet werden: Aus der Perspektive der Bewerber/innen um den Status einer/s Zeitsoldat/in stellt sich die Wahrnehmung der Situation folgendermaßen dar: Die Bundeswehr wird vor allem als Arbeitgeberin gesehen, die mit anderen möglichen Arbeitgeber/innen verglichen wird. Die Wahrnehmung hängt jedoch sehr von der zwischen Männern und Frauen oft unterschiedlichen Erfahrung (z.B. als Wehrpflichtiger) in der Bundeswehr, ihrer Kommunikation mit anderen (ehemaligen) Soldat/innen und ihren eigenen Erfahrungen in anderen Arbeitsorganisationen ab. Bei der Einschätzung der eigenen Person und den für sie angemessenen Handlungen spielt Geschlecht als eine der wichtigsten Quellen der Identität (vgl. Lorber 1999) bei der Bundeswehr als traditionell männliche Organisation natürlich auch immer eine wichtige Rolle. Dies ist dadurch zu erklären, dass Organisationen wichtige Orte des 'doing gender' sind, also der interaktiven Produktion von Zweigeschlechtlichkeit z.B. durch Gesten, Haltungen und Tätigkeiten, die mit einem bestimmten Geschlecht konnotiert sind (vgl. Gottschall 1998). Für Frauen kann der Eintritt in die Bundeswehr auch ein bewusster Akt der 'Stürmung einer Männerbastion' sein oder eben auch Ablehnung im sozialen Umfeld bedeuten, weil sie damit bestimmte Geschlechternormen verletzen. Für Männer kann der Eintritt in das Militär, als historischer Ort der Erziehung zum Manne (vgl. Frevert 1997; Seifert 1992), die eigene Männlichkeit bestätigen. Trotz der bestehenden Unterschiede zeigen sich jedoch auch viele grundsätzliche Gemeinsamkeiten dahingehend, dass viele Frauen und Männer den Dienst in der Bundeswehr als eine Möglichkeit sehen, sich zivilberuflich zu etablieren und (wenn auch nur für eine bestimmte Zeit) ein sicheres Einkommen zu erzielen (vgl. Kümmel & Werkner 2003). Der Blick in der "logic of appropriateness" auf die Personaler lässt die Personalbeschaffung wie folgt erscheinen: Die Personaler/innen sehen sich vor allem als Agent/innen der Bundeswehr, die gut qualifiziertes Personal braucht, das gegenwärtig oder zukünftig knapp sein könnte. Besonders die Personaler/innen, die mit der externen Personalgewinnung beschäftigt sind, präsentieren sich in den Interviews als Expert/innen, die (aus ihrer Sicht) objektive Kriterien und Anforderungskataloge für die Beurteilung der zahlreichen Bewerber/innen verwenden, wobei das Geschlecht hinter anderen Kriterien zurücktritt. Sie beurteilen die zertifizierten Qualifikationen und die Ergebnisse hoch standardisierter Tests nach komplizierten Verfahren und zeichnen somit ein spezielles Bild der persönlichen und fachlichen Fähigkeiten der Bewerber/innen. Sie beschreiben sich selbst v.a. als Dienstleister/innen für die

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Bundeswehr und Berater/innen der Bewerber/innen. Auch wenn Personal-Bewertung kaum neutral sein kann und selbst bei hoher Standardisierung immer gewisse Beurteilungs-Spielräume bleiben (vgl. Rastetter 1996, bes. S. 287f.), werden bewusste Bevorzugungen eines Geschlechts oder einzelner Personen in den Interviews nicht ersichtlich und scheinen zudem schwer legitimierbar.47 Anders stellt sich dagegen die Lage bei internen Arbeitsmärkten48 dar: hier sind die Beziehungen zwischen Beurteilenden und Beurteilten persönlicher, die Beurteilung weniger standardisiert. Die Vorgesetzten vor Ort sehen sich selbst oft nicht als Personal-Experten an, sehen sich durch Führungsaufgaben überfordert und über die rechtlichen Möglichkeiten unzureichend informiert (vgl. Deutscher Bundestag 2006). Hier können Männer, die Frauen in der Bundeswehr ablehnen,49 durch Beurteilungen relativ einfach deren weitere Karriere in der Organisation behindern. 6. Regeln können als Wissensressource dienen, zu der Frauen und Männer unterschiedlichen Zugang haben. Eher aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive können Regeln auch als "ein Medium für die Speicherung und den Transport von Informationen über Handlungsalternativen und Handlungsspielräume sowie ihre Beschaffenheit in technischer, ökonomischer und personal-sozialer Hinsicht" (Burr 1998, S. 3) angesehen werden. Dieser Aspekt steht auch in einigen Ansätzen zur "lernenden Organisation" (vgl. Kieser et al. 1999) im Mittelpunkt: Adäquat gestaltete Regeln könnten Erfahrungen

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Dies schließt nicht aus, dass es auch hier in der Praxis zu Diskriminierungen (sei es bewusst oder unbewusst) kommen kann. In Interviews können sozial erwünschte, politisch korrekte Antworten ein anderes Bild zeichnen als z.B. Gespräche unter Kolleg/innen oder konkrete Handlungen.

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Im Bereich des Personalwesens wird i.d.R. zwischen interner und externer Beschaffung unterschieden. Hier bevorzuge ich jedoch die Begriffe des internen und externen Arbeitsmarktes, wie sie von Daniela Raststetter (1996) verwendet werden, denn sie legen den Schwerpunkt auf die Besetzung von Stellen, während interne Beschaffung auch Maßnahmen wie Überstunden etc. beinhaltet. Die Rekrutierung auf dem internen Arbeitsmarkt "umfasst alle Einstellungen, bei denen Beschäftigte des Betriebes auf andere Arbeitsplätze wechseln" (ebd: 33).

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Nach einem Bericht des Sozialwissenschaftlichen Instituts der Bundeswehr gibt es eine Vielzahl von Soldaten, die Frauen in der Bundeswehr ablehnen, sei es aus einer traditionellen Vorstellung von Männlichkeit heraus oder durch Konkurrenzängste (Kümmel/Biehl 2001). Dies zeigte sich auch in den im Rahmen der eigenen Forschung durchgeführten Interviews.

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der Vergangenheit für die Gegenwart und die Zukunft speichern und Prozesse in der Organisation verbessern, indem sie Handeln anleiten. Jedoch betonen Kieser et al., dass Regeln auch für die betroffenen Organisationsmitglieder verfügbar und verständlich sein sollten. Diesen Sachverhalt eher mikropolitisch gewendet betont Oswald Neuberger (2000, S. 498), dass komplizierte Regeln bestimmte Expertise bei der Umsetzung erfordern, und monopolisierte Expertise den 'Experten' Macht verleiht. Für die Geschlechterforschung kann dies weiter gedacht und der Frage nachgegangen werden, ob Frauen und Männer den gleichen Zugang zu diesen Informationen haben, ob beide diese Verfahren 'beherrschen' und ob sich die in den Regeln gespeicherten Handlungsalternativen und -spielräume für verschiedene Gruppen der Organisationsmitglieder unterscheiden (vgl. a. Punkte 1 und 2). Eher konstruktivistische Ansätze (vgl. Kieser 1998; Kieser 1999)50 unterstreichen, dass Regeln bestimmtes kulturelles Wissen voraussetzen und von den einzelnen Anwender/innen unterschiedlich – und zudem anders als von den Regel-Autor/innen – interpretiert werden können. Zudem müssen die verschiedenen Interpretationen erst durch die Kommunikation der Organisationsmitglieder miteinander abgeglichen werden. Zu analysieren wären demnach die Prozesse der Interpretation und Kommunikation der Regeln durch Frauen und Männer. Im Falle der Bundeswehr gibt eine ganze Reihe von schriftlichen Regeln in Form von Gesetzen, Verordnungen, Werdegangsmodellen etc. Auskunft über die Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung und der Karriere als Soldat/in. Die Bedeutung dieser Regeln ist für Außenstehende kaum begreifbar. Daher sind bereits Gediente (z.B. Wehrpflichtige) oder gut informierte Bewerber/innen eher vor späteren Enttäuschungen geschützt, die z.B. auftreten können, wenn die eigene Interpretation und Wahrnehmung des Regelwerkes nicht der der anderen Organisationsmitglieder, v.a. der Personaler/innen entspricht. Da dabei Frauen potentiell benachteiligt sind, hat die Arbeitsgruppe Soldatinnen im Bundeswehrverband eine bessere Information von weiblichen Bewerbern angemahnt. Es gibt jedoch nicht nur unterschiedliches Wissen unter den Bewerber/innen, am auffälligsten ist der Wissensvorsprung hinsichtlich der Regeln bei den Personaler/innen in den Anwerbestellen. Hier werden in den Gesprächen mit den 50

Auch bei March und Olsen (2004), die Interpretationsprozesse durch Sprache und Interaktion vermittelt ansehen, wird die Nähe zu konstruktivistischen Ansätzen deutlich.

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Bewerber/innen bewusst bestimmte Themen nicht angesprochen, wie z.B. die Möglichkeit, später Berufssoldat zu werden – eine Frage, die für länger dienende Soldat/innen überaus wichtig wird. Zudem wird von vielen Soldat/innen das Locken mit bestimmten Positionen oder Ausbildungen kritisiert, die sich später als für sie persönlich doch nicht realisierbar herausstellten. In sehr vielen Interviews werden Personen der Personalbeschaffungsstellen daher als 'Rattenfänger von Hameln' bezeichnet. Zahlreihe Soldat/innen betonen, dass sie im Laufe ihrer Dienstzeit vor allem lernen mussten, auf welche Regeln sie sich berufen können und welche Regeln nicht einklagbar sind. Zudem mussten sie die in diesen Regeln verwendete Sprache, insbesondere die militärischen Fachbegriffe, erst erlernen. 7. Regeln können spezifische Geschlechterregime legitimieren. Neo-institituionelle Ansätze der Organisationsforschung betrachten verstärkt das Verhältnis von Organisationen zu ihrer Umwelt. John Meyer und Brian Rowan (1992) gehen davon aus, dass Organisationen nicht rational und entsprechend den formalen Strukturen agieren, sondern dass sie dies nur aus Legitimitätsgründen suggerieren. Formale Regeln repräsentieren die Organisation nach außen, an ihnen werden Organisationen beobachtet und bewertet. Daher können formale Strukturen, wenn sie den Erwartungen der Umwelt entsprechen, externe Ressourcen und das Engagement externer und interner Akteure fördern. Solche formalen Strukturen können jedoch den internen Effizienzkriterien widersprechen. Dies hat die Tendenz zur Folge, dass Regeln und Handlungen nur lose miteinander gekoppelt sind (March et al. 2000, S. 14f.). Es bestehen also große Unterschiede zwischen der formellen und der informellen Organisation, was sich u.a. in der Verletzung von Regeln oder der fehlenden Implementierung von Entscheidungen zeigt. Die Forderung nach einer Gleichstellung der Geschlechter in Organisationen wird mittlerweile gesellschaftlich und politisch stark unterstützt. Es kann für die Legitimation einer Organisation also von Vorteil sein, wenn sie sich nach außen hin so darstellen kann, als ob sie aktiv die Chancengleichheit von Frauen und Männern fördern würde. Die verantwortlichen Organisationsmitglieder stimmen dieser Forderung jedoch nicht immer zu oder sind sich der Problematik gar nicht bewusst. Dies kann dazu führen, dass Gleichstellung zwar in Organisationsregeln proklamiert wird, dies jedoch keine Entsprechung in den Handlungen der Mitglieder findet. Stephan Höyng und Ralf Puchert (1998) haben z.B. gezeigt, wie Männer Gleichstellungsmaßnamen in der öffentlichen Verwaltung durch "interessengeleitete

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Nichtwahrnehmung und kollektive Argumentationsmuster" (ebd., S. 63) und daraus resultierende Untätigkeit wirkungslos werden lassen. Im Falle der Bundeswehr gilt es somit zu untersuchen, welche Legitimationsfunktionen die konkreten Regeln erfüllen sowie zu analysieren, ob und wie die Regeln mit dem Handeln innerhalb der Organisation korrespondieren. Eine wichtige Legitimationsfunktion war u.a. im Rahmen der Diskussion um das Gleichstellungsgesetz für Soldatinnen und Soldaten zu erkennen. Frauen wurden hier als wichtige Personalressource – angesichts des oft beschworenen absehbaren Personalmangels – angesehen. Bei der Mobilisierung dieses Personenkreises werden die Regelungen des Gesetzes offensiv als Personal-Marketinginstrument eingesetzt. Legitimieren muss sich die Bundeswehr jedoch nicht nur gegenüber ihren (potentiellen) Bewerber/innen, sondern auch gegenüber politischen und juristischen Institutionen. Die Bundeswehr ist als staatliche Institution des Gewaltmonopols auch mit den nationalen und internationalen politischen Forderungen nach verstärkter Berücksichtigung von Gender-Aspekten in militärischen Organisationen konfrontiert (vgl. Dittmer & Mangold 2005). Dass Regeln auch in der Bundeswehr nicht immer im Sinne der Erfinder/innen angewendet werden, zeigen die regelmäßigen Beschwerden beim Wehrbeauftragten. Dort wird auch berichtet, dass sich das Verteidigungsministerium wegen der auffällig mangelnden Bearbeitung von Personalangelegenheiten veranlasst sah, die Dienstaufsicht zu verstärken (vgl. Deutscher Bundestag 2007). Durch die besondere politische Kontrolle und das gut ausgebaute Beschwerdesystem ist jedoch ein systematisches Abweichen von den nach außen proklamierten Regeln im Falle der Bundeswehr nur schwer möglich. Wie weit das Gleichstellungsdurchsetzungsgesetz für Soldatinnen und Soldaten umgesetzt wird, bleibt abzuwarten. 8. Auf Regeln können sich Frauen und/oder Männer berufen. In Bürokratien (so jedenfalls im von Max Weber beschriebenen Idealtyp) haben Regeln eine besonders große Bedeutung: Sie bestimmen, wer Organisationsmitglied ist, welche Ressourcen und welche Autorität den jeweiligen Positionsinhaber/innen zusteht, wie die Arbeitsteilung aussieht und wie in bestimmten Fällen gehandelt wird. Solche unpersönlichen, d.h. von den Vorlieben, Stereotypen und Vorurteilen der Handelnden unabhängigen Verfahren können auch als "protective structure" (Billing 2005; vgl. Neuberger 2000, S. 499) dienen und das Geschlecht der handelnden und

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betroffenen Personen in den Hintergrund treten lassen. "In a bureaucracy, positions are ideally filled on the basis of merit. Standardizes and uniform rules of assessment and procedures, and an emphasis on objective competence, means that biases and prejudice should be minimized." (Billing 2005, S. 271) Wenn sich Frauen und Männer auf geschlechtsneutrale Regeln berufen können, könnten diese Regeln (wenn sie denn dementsprechend angewendet werden) ein Garant für Gleichbehandlung, Chancengleichheit o. ä. sein und, so Max Webers Annahme, traditionelle Statusunterschiede verringern. Sie können den zunehmend bedeutsamen symbolischen und kommunikativen Mitteln der Geschlechterdiskriminierung (vgl. Heinz et al. 1997) entgegenwirken. So wiesen Donald TomskovicDevey und Sheril Skaggs 2001 in ihrer quantitativen Studie nach, dass Formalisierung der Personalpolitik (wenn auch nur geringfügig) Segregationen reduzieren kann. Die Bundeswehr ist eine besonders stark formalisierte Organisation. Die starke Standardisierung der Bewertungsverfahren und die Tatsache, dass alle Interessent/innen, die entsprechende Grundqualifikationen nachweisen können, auch zu Eignungstests eingeladen werden, lässt vermuten, dass ein Ausschluss aufgrund von Geschlecht, zumindest bei externer Personalbeschaffung, schwieriger als in anderen Organisationen ist. Dies zeigt sich beispielsweise am Fall einer von mir befragten Automechanikerin, die nach dutzenden Absagen aufgrund ihrer beruflichen Qualifikation leichten Zugang zu einem Arbeitsplatz in der Bundeswehr hatte. Nicht zuletzt gibt es klare Regelungen zur Höhe des Soldes, womit freie Gehaltsverhandlungen entfallen. Dies kann zum Vorteil von Frauen wirken, denn durch sozialstrukturelle Merkmale nicht erklärbare Gehaltsunterschiede lassen vermuten (vgl. Ziegler 2006), dass Männer in diesen Verhandlungen bessere Chancen haben. 9. Fazit Diese Ausführungen haben eine Vielzahl von Möglichkeiten gezeigt, wie Regeln Geschlechterregime in Organisationen beeinflussen können bzw. von diesen beeinflusst sein können. Der Zusammenhang von Regeln und Geschlecht wurde besonders deutlich mit Organisationstheorien, die Organisationsmitglieder als reale Menschen erkennbar werden lassen, die bestimmte Ressourcen, Verpflichtungen, Beziehungen, Erfahrungen, Wissensbestände usw. haben. Hilfreich sind zudem Theorien, die Organisationen nicht als abstrakte und von der Umwelt unabhängige Gebilde betrachten.

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Die konkrete Wirkmächtigkeit der Kategorie Geschlecht in Organisationen, besonders hinsichtlich der Erzeugung von sozialer Ungleichheit, ist jedoch vom Einzelfall und dessen Kontext abhängig. Die Bundeswehr bot sich besonders gut als Anschauungsbeispiel an, da hier Geschlechterverhältnisse durch die noch nicht lang zurückliegende komplette Öffnung für Frauen ein vitales Thema sind: Das besondere Verhältnis von Bundeswehr und Männlichkeit ist allen Akteur/innen bewusst. Aber auch innerhalb der Organisation gibt es große Unterschiede hinsichtlich des Geschlechterregimes: So sind z.B. die Bereiche der Marine, des Heeres und der Sanität durch jeweils eigene Kulturen und Regeln geprägt und weisen jeweils spezielle Geschlechterstrukturen auf. Neben der Spezifik des jeweiligen Kontextes ist auch zu beachten, dass die Wirkung von Geschlecht in sich widersprüchlich sein und sich im Laufe der Zeit stark verändern kann (vgl. Heinz et al. 1997; Wilz 2004b). Regeln sind dabei nur ein möglicher, aber m.E. zentraler Aspekt. Die Wirkung von konkreten Regeln auf Geschlechterregime von Organisationen kann jedoch durch andere Aspekte (wie informelle Arbeitsteilungen und Netzwerke, Diskriminierungen und Stereotypisierungen) verstärkt, überlagert oder gar verringert werden. Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Kategorie Geschlecht. Frauen und Männer sind jedoch keine homogenen Gruppen sondern in sich stark differenziert, weshalb die aufgezeigten Zusammenhänge nicht für alle Männer und alle Frauen gleich wirksam sind. In Organisationen gibt es auch andere Segregationen, so beispielsweise nach sozialer Herkunft, Bildungsstand, familiärem Status oder Alter, wobei die Bedeutung der jeweiligen Kategorien im Vergleich zu den anderen je nach Kontext unterschiedlich stark sein kann. Diese Unterscheidungen sind zudem komplex miteinander verbunden: z.B. wirken Kinder in Deutschland für Frauen eher als Karrierebremse, für Männer jedoch als Karrieremotor (Allmendinger et al. 2006, S. 107). Die vielfältigen Koppelungen sozialer Differenzierungen bieten m.E. spannende, weitergehende Herausforderungen sozioökonomischer Organisationsforschung.

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Emotionsarbeit – Betriebliche Steuerung und individuelles Erleben51

(Daniela Rastetter)

Gliederung

Seite

1. Von Kundenorientierung zu Emotionsarbeit ........................................ 203 1.1.

Servicebereitschaft und Dienstleistungshaltung ................................................203

1.2.

Emotionsregulation............................................................................................205

1.2.1. Die Arbeit an den Gefühlen ................................................................................205 1.2.2. Techniken des Gefühlsmanagements..................................................................209 1.3.

Betriebliche Strategien ......................................................................................210

1.3.1. Gefühlsregeln im Kundenkontakt .......................................................................210 1.3.2. Kundenorientierung versus Rationalisierung......................................................212

2. Fall Z .......................................................................................................... 214 2.1.

Finanzdienstleistungsunternehmen und Kundenorientierung............................214

2.2.

Vermittlung von Emotionsregeln: Die neue Verkäuferschulung ......................214

2.3.

Die alltägliche Emotionsarbeit des Vertreters ...................................................217

2.4.

Widersprüchliche Anforderungen .....................................................................220

3. Management der Gefühlsarbeit .............................................................. 221

51

Erstmals erschienen in: Schreyögg, G. & Sydow, J. (Hrsg.) (2001): Emotionen und Management, Managementforschung 11, Wiesbaden, S. 111-134. Wiederabdruck mit freundlicher Genehmigung der Herausgeber.

Emotionsarbeit – Betriebliche Steuerung und individuelles Erleben

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1. Einleitung Service und Kundenorientierung sind mittlerweile Qualitäten, die jedes Dienstleistungsunternehmen für sich in Anspruch nimmt, das auf stabile Kundenbeziehungen angewiesen ist. Bedeutsamer als weitere Vorschläge zur Verbesserung der Kundenorientierung ist dabei die Frage, ob und wie Beschäftigte in personennahen Dienstleistungsberufen es schaffen, permanent eine positive Atmosphäre und gute Stimmung im Kundenkontakt zu erzeugen. Ein erheblicher Teil ihrer Tätigkeit besteht – so die These – in sog. Emotionsarbeit, d.h. in der Erzeugung eines zielgerichteten Gefühlsausdrucks und der Vermeidung unerwünschter Gefühle. Obwohl Strategien des Gefühlsmanagements auch im Alltag jedem geläufig sind, stoßen betrieblich vorgeschriebene Gefühlsnormen an mehreren Punkten auf Grenzen: dort wo ein gegenläufiges inneres Empfinden der Dienstleistenden den Normen widerspricht, aber auch dort, wo das Eingehen auf Kundenbedürfnisse mit anderen – vornehmlich profitorientierten – Zielen kollidiert. Die daraus resultierenden Spannungsfelder werden an einem Fall aus dem Außendienst eines Versicherungsunternehmens dargestellt. Sie laufen keineswegs auf eine Verringerung betrieblicher Regulierung von Emotionsarbeit hinaus, sondern auf die Notwendigkeit einer Unternehmenspolitik, die Emotionsarbeit als Arbeit anerkennt und Führungskräften sowie Betroffenen Unterstützungskonzepte zur Verfügung stellt, mit deren Hilfe Motivationsdefizite und Burnoutrisiken reduziert werden können. 2. Von Kundenorientierung zu Emotionsarbeit 2.1.

Servicebereitschaft und Dienstleistungshaltung

Die Expansion des Dienstleistungssektors führt dazu, dass Begriffe wie "Dienstleistungsmentalität", "Servicebereitschaft", "Kundenorientierung" oder "Kundennähe" in aller Munde sind, und zwar nicht nur in der betrieblichen Praxis und der betriebswirtschaftlichen Literatur, sondern auch in den Medien und bei Verbrauchern. Ihre Durchschlagkraft reicht bereits in non-profit-Organisationen hinein: Je konsequenter soziale Einrichtungen, Bildungsinstitutionen und Verwaltungen nach ökonomischer Effizienz gemessen werden, desto schneller mutieren Patienten, Studenten und Bürger zu Kunden sowie Pflegekräfte, Lehrer, Sozialarbeiter und Polizisten zu Dienstleistern, die zu vermehrter Bürgernähe und Serviceorientierung angehalten werden. Erwartungen an Dienstleister werden in den Massenmedien wiederholt formuliert: drastische Beispiele ruppiger Verkäufer in Fernseh-

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sendungen, mit verdeckter Kamera gefilmt, oder Fälle schier unglaublich schlechten Services zeigen Entfernungen von einem vorgestellten Ideal auf, das mit dem Schlagwort der "Servicewüste Deutschland" anschaulich dramatisiert wird. So fällt es gar nicht mehr auf, dass noch vor relativ kurzer Zeit niemand auf die Idee gekommen wäre, sich über einen unfreundlichen Zugschaffner zu beschweren. Die jüngere betriebswirtschaftliche, insbesondere Marketingliteratur ist von zahlreichen Beiträgen bestimmt, die sich mit Kundenbeziehungen befassen, aufgeteilt in die Bereiche Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Krafft 1999; Richter-Mundani 1999), die wiederum in Beziehung gesetzt werden zu ökonomischen Größen wie dem sog. Kundenwert oder Customer Lifetime Value (CLV). Stets wird die Bedeutung der Servicequalität innerhalb der Interaktion zwischen Dienstleister und Privatkunde heraus gestellt (z.B. Homburg et al. 1998; Hütter 2000). Die Autoren operationalisieren beispielsweise "Kundennähe des Interaktionsverhaltens" mit den Faktoren "Offenheit im Informationsverhalten gegenüber Kunden", "Offenheit gegenüber Anregungen von Kundenseite", "Kundenkontakte von nicht im Verkauf tätigem Personal" und "Qualität der Beratung durch Verkäufer". Zwar können einige dieser Faktoren durch IuK-Techniken unterstützt werden, etwa durch eine computerisierte Angebotserstellung und Auslieferung, im Zentrum der Qualität der Kundenbeziehung steht aber nach wie vor und mehr noch als früher der Dienstleister aus Fleisch und Blut, der die geforderte Offenheit und Zugewandtheit in den täglichen Interaktionen mit Kunden realisieren muss. Als ein Beispiel unter vielen dient folgende Beschreibung notwendiger Qualitäten von Kundenbetreuern in der Versicherungsbranche (Bittl 1997, S. 199f.): Nötig ist eine "(..) Nondiskrepanz zwischen innerer Absicht und äußerer Darstellung bzw. Mitteilung", um dem Kunden "das Gefühl zu geben, keine manipulierte Auswahl getroffen zu haben". Aus dem Verkäufer soll der Berater und Problemlöser werden, welcher sich durch die Fähigkeit des Zuhörens und "Heraushörens" von Bedürfnissen des Kunden auszeichnet. Die Vermittler als "personifizierter Botschafter" der Kundenorientierung dürfen nicht "unfreundlich oder hinsichtlich der Zeit oder Beratung knapp" sein. Hier wird nicht nur ein bestimmtes dem Kunden zugewandtes und eigene Bedürfnisse hintanstellendes Verhalten gefordert, sondern zusätzlich die entsprechende innere Einstellung, um möglichst überzeugend zu wirken. Beim Kunden sollen positive Gefühle geweckt werden, in erster Linie Vertrauen und Zufriedenheit. Obwohl das

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Ziel des Versicherungsvertreters nach wie vor der Vertragsabschluss ist, soll dieser nicht die Rolle des Verkäufers, sondern die des empathischen Beraters verkörpern. Mehrere Fragen ergeben sich in diesem Zusammenhang. Zum einen auf der individuellen Seite: Welche Art von Arbeit wird hier eigentlich geleistet, welche Fähigkeiten benötigt der Dienstleister, um permanent positive Beziehungen zum Kunden aufzubauen und wie bewältigt er die daraus entstehenden Konflikte? Obwohl sich alle Bemühungen, Kundenorientierung in die Tat umzusetzen, auf diesen ‚Frontarbeiter' richten, blieb er bislang in seiner Person, in seiner Leistung und seinem inneren Erleben im Dunkeln. Zum anderen auf der betrieblichen Seite: Es wird zwar so getan, als ob Kundenorientierung eine Frage betrieblicher Strategien und deren individueller Umsetzung sei, mithin eine Managementaufgabe wie jede andere, aber können höchst subjektive Anteile wie Einfühlungsvermögen oder Begeisterung zum Gegenstand formierender Strategien werden? Handelt es sich dabei möglicherweise um die Fiktion einer Kontrolle menschlicher Anteile, die nicht unter Kontrolle zu bringen sind? Hat, weiter gefragt, die Steuerung interpersonalen Verhaltens unerwünschte Nebenwirkungen für Betrieb und Individuum? Schon heute deutet vieles darauf hin, dass die aktuelle Entwicklung hin zu immer höher geschraubten Erwartungen an Kundenorientierung hohe Kosten hat: Frustration, Motivationsrückgang bis zu Burnout beim Individuum und als Folge davon unerwünschte Fluktuation, Leistungsabfall und Rekrutierungsprobleme beim Betrieb. 2.2.

Emotionsregulation

2.2.1. Die Arbeit an den Gefühlen Zur Klärung der aufgeworfenen Fragen eignet sich ein Konzept, das die Charakteristika personenbezogener Dienstleistungstätigkeit mit dem Terminus Emotionsarbeit umschreibt: der Beschäftigte soll sich zum Zwecke der Aufgabenerfüllung seiner Gefühle bewusst annehmen, sie betrieblichen Erfordernissen unterwerfen, z.B. unkontrollierte Launen unterdrücken, in bestimmten Situationen Hochstimmung entwickeln, in anderen sich hingegen zurücknehmen. Ziel der Emotionsarbeit ist die Erfüllung der Kriterien Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, die wiederum im Dienste der Profitsteigerung stehen. Der Begriff "Emotionsarbeit" bzw. "Gefühlsarbeit" ist durch die Studien der Soziologin Arlie Russell Hochschild (1983, deutsch erschienen 1990) bekannt

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geworden.52 Sie zeigte, wie Stewardessen dauerlächeln und alle machbaren Wünsche der Fluggäste erfüllen sollen, damit diese zufrieden gestellt sind und die Fluggesellschaft beim nächsten Mal wieder wählen. Hochschild grenzt Gefühlsarbeit im Privaten (emotion work), die in der Sozialisation gelernt wird und private Beziehungen regelt, von der Gefühlsarbeit am Arbeitsplatz ab (emotional labor), die vom Unternehmen vorgeschrieben ist und marktförmige Beziehungen gestaltet. Es kann vorkommen, dass der Arbeitgeber einen Gefühlsausdruck verlangt, der dem Arbeitnehmer zuwider läuft – genau dann ist Gefühlsarbeit gefordert. Die Stewardessen von Hochschilds Studie mussten bei ungehaltenen Kunden ruhig und freundlich bleiben, während sie innerlich gekränkt und wütend waren – und nicht nur das: sie sollten am besten die dem geforderten Verhalten entsprechenden Gefühle erleben, also sich trotz unverschämter Kunden nicht wütend, sondern gelassen fühlen. Solche Anforderungen sind typisch für personenbezogene Dienstleistungen in verschiedenen Berufen, die mit Kundenkontakt verbunden sind: Neben Stewardessen auch Kundenbetreuer in Dienstleistungsunternehmen, Angestellte im Gastgewerbe, im Tourismus bzw. der Freizeitindustrie und Beschäftigte in sozialen Einrichtungen, deren Klientel bestimmte Qualitätsstandards bei der Betreuung einfordert. Die Zahl der Angehörigen dieser Berufe steigt: der Dienstleistungssektor wird Prognosen zufolge 2010 einen Anteil von 68,7 % aufweisen (IAB 1999); nicht alle, aber viele dieser Dienstleistungen sind personenbezogener Natur. Die Herstellung des richtigen Gefühls und Gefühlsausdrucks bedeutet Arbeit und Anstrengung, denn die Normstärke ist für Service-Tätigkeiten größer als für andere Tätigkeiten, und hierbei nochmals stärker für face-to-face-Beziehungen (Rafaeli & Sutton 1989; Ashforth & Humphrey 1993). Besonders problematisch werden jene Normen, die von den sozialen und gesellschaftlichen Normen abweichen: die Kellnerin soll freundlich bleiben, auch wenn der Gast aufdringlich wird, was ihr im Alltag niemand zumutet (Durst 1993). Der Schuldeneintreiber muss Drohungen gegenüber einer überschuldeten Person äußern, auch wenn er im Alltag eher Mitleid empfinden würde (Sutton 1991). Die Vorstellung einer Arbeit an und mit den eigenen Gefühlen geht davon aus, dass wir in der Lage sind, Gefühle zu gestalten, zu unterdrücken oder hervorzurufen. Der 52

Der Begriff Emotionsarbeit existiert zwar schon länger, zum Teil mit abweichenden Bedeutungen (vgl. Rastetter 1999). Jüngere Untersuchungen beziehen sich aber in der Regel auf Hochschilds Definition.

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Ansatz postuliert also eine zielgerichtete Beeinflussbarkeit von Gefühlen, ähnlich wie das neuere Konstrukt der sog. "emotionalen Intelligenz", bei der die Fähigkeit des reflektierten Umgangs mit eigenen und fremden Gefühlen zu erfolgreicherem Handeln führen soll (Goleman 1996). Die ausgeprägt kognitive Variante dieses Emotionskonzepts basiert auf jener Besonderheit des Menschen, die ihn (vermutlich) vom Tier unterscheidet, nämlich, dass er innen und außen voneinander trennen kann und auch beide Seiten gegeneinander zu variieren vermag: lachen, wenn ihm zum Heulen zumute ist oder umgekehrt. Wenn die erlebten Gefühle nicht mit den gezeigten Gefühlen übereinstimmen müssen,53 ist eine Differenz zwischen Ausdruck und Erleben stets möglich. Der Gefühlsausdruck manifestiert sich in der Sprache (verbale Äußerungen, aber auch Schweigen, Intonation oder Lautstärke), in physischen Bewegungen und Gestik (z.B. Berühren, Schlagen, verkrampfte Sitzhaltung) sowie – in erster Linie – im Gesichtsausdruck, z.B. Lächeln, Lachen, Augenbrauen verziehen oder Blickkontakt herstellen (siehe die umfangreichen Untersuchungen von Paul Ekman, z.B. 1993). "Display rules", also Darstellungsregeln bestimmen, in welchen Situationen welche Personen – z.B. unterschiedlicher sozialer Gruppen, Positionen oder unterschiedlichen Geschlechts – welche Emotionen zeigen sollen54. Ihre soziale Funktion besteht darin, den emotionalen Bereich sozial erwartbar zu strukturieren und einen verbindlichen Orientierungsrahmen zu schaffen (Fiehler 1990, S. 87). Alle drei Modi des Gefühlsausdrucks stehen weitgehend unter der Kontrolle des Subjekts, so dass willentliches Übertreiben, Herunterspielen, Verbergen oder Vortäuschen von Gefühlen zum täglichen Brot aller Gesellschaftsmitglieder werden (Ekman 1984).55 Trotzdem lässt es sich mitunter nicht vermeiden, dass starke Affekte unwillkürlich zum Ausdruck kommen, etwa ein Weinkrampf bei großer Trauer, der nicht den Ausdrucksregeln der vorliegenden Situation entspricht. 53

Der Ausdruck des gezeigten Gefühls ist etwas unglücklich, weil es oft gerade nicht um ein originäres Gefühl geht, das gezeigt wird, sondern um ein gespieltes, mithin nur auf der Verhaltensebene dargestelltes Gefühl. Solche "Gefühle" sind keine Gefühle im ursprünglichen Sinn, weshalb es manche vorziehen, in diesem Fall nur von Verhalten (display behavior) zu sprechen.

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An Frauen werden beispielsweise höhere Erwartungen gestellt zu lächeln und freundlich zu sein als an Männer. Siehe auch interkulturelle Unterschiede: Bei Schwarzafrikanern kann Lächeln Überraschung Erstaunen, Verlegenheit und sogar Unbehagen ausdrücken, während es für Japaner Bestandteil der Etikette ist (LaBarre 1981, S. 158).

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Untersuchungen zeigen beispielsweise, dass sich der spontane Gesichtsausdruck von Personen erheblich verändert, wenn plötzlich andere Personen anwesend sind (Ekman 1993).

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Personen folgen aber nicht nur oberflächlichen Darstellungsregeln, sondern haben auch eine Vorstellung vom "richtigen Gefühl". Sollen sie bestimmten Situationen Gefühle zuordnen, so machen sie Angaben zu "normalen", "erwartbaren" oder "unangemessenen" Gefühlen in der jeweiligen Situation (vgl. Heise 1986). Sie sind auch in der Lage, ihre eigenen Gefühle normabhängig zu bewerten und bei Abweichungen – "zu starke", "zu schwache" oder einfach "falsche" Gefühle – Schuld und Scham zu empfinden (Thoits 1990),56 ohne dass andere etwas davon bemerken müssen. Neben reinen Darstellungsregeln ist deshalb die Existenz von Gefühlsregeln anzunehmen. In Gefühlsregeln ist kodifiziert, welches Gefühl in welcher Intensität für einen bestimmten Situationstyp angemessen und erwartbar ist (Fiehler 1990, S. 77). Es werden also Reiz-Reaktions-Schemata gebildet: eine Beleidigung führt erwartungsgemäß zu Ärger, ein Kompliment zu Freude, eine Drohung zu Angst, und zwar nicht nur als mögliche oder typische Reaktion, sondern als notwendige und logische Folge des Auslösers (Rosenberg 1990). Bester Beleg hierfür sind Diagnosen abweichender Gefühlszustände: Wer trotz starker positiver oder negativer Stimuli indifferent bleibt oder bei einem gemeinhin als neutral betrachteten Auslöser – z.B. einem Fahrstuhl – starke Angstzustände erlebt, gilt in unserer Gesellschaft als emotional gestört und wird mit Psychotherapie oder Psychopharmaka behandelt (d.h. normalisiert). Die Entkoppelung von Erleben und Ausdruck schützt die Gemeinschaft vor unerwarteten affektiven Zuständen ihrer Mitglieder, führt jedoch zu einer Unsicherheit und Ambivalenz dem gezeigten Ausdrucksverhalten gegenüber. Während in vielen alltäglichen Situationen – etwa auf einem Fest – sozialen Zwecken Genüge getan wird, wenn die Ausdrucksregel befolgt wird, werden in ich-nahen Situationen, zum Beispiel in der Partnerschaft, Verlässlichkeit und Echtheit – Authentizität – zu Garanten der Vermeidung von Enttäuschungen; eine Unabhängigkeit zwischen innen und außen ist in diesen Fällen nicht mehr geduldet. Ob sich jemand wirklich innerlich über ein Geschenk freut, ist einer Person weniger wichtig als die Frage, ob ihr Lebenspartner die Liebe, die er zum Ausdruck bringt, wirklich empfindet.

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Beispiel wäre eine Frau nach der Entbindung, von der erwartet wird, dass sie sich freut und glücklich ist, Wenn sie abweichende Gefühle wie Ablehnung dem Kind gegenüber empfindet, bekommt sie leicht Schuldgefühle.

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2.2.2. Techniken des Gefühlsmanagements Im Alltag treten immer wieder Situationen auf, in denen Diskrepanzen zwischen eigenem Gefühl und Gefühlsregel mittels Emotionsregulation oder Gefühlsmanagement überwunden werden. Nach einem Streit mit dem Ehepartner, der einen innerlich wütend zurück lässt, will und soll man dem Kind gegenüber trotzdem gute Laune zeigen. Eine bloß oberflächliche Fröhlichkeit ist zwar bei starken Diskrepanzen nicht immer zu vermeiden, der Norm und den eigenen Ansprüchen angemessener ist jedoch der Versuch, sich gefühlsmäßig auf das Kind einzustellen und wirklich positive Gefühle zu empfinden. Aktive innere Anpassung an Gefühlsregeln gehört also ebenso zum Menschsein wie das Befolgen bloßer Ausdrucksnormen. Der Differenz von Ausdruck und Erleben entsprechen zwei Formen der Emotionsregulation (Hochschild 1990). Beim Oberflächenhandeln (surface acting) wird nur der Gefühlsausdruck, die äußere Darstellung, den (Ausdrucks-)Normen angepasst: Ich verhalte mich freundlich, auch wenn ich den anderen unsympathisch finde. Will man aber nicht nur so tun, als wäre man gut aufgelegt, sondern wirklich sich auch dementsprechend fühlen, ist die Einflussnahme auf das Fühlen erforderlich. Sie geht eine Stufe weiter und sichert den gewünschten Gefühlsausdruck auf verlässlichere Weise, weil er mit dem erlebten Gefühl zusammen fällt. Tiefenhandeln (deep acting) – die damit verbundene Einflussstrategie – bezieht sich auf inneres Handeln, mit dem Gefühle hervorgerufen werden und setzt an Kopf und Körper an (vgl. Rosenberg 1990). Bei mentaler Selbstmanipulation lassen sich zwar nicht die Gefühle direkt steuern, aber es wird Einfluss auf deren Auslöser genommen. Der Betreffende imaginiert beispielsweise mentale Bilder und Vorstellungen, die mit einem bestimmten – nämlich dem in der vorliegenden Situation geforderten – Gefühl verbunden sind. Die Stewardessen in Hochschilds Studie lernen, sich die Flugzeugkabine als gemütliches Wohnzimmer vorzustellen, in das nette Gäste eingeladen werden; sie bewirten die Gäste und freuen sich, wenn es ihnen gefällt. Aus der unbekannten abweisenden Geschäftsfrau wird so idealerweise eine vielleicht etwas zurückhaltende, aber willkommene Freundin. Damit wird die aktuell vorliegende Situation neu gedeutet bzw. neu "gerahmt" (vgl. Goffman 1977). Eine einfachere Alternative auf der Handlungsebene bestünde darin, jene Auslöser aufzusuchen, die erwünschte Gefühle hervorrufen – z.B. in Urlaub fahren – bzw. jene zu meiden, die unwillkommene Gefühle nach sich ziehen, z.B. dem Menschen aus dem Weg gehen, der mich beleidigt. Gerade diese beste aller Möglichkeiten ist aber jenen

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Arbeitnehmern verwehrt, die sich weder ihre Kunden noch den Zeitpunkt des Kontakts mit ihnen aussuchen können. Zusätzlich zu mentaler Selbstmanipulation trägt Einfühlung in die andere Person dazu bei, eigene Gefühle an fremde Erwartungen anzupassen. Zu den körperbezogenen Techniken zählt in erster Linie Entspannung, mit deren Hilfe Gefühle der Wut oder Angst, die mit Muskelanspannung verbunden sind, gelöst werden. 2.3.

Betriebliche Strategien

2.3.1. Gefühlsregeln im Kundenkontakt Die mangelnde Duldung reiner Darstellung hat infolge erhöhter Konkurrenz um Kunden und deren gestiegenen Ansprüchen57 Einzug gehalten in die ökonomisch diktierte Verkäufer-Kunde-Beziehung, mit dem Ziel, den Echtheitseffekt und die damit verbundene Glaubwürdigkeit des Dienstleisterverhaltens zu steigern. Wenn ein Passagier in Hochschilds Studie (1990, S. 99) sagt, dass das Lächeln und die Freundlichkeit der Stewardessen nichts bedeuten, weil sie Teil des Jobs sind, dann ist genau dieses Problem auf den Punkt gebracht. Bedeutsam ist für heutige Kunden nur ein Ausdrucksverhalten, das sie für echt halten und glauben können. Sie wollen aber in typischen Konsum- und Erlebnissituationen nicht irgendwelche Gefühlsäußerungen vom Dienstleister, sondern jene, durch die sie sich gut fühlen und das Geschäft (das Flugzeug, das Büro, die Praxis...) zufrieden verlassen. Gefühlsregeln, die sich auf das Erleben und nicht allein auf den Gefühlsausdruck beziehen, sollen das entsprechende Verhalten beim Arbeitnehmer auf Dauer und in wechselnden Situationen sicherstellen. Damit bedient sich das Unternehmen der individuellen Steuerungsfähigkeit des Menschen und versucht, dieses Potential betrieblich zu nutzen. Für die Organisation hat Tiefenhandeln nur den Zweck, dass der gewünschte Gefühlsausdruck nicht Gefahr läuft, gespielt zu erscheinen und sein Ziel zu verfehlen; beobachtbar und kontrollierbar ist aber nur das Oberflächenhandeln. Für das Individuum bedeutet Tiefenhandeln dagegen eine je nach Situation notwendige Anpassung an äußere Erwartungen, um nicht permanente emotionale Dissonanzen zwischen Erleben und Ausdruck ertragen zu müssen. Anknüpfend an 57

Hierbei ist von einem Aufschaukelungseffekt auszugehen, ohne dass der eigentliche Verursacher auszumachen wäre: Versprechungen von Angebotsseite erhöhen Erwartungen auf Nachfrageseite, und steigende Ansprüche von Kunden ziehen verstärkte Anstrengungen von Unternehmen nach sich.

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sozial erlernte Sanktionsmuster bei Regelverstoß kann damit gerechnet werden, dass sich der einzelne dem Regelwerk nicht entziehen kann, will er Dissonanzerleben und Schuldgefühle wegen der Nichterfüllung von Erwartungen vermeiden. Das zum Tiefenhandeln nötige permanente Eingreifen in Gefühle gemäß äußeren Regeln birgt jedoch die Gefahr der Entfremdung in sich und damit die Gefahr, dass die Signalfunktion von Gefühlen zerstört wird, indem man ursprüngliche Gefühle nicht mehr spürt oder manipulierte Gefühle als authentisch erlebt. Der Regelbegriff legt dabei Vorstellungen von Klarheit und Kontrollierbarkeit nahe, ähnlich der Regel der Pünktlichkeit. Aus der Innen-Außen-Differenz ergibt sich jedoch das Problem, dass sich Gefühlsregeln auf private und innere Zustände beziehen, die prinzipiell nicht beobachtbar sind, weil der Ausdruck nicht zweifelsfrei auf das innere Erleben schließen lässt. Die Absicht, das Gefühlsleben des Menschen nach Vorschrift zu formen, bleibt deshalb stets ein Ideal, besser noch: eine Ideologie, denn erst die Forderung, dass innen und außen übereinstimmen müssen, um gegenüber dem Kunden glaubwürdig aufzutreten, legitimiert betriebliche Gefühlsregeln. Der Echtheitsdiskurs, formuliert in Regeln "du musst innerlich das selbe fühlen wie du äußerlich zeigst" oder verpackt in Werbebotschaften "wir sind echt an Ihnen interessiert", erzeugt im Sinne Foucaults (1976) "Macht-Wissen": jeder weiß, was damit gemeint ist, entsprechende Trainings und Vorschriften werden akzeptiert, und wer mithalten will, arbeitet an sich. Wer es nicht schafft, gilt folgerichtig als zu wenig innerlich überzeugt oder zu wenig einfühlsam dem Kunden gegenüber. Die folgende Abbildung veranschaulicht die aufgezeigten Zusammenhänge nochmals. Sowohl auf der Ausdrucks- als auch auf der Gefühlsebene können betriebliche von sozialen Normen abweichen. Inwieweit das Individuum regelkonform ist, lässt sich jedoch nur am Ausdruck überprüfen. Mit dem gestrichelten Pfeil zwischen Ausdruck und innerem Erleben wird auf den Befund hingewiesen, dass bereits durch einen bestimmten Gefühlsausdruck das Gefühl selbst (in Maßen) beeinflusst werden kann (Rosenberg 1990).

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Emotion als Verhalten: Gefühlsausdruck Soziale Ausdrucksregeln

Organisationale Ausdrucksregeln

Soziale Gefühlsregeln

Organisationale Gefühlsregeln

Emotion als Fühlen/ Gefühl, bereits attribuiert

Gesellschaft

Organisation

Fühlen, Affekt

Person Abbildung 1: Emotionsregulation

2.3.2. Kundenorientierung versus Rationalisierung Ein übergeordnetes Merkmal industrieller Entwicklung ist die stetige Rationalisierung und Verbilligung der Arbeit in Form von standardisierten replikablen Routinen, die den Arbeitsprozess sowohl effizienter als auch billiger machen. Von der Rationalisierung geistiger Tätigkeiten ist längst die Rede (Baethge & Oberbeck 1990), man denke an durch IuK-Techniken unterstützte Dateneingabe und –verarbeitung. Die Rationalisierung von Gefühlsarbeit ist jedoch auch in vollem Gange: ♦ McDonald's Angestellte haben genaue Vorschriften, wie sie dem Kunden begegnen sollen (Leidner 1993), nämlich jenen Gast begrüßen und verabschieden, aber auch keine längeren Gespräche mit einzelnen Kunden führen, um die Schnelligkeit des Service nicht zu beeinträchtigen. ♦ Bei LTU wird den Stewardessen vorgeschrieben, wie oft sie Augenkontakt zu den Fluggästen herzustellen haben, nämlich mindestens sieben Mal pro Flug (o.V. 1999, S. V3/5). ♦ Sogar bei Aeroflot haben die Beschäftigten neuerdings Lächeltrainings zu absolvieren, um das schlechte Image der Fluglinie zu verbessern (o.V. 2000, S. V2/5)

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♦ Die Beschäftigten der Supermarktkette Safeway müssen zu jedem Kunden so freundlich sein, dass es als Folge davon immer wieder zu Belästigungen kommt (Schiessl 1998, S. 109), weil die (männlichen) Kunden die Freundlichkeit der Angestellten zu persönlich nehmen – übrigens ein Beispiel für unterschiedliche Rahmungen. Der Kunde verhält sich gemäß sozialer zwischengeschlechtlicher Normen (aus männlicher Sicht), die Angestellte gemäß betrieblicher Normen. Gerade bei wenig individualisierten, eher als Massendienstleistung zu bezeichnenden Arbeitsfeldern kann deshalb durchaus von taylorisierter Gefühlsarbeit – im Sinne einer Abkoppelung von Entscheidungsspielräumen, Ausschalten von Subjektivität und Dequalifizierung durch Arbeitsteilung – gesprochen werden. Der Durchschnittskunde wird mit einer Regelbehandlung versehen, seine Wünsche müssen in vorgegebene Standardlösungen passen. Gegenläufige Entwicklungen zeigen sich innerhalb von Dienstleistungen, die sich durch längerfristige Kundenbeziehungen (Ziel: Kundenbindung) und anspruchsvollere Beratungstätigkeit auszeichnen (Ziel: Kundenzufriedenheit). Emotionsarbeit soll dem Kunden – und gerade den statushohen oder zahlungskräftigen – das Gefühl geben, einzigartig zu sein und individuell behandelt zu werden ("customization of work") – und das in einer Situation, die von einem wachsenden Massenkonsum von Dienstleistungen geprägt ist. Je eher jemand droht, in der Masse zu verschwinden, desto intensiver wird sein Wunsch, als Individuum behandelt zu werden. Kontrolle und Routine werden daher benötigt, um verlässliche Qualität herzustellen, sie dürfen aber keineswegs als solche erscheinen, um vom Kunden als Qualität wahrgenommen zu werden! Ein Paradox: standardisierte Einmaligkeit, individuelle Massendienstleistung. Wenn Unternehmen unter den Bedingungen der gewinnorientierten Wirtschaft Kundenzufriedenheit und Kundennähe nicht dem Zufall – d.h. dem zufällig vorhandenen Talent des Mitarbeiters oder der Gunst der Stunde – überlassen wollen, wie wird Emotionsarbeit dann betrieblich organisiert, d.h. welche Maßnahmen werden ergriffen, um Arbeitnehmer zu veranlassen, betriebliche Audrucks- und Gefühlsregeln für sich zu übernehmen? Diese Frage soll in Anbetracht der Variationsbreite von Dienstleistungstätigkeiten an einem Fallbeispiel aus der Versicherungsbranche behandelt werden.

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3. Fall Z58 3.1.

Finanzdienstleistungsunternehmen und Kundenorientierung

Das Versicherungsunternehmen Z, ein traditionsreiches und großes, weltweit operierendes Unternehmen, beschäftigt im Außendienst überwiegend unternehmensgebundene, rechtlich selbstständige Handelsvertreter, die ihre Agenturen vor Ort wie Kleinunternehmer betreiben. Die Vertreter von Z gehören damit zu besonderen Grenzrolleninhabern, die durch ihre rechtliche Stellung eine lose Kopplung mit dem Unternehmen aufweisen und physisch näher bei ihren Kunden als beim Unternehmen angesiedelt sind59. Private Versicherungskonzerne stehen heutzutage vor der Aufgabe, neue Privatkundensegmente zu erschließen und verstärkte Anstrengungen in die Kundenbetreuung und –beratung zu investieren, wollen sie Verluste durch die neue Konkurrenz professioneller Finanzberater auf der einen Seite und Billiganbieter auf der anderen Seite verhindern (d'Alessio & Oberbeck 1997). Gerade im Versicherungsbereich gibt es immer wieder divergierende Interessen zwischen Verbrauchern und Anbietern, sei es im Hinblick auf den Preis des Produktes oder die Art der Schadenregulierung. In diesen Fällen ist es einzig und allein der Betreuer vor Ort, der drohende Abwanderungen von Kunden verhindern kann. In den letzten Jahren verstärkte Unternehmen Z deshalb seine Bemühungen, kundenfreundlich und serviceorientiert zu arbeiten. Dazu wurde ein neues Serviceprogramm eingeführt sowie das Rekrutierungs- und Ausbildungssystem, aus dem das folgende Beispiel stammt, völlig neu konzipiert. 3.2.

Vermittlung von Emotionsregeln: Die neue Verkäuferschulung

Während in früheren Zeiten die angehenden Vertreter nur einige Kurse absolvierten, bei denen fachliche und rechtliche Aspekte behandelt wurden, umfasst das neue Ausbildungskonzept des Unternehmens Z auch Verhaltenstrainings.

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Es handelt sich dabei um ein Kooperationsprojekt mit einem Unternehmen, bei dem Fragen bezüglich Motivation, Anreizsystemen, Qualifizierung und Arbeitsgestaltung des Außendienstes im Zentrum stehen.

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Innerhalb der "Dienstleistungstriade" Unternehmen – Dienstleister – Bedienter (Stengel 1997, S.229) wäre der Vertreter bildlich näher beim Kunden einzuzeichnen als andere Dienstleistende.

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In Ausbildungsmodul Verkäuferschulung ist folgendes zu beobachten: ♦ Der Ausbildungsleiter erläutert die Wichtigkeit der Beziehungsebene und der Kundengefühle: die Auszubildenden sollen sich in die Gefühlswelt des Kunden hinein versetzen; sie sollen spüren, dass der Kunde mit Abwehr reagiert, wenn ihm Standardangebote unterbreitet werden. Ein Mitgefühl für die Kundschaft und deren Wünsche ist deshalb das A&O. ♦ Der Vertreter soll durch Fragen nach Persönlichem, z.B. "wie geht es Ihrem Kind, hat es die Krankheit gut überstanden?" eine gute Atmosphäre und die Basis für eine längerfristige persönliche Ebene schaffen. ♦ Ein guter Vertreter fühlt Verantwortung für seine Kunden. Folgende Geschichte wird erzählt: Ein Vertreter scheut davor zurück, einer Familie mit einem Neugeborenem eine Unfallversicherung zu verkaufen; kurz darauf stirbt die Mutter bei einem Unfall, das Kind ist gelähmt, und der Vater macht dem Vertreter Vorwürfe: "Warum haben Sie mir das nicht gesagt und die Versicherung gegeben..." Der Vertreter soll das Kind des Versicherten absichern, um Schaden von ihm abzuwenden,60 nicht um ein neues Geschäft zu machen. ♦ Die Argumente sollten dem Kunden gegenüber visualisiert werden; eine bildhafte Sprache sowie plakative Beispiele sind angeraten, z.B. "haben Sie von dem schrecklichen Unfall letzte Woche gehört?". Bestimmte Wörter sollen unbedingt vermieden werden: "Risiko", "Versicherung" und "abschließen" wecken negative Emotionen; statt "Versicherung" sollte man "Versorgung" oder "Absicherung" sagen. ♦ Der Vertreter muss rechtzeitig von der Beratung auf den Verkauf überleiten, beispielsweise mit der Frage: 'Versicherungsschutz kann ich Ihnen ab morgen 12.00 Uhr oder zum nächsten Ersten bieten – wie ist es Ihnen lieber?' Dann holt er sofort das Formular heraus, füllt es aus und bittet um die Unterschrift. Diese Regeln werden den Teilnehmern nicht nur mitgeteilt, sondern in Rollenspielen immer wieder eingeübt, um bloßes Oberflächenhandeln, z.B. gespieltes Interesse oder aufgesetztes Lächeln, zu vermeiden. Sie zielen darauf ab, die angehenden Vertreter in die Lage zu versetzen, sowohl bei sich die passenden Gefühle zu erzeugen als auch beim Kunden Widerstände zu überwinden und ihn in eine Kaufstimmung zu 60

Bei diesen Argumentationen entsteht mitunter der Eindruck, die Versicherung würde nicht nur finanzielle Folgeprobleme beheben, sondern sogar das Unglück selbst abwenden.

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versetzen. Denn betriebliche Normen für das Erleben und nicht allein für das Verhalten erhöhen die Chance, dass die Vertreter im Kundenkontakt überzeugend wirken und Vertrauen aufbauen. Die dazu notwendigen Fähigkeiten der tiefen Gefühlsregulation werden somit frühzeitig und in einem geschützten Rahmen trainiert. Dadurch wird die Gefahr verringert, dass aufgesetzte Freundlichkeit und misstrauenerweckende Darstellungen Kunden negativ beeinflussen könnten. Durch Selbstreflexion erkennt der einzelne seine Schwächen und die Fortschritte, die er beim Abbau emotionaler Dissonanzen macht, und durch Feedback von Teilnehmern und Ausbildungsleiter wird ihm immer wieder die Distanz zum Ideal vorgeführt, die er durch An-sich-arbeiten verringern kann. Folgende Techniken des Emotionsmanagements sind erkennbar: Situationsinterpretation Die Situation Vertreter – Kunde wird uminterpretiert bzw. neu gerahmt: der Kunde wird nicht manipuliert, sondern es wird ihm geholfen; der Vertreter möchte sich keine Vorwürfe machen, einem Kunden zu wenig Versicherungsschutz verkauft zu haben und damit seine Verantwortung ihm gegenüber zu vernachlässigen. Nicht von ungefähr wird mit emotionalisierten Beispielen wie kranken Kindern und plötzlichen Todesfällen gearbeitet. Hier kommt die Technik der kognitiven Umstrukturierung zur Anwendung: die neue Rahmung der Interaktion als persönliche Beziehung lässt Gefühle der Verantwortung, der Sympathie und der persönlichen Betroffenheit entstehen. Die Situation wird damit von einer manipulativen Verkaufsinteraktion zu einer normativ angereicherten Beratungs- und Sozialbeziehung. Der Zweck des Ganzen darf aber nicht vergessen werden, deshalb lautet die letzte Regel, rechtzeitig von Beratung auf Verkauf umzuschalten, ein Switch, der sich nur scheinbar einfach anhört. Entspannung, Spaß und aufmunternde Worte des Ausbildungsleiters zielen darauf ab, den Auszubildenden die Angst vor dem Kundenkontakt zu nehmen. Sie sollen sich bereits beim Lernen in ihrer Rolle wohl fühlen, um später auch frustrierende Erlebnisse besser zu meistern, denn die Kontaktaufnahme zum Zwecke eines Versicherungsgeschäfts ist alles andere als alltäglich; Anspannung und Scheu sind vorprogrammiert und sollen durch Entspannung – auch dies eine gängige ‚deep acting'-Technik – gemildert werden.

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Einfühlung in die Gefühlslage des Kunden Durch Zentrierung auf die Lebenswelt des Kunden, auf seine Familie und seine Bedürfnisse wird Empathie gefördert, mit deren Hilfe aktuelle Gefühlszustände an die Wünsche des anderen angepasst werden. Durch Self-monitoring (Snyder 1987), d.h. Selbstüberwachung des eigenen Verhaltens, soll die Sensibilität für geltende Normen erhöht werden, um sich selbst mit den Augen des anderen zu sehen und Normabweichungen sofort zu korrigieren. Dysfunktionale Gefühle werden dadurch schneller erkannt und zugunsten vorgeschriebener Normen korrigiert. Selfmonitoring gilt deshalb gerade bei Grenzrolleninhabern, die sich immer wieder auf unterschiedliche Situationen einzustellen haben, als zentrale Fähigkeit (Caldwell & O'Reilly 1982). Die Teilnehmer erhalten in der Verkäuferschulung nicht nur ein Training in emotionalem Tiefenhandeln, sondern ein Identitätsangebot. Sie werden keine ungeliebten Klinkenputzer am unteren Ende der Prestigeskala, sondern Berater und Helfer für lebenswichtige Angelegenheiten und sind mit dem Arzt und dem Pfarrer am Ort vergleichbar. Bei der neuen Identität sind herkömmliche Trennungen von Arbeits- und Privatbeziehungen oder Arbeitszeit und Freizeit aufgehoben (vgl. du Gay & Salaman 1992). Der ideale Vertreter ist möglichst rund um die Uhr für seine Kunden da, alle seine Bekannten sind potenzielle Kunden, alle Kunden mehr als nur Vertragspartner, nämlich Menschen, für die man Mitgefühl und Verantwortung empfindet. In diesem Sinne trägt die Wohnzimmer-Analogie, also die Vorstellung, Kunden sind persönliche Gäste, nicht nur dazu bei, diese besser zu bedienen, sondern auch, die effizienzgesteuerte Arbeitswelt nicht von einer angeblich ganz anders funktionierenden Lebenswelt abzukoppeln, sondern beide zu einem marktgerechten Universum zu verschmelzen. 3.3.

Die alltägliche Emotionsarbeit des Vertreters

Ist die betriebliche Steuerung emotionalen Verhaltens und Erlebens in die Praxis umzusetzen? Wo gibt es Brüche und Diskrepanzen zwischen Ist- und Sollwert? Im beruflichen Alltag wird der abstrakte Begriff der Kundennähe ganz konkret: der Kunde kommt dem Dienstleister emotional nahe, und die dadurch hervorgerufenen Gefühle lassen sich nicht einfach durch Emotionsregulation unter Kontrolle bringen. Denn der Vertreter muss in Kundenbeziehungen mehrere Ebenen in Einklang

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bringen: die persönliche, die geschäftliche und die professionelle. Während er die Geschäftspläne zu erfüllen hat, soll er Verantwortungsgefühl und Empathie dem Kunden gegenüber entwickeln, diesem einen perfekten Service bieten und – ganz wichtig – eine persönliche Beziehung schaffen. Dass diese drei Ebenen nicht immer miteinander vereinbar sind, zeigen die täglichen Schwierigkeiten, die Vertreter zu bewältigen haben. Hierzu einige Aussagen von Vertretern61: "Kunden, so lange ihr Schadensfall nicht abgewickelt ist, da haben sie Zeit, dass sie alle paar Tage einmal vorbei kommen oder anrufen. Und ist der Schaden dann bezahlt, hört man nie wieder was. Und das ist ein Punkt, der manchmal schon ein bisschen frustrierend ist, muss man schon sagen. Zumal wenn man sich einsetzt, wir unterstützen ja auch Kunden bei Schadensfällen, sprich Autoversicherung, wenn sie vom anderen Geld wollen."

Benimmt sich der Kunde wirklich wie ein herrschender König, nämlich herablassend und fordernd, oder lässt er seinen Unmut am Vertreter aus, beispielsweise über eine verzögerte oder abgelehnte Schadensregulierung, empfindet der Vertreter diese Geringschätzung um so schmerzlicher, je zentraler die persönliche Kundenbeziehung für seine Motivation ist. Besonders enttäuscht ist der Vertreter, wenn ein langjähriger Kunde plötzlich kündigt, weil er ein billigeres Angebot angenommen hat. Der Kunde agiert dabei als mündiger Verbraucher, der Vertreter sieht hierin aber einen Treuebruch, weil er in diese Beziehung emotional investiert hat. "Nur wird man immer wieder enttäuscht, man ist der Meinung, der Kunde unterschreibt nur bei mir oder macht nur Sachen bei mir, aber dann kommt da einer vom Strukturvertrieb und die überreden ihn so lange bis er dann halt irgendwann unterschreibt. Und das ist das, was mich ein bisschen ärgert, dass der Kunde nicht so sattelfest in der Beziehung zu meiner Agentur ist und dass er doch irgendwo ausreißt. (..) Und das enttäuscht besonders dann, wenn man der Meinung ist, man tut alles für einen Kunden, setzt sich ein und dann unterschreibt er irgendwo anders. Das sind so die Sachen, die mich meistens schon ein bisschen bedrücken."

Eine Balance zwischen den unterschiedlichen Anforderungen geschäftlicher, professioneller und persönlicher Natur lässt sich nur mühsam aufrecht erhalten und droht immer wieder zusammen zu brechen, wenn Störungen in der Beziehung auftreten, die jedoch zum Alltag gehören und von vornherein in den Beziehungen angelegt sind. "Und ansonsten kann man auch sagen, dass das Verhalten der Kunden sich auch insofern geändert hat, dass die zum Teil jetzt einfach mit dem Auto kündigen ohne rückzufragen oder 61

Die folgenden Aussagen stammen aus Interviews mit Vertretern des Unternehmens Z, die im Rahmen des Kooperationsprojektes geführt wurden.

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einfach wohin gehen. Und wenn wir dann nachtelefonieren, dann sagen sie halt, ja, du warst so viel zu teuer oder sonst was. Das hätte es früher weniger gegeben und ich muss sagen, dass auch jede Kündigung – persönlich irgendwie hat mich die betroffen."

Das subjektive Erleben der Betroffenen unterscheidet sich erheblich von den vorgestellten Normen und spiegelt emotionale Dissonanzen wider, nicht obwohl, sondern weil Regeln idealer Kundenbetreuung befolgt werden. Die Vertreter versuchen zwar, sich bei schwierigen Kundenkontakten innerlich zu beruhigen und Konflikte nicht durch spontane Reaktionen zu verschärfen, wissen sich aber bei Kränkungen und Enttäuschungen kaum zu helfen, da sie nicht nur in ihrer Rolle als Versicherungsverkäufer, sondern in ihrer Identität getroffen sind. Offenbar handelt es sich bei vielen vorgeschriebenen Gefühlsnormen um sog. "nicht realisierbare Regeln" – ein Begriff aus der systemischen Therapie (König & Volmer 1996, S. 192) -, die Überforderung und Unbehagen, längerfristig auch Motivationsverlust und die Gefahr des Burnouts zur Folge haben. Der Versuch der Regeleinhaltung zeitigt einen überschießenden Effekt, indem der Vertreter die persönliche Beziehung zum Kunden persönlicher nimmt als der Kunde selbst, der den ihm versprochenen Service ganz selbstverständlich in Anspruch nimmt. Bewusstes Emotionsmanagement ist in einer solchen Situation nur noch oberflächlich möglich, d.h. der Vertreter bewahrt zwar Haltung und bringt seine Gefühle dem Kunden gegenüber nicht zum Ausdruck, innerlich ist er jedoch tief verletzt. Daraus resultieren emotionale Dissonanzen, die auf die Dauer belastend wirken. Auch Konflikte zwischen professionellen Standards bezüglich des Eingehens auf Kundenwünsche und geschäftlichen Vorgaben sind Anlass für die Bedrohung der Identität. Handelt der Vertreter nach seinen Standards, läuft er Gefahr, Kunden an die aggressiver auftretende Konkurrenz zu verlieren, ignoriert er sie, enttäuscht er Kunden und bedroht sein eigenes Selbstbild des seriösen Vertreters. Folge sind Ambivalenzgefühle seiner Tätigkeit gegenüber. Wird im Gegenüber hingegen nur der Kunde gesehen, der zum eigenen Erfolg verhilft, werden alle anderen Aspekte des Menschen ausgeblendet, sieht man seinen Job als Frage von Siegern und Besiegten (gewinnt der Kunde oder ich? Kann er mich aus dem Konzept bringen oder bin ich überlegen?), ist die Gefahr der Depersonalisation – Distanz und Ablehnung gegenüber den Bedienten – und des Zynismus gegeben: die Interaktion ist nicht nur pseudo-persönlich, d.h. vordergründig persönlich und in Wirklichkeit auf Misstrauen basierend, sondern sie droht auch zu scheitern, wenn eine Seite mehr als nur Instrumentalität erwartet. Depersonalisation und Zynismus sind im übrigen typische Symptome von Burnout (Maslach & Jackson

220

Emotionsarbeit – Betriebliche Steuerung und individuelles Erleben

1981), weil sie darauf hindeuten, dass der Beschäftigte nicht mehr in der Lage ist, Interaktionspartner als Menschen zu sehen, und zwar zunehmend auch im privaten Umfeld. 3.4.

Widersprüchliche Anforderungen

Aus der Kontrastierung betrieblicher Anforderungen und individueller Umsetzung können Widersprüche abgeleitet werden, die durch die Devise "positive Kundenbeziehung = geschäftlicher Erfolg" verdeckt werden, denn diese legt eine Gleichsinnigkeit der Ziele Kundenorientierung und Geschäftserfolg nahe (wie sie bereits Peters & Waterman 1982 proklamiert haben), die sich empirisch nicht halten lässt. Die Widersprüche lassen sich wie folgt skizzieren (vgl. Oakes 1990; Neuberger 1996): ♦ Unternehmerische versus professionelle Orientierung Geschäftliche Vorgaben setzen konkrete Ziele, welche Produkte wie oft verkauft werden sollen. Um erfolgreich zu sein, muss der Vertreter deshalb auch Produkte verkaufen, die ihm für seine Kunden nicht optimal erscheinen, also gegen seine professionelle Haltung handeln. ♦ "Kunde steht im Mittelpunkt" versus "Kunde ist Objekt" Nach den Vorgaben der Servicementalität sollen die Bedürfnisse des Kunden befriedigt werden. Verkaufsstrategien zielen aber häufig darauf ab, den Kunden seine (kleinen) Wünsche vergessen zu lassen und neue, große Wünsche zu wecken. ♦ "Dickes Fell" versus Sensitivität und Empathie Vor allem jene Dienstleister, die Kundenakquisition betreiben, erleben häufige Zurückweisungen und ungehaltene Reaktionen von Kunden, vor denen sie sich durch eine Art Unempfindlichkeit schützen. Auf der anderen Seite sollen sie besonders sensibel für die Gefühle des Kunden sein und spüren, wofür der Kunde empfänglich ist. ♦ Aufrichtigkeit versus Simulation Um Vertrauen als Voraussetzung einer guten Kundenbeziehung aufzubauen, müssen Vertreter Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit vermitteln. Die Regel: sei ehrlich!, d.h. die Intentionalität und Zweckrationalität dieser Art von Aufrichtigkeit führt sie aber ad absurdum, denn wahre Aufrichtigkeit ist anstrengungslos und ohne Kalkül.

Emotionsarbeit – Betriebliche Steuerung und individuelles Erleben

221

Die genannten Widersprüche werden in den Vorgaben des Unternehmens bezüglich Kundenorientierung verdeckt und nicht thematisiert. Der einzelne Vertreter ist mit ihnen allein gelassen. 4. Management der Gefühlsarbeit Trainings in Emotionsarbeit zielen darauf ab, aus dem ehemaligen Verkäufer, dessen Fähigkeiten auf die Kenntnis der Waren und die Bedienung der Kasse beschränkt waren, den modernen kundenorientieren Berater zu machen, der seine Emotionen kontrolliert und reflektiert dafür einsetzt, den Kunden zufrieden zu stellen. Da jedoch das Gefühlsleben nicht beliebig beeinflussbar ist, stößt vorgeschriebenes Emotionsmanagement dort auf Grenzen, wo Beziehungen starke Affekte hervorrufen, die in ihrem Charakter als subjektives Erleben und Erleiden fremder Regulierung nicht zu unterwerfen sind. Persönliche Gefühle dem Kunden gegenüber haben unter Umständen den betrieblich nicht intendierten und auch vom Vertreter nicht gewollten Effekt, dass es ihm immer schwerer fällt, den Hebel von Beratung zu Verkauf umzulegen. Folge sind Misserfolgserlebnisse und die Gefahr des Burnouts. Das bedeutet jedoch keineswegs, die Gestaltung von Interaktionen den Beschäftigten zu überlassen und so wenig Anleitung wie möglich zu geben, denn in diesem Fall wäre der Akteur je individuell auf sich und seine Fähigkeiten alleine verwiesen. Einfache Formeln wie 'sei immer freundlich' oder 'der Kunde hat stets recht' sind jedoch kontraproduktiv. Um Kundenbeziehungen permanent und immer wieder herzustellen und fortzuführen, braucht der Dienstleister Unterstützung in Form von praktikablen Routinen, mit denen er seinen 'Gefühlshaushalt' regulieren kann. Voraussetzung dafür ist die Abkehr von harmonisierenden Argumenten, denen zufolge Kunden und deren Betreuer die gleichen Werte und Ziele verfolgen, die sich durch eine optimale Servicehaltung erfüllen lassen. Emotionsarbeit muss als Arbeit anerkannt werden, die mit Anstrengung, Konflikten und Widersprüchen verbunden ist. Bereits seit längerem wird deshalb die Aufnahme emotionaler Anforderungen in Analysen von Dienstleistungsarbeitsplätzen gefordert (z.B. Krell & Winter 1997), in deren Rahmen kritische Arbeitsabläufe identifiziert werden könnten, die besondere Ansprüche an individuelle Emotionsregulation stellen. Aus solchen Analysen lassen sich verschiedene Aufgaben für das Management ableiten, die an drei Ebenen ansetzen: ♦ die Ebene der Unternehmenspolitik, auf der Leitlinien und Servicestandards vorgegeben werden;

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♦ die Ebene der Systeme und Verfahren, in denen Normen explizit und implizit transportiert werden, wie das Beispiel der Verkäuferschulung oben zeigt; ♦ die Ebene der für die Emotionsarbeiter zuständigen Führungskräfte, die als direkte Ansprechpartner für Krisen und Probleme der Kundenbetreuer zur Verfügung stehen (sollten). Die Rolle der Führungskräfte bzw. der Vorgesetzten als Emotionsarbeiter für Emotionsarbeiter, die sie informell ohnehin haben (vgl. Conrad 1991), sollte gestärkt und institutionalisiert werden. Sinnvoll ist ein Coachingkonzept, bei dem explizit Raum für die Thematisierung von emotional sensiblen Ereignissen geschaffen wird, die weniger als Störfaktor denn als normaler Arbeitsinhalt zu gelten haben. Der Manager bietet als Coach und Mentor nicht nur Beratung für Problemfälle, sondern leistet Arbeit am Arbeitsvermögen des Kundenbetreuers. Im dargestellten Fall des Versicherungsaußendienstes wurde ein Leitfaden entwickelt, der den Führungskräften in Gesprächen mit Vertretern helfen soll, durch Emotionsarbeit entstandene Belastungen als mögliche Ursachen für Motivations- und Leistungsprobleme zu identifizieren. Ebenso wichtig wie diese Interventionsfunktion ist die Prävention, bei der frühzeitig Störungen im Gefühlshaushalt erkannt und – sinnvollerweise mit Hilfe externer Berater – bearbeitet werden. Denn BurnoutSymptome stellen den Endpunkt einer längeren Entwicklung unverarbeiteter Belastungen am Arbeitsplatz dar. Ziel des Coaching ist es deshalb, mit allen Außendienstkräften in Kontakt zu stehen und deren Emotionsarbeit als Teil der Vermittlungstätigkeit zu würdigen. Solange dies nicht geschieht, bleibt sie eine Form der Schattenarbeit. Effizientes Coaching setzt freilich voraus, den Führungskräften für ihre Emotionsarbeit gegenüber dem Servicepersonal Schulungen zuteil werden zu lassen, in denen sie lernen, herkömmliche Führungsmethoden zu überdenken und Emotionen anzusprechen. Wie wichtig eine Förderung dieser Fähigkeiten wäre, zeigt die Aussage eines Geschäftsstellenleiters aus Unternehmen Z: "Im Endeffekt hat man zwar gemerkt, daß der Vertreter Schwierigkeiten hat, aber man hat sich nicht mit ihm unterhalten oder halt immer nach der gleichen Art und Weise, so nach dem Motto: 'Ja, du mußt halt mehr Kunden besuchen!'. Oder: 'Du mußt halt mehr raus!' Das ist auch so ein geflügeltes Wort."

Auf der Ebene der Systeme und Verfahren sind zunächst die Rekrutierungs- und Einarbeitungsprozesse zu prüfen, die generell für neu Eingestellte mit Unsicherheit und Stress verbunden sind (vgl. Moser 1992), insbesondere trifft dies aber für Dienstleister zu, die mit Zurückweisungen durch Kunden zu rechnen haben. Die

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Thematisierung emotionaler Anforderungen ist in dieser sensiblen Phase deshalb von besonderer Bedeutung. Rollenspiele sollten jedoch nicht nur Servicestandards und Verhaltensnormen im Kundenkontakt trainieren, sondern explizit kritische Situationen integrieren und dabei weniger die Bedürfnisse des Kunden als vielmehr das Affektgeschehen des Kundenbetreuers in den Mittelpunkt rücken. Wer erfährt, dass sein Befinden berücksichtigt wird und Emotionsregulation zur Tätigkeit dazu gehört, wird spätere Probleme leichter erkennen und es eher wagen, sie ansprechen. So lässt sich gerade die hohe Frustration zu Beginn der Berufsausübung und damit unerwünschte Fluktuation verringern. Dem vorgelagert ist die Entwicklung strukturierter Rekrutierungsverfahren, die auch Selbstselektion ermöglichen, indem realistische Vorstellungen von der Tätigkeit vermittelt werden (vgl. Rastetter 1996), etwa in Form von Gesprächen zwischen interessierten Bewerbern und Servicearbeitern vor Ort. Die häufig gepflogene Praxis für die Rekrutierung von Kundenkontaktpersonal, ein Einstellungsgespräch zu führen, das über vergangene Erfahrungen und Erfolge im Kundenkontakt informiert (biographisches Interview) oder das kurzerhand im Sinne einer Simulation zum Modellfall der Kundeninteraktion erklärt wird ("wenn der Kandidat mich überzeugen kann, kann er auch den Kunden überzeugen"), vermittelt dem Kandidaten kaum Eindrücke über die konkreten Anforderungen an seine emotionalen Bewältigungsressourcen am künftigen Arbeitsplatz. Eine heikle, aber logische Konsequenz aus der Anerkennung von Emotionsarbeit besteht in der Anpassung der Belohnungssysteme. Es werden zwar vermehrte Serviceleistungen von den Beschäftigten verlangt, vergütet wird aber nur, was sich in Zahlen niederschlägt, d.h. Abschlüsse oder Verkaufserfolge. Als Belohnung für Service und Hilfsbereitschaft bleibt dem Einzelnen dann nur die Anerkennung des Kunden, für die er womöglich im Lauf der Zeit mehr Energie aufwendet als für seine Verkaufsziele. D'Alessio & Oberbeck (1997, S. 53) fordern beispielsweise separate Honorierungen von Beratungsarbeit, unabhängig davon, ob diese zu einem Verkaufsabschluss führt oder nicht. Die Beratung als solche wäre dann der Gebrauchswert für den Kunden, für den er zu bezahlen hat. Monetäres Einkommen ist nun einmal eines der wichtigsten Anreizsysteme, und warum sollte ein hoher Anteil an Emotionsarbeit nicht dementsprechend entlohnt werden? Diese Frage kann auch bezüglich der Betreuungsarbeit der Führungskräfte gestellt werden. In Untersuchungen erweist sich immer wieder die soziale Unterstützung in Form von Austausch unter Kollegen als zentraler Faktor zur Reduzierung von Belastungen (vgl.

224

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Gusy 1995). Müssen die Beschäftigten, um mit Goffman (1991) zu sprechen, auf der 'Vorderbühne'– also in Verhandlungen, Verkaufssituationen oder bei der Pflege von Kranken – emotional kontrolliert oder gar ritualisiert agieren, stellt die 'Hinterbühne' – Gesprächsrunden unter Kollegen, Pausen oder gemeinsames Mittagessen – den notwendigen Raum für Rückzug und 'Dampf ablassen' bereit. Über Kunden zu schimpfen, Patienten abzuwerten, verächtlich über Schüler zu reden oder Witze über Klienten zu machen (Smith & Stenross 1989; Ashforth & Humphrey 1993) – dieses Phänomen hat für viele Arbeitnehmer eine Ausgleichsfunktion für Belastungen und erlittene Kränkungen. Für die Gruppe der Vertreter steht diese Möglichkeit nur begrenzt zur Verfügung, da ihre Agenturen weit voneinander entfernt liegen und Kommunikation kaum stattfindet. Um so dringlicher wäre die Schaffung eines Raums, in dem ansonsten unerlaubte Emotionen zum Ausdruck kommen und 'Tipps und Tricks' von erfahrenen und emotional stabileren Personen an unerfahrenere oder burnoutgefährdete Personen weiter gegeben werden könnten.62 Gefühlsnormen 'von oben' im Rahmen der Unternehmenspolitik zu diktieren muss zwangsläufig zu Widerständen und Konflikten führen. Können die Betroffenen mit entscheiden, welche Normen sie für die Interaktion mit Kunden als sinnvoll erachten und welche Verhaltensweisen ihnen helfen, sich vor unerwünschtem Verhalten von Kunden zu schützen, ist das Risiko, emotionale Dissonanzen und Kränkungen zu erfahren, erheblich verringert. Zu solchen Normen kann auch gehören, bei Kunden, die sich unangemessen verhalten, Grenzen zu setzen: den Kontakt abbrechen, den Kunden an einen Kollegen weiter geben oder verbal in Schranken verweisen. Kompetenzen dieser Art sollten als Repertoire allen Dienstleistenden zur Verfügung stehen, um Selbstwirksamkeit (d.h. das Gefühl, etwas bewirken zu können) und internale Kontrollüberzeugung (d.h. das Gefühl, Urheber bestimmter Wirkungen zu sein) zu erhöhen. Sie werden um so wichtiger, je heterogener und vielfältiger Kundentypen und -gruppen sind – eine Konstellation, die mit wachsender Informalisierung der Gesellschaft (Wouters 1999) Dienstleistungsbeziehungen in Zukunft prägen wird. Die Einbeziehung der Kundenbetreuer in die Entwicklung von Servicestandards und Verhaltensrichtlinien würde darüber hinaus unrealistische Erwartungen des Managements an Kundenorientierung relativieren.

62

Institutionalisierte Roundtables hätten neben der sozialen Unterstützung den Vorteil, dem Wissenstransfer unter Kollegen und Führungskräften zu dienen (vgl. die Studie von Sydow et al. 1995 über Wissensnetzwerke von Finanzdienstleistern).

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In Anbetracht der steigenden Zahl von Dienstleistern muss die anwendungsbezogene Wissenschaft – Arbeits- und Organisationspsychologie, Arbeitssoziologie und Betriebswirtschaftslehre – noch bessere Erkenntnisse über die genauen Abläufe und Wirkungen von Emotionsarbeit gewinnen. Weitere Untersuchungen wie die vorliegende sollten die je spezifischen Anforderungen an Emotionsarbeit der Beschäftigten verschiedener Berufe63 analysieren, um jene Faktoren zu bestimmen, die Emotionsarbeit möglichst belastungsarm machen und um berufstypisch zugeschnittene Maßnahmen zu entwickeln. Denn es ist nicht zu erwarten, dass Kundenorientierung in Zukunft an Bedeutung verliert, im Gegenteil wird die Konkurrenz um Kunden auf gesättigten Nachfragemärkten steigen. Es gilt, sich vom Mythos zu verabschieden, Kundenorientierung lasse sich ohne Widersprüche als betriebliches Ziel implementieren und nütze allen Seiten gleichzeitig. Legitime Ansprüche von Kunden auf freundliche und zugewandte Bedienung und von Beschäftigten auf Schutz ihrer Identität und Persönlichkeit müssten gleichermaßen Berücksichtigung finden, um auch gesellschaftlichen Aufgaben Rechnung zu tragen, die darin bestehen, zwischenmenschliche Kälte oder Zynismus in marktförmigen Beziehungen zu verhindern.

63

Die meisten personenbezogenen Dienstleistungen werden – wie Hochschild zeigt – von Frauen ausgeführt. Da der geschlechtsspezifische Aspekt von Emotionsarbeit in diesem Beitrag nicht thematisiert werden konnte, sei dazu auf Hochschild (1990) sowie Haubl & Rastetter (2000) verwiesen.

226

Emotionsarbeit – Betriebliche Steuerung und individuelles Erleben

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Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme – eine kritische Analyse

(Andreas Bergknapp)

Gliederung

Seite

1. Einleitung .................................................................................................. 231 2. Coaching als Methode der Personalentwicklung .................................. 232 2.1.

Coaching – eine erste Annäherung ....................................................................232

2.2.

Personalentwicklung und Coaching – eine kritische Perspektive .....................236

3. Methodologie............................................................................................. 239 3.1.

Konstruktivistisches Organisationsverständnis .................................................239

3.2.

Erhebungsmethode: Episodisches Interview .....................................................242

3.3.

Auswertungsmethode: Offenes Kodieren und Mikroanalyse............................243

3.4.

Untersuchungsfeld .............................................................................................245

4. Auswertung: Zentrale Kategorien .......................................................... 245 4.1.

Coaching-Bedarf................................................................................................245

4.2.

Förderliche Bedingungen ..................................................................................248

4.3.

Spezifische Vorteile von Coaching ...................................................................251

4.4.

Problembereiche ................................................................................................253

4.5.

Nutzen von Coaching ........................................................................................256

5. Gesamtzusammenfassung........................................................................ 259

Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme

231

1. Einleitung Betrachtet man die aktuelle Lage der Coachingszene, kann von einem Boom gesprochen werden, der mit dem Markteinbruch bei klassischen Trainings- und Seminarangeboten korreliert. Während die meisten Führungskräfte die herkömmlichen Trainings durchlaufen haben, haftet dem Verfahren Coaching noch (!) der Charme des Neuen an (Kühl 2006c, S. 3). Das hohe Maß an Individualität und Praxisbezogenheit sind weitere Vorteile, die Coaching gegenüber den Führungskräfte- und Kommunikationsseminaren qualifizieren. Die Flut der jährlich erscheinenden Veröffentlichungen zu Coaching ist ebenso wenig zu überblicken wie die Anzahl der Institute, die Coachingausbildungen anbieten. Auch die Gründungsrate der Coachingverbände steigt kontinuierlich an.64 Bei dieser Entwicklung drängt sich zum einen die Frage auf, ob die Nachfrage nach Coaching ebenso zunimmt wie das Angebot an Coaches. Zum anderen stellt sich die Frage nach der theoretischen Fundierung von Coaching. Clement (2005, S. 231) kommt zu dem Urteil, dass "(..) das Coaching-Feld nicht vom Wettstreit der Theorien und Konzepte getrieben [ist]. Ganz im Gegenteil: Die umfangreiche Coaching-Literatur ist beeindruckend enthaltsam, was neue Ideen betrifft, und recht redundanzfreundlich dazu". Rauen (2004, S. 141) führt das theoretische Defizit darauf zurück, dass Coaching eine aus der Praxis heraus entstandene Beratungsform ist. Als theoretische Orientierungspunkte gelten das Modell der Prozessberatung (Schein 2000) und psychotherapeutische Konzepte. Der theoretische Fokus liegt dabei auf der Dyade Coach und Klient. Da das soziale System 'Coaching' aber immer in Differenz zu einer spezifischen Umwelt steht, die in der Coachingforschung selten mitreflektiert wird, gilt im Folgenden das theoretische Interesse der Einheit der Differenz der sozialen Systeme Coaching und Organisation. Empirische Grundlage hierfür bilden qualitative Interviews, die mit Führungskräften und Coaches einer Organisation geführt wurden. Die empirischen Aussagen wurden induktiv zu Schlüsselkategorien und Oberkategorien verdichtet. Der Diskussion der zentralen Ergebnisse sind eine theoretische Begriffsbestimmung von Coaching, eine kritische sozioökonomische Perspektive und die Explikation der methodischen Vorgehensweise vorgeschaltet. Die empirischen Ergebnisse werden vor dem Hintergrund der sozioökonomischen Konzepte kritisch reflektiert. 64

So findet man bei Amazon über 600 Buchtitel zum Stichwort ‚Coaching' und Rauen weist in seiner Datenbank 295 wissenschaftliche Publikationen und 275 Institute, die Coachingausbildungen anbieten auf (Schreyögg & Schmidt-Lellek 2007, S. 7).

Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme

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2. Coaching als Methode der Personalentwicklung 2.1.

Coaching – eine erste Annäherung

Die Popularität und Ausdifferenzierung von Coaching als Form der personenzentrierten Beratung wird in der Literatur meist mit einer mehrstufigen Argumentationskette begründet, die Ähnlichkeiten mit dem Diskurs über die Notwendigkeit von Organsiationsberatung aufweist. Veränderte Kontextbedingungen von Organisationen erzeugen neue Erwartungen an Selbstkontrolle, Selbstökonomisierung und Selbstrationalisierung der Beschäftigten. Durch diese Verbetrieblichung der Lebensführung erhöhen sich mit den Handlungs- und Gestaltungsspielräumen auch die Unsicherheiten und die Anforderungen an die Akteure bei steigendem Leistungsdruck (Pongratz 2004, S. 20). Dadurch entstehe ein neuartiger Bedarf an personenzentrierter Beratung, der durch Angebote wie Coaching und Supervision befriedigt werden kann (Buer & Siller 2004, S. 10). An dieser Stelle treten die Fremdbeschreibungen der Wissenschaftler und die Selbstbeschreibungen der Coaches in ein rekursives Konstitutionsverhältnis. Sie bestätigen sich wechselseitig (Kühl 2006a, S. 2). Ethymologisch stammt der Begriff Coach aus dem Ungarischen und taucht mit seiner ursprünglichen Bedeutung 'Kutsche' in der englischen Sprache 1556 zum ersten Mal auf. Die Kutsche als Beförderungsmittel zur Erreichung eines Ziels bringt einen wesentlichen Kern des heutigen Verständnisses Coaching zum Ausdruck. Aktuell finden sich für den englischen Begriff Coach folgende Bedeutungen: Kutsche, Reisebus, Schienenfahrzeug, Repititor, Pauker und Trainer.65 Die letzte Bedeutung kommt im Verb 'to coach' zum Ausdruck, das mit 'jemanden trainieren' oder 'betreuen' übersetzt wird. Die Verwendung von Coach im Beratungskontext im weiteren Sinn wird erstmals für einen privaten Tutor für Universitätsstudenten 1848 nachgewiesen. Im sportlichen Bereich hat sich in England und den USA Coaching seit 1885 etabliert (Fischer-Epe 2002, S. 18). Die erstmalige Verwendung des Begriffs 'Coaching' in der deutschsprachigen Literatur wird im Jahr 1986 konstatiert (Butzko 2000, S. 247, Belardi 1998, S. 101). Aktuell wird Coaching – ebenso wie Supervision (s.o.) – im anglo-amerikanischen Sprachraum enger und ursprünglicher verwendet als im Deutschen: Coaching wird fast ausschließlich für einen entwicklungsorientierten Führungsstil verwendet, während im Deutschen die 65

So beschreibt Buer (1999: 186) in seinem Lehrbuch der Supervision den Coach als "Privatlehrer, Spezialtrainer, Einpauker für Spitzenkräfte".

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individuelle Beratung für Führungskräfte und eine kaum überschaubare Vielfalt von Coaching-Formen hinzukommen (Fallner & Pohl 2001, S. 36, Schreyögg & SchmidtLellek 2007, S. 7). Ursprünglich wurde Coaching im Sinne des entwicklungsorientierten Führens durch den Vorgesetzten in den 70er Jahren in den USA verwendet. Coaching als Methode der Beratung von Führungskräften durch einen externen Coach begann sich Mitte der 80er Jahre in Deutschland zu etablieren. Während zu Beginn das Coaching auf eine Beratung für das Top-Management durch externe Berater beschränkt war, haben sich im Laufe der Zeit die Grenzen verschoben: Zunehmend werden auch mittlere und untere Führungskräfte gecoacht und es kommen auch interne Coaches zum Einsatz. Seit den 90er Jahren ist eine starke Differenzierung und Popularisierung auf dem Coachingmarkt zu beobachten. Von 'Flugangst-Coaching' über 'Eltern-Coaching' bis hin zum 'Dance-Coaching' – es gibt fast keinen Bereich der Lebenswelt mehr, der nicht Gegenstand von Coaching sein kann (Böning 2005, S. 27ff.). Aktuell spricht Böning von einer Phase der vertieften Professionalisierung mit Anfängen von Standardisierungen, erhöhten Qualitätsanforderungen und einer zunehmenden Transparenz auf dem Coachingmarkt. Aktuell kann noch nicht beurteilt werden, ob die Coaching-Branche die Standards erreicht, die in der Nachbardisziplin 'Supervision' durch die Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv) seit Jahren etabliert sind. Vor diesem Hintergrund ist es auch nicht überraschend, dass es keine allgemein akzeptierte Definition, sondern eine Vielzahl von Begriffsbestimmungsversuchen gibt, von denen an dieser Stelle wenige exemplarisch aufgeführt werden, um die Konturen des Coachingbegriffs zu schärfen. Meinhardt & Weber (2001, S. 11f.) definieren Coaching als einen "(..) Entwicklungsprozess auf der Basis gegenseitigen Vertrauens, der eine innere Klärung bewirkt und Hilfe zur Selbsthilfe zum Ziel hat. Im betrieblichen Kontext ist Coaching begrenzt auf berufliche Themen und Anforderungen". In dieser systemisch inspirierten Definition (Hilfe zur Selbsthilfe) scheint die Fähigkeit, eine vertrauensvolle Beziehung herstellen zu können, das einzige Kriterium für einen Coach zu sein. Dieses Kriterium wird in der Literatur durch umfangreiche Auflistungen der Anforderungen an einen Coach ergänzt (Rauen 2004, S. 139, Böning 2005). Neben dem Aspekt der Hilfe zur Selbsthilfe ist die Förderung der Selbstreflexion ein häufiger Bestandteil von Coachingdefinitionen. Diesen Schwerpunkt setzt beispielsweise Greif (2005, S. 15): "Coaching ist eine intensive und systematische Förderung der Reflexionen und Selbstreflexionen sowie Beratung von Personen oder Gruppen

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zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung". Rauen (2004, S. 138) sieht den Grundgedanken des Coachings in "(..) einer absichtlich herbeigeführten, tragfähigen Beratungsbeziehung, die sich diskret und individuell an Personen mit Managementaufgaben richtet". Aufgrund des Feedback-Defizits von Führungskräften, das zunimmt, je höher der Akteur in der Hierarchie angesiedelt ist, kommt dem Coach die Aufgabe zu, (..) als Reflexionspartner und neutraler Feedbackgeber zu agieren und in der persönlichen Beratung eine fundierte Aufarbeitung bzw. Bewältigung der Anliegen seines Klienten zu ermöglichen" (ebd.). Bezüglich des Beratungsansatzes scheint Rauen (2004, S. 138) etwas indifferent zu sein. Zunächst grenzt er Coaching von einer Fachberatung ab und erhebt die Prozessberatung (Schein 2000) zum alleinigen Paradigma. Wenige Zeilen später betont er die Bedeutung von Expertenwissen und Feldkompetenz. Fischer-Epe (2002, S. 21) betont in ihrer Definition die beiden Aspekte Person und Rolle: Coaching ist "(..) eine Kombination aus individueller Beratung, persönlichem Feedback und proxisorientiertem Training. Im Coaching werden Fragestellungen behandelt, die die berufliche Aufgabe und Rolle sowie die Persönlichkeit des Klienten betreffen". Durch den Rollenbergriff kommt hier der organisationale Kontext ins Spiel, denn es geht in Organisationen nicht primär um den Menschen, die Person, sondern um das Personal. Der Faktor Organisation findet sich eher selten in Coaching-Definitionen. Implizit ist dies jedoch der Fall, wenn Coaching als Verfahren der Personalentwicklung konzipiert wird. Die Tendenz, dass in der Literatur Coaching "(..) vorrangig eine innovative Form der Personalentwicklung für Menschen mit Managementfunktion darstellt (..)" (Schreyögg 1999, S. 47, Hervorh. im Orig.), hat auch aktuell Gültigkeit. Fallner & Pohl (2001, S. 23) betonen daneben aber auch die organisationale Ebene: "Coaching ist eine innovative Maßnahme der Personalentwicklung und ein Instrument zur Entwicklung der Lernfähigkeit des Unternehmens". Hier kommt zum Ausdruck, was in vielen Definitionen fehlt: Es geht um Investitionen in das Humankapital im Dienste der Organisation. Aus unterschiedlichen Definitionen leitet Jüster (2003, S. 235) folgenden gemeinsamen Nenner ab: Coaching ist ein Personalentwicklungsinstrument und richtet sich primär an Führungskräfte. Die Ziele liegen der Verbesserung der Arbeitsqualität und Arbeitszufriedenheit. Die Anlässe für ein Coaching können in der Person des zu Coachenden, seinem beruflichen und/oder in seinem privaten Umfeld liegen.

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235

Während sich diese Definitionen primär auf die Coaching als personenbezogene Beratungsform konzentrieren, ist seit den 90er Jahren eine Expansion hin zu gruppenoder teamorientierten Beratungsformen zu beobachten. Dabei handelt es sich allerdings nicht um eine originär neue Dienstleistung, sondern unter dem Label Coaching werden Verfahren angeboten, die früher unter Titeln wie 'Fortbildung', 'InhouseSeminar', 'Teamentwicklung' oder 'gruppendynamisches Training' firmierten (Kühl 2005a, S. 14). Fengler unterscheidet zwischen Einzel-, Gruppen-, Team- und Interteam-Coaching. Dabei lassen sich folgende Themen und Ziele der Varianten ausmachen: "Im Einzel-Coaching geht es z.B. um: 1. Rollenklärung und Standortbestimmung, 2. Positionssicherung und Zieldefinition, 3. Frustrationsverarbeitung und Krisenbewältigung, 4. Ausbalancierung beruflicher und privater Wünsche, 5. (Selbst-)Qualifiaktion für neue Aufgaben, 6. Führung und Förderung von Mitarbeitern, 7. Zeit- und Stressmanagement, 8. Burnout-Prophylaxe, 9. Langfristige Karriereplanung und 10. den Erwerb von SelbstManagement-Kompetenz. Im Gruppen-Coaching geht es u.a. um: 1. Fach- und Sachdiskussion, 2. Klärung der Berufsrolle im Verhältnis zu unterschiedlichen fördernden wie auch hemmenden Bezugsgruppen, 3. Erweiterung des Handlungsrahmens und 4. die Akzeptanz von gegenwärtig unüberwindbaren Beschränkungen. Im Team-Coaching befassen wir uns z.B. mit: 1. Zielbestimmung, 2. Werte-Diskussion, 3. Konsens-Findung, 4. Synergie-Aktivierung, 5. Erschließung neuer Arbeitsfelder, 6. KonzeptEntwicklung und Konzept-Überprüfung. 7. Personaleinsatz und Ablauf-Organisation. Im Interteam-Coaching behandeln wir u.a.: 1. Klärung der eigenen Team-Position, 2. Identifikation der 'Gegen'-Positionen, 3. Benennung und Bejahung der Differenzen, 4. Auslotung von Konsensbereichen, 5. Pflege einer Gesprächkultur, 6. Etablierung eines Schlichtungsmodells und 7. die langfristige Sicherstellung der Interteam-Kommunikation" (Fengler 2001, S. 40f., Hervorh. im Orig.).

Die folgende Analyse beschränkt sich explizit auf die Variante des Einzel-Coachings als Methode der Personalentwicklung, die in der praxeologisch-funktionalen Literatur des Personalmanagements meist unkritisch und unpolitisch dargestellt wird. Sozioökonomische Ansätze der Organisationstheorie, welche die (mikro-)politische Dimension organisationaler Prozesse betonen (insbesondere Neuberger 1995, 2006, Türk 1989, Schettgen 1996) versuchen dieses theoretische Defizit zu kompensieren. Speziell für den Bereich der Personalentwicklung haben Auer et al. (1993) und Gorbach & Weiskopf (1993) eine politische und kritische Perspektive entwickelt. Deren konzeptionellen Überlegungen werden im Folgenden skizziert, weil sie als kritischer Reflexionsrahmen für die Diskussion der empirischen Ebene dienen.

236

2.2.

Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme

Personalentwicklung und Coaching – eine kritische Perspektive

Ausgangspunkt ist ein kritisches Verständnis von Personalentwicklung, wonach PE66 als ein herrschaftlich geprägter sozialer Prozess verstanden wird, "(..) in dem Menschen zu brauchbaren Organisationsmitgliedern transformiert werden. Alle Prozesse, die auf die Fähigkeit und Bereitschaft der Organisationsmitglieder sich organisationalen Leistungs- und Verhaltensnormen zu fügen einwirken, sind PEProzesse" (Gorbach & Weiskopf 1993, S. 173f.). Damit ist der PE-Begriff sehr weit gefasst, inkludiert auch Coaching und endet nicht an den Grenzen der Organisation, sondern auch andere gesellschaftliche Institutionen wie Familie, Schule, Universität tragen zur 'Fabrikation des zuverlässigen Menschen' bei. Verfahren der PE bewegen sich im Spannungsfeld von Akteur und Organisation. Die Akteursperspektive betont beispielsweise Türk (1989, S. 149), wenn er Organisationen als spezifische Interaktionsspielräume konzipiert, in denen Individuen und Gruppen ihre Interessen einbringen, politische Auseinandersetzungen austragen und zu jeweils temporären Kompromissen gelangen. Das Individuum wird nicht einfach als Ressource betrachtet, sondern als die Organisation mitkonstituierend unter Nutzung dort bereitgestellter Ressourcen und unter Anwendung von etablierten Spielregeln". Dieser, die Handlungsmacht der Akteure betonende, Position lässt sich mit Foucault eine organisationale Perspektive gegenüberstellen, welche Organisationen als Disziplinierungsmaschinerien auffassen. "Diese Maschinerien setzen sich im Wesentlichen aus drei Komponenten zusammen: aus Normen, deren Überwachung und deren Sanktionierung. Durch die Definition von Normen wird festgelegt, wie man sich zu verhalten hat; ein Überwachungsapparat registriert abweichendes Verhalten, das dann [positiv oder negativ] sanktioniert wird (..) Disziplinierungsmaschinerien müssen nicht zwangsläufig zentral gesteuert werden. Das Aufstellen, Überwachen und Sanktionieren der Normen geschieht vielmehr in 'alltäglichen Schlachten' (..) (Gorbach & Weiskopf 1993, S. 174).

Dies geschieht unspektakulär, denn die Disziplinierungsmaschinerie setzt sich auf 'leisen Sohlen' in der tagtäglichen 'politischen' Auseinandersetzung durch; legt sich wie ein Netz über die Organisation, ist nicht genau lokalisierbar und geht auch nicht von einigen wenigen aus, sondern wird als emergentes Phänomen verstanden (ebd.). Zentral für eine politische Perspektive auf Organisationen ist der Begriff der Macht, der hier in Anlehung an Crozier und Friedberg als Kontrolle von Ungewissheitszonen definiert wird.

66

Im Folgenden wird Personalentwicklung mit PE abgekürzt.

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237

"Auf allgemeinster Ebene beinhaltet Macht (..) die Möglichkeit für gewisse Individuen oder Gruppen, auf andere Individuen und Gruppen einzuwirken (..) Macht ist (..) ein Kräfteverhältnis bei dem einer immer mehr als die anderen herausholen kann, in dem aber keiner dem anderen völlig ausgeliefert ist" (Friedberg 1980 zit. i. Neuberger 1995, S. 206). "Die Macht eines Individuums oder einer Gruppe (..) ist (..) eine Funktion der Größe der Ungewissheitszone, die er durch sein Verhalten seinen Gegenspielern gegenüber kontrollieren kann. Aber nicht irgendeine Ungewissheitszone (..) diese muss auch relevant sein, sowohl im Bezug auf das zu behandelnde Problem, als auch hinsichtlich der Interessen der beteiligten Parteien" (Crozier & Friedberg 1979, S. 43 zit. in Auer et al. 1993, S. 157f.).

Eine wichtige Machtquelle sind Qualifikationen. In Coachingprozessen, die immer auch Qualifizierungsprozesse darstellen, geht es mithin auch um Kontrollmöglichkeiten der Akteure über die Machtquelle Qualifikation, die immer wieder neu verteilt wird, wobei es Gewinner und Verlierer, Machtverlust und –gewinn gibt (Auer et al. 1993, S. 160). Das mikropolitische Spiel um die Ressource Qualifikation lebt von einer Reihe von Unsicherheitsfaktoren, welche Qualifizierungsprozessen inhärent sind: • Da weder Bedarf noch Richtung von Qualifikationen völlig rational und kontrollierbar festzustellen sind, resultiert aus dieser Unbestimmtheit die Chance für die Beteiligten " (..) Strategien einzusetzen, mit denen sie ihre Einflussmöglichkeiten auf die organisationalen Qualifizierungsprozesse erhalten oder verbessern können" (ebd.). • Selbst wenn die Richtung festgelegt ist, bestehen unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie die Entwicklungsprozesse gestaltet werden sollten: "Die Unmöglichkeit, einzelnen PE-Instrumenten genaue Ziel-Mittel-Wirkungen zuschreiben zu können, eröffnet breite Spielräume für mikropolitisches Verhalten sowohl zur Unterstützung als auch zur Abwehr von PE-Aktivitäten (ebd.)". So kann beispielsweise eine PE-Maßnahme abgewehrt werden mit der Begründung, dass ihr konkreter ökonomischer Nutzen nicht festgestellt werden kann. Bei 'weichen' Maßnahmen wie Coaching muss mit dieser Argumentationsfigur gerechnet werden. • Qualifizierungsprozesse sind nicht vollständig determinierbar. Nicht intendierte Handlungsfolgen sind immer möglich. So kann Coaching zu desillusionierenden Erkenntnissen führen, die wichtige Mitarbeiter zum Verlassen der Organisation bewegen oder Konflikte, die bislang nur latent vorhanden waren, beginnen zu eskalieren – oder es passiert gar nichts. Dies ist vor allem dann wahrscheinlich, wenn die Akteure überhaupt nicht gecoacht werden möchten. Auch wenn der Erfolg von Coaching stets auf das Mittun der Akteure angewiesen ist, kann nicht

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davon ausgegangen werden, dass diese Motivation zwangsläufig vorhanden ist (Auer et al. 1993, S. 160ff.). • Coachingprozesse stellen somit selbst Ungewissheitszonen dar, da der Output der 'Black Box' Coachingsystem kontingent ist. Dies gilt insbesondere dann, wenn die sinnvolle Regel vereinbart wurde, dass das Coaching einen geschützten Raum darstellt und die Informationen der Klienten vertraulich behandelt werden. Coaches werden deshalb nicht selten als Kontrolleure der Ungewissheitszonen imaginiert und für andere Akteure als Informationsmachtquelle interessant. Organisationsmitgliedern ist es kaum möglich, sich diesem Spiel um die Ressource Qualifikation zu entziehen, da sowohl auf der gesellschaftlichen Makro- wie auch auf der organisationalen Mikroebene Entwicklung, Bildung, Lernen zur Norm werden und die Akteure es sich kaum noch leisten können, sich dem Diktat des lebenslänglichen Lernens zu entziehen. PE wird selbst zur Norm. Die Überwachung der Normen geschieht durch positive (attraktive Bildungsprogramme, Förderprogramme, Karrieresprünge) und negative (verordnete Teilnahme an PE-Maßnahmen, NichtBerücksichtigung) Sanktionen. Ohne Zweifel erhöht ein Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten von Organisation die Attraktivität derselben für die Mitglieder. Dabei darf aber nicht übersehen werden, dass mit dem Ausbau einer PE-Insititution das organisationale Droh- und Sanktionspotential wächst. Denn die Konzentration auf den emanzipatorischen Gehalt von Entwicklungsmaßnahmen verstellt häufig den Blick auf den Prozess der zweifachen Unterdrückung: "(..) gegen diejenigen, die von ihr ausgeschlossen sind, und gegen diejenigen, die sie aufnehmen und denen sie ein Modell, ein Raster, ein Normsystem aufzwingt." (Gorbach & Weiskopf 1993, S. 182). Auch wenn es im Coaching [meist] nicht um mentale Programmierung oder Werteinfusion geht, unterwerfen sich die Coachees dem organisationalen Entwicklungsritual und signalisieren die Anerkennung und Akzeptanz der herrschenden Ordnung (ebd., S. 184). Diese herrschende Ordnung bildet bei personenorientierten PE-Methoden meist eine Konstante. Die Qualifikationsanforderungen gehen als Datum in die Bedarfsanalyse ein. Zu entwickeln sind die Qualifikationen des Personals. Gorbach & Weiskopf (1993, S. 178) sprechen hier von der Institutionalisierung eines Defizitmodells, weil das Personal gemessen an den 'objektiven' Anforderungen als defizitär und entwicklungsbedürftig erscheint. Dies trifft auch für partizipative Methoden zu: Die zu Entwickelnden dürfen lediglich bei der Bestimmung ihrer Defizite mitwirken, ohne, dass davon der therapeutische Charakter von PE berührt wird. Dieser therapeu-

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tische Charakter wird im Coaching, der modernen Variante der disziplinierenden PE sehr deutlich: "In therapeutischen Sitzungen [der einzige Unterschied zur Therapie liegt in der Intensität] wird versucht, Mitarbeitern [meist Führungskräften] zu helfen, sich in ihre Rolle einzupassen und den Rollenerwartungen zu entsprechen" (ebd.). Der Therapeutische Charakter wird auch zuweilen durch die phonetische Nähe von Coaching zu Couch nahe gelegt, der einige Autoren zu Wortspielereien mit einem Wink in Richtung Psychoanalyse, indem beispielsweise von 'Couching' gesprochen wird, verleitet (Fengler 2001, S. 37, Brandau 1996, S. 92). Schulz von Thun (2002, S. 9) hofft, dass Coaching trotz der klangtechnischen Ähnlichkeit endlich von der Couch loskommt. Dies wäre der Fall, wenn die Tendenz der 'Entpsychiatrisierung der Organisation', die Kühl (2006b, S. 7) postuliert, fortschreiten würde. Bezüglich der Bedeutungszuschreibungen ist dies für Coaching häufig auch schon der Fall, denn Coaching klingt auch sportlich, nach Bundesliga und Hochleistungssport. Durch diesen sportiven Flair ist Coaching im Diskurs der gegenwärtigen Leistungsgesellschaft anschlussfähig, weil dadurch der Leistungsanspruch und das GewinnenWollen des Klienten begrifflich zum Ausdruck kommt: "Coaching ist modern und der Klient ein leistungsbereiter Mitspieler, der sich auf den Wettkampf freut" (Jüster 2003, S. 235). Aufgrund der Nähe zum Bereich Sport löst Coaching auch Assoziationen wie Taktik, Strategie und Kampf aus (Fengler 2001, S. 38) und schließt damit an die gebräuchlichen Kriegsmetaphern in der Managementsprache an (Schettgen 1991). 3. Methodologie67 3.1.

Konstruktivistisches Organisationsverständnis

Folgt man den Grundannahmen der konstruktivistischen Ansätzen, dann gibt es nicht die Wirklichkeit der Beratungssysteme68, sondern man muss von beobachterabhängigen, multiplen Wirklichkeiten sprechen. Für den Phänomenbereich der Beratung bedeutet das: Das Konzept Beratungssystem ist ein wissenschaftliches Konstrukt. Man kann vermuten, dass 'da draußen' Prozesse ablaufen, die als Ereignisse eines Beratungssystems bezeichnet werden könnten. Was aber macht diese Ereignisse aus? Sind es die Kommunikationen zwischen Organisationsmitgliedern, 67

Die folgenden Ausführungen zur Methodologie stellen einen Teilbereich des methodologischen Ansatzes dar, der zur Erforschung von Beratungssystemen von Bergknapp (2006) entwickelt wurde. Siehe dazu auch Bergknapp (in. Vorb.).

68

Im Folgenden werden die Begriffe ‚Coaching' und ‚Beratungssystem' synonym verwendet. Zum systemtheoretischen Konzept des Beratungssystems siehe Bergknapp (2006).

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die räumlichen, zeitlichen und sozialen Konstellationen der Kommunikationen, die Handlungen der Akteure vor oder nach diesen Kommunikationen, die versteckten Aufträge an Externe, die schriftlichen Dokumentationen oder ist es die buchhalterische Erfassung der Beraterkosten? Dies und vieles mehr wären mögliche Kandidaten für Ereignisse, die es 'da draußen' geben kann oder auch nicht. Der entscheidende Punkt ist: Aus diesen Ereignissen werden erst dann sozial relevante Ereignisse, wenn sie durch Kommunikation zu einer beobachtbaren Beschreibung geworden sind (Winograd & Flores 1989, S. 67f.). Dies zeigt Luhmann (1990, S. 63) am Beispiel der ökologischen Kommunikation auf: "Es mögen Fische sterben oder Menschen, das Baden in Seen oder Flüssen mag Krankheiten erzeugen, es mag kein Öl mehr aus den Pumpen kommen und die Durchschnittstemperaturen mögen sinken oder steigen: solange darüber nicht kommuniziert wird, hat dies keine gesellschaftliche Auswirkungen". Ähnlich verhält es sich mit Beratungsprozessen in Organisationen. Sie werden erst beobachtbar und bekommen organisationale und soziale Relevanz, wenn beratungsspezifische Ereignisse Eingang in die Kommunikation finden. Aus der systemtheoretischen Prämisse, dass Ereignisse in sozialen Systemen in ihrem Entstehen vergehen, folgt, dass Wissen (über Beratung) keinen statischen Charakter aufweist, sondern in Kommunikationsprozessen werden fortwährend Wirklichkeit und Wissen verfertigt (Kieser 2002). Im sozialen Konstruktivismus spricht man vom fortlaufenden Text, der als Ereignisstrom zu begreifen ist (Dachler & Hosking 1995, S. 10). Diese temporären Ereignisse hinterlassen Spuren in Form von Geschichten, Erfahrungen und Erwartungen. Sie konstituieren die Wirklichkeitsordnungen in Organisationen. Das Konzept der Wirklichkeitsordnung geht auf Rüegg-Sturm (2001) zurück, dessen konstruktivistisches Organisationsverständnis auf der Unterscheidung von Wirklichkeitsordnung und Wirklichkeitskonstruktion basiert. Vor einem systemtheoretisch-konstruktivistischen und strukturationstheoretischen Hintergrund und in Anlehnung an Probst (1987, S. 9), Ulrich (1989, S. 22ff.) und Baecker (1993) schlägt Rüegg-Stürm (2001, S. 7, Hervorh. im Orig.) folgende Arbeitsdefinition für den Begriff Organisation vor: "Unter Organisation im Kontext von Management werden all jene Strukturmomente und Strukturierungsprozesse verstanden, die in ihrem Zusammenwirken zu einer kompatiblen und kohärenten Weiterentwicklung von Wirklichkeitsordnung und Wirklichkeitskonstruktion einer arbeitsteiligen zweckorientierten Institution beitragen, so dass damit stets neu der Keim des Fortbestandes dieser Institution angelegt ist".

Wirklichkeitskonstruktion ist ein zeitkontingenter irreversibler Prozess. Die Akteure inszenieren durch ihr aktives Verhalten organisationale Wirklichkeit, indem sie

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fortwährend durch soziale Praktiken den Ereignisstrom in einer Weise ergänzen, dass der Fortbestand der Organisation gewährleistet ist. Voraussetzung dafür ist eine zweite Konstruktionsaufgabe: Durch mitlaufende Beobachtungen müssen permanent die Möglichkeitsräume sinnhaften Anschlussverhaltens ausgelotet werden. Hierbei greifen die Akteure auf Erfahrungen und Vorstellungen, d.h. auf eine Wirklichkeitsordnung, zurück. Diese Ordnungen weisen eine gewisse zeitliche Stabilität auf und können einen kontextübergreifen Charakter haben. Durch den Ausdruck Wirklichkeitsordnung-in-Bewegung betont Rüegg-Stürm (2001, S. 9), dass auch diese Ordnungen wie alle anderen Ordnungen des menschlichen Zusammenlebens kontingent und mehr oder weniger in Bewegung sind. Die Wirklichkeitsordnungen entstehen durch das Beobachten und Verhalten der Akteure, die zwar im Entstehen wieder vergehen, aber Spuren hinterlassen. Zu diesen Sedimenten zählen bestimmte Sprachformen, Geschichten, Mythen, Legenden, Routinen und auch materialisierte Sedimente wie schriftliche Dokumente, räumliche und technische Festlegungen. Diese Zusammenhänge sind in folgender Abbildung zusammengefasst:

Auf der Ebene des Beobachtens generiert der Prozess der Wirklichkeitskonstruktion Rohmaterial für die Verfertigung der Wirklichkeitsordnung.

Ebene Ebenedes desBeobachtens Beobachtens

Prozess Prozessder der Wirklichkeitskonstruktion Wirklichkeitskonstruktion Ebene Ebenedes desVerhaltens Verhaltens

WirklichkeitsordnungWirklichkeitsordnungin-Bewegung in-Bewegung Sedimente Sedimente (Erfahrungen, (Erfahrungen,Geschichten, Geschichten, Mythen Mythenusw.) usw.)

Auf der Ebene des Verhaltens strukturiert die Wirklichkeitsordnung die Wirklichkeitskonstruktion.

Abbildung 1: Organisation als rekursive Erzeugung von Wirklichkeitskonstruktion und Wirklichkeitsordnung-in-Bewegung (Rüegg-Stürm 2001, S. 9, Abb.1-1)

Die Unterscheidung von Wirklichkeitskonstruktion und Wirklichkeitsordnung ist analytisch-heuristisch zu verstehen. Es werden keine eigenständigen Sphären unterschieden, sondern Rüegg-Stürm (2001) bezieht sich auf das Konzept der Dualität von Giddens (1995), wonach zwischen Struktur und Handlung nur analytisch unterschie-

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den werden kann. Struktur manifestiert sich (nur) im Handeln, das wiederum die Struktur, die Ermöglichung und Einschränkung des Handelns ist, reproduziert. So sind Geschichten nicht nur Wirklichkeitsordnungen, sondern sie sind Kommunikationsakte, die beobachtet werden, wodurch sie zu Spuren werden – oder auch nicht. Nicht jede erzählte Geschichte verdichtet sich zu einer Wirklichkeitsordnung. Vieles wird vergessen, manches wird häufig erzählt. Ob eine Geschichte erzählt wird, hängt von der Erzählwürdigkeit der Geschichte im komplexen Gemenge der Sprecher-Hörer-Konstellation ab. Somit stehen im Mittelpunkt der Analyse nicht die unmittelbaren Konstruktionsleistungen der Akteure, sondern ein Teil der Ordnungen (Geschichten, Erfahrungen), welche durch die Beobachtungen und Verhaltensweisen reproduziert werden und diese reproduzieren. Die entwickelte epistemologische Perspektive und die Distanzierung vom objektiven Wissenschaftsideal erfordert den Rückgriff auf Methoden der qualitativen Sozialforschung. Das konstruktivistische Paradigma ist ein wesentliches Verbindungselement der unterschiedlichen Ansätze der qualitativen Sozialforschung (Flick 2002, S. 51). Damit erübrigt die übliche Aufzählung der Vorteile eines qualitativen Forschungsdesigns gegenüber einer quantitativen Herangehensweise (siehe dazu Lamnek 1995, Mayring 2002, Flick, Kardorff & Steinke 2003). Geht man von einer sprachlichen Gestaltung organisationaler Wirklichkeit aus, in der Erzählungen eine maßgebliche Rolle spielen, dann macht eine quantitative Vorgehensweise wenig Sinn. 3.2.

Erhebungsmethode: Episodisches Interview

Neben dem narrativen Interview, das vor allem in der Lebenslauf- und Biographieforschung Anwendung findet (Lucius-Hoene & Deppermann 2002, Rosenthal & Fischer-Rosenthal 2003), fokussiert das episodische Interview (Flick 2002) auf Erzählungen der Interviewpartner als Zugang zu deren individuellen Erfahrungswelten. Diese Interviewformen basieren auf der grundsätzlichen Skepsis, dass durch das Frage-Antwort-Schema subjektive Erfahrungen der Interviewpartner erschlossen werden können. Erzählungen hingegen bilden einen umfassenderen und in sich strukturierten Zugang zu den subjektiven Wissensbeständen (Flick 2002, S. 146). Die Annahme im episodischen Interview ist, dass Erfahrungen der Subjekte hinsichtlich eines bestimmten Gegenstandsbereichs in Form narrativ-episodischen Wissens, das erfahrungsnah und auf konkrete Situationen bezogen ist, und in Form semantischen Wissens, das von der ersten Wissensform abstrahiert und verallgemeinerte Annahmen und Zusammenhänge enthält, abgespeichert und erinnert werden (Flick 2002, S. 158).

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Zur Erfassung beider Wissensbestandteile wird im episodischen Interview zwischen konkret-zielgerichteten Fragen und Aufforderungen zum Erzählen spezifischer Situationen gewechselt. Die Darstellungsform der Erzählungen kann der Interviewpartner weitgehend selbst gestalten. Durch diese Kombination der Interviewform sollen die jeweiligen Vorteile von narrativem Interview und Leitfaden-Interview genutzt werden.

Semantisches Wissen Oberbegriff

Begriff

Situation 1

Oberbegriff

Begriff

Begriff

Argumentativtheoretische Darstellung

Situation 2 Episodisches Interview Situation 3

Erzählende Darstellung

Episodisches Wissen

Abbildung 2: Wissensformen im episodischen Interview (Flick 2002, S. 159, Abb. 9.1)

In die methodologische Architektur fügt sich diese Interviewform nahtlos ein. Da der (soziale) Konstruktivismus den theoretischen Hintergrund dieser Interviewform bildet und die Kodierungsverfahren der Grounded Theory zur Auswertung dieses Datenmaterials geeignet sind (Flick 2002, S. 158ff.), ist das episodische Interview sowohl epistemologisch als auch auswertungsspezifisch anschlussfähig. 3.3.

Auswertungsmethode: Offenes Kodieren und Mikroanalyse

Die in Abschnitt vier vorgestellten Kategorien sind das Ergebnis der Methode des offenen Kodierens, welche eine Phase der induktiven Auswertungsstrategie der Grounded Theory bildet. Die Grounded Theory (empirisch fundierte Theorie) von Glaser & Strauss (1998), Strauss (1994) und Strauss & Corbin (1996) ist in den letzten drei Jahrzehnten zu einem der – zumindest im anglo-amerikanischen Raum –

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am weitesten verbreiteten Verfahren des qualitativ-interpretativen Paradigmas geworden (Strübing 2004, S. 7). Das Ziel ist die Theoriebildung auf der Basis empirischer Daten: "We believe that the discovery of theory of data – which we called grounded theory – is a major task confronting sociology today" (Glaser & Strauss 1967, S. 1). Im Kern besteht die Grounded Theory aus methodologisch begründeten und konzeptuell verdichteten Vorschlägen, die sich für die Erzeugung gehaltvoller Theorien über sozialwissenschaftliche Gegenstandsbereiche als nützlich erwiesen haben (Strübing 2004, S. 7). Beim offenen Kodieren handelt es sich um ein uneingeschränktes Kodieren der Daten, wodurch der Text 'geöffnet' werden soll, d.h. es geht um die Ergründung des Gesamtbereichs möglicher Bedeutungen der im Text beschriebenen Vorfälle und Ereignisse. Die Ergänzung des offenen Kodierens durch das Konzept der Mikroanalyse, das in der Grounded Theory als Begriff nicht explizit vorkommt,69 soll betonen, dass die Analyse nicht auf der Ebene der Deskription der kommunizierten Informationen verbleibt. Es ist zu berücksichtigen, dass viele Aspekte der Beratungspraxis so selbstverständlich sind, dass sie nicht erzählt werden. Oder sie sind so problematisch, dass sie nicht oder nur in einer rechtfertigenden Weise erzählt werden. Zudem ist auch mit Selbsttäuschungen, welchen die Erzählenden aus unterschiedlichen Gründen anheim fallen können, zu rechnen (Wiedemann 1986, S. 40). Jede sprachliche Äußerung enthält bewusste, manifeste und unbewusste, latente Aspekte. Die Mikroanalyse fokussiert auf die latenten Sinnstrukturen des Textes. Durch die extensive Sinnauslegung in der Mikroanalyse sollen eingefahrene Ansichten überwunden und der Blick für die Strukturen geschärft werden (Froschauer & Lueger 1992, S. 56ff.). Mit der Konzentration auf latente Sinnstrukturen ist die Mikroanalyse in der hermeneutischen Tradition angesiedelt. Latente Sinnstrukturen "(..) sind Ordnungen [Struktur] von Bewusstseins- und/oder Handlungselementen [Sinn], die unabhängig von der interviewten Person als Subjekt existieren [objektiv], nicht unmittelbar sichtbar aber dennoch bewusstseins- und/oder handlungsleitend wirken [latent]" (Froschauer & Lueger 1992, S. 58, siehe auch Oevermann et al. 1979, S. 378f.)

69

Das mikroanalytische Vorgehen kann in etwa mit der elementaren Zeile-für-Zeile-Analyse des offenen Kodierens, die Strauss (1994: 61) auch als mikroskopische Untersuchung der Daten bezeichnet, oder mit der Sequenzanalyse (Froschauer & Lueger 1992: 62) verglichen werden.

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3.4.

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Untersuchungsfeld

Die vorliegende Untersuchung ist ein Teilprojekt eines umfangreicheren Habilitationsprojekts von Dr. Andreas Bergknapp an der Universität Augsburg (Lehrstuhl für Personalwesen, Prof. Neuberger). Im Mittelpunkt steht die Rekonstruktion der Logik von Beratungssystemen (Coaching, Supervision) aus einer systemtheoretischen Perspektive. Insgesamt wurden 18 (episodische) Interviews mit zwölf Führungskräften, fünf Coaches und der Leiterin Personalentwicklung in einem großen deutschen Logistikunternehmen geführt. Die Interviews dauerten zwischen 40 und 80 Minuten und waren durch einen Leitfaden grob strukturiert, boten aber genügend Freiraum für narrative Anteile. Die Interviews wurden aufgezeichnet und wörtlich transkribiert. In dem Teilbereich des Unternehmens, in dem die Interviews geführt wurden, war Coaching vor zwei Jahren als Personalentwicklungsmethode eingeführt worden. Dies bedeutet, dass zum Zeitpunkt der Interviews (2004) Coaching noch kein fester Bestandteil der Unternehmenskultur war. 4. Auswertung: Zentrale Kategorien Die folgenden, induktiv durch das offene Kodieren gewonnenen, Kategorien lassen sich auf zwei Abstraktionsebenen verorten: Den Schlüsselkategorien, die den Überschriften entsprechen, können jeweils Oberkategorien zugeordnet werden. Auf eine weitere Differenzierung der Kategorien in Unterkategorien soll an dieser Stelle verzichtet werden. Die Kategorien werden zunächst beschrieben und anschließend kritisch reflektiert. Somit werden zwei Hinsichten auf den Phänomenbereich Coaching entwickelt: Deskription und Verdichtung der empirischen Aussagen einerseits und eine theoretische Reflexion, die Aspekte erhellen soll, die häufig nicht thematisiert werden, anderseits. 4.1.

Coaching-Bedarf

Da Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme Geld und Zeit kostet, ist für Organisationen die Frage zentral, warum Coaching überhaupt notwendig ist? Im Folgenden werden die Kategorien zusammengefasst, die sich darauf beziehen, warum Coaching aus der Perspektive der beteiligten Personen als notwendig erachtet wird.

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Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme

• Komplexität und Dynamik von Veränderungsprozessen Die immense Zunahme von Komplexität und Dynamik der Veränderungsprozesse ist generell in den letzten Jahren zu beobachten. Die Zunahme des Veränderungsdrucks wird von fast allen Interviewten als zentrale Bedingung erwähnt. Sowohl bei Verantwortlichen (Change Agenten) als auch bei den Betroffenen von Veränderungsprozessen besteht ein Bedarf an Unterstützung, denn Veränderungen erzeugen einerseits Unsicherheiten und Ängste, andererseits die Notwendigkeit, kompetent mit den Veränderungen umzugehen. Neue Strukturen und Prozesse erhöhen den Bedarf an Orientierung bzw. Begleitung durch einen Experten für Veränderungsmanagement. • Kulturveränderungen und unterschiedliche Subkulturen Markterfordernisse und strukturelle Veränderungen (z.B. Zentralisierung) bedeuten meist auch, dass sich die Unternehmenskultur verändert. Während Strukturen relativ schnell geändert werden können, ist die kulturelle Veränderung ein langwieriger Prozess, der insbesondere Führungskräfte vor neue Herausforderungen stellt, die einer Unterstützung bedürfen. Der Prozess der Veränderung der Unternehmenskultur wird zudem dadurch verkompliziert, dass es – wie bei anderen großen Unternehmen auch – nicht die Unternehmenskultur gibt, sondern unterschiedliche Subkulturen in den einzelnen Bereichen und Abteilungen. Hinzu kommt die noch virulente Differenz zwischen Ost und West, die speziell im Regionalbereich NordOst eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt. • Konflikte Diese Bedingungen des permanenten Wandels stellen einen idealen Nährboden für die Entstehung von Konflikten dar, welche den Arbeitsprozess nachhaltig behindern können. Für die Akteure, die in den Konflikt verstrickt sind, ist eine konstruktive Lösung häufig nicht mehr möglich. Coaching bietet hier eine Möglichkeit, Konfliktprozesse konstruktiv zu lösen, die Kompetenz zum Umgang mit oder zur Verhinderung von Konflikten zu entwickeln. • Begleitung und Entwicklung der Führungskräfte Interviewt wurden primär mittlere Führungskräfte, welche durch die skizzierten Bedingungen besonders gefordert sind: Sie sind für die konkrete Umsetzung der Veränderungen verantwortlich, fungieren als Multiplikatoren und sind vielfältigen Konfliktsituationen ausgesetzt. Dies erhöht den Bedarf an Unterstützungs- und Entwicklungsmaßnahmen. Diesem Bedarf wird Coaching als eine spezifische – auf

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247

die individuellen Bedarfe ausgerichtete – Maßnahme gerecht. In diesem Zusammenhang wurden zwei weitere Punkte immer wieder genannt: Führungskräfte haben ein Feedbackdefizit, das durch die Gespräche kompensiert werden konnte. Coaching-Bedarf entsteht insbesondere dann, wenn eine neue Position (durch Beförderungen oder Eintritt in die Organisation) eingenommen wird. • Steigende Arbeitsbelastung und Stress Die genannten Aspekte führen zu einer grundlegenden Veränderung der Arbeitsbedingungen der Führungskräfte: In den meisten Interviews ist von gestiegenem Druck, hoher Verantwortung und dem stärkeren Zwang zur Wirtschaftlichkeit die Rede. Die Folgen sind erhöhte emotionale Beanspruchung und Stress. Zusammenfassung und kritische Reflexion: Aufgrund des starken Veränderungsdrucks und der spezifischen Schwierigkeiten des Führungsalltags betonen fast alle Befragten, dass Coaching eine sinnvolle Maßnahme zur Begleitung und Entwicklung von Führungskräften darstellt (zu den spezifischen Vorteilen von Coaching gegenüber anderen Maßnahmen siehe unten). In allen Interviews wurde deutlich, dass ein hoher Bedarf an Coaching besteht, wobei zu berücksichtigen ist, dass nur die Führungskräfte interviewt wurden, die Coaching in Anspruch genommen haben. Bezüglich des Coaching-Bedarfs muss generell berücksichtigt werden, dass diese Frage für die Führungskräfte prekär sein kann, weil Bedarf die Assoziation zu Bedürftigkeit nahe legt. Es hängt entscheidend von den Bedeutungszuschreibungen, die sich für Coaching etabliert haben, ab, ob Coaching als Indikator für ein Defizit gesehen wird – oder nicht: 'Ist Coaching bei mir notwendig, weil ich bedürftig und defizitär bin?' Oder im Extrem: 'Bin ich psychisch nicht gesund oder werde als psychisch krank angesehen, wenn ich Coaching in Anspruch nehme?' Die Nähe von Coaching zur Psychotherapie legt diese Ängste nahe (s.o.). Aus einer sozioökonomischen Perspektive kann Coaching als personenorientierte Beratungsform bei den Klienten ein Gefühl der Minderwertigkeit auslösen. Mit dem Coaching-Bedarf wird eine Entwicklungsnotwendigkeit auf der Ebene der Person festgestellt. Würde eine Erhebung des Bedarfs durch aufwendige, (scheinbar) rationale und objektive Methoden (z.B. AC) erfolgen, wäre eine machtspezifische Asymmetrie zwischen den Beurteilern und den Beurteilten die Folge. Die Beurteiler könnten als Herren über die Verfahren auf die Objektivität der Diagnose verweisen, und die Beurteilten müssten sich diesem Urteil fügen. Tun sie es nicht, laufen sie Gefahr die organisationalen

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Mitgliedschaftserwartungen zu enttäuschen. Auch wenn es im Untersuchungsfeld zum damaligen Zeitpunkt keine systematische Bedarfserhebung gab, welche den Bedarf verfahrensspezifisch legitimiert, wurde das formulierte Angebot, Coaching in Anspruch zu nehmen, in einigen Fällen kritisch im Hinblick auf die eigene Person gesehen. Insgesamt zeigt sich in dieser Kategorie die Bedeutung des oben diskutierten Defizitmodells als ein Interpretationsschema für Coaching. 4.2.

Förderliche Bedingungen

Trotz des hohen Coaching-Bedarfs muss sich diese Methode im spezifischen Organisationskontext erst bewähren. Dies hängt zum einen davon ab, wie Coaching von den Führungskräften wahrgenommen wird und zum anderen von den spezifischen organisationalen Kontextfaktoren. In dieser Kategorie geht es um die Fragen: Welche Faktoren begünstigen die Etablierung von Coaching? Wie wird Coaching als organisationale Maßnahme von den Führungskräften interpretiert? • Zentrale Rolle der Personalentwicklung Sehr positiv wird immer wieder die Rolle der Personalentwicklung, insbesondere der Leiterin, bei der Einführung und Begleitung der Coachingmaßnahme bewertet. Auch die 'Zuordnung' Coach – Führungskraft wird als gelungen bezeichnet. Diese ist für den Coachingprozess wiederum entscheidend. • Kompetenz des Coaches Die Bewertung von Coaching hängt stark davon ab, inwieweit dem Coach Kompetenz zugeschrieben wird. Die Coaches wurden durchweg als kompetent bis sehr kompetent eingestuft. Somit ist eine zentrale Bedingung für eine erfolgreiche Implementierung von Coaching erfüllt: die Auswahl von geeigneten Coaches. Der Coach sollte nach Meinung der Befragten über Methoden- und Sozialkompetenz verfügen und sie auch einzusetzen wissen. Ebenso sollte der Coach die Fähigkeit der Empathie und Intuition besitzen. • Neutralität externer Coaches Bis auf zwei Führungskräfte hatten alle Befragten einen externen Coach. Der dadurch mögliche neutrale Blick von außen und die Nicht-Involviertheit des Coaches stellen für die meisten Führungskräfte eine wichtige Bedingung für den Coachingprozess dar. Externe Coaches werden als neutraler wahrgenommen. Es fällt leichter innerhalb kurzer Zeit ein Vertrauensverhältnis aufzubauen.

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• Vertrauen und Verschwiegenheit Die Beziehung zum Coach sollte von Offenheit und Vertrauen geprägt sein. Dies bestätigt sich auch in den Nennungen der Interviewten: Vertrauen, Ehrlichkeit und Verschwiegenheit werden von allen Befragten als wichtige Bedingungen hervorgehoben. Nur in einem Fall stellt sich die Entwicklung von Vertrauen zum (externen) Coach als schwierig dar. • Beziehungsqualität zwischen Coach und Führungskraft Da die Interviewten den Coaches (meist) Kompetenz und Neutralität zuschreiben und ihnen vertrauen, ist das zentrale Kriterium funktionierender Beratungsbeziehungen gegeben: Die Beziehungsqualität zwischen Berater und Klient wird als positiv erlebt. Eine entscheidende Bedeutung hat der Faktor 'Zeit': Die ersten Sitzungen dienen häufig primär dem Vertrauensaufbau. Nur in einem Fall misslang dieser und der Coachingprozess wurde abgebrochen.70 • Führungskräfte als Multiplikatoren Hinsichtlich der Akzeptanz von Coaching haben Führungskräfte als Multiplikatoren eine entscheidende Rolle. Wenn der Vorgesetzte einer Führungskraft selbst Coaching in Anspruch nimmt, hat dies eine wichtige Vorbildfunktion. Dies ist ein wichtiger Faktor, der zu Entwicklung einer Unternehmenskultur beiträgt, in der Coaching als Entwicklungsmaßnahme etabliert ist. • Gratifikation In vielen Interviews zeigt sich, dass die Möglichkeit zu Coachinggesprächen als Wertschätzung durch die Organisation erlebt wird. Die Tatsache, dass viel Geld für einen Coach gezahlt wird, zeigt, dass man dies der Organisation wert ist. Die wahrscheinlichen Folgen dieser Wahrnehmung sind höhere Motivation und eine stärkere Identifikation mit der Organisation (Commitment). • Exklusivität Da Coaching nicht flächendeckend, sondern nur für ausgewählte Führungskräfte angeboten wird, entsteht ein Gefühl der Exklusivität, welches die Identität der gecoachten Führungskräfte stärkt. Diese Kategorie ist eng mit der Kategorie 'Gratifikation' verbunden, weil sich das Gefühl der Exklusivität nicht zuletzt aus der monetären Wertschätzung speist. 70

Interessanterweise konnte diese Führungskraft auch wenig Vertrauen zum Interviewer aufbauen und verweigerte (als einzige) die Tonbandaufnahme.

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Zusammenfassung und kritische Reflexion: Als wesentlich für die erfolgreiche Implementierung von Coaching wird die Rolle der Personalentwicklung betrachtet, die Pionierarbeit geleistet hat. Da Coaching quasi auf 'der grünen Wiese' eingeführt wurde, kommen die oben diskutierten Ängste bezüglich der eigenen Bedürftigkeit besonders zum Tragen. Da es in der Organisation noch keine kulturell verankerten Sinnzuschreibungen bezüglich der Personalentwicklungsmethode 'Coaching' gibt, ist es für die Führungskräfte wichtig, Sicherheit durch Personen zu gewinnen. Die Personen der Personalentwicklerin und der Coaches spielen im Prozess der Angstreduktion eine entscheidende Rolle. Ein weiterer wichtiger Faktor, der zur Etablierung von Coaching beigetragen hat, ist ein spezifisches Interpretationsschema, das im Folgenden als Exklusivitätsmodell bezeichnet wird. Dieses mentale Modell ist das Gegenmodell zum oben diskutierten Defizitmodell. Beide Modelle können als Pole eines Kontinuums gesehen werden, auf dem sich die Wahrnehmung von Coaching abbilden lässt. Für den Mittelbereich des Kontinuums könnte beispielsweise folgende Position exemplarisch sein: 'Es gibt ein paar Punkte, an denen ich arbeiten möchte. Dazu ist Coaching eine willkommene Möglichkeit, die mir die Organisation bietet'. Am Beispiel des Exklusivitätsmodells lässt sich die These von Auer et al. (1993, S. 153ff.) belegen, wonach Personalentwicklung nicht nur der Qualifizierung dient, sondern auch eine politische Dimension hat. Denn wird Coaching nur für bestimmte Hierarchieebenen angeboten, wird damit die Herrschaftsstruktur stabilisiert: Coaching wird zum Statussymbol und markiert eine hierarchische Grenze. Somit reproduziert sich die Herrschaftslogik (Türk 1989) durch die Entscheidung, welche Führungskräfte Coaching in Anspruch nehmen dürfen und welche nicht. Kann diese Entscheidung von der Personalabteilung getroffen werden, wird dadurch ihre Machtposition innerhalb der Hierarchie gestärkt. Aber auch die Führungskräfte können durch Coaching ihre Machtposition ausbauen, weil die persönlichen und sozialen Kompetenzen, die im Laufe des Coachingprozesses aufgebaut werden, auch mikropolitisch genutzt werden können. Es ist auch nicht auszuschließen, dass der Reflexionsraum direkt zur Entwicklung spezifischer Machtstrategien genutzt wird. Wohlgemerkt: Es handelt sich hierbei um keine zwingenden Notwendigkeiten, sondern um Optionen, die denkbar sind und die für die politische Dimension von Coaching sensibilisieren sollen. Diese zeigt sich auch in einem Fall bezüglich der Kategorie 'Verschwiegenheit'. So hofft eine Führungskraft, dass der Coach dieser Regel nicht folgt, sondern gewisse Informationen an Entscheidungsträger 'durch-

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sickern' lässt. Ob diese Taktik, den Coach als Expertenmacht zu instrumentalisieren, von Erfolg gekrönt war, kann vor dem Hintergrund der Interviews nicht zweifelsfrei beantwortet werden. 4.3.

Spezifische Vorteile von Coaching

Coaching steht prinzipiell in Konkurrenz zu anderen Methoden (z.B. Führungsseminar, Supervision). Im Folgenden werden die Kategorien zusammengefasst, welche die spezifischen Vorteile von Coaching gegenüber alternativen Methoden betonen. • Individualität/Flexibilität Die Befragten sehen Coaching als individuelle Beratung an, die auf ihre spezifischen Bedürfnisse abgestimmt ist. Im Gegensatz zu klassischen Seminaren, die meistens in größeren Gruppen abgehalten werden, stellt Coaching eine spezifische und intensive Form der Persönlichkeitsentwicklung dar. Dieses Einzelsetting favorisiert die Veränderung von Verhaltensweisen im Gegensatz zu den Gruppenseminaren, in denen nicht auf jeden Einzelnen eingegangen werden kann. Die lösungsund ressourcenorientierte Arbeitsweise der Coaches wird von den Führungskräften positiv und effektiv wahrgenommen. Neben der individuellen Beratung ist auch die flexible zeitliche Einteilung beim Coaching von Vorteil, d.h. es besteht auch die Möglichkeit, die Zeiträume zwischen den Sitzungen nach Bedarf zu variieren. • Praxisnähe Die Begleitung durch einen Coach ist sehr praxisnah, da aktuelle Probleme aus dem Arbeitsalltag besprochen und bearbeitet werden. Durch die regelmäßigen Sitzungen ist eine permanente Transferüberprüfung möglich. In manchen Fällen kommt der Coach mit zu Besprechungen und kann somit direkt danach seinem Klienten eine Rückmeldung über sein Gesprächsverhalten geben. • Coaching vs. Supervision Coaching ist vorwiegend Einzelberatung und zielt auf die Bearbeitung von individuellen Problemen in einem geschützten Raum. Team-Supervisionen hingegen werden als problematischer wahrgenommen, da es in diesem Setting schwieriger ist, persönliche Probleme anzusprechen. • Durchführung am Arbeitsplatz Hervorgehoben werden in den Aussagen u.a. die einfachen Rahmenbedingungen beim durchgeführten Coaching. Der geringe Aufwand für den Coachee, da das

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Coaching im Büro stattfindet, wird von fast allen Führungskräften positiv unterstrichen. Es wird jedoch von den Führungskräften angemerkt, dass eine räumliche Distanz auch von Vorteil sein kann. • Reflexion über und im Arbeitsalltag Coaching bietet den Raum für Reflexion. Die Führungskräfte haben die Möglichkeit und die Zeit, über Arbeitsabläufe und Verhaltensweisen nachzudenken. Im Coaching "erprobt", führen viele Führungskräfte diese Art der Reflexion in ihrem Arbeitsalltag fort und räumen sich die Zeit dafür ein. Reflexion kann auch bedeuten, sich mit einem Sachverhalt länger und mehrmals auseinanderzusetzen. Die Interviewten berichten davon, dass diese Zeit eine gute Investition darstellt, da sich weniger Probleme – bei einer gleichzeitig höheren Effizienz – ergeben. Zusammenfassung und kritische Reflexion: Coaching wird als eine auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtete Methode wahrgenommen. Flexibilität, Praxisnähe und der geschützte Raum, den das Setting bietet, sind weitere Vorteile von Coaching gegenüber anderen Methoden. Damit werden von den Interviewpartnern die gängigen Argumente der Fachliteratur bestätigt. Auch wenn unbestritten ist, dass in diesen Kategorien zentrale Vorteile von Coaching zum Ausdruck kommen, sollten kritische Argumente nicht ganz ausgeblendet werden. So kann Coaching auch der Individualisierungstendenz Vorschub leisten, die eine betriebliche Strategie darstellen kann. Konkurrenzkampf zwischen den Führungskräften kann mehr oder weniger intendiert sein. Im Coaching haben die Führungskräfte ihre individuellen Räume, um sich für den 'Kampf' zu rüsten. Durch das dyadische Setting wird jedenfalls bewirkt, dass sich die Führungskräfte nicht direkt miteinander auseinandersetzen müssen. Präziser: Es obliegt den Klienten, ob sie außerhalb des Coachingsettings versuchen, Konflikte zu lösen. Generell können individualisierende Maßnahmen wie Coaching entsolidarisierend wirken. Dies ist insbesondere dann wahrscheinlich, wenn ergänzende Maßnahmen auf der Kooperationsebene fehlen. Somit kann Coaching nicht nur vertikal (s.o.) sondern auch horizontal strukturierend wirken. Ein weiterer Aspekt der Individualisierungstendenz liegt darin begründet, dass die Verantwortung für Probleme auf das Individuum verlagert wird. Seitens der Organisation wurde schließlich alles zur Unterstützung und zur Problemlösung getan. Besteht das Problem trotz Coaching weiter, kann dies als Nachweis der persönlichen Unzulänglichkeit gesehen werden. Damit schließt sich der Kreis zum oben einge-

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führten 'Defizitmodell'. Auch wenn Coaching häufig zur Entlastung und zur Lösung von Problemen führt, sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass durch Coaching auch zusätzlicher Druck und neue Probleme entstehen können. Diese Probleme können auch die Organisation betreffen. Beispielsweise: Ein wichtiger Mitarbeiter erkennt im Coachingprozess, dass er unter diesen Bedingungen nicht weiter arbeiten möchte und verlässt die Organisation. 4.4.

Problembereiche

Obwohl die Zufriedenheit der Befragten mit dem Coachingangebot hoch war, kristallisieren sich einige Problembereiche heraus, aus denen sich spezifische Verbesserungsmöglichkeiten ableiten lassen. • Freiwilligkeit der Teilnahme Als wichtig wird die Freiwilligkeit der Teilnahme am Coaching bezeichnet. Denn die innere Bereitschaft für den Prozess ist bei allen Befragten eine wesentliche Bedingung. Einige Führungskräfte, die das Angebot für Coaching bekommen haben, fühlten sich in gewisser Weise verpflichtet, das Angebot auch anzunehmen. Durch diesen Prozess wurde das Prinzip der Freiwilligkeit in Frage gestellt. • 'Habe ich ein Defizit?' Neben der Frage der Freiwilligkeit sorgte die Befürchtung, ein Defizit und deshalb Coaching notwendig zu haben, in manchen Fällen für ein diffuses Unbehagen. Dies hängt auch damit zusammen, dass Coaching stark mit Psychotherapie assoziiert wird. Im Gegensatz zu oben (Exklusivitätsmodell) wird Coaching dann zum Zeichen der eigenen Entwicklungsbedürftigkeit ('Ich habe es wohl nötig. Die anderen sind wohl schon weiter'). Derartige Phantasien entstehen insbesondere dann, wenn – wie es bei einigen Führungskräften der Fall war – zu Beginn keine oder nur eine sehr vage Vorstellung von Coaching bestand. Verbesserungsmöglichkeit: Sinnvoll wären umfangreichere und konkretere Informationen über Coaching: Was ist Coaching (und was nicht)? Was kann Coaching leisten? Warum macht Coaching Sinn? Eine ressourcen- und lösungsorientierte, statt einer problemorientierten Kommunikation kann dazu beitragen, den Blick mehr auf die Entwicklungsmöglichkeiten und Chancen zu lenken, welche Coaching bietet.

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• Intransparenz Dieser Aspekt hängt eng mit den beiden vorherigen Punkten zusammen. Einigen Führungskräften ist nicht klar: 'Warum wird mir Coaching angeboten und warum gerade mir?'. Die Folge sind Gefühle von Unsicherheit. Eine Verbesserungsmöglichkeit bestünde in einer systematischeren Bedarfserhebung. Beispielsweise könnte im Rahmen von Mitarbeitergesprächen über einen etwaigen Coachingbedarf und Entwicklungsziele gesprochen werden. • Widerstände im Coachingprozess Anfängliche Widerstände und Ängste, sich auf den Prozess einzulassen, sind in einigen Fällen die Folge dieser Problembereiche. Die gewisse Intransparenz bezüglich der Coachingmethode sorgt für Unsicherheit. In den Fällen, in denen diese Schwierigkeiten auftraten, wurden sie im Laufe des Prozesses behoben. Eine stärkere Betonung der Aspekte 'Freiwilligkeit' und 'Informationspolitik' könnte dazu beitragen, die Reibungsverluste zu Beginn zu minimieren und den Coachingprozess zu effektivieren. • Anzahl der Sitzungen In wenigen Fällen herrschte Unklarheit bezüglich der Anzahl der Sitzungen. Für die meisten Befragten war die Anzahl der Sitzungen jedoch in Ordnung, einige hätten sich noch mehr Sitzungen gewünscht. Zu Beginn des Prozesses könnte eine Vereinbarung über die Anzahl der Sitzungen getroffen werden. Bei Bedarf kann die Möglichkeit einer Verlängerung beantragt werden. Falls weniger als die vereinbarten Sitzungen notwendig sein sollten, kann die Möglichkeit eingeräumt werden, die Sitzungen früher zu beenden. Allerdings sollte immer noch eine Sitzung nach dem Entschluss, vorzeitig aufzuhören, stattfinden, um den Prozess abzuschließen. • Hierarchieübergreifendes Coaching Als problematisch wurden Konstellationen betrachtet, in denen ein Coach eine Führungskraft und deren Vorgesetzten gleichzeitig coacht. Diese Problematik ist durch eine Steuerung der Auswahlmöglichkeiten zu verhindern. • Auswahlmöglichkeiten vergrößern Der Wunsch nach einer größeren Auswahlmöglichkeit hinsichtlich der Coaches wurde zwar geäußert. Die Mehrzahl der Führungskräfte ist jedoch mit der bestehenden Auswahl zufrieden.

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Zusammenfassung und kritische Reflexion: Die Problembereiche beziehen sich primär auf Intransparenz bzw. auf fehlende Informationen. Dies ist vermutlich deshalb von so großer Bedeutung, weil Coaching sich erst langsam in der spezifischen Bereichskultur zu etablieren beginnt. Dieser Prozess kann durch eine transparente Informationspolitik unterstützt werden. Informelle Informationsprozesse (Führungskräfte unterhalten sich über ihre Erfahrungen im Coaching) gibt es bereits. An der Kategorie der Freiwilligkeit zeigt sich deutlich, dass Coaching auch als Herrschafts- und Disziplinierungsinstrument fungiert. Die Teilnahme am Coaching wird zwar als freiwillig bezeichnet, aber wer sich nach seinem freien Willen gegen die Teilnahme entscheidet, läuft Gefahr, stigmatisiert zu werden. Die Norm der Freiwilligkeit steht im Widerspruch zur Norm der Entwicklung. "Entwicklung wird zur Pflicht, Nicht-Entwicklung zur Schuldfrage, zur charakterlichen Schwäche, für die der Einzelne selbst verantwortlich ist. Gleichzeitig bietet die Organisation jedoch in Form von PE-Programmen Hilfestellungen für die ausgewählten Mitarbeiter und gibt daher Anlass zur 'Dankbarkeit'" (Gorbach & Weiskopf 1993, S. 187, Hervorh. im Orig.). Dieser Widerspruch zeigt sich dann bei den Coachingklienten, die nur am Gespräch teilnehmen, um die Form zu wahren. Die Problembereiche zeigen auch, dass Coaching eine Ungewissheitszone darstellt, die organisational durch Entscheidungen kontrolliert wird: Wer wird von wem gecoacht? Zudem wird zuweilen imaginiert, dass auch der Prozess des Coachings der organisationalen Kontrolle unterliegt. Ob dies der Fall ist oder nicht, hängt von der Auftragsklärung zwischen Coach und Auftraggeber ab. Die Grenze (Verschwiegenheit, Umgang mit Informationen) zwischen Coaching- und Organisationssystem sollte dabei möglichst klar definiert und den Führungskräften kommuniziert werden. Aber auch wenn dies der Fall ist, sind damit nicht automatisch alle Ängste ausgeräumt. So werden die Konstellationen, dass jemand denselben Coach wie sein Vorgesetzter oder wie sein Mitarbeiter hat, als prekär eingeschätzt. Diese Ängste sind einerseits nachvollziehbar, insbesondere wenn das Vertrauen zum Coach nicht ausgeprägt ist. Andererseits wäre dieser Konstellation auch die Chance inhärent, dass bei Konflikten zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter der Coach als Moderator eines Konfliktklärungsgesprächs zwischen den beiden fungieren und dieses in den Coachingsitzungen vorbereiten könnte.

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4.5.

Nutzen von Coaching

Als Personalentwicklungsmaßnahme muss Coaching sich den Fragen stellen: Was bringt diese Maßnahme für den Arbeitsalltag der Führungskräfte? Welchen konkreten Nutzen haben die Coachinggespräche für das Führungsverhalten? Inwiefern lassen sich Veränderungen beobachten? Da Coaching eine sehr spezifische und auf die individuellen Problemlagen zugeschnittene Maßnahme ist, fielen die Antworten auf diese Fragen sehr heterogen aus. Es haben sich zentrale Dimensionen herauskristallisiert, denen im Folgenden die Antworten zugeordnet werden: • Persönlichkeitsentwicklung / Soziale Kompetenz Eine zentrale Funktion von Coaching liegt in der Möglichkeit der Selbstreflexion begründet. Der Coach dient als Spiegel und fördert die Erweiterung der Perspektiven. Das Erkennen von und das Arbeiten an den eigenen Schwächen und Stärken wird von vielen Führungskräften als ein wesentlicher Nutzen der Coachinggespräche genannt. Häufig führt die Reflexion eigener Schwächen zu einer konkreten Verhaltensänderung (z.B. in schwierigen Gesprächen mit Mitarbeitern). Im Coachinggespräch kann das Feedbackdefizit kompensiert werden, wodurch die Differenz zwischen Selbst- und Fremdbild verringert wird. Generell besteht im Coaching für die Führungskräfte die Möglichkeit über sich selbst und die Wirkung auf Mitarbeiter oder Kollegen zu reflektieren und daran zu arbeiten. Diese Prozesse führen einerseits bei vielen Führungskräften zu mehr Selbstsicherheit und einem höheren Selbstbewusstsein, anderseits wird aber auch über eine verbesserte Fähigkeit zur Selbstkritik berichtet. Neben diesen direkten kommt es auch zu eher indirekten Wirkungen, weil der Coach bzw. das Coachinggespräch eine gewisse Vorbildfunktion hatte (Beispiel: Die Führungskraft orientiert sich im nächsten Mitarbeitergespräch an der Art und Weise, wie der Coach mit ihr kommuniziert und erzielt verblüffende Erfolge). • Verbesserung der Problemlösungskompetenz Ein besonderer Nutzen ist durch die Arbeitsweise der Coaches bedingt: Den Führungskräften werden nicht die richtigen Lösungen für ihre Probleme präsentiert (wodurch zunächst unter Umständen Irritationen ausgelöst werden), sondern der Coach fungiert primär als Begleiter auf dem Weg zur Lösungsfindung. Letztendlich ist es die Führungskraft selbst, die auf ihre Lösung kommt. Dies fördert die Nachhaltigkeit der Lösung und die Problemlösungsfähigkeit, die in zukünftigen Situationen (auch ohne den Coach) eingesetzt werden kann. Von den Führungs-

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kräften, die den Coachingprozess schon vor einiger Zeit abgeschlossen haben, wurde letzteres immer wieder berichtet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Coaches keine Ratschläge oder Hinweise gaben. Auch diese konnten ihre Wirkung über den Coachingprozess hinaus entfalten, indem der Coach als imaginärer Gesprächspartner dient ('Was würde jetzt wohl mein Coach sagen?'). • Arbeitsorganisation Aufgrund der gestiegenen Arbeitsbelastung sind die Coachinggespräche eine wichtige Hilfe hinsichtlich der Organisation der Arbeitsprozesse. Dieser konkrete Nutzen zieht sich wie ein roter Faden durch die Interviews. So wird häufig berichtet, dass durch das Coaching dieselbe Arbeit in kürzerer Zeit erledigt werden kann (d.h. die Überstunden werden reduziert). In den Coachinggesprächen werden Wege aufgezeigt, mit den Anforderungen gelassener umzugehen und die Arbeitszeit effizienter und effektiver zu nutzen (Zeitmanagement). Coaching liefert einen wichtigen Beitrag sowohl zur Effizienzsteigerung als auch zur individuellen Stressbewältigung. Neben diesen direkten zeigen sich auch hier indirekte Wirkungen: Coaching bedeutet auch, sich Zeit zu nehmen, um über sein eigenes Handeln nachzudenken. Diese Erfahrung wird durchgehend als sehr positiv erlebt, weil der Arbeitsalltag hierzu nur wenig Gelegenheit bietet. In einigen Fällen führt diese Erfahrung dazu, dass sich die Führungskräfte auch für ihre Mitarbeiter mehr Zeit nehmen. Die Reaktionen der Mitarbeiter auf diese Veränderungen im Kommunikationsverhalten der Führungskräfte sind sehr positiv. • Beförderung/Integration In den Fällen, in denen eine Führungskraft eine neue Stelle übernimmt, wird Coaching als sehr hilfreich erlebt. Die Unsicherheiten, Probleme und Schwierigkeiten, die üblicherweise mit einer neuen Stelle verbunden sind, können im Coaching antizipiert bzw. im Vorfeld verhindert werden. Die prophylaktische Wirkung von Coaching wird in diesen Situationen besonders deutlich, gilt aber generell auch für die anderen Bereiche. Im Zusammenhang mit der Frage nach dem konkreten Nutzen von Coaching wird in einigen Interviews betont, dass die Führungskraft während des Coachingprozesses befördert wurde. Coaching wird hier als Entwicklungsmaßnahme mit unmittelbar sichtbaren Ergebnissen betrachtet. Auch wenn Beförderungen von vielen weiteren Faktoren abhängen, wird doch der hohe Stellenwert von Coaching in diesen Aussagen deutlich.

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• Führung und Kommunikation Das Thema Führungsverhalten ist in allen Coachinggesprächen zentral, wobei die Übergänge zum Themenkomplex Persönlichkeitsentwicklung fließend sind. Über alle Interviews hinweg nehmen die Erzählungen über den Nutzen, den das Coaching für das eigene Führungsverhalten hat, den größten Raum ein. Coaching führt zu positiven Veränderungen in folgenden Bereichen: - (schwierige) Gespräche mit Mitarbeitern (Vorbereitung und Durchführung); - Auswahl, Motivation und Integration von Mitarbeiter; - Erweiterung und situationsadäquater Einsatz der Führungsinstrumente bzw. -methoden; - klare Kommunikation von Prioritäten und Zielen; - Delegation und Grenzen setzen; - Feedback von Mitarbeitern einfordern; - Konfliktkompetenz: Abbau von Widerständen, Klärung zwischenmenschlicher Probleme und Umgang mit Spannungen; - konsequente Übernahme von Führungsverantwortung. Mit Überraschung wird von einigen Führungskräften registriert, dass häufig kleine Modifikationen in Einstellung und Verhalten zu erstaunlichen Veränderungen führen. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass Coaching einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Führungskultur leistet. Die Führungskräfte werden für ihre Führungsrolle sensibilisiert und können an ihren spezifischen Themen arbeiten. Zusammenfassung und kritische Reflexion: Die Schilderungen des persönlichen Nutzens von Coaching nehmen in den Interviews sehr viel Raum ein und sind mit konkreten Beispielen und Erfahrungsberichten belegt. Coaching wirkt auf vielen unterschiedlichen Ebenen und erhöht die Problemlösungs- und Führungskompetenz. Auf organisationaler Ebene wird dies jedoch erst relevant, wenn sich – zurück am Arbeitsplatz – Kompetenz in Performanz und Reflexionen in Handlungen transformieren und – so muss hinzugefügt werden – die gecoachten Führungskräfte Mitglieder der Organisation bleiben. Denn es besteht – wie beim Aufbau extrafunktionaler und nicht organisationsspezifischer Qualifikationen – das Problem, dass diese in das Verfügungsrecht der Subjekte übergehen und der Organisation verloren gehen, wenn die Person die Organisation verlässt. Auch ist es kontingent, ob die erworbenen Kompetenzen im Sinne der Organisation eingesetzt werden oder als Eigenwert des Subjekts (Persönlichkeitsentwicklung, Selbstverwirk-

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lichung) betrachtet werden. Wimmer & Neuberger (1998, S. 355) konstatieren in diesem Zusammenhang ein Nutzungs- und Transformationsproblem: "Denn die BesitzerInnen der Qualifikation müssen dafür gewonnen werden, a) nicht ohne Kompensation der Qualifikationskosten in eine andere Organisation zu wechseln, und b) ihr Potential auch tatsächlich zu realisieren." Damit schließt sich der Kreis der Argumentation zu den oben diskutierten Thesen von Auer et al. (1993): PE-Maßnahmen wie Coaching haben einerseits einen kontrollierenden Aspekt, bieten aber zugleich Handlungsspielräume, welche die Akteure nutzen können, um ihre Interessen zu verfolgen. In diesem Sinne ist das Coachingsystem auch eine Ungewissheitszone für die Organisation. 5. Gesamtzusammenfassung Obwohl Coaching zum Zeitpunkt der Einführung für viele Führungskräfte unbekannt war, hat sich diese Maßnahme bei denjenigen, die das Angebot wahrgenommen haben, mit nachhaltigem Erfolg durchgesetzt. Die generelle Zufriedenheit mit Coaching ist sehr hoch und die Erwartungen werden in den allermeisten Fällen erfüllt. Die Ergebnisse legen die Schlussfolgerung nahe, dass es Sinn macht, den Coach nicht nur als 'Feuerwehrmann' zu betrachten, der gerufen wird, wenn es bereits 'brennt'. Vielmehr ist der Coach jemand, der durch seine Beratung die Entstehung von 'Bränden' im Vorfeld verhindern kann. Aus organisationaler Perspektive können die Coaches als Katalysatoren von Veränderungsprozessen betrachtet werden. Durch eine erhöhte Veränderungskompetenz der gecoachten Führungskräfte kann die Wirkung von Coaching weit über die individuelle Ebene hinausgehen und zu einer wichtigen Ressource der Organisation werden, die Wettbewerbsvorteile schaffen generieren kann. Diese Ressource zur Bewältigung von Veränderungsprozessen könnte durch die Einführung kollegialer Beratungen (Intervisionen) weiter ausgebaut werden (Lippmann 2004). Führungskräfte, die einen Coachingprozess abgeschlossen haben, könnten sich in Kleingruppen auf kollegialer Ebene (ohne Supervisor) wechselseitig beraten. Dieser Prozess könnte von einem Gruppencoach oder Supervisor angestoßen werden, der dann – je nach Bedarf – zwischen den kollegialen Beratungen eine Sitzung leitet. Auf diese Weise könnten die Führungskräfte vom Erfahrungswissen der anderen profitieren und ihre Reflexions- und Beratungskompetenz erhöhen. Dass dadurch kollegiale Netzwerke entstehen, die auch im Arbeitsalltag von großem Nutzen sein können, ist ein weiterer – nicht ganz unerheblicher – Vorteil. Generell sollte Intervision nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung von Coaching betrachtet werden.

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Wie obige Reflexionen gezeigt haben, gibt es neben der Ebene des pragmatischen Personalmanagements noch eine andere Ebene. Diese Dimension erschließt sich dem Beobachter betrieblicher Praxis, wenn er die organisationalen Ereignisse durch eine 'sozioökonomische Brille' betrachtet. Unter dem Begriff 'Sozioökonomie' lassen sich vielfältige Theorieansätze subsumieren (siehe die Beiträge in diesem Band), die wiederum unterschiedliche beobachtungsleitende Unterscheidungen nahe legen. Um diese Komplexität zu reduzieren soll abschließend auf die drei Logiken von Türk (siehe Vorwort) rekurriert werden. Der Coachingdiskurs wird dominiert von Argumenten, die der Kooperationslogik zugeordnet werden können: Es geht um Ausbau der Führungskompetenz, um Konfliktlösungen, um Persönlichkeitsentwicklung und um eine Verbesserung der Sozialkompetenz. Diese Ziele sind jedoch nicht Selbstzweck, sondern sind der Verwertungslogik geschuldet, in der nur zählt, was sich auszahlt. Auch wenn der Schluss nahe liegt, dass ein Abbau der Friktionen auf der Kooperationsebene letztendlich die Verwertungslogik bedient, liegt darin ein zentrales Legitimationsproblem von Coaching (und auch anderen PE-Maßnahmen) begründet. Denn der konkrete monetäre Nutzen kann aufgrund methodischer Probleme und der Vielzahl an Kontextfaktoren nicht eindeutig nachgewiesen werden. An diesem Punkt kommt die Herrschaftslogik ins Spiel. In Organisationen muss (hierarchisch) entschieden werden, dass Coaching als PE-Maßnahme eingeführt wird. Sind die Entscheidungsträger nicht überzeugt von der Wirksamkeit von Coaching oder mangelt es an finanziellen Ressourcen (Verwertungslogik), laufen alle Argumente zur Verbesserung der Kooperationslogik ins Leere. Die herrschaftslogische Entscheidung über Coaching hat noch weitere Implikationen: Externe Kontrollmaßnahmen stoßen bei Führungskräfte (und nicht nur bei diesen) zunehmend an Grenzen, weshalb durch gezielte PE versucht wird, Fremd- durch Selbststeuerung zu ersetzen, damit die Führungskräfte frei&willig das wollen, was sie sollen (Neuberger 1991). Coaching kann dazu beitragen, die intrinsische Motivation zu erhöhen (Exklusivitätsmodell). Dies ist insbesondere deshalb von großer Bedeutung, weil Führungskräften eine Schlüsselfunktion zukommt: Sie produzieren Normen und haben diese zu überwachen. Weil PE-Maßnahmen allgemein und speziell Coaching weder von der Verwertungslogik noch von der Herrschaftslogik abgekoppelt betrachtet werden können, auch diesen Verfahren ein kontrollierender und disziplinierender Aspekt inhärent, der in Theorie und Praxis häufig übersehen wird. Sozioökonomische Perspektiven ermöglichen Blicke hinter die organisationalen Fassaden und bieten theoretische Erklärungsmöglichkeiten für Phänomene der Coachingpraxis.

Abbildung 3: Zusammenfassung – Schaubild

-Flexibilität/Praxisnähe -Coaching vs. Supervision -Durchführbarkeit am Arbeitsplatz -Reflexion über und im Arbeitsalltag

-Individualität

-„Habe ich ein Defizit?“ -Intransparenz -Widerstände im Coachingprozess -Anzahl der Sitzungen -Hierarchieübergreifendes Coaching -Auswahlmöglichkeiten vergrößern

-Freiwilligkeit der Teilnahme

Problembereiche und Verbesserungsmöglichkeiten:

Kompetenz -Verbesserung der Problemlösungskompetenz -Arbeitsorganisation -Führung und Kommunikation -Beförderung und Integration

Veränderungsprozessen -Kulturveränderungen und unterschiedliche Subkulturen -Konflikte -Begleitung und Entwicklung der Führungskräfte -Steigende Arbeitsbelastung und Stress

Spezifische Vorteile:

-Persönlichkeitsentwickung/ soziale

-Komplexität und Dynamik von

Coaching als Maßnahme

Nutzen von Coaching:

Coaching-Bedarf:

-zentrale Rolle der Personalentwicklung -Kompetenz des Coachs -Neutralität externer Coachs -Vertrauen und Verschwiegenheit -Führungskräfte als Multiplikatoren -Coaching als Gratifikation -Exklusivität

Förderliche Bedingungen:

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Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme

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Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme

PROBST, GILBERT (1987): Selbstorganisation. Berlin (Parey). RAUEN, CHRISTOPHER (2004): Coaching. In: G. Schreyögg & A. von, Werder (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. völlig neu bearbeitete Auflage. Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 137-144. ROSENTHAL, GABRIELE & FISCHER-ROSENTHAL, WOLFRAM (2003): Analyse narrativ-biographischer Interviews. In: U. Flick, E. von, Kardorff & I. Steinke (Hrsg.), Qualitative Forschung. Ein Handbuch, 2. Auflage. Reinbek bei Hamburg (Rowohlt), 456-467. RÜEGG-STÜRM, JOHANNES (2001): Organisation und organisationaler Wandel. Eine theoretische Erkundung aus konstruktivistischer Sicht. Wiesbaden (Westdeutscher Verlag). SCHEIN, EDGAR (2000): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Der Aufbau einer helfenden Beziehung. Köln (EHP). SCHETTGEN, PETER (1991): Führungspsychologie im Wandel. Neue Ansätze in der Organisations-, Interaktions- und Attributionsforschung. Wiesbaden (DUV). SCHETTGEN, PETER (1996): Arbeit, Leistung, Lohn. Analyse- und Bewertungsmethoden aus sozioökonomischer Perspektive. Stuttgart (Enke). SCHREYÖGG, ASTRID (1999): Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung, 4. Auflage. Frankfurt am Main (Campus). SCHREYÖGG, ASTRID & SCHMIDT-LELLEK, CHRISTOPH (2007): Vorwort. In: A. SChreyögg & C. Schmidt-Lellek (Hrsg.), Konzepte des Coaching. OSC Sonderheft 1/2007. Wiesbaden (VS Verlag), S.7-10. SCHULZ VON THUN, FRIEDEMANN (2002): Einführung. In: M. Fischer-Epe, Coaching: Miteinander Ziele erreichen. Reinbek bei Hamburg (Rowohlt), 9-14. STRAUSS, ANSELM & CORBIN, JULIET (1996): Grounded Theory. Grundlagen qualitativer Sozialforschung. Weinheim (Psychologie-Verlags-Union) (Original 1990). STRAUSS, ANSELM (1994): Grundlagen qualitativer Sozialforschung. München (Fink). STRÜBING, JÖRG (2004): Grounded Theory. Zur sozialtheoretischen und epistemologischen Fundierung des Verfahrens der empirisch begründeten Theoriebildung. Wiesbaden (VS Verlag für Sozialwissenschaften). TÜRK, KLAUS (1989): Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung: ein Trend Report. Stuttgart (Enke). ULRICH, HANS (1989): Eine systemorientierte Perspektive der Unternehmensorganisation. In: E. Seidel & D. Wagner (Hrsg.), Organisation. Wiesbaden (Gabler), 13-26. WIEDEMANN, PETER M. (1986): Erzählte Wirklichkeit. Zur Theorie und Auswertung narrativer Interviews. Weinheim (Psychologie-Verlags-Union). WIMMER, PETER & NEUBERGER, OSWALD (1998): Personalwesen 2. Personalplanung, Beschäftigungssysteme, Personalkosten, Personalcontrolling. Stuttgart: (Enke). WINOGRAD, TERRY & FLORES, FERNANDO (1989): Erkenntnis, Maschinen, Verstehen – zur Neugestaltung von Computersystemen. Berlin (Rotbuch).

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Über die AutorInnen Mareike Baumann: Mareike Baumann ist Doktorandin an der Professur für Angewandte Psychologie. Sie arbeitete an beiden, im Text genannten Mitarbeiterbefragungen in der Kommunalverwaltung mit und verfasste auch ihre Diplomarbeit darüber. PD Dr. Andreas Bergknapp: Andreas Bergknapp promovierte am Lehrstuhl für Personalwesen (Prof. Dr. O. Neuberger) und habilitierte sich an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Augsburg. Er ist Privatdozent an der Universität Augsburg und hat Lehraufträge an der Fachhochschule Augsburg, der Berufsakademie Heidenheim, der Fachhochschule Krems sowie der Leibniz-Universität Hannover inne. Er ist Leiter des Instituts für Coaching & Organisationsberatung (ico) und Mitglied im Weiterbildungsausschuss der Akademie für Psychoanalyse und Psychotherapie (München), an der er auch Lehrbeauftragter ist. Dr. Christian Gärtner Christian Gärtner ist Berater bei Capgemini im Bereich Change Management. Zuvor war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Personalwesen an der Universität Augsburg und promovierte bei Prof. Dr. O. Neuberger zum Thema "Innovationsmanagement als soziale Praxis". Seine Tätigkeits- und Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Innovationsmanagement, praxeologische Organisationstheorie, Human Capital Management und Organisationsentwicklung. Prof. Dr. Dr. Rolf Haubl Rolf Haubl ist Professor für Soziologie und psychoanalytische Sozialpsychologie an der J.W. Goethe-Universität Frankfurt und stellvertretender Direktor des SigmundFreud-Instituts in Frankfurt. An der Universität Augsburg war er für die Konzeptualisierung und curriculare Umsetzung erst des Faches "Ökonomische Psychologie", dann des Faches "Teamentwicklung und Interaktionsmanagement" verantwortlich. Zudem baute er verschiedene gruppenanalytische Weiterbildungsangebote an der "Münchner Akademie für Psychoanalyse und Psychotherapie". Er ist Gruppenlehranalytiker (DAGG) und Gruppenanalytischer Supervisor und Organisationsberater (DAGG).

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Über die AutorInnen

Dr. Sabine Lederle Sabine Lederle ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Personalwesen von Prof. Dr. O. Neuberger an der Universität Augsburg. Seit 2003 leitet sie die Ausbildung "Systemische Beratung" an der Universität Augsburg. Sie ist Leiterin des Instituts für Coaching & Organisationsberatung (ico). Ihre Arbeitsschwerpunkte sind: Coaching von Führungskräften, Interkulturelles Training und Coaching, Konfliktmanagement, Kommunikation & Teamfähigkeit, Stressbewältigung & Work-LifeBalance. Anne Mangold Anne Mangold (Dipl-Soz.) studierte Soziologie an der Universität der Bundeswehr in Potsdam und in Antwerpen. Seit Mai 2005 ist sie Mitarbeiterin an der Professur für Personal, Organisation und Gender-Studies an der Universität Hamburg. Von 20022005 arbeitete sie im DFG-Forschungsprojekt "Geschlecht und Organisation am Beispiel der Bundeswehr" an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg mit. Dr. Indre Maurer Indre Maurer ist Habilitandin am Lehrstuhl für Unternehmensentwicklung und Organisation der Universität zu Köln (Prof. Dr. M. Ebers). Sie hat an der Universität Augsburg Betriebswirtschaftslehre und Sozioökonomie studiert und dort promoviert. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Sozialkapital von Organisationen, Innovation und Lernen sowie dynamische Fähigkeiten. Prof. Dr. Daniela Rastetter Daniela Rastetter hat die Professur für Personal, Organisation und Gender Studies an der Universität Hamburg inne. Nach ihrer Promotion bei Prof. Dr. O. Neuberger habilitierte sie sich 2001 an der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Augsburg. Sie ist Mitbegründerin des Promotionskollegs "Dekonstruktion und Gestaltung: Gender" und Programmverantwortliche des MasterStudienganges "Gender und Arbeit". Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Gender und Diversity Management, Qualitative Organisationsforschung, Personalpsychologie und Personalforschung.

Über die AutorInnen

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Prof. Dr. Peter Schettgen Peter Schettgen ist Leiter des Zentrums für Weiterbildung und Wissenstransfer (ZWW) der Universität Augsburg und widmet sich dort neben verschiedenen Bildungsprogrammen v.a. der Entwicklung der Soft Skills von Führungskräften. Er studierte Psychologie und Betriebswirtschaftslehre in Bonn und ist seit 1990 Managementtrainer und -berater. Seine Schwerpunkte in Forschung und Lehre sind Personalführung, -beurteilung und -entwicklung. Sein Spezialgebiet ist das Konfliktmanagement auf Basis der fernöstlichen Bewegungskunst "Aikido". Dr. Gerhard Sessing Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehe an der Universität Augsburg und der Universität Enschede war Gerhard Sessing wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Organisation an der Universität Augsburg. Dort schloss er seine Promotion zum Thema Wissenstransfer zwischen Organisationen ab. Gerhard Sessing ist Unternehmensberater bei Siemens Business Consulting. Seit 2002 ist er dort als Principal Management Consultant verantwortlich für das 'Business Improvement und Transformation' Programm und lehrt als Dozent im MBA Programm der Universität Augsburg. Dr. Nese Sevsay-Tegethoff Nese Sevsay-Tegethoff ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Extraordinariat für Sozioökonomie der Arbeits- und Berufswelt der Universität Augsburg. Die Schwerpunkte ihrer Forschungsarbeit liegen in den Bereichen (berufliche) Bildung, subjektive Kompetenzen, andere Formen des Wissens wie bspw. Erfahrungswissen und dessen Stellenwert innerhalb der Bildungsdiskussion; Ausarbeitung und Gestaltung alternativer didaktische Lern- und Lehransätze. In diesem Zusammenhang Zusammenarbeit mit unterschiedlichsten Unternehmen verschiedener Branchen, bspw. Automotive und Montage, Elektro- und Antriebstechnik, Prozesschemie etc. Prof. Dr. Kerstin Wüstner Kerstin Wüstner vertritt derzeit die Professur für Angewandte Psychologie an der Universität Augsburg, an der sie zunächst als wissenschaftliche Mitarbeiterin und dann als wissenschaftliche Assistentin tätig war. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen u.a. auf der Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie initiierte und leitete die beiden im Text analysierten Mitarbeiterbefragungen.

ORGANISATION & PERSONAL Herausgegeben von Oswald Neuberger (Auswahl) Ain Kompa: Assessment Center. Bestandsaufnahme und Kritik Band 1, ISBN 3-87988-389-0, 6. verb. Aufl., München und Mering 1999, 83 S., € 13.80

Oswald Neuberger: Mobbing. Übel mitspielen in Organisationen Band 5, ISBN 3-87988-339-4, 3. Aufl., München und Mering 1999, 256 S., € 19.74

Ruth Beisel: Synergetik und Organisationsentwicklung. Eine Synthese auf der Basis einer Fallstudie aus der Automobilindustrie Band 6, ISBN 3-87988-154-4, 2., verb. Aufl., München und Mering 1996, 370 S., € 30.58

Thomas Bucksteeg: Vergütungspolitik in Banken. Eine empirische Untersuchung im Kundenbetreuungsbereich von Banken Band 7, ISBN 3-87988-099-9, München und Mering 1994, 275 S., € 23.93

Berndt Schwandt:„Erzähl mir nix“ – Gesprächsverlauf und Regelaushandlung in den Besprechungen von Industriemeistern Band 8, ISBN 3-87988-126-X, München und Mering 1995, 316 S., € 25.46

Oswald Neuberger: Das 360°-Feedback: Alle fragen? Alles sehen? Alles sagen? Band 9, ISBN 3-87988-440-4, München und Mering 2000, 123 S., € 11.40

Stefan Koch: Eigenverantwortliches Handeln von Führungskräften Band 10, ISBN 3-87988-574-5, München und Mering 2001, 272 S., € 24.80

Christof Niederwieser: Über die magischen Praktiken des Managements Band 11, ISBN 3-87988-638-5, München und Mering 2002, 183 S., 50 Abb., € 19.80

Katharina Hartl: Expatriate Women Managers. Gender, Culture and Career Band 12, ISBN 3-87988-711-X, München und Mering 2003, 183 S., € 22.80

Jürgen Michael Bischoff: „Vom nächsten Sprung ins kalte Wasser“. Sozialisations- und Strukturationsprozesse bei der Übernahme der ersten Führungsfunktion im mittleren Management Band 13, ISBN 3-87988-830-2, 2 Bände, München und Mering 2004, 825 S., € 59.80

Peter Niermann: Der organisationale Veränderungsprozess und die Sicht des Beobachters. Die Rückkehr des Subjekts. Systemische Beratung im Spannungsfeld zwischen Anspruch und beobachteter Wirklichkeit Band 14, ISBN 3-86618-017-9, München und Mering 2006, 282 S., € 24.80

Axel Riegert: Blended Learning im Führungsverhaltenstraining. Unterstützung von Lernerfolg und Lerntransfer durch computergestütztes, kooperatives Lernen Band 15, ISBN 3-86618-050-0, München u. Mering 2006, 242 S., € 27.80

Bernhard Hauser: Action Learning im Management Development Band 16, ISBN 978-3-86618-064-2, München u. Mering 2006, 178 S., € 24.80

Christian Gärtner: Innovationsmanagement als soziale Praxis. Grundlagentheoretische Vorarbeiten zu einer Organisationstheorie des Neuen Band 17, ISBN 978-3-86618-185-4, München u. Mering 2007, 496 S., € 39.80

Zeitschriften / Journals Download www.Hampp-Verlag.de Industrielle Beziehungen Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management herausgegeben von Dorothea Alewell, Berndt Keller, David Marsden, Walther Müller-Jentsch, Dieter Sadowski, Jörg Sydow ISSN 0934-2779, seit 1994, erscheint jeweils zur Quartalsmitte. Jahres-Abonnement € 60.-. Die jährlichen Versandkosten pro Lieferanschrift im Ausland betragen € 12.-. Einzelheft € 19.80.

Zeitschrift für Personalforschung

International Journal of Action Research

Editors: Richard Ennals, Kingston University, Werner Fricke, Editor-in-chief, Institute for Regional Cooperation, Øyvind Pålshaugen, Work Research Institute, Oslo ISSN 1861-1303, three times a year. Institutional rate, print + online-access: € 150.Privat, only print: € 60.For delivery outside Germany an additional € 12.- are added. Single issue: € 24.80.

management revue

herausgegeben von Werner Nienhüser, Hans-Gerd Ridder, Christian Scholz, Jürgen Weibler

The International Review of Management Studies Editors-in-chief: Ruediger Kabst, Wenzel Matiaske

ISSN 0179-6437, seit 1987, erscheint jeweils zur Quartalsmitte. Jahres-Abonnement € 60.-. Die jährlichen Versandkosten pro Lieferanschrift im Ausland betragen € 12.-. Einzelheft € 19.80.

ISSN 0935-9915, four times a year. Institutional rate, print + online-access: € 150.Privat, only print: € 60.For delivery outside Germany an additional € 12.- are added. Single issue: € 19.80.

Zeitschrift für Wirtschaftsund Unternehmensethik herausgegeben von Thomas Beschorner, Markus Breuer, Alexander Brink, Bettina Hollstein, Olaf J. Schumann ISSN 1439-880X, seit 2000, erscheint 3 x im Jahr. Jahres-Abonnement € 45.-. Die jährlichen Versandkosten pro Lieferanschrift im Ausland betragen € 9.-. Einzelheft € 19.80.

Journal for East European Management Studies Editor-in Chief: Rainhart Lang ISSN 0949-6181, four times a year. Institutional rate, print + online-access: € 150.Privat, only print: € 60.For delivery outside Germany an additional € 12.- are added. Single issue: € 19.80.

Database Research Pool: www.hampp-verlag.de

Six journals – one search engine: Our new onlinearchive allows for searching in full-text databases covering six journals: • • • • • •

IJAR, beginning in 2005 IndBez, beginning in 1998 JEEMS, beginning in 1998 mrev, beginning in 2004 ZfP, beginning in 1998 zfwu, beginning in 1998

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