Renforcer l’adhésion des salariés par la mobilité La désaffection des collaborateurs pour leur entreprise est une donnée avec laquelle les dirigeants doivent aujourd’hui composer. La liste est longue des outils,méthodes et moyens qui sont déployés pour favoriser l’adhésion.Pourtant,le mal s’aggrave et s’étend à tous les collaborateurs.
Un guide complet qui allie méthodologie et approche conceptuelle une argumentation pour relancer la mobilité interne
Cet ouvrage propose une lecture de l’évolution des organisations et de la situation à laquelle doit faire face le management. Il donne des clés pour renforcer les moyens des directions générales, des DRH, et permettre à l’ensemble des collaborateurs de retrouver des raisons de s’investir dans leurs entreprises.
un apport méthodologique en 10 fiches méthode, 5 thèmes et 4 éclairages :
Il guide les décideurs, les chefs de projet et les consultants aux points clés du projet.
• arbitrer entre spécialisation et polyvalence • aligner stratégie, organisation et métier
Mjwsft Pvujmt - tirage n° 36390
9 782212 537925
18 A
xxx/mpnpobdpkfspnf/ofu
• coordonner les travaux avec l’évolution du système d’information
Code éditeur : G53792 . ISBN : 978-2-212-53792-5
Philippe TACHÉ est consultant en organisation et formateur depuis vingt ans.Ses interventions sont centrées sur l’évolution des structures et des process, l’accompagnement et l’animation du changement. Il est aujourd’hui manager et responsable de la formation du cabinet Structure & Changement d’Organisation. www.scoconseil.com
• contribuer à la maîtrise des risques opérationnels
Un guide complet qui allie méthodologie et approche conceptuelle
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Renforcer l’adhésion des salariés par la mobilité La désaffection des collaborateurs pour leur entreprise est une donnée avec laquelle les dirigeants doivent aujourd’hui composer. La liste est longue des outils,méthodes et moyens qui sont déployés pour favoriser l’adhésion.Pourtant,le mal s’aggrave et s’étend à tous les collaborateurs.
une argumentation pour relancer la mobilité interne un apport méthodologique en 10 fiches méthode, 5 thèmes et 4 éclairages :
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9 782212 537925
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Philippe TACHÉ est consultant en organisation et formateur depuis vingt ans.Ses interventions sont centrées sur l’évolution des structures et des process, l’accompagnement et l’animation du changement. Il est aujourd’hui manager et responsable de la formation du cabinet Structure & Changement d’Organisation. www.scoconseil.com
• aligner stratégie, organisation et métier
Code éditeur : G53792 . ISBN : 978-2-212-53792-5
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Cet ouvrage propose une lecture de l’évolution des organisations et de la situation à laquelle doit faire face le management. Il donne des clés pour renforcer les moyens des directions générales, des DRH, et permettre à l’ensemble des collaborateurs de retrouver des raisons de s’investir dans leurs entreprises.
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Relancer LA MOBILITÉ INTERNE De la matrice de la polyvalence au plan annuel
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10 fiches pratiques
- tirage n° 36390
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www.editions-eyrolles.com
Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interd effet expressément la photocopie à usage collectif sans autoris des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notam dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des acha livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de crée œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujour menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégrale ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans aut tion de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, ru Grands Augustins, 75006 Paris.
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© Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53792-5
- tirage n° 36390
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Relancer LA MOBILITÉ INTERNE
De la matrice de la polyvalence au plan annuel
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10 fiches pratiques
- tirage n° 36390
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Penser le futur pour abolir les oppressions du quotid
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Remerciements
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Pour respecter la confidentialité due aux cabinets de conseil et clients pour lesquels il est intervenu, l’auteur a changé les éléments mettant leur identification. Donc, toute ressemblance avec des entreprises et des personnes tantes ne serait que pur hasard. L’auteur remercie les clients qui ont bien voulu lui témoigner confiance et lui confier des missions de conseil : Agebanque, Banque du bâtiment et des travaux publics, Banque F çaise de l’Orient, Banque Nationale de Paris, Banque Populaire Cen Loire, Banque Populaire Val de France, Caisse d’épargne d’Alès, Ca d’épargne de Bourgogne, Caisse d’épargne de Cévennes-Vido Caisse d’épargne de Gard-Méditerranée, Caisse d’épargne de Nî Caisse d’épargne de Paris, Caisse d’épargne de Rhône-Alpes L Caisse d’épargne de Touraine, Caisse d’épargne Val de France Orléa Caisse Nationale du Crédit Agricole, Caisse Régionale du Crédit Agr d’Alsace, Caisse Régionale du Crédit Agricole Alpes Provence, Ca Régionale du Crédit Agricole Champagne-Bourgogne, Caisse Régio du Crédit Agricole de Côte d’Or, Caisse Régionale du Crédit Agricol Lot et Garonne, Centre National des Caisses d’épargne, Finalion, He France, La Poste services financiers, Régie Autonome des Transp Parisiens, Société Centrale de Banque, Trans-expansion vie… et ceux qui lui ont confié des actions de formation : Sorefi Nord Pas de Calais, Caisse Nationale des Caisses d’Épargne l’ensemble des entreprises du Groupe Caisse d’Épargne, la Ca
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France Orléanais et du Crédit Foncier de France, la Caisse d’Épargn Lorraine…
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L’auteur adresse ses remerciements aux lecteurs de son précé ouvrage1 qui par leurs remarques et demandes l’ont encouragé à é celui-ci. Il remercie aussi tous ceux qui ont bien voulu contribuer à la relec de cet ouvrage : Monsieur Guy Taché pour son aide régulière et sa disponib Madame Évelyne Lévy, directrice des ressources humaines et con tante, Maître Christian Bellot pour sa disponibilité.
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1. Organiser un service ou une unité, Éditions d’Organisation, 2004.
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Sommaire
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Remerciements............................................................................................................................. Introduction ................................................................................................................................... I. LA MOBILITÉ INTERNE EN PANNE.............................................................................................. 1. Une évolution lente et pragmatique........................................................................
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1.1 Les apports à double tranchant de l’incontournable Organisation Scientifique du Travail ................................................................................................... 1.2 L’expansion des structures......................................................................................... 1.3 La maîtrise retrouvée par la transversalité....................................................... 2. Le management face à une impasse........................................................................ 2.1 Une cohabitation stérile .............................................................................................. 2.2 Une complexité renforcée .......................................................................................... 2.3 L’opposition des besoins ............................................................................................
II. RETROUVER UNE MOBILITÉ INTERNE SATISFAISANTE.................................................. 1.1 Des relations homme/entreprise plus humaines......................................... 1.2 La mobilité interne, outil de management ....................................................... 1.3 Des bénéfices équilibrés entre entreprise et collaborateurs.................
2. Un préalable : réconcilier les fonctions de l’entreprise ............................ 2.1 Les difficultés liées au découpage fonctionnel..............................................
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1. Des enjeux importants et variés.................................................................................
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III. ORGANISER UN SYSTÈME DE MOBILITÉ INTERNE EFFICACE...................................... 1. Un outil incontournable : la matrice de polyvalence.................................. 1.1. Situation et objectifs....................................................................................................... 1.2 Avantages de la matrice de polyvalence ........................................................... 1.3 Un outil de pilotage partagé..................................................................................... 2. Acquérir l’information .......................................................................................................
Éclairage – Arbitrer entre spécialisation et polyvalence........................
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3. Croiser réflexion organisationnelle et gestion des ressources humaines......................................................................................................................................
Éclairage – Aligner stratégie, organisation et métier................................... 4. Intégrer la matrice de polyvalence dans les processus de gestion des ressources humaines.................................................................................................
Éclairage – Contribuer à la maîtrise des risques opérationnels ........ IV. 10 FICHES MÉTHODE POUR RELANCER LA MOBILITÉ INTERNE ..............................
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Fiche méthode 1 : Établir une matrice de polyvalence .............................................. Fiche méthode 2 : Analyser l’effectif existant .................................................................. Fiche méthode 3 : Reconcevoir les métiers et les filières d’emplois..................... Fiche méthode 4 : Définir les règles et les rythmes de mobilité ........................... Fiche méthode 5 : Prévoir et mesurer les impacts sur la masse salariale ...... Fiche méthode 6 : Adapter la classification des emplois et des compétences Fiche méthode 7 : Évaluer les besoins................................................................................. Fiche méthode 8 : Arbitrer entre recrutement et formation .................................... Fiche méthode 9 : Préparer un plan de mobilité........................................................... Fiche méthode 10 : Décliner un plan de formation.....................................................
V. SCHÉMAS DE PROGRESSION VERS UNE MISE EN PLACE .............................................
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Éclairage – Coordonner les travaux avec les évolutions du système d’information ..................................................................................................
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Vocabulaire utile ......................................................................................................................... Table des illustrations ............................................................................................................ Index des thèmes abordés ................................................................................................ Bibliographie .................................................................................................................................
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Contacts .............................................................................................................................................
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XI
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Introduction
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La désaffection des collaborateurs pour leur entreprise est une don avec laquelle les dirigeants doivent aujourd’hui composer. À qui la faute! Les directions générales et les directions des ressources humaines fortement évolué pour fidéliser, gérer et motiver. Communica «Incentive», pépinière de cadres et dirigeants… la liste est longue outils, méthodes et moyens qui sont déployés pour favoriser l’adhé Pourtant, le mal s’aggrave, s’étend à tous les collaborateurs. Cet ouvrage propose une lecture de l’évolution des organisations e la situation à laquelle doit faire face le management. Il donne des pour renforcer les moyens des Directions générales, des DRH, et mettre à l’ensemble des collaborateurs de retrouver des raison s’investir dans leurs entreprises. Ses pages sont structurées en 5 chapitres : la mobilité interne en panne; retrouver une mobilité interne satisfaisante; organiser une mobilité interne efficace; 10 fiches méthode pour relancer la mobilité interne; schémas de progression vers une mise en place.
Le premier chapitre montre que l’histoire du développement de l’en prise induit les causes d’inefficacité de la mobilité interne. Le chapitre suivant montre l’intérêt de reconcevoir la mobilité int puis expose l’ampleur des ambitions nécessaires à cette transforma
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Cet ouvrage s’achève avec un dernier chapitre consacré à une prése tion des séquencements possibles de la mise en place avec l’adapta du système d’information. À
QUI S ’ ADRESSE CET OUVRAGE ?
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Les deux premiers chapitres sont destinés aux décideurs : directeurs g raux, directeurs des ressources humaines et à leurs conseillers : les con tants. L’objectif commun de ces deux chapitres est de leur fournir argumenta et intérêt pour entreprendre une relance de la mobilité interne. Le troisième chapitre et le quatrième chapitre s’adressent plus particul ment à ceux qui vont devoir réaliser la mise en œuvre : organisateu consultants. Ils y trouveront les points clés de méthodologie pui 10 fiches-méthode qui leur permettront de reconcevoir la mobilité int et son organisation. Enfin, le dernier chapitre présente la macro-planification qui éclairci dialogue incontournable entre les gestionnaires du système d’informa (directeurs de l’organisation et des systèmes d’information, directeur l’organisation et de la maîtrise d’ouvrage…), les membres des comité pilotage et les chefs de projet chargés de la mise en œuvre. C OMMENT L ’ UTILISER ?
Cet ouvrage est construit pour vous permettre différents types de lec et d’usage :
• relancer la mobilité interne et/ou renforcer la gestion des ris opérationnels;
• effectuer des approfondissements thématiques; • avoir une approche d’acquisition de méthodes opérationnelles.
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Il vous permet de mêler méthodologie pratique et approche con tuelle.
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Le chapitre III et le chapitre V sont enrichis de quatre éclairages qui r tuent les principales problématiques auxquelles le projet sera confro
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arbitrer entre spécialisation et polyvalence; aligner stratégie, organisation et métier; contribuer à la maîtrise des risques opérationnels; coordonner les travaux avec l’évolution du système d’informatio
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Vous souhaitez avoir une approche thématique : l’index situé e d’ouvrage vous permettra de prendre connaissance des conte en fonction de vos points d’intérêt : Les termes indexés sont organisés pour faciliter l’approche de thèmes : établir un niveau de spécialisation; dimensionner un effectif; faire monter des collaborateurs en compétence; accroître la qualité des traitements; optimiser le fonctionnement.
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Pour ceux qui privilégient une approche d’acquisition d’outils techniques ou de méthodes :
Les fiches, écrites pour vous aider à la mise en œuvre, sont rédi pour faciliter l’acquisition de méthodes. Leur structuration est donc jours la même. FICHE MÉTHODE EST COMPOSÉE DE SEPT RUBRIQUES
1. Objectif(s) : le ou les objectifs qui vous sont proposés. 2. Moyen(s) : le mode d’atteinte de l’objectif. 3. Documents source : les documents internes à l’entreprise lesquels vous trouverez les informations qui vous seront né saires.
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C HAQUE
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éviter. 7. Clés d’analyse et approfondissements : ils vous aident à les résultats des outils que vous avez utilisés et/ou précisen approfondissements vers lesquels vous pouvez poursuiv travail réalisé.
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Ces fiches peuvent s’adapter à la poursuite de vos objectifs en étant lisées individuellement ou collectivement.
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La vie, c’est le mouveme
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I La mobilité interne en panne
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Aujourd’hui, hier et même avant, nous nous sommes lentement, progres ment éloignés de la mobilité interne. La progressivité rend les choses sournoises et il est bien difficile de fixer date, d’identifier un signe reconnaissable par tous, de dire le moment o mobilité interne s’est mise en panne. Il est probable que cette évolution soit le fruit de micro-décisions de ges ces petites décisions quotidiennes qui ne semblent rien mais qui, lorsqu sont cohérentes et répétées au niveau d’une entreprise, d’un groupe, secteur d’activité ou d’un pays, en s’ajoutant créent changement ou co nuité. Dans le cas de la mobilité interne, ces décisions ont été prises sous la p sion d’un empilement de conjonctures qui forment un continuum peu f rable à son maintien, son expansion ou sa restauration. La disproportion entre la demande et l’offre d’emploi exerce, depuis d’une quarantaine d’années, une pression sur les salariés à qui des offre mobilité géographique sont plus souvent proposées que des mobilités f tionnelles ou hiérarchiques. Bienheureux d’échapper aux premières, le plus grand nombre perd ses sions sur les secondes. Malheureusement, en perdant leurs illusions, ils perdent aussi leurs pers tives… et leur intérêt s’éloigne des intérêts fondamentaux de l’entreprise Pendant ce temps, l’entreprise se laisse gagner par la facilité d’une mo réduite associée à un immobilisme managérial. Immobilisme écorné
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lement répétée. À moins qu’avec des conjonctures toujours semblables n soit installée une sorte de léthargie managériale. Un management, pragmatique, uniquement soumis à la conjoncture, progressivement un vide dans lequel s’abîment motivation et adhésion collaborateurs. Mais où sont les objectifs audacieux, les mots d’ordre mobilisateurs, les jets collectifs, les visions constructrices de nos dirigeants? Les managers auraient-ils perdu le sens des choses en ayant les yeux sur un unique indicateur? Les débats sur la mise en œuvre et l’impact de la «juste-valeur» n’étaien qu’un combat d’arrière-garde? Les finances avaient-elles déjà pris longtemps auparavant le pas su management? Les dirigeants des entreprises seraient-ils devenus incapables de mob autour d’une vision stratégique et de la décliner sur les organisations métiers et le management? Comment et pourquoi en sommes-nous arrivés là? Nous vous proposons de rechercher les causes de cette situation dans toire du développement des entreprises.
1. UNE ÉVOLUTION LENTE ET PRAGMATIQUE
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L’histoire de l’évolution des entreprises se caractérise par sa lenteur et pragmatisme. Il faut, bien sûr, opposer les indiscutables progrès dus aux entreprises, l’élaboration d’une offre toujours plus large et de qualité plus affirmé ceux, plus lents, de leur organisation.
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sont fréquents, prudence et pragmatisme président à son adaptation. Pour vous en convaincre, nous vous proposons trois courts tableaux décrivent cette marche pragmatique vers ce que sont devenues les entr ses d’aujourd’hui. Nous évoquerons les fondations posées par l’Organisation scientifiqu travail (OST).1 L’expansion des structures et les désordres qu’elle provo puis le nouvel élan apporté par les approches transversales. 1.1 LES APPORTS À DOUBLE TRANCHANT DE L’INCONTOURNABL ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL
Les concepts posés par l’Organisation scientifique du travail (OST)2 sont jours à la base de l’organisation des entreprises. Il suffit de regarder pour les voir là, intangibles, même dans des entrep modernes et récentes :
division poussée du travail et structuration en poste; mesure des temps et recherche d’une productivité élevée; séparation des travaux de réflexion et d’exécution; réduction des durées de formation et d’apprentissage au sein de l’en prise.
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1. 2 L’ E X P A N S I O N D E S S T R U C T U R E S
1. Vous trouverez les définitions des termes en italique gras dans la rubrique «Vocab utile» située en fin d’ouvrage. 2. Cf. bibliographie Taylor et le taylorisme.
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Puis, l’accroissement progressif des savoir-faire intégrés à l’entreprise imp un développement des structures et une juxtaposition des entités. Cette évolution contraignit à la création de nouveaux niveaux de man ment. D’un management intermédiaire qui impliqua une distance entre d
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«naturellement» la forme, qui persiste aujourd’hui, des «grandes foncti de l’entreprise. Une longue période d’alourdissement et de complexification de l’organ tion s’ouvrit alors. Chacune des «grandes fonctions» renforçant ses sa faire, ses prérogatives et son autonomie. La perte de maîtrise des dirigeants, qui en résulta, est à l’origine des ten ves de gestion transversale des activités, puis des recherches d’aplanissem de la pyramide hiérarchique. 1. 3 L A M A Î T R I S E R E T R O U V É E P A R L A T R A N S V E R S A L I
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Les interventions transversales ont permis d’ouvrir de nouveaux cha d’analyse et de réflexions, d’apporter de nouvelles solutions. En développant des analyses qui «oublient» les structures et leur découp approprié au développement des «expertises-métier», elles posent des ja pour une entreprise ouverte sur l’extérieur. Une entreprise qui rep conscience de la place centrale du client. Cependant, la multiplication de ces interventions n’apporte pas de soluti une conciliation des logiques métier et client. Face à l’ampleur des difficultés d’une lourde réforme des responsabilit par peur de superposer de nouvelles strates managériales, le manageme généralement fait le choix de laisser les interventions transversales dan domaine fonctionnel. Elles servent de contrepoids à l’influence et aux tentatives d’autonomie «grandes fonctions» de l’entreprise.
2. LE MANAGEMENT FACE À UNE IMPASSE
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Ces évolutions réalisées sans remise en cause des concepts fondateurs tent le management face à une impasse.
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tionnement. Les évolutions sont figées ou dépendantes de celles du système d’infor tion, de l’outil. Sans que celui-ci, insuffisamment maîtrisé, ne soit en me d’apporter de solutions conceptuelles. Empêtré dans la gestion d’une gressive rationalisation de son fonctionnement, il contribue plutôt pa lourdeur de ces évolutions à figer les statu quo précédents. Après avoir longtemps focalisé sur l’outil, énergies, moyens et espoir transformation, le management n’a obtenu ni la souplesse, ni la flexi attendue. Les trois tableaux qui suivent, présentent pourquoi la cohabitation concepts reste stérile, comment la complexité est renforcée et la situa paradoxale qu’il faut faire évoluer pour retrouver mobilisation et adhé des collaborateurs.
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L’origine des responsabilités et la nature des approches fonctionnelle transversales ne permettent pas leur enrichissement mutuel. Cette coha tion reste stérile. Les métiers reprennent leurs tendances naturelles dès qu’il leur est poss Chacun d’entre eux met un point de vue en avant. La préoccupation de cun devient essentielle. La vision globale, celle de l’intérêt général, se per même temps que la cohérence de l’entreprise. Tous en pâtissent, les cl en premier. Les approches transversales mettent en place, procédures et réorgan tions… sans pour autant permettre à l’entreprise de trouver un nouveau tème de fonctionnement stable et évolutif. Il faut donc réconcilier les concepts et/ou mettre en place les moyens d faire cohabiter efficacement.
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2.1 UNE COHABITATION STÉRILE
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Les obligations réglementaires contribuent à renforcer la complexité structures par l’apparition de nouvelles fonctions (RH)1, de nouvelles ent conformité, pilotage des risques opérationnels… L’évolution technologique fait perdre la lisibilité des processus et des tr ments réalisés et par voie de conséquence, des responsabilités opération les. Le partage de celles-ci est rendu complexe par l’intégration de plu plus poussée des tâches. Les opérateurs chargés de travaux étant mêmes inclus dans des chaînes de réalisation dont ils ne maîtrisent plu interactions. A fortiori, les développements fonctionnels présentent souvent des diffé ces avec la documentation projet et la connaissance exacte des systè d’information est encore aujourd’hui, malgré les importants progrès acc plis, insuffisamment gérée. La cartographie des systèmes et des processus couvre lentement, trop le ment diraient certains, cette importante lacune porteuse de risques.
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2 . 3 L’ O P P O S I T I O N D E S B E S O I N S
Tandis que, l’investissement des collaborateurs s’épuise sans que besoins de reconnaissance et de réalisation ne se concrétisent en augme tions de salaire et en promotions, l’entreprise s’éreinte à produire de b chiffres sans pouvoir mettre en place évolutivité et réactivité nécessaires compétitivité future.
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1. Le terme «fonction» est utilisé avec des sens différents par les métiers des resso humaines, de l’informatique et de l’organisation. Dans cet ouvrage, il aura pour conjugaison de plusieurs processus permettant de produire une partie d’une missi l’entité. La fonction au sens usité par les ressources humaines sera notée : fonction
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II
Retrouver une mobilité interne satisfaisante
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Ce second chapitre montre l’intérêt de reconcevoir la mobilité interne expose l’ampleur des ambitions nécessaires à cette transformation.
Il établit que la mobilité de l’homme dans l’organisation est un élém clé de l’adhésion et de la compétitivité.
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Pour cela, les relations entre l’homme et l’entreprise doivent évoluer. réelle recherche de la satisfaction des besoins des collaborateurs est né saire pour rendre l’entreprise plus performante et apte à relever les futurs. Des besoins mieux satisfaits permettront de retrouver la voie de investissement personnel et de leur adhésion. Rendre l’individu plus mobile au sein de l’entreprise, c’est développer capacités d’adaptation, le préparer au changement, faciliter son adhési des objectifs collectifs. Une mobilité interne satisfaisante, sous réserve qu’elle couvre l’ensembl l’entreprise, ouvre la voie à des adaptations de structure et d’effectif facil ainsi qu’à un accroissement de la réactivité.
Les enjeux quantifiables et inquantifiables d’une mobilité interne satisfais sont donc énormes.
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1. DES ENJEUX IMPORTANTS ET VARIÉS
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que vous connaissez vous paraîtra évident et son ampleur vous st fiera après la lecture du premier tableau qui traite des relations e l’homme et l’entreprise. Le second tableau vous présentera le profit managérial de la mo interne. Enfin, nous emprunterons les termes de nos amis psychologues et querons bénéfices principaux et bénéfices secondaires d’une mo interne satisfaisante.
1. 1 D E S R E L A T I O N S H O M M E / E N T R E P R I S E PLUS HUMAINES
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On doit à l’OST une conception des rapports humains au sein de l’entre qui fait frémir, non d’impatience, mais d’horreur. Parcellisation des tâches, limitation de l’apprentissage, instrumentalisatio l’individu, recherche parfois troublante de l’adaptation physiologique au p de travail1… triste conception de l’homme et des rapports humains. L’homme est donc remplaçable, sans valeur, sans choix. Exécuter sans réfléchir, voilà son lot. Il doit exécuter des tâches répétitives, rapidement, mécaniquement sans c cher à en comprendre utilité et finalité. Cette conception préfigure le rem cement de l’homme par des machines, des automates. C’est une entreprise déshumanisée que nous a léguée l’OST.
Vous croyez probablement que ces conceptions anciennes n’ont plus c depuis longtemps. Il n’en est rien!
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1. Schmidt l’homme bœuf, Cf. bibliographie Taylor et le taylorisme, Michel Pouget.
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Lorsque des analyses étaient réalisées dans des services administrat compris dans de grandes entreprises du secteur privé, il n’était pas de trouver des personnes qui réalisaient des tâches inutiles. Un proce avait été modifié et nul ne les en avait informés.
D’ailleurs, comment dire à quelqu’un que l’unique chose qu’on demandé de faire huit heures par jour pendant une vingtaine d’an n’est plus utile… voire ne l’a jamais été!
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La tertiarisation de la société n’a pas fait reculer le phénomène.
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Évidemment, depuis l’OST, les évolutions se succèdent et réduisent progr vement ce que nous pourrions appeler des barbaries du quotidien. Mais teurs et retours en arrière sont fréquents. Les comportements évoluan rythme lent qu’on leur connaît. Il faut dire que les outils d’accompagnement ou de mise en œuvre du c gement, parce que coûteux, sont utilisés avec parcimonie dans nom d’entreprises. La formation de managers de proximité est souvent bien trop réduite qu’ils soient préparés à faire face aux responsabilités qui leur incombent Formation au droit du travail, à la communication, à l’organisation, au m gement… des besoins suffisamment larges pour être coûteux et diffici couvrir. La récurrence des pratiques prend ou plutôt garde le pas su rares exemples positifs relayés par des messages diffusés à doses homé thiques.
Ainsi les «hommes-métier» conservent, par leur inertie et le découpag unité, un pouvoir de maintien d’un statu quo peu glorieux où l’homm soumis à des besoins immédiats et parcellaires. Le «bon manager» partout encensé, celui qui permet à ses collaborateur donner le meilleur d’eux-mêmes pour l’entreprise en assurant du m
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Il est bien difficile de se séparer de ce lourd héritage.
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leurs postes et aux progressions de savoir-faire bridées pour éviter pr tion et concurrence.
La compétitivité des unités s’oppose à celle de l’entreprise et réduit la mobilité et l’adhésion des collaborateurs.
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Pendant la lecture de ces lignes, vous avez mis des noms et des exemple ces propos. Vous percevez les profits et enjeux d’une mobilité interne permet de dépasser les clivages structurels, les intérêts immédiats des d rentes strates de managers, utilisée pour renforcer l’entreprise par une gression adaptée et régulière de l’ensemble de ses collaborateurs. 1. 2 L A M O B I L I T É I N T E R N E , O U T I L D E M A N A G E M E N T
La mobilité interne est un puissant outil de management qui permet de :
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3 contraindre périodiquement chaque collaborateur à remettre en c ses savoir-faire, ses méthodes et pratiques; 3 normaliser les comportements par la multiplication des changem de poste/fonction (RH)1 et abolir les clivages inter-entités, les diffé ces non souhaitées; 3 faciliter les rapports entre les entités grâce au passage des homme leur sein et aux liens relationnels qu’ils établissent. On assiste a quelque temps à une véritable explosion des relations «amicales permettent de lever ou d’éviter sans difficulté nombre de blocages; 3 accroître la progression professionnelle des Ressources; 3 renforcer l’adhésion des collaborateurs;
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1. ATTENTION : Le terme «fonction» est utilisé avec des sens différents par les métie ressources humaines, de l’informatique et de l’organisation. Dans cet ouvrage, i pour sens : conjugaison de plusieurs processus permettant de produire une d’une mission de l’entité. La fonction au sens usité par les Ressources Humaines notée : fonction (RH).
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ciant de la réactivité de cette formule plus efficace que la reche d’apports externes. 1. 3 D E S B É N É F I C E S É Q U I L I B R É S E N T R E E N T R E P R I S E ET COLLABORATEURS
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1. Sur ce thème, voir bibliographie : Pierre Bourdieu, La distinction – Critique du juge social.
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Peut-on réduire l’échange entre entreprise et collaborateurs à du te contre rémunération? Est-ce bien la seule chose que l’entreprise est prête à donner à collaborateurs? Ceux-ci ne viennent-ils chercher que cela? Certes, l’entreprise apporte à ses collaborateurs une «juste rémunérat mais elle leur apporte aussi d’autres bénéfices, protection et intégra sociale, adaptation de leurs savoir-faire et maintien de leur employab repères, classement et distinction sociale… Une citation exhaustive n’apporterait rien, cette liste suffit à démontrer l’entreprise apporte à ses collaborateurs bien autre chose qu’une sim rémunération. La rémunération, quand elle est suffisante pour couvrir les besoins prima est-elle encore le bénéfice principal attendu des collaborateurs? Tant qu’ils en disposent, bien sûr que non! Le point de vue de l’individu est bien sûr différencié en fonction de extraction sociale, de son niveau d’étude, du statut acquis, de son âge…1 La mobilité interne présente des atouts qui permettent de transform d’enrichir la relation entre l’individu et l’entreprise. D’agent passif venant réaliser quelques heures pour gagner les mo d’exister, l’homme devient acteur des réalisations de l’entreprise, partage
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car sa compréhension sera guidée par des repères plus nombreux et vision élargie. Rassuré sur ses capacités, il progressera rapidement. La mobilité interne donne aux hommes l’opportunité d’acquérir la com hension des rouages de l’entreprise, d’acquérir une vision globale qui permettra de discerner anomalies et difficultés et de devenir acteurs d qualité. Ce faisant, elle permet de faire évoluer la culture de l’entreprise et donn rôle central à la direction des ressources humaines. La conception de la progression au sein de l’entreprise est modifiée. L’en prise ne fabrique plus des spécialistes métiers mais des spécialiste l’entreprise, d’un ou plusieurs de ses savoir-faire. En synthèse, les bénéfices principaux et secondaires sont bien répartis e l’entreprise et ses collaborateurs :
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3 fluidifier le fonctionnement de l’organisation, bénéficier de collab teurs plus souples et adaptables, mieux formés et informés, mo pour porter les projets et réalisations de l’entreprise; 3 s’impliquer dans une entreprise où des perspectives d’évolution proposées, où le dynamisme est perceptible, dans laquelle la prog sion individuelle est une règle et où les progrès de chacun partici à la réussite de tous, ainsi qu’à la qualité des produits ou ser offerts aux clients.
2. UN PRÉALABLE : RÉCONCILIER LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
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La réconciliation des «grandes fonctions» de l’entreprise est un pré ble à une mobilité interne satisfaisante.
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les «grandes fonctions» de l’entreprise. Mais, pour être pérenne, cette ré ciliation doit être organisée. Le maintien des coopérations doit être as par une intégration des savoir-faire inter-fonctions. Cette intégration implique une redéfinition des missions et objectifs de que «grande fonction» et de ses éléments. La présentation qui suit est faite en trois points :
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3 le premier présente les difficultés liées au découpage fonctionnel, 3 le second expose la conception qui doit présider à la reconstruc des relations entre les «grandes fonctions» de l’entreprise; 3 le dernier indique les implications de ce nouveau mode de fonct nement. 2.1 LES DIFFICULTÉS LIÉES AU DÉCOUPAGE FONCTIONNEL
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L’exemple le plus répandu est celui des commerciaux (ceux qui rappor avec les autres : gens de production, supports fonctionnels (ceux qui tent). Les lieux communs les plus éculés circulent et viennent ajout des rapports parfois difficiles souvent liés à une communication in sante et/ou à des difficultés de coordination entre ces «gra fonctions» de l’entreprise. Certains jouent parfois de ces oppositions par stratégie personnelle.
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Ce qui a été exposé dans les pages qui précèdent sur l’opposition des rêts des managers de proximité et de leurs entités avec ceux de l’entrep se reproduit avec une ampleur plus affirmée aux strates du managem intermédiaire et supérieur. Lorsque l’on observe ce phénomène au niveau des «grandes fonctions l’entreprise, il s’amplifie. Bien souvent, presque systématiquement, nous trouvons les mêmes gr clivages qui coupent l’entreprise en plusieurs parties.
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fonction de l’histoire de l’entreprise, de son secteur d’activité et des relat entre les hommes qui en font partie. La mobilité interne est vouée à l’échec si ces clivages ne sont pas rédu contrôlés. A contrario, la mobilité interne peut être une excellente solu pour les limiter, voire les supprimer.
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2.2 CONCEVOIR DE NOUVELLES RELATIONS INTER-FONCTIONS ET ORGANISER LES COOPÉRATIO
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Un préalable à la mise en œuvre de la mobilité interne est donc nécess c’est la reconception des relations inter-fonctions. Les difficultés rencontrées par les entreprises dans ce domaine sont dom geables. L’évaluation des coûts de ces dysfonctions est loin d’être neutre a donc nécessité à reconcevoir les relations inter-fonctions. La question que vous vous apprêtiez à poser est celle du «comment». Le changement des hommes ne résout souvent que momentanémen type de problème. La solution est ailleurs.
Il faut adopter une position ferme, mais mesurée dans son traitem C’est au niveau de l’organisationnel que vous pourrez trouver une s tion tout à la fois efficace et pérenne.
Pour éviter tout retour à des pratiques antérieures, il faudra struct relations et coopérations autour d’outils et de méthodes incontou bles.
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L’orientation des pratiques et des comportements puis leur maintien être réalisée par l’organisation des coopérations. Les outils et méthodes dont vous trouverez la description au chapitre III mettent d’atteindre cet objectif.
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Par contre, elles imposent une évolution des missions des «gra fonctions» de l’entreprise dont l’évaluation de la réussite et les objectifs vent être reconsidérés sur une base nouvelle. La mobilité interne avec ses méthodes, ses outils et les coopérations in fonctions, doivent s’intégrer aux objectifs de chaque entité. Le rôle étend la direction des ressources humaines doit aussi y être affirmé.
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L’organisation de la réconciliation des «grandes fonctio constitue une clé de transformation de l’entrep Les outils et méthodes qui vous sont proposés d le chapitre suivant sont conformes à cette orientat
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III
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Organiser un système de mobilité interne efficace
Ce troisième chapitre est destiné à vous aider à préparer et organiser un tème de mobilité interne efficace. Vous y trouverez :
• Une description de la matrice de polyvalence, des avantages qu’elle cure et la façon dont vous pourrez envisager de l’utiliser.
• Trois encadrés qui resituent les principales problématiques auxquelle projet sera confronté :
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3 arbitrer entre spécialisation et polyvalence; 3 aligner stratégie, organisation et métier; 3 contribuer à la maîtrise des risques opérationnels.
La matrice de polyvalence est simple, fiable et d’un usage aisé. Elle s’intègre parfaitement à la panoplie des méthodes et outils utiles dan travaux d’accompagnement du changement. Les organisateurs s’en ser notamment dans des contextes de changement d’organisation, de restru ration.
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1. UN OUTIL INCONTOURNABLE : LA MATRICE DE POLYVALENCE
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3 cycle d’activité, charge de travail et couverture de l’activité pour brer le nombre d’acteurs nécessaires pour assurer la sécurité fonctionnement; 3 niveau de maîtrise des travaux pour estimer la capacité à faire acteurs; 3 taux de polyvalence pour définir la variété des travaux réalisés.
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C’est l’un des rares outils de l’organisateur qui peut différencier, su l’échelle à laquelle il est utilisé, chaque collaborateur et qui rapproch notion d’ETP (équivalent temps plein) et la réalité individuelle.
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Gestion des risques opérationnels
Pilotage de l’activité
de t é en rit em cu nn Sé ctio n fo
M i l’o con se s rg trô ou an le s isa de tio n
Illustration 1 Opportunité d’utilisation de la matrice de polyvalence
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences io at rm Fo
ité tiv uc ité od al Pr Qu
n
Matrice de polyvalence
Management individuel et collectif
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1. Vous trouverez les définitions des termes en italique gras dans la rubrique «Vocab utile» située en fin d’ouvrage.
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3 des travaux réalisés par une entité. Ceux qui lui sont propres et les vaux intégrés dans les processus transversaux; 3 des flux, de leurs cycles, de la charge de travail et de ses fluctuations 3 de l’évaluation de la capacité à faire de chaque collaborateur et d résultante au niveau de l’ensemble d’une équipe, d’une entité. Pour aboutir à des résultats concrets :
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3 identification du niveau exact de spécialisation et de polyval nécessaire à la sécurité de fonctionnement de l’entité et au nivea qualité attendu; 3 identification des facteurs entraînant une insécurité du fonct nement; 3 évaluation des besoins de formation et de renfort. Et contribuer à atteindre plusieurs objectifs :
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3 gestion prévisionnelle des emplois et des compétences; 3 gestion des risques opérationnels; 3 adaptation du niveau de qualité de service; 3 mise sous contrôle de l’organisation; 3 management individuel et collectif…
Les objectifs qu’on lui assigne sont plus ou moins ambitieux suivant que souhaite l’utiliser sur un périmètre restreint, celui d’une entité par exem ou sur l’intégralité d’une entreprise. Grâce à elle, l’industrialisation des processus tertiaires peut devenir une lité efficace.
La matrice de polyvalence est tout à la fois, un outil de management e communication, un tableau de bord opérationnel pour le managemen proximité, un redoutable outil de planification et d’entretien de la cohér
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1. 2 A V A N T A G E S D E L A M A T R I C E D E P O L Y V A L E N C E
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détail qui permet de garantir l’opérationnalité des décisions. C’est un véritable outil de management de l’organisation, des ressou humaines par leur savoir-faire, leur motivation et leur place au sein de l’o nisation. Ces qualités lui confèrent le droit de figurer parmi les outils de direc générale.
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1. 3 U N O U T I L D E P I L O T A G E P A R T A G É
Cet outil, nœud méthodologique, qui fait coïncider fluctuation de la ch de travail, choix d’organisation et de management, peut devenir un out pilotage de l’organisation et des ressources humaines. À chaque niveau, la matrice de polyvalence peut contribuer au managem
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3 Management de proximité de l’entité ou de l’équipe. 3 Management intermédiaire (département, direction…). 3 Managements spécialisés (qualité, organisation, ressources hu nes…). 3 Management général de l’entreprise.
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Elle est traditionnellement utilisée par l’organisateur pour gérer des situat diverses. En fonction de l’objectif recherché, l’organisateur va adapte niveau de trame de la matrice de polyvalence au niveau désiré. Pour autant, c’est par l’emboîtement des différents niveaux qu’elle p toute sa force et devient un outil de communication et de pilotage de l’en prise. Sa mise en œuvre permet, dans son domaine d’action, de s’affran des «grandes fonctions» de l’entreprise et oblige ces dernières à des co rations durables et incontournables.
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Notamment, il va falloir renseigner les matrices de polyvalence et comp cette information par une analyse de l’effectif existant. Les deux premières fiches méthodes du chapitre 4 portent sur l’établ ment d’une matrice de polyvalence et les compléments à lui apporter par analyse de l’effectif existant. Nous vous invitons à vous y reporter. Nous complétons ce chapitre par un article qui vous propose un éclai sur le nécessaire arbitrage entre spécialisation et polyvalence.
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Chassez l’excès et vous trouverez probablement une organisation ef cace. Nombreux sont les responsables de département, les chefs de servi qui lors d’une situation inhabituelle (départs massifs de collaborateu accroissement soudain de l’activité…) rompent avec l’organisation q leur donnait satisfaction jusqu’alors, pour se réfugier dans une spécialis tion absolue, taylorienne. Ce réflexe courant est lié à la possibilité de découper le travail en opé tions simples et répétitives et de réduire ainsi le temps de formatio nécessaire pour accomplir des tâches qui vont s’intégrer dans une su logique. Cette forme de division du travail induit donc la définition d poste de travail en réduisant à néant la notion de fonction (RH). Les in vidus sont astreints à un travail «posté». Il va sans dire que plus le trav est découpé en séquence réduite, plus le nombre de postes et la répét vité du travail augmentent. Les corrélatifs sont le renforcement des contrôles liés à l’accroisseme du nombre d’anomalies et, paradoxalement, l’augmentation du coût d traitement. Plus la division du travail va être forte, moins les acteurs accumuleront d savoir-faire. En contrepartie, ils seront rapidement formés au poste qu’ auront à occuper. Le cantonnement de l’intervention humaine à des tâches limitées accro la productivité et corrélativement, implique la perte des repères et d finalités des opérations réalisées. La motivation des personnes diminu leur implication s’atténue, les erreurs s’accroissent. L’excès de spécialisation est donc un choix de management à bannir. A contrario, la polyvalence permet l’élargissement des compétences, un variété des travaux menés et une ouverture plus large des repères et d savoir-faire. Cependant, le coût de formation s’amplifie et le maintien d’un ha niveau de polyvalence est limité par un flux suffisant et la rapidité d turn-over .
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consultant junior que j’étais, celui-ci a eu une réponse qui m’a sidérée c je l’ai de prime abord jugée peu adaptée pour s’adresser à un client. Il lui a présenté les choses de cette façon :
Lorsque vous êtes malade, sans être capable d’identifier le mal do vous souffrez, vous allez voir un médecin généraliste.
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Par contre, si vous êtes capable d’identifier la spécialité et que vo avez mal aux oreilles, c’est bien un oto-rhino-laryngologiste avec lequ vous allez prendre rendez-vous.
Imaginez que durant ce rendez-vous, le praticien vous demande à que oreille vous avez des douleurs. Qu’après avoir réfléchi vous lui répond que c’est à l’oreille gauche. Quelle serait votre réaction s’il vous dis alors : désolé, je suis spécialiste de l’oreille droite?
Cette amusante présentation a clairement fait comprendre au clie qu’il fallait examiner chaque cas à la lueur du bon sens.
36 3 1. Voir fiche méthode 1, page 31.
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La matrice de polyvalence1 est tout à la fois un outil et un tableau d bord de synthèse. Elle vous donnera le moyen de savoir quel est le nive de spécialisation et de polyvalence adapté à l’effectif et à l’amplitude d variations de la charge de travail (Exemple 1 page 33).
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pour dépasser les difficultés et limitations qu’ils imposent. Seul le croisement, entre la réflexion organisationnelle et une gestion d mique des ressources humaines, permettra de dépasser les clivages entr «grandes fonctions» de l’entreprise et de mettre en place de nouvelles co rations. L’encadré Aligner stratégie, organisation et métier qui suit apporte un é rage sur la nécessité de cette évolution. Un processus de renforcement de la professionnalisation des équipes c gées de la gestion des ressources humaines est en train de se dérouler. autant, le chemin à parcourir est encore long. Dans bon nombre de c faut permettre aux équipes actuelles de passer d’une logique de ges d’administrés et d’événements à une logique de pilotage et de coordinat Pour les y aider, il faut mettre en œuvre des méthodes de coordination e les différents niveaux de l’entreprise et leur permettre de prendre un d’acteur dans un pilotage dynamique de l’organisation et du manageme Vous trouverez dans le chapitre IV quatre fiches méthodes pour prépar mise en œuvre de quelques-unes de ces méthodes qui contribueront à mobilité interne satisfaisante :
• • • •
reconcevoir les métiers et les filières d’emplois; définir des règles et les rythmes de mobilité; prévoir et mesurer les impacts sur la masse salariale; adapter la classification des emplois et des compétences.
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Nous vous invitons à vous y reporter, pages 41, 49, 53 et 57. Au travers de cette étape de reconception d’une mobilité interne satisfais vous avez l’opportunité de poser une réflexion sur les fonctions (RH). Orientez-les, pour qu’elles contribuent à intégrer cet impératif d’adapta dans l’entreprise. L’orientation qu’il faut donner aux objectifs de progrès viduels, pour amener les acteurs à échapper aux logiques métiers trop ré trices, en découlera.
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L’efficacité d’une entreprise résulte de sa capacité à aligner ses moyen ses savoir-faire, son offre et à les adapter au marché et à l’évolution de demande. La capacité à changer très vite de stratégie, à être réactif dans les adap tions de l’organisation et dans le repositionnement des hommes est u des défis de la décennie prochaine. Les évolutions technologiques alliées à une reprise en main des platefo mes techniques, support des systèmes d’information, auront permis a grandes entreprises de réconcilier informatique et réactivité. La démultiplication des processus aboutira à coller au plus près d besoins des segments de clientèle, eux-mêmes divisés pour avoir un connaissance précise des produits et services à proposer à chacun. La fidélisation et la conquête seront moins liées à la capacité de mobilis une armée travaillant quelques produits invariants, mais plutôt à mob ser des savoir-faire diversifiés au bon moment pour faire face à demande d’un client conscient de ses besoins et de ses intérêts. Les changements de stratégie devront alors se décliner extrêmeme rapidement. Seule une maîtrise de la cohérence des métiers et des savo faire avec l’organisation le permettra.
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Évaluer les besoins. Arbitrer entre recrutement et formation. Préparer un plan de mobilité. Décliner un plan de formation.
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• • • •
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Vous avez pu percevoir les nombreux avantages que présente l’utilisatio la matrice de polyvalence. Le croisement entre la réflexion organisation et la gestion des ressources humaines est un exercice certes compliqué, nécessaire si vous voulez bénéficier des atouts de la matrice de polyval sur une grande échelle. Cette quatrième partie va vous présenter les modalités d’intégration d matrice de polyvalence dans les processus de gestion des ressources hu nes. Un encadré introduit cette partie. Il vous présente comment la matric polyvalence va permettre aux directions des ressources humaines l’ensemble des managers de contribuer à maîtriser les risques opération Ensuite, vous pourrez vous reporter aux fiches méthode 7, 8, 9, 10 pour guider dans la mise en œuvre :
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La matrice de polyvalence astreint à regrouper et formaliser des donné encore peu fréquemment utilisées dans les entreprises, notamment p les entreprises tertiaires et celles du secteur public. Depuis peu, la maîtrise des risques opérationnels est engagée. Elle e donc encore largement ouverte aux améliorations. La matrice de polyvalence par la collaboration de l’ensemble des nivea de management – opérationnel, intermédiaire, spécialisés ou manag ment général de l’entreprise – favorise une maîtrise systématique des r ques. Elle permet à chaque manager de réaliser, en connaissance de cause avec réactivité, des interventions et de prendre des décisions adaptées son niveau de responsabilité. Le manager opérationnel saura s’il peut valider la demande de congé d membres de son équipe. Le manager intermédiaire saura s’il a besoin d faire une demande de renfort ponctuel ou permanent. La direction d ressources humaines saura qui former et sur quel savoir-faire. La directio générale saura comment repositionner hommes et savoir-faire pour a gner l’organisation de l’entreprise sur sa stratégie. Ces quelques exemples ne doivent pas vous leurrer, ils ne sont pas limi tifs des possibilités de la matrice de polyvalence. Pour vous en convaincre, un simple exemple, celui de l’industrialisatio des processus tertiaires. Cette industrialisation des processus tertiaires sera une réussite avec l’u lisation de la matrice de polyvalence car elle fournira :
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• des niveaux de spécialisation optimisés pour chaque fonction (RH); • des effectifs adaptés à la qualité de service souhaitée dans chaqu entité; • un dimensionnement transversal cohérent de l’ensemble des entit intervenant sur les processus considérés; • une connaissance détaillée du système de production et de ses poin d’amélioration.
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IV
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10 fiches méthode pour relancer la mobilité interne Dans ce chapitre vous trouverez : Deux fiches méthode sur l’acquisition et l’analyse des informations qui vous être nécessaires : 3 établir une matrice de polyvalence; 3 analyser l’effectif existant.
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Huit fiches méthode pour vous guider à chaque point clef d’un proje relance de la mobilité interne :
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3 reconcevoir les métiers et les filières; 3 définir des règles et les rythmes de mobilité; 3 prévoir et mesurer les impacts sur la masse salariale; 3 adapter la classification des emplois et des compétences; 3 évaluer les besoins; 3 arbitrer entre recrutement et formation; 3 préparer un plan de mobilité; 3 décliner un plan de formation.
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OBJECTIF
• Préparer un plan de mobilité et de formation.
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MOYENS
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• Établir un instantané de la maîtrise des savoir-faire de chaque collab teur dans son entité d’appartenance.
• Établir une évaluation de la marge de progrès de chaque collabora dans l’acquisition des savoir-faire de son entité d’appartenance.
• Connaître le nombre de personnes formées nécessaire pour faire fa
l’activité et à ses fluctuations en respectant les critères de qualit l’entreprise.
::
DOCUMENTS SOURCE
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• Liste des activités et des processus de l’entreprise1. • Charte qualité. • Tableau de bord de l’entité.
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ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
La matrice de polyvalence est constituée de trois parties principales :
1. Si les listes d’activités et de processus n’étaient pas disponibles au service organis de votre entreprise, pour la concevoir vous pouvez vous reporter à la fiche outi «Tableau de répartition du travail», que vous trouverez dans Organiser un service o unité, Éditions d’Organisation, 2004
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• La liste des étapes de processus qui sont traitées dans l’entité.
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3 assurer la couverture de l’activité et équilibrer la sécurité fonctionnement; 3 assurer la polyvalence de l’ensemble de l’entité et de chacun de collaborateurs.
ATTENTION
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L’exemple 1 que vous trouverez page suivante présente une matrice de p valence. Pour évaluer le niveau de maîtrise des travaux réalisés dans l’entité de ch des collaborateurs de l’entité, vous devez identifier son niveau de savoirsur chaque étape en utilisant l’un des quatre indicateurs suivants dont reporterez le numéro dans la matrice de polyvalence :
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L’évaluation des collaborateurs est réalisée dans une situation déterm avec un objectif précis à un instant donné. Elle ne remet pas en cause les q tés de la personne et ses capacités dans d’autres contextes.
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3 3 : Expert – capable de traiter de façon autonome tous les cas q présentent quels que soient leurs niveaux de complexité. 3 2 : Compétent – capable de traiter l’ensemble des cas courant façon autonome, a besoin d’une assistance pour les cas complexe 3 1 : À former – a les capacités nécessaires à la réalisation de l’é mais n’a pas eu l’opportunité de la réaliser. 3 0 : N’a pas le profil – ne dispose pas des capacités nécessaires réalisation de l’étape de manière autonome.
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Couverture de l’ac
étapes par les collaborateurs Analyste : AR
Version : 2 MATRICE DE POLYVALENCE Statut : Validée
Interviewés : VJ, SL, MD, SH, PG Nombre d'étapes : 16
Entité : Comptabilité
Taux de polyvalence globale 45% actuelle : Taux de polyvalence globale 89% potentielle :
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M. Herbert
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Taux de polyvalence individuelle
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Étapes
M. Douart
Validation et paiement des frais généraux 3 Résultats mensuels 3 Déclaration fiscale 2050 3 Déclaration Organic 3 Déclaration taxe professionnelle 3 Suivi des immobilisations 3 Rapport financier annuel 3 Déclaration taxe sur les véhicules 3 Ratio de solvabilité 1 Liasse des produits dérivés (Hors bilan) 1 États réglementaires 3 Contrôle comptable 3 Contrôle échelles d'intérêts 3 Suivi des créances douteuses 1 et des provisions Reporting créances douteuses 1 et des provisions générales Imprimé Fiscal Unique (IFU) 1 Taux de polyvalence individuelle 69% actuelle Taux de polyvalence individuelle 100% potentielle
Couverture de l’act
Mme Lane
Mme Janson
Étapes
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COLLABORATEURS
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Polyvalence globale
Date : 10 juillet 2
2 0 1 1 1 2 0 1 3 3 0 0 3
2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3
3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 2 1
4 2 1 1 1 3 1 1 1 1 3 3 3
4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4
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3
31%
50%
25%
56%
100% 100%
Actuelle Potent
U TILISATION
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•
mesurer les évolutions et comme comparatif à des entités strictem identiques (benchmark ou outil de gestion de structures modulaire L’écart entre les taux de polyvalence globale vous donne la marg progrès sur laquelle une action est possible. Ensuite, calculez la polyvalence individuelle de chacun des collab teurs. L’écart entre les taux de polyvalence individuelle actuelle et de pol lence individuelle potentielle donne la marge de progrès de cha personne sur ce type de travaux à un instant donné et dans le con existant. Dans une entité, la comparaison de ces deux taux vous donne les lim individuelles aux actions de progrès. DES RATIOS DE COUVERTURE DE L ’ ACTIVITÉ DE VOTRE ENTITÉ
• Le calcul rend compte du constat de la couverture actuelle et de l’éva tion de la couverture potentielle avec l’effectif présent.
• La couverture potentielle est liée à deux types de facteurs :
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3 au constat de départ et à la marge de progrès des collaborateur l’entité; 3 aux flux et à leur amplitude associés au critère de qualité retenu s fluidité du processus.1
::
MODE DE RÉALISATION
• Après les avoir vérifiées, listez les étapes de processus réalisés l’entité. C’est un travail qu’il est facile de déléguer aux responsables rationnels. À défaut, validez-les auprès des collaborateurs.
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1. Sur ce thème, voir fluctuation de charge et déports des traitements page 68 et Organiser un service ou une unité, Éditions d’Organisation, 2004.
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• L’évaluation est plutôt à laisser à réaliser au(x) responsable(s) opéra
•
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•
nel(s). Si vous craignez une certaine partialité, procédez en intervenan doublon et comparez après réalisation vos résultats avec les leurs entretien avec chacun d’entre eux devrait vous permettre de discerne niveaux à porter sur la matrice de polyvalence. L’analyse des variations d’activité doit pouvoir être extraite des tabl de bord de l’entité. Si ceux-ci étaient insuffisants ou ne comportaien de nombre d’opérations mais des flux financiers par exemple, réa quelques requêtes par infocentre pour trouver l’information. Si vous disposez des volumes mais qu’il vous manque les charge travail, alors calculez les temps unitaires1. AVERTISSEMENTS
• La nature du contenu fait de la matrice de polyvalence un docume diffusion restreinte.
• Adaptez l’échelle pour faire ressortir la répartition des savoir-faire.
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taines tâches nécessitent peut-être un haut niveau de technicité ou suffisamment peu fréquentes pour qu’une seule personne sache les cuter. La récurrence de l’utilisation de cette matrice et les possibilités d’em tement des processus pour couvrir l’ensemble de l’entreprise do vous inciter à la réaliser sous tableur.
•
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CLÉS D’ANALYSE ET APPROFONDISSEMENTS
elle est contrainte par la qualité apportée par chaque entité interve dans sa réalisation. L’examen de la matrice de polyvalence peut permettre d’identifier e
1. Pages 64 et 65 du même ouvrage.
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g Création d’une démarche qualité des processus : organisationnellem
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ressources en période de moindre activité et inversement d’obtenir aide d’autres entités aux cycles inverses ou complémentaires des nôtre
g Réduction du degré de dépendance : l’analyse de la répartition du n
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bre d’étapes de processus maîtrisées par chacun des collaborateurs d entité, illustrera le degré de dépendance et vous donnera un train mesure à mettre en œuvre pour réduire les faiblesses du dispositif exis
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OBJECTIFS
• Identifier les comportements d’appartenance et de mobilité existants collaborateurs.
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MOYENS
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• Prévenir les rejets du nouveau système de mobilité interne. • Identifier les savoir-faire acquis préalablement par les collaborateurs.
• Analyse des données du personnel. • Inventaire des savoir-faire.
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DOCUMENTS SOURCE
Bilan social. Tableaux de bord RH. Dossiers du personnel. Fiches de fonction (RH)/poste. Convention collective.
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• • • • •
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ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
Dans le texte qui va suivre, vous allez trouver les principes nécessaires à analyse suffisante de l’effectif pour vous permettre de reconcevoir, orga et mettre en œuvre une mobilité interne efficace. Pour vous faciliter la lecture de ces pages, le texte y est organisé en parties : rateurs.
• Inventaire des savoir-faire.
Sur le plan méthodologique, l’analyse des comportements d’appartena et de mobilité des collaborateurs présente peu de difficultés.
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• Analyse des comportements d’appartenance et de mobilité des coll
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Pour atteindre ces objectifs vous devez :
• Cartographier les mobilités réalisées par type de population et type
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•
mobilité (géographiques, fonctionnelles, hiérarchiques), leurs fréque et les conditions d’accompagnement ou de promotion qui leurs on liées. Procéder à une série d’entretiens qui vous permettront de connaîtr différents points de vue présents dans l’entreprise.
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L’objectif de l’inventaire des savoir-faire est de compléter les matrice polyvalence. Celles-ci sont des instantanés qu’il est utile de compléter par information sur les savoir-faire acquis dans des postes précédents tenu sein de l’entreprise ou dans un passé professionnel antérieur. Pour vous faciliter la tâche, réalisez les matrices de polyvalence avant de céder à l’inventaire des savoir-faire. Pour réaliser l’inventaire des savoir-faire, la difficulté réside dans la con dance des acquis précédents avec ceux d’aujourd’hui. Les dimensions tec ques, les périmètres d’action et les responsabilités, sont souvent diffici comparer. Seul un dialogue ouvert et approfondi vous permettra de c prendre le profit que le collaborateur pourra en tirer dans le context moment.
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MODE DE RÉALISATION
A NALYSE
DES COMPORTEMENTS D ’ APPARTENANCE ET DE MOBILITÉ
DES COLLABORATEURS
• Les cinq ou six derniers exercices suffisent à dresser un panorama
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mobilités internes. Dans les sociétés astreintes à la production d’un b social, les principales analyses peuvent s’y trouver. Les données prép toires, si elles ont été conservées, vous fourniront une excellente bas travail. Les compléments nécessaires seront trouvés par quelques re tes sur les infocentres. Un contrôle d’information par sondage perm de vous assurer de la qualité des informations récupérées. Pour ce
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tion de la taille de l’entreprise et de l’hétérogénéité des points de vue peuvent s’y exprimer. Les points de vue peuvent notamment être d rents en fonction de : 3 l’emploi occupé : ! fonctionnels, opérationnels. ! niveaux hiérarchiques.
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3 l’ancienneté dans l’emploi : ! trois groupes suffiront (moins de deux ans, deux – huit ans et de huit ans). 3 les mobilités effectuées : ! type de mobilité. ! nombre de mobilités. I NVENTAIRE
DES SAVOIR - FAIRE
• Sur la base des matrices de polyvalence, vérifiez avec les document référence que l’ensemble des activités a bien été couvert.
• Dans les fiches de fonction (RH) ou de poste des collaborateurs con
36 3 • •
3 ne connaît pas; 3 sait réaliser avec une assistance;
1. Cf. fiche outil n°4 page 62, Organiser un service ou une unité, op. cit.
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nés, vous allez probablement trouver cités pêle-mêle des processus étapes, des savoir-faire. Cette source doit vous permettre de vous a rer que vous n’avez rien oublié. Pour cadrer votre travail et vous assurer d’être exhaustif, réalisez tableau de répartition du travail1 et assurez-vous de sa cohérence la matrice de polyvalence. Pour chaque processus et chaque étape, listez les savoir-faire néce res à sa réalisation. Ainsi vous aurez une liste des savoir-faire laquelle vous allez pouvoir coter le niveau de compétence de cha personne sur une échelle qui comporte quatre niveaux :
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tiens sont bien entendu effectués sous le sceau de la confidentialité un lieu qui favorise l’échange. Seules les personnes ayant plus de deux ans d’ancienneté devront convoquées à ces entretiens. Effectuez ces entretiens sur la base de la liste de processus et des sa faire que vous avez réalisée. Les premiers entretiens devront durer un plus longtemps pour vous permettre de valider votre approche préa point par point et éventuellement de la compléter par des savoir-faire vous n’auriez pas identifiés a priori. Cette validation effectuée, l’entretie déroulera en prévenant la personne de l’objectif de cette entrevue, devrez lui permettre de vous poser des questions et ensuite lui présen façon dont l’entretien se déroulera. Vous lui demanderez si elle conn réalise chaque étape de travail. Si oui, il vous faudra lui demander d’id fier à quel niveau de compétence elle est susceptible d’intervenir sans mation supplémentaire. AVERTISSEMENTS
36 3
• Si les expériences sont très anciennes et peu significatives par rapp
la fonction (RH) ou au niveau hiérarchique occupé, faites l’impasse! importance n’est à prendre en considération qu’en période où des c gements radicaux se préparent.
::
CLÉS D’ANALYSE ET APPROFONDISSEMENTS
g Mise en place d’un plan de communication d’accompagnemen
changement de système de mobilité interne : capitaliser sur ce cha ment, hisser la mobilité interne au rang de projet d’entreprise.1
n°
1. Vous trouverez la méthodologie du plan de communication dans la fiche méthode de : Organiser un service ou une unité, op. cit.
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ET LES FILIÈRES D’EMPLOIS ::
OBJECTIF
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MOYENS
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• Organiser et fluidifier la mobilité interne.
• Repenser les métiers et leurs déclinaisons. • Redéfinir les filières d’emplois.
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DOCUMENTS SOURCE
• Fiches de fonction (RH). • Analyse des métiers et de leurs évolutions.
ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
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::
Pour rendre plus claire sa lecture, cette fiche est organisée en trois partie
• Repenser les fonctions (RH). • Reconcevoir les métiers. • Identifier les filières d’emplois. LES FONCTIONS
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(RH)
Pour reconcevoir les métiers et les filières d’emplois, il faut préalablem repenser les fonctions (RH) dans une logique de coopération, d’extensio mode projet et de décloisonnement des «grandes fonctions» de l’entrepr Pour cela, nous vous proposons de vous appuyer sur la méthode des po de vue. Pour permettre une compréhension aisée de cette méthode n allons décrire :
n°
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R EPENSER
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LE
MODE D ’ ÉVOLUTION DE CARRIÈRE ORDINAIREMENT PROPOSÉ AUJOURD’ HUI
EXEMPLE DE CONTEXTE D ’ APPLICATION LIMITÉE À UNE ACTIVITÉ .
36 3
UN
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Lorsque vous êtes embauché dans une fonction d’agent commercial une banque de détail, le schéma d’évolution le plus répandu est de prog ser vers une fonction de commercial spécialisé sur des types de produit des segments de clientèle. Puis de prendre une fonction d’adjoint d agence moyenne avant d’avoir la responsabilité d’un petit point de v Ensuite, la progression peut s’effectuer en ayant une responsabilité de p de vente plus important impliquant du management. À l’extrême, un pos chef de secteur regroupant plusieurs agences pourra suivant la taille de v entreprise vous ouvrir la porte vers des fonctions aux responsabilités graphiques élargies. Pour les meilleurs, un poste de directeur comme pourra être atteint. Cette courte description montre que la progression s’effectue dans une que grande fonction de l’entreprise. L’exemple bancaire est d’autant plus tinent que la séparation siège/réseau est culturellement fortement ancré qu’elle est porteuse des limitations énoncées plus haut.
Je vous propose de rester dans le monde bancaire pour un exemple cr Pour faciliter la compréhension de la méthode, nous resterons à un ni de synthèse. Pour ceux qui ne connaissent pas ce secteur d’activité, il nous faut p ser que la «vie» du crédit est constituée de quatre étapes principales :
• • • •
La vente. L’instruction. La réalisation. La gestion.
n°
La vente est composée de la mise en relation client, l’identification du be la constitution du dossier, la vente elle-même dans le respect de la réglem tation en vigueur.
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garanties complémentaires. La réalisation est une phase technique de déclarations réglementa d’insertion du crédit dans le système d’information, de déblocage des fo sur un compte client et de mise en place des prélèvements de rembou ment. La gestion comprend l’ensemble des évènements ultérieurs. Si le remb sement s’effectue suivant l’échéancier fixé rien ne se passe. Cependan multiples événements peuvent interrompre le déroulement des opérat Parmi ceux-ci, nous pouvons citer le remboursement anticipé des fonds demande du client, l’incapacité du client à faire face au remboursem prévu. Cette dernière éventualité peut suivant le cas faire appel à des act de couverture par les assurances souscrites ou à des actions contentieus Ce décor brossé, il est utile de le compléter par la répartition des rôles in nes. La vente va se dérouler face au client et être réalisée par les commerciau L’instruction est en fonction du type de prêt et du niveau de décentralisa réalisée en back-office plus ou moins centralisé. La réalisation est centralisée dans un back-office. La gestion est aussi centralisée, mais peut impliquer plusieurs «gra fonctions» de l’entreprise, toujours plusieurs entités et fonctions (RH). La régularité des opérations réalisées est basée sur la division des respo bilités. Le processus met donc en œuvre une succession d’acteurs : le comme vendeur, un chef d’agence ou de secteur ou/et un analyste prêt, un ou sieurs postes administratifs, des informaticiens, des juristes… Chacun d’entre eux ayant progressé dans la «grande fonction» de l’entre auquel il est rattaché. Bien sûr, certains ont pu bénéficier de mobilité. Cependant elles ne sont vent pas assez fréquentes pour donner à un nombre important de collab teurs une vision globale des opérations et des contraintes à respe D’autant que chaque fonction (RH) obéit à sa logique propre, pa
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nommé des responsables de processus, des directeurs d’activité. Ces per nes ont évidemment une connaissance détaillée des processus et cette v globale qui est si mal partagée. Mais ils sont peu nombreux, soumis aux sions en «grandes fonctions» de l’entreprise et aux rattachements différen des entités intervenant sur le processus. A contrario la méthode proposée favorise le développement de ce typ profil et donne un autre sens au rôle de chacun. P RINCIPE D ’ UTILISATION
La méthode consiste à identifier les différents points de vue en sence et les apports de chacun d’entre eux.
36 3
Ainsi, l‘analyste prêt donne un avis sur la qualité du dossier et son risq présente l’avantage de ne pas avoir de contact avec le client, de travailler quement sur les pièces du dossier. Il va principalement rechercher d’é tuelles incohérences, vérifier la complétude du dossier et les pièces four comparer avec d’autres dossiers similaires et s’assurer de l’intérêt de co tions proposées pour son établissement. À partir de la connaissance de son activité, il est possible de dresser la lis ses savoir-faire :
• Analyser un dossier de prêt sur le fond. • Identifier le risque. •…
De cette liste de savoir-faire, il est facile d’identifier les princip «ressources»1 et leurs combinaisons qui vont lui permettre d’agir avec c pétence dans l’exercice de cette fonction.
n°
1. Le terme «ressource» est utilisé ici avec le sens donné par G. Le Boterf (voir bibli phie).
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renciations qui s’expriment sur chacune des fonctions (RH) à partir de point de vue respectif. C’est-à-dire, identifier les contraintes qui pèsen leur contribution à la chaîne d’action que constitue le processus. exemple : les objectifs collectifs et individuels, les délais imposés pa réglementations. Les apports de l’ensemble des fonctions (RH) sont-il indéniables? Avezà modifier, compléter celles-ci, à les regrouper? Pour compléter ce dispositif vous devez procéder à une autre analyse. Po réaliser, il faut avoir une vision globale, adopter le point de vue de la déf de l’intérêt collectif.
Exemple : rien ne sert de monter des dossiers qui seront évincés à c d’un risque trop élevé. Comment agir sur cette problématique qui im des charges de travail inutiles à plusieurs collaborateurs de l’entrep Avec quel coût? Pour quels enjeux?
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Les éléments de cette analyse vont vous permettre de recentrer les fonct (RH) sur leur rôle. R ECONCEVOIR
LES MÉTIERS
À l’issue du recentrage des fonctions (RH), identifier les points de vue les adaptés à prendre en compte l’intérêt général et à favoriser une progres dans l’exercice du métier en contribuant à édifier une vision complèt celui-ci. LES FILIÈRES D ’ EMPLOIS
Dans l’ensemble des métiers de l’entreprise, des fonctions (RH) compor le plus souvent partiellement, des savoir-faire communs. Des passer entre ces fonctions (RH), mêmes lorsqu’elles appartiennent à de «gra fonctions» différentes de l’entreprise sont alors réalisables.
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I DENTIFIER
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nes.
• Pour chaque groupe homogène, identifiez les acteurs et leurs fonct (RH).
• Pour chaque point de vue, fonction (RH) ou regroupement de fonct (RH), dressez la liste des savoir-faire.
• Identifiez les contraintes qui pèsent sur le point de vue de chacun d’e
•
R ECONCEVOIR
90
•
eux. Vous pouvez vous permettre de lancer un projet participat d’organiser des séances d’analyse ayant un des thèmes donné exemple : amélioration de la qualité, fluidification des processus, etc L’analyse complémentaire doit se dérouler sur la base de la descrip du processus. Cette description des processus peut être simple contre, à chaque niveau de description, il faut quantifier les élém leurs coûts, délais et enjeux. Sur les enjeux significatifs, appliquer méthode de recherche des causes. Recentrez les fonctions sur leur rôle. LES MÉTIERS
36 3
• Chaque groupe homogène d’activité créé précédemment constitu périmètre d’un métier.
• Le passage par les fonctions (RH) qui lui appartiennent permet une gression dans l’exercice et la maîtrise du métier.
• C’est le degré d’hétérogénéité des savoir-faire d’un métier qui va im
quer, pour progresser dans son exercice et sa maîtrise, de passer pa nombre plus ou moins important de fonctions (RH).
I DENTIFIER
LES FILIÈRES D ’ EMPLOIS
• Dans l’ensemble de l’entreprise, identifiez les fonctions (RH) par nive • Comparez les savoir-faire de l’ensemble des fonctions (RH) d’un m niveau et des niveaux immédiatement supérieurs et inférieurs.
• Identifiez les progressions possibles : chaque mobilité doit permettr
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collaborateur d’acquérir un bénéfice immédiat (augmentation de sa amélioration de la cotation de son emploi…) et/ou des bénéfices d
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AVERTISSEMENTS
R EPENSER
LES FONCTIONS
(RH)
• Prenez garde à l’hétérogénéité des fonctions (RH) et de leurs conten
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R ECONCEVOIR
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•
sera peut-être nécessaire de procéder à leur mise à plat, notamme votre entreprise a fait l’objet de fusions successives sans y avoir proc Une démarche participative doit être lancée le plus rapidement pos dès le lancement du projet si vous avez l’ambition de reconcevo mobilité interne. Attendez d’avoir achevé le processus d’analyse pour vous poser la q tion d’adaptation, de refonte ou de regroupement des fonctions actuelles. LES MÉTIERS
• Préservez plusieurs voies de progression pour permettre à l’ensem
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des collaborateurs de bénéficier de mesures de mobilité interne. vous aurez accru les possibilités de mobilité, plus vous favorisere visibilité et son efficacité managériale.
I DENTIFIER
LES FILIÈRES D ’ EMPLOIS
• Plus la proportion de savoir-faire communs sera importante, plu changement de fonction (RH) sera facilité.
•
proposer un changement demandant un investissement important l’acquisition de nouveaux savoir-faire sans le mettre dans une situa d’échec. La cartographie des mobilités doit vous permettre de vous ass qu’une couverture de l’ensemble de l’entreprise est réalisée. Cha fonction (RH) doit avoir au moins une alternative à une progression rarchique dans son métier.
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• Plus le niveau du collaborateur sera élevé, plus il sera possible d
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g Construction de fiches profil permettant l’orientation des nouve
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entrants dans l’entreprise vers des fonctions incorporant de n breux éléments acquis précédemment. Une prise de fonction facilité de bon augure pour l’investissement du nouveau collaborateur et d efficacité plus grande pour l’entreprise.
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OBJECTIF
• Assurer la cohérence du dispositif de mobilité avec les contrainte
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MOYENS
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fonctionnement et les capacités d’évolution et d’adaptation des coll rateurs.
• Définir le temps d’adaptation à chaque fonction (RH). • Identifier les contraintes de fonctionnement.
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DOCUMENTS SOURCE
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• Référentiel des emplois existants. • Fiches de poste existantes. • Fiches de fonction (RH) existantes.
::
ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
La capacité d’adaptation des collaborateurs est fonction de trois cri principaux : • Les ressources personnelles1 du collaborateur. • Le type et le nombre de savoir-faire à acquérir.
1. Ibid.
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Les règles de mobilité doivent être définies en tenant compte de contraintes : • La capacité d’adaptation des collaborateurs. • Les contraintes de fonctionnement des entités.
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• La complexité des savoir-faire à acquérir, accroît temps et charge de •
mation et implique une sélection plus rigoureuse des personnes affe bles. Les cycles d’activité qui :
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3 imposent d’éviter les changements de collaborateur à certaines p des de l’année pour faire face à la charge de travail; 3 bloquent le phénomène d’acquisition des savoir-faire opérationn cause de leur rythme : annuel, semestriel trimestriel… ou de la blesse des flux, notamment pendant les périodes estivales.
• La limitation du nombre d’accès ou de poste de travail restreint les
sibilités d’anticipation des entrées pour assurer la sécurité de fonct nement.
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Chaque fonction (RH) doit être analysée selon ces critères. Les fiches de fonctions (RH) peuvent être enrichies de tout ou partie informations collectées à cette occasion.
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MODE DE RÉALISATION
LA
CAPACITÉ D ’ ADAPTATION DES COLLABORATEURS
• Vous devez commencer par dresser une typologie des savoir-faire. C •
n°
•
typologie est propre à votre entreprise. Elle doit être réalisée avec la que vous avez élaborée précédemment. Réutilisez les résultats de votre conception des filières d’emploi et v typologie des savoir-faire pour évaluer le nombre et le type de sa faire à acquérir pour passer d’une fonction (RH) à l’une des suiva Vous devez réaliser cet exercice pour l’ensemble des transitions e chacune des fonctions (RH) de l’entreprise. Il n’est pas utile de mettre en œuvre des assistances pour toutes les t sitions. Il est préférable d’identifier les transitions impliquant une a tance. Par exemple : une formation préalable à la prise de la nou
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L ES
CONTRAINTES DE FONCTIONNEMENT
• La compilation des éléments contenus sur le sujet dans les docum
• •
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•
source, doit permettre d’aller au-devant des responsables opération avec quelques questions pertinentes. Des entretiens individuels avec chacun d’entre eux permettront d’ét les contraintes de mobilité de chaque fonction (RH). Une comparaison des contraintes imposées permettra une valida ultérieure adaptée. Le contrôle des périodes de pointe d’activité et de la fréquence des rations complexes peut être effectué sur la base du plan de charg l’entité concernée. L’idéal est d’interfacer la matrice de polyvalence ce plan de charge. Cela impose d’aligner les éléments significatifs permettent d’évaluer l’évolution de la charge de travail sur les ét retenues dans la matrice de polyvalence. AVERTISSEMENTS
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• Les responsables d’entités, quelle que soit la taille de celles-ci, com
•
•
n°
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•
ceux des «grandes fonctions» de l’entreprise ont fréquemment réflexe d’imaginer que les activités qui se déroulent sous leur respo bilité ont des besoins spécifiques et méritent un traitement d’excep L’organisateur doit faire la part des choses et les positionner à de ju proportions. Les rythmes de mobilité doivent être proportionnés à la complexité fonction (RH). Pour assurer le bon fonctionnement de la mobilité interne, les ryth de mobilité ne doivent pas être adaptés à chaque individu, la règl établie pour une fonction (RH) et ce sont les collaborateurs qui do s’y adapter. La montée en charge de l’efficacité d’une personne qui vient de pre une nouvelle fonction (RH) est de l’ordre de trois à six mois su l’importance et la complexité de celle-ci. Cette règle doit être pond
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::
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•
sont intangibles après leur validation. La même fonction (RH) dans entités identiques doit bénéficier des mêmes règles. Courammen rythme retenu pour les changements de fonction (RH) est ordinairem au minimum de deux ans et va rarement au-delà de trois à quatre a Dans un souci de transparence, pour donner à chacun le temps d préparer au changement de fonction (RH) et éventuellement d’affe tion, les règles de mobilité sont connues de tous. Elles sont rappelé chaque changement de fonction (RH).
CLÉS D’ANALYSE ET APPROFONDISSEMENTS
g Enrichissement de la cartographie des mobilités internes avec
périodes et contraintes à respecter que vous venez de récupérer.
g Mise en place d’une cartographie des risques opérationnels Les an
n°
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ses que vous avez réalisées comprennent la majorité des éléments vous avez besoin.
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SUR LA MASSE SALARIALE ::
OBJECTIF
• Intégrer la mobilité interne dans le processus de gestion de la m
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MOYENS
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salariale.
• Évaluer les accroissements de salaires prévisibles liés à la mo interne.
• Identifier la marge de manœuvre liée aux départs naturels.
::
DOCUMENTS SOURCE
Grille de salaire existante. Pyramide des âges. Convention collective. Accords de branche et/ou d’entreprise. Base de données et tableaux de bord de la direction des ressou humaines.
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• • • • •
::
ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
3 une analyse pour vérifier le respect de la grille de salaire actuel celle-ci n’est pas ou qu’incomplètement respectée, vous d l’actualiser; 3 une table de correspondance des fonctions (RH) existantes avec c que vous avez arrêtées dans les travaux précédents; 3 une table des coûts induits par la durée plus ou moins longue délais inter mobilité.
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• Pour évaluer les accroissements de salaire, vous devez réaliser :
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interne. ! sur les cinq ou six prochaines années pour pouvoir cadrer la
en œuvre sur les objectifs financiers de l’entreprise.
::
MODE DE RÉALISATION
É VALUER
LES ACCROISSEMENTS DE SALAIRE
•
doit être réalisée pour chaque fonction (RH) existante, vérifiez les sal réels par rapport aux salaires de la grille de référence. Prenez l’intégr du salaire et des charges liées et l’ensemble des avantages qui sont r chés à la fonction (RH). Un contrôle, de l’effectif affecté par fonction (RH) multiplié par les m tants unitaires versés à chaque fonction (RH), vous permettra de rap cher vos chiffres des données du contrôle de gestion sur la m salariale. Il ne vous restera qu’à identifier les écarts et leurs causes. A vous serez certain de ne rien avoir omis. La constitution d’une table de correspondance doit être réalisée a quelques entretiens avec les principaux responsables des «gra fonctions» de l’entreprise. Ce sont eux qui ont le plus souvent la cle l’historique, des bizarreries habituelles (fonction (RH) occupée par unique personne, plusieurs fonctions (RH) avec des intitulés différ mais des contenus identiques…). Ces types de fonctions (RH) do être rattachés aux fonctions (RH) principales. Ensuite vous devez simuler l’évolution de la masse salariale dans le c des nouvelles fonctions sans mettre en œuvre la mobilité. Analyse écarts et assurez-vous qu’ils sont dans des normes acceptables. Simulez la mobilité de l’ensemble du personnel sur la base du rythm mobilité actuel à des horizons de deux, puis trois, quatre, cinq et six Analyser les écarts et corrigez-les si besoin. Effectuez ensuite des simulations sur les mêmes horizons avec des r mes compris entre deux ans et quatre ans.
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•
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• Pour avoir une image exacte des rémunérations versées, votre ana
• •
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•
pérant pour chacun d’entre eux sa date et fonction (RH) d’entrée l’entreprise. Pour vous donner les moyens de pondérer vos résultats et de les ada aux différents niveaux de fonctions (RH), analysez les pratiques de que niveau ou regroupement de niveaux similaires :
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3 évolution moyenne annuelle du coût du salaire, de ses charges e accessoires. 3 nombre de niveaux franchis en moyenne par an.
• Procédez ensuite à une évaluation globale de la masse financière in
•
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sée à la suite des départs pour les trois dernières années. Cette éva tion doit bien entendu comprendre : salaires, charges et l’ensemble avantages liés. Appliquez cette marge aux simulations du rythme de mobilité et éva son seul effet.
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AVERTISSEMENTS
É VALUER
LES ACCROISSEMENTS DE SALAIRE
• L’écart est bien souvent marqué. Notamment pour les fonctions de c
•
ou de spécialiste. Prenez garde à ne pas annoncer de chiffres san avoir expliqués préalablement. Montrez la composition des élément permettent d’arriver au total avant ce dernier. Quelques mois d’écart dans le rythme des mobilités peuvent avoir impacts importants sur la masse salariale et son évolution. LA MARGE LAISSÉE PAR LES DÉPARTS NATURELS
• Il ne faut pas se contenter de la mobilité «obligatoire», celle qu
nécessaire pour couvrir les départs, sinon vous aurez perdu le bén managérial de la mobilité interne.
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C ALCULER
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g Évaluez le coût des recrutements externes. Combien d’entre eux a
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vous pouvoir supprimer en réduisant le turn-over?
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ET DES COMPÉTENCES ::
OBJECTIF
::
MOYENS
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• Actualiser les référentiels de classification.
• Analyser les référentiels existants. • Étudier les évolutions et leurs impacts.
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DOCUMENTS SOURCE
Classification des emplois et des compétences. Convention collective. Accords de branche ou/et d’entreprise. Fiche de fonction (RH) et tout autre support descriptif des emplois.
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• • • •
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ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
• L’exercice consiste à conserver la cohérence du système de classifica des emplois et des compétences dans toutes ses déclinaisons.
• Il faut analyser les différents documents existants pour les actua sans défaut de cohérence.
• Contrôler la cohérence de la répartition de la masse salariale pour ét un salaire global moyen de chaque fonction (RH).
• Vérifier les écarts dûs à la mise en place du nouveau système pour
prévue de la masse salariale.
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cune des fonctions (RH).
• Simuler les écarts pour chaque mobilité. • Obtenir une validation de chaque évolution et du respect de l’évolu
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actifs dans l’entreprise et sa branche d’activité.
• Vous devez commencer par l’analyse du système de classification
emplois et des compétences. Celui-ci est fréquemment structuré au de quatre critères principaux :
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3 des intitulés de fonction (RH) adaptés à l’entreprise ou à son sec d’activité; 3 des termes qui qualifient les réalisations attendues de la fonction Ce sont souvent des verbes d’action; 3 un nombre de points exprimés sous forme d’une fourchette garantit un minimum de souplesse dans l’utilisation de classification; 3 une valeur du point qui permet la traduction en rémunération.
• L’analyse de la classification et des documents de référence doit s’op
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•
pour chacun des niveaux sur les termes employés. Contrôler, va viser… ont en général une valeur supérieure à réaliser, effectuer… L’ lyse consiste donc à établir un parallèle entre des termes et un nom de points. Demandez à la direction des ressources humaines la liste des fonct (RH) existantes, la répartition de l’effectif complet sur celles-ci. Faite ajouter la masse salariale chargée et le coût des éléments compléme res aux salaires. Contrôlez la cohérence de la masse salariale ainsi établie avec les d nées du contrôle de gestion déjà récupérées et vos données. Établissez la liste des écarts constatés entre la valeur en nombr points de chacune des fonctions (RH) existantes et celles qui sont im quées par les évolutions. Définissez un salaire global moyen de chacune des fonctions (RH). Pour chaque mobilité, vérifiez l’enchaînement des valeurs (passag haut de la fourchette salariale de la fonction (RH) de départ vers la va minimale attribuée à la fonction réceptrice). Faites procéder à une validation globale de la maîtrise de l’évolution masse salariale. Ensuite, faites valider chaque fiche de fonctions
• • • •
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• Les deux risques majeurs d’une actualisation du système de référ des emplois et des compétences sont :
3 la perte de cohérence entre les différents documents qui suppo des informations issues du référentiel; 3 des modifications qui n’intègrent pas les différentes contraintes l les ou réglementaires et des accords de branche et/ou d’entrepris
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• L’exercice n’est pas complexe mais nécessite une bonne compréhen du niveau de précision nécessaire à sa réalisation.
• Les progressions de salaires ne doivent pas être disproportionnées e •
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elles au sein d’un même niveau hiérarchique sous peine de fragilis système de mobilité en réduisant ses possibilités. Les évolutions de salaires doivent pouvoir subir la comparaison.
CLÉS D’ANALYSE ET APPROFONDISSEMENTS
g Horaires de travail et statut autant d’axes sur lesquels des optimisat
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peuvent être trouvées.
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OBJECTIFS
• Cadrer vos objectifs. • Dimensionner actions et résultats attendus en fonction du délai de
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MOYENS
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en œuvre.
• Dresser un constat. • Identifier les contraintes budgétaires. • Définir des axes de progrès et des plans d’actions.
::
DOCUMENTS SOURCE
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• Budget. • Projet d’entreprise.
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ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
• L’acquisition de l’information réalisée a permis de dresser un consta
pu être effectué pour chaque entité, chaque activité, processus groupe de processus, pour l’entreprise dans son ensemble. Ce con pose un certain nombre de questions. Vous trouverez les princip dans la liste ci-dessous :
3 La répartition du travail et le niveau de spécialisation adopté e optimisé? 3 L’effectif est-il suffisant au regard du niveau de qualité attendu l’entité sur les processus traités?
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Au niveau de chaque entité
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méthode de traitement? 3 Quels sont les facteurs organisationnels ou humains qui perme de fluidifier les processus? Pour l’entreprise
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3 Le niveau de sécurité de fonctionnement est-il adapté aux différ types de traitement, aux attentes des clients? 3 Les risques opérationnels sont-ils acceptables?
• Répondre à ces nombreuses questions par des solutions dans le m
exercice budgétaire n’est pas forcément réaliste ou à la portée de to les entreprises. Aussi, il vous faut peut-être prendre la mesure des m ges prévues par le budget et séquencer les opérations souhaitée priorisant des axes de progrès. Peut-être allez-vous devoir vous ce uniquement sur la mise en œuvre de la mobilité interne.
::
MODE DE RÉALISATION UN CONSTAT
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D RESSER
• Analysez les matrices de polyvalence entité par entité. Les princip points à observer sont :
3 les taux de polyvalence individuels et collectifs, leurs comparai-so 3 les taux de couverture de l’activité.
• Constituez une base de données comportant l’ensemble des matrice
•
n°
•
polyvalence. Codifiez chaque étape de processus pour pouvoir la r cher à un processus. Chaque processus appartenant à un groupe d vités homogènes que vous avez défini préalablement. Il faut les cod pour permettre les analyses transversales. Analysez les processus, l’un après l’autre et par groupe de processus à la vente de produits ou de services de même nature. Ces analyses doivent vous permettre de réaliser une cartographie processus et de leur traitement par les entités. Cette cartographie
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3 délai; 3 dimensionnement de l’effectif; 3 spécialisation; 3 ancienneté des collaborateurs; 3 sécurité de fonctionnement…
• L’ensemble de ces éléments doit vous donner les moyens de réa I DENTIFIER
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votre constat1 et de proposer un diagnostic. LES CONTRAINTES BUDGÉTAIRES
• Une rapide estimation des coûts et délais, effectuée sur chaque •
d’analyse ou/et uniquement sur la mise en œuvre d’une mobilité int efficace, devra être confrontée au budget disponible. Le montant du budget disponible est un choix de direction générale. mettez que ce choix soit réalisé en connaissance de cause. Pour cela sentez ses implications. L’élaboration de quelques scénarios perm de préciser objectifs, délais et périmètre d’action. DES AXES DE PROGRÈS ET DES PLANS D ’ ACTION
36 3
D ÉFINIR
• Vous avez sélectionné des axes de progrès et un éventuel cadencem de leur réalisation à partir des contraintes budgétaires.
• Priorisez-les et s’ils sont trop nombreux ou trop importants, décou
1. Pour aller plus loin sur la notion de constat ou d’élaboration d’un diagnostic, vo fiches méthode 14 et 15 de : Organiser un service ou une unité, op. cit. 2. Vous trouverez des compléments sur ce thème au chapitre V.
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les en chantiers ou sous-projets2.
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tion de ceux d’étude ou de réalisation.
• La comparaison des taux de polyvalence individuels ne permet pa
• •
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•
jugements hâtifs. L’ancienneté, le niveau hiérarchique… sont autan barrières à des comparaisons globales. Le cadrage initial du projet est essentiel pour mener à bien les ana transversales. Une mobilité interne satisfaisante est plus efficace lorsque l’ensem des paramètres est géré en même temps. N’émiettez pas les budgets. Le saupoudrage pour contenter tou monde, ne contente personne! Traitez des objectifs visibles, même sont partiels, sur lesquels l’entreprise pourra communiquer.
CLÉS D’ANALYSE ET APPROFONDISSEMENTS
g L’analyse des matrices de polyvalence peut donner lieu à différ
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modes d’action et de participation des collaborateurs : démarche qu «formation-action», groupes de travail… et leur permettre de contribu bâtir une mobilité interne efficace.
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OBJECTIF
• Choisir un mode d’intervention opportun pour renforcer les savoir-
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MOYEN
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ou l’effectif.
• Établir des règles compatibles avec le choix d’une mobilité interne cace.
::
DOCUMENTS SOURCE
• Contrats des prestataires externes pour les derniers recrutements.
::
ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
36 3
tous les acteurs de l’entreprise. Et tous doivent y contribuer. Par exem une gestion décentralisée des embauches doit s’inscrire dans des rè de gestion qui favorisent en premier lieu la mobilité interne. Pour ce faut rendre un rôle central d’animation des ressources humaines direction du même nom. Celle-ci gérera prioritairement des savoir-faire. Elle s’impliquera dan progressions individuelles qui permettront de couvrir l’ensemble savoir-faire nécessaires à l’entreprise pour assurer son fonctionneme son développement. Cela impliquera de favoriser les évolutions inte plutôt que les recrutements… même internes. Cependant, l’ensemble des effectifs existants ne saura faire face à tou développements et à tous les besoins de l’entreprise. La voie du recr ment, même si elle doit rester secondaire, reste incontournable.
n°
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• Le choix de mettre en œuvre une mobilité interne efficace doit s’impo
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d’activité. P RINCIPES D ’ ARBITRAGE
ENTRE RECRUTEMENT ET FORMATION
• Un plan annuel de mobilité doit permettre d’élaborer un plan de for
•
90
•
tion. C’est sur cette base que doit être prévu un plan annuel, lui auss recrutement. Chaque plan est révisé en milieu d’année pour tenir compte des réa tions, difficultés et adaptations nécessaires. Des recrutements sont décidés lorsque :
3 le manque d’effectif formé est insuffisant pour faire face au besoin 3 lorsqu’ils représentent pour l’entreprise une opportunité de renfo ment ou d’acquisition de savoir-faire nouveaux.
::
MODE DE RÉALISATION
• Élaborer des règles d’arbitrage est un exercice relativement simple. Si
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complexité subsiste dans cet exercice, elle se situe durant la phas conception. Celle-ci doit intégrer à ces règles une réelle capaci s’adapter aux réalités opérationnelles.
::
AVERTISSEMENTS
• La valorisation de l’Homme au sein de l’entreprise ne peut être laissé
n°
•
bon vouloir des opérationnels ou des «grandes fonctions» de l’en prise. Il s’agit d’une action, d’autres auraient dit «mission», majeure un levier important de la compétitivité et de l’adaptabilité de l’entrep La direction générale délègue cette responsabilité à la direction des sources humaines qui lui est directement rattachée. Les règles d’arbitrage seront probablement contestées par les «gra fonctions» de l’entreprise qui y verront une réduction de leur autono Cette réalité pourra susciter des blocages, des refus. Il est donc impé de mettre en œuvre des effets «cliquets» pour éviter toutes prati
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::
CLÉS D’ANALYSE ET APPROFONDISSEMENTS
g La centralisation des achats de toute sorte contribue à la maîtrise
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n°
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coûts.
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90 36 3 n° - tirage n° 36390
::
OBJECTIF
• Organiser et coordonner la mobilité interne.
::
MOYEN
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• Simuler des scénarios de progression des collaborateurs. DOCUMENTS SOURCE
• Dossiers individuels du personnel. • Bases de données RH.
::
ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
• Après avoir réglé l’ensemble des présupposés, vous pouvez simule
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plan de mobilité.
• En premier lieu, vous allez définir le besoin prévisible en effectif et sa faire de l’ensemble de l’entreprise.
• Ensuite, vous allez rechercher les personnes les mieux à même de p •
•
n°
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•
dre une nouvelle fonction (RH) à partir des filières d’emplois que avez identifiées. Sélectionnez la meilleure solution en terme de sécurité de la progres et coût de formation. Assurez-vous qu’il n’y a personne d’affecté à plusieurs besoins su même période et que tous ont une mobilité au délai prévu, pen toute la durée du plan. Validez le respect du cadrage budgétaire en simulant l’évolution d masse salariale et en l’annualisant.
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•
puis de les sélectionner et de les prioriser en fonction de leur intér des moyens budgétaires que l’entreprise est susceptible de dégager la mobilité interne. Avec l’assistance du contrôle de gestion, effectuez un plan de ch prévisionnel des entités. Il suffit pour cela de partir des plans de ch précédents et de les actualiser en :
90
3 conservant les variations d’activité, excepté lorsqu’une identifica précise et sûre permet d’en adapter certaines; 3 adaptant les volumes de chaque produit ou service en fonction tendances observées durant les derniers mois et que le contrôl gestion voudra bien vous confirmer; 3 ajoutant ou enlevant les produits ou services conformément aux c de commercialisation de l’entreprise.
• Après avoir achevé cette tâche, vous serez capable de dimensionne besoins en effectif de l’ensemble des entités.
• Ensuite, vous allez sélectionner l’ensemble des collaborateurs qui do
36 3
cesser leur activité et quitter l’entreprise. Sélectionnez aussi les perso dont le départ est prévu par leur contrat et/ou par décision lorsque c ci est connue. Ces sélections vous donnent les fonctions sur lesqu vous allez devoir trouver des remplaçants. L’ensemble de ces deux analyses vous permet d’obtenir une cartogra des besoins prévisibles. Vous allez utiliser les travaux que vous avez réalisés pour définir les fil d’emplois. Rechercher pour chaque entité les personnes les mieux à m de prendre les fonctions (RH) sur lesquelles des départs sont prévus ou effectifs complémentaires sont nécessaires. Les personnes à sélectionner2 doivent l’être à partir de critères obje Cependant, une validation des responsables opérationnels est néces
• •
•
n°
1. Voir fiche méthode n°2. 2. Les personnes doivent être préparées à leur mobilité future. Cela peut s’effectuer en rélant plan de mobilité et plan de formation.
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• Le plan de mobilité interne doit être simulé sur un minimum de trent
• •
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•
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•
(36) mois. Si vous avez des rythmes de mobilité supérieurs, c’est sur durée que vous devez aligner celle de votre plan de mobilité. Ainsi, il met de positionner les principales actions avec un recul suffisant da temps pour pouvoir s’y préparer. La cartographie des besoins prévisibles ne couvrant pas les dép non-souhaités et non-prévus, il faut dresser une table des personne auront bénéficié d’une mobilité ou devant en bénéficier et leur dat disponibilité pour une nouvelle mobilité1. Ainsi, la direction des ress ces humaines sera susceptible de répondre très rapidement à ces év ments imprévus. Les personnes les mieux à même de prendre une nouvelle fonction doivent être sélectionnées en fonction du nombre et du type de sa faire à acquérir et des coûts de formation. La meilleure pratique revient à proposer au responsable opératio une alternative à la personne sélectionnée. La table des personnes, qui auront ou devront bénéficier d’une mob doit intégrer l’information sur ceux et celles qui sont susceptibles d proposés en alternative.
::
CLÉS D’ANALYSE ET APPROFONDISSEMENTS
g La communication qui peut être réalisée sur la base d’un plan
mobilité est mobilisatrice. Utilisez les atouts de la mobilité dès le la ment du projet!
g Accroître la capacité prédictive des besoins en mettant en place
1. Les dates de disponibilité doivent intégrer les besoins des entités qui ont été rec lors de la définition des rythmes et des règles de mobilité.
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matrice d’attrition sur le turn-over. En prenant garde à l’effet indui la mobilité que vous êtes en train d’instaurer.
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• vous prémunir contre l’absence de retour d’investissement liée à
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départ rapide après formation et promotion.
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OBJECTIFS
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MOYENS
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• Accompagner la mobilité interne. • Prévenir le besoin de savoir-faire. • Définir, préparer et organiser les actions de formation.
• Organiser le plan de formation. • Choisir le type de formation adapté.
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DOCUMENTS SOURCE
Plans de formation et réalisations des années précédentes. Documents supports des formations réalisées. Données individuelles sur les formations reçues. Évaluations des formations et de leurs résultats.
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• • • •
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ÉLÉMENTS DE MÉTHODOLOGIE
• Pour bâtir votre plan de formation vous allez passer par deux étapes : 3 définir les actions de formation; 3 planifier et préparer les actions de formation.
D ÉFINIR
LES ACTIONS DE FORMATION
• Les formations opératoires. • Les formations professionnalisantes.
n°
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Les actions de formation que vous allez pouvoir mettre en œuvre son deux ordres :
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P LANIFIER
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prise où l’on va pouvoir les acquérir. Certaines d’entre elles seront professionnalisantes et propres à accroître maintenir l’employabilité des personnes qui les auront suivies. Cependant, nous les distinguons des formations professionnalisantes sont intégralement utilisables dans des contextes variés sans lien avec entreprise donnée. Les deux types de formations et leur conjugaison peuvent permettre une gression dans l’emploi au sein de l’entreprise et en dehors de celle-ci. ET PRÉPARER LES ACTIONS DE FORMATION
36 3
Il faut partir d’une planification globale adossée au plan de mobilité et à contraintes pour réaliser et planifier le plan de formation. L’efficacité de l’opération réside dans l’utilisation conjointe des format opératoires et professionnalisantes. La charge de formation devra être estimée et dimensionnée proportionn ment à l’effectif concerné. Enfin, le succès de votre opération dépend de l’implication mise dans sa paration et sa réalisation.
::
MODE DE RÉALISATION
D ÉFINIR
LES ACTIONS DE FORMATION
La définition des actions de formation repose sur des choix et opportun À partir du plan de mobilité et des plans de charge prévisionnels des en réalisés pour le prochain exercice, transformez les matrices de polyvalenc outils de prévision1 : • Actualisez la couverture de l’activité nécessaire avant formation.
n°
1. Cf. exemple n°2.
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• •
identifié durant la réalisation des matrices de polyvalence initiales, du constat. Complétez, si nécessaire, cette évaluation pour des acti nouvelles, en respectant la capacité d’adaptation des personnes. Déduisez la couverture de l’activité souhaitée après formation. Assurez-vous d’une bonne répartition des formations entre les coll rateurs.
90
Différenciez les formations opératoires des formations profession santes :
• Identifiez les formations professionnalisantes. Elles sont généralem utiles et souhaitables lors de :
3 changement de métier, de filière; 3 création de savoir-faire;
• A contrario, les formations opératoires sont limitées à une progres
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n°
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dans la maîtrise des étapes de travail.
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étapes par les collaborateurs
de la couverture de l’
Analyste : AR
Version : 1 MATRICE DE POLYVALENCE
Statut : Propositio
Interviewés : VJ, SL, MD, SH, PG Nombre d'étapes : 16 Taux de polyvalence global : avant formation : 45 % après formation : 63 % potentiel : 89 %
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M. Douart
M. Herbert
Validation et paiement des frais généraux 3 Résultats mensuels 3 Déclaration fiscale 2050 3 Déclaration Organic 3 Déclaration taxe professionnelle 3 Suivi des immobilisations 3 Rapport financier annuel 3 Déclaration taxe sur les véhicules 3 Ratio de solvabilité 22 Liasse des produits dérivés (Hors bilan) 22 États réglementaires 3 Contrôle comptable 3 Contrôle Échelles d'intérêts 3 Suivi des créances douteuses 1 et des provisions Reporting créances douteuses 1 et des provisions générales Imprimé Fiscal Unique (IFU) Taux de polyvalence individuels avant formation 69% après formation 94 % potentielle 100%
Couverture de l’activ
Mme Lane
Mme Janson
Étapes
Évolution des taux de polyvalence individuels
COLLABORATEURS
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Évolution des taux globaux de polyvalence
Date : 24 juillet 20
Entité : Comptabilité
2
2 3 2
3 1
2 2
2 3
2
2 3 3
3
2 2 3
3 2 2
3 3
Avant Aprè formation formati 4 2 1 1 1 3 1 1 1 1 3 3 3
4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 4
1
2
1
2
2
1 2 Légende de progressi 31% 50% 25% par rapport au niveau in 44 % 63 % 50 % + 2 nive 56% 100% 100% + 1 nive 3
Légende de progression
P LANIFIER
ET PRÉPARER LES ACTIONS DE FORMATION
• Une planification globale assure la cohérence et permet l’individua tion des parcours.
• L’organisation des formations opératoires doit reposer sur l’individ
90
•
sation des parcours et des séquences. Il est donc préférable qu’elles un caractère individuel. Les formateurs qui ne sont pas des profess nels de la formation seront plus à l’aise devant un auditoire ré L’expérience de ce type de dispositif montre que les participants ne vent excéder deux personnes sans générer une forte réduction l’acquisition des connaissances. Les formations opératoires se déroulent en quatre séquences :
36 3
3 Présenter : ! Le formateur explique la finalité des opérations et décrit enchaînement. ! Il montre les outils utilisés (logiciels, applications, bases de donn documents…). ! Il réalise un cas complet en décrivant chaque tâche réalisée. ! Il présente les documents de formation et les remet à la perso formée.
3 Faire réaliser en expliquant : ! Le formateur laisse la personne formée réaliser les opérations en commentant celles-ci et en dispensant conseils et astuces.
3 S’assurer de l’acquisition des connaissances : ! Une personne connaissant les processus, différente du forma fait réaliser à la personne formée les opérations sans assistance
n°
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3 Laisser réaliser : ! C’est la personne formée qui réalise en commentant. Le forma complète ou/et rectifie.
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•
n°
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•
90
•
présenter une séquence dure entre trente (30) et quatre-vingt-dix minutes. Si la personne formée ou/et le formateur ont une nouvelle mation dans la même demi-journée, prévoyez un intervalle d’une d heure entre les deux. Avant le début des formations, une information individuelle est réa auprès des personnes concernées. Elle explique les raisons et spécifi du parcours de formation individuel et, à ceux qui sont conce comment doivent être réalisées les formations dont ils vont être for teurs. Soyez présent au début des premières formations pour montrer l’im tance que vous leur accordez et vérifier les conditions de réalisation Tout au long du déroulement du plan de formation, n’omettez pa communiquer.
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Objet de la formation
paiem ents
Déclaration Organic Imprimé fiscal unique Déclaration fiscale 2050
Objet de la formation
Formateurs M.D ouart
Mme Lane Mme Lane Mme Lane Mme Lane M. Douart M. Douart Mme Janson Mm e Janson
Formés
M. Douart M. Douart M. Douart M. Douart M. Herbert Mme Janson M. Herbert M.H erbert
Formateurs
Collaborateurs
Formateurs M.D ouart
Collaborateurs
Formés Mme L ane
Mme Janson M. Herbert M. Herbert
M. Douart Mme Janson Mme Janson
45 mn 30 mn 1H
23 avril 03 avril 29 avril
Date
Séquence 1
Durée
Mois Avril Avril Avril Avril Avril Avril Avril vril
Semaine
S em ain e Semaine 1 2 3 4 2 3 1 4
Avril
S éq u en ce 1
1.5 H
Séquence 2 Mois
La planification globale assure la cohérence et permet l’individualisation des parcours
Formateurs
Collaborateurs Formés
1.5 H 1.5 H 30 mn 1H 1H 45 mn 30 mn 1H
Durée
Durée
Mois Avril
Semai
1
Semaine 1
Mois Avril
Séquence 4
Séquence 3
Durée 1.5H Durée 1.5H
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Formés Mm e Lane
Collaborateurs
Formateurs M.D ouart
Collaborateurs Formés Mme Lane
Parcours individuel de formation de Mme Janson
Balance des paiements Bilan simplifié Euros et Dollars CAD Adéquation des fonds propres Indicateurs d’activité Rapprochement des écritures correspondants Déclaration Organic Imprimé fiscal unique D éclaration fiscale 2 0 5 0
Objet de la formation
alance d
Objet de la formation
Balance des paiem ents
Objet de la formation
Balance des paiem ents
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•
36 3
•
90
•
adapté à la capacité de progression des collaborateurs. Le taux de p valence potentiel doit cadrer vos actions sur ce point. Pour permettre progression harmonieuse des savoir-faire sans mettre en difficult personnes, il est préférable de limiter le nombre de savoir-faire à ac rir ou à faire progresser à un maximum de quatre (4) par an pour que personne. La progression dans la maîtrise d’un savoir-faire s’opère ordinairem par une progression d’un ou de deux niveaux, sur notre échelle qu comporte quatre, durant la même année. La rapidité de cette prog sion doit être adaptée à chaque personne. Ainsi, une personne ne naissant pas une étape de travail saura, suivant ses capacités, pa après formation au traitement des cas simples et courants ou à une lisation autonome. Un exercice répété lui permettra l’année suivant prétendre connaître assez la règle pour s’en affranchir et traiter les atypiques et peu fréquents. Les formations opératoires sont les plus simples à mettre en œuvre. entité peut de façon autonome procéder à cette mise en œuvre. Les formations opératoires peuvent se mettre en œuvre sans bu spécifique.
P LANIFIER
ET PRÉPARER LES ACTIONS DE FORMATION
• La planification de la formation doit être adaptée à votre contexte
• •
n°
•
l’effort de formation à demander à vos collaborateurs. Ce dernier e rapprocher du temps disponible et éventuellement du taux de prod vité. Si la charge de formation est absorbable par vos collaborateurs en seule vague, retenez cette formule, car c’est la plus simple. Autrem fixez des objectifs à chaque vague de formation et planifiez-les. Les parcours individuels différenciés doivent être expliqués. Cette e cation doit être individualisée, mais implique une information comm préalable. Rien n’empêche un formateur d’être lui-même formé sur un autre cessus.
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mée est ou sera prochainement responsable hiérarchique du format
• Les évolutions de répartition du travail ou des responsabilités do
être réalisées concomitamment pour permettre aux personnes form d’utiliser immédiatement leurs nouveaux savoir-faire. Les bénéfices formation disparaissent très rapidement si un usage immédiat et rég ne vient pas en pérenniser les acquis.
CLÉS D’ANALYSE ET APPROFONDISSEMENTS
90
::
g Evolution des flux et maintien des compétences : le seuil minima
pratique permettant d’avoir un maintien des compétences, variabl fonction des travaux réalisés, reste à surveiller pour adapter le degr spécialisation.
g Organiser le suivi des formations et l’opérationnalité de leur résu
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la proximité des équipes, la mesure des difficultés rencontrées constit la meilleure base pour mettre en place immédiatement les mesures co tives appropriées.
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V
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Schémas de progression vers une mise en place
La question qui vous est posée maintenant est de savoir comment mettr place une mobilité interne efficace. Les contraintes peuvent être nombreuses, aucune cependant n’est in tournable. Nous vous proposons dans les pages suivantes une description de différ schémas de progression vers la mise en place d’une mobilité interne effi Trois tableaux doivent vous permettre d’éclaircir un débat sur ce thème :
36 3
• un premier permet de tracer les lignes directrices face à la contr d’une coordination avec des évolutions du système d’information;
• le second vous présente un plan type de mise en place; • à défaut d’avoir la possibilité d’intégrer les évolutions souhaitées au
n°
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du système d’information, le dernier tableau vous propose une mis place sans intégration à celui-ci.
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36 3
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Les évolutions du système d’information ont généralement permis l’in gration d’un domaine dédié aux ressources humaines et des fonctionna tés nécessaires au traitement des événements liés à la relation d personnes avec leur entreprise. Le courant de professionnalisation qui touche les ressources humain permet/oblige à aller plus loin dans l’intégration des applications. Cependant la lourdeur des évolutions du système d’information et l coûts qui leur sont liés ne mettent pas l’ensemble des entreprises à u niveau comparable dans ce domaine. Aussi, pour certaines, la question sera posée de l’opportunité de mett en œuvre une mobilité interne efficace. Peut-être même que d’autres poseront la question de la faisabilité, compte tenu des priorités qui o été assignées à l’évolution de leur système d’information. Il faut bien entendu s’affranchir de cette fausse contrainte qui priorise technique plutôt que le management. Sortir de cette hiérarchisation err née pour revenir aux fondamentaux de la dynamique d’entreprise. Si cette intégration n’était pas immédiatement possible, le simple ava tage de pouvoir rapidement mettre en pratique l’utilisation de la matri de polyvalence, constitue à lui seul une motivation suffisante à l’ouve ture d’un tel projet.
1. PLAN TYPE DE MISE EN PLACE
La préparation de la mise en place d’une mobilité interne efficace peu structurer en trois chantiers principaux :
n°
• organisation de la mobilité interne; • adaptation des référentiels RH; • intégration au système d’information.
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ment constituent à eux seuls de lourdes charges incontournables. Le macro-planning que vous trouverez page suivante a pour object contribuer à éclaircir le dialogue nécessaire entre les gestionnaires du tème d’information et ceux qui ont en charge de faire aboutir ce projet. Le dimensionnement de temps que vous y trouverez est fourni à titre ind tif. Ce délai est calculé dans un contexte d’entreprise comprenant env soixante (60) entités centralisées, deux mille (2000) ETP et un réseau de cents (200) points de vente. L’évaluation du temps nécessaire à l’adapta du système d’information dépend de plusieurs contraintes dont les princ les sont :
• la mutualisation des moyens avec d’autres entreprises du même gro • l’architecture et l’ancienneté des applications; • la disponibilité des ressources et moyens.
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n°
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Il est donc impératif d’adapter la durée de ce chantier à la contrainte maj que constitue le système d’information et sa capacité à évoluer. Le macro-planning ci-dessous présente un plan de mise en place qui p lélise les actions d’adaptation du système d’information avec celles qui liées à l’organisation de la mobilité interne et à l’adaptation des référen RH.
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n° 86 IDENTIFIER LES ÉVOLUTIONS FONCTIONNELLES
EFFECTUER LES DÉVELOPPEMENTS
?
RÉALISER LES TESTS RECETTER UNITAIRES
PRÉPARER LES PLANS
Reconcevoir la mobilité interne
PILOTAGE ET SUIVI DE PROJET
?
r ue niq u mm Co
ÉVALUER LES BESOINS
Arbitrage financier
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O
M
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ADAPTER LA CLASSIFICATION S DES EMPLOIS
DÉFINIR RÈGLES ET RYTHMES DE MOBILITÉ
RÉDIGER LES SPÉCIFICATIONS
RECONCEVOIR LES FILIÈRES D’EMPLOIS
RECONCEVOIR LES MÉTIERS
36 3 CADRER ÉTABLIR LES MATRICES DE POLYVALENCE L’ANALYSE ANALYSER L’EFFECTIF EXISTANT
?
RÉALISER LES TESTS D’INTÉGRATION
A c co mp c h an le agn er g e me nt
efficace, s’il est impossible d’envisager son intégration dans le syst d’information? Tout simplement parce que l’on peut malgré tout en tirer bénéfice. Certes l’instantanéité de l’information sera perdue, deux systèmes coha ront pour gérer les ressources humaines… Cependant d’importants bé ces managériaux seront acquis :
renforcement des savoir-faire disponibles dans l’entreprise; meilleure adéquation entre savoir-faire et sécurité de fonctionne-me amélioration de la répartition des travaux entre les collaborateurs; meilleur arbitrage entre polyvalence et spécialisation; précision améliorée des tableaux de bord des entités; mise en place d’une gestion transversale des flux; coordination facilitée.
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• • • • • • •
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n°
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Cette liste inachevée vous donne de multiples raisons pour lancer la prép tion d’une mobilité interne efficace sans tarder.
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Vocabulaire utile
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Activité : dans cet ouvrage, l’activité recouvre un regroupement de proce permettant de délivrer un produit ou un service aux clients. Cer auteurs et professionnels de l’organisation lui donnent un autre s une unité de travail humain non-fractionnable.
Benchmark : mot d’origine anglo-saxonne signifiant repère, référence France, il désigne les techniques d’évaluation et d’amélioration de la formance par la comparaison de tout ou partie d’autres entreprises.
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Charge de travail : temps nécessaire pour effectuer un travail. Elle s’exp dans différentes unités de mesure : jours, heures, minutes, ETP (Equiv Temps Plein).
Couverture de l’activité : capacité de l’entité à disposer des ressources c bles de réaliser les travaux de chaque étape.
Découpage taylorien du travail : découpage excessif des tâches perme de réduire la phase d’apprentissage des acteurs et d’accroître la prod vité. Ce mode d’organisation est issu des théories de Frederick Win Taylor qui fut l’un des promoteurs de l’organisation scientifique du tr (OST).
n°
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Cycle d’activité : fluctuation de l’activité qui se reproduit dans le temp grande majorité des activités est cyclique.
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Effectif affecté : nombre de collaborateurs rattachés à une entité. L’ef peut être comptabilisé soit en nombre de personnes soit en ETP.
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Entité : désigne un élément de structure quelle que soit sa taille et sa d mination au sein de l’entreprise (service, département, unité…). L’organisateur privilégie l'utilisation de ce terme car il comporte l’avan de ne pas être connoté.
Étape de travail : ensemble de tâches qui peut être distingué des autres ties du processus auquel elle appartient par les trois règles du thé classique : unité de lieu, de temps et d’acteurs.
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ETP : équivalent Temps Plein. Notion abstraite qui permet de calibrer le n bre de collaborateurs nécessaires pour réaliser des tâches. L’ETP est jours égal à lui-même car il est défini à partir du collaborateur mo Depuis la mise en œuvre de l’ARTT, un ETP est égal à 1600 he annuelles sauf conditions plus favorables accordées par une bra d’activité ou à une catégorie spécifique de personnel.
Fonction1 : dans cet ouvrage ce terme est pris dans le sens suivant : co gaison de plusieurs processus permettant de produire une partie d mission de l’entité.
n°
1. ATTENTION : Le terme «fonction» est utilisé avec des sens différents par les métie ressources humaines, de l’informatique et de l’organisation. Dans cet ouvrage, i pour sens : conjugaison de plusieurs processus permettant de produire une d’une mission de l’entité. La fonction au sens usité par les ressources humaines notée : fonction (RH).
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Mission d’une entité : raison d’être, rôle assigné à cette entité par l’en prise.
Organisation scientifique de travail (OST) : mouvement de pensée qui à rationaliser le travail et ses conditions dans le but d’accroître sa pro tivité. L’OST a posé les bases de l’analyse du temps et des tâches.
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Polyvalence : capacité à traiter plusieurs tâches ou étapes de processus.
Position de travail : l’organisateur, pour simplifier sa démonstratio séparer les problématiques organisationnelles de celles d’affectation e qualité des Ressources, regroupe des postes/fonctions (RH). Les posit de travail ont en charge la réalisation de travaux de même nature e même niveau de complexité.
Poste de travail : espace et outils permettant à un collaborateur de trava
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Procédure : formalisation du processus qui permet de connaître la marc suivre pour obtenir un résultat conforme aux choix de l’entreprise. Process : terme anglais parfois utilisé en lieu et place de processus.
Productivité : rapport mesurable entre une quantité produite et les Ress ces et moyens mis en œuvre pour y parvenir.
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Processus : ensemble des opérations permettant la réalisation d’un pro ou d’un service rendu aux clients. Un processus est considéré com transversal aux structures traditionnelles de l’entreprise. Il commence un acte de vente au client pour aller jusqu’à la pré-comptabilisation opérations.
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Spécialisation : concentration du temps de travail d’une position de tra d’un poste, d’une fonction (RH) ou d’un collaborateur sur un nombr tâches ou d’étapes limitées. La spécialisation permet une productivité forcée. Lorsqu’elle est concentrée sur des tâches, elle induit la perte d vision globale du processus et du besoin du client et génère les m habituels d’un travail sans intérêt (absentéisme, faible qualité…).
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Structure : cadre organisationnel de l’entreprise.
Structure modulaire : forme d’organisation dont le concept est maintes répété à l’identique. Exemple : les agences bancaires comportant le m effectif ont normalement la même organisation du travail lorsqu’elles partie de la même entreprise.
Tâche : action homogène composée de tâches élémentaires aboutissa un résultat. Exemple : remplir l’imprimé H122.
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Taux de couverture : ratio de gestion qui permet de chiffrer la capacit l’effectif affecté à traiter la charge de travail maximale.
Taux de polyvalence : la polyvalence peut se mesurer pour une entité groupe de travail ou pour une personne. On mesure la capacité à tr des ensembles homogènes de travail. Cette mesure s’adapte à la cu de l’entreprise et à l’organisation qu’elle génère, mais aussi à la taill l’effectif. Dans un service, le niveau le plus détaillé est la tâche, et le ni le plus global, l’étape de processus.
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Temps opératoire : temps nécessaire à la réalisation d’une tâche, étape. comprend pas la partie du temps rémunéré inutilisé pour la producti
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Type d’activité : par extension, l’organisateur parle de type d’activité qualifier la nature du travail réalisé. Dans un siège, l’organisateur distingue les activités fonctionnelles rapport à celles de production. Les activités fonctionnelles regroupen travaux de soutien et de contrôle. On y trouve pêle-mêle la comptab le contrôle de gestion, le marketing, la communication, les activité gestion des Ressources Humaines, l’audit, l’organisation…
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Table des illustrations
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Illustration 1 Opportunité d’utilisation de la matrice de polyvalence ......................................... Exemple 1 Matrice de polyvalence .............................................................................................................. Exemple 2 Matrice de polyvalence prévisionnelle.............................................................................. Exemple 3 Déclinaison des parcours individuels ............................................................................... Illustration 2 Plan de mise en place..................................................................................................................
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Index des thèmes abordés
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L’index est organisé pour vous permettre une approche thématique. Cinq thèmes ont été sélectionnés : Établir un niveau de spécialisation. Dimensionner un effectif. Faire monter des collaborateurs en compétence. Accroître la qualité des traitements. Optimiser le fonctionnement.
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Chacun d’entre eux est signalé dans le corps de l’index par des carac gras et vous indique les termes les plus fréquemment utilisés. Face aux n de ceux-ci, vous trouverez le numéro des pages où ils se situent.
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Démarche qualité 35, 64 Niveau de maîtrise des travaux 18, 32 Qualité 31, 34, 46, 61, 74 Qualité de service 19, 27
Parcellaire 9 Polyvalence 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 31, 32, 35, 36, 38, 51, 62, 89 Position de travail 18, 89, 90 Poste de travail 8, 21, 50, 89 Sécurité de fonctionnement 18, 19 50, 62, 63, 74, 87, 90 Spécialisation 17, 19, 21, 61, 63, 81 90 Taux de couverture 62, 90 Taux de polyvalence 18, 34, 62, 64 90
Dimensionner un effectif
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Charge de travail 18, 19, 20, 22, 36, 50, 51, 63, 88, 90 Cycle(s) d’activité 18, 50, 52, 88 Dimension(nement) de l’effectif 18, 62, 63 Dimensionnement transversal 27 Effectif 7, 21, 22, 27, 29, 34, 37, 54, 58, 61, 65, 66, 69, 70, 74, 88, 90, 91 Entraide inter-entités 36 ETP 18, 85, 88, 89 Fluctuation(s) de la charge de travail 20, 34 Flux 19, 22, 34, 50, 62, 81, 87 Productivité 22, 80, 88, 89, 90 Temps opératoire 90
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Faire monter des collaborateurs en compétence
Arbitrer entre spécialisation et polyvalence (voir éclairage p. 21) Découpage taylorien du travail 88
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Établir un niveau de spécialisation
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Acquisition des savoir-faire 31, 50 Capacité(s) 7, 12, 19, 32, 49, 50, 75 89 Charge de formation 50, 74, 80 Coter le niveau de compétence 39 Niveau de savoir-faire 32 Progression dans l’exercice du mé 45 Progression(s) individuelle(s) 12, 6 Savoir-faire 10, 21, 31, 35, 38, 39, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 52, 65 71, 74, 80, 81 Savoir-faire acquis 11, 37, 38, 73
Sécurité de fonctionnement 18, 19 50, 62, 63, 74, 87, 90
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opérationnels (voir éclairage p. 27) Insécurité du fonctionnement 19
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Bibliographie
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• Pour se pencher sur Taylor et l’organisation scientifique du travail 3 Taylor et le taylorisme Michel Pouget Collection : Que sais-je? Presses Universitaires de France
• Pour s’intéresser aux besoins sociaux de différenciation :
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3 La distinction – Critique sociale du jugement Pierre Bourdieu Collection Le sens commun Éditions de Minuit
• Si vous souhaitez approfondir l’analyse des compétences :
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3 L’ingénierie des compétences Guy Le Boterf Éditions d’Organisation
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Contacts
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Envie de communiquer avec l’auteur… Vos apports et remarques seron bienvenus sur :
[email protected]
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Vous trouverez des informations sur le cabinet Structure & Changem d’Organisation, ses activités et l’assistance que vous pouvez en attendre son site : www.scoconseil.com
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Composé par PCA
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Dépôt légal : janvier 2007
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