Personalplanung: Neue Herausforderungen für das Human Resource Management

Personalplanung Neue Herausforderungen für das Human Resource Management

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Personalplanung Neue Herausforderungen für das Human Resource Management

HUSS-MEDIEN GmbH • 10400 Berlin

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN: 978-3-349-01117-3

1. Auflage ©2009 HUSS-MEDIEN GmbH, Verlag Wirtschaft, Am Friedrichshain 22, 10407 Berlin Tel.: 030 42151-0, Fax: 030 42151-273 E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected] http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de http://www.huss-shop.de Eingetragen im Handelsregister Berlin HRB 36260 Geschäftsführer: Wolfgang Huss, Erich Hensler Redaktion Arbeit und Arbeitsrecht (Hrsg.) Layout: HUSS-MEDIEN GmbH Einbandgestaltung: HUSS-MEDIEN GmbH Druck und Bindearbeiten: BAVARIA-DRUCK GmbH, 80910 München Redaktionsschluss: 17.11.2008 Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Publikation darf ohne vorherige schriftliche Genehmigung des Verlages vervielfältigt, bearbeitet und/oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere der Nachdruck, die Aufnahme und Wiedergabe in Online-Diensten, Internet und Datenbanken sowie die Vervielfältigung auf Datenträgern jeglicher Art. Bei der Zusammenstellung von Texten und Angaben der Anbieter wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler leider nicht ausgeschlossen werden. Für Fehlerhaftigkeit und fehlende Vollständigkeit des Inhalts sowie deren Folgen übernehmen wir daher keine Haftung. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind wir dankbar.

Personalplanung

Vorwort

Den Wandel meistern Liebe Leserinnen, liebe Leser, in diesen wechselhaften Zeiten kommen auf das Human Resource Management besondere Herausforderungen zu. Schon seit einigen Jahren bestimmen die Schlagworte Demografie und Fachkräftemangel jede Fachmesse, jeden Kongress und einen Großteil der Veröffentlichungen.

Volker Hassel, Rechtsanwalt, Chefredakteur von „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den Personal-Profi“. Kontakt: [email protected]

Seit einiger Zeit wird dabei auch die Forderung nach einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Familie vorangetrieben, insbesondere vom Bundesfamilienministerium. Eigentlich kein neues Thema, früher kannte man bereits die Work-Life-Balance. Aber einige Neuerungen gibt es zu beachten; so sind das Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz sowie das Pflegezeitgesetz zwei recht junge Versuche, Familie und Beruf unter einen Hut zu bekommen. Die einfachste Möglichkeit, dies zu schaffen, bietet die Arbeitszeit. Gleitzeit, Teilzeit oder Zeitwertkonten – die in den letzten Tagen ebenfalls spürbare Neuregelungen erfahren haben – können das Arbeitsleben flexibler gestalten. Für den demografischen Wandel in unserer Gesellschaft konnten und können Arbeitgeber sich rüsten: Zum einen gilt es, die Mitarbeiter solange wie möglich im Unternehmen zu halten. Dazu sind eine vernünftige Prävention, betriebliches Gesundheitsmanagement etc. hilfreich. Zudem – auch wenn das eigentlich selbstverständlich sein sollte – müssen ältere Arbeitnehmer auch weiterhin eingebunden und weitergebildet werden. Wissensmanagement ist unerlässlich. Dem Fachkräftemangel, der mittlerweile nicht nur bei Ingenieuren Realität ist, kann man kurzfristig mithilfe von externen Spezialisten entgegentreten. Grundsätzlich sollte man die eigene Ausbildungsstrategie anpassen, eine vernünftige Personalentwicklung sowie Nachfolgeplanung und Talentmanagement betreiben. Nicht zuletzt zählt auch hier eine attraktive Work-Life-Balance, also eine möglichst gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die die Arbeitgeberattraktivität klar steigert. Unsere Autoren zeigen Ihnen, welche Möglichkeiten Sie in den verschiedenen Bereichen haben, wo Sie Unterstützung erhalten können und was zu beachten ist. Best-Practices veranschaulichen erfolgreiche Umsetzungen der Projekte. Beiträge zu den hier angesprochenen Themen finden Sie auch regelmäßig im Fachmagazin „Arbeit und Arbeitsrecht – Die Zeitschrift für den Personal-Profi“. Wir hoffen, Ihnen mit den vorliegenden Informationen viele Ideen und Anregungen zu geben und wünschen Ihnen beim Bewältigen der Herausforderungen der nächsten Zeit einen langen Atem, guten Weitblick und viel Erfolg! Ihr

Volker Hassel Chefredakteur Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Inhaltsübersicht

Personalplanung

Beruf & Familie Vereinbarkeit von Beruf und Familie W. Hromadka

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Kosten sparen und Ressourcen gewinnen – Faktor Familienfreundlichkeit U. Lysk

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Wohin mit dem Nachwuchs? – Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung R. Aster/H. M. Linhart

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Das aktuelle Interview – Nur wer junge Menschen hält, hat eine Chance H. Mai

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Best Practice: Arbeitgeberattraktivität steigern – Gemeinsam Werte schaffen E. Steffen

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Arbeitszeit Karriere mit Kind – Elternzeit und Elternteilzeit K. Weingarten

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Überblick und Standortbestimmung anhand aktueller Rechtsprechung – Verringerung der Arbeitszeit I. Bradaric/A. Zimmermann

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Inbounds – Outbounds – Angehörige im Ausland – Pflegezeitgesetz bei Auslandsbezug M. Hilgenfeld/J. Krogull

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Krankheit und alternde Belegschaft Entgeltfortzahlung, AU-Bescheinigung, Kündigung – Krankheit – nur Privatsache? G. Schmitt-Rolfes

4

52

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Personalplanung

Inhaltsübersicht

Der 5-Punkte-Plan – Klare Spielregeln zum Umgang mit Low Performern B. Kolitz

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„Fit, Fun, Fiffig“ – Erfahrung macht Zukunft E. Bartels

66

Produktivität erhöhen, Motivation steigern – Ältere Arbeitnehmer M. Rasche

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Auswirkungen der Erhöhung des gesetzlichen Regelrentenalters – Altersgrenzenklauseln in Arbeitsverträgen A. Bissels/J. Dietrich

76

Personal planen Auswirkungen auf die Praxis – Das neue Flexi-Gesetz T. B. Cisch/M. Ulbrich

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Abschied ohne verbrannte Erde – Fluktuation in der Zeitarbeit A. Dinges

88

Mit Software gegen den Fachkräftemangel – Personaleinsatzplanung E. Jäger

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Betriebs(teil)übergang oder Kündigung? – Rechtliche Gestaltungsvarianten bei „Outsourcing“ D. Methfessel/M. Diepold

96

Fachkräftemangel entgegenwirken Den demografischen Wandel meistern – Flexibler und produktiver durch externe IT-Spezialisten F. Schabel

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Best Practice am Beispiel der ABB AG – Herausforderungen für HR V. Stück

108

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Marktübersicht

Branchenführer PERSONALBERATER

Personalberater von A – Z

Umfassende Marktübersicht

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Muster 2

Marktübersicht

Definition der Jahresvergütung

1a zukunft

Rheinwerkallee 4

53227 Bonn

A.M.A. Consulting

Neunkirchner Straße 48

81379 München

Accente Communication GmbH

Aarstraße 67

65195 Wiesbaden

Adecco Personaldienstleistungen GmbH

Abtstor 2

36037 Fulda

AeraTeam Michael U. Rohrbach Unternehmens- und Personalberatung

Am Birkenschlag 11

90453 Nürnberg

AGPE W. Leippold & Partner GmbH

Juliusstraße 3

65189 Wiesbaden

alenova GmbH

Grünwälderstraße 1-7

79098 Freiburg

Allbecon Deutschland GmbH

Zollhof 4

40221 Düsseldorf

A-M-T Management Performance AG

Südstraße 7

42477 Radevormwald

„Die Jahresvergütung schließt alle Leistungen an den Kandidaten ein, deren Bezug zwischen dem Kunden und dem Kandidaten für das erste Beschäftigungsjahr vereinbart werden. Hierzu gehören – ggf. pro rata temporis – auch Tantiemen oder Boni usw., die erst nach Ablauf des ersten Beschäftigungsjahrs fällig werden, die jedoch für das erste Beschäftigungsjahr gezahlt werden. Für einen Dienstwagen wird der Betrag herangezogen, der der pauschalen Versteuerung zugrunde gelegt wird.“

Da die genaue Jahresvergütung nach Ablauf der ersten Projektschritte üblicherweise noch nicht vereinbart ist, bietet es sich an, hier eine geschätzte Jahresvergütung zum Maßstab zu machen. Man sollte dann jedoch wie in Muster 3 klarstellen, welche Folgen bei einer erheblichen Abweichung der Schätzung von der tatsächlich vereinbarten Jahresvergütung eintreten.

76227 Karlsruhe

AVB ArbeitsVermittlung Berlin-Brandenburg e. K.

Potsdamer Straße 199

10783 Berlin

Muster 3

Bankpower GmbH Personaldienstleistungen

Kurt-Schumacher-Straße 31

60311 Frankfurt am Main

Honorar in Teilbeträgen

Baumann Unternehmensberatung

Hanauer Landstraße 220

60314 Frankfurt am Main

Becker Unternehmensberatung GmbH

Pommernweg 1

72622 Nürtingen

Bernd Heuer & Partner Human Resources GmbH

Hans-Böckler-Straße 1

40476 Düsseldorf

Best.Placement Ludwig & Partner Unternehmensberatung

Am Lachengraben 7

63303 Dreieich

BFU Büro für Unternehmensentwicklung GmbH

Kirschwasenweg 7

72654 Neckartenzlingen

Board Consultants International Sendele & Company GmbH

Nördliche Münchner Straße 16

82031 München-Grünwald

Boyden International GmbH

Ferdinandstraße 6

61348 Bad Homburg

BPAV - Bundesweite Private Arbeitsvermittlung

Bürgermeister-Ehrenholtz-Straße 30

26789 Leer

BSL Public Sector Managementberatung GmbH

Hauptstraße 25

50126 Bergheim

Busenbender International GmbH

Hegelplatz 1

10117 Berlin

Camino Arbeitsvermittlung

Schwedter Straße 34 A

10435 Berlin

Capgemini Deutschland GmbH

Kurfürstendamm 21

10719 Berlin

Civitas International Management Consultants GmbH

Possartstraße 12

81679 München

compartner Unternehmensberatung GmbH

Friedrichstraße 34

40217 Düsseldorf

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Außerdem ist im Rahmen der Vergütung zu regeln, ob und ggf. wie der Kunde die Kosten des Personalberaters, z.B. für Anzeigen, Reisen und Bewirtung, erstattet. Es kommt hier sowohl eine Pauschalierung („XY% des Honorars“) als auch eine Erstattung nach tatsächlichem Aufwand in Betracht. In letzterem Fall ist daran zu denken, die Form der Reisen (1. oder 2. Klasse) und Bewirtung festzulegen. Soweit der Personalberater Kosten der Kandidaten verauslagt, sind diese i.d.R. nach tatsächlichem Anfall zu erstatten. Schließlich sollten die Parteien eine Klausel aufnehmen, ob und ggf. welche Vergütung fällig wird, wenn durch die Tätigkeit des Personalberaters nicht nur ein Kandidat, sondern weitere vom Personalberater vorgestellte Bewerber beim Kunden oder über den Kunden bei Dritten, z.B. Tochtergesellschaften, eingestellt werden. In AGB-rechtlicher Sicht ist die Höhe der vereinbarten Vergütung grundsätzlich nicht kontrollierbar. Grenzen sind insoweit lediglich durch die Sittenwidrigkeitskontrolle nach § 138 BGB gesetzt.

Praxisgeprüfte Muster als Vorlagen

Arthur Rich Institut für Consulting und Entwicklungsdiagnostik Gut Batzenhof 1

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Vertragsgestaltung

Branchenführer PERSONALBERATER

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„(1) XY% des Honorars werden bei Auftragserteilung fällig. Sie gelten als Auftragsbestätigung, vor der eine Tätigkeit des Personalberaters nicht geschuldet ist. (2) Weitere XY% des Honorars werden innerhalb von 14 Kalendertagen nach der Präsentation des dritten Kandidaten fällig. (3) Der Restbetrag wird innerhalb von 14 Kalendertagen nach erfolgreichem Abschluss des Suchauftrags fällig. (4) Für die Berechnung der Teilbeträge nach den Ziffern (1) und (2) wird eine geschätzte Jahresvergütung in Höhe von XY Euro zugrunde gelegt. Der Restbetrag nach Ziffer (3) richtet sich nach der tatsächlich vereinbarten Jahresvergütung. Sollte die tatsächlich vereinbarte Jahresvergütung um XY% von der geschätzten Jahresvergütung abweichen, findet mit dem Restbetrag ein entsprechender Ausgleich zwischen den Parteien statt. (5) Die Honorarzahlung erfolgt zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer.“

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Checkliste Regelungen zu Aufgabenverteiling und Auswahlprozess

䡺 Form der Kommunikation zwischen Personalbera-

ter und Kunde; Benennung der zuständigen Personen auf beiden Seiten 䡺 Einschaltung von Subunternehmern durch den

Personalberater 䡺 Regelmäßige Dokumentation und gegenseitige

Information 䡺 Bei der Suche über Anzeigen in Print- oder Online-

Hilfreiche Checklisten

Medien: Bestimmung der Medienpartner und der Budgethöhe sowie des Inhalts der Anzeige

䡺 Sichtung und Analyse der Unterlagen, Vorauswahl,

Erstgespräche 䡺 Prüfung von Lebensläufen, Zeugnissen und Diplo-

men 䡺 Beschreibung von Bewertungstests und Assess-

ment-Center 䡺 Zeitpunkt und Form der Vorstellung der Kandidaten

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Finden Sie die besten Mitarbeiter! Wichtig für alle, die Personal einstellen. I Wann und warum lohnt es sich für Ihr Unternehmen, Spezialisten bei der Besetzung offener Stellen hinzuzuziehen? Und was gilt es bei der Beauftragung zu beachten?

I Marktübersichten und Unternehmensprofile von Personalberatungen vermitteln Ihnen einen umfassenden Überblick und bieten eine Fülle von Kontaktdaten. I Wertvolle Tipps für Bewerber: Sie erfahren, was Sie für Personalberater interessant macht und worauf es bei der Kontaktaufnahme besonders ankommt. Wichtig auch für alle Führungskräfte, die sich beruflich verändern wollen.

Aus dem Inhalt: – Personalberater in Deutschland – Rekrutierung von Führungskräften – Executive Search – Marktübersicht – Personalberater von A-Z – Vertragsgestaltung – Arbeitsrechtliche Aspekte beim Einsatz externer Personalberater – Flexibler Personaleinsatz – Chancen und Risiken – Stolpersteine bei der Abwerbung – Best Practice – Chancen für Bewerber

Redaktion Arbeit und Arbeitsrecht (Hrsg.), Branchenführer Personalberater, 112 S., Broschur, Bestell-Nr. 3-349-01111-1, € 48,00

Einzigartig auf dem deutschen Markt!

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Preisänderungen und Liefermöglichkeiten vorbehalten

I Experten ermöglichen Einblicke in ihre Arbeitsweise und zeigen, worin die Vorteile einer professionellen Personalberatung liegen. Außerdem finden Sie rechtliche Hinweise zur Zusammenarbeit und Vertragsgestaltung.

Beruf & Familie

Vereinbarkeit

Beruf und Familie

Vereinbarkeit von Beruf und Familie Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Hromadka, Universität Passau, Gastprofessor an der Karlsuniversität Prag

Deutschland hat zurzeit gut 82 Millionen Einwohner. Auf eine Frau kommen im Durchschnitt knapp 1,4 Kinder; 2,1 müssten es sein, um die Einwohnerzahl konstant zu halten. Weltweit liegt Deutschland damit auf dem 185. Platz unter 202 Nationen. 53 % der Männer und 40 % der Frauen im Alter von 20 bis 45 Jahren sind kinderlos. Wenn die deutsche Bevölkerung trotzdem immer noch (leicht) wächst, dann liegt das an der Zuwanderung und an der Zunahme der Lebenserwartung. Zu wenige Kinder und höhere Lebenserwartung führen zu Verschiebungen im Altersaufbau; die Immigration wirft Probleme der Integration auf. Die gesamtgesellschaftlichen Veränderungen haben natürlich auch Auswirkungen auf die Wirtschaft. Sie muss sich nicht nur in ihren Angeboten auf die kinderarme und immer älter werdende Gesellschaft einstellen, sie muss auch ihre Personalplanung danach ausrichten.

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Das Problem

Das vorhandene Arbeitskräftepotenzial muss besser ausgeschöpft werden. Die Menschen müssen länger erwerbstätig bleiben: sie müssen früher zu arbeiten

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anfangen und später aufhören. Der Prozentsatz der Erwerbstätigen, insbesondere der der Frauen, muss steigen. 2004 lag die Frauenerwerbsquote nur bei 59,2 %, während sie z. B. in Dänemark bei einer Geburtenrate von 1,78 71,9 % betrug. Die Ausbildung muss ebenso besser werden wie die Gesundheitsvorsorge. Das Bedürfnis der Wirtschaft nach besserer Ausschöpfung des Arbeitskräftepotenzials kollidiert mit dem des Einzelnen nach mehr Freizeit für sich und seine Familie. Es kollidiert aber nicht nur mit hedonistischen Individualbedürfnissen, sondern auch mit dem gesellschaftlichen Bedürfnis nach mehr Kindern. Bei der Kongruenz der Interessen von Staat und Unternehmen liegt es auf der Hand, dass beide tätig werden. Im Folgenden sollen zunächst die staatlichen Rahmenbedingungen in Deutschland und in der Europäischen Union geschildert werden, sodann die Bemühungen der Unternehmen.

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Die Arbeitszeit

Das Problem der Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist in erster Linie ein Problem der Arbeitszeit. Hier hat sich in Deutschland in den letzten Jahren viel geändert. Die Zeiten, in denen Heerscharen von Arbeitnehmern gleichzeitig in die Fabriken strömten und sie gleichzeitig wieder verließen, in denen man sich gar nicht vorstellen konnte, dass Arbeitnehmer zu anderen Zeiten arbeiten als ihre Vorgesetzten, gehören der Vergangenheit an. Die Praxis hat die Freiheit weidlich genutzt. Aus Arbeitnehmersicht ist der „Renner“ die Gleitzeit, die, ausgehend von den Verwaltungsbereichen, seit den 70er Jahren ihren Siegeszug auch in der Produktion angetreten hat. In neuerer Zeit erfreuen sich vor allem Sabbaticals und Lebensarbeitszeitkonten zunehmender Beliebtheit. Sabbaticals erlauben es, längere – u. U. monatelange – Freizeiten anzusparen; Lebensarbeitszeitkonten ermöglichen einen früheren Übergang in den Ruhestand. Mittlerweile hat sich das Recht Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Vereinbarkeit

Beruf und Familie

Vorschriften

§§

Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) von 1994 lässt großzügige flexible Lösungen zu. Es geht von einer Arbeitszeit von acht Stunden werktäglich (d. h. von Montag bis Samstag) aus, erlaubt aber auch Arbeitszeiten von zehn Stunden täglich, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten werden (§ 3 ArbZG). Damit können Arbeitszeitmodelle vereinbart werden, die zeitweise 60 Stunden je Woche vorsehen und die im Extremfall auf der anderen Seite eine Woche ganz ohne Arbeit erlauben. Zur Lage der Arbeitszeit enthält das Gesetz nur wenige Vorschriften: außer Pausen und Ruhezeiten lediglich eine leichte Einschränkung der Nachtarbeit und eine stärkere bei der Sonntagsarbeit (§§ 4 ff., 9 ff. ArbZG).

dieser Gestaltungsformen bemächtigt; Lebensarbeitszeitkonten bspw. sind jetzt schon vielfach insolvenzgeschützt.

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Definition

ⴒ

Der Arbeitgeber kann den Wunsch auf Teilzeitarbeit nur aus betrieblichen Gründen ablehnen. „Betriebliche Gründe“ übersetzt das Bundesarbeitsgericht (BAG) mit „hinreichend gewichtigen Gründen“. Sie liegen insbesondere vor, wenn die Verringerung der Arbeitszeit die Organisation, den Arbeitsablauf oder die Sicherheit im Betrieb wesentlich beeinträchtigt oder unverhältnismäßige Kosten verursacht (§ 8 Teilzeit- und Befristungsgesetz – TzBfG).

Urlaub

Familienfreundlich ist auch das Urlaubsrecht. Der Arbeitgeber legt zwar den Zeitpunkt des Urlaubs fest. Dabei hat er aber die Wünsche des Arbeitnehmers zu berücksichtigen, es sei denn, dass ihrer Berücksichtigung dringende betriebliche Belange oder Urlaubswünsche anderer Arbeitnehmer, die unter sozialen Gesichtspunkten den Vorrang verdienen, entgegenstehen (§ 7 Abs. 1 Bundesurlaubsgesetz – BUrlG). Den Vorrang verdienen Urlaubswünsche insbesondere von Mitarbeitern, die nur zu bestimmter Zeit mit ihrem Partner oder ihrer Partnerin oder mit ihren Kindern in Urlaub gehen können. Die Zeit der Schulferien ist so in erster Linie die Urlaubszeit von Eltern.

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insbesondere Frauen – sie machen mehr als 85 % der Teilzeitbeschäftigten aus –, Beruf und Familie besser miteinander zu vereinbaren. Der Teilzeitanspruch ist an keine Bedingungen geknüpft. Jeder Arbeitnehmer, dessen Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate bestanden hat, kann ihn geltend machen. Formal ist nur erforderlich, dass er den Wunsch nach Teilzeitarbeit drei Monate vor Beginn schriftlich äußert und dass er die gewünschte Verringerung der Arbeitszeit angibt. Einer Begründung bedarf es nicht.

Teilzeitarbeit

Der mit einer Arbeitszeitteilung üblicherweise verbundene organisatorische und finanzielle Aufwand ist kein Hinderungsgrund. Einen Anspruch auf Rückkehr zur Vollzeitarbeit gibt es nicht. Der Arbeitgeber hat einen teilzeitbeschäftigten Arbeitnehmer, der ihm den Wunsch nach einer Verlängerung seiner vertraglich vereinbarten Arbeitszeit angezeigt hat, aber bei der Besetzung eines entsprechenden freien Arbeitsplatzes bei gleicher Eignung bevorzugt zu berücksichtigen, es sei denn, dass dringende betriebliche Gründe oder Arbeitszeitwünsche anderer teilzeitbeschäftigter Arbeitnehmer entgegenstehen (§ 9 TzBfG).

Zum 1.1.2001 hat der Gesetzgeber einen Teilzeitanspruch geschaffen. Hauptmotiv war (wohl), die geschrumpfte Arbeitsmenge gleichmäßiger zu verteilen. Zu nennenswerter zusätzlicher Beschäftigung führte die Neuregelung nicht; verständlicherweise, denn die Arbeitsmenge ist eine Funktion von Produkten und Preisen und keine feste Menge, die man einfach umverteilen kann. Dafür ermöglicht sie Eltern, hier wieder Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Vereinbarkeit

Vorschriften

Beruf und Familie

§§

Am 1.7. dieses Jahres ist das neue Pflegezeitgesetz (PflegeZG) in Kraft getreten. Ziel des Gesetzes ist es, Beschäftigten die Möglichkeit zu eröffnen, pflegebedürftige nahe Angehörige in häuslicher Umgebung zu pflegen und damit die Vereinbarkeit von Beruf und familiärer Pflege zu verbessern (§ 1 PflegeZG). Zu diesem Zweck gewährt das Gesetz Beschäftigten einen Anspruch auf Arbeitsbefreiung für höchstens zehn Tage, „um für einen pflegebedürftigen nahen Angehörigen in einer akut aufgetretenen Pflegesituation eine bedarfsgerechte Pflege zu organisieren oder eine pflegerische Versorgung in dieser Zeit sicherzustellen“ (§ 2 Abs. 1 PflegeZG, sog. kurzzeitige Arbeitsverhinderung), und einen Anspruch auf vollständige oder teilweise Freistellung von der Arbeit für die Höchstdauer von sechs Monaten zur Pflege eines jeden pflegebedürftigen nahen Angehörigen (§ 3 Abs. 1 Satz 1, § 4 Abs. 1 Satz 1, sog. Pflegezeit). Voraussetzung für den Anspruch auf Pflegezeit ist, dass der Arbeitgeber mindestens 15 Beschäftigte hat und dass der Arbeitnehmer spätestens zehn Arbeitstage vorher schriftlich mitteilt, wann und wie lange er sich freistellen lassen will; außerdem muss er die Pflegebedürftigkeit durch eine Bescheinigung der Pflegekasse oder des Medizinischen Dienstes nachweisen (§ 3 PflegeZG). Während der Pflegezeit besteht kein Anspruch auf Vergütung, während der kurzzeitigen Verhinderung nur, wenn er sich aus einer anderen gesetzlichen Vorschrift ergibt (§ 2 Abs. 3 PflegeZG). Nach § 616 BGB hat der Arbeitnehmer Anspruch auf Fortzahlung der Vergütung, wenn die Arbeitsverhinderung eine verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit nicht übersteigt. Als verhältnismäßig nicht erheblich werden im normalen Dauerarbeitsverhältnis fünf Arbeitstage angesehen (BAG, Urt. v. 19.4.1978 – 5 AZR 834/76, NJW 1978, S. 2316 f.). Wer länger fehlt, hat keinen Anspruch, auch nicht für die ersten fünf Tage. Bei Erkrankung eines Kindes unter zwölf Jahren besteht stattdessen u. U. ein Anspruch auf Krankengeld (§ 45 Fünftes Buch Sozialgesetzbuch). Sowohl während der kurzzeitigen Arbeitsverhinderung als auch während der Pflegezeit ist eine Kündigung grundsätzlich ausgeschlossen (§ 5 PflegeZG).

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Pflegezeitgesetz

Der Gesetzgeber geht davon aus, dass es etwa 200.000 kurzfristige Freistellungen geben wird. Offen ist, inwieweit die Pflegzeit in Anspruch genommen wird. Zurzeit gibt es in der Bundesrepublik etwa 1,45 Millionen Pflegebedürftige, von denen fast eine Million allein durch

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Angehörige versorgt werden. Nicht ohne Grund befürchtet man, dass die Pflegezeit missbraucht wird, um Kündigungsschutz zu erschleichen. Dieser setzt nämlich bereits mit der Ankündigung der Geltendmachung des Freistellungsanspruchs ein. Eine Höchstgrenze für den Zeitraum zwischen Ankündigung und Beginn der Pflegezeit enthält das Gesetz nicht, und die Pflegezeit kann auch bereits in der Probezeit genommen werden. Diese Einladung zum Missbrauch sowie eine Reihe anderer schwer vermittelbarer Regelungen und NichtRegelungen (dazu Preis/Nehring, NZA 2008, S. 729) trüben die sonst weithin wohlwollende Beurteilung, die das Gesetz aufgrund seiner Zielsetzung gefunden hat.

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Mutterschutz

Zu den ältesten Schutzvorschriften (1853!) gehören die für Schwangere und für Mütter. Werdende Mütter dürfen nicht beschäftigt werden, soweit nach ärztlichem Zeugnis Leben oder Gesundheit von Mutter oder Kind bei Fortdauer der Beschäftigung gefährdet ist. In den letzten sechs Wochen vor der Entbindung dürfen sie nur beschäftigt werden, wenn sie sich zur Arbeitsleistung ausdrücklich bereit erklären (§ 3 Mutterschutzgesetz, MuSchG). Bis zum Ablauf von acht Wochen nach der Entbindung ist die Beschäftigung generell verboten (§ 6 Abs. 1 Satz 1 MuSchG).

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Elternzeit

Diese Vorschriften wurden vor einigen Jahren ganz wesentlich ausgeweitet. Vater und Mutter haben nunmehr Anspruch auf je drei Jahre „Elternzeit“, d. h. sie können drei Jahre „Pause“ machen, um ihr Kind zu betreuen. Dabei können sie wählen: Sie können beide gemeinsam bis zur Vollendung des dritten Lebensjahres ihres Kindes zuhause bleiben; sie können einander abwechseln; ja, mit Zustimmung des Arbeitgebers kann ein Jahr der Elternzeit auch später genommen werden, nämlich bis zur Vollendung des achten Lebensjahres (§ 15 Abs. 1 u. 2 Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz – BEEG). Jeder Elternteil kann die Elternzeit in zwei Zeitabschnitte einteilen (§ 15 Abs. 6 BEEG). Er muss die drei Jahre nicht ausschöpfen. Formal ist nur erforderlich, dass er sieben Wochen vor Beginn einen schriftlichen Antrag an den Arbeitgeber stellt und dabei erklärt, für welche Zeiten innerhalb von zwei Jahren Elternzeit genommen werden soll (§ 16 Abs. 1 BEEG). Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Beruf und Familie

Während der Elternzeit ist Erwerbstätigkeit zulässig, wenn die vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit für jeden Elternteil, der eine Elternzeit nimmt, 30 Stunden nicht übersteigt. Das gilt auch für Erwerbstätigkeit bei einem anderen Arbeitgeber. Allerdings kann der Arbeitgeber seine Zustimmung verweigern, wenn er den Mitarbeiter selbst benötigt (§ 15 Abs. 4 BEEG). Hat der Arbeitnehmer vor der Elternzeit in Teilzeit gearbeitet, so kann er seine Teilzeitarbeit unverändert fortsetzen. War er Vollzeit oder länger als 15 Stunden tätig, so kann er (zweimal) eine Verringerung der Arbeitszeit auf 15 bis 30 Stunden verlangen. Der Arbeitgeber muss dem Antrag stattgeben, es sei denn, dass dringende betriebliche Gründe entgegenstehen (§ 15 Abs. 5–7 BEEG). Die Elternzeit endet spätestens am Tag vor dem dritten Geburtstag des Kindes; eine vorzeitige Beendigung bedarf der Zustimmung des Arbeitgebers (§ 16 Abs. 3 BEEG). Nach der Beendigung muss der Mitarbeiter im Rahmen seines Vertrags mit seiner früheren Arbeitszeit weiterbeschäftigt werden. Er hat keinen Anspruch auf seinen alten Arbeitsplatz; das Unternehmen darf ihn aber nur auf einem Platz beschäftigen, den es ihm aufgrund seines Direktionsrechts zuweisen kann. Will der Arbeitnehmer nach der Elternzeit Teilzeit arbeiten, so muss der Arbeitgeber diesem Wunsch unter den Voraussetzungen des TzBfG entsprechen. Der Arbeitnehmer kann das Arbeitsverhältnis zum Ende der Elternzeit nur unter Einhaltung einer Frist von drei Monaten kündigen (§ 19 BEEG). Während der Elternzeit erhält der Arbeitnehmer ein sog. Elterngeld für maximal zwölf, in Ausnahmefällen 14 Monate i. H. v. 67 % seines Durchschnittsentgelts, mindestens aber 300 und höchstens 1.800 Euro (§§ 1, 2 BEEG).

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Europäisches Recht

Die Situation in der Europäischen Union ist nicht sehr verschieden von der in Deutschland. Es werden zu wenig Kinder geboren: 1,5 je Frau (gegenüber knapp 1,4 in Deutschland), obwohl sich die Europäer nach einer Umfrage im Durchschnitt 2,3 Kinder wünschen. Die Bevölkerung im arbeitsfähigen Alter schrumpft. Die Gesamterwerbstätigenquote liegt bei 63,8 %; sie ist bei Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Vereinbarkeit Männern deutlich höher als bei Frauen (71,3 % gegenüber 56,3 %). Alle Beteiligten sind sich darin einig, dass etwas geschehen muss, um die demografische Entwicklung und ihre Folgen in den Griff zu bekommen. Die Europäische Kommission nennt in einer „Mitteilung“ vom 12.10.2006 (KOM [2006] endgültig) ein ganzes Bündel von Maßnahmen. Dazu gehören nicht zuletzt eine stärkere Arbeitsmarktbeteiligung von Frauen (Ziel bis 2010: 60 % bei einer Gesamtbeschäftigungsquote von 70 %) und eine höhere Geburtenrate. Dass dieses Ziel erreichbar ist, zeigen die Beispiele von Frankreich, Dänemark, Finnland und Schweden. Voraussetzung dafür ist allerdings – wie es die Kommission nennt – „die Vereinbarkeit von Berufs-, Privatund Familienleben“. Einige Rechtsvorschriften der Europäischen Union gehen bereits in diese Richtung: ❯ Die Richtlinie 92/85/EWG vom 19.10.1992 über die Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes von schwangeren Arbeitnehmerinnen, Wöchnerinnen und stillenden Arbeitnehmerinnen am Arbeitsplatz (ABl. L 348 v. 28.11.1992, S. 1) sieht einen Mutterschaftsurlaub von mindestens 14 Wochen ohne Unterbrechung vor. ❯ Die Richtlinie 2002/73/EG (ABl. L 269 v. 5.10.2002, S. 15) lässt das Recht der Mitgliedsstaaten unberührt, eigene Rechte auf Vaterschaftsurlaub anzuerkennen. ❯ Die Rahmenvereinbarung im Anhang der Richtlinie 26/34/EG des Rats vom 3.6.1996 zu der von UNICE, CEP und EGB geschlossenen Rahmenvereinbarung über Elternurlaub (ABl. L 145 v. 19.6.1996, S. 4) enthält Mindestvorschriften für Elternurlaub aus Gründen höherer Gewalt. Sie begründet einen Anspruch auf Elternurlaub bei Geburt oder Adoption eines Kindes, damit die Eltern sich bis zu einem bestimmten Alter des Kindes – bis acht Jahre – für die Dauer von mindestens drei Monaten um das Kind kümmern können. Außerdem gewährt sie Arbeitnehmern das Recht, der Arbeit fernzubleiben, wenn Krankheiten oder Unfälle in der Familie ihre Anwesenheit erfordern. ❯ Auf der Tagung des Europäischen Rats in Barcelona im Jahr 2002 haben sich die Mitgliedsstaaten verpflichtet, das Angebot an Kinderbetreuungs-

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Vereinbarkeit

Beruf und Familie

einrichtungen zu verbessern. Bis 2010 sollen Einrichtungen für mindestens 90 % der Kinder zwischen drei und sechs Jahren und für mindestens 33 % der Kinder von unter drei Jahren zur Verfügung stehen.

Info

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Die Europäische Union ist überzeugt, dass diese Regelungen dennoch nicht ausreichen, um die Geburtenziffern und die Frauenarbeitsquote zu erhöhen. Die Kommission beabsichtigt deshalb, die Frage der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben zu einem der vorrangigen Ziele des „Fahrplans für die Gleichstellung von Männern und Frauen“ zu machen (KOM [2006] 92 v. 1.3.2006). In diesem Zusammenhang ist vorgesehen, alle Bereiche der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben, u.a. Elternurlaub, flexible Arbeitsbedingungen und Betreuungseinrichtungen, einer Analyse zu unterziehen, um ggf. politische Maßnahmen auszuarbeiten. Der Rat hat die Absicht der Kommission ausdrücklich begrüßt. Inzwischen hat die Kommission vorgeschlagen, in einem ersten Schritt den Mutterschaftsurlaub von mindestens 14 auf 18 Wochen zu erhöhen.

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Der Entwurf eines Arbeitsvertragsgesetzes (sog. Professorenentwurf)

Im Einigungsvertrag (zwischen DDR und Bundesrepublik Deutschland) von 1990 heißt es: „Aufgabe des gesamtdeutschen Gesetzgebers (ist es), das Arbeitsvertragsrecht ... möglichst bald einheitlich neu zu kodifizieren“ (Art. 30). Ein Arbeitskreis aus west- und ostdeutschen Professoren erstellte, dem Auftrag des Einigungsvertrags folgend, 1992 einen Entwurf eines Arbeitsvertragsgesetzes, der später in leicht veränderter Form von den Bundesländern Sachsen und Brandenburg in den Bundesrat eingebracht wurde. Der Arbeitskreis hatte seinerzeit versucht, das, was er aus dem Gesetzbuch der Arbeit der DDR für bewahrenswert hielt, zu erhalten. Es war wenig genug: außer der Haftungsregelung, die sich wegen des Privateigentums an den Produktionsmitteln in der Bundesrepublik Deutschland nicht übernehmen ließ, waren es nur die Regelungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Das Gesetzbuch der Arbeit der DDR hatte bestimmt, dass Mütter auf Verlangen nach dem Wochenurlaub zum Ende des ersten Lebensjahres des Kindes und, wenn kein Krippenplatz zur Verfügung stand, bis zum Ende des dritten

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Lebensjahres von der Arbeit freizustellen sind. Dasselbe galt für alleinerziehende Väter (§§ 246, 251). Im Interesse der Akzeptanz des Entwurfs glaubte der Arbeitskreis, auch diese Vorschrift nicht übernehmen zu sollen. Obwohl der Gesetzentwurf im Wesentlichen das geltende Recht widerspiegelte und obwohl der 59. Deutsche Juristentag die Umsetzung in geltendes Recht empfohlen hatte, erlitt er das Schicksal aller früheren Entwürfe: Er scheiterte.

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Der Entwurf von Henssler und Preis (Bertelsmann-Stiftung)

Im Jahr 2006 haben die Professoren Henssler und Preis im Auftrag der Bertelsmann-Stifung einen neuen Anlauf genommen und einen neuen Entwurf eines Arbeitsvertragsgesetzes erstellt, der zurzeit mit allen betroffenen Gruppen diskutiert wird (Stand: November 2007, s. www.ArbVG.de und www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/ Das Heft/Downloads). In den Motiven zum Entwurf schreiben sie, das Arbeitsrecht könne zur Bewältigung der demografischen Probleme beitragen, indem es möglichst familienfreundlich ausgestaltet werde. Der Sache nach kodifizieren die Verfasser aber lediglich die über mehrere Gesetze verstreuten Regelungen zum Teilzeitanspruch, zum Freistellungsanspruch für die Pflege erkrankter Kinder und naher Angehöriger, zum Mutterschutz und zur Elternzeit. Einzige nennenswerte Neuerung ist die Verpflichtung des Arbeitgebers, im Rahmen seines Weisungsrechts „auf die familiäre Situation des Arbeitnehmers ... Rücksicht zu nehmen“ (§ 28 Abs. 1 Satz 3).

Info

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Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände stehen auch diesem Entwurf ablehnend gegenüber, so dass die Aussichten, dass er Gesetz wird, gering sind.

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Maßnahmen der Unternehmen

Der Staat kann zwar einen Rahmen abstecken, er kann auch die eine oder andere Regelung selbst treffen, „Familienfreundlichkeit“ kann er aber nicht verordnen. Hier kommt es auf die Unternehmen an. Entscheidend ist, ob sie davon überzeugt werden können, dass sie nicht nur im Gesamtinteresse, sondern auch in ihrem eigenen InArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Vereinbarkeit ben noch länger zuhause. Viele Arbeitgeber halten während der Elternzeit mit den Müttern Kontakt (16,1 %) und/oder bieten ihnen Weiterbildungsprogramme an (14,8 %); 22,1 % der Unternehmen haben Weiterbildungsprogramme für den Wiedereinstieg. In 9,9 % der Unternehmen gibt es eine besondere Förderung für Väter. ❯ Auf dem dritten Platz folgen Maßnahmen zur Kinder- und Angehörigenbetreuung (62,3 %): Arbeitsfreistellung wegen Krankheit der Kinder über die gesetzlich vorgesehenen zwei Wochen im Jahr hinaus (47,7 %) und wegen Pflegebedürftigkeit von Angehörigen (34,6 %), Unterstützung bei der Kinderbetreuung (finanzielle Unterstützung, Tagesmütterdienst usw., 27,3 %), betriebliche Kindergärten (3,5 %) und Pflegedienste (3,7 %). ❯ Darüber hinaus gibt es Informationsangebote, die Vermittlung familiennaher Dienstleistungen und Essen für Kinder von Mitarbeitern in den Kantinen. Diese Maßnahmen haben aber eher geringe Bedeutung.

Der familienfreundliche gesetzliche Rahmen steht also nicht nur auf dem Papier. Die Unternehmen haben ihn in ihrem eigenen Interesse mit Leben erfüllt. Trotzdem bleibt noch viel zu tun, um den bevölkerungspolitischen Trend umzukehren. In Deutschland – genauer: in Westdeutschland – fehlen Kindergärten. Die vorhandenen sind eher Stätten der Aufbewahrung als Bildungsstätten. Zu viele in Deutschland geborene Kinder „mit Migrationshintergrund“ sprechen nur mangelhaft Deutsch, wenn sie in die Schule kommen.

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Fazit: Zum Stellenwert der Arbeit

Wichtiger noch als die Änderung der äußeren Umstände ist ein Wertewandel. Arbeit hat in Deutschland einen außerordentlich hohen Stellenwert. Die Neuzeit beginnt mit der Neubewertung der Arbeit. Luther bricht mit der scholastischen Tradition, in deren Gefolge Thomas von Aquin die vita activa – das aktive Leben – der vita contemplativa – dem beschaulichen Leben – untergeordnet hatte. Er sieht die harte Arbeit des Handwerkers und des Bauern als Gottesdienst und stellt sie dem Beten gleich (zur Geschichte der Arbeit vgl. v.a. den Artikel „Arbeit“ von Werner Conze in: Ge-

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Beruf und Familie

schichtliche Grundbegriffe, Historisches Lexikon zur politisch-sozialen Sprache in Deutschland, Hrsg. Brunner/Conze/Koselleck, 1972, S. 154 ff.). Kant sagt in seiner Vorlesung über Ethik: „Je mehr wir beschäftigt sind, je mehr fühlen wir, daß wir leben, und desto mehr sind wir uns unseres Lebens bewußt. In der Muße fühlen wir nicht allein, daß uns das Leben so vorbeistreicht, sondern wir fühlen auch sogar eine Leblosigkeit“ (Eine Vorlesung Kants über Ethik, Hrsg. P. Menzler, 1924, S. 201). Den Schlussakkord schlägt Möser an: „Die Quelle alles wahren Vergnügens ist Arbeit“ (Patriotische Phantasien, SW IV 1943, S. 15). Heute würden wir es so nicht mehr formulieren, aber noch immer hat Arbeit eine ungeheure Bedeutung. „Sie ist mehr als eine Geldquelle,“ sagte der frühere Bundespräsident Herzog einmal, „sie ist zugleich eine Quelle von Selbstwertgefühl, Sozialprestige, von innerer Zufriedenheit;“ sie gibt – wäre hinzuzufügen – die Möglichkeit zu sozialem Kontakt und sie bestimmt über den sozialen Standort. Seit der Möglichkeit der Empfängnisverhütung und besserer Bildungschancen für Mädchen gilt das nicht nur für Männer, sondern auch für Frauen. Die alten Werte sind daneben verblasst. Zwar nennen über 90 % der jungen Leute eine Familie als wichtigstes Ziel in ihrem Leben; die Realität sieht aber anders aus. Hanna Arendt hat das schon vor einem halben Jahrhundert auf den Punkt gebracht: Es mag so scheinen, „als würde durch den technischen Fortschritt ... das verwirklicht, wovon alle Generationen des Menschengeschlechtes nur träumten“, nämlich „ein leichtes, von Mühe und Arbeit befreites, göttergleiches Leben. Aber dieser Schein trügt … Die Erfüllung des uralten Traums trifft wie in der Erfüllung von Märchenwünschen auf eine Konstellation, in der der erträumte Segen sich als Fluch auswirkt. Denn es ist ja eine Arbeitsgesellschaft, die von den Fesseln der Arbeit befreit werden soll, und diese Gesellschaft kennt kaum noch vom Hörensagen die höheren und sinnvolleren Tätigkeiten, um deretwillen die Befreiung sich lohnen würde“ (Vita activa oder Vom tätigen Leben, 1960, S. 11).

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Faktor Familienfreundlichkeit

Beruf und Familie

Kosten sparen und Ressourcen gewinnen

Faktor Familienfreundlichkeit Ute Lysk, Projektmanagerin bei Roland Berger, Projektleiterin des Unternehmensprogramms „Erfolgsfaktor Familie“ im Auftrag des Bundesfamilienministeriums

Eine familienbewusste Personalpolitik ist nicht nur beim Recruiting von gut ausgebildeten Arbeitskräften hilfreich, sondern festigt auch die Bindung der Beschäftigten an das eigene Unternehmen. Dies wirkt sich positiv auf die Personalplanung aus. Denn wenn Beschäftigte langfristig in einem Unternehmen bleiben, sinken die Kosten für das Personalmarketing erheblich und Personaler haben die Möglichkeit einer lebensphasenorientierten Personalentwicklung. Erstausbildung, Neueinstellungen, Alters- und Elternzeit sowie verschiedene Teilzeitmodelle lassen sich leichter aufeinander abstimmen und im Voraus planen.

Übersicht 1 Betriebliche Investitionen in eine familienbewusste Personalpolitik lohnen sich, ❯ weil Fachkräfte beruflichen Erfolg und ein glückliches Familienleben verbinden wollen. Für die Fachkräfte der Zukunft spielt die Vereinbarkeit schon heute eine große Rolle bei der Arbeitgeberwahl: Eine Befragung von Zeit Campus zeigte, dass Studierenden Familie und Partnerschaft heute wichtiger sind als die Karriere.

❯ weil familienfreundliche Unternehmen attraktive Arbeitgeber sind. Unternehmen können sich äußerst beliebt machen, wenn sie ihre Beschäftigten bei der Kinderbetreuung unterstützen. Laut einer repräsentativen Umfrage der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) würden mehr als drei Viertel der Deutschen einen Arbeitgeber bevorzugen, der Betreuungskosten übernimmt.

❯ weil Unternehmen durch familienfreundliche Maßnahmen auch wirtschaftlich profitieren. Unternehmen, die ihr Personalmanagement nachhaltig familienbewusst ausrichten, profitieren langfristig von

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betriebswirtschaftlichen Vorteilen. Gründe dafür sind eine vereinfachte Rekrutierung, eine starke Mitarbeiterbindung sowie verkürzte Elternzeitdauern.

❯ weil Unternehmen durch familienfreundliche Angebote Fachkräfte langfristig und kostengünstig an sich binden können. Wer viel in Köpfe investiert, will von ihnen möglichst lange profitieren. Mit familienfreundlichen Maßnahmen können Unternehmen Angestellte langfristig an den Betrieb binden und von ihren Leistungen profitieren.

❯ weil familienfreundliche Maßnahmen ein unschlagbares Argument im Wettbewerb um Fachkräfte sind. Über ein Viertel der Mütter und Väter haben bereits einmal den Arbeitgeber gewechselt, um Beruf und Familie besser vereinbaren zu können. Für 92% aller Beschäftigten mit Kindern ist die Vereinbarkeit mindestens genauso wichtig wie das Gehalt.

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Beruf und Familie

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Mit Familienfreundlichkeit Fachkräfte gewinnen und binden

Arbeitskräftebedarf ist in Deutschland längst kein Thema von übermorgen mehr. In vielen Branchen der Wirtschaft spürt man ihn heute akut. Die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften ist beträchtlich und wird aufgrund des demografischen Wandels noch weiter zunehmen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) ermittelte in einer aktuellen Betriebsbefragung, dass die Zahl der nicht besetzten Stellen um 13 % gestiegen ist. Das bedeutet, es fehlen 1,25 Millionen Arbeitskräfte. Und wo sie fehlen, da entsteht Verlust: So geht das Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) Köln schon heute von einem wachstumshemmenden Fachkräftemangel aus. Rückblickend bezifferte es für 2006 einen volkswirtschaftlichen Wertschöpfungsverlust von 18,5 Milliarden Euro oder 0,8 % des Bruttoinlandprodukts (BIP). Dies gilt auch und gerade angesichts der sich abschwächenden Konjunktur. Das verlangsamte Wachstum führt in vielen Bereichen zu einem erhöhten Kostenbewusstsein: die Auslagerung

Faktor Familienfreundlichkeit einfacher Tätigkeiten sowie die Verschiebung der Wirtschafts- und Tätigkeitsstruktur in fast allen Berufen und Betrieben hin zu höher qualifizierten Tätigkeiten. Da sich auch die demografische Entwicklung unabhängig von der Konjunkturdelle verschärft, bleibt der Fachkräftebedarf auch langfristig hoch.

Dass eine familienbewusste Personalpolitik dazu beiträgt, dass Angestellte sich im Unternehmen wohlfühlen und bleiben, dürfte niemanden überraschen. Dass jedoch für 92% aller Beschäftigten mit Kindern die Vereinbarkeit von Familie und Beruf mindestens genauso wichtig ist wie das Gehalt, hingegen schon. Zu diesem Ergebnis kam die Studie „Familienfreundlichkeit als Erfolgsfaktor für die Rekrutierung und Bindung von Fachkräften“ des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Laut der Studie können sich 78 % sogar vorstellen, für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf den Arbeitgeber zu wechseln. Über ein Viertel (26 %) der Beschäftigten mit Kind hat dies bereits getan. Familien-

❙❙❙ ❯ weil zufriedene Eltern leistungsfähiger sind. Wenn es Beschäftigten gelingt, ihren beruflichen Erfolg mit ihren familiären Verpflichtungen zu vereinbaren, sind sie zufriedener, motivierter und dadurch leistungsfähiger.

❯ weil familienfreundliche Betriebe geringere Fehlzeiten und einen niedrigeren Krankheitsstand aufweisen. Durch geeignete familienfreundliche Maßnahmen können Stress, Krankheitsanfälligkeit und Fehlzeiten bei den Beschäftigten deutlich reduziert werden. Damit bleibt die Produktivität des Unternehmens konstant.

❯ weil aktive Eltern in weiten Teilen der Wirtschaft bereits akzeptiert sind. Heute halten es nach einer Befragung des Instituts für Demoskopie Allensbach fast zwei Drittel der Personalverantwortlichen für eine gute Sache, wenn Väter sich ihren neugeborenen Kindern widmen und dafür mindestens zwei Monate lang ihre Berufstätigkeit unterbrechen (61 %) oder ihre Arbeitszeit reduzieren (65 %).

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❯ weil mehr Kinder mehr Wachstum und Wohlstand bedeuten. Deutschland steht aufgrund des demografischen Wandels einer Bevölkerungsentwicklung gegenüber, die sowohl ökonomische als auch soziale Folgen hat. Um negative Effekte auf die Wachstumsentwicklung abfedern zu können, ist eine Zunahme der Geburtenzahlen notwendig. Durch nachhaltige Familienpolitik hat in der deutschen Gesellschaft und in der Wirtschaft ein Umdenken stattgefunden. 2007 ist die Geburtenrate erstmals seit vielen Jahren wieder angestiegen.

❯ weil Unternehmen, die heute nicht familienbewusst handeln, in Zukunft verlieren werden. „Diejenigen Unternehmen, die nicht begreifen, wie wichtig Familienfreundlichkeit ist, werden gnadenlos abgestraft und es wird viel schneller gehen, als sie sich bewusst machen“, sagt Prof. Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutschen Bank.

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Faktor Familienfreundlichkeit freundlichkeit ist somit zu einem entscheidenden – wenn auch häufig unterschätzten – Instrument im Personalmarketing geworden.

Beruf und Familie

Arbeitgebern und Angestellten vielfältige Informationen, Studien, Tipps und Beispiele aus der Praxis. Beispiel

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Eine aktuelle Studie der Europäischen Kommission belegt, dass Deutschland die niedrigste Müttererwerbstätigkeit der EU-Staaten in Mittel- und Nordeuropa hat. Mit der Anzahl der Kinder nimmt hierzulande die Erwerbsquote von Frauen konstant ab. Das Statistische Bundesamt hat ermittelt, dass von den erwerbstätigen Müttern gerade einmal 27 % einer Vollzeitbeschäftigung nachgehen, während die übrigen in Teilzeit arbeiten. Und das, obwohl 18 % der Frauen mit Kindern, die mindestens sieben Jahre alt sind, gerne länger arbeiten würden, wenn die Rahmenbedingungen dies zuließen, wie die Sonderauswertung Mikrozensus 2006, die das Statistische Bundesamt im Auftrag von Roland Berger 2008 herausgab, verdeutlicht. Fehlt es an Angeboten zum Wiedereinstieg in den Beruf und schließlich zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie, geht großes Arbeitskräftepotenzial und Knowhow verloren. Nach Einschätzungen von Personalberatern übersteigen die Belastungen, die mit dem Verlust von ausgebildeten Arbeitskräften verbunden sind, nicht selten das 1- bis 1,5-fache eines entsprechenden Jahresgehalts. Denn in einem Wiederbesetzungsprozess entstehen Kosten für Anwerbung, Auswahl, Einstellung, Einarbeitung und eventuell auch für Aus- und Weiterbildung. Nicht zu vergessen ist zudem, dass meist zeitliche Lücken entstehen, bis eine geeignete Ersatzkraft gefunden ist und somit weitere Kosten durch Produktivitätsausfälle anfallen. Deshalb sollte jedem Arbeitgeber daran gelegen sein, qualifizierte Kräfte durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden.

Was Betriebe alles tun können, um die Vereinbarkeit ihrer Beschäftigten zu verbessern, zeigt das Unternehmensprogramm „Erfolgsfaktor Familie“, das vor zweieinhalb Jahren vom Bundesfamilienministerium ins Leben gerufen wurde. Mit dem Ziel, die deutsche Wirtschaft familienfreundlicher zu gestalten, bietet das Programm auf www.erfolgsfaktor-familie.de interessierten

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Wie eine familienbewusste Personalpolitik zu einer erfolgreichen Mitarbeiterbindung beitragen kann, zeigt das Unternehmen Anton Schönberger Stahlbau und Metalltechnik aus Schwarzach. Seit über 20 Jahren bietet das bayerische Unternehmen seinen Beschäftigten familienfreundliche Maßnahmen an. Das Engagement hat sich mehrfach bewährt. Z. B. als sich 1990 ganz in der Nähe ihres Betriebs ein großer Automobilhersteller mitsamt seiner Zulieferbetriebe ansiedelte. Damals wurden die Facharbeiter in der Region knapp, Schönberger-Beschäftigte bekamen lukrative Angebote von der Konkurrenz – und lehnten diese ab. Niemand wollte dem familienfreundlichen Betrieb den Rücken kehren. Rückblickend sagt Sabine Schönberger: „Unseren familienorientierten Maßnahmen ist es zu verdanken, dass unsere Beschäftigten geblieben sind.“ Noch heute kann sie auf eine Fluktuationsrate von 0 % stolz sein.

Potenzial der nicht erwerbstätigen Frauen aktivieren

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Vom frühen Wiedereinstieg profitieren beide Seiten

Viele Beschäftigte wollen nach der Geburt eines Kinds schnell wieder in den Beruf einsteigen. Für Arbeitgeber ist diese Entwicklung erfreulich, denn so können sie hohe Überbrückungskosten sparen. Ein schneller beruflicher Wiedereinstieg rechnet sich betriebswirtschaftlich, denn die Wiedereingliederungskosten steigen mit der Dauer der Betriebsabwesenheit. Zwischen 2.000 und 12.000 Euro können Unternehmen pro Beschäftigtem an Kosten entstehen, belegt eine Prognos-Studie. Elternzeitler bei ihrem Wiedereinstieg zu fördern und zu unterstützen, ist somit im Sinne eines nachhaltigen und betriebswirtschaftlichen Personalmanagements. Beispiel Wie dies in der Praxis aussehen kann, verdeutlicht das Beispiel IBM, Sieger des Sonderpreises „Wiedereinstieg“ beim Unternehmenswettbewerb „Erfolgsfaktor Familie 2008“. Dort wird seit Mai 2007 auf ein ganz eigenes Konzept gesetzt: „Coaches for Working Mums“. Das Mitarbeiternetzwerk stellt den werdenden Müttern und Vätern Paten zur Seite, die bereits Kinder haben. Ihre Aufgabe ist es, vor, während und nach der Elternzeit eigene Erfahrungen weiterzugeben, über aktuelle Veränderungen zu berichten und den Kontakt zu halten. Initiiert und

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Beruf und Familie

ins Leben gerufen wurde „Coaches for Working Mums“ im Mai 2007 vom unternehmensinternen Frauennetzwerk „German Women’s Leadership Council“ und der Personalabteilung. Eine eigene Intranetseite informiert zu Themen wie Mutterschutz, Elternzeit, Wiedereinstieg und listet in einem Onlinelexikon alle Paten auf. Damit sich die jungen Eltern trotz Auszeit beruflich weiterentwickeln können, stellt ihnen ihr Arbeitgeber ein Notebook zur Verfügung, mit dem sie über das Intranet Weiterbildungsangebote nutzen und mit ihrer Abteilung in Verbindung bleiben können. Als reine Frauengemeinschaft gestartet, hat sich „Coaches for Working Mums“ mittlerweile gleichermaßen als Netzwerk für Väter etabliert. Deshalb soll es zukünftig in „Coaches for Working Parents“ umbenannt werden.

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Fazit: Gutes tun und darüber sprechen

Besonders Firmen in strukturschwachen Regionen kämpfen mit der Abwanderung von Fachkräften. Durch eine familienbewusste Personalpolitik können sie sich trotzdem als attraktiver Arbeitgeber behaupten. So erhält die Weleda AG im baden-württembergischen Schwäbisch Gmünd nach eigenen Angaben „wäschekörbeweise Bewerbungen“ – und spart sich damit teure Personalanzeigen. Auch Vattenfall Europe Mining & Generation in Cottbus setzt auf Familienfreundlichkeit. Personalvorstand Dr. Hermann Borghorst: „Mit familienbewusster Personalpolitik wollen wir einerseits die Arbeitszufriedenheit und die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter erhöhen und langfristig erhalten. Andererseits stärkt Familienfreundlichkeit die Attraktivität als Arbeitgeber und bietet damit die Chance, hoch qualifizierten Nachwuchs dauerhaft an unsere Geschäftseinheit zu binden.“ Um mit solchen Angeboten punkten zu können, gilt es, das Familienbewusstsein in der Firma nachhaltig zu leben. Darüber hinaus müssen viele Arbeitgeber selbstbewusster werden, ihre Angebote intern und extern zu kommunizieren. Die Beschäftigten nehmen diese Maßnahmen häufig gar nicht wahr. Laut einer Studie des Bundesfamilienministeriums wissen viele gar nichts von den Angeboten ihres Arbeitgebers. Während 95 % der Personalverantwortlichen von Teilzeitangeboten im eigenen Unternehmen berichteten, wussten lediglich 27 % der befragten Angestellten von diesen Möglichkeiten. Deshalb gilt hier der alte Grundsatz: Wer Gutes tut, muss darüber reden! Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Faktor Familienfreundlichkeit

Checkliste

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Wie Unternehmen ihre Beschäftigten beim Wiedereinstieg unterstützen können Vor der familienbedingten Auszeit 䡺 Angebot eines Informations- und Planungsgesprächs 䡺 Informationen über rechtliche und betriebliche

Rahmenbedingungen von Mutterschutz, Elterngeld und Elternzeit 䡺 Entwicklung von ersten Vorstellungen über die Elternzeit und den beruflichen Wiedereinstieg

Während der familienbedingten Auszeit 䡺 Angebot von Vertretungseinsätzen und Mitarbeit 䡺 䡺 䡺 䡺 䡺

an befristeten Projekten Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen Angebot eines Mentoringprogramms Einladung zu internen Besprechungen, Feiern Informationen über aktuelle Entwicklungen Angebot eines Rückkehrgesprächs

Nach der familienbedingten Auszeit 䡺 Planung und Unterstützung des beruflichen

Wiedereinstiegs 䡺 Angebot von flexiblen Modellen für Arbeitszeit

und Arbeitsorganisation wie Teilzeit, Gleitzeit, Jobsharing oder Homeoffice

Übersicht 2

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So können Sie Ihre Familienfreundlichkeit kommunizieren: intern – im Intranet – am Schwarzen Brett – in Rundschreiben/Mitarbeitermagazinen – auf Betriebsversammlungen/in Mitarbeitergesprächen – in Briefen zusammen mit der Lohnabrechnung extern – auf der Firmen-Website – in Stellenanzeigen – in Bewerbungsgesprächen – im Imagefilm – auf Messeständen – durch die eigenen Mitarbeiterinnen u. Mitarbeiter

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Kinderbetreuung

Beruf und Familie

Wohin mit dem Nachwuchs?

Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung Dr. Reiner Aster, Projektleiter der Servicestelle Betriebliche Kinderbetreuung beim Unternehmensprogramm „Erfolgsfaktor Familie“

Dr. Heike Maria Linhart, Beraterin in der Servicestelle Betriebliche Kinderbetreuung beim Unternehmensprogramm „Erfolgsfaktor Familie“

Von einer familienbewussten Personalpolitik profitieren nicht nur die Beschäftigten und ihre Familien, sondern gerade auch die Betriebe selbst. Das Herzstück einer tatsächlichen Vereinbarkeit von familiären und beruflichen Aufgaben ist das Sichern der Kinderbetreuung. Betrieblich unterstützte Betreuungsmöglichkeiten können als Ergänzung zu bestehenden Angeboten in besonderem Maße auf die Bedürfnisse der beschäftigten Eltern zugeschnitten sein.

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1 Darum betriebliche Kinderbetreuung! Eine Studie der Prognos AG aus dem Jahr 2003 kommt zu dem Ergebnis, dass sich Investitionen in familienfreundliche Maßnahmen betriebswirtschaftlich rechnen. Das bestätigt auch die betriebliche Realität in Unternehmen, die mit dem audit berufundfamilie ausgezeichnet wurden. Darüber hinaus sehen immer mehr Betriebe den Beitrag zur Kinderbetreuung ihrer Beschäftigten weniger als Kostenfaktor denn als Investition in die Zukunft, die durch motivierte und engagierte Beschäftigte Marktchancen eröffnet und die eigene Wett-

Übersicht 1

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Vorteile betrieblich unterstützter Kinderbetreuung ❯ Weniger Fehlzeiten: Beschäftigte, die sich keine Sorgen um die Betreuung ihrer Kinder machen müssen, fallen seltener aus. Die Aufwendungen für das Überbrücken von Ausfallzeiten, Ersatz und Neueinstellungen sowie für das Einarbeiten und Qualifizieren neuer Angestellter sinken deutlich. ❯ Schnellerer Wiedereinstieg nach der Elternzeit: Beschäftigte kehren rascher aus der Elternzeit wieder zurück und erhalten ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten aufrecht. ❯ Produktivere Beschäftigte: Erwerbstätige Mütter und Väter, die ihre Kinder während der Arbeitszeit gut betreut wissen, arbeiten stressfreier, motivierter und produktiver. ❯ Mehr Chancengerechtigkeit: Gute Möglichkeiten der Kinderbetreuung erhöhen die berufliche Chancengerechtigkeit für berufstätige Mütter und Väter. ❯ Hohe Bindung ans Unternehmen: Betriebe können qualifizierte Angestellte auch in der Familienphase halten. ❯ Imagegewinn: Familienfreundliche Unternehmen steigern ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Dadurch sind sie in der Lage, die Kosten des Personalmarketings deutlich zu senken.

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Kinderbetreuung

Beruf und Familie

bewerbsfähigkeit verbessert. Schließlich bietet betrieblich unterstützte Kinderbetreuung den Unternehmen eine Reihe von Vorteilen, vgl. Übersicht 1 auf Seite 20.

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Betriebskindertagesstätte

Das Unternehmen kann selbst eine Kindertageseinrichtung betreiben oder hierfür eine neue juristische Person gründen, die die Kindertageseinrichtung trägt. Grundsätzlich dürfen nicht nur öffentliche, sondern auch privat-gemeinnützige und privat-gewerbliche Anbieter Träger von Kindertageseinrichtungen sein. Die betriebseigenen Einrichtungen befinden sich meistens auf dem Unternehmensgelände oder in der Nähe. Gerade die Betreuung kleinerer Kinder in unmittelbarer Nachbarschaft vom Arbeitsplatz kann ein zusätzlicher Anreiz sein, der Beschäftigte früher aus der Elternzeit zurückkommen lässt. Die unternehmenseigenen Einrichtungen bedürfen für ihren Betrieb wie alle anderen Kindertageseinrichtungen einer Betriebserlaubnis, die besondere Anforderungen an Räumlichkeiten, Qualifizierung des Betreuungspersonals etc. stellt.

Übersicht 2

seiner Beschäftigtenkinder entspricht. Verbundlösungen können insbesondere auch im Rahmen „Lokaler Bündnisse für Familie“ (www.lokale-buendnisse-fuerfamilie.de) entstehen. Dieses Modell ist vor allem für kleinere und mittlere Betriebe interessant, die nicht allein für Investitionen und laufende Kosten aufkommen können oder wollen.

Übersicht 3

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Kooperation mehrerer Unternehmen Vorteile – Verteilung der Investitions- und Betriebskosten auf mehrere Unternehmen – Belegungsschwankungen sind leicht aufzufangen – viel Gestaltungsspielraum – Gewinn für das Unternehmensimage – hohe Bindung der Beschäftigten

Was Sie bedenken sollten – erhöhter Abstimmungsaufwand – ggf. empfiehlt sich die Einrichtung einer gemeinsamen Koordinierungsstelle – hohe Verbindlichkeiten

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Betriebskindertagesstätte Vorteile

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– viel Gestaltungsspielraum – starke Bindung der Angestellten – Gewinn für das Unternehmensimage

Unternehmen haben die Möglichkeit, mit bestehenden Kindertageseinrichtungen zu kooperieren: Die Betriebe schließen mit dem Träger der Einrichtung einen Vertrag und erwerben damit Belegungsrechte für die benötigten Betreuungsplätze zu bestimmten Zeiten – angepasst an die besonderen betrieblichen Erfordernisse. Im Gegenzug beteiligen sie sich an der Finanzierung der Plätze der Tageseinrichtung. Dies schafft für die Beschäftigten und deren Kinder ein verlässliches Betreuungsarrangement. Das zuständige Jugendamt gibt Auskunft darüber, ob der Vertrag der Genehmigung bedarf.

Was Sie bedenken sollten – hohe Verbindlichkeiten – Betreuungsort der Kinder ist eventuell nicht der Wohnort

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Kooperationen mehrerer Unternehmen

Erwerb von Belegplätzen

Unternehmen, deren Bedarf an Betreuung der Mitarbeiterkinder keine eigene betriebliche Einrichtung rechtfertigt oder für die eine eigene Einrichtung aus finanziellen Gründen nicht infrage kommt, haben die Möglichkeit, mit anderen Betrieben in der Umgebung eine gemeinsame Kindertagesstätte aufzubauen. Jeder Partner sichert sich in der neu gegründeten Einrichtung ein Belegungskontingent, das dem Betreuungsbedarf Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Kinderbetreuung

Übersicht 4

Beruf und Familie

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Übersicht 5

Erwerb von Belegplätzen

Zusammenarbeit mit Tagespflegepersonen

Vorteile

Vorteile

– Es ist möglich, Belegrechte an verschiedenen Standorten mit verschiedenen Trägern zu vereinbaren. – Das Unternehmen kann das Knowhow des Betreibers nutzen und sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren. – Das Auslastungsrisiko liegt beim Träger.

– bereits für bis zu fünf Kinder realisierbar – flexible Betreuungszeiten durch individuelle Absprachen – familiennahe Atmosphäre und feste Bezugsperson für die Kleinstkinder – überschaubares finanzielles Risiko – geringer organisatorischer Aufwand

Was Sie bedenken sollten – Entfernung der Kindertageseinrichtungen zu Wohnund Arbeitsort – geringerer Gestaltungsspielraum

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Zusammenarbeit mit Tagespflegepersonen

Kindertagespflege ist die „kleinste“ Form der Kinderbetreuung. Sie wird vor allem deshalb geschätzt, weil sie einen familiennahen Rahmen, flexible Betreuungszeiten und eine individuelle Förderung der ganz kleinen Kinder bietet. Die Tagespflegeperson betreut bis zu fünf Kinder – ausgehend von den jeweiligen Bestimmungen der Bundesländer. Informationen über die Voraussetzungen für die Erteilung der erforderlichen Tagespflegeerlaubnis geben die Jugendämter vor Ort. Entscheidet sich ein Unternehmen für die Zusammenarbeit mit einer Tagespflegeperson, kann es bspw. die Räumlichkeiten zur Betreuung zur Verfügung stellen und sich an den Kosten beteiligen. Die Kindertagespflege ist wegen des verhältnismäßig überschaubaren finanziellen Risikos und der hohen Flexibilität insbesondere für Kleinstunternehmen sehr attraktiv.

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Was Sie bedenken sollten – kurzfristiger Ausfall der Betreuungsperson möglich, sofern die Kindertagespflege nicht im Netzwerkverbund stattfindet

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Beauftragen von Familiendienstleistern

Um ihren Beschäftigten passgenaue Betreuungsmöglichkeiten anbieten zu können, ziehen viele Unternehmen Dienstleister zu Rate. Diese bieten Beratung oder die Vermittlung von Betreuungsplätzen für Kinder an. Manche Dienstleister übernehmen die Betreuung in eigenen Kindertageseinrichtungen selbst oder in Zusammenarbeit mit Partnern wie Tagespflegevereinen oder Au-pair-Agenturen.

Übersicht 6

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Beauftragen von Familiendienstleistern Vorteile – externer Sachverstand hilft, die individuell passende Betreuungslösung zu finden – kein organisatorischer Aufwand – geringer personeller Aufwand – hohe Flexibilität – große Steuerungsmöglichkeit

Was Sie bedenken sollten – Gewinn für das Unternehmen ist abhängig vom Ausmaß des Engagements und der Kommunikation der Möglichkeiten

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Kinderbetreuung

Beruf und Familie

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Der besondere Weg: Einbinden von Pensionären und Großeltern

Häufig können kreative Ideen und neue Lösungen entscheidend zu einer familienfreundlichen Kultur beitragen. Beispiele So eröffnete der Hanauer Edelmetall- und Technologiekonzern Heraeus Holding GmbH im August 2007 auf dem Werksgelände ein Familienzentrum. Rund 60 Kinder im Alter von sechs Monaten bis sechs Jahren werden seither in der dazugehörigen Kindertagesstätte betreut. Das Besondere: In die betriebliche Kinderbetreuung sind zeitweise auch Beschäftigte des Unternehmens sowie Heraeus-Pensionäre eingebunden, die künftig als „Patenoma“ und „Patenopa“ für Kinder da sind, deren Großeltern weiter weg wohnen. Die Weleda AG in Schwäbisch Gmünd hat zur Unterstützung ihrer Angestellten ein „Generationennetzwerk“ geschaffen, das eine Brücke zwischen Jung und Alt schlägt. Ziel ist es, sich gegenseitig zu unterstützen. Auf diese Weise wird ein soziales Netzwerk aufgebaut, von dem alle Generationen profitieren – die Beschäftigten und ihre Kinder genauso wie die Weleda-Ruheständler. Dieses informelle Netzwerk bietet klar definierte Dienstleistungen, die vom Einkaufsservice über die Kinderbetreuung bis hin zur Freizeitgestaltung reichen.

Übersicht 7

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Einbinden von Pensionären und Großeltern

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Staatliche Förderung und Europäischer Sozialfonds

Im Rahmen der Ausbaustrategie von Bund, Ländern und Kommunen zum Ausbau der Betreuungsangebote für Kleinkinder soll bis 2013 für 35 % der Kinder unter drei Jahren ein Betreuungsplatz zur Verfügung gestellt werden. Der Bund beteiligt sich an der Finanzierung bis 2013 mit insgesamt 4 Milliarden Euro. Von diesen Bundesmitteln fließen 2,15 Milliarden Euro in die Förderung von Investitionen und 1,85 Milliarden Euro in Betriebskostenzuschüsse. Eine insbesondere auf Unternehmen und deren Beschäftigte ausgerichtete Ergänzung zu dieser allgemeinen Ausbaustrategie ist die direkte Förderung von betrieblich unterstützter Kinderbetreuung. Das Bundesfamilienministerium hat hierzu im Februar 2008 das Förderprogramm „Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung“ aufgelegt. Es bietet Anreize für Unternehmen, zusätzliche Betreuungsplätze für Mitarbeiterkinder unter drei Jahren in Einrichtungen der Kindertagesbetreuung zu schaffen. Dabei setzt es gezielt auf die Kooperation zwischen den Unternehmen und Trägern der Kinderbetreuungseinrichtungen. Die Förderung wird gewährt für neue Betreuungsgruppen für Mitarbeiterkinder bis zum vollendeten dritten Lebensjahr in bestehenden oder neuen Einrichtungen. Das Programm finanziert 50 % der zuwendungsfähigen Betriebskosten bis maximal 6.000 Euro pro Platz und Jahr in den ersten zwei Jahren. Dafür stehen bis 2011 insgesamt 50 Millionen Euro aus dem Europäischen Sozialfonds zur Verfügung. Antragsteller und Empfänger der Fördermittel sind die Träger der Kinderbetreuungseinrichtungen, mit denen die Unternehmen zur Schaffung der neuen Betreuungsplätze kooperieren.

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Vorteile

Info

– flexible Betreuungszeiten durch individuelle Absprachen – Erweiterung des Betreuungskonzepts

Nähere Informationen rund um das Förderprogramm erhalten Sie bei der kostenlosen Hotline der Servicestelle Betriebliche Kinderbetreuung unter 0800 0000 945, per E-Mail an [email protected] oder im Internet unter www.erfolgsfaktor-familie.de.

Was Sie bedenken sollten – die Auswahl der richtigen Personen für die Betreuungssituationen erfordert Zeit

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Fazit

Auf Seite 24 in Übersicht 8 finden Sie die zehn wichtigsten Schritte auf dem Weg zur betrieblich unterstützten Kinderbetreuung noch einmal zusammengefasst. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Kinderbetreuung

Beruf und Familie

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Übersicht 8 Zehn Schritte zur betrieblich unterstützten Kinderbetreuung 1. Nehmen Sie Kontakt zur Servicestelle Betriebliche Kinderbetreuung auf. Unter der kostenlosen Telefonnummer 0800 0000 945 können Sie sich montags bis freitags in der Zeit von 9–17 Uhr beraten lassen. 2. Stellen Sie den tatsächlichen Betreuungsbedarf für Ihre Mitarbeiterkinder – heute und in Zukunft – fest: benötigte Plätze und Betreuungszeiten sowie das Alter der zu betreuenden Kinder. 3. Entscheiden Sie sich für ein Betreuungsmodell, das dem Betreuungsbedarf der Kinder Ihrer Beschäftigten entspricht. 4. Suchen Sie sich Partner, die Sie unterstützen. Das örtliche Jugendamt berät Sie über die Voraussetzungen für die betrieblich unterstützte Kinderbetreuung. Bei Trägern von Kinderbetreuungseinrichtungen in Ihrer Umgebung erhalten Sie Informationen darüber, welche Möglichkeiten es gibt, die Kinderbetreuung zu organisieren. Familien-Dienstleistungsunternehmen können ebenfalls beraten und schon erste Schritte zur Umsetzung für Sie vornehmen. 5. Erstellen Sie ein Finanzierungskonzept: Legen Sie fest, wie viel Mittel Ihnen für die betriebliche Kinderbetreuung zur Verfügung stehen sollen, und schreiben Sie das Konzept im Verlauf des weiteren Prozesses fort.

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6. Unternehmen Sie erste Schritte zur Gründung eines Betriebskindergartens oder suchen Sie sich, wenn das Unternehmen nicht selbst die Kinderbetreuungseinrichtung betreiben wird, einen geeigneten Träger, der für Sie in einer bestehenden Einrichtung eine neue Gruppe mit Mitarbeiterkindern eröffnet. Gemeinsam mit den Eltern und dem Träger wird das pädagogische Konzept entwickelt. 7. Für den Betrieb einer Einrichtung der Kindertagesbetreuung benötigt der Träger eine Erlaubnis, damit bauliche und hygienische Qualitätsanforderungen sowie die Eignung des Personals gewährleistet sind. Regeln Sie die gegenseitigen Rechte und Pflichten unter den Beteiligten. 8. Der Träger der Einrichtung kann in einem OnlineVerfahren einen Antrag auf Förderung bei der Servicestelle Betriebliche Kinderbetreuung stellen. 9. Sind alle Voraussetzungen erfüllt, erlässt die Servicestelle Betriebliche Kinderbetreuung den Zuwendungsbescheid in der Reihenfolge der Antragseingänge. 10. Die Betreuung der Mitarbeiterkinder kann beginnen! Machen Sie intern und extern bekannt, dass Sie Ihre Beschäftigten bei der Kinderbetreuung tatkräftig unterstützen.

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Beruf und Familie

Interview

Das aktuelle Interview

Nur wer junge Menschen hält, hat eine Chance tionen besteht. Um den Austausch untereinander zu fördern und zu speziellen Themen zu informieren, organisieren wir außerdem mehrfach im Jahr Elternzeittreffen, zu denen wir Fachreferenten einladen. Kommen auch Väter zu diesen Treffen? Für Väter gibt es ein eigenes Netzwerk, denn aus Befragungen wissen wir, dass sie sich über andere Themen austauschen möchten als die Mütter. Bei Treffen geht es z. B. um Vorurteile gegenüber Vätern in Elternzeit.

AuA sprach mit Herbert Mai, Vorstand Arbeitsdirektor der Fraport AG und Regionalbotschafter für das Unternehmensprogramm „Erfolgsfaktor Familie“, über das Thema Wiedereinstieg nach der Elternzeit. Herr Mai, warum ist es für Unternehmen wichtig, Mütter und Väter beim Wiedereinstieg in den Beruf zu unterstützen? Für Unternehmen ist es ein Standortvorteil. Dies gilt besonders für Ballungsräume, in denen die klassische Familie oftmals nicht mehr existiert und Oma und Opa weit entfernt wohnen. Diese Familien sind auf unterstützende Angebote angewiesen. Bietet ein Unternehmen solche Maßnahmen, kann es davon ausgehen, dass die Identifikation mit dem Arbeitgeber wächst und sich auf Motivation und Produktivität auswirkt. Was tun Sie, um Ihre Beschäftigten beim Wiedereinstieg zu unterstützen? Einmal im Jahr veranstalten wir im Unternehmen ein mehrtägiges Elternzeitseminar, bei dem wir über Neuerungen und Entwicklungen informieren. Damit alle Eltern teilnehmen können, gibt es eine Kinderbetreuung. Es ist wichtig, dass die Elternzeitler vor Ort sind und der Kontakt nicht nur im Zusenden von InformaArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Was hat es mit den „Schnupperwochen“ bei Fraport auf sich? Die Schnupperwochen ermöglichen es den Beschäftigten in Elternzeit, vor ihrer Rückkehr in ihren alten Bereich reinzuschnuppern und herauszufinden, was sich verändert hat, welche Möglichkeiten bestehen und ob sie dorthin zurückkehren möchten. Ist dem nicht so, können die Mütter und Väter auch in neue Bereiche reinschauen. Individuell und flexibel, das ist meiner Meinung nach der Schlüssel. Wir müssen solche Angebote machen, um qualifizierte Kräfte nach der familienbedingten Auszeit zu binden. Wie halten Sie den Kontakt mit denen, die nicht an Seminaren und Treffen teilnehmen? Wir schicken alle wichtigen Informationen nachhause – bspw. in Form unserer Betriebszeitung. Im Extranet gibt es zudem einen geschlossenen Bereich für Elternzeitler. Gerade bauen wir dort ein Generationennetzwerk auf, über das Eltern und Senioren sich gegenseitig helfen können, i. S. v.: Suche Babysitter, biete Rasenmähen. Und wie sieht es mit Weiterbildungen aus? Es ist sehr wichtig, dass die Beschäftigten auch während der Elternzeit an Weiterbildungen teilnehmen können. Bei uns hat jeder Mitarbeiter dafür ein virtuelles Konto mit 600 Euro im Jahr. Das kann er auch für einen Spanischkurs während der Elternzeit nutzen.

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Interview Was können Sie den Rückkehrern an Maßnahmen bieten? Nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz haben die Eltern die Möglichkeit, in Teilzeit wiedereinzusteigen. Gerade für Eltern ist es schwierig, dass wir am Flughafen rund um die Uhr Betrieb haben. Deshalb gibt es mittlerweile über 300 mögliche Schichtpläne. Welche Erfahrungen konnten Sie mit den Angeboten zum Wiedereinstieg sammeln? Es ist für beide Seiten ein Gewinn: Wir verlieren Frauen nicht automatisch, wenn sie sich für Kinder entscheiden und den jungen Eltern wird der Wiedereinstieg erleichtert. Dass das funktioniert, zeigt sich anhand der gestiegenen Geburtenzahlen bei Fraport.

Beruf und Familie

Was würden Sie anderen Arbeitgebern raten? Arbeitgeber sollten sich die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zur Aufgabe machen. Diese Botschaft muss von oben ausgehen. Familienfreundlichkeit ist als vollwertiger Teilbereich der Personalarbeit zu begreifen. Welche Rolle wird familienbewusste Personalpolitik in Zukunft spielen? Eine immer bedeutendere Rolle. Nur wenn ich junge Menschen halten kann, habe ich auf dem Markt eine Chance. Frauen machen Top-Abschlüsse, bringen TopLeistungen, sind motiviert – und erleiden dann den berühmten Karriereknick, weil sie Kinder bekommen und sie ihr Arbeitgeber nicht genügend unterstützt. Das ist nicht ökonomisch. Herr Mai, vielen Dank für das Gespräch.

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Gemeinsam Werte schaffen

Beruf und Familie

Best Practice: Arbeitgeberattraktivität steigern

Gemeinsam Werte schaffen Ehrhard Steffen ist Mitglied des Vorstands der Bausparkasse Schwäbisch Hall AG.

Übersicht 1

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Maßnahmen gegen den demografischen Wandel Unternehmen können – ältere Arbeitnehmer länger beschäftigen, – Frauen nach der Erziehungspause die schnelle Rückkehr an ihren Arbeitsplatz erleichtern und – Teilzeitkräften mehr Wochenstunden zuteilen.

Je schärfer der Wettstreit um gut ausgebildete Mitarbeiter wird, umso mehr müssen sich die Unternehmen als attraktive Arbeitgeber profilieren. Dabei dürfen sie sich jedoch nicht auf modische Lippenbekenntnisse beschränken. Gefragt ist vielmehr ein umfassendes Gesamtkonzept, denn sonst gelingt es nicht, Mitarbeiter langfristig zu binden.

1

Herausforderung demografischer Wandel

Der Bewerbermarkt ist in Bewegung – und die Richtung, in die er sich bewegt, lässt Firmen weit größere Anstrengungen als früher unternehmen, sich als attraktive Arbeitgeber zu profilieren. Der Arbeitsmarkt verändert sich u. a. aufgrund des demografischen Wandels von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt. Deshalb müssen Betriebe stärker als früher nach außen zeigen, was sie gut ausgebildeten Mitarbeitern an Rahmenbedingungen bieten können. Beim allgemeinen Zeigen wird es jedoch nicht bleiben. Mittelfristig entscheidet vielmehr das gezielte, frühzeitige Zugehen auf geeignete Kandidaten darüber, ob Unternehmen weiterhin genügend Nachwuchskräfte finden. Dabei haben Firmen die Möglichkeit, mit einer Vielzahl von Maßnahmen auf den demografischen Wandel zu reagieren, vgl. Übersicht 1. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Diese Alternativen funktionieren allerdings nur, wenn folgende Prämisse gilt: Die Arbeitsbedingungen, die Arbeitsinhalte und das Arbeitsklima stimmen. Ansonsten entscheiden sich Mitarbeiter nicht dafür, spät auszuscheiden oder früher aus dem Erziehungsurlaub zurückzukehren.

Außerdem muss das Image als Arbeitgeber bei den relevanten Zielgruppen passen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Informations- und Kontaktangebote vorhanden sind, sonst bewerben sich zu wenig gut ausgebildete Fachkräfte im Unternehmen.

2

Familienfreundliche Angebote rechnen sich

In einer Studie hat das Bundesfamilienministerium den betriebswirtschaftlichen Nutzen von Investitionen in familienfreundliche Angebote errechnet und kam zu folgenden Ergebnissen: Unternehmen, die nachhaltig in Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie investieren, – rekrutieren einfacher und schneller Mitarbeiter, – senken die Fluktuation und – reduzieren Stressfaktoren für Mütter und Väter. Des Weiteren: Den Aufwendungen für die erforderlichen Maßnahmen stehen geringere Wiederbeschaffungs- und Eingliederungskosten sowie weniger Überbrückungs-

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Gemeinsam Werte schaffen kosten durch geringere Fehlzeiten gegenüber. Die Studie beziffert den jährlichen Return on Investment auf 15 bis 25 %. Dabei ist noch nicht berücksichtigt, dass die Wiederbeschaffungskosten durch zurückgehende Absolventenzahlen in der Zukunft zunehmen werden. Es gilt: Die betriebswirtschaftlichen Effekte sind umso höher, je länger das Engagement anhält und auf internes Arbeitsklima und externes Unternehmensimage wirken kann. Eine weitere Größe zahlt auf das Konto der Unternehmensreputation ein: die Zufriedenheit der Kunden. Sie wird insbesondere in der Finanzbranche zu wesentlichen Teilen dadurch geprägt, wie der Kundenberater und -betreuer mit ihnen umgeht. Ohne ein gutes Betriebsklima entsteht jedoch keine Einsatzbereitschaft gegenüber Kunden. Fehlentwicklungen in diesem Bereich führen zu versteckten (Folge-)Kosten, die Firmen nur langfristig wieder abschaffen können.

Diese Erkenntnisse haben in einigen Unternehmen bereits dazu geführt, familiengerechtes Führungsverhalten zum Bestandteil der Zielvereinbarungen für das Management zu machen und die Vergütung daran zu orientieren.

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Die individuellen Bedürfnisse berücksichtigen

So weit will Schwäbisch Hall nicht gehen. Die von Experten und Politikern geforderten Instrumente sind aber bereits seit Jahren gelebte Praxis. Sie tragen heute bereits wesentlich zum Unternehmenserfolg der Bausparkasse bei. Dabei lautet das Credo von Schwäbisch Hall, den einzelnen Mitarbeitern Lösungen anzubieten, die ihnen in ihrer spezifischen, familiären Situation, vgl. Übersicht 2, weiterhelfen. Entsprechend breit ist das Bündel von Maßnahmen.

Übersicht 2 Die heutigen Kernforderungen an die Wirtschaft enthalten u. a. – eine Flexibilisierung der Arbeitszeit, – Angebote, um in Auszeiten zum Unternehmen Kontakt zu halten, – Möglichkeiten zur Telearbeit und – eine betrieblich organisierte Kinderbetreuung.

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Beruf und Familie

Viele Bausteine hiervon wurden bei Schwäbisch Hall schon in den 70er Jahren eingeführt, weil das Unternehmen gut ausgebildete Frauen nicht als Arbeitskraft verlieren wollte. Bereits damals war der Frauenanteil sehr hoch, heute beträgt er knapp 60 % der Belegschaft. Und von den Führungskräften sind aktuell ein Fünftel weiblich – ein Anteil, den die Bausparkasse künftig noch steigern will. Von den neun Hochschulabsolventen, die in diesem Jahr als Trainees begonnen haben, sind denn auch sieben weiblich.

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Über 60 Teilzeitmodelle

Bei den Arbeitnehmern galten und gelten familienfreundliche Arbeitszeiten allgemein als der Bereich mit dem größten Handlungsbedarf. Deshalb ergriff Schwäbisch Hall hier schon früh die Initiative: Die Gleitzeitregelung gilt in der Bausparkasse seit 1971. Innerhalb der Betriebsöffnungszeit von 6 bis maximal 20 Uhr regeln die Teams die Anwesenheit selbst. Sie orientiert sich an den Bedürfnissen der Kunden, Nachbarteams und Mitarbeiter und spielt sich meist schnell und geräuschlos zum gegenseitigen Vorteil ein. Anfallende Überstunden erhalten Tarifangestellte mit Zeitausgleich und maximal 30 freien Gleittagen vergütet. Hiervon nimmt jeder Beschäftigte durchschnittlich zwölf im Jahr. Die Teilzeitquote hat sich in den letzten Jahren auf hohem Stand stabilisiert. Knapp 1.000 der rund 3.000 Arbeitnehmer, also 30 %, am Standort Schwäbisch Hall arbeiten Teilzeit. Mittlerweile existieren rund 60 Teilzeitmodelle mit einem Arbeitsvolumen zwischen 50 und 90 % der tariflichen Arbeitszeit, während der Elternzeit auch weniger. Eine Alternative zur Teilzeit ist ein Telearbeitsplatz zuhause. Er ist an eine Mindestanwesenheit im Unternehmen von 20 % geknüpft. Seltener, aber dennoch üblich ist es, sich einen Arbeitsplatz zu teilen – neudeutsch Jobsharing.

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Eigenes Kindertagheim und erweiterte Elternzeit

Neben der flexiblen Arbeitszeit ist das Kindertagheim das Herzstück der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf – und ein nicht zu unterschätzender Imagefaktor nach außen. Seit 1969 nimmt es Mitarbeiterkinder von drei bis zehn Jahren zwischen 7 und 17 Uhr auf, und zwar ganzjährig. Selbstverständlich ist Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Gemeinsam Werte schaffen auch eine kurzfristige Notfallbetreuung möglich. Der „Fuchsbau“ gegenüber der Hauptverwaltung bietet rund 50 Plätze. Die kurzen Wege dorthin tragen zu einem harmonischen, ja familiären Betriebsklima bei. Ein kleiner, aber wichtiger Baustein im Gesamtkonzept ist die „Erweiterte Elternzeit“: Statt der gesetzlich geforderten drei Jahre können Schwäbisch Hall-Mitarbeiter vier Jahre Elternzeit im Block nehmen und nach der Einschulung ein weiteres Jahr hinzufügen.

Dieses Angebot zeigt, dass viele Maßnahmen von einem Unternehmen außer einer gewissen Flexibilität wenig verlangen. Sie können aber im Gegenzug Arbeitnehmer mit Kindern aus einer echten Zwangslage befreien. Gleichzeitig sind Weiterbildungen und Teilzeitarbeit auch im Erziehungsurlaub möglich.

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Auszeit für Pflege und Seniorenheim

Traditionell haben viele Maßnahmen zur Familienfreundlichkeit Beschäftigte mit Kindern im Kindergarten- oder Schulalter im Blick. Vergessen wird noch oft, dass eine Pflegebetreuung eine Vollerwerbstätigkeit unmöglich machen kann. Seit 1992 erlaubt deshalb eine Regelung Mitarbeitern bei Schwäbisch Hall, sich bis zu zwei Jahre für die Pflege von Angehörigen freistellen zu lassen. Beispiel Ein Einzelfall in der deutschen Unternehmenslandschaft ist sicherlich das Seniorenwohnstift der Bausparkasse in der Haller Innenstadt. Es ist in erster Linie für ehemalige Arbeitnehmer gedacht, in zweiter Linie aber auch für Angehörige jetziger Mitarbeiter. Es verfügt über 52 Wohnungen und einen Pflegebereich, der auch die Langzeitpflege übernehmen kann.

Das Jobticket, die kostenlose Jahreskarte für die Benutzung des öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV), geht über die Arbeitszeit- und Betreuungsregelungen hinaus, denn sie hat nicht in erster Linie Familien im Blick, sondern alle Beschäftigten. Mit dem Jobticket gewinnen alle Seiten: – Die Arbeitnehmer können es auch privat nutzen. – Die Bürger der Region profitieren ebenfalls von einem gut ausgebauten ÖPNV-Netz.

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Beruf und Familie

– Das Unternehmen trägt zum Umweltschutz bei und hält gleichzeitig die Kosten für Parkplatzbau und -unterhalt niedrig. Zwei Drittel der Belegschaft nutzen regelmäßig Bus und Bahn für ihren Weg zur Arbeit.

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Zufriedene Mitarbeiter – zufriedene Kunden

Dieser Strauß an Maßnahmen und Angeboten führt dazu, dass die Mitarbeiter in Befragungen eine sehr hohe Zufriedenheit mit ihrem Arbeitgeber angeben: Neun von zehn identifizieren sich stark oder sehr stark mit Schwäbisch Hall. Die gleiche Anzahl würde die Bausparkasse als Arbeitgeber weiterempfehlen. Die gute Meinung der Beschäftigten über ihr Unternehmen ist ein unbezahlbares Marketinginstrument, um neue Arbeitnehmer zu gewinnen. Zertifikate wie „TOP-Arbeitgeber“ und eine wahrnehmbare Arbeitgeberpositionierung können so nachhaltig verstärkt werden. Aber ein zusätzlicher Aspekt zählt für uns noch mehr: Kundenbefragungen zeigen eine hohe Zufriedenheit mit dem Unternehmen. So führen das Deutsche Kundenbarometer und die Untersuchung „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister 2007“die Bausparkasse unter den Ersten bei der Kundenzufriedenheit.

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Fazit

Die Erfahrung von Schwäbisch Hall zeigt: Unternehmen, die attraktive Arbeitgeber sein möchten, sollten sich immer wieder fragen: Was ist unseren (künftigen) Mitarbeitern wichtig? Des Weiteren: Vor welchen Aufgaben und Herausforderungen stehen sie privat? Hiervon ausgehend können sie dann unternehmensspezifische Lösungen erarbeiten, die zum einen den Interessen der Mitarbeiter gerecht werden und zum anderen sich mit den Zielen des Unternehmens und den Bedürfnissen seiner Kunden vereinbaren lassen. Sich als Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber zu entwickeln und ein solcher zu bleiben, ist somit ein permanenter Prozess. „Hau-RuckAktionen“ hingegen, die nur auf modische Trends reagieren, bringen wenig.

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Arbeitszeit

Elternzeit und Elternteilzeit

Arbeitszeit

Karriere mit Kind

Elternzeit und Elternteilzeit Kerstin Weingarten, Volljuristin und Human Resource Managerin, ist freiberuflich als Autorin tätig.

In der heutigen Zeit, in welcher der Wettbewerb um das berufliche Fortkommen im Unternehmen immer mehr zunimmt und das erworbene Fachwissen vor dem Hintergrund rasant voranschreitender Entwicklungen alsbald wieder veraltet ist, gewinnt auch das Thema „Elternzeit und Elternteilzeit“ zunehmend an Bedeutung. Kaum ein werdender Elternteil, der auf der Karriereleiter noch so manche Sprosse erklimmen will, wird ernsthaft in Betracht ziehen, sich für die Zeit der ersten Lebensjahre des Kinds komplett aus dem Beruf zurückzuziehen, um sich ganz dem Nachwuchs widmen zu können. Vielmehr werden diese Arbeitnehmer, gleich ob weiblich oder männlich, die Möglichkeit einer Teilzeitbeschäftigung nutzen, die sich ihm bzw. ihr durch das Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG) für die Dauer der Elternzeit eröffnet.

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Anspruch auf Elternzeit

Das Gewähren von Elternzeit steht nicht im Ermessen des Arbeitgebers. Jeder Arbeitnehmer kann gemäß § 15 BEEG Elternzeit beanspruchen, soweit er die Voraussetzungen der Regelung erfüllt. Für das Arbeitsverhältnis hat die Inanspruchnahme von Elternzeit zur Folge, dass

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Übersicht 1

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Anspruchsberechtigt i. S. d. § 15 BEEG sind – alle Mitarbeiter, die mit ihrem Kind in einem Haushalt leben und es selbst betreuen und erziehen; – Adoptiveltern und Pflegeeltern, soweit eine Vollzeitpflege vorliegt; – die zur Berufsbildung Beschäftigten; – in Heimarbeit Beschäftigte und ihnen gleichgestellte Personen, wenn sie am Stück mitarbeiten. – Für Soldaten, Bundesbeamte und Richter gelten die speziellen Regelungen der Elternzeitverordnung bzw. der Elternzeitverordnung für Soldatinnen und Soldaten.

während der Freistellung die gegenseitigen Leistungspflichten ruhen, das Vertragsverhältnis als solches aber weiter besteht. Wer Anspruchsberechtigt ist i. S. d. § 15 BEEG, zeigt Übersicht 1. Der Anspruch auf Elternzeit besteht bis zur Vollendung des dritten Lebensjahrs des Kinds und kann grundsätzlich auf zwei Zeitabschnitte verteilt werden. Bei mehreren Kindern gibt es die Möglichkeit, für jedes Elternzeit zu beanspruchen, selbst wenn sich die Zeiten überschneiden. Dabei steht die Elternzeit beiden Elternteilen gleichermaßen zu. Sie können sie daher – auch anteilig – jeder allein oder beide gemeinsam nehmen. Beiden Elternteilen steht also zeitgleich längstens für drei Jahre Elternzeit zu.

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Beginn der Elternzeit und Antrag

Der früheste Zeitpunkt für den Beginn der Elternzeit des Vaters ist der Tag der Geburt des Kinds. Die Elternzeit der Mutter beginnt frühestens mit Ablauf der gesetzlichen Mutterschutzfrist. Zu beachten ist hier, dass die Mutterschutzfrist auf die Dauer der Elternzeit voll angerechnet wird. Elternzeit für ein adoptiertes Kind kann der Berechtigte frühestens ab dem Zeitpunkt der Aufnahme für Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Elternzeit und Elternteilzeit

Arbeitszeit

maximal drei Jahre nehmen – längstens bis zum vollendeten achten Lebensjahr. Der Arbeitnehmer muss die Elternzeit spätestens sieben Wochen vor ihrem Beginn schriftlich beim Arbeitgeber beantragen (vgl. § 16 Abs. 1 Satz 1 BEEG). Diese Frist dient dem Schutz des Arbeitgebers, der ausreichend Zeit haben soll, seine Personalplanung der veränderten Situation anzupassen. Beispiel Will die Mutter unmittelbar im Anschluss an die Mutterschutzfrist Elternzeit nehmen, muss sie den Antrag spätestens sieben Wochen vor Ablauf der Mutterschutzfrist stellen.

Stellt der Mitarbeiter den Antrag nicht fristgerecht, verschiebt sich der Beginn der Elternzeit um den entsprechenden Zeitraum nach hinten. Beispiel Der Vater stellt den Antrag erst fünf Wochen vor dem Termin, zu dem er in Elternzeit gehen will. Folge: Der Beginn der Elternzeit verschiebt sich um zwei Wochen nach hinten. Der Beschäftigte hat bis dahin wie gewohnt seiner Arbeitspflicht nachzukommen.

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Lage der Elternzeit und Zustimmung des Arbeitgebers

Will der Mitarbeiter einen Antrag auf Elternzeit stellen, hat er sich ferner darüber zu erklären, für welche Zeiten innerhalb von zwei Jahren er diese beanspruchen will. Die Festlegung auf diesen Zweijahreszeitraum ist zwingend vorgeschrieben und unwiderruflich. Hat sich der Beschäftigte in seinem Antrag entsprechend entschieden, kann er die Elternzeit sieben Wochen vor Vollendung des zweiten Lebensjahrs ohne Zustimmung des Arbeitgebers auf das dritte Lebensjahr des Kinds ausdehnen.

Auch wenn der Arbeitnehmer einen gesetzlichen Anspruch auf die Gewährung von Elternzeit hat, ist er gleichwohl nicht völlig frei in seinen Entscheidungen. Übersicht 2 zeigt, welche Anliegen von der Zustimmung des Arbeitgebers abhängig sind.

Übersicht 2

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Anliegen des Arbeitnehmers, denen der Arbeitgeber zustimmen muss:

Da nicht jeder Arbeitnehmer weiß, dass der Antrag auf Elternzeit fristgebunden ist und er ihn zudem schriftlich stellen muss, sollte der Arbeitgeber im eigenen Interesse zur Wahrung eines reibungslosen Ablaufs den Betreffenden entsprechend informieren. Eine Musterformulierung könnte wie folgt aussehen:

Muster 1

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„Sehr geehrter Herr ..., sehr geehrte Frau ..., wie Sie uns mitgeteilt haben, werden Sie voraussichtlich am 12.4.2009 Vater werden/ein Kind entbinden. Für den Fall, dass Sie beabsichtigen, Elternzeit zu beanspruchen, bedenken Sie bitte, dass Sie den Antrag spätestens sieben Wochen vor dem beabsichtigten Zeitpunkt schriftlich bei der Personalabteilung einreichen müssen. Bitte wahren Sie diese gesetzlich vorgeschriebene Frist, da wir nur so in der Lage sind, unsere Personalplanung rechtzeitig anzupassen. Mit freundlichen Grüßen“

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

❯ Der Mitarbeiter will die Elternzeit auf mehr als zwei Zeitabschnitte verteilen. ❯ Der Beschäftigte will einen Anteil der Elternzeit von bis zu zwölf Monaten auf die Zeit bis zur Vollendung des achten Lebensjahrs übertragen. ❯ Der Arbeitnehmer will während der Elternzeit bei einem anderen Arbeitgeber oder als Selbstständiger arbeiten. Hier ist zu beachten, dass der Arbeitgeber seine Zustimmung nur innerhalb von vier Wochen aus dringenden betrieblichen Gründen verweigern darf. Die Ablehnung muss schriftlich erfolgen. ❯ Der Mitarbeiter will die Elternzeit vorzeitig beenden oder im Rahmen des § 15 Abs. 2 BEEG verlängern. Hier hat der Arbeitgeber zu beachten, dass er die vorzeitige Beendigung wegen der Geburt eines weiteren Kinds oder wegen eines besonderen Härtefalls ebenfalls nur innerhalb einer Frist von vier Wochen aus dringenden betrieblichen Gründen schriftlich ablehnen darf. ❯ Der Beschäftigte hat sich mit seinem Elternzeitantrag zunächst nur auf ein Jahr festgelegt und will im Nachhinein die Elternzeit um ein weiteres Jahr verlängern.

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Elternzeit und Elternteilzeit 4

Arbeitszeit

Teilzeitarbeit während der Elternzeit

Checkliste

Während der Elternzeit darf jeder Elternteil maximal 30 Wochenstunden arbeiten (vgl. § 15 Abs. 4 BEEG). Soweit der Arbeitnehmer vor der Elternzeit eine höhere Wochenstundenzahl absolvierte, kann er beim Arbeitgeber beantragen, dass dieser seine Arbeitszeit auf 30 Stunden pro Woche oder weniger verringert. Der Mitarbeiter muss seinen Teilzeitwunsch nicht bereits mit dem Antrag auf Elternzeit verbinden, sondern kann ihn auch noch im Verlauf der Elternzeit stellen. § 15 Abs. 5 Satz 2 BEEG sieht vor, dass sich beide Parteien innerhalb von vier Wochen über den Antrag einigen sollen.

Voraussetzungen des Anspruchs auf Elternteilzeit 䡺 Der Arbeitgeber beschäftigt, unabhängig von der

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Vor dem Hintergrund, dass der Arbeitgeber ein besonderes Interesse daran hat zu erfahren, inwieweit er den Beschäftigten in seine Personalplanung einbeziehen kann, auf der anderen Seite aber auch der Arbeitnehmer wissen muss, ob und ggf. in welchem Umfang er die Kinderbetreuung sicherzustellen hat, ist es für beide Parteien gleichermaßen ratsam, innerhalb dieser Vier-WochenFrist eine für beide Seiten tragbare Einigung zu erzielen. Auf Arbeitnehmerseite ist es dabei sinnvoll, bereits im Antrag auf Elternzeit einen Vorschlag zur konkreten Stundenverteilung aufzunehmen. In einem gemeinsamen Gespräch können Arbeitgeber und Mitarbeiter sodann Alternativvorschläge erörtern. Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt. Abhängig von den Bedürfnissen des Arbeitsplatzes und der Anzahl der Wochenstunden kann z. B. die Einrichtung eines HomeOffice, kombiniert mit festen Präsenzzeiten im Unternehmen, eine Option darstellen, die beide Seiten zufrieden stellt. Können sich die Parteien nicht einigen, darf der Arbeitnehmer unter den Voraussetzungen des § 15 Abs. 6 und 7 BEEG während der Gesamtdauer der Elternzeit zweimal eine Verringerung seiner Arbeitszeit verlangen. Dies gilt auch, wenn er sich zunächst vollständig freistellen lässt und erst während der Elternzeit der Wunsch aufkommt, Teilzeitarbeit zu leisten. Der Anspruch ist jedoch nur durchsetzbar, wenn alle Voraussetzungen der Norm vorliegen, vgl. Checkliste. Der Beschäftigte muss in seinen Antrag nach § 15 Abs. 6 und 7 BEEG den genauen Beginn und den konkreten Umfang der verringerten Arbeitszeit aufnehmen. Dabei

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䡺

Anzahl der Personen in Berufsbildung, i. d. R. mehr als 15 Arbeitnehmer; das Arbeitsverhältnis in demselben Betrieb oder Unternehmen besteht ohne Unterbrechung länger als sechs Monate; die vertraglich vereinbarte regelmäßige Arbeitszeit soll für mindestens zwei Monate auf einen Umfang zwischen 15 und 30 Wochenstunden verringert werden; dem Anspruch stehen keine dringenden betrieblichen Gründe entgegen und der Mitarbeiter hat seinen Anspruch gegenüber dem Arbeitgeber sieben Wochen vor Beginn der Tätigkeit schriftlich geltend gemacht.

soll er auch die gewünschte Verteilung der Arbeitszeit angeben. Einen Anspruch auf eine bestimmte Arbeitszeitverteilung hat er allerdings nicht. Er kann sein Teilzeitgesuch aber unter die Bedingung stellen, dass der Arbeitgeber seinem Verteilungswunsch entspricht, und er im Falle einer Ablehnung von dem Teilzeitverlangen ganz Abstand nimmt, vgl. Muster 2 auf Seite 35.

Will der Arbeitgeber den Antrag auf Verringerung der Arbeitszeit ablehnen, muss er dies innerhalb von vier Wochen mit schriftlicher Begründung tun. Soweit er dem Antrag nicht oder nicht rechtzeitig zustimmt, kann der Mitarbeiter vor dem Arbeitsgericht klagen.

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Auswirkungen auf den Urlaubsanspruch

Die Inanspruchnahme von Elternzeit wirkt sich auch auf die Urlaubstage des Arbeitnehmers aus. So kann der Arbeitgeber den Erholungsurlaub, der dem Mitarbeiter für das Urlaubsjahr zusteht, für jeden vollen Kalendermonat der Elternzeit um ein Zwölftel kürzen. Etwas Anderes gilt allerdings, wenn der Beschäftigte während der Elternzeit beim Arbeitgeber Teilzeitarbeit leistet. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Elternzeit und Elternteilzeit

Arbeitszeit

Info Hat der Arbeitnehmer die ihm zustehenden Urlaubstage vor Beginn der Elternzeit nicht oder nicht vollständig erhalten, ist ihm der Resturlaub nach der Elternzeit im laufenden oder im nächsten Urlaubsjahr zu gewähren. Kann der Mitarbeiter die verbliebenen Urlaubstage nach Ende der ersten Elternzeit wegen einer weiteren Elternzeit nicht in Anspruch nehmen, hat der Arbeitgeber den Resturlaub erneut weiterzuübertragen. Speziell für Mütter gilt: Soll der verbliebene Erholungsurlaub unmittelbar an die Mutterschutzfrist anschließen, wird er – ebenso wie die Mutterschutzfrist – auf die Dauer der Elternzeit angerechnet. Hat der Beschäftigte hingegen vor Beginn der Elternzeit mehr Urlaub erhalten, als ihm zusteht, kann das Unternehmen die Urlaubstage, die dem Mitarbeiter nach Beendigung der Elternzeit zustehen, um die zu viel gewährten Urlaubstage kürzen. Nur in dem speziellen Fall, dass das Arbeitsverhältnis während der Elternzeit endet oder es im Anschluss an die Elternzeit nicht fortgesetzt wird, ist der noch nicht gewährte Urlaub abzugelten. Der Abgeltungsanspruch erstreckt sich dabei auch auf diejenigen Urlaubstage, die der Beschäftigte nach Ende der ersten Elternzeit nicht nehmen konnte, weil sich eine weitere Elternzeit anschloss.

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Kündigungsschutz

Der Arbeitgeber darf das Arbeitsverhältnis von dem Zeitpunkt, ab dem Elternzeit verlangt worden ist, höchstens jedoch acht Wochen vor Beginn der Elternzeit, und während der Elternzeit grundsätzlich nicht kündigen (vgl. § 18 BEEG). Dies gilt entsprechend auch dann, wenn der Arbeitnehmer während der Elternzeit bei demselben Unternehmen Teilzeitarbeit leistet oder – ohne Elterngeld in Anspruch zu nehmen – Teilzeitarbeit leistet und Anspruch auf Elterngeld nach § 1 BEEG hätte. In besonderen Fällen kann ausnahmsweise eine Kündigung für zulässig erklärt werden, z.B. wenn der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis fristlos kündigen will. Die Zulässigkeitserklärung erfolgt durch die für den Arbeitsschutz zuständige oberste Landesbehörde oder die von ihr bestimmte Stelle. Will der Mitarbeiter das Arbeitsverhältnis beenden, kann er dies nur, wenn er eine Kündigungsfrist von drei Monaten zum Ende der Elternzeit einhält (vgl. § 19 BEEG). Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Informationen zu diesem Thema speziell für kleine und mittelständische Betriebe sowie für Arbeitnehmer und Betriebsräte können Interessierte im Internet auf der Website www.mittelstand-und-familie.de aufrufen.

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Fazit

Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind gefordert, sich zeitnah mit dem Thema Eltern(teil)zeit zu beschäftigen. Die vom Arbeitnehmer einzuhaltende gesetzliche SiebenWochen-Frist für die Antragstellung ist kaum ausreichend, um den Arbeitsplatz für die Dauer der Elternzeit adäquat zu besetzen. Gerade einen Leistungsträger will man daher nicht ganz an die Elternzeit „verlieren“, sondern ihn wenigstens im Rahmen einer zulässigen Teilzeittätigkeit von maximal 30 Wochenstunden halten. Das Ausreizen dieses Rahmens könnte der Arbeitgeber seinem Mitarbeiter z. B. schmackhaft machen, indem er sich an den Kinderbetreuungskosten beteiligt. Ein Antrag, der sowohl Elternzeit als auch Elternteilzeitarbeit beinhaltet, könnte wie folgt aussehen:

Muster 2

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„Sehr geehrte Damen und Herren, hiermit teile ich Ihnen mit, dass ich Elternzeit in Anspruch nehmen werde. Der voraussichtliche Entbindungstermin meines Kinds ist der 25.4.2009. Elternzeit werde ich unmittelbar nach der Geburt/nach Ablauf der gesetzlichen Mutterschutzfrist bis zur Vollendung des zweiten Lebensjahrs beanspruchen. Während der Elternzeit möchte ich im Rahmen einer 20-Stunden-Woche weiter für Sie tätig sein – am Montag, Mittwoch, Freitag und Samstag, jeweils von 8 Uhr bis 13 Uhr. Eine Tätigkeit am Dienstag oder Donnerstag ist mir nicht möglich, da ich an diesen Tagen keine Kinderbetreuung in Anspruch nehmen kann. Ich betone, dass mein Antrag auf Gewährung von Teilzeitarbeit unter der Bedingung steht, dass Sie meinem Wunsch nach der oben genannten Arbeitszeitverteilung entsprechen. Im Falle der Ablehnung werde ich Elternzeit unter vollständiger Freistellung in Anspruch nehmen. Mit der Bitte um wohlwollende Bearbeitung meines Antrags verbleibe ich mit freundlichen Grüßen“

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Verringerung

Arbeitszeit

Überblick und Standortbestimmung anhand aktueller Rechtsprechung

Verringerung der Arbeitszeit Ivana Bradaric, Wirtschaftsjuristin (Univ. Bayreuth), ist Rechtsanwältin im Münchener Büro der internationalen Sozietät Lovells LLP.

André Zimmermann ist Rechtsanwalt im Frankfurter Büro der internationalen Sozietät Lovells LLP.

Angestellten. Daneben gibt es tarifvertragliche (z. B. § 11 Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst – TVöD) und besondere gesetzliche Ansprüche auf Arbeitszeitreduzierung für bestimmte Arbeitnehmergruppen (z. B. Elternzeitler, § 15 Abs. 5 Bundeselterngeld- und -Elternzeitgesetz – BEEG, oder schwerbehinderte Menschen, § 81 Abs. 5 Satz 3 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch). Da der Gesetzeswortlaut viele Fragen offenlässt, herrschte unter Arbeitgebern zunächst große Unsicherheit über Inhalt und Tragweite der Bestimmung. Einige Unklarheiten hat die Rechtsprechung inzwischen beseitigt, während in anderen Punkten weiterhin Klärungsbedarf besteht. Anknüpfend an Ristow, AuA 11/06, S. 646 ff., stellen wir nachfolgend die Grundzüge und wesentlichen Problemfelder des § 8 TzBfG anhand aktueller BAG-Rechtsprechung dar.

Info

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Nach § 8 TzBfG müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

Das Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (Teilzeit- und Befristungsgesetz – TzBfG) vom 21.12.2000 stellte das Recht der teilzeitbeschäftigten und befristet beschäftigten Arbeitnehmer auf neue gesetzliche Grundlagen. In § 8 führte es einen Anspruch auf Verringerung der Arbeitszeit ein. Bezweckt war damit ein Ausbau der Teilzeitarbeit. Der Gesetzgeber erhoffte sich zugleich einen Abbau der Arbeitslosigkeit.

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Anspruchsvoraussetzungen

Der unabdingbare (§ 22 Abs. 1 TzBfG) Verringerungsanspruch steht allen Arbeitnehmern zu – auch leitenden

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❯ Das Arbeitsverhältnis muss länger als sechs Monate bestehen; ob der Arbeitnehmer befristet oder bereits teilzeitbeschäftigt tätig ist, spielt keine Rolle. ❯ Der Arbeitgeber beschäftigt i. d. R. mehr als 15 Arbeitnehmer, wobei Personen in der Berufsbildung nicht mitzählen (z. B. Auszubildende, Praktikanten); wie viele Arbeitnehmer im jeweiligen Betrieb beschäftigt werden, ist nicht maßgeblich. ❯ Der Arbeitnehmer hat kein Verringerungsverlangen in den letzten zwei Jahren gestellt, dem der Arbeitgeber zugestimmt oder das er berechtigt abgelehnt hat.

Sonstige Anforderungen stellt das Gesetz nicht. Insbesondere ist für den Anspruch aus § 8 TzBfG unerheblich, warum der Mitarbeiter seine Arbeitszeit verringern möchte. Auf die private Motivation kommt es nicht an (sehr klar: BAG, Urt. v. 16.10.2007 – 9 AZR 239/07, AuA 9/08, S. 567 f.). Anders ist dies oft bei tarifvertraglich begründeten Ansprüchen auf TeilzeitArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Verringerung

Arbeitszeit

beschäftigung. So setzt § 11 Abs. 1 TVöD die Betreuung oder Pflege eines Kinds oder eines nahen Angehörigen voraus.

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Anspruchsinhalt

Eine Verringerung der Arbeitszeit ist nur durch eine Änderung des Arbeitsvertrags erreichbar. Der Anspruch aus § 8 TzBfG ist daher auf Abschluss eines Änderungsvertrags, konkret auf Annahme des Änderungsangebots des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber gerichtet (BAG, Urt. v. 16.10.2007, a. a. O.). Soweit keine betrieblichen Gründe entgegenstehen, ist Letzterer verpflichtet, das Änderungsangebot des Mitarbeiters anzunehmen.

Ein Anspruch auf eine lediglich befristete Verringerung der Arbeitszeit besteht jedoch nicht (BAG, Urt. v. 12.9.2006 – 9 AZR 686/05, AuA 5/07, S. 308 f.). Eine Verringerung der Arbeitszeit nach § 8 TzBfG ist dauerhaft. Will der Mitarbeiter seine verringerte Arbeitszeit wieder verlängern, muss er den Weg des § 9 TzBfG gehen. Das Verringerungsverlangen muss daher auf einen unbefristeten Zeitraum gerichtet sein. Ist es das nicht, muss der Arbeitgeber nicht das in § 8 TzBfG vorgesehene Verfahren einhalten (BAG, Urt. v. 12.9.2006, a. a. O.). Zum Umfang der verlangten Verringerung macht das Gesetz keine Vorgabe. Der Arbeitnehmer kann daher auch eine nur geringfügige Kürzung der Arbeitszeit begehren, soweit dem nicht betriebliche Gründe entgegenstehen. Der Anspruch auf die Verringerung der Arbeitszeit erfasst auch deren Verteilung (vgl. § 8 Abs. 2 Satz 2 TzBfG). Äußert der Mitarbeiter keinen Verteilungswunsch, obliegt es dem Arbeitgeber, die Arbeitszeiten kraft seines Direktionsrechts festzulegen (§ 106 Gewerbeordnung). Auch der Wunsch zur Neuverteilung der Arbeitszeit ist auf eine Änderung des Arbeitsvertrags gerichtet. Dieser ist mit dem Verringerungswunsch verknüpft; losgelöst hiervon kann eine Neuverteilung der Arbeitszeit nicht begehrt werden. Verlangt der Mitarbeiter auch eine Neuverteilung der Arbeitszeit, ist regelmäßig davon auszugehen, dass die Verringerung nur greifen soll, wenn sie auch dem Verteilungswunsch entsprechend festgelegt wird (BAG, Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Urt. v. 18.2.2003 – 9 AZR 164/02). In diesem Fall liegt ein einheitliches Angebot vor, das auch nur einheitlich angenommen werden kann (BAG, Urt. v. 24.6.2008 – 9 AZR 514/07). Im Rahmen des Erörterungsgesprächs darf der Arbeitnehmer seinen Verteilungswunsch erstmals äußern oder einen bereits geäußerten Wunsch ändern. Anschließend ist er hieran gebunden (BAG, Urt. v. 24.6.2008, a. a. O.).

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Inhaltliche Anforderungen

Das Verringerungsverlangen ist, ebenso wie der Wunsch auf Neuverteilung der Arbeitszeit, auf eine Änderung des Arbeitsvertrags gerichtet. Daraus folgt, dass die Anträge hinreichend bestimmt sein müssen (BAG, Urt. v. 16.10.2007, a. a. O.). Andernfalls kann sie der Arbeitgeber nicht wirksam annehmen. Zweifel können entstehen, wenn der Mitarbeiter nicht den Umfang der angestrebten Verringerung angibt. Ein wirksames Änderungsverlangen und ein wirksames Angebot liegen dann nur vor, wenn der Arbeitnehmer den Umfang, also das „Wie“ der Verringerung, erkennbar dem Arbeitgeber überlässt (BAG, Urt. v. 16.10.2007, a. a. O.).

Ist das nicht der Fall, werden die Rechtsfolgen des § 8 Abs. 3 bis 6 TzBfG nicht ausgelöst. Das Unternehmen ist namentlich nicht verpflichtet, das Verringerungsverlangen innerhalb der Monatsfrist des § 8 Abs. 5 Satz 2 und 3 TzBfG schriftlich abzulehnen, um eine sonst kraft Gesetzes eintretende Änderung des Arbeitsvertrags zu vermeiden (BAG, Urt. v. 16.10.2007, a. a. O.).

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Frist und Form

Nach § 8 Abs. 2 Satz 1 TzBfG muss der Arbeitnehmer die Verringerung seiner Arbeitszeit und den Umfang spätestens drei Monate vor deren Beginn geltend machen (Bsp.: Beginn der Verringerung am 1.11. – Geltendmachung bis spätestens zum 31.7.). Da dies eine Mindestfrist ist („spätestens“), kann der Mitarbeiter sein Verringerungsverlangen auch schon früher erklären. Hält er sich nicht an die Mindestfrist, verschiebt sich nur der Zeitpunkt des Beginns der Verringerung entsprechend (BAG, Urt. v. 20.7.2004 – 9 AZR 626/03, AuA 1/05, S. 52 f.).

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Verringerung Der Arbeitgeber muss beachten, dass er auf die Einhaltung der Mindestfrist von drei Monaten verzichten kann. Das kann auch durch schlüssiges Verhalten geschehen. Ein Verzicht kann etwa darin gesehen werden, dass das Unternehmen das Teilzeitbegehren mit dem Arbeitnehmer vorbehaltlos erörtert.

Der Arbeitgeber sollte vermeiden, dass sein Verhalten als ein Verzicht auf die Einhaltung der dreimonatigen Vorlauffrist verstanden wird, indem er etwa den Verringerungswunsch mit dem Mitarbeiter erörtert. Stellt der Mitarbeiter den Antrag mit zu kurzer Vorlauffrist, sollte das Unternehmen ihn darauf aufmerksam machen und auffordern, klarzustellen, wie sein Verringerungsverlangen vor diesem Hintergrund zu sehen ist. Erst wenn der Mitarbeiter dies präzisiert hat, müssen entgegenstehende betriebliche Gründe mit ihm erörtert werden (BAG, Urt. v. 20.7.2004, a. a. O.). Die Frist zur Geltendmachung gilt nicht für den Neuverteilungswunsch; dieser kann daher in kürzerer Frist angezeigt werden (spätestens im Erörterungsgespräch, BAG, Urt. v. 24.6.2008 – 9 AZR 514/07), soweit der Arbeitnehmer die Neuverteilung der Arbeitszeit nicht dem Arbeitgeber überlassen will. Eine bestimmte Form des Verringerungsverlangens schreibt das Gesetz nicht vor. Abweichende Vereinbarungen in Arbeits- oder Tarifverträgen – bspw. Schriftform – wären nach § 22 Abs. 1 TzBfG unwirksam. Doch auch wenn die mündliche Geltendmachung ausreicht, werden Arbeitnehmer oft aus Beweisgründen auf die schriftliche Form zurückgreifen.

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Erörterung

Aus Arbeitgebersicht empfiehlt es sich, schon deshalb den Verringerungs- und Verteilungswunsch mit dem Mitarbeiter zu erörtern, um so seine Interessen im Vorfeld bestmöglich zu vertreten. Auch nach der gesetzlichen Konzeption soll die Arbeitszeitverringerung in erster Linie einvernehmlich im Rahmen einer Erörterung erfolgen (§ 8 Abs. 3 TzBfG). Erst wenn diese Verhandlungsphase erfolglos bleibt, hat der Arbeitnehmer die Möglichkeit, die Verringerung auch gegen den Willen des Unternehmens durchzusetzen.

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Arbeitszeit

Zwar spricht das Gesetz davon, dass der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu verhandeln hat, jedoch begründet dies keine erzwingbare Verpflichtung. Es handelt sich vielmehr um eine Obliegenheit, die das Unternehmen in seinem eigenen Interesse durchführen sollte (BAG, Urt. v. 18.2.2003 – 9 AZR 356/02). Eine unterlassene Erörterung führt weder zu einer unterstellten Zustimmung noch zu einer Verwirkung des Ablehnungsrechts. Dem Arbeitgeber ist jedoch in der dann oft nachfolgenden gerichtlichen Auseinandersetzung die Berufung auf solche Einwendungen gegen den Verringerungsanspruch abgeschnitten, die die Parteien durch eine Erörterung hätten ausräumen können (sog. Präklusion).

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Ablehnung des Verringerungswunschs

Kommt es trotz Erörterung nicht zu einer einvernehmlichen Einigung, muss der Arbeitgeber das Verlangen rechtzeitig und formgerecht ablehnen. Andernfalls tritt eine grundsätzlich unbefristete automatische Verringerung der Arbeitszeit entsprechend dem Verlangen des Mitarbeiters ein, ohne dass dieser weitere Schritte unternehmen muss. Dies kann sowohl bzgl. der Verringerung als auch bzgl. der Verteilung geschehen. Ob der Wunsch berechtigt war, spielt dann keine Rolle mehr. Für das Unternehmen ist es daher unerlässlich, sich hier an die gesetzlichen Vorgaben zu halten! Danach ist die Ablehnung fristgerecht, wenn sie spätestens einen Monat vor dem gewünschten Beginn der Arbeitszeitverringerung erfolgt (§ 8 Abs. 5 Satz 1 TzBfG). Das Gesetz verlangt eine „schriftliche“ – also im Original unterzeichnete – Ablehnung. Solche per E-Mail oder Fax reichen nicht aus. Gründe müssen allerdings im Ablehnungsschreiben nicht angegeben werden.

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Entgegenstehende betriebliche Gründe?

Sollte es nicht zu einer einvernehmlichen Arbeitszeitverringerung kommen, wird der Arbeitnehmer oftmals versuchen, seinen Anspruch gerichtlich durchzusetzen. Sind die allgemeinen Voraussetzungen erfüllt, kann sich der Arbeitgeber nach ordnungsgemäßer Ablehnung des Verlangens nur durch die Einwendung entArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Verringerung

Arbeitszeit

gegenstehender betrieblicher Gründe verteidigen. Diese müssen bereits im Zeitpunkt der Ablehnung des Teilzeitwunschs vorgelegen haben. Für eine erfolgreiche Verteidigung gegen das Verringerungsverlangen ist es daher unerlässlich, dass das Unternehmen die Maßstäbe, anhand derer das Gericht die betrieblichen Gründe beurteilen wird, im Vorfeld kennt und sich entsprechend verhält.

Der Arbeitgeber sollte die vom BAG geforderten Maßnahmen ergreifen und die einzelnen Schritte (etwa die konsequente Umsetzung des Arbeitszeitkonzepts) dokumentieren, damit er das notwendige Beweismaterial für einen späteren Prozesses hat.

Definition

ⴒ

Der Begriff der betrieblichen Gründe ist ein unbestimmter Rechtsbegriff, bei dessen Überprüfung die Arbeitsgerichte einen Beurteilungsspielraum haben. § 8 Abs. 4 Satz 2 TzBfG zählt beispielhaft einige Gründe auf. Demnach liegt insbesondere ein betrieblicher Grund vor, wenn die Umsetzung des Arbeitszeitverlangens „die Organisation, den Arbeitsablauf oder die Sicherheit im Betrieb wesentlich beeinträchtigt oder unverhältnismäßige Kosten verursacht“. Diese Beispiele stellen jedoch nur einen ersten Anhaltspunkt für das Unternehmen dar. Zur Konkretisierung des Ablehnungsgrunds hat das BAG eine Drei-Stufen-Prüfung mit einer Reihe von Kriterien entwickelt, die der insoweit beweispflichtige Arbeitgeber beachten sollte, um sich gegen ein Verringerungsoder Verteilungsverlangen erfolgreich zu verteidigen. Dabei genügt es, dass er rationale und nachvollziehbare Gründe hat; allerdings reicht es nicht aus, wenn er die Ablehnung pauschal mit einer abweichenden unternehmerischen Vorstellung von der „richtigen“ Arbeitszeitverteilung begründet. Stattdessen müssen hinreichend gewichtige betriebliche Gründe angeführt werden (vgl. etwa BAG, Urt. v. 13.11.2007 – 9 AZR 36/07, AuA 4/08, S. 244 f.).

bestimmte Ablehnungsgründe definiert sind (BAG, Urt. v. 24.6.2008 – 9 AZR 313/07).

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Dreistufige Prüfung

Ob betriebliche Gründe vorliegen, prüft das BAG in drei Stufen: Zunächst ist festzustellen, ob und ggf. welches betriebliche Organisationskonzept der vom Arbeitgeber vorgebrachten Arbeitszeitregelung zugrunde liegt (Stufe 1). Sodann ist zu prüfen, inwieweit das festgestellte Konzept dem Verlangen tatsächlich entgegensteht (Stufe 2). Dazu gehört auch die Frage, ob der Arbeitgeber im Einzelfall gehalten ist, die Kollision durch zumutbare Maßnahmen abzuwenden. Schließlich kommt es darauf an, ob die entgegenstehenden betrieblichen Gründe hinreichend gewichtig sind (Stufe 3). Dies ist der Fall, wenn das betriebliche Organisationskonzept bzw. die in § 8 Abs. 4 Satz 2 TzBfG genannten betrieblichen Belange (Organisation, Arbeitsablauf oder Sicherheit im Betrieb) wesentlich beeinträchtigt sind.

■ Stufe 1: Organisationskonzept Für das Vorliegen des konkreten betrieblichen Organisationskonzepts ist der Arbeitgeber voll darlegungsund beweispflichtig. Ob das Konzept wirtschaftlich sinnvoll oder zweckdienlich ist, wird nicht überprüft, sondern lediglich, ob es willkürlich ist. Dabei ist bspw. die Behauptung, die Arbeitsabläufe des Unternehmens „bestmöglich“ und „effektiv“ gestalten zu wollen, zu allgemein, um es auf Willkür zu überprüfen. Von Bedeutung ist vor allem, dass das Konzept nicht nur theoretisch existiert, sondern im Betrieb tatsächlich gelebt wird.

Das unternehmerische Organisationskonzept ist konkret und detailliert festzulegen und zu dokumentieren, damit die Unvereinbarkeit des Teilzeitwunschs damit nachgewiesen werden kann. Beispiele

Das Unternehmen kann sich mit Hinweis auf eine Betriebsvereinbarung erfolgreich gegen die gewünschte Verteilung der Arbeitszeit verteidigen, wenn darin Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Als nicht umsetzbar wurde bspw. das Konzept erachtet, Kunden im Einzelhandel nicht ständig wechselnde Verkäufer, sondern einen persönlichen Ansprechpartner zuzuordnen, wenn die betrieblichen Öffnungszeiten die zulässige oder durchschnittliche Arbeitszeit eines Verkäufers deutlich überschreiten. Denn in die-

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Verringerung

sem Fall kann nicht gewährleistet werden, dass die Kunden ausschließlich und zu jeder Zeit von ihrem Ansprechpartner bedient werden (BAG, Urt. v. 30.9.2003 – 9 AZR 665/02). Wird das Konzept hingegen nur vorübergehend nicht eingehalten, etwa wegen Urlaub oder Krankheit von Arbeitnehmern, so ist dies unschädlich. Dagegen kann ein pädagogisches Konzept, nach dem aus besonderen Gründen eine konstante Betreuung durch dieselben Bezugspersonen von besonderer Bedeutung ist, ausreichen (BAG, Urt. v. 19.8.2003 – 9 AZR 542/02). Schließlich genügt es nicht, sich darauf zu berufen, nur Vollzeitkräfte beschäftigen zu wollen, denn sonst wäre der Teilzeitanspruch wertlos. Daher wird das „Konzept“, nur Vollzeitkräfte beschäftigen zu wollen, nicht als zulässiges Organisationskonzept angesehen (BAG, Urt. v. 8.5. 2007 – 9 AZR 1112/06).

■ Stufe 2: Entgegenstehende betriebliche Arbeitszeitregelung Die Frage, ob das festgestellte betriebliche Konzept dem Verringerungsverlangen des Mitarbeiters entgegensteht, ist auf den ersten Blick schnell beantwortet. Das Reduzieren der persönlichen Arbeitszeit führt zu Arbeitsausfall, was grundsätzlich jedes Arbeitszeitmodell beeinträchtigen kann. Hierauf kann sich der Arbeitgeber jedoch nicht berufen, wenn er gehalten ist, zumutbare Ausgleichsmaßnahmen zu ergreifen. Ob er dazu verpflichtet ist, stellt in der Praxis den eigentlichen Kern der Auseinandersetzung dar. Gestritten wird insbesondere um den Umfang der Maßnahmen, die dem Unternehmen zumutbar sind. Der Mitarbeiter wird hier häufig anführen, es müsse den Arbeitsausfall durch Umorganisation oder Einstellung von Ersatzkräften auffangen. Dagegen kann der Arbeitgeber einwenden, dass dies – wenn überhaupt – nur mit unzumutbarem Aufwand möglich oder mit unverhältnismäßig hohen Kosten verbunden ist. Im letzten Fall ist der Übergang zur dritten Stufe fließend. Dem Unternehmen ist es grundsätzlich zumutbar, den Arbeitsausfall durch Einstellung einer Ersatzkraft aufzufangen. Schwierigkeiten bereitet jedoch regelmäßig der Umstand, dass das abzudeckende Arbeitszeitvolumen grundsätzlich nur für die Beschäftigung einer Teilzeitkraft ausreicht. Eine Vollzeitkraft wäre nicht voll ausgelastet und müsste zusätzlich anderweitig eingesetzt werden.

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Arbeitszeit

Der Arbeitgeber wird sich daher zunächst um die Einstellung geeigneter Teilzeitkräfte bemühen. Im Prozess muss das Unternehmen darlegen, dass es trotz üblichen Aufwands nicht fündig wurde. Hierzu gehört der Nachweis der innerbetrieblichen Stellenausschreibung sowie einer Anfrage bei der Agentur für Arbeit. Stellenanzeigen in außerbetrieblichen Zeitungen sind nur erforderlich, soweit sie im Unternehmen üblich sind. Zur Einstellung einer Vollzeitkraft unter gleichzeitigem Abbau von Überstunden anderer Mitarbeiter ist der Arbeitgeber jedoch nicht verpflichtet. Denn § 8 TzBfG räumt nicht das Recht ein, in die Arbeitszeiten anderer einzugreifen. Schließlich ist auch der Einsatz von Leiharbeitnehmern grundsätzlich unzumutbar. Etwas Anderes gilt nur dann, wenn das Unternehmen seinen Arbeitskräftebedarf nicht ohnehin regelmäßig durch Leiharbeit abdeckt und dies damit seinem Organisationskonzept entspricht. Für den Fall, dass sich keine geeignete Ersatzkraft findet, ist der Arbeitgeber auch nicht verpflichtet, den Arbeitsbedarf durch Rückriff auf andere Mitarbeiter, die dafür Überstunden leisten müssen, abzudecken. Dies gilt sogar dann, wenn das Unternehmen sonst regelmäßig auf Überstunden zurückgreift (BAG, Urt. v. 21.6.2005 – 9 AZR 409/04, AuA 10/05, S. 621). Lehnt ein Arbeitgeber ein Verringerungsverlangen ab, so hat er dabei häufig die dadurch anfallenden Mehrkosten im Hinterkopf. Oft müssen neu eingestellte oder versetzte Mitarbeiter aufwändig eingearbeitet werden. Unverhältnismäßig hohe Mehrkosten sind dem Unternehmen nicht zumutbar. Da die Kostenbelastung aber nur mittelbare Folge der Ausgleichsmaßnahme ist und als betrieblicher Belang in § 8 Abs. 4 Satz 2 TzBfG genannt ist, prüft das BAG dies erst auf der dritten Stufe. Nur in seltenen Fällen kommen Ausgleichsmaßnahmen schon gar nicht in Betracht, da hierdurch das Organisationskonzept durchbrochen würde. So ist es dem Arbeitgeber in dem auf erster Stufe geschilderten Fall des pädagogischen Kindergartens nicht ohne Durchbrechung seines Konzepts möglich, andere Betreuer einzusetzen. Anders entschied das BAG hingegen im Fall einer Sozialarbeiterin in einem Krankenhaus (BAG, Urt. v. 18.5.2004 – 9 AZR 319/03). Zwar berief sich das Krankenhaus hier ebenfalls auf die notwendige Betreuungskontinuität (erste Stufe). Diese stand der Arbeitszeitverringerung aber nicht entgegen. Denn in dem Fall Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Verringerung

Arbeitszeit

konnte trotzdem gewährleistet werden, dass einem Patienten dieselbe Bezugsperson zugeordnet ist. Es verringerte sich nur die Anzahl der von einem Arbeitnehmer persönlich zu betreuenden Patienten.

Arbeitnehmern eine Verringerung der Arbeitszeit zu ermöglichen, weil Arbeitnehmer mit höherer Qualifikation zwangsläufig benachteiligt wären. ❯ Eine wesentliche Beeinträchtigung des betrieblichen Organisationskonzepts liegt vor, wenn das praktizierte Arbeitszeitsystem erheblich gestört ist, indem Mitarbeiter (der Antragsteller oder andere mittelbar Betroffene) nicht mit ihrer gesamten vereinbarten Arbeitszeit eingesetzt werden können (BAG, Urt. v. 13.11.2007, a. a. O.).

■ Stufe 3: Wesentliche Beeinträchtigung Schließlich muss die festgestellte Beeinträchtigung des betrieblichen Organisationskonzepts durch das Arbeitszeitverlangen „wesentlich“ sein, damit der Arbeitgeber den Verringerungsanspruch erfolgreich abwehren kann. Hier nun zieht das BAG die in § 8 Abs. 4 Satz 2 TzBfG nicht abschließend aufgezählten Fallgruppen heran. Der in der Praxis häufigste Fall ist die bereits angesprochene Frage der unverhältnismäßigen Kosten, die eine grundsätzlich mögliche Einstellung einer Ersatzkraft (Stufe 2) hervorrufen würde. Dabei hat das Unternehmen die allgemein mit einer Teilzeitbeschäftigung verbundenen Mehrkosten hinzunehmen (BAG, Urt. v. 21.6.2005, a. a. O.). Dazu zählen grundsätzlich die Einarbeitungskosten, die bei Abdeckung des Arbeitsbedarfs durch eine größere Anzahl von Teilzeitkräften entsprechend höher ausfallen als bei (wenigen) Vollzeitkräften. Auch die Kosten der Personalverwaltung steigen mit zunehmender Teilzeitbeschäftigung. Diese Kosten sind im Verhältnis zu der Arbeit mit Vollzeitkräften üblich und daher nicht unverhältnismäßig. Wann diese Grenze überschritten ist, hat das BAG im Einzelnen wie folgt beurteilt:

Rechtsprechung

§§

❯ Als unverhältnismäßig wurden regelmäßig notwendige zeit- und kostenintensive Fortbildungen sowie Schulungen für die Ersatzkraft erachtet (BAG, Urt. v. 21.6.2005, a. a. O.). Diese fallen unabhängig vom Einsatz als Voll- oder Teilzeitkraft an und stehen zu der Gesamtjahresarbeitszeit eines Teilzeitbeschäftigten dann außer Verhältnis, wenn sie jährlich bspw. 142,5 Stunden in Anspruch nehmen. ❯ Auch eine sehr lange Einarbeitungszeit kann unverhältnismäßige Kosten auslösen. Welche Dauer noch zumutbar ist, hängt von den betrieblichen und persönlichen Umständen des Einzelfalls ab. Allein der Umstand, dass eine Einarbeitungszeit drei bis vier Monate dauert, belegt noch nicht automatisch unverhältnismäßige Kosten (BAG, Urt. v. 23.11.2004 – 9 AZR 644/03). Denn eine solche Pauschalierung widerspräche der Zielsetzung des Gesetzes, allen

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Wie gewichtig die Interessen des Arbeitnehmers sind und welche Gründe hinter dem Verringerungsverlangen stehen, ist dabei ohne Belang. Eine Interessensabwägung findet nicht statt. Dies ergibt sich schon nach der gesetzlichen Konzeption des § 8 TzBfG sowie aus einem Vergleich mit der Norm zur Arbeitszeitverringerung für Elternzeitler, die entgegenstehende „dringende“ betriebliche Gründe verlangt (§ 15 Abs. 7 Satz 1 Nr. 4 BEEG).

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Chancen im Prozess

Je nach Ausgangssituation stehen dem Arbeitnehmer zwei Wege zur gerichtlichen Durchsetzung bereit: Hat sich der Arbeitgeber nicht frist- oder formgerecht über den Verringerungswunsch geäußert, wird im Rahmen einer Feststellungsklage darum gestritten, in welchem Umfang der Arbeitnehmer tätig werden muss, insbesondere ob eine Verringerung kraft Fiktion eingetreten ist. Hierbei kommt es auf ein berechtigtes Verringerungsverlangen nicht an. Das Unternehmen kann entgegenstehende betriebliche Gründe nicht einwenden. Es kann lediglich das Vorliegen der allgemeinen Anspruchsvoraussetzungen angreifen oder vorbringen, dass die Ablehnung frist- und/oder ordnungsgemäß war. Lehnt der Arbeitgeber das Verringerungsverlangen ab, muss der Mitarbeiter die Zustimmung im Wege einer Leistungsklage durchsetzen. Entscheidend für ein erfolgreiches Verteidigungsvorbringen des Unternehmens sind hier vor allem die Darlegung und der Beweis entgegenstehender betrieblicher Gründe. Dabei kann sich der Arbeitgeber jedoch nicht auf Einwendungen berufen, die ihm wegen der Nichtdurchführung des Erörterungsgesprächs abgeschnitten sind. Selbstverständlich kann er jedoch auch in diesem Prozess das

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Verringerung

Arbeitszeit

Vorliegen der allgemeinen Anspruchsvoraussetzungen angreifen. Bis zur Rechtskraft der Entscheidung ist der Arbeitnehmer verpflichtet, im Rahmen der bisherigen Arbeitszeitregelung tätig zu sein. Eine vorläufige Regelung kann er allenfalls ausnahmsweise im Wege einer einstweiligen Verfügung erreichen. Dem Mitarbeiter dürfte es jedoch nur selten gelingen, glaubhaft darzulegen, dass die sofortige Verringerung der Arbeitszeit „zur Abwehr drohender Nachteile dringend geboten“ ist.

Hier ist – anders als im Hauptsacheverfahren – ausnahmsweise der Grund für den Teilzeitwunsch beachtlich. Das Erfordernis einer Kindesbetreuung wiegt bspw. schwerer als der bloße Wunsch nach mehr Freizeit.

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Fazit

Das BAG hat die Voraussetzungen für den Teilzeitanspruch des Arbeitnehmers und die zulässigen Einwände des Arbeitgebers in der Zwischenzeit weiter

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Übersicht Aktuelle BAG-Entscheidungen zu § 8 TzBfG Aktenzeichen Datum

Themen

Entscheidung

BAG 9 AZR 313/07 24.6.2008

befristete Arbeitszeitverringerung in Betriebsvereinbarung

– Ein Zustimmungsverweigerungsgrund kann sich aus einer Betriebsvereinbarung zur Lage der Arbeitszeit ergeben. Darin können auch Beschränkungen für die auf Grundlage der Betriebsvereinbarung angebotenen Teilzeitmodelle vorgesehen werden. – Der gesetzliche Verringerungs- und Neuverteilungsanspruch nach § 8 TzBfG kann nicht in einer Betriebsvereinbarung befristet werden.

BAG 9 AZR 514/07 24.6.2008

Verhältnis Verringerungsverlangen/Verteilungswunsch, Erörterung und Änderung des Verteilungswunschs

– Der Arbeitnehmer kann sein Angebot auf Verringerung von der Zustimmung zum Verteilungswunsch abhängig machen. – Im Rahmen der Erörterung darf der Arbeitnehmer seinen Verteilungswunsch erstmals äußern oder einen bereits geäußerten Wunsch einmal ändern. Danach ist er daran gebunden.

BAG 9 AZR 134/07 13.11.2007

internationales Arbeitsrecht

– § 8 TzBfG ist keine Eingriffsnorm i.S.v. Art. 34 EGBGB, die sich gegen ein ausländisches Arbeitsvertragsstatut durchsetzt. – Ein Verringerungsanspruch besteht bei Auslandsbezug also nur, wenn auf den Arbeitsvertrag deutsches Recht Anwendung findet.

BAG 9 AZR 36/07 13.11.2007 AuA 4/08, S. 244 f.

entgegenstehende betriebliche Gründe – Störungen des betrieblichen Organisationskonzepts

Ein entgegenstehender betrieblicher Grund liegt vor, wenn der Teilzeitwunsch zu erheblichen Störungen bei den im Betrieb praktizierten Arbeitszeitmodellen führt, etwa wenn der Antragsteller oder andere mittelbar betroffene Arbeitnehmer nicht mit ihrer gesamten Arbeitszeit eingesetzt werden können.

Bestimmtheit des BAG Verringerungsverlangens 9 AZR 239/07 16.10.2007 AuA 9/08, S. 567 f.

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– Ein wirksames Verringerungsverlangen liegt nicht vor, wenn es nicht auf einen bestimmten zeitlichen Umfang konkretisiert ist und zudem dem Arbeitgeber nicht das Recht eingeräumt wird, den zeitlichen Umfang der Verringerung festzulegen. – Ein solches unbestimmtes Verringerungsverlangen löst keine zweijährige Sperrfrist nach § 8 Abs. 6 TzBfG aus. – Für die Durchsetzbarkeit des Verringerungsverlangens kommt es auf die private Motivation des Arbeitnehmers nicht an.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Verringerung

Arbeitszeit

präzisiert. Diese Entwicklung ist jedoch noch nicht vollständig abgeschlossen. Daher sollten Unternehmen die weitere Entwicklung aufmerksam verfolgen, um auf ein Verringerungsverlangen richtig reagieren zu können und diesem einen anerkannten Einwand entgegenzusetzen. Denn nur so können unerwünschte Effekte wie der Eintritt einer Zustimmungsfiktion oder der Einwendungsausschluss verhindert werden.

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Übersicht (Fortsetzung)

Aktenzeichen Datum

Themen

Entscheidung

BAG 9 AZR 819/06 17.10.2007

einseitige Änderung der aufgrund eines Verringerungsbegehrens oder Verteilungswunschs festgelegten Arbeitszeit

Der Arbeitgeber kann die festgelegte Verteilung der Arbeitszeit nicht einseitig ändern (nach § 8 Abs. 5 Satz 4 TzBfG), wenn eine bestimmte Lage der Arbeitszeit ohne ein Verringerungsverlangen vereinbart wurde.

BAG 9 AZR 1112/06 8.5.2007

Verringerungsanspruch während Elternzeit, Darlegungs- und Beweislast für ein betriebliches Organisationskonzept

– Eine Verringerung der Arbeitszeit nach § 8 TzBfG kann auch während der Elternzeit verlangt werden. – Die Darlegungs- und Beweislast für entgegenstehende Gründe trägt der Arbeitgeber. Der Arbeitgeber kann die Ablehnung nicht allein mit seiner abweichenden unternehmerischen Vorstellung von der „richtigen“ Arbeitszeitverteilung begründen.

BAG 9 AZR 138/06 21.11.2006

Verhältnis zum tarifvertraglichen Verringerungsanspruch, tarifvertragliche Kontingentierung von Teilzeitarbeitsplätzen

– Die Tarifvertragsparteien können einen von § 8 TzBfG unabhängigen Anspruch auf Verringerung der Arbeitszeit begründen und ausgestalten. – Durch Tarifvertrag können Quoten für die Teilzeitstellen festgelegt werden, die einen entgegenstehenden betrieblichen Grund konkretisieren.

befristetes VerringerungsBAG verlangen 9 AZR 686/05 12.9.2006 AuA 5/07, S. 308 f.

– § 8 TzBfG gewährt dem Arbeitnehmer keinen Anspruch auf eine befristete Verringerung der Arbeitszeit. – In diesem Fall liegt kein wirksames Verringerungsverlangen vor. Der Arbeitgeber kann über den Antrag auf Änderung des Arbeitsvertrags frei entscheiden, ohne an die Ablehnungsgründe nach § 8 Abs. 4 TzBfG gebunden zu sein. Auch eine Erörterung nach § 8 Abs. 3 TzBfG hat nicht stattzufinden.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Pflegezeitgesetz

Arbeitszeit

Inbounds – Outbounds – Angehörige im Ausland

Pflegezeitgesetz bei Auslandsbezug Marc Hilgenfeld ist Rechtsanwalt, stellv. Geschäftsführer, Grundsatzabteilung Recht der vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V., des VBM – Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie e. V. und des BayME.

Dr. Jutta Krogull ist Rechtsanwältin und als Syndika in der Grundsatzabteilung Recht der vbw und der Verbände VBM und BayME in München u. a. zuständig für den Bereich des internationalen Arbeitsrechts.

Seit dem 1.7.2008 ist das Pflegezeitgesetz (PflegeZG) in Kraft. Die Kürze des Gesetzes mit nur acht Paragrafen steht in keinem Verhältnis zur Fülle der Fragen aus der Praxis, die es aufwirft (s. bereits die Beiträge von Kossens und Stuhlmann in AuA 6/08 sowie Langer/Damm in AuA 9/08). Unberücksichtigt gelassen hat der Gesetzgeber insbesondere auch Sachverhalte mit Auslandsbezug. Das betrifft vor allem die Pflege eines sich im Ausland aufhaltenden nahen Angehörigen, aber auch die sog. Outbounds (Mitarbeiterentsendungen von Deutschland ins Ausland) und Inbounds (Einsätze ausländischer Mit-

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arbeiter in Deutschland) – obwohl diese Sachverhalte in einer globalisierten Wirtschaft zunehmend an Bedeutung gewinnen.

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Arbeitsvertragliche Gestaltung bei In- und Outbounds

Für die Frage, ob ein Freistellungsanspruch zur Pflege nach dem deutschen PflegeZG gegeben ist oder nicht, spielt das internationale Privatrecht mit seinen Wahlmöglichkeiten zwischen den verschiedenen Rechtsordnungen eine entscheidende Rolle.

Info

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Das PflegeZG räumt Beschäftigten zwei verschiedene Freistellungsansprüche ein. Zu unterscheiden sind die kurzzeitige Arbeitsverhinderung und die Pflegezeit. ❯ Bei einer akut aufgetretenen Pflegesituation wird Beschäftigten das Recht eingeräumt, bis zu einer Dauer von zehn Arbeitstagen der Arbeit fernzubleiben, um eine bedarfsgerechte Pflege zu organisieren bzw. die sofortige pflegerische Versorgung sicherzustellen (§ 2 PflegeZG). ❯ Darüber hinaus besteht ein Rechtsanspruch auf Freistellung von der Arbeit zur Pflege eines nahen Angehörigen in häuslicher Umgebung bis zur Dauer von sechs Monaten (Pflegezeit, § 3 PflegeZG). In der aktuellen Diskussion wird häufig nicht zwischen den beiden Freistellungstatbeständen unterschieden, obwohl diese unterschiedliche Voraussetzungen und Rechtsfolgen haben.

Standardlösungen bei der arbeitsvertraglichen Gestaltung grenzüberschreitender Mitarbeitereinsätze gibt es nicht. Häufig wird das sog. Mehrvertragsmodell gewählt, bei dem der inländische Arbeitsvertrag zwar bestehen bleibt, allerdings durch eine Ergänzungs- bzw. Entsendevereinbarung modifiziert. Möglich ist auch, den Vertrag mit der Heimatgesellschaft für den Zeitraum des Auslandseinsatzes ruhend zu stellen und mit dem Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Pflegezeitgesetz

Arbeitszeit

ausländischen Unternehmen einen eigenen lokalen Arbeitsvertrag abzuschließen.

gleich zu ausländischen Rechtsordnungen den Arbeitnehmerschutzvorschriften einen hohen Stellenwert beimisst.

3 Entscheidend für die Wahl eines entsprechenden Vertragsmodells ist immer die tatsächliche Zielsetzung: Für welchen Zeitraum soll der Mitarbeiter ins Ausland entsandt werden? Welche Wechselwirkungen mit anderen Rechtsgebieten – insbesondere dem Sozialversicherungs- und Steuerrecht – sind zu erwarten? Und: Soll deutsches Arbeitsrecht anwendbar sein?

2

Rechtswahlmöglichkeit

Nach Art. 27 Abs. 1 Einführungsgesetz zum Bürgerlichen Gesetzbuch (EGBGB) unterliegt der Arbeitsvertrag dem von den Parteien gewählten Recht. Die Rechtswahl muss ausdrücklich erfolgen oder sich mit hinreichender Sicherheit aus den Bestimmungen des Vertrags oder den Umständen des Falls ergeben. Sie entfaltet eine kollisionsrechtliche Wirkung, d.h. die gewählte Rechtsordnung ist das auf den Arbeitsvertrag anzuwendende Recht (Vertragsstatut), vgl. auch Übersicht 1. Die Praxis zeigt, dass Unternehmen und Mitarbeiter i. d. R. versuchen, die Fortgeltung des im „Heimatstaat“ geltenden Rechts zu erreichen. Im Rahmen der Outbounds ist dies das deutsche, in den Inboundfällen (aus deutscher Sicht) das ausländische Recht. Mögliche arbeitsvertragliche Risiken können so am besten eingeschätzt und beurteilt werden. In Einzelfällen kann bei den Inbounds von Bedeutung sein, dass das deutsche Arbeitsrecht im Ver-

Übersicht 1

Fehlen einer Rechtswahl

Haben die Parteien weder ausdrücklich noch konkludent eine Rechtswahlvereinbarung getroffen, findet Art. 30 Abs. 2 EGBGB Anwendung: Arbeitsverhältnisse unterliegen dem Recht des Staats, ❯ in dem der Arbeitnehmer in Erfüllung seines Arbeitsvertrags gewöhnlich seine Arbeit verrichtet, selbst wenn er vorübergehend in einen anderen Staat entsandt ist, oder ❯ in dem sich die Niederlassung befindet, die den Arbeitnehmer eingestellt hat, sofern dieser seine Arbeit gewöhnlich nicht in ein und demselben Staat verrichtet. ❯ Ausnahme: Gesamtumstände (z. B. Staatsangehörigkeit der Vertragsparteien, Sitz des Arbeitgebers, Wohnsitz des Arbeitnehmers) ergeben eine engere Verbindung zu einem anderen Staat. Beispiel (angelehnt an BAG, Urt. v. 12.12.2001 – 5 AZR 255/00) Die deutsche Flugbegleiterin F mit Wohnsitz in Frankfurt schließt am Sitz des Arbeitgebers in den USA einen Arbeitsvertrag mit einer US-amerikanischen Fluggesellschaft. Stationiert wird sie in Frankfurt. Eingesetzt wird sie regelmäßig auf Interkontinentalflügen. Die Flugeinsätze beginnen und enden in Frankfurt. Eine ausdrückliche Rechtswahl wurde nicht vorgenommen und ergibt sich u. a. auch nicht aus den Umständen des Falls. Die Anknüpfung an den gewöhnlichen Arbeitsort kommt nicht in Betracht; ein solcher kann nicht bestimmt werden. F verrichtet ihre Arbeit gewöhnlich weder in Deutschland noch in den USA. Vielmehr ist nach Art. 30 Abs. 2 Nr. 2 EGBGB das Recht des Staats maßgebend, in dem sich die einstellende Niederlassung befindet. Dies sind hier die USA. Umstände, aus denen sich eine engere Verbindung zu Deutschland als zu den USA ergibt, sind nicht ersichtlich.

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Grundsatz: – vertragliche Vereinbarung, welcher Rechtsordnung das Arbeitsverhältnis während des Auslandseinsatzes unterstehen soll, ist möglich – freie Rechtswahl

aber nicht grenzenlos: – kollisionsrechtlicher Günstigkeitsvergleich – keine Abweichung von international zwingenden Bestimmungen – Einschränkungen durch die öffentliche Ordnung (ordre public) – zwingendes öffentlich-rechtliches Arbeitsschutzund Arbeitszeitrecht

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Grenzen der freien Rechtswahl

■ Kollisionsrechtlicher Günstigkeitsvergleich (Art. 30 Abs. 1 EGBGB) Die Rechtswahl darf nicht dazu führen, dass dem Beschäftigten begünstigender Schutz entzogen wird.

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Pflegezeitgesetz

Arbeitszeit

Weicht die vereinbarte von der nach objektiven Kriterien des Gesetzes zu bestimmenden Rechtsordnung ab, erfolgt eine Korrektur: Sind in Letzterer Schutzvorschriften enthalten, die für den Arbeitnehmer günstiger sind als bei Geltung der vereinbarten Rechtsordnung, bleiben diese anwendbar. Beispiele für sog. intern zwingende Bestimmungen: – allgemeiner Kündigungsschutz: § 1 KSchG – Übergang eines Arbeitsverhältnisses bei Betriebsübergang: § 613a BGB – zwingende Bestimmungen eines Tarifvertrags

■ Keine Abweichung von international zwingenden Bestimmungen (Art. 34 EGBGB) Findet eine ausländische Rechtsordnung Anwendung und hat das Arbeitsverhältnis einen Inlandsbezug, erfolgt über Art. 34 EGBGB eine Einschränkung. Bestimmte Vorschriften des deutschen Rechts – sog. international zwingende Bestimmungen oder Eingriffsnormen, vgl. Übersicht 2 – setzen sich sowohl gegen eine gewählte als auch gegen eine objektiv anwendbare ausländische Rechtsordnung durch. Für das Bundesarbeitsgericht (BAG) ist eine Vorschrift jedoch nur „Eingriffsnorm“, wenn sie nicht nur auf den Schutz der Mitarbeiter gerichtet ist, sondern zumindest auch öffentliche Gemeinwohlinteressen verfolgt. Wichtige Kriterien hierfür sind die Rechtsdurchsetzung mittels eigens dafür eingerichteter Behörden (z. B. das Integrationsamt bei der Kündigung eines schwerbehinderten Menschen) oder die Verbindung mit dem öffentlichen Recht (insbesondere dem Sozialversicherungsrecht).

Fortsetzung Beispiel F wird während einer Schwangerschaft arbeitsunfähig krank. Sie fordert Entgeltfortzahlung gem. § 3 Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG) und Mutterschaftsgeld für die Zeit vor und nach der Entbindung gem. § 14 Mutterschutzgesetz (MuSchG). Da das Arbeitsverhältnis der ausländischen Rechtsordnung unterliegt, kommen § 3 EFZG und § 14 MuSchG nur zur Anwendung, wenn es sich um Eingriffsnormen handelt, deren Zweck auf öffentliche Interessen ausgerichtet ist. Mit dem Mutterschaftsgeld werden bedeutende Gemeinwohlbelange verfolgt – die wirtschaftliche Absicherung der werdenden Mutter. Mit der Entgeltfortzahlung werden öffentliche Interessen verfolgt, da sie der Entlastung der Krankenkassen und damit gesamtgesellschaftlichen Interessen dient. § 3 EFZG ist daher nach dem BAG zumindest dann als Eingriffsnorm zu qualifizieren, wenn der Arbeitnehmer dem deutschen Sozialversicherungsrecht unterliegt. Der für die Anwendung des Art. 34 EGBGB erforderliche Inlandsbezug ist gegeben: F ist Deutsche mit Wohnsitz in Deutschland. Alle Flugeinsätze beginnen und enden in Deutschland. § 14 MuSchG und § 3 EFZG finden Anwendung, obwohl das Arbeitsverhältnis einer ausländischen Rechtsordnung unterliegt.

Ferner sieht § 7 Abs. 1 Arbeitnehmerentsendegesetz (AEntG) vor, dass bestimmte Gesetze zwingend Anwendung finden, auch wenn an sich eine ausländische Rechtsordnung gilt. Dies bezieht sich auf alle Arbeitsverhältnisse zwischen einem im Ausland ansässigen Unternehmen und seinem im Inland Beschäftigten, auch wenn dieser nur vorübergehend oder kurzfristig in Deutschland tätig ist. Dass insoweit deutsches Recht

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Übersicht 2 International zwingende Bestimmungen des deutschen Rechts – Eingriffsnormen besonderer Kündigungsschutz:

§ 85 SGB IX (schwerbehinderte Menschen) § 15 KSchG (Kündigungsschutz Betriebsverfassungsorgane) § 103 BetrVG (außerordentlicher Kündigungsschutz Betriebsverfassungsorgane) § 9 MuSchG (Mutterschutz) § 18 BEEG (Elternzeit)

Anspruch auf Elternzeit:

§ 15 BEEG

Zahlung von Mutterschaftsgeld:

§ 14 MuSchG

Entgeltfortzahlung bei Krankheit:

§ 3 EFZG

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Pflegezeitgesetz

Arbeitszeit

trotz abweichenden Arbeitsvertragsstatuts angewandt wird, stellt Art. 34 EGBGB sicher.

Übersicht 3

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§ 7 Abs. 1 AEntG nimmt Bezug auf die in Rechtsund Verwaltungsvorschriften enthaltenen Regelungen über: 1. Höchstarbeitszeiten, Mindestruhezeiten 2. bezahlten Mindestjahresurlaub 3. Mindestentgeltsätze, Überstundensätze 4. Bedingungen für die Überlassung von Arbeitskräften 5. Sicherheit, Gesundheitsschutz und Hygiene am Arbeitsplatz 6. Schutzmaßnahmen im Zusammenhang mit Arbeitsund Beschäftigungsbedingungen von Schwangeren, Wöchnerinnen, Kindern und Jugendlichen 7. Gleichbehandlung von Männern und Frauen, sonst. Nichtdiskriminierungsbestimmungen

■ Zwingendes öffentlich-rechtliches Arbeitsschutz- und Arbeitszeitrecht Unabhängig vom Arbeitsvertragsstatut findet immer das Arbeitsschutz- und Arbeitszeitrecht des jeweiligen Einsatzlands Anwendung. Zu beachten sind insbesondere die entsprechenden Vorschriften zur täglichen Höchstarbeitszeit, zur Arbeitssicherheit und die lokalen Feiertagsregelungen.

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Zwingender Freistellungsanspruch nach deutschem PflegeZG?

Welche Konsequenzen ergeben sich aus den dargestellten Grundsätzen für Freistellungsansprüche nach dem PflegeZG? Im Rahmen eines kollisionsrechtlichen Günstigkeitsvergleichs ist von Bedeutung, ob es sich bei §§ 2, 3 PflegeZG um intern zwingende Bestimmungen (kann zu Ungunsten des Arbeitnehmers von ihnen abgewichen werden?) handelt, die dem Schutz des Beschäftigten dienen. Das wird man aufgrund von § 8 PflegeZG (Unabdingbarkeit) zu bejahen haben. Schwieriger zu beantworten dürfte dagegen die Frage sein, ob es sich bei den Freistellungsansprüchen auch um Eingriffsnormen nach Art. 34 EGBGB handelt. Dies kann relevant sein, wenn ausländische Mitarbeiter unter grundsätzlicher Geltung des ausländischen Arbeits-

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rechts in Deutschland beschäftigt werden. Verfolgt der Anspruch auch öffentliche Gemeinwohlinteressen? Das PflegeZG dient der Vereinbarkeit von Beruf und familiärer Pflege sowie der Entlastung der Pflegeversicherung.

Bei der vorliegenden Gesetzeslage und Interpretation der dargestellten höchstrichterlichen Rechtsprechung dürfte ein Freistellungsanspruch nach dem PflegeZG – zumindest in den Fällen einer nicht bestehenden Sozialversicherungspflicht in Deutschland – nicht gegeben sein.

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Pflegebedürftiger im Ausland

Praktische Probleme durch den Auslandsbezug wirft das Pflegezeitgesetz aber nicht nur für international tätige Unternehmen mit internationalem Personalaustausch auf. Für alle Unternehmen, die Mitarbeiter mit Migrationshintergrund beschäftigen, können sich Fragen des Auslandsbezugs stellen, denn ausländische Mitarbeiter haben i. d. R. nahe Angehörige in ihren Heimatländern. Bestehen die Ansprüche aus dem PflegeZG auch zur Pflege im Ausland? Welche Anforderungen können an ärztliche Bescheinigungen gestellt werden? Beispiel Ein Beschäftigter türkischer Herkunft ist mit deutschem Arbeitsvertrag in einem Unternehmen in Deutschland tätig. Er teilt mit, dass sein in der Türkei lebender Vater akut pflegebedürftig ist und macht Freistellung von der Arbeit wegen kurzzeitiger Arbeitsverhinderung für die Dauer von zehn Arbeitstagen geltend: Er will vor Ort eine Pflege für seinen Vater organisieren.

Der Arbeitsvertrag wurde nach deutschem Recht abgeschlossen. Es findet ausschließlich deutsches Recht Anwendung, somit gilt auch das PflegeZG. Dieses soll zwar u. a. dazu beitragen, durch verstärkte häusliche Pflege die (deutsche) Pflegeversicherung zu entlasten. Dennoch spielt es keine Rolle, ob der nahe Angehörige in Deutschland pflege- bzw. krankenversichert ist oder jemals war. Für die Anwendbarkeit des PflegeZG kommt es nur auf die Anwendbarkeit deutschen Rechts an, nicht aber auf die (räumliche) Nähe des nahen Angehörigen. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Pflegezeitgesetz

Arbeitszeit

Ebenso ist der beschriebene Beispielsfall zu entscheiden, wenn nicht nur eine kurzzeitige Arbeitsverhinderung, sondern eine Pflegezeit von z. B. sechs Monaten Dauer mitgeteilt wird: Auch dieser Anspruch besteht, weil auf das Beschäftigungsverhältnis deutsches Recht und damit das PflegeZG anwendbar ist.

Die Pflegezeit nach § 3 setzt voraus, dass „in häuslicher Umgebung“ gepflegt wird. Dies bedeutet aber keineswegs, dass es sich dabei um die eigene häusliche Umgebung des Pflegenden (im Beispielsfall also in Deutschland) handeln muss. Es kann auch Pflege im Haushalt des Pflegebedürftigen bedeuten – und zwar unabhängig davon, ob sich dieser im In- oder im Ausland befindet.

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Ärztliche Bescheinigungen aus dem Ausland

Praktisch relevant werden die Fälle eines sich im Ausland aufhaltenden nahen Angehörigen bei der Frage, welchen Nachweis der Beschäftigte über die Pflegebedürftigkeit beizubringen hat. Beispiel Ein Beschäftigter griechischer Herkunft legt dem Arbeitgeber eine Bescheinigung über die Pflegebedürftigkeit seiner Mutter vor, die von einem griechischen Arzt in der Landessprache ausgestellt wurde.

Bei einer kurzzeitigen Arbeitsverhinderung kann der Arbeitgeber grundsätzlich verlangen, dass der Beschäftigte ihm eine ärztliche Bescheinigung über die Pflegebedürftigkeit des nahen Angehörigen vorlegt.

Eine Verletzung dieser Pflicht führt nicht dazu, dass der Anspruch auf Freistellung wegfällt. Es handelt sich nur um die Verletzung einer Nebenpflicht, so dass eine Abmahnung bzw. Schadensersatzansprüche die Folge sein können.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Info Weitere Anforderungen an die ärztliche Bescheinigung:

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❯ Aus ihr muss hervorgehen, dass die Freistellung erforderlich ist, um eine bedarfsgerechte Pflege zu organisieren oder eine pflegerische Versorgung in dieser Zeit sicherzustellen. ❯ Es genügt, dass ärztlich die Pflegebedürftigkeit eines nahen Angehörigen bescheinigt wird, sowie dass infolge der Pflegebedürftigkeit die in § 2 Abs. 1 PflegeZG genannten Maßnahmen erforderlich sind. Der Angehörige ist zur Identifizierbarkeit namentlich zu benennen. Angaben zur voraussichtlichen Dauer der Pflegebedürftigkeit müssen nicht gemacht werden, ebenso wenig dazu, dass die Pflegesituation akut aufgetreten ist. ❯ Hinsichtlich der Bescheinigung besteht freie Arztwahl. D. h., dass der Beschäftigte die Pflegebedürftigkeit durch einen beliebigen Arzt bescheinigen lassen kann. Dies kann z. B. der Hausarzt der pflegebedürftigen Person sein. ❯ Die Kosten der ärztlichen Bescheinigung hat der Beschäftigte zu tragen.

Der Bescheinigung eines ausländischen Arztes ist wegen der freien Arztwahl – ähnlich wie bei der Frage der Arbeitsunfähigkeit – grundsätzlich der gleiche Beweiswert beizumessen wie der Bescheinigung eines deutschen Arztes. Eine ärztliche Bescheinigung kann also vom Unternehmen nicht allein deswegen als unzureichend abgelehnt werden, weil sie von einem Arzt im Ausland stammt.

Allerdings müssen die inhaltlichen Anforderungen an eine ärztliche Bescheinigung nach § 2 Abs. 2 Satz 2 PflegeZG auch von einem ausländischen Arzt eingehalten werden. Zudem kann man verlangen, dass der Arbeitnehmer ggf. auf seine Kosten eine Übersetzung ins Deutsche vornehmen lässt. Legt man die Anforderungen der Rechtsprechung an ausländische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen zugrunde, muss die Bescheinigung erkennen lassen, dass der ausländische Arzt zwischen einer bloßen Erkrankung und einer Pflegebedürftigkeit unterschieden und damit eine den Begriffen des deutschen Arbeits- und

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Pflegezeitgesetz Sozialversicherungsrechts entsprechende Beurteilung vorgenommen hat. Zumeist kann der Arbeitgeber die Bescheinigung daraufhin nicht überprüfen. Wird ihm aber eine Bescheinigung vorgelegt, die offensichtlich diese Unterscheidung nicht vornimmt, ist ihr Beweiswert erschüttert – mit der Folge, dass die volle Beweislast wieder beim Beschäftigten liegt.

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Pflegezeit

Arbeitszeit

Auch hier gilt besonderes Augenmerk der Unterscheidung zwischen Erkrankung und Pflegebedürftigkeit. Eventuelle Kosten für eine Übersetzung ins Deutsche trägt der Beschäftigte. Besteht ein solches System der Kranken-/Pflegeversicherung nicht (bzw. ist der Pflegebedürftige nicht versichert), besteht trotzdem Anspruch auf Pflegezeit. Mehr als eine „gewöhnliche“ ärztliche Bescheinigung kann der Arbeitgeber dann nicht verlangen. Diese muss allerdings auch den Anforderungen entsprechen.

Unabhängig davon, ob der Arbeitgeber einen Nachweis der Pflegebedürftigkeit verlangt, muss der Beschäftigte diesen erbringen. Dies unterscheidet die Freistellung wegen kurzzeitiger Arbeitsverhinderung von der Pflegezeit. Die Pflegebedürftigkeit ist durch eine Bescheinigung der Pflegekasse oder des Medizinischen Diensts der Krankenversicherung (MDK) nachzuweisen.

Info

Es reicht aus, wenn die Bescheinigung die Tatsache der Pflegebedürftigkeit bestätigt und den zu Pflegenden namentlich nennt. Angaben zur voraussichtlichen Dauer sind nicht erforderlich.

9 Die Bescheinigung muss der Beschäftigte ohne Aufforderung vorlegen. Ansonsten verletzt er neben seiner Nachweispflicht auch eine Nebenpflicht aus dem Arbeitsverhältnis, so dass eine Schadensersatzhaftung und ggf. auch kündigungsrechtliche Konsequenzen in Betracht kommen. Ein entsprechender Nachweis ist auch zu erbringen, wenn der nahe Angehörige in einer privaten PflegePflichtversicherung versichert ist. Die Kosten für die Bescheinigung hat der Beschäftigte zu tragen.

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Eine Pflegeversicherung, die wie in Deutschland das Pflegerisiko absichert, existiert in den meisten Mitgliedstaaten der EU nicht. Nur in wenigen Ländern gibt es besondere Gesetze für den Bereich der Pflegebedürftigkeit. Einige dieser Länder, z. B. Deutschland und Österreich, haben sich für ein System der Sozialversicherung entschieden. In anderen Ländern (so etwa in Frankreich oder mittlerweile in der Tschechischen Republik) ist der Bereich der Pflege in nationale Sozialhilfeprogramme eingegliedert. In nordeuropäischen Ländern werden Pflegeleistungen im Rahmen einer kommunalen Gesundheitsversorgung erbracht.

Fazit

Das PflegeZG wirft bei Auslandsbezug für die Personalpraxis eine Vielzahl von Fragen auf. Bei Inbound- und Outbound-Konstellationen sind Weichenstellungen des internationalen Privatrechts zu beachten. Dass weitgehend ungeklärt ist, welche ausländischen Bescheinigungen über die Pflegebedürftigkeit der Beschäftigte vorzulegen hat, macht die korrekte Umsetzung für alle Unternehmen, die Mitarbeiter mit Migrationshintergrund beschäftigen, besonders schwierig. Eine Vereinheitlichung, die die Fälle mit Auslandsbezug einschließt, ist dringend erforderlich.

Sofern der im Ausland lebende nahe Angehörige nicht in Deutschland kranken- bzw. pflegeversichert ist, erfolgt kein Nachweis durch eine Bescheinigung des deutschen MDK bzw. der deutschen Pflegekasse. Sofern in dem betreffenden Land jedoch ein vergleichbares Kranken-/Pflegeversicherungssystem besteht wie in Deutschland, kann man eine entsprechende Bescheinigung verlangen, die die inhaltlichen Anforderungen an den Nachweis nach § 3 Abs. 2 PflegeZG erfüllen muss.

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Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Krankheit und alternde Belegschaft

Krankheit – nur Privatsache?

Krankheit und alternde Belegschaft

Entgeltfortzahlung, AU-Bescheinigung, Kündigung

Krankheit – nur Privatsache? Dr. Günter SchmittRolfes, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Partner in der Anwaltssozietät Schmitt-Rolfes, Faltermeier, Staudacher, München

In der guten, alten Zeit – die bekanntlich so gut vielfach gar nicht war –, als der Arbeitnehmer noch Geselle und die Zugehfrau noch Dienstbotin hieß und beide im Haushalt ihres Meisters oder ihrer „Herrschaft“ wohnten, da hatte nach mancher alten Ordnung ihr „Arbeitgeber“ bei Krankheit nicht nur für Kost, sondern auch für „Cur und Arznei“ zu sorgen. Mit der Industrialisierung kam die Trennung von Wohnung und Arbeitsstätte und damit die Versachlichung der Arbeitsbeziehungen.

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Fakten

Krankheit wurde zu einer bloßen Störung des Arbeitsverhältnisses, die den Arbeitgeber rechtlich nichts anging; im Gegenteil, er konnte das Arbeitsverhältnis beenden, und vielfach tat er das auch. Inzwischen haben Gesetzgeber und Rechtsprechung einer eilfertigen Kündigung wegen Krankheit längst einen Riegel vorgeschoben. Das Unternehmen schuldet zwar nicht mehr „Cur und Arznei“, wohl aber sechs Wochen lang die Fortzahlung des Entgelts, und danach springt für weitere 72 Wochen die paritätisch von Arbeitgeber und Arbeitnehmern finanzierte Sozialversicherung ein. Vor einigen Jahren hat der Gesetzgeber nun ein neues Verfahren geschaffen, das – auch weil es systematisch

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an völlig falscher Stelle untergebracht ist: im Neunten Buch Sozialgesetzbuch (SGB IX) und damit im Schwerbehindertenrecht – eine ganze Zeit lang nicht so recht wahrgenommen wurde: das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM, § 84 Abs. 2 SGB IX). Erst jetzt hat die Rechtsprechung es so recht „entdeckt“, und es sieht so aus, als werde dieses Institut neben den Regelungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu einem weiteren Vehikel zur (Re)Integration von Arbeit und Leben. Die Krankheit, dieses arbeitsrechtlich janusköpfige Phänomen, das einerseits Fürsorgeleistungen auslöst, anderseits zur Kündigung berechtigt, wirkt nun zurück auf die Organisation des Unternehmens. Aber der Reihe nach. In der Bundesrepublik Deutschland gingen 2006 3,4 % der Arbeitstage durch Krankheit verloren. Der Krankenstand schwankt, vor allem mit der Konjunktur. 1992 lag er in den alten Bundesländern bei 7 %, in den neuen bei 4 %. Die Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes hat zu einem fast schon historischen Tiefstand geführt. Manche reden bereits von „Präsentismus“ (vgl. dazu auch Boëthius, AuA 6/08, S. 349 ff.). Besonders krankheitsanfällige Monate sind der Februar, der März und der November. Unter den Wochentagen führt der Freitag vor dem Donnerstag. Der blaue Montag, der den Gesellen nach manchem Handwerksbrauch zustand (dafür wurde am Samstag gearbeitet), gehört der Vergangenheit an. Auch bei den Krankheiten hat sich eine Verschiebung ergeben. Führten 1991 noch Rückenbeschwerden vor Verletzungen und Erkältungen, so lautet die Reihenfolge heute Rückenbeschwerden, Erkältungen, Verletzungen und psychische Störungen. Am gesündesten ist das Management. Die meisten Fehltage haben die Arbeiter. Der Krankenstand im Betrieb ist keine feste Größe. Er hängt vor allem vom Führungsverhalten der Vorgesetzten (einschließlich des Top-Managements!) ab, von der Art der Arbeit („der richtige Mann am richtigen Platz“), von Freiheit und Verantwortung bei der Gestaltung von Arbeit und Arbeitszeit. Anders gewendet: Vom Magengeschwür über eine GasArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Krankheit – nur Privatsache?

Krankheit und alternde Belegschaft

tritis oder über Bauchschmerzen bis hin zum Fernbleiben ohne körperliche Symptome aus Überforderung oder aus Ärger ist es ein gleitender Übergang (s. zum Vorstehenden Hromadka, Arbeitsrecht für Vorgesetzte, 2007, S. 189).

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er setzt, in einer unübersichtlichen Kurve überholt, bei Rot die Straße quert, keinen Schutzhelm oder keine Sicherheitsschuhe trägt. Ob das Betreiben gefährlicher Sportarten wie Kickboxen oder Bungeespringen zu diesem unvernünftigen Tun zählt, ist streitig; die Rechtsprechung neigt dazu, lege artis betriebenen Sport zu tolerieren.

Entgeltfortzahlung bei Krankheit

Jeder weiß – oder glaubt zu wissen – was Krankheit ist.

Definition

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Das Bundesarbeitsgericht (BAG) definiert: „Krankheit ist jeder regelwidrige körperliche oder geistige Zustand“; auf die Ursache kommt es nicht an (Urt. v. 7.8.1991 – 5 AZR 410/90, AP Nr. 94 zu § 1 LohnFG).

Krankheit allein ist rechtlich bedeutungslos. Rechtliche Bedeutung gewinnt sie erst, wenn sie sich auf das Arbeitsverhältnis auswirkt, d. h. wenn sie arbeitsunfähig macht. Arbeitsunfähig ist, wer aufgrund von Krankheit seine Tätigkeit nicht mehr ausführen oder nur unter der Gefahr fortsetzen kann, dass sich sein Gesundheitszustand in absehbarer, naher Zukunft verschlechtert. Krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit führt im Normalfall zur „Entgeltfortzahlung bei Krankheit“ – im Normalfall, denn bei verschuldeter Arbeitsunfähigkeit entsteht die Entgeltfortzahlungspflicht nicht (§ 3 Abs. 1 Satz 1 Entgeltfortzahlungsgesetz – EFZG). Verschulden ist hier nicht im rechtstechnischen Sinne gemeint. Der Arbeitnehmer schuldet dem Arbeitgeber nicht Gesundhaltung. Er kann sein Leben so vernünftig oder so unvernünftig gestalten, wie er will. Gemeint ist etwas Anderes: Die Entgeltfortzahlung bei Krankheit ist eine Sozialleistung, die dem Unternehmen nicht angesonnen werden soll, wenn der Beschäftigte sich leichtsinnig und unverantwortlich selbst gefährdet, wenn er, anders ausgedrückt, grob gegen das von einem verständigen Menschen im eigenen Interesse zu erwartende Verhalten verstößt (BAG, Urt. v. 28.2.1979 – 5 AZR 611/77, DB 1979, S. 1803). Beispiele Grob unvernünftig handelt, wer Verkehrs- oder Sicherheitsbestimmungen gröblich missachtet, also sich alkoholisiert, unter Drogen oder übermüdet ans Steu-

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Dauer der Fortzahlung

Der Arbeitgeber hat das Entgelt zu 100 % für sechs Wochen fortzuzahlen (§ 3 Abs. 1 Satz 1 EFZG). Die Pflicht setzt vier Wochen nach dem rechtlichen Beginn des Arbeitsverhältnisses ein, und sie endet auch dann erst nach Ablauf der sechs Wochen, wenn der Arbeitgeber wegen der Krankheit kündigt (§ 3 Abs. 4, § 8 EFZG). Beispiel Wird ein Mitarbeiter also bspw. zum 1.1. eingestellt und erkrankt er am 20.1., dann beginnt die Entgeltfortzahlungspflicht am 29.1. Ist der Arbeitnehmer bis zum 30.3. arbeitsunfähig, dann endet die Entgeltfortzahlungspflicht sechs Wochen nach dem 29.1., d. h. am 11.3. Der 29.1. zählt mit, weil der Beschäftigte bereits vor Schichtbeginn arbeitsunfähig war; wäre er erst im Laufe des Tags arbeitsunfähig geworden, dann würde dieser nicht mitgerechnet. Kündigt das Unternehmen das Arbeitsverhältnis wegen der Krankheit am 1.2. zum 15.2. – Kündigungsfrist während der Probezeit: zwei Wochen (§ 622 Abs. 3 BGB) –, dann muss er das Entgelt trotzdem bis zum 11.3. fortzahlen – diese Regelung soll die Krankenkassen entlasten.

Davon gibt es lediglich zwei Ausnahmen: Erkrankt der Arbeitnehmer während einer Arbeitsunfähigkeit ein weiteres Mal, so hat er nur für insgesamt sechs Wochen Anspruch auf Entgeltfortzahlung. Dasselbe gilt beim sog. untauglichen Arbeitsversuch, d. h. in dem Fall, dass der Mitarbeiter seine Arbeit wieder aufnimmt, sie aber wegen derselben Erkrankung erneut abbrechen muss. Die zweite Ausnahme betrifft die Arbeitsunfähigkeit wegen derselben Krankheit. Die Lohnfortzahlung beginnt jedoch von Neuem, wenn der Beschäftigte zwischen zwei Fällen der Arbeitsunfähigkeit wegen derselben Krankheit mindestens sechs Monate lang arbeitsfähig war, oder – falls er wegen derselben Krankheit länger als ein Jahr arbeitsunfähig ist – einen Tag nach Ablauf des Jahrs (§ 3 Abs. 1 Satz 2 EFZG). „Dieselbe Krankheit“ heißt: wiederholte Arbeitsunfähigkeit aufgrund dessel-

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Krankheit – nur Privatsache? ben, nicht ausgeheilten Grundleidens, etwa eines Magen- oder Leberleidens oder einer in Schüben auftretenden Psychose.

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Anzeige und Nachweis der Arbeitsunfähigkeit

Der Arbeitnehmer hat dem Arbeitgeber die krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit und deren voraussichtliche Dauer unverzüglich, d. h. wenn möglich am ersten Tag in der ersten Stunde des Fernbleibens anzuzeigen; dasselbe gilt, wenn die Krankheit länger dauert, als ursprünglich angenommen (§ 5 Abs. 1 Satz 1 EFZG). Dem Arbeitgeber: d. h. der Person oder Stelle, die dieser zur Entgegennahme bestimmt hat, also – dem Vorgesetzten, – dem Abteilungsleiter, – der Sekretärin des Abteilungsleiters, – der Personalabteilung. Eine verspätete Unterrichtung ist eine Vertragsverletzung. Sie kann abgemahnt werden; in Ausnahmefällen, etwa wenn dem Unternehmen dadurch ein wichtiger Auftrag entgeht, kommt sogar eine Kündigung in Betracht. Von der Anzeigepflicht zu unterscheiden ist die Nachweispflicht. Der Mitarbeiter, der Entgeltfortzahlung begehrt, muss die krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit nachweisen.

Wichtigstes Beweismittel ist die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung, die er am vierten Tag unaufgefordert dem Unternehmen vorzulegen hat. Der Arbeitgeber kann schon eine frühere Vorlage verlangen, ohne dass er einen Grund dafür angeben müsste (§ 5 Abs. 1 Satz 2 u. 3 EFZG). Er wird das vor allem bei Mitarbeitern tun, die Anlass zu dem Verdacht gegeben haben, dass es mit der Krankheit nicht so weit her ist. Die Bescheinigung darf nur aufgrund einer ärztlichen Untersuchung ausgestellt werden. Eine Rückdatierung ist nur ausnahmsweise und i. d. R. nur bis zu zwei Tagen zulässig (§ 27 Manteltarifvertrag Ärzte). Der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung kommt ein hoher Beweiswert zu. Das heißt aber nicht, dass sie in jedem Fall richtig sein müsste. Auch Ärzte können irren oder von ihrem Patienten getäuscht werden, und in die

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Krankheit und alternde Belegschaft

Zukunft schauen kann ohnedies niemand. Bescheinigung und Gesundheitszustand müssen sich nicht decken. Das hat für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer Konsequenzen.

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Frühe Genesung und Zweifel am Attest

Der Mitarbeiter ist nicht verpflichtet – wie in der Praxis vielfach vermutet – zuhause zu bleiben, solange er krankgeschrieben ist. Ist er arbeitsfähig, so kann und muss er die Arbeit wieder aufnehmen. Bleiben dem Vorgesetzten Zweifel an der Arbeitsfähigkeit, sollte er den Beschäftigten anhalten, den Betriebsarzt oder einen sonstigen Arzt aufzusuchen, um dies überprüfen zu lassen.

Rechtsprechung

§§

Eine „Gesundschreibung“ kann der Vorgesetzte allerdings nicht verlangen (LAG Düsseldorf, Urt. v. 17.7.2003 – 11 Sa 183/03, NZA-RR 2004, S. 65). Umgekehrt darf er dem Mitarbeiter keine Arbeiten zuweisen, die dessen Gesundheitszustand extrem nachhaltig beeinflussen können (BAG, Urt. v. 13.5.2004 – 2 AZR 36/04, NZA 2004, S. 1271).

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Beweislast

Der Arbeitgeber muss die Tatsachen, die ihn an der Krankheit zweifeln lassen, ggf. in einem Prozess darlegen und beweisen. Er kann die zuständige Krankenkasse auffordern, eine gutachtliche Stellungnahme des Medizinischen Diensts der Krankenversicherung einzuholen (§§ 275 Abs. 1 Nr. 3, 277 SGB V). Verweigert der Arbeitnehmer die Untersuchung, so geht das in einem Prozess zu seinen Lasten. Nicht zuständig für eine Kontrolluntersuchung ist der Betriebsarzt (§ 3 Abs. 3 Arbeitssicherheitsgesetz). Das Unternehmen kann auch nicht verlangen, dass der Betroffene sich von einem bestimmten Arzt untersuchen lässt. Weitere Möglichkeiten zum Beschaffen von Beweisen sind Kontrollbesuche und der Einsatz von Detektiven. Solche – sei es durch einen Mitarbeiter der Personalabteilung, sei es durch den Betriebsrat – sind an sich zulässig. Abgesehen davon aber, dass der Mitarbeiter nicht verpflichtet ist, sich während der Krankheit zuhause aufzuhalten, braucht er ungebetene Besucher auch nicht zu empfangen. ZuArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Krankheit – nur Privatsache?

Krankheit und alternde Belegschaft

Checkliste

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Hat der Arbeitgeber Zweifel an der Krankheit, so kann er versuchen, den Beweiswert des Attests zu erschüttern. Umstände, die an der Richtigkeit zweifeln lassen, sind insbesondere: 䡺 Der Arzt hat das Attest ausgestellt, ohne den Arbeitnehmer zu untersuchen, oder er hat das Attest länger als zwei Tage rückdatiert. 䡺 Das Attest lässt nicht erkennen, dass der Arzt zwischen Krankheit und Arbeitsunfähigkeit unterschieden hat (wichtig bei Attesten ausländischer Ärzte). 䡺 Das Attest stammt von einem Arzt, der durch häufiges Krankschreiben auffällig geworden ist, vgl. § 275 Abs. 1a b) Fünftes Buch Sozialgesetzbuch – SGB V. 䡺 Der Mitarbeiter hat mehrfach ohne sachlichen Grund den Arzt gewechselt. 䡺 Der Beschäftigte war auffallend häufig – ggf. nur für kurze Dauer – arbeitsunfähig oder der Beginn der Arbeitsunfähigkeit fiel auffällig häufig auf einen Arbeitstag am Beginn oder am Ende einer Woche, vgl. § 275 Abs. 1a a) SGB V. 䡺 Der Arbeitnehmer erkrankt wiederholt im Urlaub bzw. im Anschluss daran oder er meldet sich krank im Anschluss an unentschuldigtes Fehlen. 䡺 Der Mitarbeiter „wird krank“, nachdem ihm das Unternehmen eine ungeliebte Arbeit zugewiesen oder einen Urlaubsantrag abgeschlagen hat. 䡺 Man sieht den Beschäftigten bei einer Tätigkeit, die sich mit seinem Krankheitsbild nicht vereinbaren lässt.

lässig ist auch die Beauftragung eines Detektivs. Dessen Kosten hat der Arbeitnehmer zu tragen, wenn er durch schuldhaften Verstoß gegen eine Vertragspflicht Anlass für die Beauftragung gegeben hat (BAG, Urt. v. 17.9.1998 – 8 AZR 5/97, NZA 1998, S. 1334; zum Thema auch Keilich, AuA 9/08, S. 522, 525). Hat der Arbeitgeber den Beweiswert der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung erschüttert, so tritt wieder derselbe Zustand ein, wie er vor Vorlage des Attests bestanden hat. Der Beschäftigte muss nun seinen Vortrag z. B. durch Hinweise zu den Fragen, – welche Krankheit er gehabt hat, – welche gesundheitlichen Einschränkungen bestanden, Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

– welche Verhaltensmaßregeln der Arzt gegeben und – welche Medikamente er verordnet hat, weiter substantiieren. Ist das geschehen und hat der Mitarbeiter den Arzt von seiner Schweigepflicht entbunden, so muss nunmehr das Unternehmen diesen Vortrag widerlegen.

Das kann vor allem durch Vernehmung des Arztes und Vorlage der Patientenkartei geschehen (BAG, Urt. v. 17.6.2003 – 2 AZR 123/02, NZA 2004, S. 564).

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Prävention

Bis vor wenigen Jahren war betriebliche Gesundheitsvorsorge zwar nicht gerade ein Fremdwort, aber in vielen Unternehmen doch auch nicht der Normalfall. Immerhin hatte die Einführung der Institution des Werksarzts schon ein gewisses Umdenken bewirkt. Nicht wenige Betriebe boten ihren Beschäftigten oder doch bestimmten Mitarbeitergruppen Vorsorgeuntersuchungen an. Inzwischen ist die Palette sehr viel umfangreicher geworden. Das Angebot reicht von „Gesundheitschecks“ über Impfaktionen und eine „Rückenschule“ bis hin zur Beratung über gesunde Ernährung (vgl. dazu das Beispiel von ZF Sachs, Bartels beim 21. Passauer Arbeitsrechtssymposion, NZA-Beil. 1/2008, S. 38, 44 ff.). Die Gründe für den Wandel sind vielfältig. Eine zu große Zahl der Zugänge in Arbeitslosigkeit erfolgt aufgrund von Krankheit und Krankheitskündigung (BT-Drs. 15/1783, S. 6). Bei gesundheitlichen Problemen – vor allem bei chronischen Erkrankungen – dauert Arbeitslosigkeit länger als im „Normalfall“, und eine Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt ist wesentlich schwerer zu erreichen (Kohte, DB 2008, S. 582).

Info

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Jede dritte Erwerbsminderungsrente soll auf gesundheitsschädigende Arbeitsbedingungen zurückzuführen sein (Preis, Gutachten 67. DJT, B 79). Selbst bei dem niedrigen augenblicklichen Krankenstand summieren sich die Kosten der Arbeitgeber für die Entgeltfortzahlung auf rund 30 Milliarden Euro.

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Krankheit – nur Privatsache? Hinzu kommt das demografische Problem. Die für 2029 angepeilte Rente mit 67 ist sicher nur ein Zwischenhalt. Bis 1916 lag die Altersgrenze – bei viel geringerer Lebenserwartung – bei 70! Die Geldnot der Kassen wird sicher zu einer weiteren Anhebung des Rentenalters führen. Die Altersgrenzen in den Arbeitsverträgen (s. dazu auch Bissels/Dietrich, S. 74 ff., in diesem Heft) dürften sowohl aus Diskriminierungsüberlegungen als auch wegen des Mangels an Nachwuchs über kurz oder lang fallen. Das zwingt Gesetzgeber wie Unternehmen zum Handeln. Gemeinsames Ziel ist eine möglichst lange Erhaltung der Gesundheit von möglichst vielen Menschen. Erste Schritte auf dem Weg zu diesem Ziel hat der Gesetzgeber schon vor geraumer Zeit (1998) mit der Möglichkeit einer stufenweisen Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess (StWE, § 28 SGB IX, § 74 SGB V) und nunmehr mit dem BEM geschaffen. Die Rechtsprechung hat beide Regelungen effektiviert.

Rechtsprechung

§§

Nach der Gesetzeslage ist der Arbeitgeber frei, ob er einer StWE zustimmt. Das BAG hat den Schwerbehinderten aber nunmehr einen Anspruch darauf gegeben (BAG, Urt. v. 13.6.2006 – 9 AZR 229/05, NZA 2007, S. 91). Man braucht kein Prophet zu sein, um vorherzusagen, dass es bei der Beschränkung auf diesen Personenkreis nicht bleiben wird. Ebenfalls nach der Gesetzeslage steht auf das Unterlassen eines BEM keine Sanktion. Das oberste Arbeitsgericht befand jedoch, § 84 Abs. 2 SGB IX enthalte nicht nur einen Programmsatz und berücksichtigt ein unterlassenes BEM jetzt bei der Prüfung der Verhältnismäßigkeit einer Kündigung (BAG, Urt. v. 12.7.2007 – 2 AZR 716/06, AuA 6/08, S. 375 f.).

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Betriebliches Eingliederungsmanagement

Was bedeutet das für den Arbeitgeber? Das umfassendere Instrument ist das BEM. Sind Mitarbeiter innerhalb eines Jahrs länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, so klärt das Unternehmen mit der/den zuständigen Interessenvertretung/en – soweit erforderlich, unter Beiziehung des Betriebsarzts –, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden oder mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der

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Krankheit und alternde Belegschaft

Arbeitsplatz erhalten werden kann (§ 84 Abs. 2 Satz 1 u. 2 SGB IX, s. zum Thema auch Kayser, AuA 4/07, S. 206 ff.). Eine Möglichkeit zum Überwinden der Arbeitslosigkeit ist die StWE (dazu Nebe, DB 2008, S. 1801, 1804 f.), auf die schwerbehinderte Beschäftigte nunmehr – wie gesagt – einen Anspruch haben. Zur Vorbeugung gegen Arbeitslosigkeit – und damit zur Erhaltung des Arbeitsplatzes – kommen vor allem technische und organisatorische Maßnahmen in Betracht: – eine entsprechende Gestaltung der Räume und – der Arbeitsmittel, – des Arbeitsrhythmus sowie – der Aufgabenverteilung (vgl. Erwägungsgründe der Richtlinie 2000/78/EG). Kommen sozialrechtliche Hilfen infrage, dann hat der Arbeitgeber die örtlichen gemeinsamen Servicestellen oder – bei schwerbehinderten Arbeitnehmern – das Integrationsamt zu beteiligen (§ 84 Abs. 2 Satz 4 SGB IX). Sozialrechtliche Hilfen sind insbesondere die Teilhabeleistungen nach § 33 SGB IX, also – Beratung und Unterstützung für technische Arbeitsmittel, – Arbeitsassistenz und – sachgerechte organisatorische Lösungen, aber auch – individuelle Maßnahmen der medizinischen und beruflichen Rehabilitation. In der richtigen Erkenntnis, dass es keine Patentlösungen gibt, dass es vielmehr maßgeschneiderter Lösungen an jedem einzelnen Arbeitsplatz für jeden einzelnen Mitarbeiter bedarf, statuiert der Gesetzgeber einen Suchprozess, an dem möglichst viele kompetente Akteure beteiligt sein sollen (so m. R. Kohte, DB 2008, S. 582, 583). Die Durchführung eines BEM bedarf der Zustimmung des betroffenen Beschäftigten. Der Arbeitgeber muss ihn auf die Ziele des BEM hinweisen (§ 84 Abs. 2 Satz 1 u. 3 SGB IX).

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Stufenweise Wiedereingliederung

Das Verfahren der stufenweisen Wiedereingliederung (§ 28 SGB IX, § 74 SGB V) dient dem schrittweisen Heranführen erkrankter Arbeitnehmer an ihre vertraglich geschuldete Leistung. Mit diesem Instrument sollen Arbeitsunfähigkeitszeiten verkürzt, missglückte Arbeitsversuche sowie Einbußen an betrieblichen Fähigkeiten verhindert und der Erhalt des bisherigen Arbeitsplatzes Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Krankheit – nur Privatsache?

Krankheit und alternde Belegschaft

gesichert werden (Nebe, DB 2008, S. 1801, 1802 m. N.). Die StWE war ursprünglich nur auf die gesetzlichen Krankenkassen beschränkt, ist jetzt aber – wegen der guten Erfahrungen, die man mit ihr gemacht hat – von allen Trägern medizinischer Rehabilitationsleistungen anzubieten.

Definition

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Voraussetzung einer StWE ist Arbeitsunfähigkeit. Diese liegt vor, wenn jemand seine Arbeitsleistung nicht vollständig erbringen kann; Teilarbeitsunfähigkeit gibt es nicht (BAG, Urt. v. 29.1.1992 – 5 AZR 37/91, NZA 1992, S. 643). Teilarbeitsfähigkeit ist aber natürlich anderseits Voraussetzung für eine StWE. Während dieser ruht das Arbeitsverhältnis, der Arbeitgeber schuldet kein Entgelt. Zwischen Unternehmen und Mitarbeiter besteht in dieser Zeit ein Rechtsverhältnis eigener Art, das die beiden Parteien zweckentsprechend ausgestalten können (zu Vorstehendem s. Nebe, DB 2008, S. 1801, 1803).

Der Anspruch des Schwerbehinderten auf StWE setzt eine ärztliche Bescheinigung voraus, die einen Wiedereingliederungsplan über die aus ärztlicher Sicht zulässige Arbeit enthält. Außerdem ist eine Prognose darüber erforderlich, ob und ab wann mit einer Wiederherstellung der vollen oder der teilweisen Arbeitsfähigkeit zu rechnen ist. Nur so kann der Arbeitgeber entscheiden, ob ihm eine Beschäftigung des Arbeitnehmers zumutbar und er deshalb zum Mitwirken an der Wiedereingliederung verpflichtet ist (§ 81 Abs. 4 Satz 3 SGB IX; BAG, Urt. v. 13.6.2006 – 9 AZR 229/05, NZA 2007, S. 91).

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tenden Auswirkungen des Gesundheitszustands des Arbeitnehmers zu einer erheblichen Beeinträchtigung der betrieblichen Interessen führen (2. Stufe). Schließlich nimmt sie eine Interessenabwägung vor, bei der zu prüfen ist, ob die erheblichen Beeinträchtigungen der betrieblichen Interessen zu einer billigerweise nicht hinzunehmenden Belastung des Arbeitgebers führen (3. Stufe; BAG, Urt. v. 8.11.2007 – 2 AZR 425/06, NZA 2008, S. 471, 472).

■ 1. Stufe: Prognose Zum Kündigungszeitpunkt müssen objektiv Tatsachen vorliegen, die weitere Erkrankungen im bisherigen Umfang befürchten lassen. Häufige Kurzerkrankungen indizieren eine entsprechende künftige Entwicklung (BAG, Urt. v. 8.11.2007 – 2 AZR 292/06, NZA 2008, S. 593). Das gilt nicht, wenn eine Erkrankung auf einem einmaligen Ereignis beruht, mit dessen Wiederholung nicht zu rechnen ist (z. B. Unfall), wenn die Erkrankung ausgeheilt ist oder wenn der Mitarbeiter ein Verhalten, das regelmäßig zu Erkrankungen geführt hat (z. B. Verletzung beim Fußballspielen), aufgibt.

Für die Prognose nicht erforderlich ist die mitunter anzutreffende Annahme, der Arbeitnehmer müsse in der Vergangenheit in einer bestimmten Anzahl von Jahren – mindestens zwei oder drei – wegen häufiger Kurzerkrankungen in einem kündigungsrelevanten Umfang gefehlt haben. Entscheidend ist, ob die Fehlzeiten eine entsprechende Prognose für die Zukunft erlauben (Stahlhacke/Preis/Vossen, Kündigung und Kündigungsschutz im Arbeitsverhältnis, 2005, Rdnr. 1222).

Kündigung wegen Krankheit

Die krankheitsbedingte Kündigung ist eine personenbedingte. Der Beschäftigte möchte seine vertraglichen Verpflichtungen erfüllen, er kann es aber nicht. Die Rechtsprechung kennt drei Varianten: die Kündigung – wegen häufiger Kurzerkrankungen, – wegen langanhaltender Krankheit und – wegen dauernder Arbeitsunfähigkeit oder doch einer Arbeitsunfähigkeit auf ungewisse Zeit. Sie prüft die Sozialrechtfertigung in drei Schritten. Zunächst nimmt sie eine Prognose hinsichtlich der voraussichtlichen Entwicklung des Gesundheitszustands (1. Stufe) vor. Sodann prüft sie, ob die zu erwarArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

■ 2. Stufe: erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Interessen Die Beeinträchtigung betrieblicher Interessen kann in wirtschaftlichen Belastungen oder in Betriebsablaufstörungen bestehen. Auf der 2. Stufe ist nach häufigen Kurzerkrankungen, langanhaltender Krankheit und Arbeitsfähigkeit auf Dauer zu unterscheiden. ❯ Bei häufigen Kurzerkrankungen aufgrund unterschiedlicher Krankheiten beginnt der sechswöchige Entgeltfortzahlungszeitraum jedes Mal von Neuem. Eine Entgeltfortzahlung für sechs Wochen pro Jahr muss der Arbeitgeber hinnehmen. 50 % mehr, d. h.

57

Krankheit – nur Privatsache? neun Wochen, sind in jedem Fall zu viel. Die „Schmerzgrenze“ liegt irgendwo dazwischen. Keine Mindestgrenze gibt es für Betriebsablaufstörungen. Vor allem in kleineren Betrieben kann häufiges, nicht vorhersehbares Fehlen zu erheblichen Beeinträchtigungen führen. Großbetriebe tun sich dagegen schwer mit dem Nachweis, dass eine Abhilfe nicht möglich sei (Stahlhacke/Preis/Vossen, a. a. O., Rdnr. 1225). ❯ Bei langandauernden Erkrankungen entfällt die Entgeltfortzahlungspflicht nach sechs Wochen. Das Kostenargument spielt also grundsätzlich keine Rolle. Auch das Argument der Betriebsablaufstörung hat nicht denselben Stellenwert wie bei Kurzerkrankungen. Bei länger dauernder Krankheit kann der Arbeitgeber sich im Allgemeinen durch eine vorübergehende Umorganisation oder durch Einsatz von Leiharbeitern behelfen; eine Vertretung ist eher planbar. Eine Ausnahme gilt für Spezialisten, die auf dem Arbeitsmarkt nicht für kurzfristige Einsätze zu haben sind, und wenn die Möglichkeit besteht, einen solchen Mitarbeiter für einen Dauereinsatz zu gewinnen. ❯ Bei krankheitsbedingter dauernder Leistungsunfähigkeit ist in aller Regel ohne Weiteres von einer erheblichen Beeinträchtigung der betrieblichen Interessen auszugehen. Der dauernden Leistungsunfähigkeit steht eine ungewisse Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit gleich, wenn in den nächsten 24 Monaten mit einer anderen Prognose nicht zu rechnen ist (BAG, Urt. v. 19.4.2007 – 2 AZR 239/06, NZA 2007, S. 1041, 1042). Eine Kündigung ist aber entsprechend dem – das ganze Kündigungsrecht beherrschenden – Verhältnismäßigkeitsgrundsatz unwirksam, wenn sie durch andere mildere Mittel vermieden werden kann, d. h. wenn sie nicht zur Beseitigung der betrieblichen Beeinträchtigungen bzw. der eingetretenen Vertragsstörung geeignet und erforderlich ist. Der Arbeitgeber muss also prüfen, ob eine Umsetzungsmöglichkeit auf einen freien Arbeitsplatz – ggf. auch zu geänderten Bedingungen – möglich ist. Darüber hinaus hat er alle gleichwertigen, leidensgerechten Arbeitsplätze, auf denen der betroffene Arbeitnehmer unter Wahrung des Direktionsrechts einsetzbar wäre, in Betracht zu ziehen und ggf. „frei zu machen“ (BAG, Urt. v. 19.4.2007, a. a. O.; v. 12.7.2007, a. a. O.; vgl. zum Thema auch Stück, AuA 4/07, S. 200 ff.).

58

Krankheit und alternde Belegschaft

In einem Prozess genügt das Unternehmen seiner Darlegungslast, wenn es pauschal behauptet, es bestehe keine andere Beschäftigungsmöglichkeit. Der Arbeitnehmer muss dann konkret darlegen, wie er sich eine Beschäftigung – an einem anderen Arbeitsplatz – vorstellt, die er trotz seiner gesundheitlichen Beeinträchtigung ausüben kann. Hat der Arbeitgeber jedoch kein BEM durchgeführt, dann darf er sich nicht auf den pauschalen Vortrag beschränken, er kenne keine andere Einsatzmöglichkeit für den Beschäftigten. Er muss vielmehr umfassend konkret vortragen, warum ein Einsatz auf dem bisherigen Arbeitsplatz oder eine leidensgerechte Anpassung und Veränderung dieses Arbeitsplatzes ausgeschlossen ist und warum der Mitarbeiter nicht auf einem anderen Arbeitsplatz bei geänderter Tätigkeit eingesetzt werden kann (BAG, Urt. v. 12.7.2007, a. a. O.).

■ 3. Stufe: Interessenabwägung Bei der Interessenabwägung ist u. a. zu berücksichtigen, ob die Erkrankung auf betriebliche Ursachen zurückzuführen ist und ob und wie lange das Arbeitsverhältnis zwischen den Parteien zunächst ungestört verlaufen ist. Ferner sind das Alter, der Familienstand und die Unterhaltspflichten sowie ggf. eine Schwerbehinderung des Arbeitnehmers in die Abwägung einzubeziehen (BAG, Urt. v. 8.11.2007, a. a. O.).

11

Fazit: Reintegration von Arbeit und Leben

Man hat so oft über die Kälte im Arbeitsverhältnis geklagt, darüber, dass es dem Arbeitgeber nur darum gehe, Arbeitskraft zu „kaufen“, und dass der Mensch nicht interessiere. Abgesehen davon, dass das nicht der Normalfall war, haben Gesetzgeber und Rechtsprechung – etwa über die Konstruktion eines personenrechtlichen Gemeinschaftsverhältnisses oder über die Fürsorgepflicht – dem Arbeitsverhältnis längst auch von Rechts wegen schon menschlichere Züge verordnet. Die Pflicht zur Rücksichtnahme auf die Gesundheit und damit zum Annehmen des Arbeitnehmers in seiner Ganzheit ist nun ein weiterer großer Schritt zur (Re)Integration von Arbeit und Leben.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Low Performer

Krankheit und alternde Belegschaft

Der 5-Punkte-Plan

Klare Spielregeln zum Umgang mit Low Performern Dr. Beatrice Kolitz, Rechtsanwältin und Fachanwältin für Arbeitsrecht, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft, Frankfurt/München

Die demografische Entwicklung macht auch vor den Belegschaften nicht Halt. Ältere Arbeitnehmer sind in besonderem Maße gefordert, nicht nur am Ball zu bleiben, sondern aufgrund ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten sogar zu Leistungsträgern des Unternehmens zu werden. In der betrieblichen Praxis gibt es allerdings immer wieder Mitarbeiter, deren Leistungen – u. U. auch wegen alters- oder gesundheitsbedingter Beeinträchtigungen – weit hinter der Erwartungshaltung des Arbeitgebers zurückbleiben. Beim Umgang mit solchen Beschäftigten ist besonderes Augenmaß gefordert. Dennoch gibt es für die Arbeitgeberseite effektive Mittel und Stellschrauben, um auf die Situation aktiv Einfluss zu nehmen. Am Ende einer Kette von Maßnahmen kann, muss aber nicht der Ausspruch einer Kündigung stehen. Bei entsprechender Vorbereitung ist diese entgegen weit verbreiteter Anschauung in der Praxis erfolgreich umsetzbar.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

1

Prävention: Drum prüfe, wer sich (ewig) bindet Wirkungsvolle Stellschrauben stehen dem Arbeitgeber bereits in der Anbahnungsphase des Arbeitsverhältnisses und im Rahmen der Probezeit zur Verfügung: ■ Vor Vertragsschluss: Klare Kommunikation und sorgfältige Bewerberauswahl Wer mit leistungsfähigen und motivierten Mitarbeitern zusammenarbeiten möchte, sollte diesen Fokus bei der Einstellung und der Bewerberauswahl ganz gezielt im Auge behalten. Entsprechend klar und transparent ist bereits das Anforderungsprofil für die Stelle zu gestalten. Ebenso wichtig ist die Kommunikation im Bewerbungsgespräch: Es empfiehlt sich, mit den konkreten Erwartungen nicht hinterm Berg zu halten, sondern deutlich herauszustellen, was der Arbeitgeber erwartet (z. B. neben fachlicher Qualifikation überdurchschnittliche Einsatzbereitschaft). Weiter lohnt es sich, bei den Bewerbern genau hinzusehen und Leistungsbereitschaft sowie -fähigkeit explizit abzufragen. Bei der anschließenden Entscheidung für einen Kandidaten sollten Unternehmen dementsprechend das Augenmerk nicht nur darauf legen, dass er das sachliche Anforderungsprofil erfüllt, sondern ebenso auf Motivation und Belastbarkeit.

■ In der Probezeit: Wachsamkeit! In einem zweiten Schritt, nach Vollzug der Einstellung, ist zu prüfen, ob der neu gewonnene Mitarbeiter hält, was er im Auswahlverfahren versprochen hat. Hierzu steht die Probezeit zur Verfügung. Der Arbeitgeber sollte den vorhandenen Gestaltungsspielraum in jedem Fall ausschöpfen, d. h. eine Probezeit mit zulässiger Höchstdauer von sechs Monaten vereinbaren. Nach einer zweibis dreimonatigen Karenzzeit zur Einarbeitung empfiehlt es sich, die Leistungen und die Arbeitseinstellung des Beschäftigten zu überprüfen und – sollte diese Beurteilung positiv oder zumindest offen ausgehen – sie vor Ablauf der Probezeit zu wiederholen. Von einem

59

Low Performer

Krankheit und alternde Belegschaft

Arbeitnehmer, der bereits in der Probezeit durch geringe Leistungsbereitschaft oder nachlässiges Arbeiten in Erscheinung getreten ist, wird keine Wandlung vom Saulus zum Paulus zu erwarten sein. Hier empfiehlt es sich, die bis zum Ende der Probezeit bestehende erleichterte Kündigungsmöglichkeit zu nutzen. Nur in Kleinbetrieben, in denen nach sechs Monaten nicht das Kündigungsschutzgesetz eingreift, kann der Arbeitgeber ohne größeres Risiko eine weitere Bewährungsmöglichkeit einräumen.

■ Prävention im langjährig bestehenden Arbeitsverhältnis Gerade Mitarbeiter im gewerblichen Bereich, die körperlich anstrengende Tätigkeiten verrichten, können über gezielte medizinische Aufklärungs- und Unterstützungsleistungen dazu angehalten werden, körperlich in guter Verfassung zu bleiben. Besondere Bedeutung erlangt dieser Aspekt in Hinblick auf ältere Arbeitnehmer. Dafür kommen verschiedene Maßnahmen in Betracht, vgl. Übersicht 1.

Übersicht 1 Beziehen Sie Führungskräfte mit ein! Es empfiehlt sich, die jeweiligen Vorgesetzten gezielt für die Minderleistungsthematik zu sensibilisieren. Ob ein Mitarbeiter fleißig ist, präzise oder schlampig arbeitet, Dienst nach Vorschrift leistet oder gelegentliche Überstunden als Selbstverständlichkeit betrachtet, ist regelmäßig bereits in den ersten Monaten des Arbeitsverhältnisses erkennbar. Entsprechende Eindrücke sind zu dokumentieren. Rechtzeitig vor Ablauf der Probezeit ist intern ein Termin zu setzen, bei dem entschieden wird, ob der Beschäftigte gerade auch nach seiner Leistungswilligkeit und -fähigkeit in den Betrieb bzw. ins Team passt.

Checkliste 1

嘼

Prävention gegen Minderleistung im Betrieb 䡺 klares und transparentes Anforderungsprofil

aufstellen 䡺 Erwartungen im Bewerbungsgespräch klar

formulieren 䡺 Leistungsbereitschaft im Bewerbungsgespräch

abfragen 䡺 Personal mit Augenmerk auch auf Motivation und

Belastbarkeit auswählen

❙❙❙

Medizinische Aufklärungs- und Unterstützungsleistungen – Informationsveranstaltungen vom Betriebsarzt oder Orthopäden zu gelenk- und rückenschonender Haltung beim Arbeiten sowie zur wirbelsäulenfreundlichen Ausführung tagtäglicher Bewegungsabläufe – Werbung für gesundheitsfördernde Maßnahmen wie Ausdauersport, Zirkeltraining oder Wirbelsäulengymnastik – Unterstützung entsprechender Maßnahmen durch finanzielle Beiträge des Arbeitgebers

Sofern dennoch körperlich bedingte Beeinträchtigungen auftreten, die den Betroffenen hindern, seine Arbeitsleistung zu erbringen, ist der Arbeitgeber gehalten, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Dies können sein: – wirbelsäulenfreundliche Bürostühle, – spezielle Sitzkissen, – ergonomisch geformte Tastaturen oder – ähnliche Maßnahmen, die entsprechende Beeinträchtigungen ausgleichen und Leistungsmängeln für die Zukunft vorbeugen. Nur wenn trotz dieser Einflussnahmemöglichkeiten im präventiven Bereich Leistungsmängel im weitesten Sinne in Erscheinung treten, kommt die nächste Stufe des 5-Punkte-Plans zur Anwendung:

䡺 bei Vertragsvereinbarungen die Höchstdauer der

Probezeit von sechs Monaten ausschöpfen 䡺 Leistung und Arbeitseinstellung des Mitarbeiters in

der Mitte und vor Ablauf der Probezeit überprüfen; bei spürbarer Diskrepanz zwischen Erwartungshaltung und Leistungsbild kündigen (ggf. zusätzliche Bewährungsfrist im Kleinbetrieb)

60

2

Dokumentation: Wer vorsorgt, ist später klar im Vorteil

Tritt ein Mitarbeiter trotz der oben beschriebenen Maßnahmen im präventiven Bereich als Low Performer in Erscheinung, ist eine konkrete Dokumentation durch den Arbeitgeber unabdingbar. Anders ist es späArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Low Performer

Krankheit und alternde Belegschaft

ter nicht möglich, den Nachweis der Minderleistung zu erbringen. Minderleistung kann auftreten in Gestalt von Minderleistung im Wortsinn, wenn der Mitarbeiter eine mengenmäßig unzureichende Arbeitsleistung erbringt. Beispiel Ein Mitarbeiter in der Versandabteilung benötigt zwei Stunden, um eine Warensendung mit zehn Positionen zusammenzustellen, während seine Kollegen hierfür durchschnittlich eine Stunde brauchen. Ein gewerblicher Arbeitnehmer schafft seine Vorgabezeiten nicht.

Weiter lässt sich unter den Minderleistungsbegriff auch die Schlechtleistung fassen.

und Qualität der zu erbringenden Arbeitsleistung nichts her, kann auf das Weisungsrecht des Arbeitgebers abgestellt werden. Dieser ist berechtigt, die erwartete Leistung näher zu konkretisieren. Zusätzlich oder alternativ bietet sich als Messgröße für die Normal-Leistung die Durchschnittsleistung aller Mitarbeiter an, die nach Tätigkeit und Arbeitsbedingungen vergleichbar sind. Dies ist nicht der Fall, wenn Mitarbeiter zwar die gleiche Tätigkeit erbringen, es aber an gleichwertigen Arbeitsbedingungen fehlt. Beispiel Zwei Arbeitnehmer sind mit dem telefonischen Verkauf von Finanzdienstleistungen betraut. Einer von beiden erhält eine abzutelefonierende Liste mit 200 vermögenden potenziellen Kunden, der andere eine Liste mit 200 Hartz IV-Empfängern.

Beispiel Ein Maschinenarbeiter produziert dreimal so viel Ausschuss wie die anderen Maschinenarbeiter. Ein Mitarbeiter der Versandabteilung erzielt bei der Zusammenstellung von Paketen eine drei- bis viermal so hohe Fehlerquote wie die Kollegen.

■ Bestimmung der Soll-Leistung Um die Abweichungen von der Normal-Leistung dokumentieren zu können, ist zunächst zu ermitteln, welche konkrete Leistung der Arbeitnehmer schuldet. Die Solloder Normal-Leistung des Beschäftigten kann konkretisiert sein – durch den Arbeitsvertrag, – die Stellenbeschreibung als Bestandteil des Arbeitsvertrags oder – eine (realistische) Zielvereinbarung.

Es ist ratsam, im Arbeitsverhältnis von vorneherein quantitative Messgrößen einzuführen oder mit den Mitarbeitern konkrete, angemessene und erreichbare Ziele zu vereinbaren. Die Zielvereinbarung eröffnet einen Maßstab dahingehend, was die Parteien zumindest in quantitativer Hinsicht als normal und erreichbar betrachtet haben. Fehlt es an einer Zielvereinbarung und geben Arbeitsvertrag sowie Stellenbeschreibung hinsichtlich Menge Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

■ Bestimmung der Minderleistung (Soll-/Ist-Vergleich) In der Praxis lässt sich die Normal-Leistung bei gewerblichen Mitarbeitern häufig recht einfach ermitteln. Hier sind Arbeitsergebnisse regelmäßig in Gestalt von Stückzahlen einzeln registrierbar. Somit lässt sich auch die Durchschnittsleistung der miteinander vergleichbaren Arbeitnehmer ermitteln, um eine quantitative Minderleistung aufzudecken. Ebenso kommt in Betracht, den produzierten Ausschuss zu erfassen. Indem das Unternehmen die Ausschussquote des Minderleisters der aller entsprechenden Produktionsmitarbeiter gegenüberstellt, kann es eine Minderleistung in qualitativer Hinsicht belegen. Praktisch schwieriger wird es bei Angestellten, die für Zeitlohn arbeiten. Hier fehlen fassbare Produktionsergebnisse. Sofern der Arbeitsvertrag keine konkreten Anhaltspunkte für die Soll-Leistung enthält, eine (realistische) Zielvereinbarung fehlt und sich zusätzlich eine durchschnittliche Leistungs- bzw. Fehlerquote vergleichbarer Mitarbeiter nicht ermitteln lässt, kann der Arbeitgeber auf einen Vergleich des Minderleisters mit sich selbst zurückgreifen. Hier ist das früher erreichte quantitative oder qualitative Leistungsniveau der aktuellen Leistung gegenüberzustellen. Die auf diese Weise ermittelte Soll- bzw. Durchschnittsleistung ist kontinuierlich zu dokumentieren, ebenso die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters. Die sich dabei ergebende Differenz, die ebenso die

61

Low Performer geleistete Arbeitsmenge als auch die erzielte Arbeitsqualität betreffen kann, ergibt das Ausmaß der Minderleistung. Als Kündigungsgrund muss die Minderleistung sowohl langfristig (keine starre Grenze, nach Hinweisen der Rechtsprechung ca. eineinhalb bis zwei Jahre) als auch gravierend sein: Bei quantitativer Minderleistung verlangt die Rechtsprechung, dass der Betreffende die Durchschnittsleistung um ca. ein Drittel unterschreitet. Bei qualitativer Minderleistung bedarf es einer doppelten bis dreifachen Fehlerquote. Bereits an dieser Stelle ist daran zu denken, dass die Rechtsprechung für eine Kündigung wegen qualitativer Minderleistung zusätzlich fordert, dass der Arbeitgeber Art und Schwere der Fehler sowie die negativen Auswirkungen der Minderleistung auf den Betrieb belegt. Deshalb sollten Unternehmen z.B. Kundenreklamationen, Lieferverzögerungen und sonstige betriebliche Störungen stets dokumentieren.

Ältere Mitarbeiter sind, vor allem bei körperlich belastenden Tätigkeiten, häufig aus rein physischen Gründen gegenüber jungen Beschäftigten im Nachteil. Daher bietet es sich an, bei einem älteren Minderleister nicht nur das Maß der Abweichung zur Durchschnittsleistung aller vergleichbaren Arbeitnehmer zu dokumentieren, sondern auch die Durchschnittsleitung der vergleichbaren älteren Mitarbeiter (z. B. ab Vollendung des 55. Lebensjahrs) zu eruieren und ebenfalls einen Vergleich anzustellen. Liegt die Leistung des Beschäftigten auch hier qualitativ oder quantitativ deutlich unterhalb der Durchschnittsleistung der älteren Arbeitnehmer, kann der Arbeitgeber damit den möglichen späteren Einwand abschneiden, die Minderleistung beruhe auf körperlichen Nachteilen gegenüber der jungen Belegschaft.

3

Kommunikation: Ehrlich währt am Längsten

Weiter ist die Kommunikation mit dem Beschäftigten von erheblicher Bedeutung: In einem Mitarbeitergespräch sind gemeinsam die Ursachen für die quantitative oder qualitative Minderleistung herauszufinden und Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Der Arbeitgeber erlangt so schon vor einem etwaigen Gerichts-

62

Krankheit und alternde Belegschaft

prozess Kenntnis von potenziellen Rechtfertigungsgründen bzw. kann idealerweise durch gezielte Gegenmaßnahmen das Ungleichgewicht zwischen (Minder-) Leistung und Gegenleistung beseitigen. Für den Fall, dass dies nicht gelingt, sind dem Arbeitnehmer zumindest Einwände wie Unkenntnis, fehlende Einweisung etc. ebenso abgeschnitten wie die Behauptung, der Arbeitgeber habe mildere Mittel außer Acht gelassen. Somit lassen sich durch das Mitarbeitergespräch und die daraus resultierenden Maßnahmen gleich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen.

Unternehmen sollten Führungskräfte dahingehend schulen, ihren Mitarbeitern in Personalgesprächen und Zwischenzeugnissen realistisches Feedback zu geben, keinesfalls aber jahrelang hervorragende Arbeit zu attestieren, obwohl die tatsächliche Situation ganz anders aussieht. Solche Führungsfehler treten meist erst bei einem Vorgesetztenwechsel zu Tage. Dann ist es aber fast unmöglich, nach jahrelangem dokumentierten Wohlgefallen glaubwürdig eine Belastung des Arbeitsverhältnisses durch Minderleistung geltend zu machen.

4

Investition: Die Hoffnung stirbt zuletzt

Es gibt verschiedene Ursachen für Minderleistung, die im Mitarbeitergespräch aufzudecken sind, vgl. Übersicht 2.

Übersicht 2

❙❙❙

Ursachen für Minderleistung – Auseinanderfallen von Anforderungsprofil der Stelle und Qualifikation des Mitarbeiters – angewöhnte Verhaltensweisen, bspw. ungenaues Arbeiten mangels Qualitätskontrolle oder zahlreiche Rauchpausen, durch die der Mitarbeiter z. B. eine Stunde am Tag weniger arbeitet als seine Nichtraucherkollegen und dementsprechend weniger leistet – Defekte an den Arbeitsmitteln – Auftrags- und Auslastungsschwankungen – Krankheit/Verschleiß oder Alter

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Low Performer

Krankheit und alternde Belegschaft

Nun ist der Arbeitgeber gefragt und muss den gefundenen Ursachen durch gezielte Abhilfemaßnahmen begegnen, vgl. Übersicht 3.

Übersicht 3

❙❙❙

Abhilfemaßnahmen bei Minderleistungen – Nachschulungen/Gelegenheiten zur Fortbildung – Aufstellen klarer Arbeitsanweisungen und ggf. Durchführung von Kontrollen – Festlegung ab sofort einzuhaltender Quantitätsund Qualitätsmaßstäbe – Beseitigung/Reparatur von defekten Arbeitsmitteln – Änderung des Arbeitsablaufs oder Umgestaltung des Arbeitsplatzes

Aus Beweisgründen ist es äußerst wichtig, das Mitarbeitergespräch, die dabei dem Beschäftigten erteilten Weisungen und die anschließend ergriffenen Abhilfemaßnahmen schriftlich zu dokumentieren. Gegenüber leistungsgeminderten älteren und kranken Mitarbeitern gelten gesteigerte Anforderungen. Hier wird vom Arbeitgeber auf der Investitionsseite mehr erwartet als gegenüber sonstigen Minderleistern. Zwar hat er stets darzulegen, dass zumutbare Organisationsund Abhilfemaßnahmen erfolglos geblieben sind. Bei alters- oder krankheitsbedingter Minderleistung gilt jedoch ein besonders strenger Maßstab.

Der Arbeitgeber muss im Kündigungsschutzprozess ggf. beweisen, dass er alles Zumutbare getan hat, um die alters- oder krankheitsbedingte Minderleistung abzumildern. Hierzu gehört neben der bereits erwähnten Anschaffung leidensgerechter Arbeitsmittel ggf. auch die Umgestaltung des Arbeitsumfelds und die Umsetzung auf einen geeigneteren Arbeitsplatz.

5

Reaktion: Wenn sonst nichts hilft

Bleiben das Mitarbeitergespräch, in dem die Beteiligten die Ursachen der Minderleistung aufgeklärt haArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

ben, sowie entsprechende Abhilfemaßnahmen erfolglos, ist die Beendigung des Arbeitsverhältnisses einzuleiten.

■ Abmahnung Vor dem Ausspruch einer Kündigung wegen quantitativer oder qualitativer Minderleistung empfiehlt es sich in jedem Fall, den Betreffenden abzumahnen. Zwar ist die vorherige Abmahnung regelmäßig nur Wirksamkeitsvoraussetzung einer verhaltensbedingten, nicht aber der personenbedingten Kündigung. In der Praxis ist es für den Arbeitgeber aber häufig kaum möglich, festzustellen, ob der Arbeitnehmer seine Möglichkeiten nicht ausschöpft (dann vorwerfbare Pflichtverletzung und verhaltensbedingte Kündigung) oder aber tut, was er kann, dies aber zur Erfüllung der in qualitativer oder quantitativer Hinsicht erwarteten Leistung nicht ausreicht (dann kein steuerbares Verhalten und personenbedingte Kündigung). Aus diesem Grund empfiehlt es sich, den Beschäftigten in jedem Fall zunächst abzumahnen.

Die Abmahnung sollte unbedingt schriftlich erfolgen (sonst Beweisschwierigkeiten im Gerichtsprozess!). Die Pflichtverletzung ist anhand konkreter, nachweisbarer Fakten darzulegen. Dazu gehören Ausführungen zur geschuldeten Soll-Leistung auf Basis des Arbeitsvertrags, einer Zielvereinbarung oder einer Arbeitsanweisung bzw. zu der unter den vergleichbaren Mitarbeitern erzielten Durchschnittsleistung. Weiter sind die Fakten zu benennen, aus denen sich die qualitative oder quantitative Minderleistung ergibt. Pauschale Vorwürfe oder die nicht näher unterlegte Behauptung einer Minderleistung reichen nicht aus.

■ Bewährungsphase Im Nachgang zur Abmahnung ist abzuwarten, ob eine Besserung eintritt. Sollte dies nicht der Fall sein, ist zunächst zu prüfen, ob es mildere Mittel gegenüber einer Kündigung gibt. Handelt es sich um eine krankheitsoder altersbedingte Leistungsminderung oder Fehlerhäufung, muss der Arbeitgeber zuvor versuchen, Abhilfe zu schaffen, indem er den Arbeitsplatz umgestaltet bzw. sich bemüht, den Mitarbeiter auf einem geeigneteren Arbeitsplatz einzusetzen (siehe oben). An dieser Stelle

63

Low Performer zeigt sich die erhebliche Bedeutung des Mitarbeitergesprächs und der hier genannten Ursachen samt diesbezüglich ergriffener Gegenmaßnahmen: Sämtliche Einwände, die jetzt bereits durch aktive Gegenmaßnahmen entkräftet sind, könnten andernfalls die Kündigung vereiteln.

■ Kündigung Als letztes Mittel kommt der Ausspruch einer Kündigung in Betracht. Unter Berücksichtigung der von der Rechtsprechung entwickelten Anforderungen lässt sich die Checkliste 2 im Hinblick auf die Voraussetzungen einer Kündigung wegen Minderleistung aufstellen.

Sollte es einen Betriebsrat geben, so ist dieser vor Ausspruch der Kündigung anzuhören. Hier ist darauf zu achten, die Minderleistung konkret darzulegen und auch auf deren Folgen im Betrieb, erfolglose Abhilfemaßnahmen, die erfolgte Abmahnung sowie ggf. auf die fehlende Aussicht auf Besserung einzugehen. Eine Festlegung dahingehend, ob die geplante Kündigung als verhaltens- oder personenbedingte Kündigung gedacht ist, sollte nicht erfolgen.

6

Fazit und Fahrplan

Zusammenfassend gilt der Fahrplan in Übersicht 4 auf Seite 65 als Orientierungshilfe für den Umgang mit Low Performern.

64

Krankheit und alternde Belegschaft

Checkliste 2

嘼

Voraussetzungen einer Kündigung wegen Minderleistung 䡺 erfolglose Abmahnung wegen Minderleistung 䡺 deutliche Minderleistung über einen erheblichen

Zeitraum von insgesamt ca. zwei Jahren ❯ Kündigung wegen qualitativer Minderleistung: Sie setzt eine längerfristige erhebliche Überschreitung der durchschnittlichen Fehlerhäufigkeit aller mit vergleichbaren Arbeiten beschäftigten Arbeitnehmer (z. B. doppelte oder dreifache Fehlerquote) voraus. Zusätzlich muss der Arbeitgeber darlegen, dass aufgrund Art, Schwere und Folgen der fehlerhaften Arbeitsleistung (betriebliche Beeinträchtigungen!) eine erhebliche Pflichtverletzung vorliegt und keine Abhilfe möglich war sowie kein milderes Mittel zur Verfügung steht. ❯ Kündigung wegen quantitativer Minderleistung: Erforderlich ist eine langfristige Unterschreitung der Durchschnittsleistung um ca. ein Drittel. Zusätzlich hat das Unternehmen darzulegen, dass keine Abhilfe möglich war und kein milderes Mittel vorhanden ist. Es muss eine negative Zukunftsprognose gegeben sein (keine Besserung zu erwarten). 䡺 Bei krankheitsbedingter Minderleistung ist zusätzlich eine erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher oder wirtschaftlicher Interessen erforderlich. 䡺 Die Interessen des Arbeitgebers müssen die des Mitarbeiters überwiegen. 䡺 Vor Ausspruch der Kündigung ist ggf. der Betriebsrat anzuhören.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Low Performer

Krankheit und alternde Belegschaft

❙❙❙

Übersicht 4 Schritt 1: Prävention

Schritt 3: Kommunikation

klare Worte im Bewerbungsgespräch; qualifizierte Bewerberauswahl; aufmerksame Vorgesetzte und intensive Überprüfung in der Probezeit; Konsequenz bei fehlender Motivation und Leistungsbereitschaft zum Ende der Probezeit; Abschluss von fairen Zielvereinbarungen; Aufstellung klarer Arbeitsanweisungen; gesundheitsfördernde Maßnahmen

schriftlich zu dokumentierendes Mitarbeitergespräch zur Ermittlung der Ursachen der Minderleistung; keine Bescheinigung nicht vorhandener Attribute oder Leistungen durch Vorgesetzte aus falsch verstandener Freundlichkeit

Schritt 2: Dokumentation kontinuierliche Dokumentation von quantitativen oder qualitativen Leistungsmängeln; Ermittlung des Kreises vergleichbarer Mitarbeiter und ihrer Durchschnittsleistung; Dokumentation der Leistungsdifferenz über einen Zeitraum von ca. zwei Jahren; bei qualitativer Minderleistung zusätzlich Dokumentation von Art, Schwere und Auswirkungen der Fehler; Dokumentation wirtschaftlicher und betrieblicher Beeinträchtigungen durch die Minderleistung

Schritt 4: Investition Durchführung und Dokumentation geeigneter, auf die genannten Ursachen abgestimmter Abhilfemaßnahmen; gesteigerte Anforderungen bei alters- und/oder krankheitsbedingter Minderleistung: Umgestaltung des Arbeitsplatzes, ggf. Umsetzung auf alters- oder leidensgerechten Arbeitsplatz

Schritt 5: Reaktion nach erfolglosen Abhilfemaßnahmen zunächst Ausspruch einer Abmahnung; erst nach weiterer Bewährungszeit kündigen

Cartoon

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Erfahrung macht Zukunft

Krankheit und alternde Belegschaft

„Fit, Fun, Fiffig“

Erfahrung macht Zukunft Dr. Ernst Bartels, Leiter Competence Center Gruppenarbeit, ZF Sachs AG, Schweinfurt

Die Erwerbstätigen in Deutschland werden aufgrund des demografischen Wandels immer älter. Sozialpolitische Entwicklungen und eine Verschärfung der Arbeitsmarktsituation zwingen sie, immer länger einer Arbeit nachzugehen. Für die alternde Belegschaft bedeutet das gleichzeitig, dass sie sich den sich ständig wandelnden Anforderungen anpassen muss, um für den Arbeitgeber ein potenzieller Leistungsträger zu bleiben.

1

Umfeldveränderungen

Besonders Fertigungsmitarbeiter sind häufig einer enormen gesundheitlichen Belastung ausgesetzt, da sie bis ins hohe Alter oft schweren körperlichen Einsatz bringen müssen. Daneben spielt aber auch die psychische Seite eine immer wichtigere Rolle, wenn es um Gesundheitsfragen geht. Es ist daher nicht verwunderlich, dass der Krankenstand sowie die Kosten ohne eine präventive Gesundheitsförderung samt Anpassung der Arbeitsbedingungen und -inhalte weiter steigen werden.

Um diesem Trend entgegenzuwirken, muss ein Unternehmen heute ein ganzheitliches Konzept zur Stand-

66

ortsicherung mit gesunden, leistungsfähigen und motivierten Mitarbeitern haben. Im Laufe der Zeit treten immer gravierendere Veränderungen am Markt und im globalen Wettbewerb auf. Innovationszyklen müssen immer kürzer werden, um eine schnellere Reaktion auf die Anforderungen des Markts zu ermöglichen, denn nur wer diesen gerecht wird, kann sich auf Dauer behaupten. Am Markt ist eine deutliche Konzentration auf weniger Fahrzeughersteller und Zulieferer zu beobachten. Bei den verbleibenden Zulieferern ist ein deutliches Wachstum zu erkennen, aufgrund der Wertsteigerung, die sie durch ein größeres Produkt- und Modulspektrum erreichen. Die Anforderungen an Fertigungsmitarbeiter steigen stetig. Es vollzieht sich ein Wechsel von vorwiegend körperlicher zu mehr geistiger Arbeit, z. B. Steuerungen programmieren oder die Mitarbeit in Workshops. Aber nicht nur die Fertigungsmitarbeiter werden zunehmend gefordert und müssen immer flexibler werden.

2

Demografischer Wandel

Die Veränderung des Altersaufbaus der Bevölkerung in Deutschland und weltweit wirkt sich auch auf die Unternehmen aus. Immer weniger junge Leute stehen

Info

➞

ZF ist ein weltweit führender Automobilzulieferkonzern in der Antriebs- und Fahrwerktechnik mit rund 57.400 Mitarbeitern an 120 Standorten in 25 Ländern. Der Konzern erwirtschaftete im Jahr 2007 einen Umsatz von 12,6 Milliarden Euro. Auf der Weltrangliste der Automobilzulieferer ist ZF unter den 15 größten Unternehmen. Als Unternehmensbereich „Antriebs- und Fahrwerkkomponenten“ der ZF Friedrichshafen AG entwickelt und produziert die ZF Sachs AG Schwingungsdämpfer und weitere Komponenten für die Fahrwerkregelung sowie Kupplungen und Wandler für Pkw und Nutzfahrzeuge.

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Erfahrung macht Zukunft

Krankheit und alternde Belegschaft

Altersstruktur ZF Sachs AG 2026 und Fehlzeitquoten (2006)

Grafik 1

Anzahl der Mitarbeiter 2026

1.400

?!

1.200

8

1.000 7,9

800 600 4,2

400 200 0

12 % 10

2,5

4,2

4,8 3,8

7,2

5,5

6 4

3,8

3,2

Fehlzeitenquote 2006

1.600

2

15…20 21…25 26…30 31…35 36…40 41…45 46…50 51…55 56…60 61…65 66…67

0

Altersgruppen

Anzahl Mitarbeiter

Fehlzeitenquote Durchschnitt

einer wachsenden Anzahl an alten Menschen gegenüber. Daraus folgt, dass zwangsläufig ein steigender Wettbewerb um junge Fach- und Nachwuchskräfte entsteht. Damit einhergehend wird der Aufwand an krankheitsbedingten Kosten steigen. Also ist eine Verlängerung der gesundheitsbedingten Leistungsfähigkeit für die Mitarbeitermotivation, aber auch aus Gründen der Produktivität zwingend notwendig. Den demografischen Wandel bei der ZF Sachs AG zeigt die konkrete Altersstruktur von 2006 im Vergleich mit der Extrapolation für das Jahr 2026, Grafik 1. Die durchschnittliche krankheitsbedingte Abwesenheit im Jahr 2006 steigt kontinuierlich mit Zunahme des Alters an. Ohne Gegenmaßnahmen erhöhen sich daher die Kosten durch krankheitsbedingte Fehlzeiten in den nächsten Jahren. Die Hochrechnung auf das Jahr 2026 zeigt, dass deutlich mehr Mitarbeiter in den höheren Altersgruppen beschäftigt sind. Für diese Betrachtung gilt die Annahme, dass die Fehlzeitenquote der von 2006 entspricht. Zusätzlich gibt es eine Altersgruppe von 66 bis 67 Jahren. Man geht bisher davon aus, dass ohne Veränderungen hier die Fehlzeitenquote auf 10 % und mehr ansteigt. Die durchschnittliche Fehlzeitenquote könnte von 2006 bis 2026 um über 1 % Prozent wachsen. Dies würde etwa 3,8 Millionen Euro pro Jahr höhere Lohnfortzahlungskosten bedeuten. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Fehlzeitenquote Lohnempfänger

3 Produktionssystem Um für Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine zufrieden stellende Lösung beim richtigen Umgang mit dem demografischen Wandel zu finden, kommt es auch im Rahmen des Produktionssystems bei ZF Sachs auf die Entwicklung umfassender Maßnahmen an. Wesentliches Ziel des „Global Performance Systems (GPS)“ ist es, die Produktivität des Unternehmens zu steigern und mit den dazugehörigen Prinzipien und Elementen auch die Situation der alternden Belegschaft zu verbessern. Das Produktionssystem stellt sich dabei als Haus dar, vgl. Grafik 2, Seite 68. ■ Das Fundament: Standardisierung und Flexibilität Die ZF Sachs Gruppe verändert sich durch das Produktionssystem laufend und entwickelt sich weiter. Sichere Abläufe durch kontinuierliche Verbesserung der Prozesse bewirken eine ruhige Produktion und sichern sie als neuen Standard.

■ Das Fundament: Innovation und kontinuierliche Verbesserung Nur wenn alle Prozesse den sich rasch ändernden Marktbedingungen kontinuierlich angepasst werden, kann man die Zukunft von Standort und Beschäftigung verteidigen. Jede Chance wird genutzt, um intern oder extern zu lernen oder um neue innovative Prozesse

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Erfahrung macht Zukunft

Krankheit und alternde Belegschaft

GPS-Produktionssystem

Grafik 2

Prozessorientierung in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Null Fehler

Just in Time Mitarbeiter-und Teamorientierung

Innovation und kontinuierliche Verbesserung Standardisierung und Flexibilität

sorgfältig geprüft anzuwenden. Dies machen Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam vor Ort.

■ Die Säule: Just in Time Die Materialpreise bewegen sich auf hohem Niveau und steigen weiter. Deshalb wird nur noch produziert, was der interne oder externe Kunde braucht. Man orientiert sich am Takt des Kunden und an dessen Abrufen.

■ Die Säule: Null Fehler Die Kundenanforderungen zur Qualität vergrößern sich weiter. Da die Materialkosten steigen, erhöhen sich automatisch die Ausschusskosten. Mit geringeren Beständen bleibt weniger Spielraum, um Fertigungs- und Materialfehler auszugleichen. Fehler sind bereits im Ansatz zu erkennen, zu analysieren und abzustellen.

■ Die Mitbewohner: Team- und Mitarbeiterorientierung Die Ideen der Mitarbeiter sind dringend nötig, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben. Für die Zukunft muss man lernen, die Veränderung der Altersstruktur der Belegschaft so zu nutzen, dass intelligenter und nicht härter gearbeitet wird. Ein respektund vertrauensvoller Umgang miteinander und die Bereitschaft aller, sich permanent weiterzuentwickeln, sind elementare Voraussetzungen der Mitarbeiter- und Teamorientierung.

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■ Das Dach: Prozessorientierung in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen Die ZF Sachs AG muss zuverlässig ohne Verschwendung mit hoher Qualität produzieren. Rasche Modellwechsel und hohe Variantenvielfalt erfordern kurze Reaktionszeiten genauso wie schnelle und reibungslose Produktionsabläufe. Hat man den Gesamtprozess im Blick, so überwindet man das Abteilungsdenken. 4

Das Projekt „Fit, Fun, Fiffig – Erfahrung macht Zukunft!“

Ziel des Projekts ist es, die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter über das gesamte Erwerbsleben hinweg zu sichern und sie auch darüber hinaus gesund zu erhalten. Zu jedem der Themenschwerpunkte werden Maßnahmen zur Umsetzung entwickelt. Hinter dem Aspekt der salutogenen Arbeitsorganisation steht im Wesentlichen die Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitszeiten und Arbeitsplätze. Im Konzept der Salutogenese (Aaron Antonovsky, Medizinsoziologe) geht es primär um das Erhalten der Gesundheit der Menschen. Die Arbeitsorganisation hat das Ziel, das Zusammenwirken von Mitarbeitern, Betriebsmitteln, Informationen und Arbeitsgegenständen nach wirtschaftlichen und humanen Kriterien zu optimieren. Zur Veränderung der Arbeitsorganisation wird das Schaffen flexibler, sicherer RahmenArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Erfahrung macht Zukunft

Krankheit und alternde Belegschaft

bedingungen für motivierte Mitarbeiter unter zielgerichteter Nutzung von Gruppen- und Teamarbeit notwendig.

Beispiel Eine Veränderung der Verhältnisse bedeutet z. B., dem höheren Lichtbedarf älterer Mitarbeiter und einer reduzierten Lärmbelastung Rechnung zu tragen. Um die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern, ist es genauso wichtig, die Ergonomie zu verbessern, z. B. durch höhenverstellbare Stühle und Tische oder federnd wirkende, weniger belastende Ergomatten.

Ein wichtiges Merkmal ist die Job Rotation mit dem Ziel, einseitigen Fehlbelastungen vorzubeugen, die Flexibilität der Mitarbeiter zu gewährleisten und sie fit zu halten. Neben altersgemischten Teams und Tandems zum Wissens- und Erfahrungstransfer führen Teamentwicklungsseminare zum Ziel. Im Rahmen der Gruppenarbeit wird eine Qualifikationsmatrix erarbeitet, die u. a. sicherstellt, dass nur richtig ausgebildete Mitarbeiter an den Maschinen arbeiten.

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Arbeit außerhalb der Linie

Vor allem ältere und leistungsgeminderte Mitarbeiter schätzen die „Off-Line-Arbeitsplätze“. Diese bieten die Möglichkeit, „außerhalb der Linie“ aktiv am Produktionsprozess mitzuwirken. Die Beschäftigten erfahren Anerkennung, da sie weiterhin ein wichtiger Teil der Produktion sind. Deswegen sind die Betroffenen sehr schnell mit dieser Arbeitsplatzlösung zufrieden. Die optimierten Arbeitsbedingungen an einem Off-LineArbeitsplatz sind im Detail in Grafik 3 beschrieben. Schwieriger, aber dafür effektiver ist das Ändern des Verhaltens. Hier steht die Veränderung der Gewohnheiten des Arbeitnehmers im Vordergrund. Das erlernte richtige Verhalten wirkt auch im privaten Bereich nach Feierabend fort. Zum Fördern der Aktivität initiiert der Betrieb immer wieder Aktionen, die der Belegschaft den Spaß an Bewegung näherbringen sollen. Oft geschieht das in Zusammenarbeit mit externen Unterstützern. Das

Im Schwerpunkt „Präventives Gesundheitsmanagement“ werden die Arbeitsplätze gemäß den geänderten Rahmenbedingungen und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen kontinuierlich verbessert. Die Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit sowie von Produktivität und Gesundheit gilt es aktiv zu gestalten. Hierbei geht es sowohl um Veränderung der Verhältnisse im Betrieb als auch um die Sensibilisierung zur Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter. Schließlich wirkt Gesundheit in gleichem Maße in Arbeit und Freizeit.

Grafik 3

Beispiel eines Off-Line-Arbeitsplatzes Hub-Neige-Gerät

Arbeitsplatzbeleuchtung

elektrisch höhenverstellbarer Arbeitstisch

Hub-Neige-Gerät Arbeitshöhen angepasst

Ergomatte

Steh-Sitz-Hilfe

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Erfahrung macht Zukunft

Krankheit und alternde Belegschaft

Ganzheitliches Gesundheitsmanagement Hausärzte und Fachärzte

Kantine

Projektaktivitäten

Gesundheitsmanagement

Produktionssystem

Personalabteilung

Betriebsrat

Schwerbehindertenvertretung

Gesundheitsmanagement wird von vielen Faktoren beeinflusst. Grafik 4 bietet einen Über- und Einblick in die Aktivitäten. Das Projekt „Fit, Fun, Fiffig – Erfahrung macht Zukunft!“ ist in der Grafik mit dem blauen Männchen dargestellt.

Lernen für ein langes Leben

Lebenslanges Lernen könnte sich bedrohlich anhören, wie Lernen als Zwang, um mitzuhalten. Eine bessere Wendung gewinnt dieser Ausdruck, wenn man ihn weiterentwickelt zu „Lernen für ein langes Leben“. Dazu gilt es, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die während des gesamten Berufslebens das Aneignen und gezielte Weitergeben neuen Wissens, neuer Erfahrungen und neuer Fähigkeiten erfordern und fördern. Zur Förderung des Lernprozesses bietet ZF Sachs ein äußerst umfangreiches Seminarangebot sowie viele Anlässe, um Erfahrungen auch bereichs- und hierarchieübergreifend auszutauschen. In „GO & SEE“-Veranstaltungen werden Verbesserungen aus den verschiedenen Bereichen erlebt. Durch alters- und alternsgerechte Führung soll u. a. eine stärkere gegenseitige Wertschätzung von Jüngeren und Älteren im Arbeitsprozess erreicht werden. Ältere

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Berufsgenossenschaft

Arbeitssicherheit

Krankenkassen

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Grafik 4

Aktivitäten des Gesundheitsmanagements • • • • • • • • • •

ärztlicher Gesundheitscheck Rückenschule Impfaktionen reisemedizinische Beratungen Gefährdungsbeurteilung individuelle Fehlzeitenbetreuung Gesundheitsbericht medizinische Einstellungstests Ergonomieworkshops Diplomarbeiten zur betrieblichen Gesundheitsförderung •…

Beschäftigte sind häufiger auf Individualität bedacht und interindividuell verschiedener.

Diese zunehmende Individualisierung begründet ein geändertes Führungsverhalten, das im Kern aus einer aufgeschlosseneren Haltung gegenüber älteren Mitarbeitern resultiert. Es geht also neben fördern und fordern um echte „Leadership“. ZF Sachs stellt eine optimale Stellenbesetzung im Unternehmen und eine bestmögliche Nutzung der im Betrieb vorhandenen Potenziale durch eine systematische Nachwuchsplanung und -entwicklung von Führungskräften ab der Meisterebene sicher. „LeadershipSeminare“ sind speziell auf die Anforderungen an Führungskräfte zugeschnitten. Das Feingefühl für den richtigen Umgang mit Mitarbeitern vertiefen die Führungskräfte in Kulturwandelworkshops. Aus einer langjährigen Studie leitet Prof. Ilmarinen (Helsinki) ab: „Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hochsignifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde.“ Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Krankheit und alternde Belegschaft

7 Fazit und Handlungsempfehlungen Aus den Projektergebnissen resultieren Vorteile für die ZF Sachs AG: Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation werden erhöht und damit die Arbeitsproduktivität gesteigert. Qualifizierte Arbeitnehmer werden ans Unternehmen gebunden. Damit kann man vermeiden, dass Wissen und Erfahrung abwandern. Abwesenheits-, Kranken- und Fluktuationsquote und damit verbunden entsprechende Kosten für Fehlzeiten und Personalwiederbeschaffung reduzieren sich. Ebenfalls steigern die Maßnahmen das Unternehmensimage und die Attraktivität des Unternehmens für qualifizierte Bewerber. Auch für die Mitarbeiter gibt es Vorteile: Neben attraktiven Entwicklungsperspektiven gibt es ein umfangreiches Angebot an persönlich zugeschnittener Arbeitszeit- oder -platzgestaltung, z. B. durch individuelles Eingehen auf die eigene Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und das daraus resultierende Aufrechterhalten der Beschäftigungsfähigkeit. Begleitet wird dies vom präventiven Gesundheitsmanagement zusätzlich zum privaten Engagement des Arbeitnehmers.

Erfahrung macht Zukunft Um einen optimalen Umgang mit dem demografischen Wandel im Unternehmen zu gewährleisten, gibt es folgende Handlungsempfehlungen für Betriebe: Man kann die aus der demografischen Entwicklung resultierenden Herausforderungen nur gemeinsam mit den Mitarbeitern bestehen. Diesbezüglich gilt es, zu sensibilisieren und zur Eigeninitiative zu motivieren. Ein Unternehmen sollte sich frühzeitig einen Überblick über die eigene innerbetriebliche Situation bei Altersstruktur-, Fehlzeiten- und Weiterbildungsdaten verschaffen. Diese Angaben sollten auf Kostenstellenebene ausgewertet werden. Ebenso sind ganzheitlich abgestimmte Konzepte zu obigen Themen zu entwickeln und umzusetzen. Außerdem sollten externe Fachdienstleister zur Unterstützung eingebunden werden. All dies muss auf Basis einer offenen und vertrauensvollen Unternehmenskultur geschehen.

Ältere Arbeitnehmer

Krankheit und alternde Belegschaft

Produktivität erhöhen, Motivation steigern

Ältere Arbeitnehmer Markus Rasche, Diplom-Psychologe mit Schwerpunkt Arbeitsund Organisationspsychologie, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung bei der DIS AG.

Das Thema „Entwicklungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer“ wird in der betrieblichen Diskussion bis heute größtenteils ausgeklammert. Praxisnahe Konzepte, die sich damit auseinandersetzen, ältere Beschäftigte zu fördern und ihre spezifischen Kompetenzen zu nutzen, sind bisher selten zu finden. Der nachfolgende Beitrag stellt vor, welche in aller Regel vorhandenen Instrumente der Personalentwicklung in den Unternehmen um die Dimension „ältere Mitarbeiter“ erweitert werden müssen.

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Hintergrund

Die demografische Entwicklung in Deutschland ist geprägt durch eine stark erhöhte durchschnittliche Lebenserwartung. In den letzten 100 Jahren ist sie kontinuierlich um etwa 30 Jahre angestiegen. Doch nicht nur immer mehr Menschen werden immer älter, gleichzeitig werden auch immer weniger Menschen geboren. Die durchschnittliche Geburtenrate ist von 2,5 (1965) bis auf 1,3 im Jahr 2006 zurückgegangen. Das Mannheimer Forschungsinstitut Ökonomie und demografischer Wandel erwartet für Deutschland einen Rückgang der Gesamtbevölkerung für das Jahr 2020 um rund 10 % – eine Immigration von 100.000 pro Jahr schon eingerechnet – für das Jahr 2050 gar um rund 35 %.

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In der Konsequenz dieser Entwicklung verringert sich auch die verfügbare Arbeitnehmerschaft und ihr Durchschnittsalter erhöht sich. Der berufliche Nachwuchs – vor allem der qualifizierte – bleibt zunehmend aus. Im Jahr 2020 werden fast 40 % der arbeitenden Bevölkerung zwischen 50 und mindestens 65 Jahre alt sein. Die nächste Generation von Mitarbeitern ist schon geboren und steht in ihrer Zahlenstärke fest. Sie reicht nicht aus, um den Arbeitskräftebedarf in den Unternehmen zu decken. Die demografische Entwicklung hat aber in den Unternehmen noch nicht zu einer vermehrten Beschäftigung älterer Arbeitnehmer geführt. Nach einer OECD-Studie aus dem Jahr 2006 liegt die Beschäftigungsquote der 55- bis 64-Jährigen in Deutschland nur bei 45 %, wohingegen in Ländern, die wesentlich weniger Probleme mit der Bevölkerungsschrumpfung haben (Schweden, Schweiz, Dänemark), die Quoten zwischen 60 und 70 % liegen.

Für einen erfolgreichen Umgang mit diesem demografischen Wandel müssen die Unternehmen sukzessive Abschied nehmen von einem Rekrutierungs- und Personalentwicklungsmodell, das alle Aktivitäten auf Nachwuchskräfte fokussiert und nur versucht, den Wettbewerb um die besten Talente zu gewinnen. In dem Maße, in dem der einzelne Mitarbeiter aufgrund eines schrumpfenden Arbeitsmarkts noch wertvoller wird, ist es nötig, sich auf die Entwicklungsmöglichkeiten aller Beschäftigten zu konzentrieren. Wenn die Produktivität alternder Gesellschaften erhalten und gesteigert werden soll, müssen die Unternehmen jeden einzelnen Mitarbeiter in die Lage versetzen, immer wieder neu über seinen persönlichen Beitrag zum Erfolg nachzudenken und seine Tätigkeit daran auszurichten. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Ältere Arbeitnehmer

Krankheit und alternde Belegschaft

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Was können ältere Beschäftigte?

➞ Nach den neuesten Erkenntnissen der EntwicklungsInfo

psychologie und der Neurowissenschaften hinsichtlich der Stärken und Schwächen älterer Menschen gibt es keinen Zweifel, dass der Mensch bis ins hohe Alter hinein lernen kann.

In der geistigen Entwicklung lassen sich zwei Komponenten unterscheiden: die Mechanik und die Pragmatik. Erstere umfasst geistige Leistungen, die in engem Zusammenhang stehen mit der Grundarchitektur des Gehirns und stark biologisch bedingt sind. Dazu zählt, wie schnell neue Informationen verarbeitet werden oder wie der Ablauf von informatorischen Verarbeitungsprozessen kontrolliert wird. Die Mechanik weist schon ab etwa 25 Jahren einen abfallenden Verlauf auf. Die Pragmatik dagegen, die das im Laufe des Lebens erworbene Wissen umfasst, zeigt einen ansteigenden Verlauf bis etwa 55 oder 60 Jahre und danach Stabilität. Nur im sehr hohen Alter, also etwa ab 85 Jahren, können auch hier Abbauprozesse beobachtet werden. Da Mechanik und Pragmatik sich untereinander kompensieren, treten die Abbauprozesse in der Mechanik im normalen Alltagsgeschehen bis ins hohe Alter kaum in Erscheinung. Allerdings werden Lernprozesse mit dem Alter langsamer, wobei aber das chronologische Alter immer weniger hilfreich ist, wenn es um die Vorhersage der geistigen Leistungsfähigkeit einer Person geht: Zum einen zeigt die geistige Entwicklung eine enorme Plastizität, zum anderen können die Verluste in der Mechanik des Geists durch entsprechende Trainings- und Fitnessprogramme ausgeglichen werden.

Dies ist ein wichtiger Hinweis für die Gestaltung von Arbeitsplätzen und für betriebliche Gesundheitsförderung. Je mehr Arbeitsanforderungen uns immer wieder mit neuen kognitiven Aufgaben konfrontieren und aus der Routine herausholen, umso besser sind sie geeignet, dem Abbau in der Mechanik entgegenzuwirken.

3

Wie können ältere Beschäftigte gefördert werden?

Um ältere Beschäftigte geistig „anzuschieben“, muss die Motivation, eine neue Information aufzunehmen, stark ausgeprägt sein. Diese Motivlage ist immer auch eine Spiegelung bestehender Anreizsysteme. Gegenwärtig zählt „Beruf“ bei den 55- bis 65-Jährigen nicht zu den Bereichen, für die sie ihre Energie investieren. Auch die Offenheit für neue Erfahrungen und die Flexibilität gehen zurück. Das ist aber nicht naturgesetzlich so. Die Menschen sind mit zunehmendem Alter immer weniger gefordert, sich in neue Kontexte zu begeben. Sie zeigen auch immer weniger spontane Tendenz, dies zu tun. Es ist allerdings unklar, wie sich die Persönlichkeitsentwicklung verändern würde, wenn sie auch im mittleren und höheren Alter noch gefordert wären, sich regelmäßig mit neuen Kontexten auseinanderzusetzen. Erste Hinweise aus einer Längsschnittstudie an der International University Bremen sprechen dafür, dass die Offenheit für Neues nicht nur keinen Abbau, sondern sogar Zuwachs zeigen kann.

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Weiterbildung bleibt wichtig

Von grundlegender Bedeutung ist die sorgfältige Entwicklung von Anreizstrukturen für Weiterbildung und Qualifizierung aller Altersgruppen von Beschäftigten. Sie müssen aber auf die Bildungserfordernisse unterschiedlicher Altersgruppen abgestimmt werden. Und die darf sich nicht allein an Arbeitsanforderungen, sondern muss sich auch an der Lernkompetenz orientieren.

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Ältere Arbeitnehmer

Übersicht

Krankheit und alternde Belegschaft

❙❙❙

Dafür sind zunächst einmal in Form einer Bestandsaufnahme – das Lern- und Altersklima sowie – die Lernkompetenzprofile der Beschäftigten zu erfassen. Daraus lassen sich – verschiedene Lerntypen (auditiv, visuell, kommunikativ und haptisch-motorisch) und – Lernstile (wahrnehmen-begreifen, analytisch-verstehen, reflektieren-beobachten und aktiv-probieren) ermitteln, die in – angemessenen Lernzielgruppen zusammengebracht werden können. – Bei der formalen Gestaltung der Weiterbildung ist zu berücksichtigen, dass Ältere nicht auf Vorrat lernen. Dementsprechend sollten Handlungs- und Praxisorientierung des Wissens im Vordergrund stehen.

Beim Arbeitnehmer können neue Kompetenzen hinzugekommen, genauso wie einmal vorhandene Kompetenzen verblasst oder veraltet sein. Diese Dynamisierung sollte sich auch in regelmäßigen Laufbahngesprächen mit Mitarbeitern niederschlagen, die von vorneherein die körperlichen und psychischen Belastungen des jeweiligen Arbeitsplatzes in Rechnung stellen und deshalb begrenzte Verweildauern vorsehen.

Lateraler Stellenwechsel kann hier eine Lösung sein, wenn durch Qualifizierungsmaßnahmen rechtzeitig auf den Wechsel vorbereitet wird. Auf diese Weise ist der Gesundheitsschutz des Beschäftigten optimiert und die Arbeitskraft bleibt dem Unternehmen in bestmöglicher Weise erhalten.

6 Selbstgesteuertes Lernen eignet sich für Ältere oft besser als organisationsgeleitetes; beide Formen sollten deswegen angeboten und durch entsprechende Lernressourcen (Fachbibliothek, Computer Based Trainings etc.) unterstützt werden. Als besonders ergiebig erweisen sich in diesem Zusammenhang inhaltsübergreifende Veranstaltungen zum Thema „Lernen lernen“, die sich gut für altersgemischte Gruppen eignen und wegen ihrer „Inhaltsfreiheit“ Berührungsängste vor bestimmten Lernstoffen und vor dem Lernen zusammen mit Jüngeren abbauen.

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Kompetenzermittlung dynamisieren

Nicht nur beim Einstellen eines Arbeitnehmers lohnt es sich, Aufwand in Form von Assessment Centern etc. zu treiben und dann die Person der Stelle zuzuordnen. Da sich sowohl der neue Mitarbeiter als auch die Stelle verändern, ist es im Interesse der Produktivitätsoptimierung des Unternehmens unerlässlich, sich – in regelmäßigen Abständen – systematisch und – nicht über Selbstbericht oder Vorgesetztenbericht – der Kompetenzen von Beschäftigten zu versichern und sich auch – immer wieder Klarheit über die aktuellen Anforderungsprofile des jeweiligen Arbeitsplatzes zu verschaffen.

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Alter als Dimension des Diversity Managements

Die Diversität der Mitarbeiter ist auch hinsichtlich des Alters ernst zu nehmen und für die Optimierung der Produktivität des Unternehmens einzusetzen.

Ein wichtiges Tool ist hier die Altershetero- oder -homogenität von Arbeitsgruppen. Alt-jung gemischte Teams funktionieren dann gut, wenn die Aufgabe beiden Altersgruppen die Möglichkeit zum Einsatz ihrer speziellen Expertisen gibt oder wenn die junge von der älteren Person lernen kann. Hingegen werden altersgemischte Teams eher weniger erfolgreich sein bei Aufgaben, die durchgängig nur die Stärken der einen Gruppe erfordern.

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Erfahrungs- und Wissensmanagement

Der Erfolg und das Überleben von Unternehmen hängen zentral vom Steigern der Produktivität ab. Sie beruht wiederum maßgeblich auf dem Grad der Innovationskraft eines Unternehmens. Nach landläufiger Vorstellung ist die Innovationskraft eines Unternehmens mit alternder Mitarbeiterschaft gefährdet, sofern es nicht gelingt, einen Wissenserhalt und Erfahrungstransfer zu organisieren.

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Ältere Arbeitnehmer

Krankheit und alternde Belegschaft

Checkliste

嘼

Mögliche Methoden für diesen Transfer, die auch schon praktiziert werden, sind 䡺 Job Rotation, 䡺 Tandembildung zwischen älteren und jüngeren

Arbeitnehmern,

Wenn ältere Personen drei Monate lang an einer Ausdauerintervention wie Nordic Walking, Fahrradfahren oder Schwimmen teilnehmen, haben sie große Zugewinne in verschiedensten Aspekten der kognitiven Leistungsfähigkeit. Ausdauersport hilft nicht nur beim Stressabbau, sondern auch dem Denken auf die Sprünge.

䡺 ein phasenweiser Übergang in den Ruhestand

oder 䡺 Bildung von Alumni-Netzwerken anstelle des

„Rentnerkaffeekreises“. 䡺 Auch das „Leaving Expert Debriefing“, mit dem

nach dem Austritt oder Arbeitsplatzwechsel eines Experten Effektivität und Ergebnisqualität in seinem Arbeitsumfeld gesichert werden sollen, zählt zu diesen Instrumenten. Dabei werden in einem definierten Prozess Qualifikationen, Erfahrungswissen und Beziehungen (Netzwerk) ausscheidender Mitarbeiter durch verschiedene Personen identifiziert und in Transferaktionen eingebracht.

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Gesundheitsmanagement

Modernes Gesundheitsmanagement setzt am Individuum genauso wie am Arbeitskontext an. Es geht darum, dem Einzelnen die Bedeutung und die Konsequenzen eines gesunden Lebensstils zu vermitteln und diesen auch im Unternehmen zu leben (z. B. gesunde Ernährung in der Kantine, Anregung zu Bewegung und Entspannung).

Allerdings sind sowohl das Entstehen als auch das Aufrechterhalten von Gesundheitsverhalten hochkomplex: Beim Ersten spielt die persönliche Risikowahrnehmung eine wichtige Rolle, beim Zweiten ist es wichtig, welche Schwierigkeiten antizipiert und welche Alternativen bei der Umsetzung vorgehalten werden. Wenn man keine Risiken sieht und das Umsetzen eines gesunden Verhaltens schwierig ist, bleiben wenige bei der Stange. Aber auch Maßnahmen wie Arbeitsplatzgestaltung und Job Rotation zählen zu einem erfolgreichen und nachhaltigen Gesundheitsmanagement. Es gibt viele gute und harte Gründe für Unternehmen, Gesundheitsprävention zu betreiben, bspw. das Reduzieren von Krankheitstagen. Aber auch die geistige Fitness einer älteren Belegschaft hängt davon ab: Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Fazit

Als entscheidende Komponente für die Motivation älterer Beschäftigter kann nicht zuletzt die Bedeutung des Unternehmensklimas in Bereichen wie Lernen, Altersbild, Kommunikation oder Gesundheit gar nicht hoch genug angesetzt werden. Ältere Arbeitnehmer dürfen in einem Unternehmen nicht als Belastung angesehen werden; ihnen muss zugetraut werden, weiterzulernen und auch innovationsfähig zu sein. Ältere Mitarbeiter in Unternehmen, in denen ein eher negatives Altersbild vorherrscht, zeigen eine signifikant niedrigere Produktivität und weniger Selbstregulation als solche aus Unternehmen mit weniger negativem Altersklima. Neben dem Altersklima spielt auch die Lernkultur eine zentrale Rolle. Wenn Fehlermachen zum Erfolg dazugehört und dadurch auch das Lernen, um nicht den gleichen Fehler zweimal zu machen, dann hat lebenslanges Lernen eine Chance. Ebenso spielt es eine Rolle, mit welchem Gesundheitsklima ein Unternehmen ausgestattet ist. Dessen positive Wahrnehmung beeinflusst bspw. das Gesundheitsverhalten der Beschäftigten sowie die Arbeitszufriedenheit signifikant positiv. Schließlich spielt auch das Kommunikationsklima eine wichtige Rolle. Wenn in einem Unternehmen der Austausch von Wissen und Erfahrung nicht selbstverständlich ist, sondern jeder sorgsam sein Wissen hütet, dann erzeugt dies „unsichtbare“ Probleme beim Wissensund Erfahrungsmanagement. Alle diese klimatischen Faktoren betreffen alle Mitarbeiter. Aber gerade Ältere, die Jahre, wenn nicht Jahrzehnte lang mit dem Negativbild des ‚alten Eisens’ belastet waren, sind dafür besonders sensibel.

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Altersgrenzenklauseln

Krankheit und alternde Belegschaft

Auswirkungen der Erhöhung des gesetzlichen Regelrentenalters

Altersgrenzenklauseln in Arbeitsverträgen Alexander Bissels ist als Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Sozietät CMS Hasche Sigle in Köln tätig.

Jens Dietrich ist Leiter der Abteilung „Recht, Patente & Versicherungen“ bei der Reifenhäuser GmbH & Co. KG in Troisdorf.

Zum 1.1.2008 ist das Gesetz zur Anpassung der Regelaltersgrenze an die demografische Entwicklung und zur Stärkung der Finanzierungsgrundlagen der gesetzlichen Rentenversicherung vom 20.4.2007 (RV-Altersgrenzenanpassungsgesetz, BGBl. I S. 554) in Kraft getreten. Es erhöht ab dem Jahr 2012 bis 2029 für die Jahrgänge ab 1947 das Regelrenteneintrittsalter der gesetzlichen Altersrente monatsweise auf das vollendete 67. Lebensjahr. Das Gesetz soll insbesondere die Kosten der gesetzlichen Rentenversicherung begrenzen sowie die Sozialversicherungssysteme an die stetig steigende Lebenserwartung anpassen.

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1

Das Problem

Diese in erster Linie aus sozialversicherungsrechtlicher Sicht notwendige Modifikation des gesetzlichen Rentensystems hat jedoch auch arbeitsrechtliche Auswirkungen, die bislang nicht abschließend diskutiert wurden. Das gilt insbesondere für das Ende des Arbeitsvertrags durch Beendigungsklauseln, die vorsehen, dass der Mitarbeiter „automatisch“ ohne Kündigung ausscheidet, wenn er eine gesetzliche Altersrente beantragen kann. Hier ist noch ungeklärt, wie sich das nunmehr im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) kodifizierte Verbot der Altersdiskriminierung und die Erhöhung des möglichen Renteneintrittsalters auf arbeitsvertragliche „Altklauseln“ auswirken, die nach wie vor auf das 65. Lebensjahr als Beendigungsalter verweisen. Derartige an das Alter anknüpfende Beendigungsklauseln sind in der Praxis weit verbreitet. Vielfach finden sie sich in kollektivrechtlichen Vereinbarungen wie Tarifverträgen, z. B. § 33 Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD), oder Betriebsvereinbarungen. Daneben sehen regelmäßig auch individualvertragliche Arbeitsverträge solche Bestimmungen vor. Sie sollten dem Arbeitgeber eine vorhersehbare und kalkulierbare Personal- und Nachwuchsplanung ermöglichen. Daneben werden beschäftigungspolitische Gründe geltend gemacht, indem Arbeitsplätze wegen des zwangsweisen Ausscheidens von älteren Arbeitnehmern mit jüngeren Mitarbeitern nachbesetzt werden müssen.

Das AGG, das am 18.8.2006 in Kraft getreten ist, verbietet grundsätzlich eine Benachteiligung wegen des Alters, wenn nicht ausnahmsweise ein sachlicher Grund vorliegt. Dies hat zu einer regen Diskussion geführt, ob Beendigungsklauseln überhaupt noch zulässig sind. Bislang standen dabei vornehmlich tarifvertragliche Altersgrenzen, die nach herrschender Meinung unter Berücksichtigung des AGG und der einschlägigen Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Krankheit und alternde Belegschaft

Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) weiterhin zulässig sein sollen, im Mittelpunkt der Diskussion, nicht aber entsprechende arbeitsvertragliche Bestimmungen.

2

Rechtslage vor Inkrafttreten des AGG

Vor Inkrafttreten des AGG sah die Rechtsprechung Altersgrenzenklauseln, nach denen mit Vollendung des 65. Lebensjahrs automatisch das Arbeitsverhältnis endet, als zulässig an. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) qualifizierte sie als Befristung i. S. d. Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG), die zu ihrer Rechtfertigung eines sachlichen Grunds gemäß § 14 Abs. 1 TzBfG bedurfte. Dies sollte verhindern, dass der gesetzlich zwingend vorgeschriebene Kündigungsschutz umgangen wird (vgl. BAG, Urt. v. 14.2.2002 – 7 AZR 469/01, DB 2003, S. 394). Es handelte sich folglich nicht um einen vorweggenommenen Aufhebungsvertrag oder eine auflösende Bedingung (so noch BAG, Urt. v. 20.11.1987 – 2 AZR 284/86, AP Nr. 2 zu § 620 BGB Altersgrenzen). Das BAG ging vielmehr davon aus, dass die Vertragsparteien das Erreichen der vorgesehenen Altersgrenze regelmäßig als „gewiss“ ansehen – was Voraussetzung dafür ist, um eine Befristung anzunehmen (vgl. BAG, Urt. v. 14.2.2002 – 7 AZR 469/01, DB 2003, S. 394). Für die Prüfung, ob ein rechtfertigender Sachgrund vorlag, reichte es nach der Rechtsprechung nicht aus, dass der Mitarbeiter bloß ein bestimmtes Alter erreichte. Stattdessen war erforderlich, dass seine Existenzgrundlage – zumindest abstrakt – wirtschaftlich abgesichert war. Dies gewährleistete die Anknüpfung an das gesetzliche Regelrentenalter. Ausreichend war dabei, dass der Arbeitnehmer unter Berücksichtigung der Vertragsdauer eine gesetzliche Altersrente erwerben konnte oder bereits erworben hat (vgl. BAG, Urt. v. 27.7.2005 – 7 AZR 443/04, AuA 3/06, S. 171 f.; LAG Niedersachsen, Urt. v. 20.6.2007 – 15 Sa 1257/06). Genügte die vertragliche Klausel diesen Vorgaben, war sie nicht zu beanstanden.

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Rechtslage nach Inkrafttreten des AGG

Nach Inkrafttreten des AGG und der entsprechenden europarechtlichen Vorgaben wird die bisherige Rechtsprechung zunehmend infrage gestellt. Es mehren Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Altersgrenzenklauseln sich die Stimmen, die die automatische Beendigung des Arbeitsverhältnisses, wenn der Arbeitnehmer die jeweilige Regelaltersgrenze erreicht, als eine unzulässige Diskriminierung wegen des Alters gemäß §§ 1, 7 Abs. 1 und 2 AGG qualifizieren (ausführlich dazu: Falke/Rust, AGG, § 10 Rdnr. 225 ff.; Däubler/Bertzbach, AGG, § 10 Rdnr. 83 ff.; ErfK/Schlachter, § 10 AGG Rdnr. 7 f.). Der Gesetzgeber hat in § 10 Satz 2 Nr. 5 AGG allerdings ausdrücklich vorgesehen, dass eine unterschiedliche Behandlung wegen des Alters durch eine Vereinbarung gerechtfertigt sein kann, die die Beendigung zu einem Zeitpunkt vorsieht, in dem der Arbeitnehmer eine gesetzliche Altersrente beantragen kann. Dies spiegeln auch die Regelungen der Richtlinie 2000/78/EG wider, die einen allgemeinen Rahmen für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf festlegen. Hier eröffnet Erwägungsgrund 14 zusammen mit der Ausnahmeregelung in Art. 6 Abs. 1 Satz 2 dem jeweiligen nationalen Gesetzgeber die Möglichkeit, eine Regelung wie § 10 Satz 2 Nr. 5 AGG zu treffen.

Rechtsprechung

§§

Mittlerweile hat der EuGH dies mit der „PalaciosEntscheidung“ auch festgestellt. Zwar betraf sie letztlich eine tarifvertragliche Altersgrenze, dennoch können die dort angestellten Erwägungen auch auf arbeitsvertragliche Altersklauseln übertragen werden (vgl. Temming, NZA 2007, S. 1198 f.; Bauer/Krieger, NJW 2007, S. 3674 f.). Die Altersgrenze war in dem entschiedenen Fall zulässig, weil die sozialversicherungsrechtlichen Voraussetzungen für den Bezug einer beitragsbezogenen Altersrente erfüllt waren.

Letztlich sind u. E. arbeitsvertragliche Altersgrenzen, die die Vorgaben der bisherigen Rechtsprechung beachten, unter Berücksichtigung des Verbots der Altersdiskriminierung nach dem AGG und entsprechender europarechtlicher Bestimmungen weiterhin wirksam, wenn gewährleistet ist, dass der Arbeitnehmer mit dem Ausscheiden aus dem Arbeitsverhältnis eine gesetzliche Altersrente beantragen kann.

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Altersgrenzenklauseln 4

Krankheit und alternde Belegschaft

Deklaratorische Verweisung im Arbeitsvertrag

Ausgehend von dem Ergebnis, dass Altersgrenzen in Arbeitsverträgen, die auf das gesetzliche Regelrentenalter abstellen und damit den Bezug einer Altersrente sicherstellen, zulässig sind, stellt sich im Folgenden die Frage: Wie sind Vereinbarungen zu behandeln, die noch auf die seit 1916 geltende Rentenalterregelung und demgemäß auf die Vollendung des 65. Lebensjahrs als Renteneintrittsalter Bezug nehmen? In einem ersten Schritt ist abzugrenzen, ob es sich bei der Vertragsklausel um eine deklaratorische oder konstitutive Verweisung handelt.

Definition

ⴒ

Eine deklaratorische Verweisung beinhaltet keinen eigenständigen Regelungsgehalt. Durch die Vertragsklausel soll nur der jeweils geltende und rechtlich verbindliche Zustand gelten.

Stellt die vertragliche Bestimmung noch auf die Vollendung des 65. Lebensjahrs als Renteneintrittsalter ab, ist es nicht notwendig, den Vertrag zu ändern. Vielmehr wird im Rahmen der (ergänzenden) Auslegung der Inhalt der Vereinbarung auf Grundlage der neuen Rechtslage bestimmt. Dabei ist auf den hypothetischen Willen der Parteien abzustellen, wenn ihnen die Gesetzesänderung zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses bereits bekannt gewesen wäre. Hat der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer angeboten, den Arbeitsvertrag an die geänderten gesetzlichen Umstände anzupassen, hat dieser jedoch die Offerte ausgeschlagen, obwohl er sich redlicherweise darauf hätte einlassen müssen, ist dies im Rahmen der Auslegung zugunsten des Arbeitgebers zu berücksichtigen (vgl. BAG, Urt. v. 19.12.2006 – 9 AZR 294/06, vgl. AuA 10/07, S. 631 f. zur AGB-Kontrolle eines Widerrufsvorbehalts in einem Arbeitsvertrag). Der Verweis auf das gesetzliche Renteneintrittsalter hat regelmäßig nur deklaratorischen Charakter. Dies gilt insbesondere, wenn die vertragliche Regelung ergänzend auf die gesetzliche Bestimmung in § 35 Sechstes Buch Sozialgesetzbuch (SGB VI) hinweist, die die allgemeinen Voraussetzungen für die Inanspruchnahme der gesetzlichen Altersrente aufführt (Wartezeit und Alter).

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In diesem Fall muss der Arbeitgeber keinerlei Veranlassungen treffen. Der Arbeitsvertrag ist entgegen dem Wortlaut so zu lesen, als ob die Vertragspartner zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses die neue Rechtslage berücksichtigt hätten (zu dieser Auslegungsmöglichkeit auch: Bauer/Krieger, NZA 2007, S. 3672).

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Konstitutive Verweisung im Arbeitsvertrag

Eine andere Beurteilung ist dagegen möglich, wenn ein nach Inkrafttreten der Gesetzesänderung geschlossener Vertrag nach wie vor auf die alte Regelaltersgrenze Bezug nimmt. Derartige Klauseln waren bisher in Mustertexten und Formularbüchern nicht selten. Da die Anhebung des Rentenalters politisch stark umstritten war und anzunehmen ist, dass den Arbeitsvertragsparteien die geplante Gesetzesänderung zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses bekannt war, ist nicht ohne Weiteres von einer rein deklaratorischen, sondern von einer konstitutiven Regelung auszugehen. Gleiches gilt bei Altverträgen, wenn sich weitere Anhaltspunkte aus dem Vertrag selbst oder im Zusammenhang mit seinem Zustandekommen ergeben, die Rückschlüsse darauf zulassen, dass es den Vertragsparteien auf die Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu dem festgelegten (nunmehr verfrühten Zeitpunkt) besonders ankam. Liegt ausnahmsweise eine konstitutive Verweisung auf das Renteneintrittsalter nach der gesetzlichen Altregelung vor, ist § 41 Satz 2 SGB VI zu beachten (Grimm/Brock, ArbRB 2007, S. 211; Bahnsen, NJW 2008, S. 408 f.; gegen die Anwendbarkeit der Vorschrift: Rolfs, NZA Beilage 1/2008, S. 13). Danach gilt eine einzelvertragliche Vereinbarung als auf das Erreichen der Regelaltersgrenze geschlossen, wenn sie die Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu einem Zeitpunkt vorsieht, zu dem der Arbeitnehmer vor Erreichen der Regelaltersgrenze eine Rente wegen des Alters beantragen kann (vgl. ErfK/Rolfs, § 41 SBG VI Rdnr. 12; Bahnsen, NJW 2008, S. 408). Damit diese gesetzliche Fiktion eingreift, sind zwei Voraussetzungen zu erfüllen, vgl. Übersicht auf Seite 79. Die Vorschrift verlangt damit, dass der Beschäftigte, bereits bevor er die inzwischen erhöhte Regelaltersgrenze erreicht hat, eine Rente beanspruchen kann. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Altersgrenzenklauseln

Krankheit und alternde Belegschaft

Übersicht

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Voraussetzungen für die Anwendung von § 41 Satz 2 SGB VI ❯ Die Vereinbarung muss vorsehen, dass der Arbeitnehmer automatisch ausscheidet, bevor er das erhöhte Regelrentenalter erreicht. Dies dürfte bei vielen Altverträgen der Fall sein. ❯ Es ist erforderlich, dass der Mitarbeiter zu diesem (früheren) Ausscheidenszeitpunkt eine Altersrente in Anspruch nehmen kann. Nicht notwendig ist dagegen, dass er die Rente tatsächlich bezieht.

Dies ist nach neuer Rechtslage bei langjährig Versicherten nach einer Wartezeit von 45 Jahren möglich (§ 38 SGB VI n. F.: gültig ab 1.12.2012; weitere Tatbestände enthalten §§ 37, 40 SGB VI). Sind die Voraussetzungen erfüllt, hat der Arbeitnehmer ein Wahlrecht, ob er zum vereinbarten Zeitpunkt ausscheidet oder bis zur Vollendung des gesetzlichen Regelrentenalters tätig bleibt.

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Letzteres ist allerdings ausgeschlossen, wenn der Mitarbeiter die Vereinbarung innerhalb der letzten drei Jahre vor dem vereinbarten Ausscheidenszeitpunkt abgeschlossen oder in diesem Zeitraum bestätigt hat (§ 41 Satz 2 a.E. SGB VI). In diesem Fall endet das Arbeitsverhältnis zum vereinbarten Zeitpunkt und damit bereits vor Eintritt des Regelrentenalters. Nicht anwendbar ist § 41 SGB VI dagegen, wenn die Vereinbarung vorsieht, dass der Beschäftigte vor dem erhöhten Renteneintrittsalter ausscheidet und er keinen Rentenanspruch geltend machen kann. Dies führt allerdings nicht dazu, dass die Regelung zulässig ist. Vielmehr ist sie erst recht unwirksam. In diesem Fall entfällt bereits die sachliche Rechtfertigung für die Langzeitbefristung, da der Arbeitnehmer zum Zeitpunkt des Ausscheidens nicht – wie von der Rechtsprechung vorausgesetzt – wirtschaftlich abgesichert ist.

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Altersgrenzenklauseln

Der Arbeitgeber kann sich also nicht auf die vorzeitige Beendigung berufen. Vielmehr ist aufgrund der unwirksamen Altersbefristung ein unbefristetes Arbeitsverhältnis entstanden, das auch nicht „automatisch“ endet, wenn der Mitarbeiter die neue Regelaltersgrenze erreicht. Stattdessen ist es notwendig, dass die Parteien einen entsprechenden Beendigungstatbestand schaffen, z. B. durch eine (arbeitgeberseitige) Kündigung oder einen Aufhebungsvertrag.

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Möglichkeiten der Vertragsanpassung

Hat der Arbeitgeber in seinen Arbeitsverträgen (konstitutiv) auf das inzwischen abgelöste gesetzliche Regelrentenalter von 65 Jahren abgestellt und ist der Anwendungsbereich des § 41 Satz 2 SGB VI nicht eröffnet, stellt sich die Frage, ob er verlangen und ggf. einseitig durchsetzen kann, dass der Arbeitsvertrag an die nunmehr geltenden gesetzlichen Regelungen angepasst wird.

■ Änderungsvertrag Es besteht natürlich immer die Möglichkeit, den Arbeitsvertrag einvernehmlich zu ändern. Im Rahmen der Erörterung kann der Arbeitgeber die gesetzlich „verordnete“ Erhöhung des Renteneintrittsalters als Argument dafür anführen, dass eine Vertragsänderung notwendig ist. Diese erfordert jedoch die Zustimmung des Arbeitnehmers, die er im Zweifel nicht ohne Gegenleistung erteilt.

■ Einseitiges Leistungsbestimmungsrecht Ein Leistungsbestimmungsrecht, das dem Arbeitgeber die Vertragsanpassung gestattet, besteht nicht. Er kann vertragliche Vereinbarungen nachträglich grundsätzlich nicht einseitig ändern. Es gilt das Prinzip „pacta sunt servanda“ (zu den Ausnahmen sogleich).

■ Betriebsvereinbarung Zwar sind Altersgrenzen in Betriebsvereinbarungen zulässig, jedoch ist es nur in beschränktem Umfang möglich, einzelvertragliche Bedingungen (verschlechternd) abzulösen (vgl. BAG, Urt. v. 7.11.1989 – GS 3/85, AP Nr. 46 zu § 77 BetrVG 1972; Linsenmaier, RdA 2008, S. 10). Damit ist dieses Instrument vorliegend kaum

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Krankheit und alternde Belegschaft

praxistauglich, da die Betriebsvereinbarung in ihrer Gesamtbetrachtung die Arbeitnehmer begünstigen muss (Günstigkeitsprinzip). Außerdem kann sie überhaupt nur auf den Arbeitsvertrag einwirken, wenn er ausdrücklich einen solchen Vorbehalt vorsieht (dazu: Grimm/Brock, ArbRB 2007, S. 211 f.).

■ Betriebsbedingte Änderungskündigung Auch eine (betriebsbedingte) Änderungskündigung dürfte nicht in Betracht kommen, um den Arbeitsvertrag anzupassen. Zwar hat das BAG anerkannt, dass sie nach grundlegenden Gesetzesänderungen ausnahmsweise statthaft sein kann (vgl. BAG, Urt. v. 21.6.1978 – 4 AZR 787/76, NJW 1979, S. 1948 ff.). In beiden Fällen waren jedoch die vertraglichen Hauptleistungspflichten von der gesetzlichen Modifikation betroffen (Vergütungsregelungen bei Chefarztverträgen). Die Erhöhung des Regelrentenalters tangiert jedoch nicht das Verhältnis Arbeitsleistung gegen Vergütung. Sie berührt allenfalls eine einzelne Modalität im Rahmen der Abwicklung des bestehenden Vertragsverhältnisses, nämlich seine zeitliche Dauer. Das bloße Bedürfnis des Arbeitgebers, seine Arbeitsverträge entsprechend den gesetzlichen Vorgaben auszugestalten, reicht als dringender betrieblicher Grund allerdings nicht aus.

■ Wegfall der Geschäftsgrundlage Letztlich bleibt dem Arbeitgeber noch die Möglichkeit, sich zum Zweck der Vertragsanpassung auf den Wegfall der Geschäftsgrundlage gemäß § 313 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) zu berufen. Nach der Rechtsprechung kann der Grund dafür auch in einer Gesetzesänderung liegen (vgl. BAG, Urt. v. 4.4.1990 – 5 AZR 99/88, n. v.). Dabei ist aber zu beachten, dass sich diese für eine Vertragspartei in einer Weise auf das vereinbarte Verhältnis von Leistung und Gegenleistung auswirken muss, die nicht mehr hinnehmbar ist. Ob die mit der Unwirksamkeit der vertraglichen Altersgrenze verbundenen nachteiligen Konsequenzen für den Arbeitgeber eine solche Intensität erreichen, kann gegenwärtig nicht abschließend beurteilt werden. Jedoch sprechen gute Gründe dafür, ihn nicht mit den Folgen der Gesetzesänderung zu belasten und zuzulassen, dass er sich auf den Wegfall der Geschäftsgrundlage beruft (in diese Richtung auch: Rolfs, NZA Beilage 1/2008, S. 13).

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Krankheit und alternde Belegschaft

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Empfehlung und Folgen der Untätigkeit

Der Arbeitgeber sollte bereits bevor ein möglicher Konfliktfall mit dem Mitarbeiter eintritt, darauf hinwirken, den Vertrag einvernehmlich anzupassen. Dies kann er mit der Gewährung einer Vergünstigung verbinden, z. B. der Erhöhung der Vergütung, die er turnusgemäß vornimmt. Weigert sich der Arbeitnehmer, die Vertragsanpassung zu akzeptieren, kann der Arbeitgeber sie im Zweifel gemäß § 313 BGB durchsetzen. Die Notwendigkeit, den Arbeitsvertrag zu modifizieren, ergibt sich insbesondere aus der Rechtsfolge, die mit der ggf. unzulässigen Altersgrenze verbunden ist. Das Arbeitsverhältnis wirkt unbefristet über den vorgesehenen, aber insoweit unwirksam vereinbarten Beendigungszeitpunkt hinaus fort. Ist der Arbeitnehmer daran interessiert, die Tätigkeit fortzusetzen, trägt der Arbeitgeber ein erhebliches Annahmeverzugslohnrisiko, wenn er den Mitarbeiter – entsprechend der vertraglich vereinbarten, aber unwirksamen Regelung – aus seinem System ausbucht. Der Arbeitgeber kann das Arbeitsverhältnis auch nicht einfach wegen des Alters kündigen. Zusätzlich stellt

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Altersgrenzenklauseln nach § 41 Satz 1 SGB VI der Anspruch des Arbeitnehmers auf eine Rente wegen Alters keinen Kündigungsgrund i. S. v. § 1 Kündigungsschutzgesetz dar. Vielmehr muss der Arbeitgeber die Kündigung aus einem anderen sozial rechtfertigenden Grund herleiten. Dies wird aber in der Praxis oftmals nicht ohne Weiteres möglich sein. Daher befindet sich der Beschäftigte prozessual häufig in einer günstigen Ausgangslage, die er im Zweifel beim „Abfindungspoker“ zu seinen Gunsten einsetzen wird.

Es ist also nicht empfehlenswert abzuwarten, wie die höchstrichterliche Rechtsprechung die Zulässigkeit von arbeitsvertraglichen Altersgrenzen auf Grundlage des alten Renteneintrittsalters beurteilt. Zum einen ist der Ausgang derartiger Verfahren immer ungewiss. Zum anderen wäre es bei einer arbeitnehmerfreundlichen Entscheidung für den Arbeitgeber zu spät, mit guten Argumenten eine einvernehmliche Lösung herbeizuführen.

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Altersgrenzenklauseln 8

Krankheit und alternde Belegschaft

Was ist zu tun?

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Für die Praxis empfiehlt es sich, (nachträglich) eine „neutrale“ Vertragsbestimmung in den Arbeitsvertrag aufzunehmen, die nicht an ein konkretes Regelrentenoder Beendigungsalter anknüpft. Dies ist zu vermeiden, da die gesetzlichen Übergangsbestimmungen bei der Erhöhung des Renteneintrittsalters vorsehen, die Jahrgänge ab 1947 sukzessive in Monatsschritten zu überführen. Bis zum Abschluss dieser Übergangsphase wird es folglich Renteneintritte geben, die zwischen der Vollendung des 65. und des 67. Lebensjahrs liegen.

Um dem Arbeitgeber zu ersparen, für jeden einzelnen Arbeitnehmer dessen konkretes Renteneintrittsalter zu berechnen, ist eine allgemein formulierte Bezeichnung im Vertrag empfehlenswert, vgl. Muster. Eine solche Klausel dürfte auch nicht gegen das Transparenzgebot nach § 307 Abs. 1 Satz 2 BGB verstoßen, da jeder Arbeitnehmer sein individuelles Renteneintrittsalter problemlos – u. U. durch eine Auskunft der Deutschen Rentenversicherung – bestimmen kann.

Muster

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„Das Arbeitsverhältnis endet, ohne dass es einer Kündigung bedarf, mit Ablauf des Monats, in dem der Arbeitnehmer das für ihn jeweils festgelegte gesetzliche Regelrentenalter erreicht. Entsprechendes gilt, wenn der Arbeitnehmer vor Vollendung des für ihn festgelegten Regelrentenalters Rente nach Altersteilzeit, Teil- oder Vollerwerbsminderungsrente in Anspruch nimmt. Das Arbeitsverhältnis endet auch dann, wenn der Arbeitnehmer vor Vollendung des für ihn festgelegten Regelrentenalters eine solche Rente in Anspruch nehmen könnte.“

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Fazit

Auch nach Inkrafttreten des AGG sind Altersgrenzenklauseln in Arbeitsverträgen wirksam, wenn der Arbeitnehmer beim automatischen Ausscheiden aus dem Arbeitsverhältnis durch einen Anspruch auf gesetzliche Altersrente wirtschaftlich abgesichert ist. Diese Auffassung kann sich auf die „Palacios-Entscheidung“ des EuGH stützen. Ob die Rechtsprechung die Ansicht letztlich teilen wird, bleibt allerdings abzuwarten. Die Erhöhung des gesetzlichen Regelrentenalters hat für vertragliche Altklauseln keine Auswirkungen, wenn sie lediglich deklaratorischen Charakter haben und auf die jeweils gültige Rechtslage verweisen. Sie werden – ggf. über eine ergänzende Auslegung – im Hinblick auf das neue Renteneintrittsalter „uminterpretiert“. Hat der Verweis auf das 65. Lebensjahr als Renteneintrittsalter allerdings ausnahmsweise konstitutiven Charakter, ist § 41 Satz 2 SGB VI anzuwenden. Sind die Voraussetzungen der Vorschrift erfüllt, gilt der Arbeitsvertrag als auf das erhöhte Renteneintrittsalter geschlossen. Liegen sie nicht vor, dürfte die Vertragsklausel unwirksam sein. Der Arbeitsvertrag wirkt dann unbefristet fort. Der Arbeitgeber hat jedoch u. E. einen Anspruch, ihn nach den Grundsätzen des Wegfalls der Geschäftsgrundlage gemäß § 313 BGB anzupassen.

Arbeitgeber sollten überprüfen, ob insbesondere die Altarbeitsverträge den neuen gesetzlichen Vorgaben mit Blick auf das erhöhte Renteneintrittsalter entsprechen. Ist das nicht der Fall, ist es sinnvoll, sich bereits im Vorfeld eines Konfliktfalls darum zu bemühen, sie – im Zweifel unter Rückgriff auf § 313 BGB – entsprechend anzupassen.

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Das neue Flexi-Gesetz

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Auswirkungen auf die Praxis

Das neue Flexi-Gesetz Theodor B. Cisch ist Rechtsanwalt, Justitiar und Leiter des Fachbereichs Recht der Watson Wyatt Heissmann GmbH.

Dr. Matthias Ulbrich, LL.M. (Hull), ist Rechtsanwalt und Syndikus im Fachbereich Recht der Watson Wyatt Heissmann GmbH.

Der Bundestag hat am 13.11.2008 das „Gesetz zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen und zur Änderung anderer Gesetze“ (Flexi-IIGesetz) beschlossen, dessen wichtigste Bestimmungen nachfolgend kurz analysiert und bewertet werden sollen. Als Artikelgesetz enthält es u. a. Vorschriften zur Definition von Wertguthaben, zu ihrer Verwendung, ihrer Administration, ihrer Insolvenzsicherung, ihrer Portabilität sowie ihrer beitragsrechtlichen Behandlung. Die abschließende Entscheidung des Bundesrats ist für den 19.12.2008 geplant; das Gesetz soll am 1.1.2009 in Kraft treten.

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Definition von Wertguthaben

Unverändert zur heutigen Gesetzeslage kann ein Zeitwertkonto nur dann ein Wertguthaben sein, wenn ihm eine schriftliche Vereinbarung (Wertguthaben-Vereinbarung) zugrunde liegt und – in der Freistellungsphase – Arbeitsentgelt gezahlt wird, – das vor (oder nach) der Freistellung erarbeitet wurde und – das 400 Euro monatlich übersteigt (§ 7b Abs. 1a Viertes Buch Sozialgesetzbuch – SGB IV neu). Letzteres ist für geringfügig Beschäftigte künftig nicht mehr erforderlich, so dass sie ebenfalls WertguthabenVereinbarungen schließen können.

Neu ist, dass Zeitwertkonten künftig stets primär der Freistellung von der Arbeitsleistung dienen müssen(§ 7b Nr. 3 SGB IV neu), um als Wertguthaben zu gelten. Vereinbarungen mit anderen primären Zielsetzungen, insbesondere zur flexiblen Gestaltung der täglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit oder zum Ausgleich betrieblicher Produktions- und Arbeitszyklen, sind künftig keine Wertguthaben mehr (§ 7b Nr. 2 SGB IV neu). Mit dieser Differenzierung soll Rechtsklarheit erzeugt werden. Denn nach Ansicht des Gesetzgebers können heute auch primär auf die Arbeitszeitflexibilisierung gerichtete Vereinbarungen Wertguthaben sein.

Die verschärften Regelungen für Wertguthaben gelten also nicht für Kontenvereinbarungen, die in erster Linie der Flexibilisierung der Arbeitszeit dienen. Das entlastet die Arbeitgeber, die solche Konten führen. Gleichzeitig profitieren diese Konten von der beitragsrechtlichen Neuregelung (s. u. 8). Allerdings dürfte das Abstellen auf Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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den primären Zweck in der Praxis dann Abgrenzungsschwierigkeiten erzeugen, wenn dieser in der Vereinbarung nicht explizit definiert ist.

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Freistellungsphase von Wertguthaben

Die Voraussetzungen, unter denen während der Freistellungsphase aufgrund einer Wertguthaben-Vereinbarung ein Beschäftigungsverhältnis im sozialversicherungsrechtlichen Sinne vorliegt, werden grundsätzlich nicht verändert (§ 7b SGB IV neu). Neu ist aber, nur solche Freistellungsphasen zu erfassen, die länger als einen Monat andauern. Darüber hinaus werden künftig auch Freistellungsphasen erfasst, in denen der Berechtigte nach einer Übertragung des Guthabens auf die Deutsche Rentenversicherung Bund (s. u. 7) von jener Leistungen daraus erhält (§ 7 Abs. 3 Satz 2 SGB IV neu). Letztgenannte Vorschrift tritt aber erst am 1.7.2009 in Kraft.

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Verwendung von Wertguthaben

Der Mitarbeiter kann das Wertguthaben künftig auch für Freistellungen nutzen, auf die er einen gesetzlichen Anspruch hat (§ 7c Abs. 1 Nr. 1 SGB IV neu). Beispielhaft werden § 3 Pflegezeitgesetz, § 15 Bundeselterngeldund Elternzeitgesetz und § 8 Teilzeit- und Befristungsgesetz genannt. Die Parteien können diese Verwendungszwecke aber beschränken (§ 7c Abs. 2 SGB IV neu). Darüber hinaus besteht der Anspruch nur für Wertguthaben-Vereinbarungen, die nach Inkrafttreten des Gesetzes geschlossen werden (§ 116 Abs. 2 SGB IV neu).

Nach einer eventuellen Übertragung des Guthabens auf den Rentenversicherungsträger sähe sich auch ein neuer Arbeitgeber mit dem genannten Anspruch konfrontiert. Nicht restlos geklärt ist, ob die Parteien den Anspruch gem. § 7c Abs. 2 SGB IV neu auch vollumfänglich ausschließen können.

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Administration von Wertguthaben

Wertguthaben dürfen künftig ausschließlich als Geld(Arbeitsentgeltguthaben) und nicht mehr auch als Zeitkonten geführt werden (§ 7d Abs. 1 Satz 1 SGB IV neu). Bereits existierende Zeitkonten müssen in Arbeitsentgelt Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

umgerechnet werden. Ausgenommen sind jene Zeitkonten, die am 1.1.2009 bereits geführt oder die auf Grundlage einer vor diesem Tag geschlossenen Vereinbarung eingerichtet werden (§ 116 Abs. 1 SGB IV neu). Dieser Eingriff in die Freiheit der Parteien ist sehr kritisch zu sehen, denn grundsätzlich haben beide Kontenführungsmodelle für Unternehmen und/oder Arbeitnehmer Vor- und Nachteile, jeweils abhängig von der konkreten Situation.

Das Gesetz sieht weiterhin vor, dass Wertguthaben lediglich nach den Anlagenvorschriften für die Sozialversicherungsträger anzulegen sind. Aktien und Aktienfonds sind bis zu einer Höhe von 20 % zulässig, ausnahmsweise höher (§ 7d Abs. 3 Satz 1 und 2 SGB IV neu). Weiterhin muss zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme des Guthabens mindestens der angelegte Beitrag zur Verfügung stehen (Werterhaltungsklausel – § 7d Abs. 3 Satz 1 SGB IV neu). Es spricht einiges dafür, dass § 7d Abs. 3 SGB IV neu nur die Zeitwertkonten erfasst, bei denen die Höhe des auszuzahlenden Guthabens unmittelbar von der Performance der Anlage abhängt. Auch dort behindert die Vorschrift jedoch einen Mix aus sicherheits- und ertragsorientierten Anlagen und somit die Renditechancen für den Beschäftigten. Im Übrigen muss nach § 7d Abs. 2 SGB IV neu der Arbeitgeber den Mitarbeiter künftig mindestens einmal jährlich in Textform über die Höhe seines Wertguthabens unterrichten. Eine Ausnahme vom Formerfordernis, wie sie etwa § 8a Altersteilzeitgesetz (AltTZG) kennt, ist nicht vorgesehen.

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Gesetzlicher Insolvenzschutz von Wertguthaben

Das neue Gesetz hält insoweit zwar grundsätzlich an der zurzeit geltenden Konzeption (§ 7b SGB IV alt) fest. Es enthält aber einige wesentliche Änderungen. Der Ausgleichszeitraum des Zeitwertkontos spielt für die Entstehung der Insolvenzsicherungspflicht keine Rolle mehr. Künftig wird die Pflicht bereits ausgelöst, wenn der Wert des Guthabens die monatliche Bezugsgröße (2008 West: 2.485 Euro, Ost: 2.100 Euro) überschreitet (bisher dreifache Bezugsgröße), soweit ein Anspruch auf Insolvenzgeld nicht besteht. Die Möglichkeit, von

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Das neue Flexi-Gesetz dieser Wertgrenze durch Tarifvertrag oder aufgrund eines Tarifvertrags in einer Betriebsvereinbarung abzuweichen, bleibt erhalten (§ 7e Abs. 1 S. 2 SGB IV neu). Künftig obliegt die Pflicht zur Insolvenzsicherung allein dem Arbeitgeber. Bei der Sicherung ist – im Unterschied zu heute – auch der Arbeitgeberanteil am Gesamtsozialversicherungsbeitrag zu berücksichtigen (§ 7e Abs. 1 SGB IV neu). Die Verschärfung der die Insolvenzsicherungspflicht auslösenden Tatbestandsvoraussetzungen führt zwar zu einem verbesserten Schutz für die Arbeitnehmer. Dem steht aber eine erhöhte Belastung für die Arbeitgeber gegenüber, die der Verbreitung der Wertguthabenkonten hinderlich sein könnte (siehe Ulbrich, Die Pflicht zur Insolvenzsicherung von Zeitwertkonten, Verlag Peter Lang, Frankfurt am Main 2008, S. 143 ff.). Der Grundtatbestand des § 7e Abs. 1 SGB IV neu wird künftig durch konkrete Vorgaben zur Art der Insolvenzsicherung ergänzt. Wertguthaben dürfen grundsätzlich nur unter Ausschluss der Rückführung durch Dritte (insbesondere in einem Treuhandverhältnis) geführt werden, die im Fall der Insolvenz des Unternehmens für die Erfüllung der Ansprüche einstehen (§ 7e Abs. 2 SGB IV neu).

Das Gesetz lässt allerdings eine Ausnahme zu, wenn gleichwertige Sicherungsmittel vereinbart werden. Dazu zählt es – nicht abschließend – Versicherungsmodelle und schuldrechtliche Verpfändungs- oder Bürgschaftsmodelle mit ausreichender Sicherung gegen Kündigung auf. Einige „nicht insolvenzfeste“ Sicherungsmodelle (bilanzielle Rückstellungen, Einstandspflichten zwischen Konzernunternehmen) sind wie in § 8a AltTZG künftig ausgeschlossen (§ 7e Abs. 3 SGB IV neu). Ansonsten wird – wie bisher auch – auf eine zwingende Festlegung der zulässigen Sicherungsmodelle verzichtet. Darüber hinaus räumt das Gesetz dem Mitarbeiter das Recht ein, die Wertguthabenvereinbarung mit sofortiger Wirkung zu kündigen, wenn der Arbeitgeber nach schriftlicher Aufforderung, eine Insolvenzsicherung einzurichten, eine solche ihm gegenüber nicht innerhalb von zwei Monaten nachweist (§ 7e Abs. 5 SGB IV neu). Das Kündigungsrecht entsteht für vor dem Inkrafttreten des Gesetzes geschlossene Wertguthaben-Ver-

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einbarungen aber erst nach einer Übergangsfrist von sechs Monaten ab Verkündung des Gesetzes (§ 116 Abs. 3 SGB IV neu). Ob als Stichtag für den Abschluss der Vereinbarung tatsächlich der 30.12.2008 gelten soll, wie es nach dem Gesetzestext den Anschein hat, oder doch der 31.12.2008, ist fraglich. Der Arbeitnehmer wird darüber hinaus eine vom Unternehmen vollzogene Sicherung i. d. R. nicht als ausreichend identifizieren können. Außerdem würde die Kündigung einen Störfall gemäß § 23b Abs. 2 SGB IV neu mit den für den Mitarbeiter negativen Folgen auslösen.

Wenn der Rentenversicherungsträger anlässlich seiner Prüfung beim Arbeitgeber gem. § 28p SGB IV feststellt, dass die Insolvenzsicherungspflichten nicht erfüllt sind, so ist das Unternehmen künftig zur sofortigen Zahlung des Gesamtsozialversicherungsbeitrags verpflichtet (§ 7e Abs. 6 SGB IV neu) und die Wertguthaben-Vereinbarung von Anfang an unwirksam. Die Unwirksamkeit hat für den Berechtigten nicht nur nachteilige steuerrechtliche und beitragsrechtliche Folgen, sondern beeinträchtigt auch seine persönliche Lebensplanung. Allerdings gilt § 7e Abs. 6 SGB IV neu für vor dem Inkrafttreten des Gesetzes geschlossene WertguthabenVereinbarungen ebenfalls erst nach einer Übergangsfrist von sechs Monaten ab Verkündung des Gesetzes (§ 116 Abs. 3 SGB IV neu). Auch hier stellt sich wie im vorangegangenen Absatz die Frage nach dem konkreten Stichtag. Führt eine ungeeignete oder fehlende Insolvenzsicherung zu einer Beeinträchtigung des Wertguthabens, so hat der Betroffene künftig einen Schadensersatzanspruch gegen den Arbeitgeber (§ 7e Abs. 7 Satz 1 SGB IV neu). Allerdings wäre der Arbeitnehmer im Fall der Insolvenz des Arbeitgebers insoweit lediglich Insolvenzgläubiger. Ist das Unternehmen eine juristische Person oder eine Gesellschaft ohne Rechtspersönlichkeit, besteht darüber hinaus ein verschuldensabhängiger Schadensersatzanspruch gegen dessen Vertreter (§ 7e Abs. 7 Satz 1 SGB IV neu). Ob dieser weit reichende Eingriff den Verhältnismäßigkeitsanforderungen genügt, ist fraglich. Das Flexi-Gesetz bestimmt weiterhin, dass vor dem bestimmungsgemäßen Verbrauch des Wertguthabens eine Änderung der Insolvenzsicherung zum Nachteil Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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des Arbeitnehmers nur zulässig ist, wenn sie durch einen mindestens gleichwertigen Schutz ersetzt wird und der Beschäftigte der Maßnahme zustimmt (gem. § 7e Abs. 8 SGB IV neu). Das birgt die Gefahr, dass die Freiheit des Arbeitgebers, den Insolvenzsicherungsträger auszuwählen, beeinträchtigt wird und – gerade bei großen Unternehmen – u. U. nach längerer Zeit viele parallele Sicherungsmodelle im Unternehmen existieren.

Info

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Letztlich findet § 7e SGB IV neu keine Anwendung auf die Altersteilzeit im Blockmodell (die sonstigen Vorschriften für Wertguthaben sind allerdings bei Erfüllung der Voraussetzungen gemäß §§ 7 ff. SGB IV neu anwendbar). Insoweit bleibt es daher bei der bestehenden Insolvenzsicherungsvorschrift des § 8a AltTZG.

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Stellungnahme zur gesetzlichen Insolvenzsicherungspflicht

Darüber hinaus kann der Mitarbeiter ab dem 1.7.2009 bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses vom Unternehmen verlangen, dass sein Guthaben – sofern es einschließlich des Gesamtsozialversicherungsbeitrags das Sechsfache der monatlichen Bezugsgröße übersteigt – auf die Rentenversicherung übertragen wird (§ 7f Abs. 1 Nr. 2 SGB IV neu). Dieser Anspruch ist allerdings kritisch zu sehen, insbesondere, da er auch gegenüber einem ggf. neuen Arbeitgeber besteht. Darüber hinaus gibt es ungeklärte Einzelfragen wie die Höhe des Übertragungswerts und die Verbeitragung des vom Rentenversicherer auszuzahlenden Guthabens.

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Beitragsrechtliche Vorschriften

Die in der Praxis oftmals als zu kompliziert empfundenen Bestimmungen des § 23b Abs. 2 SGB IV (Störfallberechnung) wurden nicht vereinfacht.

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Positiv ist festzustellen, dass die kritisierten Konzeptionen der ersten Entwürfe (siehe Ulbrich/Cisch, BB 7/2008, M1) noch einmal überarbeitet wurden. Dem Gesetz ist weiterhin darin beizupflichten, dass von dem noch im Koalitionsvertrag enthaltenen Gedanken, die unvollkommene Regelung des § 8a des AltTZG auf sämtliche Wertguthaben zu übertragen, abgerückt wurde. Gleiches gilt für das Beibehalten der Freiheit bei der Wahl eines geeigneten Sicherungsmodells und für den Ausschluss einiger nicht „insolvenzfester“ Modelle, wobei hier eine Tariföffnungsklausel angebracht gewesen wäre. Positiv ist auch, dass neben der externen Finanzierung von Wertguthaben weiterhin grundsätzlich auch die interne zulässig sein soll. Ansonsten aber schießt das Gesetz – wie oben gezeigt – in seinem Bemühen, den Insolvenzschutz für Wertguthaben zu verbessern, übers Ziel hinaus.

Neu ist weiterhin, dass die Beitragspflicht für aufgrund von Arbeitszeitkontenvereinbarungen (die keine Wertguthaben sind) gezahltem Entgelt künftig erst dann entsteht, wenn es dem Arbeitnehmer zufließt (§ 22 Abs. 1 Satz 2 SGB IV neu). Das hat zur Folge, dass diese Konten in den Genuss einer aufgeschobenen Beitragspflicht kommen, ohne dass sie den sonstigen strengen Reglementierungen der Wertguthaben unterliegen.

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Übertragung von Wertguthaben

Die freiwillige Übertragung der Wertguthaben auf einen neuen Arbeitgeber ist auch künftig möglich, ohne dass dies einen Störfall auslöst (§ 7f SGB IV neu). Dazu ist eine dreiseitige Vereinbarung und der Abschluss einer Wertguthabenvereinbarung zwischen neuem Arbeitgeber und Arbeitnehmer erforderlich (§ 7f Abs. 1 Nr. 1 SGB IV neu). Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Info

Der Gesetzgeber hat jedoch die vormals bestehende Möglichkeit einer beitragsfreien Übertragung von Wertguthaben in eine betriebliche Altersversorgung bei bestimmten Störfällen gestrichen. Dies gilt allerdings nur für Vereinbarungen, die nach dem 13.11.2008 geschlossen werden.

Fazit

Zwar kann positiv vermerkt werden, dass mit dem Gesetz im Vergleich zu seinen ersten Entwürfen einige Schritte in die richtige Richtung unternommen wurden. Es verbleiben jedoch Unklarheiten und, insbesondere im Bereich der Insolvenzsicherung, eine Regelungsdichte, die die Rahmenbedingungen für Zeitwertkonten eher verschlechtert als verbessert.

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Fluktuation in der Zeitarbeit

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Abschied ohne „verbrannte Erde“

Fluktuation in der Zeitarbeit Andreas Dinges ist seit 2006 Vorstandsvorsitzender der DIS AG, einem der sechs größten Personaldienstleister Deutschlands.

Personalmanager beschreiben die Bindung von qualifizierten Mitarbeitern als eine der zentralen Herausforderungen an die Personalpolitik. Denn mit jedem Wissensträger gehen eingespielte Beziehungen zu Kollegen und Kunden sowie lang aufgebautes Erfahrungsknowhow, kommen erheblicher Aufwand und Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung der Nachfolger. Für Zeitarbeitsunternehmen ist bei den externen Mitarbeitern Fluktuation eher die Regel denn die Ausnahme. Das liegt an der Struktur des Geschäfts und der Begehrlichkeit der Kunden. Umso wichtiger ist, genau zu wissen, warum Mitarbeiter wechseln und ob sie im Zorn oder sehnsuchtsvoll zurückblicken.

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Ressourcen binden

Mit einem umfangreichen Arsenal von Maßnahmen bemühen sich Unternehmen, die Loyalität ihrer strategisch wichtigen Arbeitnehmer zu sichern. Die Aktivitäten sind weit gestreut: Von der leistungsabhängigen Entlohnung bis zur kostenlosen Massage, von transparenten Karrierepfaden über das Betriebsklima bis zum anerkennenden Vorgesetzten – fast alle Aspekte betrieblichen Handelns sind bindungsrelevant. Die Gründe dafür sind ebenso vielfältig wie die Maßnahmen. Im Vordergrund

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stehen die Kosten der Stellenneubesetzung und der Einarbeitung neuer Personen, Zeitverzögerungen in strategisch wichtigen Projekten oder der Verlust von wichtigen Knowhowträgern, in deren Entwicklung das Unternehmen möglicherweise umfangreich investiert hat. Auch die sozialen Nebenwirkungen des Ausscheidens wie die Verunsicherung bei Kollegen oder Kunden werden als erhebliche „Folgeschäden“ verbucht. Daneben gibt auch die Makroentwicklung den Arbeitgebern vor, sich verstärkt um die Bindung von Beschäftigten zu bemühen. Denn qualifizierte Kräfte, folgt man den Prognosen, werden in absehbarer Zukunft zu einer zunehmend knappen Ressource. Bei hoch qualifizierten Fachkräften und Managern treten heute bereits Engpässe auf, die sich angesichts der demografischen Entwicklung mit einer sinkenden Zahl junger Erwerbstätiger noch vergrößern dürften.

Wenn die Unternehmen ihre Produktivität erhalten oder gar steigern wollen, müssen sie jeden einzelnen Mitarbeiter vom Auszubildenden bis zum Topmanager in seiner Bedeutung für das Unternehmen genau kennen, immer wieder über seinen Beitrag zum Erfolg reflektieren und ihre Betreuung daran ausrichten.

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Fluktuation ist gesamtwirtschaftlich durchaus gewollt

Denn Mitarbeiterbindung ist kein Wert an sich. Das Bemühen um die Treue des Personals ist zum einen durchaus selektiv – Leistungsträger sollen gehalten werden – und zum anderen gibt es nur die Sicht des „abgebenden“ Unternehmens wieder. Dabei kommen die bereits beschriebenen Nachteile der Fluktuation zum Tragen. Andererseits treten Unternehmen aber immer auch als „Empfänger“ von mobilen Arbeitnehmern auf. Hier konzentriert sich die Betrachtung auf die Vorteile der Fluktuation. Neue Mitarbeiter bringen fremde WissensArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Fluktuation in der Zeitarbeit

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bestände, eine wertvolle Sicht von außen und frische Impulse mit – und stehen damit für eine durchaus erwünschte Seite des Jobwechsels. Diese Sichtweise ist Zeitarbeitsanbietern nur zu vertraut. Denn einmal sind sie Rekrutierungsspezialisten und profitieren von wechselwilligen und mobilen Beschäftigten, zum anderen verlieren sie immer wieder Mitarbeiter an ihre Kunden.

Info

Beispiele „Ich habe ein unschlagbares Angebot in der Grundlagenforschung bekommen“, erklärt einer der ehemaligen Mitarbeiter in der Befragung. Und ein anderer sagt: „Ich wäre geblieben, wurde aber vom Kunden übernommen.“ Auch private Gründe können den Ausschlag geben: „Ich bedauere, dass ich nicht länger mit der DIS AG zusammenarbeiten konnte, aber private Gründe zwangen mich dazu, aus dem Einsatzgebiet Hessen wegzuziehen.“

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Eine aktuelle repräsentative Befragung der DIS AG bei rund 600 ausgeschiedenen Mitarbeitern ergab, dass 40,1 % in das Kundenunternehmen wechseln, in dem sie eingesetzt waren. Das gehört gewissermaßen zum Geschäftsmodell der Zeitarbeit. Wir sehen dieses Phänomen mit einem lachenden und einem weinenden Auge. Einerseits ist es ein Beleg für die Qualität unserer Mitarbeiter und erhöht die Kundenzufriedenheit, andererseits geht damit jedes Mal wertvolles Wissen verloren.

Die gesamtwirtschaftlichen Folgen der Fluktuation bewerten Experten durchaus positiv. Was aus einzelbetrieblicher Sicht als unerwünschter Kompetenzverlust beschrieben wird, firmiert in einer weiter gefassten Perspektive als wachstumsförderliche Mobilität, die das flexible Anpassen an sich ändernde Märkte, an Wissensentwicklungen und technische Innovationen ermöglicht.

Wanderungsbewegungen – sei es zwischen Jobs, zwischen Unternehmen oder Regionen – sind in der modernen Arbeitswelt zunehmend normal. Sie sind Ausdruck einer Berufskarriere, die immer stärker von der Marktgängigkeit (Employability) des Individuums geprägt ist und nicht mehr von der (berufs-)lebenslangen Schornsteinkarriere bei einem Unternehmen.

„Push“-Motive – aus eigenem Antrieb – hingegen dominieren, wenn mit der Kündigung ein als unbefriedigend erlebtes Arbeitsverhältnis beendet werden soll. Beispiele „Die Betreuung durch die DIS-Geschäftsstelle hätte eindeutig etwas verbessert werden können“, moniert ein befragter Mitarbeiter. Und ein anderer merkt an: „Ich würde noch bei (…) arbeiten, wenn es eine Rückmeldung auf meine Anfrage nach einer Anpassung der Arbeitsstunden im Arbeitsvertrag gegeben hätte.“

Diese Begründungen sind prototypisch: Während bei den Pull-Motiven weitaus überwiegend harte Fakten wie „mehr Gehalt“ oder „bessere hierarchische Position“ dominieren – kaum ein Mitarbeiter lässt sich vom versprochenen „besseren Klima“ zu einem neuen Arbeitgeber locken – kommen bei den Push-Motiven weitaus häufiger weiche Faktoren wie Klima, Verhältnis zu Kollegen, mangelhafte Führung etc. zum Tragen.

Wir wollen, dass Flexibilität zu einem positiven Baustein im Berufsleben wird. Schließlich profitieren wir selbst von dem in mehreren Stationen erworbenen breiten Wissen.

Insgesamt stellen die Befragten unserem Unternehmen ein gutes Zeugnis aus: 85,9 % sagen, dass sich ihre Erwartungen an den Job erfüllt hätten, gar 90,4 % erlebten die Zusammenarbeit als fair und partnerschaftlich. Drei Viertel der Befragten fühlen sich durch ihre Führungskräfte persönlich und fachlich gefördert – und immerhin 62,5 % betrachten ihr Gehalt – in der Zeitarbeit oftmals öffentlicher Anlass kritischer Betrachtungen – als angemessen.

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Push- und Pull-Faktoren der Fluktuation

Viele Fluktuationsentscheidungen beruhen auf dem attraktiven Angebot eines neuen Arbeitgebers – hier überwiegen also „Pull“-Faktoren, d. h. solche, die an die Arbeitnehmer herangetragen werden. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Befragungen geben Aufschluss über die Motivlage

Die Entscheidung, den Arbeitgeber zu wechseln, steht oftmals erst ganz am Ende einer langen Kette von Versuchen, die eigene Situation im Unternehmen anders zu

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Fluktuation in der Zeitarbeit gestalten. Je nach vorhandenen Einflussmöglichkeiten und Mentalität versuchen die Beschäftigten, aktiv Gestaltungsspielräume zu nutzen, Konflikten auszuweichen, suchen das Gespräch mit dem Vorgesetzten oder gehen in die „innere Kündigung“, um ihre Arbeitsbedingungen oder ihre Situation innerhalb des Unternehmens zu verändern. Bevor es zur finalen Entscheidung kommt, haben Unternehmen viele Möglichkeiten, eine sich lockernde Bindung zu einem unzufriedenen Arbeitnehmer neu zu festigen. Um sinnvolle Maßnahmen entwickeln zu können, müssen sie aber zunächst einmal wissen, mit welchen Motivlagen sie es zu tun haben. Empfohlen werden vor allem Befragungen der Gesamtbelegschaft oder relevanter Mitarbeitergruppen. Sie sollen erkennen lassen, wo Motivationsbarrieren liegen und welche Verbesserungspotenziale es gibt. Möglich sind dabei sowohl eigene Befragungen als auch die Beteiligung an nationalen oder internationalen Ranking-Wettbewerben, z. B. der vom Great Place to Work® Institute durchgeführte „Beste Arbeitgeber“-Wettbewerb. Dabei werden in einer anonymisierten Mitarbeiterbefragung 500 zufällig ausgewählte Beschäftigte nach Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness des Managements gegenüber Arbeitnehmern, ihrer Identifikation mit dem Unternehmen und der Teamorientierung befragt. Die DIS AG hat sich 2008 zum wiederholten Mal an diesem Wettbewerb beteiligt und Platz 20 belegt (bei 252 teilnehmenden Unternehmen).

Auch sog. Exit-Interviews oder Befragungen ausgeschiedener Mitarbeiter geben Aufschluss über die Gründe des Betriebswechsels. Vor allem, weil sie den Beschäftigten ermöglichen, im risikofreien Raum und möglichst ungeschönt Schwachpunkte und Problemfelder aus ihrer Sicht zu benennen. „Ich bin froh darüber, dass man mir die Möglichkeit gibt, meinem Ärger endlich mal Luft zu machen“, meint einer der ehemaligen DIS-Arbeitnehmer.

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Umgang mit Wechslern ist entscheidend

Denn selbst der beste Arbeitgeber Deutschlands wird immer wieder wichtige Mitarbeiter verlieren. Freiwillige Fluktuation gehört zur betrieblichen Normalität.

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Personal planen

Ob und wie sie im Unternehmen wahrgenommen und zum „Klimafaktor“ wird, lässt sich gestalten. Dazu gehört insbesondere ein respektvoller Umgang mit dem ausscheidenden Beschäftigten. Insgesamt erfährt der Umgang mit scheidenden Mitarbeitern – sei es bei arbeitgeberseitigen Kündigungen oder freiwilligem Weggang – eine hohe Aufmerksamkeit in der Belegschaft. Das Verhalten insbesondere des Managements in solchen Schlüsselsituationen registriert die interne Öffentlichkeit meist sehr sensibel. Ändern sich die Umgangsformen mit dem „illoyalen“ Arbeitnehmer, wird dies die Verhaltensweise (Offenheit, Bereitschaft zum Wissenstransfer) zukünftiger Stellenwechsler beeinflussen. Und in manchen Fällen übersehen „gekränkte“ Vorgesetzte möglicherweise noch vorhandene Chancen, den fluktuationswilligen Beschäftigten zu halten. Auch aus Unternehmenssicht kommt dem Umgang mit den Jobwechslern eine hohe Bedeutung zu. Das bewusste und konstruktive Gestalten der Phase zwischen ausgesprochener Kündigung und endgültigem Ausscheiden – im Sinne eines systematischen Knowhowtransfers – kann für das Unternehmen, die verbleibenden Kollegen wie auch den Nachfolger von hohem Wert sein. Außerdem sind ehemalige Mitarbeiter gerade in der Zeitarbeit potenzielle Empfehlungsgeber für ihren ehemaligen Arbeitgeber. In manchen Fällen werden sie sogar zu neuen Geschäftspartnern. 93,5 % der ausgeschiedenen DIS-Arbeitnehmer würden das Unternehmen ihren Freunden und Bekannten empfehlen, so ein weiteres Ergebnis der anonymen Befragung.

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Fazit

Nicht zuletzt sind einstige auch mögliche zukünftige Beschäftigte. Jeder Mitarbeiter findet mein Verständnis, wenn er den Job wechseln will. Er kann allerdings auch jederzeit zurückkehren. Schließlich profitiert unser Unternehmen dann von den Kenntnissen, die er bei anderen Firmen gesammelt hat. Der Satz „Man sieht sich immer zweimal“ gewinnt in einem von Flexibilität geprägten Berufsleben zunehmend an Bedeutung. Mögliche zukünftige Begegnungen im Auge zu behalten, kann daher für beide Seiten von Nutzen sein. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Personaleinsatzplanung

Personal planen

Mit Software gegen den Fachkräftemangel

Personaleinsatzplanung Elke Jäger, Director Marketing bei der ATOSS Software AG, München

immer älter werdende Belegschaften und fehlende Nachwuchskräfte. Unternehmen sind daher gut beraten, wenn sie das vorhandene Personal so effizient wie möglich einsetzen.

1

Vier Schritte zu einer erfolgreichen Personaleinsatzplanung

Durch bedarfsorientierten Personaleinsatz, also die konsequente Synchronisation von Arbeitszeit und Auftragsaufkommen, lassen sich nachweisbar Kosten einsparen. Darüber hinaus wird die Wettbewerbsfähigkeit erhöht, die Servicequalität steigt. Um das vorhandene Potenzial rund um die wertvolle Ressource Mitarbeiter optimal auszuschöpfen, sollten jedoch einige kritische Faktoren berücksichtigt werden. Nicht nur für unsere Rohstoffe, sondern insbesondere auch für die Arbeitskraft gilt: Die Ressourcen werden

Der Fachkräftemangel in Deutschland verursacht bereits heute Verluste im zweistelligen Milliardenbereich. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Bundeswirtschaftsministeriums. Diese Situation wird verschärft durch

Arbeitszeitorganisation

Grafik 1

bedarfsorientierter Personaleinsatz

87 %

flexible Arbeitszeitmodelle

78 %

6% 5% 13 %

49 %

Arbeitszeitmodelle für ältere Mitarbeiter

24 %

47 %

attraktive Elternzeitmodelle

29 %

Jobsharingmöglichkeiten 0

31 %

40

18 % 29 %

28 %

20

24 %

33 %

36 %

Arbeiszeitmodelle für leistungsgeminderte Mitarbeiter

8%

41 %

60

80

100 Angaben in %

eher wichtig (7–10) eher neutral (5–6) eher unwichtig (1–4)

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

N = 272 Befragte, D an 100 % fehlende Angaben = „weiß nicht” Quelle: ATOSS/DEKRA Akademie 2008

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Personaleinsatzplanung

Personal planen

Personaleinsatz Optimierung

Grafik 2

In vier Schritten zu einer erfolgreichen bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung

knapp. Dabei liegen gerade in diesem Bereich immer noch Potenziale brach, wie unsere aktuelle Gemeinschaftsstudie mit der DEKRA Akademie „Digging for Diamonds: Verborgene Potenziale im Unternehmen heben – Status Quo und Ausblick“ zeigt, vgl. auch Littig, AuA 10/08, S. 602 ff. Nur knapp ein Viertel (24 %) der 272 befragten HR- und Linienmanager in Deutschland sind überzeugt, dass die vorhandene Belegschaft bestmöglich eingesetzt wird. Sie sehen vor allem in einem Bereich dringenden Handlungsbedarf – bei der Arbeitszeitorganisation. Ein flexibler Personaleinsatz, der sich am tatsächlichen Arbeitsaufkommen orientiert, hilft Unternehmen dabei, Normalarbeitszeiten zu maximieren und teure Überstunden bzw. Leerlaufzeiten zu reduzieren. So steigen Produktivität und Servicequalität. 87 % der befragten deutschen Unternehmen halten einen bedarfsorientierten Personaleinsatz deshalb für wichtig, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Damit kommt modernen Softwarelösungen für Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung insbesondere in Hochlohnländern eine strategische Bedeutung zu. Die Aufgabe einer Software für Personaleinsatzplanung ist es, – den richtigen Mitarbeiter – mit den richtigen Qualifikationen – zur richtigen Zeit – für die richtige Tätigkeit einzuteilen – und dabei die Kosten jederzeit im Blick zu haben.

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Damit alle für die bedarfs- und kostenoptimierte Disposition relevanten Personaldaten topaktuell zur Verfügung stehen, muss die Software eine vollintegrierte Komponente für Arbeitszeitmanagement enthalten. So sind bspw. An- und Abwesenheiten oder Zeitkontenstände in Echtzeit abrufbar. Eine wesentliche Voraussetzung für eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung ist jedoch, dass sie mit Blick auf die Gesamtprozesse des Unternehmens erstellt wird. Dabei sind vier Schritte zu beachten:

2

Erster Schritt: Ermittlung des Personalbedarfs

Jeder Planung des eigentlichen Personalbedarfs sowie der notwendigen Reserve zum Abdecken von kurzfristigen Ausfällen oder Arbeitsspitzen muss eine profunde Analyse vorausgehen. Anzahl und Qualifikation der einsetzbaren Mitarbeiter werden hier ebenso bestimmt wie der punkt- und zeitgenaue Bedarf für ihren Einsatz. Eine Software für Personaleinsatzplanung und Personalbedarfsermittlung bietet verschiedene Möglichkeiten, diese Zahlen aus Vergangenheitsdaten zu ermitteln.

Der Handel bspw. erhält solche Informationen über Schnittstellen zu Kassensystemen oder aus Kundenfrequenzanalysen, die Industrie mithilfe von ProduktionsArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Personal planen

planungssystemen. Auch Erfahrungswerte aus Verkaufsaktionen bzw. das Wissen über saisonbedingte Umsatzschwankungen lassen sich für die Personalbedarfsprognose nutzen. Moderne Softwarelösungen bieten sogar die Möglichkeit, Wettervorhersagen in die Planung einzubinden. Das Ziel ist in jedem Fall eine genaue Beschreibung des Bedarfs innerhalb eines möglichst kurzen Zeitraums. Dieser Forecast bildet dann die Basis für eine bedarfsoptimierte Planung.

3

Personaleinsatzplanung

Letztlich geht es darum, zu bestimmen, wie viele Arbeitnehmer je Zeitintervall benötigt werden, und gleichzeitig sicherzustellen, dass Arbeits- und Tarifbestimmungen nicht verletzt werden. Es gilt, den gegebenen arbeitsrechtlichen Rahmen maximal auszuschöpfen oder sich durch Betriebsvereinbarungen Handlungsspielraum zu schaffen.

Beispiel

Beispiel

Der international ausgerichtete Filialist für Young Fashion mister*lady GmbH bspw. führt für seine 200 Geschäfte in Deutschland eine detaillierte monatliche Personalbedarfsrechnung durch. Aus Vergangenheitsdaten lässt sich ersehen, wie sich der Absatz pro Jahr, pro Saison, pro Monat, pro Woche und sogar pro Tag, pro Stunde und pro halbe Stunde verhält. Auf Basis dieser Zahlen legt die Personalabteilung pro Filiale und Stunde ein Arbeitszeitkontingent fest. Die Filialleitung teilt die Verkaufskräfte diesem Bedarf entsprechend ein. Die Arbeitszeiten der Mitarbeiter werden über die filialeigenen PCs erfasst und direkt auf die jeweilige Tätigkeit, ob Verkauf, Warenkontrolle oder Administration, kontiert. Auf diese Weise hat der Filialist den genauen Überblick, wie viel Zeit an den einzelnen Standorten für welche Tätigkeiten aufgewendet wird. Er kann die Produktivität der Standorte miteinander vergleichen und bei Bedarf rechtzeitig Optimierungsmaßnahmen einleiten.

Gerade im personalintensiven Dienstleistungsbereich entstehen auf diese Weise hoch komplexe Arbeitszeitszenarien. So kommt bereits ein mittelständisches Unternehmen wie die Münchner Traditionsbäckerei Hofpfisterei mit rund 900 Mitarbeitern auf 150 Arbeitszeitmodelle im Verkauf. Hinzu kommen 30 Schichtarten in den Bereichen Produktion, Technik und Logistik, wo Bereitschaftsdienste an der Tagesordnung sind.

Zweiter Schritt: Flexible Arbeitszeitmodelle

Insbesondere bei stark schwankendem Arbeitsaufkommen ist es im nächsten Schritt erforderlich, Arbeitszeiten so flexibel zu definieren, dass die Bedarfskurve möglichst optimal abgedeckt wird. Da es sich hierbei um einen vielschichtigen Vorgang handelt, sind Werkzeuge gefragt, die dem Planer Unterstützung in Form von Automatisierung bieten. Eine entsprechende Software generiert ausgehend vom Personalbedarf Arbeitszeitmodelle, die einstellbaren Kriterien – z. B. minimale Länge oder frühester Beginn – entsprechen. Erst wenn die Schritte Forecast, Personalbedarfsermittlung und Arbeitszeitmodellgestaltung vollständig durchlaufen sind, stehen die für die effiziente Planung des Personaleinsatzes wesentlichen Informationen zur Verfügung. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Der Mittelstand kann jedoch oft nicht so flexibel reagieren wie Großunternehmen, bspw. durch Umschichtung von Personal oder Zugriff auf externe Mitarbeiterpools. Mithilfe flexiblerer Arbeitszeitmodelle auf Basis von Wochen-, Jahres- und Lebensarbeitszeitkonten können auch mittelständische Unternehmen „atmen“. D. h., es wird dann gearbeitet, wenn Arbeit anfällt. Bei nachlassender Auftragslage kann die geleistete Mehrarbeit in Freizeit genommen werden oder auf ein Langzeitkonto fließen, um damit z. B. ein Sabbatical oder den früheren Ausstieg aus dem Berufsleben zu ermöglichen. Auf diese Weise werden Leerlauf und Überstunden deutlich reduziert. Gleichzeitig lassen sich betriebsbedingte Kündigungen vermeiden, wertvolles Knowhow bleibt dem Unternehmen erhalten. Auch Personalabteilungen sind sich zunehmend bewusst, dass sie mit flexiblen, bedarfsorientierten Arbeitszeiten die Produktivität und die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern.

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Personaleinsatzplanung

Übersicht

Personal planen

❙❙❙

Tipps für Arbeitszeitkonten Sie schaffen die Voraussetzung dafür, Arbeitszeit für die Beschäftigten und für das Unternehmen gleichermaßen flexibel und möglichst individuell zu gestalten. Das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Institut (WSI) der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung hat folgende Erfolgsfaktoren für Arbeitszeitkonten festgelegt: – Zugriffsrechte der Beschäftigten auf Zeitguthaben – Mitbestimmung über die Lage verlängerter Arbeitszeiten – Mindestankündigungsfristen bei Arbeitszeitänderungen und Mehrarbeit – Höchstarbeitszeiten (pro Tag, Woche, Quartal) – Höchstgrenzen für Zeitkontenstände (für Guthaben und Zeitschulden) – Regelungsmodus bei Überschreiten der Höchstgrenzen ohne Guthabenverfall – Verzinsung von Zeitguthaben – Modus für Konfliktregelung

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Dritter Schritt: Operative Planung des Personaleinsatzes

Sind der Personalbedarf bestimmt und die Arbeitszeitmodelle ermittelt, geht es darum, festzulegen, welcher Arbeitnehmer an welchem Tag wann und für welche Tätigkeit zuständig ist. In diesen Planungsvorgang fließen als wesentliche Kriterien die Qualifikationen eines Mitarbeiters und – vor dem Hintergrund der Kostenoptimierung – seine Zeitkonten und etwaige Zuschläge ein.

Die Software muss in der Lage sein, auf Basis individuell definierbarer Kriterien automatisch einen Einsatzplan zu erstellen, der diese Vorgaben bestmöglich erfüllt. Das reduziert den Aufwand enorm, da sich der Planer nur noch mit der manuellen Optimierung dieses Vorschlags beschäftigen muss. Auch hier leistet eine moderne Software sinnvolle Unterstützung, bspw. indem Abweichungen in Form eines Ampelsystems visualisiert werden. Der Planer sieht auf einen Blick, wo noch Handlungsbedarf besteht und kann sich darauf konzentrieren.

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Aufgrund der zahlreichen Parameter ist die Einsatzplanung ein außerordentlich komplexes Unterfangen. Deshalb unterscheidet man solche Konstanten, die zwingend einzuhalten sind, wie gesetzliche Ruhezeiten oder maximal zulässige Arbeitszeiten, und solche, die nach Möglichkeit eingehalten werden sollten, z. B. Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter. Dabei können z. B. sog. Wunschdienstpläne oder Tauschbörsen Unterstützung leisten. Verfügt die Software über die Möglichkeit, individuelle Anforderungen in der Planung zu berücksichtigen, führt das zu mehr Spielraum in der Arbeitszeitgestaltung. Gleichzeitig steigt die Zufriedenheit auf Seiten der Belegschaft. Beispiele Dass sich der konsequente Umgang mit der Personaleinsatzplanung lohnt, zeigen zwei Beispiele aus der Praxis. Die BLG Logistics Group mit Sitz in Bremen hat sich auf die Bereiche Automobil-, Kontrakt- und Container-Logistik spezialisiert. Unter dem Dach einer Holding arbeiten weltweit rund 13.700 Arbeitnehmer in hoch spezialisierten Einzelunternehmen und Beteiligungsgesellschaften. 4.700 davon und bis zu 3.000 Leiharbeiter werden über eine Arbeitszeitmanagement-Software disponiert und gesteuert. Die Beschäftigten arbeiten im Früh-, Spät- und Nachtschichtbetrieb mit tariflich vereinbarten Zeitkonten. Die definierten Schichtplangrundmuster lassen sich dem tatsächlichen Personalbedarf kurzfristig anpassen. Oft wird die Einsatzplanung situationsbedingt noch am Morgen für die Spätschicht am Nachmittag geändert. Seit der Einführung der Lösung 1998 wurden eine Produktivitätssteigerung von 20 % und eine Senkung der unproduktiven Arbeitszeit von 80 % erreicht. Auch der Schweizer Buchgruppe Thalia mit rund 600 Mitarbeitern gelang es durch kurzfristiges dispositives Handeln die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes zu erhöhen, vgl. auch Jäger, AuA 12/06, S. 734 f. Dank einer integrierten Software für Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung sind Soll- und Ist-Stunden der Verkaufsangestellten auf Wochenbasis abrufbar. Im Bedarfsfall können rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden, z. B. das Schließen einer wenig frequentierten Kasse. Dieses Vorgehen führte innerhalb von sieben Monaten zu 75 % weniger Überstunden.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Personaleinsatzplanung

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Vierter Schritt: Arbeitszeitmanagement

Software auch externe Beschäftigte, etwa von Zeitarbeitsfirmen oder Lieferanten, berücksichtigen können. Beispiel

Durch eine enge Verknüpfung mit dem Arbeitszeitmanagement erhalten die verantwortlichen Planer einen Echtzeitüberblick über die Konsequenzen ihrer Planung. Sie kennen die genauen Kosten der anfallenden Überstunden und erhalten Daten für kurzfristige Dispositionen im Rahmen der Einsatzplanung, z. B. wenn ein Arbeitnehmer wegen Krankheit ersetzt werden muss.

Wichtige Informationen über Krankmeldungen, geänderte Urlaubsplanungen etc., die ständig in Personalabteilungen und Sekretariaten eingehen, müssen online zur Verfügung stehen. Sind sie in unterschiedlichen Systemen abgelegt, besteht die Gefahr, dass auf Basis veralteter oder unvollständiger Daten geplant wird. Das Arbeitszeitmanagement bereitet Daten so auf, dass man die künftige Arbeitszeitgestaltung planen kann. Dadurch steht die Personaleinsatzplanung für eine permanente Überarbeitung und Optimierung offen. Fallen etwa zu bestimmten Zeiten besonders viele Überstunden an, kann vorab mit einem erhöhten Mitarbeiterbedarf gerechnet und frühzeitig zusätzliches Personal eingeplant werden. Dies reduziert das Aufkommen kurzfristiger Überstunden. Dabei sollte eine entsprechende

Die Lech-Stahlwerke GmbH in Meitingen bspw. verfügt zusätzlich zur Stammbelegschaft von 800 Mitarbeitern über einen Pool von 100 Zeitarbeitnehmern. Diese wurden speziell für die Tätigkeit in einer Schmiede qualifiziert und kommen ausschließlich bei den Stahlwerken, ihren Lieferanten und Partnern zum Einsatz. Dank einer Software für Arbeitszeitmanagement bedeutet das keinen zusätzlichen Verwaltungsaufwand. Die Schichten und Urlaube der 100 externen Beschäftigten werden genauso im System geplant und verwaltet wie die der eigenen Belegschaft.

6

Fazit

Angesichts des akuten Fachkräftemangels kann eine Personaleinsatzplanung auf Basis flexibler Arbeitszeitmodelle einen erheblichen Beitrag dazu leisten, die Bedürfnisse der Arbeitgeber und Mitarbeiter zu erfüllen. Vor allem für dienstleistungs- und damit personalintensive Branchen lohnt es sich, Bedarfe zu analysieren, die Arbeitszeitgestaltung zu überdenken und mithilfe von Spezialsoftware am tatsächlichen Arbeitsaufkommen auszurichten. Als Regel gilt: Je komplexer die Arbeitszeitgestaltung und je stärker die Auftragsschwankungen sind, desto größer ist auch der potenzielle Nutzen.

嘼

Checkliste Damit die Software den Planungsprozess optimal unterstützen kann, sollte sie folgende Kernfunktionen enthalten: 䡺 Ermitteln des Personalbedarfs unter Berücksichti䡺 䡺 䡺

䡺 䡺

gung von Leistungskennziffern und Servicelevel automatisches Ermitteln bedarfsoptimaler Arbeitszeitmodelle automatisches Generieren von Planvorschlägen auf Basis definierbarer Optimierungskriterien vollständige Integration von Arbeitszeitmanagement, Personalbedarfsermittlung und Personaleinsatzplanung integrierte Fehlzeitenverwaltung für Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung Prognose von Zeitkonten und Zuschlägen in der Personaleinsatzplanung gem. der Regeln im Arbeitszeitmanagement

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

䡺 Informationen über aktuelle An- und Abwesen-

heiten direkt in der Personaleinsatzplanung 䡺 intelligente Suche nach verfügbaren und qualifizier-

䡺 䡺 䡺 䡺 䡺 䡺

ten Mitarbeitern unter Berücksichtigung von Zeitkonten Darstellung von Abweichungen zwischen tatsächlich anfallendem Bedarf und geplantem Personaleinsatz Abbilden von Arbeitszeit- und Schichtmodellen Erfassen von Mitarbeiterwünschen Übernahme und/oder Pflege von Mitarbeiterqualifikationen Plausibilitätsprüfungen für erstellte Einsatzpläne mehrdimensionale Auswertungen von Arbeitszeitdaten, Personalbedarf und Personaleinsätzen

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Outsourcing

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Betriebs(teil)übergang oder Kündigung?

Rechtliche Gestaltungsvarianten bei „Outsourcing“ Doreen Methfessel, Rechtsanwältin, Fachanwältin für Arbeitsrecht, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft, Düsseldorf

Dr. Markus Diepold, Rechtsanwalt, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft, Berlin

1

Arbeitsrechtliche Umsetzung eines Outsourcings

Beispiel für ein klassisches Outsourcing ist die Ausgliederung der Fuhrpark-/Logistiktätigkeiten. Dabei erledigt ein anderes Unternehmen in Zukunft die bislang vom Arbeitgeber selbst wahrgenommenen Fuhrpark-/ Logistiktätigkeiten. Weitere Beispiele sind die Ausgliederung der Kantinenbewirtschaftung oder der Lohnbuchhaltung/Gehaltsabrechnung. Anlass hierfür ist oft die Erkenntnis, dass ein anderes Unternehmen einen Teil der bisher selbst ausgeführten Aufgaben als Dienstleistungen kostengünstiger und/oder effektiver erfüllen kann. Der Arbeitgeber konzentriert sich dafür wieder verstärkt auf seinen Kernbereich. Er produziert bspw. nur noch, transportiert seine Produkte aber nicht mehr selbst.

Übersicht 1

❙❙❙

Reaktionsmöglichkeiten bei geringerem Personalbedarf

In Zeiten sich ändernder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen müssen Arbeitgeber immer wieder über Personalkostenstrukturen nachdenken. Viele sehen eine Lösung des Problems darin, den Personalbestand zu reduzieren, auch wenn dies nicht immer zwingend und richtig ist. Ein verringerter Personalbedarf kann sich auch infolge eines Outsourcings ergeben. Bei der Umsetzung sind verschiedene Gestaltungsvarianten möglich.

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❯ Der Arbeitgeber kann in Erwägung ziehen, die Beschäftigten aus dem Bereich Fuhrpark/Logistik im Wege eines Betriebs(teil)übergangs auf das Unternehmen, das jetzt diese Aufgaben wahrnimmt, übergehen zu lassen. Dann bestehen ihre Arbeitsverhältnisse im besten Fall mit dem anderen Unternehmen weiter, sofern die Mitarbeiter dem Übergang nicht widersprechen. Der Arbeitgeber muss in diesem Fall keine Kündigungen aussprechen, um auf den Wegfall der Aufgaben und einer hiermit verbundenen Überkapazität an Arbeitskräften zu reagieren. ❯ Möglich ist aber auch, die Arbeitnehmer erst einmal zu behalten und die Arbeitsverhältnisse infolge einer fehlenden Weiterbeschäftigungsmöglichkeit durch betriebsbedingte Kündigungen zu beenden. Diese Variante kommt bspw. infrage, wenn das andere Unternehmen die Beschäftigten nicht übernehmen möchte.

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Outsourcing

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Bei einem Outsourcing verringern sich die beim Arbeitgeber anfallenden Aufgaben. Damit sinkt auch der Bedarf an eigenen Arbeitnehmern. Was soll aber nun mit den Mitarbeitern geschehen, die bislang z. B. im Bereich Fuhrpark/Logistik gearbeitet haben? Der Arbeitgeber kann im Wesentlichen mit zwei unterschiedlichen Mitteln auf den reduzierten Personalbedarf reagieren, vgl. Übersicht 1 auf Seite 96.

park/Logistik tätigen Arbeitnehmer die Aufgaben auch zukünftig erbringen, dann jedoch bei einem neuen Arbeitgeber. Das ist möglich, wenn rechtlich ein Betriebs(teil)übergang vorliegt und die Arbeitsverhältnisse dadurch kraft Gesetzes auf das andere Unternehmen übergehen. Argumente, die für einen Betriebs(teil)übergang sprechen können, finden sich in der Checkliste.

3 Bereits im Vorfeld eines Outsourcings ist gründlich zu prüfen, welche arbeitsrechtliche Umsetzungsvariante sinnvoll, gewollt und durchführbar ist. Eine sorgfältige Abwägung – z. B. Betriebs(teil)übergang oder betriebsbedingte Kündigungen – kann zu erheblichen Kosteneinsparungen führen. Welches Vorgehen ist also sinnvoll? Welche Gründe sprechen für welches Vorgehen? Und welche arbeitsrechtlichen Schritte sind bei welchem Vorgehen erforderlich?

2

Variante Betriebs(teil)übergang

Ausgangspunkt bei einem Übergang der Arbeitsverhältnisse nach § 613a Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) ist die Überlegung, dass die bislang in dem Bereich Fuhr-

Checkliste

嘼

Argumente, die für einen Betriebs(teil)übergang sprechen können 䡺 Die bislang im Bereich Fuhrpark/Logistik tätigen

Mitarbeiter sind bereits in die entsprechenden Arbeitsprozesse eingearbeitet und besitzen das entsprechende Knowhow. Dies beugt einem Qualitätsverlust bei der Leistungserbringung durch das andere Unternehmen vor. 䡺 Das andere Unternehmen benötigt die schon vorhandene Arbeitsorganisation und das Personal, um in Zukunft die Aufgaben im Bereich Fuhrpark/ Logistik optimal wahrnehmen zu können. 䡺 Innerhalb eines Konzerns soll nur eine Konzerngesellschaft die Tätigkeiten im Bereich Fuhrpark/ Logistik zentralisiert für alle anderen Gesellschaften ausführen, weil es kostengünstiger und effektiver ist (Synergieeffekte).

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Voraussetzungen eines Betriebs(teil)übergangs

Ein Betriebs(teil)übergang setzt nach der Rechtsprechung voraus, dass ein neuer Rechtsträger (das ist das Unternehmen, das jetzt die Aufgaben im Bereich Fuhrpark/Logistik wahrnimmt) eine bislang bestehende „wirtschaftliche Einheit unter Wahrung ihrer Identität fortführt“. Wann stellen aber die bislang von dem Arbeitgeber ausgeführten Tätigkeiten im Bereich Fuhrpark/Logistik eine derartige wirtschaftliche Einheit dar?

Rechtsprechung

§§

Eine übergangsfähige wirtschaftliche Einheit (d. h. ein Betrieb oder Betriebsteil) liegt nach der Rechtsprechung vor, wenn eine „organisatorische Gesamtheit von Personen und Sachen zur auf Dauer angelegten Ausübung einer wirtschaftlichen Tätigkeit mit eigener Zielsetzung“ gegeben ist.

Beispiel Beim Bereich Fuhrpark/Logistik kann man eine solche übergangsfähige Einheit annehmen, wenn ihn ein Abteilungsleiter eigenständig leitet und er eine eigene, von anderen Bereichen unabhängige Organisationsstruktur mit eigenen Arbeitsmitteln (z. B. Kraftfahrzeuge, Lager etc.) aufweist.

Übergegangen ist der Bereich Fuhrpark/Logistik auf das andere Unternehmen nach der Rechtsprechung aber nur, wenn seine Identität im Wesentlichen gewahrt bleibt. Ob dies der Fall ist, entscheidet sich anhand verschiedener Kriterien im Rahmen einer Gesamtwürdigung (vgl. Lützeler/Bissels, AuA 7/08, S. 392, 393). Die Identität der wirtschaftlichen Einheit Fuhrpark/Logistik kann sich aus Merkmalen wie dem zugeordneten Personal, seinen Führungskräften, seiner Arbeitsorganisation und den ihm zur Verfügung stehenden Betriebsmitteln (Kraftfahrzeuge, Lager etc.) ergeben.

97

Outsourcing

Rechtsprechung

Personal planen

§§

Übersicht 2

In Branchen, in denen es im Wesentlichen auf die menschliche Arbeitskraft ankommt (sog. betriebsmittelarme Betriebe, z. B. ein Reinigungsbetrieb, vgl. BAG, Urt. v. 21.5.2008 – 8 AZR 481/07), kann nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts auch in einer Gesamtheit von Arbeitnehmern eine übergangsfähige wirtschaftliche Einheit vorliegen. Ein Betriebs(teil)übergang nach § 613a BGB ist daher auch möglich, wenn ein anderes Unternehmen den wesentlichen Teil der Belegschaft eines Reinigungsbetriebs übernimmt. Die Übernahme des Personals ist dann Auslöser und zugleich Rechtsfolge des Betriebs(teil)übergangs.

4

Maßgeblich bei der Beurteilung der Rechtsfolgen ist u.a., ❯ ob ein Betrieb oder Betriebsteil übergeht; ❯ wie der Erwerber ihn fortführt: selbstständig/ unselbstständig; ❯ wie die Regelungen vorher gegolten haben: als Bestandteil eines Arbeitsvertrags aufgrund einer arbeitsvertraglichen Verweisungsklausel oder bei einem Tarifvertrag unmittelbar und zwingend, bspw. aufgrund einer Mitgliedschaft des Arbeitgebers im Arbeitgeberverband und aufgrund einer Mitgliedschaft des Arbeitnehmers in der Gewerkschaft.

Rechtsfolgen des Betriebs(teil)übergangs

Geht der Bereich Fuhrpark/Logistik im Wege eines Betriebs(teil)übergangs auf das andere Unternehmen über, so tritt es kraft Gesetzes – als neuer Arbeitgeber – in die Rechte und Pflichten der Arbeitsverhältnisse ein. Dieser Arbeitgeberwechsel findet aber nur in Bezug auf Arbeitnehmer statt, deren Arbeitsverhältnis zum Zeitpunkt des Betriebs(teil)übergangs (noch) besteht und die dem Betrieb(steil) „zugeordnet“ waren.

Geht ein vollständiger Betrieb in seiner Gesamtheit auf ein anderes Unternehmen über, ist die Frage, welche Arbeitsverhältnisse der Betriebsübergang erfasst, i. d. R. leicht zu beantworten. Schwierig kann es jedoch werden, wenn ein Betriebsteil übertragen wird, weil nicht immer klar ist, welche Arbeitnehmer ihm „zugeordnet“ sind (vgl. Kappenhagen, AuA 2/07, S. 90 ff.). Es ist daher sinnvoll, vertraglich zu regeln, welche Beschäftigten auf das andere Unternehmen übergehen und was passiert, wenn es tatsächlich mehr oder weniger sind. Hier kommt bspw. in Betracht, die Mehrkosten, die einem der Vertragspartner durch eine „falsche Zuordnung“ von Mitarbeitern entstehen können, zu erstatten. Die Rechtsfolgen, die sich aufgrund eines Betriebs(teil)übergangs hinsichtlich bislang angewendeter Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge ergeben können, sind vielfältig und äußerst komplex. Übersicht 2 zeigt, worauf es bei der Beurteilung ankommt. Hat der bislang im Bereich Fuhrpark/Logistik angewendete Tarifvertrag z. B. unmittelbar und zwingend

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❙❙❙

gegolten, da der bisherige Arbeitgeber Mitglied in dem den Tarifvertrag schließenden Arbeitgeberverband war und der Mitarbeiter Mitglied der entsprechenden Gewerkschaft, wird der Tarifvertrag nach § 613a BGB Bestandteil des Arbeitsvertrags. In diesem Fall dürfen die bislang im Tarifvertrag enthaltenen Regelungen nicht vor Ablauf eines Jahrs seit dem Betriebs(teil)übergang zum Nachteil der Arbeitnehmer des Bereichs Fuhrpark/Logistik, die nun beim anderen Unternehmen tätig sind, verändert werden (Veränderungssperre).

Wichtige Regelungen sind beim Betriebsübergang auch hinsichtlich der Haftung zu beachten. Der frühere Arbeitgeber und das neue Unternehmen, bei dem die Beschäftigten tätig sind, haften für einen im Gesetz festgelegten Zeitraum gesamtschuldnerisch, vgl. Übersicht 3 auf S. 99. Das bedeutet, die Arbeitnehmer des Bereichs Fuhrpark/ Logistik können in diesem Fall wählen, ob sie den früheren oder den jetzigen Arbeitgeber in Anspruch nehmen wollen. Die Unternehmen sollten daher in einem Vertrag regeln, ob und in welchem Umfang das eine vom anderen einen entsprechenden Ausgleich verlangen kann, wenn ein übergehender Mitarbeiter es in Anspruch nimmt.

5

Unterrichtungspflicht, Widerspruchsrecht und Betriebsrat

Liegt ein Betriebs(teil)übergang vor, sind die Arbeitnehmer des Bereichs Fuhrpark/Logistik hierüber nach § 613a Abs. 5 BGB zu informieren. Die UnterrichtungsArbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

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Übersicht 3

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Gesamtschuldnerische Haftung von bisherigem und neuem Arbeitgeber bei Betriebs(teil)übergang: ❯ Der neue Arbeitgeber haftet nicht nur für die bei ihm in der Zeit nach dem Übergang der Arbeitsverhältnisse erdienten Ansprüche der übergehenden Arbeitnehmer, sondern grundsätzlich auch für etwaige rückständige Ansprüche, die noch beim Altarbeitgeber entstanden sind, aber z. B. nicht erfüllt wurden. ❯ Neben dem neuen Arbeitgeber haftet der Altarbeitgeber für sämtliche Ansprüche weiter, die vor dem Betriebsübergang entstanden waren und vor Ablauf eines Jahrs nach Betriebsübergang fällig werden (z. B. Jahressonderzahlungen). ❯ Für Verpflichtungen, die erst nach dem Zeitpunkt des Betriebsübergangs fällig werden, haftet der bisherige Arbeitgeber allerdings nur anteilsmäßig entsprechend der bei ihm noch erbrachten Dienstzeiten. Diese gesetzlichen Haftungsgrundsätze des § 613a BGB sind zwingend und können im Außenverhältnis gegenüber den Arbeitnehmern auch nicht wirksam ausgeschlossen werden.

pflicht ist von zentraler Bedeutung. Mitarbeiter, die gar nicht, fehlerhaft oder unvollständig unterrichtet werden (zum Inhalt des Unterrichtungsschreibens vgl. Lützeler/ Bissels, AuA 7/08, S. 392, 394), können auch noch nach Ablauf der Monatsfrist aus § 613a Abs. 6 BGB dem Übergang ihrer Arbeitsverhältnisse widersprechen oder Schadensersatzansprüche geltend machen. Beispiel Bei einem fehlerhaften Unterrichtungsschreiben können die Arbeitnehmer des Bereichs Fuhrpark/Logistik auch noch zwei Monate später und nachdem ihr Arbeitsverhältnis auf das andere Unternehmen übergegangen ist, einen Widerspruch erklären. Das Arbeitsverhältnis besteht dann wieder mit dem früheren Arbeitgeber, auch wenn dieser keine Aufgaben mehr für die Mitarbeiter hat.

Umwandlungsrechtliche Maßnahmen, z. B. die Verschmelzung von Unternehmen, bilden einen Sonderfall, soweit der frühere Arbeitgeber mit der Eintragung der Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Verschmelzung im Handelsregister erlischt. Für die von einem Übergang betroffenen Beschäftigten besteht in diesem Fall kein Widerspruchsrecht, denn sie können das Arbeitsverhältnis nicht mit dem erloschenen Arbeitgeber fortsetzen (BAG, Urt. v. 21.2.2008 – 8 AZR 157/07, AuA 10/08, S. 629).

Wegen den u. U. fatalen Konsequenzen einer nicht ordnungsgemäßen Unterrichtung sollten beide Unternehmen in einem Vertrag regeln, wer die betroffenen Arbeitnehmer des Bereichs Fuhrpark/Logistik informiert und welche Folgen bei einer fehlerhaften oder unvollständigen Unterrichtung welches Unternehmen treffen. Geht der Bereich Fuhrpark/Logistik auf das andere Unternehmen über und vollzieht sich deshalb auch ein Arbeitgeberwechsel, führt der Übergang des Betriebs(teils) als solcher zunächst nicht zu einer Betriebsänderung nach § 111 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Lediglich wenn einer der unter § 111 BetrVG enthaltenen Tatbestände (z.B. Einschränkung eines wesentlichen Betriebsteils, Spaltung eines Betriebs, Personalabbau) vorliegt, ist der Betriebsrat rechtzeitig zu informieren. Je nach dem konkreten Fall muss dann eventuell mit ihm über den Abschluss eines Interessenausgleichs sowie eines Sozialplans verhandelt werden.

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Verhinderung eines Betriebs(teil)übergangs nach § 613a BGB

Oftmals will das Unternehmen, das die Aufgaben im Bereich Fuhrpark/Logistik zukünftig wahrnehmen soll, nicht, dass die Arbeitsverhältnisse der in diesem Bereich bislang beschäftigten Mitarbeiter übergehen und es damit Arbeitgeber von zusätzlichen Arbeitnehmern wird. Es gibt folgende Argumente, die im Rahmen der Vorüberlegungen dafür sprechen können, einen Betriebs(teil)übergang zu vermeiden und stattdessen den Betroffenen durch den bisherigen Arbeitgeber betriebsbedingt zu kündigen: ❯ Das andere Unternehmen hat bereits eine eigene Arbeitsorganisation und ausreichend Beschäftigte, die das entsprechende Knowhow besitzen, um die Tätigkeiten im Bereich Fuhrpark/Logistik zu erledigen.

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Outsourcing

Personal planen

❯ Die Mitarbeiter des anderen Unternehmens sind billiger, da z. B. keine Bindung an einen Tarifvertrag vorliegt. Um zu verhindern, dass das andere Unternehmen die Arbeitnehmer des Bereichs Fuhrpark/Logistik übernehmen muss, ist es also wichtig, dass kein Betriebs(teil)übergang stattfindet. Dazu müssen die Voraussetzungen, die für einen Betriebs(teil)übergang sprechen, stringent vermieden werden, vgl. Übersicht 4.

Übersicht 4

❙❙❙

Um einen Betriebsübergang zu vermeiden, sollte das andere Unternehmen ❯ die Arbeitsorganisation, die in der wirtschaftlichen Einheit vor dem Betriebsübergang bestand, nach dem Übergang verändern; dies führt zum Verlust der bisherigen Identität, die dann nicht mehr gewahrt ist; ❯ keine Betriebsmittel übernehmen und ❯ keine Arbeitnehmer übernehmen. Ob diese Maßnahmen ausreichen, muss jedoch im Einzelfall und bezogen auf den konkreten Sachverhalt geprüft werden.

7

Betriebsbedingte Kündigungen

Gehen die Arbeitsverhältnisse der im Bereich Fuhrpark/ Logistik beschäftigten Arbeitnehmer nicht auf das andere Unternehmen nach § 613a BGB über, ist es erforderlich, ihnen betriebsbedingt zu kündigen. Der alte Arbeitgeber hat schließlich die Fuhrpark/Logistiktätigkeiten, mit denen er bislang seine eigenen Mitarbeiter

Definition

ⴒ

Ein dringender betrieblicher Grund als Voraussetzung für eine betriebsbedingte Kündigung ist gegeben, wenn sich der Arbeitgeber zu einer organisatorischen Maßnahme entschließt (hier: Fremdvergabe der Aufgaben im Bereich Fuhrpark/Logistik an ein anderes Unternehmen), bei deren innerbetrieblicher Umsetzung das Bedürfnis zur Weiterbeschäftigung eines oder mehrerer Arbeitnehmer entfällt (vgl. BAG, Urt. v. 13.3.2008 – 2 AZR 1037/06).

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beschäftigt hatte, an ein anderes Unternehmen vergeben. Es ist eine Überkapazität an Beschäftigten vorhanden. Die Entscheidung des Arbeitgebers, in Zukunft bestimmte Aufgaben nicht mehr selbst, sondern von einem anderen Unternehmen wahrnehmen zu lassen, ist grundsätzlich als eine derartige unternehmerische Entscheidung von der Rechtsprechung anerkannt. Soweit auch die übrigen kündigungsschutzrechtlichen Voraussetzungen für eine betriebsbedingte Kündigung vorliegen (z. B. Durchführung der Sozialauswahl, Fehlen von Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten etc.), darf der Arbeitgeber den im Bereich Fuhrpark/Logistik beschäftigten Mitarbeiter kündigen.

Stehen betriebsbedingte Kündigungen an, kann eine Betriebsänderung aufgrund eines Personalabbaus nach § 111 BetrVG vorliegen. In diesem Fall muss der Arbeitgeber vor Ausspruch der Kündigungen mit dem Betriebsrat einen Interessenausgleich wenigstens versuchen sowie einen Sozialplan abschließen. Unabhängig hiervon sind das reguläre Anhörungsverfahren nach § 102 BetrVG bei der Kündigung eines Beschäftigten und das Verfahren bei einer anzeigepflichtigen Massenentlassung i. S. v. § 17 Kündigungsschutzgesetz durchzuführen.

8

Fazit

Outsourcing-Maßnahmen können schwer wiegende Rechtsfolgen mit fatalen finanziellen Auswirkungen nach sich ziehen. Ausgehend vom jeweiligen Einzelfall – ist die Rechtslage sorgfältig zu analysieren, – sind strategische und wirtschaftliche Aspekte abzuwägen und – sollten die Schritte für eine Umsetzung von Outsourcing-Maßnahmen einschließlich der jeweils erforderlichen Handlungen festgelegt werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang vor allem, auch Klarheit darüber zu gewinnen, – ob z. B. ein Betriebs(teil)übergang gewollt ist oder nicht, – ob er ggf. unvermeidbar ist und – welche Handlungsspielräume und Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Fachkräftemangel entgegensteuern

Externe Spezialisten

Fachkräftemangel entgegensteuern

Den demografischen Wandel meistern

Flexibler und produktiver durch externe IT-Spezialisten Frank Schabel, Leiter Marketing/ Corporate Communications, Hays AG

Der Fachkräftemangel in Deutschland weitet sich aus. Nach jüngsten Angaben der Bundesagentur für Arbeit fehlen den Unternehmen rund eine Million qualifizierte Arbeitskräfte. Das entspricht einem Verlust von jährlich rund 20 Milliarden Euro an Wertschöpfung. Eine Verbesserung am Arbeitsmarkt ist nicht in Sicht. Im Gegenteil – die Kluft zwischen Arbeitskräftenachfrage und -angebot wird in den kommenden Jahren angesichts der demografischen Entwicklung hin zu einer alternden Gesellschaft größer werden. Eine Herausforderung, der immer mehr Personalplaner mit dem Einsatz externer Spezialisten begegnen, insbesondere in den für den Unternehmenserfolg kritischen IT-Abteilungen.

1

Freelancer auf dem Vormarsch

Der Einsatz externer IT-Spezialisten ist ein viel diskutiertes Thema in Deutschland – insbesondere vor dem Hintergrund des akuten Fachkräftemangels und der Forderung nach einem stärkeren Business Alignment der IT (auch „Business Service Management“ genannt, Verbindung zwischen dem Prozessmanagement und dem IT-Service-Management). „Wir brauchen immer

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mehr Mitarbeiter für das Business-IT Alignment – und genau hier herrscht leider auch Arbeitskräftemangel“, so brachte es jüngst der Vorsitzende der Geschäftsführung der Hewlett-Packard GmbH, Uli Holdenried, im Gespräch mit der Computerzeitung auf den Punkt. Von großer Bedeutung ist Business-IT-Alignment für die Unternehmen nicht nur als strategisches Thema, sondern als Prozess kontinuierlicher Anpassung an sich ändernde Geschäftsanforderungen. Es wird z. B. als Instrument zum Erreichen einer höheren Prozessleistung eingesetzt und bspw. durch Personalmaßnahmen, Prozessharmonisierungsprojekte, interne Service Level Agreements und kontinuierliche Verbesserungsprozesse gefördert.

Info

➞

Mehr als 70 % der deutschen Unternehmen ab 500 Mitarbeiter setzen im Business-IT Alignment und in anderen IT-Bereichen gegenwärtig externe IT-Spezialisten ein. Bis 2009 soll ihr Anteil um mehr als zehn Prozentpunkte ansteigen – und zwar über alle vier abgefragten Teilbereiche Planung und Design, Softwareentwicklung und -integration, Technischer Betrieb sowie Beratung und Coaching hinweg. Dies zeigen die Ergebnisse der repräsentativen Studie „Externe IT-Spezialisten in Deutschland 2008“ von Berlecon Research GmbH im Auftrag der Hays AG unter 160 IT/TK-Leitern.

Jedes achte befragte Unternehmen setzte im April 2008 mehr als 20 IT-Freelancer ein, um den aktuellen Geschäftsanforderungen gerecht zu werden. Es handelt sich dabei ausschließlich um hoch qualifizierte Spezialisten, die freiberuflich für Unternehmen tätig sind. Was auf den ersten Blick wenig erscheint, ist jedoch sehr beachtlich, wenn man berücksichtigt, dass in nur etwa 30 % der Unternehmen mehr als 50 IT-Mitarbeiter fest angestellt sind. D. h., jedes zweite bis dritte Unternehmen mit mehr als 50 fest angestellten IT-Mitarbeitern setzt heute mehr als 20 externe IT-Spezialisten ein. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Externe Spezialisten

Fachkräftemangel entgegensteuern

Kurzfristiger Bedarf an externen IT-Spezialisten

Grafik 1

Kurzfristiger Bedarf an externen IT-Spezialisten 59

Softwareentwicklung und -integration Planung und Design

57

Technischer Betrieb

52 49

Beratung und Coaching 0

20

40

60

Anteile (gewichtet) in % aller Unternehmen (⭌ 500 MA), N = 160 Quelle: Berlecon Research 2008 für Hays AG

2

Breites Einsatzspektrum für externe IT-Spezialisten

Das Einsatzspektrum für externe IT-Spezialisten in Deutschland ist heute breit angelegt. Für nahezu alle abgefragten Bereiche der IT-Wertschöpfungskette rechnet ein signifikanter Teil der Unternehmen mit kurzfristigem Bedarf an Externen. An erster Stelle steht die Nachfrage nach Experten für die Softwareentwicklung und -integration (59 % der Befragten) – hierbei insbesondere für Programmierung oder Coding. Begünstigt wird der Einsatz von Freelancern in diesem Bereich dadurch, dass sich Aufgaben vergleichsweise einfach beschreiben und von anderen Einsatzfeldern abkoppeln lassen, so dass der Aufwand für die Einarbeitung der externen Kollegen vergleichsweise gering ausfällt. Aber auch der Bedarf in den anderen drei definierten Teilbereichen wird groß eingeschätzt: in Planung und Design (57 %), im technischen Betrieb (52 %) und der Einsatz in der Beratung (49 %). Darüber hinaus bestätigen die Befragungsergebnisse, dass der Bedarf an externen SAP-Spezialisten besonders ausgeprägt ist. So rechnet jedes dritte Unternehmen mit einer kurzfristigen Nachfrage nach externen SAP-Architekten, bzgl. externer SAP-Administratoren ist das bei jedem vierten Unternehmen der Fall. Bemerkenswert ist schließlich, dass etwa die Hälfte der Unternehmen mit Bedarf an externen IT-Spezialisten für Aufgaben im Bereich Beratung und Coaching rechnet. Gerade bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen werden Externe offensichtlich gerne als Wissensvermittler eingesetzt. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Laut Studie werden die erwarteten Zunahmen für die Bereiche Beratung und Coaching sowie Planung und Design überproportional groß ausfallen. Dies deutet darauf hin, dass externe Spezialisten in immer stärkerem Maße eine Beratungsfunktion wahrnehmen. Besonders in großen Unternehmen und im Dienstleistungsumfeld – also dort, wo bereits heute zahlreiche externe IT-Spezialisten zum Einsatz kommen – zeigt sich diese Entwicklung besonders ausgeprägt. Dort und bei Dienstleistungsunternehmen ist der Bedarf schon heute stark ausgeprägt. Mittelfristig lassen die Studienresultate aber auch auf einen Aufholprozess im produzierenden Gewerbe schließen. So rechnen bspw. etwa 40 % der Produktionsunternehmen für die nächsten zwei bis drei Jahre mit einem steigenden Anteil der Externen im Vergleich zu den IT-Festangestellten.

3

Externe Spezialisten steigern die Produktivität

Eine verantwortungsvolle, lösungs- und zukunftsorientierte Personalplanung wird es künftig – das zeigen die Studienergebnisse – ohne Recruiting und den Einsatz externer Experten kaum noch geben. Die Gründe sind ebenso einfach wie überzeugend: Das Angebot an hoch qualifizierten Kräften auf dem Arbeitsmarkt ist in vielen Bereichen knapp. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Unternehmen aller Branchen aus dem globalisierten Wettbewerb. Sie müssen schnell und flexibel auf neue Geschäftsanforderungen reagieren können – mit allem gebotenen Einsatz von Kapital, Knowhow und Personal.

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Externe Spezialisten

Fachkräftemangel entgegensteuern

Das Verhältnis extern/intern

Grafik 2 Das Verhältnis Extern/Intern wird in den nächsten 2 bis 3 Jahren… … stark abnehmen

… stark zunehmen

… leicht abnehmen

… leicht zunehmen

4

alle Unternehmen

11

29

kleine Unternehmen

2

11

31

große Unternehmen

6

11

27

produzierendes Gewerbe

3

11

Handel und Dienstleistungen

5

11

20

10

4

1 6

4

36 4

23 0

10

20

30

40

Anteile in % (gewichtet) aller Unternehmen (⭌ 500 MA), N = 160 Quelle: Berlecon Research 2008 für Hays AG

Übersicht Diese Anforderungen lassen sich weder durch den Arbeitsmarkt abdecken noch erscheint es ökonomisch sinnvoll, spezialisierte Experten in Festanstellung für den Bedarfsfall „vorzuhalten“. Eine vertretbare Personalplanung wird in Zukunft noch häufiger als bisher den festen Mitarbeiterstamm um externe Experten ergänzen – für eine definierte Dauer von präzise umrissenen Aufgaben und Projekten. Zwei Vorteile erhielten in der Bewertung der Unternehmen Bestnoten: So bestätigten drei Viertel der Unternehmen – wenig überraschend –, dass sich durch den Einsatz von Freelancern zur Überbrückung von Ressourcenengpässen ihre Flexibilität erhöht hat.

Interessanter hingegen ist, dass die Möglichkeit zum flexiblen Ressourceneinsatz zu messbaren Produktivitätssteigerungen geführt hat. Dies schreiben die befragten Unternehmen dem Knowhowtransfer zu, dem „frischen Wind“, den die Externen mitbringen. Drei Viertel der Befragten beurteilten die Leistungen gemischter Projektteams aus externen Freelancern und fest angestellten

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❙❙❙

Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dieser Art von Personalmanagement gesammelt haben, bestätigen überwiegend neun typische Vorteile im Zusammenhang mit dem Einsatz externer IT-Spezialisten, die sich wiederum in drei Bereiche gliedern lassen: ❯ Höhere Flexibilität durch – schnelles Überbrücken von Ressourcenengpässen, – Vereinfachen von Entscheidungsprozessen (da Externe typischerweise über Projektbudgets abgerechnet werden) sowie durch den – Wegfall bürokratischer Hürden; ❯ Kosteneinsparungen, da – Kosten bei zeitlich begrenzten Projekten niedriger liegen, – temporär benötigtes Knowhow nicht erst intern aufgebaut werden muss und – Einarbeitungskosten bei zeitlich begrenzten Projekte niedriger liegen; ❯ positiver Produktivitätseffekt bei gemischten Teams durch – Knowhowtransfer seitens der Externen, – Ansporn der internen Belegschaft und – ein zuverlässigeres Einhalten der Projektbudgets und Zeitvorgaben durch die Externen.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Externe Spezialisten

Fachkräftemangel entgegensteuern

Mitarbeitern höher als solche aus nur mit internen Kollegen besetzten Projektgruppen. Dieses Ergebnis bestätigt das große Potenzial des Einsatzes externer IT-Spezialisten in beratenden Funktionen.

4

Mehraufwand und „Soft Skills“

Der Einsatz externer Spezialisten birgt natürlich auch kritische Herausforderungen. So benötigen sie zusätzliche Einarbeitungszeit zum Kennen lernen unternehmensspezifischer Anforderungen. Es ist weiterhin Aufwand für Steuerung und Koordination der Externen einzuplanen. Schließlich gilt es, rechtliche Vorschriften zu beachten, sowie mögliche Vorbehalte der Festangestellten gegenüber den Externen zu vermeiden bzw. abzubauen. Die Entwicklung hin zum Einsatz externer IT-Spezialisten in Beratungsfunktionen schlägt sich auch in der Gewichtung von Kriterien für die Auswahl der Externen nieder. So stehen Beratungskompetenz und Kommunikationsstärke an erster Stelle bei den Auswahlkriterien. Mehr als 80 % der Unternehmen ordnen diesen „Soft Skills“ große oder sehr große Bedeutung zu. Überdurchschnittliches Augenmerk liegt daneben auf den prozess- und branchenspezifischen Kenntnissen sowie dem Projektmanagement-Knowhow der Bewerber. Wer Prozess- und Branchenwissen mitbringt, auf Best Practices verweisen kann oder besondere Kenntnisse branchenspezifischer Innovationen mitbringt, ist als Spezialist auf Zeit eine gefragte Ergänzung des Personalstamms.

Unternehmen, die ihr Personal um spezialisierte Externe ergänzen, profitieren insbesondere von den breiten Erfahrungen dieser Experten, die stets auf dem neuesten Stand sind und so Qualifikationen und Knowhow einbringen, die sich ein Unternehmen selbst nicht oder nur sehr zeitaufwändig erarbeiten kann. Externe sind demnach auch eine Bereicherung: Sie vermitteln ihr Wissen projektbezogen auch den eigenen Mitarbeitern.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

5

Einsatz in internationalen Projekten

Wenngleich externe Spezialisten immer öfter eine Beraterfunktion wahrnehmen, bedeutet dies jedoch nicht, dass auch Positionen mit Budget- und Führungsverantwortung mit IT-Freelancern besetzt werden. Tatsächlich berichten etwa drei Viertel der Unternehmen mit externen IT-Spezialisten im Einsatz, dass eine solche Ausweitung der Einsatzfelder für sie keine Rolle spielt. Dagegen beschäftigen sich knapp zwei Drittel der Unternehmen mit dem Einsatz Externer in länderübergreifenden Projekten. Mit anderen Worten: Der Internationalisierungstrend im IT-Umfeld schlägt sich auch hier nieder. Ca. 40 % der Unternehmen setzen bereits externe IT-Spezialisten in internationalen Projekten ein. Für einen ähnlich großen Anteil spielen Fremdsprachenkenntnisse und internationale Erfahrung eine große oder sehr große Rolle bei der Auswahl von Externen.

6

Zusammenarbeit mit Dienstleistern ist sinnvoll

Ein Großteil der Firmen beschäftigt sich heute mit dem Optimieren der Sourcingprozesse, steht jedoch bei der Umsetzung entsprechender Maßnahmen häufig noch am Anfang. Dabei kann die Zusammenarbeit mit internen und externen Dienstleistern beim Steuern und Optimieren der Sourcingprozesse für viele Unternehmen durchaus sinnvoll sein. Einerseits ist die Koordination und Steuerung der externen Spezialisten – dies zeigt die Bewertung der Herausforderungen – mit erheblichem Mehraufwand verbunden. Andererseits ist der Aufbau eigener Ressourcen angesichts der meist geringen Anzahl eingesetzter IT-Spezialisten nur wenig lohnend. Spezialisierte Sourcinganbieter können dagegen Skaleneffekte realisieren und somit unterstützende Dienstleistungen vergleichsweise günstig anbieten. Die Mehrzahl der befragten Unternehmen zeigt sich gegenüber der Zusammenarbeit mit spezialisierten Dienstleistern durchaus aufgeschlossen. So wird die Möglichkeit zur Auslagerung von Teilaufgaben (auch Managed Services) bereits heute in ca. 44 % der Betriebe praktisch umgesetzt. Weitere 13% planen oder diskutieren dies. Schließlich nutzt ein Drittel der Unternehmen (zumindest teilweise) Sourcingdatenbanken externer Dienstleister, die eine Alternative zum Aufbau und zur Pflege unternehmensinterner Datenbanken bieten.

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Externe Spezialisten

Fachkräftemangel entgegensteuern

Hierbei – auch dies belegen die Umfrageergebnisse – bestehen derzeit noch Defizite. Zusammenfassend lassen sich drei Trends festhalten: 1. Der Einsatz externer IT-Spezialisten ist bereits heute weit etabliert. Die Anzahl der eingesetzten Externen sowie der Anteil in den Unternehmen wird steigen. 2. Externe IT-Spezialisten werden in immer stärkerem Maße als Berater eingesetzt. Der Bedarf in den Bereichen Planung und Design sowie Beratung und Coaching wird überdurchschnittlich zunehmen. 3. Managed-Services-Angebote externer Dienstleister zur Unterstützung der Sourcingprozesse stoßen auf immer mehr Resonanz.

Allerdings wollen die Unternehmen die Gesamtverantwortung für das Sourcingmanagement behalten. So lagert bisher nur ein marginaler Teil die Sourcingprozesse vollständig aus. Etwas höher ist die Bereitschaft, Aufgaben in eigene Shared Service Center zu verlagern, um so konzernintern die Kostentransparenz zu erhöhen und Optimierungspotenzial zu realisieren. Inwieweit der Aufbau interner Shared Service Center eine Vorstufe zum Outsourcing an externe Dienstleister bilden kann, bleibt abzuwarten.

7

Fazit

Gerade vor dem Hintergrund der erwarteten Ausweitung des IT-Freelancer-Einsatzes müssen Firmen ihr Augenmerk noch stärker auf das Gestalten der Sourcingprozesse richten. Die Befragungsresultate belegen, dass der Einsatz externer Spezialisten eine lohnende und bereits heute vielfach genutzte Option ist, um aktuelle Marktherausforderungen zu meistern. Die mit dem IT-Freelancer-Einsatz verbundene Ausweitung der Flexibilität und Steigerung der Produktivität kann jedoch nur vollständig realisiert werden, wenn die Sourcing- und Steuerungsprozesse effizient organisiert sind.

Zusammenarbeit

Grafik 3 Zusammenarbeit mit externen und internen Dienstleistern spielt keine Rolle

vollständig umgesetzt

weiß nicht/keine Angaben

teilweise umgesetzt in Planung in Diskussion

Auslagerung von Teilaufgaben wie Suche und Rekrutierung

3

Nutzung von Online-Datenbanken externer Dienstleister

1

Auslagerung an interne Dienstleister oder Shared Service Center Auslagerung der Gesamtverantwortung an externe Dienstleister 2 80

3

40

8

50

36

7

56

8

26 19

7 6

12 4 8 6

1 73

14

60

40

20

0

10

20

40

60

80

Anteile in % (gewichtet) aller Unternehmen (⭌ 500 MA), die externe IT-Spezialisten einsetzen, N = 108 Quelle: Berlecon Research 2008 für Hays AG

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Herausforderungen für HR

Fachkräftemangel entgegensteuern

Best Practice am Beispiel der ABB AG

Herausforderungen für HR Volker Stück, Rechtsanwalt, Leiter Personal PTPH, ABB AG, Werk Hanau. Er ist Verfasser zahlreicher arbeitsrechtlicher Aufsätze, Referent sowie Mitautor eines Kommentars zum Berufsbildungsgesetz.

Die Suche nach qualifiziertem Personal und die Bewältigung des demografischen Wandels in den Unternehmen sind die bedeutendsten Themen für die Arbeit der Personalmanager in den kommenden Jahren. Mit der demografischen Entwicklung ist es wie mit dem Klimawandel: Alle wissen davon, nur wenige reagieren aber wirklich schon darauf. ABB beschäftigt sich mit beidem – effizienten Klimaschutz und Gestaltung des demografischen Wandels. Letzteres wird hier vorgestellt.

1

Zahlen, Daten, Fakten und Rahmenbedingungen

ABB ist weltweit führend in der Energie- und Automationstechnik sowie Robotik. Das Unternehmen mit mehr als hundertjähriger Geschichte hat Kunden in der Energieversorgung, der Industrie und im Großhandel. Aufgrund der globalen Klimaschutzbestrebungen und der steigenden Energienachfrage ist die Geschäftslage gut. Die Unternehmen der ABB-Gruppe sind in rund 100 Ländern tätig und beschäftigen mehr als 115.000 Mitarbeiter, davon etwa 11.000 in Deutschland. Die Statistiken belegen, dass sich aufgrund der Bevölkerungsentwicklung die Alterspyramide in Deutschland verschieben wird: Im Jahr 2005 betrug der Sterbeüber-

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schuss gegenüber den Geburten 143.000 Personen. Dem stand im selben Jahr ein Zuwanderungsgewinn von nur 79.000 Personen gegenüber, so dass die Bevölkerung zahlenmäßig um 63.000 Personen abnahm. Besonders im qualifizierten Bereich wirkt sich dies aus. Nach Angaben des Vereins Deutscher Ingenieure fehlten 2007 in Deutschland 70.000 Ingenieure. Der Fachkräftemangel kostet dem Institut der deutschen Wirtschaft zufolge volkswirtschaftlich über 7 Milliarden Euro. Wir werden in Deutschland deshalb – weniger (Rückgang der Bevölkerung), – grauer (Erhöhung des Durchschnittsalters), – bunter (Ausgleich durch Migration) und – wenn man den Zahlen glaubt – auch gebrechlicher: Im Jahr 2005 gab es 8,6 Millionen behinderte Menschen in Deutschland, wovon 6,7 Millionen schwer und 1,9 Millionen leicht behindert waren; 71% davon in der Altersgruppe 55 plus.

2

Demografische Entwicklung im Zeitalter der Globalisierung

Das Thema hat eine wichtige globale Dimension für die Märkte – einschließlich des Arbeitsmarkts –, die den Regeln von Angebot und Nachfrage unterliegen: Das von hohen Löhnen, moderaten Wachstumsraten und Rohstoffarmut gekennzeichnete Deutschland bzw. Europa altert. Das Durchschnittsalter der deutschen Beschäftigten beträgt z. B. derzeit ca. 42 Jahre. Dabei konkurrieren die europäischen Länder im globalen Wettbewerb mit von niedrigen Löhnen sowie hohen Wachstumsraten geprägten Schwellenländern, die den Status der „verlängerten Werkbank“ sichtbar verlassen und dies mit qualifizierten, jungen Mitarbeitern, die en masse zur Verfügung stehen, bewerkstelligen. In Indien liegt das Durchschnittsalter bspw. bei ca. 24 Jahren. Auch die nationalen rechtlichen Rahmenbedingungen haben sich bereits geändert, vgl. Übersicht 1 auf S. 109.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Herausforderungen für HR

Fachkräftemangel entgegensteuern

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Übersicht 1 Änderungen bei den nationalen rechtlichen Rahmenbedingungen – Renten wegen teilweiser/voller Erwerbsminderung (6–3 Stunden: teilweise Erwerbsminderung; < 3 Stunden: volle Erwerbsminderung; § 43 Sechstes Buch Sozialgesetzbuch – SGB VI) – Heraufsetzung der Rentenaltersgrenze auf 67 Jahre (§ 35 SGB VI) – hohe Kürzungen bei vorzeitigem Renteneintritt (0,3 % für jeden vorzeitigen Monat, § 77 Abs. 2 Satz 1 Nr. 2a SGB VI) und geringerer lebensstandardsichernder Beitrag der gesetzlichen Rentenversicherung. Aktuell hinken die Rentenerhöhungen deutlich hinter der Inflation

–

– – –

3 Diese Änderungen lassen die Richtung erkennen: Es geht nicht (mehr) darum, Mitarbeiter sozialverträglich aus dem Arbeitsleben auszugliedern, sondern sie möglichst lange im Arbeitsmarkt zu beschäftigen. Das bedeutet einen Paradigmenwechsel: Arbeitgeber sollten ältere Arbeitnehmer nicht als wachsende „Problemgruppe“, sondern als Potenzial wahrnehmen.

her. Dies erfordert, dass viele lang – ggf. auch als Rentner – arbeiten und mehr privat vorsorgen müssen. Verkürzung der Bezugsdauer von Arbeitslosengeld I von 32 auf zunächst 18, dann – allein politisch motiviert – auf 24 Monate (§ 127 Abs. 2, § 434r SGB III) Abschaffung von Freibeträgen bei Abfindungen (§ 3 Nr. 9 Einkommensteuergesetz alte Fassung) erleichterte Befristung bei Alter (§ 14 Abs. 3 Teilzeitund Befristungsgesetz) anstehendes Auslaufen des Altersteilzeitgesetzes am 31.12.2009 (§ 16 ATzG)

Das Projekt Generations – Von der ersten Idee zur Maßnahme

Das Projekt hat verschiedene Phasen durchlaufen, vgl. Checkliste.

Checkliste

嘼

Projektphasen 䡺 Sensibilisieren/Mobilisieren der Führungskräfte

Die Europäische Kommission spricht sich in ihrem Vorschlag zu „Beschäftigungspolitische Leitlinien 2008 bis 2010“ für eine Beschäftigungspolitik aus, die sich am Lebenszyklus orientiert. Gemeint sind damit Maßnahmen, die „das aktive Altern einschließlich entsprechender Arbeitsbedingungen, einen besseren Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz und geeignete Arbeitsanreize fördern sowie umgekehrt frühverrentungsfördernde Negativanreize beseitigen.“ Diese Entwicklung betrifft natürlich auch die Belegschaften in den Betrieben. Die ABB hat den demografischen Wandel frühzeitig – bereits 2003 – erkannt und als strategisches Handlungsfeld für Human Resources definiert. Zunächst wurde die Altersstruktur analysiert. Sie ergab, dass bis 2016 insgesamt 19 % der ABB Belegschaft verrentet sind und bis 2026 schon 53 %. Um dem damit verbundenen Knowhowverlust in Zeiten eines Fach- und Führungskräftemangels zu begegnen, wurde ein Projekt initiiert: Generations.

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

zum Thema demografischer Wandel 䡺 Definieren als Veränderungsprojekt sowie

Verabschieden des Projektplans 䡺 grobe Zieldefinition 䡺 Analyse des Umfelds und der Ist-Situation 䡺 Erstellen von Zukunftsszenarien sowie detailliertes

Analysieren der Auswirkungen 䡺 Ableiten der sich stellenden Fragen 䡺 Clustern der Fragen und Identifizieren gemein-

samer Fragestellungen 䡺 Trendanalyse 䡺 Definieren der Themenfelder 䡺 Ausarbeiten maßgeschneiderter Maßnahmen

Dabei stellte sich schnell heraus, dass diverse Faktoren im Umfeld zu berücksichtigen waren. Diese lassen sich unterscheiden in externe und interne, vgl. Übersicht 2 auf S. 110. Am Ende des Prozesses kristallisierten sich die nachfolgenden sechs Felder heraus, die Rahmen des Projekts „Generations – voneinander lernen, miteinander wachsen“ bearbeitet wurden.

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Herausforderungen für HR

Fachkräftemangel entgegensteuern

❙❙❙

Übersicht 2 externe Faktoren

interne Faktoren

Markt Globalisierung Wettbewerb Wirtschaftswachstum Kunde Kultur & Werte Arbeitsmarkt demografische Entwicklung Arbeitsmarkt Gesetze Tarifverträge

Produkte/Leistungen Unternehmenskultur Performance Personalstruktur Fluktuation Altersstruktur Nachfolgeplanung Fortbildung Innovationskraft Krankenstand Arbeitsplatzgestaltung Betriebsvereinbarungen

4

Zur Reflexion hat ABB 2007 auf bestimmte Altersgruppen abgestimmte dreitägige Workshops in sein Weiterbildungsprogramm aufgenommen, vgl. Übersicht 3, die sehr positive Resonanz gefunden haben. Sie wurden 2008 fester Bestandteil des internen Angebotsportfolios.

Übersicht 3

Lebensphasenbezogene Kompetenz-, Persönlichkeits-, Karriereentwicklung

Meist ist der Karrierehöhepunkt mit ca. 45 Jahren erreicht. Dann nimmt häufig die Beteiligung an Fort-/ Weiterbildung zusehends ab. Nur 18 % der Mitarbeiter über 50 nehmen an Qualifizierungsmaßnahmen teil, obwohl noch ein längerer Berufsweg vor ihnen liegt. Dabei steigen die Qualifikationsanforderungen der Betriebe infolge ständiger Weiterentwicklung von Wissen, Technik, Organisation, Wettbewerbsdruck etc. Dazu wird der Bedarf an Qualifizierten aus der Gruppe der geburtenstarken Jahrgänge höher sein als das Angebot.

Im Rahmen der Workshops gewinnen Mitarbeiter Klarheit über eigene Werte und die berufliche sowie private Lebensplanung. Sie erkennen individuelle Stärken und erweitern das persönliche Handlungsrepertoire, um mit geringerem Kraftaufwand eine höhere persönliche Effektivität zu erzielen. Das Thema „Führung im demografischen Wandel“ hat ABB in sein Management Development Programm integriert, z. B. mit dem zweitägigen Workshop „Führen von altersgemischten Teams“. Die jährlichen Mitarbeitergespräche werden verstärkt genutzt, um die Employability bei älteren Arbeitnehmern zu erhalten. In diesem Bereich findet also eine gezielte Revitalisierung der Personalentwicklung statt. Im Rahmen des Gesprächs sollen Mitarbeiter und Führungskraft die Frage beantworten: Wodurch wird sichergestellt, dass sich der Beschäftigte kontinuierlich weiterentwickelt i. S. d. lebenslangen Lernens?

6 Unternehmen müssen hier gezielt gegensteuern im Sinne eines kontinuierlichen, lebenslangen Lernens. Still-

110

❙❙❙

Kompass: für die Altersgruppe 35–45 mit den Schwerpunkten berufliche Entwicklung, Ziele & Motivation, Gesundheitsmanagement. Employability: für die Altersgruppe 45–55 mit den Schwerpunkten Kompetenz- und Ressourcenmanagement, Leistungsfähigkeit, Gesundheitsmanagement. Route 66: für die Altersgruppe 55–65 mit den Schwerpunkten Vorbereitung auf die letzte Berufsphase, Wissensmanagement, Gesundheitsmanagement.

Führung und Kultur

Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Stärken: Jüngere Mitarbeiter lernen regelmäßig schneller Neues und sind veränderungsdynamischer sowie auf dem aktuellen Stand von Technik/Forschung. Dagegen liegen die Stärken älterer Arbeitnehmer in den Bereichen Routine, Erfahrung, Souveränität, Diplomatie, Ausgeglichenheit und Disziplin. Da es die „richtige Mischung macht“, wurde als Ziel einer generationsintegrierenden Kultur ein entsprechendes Kommunikationskonzept zu Diversity umgesetzt (Broschüren, Poster, Intranet). Den Führungskräften kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu.

5

stand bedeutet faktisch Rückschritt oder Veralterung der Fähigkeiten, den sich weder Mitarbeiter noch Unternehmen leisten können. Dies setzt ein entsprechendes Bewusstsein und eine entsprechende Motivation bei allen Beteiligten voraus. Die Devise kann nur lauten: „Alt werden – jung bleiben“.

Wissensmanagement im demografischen Wandel

Es ist wichtig, das enorme Erfahrungswissen bzw. handlungsorientierte Wissen („Wie“) älterer Mitarbeiter an die Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Fachkräftemangel entgegensteuern

jüngeren zu transferieren. Diese weisen grundsätzlich eine hohe Lernfähigkeit und -bereitschaft auf. Außerdem bringen sie ein aktuelles fachliches Wissen („Was“) mit. Um dies zu erreichen, wurden Maßnahmen aufgesetzt wie – eine Wissenscheckliste/ein Wissenstagebuch, um erfolgskritisches Wissen strukturiert zu erfassen und zu vermitteln (Lessons Learned etc.), – Projektleitungen im Duo (d. h. Senior- und Junior Project Manager) für komplexe Projekte und – ein Senior Expert Pool, um das Knowhow im Rahmen der Wissensvermittlung intensiv zu nutzen. Umgekehrt profitieren die älteren Mitarbeiter vom aktuellen Knowhow, Querdenken und der hohen Technikaffinität der jüngeren Generation, die up-to-date ist.

7

Gesundheitsmanagement

Eine Schlüsselrolle spielen Gesundheitsförderung und alternsgerechte Beschäftigung. Eine Analyse der Arbeitsunfähigkeitszeiten bei der ABB in Zusammenarbeit mit

Übersicht 4

Herausforderungen für HR Krankenkassen zeigte, dass ältere Mitarbeiter verstärkt unter Muskel-/Skelett- sowie Herz-/Kreislauferkrankungen leiden. Diese führen dann auch häufig zu längeren Ausfallzeiten. Typische Erkältungskrankheiten sind hingegen weit gehend unabhängig vom Alter. Damit Arbeitnehmer lange im aktiven Arbeitsleben bleiben können, kommt es neben einer guten fortwährenden fachlichen Qualifikation auf einen guten persönlichen Gesundheitszustand an. Überhöhte Fehlzeiten sind zudem ein beachtlicher Kostenfaktor für das Unternehmen. Dem betrieblichen Gesundheits- und Präventions- bzw. Eingliederungsmanagement (§ 84 Abs. 1, 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch – SGB IX) kommt deshalb bei der ABB eine große und zunehmende Bedeutung zu. Dabei können die Krankenkassen einen wichtigen Beitrag leisten (vgl. § 20a SGB V), denn Prävention ist für alle Beteiligten besser und günstiger als Behandlung. Im Rahmen des „Fit for Life“-Programms kümmert sich die ABB um folgende Themen, vgl. Übersicht 4.

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„Fit for Life“-Programm bei ABB ❯ Ernährung: Kantinen- und Ernährungsberatungsaktionen, um der nachgewiesenen zunehmenden Fehlernährung und Übergewichtigkeit entgegenzuwirken. ❯ Bewegung: Angebote von Rückenschulen, NordicWalking Kursen und Sonderkonditionen für ABB-Mitarbeiter in ausgewählten Fitness-Studios. ❯ Vorsorgeuntersuchungen: z. B. bezüglich Zucker, Blutdruck, Blutfette und Darmkrebs, um die weit verbreiteten stillen, schleichenden Gesundheitsgefahren bzw. -killer rechtzeitig zu erkennen. ❯ Impfaktionen: z. B. jährliche Grippeschutzimpfung, Impfberatung zur Urlaubszeit. ❯ Suchtprävention: z. B. Raucherentwöhnungskurse, Informationskampagnen zu Suchtgefahren. Statistisch sind – unabhängig von Branche und Hierarchie – ca. 5 % der Belegschaft alkoholkrank und weitere 5 % gefährdet. Dies hat fatale Auswirkungen für die Betroffenen (verkürzte Lebenserwartung, zerrüttete Beziehungen, Schulden, Arbeitsplatzverlust) und die Betriebe (ein Drittel höhere Fehlzeiten und Arbeitsfehler, nur zwei Drittel der Arbeitsnormalleistung, siebenfach höheres Unfallrisiko). Meistens sind die Probleme im engeren Arbeitsumfeld bekannt, werden aber aus falsch verstandener „Kollegialität“ – Experten sprechen von sog. Co-Abhängigkeit – „unter den

Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe

Teppich gekehrt“. Dies führt dazu, dass eine professionelle Behandlung meist erst nach 15 Jahren „Suchtkarriere“ beginnt und dennoch hohe Rückfallquoten zu verzeichnen sind: Binnen zehn Jahren werden ca. zwei Drittel rückfällig. ❯ Burn-out-Workshops, um bislang mehr als 180 Führungskräfte und Projektleiter der ABB für die Krankheit zu sensibilisieren und Präventionsmaßnahmen aufzuzeigen. Zum allgemeinen Hintergrund: Psychische Erkrankungen, z. B. Depressionen, belegen bei den Ursachen für Fehlzeiten inzwischen den vierten Platz, Tendenz steigend. ❯ Stufenweise Wiedereingliederung nach § 74 SGB VI, § 28 SGB IX, auf die schwerbehinderte Menschen ohnehin einen rechtlichen Anspruch nach § 81 Abs. 4 SGB IX haben (BAG, Urt. v. 13.6.2006 – 9 AZR 229/05, NZA 2007, S. 91), und leidensgerechte Beschäftigung (vgl. Stück, AuA 4/07, S. 200 ff.). ❯ Gesundes Arbeiten (Work Ability): Sichere, ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze (z. B. Hebe-/Tragehilfen, verstellbare Arbeitsmittel) und Angebote zu entsprechendem Verhalten (z. B. Ergonomieführerschein – Wie hebe ich richtig?); Schichtmodelle, die neuen arbeitsmedizinischen Erkenntnissen entsprechen, um alternsgerechte Arbeit zu ermöglichen.

111

Herausforderungen für HR Das Thema „Gesund Leben und Arbeiten“ ist wichtiger Bestandteil der Reflexionsworkshops und erlangt auch verstärkte Bedeutung in der Führungskräfteausbildung. Im „Fit for Life“-Team arbeiten regelmäßig mit: Betriebsarzt, Personal, Betriebsrat, Arbeitssicherheit, Zentrale Dienste (Kantine) und Kommunikation.

Fachkräftemangel entgegensteuern

wichtige Bestandteile (z. B. Verdienstabsicherung/Sonderkündigungsschutz im Alter) und ist – je nach Tarifgebiet – unterschiedlich. Unternehmensweite Regelungen sind deshalb nur begrenzt möglich. Betätigungsfelder auf diesem Gebiet sind:

Übersicht 5 8

Personalbeschaffung im demografischen Wandel

Die negativen Auswirkungen des viel zitierten „War for Talents“ lassen sich durch eigene Ausbildungsanstrengungen, eine qualifizierte interne Personalentwicklung und Nachfolgeplanung, die jährlich stattfindet, deutlich verringern. Bei ABB gilt der Grundsatz „Intern vor Extern“. Vorrangiges Ziel ist es deshalb, Potenziale zu entdecken, gezielt zu fördern und an das Unternehmen zu binden (Retention). Dieser Aufgabe widmet sich bei ABB das interne Talentmanagement. Geht es um Einsätze im Ausland, unterstützt und begleitet das internationale Transferteam die Expatriates von der Vertragsgestaltung bis zur Rückkehrplanung. Um die Beschäftigungsquote qualifizierter Frauen zu erhalten und zu steigern, gibt es verschiedene Teilzeitmöglichkeiten, Krippenplätze sowie ein Kinderferienheim der ABB im Schwarzwald. Positiver Nebeneffekt: Die Maßnahmen erhöhen die Motivation der Mitarbeiter. Sie fühlen sich wohl und verbreiten dies – effektives Employer Branding en passant. Zur externen Rekrutierung – ca. 400 Stellen jährlich – hat ABB ein zentrales Recruiting Office in Mannheim geschaffen. Es schaltet Anzeigen, betreibt ein zentrales Personalmarketing und ist für Bewerbungsverwaltung und Vorstellungsgespräche zuständig. Außerdem identifiziert es Stellen für Senior-Experts und sucht mit gezielten Stellenanzeigen nach entsprechenden Kandidaten. Motto: „Was zählt ist Ihre Kompetenz – nicht Ihr Alter.“ Zudem gibt es ein Programm „Mitarbeiter/innen empfehlen Mitarbeiter/innen“ mit einer Prämie im Falle der Einstellung. Darüber hinaus hat ABB seine Ausbildungsquote in Deutschland nachhaltig um über 5 % gesteigert.

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Altersdifferenzierte Beschäftigungsbedingungen

Tarifgebundene Unternehmen wie die ABB bewegen sich in dem von Gesetz und Tarifverträgen vorgegebenen Rahmen. Er setzt häufig Grenzen, manifestiert

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Unternehmensweite Regelungen ❯ Stufenweise Teilzeit als gleitender Übergang in die Rente bzw. anteiliger Bezug einer Altersrente bei gleichzeitiger Möglichkeit, einer Teilzeitbeschäftigung nachzugehen als Alternative zur Altersteilzeit. ❯ Unterstützende Leistungen bei der Kinderbetreuung, um Familie und Beruf zu vereinbaren. ❯ Leistungsbezogene Vergütungsmodelle: Allerdings soll nach einem aktuellen Urteil das Vergütungsmodell des Bundes-Angestelltentarifvertrags (BAT), das auf Altersstufen abstellt, eine unzulässige Altersdiskriminierung i. S. d. Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) bzw. der Richtlinie 2000/78/EG darstellen (LAG Berlin-Brandenburg, Urt. v. 11.9.2008 – 20 Sa 2244/07, n. rkr.). Weil das Merkmal Alter eine ambivalente Kategorie ist, mit der je nach Blickwinkel Ältere begünstigt und Jüngere benachteiligt werden können oder umgekehrt, besteht hier noch rechtlicher Klärungsbedarf, damit die Personalpraxis klare Leitlinien hat, an denen sie sich ausrichten kann.

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Fazit

Aktionen des demografischen Wandels sind sowohl aus personalpraktischen als auch rechtlichen (z. B. AGG) Gesichtspunkten unverzichtbar. Wichtig ist, die betriebliche Lage exakt zu analysieren und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Die besten inhaltlichen Konzepte verpuffen jedoch, wenn sie nicht in den Köpfen fest verankert sind und in der Praxis selbstverständlich gelebt werden. ABB vergibt deshalb intern den „Generations!-Award“, der einmal im Jahr die besten Praxisprojekte würdigt und prämiert. Ein betriebliches Demografieprojekt – auch das der ABB – hat einen Anfang, aber kein terminiertes Ende: Das Thema wird Politik/Gesetzgeber, Sozialpartner und betriebliche Akteure, insbesondere die Personalabteilung, noch Jahrzehnte beschäftigen. Die investierte Mühe lohnt sich jedoch – und es gibt keine echte Alternative. Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · Sonderausgabe