Optimierung von Verhandlungsteams: Der Einflussfaktor Hierarchie

Sina Barisch Optimierung von Verhandlungsteams

GABLER RESEARCH Business-to Business-Marketing Herausgeber: Professor Dr. Dr. h.c. Werner Hans Engelhardt, Ruhr-Universität Bochum, Professor Dr. Mario Rese, Ruhr-Universität Bochum (schriftführend) Herausgeberbeirat: Professor Dr. Dr. h. c. Klaus Backhaus, Universität Münster, Professor Dr. Joachim Büschken, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Professorin Dr. Sabine Fließ, Fernuniversität Hagen, Professor Dr. Jörg Freiling, Universität Bremen, Professor Dr. Bernd Günter, Universität Düsseldorf, Professor Dr. Frank Jacob, ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin, Professor Dr. Michael Kleinaltenkamp, Freie Universität Berlin, Professor Dr. Wulff Plinke, Humboldt-Universität zu Berlin, Professor Dr. Martin Reckenfelderbäumer, Wissenschaftliche Hochschule Lahr/AKAD Hochschule für Berufstätige, Lahr/Schwarzwald, Professor Dr. Albrecht Söllner, Europa-Universität Viadrina Frankfurt/Oder, Professor Dr. Markus Voeth, Universität Hohenheim, Professor Dr. Rolf Weiber, Universität Trier

Das Business-to-Business-Marketing ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der in Wissenschaft und Praxis ständig an Bedeutung gewinnt. Die Schriftenreihe möchte dieser Entwicklung Rechnung tragen und ein Forum für wissenschaftliche Beiträge aus dem Business-to-Business-Bereich schaffen. In der Reihe sollen aktuelle Forschungsergebnisse präsentiert und zur Diskussion gestellt werden.

Sina Barisch

Optimierung von Verhandlungsteams Der Einflussfaktor Hierarchie Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Markus Voeth

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Hohenheim, 2010 D100

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Nicole Schweitzer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2644-9

Geleitwort Vermarktungsprozesse sind auf Industriegütermärkten typischerweise durch eine hohe Interaktionsintensität zwischen Anbieter und Nachfrager gekennzeichnet. Da auf beiden Marktseiten in der Regel eine nur begrenzte Anzahl von Marktteilnehmern vorhanden ist und daher Leistungen sowie Gegenleistungen nicht standardisiert, sondern zumindest in Teilen individuell zwischen den Marktparteien festzulegen sind, finden zwischen Anbietern und Nachfragern auf diesen Märkten in der Regel „Verhandlungen“ statt. Solche Verhandlungen zu analysieren und im Hinblick auf vorgegebene Ziele zu steuern, stellt eine wesentliche Aufgabe für den Vertrieb und das Marketing von Industriegüterunternehmen dar. Eine wesentliche Besonderheit von Verhandlungen auf Industriegütermärkten stellt die Tatsache dar, dass die Verhandlungen auf der Einkaufs- und auf der Vertriebsseite zumeist nicht von einzelnen Personen, sondern von Verhandlungsteams durchgeführt werden. Demzufolge stellt die Zusammensetzung eines Verhandlungsteams eine Möglichkeit dar, um auf den Verhandlungsprozess und die -ergebnisse gezielt Einfluss zu nehmen. Neben Besetzungs- und Gestaltungsparametern wie zum Beispiel Erfahrung, Geschlecht, Nationalität oder Know-how der Teammitglieder spielt vor allem auch die Frage eine besondere Rolle, welche hierarchischen Strukturen innerhalb eines Verhandlungsteams bestehen sollten. Einerseits ist dabei von Interesse, ob Verhandlungsteams eher mit Mitgliedern höherer Hierarchieebenen besetzt werden sollten. Andererseits stellt auch die Hierarchiespanne zwischen den Mitgliedern eines Teams einen Gestaltungsparameter dar. Mit diesem wissenschaftlich interessanten und für die Praxis hoch aktuellen Thema beschäftigt sich Sina Barisch in ihrer Dissertation. Aufbauend auf einer umfassenden Analyse des bestehenden Forschungsstands zu Verhandlungsteams entwickelt sie einen entscheidungsorientierten Ansatz zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen. Im Rahmen einer aufwendigen und großzahligen empirischen Untersuchung überprüft sie anschließend, inwieweit der entwickelte Ansatz in der Lage ist, für die Optimierung hierarchischer Teamzusammensetzungen Verwendung zu finden. Die theoretischen, konzeptionellen und empirischen Ergebnisse der Arbeit sind aus wissenschaftlicher Perspektive hoch interessant, vor allem aber auch für die Verhandlungspraxis zum Teil überraschend, da sie im Widerspruch zu dem in der Praxis häufig anzutreffenden Vorgehen stehen: So stellt Sina Barisch fest, dass Verhandlungsteams wenn möglich durch einen eher geringen Hierarchielevel gekennzeichnet sein sollten. Zudem zeigt sich, dass Verhandlungsteams, die eine nur geringe hierarchische Diversity aufweisen, erfolgreicher sind. Schließlich wird auch deutlich, dass Teams dann besonders erfolgreich sind, wenn sie eine ähnliche Zusammensetzung wie die Verhandlungsteams der Gegenseite aufweisen.

V

Da die Arbeit diese und viele andere interessante Kenntnisse für Wissenschaft und Praxis enthält, wird sie ganz sicher eine entsprechende Verbreitung finden. So ist zu hoffen, dass die Verhandlungsforschung die Ergebnisse der Arbeit aufgreift und – zumindest einige – in der Arbeit enthaltene zusätzliche Forschungsideen angeht. Ebenso ist zu wünschen, dass die Verhandlungspraxis die Ergebnisse reflektiert und bei Besetzungsentscheidungen für Verhandlungsteams berücksichtigt. In diesem Fall würde die Arbeit auch einen Beitrag dazu leisten, Verhandlungen in der Praxis effektiver und effizienter zu machen.

Prof. Dr. Markus Voeth

VI

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing I der Universität Hohenheim. Sie wurde im September 2010 durch die Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften als Dissertation angenommen und beendet damit eine sehr schöne und in vielerlei Hinsicht sehr intensive Zeit. Im Laufe dieser Zeit habe ich von vielen Menschen in unterschiedlichster Art und Weise Unterstützung erfahren dürfen. Auch wenn vielfach angenommen wird, eine Dissertation sei ein Einzelprojekt, was hinsichtlich der Niederschrift der Arbeit auch zutreffen mag, besitzen die im Rahmen dieser Arbeit aufgeführten Charakteristika von Teams durchaus auch bei der Erstellung einer Dissertation gewisse Gültigkeit. So haben mich bei der Umsetzung dieses Projekts unterschiedliche Personen mit ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten unterstützt und mich auf meinem Weg begleitet. Ihnen möchte ich an dieser Stelle meinen herzlichsten Dank aussprechen. Ganz besonderer Dank gebührt meinem akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Markus Voeth, der mein Interesse an der Forschung im Allgemeinen und der Verhandlungsforschung im Besonderen geweckt hat. Bei meinen Forschungsaktivitäten wie bei allen weiteren Aktivitäten habe ich von ihm stets seine volle Unterstützung erfahren dürfen. Besonders bedanken möchte ich mich für die großen gestalterischen Freiheiten in der Wissenschaft wie in der Praxis sowie das Vertrauen, das er mir entgegen gebracht hat. Dank ihm durfte ich erfahren, was „fördern und fordern“ bedeutet. Darüber hinaus danke ich Frau Prof. Dr. Mareike Schoop, die nicht nur das Zweitgutachten erstellt hat, sondern ebenso meine Prüferin im Rigorosum war. Bedanken möchte ich mich ferner bei Herrn Prof. Dr. Ulrich Schwalbe, der ebenfalls als Prüfer bereit stand. Dank gebührt vor allem aber auch meinen Kollegen am Lehrstuhl für Marketing I, die mich während meiner dortigen Tätigkeit begleitet haben. Frau Jun.-Prof. Dr. Uta Herbst habe ich zu verdanken, dass ich diesen schönen Weg überhaupt gehen durfte. Sie war es, die mich von der Promotion überzeugt hat und mich bei meinen ersten Forschungsschritten begleitet hat. Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis habe ich von ihr viel lernen dürfen und mit ihr spannende Projekte umgesetzt. Mit Herrn Dr. Axel Gawantka, Herrn Dr. Stefan Sandulescu und Frau Dr. Isabel Tobies habe ich nur eine kurze gemeinsame Zeit am Lehrstuhl verbracht, sie standen mir aber auch nach dieser Zeit immer mit Rat und Tat zur Seite. Einen sehr angenehmen Einstieg und eine schöne Zeit am Lehrstuhl ermöglichte mir im Besonderen Herr Dr. Christian Niederauer, dessen große Hilfsbereitschaft ich erfahren durfte und mit dem ich auch abseits des Lehrstuhls eine schöne Zeit erlebt habe und noch immer erlebe. Dies gilt ebenso für Herrn Dr. Christoph Sandstede. Nicht nur in wissenschaftlichen Angelegenheiten stand er mir stets als Diskussionspartner und Freund zur Verfügung. Auch den weiteren Lehrstuhlmitarbeitern, Victoria Bertels, Sabine Schwarz, Jeanette Loos, Julia Heigl, Jenny Richter, Inna VII

Buyun, Viola Austen, Martina Pesic, Joachim Pelz, Björn Rentner, Frank Liess, Daniel Schwarz und Christoph Meister möchte ich danken. Sie haben mich in zahlreichen Bereichen von Lehre und Praxis stark entlastet und damit zum Gelingen dieser Arbeit einen wesentlichen Beitrag geleistet. Daneben gilt mein herzlichster Dank Frau Monika Fielk, von der ich in vielfältigster Art und Weise, sei es bezüglich administrativer Dinge, des Korrekturlesens dieser Arbeit sowie zahlreicher weiterer Dokumente oder auch alltäglicher Dinge, zu jeder Zeit volle Unterstützung und viel Freude erfahren durfte. Welcher Dank meinem Freund, Dr. Markus Sattler gebührt, lässt sich nur schwer in Worte fassen. Er hat mit seiner bedingungslosen Liebe und Unterstützung wesentlich zum Gelingen dieses Projekts beigetragen. Bei allen Höhen und Tiefen hat er mir Mut gemacht, den Weg weiter zu gehen und mir dabei den nötigen Rückhalt gegeben. Abschließend möchte ich meiner Familie und insbesondere meinen geliebten Eltern besonderen Dank aussprechen. Sie haben mir nicht nur grenzenlose Liebe und Unterstützung vermittelt, sondern vor allem den für ein solches Projekt nötigen Ehrgeiz und die nötige Disziplin. Dafür möchte ich mich aus tiefstem Herzen bedanken und widme ihnen diese Arbeit.

Sina Barisch

VIII

Inhaltsverzeichnis Geleitwort ................................................................................................................................. V Vorwort ..................................................................................................................................VII Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... XV Tabellenverzeichnis ............................................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... XIX 1

2

Einleitung ......................................................................................................................... 1 1.1

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit............................................................. 1

1.2

Aufbau der Arbeit ...................................................................................................... 5

Verhandlungsteams als zentrales Forschungsfeld industrieller Verhandlungen ...... 8 2.1

Zur Bedeutung von Verhandlungen und ihren Besonderheiten in industriellen Vermarktungsprozessen ............................................................................................ 8

2.2

Verhandlungsteams als zentrales Merkmal industrieller Verhandlungen .............. 19

2.2.1

Klärung des Begriffsverständnisses und Abgrenzung von Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen ........................................................... 19

2.2.2

Erhöhte Komplexität als Besonderheit von Teamverhandlungen ...................... 31

2.3

Verhandlungsteams als neues Feld der industriellen Verhandlungsforschung ...... 35

2.3.1

Verhandlungsteams als Gegenstand der aktuellen Forschung ........................... 35

2.3.2

Die Teamzusammensetzung als zentrale Fragestellung bei Verhandlungsteams ............................................................................................ 39

2.3.3

Ein systematischer Überblick über die Teamzusammensetzungsparameter ...... 45

2.3.3.1

Soziodemographische Gestaltungsparameter ............................................ 47

2.3.3.2

Psychographische Gestaltungsparameter ................................................... 48

2.3.3.3

Organisationale Gestaltungsparameter ...................................................... 53

2.3.4

Zusammenfassende Bewertung – Hierarchie als erfolgskritischer Parameter der Teamzusammensetzung ...................................................................................... 55

IX

3

Die hierarchische Teamzusammensetzung als Erfolgsfaktor industrieller Verhandlungen – Ein entscheidungsorientierter Ansatz ........................................... 59 3.1

Erkenntnisgewinn und Hilfestellung durch einen entscheidungsorientierten Ansatz der industriellen Verhandlungsforschung ................................................... 59

3.2

Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung .................................................................. 61

3.2.1

Zugrundeliegende Forschungsdisziplinen .......................................................... 63

3.2.1.1

Erkenntnisbeitrag des Ausgangsschemas zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen ................................................. 64

3.2.1.1.1 Erkenntnisbeitrag der Industriegütermarketingforschung ..................... 64 3.2.1.1.2 Erkenntnisbeitrag der Gruppen- und Teamforschung ........................... 73 3.2.1.1.3 Erkenntnisbeitrag der Verhandlungsforschung ..................................... 80 3.2.1.2

Erkenntnisse aus fachübergreifenden Auffassungen und Nachbardisziplinen zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ............................................................................. 95

3.2.1.2.1 Systemtheorie als konzeptionelle Hilfestellung .................................... 95 3.2.1.2.2 Die Organisationforschung – Der situative Ansatz als Hilfestellung in inhaltlicher und struktureller Hinsicht sowie beim Vorgehen .............. 98 3.2.1.3 3.2.2

Grundmodelle der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzungen auf industriellen Märkten ......................................................................... 104

Zielforschung – Ziele der Verhandlungsteams ................................................. 105

3.2.2.1

Optimierung der Verhandlungseffektivität als Verhandlungsziel ........... 109

3.2.2.2

Optimierung der Verhandlungseffizienz als Verhandlungsziel ............... 113

3.2.2.3

Optimierung der Verhandlungszufriedenheit als Verhandlungsziel ........ 115

3.2.3

Systematisierungsaufgabe – Entscheidungstatbestände bei der hierarchischen Zusammensetzung von Verhandlungsteams .................................................... 118

3.2.3.1

Konzeptionelle Betrachtung der hierarchischen Teamzusammensetzung industrieller Verhandlungen..................................................................... 118

3.2.3.1.1 Das Individuum als Analyseeinheit – Die Hierarchie als Gestaltungsparameter .......................................................................... 119 3.2.3.1.2 Das Verhandlungsteam als Analyseeinheit – Eine intraorganisationale Perspektive der hierarchischen Teamzusammensetzung .................... 121

X

3.2.3.1.3 Das Zusammenspiel der Verhandlungsteams als Analyseeinheit – Eine interorganisationale Perspektive der hierarchischen Teamzusammensetzung ...................................................................... 124 3.2.3.2 3.2.4

Erklärungsaufgabe – Entwicklung eines Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzung in industriellen Verhandlungen .. 130

3.2.5

Gestaltungsaufgabe – Aufzeigen von günstigen Gestaltungsalternativen – Ein Grundmodell .............................................................................................. 144

3.3

4

Situative Parameter als moderierende Variablen bei der Erklärung der Effekte der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung ........... 125

Abschließende Bemerkungen zur Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ............... 145

Empirische Überprüfung des Erklärungsmodells zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung .................................................................... 147 4.1

Zielsetzung und methodische Vorgehensweise der empirischen Untersuchung ... 147

4.1.1

Zielsetzung der empirischen Untersuchung ..................................................... 147

4.1.2

Strukturgleichungsmodelle als geeignete Analysemethode ............................. 147

4.1.3

Grundzüge der PLS-Pfadmodellierung ............................................................ 151

4.2

Operationalisierung der hypothetischen Konstrukte ............................................ 152

4.2.1

Operationalisierung der latent exogenen Variablen – Die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung ............................................................... 157

4.2.1.1

Intraorganisationale Teamzusammensetzung – Hierarchieebenenlevel und hierarchische Diversity ............................................................................ 159

4.2.1.2

Interorganisationale Teamzusammensetzung – Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit ...................................................................... 161

4.2.2

Operationalisierung der moderierenden Variablen – Verhandlungsspezifische Situation und Unternehmensstruktur ................................................................ 162

4.2.2.1

Verhandlungssituationspezifische Moderatoren ...................................... 162

4.2.2.2

Unternehmensinterne Moderatoren ......................................................... 165

4.2.3

Operationalisierung der latent endogenen Variablen – Das Verhandlungsergebnis ...................................................................................... 168

4.2.4

Spezifikation des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen ................................................................................ 171

4.3

Konzeption der empirischen Untersuchung .......................................................... 173 XI

4.3.1

Grundlagen des Untersuchungsaufbaus............................................................ 173

4.3.2

Charakteristika und Beurteilung der Stichprobe .............................................. 175

4.4

Ergebnisse der Datenanalyse ............................................................................... 180

4.4.1

Deskriptive Befunde zur hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung ............................................................................................. 180

4.4.2

Explikative Befunde zur hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung – Analyse des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen ......................................................................................... 184

4.4.2.1

Modellgüte und Ergebnisbeurteilung ....................................................... 184

4.4.2.1.1 Güteprüfung der Messmodelle ............................................................ 184 4.4.2.1.2 Güteprüfung des Strukturmodells ....................................................... 192 4.4.2.1.2.1 Direkte Wirkungsbeziehungen – Das Grundmodell .................... 192 4.4.2.1.2.2 Interaktionseffekte – Beeinflussung der Wirkungsbeziehungen durch Moderatoren ....................................................................... 195 4.4.2.2

Überprüfung der Hypothesen ................................................................... 197

4.4.2.2.1 Überprüfung der Hypothesen zur Richtung der Wirkungsbeziehungen ......................................................................................... 197 4.4.2.2.2 Überprüfung der Hypothesen zur Stärke der Wirkungsbeziehungen.. 200 4.4.2.2.3 Überprüfung der Hypothesen im Überblick ........................................ 203 4.4.2.3

4.4.3

5

Generierung weitergehender Erkenntnisse und Überprüfung der Stabilität der Ergebnisse mittels Gruppenvergleiche auf Basis der Kontrollvariablen ..................................................................................... 204

Zusammenfassung und kritische Würdigung der Ergebnisse der Hypothesenprüfung .......................................................................................... 210

Implikationen der empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells und Entwicklung eines Entscheidungsmodells ................................................................. 216 5.1

Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis – Ein Entscheidungsmodell............... 216

5.2

Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf ...................................................... 227

6

XII

Schlussbetrachtung ...................................................................................................... 234

Anhangverzeichnis ............................................................................................................... 237 Anhang .................................................................................................................................. 238 Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 269

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 5

Abbildung 2:

Zentrale Bestandteile industrieller Verhandlungen ........................................ 12

Abbildung 3:

Gruppen-Team-Kontinuum ............................................................................ 21

Abbildung 4:

Abgrenzung Buying/Selling Center vs. Verhandlungsteam ........................... 26

Abbildung 5:

Multipersonalität in unterschiedlichen Kontexten .......................................... 28

Abbildung 6:

Systematisierung von Verhandlungsformen ................................................... 29

Abbildung 7:

Industrielle Teamverhandlungsforschung als Querschnittsdisziplin .............. 38

Abbildung 8:

Systematisierung möglicher Gestaltungsparameter zur Optimierung von Teamzusammensetzungen .............................................................................. 47

Abbildung 9:

Entscheidungsorientierter Ansatz zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung .................................................................................. 63

Abbildung 10: Erkenntnisbeitrag der Gruppen- und Teamforschung – Ein studienübergreifendes Input-Prozess-Output-Modell..................................... 79 Abbildung 11: Das Subsystem Verhandlungsteam ................................................................ 97 Abbildung 12: Adaption des pragmatischen Grundmodells des situativen Ansatzes auf die hierarchische Zusammensetzung von Verhandlungsteams .................... 102 Abbildung 13: Verhandlungsszenarien mit unterschiedlichen Effektivitätsspannen ........... 111 Abbildung 14: Verhandlungseffektivität als zweidimensionales Konstrukt ........................ 113 Abbildung 15: Das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit als Ergebnis eines zweifachen Soll-Ist-Vergleichs..................................................................... 117 Abbildung 16: Hierarchische Teamkonstellationen – Zusammenhang zwischen Hierarchieebenenlevel und hierarchischer Diversity .................................... 124 Abbildung 17: Erklärungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen .................................................. 144 Abbildung 18: Entscheidungsmodell zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen – Grundmodell ..................... 145 Abbildung 19: Der Erkenntnisbeitrag der drei Basisdiszpilinen zur Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ................................................................................ 146 Abbildung 20: Vorgehensweise zur Operationalisierung des Erklärungsmodells ............... 154 Abbildung 21: Vollständiges Strukturgleichungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ....................................................... 172 Abbildung 22: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Unternehmen nach Branche... 177 Abbildung 23: Stichprobencharakteristika – Unternehmensgröße: Verteilung der Unternehmen nach Umsatz in Mio. Euro und Mitarbeiteranzahl ................. 178 Abbildung 24: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Probanden nach Hierarchieebenen .......................................................................................... 179

XV

Abbildung 25: Stichprobencharakteristika – Verteilung der Probanden nach Funktionen .. 179 Abbildung 26: Charakterisierung der durchschnittlichen intraorganisationalen hierarchischen Teamzusammensetzung ....................................................... 181 Abbildung 27: Systematisches Vorgehen bei der Güteprüfung der Messmodelle ............... 185 Abbildung 28: Güteprüfung des Strukturmodells – Direkte Wirkungsbeziehungen ............ 193 Abbildung 29: Erklärungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen auf Basis der empirischen Ergebnisse ..................................................................................................... 211 Abbildung 30: Entscheidungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen auf Basis der empirischen Ergebnisse ..................................................................................................... 214 Abbildung 31: Der Systemansatz der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre nach Heinen .................................................................................................. 238 Abbildung 32: Systematisierung der allgemeinen Verhandlungsforschung......................... 239 Abbildung 33: Graphische Darstellung eines Strukturmodells ............................................ 240 Abbildung 34: Graphische Darstellung von Messmodellen ................................................. 241 Abbildung 35: PLS-Schätzalgorithmus ................................................................................ 242 Abbildung 36: Strukturmodell mit moderierendem Effekt – Interaktionstermmethode ...... 245 Abbildung 37: Fragebogen der Pretests ................................................................................ 246 Abbildung 38: Hierarchieebenenschlüssel............................................................................ 254 Abbildung 39: Fragebogen der Hauptstudie ......................................................................... 256 Abbildung 40: Hochrechnung der Anzahl potenzieller Erfolgsfaktoren .............................. 266

XVI

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Empirische Beiträge der Verhandlungsforschung zu Teamverhandlungen .......... 36 Tabelle 2: Weitere Beiträge der Verhandlungsforschung zu Teamverhandlungen ............... 37 Tabelle 3: Teamzusammensetzung als disziplinenübergreifend relevantes Forschungsfeld . 43 Tabelle 4: Disziplinenübergreifendes Forschungsdefizit bezüglich der Teamzusammensetzung ........................................................................................ 44 Tabelle 5: Ergebnisse der Praktikerbefragung zur Bedeutung der Gestaltungsparameter ..... 56 Tabelle 6: Überblick über die Hypothesen des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen ............................ 143 Tabelle 7: Operationalisierung des Konstrukts „Hierarchieebenenlevel“............................ 159 Tabelle 8: Operationalisierung des Konstrukts „hierarchische Diversity“ .......................... 161 Tabelle 9: Operationalisierung des Konstrukts „interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit“ ............................................................................... 162 Tabelle 10: Operationalisierung des Konstrukts „Bedeutung“ .............................................. 163 Tabelle 11: Operationalisierung des Konstrukts „Komplexität“............................................ 164 Tabelle 12: Operationalisierung des Konstrukts „Neuartigkeitsgrad“ ................................... 165 Tabelle 13: Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmensgröße“ ............................... 166 Tabelle 14: Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung“ ....................................... 167 Tabelle 15: Operationalisierung des Konstrukts „Zentralisierung“ ....................................... 168 Tabelle 16: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungseffektivität“........................ 169 Tabelle 17: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungseffizienz“ ........................... 170 Tabelle 18: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungszufriedenheit“ .................... 171 Tabelle 19: Die intraorganisationale hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung im Überblick........................................................................................................ 182 Tabelle 20: Die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung im Überblick – Käufer vs. Verkäufer ........................................................................................... 183 Tabelle 21: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Hierarchieebenenlevel“ .......... 186 Tabelle 22: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „hierarchische Diversity“ ......... 187 Tabelle 23: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit“ ............................................................................... 187 Tabelle 24: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Bedeutung“ ............................. 188 Tabelle 25: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Komplexität“ .......................... 188 Tabelle 26: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Neuartigkeitsgrad“ .................. 189 Tabelle 27: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Unternehmensgröße“ .............. 189 Tabelle 28: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Formalisierung“ ...................... 190 Tabelle 29: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Zentralisierung“ ...................... 190 Tabelle 30: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungseffektivität“ ...... 191

XVII

Tabelle 31: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungseffizienz“ .......... 191 Tabelle 32: Güteprüfung des Messmodells des Konstrukts „Verhandlungszufriedenheit“ ... 192 Tabelle 33: Ergebnisse der Analyse der moderierenden Effekte ........................................... 196 Tabelle 34: Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung im Überblick ....................................... 204 Tabelle 35: Gruppenvergleich anhand der Kontrollvariablen – Größe der Teilstichproben.. 205 Tabelle 36: Ergebnisse der Gruppenvergleiche anhand der Kontrollvariablen ..................... 206 Tabelle 37: Ergebnisse des Gruppenvergleichs „Marktseite“ – Moderierende Effekte......... 208 Tabelle 38: Ergebnisse des Gruppenvergleichs „Unternehmenstyp“ – Moderierende Effekte ................................................................................................................. 210 Tabelle 39: Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung inklusive Gruppenvergleiche im Überblick ............................................................................................................. 213 Tabelle 40: Überblick über zukünftigen Forschungsbedarf ................................................... 233 Tabelle 41: Gütemaße zur Beurteilung reflektiver Messmodelle .......................................... 243 Tabelle 42: Gütemaße zur Beurteilung des Strukturmodells ................................................. 244 Tabelle 43: Eindeutigkeit der Zuordnung der Indikatoren zu Konstrukten nach dem psa-Index .............................................................................................................. 250 Tabelle 44: Inhaltliche Relevanz der Indikatoren nach dem csv-Index .................................. 251 Tabelle 45: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zur Überprüfung der Dimensionalität der Konstrukte .......................................................................... 252 Tabelle 46: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zur Überprüfung der Indikatorund Konstruktreliabilität der Konstrukte ............................................................ 252 Tabelle 47: Literaturanalyse zur Entwicklung des Hierarchieebenenschlüssels .................... 253 Tabelle 48: Zur Operationalisierung verwendete Skalen ....................................................... 255 Tabelle 49: Prüfung der Diskriminanzvalidität ...................................................................... 266 Tabelle 50: Deskriptive Statistiken der erfassten Indikatoren ............................................... 268

XVIII

Abkürzungsverzeichnis AL BATNA BED bzw. DEV d.h. EFK EFZ EK EM et al. etc. FOR HEL HDI IfM IK IMP ITF ITTK KMO KOM LISREL NEU NEUSREL MD MW o.ä. o.S. o.V. PIMS PLS RL SMART SOR TZS u.a. UG Vgl. WZ z.B. ZEN ZOPA ZUF

Aspirationslösung Best Alternative To a Negotiated Agreement Bedeutung beziehungsweise Durchschnittlich erfasste Varianz das heißt Verhandlungseffektivität Verhandlungseffizienz Ergebniseffektivitätsmaß Expectation-Maximization et alii et cetera Formalisierung Hierarchieebenenlevel hierarchische Diversity Institut für Mittelstandsforschung Interne Konsistenz Industrial Marketing and Purchasing Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit Item-to-Total-Korrelation Kaiser-Meyer-Olkin Komplexität Linear Structural Relationship Neuartigkeitsgrad Neural Structural Relationships Median Mittelwert oder ähnliches ohne Seitenangabe ohne Verfasser Profit Impact of Market Strategies Partial Least Squares Reservationslösung spezifisch, messbar, anspruchsvoll/achievable, realistisch, terminiert Stimulus-Organism-Response Teamzusammensetzungsparameter unter anderem Unternehmensgröße vergleiche Wirtschaftszweig zum Beispiel Zentralisierung Zone of Possible Agreement Verhandlungszufriedenheit XIX

1 1.1

Einleitung Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„People go into a shop, buy a ballpoint pen, lay the money on the counter, and that’s it… But hardly anybody goes into a shop to order a chemical plant and promises to pay upon delivery. Where is the difference?”1 Der zentrale Unterschied zwischen Kauf- bzw. Beschaffungsprozessen auf Konsumgütermärkten und Industriegütermärkten ist darin zu sehen, dass die Leistung und Gegenleistung auf industriellen Märkten zu Beginn des Vermarktungsprozesses oftmals noch nicht feststehen. Leistung und Gegenleistung werden vielmehr erst in gemeinsamer Interaktion „ausgehandelt“.2 Industrielle Kaufentscheidungen hängen folglich nicht allein von den anbieterseitigen Vermarktungsbemühungen ab, sondern sind das Ergebnis von Verhandlungen, die zwischen Anbietern und Nachfragern geführt werden. Diese Verhandlungen stellen einen zentralen Bestandteil industrieller Vermarktungsprozesse dar: „Negotiation, the decision-making process through which a buyer and a seller establish the terms of a purchase agreement“3, „is a key aspect of organizational buying“4. Doch trotz der – nicht zuletzt unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten5 – großen Bedeutung von Verhandlungen, wird das Verhandlungsmanagement oftmals nicht als betriebswirtschaftliche Aufgabe im Allgemeinen und Marketingaufgabe im Speziellen eingestuft.6 Umso mehr verwunderlich ist dies vor dem Hintergrund, dass Verhandlungen im Zuge der zunehmenden Ausdifferenzierung der Märkte7 sowie der verstärkten Konzentration auf Kernkompetenzen und damit der stetig steigenden Bedeutung des Supply Chain Managements8 zukünftig eine noch größere Bedeutung zukommen wird. Unternehmen verschenken bisher jedoch durch ein fehlendes systematisches Verhandlungsmanagement Jahr für Jahr Effektivitäts- und Effizienzpotenzial.9 Dass das bestehende Optimierungspotenzial in der Praxis häufig nicht ausgeschöpft wird, ist aber nicht zuletzt auf eine mangelnde wissenschaftliche Durchdringung des Themas zurückzuführen. So wird die Bedeutung von Verhandlungen im industriellen Vermarktungsprozess zwar von einigen Wissenschaftlern wie Backhaus/Voeth (2010), Voeth/Herbst (2009), Alexander et al. (1994), Reeder et al. (1991), Dion/Banting (1988), Naumann et al. (1984) 1

Schmidt/Wagner (1985), S. 421. Vgl. Novemsky/Schweitzer (2004), S. 186. Dobler et al. (1984), S. 212. 4 Clopton (1984), S. 39; vgl. u.a auch Schoop et al. (2008), S. 137; Perdue/Summers (1991), S. 175; Reeder et al. (1991), S. 522; Dadfar (1990), S. 30 und Lax/Sebenius (1986), S. 2. 5 Vgl. Balakrishnan/Eliashberg (1995), S. 226. 6 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. V. 7 Vgl. Frauendorf et al. (2007), S. 8. 8 Vgl. Schneeweiss/Zimmer (2004), S. 687. 9 Vgl. Loewenstein et al. (2003), S. 125 und Graham (1987), S. 164. 2 3

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oder Backhaus (1983) hervorgehoben, insgesamt finden Verhandlungen – entgegen anderen Disziplinen wie der Psychologie oder Sozialpsychologie – in der betriebswirtschaftlichen Literatur im Allgemeinen sowie der Literatur zum Industriegütermarketing im Speziellen nur geringe Beachtung.10 Besonders problematisch ist dies vor dem Hintergrund, dass die Erkenntnisse der Verhandlungsforschung aus diesen Disziplinen nur bedingt auf industrielle Verhandlungen übertragbar sind. So werden bei diesen Studien überwiegend dyadisch-personale Verhandlungskonstellationen untersucht.11 Eine zentrale Besonderheit von industriellen Verhandlungen ist jedoch, dass sie im Team geführt werden: „Buying does appear to be a team effort.“12 Industrielle Verhandlungen sind damit Teamverhandlungen und bringen zusätzliche Gestaltungsherausforderungen mit sich. In diesem Zusammenhang gelangen Studien zu dem Ergebnis, dass zwischen dyadisch-personalen und Teamverhandlungen zentrale Unterschiede bestehen. In dyadisch-personalen Verhandlungsstudien erzielte Erkenntnisse lassen sich folglich nur begrenzt auf industrielle Verhandlungen übertragen.13 Umso erstaunlicher ist es daher, dass Verhandlungsteams in der Verhandlungsforschung bisher kaum explizit Aufmerksamkeit beigemessen wird, zumal Verhandlungsteams neben Einkaufs- bzw. Verkaufsverhandlungen in zahlreichen weiteren Situationen wie z.B. tarifpolitischen Verhandlungen zwischen Vorstand und Gewerkschaft, im Bereich der internationalen Beziehungen oder auch vor Gericht von Bedeutung sind.14 Bis auf einige wenige Ausnahmen finden sich jedoch keine wissenschaftlichen Arbeiten zu Teamverhandlungen.15 Folglich lässt sich ein klares Forschungsdefizit konstatieren. Das Forschungsfeld industrieller Teamverhandlungen stellt eine Querschnittsdisziplin aus der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung dar. Diese können erste Erkenntnisse und Hinweise zu einer adäquaten Herangehensweise an das Forschungsdefizit geben. Alle drei Diszplinen heben dabei die allgemeine Bedeutung der Teamzusammensetzung hervor und weisen direkte wie indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Aspekten der Teamzusammensetzung und dem Ergebnis nach. So zeigt die Industriegütermarketingforschung beispielsweise in der Buying Center Analyse, dass die Zusammensetzung des Buying Centers ein zentraler Erfolgs-

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„While hundreds of studies of negotiation behavior have been conducted only a few of these studies have attempted to explain the context of the negotiation process in an industrial selling context.” (Alexander et al. (1994), S. 25). 11 „Bargaining and negotiation are typically viewed in the research literature as two-person games, with a single person representing each party in the dispute.” (Morgan/Tindale (2002), S. 44, vgl. auch Stephenson (1981), S. 180 und Nicosia/Wind (1977), S. 116). 12 Bellizzi (1979), S. 219; vgl. auch Backhaus et al. (2008b), S. 365; Ancona et al. (1991), S. 155; Perdue (1989), S. 125 und Fahn (1972), S. 134. Nach Perdue (1989) werden knapp 80 % aller industriellen Verhandlungen im Team geführt (vgl. Perdue (1989), S. 125). 13 Vgl. O’Connor (1997a); Bornstein et al. (1989) und Insko et al. (1987). 14 Vgl. Halevy (2008), S. 1687 und Ancona et al. (1991), S. 155. 15 Für eine genaue Darstellung des Forschungsstands siehe Kapitel 2.3.1.

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faktor darstellt.16 In der Gruppen- und Teamforschung formulieren u.a. Högl/Gemünden (2005c) im Vorwort ihrer Herausgeberschaft explizit die Forschungsfrage: „Auf welche Aspekte muss bei der Zusammensetzung von Teams besonders geachtet werden?“17 Und schließlich hebt auch die Verhandlungsforschung im Allgemeinen die Zusammensetzung der Verhandlungsparteien als zentralen Erfolgsfaktor von Verhandlungen hervor.18 Ein zentraler Gestaltungsparameter stellt dabei die Hierarchie dar. So misst sowohl die Wissenschaft, als auch die Praxis diesem Parameter im Allgemeinen eine große Bedeutung bei.19 Hierarchien werden als fester Bestandteil von Organisationen betrachtet und stellen eine formal legitimierte und objektive Einfluss- bzw. Machtgrundlage dar. Unterschiedliche Hierarchieebenen sind mit unterschiedlichen Rechten und Pflichten, aber ebenso mit unterschiedlichem Status und Prestige ausgestattet. Hierarchieebenen unterscheiden sich daher auch in ihrer Außenwirkung. Diese Faktoren beeinflussen das Verhalten und die Wirkung der einzelnen Hierarchieebenen in Verhandlungen mit anderen Parteien.20 Besondere Bedeutung kommt dem Faktor Hierarchie daher auch im Kontext von Teamverhandlungen zu. So wird in industriellen Verhandlungen oftmals über technisch komplexe Gegenstände von hohem monetärem Wert verhandelt. Hierzu bedarf es unterschiedlicher Fachwie auch Entscheidungskompetenzen und damit unterschiedlicher Hierarchieebenen. Diese verschiedenartigen hierarchischen Konstellationen beeinflussen zum einen die Interaktionen innerhalb des Teams und haben zum anderen die Interaktionen mit dem Verhandlungspartner. Beispielsweise übt die hierarchische Zusammensetzung in der Interaktion mit dem Verhandlungspartner immer eine gewisse Außenwirkung auf diesen aus. So kann ein Anbieter mittels dieses Gestaltungsparameters dem Verhandlungspartner z.B. die (Un-)Wichtigkeit eines Nachfragers bzw. des jeweiligen Beschaffungsprozesses signalisieren. Vor diesem Hintergrund und dem aufgezeigten Forschungsdefizit stellt sich die Frage, in welcher Konstellation und damit in welcher hierarchischen Teamzusammensetzung ein Verhandlungsteam das optimale Ergebnis erzielt. Zielsetzung der Arbeit ist es folglich, Verhandlungsteams hinsichtlich ihrer hierarchischen Zusammensetzung zu optimieren und damit das bisher oftmals verschenkte Effektivitäts- und Effizienzpotenzial besser zu realisieren.21 Die Forschung zum Industriegütermarketing22 wie auch die Gruppen- und Teamforschung machen deutlich, dass es bei der Gestaltung der Teamzusammensetzung keinen für alle Situa-

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Vgl. Bonoma (2006), S. 75; Lau et al. (1999), S. 574; Mattson (1988), S. 205; Lilien/Wong (1984), S. 1; Spekman/Stern (1979), S. 54 und Wind (1978b), S. 70. Högl/Gemünden (2005c), o.S.; vgl. auch Sally/O'Connor (2004), S. 885; Berdahl (1998), S. 209; McGrath (1998), S. 256; Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 321 und Terborg et al. (1976), S. 782. 18 Vgl. Brodt/Thompson (2001), S. 215; Levi (2001), S. 23 und Rangaswamy et al. (1989), S. 26. 19 Vgl. Leavitt (2005), S. 55; McGuinness (1991), S. 73; Jaques (1990), S. 129; Krüger (1985), S. 292; Bonoma et al. (1978), S. 61; Laurent (1978), S. 220-221 und Simon (1969), S. 87. 20 Vgl. Bonoma et al. (1978), S. 61. 21 Folglich wird im Rahmen der Arbeit eine entscheidungsorientierte Zielsetzung verfolgt. 22 Gemeint sind hier insbesondere die Forschungsarbeiten zur Buying Center Analyse. 17

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tionen allgemeingültigen „one best way“ geben kann.23 Vielmehr muss eine differenziertere Perspektive eingenommen und die hierarchische Teamzusammensetzung vor dem Hintergrund des vorliegenden Kontexts analysiert und optimiert werden. Um die Zielsetzung der Optimierung von Verhandlungsteams hinsichtlich ihrer hierarchischen Zusammensetzung zu erreichen, muss daher zunächst untersucht werden, durch welche Kontextbedingungen die Wirkung der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis beeinflusst wird. Darauf aufbauend lautet die zentrale Forschungsfrage der Arbeit: Wie muss die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung in bestimmten Kontexten gestaltet werden, so dass ein optimales Verhandlungsergebnis erzielt wird? Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage ist ein systematisches Vorgehen notwendig, das auf verschiedene Forschungsrichtungen zurückgreift.

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Zur Industriegütermarketingforschung vgl. Howard/Doyle (2006), S. 267; McWilliams et al. (1992), S. 43; Weitz (1981), S. 85; Bonoma/Zaltman (1978) S. 29; Kirsch/Kutschker (1978), S. 23; Fahn (1972), S. 97 und Robinson et al. (1967), S. 123. Zur Gruppen- und Teamforschung vgl. Hollenbeck et al. (2002), S. 599; Stewart/Barrick (2000), S. 145; Phills (1998), S. 248 und Klimoski/Jones (1995), S. 307.

1.2

Aufbau der Arbeit

Um die dargestellte Zielsetzung zu bearbeiten, wird die in Abbildung 1 dargestellte Struktur gewählt: 1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.2 Aufbau der Arbeit

2. Verhandlungsteams als Forschungsfeld industrieller Verhandlungen

2.1 Industrielle Verhandlungen – Ihre Bedeutung und ihre Besonderheiten

2.2 Verhandlungsteams als Besonderheit industrieller Verhandlungen

2.3 Verhandlungsteams als neues Feld der Verhandlungsforschung

3. Die hierarchische Teamzusammensetzung als Erfolgsfaktor industrieller Verhandlungen 3.1 Erkenntnisgewinn durch einen entscheidungsorientierten Ansatz der Verhandlungsforschung

3.2 Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

3.3 Abschließende Bemerkungen zum entwickelten Ansatz

4. Die empirische Untersuchung zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

4.1 Zielsetzung und Vorgehensweise

4.2 Operationalisierung der Konstrukte

4.3 Konzeption der empirischen Untersuchung

4.4 Modellgüte, Ergebnisse und Hypothesenprüfung

5. Implikationen für Praxis und Theorie

5.1 Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

5.2 Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf

6. Schlussbetrachtung

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Bevor auf Verhandlungsteams näher eingegangen wird, werden zunächst einige Grundlagen von industriellen Verhandlungen aufgezeigt (Kapitel 2.1). Nach einer kurzen Darstellung der Relevanz von Verhandlungen im Rahmen industrieller Vermarktungsprozesse, soll ein konkretes Begriffsverständnis für industrielle Verhandlungen herausgearbeitet und die Besonderheiten industrieller Verhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsarten abgebildet werden. Eine zentrale Besonderheit ist darin zu sehen, dass Verhandlungen auf Industriegütermärkten im Team geführt werden. Vor diesem Hintergrund wird in einem nächsten Schritt auf Verhandlungsteams und ihre Charakteristika näher eingegangen (Kapitel 2.2). Nach einer kurzen Klärung des Begriffsverständnisses und der Herausarbeitung der spezifischen Charakteristika von Verhandlungsteams in Abgrenzung zu anderen Teamarten wie auch in Abgrenzung zum Konstrukt des Buying Centers werden in einem zweiten Schritt Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen abgegrenzt. Schließlich wird in einem dritten Schritt die 5

gegenüber Einzelverhandlungen – also dyadisch-personalen Verhandlungen – erhöhte Komplexität von Teamverhandlungen aufgezeigt und damit verbundene Vorteile wie auch Herausforderungen analysiert. Aufbauend auf den Grundlagen zu Verhandlungsteams bzw. Teamverhandlungen wird in Kapitel 2.3 zunächst ein kurzer Überblick über den aktuellen Stand der Teamverhandlungsforschung gegeben (Kapitel 2.3.1). Nur vereinzelt lassen sich Arbeiten in diesem Bereich identifizieren. Verhandlungsteams stellen dabei ein „Querschnitts-Forschungsfeld“ aus den drei Disziplinen der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung dar. Unter praktischer und wissenschaftlicher Relevanz sowie unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten erscheint es sinnvoll, bei den Verhandlungsparteien und hierbei konkret der Teamzusammensetzung anzusetzen (Kapitel 2.3.2). Besondere Bedeutung bei Teamzusammensetzung ist dem Einflussfaktor Hierarchie und damit der hierarchischen Teamzusammensetzung beizumessen. Die Relevanz dieses Einflussfaktors wird in den Kapiteln 2.3.3 und 2.3.4 ausführlich dargestellt und begründet. Zentrale Zielsetzung der Arbeit ist daher die Optimierung von Verhandlungsteams unter Hierarchieaspekten. Um diese Zielsetzung zu bearbeiten, wird in Kapitel 3 konzeptionell untersucht, wie sich industrielle Verhandlungsteams hierarchisch zusammensetzen sollten, um ein möglichst optimales Verhandlungsergebnis zu erzielen. Hierzu wird der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre von Heinen (1971), der sich im Wesentlichen aus den vier Bestandteilen Zielforschung, Systematisierungsaufgabe, Erklärungsaufgabe und Gestaltungsaufgabe zusammensetzt, adaptiert. Der Ansatz wird in Kapitel 3.1 kurz dargestellt und anschließend auf die Verhandlungsforschung übertragen (Kapitel 3.2). Dabei wird auf die Erkenntnisse der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung zurückgegriffen. Die Systemtheorie sowie der situative Ansatz der Organisationsforschung ergänzen die Basisdisziplinen. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden in einem ersten Schritt, der Zielforschung, die allgemeinen Ziele des Verhandlungsteams analysiert und konzeptionalisiert. Im zweiten Schritt, der Systematisierungsaufgabe, erfolgt die Konzeptualisierung der hierarchischen Teamzusammensetzung. Da die optimale Teamzusammensetzung in Abhängigkeit unterschiedlicher Verhandlungs- wie auch Unternehmenssituationen divergieren kann, sind situative Einflüsse im Erklärungsmodell zu berücksichtigen. Zusätzlich zu den Zielen bzw. Erfolgsgrößen und den Gestaltungsparametern sind deshalb in einem weiteren Schritt relevante situative Faktoren zu bestimmen. In der Folge kann die Spezifikation des Erklärungsmodells, in dem die Hypothesen zu den Wirkungszusammenhängen enthalten sind, vorgenommen werden. Kapitel 3 schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der Ausführungen (Kapitel 3.3). Auf Basis der Konzeptualisierung des Modells soll in Kapitel 4 die empirische Überprüfung des Erklärungsmodells erfolgen. Hierbei wird zunächst die genaue Zielsetzung der Untersuchung festgelegt und ein geeignetes Analyseverfahren ermittelt (Kapitel 4.1). Diese Betrach6

tung macht deutlich, dass die Kausalanalyse als sinnvoll erscheint. Aufgrund des explorativen Charakters der Studie wird ein kovarianzbasierter Ansatz gewählt. Der Auswahl des Verfahrens folgt die Operationalisierung der latenten Variablen des Untersuchungsmodells (Kapitel 4.2). Hierauf aufbauend wird die Konzeption der empirischen Untersuchung vorgestellt und die Stichprobe charakterisiert (Kapitel 4.3). In Kapitel 4.4 werden schließlich die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt. Dabei erfolgen zunächst eine Bestandsaufnahme der in der Praxis auftretenden hierarchischen Teamzusammensetzungen sowie die Überprüfung der Gütemaße des Modells. Schließlich kann mit Vorliegen der empirischen Ergebnisse die Hypothesenprüfung und damit die Überprüfung des Erklärungsmodells vorgenommen werden. Dabei werden sowohl die direkten Wirkungsbeziehungen zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und den Erfolgsgrößen wie auch die moderierenden Wirkungen der situativen Faktoren untersucht. Auf den Erkenntnissen der empirischen Untersuchung aufbauend wird in Kapitel 5 ein Entscheidungsmodell zur konkreten praktischen Hilfestellung entwickelt werden (Kapitel 5.1). Darüber hinaus werden Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf im Bereich der Teamzusammensetzung im Speziellen sowie der Teamverhandlungsforschung im Allgemeinen identifiziert (Kapitel 5.2). Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse (Kapitel 6).

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2.1

Verhandlungsteams als zentrales Forschungsfeld industrieller Verhandlungen Zur Bedeutung von Verhandlungen und ihren Besonderheiten in industriellen Vermarktungsprozessen

Verhandlungen sind ein allgegenwärtiges Phänomen.24 Auch wenn man es oftmals nicht bewusst wahrnimmt, verhandelt man in unterschiedlichsten Situationen mit unterschiedlichsten Partnern: Sei es im Privaten mit dem (Ehe-)Partner, Kindern, Nachbarn, Freunden, Fremden etc. oder im Beruf mit Kollegen, Vorgesetzten, Untergebenen, Lieferanten, Kunden oder Personen sonstiger Organisationen. Eliashberg et al. (1994) systematisieren auf Basis ihrer Analyse der Verhandlungsliteratur die unterschiedlichen Verhandlungssituationen und differenzieren zwischen folgenden fünf Verhandlungsformen:25 (1) Marketing-Verhandlungen (d.h. Kauf- und Verkaufsverhandlungen)26, (2) Politische Verhandlungen, (3) Tarifpolitische und Gehaltsverhandlungen, (4) Gerichtsverhandlungen sowie (5) Interpersonelle Verhandlungen. Wenngleich sich in den Verhandlungsformen unterschiedlich viele Parteien von unterschiedlicher Art gegenüber stehen, die über unterschiedliche Gegenstände in unterschiedlicher Form, Intensität, Länge und Häufigkeit verhandeln,27 weisen alle dieselben konstitutiven Merkmale auf. Denn obwohl sich in der Verhandlungsforschung – nicht zuletzt aufgrund der Multidisziplinarität des Forschungsfelds – keine einheitliche Definition des Verhandlungsbegriffs findet und die Autoren bei ihren Definitionen unterschiedliche Ansatzpunkte und Fokusse wählen, lassen sich dennoch verbindende Elemente identifizieren. So ist der Ausgangspunkt aller Verhandlungen eine Form von Ressourcenbegrenztheit – sei es von Geld, Zeit, Personal, Material, Know-how o.ä. – und damit verbunden eine ungleiche Verteilung dieser Ressourcen.28 Verfügt ein Akteur über nicht ausreichend viel von einer bestimmten Ressource, tauscht er diese gegen andere Ressourcen. Folglich stellt eine Verhandlung immer einen Austauschprozess zwischen zwei oder mehr Akteuren dar.29 Da die Akteure auf die jeweiligen Ressourcen des anderen und damit den Austausch der Ressourcen angewiesen sind bzw. sich durch einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss besserstellen, befinden sich die Akteure in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis.30 Dies impliziert, dass beide Parteien ein Interesse an einem erfolgreichen Verhandlungsausgang haben. Es existiert grundsätzlich also ein Einigungspotenzial. Allerdings bestehen seitens der Verhandlungsparteien unterschiedliche 24

Ben-Yoav/Pruitt (1984) bezeichnen Verhandlungen als „ubiquitous phenomenon, occurring in all social relationships” (Ben-Yoav/Pruitt (1984), S. 283). Vgl. Eliashberg et al. (1994), S. 6. 26 Hierbei beziehen sich Ben-Yoav/Pruitt (1984) ausschließlich auf industrielle Verhandlungen, d.h. Verhandlungen, die zwischen zwei Organisationen geführt werden (vgl. Eliashberg et al. (1994), S. 7). 27 Zur Differenzierung von Verhandlungsformen siehe Voeth/Herbst (2009), S. 6. 28 Vgl. Bacharach/Lawler (1981), S. 39; Carlisle/Leary (1981), S. 165; Rubin/Brown (1975), S. 10 und Cross (1969), S. 3. 29 Vgl. Wall Jr./Blum (1991), S. 275. 30 Vgl. Lax/Sebenius (1986), S. 7; Bacharach/Lawler (1981), S. 39 und Rubin/Brown (1975), S. 7. 25

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Präferenzen bezüglich der konkreten Einigung und damit wie die Ressourcen ausgetauscht werden sollen. Wären sich die Parteien von vornherein einig, so müssten sie nicht miteinander verhandeln. Ein fundamentales Element aller Verhandlungen ist daher im Präferenzkonflikt zu sehen, der zwischen den Verhandlungsakteuren besteht.31 Die zentrale Herausforderung des Verhandlungsprozesses ist es, die Diskrepanzen zwischen den Präferenzen möglichst weitgehend zu lösen, indem eine für alle Parteien zufriedenstellende Lösung gefunden und somit eine Einigung erzielt wird. Derartige Lösungen stellen das Ergebnis mehr oder weniger harter und langwieriger Interaktionsprozesse32 zwischen den Verhandlungsparteien dar. In diesen werden solange Angebote und Gegenangebote ausgetauscht, bis eine Einigung erzielt oder aber die Verhandlung abgebrochen wird. Die beteiligten Parteien versuchen dabei, unter der Verfolgung und Anwendung distributiver und/oder integrativer Strategien und Taktiken,33 Angebote durchzusetzen, die ihren Präferenzen möglichst umfassend gerecht werden. Neben dem Austausch sachlicher Informationen können auch Belohnungen, Bestrafungen, Drohungen, Lügen und andere Formen und Versuche der Beeinflussung eingesetzt werden. Ziel des interaktiven Prozesses ist aber immer das Erreichen einer Einigung über den Austausch der Verhandlungsgegenstände.34 Gelingt es den Parteien in der gemeinsamen Interaktion nicht, eine Lösung zu finden, bei der beide Parteien ihre Präferenzen ausreichend berücksichtigt sehen, kommt es zum Verhandlungsabbruch. Der Interaktionsprozess zwischen den Verhandlungsparteien stellt damit das zentrale Element von Verhandlungen dar. Verhandlungen gleich welcher Verhandlungsform weisen folglich folgende sechs Merkmale auf: (1) Ressourcenbegrenztheit, (2) Abhängigkeitsverhältnis, (3) Austauschprozess, (4) Einigungspotenzial, (5) Präferenzkonflikt und (6) Interaktionsprozess. Demnach liegen Verhand31

Vgl. Bazerman (2002), S. 112; Carnevale/Pruitt (1992), S. 532; Bazerman et al. (1988), S. 195; Bazerman/Caroll (1987), S. 248 und Hammer (1980), S. 21. 32 Schoch (1969) definiert den Begriff der sozialen Interaktion als eine „Folge von sinngemäß aufeinander bezogenen und aneinander orientierten verbalen und nicht verbalen Handlungen (Aktionen) von zwei oder mehreren Individuen“. (Schoch (1969), S. 94; vgl. auch Gemünden (1988), o.S.). 33 Weitgehend durchgesetzt hat sich in der Literatur die Unterscheidung zwischen distributiven und integrativen Verhandlungselementen. Distributive Verhandlungen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Verhandlungsmasse unveränderlich ist. Es handelt sich somit um Nullsummenspiele. Jeder zusätzliche Gewinn der einen Verhandlungspartei bedeutet einen Verlust der anderen. Distributive Verhandlungen werden daher auch als „Win-Lose-Verhandlungen“ bezeichnet (vgl. Raiffa (2005), S. 33; Thompson (2005), S. 71; Walton/McKersie (1991), S. 4 und Bazerman/Lewicki (1985), S. 4). Bei integrativen Verhandlungen ist die Verhandlungsmasse hingegen variabel und kann vergrößert werden, weshalb sie auch „Win-Win-Verhandlungen“ genannt werden (vgl. Raiffa (2005), S. 131; Raiffa et al. (2002), S. 96 und Walton/McKersie (1991), S. 5). Es gibt somit Verhandlungslösungen, die zu einer Besserstellung beider Verhandlungsparteien führen. In der Praxis bestehen Verhandlungen dabei in der Regel aus distributiven wie auch integrativen Verhandlungselementen (vgl. Bazerman et al. (1988), S. 204). Verfolgen die Verhandlungsparteien dabei primär distributive Strategien, die auch als kompetitive Strategien bezeichnet werden, so geht es ihnen darum, den eigenen Anteil an der Verhandlungsmasse zu vergrößern. Charakteristisch hierfür sind das Beharren auf der eigenen Position, Informationszurückhaltung, -filterung oder auch -verfälschung sowie Drohungen und negative Emotionen. Integrative Strategien, auch kooperative Strategien genannt, sollen hingegen den gemeinsamen Gesamtgewinn vergrößern. Hier steht die Generierung einer für beide Seiten zufriedenstellenden Problemlösung im Vordergrund. Dazu werden umfassende Informationen ausgetauscht und verschiedene Lösungen diskutiert. (vgl. Olekalns et al. (2003), S. 193-194; Spangle/Isenhart (2003), S. 14; Keough (1992), S. 115; Pruitt (1981), S. 173; Thompson (1991), S. 162 und 170 und Walton/McKersie (1991), S. 137-139). 34 Vgl. Valley et al. (1995), S. 75.

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lungen immer dann vor, wenn zwei oder mehr voneinander abhängige Parteien aufgrund einem Mangel an verfügbaren Ressourcen miteinander interagieren, um ihre stellenweise konfliktären Präferenzen durch Austausch von Angeboten und Informationen soweit zu überwinden, dass eine Einigung über den Ressourcenaustausch erzielt wird, die zu einer Verbesserung ihrer Situation führt. Diese Darstellung der zentralen Verhandlungscharakteristika verdeutlicht, dass Verhandlungen trotz ihrer Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit über einen gemeinsamen, konstitutiven Kern verfügen. Da es sich hierbei um Eigenschaften handelt, die in unterschiedlichen Kontexten zunehmend von Bedeutung sind, weist die Darstellung darüber hinaus auf die hohe und weiter steigende Bedeutung von Verhandlungen in unterschiedlichen Bereichen hin. Von zentraler Bedeutung sind Verhandlungen dabei vor allem im Industriegütermarketing. So werden industrielle Leistungen, wie auch die entsprechende Gegenleistung, oftmals erst im Rahmen individueller Verhandlungsprozesse zwischen Anbieter und Nachfrager spezifiziert.35 Um die wechselseitige Beeinflussung und Abhängigkeit der beiden Marktparteien erfassen zu können, müssen die Entscheidungen und Handlungen von Anbieter und Nachfrager folglich simultan betrachtet werden.36 Anbieter und Nachfrager richten ihr Verhalten an der vorangegangen Aktion der jeweils anderen Marktseite aus und beeinflussen sich somit in ihrem Verhalten. Allerdings ist die gegenseitige Beeinflussung und damit die Relevanz von Verhandlungen nicht bei allen Vermarktungsprozessen gleich stark ausgeprägt. So sind Verhandlungen basierend auf der Typologisierung industrieller Vermarktungsprozesse von Backhaus (1997), dem Geschäftstypenansatz, in den vier Geschäftstypen von unterschiedlicher Bedeutung. In den Geschäftstypen Projekt- und Systemgeschäft, bei denen es sich um weitgehend standardisierte Leistungen handelt, ist von einer eher geringen Interaktion auszugehen. Jedoch wird auch hier über Rabatte, Finanzierungsformen u.ä. verhandelt. Eine wesentlich bedeutendere Rolle spielen Verhandlungen aber im Anlagen- und Zuliefergeschäft, bei denen der Anbieter nicht den anonymen Markt, sondern den einzelnen Kunden fokussiert und individualisierte Leistungen anbietet. Aufgrund der Spezifität dieser Leistungen gibt es keine festen Marktpreise für vergleichbare Leistungen. Die Preise, wie auch die konkrete Leistung, müssen vielmehr individuell ausgehandelt werden, was angesichts des nicht selten beachtlichen Beschaffungswerts sowohl beim Anbieter als auch beim Nachfrager zu erheblicher Unsicherheit führt.37 Geschäftstypenübergreifend nehmen Verhandlungen an Bedeutung zu. Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt auf einen gesteigerten Koordinationsaufwand zwischen den Unternehmen, 35

Vgl. Novemsky/Schweitzer (2004), S. 186; Backhaus (1983), S. 90 und Pennington (1968), S. 255. Für die Erklärung industrieller Beschaffungsprozesse erscheinen die im Konsumgütermarketing vorherrschenden S(O)R-Modelle daher nur bedingt geeignet. Der industrielle Nachfrager reagiert nicht nur mit Kauf oder Nicht-Kauf, vielmehr ist er selbst agierendes Element im Kaufprozess (Vgl. Schröder (1993), S. 170-171; Backhaus (1992), S. 779-780; Müller (1983), S. 631-633; Bonoma/Johnston (1978), S. 214-215; Bonoma et al. (1978), S. 53 und Håkansson/Östberg (1975), S. 114). 37 Vgl. Sandstede (2010), S. 4 und Voeth/Rabe (2004), S. 1017. 36

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für den strukturelle Koordinationsformen nicht geeignet sind.38 So führt die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen zu immer differenzierteren und damit zunehmend länger werdenden Wertschöpfungsketten. Damit verbunden ist ein gesteigerter Bedarf an unternehmensübergreifender Koordination, da mehr Organisationen an der Wertschöpfungskette einer Leistung beteiligt sind.39 Weitere Gründe für die gestiegene und weiter steigende Bedeutung industrieller Verhandlungen sehen Neale/Bazerman (1992) in der Globalisierung, der Umstrukturierung von Firmen sowie einer wachsenden Bedeutung des industriellen Dienstleistungssektors.40 Verhandlungen als situatives Koordinationsinstrument kommt somit eine zentrale und zunehmend größer werdende Bedeutung auf Industriegütermärkten zu. Angesichts der immensen praktischen Bedeutung sollten Verhandlungen ein zentrales Aufgabenfeld der Industriegütermarketingforschung darstellen.41 Bisher wurde dieses Forschungsfeld allerdings nur wenig systematisch bearbeitet.42 Dies erscheint vor dem Hintergrund, dass sich auch die Wissenschaft einig ist, dass industrielle Verhandlungen von zentraler Bedeutung sind, umso erstaunlicher.43 Dennoch finden sich bisher nur wenige Studien zu industriellen Verhandlungen.44 Um Verhandlungspraktikern Hilfestellung bei der Optimierung ihres Verhandlungserfolgs geben zu können, sind derartige Studien aber zwingend notwendig. Aufgabe der Industriegütermarketingforschung sollte es daher zukünftig verstärkt sein, Erklärungsansätze für industrielle Verhandlungen zu liefern. Dies setzt jedoch ein grundlegendes Verständnis von industriellen Verhandlungen voraus. Aufbauend auf dem allgemeinen Verständnis von Verhandlungen gilt es daher, ein Verständnis von industriellen Verhandlungen und ihren Besonderheiten zu schaffen. Nur wenn diesen Besonderheiten Rechnung getragen wird, können aufschlussreiche Erkenntnisse gewonnen und adäquate Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Nach Graham (1987), einem Vertreter der sozialpsychologischen Verhandlungsforschung, ergibt sich das Verhandlungsergebnis als Funktion der Eigenschaften der Verhandlungssituation (bestehend aus situativen Kontext und Verhandlungskontext), der Verhandlungsparteien sowie des Verhandlungsprozesses.45 Auf dieser Unterscheidung aufbauend soll zur Analyse 38

Vgl. Backhaus et al. (2010), S. 152. Vgl. Frauendorf et al. (2007), S. 8 und Atkin/Rinehart (2006), S. 48. Vgl. Neale/Bazerman (1992), S. 157-158. 41 Vgl. Westbrook (1996), S. 283. 42 „We know too little about the determinants of interorganizational negotiation outcomes to provide a foundation upon which to structure meaningful training programs.” (Graham (1987), S. 164). 43 Vgl. Schoop et al. (2008), S. 137; Alexander et al. (1994), S. 25; Perdue/Summers (1991), S. 175; Reeder et al. (1991), S. 522; Dion/Banting (1988), S. 43; Clopton (1984), S. 39 und Naumann et al. (1984), S. 114. 44 Vgl. Perdue et al. (1986), S. 171. Studien, die industrielle Verhandlungen und ihre Besonderheiten als Analysegegenstand haben, sind u.a. Herbst et al. (2010); Sandstede (2010); Schwarz et al. (2010); Voeth/Schwarz (2010); Wilken et al. (2010); Backhaus et al. (2008b); Barisch/Voeth (2008); Herbst et al. (2008b); Herbst/Voeth (2008); Schoop et al. (2008); Voeth/Sandstede (2008); Geiger (2007); Herbst (2007); Alexander et al. (1994); Schröder (1993); Alexander et al. (1991); Graham (1987); Perdue (1989); Dion/Banting (1988); Koch (1987); Perdue et al. (1986); Clopton (1984) und Backhaus (1983). 45 Vgl. Agndal (2007), S. 9 und Graham (1987), S. 163. 39 40

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der zentralen Charakteristika industrieller Verhandlungen folgendes generalistische Analyseschema dienen (vgl. Abbildung 2).

Verhandlungsprozess

Verhandlungsergebnis

Verhandlungspartei A

Verhandlungspartei B

Verhandlungskontext Situativer Kontext

Abbildung 2: Zentrale Bestandteile industrieller Verhandlungen

Demzufolge lassen sich vier zentrale Bestandteile von Verhandlungen unterscheiden: Die Verhandlungssituation, die Verhandlungsparteien, der Verhandlungsprozess sowie das Verhandlungsergebnis. Bei allen vier Bestandteilen weisen industrielle Verhandlungen spezifische Besonderheiten auf: Vielfältige Einflüsse und eine hohe Komplexität in der Verhandlungssituation Die Verhandlungssituation lässt sich nach Strauss (1978) in den weitergehenden situativen Kontext sowie den konkreteren Verhandlungskontext unterteilen.46 Bezüglich beider Teilbestandteile zeichnen sich industrielle Verhandlungen durch eine hohe Vielfältigkeit und Komplexität aus. So gilt es eine Vielzahl an unterschiedlichen situativen Einflüssen zu berücksichtigen. Der situative Kontext umfasst strukturelle Rahmenbedingungen wie rechtliche, politische, gesellschaftliche und kulturelle, technologische sowie ökonomische Gegebenheiten. Entgegen der anderen Bestandteile ist der situative Kontext von den Verhandlungsakteuren jedoch nicht beeinflussbar.47 Die Verhandlungsakteure haben folglich den situativen Kontext als gegeben anzusehen und müssen ihre Aktivitäten daran ausrichten. Dies ist aber speziell bei industriellen Verhandlungen von Bedeutung. Beispielsweise können die Verhandlungsaktivitäten bei industriellen Verhandlungen durch rechtliche Vorschriften wie Umweltbestimmungen oder auch kartellrechtliche Bestimmungen stark eingeschränkt sein. Zusätzlich sind angesichts des 46 47

Vgl. Strauss (1978), S. 99. Vgl. Strauss (1978), S. 98-99.

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hohen Internationalisierungsgrads industrieller Transaktionen48 vor allem auch die kulturellen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.49 So können zwischen Verhandlungen in verschiedenen kulturellen Regionen erhebliche Unterschiede bestehen. Angesichts der für Industriegüter typischen Langfristigkeit der Projekte sind darüber hinaus ökonomische Entwicklungen, wie z.B. von Rohstoffpreisen, des Arbeitsmarkts oder auch der Inflation, zu beachten. Entgegen dem allgemeineren situativen Kontext, dessen Bedingungen auch für jegliche andere (Transaktions-)Prozesse und Beziehungen Gültigkeit besitzen, bezieht sich der Verhandlungskontext auf die konkret vorliegende Verhandlungssituation.50 Dieser ist von den Verhandlungsparteien zwar in höherem Maße beeinflussbar als der situative Kontext, in den er eingebettet ist, aber letztlich auch nur begrenzt.51 Von zentraler Bedeutung ist beim Verhandlungskontext der Verhandlungsgegenstand. In industriellen Verhandlungen wird – entgegen den oftmals reinen Preisverhandlungen im Konsumgüterbereich – in der Regel über mehrere Bestandteile verhandelt. Typische Verhandlungsgegenstände sind der Preis, die Menge, technische Spezifikationen, Lieferkonditionen, Finanzierungsformen, Zusatzleistungen wie Coaching oder Wartung, Garantien, vertragliche Spezifikationen oder der Haftungsumfang.52 Industrielle Verhandlungen gelten daher als multidimensional und sind durch eine deutlich höhere Komplexität gekennzeichnet.53 Verbunden mit der Komplexität industrieller Verhandlungsgegenstände ist, dass die Akteure oftmals nicht einmalig miteinander verhandeln. So existiert aufgrund der Spezifität der Leistungen in vielen Bereichen nur eine geringe Anzahl an potenziellen Marktpartnern. Darüber hinaus liegt in dieser Spezifität eine hohe Transaktionsunsicherheit begründet, zu dessen Überwindung es vor allem Vertrauen bedarf. Vertrauen entsteht speziell dann, wenn es zu einer Geschäftsbeziehung zwischen den Verhandlungsparteien kommt. Geschäftsbeziehungen sind deshalb im Industriegütermarketing im Allgemeinen sowie bezüglich industrieller Ver-

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Ähnlich wie auf Konsumgütermärkten haben die weltweit zu beobachtenden Internationalisierungstendenzen auch im Industriegüterbereich zu einem grundsätzlichen Bedeutungsanstieg von internationalen Austauschund Vermarktungsprozessen geführt. Darüber hinaus spielen internationale Interaktionsprozesse auf industriellen Märkten aufgrund der häufig geringen Anzahl potenzieller Anbieter und Nachfrager sowie deren geographischen Verteilung eine noch bedeutendere Rolle als auf Konsumgütermärkten. Angesichts der in Industriegütermärkten oftmals sehr spezifischen Anforderungen an die zu beschaffende Leistung sowie der begrenzten Auswahl potenzieller Anbieter bzw. der begrenzten Anzahl potenzieller Nachfrager sehen sich industrielle Nachfrager bzw. Anbieter häufig veranlasst, mit ausländischen Lieferanten bzw. Nachfragern und damit grenzüberschreitend Verhandlungen zu führen. Der Exportanteil des deutschen Maschinenbaus lag 2009 bei 73,4 %. Trotz Finanzkrise wird die mittelfristige Entwicklung positiv beurteilt (vgl. VDMA (2010). 49 Vgl. Herbst et al. (2008a), S. 124; Reynolds et al. (2003), S. 236; Salacuse (1999), S. 221-222; Simintiras/ Thomas (1998), S. 11; Mintu-Wimsatt/Gassenheimer (1996), S. 20 und Schröder (1993), S. 204-211. 50 Vgl. Strauss (1978), S. 99-100. 51 „The context of a .. negotiation is the situation in which negotiators find themselves, and which the negotiators must treat as relatively fixed.”(Neale/Northcraft (1991), S. 149). 52 Vgl. Perdue (1988), S. 1; Graham (1987), S. 163-164; Eliashberg et al. (1986), S. 101; Backhaus (1983), S. 92 und Kutschker/Kirsch (1978), S. 53. 53 Vgl. Koch (1987), S. 60.

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handlungen im Speziellen von zentraler Bedeutung.54 Bestehende und angestrebte Geschäftsbeziehungen beeinflussen dabei die Verhandlungen maßgeblich. Beispielsweise werden bei der Wahl der Verhandlungsakteure Partner, mit denen bereits Geschäftsbeziehungen bestehen, bevorzugt.55 Der Verhandlungsprozess kann durch Wegfall des anfänglichen gegenseitigen Kennenlernens und dem damit verbundenen Informationsaustausch schneller abgewickelt werden.56 Zudem führt das bestehende Vertrauensverhältnis57 zu einem offeneren Informationsaustausch, was verbesserte individuelle wie gemeinsame Verhandlungsergebnisse mit sich bringen kann. Generell ist trotz der Bedeutung von Geschäftsbeziehungen aber davon auszugehen, dass bei industriellen Verhandlungen nur begrenzt auf leistungsspezifische Erfahrungen zurückgegriffen werden kann. So sind die Leistungen aufgrund ihrer hohen Spezifität und Individualität häufig einzelfallspezifisch.58 Zum Verhandlungskontext ist auch die Abwicklungsform zu zählen. Technologische Weiterentwicklungen führen im Allgemeinen vermehrt dazu, dass zu Verhandlungsformen wie Verhandlungen via Video und Telefon oder auch zu elektronischen Verhandlungen über Plattformen wie „Negoisst“59 übergegangen wird.60 Diese Formen reduzierenden Reise- und Opportunitätskosten. Zu beachten ist aber, dass die dadurch erzielte Effizienz zu Lasten der Verhandlungseffektivität gehen kann. Dafür ursächlich ist, dass bei diesen Formen gemäß der so genannten „Media Richness Theorie“ von Daft/Lengel (1984) auf weniger reichhaltige Medien zurückgegriffen wird, die primär zur Lösung weniger komplexer Aufgaben geeignet sind.61 Gerade bei industriellen Verhandlungen handelt es sich aber oft um sehr komplexe Aufgaben, die von hoher Unsicherheit gekennzeichnet sind. Setzt man hier zu „arme“ Medien ein, führt dies nach der Media Richness Theorie zu einer zu starken Vereinfachung („oversimplification“)62 und damit einem ineffektiven Verhandlungsergebnis. Im Gegensatz zu Verhandlungen im privaten Bereich – beispielsweise über eBay oder myhammer.de – sind elektronische Ver54

„Investitionsgütermarketing ist Marketing von Geschäftsbeziehungen.“ (Gemünden (1988), o.S.). Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Begriffe „Industriegütermarketing“ und „Investitionsgütermarketing“ synonym verwendet werden. So handelt es sich hierbei in Anlehnung an Backhaus/Voeth (2010), S. 5-6) um weitgehend identische Begriffe. Zur Bedeutung von Geschäftsbeziehungen auf Industriegütermärkten vgl. Narayandas (2005); Narayandas/Rangan (2004); Homburg/Rudolph (2001); Utikal (2001); Plinke (1997); Diller (1995) und Diller/Kusterer (1988). 55 Vgl Greenhalgh/Neslin (1983), S. 126. 56 Vgl. Theile (2004), S. 176 und Anderson/Weitz (1989), S. 320. 57 Anderson et al. (1987) konnten einen positiven Zusammenhang zwischen der Intensität der Geschäftsbeziehung und dem Vertrauen zwischen den Interaktionsbeteiligten empirisch nachweisen. 58 Einzelfallspezifische Verhandlungen treten aufgrund ihrer Einzelanfertigung in den Geschäftstypen des Anlagen- und Zuliefergeschäfts auf. Im Produkt- wie auch Systemgeschäft können Verhandlungen bei wiederholter Beschaffung bzw. bei wiederholtem Verkauf an den anonymen Massenmarkts ach mehrmals auftreten. Robinson et al. (1967) differenzieren in ihrem Kaufklassenansatz (Buyclass-Ansatz) je nach Wiederholungsgrad und damit der Häufigkeit ihres Auftretens zwischen drei Kaufklassen: (1) Neukauf („new task“), (2) modifizierter Wiederkauf („modified rebuy“) und (3) identischer Wiederkauf („straight rebuy“). 59 Vgl. Schoop et al. (2003). 60 Vgl. Stepp et al. (2007), S. 134; Chiu et al. (2005), S. 51; MacDonald/Smith (2004), S. 107; Schoop et al. (2004), S. 375 und Schoop et al. (2003), S. 372. 61 Diese Kommunikationstheorie verbindet die Medienwahl mit der Aufgabe, die es durch die beteiligten Akteure zu lösen gilt (vgl. Rice (1992), S. 476 und Daft/Lengel (1984), S. 198-199). 62 Vgl. Daft/Lengel (1984), S. 200.

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handlungen oder auch Verhandlungen über Video und Telefon daher im industriellen Kontext mit Vorsicht einzusetzen. Entsprechend sieht Graham (1987) in der Face-to-Face Interaktion ein zentrales Charakteristikum industrieller Verhandlungen.63 Organisationale Verhandlungsteams als Verhandlungsparteien Bezüglich der beteiligten Verhandlungsparteien weisen industrielle Verhandlungen sowohl in ihrer Art als auch ihrer Anzahl Besonderheiten auf. Industrielle Verhandlungen werden nicht von Endkonsumenten, sondern von Organisationen geführt.64 So führen Unternehmen beispielsweise innerhalb der Wertschöpfungskette mit den vorgelagerten Wertschöpfungsstufen Einkaufsverhandlungen oder mit den nachgelagerten Verkaufsverhandlungen. Unternehmen entsenden hierzu Repräsentanten, die im Namen des Unternehmens verhandeln. Die Vertreter verhandeln somit nicht wie bei Verhandlungen im Konsumgüterbereich für sich selbst, sondern im Auftrag ihres Unternehmens. Folglich sind neben den persönlichen Charakteristika des Verhandelnden wie z.B. Geschlecht65, Alter66, Persönlichkeitsmerkmale67, kultureller Hintergrund68, Erfahrung69 oder Wissen70, die insbesondere von der sozialpsychologischen Verhandlungsliteratur vielfach untersucht werden, auch organisationalen Merkmale wie z.B. Größe71 und Branche des Unternehmens72, Unternehmensstruktur73, Unternehmenskultur74 u.ä. zu beachten.75 Eine weitere zentrale Besonderheit industrieller Verhandlungen ist, dass diese in der Regel nicht von einem einzigen Vertreter geführt werden, sondern im Team.76 Um die vielfältigen Aufgabenstellungen adäquat zu lösen, setzen sich die Verhandlungsteams häufig aus Mitgliedern verschiedener Funktionen wie auch unterschiedlicher hierarchischer Positionen zusammen.77 Welche Funktionen bzw. Hierarchieebenen an einer Verhandlung 63

Graham (1987), S. 164. Weigand et al. (2003), S. 6. 65 Vgl. Kray et al. (2001); Calhoun/Smith (1999); Stuhlmacher/Walters (1999); Walters et al. (1998); King/Hinson (1994); Neu et al. (1988); Pruitt et al. (1986); Caballero/Pride (1984); Kimmel et al. (1980); Kahn et al. (1971); Marwell et al. (1970) und Komorita (1965). 66 Vgl. Pennington (1968). 67 Vgl. zu Machiavellimus Huber/Neale (1986) und Neale/Northcraft (1986) oder zu Extrovertiertheit Ma/Jaeger (2005) und Barry/Friedman (1998). 68 Vgl. Abrahamson (2005); Lee (2005); Ma/Jaeger (2005); Rammal (2005); Ulijn et al. (2005); Bouverie-Brine (2004); Graham/Lam (2003); Kumar/Worm (2003); Xiaohua Lin/Miller (2003); Mintu-Wimsatt/Gassenheimer (2002); Adair et al. (2001); Gelfand/Christakopoulou (1999); Martin/Herbig (1999); Brett/Okumura (1998); Buttrey/Leung (1998); Graham (1983); Tung (1982); Harnett et al. (1968) und Wilson/Kayatani (1968). 69 Vgl. Moran/Ritov (2007); Murnighan et al. (1999); O'Connor/Adams (1999) und Thompson (1990a). 70 Vgl. Taylor/Woodside (1982); Busch/Wilson (1976) und Woodside/Davenport Jr (1974). 71 Vgl. Wood (2005), S. 270; Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Lynn (1987), S. 125-126 und S. 330; Crow/Lindquist (1985), S. 53; Spiegel-Verlag (1982), S. 28 und S. 33-34; Bellizzi (1981); Johnston/Bonoma (1981a), S. 151-153; Grashof (1979), S. 30; Kirsch/Kutschker (1978), S. 70; Wind (1978a), S. 25; Robey/Johnston (1977), S. 454 und S. 456; Sheth (1973), S. 54 und Harding (1966), S. 78. 72 Vgl. Crow/Lindquist (1985), S. 54. 73 Vgl. Wood (2005), S. 270; Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 330; Dawes et al. (1993), S. 277; Crow/Lindquist (1985), S. 54; Johnston/Bonoma (1981a), S. 151-153; Sheth (1973), S. 54 und Webster Jr/Wind (1972a), S. 16-17. 74 Vgl. Aquino (1998), o.S. und Schein (1995), S. 21-21. 75 Vgl. auch Webster Jr (1965), S. 370. 76 Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 397 und Bellizzi (1979), S. 219. 77 Vgl. Helfert (2001), S. 1650-1651. 64

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beteiligt sind, hängt u.a. vom Verhandlungsgegenstand ab.78 Dabei bringen die einzelnen Personen aber nicht nur unterschiedliche Kompetenzen in die Verhandlung mit ein, sondern oftmals auch unterschiedliche Interessen.79 Organisationale Verhandlungsteams weisen daher spezifische Gestaltungsanforderungen auf. Neben der Tatsache, dass industrielle Verhandlungen im Team geführt werden und die Unternehmen damit von mehr als einer Person vertreten werden, sind häufig Teams von mehr als zwei Unternehmen beteiligt. So können die Komplexität und die oftmals hohen Investitionsvolumina industrieller Leistungen dazu führen, dass diese von einem einzelnen Anbieter nicht erbringbar bzw. von einem einzelnen Nachfrager nicht erwerbbar sind. Vielmehr werden Anbieter- und/oder Nachfragerorganisationen gebildet. Neben diesen sind bei komplexen Leistungen oftmals auch Drittparteien wie Gutachter, Juristen, Banken, externe Berater oder Schlichter an den Verhandlungen beteiligt.80 Komplexität und „mixed-motive“-Charakter des Verhandlungsprozesses Aus den Besonderheiten der Verhandlungssituation wie auch der Verhandlungsparteien ergeben sich Spezifika im Verhandlungsprozess. Der Verhandlungsprozess stellt die Interaktion dar, die zwischen den Verhandlungsparteien mit dem Ziel wechselseitiger Beeinflussung und Durchsetzung der eigenen Präferenzen stattfindet.81 Industrielle Verhandlungen verfügen dabei aufgrund der Multdimensionalität der Verhandlungsgegenstände in der Regel über integratives Potenzial und damit die Möglichkeit, die Präferenzen der Verhandlungsakteure zu einem gewissen Grad zu integrieren.82 Die Verhandlungsparteien haben nicht vollkommen entgegengesetzte Präferenzen. Vielmehr kann zunächst „der Kuchen größer gemacht werden“,83 um anschließend die Anteile zu verteilen.84 Industrielle Verhandlungen stellen somit „mixed-motive“ Situationen dar, in denen sowohl gleichgerichtete als auch entgegengesetzte Präferenzen vorhanden sind.85 Folglich werden integrative und ebenso distributive Strategien und Taktiken angewendet. Neben den Besonderheiten des Verhandlungskontexts führen insbesondere auch die Verhandlungsteams und damit die Verhandlungsparteien zu Spezifika industrieller Verhandlungspro78

Vgl. Hellmann/Kleinaltenkamp (1990), S. 199; Strothmann/Kliche (1990), S. 145-147 und Johnston/Bonoma (1981a), S. 148. So ist beispielsweise davon auszugehen, dass Vertreter unterschiedlicher Funktionen auf bestimmte Sachverhalte unterschiedlich großen Wert legen. Stehen bei Einkäufern in der Regel die ökonomischen Konditionen, d.h. Preis, Lieferkonditionen u.ä. im Vordergrund, sind dies bei Technikern eher technologische Konditionen, d.h. technische Spezifika, Kompatibilität zu anderen Geräten etc. (vgl. Tanner/Castleberry (1993), S. 50 und Webster Jr/Wind (1972b), S. 36-37). 80 Vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S. 65-66. 81 Thompson (1990b) definiert den Verhandlungsprozess als „the interaction that occurs between parties before the outcome.” (Thompson (1990b), S. 516). 82 Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 399. Zu integrativen Verhandlungen vgl. Fußnote 33. 83 „Integrative negotiation is making the pie bigger.” (Raiffa et al. (2002), S. 96). 84 „Distributive negotiation is about getting a bigger piece of oneself.” (Raiffa et al. (2002), S. 96). 85 „… i.e., the actors are separated by some conflicting interests and tied together by some common interests.” (Kochan/Verma (1983), S. 17; vgl. auch Olekalns et al. (2003), S. 191; Thompson et al. (1996), S. 66; Walton/ McKersie (1991), S. 161-162 und Crott et al. (1977), S. 14). 79

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zesse. Industrielle Verhandlungen weisen aufgrund der Verhandlungsteams eine deutlich höhere Informationskomplexität auf. Zusätzlich zum Interaktionsprozess mit dem Verhandlungspartner sind im Vorfeld wie auch während und nach der Verhandlung intraorganisationale Interaktionsprozesse und bei Verhandlungen zwischen mehr als zwei Parteien Interaktionsprozesse im Rahmen der Anbieter- bzw. Nachfragerorganisation erforderlich. Neben interorganisationalen Konflikten besteht somit die Gefahr, dass intraorganisationale (Ziel-)Konflikte auftreten.86 Aber auch die Interaktionen mit dem Verhandlungspartner an sich weisen – bedingt durch die Beteiligung von Verhandlungsteams bei industriellen Verhandlungen – eine höhere Komplexität auf. Beispielsweise sind Informationen über die Rollen- und Einflussstruktur des Verhandlungspartners zu generieren, um hierauf aufbauend die eigene Argumentation entsprechend auszurichten. Damit verbunden ist, dass industrielle Verhandlungsprozesse sich oftmals über einen relativ langen Zeitraum – nicht selten über mehrere Monate, in manchen Fällen sogar über Jahre87 – erstrecken.88 In diesem sind unterschiedliche Aufgaben und Probleme zu lösen. Verhandlungen können dabei in unterschiedlichen Phasen des industriellen Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesses notwendig sein: „it is a mistake to view negotiations as occurring primarily at one particular point in time”89. 90

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Vgl. Halevy (2008), S. 1687. Gemeint sind hierbei sowohl (Ziel-)Konflikte innerhalb des einzelnen Unternehmens wie auch innerhalb der Anbieter- bzw. Nachfragerorganisationen. So wurden beim Projekt „Stuttgart 21“ über 15 Jahre hinweg Verhandlungen geführt, bis es schließlich im Dezember 2009 zum Vertragsabschluss kam. Aber auch nach Vertragsabschluss werden weiter Verhandlungen mit Bauunternehmen, Architekten, Bürgerbewegungen etc. geführt (vgl. Bahnprojekt Stuttgart-Ulm (2010)). 88 Vgl. Engelhardt/Günter (1981), S. 34. Eine Untersuchung des Spiegel-Verlags ergab, dass bei Kleinbetrieben die Entscheidungsfindung im Durchschnitt 15 Wochen dauert, bei Großbetrieben hingegen durchschnittlich 32 Wochen (vgl. Spiegel-Verlag (1982), S. 11-12). 89 Kleinman/Palmon (2000), S. 40. 90 Verhandlungsprozesse stellen dabei einen wesentlichen Bestandteil industrieller Vermarktungs- bzw. Beschaffungsprozesse dar. Zur Einordnung von Verhandlungen in den Vermarktungs- und Beschaffungsprozess vgl. im Besonderen Sandstede (2010), S. 13-15 und Herbst (2007), S. 15-17. Zur Systematisierung dieser Aufgaben und Probleme wird der Vermarktungs- bzw. Kaufprozess in unterschiedliche Phasen unterteilt. In der Literatur zum Industriegütermarketing finden sich unterschiedliche Phasenansätze, die den Vermarktungsprozess unterschiedlich detailliert und somit zwischen unterschiedlich vielen Phasen differenzieren. Brand (1972) unterteilt den Kaufprozess mit zehn Phasen sehr detailliert (vgl. Brand (1972), S. 31-33), während der Spiegel-Verlag (1982) lediglich zwischen drei Phasen unterscheidet. Eines der ersten Phasenkonzepte stammt von Webster Jr (1965), der den Kaufprozess in folgende vier Phasen unterteilt: (1) „problem recognition”, (2) „organizational assignment of buying responsibility and authority”, (3) „search procedures for identifying product offerings and for establishing selection criteria“ und (4) „choice procedures for evaluating and selecting among alternatives” (vgl. Webster Jr (1965), S. 371). Bedeutsam und zahlreich zitiert ist der Phasenansatz, der Bestandteil des BUYGRID Modells von Robinson et al. (1967) ist. Robinson et al. (1967) unterscheiden zwischen acht Kaufphasen (Buyphases): (1) „recognition of need and a general solution”, (2) „determination of characteristics and quantity”, (3) „description of characteristics and quantity”, (4) „search for potential sources”, (5) „acquire and analyze proposals”, (6) „evaluate proposals and select suppliers”, (7) „select an order routine” und (8) „performance feedback and evaluation” (vgl. Robinson et al. (1967), S. 13-18). Im deutschsprachigen Raum hat sich der Ansatz von Backhaus/Günter (1976) weitgehend durchgesetzt. Der Vorteil dieses Ansatzes wird in der mittels eindeutig identifizierbaren Phasenabgrenzkriterien klaren Unterscheidung der Phasen gesehen. Backhaus/Günter (1976) unterscheiden dabei folgende fünf Phasen: (1) Voranfragephase, (2) Angebotserstellungsphase, (3) Kundenverhandlungsphase, (4) Abwicklungsphase und (5) Gewährleistungsphase. Wenngleich die Bezeichnungen suggerieren, dass Verhandlungen in die Kundenverhandlungsphase einzuordnen sind und hier tatsächlich Verhandlungen auch die größten Rolle spielen, so können Verhandlungen in allen fünf Phasen vorkommen. Beispielsweise kann es bereits in der Voranfragephase zu Verhandlungen über die Entgeltung der Angebotserstellung kommen oder in der Gewährleistungsphase zu Verhandlungen über weitere 87

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Insgesamt zeigt sich, dass bei industriellen Verhandlungsprozessen deutlich höhere Anforderungen an die Verhandlungsparteien bestehen, um ein für alle Verhandlungsakteure – sowohl intra- wie auch interorganisational – optimales Verhandlungsergebnis zu erzielen. Nachhaltigkeit des Verhandlungsergebnisses Das Verhandlungsergebnis ist das Resultat des Zusammenspiels der zuvor genannten Bestandteile.91 Aufgrund der relativ hohen Komplexität und hohen Wertdimension industrieller Verhandlungen hat ihr Ergebnis oftmals immense Auswirkungen auf den nachhaltigen Bestand eines Unternehmens. Neben dem reinen ökonomischen Ergebnis spielen bei industriellen Verhandlungen dabei vor allem auch nicht-ökonomische und primär subjektive Aspekte eine Bedeutung. Von besonderer Relevanz ist hierbei die Zufriedenheit der Verhandlungsparteien. Diese stellt eine zentrale Voraussetzung für den Auf- bzw. Ausbau von Geschäftsbeziehungen dar, denen – wie bei den Besonderheiten des Verhandlungskontexts dargestellt – im Industriegütermarketing ein besonderes Gewicht beizumessen ist.92 Damit verbunden ist, dass nicht ausschließlich das kurzfristige Ergebnis zählt, sondern ebenso die langfristigen Folgen. Somit gilt es bei industriellen Verhandlungen nicht nur das kurzfristige, rein ökonomische Ergebnis zu optimieren. Vielmehr sind auch die nicht-ökonomischen Aspekte und das langfristige Ergebnis wie der Auf- bzw. Ausbau einer Geschäftsbeziehung in Betracht zu ziehen.93 Zusammenfassend wird deutlich, dass industrielle Verhandlungen bezüglich aller vier Bestandteile spezifische Besonderheiten aufweisen. Als eine der wesentlichsten und insbesondere hinsichtlich des Verhandlungsergebnisses bedeutsamsten Besonderheiten erscheint die Tatsache, dass industrielle Verhandlungen im Team geführt werden. Die besondere Bedeutung der Verhandlungsteams ergibt sich vor allem daraus, dass sie das Verhandlungsergebnis zum einen direkt beeinflussen und zum anderen indirekt über den Verhandlungsprozess. So hat die Beteiligung von Verhandlungsteams einen wesentlichen Einfluss auf den Verhandlungsprozess. Folglich kommt Verhandlungsteams als Charakteristikum industrieller Verhandlungen – sowohl hinsichtlich des Verhandlungsprozesses als auch insbesondere hinsichtlich des Verhandlungsergebnisses – eine besondere Bedeutung zu: „understanding organizational buying behaviour requires an understanding of group behaviour“94. Serviceverträge, zusätzliche Dienstleistungen wie Wartungen o.ä. Oftmals sind gerade auch die Verhandlungen am Ende des Vermarktungs- bzw. Kaufprozess von Bedeutung, da diese große Bedeutung für den Fortgang der Geschäftsbeziehung haben können. Eine eindeutige Einordnung von Verhandlungen in den Phasenansatz ist daher nicht möglich. Vielmehr müssen Verhandlungen als ein phasenübergreifender Interaktionsprozess verstanden werden, wobei die Verhandlungsakteure, die Verhandlungsgegenstände oder auch die Verhandlungsdauer variieren können. Dies macht deutlich, wie komplex und vielfältig Verhandlungen sein können und wie wichtig ein grundlegendes Verständnis industrieller Verhandlungen für eine systematische Forschung – wie auch für die Ableitung adäquater Implikationen für die Praxis – ist. 91 „The negotiation outcome is the product of the bargaining situation.” (Thompson (1990b), S. 516). 92 „Buyers who are dissatisfied with agreements are apt to return goods or at least look for goods and services elsewhere in the future.” (Graham (1987), S. 173). 93 Vgl. Balakrishnan et al. (1993), S. 643-644; Fisher (1989), S. 46; Stephenson (1981), S. 168 und Roering et al. (1975). 94 Morris et al. (1999), S. 264.

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2.2

Verhandlungsteams als zentrales Merkmal industrieller Verhandlungen

Industrielle Verhandlungen stellen somit Teamverhandlungen dar. Eine Optimierung des Ergebnisses industrieller Verhandlungen erfordert demnach ein genaueres Verständnis von Teamverhandlungen. Um die Charakteristika und Besonderheiten von Teamverhandlungen spezifizieren zu können, ist es in einem ersten Schritt notwendig, das Konstrukt des Verhandlungsteams zu erläutern. Darauf aufbauend werden Teamverhandlungen von anderen Verhandlungsformen abgrenzt. Neben der Frage, was die Besonderheiten von Teamverhandlungen sind, stellt sich in einem zweiten Schritt die Frage, welche Konsequenzen – d.h. einerseits welche Vorteile und andererseits welche Herausforderungen – sich aus den Besonderheiten von Teamverhandlungen ergeben. 2.2.1

Klärung des Begriffsverständnisses und Abgrenzung von Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen

Im Gegensatz zur Verhandlungsforschung, in welcher der Teambegriff nur vereinzelt und wenn dann eher unkritisch verwendet wird, herrscht in anderen Disziplinen wie der Soziologie, Psychologie, (Klein-)Gruppenforschung oder auch der Organisationsforschung eine rege Diskussion zur Definition des Team- bzw. Gruppenbegriffs. Insbesondere in der Organisationsforschung wurde der Begriff in den letzten Jahren geradezu inflationär verwendet. Teams haben in Unternehmen erheblich an Bedeutung gewonnen.95 Eine zentrale Ursache dieser Entwicklung ist im intensiveren Wettbewerb und damit verbunden dem verstärkten Streben nach Effektivität und Effizienz zu sehen.96 Aber auch in anderen Bereichen sind Teams und Gruppen von zentraler Bedeutung, denn jeder ist auf vielfältige Art und Weise sowohl privat als auch beruflich Mitglied diverser Teams und Gruppen: „Teams are a fact of life. From medicine to aviation to the policemen on the beat, from management to modern warfare to the Superbowl clase, teams carry out much of the work (and some of the recreation) in our world.”97 Angesichts der Omnipräsenz von Teams98 und ihrer vielfältigen Anwendungsfelder ist die Multidisziplinarität des Forschungsfelds offensichtlich. Jedoch führt diese Multidisziplinarität dazu, dass kein einheitliches Begriffsverständnis existiert.99 Während in der Organisationsforschung verstärkt der Begriff „Team” verwendet wird, sprechen die Soziologie, Psychologie und insbesondere die (Klein-)Gruppenforschung von „Gruppen”. In der Literatur findet sich 95

„Teams and teaming have become hot topics, almost faddish in recent years“ (Guzzo (1995), S. 1; vgl. auch Price et al. (2006), S. 1375; Vallaster (2005), S. 46; Gaitanides/Stock (2004), S. 436; Cohen/Bailey (1997), S. 239; O’Connor (1997a), S. 384 und Gruenfeld et al. (1996), S. 1). 96 Vgl. Eickenberg (2006), S. 67; Price et al. (2006), S. 1375; Vallaster (2005), S. 46; Thompson (2004), S. 5; Ancona/Caldwell (1998), S. 22; Gruenfeld et al. (1996), S. 1 und Guzzo (1995), S. 1. 97 Brannick/Prince (1997), S. 3. Entsprechend ist der Aussage „no man is an island“ von Stogdill (1962) zu zustimmen (Stogdill (1962), S. 47; vgl. auch Hollenbeck et al. (1998); Ancona et al. (1991), S. 155 und Goodman (1986), S. ix). 98 „ubiquity of teams“ (Hollenbeck et al. (1995), S. 292). 99 Vgl. Stock (2004), S. 275; Coovert et al. (1995), S. 149-150 und Alderfer (1977), S. 230.

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hierzu eine bereits lange andauernde Auseinandersetzung darüber, ob die beiden Begriffe synonym zu verwenden sind.100 Nach Cohen/Bailey (1997) sind die Begriffe als austauschbar anzusehen, wobei die allgemeine Managementliteratur insbesondere auf den Begriff „Team“ zurückgreift, während in der Wissenschaft „Gruppe“ der gebräuchlichere Begriff ist.101 Aufgrund des Fehlens einer einheitlichen Definition steht oftmals die Beschreibung der zentralen Merkmale, die das Konstrukt „Gruppe“ bzw. „Team“ konstituieren im Vordergrund. Aber auch hier finden sich zahlreiche unterschiedliche Ansätze. Eine weit verbreitete und vielfach zitierte Definition von Teams102, ist die Definition von Katzenbach/Smith (1998): „A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.”103 Demnach zeichnen sich Teams durch folgende fünf allgemeine Charakteristika aus: (1) Geringe Anzahl an Personen, (2) die über sich ergänzende Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, (3) einen gemeinsamen Zweck und bestimmte Leistungsziele verfolgen, (4) dabei einen gemeinsamen Ansatz verfolgen sowie (5) diesbezüglich einander verantwortlich sind. Diese fünf Merkmale verkörpern zum einen soziale, zwischenmenschliche Aspekte und zum anderen inhaltliche, zweckbezogene Aspekte. Eine Analyse unterschiedlicher Definitionen und Merkmalsbeschreibungen verdeutlicht, dass den Definitionen letztlich immer diese beiden Aspekte gemein sind. Zum einen werden Gruppen bzw. Teams als soziale Einheit betrachtet. Sie setzen sich aus Personen zusammen, die miteinander in Beziehung stehen, gemeinsam ein Wir-Gefühl entwickeln und eine starke Kohäsion104 aufweisen.105 Zum anderen haben Gruppen bzw. Teams eine gemeinsame Aufgabenstellung und ein gemeinsames Ziel, das sie zu erreichen bestreben.106 Die beiden genannten Aspekte bilden somit die gemeinsame Grundlage diverser Definitionen, wobei die Autoren in ihren Definitionen unterschiedliche Schwerpunkte setzen. In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass bei den Definitionen von Teams, der sozial-integrative Aspekt zwar durchaus eine Rolle spielt, der inhaltlich, zweckbezogene – und hier im Besonderen ein klarer Zielfokus – aber im Vordergrund stehen.107 Vor diesem Hintergrund sind 100

Synonym werden die Begriffe u.a. von folgenden Autoren verwendet: Melchior (2008); Stock (2004); Langfred/Shanley (2001); Helfert (1998); Cohen/Bailey (1997) und Bungard/Antoni (1995). Zwischen den Begriffen differenziert wird hingegen von folgenden Autoren: Johnson/Johnson (2008); Thompson (2004); Levi (2001); Baker/Salas (1997); Guzzo/Dickson (1996) und Katzenbach/Smith (1994). 101 Vgl. Cohen/Bailey (1997), S. 241. 102 Zitiert wird diese Definition u.a. von Eickenberg (2006), S. 67 und Vanderheyden et al. (2006b), S. 372. 103 Katzenbach/Smith (1998), S. 45. 104 Kohäsion bezeichnet den Zusammenhalt innerhalb einer Gruppe bzw. eines Teams. Festinger et al. (1950) beschreiben die Kohäsion als „the total field of forces which act on members to remain in the group“ (Festinger et al. (1950), S. 164); vgl. auch Eickenberg (2006), S. 69; Högl/Gemünden (2005a), S. 100-101; Thompson (2004), S. 37-38 und Kidwell et al. (1997), S. 778. 105 Vgl. Helfert (2001), S. 1650 und Alderfer (1977), S. 230-231. 106 Vgl. Thompson (2004), S. 4; Katzenbach/Smith (1998), S. 48; Baker/Salas (1997), S. 332 und Argyle (1974), S. 110. 107 Vgl. Stock (2005), S. 38; Katzenbach/Smith (1998), S. 45 und 49; Baker/Salas (1997), S. 332; Katzenbach/ Smith (1994), S. 72 und Katzenbach et al. (1993) S. 35.

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Teams eine besondere Form von Gruppen. Der Begriff der Gruppe ist somit der weiter gefasste Begriff”.108 Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team.109 Eine Gruppe ist dabei immer dann als Team zu bezeichnen, wenn die Gruppe über eine gemeinsame Aufgabenstellung und klare Zielfokussierung verfügt.110 Allerdings ist der Übergang von einer Gruppe zu einem Team fließend.111 Salas et al. (1992) sprechen daher auch von einem „Gruppen-Team-Kontinuum“.112 Abbildung 3 soll dieses „Gruppen-Team-Kontinuum“ veranschaulichen. Überwiegt der inhaltlich, zweckbezogene Aspekt und liegt hierbei vor allem eine klare Zielorientierung vor, so handelt es sich um Teams.113 Team (Spezialform der Gruppe)

Gruppe Sozial-zwischenmenschliche Aspekte

Inhaltlich-zweckbezogene Aspekte

Abbildung 3: Gruppen-Team-Kontinuum

Ab welchem Punkt bzw. Verhältnis von einem Team gesprochen wird, kann jedoch nicht eindeutig bestimmt werden. Neben einem einheitlichen Begriffsverständnis fehlt ebenso eine einheitliche Systematisierung von Teams. Vielmehr findet sich in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Syste-

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„… group has been used in a much broader sense than team.” (Brannick/Prince (1997), S. 4). Vgl. Guzzo/Dickson (1996), S. 9. „A team is a special type of group in which people work interdependently to accomplish a goal.” (Levi (2001), S. 3; vgl. auch Johnson/Johnson (2008); Vanderheyden et al. (2006b), S. 330; Thompson (2004), S. 4 und Katzenbach/Smith (1994), S. 72). 111 Vgl. Scholl (2005), S. 9. 112 Vgl. Salas et al. (1992), S. 4. 113 Da in der Literatur aber, wie aufgezeigt, keine klare Unterscheidung zwischen dem Begriffen „Team“ und „Gruppe“ getroffen wird, sondern diese vielmehr synonym verwendet werden, soll sowohl auf Arbeiten zu Teams wie auch zu Gruppen zurückgegriffen werden. Werden dabei Zitate angeführt, so wird der von Autor angeführte Begriff, egal ob Gruppe oder Team, verwendet. Ansonsten wird im Folgenden von Teams gesprochen. 109 110

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matisierungsansätze.114 Eine genauere Analyse macht auch hier Überschneidungen bezüglich der Systematisierungskriterien deutlich. So wird im Wesentlichen zum einen strukturell zwischen intra- und interorganisationalen Teams differenziert und zum anderen inhaltlich hinsichtlich der zu bearbeitenden Aufgabe bzw. der vorgegebenen Zielsetzung. Verhandlungsteams können dabei sowohl intra-, wie im Falle von Verhandlungen zwischen mehr als zwei Verhandlungsparteien, als auch interorganisational ausgerichtet sein. Inhaltlich werden sie klar durch die Aufgabe der Verhandlungsführung determiniert. Obwohl Verhandlungsteams in unterschiedlichen Bereichen von zentraler Bedeutung sind, wird diese Art von Teams in der Literatur kaum erwähnt.115 Dabei sind Teamverhandlungen – wie in Kapitel 2.1 aufgezeigt – für Unternehmen von zentraler Bedeutung und die Einsatzfelder vielfältig: „Negotiating teams are pervasive in business, politics, international relations, and other domains.”116 Unabhängig vom Einsatzgebiet entstehen Teams nach Katzenbach et al. (1993) immer dann, wenn es um anspruchsvolle Aufgabenstellungen und Zielsetzungen geht.117 Dies ist u.a. bei Verhandlungen der Fall.118 Somit entscheidet die Aufgabenstellung und Zielsetzung über das Auftreten von Teams oder Einzelpersonen bei Verhandlungen. Wird über einen eher weniger komplexen Gegenstand von eher geringem monetärem Wert – wie dies insbesondere im Konsumgütermarketing gegeben ist – verhandelt, so kommt es zu dyadisch-personalen Verhandlungen. Aber auch im Industriegütermarketing können dyadisch-personale Verhandlungen auftreten. Dies ist beispielsweise im Produktgeschäft nicht unüblich, in dem über standardisierte Produkte verhandelt wird und bei dem sowohl anbieter- wie auch nachfragerseitig eine verhältnismäßig geringe Unsicherheit besteht. Die überwiegende Mehrzahl der industriellen Verhandlungen werden aber im Team geführt. So handelt es sich nach Perdue (1989) bei knapp 80 % der industriellen Verhandlungen um Teamverhandlungen.119 Doch trotz der Relevanz von Verhandlungsteams wird diesen weder in der Literatur zur Gruppen- und Teamforschung, noch zur Verhandlungsforschung und ebenfalls auch nicht im Industriegütermarketing bisher entsprechend Aufmerksamkeit beigemessen. Folglich gilt es zunächst, aufbauend auf den fünf allgemeinen Charakteristika von Teams (vgl. S. 20), ein Verständnis von 114

Beispielsweise unterscheiden Vanderheyden et al. (2006b) bei Teams im Organisationsbereich, die sie als „work teams“ bezeichnen, zwischen „advice teams“, „production teams”, „project teams” und „action teams”. (vgl. Vanderheyden et al. (2006b), S. 373-375). Andere Kategorisierungen von Teamarten sind: Cohen/Bailey (1997): „work teams“, „parallel teams“, „project teams“ und „management teams“ (vgl. Cohen/Bailey (1997), S. 241-243(Sundstrom/Altman (1989): „advice and involvement groups”, „production and service teams”, „project and development teams” und „action and performing teams” (vgl. Sundstrom/Altman (1989), S. 185; vgl. auch Sundstrom et al. (1990), S. 125). 115 „Curiously, analysts have only rarely considered group phenomena as an integral part of negotiation theory in either the descriptive or prescriptive literature.” (Ancona et al. (1991), S. 155; vgl. auch Morgan/Tindale (2002), S. 44-45; Brodt/Thompson (2001), S. 209 und O’Connor (1997a), S. 384-385). 116 Halevy (2008), S. 1687; vgl. auch Saner (2008), S. 189; Thompson et al. (1996), S. 66; Polzer (1996), S. 678 und Ancona et al. (1991), S. 155. 117 Vgl. O’Connor (1997a), S. 385 oder Katzenbach et al. (1993), S. 25. 118 „.. the subject under negotiation is particularly complex“ (Bright/Parkin (1998), S. 22; vgl. auch o.V. (2007b) S. 6 und Carlisle/Leary (1981), S. 170). 119 Vgl. Perdue (1989), S. 125.

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Verhandlungsteams zu entwickeln und ihre Besonderheiten gegenüber anderen Teams herauszuarbeiten. (1) Geringe Anzahl an Personen: Nach Perdue (1989) setzen sich Verhandlungsteams aus durchschnittlich drei Personen zusammen.120 Worin die optimale Größe des Verhandlungsteams zu sehen ist, hängt dabei insbesondere von der Komplexität des Verhandlungsgegenstands ab. Mit zunehmender Komplexität steigt tendenziell die Größe des Verhandlungsteams. Allerdings zeigen Studien, dass die Verhandlungsperformance mit zunehmender Verhandlungsteamgröße nur bis zu einem bestimmten Punkt ansteigt. So können mit zunehmender Größe des Verhandlungsteams – bedingt durch Komplexitäts- und Koordinationsprobleme sowie ein erhöhtes (Interessen-)Konfliktpotenzial – auch negative Effekte einhergehen.121 Gerade mit Blick auf die Verhandlungseffizienz kann weniger oftmals mehr bedeuten.122 Zu einem Verhandlungsteam sind dabei all diejenigen Personen zu zählen, die im Verlauf der Verhandlung wesentlichen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis ausüben. Es handelt sich um die Personen, die mit dem Verhandlungspartner direkt in Interaktion treten.123 Personen, die im „Back-Office“ unterstützend tätig sind, indem sie beispielsweise die Verhandlung mit organisieren, Analysen zur Spezifikation des Verhandlungsgegenstands tätigen o.ä., werden nicht zum Verhandlungsteam gezählt. Im Vergleich zu anderen Teamarten sind Verhandlungsteams eher mit einer geringen Anzahl an Personen besetzt, allerdings kann die Anzahl an Teammitgliedern abhängig von situativen Parametern wie dem Verhandlungsgegenstand, dem Verhandlungspartner oder der Verhandlungshistorie variieren. (2) Die über sich ergänzende Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen: Neben der Größe des Verhandlungsteams ist hinsichtlich der Erreichung des gemeinsamen Ziels (siehe Merkmal (3)) entscheidend, dass das Team in der Gesamtheit über die dazu nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügt: „Select team members with the expertise relevant to the negotiation at hand.”124 Angesichts der Komplexität und Nachhaltigkeit der Ergebnisse industrieller Verhandlungsgegenstände ist es bei Verhandlungsteams von zentraler Bedeutung, dass diese in ihrer Gesamtheit sowohl in hierarchischer wie auch funktionaler Hinsicht über weitreichende

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Zu einem etwas geringeren Wert mit durchschnittlich 2,3 Personen kam eine Untersuchung von Barisch/ Voeth (2008). Vgl. Thompson (2005); Wood (2001); Bright/Parkin (1998) und Thompson et al. (1996). 122 Darüber hinaus sind bei der optimalen Größe des Verhandlungsteams diverse situative Parameter zu berücksichtigen. So hängt die optimale Größe neben dem Komplexitätsgrad auch von der Wertdimension des Verhandlungsgegenstands ab. Weiter ist der Wiederholungsgrad der Verhandlung zu berücksichtigen. Ist der Verhandlungspartner oder auch der Verhandlungsgegenstand bereits aus früheren Verhandlungen bekannt, so sinkt die optimale Verhandlungsgröße. Abhängig ist die Größe des eigenen Verhandlungsteams aber auch von der des Verhandlungspartners. Besteht ein zu großes Gefälle in den Teamgrößen, so kann sich dies auf den Verhandlungsprozess wie auch das Verhandlungsergebnis negativ auswirken. Schließlich ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der Verhandlungsgröße um eine dynamische Größe handelt. So ist die Größe des Verhandlungsteams an die einzelnen Verhandlungsstufen und die dabei verhandelten Verhandlungsgegenstände und zu lösenden Aufgaben anzupassen. 123 Vgl. Brodt/Thompson (2001), S. 209. Das Verhandlungsteam stellt damit einen „Ausschnitt“ aus dem Buying bzw. Selling Center dar. Zur genauen Abgrenzung vgl. S. 26-27. 124 Wood (2001), S. 22. 121

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und vielfältige Kompetenzen verfügen.125 Industrielle Verhandlungen erheben damit besondere Ansprüche an das Kompetenzspektrum des Teams. Da einzelne Personen in der Regel nur einen Teilaspekt der notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten abdecken können, ist es bei Verhandlungsteams von zentraler Bedeutung, dass die Teammitglieder sich in ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten ergänzen. Die Mitglieder des Verhandlungsteams stammen daher oftmals aus unterschiedlichen Funktionen und unterschiedlichen Hierarchieebenen.126 (3) Einen gemeinsamen Zweck und bestimmte Leistungsziele verfolgen: Ziel eines Verhandlungsteams ist letztlich immer der erfolgreiche Verhandlungsabschluss. Allerdings bestehen sowohl hinsichtlich des Verhandlungsprozesses und damit dem Weg zum Verhandlungsabschluss als auch der konkreten Ausgestaltung des Verhandlungsabschlusses im Vergleich zu anderen Teams oftmals erhebliche Differenzen. Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt auf die unterschiedlichen Hintergründe und damit verbunden die unterschiedlichen Interessen der Teammitglieder.127 Dies kann zu Intrateamkonflikten führen. Voraussetzung für ein Verhandlungsteam ist dabei, dass die Präferenzen der Mitglieder nicht zu konfliktär sind, sondern die gemeinsamen Präferenzen und Ziele überwiegen. Die Bestimmung der gemeinsamen Präferenzen erfordert Verhandlungen innerhalb des Teams. Diese werden dabei vor, aber auch während und gegebenenfalls nach der eigentlichen Verhandlung mit dem Verhandlungspartner geführt. Mitglieder müssen somit auf zwei Ebenen Verhandlungen führen: Einerseits intraorganisational, um die persönlichen Ziele im Verhandlungsteam zu erlangen und andererseits interorganisational, um die Ziele des Verhandlungsteams gegenüber dem Verhandlungspartner gemeinsam zu erreichen.128 Dabei befinden sich die Verhandlungsteammitglieder oftmals in einem Zielkonflikt. Sie müssen abwägen, inwieweit sie zur Erreichung des gemeinsamen Ziels ihre eigenen Ziele zurückstellen wollen und müssen. Levi (2001) sieht die Teammitglieder daher in einer „mixed-motive situation“: „Team members often find themselves in mixed-motive situations that are a combination of cooperation and competition. This is caused by the conflict between individual goals and the team’s goals.”129 Somit wird deutlich, dass Verhandlungsteams zwar wie andere Teamarten ebenfalls ein gemeinsames Ziel verfolgen, dies aber – im Besonderen aufgrund der divergierenden funktionalen oder auch hierarchischen Hintergründe der Teammitglieder – oftmals weniger klar ist und im Rahmen von Intrateamverhandlungen bestimmt werden muss.130

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Vgl. Bright/Parkin (1998), S. 22. Sundstrom/Altman (1989) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „high differentiation“ (vgl. Sundstrom/Altman (1989), S. 185; vgl. auch Sundstrom et al. (1990), S. 125). 127 „Many business marketing situations involve team buying and selling, with several individuals with differing backgrounds, values and goals involved in both the buying and the selling process.“ (Eliashberg et al. (1994), o.S.; vgl. auch Halevy (2008), S. 1687 und Fahn (1972), S. 38). 128 Vgl. Zupancic/Schlegel (2008), S. 21; Ancona et al. (1991), S. 156; Koch (1987), S. 65-66 und Fahn (1972), S. 200-201. 129 Levi (2001), S. 91; vgl. auch Sally/O'Connor (2006), S. 549; Passos/Caetano (2005), S. 231; Bornstein/Gneezy (2002), S. 30; Thompson et al. (1988), S. 86-87 und Kochan/Verma (1983), S. 17-18. 130 Vgl. Fahn (1972), S. 201. 126

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(4) Einen gemeinsamen Ansatz verfolgen: Damit das Team zu einem erfolgreichen Verhandlungsabschluss gelangt, bedarf es eines gemeinsamen Lösungsansatzes und damit einer abgestimmten Verhandlungsstrategie und -taktik. Da Verhandlungsteams mit externen Teams interagieren, kann im Vorfeld der Verhandlung zwar eine gemeinsame Vorgehensweise festgelegt werden, allerdings kann es im Prozess erforderlich sein, diese an das Geschehen anzupassen. Im Gegensatz zu anderen Teamarten wird zwar ebenfalls ein gemeinsamer Lösungsansatz verfolgt, der jedoch weniger klar bestimmt ist und zu Teilen erst im Rahmen der gemeinsamen Verhandlung entwickelt bzw. spezifiziert werden kann. Erschwerend kommt hinzu, dass die Teamkonstellationen im Laufe des Verhandlungsprozesses oftmals wechseln, so dass an die Verfolgung einer gemeinsamen Vorgehensweise besondere Herausforderungen bestehen. (5) Einander diesbezüglich, d.h. bezüglich eines gemeinsamen Zwecks und bestimmter Leistungsziele wie auch eines gemeinsamen Ansatzes, verantwortlich sind: Die Teammitglieder müssen das Verhandlungsergebnis in der Regel gemeinsam vor dem Unternehmen verantworten, denn entgegen Verhandlungen im privaten Bereich verhandeln sie nicht für sich selbst, sondern für das Unternehmen. Bedingt durch die formale Organisationsstruktur und den damit festgelegten Kompetenzen sind die Verantwortlichkeiten im Gegensatz zu anderen Teamarten klar definiert. In der Regel ist damit auch klar bestimmt, wer die finale Entscheidung trifft bzw. nach welcher Entscheidungsregel diese getroffen wird.131 Allerdings finden sich in der Literatur unterschiedliche Auffassungen darüber, in welchem Ausmaß den Verhandelnden Vorgaben gemacht und die Verhandelnden in ihrem Handeln kontrolliert werden sollen.132 Generell ist aber davon auszugehen, dass insbesondere den unteren Hierarchieebenen klare Vorgaben gemacht werden, während die oberen Hierarchieebenen über mehr Handlungsspielraum, beispielsweise bei der Gewährung von Konzessionen, verfügen. Es zeigt sich, dass die fünf konstitutiven Merkmale von Teams von Katzenbach et al. (1993) auch für Verhandlungsteams zutreffend sind. Zugleich wird deutlich, dass Verhandlungsteams gegenüber anderen Teamarten Besonderheiten aufweisen. Diese sind vor allem in den erhöhten Anforderungen an das Spektrum der Fähigkeiten und Fertigkeiten, den damit verbundenen potenziellen Präferenzkonflikten sowie dem „mixed-motive-Charakter“ zu sehen. Aufbauend auf diesen konstitutiven Merkmalen soll dieser Arbeit folgendes Begriffsverständnis von Verhandlungsteams zugrunde gelegt werden: „Ein Verhandlungsteam ist die Gesamtheit all derjenigen Personen, die im Verlauf der Verhandlung wesentlichen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis ausüben. Ziel dieser Personen, die oftmals über einen unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Hintergrund und damit verbunden divergierende Präferenzen verfügen, ist die gemeinsame Erreichung eines vorab festgelegten Verhandlungsziels, wofür sie gemeinsam verantwortlich sind.“ 131

Vgl. Schei/Rognes (2005), S. 291. Vgl. Lamm (1978), S. 418; Breaugh/Klimoski (1977); Crott et al. (1977), S. 126-133; Haccoun/Klimoski (1975); Benton (1972); Klimoski (1972); Kogan et al. (1972) oder Gruder (1971).

132

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Verhandlungsteams bilden einen zeitlich und inhaltlich abgegrenzten Bestandteil von Buying bzw. Selling Centern. Während Buying bzw. Selling Center alle Personen umfassen, die Einfluss auf die gesamte Kaufentscheidung haben, d.h. beispielsweise auch auf die Bedarfsermittlung bzw. Bedarfsgenerierung oder die Lieferantenauswahl bzw. Kundenauswahl, bezieht sich das Verhandlungsteam ausschließlich auf den Einfluss im Rahmen der Verhandlung. Das Verhandlungsteam ist somit nicht am gesamten Kauf- bzw. Vermarktungsprozess beteiligt, wird in der Regel erst zu einem späteren Zeitpunkt tätig und beendet seine Tätigkeit zu einem früheren Zeitpunkt. Als Zeitraum der Verhandlung gilt dabei der Zeitpunkt ab der Abgabe des ersten Angebots (mündlich oder schriftlich) durch einen der beiden Verhandlungspartner bis zum Verhandlungsabschluss.133 Darüber hinaus ist das Ziel des Verhandlungsteams auf den bestmöglichen Verhandlungsabschluss fokussiert. Auch das verfolgte Ziel ist somit inhaltlich enger gefasst als beim Buying bzw. Selling Center, die sich auf sämtliche im Beschaffungsbzw. Vermarktungsprozess anfallenden Aufgaben beziehen (vgl. Abbildung 4).

Spektrum Aktivitäten/ Problemstellungen Buying/Selling Center

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Verhandlungsteam

P8

P5 P10

Abgabe erstes Angebot

Zeitraum/

VerhandlungsPhasenabschnitte abschluss

Abbildung 4: Abgrenzung Buying/Selling Center vs. Verhandlungsteam

Vor allem aber ist eine Besonderheit des Verhandlungsteams darin zu sehen, dass alle Personen in direkter Interaktion mit dem Verhandlungspartner stehen.134 Hingegen stehen nicht 133

Dies hat den Vorteil, dass der Zeitraum durch zwei eindeutig bestimmbare Zeitpunkte klar bestimmt werden kann (vgl. Theile (2004), S. 155). Damit entfällt das in der Literatur zur Buying Center Analyse häufig angeführte Problem der Identifikation der Buying Center Mitglieder. McQuiston/Dickson (1991) bezeichnen das Buying Center auch als „vague construct“ (McQuiston/Dickson (1991), S. 161; vgl. auch Spekman (1978), S. 86). Häufig wird zur Bestimmung der Buying Center Mitgliedschaft auf den Informationsaustausch der Mitglieder zurückgegriffen. Hierbei werden die Kommunikationsstrukturen und Netzwerke der beteiligten Personen analysiert, um weitere Buying Center Mitglieder zu identifizieren: „Extensive snowballing is often necessary to identify buying group members.” (Bristor/Ryan (1987), S. 255; vgl. auch McQuiston/Dickson (1991), S. 165; LaForge/Stone (1989), S. 30-31; McQuiston (1989), S. 68-69; Ronchetto Jr et al. (1989), S. 54-55;Bristor/Ryan (1987), S. 255;

134

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zwangsläufig alle Buying bzw. Selling Mitglieder mit der jeweils anderen Marktseite in direkter Interaktion. So gibt es ebenso Aktivitäten im Beschaffungs- bzw. Vermarktungsprozess, wie beispielsweise bestimmte Verwaltungsaktivitäten, die diese direkte Interaktion nicht erfordern. Interagiert ein Mitglied des Buying bzw. Selling Centers mit der anderen Marktseite, muss dies nicht im Team erfolgen. Vielmehr sind auch Interaktionen einzelner Mitglieder des Buying bzw. Selling Centers mit dem Interaktionspartner möglich. Hingegen setzen sich Verhandlungsteams per definitionem aus mindestens zwei Personen zusammen. Entsprechend können zwar beide Konstrukte als „multipersonal“ bezeichnet werden, allerdings ist hierbei zu differenzieren: Multipersonalität bei Verhandlungsteams impliziert, dass diese sich aus mehreren – d.h. mindestens zwei – Personen zusammensetzen, die alle in direkter Interaktion mit dem Verhandlungspartner stehen, wohingegen Multipersonalität bei Buying bzw. Selling Centern ausschließlich bedeutet, dass am Beschaffungs- bzw. Vermarktungsprozess mehr als zwei Personen beteiligt sind. Über die Anzahl der Personen, die bei den einzelnen Problemstellungen mit der anderen Seite interagieren, wird hingegen keine Aussage getroffen. Schließlich gilt es ein weiteres Verständnis von Multipersonalität zu unterscheiden: So stellt die Multipersonalität nach Voeth/Herbst (2009) eines der grundlegenden Merkmale von Verhandlungen im Allgemeinen dar.135 Demzufolge erfordern Verhandlungen zwei oder mehr Personen. Es wird deutlich, dass den Verständnissen von Multipersonalität unterschiedliche Perspektiven zugrundeliegen. Wird bei der Multipersonalität von Buying bzw. Selling Centern eine rein interne Perspektive eingenommen, nehmen Voeth/Herbst (2009) eine rein externe, d.h. Verhandlungsparteien-übergreifende Perspektive ein. Das Multipersonalitätsverständnis von Verhandlungsteams verbindet diese beiden Perspektiven (vgl. Abbildung 5).

Moriarty/Bateson (1982), S. 182-183; Johnston/Bonoma (1981a), S. 149; Spekman/Stern (1979) S. 56; Calder (1978), S. 79; Spekman (1978), S. 87-88; Patchen (1974), S. 204 und Wind/Webster Jr (1972b), S. 412). Dieses Problem ist beim Verhandlungsteam nicht gegeben. So wird die Mitgliedschaft am Verhandlungsteam darüber definiert, ob eine Person in einer der Verhandlungsrunden am Verhandlungstisch saß und damit mit dem Verhandlungspartner in Interaktion trat und somit für ihn „sichtbar“ wurde. Somit ist das Konzept des Verhandlungsteams weniger „nebulös“ als das des Buying oder Selling Centers. 135 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 5.

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P1

P5 P2

(2) Verhandlungsteams interne & externe Perspektive

(3) Verhandlungen im Allg. nach Voeth/Herbst (2009) externe Perspektive

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(1) Buying/Selling Center interne Perspektive

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Abbildung 5: Multipersonalität in unterschiedlichen Kontexten136

In Rahmen dieser Arbeit soll im Folgenden das Multipersonalitätsverständnis von Verhandlungsteams zugrunde gelegt werden. Demzufolge gilt: „Von Teamverhandlungen spricht man, wenn auf jeder Seite zwei oder mehr Personen beteiligt sind.“137 In der Literatur finden sich neben dem Begriff der Teamverhandlung („team negotiation“) weitere Begriffe wie „intergroup negotiation“ oder „group negotiation“. Eine Abgrenzung von Teamverhandlungen gegenüber anderen Verhandlungsformen ist daher notwendig. Verhandlungsformen im organisationalen Kontext138 sind dabei nach der Anzahl der insgesamt beteiligten Personen sowie der organisationalen Perspektive139 zu unterscheiden. Darauf aufbauend lassen sich folgende vier Verhandlungsformen unterscheiden (vgl. Abbildung 6):

136

Hierbei handelt es sich jeweils um die „Mindestanforderungen“ für das Vorliegen von Multipersonalität. Lewicki et al. (1998), S. 267. Angesichts der Tatsache, dass industrielle Verhandlungen im Zentrum dieser Arbeit stehen, sollen andere Verhandlungsformen keine weitere Berücksichtigung finden (vgl. hierzu die Klassifikation von Eliashberg et al. (1994); vgl. Kapitel 2.1, S. 8). 139 Vgl. hierzu Blois (1977), S. 273. 137 138

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Anzahl Org. Perspektive

intraorganisational

interorganisational

Zwei Personen

Intraorg. Zwei-PersonenVerhandlungen

Mehr als zwei Personen

Intraorg. Mehr-PersonenVerhandlungen „Group negotiation“

Interorg. Zwei-PersonenVerhandlungen

Interorg. Mehr-PersonenVerhandlungen „Team negotiation“ „Intergroup negotiation“

Abbildung 6: Systematisierung von Verhandlungsformen

(1) Intraorganisationale Zwei-Personen-Verhandlungen: Hierbei handelt es sich um Verhandlungen, die innerhalb einer Organisation zwischen zwei Personen stattfinden. Ein typisches Beispiel für diese Verhandlungsform sind Gehaltsverhandlungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Darüber hinaus sind darunter auch Verhandlungen innerhalb von Verhandlungsteams, die aus genau zwei Personen bestehen, zu subsumieren. (2) Intraorganisationale Mehr-Personen-Verhandlungen: Sind mehr als zwei Personen einer Organisation an einer Verhandlung beteiligt, handelt es sich um eine intraorg. MehrPersonen-Verhandlung. Diese Verhandlungen werden in der Literatur oftmals auch als „group negotiation“140 bezeichnet. Hierbei haben die einzelnen Personen jeweils, zumindest teilweise, unterschiedliche Interessen und versuchen, diese in der Verhandlung gegenüber den anderen Organisationsmitgliedern durchzusetzen.141 Intraorg. Mehr-Personen-Verhandlung treten in Unternehmen zwischen unterschiedlichen Abteilungen und Teams wie auch innerhalb von Abteilungen und Teams in vielfältiger Art und Weise auf. Eine spezifische Form sind dabei Intrateamverhandlungen, welche bei Verhandlungsteams, die sich aus drei und mehr Personen

140

Vgl. Ten Velden et al. (2007), S. 259; Beersma/De Dreu (2002), S. 228; Bazerman/Neale (1992), S. 126-139 und Thompson et al. (1988), S. 86. „Multiparty negotiation is a group of three or more individuals each representing their own interests, who attempt to resolve perceived differences of interest.” (Thompson (2005), S. 208 und Bazerman et al. (1988), S. 196.) „Interpersonal negotiations” werden oftmals „intergroup negotiations” gegenüberstellt. Während bei den „interpersonal negotiations“ jeder seine eigenen Interessen verfolgt, werden bei den „intergroup negotiations“ innerhalb der Gruppe bzw. Team gemeinsame Interessen gegenüber dem Verhandlungspartner verfolgt. (vgl. Couch et al. (1986), S. 354-355)

141

29

zusammensetzen, geführt werden. Ein bei Intra-Mehr-Personen-Verhandlungen häufig beobachtetes Phänomen ist die Koalitionsbildung unter den Verhandelnden.142 (3) Interorganisationale Zwei-Personen-Verhandlungen: Intraorganisationale Zwei-PersonenVerhandlungen finden zwischen zwei Personen, die für zwei unterschiedliche Organisationen verhandeln, statt. Somit handelt es sich um industrielle Verhandlungen. Allerdings sind diese Verhandlungsformen nur in bestimmten Fällen anzutreffen. So sind Verhandlungsteams, wie dargestellt, ein zentrales Charakteristikum industrieller Verhandlungen. Vorzufinden sind intraorganisationale Zwei-Personen-Verhandlungen aber beispielsweise häufig im Produktgeschäft, bei dem über standardisierte und damit in der Regel technisch weniger spezifische Leistungen, verhandelt wird. Einzelpersonen führen die Verhandlungen darüber hinaus oftmals bei Routinetransaktionen. (4) Interorganisationale Mehr-Personen-Verhandlungen: Bei dieser Verhandlungsform handelt es sich um Team-zu-Team-Verhandlungen und damit um das in dieser Arbeit zugrundegelegte Verständnis von Teamverhandlungen. Innerhalb des Teams wird ein gemeinsames Ziel gegenüber der anderen Verhandlungspartei verfolgt: „In team negotiation, each of the parties consists of two or more individuals, and all the participants have to jointly decide how to resolve the dispute.”143 Diese Verhandlungen werden auch als „intergroup negotiations” bezeichnet.144 Nach Thompson (2005) handelt es sich ebenfalls um eine Teamverhandlung, wenn ein Team mit einer Einzelperson verhandelt,145 welche auch als „mixed negotiation“ bezeichnet werden.146 Sie treten im industriellen Kontext allerdings eher selten auf. Üblich sind diese vielmehr auf Konsumgütermärkten, auf denen der individuelle Nachfrager mit einer Organisation verhandelt. Intergruppenverhandlungen sind nach Thompson (2005) hingegen Verhandlungen, bei denen auf beiden Seiten Teams vertreten sind.147 Somit sind auf industriellen Märkten Intergruppen- und Teamverhandlungen gleichzusetzen. Da die Verhandlungen aber wie aufgezeigt, streng genommen von Teams geführt werden, soll in dieser Arbeit der Begriff „Teamverhandlung“ verwendet werden. Stellenweise wird noch zwischen „reinen“ Gruppenverhandlungen und Intergruppenverhandlungen durch Gruppenvertreter unterschieden.148 Intergruppenverhandlungen durch Gruppenvertreter sind den interorganisationalen Zwei-Personen-Verhandlungen zuzuordnen.149 Wie in Kapitel 2.1 deutlich wurde, 142

Vgl. Thompson (2005) S. 209; Bazerman/Curhan (2000), S. 301-302; Morris et al. (1999), S. 265 und Polzer et al. (1998). Halevy (2008), S. 1687; vgl. auch Lewicki et al. (1998), S. 267. 144 Vgl. Thompson (2005), S. 235 und Couch et al. (1986), S. 354. 145 Vgl. Thompson (2005), S. 230-231. 146 Vgl. Polzer (1996), S. 687. 147 Vgl. Thompson (2005), S. 235. 148 Vgl. Crott et al. (1977), S. 108. 149 Ein Sonderfall stellen Verhandlungen zwischen mehr als zwei Organisationen dar, die jeweils von einer Person vertreten werden. Diese sind eine Mischform von interorganisationalen Zwei-Personen- und MehrPersonen-Verhandlungen. So sind alle Organisationen zwar jeweils nur durch eine Person vertreten, allerdings besteht unter den Verhandelnden die Möglichkeit der Koalitionsbildung, so dass diese auch Elemente von Teamverhandlungen aufweisen. Da industrielle Verhandlungen aber in der Regel von Verhandlungsteams geführt werden, soll diese Mischform im Folgenden keine weitere Berücksichtigung finden. 143

30

sind industrielle Verhandlungen jedoch dadurch gekennzeichnet, dass mehrere Personen einer Organisation an den Verhandlungen teilnehmen. Folglich sollen in dieser Arbeit nur so genannte „reine Gruppenverhandlungen“ Berücksichtigung finden. Interorganisationale MehrPersonen-Verhandlungen sind aber nicht auf zwei Organisationen beschränkt. Es fallen darunter auch Verhandlungen, die zwischen mehreren Organisationen geführt werden, wobei die Organisationen jeweils von Verhandlungsteams vertreten werden. Da die Forschung zu Teamverhandlungen bisher noch „in den Kinderschuhen steckt“ soll in dieser Arbeit zunächst eine Beschränkung auf zwei Organisationen erfolgen und die wesentlich komplexeren Verhandlungen zwischen Teams von mehr als zwei Organisationen nicht näher betrachtet werden.150 2.2.2

Erhöhte Komplexität als Besonderheit von Teamverhandlungen

„… some aspects of the process and techniques used during team negotiations might differ significantly from those employed during ‘one to one‘ negotiations“151. Es stellt sich somit die Frage, welche Folgen Verhandlungsteams mit sich bringen. Die zentrale Besonderheit von Teamverhandlungen gegenüber den von der Verhandlungsforschung primär untersuchten dyadisch-personalen Verhandlungen ist dabei in ihrer deutlich höheren Komplexität zu sehen. Diese lässt sich auf diverse Ursachen zurückführen. Lewicki et al. (2006) unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen folgenden fünf Komplexitätsarten: (1) Interessenbezogene Komplexität bedingt durch die höhere Anzahl an beteiligten Personen und dadurch mehr unterschiedliche Präferenzen, Meinungen etc., (2) inhaltliche Komplexität bedingt durch das höhere Informationsaufkommen der beteiligten Personen, (3) soziale Komplexität bedingt durch die vielfältigen Hintergründe und Beziehungen der beteiligten Personen, (4) prozessuale Komplexität bedingt durch den höheren Koordinationsaufwand zur Abstimmung der beteiligten Personen und (5) strategische Komplexität bedingt durch die unterschiedlichen Strategien der beteiligten Personen.152 Diese unterschiedlichen Ursachen von Komplexität treten in der Regel jeweils auf zwei Ebenen auf: Zum einen innerhalb des Verhandlungsteams – der intraorganisationalen Ebene – und zum anderen in der Interaktion mit dem Verhandlungspartner – der interorganisationalen Ebene. So erfordern Teamverhandlungen, wie bereits erwähnt, zusätzlich zu den Verhandlungen mit dem eigentlichen Verhandlungspartner im Vorfeld, während und häufig auch nach der Verhandlung zahlreiche Abstimmungsprozesse innerhalb des eigenen Teams.153 In diesen ist es notwendig, ein gemeinsames Ziel zu definieren, das in der interorganisationalen Verhandlung erreicht werden soll. Um dieses Ziel gemeinsam zu erlangen, bedarf es der Spezifi150

Damit sollen auch Drittparteien wie Schlichter, Mediatoren, Schiedsgerichte o.ä. nicht weiter berücksichtigt werden. Bright/Parkin (1998), S. 20; vgl. auch Saner (2008), S. 189. 152 Vgl. Lewicki et al. (2006), S. 351-354; vgl. auch Voeth/Herbst (2009), S. 52 und Kramer (1988), S. 312-314. 153 Vgl. Schei/Rognes (2005), S. 289; Ancona et al. (1991), S. 156; Lamm (1978), S. 412 und Fahn (1972), S. 201. 151

31

kation einer gemeinsam zu verfolgenden Strategie.154 Dabei ist zu klären, welches Teammitglied welchen Beitrag leistet und welche Rolle einnimmt.155 Da die Teammitglieder aber auch individuelle Ziele verfolgen und nicht selten über zumindest ansatzweise divergierende Interessen verfügen, kann es innerhalb des Teams zu Konflikten kommen. Diese sollten bereits im Vorfeld weitgehend gelöst werden,156 da sie die Performance des Verhandlungsteams erheblich beeinträchtigen können.157 Werden sie unzureichend gelöst, so tritt das Verhandlungsteam nicht als geschlossene Einheit auf und wird Schwierigkeiten haben, seine Interessen gegenüber dem Verhandlungspartner durchzusetzen. Bright/Parkin (1998) weisen in diesem Zusammenhang auf die Gefahr hin, dass das Team durch den Verhandlungspartner in sich gespalten wird.158 Folglich ist in einem erfolgreichen Abschluss der intraorganisationalen Verhandlungen ein Erfolgsfaktor von Teamverhandlungen zu sehen.159 Aber auch auf der interorganisationalen Ebene besteht eine deutlich höhere Komplexität. So sind mit mehr beteiligten Personen auch mehr verfolgte Interessen und Ansichten verbunden. Dadurch ergibt sich ein wesentlich höheres Konfliktpotenzial als bei dyadisch-personalen Verhandlungen. Auch die Kommunikationsbeziehungen und der Informationsaustausch sind deutlich komplexer.160 Damit verbunden besteht ein erhöhtes Risiko der Bildung von Subgruppen bzw. Koalitionen, was zusätzliches Konfliktpotenzial mit sich bringen kann.161 Weiter erhöht wird das Konfliktpotenzial schließlich durch die komplexeren Machtstrukturen innerhalb wie zwischen den Teams.162 Neben diesen aus der Komplexität heraus entstehenden Anforderungen sind Teamverhandlungen mit höheren Personal-, Reise- oder auch Opportunitätskosten verbunden.163 Es zeigt sich somit, dass Teamverhandlungen aufgrund ihres gegenüber dyadisch-personalen Verhandlungen deutlich höheren Komplexitätsgrads mit besonderen Anforderungen und Herausforderungen – im Besonderen im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung, aber auch während und nach der Verhandlung – verbunden sind164: „Wenn mehr Parteien beteiligt sind,

154

Vgl. Woodside/Samuel (1981), S. 199. Vgl. Erbacher (2009), S. 38-40; Brodt/Thompson (2001), S. 212; Bright/Parkin (1998), S. 26 und O'Connor (1997), S. 403. 156 Vgl. Woodside/Samuel (1981), S. 199. 157 Vgl. Halevy (2008), S. 1697; Passos/Caetano (2005), S. 231; Carnevale/Pruitt (1992), S. 569 und Fisher (1989), S. 33. 158 Vgl. Bright/Parkin (1998), S. 24. 159 Vgl. o.V. (2009), S. 5. 160 So sind mindestens vier Personen an den Verhandlungen beteiligt. Dabei steigt die Zahl möglicher Kommunikationsbeziehungen mit Mitgliedern des anderen Verhandlungsteams stark an. Während bei dyadischpersonalen lediglich eine Beziehung besteht, sind das bei Verhandlungsteams mit jeweils zwei Mitgliedern bereits vier. Vgl. Lewicki et al. (2006), S. 351-352; Mannix et al. (1989), S. 509; Bazerman et al. (1988), S. 197198 und Kirsch/Kutschker (1978), S. 67. 161 Vgl. Bazerman/Neale (1992), S. 137-139 und Bazerman et al. (1988), S. 198. 162 Vgl. Mannix et al. (1989), S. 509 und Fahn (1972), S. 162. 163 Vgl. Sally/O'Connor (2006), S. 550 und Sally/O'Connor (2004), S. 888. 164 „At the team level, greater negotiation and conflict resolution skills may be necessary.” (Gladstein Ancona/ Caldwell (1992), S. 321). 155

32

dann gibt es von allem mehr: mehr Meinungen, mehr Möglichkeiten, mehr Interessen“165. Dass sich diese Komplexität aber durchaus auch positiv auswirken kann, zeigen Studien, die Verhandlungsteams eine bessere Verhandlungsperformance nachweisen als Einzelpersonen. In der Literatur findet sich dabei eine rege Diskussion darüber, wer besser verhandelt. Dies wird oftmals im direkten Vergleich gemessen. So dienen gemischte Verhandlungssituationen („mixed negotiations“), d.h. Verhandlungen zwischen Einzelpersonen und Teams als Untersuchungsgrundlage.166 Zentrales Ergebnis dieser Studien ist, dass sich das Verhandlungsverhalten wie auch das Verhandlungsergebnis von Einzelpersonen und Teams maßgeblich unterscheidet, wobei Teams in der Regel ein besseres Verhandlungsergebnis erzielen.167 Dabei wird aber deutlich, dass es auf situative Parameter168 und im Besonderen den Verhandlungsgegenstand ankommt. Teams schneiden insbesondere bei abstrakten und komplexen Problemstellungen besser ab.169 Bei industriellen Verhandlungen, die in der Regel komplexe Problemstellungen zum Gegenstand haben, sind demzufolge Verhandlungen im Team dyadischpersonalen Verhandlungen vorzuziehen. Geht man der Frage nach, warum Teams im Allgemeinen bzw. bei komplexen Problemstellungen im Besonderen besser als Einzelpersonen verhandeln, findet man in der Literatur unterschiedliche Erklärungsansätze. Thompson et al. (1996) führen die bessere Verhandlungsperformance auf den durch Teams hervorgerufenen höheren Informationsaustausch zurück.170 Dieser führt dazu, dass die Präferenzen des Verhandlungspartners besser beurteilt werden können („judgement accuracy“)171 und Teams folglich integrativer verhandeln als Einzelpersonen. Teams erzielen ein tendenziell besseres Gesamtergebnis und ebenso ein besseres Ergebnis für das eigene Team.172 Ein weiterer Grund, warum Teams integrativere Ergebnisse erzielen, ist in der Tatsache zu sehen, dass Teams im Rahmen der Verhandlung über umfassendere und vielfältigere Informationen und Problemlösungskompetenzen verfügen und dadurch vielseitigere Lösungsideen entwickeln können.173 In diesem Zusammenhang kommen Theile (2004) wie auch Kern (1989) zu dem Ergebnis, dass Anbieter die Chancen einer Auf165

Lewicki et al. (1998), S. 259; vgl. auch Schei/Rognes (2005), S. 291. Vgl. Meier/Hinsz (2004); Sally/O'Connor (2006); Sally/O'Connor (2004); Loewenstein et al. (2003); Polzer (1996); Thompson et al. (1996) und Insko et al. (1994). 167 „A common thread that connects the laboratory studies of negotiating teams is the clear advantage that goes to negotiating teams over solos.” (Sally/O'Connor (2006), S. 549; vgl. auch Morgan/Tindale (2002), S. 46; Davis/Harless (1996), S. 215; Thompson et al. (1996), S. 75-76; Nierenberg (1986), S. 60-61 und Hill (1982), S. 353). 168 O'Connor (1997), S. 387. 169 Vgl. Polzer (1996), S. 682; Hill (1982), S. 353; Schulz/Pruitt (1978), S. 492 und Shaw (1932), S. 504. 170 Vgl. Thompson et al. (1996), S. 75; vgl. auch Loewenstein et al. (2003), S. 121; Brodt/Thompson (2001), S. 210 und Bazerman et al. (1988), S. 197-198. 171 Vgl. Thompson et al. (1996), S. 75. 172 Voraussetzung ist hierbei, dass die Verhandlungssituation integratives Potenzial aufweist. Es ist aber davon auszugehen, dass rein distributive Verhandlungen, bei denen letztlich nur über einen Verhandlungsgegenstand verhandelt wird, aufgrund ihrer relativ geringen Komplexität in der Regel von Einzelpersonen geführt werden. Somit setzen Teamverhandlungen quasi integratives Potenzial voraus. 173 Vgl. Zupancic/Schlegel (2008), S. 19; Deeter-Schmelz/Ramsey (2003), S. 409-410; Morgan/Tindale (2002), S. 46; Schulz-Hardt et al. (2002), S. 13; Katzenbach/Smith (1998), S. 47-49; Polzer (1996), S. 682; Johnson (1993), S. 113; Perdue (1989), S. 121; Lambert et al. (1986), S. 57 und Laughlin/Ellis (1986), S. 177. 166

33

tragserlangung durch den Einsatz von Verhandlungsteams erheblich steigern können.174 Teams ermöglichen es, die Aufgaben in Teilaufgaben zu zerlegen und diese den Teammitgliedern entsprechend ihrer Kompetenzen zuzuordnen.175 Sally/O'Connor (2004) weisen in diesem Zusammenhang auch auf das umfangreiche Netzwerk eines Verhandlungsteams hin. Dieses ermöglicht einen Zugang zu umfassenden Informationen, die im Rahmen der Verhandlung gegebenenfalls benötigt werden.176 Allerdings kommen auch Studien zum Ergebnis, dass Verhandlungen von Teams kompetitiver geführt werden als von Einzelpersonen.177 Zurückzuführen ist dies auf das sog. „ingroupoutgroup-schema“178 bzw. die „interindividual-intergroup discontinuity“179. Demzufolge beurteilen Personen ihre Teammitglieder als freundlicher und kooperativer als die Personen anderer Teams. Der Verhandlungspartner und sein Verhalten werden von vornherein als kompetitiv eingestuft. Entsprechend diesem Vorurteil verhalten sich die Teammitglieder gegenüber ihrem Verhandlungspartner ebenfalls kompetitiv. Jedoch weist Polzer (1996) darauf hin, dass dieser Effekt ein Spezifikum von Laboruntersuchungen ist. So schränken die Verhandlungsexperimente, denen unterschiedliche Verhandlungsspiele – wie z.B. das Gefangenendilemma – zugrundeliegen, die Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Verhandlungsparteien stark ein. In realen Verhandlungen können die Verhandlungsteammitglieder hingegen, ihre Erwartungen bzw. Vorurteilen überprüfen.180 Folglich sind diese oder ähnliche Effekte gerade bei erfahreneren Verhandelnden bzw. im Besonderen bei Verhandlungskonstellationen mit einer gewissen Verhandlungshistorie nicht oder nur bedingt zu erwarten. Ein weiterer Grund für das bessere Abschneiden von Verhandlungsteams ist schließlich in deren erweitertem Spektrum an Verhandlungstaktiken zu sehen.181 Beispielsweise können die Teammitglieder in so genannten „Rollenspielen“ spezifische, vorab abgesprochene Rollen einnehmen und dadurch den Prozessverlauf bewusst beeinflussen.182 Eine solche Taktik ist z.B. die „black-hat/white-hat-strategy“. Hierbei nimmt der „black-hat“ zunächst eine kompetitive, unnachgiebige Position ein. Wenn sich der Verhandlungspartner ebenfalls als unnachgiebig erweist und ein Verhandlungsstillstand („deadlock“) droht, dann zeigt sich eine andere Person, der „white-hat“, als kooperativ.183 Auf diese Weise kann ein möglicher Gesichtsverlust vermieden werden.

174

Vgl. Theile (2004), S. 199-200 und Kern (1989), S. 199. Vgl. Sally/O'Connor (2004), S. 887. Vgl. Sally/O'Connor (2004), S. 887. 177 Vgl. Polzer (1996), S. 694 und Perkins (1993), S. 13. 178 Vgl. Polzer (1996), S. 694. 179 Vgl. Insko et al. (1994). 180 Vgl. Polzer (1996), S. 694; vgl. auch O'Connor (1997), S. 400. 181 „… there are tactics available to a team that cannot be implemented by an individual” (Sally/O'Connor (2004), S. 887; vgl. auch Kaczmarek (2008), S. 68 und Bright/Parkin (1998), S. 24 und 31-32). 182 Vgl. Brodt/Tuchinsky (2000), S. 156-157 und Bright/Parkin (1998), S. 26. 183 Vgl. Hilty/Carnevale (1993). 175 176

34

Zusammenfassend wird deutlich, dass die zentrale Besonderheit von Teamverhandlungen gegenüber Einzelverhandlungen in ihrer erhöhten Komplexität zu sehen ist. Damit verbunden sind einerseits Chancen, insbesondere das weitreichende Kompetenz- und Informationsspektrum, andererseits aber auch Risiken wie der erhöhte Koordinationsbedarf und das gesteigerte Konfliktpotenzial. Gegenüber den in der Wissenschaft weitaus mehr beachteten dyadischpersonalen Verhandlungen stellen sich bei Teamverhandlungen somit zusätzliche Fragestellungen und Gestaltungsherausforderungen. Diese stellen sich dabei bezüglich allen vier zentralen Bestandteilen von industriellen Verhandlungen (vgl. Abbildung 2). Damit ergibt sich die Notwendigkeit eines eigenen Forschungsansatzes und einer systematisch angelegten Forschung. 2.3 2.3.1

Verhandlungsteams als neues Feld der industriellen Verhandlungsforschung Verhandlungsteams als Gegenstand der aktuellen Forschung

Der bisherige Forschungsstand zu Teamverhandlungen ist dabei als defizitär zu bezeichnen. Zwar haben Carnevale/Pruitt (1992) bereits vor knapp 20 Jahren Verhandlungsteams als wichtiges Feld zukünftiger Forschung identifiziert,184 dem Aufruf wurde bisher jedoch wenig gefolgt. Nur vereinzelt und zudem erst innerhalb der letzten Jahre lassen sich Studien finden, die Teamverhandlungen zum Untersuchungsgegenstand haben. Tabelle 1 und Tabelle 2 geben einen Überblick über die bisherigen Arbeiten zu Teamverhandlungen.185

184

Vgl. Carnevale/Pruitt (1992), S. 569. Dies steht im Gegensatz zu Verhandlungen innerhalb des Teams (intraorganisationale Mehr-PersonenVerhandlungen), die bereits länger und intensiver Gegenstand der Verhandlungsforschung sind.

185

35

Autor(en)

1

2

Titel

Quelle

Agenda Decisions for Unveröffentl. Balakrishnan/ Bargaining With Buying M anuskript Patton (2009) Teams

Backhaus et al. (2008)

Curseu/ 3 Schruijer (2008)

The Impact of Team Characteristics on the Course and Outcome of Intergroup Price Negotiation

Journal of Business-toBusiness M arketing

The Effects of Framing on Inter-group Negotiation

Group Decision and Negotiation

Untersuchungsgegenstand Sequentielles vs. simultanes Verhandeln der Verhandlungsgegenstände: Einfluss auf Verhandlungsergebnis Sequentielles Verhandeln: Reihenfolge der Verhandlungsgegenstände, Einfluss auf Verhandlungsergebnis

Zentrale Ergebnisse

Anmerkung

Simultanes Verhandeln der Verhandlungsgegenstände führt zu besseren (höheren), integrativeren, zufriedenstellenderen und schnelleren Nur auf Käuferseite Ergebnissen als das sequentielle Verhandeln der Verhandlungsteams; Verhandlungsgegenstände Einkäufer = Einzelperson „Least-to-most-important "-Reihenfolge (aus Anbietersicht) führt zu weniger konfliktären Verhandlungen und eher zu einer Einigung

Teamzusammensetzung beeinflusst die Verhandlungsstrategie „Contending": zusammenhaltende Teams und Teams, bei denen die Teamkohäsion; Entscheidungsfindung innerhalb Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden, neigen weniger zu des Teams: Einfluss auf Verhandlungsstrategie Verhandlungsstil des „Contending"; kein Einfluss der Teamzusammensetzung auf Verhandlungsstrategie „Problem-solving " Teamkohäsion hat keinen Einfluss auf das Einzel- wie auch das Gesamtergebnis und ebenfalls nicht auf die subjektive Wahrnehmung Teamkohäsion; Entscheidungsfindung innerhalb des Ergebnisses; gemeinsame Entscheidungsfindung hat positiven des Teams: Einfluss auf Verhandlungsergebnis Einfluss auf Gesamtergebnis, aber negativen Einfluss auf Wahrnehmung des Ergebnisses „Angst-Frame " führt dazu, dass Verhandlungsparteien sich defensiver Framing: Einfluss auf Verhandlungsprozess und verhalten und schlechtere Ergebnisse erzielen als Kontroll-Teams mit Verhandlungsergebnis neutralen Informationen

4

Halevy (2008)

Team Negotiation: Social, Epistemic, Economic, and Psychological Consequences of Subgroup Conflict

Intrateamkonflikt: Einfluss auf Personality and Intrateamkonflikte haben einen negativen Einfluss auf das Teamidentifikation und Informationskomplexität Social Psychology Verhandlungsergebnis, sie reduzieren die Teamidentität, erhöhen aber sowie darüber mediiert auf den Teamkonsensus Bulletin die Informationskomplexität und damit das Verhandlungsergebnis

5

Howard (2007)

The Role of the SelfConcept and the Social Context in Determining the Behavior of Power Holders

Verhandlungsteams, deren M itglieder über eine „interdependente" Journal of Selbstkonstruktion verfügen, setzen ihre M acht ausbeuterischer ein; bei Selbstkonstruktion („interdependent" vs. Personality and Verhandlungen zwischen Einzelpersonen, die über eine „independent"): Einfluss auf Einsatz von M acht Social Psychology „interdependente" Selbstkonstruktion verfügen, zeigt sich ein eher wohltätiger Einsatz von M acht

6 Zhong (2001)

Group Heterogeneity and Team Negotiation

Journal of Organization Behavior

Teamheterogenität: direkter wie indirekter Einfluss über Informationsprozess auf Verhandlungsergebnis

Brodt/ 7 Tuchinsky (2000)

Working Together but in Opposition: An Examination of the "Good-Cop/Bad-Cop" Negotiating Team Tactic

Organizational Behavior & Human Decision Processes

Verhandlungspartner akzeptiert Angebot nach Einsatz der Taktik eher „Good-Cop/Bad-Cop"-Taktik: zugrundeliegende als zuvor; er akzeptiert dabei eher, wenn erst „Bad-Cop " und dann kognitive Prozesse und Rahmenbedingungen: „Good-Cop "; „Good-Cop " werden in Anwesenheit der „Bad-Cops " Einfluss auf Akzeptanz positiver wahrgenommen als in deren Abwesenheit

Ist mindestens eines der beiden Teams heterogen, werden bessere Gesamtergebnisse erzielt; zurückgeführt wird dies auf einen erhöhten Informationsaustausch; dies trifft insbesondere in Situationen zu, in denen die Teammitglieder für ihr Verhalten Rechenschaft ablegen müssen.

Einfluss situativer Parameter auf Verhandlungsergebnis

Betont die Konfliktperspektive; Verhandlungen als Form der Konfliktlösung

Direkte wie indirekt Wirkung der Teamheterogenität auf das Verhandlungsergebnis

8

IndividualismGelfand/Realo Collectivism and (1999) Accountability in Intergroup Negotiation

Journal of Applied Psychology

Rechenschaftspflicht („accountability "): Einfluss auf psychischen Zustand, Verhalten (kooperativ vs. kompetitiv) und Verhandlungsergebnis; moderierende Variable: Kollektivismus vs. Individualismus

Kollektivismus moderiert den Einfluss der Rechenschaftspflicht auf den psychischen Zustand, das Verhalten wie auch das Ergebnis; (z.B. Einfluss situativer Parameter Rechenschaftspflicht erhöht Kompetitivität bei kollektivistisch auf Verhandlungsergebnis orientierten Verhandlungsteams wohingegen dieser bei individualistisch orientierten Teams zu erhöhter Kooperativität führt).

9

Bright/Parkin How Negotiators Work (1998) in Teams

M anagement Research News

Einsatzfelder von Verhandlungsteams; Teamgröße; Verhandlungsvorbereitung; Teamrollen; Teamvereinbarung; Informationsbeschaffung; Taktiken etc.

Kleinere Teams werden für effektiver gehalten, optimale Teamgröße Keine Laboruntersuchung, zwischen 3 und 4 Teammitgliedern; Teams mit gewisser sondern Befragung von Verhandlungshistorie verhandeln besser; Verhandlungsvorbereitung von M anagern zentraler Bedeutung, ebenso Teamführung wichtig etc.

10

O'Connor (1997)

Groups and Solos in Context: The Effects of Accountability on Team Negotiation

Organizational Behavior & Human Decision Processes

Entgegen Einzelpersonen verhalten sich Teams, wenn sie dazu Rechenschaftspflicht („accountability "): Einfluss verpflichtet sind, Rechenschaft über ihr Vorgehen und ihr Ergebnis Einfluss situativer Parameter auf das Verhandlungsprozess und abzulegen, nicht kompetitiver als wenn sie dies nicht tun müssen; keine auf Verhandlungsergebnis Verhandlungsergebnis Beeinflussung des Verhandlungsergebnisses

Negotiation Teamwork: The Impact of Information Distribution and Accountability on Performance Depends on the Relationship among Team M embers

Organizational Behavior & Human Decision Processes

Teams bestehend aus Freunden vs.Teams bestehend aus Fremden: direkter und indirekter Einfluss auf Verhandlungsergebnis

(1) Teams bestehend aus Fremden verhandeln dann besser, wenn sie gegenüber einem Vorgesetzten verantwortlich sind und (2) wenn die Teammitglieder über unterschiedliche (und damit nicht redundante) Informationen verfügen; (3) Teams bestehend aus Freunden haben eine stärkere Kohäsion; (4) Team bestehend aus Fremden erzielen ein umso besseres Ergebnis, je stärker ihre Kohäsion ist

Teams vs. Einzelpersonen: Einfluss auf Kooperativität bzw. Kompetitivität und Verhandlungsergebnis

Teams erhöhen die Kompetitivität und reduzieren die Kooperativität wie auch das Vertrauen zwischen den Verhandlungspartnern; Teams erzielen bessere Verhandlungsergebnisse

Teams vs. Einzelpersonen: Einfluss auf Integrativität und Güte des Verhandlungsergebnisses

Integrativere Ergebnisse, wenn mindestens eine der beiden Seiten durch ein Team vertreten ist; dabei schneiden Teams aber nicht besser ab als Einzelpersonen

Peterson/ 11 Thompson (1997)

Intergroup Negotiations - Journal of 12 Polzer (1996) The Effects of Conflict Negotiating Teams Resolution

13

Team Negotiation: An Thompson et Examination of al. (1996) Integrative and Distributive Bargaining

14 Perdue (1989)

The Size and Composition of the Buying Firm's Negotiation Team in Rebuys of Component Parts

Drei Verhandlungssituationen: Team vs. Team, Team vs. Einzelperson und Einzelperson vs. Einzelperson

Drei Verhandlungssituationen: Team vs. Team, Team vs. Einzelperson und Einzelperson vs. Einzelperson

Journal of Replikation von Studie 1; zusätzlich Analyse Personality and von Informationsaustausch und Beurteilung der Social Psychology Interessen des Verhandlungspartners; außerdem Teams bestehend aus Freunden vs.Teams bestehend aus Fremden: Einfluss auf Verhandlungsergebnis

Integrativere Ergebnisse, wenn mindestens einer der beiden Seiten durch ein Team vertreten ist; dabei schneiden Teams besser ab, Begründung: Teams tauschen mehr Informationen aus als Einzelpersonen, zudem bessere Beurteilung der Interessen des Verhandlungspartners; aus Fremden bestehende Teams schneiden besser ab als befreundete Teams, Begründung: bessere Beurteilung der Interessen des Verhandlungspartners

Journal of the Deskriptive Ermittlung der Zusammensetzung Academy of und Größe des Verhandlungsteams bei M arketing Science Wiederkaufsituationen

Je höher der Investitionswert, desto größer das Verhandlungsteam; bei Einfluss situativer Parameter Wiederkaufsituationen i.d.R. keine Beteiligung des Top M anagements, auf Verhandlungsergebnis wenn dann nur bei sehr hohem Investitionswert

Tabelle 1: Empirische Beiträge der Verhandlungsforschung zu Teamverhandlungen

36

Autor(en)

Titel

Lewicki et al. Multiple Parties and (2006) Teams (Chapter 13) Sally/ 2 O'Connor Team Negotiations (2004)

1

Quelle

Inhalt

Negotiation

Verhandlungsverhalten von Einzelpersonen vs. Verhandlungsteams

MARQUETTE LAW REVIEW

Vor- und Nachteile von Teamverhandlungen gegenüber dyadisch-personalen Verhandlungen; Besonderheiten von Teamverhandlungen

Group Brodt/ Negotiating Teams: A Dynamics: 3 Thompson Levels of Analysis Theory, (2001) Approach Research, Practice Stroebe et al. (Hrsg.): The Social Bargaining and Psychology of Morley et al. 4 Arbitration in the Intergroup (1988) Resolution of Conflict Conflict: Theory, Research and Applications

Ausgangspunkt: Synthese aus dyadisch-personalen Verhandlungen, Dynamiken von Kleingruppen und Literatur zur individuellen Kognition; im Fokus psychologische Prozesse; Grundlagen zu Teamverhandlungen: Relevanz von Teamverhandlungen, Definition von Teamverhandlung; Vergleich dyadisch-personale Verhandlungen vs. Teamverhandlungen und Erläuterung der Besonderheiten von Teamverhandlungen hinsichtlich kognitiver Informationsprozesse, sozial-kognitiver Prozesse, Intragruppenprozesse und Intergruppenprozesse

Ausgangspunkt: bisher weitgehend isolierte Behandlung der beiden Themenfelder der Verhandlung und der Beziehungen zwischen Teams; Verhandlung als Möglichkeit, Beziehungen zwischen Teams zu managen; Verhandlungen und Schiedsgerichtsverfahren als Formen der Konfliktlösung

Tabelle 2: Weitere Beiträge der Verhandlungsforschung zu Teamverhandlungen

Die beiden Übersichten zeigen, dass der älteste Beitrag zu Teamverhandlungen aus dem Jahre 1988 stammt. Vergleicht man die Teamverhandlungsforschung mit der dyadisch-personalen Verhandlungsforschung, so weist diese damit deutlich kürzere Tradition auf.186 Betrachtet man die Quellen der Studien, fällt auf, dass lediglich eine einzige der aufgeführten Studien in einem einschlägigen Verhandlungsjournal187 und ein Beitrag in einem „Verhandlungslehrbuch“188 publiziert wurde. Es scheint, dass insbesondere die Verhandlungsforschung Teamverhandlungen noch nicht auf der Forschungsagenda hat.189 Vielmehr sind Teamverhandlungen Gegenstand von Publikationen aus unterschiedlichen Diszplinen: „although small, this body of research has been analyzed through a variety of theoretical lenses.“190 Darüber hinaus stehen die Studien überwiegend isoliert nebeneinander und weisen wenige Zusammenhänge auf. Vielmehr analysieren sie unterschiedlichste Themenfelder mit unterschiedlichen Untersuchungsgegenständen. Diese Vielfalt lässt auf ein breites Anwendungsfeld von Teamverhandlungen schließen, macht jedoch auch deutlich, dass die bisherigen Forschungsbemühungen kein systematisches Vorgehen aufweisen und ein übergeordneter Forschungsansatz fehlt. Dies spiegelt sich auch darin wider, dass die bisherigen Arbeiten keine umfassende Darstellung der Grundlagen von Teamverhandlungen geben. Es fehlt somit eine gemeinsame Basis für zukünftige Forschungsaktivitäten. Der Status quo der aktuellen Teamverhandlungsforschung macht somit zwei Aspekte deutlich: Zum einen sind Teamverhandlungen Gegenstand unterschiedlicher Forschungsbemühungen und zum anderen erfolgen die bisherigen Forschungsaktivitäten weitgehend unsystematisch und ohne übergeordneten Forschungsansatz. Um die Forschungsbemühungen mit 186

So zählen Rubin/Brown (1975) bereits 1975 mehr als tausend Studien zu dyadisch-personalen Verhandlungen (vgl. Rubin/Brown (1975), S. 289). Zu den einschlägigen Verhandlungsjournals werden folgende Journals gerechnet: „Negotiation Journal“, „Group Decision and Negotiation“ und „International Negotiation“. 188 Der Abschnitt zu Teamverhandlungen beträgt dabei aber lediglich drei Seiten und thematisiert das Verhandlungsverhalten von Team im Vergleich zu Einzelpersonen. 189 Daran hat sich auch seit Rubin/Brown (1975) nichts wesentlich geändert. So wies dieser bereits vor 35 Jahren auf das Forschungsdefizit hin: „Most of the bargaining research within the last decade or so has focused on interpersonal, especially dyadic, conflict, and to a lesser extent on intragroup or intergroup conflicts.” (Rubin/Brown (1975), S. 3). 190 Brodt/Thompson (2001), S. 214. 187

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dem Ziel der Optimierung von Teamverhandlungen voranzutreiben, ist aber erstens eine Einordnung der Teamverhandlungsforschung erforderlich und zweitens ein systematisches Vorgehen und damit eine systematische Lenkung der Forschungsbemühungen. (1) Einordnung der industriellen Teamverhandlungsforschung Die Teamverhandlungsforschung im Allgemeinen stellt primär eine Querschnittsdisziplin aus Verhandlungs- sowie der Gruppen- und Teamforschung dar: „The study of how teams negotiate requires us to integrate two streams of research that have remained largely distinct: negotiation and small group research.”191 Da im Rahmen dieser Arbeit industrielle Verhandlungen im Fokus stehen, kommt zu diesen beiden Forschungsdisziplinen eine dritte, die Industriegütermarketingforschung hinzu. Die Forschung zu industriellen Teamverhandlungen ist somit eine Schnittmenge aus drei Forschungsdisziplinen: (1) Der Industriegütermarketingforschung, (2) der Gruppen- und Teamforschung sowie (3) der Verhandlungsforschung (vgl. Abbildung 7).

Industriegütermarketingforschung

Gruppen- und Teamforschung Industrielle Tea mverha ndlungsforschung

Verhandlungsforschung

Abbildung 7: Industrielle Teamverhandlungsforschung als Querschnittsdisziplin

Eine zentrale Aufgabe besteht daher in der Verbindung der Forschungsdisziplinen, ihrer Erkenntnisse, Ansätze, Methoden etc. Bisher richten diese ihre Forschungsaktivitäten allerdings noch weitgehend unabhängig voneinander aus und beziehen Erkenntnisse anderer Disziplinen nur bedingt ein.192 So sind die Austausch- bzw. Integrationsprozesse bisher noch rudimentär.193 O'Connor (1997) weist aber auf den Nutzen dieser Verbindung hin, den dieser für die

191

O’Connor (1997a), S. 385; vgl. auch Backhaus et al. (2008b), S. 371; Bright/Parkin (1998), S. 20 und Morley et al. (1988), S. 117. Vgl. Bright/Parkin (1998), S. 20. 193 Vgl. Messick/Mackie (1989), S. 69-70 und Morley et al. (1988), S. 117. 192

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Wissenschaft im Allgemeinen, vor allem aber auch für die einzelnen Forschungsdisziplinen selbst hat („theoretical cross-fertilization“).194 (2) Systematisierung der Forschungsaktivitäten Neben der Einordnung der Teamverhandlungsforschung stellt sich die Frage, wie die Forschungsbemühungen zu lenken sind bzw. welche Forschungsfelder generell zu unterscheiden sind. Aufbauend auf der Analyse der zentralen Bestandteile von Verhandlungen lassen sich vier potenzielle Forschungsfelder unterscheiden: (1) Die Verhandlungssituation und hierbei vor allem der Verhandlungskontext,195 (2) die Verhandlungsparteien, (3) der Verhandlungsprozess sowie (4) das Verhandlungsergebnis. Im Zentrum steht dabei die Frage, wie das Verhandlungsergebnis optimiert werden kann. Zur Generierung von Handlungsempfehlungen für das Verhandlungsmangement sind daher die Wirkungsbeziehungen zwischen den ersten drei Forschungsfeldern und dem vierten Forschungsfeld, dem Verhandlungsergebnis, von besonderer Bedeutung. 2.3.2

Die Teamzusammensetzung als zentrale Fragestellung bei Verhandlungsteams

Ziel der Erschließung eines neuen Forschungsfelds sollte ein unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten möglichst effektives wie effizientes und damit ein koordiniertes und systematisches Vorgehen sein. Vor diesem Hintergrund ist zu ermitteln, welche Aspekte von besonderer Bedeutung sind, weil sie entscheidende Erfolgsfaktoren in Teamverhandlungen darstellen und/oder weil sie die Grundlagen für weitere Forschungsvorhaben bilden. Wie bereits im Rahmen der Analyse der Bestandteile industrieller Verhandlungen dargestellt (vgl. Kapitel 2.1), sind Kontextfaktoren nur bedingt beeinflussbar und weitgehend als gegeben anzusehen, so dass diese als potenzielle Erfolgsfaktoren von nachrangiger Bedeutung sind.196 Folglich ist es sinnvoll den Fokus zunächst auf die Wirkungszusammenhänge zwischen den Verhandlungsparteien, dem Verhandlungsprozess sowie dem Verhandlungsergebnis zu legen.197 Das Forschungsfeld der Verhandlungsparteien setzt sich aus zwei Ebenen zusammen: Zum einen der Individualebene und damit dem einzelnen Teammitglied und zum anderen der Intrateamebene, der Struktur und Zusammensetzung des Verhandlungsteams sowie der Interak194

O'Connor (1997), S. 404; vgl. auch Harnett et al. (1968), S. 1. Dass beispielsweise die Gruppen- und Teamforschung nützliche Hinweise für die Verhandlungsforschung liefern kann, verdeutlichen Lewicki et al. (2006): „Multiparty negotiation looks a lot like group decision making because it involves a group of parties trying to reach a common solution in a situation where the parties‘ preferences may diverge. Consequently, understanding multiparty negotiation means, in part, understanding the attributes of an effective group.” (Lewicki et al. (2006), S. 355-356). Demnach erweist sich bei der Analyse der Intrateamprozesse ein Rückgriff auf die Gruppen- und Teamforschung als fruchtbar. 195 Der situative Kontext ist von den Verhandlungsführenden im Wesentlichen als gegeben anzusehen (vgl. S. 12). 196 Zwar müssen sie bei der Ausrichtung der Verhandlungsparteien und des Verhandlungsprozesses berücksichtigt werden, stellen aber keine eigenständigen Erfolgsfaktoren dar. Sie sollen daher in den folgenden Analysen nicht als Erfolgsfaktoren verstanden werden und nicht im Zentrum stehen. 197 Wirkungszusammenhänge innerhalb der Forschungsfelder können zwar bestehen, sollen aus Vereinfachungsgründen sowie dem Ziel der Optimierung des Verhandlungsergebnisses vernachlässigt werden.

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tion zwischen den Teammitgliedern, dem Intrateamprozess. Diese Unterscheidung ist sinnvoll, da die Erklärung von Teamentscheidungen letztlich immer auf Individualentscheidungen beruht.198 Untersuchungsgegenstände der Individualebene sind beispielsweise Soziodemographika wie das Geschlecht oder Alter des Individuums, Persönlichkeitsfaktoren wie Extrovertiertheit und Machiavellismus, Kenntnisse und Fähigkeiten, Erfahrungen, Werte und Einstellungen oder auch Motive und Ziele. Das Zusammenspiel dieser Faktoren bildet die Intrateamebene, die sich im Wesentlichen in zwei Kategorien unterteilen lässt: Zum einen die Teamstruktur („team structure“) und zum anderen die Teamzusammensetzung („team composition“).199 Die Teamstruktur bildet das Gefüge der Mitglieder ab: „Group structure refers to the relatively stable patterns of relationship that exist among members of groups.”200 Unter der Teamstruktur sind Faktoren wie die Teamgröße, die Machtverteilung unter den Teammitgliedern201, das Rollengefüge innerhalb des Teams202, bestehende bzw. sich entwickelnde Teamnormen203 oder der Führungsstil innerhalb des Teams204 zu subsumieren. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei der Teamgröße beigemessen.205 Weitgehend durchgesetzt hat sich hierbei die Erkenntnis, dass nicht per se davon ausgegangen werden kann, dass die Effektivität mit zunehmender Teamgröße steigt. Vielmehr wird diese mit steigender Mitgliederzahl zunächst positiv beeinflusst, ab einer bestimmten Anzahl – der optimalen Teamgröße – treten aber negative Effekte ein.206 Thelen (1949) spricht in diesem Zusammenhang vom „principle of the least group size“ 207. Demzufolge sollte ein Team immer nur so groß sein, dass es die Arbeit gerade noch erledigen kann. Die Teamzusammensetzung beschreibt die Kombination der auf der Individualebene angesiedelten Parameter. Nach McGrath (1964) bezieht sich das Konstrukt der Teamzusammensetzung auf „the properties represented by the aggregate of persons who are the members of a given group at a given time“208. Die Individualebene bedingt somit die Teamzusammenset-

198

Vgl. Lachhammer (1972), S. 99; Webster Jr/Wind (1972b), S. 88 und Clarkson (1968), S. 289. Vgl. Goodman et al. (1990), S. 4. McGrath (1964), S. 72. 201 Vgl. Marshall et al. (2007); Griffith/Gray (1978) und Lippitt et al. (1952). 202 Vgl. Beersma et al. (2009); Beauchamp/Bray (2001); McCrimmon (1995); Mudrack/Farrell (1995); Hare (1994); Baron/Byrne (1993); Belbin (1993);Bühner/Pharao (1992). 203 Vgl. Stock-Homburg (2008), S. 508-510; Parks/Cowlin (1995); Propp (1995); Brandstätter (1994); Müller/Müller-Andritzky (1994); Wilpert (1989) und Forsyth (1983). 204 Vgl. Vecchio (1982); Curtis et al. (1979); Konar-Goldband et al. (1979); Ruzicka et al. (1979) und Saha (1979). 205 Vgl. Smith et al. (1994); Campion et al. (1993a); Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Guzzo/Shea (1992); Hambrick/D'Aveni (1992); Magjuka/Baldwin (1991); LaForge/Stone (1989); Gooding/Wagner Iii (1985); Levine (1982); Yetton/Bottger (1982); Shaw (1981); Grofman et al. (1979); Muchinsky/Tuttle (1979); O'Dell (1968) und Ziller (1957). 206 Vgl. Thompson (2005), Wood (2001); Bright/Parkin (1998); Thompson et al. (1996); Karau/Williams (1993) und Ziller (1957). 207 Thelen (1949), S. 142. 208 McGrath (1964), S. 72. 199 200

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zung auf der Intrateamebene.209 Im Fokus steht hier u.a. die Frage nach der Homogenität bzw. Heterogenität des Teams und damit die Frage, inwieweit die Teammitglieder einander gleichen sollten.210 Neben der Struktur und der Zusammensetzung des Teams sind Intrateamprozesse zu berücksichtigen. So interagieren die Teammitglieder nicht nur mit Mitgliedern anderer Teams, sondern vor allem auch mit denen ihres eigenen Teams. Von Bedeutung sind hierbei im Besonderen Informations- und Kommunikationsprozesse sowie der Umgang mit auftretenden Konflikten. Denn nur, wenn es dem Team gelingt, eine in sich geschlossene Einheit darzustellen, kann es in der Interaktion mit dem Verhandlungspartner und damit dem Verhandlungsprozess erfolgreich sein. Im Verhandlungsprozess versuchen die Verhandlungsparteien, ihre intern festgelegten Ziele mittels der intern definierten Strategien und Taktiken zu verfolgen. Können sich die Verhandlungsparteien in diesem Prozess einigen, d.h. finden sie eine Lösung, bei der die beiden Parteien ihre Ziele und Interessen entsprechend verwirklicht sehen bzw. die Verhandlungslösung besser ist als die jeweils beste Alternative („BATNA“ – „Best Alternative To a Negotiated Agreement“),211 so kommt es zum erfolgreichen Verhandlungsabschluss und somit zu einem entsprechenden Verhandlungsergebnis.212 Bei der Frage, wo die Forschung mit dem Ziel der Optimierung von Teamverhandlungen zunächst konkret ansetzen soll, sind im Wesentlichen zwei Aspekte zu berücksichtigen: Zum einen sollten – insbesondere mit Blick auf die Praxis – potenzielle Erfolgsfaktoren analysiert werden, deren Beitrag zur Optimierung von Teamverhandlungen als bedeutsam erachtet wird. Zum anderen sollte aber – vor allem mit Blick auf die Forschung – ein systematisches Vorgehen angestrebt werden. Somit sollten zunächst Aspekte analysiert werden, die Grundlagen für weitere Forschungsarbeiten darstellen. Diese Aspekte sind dabei vor allem bei den Verhandlungsparteien anzusiedeln: „Hierbei können die Verhandlungsakteure und ihre Präferenzen im Hinblick auf ein bestimmtes Entscheidungsproblem als Ausgangssituation von Verhandlungen aufgefasst werden, während das Interaktionsverhalten der Parteien sowie das Zustandekommen des Verhandlungsergebnisses die hieraus resultierende Handlungs- und Entscheidungssituation beschreiben.“213 So wird der Verhandlungsprozess letztlich immer durch die 209

Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 86. Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Goodman et al. (1990) und Pfeffer (1983). Das BATNA („Best Alternative To Negotiated Agreement“) ist die beste Alternative zur Übereinkunft einer Verhandlung und bildet somit den Grenzwert, bei dessen Unterschreitung der Verhandlungsausstieg vorteilhafter ist als eine Übereinkunft. Letztlich ist es aber Ziel einer jeden Verhandlung, ein besseres Ergebnis zu erzielen, als es sich ohne Verhandlung ergeben würde. Oftmals besteht bei Verhandlungen aber die Gefahr, dass die Verhandlungsparteien in jedem Fall eine Einigung erzielen wollen und somit unter Umständen mehr Zugeständnisse machen als notwendig bzw. sinnvoll. Es gilt, die eigenen Handlungsalternativen im Vorfeld der Verhandlung genau zu analysieren, denn „by analyzing the consequences of no agreement, each bargainer establishes the threshold value that he or she needs.“ (Raiffa (1982), S. 45). 212 Sicherlich ist auch im Abbruch der Verhandlungen ein Ergebnis zu sehen. Interesssanter als die Frage, ob ein Verhandlungsabschluss erreicht wird, ist aber die Frage, welches Ergebnis konkret erreicht wird. 213 Herbst (2007), S. 15. 210 211

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Verhandlungsparteien wesentlich mitbestimmt. Exemplarisch formulieren Lilien/Wong (1984) in der Industriegütermarketingforschung folgende beiden Forschungsfragen: „Effective use of industrial marketing resources requires an understanding of (1) who is involved in the purchasing process (who are the purchase influencers) and (2) how they buy, i.e., what stages the process goes through and how the individuals involved influence the process.”214 Bevor adäquat untersucht werden kann, wie die Personen kaufen, muss bekannt sein, wer kauft. Vor diesem Hintergrund erscheint es unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten sinnvoll, zunächst bei den Verhandlungsparteien anzusetzen. Bestätigung für das Vorgehen, zunächst die beteiligten Parteien und dann die Interaktion zwischen diesen Parteien zu analysieren, findet sich zudem in einer ähnlichen Entwicklung der Industriegütermarketingforschung wie auch der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung. So standen bei der Industriegütermarketingforschung zunächst die am (Ver-)Kaufprozess beteiligten Personen, wenn auch anfangs der einzelne Käufer bzw. Verkäufer und nicht das Buying bzw. Selling Center, im Analysefokus und erst später die Interaktion zwischen den beteiligten Personen. Eine ähnliche Entwicklung ist in der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung zu beobachten. Wurden zunächst – neben situativen Parametern – individuelle Merkmale der Verhandelnden untersucht, sind später vor allem auch prozessuale Aspekte Gegenstand verhaltenswissenschaftlicher Untersuchungen. Aber nicht nur unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten, sondern auch aus dem Blickwinkel der praktischen und wissenschaftlichen Relevanz scheint eine Konzentration auf die Verhandlungsparteien und ihre Charakteristika sinnvoll. So heben die drei Forschungsdisziplinen der Teamverhandlungsforschung – die Industriegütermarketingforschung, die Gruppen- und Teamforschung wie auch die Verhandlungsforschung – die Bedeutung der Verhandlungsparteien hervor. Sie weisen dabei im Besonderen direkte wie indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Aspekten der Teamzusammensetzung und dem Ergebnis nach und formulieren explizit den Forschungsauftrag, die Teamzusammensetzung näher zu analysieren. Eine Übersicht über Formulierungen dieses Auftrags gibt Tabelle 3.

214

Lilien/Wong (1984), S. 1; vgl. auch McQuiston (1989), S. 66.

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Industriegütermarketingforschung

Gruppen- und Teamforschung

Verhandlungsforschung

„Die Gruppenprozesse .. können nur bis zu einem gewissen Grad direkt von außen beeinflusst werden. Wenn ein Anbieterunternehmen jedoch sorgfältig auf die „In practice negotiations occur between teams, so the question of Teamzusammensetzung und den organisationalen Kontext achtet, „Bereits die Auswahl der Team-Mitglieder hat einen erheblichen how groups should be designed to perform well in that context is werden sich, den Ergebnissen dieser Studie zufolge, neben einer Einfluss auf das Ergebnis der Verhandlung.“ (Zupancic/Schlegel very relevant.” (Backhaus et al. (2008), S. 365-366) guten Aufgabenerfüllung auch günstige Gruppenprozesse (2008), S. 20) ergeben, die sich wiederum positiv auf die Teamleistung und die Beziehungseffektivität für den Anbieter auswirken werden.“ (Helfert/Gemünden (2005), S. 148) „Die Qualität der Teamarbeit kann durch Variablen der „Companies don’t buy, people do. This knowledge drives the Teambesetzung und der Teamführung wesentlich beeinflusst „Questions about the composition of teams continue to attract seller to analyze who the important buyers are and what they werden. Die im Modell enthaltenen Faktoren des Teamdesigns attention.” (Sally/O’Connor (2004), S. 885) want.“ (Bonoma (2006), S. 175) stellen somit von Managern beeinflussbare Steuerungsgrößen der Teamarbeit dar.“ (Högl/Gemünden (2005), S. 117) „Questions about the composition of teams continue to attract „With the growing importance of relationship marketing, business attention. ... Do the benefits of members with a variety of marketers are recognising that the structure and composition of experiences and skills outweigh the advantages of smooth the buying centre is becoming increasingly important.” functioning that are likely to flow from members who are similar to (Howard/Doyle (2006), S. 267) one another?” (Sally/O’Connor (2004) , S. 885)

„Our analysis focused exclusively on negotiation processes and outcomes and did not address the implementation issue. Concerns about implementation should affect team composition, dynamics, and ultimately effectiveness. This aspect of understanding negotiating teams and intergroup negotiations remains to be studied.” (Brodt/Thompson (2001), S. 216)

„The .. question to be asked is what kind of team performs better. „The composition of work groups traditionally has received much „The structure of organization's buying center continues to be an For example, ... managers may .. find it difficult to decide whether research attention and composition has been found to have a important element in business to business relationships they should create negotiation teams with people from the same strong influence on group effectiveness.” (Langfred/Shanley especially to sales managers." (Wood (2005), S. 263) department and same hierarchical level, or teams of people with (2001) , S. 91-92) very different backgrounds.” (Zhong (2001), S. 3) „Our research on the structure of the buying center is premised on three beliefs regarding the importance of the buying center structure on the effectiveness of selling communications and strategies. First, structure may affect effective problem solving „Thus, it is not sufficient for negotiation researchers to know the within the buying center and the salesperson’s abilities to satisfy „A group's performance depends on the qualities of the structure or form of the task of game. Critcial to the the buying organization. Second, structure may enable the individuals who are performing the task." (Levi (2001), S. 23) understanding and prediction of outcomes is the negotiator and salesperson to differentiate interpersonal communication patterns his or her opponent.” (Neale/Northcraft (1991), S. 157) within the buying center. Third, structure may be central to the determination of power relationships within the buying center.” (Lau et al. (1999), S. 575) „Given the importance of group composition to group structure, „Business marketers do, however, have a vested interest in performance, and satisfaction ..., understanding the way that understanding buying centers and how they are structured." people choose their group members is a crucial step in (Ghingold/Wilson (1998), S. 96) understanding what leads to the creation of successful groups.” (Hinds et al. (2000), S. 227) „In one sense, the study of group composition would seem to be the social psychological equivalent of studying the chemistry of physical substances. Chemists take very seriously questions about what elements a given substance is made up of, and how „To successfully market their products, industrial vendors must those elements are interconnected. Group researchers, one would determine who participates in an organizational purchase decision suppose, would take equally seriously parallel questions about and what their influence is.” (McQuiston (1989), S. 66) what 'kinds' of elements a given group is made up of and how they are connected. That is, one would give much attention to the study of the composition and structure of their groups.” (McGrath (1998), S. 255) „From both marketing and procurement management points of view, it is important to understand the formal and informal ways „The increasing reliance on team in organizations raises the in which buying centers are created and how their composition question of how these teams should be formed.” (Gladstein and formation change in relation to the products they buy and Ancona/Caldwell (1992), S. 321) the purchase situations involved.” (Wind, 1978, S. 71) „Because the members of a small group are its most important „Some of the critical research areas are: (1) the number and type resource and events within a group often reflect the people who of people and departments involved, (2) the individual versus the belong to it, many researchers study the composition of small group issue…" (Nicosia/Wind (1977), S. 107) groups.” (Levine/Moreland (1990), S. 593) „Soll sich die Leitung eines Unternehmens oder einer sonstigen Organisation selbst an der Verhandlung beteiligen und sie führen, oder ist es besser, die zweite oder dritte Garnitur damit zu beauftragen? Die Frage ist nicht so leicht beantwortet wie sie gestellt ist.“ (Gelner (1967), S. 44)

„One of the most pervasive questions concerning group effectiveness involves group composition. How do the skills, personality characteristics, likes and dislikes, etc., of individual group members influence the output of the group.” (Terborg et al. (1976), S. 728)

Tabelle 3: Teamzusammensetzung als disziplinenübergreifend relevantes Forschungsfeld215

Doch obwohl die Bedeutung der Teamzusammensetzung disziplinenübergreifend hervorgehoben wird, konstatieren ebenso alle drei Disziplinen ein klares Forschungsdefizit in diesem Bereich. Beispiele für das in Industriegütermarketingforschung, Gruppen- und Teamforschung wie auch Verhandlungsforschung explizit konstatierte Forschungsdefizit gibt Tabelle 4. 215

Die Übersicht stellt lediglich eine Auswahl zur Verdeutlichung der disziplinenübergreifenden Relevanz dar und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Darüber hinaus sei darauf hingewiesen, dass eine klare Differenzierung zwischen der Teamstruktur sowie der Teamzusammensetzung nicht immer trennscharf erfolgt. Die in Tabelle 3 aufgeführten Arbeiten beziehen sich dabei auf den gemäß der Definition auf S. 40 verstandene Parameter der Teamzusammensetzung.

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Industriegütermarketingforschung

Gruppen- und Teamforschung

Verhandlungsforschung

„Two-party negotiations in organizations are often „Team characteristics in the context of negotiations „Team literature has had little to say about how to carried out by teams. However, the influence of team remain largely unconsidered.” (Backhaus et al. compose teams in order to effectively carry out composition on negotiation outcomes remains boundary activitiy.” (Ancona/Caldwell (1998), S. 21) (2008), S. 336) inadequately studied.” (Zhong (2001), S. 2) „Although the buying center concept has made an „Even though 'group composition' would seem to be important contribution to the study of a very strategic topic, small-group researchers have organisational buyer behavior, empirical research actually given relatively little attention to it in the describing how these groups are formed has been past.” (McGrath (1998), S. 256) limited.” (Dawes et al. (1992), S. 269) „Too little is known about group composition effects to provide much guidance for creating ideal group. ... There is clear need for more field research "… there appears to be no work which has investigated the size and character of the buying on group composition effects ... better theories firm's negotiation team." (Perdue (1989), S. 121) about group composition effects are also needed. Few theorists have analyzed group composition very broadly.” (Moreland et al. (1996), S. 11) „What is probably not so clear is how groups come „… but little evidence or clarity had been added to to be composed the way the are. How do mixtures of our understanding of the characteristics of this individual skills, personal tendencies, and roles group, its structure, operation and dynamics.” come together? What do we need to know about (Ghingold/Wilson (1985), S. 183) this process in order to enhance team effectiveness?” (Klimoski/Jones (1995), S. 291) „Group composition has seldom been studied in actual work teams, despite evidence of its importance.” (Sundstrom (1990), S. 126) „The relative dearth of work on group composition leaves unanswered basic questions regarding the nature of group characteristics relevant to eventual performance.” (Tziner (1985), S. 1111) „Although many studies of group performance have been conducted, we still know very little about how group composition affects performance in tasks demanding a high level of interdependence, such as those performed by tank crews.” (Tziner/Eden (1985), S. 85) „In spite of the practical value of knowing the effects of group composition on group outcomes, … there exists a lack of attention to the problems of group composition.” (Terborg et al. (1976), S. 783)

Tabelle 4: Disziplinenübergreifendes Forschungsdefizit bezüglich der Teamzusammensetzung216

Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen dieser Arbeit die Verhandlungsteamzusammensetzung analysiert. Es ist dabei nicht nur deskriptiv zu bestimmen, in welcher Teamzusammensetzung verhandelt wird. Vielmehr ist ein entscheidungsorientierter Ansatz zu verfolgen, um Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung der Teamzusammensetzung ableiten zu können. Im Mittelpunkt steht demnach die Wirkungsbeziehung zwischen der Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis. Begründet durch das Stadium der Verhandlungsteamforschung sowie durch die Komplexität der Wirkungsbeziehungen soll aus Vereinfachungsgründen in dieser Arbeit die mediierende Wirkung der Teamzusammensetzung über den Verhandlungsprozess ausgeblendet werden. Es soll somit lediglich die direkte Wirkung der Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis untersucht werden.217 Zum einen scheint dies

216

Die Übersicht stellt lediglich eine Auswahl zur Verdeutlichung des disziplinenübergreifend bestehenden Forschungsdefizits dar und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Ein ähnliches Vorgehen findet sich beispielsweise bei David et al. (1989).

217

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aus forschungsökonomischen Gründen sinnvoll.218 Zum anderen kann nur so ein umfassendes Verständnis von der Teamzusammensetzung gewonnen werden.219 2.3.3

Ein systematischer Überblick über die Teamzusammensetzungsparameter

Hierbei stellt sich zunächst die Frage: „Auf welche Aspekte muss bei der Zusammensetzung von Teams besonders geachtet werden?“220 In der Literatur lässt sich eine kaum zu bewältigende Vielzahl unterschiedlicher Gestaltungsparameter identifizieren. Diese Gestaltungsparameter sind als individuelle Erfolgsfaktoren der Teamzusammensetzung zu verstehen. Es handelt sich um Parameter, welche die einzelnen Verhandlungsteammitglieder unabhängig voneinander mit sich bringen. Aufgrund des frühen Forschungsstadiums sowie der Komplexität der Wirkungsbeziehungen erscheint es – sowohl in methodischer als auch theoretischer Hinsicht – sinnvoll, sich zunächst auf einzelne zentrale Parameter zu konzentrieren, wenngleich dadurch nur ein bestimmter Teil der Ergebnisvarianz erklärt werden kann.221 Von besonderer Relevanz ist dabei der Gestaltungsparameter der Hierarchie. Sowohl Wissenschaft als auch Praxis messen diesem Parameter große Bedeutung bei.222 Trotz intensiver Diskussionen über die Enthierarchisierung von Unternehmen223 ist die Hierarchie noch immer einer der zentralen Gestaltungsparameter und das Ordnungsprinzip von Organisationen: „hierarchy is alive and well“224. Aufgrund der formal festgelegten und damit allgemein gültigen und sichtbaren Machtgrundlage stellt die Hierarchieebene eine zentrale Macht- und Einflussquelle dar.225 Hambrick (1981) geht noch einen Schritt weiter: „it is apparent that hierarchic-

218

„Aus forschungsökonomischer Perspektive ist die überwiegende Verwendung von Black-Box-Modellen verständlich.“ (Geiger (2007), S. 107). So erfordert es erheblichen Aufwand, mehrere Komponenten bzw. Wirkungsbeziehungen des Forschungsansatzes für Teamverhandlungen simultan zu analysieren. 219 „… only a piece-meal approach gives the chance of producing results which, at a later stage, can be combined into a fuller picture.“ (Keren/Levhari (1979), S. 1163). 220 Högl/Gemünden (2005c), o.S.; vgl. auch Mohr (1971), S. 454. 221 Vgl. Zellmer-Bruhn et al. (2008), S. 42. Finales Ziel muss es sein, ein umfassendes Verständnis der einzelnen Gestaltungsparameter und ihres Zusammenspiels zu generieren und eine allgemeine Theorie der Teamzusammensetzung zu generieren. Berdahl (1998) formuliert dieses Ziel für die Gruppen- und Teamforschung wie folgt. „All groups have members with multiple demographic characteristics; all groups engage in multiple behaviors and all groups exist in a context that undoubtedly shapes group interaction. A general theory of group composition must address these multiple aspects of groups, not just one or two at a time.” (Berdahl (1998), S. 210). 222 Vgl. Leavitt (2005), S. 55; McGuinness (1991), S. 73; Jaques (1990), S. 129; Krüger (1985), S. 292; Bonoma et al. (1978), S. 61; Laurent (1978), S. 220-221 und Simon (1969), S. 87. 223 Vgl. Auriol/Renault (2008), S. 321-322. 224 Leavitt (2005), S. 55; vgl. auch McGuinness (1991), S. 73; Krüger (1985), S. 292 und Laurent (1978), S. 220221. Jaques (1990) formuliert dies wie folgt: „managerial hierarchy is and will remain the only way to structure unified working systems with hundreds, thousands, or tens of thousands of employees, for the very good reason that managerial hierarchy is the expression of two fundamental characteristics of real work.” (Jaques (1990), S. 129). 225 „… one of the strongest sources of potential power“ (Brass/Burkhardt (1993), S. 444). Zur Bedeutung der formalen und damit durch die hierarchische Position bedingten Macht vgl. auch Ronchetto Jr et al. (1989), S. 54; Brass (1984), S. 518; McCall Jr (1979), S. 189 und Michener/Burt (1975), S. 606. Fombrum (1983) kommt in seiner Studie zum Ergebnis, dass von der hierarchischen Position ein stärkerer Einfluss ausgeht als von der Position innerhalb eines Kommunikationsnetzwerks. Nach Moss Kanter (1979) gilt: „The position, not the person, often determines whether a manager has power.” (vgl. Moss Kanter (1979), S. 65).

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al level largely determines overall power.”226 Dies verdeutlicht die potenzielle Wirkung der hierarchischen Teamkonstellation auf das Verhandlungsergebnis. Um die Relevanz des Gestaltungsparameters Hierarchie bei Teamzusammensetzungen zu belegen, werden im Folgenden auf Basis der drei Disziplinen der Teamverhandlungsforschung mögliche Gestaltungsparameter dargestellt und hinsichtlich ihrer Relevanz analysiert. Angesichts der Vielzahl und Unüberschaubarkeit der Studien kann kein vollständiger Überblick über alle Studien gegeben werden. Ziel ist es vielmehr, die zentralen Strömungen wieder zu geben. Die Bewertung der Relevanz der Gestaltungsparameter erfolgt dabei anhand von drei Auswahlkriterien: (1) Wissenschaftlich nachgewiesene Relevanz, (2) Gestaltbarkeit unter Berücksichtigung von Effizienzüberlegungen und (3) Generalisierbarkeit. So ist zum einen die wissenschaftliche Relevanz, einerseits quantitativ – d.h. die Anzahl der Studien zu den jeweiligen Gestaltungsparametern – sowie andererseits qualitativ und damit die empirisch (einheitlich) nachgewiesene bzw. unterstellte Einflusswirkung zu berücksichtigen. Ein besonderes Augenmerk ist darüber hinaus auf die Gestaltbarkeit der Parameter zu legen.227 Nur wenn bei einer spezifischen Verhandlungssituation zwischen den einzelnen Gestaltungsalternativen gewählt werden kann, kann ein entscheidungsorientierter Ansatz adäquat verfolgt und damit der Verhandlungserfolg über die Teamzusammensetzung optimiert werden. In diesem Zusammenhang ist auch die Effizienz der Gestaltung der Parameter zu berücksichtigen.228 Damit eng verbunden ist eine weitere Anforderung an die Gestaltungsparameter, auf die ZellmerBruhn et al. (2008) hinweisen: Gestaltungsparameter können vor allem dann den Verhandlungsprozess wie auch das Verhandlungsergebnis beeinflussen, wenn sie für die anderen beteiligten Personen direkt feststellbar sind.229 Schließlich erfordert die Generalisierbarkeit der Ergebnisse verhandlungsseiten- sowie branchenübergreifend relevante Gestaltungsparameter. Ansatzpunkte zur Analyse der Gestaltungsparameter liefern die drei Disziplinen der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhand226

Hambrick (1981), S. 267. Högl/Gemünden (2005b) stellen diese Anforderung im Rahmen der Gruppen- und Teamforschung bei der Optimierung von Teamarbeit: „Es ist erforderlich, sich vorwiegend auf diejenigen Erfolgsfaktoren der Teamarbeit zu konzentrieren, welche von Managern, die Teams gestalten und führen sollen, auch tatsächlich verändert werden können. Es reicht nicht, den Einfluss organisationaler Merkmale wie Unternehmenskultur, strategie und -historie auf Teamarbeit zu belegen, da diese im Rahmen einer Teambesetzung realistischerweise nicht veränderbar sind. Vielmehr ist es wichtig, die gestaltbaren Determinanten der Teamarbeit zu bestimmen“. (Högl/Gemünden (2005b), S. 26). Allerdings sieht Phills (1998) darin eine der zentralen Schwächen der bisherigen Forschung zur Teamzusammensetzung: „the primary reasons that traditional research on composition is of limited utility in organizations is the limited control managers have over the typical (independent) compositional variables.”(Phills (1998), S. 233). Auch in der Organisationsforschung wird die Gestaltbarkeit als Anforderung formuliert (vgl. Pfeffer (1985), S. 79-80). Sheth (1976) verdeutlicht die Anforderung der Gestaltbarkeit im Rahmen des Industriegütermarketings bezüglich der Kommunikation zwischen den Interaktionsparteien (vgl. Sheth (1976), S. 385). 228 So kann argumentiert werden, dass durch einen entsprechenden Ressourceneinsatz theoretisch nahezu alle Gestaltungsparameter beeinflussbar sind. Allerdings stellt sich hierbei die Frage, ob dies unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sinnvoll ist. 229 Vgl. Zellmer-Bruhn et al. (2008), S. 41-42. 227

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lungsforschung. In allen drei Disziplinen wird der Frage nachgegangen, was einen für die jeweilige Aufgabe geeigneten Akteur ausmacht: Was unterscheidet einen guten Vertriebsmitarbeiter von einem weniger guten, was unterscheidet ein gutes Teammitglied von einem weniger guten, bzw. was unterscheidet einen erfolgreich Verhandelnden von einem weniger erfolgreichen? Dabei lässt sich eine Vielzahl an unterschiedlichen Gestaltungsparametern identifizieren. In Anlehnung an Levi (2001) lassen sich diese in drei Gruppen unterteilen: Soziodemographische, psychographische sowie organisationale Gestaltungsparameter. Die drei Forschungsdisziplinen messen diesen in unterschiedlichem Maße Beachtung bei (vgl. Abbildung 8).230

Gestaltungsparameter soziodemographische ƒ Geschlecht

psychographische ƒ Persönlichkeitsmerk-

organisatorische ƒ Abteilung

ƒ Alter

male (Marchiavellismus,

ƒ Hierarchieebene

ƒ Nationalität

Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Aggressivität, Risikoaffinität, Teamorientierung vs. individualistische Orientierung)

ƒ Rolle

ƒ Religion ƒ Bildung ƒ Einkommen ƒ

…

ƒ Dienstalter ƒ

…

ƒ Wissen, Erfahrungen,

Fähigkeiten, Fertigkeiten (Fachwissen, kognitive Fähigkeiten, „Perspective Taking Ability“) ƒ Werte, Normen ƒ

…

Industriegütermarketingforschung Verhandlungsforschung Gruppen- und Teamforschung

Abbildung 8: Systematisierung möglicher Gestaltungsparameter zur Optimierung von Teamzusammensetzungen

2.3.3.1 Soziodemographische Gestaltungsparameter Mittels soziodemographischer Gestaltungsparameter werden die Teammitglieder hinsichtlich sozialer und wirtschaftlicher Gesichtspunkte wie Geschlecht, Alter, Nationalität, Religion,

230

Vgl. Levi (2001), S. 231-232; vgl. auch Voeth/Herbst (2009), S. 58 und Barisch/Voeth (2008), S. 2. Es sei darauf hingewiesen, dass es sich hierbei um eine tendenzielle Einordnung der Schwerpunkte der drei Disziplinen handelt. Damit soll nicht ausgedrückt werden, dass sich in den Disziplinen nicht auch Studien finden, die andere Gestaltungsparameter zum Gegenstand haben.

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Bildung oder Einkommen charakterisiert.231 Der am häufigsten untersuchte soziodemographische Parameter ist das Geschlecht.232 Eine wesentliche Ursache für die zahlreichen geschlechterspezifischen Untersuchungen ist die Offensichtlichkeit dieses Parameters.233 Zudem stellen die Studien geringe Anforderungen an den Untersuchungsaufbau.234 Allerdings gelangen diese oftmals zu unterschiedlichen, stellenweise sogar widersprüchlichen Ergebnissen. Die Inkonsistenz der Ergebnisse lässt darauf schließen, dass das Geschlecht keine wesentliche Erfolgsdeterminante darstellt. Entsprechend kommen auch Metastudien zu dem Ergebnis, dass keine bzw. nur unwesentliche Wirkungen vom Geschlecht auf das Verhandlungsergebnis ausgehen.235 Es ist davon auszugehen, dass das Geschlecht primär das Verhandlungsverhalten und weniger das Verhandlungsergebnis direkt beeinflusst.236 Andere soziodemographische Gestaltungsparameter finden vergleichsweise geringe Bedeutung, was u.a. mit methodischen Schwierigkeiten zusammenhängt. Bei einem Großteil der Studien sind die Probanden Studierende, die sich zur Untersuchung von Alter, Einkommen oder auch Bildung nur bedingt eignen. Zudem können diejenigen Studien, die diese Parameter zum Untersuchungsgegenstand haben, keinen wesentlichen Einfluss auf das Ergebnis nachweisen.237 Bei soziodemographischen Gestaltungsparametern wie Bildung, Nationalität, Religion oder Einkommen erweist sich ferner die Gestaltbarkeit in konkreten Verhandlungssituationen als problematisch. Soziodemographische Gestaltungsparameter sind folglich zur Optimierung von Teamzusammensetzungen wenig geeignet.238 2.3.3.2 Psychographische Gestaltungsparameter Die Psychographie beschäftigt sich mit Persönlichkeitsmerkmalen, Einstellungen und Lebensstilen.239 Aufbauend auf Levi (2001) lassen sich zur Analyse von Teams folgende drei Gruppen von psychografischen Gestaltungsparametern unterscheiden: (1) Persönlichkeits-

231

Soziodemographische Gestaltungsparameter „relates to the social categories that people use to classify others” (Levi (2001), S. 231). 232 Vgl. Vanderheyden et al. (2006a); Bowles et al. (2005); Kray et al. (2001); Calhoun/Smith (1999); Stuhlmacher/Walters (1999); Walters et al. (1998); King/Hinson (1994); Gerhart/Rynes (1991); Neu et al. (1988); Pruitt et al. (1986); Caballero/Pride (1984); Kimmel et al. (1980); McNeel et al. (1972); Kahn et al. (1971); Marwell et al. (1970); Hoffman (1965) und Komorita (1965). 233 Vgl. Rubin/Brown (1975), S. 169. 234 Vgl. Stuhlmacher/Walters (1999), S. 671. 235 Vgl. Stuhlmacher/Walters (1999); Walters et al. (1998) und Hoffman (1965). 236 In diesem Zusammenhang gelangen Studien zu dem Ergebnis, dass sich Frauen kooperativer verhalten und mehr um das Wohl ihres Verhandlungspartners bemüht sind, als dies bei Männern der Fall ist (vgl. Pinkley (1990); Kahn et al. (1971); Marwell et al. (1970) und Komorita (1965)). 237 So untersuchte Pennington (1968), inwieweit das Alter, Einkommen wie auch die Bildung einen Einfluss auf das Kaufergebnis ausüben. Dabei konnte er bei keinem der drei Parameter eine Wirkung feststellen. Zum Alter und zur Bildung siehe auch Friedlander (1966). 238 Nach Phills (1998) wird die Wirkung demographischer Parameter durch andere, zentralere Parameter abgedeckt: „demographic composition variables are either a correlate or a cause of more proximal compositional variables.“ (Phills (1998), S. 236; vgl. auch Bartölke (1975), S. 67). 239 Vgl. Homburg/Krohmer (2009), S. 465. Besondere Aufmerksamkeit erhält die Psychographie im Bereich der Konsumentenverhaltensforschung. Psychographische Kriterien fungieren hier zur Erklärung von Kaufverhalten und werden vielfach im Bereich der Marktsegmentierung eingesetzt.

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merkmale und damit verbundene Denk- und Verhaltensweisen, (2) Wissen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie (3) Werte und Normen.240 Psychographische Gestaltungsparameter sind insbesondere Gegenstand der Gruppen- und Teamforschung. Beachtung finden sie aber auch in der Verhandlungsforschung. Beide Disziplinen widmen dabei vor allem den Persönlichkeitsfaktoren241 Bedeutung bei und untersuchen deren Wirkung auf das Ergebnis wie auch den Prozess: „Anyone who has negotiated with people who are stubborn, short-tempered, shy, Machiavellian, or risk-averse will attest to how important negotiators' personalities can be in determining how negotiations unfold.“242 Dabei zeigen sich allerdings nicht immer einheitliche Ergebnisse. Dennoch sieht die Gruppenund Teamforschung, wie auch in Ansätzen die Verhandlungsforschung, in den Persönlichkeitsfaktoren einen zentralen Erfolgstreiber.243 Ein Persönlichkeitsmerkmal, dem in der Verhandlungsforschung Einfluss zu gesprochen wird, ist der Machiavellismus.244 Neben Machiavellismus wird in der Verhandlungsforschung wie auch der Gruppen- und Teamforschung dem Persönlichkeitsmodell der „Big Five“245 Aufmerksamkeit beigemessen. Von Bedeutung erweist sich dabei vor allem der Faktor „Extraversion“. Diesem Faktor wird sowohl in der Verhandlungsforschung als auch in der Gruppen- und Teamforschung eine Einflusswirkung auf das Ergebnis bzw. den Prozess nachgewiesen.246 Der zweite Persönlichkeitsfaktor, der neben der Extraversion Gegenstand zahlreicher Studien ist, ist die Gewissenhaftigkeit. Allerdings gelangen Studien hinsichtlich dieses Faktors zu unterschiedlichen Ergebnissen und können nur bedingt einen Einfluss auf das Ergebnis nachweisen.247 Darüber hinaus wird Faktoren wie der Aggressivität248 oder der Risikoaffinität249 ein Einfluss zugesprochen, wenngleich die Studien hierzu nicht allzu zahlreich sind und stellenweise nicht eindeutige Ergebnisse hervorbringen. Kritisch ist in diesem Zusammenhang vor allem aber die Frage der Beeinfluss- und Gestaltbarkeit zu beurteilen.

240

Vgl. Levi (2001), S. 231. Persönlichkeitsfaktoren sind relativ stabile Charakteristika von Individuen, welche die Verhandelnden in ihrem Agieren und Reagieren auf bestimmte Gegebenheiten prädispositionieren (vgl. Gilkey/Greenhalgh (1999), S. 279). 242 Gilkey/Greenhalgh (1999), S. 279. 243 Vgl. Stock (2004), S. 278. 244 Vgl. Ma/Jaeger (2005); Wilson et al. (1996); Huber/Neale (1986); Fry (1985); Greenhalgh/Neslin (1983); Christie (1970); Christie/Geis (1970); Christie et al. (1970) und Uejio/Wrightsman (1967). 245 Costa/McCrae (1992) haben ein multidimensionales Persönlichkeitsinventar, welches fünf Faktoren umfasst, entwickelt. Die fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit sind Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit sowie Gewissenhaftigkeit. 246 Vgl. Ma/Jaeger (2005); Neuman et al. (1999); Barry/Friedman (1998) und Barry/Stewart (1997). 247 Vgl. Neuman et al. (1999); Neuman/Wright (1999); Barry/Friedman (1998); Barry/Stewart (1997); Barrick/Mount (1993); Barrick et al. (1993) und Barrick/Mount (1991); vgl. hierzu auch Backhaus/Voeth (2010), S. 397. 248 Vgl. Ma/Jaeger (2005) und Mintu-Wimsatt/Lozada (1999). 249 Vgl. Mintu-Wimsatt/Lozada (1999); Lamm/Kogan (1970); Harnett et al. (1968); Sherman (1967); Dolbear/ Lave (1966) und Kogan/Wallach (1964). 241

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Umfassende Beachtung hat die Frage gefunden, inwieweit erfolgreiche Individuen primär individualistisch orientiert sind oder ob sie ebenso das Wohl ihres Interaktionspartners in ihre Überlegungen und Handlungen mit einbeziehen.250 Individuen, die sozial motiviert sind bzw. eine hohe Teamorientierung aufweisen, tauschen mehr Informationen aus und verhalten sich kooperativer. Da die Abstimmung und der Austausch von Informationen und damit Kooperation bzw. Kommunikation eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg eines Teams ist, wird angenommen, dass soziale Motivation bzw. Teamorientierung einen positiven Einfluss auf das Ergebnis ausübt. Allerdings gilt es hinsichtlich des Verhandlungsergebnisses zwischen dem individuellen und dem Gesamtergebnis zu differenzieren. So erzielen sozial motivierte Verhandelnde zwar ein besseres Gesamtergebnis, aber nicht immer ein besseres Ergebnis für sich selbst.251 Neben den Persönlichkeitsfaktoren sehen alle drei Disziplinen in den kognitiven Aspekten mögliche Erfolgsfaktoren. Insbesondere die Bedeutung von Erfahrung wurde vielfach untersucht.252 Dabei ist im Allgemeinen davon auszugehen, dass das Verhandlungsergebnis mit zunehmender Erfahrung verbessert wird.253 Jedoch ist bezüglich des Parameters Erfahrung zu differenzieren.254 So stellt sich die Frage, ob der Verhandlungsführende über Verhandlungserfahrung verfügt, weil er generell bereits häufig verhandelt hat, weil er mit einem bestimmten Verhandlungspartner bereits mehrfach verhandelt hat, weil er über einen bestimmten Gegenstand schon häufig verhandelt hat oder weil er in einer bestimmten Teamkonstellation schon zahlreiche Verhandlungen geführt hat. Es wird deutlich, dass gerade bei Teamverhandlungen von einer besonderen Vielschichtigkeit des Erfahrungsbegriffs auszugehen ist. Allerdings erfolgt eine solche Differenzierung bisher nur ansatzweise, so dass die Ergebnisse der Studien auch nur bedingt vergleichbar sind. Wenig verwunderlich ist es daher auch, dass inkonsistente Ergebnisse erzielt werden.255 Generell zeigen die Studien aber die Tendenz, dass erfahrene Verhandelnde zu einem besseren Verhandlungsergebnis gelangen. Zu beachten ist allerdings, dass neue Teammitglieder oftmals neue, andere Aspekte und Lösungsansatze in ein Team einbringen, was insbesondere bei Pattsituationen förderlich sein kann.256

250

Vgl. De Dreu et al. (2000); Beersma/De Dreu (1999); Ellemers/de Gilder (1998); Lituchy (1997); Isabella/ Waddock (1994); King/Glidewell (1980) und Schulz/Pruitt (1978). Vgl. Schulz/Pruitt (1978). 252 Vgl. Antal/Friedman (2008); Moran/Ritov (2007); Loewenstein/Thompson (2006); Murnighan et al. (1999); O'Connor/Adams (1999); Bright/Parkin (1998); Hollenbeck et al. (1998); Elron (1997); Kim (1997b); Sundstrom et al. (1990); Thompson (1990a); Bellizzi/McVey (1983); Scholz et al. (1983); Ghiselli (1969); McMurry (1961) und Baier/Dugan (1957). 253 Erfahrene Verhandelnde können auf bereits in früheren Verhandlungen gemachte Erfahrungen zurückgreifen und diese auf die aktuelle Verhandlung übertragen. Unerfahrene hingegen agieren „more intuitive than intelligent.“ (Neale/Northcraft (1986), S. 306). 254 Vgl. Neale/Northcraft (1986), S. 305. 255 Vgl. Stock (2004), S. 278; Carnevale/Pruitt (1992) sprechen in diesem Zusammenhang von „confusing and inconsistent pattern“ (Carnevale/Pruitt (1992), S. 570). 256 Darüber hinaus kann der Rückgriff auf bereits gemachte Erfahrungen auch zu Entscheidungsverzerrungen (vgl. Loewenstein/Thompson (2006), S. 81) sowie zu einer Überschätzung der eigenen Kompetenzen und damit einer Verweigerung von Ratschlägen führen (Loewenstein/Thompson (2006), S. 92). 251

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Vor Schwierigkeiten stehen Forscher jedoch bei der empirischen Untersuchung dieser Faktoren. Bisher basieren die Studien größtenteils auf Laborexperimenten.257 In der Mehrzahl der Fälle wird auf Studierendensample zurückgegriffen.258 Darüber hinaus stehen aber auch die Unternehmen bei der Gestaltung einer unter Erfahrungsgesichtspunkten optimalen Teambesetzung vor Herausforderungen. Neben dem Parameter der Erfahrung werden diverse Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Ergebnis untersucht. Disziplinenübergreifend wird im Besonderen im Fach- bzw. Expertenwissen („expertise“ bzw. „expert power“)259 eine Erfolgsdeterminante gesehen.260 Hierunter werden Kenntnisse, Informationen, Fähigkeiten u.ä. subsumiert, die sich auf den in der Interaktion relevanten Bereich beziehen.261 Angesichts der Komplexität der Verhandlungsgegenstände industrieller Verhandlungen kommt dem Fachwissen eine besondere Bedeutung zu. Erforderlich ist dieses insbesondere zu Beginn der Verhandlung, wenn fachliche Details zu klären sind. Allerdings sind neben dem reinen Wissen, vor allem im späteren Verhandlungsstadium weitere Qualifikationen und Kompetenzen wie Entscheidungskompetenzen erforderlich. Dass es in Verhandlungen bzw. allgemein im Team auf zahlreiche weitere Kenntnisse, Qualifikationen, Fähigkeiten etc. ankommt, zeigt eine Vielzahl und Vielfalt an Studien zu unterschiedlichen Aspekten. So finden sich Studien zu kognitiven Fähigkeiten („cognitive ability“),262 methodischen Kompetenzen,263 sozialen Kompetenzen,264 Empathie („Perspective Taking Ability“),265 der Fähigkeit Kritik zu artikulieren und mit Fremdkritik umzugehen,266 Kreativität267 oder auch interkultureller Kompetenz268. 257

Vgl. hierzu Thompson (1990a), S. 83. Zwar bestehen diese oftmals aus M.B.A. Studierenden, die zumindest eine gewisse Berufserfahrung aufweisen, allerdings besitzen auch diese in der Regel nur geringe Verhandlungserfahrung. 259 Häufig wird diese als eine der fünf Machtgrundlagen von French Jr/Raven (1959) verstanden. Die Ausübung von Macht setzt demnach verschiedene Grundlagen voraus. Diese Grundlagen stellen das Potenzial dar, tatsächlich Macht auszuüben. Die Typologie der Machtgrundlagen von French Jr/Raven (1959) ist eine der am weitesten verbreiteten. Sie unterscheiden neben „expert power“ und damit der Macht durch Fachkenntnis folgende weitere vier Machtgrundlagen: „legitimate power“ (legitime Macht), „reference power“ (Macht durch Vorbild), „coercive power“ (Macht durch Bestrafung) sowie „reward power“ (Macht durch Belohnung). Yukl/Falbe (1991) ergänzt diese nochmals um drei weitere Machtbasen: „information power“, „rational persuasion “ sowie „charisma“ (vgl. Yukl/Falbe (1991), S. 416). 260 Vgl. Price et al. (2006); Helfert/Gemünden (2005); Bunderson (2003); Bonner et al. (2002); Keller (2001); Hinds et al. (2000); Denison et al. (1996); Katzenbach et al. (1993); Bantel/Jackson (1989); Tziner/Eden (1985); Taylor/Woodside (1982); Busch/Wilson (1976); Terborg et al. (1976); Patchen (1974) und Woodside/ Davenport Jr (1974). 261 Vgl. Busch/Wilson (1976), S. 3. 262 Vgl. Hollenbeck et al. (2002); Kolz et al. (1998); Ree/Caretta (1998); LePine et al. (1997); Tziner (1985); Tziner/Eden (1985); Tziner/Vardi (1983) und Pruitt/Lewis (1975). Die „cognitive ability“ wird oftmals mit Intelligenz gleichgesetzt. Barry/Friedman (1998) definieren die „cognitive ability“ folgendermaßen: „General cognitive ability (or intelligence, or g) refers to a stable tendency for individuals to be able to successfully perform information-processing tasks.” (Barry/Friedman (1998), S. 348). 263 Vgl. Högl/Gemünden (2005a). 264 Vgl. Högl/Gemünden (2005a); Morgeson et al. (2005); Schultea et al. (2005); Thompson (2004); Born/Eiselin (1996) und Katzenbach et al. (1993). 265 Vgl. Barry/Friedman (1998); Katzenbach et al. (1993); Thompson/Hastie (1990b); Neale/Bazerman (1983) und Bazerman (1982). 258

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Zu den einzelnen Aspekten finden sich häufig allerdings nur einige wenige Studien. Folglich ist hier kein Forschungsschwerpunkt und ebenso keine klare Forschungsrichtung zu erkennen. Vielmehr handelt es sich um eine Ansammlung an Studien zu unterschiedlichen Aspekten, die in Teamverhandlungen (zunächst) eher zu vernachlässigende Bedeutung haben. Ein ebenfalls geringer Anteil an Studien widmet sich der dritten Gruppe psychographischer Gestaltungsparametern, den Werten und Normen der Verhandelnden. Hierbei handelt es sich um grundlegende Vorstellungen über erstrebenswerte Zustände, welche die Individuen in ihrem Denken und Handeln und somit auch bei Verhandlungen leiten.269 Mögliche Werte bzw. Normen, die bei Verhandlungen bzw. in Teams eine Rolle spielen können, sind Religiosität, Konservativismus, Meinungsfreiheit, Solidarität, das Prinzip der Gleichheit und Fairness oder Ehrlichkeit.270 Begründen lässt sich die bisher relativ geringe Beachtung u.a. mit der schwierigen Operationalisierung und Messung dieser Faktoren. Darüber hinaus sind diese für Außenstehende, seien es Teammitglieder oder auch die Verhandlungspartner, oftmals nur schwierig zu erfassen. Folglich ist fraglich, inwieweit diese tatsächlich eine Wirkung in Verhandlungen entfalten.271 Generell sind psychographische Gestaltungsparameter – im Gegensatz zu soziodemographischen und organisationalen – für den Verhandlungspartner, aber auch für die eigenen Teammitglieder häufig nicht direkt beobachtbar. Dies lässt schließen, dass ihnen in Teamverhandlungen weniger Gewicht beizumessen ist. Psychographische Gestaltungsparameter erscheinen zur Optimierung von Teamzusammensetzung vor allem aber deshalb – zumindest als Forschungsstart – nur bedingt geeignet, weil sie nicht oder nur schwierig gestalt- und beeinflussbar sind.272 So ist es in der Praxis nicht zu erwarten, dass über potenzielle Verhandlungsteammitglieder umfassende Persönlichkeitsprofile o.ä. vorliegen. Darüber hinaus ist fraglich, inwieweit ein Unternehmen bei der Besetzung von Verhandlungsteams tatsächlich aus einem Repertoire an unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen, Werten, Normen u.ä. wählen kann. 266

Vgl. Born/Eiselin (1996). Vgl. Taggar (2002); Born/Eiselin (1996) und Denison et al. (1996). Vgl. Brett/Okumura (1998) und Born/Eiselin (1996). 269 Werte entstehen durch Erziehung und Bildung und sind damit ein Resultat der Sozialisation. Sie sind gesellschaft- und kulturbedingt und gelten als informelle Gesetze. Werte werden nur sehr allgemein und abstrakt formuliert. Konkreter werden sie in Normen geäußert. Normen stellen Erwartungen bezüglich des Verhaltens in einer konkreten Situation dar. Sie werden von den (meisten) Gesellschaftsmitgliedern bzw. konkreter jeweils den Teammitgliedern akzeptiert. Normen leiten das Handeln der Individuen wie auch die Erwartungen, die an das Verhalten anderer gestellt werden (vgl. Mackau (2003), S. 18 und Kmieciak (1976), S. 156). 270 Vgl. Wittman (2009); o.V. (2007a); Vanderheyden et al. (2006a), S. 341-344; Olekalns/Smith (2003); Spangle/Isenhart (2003), S. 23-25; Levi (2001), S. 232; Cameron (1998); McGrath (1998); Lewicki/Robinson (1998); Kristof (1996); Klimoski/Jones (1995) und Haythorn (1968). 271 Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass über die grundlegenden Werte und Normen im Rahmen von Verhandlungen Konsens besteht und somit keine allzu starken Wirkungen von diesen zu erwarten sind. Besondere Wirkung kommt diesen in interkulturellen Verhandlungen zu, da zwischen verschiedenen Kulturen oftmals – u.a. bedingt durch unterschiedliche Glaubensrichtungen – Wertunterschiede bestehen (vgl. Hackley (2006); Kozan/Ergin (1999); Menger (1999); Brett/Okumura (1998) und Druckman et al. (1976)). 272 Vgl. Barisch/Voeth (2008), S. 2-3. 267 268

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Folglich wird deutlich, dass sich soziodemographische wie auch psychographische Gestaltungsparameter nur bedingt zur Besetzung von Verhandlungsteam eignen. Das Augenmerk sollte daher vor allem auf organisationale Parameter und wie im Folgenden dargestellt, speziell auf den Parameter Hierarchie gerichtet werden. 2.3.3.3 Organisationale Gestaltungsparameter Insbesondere die Industriegütermarketingforschung misst organisationalen Gestaltungsparametern eine besondere Bedeutung bei, welche die Beziehung des Individuums zum Unternehmen thematisieren.273 So untersuchen zahlreiche Studien, aus welchen Funktionen die Buying Center Mitglieder stammen.274 Hintergrund ist die Annahme, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionen sich in ihrem Verhalten, ihren Kompetenzen, Präferenzen wie auch ihrem Einfluss unterscheiden.275 Verhandlungsprozesse und damit auch Verhandlungsergebnisse fallen entsprechend bei unterschiedlicher funktionaler Zusammensetzung unterschiedlich aus. Die funktionale Teambesetzung ist ebenso in der Gruppen- und Teamforschung von großem Interesse.276 Insbesondere komplexe Leistungen, die oftmals die Expertise verschiedener Bereiche erfordern, machen funktionsübergreifende („cross-functional“) Teams notwendig.277 Neben der Funktion wird vor allem aber auch der Parameter der Hierarchie hinsichtlich der Gestaltung des Verhandlungsprozesses wie auch -ergebnisses als bedeutsam erachtet und hervorgehoben:278 „Stratification, or the differences in rank among individual members of a team, is an important property of team structure.“279 An die hierarchische Position sind unterschiedliche Entscheidungskompetenzen wie auch unterschiedliche Kenntnisse und Ressourcen und damit unterschiedliche Verhaltensweisen gekoppelt.280 Aber nicht nur diese variieren

273

Vgl. Levi (2001), S. 232. Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Theile (2004); Morris et al. (1999); Woodside/Liukko (1999); Dawes et al. (1993); Schröder (1993); McWilliams et al. (1992); Mattson (1988); Koch (1987); Lynn (1987); Banting et al. (1985); Jackson Jr et al. (1984); Lilien/Wong (1984); Naumann et al. (1984); Thomas (1984); Silk/Kalwani (1982); Johnston/Bonoma (1981a); Erickson/Gross (1980); Mogee/Bean (1978); Wind (1978a) und Buckner (1967). 275 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 322 und Wilson et al. (1991), S. 454-455. 276 Vgl. Bunderson (2003); Randel/Kimberly (2003); Ancona/Caldwell (1998); Cohen/Bailey (1997); Keck (1997); Keck/Tushman (1993); Gladstein Ancona/Caldwell (1992) und Cooley et al. (1977). Gerade angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks erlangen funktionsübergreifende („cross-functional“) Teams verstärkt an Bedeutung (Vgl. Wilkinson (2010), S. 20 und Cravens (1995), S. 49). 277 Homburg et al. (2000), S. 464. 278 Vgl. Kapitza (1987), S. 91-94 und S. 166. Weitere Studien zur hierarchischen Zusammensetzung: vgl. Theile (2004); Woodside/Liukko (1999); Kern (1989); Mattson (1988); Koch (1987); Thomas (1984); Johnston/Bonoma (1981a); Erickson/Gross (1980) und Wind (1978a). 279 Keck (1997), S. 145. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass Keck (1997) hierbei zwar den Begriff der Teamstruktur verwendet, damit aber die Teamzusammensetzung gemeint ist (vgl. hierzu die beiden Definitionen auf S. 39-40). 280 Vgl. Brass/Burkhardt (1993), S. 448-449. So verfügen Mitglieder der oberen Hierarchieebenen beispielsweise über die Kompetenz, dem Verhandlungspartner gewisse Zugeständnisse zu machen. Geht es allerdings um fachliche Detailkenntnisse, sind die oberen Hierarchieebenen in der Regel auf die Unterstützung der unteren, spezialisierteren Hierarchieebenen angewiesen. 274

53

mit den Hierarchieebenen.281 Eine besondere Bedeutung des Parameters Hierarchie erwächst auch aus seiner „Außenwirkung“ auf andere. In diesem Zusammenhang konnten Baranowski/ Summers (1972) nachweisen, dass die Hierarchiestufe des Verhandlungspartners einen Einfluss auf die Wahrnehmung der jeweils anderen Verhandlungspartei hat.282 Entsprechend fungiert die hierarchische Zusammensetzung von Teams häufig als eine Art Macht- bzw. Statussymbol. Verhandlungsparteien können mittels dieses Gestaltungsparameters die (Un-)Wichtigkeit einer bestimmten Transaktion zum Ausdruck bringen. Trotz ihrer hohen praktischen Relevanz kommt den Hierarchieeffekten in der Verhandlungsforschung wie auch der Industriegütermarketingforschung sowie der Gruppen- und Teamforschung bisher aber eine vergleichsweise geringe Beachtung zu. Neben der funktionalen und hierarchischen Zugehörigkeit der Teammitglieder haben in der Industriegütermarketingforschung so genannte Rollenkonzepte Aufmerksamkeit gefunden.283 Hierbei stehen weniger die eigentlichen Personen im Vordergrund als vielmehr die Rolle, welche die Personen in den Interaktionsprozessen einnehmen und die damit verbundenen Verhaltenserwartungen. Diese Verhaltenserwartungen können in ein mehr oder weniger stark rollengeprägtes Verhaltensmuster münden.284 Inwieweit die tatsächlich realisierten Verhaltensmuster gestaltbar sind, ist allerdings fraglich. Zudem ist die Wirksamkeit spezifischer Rollenmuster aufgrund ihrer schweren und häufig wenig eindeutigen Identifikation und Sichtbarkeit nur begrenzt bestimm- und gestaltbar. In deutlich geringerem Ausmaß als die bereits genannten Gestaltungsparameter wird das Dienstalter der Teammitglieder untersucht.285 Dabei wird davon ausgegangen, dass in Abhängigkeit des Dienstalters ein bestimmtes Verständnis vom Unternehmen, Technologien, bestimmten Ereignissen etc. entwickelt wird.286 Parameterübergreifend ist bei den organisationalen Gestaltungsparametern aufgrund der inhaltlichen Nähe zur Organisation und insbesondere zur Aufgabenstellung eine hohe praktische Relevanz zu unterstellen.287

281

„Hierarchical differentiation … is evident in disparities in prestige, power, credibility, income, age, education, and other parameters“. (Bonoma et al. (1978), S. 61; vgl. auch Thomas (1982), S. 172 und Hage (1980), S. 84). Thomas (1982) sieht in der hierarchischen Position der Mitglieder die Grundlage für Erwartungen, die mit der Person verbunden sind (vgl. Thomas (1982), S. 172). 283 Vgl. Bonoma (2006); Vanderheyden et al. (2006a), S. 337-341; Deeter-Schmelz/Ramsey (2003); Beauchamp/ Bray (2001); Hauschildt/Chakrabarti (1988); Bonoma (1982); Witte (1976); Jackson/Sciglimpaglia (1974); Witte (1973) und Webster Jr/Wind (1972b). 284 Besondere Aufmerksamkeit haben im Industriegütermarketing u.a. die Rollenkonzepte von Witte (1973) und Webster Jr/Wind (1972b) gefunden. Voeth/Herbst (2009) übertragen das Rollenkonzept von Webster Jr/Wind (1972b) auf die Verhandlungsforschung (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 66-67). 285 Vgl. Williams/O'Reilly (1999); Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Michel/Hambrick (1992); Zenger/ Lawrence (1989) und Friedlander (1966). 286 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 322. 287 „Task and hierarchically induced intergroups arises from the principle of division of labor and hierarchy of authority and thereby are rooted in the internal dynamics of pyramidal organizations.“ (Alderfer (1977), S. 230). Die besondere Bedeutung der organisationalen Gestaltungsparameter und hierbei im Besonderen der Funktion und Hierarchie ist darüber hinaus auf den zentrale Stellenwert dieser Parameter in der Organisations282

54

Organisationale Gestaltungsparameter sind aber nicht nur aufgrund der Vielzahl an wissenschaftlichen Studien und ihrer praktischen Bedeutung potenzielle Erfolgsfaktoren von Teamzusammensetzungen, sondern sind darüber hinaus von Unternehmen ohne große Vorlaufszeit und ohne großen Ressourceneinsatz gestaltbar. Somit ist ein gezielter Einsatz und damit eine gezielte Optimierung möglich. Schließlich kann man organisationale Gestaltungsparameter auch hinsichtlich der Generalisierbarkeit als potenzielle Erfolgsdeterminanten betrachten. So handelt es sich um Parameter, die für beide Marktseiten und in allen Organisationen gleich welcher Branche von Relevanz sind.288 2.3.4

Zusammenfassende Bewertung – Hierarchie als erfolgskritischer Parameter der Teamzusammensetzung

Bei den organisationalen Gestaltungsparametern kommt speziell der Hierarchie eine besondere Bedeutung zu. Dies wurde insbesondere im Rahmen einer Befragung unter Verhandlungspraktikern deutlich. Anlass zur Studie gab die geringe Aufmerksamkeit, welche die Verhandlungsforschung der Teamzusammensetzung im Allgemeinen bzw. den organisationalen Gestaltungsparametern im Speziellen bisher beigemessen hat. Eine direkt abgeleitete Aussage zur Relevanz der Hierarchie im Kontext von Verhandlungsteams konnte daher nicht getroffen werden.289 Jedoch lässt sich die wissenschaftliche Relevanz über die Bedeutung von Hierarchie im Industriegütermarketingforschung indirekt ableiten.290 Zur weiteren Fundierung erschien eine Bestätigung durch Praktiker aber sinnvoll. Hierzu wurde in Rahmen einer Online-

forschung zurückzuführen (vgl. Willem et al. (2006c), S. 523 und Stevenson (2001), S. 148). Dass es sich bei den Parameter der Funktion- und Hierarchie um fundamentale Teamgestaltungsparameter handelt, verdeutlicht auch Helfert (2001): „Die Teams sind in der Praxis dadurch gekennzeichnet, dass die Teammitglieder nicht nur unterschiedlichen Hierarchien im Unternehmen entstammen, sondern zumeist auch unterschiedlichen Abteilungen.“ (Helfert (2001), S. 1651). Woodside/Liukko (1999) stellen dies analog dazu im Industriegütermarketing fest: „A buying center often includes persons working in different functional departments and at different authority levels.“ (Woodside/Liukko (1999), S. 31; vgl. auch Bonoma (2006), S. 176 und Howard/Doyle (2006), S. 267). David et al. (1989) sehen in der vertikalen und horizontalen Differenzierung eine der zentralen Erfolgsdeterminanten der Teamperformance (vgl. David et al. (1989), S. 239-240). 288 Anzumerken ist, dass die angeführten Argumente für die Rollenkonzepte nur bedingt zutreffen. Entsprechend soll ihnen im Rahmen dieser Arbeit keine weitere Bedeutung beigemessen werden. 289 Der Einfluss der hierarchischen Position der Verhandlungsführer wurde bisher – nach Wissen der Verfasserin – nicht thematisiert. Einem damit verwandten Forschungsfeld, dem der Machtstrukturen und Machtverhältnisse, wird hingegen große Bedeutung beigemessen, wenngleich auch hier die Forscher bisher ein Forschungsdefizit konstatieren (vgl. Mannix et al. (1989), S. 510 und Patchen (1974), S. 199). Allerdings stellt die durch die hierarchische Position bedingte Macht nur eine Form von Macht unter anderen dar (vgl. hierzu Fisher (1999), S. 128). Folglich wird Macht in den Studien unterschiedlich operationalisiert (vgl. Neale/Northcraft (1991), S. 151-152 und Eliashberg et al. (1986), S. 104). 290 Zur Relevanz der beiden organisatorischen Gestaltungsparameter im Rahmen der Literatur zum Industriegütermarketing vgl. auch Dawes et al. (1993), S. 271. Mattson (1988) sieht Parameter Funktion und Hierarchie neben Rollenkonzepten und Interaktionen die zentralen Forschungsfelder der Buying Center Analyse (vgl. Mattson (1988), S. 210-211).

55

Befragung unter 73 Verhandlungspraktikern die Relevanz unterschiedlicher Gestaltungsparameter auf einer 6-stufigen Likert-Skala abgefragt.291 Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass dem Parameter Hierarchie tatsächlich die größte Bedeutung zugewiesen wird. Daneben erwies sich ein weiterer organisationaler Parameter, die Funktion, als bedeutend (vgl. Tabelle 5).292

Gestaltungsparameter

Kategorie

Technische Spezifikationen Ökonomische Konditionen MW  MW 

Hierarchieebene

organisatorisch

4,68

1,27

4,85

1,22

Funktion

organisatorisch

4,68

1,20

4,53

1,25

Persönlichkeitsmerkmale psychographisch

3,42

1,39

3,47

1,53

Dienstalter

organisatorisch

2,82

1,28

2,77

1,34

Alter

soziodemographisch

2,25

1,23

2,32

1,21

Werte und Normen*

psychographisch

2,11

1,24

2,58

1,41

Nationalität

soziodemographisch

1,89

1,17

1,66

0,90

Geschlecht

soziodemographisch

1,78

1,06

1,67

0,96

*** ** *

= p < .001 = p < .01 = p < .05

Tabelle 5: Ergebnisse der Praktikerbefragung zur Bedeutung der Gestaltungsparameter

Als überdurchschnittlich wichtig erwiesen sich darüber hinaus die Persönlichkeitsmerkmale, die allerdings nicht weiter spezifiziert wurden. Auffällig ist das Ergebnis hinsichtlich der Relevanz der soziodemographischen Parameter. Entgegen der großen wissenschaftlichen Beachtung, messen Verhandlungspraktiker diesen nur wenig Bedeutung bei. Es wird somit deutlich, dass im Verhandlungskontext eine Diskrepanz zwischen Wissenschaft und Praxis besteht: Die Wissenschaft hat ihren Forschungsschwerpunkt bisher vor allem auf soziodemographische Parameter und psychographische Parameter gelegt und organisationalen Parametern eine verhältnismäßig geringe Bedeutung beigemessen. Die Praxis hingegen erachtet insbesondere die organisationalen Gestaltungsparameter und hierbei vor allem die Hierarchie als relevant. Die Studie verdeutlicht somit die praktische Relevanz des Gestaltungsparameters Hierarchie,

291

Die Befragung wurde im Zeitraum von Ende Mai bis Mitte Juli 2007 branchenübergreifend durchgeführt. Die Probanden beurteilten die Bedeutung der Gestaltungsparameter bei der Zusammensetzung von Verhandlungsteams jeweils durch ein entsprechend formuliertes Item. Differenziert wurde danach, ob es sich um Verhandlungen über technische Spezifikationen oder über ökonomische Konditionen handelt (vgl. Barisch/Voeth (2008)). 292 Dabei bestehen zwischen Anbietern und Nachfragern keine signifikanten Unterschiede. Beide Marktseiten messen den beiden organisationalen Gestaltungsparametern Hierarchie und Funktion die größte Bedeutung bei und zwar sowohl bei Verhandlungen über technische Spezifikationen wie auch ökonomische Konditionen (es zeigten sich keine signifikanten Unterschiede).

56

wenngleich diesem in der allgemeinen Verhandlungsforschung bisher nur wenig Aufmerksamkeit zu Teil wurde.293 Wie dargestellt, schätzen die Praktiker den Gestaltungsparameter der Hierarchie etwas wichtiger ein als den Parameter der Funktion. Die Wissenschaft zeigt hingegen – aus rein quantitativen Gesichtspunkten – ein leicht anderes Bild.294 Allerdings ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass in diesen wissenschaftlichen Studien überwiegend eine rein deskriptive Zielsetzung verfolgt wird. Inwieweit der Parameter Funktion tatsächlich hinsichtlich der Beeinflussung des Ergebnisses von größerer Bedeutung als der Parameter Hierarchie ist, ist nicht geklärt. Vielmehr lassen sich auch andere Gründe für die intensivere Auseinandersetzung der Wissenschaft mit der Funktion anführen. Ein Grund ist in den Herausforderungen zu sehen, denen sich Forscher bei der Operationalisierung und Vergleichbarkeit von Hierarchieebenen gegenüber sehen.295 Entgegen den zentralen Funktionsbereichen, unterscheiden sich Unternehmen oftmals sehr stark in ihrer hierarchischen Struktur und sind damit nur schwer miteinander vergleichbar. Ein weiterer Grund ist in der Komplexität industrieller Leistungen zu sehen, die oftmals zahlreiche unterschiedliche Kompetenzen erforderlich macht. Die Analyse der funktionalen Zusammensetzung ist damit ein relativ offensichtliches Forschungsfeld.296 Damit wird deutlich, dass von der quantitativ höheren Relevanz, die dem Gestaltungsparameter Funktion zukommt, nicht auf eine tatsächlich höhere Relevanz geschlossen werden. Bunderson (2003) weist so z.B. auch darauf hin, dass die hierarchischen Position unter bestimmten Umständen ein größeren Einfluss auf die Entscheidungsfindung ausübt als die Funktionszugehörigkeit.297 Hinsichtlich der Gestaltbarkeit, zeigt sich ein ähnliches Bild. Beide Parameter sind vom Entscheider weitgehend beeinflussbar. Anzumerken ist in diesem Zusammenhang aber, dass der Parameter Funktion aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Funktionen eine höhere Komplexität mit sich bringt.298 Hierbei handelt es sich jedoch um kategoriale Angaben. Die Funktio293

Dies verdeutlicht damit erneut, dass es der Verhandlungsforschung bislang – nicht zuletzt aufgrund der fehlenden entscheidungsorientierten Ausrichtung – nur bedingt gelingt, praktische Handlungsempfehlungen zu geben. 294 So ist die Frage, aus welchen Funktionen die Teammitglieder stammen, häufiger Gegenstand der Untersuchungen als die Frage nach der Hierarchieebene der Teammitglieder. Dies bezieht sich auf eine rein quantitative Betrachtung. Dass die Hierarchieebene der Teammitglieder von Bedeutung ist, wird auch in der Wissenschaft hervorgehoben (vgl. Keck (1997), S. 145; Ronchetto Jr et al. (1989), S. 54; Johnston/Bonoma (1981a), S. 154; Bonoma et al. (1978), S. 61; Robey/Johnston (1977), S. 45 und Bartölke (1975), S. 67). 295 Vgl. Rajan/Wulf (2003), S. 5. Dies führt dazu, dass der Parameter Hierarchie bisher eher selten Gegenstand von Untersuchungen ist. Allerdings gilt dies nicht nur für die Bereiche der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung, sondern darüber hinaus auch für die Organisationsforschung. So mangelt es in der Organisationsforschung ebenso an Studien, welche die hierarchischen Positionen umfassend analysieren (vgl. Walgenbach (1994), S. 127). Auf eine damit verwandte Problematik, die zu verzerrten Ergebnissen führt, verweist Thomas (1984): „That is, as a respondent, it may be easier to admit that someone who is an expert can change one’s preferences moreso than someone who has authority; i.e., it is a reaction to authority.” (Thomas (1984), S. 213). 296 Vgl. Auh/Menguc (2005); Naumann et al. (1984); Hill (1972); Buckner (1967) und Robinson et al. (1967). 297 Vgl. Bunderson (2003), S. 462. 298 Vgl. Robey/Johnston (1977), S. 453.

57

nen lassen sich in keine Rangfolge bringen. Hierarchische Positionen können hingegen nach ihrer Ranghöhe miteinander verglichen und in eine Reihenfolgen gebracht werden. Hinsichtlich des Parameters Hierarchie lassen sich damit informativere bzw. reichhaltigere Angaben machen. Vorteile gegenüber der Funktion weist der Parameter Hierarchie vor allem aber beim dritten Auswahlkriterium, der Generalisierbarkeit, auf. Aufgrund der Komplexität und hohen Heterogenität der Leistungen erfordern unterschiedliche Verhandlungssituationen oftmals sehr unterschiedliche Kompetenzen und damit die Beteiligung sehr unterschiedlicher Funktionen. Folglich lassen sich nur bedingt generalisierbare Aussagen über eine optimale funktionale Teambesetzung treffen. Die Notwendigkeit der Beteiligung bestimmter Hierarchieebenen ist hingegen weniger stark von der konkreten Leistung abhängig. Generalistischere Aussagen sind folglich möglich. Vor dem Hintergrund der Bewertung der Relevanz der beiden Gestaltungsparameter mittels der drei Kriterien wissenschaftliche Relevanz, Gestaltbarkeit und Generalisierbarkeit sowie der Praktikereinschätzungen wird in der Hierarchie ein zentraler erfolgskritischen Gestaltungsparameter der Teamzusammensetzung gesehen.299 Demzufolge wird im Folgenden die Wirkung der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis analysiert, um aufbauend auf diesen Ergebnissen Gestaltungsempfehlungen zur Optimierung von Verhandlungsteams unter Hierarchieaspekten abzuleiten.

299

In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass die Parameter Funktion und Hierarchie nicht vollständig isoliert voneinander zu sehen sind und sich nicht immer klar voneinander trennen lassen bzw. sich gegenseitig bedingen (vgl. Robey/Johnston (1977), S. 453).

58

3

Die hierarchische Teamzusammensetzung als Erfolgsfaktor industrieller Verhandlungen – Ein entscheidungsorientierter Ansatz

3.1

Erkenntnisgewinn und Hilfestellung durch einen entscheidungsorientierten Ansatz der industriellen Verhandlungsforschung

Die vorangegangenen Analysen legen dar, dass in der hierarchischen Teamzusammensetzung ein Erfolgsfaktor von Teamverhandlungen zu sehen ist. Auf Grundlage dieser Erkenntnis wird in der vorliegenden Arbeit untersucht, welchen Einfluss der Faktor Hierarchie auf das Verhandlungsergebnis ausübt und wie die hierarchische Zusammensetzung industrieller Verhandlungsteams zu gestalten ist. So steht das Verhandlungsmanagement vor der Entscheidung, wie, d.h. aus welchen Hierarchieebenen, sich das Verhandlungsteam zusammensetzen sollte, um den Verhandlungserfolg zu optimieren. Da somit das Entscheidungsverhalten des Verhandlungsmanagements abzubilden ist und es das Ergebnis dieser Entscheidungen zu optimieren gilt, erscheint ein entscheidungsorientierter Ansatz sinnvoll. Bisher ist die Verhandlungsforschung allerdings nur wenig entscheidungsorientiert ausgerichtet. Das primäre Ziel der Verhandlungsforschung besteht nicht in der Analyse von Handlungsalternativen hinsichtlich der Optimierung des Verhandlungsergebnisses, sondern in der Beschreibung von realem Verhandlungsverhalten. Zwar wird das Verhandlungsergebnis stellenweise in die Analysen mit einbezogen, allerdings wird dies häufig nur „beiläufig“ abgefragt und nur wenig variiert bzw. fragwürdig operationalisiert. Für das Verhandlungsmanagement liefern diese Studien daher nur bedingt aussagekräftige Erkenntnisse. Ziel muss aber sein, das vorhandene und bisher nur unzureichend realisierte Effektivitäts- und Effizienzpotenzial im Verhandlungsmanagement auszuschöpfen. Denn letztlich gilt für das Verhandlungsmanagement dasselbe wie für die allgemeine Betriebswirtschaftslehre: „Die einfache Darstellung der wirtschaftlichen Zusammenhänge in den Betrieben ist solange sinnlos, wie sie zweckfrei erfolgt. Der Sinn dieser Darstellung ist erst dann gegeben, wenn sie zur verbesserten Zielerfüllung der Betriebe eingesetzt werden kann.“300 Eine besondere Herausforderung besteht somit darin, für das Verhandlungsmanagement wissenschaftlich fundierte und zugleich praktisch relevante Handlungsempfehlungen zu generieren. Denn nur wenn die Verhandlungsforschung entscheidungsunterstützend betrieben wird, gelingt der Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis. Bisher ist dieser Austausch in der Verhandlungsforschung allerdings noch eher schwach ausgeprägt.301

300

Luger (1991), S. 25. Zurückzuführen ist dies einerseits auf die wenig praxisorientierte Ausrichtung der verhaltenswissenschaftlichen wie auch der spieltheoretischen Verhandlungsforschung. Andererseits mangelt es der managementorientierten Verhandlungsforschung an einer wissenschaftlichen Fundierung.

301

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

59

Ziel der Wissenschaft muss es dabei – wie Heinen (1971) dies in der Betriebswirtschaftslehre bereits früh formulierte – sein, „Verhaltensempfehlungen für die Entscheidungsträger zu geben.“302 Vor diesem Hintergrund wird in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre heute weitestgehend ein entscheidungsorientierter Ansatz verfolgt. Auch in der Marketingforschung ist dies der dominierende Ansatz.303 Zentrales Charakteristikum der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre ist es, dass sie „über die Beschreibungs- und Erklärungsaufgabe … hinaus dem Entscheidungsträger praktische Hilfestellung bei der Lösung ökonomischer Probleme“304 geben will. Im Mittelpunkt stehen „Ziel-Mittel-Relationen“ und damit die Frage, mit welchem Mittel, d.h. mit welcher Entscheidungsalternative, ein bestimmtes – im Vorfeld klar definiertes und klar abgegrenztes Ziel – bestmöglich erreicht wird.305 Dadurch nähert sich die Forschung dem „Denken der Manager in der Praxis“306 an. Neu und besonders gegenüber den bisherigen betriebswirtschaftlichen Ansätzen sind beim entscheidungsorientierten Ansatz vor allem zwei Aspekte: Zum einen werden die realitätsfernen Annahmen des „homo oeconomicus“, der vollkommen rational und informiert handelt, aufgegeben. Zum anderen findet eine Öffnung hin zu anderen Disziplinen wie den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen statt.307 Diese beiden Aspekte prägen ebenso die jüngere Verhandlungsforschung. So wird – entgegen der Annahme vollkommener Rationalität der traditionellen spieltheoretischen Ansätze – im Rahmen der Verhandlungsforschung im Wesentlichen davon ausgegangen, dass die Verhandelnden nicht vollkommen rational handeln und ebenso wenig über vollkommene Informationen verfügen, sondern Verhandlungen vielmehr unter Unsicherheit stattfinden. Darüber hinaus wird auch die Verhandlungsforschung durch Strömungen unterschiedlichster Forschungsdisziplinen beeinflusst. Was bisher aber im Rahmen der Verhandlungsforschung weitgehend fehlt, ist die Generierung von „Ziel-Mittel-Relationen“ und damit die Ableitung von Handlungsempfehlungen, wie Verhandlungsziele durch entsprechende Entscheidungen bzw. Handlungen erreicht werden können. Somit erscheint die Verfolgung eines entscheidungsorientierten Ansatzes auch in der Verhandlungsforschung sinnvoll. In ihm wird eine Möglichkeit ge-

302

Heinen (1971), S. 430. Steinmann (1978) formulierte daher die folgende Forderung an die Betriebswirtschaftslehre: „Die Betriebswirtschaftslehre soll sich als praxisorientierte Wissenschaft begreifen in der Absicht, Gestaltungsempfehlungen für die Lösung solcher Probleme zu erarbeiten, die sich in unserer Lebenspraxis gerechtfertigt stellen.“ (Steinmann (1978), S. 73). 303 Vgl. Kaas (2000), S. 60. Auch Homburg/Klarmann (2003) weisen darauf hin, dass „Wie?“-Fragestellungen und damit die Beschreibung realer Phänomene in der empirischen Marketingforschung inzwischen kaum noch Beachtung finden (vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 69). 304 Hopfenbeck (1992), S. 48. 305 Vgl. Schanz (2009), S. 115; Heineke (2005), S. 11 und Raffée (1995), S. 69. 306 Chmielewicz (1984), S. 150. 307 „Für den entscheidungsorientierten Ansatz ist es charakteristisch, dass er der Praxis Entscheidungshilfen liefern möchte und dabei ganz pragmatisch auf geeignete Theorien zurückgreift, wo immer sie auch herkommen mögen.“ (Kaas (2000), S. 60); vgl. darüber hinaus Heineke (2005), S. 11; Wöhe/Döring (2002); Raffée (1995), S. 95 und Heinen (1976), S. 387.

60

sehen, wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Verhandlungen zu generieren. 3.2

Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

Vor diesem Hintergrund gilt es, einen entscheidungsorientierten Ansatz der Verhandlungsforschung zu entwickeln und diesen auf die in der vorliegenden Arbeit verfolgte Zielsetzung anzuwenden. Maßgeblich geprägt wurde der entscheidungsorientierte Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre von Heinen. Ihm wird die „geistige Vaterschaft“308 zugeschrieben.309 Nach Heinen (1969) besteht die Aufgabe der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre darin, Aussagen darüber zu treffen, „wie das Entscheidungsverhalten der Menschen in der Betriebswirtschaft sein soll, wenn diese bestimmte Ziele bestmöglich erreichen wollen.“310 Hierbei handelt es sich nach Heinen (1976) um eine Gestaltungsaufgabe, d.h. das Aufzeigen bzw. die Gestaltung optimaler Handlungsalternativen. Der Gestaltungsaufgabe vorgelagert ist die Erklärungsaufgabe, die auch als „diagnostische Aufgabe“311 bezeichnet wird. So setzt die Generierung adäquater Gestaltungsempfehlungen zunächst die „deskriptive Analyse der in diesem Entscheidungsfeld enthaltenen Tatbestände und Zusammenhänge“312 und damit die genaue Kenntnis der Wirkungszusammenhänge voraus. Der entscheidungsorientierte Ansatz verfolgt somit sowohl deskriptive als auch normative Ziele und setzt sich aus vier zentralen Bestandteilen zusammen: (1) Der Zielforschung, (2) der Systematisierungsaufgabe, (3) der Erklärungsaufgabe und (4) der Gestaltungsaufgabe. Das Fundament des Ansatzes bildet die Zielforschung. Ziele dienen als Bewertungsmaßstab der Entscheidungsalternativen und stellen die Zustände dar, die durch die Wahl der optimalen Entscheidungsalternative erreicht werden sollen.313 In der Regel werden, gerade bei komplexeren, weitreichendere Entscheidungen, nicht nur einzelne Ziele verfolgt, sondern zueinander 308

Schanz (2009), S. 113. Der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre von Heinen stellt noch immer eine der wichtigsten Grundlagen der theoretischen Betriebswirtschaftslehre dar. Im Mittelpunkt seines Ansatzes stehen die Entscheidungen. So wird davon ausgegangen, dass es Entscheidungen und nicht die Kombination von Produktionsfaktoren sind, die das Wesentliche eines Betriebs ausmachen. Hierbei strebt Heinen eine Synthese der beiden bis dato vorherrschenden und als gegensätzlich angesehenen Blickrichtungen an: zum einen das ethisch normative Konzept von Nicklischs, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt und zum anderen der faktortheoretische Ansatz von Gutenberg, in dessen Zentrum Produktivitätsbeziehungen stehen. Aber: „Neu und für die Zukunft richtungsweisend ist nicht so sehr die Tatsache, daß sich die Betriebswirtschaftslehre mit Entscheidungen befaßt, sondern die Art und Weise, die Methodik, wie sie Entscheidungen untersucht.“ (Heinen (1976), S. 111). Hervorzuheben ist in diesen Zusammenhang vor allem die Öffnung zu anderen verwandten Disziplinen und damit einhergehend die Abkehr vom „homo oeconomicus“ der klassischen Mikroökonomie. Damit verbunden ist ein Perspektivenwechsel bezüglich der zu verfolgenden Ziele. So wurde nicht per se das Ziel der Gewinnmaximierung unterstellt, vielmehr erfolgte eine intensivere Beschäftigung mit Zielen und eine Öffnung zu sozialen und individuellen Zielen wie Reputation, Prestige oder Zufriedenheit. Der Systemansatz der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre nach Heinen ist im Anhang A abgebildet. 310 Heinen (1969), S. 209. 311 Heinen (1976), S. 369. 312 Heinen (1976), S. 369-370. 313 Vgl. Heinen (1971), S. 430. 309

61

komplementäre, indifferente oder konkurrierende Ziele. Diese gilt es einzeln wie auch in ihrer Beziehung zueinander im Rahmen eines Zielsystems zu präzisieren und festzuhalten. Die Ziele bilden die Grundlage für die Systematisierung aller relevanten Entscheidungstatbestände, d.h. derjenigen Aktionsparameter, die bei der Entscheidung für die beste Handlungsalternative von Relevanz sind. Die Aktionsparameter gehen in das Erklärungsmodell und über diese in das Entscheidungsmodell ein. Das Entscheidungsmodell stellt letztlich das Ergebnis der vorangegangenen Schritte dar und soll auf den erzielten Erkenntnissen aufbauend den Entscheidern Hilfestellung bei der Lösung von Problemen bzw. bei der Gestaltung der richtigen Alternative geben. Besondere Bedeutung wird bei allen vier Bestandteilen der Interdisziplinarität beigemessen.314 Über die Grundmodelle nehmen verwandte Nachbardisziplinen bzw. fachübergreifende Auffassungen gemeinsam mit den Basisdisziplinen, dem Disziplinen-Fundament, Einfluss auf die vier zentralen Bestandteile. Folglich gilt es bei der Adaption des entscheidungsorientierten Ansatzes von Heinen auf die Verhandlungsforschung, zunächst zu klären, die Ideen und Konzepte welcher Disziplinen und Ansätze die Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen beeinflussen. Darauf aufbauend ist in den weiteren Schritten zu bestimmen, welche konkreten Ziele verfolgt werden, welche Gestaltungsparameter und welche weiteren Parameter es bei der Zielverfolgung zu beachten gilt, wie diese Parameter in (Wirkungs-)Beziehung zueinander stehen und schließlich welche konkreten Handlungsempfehlungen bezüglich der Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzung abgeleitet werden können (vgl. Abbildung 9).

314

„Der Wissenschaftler muss sich bemühen, in einer verstehenden Analyse die Zielsetzungen und die Situationsdefinitionen zu rekonstruieren, von denen die in den Betriebswirtschaften handelnden Menschen ausgehen. Hierzu bedarf es auch der Einbeziehung von Erkenntnissen aus anderen Sozialwissenschaften.“ (Heinen (1985), S. 981).

62

Ausgangsschema: (1) Industriegütermarketingforschung (2) Gruppen- und Teamforschung (3) Verhandlungsforschung Die Bewertung von hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzungen

Zielforschung

Verhandlungsziele: • Ziel 1 • Ziel 2 …. • Ziel n

Systematisierungsaufgabe

Entscheidungstatbestände: • Hierarchische Teamzusammensetzung • Situative Parameter

Erklärungsaufgabe

Erklärungsmodell: • Entwicklung und Überprüfung von Gesetzeshypothesen (abhängige Variable, unabhängige Variable, Moderatoren)

Gestaltungsaufgabe

Entscheidungsmodell: • Aufzeigen günstiger Handlungsalternativen, d.h. günstiger Teamzusammensetzungen: Wann sollte wie verhandelt werden?

Grundmodelle: • Teamverhandlungsrelevante Modelle

Fachübergreifende Auffassungen: • Systemtheorie

Nachbarwissenschaften: • Organisationsforschung

Abbildung 9: Entscheidungsorientierter Ansatz zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

3.2.1

Zugrundeliegende Forschungsdisziplinen

Wie dargestellt, ist bei der Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung zunächst zu klären, die Erkenntnisse, Konzepte oder Ansätze welcher Disziplinen Hilfestellung leisten können. Dabei wird die Optimierung von Teamzusammensetzungen, wie in Kapitel 2.3 dargestellt, als Querschnittsfeld der Industriegütermarketingforschung, Gruppen- und Teamforschung sowie der Verhandlungsforschung verstanden. Diese drei Disziplinen bilden somit das „Disziplinen-Fundament“ und entsprechen dem oberen Teil des Schaubilds (vgl. Abbildung 9), dem so genannten „Ausgangsschema“315. Hingegen stellt der untere Teil die Einflüsse anderer Disziplinen dar. Zu klären ist, welche fachübergreifende Auffassungen und welche Nachbardisziplinen generell einen Erklärungsbeitrag leisten können. Darauf aufbauend gilt es, bei den einzelnen Bereichen der Zielforschung, Systematisierungsaufgabe, Erklärungsaufgabe und schließlich der Gestaltungsaufgabe zu prüfen, ob und wenn ja auf welche Erkenntnisse von diesen Konzepten zurückgegriffen werden kann.

315

Heinen (1976), S. 376 und Heinen (1971), S. 430.

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3.2.1.1 Erkenntnisbeitrag des Ausgangsschemas zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen Angesichts der Breite der drei Forschungsdisziplinen des Ausgangsschemas können diese nur überblicksartig dargestellt werden.316 Ziel soll es sein, jeweils einen Überblick über die zentralen Ansätze und Erkenntnisse der drei Diszplinen zu geben und hierbei im Besonderen zu untersuchen, welchen Erkenntnisbeitrag diese bei der Analyse der Wirkung hierarchischer Teamzusammensetzungen auf das Verhandlungsergebnis leisten. Die Erkenntnisse bilden – gemeinsam mit den Erkenntnissen der Nachbardisziplinen und der fachübergreifenden Auffassungen – die Basis für die Zielforschung, die Systematisierungsaufgabe, die Erklärungsaufgabe sowie die Gestaltungsaufgabe. 3.2.1.1.1 Erkenntnisbeitrag der Industriegütermarketingforschung Wenngleich die Industriegütermarketingforschung im Vergleich zur Verhandlungsforschung wie auch zur Gruppen- und Teamforschung einen höheren Spezifikationsgrad aufweist, so wird auch diese von unterschiedlichen Richtungen beeinflusst: „Organizational decisions have been studied by at least four disciplines: economic, organization theory, behavioral science, and management theory”.317 Im Vergleich zu den beiden anderen Disziplinen ist die Industriegütermarketingforschung eine verhältnismäßig junge Disziplin.318 In den Anfängen der Industriegütermarketingforschung dominierte die „isolierte Perspektive“, es wurde nur eine Marktseite – anfangs der einzelne Verkäufer bzw. Käufer und später das Selling bzw. Buying Center – betrachtet.319 Im Rahmen der Interaktionsansätze etablierte sich schließlich eine simultane Betrachtung beider Marktseiten und damit die Analyse der zwischen Anbieter und Nachfrager stattfindenden Interaktionsprozesse. Eigenschaften des Verkäufers sowie des Buying Centers Mit Duncan (1940) setzte sich früh die Erkenntnis durch, dass industrielle Kaufentscheidungen multipersonal320 getroffen werden.321 Dennoch lag der Fokus, im Besonderen bei empirischen Studien, lange Zeit auf dem Individuum.322 Zurückzuführen ist dies u.a. darauf, dass die

316

Dies gilt im Besonderen für die multidisziplinär angelegte Gruppen- und Teamforschung wie auch die Verhandlungsforschung. Wind/Webster Jr (1972a), S. 6. 318 Als einer der ersten Artikel zum Industriegütermarketing gilt der im „Journal of Marketing“ veröffentlichte Artikel „Changing Methods in the Marketing of Industrial Equipment“ von Lester (1936). 319 Diese frühe Betrachtung basierte auf dem SOR-Paradigma des verhaltenswissenschaftlich orientierten Konsumgütermarketings. (vgl. Sheth (1973) und Robinson et al. (1967); siehe hierzu auch Backhaus (1992), S. 778). Ein hierbei weitverbreitetes Modell des industriellen Käufers ist das von Kirsch/Kutschker (1978). 320 Hierbei sei angemerkt, dass dies dem Multipersonalitätsverständnis von Buying bzw. Selling Center entspricht und damit eine interne Perspektive eingenommen wird. Beschaffungs- bzw. Vermarktungsentscheidungen sind demnach dann multipersonal, wenn zwei oder mehr Personen an der Entscheidung beteiligt sind, unabhängig davon, wie viele in direkter Interaktion mit der anderen Marktseite stehen (vgl. S. 27). 321 Vgl. Duncan (1940), S. 454. 322 „The concept of an organizational buying center as the relevant unit for analysis of organizational buying behavior, although appealing, has not received ... the acceptance one would have expected.” (Wind (1978b), 317

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Erfassung des Buying Centers aufgrund seines informellen Charakters die Forscher vor besondere Herausforderungen stellt.323 Daher wurde in individualistischen Ansätzen untersucht, welche Eigenschaften der „perfekte“ Verkäufer aufweisen muss. In diesem Zusammenhang spricht man vom so genannten „Eigenschaftsansatz“. Zahlreiche Studien untersuchen dabei für den Käufer sichtbare Eigenschaften des Verkäufers wie Alter324, Geschlecht325, Größe326 oder auch Gewicht327. So analysieren Lamont/Lundstrom (1977) beispielsweise, inwieweit ein positiver Zusammenhang zwischen der Sales Performance und dem Alter, der Größe sowie dem Gewicht besteht. Sie können dabei jedoch keinen signifikanten Zusammenhang ermitteln. Die Studien von Swan et al. (1984) wie auch Kurtz (1969) können hingegen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem Geschlecht, der Größe wie auch dem Gewicht und dem Verkaufserfolg nachweisen. Einen positiven Zusammenhang zwischen dem Alter und der Verkaufsleistung konnte Kirchner et al. (1960) aufzeigen. Neben den physischen Eigenschaften finden sich Studien zu geistigen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen wie der Intelligenz328, der Extrovertiertheit bzw. Offenheit329, der Aggressivität330 oder der Empathie331. Andere Studien haben verkaufsspezifische Kenntnissen und Erfahrungen zum Untersuchungsgegenstand.332 Dass die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen dabei von der vorliegenden Verkaufssituation abhängig sind, ist u.a. Gegenstand der Studie von McMurry (1961). Ein wesentlicher Teil der Eigenschaften eines guten Verkäufers sind aber nach McMurry (1961) Bestandteile seiner Persönlichkeit und daher nur bedingt erlernbar.333 Diese Ansätze sind jedoch oftmals nur bedingt fundiert und haben das pragmatische Ziel der „checklistenartigen“ Auflistung von Eigenschaften, die einen erfolgreichen Verkäufer ausmachen. Kritisiert wird an diesen Studien die geringe Generalisierbarkeit334, die mangelnde Vergleichbarkeit der Ergebnisse sowie eine nicht eindeutig geklärte UrsacheS. 67; vgl. auch Johnston/Vallaster (1984), S. 144; Silk/Kalwani (1982), S. 165; Calder (1978), S. 77 und Spekman/Calder (1978), S. 653). 323 Vgl. Silk/Kalwani (1982), S. 165; Wind (1978b), S. 68 und Wind/Webster Jr (1972b), S. 412 und 415. 324 Vgl. Swan et al. (1984); Lamont/Lundstrom (1977) und Kirchner et al. (1960). 325 Vgl. Swan et al. (1984). 326 Vgl. Lamont/Lundstrom (1977) und Kurtz (1969). 327 Vgl. Lamont/Lundstrom (1977) und Kurtz (1969). 328 Vgl. Bagozzi (1978) und Ghiselli (1969). 329 Vgl. Pruden/Peterson (1971) und Howells (1968). 330 Vgl. Howells (1968); Greenberg/Mayer (1964) und Dunnette/Kirchner (1960). 331 Vgl. McBane (1995); Lamont/Lundstrom (1977) und Greenberg/Mayer (1964). 332 Vgl. Ghiselli (1969); McMurry (1961) und Baier/Dugan (1957). 333 „It is my conviction that the possessor of an effective sales personality is a habitual ‘wooer’, an individual who has a compulsive need to win and hold the affection of others. He is not born with this need; it is the product of his early environment. But it develops so early in life that for all practical purposes it might as well be inborn.” (McMurry (1961), S. 117). Bereits früh versucht McMurry (1961), Licht in das Mysterium der „Super-Salesmanship“ zu bringen. Dabei erfordern unterschiedliche Verkaufssituationen, die in ihrem Schwierigkeitsgrad divergieren, vom Verkäufer unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten. Entsprechend müssen Verkäufer je nach Situation unterschiedliche Rollen wahrnehmen und adäquate Verkaufstechniken einsetzen. 334 Die Studien sind oftmals branchen- wie auch verkaufssituationspezifisch ausgerichtet (vgl. Churchill et al. (1990), S. 407-408). Zwischen unterschiedlichen Verkaufssituationen (z.B. Produktkategorie, Kaufanlass, Investitionsvolumen etc.) wird nur sehr bedingt differenziert.

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Wirkungsbeziehung.335 Für die vorliegende Arbeit leisten sie aber vor allem deshalb keinen Beitrag, da sich, nach Wissen der Verfasserin, keine Studien zum Einflussparameter der Hierarchie finden. Darüber hinaus richten die dargestellten Studien ihren Fokus auf den einzelnen Verkäufer und werden dem Konstrukt des Verhandlungsteams damit nicht gerecht. Nach und nach setzte sich im Industriegütermarketing aber die Erkenntnis durch, dass Beschaffungs- bzw. Vermarkungsprozesse nicht von einzelnen Personen geführt werden und somit einen Teamansatz erfordern.336 Vor diesem Hintergrund rückte das Konzept des Buying Centers in das Analysezentrum.337 Ein Schwerpunkt der Industriegütermarketingforschung liegt hierbei in der Zusammensetzung des Buying Centers und damit auf der Intrateamebene. Diese Studien sind in der Regel deskriptiv ausgerichtet und analysieren, wie viele, d.h. die Größe des Buying Centers,338 und wer, in erster Linie welche Hierarchieebene und welche Funktionen,339 am Kaufprozess beteiligt sind.340 Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den situativen Parametern. So variiert die Zusammensetzung des Buying Centers Kontextspezifisch. Differenziert wird dabei u.a. nach Unternehmensstruktur341, Branche bzw. Produkttyp342, Kaufklasse343 oder den einzelnen Phasen des Kaufprozesses344. Dies hat zur Folge, dass die Studien einen hohen Spezifikationsgrad aufweisen und die Erkenntnisse nur bedingt generalisierbar sind.345 Die Studien können aber dennoch Erkenntnisse bezüglich der Konzeptualisierung sowie der Operationalisierung des Einflussparameters Hierarchie sowie relevanter situativer Parameter liefern. Allerdings sind diese Studien primär deskriptiv ausgerichtet. Darüber hinaus beziehen sie sich in der Regel lediglich auf die Analyse des Buying Centers und nehmen folglich eine isolierte Perspektive ein. Eine simultane Betrachtung der Entscheidungen und Handlungen von Anbieter- und Nachfragerseite nehmen hingegen die Interaktionsansätze vor. 335

Vgl. Schuchert-Güler (2001), S. 33-34. „Effective selling requires usefully combining the individual and group dynamics of buying to predict what the buying ‘decision-making unit’ will do.” (Bonoma (2006), S. 175; vgl. auch Webster Jr (1965), S. 370). 337 Kutschker (1985) spricht hierbei vom „Organizational Approach“, bei dem unterschiedliche organisationale Einflüsse und Parameter wie die Unternehmensstruktur, die Kaufklasse, das Wettbewerbsumfeld, die Branche o.ä. auf den Entscheidungsprozess untersucht werden (vgl. Kutschker (1985), S. 384). 338 Vgl. Wood (2005); McWilliams et al. (1992); Lynn (1987) und Doyle et al. (1979). 339 Vgl. Lewin/Donthu (2005); Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Mattson (1988); Lynn (1987); Banting et al. (1985); Reve/Johansen (1982); Johnston/Bonoma (1981a); Erickson/Gross (1980); Bellizzi (1979); Doyle et al. (1979); Cooley et al. (1977); Robey/Johnston (1977) und Fahn (1972). 340 Weitere Untersuchungsparameter bei der Analyse der Struktur des Buying Centers sind die Verbundenheit der einzelnen Buying Center Mitglieder („connectedness“), wobei darunter insbesondere die Kommunikation innerhalb des Buying Centers verstanden wird (vgl. Johnston/Bonoma (1981b), S. 259), die Formalisierung („formalization“), d.h. die Frage, inwieweit nach formalen Richtlinien und Regel innerhalb des Buying Centers agiert wird (vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383; Wood (2005), S. 267 und Lau et al. (1999), S. 576) oder auch die Zentralisierung („centralization“), d.h. inwieweit sich die Kompetenzen auf einige wenige Buying Center Mitglieder konzentrieren (vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383; Wood (2005), S. 267 und Lau et al. (1999), S. 576). 341 Vgl. Crow/Lindquist (1985); Johnston/Bonoma (1981a) und Wind (1978a). 342 Vgl. Johnston/Bonoma (1981a) und Bellizzi (1979). 343 Vgl. Naumann et al. (1984). 344 Vgl. Naumann et al. (1984); Wind (1978a) und Brand (1972). 345 Vgl. Ghingold/Wilson (1998), S. 96. 336

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Die Interaktionsansätze – Analyse des Interaktionsprozesses zwischen Buying und Selling Center Auf dem Interaktionsparadigma aufbauend hat sich im Industriegütermarketing eine Vielfalt an Interaktionsansätzen entwickelt.346 Eine allgemein anerkannte Interaktionstheorie existiert jedoch nicht. Die Grundlage der Interaktionsansätze bildet die Austauschtheorie von Homans, die ihren Ursprung in der Sozialpsychologie und damit den Verhaltenswissenschaften hat.347 Der Transfer des Interaktionsbegriffs in das Marketing geht auf Evans (1963) zurück. Evans war somit der erste, der eine simultane, wenn auch einzelpersonenspezifische Betrachtung von Anbieter und Nachfrager vornimmt.348 Hierbei stellt er die so genannte „Ähnlichkeitshypothese“ auf, die besagt, dass sich erfolgreiche Interaktionen dadurch auszeichnen, dass Anbieter und Nachfrager einander ähneln.349 Studien, die die Ähnlichkeit zwischen Anbieter und Nachfrager untersuchen, werden als „Matching-Studien“ bezeichnet. Im Analysefokus steht der Nachfrager nicht mehr in seiner isolierten Perspektive, sondern vielmehr der Nachfrager bzw. Buying Center vor dem Hintergrund der Zusammensetzung des Anbieters bzw. des Selling Centers und damit die dyadische Perspektive. Entsprechend der Ähnlichkeitshypothese kommen eine Reihe von „MatchingStudien“ zu dem Schluss, dass ein zentraler Erfolgsfaktor für einen Kaufabschluss darin zu sehen ist, wie ähnlich sich die Partner z.B. in Bezug auf ihre demographischen und kognitiven Merkmale oder ihre Persönlichkeitsmerkmale sind.350 Evans (1963) und Schoch (1969) zeigen durch ihre Studien, dass der Erfolg nicht von bestimmten objektiv vorhandenen Eigenschaften abhängt, sondern von der vom Anbieter und Nachfrager subjektiv empfundenen Ähnlichkeit. Schoch (1969) widmet sich dabei insbesondere dem Rollenverhalten und kommt zu dem Ergebnis, dass kongruentes Rollenverhalten der Interaktionspartner den Interaktionsprozess po-

346

Die Interaktionsansätze wurden insbesondere im europäischen Raum entwickelt, wohingegen im amerikanischen Raum noch längere Zeit die SOR-Modelle verfolgt wurden (vgl. Backhaus (1998), S. 3 und Backhaus (1992), S. 778-779): „In European industrial marketing research the perspective of analysing the isolated purchase situation was substituted relatively early for a customer relationship perspective.” (vgl. Backhaus (1998), S. 3). 347 Sie geht davon aus, dass sich die Austauschpartner für ihr Verhalten – je nachdem, welchen Wert die Aktionen füreinander haben – gegenseitig belohnen oder bestrafen. Auf das Industriegütermarketing übertragen, bedeutet dies, dass die zwischen Anbieter und Nachfrager getätigten Transaktionen betrachtet werden müssen. Die Interaktion von Anbieter und Nachfrager wird sich immer dann fortsetzen, wenn die Belohnung größer ist als die Bestrafung und folglich beide von der Interaktion profitieren (vgl. Athenstaedt et al. (2002), S. 62 und Müller (1983), S. 667). 348 Er weist darauf hin, dass die isolierte Betrachtung der Interaktionspartner bei der Erklärung des Verkaufserfolgs nicht weiterführt. Vielmehr besteht die Notwendigkeit, beide Parteien und ihre Handlungen simultan zu betrachten: „The sale is a product of the particular dyadic interaction of a given salesman and prospect rather than a result of the individual qualities of either alone.“ (Evans (1963), S. 76). 349 Vgl. Evans (1963), S. 78. 350 Vgl. auch Locke/Horowitz (1990); Campbell (1985); Woodside/Davenport Jr (1974); Riordan et al. (1977); Busch/Wilson (1976); Churchill et al. (1975); Woodside/Davenport Jr (1974); Mathews et al. (1972); Schoch (1969); Berscheid (1966); Brock (1965) und Gadel (1964).

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sitiv beeinflusst.351 Tosi (1966) untersucht in seiner Studie, inwieweit ein Rollenkonsensus zwischen Käufer und Verkäufer das Verkaufsergebnis beeinflusst. Die „Matching-Studien“ verdeutlichen, welche Bedeutung der Besetzung der Verkäuferpositionen zukommt. Allerdings sind nahezu alle „Matching-Studien“ den dyadisch-personalen Interaktionsansätzen zuzuordnen.352 Sie vernachlässigen somit die Multipersonalität industrieller Verhandlungen. Folglich sind die Ergebnisse der „Matching-Studien“ auch nur bedingt auf industrielle Verhandlungen übertragbar. Sind mehr als zwei Personen an einer Interaktion beteiligt, so handelt es sich um multipersonale Interaktionsansätze. Allerdings sei erneut darauf hingewiesen, dass Multipersonalität in diesem Zusammenhang lediglich bedeutet, dass zwei oder mehr Personen an der Beschaffungs- und Vermarktungsentscheidung beteiligt sind. Es kann daraus nicht geschlossen werden, dass zwei oder mehr Personen an der direkten Interaktion mit der anderen Marktseite beteiligt sind. Bei den multipersonalen Interaktionsansätzen stehen Statusprobleme und Machtverhältnisse sowie mögliche Koalitionsbildungen im Vordergrund. Beispielsweise macht Backhaus (1974) deutlich, dass der Interaktionsprozess bei erheblichen Differenzen zwischen Buying und Selling Center negativ beeinflusst werden kann.353 Erheblichen Einfluss auf den Interaktionsprozess, positiv wie auch negativ, kann die Bildung von Koalitionen haben.354 Koalitionen sind dabei aber nicht nur intern, d.h. innerhalb des Buying und/oder Selling Centers möglich, sondern ebenso zwischen Personen des Buying und des Selling Centers.355 Allerdings werden sowohl die dyadisch-personalen als auch die multipersonalen Interaktionsansätze industriellen Interaktionen nur bedingt gerecht, da sie organisationale Aspekte ausblenden.356 Erkenntnisbringender scheinen damit die organisationalen Interaktionsansätze.357 Der Ansatz von Håkansson/Östberg (1975), bei dem situative Merkmale im Vordergrund stehen, ist den dyadisch-organisationalen Interaktionsansätzen zu zuordnen. Håkansson/ Östberg (1975) unterscheiden in Abhängigkeit der Komplexität der Produkte (standardisierte, komplexere und sehr komplexe Produkte) zwischen drei Kaufsituationen und gehen von einem Zusammenhang zwischen Kaufsituation und Interaktion aus. Mit zunehmender Komplexität der Kaufsituation steigt die Unsicherheit und damit die Komplexität der Interaktion. Organisationen müssen dieser Komplexität durch entsprechende Anpassungen begegnen. Diese 351

Vgl. Schoch (1969), S. 309-310. Backhaus/Voeth (2010) unterscheidet die Interaktionsansätze nach der Anzahl und Art der Interaktionsparteien in dyadisch-personale, multipersonale, dyadisch-organisationale und multiorganisationale Interaktionsansätze (vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 105-115). 353 Vgl. Backhaus (1974), S. 93-94. 354 Vgl. Brass/Burkhardt (1993), S. 465; Bristor (1988), S. 563 und Crane (1965), S. 263 und 265. 355 Vgl. Crane (1965), S. 203. 356 Kirsch/Kutschker (1978) führen in diesem Zusammenhang an, dass die bedeutendsten personalen Interaktionsansätze aus dem Konsumgütermarketing stammen und auf das Industriegütermarketing übertragen wurden (vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S. 19). 357 Vgl. Kutschker (1985), S. 384. 352

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Anpassungsmaßnahmen führen zu einer ständigen Veränderung der „power-dependence relationship“ zwischen Anbieter- und Nachfragerorganisation.358 Dabei wird deutlich, dass Håkansson/Östberg (1975) bei ihrem Ansatz eher von einer dauerhaften Geschäftsbeziehung als von einer einzelnen Verhandlung ausgehen. Zudem nehmen sie eine deskriptive Sichtweise ein, indem sie analysieren, wie sich der Interaktionsprozess zwischen Buying und Selling Center vor dem Hintergrund verschiedener situativer Gegebenheiten gestaltet. Welchen Erfolg dieser Interaktionsprozess jedoch mit sich bringt, wird nicht untersucht.359 Ein weiterer dyadisch-organisationaler Ansatz stammt von Gemünden (1981), der eine Effizienzanalyse der Vermarktung innovativer Produkte durchführt.360 Hierzu entwickelt er zwei Interaktionsmodelle, die unterschiedliche Anforderungen an die Zusammenarbeit von Anbieter- und Nachfragerorganisation stellen. Anbieter und Nachfrager müssen sich somit auf eine Interaktionsstrategie einigen. Das Delegationsmodell ist bei eher anspruchslosen Lösungskonzeptionen vorteilhaft, während das Zusammenarbeitsmodell bei anspruchsvollen Lösungskonzeptionen zu wählen ist.361 Auch bei Gemünden (1981) beeinflussen die Kaufsituationen und damit situative Merkmale den Interaktionsprozess. Vor dem Hintergrund einer bestimmten Situation gilt es, die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager entsprechend zu gestalten, so dass das Ergebnis, wobei hier die Effizienz der Vermarktung im Vordergrund steht, optimiert wird.362 Koch (1987) schließt aus den Ergebnissen von Håkansson/Östberg (1975) und Gemünden (1981), dass die Kompatibilität der Organisationsform eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Interaktionen ist. Auf dieser Erkenntnis aufbauend folgert er, „daß aus ausgewogenen und kongruenten Beziehungsstrukturen zwischen sozialen Systemen erfolgreiche und stabile Interaktionsprozesse hervorgehen“363 und formuliert so genannte Kongruenzhypothesen. Diese Hypothesen umfassen drei Dimensionen: (1) Die Beziehungsstruktur, welche die „sozio-emotionale und vom formalen Kontext weitgehend unabhängige Beziehungsdimension“364 darstellt; (2) der Verhandlungsrahmen, der mit Fach- und Entscheidungskompetenz die formalen Beziehungsstrukturen umfasst sowie (3) der Verhandlungsinhalt, der „als gemeinsames Handlungsobjekt die formalen Beziehungsstrukturen aktiviert“365.366 Interessant ist die Studie von Koch (1987) dabei vor allem deshalb, da er die hierarchische Besetzung des 358

Vgl. Håkansson/Östberg (1975), S. 114. Håkansson/Östberg (1975) weisen in diesem Zusammenhang daher zu Recht daraufhin, dass weiterer Forschungsbedarf notwendig ist: „there is a great deal of research to be done before we can achieve a more complete model“. (Håkansson/Östberg (1975), S. 123). 360 Gegenstand der Untersuchung ist die Vermarkung einer innovativen EDV-Anlage. 361 Vgl. Gemünden (1981), S. 320-321. 362 Gemünden (1981) versteht unter Effizienz den Zielerreichungsgrad. Diese stellt dabei ein mehrdimensionales Konstrukt dar. Sie setzt sich aus verschiedenen Effizienzdimensionen zusammen, wobei zwischen verwenderseitigen, herstellerseitigen und beiderseitigen Effizienzdimensionen unterschieden wird (vgl. Gemünden (1981), S. 166-169). 363 Koch (1987), S. 262. 364 Koch (1987), S. 269. 365 Koch (1987), S. 268. 366 Koch (1987), S. 264-283. 359

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Buying Centers untersucht.367 Allerdings gelangt Koch (1987) – entgegen den „MatchingStudien“, die sich bisher überwiegend auf den einzelnen Käufer und Verkäufer beziehen – zu dem Ergebnis, dass eine Kongruenz zwischen den hierarchischen Konstellationen der beiden Marktseiten zu keiner Verbesserung des Interaktionsergebnisses führt.368 Die Ergebnisse sind aber dahingegen zu relativieren, dass bei der Studie von Koch (1987) wesentliche Unterschiede zwischen Anbieter- und Nachfragerorganisationen bestanden. Damit verbunden ist eine unterschiedliche Bedeutung der Interaktion für die beiden Marktseiten.369 Kapitza (1987) kommt in seiner empirischen Untersuchung zum Ergebnis, dass der Verhandlungserfolg insbesondere durch die Verhandlungsdauer sowie die Verhandlungsintensität beeinflusst wird.370 Darüber hinaus konnte Kapitza (1987) einen wesentlichen Einfluss der Größe und Struktur des Buying Centers auf das Verhandlungsergebnis nachweisen.371 Weitere unabhängige Variablen, deren Einfluss er auf das Interaktionsergebnis untersucht, sind die Größe und Struktur des Selling Centers, Wettbewerbseinflüsse sowie Geschäftsbeziehungen. Neben dem Einfluss situativer Parameter steht somit auch hier die Wirkungsbeziehung zwischen den Interaktionsparteien – und hier im Besonderen die Intrateamebene – auf das Verhandlungsergebnis im Vordergrund. Zentrale abhängige Variable ist bei Kapitza (1987) zwar das Verhandlungsergebnis, wobei u.a. die Wirkung der Größe und Struktur des Buying Centers auf das Verhandlungsergebnis untersucht wird. Allerdings ist das Verhandlungsergebnis mit lediglich drei Ausprägungen – „Auftrag gewonnen“, „Auftrag verloren“ sowie „fallengelassene Projekte“ – zu wenig differenziert, um aufschlussreiche Erkenntnisse zu gewinnen.372 Vor dem Hintergrund der Analyse des Einflusses des Hierarchieparameters besonders interessant erscheinen die Interaktionsstudien von Kern (1989) sowie die Replikationsstudie von Theile (2004), der darüber hinaus einen internationalen Vergleich von Interaktionsprozessen durchführt. Zentrales Ziel von Kern (1989) ist es, einen Überblick über eine Vielzahl von Teilaspekten des Interaktionsprozesses und ihre Wirkungsbeziehungen zu generieren373, um damit einen Beitrag zur empirischen Fundierung der Interaktionstheorie zu leisten. Dabei zeigt er, dass der Verlauf einer Interaktion insbesondere von der Intensität der Geschäftsbeziehung, der Buying Center Struktur und Buying Center Zusammensetzung sowie dem situa367

Neben der Hierarchiekongruenz betrachtet Koch (1987) die Fachkongruenz sowie die inhaltsbezogene Kongruenz (die subjektive Situationsdefinition). Koch (1987), S. 436. Es sei darauf hingewiesen, dass Koch (1987) im Rahmen seiner Studie eine Vielzahl weiterer Hypothesen empirisch testet. Hervorgehoben werden hier aber nur die für diese Arbeit als relevant erachteten Wirkungsbeziehungen. Das Verhandlungsergebnis wird dabei über das Ausmaß der Zielerreichung gemessen (vgl. Koch (1987), S. 532-533). 369 Es wird folglich auch bei der Interaktionsstudie von Koch (1987) die Bedeutung situativer Faktoren wie der Unternehmensgröße oder dem Neuartigkeitsgrad deutlich. So hatte das Interaktionsergebnis für die Nachfrager eine wesentlich größere Bedeutung als für die Anbieter, für welche es sich mehr oder weniger um eine Routinetransaktion handelte (vgl. auch Backhaus/Voeth (2010), S. 110 und Barisch/Voeth (2008)). 370 Vgl. Kapitza (1987), S. 164-165. 371 Vgl. Kapitza (1987), S. 166-167. 372 Vgl. Kapitza (1987), S. 61. 373 Kern (1989) versucht, zwischen den einzelnen Determinanten bestehende Beziehungsstrukturen aufzudecken und analysiert hierzu verschiede Kausalmodelle zum Interaktionsprozess sowie zum Interaktionsergebnis. 368

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tiven Kontext abhängt. Eine Determinante der Buying Center Zusammensetzung stellt dabei der Anteil der oberen bzw. unteren Hierarchieebenen dar.374 Es wird deutlich, dass die hierarchische Zusammensetzung des Buying Centers den Interaktionsprozess, wenn auch nur gering, beeinflusst. Nicht betrachtet wird hingegen der direkte Einfluss der hierarchischen Zusammensetzung auf das Interaktionsergebnis.375 Kern (1989) selbst weist zudem darauf hin, dass neben den strukturellen Variablen zusätzlich verstärkt situationsspezifische Variablen zu berücksichtigen sind.376 Interessant ist darüber hinaus das Ergebnis, dass die Beteiligung von Verhandlungsteams, anstatt einzelner Selling Center Mitglieder, die Wahrscheinlichkeit einer Einigung erhöht.377 Zu demselben Ergebnis gelangt die Replikationsstudie von Theile (2004).378 Auch die weiteren von Kern (1989) untersuchten Beziehungen werden im Wesentlichen bestätigt.379 Die nachgewiesenen Effekte sind somit zeitlich stabil. Theile (2004) untersucht darüber hinaus, ob bei den analysierten Wirkungsbeziehungen internationale Unterschiede380 bestehen. Hierbei wird u.a. deutlich, dass die hierarchische Zusammensetzung der Buying Center, genauer der Anteil der oberen Hierarchieebenen, länderspezifisch variiert. So gehören in Deutschland mehr Buying Center Mitglieder den oberen Hierarchieebenen an als in Frankreich und den USA, wobei amerikanische Buying Center tendenziell am niedrigsten aufgestellt sind. Darüber hinaus zeigen sich leichte länderspezifische Unterschiede bei der Wirkungsweise von Verhandlungsteams. Dabei wird das Verhandlungsergebnis durch den Einsatz von Verhandlungsteams bei Interaktionsprozessen mit amerikanischen Marktpartnern am stärksten positiv beeinflusst, während die schwächste positive Beeinflussung bei französischen Marktpartnern stattfindet. Zwar analysieren die dyadisch-personalen Interaktionsansätze eine Fülle an unterschiedlichen Determinanten, über alle Ansätze hinweg wird aber die Bedeutung von strukturellen und situationsspezifischen Kontextvariablen deutlich. Daher soll diesen im Rahmen dieser Arbeit besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.381 Da insbesondere aufgrund von Anbieterorganisationen häufig mehr als zwei Organisationen am Interaktionsprozess beteiligt sind, kam es schließlich zur Entwicklung multiorganisationa-

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Weitere Untersuchungsparameter sind u.a. die Unternehmensgröße, das Vorliegen bzw die Intensität einer Geschäftsbeziehung, die konjunkturelle Lage, die Konkurrenzintensität, der Produktwert, die Verhandlungsdauer und die Verhandlungsintensität. 375 Im Fokus steht vielmehr die Analyse des Interaktionsprozesses. 376 Vgl. Kern (1989), S. 216. 377 Vgl. Kern (1989), S. 200; vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.2, S. 33. 378 Vgl. Theile (2004), S. 199-200. 379 Für eine vergleichende Übersicht zu den Ergebnissen der beiden Studien vgl. Kern (1989), S. 209. Allerdings zeigen sich auch einige Unterschiede – insbesondere bezüglich der Erklärung der Verhandlungsdauer bzw. der Anzahl erforderlicher Verhandlungen – zwischen den beiden Studien. Beispielsweise weist Theile (2004) eine positive Wirkung der Konkurrenzintensität auf die Interaktionsdauer nach, wohingegen dieser Einfluss bei der Studie von Kern (1989) nicht bestätigt werden kann. 380 Dabei analysiert er die Länder Deutschland, Frankreich und die USA. 381 Vgl. hierzu Kapitel 3.2.3.2.

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ler Interaktionsansätze. Einer der umfassendsten Interaktionsansätze ist der Ansatz von Kutschker/Kirsch (1978). Zur Analyse der Interaktionsprozesse dient dabei das so genannte Episoden- und Potenzialkonzept.382 Im Zentrum der empirischen Untersuchungen von Kutschker/Kirsch (1978) steht das Verhandlungsverhalten, das u.a. anhand der Kriterien Verhandlungsdauer, Verhandlungsteilnehmer, Konflikt, Verhandlungsvorbereitung, Verhandlungsintensität und Verhandlungsergebnis analysiert wurde. Noch weitgehender als der Ansatz von Kutschker/Kirsch (1978) ist der Ansatz der IMP(Industrial Marketing and Purchasing)-Group, der häufig auch als Netzwerkansatz bezeichnet wird. Dieser Ansatz integriert Ideen und Konzepte anderer Interaktionsansätze und ist damit ein Versuch, einen allgemeinen Bezugsrahmen zu entwickeln. Er besteht aus vier zentralen Dimensionen: Dem Interaktionsprozess, den Interaktionspartnern, der Atmosphäre und der Umwelt.383 Im Zentrum der Analyse steht der Interaktionsprozess. Allerdings richtet die IMP-Group ihren Blick nicht auf den einzelnen Verhandlungsprozess, sondern vorrangig auf den Aufbau von Geschäftsbeziehungen. Begründet wird dies mit der Komplexität und Langwierigkeit von Interaktionen. Diese machen es notwendig, langfristige Geschäftsbeziehungen anstatt einzelner Kaufentscheidungen zu analysieren. Insgesamt stellt der Ansatz mehr einen allgemeinen Bezugsrahmen für Forschungsaktivitäten dar, als dass auf umfassende Ergebnisse zurückgegriffen werden kann. Inwieweit dieser somit Hilfestellung bezüglich der hier untersuchten Zielsetzung liefern kann, ist daher fraglich. Zwar führen diese Netzwerkansätze zu einem immer höheren Erklärungsbeitrag,384 allerdings erscheint ihre umfassende Sichtweise für den Kontext der vorliegenden Arbeit wenig geeignet. Vielmehr bedarf es einer spezifischeren Sichtweise. Zusammenfassend zeigt sich bezüglich der Interaktionsansätze, dass diese die Bedeutung einer simultanen Analyse beider Marktseiten hervorheben. Dabei analysieren die Interaktionsansätze eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren und gelangen teilweise zu widersprüchlichen Ergebnissen. Backhaus/Voeth (2010) weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass letztlich aber immer wieder dieselben Einflussfaktoren analysiert werden und somit

382

Eine Transaktionsepisode umfasst alle „Entscheidungs-, Planungs- und Verhandlungsprozesse innerhalb und zwischen den Organisationen“ (Kutschker/Kirsch (1978), S. 3). Aktivitäten und Prozesse, „die außerhalb der Transaktionsepisode stattfinden und eher generellen Charakter haben“, dienen dem Aufbau und der Pflege von Macht-, Wissens- und Konsenspotenzialen (Kutschker/Kirsch (1978), S. 4). Diese Potenziale zeigen sich in den strukturellen Merkmalen des den Interaktionsprozess umgebenden sozioökonomischen Felds. Potenziale sind jedoch nicht nur das Ergebnis eigener Marketingaktivitäten, sondern werden auch durch exogene Entwicklungen wie technologische Innovationen beeinflusst. Kutschker/Kirsch (1978) nehmen an, dass Anbieter und Nachfrager versuchen, langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen, um Unsicherheiten zu reduzieren. Dementsprechend gehen sie von einem „ongoing process“ von Interaktionen aus (Kutschker/Kirsch (1978), S. 9). Calaminus (1994) spricht dabei von einem „Strom nie endender Aktivitäten und Interaktionen“ (Calaminus (1994), S. 97-98). Es steht somit nicht die einzelne Interaktion, sondern eine Abfolge von Interaktionen im Mittelpunkt. 383 Die Atmosphäre beschreibt die Stimmung, die den Interaktionsprozess umgibt und beeinflusst. Diese entwickelt sich aus den einzelnen Episoden zwischen den Organisationen. Zusammen mit den Interaktionspartnern bildet sie die Dimension Umwelt. 384 Backhaus/Voeth (2010), S. 116.

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nur bedingt ein Erkenntnisfortschritt erzielt wird.385 Allerdings können diese Studien zur Analyse hierarchischer Verhandlungsteamzusammensetzung nur bedingt beitragen. Zum einen findet die hierarchische Teamzusammensetzung in den bisherigen Studien nur vereinzelt Berücksichtigung. Zum anderen steht bei den Interaktionsansätzen generell weniger der einzelne Interaktionsprozess als vielmehr die Abfolge von Interaktionen im Mittelpunkt. Verhandlungen stellen dabei allerdings nur einen – zeitlich sowie inhaltlich abgegrenzten – Bestandteil der Interaktionen dar. Die Erkenntnisse der Interaktionsansätze eignen sich daher oftmals eher zur Analyse von Geschäftsbeziehungen und weniger zur Analyse einer einzelnen Verhandlung. Es fehlt ihnen eine nähere inhaltliche wie zeitliche Konkretisierung. Neben der Entwicklung zu immer umfassenderen Netzwerkansätzen gilt es somit zukünftig den konkreten Verhandlungsprozessen verstärkt Aufmerksamkeit zu widmen. Ein weiterer Kritikpunkt der Interaktionsansätze ist in ihrer überwiegend deskriptiv orientierten Forschung zu sehen. So steht primär die Beschreibung der Interaktionsprozesse im Vordergrund, wohingegen der Ableitung von Gestaltungsempfehlungen wenig Bedeutung beigemessen wird. Da die Ableitung von praktischen Gestaltungsempfehlungen aber in der vorliegenden Arbeit angestrebt wird, können die Interaktionsprozesse diesbezüglich nur bedingt einen Erkenntnisbeitrag leisten. Erkenntnisse liefern die Interaktionsansätze im Rahmen dieser Arbeit aber hinsichtlich relevanter situativer Parameter. So heben die Interaktionsansätze die Bedeutung situativer und organisationaler Parameter hervor und liefern Hinweise zu deren Operationalisierung. Darüber hinaus finden sich mit Koch (1987), Kern (1989) und Theile (2004) Interaktionsstudien die den Einflussfaktor Hierarchie zum Untersuchungsgegenstand haben. Zwar besitzen diese inhaltlich nur bedingt Aussagekraft, aber sie liefern erste Hinweise auf ihre Relevanz sowie Möglichkeiten der Konzeptualisierung und Operationalisierung. 3.2.1.1.2 Erkenntnisbeitrag der Gruppen- und Teamforschung Morris et al. (1999) weisen daraufhin, dass das Verständnis organisationaler Beschaffungsprozesse eines Verständnisses von Teams bedarf.386 Daher ist zu untersuchen, welchen Erkenntnisbeitrag die Gruppen- und Teamforschung bei der Optimierung industrieller Teamverhandlungen im Allgemeinen bzw. bei der Optimierung der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung im Speziellen leisten kann. Die Vielfältigkeit der Einsatzfelder von Teams lässt erkennen, wie umfassend und multidisziplinär die Gruppen- und Teamforschung ist.387 Im Vergleich zur Industriegütermarketingforschung weist die Gruppen- und Teamforschung eine deutlich längere Tradition auf und ist stark Theorie-basiert.388 Die klassische

385

Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 117. Vgl. Morris et al. (1999), S. 264. Vgl. Stock (2004), S. 274. 388 Vgl. Stock (2004), S. 293 und Webster/Driskell (1983), S. 57. 386 387

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(Klein-)Gruppenforschung ist ein Forschungsgebiet der Sozialpsychologie.389 In den letzten Jahren wurden Gruppen und Teams verstärkt aber auch Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung.390 Da hierbei überwiegend Gruppen im Analysefokus stehen, die zur Lösung einer bestimmten Aufgabe eingesetzt werden und somit inhaltlich, zweckbezogene Aspekte im Mittelpunkt stehen, wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung – entgegen der Sozialpsychologie – primär der Teambegriff verwendet.391 Das zentrale Ziel der betriebswirtschaftlichen Teamforschung ist es, die Leistung der Teams, die so genannte Teameffektivität („team effectiveness“), zu optimieren.392 Die Teameffektivität stellt ein mehrdimensionales Konstrukt dar,393 dessen Operationalisierung in der Literatur variiert. Ihre Outputfaktoren werden oftmals in aufgaben- bzw. leistungsbezogene Outputfaktoren und sozio-psychologische Outputfaktoren unterteilt.394 Typische aufgaben- bzw. leistungsbezogene Outputfaktoren sind die Leistung des Teams395, die Dauer, die benötigt wird, um eine Aufgabe zu lösen396, die Fehlerquote397 oder die Produktivität398. Soziopsychologische Outputfaktoren sind die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder399, das Wohlbefinden in der Gruppe400, die Herbeiführung eines Einstellungswandels401 oder die Viabilität des Teams402. Dabei wird deutlich, dass das Konstrukt der Teameffektivität nicht ausschließlich Effektivitäts-, sondern ebenfalls auch Effizienzfaktoren umfasst. Dennoch wird in der Literatur der Output weitestgehend als Teameffektivität bezeichnet.

389

Vgl. Webster/Driskell (1983), S. 57. Hat die Psychologie in ihrer „Mikro-Perspektive“ das Individuum und sein Verhalten zum Untersuchungsgegenstand, so nimmt die Soziologie eine „Makro-Perspektive“ ein und betrachtet das Zusammenleben der Individuen. Die Sozialpsychologie vereint diese beiden Perspektiven und analysiert das Individuum in seinem sozialen Umfeld. Sie hat das Individuum wie auch die Gruppe zum Untersuchungsgegenstand und damit zwei Analyseebenen. Je nachdem, ob der Schwerpunkt auf dem Individuum oder der Gruppe liegt, unterscheidet man zwischen den Entwicklungssträngen der psychologischen Sozialpsychologie und der soziologischen Sozialpsychologie (vgl. Jackson et al. (1991), S. 675). 390 „Over the past 25 years research on groups and work teams has shifted away from the field of social psychology into the domain of work and organizational psychology remarks.” (Gil et al. (2005), S. 194; vgl. auch Stock (2004), S. 275; Langfred/Shanley (2001), S. 81; Dunphy/Bryant (1996), S. 679; Appelbaum/Batt (1995), S. 64-65; Kalleberg/Moody (1994), S. 950; Campion et al. (1993b), S. 823; Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 321 und Cummings (1981), S. 250). 391 Zur Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten vgl. Kapitel 2.2.1, S. 20-21. 392 Vgl. Deeter-Schmelz/Ramsey (2003), S. 410; Langfred/Shanley (2001), S. 85; Jackson et al. (1991), S. 675; Gladstein (1984), S. 5 und Hackman/Morris (1975), S. 46. Hierbei ist anzumerken, dass die Teameffektivität nicht nur in der betriebswirtschaftlichen Forschung eine zentrale Erfolgsgröße ist, sondern auch in anderen (Teil-)Disziplinen. 393 Vgl. Hackman/Walton (1990), S. 79. 394 Vgl. Andres (2002) und Hackman (1987). 395 Vgl. Scholl (2005); Cohen (1994) und Cohen/Ledford (1994). 396 Vgl. Tjosvold/Field (1983); Hackman/Morris (1975) und Conway (1967). 397 Vgl. Hackman/Morris (1975), S. 50. 398 Vgl. Campion et al. (1996); Cohen (1994); Campion et al. (1993b); Mudrack (1989); Gooding/Wagner Iii (1985) und Stogdill (1972). 399 Vgl. Van Dick/West (2005); Cohen/Ledford (1994); Campion et al. (1993b) und Gladstein Ancona/Caldwell (1992). 400 Vgl. Andres (2002); Ocker/Yaverbaum (1999); Hackman/Walton (1990) und Katz (1982). 401 Vgl. Hackman/Morris (1975), S. 50. 402 Vgl. Hackman/Walton (1990); Sundstrom et al. (1990) und Katz (1982).

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Bei der Analyse der Teameffektivität werden so genannte „Input-Prozess-Output“-Modelle verwendet.403 Zwar variieren die verschiedenen Input-Prozess-Output-Modelle stellenweise hinsichtlich ihrer Input-, Output- wie auch Effektivitätsdimensionen, ihnen liegt jedoch ein ähnlicher Aufbau zugrunde.404 Diese analysieren die Wirkung verschiedener Gestaltungsparameter, d.h. verschiedener Input-, Prozess- und Kontextfaktoren, auf die Teameffektivität. Dabei nimmt Teamforschung eine primär interne Perspektive ein und betrachtet überwiegend die Zusammensetzung und Interaktion innerhalb des Teams. So sind die Aufgaben in der Regel im eigenen Team zu lösen.405 Eine Interaktion mit Mitgliedern anderer Teams steht nicht im Analysefokus.406 Die Teamzusammensetzung als Untersuchungsgegenstand der Gruppen- und Teamforschung Ein weitverbreitetes und vielfach angewandtes Input-Prozess-Output-Modell ist das von Hackman/Morris (1975), welches auf McGrath (1964) zurückgeht.407 Hackman/Morris (1975) differenzieren – wie die meisten Input-Prozess-Output-Modelle – zwischen drei Ebenen von Inputfaktoren: „individual-level factors“, „group-level factors“ und „environmentlevel factors“.408 Die umweltbedingten Inputfaktoren – wie die Charakteristika der zu bearbeiteten Aufgabe, Trainings und Schulungen oder auch Anreiz- und Kontrollsysteme409 – stellen Parameter des situativen Kontexts dar, innerhalb dessen das Team agiert.410 Die „individuallevel factors“ sind der Individualebene zuzuordnen und die „group-level factors“ der Intrateamebene. 403

„Input-Prozess-Output-Modelle“ sind nicht nur im betriebswirtschaftlichen Kontext von Bedeutung, sondern eine allgemeine, traditionelle Denkweise der Gruppen- und Teamforschung, sie sind „the most popular way of thinking about small groups and teams“ (LePine et al. (2000), S. 59). 404 Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 86. Ziel soll es im Folgenden nicht sein, einen vollständigen Überblick über die verschiedenen Modelle und ihre zugrundeliegenden Input-, Prozess- wie auch Outputparameter zu geben. Vielmehr sollen die zentralen Erkenntnisse überblicksartig dargestellt werden, um Hinweise auf mögliche Erfolgsfaktoren industrieller Verhandlungen abzuleiten. 405 Die zu lösende Aufgabe wird als moderierende Variable begriffen (vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 86; Cohen/Bailey (1997), S. 281; Guzzo/Shea (1992), S. 303; Gist et al. (1987), S. 250; Goodman et al. (1987), S. 133; Gladstein (1984), S. 508-509 und Hackman/Morris (1983), S. 343). Entsprechend kann das optimale Team bzw. der optimale Intrateamprozess in Abhängigkeit der zu lösenden Aufgabe variieren. Gemäß dem Forschungsansatz zur Analyse von Teamverhandlungen ist die zu lösende Aufgabe dem Verhandlungskontext zuzuordnen. Innerhalb der Gruppen- und Teamforschung wird der Aufgabe große Bedeutung beigemessen, wobei je nach Aufgabe unterschiedliche Teamarten unterschieden werden (vgl. Guzzo (1990), S. 38). Ein wichtiges Forschungsfeld sind dabei „Top Management Teams“ (vgl. Marcel (2009); Auh/Menguc (2005); Knight et al. (1999); Amason/Sapienza (1997); Cohen/Bailey (1997); Keck (1997); Hambrick et al. (1996); Hambrick/D'Aveni (1992); Finkelstein (1992); Finkelstein/Hambrick (1990) und Norburn/Birley (1988)). 406 Ansatzweise finden sich auch Hinweise auf Prozesse mit anderen Teams – beispielsweise im Rahmen des so genannten „boundary management“. Allerdings wird diesen weitaus weniger Beachtung beigemessen als den Intrateamprozessen. Studien finden sich hierzu im Besonderen im Bereich des Innovationsmanagements. (vgl. Ancona/Caldwell (2007); Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Zenger/Lawrence (1989); Ebadi/Dilts (1986); Ebadi/Utterback (1984); Katz (1982); Tushman (1979b) und Tushman (1977). Stock (2003) analysiert Teams an der Schnittstelle zwischen Anbieter und Nachfrager. 407 Weitere Modelle finden sich bei Scholl (2005); Cohen/Bailey (1997); Cohen et al. (1996); Vinokur-Kaplan (1995); Cohen (1994); Campion et al. (1993b); Tannenbaum et al. (1992); Goodman et al. (1990); Sundstrom et al. (1990); Gist et al. (1987); Hackman (1987) und Gladstein (1984). 408 Hackman/Morris (1975), S. 50; vgl. auch Smith/Corner (1994). 409 Vgl. Gladstein (1984), S. 506. 410 Diese situativen Parameter wurden in der organisationalen Gruppen- und Teamforschung lange Zeit vernachlässigt, was in Überblicksartikeln oftmals beklagt wird (vgl. Goodman et al. (1990), S. 22).

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Besonderes Augenmerk bei den Inputfaktoren auf der Individualebene wird Soziodemographika411, diversen Persönlichkeitsmerkmalen wie Extrovertiertheit bzw. Offenheit412 sowie unterschiedlichen Rollen413 und motivationalen Orientierungen414 beigemessen. Daneben spielen Werte und Einstellungen415 wie auch Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen416 eine wichtige Rolle. Von zentraler Bedeutung sind diese Faktoren vor allem aber in ihrer Kombination und damit bezüglich der Teamzusammensetzung.417 Dieses Zusammenspiel bildet die Grundlage der Spezifika von Teamverhandlungen gegenüber Verhandlungen zwischen Einzelpersonen. Besonderes Gewicht kommt den Inputfaktoren der Individualebene wie auch der Teamzusammensetzung dabei deshalb zu, da sie auf die Teameffektivität eine doppelte Wirkung ausüben: Zum einen beeinflussen sie die Teameffektivität direkt und zum anderen indirekt über den Intrateamprozess.418 So finden sich auch Studien, die analysieren, wie unterschiedliche Teamzusammensetzungen das Verhalten des Teams und damit die Intrateamprozesse beeinflussen. Beispielsweise kommunizieren vertraute Teammitglieder untereinander anders als fremde Mitglieder.419 Auswirkungen auf unterschiedliche Prozessfaktoren kann im Besonderen auch die Homogenität bzw. Heterogenität der Teamzusammensetzung haben. So kann Heterogenität zu komplexeren Kommunikationsprozessen führen und Konflikte mit sich bringen.420 Studien kommen demzufolge zu dem Ergebnis, dass Heterogenität einen negativen Einfluss auf die Kommunikationsqualität hat.421 Zurückgeführt wird dies auf die Tatsache, dass die Teammitglieder mit unterschiedlichem Hintergrund eine andere Sprache sprechen, über andere Erfahrungen, unterschiedliches Wissen oder auch unterschiedliche Normen und Werte verfügen, was Konflikte hervorrufen kann.422 Allerdings bietet die Heterogenität der Teammitglieder auch Potenziale zu kreativeren Problemlösungen.423

411

Vgl. Savicki/Kelley (2000); Savicki et al. (1996); Tsui/O'Reilly Iii (1989); Alagna (1985); Wood et al. (1985); Staley (1984); Wagner et al. (1984); McCain et al. (1983); Pfeffer (1983) und Pfeffer/Moore (1980). Vgl. Balthazard et al. (2004); Barrick et al. (1998); Barry/Stewart (1997); Thoms et al. (1996) und Conway (1967). 413 Vgl. Stock-Homburg (2008), S. 499-502; McCrimmon (1995); Mudrack/Farrell (1995); Hare (1994); Baron/ Byrne (1993); Belbin (1993) und Bühner/Pharao (1992). 414 Vgl. Fodor/Smith (1982) und Manz/Sims (1982). 415 Vgl. Sample/Wilson (1965). 416 Vgl. Balthazard et al. (2004); Hambrick/D'Aveni (1992); Michel/Hambrick (1992) und Pfeffer (1983). 417 Aufmerksamkeit kommt neben der Teamzusammensetzung auch der Teamstruktur und damit Aspekten wie der Teamgröße, dem Rollengefüge oder den Teamnormen zu. 418 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 322-323 und Gladstein (1984), S. 501. 419 Denn Teams „who have a history together have probably learned how to get along and communicate with each other.” (Eisenhardt/Schoonhoven (1990), S. 509; vgl. auch Zenger/Lawrence (1989), S. 368). 420 Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 92 und Pearce/Ravlin (1987). 421 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992); Wagner et al. (1984) und Shaw (1981). 422 Vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 322; Wiersema/Bantel (1992), S. 96; Zenger/Lawrence (1989). S. 353; Pfeffer/O'Reilly (1987), S. 162 und Bettenhausen/Murnighan (1985), S. 369. 423 Vgl. Van Dick/West (2005), S. 31 und Ancona/Caldwell (1992), S. 321. 412

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Intrateamprozesse als Untersuchungsgegenstand der Gruppen- und Teamforschung Neben den Inputfaktoren widmet die Gruppe- und Teamforschung ihr Augenmerk den Prozessfaktoren und ihrer Wirkung auf die Teameffektivität. Entgegen der Industriegütermarketingforschung handelt es sich hierbei aber überwiegend um Intrateamprozesse.424 Häufig analysierte Prozessfaktoren sind die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern, der Informationsaustausch, die Entwicklung und der Einsatz von Lösungsstrategien oder der Umgang mit bzw. die Lösung von auftretenden Konflikten. Besondere Bedeutung bezüglich der Teameffektivität kommt hierbei der Intrateaminformation und -kommunikation zu.425 Studien weisen einen positiven Effekt eines ausgeprägten und offenen Informations- und Kommunikationsaustauschs innerhalb des Teams auf die Teameffektivität nach.426 Allerdings gilt es auch hier nach der zu lösenden Aufgabe zu differenzieren. Beispielsweise erfordern einfache, routinisierte Aufgaben keine intensiven Diskussionsrunden. Vielmehr kann eine zu ausgeprägte Kommunikation zu unnötigen Verkomplikationen führen und die Effektivität negativ beeinflussen.427 Informations- und Kommunikationsprozesse sollten daher an die mit der Aufgabe verbundenen Informations- und Kommunikationsanforderungen wie Umfang der Kommunikation, Ausgewogenheit wie auch Kommunikationsform angepasst werden. Nur so begünstigt dies die Teameffektivität.428 Neben diesen Informations- und Kommunikationsprozessen kommt dem Umgang mit intern auftretenden Konflikten eine wesentliche Bedeutung zu. Nur wenn diese adäquat gelöst werden, ist von einer Stabilität im Team auszugehen und nur dann kann die Aufgabe erfolgreich gelöst werden.429 Ein wichtiger Aspekt ist hierbei, dass das Team gemeinsame Ziele entwickelt, denn diese können nicht nur eine motivierende, sondern zugleich auch eine Konfliktreduzierende Funktion haben und zu einer besseren Aufgabenerfüllung beitragen.430 Gemeinsame Ziele wirken zudem unterstützend bei der Entwicklung eines Teamgeists („team spirit“) und einer gemeinsamen Identität.431 Als bedeutend und von Studien vielfach untersucht, erweist sich in diesem Zusammenhang auch der Zusammenhalt innerhalb des Teams, die so genannte „team cohesiveness“.432 Dabei wird angenommen, dass die Kohäsion bei homoge-

424

Dies verdeutlicht auch das Zitat von Campion et al. (1993a): „Process describes those things that go on in the group that influence effectiveness.” (Campion et al. (1993a), S. 829). „Die Kommunikation … , also der Informationsaustausch zwischen den Teammitgliedern, ist eine essentielle Voraussetzung für die Teamleistung.“ (Helfert/Gemünden (2005), S. 134). 426 Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 90; Brodbeck (1994), S. 58-67; Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 511 und Shaw (1981), S. 150. 427 Vgl. Gladstein (1984), S. 501. 428 Vgl. Goodman et al. (1990), S. 18; Katz (1982), S. 86; Katz/Tushman (1979), S. 159-160; Tushman (1979a), S. 484 ; Tushman (1979b), S. 95; Tushman (1977), S. 594 und Driver/Streufert (1969), S. 273. 429 Vgl. Stogdill (1959), S. 215-217 und 252-253. 430 Vgl. Gemünden (1995), S. 254 und Weldon/Weingart (1993), S. 315. 431 Vgl. Swaab et al. (2007); Eggins et al. (2002) und Kramer/Brewer (1984). 432 Da diese sich durch die Interaktionen innerhalb des Teams entwickelt haben, handelt es sich um eine Prozesskomponente und keine Merkmale der Teamzusammensetzung. Hierbei handelt es sich um den Grad, zu welchem sich die Mitglieder einander verbunden und als Einheit fühlen. (Guzzo/Shea (1992), S. 284). Sie wird auch als die Attraktivität bezeichnet, die ein Team für ihre Mitglieder besitzt (Rosenstiel (1978), S. 243). Zu 425

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nen Teammitgliedern stärker ausgeprägt ist als bei heterogenen Teammitgliedern,433 wobei auch vom „similarity-attraction-effect“ gesprochen wird. Demzufolge fühlen sich Individuen, die sich in ihren persönlichen Eigenschaften und Einstellungen ähnlich sind, stärker zueinander hingezogen als Personen, die sich erheblich voneinander unterscheiden.434 Die empfundene Ähnlichkeit führt zur intensiveren Kommunikation, geringeren Konfliktpotenzialen und einer stärkeren Integration („social integration“)435. Allerdings gelangen die Studien zur Teamkohäsion nicht immer zu konsistenten Ergebnissen.436 Zurückzuführen ist dies u.a. darauf, dass zahlreiche unterschiedliche Konzeptualisierungen und Operationalisierungen der Konstrukte verwendet werden. Metastudien zufolge besteht aber ein positiver Zusammenhang zwischen der Teamkohäsion und der Leistung des Teams.437 Nach Hackman (1987) ist dies dadurch bedingt, dass die Teammitglieder dann bereit sind, sich mehr für das Team einzusetzen und härter zu arbeiten. Damit verbunden ist, dass sich die Teammitglieder auch stärker gegenseitig unterstützen („social support“), was wiederum die Effektivität positiv beeinflusst.438 Darüber hinaus kooperieren die Teammitglieder mehr miteinander.439 Zu vermeiden ist hingegen, dass sich einige der Teammitglieder zurücklehnen und den anderen die Arbeit überlassen („social loafing“).440 Zu einem Problem kann dies insbesondere bei größeren Teams werden, wodurch die Effizienz, aber auch die Effektivität negativ beeinflusst wird. Ein weiterer Prozessfaktor der bezüglich der Teameffektivität von Bedeutung ist, ist die Problemlösung und Entscheidungsfindung innerhalb des Teams. Studien untersuchen in diesem Zusammenhang, wie die Entscheidungsfindung vonstatten gehen sollte, welche Bedeutung hierbei den einzelnen Teammitgliedern zukommen sollte oder nach welchen Regeln Entscheidungen getroffen werden sollten.441 Hierbei finden sich auch Studien zu multipersonalen Verhandlungen, also Teams, innerhalb derer verhandelt wird.442 Allerdings zeigen sich keine eindeutigen Ergebnisse.443 Die Problemlösungsfähigkeit des Teams kann dabei durch „Andersdenkende“ verbessert werden, da sie dazu beitragen, dass ein Sachverhalt von vielfältigen Perspektiven beleuchtet wird. Oftmals wird in diesen Teams aber zu wenig fokussiert agiert,

Studien zur „team cohesiveness” vgl. Evans/Dion (1991); Mudrack (1989); Tziner/Vardi (1983); Shaw (1981); Zander (1979); Hoogstraten/Vorst (1978); Seashore (1977); Stogdill (1972) und Schachter et al. (1951). Vgl Good/Nelson (1971). 434 Vgl. Thompson (2005), S. 131-132; Zhong (2001), S. 5-6; Barsade et al. (2000), S. 803 und Riordan (2000), S. 135-137. 435 Vgl. O'Reilly et al. (1989); Tsui/O'Reilly Iii (1989); Hoffmann (1985) und Katz/Kahn (1978). 436 Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 93 und O'Reilly et al. (1989), S. 23. 437 Vgl. Gully/Devine (1995); Mullen/Anthony (1994) und Mullen/Copper (1994). 438 Vgl. Campion et al. (1993b), S. 830. 439 Studien konnten einen positiven Zusammenhang zwischen der Kooperativität innerhalb des Teams und der Teameffektivität nachweisen (vgl. Pearce/Ravlin (1987) und Deutsch (1949)). 440 Vgl. Jackson/Williams (1995); Karau/Williams (1993); Jackson/Harkins (1985); Weldon/Gargano (1985); Zaccaro (1984); Harkins/Petty (1982) und Latane et al. (1979). 441 Vgl. Elliott/Meeker (1986); Schweiger et al. (1986); Spich/Keleman (1985); Vinokur et al. (1985); Tjosvold/ Field (1983); Spinelli (1983); Rohrbaugh (1981); Eils Iii/John (1980); Locke/Schweiger (1979); Miner Jr (1979) und Rohrbaugh (1979). 442 Vgl. Ten Velden et al. (2007); Messick et al. (1997); Mannix et al. (1989) und Thompson et al. (1988). 443 Vgl. Goodman et al. (1990), S. 20. 433

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was sich auf die Dauer der Problemlösung negativ auswirken kann.444 Hierzu finden sich bisher jedoch noch wenige Studien, so dass weitergehender Forschungsbedarf zur Entscheidungsfindung besteht.445 Aufgrund dieser Vielzahl an Studien ist es nicht möglich und angesichts der im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Zielsetzung nicht notwendig, einen vollständigen Überblick über die gewonnen Erkenntnisse zu geben. Das folgende studienübergreifende Input-Prozess-OutputModell soll einen Überblick über als relevant erachtete Input- wie auch Prozessfaktoren geben (vgl. Abbildung 10).

Input Individualebene Soziodemographika Persönlichkeitsmerkmale ƒ Rollen ƒ Motive ƒ Werte/Einstellungen ƒ Fähigkeiten ƒ Kenntnisse/Erfahrungen ƒ ƒ

Prozess

Prozessvariablen Informations- und Kommunikationsprozesse ƒ Zielbildung ƒ Konfliktlösung ƒ Kooperativität ƒ Teamkohäsion ƒ Problemlösung und Entscheidungsfindung ƒ

Intrateamebene Teamzusammensetzung Homogenität/Heterogenität bzgl. diverser Parameter (Alter, Persönlichkeit, Abteilung etc.)

Output

Aufgaben-/leistungsbezogene Outputfaktoren ƒ Leistung des Teams ƒ Dauer ƒ Fehlerquote ƒ Produktivität Sozio-psychologische Outputfaktoren ƒ Zufriedenheit ƒ Wohlbefinden ƒ Einstellungswandel ƒ Viabilität

ƒ

Kontextvariablen: Aufgabe, Anreiz-Kontrollsystem, Trainings und Schulungen, Organisationsstruktur etc.

Abbildung 10: Erkenntnisbeitrag der Gruppen- und Teamforschung – Ein studienübergreifendes Input-Prozess-Output-Modell

Der Überblick macht deutlich, dass die Gruppen- und Teamforschung insbesondere bei der Analyse der Teamzusammensetzung Erkenntnisse liefern kann, wenngleich dem Einflussfaktor Hierarchie in der Gruppen- und Teamforschung bisher kaum Aufmerksamkeit beigemessen wird. Der Erkenntnisgewinn ist vielmehr konzeptioneller und systematischer Art. So liefert die Gruppen- und Teamforschung Hinweise zu den unterschiedlichen Analyseeinheiten sowie im Besonderen zur Verdichtung der Gestaltungsparameter der Individualebene. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei der Diversity bzw. Homogenität und Heterogenität zu Teil. Darüber hinaus hebt die Gruppen- und Teamforschung die Relevanz von Kontextvariablen wie beispielsweise Spezifika der Teamaufgabe hervor. So lassen sich keine allgemeinen, „ab444 445

Vgl. Peterson/Nemeth (1996). Vgl. Langfred/Shanley (2001), S. 90 und Gist et al. (1987), S. 251.

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soluten“ Aussagen über die Wirkung der Gestaltungsparameter auf das Ergebnis treffen, vielmehr ist entsprechend der Kontextfaktoren zu differenzieren. Ein wesentlicher Bestandteil der Studien basiert nach Goodman et al. (1990) daher auf dem situativen Ansatz.446 Zwar nehmen die Studien zu dem Prozess eine Intrateamperspektive ein und werden der externen Perspektive von Verhandlungen damit nicht gerecht, sie können aber Erkenntnisse bezüglich der Wirkungsweise unterschiedlicher Aspekte innerhalb des Teams liefern. So lässt sich aufbauend auf den Erkenntnissen zur Teamkohäsion beispielsweise vermuten, dass hierarchisch homogene Verhandlungsteams zu besseren Verhandlungsergebnissen gelangen.447 3.2.1.1.3 Erkenntnisbeitrag der Verhandlungsforschung Ähnlich wie die Gruppen- und Teamforschung ist auch die Verhandlungsforschung multidisziplinär ausgerichtet und in vieler Hinsicht durch Vielschichtigkeit geprägt.448 Ein vollständiger Überblick über die verschiedenen Ansätze und erzielten Ergebnisse der Verhandlungsforschung ist nahezu unmöglich.449 Aber auch hinsichtlich einer Systematisierung des Forschungsstands finden sich in der Literatur unterschiedliche Versuche. Die Systematisierungen basieren auf unterschiedlichen Kriterien und beziehen Arbeiten unterschiedlicher Ansätze mit ein. So stehen bei dem Überblick von Rubin/Brown (1975), einem der ersten Überblickswerke, sozial-psychologische Verhandlungsstudien zu situativen Parametern und individuellen Merkmalen der Verhandlungsführenden im Fokus, wobei die Studien entsprechend den untersuchten Merkmalen systematisiert werden. Bazerman/Curhan (2000) beschränken sich nicht auf die individuellen Merkmale der Verhandlungsführung, sondern berücksichtigen auch die Beziehung zwischen den Verhandlungsführenden sowie zumindest ansatzweise den Verhandlungsprozess. Allerdings ist auch dieser Überblick nur auf die psychologische Verhandlungsführung beschränkt. Bichler et al. (2003) legen ihrer Studie einen nach Anwendungsfeldern systematisierten Ansatz zugrunde. Agndal (2007) bezieht in seinen Überblick lediglich eine bestimmte Art von Verhandlungen, Business Verhandlungen, mit ein. Die Studien werden dabei entsprechend einem ähnlichen wie dem hier zugrunde gelegten Forschungsansatz in 446

Vgl. Goodman et al. (1990), S. 23. Allerdings ist anzumerken, dass es an miteinander vergleichbaren Studien und damit an einheitlichen Konzeptualisierungen und Operationalisierungen der Konstrukte mangelt. So stammen die Studien aus unterschiedlichen Disziplinen und Kontexten und berücksichtigen in ihrem Untersuchungsdesign entsprechend unterschiedliche Teamarten, Teamaufgaben und vor allem unterschiedliche Input-, Prozess- wie auch Outputfaktoren. Dies führt dazu, dass die Studien nur bedingt vergleichbar sind: „noncomparability of measures across studies is a major problem for progress of the research area” (Goodman et al. (1990), S. 23). Folglich gilt das Wissen über die Effektivität von Teams trotz zahlreicher Studien bisher dennoch als wenig ausgereift: „Although literally thousands of studies of group performance have been conducted over the last several decades … we still know very little about why some groups are more effective than others. (Hackman/Morris (1975), S. 46). Moreland et al. (1996) postulieren in diesem Zusammenhang übergreifende Theorien, welche die Forschungsaktivitäten leiten (vgl. Moreland et al. (1996), S. 11). 448 „Research on negotiations is conducted within different academic disciplines, using different frameworks, methods, and so on. Therefore, the terminology used by negotiation scholars to describe certain phenomena also varies.” (Agndal (2007), S. 2; vgl. auch Buelens et al. (2008), S. 321; De Dreu/Carnevale (2005), S. 193195; Bichler et al. (2003), S. 311-312 und Thompson (1990b), S. 515). 449 Vgl. Hasler-Dierauer (2007), S. 41; Putnam/Roloff (1992), S. 3 und Koch (1987), S. 107. 447

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Verhandlungskontext, Verhandlungspartei, Verhandlungsprozess und Verhandlungsergebnis unterteilt. Einen etwas anderen Systematisierungsansatz wählen Buelens et al. (2008). Sie geben einen methodisch-basierten Überblick und analysieren und systematisieren die Studien nach den eingesetzten Methoden. Es wird somit deutlich, dass diese Überblickstudien jeweils nur einen spezifischen Ausschnitt der Verhandlungsforschung abbilden. Einen Gesamtüberblick über die Verhandlungsforschung zu erhalten, ist kaum möglich. Daher soll es im Folgenden auch nicht Ziel sein, einen umfassenden Überblick zur Verhandlungsforschung zu geben.450 Vielmehr soll ein Überblick über die zentralen Forschungsrichtungen gegeben werden und hierbei im Besonderen geprüft werden, inwieweit die Verhandlungsforschung einen Erkenntnisbeitrag zur Optimierung hierarchischer Teamzusammensetzungen leisten kann. In Analogie zu den vorherigen Ausführungen zur Industriegütermarketingforschung und zur Gruppen- und Teamforschung sollen dabei zunächst Erkenntnisse zu den Verhandlungsparteien und anschließend zum Verhandlungsprozess dargestellt werden.451 Die Verhandlungsparteien als Untersuchungsgegenstand der Verhandlungsforschung Verhandlungsparteien sind vor allem Untersuchungsgegenstand der primär empirischinduktiv ausgerichteten verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung.452 Sie versucht, den Verhandlungsprozess wie auch in Ansätzen das Verhandlungsergebnis als Konsequenz situativer und individueller Merkmale zu beschreiben. Somit geht es weniger um die Optimierung des Verhandlungsergebnisses, als vielmehr um die rein deskriptive Beschreibung, wie bestimmte Verhandlungsparteien verhandeln und welche Kontextfaktoren ihr Verhalten beeinflussen.453 Große Aufmerksamkeit wird dabei dem Einfluss situativer Parameter auf das Verhandlungsverhalten zu Teil. So wurde beispielsweise untersucht, inwieweit Kommunikationsrestriktionen454, unterschiedliche Machtverhältnisse455, Zeitrestriktionen und Zeitdruck456, das Vorhan-

450

Dies erscheint vor dem Hintergrund der vorliegenden Problemstellung auch nicht notwendig. Da die einzelnen Forschungsrichtungen einen mehr oder weniger klaren Fokus auf bestimmte Bestandteile der Verhandlungsführung richten, widersprechen sich diese beiden Systematisierungsformen, einerseits nach Forschungsrichtung und andererseits nach Bestandteilen, nicht per se, sondern weisen Überschneidungen auf. 452 Von den empirisch-induktiven Ansätzen der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung lassen sich die theoretisch-konzeptionellen Ansätze unterscheiden. Diese versuchen, unter Rückgriff auf soziologische, psychologische und sozialpsychologische Ansätze, Erklärungen für Verhandlungen zu finden (vgl. Dupont (1996), S. 51). 453 „… the behavioral tradition have emphasized description … rather than prescription.“ (Carnevale/Pruitt (1992), S. 534). 454 Vgl. Swingle/Santi (1972); Voissem/Sistrunk (1971); Vitz/Kite (1970); Wichmann (1970) und Loomis (1959). 455 Vgl. Kim et al. (2005); Bacharach/Lawler (1981); Dwyer/Walker Jr (1981); Baranowski/Summers (1972); Faley/Tedeschi (1971) und Gahagan/Tedeschi (1969). 456 Vgl. Voeth/Weißbacher (2005); Stuhlmacher/Champagne (2000) und Pruitt/Drews (1969). 451

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densein von Drohmöglichkeiten457 oder auch die Beteiligung Dritter458 Auswirkungen auf das Verhandlungsverhalten haben.459 In den 1960er und 1970er Jahren standen vor allem Soziodemographika und Persönlichkeitsmerkmale der Verhandelnden im Fokus, wobei es sich nahezu ausschließlich um Merkmale von einzelnen Personen handelt.460 Gegenstand dieser Studien ist u.a. die Frage, ob Frauen anders verhandeln als Männer bzw. welches Geschlecht besser verhandelt.461 Allerdings erzielen diese unterschiedliche und stellenweise widersprüchliche Ergebnisse, was oftmals auf unterschiedliche Untersuchungsbedingungen zurückzuführen ist.462 Die Studien zum geschlechterspezifischen Verhandlungsverhalten untersuchen dabei nahezu ausschließlich dyadisch-personale Verhandlungen. Erste empirische Studien weisen aber darauf hin, dass es bei Verhandlungsteams auf die Zusammensetzung der Geschlechter ankommt und somit nicht per se davon auszugehen ist, dass Männerteams besser verhandeln als Frauenteams.463 Neben dem Geschlecht wurde der Einfluss unterschiedlicher Persönlichkeitsmerkmale wie Machiavellismus464, Extrovertiertheit465 oder Risikoaffinität466 untersucht. Im Analysefokus standen aber ebenso kognitive Fähigkeiten wie die „Perspective Taking Ability“467 sowie unterschiedliche Kompetenzen und Erfahrungen der einzelnen Verhandelnden468. Allerdings kommen auch diese empirischen Studien ähnlich zu den genderspezifischen Studien zu unterschiedlichen, teilweise sogar widersprüchlichen Ergebnissen. Ende der 1970er Jahre kamen im Zuge der so genannten „cognitive revolution“469 verstärkt kognitive Ansätze der Psychologie auf. Im Zentrum dieser „Behavioral Decision Perspective“ 457

Vgl. Froman Jr/Cohen (1969); Kelley (1965) und Deutsch/Krauss (1960). Vgl. Johnson/Tullar (1972); Pruitt/Johnson (1970); Podell/Knapp (1969) und Walton (1969). 459 Vgl. Rubin/Brown (1975), S. 36-37. 460 Eine Fülle von Studien widmet sich diesem Sachverhalt. Alleine im Zeitraum von 1960 bis 1975 zählen Rubin/Brown (1975) mehr als tausend Studien (vgl. Rubin/Brown (1975), S. 237). Dabei misst die verhaltenswissenschaftliche Verhandlungsforschung der empirischen Forschung von Anfang an eine große Bedeutung bei: „This tradition has placed a heavy emphasis on empirical research in both the laboratory and the field.“ (Carnevale/Pruitt (1992), S. 534). 461 Vgl. zur Bedeutung des Geschlechts als Untersuchungsvariable Rubin/Brown (1975), S. 169. Vgl. zu den Ergebnissen im Besonderen die Metastudien von Stuhlmacher/Walters (1999) und Walters et al. (1998). 462 Insgesamt wird aber davon ausgegangen, dass Männer kompetitiver verhandeln als Frauen und vor allem in distributiven Verhandlungen ein besseres Ergebnis erzielen (vgl. Walters et al. (1998); Kimmel et al. (1980); Kahn et al. (1971); Marwell et al. (1970) und Komorita (1965)). 463 Im Rahmen einer Reihe von Verhandlungsexperimenten am Lehrstuhl für Marketing I der Universität Hohenheim wurde die Verhandlungsleistung verschiedener Geschlechterkonstellationen unter verschiedenen Bedingungen untersucht. Dabei zeigte sich u.a., dass gemischte Verhandlungsteams signifikant bessere Verhandlungsergebnisse erzielen als gleichgeschlechtliche Teams (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 71-73). 464 Vgl. Wilson et al. (1996); Huber/Neale (1986); Christie (1970); Christie/Geis (1970); Christie et al. (1970) und Uejio/Wrightsman (1967). 465 Vgl. Ma/Jaeger (2005) und Barry/Friedman (1998). 466 Vgl. Mintu-Wimsatt/Lozada (1999); Lamm/Kogan (1970); Harnett et al. (1968); Sherman (1967); Dolbear/ Lave (1966) und Kogan/Wallach (1964). 467 Vgl. Barry/Friedman (1998); Thompson/Hastie (1990b); Neale/Bazerman (1983) und Bazerman (1982). 468 Vgl. Moran/Ritov (2007); Ma/Jaeger (2005); O’Connor et al. (2005); Manning/Robertson (2004); Murnighan et al. (1999); Barry/Friedman (1998); Stevens/Gist (1997); Weingart et al. (1996); Thompson (1990a); Neale/Northcraft (1986); Taylor/Woodside (1982); Busch/Wilson (1976) und Woodside/Davenport Jr (1974). 469 Bazerman/Curhan (2000), S. 280. 458

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steht der Verhandelnde als Entscheidungsträger. Diese Studien befassen sich im Besonderen mit der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen und der darauf aufbauenden Entscheidungsfindung und somit mit subjektiven Prozessen, „die anhand der vereinfachenden Annahmen eines rational bzw. überwiegend rational gesteuerten Verhaltens nur schwer oder gar nicht erklärt werden können.“470 Die Verhandelnden unterliegen folglich einem kognitiven Bias. Es wird somit keine vollkommene Rationalität der Verhandlungsparteien unterstellt, sondern angenommen, dass Verhandlungen unter Unsicherheit ablaufen. Besondere Aufmerksamkeit wurde hierbei der individuellen Informationsverarbeitung beigemessen.471 So greifen Individuen auf verschiedene Heuristiken und sonstige Vereinfachungsmechanismen zurück.472 Zu nennen sind beispielsweise Framing473 oder kognitive Anker474.475 Dabei wurde u.a. deutlich, dass eine falsche Einschätzung der Präferenzen des Verhandlungspartners das Verhandlungsergebnis negativ beeinflusst.476 Ziel muss es demzufolge sein, die Präferenzen, Ziele u.ä. des Verhandlungspartners möglichst genau abzuschätzen. Hierzu gilt es, die nötigen Informationen zu generieren und diese entsprechend zu verarbeiten. Im Fokus der Studien stehen vor allem aber der Nachweis und die Wirkung dieser Heuristiken als die gezielte Gestaltung dieser und damit die Optimierung des Verhandlungsergebnisses. Kritisiert wurde an diesen Studien, dass sie den Einfluss sozialer Aspekte auf die Kognition der Verhandelnden ausblenden. Dies führte dazu, dass sich die verhaltenswissenschaftliche Verhandlungsforschung seit den 1990er Jahren wieder verstärkt mit sozial-psychologischen Aspekten der Verhandelnden – im Besonderen mit motivationalen Aspekten und Emotionen – beschäftigt.477 Die Grundgedanken der „Behavioral Decision Perspective“ werden um Aspekte der Sozialpsychologie ergänzt.478 Beispielsweise wurde die Wirkung von unterschiedlichen sozialen Motiven untersucht.479 Dabei wurde deutlich, dass prosozial motivierte Verhandeln-

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Franke (2002), S. 191-192. Vgl. Bazerman/Curhan (2000), S. 282 und Bazerman/Caroll (1987). Vgl. Kahneman et al. (1981) und Kahneman/Tversky (1974). 473 Vgl. Curseu/Schruijer (2008); Small et al. (2007); Schweitzer/deChurch (2001); Bottom (1998); De Dreu/McCusker (1997); Olekalns (1997); Lim/Carnevale (1995); Bottom/Studt (1993); Bazerman et al. (1985) und Neale/Bazerman (1985). 474 Vgl. Galinsky/Mussweiler (2001); Kristensen/Garling (1997); Whyte/Sebenius (1997); Ritov (1996); Thompson (1995); Kahneman (1992); Northcraft/Neale (1987) und Huber/Neale (1986). 475 Neale/Northcraft (1991) führen neben diesen beiden noch folgende drei weiteren Strategien zur Informationsverarbeitung an: „availability“, „overconfidence“ und „reactive devaluation“ (vgl. Neale/Northcraft (1991), S. 166); vgl. auch Neale/Bazerman (1992), S. 159-160. 476 Vgl. Thompson/Hastie (1990a). 477 Thompson (1990b) differenziert folglich auch zwischen drei unterschiedlichen Strängen der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung: „individual differences, motivational, and cognitive models“ (Thompson (1990b), S. 519). 478 Dieser Strang lässt sich nicht eindeutig von der „Negotiations Analysis“ (siehe S. 93-94) trennen, sondern weist erhebliche Überschneidungen auf. 479 Rubin/Brown (1975) sprechen in diesem Zusammenhang vom „interpersonal orientation continuum“ (vgl. Rubin/Brown (1975), S. 158-160). 471 472

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de ein ausgeprägteres Problemlösungsverhalten zeigen und einen höheren Gesamtgewinn erzielen als ausschließlich auf ihr eigenes Wohl bedachte Verhandlungsparteien.480. Neben den kognitiven Biases wurden auch motivationale Biases untersucht. So zeigen Studien, dass Informationen und Meinungen, die ihre eigene Position in Verhandlungen begünstigen, gegenüber Informationen und Meinungen, die die Position des Verhandlungspartners begünstigen, überbewerten.481 Generell neigen Verhandelnde oftmals dazu, sich selbst „besser“ als ihre Verhandlungsgegner wahrzunehmen. Dies kann während des Verhandlungsprozesses dazu führen, dass dem Verhandlungspartner generell unfaires und unkooperatives Verhalten unterstellt wird.482 Allerdings besteht bei diesen Studien – ähnlich wie bei den Studien zu den kognitiven Biases – das Interesse vor allem im Zustandekommen und der Beeinflussung dieses Biases und weniger in der Frage, inwieweit dies Auswirkungen auf den Verhandlungsprozess und vor allem das Ergebnis hat.483 Zur Optimierung des Verhandlungsergebnisses können diese Studien folglich nur wenig beitragen. Zumindest in Ansätzen auf den Prozess wie auch das Ergebnis bezogen, sind Studien, die den Einfluss von Emotionen wie beispielsweise Ärger oder Freude zum Gegenstand haben. Es konnte nachgewiesen werden, dass positive Stimmungen dazu führen, dass kooperativer verhandelt wird, mehr Konzessionen gewährt werden484 und integrativere Verhandlungsergebnisse erzielt werden.485 Wut hingegen führt zu Fehleinschätzungen bezüglich der Präferenzen des Verhandlungspartners und zu einem geringeren Gesamtgewinn.486 Neben der eher isolierten Sichtweise der Verhandlungsparteien beschäftigt sich seit etwa Anfang der 1990er Jahre ein Zweig der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung verstärkt mit der Beziehung zwischen den Verhandlungsparteien.487 In diesem Zusammenhang wird davon ausgegangen, dass die persönliche Beziehung zwischen den Verhandlungsparteien einen Einfluss auf den Verhandlungsprozess wie auch das Verhandlungsergebnis hat. Untersucht wird u.a., nach welchen Kriterien die Verhandlungspartner ausgewählt werden. Hierbei zeigt sich, dass aufgrund von bestehendem Vertrauen und geringer Unsicherheit Ver480

Vgl. Schei et al. (2006); Kern et al. (2005); Olekalns/Smith (2003); De Dreu et al. (2000); Beersma/De Dreu (1999); O’Connor (1997b) und King/Glidewell (1980). Vgl. Babcock/Loewenstein (1997) und Diekmann et al. (1997). 482 Vgl. De Dreu et al. (1995) und Kramer et al. (1993). 483 Vgl. De Dreu/McCusker (1997); Diekmann et al. (1997); De Dreu (1996); Wade-Benzoni et al. (1996); Babcock et al. (1995); Diekmann (1995); Babcock/Olson (1992); Thompson/Loewenstein (1992); Messick/Sentis (1983) und Messick/Sentis (1979). 484 Vgl. Kopelman et al. (2006); Anderson/Thompson (2004); Forgas (1998) und Baron (1990). 485 „Good feelings have been shown to have beneficial effects on bargaining.“ (Druckman/Olekalns (2008), S. 2; vgl. auch Ma/Jaeger (2005); Forgas (1998); Kramer et al. (1993); Isen/Baron (1991); Isen (1987) und Carnevale/Isen (1986)). 486 Vgl. Van Kleef et al. (2004a); Van Kleef et al. (2004b) und Allred et al. (1997). Generell ist anzunehmen, dass Emotionen ein möglicher Erfolgsfaktor in Verhandlungen darstellen, allerdings bringen die Beeinflussung im Untersuchungsdesign wie auch in realen Verhandlungen Herausforderungen mit sich. Entsprechend sieht Barry (2008) vor allem ein Problem in der Manipulation der Emotionen: „Many emotions are simply not amenable to manufacture in a one-time laboratory simulation.“ (Barry (2008), S. 102). Bisher ist die Forschung zu Emotionen in Verhandlungen noch nicht allzu weit vorangeschritten. 487 Vgl. Mannix/Neale (1993), S. 120. 481

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handlungen mit bereits bekannten Verhandlungspartnern generell vorgezogen werden, wenngleich dies aus rein ökonomischer Sichtweise nicht immer sinnvoll erscheint.488 So zeigen Studien, dass soziale Beziehungen – seien es positiver oder negativer Art – durchaus einen Einfluss auf die Partnerwahl haben.489 Zusätzlich zur Wahl des Partners und dessen Wirkung auf das Ergebnis490 untersuchen Studien, ob und wenn ja, welche sozialen Beziehungen zwischen den Verhandlungspartnern auf welche Art und Weise den Verhandlungsprozess beeinflussen. Beispielsweise untersuchen Studien, inwieweit Bekannte, Freunde oder auch Ehepartner mehr Informationen austauschen, sich kooperativer verhalten, seltener Drohungen aussprechen, eher zum Nachgeben bereit sind und dadurch integrativere Ergebnisse erzielen als fremde Verhandlungspartner.491 Dabei zeigt sich, dass Verhandlungsprozesse kooperativer verlaufen und dabei mehr Informationen ausgetauscht werden, wenn die Verhandlungsparteien einander vertrauen.492 Zurückzuführen ist dies u.a. auf das zwischen den Verhandlungspartnern in diesen Beziehungen bestehende Vertrauen. Von Bedeutung ist auch, dass ähnliche Verhandlungsparteien einander oftmals vertrauter sind. Dies kann zu einem kooperativeren Verhandlungsprozess und auch zu besseren Verhandlungsergebnissen führen.493 Dies bringt die Schlussfolgerung mit sich, dass neben rein ökonomischen Aspekten auch nicht-ökonomische Komponenten wie z.B. Vertrauen, Ehrlichkeit, faires Verhalten in vergangenen Verhandlungen etc. den Verhandlungserfolg beeinflussen.494 Ein weiterer Fokus verhaltenswissenschaftlicher Studien lag auf der Analyse unterschiedlicher Machtverhältnisse der Verhandlungsbeteiligten.495 Allerdings zeigen sich hierbei stellenweise uneinheitliche Ergebnisse.496 Zwar kommt die Mehrzahl der Studien zu dem Ergebnis, dass ein ausgeglichenes Machtverhältnis zwischen den Verhandelnden zu höheren Gesamtgewinnen führt als ein Machtgefälle, welche Wirkungen davon aber tatsächlich ausgehen, gilt weiterhin als ungeklärt.497 Generell wird aber angenommen, dass sich Verhandelnde in ausgeglichenen Machtverhältnissen kooperativer verhalten. Insgesamt zeigt sich, dass eine Vielzahl von verhaltenswissenschaftlichen Studien unterschiedliche Aspekte der Verhandlungsparteien analysiert. Allerdings erfolgt diese Forschung 488

Vgl. Tenbrunsel et al. (1999), S. 276. Vgl. Podolny (1994); Podolny (1993); Baker (1990); Ben-Porath (1990) und Greenhalgh (1987). Im Fokus stand bei diesen Studien in der Regel die Frage, wie die Verhandlungspartner ausgewählt werden und ob dies dem ökonomisch besten Ergebnis entspricht. 491 Vgl. Tenbrunsel et al. (1999); Valley et al. (1995); Greenhalgh (1987); Granovetter (1985); Fry et al. (1983) und Schoeninger/Wood (1969). 492 Vgl. Butler Jr (1999); Ross/LaCroix (1996); Schurr/Ozanne (1985); Kimmel et al. (1980) und Schlenker et al. (1973). 493 Campbell et al. (1988); Padgett/Wolosin (1980); Riordan et al. (1977); Churchill et al. (1975); Woodside/ Davenport Jr (1974); Mathews et al. (1972); Tosi (1966); Brock (1965) und Evans (1963). 494 Zur Relevanz nicht-ökonomischer Faktoren in Verhandlungen vgl. im Besonderen Herbst (2007). 495 Vgl. Kim et al. (2005); Mannix/Neale (1993); Sondak/Bazerman (1991) und McAlister et al. (1986). 496 Vgl. Mannix/Neale (1993), S. 119 und Sondak/Bazerman (1991), S. 5. 497 „The effect of equal and unequal power balance on the behavior and outcomes of negotiators in integrative bargaining situations remains unclear.” (Mannix/Neale (1993), S. 120). 489 490

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oftmals ohne wirkliche Fundierung, wenig systematisch und unkoordiniert.498 Zwar analysieren einige Studien die Wirkung der Merkmale der Individualebene auf das Verhandlungsergebnis, allerdings ist die Aussagekraft dieser Studien oftmals begrenzt. So werden die Ergebnisse nicht selten in wenig realitätsnahen und stark vereinfachten experimentellen Anordnungen erzielt.499 Folglich ist es auch nur bedingt möglich, aufbauend auf den Ergebnissen dieser Studien konkrete Implikationen abzuleiten. Darüber hinaus finden zwar Machtaspekte in der Verhandlungsforschung Aufmerksamkeit. Der Einflussfaktor der Hierarchie ist jedoch nach Wissen der Verfasserin nicht Gegenstand der Analysen. Zurückzuführen ist dies insbesondere auf die Tatsache, dass der organisationale Einflussfaktor in den Laborexperiment-geprägten Studien schwierig zu operationalisieren ist. Implikationen für Teamverhandlungen lassen sich aber vor allem auch deshalb nur bedingt generieren, da es sich nahezu ausschließlich um dyadisch-personale Verhandlungssituationen handelt.500 Beachtung finden Verhandlungsteams hingegen in der managementorientierten Verhandlungsforschung.501 Managementorientierte Ansätze verfolgen ein primär normatives Ziel, basieren größtenteils jedoch auf subjektiven Erfahrungen bzw. Best Practices und sind damit mehr oder weniger Einzelfallbetrachtungen und selten empirisch fundiert.502 Eine zentrale Frage ist dabei, welche Eigenschaften ein Verhandlungsexperte aufweisen muss.503 Hierbei wird kontrovers diskutiert, ob es den „geborenen Verhandlungsführer“ gibt oder ob Verhandeln vielmehr erlernbar ist.504 In diesem Zusammenhang werden Überschneidungen zwischen der managementorientierten Verhandlungsforschung und der allgemeinen Verkaufsliteratur deutlich.505 Entgegen der Verkaufsliteratur steht bei den managementorientierten Ansätzen aber nicht nur der einzelne Verhandelnde im Fokus, vielmehr geben Autoren zusätzlich Tipps zur richtigen Gestaltung von Verhandlungsteams, in der ein wesentlicher Erfolgsfaktor gese-

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Vielmehr handelt es sich um eine „collection of disparate hypotheses, predictions, and low-level theoretical statements.“ (Thompson (1990b), S. 519). Der Eindruck von Homogenität entsteht nach Crott et al. (1977) allenfalls durch die einheitliche Forschungsmethodik des (Labor-)Experiments (vgl. Crott et al. (1977), S. 13). So greift die verhaltenswissenschaftliche Verhandlungsforschung bei ihren empirischen Untersuchungen oftmals auf Entscheidungssituationen aus der Spieltheorie zurück (vgl. Koch (1987), S. 165). 499 Insbesondere das Verhandlungsergebnis wird bei Verwendung von Pay-Off-Matrizen oftmals in wenigen Abstufungen gemessen. Bereits 1975 forderten Rubin/Brown (1975) „richer and more interesting laboratory paradigms” (Rubin/Brown (1975), S. 296). 500 Neale/Bazerman (1992) verdeutlichen anschaulich wie die Komplexität steigt, wenn lediglich ein Verhandelnder mehr teilnimmt (vgl. Neale/Bazerman (1992), S. 163-164). Zur Komplexität und dem damit verbundenen erhöhten Untersuchungsaufwand vgl. auch Schuchert-Güler (2001), S. 16-17. Einige wenige Studien finden sich, denen N-Personenspiele zugrunde liegen. Bei ihnen handelt es sich aber nicht um Teamverhandlungen, sondern um intra- oder interorganisationale Mehr-Personen-Verhandlungen, bei denen oftmals die Koalitionsbildung im Fokus steht (vgl. Mannix (1990); Komorita/Chertkoff (1973); Vinacke et al. (1967) und Vinacke/Arkoff (1957)). 501 Vgl. Bühring-Uhle et al. (2009), S. 166-167; Zupancic/Schlegel (2008); Schranner (2007a), S. 30-35; Schranner (2007b), S. 158-166 und Johnson (1993), S. 111-114. 502 Carnevale/Pruitt (1992) bezeichnen entsprechende Arbeiten als „books of adivce to negotiators“ (Carnevale/Pruitt (1992), S. 533). 503 Beispielsweise nennt Donaldson (2008) „Die zehn wichtigsten Charakterzüge eines guten Verhandlungsführers“ (Donaldson (2008), S. 369-374). 504 Vgl. Bühring-Uhle et al. (2009), S. 15-21. 505 Vgl. Hasler-Dierauer (2007), S. 40 und Bush/Grant (1994), S. 61.

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hen wird.506 So sollte das Team einerseits über die richtigen individuellen Eigenschaften und Kompetenzen verfügen, andererseits sollten diese im richtigen Homogenitäts- bzw. Heterogenitätsmaß vorliegen. Ob die Befolgung dieser Tipps zur Besetzung der Verhandlungsparteien tatsächlich zu einer Optimierung des Verhandlungserfolgs führt, bleibt letztlich aber offen. Ein empirischer Nachweis findet nicht statt. Darüber hinaus sind die Empfehlungen oftmals sehr allgemein formuliert. Der Verhandlungsprozess als Untersuchungsgegenstand der Verhandlungsforschung Managementorientierte Ansätze geben aber nicht nur Empfehlungen zur Besetzung der Verhandlungsparteien, sondern darüber hinaus auch zum Verhandlungsprozess. Auf ihren eigenen Erfahrungen aufbauend geben Praktiker Ratschläge, welche Strategien und Taktiken anzuwenden sind. Allerdings sind auch diese Empfehlungen als relativ unspezifische, fast schon beliebige Imperative formuliert. Eines der wenigen Konzepte, das empirisch fundiert ist, ist das Harvard-Konzept. Ziel des Harvard-Konzepts ist es aufzuzeigen, „wie man bestmögliche Ergebnisse in der Sache erzielen kann bei gleichzeitigem Fortschritt in der Beziehung zum Verhandlungspartner.“507 Der Schlüssel zum Erfolg liegt nach Fisher et al. (2004) in der Methode des „sachbezogenen Verhandelns“. Allzu oft wird in Verhandlungen kein optimales, beide Verhandlungsseiten zufriedenstellendes Ergebnis erreicht, weil sich die Verhandelnden zu stark auf die Verteidigung und das Erreichen ihrer eigenen Positionen konzentrieren.508 Stattdessen sind „Streitfragen lieber nach ihrer Bedeutung und nach ihrem Sachgehalt zu entscheiden“.509 Sachbezogenes Verhandeln beruht auf vier zentralen Grundelementen, die von den Verhandelnden zu beachten sind510: (1) Menschen: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln! (2) Interessen: Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen! (3) Möglichkeiten: Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln! (4) Kriterien: Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen! Das Harvard-Konzept will den Verhandelnden einen Leitfaden für „richtiges“ Verhandeln bereitstellen und hat in der Praxis – insbesondere im Verhandlungstraining von Führungskräften – große Bedeutung erlangt. Allerdings werden Teamverhandlungen und ihre Besonderheiten im Harvard-Konzept nicht explizit thematisiert. Vielmehr werden die Aussagen sehr allgemein gehalten. Eine Spezifizierung des situativen Kontexts wie auch des Verhandlungskontexts und im Besonderen der beteiligten Verhandlungsparteien findet nicht statt. Folglich gibt das Harvard-Konzept zwar einen guten Überblick über die erfolgreiche Verhandlungsführung, 506

Vgl. Erbacher (2009), S. 38; Saner (2008), S. 189; Zupancic/Schlegel (2008), S. 20; Wood (2001), S. 22 und Johnson (1993), S. 105-119. Fisher et al. (2004), S. 11. 508 Vgl. Fisher et al. (2004), S. 25-39. 509 Fisher et al. (2004), S. 20. 510 Vgl. Fisher et al. (2004), S. 34. 507

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zur erfolgreichen Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen kann es allerdings nur bedingt beitragen. Das Harvard-Konzept wie auch die managementbezogenen Ansätze der Verhandlungsforschung liefern ferner keine wissenschaftlichen Erklärungen zum Verhandlungserfolg und sind aufgrund ihrer Theorie- und größtenteils auch Empirieferne zur systematischen Ableitung von Gestaltungsempfehlungen im Allgemeinen nur bedingt geeignet. Wissenschaftliche Erklärungen zum Verhandlungsprozess können hingegen die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze liefern. Sie untersuchen, welche Wirkungen bestimmte Aspekte des Verhandlungsprozesses auf das Verhandlungsergebnis haben. Neben zahlreichen Studien, die die Wirkung unterschiedlicher Rahmenbedingungen auf die Kooperativität bzw. Kompetitivität der Verhandelnden untersuchen, findet sich eine Fülle an Studien zu unterschiedlichen Strategien und Taktiken, die ebenso auf unterschiedliche Art und Weise systematisiert und tituliert werden. Voeth/Herbst (2009) bezeichnen daher Verhandlungsstrategien auch als ein „äußerst schillerndes Thema“511. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei dem Austausch von Konzessionen beigemessen. Auf die Frage, ob, wann und in welchem Maße Konzessionen sinnvoll bzw. notwendig sind, finden sich in der Literatur zahlreiche, teilweise widersprüchliche Meinungen. Einig ist man sich darüber, dass Konzessionen den Fortgang der Verhandlung zumindest kurzfristig sichern und Verhandlungen beschleunigen können.512 Angesichts der nicht eindeutigen Ergebnisse kann aber nicht sicher festgelegt werden, welches Konzessionsverhalten sich als erfolgversprechend erweist. Neben dem Konzessionsverhalten stellt der Informations- und Kommunikationsprozess zwischen den Verhandlungsparteien eine vielfach untersuchte und als bedeutsam erachtete Prozesskomponente dar. Das Ausmaß der Kommunikation beeinflusst dabei die Kooperativität der Verhandelnden.513 Butler Jr (1999) konnte in seinem Verhandlungsexperiment eine signifikant positive Beziehung zwischen der Menge an ausgetauschten Informationen und der Verhandlungseffektivität nachweisen. Ein Mehr an ausgetauschten Informationen führt darüber hinaus auch dazu, dass weniger Zeit benötigt wird und integrativere Lösungen gefunden werden. Allerdings stellt Kommunikation nicht per se einen Erfolgsfaktor dar, sondern kann auch konfliktfördernd sein. Es kommt auf die Kommunikationsform an, d.h. die Art und Wei511

Voeth/Herbst (2009), S. 122. Ein umfassender Überblick über verschiedene Verhandlungsstrategien und Taktiken findet sich bei Voeth/Herbst (2009) (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 122-149). Als erwiesen gilt ferner, dass eigene Konzessionen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass auch die andere Seite bereit ist, Konzessionen zu machen: „.. by making positive concessions, bargainers may communicate their perception of the other as a strong, worthy, and tough opponent and in so doing may increase the likelihood of inducing positive concessions in return.”(Rubin/Brown (1975), S. 278). Es wird folglich von einem reziproken Konzessionsverlauf ausgegangen. Studien untersuchen in diesem Zusammenhang auch, inwieweit Drohungen und Versprechungen die Konzessionsbereitschaft des Verhandlungspartners beeinflussen (vgl. Black/Higbee (1973); Bonoma et al. (1970) und Lindskold et al. (1969)). Inwieweit der Verhandlungserfolg aber langfristig beeinflusst wird, bleibt hingegen unklar (vgl. Kwon/Weingart (2004); White/Neale (1994); Schulz/Pruitt (1978) und Froman Jr/Cohen (1970)). 513 Vgl. Voissem/Sistrunk (1971). 512

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se, wie die Argumente vorgetragen werden und auf welchen Grundlagen diese basieren, die Art und Weise, wie Fragen, Forderungen, Versprechen, Drohungen etc. gestellt werden.514 Insgesamt wird bei den verhaltenswissenschaftlichen Studien deutlich, dass prozessuale Aspekte wie das Konzessionsverhalten und im Besonderen die Art und Weise des Informationsund Kommunikationsaustauschs eine bedeutsame Wirkung auf das Verhandlungsergebnis haben können. Als problematisch ist allerdings zu beurteilen, dass diese Prozesskomponenten nahezu ausschließlich in dyadisch-personalen Verhandlungen untersucht wurden. Gerade aber die Erkenntnisse bezüglich der Informations- und Kommunikationsprozesse lassen sich aufgrund ihrer deutlich höheren Komplexität bei Teamverhandlungen nur sehr begrenzt auf Teamverhandlungen übertragen. Zudem wird – wie auch bei den Studien zu den Verhandlungsparteien – das Verhandlungsergebnis oftmals stark vereinfacht in Pay-Off-Matrizen abgebildet und der Ergebnisbezug dieser Studien ist oftmals als eher dürftig zu beurteilen.515 Primär im Vordergrund steht vielmehr, wie die Verhandlungsparteien unter bestimmten Bedingungen tatsächlich verhandeln. Die Analyse der Wirkung auf das Ergebnis stellt eher beiläufige „Add-on-Analyse“ dar. Deutlich mehr Beachtung wird dem Verhandlungsergebnis bei den analytisch-präskriptiven spieltheoretischen Ansätzen beigemessen. Folglich gilt es diese Ansätze, bezüglich relevanter Erkenntnisse zu analysieren. Im Zentrum dieser Ansätze stehen Interaktionssituationen, genauer strategische Entscheidungssituationen (Spiele), in denen der Erfolg der Interaktionspartner (Spieler) nicht ausschließlich von ihrer eigenen Entscheidung abhängig ist, sondern auch von den Entscheidungen der anderen Interaktionsbeteiligten.516 Allgemeine Zielsetzung der spieltheoretischen Verhandlungstheorie ist es, das Verhandlungsergebnis unter einer als gegeben angenommen Verhandlungssituation zu optimieren. Auf formal-analytischen Überlegungen aufbauend werden die Interaktionen zwischen den Beteiligten analysiert und deren Ausgänge prognostiziert. Hintergrund ist die Tatsache, dass die Akteure in ihren Entscheidungen voneinander abhängig sind und in ihrem eigenen Entscheidungskalkül die Entscheidungen der anderen Verhandelnden berücksichtigen müssen.517 Dabei wird unterstellt, dass die Verhandelnden rational handeln und über vollkommene Informationen verfügen.518 Folg-

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Brett et al. (1998) weisen in diesem Zusammenhang auf die Konfliktspirale hin, die in Gang gesetzt werden kann, wenn die Kommunikation einer oder mehrerer Verhandlungsparteien auf Konflikt ausgelegt ist. Zu beachten ist, dass auf Drohungen weitgehend verzichtet werden sollte, da diese das Ergebnis negativ beeinflussen (vgl. Froman Jr/Cohen (1969) und Deutsch/Krauss (1960)). 515 Vgl. Carroll/Payne (1991), S. 23-24 und Rubin/Brown (1975), S. 297. 516 „Sie analysiert Situationen, in denen die Geschicke von Menschen voneinander abhängig sind.“ (Pätzmann (2003), S. 471); vgl. auch Holler/Illing (2009), S. 1; Barry/Brandenburger (1996), S. 52 und Young (1994), S. 2. 517 Vgl. Roth (2003a). S. 51 und Shubik (1965), S. 19. 518 Es sei darauf hingewiesen, dass nicht alle spieltheoretischen Ansätze und unterstellten Spielsituationen von diesen restriktiven Annahmen ausgehen. So wurden im Laufe der Zeit Spielsituationen mit weniger absoluten Annahmen entwickelt und untersucht. Beispielsweise wurde aufbauend auf dem Nash-Gleichgewicht das Bayes-Gleichgewicht für Spielsituationen entwickelt, in denen einer der beiden oder auch beide Akteure über unvollständige Informationen verfügen. Diese Spielsituationen sind deutlich komplexer als Spielsituationen

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lich wählen sie diejenige Handlungsalternative, die ihren Nutzen maximiert, wobei von einer vereinfachten Nutzenfunktion ausgegangen wird.519 Verhandlungsergebnisse sind demzufolge immer dann optimal, wenn sie für beide Akteure nutzenmaximal sind.520 Allerdings hängt der Ertrag der Alternative, die der Verhandelnde wählt, davon ab, wie der Verhandlungspartner agiert, d.h. welche Alternative er wählt. Welche Verhandlungslösung und damit welche Kombination von Alternativen zum optimalen Verhandlungsergebnis führen, hängt von der konkreten Verhandlungssituation ab.521 Dabei existiert eine Fülle unterschiedlicher Verhandlungssituationen mit unterschiedlichen Lösungskonzepten, die nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden können.522 So wird in Abhängigkeit des Grads an Konfiktträchtigkeit beispielsweise zwischen (distributiven) Nullsummenspielen und (integrativen) NichtNullsummenspielen differenziert. Hinsichtlich der Optimierung von Teamverhandlungen erscheint vor allem die Differenzierung der Spielsituationen anhand der Anzahl der Spieler von Interesse. Demzufolge wird zwischen Zwei- und N-Personenspielen unterschieden. Zwar können somit Teams auf den einzelnen Verhandlungsseiten agieren, allerdings wird unterstellt, dass diese sich wie Individuen verhalten.523 Teamverhandlungen werden letztlich mit dyadisch-personalen Verhandlungen gleichgesetzt, was zum Erkenntnisgewinn bezüglich Teamverhandlung wenig beiträgt.524 Eine weitere gängige Differenzierung der Spielsituationen ist, ob Kommunikation zwischen den Verhandelnden möglich ist. Entsprechend wird zwischen kooperativen und nichtkooperativen Spielen differenziert.525 Kooperative Spiele sind Spiele, bei denen die Verhanunter vollkommener Information, da hier weitere Aspekte und Prozesse wie beispielsweise der Einfluss von Unsicherheit und subjektive Wahrnehmungsprozesse zu berücksichtigen sind (vgl. Ausubel et al. (2002)). 519 Hierbei wird unterstellt, dass die Spieler individuelle Nutzenmaximierer sind, d.h. dass sie ihren eigenen Nutzen maximieren, dabei aber keine Nutzenbetrachtung des Interaktionspartners anstellen (vgl. Neale/ Bazerman (1991), S. 150). Zur Beurteilung der Alternativen dient die von Von Neumann/Morgenstern (1944) entwickelte Nutzenfunktion, die so genannte VNM-Nutzenfunktion. Jeder Ausgang der Verhandlung (Ereignis) führt demnach entsprechend seiner Nutzenfunktion zu einem bestimmten Verhandlungsergebnis (Auszahlung). Die Menge aller Auszahlungen bildet den so genannten Nutzen- bzw. Auszahlungsraum. Wobei die Grenze dieses Nutzen- bzw. Auszahlungsraums für jeden Nutzen des Verhandelnden, den für den Verhandlungspartner maximal möglichen Nutzen angibt. An diesen Punkten herrscht somit Pareto-Optimalität (vgl. Holler/Illing (2009), S. 73). 520 Dieser Gedanke geht wesentlich auf die „mathematische Theorie strategischer Spiele“ von Von Neumann/Morgenstern (1944) zurück. Ihr Ziel war es eine rationale Analyse von ökonomischen und sozialen Konfliktsituationen zu ermöglichen. Von Neumann/Morgenstern (1944) formulierten in ihrem Werk „Theory of Games and Economic Behavior“ erstmals den klassischen Grundgedanken der Spieltheorie. 521 Vgl. Holler/Illing (2009), S. 22-23. 522 Vgl. Roth (2003a), S. 52 und Roth (2003b), S. 146. 523 Vgl. Holler/Illing (2009), S. 31 und Roth (2003b), S. 147. 524 Darüber hinaus werden Spielsituationen zwischen drei Parteien betrachtet (vgl. z.B. die Verhandlungssituation bei Weingart et al. (1993)). Im Fokus stehen hierbei so genannte Koalitionsspiele. Eines der wichtigsten Lösungskonzepte für Koalitionsspiele ist der Shapley-Wert. Hierbei wird der maximale Gesamtgewinn (d.h. der Gewinn aller Spieler) entsprechend dem Machtverhältnis der Spieler aufgeteilt. (vgl. Holler/Illing (2009), S. 302-304 oder Shapley (1953)); allgemein zu Koalitionsspielen vgl. Holler/Illing (2009), S. 257-328). Jedoch können auch diese keinen wesentlichen Erkenntnisbeitrag zur Optimierung von Teamverhandlungen leisten. 525 Vgl. Althammer (1992), S.857 und Rubinstein (1982), S. 98. In diesem Zusammenhang sei aber darauf hingewiesen, dass eine exakte Trennung zwischen kooperativen und nicht-kooperativen Spielen nicht immer eindeutig möglich ist. Insbesondere die Verhandlungsspiele bewegen sich nach Roth (2003b) an den Überschneidungen zwischen diesen beiden Spielsituationen (vgl. Roth (2003b), S. 146).

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delnden miteinander kommunizieren und damit verbindliche Abmachungen treffen können, wohingegen bei nicht-kooperativen Spielen keine Möglichkeit zum kommunikativen Austausch zwischen den Verhandelnden besteht.526 Allerdings werden diese Situationen dem in dieser Arbeit zugrunde legten Verständnis von Interaktion bzw. dem Verhandlungsbegriff (vgl. Kapitel 2.1) nicht gerecht. Ziel industrieller Teamverhandlungen ist es letztlich immer, gemeinsam, d.h. in Interaktion eine Einigung zu erzielen, was Informations- und Kommunikationsprozesse zwischen den Verhandelnden erfordert. Kooperative Spielsituationen erlauben hingegen Kommunikation zwischen den Akteuren und damit die Möglichkeit, bindende Abmachungen zu treffen. Kooperative Spiele werden daher auch als „Verhandlungsspiele“ bezeichnet.527 In diesem Zusammenhang wird zwischen axiomatischen und behavioristischen Verhandlungsspiele unterschieden.528 Axiomatische Verhandlungsspiele sind dadurch charakterisiert, dass die Eigenschaften der Verhandlungssituationen als Axiome formuliert werden.529 In Abhängigkeit der konkreten Verhandlungssituation sowie im Besonderen der hierbei unterstellten Axiome sind unterschiedliche Verhandlungslösungen und damit unterschiedliche Verhandlungsergebnisse möglich.530 Der Fokus dieser kooperativen Spiele liegt damit ausschließlich auf dem Verhandlungsergebnis. Vor dem Hintergrund eines bestimmten Systems von Axiomen werden optimale Verhandlungslösungen ermittelt.531 Wie diese Lösung aber erreicht wird, d.h. wie der Verhandlungsprozess zu gestalten ist, bleibt ausgeblendet.532

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Die Akteure können damit auch keine bindenden und durchsetzbaren Vereinbarungen treffen. Folglich müssen sie eine Handlungsoption wählen, bei der kein Anreiz besteht davon abzuweichen und damit letztlich die optimale Option. Die Lösung, bei der alle Akteure die jeweils optimale Option wählen, wird als NashGleichgewicht bezeichnet. Dabei erstellen die Akteure im Vorfeld der Interaktion einen Handlungsplan, in dem sie festlegen, welche Aktionen sie zu welchem Zeitpunkt ergreifen, wobei sie über vollständige Informationen verfügen. Die Verhandlungssituation wird folglich als Abfolge von Angeboten und Gegenangeboten verstanden. Eine verbreitete Verhandlungssituation ist das Rubinsteinspiel, bei dem sich die Verhandelnden über die Aufteilung eines fixen Betrags einigen müssen und in jeder Periode der anderen Verhandlungsseite Teilungsvorschläge machen, wobei ein unendlicher Zeithorizont unterstellt wird. Die Verhandelnden können folglich beliebig lange verhandeln, im Extremfall sogar unendlich lange (vgl. Riechmann (2008), S. 181). Allerdings wird angenommen, dass Verhandlungskosten anfallen und so sinkt der Gesamtbetrag mit jedem Zug (vgl. Rubinstein (1982), S. 99-100). Folglich wird davon ausgegangen, dass die Verhandelnden aufgrund der zunehmend steigenden Verhandlungskosten ein Interesse an einer schnellen Einigung haben (vgl. Althammer (1993), S. 33). In diesem Zusammenhang sei aber darauf hingewiesen, dass auch das Rubinstein-Spiel empirisch nur wenig Bestätigung erhielt. 527 Vgl. Holler/Illing (2009), S. 181 und Roth (2003b), S. 146. 528 Vgl. Holler/Illing (2009), 186-256; Roth (2003b), S. 147-164. Von den axiomatischen und behavioristischen Verhandlungsspielen werden schließlich noch strategische Verhandlungsspiele unterschieden. Diese werden aber entgegen der beiden erst genannten Spiele den nicht-kooperativen Verhandlungsspielen zugeordnet und sollen daher keine weitere Berücksichtigung finden. Zu strategischen Verhandlungsspielen vgl. Holler/Illing (2009), S. 236-255 und Roth (2003b), S. 157-164. 529 Durch Axiome werden Anforderungen bestimmt, welche die Verhandlungslösung erfüllen muss. (vgl. Holler/ Illing (2009), S. 24; Rubinstein (1982), S. 98 und Nash (1953), S. 129). 530 Näheres hierzu siehe bei Holler/Illing (2009), S. 207-214. 531 Dabei wird unterstellt, dass es nur eine einzige Lösung gibt, die alle diese Axiome erfüllt (vgl. Althammer (1992), S. 857). Die bekannteste kooperative Lösung ist die Nash-Verhandlungslösung, die folgende vier Axiome gleichzeitig erfüllt: das Effizienzaxiom, das Invarianzaxiom, das Axiom der Unabhängigkeit von irrelevanten Alterativen sowie das Symmetrieaxiom (vgl. Holler/Illing (2009), S. 187-188; Riechmann (2008), S. 172; Holler (1992);Riechmann (2008), S. 19-20 und Roth (1979), S. 5-8). Durch die Unterstellung anderer

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Dies führte zu einem verstärkten Einsatz behavioristischer Spielsituationen, bei denen das Verhandlungsergebnis in Abhängigkeit des Verhaltens der Verhandlungsbeteiligten und damit des Verhandlungsprozesses analysiert wird. Ziel ist es, den Verhandlungsprozess und das dabei erzielte Verhandlungsergebnis zu modellieren.533 Von zentraler Bedeutung sind hierbei der Austausch von Angeboten und Gegenangeboten und im Besonderen das Konzessionsverhalten der Verhandelnden. Dabei wird – im Gegensatz zur verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung – angenommen, dass das Konzessionsverhalten eine exogene Größe darstellt, die je nach Verhandlungssituation durch verschiedene Annahmen bestimmt ist.534 Somit zeigt sich, dass spieltheoretische Ansätze der Verhandlungsforschung trotz ihres starken Ergebnisbezugs keinen wesentlichen Beitrag zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen leisten können. Allerdings ist hervorzuheben, dass die Spieltheorie maßgebliche Impulse für andere Forschungsrichtungen gegeben hat. So greifen beispielsweise verhaltenswissenschaftliche Studien bei ihrem Untersuchungsaufbau oftmals auf spieltheoretische Verhandlungssituationen zurück.535 Spieltheoretische Ansätze fördern damit das allgemeine Verständnis von Verhandlungssituationen, in dem sie ein „formales Instrumentarium“536 bieten, um diese zu analysieren.537 Kritisch anzumerken ist in diesem Zusammenhang aber, dass die hierbei erzielten Erkenntnisse aufgrund mit den spieltheoretischen Modellen oftmals verbundenen restriktiven Anwendungsvoraussetzungen und Untersuchungsanordnungen – im Besonderen die Annahme vollkommener Rationalität sowie die Annahme des gemeinsamen Wissens um diese Rationalität – auf reale Verhandlungssituationen nur bedingt anwendbar sind.538 Der dynamische, interaktive Aspekt von Verhandlungen wird zulasten einer „FormaAxiome erhält man andere Verhandlungslösungen. Ersetzt man beispielsweise das Axiom der Unabhängigkeit von irrelevanten Alternativen durch das Monotonieaxiom, so erhält man die Kalai-Smorodinsky-Lösung. „The behaviors and cognitions of negotiators simply represent the unfolding or ‚playing out‘ of the context’s influence on outcomes.” (Neale/Northcraft (1991), S. 151). 533 Vgl. Holler/Illing (2009), S. 229-236 und Roth (2003b), S. 152-157. 534 So wird dieses beispielsweise beim Zeuthen-Harsanyi-Spiel durch das Kriterium der Risiko-Dominanz bestimmt. Das Kriterium der Risiko-Dominanz besagt, dass immer derjenige Verhandelnde zu einer Konzession bereit ist, der im Konfliktfall im Verhältnis mehr zu verlieren hat. Haben beide Verhandelnde gleich viel zu verlieren, dann haben beide Verhandelnde eine Bereitschaft, Konzessionen zu gewähren (vgl. Holler/Illing (2009), S. 231-232). 535 Vgl. Raiffa (1982), S. 123. Inzwischen hat sich innerhalb der Spieltheorie eine Vielzahl an Modellvarianten entwickelt, die sich in ihren Ausgangsbedingungen mehr oder weniger voneinander unterscheiden und entsprechend auch zu unterschiedlichen (optimalen) Ergebnissen führen. Ein bei diesen Studien sehr häufig verwendetes Spiel ist das Gefangenendilemma („Priosoner’s Dilemma“). Da die beiden Spieler („Gefangenen“) ihre Strategien gleichzeitig treffen und somit keine Kommunikation zwischen den Spielern erfolgt, handelt es sich beim Gefangenendilemma um eine nicht-kooperative Spielsituation. Zur Beschreibung der Spielsituation des Gefangenendilemmas siehe Luce/Raiffa (1957), S. 95. 536 Holler/Illing (2009), S. 1. 537 Vgl. Roth (2003b). 538 Vgl. Neale/Northcraft (1991), S. 150 und Bazerman/Lewicki (1985), S. 3. Rapoport (1959) bezeichnet diese extremen Annahmen als „unfit“ zur Beschreibung menschlichen Verhaltens (Rapoport (1959), S. 52). So geben spieltheoretische Ansätze die reale Verhandlungssituation wie auch den Verhandlungsprozess nur unzureichend wieder: „they often do not see each other, nor do they converse, persuade, deceive, and so forth.“ (Walters et al. (1998), S. 21). Das eigentliche Verhalten der Verhandelnden, aber auch ihre persönlichen Merkmale und Kognitionen werden hingegen weitgehend ignoriert: „They are not interested in the way erring folks like you and me actually behave, but in how we should behave if we were smarter, though harder, were more consistent, were all-knowing.” (Raiffa (1982), S. 21; vgl. auch Polzer (1996), S. 689); Neale/Northcraft 532

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lisierung“ dieser Interaktionen aufgegeben.539 Voeth/Herbst (2009) warnen daher vor Empfehlungen, die auf spieltheoretischen Überlegungen basieren.540 Erforderlich ist ein Ansatz, der wie die spieltheoretischen Ansätze zwar präskriptiv orientiert ist und somit über die lediglich deskriptive Ebene, die bei den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen vorherrschend ist, hinaus geht, zugleich aber Verhandlungssituationen realitätsnäher abbildet. Ein Ansatz der diesen Erfordernissen gerecht zu werden scheint, ist die so genannten „Negotiation Analysis“.541 Raiffa (1982) führt die beiden Forschungsansätze, die sich bis dato weitgehend isoliert voneinander entwickelten, zusammen.542 Zielsetzung von Raiffa (1982) ist es aufzuzeigen, wie optimale Verhandlungsergebnisse auf Basis rationaler Abwägungen zustande kommen. Denn Handlungsempfehlungen darüber, wie optimalerweise verhandelt werden sollte, setzen voraus, dass man versteht, wie die Verhandlungsführer tatsächlich verhandeln und wie sie ihre Entscheidungen treffen.543 Im Analysefokus steht damit der Verhandlungsprozess. Entgegen den analytisch-präskriptiven Ansätzen der Spieltheorie wird dabei keine vollkommene Rationalität unterstellt. Ansätze der „Negotiation Analysis“ verfolgen vielmehr das Ziel zu überprüfen, inwiefern die Verhandelnden vom optimalen Verhandlungsverhalten abweichen.544 Darauf aufbauend sollen Implikationen über ein möglichst realistisches Verhalten abgeleitet werden. Einen zentralen Erfolgsfaktor sieht Raiffa (1982) – neben dem eigentlichen Verhandlungsprozess – in der Verhandlungsvorbereitung. Hierbei gilt es, sowohl die eigene Ausgangssituation wie auch die des Verhandlungspartners zu analysie-

(1991), S. 151 und Rapoport (1959), S. 50-51). Vor diesem Hintergrund ist es wenig überraschend, dass Studien, die untersuchen, inwieweit spieltheoretische Verhandlungsmodelle und das hierbei vorausgesagte Verhalten der Verhandelnden dem realen Verhalten entspricht, zu folgendem Ergebnis gelangen: „normative models do not adequately describe the behavior of most people in bargaining situations.“ (Thompson (1990b), S. 515; vgl. auch Neale/Bazerman (1991), S. 151 und Sondak/Bazerman (1989), S. 261-262). 539 Vgl. Neale/Northcraft (1991), S. 151 und Rapoport (1959), S. 50-51. 540 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 20. In diesem Zusammenhang soll aber festgehalten werden, dass die „moderne“ Spieltheorie im Geschäftsleben und anderen Bereichen inzwischen vielfach Anwendung findet. Hierzu werden weniger restriktive Anforderungen zugrunde gelegt. So wurde beispielsweise im Jahre 2007 der Nobelpreis für die Mechanismus-Design-Theorie vergeben, die ein Teilgebiet der Spieltheorie darstellt. Hierbei wird von der Annahme vollständiger Information abgelassen und stattdessen eine asymmetrische Informationsverteilung unterstellt. Es wird untersucht, was in Situationen passiert, in der jemand etwas weiß, was seinem Verhandlungspartner nicht bekannt ist. Zur praktischen Anwendung der Spieltheorie im Geschäftsleben vgl. Barry/Brandenburger (1996). 541 Neben der Spieltheorie wurde sie vor allem von der Entscheidungstheorie wie auch der Sozialpsychologie und der kognitiven Psychologie beeinflusst (vgl. Gimpel (2007), S. 59). 542 „The researcher … is concerned with studying and understanding the behavior of real people in real conflict situations, so that he can better advice one party about how it should behave in order to achieve its best expected outcome.” (Raiffa (1982), S. 21; vgl. auch Bazerman (2002), S. 113 und Sebenius (1992), S. 20). Als zentrale Wegbereiter gelten die Arbeiten von Walton/McKersie (1965); Schelling (1960) und Schelling (1956). Bichler et al. (2003) formuliert das Ziel der „Negotiation Analysis” dabei wie folgt: „The goal of negotiation analysis is to bridge the gap between descriptive qualitative models and normative goal-theoretical models of bargaining.“ (Bichler et al. (2003), S. 18). 543 Vgl Bichler et al. (2003), S. 19 und Bazerman/Lewicki (1985), S. 4. 544 So gehen die Verhandlungsparteien beispielsweise davon aus, dass die Verhandlungsmasse fix sei („fixed pie illusion“) und lassen damit die Möglichkeit aus, gemeinsam mit dem Verhandlungspartner nach Lösungen zu suchen, die beide Verhandlungsparteien besser stellen (vgl. Gimpel (2006); Fukuno/Ohbuchi (1997); Thompson/DeHarpport (1994); Thompson/Hastie (1990a) und Bazerman et al. (1985)).

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ren.545 Neben den Präferenzen und Zielen sollten vor allem mögliche Alternativen und im Besonderen das BATNA546 der Verhandlungsparteien untersucht werden.547 Die „Negotiation Analysis“ fordert aber nicht nur dazu auf, das eigene Handeln und die dabei zugrundeliegenden Biases zu berücksichtigen, sondern weist darauf hin, dass der Verhandlungspartner denselben Biases unterliegt. Allerdings stehen auch bei der „Negotiation Analysis“ bisher nahezu ausschließlich dyadischpersonale Verhandlungssituationen im Fokus. Den Besonderheiten von Teamverhandlungen, die es beispielsweise bei der Verhandlungsvorbereitung wie auch bei den Informationsprozessen zu beachten gilt, wird sie, wie auch weitestgehend die anderen Ansätze und Studien zum Verhandlungsprozess und den Verhandlungsparteien, nicht gerecht. Somit zeigt sich, wie bereits in Kapitel 2.3.1 dargestellt, dass die Verhandlungsforschung sehr umfassend und vielfältig ist,548 Teamverhandlungen finden bisher kaum Beachtung. Auch bezüglich des Einflussfaktors Hierarchie kann die Verhandlungsforschung keinen wesentlichen Erkenntnisbeitrag leisten. Zwar widmet die Verhandlungsforschung und hierbei im Besonderen die verhaltenswissenschaftliche Forschung den Charakteristika der Verhandlungsparteien große Bedeutung bei, allerdings handelt es sich hier weitestgehend um Merkmale der Individualebene. Darüber hinaus findet sich keine Studie zur Analyse des Einflussfaktors Hierarchie. Der Beitrag der Verhandlungsforschung zu der hier verfolgen Zielsetzung ist hingegen vielmehr in Erkenntnissen hinsichtlich der dyadischen Perspektive und damit der simultanen Betrachtung der Verhandlungsparteien zu sehen. Darüber hinaus vermittelt sie ein Grundverständnis von situativen Parametern wie auch dem Verhandlungsergebnis.549 Darauf aufbauend gilt es, unter Mithilfe der Erkenntnisse der Industriegütermarketingforschung sowie der Gruppen- und Teamforschung gemeinsam das Forschungsfeld industrieller Teamverhandlungen voranzubringen. So macht der Literaturüberblick deutlich, dass die drei Basisdisziplinen des Ausgangsschemas unterschiedliche Schwerpunkte setzen und in unterschiedlichen Berei545

Vgl. Raiffa (1982), S. 126-127. Vgl. zur BATNA Fußnote 211. 547 Die „Negotiation Analysis“ hebt somit die Bedeutung einer umfassenden Informationsgenerierung in der Verhandlungsvorbereitung über die eigene wie auch die Situation des Verhandlungspartners, d.h. Präferenzen, Ziele, Motive, mögliche Alternativen etc. hervor. Die Informationsgenerierung darf nicht nur für die eigene Situation erfolgen, sondern stets auch für den Verhandlungspartner. Aufbauend auf der umfangreichen Informationsgenerierung sind mögliche Alternativen zu generieren und bewerten (vgl. Kim/Fragale (2005), S. 373375 und Fells (1996), S. 51). 548 Die in dieser Arbeit vorgestellten Forschungsrichtungen lassen sich im Wesentlichen – ähnlich zur Industriegütermarketingforschung und Gruppen- und Teamforschung – einerseits in Studien, die primär die Verhandlungsparteien zum Gegenstand haben und andererseits in Studien, deren Aufmerksamkeit vor allem dem Verhandlungsprozess gewidmet ist, unterteilen. Darüber hinaus lassen sich die Arbeiten aber vor allem danach systematisieren, ob sie primär reale Verhandlungen beschreiben und daher deskriptiv orientiert sind oder normative Aussagen darüber treffen, wie Verhandlungen ablaufen sollten (vgl. Anhang B). 549 Weber (1976) weist darauf hin, dass zunächst eine Analyse der wesentlich einfacheren dyadisch-personalen Verhandlungen sinnvoll ist: „Die Beschränkung auf zwei-Personen-Verhandlungen erscheint sinnvoll, da hier das Verhandlungsproblem am einfachsten und klarsten herausgearbeitet werden kann und die bilaterale Verhandlungstheorie die Basis zur Untersuchung von Mehr-Personen-Verhandlungen bildet.“ (Weber (1976), S. 1). Allerdings ist auch dieser Hinweis bereits über 35 Jahre alt. Die Untersuchung von Teamverhandlungen stellt aber noch immer ein weitgehend unerforschtes Forschungsfeld dar. 546

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chen Erkenntnisbeiträge liefern. Die Gruppen- und Teamforschung nimmt primär eine Intrateamperspektive ein. Der Fokus liegt nicht auf dem einzelnen Individuum, sondern dem Zusammenspiel der Teammitglieder. Die Interaktion mit anderen, „externen“ Teammitgliedern und damit die dyadische Perspektive ist allerdings nur bedingt Gegenstand der Gruppen- und Teamforschung fest. Den entgegengesetzten Schwerpunkt legt die Verhandlungsforschung. So dominiert hier die dyadische Perspektive. Zwischen diesen beiden „Extremen“ ist die Industriegütermarketingforschung anzusiedeln. So trägt sie zum einen der Tatsache Rechnung, dass Vermarktungs- und Beschaffungsentscheidungen von zwei oder mehr Personen getroffen werden und zum anderen, dass beide Marktseiten simultan zu betrachten sind. Allerdings steht hierbei überwiegend der allgemeine Interaktionsprozess im Vordergrund und nicht der Verhandlungsprozess. Auch der Intrateamaspekt wird dabei nicht ausreichend berücksichtig. Somit wird deutlich, dass die drei Basisdisziplinen des entscheidungsorientierten Ansatzes jeweils ihren spezifischen Beitrag leisten und die Kombination dieser drei Disziplinen ein geeignetes Ausgangsschema darstellt. 3.2.1.2 Erkenntnisse aus fachübergreifenden Auffassungen und Nachbardisziplinen zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung Angesichts des relativ breiten „Disziplinen-Fundaments“ sind bereits im Ausgangsschema zahlreiche Ansätze und Erkenntnisse berücksichtigt. So schließt die multidisziplinäre Verhandlungsforschung beispielsweise bereits Perspektiven aus der Psychologie oder Sozialpsychologie mit ein. Zur Bewertung unterschiedlicher hierarchischer Teamzusammensetzungen erscheint eine umfassende Einbeziehung weiterer Ansätze im Vergleich zu anderen Entscheidungsproblemen weniger erforderlich. Aufschlussreich sind vor allem die systemtheoretischen Ansätze sowie die Organisationsforschung. 3.2.1.2.1 Systemtheorie als konzeptionelle Hilfestellung „Der Systemansatz ist .. überall dort angebracht, wo komplexe Vorgänge und Zusammenhänge gegeben sind“550 und somit auch bei Teamverhandlungen. Systeme werden zur Beschreibung und Klärung verschiedener Phänomene herangezogen. Jedes System erfüllt eine bestimmte Funktion und lässt sich von der Umwelt abgrenzen. Hinsichtlich ihrer Beziehung zur Umwelt unterscheidet man zwischen offenen und geschlossenen Systemen. Offene Systeme stehen im Austausch mit ihrer Umwelt, wohingegen geschlossene Systeme zu ihrer Umwelt 550

Guntram (1985), S. 298. Die Systemtheorie stellt einen interdisziplinär ausgerichteten Ansatz dar, der Erkenntnisse unterschiedlicher Richtungen vereint und in unterschiedlichsten Forschungsdisziplinen – wie z.B. der Biologie, der Chemie, der Informatik, der Mathematik, der Physik, der Philosophie, der Soziologie oder auch den Wirtschaftswissenschaften – Anwendung findet. Es gibt daher auch nicht die eine Systemtheorie. Nach Macharzina/Wolf (2008) lassen sich die verschiedenen Ansätze in vier Kategorien einteilen: introspektive, extraspektive, konstruktive und komtemplative Systemansätze (vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 72). Die Systemtheorie ist folglich keine eigenständige Disziplin, sondern den „fachübergreifenden Auffassungen“ zuzuordnen. Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre wird der Systemansatz den umweltorientierten Führungstheorien zugeordnet und hat auf die Managementforschung einen erheblichen Einfluss ausgeübt (vgl. Staehle (1999), S. 41).

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keine Beziehungen aufweisen. Unternehmen werden in der Managementliteratur als offene Systeme verstanden.551 Ein System, gleich welcher Art, wird dabei als eine Menge von Elementen, die miteinander in Beziehung stehen, verstanden. Neben den einzelnen Elementen lässt sich ein System auch in Subsysteme untergliedern. Darüber hinaus ist ein System selbst wiederum Teil eines übergeordneten Suprasystems.552 Anknüpfungspunkte zur Systemtheorie finden sich im Besonderen bei der Gruppen- und Teamforschung sowie der Industriegütermarketingforschung. So werden auch Teams und Buying bzw. Selling Center als System verstanden und u.a. zur Beschreibung und Erklärung im Unternehmen und zwischen den Unternehmen stattfindenden Prozessen herangezogen.553 Beispielsweise wird in der Systemtheorie ein geeigneter Ansatz gesehen, um die bei Kaufprozessen stattfindenden Interaktionen zu analysieren.554 Darüber hinaus sieht die Gruppen- und Teamforschung in der Systemtheorie einen geeigneten Ansatz zur Analyse der Teamzusammensetzung.555 Überträgt man den systemtheoretischen Ansatz auf Verhandlungsteams, so stellen diese offene Systeme dar, die mit ihrer Umwelt auf vielfältige Art und Weise – sei es über materielle oder soziale Beziehungen – im Austausch stehen.556 Verhandlungsteams sind Subsysteme des Unternehmens. Sie sind darüber hinaus aber ebenfalls Subsysteme der Buying bzw. Selling Center. Die kleinsten Einheiten, die Elemente, stellen die Teammitglieder dar, deren Beziehungen zueinander die Systemstruktur bilden.557 Neben diesen internen Beziehungen unterhalten die Teammitglieder in vielfältiger Form externe Beziehungen mit anderen Systemen innerhalb des Unternehmens wie anderen Verhandlungsteams des Unternehmens oder anderen Mitgliedern des Buying bzw. Selling Centers. Darüber hinaus sind aber auch Beziehungen zu unternehmensexternen Systemen – sei es dem Verhandlungspartner oder auch Wettbewerbern, externen Beratern etc. – denkbar (vgl. Abbildung 11).

551

Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 70. Vgl. Bertalanffy (1960), S. 50. Dabei stellen sie ein Subsystem des Unternehmens dar. 554 „It has been argued that the best way to incorporate and understand all the complex interactions taking place in industrial buying is via a systems approach“ (Johnston/Bonoma (1981a), S. 143). Die systemtheoretische Sichtweise wird dabei als über die dyadische hinausgehend verstanden, indem sie die Käufer-Verkäufer-Dyade als Subsystem begreift und damit eine ganzheitlichere Sichtweise einnimmt: „buying behavior can only be understood as a total process affected by all inputs, throughputs and outputs affecting the corporation generally.“ (Bonoma/Johnston (1978), S. 214; vgl. dazu auch Robinson/Stidsen (1967), S. 126). In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass auch Homans (1958) seine Interaktionstheorie den systemtheoretischen Ansätzen zurechnet und die in den Gruppen stattfindenden Interaktionen als Austauschprozesse versteht. 555 Vgl. Arrow et al. (2000); McGrath (1998) und Tziner (1981). 556 So stehen Verhandlungsteams in Interaktion mit unterschiedlichsten Bereichen und Institutionen des Verhandlungskontexts wie auch des situativen Kontexts. Von besonderem Interesse ist die Austauschbeziehung mit anderen Verhandlungsteams. Aber auch in anderen Kontexten, sei es innerhalb des Unternehmens beispielsweise in Budgetverhandlungen oder auch unternehmensübergreifend z.B. mit Investoren, stehen Verhandlungsteams im Austausch mit anderen Teams. 557 Mögliche Charakteristika dieser Struktur sind Kommunikationsstrukturen, Arbeitsteilung, Zentralisierung, Hierarchieordnungen etc. 552 553

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Open system “firm“ System border

Internal relationship Subsystem „ORG“

Subsystem „HR“

,

Subsystem „IM“

Open system supplier“ Subsystem “GM“

External relationship

, ,

Open system “competitor“

Open system “customer“

Abbildung 11: Das Subsystem Verhandlungsteam

Der systemtheoretische Ansatz trägt damit zum konzeptionellen Verständnis von Verhandlungsteams bei. Die Systematisierung der unterschiedlichen Analyseeinheiten – Element, interne und externe Relationen, Systemstruktur, Subsystem, System und Suprasystem – hilft, diese besser zu verstehen. Dadurch weist sie zudem explizit auf die Bedeutung der Wahl einer adäquaten Analyseebene bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen hin. Die Systemtheorie verhilft vor allem auch zu einem besseren Verständnis sowie der Systematisierung der vielfältigen Austausch- und Wirkungsbeziehungen des Verhandlungsteams.558 Allerdings wird vielfach und am systemtheoretischen Ansatz umfassend Kritik geübt. Ein zentraler – auch auf die Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen zutreffender – Kritikpunkt ist, dass die Systemtheorie aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrads in der Management-Praxis nur bedingt anwendbar ist.559 Demnach ist der Beitrag der Systemtheorie bezüglich der im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Zielsetzung weniger in methodischer oder inhaltlicher Hinsicht zu sehen. Der Beitrag ist vielmehr konzeptioneller Art: „systems theory is currently considerably stronger on concept than on method and has offered little to the industrial marketing researcher or manager that is implementable.”560 Die Systemtheorie 558

Die Systemtheorie wird oftmals auch als sprachlicher Bezugsrahmen zur interdisziplinären Beschreibung bestimmter Phänomene verstanden (vgl. Schanz (2009), S. 126 und Ulrich (1995), S. 169). Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 72; Wolf (2008), S. 188; Schanz (2000), S. 123; Staehle (1999), S. 41; Ulrich (1995), S. 175-177 und Kast/Rosenzweig (1972), S. 459. 560 Johnston/Bonoma (1981a), S. 143; vgl. auch Hopfenbeck (1992), S. 53. 559

97

ermöglicht die Erfassung und Abgrenzung von auftretenden Problemstellungen und trägt im Besonderen dazu bei, deren Komplexität zu durchleuchten.561 Entsprechend erscheint sie bei der Systematisierung der Verhandlungsteams in ihre verschiedenen Analyseebenen Individuum, Teamstruktur bzw. Teamzusammensetzung, Team, Buying/Selling Center, Unternehmen und Gesellschaft sowie den zugehörigen Interaktionen nützlich. 3.2.1.2.2 Die Organisationforschung – Der situative Ansatz als Hilfestellung in inhaltlicher und struktureller Hinsicht sowie beim Vorgehen „If marketing theorists and researchers are to understand organizational buying behaviour, they must be exposed to the concepts and findings of administrative theory and the sociology of complex organizations.”562 Schon früh wurde in der Industriegütermarketingforschung somit die Forderung zum Austausch mit der Organisationsforschung geäußert. Erkenntnisreich erscheint dieser Austausch, weil Verhandlungsteams einen Teil, ein Subsystem von Unternehmen darstellen und folglich organisationalen Einflüssen unterliegen.563 Vor diesem Hintergrund kann die Verhandlungsteamforschung als ein Aufgabenfeld der Organisationsforschung verstanden werden.564 In ihr sind daher Erkenntnisse zu Verhandlungsteams zu vermuten.565 Von besonderem Interesse hinsichtlich der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen sind die Forschungen zur Organisationsstruktur. Diese stellen einen zentralen Bestandteil der Organisationsforschung dar.566 Im Allgemeinen beschäftigt sich die Organisationsforschung mit der Erforschung organisatorischer Problemstellungen und Sachverhalten. Hierbei handelt es sich um ein sehr komplexes und vielschichtiges Forschungsfeld: „Organizations are many things at once”.567 In der Literatur finden sich dabei unterschiedliche Systematisierungsformen, die im Wesentlichen zwischen folgenden Ansätzen unterscheiden: 561

„Sie erlaubt es, alle Elemente, die auf die Beschaffungsentscheidung Einfluss nehmen, gedanklich zu einem System eigener Art zusammenzufassen.“ (Fahn (1972), S. 11-12). 562 Robey/Johnston (1977), S. 451. 563 „The buying center as principal point of interaction between the organization and its environment appears to be primary sub-system to which the organization’s configuration needs to maintain coherence.” (Wood (2005), S. 267). 564 Vgl. hierzu auch Webster Jr (1965). 565 Da hier Schnittstellen zur Gruppen- und Teamforschung bestehen, die neben anderen Teamarten auch Teams im organisationalen Kontext untersuchen, wird ein zusätzlicher Erkenntnisbeitrag vor allem in dem speziellen Bereich der Organisationsstrukturen gesehen. Dieser soll daher im Folgenden im Zentrum stehen. Bedeutung wird in der Gruppen- und Teamforschung u.a. den „Top Management Teams“ sowie funktionalen Arbeitsgruppen („work groups“) beigemessen. Im Vordergrund der Organisationsforschung steht hingegen primär das Verständnis von Teams als Organisationseinheiten und damit der institutionelle Charakter von Teams. 566 Nach Kubicek/Welter (1985) gibt es kaum noch eine Studie in der empirischen Organisationsforschung, in der die Organisationsstruktur nicht von Bedeutung ist (vgl. Kubicek/Welter (1985), S. 3). Bea/Göbel (2006) stellen diesen Teilbereich in das Zentrum der Organisationsforschung. Sie sehen die zentrale Aufgabe der Organisationstheorie darin, „ein informatives und wahres Aussagensystem für die zielgerichtete Gestaltung der Unternehmensstruktur bereitzustellen.“ (Bea/Göbel (2006), S. 32). 567 Morgan (1983), S. 339. Entsprechend lässt sich auch nicht von der einen Organisationstheorie sprechen, vielmehr lassen sich unterschiedliche theoretische Ansätze mit unterschiedlichen Erkenntnis- und Erklärungsinteressen unterscheiden. So führen beispielsweise Bea/Göbel (2006) eine Auswahl an elf Theorien auf, die jeweils noch mehrere Ansätze bzw. Zweige enthalten (vgl. Bea/Göbel (2006), S. 60-232).

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Klassische Organisationstheorie, neoklassische Organisationstheorie, entscheidungslogische Modelle der Organisationstheorie, verhaltenswissenschaftliche Ansätze, systemtheoretische Ansätze und situative Ansätze.568 Nicht alle dieser Ansätze können zur Beschreibung und Erklärung von Organisationsstrukturen und damit von Teamzusammensetzungen Hilfestellung leisten. Hinweise hinsichtlich der Gestaltung der Organisationsstruktur finden sich so beispielsweise sowohl bei den klassischen Organisationstheorien – wie dem Bürokratiemodell von Max Weber – als auch bei den neoklassischen Organisationstheorien – wie der Human Relations Bewegung. Allerdings formulieren diese Ansätze „Extremformen“ von Organisationsstrukturen, die eine Allgemeingültigkeit implizieren.569 Aber: „Raum- und zeitlos gültige, einzig optimale Gestaltungsgrundsätze, wie sie in diesen monistischen Theorien postuliert werden, gibt es nicht.“570 Entscheidungslogische wie auch verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Organisationstheorie vernachlässigen einerseits den Austausch mit der Umwelt und betrachten Organisationen daher mehr oder weniger als geschlossene Systeme, die in eine relativ stabile Umwelt eingebettet sind. Sie weisen andererseits nur einen geringen Bezug zu Organisationsstrukturen auf.571 Anders ist das bei den systemtheoretischen wie auch situativen Ansätzen der Organisationstheorie. Diese beziehen zum einen den Umweltaspekt mit ein und gehen von zwischen Organisationen und ihrer Umwelt stattfindenden Austauschprozessen aus. Zum anderen richten sie beide – wenn auch aus einem unterschiedlichen Blickwinkel – ihr Augenmerk auf die Organisationsstruktur. Allerdings hat sich bereits gezeigt (siehe Kapitel 3.2.1.1), dass systemtheoretische Ansätze zwar einen konzeptionellen Beitrag zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen leisten können, praktische Hilfestellung aber aufgrund des hohen Abstraktiongrads nicht möglich ist. Daher soll in der Organisationsforschung vor allem dem situativen Ansatz Aufmerksamkeit beigemessen werden. Der in den späten sechziger und siebziger Jahren in den USA entwickelte situative Ansatz,572 vielfach auch Kontingenzansatz genannt,573 führt Unterschiede in Organisationsstrukturen auf

568

Vgl. Scharfenkamp (1987), S. 97 und Müller (1975). In diesem Zusammenhang zeigen Lawrence/Lorsch (1969), dass sich die Annahmen von klassischen und neoklassischen Ansätzen oftmals sogar widersprechen (vgl. Lawrence/Lorsch (1969), S. 161-163). 570 Städler (1984), S. 143. 571 Vgl. Scharfenkamp (1987), S. 99; Müller (1977), S. 4; Hoffmann (1976), S. 96 und Rausch (1975), S. 144145. 572 Wichtige Mitbegründer dieses Ansatzes sind Lawrence/Lorsch (1969)/Lawrence/Lorsch (1967); Woodward (1965)/Woodward (1958) und Burns/Stalker (1961). 573 Im Deutschen wird oftmals der Begriff „situativer Ansatz“ verwendet. Der Begriff „Kontingenz“ wird verwendet, weil davon ausgegangen wird, dass bestimmte Situations- und Strukturmerkmale immer zusammen auftreten, also voneinander abhängig sind (contingere = (zeitlich unvorhergesehen) zusammenfallen) (vgl. hierzu Nischalke (2006), S. 28). Hierbei wird unterstellt, dass die Situation unveränderbar ist und die Struktur determiniert. Der situative Ansatz hingegen begreift die Organisation als Mechanismus, der versucht, seine Struktur möglich effizient zu gestalten. Der Hauptunterschied liegt somit in dem verfolgten Forschungsziel. Widmen sich die kontingenztheoretischen Ansätze, die primär ein analytisches Ziel verfolgen, vor allem der Frage, welche Strukturen in welchen Situationen vorkommen, so geht der situative Ansatz einen Schritt weiter und möchte Gestaltungsempfehlungen ableiten. Er verfolgt demnach ein pragmatisches Ziel (vgl. hierzu Käfer 569

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Unterschiede im jeweiligen situativen Kontext der Organisationen zurück.574 Es gibt demnach keinen „one best way“.575 Damit eine Organisation erfolgreich ist, muss vielmehr ihre Struktur an den situativen Kontext angepasst sein. 576 Folglich ist es auch möglich, dass Organisationen mit unterschiedlichen Strukturen erfolgreich sein können. Sie befinden sich dann in unterschiedlichen Situationen.577 Organisationsstrukturen lassen sich anhand verschiedener Dimensionen beschreiben und systematisieren. Weit verbreitet sind die fünf Dimensionen von Pugh et al. (1968), die aufbauend auf Webers Bürokratiemodell entwickelt wurden: (1) Spezialisierung, (2) Standardisierung oder Programmierung, (3) Formalisierung, (4) Zentralisierung und (5) Konfiguration.578 Diese Dimensionen und ihre spezifische Konzeptualisierung und Operationalisierung ermöglichen es vergleichend zu untersuchen, in welchen Situationen welche Organisationsstrukturen wie erfolgreich sind.579 Neben der Konzeptualisierung und Operationalisierung der Strukturdimensionen bedarf es aber ebenso einer Konzeptualisierung und Operationalisierung des situativen Kontexts. Entgegen den in der Literatur relativ klaren und einheitlich verwendeten Strukturdimensionen besteht über die relevanten situativen Parameter wenig Konsens. Anfangs stand oftmals ein einziger situativer Parameter im Untersuchungsfokus.580 Verschiedene Forschungsgruppen widmeten sich dabei unterschiedlichen Aspekten und Rahmenbedingungen wie beispielsweise der Art der eingesetzten Fertigungstechnik581, der Organisationsgröße582 oder der Umwelt583. Generell lassen sich situationsinterne Parameter – wie z.B. die Organisationsgröße, das Orga-

(2007), S. 72 ). Da dies der hier verfolgten Zielsetzung besser entspricht, soll im Rahmen dieser Arbeit die Bezeichnung „situativer Ansatz“ verwendet werden. 574 Vgl. Schreyögg (2008), S. 331 und Kubicek/Welter (1985), S. 3. 575 Vgl. Tolbert/Hall (2009), S. 25; Bea/Göbel (2006), S. 108; Willem et al. (2006b), S. 557; Hollenbeck et al. (2002), S. 599; Lawrence (2001), S. 7; Staehle (1999), S. 48; Hopfenbeck (1992), S. 78; Kubicek/Welter (1985), S. 4; Scott (1981), S. 90; Schreyögg (1978), S. 3 und Lawrence/Lorsch (1969), S. 3. Auch im Marketing wird der situative Ansatz angewendet, demnach gilt „there is no one sales situation and no one way to sell“ (Thompson (1973), S. 8; vgl. zur Bedeutung des situativen Ansatzes im Marketing auch Meffert (1999); Woodside/Liukko (1999); McWilliams et al. (1992) und Mahajan/Churchill (1990)). 576 Der situative Ansatz ergibt sich damit letztlich aus dem Systemansatz, der Organisationen als offene Systeme beschreibt, die in ständigem Austausch mit ihrer Umwelt stehen (vgl. Käfer (2007), S. 72 und Hopfenbeck (1992), S. 78). 577 Änderungen im situativen Kontext können damit Anpassungen in der Organisationsstruktur notwendig machen. 578 Vgl. hierzu auch Pugh et al. (1969) und Pugh/Hickson (1968). 579 So ist es Ziel des situativen Ansatzes, Organisationsstrukturen mittels bestimmter Dimensionen nicht nur zu beschreiben, sondern diese zu operationalisieren und damit mess- und vergleichbar zu machen: „The establishment of these scales and dimensions makes it possible to compile profiles characteristic of particular organizations.“ (Pugh et al. (1968), S. 89). Im Rahmen dieser Studie zeigte sich u.a., dass das Bürokratiemodell zur Beschreibung realer Organisationsstrukturen ungeeignet ist). So werden mittels der Operationalisierungen vergleichende Untersuchungen von unterschiedlichen Organisationsstrukturen in unterschiedlichen Kontexten möglich. Die Dimensionen der Organisationsstruktur werden dabei „nicht als Konstanten, sondern als Variablen konzipiert.“ (Kieser/Kubicek (1992), S. 44; vgl. auch Kubicek/Welter (1985), S. 7). 580 Kieser (2006), S. 216. 581 Vgl. Woodward (1958). 582 Vgl. Rushing (1966). 583 Vgl. Burns/Stalker (1961).

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nisationsalter, die Rechtsform oder das Leistungsprogramm – und situationsexterne Parameter – wie z.B. technologische Entwicklungen, Konkurrenzverhältnisse oder Charakteristika des Kundenstamms – unterscheiden.584 Kritisch anzumerken ist jedoch, dass eine Auswahl der untersuchten situativen Parameter oftmals recht willkürlich erfolgt.585 Hinsichtlich der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen können diese Konzeptualisierungen und Operationalisierungen der relevanten Strukturdimensionen wie auch des situativen Kontexts aber dennoch aufschlussreiche Erkenntnisse liefern. Aufschlussreich erscheint der situative Ansatz für die im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Zielsetzung und dem dabei gewählten entscheidungsorientierten Ansatz aber vor allem auch deshalb, weil er annimmt, dass die formale Organisationsstruktur einen starken Einfluss auf die Effizienz der Organisation ausübt.586 Der situative Ansatz möchte – wie der hier verfolgte entscheidungsorientierte Ansatz – erfolgreiche Organisationsstrukturen nicht nur beschreiben, sondern verfolgt darüber hinaus, unter Rückgriff auf situative Parameter, ein Erklärungs- und Prognoseziel. Ziel ist es, empirisch fundierte Gestaltungsempfehlungen zu formulieren.587 Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die pragmatische Variante des situativen Ansatzes, in der die Organisationsstruktur als Mittel verstanden wird, um die Erreichung der Ziele zu steuern.588 Diese Gestaltungsziele und damit die Frage, welche Ziele durch eine adäquate Organisationsstruktur erreicht werden sollen, stellen den Ausgangspunkt der Gestaltungsüberlegungen dar. Die Organisationsstruktur wird als Mittel zur Steuerung der Organisationseffizienz bzw. des Organisationsverhaltens verstanden.589 Neben dieser moderierenden Wirkung der situativen Bedingungen geht der situative Ansatz zudem von einer direkten Beeinflussung des Verhaltens aus. Da das Verhandlungsverhalten in der vorliegenden Arbeit aber nicht berücksichtigt wird, wird diese direkte Beziehung im adaptierten Grundmodell nicht abgebildet und lediglich die moderierende Wirkung der situativen Parameter analysiert.590 Es wird ange584

Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 44. Eine Übersicht über die unterschiedlichen Parameter und die hierzu durchgeführten Studien findet sich bei Donaldson (2001). 585 Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 45 und Von Rosenstiel (2003), S. 228. 586 Kieser (2006), S. 215. 587 Vgl. Kieser (2006), S. 215 und Kieser/Kubicek (1992), S. 57. 588 Vgl. Kubicek/Welter (1985), S. 6. Das Pendant zur pragmatischen Variante des Kontingenzansatzes ist die analytische Variante, in der die Struktur als abhängige Variable durch die unabhängigen Variablen der Situation bestimmt werden. 589 Im Rahmen der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes steht – neben der ursprünglich fokussierten Organisationseffizienz – oftmals das Verhalten der Organisationsmitglieder im Vordergrund. Der dahinter stehende Gedanke ist, dass durch die Organisationsstruktur bestimmte Verhaltensweisen vorgeschrieben werden. Da diese Arbeit ausschließlich die Wirkungsbeziehung zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis analysiert, wird das pragmatisch orientierte Grundmodell des situativen Ansatzes an dieser Stelle entsprechend angepasst und lediglich das Verhandlungsergebnis als abhängige Variable berücksichtigt. Die pragmatische Variante wird stellenweise auch als handlungsorientierte Variante bezeichnet (vgl. Wolf (2008), S. 206). Zur genaueren Unterscheidung zwischen handlungsorientierter und analytischer Variante des situativen Ansatzes vgl. Wolf (2008), S. 208. 590 Bei der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes wird angenommen, dass die situativen Parameter die Beziehung zwischen der unabhängigen Variable der Organisationsstruktur und dem Organisationsergebnis – sei es das Verhalten der Organisationsmitglieder und/oder die Organisationseffizienz – moderieren (vgl. Donaldson (2001), S. 6-7 und Weitz (1981), S. 100). Hingegen sind die situativen Parameter im Grundmodell der

101

nommen, dass „die Wirkungen von Organisationsstrukturen von den jeweiligen situativen Randbedingungen abhängen“591. Sollte in einer bestimmten Situation kein „Fit“ zwischen der Organisationsstruktur bzw. der hierarchischen Teamzusammensetzung und den situativen Bedingungen erreicht werden, führen die durch die Organisationsstruktur bzw. Teamzusammensetzung hervorgerufenen Wirkungen nicht zu der gewünschten Zielerreichung.592 Dieses pragmatische Grundmodell des situativen Ansatzes lässt sich wie folgt auf die Gestaltung von hierarchischen Teamzusammensetzungen übertragen (vgl. Abbildung 12):

Gestaltungsziele (angestrebte Wirkungen)

Hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung (Aktionsparameter der Gestaltung)

Verhandlungsergebnis (eingetretene Wirkungen der Gestaltung)

Situative Bedingungen (Restriktionen der Gestaltung/Moderatoren) empirisch zu untersuchende Wirkungsbeziehungen

Abbildung 12: Adaption des pragmatischen Grundmodells des situativen Ansatzes auf die hierarchische Zusammensetzung von Verhandlungsteams593

Dieses Modell gilt es im Folgenden durch entsprechende inhaltliche Zielvorgaben bzw. Ergebnisparameter, entsprechende situative Parameter und im Besonderen natürlich Gestaltungsparameter der hierarchischen Teamzusammensetzung inhaltlich auszufüllen.594

analytischen Variante die unabhängigen Variablen, während die Organisationsstruktur die abhängige Variable darstellt. Diese beeinflusst wiederum die Organisationseffizienz, so dass hier von einer vollständigen mediierenden Wirkung ausgegangen werden kann. 591 Kubicek/Welter (1985), S. 3. 592 Vgl. Donaldson (2001), S. 6; Kieser/Kubicek (1992), S. 60-61 und Pennings (1987), S. 223. 593 Das Modell stellt eine Modifikation des handlungsorientierten Grundmodells des situativen Ansatzes nach Kieser/Kubicek (1992) dar (vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 60). Die hervorgehobenen Pfeile stellen die empirisch zu untersuchenden Wirkungsbeziehungen dar. Alle nicht hervorgehobenen Pfeile verdeutlichen hingegen inhaltliche Beziehungen, die nicht im Untersuchungsfokus der vorliegenden Arbeit stehen und daher keiner empirischen Prüfung unterzogen werden. 594 „Es handelt sich hier um ein formales Modell, das durch konkrete Ziele, relevante Situationsfaktoren und Wirkungshypothesen inhaltlich ausgefüllt werden muss, dann aber als Gestaltungsgrundlage dient.“ (Wolf (2008), S. 208). Die pragmatische Variante des situativen Ansatzes zeigt daher hinsichtlich seines Forschungsprogramms große Schnittpunkte zum entscheidungsorientierten Ansatz nach Heinen.

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Es zeigt sich somit, dass der situative Ansatz bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in inhaltlicher wie auch struktureller Hinsicht Hilfestellung leistet. Als wesentliche Erkenntnis lässt sich übertragen, dass verschiedene hierarchischen Teamzusammensetzungen in verschiedenen situativen Kontexten bzw. Verhandlungskontexten eine unterschiedliche Wirkung auf das Verhandlungsergebnis haben können. Aufbauend auf diesem Grundverständnis gibt der situative Ansatz zum einen Hinweise bezüglich möglicher Parameter und Dimensionen zur Beschreibung hierarchischer Teamzusammensetzungen und zum anderen Hinweise bezüglich relevanter situativer Parameter.595 Neben primär inhaltlichen Aspekten leistet der situative Ansatz auch Hilfestellung bezüglich eines systematischen Vorgehens bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen. Angesichts der aufgezeigten Parallelen in der Grundproblematik und der darauf aufbauenden Adaption der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes, stellen sich ähnliche Forschungsfragen. Daher sollen die von Kieser (2006) formulierten drei Forschungsfragen das weitere Vorgehen wesentlich determinieren.596 (1) Wie können Organisationsstrukturen [hierarchischer Teamzusammensetzungen] beschrieben – in Begriffe gefasst – und operationalisiert – messbar gemacht – werden, um Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen [hierarchischen Teamzusammensetzungen] in empirischen Untersuchungen aufzeigen zu können? (2) Welche situativen Faktoren und Einflussgrößen erklären eventuell festgestellte Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen [hierarchischen Teamzusammensetzungen]? (3) Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situation-Struktur-Konstellationen [Situations-Zusammensetzungs-Konstellationen] auf das Verhalten der Organisationsmitglieder [Teammitglieder]597 und die Zielerreichung (Effizienz) der Organisation [des Teams]? Lässt sich für jede Situation eine Organisationsstrukturen [hierarchische Teamzusammensetzung] finden, die das Verhalten der Organisationsmitglieder [Teammitglieder] so steuert, dass die Effizienz der Organisation [des Teams] gesichert werden kann? Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass der situative Ansatz dahingehend nur begrenzt Hilfestellung leisten kann, dass er sich lediglich auf die Struktur von Organisationen und damit 595

Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang auch die hohe Relevanz und Akzeptanz des Ansatzes in der Praxis (vgl. Vahs (2007), S. 45; Staehle (1999), S. 48; Kieser/Kubicek (1992), S. 46 und Kubicek/Welter (1985), S. 12). Dies macht ihn für die hier verfolgte entscheidungsorientierte Zielsetzung zusätzlich interessant. Allerdings ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, dass es bisher an empirischen Studien, die über die analytische Beschreibung der Organisationsstrukturen hinausgehen und somit der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes gerecht werden, bisher noch mangelt. 596 Vgl. im Folgenden Kieser (2006), S. 218; vgl. auch Wolf (2008), S. 200 und Kieser/Walgenbach (2007), S. 44. 597 Es sei erneut darauf hingewiesen, dass diese Fragestellung zunächst unbeantwortet bleibt, da im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich die (direkte) Beziehung zwischen Teamzusammensetzung und Verhandlungsergebnis Gegenstand der Untersuchung ist.

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personenunabhängige Eigenschaften der Organisation bezieht. Aspekte der Zusammensetzung bleiben hingegen unberücksichtigt.598 Demzufolge kann der situative Ansatz hinsichtlich der Konzeptualisierung und Operationalisierung konkreter Gestaltungsparameter der hierarchischen Teamzusammensetzung nur begrenzt Erkenntnisse beitragen. 3.2.1.3 Grundmodelle der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzungen auf industriellen Märkten Es zeigt sich, dass die Erkenntnisse und Konzepte der Systemtheorie wie auch die des situativen Ansatzes neben dem Ausgangsschema einen Beitrag zur Entwicklung des entscheidungsorientierten Ansatzes leisten. Diese Erkenntnisse und Konzepte fließen über die so genannten „Grundmodelle“ ein. Über sie werden im entscheidungsorientierten Ansatzes nach Heinen (1969) „die Erkenntnisse anderer Wissenschaftsbereiche … nutzbar gemacht.“599 Die Grundmodelle bilden somit die Schnittstelle des Ausgangsschemas und der Nachbardisziplinen bzw. der fachübergreifenden Auffassungen. Zusammen stellen sie die theoretische Grundlage für die Erfüllung der im Rahmen des entscheidungsorientierten Ansatzes zu lösenden Problemstellung und enthalten die zentralen Annahmen und Erkenntnisse zur Beschreibung und Erklärung der Verhaltensweisen von Entscheidungsträgern, um darauf aufbauend adäquate Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Die Grundmodelle sind dabei nicht als unveränderliches Fundament zu verstehen, vielmehr gilt es sie im Zuge der weiteren Erkenntnisgewinnung fortwährend zu modifizieren.600 Aufgrund der bereits ausführlichen Darstellung der einzelnen Ansätze sollen lediglich die zentralen Aspekte nochmals verdeutlicht werden. Heinen (1969) unterscheidet in seinem entscheidungsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre bei den Grundmodellen folgende vier betriebswirtschaftlich relevante Systeme: „Individuum“, „Gruppe“, „Organisation“ und „Gesellschaft“.601 Die vorangegangenen Ausführungen zu den drei Basisdisziplinen wie auch den fachübergreifenden Disziplinen und Nachbardisziplinen machen deutlich, dass diese auch die für den in der vorliegenden Arbeit entwickelten Ansatz relevanten Systeme sind. Dabei gilt es, die jeweiligen Besonderheiten zu beachten. Das Individuum bildet den Ausgangspunkt aller Überlegungen und stellt die kleinste Analyseeinheit dar. Die verhaltenswissenschaftliche Verhandlungsforschung verdeutlicht, dass Verhandlungen unter unvollkommenen Informationen und damit unter Unsicherheit ablaufen.602 Somit wird ein spezifisches Menschenbild unterstellt. Die Verhandlungsteilnehmer verkörpern nicht den „homo oeconomicus“, der den spieltheoretischen Ansätzen zugrunde 598

Vgl. Kieser (2006), S. 220. Heinen (1976), S. 379. Vgl. Heinen (1985), S. 981. 601 Vgl. Heinen (1976), S. 379 und Heinen (1971), S. 433-434. 602 In diesem Zusammenhang wird daher der in der Rahmen der Entscheidungstheorie oftmals vertretenen Ansicht gefolgt, wonach Entscheidungen generell Unsicherheit aufweisen (vgl. Lindley (1974), S. 5-8; Menges (1974), S. 84 und Raiffa (1973), S. 13-14). 599 600

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liegt. Damit verbunden ist, dass neben rein ökonomischen Überlegungen auch nichtökonomische Aspekte wie Fairness, Emotionen o.ä. eine Rolle spielen. Dieses Menschenbild beeinflusst die nächst höhere Analyseeinheit der Gruppe.603 Dabei ist bei Teamverhandlungen von einer noch höheren Komplexität als bei dyadisch-personalen Verhandlungen auszugehen. Ein mehr an Verhandlungsteilnehmer bringt, wie dies im Besonderen die Gruppen- und Teamforschung verdeutlicht, ein Mehr an unterschiedlichen subjektiven Präferenzen, Wertvorstellungen, Emotionen oder Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsprozessen und damit ein erhöhtes Maß an Unsicherheit mit sich. Die unterschiedlichen Präferenzen, Wertvorstellungen etc. sind abzustimmen und zu koordinieren. Die Individuen stehen dabei in spezifischen Beziehungen zueinander, die die Gruppen- bzw. Teamstruktur bilden. Neben sozioemotionalen Beziehungen handelt es sich hierbei um Kommunikations-, Macht- oder Entscheidungsstrukturen, aber auch gemeinsam entwickelte und vorgegebene Normen, Regeln und Verhaltenserwartungen. All diese Aspekte beeinflussen das Verhalten der Individuen. Damit wird deutlich, dass Teams, deren Mitglieder durch eben diese Aspekte in ihrem Verhalten geprägt sind, sich anders verhalten als Einzelpersonen. Neben den teamspezifischen Einflüssen unterliegen die Individuen darüber hinaus organisationalen Einflüssen. Die Organisation wird in diesem Zusammenhang ebenfalls als offenes System verstanden, das, analog zum Subsystem der Gruppe, spezifische Strukturen wie Kommunikationsstrukturen, Arbeitsteilung, Rollenstrukturen etc. aufweist. Schließlich sind – im Besonderen bei der Analyse von Verhandlungsentscheidungen – Umwelteinflüsse und damit das Grundmodell der Gesellschaft zu beachten. So steht jede Organisation in unterschiedlichster Art und Weise mit der Gesellschaft in Beziehung. Dies gilt ebenso für das Subsystem der Gruppe wie auch das einzelne Individuum. All diese Verflechtungen beeinflussen das Individuum in seinem Verhalten und sind bei der Analyse von Entscheidungen im Rahmen von Verhandlungen zu beachten. 3.2.2 Zielforschung – Ziele der Verhandlungsteams Eine Entscheidung über die Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzung kann nur dann getroffen werden, „wenn die Entscheidungsträger Vorstellungen über die Art und Ausprägung ihrer Ziele aufweisen.“604 Ziele bzw. die Zielforschung bilden somit die Voraussetzung für den Verhandlungserfolg. Im Mittelpunkt der Zielforschung steht die Frage, welche Ziele angestrebt werden.605 Konkret wird untersucht, welche Ziele verfolgt werden und wie sich die einzelnen Teilziele dieses Zielsystems zueinander verhalten.606 Entgegen der ursprünglich in der Betriebswirtschaftslehre vorherrschenden Annahme, das einzige von Be-

603

Da im Rahmen des entscheidungsorientierten Ansatzes von Heinen (1969) den Begriff „Gruppe“ verwendet wird, soll an dieser Stelle dieser Begriff und nicht der Teambegriff verwendet werden. Wolf (2008), S. 133. 605 Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 203. 606 Konkret ist zu untersuchen, ob die Ziele komplementär, indifferent oder konkurrierend zueinander sind. 604

105

triebswirtschaften zu verfolgende Ziel sei die Gewinnmaximierung607, gilt es im Rahmen der Zielforschung weitere, auch nicht-ökonomische Ziele in Betracht zu ziehen und ein ganzheitliches Zielsystem zu entwickeln. Zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen ist daher in einem ersten Schritt eine Konzeptualisierung der Verhandlungsziele erforderlich. Nur so kann der Verhandlungserfolg bewertet und vergleichbar gemacht werden. Hierbei stellt sich zunächst die Frage nach der Analyseebene. So lassen sich Ziele zum einen auf der Ebene des Individuums und zum anderen auf der Teamebene identifizieren. Voraussetzung für eine Teamverhandlung ist, dass ein gewisser Grundkonsens bezüglich des Teamziels vorliegt und mögliche Konflikte zwischen den Individualzielen nicht zu groß bzw. gar unüberwindbar sind. Da in der vorliegenden Arbeit die interorganisationalen Teamverhandlungen im Mittelpunkt stehen, sollen Teamziele und keine Individualziele betrachtet werden. Folglich wird unterstellt, dass das Team bezüglich der verfolgten Ziele monolithisch ist.608 Bisher finden Verhandlungsziele in der Verhandlungsforschung noch relativ wenig Aufmerksamkeit. Eine systematische Zielforschung findet nicht statt.609 In der Organisationsforschung findet sich hingegen eine intensive Diskussion über Ziele und ihre Funktion. So wird in der Zielformulierung eine der zentralen Grundfunktionen von Unternehmen gesehen.610 Von Bedeutung sind Ziele vor allem deshalb, weil sie das Entscheidungsverhalten maßgeblich lenken und die Kriterien darstellen, anhand derer die unterschiedlichen Gestaltungs- bzw. Handlungsalternativen bewertet werden. Folglich muss zur Bewertung des Verhandlungserfolgs geprüft werden, inwieweit das Verhandlungsergebnis den im Vorfeld definierten Zielen entspricht. Eine Verhandlung ist demnach dann erfolgreich, wenn sie die gesteckten Ziele bestmöglich erreicht.611 Vor diesem Hintergrund bezeichnet Erfolg letztlich nichts anderes als das Erreichen selbst gesetzter Ziele.612

607

So gelten nach Heinen (1976) Gewinn- und Umsatzstreben als grundlegende Antriebskraft wirtschaftlichen Handelns, wenngleich auch er darauf hinweist, dass Unternehmen ebenso nicht-monetäre Zielvorstellungen wie das Streben nach Prestige und Macht oder auch das Streben nach Unabhängigkeit verfolgen (vgl. Heinen (1976), S. 23 und S. 30-34). Parallelen hierzu finden sich in der modernen Unternehmenstheorie, die von einem interessenspluralistischen Mehrpersonenunternehmen ausgeht. Die Unternehmensmitglieder verfolgen somit unterschiedliche Interessen und damit auch unterschiedliche Ziele (vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 203). 608 Diese Annahme wird auch in der bisherigen Teamverhandlungsforschung weitgehend unterstellt: „Negotiation research consistently regards negotiating teams, who represent these collectives, as monolithic parties with uniform interests.” (Halevy (2008), S. 1687; vgl. auch Brodt/Thompson (2001), S. 209 und Eliashberg et al. (1994), S. 8). 609 Zwar hebt die „Negotiation Analysis“ die Ziele und ihre Bedeutung bei Verhandlungen hervor, allerdings finden sich bisher nur wenige (empirische) Arbeiten hierzu. Vor allem mangelt es an Studien, die überprüfen, inwieweit diese Ziele tatsächlich erreicht werden. 610 Vgl. Grochla (1978), S. 12. 611 „The negotiator's evaluation of the outcome is based on his or her perception of how close the outcome is to his or her initial goals.“ (Rinehart/Page Jr (1992), S. 21). Ähnlich zur Verhandlungsforschung findet sich diese Auffassung auch in den anderen Basisdisziplinen wie auch dem situativen Ansatz. Gruppen- und Teamforschung: „In general, team performance can be defined as the extent to which a team is able to meet established objectives.” (Högl et al. (2004), S. 39); Industriegütermarketingforschung: „The goal of both buyer and seller in negotiations is to obtain the best possible outcome for their firms.” (Clopton (1984), S. 39) und situativer

106

Um den Zielerreichungsgrad und damit den Erfolg zu überprüfen, bedarf es messbarer Größen, für die Zielwerte (Soll-Werte) festgelegt werden. Ziele sollten dabei den so genannten SMART-Kriterien genügen: Sie sollten spezifisch, messbar, anspruchsvoll bzw. achievable, realistisch sowie terminiert sein.613 Diese Werte sind in einem Soll-Ist-Vergleich mit den in der Verhandlung tatsächlich erzielten Werten (Ist-Werten) abzugleichen. Ein Verhandlungsergebnis ist dann optimal, wenn der Soll-Wert dem Ist-Wert entspricht bzw. der Zielwert dem Ergebniswert. Da die vorliegende Arbeit darauf abzielt, das Verhandlungsergebnis zu optimieren, wird davon ausgegangen, dass bei allen Ziel- bzw. Ergebnisdimensionen eine Maximierung angestrebt wird.614 Optimale Zielerreichung liegt demnach dann vor, wenn die Ergebniswerte maximiert werden. Eine Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzungen bedeutet folglich, dass diejenige Zusammensetzung zu bestimmen ist, mittels derer – in einer bestimmten Situation – der maximale Verhandlungserfolg realisiert wird. Daraus leitet sich die Aufgabe ab, das Konstrukt des Verhandlungserfolgs näher zu bestimmen, es zu konzeptualisieren und anschließend zu operationalisieren. Allerdings stellen das Verhandlungsergebnis und damit die Beurteilung des Verhandlungserfolgs aufgrund der überwiegend deskriptiven Ausrichtung der verhaltenswissenschaftlichen Verhandlungsforschung einen bisher relativ unerforschten Untersuchungsgegenstand dar. Somit kann die Verhandlungsforschung nur wenig zur Konzeptualisierung und Operationalisierung geeigneter und vor allem aussagekräftiger Erfolgs- bzw. Zielgrößen beitragen.615 Auch die Industriegütermarketingforschung scheint hierbei nicht allzu aussagekräftig.616 Erkenntnisse zu möglichen Ziel- bzw. Erfolgsparametern sind hingegen in der Gruppen- und Teamforschung sowie der Organisationsforschung zu vermuten. Bevor die Ziel- bzw. Erfolgsparameter im Rahmen der Zielforschung präzisiert und ihre Beziehungen zueinander ermittelt werden können, ist in einem ersten Schritt zu klären, welche konkreten Zielarten bzw. Erfolgsgrößen zu unterscheiden sind. Auch wenn eine gewisse Uneinigkeit darüber besteht, wie Erfolg im betriebswirtschaftlichen Kontext zu definieren ist,617 Ansatz: „Organizational effectiveness can be defined as the ability of the organization to attain the goals set by itself”. (Donaldson (2001), S. 6). Vgl. Martens/Kuhl (2009), S. 35. 613 Vgl. Macharzina/Wolf (2008), S. 204-205; zur Übertragung der SMART-Formel auf Verhandlungsziele vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 113-114 und Schranner (2007a), S. 23-24. 614 Vgl. Hyder/Prietula (2000), S. 169. 615 Zurückzuführen ist dies u.a. auf methodische und inhaltliche Schwierigkeiten: „researchers often find outcomes of business negotiations difficult to measure and compare.” (Adler et al. (1987), S. 413; vgl. auch Graham (1987), S. 179). 616 Vgl. Clopton (1984), S. 40. 617 Zurückzuführen ist dies u.a. darauf, dass für Erfolg unterschiedliche Maßstäbe bzw. Zielsetzungen herangezogen werden. So wird in der Organisationsforschung – aber auch in anderen Disziplinen – eine Vielzahl von unterschiedlichen Faktoren diskutiert, die den Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Eine der umfangreichsten und bedeutendsten Studien ist die PIMS(Profit Impact of Market Strategies)-Studie. Ziel der Studie ist eine branchenübergreifende Ermittlung von Faktoren, die den Unternehmenserfolg beeinflussen. Ein Überblick über mögliche Erfolgsgrößen findet sich bei Neely et al. (2005). Die Organisationsforschung ging lange Zeit 612

107

werden Effektivität und Effizienz in der Organisationsforschung als die beiden zentralen Erfolgsdimensionen verstanden.618 Wie in Kapitel 3.2.1.1.2 deutlich wurde, stellt die Effektivität auch in der Gruppen- und Teamforschung die zentrale Erfolgsgröße dar, wenngleich das Effektivitätsverständnis bei den einzelnen Studien oftmals unterschiedlich ist und darunter nicht selten auch Effizienzfaktoren subsumiert werden. Hingegen wird im situativen Ansatz der Erfolg von Organisationen bzw. Organisationsstrukturen als Effizienz bezeichnet. Die Effizienz ist dabei das Maß für den Fit von Situation und Organisationsstruktur. Effektivität- und Effizienzüberlegungen finden sich hingegen im Industriegütermarketing.619 Und auch in der Verhandlungsforschung werden die Verhandlungseffektivität und -effizienz als Erfolgsgrößen hervorgehoben.620 Somit wird deutlich, dass Effektivität und Effizienz disziplinenübergreifend621 als zentrale Erfolgsgrößen verstanden werden. Ziel der Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzungen ist demnach die Optimierung von Verhandlungseffektivität und -effizienz. Neben diesen beiden weitgehend objektiven Erfolgsgrößen stellt sich darüber hinaus die Frage, inwieweit der erzielte Verhandlungserfolg den subjektiven Erwartungen des Verhandlungsteams entspricht.622 Dies ist im Besonderen vor dem Hintergrund relevant, dass die Verhandlungszufriedenheit einen wesentlichen Einfluss auf zukünftige Verhandlungen ausübt. So weisen Studien nach, dass die Bereitschaft, auch zukünftig mit einem bestimmten Verhandlungspartner zu verhandeln, maßgeblich von der Verhandlungszufriedenheit determiniert

davon aus, dass das ausschließliche Ziel von Unternehmen im Streben nach maximalem Gewinn und maximale Rentabilität besteht. Da es sich bei den Entscheidern in der Realität aber nicht um rationale Gewinnmaximierer handelt, wurden nach und nach auch nicht-ökonomische Ziele berücksichtigt. In diesem Zusammenhang verweist Heinen (1976) auf Untersuchungen über die Motivationsstruktur der Unternehmensführung, die zeigten, dass das Entscheidungsverhalten von Unternehmern nicht nur vom Gewinnstreben, sondern auch nichtökonomischen Zielen wie dem Streben nach Prestige oder Unabhängigkeit beeinflusst wird (vgl. Heinen (1976), S. 30). Dass nicht-ökonomische Erfolgsgrößen in Verhandlungen von Bedeutung sind, verdeutlicht die Studie von Herbst (2007).617 618 Vgl. Nischalke (2006), S. 73; Näther (1993), S. 117 und Katz/Kahn (1966), S. 239-240. 619 So erreichen Unternehmen aus Marketingperspektive ihre Ziele genau dann, wenn es ihnen gelingt die Bedürfnisse ihrer Kunden nicht nur besser, d.h. effektiver, sondern auch effizienter zu befriedigen (vgl. hierzu Neely et al. (2005), S. 80). Backhaus/Voeth (2010) sprechen in diesem Zusammenhang von der Effektivitätsund Effizienzbedingung des KKVs (vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 13-19; vgl. hierzu auch Kotler (2009), S. 78; Plinke (2000), S. 86 und Kotler (1997), S. 776-777). Dabei spielen – vor allem in den letzten Jahren – angesichts eines zunehmenden Budgetdrucks und damit verbunden mit einem Legitimationszwang im Marketing Effizienzüberlegungen eine immer größer werdende Rolle. Aufbauend auf dem allgemeinen Wirtschaftlichkeitsprinzip sollen die Kundenbedürfnisse demnach entweder mit gegebenem Mitteleinsatz (MarketingBudget) so umfassend wie möglich befriedigt werden („Maximumprinzip“) oder aber bei gegebenen Grad an Befriedigung der Kundenbedürfnisse mit geringst möglichem Mitteleinsatz („Minimumprinzip“) erzielt werden (zum Wirtschaftlichkeitsprinzip vgl. Schweitzer (2000), S. 53-65). 620 Vgl. Schoop et al. (2010), S. 2; Voeth/Herbst (2009); Martinez-Pecino et al. (2008); Imai/Gelfand (2007); Voeth et al. (2006); Stone (2001); Hyder/Prietula (2000); Purdy et al. (2000); Butler Jr (1999); Thompson (1990b); Clopton (1984) und Rubin/Brown (1975). Ein umfassender Ansatz, der beide Erfolgsparameter berücksichtigt, fehlt bisher (vgl. Clyman/Tripp (2000), S. 251 und Oliver et al. (1994), S. 253). 621 Gemeint sind hier vor allem die drei Basisdisziplinen Industriegütermarketingforschung, Gruppen- und Teamforschung und Verhandlungsforschung sowie die Nachbardisziplin der Organisationsforschung und hier im Besonderen der situative Ansatz. 622 Vgl. Voeth et al. (2006), S. 2; Purdy et al. (2000), S. 165 und 170 und Oliver et al. (1994), S. 253.

108

wird.623 Neben der Verhandlungseffektivität und Verhandlungseffizienz bildet die Verhandlungszufriedenheit damit die dritte Erfolgsgröße. Eine Verhandlung ist demnach dann erfolgreich, wenn die Verhandlungsziele möglichst umfassend und unter Einsatz möglichst geringer Ressourcen erreicht werden und die Verhandelnden mit der Verhandlung zufrieden sind. Mittels der drei Größen Verhandlungseffektivität, Verhandlungseffizienz und Verhandlungszufriedenheit lässt sich der Verhandlungserfolg umfassend beschreiben. Allerdings findet sich in der Literatur bisher noch keine bewährten, wissenschaftlich fundierten Konzeptualisierungen und entsprechend auch kein empirisch geprüfter Messansätze zu den drei Konstrukten des Verhandlungserfolgs.624 Daher gilt es im Folgenden zunächst ein genaues Verständnis dieser drei Konstrukte zu gewinnen und diese inhaltlich von anderen Konstrukten abzugrenzen. Die genaue inhaltliche Konzeptualisierung ist im Besonderen auch deshalb von Bedeutung, da sie die Grundlage für die daran anschließende Entwicklung des Erklärungsmodells wie auch der Messmodelle (Operationalisierung) darstellt.625 3.2.2.1 Optimierung der Verhandlungseffektivität als Verhandlungsziel Dem allgemeinen Verständnis nach bezeichnet Effektivität den Zielerreichungsgrad.626 Eine Verhandlung ist dann effektiv, wenn die im Vorfeld gesetzten Ziele möglichst umfassend erreicht werden und somit unter den vorliegenden Umständen kein besseres Ergebnis möglich ist. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob die richtigen Dinge getan werden („doing the right things“).627 Effektivität bildet somit eine notwendige Bedingung für erfolgreiches Handeln.628 Um die Effektivität einer Verhandlung zu ermitteln, ist zunächst zu bestimmen, welche Ziele die Verhandlungsparteien verfolgen. In Rahmen der empirischen Verhandlungsforschung wird die Effektivität eines Verhandlungsergebnisses oftmals auf den individuellen, d.h. parteienspezifischen, Gewinn („individual profit“) sowie das Gesamtergebnis („joint profit“) bezogen.629 Allerdings sind diese Größen in den Studien wenig differenziert und damit wenig 623

Vgl. Voeth et al. (2006); Purdy et al. (2000) und Oliver et al. (1994). Bisher lässt sich die Studie von Voeth et al. (2006) als einzige Studie identifizieren, die diese drei Erfolgsgrößen in einem Modell untersucht. Hierbei steht die Wirkung von Verhandlungseffektivität und Verhandlungseffizienz auf die Verhandlungszufriedenheit im Zentrum der Analyse. Eine Analyse möglicher Einflussfaktoren auf die Verhandlungseffektivität wie auch -effizienz findet nicht statt. Diese Arbeit stellt sicherlich eine Basis für die weitere Konzeptualisierung und Operationalisierung dar. Angesichts der stellenweise nicht allzu guten Gütemaße empfiehlt sich aber eine Modifizierung der Parameter. 625 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. 626 Dieses Verständnis gilt disziplinenübergreifend und findet sich somit in der (Industriegüter-)Marketingforschung (vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 13; Plinke (2000), S. 86; Gemünden (1981), S. 166-168 und Weitz (1981), S. 91), in der Verhandlungsforschung (vgl. Erbacher (2009), S. 26-27; Voeth et al. (2006), S. 3 und Butler Jr (1999), S. 217), in der Gruppen- und Teamforschung (vgl. Nischalke (2006), S. 73; Högl/Gemünden (2005a), S. 102; Gaitanides/Stock (2004), S. 439 und Levi (2001), S. 242) wie auch in der Organisationsforschung (vgl. Daft (2010), S. 22; Wolff (2003), S. 54; Näther (1993), S. 117; Scholz (1992), S. 553; Cunningham (1977), S. 472 und Drucker (1974), S. 45). 627 Vgl. Drucker (1974), S. 45. 628 Werden die falschen Dinge getan, nützt dem Unternehmen auch ein hoher Effizienzgrad nicht. 629 Vgl. Adler et al. (1987), S. 413. 624

109

aussagekräftig.630 Effektivität lediglich anhand des Gewinnstrebens zu bestimmen, greift zu kurz. Zwar findet sich in der Gruppen- und Teamforschung eine Vielzahl möglicher Effektivitätsmaße. Allerdings fehlt ein einheitliches Verständnis von Effektivität, so dass die Gruppenund Teamforschung zwar Ansatzpunkte liefern kann, es zunächst aber eines grundlegenden, verhandlungsspezifischen Effektivitätsverständnisses bedarf.631 Hierbei ist hinsichtlich zweier Dimensionen zu unterscheiden: Zum einen inhaltlich und zum anderen zeitlich. Inhaltlich ist in Anlehnung an Voeth/Herbst (2009) und Herbst (2007) danach zu differenzieren, ob die Ziele bzw. Erfolgsgrößen auf den Verhandlungsprozess oder auf das Verhandlungsergebnis gerichtet sind. Die Verhandlungseffektivität besteht demzufolge aus einer Prozess- und einer Ergebniskomponente. Ziel muss es sein, sowohl den Prozess als auch das Ergebnis möglichst effektiv zu gestalten. Unter der Ergebniseffektivität ist das Ausmaß zu verstehen, in welchem die bezüglich der Verhandlungsgegenstände erwünschten Ausprägungen erzielt werden.632 Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um ökonomische Ziele. Typische Ergebnisziele sind die Erzielung eines bestimmten Preises, einer bestimmten Menge, eines bestimmten Qualitätsstandards oder einer bestimmten Finanzierungsform. Werden die gewünschten Ausprägungen bei den Verhandlungsgegenständen erzielt, so spricht die Verhandlungsforschung auch von Aspirationslösungen (AL).633 Reservationslösungen (RL) stellen hingegen ein Mindestmaß der Zielerfüllung dar. Diese beiden Werte bilden somit die Endpunkte potenziell zu erzielender isolierter634 Ergebniseffektivitätsmaße (iso. EK). Welche Effektivitätsmaße in Verhandlungen aber tatsächlich zu realisieren sind, hängt – im Besonderen in distributiven Verhandlungen – nicht zuletzt vom Verhandlungspartner und dessen Aspirations- und Reservationslösung ab. Überträgt man das ZOPA („Zone of Possible Agreement“)-Konzept auf die Effektivitätsüberlegungen so wird deutlich, dass die im Rahmen einer Verhandlung tatsächlich realisierbaren Ergebniseffektivitätsmaße die Schnittmenge der Effektivitätsspanne der beiden Verhandlungspartner darstellen. Abbildung 13 stellt drei mögliche Verhandlungsszenarien dar.635

630

Im Rahmen dieser Studien wird der individuelle wie auch der Gesamtgewinn häufig über „Pay-Off-Matrizen“ ermittelte Punktwerte bestimmt. Darüber hinaus sind die Beträge, über die bei diesen Simulationen verhandelt wird, in der Regel von geringer Wertdimension. Das Involvement und damit das Verhandlungsverhalten der Beteiligten ist daher als eher gering einzustufen. 631 Ein guter Überblick über mögliche Effektivitätsgrößen findet sich bei Stock (2004). 632 Das Verständnis von Ergebniseffektivität basiert dabei auf der Definition von Ergebniszielen nach Voeth/Herbst (2009) (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 101). „Negotiators seek to reach agreement on specific positions on a specific set of issues.” (Lax/Sebenius (1986), S. 68). 633 Vgl. Raiffa (2005), S. 293-294; White/Neale (1994), S. 305; Pruitt (1981), S. 25 und Kimmel et al. (1980), S. 13. 634 Das heißt ohne Berücksichtigung des Verhandlungspartners. 635 Es wird davon ausgegangen, dass die Verhandlungsparteien das Effektivitätsmaximum dann erreichen, wenn die Verhandlungslösung ihrer Aspirationslösung entspricht. Eine höhere Zielerreichung als die 100%ige ist theoretisch möglich. Diese Lösung bringt für die Verhandlungspartei aber keinen weiteren Nutzen. Die Obergrenze einer Verhandlungslösung bildet somit die eigene Aspirationslösung (vgl. hierzu Szenario 2).

110

Szenario 1:

Iso. EK maxK ALK

Iso. EK minK RLK

Käufer

Zu realisierende Effektivitätsspanne

RLV Iso. EK minV

Verkäufer

ALV Iso. EKmaxV

Szenario 2: Iso. EK maxK ALK

Käufer

Iso. EKminK RLK

Zu realisierende Effektivitätsspanne

RLV Iso. minV

Verkäufer

ALV Iso. EKmaxV

Szenario 3: Iso. EK maxK ALK

Käufer

Iso. EKminK RLK

Zu realisierende Effektivitätsspanne

RLV Iso. minV

Verkäufer

ALV Iso. EK maxV

Abbildung 13: Verhandlungsszenarien mit unterschiedlichen Effektivitätsspannen

Wie das Ergebnis bzw. die Ergebniseffektivität erzielt wird, ist Gegenstand der Prozesseffektivität. Entgegen der Ergebniseffektivität handelt es sich hierbei primär um mittelbar ökonomische Größen.636 Allerdings finden diese Effektivitätsmaße in der Verhandlungsforschung noch wenig Beachtung: „Analysts often assume that negotiators evaluate agreeements by measuring the value obtained from the outcome. Yet, negotiators may care about the process

636

Da sich diese Größen auf den Prozess und nicht auf das Ergebnis beziehen, bezeichnet Herbst (2007) sie als „prozessuale Präferenzen“ (Herbst (2007), S. 24). Voeth/Herbst (2009) sprechen hingegen von „mittelbar ökonomischen Zielen“ (Voeth/Herbst (2009), S. 112). Die Prozesseffektivität ist nicht gleichzusetzen mit dem Zielerreichungsgrad der Prozessziele nach Voeth/Herbst (2009). Entgegen ihrer Definition von Prozesszielen werden im Rahmen dieser Arbeit lediglich die mittelbar ökonomischen Prozessziele als Vergleichsgrößen zur Ermittlung der Prozesseffektivität herangezogen. Prozessbezogene, ökonomischen Ziele stellen Effizienzziele dar und werden somit nicht in die Beurteilung der Prozesseffektivität mit einbezogen.

111

of bargaining as well. … some would prefer a negotiated outcome reached by pleasant, cooperative discussion of the same outcome reached by abusive, threat-filled dealings.”637 Die Prozesseffektivität beschreibt damit, inwieweit der Verhandlungsverlauf den im Vorfeld diesbezüglich gesteckten Zielen entspricht. Sie wird als Zielerreichungsgrad von Größen, „die sich unmittelbar auf die Ebene des sozialen Austauschs der Verhandlungsparteien beziehen“638, bestimmt. Von Bedeutung sind dabei u.a. ein adäquates Verhandlungsverhalten, Offenheit, Ehrlichkeit, Kooperativität, Verlässlichkeit, Fairness und Emotionalität. Dabei ist es möglich, dass eine Verhandlung zwar hinsichtlich des Ergebnisses effektiv (ineffektiv) ist, die Prozesseffektivität hingegen aber als gering (hoch) einzustufen ist. Neben der inhaltlichen Unterscheidung in Ergebnis- und Prozesseffektivität ist bezüglich der zeitlichen Perspektive zwischen kurzfristiger und langfristiger Effektivität zu differenzieren. So kann eine Verhandlung kurzfristig, d.h. wenn man lediglich die einzelne Verhandlung betrachtet, effektiv sein, langfristig aber nicht. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn ein gutes Ergebnis zu Lasten des Verhandlungspartners erzielt wird. Allerdings wird der langfristigen Perspektive in der Verhandlungsforschung noch wenig Beachtung beigemessen.639 Stattdessen steht die kurzfristige Effektivitätsmaximierung im Vordergrund. In bestimmten Situationen kann es aber durchaus sinnvoll sein, kurzfristig Effektivität einzubüßen, um langfristig erfolgreich zu sein. So kann es sich unter Umständen lohnen, Zugeständnisse zu machen, um dadurch in eine potenzielle oder auch bestehende Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner zu investieren.640 Es zeigt sich somit, dass das Konstrukt der Verhandlungseffektivität durch zwei Dimensionen bestimmt wird. Diese lassen sich wiederum in jeweils zwei Aspekte untergliedern. Ein Verhandlungsergebnis ist unter Effektivitätsgesichtspunkten dann optimal, wenn alle vier Aspekte maximiert sind (vgl. Abbildung 14).

637

Lax/Sebenius (1986), S. 71-72. Herbst (2007), S. 24. Dies ist nicht zuletzt auf die mit Langzeituntersuchungen verbundenen Komplikationen und Schwierigkeiten verbunden. Die Verhandlungsforschung ist bisher primär Laborexperiment-getrieben. Eine Analyse langfristiger Wirkungen ist hierbei allerdings nur schwierig umsetzbar und mit erheblichem Aufwand verbunden. 640 „Many negotiators derive intrinsic value from developing or furthering a pleasant relationship. Moreover, when repeated dealings are likely, most negotiators perceive the instrumental value of developing an effective working relationship.” (Lax/Sebenius (1986), S. 72; vgl. auch Graham (1987), S. 173). 638 639

112

min Ergebnisorientierter Verhandlungserfolg

Inhaltlich

Ergebnis max max

Verhandlungseffektivitätmax Nachhaltiger Verhandlungserfolg

Prozess

min min

max max Kurzfristig

min Langfristig

Zeitlich

Abbildung 14: Verhandlungseffektivität als zweidimensionales Konstrukt

Verhandlungseffektivität soll demnach wie folgt konzeptualisiert werden: Unter dem Begriff „Verhandlungseffektivität“ ist der Erreichungsgrad der Verhandlungsziele zu verstehen. Die Verhandlungsziele beziehen sich dabei zum einen auf das Verhandlungsergebnis und zum anderen auf den Verhandlungsprozess. Sie sind darüber hinaus danach zu differenzieren, inwieweit sie die Ziele kurzfristig, d.h. in isolierter Betrachtung der einzelnen Verhandlungssituation sowie langfristig und damit hinsichtlich zukünftiger Verhandlungssituationen erfüllen. 3.2.2.2 Optimierung der Verhandlungseffizienz als Verhandlungsziel Werden die richtigen Dinge getan, liegt also Effektivität vor, so stellt sich die Frage, ob die richtigen Dinge auch richtig und damit effizient gemacht werden („doing things right“).641 Die Effizienz gibt das Verhältnis von Input und Output an. Sie ist ein Maß der Wirtschaftlichkeit. Insgesamt wird der Verhandlungseffizienz in der Verhandlungsforschung bis dato noch geringere Aufmerksamkeit zu Teil. Nur vereinzelt finden sich Studien, welche die Verhandlungseffizienz berücksichtigen. Wird die Verhandlungseffizienz analysiert, dann geschieht dies in der Regel stark vereinfacht.642 Allerdings ist zu beachten, dass auch die effizienteste

641

Vgl. Wolff (2003), S. 54 und Drucker (1974), S. 45. Verwunderlich ist dies nicht zuletzt vor dem Hintergrund des steigenden Budgetdruck, der in vielen Unternehmensbereichen besteht.

642

113

und damit Ressourcen-sparsamste Lösung letztlich Ressourcenverschwendung ist, wenn die Ressourcen für die falschen Dinge eingesetzt werden und damit keine Effektivität vorliegt.643 Bei der Konzeptualisierung des Konstrukts der Verhandlungseffizienz ist zu beachten, dass dies nicht mit dem ökonomischen Effizienzverständnis gleichzusetzen ist. So ist eine (Verteilungs-)Situation dem ökonomischen Verständnis zufolge dann effizient, wenn niemand besser gestellt werden kann, ohne dass jemand anderes schlechter gestellt wird, d.h. wenn die Situation pareto-effizient ist.644 Da den Individuen im Rahmen dieser Arbeit aber keine vollkommene Rationalität und vollkommene Informiertheit unterstellt wird (vgl. Kapitel 3.2.1.3), ist ein davon abweichendes Verständnis von Verhandlungseffizienz zu entwickeln. „The definitions of inefficiency address the resources used to strike a deal … They are not consistent with the notion of Pareto efficiency, which refers to joint performance”.645 Im Zentrum des verhandlungsspezifischen Effizienzverständnisses stehen demzufolge die eingesetzten Ressourcen. Ziel ist es, ein bestimmtes Verhandlungsergebnis möglichst ressourcengünstig zu erlangen.646 Analog zur Verhandlungseffektivität kann dabei zwischen zwei Effizienzmaßen unterschieden werden: Der Ergebniseffizienz („outcome efficiency“) sowie der Prozesseffizienz („procedural efficiency“).647 Die Verhandlungsergebniseffizienz bezieht sich auf die Komplexität der Verhandlungslösung. In diesem Zusammenhang gilt es beispielsweise die Vertragsgestaltung möglichst einfach abzuwickeln, so dass nur geringe Monitoringkosten entstehen.648 Der Ergebniseffizienz vorgelagert ist die Prozesseffizienz und damit das Ziel, den Verhandlungsprozess mit möglichst geringem Ressourceneinsatz zu führen. Butler Jr (1999) bestimmt die Verhandlungsprozesseffizienz über die Verhandlungsdauer.649 Allerdings weist Levi (2001) daraufhin, dass eine Konzeptualisierung von Effizienz rein über die aufgebrachte Zeit zu kurz greift und weitere Ressourcen in die Effizienzüberlegungen mit einzubeziehen sind.650 Aufbauend auf den Überlegungen der Gruppen- und Teamforschung von Levi (2001) sowie den Überlegungen von Voeth/Herbst (2009) aus der Verhandlungsforschung sind neben der Ressource Zeit personelle Ressourcen – zum einen hinsichtlich der Größe des Verhandlungsteams, zum anderen hinsichtlich Personalkosten für das Back-Office des Verhandlungsteams – sowie materielle und finanzielle Ressourcen wie Reisekosten und Verwaltungskosten zu berücksichtigen.651

643

Vgl. Wolf (2008), S. 211. Dies gilt auch im Bereich der Organisationstheorie (vgl. Näther (1993), S. 118). Butler Jr (1999), S. 235. 646 „Efficiency refers to the minimization of resources used to discover and implement solutions.” (Butler Jr (1999), S. 221). Ähnlich beschreiben Leigh/Rethans (1985) Effizienz im Rahmen des Beschaffungsprozesses: „the degree to which the process achieved the ’best’ purchase with the least expenditure of time and effort.“ (Leigh/Rethans (1985), S. 10). 647 Vgl. Tideman (2009), S. 45-48 und Butler Jr (1999), S. 217 und 221. 648 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 109 und Butler Jr (1999), S. 221. 649 Vgl. Butler Jr (1999), S. 217 und 221. 650 Vgl. Levi (2001), S. 242. 651 Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 109 und Levi (2001), S. 242. 644 645

114

Verhandlungseffizienz soll im Rahmen dieser Arbeit daher wie folgt konzeptualisiert werden: Unter dem Begriff „Verhandlungseffizienz“ wird das Verhältnis zwischen dem Zielerreichungsgrad und den eingesetzten Ressourcen verstanden. Die Verhandlungseffizienz setzt sich dabei in Abhängigkeit dessen, worauf sich die Ziele beziehen, aus der Verhandlungsergebnis- sowie der Verhandlungsprozesseffizienz zusammen. Unter dem Aufwand sind zeitliche, personelle sowie materielle und finanzielle Ressourcen zu subsumieren. 3.2.2.3 Optimierung der Verhandlungszufriedenheit als Verhandlungsziel Neben den beiden objektiven Ergebnisgrößen der Effektivität und Effizienz erfordert ein umfassendes Verständnis des Verhandlungserfolgs die Berücksichtigung der subjektiven Bewertung des Verhandlungsergebnisses und damit der Verhandlungszufriedenheit.652 Studien weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass das objektive Ergebnis und die subjektive Einschätzung dieses Ergebnis nicht zwangsläufig miteinander übereinstimmen müssen.653 Das Konstrukt der Zufriedenheit findet im ökonomischen Kontext bislang vor allem in zweierlei Hinsicht Aufmerksamkeit: Zum einen ist intern aus einer personal- und organisationspsychologischen Perspektive die Mitarbeiterzufriedenheit von Bedeutung, zum anderen ist extern im Bereich des Marketings die Kundenzufriedenheit von Interesse.654 Angesichts des Wandels vom transaktionsorientierten zum beziehungsorientierten (Industriegüter-)Marketing gewinnt die Kundenzufriedenheit eine immer größere Bedeutung. Sie stellt heute eine der zentralen Zielgrößen von Unternehmen dar.655 Da in Verhandlungen eine direkte Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager stattfindet, kommt Verhandlungen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit ein wichtiger Stellenwert zu. Von Bedeutung ist die Verhandlungszufriedenheit im Besonderen hinsichtlich der Initiierung weiterer Verhandlungen mit demselben Verhandlungspartner und damit hinsichtlich des weiteren Verlaufs der Geschäftsbeziehung.656 Doch trotz dieser Bedeutung findet das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit bisher verhältnismäßig wenig Beachtung: „Negotiator satisfaction can influence a range of post-

652

Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 400; Balakrishnan/Patton (2009), S. 24; Backhaus et al. (2008b), S. 388; Schei et al. (2008), S. 372; Tries/Reinhardt (2008), S. 177; Purdy et al. (2000), S. 163; Mohr/Spekman (1994), S. 136; Oliver et al. (1994), S. 253 und Crott et al. (1977), S. 21. Zur Bedeutung von subjektiven Ergebnisgrößen vgl. vor allem auch Curhan et al. (2006). 653 Vgl. Schei et al. (2008), S. 372; Neale/Fragale (2006), S. 41; Galinsky et al. (2002), S. 1132-1133 und 1139; Thompson (1995), S. 521; Koch (1987), S. 532 und Pruden/Reese (1972), S. 602. 654 Gawantka (2006) weist darauf hin, dass neben der Kundenzufriedenheit auch die Zufriedenheit des Anbieters von ökonomischer Bedeutung sein kann. 655 Vgl. Strauss (1999), S. 5. 656 „… one’s desire to negotiate again with the partner appears to be almost entirely a function of satisfaction“ (Oliver et al. (1994), S. 207; vgl. auch Balakrishnan/Patton (2009), S. 5; Geiger (2007), S. 117; Voeth et al. (2006), S. 2; Thompson (1995), S. 514; Alexander et al. (1994), S. 37; Ganesan (1994), S. 11 und 14-15; Oliver et al. (1994), S. 253-254; Oliver (1993), S. 418; Tripp/Sondak (1992), S. 274 und Adler et al. (1987), S. 413). Die Verhandlungszufriedenheit beeinflusst auch das Verhalten in den späteren Verhandlungen (vgl. Oliver (1993), S. 418; Adler et al. (1987), S. 413; Graham (1987), S. 172-173 und Oliver (1980), S. 466).

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negotiation behavior, but relatively little is known about what makes negotiators more or less satisfied.“657 Ansatzpunkte für die Entwicklung eines Verständnisses von Verhandlungszufriedenheit bietet vor allem das (Industriegüter-)Marketing.658 Wenn auch bezüglich des Konstrukts der Kundenzufriedenheit kein einheitliches Verständnis vorherrschend ist,659 hat sich doch weitgehend durchgesetzt, dass Zufriedenheit das Resultat von Informationsverarbeitungsprozessen ist.660 Im Mittelpunkt vieler Kundenzufriedenheitsdefinitionen steht ein Abgleich zwischen den gemachten Erfahrungen und einem zum Vergleich herangezogenen Standard. Dies ist auch Gegenstand des C/D-(Confirmation-Disconfirmation)-Paradigmas,661 demzufolge bei der Evaluation einer Leistung ein Vergleich zwischen der tatsächlichen Erfahrung mit dieser Leistung (Ist-Leistung) und einem Vergleichsstandard (Soll-Leistung) stattfindet.662 Eine – u.a. auch in der Verhandlungsforschung verwendete – spezifische Form des C/D-Paradigmas stellt das E/D-(Expectancy-Disconfirmation)-Modell dar.663 Als Vergleichsstandard dienen bei diesem Modell die subjektiven Erwartungen, die an eine Leistung gestellt werden. Übertreffen die Erwartungen das Verhandlungsergebnis so entsteht Unzufriedenheit („negative disconfirmation“). Kann das erzielte Verhandlungsergebnis hingegen den Erwartungen gerecht werden oder diese sogar übertreffen, so ist der Verhandelnde mit der Verhandlung zufrieden („positive disconfirmation“).664 Die Verhandelnden nehmen damit eine affektive Bewertung der Verhandlung, genauer der Effektivität und Effizienz der Verhandlung, vor, wobei die persönlichen Erwartungen als Bewertungsmaßstab dienen. Das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit lässt sich demnach als „affective comparative evaluation of a given negotiated settlement“665 beschreiben. Vor

657

Novemsky/Schweitzer (2004), S. 186; vgl. auch Galinsky et al. (2002), S. 1132 und Neale/Northcraft (1991), S. 171. Aber auch der Entwicklungsstand der Zufriedenheitsforschung im Industriegütermarketing weist noch Defizite auf und liegt hinter dem Forschungsstand der Kundenzufriedenheitsforschung im Konsumgütermarketing zurück. Zum Forschungsdefizit im Industriegütermarketing vgl. Chakraborty et al. (2007), S. 20; Rossomme (2003), S. 179 und Homburg/Rudolph (2001), S. 15. 658 Da die Gruppen- und Teamforschung im Wesentlichen auf die Intrateamperspektive beschränkt ist, beschäftigt sie sich primär mit der Zufriedenheit der Teammitglieder mit dem Intrateamprozess und/oder dem gemeinsamen Ergebnis. Sie kann zur Verhandlungszufriedenheit folglich nur bedingt einen Erfolgsbeitrag leisten (vgl. Passos/Caetano (2005); Van Dick/West (2005); Campion et al. (1996); Cohen (1994); Campion et al. (1993b) und Gladstein Ancona/Caldwell (1992)). 659 „Everyone knows what [satisfaction] is until asked to give a definition. Then it seems, nobody knows.“ (Oliver (1997), S. 13; vgl. auch Strauss (1999), S. 6). 660 Vgl. Van Doorn (2004), S. 17-18; Koschate (2002), S. 12-13 und Bauer (2000), S. 19-20. 661 Vgl. Strauss (1999), S. 6. 662 Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2008), S. 20; Strauss (1999), S. 6; Oliver (1997), S. 99 und Runow (1982), S. 452. 663 Vgl. Oliver et al. (1994); Oliver/DeSarbo (1988); Oliver (1980); Oliver (1977); Weaver/Brickman (1974) und Ilgen (1971); „The model treats satisfaction as an affective response to perceptions that one’s outcomes have exceeded, matched or fallen short to prior expectations.” (Oliver et al. (1994), S. 254). 664 Oliver et al. (1994), S. 256. Unzufriedenheit lässt sich somit auf zwei mögliche Ursachen zurückführen: auf überhöhte Erwartungen an die Verhandlung und/oder auf eine mangelhafte Leistung im Rahmen der Verhandlung. 665 Oliver et al. (1994), S. 253; vgl. auch Balakrishnan/Patton (2009), S. 15.

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diesem Hintergrund ist das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit das Ergebnis eines zweifachen Soll-Ist-Vergleichs (vgl. Abbildung 15).

Verhandlungsziele

Realisierte Verhandlung

Soll-Ist-Vergleich 1. Ebene

Effektivität und Effizienz der Verhandlung

Erwartungen an die Verhandlung

Soll-Ist-Vergleich 2. Ebene

Verhandlungs(un)zufriedenheit

Größen des Verhandlungserfolgs

Abbildung 15: Das Konstrukt der Verhandlungszufriedenheit als Ergebnis eines zweifachen Soll-IstVergleichs

Da die beiden Ist-Größen sich sowohl auf den Verhandlungsprozess als auch das Verhandlungsergebnis beziehen, ist auch bei der Verhandlungszufriedenheit zwischen einer Zufriedenheit mit dem Verhandlungsprozess und mit dem Verhandlungsergebnis zu differenzieren.666 Entgegen den Verhandlungszielen, die als Soll-Vergleichsgröße bei der Bestimmung der Effektivität und Effizienz einer Verhandlung dienen und die im Vorfeld der Verhandlung determiniert werden, sind die Erwartungen an die Verhandlungen weniger fix. Vielmehr werden diese im Laufe der Verhandlung angepasst.667 So können beispielsweise veränderte Rahmenbedingungen und unvorhergesehene Entwicklungen zu einer Anpassung der Erwartungen führen. Zurückzuführen ist dies vor allem darauf, dass Verhandlungen unter Unsicherheit ablaufen. Die Verhandlungsparteien verfügen nicht über vollständige Informationen und können die Aktionen und Reaktionen des Verhandlungspartners wie auch situative Entwicklungen nur bedingt vorhersehen. Eine zweite Besonderheit von Erwartungen ist in ihrer Subjektivität zu sehen. Im Gegensatz zu Zielen lassen sich Erwartungen nur schwer messen. Sie werden damit auch nicht den An666

Vgl. Schei et al. (2008), S. 376 und Graham (1987), S. 173. Entgegen dem Konstrukt der Kundenzufriedenheit, bei dem oftmals davon ausgegangen wird, dass die Erwartungen bereits vor der Kauf gebildet werden und als unveränderlich angesehen werden, ist bei der Verhandlungsforschung davon auszugehen, dass sich die Erwartungen im Rahmen des Verhandlungsverlaufs verändern. So findet beim Kauf eines Konsumgutes nur bedingt eine Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager statt (SOR-Paradigma). Entsprechend seltener ist die Notwendigkeit gegeben, die Erwartungen anzupassen. Der Käufer kennt weitgehend die Rahmenbedingungen, innerhalb dessen der Kauf vonstattengeht und die sich nur in seltenen Fällen ändern. Verhandlungen hingegen bringen ein hohes Maß an Unsicherheit für die Marktparteien mit sich, sie laufen unter unvollkommenen Informationen ab.

667

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forderungen der SMART-Formeln gerecht. Dabei ist es möglich, dass ein Verhandelnder auch mit einem aus ökonomischer Sicht weniger guten Ergebnis zufrieden ist oder umgekehrt mit einem ökonomisch guten Ergebnis unzufrieden ist.668 Somit kann eine Verhandlungspartei auch bei nur bedingter Zielerreichung und damit geringen Effektivitäts- und Effizienzgrößen mit der Verhandlung zufrieden sein.669 Auf den vorangegangen Ausführungen aufbauend soll Verhandlungszufriedenheit im Rahmen dieser Arbeit wie folgt konzeptualisiert werden: Unter dem Begriff „Verhandlungszufriedenheit“ wird das Ergebnis des Vergleichs von Erwartungen an den Verhandlungsprozess wie auch das Verhandlungsergebnis (Soll-Komponente) und dem tatsächlich erzielten Verhandlungsergebnis (Ist-Komponente), das sich aus Verhandlungseffektivität und Verhandlungseffizienz zusammensetzt, verstanden. Die Verhandlungszufriedenheit stellt eine subjektive Bewertung der Verhandlung dar. 3.2.3

Systematisierungsaufgabe – Entscheidungstatbestände bei der hierarchischen Zusammensetzung von Verhandlungsteams

Um die drei Größen des Verhandlungserfolgs zu optimieren, gilt es in einem zweiten Schritt im Rahmen der Systematisierungsaufgabe, die relevanten Untersuchungsparameter, d.h. die unabhängigen wie auch die moderierenden Größen, zu erfassen, zu systematisieren und zu konzeptualisieren. Diese Systematisierung bildet die Grundlage zur Formulierung möglicher Gestaltungsalternativen.670 Hierbei ist in einem ersten Schritt zu klären, wie die hierarchische Teamzusammensetzung konzeptualisiert werden kann. Aufbauend auf dem situativen Ansatz wird angenommen, dass der Einfluss der hierarchischen Teamzusammensetzung durch situative Parameter beeinflusst wird. Folglich ist in einem zweiten Schritt zu ermitteln, welche situativen Parameter bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen von besonderer Relevanz sind. 3.2.3.1 Konzeptionelle Betrachtung der hierarchischen Teamzusammensetzung industrieller Verhandlungen Bei der Konzeptualisierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ist, wie im Rahmen der Systemtheorie in Kapitel 3.2.1.2.1 dargestellt, ein besonderes Augenmerk auf die unter-

668

Vgl. Neale/Fragale (2006), S. 41 und Gillespie et al. (2000), S. 791. Generell ist aber davon auszugehen, dass ein ökonomisch gutes Ergebnis eher zu einer höheren Verhandlungszufriedenheit führt als ein ökonomisch weniger gutes. 670 Heinen (1971) bezeichnet die zu bestimmenden Parameter als „Aktionsparameter“. Diese stecken die „Menge der Entscheidungsprobleme und das Alternativenpotenzial zu ihrer Lösung“ ab (Heinen (1971), S. 431; vgl. auch Heinen (1976), S. 377). Diese Parameter werden anschließend in der Erklärungsaufgabe in Beziehung zueinander gebracht. Kubicek (1980) formuliert in der Organisationsforschung bei der Optimierung der Organisationsstruktur die Aufgabenstellung wie folgt: „Der erste Schritt bei der Messung der Organisationsstruktur besteht darin, aufgrund des theoretischen Vorverständnisses und im Hinblick auf die angestrebten Verwendungszwecke der Untersuchungsergebnisse das Bezugssystem und die als relevant erachteten Merkmale festzulegen.“ (Kubicek (1980), S. 1782). 669

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schiedlichen Analyseebenen zu richten. Die kleinste Analyseeinheit ist dabei das Individuum, das einzelne Verhandlungsteammitglied. Die Verhandlungsteammitglieder stehen in einem Beziehungsgefüge zueinander und bilden ein abgrenzbares System, das Verhandlungsteam. Das Verhandlungsteam ist über externe Relationen mit anderen Systemen verbunden. Demzufolge sind bei der Frage, wie sich ein Team optimalerweise zusammensetzen sollte, folgende drei Analyseebenen zu betrachten: (1) Das Individuum, (2) die Zusammensetzung des einzelnen Teams, die intraorganisationale Teamzusammensetzung sowie (3) die Beziehungen zwischen den beiden Verhandlungsteams, die interorganisationale Teamzusammensetzung.671 3.2.3.1.1 Das Individuum als Analyseeinheit – Die Hierarchie als Gestaltungsparameter Auf dieser Systematisierung der Analyseebenen aufbauend, gilt es in einem ersten Schritt, ein genaues Verständnis des Gestaltungsparameters Hierarchie zu gewinnen. Organisationale Hierarchien sind durch das Prinzip der Über- und Unterordnung gekennzeichnet672 und in der Regel pyramidenförmig aufgebaut.673 Bea/Göbel (2006) charakterisieren Hierarchie als „Rollengefüge von übergeordneten Führungsstellen und untergeordneten Ausführungsstellen, welches den Vorgesetzten das Recht gibt, Weisungen zu erteilen und die Untergebenen zum Gehorsam verpflichtet.“674 Allerdings ist Hierarchie nicht mit Macht gleichzusetzen.675 Zwar sind die oberen Hierarchieebenen bedingt durch ihre Position im Unternehmen und den damit

671

Vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 57-73. Voeth/Herbst (2009) unterscheiden zwischen drei Formen personenbezogener Eignung: (1) Individuelle Eignung, bei der die Parameter isoliert voneinander betrachtet werden und die damit der systemtheoretischen Betrachtung des Individuums entspricht; (2) Verhandlungsbezogene Eignung, bei der situative Faktoren, vor allem das Team des Verhandlungspartners und damit die interorganisationale Teamzusammensetzung im Analysefokus stehen und (3) Teambezogene Eignung, bei der es um Intrateamzusammensetzungen geht. Auch andere Arbeiten aus den Forschungsfeldern, die dem hier entwickelten entscheidungsorientierten Ansatz zugrundeliegen, bestätigen die gewählte Vorgehensweise, indem sie vergleichbare Systematisierungen zugrunde legen. So weisen Babcock/Loewenstein (1997) darauf hin, dass in der Industriegütermarketingforschung, insbesondere in den frühen Jahren, das Individuum als Analyseeinheit oftmals zu stark im Vordergrund stand (vgl. Babcock/Loewenstein (1997), S. 353-354). Eine Systematisierung der Analyseebenen findet sich im Besonderen auch bei Nicosia/Wind (1977) und Wind/Webster Jr (1972b) (vgl. Nicosia/Wind (1977), S. 98 und Wind/Webster Jr (1972b), S. 415). Die Gruppen- und Teamforschung betrachtet aufgrund ihrer primär internen Perspektive vor allem das Individuum sowie das Team. Hierbei werden aber analog zu der hier vorgenommenen Systematisierung „characteristics of the individual team member“ und „team-level characteristics“ unterschieden (vgl. Stock (2004), S. 277 und Melchior (2008), S. 136). Beziehungen zu anderen Systemen finden hingegen selten Berücksichtigung. Als weitere Ebene wird vielmehr die Organisation angeführt (vgl. Willem et al. (2006a), S. 27). 672 Vgl. Bartölke (1980), S. 830 und Benoit-Smullyan (1944), S. 151. 673 Vgl. Brinkerhoff (1972), S. 395 und Blau/Scott (1963), S. 32. Der Begriff „Hierarchie“ steht im Griechischen für „Herrschaft der Heiligen“ und wurde ursprünglich für die Bezeichnung der kirchlichen Herrschaftsordnung verwendet. Max Weber war es schließlich, der den Begriff auf die Ämterhierarchie adaptierte. Er sah in der Bürokratie eine Möglichkeit, moderne, hoch komplexe Gesellschaften zu beherrschen und zu verwalten. Bürokratien stellen Verwaltungsordnungen dar, die sich durch folgende Prinzipien auszeichnen: Arbeitsteilung, Amtshierarchie, Regelbindung, Aktenmäßigkeit, Besoldungshierarchie und Unpersönlichkeit. Sie ist ein Instrument zur Ausübung legaler Herrschaft. Die Legalität wird dabei aus rationalen Überlegungen abgeleitet, so dass Vorgesetzte kraft ihrer hierarchischen Position legitime Autorität beweisen. Die Hierarchie gilt somit als das wichtigste Element der Bürokratie. Bürokratie ist demnach nicht ohne Hierarchie möglich, was oftmals dazu führte, dass die Begriffe synonym verwendet wurden (vgl. Weber (2002), S. 551-552; Städler (1984), S. 99102 und Weber (1946), S. 196-198). 674 Bea/Göbel (2006), S. 302. 675 „Unfortunately, power does not correlate perfectly with organizational rank.” (Bonoma (2006), S. 1391).

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verbundenen Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnissen mit gewissen Machtressourcen ausgestattet, neben dieser formal legitimierten Macht, sind aber auch informelle Quellen von Macht zu berücksichtigen. Entsprechend differenzieren Brass/Burkhardt (1993) zwischen formal legitimierter Macht, die mit der durch die hierarchische Position bedingten Macht gleichzusetzen ist und informeller Macht, die Unternehmensangehörigen aufgrund ihrer Position in diversen Netzwerken zukommt.676 Die auf die hierarchische Position zurückzuführende Macht, die legitimierte Macht („legitimate power“677), bezieht sich daher auf die Autorität.678 Aufgrund der formal festgelegten und damit allgemein gültigen und sichtbaren Machtgrundlage stellt die Hierarchieebene dabei „one of the strongest sources of potential power“ 679 dar. Hambrick (1981) geht noch einen Schritt weiter: „it is apparent that hierarchical level largely determines overall power.”680 Dies verdeutlicht die potenzielle Wirkung des Einflussfaktors Hierarchie auf das Verhandlungsergebnis. Neben dem Machtaspekt und den damit verbundenen Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen sind hierarchische Positionen mit unterschiedlichem Prestige und Status verbunden.681 Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt darauf, dass Personen der oberen Hierarchieebenen sich gegenüber Personen der unteren Ebenen durch besondere Fähigkeiten und Qualifikationen, 676

Vgl. Brass/Burkhardt (1993), S. 444; Astley/Sachdeva (1984), S. 105-107 und Thomas (1982), S. 172. Die „legitimate power“ stellt eine der fünf Machtbasen von French Jr/Raven (1959) dar. Damit verbunden ist aber auch die Befugnis, Sanktionen – sei es in Form von Belohnungen oder aber auch Bestrafungen – auszusprechen. Somit begründet die hierarchische Position nicht nur „legitimiate power”, sondern darüber hinaus auch in gewissem Maße „coercive power“ sowie „reward power“: „…reward and coercive power are … assumed to be part of legitimate power.” (Thomas (1984), S. 211; vgl. zu den Machtbasen auch Fußnote 259). Ähnlich hierzu: „Hierarchy in the work organization implies differences between persons in their authority and influence as well as in the rewards, both intrinsic and extrinsic, associated with their work.“ (Tannenbaum et al. (1977), S. 81). 678 „Hierarchical, or legitimate, power … is based on formal authority, which corresponds, although not perfectly, to power, responsibility, and discretion over a range of resources”. (Ibarra (1993), S. 475). In der Literatur wird der Begriff der Autorität oftmals uneinheitlich verwendet. Zudem wird zwischen verschiedenen Autoritätsformen unterschieden. Relevant im Rahmen dieser Arbeit ist eine durch die hierarchische Position bedingte Autorität. Diese entspricht der „formal authority“, die Brinkerhoff (1972) wie folgt definiert: „Formal authority is the right of a manager, by virtue of his position and the power associated with it, to decide, direct, or influence what others in the organization do.” (Brinkerhoff (1972), S. 395; vgl. auch Willem et al. (2006c), S. 528; Hage (1998), S. 212; Radner (1992), S. 1391; Yukl/Falbe (1991), S. 422 und Blau/Scott (1963), S. 144). Diese Autoritätsform entspricht im Wesentlichen dem „rational-legal“ Autoritätstyp von Weber (1946), der zusätzlich noch den traditionellen sowie den charismatischen Autoritätstyp unterscheidet (vgl. Weber (1946), S. 78-80). 679 Brass/Burkhardt (1993), S. 444. Zur Bedeutung der formalen und damit durch die hierarchische Position bedingten Macht vgl. auch Ronchetto Jr et al. (1989), S. 54; Brass (1984), S. 518; McCall Jr (1979), S. 189 und Michener/Burt (1975), S. 606. Fombrum (1983) kommt in seiner Studie zum Ergebnis, dass von der hierarchischen Position ein stärkerer Einfluss ausgeht als von der Position innerhalb eines Kommunikationsnetzwerks. Nach Moss Kanter (1979) gilt: „The position, not the person, often determines whether a manager has power.” (Moss Kanter (1979), S. 65). 680 Hambrick (1981), S. 267. 681 Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 160 und Benoit-Smullyan (1944), S. 151. Thompson (2005) spricht dem Einfluss des durch die Hierarchieebene bedingten Status eine enorme Bedeutung zu: „Primary status characteristics refer to marks and indicators of legitimate authority; for example a person’s rank within an organizational chart, the number of supervisees in that person’s unit, and a person’s various titles and degrees all denote primary status. The impact of status on the conduct of bargaining can be quite enormous.” (Thompson (2005), S. 154). 677

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besonderes Wissen, besondere Erfahrung o.ä. auszeichnen.682 So nehmen die Anforderungen mit steigender hierarchischer Ebene zu.683 Dabei verfügen die oberen Hierarchieebenen in der Regel vor allem über generalistisches Wissen, wohingegen fachliche Detailkenntnisse bei den unteren Hierarchieebenen zu verorten sind.684 Die oberen Hierarchieebenen üben insbesondere analytische und konzeptionelle Tätigkeiten aus, die oftmals strategisch und langfristig von Relevanz sind.685 Die unteren Hierarchieebenen führen hingegen primär operative Tätigkeiten durch.686 Somit wird deutlich, dass Individuen unterschiedlicher Hierarchieebenen sich hinsichtlich ihren Weisungs- und Entscheidungskompetenzen, ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten, ihren verübten Tätigkeiten sowie ihrem Prestige und ihrer Außenwirkung auf andere Personen unterscheiden. Es ist daher anzunehmen, dass diese sich bezüglich ihres Verhandlungsverhalten wie auch dem erzielten Verhandlungsergebnis unterscheiden. 3.2.3.1.2 Das Verhandlungsteam als Analyseeinheit – Eine intraorganisationale Perspektive der hierarchischen Teamzusammensetzung Aufbauend auf dem dargestellten Grundverständnis von Hierarchie, ist auf der nächst höheren Analyseebene das Zusammenspiel der Hierarchieebenen von Bedeutung.687 Dabei stellt sich die Frage nach einer geeigneten Verknüpfung der Merkmalsausprägungen.688 In Abhängigkeit des Datenniveaus, wobei beim Gestaltungsparameter Hierarchie ordinales Datenniveau unterstellt wird,689 lassen sich unterschiedliche Verknüpfungsformen anwenden. Vor diesem Hintergrund ist die hierarchische Teamzusammensetzung im Wesentlichen hinsichtlich zweier Dimensionen zu beschreiben: Der Richtung sowie der Diversity. So stellt sich zum einen die Frage nach dem Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams. Ist das Verhandlungsteam eher hierarchisch hoch angesiedelt, d.h. setzt sich das Verhandlungsteam vor allem aus Mit682

Vgl. Bartölke (1975), S. 22-23. Zurückgeführt kann dies nach Bartölke (1980) darauf, dass „Aufgaben in höheren Ebenen die Beherrschung von Aufgaben in unteren Ebenen einschließen und neue Aufgaben zuwachsen.“ (Bartölke (1980), S. 830; vgl. auch Homburg (1995), S. 162; Deutsch (1990), S. 174 und Evan (1977), S. 79). 684 Vgl. Brinkmann (2006), S. 83; Hart/Moore (2005), S. 675 und Katz (1974), S. 94-95. 685 Vgl. Walgenbach (1994), S. 8-9; Pavett/Lau (1983), S. 170; Katz (1974), S. 96 und Brinkerhoff (1972), S. 396. 686 Vgl. Bartölke et al. (1976), S. 23. 687 Hierin ist die Besonderheit von Teamverhandlungen gegenüber dyadisch-personalen Verhandlungen begründet. 688 Parameter der Teamebene müssen sich aus den Parametern der Individualebene ergeben („relationships among the characteristics of group members“ (Shaw (1983), S. 89)). Nicht berücksichtigt werden folglich Strukturparameter wie die Zentralisierung oder Formalisierung der Teamstruktur oder auch der Kohäsion, wenngleich diesen in der Organisationsforschung wie auch der Gruppen- und Teamforschung eine große Bedeutung beigemessen wird. Insbesondere die Entscheidungszentralisation stellt dabei einen häufig untersuchten Aspekt von Teams dar (vgl. Marsh (1992a); Marsh (1992b); Sundstrom et al. (1990), S. 127; Grönroos (1980) und Azumi/McMillan (1975)). 689 Vgl. Cox et al. (1978), S. 117; Blau (1977) spricht von „graduated parameters“: „A graduated parameter differentiates people in terms of a status rank-order.” (Blau (1977), S. 7). Die Hierarchieebenen der einzelnen Teammitglieder lassen sich dabei wie folgt miteinander verknüpfen: (1) Addition: z.B. Anzahl der verschiedenen Hierarchieebenen; (2) Mittelwert: z.B. durchschnittliches Hierarchieniveau; (3) Verhältnis: z.B. Verhältnis der oberen zu den unteren Hierarchieebenen, (4) minimaler oder maximaler Wert: unterste oder oberste Hierarchieebene, (5) Distanz: MaxǦMin, Hierarchiespanne, oberste vs. unterste Hierarchieebene, (6) Varianz/Streuung: Homogenität der Hierarchieebenen (vgl. Friedlander (1966), S. 263). 683

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gliedern der oberen Hierarchieebenen zusammen oder primär aus Mitgliedern der unteren Hierarchieebenen? Zum anderen lassen sich Verhandlungsteams bezüglich ihrer Diversity charakterisieren. Hierbei ist das Verhandlungsteam dahin gehend zu untersuchen, inwieweit die Verhandlungsteammitglieder derselben Hierarchieebene entstammen und damit inwieweit das Team auf Kompetenzen und Fähigkeiten unterschiedlicher Hierarchieebenen zurückgreifen kann. Die hierarchische Richtung des Verhandlungsteams, der Hierarchieebenenlevel, lässt sich durch die durchschnittliche Hierarchieebene690 sowie den Anteil der oberen Hierarchieebenen ausdrücken.691 Weniger klar ist die Konzeptualisierung der hierarchischen Diversity. Hierzu findet sich in der Gruppen- und Teamforschung eine intensive Diskussion.692 Was genau unter Diversity zu verstehen ist, wird allerdings nicht eindeutig definiert.693 Vielmehr wird Diversity durch unterschiedliche Indizes abgebildet.694 Im Rahmen dieser Arbeit soll in Anlehnung an Harrison/ Sin (2006) ein umfassendes Verständnis von Diversity unterstellt werden: „Diversity is the collective amount of differences among members within a social unit.”695 Diversity-Maße können sich dabei entweder aus einem einzigen Gestaltungsparameter – wie im Rahmen dieser Arbeit dem Gestaltungsparameter Hierarchie – zusammensetzen oder mehrere Parameter

690

Vgl. O'Reilly/Roberts (1977), S. 676. So ist zu beachten, dass sich ein mittlerer Hierarchieebenenlevel sowohl durch Mitglieder, die den mittleren Hierarchieebenen angehören, ergeben kann, also auch über Mitglieder, von denen ein Teil den oberen Hierarchieebenen angehört und der andere den unteren Hierarchieebenen. 692 Unter anderem findet sich in der Literatur eine Diskussion darüber, welche Vor- und Nachteile mit einem hohen Maß an Diversity verbunden sind. Uneinig ist man sich, welches Maß an Diversity sinnvoll ist. So heben einige Autoren die Notwendigkeit bzw. Vorteile der Diversity hervor: „Organizations are increasingly dependent on diverse teams for developing innovative products, making important decisions, and improving efficiency.” (Dahlin et al. (2005), S. 1107; vgl. auch Thompson (2004), S. 80-82). Es handelt sich dabei aber um ein „double-edged sword“ (Vanderheyden et al. (2006b), S. 352; vgl. auch Keller (2001), S. 549 und Pelled et al. (1999), S. 74). In Abhängigkeit der zur Bestimmung des Diversity-Maßes berücksichtigten Parameter lässt sich eine Vielzahl von Diversity-Typen unterscheiden wie z.B. „age diversity“ (vgl. Cohen/Bailey (1997)), „educational diversity“ (vgl. Cohen/Bailey (1997)), „functional diversity“ (vgl. Auh/Menguc (2005); Ancona/Caldwell (1998); Cohen/Bailey (1997); Hambrick et al. (1996); Gladstein Ancona/Caldwell (1992) und Hambrick/Mason (1984)), „tenure diversity“ (vgl. Ancona/Caldwell (1998); Cohen/Bailey (1997) und Gladstein Ancona/Caldwell (1992)) oder „cognitive diversity“ (vgl. Gladstein Ancona/Caldwell (1992)). Zur hierarchischen Diversity findet sich hingegen keine Studie. 693 Diversity wird mit anderen, verwandten Konstrukten wie Dispersion („dispersion“), Ungleichheit („inequality“), Variabilität innerhalb der Gruppe („within-group variability“), (Un-)Einigkeit („(dis)agreement“), Konsens („consensus“), Heterogenität („heterogeneity“)/Homogenität („homogeneity“), Abweichung („deviation“), Unterschied („difference“) oder Distanz („distance“) vermengt (vgl. Harrison/Sin (2006), S. 194-195). Entsprechend konstatieren Harrison/Sin (2006) hier ein bestehendes Forschungsdefizit: „Hence, there is a need for diversity researchers to be explicit about the substantive meaning or type of diversity being examined.” (Harrison/Sin (2006), S. 192). 694 Vgl. Harrison/Sin (2006), S. 192-194. 695 Harrison/Sin (2006), S. 196. Der Begriff „Diversity“ ist nur bei Parametern einzusetzen, die in eine Reihenfolge gebracht werden können und damit ordinales Datenniveau haben (vgl. Blau (1977), S. 9). 691

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mit einbeziehen.696 Eine Konzeptualisierung und Operationalisierung der hierarchischen Diversity wurde bisher allerdings noch nicht vorgenommen.697 Hinsichtlich der hierarchischen Diversity stellt sich zunächst die Frage nach der Vielfalt und damit der Anzahl der im Team vertretenen Hierarchieebenen. Dieser Aspekt wird in der Literatur der Industriegütermarketingforschung, der Gruppen- und Teamforschung sowie der Organisationsforschung zur Charakterisierung des Buying Centers, Teams bzw. des Unternehmens hervorgehoben und unter den Begriffen „vertical involvement“698 oder „vertical differentiation“699 diskutiert. Daneben ist zu klären, wie „mengenhomogen“ die Teamzusammensetzung ist. Ein Team ist dann als homogen zu bezeichnen, wenn die Teammitglieder ausschließlich oder überwiegend derselben Hierarchieebene entstammen.700 Heterogenität liegt hingegen vor, wenn keine Ebene im Verhandlungsteam in der Überzahl ist und damit ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen den Ebenen besteht.701 Allerdings drückt dies – wie auch die Vielfalt – nur bedingt die Unterschiedlichkeit der beteiligten Hierarchieebenen aus. So ist ein Team, das aus den oberen beiden Ebenen besteht genauso homogen bzw. heterogen wie ein Team, das sich aus der untersten und der obersten Ebene zusammensetzt. Darüber hinaus ist in beiden Fällen dieselbe Anzahl an Hierarchieebenen vertreten. Daher gilt es zusätzlich zu den bereits genannten Maßen diese Unterschiedlichkeit und damit die Hierarchiespanne zu berücksichtigen. So kann sich ein Verhandlungsteam aus Personen sehr unterschiedlicher Hierarchieebenen (große Hierarchiespanne) oder beispielsweise nur aus Vertretern einer Hierarchieebene (kleine Hierarchiespanne) zusammensetzen. Gemeinsam mit dem Hierarchieebenenlevel bestimmt die hierarchische Diversity die intraorganisationale hierarchische Teamzusammensetzung, wodurch sich unterschiedliche Teamkonstellationen ergeben. So kann die hierarchische Diversity mit einem eher höherem oder niedrigerem Hierarchieebenenlevel verbunden sein. Bestimmte Konstellationen sind dabei häufiger anzutreffen als andere (vgl. Abbildung 16). 696

Vgl. Pelled (1996), S. 618; vgl. auch Harrison/Sin (2006), S. 198-199; Jehn/Bezrukova (2004), S. 704-705; Gruenfeld et al. (1996), S. 4 und Hambrick et al. (1996), S. 672. Zu den Problemen, die mit einer zu umfassenden Konzeptualisierung der Diversity verbunden sind, vgl. Harrison/Sin (2006), S. 199. 697 In der Literatur finden sich unterschiedliche Messgrößen und Indizes wie der Varianz-Koeffizient, der GiniIndex, die Standardabweichung, der Blau-Index, der Teachman/Shannon/Entropy-Index oder die Euklidische Distanz. Diese erfassen jeweils unterschiedliche Aspekte der Diversity. Eine Übersicht über diese und weitere Größen findet sich bei Harrison/Sin (2006), S. 202-212. 698 Der Begriff „vertical involvement“ wird primär im Kontext der Buying Center Analyse verwendet (vgl. Lewin/Donthu (2005); Ghingold/Wilson (1998); Dawes et al. (1993); LaForge/Stone (1989); Ghingold/Wilson (1985) und Johnston/Bonoma (1981a)). 699 Der Begriff „vertical differentiation“ wird oftmals zur Beschreibung von Teams und Organisationen verwendet (vgl. Stevenson (2001); Klimoski/Jones (1995); David et al. (1989); Pearce/David (1983); O'Reilly/Roberts (1977); Blau (1972) und Blau (1967)). 700 Maximale Homogenität liegt dann vor, wenn alle Teammitglieder einer Hierarchieebene entstammen. Ein hohes Homogenitätsmaß besteht z.B. auch dann, wenn vier Mitglieder derselben Hierarchieebene angehören und ein weiteres einer anderen. 701 Maximale Heterogenität besteht, wenn alle Teammitglieder aus verschiedenen Hierarchieebenen stammen bzw. wenn alle Hierarchieebenen vertreten sind und dabei alle Hierarchieebenen denselben Anteil ausmachen.

123

Hierarchische Diversity hoch

Mögliche Teamzusammensetzungen

Teamzusammensetzung A

Überwiegend anzutreffende Teamzusammensetzungen

Teamzusammensetzung B

Teamzusammensetzung C Teamzusammensetzung D

gering gering

hoch Hierarchieebenenlevel

Abbildung 16: Hierarchische Teamkonstellationen – Zusammenhang zwischen Hierarchieebenenlevel und hierarchischer Diversity

3.2.3.1.3 Das Zusammenspiel der Verhandlungsteams als Analyseeinheit – interorganisationale Perspektive der hierarchischen Teamzusammensetzung

Eine

„Grundsätzlich sind Interaktionen – ganz unabhängig von ihrem Inhalt – daraufhin zu unterscheiden, ob sie auf der Basis von Gleichheit bzw. Gleichberechtigung stattfinden .. oder ob sie auf der Basis von Ungleichheit bzw. Herrschaft … beruhen“.702 Der Einfluss der hierarchischen Teamzusammensetzung auf den Verhandlungserfolg hängt somit wesentlich vom Zusammenspiel der Teamzusammensetzungen der Verhandlungspartner ab. Allerdings hat die Gruppen- und Teamforschung die interorganisationale Perspektive noch weitgehend vernachlässigt. Die Verhandlungsforschung und im Rahmen der Interaktionsansätze auch die Industriegütermarketingforschung beschäftigt sich hingegen intensiv mit der stattfindenden Interaktion. Jedoch stehen hierbei, wie in Kapitel 3.2.1.1.3 bzw. Kapitel 3.2.1.1.1 dargestellt, primär Interaktionen zwischen Einzelpersonen im Vordergrund. Ziel muss es aber sein, dem Zusammenspiel zwischen den beiden Verhandlungsteams und dessen Auswirkung auf das Verhandlungsergebnis Rechnung zu tragen. Koch (1987) verwendet vor dem Hintergrund der „Matching-Studien“ den Begriff der „Hierarchiekongruenz,“703 die bestimmt, inwieweit ein interorganisationaler Teamzusammensetzungfit besteht. Hierbei stellt sich aufbauend auf der Konzeptualisierung der intraorganisatio702 703

Zündorf/Grunt (1980), S. 48. Vgl. Koch (1987), S. 274-276.

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nalen Teamzusammensetzung einerseits die Frage, ob ein hierarchisches Gefälle zwischen den beiden Verhandlungsteams besteht, d.h. ob eines der beiden Verhandlungsteams hierarchisch deutlich höher besetzt ist als das andere. Andererseits gilt es zu analysieren, inwieweit sich die Teams hinsichtlich ihrer hierarchischen Diversity unterscheiden. Somit sind die bezüglich der intraorganisationalen Teamzusammensetzung relevanten Parameter auf der nächst höheren Analyseeinheit mit der Zusammensetzung des Verhandlungspartners zu verbinden und abzugleichen. 3.2.3.2 Situative Parameter als moderierende Variablen bei der Erklärung der Effekte der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung Neben der Konzeptualisierung der hierarchischen Teamzusammensetzung ist zu bestimmen, welche situativen Parameter die Wirkung der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis beeinflussen.704 Um für die Praxis möglichst aussagekräftige Gestaltungsempfehlungen ableiten zu können, gilt es, Verhandlungssituationen möglichst angemessen abzubilden.705 Daher erscheint die multivariate Strömung der situativen Organisationstheorie geeignet, erste Anhaltspunkte zu geben.706 Zu klären ist, welches die relevanten, d.h. einflussreichen, situativen Parameter sind.707 In der Literatur zu den drei Diszplinen des Ausgangsschemas sowie zur Organisationsforschung findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher situativer Parameter. Die Gruppen- und Teamforschung wie auch der situative Ansatz der Organisationsforschung unterteilen diese in unternehmensinterne („internal environment“) und unternehmensexterne Variablen bzw. Umweltvariablen („external environment“).708 Die Industriegütermarketingforschung nimmt hingegen eine etwas differenziertere Unterscheidung in unternehmensinterne Faktoren, Umweltfaktoren und kaufsituationspezifische („purchase-specific“ bzw. „purchase-related”) Va704

Vgl. Kieser (2006), S. 218 und Stock (2004), S. 294-295. Stock (2004), hebt die Bedeutung der Moderatoren bei der Optimierung von Teamleistungen folgendermaßen hervor: „… the strength of the links between antecedents of team performance and team performance is systematically influenced by third variables.” (Stock (2004), S. 295). Homburg (2007) beschreibt die Wirkungsweise von Moderatoren dabei wie folgt: „Von einem moderierten Effekt spricht man, wenn die Stärke (und unter Umständen auch die Richtung) eines Zusammenhangs von zwei Variablen von einer dritten Variablen abhängt“ (Homburg (2007), S. 49). Demzufolge wird davon ausgegangen, dass die Richtung und Stärke des Zusammenhangs zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungserfolg durch situative Parameter bestimmt wird. 705 Hierbei besteht ein Dilemma zwischen zu allgemeinen und damit inhaltslosen Aussagen und einzelfallspezifischen und damit nicht verallgemeinerbaren Aussagen. Ziel muss es sein, aussagekräftige Aussagen zu generieren, die sich auf andere Verhandlungssituationen adaptieren lassen. Es gilt somit die Verhandlungssituation anhand einer angemessenen Anzahl unterschiedlicher Parametern zu beschreiben und damit in einem richtigen Maße zu differenzieren (vgl. hierzu anlog die von Backhaus/Voeth (2010) formulierte Anforderung an die Entwicklung von Typologien im Industriegütermarketing (vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 185). 706 Bei dieser Form werden mehrere situative Parameter gleichzeitig berücksichtigt und deren relativer Einfluss bestimmt (vgl. Kapitel 3.2.1.1.2; vgl. Wolf (2008), S. 203; Vahs (2007), S. 43 und Bea/Göbel (2006), S. 110). 707 Welche situativen Parameter hierbei als Moderatoren analysiert werden, basiert in den meisten Fälle auf Plausibilitätsüberlegungen. Eine theoretische Fundierung ist oftmals nur bedingt möglich (vgl. Stock (2004), S. 288). 708 Vgl. Käfer (2007), S. 72; Ulrich/Fluri (1995), S. 43; Hopfenbeck (1992), S. 78; Luthans/Stewart (1977), S. 184; Duncan (1972), S. 314 und Robinson et al. (1967). Ähnlich differenziert die Systemtheorie zwischen dem eigenen Unternehmen („internal environment“) und der Umwelt („external environment“).

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riablen vor.709 Kaufsituationspezifischen Variablen wird dabei insbesondere in der Buying Center Analyse große Bedeutung beigemessen.710 Daher soll in dieser Arbeit ein besonderer Fokus auf verhandlungssituationspezifische Charakteristika gelegt werden.711 In der Buying Center Analyse finden sich unterschiedliche Systematisierungen von relevanten Variablen, welche die Kaufsituation beschreiben. Wesentlich geprägt wurden diese Systematisierungen durch den Buyclass-Ansatz von Robinson et al. (1967).712 Der Buyclass-Ansatz typisiert Beschaffungssituationen anhand dreier Kriterien mit jeweils drei Abstufungen: Der Neuartigkeit des Problems, dem Informationsbedarf sowie der Alternativensuche. Theoretisch lassen sich demnach 27 (3x3x3) unterschiedliche Beschaffungssituationen unterscheiden. Praktisch kommen aber vor allem drei vor: (1) Der Neukauf („new task“), (2) der modifizierte Wiederkauf („modified rebuy“) sowie (3) der identische Wiederkauf („straight rebuy“). Kritisiert wird am Buyclass-Ansatz, dass dieser nicht nach bestimmten Produktklassen differenziert.713 Stattdessen wird der Fokus primär auf die Neuartigkeit der Beschaffungssituation und den damit verbundenen Informationsbedarf gerichtet. So bleiben wesentliche Charakteristika der zu beschaffenden Leistung wie der Preis, die Bedeutung oder die technische Komplexität unbeachtet:714 „A .. general critique of the buyclass model is that it makes no allowance for the importance of the purchase or for the complexity of the evaluation task.”715 Auf dieser Kritik aufbauend entwickelte sich in der Literatur zur Buying Center Analyse eine Vielzahl unterschiedlicher Systematisierungen von kaufsituationspezifischen Variablen, die allerdings deutliche Überschneidungen zueinander aufweisen. Bedeutung haben dabei die Systematisierungen von Johnston/Bonoma (1981a) und McQuiston (1989) erlangt.716 Diese unterscheiden folgende drei Variablen: (1) Die Bedeutung, (2) die Komplexität sowie (3) den Neuartigkeitsgrad.717 Auch in zahlreichen anderen Systematisierungen finden sich diese drei Variab709

„The variables determining the buying center membership can be categorized as those relating to the firm’s environments and missions, those which are purchase-specific and those which are specific to the organizational structure.” (Mattson (1988), S. 206; vgl. auch Möller/Laaksonen (1986), S. 167-168 und Robey/Johnston (1977), S. 460). 710 Vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1381-1382; McWilliams et al. (1992), S. 44; Mattson (1988), S. 208-209; Anderson et al. (1987), S. 72; Möller/Laaksonen (1986), S. 167; Spekman/Stern (1979), S. 55 und Hill (1972), S. 48-50. 711 Gestützt wird dieses Vorgehen zudem durch die zentrale Stellung der Teamaufgabe und ihrer Spezifika in der Gruppen- und Teamforschung (vgl. Jackson/Joshi (2004), S. 676; Pelled et al. (1999), S. 1-4; Guzzo (1990), S. 51-53 und Hackman/Morris (1983), S. 333). 712 Vgl. u.a. McQuiston (1989), S. 67; Anderson et al. (1987), S. 71 und S. 73 und Weitz (1981), S. 93. Wesentlichen Einfluss hatte dieser nicht zuletzt aufgrund seiner Einfachheit. 713 Vgl. Anderson et al. (1987), S. 73. 714 Vgl. McQuiston (1989), S. 67-68. 715 Anderson et al. (1987), S. 73. Ähnliche Kritik formulieren Lewin/Donthu (2005): „buyclass alone may be insufficient for understanding important distinctions in buying center structure and involvement. Instead, our findings point to purchase importance, and to a lesser extent purchase uncertainty and complexity”. (Lewin/Donthu (2005), S. 1388; vgl. auch Bunn (1993), S. 44). 716 Johnston/Bonoma (1981a) unterscheiden wie in dieser Arbeit zwischen unternehmensinternen Faktoren und produktspezifischen Faktoren (Johnston/Bonoma (1981a), S. 149). 717 Johnston/Bonoma (1981a) unterscheiden neben den drei genannten kaufsituationspezifischen Variablen mit der Kaufklasse eine vierte Variable. Diese charakterisiert den zu kaufenden Produkttyp, wobei sie zwischen einem Investitionsgut und einer industriellen Dienstleistung differenziert (Johnston/Bonoma (1981a), S. 149). 126

len. Sie bilden den „gemeinsamen Nenner“ der kaufsituationspezifischen Variablen.718 Allerdings finden sich stellenweise unterschiedliche Konzeptualisierungen der drei Variablen. Die Bedeutung beschreibt Bunn (1993) als „the buyer's perception of the significance of the buying decision in terms of the size of the purchase and/or the potential impact of the purchase on the functioning of the firm.”719 Demzufolge sind zwei Aspekte zu unterscheiden: Zum einen die Bedeutung der Verhandlung hinsichtlich des finanziellen Investitionsvolumens, über das verhandelt wird.720 Zum anderen ist zu prüfen, welche Bedeutung eine Verhandlung langfristig für das Unternehmen hat – sei es hinsichtlich des weiteren Verlaufs der Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner oder aber hinsichtlich der künftigen Profitabilität des Unternehmens.721 So kann beispielsweise eine Investition in die Prozessoptimierung zu einer nachhaltigen Erhöhung der Produktivität führen. Auch die Verhandlungsforschung, die den situationspezifischen Parametern im Allgemeinen nicht allzu große Bedeutung beimisst, sieht in der Bedeutung einen wichtigen situativen Parameter.722 Da im Rahmen dieser Arbeit eine branchenübergreifende Optimierung erfolgen soll und hierbei zwischen verschiedenen Branchen differenziert wird (vgl. Kapitel 4.2.4), soll diese vierte kaufsituationspezifischen Variable nicht berücksichtigt werden. 718 Nach Lewin/Donthu (2005) stellen die Bedeutung und die Komplexität des Kaufs zwei der fünf am häufigsten untersuchten kaufsituationspezifischen Konstrukte dar. Zwar ist der Neuartigkeitsgrad der Kaufsituation nicht explizit als Variable angeführt, wird allerdings durch die Variable „Buyclass“ abgedeckt. Zusätzlich wird der Produkttyp sowie die mit dem Kauf verbundene Unsicherheit angeführt; vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1382; dasselbe findet sich bei Dawes et al. (1993)). Cardozo (1980) unterscheidet vier Variablen, welche die Kaufsituation charakterisieren, darunter – neben dem Produkttyp und der Unsicherheit – die Bedeutung und der Neuartigkeitsgrad der Kaufsituation. Nicht explizit erwähnt ist die Komplexität der Kaufsituation. Alle drei Variablen finden sich in den Modellen von Mattson (1988); Ghingold/Wilson (1985) und Robey/Johnston (1977). Auch in den Modellen von Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) und Lau et al. (1999) sind die drei im Rahmen dieser Arbeit untersuchten kaufsituationspezifische Faktoren – neben der Unsicherheit sowie dem Zeitdruck – berücksichtigt. Im Fokus bei Reve/Johansen (1982) steht die Komplexität der Interaktion, allerdings wird diese sehr umfassend konzeptualisiert und umfasst dabei ebenso die Bedeutung sowie den Neuartigkeitsgrad der Interaktion (vgl. Reve/Johansen (1982), S. 279). Der Neuartigkeitsgrad und die Bedeutung der Kaufsituation werden bei Hill (1972) hervorgehoben (vgl. Hill (1972), S. 49). 719 Bunn (1993), S. 45. 720 Vgl. hierzu LaForge/Stone (1989), S. 31: „dollar amount is a measure of the importance of purchase”; vgl. auch Theile (2004), S. 179-180; Mattson (1988), S. 209 und Hill (1972), S. 49. Die Bedeutung der Verhandlungssumme ist stets in Relation zum Unternehmen und dessen Finanzkraft zu sehen (vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 138 und Mattson (1988), S. 209). 721 Vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383; Lau et al. (1999), S. 578; Stump/Heide (1996), S. 436; Dawes et al. (1993), S. 271; McQuiston (1989), S. 70; Ghingold/Wilson (1985); S. 173; McGuinness/Little (1981), S. 113 und Cardozo (1980), S. 270-271. 722 Vgl. Nierenberg (1986), S. 59. In der Verhandlungsforschung findet die Analyse verhandlungssituationspezifischer Variablen bisher begrenzt Aufmerksamkeit. Zurückzuführen ist dies u.a. auf sich bei der Simulation unterschiedlicher Verhandlungssituationen im Rahmen von Verhandlungsexperimenten ergebenden Herausforderungen. Häufig wird auf Studierendensamples zurückgegriffen, mittels derer Merkmale wie die Bedeutung einer Verhandlung oder auch die Neuartigkeit oft nicht adäquat simuliert werden können. Schoop et al. (2008) weisen aber darauf hin, dass bei Verhandlungen erhebliche Unterschiede hinsichtlich des Verhandlungsgegenstands und damit auch der Verhandlungssituation bestehen können: „While negotiation is generally considered to be a highly complex task, there is still considerable variance. Negotiation tasks vary in properties such as the number of issues addressed, in the number of parties involved as well as in the (technical) complexity of the issue at hand etc. No contract can exactly specify which actions to take in all future contingencies“ (Schoop et al. (2008), S. 130). Auch Voeth/Herbst (2009) heben die Bedeutung der Analyse der Verhandlungssituation hervor. Sie differenzieren zwischen der Bedeutung und dem Schwierigkeitsgrad (vgl. Voeth/Herbst (2009), S. 38-42). Die Gruppen- und Teamforschung kann hinsichtlich der verhandlungssituationspezifischen Parametern nur wenig Hilfestellung geben. Die vorliegende Situation bzw. die zu lösende

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Oftmals wird in industriellen Verhandlungen über technisch komplexe, hochspezialisierte Leistungen verhandelt, so dass bereits der Verhandlungsgegenstand ein hohes Maß an Komplexität mit sich bringt. Aber nicht nur die Leistung an sich kann hoch komplex sein, sondern ebenso die auf den erfolgreichen Verhandlungsabschluss folgende Implementierung und Anwendung der Leistung. Damit verbunden ist ein deutlich höherer Informationsbedarf als bei weniger komplexen Leistungen.723 Zusätzlich kann auch die Verhandlungssituation an sich zur Komplexität beitragen. In der Literatur finden sich entsprechend unterschiedliche Komplexitätsverständnisse. Generell kann zwischen Produkt- und Situationskomplexität differenziert werden.724 Allerdings ist eine klare Trennung zwischen den beiden Konstruktkonzeptualisierungen kaum möglich, zumal die Situationskomplexität durch die Produktkomplexität wesentlich determiniert wird. Einheitlicher wird die Variable „Neuartigkeitsgrad“ der Verhandlungssituation verstanden. Diese gibt an, inwieweit das Verhandlungsteam auf bisherige Erfahrungen – sei es mit demselben oder einem ähnlichen Verhandlungsgegenstand oder auch mit demselben Verhandlungspartner – zurückgreifen kann und damit bereits Kenntnisse und sonstige Informationen aus bisherigen Verhandlungen vorliegen.725 Neben den verhandlungssituationspezifischen Charakteristika wird darüber hinaus disziplinenübergreifend den unternehmensinternen Variablen große Bedeutung beigemessen.726 Folglich sollen in dieser Arbeit in Anlehnung an Johnston/Bonoma (1981a) verhandlungssituationspezifische Variablen und unternehmensinterne als potenzielle Moderatoren Berücksichtigung finden. Eine der am häufigsten untersuchten unternehmensinternen Variablen ist die Unternehmensgröße.727 Auch hinsichtlich der Wirkung hierarchischer Teamzusammensetzungen ist

Aufgabe wird nur am Rande thematisiert bzw. wenn dann auf einem relativ abstrakten Niveau. So wird beispielsweise die zu lösende Aufgabe dahingehend systematisiert, ob es sich um eine disjunktive, eine konjunktive oder eine additive Aufgabe handelt (vgl. West (1998), S. 609). 723 Vgl. McQuiston (1989), S. 70. 724 Vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383; Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 322; McQuiston (1989), S. 70 und McCabe (1987), S. 94. Während einige Autoren sich auf die Produktkomplexität beziehen (vgl. Lau et al. (1999); McCabe (1987); Lilien/Wong (1984) und Hill (1972), damit vergleichbar ist die aufgabenbezogene Komplexität, die im Rahmen der Gruppen- und Teamforschung analysiert wird (vgl. Gaitanides/Stock (2004), S. 441)), analysieren anderen die Situationskomplexität (vgl. Dadzie/Johnston (1999); Dawes et al. (1993); Ghingold/Wilson (1985); Kutschker (1985); Johnston/Bonoma (1981a); Grohaug (1975) und Cyert et al. (1956)) und wiederum andere berücksichtigen beide Perspektiven (vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) und McQuiston (1989)). 725 Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 322; Lau et al. (1999), S. 578; Dawes et al. (1993), S. 271; McQuiston (1989), S. 69; Anderson et al. (1987), S. 76-77 und Ghingold/Wilson (1985), S. 191. 726 Dies bedeutet nicht, dass unternehmensexterne Faktoren nicht von Relevanz sind. Allerdings herrscht bei der Bedeutung von unternehmensexternen Faktoren zwischen wie auch innerhalb der Disziplinen oftmals Uneinigkeit. Entgegen den unternehmensinternen sowie den kaufsituationspezifischen Faktoren lassen sich daher keine zentralen Parameter identifizieren, die studien- bzw. disziplinenübergreifend als relevant erachtet werden. Vielmehr wird eine mehr oder weniger unüberschaubare Vielzahl an Faktoren untersucht. Oftmals sind die Faktoren dabei kontextspezifisch und damit nicht generalisierbar. 727 Nach Lewin/Donthu (2005) stellt die Unternehmensgröße, die im Rahmen der Buying Center Analyse am zweit häufigsten untersuchte situative Größe dar (vgl. Lewin/Donthu (2005), S. 1383).

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anzunehmen, dass die Unternehmensgröße von Bedeutung ist. Denn: „size moderates the effects of hierarchy“.728 Neben der Unternehmensgröße ist die Unternehmensstruktur näher zu betrachten. Von besonderer Bedeutung erscheint in diesem Zusammenhang der Bürokratisierungsgrad eines Unternehmens, der die Bedeutung der formalen Hierarchie im Unternehmen beschreibt. Es ist davon auszugehen, dass eine höhere Bedeutung der Hierarchie im Unternehmen zu einer Verstärkung der Hierarchieeffekte führt. Ist die Hierarchie im Unternehmen hingegen per se weniger bedeutend, ist zu erwarten, dass es für den Verhandlungserfolg auch weniger entscheidend ist, welche Hierarchieebenen an der Verhandlung beteiligt sind. Inwieweit die Hierarchie in einem Unternehmen von Bedeutung ist, lässt sich nach Burns/Stalker (1961) mittels zweier Konstrukte beschreiben: Der Formalisierung und der Zentralisierung.729 Diese zwei Konstrukte stellen damit neben der Unternehmensgröße weitere unternehmensinterne Variablen dar, deren moderierende Wirkung es bei der Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen zu beachten gilt.730 Die Formalisierung gibt an, inwieweit Rollen, Autoritätsbeziehungen, Kommunikationsbeziehungen, Normen, Sanktionen oder auch Vorgehensweisen durch formelle Regeln und Gesetzmäßigkeiten, Stellenbeschreibungen, Handbücher, Organigramme o.ä. im Unternehmen, in der Regel schriftlich, festgelegt sind.731 Unter Zentralisierung ist das Maß zu verstehen, in dem Entscheidungsbefugnisse im Unternehmen auf einige wenige, zumeist hierarchisch hochrangige Personen konzentriert sind.732 Zusammenfassend erscheinen zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen sechs moderierende Variablen von Bedeutung: Drei verhandlungssituationspezifische Variablen, die Bedeutung, die Komplexität und der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung sowie mit der Unternehmensgröße, der Formalisierung und der Zentralisierung drei unternehmensinterne Variablen. Es wird angenommen, dass diese sechs Moderatoren die Richtung und Stärke der Beziehung zwischen den drei unabhängigen Variablen, den Teamzusammensetzungsparametern, genauer dem Hierarchieebenenlevel, der hierarchischen Di728

Bartölke (1975), S. 67; vgl. auch Lynn (1987), S. 125 und Harding (1966), S. 78. Die Organisationsforschung unterstellt einen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Unternehmensstruktur (vgl. Willem et al. (2006b), S. 555; Stevenson (2001), S. 149; Mintzberg (1980), S. 327; Pugh et al. (1968), S. 91 und Blau (1967), S. 463). 729 Burns/Stalker (1961) differenziert zwischen zwei Unternehmensstrukturtypen: zum einen mechanistische Unternehmensstrukturen („mechanistic structure“), die durch eine starke Zentralisierung sowie eine starke Formalisierung gekennzeichnet sind und zum anderen organische Unternehmensstrukturen („organic structure“), die hingegen eher dezentralisiert und wenig formalisiert sind (vgl. Burns/Stalker (1961), S. 119-122; vgl. auch McCabe (1987), S. 90). 730 Die Variablen der Formalisierung und Zentralisierung stellen gemeinsam mit der Unternehmensgröße die mit am häufigsten untersuchten Unternehmensstrukturparameter dar. Wood (2005) bezeichnet Formalisierung und Zentralisierung auch als „prime attributes of configuration“ (Wood (2005), S. 265; vgl. auch Auh/Menguc (2007), S. 1025-1026 und Ghingold/Wilson (1985), S. 189). 731 Vgl. Breilmann (1995), S. 161-162; Jaworski/Kohli (1993), S. 56; Song/Parry (1993), S. 126; Hall et al. (1967), S. 906 und Aiken/Hage (1966), S. 499. 732 Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 56; Song/Parry (1993), S. 126; Zaltman et al. (1973), S. 139; Aiken/Hage (1968), S. 921 und Aiken/Hage (1966), S. 497-498.

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versity sowie dem interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit und den drei abhängigen Variablen der Verhandlungseffektivität, der Verhandlungseffizienz sowie der Verhandlungszufriedenheit beeinflussen. Diese Entscheidungsparameter stecken das Aktionsfeld ab, innerhalb dessen die hierarchische Teamzusammensetzung zu optimieren ist. 3.2.4 Erklärungsaufgabe – Entwicklung eines Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzung in industriellen Verhandlungen Der entscheidungsorientierte Ansatz verfolgt nicht nur ein deskriptives Ziel, sondern möchte darüber hinaus Erklärungen für in der Realität beobachtbare Phänomene geben. Entsprechend stellt sich – in Analogie zum situativen Ansatz733 – im Rahmen dieser Arbeit die Frage, warum sich Verhandlungsteams bezüglich ihrer hierarchischen Zusammensetzungen unterscheiden. Erklärungsmodelle ermöglichen es dem Entscheider, die Konsequenzen der Gestaltungsalternativen zu prognostizieren. Sie zeigen auf, „wie sich alternative Ausprägungen von Entscheidungsvariablen auf zielrelevante Bewertungskriterien auswirken.“734 Folglich gilt es, die zwischen den Untersuchungsgrößen bestehenden Wirkungsbeziehungen, die in einem Erklärungsmodell abgebildet werden, zu ermitteln. Hierzu sind Hypothesen über die Wirkungsbeziehungen zu generieren und empirisch zu überprüfen. Angesichts des frühen Stadiums des in dieser Arbeit bearbeiteten Forschungsfelds ist eine stringente theoriegestützte Hypothesengenerierung jedoch nicht immer möglich.735 An diesen Stellen sind die Hypothesen auf Plausibilitätsüberlegungen zu gründen.736 In Anlehnung an Donaldson (2001) wird daher eine Mischung zwischen theorie- und empiriegestützten Ansätzen verfolgt.737 Bezüglich der intraorganisationalen Teamzusammensetzung ist davon auszugehen, dass Verhandlungsteammitglieder der oberen Hierarchieebenen über weitreichende Entscheidungsbefugnisse verfügen und so ohne umfangreiche Absprachen dem Verhandlungspartner Angebote unterbreiten und Konzessionen gewähren können.738 Sie sind weniger an vorab festgelegte Richtlinien gebunden und können damit auf situative Gegebenheiten flexibler reagieren, indem sie u.a. die erforderlichen Zugeständnisse machen.739 Folglich empfehlen Jackson/King 733

Siehe Kapitel 3.2.1.1.2. Heinen (1985), S. 981. 735 Generell soll zur Generierung des Hypothesensystems auf die Erkenntnisse der dem entscheidungsorientierten Ansatz zugrunde gelegten Disziplinen – d.h. Industriegütermarketingforschung, Team- und Gruppenforschung, Verhandlungsforschung, Systemtheorie sowie Organisationsforschung – zurückgegriffen werden. 736 Vgl. Robey/Johnston (1977), S. 457 und Kogan et al. (1972), S. 145. 737 Vgl. Donaldson (2001), S. 200-202. Donaldson (2001) sehen darin eine geeignete Vorgehensweise, um Hinweise über die Gestaltung der Unternehmensstruktur zu gewinnen. Den empirischen Ansatz beschreibt er wie folgt: „.. instead of starting with a theory, the empirical approach starts with the data and then seeks to find a pattern, which is then interpreted theoretically. The analysis examines various combinations of the levels of the contingency and structures to see which produce highest performance. The highǦperformance combinations are the fits and the lowǦperformance are the misfits. A theory would then be developed of why certain combinations are fits that are effective and others misfits that are ineffective.” (Donaldson (2001), S. 201). Ein Ansatz, der Hilfestellung bei der Erklärung der Wirkungszusammenhänge leisten kann, wird dabei im PrinzipalAgenten-Ansatz gesehen. 738 Vgl. Koch (1987), S. 267 und 274. 739 Vgl. Fahn (1972), S. 149 und Lamm (1970), S. 167. 734

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(1983): „when quick settlement is desired, organizations .. should send higher ranking officials to negotiate“740. Mitglieder der unteren Hierarchieebenen unterliegen hingegen oftmals einem strengen Rechenschaftsdruck gegenüber ihren Vorgesetzen. Ein Abweichen von bestimmten Positionen und das Gewähren von Konzessionen ist ihnen nur nach erneuter Rücksprache mit dem Vorgesetzten möglich, woraus sich zeitliche Verzögerungen ergeben.741 Zudem erkennen Verhandlungspartner die Entscheidungen höherer Hierarchieebenen oftmals eher an und akzeptieren diese schneller und bereitwilliger. Allerdings verhandeln Teammitglieder, die in ihrem Unternehmen auf der Hierarchieebene weiter unten angesiedelt sind, aufgrund ihrer Rechenschaftspflicht härter und geben weniger schnell nach.742 Jedoch birgt dies wiederum das Risiko des Verhandlungsabbruchs. Verhandlungsteams mit einem geringeren Hierarchieebenenlevel kommen demnach seltener zum Verhandlungsabschluss.743 Diese Aspekte legen die Vermutung nahe, dass Verhandlungsteams mit einem höheren Hierarchieebenenlevel zu effizienteren Verhandlungsergebnissen gelangen. H1: „Je höher der Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffizienz.“ Allerdings sei angemerkt, dass sich auch Hinweise für eine umgekehrte Wirkungsbeziehung finden lassen. Lamm (1970) sehen einen Grund dafür in der starken „Positions-Gebundenheit“ der oberen Hierarchieebenen.744 Demzufolge weichen die oberen Hierarchieebenen, u.a. aus Angst einen Gesichtsverlust zu erleiden, von ihren Positionen nicht ab, was Verhandlungsprozesse zäh und langwierig machen kann. Zu dem Ergebnis, dass ein höherer Hierarchieebenenlevel zu längeren Entscheidungsprozessen und damit weniger effizienten Verhandlungen führt, gelangt auch Cardozo (1980).745 LaForge/Stone (1989) wiederum verneinen es, dass hierarchisch hoch angesiedelte Teammitglieder den Entscheidungsprozess verlangsamen.746 Inwieweit Hypothese 1 verifiziert bzw. falsifiziert werden kann, ist daher mit besonderem Augenmerk zu betrachten. Auch die Verhandlungseffektivität wird durch den Hierarchieebenenlevel beeinflusst. Personen der oberen Hierarchieebenen verfügen nicht nur über die Entscheidungskompetenz, intern bestimmte Entscheidungen durchzusetzen, sondern verfügen darüber hinaus über eine „persönliche“ Wirkung auf den Verhandlungspartner. Wird eine Verhandlung zur „Chefsache“ gemacht, dann signalisiert dies dem Verhandlungspartner die Wertschätzung der Verhandlung und seinerselbst: „Die Rangstellung und die Verhandlungsvollmachten können unter Umständen Indizien dafür sein, wie ernsthaft ein Marktpartner am erfolgreichen Abschluss eines 740

Jackson/King (1983), S. 184. Vgl. Fahn (1972), S. 158. Vgl. Koch (1987), S. 274. 743 Vgl. Koch (1987), S. 274. 744 Vgl. Lamm (1970), S. 176. 745 Vgl. Cardozo (1980), S. 268. 746 Vgl. LaForge/Stone (1989), S. 35. 741 742

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Transaktionsprozesses interessiert ist.“747 Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass ein hierarchisch hoch positioniertes Verhandlungsteam eine gewisse Macht ausstrahlt und beim Verhandlungspartner Respekt hervorruft. Allerdings ist anzumerken, dass diese Macht bzw. dieser Respekt eine Verhandlung auch beeinträchtigen kann. Beeinträchtigt wird dabei allen voran die Kommunikation zwischen den Verhandlungspartnern, die aber eine zentrale Voraussetzung für einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss ist. Zwar kann dadurch für die eigene Partei unter Umständen kurzfristig ein gutes Verhandlungsergebnis erzielt werden, der Aufbzw. Ausbau einer Geschäftsbeziehung ist jedoch erheblich gehemmt. Koch (1987) weist allerdings darauf hin, dass Verhandelnde es oftmals bevorzugen, mit hierarchisch hoch angesiedelten Verhandlungspartnern zu verhandeln, da diese die Verhandlungsergebnisse im Unternehmen auch tatsächlich durchsetzen können.748 Personen der oberen Hierarchieebenen können zudem eine größere Anziehungskraft auf den Verhandlungspartner besitzen.749 Diese ermöglicht es ihnen, ihre Verhandlungspartner besser von ihren Ansichten zu überzeugen.750 Eine theoretische Begründung hierzu liefert die Gratifikationstheorie von Homans (1950). Demzufolge wird eine Verhandlung mit einem hierarchisch hoch angesiedelten Verhandlungsteam als belohnend empfunden. Zudem wird ihnen und ihren Worten per se mehr Aufmerksamkeit und Glaubwürdigkeit geschenkt.751 Ein weiteres Argument, warum hierarchisch hoch angesiedelte Verhandlungsteams zu besseren Verhandlungsergebnissen gelangen, sieht Lamm (1970) in ihrem Ehrgeiz und ihrer „Abneigung gegen abgebrochene – ergebnislose – Verhandlungen“.752 Argumente für eine positive Wirkungsbeziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität liefert auch der Prinzipal-Agenten-Ansatz.753 Letztlich liegt im Verhandlungsteam eine typische Prinzipal-Agenten-Situation vor,754 bei welcher der Prinzipal (eine obere Hierarchieebene) dem Agenten (einer unteren Hierarchieebene) eine bestimmte Aufgabe und entsprechende Entscheidungskompetenzen überträgt.755 Der Agent soll die Interessen des Prinzipals wahrnehmen. Allerdings begibt sich der Prinzipal in das Risiko, dass der 747

Fahn (1972), S. 158. Nach Kirsch/Kutschker (1978) ist die Beteiligung der oberen Hierarchieebenen an der Verhandlung „ein Zeichen dafür, daß die Entscheidungen politischen Charakter annehmen.“ (Kirsch/Kutschker (1978), S. 39). 748 Vgl. Koch (1987), S. 274. 749 Nach Städler (1984) geht von ihnen deshalb eine höhere Anziehungskraft aus, weil Menschen dazu neigen, sich mit Personen zu identifizieren, von den sie „Belohnungen“ empfangen können, die eine hohe Popularität besitzen und erfolgreich sind (vgl. Städler (1984), S. 41; vgl. auch Cunningham (1982), S. 366). 750 Vgl. Bonoma (2006), S. 176-177. 751 Vgl. Levi (2001), S. 140 und Fahn (1972), S. 221. Personen mit einer niedrigeren hierarchischen Position wird oftmals weniger Gehör geschenkt (vgl. Ridgeway/Berger (1986), S. 612). 752 Vgl. Lamm (1970), S. 176; nach Fahn (1972) verfügen Verhandelnde, die den oberen Hierarchieebenen angehören, über eine höhere Konzessionsbereitschaft, was dazu führt, dass Verhandlungen seltener ohne erfolgreichen Abschluss abgebrochen werden (vgl. Fahn (1972), S. 158). 753 Zur Anwendung des Prinzipal-Agenten-Ansatzes in der Verhandlungsforschung vgl. Thompson (2005) und Rubin/Sander (1988). 754 Zur Prinzipal-Agenten-Theorie vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 258-277. 755 Angesichts dessen, dass es sich um Teamverhandlungen handelt, wird davon ausgegangen, dass damit mehrere Pinzipale bzw. mehrere Agenten gemeint sind.

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Agent primär seinen eigenen Nutzen maximiert und nur bedingt den des Prinzipals. Denn zentrale Charakteristika einer Prinzipal-Agenten-Situation sind das Vorliegen von Informationsasymmetrien und divergierenden Interessen. Von besonderer Bedeutung erscheint dabei das Vorliegen von „hidden intentions“. So sind den oberen Hierarchieebenen die „wahren“, verborgenen Absichten ihrer Agenten nur bedingt bekannt, die häufig – zumindest in Ansätzen – mit denen des Prinzipals bzw. mit denen des Gesamtunternehmens divergieren.756 Zurückzuführen ist dies u.a. auf bestehende Incentivierungssysteme. Diese Überlegungen verdeutlichen, dass zwischen den Hierarchieebenen Interessenskonflikte bestehen können und die unteren Hierarchieebenen unter Umständen primär ihre eigenen Interessen und weniger die des Gesamtunternehmens verfolgen. Daraus lässt sich schließen, dass Verhandlungsteams mit einem geringeren Hierarchieebenenlevel eine geringere Verhandlungseffektivität erzielen. Thompson (2005) führt darüber hinaus an, dass Agenten oftmals primär darum bemüht sind, zu einer Einigung zu gelangen und weniger ein möglichst gutes Ergebnis zu erzielen.757 Es wird daher folgende Aussage postuliert: H2: „Je höher der Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffektivität.“ Allerdings ist die unterstellte Wirkungsbeziehung auch bei Hypothese 2 nicht ganz eindeutig. So finden sich ebenfalls Argumente, die auf eine entgegengesetzte Wirkungsbeziehung schließen lassen. Ein Argument dafür ist, dass ein hoher Hierarchieebenenlevel die Gefahr des Gesichtsverlusts mit sich bringt.758 Thompson (2005) empfehlen daher: „Use Your Agent to Help Save Face“759. So ist es taktisch unklug, mit einem hohen Hierarchieebenlevel zu verhandeln, da hier feste Positionen bezogen werden müssen und keine Angebote unter Vorbehalt gemacht werden können.760 Teams mit einem niedrigen Hierarchieebenenlevel können hingegen bewusst unnachgiebige Verhandlungspositionen beziehen, wenngleich diese nur scheinbar unnachgiebig sind, um so den Verhandlungspartner zu Zugeständnissen zu bewegen. In diesem Fall können die höheren Hierarchieebenen im späteren Verlauf nachgeben, ohne ihr Gesicht zu verlieren.761 Dass in einem hohen Hierarchieebenenlevel per se kein Erfolgsgarant zu sehen ist, ergibt sich auch aus der Tatsache, dass im Rahmen industrieller Verhandlungen oftmals über spezifische, technisch komplexe Leistungen verhandelt wird. Neben Entscheidungskompetenz bedarf es vor allem auch einer ausgeprägten Fachkompetenz. Anwendungsbezogene Fachkompetenz und das entsprechende, oftmals sehr spezifische Wissen

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„Most agent-principal relationships have an incompatible incentive structure; the agent’s interests are not perfectly aligned with those to the principal.“ (Thompson (2005), S. 223). „Because agents have an incentive to reach an agreement, they may fall prey to the ‚getting to yes‘ bias in which agreement becomes more important than the contents of the deal“. (Thompson (2005), S. 225). 758 Vgl. Fahn (1972), S. 221. 759 Thompson (2005), S. 227. 760 Vgl. Gelner (1967), S. 48. 761 Vgl. Fahn (1972), S. 219. 757

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ist dabei primär bei den operativ arbeiteten unteren Hierarchieebenen zu verorten.762 Zudem gelten Informationen, die unter Personen mit entsprechender Expertise ausgetauscht werden, als glaubwürdiger. Somit wird deutlich, dass hierarchisch weiter unten angesiedelte Teammitglieder ebenso über in Teamverhandlungen relevante Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse etc. verfügen. Rubin/Sander (1988) weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass in der Expertise der Agenten ein Hauptgrund für den Einsatz von Agenten und damit den unteren Hierarchieebenen zu sehen ist: „One of the primary reasons that principals choose to negotiate through agents is that the latter possess expertise that makes agreement – particularly favorable agreement – more likely.”763 Neben der empirischen Überprüfung von Hypothese 1 ist daher auch der Überprüfung von Hypothese 2 besondere Beachtung beizumessen. Dass dabei keine eindeutige Wirkungsbeziehung besteht, zeigt sich u.a. auch daran, dass sich der Prinzipal-Agenten-Ansatz sowohl Argumente für als auch gegen einen hohen Hierarchieebenenlevel liefert. Durch eine Beteiligung sowohl der oberen als auch der unteren Hierarchieebenen wird die Prinzipal-Agenten-Problematik letztlich umgangen. Die oberen Hierarchieebenen versuchen, die bestehenden Informationsdefizite durch die Anwesenheit der unteren Hierarchieebenen zu überwinden und zugleich weitgehend sicherzustellen,764 dass die unteren Hierarchieebenen nicht ihre eigenen Interessen verfolgen. Eine Kombination der Hierarchieebenen und damit unterschiedlicher Kompetenzen erscheint daher sinnvoll.765Allerdings ist zu beachten, dass, wie dies auch der Prinzipal-Agenten-Ansatz postuliert, zwischen Prinzipal und Agent Interessenskonflikte bestehen können. Ein hohe hierarchische Diversity ist folglich mit einem höheren Konfliktpotenzial verbunden: „Differing goals and standards of agent and principal may create conflicting pulls.“766 Generell ist davon auszugehen, dass eine Vielfalt an unterschiedlichen Hierarchieebenen im Verhandlungsteam zu deutlich komplexeren Koordinations- und Abstimmungsprozessen führt, die den Informationsund Ideenaustausch beeinträchtigen können.767 Jackson et al. (1995) gehen noch einen Schritt weiter und weisen darauf hin, dass in Teams mit großen hierarchischen Spannen die unteren Hierarchieebenen gehemmt sind, sich an den Diskussionen zu beteiligen und nötige Informationen nicht preisgeben.768 Eine hohe Hierarchiespanne kann damit zu Missverständnissen,

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Fachkompetenz resultiert nach Koch (1987) vor allem aus einer entsprechenden Ausbildung sowie der Tätigkeit in einem innerbetrieblichen Funktionsbereich (vgl. Koch (1987), S. 426). Rubin/Sander (1988), S. 396. 764 So ist die Entsendung von Agenten immer mit einem gewissen Kontrollverlust verbunden: „Because an agent is negotiating in your stead, you are giving up control over the process of negotiation and, ultimately, the outcome.” (Thompson (2005), S. 225). 765 „Heterogeneous groups achieve higher joint outcome in team negotiation than homogeneous groups because of the two underlying processes including increased information exchange and creativity.” (Zhong (2001), S. 6; vgl. auch Kim (1997a), S. 270). 766 Rubin/Sander (1988), S. 400. 767 Vgl. Haleblian/Finikelstein (1993), S. 845. Zur Komplexität durch den Einsatz von Agenten vgl. Rubin/ Sander (1988), S. 395. 768 Vgl. Jackson et al. (1995), S. 229; vgl. hierzu auch Bunderson (2003), S. 461; Levi (2001), S. 140; Finkelstein (1992), S. 508-509 und Hambrick (1981), S. 254. 763

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einer schlechten internen Kommunikation oder auch Misstrauen führen.769 Dies kann zu Effizienz- möglicherweise sogar Effektivitätseinbußen führen.770 Ähnlich weist O’Connor (1997a) darauf hin, dass die Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen die Innovativität und Kreativität beeinträchtigen kann. Die unteren Hierarchieebenen schweigen bei Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen, auch wenn sie mit der Verhandlungstaktik wie auch den offerierten Angeboten nicht einverstanden sind.771 Dem entgegengesetzt weisen Van Kleef et al. (2007) darauf hin, dass die unteren Hierarchieebenen bei Anwesenheit der oberen Hierarchieebenen motivierter sind. Eine hohe Hierarchiespanne bietet den unteren Hierarchieebenen eine Chance, sich innerhalb des Teams Akzeptanz zu verschaffen.772 Schließlich ist anzuführen, dass eine hohe Diversity auch hohe Heterogenität bedeutet und damit keine der Hierarchieebenen die Verhandlungsführung des Teams zumindest quantitativ dominiert und die Bildung von internen Koalitionen bzw. die Ausgrenzung bestimmter Teammitglieder nur begrenzt zu befürchten ist. Vor dem Hintergrund der angeführten Argumente ist anzunehmen, dass die erforderlichen Abstimmungsprozesse sowie der Informationsaustausch bei einer hohen hierarchischen Diversity komplexer ablaufen. Dies beansprucht mehr Zeit und mehr Ressourcen. Die Effektivität profitiert hingegen von dem umfassenden Kompetenzspektrum. Entsprechend lassen sich die folgenden beiden Hypothesen zur hierarchischen Diversity formulieren: H3: „Je höher die hierarchische Diversity des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffektivität.“ H4: „Je höher die hierarchische Diversity des Verhandlungsteams, desto geringer ist die Verhandlungseffizienz.“ Aber nicht nur die innerhalb des Teams bestehende Ungleichheit kann zu Effizienzeinbußen führen. Vielmehr sind auf der nächst höheren Analyseebene, d.h. bei einer Ungleichheit zwischen den hierarchischen Teamzusammensetzungen der Verhandlungspartner, ähnliche Schwierigkeiten zu erwarten. Weisen die Verhandlungsteams hingegen ähnliche hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzungen und damit einen guten interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit auf, so sind die Verhandlungen weniger konfliktreich und damit kürzer. Zurückzuführen ist dies auf Theoriestränge wie die Equity Theorie von Adams (1965). Darauf aufbauend ist davon auszugehen, dass zwischen den Verhandlungsteams bestehende hierarchische Gefälle zu einer geringeren Wertschätzung des Verhandlungspartners und damit verbunden zu Konflikten zwischen den Verhandlungsparteien führen.773 Dies kann sowohl die 769

Vgl. Levi (2001), S. 140. Vgl. Woodside/Liukko (1999), S. 31. Vgl. O’Connor (1997a), S. 403. 772 Vgl. Van Kleef et al. (2007), S. 131; zum zugrundeliegenden psychologischen Prozess vgl. Baumeister/Leary (1995). 773 Die Equity Theorie von Adams (1965) geht auf die Theorie der sozialen Gruppe von Homans (1950) zurück. Sie unterstellt, dass Personen nur dann bereit sind, mit anderen zu interagieren, wenn sie das eigene Verhältnis 770 771

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Effektivität als auch die Effizienz des Verhandlungsergebnisses beeinträchtigen. Die Equity Theorie empfiehlt daher einen möglichst guten interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit. Bestätigt wird diese Empfehlung durch die Erweiterte Soziale Austauschtheorie (MachtAbhängigkeitstheorie) von Emerson (1962), welche die Beendigung einer (Austausch-)Beziehung mittels der Variablen Macht und Abhängigkeit erklärt. Nach Emerson (1962) führen asymmetrische Machtverhältnisse zu instabilen Beziehungen, da hier ein Interaktionspartner abhängiger von anderen ist als umgekehrt. Begründet wird dies zum einen dadurch, dass die Reziprozität der Interaktion gestört wird.774 Zum anderen wird ein asymmetrisches Machtverhältnis für den Mächtigeren – ähnlich zur Equity Theorie – als Bestrafung bzw. Geringschätzung empfunden. Erfolgreich verlaufen Interaktionen dann, wenn die Verhandlungsteams möglichst ähnlich zusammengesetzt sind. Zu dieser Aussage kommen auch die „Matching-Studien“, wenngleich sich diese bisher überwiegend auf demographische und psychologische Gestaltungsparameter und zudem auf dyadisch-personale Interaktionsprozesse beziehen.775 Der wesentliche Beitrag dieser Studien ist vor allem in deren empirischen Überprüfung zu sehen. Beispielsweise konnten Smith (1998) und Crosby et al. (1990) empirisch bestätigen, dass der Prozess wie auch der Ausgang einer Verkaufsinteraktion durch die zwischen den Interaktionspartnern bestehende Ähnlichkeit positiv beeinflusst wird. Personen, die einander ähneln, verfügen über ähnliche Einstellungen, Werte, Erfahrungen oder auch Kenntnisse. Die Personen haben einen ähnlichen Hintergrund, sie sprechen „dieselbe Sprache“ und haben keine Verständigungsprobleme.776 Dies bildet die Grundlage für ein vertrauensvolles Verhältnis.777 Hinzu kommt, dass man sich mit

der erhaltenen Erträge zu den in der Interaktion erbrachten Aufwendungen als äquivalent zu dem des Interaktionspartners empfinden (vgl. Adams (1965), S. 272-276). Die Angemessenheit des eigenen Ertrag-AufwandVerhältnisses wird demnach im Vergleich zum Interaktionspartner beurteilt. Aufwendungen können in den in der Interaktion erbrachten Wertschätzungen zum Ausdruck gebracht werden. Homans (1972) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass denjenigen Personen die größte Wertschätzung entgegen gebracht wird, denen die umgebende Gesellschaft den höchsten Status zuspricht (vgl. Homans (1972), S. 185-190). Überträgt man diesen Gedanken auf Teamverhandlungen, so stellen die Organisationen die die Teammitglieder umgebende Gesellschaft dar und die hierarchische Position in der Organisation ist ein wesentlicher Indikator für den Status, der einer Person zukommt. Ist nun ein Verhandlungsteam deutlich höher aufgestellt als das andere Verhandlungsteam und besteht somit ein Hierarchiegefälle zwischen den beiden Teams, dann wird die durch die hierarchische Position der Teammitglieder ausgedrückte Wertschätzung des Verhandlungspartners beim hierarchisch hoch aufgestellten Verhandlungsteam deutlich geringer empfunden. Dies kann erhebliches Konfliktpotenzial mit sich bringen, gegebenenfalls auch zum Verhandlungsabbruch führen (vgl. Adams (1965), S. 283296). 774 Vgl. White/Neale (1994); Yukl (1974b); Druckman et al. (1972) und Komorita/Brenner (1968). 775 „.. the more alike the salesman and his prospect (demographically, physically, etc.), the greater the likelihood of a sale.” (Mathews et al. (1972), S. 103). Mathews et al. (1972) weisen in diesem Zusammenhang auch darauf hin, dass es primär auf die wahrgenommene Ähnlichkeit ankommt und nicht auf die tatsächlich bestehende Ähnlichkeit. Beim Parameter Hierarchie ist davon auszugehen, dass diese in der Verhandlung bekannt und offengelegt sind. Wahrgenommene und tatsächliche Ähnlichkeit weichen somit nur bedingt voneinander ab. 776 „Their common background would provide them with a stockpile of shared signs and symbols with which to communicate.“ (Mathews et al. (1972), S. 103; vgl. auch Bunderson (2003), S. 461; Ibarra (1992), S. 180 und Koch (1987), S. 272). 777 Vgl. Bunderson (2003), S. 461 und Doney/Cannon (1997), S. 45.

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ähnlichen Personen eher identifizieren kann778, ihnen mehr Vertrauen und Glaubwürdigkeit schenkt und stärker durch diese beeinflusst wird.779 Somit ist anzunehmen, dass zwischen einander ähnlichen Verhandlungsparteien ein intensiverer und offener Informationsaustausch als zwischen hierarchisch unterschiedlich besetzten Verhandlungsteams stattfindet.780 Da aber gerade in diesem Informationsaustausch ein zentraler Erfolgsfaktor von Verhandlungen zu sehen ist, ist anzunehmen, dass ein hoher interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit das Verhandlungsergebnis sowohl unter Effektivität- als auch Effizienzgesichtspunkten positiv beeinflusst.781 Weist hingegen ein Verhandlungsteam beispielsweise einen deutlich höheren Hierarchieebenenlevel auf, so ist zu erwarten, dass der Verhandlungsprozess u.a. aufgrund von Kommunikationsproblemen zu einem weniger effizienten wie auch weniger effektiven Verhandlungsergebnis führt. Folglich ist „– um nicht in ‚Verhandlungen stecken zu bleiben‘ – ein Gefälle in der Entscheidungsbefugnis und dem hierarchischen Rang zu vermeiden.“782 Damit ergeben sich folgende Hypothesen: H5: „Je besser der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit, desto größer ist die Verhandlungseffizienz.“ H6: „Je besser der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit, desto größer ist die Verhandlungseffektivität.“ Neben den beiden Ergebnisgrößen der Effektivität sowie der Effizienz gilt es, die stärker subjektiv geprägte Ergebnisgröße der Verhandlungszufriedenheit zu optimieren. Wie in den Ausführungen zur Verhandlungszufriedenheit (vgl. Kapitel 3.2.2.3) verdeutlicht, wird die Verhandlungszufriedenheit durch die Effektivität und Effizienz des Verhandlungsergebnisses wesentlich beeinflusst. Zu diesem Ergebnisse gelangen auch Voeth et al. (2006) in ihrer Befragung von Verhandlungspraktikern.783 Somit sind folgende Hypothesen zu formulieren: H7: „Je größer die Verhandlungseffektivität, desto höher die Verhandlungszufriedenheit.“ H8: „Je größer die Verhandlungseffizienz, desto höher die Verhandlungszufriedenheit.“ Bezüglich der allgemein formulierten Hypothesen stellt sich in einem zweiten Schritt die Frage, ob diese verhandlungssituations- und unternehmensübergreifend in gleicher Weise gültig

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Vgl. Bunderson (2003), S. 461; Zhong (2001), S. 5; Jackson et al. (1991), S. 676 und Pruden/Reese (1972), S. 602. Vgl. Barsade et al. (2000), S. 807 und Krech et al. (1962), S. 464. 780 Vgl. Lewicki et al. (2006), S. 351 und Krech et al. (1962), S. 463-464. 781 Vgl. Swee Hoon et al. (2000), S. 398; Perdue (1989), S. 126 und Campbell et al. (1988), S. 53 und S. 56. 782 Backhaus (1983), S. 90-91. 783 Allerdings stellt diese nach Wissen der Verfasserin dieser Arbeit die bisher einzige Studie zu den zentralen Determinanten der Verhandlungszufriedenheit dar. Eine weitere empirische Überprüfung scheint daher dringend angebracht. Vor diesem Hintergrund ist in der vorliegenden Arbeit neben der Gestaltung der situationsbedingt optimalen hierarchischen Teamzusammensetzung ein zusätzlicher Erkenntnisbeitrag für die Verhandlungsforschung in der Analyse der Determinanten der Verhandlungszufriedenheit zu sehen. 779

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sind. Es ist zu überprüfen, inwieweit moderierende Variablen die postulierten Wirkungsbeziehungen – sei es hinsichtlich ihrer Stärke oder ihrer Richtung – verändern. Dabei wird, wie in Kapitel 3.2.3.2 dargestellt, der Bedeutung der Verhandlungssituation eine moderierende Wirkung zugesprochen. Bedeutende Verhandlungen können einen weitreichenden Einfluss auf ein Unternehmen und seine Entwicklung nehmen, indem sie beispielsweise Prozesse verändern und dadurch die Produktivität wie auch Profitabilität beeinflussen. Dies erfordert nach Dawes et al. (1993) eine starke Koordination und Kontrolle der Prozesse. Somit ist es bei bedeutenderen Verhandlungen von besonderer Wichtigkeit, dass das Verhandlungsteam über einen hohen Hierarchieebenenlevel und somit über ausreichende Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnisse verfügt.784 Über die nötigen Entscheidungskompetenzen sollten die Teammitglieder vor allem aber auch deshalb verfügen, da die Verhandlungsgegenstände oftmals von hohem monetärem Wert sind. Diese erfordern im Vergleich zu Verhandlungen über Leistungen mit geringerem monetärem Wert größere Konzessionen, die nur bei ausreichenden Kompetenzen gewährt werden können. Kirsch/Kutschker (1978) merken darüber hinaus an, dass Verhandlungen über einen hohen monetären Wert mit einer hohen Unsicherheit verbunden sind.785 Gerade in solchen Situationen ist es ihrer Meinung nach für einen erfolgreichen Abschluss von besonderer Relevanz, dass die oberen Hierarchieebenen beteiligt sind.786 Schließlich übt der Hierarchieebenenlevel bei bedeutenden Verhandlungssituationen aber auch deshalb einen stärkeren Einfluss auf das Verhandlungsergebnis aus, da es in diesen Situationen entscheidend sein kann, dem Verhandlungspartner diese Bedeutung auch durch eine hierarchische hohe Besetzung nach „außen“ zu signalisieren.787 Der Hierarchieebenenlevel ist demzufolge bei bedeutenden Verhandlungen hinsichtlich der Verhandlungseffektivität wichtiger als bei weniger bedeutenden Verhandlungen:788 H9: „Je größer die Bedeutung der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Handelt es sich um eine Verhandlung von hoher Komplexität, so besteht ein hoher Bedarf an Informationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen, die es zu koordinieren gilt.789 Komplexe Verhandlungssituationen sind somit mit besonderen Herausforderungen bei der

784

Vgl. Dawes et al. (1993), S. 272. Handelt es sich hingegen um eine weniger bedeutende Verhandlung, so ist anzunehmen, dass der Hierarchieebenenlevel einen geringen Einfluss auf die Verhandlungseffektivität ausübt. In diesen Fällen kann ein Verhandlungsteam auch über einen niedrigeren Hierarchieebenenlevel verfügen (vgl. Reve/Johansen (1982), S. 280). 785 Vgl. auch Dawes et al. (1993), S. 272 und Salancik et al. (1978), S. 272. 786 Vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S. 67. 787 Vgl. Perdue (1989), S. 126. 788 Vgl. hierzu Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 330; Dawes et al. (1993), S. 272; LaForge/Stone (1989), S. 31-32; Perdue (1989), S. 122; Mattson (1988), S. 209; Banting et al. (1985), S. 144; Bellizzi/McVey (1983), S. 59 und Cardozo (1980), S. 272. 789 Vgl. McQuiston (1989), S. 70.

138

Verhandlungsführung verbunden. Gefragt sind allem voran koordinierende und richtungsweisende Anordnungen und damit Entscheidungskompetenz.790 Dies führt zu Hypothese 10: H10: „Je komplexer die Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Allerdings reichen diese koordinierenden und leitenden Kompetenzen nicht aus, vielmehr bedarf es unterschiedlichen, häufig fachspezifischen Kenntnissen und Erfahrungen und damit unterschiedlicher Hierarchieebenen: „complex problems need input from several levels of the hierarchy to broaden the knowledge base and allow a solution to be found.“791 In komplexen Verhandlungssituationen erscheint es somit umso wichtiger, dass eine Vielfalt an unterschiedlichen Hierarchieebenen im Verhandlungsteam vertreten ist und damit eine ausgeprägte hierarchische Diversity vorliegt.792 Es ist daher anzunehmen, dass in komplexen Verhandlungssituationen zwischen der hierarchischen Diversity und der Verhandlungseffektivität eine stärkere Wirkungsbeziehung besteht, was Hypothese 11 ausdrückt: H11: „Je komplexer die Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität.“ Schließlich erfordern komplexe Verhandlungen vor allem aber auch einen intensiven Informationsaustausch und eine gute Abstimmung zwischen Verhandlungsteams. Damit verbunden ist Hypothese 12: H12: „Je komplexer die Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit auf die Verhandlungseffektivität.“ Unterschiedliche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen und Kenntnisse bedarf es nicht nur bei komplexen Verhandlungen, sondern insbesondere auch bei Verhandlungen mit einem hohen Neuartigkeitsgrad. Diese rufen einen deutlich höheren Informationsbedarf als Routinetransaktionen hervor. Neuartige Verhandlungen erfordern demnach eine hohe hierarchische Diversity, die zu einer Beseitigung des „Nicht-Wissens“ wie auch des „Nicht-Wollens“ beiträgt.793 Tragen Verhandlungsteammitglieder der unteren Hierarchieebenen durch „objektspezifisches Fachwissen“794 vor allem zur Beseitigung des „Nicht-Wissens“ bei, 795 können die 790

Vgl. Kirsch/Kutschker (1978), S. 67 und McCabe (1987), S. 65. Keck (1997) weist den Mitgliedern der unteren Hierarchieebenen in diesem Zusammenhang eine breite Problemlösungskapazität („broad problem-solving capability“) zu und den oberen Hierarchieebenen allgemeine Managementkompetenz („general management expertise“) (vgl. Keck (1997), S. 146). 791 David et al. (1989), S. 240; vgl. auch Lau et al. (1999), S. 67. 792 Vgl. Jackson/Joshi (2004), S. 676; Reve/Johansen (1982) und Johnston/Bonoma (1981a), S. 153. 793 Vgl. Hauschildt/Kirchmann (1997), S. 68 und Witte (1973), S. 19. 794 Witte (1973), S. 18. 795 Vgl. Hauschildt/Kirchmann (1997), S. 68; Keck (1997), S. 146; Thomas (1984), S. 21 und Witte (1973), S. 19. Die unteren Hierarchieebenen verfügen diesbezüglich nach Homburg (1995) über einen deutlich umfassenderen und besseren Informationsstand (vgl. Homburg (1995), S. 162).

139

oberen Hierarchieebenen durch ihre koordinierenden und leitenden Fähigkeiten die neuen Prozesse steuern und die Teammitglieder instruieren und motivieren. Somit wird deutlich, dass die hierarchische Diversity gerade bei neuartigen Verhandlungssituationen einen besonders starken Einfluss auf die Verhandlungseffektivität ausübt.796 Entsprechend kann folgende Hypothese aufgestellt werden: H13: „Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität.“ Allerdings ist bei neuartigen und damit nur wenig bzw. nicht routinisierten Verhandlungen anzunehmen, dass es zu intensiven und langwierigen Abstimmungsprozessen zwischen den Verhandlungsteams, vor allem aber auch innerhalb des eigenen Verhandlungsteams kommen kann. Die hierarchische Diversity übt demzufolge bei neuartigen Verhandlungen einen noch stärkeren Einfluss auf die Verhandlungseffizienz aus (Hypothese 14): H14: „Je größer der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffizienz.“ Zusätzlich zur Vielseitigkeit unterschiedlicher Informationen und im Besonderen der Notwendigkeit der Klärung spezifischer Fragestellungen und Sachverhalte, erfordern neuartige Verhandlungen stärker als bereits routinisierte Verhandlungen ein hierarchisch hoch angesiedeltes Verhandlungsteam und damit einen hohen Hierarchieebenenlevel. Verhandlungsteams stehen bei neuartigen Verhandlungssituationen intern vor oftmals großen organisatorischen Herausforderungen und großer Unsicherheit, die eine leitende Führungskraft und anerkannte bzw. legitimierte Kompetenz der oberen Hierarchieebenen erfordert.797 Teammitglieder, die den oberen Hierarchieebenen angehören, haben kraft ihres Status die legitimierte und akzeptierte Autorität, Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen, Handlungen zu koordinieren und Sanktionen zu verhängen.798 Darüber hinaus bedarf es in diesen Situationen eines Blicks für das Ganze, einer „overall perspective“799. Im Gegensatz zu routinisierten Transaktionen kann nicht auf umfangreiche Erfahrungen zurückgegriffen werden, die die Beteiligung der oberen Hierarchieebenen weniger dringlich erscheinen lassen.800 Der erfolgreiche Abschluss neuartiger Verhandlungssituationen bedarf vielmehr umso mehr, dass diese Aufgabe intern hierarchisch hoch angesiedelt ist und damit von den oberen Hierarchieebenen übernommen wird. Dem Verhandlungspartner wird somit zugleich die Bedeutung der Verhandlungssituation nach außen signalisiert, was der erste Schritt einer langfristigen Geschäftsbeziehung sein kann. 796

Vgl. Jackson/Joshi (2004), S. 676 und Woodside/Liukko (1999), S. 30-31. Vgl. Fließ (2000), S. 310-311; Dawes et al. (1993), S. 272 und Salancik et al. (1978), S. 272. Vgl. Sherif/Sherif (1997), S. 159. 799 Burton/Obel (1995), S. 7. 800 Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004), S. 330 und Salancik et al. (1978), S. 272. 797 798

140

Vor diesem Hintergrund stellt ein hoher Hierarchieebenenlevel bei neuartigen Verhandlungen einen wesentlich wichtigeren Erfolgsfaktor als bei routinisierten Verhandlungen dar. Darauf aufbauend lässt sich folgende Hypothese formulieren: H15: „Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, um so stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Neben Moderatoren, die die Verhandlungssituation kennzeichnen, ist davon auszugehen, dass die Einflussstärke der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis auch von unternehmensinternen Faktoren beeinflusst wird. Ein relevanter unternehmensinterner Moderator wird, wie in Kapitel 3.2.3.2 deutlich wurde, in der Unternehmensgröße gesehen. Verfügt das Verhandlungsteam in einem großen Unternehmen über einen hohen Hierarchieebenenlevel, so ist zu erwarten, dass der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf das Verhandlungsergebnis stärker ist als bei kleinen Unternehmen. Begründen lässt sich dies mit der Tatsache, dass in größeren Unternehmen die oberen Hierarchieebenen seltener an einer Verhandlung beteiligt sind und demzufolge die beschriebenen Wirkungen eines hohen Hierarchieebenenlevels stärker ausfallen. Verhandlungsteams mit einem hohen Hierarchieebenenlevel verfügen über eine besonders ausgeprägte Innen- wie Außenwirkung.801 H16: „Je größer das Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Weitere relevante unternehmensinterne Variablen werden in der Unternehmensstruktur und hier im Besonderen die Formalisierung und Zentralisierung des Unternehmens gesehen. Es besteht die Vermutung, dass zwar alle Unternehmen über hierarchische Strukturen verfügen, sich diese aber hinsichtlich der den hierarchischen Strukturen beigemessenen Bedeutung unterscheiden. Unternehmen mit einem hohen Formalisierungs- wie auch Zentralisierungsgrads sind dadurch gekennzeichnet, dass sie den hierarchischen Strukturen große Bedeutung beimessen. Die Hierarchieebenen sind in diesen Unternehmen oftmals wenig durchlässig und es ist klar festgelegt, wer welche Kompetenzen innehat und welche Entscheidungen trifft. Insbesondere bei stark zentralisierten Unternehmensstrukturen werden diese weitgehend an zentraler Stelle getroffen. Aber auch bei stark formalisierten Unternehmen ist es den unteren Hierarchieebenen kaum möglich, eine Entscheidung ohne die Zustimmung der oberen Hierarchieebenen zu treffen. Folglich fallen die mit den oberen Hierarchieebenen verbundenen Autoritätsbestimmungen und Weisungsbefugnissen deutlich umfassender aus als bei weniger formalisierten und weniger zentralisierten Unternehmen. Zudem wird der hierarchischen Position 801

Vgl. Harmancioglu et al. (2010), S. 36. Hierbei wird nicht davon ausgegangen, dass die hierarchische Teamzusammensetzung in Abhängigkeit der Unternehmensgröße variiert, sondern vielmehr die Wirkungsbeziehung zwischen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis. So konnten Johnston/ Bonoma (1981a) nachweisen, dass die Unternehmensgröße die Zusammensetzung des Buying Centers nicht beeinflusst: „The size of the company did not affect any of the dimensions of the buying center.“ (Johnston/Bonoma (1981a), S. 153).

141

eines Verhandlungsteammitglieds sowohl intern wie auch extern deutlich mehr Aufmerksamkeit bzw. Wertschätzung beigemessen.802 In Entscheidungsprozessen zählt oftmals weniger die eingebrachte Fachkompetenz als vielmehr die Entscheidungskompetenz: „formal authority is privileged over expertise“803. Folglich ist anzunehmen, dass in stark formalisierten und stark zentralisierten Unternehmen eine deutlich stärkere Beziehung zwischen dem Hierarchieebenenlevel und der Verhandlungseffektivität besteht (Hypothesen 17 und 18). H17: „Je höher der Formalisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ H18: „Je höher der Zentralisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität.“ Damit verbunden ist auch, dass in stark formalisierten und stark zentralisierten Unternehmen die, insbesondere informelle, Kommunikation zwischen den einzelnen Hierarchieebenen schwächer ausgeprägt ist und die oberen Hierarchieebenen damit nur bedingt über fachspezifische Informationen verfügen. Es ist eine besonders klare Kompetenz- und Wissensabgrenzung vorzufinden: Die unteren Hierarchieebenen verfügen über spezifische Fachkenntnisse, die oberen Hierarchieebenen hingegen über die nötigen Entscheidungskompetenzen sowie der ganzheitlichen Sichtweise und damit dem Überblick über die Unternehmensprozesse. Um effektive Verhandlungsergebnisse zu erzielen, ist eine hierarchische Diversity bei stark formalisierten und stark zentralisierten Unternehmen folglich von noch größerer Bedeutung als bei weniger stark formalisierten und zentralisierten Unternehmen (Hypothesen 19 und 20): H19: „Je höher der Formalisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität.“ H20: „Je höher der Zentralisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität.“ Zusammenfassend zeigt sich, dass im Rahmen des Erklärungsmodells insgesamt 20 Wirkungsbeziehungen postuliert werden. Davon bilden sechs Wirkungsbeziehungen den Zusammenhang zwischen den Variablen der hierarchischen Teamzusammensetzung und dem Verhandlungsergebnis ab sowie zwei den Zusammenhang der Ergebnisvariablen. Diese acht Wirkungsbeziehungen werden durch zwölf moderierende Effekte beeinflusst (vgl. Tabelle 6).

802 803

Vgl. Bunderson (2003), S. 462. Vgl. Bunderson (2003), S. 462 und Ibarra (1992), S. 171.

142

H1 H2 H3 H4

H5 H6 H7 H8

Hypothesen zur Beurteilung der Teamzusammensetzung Hypothesen zur Beurteilung der intraorganisationalen Teamzusammensetzung Je höher der Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffizienz. Je höher der Hierarchieebenenlevel des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffektivität. Je höher die hierarchische Diversity des Verhandlungsteams, desto größer ist die Verhandlungseffektivität. Je höher die hierarchische Diversity des Verhandlungsteams, desto geringer ist die Verhandlungseffizienz. Hypothesen zur Beurteilung der interorganisationalen Teamzusammensetzung Je besser der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit, desto größer ist die Verhandlungseffizienz. Je besser der interorganisationale Teamzusammensetzungsfit, desto größer ist die Verhandlungseffektivität. Hypothesen zum Verhandlungsergebnis Je größer die Verhandlungseffektivität, desto höher die Verhandlungszufriedenheit. Je größer die Verhandlungseffizienz, desto höher die Verhandlungszufriedenheit. Hypothesen zur Beurteilung der moderierenden Effekte

Hypothesen zur Beurteilung der verhandlungssituationspezifischen moderierenden Effekte Je größer die Bedeutung der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Je komplexer die Verhandlung ist, desto stärker ist der Einfluss des HierarchieebeH10 nenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Je komplexer die Verhandlung, umso stärker ist der Einfluss der hierarchischen H11 Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Je komplexer die Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des interorganisatioH12 nale Teamzusammensetzungfit auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der H13 hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss der H14 hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffizienz. Je höher der Neuartigkeitsgrad der Verhandlung, desto stärker ist der Einfluss des H15 Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Hypothesen zur Beurteilung der unternehmensinternen moderierender Effekte Je größer das Unternehmen, umso desto ist der Einfluss des Hierarchieebenenlevels H16 auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Formalisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss H17 des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Zentralisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss H18 des Hierarchieebenenlevels auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Formalisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss H19 der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. Je höher der Zentralisierungsgrad des Unternehmens, desto stärker ist der Einfluss H20 der hierarchischen Diversity auf die Verhandlungseffektivität. H9

Tabelle 6: Überblick über die Hypothesen des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen

143

Dieses Hypothesengerüst lässt sich in ein Modell, das Erklärungsmodell zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen, überführen (vgl. Abbildung 17).804 Die jeweils vermutete Richtung der Wirkungsbeziehung ist durch ein entsprechendes Vorzeichen dargestellt. Verhandlungssituationspezifische Moderatoren

Hierarchieebenenlevel

H9 + H2 +

Neuartigkeitsgrad

Komplexität

+ H 11

+ H 10

H 13 +

H 15 +

H1 +

H 16 +

Verhandlungseffektivität

H 17 +

H7

Hierarchische Diversity

H3 H4

+

H 19 +

+

Verhandlungszufriedenheit

H 12 + -

H 14 +

Interorg. Teamzusammensetzung

+ H8

Verhandlungsergebnis

Intraorg. Teamzusammensetzung

Bedeutung

Verhandlungseffizienz Interorg. Teamzusammensetzungs-Fit

H5 +

+ H 20

H6 -

H 18 +

Unternehmensgröße

Formalisierung

Zentralisierung

Unternehmensinterne Moderatoren

Abbildung 17: Erklärungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung in Verhandlungen

Das abgebildete Erklärungsmodell gilt es im Folgenden zu überprüfen, um darauf aufbauend Implikationen zur Gestaltung der hierarchischen Teamzusammensetzung abzuleiten. 3.2.5

Gestaltungsaufgabe – Aufzeigen von günstigen Gestaltungsalternativen – Ein Grundmodell

Die Gestaltungsaufgabe stellt den letzten Schritt des entscheidungsorientierten Ansatzes dar, in der das zuvor entwickelte Erklärungsmodell Anwendung findet. Steht bei der Erklärungsaufgabe die Frage nach dem Warum im Untersuchungsfokus, stellt sich im Rahmen der Gestaltungsaufgabe die Frage nach dem Wie, konkret: „Wie ist die hierarchische Teamzusam804

Die Wirkungsbeziehungen des Basismodells sind durch die durchgezogenen Pfeile kenntlich gemacht. Moderierende Effekte sind hingegen mit gestrichelten Pfeilen dargestellt.

144

mensetzung zu gestalten, so dass sie den Anforderungen des vorliegenden Kontexts gerecht wird und ein möglichst gutes Verhandlungsergebnis erzielt wird?“ Entscheidungsmodelle sollen Verhandlungsführern eine Entscheidungshilfe sein.805 Unterstützung bei ihren Entscheidungen erhalten die Verhandlungsführenden in Form von „Entscheidungsheuristiken bzw. gelernte[n] Faustregeln und Erfahrungswerte[n]“806. Diese sind in einer empirischen Untersuchung unter Verhandlungspraktikern zu generieren. Ziel der empirischen Untersuchung ist es, Aufschluss darüber zu erlangen, vor dem Hintergrund welcher Kontextbedingungen welche hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung zum optimalen Ergebnis führt. Somit sind die im Erklärungsmodell vermuteten Wirkungszusammenhänge hinsichtlich ihrer Richtung wie auch ihrer Relevanz zu überprüfen, um darauf aufbauend ergebnisoptimale Teamzusammensetzungen zu bestimmen (vgl. Abbildung 18). Finales Ziel ist es, auf Basis der empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells die folgende Ergebnismatrix auszufüllen und den Verhandlungspraktikern damit eine Entscheidungshilfe zu geben. Verhandlungseffektivität Richtung

Relevanz

BED

KOM

Moderierende Effekte NEU UG FOR

Verhandlungseffizienz

ZEN

Richtung

Relevanz

BED

KOM

Moderierende Effekte NEU UG FOR

ZEN

HEL

HDI

ITF

Abbildung 18: Entscheidungsmodell zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen in Verhandlungen – Grundmodell807

3.3

Abschließende Bemerkungen zur Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

Aufbauend auf den Erkenntnissen der drei Disziplinen des Ausgangsschemas und den Erkenntnissen weiterer Nachbardisziplinen und fachübergreifender Ansätze lässt sich ein entscheidungsorientierter Ansatz zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung entwickeln. Es wurde deutlich, dass, wie in Rahmen der Analyse ihres Erkenntnisbeitrags dargestellt, alle drei Basisdisziplinen einen entscheidenden Beitrag zur Entwicklung dieses Ansatzes leisten, dabei aber bei den unterschiedlichen (Aufgaben-)Bereichen in unterschiedlichem Umfang Input geben (vgl. Abbildung 19).

805

Vgl. Heinen (1985), S. 981. Heinen (1971), S. 432. Die grau hinterlegten Felder stellen die in den Hypothesen formulierten und damit zu untersuchenden Wirkungszusammenhänge dar.

806 807

145

Zielforschung Effektivität

Effizienz

Systeamtisierungsaufgabe Zufriedenheit

TZSParameter

Moderatoren

Erklärungs- und Gestaltungsaufgabe

Gruppen- und Teamforschung

Industriegütermarketingforschung

Verhandlungsforschung

Erkenntnisbeitrag: sehr groß groß

mittel

keiner

gering

Abbildung 19: Der Erkenntnisbeitrag der drei Basisdiszpilinen zur Entwicklung eines entscheidungsorientierten Ansatzes zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

Somit erweist sich das Zusammenspiel dieser drei Disziplinen zur Analyse von hierarchischen Teamzusammensetzungen bzw. Teamverhandlungen im Allgemeinen als fruchtbar. Eine gute Ergänzung dieser Kombination sind die Systemtheorie und die Organisationsforschung.

146

4

Empirische Überprüfung des Erklärungsmodells zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

4.1

Zielsetzung und methodische Vorgehensweise der empirischen Untersuchung

4.1.1

Zielsetzung der empirischen Untersuchung

Um die hierarchische Zusammensetzung von Verhandlungsteams zu optimieren, gilt es, die im Erklärungsmodell vermuteten Wirkungsbeziehungen empirisch zu überprüfen und darauf aufbauend ein Entscheidungsmodell zu entwickeln. Gegenstand der empirischen Überprüfung ist somit das in Kapitel 3.2.4 formulierte Erklärungsmodell (vgl. Abbildung 17). Konkret sind folgende Fragestellungen zu beantworten: (1) Wie stark ist der Einfluss der hierarchischen Teamzusammensetzung auf das Verhandlungsergebnis? Ist in der Hierarchie tatsächlich ein zentraler Einflussfaktor zu sehen? (2) Inwieweit können einerseits die Hypothesen über die Wirkungszusammenhänge zwischen den hierarchischen Teamzusammensetzungsparametern und dem Verhandlungsergebnis sowie andererseits die Hypothesen zu den moderierenden Effekten bestätigt werden? (3) Welche Gestaltungsempfehlungen lassen sich auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung aufbauend formulieren und wie ist die Ergebnismatrix (vgl. Abbildung 18) auszufüllen? Um diese Fragestellungen zu beantworten, bedarf es einer geeigneten Analysemethode. 4.1.2 Strukturgleichungsmodelle als geeignete Analysemethode Bei der empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells sind Wirkungsbeziehungen verschiedener Größen simultan zu analysieren. Erforderlich ist damit ein multivariates Analyseverfahren, das die simultane Untersuchung mehrerer Variablen und Wirkungsbeziehungen zwischen diesen Variablen erlaubt.808 Darüber hinaus sind kausale Wirkungsbeziehungen zwischen abstrakten Konstrukten zu überprüfen.809 So handelt es sich bei den Erfolgsgrößen wie auch bei den Gestaltungsparametern um weitgehend nicht direkt messbare und damit latente Variablen.810

808

Vgl. Hair (2010), S. 4. Allerdings basieren die Hypothesen nicht auf einem etablierten „Theoriengerüst“. Folglich verfolgt die empirische Untersuchung keine konfirmatorische Zielsetzung. 810 Es sei darauf hingewiesen, dass die Parameter der intraorganisationalen Teamzusammensetzung hinsichtlich des Latenzgrads eine Sonderstellung einnehmen (näheres siehe in Kapitel 4.2.1). 809

S. Barisch, Optimierung von Verhandlungsteams, DOI 10.1007/978-3-8349-6200-3_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

147

Vor diesem Hintergrund erweisen sich Strukturgleichungsmodelle,811 die in der Marketingforschung inzwischen weite Verbreitung finden,812 als geeignet.813 Neben der Tatsache, dass Strukturgleichungsmodelle Wirkungsbeziehungen zwischen latenten Variablen simultan untersuchen, erscheinen sie auch deshalb geeignet, weil sie die Analyse moderierender Effekte ermöglichen, denen im Erklärungsmodell zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen eine wesentliche Bedeutung zukommt.814 Hingegen ist die Analyse von Moderatoreneffekten mit Verfahren der „ersten Generation“815 nur bedingt möglich.816 Grundsätzlich lassen sich zwei Verfahrensarten von Strukturgleichungsmodellen unterscheiden: Varianzbasierte und kovarianzbasierte Verfahren.817 Der wesentlichste Unterschied zwischen den beiden Verfahren besteht in der Zielsetzung ihrer Anwendung. Kovarianzbasierte Verfahren versuchen, in der Regel durch das Maximum-Likelihood-Schätzverfahren, die Unterschiede zwischen der empirisch erhobenen und der theoretischen Kovarianzmatrix zu minimieren.818 Sie erheben somit den Anspruch, das auf Basis theoretischer Überlegungen aufgestellte Kausalmodell mittels der empirischen Daten in seiner Gesamtheit und damit in all seinen unterstellten Wirkungsbeziehungen zu bestätigen. Ziel ist eine möglichst genaue Annäherung von Theorie und Praxis.819

811

In der Literatur wird alternativ auch der Begriff „Kausalanalyse“ verwendet. Diese Bezeichnung gilt allerdings als problematisch, da letztlich lediglich die Stärke der Korrelation zwischen zwei Größen, nicht aber die kausale Beziehung zwischen ihnen abgebildet wird. Die Kausalität hingegen beruht auf den dem Zusammenhang zugrundeliegenden theoretischen Überlegungen (vgl. Backhaus/Büschken (1998), S. 17). 812 Zur Bedeutung und Anwendung von Strukturgleichungsmodellen in der Marketingforschung vgl. Henseler et al. (2009) (speziell zum internationalen Marketing); Homburg/Klarmann (2003); Steenkamp/Baumgartner (2000); Backhaus/Büschken (1998) (speziell zum Industriegütermarketing); Baumgartner/Homburg (1996); Hulland et al. (1996) und Homburg/Baumgartner (1995); zu Anwendung in der Organisationsforschung vgl. Shook et al. (2004); Hulland (1999) und Bagozzi/Phillips (1982). 813 Vgl. Backhaus et al. (2008a), S. 511-513; Huber et al. (2007), S. 3; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 714 und Homburg (1992), S. 17. Für eine ausführliche Abhandlung der Anforderungen an ein geeignetes Analyseverfahren sowie der entsprechenden Eignung von Strukturgleichungsmodellen vgl. Ohlwein (1990), S. 218-223. 814 So beziehen sich zwölf der aufgestellten Hypothesen auf moderierende Effekte (vgl. Tabelle 6). 815 Multivariate Verfahren können zeitlich nach dem Entwicklungsstand, d.h. nach ihrer Leistungsfähigkeit in Verfahren der ersten Generation, zu denen u.a. die multiple Regression, die Faktor- und die Clusteranalyse zu zählen sind und Verfahren der zweiten Generation (Kanonische Korrelation und Strukturgleichungsmodelle) differenziert werden. Verfahren der zweiten Generation sind deutlich leistungsfähiger (vgl. Guarino (2004); Boudreau et al. (2001), S. 10; Gefen et al. (2001), S. 3-6; Fornell (1987), S. 411; Fornell (1982), S. 1-4 und Jacoby (1978), S. 91). 816 Ein weiterer Vorteil, den Strukturgleichungsmodelle aufweisen, ist die explizite Berücksichtigung von Messfehlern bei der Parameterermittlung. Dies erscheint in dieser Untersuchung von besonderer Bedeutung. So sind Messfehler angesichts des als eher explorativ einzustufenden Charakters der Studie sowie weiteren mit dem Untersuchungsgegenstand und der Durchführung der Studie verbundenen Faktoren – wie z.B. der retrospektiven Erhebung oder der Befragung von Schlüsselpersonen – nicht auszuschließen (näheres zum Untersuchungsaufbau siehe in Kapitel 4.3.1; vgl. auch Bagozzi (1994), S. 26-27). 817 Vgl. Herrmann et al. (2006), S. 34 und Bliemel et al. (2005), S. 10-11. 818 Vgl. Reinartz et al. (2009), S. 332 und Chin/Newsted (1999), S. 309; grundlegende Arbeiten zu kovarianzbasierten Verfahren sind die Arbeiten von Jöreskog (1973) und Wiley (1973). 819 Dass bis vor wenigen Jahren fast ausschließlich kovarianzbasierte Verfahren Anwendung fanden, ist nach Chin/Newsted (1999) vor allem auf die Verbreitung von entsprechenden Software-Programmen zurückzuführen (vgl. Chin/Newsted (1999), S. 309 und auch Chin (1998), S. 297). Inzwischen finden aber auch die va-

148

Varianzbasierte Verfahren erheben hingegen nicht den Anspruch, das Kausalmodell in seiner Gesamtheit, d.h. alle Wirkungsbeziehungen simultan, zu verifizieren. Sie verfolgen vielmehr eine „partielle Teststrategie“, indem sie iterativ einzelne Wirkungsbeziehungen des Kausalmodells überprüfen.820 Entgegen den kovarianzbasierten Verfahren zielen sie nicht darauf ab, die Unterschiede zwischen der empirischen und theoretischen Kovarianzmatrix zu minimieren, vielmehr versuchen sie, die erklärte Varianz der abhängigen (endogenen) Variablen zu maximieren.821 Damit verbunden ist aber, dass varianzbasierte Verfahren keine Aussagen über die globale Güte des Kausalmodells treffen können, sondern lediglich partielle Aussagen über die Güte einzelner Wirkungsbeziehungen zwischen exogenen und endogenen Variablen. Eine Überprüfung und folglich ein Bestätigen oder auch ein Verwerfen des Kausalmodells als Ganzes ist nicht möglich.822 Dies bedeutet aber nicht, dass kovarianzbasierte Verfahren per se varianzbasierten Verfahren überlegen sind und daher vorzuziehen sind. Vielmehr sprechen sowohl Gründe für (gegen) den Einsatz von kovarianzbasierten Verfahren als auch für (gegen) den Einsatz von varianzbasierten Verfahren.823 Weite Verbreitung hat bei der Kovarianzstrukturanalyse der LISREL(Linear Structural Relationship)-Ansatz gefunden, bei den varianzbasierten Verfahren der PLS(Partial Least Squares)-Ansatz. Eine allgemeingültige Entscheidung zugunsten eines der beiden Verfahren kann nicht getroffen werden. Vielmehr muss die Auswahl situationsspezifisch, d.h. vor dem Hintergrund des jeweiligen Forschungskontexts und Forschungsziels, getroffen werden.824 Bei dem in dieser Arbeit zu untersuchenden Erklärungsmodell handelt es sich um einen Untersuchungsgegenstand, dem die bisherige Forschung nur sehr bedingt Aufmerksamkeit beimisst. Zwar kann, wie verdeutlicht, hinsichtlich einiger Aspekte auf die Erkenntnisse unterschiedlicher Forschungsdisziplinen zurückgegriffen werden, allerdings existieren nur wenige fundierte Erkenntnisse zu den im Erklärungsmodell abgebildeten Wirkungsbeziehungen. Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist folglich primär explorativer Natur. Es soll eine Prognose von entsprechenden Zusammenhängen erfolgen, um darauf aufbauend ein geeignetes theoretisches Fundament zu schaffen. Gerade bei Modellen, „in denen Relationen zwischen Konstrukten nicht von Beginn an klar definiert sind“825, bietet sich das varianzbasierte Verfahren PLS

rianzbasierten Verfahren mehr und mehr Beachtung (vgl. Reinartz et al. (2009), S. 332 und Götz/LiehrGobbers (2004), S. 715) Vgl. Barclay et al. (1995), S. 302. 821 Vgl. Reinartz et al. (2009), S. 333 und Chin/Newsted (1999), S. 312-313. 822 Vgl. Betzin/Henseler (2005), S. 26-27. 823 In der Literatur findet hierzu eine intensive Auseinandersetzung statt, auf die in dieser Arbeit nur am Rande eingegangen werden soll. Eine ausführliche Darstellung der Unterschiede und damit verbundenen Vor- und Nachteilen findet sich u.a. bei Bliemel et al. (2005); Betzin/Henseler (2005), Scholderer/Balderjahn (2005); Chin/Newsted (1999); Chin (1995), Fornell/Cha (1994), S. 73-75; Kern (1989), S. 89-91 und Fornell/Bookstein (1982). 824 Vgl. Huber et al. (2007), S. 13. 825 Herrmann et al. (2006), S. 45; vgl. auch Henseler (2005). 820

149

an,826 so gilt: „PLS analysis should be preferred when the emphasis is on prediction and theory development“.827 Der PLS-Ansatz stellt keine speziellen Verteilungsannahmen. Eine Multinormalverteilung der Daten ist nicht erforderlich.828 Dieser Sachverhalt erscheint von Bedeutung, denn „genau normalverteilte Werte sind äußerst selten und kommen in der Praxis so gut wie nie vor“829. PLS gilt zudem als vergleichsweise robust gegen Multikollinearität, schiefe Verteilungen sowie Fehlspezifikationen.830 Vorteile weist der varianzbasierte Ansatz PLS gegenüber dem kovarianzbasierten Ansatz LISREL auch im Umgang mit moderierenden Effekten und damit komplexen Modellen auf. Er ist für die Modellierung moderierender Wirkungsbeziehungen besonders gut geeignet.831 Dies ist er vor allem deshalb, weil durch ihn moderierende Effekte oftmals deutlich weniger aufwendig untersucht werden können.832 Schließlich ist als Vorteil von varianzbasierten Ansätzen anzuführen, dass neben reflektiven auch formative Messmodelle ohne wesentlichen zusätzlichen Aufwand spezifiziert werden können.833 Vor dem Hintergrund der angeführten Charakteristika der beiden Verfahren und hierbei im Besonderen der Tatsache, dass weniger die Prüfung einer dem Erklärungsmodell zugrunde liegenden Theorie im Vordergrund steht, als vielmehr die Prognose der Wirkungszusammenhänge, wird zur empirischen Überprüfung des Erklärungsmodells der PLS-Ansatz angewendet, dessen Grundzüge im Folgenden kurz dargestellt werden.834

826

Kovarianzbasierte Verfahren sollten hingegen bei konfirmatorischen Forschungszielen angewendet werden (vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 721). Reinartz et al. (2009), S. 332; vgl. auch Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 721. Da damit nicht ein Theorientest im Vordergrund steht, fällt der Kritikpunkt, dass varianzbasierte Modelle nicht mittels globaler Gütemaße beurteilt werden können, weniger stark ins Gewicht. 828 Vgl. Reinartz et al. (2009), S. 332-333. 829 Emrich (2004), S. 28; vgl. auch Dijkstra (1983), S. 76. Die ursprünglich entwickelten Schätzalgorithmen der kovarianzbasierten Modelle – Maximum Likelihood (ML) und Generalized Least Squares (GLS) – basieren hingegen auf der Annahme multinominalverteilter empirischer Daten (vgl. Hair (2010), S. 661). 830 Vgl. Cassel et al. (1999), S. 445-446. 831 Sie sind nach Eggert et al. (2005) deshalb besonders geeignet, weil sie ohne die Annahme unkorrelierter Fehlerterme auskommen (vgl. Eggert et al. (2005), S. 108; vgl. auch Chin et al. (2003), S. 193). 832 Vgl. Rabe (2005), S. 173. 833 Hierzu findet sich in der Literatur eine intensive Diskussion (vgl. u.a. Herrmann et al. (2006), S. 58-59; Betzin/Henseler (2005), S. 24-25; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 93 und Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 273). Es darf nicht generell die Möglichkeit verneint werden, formative Messmodelle auch in kovarianzbasierten Verfahren zu spezifizieren. Jöreskog/Sörbom (2001) weisen explizit darauf hin, dass formative Messmodelle in MIMIC-(Multiple Indicators and Multiple Causes)-Modellen spezifiziert werden können (vgl. Jöreskog/Sörbom (2001), S. 185-187). Allerdings ist diese Methodik deutlich komplexer als die Spezifikation von formativen Modellen im Rahmen des PLS-Ansatzes und insbesondere mit einem umfangreicheren Fragebogen verbunden (vgl. Herrmann et al. (2006), S. 44-45). Dies ist in dieser Arbeit jedoch kein Argument für oder gegen PLS. So sind die in dieser Arbeit relevanten Konstrukte ausschließlich reflektiv spezifiziert. 834 In der Literatur wird oftmals eine geringere erforderliche Stichprobengröße beim PLS-Ansatz hervorgehoben. Kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle benötigen hingegen relativ große Stichproben, um aussagekräftige Gütemaße ableiten und ein Kausalmodell bestätigen zu können. Als Richtwert wird oftmals eine Stichprobengröße von n = 200 als angemessen erachtet. (vgl. Reinartz et al. (2009), S. 332-333; Herrmann et al. (2006), S. 44; Homburg/Klarmann (2006b), S. 733; Bortz (2005), S. 122-123; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 721; Chin/Newsted (1999), S. 328; MacCallum et al. (1996), S. 142-145; Bagozzi/Yi (1988), S. 80 und Cohen (1988), S. 16-17). Dies soll der Vollständigkeit halber erwähnt werden, hier aber nicht als Selektionskriterium fungieren. 827

150

4.1.3

Grundzüge der PLS-Pfadmodellierung835

PLS-Pfadmodelle bestehen aus zwei Komponenten, dem Struktur- und dem Messmodell.836 Das Strukturmodell gibt die im Hypothesengerüst abgebildeten, zwischen den latent exogenen und latent endogenen Konstrukten bestehenden Wirkungsbeziehungen wieder. Die latent exogenen Variablen ([) stellen die Ursache (Vorgänger), die latent endogenen Variablen (K) die Wirkung (Nachfolger) dar. Der Pfadkoeffizient (J) gibt die Stärke der Regressionsbeziehung zwischen diesen beiden Variablen an. Ergänzt wird das Modell um den Fehlerterm (]), da davon ausgegangen wird, dass eine fehlerfreie Prognose der abhängigen Variablen auf Basis der unabhängigen Variablen in der Regel nicht möglich ist.837 Die Beziehung zwischen der latent exogenen und latent endogenen Variablen kann mathematisch folgendermaßen spezifiziert werden:838 (1) Strukturmodell: K = % ˜ K + * ˜ [ + ] Dabei bilden % und * die Pfadkoeffizienten ab und geben damit die Zusammenhänge innerhalb des Modells wieder. Das Messmodell definiert die Beziehung zwischen den latenten Variablen ([; K) und den direkt beobachtbaren Indikatoren (x; y). Hierbei wird in Abhängigkeit der Wirkungsrichtung zwischen reflektiven und formativen Messmodellen unterschieden.839 Bei reflektiv spezifizierten Konstrukten ergeben sich die messbaren Indikatorwerte aus dem Konstrukt. Hingegen verläuft die Kausalität bei formativ spezifizierten Konstrukten von den Indikatoren zum Konstrukt. Die Stärke der Beziehungen wird durch die multiplen Regressionskoeffizienten (S) ausgedrückt, wohingegen sich die Beziehungen bei reflektiven Modellen als Faktorladungen (O) interpretieren lassen.840 Formal lassen sich die vier Messmodelle wie folgt darstellen: (2) Reflektiv exogenes Messmodell: x = Ox ˜ [ + G x

(3) Formativ exogenes Messmodell: [ = S[ ˜ x + G[

835

Aufgrund der inzwischen hohen nationalen wie internationalen Verbreitung des PLS-Ansatzes und damit einhergehend der Vielzahl an Artikeln sollen die methodischen Spezifika nicht tiefgehend erläutert werden. Vielmehr sollen lediglich einige wesentliche Grundlagen zum PLS-Pfadmodell dargelegt werden. 836 Das Strukturmodell wird auch als „inneres Modell“ und das Messmodell als „äußeres Modell“ bezeichnet (vgl. Ringle et al. (2006), S. 81-83 und Fornell/Cha (1994), S. 57-60). Für nähere Informationen zu den Struktur- und Messmodellen vgl. Scholderer et al. (2009), S. 576-577; Backhaus et al. (2008a), S. 513; Ringle et al. (2006), S. 81-83; Henseler (2005), S. 70-71; Backhaus/Büschken (1998), S. 18-23; Fornell/Cha (1994), S. 5760 und Fornell/Bookstein (1982), S. 440-442. 837 Diese Nomenklatur hat sich in der Literatur weitgehend durchgesetzt (vgl. Backhaus et al. (2008a), S. 513514; Ringle et al. (2006), S. 85 und Homburg (1992), S. 501). 838 Eine graphische Darstellung des Strukturmodells wie auch der Messmodelle ist in Anhang C abgebildet. 839 Bei der Operationalisierung der Konstrukte ist folglich zu klären, ob es sich hierbei um reflektiv oder formativ spezifizierte Konstrukte handelt (vgl. Herrmann et al. (2006), S. 46). 840 Damit entspricht der Grundgedanke des reflektiven Messmodells dem eines faktoranalytischen Modells (vgl. Scholderer et al. (2009), S. 577).

151

(4) Reflektiv endogenes Messmodell: y = Oy ˜ K + H y

(5) Formativ endogenes Messmodell: K = SK ˜ x + GK

Dabei stellen G und H die Messfehler der Indikatorvariablen dar. Mess- und Strukturmodelle werden mittels des PLS-Schätzalgorithmus841 bestimmt, der auf die Methode der partiellen kleinsten Quadrate zurückgreift. Die Schätzung der Pfadmodelle erfolgt auf Basis linearer Regressionen. Hierbei werden die Residualvarianzen in den Regressionsgleichungen im Struktur- und Messmodell minimiert und somit eine schrittweise Anpassung des Modells an die empirischen Daten vorgenommen. Schließlich erfolgt die Bestimmung der Pfadkoeffizienten des Strukturmodells, welche die Regressionskoeffizienten einer multiplen Regression darstellen sowie der Ladungen (bei reflektiv spezifizierten Konstrukten) bzw. der Gewichte (bei formativ spezifizierten Konstrukten) im Messmodell. Um diese letztlich aber bestimmen zu können, müssen für die latenten, nicht direkt beobachtbaren Konstrukte geeignete Messgrößen (Indikatoren) definiert werden. Erforderlich ist somit die Operationalisierung der Konstrukte. 4.2

Operationalisierung der hypothetischen Konstrukte

Grundlage für die Operationalisierung bilden die in Kapitel 3.2 entwickelten Konzeptualisierungen. Hierbei sind die Konstrukte hinsichtlich zwei Aspekte zu untersuchen. Zum einen ist die konzeptionelle Komplexität und damit die Dimensionalität der Konstrukte zu bestimmen. In diesem Zusammenhang werden ein- bzw. mehrdimensionale Konstrukte unterschieden. Mehrdimensionale Konstrukte weisen einen weitaus höheren Komplexitätsgrad auf. Sie setzen sich aus mehreren „Subkonstrukten“ zusammen, die unterschiedliche inhaltliche Facetten des Konstrukts abbilden.842 Um eine vergleichsweise nachvollziehbare Beurteilung der Güte der Messmodelle zu ermöglichen sowie die Modellierung von Messmodellen nicht unnötig zu verkomplizieren, sollten wenn möglich eindimensionale Konstrukte verwendet werden.843 Neben der Dimensionalität der Konstrukte ist zum anderen die Richtung der Kausalität zwischen den Konstrukten und ihren Indikatoren zu bestimmen und festzulegen, ob es sich um reflektiv oder formativ spezifizierte Konstrukte handelt.844 841

Der PLS-Schätzalgorithmus nach Kern (1989) ist im Anhang C abgebildet. Ausführliche Erläuterungen des PLS-Algorithmus finden sich bei Scholderer et al. (2009), S. 577-579; Huber et al. (2007), S. 6-9; Herrmann et al. (2006), S. 36-38; Ringle et al. (2006), S. 83-86; Betzin/Henseler (2005); Henseler (2005), S. 71-74; Götz/Liehr-Gobbers (2004), S. 722-724; Chin/Newsted (1999), S. 320; Kern (1989), S. 85-89 und Lohmöller (1989), S. 30-31. 842 Eine direkte Erfassung mehrdimensionaler Konstrukte über die Indikatoren ist nicht möglich, sondern erfolgt über die Subkonstrukte. 843 Vgl. Hunter/Gerbing (1982). 844 Bei reflektiv spezifizierten Konstrukten verläuft die Richtung der Kausalität vom Konstrukt zum Indikator. Die Indikatoren spiegeln damit die Ausprägungen des zugrunde liegenden theoretischen Konstrukts wider. Veränderungen der Indikatoren resultieren aus der Veränderung des zugrunde liegenden Konstrukts (vgl. und Little et al. (1999), S. 193). Dies bedingt, dass die Indikatoren stark miteinander korrelieren sollten und sie damit „austauschbar“ sind. Die Eliminierung eines Indikators bringt keine inhaltliche Veränderung des hypo-

152

Eine sorgfältige Operationalisierung ist hinsichtlich der Validität der Messung von zentraler Bedeutung.845 Ihr gilt es folglich besondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt zu widmen. Homburg/Klarmann (2003) sprechen in diesem Zusammenhang folgende drei Empfehlungen aus846: (1) Die Konstrukte sollten durch mehrere Indikatoren operationalisiert werden (MultiItem-Operationalisierung)847, (2) die Beziehung zwischen Indikator und Konstrukt sollte genau spezifiziert werden848 sowie (3) es sollte soweit wie möglich auf bereits bestehende, validierte Indikatoren zurückgegriffen werden.849 Allerdings ist davon auszugehen, dass angesichts des frühen Forschungsstadiums des zu untersuchenden Erklärungsmodells und der hierbei zu operationalisierenden Konstrukte nur in Ansätzen auf existierende, validierte Messansätze zurückgegriffen werden kann. Vielmehr bedarf es der Neuentwicklung reliabler und valider Messmodelle.850 Diese sind im Vorfeld der Überprüfung des Erklärungsmodells in Pretests zu prüfen und entsprechend zu modifizieren. Um die Messmodelle des Erklärungsmodells unter Reliabilitäts- und Validitätsgesichtspunkten bestmöglich zu gestalten, wird aufbauend auf den in den Kapitel 3.2.2 und 3.2.3 vorge-

thetischen Konstrukts mit sich. Anders verhält sich dies bei formativ spezifizierten Konstrukten. Ihre Indikatoren sind nicht austauschbar, vielmehr gilt: „Omitting an indicator is omitting a part of the construct.“ (Bollen/Lennox (1991), S. 308). Die Ausprägungen der Indikatoren verursachen die Ausprägungen formativer Konstrukte. Darüber hinaus müssen die Indikatoren nicht korreliert sein, können es aber sein. Bei der Prüfung der Art des Zusammenhangs der latenten Variablen und ihrer Indikatoren soll im Folgenden jeweils auf die von Jarvis et al. (2003) formulierten Fragestellungen zurückgegriffen werden (vgl. Jarvis et al. (2003), S. 203). 845 Vgl. Edwards/Bagozzi (2000), S. 155. 846 Vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 76-77. 847 Sinnvoll erscheint dies, da Multi-Item-Operationalisierungen die Chance, den Konstruktinhalt korrekt zu erfassen, erhöhen (vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 76; Little et al. (1999), S. 208 und Churchill Jr (1979), S. 66-67). Darüber hinaus besteht bei reflektiven Messmodellen die Möglichkeit, Verbesserungen des Modells durch entsprechende Anpassungen in Form von Eliminierungen bestimmter Indikatoren zu erzielen (vgl. Bagozzi et al. (1991), S. 422); vgl. zu Multi-Item-Operationalisierungen ausführlich Bergkvist/Rossiter (2007); vgl. auch Albers/Götz (2006), S. 669 und Little et al. (1999), S. 193-194). Es sei aber darauf hingewiesen, dass zu viele Indikatoren das Risiko der Überforderung des Probanden mit sich bringen (vgl. Peter (1979), S. 13). 848 Oftmals werden formative Konstrukte fälschlicherweise als reflektive Konstrukte spezifiziert, da dies rechentechnisch einfacher erscheint (vgl. Giere et al. (2006), S. 682; MacKenzie et al. (2005), S. 719-721 und Law/Wong (1999), S. 149). 849 Dies reduziert redundante Neuentwicklungen und spart damit erheblich Zeit wie auch andere Ressourcen (vgl. Mavondo et al. (2005), S. 1249; Olson et al. (2005), S. 62-63; Miller/Droge (1986), S. 547-548 und Churchill Jr (1979), S. 67). Neben Effizienzgründen weisen Homburg/Klarmann (2003) darauf hin, dass sich der Rückgriff auf bereits entwickelte Skalen vor allem auch zur Sicherung der Vergleichbarkeit der Ergebnisse empfiehlt (vgl. Homburg/Klarmann (2003), S. 77). 850 Die Reliabilität spiegelt die Zuverlässigkeit bzw. Genauigkeit einer Messung wider und gibt damit an, inwieweit eine Messung frei von zufälligen (im Gegensatz zu systematischen) Fehlern ist. Es stellt somit das Ausmaß dar, in dem wiederholte Messungen mit dem gleichen Messmodell bzw. Messinstrument unter gleichen, zu messenden Merkmalen die gleichen Werte liefern. Sie entspricht demjenigen Anteil der Varianz, der durch tatsächliche Unterschiede und nicht durch Messfehler erklärt werden kann. Die Validität gibt hingegen an, inwieweit ein Messmodell auch tatsächlich den zu messenden Sachverhalt erfasst. Neben den beiden genannten Gütekriterien stellt die Objektivität ein weiteres Gütekriterium für Messinstrumente dar, das sich auf die Unabhängigkeit der Untersuchungsergebnisse von den Untersuchungsbedingungen bezieht (vgl. zu den Gütekriterien Berekoven et al. (2009), S. 80-83 und Homburg/Krohmer (2009), S. 245-249).

153

nommenen Konzeptualisierungen folgendes dreistufige Vorgehen gewählt (vgl. Abbildung 20):851 Untersuchungsstufe 1: Literaturanalyse ƒ ƒ

Analyse bestehender Konstrukte und Prüfung ihrer Geeignetheit für den vorliegenden Kontext Aufbauend auf Konzeptualisierungen Entwicklung zusätzlicher Indikatoren

Untersuchungsstufe 2: Expertenbefragungen ƒ

Pretest 1: Expertenbefragung (qualitative mündliche Interviews mit 9 Verhandlungspraktikern und 6 Verhandlungswissenschaftlern) Ziel: Überprüfung der Inhaltsvalidität Überprüfung der Relevanz und Vollständigkeit der Items Überprüfung der Verständlichkeit der Itemformulierungen

n = 15

ƒ

Pretest 2: Expertenbefragung (quantitative schriftliche Befragung) Ziel: Überprüfung der Inhalts- und Konstruktvalidität Überprüfung der Eindeutigkeit der Zuordnung (p sa-Index) Überprüfung der inhaltlichen Relevanz (csv-Index)

n = 15

Untersuchungsstufe 3: Schriftliche Erhebung unter Verhandlungspraktikern ƒ ƒ ƒ

n = 52 Ziel: Überprüfung von Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität und Konstruktreliabilität Explorative Faktorenanalyse: Ermittlung der Dimensionalität der Konstrukte, Anteil erklärte Varianz, Faktorladungen Reliabilitätsprüfung: Cronbachs Alpha, Item-to-Total-Korrelation

Abbildung 20: Vorgehensweise zur Operationalisierung des Erklärungsmodells

852

Untersuchungsstufe 1: Zunächst ist mittels einer umfassenden Literaturanalyse zu prüfen, inwieweit bei den einzelnen Konstrukten auf bereits bestehende und validierte Messansätze zurückgegriffen werden kann. Analog zur bisherigen Vorgehensweise sind auch hier die drei Disziplinen des Ausgangsschemas und zusätzlich die Organisationsforschung auf bereits bestehender Messinstrumente zu analysieren. Dabei zeigt sich, dass ein Rückgriff auf bestehende Operationalisierungsansätze insbesondere bei den moderierenden Variablen möglich ist. Bei den latent exogenen wie auch latent endogenen Variablen kann hingegen nur in Ansätzen

851

Im Vordergrund dieses Prozesses steht die Entwicklung adäquater Messmodelle. Hierbei gilt es bei der Operationalisierung der Konstrukte und damit bei der Entwicklung adäquater Messmodelle neben Effektivitätsüberlegungen auch Effizienzaspekte zu berücksichtigen. Entsprechend soll – nicht zuletzt angesichts der spezifischen Stichprobe und dem damit verbundenen Aufwand – auf die Durchführung der in der von Homburg/ Giering (1996) vorgeschlagenen Vorgehensweise angeführten konfirmatorischen Faktorenanalyse verzichtet werden (vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Homburg/Giering (1996), S. 129). Mittels der in den drei Untersuchungsschritten entwickelten Messmodelle soll in der Hauptstudie die Überprüfung des Erklärungsmodells erfolgen. Hierbei erfolgt eine erneute, umfassendere Prüfung der Messmodelle (vgl. Kapitel 4.4.2.1.1). Primäres Ziel ist aber, entgegen der Pretests, die Beurteilung der Modellgüte und weniger die Entwicklung der Messmodelle. 852 Vgl. zum Vorgehen u.a. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Homburg/Giering (1996); Dawes et al. (1993); Perdue/Summers (1991) und Kohli (1989).

154

auf Vorarbeiten aufgebaut werden. Auf Basis der vorgenommenen Konstruktkonzeptualisierungen und der Literaturanalyse sind geeignete Indikatoren neu zu entwickeln. Untersuchungsstufe 2: Die im Rahmen der ersten Untersuchungsstufe entwickelten Messinstrumente werden in einem zweistufigen Pretest auf ihre Inhaltsvalidität überprüft. Es wird untersucht, inwieweit die entwickelten Indikatoren tatsächlich die zu messenden latenten Variablen inhaltlich abbilden können. In einem ersten Schritt wird hierzu die Relevanz, Vollständigkeit sowie die Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Itemformulierung geprüft.853 Aufbauend auf den Ergebnissen dieses ersten Pretests wird ein zweiter Pretest zur Überprüfung und Verbesserung der Inhalts- bzw. Konstruktvalidität der Items durchgeführt. Aufgrund der Neuartigkeit des Forschungsfelds und dem begrenzt bzw. schwer zugänglichen Probandenkreis von Verhandlungsteammitgliedern wird der Ansatz von Anderson/Gerbing (1991) eingesetzt, bei dem Experten die Indikatoren den ihrer Meinung nach zugehörigen Konstrukten zuordnen.854 Die Beurteilung der Operationalisierung der Konstrukte erfolgt hierbei anhand zweier Indizes.855 Der psa-Index ist ein Maß für die Eindeutigkeit der Zuordnung und gibt an, inwieweit die Items den richtigen bzw. beabsichtigten Konstrukten zugeordnet werden.856 (6) Index zur Eindeutigkeit der Zuordnung:857

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௡… ே

Der zweite Index, der csv-Index, ist ein Maß für die inhaltliche Relevanz. (7) Index zur inhaltlichen Relevanz:858

ܿ௦௩ ൌ 

௡…ି௡Ͳ ே

853

Insgesamt wurden von Mitte Juni bis Mitte Juli 2009 Gespräche mit 15 Experten geführt. Befragt wurden sechs Wissenschaftler, die im Bereich der Verhandlungsforschung tätig sind und neun Praktiker, die regelmäßig an Teamverhandlungen teilnehmen. Bei der Selektion der Praktiker wurde darauf geachtet, dass darunter Vertreter beider Marktseiten sowie unterschiedlicher Hierarchieebenen waren. Neben der Überprüfung der Items an sich, wurde abgefragt, inwieweit die Instruktionen verständlich sind, der Aufbau des Fragebogens sinnvoll erscheint und ob die Länge des Fragebogens angemessen ist. 854 Dieses Zuordnungsverfahren eignet sich nach Anderson/Gerbing (1991) insbesondere bei Strukturgleichungsmodellen und wenn neue Konstrukte entwickelt werden, die aufgrund des begrenzten bzw. schwer zugänglichen Probandenkreises und damit unter forschungsökonomischen Gesichtspunkten nicht im Rahmen zahlreicher und umfassender Vorstudien – wie z.B. mittels einer konfirmatorischen Faktorenanalyse – geprüft werden können (vgl. Anderson/Gerbing (1991), S. 732-733). 855 Es empfiehlt sich, diesen Test unter zwölf bis 30 fachlichen Experten oder unter Personen, die als für die Grundgesamtheit repräsentativ gelten, durchzuführen (vgl. Hunt et al. (1982), S. 270). In dieser Arbeit wurde der Pretest im Zeitraum von Ende Juli bis Anfang August unter 15 Verhandlungsexperten (aus Wissenschaft und Praxis) durchgeführt. Der Pretest-Fragebogen befindet sich im Anhang D. 856 Vgl. im Folgenden Anderson/Gerbing (1991), S. 734. 857 Zur Berechnung des psa-Index wird die Anzahl der richtigen Zuordnungen (nc) zur Anzahl der befragten Personen (N) ins Verhältnis gesetzt. Der psa-Index kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Größere Werte stehen für eine größere Übereinstimmung. Werden alle Items von allen Probanden richtig zugeordnet, nimmt der psaIndex den Wert 1 an. 858 Der csv-Index berechnet sich aus der Differenz der Anzahl der richtigen (nc) und der am häufigsten genannten falschen Zuordnung (n0). Diese Differenz wird zur Anzahl der befragten Personen (N) ins Verhältnis gesetzt. Der csv-Index kann Werte zwischen -1 und +1 annehmen, wobei größere Werte für eine größere inhaltliche Relevanz stehen. Weist der Index einen Wert nahe -1 auf, so ist das Item für ein anderes Konstrukt von hoher Relevanz.

155

Bei der Auswertung des Pretests zeigen sich beim psa-Index mit Werten zwischen 0,677 und 1 überwiegend zufriedenstellende bis sehr gute Werte.859 Zu etwas schlechteren, aber insgesamt immer noch akzeptablen Werten führt die Prüfung des csv-Index. Hier liegen drei Werte unter 0,5. Diese wurden unter Rücksprache mit drei Verhandlungsexperten überarbeitet.860 Untersuchungsstufe 3: Aufbauend auf den Ergebnissen der beiden vorangegangenen Untersuchungsstufen wird mittels einer explorativen Faktorenanalyse die Dimensionenanzahl überprüft (Überprüfung der Inhaltsvalidität). Zudem wird eine Reliabilitätsprüfung durchgeführt (Überprüfung der Indikator- und Konstruktreliabilität).861 Die Bestimmung der Anzahl der Faktoren bestätigt weitgehend die unterstellten Dimensionalitäten. Bei nahezu allen Konstrukten handelt es sich um eindimensionale Konstrukte.862 Eine Ausnahme stellt das Konstrukt „Verhandlungseffektivität“ dar, das wider Erwarten zwei Eigenwerte größer 1 aufweist, wobei der zweite Faktor durch lediglich einen Indikator repräsentiert wird. Angesichts der zudem nicht ganz eindeutigen Ergebnisse bezüglich der Reliabilitätsprüfung, wurden diese Indikatoren unter Rücksprache mit drei Verhandlungspraktikern und zwei Wissenschaftlern angepasst.863 Generell zeigt sich bezüglich der Konstruktreliabilität, dass die Konstrukte die Anforderungen weitgehend erfüllen.864 Auch die Gütekriterien zur Indikatorreliabilität werden erfüllt.865

859

Werte  0,5 gelten als akzeptabel (vgl. Anhang D). Bei diesen Items handelt es sich um indirekte Messungen der hierarchischen Teamzusammensetzung. Die nicht ganz eindeutigen Ergebnisse sowie weitere Gespräche mit Experten haben die Entscheidung für eine direkte Messung der hierarchischen Teamzusammensetzung (vgl. Kapitel 4.2.1) wesentlich mitbestimmt. Neben der Umformulierung dieser drei Indikatoren wurden auf Basis der beiden durchgeführten Pretests auch andere Items leicht umformuliert. Konkret sind dies ein Item des Konstrukts des Neuartigkeitsgrads, drei Items der Komplexität, zwei Items der Zentralisierung, ein Item der Verhandlungseffektivität, zwei Items der Verhandlungseffizienz sowie drei Items der Verhandlungszufriedenheit. Es zeigte sich darüber hinaus, dass Unklarheiten bzw. verzerrte Werte beim Konstrukt des Neuartigkeitsgrads, der Verhandlungseffektivität sowie der Verhandlungseffizienz aufgrund von „reverse coded“ Fragen bestehen. Um dies zu vermeiden, wurde die genaue Formulierung der Fragen durch entsprechende formale Hervorhebungen besser kenntlich gemacht. 861 Zur Durchführung des Pretests wurde der Fragebogen an zufällig ausgewählte Personen aus der Grundgesamtheit verschickt. Insgesamt wurden von Mitte August bis Ende September 2009 52 Personen (42,3 % Käufer und 57,7 % Verkäufer) befragt. Es waren Probanden aller vier Hierarchieebenen im Sample vertreten (9,4 % Top Management, 32,7 % Mittleres Management, 42,3 % Unteres Management und 15,4 % Operative Instanzen). 862 Die Ergebnisse sind in Anhang E abgebildet. Zur Extraktion der Faktoren wurde auf die Methode der Hauptkomponentenanalyse zurückgegriffen. Es zeigte sich, dass bei den operationalisierten Konstrukten der Eigenwert in der Regel ausschließlich bei der ersten Komponente größer als 1 ist. Die Anforderung, dass der erklärte Varianzanteil größer gleich 0,5 sein muss (vgl. Peter (1997), S. 180), wird von den meisten Konstrukten gut erfüllt, lediglich das Konstrukt der „Verhandlungseffektivität“ (46,3 %) sowie der „Verhandlungseffizienz“ (49,0 %) liegen knapp darunter. 863 Unter Rücksprache wurden zudem bei einzelnen Indikatoren der Konstrukte „interorganisationalen Teamzusammensetzungsfit“, „Neuartigkeitsgrad“, und „Bedeutung“ leichte Umformulierungen vorgenommen. 864 Lediglich das Konstrukt des Neuartigkeitsgrads ist als kritisch zu betrachten. Die Konstruktreliabilität kann aber durch Eliminierung des vierten Items deutlich gesteigert werden. Allerdings soll angesichts des Innovationsgrads des Forschungsobjekts zunächst keiner der Indikatoren eliminiert werden. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Konstrukt „Bedeutung“. Auch hier kann die interne Konsistenz durch Eliminierung einer der Indikatoren (Indikator 1) erheblich gesteigert werden. Dass gegebenenfalls eine Eliminierung einzelner Indikatoren sinnvoll ist, darauf weisen auch die entsprechenden Item-to-Total-Korrelationen hin (vgl. Anhang E). 860

156

Alles in allem erscheinen die entwickelten Messansätze geeignet, die latenten Konstrukte zu bestimmen. Im Folgenden werden die aus dem dreistufigen Vorgehen hervorgegangenen Messansätze für die exogenen Konstrukte, die Moderatoren und die endogenen Konstrukte dargestellt und inhaltlich begründet. 4.2.1

Operationalisierung der latent exogenen Variablen – Die hierarchische Verhandlungsteamzusammensetzung

Hinsichtlich der Operationalisierung der exogenen Konstrukte der hierarchischen Teamzusammensetzung gilt: „.. researchers first need to assess the individual-level attributes“.866 Allerdings mangelt es an einheitlichen und unternehmensübergreifend vergleichbaren Operationalisierungen der hierarchischen Position.867 In der Organisationsforschung lässt sich bezüglich der Operationalisierung von Organisationsstrukturen im Allgemeinen wie auch der hierarchischen Struktur im Besonderen ein klares Forschungsdefizit konstatieren.868 Als besonders problematisch erweist sich hierbei die Vergleichbarkeit der Hierarchieebenen über Unternehmen hinweg.869 Ein einheitliches und unternehmens- wie branchenübergreifend vergleichbares Maß für die hierarchischen Positionen bildet aber die Grundlage für die Entwicklung adäquater Messinstrumente der drei exogenen Konstrukte der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzung. Die Operationalisierung dieser Konstrukte ist prinzipiell über eine direkte Messung, d.h. Erfassung der im Verhandlungsteam vertretenen Hierarchieebenen oder indirekt über eine Skalenabfrage der Charakteristika der beteiligten Hierarchieebenen möglich. Bei der direkten Messung wird erfasst, Personen welcher Hierarchieebenen Mitglied im Verhandlungsteam sind. Auf diesen Angaben aufbauend werden adäquate Größen zur Bewertung des Hierar865

Dabei gilt, dass Indikatoren mit Ladungen von weniger als 0,4 normalerweise eliminiert werden sollten (vgl. Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 402). Dies ist lediglich bei zwei Indikatoren der Fall. Auf eine Eliminierung soll zunächst aber verzichtet werden. 866 Harrison/Sin (2006), S. 202. 867 Kieser/Walgenbach (2007) weisen auf die Bedeutung der einheitlichen formalen Messung der Organisationsstrukturen sowohl für wissenschaftliche wie auch praktische Zwecke hin. Entsprechend verwundert das bezüglich der Messung von Organisationsstrukturen bestehende Forschungsdefizit (vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 177). 868 „… so ist doch festzustellen, daß sich Organisationsforscher und Organisationspraktiker kaum systematisch mit der Auswahl von Indikatoren und Meßverfahren zur Erfassung von Organisationsstrukturen befaßt haben“ (Kubicek/Welter (1985), S. 1). Kubicek/Welter (1985) bezeichnen die Maße als „oft ad hoc entwickelt oder übernommen und nur selten reflektiert.“ (Kubicek/Welter (1985), S. 2; vgl. auch Kieser/Walgenbach (2007), S. 199 und Van de Ven/Ferry (1980), S. 2-4). Zur Kritik an den verwendeten Maße vgl. Kubicek (1980), S. 1792-1793. Auch hinsichtlich den Operationalisierungen der Gruppen- und Teamforschung wird die Kritik geübt, dass nur bedingt auf bestehende Ansätze zurückgegriffen werden kann (vgl. Goodman et al. (1990), S. 1112). 869 Vgl. Trevino et al. (2008), S. 247. Blois (1977) weist auf die mangelnde branchenübergreifende Vergleichbarkeit hin (vgl. Blois (1977), S. 279). Auriol/Renault (2008) führt in diesem Zusammenhang aber an, dass sich selbst Unternehmen, die in derselben Branche tätig sind und über ähnliche Produktionstechnologien verfügen, in der Anzahl ihrer Hierarchieebenen stark voneinander unterscheiden können (vgl. Auriol/Renault (2008), S. 307; vgl. auch Bartölke et al. (1976), S. 22-23; Woodward (1965), S. 26 und Smith/Tannenbaum (1963), S. 314). Brinkerhoff (1972) geht noch einen Schritt weiter und führt an, dass stellenweise sogar innerhalb des Unternehmens nur begrenzt eine Vergleichbarkeit möglich ist (vgl. Brinkerhoff (1972), S. 397; vgl. auch Jones/Bouncken (2008), S. 317 und Kieser/Walgenbach (2007), S. 190-191).

157

chieebenenlevels, der hierarchischen Diversity und des intraorganisationalen Teamzusammensetzungsfits bestimmt. Im Rahmen der indirekten Abfrage werden hingegen Items formuliert, die über die Ausprägung bestimmter Charakteristika der beteiligten Hierarchieebenen – wie Weisungsbefugnisse, Entscheidungskompetenzen, generalistisches Wissen etc. – im Verhandlungsteam auf die hierarchische Teamzusammensetzung schließen lassen. Allerdings erscheint die indirekte Abfrage bezüglich der unternehmensübergreifenden Vergleichbarkeit problematisch, da es sich um eine subjektive und damit schwer zu vergleichende Messung der Zusammensetzungsparameter handelt. Darüber hinaus bestätigte es sich im Rahmen der Pretests unter Verhandlungspraktikern, dass die indirekte Messung und damit die Messung des Hierarchieebenenlevels und der hierarchischen Diversity über die Charakteristika von den Probanden als schwierig empfunden wird.870 Allerdings wurden auf Empfehlung einiger Verhandlungspraktiker zwei Items zur Evaluierung des im Rahmen der Verhandlung ausgeübten Einflusses der obersten bzw. untersten Ebene aufgenommen. Von einer reinen Operationalisierung über die zentralen Charakteristika der Hierarchieebenen wird aufgrund der Subjektivität und unternehmensspezifischer Besonderheiten abgesehen. Eine weitgehend direkte Messung der intraorganisationalen Teamzusammensetzung bedarf als Grundlage eine einheitliche Erfassung der hierarchischen Position der Teammitglieder. Mittels dieser Information erfolgt die Spezifikation der Konstrukte „Hierarchieebenenlevel“ und „hierarchische Diversity“.871 Um den Parameter Hierarchie unternehmensübergreifend vergleichbar zu machen, ist ein einheitlicher „Hierarchieebenenschlüssel“ erforderlich.872 Ziel ist es, Anzahl und Inhalte der Hierarchieebenen zu vereinheitlichen. In der Literatur findet sich allerdings keine einheitliche Meinung bezüglich einer sinnvollen Anzahl der Hierarchieebenen. Die Analyse von 31 Studien, bei denen der Parameter Hierarchie erhoben wurde, macht deutlich, dass eine Unterscheidung von drei oder vier Hierarchieebenen am gebräuchlichsten ist.873 In Anlehnung an Kern (1989) wird im Rahmen dieser Arbeit zwischen folgenden vier Hierarchieebenen differenziert: (1) Top Management, (2) Mittleres Management, (3) Unteres Management und (4) Operative Instanzen. Aufbauend auf den in der Literaturanalyse identifizierten Positionsbezeichnungen, die gemeinsam mit den Verhandlungspraktikern diskutiert, überprüft sowie modifiziert wurden, wurde ein Hierarchieebenenschlüssel definiert.874 Dieser ermöglicht eine eindeutige Zuordnung der Teammitglieder zu einer der vier Hierarchieebenen und dadurch die nähere Spezifikation der Konstrukte „Hierarchieebenenlevel“ und „hierarchische Diversity“. 870

Im Rahmen der qualitativen Interviews mit Verhandlungspraktikern wurden beide Abfrageformen ausführlich diskutiert. Die Verhandlungspraktiker sprachen sich einstimmig für die direkte Messung aus. Somit werden die beiden latent exogenen Variablen des Hierarchieebenenlevels sowie der hierarchischen Diversity über die direkt erfassten hierarchischen Positionen der Verhandlungsteammitglieder bestimmt. Hierzu werden diese Informationen in geeignete Indikatoren überführt. Die Indikatoren werden folglich nicht direkt erfasst, sondern über einen Zwischenschritt berechnet. Die Konstrukte sind demnach „pseudo-latent“. 872 Kern (1989) verwendet den Begriff „Hierarchiestufenschlüssel“ (vgl. Kern (1989), S. 251). 873 Eine Übersicht über die analysierten Studien sowie die Anzahl und Bezeichnung der jeweiligen Hierarchieebenen ist in Anhang F abgebildet. 874 Zur Zuordnung der Positionen zu den Hierarchieebenen vgl. den Hierarchieebenschlüssel im Anhang G. 871

158

4.2.1.1 Intraorganisationale Teamzusammensetzung – Hierarchieebenenlevel und hierarchische Diversity Hierarchieebenenlevel Der Hierarchieebenenlevel drückt sich nach der in Kapitel 3.2.3.1.2 vorgenommenen Konzeptualisierung in der durchschnittlichen Hierarchieebene (Indikator x1) und dem Anteil der oberen Hierarchieebenen (Indikator x2) aus. Während die Abfrage der durchschnittlichen Hierarchieebene Werte von 1 bis 4 (WHEL1 = {HEL1  R | 1  HEL1  4}) annehmen kann,875 reichen die Werte des Anteils der oberen Hierarchieebenen von 0 bis 1 (WHEL2 = {HEL2  R | 0  HEL2  1}). Die beiden Parameter zur Messung des von der untersten und obersten Hierarchieebenen ausgeübten Einflusses x3 und x4 werden auf einer 6-stufigen Likert-Skala gemessen.876 Aufgrund der unterschiedlichen Wertespannen sind die vier Indikatoren zu standardisieren. Der Zusammenhang zwischen den Indikatoren und der latent exogenen Variable ist dabei als reflektiv zu charakterisieren (vgl. Tabelle 7). Hierarchieebenenlevel

Messmodell Dimensionalität Quelle

x1 und x2: Erfassung über Abfrage der beteiligten Positionen (Hierarchieebenenschlüssel); x3 und x4: 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = überhaupt keinen, 6 = sehr starken); Standardisierung der Werte erforderlich) 877 reflektiv eindimensional keine (Neuentwicklung)

Indikator x1

Durchschnittliche Hierarchieebene

Indikator x2

Anteil der oberen Hierarchieebenen

Indikator x3

Einfluss der Operativen Instanzen

Skala

Indikator x4

Einfluss der Mitglieder des Top Managements Tabelle 7: Operationalisierung des Konstrukts „Hierarchieebenenlevel“ 878

875

Die maximale durchschnittliche Hierarchieebene beträgt 4, in diesem Fall gehören alle Teammitglieder der obersten Hierarchieebene an, wohingegen ein Wert von 1 bedeutet, dass ausschließlich Operative Instanzen im Team vertreten sind. 876 Im Messmodell wird lediglich der Einfluss der höchsten und niedrigsten Hierarchieebene einbezogen. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass eindeutige, möglichst unverzerrte Aussagen getroffen werden. Werden hingegen alle vier Hierarchieebenen hinsichtlich ihres Einflusses berücksichtigt, so hat sich im Rahmen der Experteninterviews wie auch der Vorstudie gezeigt, dass es den Probanden oftmals schwer fällt, eine genaue Einschätzung bzw. Abstufung vorzunehmen und dies verzerrte Ergebnisse hervorrufen kann. 877 Aufgrund der unterschiedlichen Wertebereiche sind die Indikatoren zu standardisieren. 878 In diesem Zusammenhang sei angemerkt, dass es nicht die eine Form der Operationalisierung gibt, sondern vielmehr Konstrukte in unterschiedlicher Art und Weise operationalisiert werden können: „Constructs are abstractions or ideas that help to organize a domain of study: to do so they must initially be defined conceptually or constitutively .. Constructs can manifest themselves in different operationalizations or measures but the abstraction should remain the same.“ (Harrison/Sin (2006), S. 195).

159

Hierarchische Diversity Gemäß der Konstruktkonzeputalisierung sind bei der latent exogenen Variablen „hierarchische Diversity“ inhaltlich drei Aspekte zu erfassen: (1) Die Vielfalt, (2) die Heterogenität und (3) die Unterschiedlichkeit der im Verhandlungsteam vertretenen Hierarchieebenen (vgl. Kapitel 3.2.3.1.2). Die Vielfalt misst, wie viele der vier möglichen Hierarchieebenen im Verhandlungsteam vertreten sind (Indikator x5).879 Die Werte können somit 1, 2, 3 oder 4 betragen (WHDI1 = {1, 2, 3, 4}). Darauf aufbauend stellt sich die Frage, inwieweit sich die Hierarchieebenen voneinander unterscheiden. Die Unterschiedlichkeit der im Verhandlungsteam repräsentierten Hierarchieebenen stellt die Differenz zwischen der obersten und der untersten im Verhandlungsteam vertretenen Hierarchieebene und damit die Hierarchiespanne dar (Indikator x7). Stammen alle Verhandlungsteammitglieder aus derselben Hierarchieebene, so beträgt die Hierarchiespanne 0, ist sowohl mindestens ein Vertreter der untersten Hierarchieebene als auch mindestens ein Vertreter der obersten Hierarchieebene im Team vertreten, so beträgt die Hierarchiespanne 3. Mögliche Werte sind daher WHDI3 = {0, 1, 2, 3}.880 Neben diesen beiden Indikatoren stellt die Heterogenität des Teams den dritten Aspekt dar. Eine in der Gruppen- und Teamforschung weit verbreitete Messgröße stellt hierbei der „Blau-Index“ dar.881 Sind alle vier Hierarchieebenen im Verhandlungsteam vertreten und darüber hinaus in gleicher Mannstärke, so besteht maximale Heterogenität, der Blau-Index wird maximiert. Stammen hingegen alle Mitglieder aus einer Hierarchieebene, ist das Team absolut homogen, der Blau-Index wird minimiert und nimmt den Wert 0 an.882 Der Wertebereich des Blau-Index liegt bei vier Hierarchieebenen zwischen 0 und 0,75 (WHDI2 = {HDI2  R | 0  HDI2  0,75}).883 Berechnet wird der Blau-Index nach folgender Formel: (8) Mit:

879

BI =1- σŠൌͳ Šʹ H = Anzahl der Hierarchieebenen insgesamt (hier H = 4) h = Hierarchieebene h Ph = Anteil der Personen von Hierarchieebene h im Verhandlungsteam

Dieser Indikator wird in der Literatur unter dem Begriff „vertical involvement“ bzw. „vertical differentiation“ diskutiert (vgl. Fußnote 699 und 700). Jedoch wurde dieser nicht als Indikator eines Messansatzes diskutiert, sondern vielmehr als einzelner Strukturparameter zur Charakterisierung von Buying Centern, Teams oder Organisationen. 880 Eine indirekte Messung der hierarchischen Unterschiedlichkeit der Teammitglieder erfolgt bei Lichtenthal/Shani (2000) auf einer 7-stufigen Skala. 881 Vgl. Blau (1977). Dieser stellt einen der in der Diversity-Literatur am häufigsten genutzten Kenngrößen dar (vgl. Harrison/Sin (2006), S. 206; Jackson/Joshi (2004), S. 687; Barsade et al. (2000), S. 818 und Wiersema/ Bantel (1992), S. 105). 882 Damit wird der Blau-Index den von Teachman (1980) an Variationsmaße formulierten Anforderungen gerecht (vgl. Teachman (1980), S. 342; vgl. auch Allison (1978), S. 866). Harrison/Sin (2006) formulieren eine dritte Anforderung, nämlich die, dass die Maße keine negativen Werte einnehmen (vgl. Harrison/Sin (2006), S. 211). Auch diese Anforderung wird durch den Blau-Index erfüllt. Weitere Variationsmaße sind der Variationskoeffizient, der Herfindal-Hirschman Index, der Gini Index, die Euklidische Distanz und der Teachman Index. Eine umfassende Übersicht über die einzelnen Maße findet sich bei Harrison/Sin (2006). 883 Das Maximum des Blau-Index wird durch folgende Formel bestimmt: (K-1)/K, wobei K die Anzahl der Kategorien bildet. Somit ergibt sich für die Anzahl von vier unterschiedlichen Hierarchieebenen ein Maximum von 0,75 (vgl. Harrison/Sin (2006), S. 206).

160

Auch hier sind die drei Indikatoren aufgrund ihrer unterschiedlichen Wertebereiche zu standardisieren. Zudem korrelieren die Indikatoren der latent exogenen Variable „hierarchische Diversity“ untereinander. Das Konstrukt ist folglich reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 8). Hierarchische Diversity

Messmodell Dimensionalität Quelle

Erfassung über Abfrage der beteiligten Positionen (Hierarchieebenenschlüssel); (Standardisierung der Werte erforderlich)884 reflektiv eindimensional keine (Neuentwicklung)

Indikator x5 Indikator x6 Indikator x7

Anzahl der beteiligten Ebenen (Vielfalt) Blau-Index (Heterogenität) Hierarchiespanne (Unterschiedlichkeit)

Skala

Tabelle 8: Operationalisierung des Konstrukts „hierarchische Diversity“

4.2.1.2 Interorganisationale Teamzusammensetzung – Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit Entgegen der Operationalisierung der intraorganisationalen Teamzusammensetzung ist bei der Operationalisierung des interorganisationalen Teamzusammensetzungsfits eine rein indirekte Messung vorzuziehen. So ist davon auszugehen, dass die Probanden nicht exakt wiedergeben können, welche Hierarchieebenen beim Verhandlungspartner an der Verhandlung beteiligt waren.885 Ein weiteres Argument, das für die indirekte Messung spricht, ist, dass nach Mathews et al. (1972) primär die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen den Interaktionsparteien von Relevanz ist und weniger die tatsächlich vorliegende.886 Allerdings wurde die Ähnlichkeit der hierarchischen Teamzusammensetzungen in der Literatur bisher noch nicht operationalisiert. Folglich müssen eigenständige Operationalisierungen vorgenommen werden und entsprechende Indikatoren formuliert werden. In Anlehnung an die in Kapitel 3.2.3.1.3 vorgenommene Konzeptualisierung ist zunächst die Ähnlichkeit bezüglich des Hierarchieebenenlevels zu erfassen (Indikator x8). Darüber hinaus ist zu erfassen, ob exakt dieselben Hierarchieebenen im Verhandlungsteam vertreten sind (Indikator x9) und noch genauer, inwieweit die Ebenen durch dieselbe Personenanzahl vertreten sind (Indikator x10). Schließlich soll ein Globalurteil über die Ähnlichkeit der hierarchischen Verhandlungsteamzusammensetzungen gefällt werden (Indikator x11). Die latent exogene Variable „interorganisationaler Teamzusam-

884

Aufgrund der unterschiedlichen Wertebereiche sind die Indikatoren zu standardisieren. Zurückzuführen ist dies einerseits auf die Tatsache, dass sie sich an die Teamzusammensetzung des Verhandlungspartners oftmals nicht genau erinnern. Andererseits ist es aufgrund der Unkenntnis der Organisationsstruktur des Verhandlungspartners oder auch genereller Informationsdefizite hinsichtlich der Hintergründe der Verhandlungsteammitglieder denkbar, dass die Probanden nicht wissen, welchen Hierarchieebenen die Personen angehören. 886 Vgl. Mathews et al. (1972), S. 104-105. 885

161

mensetzungsfit” wird somit über vier Indikatoren gemessen, wobei diese in einem reflektiven Zusammenhang mit der latenten Variablen stehen (vgl. Tabelle 9).887

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle

Interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = trifft überhaupt nicht zu, 6 = trifft voll zu) reflektiv eindimensional keine (Neuentwicklung)

Indikator x8

„Zwischen den Verhandlungsteams bestand kein hierarchisches Gefälle, d.h. keines der beiden Verhandlungsteams war hierarchisch deutlich höher besetzt als das andere."

Indikator x9

„In den beiden Verhandlungsteams waren exakt dieselben Hierarchieebenen vertreten.“

Indikator x10 Indikator x11

„In beiden Verhandlungsteams waren die jeweiligen Hierarchieebenen in derselben Personenanzahl vertreten.“ „Die beiden Verhandlungsteams waren ‚deckungsgleich‘ zusammengesetzt.“

Tabelle 9: Operationalisierung des Konstrukts „interorganisationaler Teamzusammensetzungsfit“

4.2.2

Operationalisierung der moderierenden Variablen – Verhandlungsspezifische Situation und Unternehmensstruktur

4.2.2.1 Verhandlungssituationspezifische Moderatoren Anknüpfungspunkte für die Entwicklung von Messansätzen der verhandlungssituationspezifischen Konstrukte bietet vor allem die Buying Center Analyse und die hierbei verwendeten Operationalisierungen der kaufsituationspezifischen Variablen. Diese sind entsprechend auf den Verhandlungskontext anzupassen.888 Bedeutung So wurde die latente Variable „Bedeutung“ im Rahmen der Buying Center Analyse bereits mehrfach operationalisiert.889 Auf diesen Arbeiten kann aufgebaut werden. Allerdings fokussieren diese oftmals vor allem die Bedeutung einer Kaufentscheidung bezüglich der Produktivität und Profitabilität der Anbieterseite.890 Sie spiegeln daher nur einen Bestandteil der im Rahmen dieser Arbeit zugrunde gelegten Konzeptualisierung (vgl. Kapitel 3.2.3.2) wider und sind entsprechend zu ergänzen. Konkret soll auf den Messansatz von Lau et al. (1999) zu-

887

Die Indikatoren haben keinen konstitutiven Charakter. Die Eliminierung eines Indikators würde den Inhalt der latent exogenen Variablen nicht wesentlich verändern. Lichtenthal/Shani (2000), S. 216. 889 Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Stump/Heide (1996); Bunn (1993); McQuiston (1989); Mattson (1988); Möller/Laaksonen (1986); Ghingold/Wilson (1985) und Cardozo (1980). 890 Vgl. Lau et al. (1999), S. 578; McQuiston (1989), S. 73 und Cardozo (1980), S. 270-271. 888

162

rückgegriffen werden.891 Dieser Ansatz ist umfassender und weniger spezifisch, wenngleich auch er einer Adaption auf den Verhandlungskontext bedarf. Neben der Auswirkung der Verhandlung auf die Profitabilität des Unternehmens (Indikator x13) werden die Summe des Verhandlungsgegenstands (Indikator x12)892 sowie die generellen Folgen des Verhandlungsergebnisses (Indikator x14) berücksichtigt.893 Zusätzlich ist darüber hinaus der langfristige Aspekt und hierbei insbesondere die Bedeutung der Verhandlungssituation hinsichtlich dem Aufbau bzw. der Intensivierung einer längerfristigen Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner abzubilden (Indikator x15). Da die Indikatoren einen ähnlichen Charakter aufweisen und untereinander korrelieren, ist das Konstrukt „Bedeutung“ reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 10).

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle

Indikator x12 Indikator x13

Bedeutung 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Lau et al. (1999) (ohne Item 2; basierend auf McQuinston (1989) und Cardozo (1980)); (Cronbachs alpha: 0,787); ergänzt um Indikator x15, auf Verhandlungsteams adaptiert 894 „Die Summe, über die verhandelt wurde, stellt einen bedeutenden Anteil unserer jährlichen Ausgaben (bei Einkäufern) bzw. Einnahmen (bei Verkäufern) dar.“ „Der Verhandlungsgegenstand hat einen bedeutenden Einfluss auf unsere Profitabilität.“

Indikator x14

„Uns war im Vorfeld der Verhandlung bewusst, dass ein schlechtes Ergebnis der Verhandlung erhebliche negative Auswirkungen (finanzieller wie nichtfinanzieller Art) hat.“

Indikator x15

„Die Verhandlung war für den Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung mit dem Verhandlungspartner von zentraler Bedeutung." Tabelle 10: Operationalisierung des Konstrukts „Bedeutung“

Komplexität Auch bei der Komplexität handelt es sich um eine latente Variable, die in der Buying Center Analyse bereits mehrfach operationalisiert wurde. Folglich kann auf bestehende, empirisch 891

Das Messmodell von Lau et al. (1999) basiert auf den Ansätzen von McQuiston (1989) und Cardozo (1980). Im Rahmen der Studie wird der Einfluss verschiedener Merkmale der Kaufsituation (neben der Bedeutung sind dies der Neuartigkeitsgrad der Kaufsituation und zeitliche Restriktionen) auf die Struktur des Buying Centers (Zentralisierung, Formalisierung und Komplexität) gemessen. 892 Der Indikator soll zunächst einmal trotz der geringen Faktorladung sowie der geringen Item-to-TotalKorrelation berücksichtigt werden. 893 Das Messmodell von Lau et al. (1999) enthält neben diesen drei Indikatoren einen weiteren Indikator, der die Bedeutung bezüglich der Produktivität des Unternehmens widerspiegelt. Angesichts dessen, dass beide Marktseiten untersucht werden sollen, ist dieser Indikator jedoch verwirrend und wird daher eliminiert. 894 Die Originalskalen, auf die bei der Operationalisierung der Konstrukte zurückgegriffen wird, sind im Anhang H abgebildet. Alle diese Skalen sind in englischer Sprache verfasst. Diese wurden von der Verfasserin dieser Arbeit übersetzt. Zur Kontrolle wurden die deutschen Übersetzungen von einem zweiten ins Englische rückübersetzt.

163

überprüfte Erkenntnisse zurückgegriffen werden. Allerdings sind die Operationalisierungen nur bedingt miteinander vergleichbar. Einige Messmodelle beziehen sich lediglich auf die Komplexität der Kaufsituation, andere auf die Komplexität der Leistung und wieder andere beziehen beide Formen in ihre Untersuchungen mit ein.895 Ein Vergleich der entwickelten Messansätze zeigt, dass der Ansatz von Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) der dieser Arbeit zugrunde gelegten Konzeptualisierung am besten entspricht.896 GarridoSamaniego/Gutierrez-Cillan (2004) berücksichtigen den Sachverhalt, dass komplexe Situationen einen großen Informationsbedarf mit sich bringen und besondere Anforderungen an die Informationsverarbeitung stellen (Indikator x16). Darüber hinaus werden die technische Komplexität der Leistung (Indikator x17) und deren Anwendung bzw. Implementierung (Indikator x18) im Messmodell berücksichtigt. Auch dieses Messmodell ist reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 11). Komplexität 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv

Skala Messmodell Dimensionalität

eindimensional Garrido-Samaniego/Gutiérrez-Cillán (2004); (Cronbachs alpha: 0,70 bzw. 0,85)897 „Für die Verhandlung mussten wir uns in eine große Menge komplexer Informationen einarbeiten." „Die Leistung, über die verhandelt wurde, war technisch äußerst komplex.”

Quelle Indikator x16 Indikator x17

„Die Implementierung und Anwendung der Leistung, über die verhandelt wurde, ist äußerst schwierig."

Indikator x18

Tabelle 11: Operationalisierung des Konstrukts „Komplexität“

Neuartigkeitsgrad Eines der am häufigsten untersuchten kaufsituationspezifischen Merkmale ist der Neuartigkeitsgrad. Bereits im Buyclass-Ansatz, der die Basis für viele Systematisierungen der Kaufsituation ist, stellt diese Variable eines der zentralen Charakteristika dar und wurde seitdem vielfach untersucht.898 Die Messansätze sind im Vergleich zur latenten Variable „Komplexität“ weniger divergent. Gemäß der in Kapitel 3.2.3.2 vorgenommenen Konstruktkonzeptualisierung sind neuartige Verhandlungssituationen insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass ein Mangel an Erfahrungen und Informationen vorliegt. Dies spiegelt sich in den drei von 895

Vgl. hierzu Fußnote 725. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) untersuchen, welchen Einfluss verschiedene kaufsituationspezifische Charakteristika (neben der Komplexität sind dies der Neuartigkeitsgrad, der Zeitdruck, das wahrgenommene Risiko und die Bedeutung) auf die Beteiligung und den Einfluss unterschiedlicher Buying Center Mitglieder haben. Das Messmodell wurde dabei bei zwei sehr unterschiedlichen Produktkäufen – Anlagengut vs. Büromaterial – eingesetzt. Bei beiden hat sich das Messmodell bewährt, so dass davon auszugehen ist, dass dieses auch bei der Analyse von Verhandlungen über sehr unterschiedliche Leistungen geeignet ist. 897 Siehe Fußnote 897. 898 Vgl. Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004); Lau et al. (1999); McQuiston (1989); Anderson et al. (1987); McCabe (1987); Ghingold/Wilson (1985) und Cardozo (1980). 896

164

McQuiston (1989) formulierten Indikatoren wider (Indikator x19-x21).899 Der Ansatz von McQuiston (1989) scheint darüber hinaus geeignet, da er nicht die Perspektive eines Individuums einnimmt, sondern den Neuartigkeitsgrad der Kaufsituation aus der Perspektive eines Entscheidungsgremiums betrachtet.900 Das Messmodell lässt sich daher gut auf Verhandlungsteams übertragen. Allerdings steht bei den Indikatoren primär der Neuartigkeitsgrad des Verhandlungsgegenstands im Vordergrund. Da Verhandlungen eine Interaktion zwischen zwei oder mehr Verhandlungsparteien darstellen, gilt darüber hinaus zu berücksichtigen, inwieweit bereits Erfahrungen mit dem Verhandlungspartner vorliegen (Indikator x22). In Tabelle 12 werden die Indikatoren des Messansatzes dargestellt. Die Indikatoren stellen auch hier Ausprägungen der latenten Variable dar, was an ihrem ähnlichen Charakter deutlich wird. So würde die Eliminierung eines der Indikatoren zu keiner Änderung des Inhalts der latenten Variablen führen. Zwischen der latenten Variablen und den Indikatoren besteht folglich ein reflektiver Zusammenhang.

Skala Messmodell Dimensionalität

Neuartigkeitsgrad 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional

Quelle

McQuinston (1989); (Cronbachs alpha: 0,791); ergänzt um Indikator x22, auf Verhandlungsteams adaptiert

Indikator x19

„Wenige aus dem Verhandlungsteam hatten bereits vor der Verhandlung ausgeprägte Erfahrungen mit dem verhandelten Gegenstand oder ähnlichen Gegenständen." (umkodiert)901

Indikator x20

„Wir hatten nicht sehr viele Informationen aus vorherigen Verhandlungen als wir die Verhandlung vorbereitet haben."

Indikator x21 Indikator x22

„Wenige aus dem Verhandlungsteam hatten bereits vor der Verhandlung ausgeprägte technische Kenntnisse über den verhandelten Gegenstand." „Die Mitglieder unseres Verhandlungsteams hatten in anderen Verhandlungssituationen bereits Erfahrungen mit dem Verhandlungspartner gemacht." Tabelle 12: Operationalisierung des Konstrukts „Neuartigkeitsgrad“

4.2.2.2 Unternehmensinterne Moderatoren Bietet die Industriegütermarketingforschung gute Anknüpfungspunkte für die Entwicklung von Messansätzen der verhandlungssituationspezifischen Konstrukte, kann bei der Operationalisierung der unternehmensinternen Moderatoren insbesondere auf die Organisationsforschung zurückgegriffen werden. 899

„.. novelty is defined here as the lack of experience of individuals in the organization with similar purchase situations.” (McQuiston (1989), S. 69). Vgl. McQuiston (1989), S. 69. 901 Indikator x19 ist im Original „reverse coded“ (vgl. Anhang H). In den Experteninterviews wurde aber deutlich, dass dieser unklar formuliert ist und eine negative Formulierung besser verständlich ist. Darauf aufbauend wurde der Indikator umkodiert. 900

165

Unternehmensgröße Das Konstrukt „Unternehmensgröße“ ist nach Kimberly (1976) einerseits hinsichtlich des Ressourceninputs und andererseits hinsichtlich des unternehmensseitigen Outputs zu erfassen.902 Der Inputaspekt wird in der Organisationsforschung überwiegend über die Mitarbeiterzahl operationalisiert (Indikator x23).903 Die Outputseite wird über den Umsatz des Unternehmens gemessen (Indikator x24),904 der in der Regel mit der Mitarbeiterzahl stark korreliert.905 Das Konstrukt der Unternehmensgröße ist folglich reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 13).

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle

Unternehmensgröße 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) reflektiv eindimensional Kimberly (1976)

Indikator x23

Mitarbeiteranzahl (6er „Skala“: 1 = < 10; 2 = 11-100; 3 = 101-499; 4 = 500-999; 5 = 1.000-10.000; 6 = >10.000)

Indikator x24

Umsatz in Mio. Euro (6er „Skala“: 1 = < 2,5; 2 = 2,5-5; 3 = 5-20; 4 = 20-100; 5 = 101-500; 6 = > 500) Tabelle 13: Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmensgröße“

Formalisierung Neben der Unternehmensgröße stellt das Konstrukt der Formalisierung einen zentralen Strukturparameter von Organisationen dar und ist demzufolge in der Organisationsforschung bereits vielfach operationalisiert worden. Ein geeigneter Messansatz stellt der Ansatz von Song/Parry (1993) dar.906 Song/Parry (1993) erfassen mittels drei reflektiv spezifizierter Indikatoren unterschiedliche Aspekte wie allgemeine Rechte und Pflichten, Arbeitsanweisungen und die Evaluierung der Leistungen, die in Organisationen schriftlich geregelt sind (Indikator x25–x27).907 Zusätzlich zu den drei vom Unternehmen festgelegten Vorgaben, sollen mit einem 902

Vgl. Kimberly (1976), S. 588. Vgl. Auh/Menguc (2007), S. 1028; Covin et al. (2006), S. 68; Baum/Locke (2004), S. 593; Dholakia et al. (1993), S. 287; Doty et al. (1993), S. 1230; Hanks et al. (1993), S. 14-15; Perdue (1989), S. 124; Kimberly (1976), S. 587 und Hall et al. (1967), S. 905. Der Mitarbeiteranzahl wird dabei eine besondere Bedeutung beigemessen: „One would expect, since it is people who are organized, that their numbers will have a closer relationship to structure than will other aspects”. (Child (1973), S. 170). 904 Vgl. Tolbert/Hall (2009), S. 49; Barth (2003), S. 137; Sarkar et al. (2001), S. 705; Vickery et al. (1999), S. 38; Haleblian/Finikelstein (1993), S. 853 und Wiersema/Bantel (1992), S. 106. 905 Vgl. Lipe/Salterio (2000), S. 286 und Child (1973), S. 169-170. Die Veränderung einer der beiden Größen geht in der Regel mit der Veränderung der anderen Größe einher. Das Konstrukt der Unternehmensgröße ist damit reflektiv spezifiziert. 906 Ihren Ursprung hat dieses Messinstrument in den Arbeiten von Gupta (1984) und House/Rizzo (1972). Song/Parry (1993) untersuchen den Einfluss der Organisationsstruktur und hier im Besonderen der Formalisierung auf die Integration von F&E und Marketing. 907 Die Skala erfasst das Konstrukt der Formalisierung damit umfassender und allgemeiner als andere Skalen, die sich oftmals auf einzelne Aspekte konzentrieren. So operationalisieren Garrido-Samaniego/Gutierrez-Cillan (2004) Formalisierung beispielsweise primär über den Informationsfluss im Unternehmen. Darüber hinaus be903

166

weiteren Indikator die Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter erfasst werden. Die Skala von Song/Parry (1993) wird daher um einen weiteren Indikator von Jaworski/Kohli (1993) ergänzt (Indikator x28) (vgl. Tabelle 14).908

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle Indikator x25 Indikator x26 Indikator x27 Indikator x28

Formalisierung 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Song/Parry (1993); (Cronbachs alpha: 0,800); (Ursprung: House/Rizzo (1972)); ergänzt um Indikator x28 von Jaworski/Kohli (1993) „Leistungsbeurteilungen erfolgen in unserem Unternehmen auf Basis schriftlich festgehaltener Leistungsstandards.“ „In unserem Unternehmen sind Pflichten, Rechte und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter in Richtlinien, Regularien und Arbeitsanweisungen festgehalten.“ „Verfahrensanweisungen und Richtlinien sind in unserem Unternehmen für die meisten Situationen schriftlich festgehalten.“ „Die wenigsten Mitarbeiter unseres Unternehmens können sich ihre eigenen Regeln für ihre Arbeit aufstellen." Tabelle 14: Operationalisierung des Konstrukts „Formalisierung“

Zentralisierung Auch beim Konstrukt „Zentralisierung“ kann auf bereits bestehende Messinstrumente aus der Organisationsforschung zurückgegriffen werden. Umfassend erfasst werden das Ausmaß der Entscheidungs- und Handlungsbefugnisse der einzelnen Mitarbeiter durch die Skala von Jaworski/Kohli (1993). Sie formulieren hierzu fünf reflektiv spezifizierte Indikatoren.909 Allerdings sind diese in „Ich-Form“ formuliert. Um mögliche Verzerrungen auszuschließen, werden die Indikatoren in die dritte Person umformuliert (vgl. Tabelle 15).910

zieht sich die Skala auf die Gesamtstruktur des Unternehmens, wohingegen Vorhies/Morgan (2003) beispielsweise lediglich die Formalisierung der Marketingorganisation untersuchen. Wood (2005) betrachtet den Formalisierungsgrad bei Einkaufsprozessen. Lau et al. (1999) analysieren die Formalisierung innerhalb des Buying Centers. 908 Sowohl zwischen den Indikatoren von Song/Parry (1993) als auch von Jaworski/Kohli (1993) und der latenten Variable „Formalisierung“ besteht ein reflektiver Zusammenhang. Die Indikatoren weisen dieselben Ursprünge auf, stellen keine Ursachen, sondern vielmehr Ausprägungen der latenten Variable dar und korrelieren untereinander. 909 Wie auch das Konstrukt der Formalisierung, ist auch das der Zentralisierung reflektiv spezifiziert. 910 Hintergrund ist, dass vermieden werden soll, dass die Probanden ihre eigenen, möglicherweise subjektiven Eindrücke zum Zentralisierungsgrad treffen und damit keine allgemeinen, objektiven Aussage machen.

167

Zentralisierung

6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Jaworski/Kohli (1989); (Cronbachs alpha: 0,880)

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle Indikator x29

„Ohne Bewilligung des jeweiligen Vorgesetzten, kann in unserem Unternehmen wenig unternommen werden.“

Indikator x30

„Personen, die ihre eigenen Entscheidungen treffen wollen, wären in unserem Unternehmen schnell frustriert." „Selbst kleine Angelegenheiten müssen in unserem Unternehmen einem Vorgesetzten zunächst vorgelegt werden, bevor eine finale Entscheidung getroffen werden kann.“ „Bevor Mitarbeiter in unserem Unternehmen handeln können, müssen sie ihren Chef nahezu immer um Erlaubnis fragen.“ „Jede Entscheidung, die die Mitarbeiter in unserem Unternehmen treffen, bedarf der Zustimmung ihres Chefs.“

Indikator x31

Indikator x32 Indikator x33

Tabelle 15: Operationalisierung des Konstrukts „Zentralisierung“

4.2.3

Operationalisierung der latent endogenen Variablen – Das Verhandlungsergebnis

Verhandlungseffektivität Entgegen den moderierenden Variablen, die in der Buying Center Analyse bzw. Organisationsforschung bereits in ähnlicher Form operationalisiert wurden, kann bei der latent endogenen Variablen „Verhandlungseffektivität“ kaum auf bereits bestehenden Arbeiten aufgebaut werden. Vielmehr sind neue Indikatoren zu entwickeln.911 Dies erfolgt auf Basis der in Kapitel 3.2.2.1 erarbeiteten Konzeptualisierung. Wie Abbildung 14 verdeutlicht, ist die Verhandlungseffektivität anhand zweier Dimensionen zu beurteilen. Entsprechend ist einerseits zu klären, inwieweit ökonomische (Indikator y1) wie auch prozessuale (nicht-ökonomische) Ziele (Indikator y2) erreicht werden. Andererseits müssen Indikatoren den kurzfristigen (Indikator y3) und ebenso den langfristigen Erfolg der Verhandlung (Indikator y4) messen. Schließlich soll ein zusammenfassendes Globalurteil getroffen werden (Indikator y5). Da davon auszugehen ist, dass die Indikatoren miteinander korrelieren, handelt es sich bei der Verhandlungseffektivität um ein reflektiv spezifiziertes Konstrukt (vgl. Tabelle 16).

911

Geringe Anhaltspunkte bietet dabei einerseits das von Voeth et al. (2006) entwickelte Messinstrument sowie die Operationalisierung des Konstrukts der Teameffektivität von Stock (2006).

168

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle

Verhandlungseffektivität 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional keine (Neuentwicklung) „In der Verhandlung konnte unser Verhandlungsteam bei den Verhandlungsgegenständen insgesamt ein optimales Ergebnis erzielen." „Die bezüglich des Verhandlungsverlaufs definierten Ziele (z.B. Art der Zusammenarbeit, Kooperativität, Informationsaustausch, respektvoller Umgang zwischen den Verhandlungspartner etc.) wurden voll und ganz erreicht." „Betrachtet man nur die momentane Verhandlung, so ist das erzielte Verhandlungsergebnis optimal."

Indikator y1

Indikator y2

Indikator y3 Indikator y4

„Das von uns erzielte Ergebnis hat positive Auswirkungen auf zukünftige Beziehungen zu unserem Verhandlungspartner."

Indikator y5

„In der vorliegenden Verhandlungssituation wäre kein besseres Ergebnis möglich gewesen." Tabelle 16: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungseffektivität“

Verhandlungseffizienz Auch die latent endogene Variable „Verhandlungseffizienz“ wurde in der Literatur bisher zwar nur in Ansätzen operationalisiert, es kann aber auf dem Messansatz von Voeth et al. (2006) aufgebaut werden.912 Aufgrund der in der Studie von Voeth et al. (2006) gemessenen geringen Konstruktreliabilität,913 wird dieser Messansatz aber modifiziert. Gemäß der in Kapitel 3.2.2.2 vorgenommenen Konstruktkonzeputalisierung ist zwischen Prozess- und Ergebniseffizienz zu differenzieren. Bezüglich der Prozesseffizienz kann auf den Messansatz von Voeth et al. (2006) zurückgegriffen werden (Indikatoren y6–y8). Dieser wird um Indikatoren zur Ergebniseffizienz erweitert, wobei einerseits der effiziente Einsatz der Ressource Zeit zu messen ist (Indikator y9). Andererseits sind weitere materielle und finanzielle Ressourcen abzubilden (Indikator y10). Wie bei der Verhandlungseffektivität sind auch bei der Verhandlungseffizienz die Indikatoren reflektiv spezifiziert (vgl. Tabelle 17).914

912

Nach Kenntnisstand der Verfasserin handelt es sich hierbei um den bisher einzigen Messansatz der Verhandlungseffizienz. Da in der Gruppen- und Teamforschung primär die Teameffektivität Untersuchungsgegenstand ist und Effizienzüberlegungen, wenn dann im Rahmen der Teameffektivität vorzufinden sind, kann die Gruppen- und Teamforschung bezüglich der Entwicklung eines Messansatzes zur Verhandlungseffizienz keinen Beitrag leisten. 913 Das Cronbachs Alpha beträgt 0,452 und ist damit mit fünf Indikatoren unterhalb des empfohlenen Schwellenwertes von 0,7 (vgl. Ohlwein (1990), S. 224). 914 So weisen die Indikatoren einen ähnlichen Charakter auf und korrelieren stark untereinander. Zudem würde eine Eliminierung eines oder mehrerer Indikatoren zu keiner Änderung des Inhalts der latenten Variablen führen.

169

Skala Messmodell Dimensionalität Quelle Indikator y6 Indikator y7 Indikator y8

Verhandlungseffizienz 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Voeth et al. (2006); modifiziert und um die Indikatoren y9 und y10 erweitert „In der Verhandlung hat sich unser Verhandlungsteam immer auf die wesentlichen Aspekte konzentriert.“ „Alle Verhandlungsrunden waren zum Erreichen des Verhandlungsergebnisses notwendig." „Wir stufen die Verhandlung insgesamt als sehr zielorientiert und strukturiert ein.“

Indikator y9

„Ein Verhandlungsergebnis wurde schnellstmöglich erzielt.“

Indikator y10

„Das Verhandlungsergebnis wurde mit minimalen Kosten (z.B. Reisekosten, Vorbereitungskosten, Nachbereitungskosten, Recherchekosten, Verwaltungskosten etc.) erzielt." Tabelle 17: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungseffizienz“

Verhandlungszufriedenheit Im Vergleich zu den beiden anderen latent endogenen Variablen, wurde der Messung der Verhandlungszufriedenheit mehr Beachtung beigemessen, so dass auf bestehenden Messansätzen aufgebaut werden kann.915 Diese weisen ähnliche Auffassungen auf, wenngleich sie unterschiedlich umfassend sind. Gemein ist den meisten Messansätzen eine globale Abfrage der Verhandlungszufriedenheit (Indikator y11).916 Allerdings sollte ein adäquates Messmodell neben dem globalen Zufriedenheitsurteil weitere Aspekte der Verhandlungszufriedenheit widerspiegeln. So gilt es zu berücksichtigen, dass sich ein Zufriedenheitsurteil stets an den persönlichen Erwartungen ausrichtet (Indikator y12).917 Dieser Aspekt wird im Messmodell von Voeth et al. (2006) abgebildet.918 Voeth et al. (2006) berücksichtigen darüber hinaus, dass die Verhandlungsführer ein Vergleich mit der ihrer Meinung nach „idealen“ Verhandlung ziehen (Indikator y13). Zusätzlich ist analog zur Verhandlungseffektivität wie auch Verhandlungseffizienz zwischen einer Ergebnis- und einer Prozesskomponente zu differenzieren. Folglich wird das Messinstrument von Voeth et al. (2006) um zwei Indikatoren erweitert, die dieser Differenzierung Rechnung tragen. Berücksichtigt wurde diese Unterscheidung im Messmo915

Vergleicht man dies allerdings mit anderen Zufriedenheitskonstrukten – wie beispielsweise der Kundenzufriedenheit – so erscheint dies sicherlich noch immer als vergleichsweise gering. Darüber hinaus sei angemerkt, dass in der Verhandlungsforschung zwar bereits Messansätze zur Verhandlungszufriedenheit vorliegen, insgesamt wird dieser im Vergleich zur Verhandlungseffektivität wie auch -effizienz aber nicht wesentlich mehr Aufmerksamkeit beigemessen. 916 Wilken et al. (2010); Patton (2009) wie auch Ganesan (1993) erfassen die Verhandlungszufriedenheit lediglich über ein Item zur Globalzufriedenheit. Voeth et al. (2006); Purdy et al. (2000); Campbell et al. (1988) und Graham (1985) hingegen fragen neben der Globalzufriedenheit weitere Aspekte zur Verhandlungszufriedenheit ab. 917 Vgl. hierzu die in Kapitel 3.2.2.3 vorgenommene Konstruktkonzeptualisierung. 918 Auch in den Messmodellen von Campbell et al. (1988) und Graham (1985) ist dieser Aspekt enthalten.

170

dell von Graham (1985).919 Die Indikator y14 und y15 werden somit in Anlehnung an Graham (1985) formuliert. Auch die Indikatoren der Verhandlungszufriedenheit weisen einen reflektiven Zusammenhang zur latenten Variablen auf (vgl. Tabelle 18).920

Skala Messmodell Dimensionalität

Verhandlungszufriedenheit 6-stufige Likert-Skala (Ordinalskala) (1 = stimme gar nicht zu, 6 = stimme voll zu) reflektiv eindimensional Voeth et al. (2006); (Cronbachs alpha: 0,831); (Indikatoren y11 und y13), auf Verhandlungsteams adaptiert und um die Indikatoren y12, y14 und y15 erweitert (auf Basis der Skala von Graham (1985); (Cronbachs alpha: 0,760)

Quelle

Indikator y11 Indikator y12 Indikator y13 Indikator y14 Indikator y15

„Mit der Verhandlung ist unser Verhandlungsteam insgesamt voll und ganz zufrieden." „Die Verhandlung verlief so, dass die Erwartungen unseres Verhandlungsteams voll und ganz erfüllt wurden.“ „Bei einem Vergleich mit einer von uns als „ideal“ erachteten Verhandlung schneidet diese Verhandlung insgesamt sehr gut ab.“ „Mit dem erzielten Ergebnis ist unser Verhandlungsteam voll und ganz zufrieden.“ „Unser Verhandlungsteam ist mit seiner Leistung voll und ganz zufrieden.“

Tabelle 18: Operationalisierung des Konstrukts „Verhandlungszufriedenheit“

4.2.4

Spezifikation des Erklärungsmodells zur Optimierung von hierarchischen Teamzusammensetzungen

Aufbauend auf den vorangegangenen Operationalisierungen ist die Spezifikation des vollständigen Strukturgleichungsmodells zur Überprüfung des Erklärungsmodells möglich (vgl. Abbildung 21).

919

Berücksichtigung finden diese auch bei Purdy et al. (2000) und Campbell et al. (1988). So weisen die Indikatoren einen ähnlichen Charakter auf und korrelieren stark untereinander. Zudem würde eine Eliminierung eines oder mehrerer Indikatoren zu keiner Änderung des Inhalts der latenten Variablen führen.

920

171

172

O 113

O 83 O 93 O 103

O 62 O 72

O 52

O 41

O 11 O 21 O 31

x 14 x 15

J41

[3

Interorg. Teamzusammensetzungsfit

Hierarische Diversity [2

Hierarchieebenenlevel [1

Bedeutung [4

O O124 134 O144 O154

x 13

x 24

O237 O247

x 23

x 18

J91

J81

J 23

J 22

J 21

J 13

J 12

O258 O268 O278 O288

Formalisierung [8

J62

J81

J 11

x 21

Verhandlungseffizienz K2

x29 x 30 x 31 x 32

x 33

O299 O309 O319 O329 O339

Zentralisierung [9

J91

J61 Verhandlungseffektivität K1

Neuartigkeitsgrad [6

J61

x 22

O O O206 216 226

x 20

O196

x 19

x25 x 26 x 27 x 28

J71

J52 J51

Komplexität [5

Unternehmensgröße [7

J53

x 17

O165 O 175 OO 2771 185

x 16

O153

O123 O133 O143

O113

y15

y14

y13

y12

y11

Kontrollvariablen: (1) Marktseite; (2) Gewerbezugehörigkeit; (3) Branchenzugehörigkeit; (4) Unternehmenstyp, (5) Internationalität der Verhandlung und (6) Verhandlungsteamgröße.

E32

Verhandlungszufriedenheit K3

E31

Abbildung 21: Vollständiges Strukturgleichungsmodell zur Optimierung der hierarchischen Teamzusammensetzung

x 11

x 10

x9

x8

x7

x6

x5

x4

x3

x2

x1

x 12

Das Basismodell besteht aus drei exogenen Variablen ([1 bis [3). Diese beeinflussen das Verhandlungsergebnis, die endogenen Variablen (K1 bis K3). Der Einfluss wird durch die Pfadkoeffizienten (J11-J23) wiedergegeben. Einige dieser Wirkungsbeziehungen werden durch moderierende Variablen ([4 bis [9) in ihrer Stärke beeinflusst. Alle latenten Variablen haben reflektiven Charakter, die durch drei bis fünf Indikatoren operationalisiert werden. Neben den angeführten latenten Variablen werden Kontrollvariablen berücksichtigt. Kontrollvariablen sind zur Fundierung der untersuchten Wirkungsbeziehungen erforderlich. So können die erzielten Forschungsergebnisse als stabil angesehen werden, wenn die Kontrollvariablen nicht verzerrend wirken.921 Darüber hinaus können Kontrollvariablen dazu beitragen,