Nokia. Секреты самой быстро растущей компании в мире

БИЗНЕС ПУТЬ: NOKIA Nokia, попросту говоря, самая крутая компания в мире в сфере телекоммуникаций. П р а к т и ч е с к и из ничего Nokia превратилась во всемирную корпорацию с беспре­ цедентными темпами роста на рынке мобильной связи и глобальных сетей. Nokia — пионер в производстве мо­ бильных телефонов и в настоящее время крупнейший их производитель. Уникальное сочетание высококачествен¬ ной продукции, мудрой политики распространения и стремительный рост компании превратили мобильный телефон в товар массового потребления. Некогда скром­ ная финская фирма по производству целлюлозно-бумаж¬ ной продукции, Nokia сейчас — компания, где работает более 60000 человек, имеющая филиалы в 50 странах, за­ воды — в 10 на трех континентах, а центры исследований и развития — в 14 странах на четырех континентах. Мо­ бильные телефоны Nokia продаются в 130 странах. К концу 2000 года рост объема продаж достиг 50%, а ожидаемая прибыль возросла до 40%. Как же удается Nokia продолжать двигаться семимильными шагами на рынке телекоммуникаций, где царит жесточайшая кон¬ куренция? Вот один из секретов — каждый третий со¬ трудник Nokia работает в секторе исследований и разви¬ тия. В своей книге «Бизнес путь: Nokia. Секреты самой быстроразвивающейся компании в мире» Тревор Мерриден демонстрирует, каким образом Nokia прошла путь от скромной фирмы по производству бумаги до мирового лидера в сфере телекоммуникаций.

ТРЕВОР МЕРРИДЕН

Бизнес п у т ь :

NOKIA Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире

«КРЫЛОВ»

Санкт-Петербург Издательство «Крылов» 2003

ББК 88 УДК 316.6 М 52

This edition p u b l i s h e d u n d e r licence from C a p s t o n e Publishing Ltd via T h e Susie A d a m s R i g h t s Agency, U K . No part of this b o o k may be r e p r o d u c e d or t r a n s m i t t e d in any form or by any means electronic, chemical or mechanical, i n c l u d i n g p h o t o c o p y i n g , any i n f o r m a t i o n storage or retrieval system w i t h o u t a l i c e n c e o r o t h e r p e r m i s s i o n i n w r i t i n g f r o m t h e copyright owners.

Настоящее издание выпускается с разрешения правообладателя — компании Capstone Publishing Ltd, и а г е н т с т в а T h e Susie A d a m s R i g h t s Agency, В е л и к о б р и т а н и я . Строго воспрещается воспроизведение настоящего издания полностью или частично, в любой форме, включая электронную, химическую или механическую, ксерокопирование, использование любых носителей информации, без письменного разрешения Правообладателя.

First p u b l i s h e d 2 0 0 1 b y C a p s t o n e P u b l i s h i n g , Ltd.

М 52

Мерриден Т. Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире. — СПб.: Издательство «Крылов», 2003. — 192 с. ISBN 5-94371-400-6 « Б и з н е с путь: Nokia» п о м о ж е т м е н е д ж е р а м , п р е д п р и н и м а т е л я м или и н в е с т о р а м извлечь уроки из замечательной и с т о р и и успеха Nokia. Э т а к н и г а — о д н о в р е м е н н о в д о х н о в л я ю щ а я и с т о р и я у с п е х а и бесцен¬ н ы й у ч е б н ы й курс для следующего п о к о л е н и я п о б е д и т е л е й .

ISBN 1-84112-104-5 ISBN 5-94371-400-6

© Trevor Merriden, 2001 © Издательство «Крылов», 2003

М е л а н и , с б л а г о д а р н о с т ь ю за л ю б о в ь , терпение и п о д д е р ж ­ ку в то в р е м я , п о к а писалась эта книга

•

СОДЕРЖАНИЕ •

ВСТУПЛЕНИЕ

11

Фокус или выбор правильного направления бизнеса

13

Подняться на гребне волны и обойти конкурентов

16

Перемена направления бизнеса

18

Глава 1

КАК ОБЪЕДИНИТЬ ЛИДЕРСТВО И ХРАБРОСТЬ, ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ ИДЕАЛЬНОГО ВИДЕНИЯ ПУТИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

21

Корни принципа «лидерство—храбрость» в Nokia

24

Что такое настоящая храбрость?

29

Что такое настоящее лидерство?

34

Как лидерство и храбрость помогают обрести видение правильного пути развития бизнеса Пример первый: Nokia и евро Пример второй: Помоги слаборазвитым странам и самому себе Пример третий: Обязанность заботиться о планете — вот все, что мы получили

35 35 38 40

8

BigShots

Глава 2

ЖЕСТОКАЯ БИТВА ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ

43

Все о стиле жизни

46

...а теперь перейдем на личности

50

Потребители безжалостны

51

Nokia тоже приходится быть жестокой

52

Получим помощь извне

54

Глава 3

УВАЖАЙТЕ ЛИЧНОСТЬ

57

Плоская, как блин

59

Процессы

61

Таланты

64

Система ценностей

66

Этические принципы

72

Глава 4

ПОСТРОЙТЕ ПРАВИЛЬНУЮ СТРАТЕГИЮ РАБОТЫ С ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

75

Переход к кадровой стратегии мирового класса

77

Обучение — это личное дело каждого

80

Держите все главное под рукой

83

Стандартизация и локализация

84

От стратегии — к действию

87

Прием на работу и сохранение кадров

88

Глава 5

ТОРГОВАЯ МАРКА — ДЛЯ ВСЕХ И КАЖДОГО

91

Путь Nokia: Сегментация рынка

93

Сила торговой марки Nokia

98

Глобализация: Путь Nokia

103

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

9

Глава 6

НЕУСТАННО ВВОДИТЬ НОВШЕСТВА, БЕСПОЩАДНО СОРЕВНОВАТЬСЯ Отношения с рекламой

109 111

Как Nokia перешла от провала к триумфу за такое короткое время?

112

Почему новаторство похоже на игру в оркестре

113

Инновации — это продолжительный процесс

117

Нововведения через дизайн

121

Глава 7

УВАЖАЙТЕ ПОСТАВЩИКОВ

125

Начинаем, думая о завершении

127

Партнерство — путь вперед

132

Опыт бесценен

133

Глава 8

ДАВАЙТЕ ЗАРАБАТЫВАТЬ ВМЕСТЕ

135

Вступление

137

Объединенные предприятия в области технологии

139

Объединенные предприятия для развития нового рынка

143

Объединенные предприятия для воспроизводства технологических процессов

147

Союзы: на заметку

148

Глава 9

НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ПОДВОДИТЬ ИТОГИ

153

Итоги: вложения в исследования и развитие

155

Итоги: расходы на персонал

157

Итоги: товарооборот и платежи

159

Итоги: финансирование

160

Итоги: проблема сбыта

162

10

BigShots Обратная сторона медали

164

На острие финансовой бритвы

166

Глава 10

УЧИТЬСЯ НА УРОКАХ ПРОШЛОГО И ГОТОВИТЬСЯ К БУДУЩЕМУ: БУДЕТ ЛИ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНЫМ УСПЕХ NOKIA? Все хорошее не может продолжаться бесконечно, не так ли? ОБ АВТОРЕ

169 171 184

ВСТУПЛЕНИЕ •

Вы бы х о т е л и воспользоваться о п ы т о м ч у ж о г о у с п е х а , ч т о б ы ва­ ша ф и р м а развивалась б о л е е активно? Разумеется, д а . И вы не найдете л у ч ш е г о п р и м е р а , чем N o k i a — м и р о в о й л и д е р в п р о и з ­ водстве м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в , титан е в р о п е й с к и х и м и р о в ы х тех­ н о л о г и й . За с в о ю б о л е е чем с т о л е т н ю ю и с т о р и ю — х о т я и не без одного-двух кризисных моментов — корпорации Nokia удалось создать с о б с т в е н н ы е у с п е ш н ы е методы р а б о т ы , п о с л у ж и в ш и е ос¬ н о в о й ее п о р а з и т е л ь н о г о р о с т а . И э т о в такой с ф е р е деятельно¬ сти, которая б ы л а признана перспективной всего восемь лет назад.

ФОКУС ИЛИ ВЫБОР ПРАВИЛЬНОГО НАПРАВЛЕНИЯБИЗНЕСА

Ф

окус» — н а в е р н о е , с а м о е з а т е р т о е сло­ во в д е л о в о м ж а р г о н е . Говорить о пра­ в и л ь н о м в ы б о р е о с н о в н о г о направле­

н и я д е я т е л ь н о с т и к а ж е т с я совсем п р о с т о , но реали¬ зовать добрые намерения на практике довольно с л о ж н о . В п л о т ь до н а ч а л а 1990-х о в ы б о р е основ­ н о г о н а п р а в л е н и я б и з н е с а в N o k i a не ш л о и р е ч и , а ведь

история компании уходит корнями в 1865 год,

когда на юго-востоке Ф и н л я н д и и з а р о д и л а с ь лесо­ п р о м ы ш л е н н а я и н д у с т р и я . П о з д н е е , в 1898-м и в 1912-м, н а ч а л и свою д е я т е л ь н о с т ь две н е з а в и с и м ы е к о м п а н и и — по п р о и з в о д с т в у р е з и н ы и к а б е л я . По¬ с т е п е н н о у п р а в л е н и е э т и м и т р е м я к о м п а н и я м и со­ с р е д о т о ч и л о с ь в руках одной н е б о л ь ш о й группы. О к о н ч а т е л ь н о е с л и я н и е п р о и з о ш л о в 1967 году и за¬ к о н ч и л о с ь с о з д а н и е м весьма г р о м о з д к о г о конгломе¬ р а т а , и з в е с т н о г о нам с е г о д н я как корпорация Nokia. В п р о ч е м , даже тогда б ы л о трудно п о н я т ь , чем всет а к и з а н и м а е т с я к о р п о р а ц и я , п о с к о л ь к у в семиде­ с я т ы е годы в ее д е я т е л ь н о с т и в о з н и к л о еще несколь-

14

BigShots

ко н а п р а в л е н и й : п р о и з в о д с т в о пластмасс, п о з д н е е — металлов и изготовление в е н т и л я ц и о н н ы х систем. З а т е м , в 1982 году, Nokia п р и с о е д и н и л а к себе компа­ н и ю F i n n i s h C h e m i c a l s . В о б щ е м , к о р п о р а ц и я пред­ ставляла с о б о й т и п и ч н ы й в о р о х н и к а к н е с в я з а н н ы х между с о б о й б и з н е с о в . С е м е н а т о й к о м п а н и и N o k i a , к о т о р у ю м ы все з н а е м , б ы л и п о с е я н ы т о л ь к о в 1980-х, когда про­ д о л ж а в ш а я р а с ш и р я т ь с я к о р п о р а ц и я сделала еще несколько п р и о б р е т е н и й , усилив свои позиции на н о в о м р ы н к е т е л е к о м м у н и к а ц и й и б ы т о в о й техни¬ ки. В 1988 году N o k i a купила п о д р а з д е л е н и е компа¬ н и и Ericsson, к о т о р о е з а н и м а л о с ь базами д а н н ы х . Э т а сделка н е о ж и д а н н о п р и в е л а к тому, ч т о N o k i a стала к р у п н е й ш е й в С к а н д и н а в и и к о м п а н и е й в сфе­ ре информационных технологий. В 1990 году Й о р м а О л л и л а , н ы н е ш н и й предсе¬ датель совета д и р е к т о р о в Nokia, был н а з н а ч е н руково¬ дителем отделения, к о т о р о е д о л ж н о б ы л о заниматься производством и продажей мобильных телефонов. Если в е р и т ь и н т е р в ь ю , данному им журналу F o r t u n e , О л л и л а о ч е н ь б ы с т р о о ц е н и л п е р с п е к т и в ы этого биз­ неса: «Мое начальство сказало м н е буквально следую­ щее: „Мы даем тебе шесть месяцев, ч т о б ы определить, что нам делать с этим б и з н е с о м — п р о д а т ь его или чтонибудь е щ е " . Ч е р е з ч е т ы р е м е с я ц а я сказал им: „Нам ни в коем случае не следует п р о д а в а т ь его"». С т р а с т н а я у б е ж д е н н о с т ь О л л и л ы в перспективно¬ сти р а з в и т и я и м е н н о этого н а п р а в л е н и я бизнеса в с к о р е получила п о д т в е р ж д е н и е , п р и ч е м п р и доволь-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

15

но д р а м а т и ч е с к и х о б с т о я т е л ь с т в а х . В н а ч а л е 1990-х, когда из-за глобального спада п р о и з в о д с т в а конгломе¬ р а т б ы л б л и з о к к б а н к р о т с т в у , двумя е г о г л а в н ы м и «подпорками» о к а з а л и с ь и м е н н о д е п а р т а м е н т ы теле­ к о м м у н и к а ц и й и м о б и л ь н о й с в я з и . В 1992 году Оллила стал п р е д с е д а т е л е м с о в е т а д и р е к т о р о в — и нача¬ лись перемены. В п е р в ы й же год с в о е г о п р а в л е н и я О л л и л а объя¬ в и л , ч т о г л а в н ы м н а п р а в л е н и е м д е я т е л ь н о с т и ком¬ п а н и и о т н ы н е с т а н о в я т с я м о б и л ь н ы е т е л е ф о н ы и те­ л е к о м м у н и к а ц и и . Ч т о е щ е в а ж н е е , о н о т о з в а л сред­ ства и з у т р а т и в ш и х п р и о р и т е т н а п р а в л е н и й . Словом, к о м п а н и я с ф о к у с и р о в а л а с ь н а о д н и х видах деятель¬ н о с т и з а с ч е т других. К а к о в ж е б ы л результат? Если вы в з г л я н е т е на схему, о т р а ж а ю щ у ю структуру ком¬ п а н и и в 1988 и 2000 годах, вы у в и д и т е , ч т о деятель¬ н о с т ь , с в я з а н н а я с м о б и л ь н о й с в я з ь ю и телекомму¬ никациями, расширилась от 10 процентов продаж до р а з м е р о в всего б и з н е с а . Вот как э т о выглядело.

ПЕРЕМЕНЫ В ВЫБОРЕ ОСНОВНОГО НАПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСА NOKIA М Е Ж Д У 1 9 8 8 И 2 0 0 0 ГГ. Направления бизнеса 1988 г

Процент продаж

Выжили?

С т р о и т е л ь н ы е материалы

2%

Нет

Химикаты

4%

Направления бизнеса 2000 г Системы связи Ф и к с и р о в а н н ы е сети

Нет

Сети д о с т у п а

16

BigShots Направления бизнеса 1988 г

Процент продаж

Выжили?

Машиностроение

4%

Электрооборудование

с о /

Нет .. Нет

5%

Направления бизнеса 2000 г Мобильные базы данных Тетра-сети

Мобильные телефоны Телекоммуникации Резина Информационные системы Кабели Бумага

9 %

Н е т

10%

Нет

31%

Бытовая техника

И нтернет

Z

Цифровые обмены

Нет

Мобильные телефоны

Нет

Базовые станции

Р е ш е н и е О л л и л а о к а з а л о с ь п р о р о ч е с к и м . Имен­ но оно позволило компании подняться на гребне волны и о б о й т и конкурентов.

И

ПОДНЯТЬСЯ НА ГРЕБНЕ ВОЛНЫ ОБОЙТИ КОНКУРЕНТОВ

Феноменально возросший спрос на мобильные т е л е ф о н ы п р и в е л к тому, что

продажи компании

с 1995 до 1999 гг. возросли в три раза, прибыли — поч­ ти в пять раз, а стоимость акций п о д с к о ч и л а не­ в е р о я т н о — в 25раз за а к ц и ю . Но в о т л и ч и е от м н о г и х н а х о д я щ и х с я в п р о ц е с с е активного развития компаний Nokia выплачивает хорошие дивиденды (они также возросли п р и м е р н о в шесть раз), вместо того чтобы просто обещать их в ы п л а т у в будущем.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

17

NOKIA — ВЫПЛАТА ДИВИДЕНДОВ (УКАЗ. В ЕВРО) Продажи

Прибыли

Цена за акцию на бирже Хельсинки в конце года

Дивиденды

1995

6,191

830

7,14

151

1996

6,613

655

11,27

176

1997

8,849

1408

16,31

378

1998

13,326

2456

52,14

586

1999

19,772

3845

180,00

931

Годы

Б ы с т р ы й р о с т м о б и л ь н ы х т е х н о л о г и й и стреми­ тельное увеличение спроса удивили всех — даже Nokia.

Говорит Nokia «В 1992 году мы п р о г н о з и р о в а л и , что к 1999 году будет продано не более 50 миллионов мобильных телефонов по все­ му миру. Истинная цифра оказалась более 250 миллионов». директор

Илкка Nokia

Пуккила, Networks

Т е п е р ь п р о г н о з ы к о м п а н и и куда с м е л е е — б о л е е м и л л и а р д а к 2002-му. 2002 год был о з н а м е н о в а н появ­ л е н и е м м о б и л ь н о г о доступа в И н т е р н е т (WAP). Э т о т стандарт будет с п о с о б с т в о в а т ь р а з в и т и ю м о б и л ь н о г о Интернета и преобразованию мобильного телефона из г о л о с о в о г о у с т р о й с т в а в с р е д с т в о п е р е д а ч и разно¬ о б р а з н о й и н ф о р м а ц и и , п р и ч е м а к ц е н т будет сме¬ щаться именно на второе направление.

18

BigShots

Говорит Nokia «В этом году количество п р о д а н н ы х телефонов с ус­ л у г о й W A P — о к о л о 30 миллионов — превысит количест­ во п р о д а н н ы х н о у т б у к о в » . директор

Илкка Nokia

Пуккила, Networks

К о н е ч н о , можно утверждать, что Nokia оказалась на нужном р ы н к е в нужное в р е м я . Но п е р с п е к т и в н ы й р ы н о к привлекает множество сильных конкурентов, а N o k i a удалось их всех о б о й т и . Истинная цена компа­ нии определяется на фондовой бирже, и н о г д а о ц е н к а мо¬ ж е т о к а з а т ь с я с л и ш к о м м я г к о й и л и , н а о б о р о т , жест¬ к о й , но н и к т о никогда не скажет, ч т о о н а необъектив¬ на. По оценкам фондовой биржи, с 1995 года стоимость ценных бумаг Nokia на рынке Скандинавии в два раза вы­ ше,

чем у их главного конкурента — шведской компании

Ericsson, и в десять раз выше, чем у американского гиганта Motorola. Ч т о и н т е р е с н о , и м е н н о а м е р и к а н с к и й жур¬ нал Business Week назвал в 2000 году к о м п а н и ю N o k i a мировым лидером в сфере высоких технологий.

ПЕРЕМЕНА НАПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСА Говорит Nokia «До п о с л е д н е г о времени первыми в с ф е р е м о б и л ь н о й связи были европейские компании, лидерами в продаже бытовой техники — японцы, а в интернет-технологиях — а м е р и к а н ц ы . В о з н и к а е т в о п р о с : кто займет первое место в общем зачете? Это новая и г р а , и в нее вступаем мы». президент

Матти Алахухта, Nokia Mobile Phones

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

19

Ц и т а т а М а т т и Алахухта с л е г к о с т ь ю р е з ю м и р у е т многочисленные

причины

удивительного

успеха

Nokia. О с о з н а н и е п о с т о я н н о й н е о б х о д и м о с т и пере¬ мен подтолкнуло N o k i a к поиску и р а з р а б о т к е н о в ы х р ы н к о в . Э т о т п о и с к н о в о г о и л л ю с т р и р у е т впечат­ л я ю щ и й с п и с о к « п е р в ы х мест». Н а с к о л ь к о м ы можем з а м е т и т ь , а к ц е н т делался на с о в е р ш е н с т в о в а н и е ди¬ з а й н а и т е х н и ч е с к и е и н н о в а ц и и . У в е р е н н о с т ь Оллилы в том, что мобильный т е л е ф о н станет товаром м а с с о в о г о п о т р е б л е н и я , т р е б о в а л а с о з д а н и я брэнда. Массовый потребитель любит брэнды и охотно их покупает, о с о б е н н о н о в ы е б р э н д ы . К о м п а н и я , заня¬ тая в с ф е р е высоких технологий, была вынуждена стать и н н о в а ц и о н н о й — с комплексным подходом к новому продукту.

«ПЕРВЫЕ МЕСТА» NOKIA 1992

Серия N o k i a 100 — первое семейство м о б и л ь н ы х телефонов для всех а н а л о г о в ы х сетей.

1992

N o k i a 1011 — первый ц и ф р о в о й м о б и л ь н ы й телефон для се¬ тей G S M

1994

С е р и я N o k i a 2100 — первые м о б и л ь н ы е т е л е ф о н ы с б а з о й д а н н ы х , в о з м о ж н о с т ь ю отправлять ф а к с ы и S M S

1996

N o k i a 2000 К о м м у н и к а т о р — первый к о м п а к т н ы й т е л е ф о н «все в о д н о м » : т е л е ф о н , факс, календарь, э л е к т р о н н а я поч¬ та и Интернет

1997

N o k i a 8001 — первый т е л е ф о н с д и н а м и ч е с к и м м е н ю , под­ держивающим SMS

1997

N o k i a 3 8 1 0 — первый м о б и л ь н ы й т е л е ф о н , с о з д а н н ы й спе¬ циально д л я а з и а т с к и х п о т р е б и т е л е й , с г р а ф и ч е с к и м дис¬ плеем и м е н ю на а з и а т с к и х я з ы к а х

1997

Сотовый карточный телефон Nokia — компьютерная карта со в с т р о е н н ы м м о б и л ь н ы м т е л е ф о н о м G S M для п р и е м а го¬ л о с о в ы х и п р о ч и х с о о б щ е н и й на н о у т б у к

BigShots

20 1998

С е р и я N o k i a 5100 — первый м о б и л ь н ы й т е л е ф о н со съем­ ной д е к о р а т и в н о й панелью

1998

N o k i a 9110 К о м м у н и к а т о р — первый м о б и л ь н ы й т е р м и н а л , п о д д е р ж и в а ю щ и й б е с п р о в о д н у ю передачу и з о б р а ж е н и й

1999

Nokia 7 1 1 0 — первый мобильный телефон, поддержи¬ вающий протокол W A P 1 . 1 , дающий доступ к мобильному Интернету

1999

N o k i a 8 2 1 0 — первый т е л е ф о н , р а з р а б о т а н н ы й и запущен¬ ный в п р о д а ж у при у ч а с т и и и н д у с т р и и м о д ы

С е й ч а с к о м п а н и я н а п о р о г е следующего в и т к а и н н о в а ц и й . Ч т о б ы с о х р а н и т ь с в о и п о з и ц и и н а ми­ р о в о м р ы н к е , N o k i a п р и д е т с я с о в е р ш и т ь е щ е одну р е в о л ю ц и ю и с о з д а т ь о б о р у д о в а н и е т р е т ь е г о поко¬ л е н и я , в к о т о р о м с о е д и н я т с я все н а п р а в л е н и я мо¬ бильных технологий. Д а ж е если вы с ч и т а е т е , ч т о Nokia п о в е з л о оказать¬ с я н а б ы с т р о р а з в и в а ю щ е м с я р ы н к е , н и к а к о й удачей не о б ъ я с н я е т с я р е ш е н и е б р о с и т ь все с и л ы и средства на о д и н ф р о н т — м о б и л ь н ы й И н т е р н е т . И последова¬ тельное успешное вытеснение с рынка конкурентов т о ж е н е о б ъ я с н я е т с я у д а ч н ы м с т е ч е н и е м обстоя¬ тельств. На п р о т я ж е н и и всей своей и с т о р и и Nokia учится на с в о и х о ш и б к а х и делает в ы в о д ы . Э т и выво¬ ды будут п о д р о б н о р а с с м о т р е н ы в следующих главах. П о г о в о р и в с людьми, работающими в Nokia либо имеющими к ней о т н о ш е н и е , я получил р а з л и ч н ы е дополнительные сведения относительно предмета н а ш е г о и с с л е д о в а н и я . Поскольку о н и н е о б я з а т е л ь н о и с х о д я т из о д н о г о и с т о ч н и к а , я н а з в а л их коммента­ риями.

• Глава 1

КАК ОБЪЕДИНИТЬ ЛИДЕРСТВО И Х Р А Б Р О С Т Ь , Ч Т О Б Ы ДОСТИЧЬ ИДЕАЛЬНОГО ВИДЕНИЯ П У Т И Р А З В И Т И Я БИЗНЕСА •

Если вы понимаете, что в N o k i a подразумевают под лидерством — значит, вы о б н а р у ж и л и главную д в и ж у щ у ю силу ее бизнеса. Принцип лидерства с точки зрения Nokia — это гораздо больше, чем п р о с т о с т р е м л е н и е занять в е д у щ и е п о з и ц и и на р ы н к е или а в т о р и т а р н ы й стиль р у к о в о д с т в а к о м п а н и е й . С о т р у д н и к и N o k i a х о т я т вести в и г р е н а к а ж д о м э т а п е р а б о т ы . О н и д о б и в а ю т с я э т о г о , четко ставя цели и тут же вырабатывая к о н к р е т н ы е методы их д о с т и ж е н и я , а затем идут на р и с к , если ситуация т о г о требует. В N o k i a э т о с о ч е т а н и е л и д е р с т в а и г о т о в н о с т и п о й т и на р и с к с о з д а е т э ф ф е к т б е з у п р е ч н о г о в и д е н и я . Нам п р е д с т а в л я е т с я , что этот принцип пригодился бы л ю б о й другой компании.

л о в о «лидерство» у п о т р е б л я е т с я в N o k i a чащ е всего. Р а з у м е е т с я , N o k i a ж е л а е т л и д и р о в а т ь на р ы н к е . Н о , в о з р а з и т е вы, какая ком¬ п а н и я э т о г о не х о ч е т ? Поэтому, когда мы з а в о д и м речь о лидерстве относительно Nokia, разговор идет н е м н о г о о другом. П о н я т ь , ч т о э т о «другое», з н а ч и т н а й т и о с н о в н у ю движущую силу Nokia. Лидерство в Nokia означает лидерство широкого кру­ га людей,

лично заинтересованных в процветании биз¬

неса компании. Сюда входят не т о л ь к о ее служащие, но и д е р ж а т е л и а к ц и й , п о с т а в щ и к и , р а б о ч и е и п о с л е д н и м и — но о п р е д е л е н н о не по з н а ч е н и ю — п о к у п а т е л и . По всем с в о и м п р и з н а к а м и ц е л я м э т о т и п и ч н а я д е м о к р а т и ч е с к а я м о д е л ь у с т р о й с т в а ком¬ пании, столь любимая в организациях наподобие Tomorrow's

Company.

К р и т и к и скажут, ч т о д е м о к р а т и ч е с к а я м о д е л ь — это не б о л е е чем о т о р в а н н ы й от ж и з н и идеал, и кое в ч е м о н и будут п р а в ы . Э т а м о д е л ь не н о в а , и ни один служащий Nokia не осмелится заявить, что

24

BigShots

о н а — и з о б р е т е н и е их к о м п а н и и . Тем не м е н е е , п о к а другие о р г а н и з а ц и и и г р а ю т в д е м о к р а т и ю и пыта¬ ются в ы з в а т ь у каждого служащего л и ч н у ю заинте¬ р е с о в а н н о с т ь в результатах его труда, Nokia — единст­ венная компания, тическую модель

которая успешно применяет демокра­ на

практике.

Ч т о б ы н а й т и этому о б ъ я с н е н и е , д а в а й т е посмот¬ р и м , как с ф о р м и р о в а л о с ь в N o k i a н ы н е ш н е е пред¬ ставление о лидерстве.

КОРНИ ПРИНЦИПА «ЛИДЕРСТВО—ХРАБРОСТЬ» В NOKIA Ч т о для вас с и м в о л и з и р у ю т 80-е годы? Р о н а л ь д Рейган,

Маргарет Тэтчер,

Новые Романтики

и

с т и л ь н ы е м о л о д ы е л ю д и , р а з г о в а р и в а ю щ и е на ули¬ це по мобильному телефону в е л и ч и н о й с кирпич. Д а л е е мы п е р е м е щ а е м с я в 1990-е. И ч т о в и д и м там? К л и н т о н и Б л э р , с т и л ь г р а н ж и а к к у р а т н ы е , миниа¬ т ю р н ы е м о б и л ь н ы е т е л е ф о н ы . П о л и т и к и и кино¬ з в е з д ы только-только вступают в н о в о е с т о л е т и е , а м о б и л ь н ы е т е л е ф о н ы с т а н о в я т с я все м е н ь ш е , полу¬ чают доступ в И н т е р н е т (WAP), п р и о б р е т а ю т разно¬ образные ф о р м ы , цвета и мелодии звонков (одни б о л е е р а з д р а ж а ю щ и е , другие м е н е е ) . Э в о л ю ц и я мо¬ бильных телефонов поразительна. Это отличный продукт, самой п р и р о д о й с о з д а н н ы й , ч т о б ы угодить всем вкусам. Nokia всегда на шаг впереди прочих в стрем­ лении

предугадать

нужды покупателей,

понять, как ей это удается.

и

нам

важно

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

25

Но для э т о г о нам с н а ч а л а следует о б р а т и т ь с я к рискованным решениям, принятым руководством N o k i a в н а ч а л е 90-х. Л ю б о й дурак м о ж е т з а р а б о т а т ь м н о г о денег, и м е я х о р о ш и й т о в а р на продажу. П р и на¬ л и ч и и удачной бизнес-стратегии мало-мальски умный ч е л о в е к сумеет с д е л а т ь т а к , ч т о б ы б л а г о п р и я т н ы е в р е м е н а п р о т я н у л и с ь чуть дольше. Но т о л ь к о настоя¬ щ и й мудрец умеет д о с т и г а т ь успеха долго и регуляр¬ н о . В э т о й главе мы п о п ы т а е м с я п о к а з а т ь ч и т а т е л ю , ч т о N o k i a не п р о с т о удачливая к о м п а н и я , вписавшая¬ ся в п е р с п е к т и в н ы й р ы н о к , а о т н о с и т с я и м е н н о к по¬ следней описанной нами категории. Мы проследим начало бурного р а з в и т и я Nokia с 1992 года, когда в о з г л а в и в ш и й с о в е т д и р е к т о р о в б ы в ш и й д и р е к т о р о д н о г о из ф и л и а л о в Йорма Оллила о б ъ я в и л , ч т о к о м п а н и ю о ж и д а ю т р а д и к а л ь н ы е пере¬ м е н ы . М н о г и е д и р е к т о р а 90-х г о д о в п ы т а л и с ь про¬ д е л а т ь то же с а м о е с р а з л и ч н о й с т е п е н ь ю успеха. С л о в о «фокус» с т а л о р а с х о ж и м в к о р п о р а т и в н о й п о л и т и к е всего м и р а . О н о о з н а ч а л о , ч т о д и р е к т о р а намерены

сфокусировать

все

интересы

компании

на

одном, главном направлении бизнеса и отсечь остальные, непрофилирующие. О л л и л а х о т е л т о г о ж е — б р о с и т ь все с и л ы н а о д н о н а п р а в л е н и е б и з н е с а , но с п р и н ц и п и а л ь н ы м различием.

Он х о т е л , ч т о б ы N o k i a

на бизнесе, к о т о р ы й Оллила решил, ваться в с ф е р е

сфокусировалась

не был прежде основным. ч т о N o k i a будет в п р е д ь разви¬

телекоммуникаций. Э т о был радикаль-

26

BigShots

н ы й шаг — в 1986 году т о л ь к о 1 5 % с р е д с т в компа¬ н и и в к л а д ы в а л о с ь в эту о т р а с л ь б и з н е с а , и в нача¬ ле 1990-х N o k i a все е щ е о с т а в а л а с ь р а з р о з н е н н ы м конгломератом предприятий, которые занимались буквально всем — от р е з и н ы до т е х н о л о г и й мобиль¬ ной связи. П о ч е м у О л л и л а п о ш е л н а т а к о й риск? О т ч а с т и о н о п и р а л с я на с о б с т в е н н у ю и н т у и ц и ю , а о т ч а с т и — на слова с в о е г о б ы в ш е г о ш е ф а и н а с т а в н и к а . Б и з н е с с т р а т е г и я О л л и л ы б ы л а о с н о в а н а на с т р а т е г и и Ка­ ри Кайрамо, ч е л о в е к а , к о т о р ы й п р и н я л его на рабо­ ту в N o k i a в 1984 году. К а й р а м о б ы л исполнитель¬ ным директором Nokia и мечтал преобразовать к о м п а н и ю в п р о и з в о д и т е л я э л е к т р о н и к и . Но Кайрамо так и не р е а л и з о в а л с в о и з а м ы с л ы . Он п о к о н ч и л с с о б о й в 1988 году, и О л л и л а з а н я л его м е с т о . Че¬ р е з ч е т ы р е года О л л и л а стал п р е д с е д а т е л е м с о в е т а д и р е к т о р о в , и когда он з а н я л эту д о л ж н о с т ь , его п е р с п е к т и в ы в ы г л я д е л и д о в о л ь н о м р а ч н о . Компа¬ н и я б а л а н с и р о в а л а н а к р а ю б а н к р о т с т в а , экономи¬ к а Ф и н л я н д и и п е р е ж и в а л а спад, главным о б р а з о м из-за р а с п а д а и э к о н о м и ч е с к о г о к о л л а п с а Советско¬ го С о ю з а , ее о с н о в н о г о т о р г о в о г о п а р т н е р а . В то время ни одна компания страны не отваживалась п р и н и м а т ь р е ш е н и я , с о д е р ж а щ и е в себе х о т я бы ми¬ н и м а л ь н ы й р и с к . Х о т я результаты д е я т е л ь н о с т и Олл и л ы с е й ч а с б е с с п о р н ы , д е с я т ь л е т назад с и т у а ц и я была иной. Станет ли Nokia электронной ф и р м о й или компанией по производству резины, не имеет н и к а к о г о з н а ч е н и я , с ч и т а л и тогда м н о г и е . В т и с к а х

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

27

к а т а с т р о ф и ч е с к о г о спада п р о и з в о д с т в а лучше вооб¬ ще о с т а в и т ь м ы с л и о «фокусе» и с о с р е д о т о ч и т ь с я на т о м , ч т о б ы у б е р е ч ь к о м п а н и ю от д а л ь н е й ш е г о рас¬ ползания и дезинтеграции.

Комментарий: тема — видение Питер Д р а к е р у т в е р ж д а л , что л ю б а я преуспевающая компания на каком-либо этапе возглавлялась человеком, к о т о р ы й в н у ж н ы й момент не побоялся идти на риск. Так¬ же он добавил, что продолжительный успех зависит от спо¬ с о б н о с т и руководства пересмотреть это рискованное ре¬ шение — и набраться смелости сменить курс, прежде чем ситуация переменится к худшему.

О л л и л а и его команда р е ш и л и рискнуть. П е р в ы м их шагом была неслыханная л и б е р а л и з а ц и я р ы н к а т е л е к о м м у н и к а ц и й , на к о т о р у ю в то в р е м я отважи¬ в а л о с ь н е м н о г о к о м п а н и й . О н и п о л о ж и л и нача¬ ло р а з в и т и ю

Всемирной мобильной сети (GSM)

базовому средству м е ж д у н а р о д н о й

как

коммуникации.

Таким о б р а з о м , в н а ч а л е 1990-х N o k i a н е о ж и д а н н о оказалась обладательницей не имеющего аналогов продукта в с а м ы й п о д х о д я щ и й для э т о г о момент. К о н к у р е н т о в у н е е тогда не б ы л о . Н е к о т о р о е в р е м я N o k i a в к л а д ы в а л а о г р о м н ы е суммы в и с с л е д о в а н и я и р а з в и т и е GSM. У б е д и в ш и с ь , ч т о н о в ы й продукт имеет колоссальный потенциал, дальновидное решение:

Оллила принял

инвестировать огромные

с р е д с т в а в и н н о в а ц и и и р а з р а б о т к у д и з а й н а про¬ дукции. Э т о о з н а ч а л о , ч т о продукт п о т е н ц и а л ь н о мог п р о д а в а т ь с я по всему миру.

28

BigShots

П о с л е э т о г о О л л и л а р а с п р о д а л о с т а л ь н ы е час¬ ти бизнеса и с о с р е д о т о ч и л с я и с к л ю ч и т е л ь н о на м о б и л ь н ы х т е х н о л о г и я х . То, как о н э т о с о в е р ш и л , показывает, ч т о подход О л л и л ы к о п р е д е л е н и ю при¬ о р и т е т н ы х н а п р а в л е н и й не был, что называется, черно-белым. О л л и л а знал, ч т о м н о г и е н а п р а в л е н и я бизнеса, к о т о р ы е п р е д н а з н а ч а л и с ь к п р о д а ж е , б ы л и весьма д о х о д н ы м и на п р о т я ж е н и и м н о г и х лет. Та¬ к и м о б р а з о м , п р е ж д е , ч е м п р о д а т ь какой-либо биз¬ н е с , он н а п р а в л я л туда м е н е д ж е р о в с в о е й н о в о й ко¬ манды, чтобы извлечь уроки из успешного опыта развития этого бизнеса. Он хотел быть уверенным, ч т о не п р о п у с т и т ни о д и н п о л е з н ы й у р о к и л и дело¬ в о й опыт, к о т о р ы й в п о с л е д с т в и и м о ж н о б ы л о б ы п р и м е н и т ь в о б н о в л е н н о й Nokia. Это п р и в е л о к о т к р ы т и ю и последующему ф о р м и р о в а н и ю

Пути

Nokia, о к о т о р о м р е ч ь п о й д е т дальше.

КЛЮЧЕВЫЕ

ФАКТЫ

О

NOKIA

Nokia включает в себя три бизнес-группы: Nokia N e t w o r k s (сети Nokia), Nokia Mobile Phones (мобильные те¬ л е ф о н ы Nokia) и Nokia C o m m u n i c a t i o n P r o d u c t s (средства связи Nokia). Кроме т о г о , в систему входят подразделения Nokia Ventures O r g a n i s a t i o n ( о р г а н и з а ц и я , о п р е д е л я ю щ а я с т р а т е г и ю развития) и N o k i a Recearch C e n t e r (исследо¬ вательский центр N o k i a ) . Nokia N e t w o r k s разрабатывает и с о з д а е т и н ф р а с т р у к т у р у для т а к и х к а т е г о р и й покупа¬ телей, как о п е р а т о р ы к о м п ь ю т е р н ы х и м о б и л ь н ы х сетей и и н т е р н е т - п р о в а й д е р ы . Также о н а занимается системным администрированием и интеграцией систем. Nokia Mobile

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

29

P h o n e s — это крупнейший в мире производитель мобиль¬ ных телефонов, к о т о р о м у принадлежат девять фабрик на трех континентах и торговые сети более чем в 130 странах. Nokia Communication P r o d u c t s имеет два подразделения: Nokia Multimedia Terminals, к о т о р о е специализируется на цифровых терминалах для интерактивных мультимедийных п р и л о ж е н и й , и Nokia Display P r o d u c t s , производящее про¬ двинутые цифровые дисплеи для компьютеров и серверов. Nokia Ventures O r g a n i s a t i o n работает с деловыми партне¬ рами, чтобы исследовать и осваивать новые сферы бизне¬ са и, среди прочего, пробиваться в такие области, которые выходят за пределы трех о с н о в н ы х направлений деятель¬ ности Nokia. N o k i a R e c e a r c h Center взаимодействует со всеми отделениями N o k i a , разрабатывая новые техноло¬ гии и новые б и з н е с - к о н ц е п ц и и и исследуя в о з м о ж н о с т ь их применения в п р о д в и ж е н и и т о г о или и н о г о продукта. В 1999 г о д у 6 7 % от суммы почти в 20 миллиардов евро прибыли поступило от продажи мобильных телефонов, 2 9 % — от Nokia N e t w o r k s и 4% — от оставшихся четырех остальных направлений.

ЧТО ТАКОЕ НАСТОЯЩАЯ ХРАБРОСТЬ? Как поступает и г р о к в г о л ь ф , если он (или она) т е р я е т д о в е р и е в о т д е л ь н о в з я т о м клубе? Ч а с т о не¬ с к о л ь к о неудачных ударов к л ю ш к о й в ы з ы в а ю т у иг¬ р о к а с т р а х и л и даже о ж и д а н и е неудачи. Такой с т р а х п о р а ж е н и я иногда увеличивает шансы п о т е р п е т ь не¬ удачу. Из-за э т о г о о п ы т н ы й г о л ь ф и с т п о к и д а е т клуб. Р а с п р о с т р а н и т е э т о т п р и н ц и п на все клубы, и в ито-

BigShots

30

ге е д и н с т в е н н ы м клубом, в к о т о р о м вы будете состо¬ я т ь , станет клуб в а ш е й с о б с т в е н н о й клюшки. В этом клубе вы н и к о г д а не о с р а м и т е с ь и н и к т о не будет о ж и д а т ь о т вас м о щ н о г о удара. Л ю б а я о р г а н и з а ц и я , к о т о р а я н е о с о з н а н н о и л и н а м е р е н н о р а з в и в а е т куль¬ туру в и н ы и страха, р и с к у е т о к а з а т ь с я в с и т у а ц и и , когда сотрудники будут и г р а т ь т о л ь к о в к о м п а н и и со своими клюшками. Ф и л о с о ф и я х р а б р о с т и Nokia о с н о в ы в а е т с я на ис¬ к о р е н е н и и л ю б о г о р о д а страха п е р е д неудачей. Сви¬ детельства тому м о ж н о о б н а р у ж и т ь в исследователь¬ ских центрах и ц е н т р а х р а з в и т и я ф и р м ы Nokia. К о м п а н и я п о л н о с т ь ю осознает, что

инновации и ли­

дерство означают разработку областей исследования, ко­ торые иногда оказываются тупиковыми: з а п у с к а е т с я и з а к р ы в а е т с я м н о ж е с т в о п р о е к т о в , к о т о р ы е не при¬ н о с я т о щ у т и м о г о р е з у л ь т а т а для о с н о в н о й л и н и и к о м п а н и и . Ч т о г р о з и т м е н е д ж е р у п р о е к т а , если его э к с п е р и м е н т ы п р и з н а ю т б е с п е р с п е к т и в н ы м и ? Ни¬ ч е г о . Р а з в е ч т о ему п р е д л о ж а т з а н я т ь с я чем-нибудь другим. За неудачи никого не увольняют.

КТО ТАКОЙ ЙОРМА? Йорме Оллиле 50 лет. Он председатель правления, ис¬ полнительный директор и председатель совета директоров. Он занимал посты президента и исполнительного дирек¬ тора до 1999 года. Оллила учился в Университете Хельсин¬ ки и впервые ощутил вкус лидерства в тот период, когда в середине 1970-х стал председателем С о ю з а финских сту-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

31

дентов. После семи лет практики в Citybank он быстро под¬ нялся к вершинам правления Nokia. В Ф и н л я н д и и Оллилу считают национальным героем: он заседает в правлении пяти компаний и был членом правления еще нескольких. Также он занимался менеджментом многих производствен¬ ных объединений и других официальных организаций Ф и н ­ л я н д и и , возглавлял У н и в е р с и т е т т е х н о л о г и и Х е л ь с и н к и . Правительства пяти различных стран удостоили его офици¬ альных почестей. Оллила простой человек, живет в скром¬ ном доме в п р и г о р о д е Хельсинки. У него на даче «удобст¬ ва с н а р у ж и » , собственноручно построенный им туалет.

Комментарий: чувство вины Избавиться от стереотипов «культуры порицаний» — сказать это легче, чем сделать. Если вы прислушаетесь, как л ю д и говорят о своем бизнесе и о своих коллегах, вы легко почувствуете, что за их словами стоят страх и поиск козла отпущения. Принять свободную от упреков культуру попро¬ сту означает рассматривать вещи с точки зрения полити¬ ческой корректности. Культура, свободная от упреков, о б ы ч н о избегает о б и д н ы х слов и предпочитает осторож¬ ность в речи. Это означает о п о р у на систему п о о щ р е н и й , к о т о р а я у б е ж д а е т л ю д е й , что о н и з а н и м а ю т с я н у ж н ы м делом на д о л ж н о м уровне мастерства и п о д г о т о в к и .

Такая с в о б о д н а я о т у п р е к о в культура п о о щ р я е т л ю д е й п р о б о в а т ь все. Н а п р и м е р , N o k i a разработа¬ ла «Коммуникатор» — р е в о л ю ц и о н н ы й продукт, кото¬ рый, впрочем, не приносил высокой прибыли на стадии р а з р а б о т к и . Э т о был о д и н из м н о ж е с т в а пер-

32

BigShots

вых п р и б о р о в Nokia, п о с т р о е н н ы й по п р и н ц и п у «все в одном»: т е л е ф о н , ф а к с , к а л е н д а р ь и Интер­ н е т «на л а д о н и » .

Nokia потратила деньги,

и на

п е р в ы х п о р а х ф и р м е п р и ш л о с ь и з р я д н о потрудить¬ ся, ч т о б ы о т б и т ь х о т я б ы малую ч а с т ь в л о ж е н н ы х с р е д с т в . Но в к о н ц е к о н ц о в о н а о к а з а л а с ь в пер¬ вом ряду н а р ы н к е п р о и з в о д и т е л е й у н и в е р с а л ь н ы х электронных устройств.

Когда

Пекку Ала Пиетила,

п р е з и д е н т а Nokia, с п р о с и л и , т е р я л а ли N o k i a когдал и б о дух п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а , он п р и в е л «Комму¬ н и к а т о р » как п р и м е р п р о д у к т а , бовал о г р о м н ы х и н в е с т и ц и й .

к о т о р ы й потре¬

« М н е д а ж е трудно

п р е д с т а в и т ь себе, с к о л ь к о мы п о т р а т и л и на „Ком­ м у н и к а т о р " » , — сказал о н .

Говорят другие Молодые д о л ж н ы осознавать границы своих возмож¬ ностей, чтобы переступить их и убедиться, что они посту¬ пили правильно. Председатель

компании

FTSE

100

С м е л о с т ь в с и т у а ц и и с « К о м м у н и к а т о р о м » связа¬ н а с о с в о б о д о й д е й с т в и й . Л и н д с е й Брук, н а ч а л ь н и к отдела к а д р о в , утверждает, ч т о м е н е д ж е р , занимав¬ ш и й с я « К о м м у н и к а т о р о м » , н а с а м о м деле н е и м е л р а з р е ш е н и я р а з в и в а т ь э т о т п р о е к т . В т а к о в о м раз­ р е ш е н и и он не нуждался. С о т р у д н и к и N o k i a облада­ ю т с в о б о д о й д е й с т в и й . Э т о значит, ч т о запускается м н о ж е с т в о п р о е к т о в . Е с л и и х все ж е п р и х о д и т с я п р е к р а т и т ь , т о н и к т о н е н а ч и н а е т «охоту н а ведьм» с р е д и м е н е д ж е р о в и н и к о м у не д е л а ю т в ы г о в о р о в .

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

33

О с у щ е с т в л е н и е с т р а т е г и и «не и с к а т ь виноватых» создает в о р г а н и з а ц и и свободную от у п р е к о в куль¬ туру труда и р а с п р о с т р а н я е т дух х р а б р о с т и по всей о р г а н и з а ц и и . О д и н м е н е д ж е р N o k i a запустил про¬ ект, т р е б о в а в ш и й д л и т е л ь н ы х и д о р о г и х исследова¬ н и й , и п р о д о л ж а л р а б о т а т ь над н и м о к о л о двух лет. П о т р а т и в большое количество ресурсов, он понял, ч т о п р о е к т не согласуется с текущей к о р п о р а т и в н о й с т р а т е г и е й . Если в других к о м п а н и я х он п р о д о л ж а л бы н я н ч и т ь с я со с в о и м чадом, то в N o k i a , защищен¬ н ы й у в а ж е н и е м ф и р м ы к ц е н н о с т и индивидуума, о н закрыл проект и объяснил правлению, что проект не в п и с ы в а л с я в с т р а т е г и ю ф и р м ы . Д р у г о й п р и м е р . М е н е д ж е р , з а н и м а в ш и й с я про­ дукцией, п р е д н а з н а ч е н н о й для р ы н к а США, п р и ш е л в п р а в л е н и е N o k i a , ч т о б ы о б с у д и т ь целесообраз¬ н о с т ь р а з в и т и я о д н о г о и з п р о е к т о в . О н б ы л недово¬ л е н к а ч е с т в о м о т д е л ь н ы х р а з р а б о т о к и настоятель¬ но рекомендовал правлению отложить одобрение проекта до тех п о р , пока проблемы с качеством не будут р е ш е н ы . Э т о п р и т о р м о з и л о о с у щ е с т в л е н и е п р о е к т а , но с т р а т е г и ч е с к и т а к о е р е ш е н и е б ы л о пра¬ в и л ь н ы м . Существует м н о ж е с т в о других организа¬ ц и й , где м е н е д ж е р п р о е к т а д е р ж а л б ы п р а в л е н и е в неведении, уверенный в том, что большинство м е н е д ж е р о в н а его м е с т е п р о д о л ж а л о б ы р а з в и в а т ь п р о е к т до т е х п о р , п о к а п р о б л е м ы с к а ч е с т в о м не стали б ы о ч е в и д н ы м и . Такая х р а б р о с т ь ( н а з о в е м ее страха порицания)

откровенностью без

на всех у р о в н я х п о м о г а е т менед-

34

BigShots

ж е р а м N o k i a н а й т и п р а в и л ь н ы й баланс между дол¬ гими раздумьями и мгновенными р е ш е н и я м и , что в ы г о д н о каждому в о р г а н и з а ц и и .

ЧТО ТАКОЕ НАСТОЯЩЕЕ ЛИДЕРСТВО? Х р а б р о с т ь — о д н а из ч е р т л и д е р а , но к а к и м дол­ ж е н б ы т ь с т и л ь л и д е р с т в а ? Стиль лидерства Nokia ха¬ рактеризуется своей гибкостью. Все признают, ч т о ино¬ гда н е о б х о д и м а с и л ь н а я рука, а и н о г д а — п о и с к и со¬ гласия. Если в о д н о й из с т р а н , где р а с п о л о ж е н ваш завод, в с п ы х и в а е т р е в о л ю ц и я и л и вдруг з а г о р а е т с я склад, то н е т в р е м е н и з а с е д а т ь и и с к а т ь консенсус. О п я т ь ж е , если вы х о т и т е у б е д и т ь т а л а н т л и в ы х ин¬ ж е н е р о в в п р е и м у щ е с т в а х в а ш е й с т р а т е г и и разви¬ т и я , глупо я в л я т ь с я на планерку с мыслью о том , ч т о е д и н с т в е н н ы й п р и е м л е м ы й п л а н н а х о д и т с я в голо¬ ве у самого главного из присутствующих. Э т о пустая т р а т а в р е м е н и для каждого. Р а в н о в е с и е с о с т о и т в том , ч т о б ы применять дикта¬ торский подход, когда это необходимо, но при малейшей возможности спрашивать мнения и советов других, в осо­ б е н н о с т и когда ключ к успеху — побудить у л ю д е й ос¬ м ы с л и т ь с т р а т е г и ю ф и р м ы , ч т о б ы о б р е с т и целост¬ н о е в и д е н и е . В о б ы ч а я х N o k i a о б ъ я в л я т ь об измене¬ н и и с т р а т е г и и группе м е н е д ж е р о в , а затем эта группа немедленно инструктирует н и ж н и й уровень о том, к а к и е п о с л е д с т в и я э т и и з м е н е н и я будут и м е т ь д л я н и х . Э т о з н а ч и т , ч т о каждый осознает свою вовлечен¬ ность в управление компанией, в то же в р е м я п о н и м а я ,

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

35

ч т о о к о н ч а т е л ь н ы е р е ш е н и я и н о г д а н у ж н о прини¬ м а т ь о ч е н ь б ы с т р о — т а к о в а уж п р и р о д а б и з н е с а . Фил Браун,

руководитель отдела м а р к е т и н г а и

продаж Nokia Mobile Phones, рассказывает о том, с какой скоростью проводится эта стратегия через всю структуру м е н е д ж м е н т а . Э т о в а ж н о , п о т о м у ч т о по такому ш и р о к о м у вопросу, как глобальное инфор¬ м а ц и о н н о е с о о б щ е с т в о , р а з н ы е отделы N o k i a долж¬ н ы в ы р а б о т а т ь свои с о б с т в е н н ы е в е р с и и с т р а т е г и и . Существуют с п о с о б ы п р о в е р к и и б а л а н с и р о в к и (та¬ к и е , н а п р и м е р , как м е х а н и з м у ч е т н ы х к а р т о ч е к ) , п р е д н а з н а ч е н н ы е для т о г о , ч т о б ы в и д е т ь , соответ¬ ствуют л и с п е ц и ф и ч е с к и е ц е л и н и ж н и х у р о в н е й к о м п а н и и ее с т р а т е г и ч е с к и м ц е л я м . Но с а м ы м глав­ н ы м в с т и л е л и д е р с т в а я в л я е т с я т о , ч т о менеджерам разрешается формулировать сообщение о смене стратегии по-своему. М е н е д ж е р д о л ж е н д о б и в а т ь с я результатов, но с ч и т а е т с я , ч т о и м е н н о у н е г о в первую о ч е р е д ь е с т ь п р е и м у щ е с т в о д о с т а в и т ь с о о б щ е н и е т а к и м об¬ р а з о м , ч т о б ы п о л у ч и т ь э т и результаты.

КАК ЛИДЕРСТВО И ХРАБРОСТЬ ПОМОГАЮТ ОБРЕСТИ ВИДЕНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ПУТИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Пример первый: Nokia и евро Когда ф и н с к о е п р а в и т е л ь с т в о в 1995 году в з я л о н а себя п у б л и ч н о е о б я з а т е л ь с т в о о б е с п е ч и т ь с т р а н е место с р е д и о с н о в а т е л е й е д и н о й е в р о п е й с к о й валю-

36

BigShots

т ы , м и н и с т р ы о с о з н а л и , ч т о могут р а с с ч и т ы в а т ь н а прямую поддержку со с т о р о н ы Nokia. Несколько ф и н с к и х к о м п а н и й , в о с о б е н н о с т и к р у п н ы е произ¬ водители в целлюлозно-бумажной п р о м ы ш л е н н о с т и , на п е р в ы х п о р а х п р о х л а д н о о т н о с и л и с ь к е в р о , а не¬ к о т о р ы е п о с т у п а ю т так и по сей день. Но руковод¬ ство N o k i a н и к о г д а н е с к р ы в а л о с в о е г о э н т у з и а з м а по поводу п е р е х о д а к е д и н о й валюте. О с о з н а в а я все плюсы с о к р а щ е н и я количества валют в условиях ф о р м и р о в а н и я глобального р ы н к а , о н о приветство¬ вало п е р е х о д от м а р к и к е в р о за ч е т ы р е с л и ш н и м года до ее о ф и ц и а л ь н о г о в в е д е н и я в 1999 году. Nokia посчитала переход к евро коммерчески выгод¬ ным, в е р я в т о , ч т о г р я д у щ и е ф и н а н с о в ы е в ы г о д ы намного превзойдут затраты на приспособление к е д и н о й в а л ю т е . Такой подход о к а з а л с я р а з у м н ы м . Ч е т ы р е из с е м и к р у п н е й ш и х р ы н к о в N o k i a — Герма­ н и я , И т а л и я , Ф р а н ц и я и Ф и н л я н д и я — в х о д я т в Евроклуб. Б о л е е п о л о в и н ы г о д о в о г о дохода к о м п а н и я и з в л е к а е т от п р о д а ж в Е в р о п е . О с н о в н ы е у с и л и я N o k i a п р е д п р и н я л а в 1996 го¬ ду, создав в н у т р е н н ю ю экспертную к о м и с с и ю , ч т о б ы проанализировать последствия перехода к евро. На р а н н е й с т а д и и р у к о в о д и т е л и N o k i a п р и н я л и ре¬ шение о

быстром, взрывном переходе к новой валюте.

О с н о в а н и е м для э т о г о б ы л о т о , ч т о к о л е б а н и я внут¬ ри к о м п а н и и в т е ч е н и е п е р е х о д н о г о п е р и о д а между ф о р м а л ь н ы м в в е д е н и е м н о в о й в а л ю т ы и фактиче¬ ским п о я в л е н и е м б а н к н о т и м о н е т е в р о в Е в р о з о н е повышают потенциальный риск осложнений.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

Поэтому чтобы иметь

стратегия смелость

лидерства

37

состоит

в

том,

сделать гораздо больше необ­

ходимого минимума. Руководство б ы л о , к о н е ч н о , глав¬ ным внутренним центром этих перемен. Пытаясь увлечь за с о б о й л ю д е й , о н о в ы п у с т и л о пании,

в котором

объяснялась цель и

буклет ком¬ практиче¬

ские последствия введения новой валюты.

Учеб­

открывшиеся в начале

были

ные курсы,

1998 года,

о р и е н т и р о в а н ы п р е ж д е всего на п е р с о н а л , задей¬ с т в о в а н н ы й в у п р а в л е н и и ф и н а н с а м и , и на юри¬ стов. С е р ь е з н е й ш и м в ы з о в о м стало п р и н я т и е ком¬ пьютерной системы, к о т о р а я е д и н с т в е н н а я была спо¬ с о б н а р а б о т а т ь с е в р о . До 1999 года N o k i a р а б о т а л а с различными расчетными системами в разных странах.

О д н а к о п о я в л е н и е е в р о у б е д и л о компа¬

н и ю п р и н я т ь единую в с е м и р н у ю систему, способ¬ ную р а с п о з н а в а т ь новую валюту. Д а ж е п р и т о м , ч т о з а р п л а т а до к о н ц а п е р е х о д н о г о п е р и о д а вы¬ плачивается в национальной валюте, эта система в к л ю ч а е т е в р о наряду с н а ц и о н а л ь н о й в а л ю т о й в бланки по зарплате. Также N o k i a п р о я в и л а и н и ц и а т и в у п о отноше¬ н и ю к с в о и м п о с т а в щ и к а м , з а к а з ч и к а м и подрядчи¬ кам, побудив их как м о ж н о с к о р е е п о с л е 1999 года п е р е й т и на с о с т а в л е н и е н а к л а д н ы х в е в р о . N o k i a , конечно же,

не

вынуждала своих п а р т н е р о в по

бизнесу п е р е х о д и т ь на е в р о . Э т о б ы л о ни к чему. У ч и т ы в а я а в т о р и т е т и м а с ш т а б к о м п а н и и , едва ли у кого-нибудь в ы з о в е т у д и в л е н и е т о т факт, ч т о в б о л ь ш и н с т в е случаев N o k i a д о б и л а с ь успеха.

38

BigShots

Пример второй: Помоги слаборазвитым странам и самому себе Л и д е р с т в о н а м и р о в о м р ы н к е з а в и с и т о т дости¬ ж е н и я б о л ь ш о г о о б ъ е м а п р о д а ж п о п у л я р н ы х про¬ дуктов в р а з в и т ы х с т р а н а х м и р а . Э т о т а к ж е озна¬ чает осознание того факта, что ваша продукция т р е б у е т с я кому-то е щ е . Л у ч ш и е к о м п а н и и не толь¬ ко д е л а ю т с в о и п р о д у к т ы д о с т у п н ы м и для потре¬ б и т е л е й в м е н е е р а з в и т ы х с т р а н а х , но и из к о ж и в о н лезут, ч т о б ы п р о д е м о н с т р и р о в а т ь с в о и обяза¬ тельства перед страной, к о т о р о й они их продают. N o k i a н а с т о л ь к о в э т о м п р е у с п е л а , ч т о в 1997 году I n t e r n a t i o n a l M e d i a P a r t n e r s и I N G Barings удостои¬ ли ее особой награды. Награда

была

вручена

Йорме

исполнительному директору штаб-квартиры

во

Оллиле

компании,

всех развитых

«имеющей

странах мира

вторжение на рынки наилучшим образом показало, сколько

эти

рынки

содействуют

получению

как и

чье на¬

взаимной

выгоды и доходов, а также обогащают все вовлеченные страны».

Говорят другие «Сегодня успешный бизнес осознает как потенциаль­ ную важность, которую могут иметь новые рынки для роста компании, так и роль, к о т о р у ю о н и играют в развитии ми¬ ровой э к о н о м и к и . Nokia извлекла выгоду из слияния тех­ н о л о г и и и сервиса, чтобы вторгнуться в эти новые р ы н к и ,

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

39

и подала к о н к у р и р у ю щ и м многонациональным к о р п о р а ц и ­ ям отличный пример». Жак Кемп, председатель Регионального комитета менеджмента INC Barings в Европе, Африке и на Ближнем Востоке

В с о ч е т а н и и со с т а ц и о н а р н ы м и телекоммуника¬ ц и я м и там, где э т о в о з м о ж н о , т е х н о л о г и и мобиль¬ н о й и с о т о в о й связи о б е с п е ч и в а ю т с т р а н ы , не имею¬ щие развитой инфраструктуры, эффективными и современными средствами телекоммуникации. На такую

и н ф р а с т р у к т у р у существует

определенный

с п р о с . В б о л ь ш о й с т е п е н и р о с т N o k i a м о ж н о объяс¬ н и т ь ее присутствием в экономических системах наибо­ лее быстро развивающихся стран мира. З а в о е в а в пер¬ венство на этих рынках, Nokia заняла первое место в с о с т я з а н и я х по и н н о в а ц и о н н ы м т е х н о л о г и я м , та¬ к и м , н а п р и м е р , как в в е д е н и е п е р в о г о и н т е р ф е й с а м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в на а з и а т с к и х я з ы к а х и уста¬ н о в к а п о л ь з о в а т е л ь с к и х удобств для п о т р е б и т е л е й и з т а к и х с т р а н , как, н а п р и м е р , Б р а з и л и я , В е н г р и я и Китай. Вот е щ е о д и н и с т о р и ч е с к и й п р и м е р л и д е р с т в а , чтобы довершить картину:

на Всемирном форуме

лидерства Industry

была признана

Week Nokia

одной

из 100 лучших компаний мира. О н а у д о с т о и л а с ь э т о й ч е с т и за «свою п е р в о с т е п е н н у ю р о л ь на р ы н к е мо¬ б и л ь н ы х т е л е ф о н о в , в н и м а н и е , у д е л я е м о е иссле¬ д о в а н и я м и р а з в и т и ю , а т а к ж е за п о п ы т к у рацио¬ н а л и з а ц и и д е й с т в и й , н а п р а в л е н н ы х н а все б о л е е глубокое п р о н и к н о в е н и е в м и р т е л е к о м м у н и к а ц и й » .

40

BigShots

Пример третий: Обязанность заботиться о планете — вот все, что мы получили Деятельность Nokia в развивающихся странах составляет ч а с т ь ее п о л и т и к и по щей среды.

Зарубежные

филиалы

охране окружаю¬ Nokia

соответ­

ствуют т а к и м с т р о г и м с т а н д а р т а м , как ISO 9000 и другие, в з а в и с и м о с т и от т р е б о в а н и й к о н к р е т н о й страны.

Говорит Nokia « В н и м а н и е к проблемам о к р у ж а ю щ е й среды являет¬ ся и н т е г р а л ь н о й частью к о р п о р а т и в н о й культуры N o k i a . Наша цель состоит в т о м , чтобы развивать продвинутые электронные т е х н о л о г и и , продукты и у с л у г и , к о т о р ы е не приносят вреда о к р у ж а ю щ е й среде, э к о н о м н о потребля¬ ют э н е р г и ю и п р и р о д н ы е ресурсы или даже помогают их сохранить». «Без границ».

Годовой

отчет

Nokia за

1999 г.

Множество подобных заявлений содержится в других г о д о в ы х о т ч е т а х .

( Э т о н е м н о г о напомина­

ет к л и ш е в р о д е «наши л ю д и — н а ш е б о г а т с т в о » , ко¬ торое регулярно встречается в годовых отчетах, сообщающих

на

других

страницах

о

массовых

падениях цен за счет сокращения этого самого богатства.) Инвестиции

времени и

гической политики — вот

денег

в

осуществление эколо¬

п о ч е м у вы

склонны

дове¬

р я т ь N o k i a . Вы м о ж е т е п о о б щ а т ь с я с сотрудника-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

41

ми Nokia, б о л ь ш и н с т в о из к о т о р ы х там, где это уме¬ стно, включают охрану окружающей среды в свои р а б о ч и е п л а н ы . Вы м о ж е т е т а к ж е п о г о в о р и т ь с по­ с т а в щ и к а м и Nokia: все о н и получают к о н с у л ь т а ц и и и с о в е т ы от э к с п е р т о в N o k i a , к о т о р ы е п о м о г а ю т им у б е д и т ь с я в т о м , ч т о их с ы р ь е и а г р е г а т ы соот¬ ветствуют э к о л о г и ч е с к и м н о р м а т и в а м Nokia. Наконец, лидерство Nokia в природоохранной с ф е р е вы м о ж е т е у с м о т р е т ь в с а м о й л о г и к е ее эколо¬ гической политики. Деятельность Nokia по охране о к р у ж а ю щ е й с р е д ы н а п р а в л е н а на все а с п е к т ы жиз¬ н е н н о г о ц и к л а п р о д у к ц и и . О н а у ч и т ы в а е т экологиче¬ ские последствия с ы р ь е в о г о цикла, производственно¬ го п р о ц е с с а , упаковки, а также с п о с о б ы у т и л и з а ц и и — т а к и е , н а п р и м е р , как б е з о т х о д н о е п р о и з в о д с т в о . Существует экологическая программа (DFE — Design for Environment Program), ц е л ь к о т о р о й — минимизировать потребление энергоресурсов и увеличить применение втор¬ сырья. П р и всем с к а з а н н о м все у п о м я н у т ы е экологи¬ ческие задачи Nokia вынуждена решать так, чтобы и с к л ю ч и т ь р о с т с е б е с т о и м о с т и п р о д у к ц и и и л и паде¬ н и е к а ч е с т в а и удобств э к с п л у а т а ц и и и з д е л и я .

СПРОСИ СЕБЯ Вот главные принципы лидерства, к о т о р ы х придержи¬ вается Nokia. А как это удается вашей организации? 1. Реальная с в о б о д а от «культуры у п р е к о в » . 2. Политика, направленная на д о с т и ж е н и е равновесия интересов.

BigShots

42

3. Вовлечение к а ж д о г о с о т р у д н и к а фирмы в с о г л а с о ­ вание планов ради д о с т и ж е н и я целей. 4. Завоевывать репутацию честной игры на внешних рынках. 5. У б е ж д а т ь с я , что стратегия вовремя д о в о д и т с я до сведения всех членов организации. 6. Изменять стиль руководства так, чтобы он соответ¬ ствовал текущей ситуации. 7. Достигать равновесия между финансовыми и д р у г и ­ ми целями, создавая репутацию экологически чистого про¬ изводства.

• Глава 2

ЖЕСТОКАЯ БИТВА ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ

N o k i a преуспевает в у д о в л е т в о р е н и и н у ж д п о т р е б и т е л е й и в пре­ д у г а д ы в а н и и и х б у д у щ и х з а п р о с о в . Э т о удается е й , п о т о м у что о н а думает о б и х стиле ж и з н и . С л е д у ю щ а я глава р а с с к а з ы в а е т , как э т о д е л а е т с я .

М

ножество компаний до сих пор формально

не з а н и м а е т с я налаживанием взаимоотноше­ ний с потребителем. N o k i a д е л а е т э т о , потому

что не т о л ь к о вынуждена, но и х о ч е т этим заниматься. Следующая т о ч к а з р е н и я на то, как рассуждают потре¬ б и т е л и Nokia, в ы с к а з а н н а я п р е д с е д а т е л е м п р а в л е н и я Nokia Й о р м о й Оллилой, иллюстрирует это. Говорит Nokia «Суть в т о м , чтобы заставить т е х н о л о г и ю работать... для создания благ, к обладанию которыми мы все страстно стремимся. В конце дня л ю д е й не волнует т е х н о л о г и я . Они хотят ж и т ь богаче, приятней и э ф ф е к т и в н е й . Мы — те, кто осуществляет все э т о » . председатель

Йорма Оллила, правления Nokia

К л ю ч о м к п о л н о м у успеху для N o k i a я в л я е т с я ее с п о с о б н о с т ь с о с р е д о т о ч и т ь с я н а о с н о в н ы х потреб¬ н о с т я х п о к у п а т е л я . У д е р ж а н и е п о т р е б и т е л я и удов¬ л е т в о р е н и е его нужд д о л ж н ы с т а н о в и т ь с я все б о л е е в а ж н ы м и с о с т а в л я ю щ и м и л ю б о г о б и з н е с а . Выпол¬ нение этих условий помогает Nokia порождать у потребителей верность своей торговой марке. В то же время это обеспечивает компанию ж и з н е н н о важной информацией, позволяющей увеличивать объем продаж и осуществлять маркетинг.

46

BigShots

ВСЕ

О СТИЛЕ Ж И З Н И

П е р в о е , о ч е м следует думать, — э т о изменяю¬ щ е е с я ч и с л о п о т р е б и т е л е й . И N o k i a , и Ericsson п р е д с к а з ы в а ю т , что количество пользователей мобиль¬ ных

телефонов

миллиарда

в

возрастет

с 300 миллионов

Но

2003 году.

когда

мы

сегодня

до

переходим

к

к о н к р е т н ы м п о т р е б и т е л я м , щ е л к а н ь е с ч е т ч и к а пре¬ к р а щ а е т с я . С к о л ь к о п о т р е б и т е л е й , с т о л ь к о и по¬ т р е б н о с т е й . А н а л и з ц и ф р т а к ж е н е дает п о л н о г о ответа.

Найджел

Личфилд,

Mobil P h o n e s в Азии,

вице-президент

говорит,

Nokia

что сегментация

р ы н к а по р а з л и ч н ы м т и п а м п о т р е б и т е л е й и даль¬ нейшее

производство

продуктов в соответствии

с их п р е д п о л а г а е м ы м и о ж и д а н и я м и само по себе недостаточно. Сегодня жизненные стили — это широкий экран, сидя п е р е д к о т о р ы м ч е л о в е к п р и н и м а е т р е ш е н и е со¬ в е р ш и т ь покупку. А с т и л и ж и з н и б ы с т р о м е н я ю т с я . Б о л ь ш е н е д о с т а т о ч н о д е л и т ь р ы н к и по возрасту, полу и у р о в н ю дохода, потому ч т о э т о н и ч е г о не г о в о р и т о нуждах п о т р е б и т е л я . Э т а м ы с л ь с о д е р ж и т с я в приве¬ денном ниже высказывании Личфилда.

Говорит Nokia « С о т р у д н и к и N o k i a д о л ж н ы знать, как ж и в у т потре¬ б и т е л и , какова их ж и з н е н н а я п о з и ц и я , их стиль ж и з н и , поведение и верования... Индивидуальные системы цен­ ностей — вот что мы стремимся понять». Найджел

Личфилд, вице-президент Nokia Mobil Phones в Азии

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

47

Учет ж и з н е н н о г о с т и л я стал н а с т о л ь к о в а ж н о й компонентой заботы Nokia о потребителе, потому что это помогает точно определить наступающие и з м е н е н и я в п с и х о л о г и и покупателя и л и узнать, ч т о и м е н н о в ы з ы в а е т у п о т р е б и т е л я о щ у щ е н и е удовле¬ т в о р е н н о с т и . Э ф ф е к т и в н ы й учет ж и з н е н н о г о с т и л я означает, ч т о к о м п а н и я в с о с т о я н и и т о ч н о опреде¬ лить изменения в о т н о ш е н и и покупателя к своей п р о д у к ц и и . «Самое главное, — г о в о р и т Л и ч ф и л д , — это п о н я т ь , ч т о движет покупателем, о п р е д е л я е т его м о т и в а ц и ю и волнует его». Согласно Личфилду, N o k i a стала п и о н е р о м в при¬ м е н е н и и э т о г о н е с к о л ь к о э з о т е р и ч е с к о г о подхода. Н а п р о т я ж е н и и н е с к о л ь к и х лет, г о в о р и т о н , N o k i a имела д о с т а т о ч н о х р а б р о с т и , ч т о б ы все с н о в а и сно¬ ва з а д а в а т ь р я д н е м а л о в а ж н ы х в о п р о с о в . Э т о сле¬ дующие в о п р о с ы . • П о ч е м у вы общаетесь? • В ч е м , по-вашему, в ы г о д а от м о б и л ь н о г о теле¬ фона? • Кому вы з в о н и т е по м о б и л ь н о м у т е л е ф о н у ? Э т и в о п р о с ы задают для т о г о , ч т о б ы т щ а т е л ь н о изучить поведение и потребности покупателя.

Комментарий: главные вопросы Задавать самые элементарные вопросы о т о м , поче¬ му потребитель поступает именно так, а не иначе, может показаться о ч е в и д н ы м путем д е й с т в и я . О д н а к о м н о г и м

BigShots

48

компаниям не удается адекватно учитывать п с и х о л о г и ю , к о т о р а я стоит за с л о ж н ы м решением совершить покупку. Это о с о б е н н о верно в сфере новых т е х н о л о г и й , где осно¬ вания для совершения покупки не всегда очевидны. Напри¬ мер, многие молодые л ю д и используют свои мобильные те¬ л е ф о н ы для текстовых с о о б щ е н и й , о д н а к о п р о и з в о д и т е л и м о б и л ь н ы х телефонов не сразу поняли, насколько сильна эта тенденция.

У в е л и ч е н и е числа п о л ь з о в а т е л е й м о б и л ь н ы х теле­ ф о н о в н а 700 м и л л и о н о в з а н е м н о г и м б о л е е ч е м т р и года будет с о п р о в о ж д а т ь с я о г р о м н ы м р о с т о м количе¬ ства п о л ь з о в а т е л е й , п р и д е р ж и в а ю щ и х с я молодежного стиля. Вот как г о в о р и т об о д е р ж и м ы х м о б и л ь н и к а м и юнцах один раздосадованный финский родитель.

Говорят другие «Сегодня, чтобы прослыть крутым, надо иметь мобиль¬ ник. Полный отстой — не иметь его или иметь, но не той марки».

У этих юнцов может быть крутой мобильник, но о н и не используют все в р е м я для т о г о , ч т о б ы зво¬ н и т ь . П о л о в и н а ю н ы х п о л ь з о в а т е л е й м о б и л ь н ы х те¬ л е ф о н о в оплачивает счета скорее за отправление т е к с т о в ы х с о о б щ е н и й , чем з а с о б с т в е н н о р а з г о в о р ы как т а к о в ы е . Разумеется, юные покупатели неоднородны по своим запросам. Н а п р и м е р , серьезно настроенному студенту з а х о ч е т с я и м е т ь т е л е ф о н ,

совместимый

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

49

с п о р т а т и в н ы м к о м п ь ю т е р о м , с к о т о р о г о м о ж н о от¬ п р а в л я т ь э л е к т р о н н у ю п о ч т у и ф а к с ы , в то в р е м я как тусовщику м о ж е т п о н р а в и т ь с я N o k i a 8110 с его к р о ш е ч н о й п а н е л ь ю и гладким с е р е б р и с т ы м корпу¬ сом. П о д о б н ы м ж е о б р а з о м п о т р е б н о с т и м о л о д о г о п о к у п а т е л я с о в е р ш е н н о о т л и ч н ы от з а п р о с о в поль¬ зователя-бизнесмена. Доминик Строубриджявляется д и р е к т о р о м о д н о г о из главных конкурентов Nokia — ф и р м ы Motorola. Как и р у к о в о д и т е л и Nokia, С т р о у б р и д ж обладает ост¬ р ы м чутьем к в л и я н и ю ж и з н е н н о г о с т и л я н а в ы б о р п о к у п а т е л я . По е г о м н е н и ю , существует ч е т ы р е ос¬ н о в н ы х ж и з н е н н ы х с т и л я , с к о т о р ы м и следует счи¬ т а т ь с я . У нас есть: 1. Техно-энтузиаст, к о т о р ы й с г о р а е т от нетер­ п е н и я , с т р е м я с ь з а п о л у ч и т ь в свои руки « п о с л е д н и й писк» т е х н о л о г и и . 2. Ч е л о в е к , р а с п о р я ж а ю щ и й с я в р е м е н е м и ин¬ формацией, вечно занятый профессионал, который х о ч е т б о л е е э ф ф е к т и в н о и с п о л ь з о в а т ь с в о й досуг. 3. Человек, который совершает звонки личного х а р а к т е р а , тот, к т о п р о с т о х о ч е т п о с т о я н н о поддер¬ живать контакт с семьей и друзьями. 4. Тот, к о г о волнует с о ц и а л ь н ы й статус и стиль; т а к и х м ы о б ы ч н о н а з ы в а е м «тусовщиками».

Говорят другие «На о с н о в а н и и этих н а б л ю д е н и й те, кто занимается бизнесом в области мобильных т е х н о л о г и й , могут постичь самые глубинные желания потребителей. Т е х н а р ю нужен

50

BigShots персональный э л е к т р о н н ы й п о м о щ н и к , а тому, к о г о вол­ нует время и и н ф о р м а ц и я , п о т р е б у ю т с я о б ъ е д и н е н н ы е средства к о м м у н и к а ц и и . И чего бы о н и ни хотели сейчас, в б у д у щ е м , скорее всего, следует ожидать б о л ь ш е г о , а не меньшего р а з н о о б р а з и я запросов потребителей». Доминик Строубридж, директор Motorola

...А Т Е П Е Р Ь П Е Р Е Й Д Е М НА ЛИЧНОСТИ С т р о у б р и д ж с д е л а л н е п л о х и е н а б л ю д е н и я . По¬ н я т и е «рынок» т е р я е т ясность, когда мы г о в о р и м о мо¬ б и л ь н ы х т е х н о л о г и я х , а в будущем г р я д е т о т н ю д ь не м е н ь ш е е , а большее р а з н о о б р а з и е . И з у ч е н и е настрое¬ ний пользователя показывает, говорит Л и ч ф и л д , не т о л ь к о то, ч т о п р о ш л и те дни, когда и з г о т о в и т е л и мо¬ б и л ь н ы х т е л е ф о н о в могли п р е д л о ж и т ь т о л ь к о о д и н м о б и л ь н и к , о т в е ч а ю щ и й п о т р е б н о с т я м всех и каждо¬ го. Э т о р ы н о к , на к о т о р о м не существует «убийствен¬ ных» п р е д л о ж е н и й , к о т о р ы е п о д о ш л и б ы всем. Л ю д и р а з н ы е . К а ж д ы й , п р и н и м а я р е ш е н и е с о в е р ш и т ь по¬ купку, х о ч е т удовлетворить свои с о б с т в е н н ы е потреб¬ ности. Nokia считает, ч т о ключ к успеху в удовлетворе¬ н и и п о т р е б и т е л я — э т о определить различные типы жиз­ ненных стилей, а затем пойти навстречу нуждам каждого. Так как N o k i a с е р ь е з н о о т н о с и т с я к такому крите¬ р и ю , как с т и л ь ж и з н и , о н а т в е р д о в е р и т в персональ¬ н ы й подход к ч е л о в е ч е с к и м п о т р е б н о с т я м . Всем ком¬ п а н и я м , в к л ю ч а я N o k i a , н е о б х о д и м о н а л а д и т ь долго¬ временные отношения с теми покупателями, к о т о р ы е у н и х уже е с т ь , и з а в о е в а т ь н о в ы х , а что-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

51

б ы с д е л а т ь э т о , о н и д о л ж н ы з а н и м а т ь с я нуждами и желаниями покупателя на индивидуальном уровне. Н а п р и м е р , увеличение возможностей для придания те­ лефону индивидуального облика ( с к а ж е м , п р и п о м о щ и и з м е н е н и я ц в е т а и л и звукового сигнала) все б о л е е и более становится отличительной чертой продуктов Nokia. Фрэнк Ньюво — главный д и з а й н е р N o k i a Mobile P h o n e s . В о з м о ж н о с т и для д и з а й н а , п р е д о с т а в л е н н ы е н о в ы м и т е х н о л о г и я м и , п р и в о д я т его в в о с х и щ е н и е . Н о о н добавляет, ч т о система Nokia п р е д о х р а н я е т его от чрезмерного увлечения ими. Говорит Nokia «Хотя т е х н о л о г и и и б ы с т р о р а з в и в а ю т с я , сами по себе они не имеют ценности. Они обретают ценность в контексте удовлетворения человеческих потребностей. Л ю д и д о л ж н ы получать от них реальную выгоду. Вот в чем наша задача: по¬ нять, каковы человеческие п о т р е б н о с т и , и найти новым тех¬ нологиям такое применение, которое сделало бы ж и з н ь лю¬ дей лучше. В ближайшем будущем такая тенденция к увели¬ чению возможностей персонализации усилится... Вот почему мы постоянно углубляем наши знания о потребителе». главный

ПОТРЕБИТЕЛИ

дизайнер

Nokia

Фрэнк Mobile

Ньюво, Phones

БЕЗЖАЛОСТНЫ...

В наши дни жесток не только мир к о р п о р а ц и й . П о т р е б и т е л ь е щ е б о л е е б е з ж а л о с т е н . Д л я N o k i a пра¬ вило удовлетворения п о т р е б и т е л я н о м е р один звучит так: «Ты всегда в п р о и г р ы ш е » . Почему? Потому, ч т о ч и с л о п о т р е б и т е л е й р а с т е т так б ы с т р о , ч т о и х вкусы

52

BigShots

н а ч и н а ю т м е н я т ь с я и с т а н о в я т с я б о л е е изысканны¬ ми. П о т р е б и т е л ь ожидает, ч т о его нужды будут удов¬ л е т в о р е н ы п о л н о с т ь ю и л и даже с л и х в о й . Потреби¬ т е л ь знает, ч т о существует м н о ж е с т в о р а з л и ч н ы х то¬ чек с о п р и к о с н о в е н и я для к о н т а к т а и в з а и м о д е й с т в и я в п о и с к е и н ф о р м а ц и и об а с с о р т и м е н т е и м е ю щ и х с я в продаже изделий. Отношения любой компании, в к л ю ч а я N o k i a , с п о т р е б и т е л е м е щ е н и к о г д а не под¬ в е р г а л и с ь такому м н о ж е с т в у угроз. П о к у п а т е л и при¬ н и м а ю т р е ш е н и я , руководствуясь как разумом, так и э м о ц и я м и . О н и могут легко и з м е н и т ь своей м а р к е ра¬ ди п р а к т и ч е с к о й в ы г о д ы — и не замедлят сделать э т о . Н е д а в н е е и с с л е д о в а н и е п о к а з а л о , ч т о повысившиеся требования покупателя к с т о и м о с т и продукта являют¬ ся главным в ы з о в о м р ы н к у в 2000 году. Следующим в ы з о в о м п о с л е т р е б о в а н и й покупате¬ ля к с т о и м о с т и продукта в т о м же о б з о р е н а з в а н а на¬ растающая эрозия верности потребителя своей марке. Од¬ н а к о , когда в ы б о р н е в е л и к , в е р н о с т ь л ю б и м о й м а р к е и г р а е т р о л ь . В е р н о с т ь п о к у п а т е л я N o k i a основыва¬ е т с я на х о р о ш е м о б с л у ж и в а н и и п о т р е б и т е л я и не¬ легкой работе по налаживанию в з а и м о о т н о ш е н и й с н и м . Ч т о б ы д о б и т ь с я э т о г о , надо п о с в я т и т ь себя это¬ му делу ц е л и к о м . И разумеется, б ы т ь безжалостным...

NOKIA ТОЖЕ ПРИХОДИТСЯ БЫТЬ ЖЕСТОКОЙ N o k i a п р о д о л ж а е т задавать в о п р о с ы , п о т о м у ч т о о н а не и м е е т п р е д в з я т о г о м н е н и я о п о в е д е н и и по¬ требителя в момент принятия решения совершить покупку. Ч и с л о п о т р е б и т е л е й растет, и х ж и з н е н н ы е

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

53

стили постоянно меняются, а запросы становятся все б о л е е и з о щ р е н н ы м и . О ч е в и д н о , вам в ы г о д н о з н а т ь вашего п о т р е б и т е л я и делать так, чтобы он п о с т о я н н о чувствовал себя с ч а с т л и в ы м . П о м е р е т о г о как м е н я ю т с я ж и з н е н н ы е стили, возникают новые р ы н к и , и секрет состоит в т о м , ч т о б ы п о с т а р а т ь с я п о н я т ь сущность н о в о г о сег¬ м е н т а р ы н к а , п р е ж д е ч е м в т о р г н у т ь с я на н е г о . К сча¬ с т ь ю , один из главных принципов Nokia— убедить потре­ бителя в том, что продукция Nokia сделана по последнему слову техники. П е к к а Ала П и е т и л а , п р е з и д е н т N o k i a , г о в о р и т , ч т о к о м п а н и я у в е л и ч и л а с в о ю ц е н н о с т ь для п о т р е б и т е л я за счет о г р о м н ы х затрат на научные и с с л е д о в а н и я . В Nokia расходы на научные исследования составляют около 10% оборота, ч т о во м н о г о м д а л о новые преимущества потребителю. Говорит Nokia «Людям нравятся новые ф у н к ц и и , и важно изобрести их первыми, о с о б е н н о с е г о д н я , когда 4 0 % продаж — это „обмен с доплатой"». главный

дизайнер

Nokia

Фрэнк Mobile

Ньюво, Phones

Это означает п р и н я т и е ряда жестоких решений о т о м , к а к и е п р о д у к т ы следует п р о д о л ж а т ь покупать, а без к а к и х м о ж н о о б о й т и с ь . Д л я Ала П и е т и л а и N o k i a у д о в л е т в о р и т ь п о т р е б и т е л я главным о б р а з о м означа¬ ет отказаться от традиционного производственного ц и к л а и постоянно обновлять ассортимент. Таким обра¬ зом N o k i a м о ж е т п р е д о т в р а т и т ь у с т а р е в а н и е продук¬ ции и создать ощущение подлинной и н н о в а ц и и .

54

BigShots

Также н е м а л о в а ж н о п о н я т ь , ч т о из-за распростра¬ н е н и я культа п о т р е б и т е л я как л и ч н о с т и п о я в л е н и е « у б и й с т в е н н о г о » п р и л о ж е н и я , к о т о р о е сделает сча¬ стливыми всех, стало н е в о з м о ж н ы м . Лучшее, ч т о мо¬ ж е т с д е л а т ь N o k i a , э т о с н а б д и т ь с в о и и з д е л и я ком¬ бинацией

максимального

количества различных

опций.

Говорит Nokia «Не тратьте понапрасну свое время в поисках „убийст­ венных" п р и л о ж е н и й . Не существует „ у б и й с т в е н н ы х " при­ л о ж е н и й г л о б а л ь н о г о или даже местного значения. Все, что мы можем сделать, — это с о о р у д и т ь „ у б и й с т в е н н ы й " коктейль из множества п р и л о ж е н и й , чтобы дать потреби¬ телю максимально ш и р о к и й выбор „в о д н о м ф л а к о н е " » . Mobile

ПОЛУЧИМ

Никлас Савандер, Internet Applications,

ПОМОЩЬ

вице-президент Nokia Networks

ИЗВНЕ

Потребители довольны и счастливы и тратят д е н ь г и как н и к о г д а . Анализ покупок — это тоже источ­ ник информации. В с о ч е т а н и и с н о в ы м и технология¬ ми, к о т о р ы е регистрируют их р е ш е н и я с о в е р ш и т ь покупку, о н д а е т п р о д а в ц у в о з м о ж н о с т ь п о н и м а т ь и предсказывать поведение потребителя новыми д е й с т в е н н ы м и с п о с о б а м и . Э т о п о з в о л я е т бдитель¬ ным компаниям проникать в частное жизненное п р о с т р а н с т в о п о т р е б и т е л я . Nokia, о ц е н и в эффектив¬ н о с т ь и с п о л ь з о в а н и я т а к о й и н ф о р м а ц и и , стала рас¬ сылать впечатляющие ц и ф р ы продаж всевозможным р о з н и ч н ы м т о р г о в ц а м . Э т о с в о е в р е м е н н о предостав¬ л я е т нужную и н ф о р м а ц и ю в н у ж н ы е руки, ч т о позво¬ л я е т п о с т р о и т ь п р о ч н ы е в з а и м о о т н о ш е н и я с покупа-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

55

телем, с н и з и т ь ц е н ы и з а х в а т и т ь место на р ы н к е . Бес¬ п р е ц е д е н т н о е з н а н и е о покупателе дает в о з м о ж н о с т ь с о з д а в а т ь ц е л е в ы е и б о л е е э ф ф е к т и в н ы е маркетин¬ г о в ы е п р о г р а м м ы , лучше о б с л у ж и в а т ь п о т р е б и т е л я . Н о в е й ш и е т е х н о л о г и и с в я з и с п о т р е б и т е л е м помога¬ ю т с д е л а т ь э т о в о з м о ж н ы м . Н о где и х взять? Н и о д н а к о м п а н и я , н а ч и н а я и с п о л ь з о в а т ь такую и н ф о р м а ц и ю , не обладает м о н о п о л и е й на абсолют¬ н о е з н а н и е . N o k i a никогда н е с т е с н я л а с ь п р и б е г а т ь к услугам в н е ш н и х э к с п е р т о в в л ю б о й с ф е р е сво¬ его б и з н е с а , и м е н е д ж м е н т с в я з е й с п о т р е б и т е л е м не и с к л ю ч е н и е . П о э т о м у н е у д и в и т е л ь н о , ч т о Nokia объединилась с ICL в феврале 2000 года. Д в е к о м п а н и и создали новую к о м п а н и ю , две т р е т и к о т о р о й при¬ надлежат ICL и одна т р е т ь — Nokia. Совместное п р е д п р и я т и е и м е е т с в о е й ц е л ь ю с р е д и п р о ч е г о раз¬ в и т и е и н ф о р м а ц и о н н ы х систем и обслуживания для менеджмента связей с потребителем. ICL — это л о н д о н с к и й ф и л и а л , п о л н о с т ь ю находя¬ щ и й с я в с о б с т в е н н о с т и Fujitsu. Э т о к о м п а н и я IT-сервиса, к о т о р а я з а н и м а е т с я р а з р а б о т к о й и с о з д а н и е м и н ф о р м а ц и о н н ы х систем по обслуживанию потреби¬ т е л я в о б л а с т и р о з н и ч н о й т о р г о в л и , ф и н а н с о в , пра¬ в и т е л ь с т в е н н ы х т е л е к о м м у н и к а ц и й , услуг и туризма. К о м п а н и я осуществляет о п е р а ц и и в более чем 40 с т р а н а х и н а с ч и т ы в а е т б о л е е 22 000 с о т р у д н и к о в . С о в м е с т н о е п р е д п р и я т и е осуществляет потребитель¬ ские р е ш е н и я , к о т о р ы е вовлекают н о в ы е т е х н о л о г и и во все а с п е к т ы с о в р е м е н н о г о б и з н е с а , п о м о г а я N o k i a н а л а ж и в а т ь в з а и м о о т н о ш е н и я не т о л ь к о с конечны¬ ми п о т р е б и т е л я м и , но также с клиентами, партне-

56

BigShots

р а м и по бизнесу и п е р с о н а л о м . Этот д о г о в о р стал вехой, которая отмечает значительное р а с ш и р е н и е существующего с о т р у д н и ч е с т в а между двумя компа¬ н и я м и , к о т о р ы е с е й ч а с о ч е н ь б л и з к и . Тармо Руостенойя, вице-президент N o k i a I n f o r m a t i o n M a n a g e m e n t , г о в о р и т : « З а д а ч а Nice-business S o l u t i o n s F i n l a n d O y с о с т о я л а в т о м , ч т о б ы о с у щ е с т в и т ь с е р в и с н ы е ре¬ ш е н и я для э л е к т р о н н о г о б и з н е с а и с в я з е й с покупа¬ т е л е м , к о т о р ы е п о д д е р ж и в а л и б ы с т р а т е г и ю Nokia. N o k i a в ы б р а л а ICL с в о и м п а р т н е р о м , п р и н я в во вни¬ мание впечатляющие достижения этой компании в о б л а с т и э л е к т р о н н о г о бизнеса».

СПРОСИ СЕБЯ N o k i a проявляет о с о б о е и с к у с с т в о , к о г д а н е о б х о д и м о привлечь новых покупателей. Спросите с е б я , как действуе¬ те вы. 1. Знаете ли вы, кто ваши покупатели и почему они ис­ пользуют вашу п р о д у к ц и ю ? 2. Знаете ли вы, что именно они покупают? 3. Знаете ли вы, к о г д а они это покупают? 4. Знаете ли вы, что о н и не покупают и почему? 5. Знаете ли вы что-нибудь о т о м , как живут ваши по¬ купатели? 6. Предоставляете ли вы вашим сотрудникам средства получения и к р и т и ч е с к о г о анализа данных о покупателе? 7. Принимаете ли вы во внимание взгляды ваших покупа¬ телей, когда разрабатываете п р о д у к ц и ю вашей компании? 8. Оказал ли Интернет влияние на ваши с п о с о б ы рабо¬ ты с покупателем?

• Глава 3

У В А Ж А Й Т Е ЛИЧНОСТЬ •

Руководители N o k i a у т в е р ж д а ю т , что их секрет заключается в том способе, которым они побуждают людей к работе. Множество к о м п а н и й у в е р я ю т , что о н и ценят л ю д е й , к о т о р ы е н а них р а б о ­ т а ю т , о д н а к о н е м н о г и е о б л а д а ю т столь х о р о ш о д о к у м е н т и р о в а н ­ ным о б о с н о в а н и е м своей с т р а т е г и и р а б о т ы с л ю д ь м и . Эта с т р а ­ тегия известна как Путь Nokia.

Н

Говорит Nokia а в о п р о с : «В чем секрет N o k i a ? » — предсе­ датель Nokia Йорма Оллила дал почти мисти­ ческий ответ. «В с п о с о б е , которым о р г а н и з а ­

ция достигает д у х о в н о г о единства л ю д е й . Как, по-ваше­ му, может ли существовать такое сочетание: меритокра-

тия и в то же время с р е д а , где вы можете немного пове¬ с е л и т ь с я , н е т р а д и ц и о н н о м ы с л и т ь , где вам

позволено

делать о ш и б к и ? Это в первую очередь зависит от т о г о , как работает команда менеджеров, от т о г о , как они обща¬ ются. Быть может, это политическое мероприятие со мно­ жеством с к р ы т ы х пунктов в повестке дня? Я д у м а ю , что на протяжении нескольких лет, в о с о б е н н о с т и в 1990-х, мы придерживались культуры, о с н о в а н н о й на принципе „ д о л о й всю эту чепуху"».

ПЛОСКАЯ,

КАК БЛИН

Д а в а й т е взглянем, как к о м п а н и и , б о л е е традици¬ о н н ы е , ч е м N o k i a , о р г а н и з у ю т работу с персоналом. Краеугольным камнем своей п о л и т и к и они делают команду и контроль. В о б щ е м , н е м н о г и е менедже¬ ры интересуются вовлечением и л и ч н ы м участием сотрудников.

60

BigShots

В наши дни, разумеется, большинство компаний склонны к созданию менее иерархизированных структур, с т р е м я с ь с т а в и т ь у д а р е н и е на максималь¬ ной реализации талантов и умений людей. Более «плоские» структуры с п о с о б с т в у ю т б о л ь ш е й вовле¬ ч е н н о с т и л ю д е й в д е л о в о й п р о ц е с с и на всех уров¬ н я х д е л а ю т а к ц е н т н а о р и е н т и р о в а н н о м н а потре¬ б и т е л я и д е л о в о м подходе.

Иерархическая структура

Nokia, учитывая ее масштабы,

плоская,

как блин.

Говорит Nokia «У нас очень „ п л о с к а я " организация. Босс босса моего б о с с а — Й о р м а О л л и л а . Он — как и л ю б о й д р у г о й — может пойти и поднять наши учетные карточки в л ю б о й момент». руководитель и продаж

Фил Браун, отдела маркетинга Nokia Mobile Phones

Т а к а я « п л о с к а я » с т р у к т у р а я в л я е т с я необходи­ м ы м у с л о в и е м э ф ф е к т и в н о г о п р и м е н е н и я метода, при помощи которого Nokia работает с персоналом. Он и з в е с т е н как Путь Nokia. Путь Nokia

в к л ю ч а е т в себя т р и о с н о в н ы х эле¬

мента: 1. Р а б о ч и е п р о ц е с с ы , н а ц е л е н н ы е на эффектив¬ ность действий. 2. С п о с о б н о с т и с о т р у д н и к о в . 3 . С и с т е м а ц е н н о с т е й Nokia.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

61

С т р а т е г и я у п р а в л я е т п р о ц е с с а м и в н у т р и компа¬ н и и , а затем п о д в е р г а е т с я т о н к о й н а с т р о й к е благо¬ д а р я отдаче, к о т о р у ю главные м е н е д ж е р ы получают от э т и х п р о ц е с с о в . А с п о с о б н о с т и с о т р у д н и к о в и с и с т е м а ц е н н о с т е й N o k i a этому способствуют.

ПРОЦЕССЫ «Плоская», с в я з а н н а я в единую с е т ь о р г а н и з а ц и я позволяет компании поддерживать

быстроту и гиб­

кость в принятии решений.

Говорит Nokia «Мы идем на эти к о н ф е р е н ц и и и целый день обсужда¬ ем определенный вопрос — например, как глобальное ин¬ ф о р м а ц и о н н о е общество влияет на наш бизнес. Но потом (и это главное), на с л е д у ю щ и й день, мы садимся и рабо¬ таем в меньших группах, выясняя, какое именно значение имел вчерашний день для стратегии продаж мобильных те¬ л е ф о н о в в Европе и А ф р и к е » . руководитель и продаж

Фил Браун, отдела маркетинга Nokia Mobile Phones

Менеджеры, присутствовавшие на собрании во в т о р о й д е н ь , о к о т о р о м г о в о р и т Б р а у н , з а т е м идут и и з л а г а ю т д а н н ы й в о п р о с в д о х о д ч и в о й для подчи¬ н е н н ы х ф о р м е . Э т о в а ж н о , п о т о м у ч т о такую широ­ кую тему, как г л о б а л ь н о е и н ф о р м а ц и о н н о е общест­ во, N o k i a Networks будет р а с с м а т р и в а т ь с т о ч к и зре­ н и я р а з р а б о т к и н о в ы х с и с т е м н ы х п р о т о к о л о в ; для

62

BigShots

Nokia Ventures

это

может

означать

приобрете­

н и е о п р е д е л е н н ы х к о м п а н и й , а для N o k i a Mobiles — нечто совершенно иное. М е н е д ж е р а м р а з р е ш а е т с я и з л а г а т ь эту информа¬ ц и ю по-своему, с н е о б х о д и м о й б ы с т р о т о й и гибко¬ стью. К а к будет д о с т а в л е н о с о о б щ е н и е — э т о ваше л и ч н о е дело, но о н о д о л ж н о б ы т ь д о с т а в л е н о . В сис¬ т е м е N o k i a п р е д у с м о т р е н ы с п о с о б ы п р о в е р к и и кон¬ т р о л я , п р е д н а з н а ч е н н ы е для т о г о , ч т о б ы м о ж н о бы¬ ло видеть, преобразуются ли общие цели компании в с п е ц и ф и ч е с к и е ц е л и на н и ж н и х у р о в н я х . В N o k i a инновации воплощаются в конкретные действия. Такая глобальная с т р а т е г и я в ы п о л н я е т с я б ы с т р о и эффективно.

Комментарий: прием на работу В процессе приема на работу полезно иметь список х а р а к т е р н ы х черт личности человека, к о т о р о г о компания хотела бы иметь в числе своих сотрудников. Это гарантиру¬ ет, что менеджеры не просто будут отдавать предпочтение «своим л ю д я м » , что о б ы ч н о означает прием на работу тех, кто п о х о ж на них самих. Следует помнить, что прием на работу не того человека — одна из самых дорогих ошибок, к о т о р у ю может сделать менеджер.

Вот л и ч н ы е к а ч е с т в а , к о т о р ы е т р е б у ю т с я от ме¬ неджера, ч т о б ы сделать этот п р о ц е с с успешным: быст¬ рота,

высокая квалификация,

открытость,

честность,

умение работать в команде, скромность, ответственность и полномочность. Э т и с в о й с т в а л и ч н о с т и , утверждает

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

63

Nokia, г а р а н т и р у ю т не т о л ь к о э ф ф е к т и в н о с т ь дейст¬ в и я , но и т о , ч т о о н о п р и в е д е т к с о з д а н и ю высокока¬ ч е с т в е н н ы х продуктов и услуг, д о с т а в л я ю щ и х удоволь¬ ствие покупателю. Это, как г о в о р и т Nokia, п о р о ж д а е т «основанное на ценностях лидерство». В N o k i a мы о б н а р у ж и в а е м с и с т е м ы менеджмен¬ та, о с н о в а н н ы е на с е р ь е з н о м о с м ы с л е н и и процес¬ сов. N o k i a и щ е т п р о ц е с с ы повсюду. М ы с т р е м и м с я и с п о л ь з о в а т ь о д н и и те же т е р м и н ы и п р и н ц и п ы управления процессами во всей компании, чтобы сделать обучение максимально э ф ф е к т и в н ы м . П р е д п о л о ж и м , ч т о о д и н и з с о т р у д н и к о в компа¬ нии п р и н и м а е т трудное р е ш е н и е . В большинстве к о м п а н и й т о , как п р и н и м а е т с я р е ш е н и е , я в л я е т с я л и ч н ы м д е л о м т о г о , к т о его п р и н и м а е т . О н и л и о н а осуществляет п р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и я по-своему. В N o k i a п р е д п о ч и т а ю т р а с с м а т р и в а т ь принятие реше¬ ния как рабочий процесс, а не как привилегию руковод­ ства. А в т о р о с у щ е с т в л я е т э т о т п р о ц е с с от н а ч а л а до конца, а потом з а п и с ы в а е т ход своих мыслей в э л е к т р о н н о м виде. В п о с л е д с т в и и это р е ш е н и е ста¬ н о в и т с я ч а с т ь ю у ч е б н о г о курса к о м п а н и и .

Комментарий: делиться идеями У м е н и е делиться идеями определяет как о т н о ш е н и е к бизнесу, так и х о д б и з н е с - п р о ц е с с о в . Вы не т о л ь к о долж¬ ны снабдить менеджеров средствами, при помощи которых они могли бы научить д р у г и х тому, что узнали сами. Вы д о л ж н ы еще убедить их в т о м , что это не умалит их роли

64

BigShots в организации. Вы не можете делиться идеями, если не на¬ строите с в о ю компанию на открытый стиль менеджмента.

Т е п е р ь с д е л а й т е д о с т у п н о й в с е м о с т а л ь н ы м ин¬ ф о р м а ц и ю о т о м , ч т о н е к т о с о б р а л с я п р и н я т ь реше¬ н и е (а т а к ж е сам ход его м ы с л е й , к о т о р ы м он п р и ш е л к такому з а к л ю ч е н и ю ) . Э т о с о к р а т и т в р е м я , необхо¬ д и м о е кому-нибудь е щ е , ч т о б ы п р и н я т ь п о д о б н о е ре¬ ш е н и е . И даже е с л и а в т о р о р и г и н а л ь н о й и д е и пере¬ х о д и т в другую о р г а н и з а ц и ю , и н ф о р м а ц и я о с т а е т с я в к о м п а н и и , а не уходит в м е с т е с н и м . В о з м о ж н о , все э т о и в ы г л я д и т как бюрократи¬ ч е с к и й к о ш м а р , о д н а к о н а с а м о м деле с о с т а в л я е т о г р о м н ы й запас к о л л е к т и в н о й мудрости. Подумайте о т о м , ч т о нужно N o k i a , ч т о б ы п р и м е н и т ь подоб¬ н ы й б о л е е п р о с в е щ е н н ы й подход. М ы и с п о л ь з у е м параллельные структуры, вспомогательные силы, ч т о б ы р е ш а т ь более с л о ж н ы е д е л о в ы е в о п р о с ы . М ы требуем г и б к о с т и и о т к р ы т о с т и от л ю б о г о сотруд¬ н и к а к о м п а н и и — все э т о ч а с т ь Пути Nokia.

ТАЛАНТЫ N o k i a п р и н и м а е т как д а н н о с т ь , ч т о к а ж д ы й со¬ трудник обладает о п р е д е л е н н ы м и у м е н и я м и , кото¬ р ы е п о з в о л я ю т ему в н о с и т ь свою лепту в о б щ е е дело к о м п а н и и . Э т и у м е н и я суть т о , ч т о дает ему возмож¬ н о с т ь д о б и т ь с я успеха в в ы п о л н е н и и с в о е й р а б о т ы . Таким о б р а з о м , для о п р е д е л е н и я т о г о , к а к и м и спо¬ с о б н о с т я м и в и д е а л е д о л ж е н о б л а д а т ь ч е л о в е к , что¬ бы в ы п о л н и т ь данную задачу, у с т а н о в и т е о б ъ е к т и в -

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

65

ные характеристики данной личности и оцените р а з н и ц у между и д е а л о м и к о н к р е т н ы м ч е л о в е к о м . П о с л е э т о г о для вас с а м о е в р е м я н а п р а в и т ь с в о и усилия на его обучение и р а з в и т и е , ч т о б ы з а п о л н и т ь п р о б е л ы и добиться надлежащего у р о в н я компетент¬ ности сотрудника. Правильно? Согласно Nokia — неправильно! Это подготовит персонал к работе, которую они выполняют на оборудовании, которое сегодня считается современным.

Nokia концентри­

рует свое внимание на умениях, которые потребуются в будущем, в не м е н ь ш е й с т е п е н и , ч е м на т е х у м е н и я х , которые требуются прямо сейчас.

ФАКТЫ В 1999 году персонал Nokia насчитывал 51 177 человек (41 091 в 1998 г.). П р о д у к т и в н о с т ь наемных р а б о т н и к о в такова: •

сумма продаж на одного сотрудника

381

920

ЕВРО

(324 305 ЕВРО); •

сумма прибыли на одного сотрудника:

50 355 ЕВРО

(42 588 ЕВРО).

Соответствующие цифры для главного к о н к у р е н т а — Ericsson — таковы: сумма продаж на одного

сотрудника

239

756

ЕВРО

(212 332 ЕВРО); •

сумма прибыли на одного сотрудника: (21 915 ЕВРО).

18 802 ЕВРО

66

BigShots

СИСТЕМА

ЦЕННОСТЕЙ

Говорит Nokia «Мы обязаны своим успехом тому, что мы доверяем д р у г другу. В Nokia вас не „ о т о ш ь ю т " , если вы попросите п о м о щ и у ваших коллег. Командный дух помогает нам оп¬ равдывать о ж и д а н и я покупателя». Инандик

Курсат,

Nokia

Networks,

Финляндия

В 1992 году, когда начался п р о ц е с с к о н ц е н т р а ц и и на с ч и т а в ш е м с я до т о й п о р ы в т о р о с т е п е н н ы м биз¬ несе т е л е к о м м у н и к а ц и й , О л л и л а р а с п р о д а л все про¬ ч и е п р е д п р и я т и я , к о т о р ы е б ы л и по-своему в е с ь м а преуспевающими. Оллила позаботился о том, чтобы не р а с т е р я т ь те ц е н н о с т и , к о т о р ы е п р и в е л и к успе¬ ху э т и х п р е д п р и я т и й , и, п р е ж д е чем о т к а з а т ь с я от других в и д о в б и з н е с а , р е ш и л и з в л е ч ь и з н и х полез¬ н ы й опыт. К о м а н д а о п ы т н ы х э к с п е р т о в изучила эти п р е д п р и я т и я и п р и ш л а к выводу, ч т о их успех обес¬ п е ч и л и четыре основных принципа. Таким о б р а з о м , ц е н н о с т и N o k i a — э т о не какиенибудь в ы с о с а н н ы е и з п а л ь ц а п р о р о ч е с т в а очеред¬ н о г о «гуру», но з н а н и я , д о б ы т ы е на о с н о в е наблю¬ д е н и я р е а л ь н ы х бизнес-процессов. Главная ц е н н о с т ь из тех, к о т о р ы е б ы л и о т к р ы т ы , — э т о : • Уважение к личности. N o k i a п р и н и м а е т во вни¬ м а н и е э т о т п р и н ц и п как способ и з б а в и т ь с я о т т а к о й к о р п о р а т и в н о й п о л и т и к и , к о т о р а я п о з в о л я е т менед¬ ж е р а м и з о всех сил д о б и в а т ь с я д о с т и ж е н и я ц е л е й , к о т о р ы е п о д х о д я т л и ч н о и м , но не к о м п а н и и в це¬ лом. Другими словами, мы избегаем «охоты на ведьм» и «культуры у п р е к о в » . Э т а ц е н н о с т ь о т ч а с т и

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

67

о х р а н я е т с я п о в ы ш е н н ы м в н и м а н и е м к индивидуаль¬ ным ценностям людей, проходящих собеседование п е р е д п р и е м о м н а работу. Говорит Nokia «Сила Nokia заключается в нашей вере в ценность лич¬ ности вне зависимости от т о г о , является ли он или она на¬ емным р а б о т н и к о м , партнером по бизнесу или покупате¬ лем. К а ж д ы й член команды — это личность». Подход

•

Nokia,

«Ценности

в

действии»

Удовлетворение покупателя. О т н о ш е н и е N o k i a к

покупателю может быть выражено одной фразой: «Покупатели — самые важные персоны в Nokia. Не они за­ висят от Nokia, а Nokia зависит от них. Nokia не сущест­ вовала бы без своих покупателей». П о д х о д N o k i a с о с т о и т в том, чтобы не лениться п р о й т и л и ш н ю ю милю на пути к п о к у п а т е л ю . Н а п р и м е р , м е н е д ж е р по прода¬ ж а м д о с т а в л я е т п е р в у ю п а р т и ю п р о д у к ц и и постав¬ щику, с к а ж е м , к р у п н о м у складу. Он п р и х о д и т туда к м о м е н т у п р и б ы т и я т о в а р а и у с т р а и в а е т все так, что¬ б ы г л а в н а я в с т р е ч а п р о и з о ш л а «на м е с т е » . Покупа¬ т е л ь чувствует, ч т о N o k i a п р и д а е т в а ж н о е з н а ч е н и е э т о й п е р в о й сделке, и т а к о е п о в ы ш е н н о е в н и м а н и е ему л ь с т и т . Т а к о е у д о в л е т в о р е н и е п о к у п а т е л я охва¬ т ы в а е т как в н у т р е н н и х , так и в н е ш н и х п о т р е б и т е л е й .

Комментарий: внутренние потребители П р о б л е м а , к о т о р у ю н е к о т о р ы м компаниям не удается решить, заключается в том, чтобы заставить персонал отно¬ ситься к внутренним потребителям столь же с е р ь е з н о , как

68

BigShots и к в н е ш н и м . До тех пор п о к а существует такая п р о б л е м а , дела у о р г а н и з а ц и и будут плохи. Это значит, что наряду со всем остальным н е о б х о д и м о иметь т а к у ю систему « ж а л о б и п р е д л о ж е н и й » , которая бы у г о ж д а л а как внутренним, так и внешним потребителям.

• Достижения. Усилия с о т р у д н и к о в N o k i a направ­ л е н ы н а д о с т и ж е н и е результатов. Ч т о б ы д о б и т ь с я этого, о н и д о л ж н ы п о н и м а т ь с т р а т е г и ю и цели ком­ п а н и и . Все о н и р а б о т а ю т р а д и д о с т и ж е н и я специ¬ ф и ч е с к и х и ч а с т н ы х ц е л е й , п о э т о м у н а ш д е в и з та¬ ков: « К а ж д ы й сотрудник N o k i a и м е е т п р а в о з н а т ь , чего к о н к р е т н о от него ждут». Э т о , в свою о ч е р е д ь , позволяет добиться от персонала ответственности и у м е н и я о т ч и т а т ь с я за с в о и д е й с т в и я .

Комментарий: мера успеха Даже если степень успеха т р у д н о определить количе¬ ственно, вам н у ж н о сохранять бдительность. До тех пор пока вы не д о г о в о р и т е с ь о т о м , как м о ж н о точно изме¬ рить степень успеха, вы не добьетесь подлинной отчетности с о т р у д н и к о в вашей организации.

К а ж д ы й с о т р у д н и к N o k i a знает, н а с к о л ь к о хо¬ р о ш о идут дела у н е г о и л и у н е е и н а с к о л ь к о преус¬ пели в в ы п о л н е н и и э т о й к о н к р е т н о й р а б о т ы другие. У к о м п а н и и е с т ь м е х а н и з м у ч е т н ы х т а б л и ц , в кото¬ р о м о п р е д е л е н н о е ч и с л о к л ю ч е в ы х п о к а з а т е л е й ус¬ пеха ( ф и н а н с о в ы х , л и ч н ы х , к о л л е к т и в н ы х , фирмен¬ н ы х ) з а д а е т с я как ц е л ь д л я д а н н о г о к о н к р е т н о г о у р о в н я . К о м а н д ы м е н е д ж е р о в п р о в е р я ю т э т и пока-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

69

з а т е л и к а ж д ы й м е с я ц , а п о т о м , ч т о с а м о е главное, д а н н ы е р а с п р о с т р а н я ю т с я п о в н у т р е н н е й с е т и , так ч т о к а ж д ы й и м е е т к н и м доступ. Говорит Nokia «Качество Nokia происходит из понимания личных дос­ тоинств л ю д е й , которые заботятся друг о друге и стремят­ ся к конструктивной совместной работе. В повседневной ж и з н и Nokia уважение к личности означает открытое об¬ щение, честность, взаимное доверие и терпимость». Подход

Nokia,

«Ценности

в

действии»

• Непрерывное обучение. В ф и н с к о м я з ы к е е с т ь сло¬ во, к о т о р о е лучше всего п е р е в о д и т с я как «смире¬ ние». N o k i a считает, ч т о у ч и т ь с я н и к о г д а не позд¬ н о . Л ю б о й п р о ц е с с и любую д е я т е л ь н о с т ь м о ж н о о с у щ е с т в л я т ь лучше, если т о л ь к о мы будем у ч и т ь с я друг у друга, с о х р а н я т ь э т и з н а н и я в к о м п а н и и и делать их д о с т у п н ы м и для всех. Культура непрерыв¬ ного

о б у ч е н и я и м е е т два а с п е к т а :

это обучение

р а д и п р о г р е с с а о р г а н и з а ц и и и о б у ч е н и е р а д и ин¬ д и в и д у а л ь н о г о п р о г р е с с а . N o k i a о с о з н а е т т о т факт, что некоторые корпорации возникали, процветали, а п о т о м в силу какой-нибудь о ш и б к и и л и , ч т о бо¬ лее вероятно, отставания в некотором отношении погибали. Н е п р е р ы в н о е обучение — это способ, п р и п о м о щ и к о т о р о г о N o k i a н а м е р е в а е т с я избегнуть та¬ к о й участи. В N o k i a п р е д у с м о т р е н ы с е р ь е з н ы е курсы по вве¬ д е н и ю в д о л ж н о с т ь , в ходе к о т о р ы х р а з ъ я с н я е т с я

70

BigShots

система ценностей компании. Н о в и ч к и играют в игры, основанные на ценностях, им рассказывают и с т о р и и в о й н к о р п о р а ц и й . Во в р е м я г о д и ч н о г о ис¬ п ы т а т е л ь н о г о с р о к а к а ж д ы й сотрудник о т в е ч а е т н а в о п р о с ы о с в о и х о с н о в а н н ы х на ц е н н о с т я х поступ¬ ках.

Линдсей Брукс, м е н е д ж е р N o k i a Mobile P h o n e s

(UK) по л ю д с к и м р е с у р с а м , г о в о р и т : «У каждого есть свобода действия,

и главное — это доверие.

О г р а н и ч е н и я задаются только ценностями». Говорит Nokia « N o k i a — это о р г а н и з а ц и я , в к о т о р о й личность наде¬ лена б о л ь ш о й ответственностью и с в о б о д о й , чтобы при¬ нимать независимые решения. Это, в с в о ю очередь, дает компании возможность б ы с т р о г о реагирования и г и б к о г о о б с л у ж и в а н и я покупателей». «Ценности

Подход Nokia, в действии»

К а к же в т а к о м случае б ы т ь с некомпетентно¬ стью, если ц е н н о с т и и м е ю т т а к о е в а ж н о е з н а ч е н и е для у в а ж е н и я к л и ч н о с т и ? О п я т ь же в ы р у ч а ю т цен¬ н о с т и . У в а ж е н и е к л и ч н о с т и п о д р а з у м е в а е т откры¬ т о с т ь , с т р е м л е н и е п о д н и м а т ь о с т р ы е в о п р о с ы , а не затушевывать их. Едва ли в о з м о ж н о уважение к лич¬ н о с т и в с и т у а ц и и , когда л ю д и в ы н у ж д е н ы бороть¬ ся, ч т о б ы п р е у с п е т ь . N o k i a считает, ч т о если неко¬ т о р ы е л и ч н о с т и и н т е р п р е т и р у ю т ц е н н о с т и в духе «я могу делать, ч т о захочу», то э т о п о т е н ц и а л ь н а я п р о б л е м а с ц е н н о с т я м и . Но в результате, к а ж е т с я , оно

того

стоит,

когда т р е б у е т с я

предпринимательства.

п о д д е р ж а т ь дух

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

71

Комментарий: система поощрений Для члена к о л л е к т и в а ( с к а ж е м , к о л л е к т и в а п р о д а в ­ цов) нет ничего более о б е с к у р а ж и в а ю щ е г о , чем видеть, как к о г о - н и б у д ь из к о л л е г п о о щ р я ю т , в то время как результат деятельности всего коллектива невелик. Многие менеджеры закрывают на это глаза, если чувствуют, что работник не виноват в т о м , что коллектив в целом не до¬ бился успеха. В итоге получается, что вы даете награду т о м у , кто д о б и л с я у с п е х а б л а г о д а р я ч и с т о м у в е з е н и ю . Почему не о т к а з а т ь с я от э т о г о , если всему к о л л е к т и в у не повезло?

К а к е щ е удается N o k i a п р е у с п е т ь в т о м , ч т о б ы д о б и т ь с я п о л н о й о т д а ч и от с в о и х с о т р у д н и к о в и в то же в р е м я с о з д а т ь в к о л л е к т и в е а т м о с ф е р у вза­ имного

уважения?

Сотрудники

сами

решают,

как

именно выполнить работу, и имеют допуск к стратеги­ ческим решениям. С и с т е м а п о о щ р е н и й э г а л и т а р н а и основана на уровне личного мастерства работника таким образом, что

каждый заинтересован в прибы¬

ли и участии в деловом процессе. По плану дополни¬ тельных поощрений Nokia Connecting People в 1999 году каждому участнику с х е м ы б ы л о выплаче¬ но максимальное пятипроцентное вознаграждение. Им в ы п л а т и л и по максимуму, п о т о м у ч т о в т о м го­ ду п р и б ы л ь достигла 5 1 % . Также сотрудники Nokia, п о к р а й н е й м е р е в н е к о т о р ы х отделах к о м п а н и и , п о л ь з у ю т с я в е с ь м а э ф ф е к т и в н о й с х е м о й , по кото¬ р о й о н и могут п о т р е б о в а т ь 150 ф у н т о в н а любую Н О В У Ю д е я т е л ь н о с т ь по собственному выбору. Это з а б а в н о , об э т о м п о с т о я н н о г о в о р я т , и э т о действу¬ ет как в ы с о к о э ф ф е к т и в н ы й стимул.

72

BigShots

ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ В э т о й о б л а с т и N o k i a т а к ж е с т р е м и т с я к ли¬ дерству. Ч т о к а с а е т с я п р а в ч е л о в е к а , т о м ы счита¬ ем, ч т о б о р ь б а за п о л н о е о с в о б о ж д е н и е от дискри¬ минации абсолютно справедлива и соответствует н а ш и м д а л е к о и д у щ и м и н т е р е с а м . В л ю б о м слу­ ч а е право иметь и свободно высказывать мнение

собственное

я в л я е т с я н е о б х о д и м ы м у с л о в и е м реализа¬

ц и и т а к и х ц е н н о с т е й N o k i a , как о т к р ы т о с т ь и ис¬ кренность.

Говорит Nokia « N o k i a — глобальная и многонациональная компания. Разнообразие культур и ж и з н е н н ы х стилей является важ¬ ным условием, позволяющим Nokia лучше понимать совре¬ менного покупателя». Подход

Nokia,

«Ценности

в

действии»

К а к т о л ь к о в о з н и к а е т м а л е й ш и й н а м е к на дис¬ к р и м и н а ц и ю , даже т а к о й , к о т о р ы й к о м п а н и я с тру¬ дом может в ы я в и т ь , п р и н ц и п «не затушевывать про¬ блемы» в ы в о д и т его на чистую воду!

Говорит Nokia «С таким неоднородным составом персонала, как у нас в Nokia, нам н е о б х о д и м о иметь набор всемирно признан¬ ных корпоративных ценностей. Применяя эти базовые цен¬ ности в нашей повседневной работе, мы обречены быть новаторами и л и д е р а м и в индустрии т е л е к о м м у н и к а ц и й . Наши покупатели ценят нашу приверженность этим ценно-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

73

стям, а мы в с в о ю очередь д о л ж н ы ценить наше доверие друг другу». Nokia

СПРОСИ

Джон Занофф, Networks, США

СЕБЯ

Вот восемь з а п о в е д е й , к о т о р ы е Nokia стремится со¬ блюдать. А как ваша организация? 1. При приеме на работу мы внимательно проверяем соответствие личных качеств кандидата нашим требова¬ ниям. 2. Наша «плоская» структура обеспечивает в ы с о к у ю с к о р о с т ь коммуникаций внутри о р г а н и з а ц и и . 3. У нас организован процесс доведения о б щ е й стра¬ тегии до сведения с о т р у д н и к о в . 4. Мы обеспечиваем процесс постоянного обучения. 5. Каждый знает о б щ у ю стратегию компании и может связать ее со своими целями. 6. Схемы п о о щ р е н и й с о з д а ю т для к а ж д о г о материаль¬ ную заинтересованность в процветании бизнеса. 7. Мы поощряем ответственность и хотим быть увере¬ ны, что с о т р у д н и к и всегда знают, насколько их деятель¬ ность согласуется с целями компании. 8. Мы стремимся к командной работе, к культуре от¬ крытости и и с к р е н н о с т и .

Глава 4

ПОСТРОЙТЕ П Р А В И Л Ь Н У Ю СТРАТЕГИЮ РАБОТЫ С Л Ю Д С К И М И РЕСУРСАМИ •

Если N o k i a п о л а г а е т , что т а й н а у с п е х а з а к л ю ч а е т с я в л и ч н о м о т н о ш е н и и и з а и н т е р е с о в а н н о с т и с о т р у д н и к о в , то вы вправе о ж и ­ дать от к о м п а н и и п р о д у м а н н о й с т р а т е г и и р а б о т ы с л ю д с к и м и р е с у р с а м и , к о т о р а я б ы л а б ы т е с н о с в я з а н а с целями б и з н е с а . И N o k i a вас не разочарует.

ПЕРЕХОД К КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МИРОВОГО КЛАССА

В

любой

статье

или

книге,

посвященной

Nokia, г о в о р и т с я о т о м , к а к и м о б р а з о м N o k i a с 1992 года стала с н е о б ы ч а й н о й с к о р о с т ь ю

п р е о б р а ж а т ь с я . П р е о б р а ж а т ь с я — э т о еще мягко ска¬ зано; т о л ь к о подумайте о том, как р ы х л ы й конгломе­

р а т 1980-х к началу 1990-х п р е в р а т и л с я в с т р о й н у ю и рационально ботке

организованную

ф и р м у по разра¬

мобильных технологий.

Говорит Nokia « Б у д у щ е е Nokia зависит от нашего умения исполь¬ зовать коллективное в о о б р а ж е н и е , развивать п р о д у к ц и ю и о б с л у ж и в а н и е , отвечающие требованиям новых реалий. Мы не м о ж е м предвидеть б у д у щ е е , но м о ж е м подго¬ т о в и т ь с я к нему, если будем д а л ь н о в и д н ы

и открыты

для новых веяний. Вне зависимости от т о г о , что нам гото¬ вит грядущее, мы д о л ж н ы играть активную роль в его творении». Йорма Оллила. «Предисловие к Истории Будущего». Под ред. Стивена Мак-Клеланда, 1997

78

BigShots

К а к а я с т р а т е г и я р а б о т ы с к а д р а м и будет способ¬ с т в о в а т ь т р а н с ф о р м а ц и и в т о й т у м а н н о й перспекти¬ ве будущего, к о т о р у ю п р о з р е в а е т О л л и л а ? Э т а стра¬ т е г и я уже и г р а е т ц е н т р а л ь н у ю р о л ь для м н о ж е с т в а к а д р о в ы х отделов. О н а д о л ж н а б ы т ь в с а м о й гуще д е й с т в и я . Н е в и д а н н ы й р о с т N o k i a н е м е д л е н н о бро¬ сил к о м п а н и и н о в ы й в ы з о в в с ф е р е л ю д с к и х ресур¬ сов. Б ы с т р ы й р о с т с т а в и т п е р е д к о м а н д о й менедже­ ров сложный комплекс кадровых вопросов. Чтобы д е р ж а т ь б и з н е с в р а в н о в е с и и , э т и в о п р о с ы следует р а з р е ш а т ь в тандеме с соответствующей бизнесс т р а т е г и е й . Удача N o k i a в у п р а в л е н и и л ю д ь м и п р и п о м о щ и и х л и ч н о г о успеха п о с л у ж и л а у р о к о м для других ф и р м . С т р а т е г и я N o k i a по у п р а в л е н и ю люд¬ с к и м и р е с у р с а м и стала и з в е с т н а в м и р е б и з н е с а как Подход

Nokia.

Комментарий: правила компании Л ю д и лучше работают, когда з н а ю т , чего от них ждут. П о э т о м у разъяснение п о д х о д а к о м п а н и и всегда бывает п о л е з н о . О н о я с н о г о в о р и т л ю д я м все, что и м н у ж н о знать о т о м , что от них т р е б у е т с я , х о т я это о б ъ я с н е н и е не обязательно д о л ж н о быть схематичной к а р т о й , пока¬ з ы в а ю щ е й , как и куда пройти. Лучшие правила компании не п о д в е р ж е н ы влиянию времени и представляют с о б о й не просто личное кредо нынешнего исполнительного ди¬ ректора.

К а д р о в ы е о т д е л ы N o k i a р а с с м а т р и в а ю т 2000 год как п е р е х о д н ы й . В к о н ц е э т о г о года о т д е л ы по ра¬ б о т е с л ю д с к и м и ресурсами с о б и р а ю т с я о б е с п е ч и т ь

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

79

обслуживание м и р о в о г о класса, к о т о р о е бы поддер¬ ж и в а л о общую б и з н е с - с т р а т е г и ю к о м п а н и и . В тече¬ н и е п е р е х о д н о г о п е р и о д а у н и х будет м н о г о рабо¬ т ы . Н а п р и м е р , и м п р е д с т о и т с о з д а т ь глобальную систему по р а б о т е с т р у д о в ы м и р е з е р в а м и , ч т о б ы достигнуть н е к о т о р ы х важных результатов сейчас и, ч т о даже б о л е е в а ж н о , п о с т р о и т ь базу для полу¬ чения еще большего количества таких результатов в будущем. N o k i a полагает, ч т о ей п р е д с т о и т е щ е д о л г и й путь к с о з д а н и ю с и с т е м ы учета к а д р о в ми¬ р о в о г о класса. В чем суть э т о й т р а н с ф о р м а ц и и ? О н а уже застав¬ л я е т м е н е д ж е р о в с о о б р а з о в ы в а т ь с я со с в о е й логи¬ кой и со с т р а т е г и е й тех, кто н а х о д и т с я в штаб-квар¬ т и р е в Х е л ь с и н к и . О ж и д а е т с я , ч т о в будущем о н а будет и г р а т ь главную р о л ь в ф о р м у л и р о в а н и и стра¬ т е г и и , к о т о р а я б ы п о з в о л и л а м е н е д ж е р а м предви¬ деть результаты осуществления этих ожиданий и о б е с п е ч и т ь т а к о й м е х а н и з м в е д е н и я у ч е т н ы х про¬ т о к о л о в , к о т о р ы й б ы был с н а б ж е н специфически¬ м и к р и т е р и я м и успеха.

Комментарий: развитие умений Многие менеджеры считают ненужной р о с к о ш ь ю посы¬ лать с о т р у д н и к а на учебные курсы для п о д г о т о в к и к долж¬ ности, к о т о р у ю ему еще только предстоит занять, и не в п о с л е д н ю ю очередь о н и так поступают из опасения преж¬ девременно внушить работнику, что вопрос о его повыше¬ нии уже решен. Однако заранее готовить л ю д е й к новой д о л ж н о с т и представляется более л о г и ч н ы м .

80

BigShots

В н у т р е н н и й документ N o k i a о п и с ы в а е т , ч е г о мо­ гут о ж и д а т ь м е н е д ж е р ы от будущей полномасштаб­ ной стратегии по управлению людскими резервами. М е н е д ж е р ы по р а б о т е с п е р с о н а л о м в N o k i a долж¬ н ы г а р а н т и р о в а т ь , ч т о , когда ш т а б - к в а р т и р а N o k i a т о г о пожелает, т р а н с ф о р м а ц и я б и з н е с а будет проис­ х о д и т ь п р и в ы с о к о й с т е п е н и о б я з а т е л ь с т в с о сторо­ ны персонала. От сотрудников кадровых отделов т р е б у е т с я п о д д е р ж и в а т ь у с и л и я групп, направлен¬ н ы е н а т р а н с ф о р м а ц и ю бизнеса. О н и осуществляют эту поддержку, о п р е д е л я я к р и т е р и и успеха, во-пер¬ вых, по а н к е т а м и о п р о с а м м е н е д ж е р о в , а во-вто¬ р ы х , путем н а з н а ч е н и я э к с п е р т о в по р а б о т е с кад¬ рами, чтобы облегчить процесс изменений.

Говорит Nokia «Мы т о л ь к о что выпустили новый N o k i a C o m m u n i c a t o r 9 2 1 0 , но на самом деле мы задумываем наперед несколь­ ко продуктов и сотни вариаций к а ж д о г о из них. Вам необ­ х о д и м о управлять переменами, потому что перемены — это ж и з н е н н ы й факт, константа нашей индустрии. Мы загляды¬ ваем на десять лет вперед, просто чтобы быть на шаг впе¬ реди д р у г и х » . менеджер

ЭТО

Nokia

Business

Марк Сквайр, Development (UK)

ОБУЧЕНИЕ — ЛИЧНОЕ ДЕЛО КАЖДОГО

З а д а ч а р а б о т ы с к а д р а м и не т о л ь к о в т о м , ч т о б ы о б е с п е ч и т ь у в а ж е н и е к л и ч н о с т и , но и п о д д е р ж а т ь

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

81

л и ч н о с т ь в ее с т р е м л е н и и р а з в и в а т ь с я . О б у ч е н и е — э т о как л и ч н о е д е л о , так и о р г а н и з а ц и о н н ы й про¬ ц е с с . Л ю д и м н о г о м у у ч а т с я , в ы п о л н я я определен¬ н ы е з а д а ч и , а з а т е м п л а н и р у ю т д а л ь н е й ш и й про¬ гресс, руководствуясь т е м и з н а н и я м и , к о т о р ы е б ы л и получены из прошлого опыта. Говорят другие «Именно посредством обучения менеджеры на самом деле постигают, в чем состоит процесс управления пере¬ менами. К о г д а м е н е д ж е р ы начинают проверять пределы своих способностей при помощи обучения новым способам управления, это не только приносит пользу им самим, но и организациям, в которых они работают». Ян Каннингем «Управление Переменами». Учебник по менеджменту, 1995

На индивидуальном уровне Nokia предлагает во внутренней сети средства, при помощи к о т о р ы х работник может спланировать свою собственную про­ грамму развития. Мы п р е д л а г а е м у ч е б н ы е курсы по всем м ы с л и м ы м п р е д м е т а м — от в н е ш н и х курсов до обучающих программ, основанных на ф и р м е н н о й технологии. Развитие — это не только получение о п ы т а р а б о т ы , н о т р е н и р о в к а с п о с о б н о с т е й , кото¬ р ы е я в л я ю т с я б а з о в ы м и ц е н н о с т я м и Nokia. Говорит Nokia «Помните, что вы в ответе за ваше развитие. Nokia пре¬ доставляет в о з м о ж н о с т и , решения, инструменты и методы

82

BigShots для т о г о , чтобы вы могли учиться и делать карьеру всю жизнь». «Без

границ»,

Nokia,

2000

Таким о б р а з о м , мы м о ж е м с к а з а т ь , ч т о на орга¬ н и з а ц и о н н о м у р о в н е N o k i a с о х р а н я е т с в о ю способ¬ ность к метаморфозам, а н е п р е р ы в н о е обучение, о к о т о р о м г о в о р и л о с ь в ы ш е в э т о й к н и г е , ориенти¬ р о в а н о на индивидуума и п р е д с т а в л я е т с о б о й т о , ч т о н а з ы в а ю т ш к о л о й ж и з н и . Э т а и д е я ш и р е , чем п р о с т о н е п р е р ы в н о е обучение, потому ч т о о н а при¬ учает ч е л о в е к а к м ы с л и , ч т о л ю б а я с и т у а ц и я , в ко¬ т о р о й о н м о ж е т о к а з а т ь с я н а р а б о т е и л и н а досуге, дает ему в о з м о ж н о с т ь чему-нибудь н а у ч и т ь с я .

Говорит Nokia « Н а ш а р а б о т а и т е х н о л о г и и , с к о т о р ы м и мы име¬ ем дело, очень быстро меняются. Обучение д о л ж н о быть процессом д л и н о ю в ж и з н ь , и к а ж д ы й из нас от¬ части отвественен за свое непрерывное обучение и раз¬ витие». Сеппо

Тойвонен, сотрудник Nokia. «Без границ», Nokia, 2000

То, ч т о N o k i a с е р ь е з н о о т н о с и т с я к учебе, не под¬ л е ж и т с о м н е н и ю . Тим Б е р т в Financial Times от мар­ та 1999 года замечает, ч т о компания имеет 4 учебных центра,

обслуживающих 50 стран мира

и предназна¬

ч е н н ы х для п р е д в а р и т е л ь н о й п о д г о т о в к и и обуче¬ ния новых сотрудников. Это привело к созданию п р о г р а м м з а о ч н о г о о б у ч е н и я , к о т о р ы е могут длить¬ ся м е с я ц ы .

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

83

Такое о б у ч е н и е я в л я е т с я в а ж н о й ч а с т ь ю страте¬ гии по р а б о т е с л ю д с к и м и ресурсами, так как о н о да¬ ет компании возможность убедиться, что ценности и методы Nokia х о р о ш о усвоены.

ДЕРЖИТЕ ВСЕ Г Л А В Н О Е ПОД РУКОЙ О д н а из с а м ы х п о в с е д н е в н ы х з а б о т к а д р о в ы х от¬ делов N o k i a — и м е т ь все н е о б х о д и м о е под рукой. Вы¬ ш е у п о м я н у т ы й в н у т р е н н и й документ N o k i a предпи¬ сывает, ч т о б ы все о с н о в н ы е п р о д у к т ы и услуги, не¬ о б х о д и м ы е для р а б о т ы с к а д р а м и , п р е д о с т а в л я л и с ь м е н е д ж е р а м по с е т и к а ч е с т в е н н о и с в о е в р е м е н н о . М е н е д ж е р ы Nokia д о л ж н ы и м е т ь п р я м о й доступ к и н ф о р м а ц и и ( p l u g a n d play) со с т а н д а р т н ы х плат¬ ф о р м , предоставленных кадровыми отделами. О н и могут р а с с ч и т ы в а т ь н а п о л у ч е н и е ч е р е з И н т е р н е т г л о б а л ь н о й и л о к а л ь н о й и н ф о р м а ц и и для р а б о т ы с л ю д с к и м и р е с у р с а м и , т а к о й , н а п р и м е р , как п р а в и л а п р и е м а н а работу.

Говорят другие «Чтобы прогрессировать, л ю д и д о л ж н ы ясно представ­ лять себе, каких действий от них ж д у т , свой профессио¬ нальный уровень на текущий момент и то, что им следует сделать, чтобы заполнить пробел между действительным и желаемым». Учебник

по

Брайан Вэйтлинг. менеджменту, 1995

84

BigShots

В ы в о д В э й т л и н г а к а ж е т с я о ч е в и д н ы м , е с л и за¬ б ы т ь о других к о м п а н и я х , к о т о р ы е стали ж е р т в а м и м е н е д ж м е н т а , о р г а н и з о в а н н о г о по п р и н ц и п у «бо­ улинг вслепую», когда р у к о в о д и т е л и как бы в е ш а ю т з а н а в е с между в а м и и кеглями. Л ю д и б р о с а ю т м я ч с к в о з ь з а н а в е с , а их р у к о в о д и т е л и п о т о м п р о с т о со¬ о б щ а ю т и м , с к о л ь к о кеглей о с т а л о с ь с т о я т ь . N o k i a с т р е м и т с я с л е д о в а т ь в н е ш н и м стандар¬ там, ч т о б ы и м е т ь у в е р е н н о с т ь в т о м , ч т о к а ж д ы й о с о з н а е т меру с в о и х д о с т и ж е н и й и знает, ч е г о от н е г о ждут.

Говорит Nokia « Н а п р и м е р , мы у с о в е р ш е н с т в о в а л и нашу и н и ц и а т и ­ ву правления т р у д о в ы м п р о ц е с с о м — Investing in People ( „ Л ю д и — наше б о г а т с т в о " ) , программу, по к о т о р о й весь персонал проводит регулярные встречи с р у к о в о д с т в о м , в ходе которых намечаются перспективы и становится ясным, что они умеют, а что н у ж н о развивать». «Без

границ»,

Nokia,

2000

Все с о т р у д н и к и в UK п р о в е л и т а к и е в с т р е ч и в т е ч е н и е п о с л е д н и х 12 м е с я ц е в , и все и м е ю т п л а н развития на текущий период.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И ЛОКАЛИЗАЦИЯ С о б л а з н и т е л ь н о бы б ы л о р а с с м а т р и в а т ь культуру N o k i a как все е щ е по существу ф и н с к у ю . С о б л а з н и -

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

85

т е л ь н о , н о н е в е р н о . Д е й с т в и т е л ь н о , м н о г и е ключе¬ в ы е п о с т ы в к о м п а н и и д о сих п о р з а н и м а ю т ф и н н ы . Но быстрый рост и запросы компании мирового масштаба, о с н о в а н н ы е с р е д и п р о ч е г о н а м н о ж е с т в е совместных п р е д п р и я т и й и на внешних поставках, подразумевают, ч т о в р а з л и ч н ы х л о к а л ь н ы х культу¬ р а х п о я в л я ю т с я д е л о в ы е п а р т н е р ы . П р и формиро¬ вании политики управления кадровыми ресурсами следует э т о у ч и т ы в а т ь .

Комментарий: глобализация С л о в о « г л о б а л и з а ц и я » на н е к о т о р о е время в о ш л о в словарный запас большинства компаний, однако немногие смогли до конца понять, насколько велика роль местного населения в претворении в ж и з н ь глобализации.

Р а з у м е е т с я , N o k i a нужна х о р о ш а я с т р а т е г и я ра¬ б о т ы с к а д р а м и , и к о м п а н и я п р е д п р и н и м а е т зна¬ ч и т е л ь н ы е у с и л и я , ч т о б ы с о о т в е т с т в о в а т ь требова¬ ниям

глобализации.

Существует

взаимосвязь между

стремлением Nokia к мировому лидерству в сфере опре­ деления

и установления

технологических

стандартов

и

кадровой политикой. Главная в ы г о д а от л и д е р с т в а на р ы н к е з а к л ю ч а е т с я в ж е л а н н о й в о з м о ж н о с т и уста¬ н а в л и в а т ь с т а н д а р т ы , и N o k i a (по б о л ь ш е й ч а с т и при посредстве своих совместных предприятий и в силу своего ч л е н с т в а в т е х н и ч е с к и х р а б о ч и х груп¬ пах и к о м и т е т а х ) в о в л е ч е н а в п р о ц е с с установле¬ ния многочисленных технологических стандартов. В а ж н ы м п р и м е р о м тому я в л я е т с я у ч а с т и е в проекте

86

BigShots

Symbian, где N o k i a с о в м е с т н о с M o t o r o l a , Ericsson и UK Psion р а з р а б а т ы в а е т о п е р а ц и о н н у ю систему для ц е л о г о р я д а п о р т а т и в н ы х у с т р о й с т в . Если э т а опе¬ р а ц и о н н а я система станет с т а н д а р т о м для разработ¬ ч и к о в п р и л о ж е н и й , т о N o k i a с о т о в а р и щ и окажут¬ ся в в ы г о д н о м п о л о ж е н и и . О п е р а ц и о н н о й с и с т е м е Symbian п р е д с т а в и т с я в о з м о ж н о с т ь с т а т ь для пор­ тативных устройств

тем,

чем

является

Windows

для п е р с о н а л ь н ы х к о м п ь ю т е р о в . Таким ж е о б р а з о м N o k i a с т р е м и т с я п о л у ч и т ь п р е и м у щ е с т в о в сорев¬ н о в а н и и по н о в ы м и з о б р е т е н и я м — н а п р и м е р , ста¬ вя п е р е д п е р с о н а л о м задачу п о л у ч и т ь за год опре¬ деленное количество патентов. Как кадровая стратегия помогает устанавливать с т а н д а р т ы ? Вот о р г а н и з а ц и о н н ы е п р и н ц и п ы Nokia. 1. На у р о в н е п р е д п р и я т и я мы предлагаем методы к а д р о в о й р а б о т ы для п о д д е р ж к и б и з н е с - с т р а т е г и и . 2. На уровне географии мы стремимся понять и применять местные методы работы с кадрами и и з в л е к а т ь из этого з н а н и я выгоду как в м и р о в о м , так и местном масштабе. 3. На в н е ш н е м у р о в н е мы ведем с о б с т в е н н ы е на¬ учно-исследовательские р а з р а б о т к и п р о д у к т о в и об¬ с л у ж и в а н и я для п о д б о р а к а д р о в м и р о в о г о класса. N o k i a с ч и т а е т т а к о й п о д х о д г и б к и м и сбалан¬ сированным. С одной стороны, стандартизация,

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

87

н е о б х о д и м а я для о б е с п е ч е н и я е д и н о о б р а з и я в гло¬ б а л ь н о м м а с ш т а б е , а с другой — г и б к о с т ь в отно¬ ш е н и и к о т д е л ь н ы м бизнес-группам, п р е д п р и я т и я м и странам.

ОТ С Т Р А Т Е Г И И — К ДЕЙСТВИЮ Кадровая стратегия подразумевает перехода от идеи к действию.

четкий план

Он н а ч и н а е т с я , конеч¬

н о , с т о й к л ю ч е в о й п р е д п о с ы л к и , ч т о для т о г о , что¬ бы п о д д е р ж а т ь д е л о в ы е а м б и ц и и N o k i a в партнер¬ стве с м е н е д ж е р а м и , следует развивать

и

мотивировать

привлекать,

кадры.

сохранять,

Отталкиваясь

от

э т о г о , к а д р о в ы е о т д е л ы могут р е ш и т ь , как соргани¬ зоваться, чтобы достичь своих целей при помощи т е х р е с у р с о в , к о т о р ы м и о н и р а с п о л а г а ю т . Дальней¬ ший план состоит из трех разделов: 1. Р о л и и о т в е т с т в е н н о с т ь . 2. Ответственность за п р и н я т и е р е ш е н и я . 3. О р г а н и з а ц и о н н ы е модели. Р о л ь к а д р о в о й р а б о т ы в о т д е л ь н о в з я т ы х стра¬ нах п р е ж д е всего заключается в том, ч т о б ы убедить¬ ся, что реализация идей и процессов в глобальном мас¬ штабе не противоречит требованиям местного законо¬ дательства

и

местным

нормам

ведения

бизнеса.

Н е о б х о д и м о т а к ж е у п р а в л я т ь р а б о т о й м е с т н ы х цен-

88

BigShots

т р о в о б с л у ж и в а н и я и с о в м е с т н ы м и службами. Кад¬ ровые

отделы также

отвечают

за развертывание

с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н а , у с т а н а в л и в а я с в о и локаль¬ н ы е ц е л и и б ю д ж е т ы . К а д р о в ы е о т д е л ы т а к ж е оп¬ ределяют, что имеет местное, а что — глобальное з н а ч е н и е , и о т в е ч а ю т за т о , ч т о б ы N o k i a всегда ос¬ т а в а л а с ь л и д е р о м в п р и м е н е н и и п е р е д о в ы х мето¬ дов р а б о т ы с к а д р а м и .

И

ПРИЕМ НА РАБОТУ СОХРАНЕНИЕ КАДРОВ

Все с ф е р ы к а д р о в о й р а б о т ы в а ж н ы для успе¬ ха в б и з н е с е , но с а м ы м главным ф а к т о р о м посто¬ янного

успеха

Nokia

была

практика

найма.

На¬

н и м а т ь иногда б ы в а е т н е л е г к о , ведь т а к м н о г о все¬ го п р о ч е г о п р о и с х о д и т по ходу р а з в и т и я к о м п а н и и . Адля

Nokia

вопрос

заключается

не

столько

в

т о м , м о ж е т л и д а н н ы й к а н д и д а т в ы п о л н я т ь опре¬ д е л е н н у ю работу, с к о л ь к о в т о м , м о ж е т ли он вы¬ п о л н я т ь ее в б ы с т р о м е н я ю щ е м с я о к р у ж е н и и . Nokia р е ш а е т эту проблему, п о т о м у ч т о и щ е т л ю д е й , ко¬ торые

не

только

разбираются

в

технологии,

но и п р и н и м а ю т ц е н н о с т и к о м п а н и и , а не про¬ сто з а б о т я т с я о т о м , ч т о б ы в п и с а т ь с я в и е р а р х и ю фирмы. Удержать с о т р у д н и к о в , п о к р а й н е й м е р е , с т о л ь ж е с л о ж н о , п о э т о м у м о т и в а ц и я п е р с о н а л а являет¬ ся вопросом первостепенной важности. Многие к о м п а н и и п р е д л а г а ю т к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м сотруд-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

89

н и к а м д о л е в о е у ч а с т и е , ч т о б ы п р о с т о и без лиш¬ них затрат обеспечить их з а и н т е р е с о в а н н о с т ь в судьбе к о м п а н и и . У N o k i a т о ж е е с т ь с о б с т в е н н ы е схемы д о л е в о г о у ч а с т и я п е р с о н а л а . Расширение рын­ ка — главное, что побуждает людей оставаться с Nokia. В к о м п а н и и нет какой-то о с о б о й и е р а р х и и , и по¬ этому в б ы с т р о р а с т у щ е й о р г а н и з а ц и и вы м о ж е т е п е р е м е щ а т ь л ю д е й с о д н о й д о л ж н о с т и на другую, ч т о б ы о н и п о л у ч и л и о п ы т р а б о т ы в р а з н ы х сфе¬ р а х б и з н е с а . Д о т е х п о р п о к а к о м п а н и и н а стадии р а з в и т и я удается н а б и р а т ь н у ж н ы х л ю д е й , н о в ы е задачи и о т в е т с т в е н н о с т ь будут я в л я т ь с я с а м о й глав¬ ной

формой

мотивации.

СПРОСИ

СЕБЯ

Вот пять п р и н ц и п о в , к о т о р ы м стремится следовать Nokia. А вы? 1. Стратегия кадровой работы выводится из стратегии бизнеса и согласуется с ней. 2. Кадровая стратегия имеет своей задачей дать Nokia как н а н и м а т е л ю в о з м о ж н о с т ь в ы б о р а в с и т у а ц и и , к о ­ гда в мире растет дефицит квалифицированных кадров, а б о р ь б а за такие кадры становится все более ожесто¬ ченной. 3. Согласованность о б щ е й стратегии бизнеса с кадро¬ вой стратегией позволяет Nokia иметь таланты под р у к о й еще до т о г о , как о н и понадобятся, и избавляет от риска о б н а р у ж и т ь потребность в них в момент кризиса.

90

BigShots 4. Кадровая стратегия позволяет создать среду, ко­ торая

приветствует

перемены

и

позволяет

радикаль­

но т р а н с ф о р м и р о в а т ь бизнес без значительной потери персонала. 5. Запросы покупателей определяют к а д р о в у ю поли­ тику Nokia.

•

Глава 5

ТОРГОВАЯ М А Р К А — Д Л Я ВСЕХ И К А Ж Д О Г О •

Эта глава освещает п о д х о д N o k i a к сегментации р ы н к а и о п р е д е ­ л е н и ю б у д у щ и х п о т р е б н о с т е й покупателя. Т а к ж е в ней о п и с ы в а ­ ются и с р а в н и в а ю т с я с т р а д и ц и о н н ы м и методы р а з р а б о т к и и про­ движения т о р г о в о й марки Nokia и рассматривается заявление N o k i a о ее принципиально новом подходе к вопросу глобализации.

ПУТЬ NOKIA: СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

М

н о г и е к о м п а н и и полагают, ч т о рассуждать

о

сегментации

рынка

проще

простого.

Возьмем, н а п р и м е р , т а к о й т е з и с : «Нет поня­

тия „продукт", если для него нет рынка сбыта, и нет

понятия „рынок сбыта" без продукта, который вы на­ мерены продавать. конкретной

Следует говорить только о рынках

продукции — тех

сегментах

общего рынка,

которые приобретают именно ваши изделия». Э т о д о с т а т о ч н о р а з у м н ы й взгляд, н о , в о з м о ж н о , н е м н о г о о д н о б о к и й . Ч т о б ы п р о д а в а т ь все б о л ь ш е м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в б о л ь ш е м у числу л ю д е й , не¬ о б х о д и м о думать не т о л ь к о о т о м , ч т о б ы н о в ы е ка¬ чественные параметры продукции удовлетворяли возрастным, половым особенностям потребителя и с о о т в е т с т в о в а л и у р о в н ю их доходов. Nokia считает, что старый стиль сегментации р ы н к а не соответствует современным требованиям. С е г м е н т а ц и я не о д н о р а з о в а я д е я т е л ь н о с т ь . В пред¬ с т а в л е н и и N o k i a с е г м е н т а ц и я р ы н к а у ч и т ы в а е т по¬ степенную эволюцию психологии покупателя, на его индивидуальных потребностях.

основанную

94

BigShots

Говорит Nokia «Мы стремимся понять, чем живет потребитель, како­ ва его ж и з н е н н а я позиция, мечты и планы на будущее. Нас интересует именно система ценностей личности». Найджел

Личфилд, Nokia Mobile

вице-президент Phones в Азии

Н а й д ж е л Л и ч ф и л д считает, ч т о , если р а з д е л е н и е р ы н к а п р о и с х о д и т так, как э т о удобно департамен¬ там с б ы т а , а не п о к у п а т е л ю , у ч е с т ь и о б ъ я с н и т ь п с и х о л о г и ч е с к и е и з м е н е н и я в о т н о ш е н и и потре¬ б и т е л е й к м о б и л ь н ы м т е х н о л о г и я м будет п р о с т о невозможно. Демографический и географический ф а к т о р , к о н е ч н о ж е , в а ж н ы для с е г м е н т а ц и и , одна¬ ко они не должны стоять на первом месте. До тех п о р п о к а вы не в ы я с н и т е , ч т о и почему х о т я т люди, вы не сможете п р о и з в е с т и четкое и правильное р а з д е л е н и е р ы н к а , к о т о р о е будет с п о с о б с т в о в а т ь ус¬ п е ш н о й п р о д а ж е м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в (или л ю б о й другой п р о д у к ц и и ) .

Говорит Nokia « В а ж н е е всего понять ключевые мотивы человеческих поступков: что волнует л ю д е й и п о б у ж д а е т их к тем или иным действиям. Это н е о б х о д и м о для выработки правиль¬ ного п о д х о д а к потребителю». Найджел

Личфилд, Nokia Mobile

вице-президент Phones в Азии

О б р а щ е н и е к п с и х о л о г и и — в а ж н е й ш и й шаг в р а с к р ы т и и п о т р е б и т е л ь с к о й п о з и ц и и . И вот поче¬ му. N o k i a полагает, ч т о и з у ч е н и е п о т р е б и т е л я стре-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

95

мительно эволюционирующего рынка мобильных т е х н о л о г и й т р е б у е т к о м п л е к с н о г о п о д х о д а — т. е. н е о б х о д и м о з н а т ь все, ч т о п о т р е б и т е л ь думает п о поводу с а м ы х р а з н о о б р а з н ы х а с п е к т о в м о б и л ь н о й с в я з и . Такие в о п р о с ы , к а к : «Пользуетесь ли вы функ­ цией SMS?» и л и : «Подарите ли вы дочке мобильный теле­ фон,

если звонки оплачены заранее?»,

позволяют Nokia

далеко п р о д в и н у т ь с я в п о н и м а н и и п с и х о л о г и и сво¬ их к л и е н т о в . Д л я т о г о ч т о б ы и дальше и д т и гигант¬ скими шагами в этом н а п р а в л е н и и , Nokia задает такие вопросы. •

П о ч е м у вы п о л ь з у е т е с ь м о б и л ь н о й связью?

•

Кому вы о б ы ч н о з в о н и т е по м о б и л ь н о м у теле¬ фону?

•

В

чем,

по-вашему,

преимущества

мобильной

связи? На эти вопросы потребитель не сможет ответить «да» и л и «нет». О т в е т ы р а с к р о ю т п о з и ц и ю к л и е н т а при п р и н я т и и того или иного решения.

Говорит Nokia «Где создается э к о н о м и ч е с к и й рост? Он возникает на тех секторах и предприятиях, где повышается п р о и з в о д и ­ тельность труда. Именно подъем производительности вле¬ чет за с о б о й желание л ю д е й улучшать качество р а б о т ы , общения и отдыха». Capital Markets

Day,

Даллас,

Йорма Оллила, сентябрь 1999

96

BigShots

Взгляд О л л и л ы на улучшение производительно¬ сти и т о , как о н о п р и м е н я е т с я в р а з л и ч н ы х рыноч¬ н ы х о т р а с л я х структуры N o k i a , ведет к б о л ь ш е й ин¬ дивидуализации

продукции.

Разные

люди

по

самым

р а з н о о б р а з н ы м п р и ч и н а м нуждаются в с о в е р ш е н н о р а з л и ч н ы х т о в а р а х . «У каждого ч е л о в е к а с в о и уни¬ кальные ж и з н е н н ы е п р и н ц и п ы , но не требования к п р о д у к ц и и » , — п о я с н я е т Л и ч ф и л д . О н считает, ч т о п о н и м а н и е э т о г о п р и н ц и п а , в о з м о ж н о , б о л е е , чем что-либо другое, п р о д в и н е т N o k i a д а л е к о в п е р е д н а рынке. Говорит Nokia « Д н и , к о г д а покупателям мобильных телефонов могли п р е д л о ж и т ь т о л ь к о о д н у , о б щ у ю для всех модель, з а к о н ­ чились. Число телефонов различных м о д и ф и к а ц и й , диапа­ з о н различных цветов, м е л о д и й , постоянно растет... мо­ бильная связь... предлагает различные пути дополнитель­ ной коммуникации и с о х р а н е н и я и н ф о р м а ц и и » . Найджел

Личфилд, Nokia Mobile

вице-президент Phones в Азии

П р и м е р и н д и в и д у а л и з а ц и и — связь Nokia с EMI Music Publishing. Существует с о г л а ш е н и е , по которо¬ му п о л ь з о в а т е л и м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в могут обра¬ щ а т ь с я к е д и н о й с и с т е м е к а т а л о г о в EMI. К л и е н т ы могут в ы б р а т ь любую п о н р а в и в ш у ю с я и м м е л о д и ю и л и даже л ю б и м у ю п е с н ю из к и н о ф и л ь м а , в з я в ее с и н т е р н е т - с а й т а C l u b Nokia. Также в а ж н о о т м е т и т ь , ч т о N o k i a п р е д в и д е л а , ч т о т е л е ф о н н ы е м е л о д и и мо¬ гут и с п о л ь з о в а т ь с я с ц е л ь ю п р о д в и ж е н и я т о в а р а , и п о э т о м у о н и и в будущем будут с у б с и д и р о в а т ь с я .

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

97

Комментарий: Индивидуализация Индивидуализация л ю б о й продукции только тогда дей¬ ствительно существует, когда есть достаточное количество различных моделей ее дизайна. Изобретение таких разно¬ видностей — творческая задача, и о н а р а з р е ш и м а , только если задумываться о т о м , что же о ж и д а ю т п о т р е б и т е л и от приобретаемой вещи.

WAP-технология и г р а е т о г р о м н у ю р о л ь в инди¬ в и д у а л и з а ц и и . По п р и б л и з и т е л ь н ы м п о д с ч е т а м , к 2003 году будет п о ч т и п о л м и л л и а р д а п о л ь з о в а т е л е й Интернета.

Телефон Nokia WAP, модель 7110, запущен­

н а я в п р о и з в о д с т в о в 1999 году, с ы г р а е т с в о ю р о л ь в ускорении этого процесса, увеличив потенциал для

индивидуальных потребностей.

«Предоставление

пользователям выхода в Интернет через мобильные теле¬ фоны приведет к революции в информационной системе, облегчив доступ людей к информации», — з а к а н ч и в а е т Личфилд. Д о с т и ж е н и е и н д и в и д у а л и з а ц и и о т к р ы в а е т не¬ с к о л ь к о н е о ж и д а н н о в ы г о д н ы х для N o k i a путей. Когда та в е щ ь , соответствует

к о т о р у ю вы х о т и т е , у н и к а л ь н а и

вашим

вкусам,

она выполняет

не

т о л ь к о в о з л о ж е н н у ю на н е е о п р е д е л е н н у ю функ¬ ц и ю , но и с т а н о в и т с я д е й с т в и т е л ь н о м о д н ы м аксес¬ суаром, о т р а ж е н и е м с т и л я ж и з н и . И м е н н о п о э т о м у в 1999 году Nokia начала выпуск модели 8210 совместно с модной индустрией.

О н а п р и н я л а участие

в

Paris

Fashion Show в 1999 и 2000 годах. П е к к а Р а н т а л а до¬ в о л ь н о п р а в и л ь н о в ы р а з и л сущность с е г м е н т а ц и и р ы н к о в Nokia.

98

BigShots

Говорит Nokia «Мы очень рады принять участие в Неделе п а р и ж с к о й м о д ы . Наш п р о ш л о г о д н и й опыт очень позитивен, и мы на­ мерены его п р о д о л ж и т ь . Успех нашей м о д н о й линии теле¬ ф о н о в д о к а з а л , что в современном мире мобильные теле¬ фоны г о р а з д о б о л ь ш е , чем просто инструмент о б щ е н и я ; это а к с е с с у а р ы , которые подчеркивают стиль ж и з н и и вы¬ р а ж а ю т личные вкусы пользователей». Nokia

Пекка Mobile

Рантала, вице-президент Phones в Европе и Африке

СИЛА ТОРГОВОЙ NOKIA

МАРКИ

В р е ч и , о б р а щ е н н о й к а н а л и т и к а м и другим фи¬ нансовым комментаторам,

в C a p i t a l M a r k e t Day в

Далласе Й о р м а О л л и л а г о в о р и л о п о в ы ш е н н о м вни¬ мании Nokia к своей торговой марке.

Говорит Nokia «Посмотрим на т о р г о в у ю марку — то, над чем мы по­ следовательно работали с 1991 года. Мы много размыш¬ ляли над этим, потратили о г р о м н о е количество э н е р г и и , денег и инвестиций». Йорма

Оллила

Д е н ь г и и и н в е с т и ц и и о к у п и л и с ь с п о л н а . Всегда п р и я т н о получить независимое подтверждение, что к о м п а н и я и м е е т х о р о ш у ю т о р г о в у ю марку, и N o k i a н е д а в н о у б е д и л а с ь в э т о м по результатам исследова¬ н и й за 2000 год, з а н я в твердую п о з и ц и ю с р е д и 75 ве-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

99

дущих т о р г о в ы х м а р о к (см. т а б л и ц у ) . И с с л е д о в а н и я о х в а т и л и 150 т о р г о в ы х м а р о к и о п и р а л и с ь на сле¬ дующие п р и н ц и п ы . • Б р э н д д о л ж е н б ы т ь по-настоящему глобален. • Исследования

выделили

главные

категории

( т а к и е , как м а ш и н ы , а л к о г о л ь , т а б а к и т. д.) и оп¬ р е д е л и л и в е д у щ и е т о р г о в ы е м а р к и в к а ж д о й ка¬ тегории. • Т р е б о в а л о с ь д о с т а т о ч н о е к о л и ч е с т в о маркетин¬ говых и финансовых данных, чтобы подготовить о б о с н о в а н н ы й отчет. И э т о т о р г о в а я м а р к а , к о т о р а я т о л ь к о в 1992 го¬ ду н а ч а л а в ы х о д и т ь на р ы н о к м о б и л ь н ы х телеком¬ муникаций!

В те времена множество людей считало

Nokia японской компанией (как полагали м н о г и е внут¬ ри Nokia, это был существенный плюс). Как же п р о и з о ш е л этот ф е н о м е н а л ь н ы й рост и, что еще в а ж н е е , ч т о ж е н о в о г о для себя м ы м о ж е м и з э т о г о вынести?

Комментарий: местные полномочия Существует тонкий баланс между единой торговой мар­ кой и ее местными разновидностями. Его легче достигнуть, если помнить, что п р о д у к ц и я только часть о б щ е г о и м и д ж а т о р г о в о й марки. Концентрируясь в о с н о в н о м на глобали¬ зации ключевых моментов, компания оставляет местным менеджерам с в о б о д у действий в остальных решениях.

100

BigShots

С н а ч а л а у с т а н о в и м с в я з ь между д о с т и ж е н и я м и N o k i a в с е г м е н т а ц и и р ы н к а и т е о р и я м и менеджмен­ та торговой марки.

ОСНОВНЫЕ

ДАННЫЕ

З д е с ь представлены пять в е д у щ и х к о м п а н и й , выявлен­ ных в х о д е и с с л е д о в а н и я б р э н д о в . Данные о д р у г и х компаниях приведены для сравнения.

Место

Брэнд

Стоимость брэнда 2000

Стоимость брэнда 1999

Изме­ нения

Рынок капитала

1

Coca-Cola

72,537

83,845

13%

142,163

2

Microsoft Windows

70,197

56,654

24%

420,992

3

IBM

53,184

43,781

21%

194,236

4

Intel

39,049

30,021

30%

447,719

5

Nokia

38,528

20,694

86%

239,828

Существует два ф у н д а м е н т а л ь н ы х п о д х о д а к соз­ д а н и ю брэнда. Т р а д и ц и о н н ы й — «товар плюс», — ко­ т о р ы й р а с с м а т р и в а е т с о з д а н и е б р э н д а как дополне­ н и е к товару. Определение,

данное

в

классическом

учеб­

нике Филина Котлера «Менеджмент маркетинга», характеризует

этот

подход

следующим

образом:

« Б р э н д — э т о имя, т е р м и н , знак, с и м в о л или ди­ з а й н или и х к о м б и н а ц и я , к о т о р ы е п р е д н а з н а ч е -

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

101

ны д л я и д е н т и ф и к а ц и и т о в а р о в и л и с л у ж б од­ н о й г р у п п ы п р о д а в ц о в и д л я о т л и ч и я их от това¬ ров или служб конкурентов». С э т о й т о ч к и з р е н и я к брэнду о б р а щ а ю т с я , когда о т р е г у л и р о в а н выпуск п р о и з в о д и м о й п р о д у к ц и и . П о существу, б р э н д дает п о т р е б и т е л ю у в е р е н н о с т ь в т о м , ч т о т о в а р испы¬ т а н и о п р о б о в а н . А п р о и з в о д и т е л я он з а щ и щ а е т от конкурента. П о д х о д N o k i a к с о з д а н и ю б р э н д а , как и подход к р ы н о ч н о й сегментации, является частью второй, «холистической» ш к о л ы . К р и с С т а й л с и Т и м Э м б л е р н а п и с а л и о « х о л и с т и ч е с к о м » п о д х о д е : «Товар рас­ сматривается лишь как элемент брэнда — один ком¬ понент маркетинга наряду с ценой, распространением и сбытом. Товар является лишь частью того, что потре¬ битель получает от всего брэнда. Брэнд с этой точки зрения является обещанием предоставления определенного набора атрибутов, которые кто-то покупает, и гаран¬ тирует удовлетворение покупкой». Н а м т р е б у е т с я е щ е о д н о о п р е д е л е н и е — «цепочка ценностей», — ч т о б ы п о н я т ь п р и н ц и п и с п о л ь з о в а н и я б р э н д а к о м п а н и е й Nokia. Согласно FT Handbook of Management, ц е п о ч к а цен¬ ностей — это четко с к о о р д и н и р о в а н н ы е действия, о б е с п е ч и в а ю щ и е нужды п о т р е б и т е л я , н а ч и н а я с от¬ н о ш е н и й с п о с т а в щ и к а м и и закупки, п р о х о д я ч е р е з производство, продажу и маркетинг и заканчивая доставкой к потребителю. Каждая стадия цепочки с в я з а н а со следующей с т а д и е й и у ч и т ы в а е т нужды покупателя.

102

BigShots

К а ж д о е з в е н о в ц е п и д о л ж н о и м е т ь преиму¬ щество перед конкурентами: это либо меньшая цена, ч е м в с о о т в е т с т в у ю щ е м з в е н е к о н к у р е н т о в , л и б о у л у ч ш е н н о е к а ч е с т в о и л и о т л и ч н ы е характе¬ ристики.

Говорит Nokia «Наша цепочка ценностей включает в себя четыре ста¬ дии. Во-первых, выход на определенный рынок, который со¬ вершает N o k i a или ее стратегический партнер, или мы оба.

Во-вторых, мы начинаем тесно интегрировать в соз­ нание потребителя понятие о т о м , что точно из себя пред¬ ставляет т о в а р , п р о и з в о д я с о о т в е т с т в у ю щ е е материаль¬ ное о б е с п е ч е н и е и в ы б и р а я п р а в и л ь н у ю о п е р а ц и о н н у ю систему.

В-третьих, мы придаем б о л ь ш о е значение б ы с т р о м у развертыванию товара на рынке.

И наконец, у нас есть принцип „сначала звонок, потом решение". Это значит, что, если покупатель хочет что-то знать о применении товара, мы можем все уладить посред­ ством о д н о г о з в о н к а . Мы не переадресуем его с техниче­ с к и м и п р о б л е м а м и к о д н о м у из н а ш и х п о с т а в щ и к о в — N o k i a сама имеет с ним дело. Мы берем ответственность на себя». Джули

Парриш,

отдел Nokia

маркетинга и связей с общественностью, Internet Communications

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

103

О л л и л а и его к о л л е г и по N o k i a у т в е р ж д а ю т : вы не с м о ж е т е п о н я т ь Путь N o k i a в п л а н е с о з д а н и я б р э н д о в б е з о с о з н а н и я т о г о , н а с к о л ь к о в а ж н о й яв¬ л я е т с я каждая с т а д и я в ц е п о ч к е ц е н н о с т е й . З д е с ь не и м е е т с я в виду н а ж и м на п о с т а в щ и к о в , ч т о б ы о н и с т а р а л и с ь п р о д а в а т ь т о в а р как м о ж н о д о р о ж е , х о т я п р и б ы л ь , о ч е в и д н о , я в л я е т с я в а ж н ы м факто¬ р о м . Все п а р т н е р ы в ц е п о ч к е от п о с т а в щ и к о в до дистрибьюторов выигрывают,

работая с брэндом

N o k i a и для н е г о . Имидж компании Nokia и ее высокие этические прин­ ципы торговли я в л я ю т с я в не м е н ь ш е й с т е п е н и ча¬ стью б р э н д а , ч е м сам т о в а р , поскольку э т о ч а с т ь пути, п о к о т о р о м у т о в а р д о х о д и т д о п о к у п а т е л я .

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ: ПУТЬ NOKIA Финский рынок

б ы л в е с ь м а п о д х о д я щ е й пло¬

щадкой для N o k i a в с о з д а н и и ее глобального брэнда. П о н и м а н и е п о т р е б и т е л я и п р о н и к н о в е н и е в его с у щ н о с т ь д о л ж н ы б ы т ь с в я з а н ы с в з а и м н ы м влия¬ н и е м , к о т о р о е ф и н н ы и N o k i a о к а з ы в а ю т друг н а друга. Э т о о б е с п е ч и в а е т о с о з н а н и е т о г о , как поку¬ п а т е л ь с к и е п о т р е б н о с т и могут р а з в и т ь заокеанскую т о р г о в л ю в будущем. Мобильные технологии р а с п р о с т р а н е н ы среди ф и н н о в , пожалуй, в б о л ь ш е й с т е п е н и , ч е м где бы то ни б ы л о в м и р е , и, с о о т в е т с т в е н н о , о н и оказы-

104

BigShots

вают з н а ч и т е л ь н о е

влияние

н а культуру б и з н е с а

Финляндии. Например, в Финляндии старшие менеджеры о б ы ч н о з а п и с ы в а ю т н о м е р а с в о и х м о б и л ь н ы х теле¬ ф о н о в на в и з и т н ы х к а р т о ч к а х . Н а п р о т и в , в Соеди¬ ненных Штатах и во многих европейских странах с т а р ш и й м е н е д ж е р с к о р е е укажет н а в и з и т к е н о м е р к о м м у т а т о р а , где трубку б е р е т р е ф е р е н т , к о т о р ы й ф и л ь т р у е т з в о н к и , п о с т у п а ю щ и е боссу. Говорят другие «В С Ш А считается, что вы не д о л ж н ы звонить своему б о с с у , пока он не позвонит вам. Л ю д и находят унизитель­ ным тот факт, что подчиненные звонят им. В Ф и н л я н д и и , если босс желает проявить с в о ю важность и заинтересо¬ ванность в деле, он д е р ж и т свой телефон все время наго¬ тове, чтобы с ним в л ю б о й момент м о ж н о б ы л о связаться для принятия решений. В большинстве д р у г и х стран л ю д и верят, что мобильные телефоны д а ю т им власть, потому что они могут звонить, когда им у д о б н о . Здесь же л ю д и д у м а ю т , что мобильные телефоны да¬ ют им власть потому, что им всегда могут позвонить». Ристо член исследовательского телефонная корпорация

Линтури, центра, Хельсинки

В США большой начальник, возможно, слишком в а ж е н , ч т о б ы ему н е п о с р е д с т в е н н о з в о н и л д а ж е са¬ м ы й с м е л ы й м л а д ш и й сотрудник. Н о ф и н с к и й опыт, по к р а й н е й м е р е , у к а з ы в а е т на в о з м о ж н о с т ь будуще¬ го и с п о л ь з о в а н и я э т о г о о п ы т а в других с т р а н а х .

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

105

Э т о в а ж н о , п о т о м у ч т о л ю б а я к о м п а н и я , соз¬ дающая

глобальный

логии, посредством

брэнд, которой

нуждается филиалы

в

идео¬

согласуют

с в о и д е й с т в и я с их ш т а б - к в а р т и р о й . Но в то же в р е м я ф и л и а л ы о т н о с и т е л ь н о а в т о н о м н ы в про¬ изведении

изменений,

когда

становится

ясно,

ч т о т е н д е н ц и я , и м е ю щ а я место на в н у т р е н н е м рын¬ ке, м о ж е т н е с р а б о т а т ь з а о к е а н о м . Э т о в е р н о для л ю б о й другой м н о г о н а ц и о н а л ь н о й к о м п а н и и , н о подумайте,

насколько

справедливо должно

быть

по о т н о ш е н и ю к Nokia. С к р о ш е ч н о й р ы н о ч н о й д о л е й , в ы д е л е н н о й из с в о е й р о д н о й с т р а н ы , и с п о с т о я н н о у к о р а ч и в а ю щ и м с я ц и к л о м ж и з н и то¬ в а р а для

N o k i a стало

необходимым

сохранять ба¬

ланс между центральным управлением и местной идео¬ логией. Другой р е ш а ю щ и й аспект с о з д а н и я б р э н д а N o k i a во всем м и р е л е ж и т в ее б ы с т р о м р а з в и т и и . Вот к о р о т к и й о т р ы в о к и з е ж е г о д н о г о о т ч е т а N o k i a «Без границ», которое свидетельствует о п р о д в и ж е н и и п р о и з в о д с т в а N o k i a в м и р е в 1999 году.

Говорит Nokia «Деятельность N o k i a в Ф о р т В о р т , Техас, повышает мощность мобильных т е л е к о м м у н и к а ц и й . »

«В первой половине 2000 года расширяется производ­ ство м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в в Б р а з и л и и . О ж и д а е т с я , что с к о р о завод м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в в Мексике будет готов к выпуску д о п о л н и т е л ь н о й п р о д у к ц и и » .

106

BigShots «Строительство центра производства мобильных теле¬ ф о н о в и центра распространения продукции в Комароме, В е н г р и я , продвигается успешно...»

«Были также сделаны инвестиции в два существующих совместных предприятия в Китае и в заводы в Ф и н л я н д и и и Германии. Завод базовой станции в Сучжоу, Китай, начал работу в начале 2 0 0 0 года».

«В конце 1 9 9 9 - г о всемирная продукция N o k i a охвати¬ ла 12 инфраструктурных мощностей в 5 странах и 10 мощ­ ностей по производству м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в в 8 стра¬ нах». «Без

В одной статье

границ»

Карл Мур н а в о д и т ч и т а т е л я на

мысль, что в возникающей глобальной экономике большинство ф и л и а л о в уступило стратегическую власть п р и н я т и я р е ш е н и й с в о и м м н о г о ч и с л е н н ы м штаб-квартирам, в то в р е м я как о т н о с и т е л ь н о е мень¬ ш и н с т в о с т а л о и г р а т ь б о л е е важную р о л ь благода¬ ря преднамеренной децентрализации. Многие из э т и х ц е н т р а л и з о в а н н ы х р е ш е н и й , как п р а в и л о , кон¬ т р о л и р у ю т в о п р о с , за какой рынок бороться, какую про­ дукцию представлять, каких менеджеров нанимать и где размещать исследовательскую, развивающую и производ­ ственную части

фирмы.

Комментарий: работа с другими культурами При работе с местными культурами крайне важно иметь понятие о внутреннем покупателе. Если вы рассматривае-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

107

те отделы филиалов как что-то раболепствующее перед центральным о ф и с о м , тогда ваша компания имеет реаль¬ ные проблемы. Если вы смотрите на них как на внутрен¬ них покупателей, т о г д а вы уже на полпути к пониманию их культур и производству наилучшего товара для местного рынка.

Э т о т путь п р о т и в о п о л о ж е н тому, как делает биз¬ н е с Nokia. Д л я N o k i a к л ю ч о м я в л я е т с я з а в и с и м о с т ь м е н е д ж е р о в ф и л и а л о в к о м п а н и и от р у к о в о д с т в а и р а з в и т и я к о м п е т е н ц и й м и р о в о г о у р о в н я независи¬ мо от их и с т о ч н и к а . Н а п р и м е р , N o k i a в Великобри¬ т а н и и н е с к о л ь к о л е т создавала с в о й ф и л и а л , и в на¬ стоящий момент он несет полную ответственность в м и р о в о м м а с ш т а б е за п р о и з в о д с т в о м н о г и х важ¬ ных линий

продукции. Говорит Nokia

«В настоящее время у нас имеются центры исследова¬ ния и развития в 14 странах. Их о б о р у д о в а н и е позволяет нам адаптировать нашу п р о д у к ц и ю к требованиям р ы н к а на местах. Но г о р а з д о б о л е е ценным в нашем быстро¬ меняющемся мире является то, что мы действительно про¬ водим исследования от начала до конца на всех участках параллельно. Таким о б р а з о м , мы имеем доступ к самым лучшим талантам в мире, которые только могут быть пред¬ л о ж е н ы , и можем использовать новейшую и н ф о р м а ц и ю , и м е ю щ у ю с я в мире».

старший исследовательский

Джулиани Кууси, вице-президент, центр Nokia

108

BigShots

СПРОСИ

СЕБЯ

Здесь приводятся пять п о л о ж е н и й , которые N o k i a счи¬ тает правильными. А как насчет вашей организации? Nokia: 1. Знает точно, почему покупатели покупают ее продук¬ ц и ю , а не т о л ь к о , кто они такие. 2. Осознает важность персонализации товара. 3. Признает, что товар — это лишь один аспект всего брэнда. 4. Дает реальную автономию своим филиалам. 5. Быстро развивается для осуществления глобальных планов.

• Глава 6

НЕУСТАННО В В О Д И Т Ь НОВШЕСТВА, БЕСПОЩАДНО СОРЕВНОВАТЬСЯ

Эта глава о т о м , какие у р о к и мы м о ж е м извлечь из о ч е в и д н о й с п о с о б н о с т и N o k i a к н о в а т о р с т в у в б и з н е с е и как N o k i a поддер¬ ж и в а е т к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь через н о в а т о р с т в о .

ОТНОШЕНИЯ С РЕКЛАМОЙ

М

ожет б ы т ь , не нужно н а ч и н а т ь главу о том ,

ч т о N o k i a с л а в и т с я н о в а т о р с т в о м и кон¬ курентоспособностью, ссылкой

на неудачу,

постигшую компанию в 1995 году. Все же с т о и т проана­

л и з и р о в а т ь о д и н к р и з и с — о г р о м н ы й з а т о р в распро¬ странении продукции, который компания пережила тогда. В то в р е м я когда п е р в о к л а с с н ы е нововведе¬ н и я и мудрый м а р к е т и н г б ы л и двумя д в и г а т е л я м и , стимулирующими н е о б ы к н о в е н н ы й с п р о с н а трубки Nokia, о р г а н и з а ц и о н н а я с т о р о н а к о м п а н и и т е р п е л а неудачу в п о л у ч е н и и п р о д у к т а с завода и о т п р а в к и ее во в с е м и р н у ю р а с п р е д е л и т е л ь н у ю ц е п ь с необхо¬ д и м о й с к о р о с т ь ю . Э т о в ы з в а л о о ч е н ь б о л ь ш и е по­ тери.

Син Фоган, т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы й а н а л и т и к

в JP Morgan в Л о н д о н е , п и ш е т так: «Только-только N o k i a н а л а д и л а м а с с о в ы й выпуск м о б и л ь н ы х теле¬ ф о н о в , как с т о и м о с т ь а к ц и й упала. Все ж е каким-то о б р а з о м N o k i a о ч е н ь б ы с т р о в о с с т а н о в и л а с в о ю ре¬ путацию на рынке». « И х в о с с т а н о в л е н и е п о з ж е , в 1996-м, — г о в о р и т Ф о г а н , — б ы л о д о в о л ь н о п р и м е ч а т е л ь н ы м , в то вре¬ мя когда м н о г и е уже с п и с а л и их со с ч е т о в » .

112

BigShots

Комментарий: перепроектирование Как быстро может поменять структуру ваша органи¬ зация? Это начинается, по крайней мере частично, с пред¬ п о л о ж е н и я , что т р у д л ю д е й и его о р г а н и з а ц и я б у д у т п о с т о я н н о меняться.

Изменение о р и е н т и р о в позволяет

организации меняться без потери цели. М о ж н о полностью изменить о р г а н и з а ц и ю , д а ж е не з а т р а г и в а я и н т е р е с о в сотрудников, вовлеченных в производство следующей версии товара.

КАК NOKIA ПЕРЕШЛА ОТ П Р О В А Л А К Т Р И У М Ф У ЗА ТАКОЕ КОРОТКОЕ ВРЕМЯ? Мы можем найти ответ в том, каким образом Nokia проводит глобальные нововведения. Во-первых, н и к т о в N o k i a не п о н е с н а к а з а н и я за с о з д а в ш е е с я н е с о о т в е т с т в и е между с п р о с о м и пред¬ л о ж е н и е м . О т с у т с т в и е «культуры у п р е к о в » позволя¬ ет л ю д я м с м о т р е т ь в п е р е д , а не и с к а т ь о п р а в д а н и я . О с н о в н о й ш т а т N o k i a р а з д е л е н н а к о м а н д ы , кото¬ р ы е р е ш а ю т , ч т о нужно сделать. К а ж д ы й р а б о т н и к в компании был осведомлен о том, что происходит; его п о о щ р я л и ц е н и т ь с в о й п о т е н ц и а л ь н ы й вклад н а пути в п е р е д , н е з а в и с и м о от р о л и каждого в распро¬ странении продукции. П р и н я т о е р е ш е н и е т а к ж е о т р а ж а е т о б р а з дей­ с т в и я Nokia. П р е к р а щ е н и е спада б ы л о результатом полного

пересмотра

всей

стратегии

распространения

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

продукции

компании.

Другими

113

словами,

то,

что

в

глазах н а б л ю д а т е л е й в ы г л я д е л о как п о л н ы й х а о с , дало руководству N o k i a в о з м о ж н о с т ь н а й т и н о в о е р е ш е н и е , к о т о р о е б ы сделало к о м п а н и ю с и л ь н е е н а д л и т е л ь н ы й с р о к . Ч т о о н и сделали? К о м а н д а осо¬ бого н а з н а ч е н и я разработала и порекомендовала быстрое распространение нового программного обеспече­ ния,

предназначенного

пространения

товара,

для в

организации

качестве

и учета рас¬

ключа

к

восста¬

н о в л е н и ю и как главный ф а к т о р п р о д о л ж а ю щ е г о с я р а с ш и р е н и я к о м п а н и и . Ф о г а н замечает: «Это позво¬ л и л о им к о н т р о л и р о в а т ь п р о д а ж н у ю с т о и м о с т ь и эффективность распространения своих товаров. Вот о д н а и з п р и ч и н , п о ч е м у с е й ч а с у н и х т а к о й запас п р о ч н о с т и » . Ц е л ь э т о й и с т о р и и — п о м о ч ь вам п о н я т ь , ч т о концепция

новаторства

ется только разработкой

Nokia

не

ограничива¬

н о в ы х т о в а р о в и услуг;

н о в а т о р с т в о п р о н и к а е т в о все ч а с т и о р г а н и з а ц и и , в к а ж д ы й у к р о м н ы й уголок ее п л а н и р о в а н и я и дея¬ тельности.

ПОЧЕМУ П О Х О Ж Е НА

НОВАТОРСТВО ИГРУ В ОРКЕСТРЕ

Водоразделу 1995 года п р е д ш е с т в о в а л , к о н е ч н о , упадок 1992-го. Э т о з а с т а в и л о л и д е р а N o k i a и с к а т ь пути р е о р г а н и з а ц и и к о м п а н и и . Если в ы п о м е н я е т е людей, за этим последует к о р п о р а т и в н о е и з м е н е н и е . Т р а н с ф о р м а ц и я о п и с а н а Д ж а с т и н о м Ф о к с о м в жур¬ нале Fortune.

114

BigShots

Говорят другие «Телефонный бизнес был парализован упадком бое­ вого д у х а и д е з о р г а н и з а ц и е й . Так случилось, что Оллила имеет дар решать подобные проблемы. Он поехал в цех в Сало (Salo), в часе езды к западу от Х е л ь с и н к и , чтобы послушать рабочих и рассказать им о своих планах. Он рационализировал о р г а н и з а ц и ю , структура к о т о р о й была у ж а с н о запутанной, пытаясь подготовиться к новому тогда сотовому ц и ф р о в о м у стандарту, называемому G S M . Это был о п р е д е л я ю щ и й момент в карьере Оллилы. „Это были мои университеты", — говорит он теперь. Для ведущих ра¬ б о т н и к о в команды Nokia он стал потенциальным спасите¬ лем компании». Джастин

Фокс

«Все к о м м е н т а т о р ы согласны, ч т о О л л и л а явля¬ ется блестящим создателем команды. Он описан м н о г и м и как с т р о г и й р у к о в о д и т е л ь , з а с т а в л я ю щ и й у с е р д н о р а б о т а т ь , и его о п р е д е л е н н о стимулирует о г р о м н а я р е ш и м о с т ь н а й т и в е р н ы й п л а н и осущест¬ в и т ь его. О н с л и ш к о м т р е б о в а т е л е н и м о ж е т б ы т ь о ч е н ь грубым, если н е д о в о л е н » , — з а м е ч а е т о д и н из с т а р ш и х м е н е д ж е р о в Nokia.

Комментарий: стиль менеджмента Способ вести дела, относясь к людям с уважением, тре¬ бует не снижать требования к качеству их работы. Невоз¬ м о ж н о сочетать инновации и новое мышление с идеальны¬ ми условиями труда. Ни одна организация не может себе позволить это, и л ю д и , работающие на нее, обычно это по¬ нимают.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

115

Р е ч и , п р о и з н е с е н н ы е О л л и л о й , н а п о м и н а ю т вам, ч т о , к к а к о й бы т е м е он ни о б р а щ а л с я , он возвра¬ щ а е т с я к о б щ е й с т р а т е г и и и к пути, по к о т о р о м у идет N o k i a , как к д в и г а т е л ю д а л ь н е й ш е г о р а з в и т и я к о м п а н и и . И н т е р е с н ы й п р и м е р э т о г о б ы л проде¬ м о н с т р и р о в а н на п р е з е н т а ц и и N o k i a в Д а л л а с е в 1999 году на Capital M a r k e t s Day.

Говорит Nokia «Я д у м а ю , мы были среди первых, кто определил что н у ж н о , чтобы иметь успех в этой новой области. Мы заяв­ л я е м , что хотим иметь самый узнаваемый б р э н д в сфере мобильных т е х н о л о г и й , соединяя услуги мобильной связи и Интернета и стимулируя с о з д а н и е новых услуг... Мы по­ лагаем, что можем принять уникальные решения в области к а д р о в о й политики и что это является частью нашего пла­ на... Как мы с о б и р а е м с я делать это? Мы станем оркест¬ р о м . Мы будем ф о р м и р о в а т ь рынок с а м и » .

Capita/ Markets

Day,

Йорма Оллила, Даллас, 1999

Э т а м е т а ф о р а и н т е р е с н а . N o k i a я в л я е т с я оркест¬ р о м , и л ю д и N o k i a о ч е н ь п о х о ж и на м у з ы к а н т о в . В своей а в т о б и о г р а ф и и

Writing Home драматург Алан

Б е н н е т дает в о з м о ж н о с т ь у з н а т ь р а з н ы е м н е н и я ч л е н о в к о м а н д ы . Он п р о в о д и л р а з л и ч и е между ак¬ терами

и

музыкантами

о р к е с т р а по

следующему

критерию: « Что примечательно в отношении музыкантов, это полное отсутствие самомнения».

так

116

BigShots

О н о п и с ы в а е т , как м у з ы к а н т ы и с п о л н я ю т произ¬ в е д е н и е и затем обсуждают между с о б о й , как его улуч¬ шить. О н и делают предложения непосредственно друг другу, а не ч е р е з д и р е к т о р а . Если кто-то пригла¬ шен для к о м м е н т а р и е в , его взгляды з а п и с ы в а ю т с я и в н е к о т о р ы х случаях п р и н и м а ю т с я , если п р о и з в е д е н и е и с п о л н я е т с я е щ е р а з . С т о ч к и з р е н и я Б е н н е т а , по от¬ ношению к актерам это неприемлемо. Ж у р н а л Fortune с о о б щ и л , ч т о р ы н о ч н а я д о л я мо­ б и л ь н ы х т е л е ф о н о в Nokia в 1999 году составляла 27%. В реальном бизнесе, однако, менеджерам Nokia не всегда удается у п р а в л я т ь к о м а н д о й , как е д и н ы м оркестром. Некоторых работников команды они л е г к о могут сделать м у з ы к а н т а м и , а некоторые, ино¬ гда наиболее талантливые, всегда будут актерами.

Но

а н а л о г и я с о р к е с т р о м все е щ е в силе. По и д е о л о г и и N o k i a , л ю д и п о д д е р ж и в а ю т о т к р ы т о с т ь и конструк¬ тивную критику, я в л я ю т с я н е в о з м у т и м ы м и и хоро¬ шими слушателями.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТЫ О НОВАТОРСТВЕ «Без границ» сообщает: 1. Nokia имеет более 17 000 патентов в разработке и развитии. 2. Вложение в отделы развития и исследовательские цен­ тры выросло более чем на 5 0 % в год за последние 2 года.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

117

3. В 1998 году Nokia сделала более 700 заявок на па­ тенты. Это количество выросло до 1000 в 1999 году. 4. Количество отчетов об изобретениях увеличилось с 2000 до 3000 за тот же период.

ИННОВАЦИИ — ЭТО П Р О Д О Л Ж И Т Е Л Ь Н Ы Й ПРОЦЕСС... С точки

зрения

Nokia инновации

в сфере

мо­

б и л ь н ы х к о м м у н и к а ц и й я в л я ю т с я б о л ь ш е продол¬ ж е н и е м п р е т в о р е н и я о б щ е г о п л а н а , чем техноло¬ гией. Н е о б ы к н о в е н н ы м является то, что многие к о м п а н и и все е щ е т е р п я т п р о в а л ы , п е р е х о д я о т стратегического планирования к инновациям.

Мно¬

гие м е н е д ж е р ы г о в о р я т о с т р а т е г и ч е с к о м п л а н е как правильном «чисто теоретически», но неверном на п р а к т и к е , «по к р а й н е й м е р е , ч т о к а с а е т с я м о е г о ф и л и а л а / покупателя».

Комментарий: частная инициатива Стратегия « е д и н о г о о р к е с т р а » , без с о м н е н и я , х о р о ш а для бизнеса, но о б ы ч н о влечет за с о б о й опасность подав¬ ления индивидуальных талантов.

Никогда не используйте о б щ у ю стратегию, чтобы по¬ давить талант в о р г а н и з а ц и и .

Будьте готовы изменить

с т р а т е г и ю , если у кого-то есть идеи получше. Вы н и к о г д а не знаете, на каком уровне в организации появится эта идея.

118

BigShots

Такие р а с с у ж д е н и я з а с т а в л я ю т р а з л и ч н ы е ч а с т и о р г а н и з а ц и и , з а н и м а ю щ и е с я каждая с в о и м направленим, работать вместе и в кризис, и при больших трудностях, когда п о к у п а т е л ь н е д о в о л е н . Н а п р и м е р , отдел п р о д а ж и м е е т дело с

жалобой

от покупателя. Ж а л о б а поступает к л ю д я м , к о т о р ы е п р я м о и л и к о с в е н н о о т в е ч а ю т з а д е ф е к т конкрет¬ н о г о т о в а р а . Если п о к у п а т е л ь п р е д ъ я в л я е т претен¬ з и и к у р о в н ю п р о д у к ц и и в ц е л о м , то ж а л о б а пере¬ дается в другие отделы, н а п р и м е р и н н о в а ц и й и л и развития, или в исследовательский ц е н т р , или на производство.

Они должны решить,

следует л и

у д о в л е т в о р и т ь э т о т р е б о в а н и е и п р о в е с т и необхо¬ д и м ы е и з м е н е н и я в п р о д у к ц и и . Если э т о г о не про¬ исходит, к о м п а н и я я в н о р а з о ч а р о в ы в а е т покупате¬ л я . Н о если все ж е п р о и с х о д и т , м о ж е т о к а з а т ь с я , ч т о э т о р а з о ч а р о в ы в а е т е щ е кого-то п о каким-то непредвиденным причинам. Дилемма улаживается т е м ф а к т о м , ч т о л ю б о й п л а н н о в о в в е д е н и я нико¬ гда не о с т а н е т с я с т а т и ч н ы м , если и н д у с т р и я быст¬ ро м е н я е т с я . Н е т и н д у с т р и и , к о т о р а я м е н я е т с я бы¬ стрее, чем мобильные технологии. О л л и л а утверждает, ч т о нововведения должны пере¬ сматриваться постоянно.

Таким о б р а з о м ,

вы не ос¬

т а е т е с ь п р и в я з а н ы к чему-то, уже в ы ш е д ш е м у из м о д ы , п р о с т о потому, ч т о сам п л а н устарел. Каж¬ д ы й п л а н и м е е т с в о и д о с т о и н с т в а , но в к о н е ч н о м с ч е т е о н в т о р и ч е н о т н о с и т е л ь н о с т р а т е г и и бизне¬ са, к о т о р а я п о л н о с т ь ю ф о р м и р у е т с я т р е б о в а н и я м и покупателя.

Оллила признает,

что этот процесс

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

119

о ч е н ь в ы м а т ы в а ю щ и й , п о т о м у ч т о вам нужно постояно приспосабливаться. «Выматывающий»

временами

может

означать

« д о в о д я щ и й д о б е л о г о к а л е н и я » , н о здесь Оллил а к а т е г о р и ч е н : п л а н н е д о л ж е н о т д е л я т ь страте¬ гию о т о р г а н и з а ц и и и л и о т в ы п о л н е н и я д е л о в ы х процессов. Эта постоянная переоценка и н н о в а ц и й п р о с т и р а е т с я н а весь путь р а б о т ы Nokia. О л л и л а говорит,

ч т о его ч а с т о с п р а ш и в а ю т , к а к о г о р о д а

новшества они

собираются ввести

в ближайшее

время.

Говорит Nokia «Я д у м а ю , первым моим комментарием будет т о , что у нас нет стратегии инноваций; у нас есть стратегия бизнеса, в к о т о р о й инновации играют о п р е д е л е н н у ю роль». Capita/ Markets

Day,

Йорма Оллила, Даллас, 1999

П р о д о л ж а я , он г о в о р и т , ч т о н о в ш е с т в а будут вве¬ д е н ы в к о м п а н и я х с о д и н а к о в ы м п о д х о д о м к иннова¬ циям. Это, говорит он, обеспечит Nokia непрерыв­ ную к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь . Д а в а й т е с к о н ц е н т р и р у е м с я на п р о ц е с с а х , обес¬ печивающих

соответствие

нововведений

нуждам

покупателей. 1. П р и с т а л ь н о е в н и м а н и е к п о к у п а т е л ю в отно¬ ш е н и и е г о о б р а з а ж и з н и , т а к ж е как и ж е л а е м о й ф у н к ц и о н а л ь н о с т и т о в а р о в и услуг.

120

BigShots

2. П р е д о с т а в л е н и е н о в а т о р а м в о з м о ж н о с т и раз¬ р а б а т ы в а т ь н а п р а в л е н и я , к о т о р ы е могут б ы т ь инте¬ ресны, без необходимости доказывать заранее, что о н и окупятся. 3. Не

«расстреливать»

кого-то,

когда какой-то

и с с л е д о в а т е л ь с к и й п р о е к т о к а ж е т с я неудачным. 4. С о з д а н и е г и б к и х п л а н о в с п о с т о я н н ы м их пересмотром,

встроенным

в

сам

новаторский

процесс. 5. С д е л а т ь д о с т у п н ы м о п ы т всех к о м а н д , вовле­ ченных в новаторский процесс. Однако

применение

инноваций

имеет

одно

«но» — новшество вводится только в том случае, если его

принимает

покупатель.

Конкуренция

означает

б о л ь ш е , ч е м и н т е р е с н ы е н о в ы е и д е и . О н а означа¬ ет предпочтение людей опробовать нововведения Nokia, а не а л ь т е р н а т и в н ы е в а р и а н т ы т о в а р о в и технологий.

Говорит Nokia «Ключевым ф а к т о р о м к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и являет¬ ся брэнд. Когда представляются новые т е х н о л о г и и , мно¬ гие л ю д и вначале чувствуют себя слегка неуверенно. Нуж¬ но ли мне это? Смогу ли я это понять?

Несложный и узнаваемый б р э н д , разумеется, предпоч¬ тительнее. Потребители скорее д о в е р я ю т старому брэнду,

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

121

когда речь идет о новых решениях или нововведениях, чем неизвестному п р о и з в о д и т е л ю » . Capita/ Markets

Day,

Йорма Оллила, Даллас, 1999

НОВОВВЕДЕНИЯ ЧЕРЕЗ ДИЗАЙН Н о в а т о р с к и й д и з а й н п р и н я т всеми как о с н о в н о й фактор конкурентоспособности товара.

Говорят другие «Итак, как Nokia делает это? Продуманный маркетинг и и н ж е н е р н о е и с к у с с т в о я в л я ю т с я в а ж н ы м и аспектами ответа на этот вопрос. Его последняя модель — гладкое серебристое у с т р о й с т в о , известное как 8810, пользуется таким б о л ь ш и м с п р о с о м , что п р о д а е т с я по цене, почти н а 5 0 % п р е в ы ш а ю щ е й р е к о м е н д у е м у ю р о з н и ч н у ю цену на л о н д о н с к о м черном р ы н к е » .

« Л ю д и восхищены своими телефонами. Nokia заняла м о д н у ю нишу». Тим

Берт

и

Грег

МакИвор

Но э т о б ы л о в 1998 году. С о х р а н и л а с ь ли э т а си¬ туация до с и х п о р ? Nokia щийся

определенно

процесс

не

изменила

новаторского

дизайна

продолжаю¬ и

перепро¬

е к т и р о в а н и я . В о к т я б р е 1999-го T h e E c o n o m i s t со¬ общал, ч т о н е с м о т р я н а т о , ч т о м е н е д ж е р ы N o k i a

122

BigShots

из отдела и с с л е д о в а н и я и р а з в и т и я получают массу удовольствия, в ы н и м а я и з к а р м а н а н о в и н к у в р о д е видеотелефона

или

тому

подобного устройства,

о н и д о л ж н ы д о в е с т и к о л и ч е с т в о в н у т р е н н и х про¬ даж до з н а ч и т е л ь н ы х о б ъ е м о в ,

если

о н и хотят,

ч т о б ы и х и з о б р е т е н и е стало м а с с о в о й п р о д у к ц и е й . С и с т е м а « в н у т р е н н и х т о л ч к о в » требует, ч т о б ы лю¬ ди, п р и ш е д ш и е с х о р о ш е й и д е е й , могли произ¬ в о д и т ь бизнес-модель и з а т е м п р о д в и г а т ь с я от ла¬ боратории

к бизнес-блоку,

ч т о б ы п р е т в о р и т ь ее

в жизнь.

Комментарий: расходы на исследования и развитие Л о р д Левенхалм однажды сказал: «Половину денег, по¬ траченных на рекламу, я потратил впустую, и беда в т о м , что я не з н а ю , какую п о л о в и н у » . В контексте «исследова­ ний и развития» проницательные менеджеры о с о з н а ю т , что по крайней мере половина б ю д ж е т а их отделов будет по¬ трачена впустую. И все же исследования являются един¬ ственным б е з о ш и б о ч н ы м путем не отставать от перемен¬ чивых вкусов покупателей.

Э т а с и т у а ц и я требует в в е д е н и я бизнес-блока, кото¬ р ы й д о л ж е н будет п р о и з в о д и т ь и п р о д а в а т ь продукт н а р а н н е м э т а п е п р о и з в о д с т в а . П о д о б н ы е бизнесб л о к и т а к ж е п о в ы ш а ю т к а ч е с т в о т о в а р а н а каждом э т а п е п р о ц е с с а д и з а й н а и п р о и з в о д с т в а . О н и на¬ столько х о р о ш о о с в о и л и к а ч е с т в е н н ы е выпуски, ч т о п о л у ч и л и награду е в р о п е й с к о г о к а ч е с т в а в катего-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

123

р и и б о л ь ш о г о б и з н е с а в 2000 году, когда п е р в ы й р а з п р и н и м а л и участие в конкурсе. Европейский фонд качественного менеджмента, к о т о р ы й п р е д о с т а в л я е т награду,

с т р е м и л с я опре¬

д е л и т ь с а м ы й в ы с о к и й у р о в е н ь б а л а н с а между биз¬ нес-практикой ф и р м ы и конкурентоспособностью т о в а р а . П о б е д и т е л и э т о г о года б ы л и о т о б р а н ы н а основе посещения участков командой экспертов. В т е ч е н и е о д н о й н е д е л и п о с е щ е н и я к о м а н д а встре¬ т и л а с ь п р и м е р н о с 500 л ю д ь м и на д е в я т и различ¬ ных участках Nokia. роткого

О н и в ы б р а л и N o k i a и з ко¬

списка 23 финалистов,

представлявших

различные индустрии из 13 разных стран. Мы п р е д о с т а в и м Й о р м е О л л и л е п о с л е д н е е сло¬ во о н о в а т о р с т в е и к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и . Обра¬ тите внимание на с п е ц и ф и ч н о с т ь темы, но смысл с о о б щ е н и я все т о т ж е , ч т о и р а н ь ш е : з н а й с в о е г о покупателя. Говорит Nokia «Когда мы думаем о развитии нашей продукции в буду¬ щ е м , ключевым словом для нашей к о н к у р е н т о с п о с о б н о ¬ сти является персонализация. Л ю д и смогут не т о л ь к о вы¬ брать и н т е р е с у ю щ у ю д р у г и х модель м о б и л ь н о г о телефо¬ на. Они смогут также выбрать х а р а к т е р и с т и к и и сервис, в к о т о р ы х лично о н и н у ж д а ю т с я . Персонализация может и б у д е т иметь место в т р е х с л е д у ю щ и х и з м е р е н и я х — д и з а й н , ф у н к ц и о н и р о в а н и е , сервис». Capita/ Markets

Day,

Йорма Оллила, Даллас, 1999

124

BigShots

СПРОСИ

СЕБЯ

Здесь приведены пять п о л о ж е н и й , к о т о р ы е Nokia счи¬ тает верными. А что вы думаете по этому поводу? 1. Nokia видит связь между тем, что она делает, и тем, что ожидается на рынке в будущем. 2. Nokia осознает, что вы не можете продавать новые товары в б о л ь ш о м количестве без признанного б р э н д а . 3. Деньги, вложенные в новаторство и сферу исследо¬ ваний и развития, о т р а ж а ю т изменение ж и з н е н н ы х циклов в технологии. 4. Nokia вдохновляет р а б о т н и к о в на успех. 5. Nokia связывает разработчиков товара с производи¬ телями и продавцами на ранней стадии проекта, побуждая новаторов продавать свои идеи именно ей.

Глава 7

УВАЖАЙТЕ ПОСТАВЩИКОВ

О т н о ш е н и я с п о с т а в щ и к а м и — э т о с у щ е с т в е н н а я часть и с т о р и и к о р п о р а ц и и N o k i a . В э т о й главе р а с с к а з ы в а е т с я о т о м , как N o k i a т р е б о в а т е л ь н а к п о с т а в щ и к а м , но в то же время п р е д а н а т е м , кто отвечает ее т р е б о в а н и я м .

НАЧИНАЕМ, ДУМАЯ О ЗАВЕРШЕНИИ

Д

л я л ю б о й ф и р м ы м и р о в о г о м а с ш т а б а невоз¬ можно преувеличить важность хорошего

у п р а в л е н и я закупками и п о с т а в к а м и . К а ж д ы й шаг — от о п р е д е л е н и я п о т р е б н о с т и в т е х и л и и н ы х

т о в а р а х и л и услугах до их п о л у ч е н и я и использо¬ вания — создает возможность уменьшить расходы и п о в ы с и т ь э ф ф е к т и в н о с т ь бизнеса. Ч т о б ы п о с т р о и т ь о п т и м а л ь н ы е о т н о ш е н и я с п о с т а в щ и к а м и , требует¬ ся п р о д у м а н н а я с и с т е м а в з а и м о д е й с т в и я и в ы с о к а я степень профессиональной компетенции.

Комментарий: поставщики Отношение к ним не д о л ж н о быть х у ж е , чем к собствен¬ ным р а б о т н и к а м . М о ж н о поддерживать с ними х о р о ш и е от­ н о ш е н и я , в то же время не снижая предъявляемых к ним тре¬ бований.

Й о р м а О л л и л а , без с о м н е н и я , с э т и м согласен. О н говорит, ч т о , р а с с м а т р и в а я э т а п ы в о з р а с т а н и я стои¬ м о с т и продукта в и н д у с т р и и м о б и л ь н о й с в я з и , мы ви¬ дим с т р е м л е н и е к э к о н о м и и на каждом этапе, н а ч и н а я со с в я з е й с п о с т а в щ и к а м и , и в и т о г е — п о в ы ш е н и е ре¬ зультативности всего пути продукта к п о т р е б и т е л ю .

128

BigShots

Говорят другие «В прошедшие годы стратегию поставок определяли производители — регулируя скорость, с которой произ­ водились товары, и их распределение. Сегодня музыку зака¬ зывают покупатели, а производители б о р ю т с я за то, чтобы удовлетворить их постоянно возрастающие требования к оп­ циям, дизайну и техническим характеристикам товара, быст­ рому выполнению пожеланий и б ы с т р о й доставке».

«Качество товара — д о л г о с р о ч н ы й показатель конку¬ рентоспособности — одинаково высоко у всех фирм-произ­ водителей, поэтому удовлетворение требований покупателей к поставке продукции является следующим шагом на пути к д о с т и ж е н и ю преимущества в к о н к у р е н ц и и . Компании, кото¬ рые стремятся улучшить менеджмент своей сети снабжения, вскоре впишут новые главы в и с т о р и ю мировой т о р г о в л и » . Supp/y

Chain

Council

К а к о в а же с т р а т е г и я N o k i a по о т н о ш е н и ю к сво¬ им поставщикам? Главное для N o k i a — в н и м а н и е к за¬ п р о с а м п о т р е б и т е л я , п о э т о м у о т н о ш е н и я с постав¬ щ и к а м и и м е ю т две с т о р о н ы . К о м п а н и я предъявля­ ет к ним достаточно строгие т р е б о в а н и я . Однако если п о с т а в щ и к в ы п о л н и л п о д о б н о е т р е б о в а н и е и таким образом осчастливил покупателя, он должен быть вознагражден и окружен заботой. К о м п а н и я о ж и д а е т о т с в о и х п о с т а в щ и к о в т а к о г о ж е стремле¬ н и я к н о в и з н е , к о т о р о е п р и с у щ е ей с а м о й . О н а так­ же ждет от н и х п о н и м а н и я в а ж н о с т и слаженной ра­ боты всей цепи от п о с т а в щ и к а до п о к у п а т е л я . К на¬ стоящему моменту компания переориентировалась с в ы п о л н е н и я всех р а б о т с в о и м и с и л а м и к п а р т н е р -

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

129

ству и в ы с о к о й с т е п е н и к о о п е р а ц и и с поставщика¬ ми. К о м п а н и и в а ж н а э к с к л ю з и в н о с т ь п о с т а в л я е м ы х и з д е л и й даже в б о л ь ш е й с т е п е н и , ч е м ц е н а . П р о щ е г о в о р я , о н и з а п л а т я т н е м н о г о б о л ь ш е за исключи¬ тельное право на технологию. Говорит Nokia «По мере того как совершенствуются изделия, мы экс¬ периментируем с сотнями вариантов. Несмотря на частые нестыковки и н е о б х о д и м о с т ь р е г у л и р о в к и о т н о ш е н и й , на¬ ши поставщики неплохи. О н и , как и мы, постоянно стре¬ мятся совершенствовать т е х н о л о г и ю . Только к о г д а все мы работаем с о г л а с о в а н н о , существует в о з м о ж н о с т ь прора¬ б о т к и разных вариантов о д н о й темы». менеджер

развития

Марк Сквайрс, бизнеса, Nokia (UK)

И т а к , мы о з н а к о м и л и с ь с н е к о т о р ы м и о с н о в н ы м и п р и н ц и п а м и р а б о т ы N o k i a с п о с т а в щ и к а м и : высокие требования, стремление к партнерским отношениям, вни­ мание к новым технологиям. Еще о д и н п р и н ц и п , с кото¬ р ы м N o k i a п о д х о д и т к с в о и м п о с т а в щ и к а м , — э т о от¬ крытость. Д ж а с т и н Ф о к с о б ъ я с н я е т , ч т о п о д о б н ы й подход к поставщикам восходит к началу 1990-х годов, когда с т о р о н н и е п о с т а в щ и к и в к л ю ч а л и с ь в команду р а з р а б о т ч и к о в , д и з а й н е р о в , с п е ц и а л и с т о в маркетин¬ га и п р о и з в о д я щ и х групп, к о т о р ы е в 1991 году разра¬ б о т а л и т е л е ф о н для всех т р е х ц и ф р о в ы х с т а н д а р т о в . Говорит Nokia «Очевидно, что средства распространения товара очень важны. Нам приходится очень внимательно обдумывать мо-

130

BigShots

д е р н и з а ц и ю наших изделий, чтобы удовлетворить требова­ ния покупателя. Но этого недостаточно: мы также д о л ж н ы детально представлять себе путь, к о т о р ы м мы продвигаем изделие на р ы н о к » . менеджер

развития

бизнеса,

Марк Сквайрс, Nokia (UK)

С б л и ж е н и е о т н о ш е н и й с п о с т а в щ и к а м и произо¬ шло е щ е р а з , в 1995 году, когда к о м п а н и я п е р е ж и в а л а упадок. Структура д е п а р т а м е н т о в п е р е в о з о к и снаб¬ жения была кардинально преобразована, и пережить т я ж е л ы е в р е м е н а удалось в о м н о г о м б л а г о д а р я по¬ ставщикам. Сотрудничество с поставщиками продолжается в т о м же духе. Путь N o k i a — стирать границы между по¬ купателем и поставщиком и п р е в р а щ а т ь сотрудниче¬ ство в и с к р е н н и й и о т к р ы т ы й о б м е н и д е я м и , про¬ б л е м а м и и п о т е н ц и а л ь н ы м и путями их р е ш е н и я . Говорят другие «Работа с корпорацией Nokia доставляет удовольствие. Они умеют выслушать, и, когда они понимают, что вам есть что предложить, они считают делом чести сделать ваши пред­ л о ж е н и я в о з м о ж н о более выгодными для обеих с т о р о н » . « Н е б о л ь ш о й , но в а ж н ы й п р и м е р : если по к а к о й - л и б о причине у них не получается произвести платеж к соответ¬ ствующей дате, не имеет значения, с кем вы разговариваете, о б ы ч н ы м и м е н е д ж е р а м и или высшим п е р с о н а л о м компа¬ н и и , — кажется, все служащие осведомлены об этом и ста¬ раются приложить все усилия, чтобы исправить положение». Директор отдела поставок программного обеспечения

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

Внимание,

уделяемое

Nokia

131

охране окружающей

среды, — э т о п а л к а о двух к о н ц а х для ее п о с т а в щ и к о в . С о д н о й с т о р о н ы , N o k i a п р е д ъ я в л я е т ж е с т к и е тре¬ б о в а н и я к качеству и з д е л и й , ч т о б ы б ы т ь у в е р е н н о й , ч т о л ю б о й продукт и л и упаковка, п о с т а в л я е м ы е кон¬ церну, п р о и з в о д я т с я н а л и н и и , о т в е ч а ю щ е й в с е м т р е б о в а н и я м з а к о н о д а т е л ь с т в а п о з а щ и т е окружаю¬ щ е й с р е д ы . С другой с т о р о н ы , N o k i a с удовольстви¬ ем о б е с п е ч и т п о с т а в щ и к о в ресурсами и информаци¬ ей, ч т о б ы п о м о ч ь и м о с в о и т ь с о в р е м е н н ы е м е т о д ы э к о л о г и ч е с к о г о п р о и з в о д с т в а . В л ю б о м случае прин¬ ц и п Nokia: « Н е у к л о н я й с я о т н е и з б е ж н о с т и » . Если с и т у а ц и я д е й с т в и т е л ь н о с е р ь е з н а , то к о м п а н и я ука¬ ж е т п о с т а в щ и к у на в о з н и к ш у ю п р о б л е м у и подска¬ ж е т пути е е р е ш е н и я .

Комментарий: окружающая среда и качество Д у р н а я слава — в т о м ч и с л е , что з а в о д ы к о м п а н и и з а г р я з н я ю т о к р у ж а ю щ у ю среду, — влияет на ее имидж в такой же степени, как и плохое качество изделия. Неко¬ т о р ы е банкротства связаны именно с пренебрежением к э к о л о г и и — вспомните иные нефтяные к о м п а н и и .

С о г л а с н о Financial Times Exporter,

Nokia написала

всем п о с т а в щ и к а м и субподрядчикам, убеждая их как можно скорее перевести оценку продукции на евро. Э т о т о л ь к о о т ч а с т и б ы л о нужно для т о г о , ч т о б ы об¬ л е г ч и т ь их с о б с т в е н н ы й п е р е х о д к н о в о й валюте, так¬ же э т о б ы л о п о п ы т к о й п о д а т ь с и г н а л п о с т а в щ и к а м о н е о б х о д и м о с т и з а р а н е е п р и г о т о в и т ь с я к н о в о й дей¬ ствительности и избежать возможных финансовых

132

BigShots

п о т р я с е н и й . П о д о б н о е с т р е м л е н и е N o k i a подгото¬ в и т ь с я к п е р е м е н а м р а с с м а т р и в а л а с ь как ч а с т ь кол¬ лективной работы с поставщиками.

ПАРТНЕРСТВО — ПУТЬ

ВПЕРЕД

Т р а д и ц и о н н о о т н о ш е н и я между п о к у п а т е л я м и и поставщиками были недружелюбными; во всяком случае, в з а и м н о е н е д о в е р и е б ы л о н о р м о й . О д н а к о п о с т е п е н н о э т и в о м н о г о м н е п о л н о ц е н н ы е отноше¬ н и я с м е н я ю т с я партнерством — у с т а н о в л е н и е м проч¬ н ы х , д о л г и х и в з а и м о в ы г о д н ы х о т н о ш е н и й между покупателями и п о с т а в щ и к а м и . П р и н ц и п партнерст¬ ва с п о с о б с т в у е т улучшению к а ч е с т в а т о в а р а и сни¬ ж е н и ю с т о и м о с т и закупок от б о л е е м е л к и х постав¬ щ и к о в . О н получает все б о л ь ш е е р а с п р о с т р а н е н и е , и его р о л ь в к о н к у р е н т н о й б о р ь б е в о з р а с т а е т .

Комментарий: партнерство Есть о д и н момент, о т л и ч а ю щ и й идеальное партнерст¬ во от реального, — это наличие или отсутствие совместно¬ го планирования. Вы не можете сохранить партнерство, ес¬ ли стратегия о д н о г о из партнеров неизвестна остальным.

N o k i a — я р ы й з а щ и т н и к э т о г о подхода. И м е е т с я множество свидетельств того, что Nokia пытается в о п л о т и т ь его на с в о и х п р е д п р и я т и я х . В а ж н ы е по¬ дробности работы ф и р м ы и ее дальнейшие планы с л е г к о с т ь ю п е р е д а ю т с я к о л л е к т и в а м , не принадле¬ ж а щ и м к о м п а н и и . Когда к о м п а н и я в ы х о д и т на но¬ в ы е р ы н к и , э т о т выход ч а с т о с о п р о в о ж д а е т с я жела-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

133

нием самих стран устанавливать цепи снабжения для о б с л у ж и в а н и я Nokia. В 1999-м Китай экспортиро­ вал компоненты для нужд компании Nokia стоимостью более 600 миллионов долларов.

Говорит Nokia «Мы вовлекаем китайские фирмы в нашу о б щ у ю рабо¬ ту. Приобретение компонентов для нужд компании — это наиболее действенный путь». глава

ОПЫТ

представительства

Фолке Альбэк, Nokia в Китае

БЕСЦЕНЕН

В о з м о ж н о , п о я в л е н и е все н о в ы х у с п е ш н ы х схем р а с п р о с т р а н е н и я т о в а р а м о ж н о о б ъ я с н и т ь многооб¬ разием с ф е р деятельности Nokia. Вспомните, что к о м п а н и я н а ч и н а л а с т у а л е т н о й бумаги и машино¬ строения.

Говорят другие «На изменчивых рынках потребительских товаров давно замечена важность техники перевозок и снабжения, особен¬ но распространения товаров по розничным каналам. Скоро¬ сти распространения товаров быстро увеличиваются. Улуч¬ шение качества снабжения не менее значимо, чем улучшение потребительских качеств самих изделий. Когда идет речь о рынке высокотехнологичных товаров, воздействие покупате¬ ля на процесс распространения товаров сложнее, а времен¬ ные рамки шире. Однако цена ошибки может быть огромной». Дуглас

Макбет,

отдел

перевозок

и

снабжения

134

BigShots

N o k i a е с т ь на всех т и п а х р ы н к о в , к о т о р ы е упо¬ м и н а е т Макбет. О н а уделяет н е м е н ь ш е в н и м а н и я с к о р о с т и р а с п р о с т р а н е н и я е е т о в а р о в , чем д и з а й н у изделий, идущему в ногу с м о д н о й индустрией, а рас¬ с т о я н и е от п о с т а в щ и к а до покупателя с о к р а щ е н о до минимума. К а ж д ы й м о ж е т н а у ч и т ь чему-нибудь дру¬ гого, и Путь N o k i a — э т о с р е д с т в о , с п о м о щ ь ю кото¬ рого руководство

компании

может удостовериться

в т о м , ч т о э т о о б у ч е н и е и о б м е н о п ы т о м действи¬ тельно

происходят.

СПРОСИТЕ

СЕБЯ

Здесь приводится пять пунктов, которые Nokia счита­ ет непререкаемыми. Как насчет вашей организации? 1. Они знают к а ж д ы й компонент цепи «поставщик — покупатель», из к о т о р ы х складывается стоимость товара. 2. Они ищут способы сократить стоимость товара на ка¬ ж д о м этапе этой цепи. 3. Они понимают, что налаженная система поставок не менее важна, чем качество товара. 4. Они прилагают значительные у с и л и я , чтобы постро¬ ить отношения партнерства с поставщиками. 5. Они втягивают поставщиков в с в о ю команду, чтобы совместно искать новые пути и решать проблемы.

Глава 8

ДАВАЙТЕ ЗАРАБАТЫВАТЬ ВМЕСТЕ

С у щ е с т в у е т м н о г о п р и ч и н , почему к о м п а н и и о б р а з у ю т к о р п о р а ¬ ции и с о ю з ы , и N o k i a является в о с т о р ж е н н ы м з а щ и т н и к о м их всех. Р у к о в о д и т е л и N o k i a р а с с м а т р и в а ю т в о з м о ж н о с т ь у д а ч н о г о а л ь я н с а как д е й с т в и е , я в л я ю щ е е с я б о л е е чем п р о с т о н е о б х о д и ¬ мостью.

ВСТУПЛЕНИЕ

О

д н а ж д ы Д ж о н Янг, будучи и с п о л н и т е л ь н ы м

д и р е к т о р о м Hewlett-Paccard,

в подробно¬

стях о п и с а л одному из п о с е т и т е л е й возмож¬

н о с т и э т о й ф и р м ы в С о е д и н е н н ы х Ш т а т а х . Посе¬

т и т е л ь , я в л я в ш и й с я к о н к у р е н т о м Hewlett-Paccard в н е к о т о р ы х аспектах ее бизнеса, был удивлен откры¬ т о с т ь ю служащих к о м п а н и и . О н и с г о т о в н о с т ь ю де¬ л и л и с ь с н и м т е х н и ч е с к о й и н ф о р м а ц и е й и, что еще удивительнее,

деталями

т е х н о л о г и ч е с к и х процес¬

сов, п р и ч е м н е з а д о л г о до запуска т о в а р а в произ¬ водство. П о с е т и т е л ь с п р о с и л Янга, не б о и т с я ли он, что

его

визит может неблагоприятно

повлиять

на к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь Hewlett-Paccard. Янг от¬ в е т и л , ч т о у н е г о н е т п р и ч и н для б е с п о к о й с т в а , потому что н е з а в и с и м о от т о г о , сколько узнал посе¬ т и т е л ь , у него никогда не будет в о з м о ж н о с т и скопи¬ р о в а т ь методы, с п о м о щ ь ю к о т о р ы х Hewlett-Paccard в ы п о л н я е т т е х н о л о г и ч е с к и й п р о ц е с с . Производ¬ с т в е н н а я культура

Hewlett-Paccard

развивалась

в

т е ч е н и е м н о г и х лет. А ее, сказал Янг, н и к т о не смо¬ жет повторить.

138

BigShots

У Nokia и Hewlett-Paccard много общего. Также как и Hewlett-Paccard, N o k i a не б о и т с я п о к а з ы в а т ь с я внешнему миру в выгодном свете. Когда вы слушаете, как р а з г о в а р и в а ю т служащие Nokia, у вас п о я в л я е т с я т о ж е о щ у щ е н и е с в е р х ъ е с т е с т в е н н о й непоколеби¬ м о й у в е р е н н о с т и в себе. П о л о ж и т е л ь н о е о т н о ш е н и е к о м п а н и и к р а з л и ч н ы м о б ъ е д и н е н и я м и с о ю з а м , да¬ же т е м , в к о т о р ы х участвуют их с а м ы е о п а с н ы е со¬ п е р н и к и , ч а с т и ч н о в ы з в а н о н е о б х о д и м о с т ь ю , ч т о бу¬ дет п о к а з а н о н и ж е . К р о м е т о г о , о н и у в е р е н ы , как и Hewlett-Paccard, ч т о Путь N o k i a п о з в о л и т им сохра¬ нить лидирующее положение в любой области.

Говорит Nokia «Общество информационных технологий и мобильной связи не может быть построено в о д и н о ч к у никакой орга¬ низацией. Оно требует о б ш и р н о й кооперации между ком¬ паниями, которые одновременно могут быть соперниками. Такое с л о ж н о е сотрудничество д о л ж н о быть организовано разумным и взвешенным о б р а з о м , чтобы быть у в е р е н н ы м , что в ы г о д а от него превышает п о т е р и . О д н а к о в случае успеха это будет означать, что вместе мы разрушаем барь¬ е р ы , т о р м о з я щ и е п р о г р е с с , намного быстрее, чем смогли бы п о о д и н о ч к е » . «Без

границ»

К о н е ч н о , это благозвучные слова. М н о г и е компа¬ н и и г о в о р я т п о д о б н о е , но з а т е м л и ш ь у о ч е н ь не¬ м н о г и х с л о в а с о в п а д а ю т с делом. Р а с с м о т р и м , как N o k i a ведет себя в р а з л и ч н ы х т и п а х о б ъ е д и н е н н ы х предприятий.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

139

ОБЪЕДИНЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБЛАСТИ ТЕХНОЛОГИИ Мобильные технологии — это отрасль, в которой оп­ ределенный уровень сотрудничества так же выгоден, как и необходим. Нетрудно п р е д в и д е т ь успехи т е х н о л о г и и м о б и л ь н о й п р о м ы ш л е н н о с т и п р и н а л и ч и и коопера¬ ц и и . Во в р е м е н а ЭВМ у п о л ь з о в а т е л е й IT б ы л и про­ блемы «совместимости». Э т о о з н а ч а л о 57 р а з л и ч н ы х в а р и а н т о в , п р и к о т о р ы х о д н а м а ш и н а не м о ж е т об¬ щ а т ь с я с другой. К о н к у р е н т ы IT а в т о н о м н о разра¬ батывали операционные системы и прикладные п р о г р а м м ы и затем п о л ь з о в а л и с ь несовместимо¬ стью, ч т о б ы п р и в л е ч ь покупателей к п р о д у к ц и и сво¬ ей м а р к и . К о н е ч н о , в д а л е к и х с е м и д е с я т ы х попыт¬ ки с о з д а в а т ь продукт, с о в м е с т и м ы й с п р о д у к т а м и других ф и р м , т р е б о в а л и д о с т а т о ч н о й с м е л о с т и , так же как и з н а ч и т е л ь н ы х к а п и т а л о в л о ж е н и й . П р о м ы ш л е н н о с т ь м о б и л ь н ы х т е х н о л о г и й ис¬ пользует с о в е р ш е н н о другой подход. Н а п р и м е р , Wireless Application Protocol (WAP).

Благодаря

функции

WAP п о я в и л и с ь м о б и л ь н ы е т е л е ф о н ы , становящие¬ ся мобильными информационными терминалами. Ц е л ь э т о г о б ы л а в том , ч т о б ы каждый мог с к а ч а т ь с п е ц и ф и к а ц и ю WAP из И н т е р н е т а и и с п о л ь з о в а т ь ее для п о л у ч е н и я услуг, п р е д о с т а в л я е м ы х пользовате¬ лям мобильных терминалов. С п е ц и ф и к а ц и я этой т е х н о л о г и и и м е е т к о д о в о е н а з в а н и е «Bluetooth». Группа « B l u e t o o t h » б ы л а о с н о в а н а п я т ь ю чле­ н а м и — N o k i a , Ericsson, IBM, I n t e l и Toshiba, — ищу-

140

BigShots

щими достижения

единых

стандартов для WAP. По¬

сле т о г о как б ы л о д о с т и г н у т о о б щ е е с о г л а ш е н и е об использовании беспроводной связи, можно было приступать к р а з р а б о т к е средств к о м м у н и к а ц и и . Мо¬ б и л ь н ы е т е р м и н а л ы смогут в в е с т и в д е й с т в и е уст¬ р о й с т в а , п о д о б н ы е с к а н е р а м и п р и н т е р а м . N o k i a ут¬ верждает, ч т о с е й ч а с з а ф и к с и р о в а н о более 1000 ком¬ паний,

которые

заявили

о

совместимости

с

Bluetooth. Начало

было

хорошим.

Далее

разработчи¬

кам п р и к л а д н ы х п р о г р а м м п о н а д о б и л а с ь п р о с т а я о п е р а ц и о н н а я система внутри устройств ручного управления, если они хотели предложить на р ы н о к у с т р о й с т в а , н е з а в и с и м ы е от к о м п л е к т у ю щ и х , кото¬ р ы е и с п о л ь з у ю т с я как т е р м и н а л ы . N o k i a всегда до¬ в е р я л а о б ъ е д и н е н и ю Symbian. Symbian разрабатыва­ ет операционную систему, которая может быть совмес¬ тима с огромным количеством портативных устройств, от м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в до п е р с о н а л ь н ы х секрета¬ р е й ( P e r s o n a l Digital Assistants). N o k i a , т а к ж е как Psyon и Ericsson, о д н а из п е р в ы х а д а п т и р о в а л а с в о и у с т р о й с т в а для п р о г р а м м н ы х п р о д у к т о в Symbian.

Комментарий: M i c r o s o f t Во в р е м е н а , к о г д а IBM б ы л а ведущим п о с т а в щ и к о м к о м п л е к т у ю щ и х , специалисты в сфере к о м п ь ю т е р н о й ин­ дустрии обычно г о в о р и л и , что к о н к у р и р о в а т ь с этой ком­ панией просто бессмысленно. Но на самом деле в этой об¬ ласти индустрии существовала жесткая к о н к у р е н ц и я меж-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

141

ду различными компаниями. То же самое может быть ска¬ з а н о и о M i c r o s o f t , и самым б о л ь ш и м испытанием для Symbian будет выбор покупателей между ней и M i c r o s o f t .

По каким причинам партнеры Nokia работают и м е н н о с ней? В и ю л е 2000-го Cable&Wireless выра¬ б о т а л и с о в м е с т н о е с N o k i a с о г л а ш е н и е для исполь¬ зования возможностей сети И н т е р н е т в мобильных телефонах. Сообщение вызвало оживление среди а н а л и т и к о в , у в и д е в ш и х в э т о м х о р о ш у ю возмож¬ н о с т ь для C&W р а с ш и р и т ь п о т о к и д о х о д о в в н е его о с н о в н о й д е я т е л ь н о с т и п о о б е с п е ч е н и ю предпри¬ ятий информацией через Интернет. Один аналитик п р е д п о л о ж и л , ч т о д о х о д ы могли бы б ы т ь не мень¬ ше 850 м и л л и о н о в е в р о . П о ч е м у о н и так в е р и л и в Nokia?

Говорят другие «Действовать совместно с N o k i a очень р а з у м н о , по¬ скольку стандарты, установленные для с л е д у ю щ е г о поко¬ ления мобильных с л у ж б , будут впоследствии фрагментированы и подчинены крупным производителям мобильных телефонов». Джим

Росс,

аналитик

ABNAmro

Говорит Nokia «Вы можете оценить размеры э т о г о р ы н к а — он огро¬ мен, а Nokia — лидер в продаже мобильных средств свя¬ з и . Путем объединения сил нашего глобального интернетп р о т о к о л а , х о с т и н г - ц е н т р о в с новыми б е с п р о в о л о ч н ы м и

142

BigShots возможностями

подключения

к

Интернету

компания

Cable&Wireless открывает этот новый р ы н о к для потреби¬ телей». «Без

границ»

И т а к , с о т р у д н и ч е с т в о в о б л а с т и т е х н о л о г и й мо¬ б и л ь н о й с в я з и п р о д о л ж а е т с я . С о в с е м н е д а в н о , осе¬ н ь ю 2000 года, т р и к р у п н ы е к о м п а н и и м о б и л ь н ы х т е х н о л о г и й : Nokia, Motorola и Ericsson — основали но­ вую

организацию

для

ускорения

развития

локальных

мобильных сетей. О н а уже р а з в и в а е т с я . Э т а органи¬ зация позволяет пользователям мобильной связи и с п о л ь з о в а т ь услуги, с в я з а н н ы е с их географиче¬ ским месторасположением. Вы можете получить м е с т н ы е п р о г н о з ы п о г о д ы и л и т р а н с п о р т н у ю ин¬ формацию, меню местных ресторанов и выяснить, н а х о д и т с я ли кто-нибудь из в а ш и х друзей в г о р о д е . Три к о м п а н и и х о т я т о б ъ е д и н и т ь с я , ч т о б ы р а з в и т и е ш л о дальше, п о т о м у ч т о все о н и верят, ч т о е щ е м о ж н о п р е д л о ж и т ь м н о г о р а з н о о б р а з н ы х инфор¬ м а ц и о н н ы х услуг.

Комментарий: централизованный бизнес Д е в я н о с т ы е б ы л и д е с я т и л е т и е м , во время к о т о р о г о большинство к о р п о р а ц и й в основу своей стратегии поло¬ ж и л и «возвращение к централизованному б и з н е с у » . Это веяние изменило тенденции восьмидесятых, когда царст¬ вовало р а з н о о б р а з и е . В о з м о ж н о , «нулевые» г о д ы будут декадой гармонии. Да, придерживайтесь централизованно¬ го бизнеса, но полагайтесь и на д р у г и х , чтобы получить в о з м о ж н о с т ь и дальше применять эту стратегию.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

143

В м и р е существует м н о г о м о б и л ь н ы х л о к а л ь н ы х сетей, к о т о р ы м недостает, согласно компаниям-учре¬ дителям, «способности к взаимосвязи» — возможно, 58-го с п о с о б а з а с т а в и т ь одну машину г о в о р и т ь с дру¬ гой. Существует о б ъ е д и н е н н о е п р е д п р и я т и е , кото¬ р о е н а з ы в а е т с я Location Interoperability F o r u m ( L I F ) . Его ц е л ь — « в ы р а б о т а т ь общую точку з р е н и я на тех¬ нологию локальной связи и системные решения, ч т о б ы у д о в л е т в о р и т ь в о з н и к а ю щ и е т р е б о в а н и я по¬ т р е б и т е л я , т а к и е как у т о ч н е н и е и н ф о р м а ц и и и элек¬ тронный бизнес в мобильном варианте». И з в ы ш е с к а з а н н о г о п о н я т н о , п о ч е м у N o k i a при¬ ветствует о б ъ е д и н е н н ы е п р е д п р и я т и я . В э т о й ин¬ дустрии,

кажется,

благодаря

сотрудничеству

рынки

растут быстрее: к а ж д ы й получает выгоду от исполь¬ зования одинаковых стандартов.

Н о е с т ь другие

п р и ч и н ы , почему о б ъ е д и н е н н ы е п р е д п р и я т и я т а к в а ж н ы для Nokia.

ОБЪЕДИНЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ НОВОГО Р Ы Н К А Н а з о в и т е два самых б о л ь ш и х н а ц и о н а л ь н ы х рын¬ ка N o k i a в 1999-м. Вы, в о з м о ж н о , угадали п е р в ы й , США. В т о р ы м был Китай. N o k i a верит, что к концу 2000-го в Китае будет около 70 млн пользователей мобиль­ ных телефонов, б о л ь ш е , ч е м в л ю б о й другой с т р а н е . И с п о л ь з о в а н и е м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в — э т о фанта¬ с т и ч е с к и е в о з м о ж н о с т и для л ю д е й , ж и в у щ и х в стра¬ не с н е р а з в и т о й т е л е к о м м у н и к а ц и о н н о й инфра-

144

BigShots

структурой. Э т о о т к р ы в а е т н е в е р о я т н ы е перспекти¬ вы для тех, к т о п р е д о с т а в л я е т услуги м о б и л ь н о й свя¬ зи к и т а й ц а м . В м а е 2000-го N o k i a п р и м е н и л а в К и т а е с в о ю стратегию объединенных предприятий, объявив о н а ч а л е с о т р у д н и ч е с т в а с г о с у д а р с т в е н н ы м предпри¬ я т и е м Capitel C o r p , С и н а н ь с к и й индустриальный п а р к в П е к и н е , к о т о р ы й , как о н и н а д е я л и с ь , с т а н е т ц е н т р о м п р о и з в о д с т в а и р а з в и т и я телекоммуника¬ ц и о н н о г о о б о р у д о в а н и я для К и т а я .

Говорит Nokia «Существует о к о л о десятка к о м п а н и й , потенциально заинтересованных во вложении средств в Синаньский парк. Мы подсчитали инвестиции на основе двадцати компаний, с о г л а с н ы х там разместиться». Фолке

Альбэк

О с н о в н о й ц е л ь ю п а р к а б ы л о у б е д и т ь поставщи¬ ков N o k i a п е р е н е с т и п р о и з в о д с т в о п о б л и ж е к ос¬ н о в н о м у заводу к о м п а н и и ,

тем самым уменьшая

с т о и м о с т ь п е р е в о з о к . В августе 2000 года к о м п а н и я IBM п р и н я л а у ч а с т и е в деле. О н а п о д п и с а л а кон¬ тракт с китайским партнером, чтобы производить э л е к т р о н н ы е к о м п о н е н т ы для N o k i a в промышлен¬ ном парке Синань.

Комментарий: Китай В наше время редкая организация не считает приоритет¬ ной задачей использование возможностей китайского рын-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

145

ка. О д н а к о зачастую возникает проблема окупаемости вло­ ж е н н ы х средств. Если вам когда-либо п р и х о д и л о с ь приспо¬ сабливаться к законам и культуре и н о с т р а н н о г о р ы н к а , то в Китае это проявляется в полной мере. Вам нужно привлекать л ю д е й , а вместе с ними и местные капиталовложения.

У N o k i a ушло м н о г о л е т и т е р п е н и я , ч т о б ы под¬ вести п а р т н е р о в к идее т а к о г о о б ъ е д и н е н н о г о пред­ п р и я т и я . Д л я т о г о ч т о б ы п р о б и т ь с я в К и т а й , в се¬ р е д и н е 1990-х N o k i a п р и ш л о с ь п р о д е м о н с т р и р о в а т ь н е к о т о р у ю о р и г и н а л ь н о с т ь подхода. N o k i a з а я в и л а , ч т о и с п о л ь з у е т К и т а й как п р о и з в о д с т в е н н у ю базу, ч т о б ы с э к о н о м и т ь в о с т а л ь н ы х с ф е р а х с в о е г о биз¬ неса. По п р а в д е г о в о р я , у н и х п р о с т о не б ы л о аль¬ т е р н а т и в ы , к р о м е как р а з м е щ е н и е т а м производ¬ ственных мощностей. В Китае действуют строгие п р а в и л а , у с т а н а в л и в а ю щ и е , ч т о и н о с т р а н н ы е фир¬ мы д а ю т с т р а н е р а б о ч и е м е с т а и п р о д а ю т в н е й и з д е л и я . С т р а н а у с т а н а в л и в а е т Nokia, так же как и е е к о н к у р е н т а м , к в о т ы н а и м п о р т телекоммуника¬ ц и о н н о г о оборудования, и р а з м е р э т и х квот з а в и с и т о т т о г о , н а с к о л ь к о каждая и з к о м п а н и й о б я з а т е л ь н а в ограничении распространения продукции. Nokia претендует на то, чтобы быть первой компа­ нией,

принесшей технологию GSM на территорию Ки¬

тая. В ее р е к л а м н ы х п р о с п е к т а х з а ф и к с и р о в а н о , ч т о п е р в ы й т е л е ф о н н ы й з в о н о к п о GSM был сделан в 1994 году в П е к и н е м и н и с т р о м с в я з и и телекомму­ н и к а ц и й . Ф о л к е Альбэк, глава п р е д с т а в и т е л ь с т в а Nokia в К и т а е , дает и н т е р е с н о е о б ъ я с н е н и е того, ка¬ кие доводы использовала компания, чтобы проло-

146

BigShots

ж и т ь дорогу в К и т а й . Н а г л я д н а я д е м о н с т р а ц и я про¬ д е м о н с т р и р о в а л а к и т а й с к о м у правительству, к а к и е в о з м о ж н о с т и для б и з н е с а з а л о ж е н ы в GSM, г о в о р и т он и добавляет.

Говорит Nokia «Nokia уничтожает „белые пятна" на рынке технологий. Это было а б с о л ю т н о ясно уже в то время, когда стандарт GSM еще не использовался в Китае». Фолке

Альбэк

Спустя ч е т ы р е года т е х н о л о г и я G S M з а в л а д е л а р ы н к о м , и звезда N o k i a в з о ш л а над К и т а е м . Н е к о т о р ы е другие о б ъ е д и н е н н ы е п р е д п р и я т и я связаны с новыми способами продаж, вместо того ч т о б ы б ы т ь с в я з а н н ы м и с н о в ы м и местами п р о д а ж . В о д н о м из п р о р ы в о в в м и р м о д ы Nokia заключили сделку со скандинавскими авиалиниями SASдля

продажи

своих

м о б и л ь н ы х т е л е ф о н о в ч е р е з л е т а ю щ и й м а г а з и н SAS.

Говорят другие « П о с к о л ь к у л е т а ю щ и й магазин S A S о т х о д и т от тради¬ ц и о н н о г о полетного ассортимента, мы ищем новые типы изделий, связанные с известными торговыми марками. Б о л ь ш и н с т в о наших покупателей, к о т о р ы е с о в е р ш а ю т де¬ ловые п о е з д к и , ценят р о с к о ш н ы е и стильные изделия вы¬ с о к о г о качества. М о б и л ь н ы е т е л е ф о н ы , р а з р а б о т а н н ы е Nokia, удовлетворяют всем этим требованиям». директор

летающего

Рихард Низел, магазина SAS

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

147

ОБЪЕДИНЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ ВОСПРОИЗВОДСТВА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ Эта область я в л я е т с я м е н е е п р и в л е к а т е л ь н о й для объединенных предприятий.

В

начале

2000 г о д а

Nokia создала с о в м е с т н о е п р е д п р и я т и е с о службой I T г р у п п ы ISL,

чтобы ф о р с и р о в а т ь дальнейшую

а д а п т а ц и ю с о б с т в е н н о г о э л е к т р о н н о г о б и з н е с а . Со¬ г л а ш е н и е с о с т о и т в т о м , ч т о б ы с о з д а т ь аппаратуру, п о з в о л я ю щ у ю р а з в и в а т ь э л е к т р о н н ы е с в я з и между Nokia и ее д и л е р а м и и п о с т а в щ и к а м и . Financial Times с о о б щ и л а : «Два к о н ц е р н а о б р а з о в а л и новую компа¬ н и ю , ч т о б ы N o k i a могла п о л ь з о в а т ь с я И н т е р н е т о м б ы с т р е е , чем по о б у с л о в л е н н ы м и к о н т р а к т о м IT со¬ глашениям». В п р о ч е м , с о ю з ы в о б л а с т и м о б и л ь н о й с в я з и о б ы ч н о е д е л о — E r i c s s o n , ш в е д с к и й произ¬ водитель, не имеющий конкурентов, объединился с Microsoftом для р а з в и т и я п о т р е б и т е л ь с к о й бес¬ проводной

э л е к т р о н н о й п о ч т ы для

обеспечения

в н у т р е н н и х т е х н о л о г и ч е с к и х п о т р е б н о с т е й компа¬ н и и . Н о в а я к о м п а н и я н а две т р е т и п р и н а д л е ж а л а ISL, в то в р е м я как N o k i a к о н т р о л и р о в а л а остав¬ шуюся часть. В п р о ш л о м ISL п р и о б р е л а техноло¬ гию N o k i a для р а з в и т и я служб м о б и л ь н о г о Интер¬ н е т а для т р е т и с в о и х п о к у п а т е л е й .

Говорят другие «Теперь всем приходится строить планы намного бы¬ стрее. Мы образовали новую к о м п а н и ю , так что нам обо¬ им не надо будет тратить время на отдельные переговоры

148

BigShots по д о г о в о р а м об о б с л у ж и в а н и и . Управлять компанией бу¬

дет Nokia. Компания будет базироваться в Х е л ь с и н к и , что¬ бы быть к Nokia б л и ж е » . директор японской

Эсса Тихила, международной службы ISL, субсидируемой Fujitsu, технологической компанией

П е р е д а т ь в е д е н и е д е л с у б с и д и р у е м о й компа­ нии, к о т о р о й владеешь лишь частично? Б е з сомне¬ н и я , х о р о ш и й п р и м е р у в е р е н н о с т и N o k i a в том, ч т о она выиграет от такого образа действий.

СОЮЗЫ:

НА

ЗАМЕТКУ

В нижеследующих разделах показаны н е к о т о р ы е из м е ж д у н а р о д н ы х с о ю з о в и к о о п е р а т и в н ы х проек¬ т о в , в к о т о р ы х участвует N o k i a .

ОСНОВНЫЕ

ФАКТЫ

BLUETOOTH SPECIAL INTEREST GROUP (1998) Nokia, Ericsson, IBM, Intel и Toshiba вместе представили де¬ шевую к о р о т к о в о л н о в у ю р а д и о т е х н о л о г и ю . Приспосабли¬ вая непрерывную передачу голосовых данных посредством б е с п р о в о д н о г о к о р о т к о в о л н о в о г о р а д и о , эта новая техно¬ л о г и я позволяет пользователям связываться с ш и р о к и м диапазоном устройств просто и б ы с т р о , без необходимо¬ сти в кабелях, расширяя коммуникационные в о з м о ж н о с т и мобильных компьютеров, мобильных телефонов и д р у г и х мобильных устройств как внутри о ф и с а , так и за его пре-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

149

делами. Спецификация этой новой т е х н о л о г и и под кодо¬ вым названием « B l u e t o o t h » развивается через объединен­ ную структуру членов Bluetooth SPECIAL INTEREST GROUP (SIG). SIG была образована в начале 1998-го в результате обязательства пяти компаний-учредителей развивать кон¬ цепцию т е х н о л о г и ч е с к о г о стандарта.

GLOBAL SUPPLIER ASSOCIATION (Всемирная ассоциация поставщиков) (1998) Образована Nokia и 20 другими компаниями-учредителями из индустрии телекоммуникаций. Основные цели организа¬ ции включают продвижение изделий, систем и услуг GSM на новые и уже существующие рынки и продвижение раз¬ вития сети GSM для п о д д е р ж к и нового поколения услуг. G S A также намерена сотрудничать с другими корпорация¬ ми, р а б о т а ю щ и м и с G S M .

HIPERLAN2 GLOBAL FORUM (1999) Nokia, Bosch, Dell, Ericsson, Telia и Texas Instruments образо­ вали H i p e r L A N 2 G l o b a l F o r u m , о т к р ы т ы й п р о м ы ш л е н н ы й к о н с о р ц и у м со стремлением обеспечить е д и н у ю базу для мобильных коммуникаций и гарантировать, что взаимодей­ ствующие изделия производятся по о д н о м у стандарту.

LIFECHART.COM (1999) Новая компания Е-Health была образована путем объеди¬ нения технологии, персонала, маркетинга и имущества бес¬ п р о в о д н о й структуры Welmate, созданной Nokia для охра¬ ны з д о р о в ь я , с компанией из С и л и к о н о в о й долины Inect

150

BigShots Health Management S y s t e m s , также з а н и м а ю щ е й с я вопро­ сами з д р а в о о х р а н е н и я . L i f e c h a r t . c o m объединяет беспро¬ водную систему наблюдения за здоровьем для диабетиков Nokia с персональной системой наблюдения и контроля за

здоровьем для астматиков, которая была началом Inect.

MOBEY FORUM (2000) Крупные финансовые организации и ведущие производите¬ ли мобильных телефонов ( A B N A m r o Bank, Banko Santander Senrel Hispano, BNP Paribas, C i t y g r o u p , Deutche Bank, HSBS H o l d i n g , M e r i t a N o r d b a n k e n , S E B - S c a n d i n a v i s k a Enskilda Banken, UBS, Visa International, Ericsson, M o t o r o l a и Nokia) заявили о создании глобального форума для поддержки ис­ пользования мобильной т е х н о л о г и и в финансовых службах и ф о р с и р о в а н и я открытых стандартов в этой области.

MOBILE ELECTRONIC TRANSACTIONS INITIATIVE (2000) Nokia, Ericsson и M o t o r o l a заявили об объединении усилий для развития открытой и простой структуры э л е к т р о н н о г о бизнеса в сфере мобильной связи. Цель этой инициативы — использование существующих и появляющихся стандартов мобильной связи для построения о б щ е й основы и созда¬ ние реального плана развития мобильного э л е к т р о н н о г о бизнеса.

OXYGEN ALLIANCE (2000) A c a G r o u p , Delta Electronix Inc., Heulett-Paccard Company, T e l e g r a p h and T e l e p h o n e C o r p . , N o k i a Recearch C e n t e r и

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

151

Philips Recearch будут работать с исследователями MIT для с о з д а н и я н о в о г о п о к о л е н и я к о м п ь ю т е р о в , нацеленных на всестороннее о б с л у ж и в а н и е в о з р а с т а ю щ и х п о т р е б н о с т е й людей.

SYNCML INITIATIVE (2000) N o k i a , I B M , L o t u s , M o t o r o l a , N o k i a , Palm Inc., Psyon и S t a r f i s h S o f t w a r e основали S Y N C M L для развития и про¬ движения промышленной спецификации для синхрониза¬ ции данных удаленной и персональной и н ф о р м а ц и и .

WAP FORUM (1998) Новая компания, Wireless A p p l i c a t i o n P r o t o c o l Forum Lim. ( W A P Forum), была у ч р е ж д е н а Ericsson, M o t o r o l a , Nokia и Unwired Planet (теперь Phone.com). Эта некоммерческая к о м п а н и я управляет р а с п р о с т р а н е н и е м по всему миру W A P — т е х н о л о г и и и продвигает новые компании, вно­ сящие

вклад в

работу WAP.

Задача W A P — доступ

в

Интернет с мобильных телефонов и д р у г и х беспроводных терминалов.

WIRELESS LAN ALLIANCE (WLANA) Недавно Nokia присоединилась к W L A N A , обучающей тор¬ говой ассоциации для беспроводной промышленности, ра¬ б о т а ю щ е й в локальных сетях. Другими ее членами явля­ ются 3-Com C o r p o r a t i o n , A e r o n e t Wireless C o m m u n i c a t i o n , Breese-Com Inc., Cable&Wireless Systems Inc., Haris Semi­ c o n d u c t o r , Intermec Technologies, Lusent Technologies, Nor­ tel N e t w o r k s Wireless LAN Group и Symbol Technologies Inc.

152

BigShots

3GIP (1999) N o k i a , A T & T , BT, Rogers Cantle, Ericsson, Lusent Techno­ logies, Nortel N e t w o r k s , Telenor и TIM образуют группу 3GIP для развития всей основанной на IP архитектуры для новых типов мобильных систем.

СПРОСИТЕ

СЕБЯ

Вот пять пунктов, по которым Nokia стремится дейст­ вовать наилучшим о б р а з о м . А как справляется с этим ваша организация? Nokia: 1. Рассматривает объединенные предприятия и альян¬ сы как наилучшую перспективу в условиях современного и б у д у щ е г о рынка. 2. У б е ж д а е т с я , что деятельность объединенных пред¬ приятий основана на принципе о т к р ы т о с т и . 3. Делает все в о з м о ж н о е для захвата новых рынков. Объединенные предприятия могут быть как инструментом, с п о м о щ ь ю к о т о р о г о м о ж н о достичь этой цели, так и ре¬ зультатом э т о г о . 4. Не боится использовать объединенные предприятия для л ю б ы х целей, даже для т о г о , чтобы полностью пере¬ строить саму себя. 5. Не позволяет объединенным предприятиям неблаго¬ приятно влиять на ее л и д и р у ю щ е е положение на рынке.

•

Глава 9

НЕ З А Б Ы В А Й Т Е ПОДВОДИТЬ ИТОГИ •

N o k i a тратит массу д е н е г на и с с л е д о в а н и е и р а з в и т и е , разработ¬ ки и м а р к е т и н г , но при э т о м э к о н о м и т на оплате п е р с о н а л а . Эта глава п о с в я щ е н а с е р ь е з н о м у в о п р о с у : так л и х о р о ш и ф и н а н с о ­ вые результаты д е я т е л ь н о с т и N o k i a , как о н и д о л ж н ы б ы т ь в с о ­ ответствии с с о д е р ж а н и е м п р е д ы д у щ и х глав? К а к о в ы о с н о в н ы е ф и н а н с о в ы е э л е м е н т ы , из к о т о р ы х составляется конечный успех?

М

ы р а с с м о т р е л и Путь Nokia и попытались р а с к р ы т ь с е к р е т ы , к о т о р ы е сделали компа¬ н и ю ведущей в области м о б и л ь н ы х техноло¬ гий. Но д о с т о й н ы ли ф и н а н с о в ы е результаты дея¬ т е л ь н о с т и Nokia тех похвал, к о т о р ы е обрушились на к о м п а н и ю ? В к о н ц е к о н ц о в , главный к р и т е р и й успе­ ха в б и з н е с е — э т о к о л и ч е с т в о з а р а б о т а н н ы х денег. Всем и з в е с т н о , ч т о N o k i a з а р а б а т ы в а е т м н о г о де¬ нег, н о о н а д е л а е т э т о н а б ы с т р о р а с ш и р я ю щ е м с я р ы н к е , к о т о р ы й требует п о с т о я н н ы х вложений. Ч т о б ы сделать реалистичную оценку ф и н а н с о в ы х д о с т и ж е н и й к о м п а н и й , нам н е о б х о д и м а т о ч к а отсче¬ та. В э т о й к н и г е в к а ч е с т в е т а к о й т о ч к и в ы б р а н Ericsson, о с н о в н о й к о н к у р е н т N o k i a в С к а н д и н а в и и . До сих п о р у шведского гиганта по п р о и з в о д с т в у мо¬ бильных телефонов годовые объемы продаж были з н а ч и т е л ь н о в ы ш е Nokia.

ИТОГИ: ВЛОЖЕНИЯ В ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗВИТИЕ С какими п р е п я т с т в и я м и сталкивается крупная к о м п а н и я , р а б о т а ю щ а я в с ф е р е м о б и л ь н ы х техноло-

156

BigShots

г и й , на пути п о л у ч е н и я н а л и ч н ы х денег? Nokia, как ф и р м е - п р о и з в о д и т е л ю , н е о б х о д и м о п о с т о я н н о осу­ ществлять крупные капиталовложения, которые в 1999-м в о з р о с л и до 1,3 м л р д е в р о , ч т о с о с т а в л я е т п о ч т и 7 % о б ъ е м а п р о д а ж . К о м п а н и я м п о разработ¬ ке м о б и л ь н ы х т е х н о л о г и й п р и х о д и т с я т р а т и т ь мно¬ го денег на и с с л е д о в а н и я и р а з в и т и е , ч т о б ы убедить¬ ся, ч т о о н и идут в ногу со в р е м е н е м и успевают в г о н к е з а б ы с т р о м е н я ю щ е й с я м о д о й . Капиталовло¬ ж е н и я в эту с ф е р у н а н о с я т с у щ е с т в е н н ы й у р о н ре­ сурсам к о м п а н и и . В 1999-м N o k i a п р е д о с т а в и л а рабо­ ту б о л е е ч е м 17 000 ч е л о в е к в 52 и с с л е д о в а т е л ь с к и х ц е н т р а х 14 с т р а н . Все н и ж е с л е д у ю щ и е с р а в н и т е л ь н ы е п о к а з а т е л и в з я т ы из е ж е г о д н ы х о т ч е т о в двух к о м п а н и й к декаб¬ рю 1999 года. Nokia 1999

Nokia 1998

Ericsson 1999

Ericsson 1998

Потрачено на и с с л е д о в а н и я и развитие (в е в р о )

1,755

1,150

3,354

2,982

Потрачено на и с с л е д о в а н и я и развитие (в % от п р о д а ж )

8,8%

8,6%

13,2%

13,7%

К о м м е н т а т о р ы , к а ж е т с я , не с л и ш к о м э т и м обе¬ спокоены; они открыто выражают мнение, что Nokia

будет

продолжать

утверждают, х о т я и

выигрывать.

не е д и н о д у ш н о ,

Эксперты

что каждый

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

157

и з к о н к у р е н т о в Nokia, в о з м о ж н о , п о т р а т и т б о л ь ш е на и с с л е д о в а н и я и р а з в и т и е , но п о т е р я е т д е н ь г и , когда д о й д е т до п р о ц е с с о в м е н е д ж м е н т а и запуска новых изделий.

Говорят другие « N o k i a агрессивно внедряется в развивающиеся рын¬ ки... для д о с т и ж е н и я э т о г о они намерены использовать слабости нескольких о с н о в н ы х к о н к у р е н т о в (вызванные как менеджментом снабжения, так и продвижением образ¬ цов п р о д у к ц и и ) и активно с н и ж а ю т п р о д а ж н у ю цену по всем позициям и по всем направлениям в традиционно спо¬ койные месяцы».

«Мы о ж и д а е м , что для п о д д е р ж к и мобильных телефо¬ нов третьего поколения необходимы будут дальнейшие ин¬ вестиции и п о л о ж и т е л ь н ы й балансовый отчет, распечат¬ ки к о т о р о г о п о с т о я н н о п р о д а ю т с я с а у к ц и о н о в по всей Европе». Алекс

Браун,

Deutche

Bank,

2000

Н а ч е м ж е о с н о в а н а у в е р е н н о с т ь комментато¬ ров?

ИТОГИ: РАСХОДЫ НА ПЕРСОНАЛ О д и н из ответов заключается в том, что Nokia с т а р а е т с я п о л у ч и т ь о т с в о и х р а б о т н и к о в как м о ж н о б о л ь ш е за те д е н ь г и , к о т о р ы е на н и х т р а т и т . Теку-

158

BigShots

щ и й у р о в е н ь э ф ф е к т и в н о с т и к о м п а н и и я в л я е т с я ха¬ р а к т е р н ы м п о к а з а т е л е м того, как п р а в и л ь н о органи¬ зованные бизнес-процессы позволяют увеличивать прибыль. Из того, что было написано ранее в этой к н и г е , я в н о следует, ч т о и м е н н о п р е с л о в у т ы й Путь N o k i a — фундамент, на к о т о р о м о с н о в а н успех рабо¬ ты компании. Теперь обратимся к вопросу расходов компании на п е р с о н а л . П о х о ж е , е д и н с т в е н н ы м и л ю д ь м и , ко¬ т о р ы х р а з о ч а р о в ы в а е т Nokia, я в л я ю т с я ее собствен¬ н ы е служащие. З н а ч и т е л ь н о е ч и с л о р а б о т а ю щ и х в N o k i a л ю д е й считают, ч т о к о м п а н и я н а н и х эконо¬ мит, и д а н н ы е по с р е д н е й з а р а б о т н о й п л а т е на каж¬ дого р а б о т н и к а о т н о с и т е л ь н о E r i c s s o n э т о подтвер¬ ждают. Э т о , к а ж е т с я , е д и н с т в е н н ы й п о к а з а т е л ь , п о к о т о р о м у N o k i a уступает Ericsson. З а м е т и м , ч т о э т и показатели представлены в евро.

Все показатели валюты в евро

Nokia 1999

Nokia 1998

Ericsson 1999

Ericsson 1998

386,345

324,305

242,941

215,152

Прибыль на р а б о т н и к а

75,131

59,770

19,052

22,206

Средняя з а р а б о т н а я плата

38,025

39,108

41,807

37,593

Продажи на каждого работника

В о з м о ж н о , эти п о к а з а т е л и и в а ж н ы , х о т я понят¬ н о , ч т о с р а в н е н и я з а р а б о т н о й п л а т ы , если т о л ь к о

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

159

мы не с р а в н и в а е м а п е л ь с и н ы с б а н а н а м и , д о л ж н ы п р о и з в о д и т ь с я по м е н ь ш е й м е р е с н е к о т о р о й ос¬ т о р о ж н о с т ь ю . Р а з л и ч и е в з а р п л а т е зависит, напри¬ мер, от страны, в к о т о р о й расположен тот или и н о й ф и л и а л к о м п а н и и ( о ч е в и д н о , в м е н е е разви¬ т ы х с т р а н а х р а б о ч а я сила д е ш е в л е ) , а т а к ж е от ква¬ л и ф и к а ц и и р а б о т н и к а . Но если вы т о р о п и т е с ь сде¬ лать заключение, основываясь на этих цифрах, то и м е й т е в виду — в п о л н е в о з м о ж н о , ч т о Путь N o k i a п р и д а е т к о м п а н и и такую п р и в л е к а т е л ь н о с т ь , ч т о м н о г и е люди с т р е м я т с я р а б о т а т ь в н е й , даже зара¬ б а т ы в а я м е н ь ш е , ч е м могли бы.

ИТОГИ: ТОВАРООБОРОТ И ПЛАТЕЖИ Р а с с м о т р и м д в а о с н о в н ы х п о к а з а т е л я — това¬ рооборот и периоды денежных платежей.

Пер¬

вый показывает, насколько э ф ф е к т и в н о компания п р о и з в о д и т и м е н н о т у п р о д у к ц и ю , к о т о р а я нужна, чтобы получать заказы и быстро их выполнять. И н а ч е г о в о р я , « с к о л ь к о р а з за год п о л н о с т ь ю про¬ д а ю т с я ее запасы». В т о р о й и з м е р я е т в р е м я , кото¬ р о е к о м п а н и я т р а т и т н а п о л у ч е н и е денег о т с в о и х покупателей.

Nokia 1999

Nokia 1998

Ericsson 1999

Ericsson 1998

Товарооборот

11,2

10,3

8,4

6,8

Период денежных сборов в днях

70,6

76,9

107,7

106,7

160

BigShots

ИТОГИ: ФИНАНСИРОВАНИЕ П о с м о т р е в б а л а н с о в ы й о т ч е т , мы в и д и м , на¬ сколько он устойчив. Компания размера Nokia ч а с т о нуждается в к р у п н ы х д е н е ж н ы х в л и в а н и я х , п р и ч е м в о ч е н ь к р а т к и е с р о к и . Г л о б а л ь н ы е воз¬ можности приобретения в мире телекоммуникаций о б х о д я т с я о ч е н ь д о р о г о , а р е ш е н и е зачастую надо п р и н и м а т ь сразу, т а к ч т о о ч е н ь ч а с т о к о м п а н и и необходима возможность иметь

быстрый

доступ

к с б е р е ж е н и я м , е с л и о н и е й п о н а д о б я т с я . Про¬ цедура доступа у п р о щ е н а б л а г о д а р я текущему ин¬ дексу «ААА», к о т о р ы м а г е н т с т в о ф и н а н с о в ы х рей­ т и н г о в «Дан и Б р э д с т р и т » н а д е л и л о к о м п а н и ю — э т о в ы с о ч а й ш и й р е й т и н г , к о т о р ы й о н о м о ж е т при¬ своить. Свобода ф и н а н с и р о в а н и я — это о д и н из а с п е к т о в и с т о р и и Nokia. Д р у г о й — э т о отсутствие долгосроч¬ н о г о долга. Н е с м о т р я н а с в о й рост, о б я з а т е л ь с т в а N o k i a о с т а л и с ь во м н о г о м т а к и м и ж е , как б ы л и в 1995-м. С д о л г о с р о ч н ы м д о л г о м в 0,4 млрд е в р о и ф о н д а м и а к ц и о н е р о в в 7,4 млрд е в р о к о м п а н и я на¬ х о д и т с я в н а и л у ч ш е м п о л о ж е н и и , если понадобит¬ ся совершить крупные инвестиции. Огромное число компаний в технологической п р о м ы ш л е н н о с т и в ы б и в а ю т с я из сил из-за т о г о , ч т о и х к а п и т а л ы с л и ш к о м малы. Д о л г о с р о ч н ы е з а й м ы н е я в л я ю т с я р е ш е н и е м п р о б л е м ы для б о л ь ш и н с т в а ,

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

161

так ч т о им н е о б х о д и м о и с к а т ь другие и с т о ч н и к и ка¬ питала. Э т о н е в е р о я т н о трудно сделать, поскольку мно¬ ж е с т в о о с т о р о ж н ы х к а п и т а л и с т о в т р и ж д ы подума¬ ют, п р е ж д е чем снова р и с к о в а т ь деньгами в э т о й об¬ ласти. Сравнительный

анализ

движения

капиталов

N o k i a и Ericsson дает н а м ц е н н у ю и н ф о р м а ц и ю . У р о в е н ь д в и ж е н и я к а п и т а л а для к о м п а н и и — э т о с р а в н е н и е д о л г о с р о ч н о г о долга к о м п а н и и с фонда¬ ми ее а к ц и о н е р о в . Ч е м в ы ш е э т о т у р о в е н ь , т е м бо¬ л е е о ч е в и д н о , ч т о долг м о ж е т с т а т ь т я ж к и м бре¬ менем для к о м п а н и и . Д в и ж е н и е п р и б ы л и — это о т н о ш е н и е п о д л е ж а щ е й уплате д о л и к п р и б ы л и , из к о т о р о й эта доля у п л а ч и в а е т с я . П о с л е д н е е отно¬ ш е н и е ч а с т о п р и н и м а е т с я как н а и б о л е е в а ж н о е от¬ н о ш е н и е д в и ж е н и я к а п и т а л а , с т е х п о р как стало н е в о з м о ж н о н е д о б р о с о в е с т н о п р е д о с т а в л я т ь еже¬ годный отчет держателям акций.

Nokia 1999

Nokia 1998

Ericsson 1999

Ericsson 1998

Д в и ж е н и е капитала

16,2%

22,0%

62,1%

33,9%

Уровень дохода

6,2%

7,5%

15,0%

11,5%

В о б о и х случаях п о з и ц и и к о м п а н и й д о с т а т о ч н о с и л ь н ы . О д н а к о у р о в е н ь д в и ж е н и я к а п и т а л а у Eric¬ sson з н а ч и т е л ь н о в ы р о с , в то в р е м я как у N o k i a -— упал, н е с м о т р я н а е е ф е н о м е н а л ь н ы й рост.

162

BigShots

Комментарий: эффективность служащих Б о л ь ш и н с т в о м е н е д ж е р о в использует человеческие р е с у р с ы более э ф ф е к т и в н о , если им п р и х о д и т с я под­ тверждать их н е о б х о д и м о с т ь в ф и н а н с о в о м о т н о ш е н и и . Это означает подсчет плюсов и минусов, которые появятся вследствие д о п о л н и т е л ь н ы х затрат, а также измерения производительности труда.

ИТОГИ: ПРОБЛЕМА СБЫТА Теперь давайте рассмотрим еще один важный аспект п о л у ч е н и я п р и б ы л и . Когда р ы н о к н а с ы щ е н вашей продукцией до такой степени, что спрос на н е е н а ч и н а е т падать, вы м о ж е т е о ж и д а т ь , ч т о при¬ б ы л ь у м е н ь ш и т с я . К о г д а т о в а р с т а н о в и т с я массо¬ в ы м , п р о и з в о д и т е л ь , как п р а в и л о , с н и ж а е т цену, ч т о б ы с о х р а н и т ь с в о ю долю р ы н к а . Н е с м о т р я н а т о ч т о N o k i a д е л а е т у п о р на п е р с о н а л и з а ц и ю покупа¬ т е л я , м о б и л ь н ы е т е л е ф о н ы д а в н о уже стали обыч¬ ным товаром массового потребления. В п о г о н е за с в о е й д о л е й р ы н к а , по словам Мор­ гана С т е н л и , к о т о р ы й сделал э т и п о д с ч е т ы , N o k i a н е с к о л ь к о рискует с в о е й п р и б ы л ь ю .

Говорят другие «На последней к о н ф е р е н ц и и и в наших р а з г о в о р а х со с л у ж а щ и м и компании выяснилось, что Nokia уделяет пер­ востепенное значение проблеме сбыта... О д н о г о выпуска

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

163

новых м о д и ф и к а ц и й телефонов оказалось недостаточно, чтобы достигнуть более высокой средней п р о д а ж н о й це¬ ны. Это означает, что Nokia пришлось агрессивно осваи¬ вать новые р ы н к и , чтобы увеличить г о д о в о й д о х о д » .

У N o k i a е с т ь с о б с т в е н н ы е отделы п р о д а ж , в ча¬ с т н о с т и N o k i a Networks, н о даже э т а с ф е р а испы¬ т ы в а е т здоровую к о н к у р е н ц и ю и д а в л е н и е на сбыт. О с н о в н ы м и и з м е р и т е л я м и всего этого являются валовый и текущий доход. В отчете и торговом балансе N o k i a за 1999 год Й о р м а О л л и л а г о в о р и т , что текущий доход н а м н о г о п р е в ы ш а е т с р е д н и е объ¬ е м ы п р о и з в о д с т в а . Глядя на н и ж е п р и в е д е н н ы е циф¬ р ы , с н и м трудно не согласиться. Все показатели валюты в евро

Nokia 1999

Nokia 1998

Ericsson 1999

Ericsson 1998

Объем п р о д а ж

19,772

13,326

25,500

21,835

Стоимость проданных товаров

12,227

8,299

14,902

12,460

Валовой доход

61,8%

61,3%

41,6%

42,9%

Текущая прибыль

3,908

2,489

2,082

2,282

Текущий доход

19,8%

18,7%

8,2%

10,6%

В о т л и ч и е от б о л ь ш и н с т в а п а р т н е р о в и конкурен¬ тов в промышленности мобильных технологий, N o k i a вкладывает з н а ч и т е л ь н у ю ч а с т ь с в о е й прибы¬ ли в д и в и д е н д ы . Д л и т е л ь н ы й с р о к с у щ е с т в о в а н и я к о м п а н и и и в а ж н о с т ь д е я т е л ь н о с т и для оздоровле¬ н и я ф и н с к о й э к о н о м и к и означают, ч т о а к ц и и N o k i a д е р ж а т с я не т о л ь к о как растущий запас, но и для по-

164

BigShots

л у ч е н и я дохода от д и в и д е н д о в в текущем году. Ко¬ л и ч е с т в о п р о и з в о д и м о й п р о д у к ц и и к моменту напи¬ с а н и я к н и г и с о с т а в л я л о ж а л к и е 0,4%, показываю¬ щие, что рынок ожидает быстрого роста компании, т а к и м о б р а з о м в будущем п о з в о л я я д и в и д е н д а м рас¬ ти еще активнее. Н а к о н е ц , д и в и д е н д ы и р а с х о д ы на и с с л е д о в а н и я и р а з в и т и е в ы п л а ч и в а ю т с я из и т о г о в о й п р и б ы л и , и д о с т и ж е н и я N o k i a на э т о м ф р о н т е в о и с т и н у замеча¬ тельные. Все показатели валюты в евро

Nokia 1999

Nokia 1998

Ericsson 1999

Ericsson 1998

Объемы продаж

19,772

13,326

25,500

21,835

П р и б ы л ь д о государ¬ ственного налога

3,845

2,456

1,9998

2,2536

Чистый д о х о д

19,4%

18,4%

7,8%

10,3%

Возвращение в л о ж е н н о г о капитала

48,6%

44,0%

14,2%

18,9%

ОБРАТНАЯ СТОРОНА МЕДАЛИ В э т о й главе р е з ю м и р о в а н ы все с д е л а н н ы е ра¬ нее в э т о й к н и г е п о п ы т к и о б ъ я с н и т ь , как Nokia дос¬ тигает первоклассных финансовых характеристик. Н о м н е н и я а н а л и т и к о в могут кое-что с о о б щ и т ь нам о ее п л а н а х на будущее. Так, М о р г а н С т е н л и и Д и н В и т т е р п о н и з и л и свои р е й т и н г и для N o k i a в сере¬ д и н е 2000-го. З н а ч и т , о н и ожидают, ч т о N o k i a ждет спад п р о и з в о д с т в а и с о к р а щ е н и е ее п р и с у т с т в и я на рынке.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

165

Аналитики приводят три причины возможного будущего упадка. П е р в а я — т о , ч т о N o k i a падет жерт¬ в о й с в о е г о б ы с т р о г о успеха. О н и , н а п р и м е р , пред¬ сказывали, ч т о в 2000 году п р и б ы л ь на а к ц и ю упадет на ч е т в е р т ь по с р а в н е н и ю с предыдущим годом, в п е р в ы е с 1995 года. Но э т о п р е д с к а з а н и е не оправ¬ далось. В соответствии с пресс-релизом, датированным 19 о к т я б р я 2000 года, п р о д а ж и N o k i a в о з р о с л и до 5 0 % и п р и б ы л и до 3 9 % . В т о р о й с п о р н ы й в о п р о с — м о ж е т ли б ы т ь ис¬ п о л ь з о в а н з а в и д н ы й о т ч е т N o k i a для п р е т в о р е н и я в ж и з н ь ее п л а н о в , и д о с т а т о ч н о ли х о р о ш о з н а т ь с в о е г о п о к у п а т е л я , ч т о б ы с д е л а т ь т о ч н ы е предска¬ зания.

Говорят другие «Спад производства у N o k i a , к а ж е т с я , з а т о р м о з и л с я . Основное объяснение т о г о , почему прибыли от мобильных т е л е ф о н о в нового поколения оказались ниже предсказан¬ ных, — это неправильные расчеты самой N o k i a , к о т о р а я о ж и д а л а , что д о х о д от новых и, как следствие, более вы¬ с о к о п р и б ы л ь н ы х телефонов будет выше. Это скорее ошиб¬ ка планирования, чем запуск в п р о д а ж у неудачного про¬ дукта». European

Морган Стенли, Дин Виттер, Investment Perspectives, 2000

Т р е т ь я п р и ч и н а для б е с п о к о й с т в а — э т о у р о в е н ь роста производства устройств

мобильной

связи.

166

BigShots

З а п о с л е д н и е н е с к о л ь к о л е т о н б ы л феноменаль¬ ным, и в некоторых аспектах аналитики уверены, он медленно пойдет вниз. Огромные уровни роста, к о т о р ы м и славилась Nokia, возможно, становятся делом прошлого. Н о в з а в е р ш е н и е существует м н е н и е , ч т о N o k i a в э т о м году с о б и р а е т с я и с п о л ь з о в а т ь с в о й ш а н с в с о п е р н и ч е с т в е с M o t o r o l a и Ericsson. Вот а р г у м е н т ы в пользу э т о г о . Говорят другие «Мы полагаем, что у Nokia при использовании как дол¬ г о с р о ч н о й , так и краткосрочной стратегии может появиться возможность увеличить в этом году прибыль. Ее к о н к у р е н ­ т ы , M o t o r o l a и Ericsson, приняли стратегические решения поставить прибыльность выше расширения рынка, но мы не верим, что у кого-либо из них есть какие-то существенные новые изделия...» European

Морган Стенли, Дин Виттер, Investment Perspectives, 2000

НА ОСТРИЕ ФИНАНСОВОЙ БРИТВЫ Менеджеры

Nokia

расходуют

деньги

компа¬

н и и как свои с о б с т в е н н ы е . О н и с л а в я т с я ж е с т к и м к о н т р о л е м над ф и н а н с а м и . К р о м е того, о н и мораль¬ но

подготовлены

и часто

к утверждению

далеко

неудачных проектов в области

идущих исследо¬

в а н и й и р а з в и т и я . П о х о ж е , м е н е д ж е р ы N o k i a нахо-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

167

д я т с я на г р а н и ш и з о ф р е н и и , п о т о м у ч т о их дея¬ тельность — это настоящая акробатика, хождение по лезвию

финансовой

бритвы ради

интересов

компании.

Комментарий: расходы менеджеров М е н е д ж е р а м , к о т о р ы е пытаются заставить персонал тратить деньги как свои собственные, следует использо¬ вать правило двух процентов. Оно гласит, что, если все ва­ ши показатели становятся х у ж е на два процента, так что п р о д а ж и падают, а цены растут, суммарное воздействие ф а к т и ч е с к и означает п р и б ы л и на 46 п р о ц е н т о в . Если, с д р у г о й с т о р о н ы , вы сможете улучшить все показатели все¬ го лишь на 2 процента, это влияет на улучшение результа¬ тов в том же объеме.

Д л я т а к о й п р о ц в е т а ю щ е й к о м п а н и и , как N o k i a , ф и н а н с ы не я в л я ю т с я и л и , по к р а й н е й м е р е , не яв¬ л я л и с ь с о в р е м е н и т я ж е л ы х д н е й р а н н и х девяно¬ стых больным местом в процессе бизнеса. Строгий к о н т р о л ь над у р о в н е м ц е н и г р а е т с в о ю р о л ь , н о б о л е е как ф у н д а м е н т а л ь н а я д и с ц и п л и н а , ч е м как п р о я в л е н и е м е л о ч н о с т и . О д н а к о и т о г е с т ь итог, и никто не может этим пренебречь. Финансовые а н а л и т и к и , с л е д я щ и е за в с е м и а с п е к т а м и происхо¬ дящего, п о с т о я н н о в этом убеждаются.

168

BigShots

СПРОСИТЕ

СЕБЯ

Ниже приведены пять пунктов, на которые Nokia обра¬ щает внимание, к о г д а подводит итоги. А как обстоят дела у вашей организации? 1. Быстрый доступ к капиталам плюс небольшой объ¬ ем д о л г а . 2. Уровень производства, показывающий, насколько эф¬ фективно они используют своих работников. 3. Мотивация работников — как получать максимум, ес¬ ли заработная плата невелика. 4. Контроль за ценами. Когда речь заходит о ценах, ме­ н е д ж е р ы Nokia становятся скупыми. 5. Готовность и в о з м о ж н о с т ь рискнуть финансами ра¬ ди перспективного проекта.

•

Глава 10

УЧИТЬСЯ НА УРОКАХ ПРОШЛОГО И ГОТОВИТЬСЯ К БУДУЩЕМУ: БУДЕТ ЛИ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНЫМ УСПЕХ N O K I A ? •

В э т о й главе с д е л а н ы в ы в о д ы из п р е д ы д у щ и х глав — в частно¬ с т и , в ней р а с с м о т р е н в о п р о с о т о м , с м о ж е т ли N o k i a п р о д о л ж и т ь гонку за успехом.

ВСЕ Х О Р О Ш Е Е Н Е М О Ж Е Т ПРОДОЛЖАТЬСЯ БЕСКОНЕЧНО, НЕ Т А К Л И ?

В

начале августа 2000-го и затем в я н в а р е 2001-го,

некоторые

средства массовой

вдруг п р е д п о л о ж и л и ,

информации

ч т о аура непобеди¬

м о с т и N o k i a исчезла. Н а п р и м е р ,

Financial Times от¬

мечала. Говорят другие « З а д е р ж к и в запуске новых изделий повлияют на с о ­ кращение производства мобильных телефонов от 2 5 % во втором квартале до 1 5 % в третьем квартале. По некото¬ рым д а н н ы м , Nokia отстает от с о б с т в е н н о г о г р а ф и к а про¬ изводства. Это вызывает сомнения в ее с п о с о б н о с т и д е й ­ ствовать лучше ее с о п е р н и к о в — что н е о б х о д и м о Nokia, чтобы остаться во главе группы и в будущем достичь при¬ были в мобильных телефонах более 2 0 % » . Financial Times, 1 августа, 2000

О б ъ я в л е н и е о з а д е р ж к а х в августе в ы з в а л о па¬ д е н и е а к ц и й N o k i a б о л е е ч е м н а 2 0 % з а о д и н день. В

абсолютных

значениях

это

означало

51,9 млрд

д о л л а р о в , и э т о , думается, в то в р е м я б ы л а вели¬ ч а й ш а я п о т е р я за д е н ь у е в р о п е й с к о й к о м п а н и и .

172

BigShots

С к е п т и к и о ш и б а л и с ь . П о к а з а т е л и т р е т ь е г о квар¬ тала с н о в а п р е в ы с и л и о ж и д а н и я р ы н к а и с р е д с т в массовой и н ф о р м а ц и и . Спустя месяц к о м п а н и я представила перспективную новинку — Communi¬ c a t o r N o k i a 9 2 1 0 — п е р в о е и з д е л и е Nokia, в кото¬ ром использовалась Symbian (новая

технологиче¬

ская п л а т ф о р м а для п о р т а т и в н ы х м о б и л ь н ы х тер¬ миналов). П р о б л е м ы , с к о т о р ы м и к о м п а н и я столкнулась в 2000 году, б ы л и п о л е з н ы м у р о к о м в д о л г о с р о ч н о й п е р с п е к т и в е . N o k i a с н о в а в о з в р а щ а е т с я к преж¬ н и м н е в е р о я т н ы м т е м п а м р о с т а , когда в т е ч е н и е п я т и лет,

с 1995 по

1999 гг., п о к а з а т е л и п р о д а ж

у т р о и л и с ь , а п р и б ы л и в о з р о с л и п я т и к р а т н о . За э т о время Nokia также ш е с т и к р а т н о увеличила свои дивиденды. Н о , н е с м о т р я на все это, у а н а л и т и к о в до сих п о р е с т ь еще с о м н е н и я в будущем к о м п а н и и . Н а п р и м е р , М о р г а н С т е н л и и Д и н В и т т е р с у щ е с т в е н н о понизи¬ ли р е й т и н г и N o k i a в с е р е д и н е 2000 года, х о т я реаль¬ ная с и т у а ц и я н а р ы н к е б ы л а н е т а к о й у ж п л о х о й . З н а ч и т , о н и все е щ е ожидают, ч т о N o k i a в с р е д н е м улучшит свои п о з и ц и и в п р о и з в о д с т в е н н о м с е к т о р е и на р ы н к е в ц е л о м . Б е с п о к о й с т в о а н а л и т и к о в свя¬ з а н о с т е м , н а с к о л ь к о п р и г о д н ы для п р о г н о з о в бли¬ с т а т е л ь н ы е е ж е г о д н ы е о т ч е т ы N o k i a и ее собствен¬ н ы е м а р к е т и н г о в ы е и с с л е д о в а н и я . С л е д у ю щ и м ас¬ пектом является уровень роста в промышленности у с т р о й с т в м о б и л ь н о й с в я з и . О н б ы л феноменаль¬ н ы м в т е ч е н и е п о с л е д н и х н е с к о л ь к и х лет, но по не-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

173

к о т о р ы м п о к а з а т е л я м а н а л и т и к и убеждены, ч т о уро¬ в е н ь р о с т а будет м е д л е н н о падать. Гигантские уров¬ ни р о с т а , на к о т о р ы х с т р о и т с я с т р а т е г и я Nokia, мо¬ гут с т а т ь д е л о м п р о ш л о г о . С к е п т и ц и з м а н а л и т и к о в в о б щ е м п о н я т е н . Ин¬ в е с т о р ы р а с с м а т р и в а л и N o k i a как о с о б ы й случай — в о л ш е б н у ю к о м п а н и ю , к о т о р а я р а з за р а з о м по¬ б и в а е т с а м ы е в ы с о к и е о ж и д а н и я . О д н а к о даже ком¬ пании

высокого уровня время от времени

будут

р а з о ч а р о в ы в а т ь и н в е с т о р о в . Если вы — ф у т б о л ь н а я к о м а н д а , к о т о р а я в ы и г р ы в а е т со с ч е т о м 5:0 каж¬ дую неделю и возглавляет лигу, то 4:0 и л и в т о р о е ме¬ сто — э т о п о в о д для н е д о в о л ь с т в а . Д а ж е результа¬ т ы , о п р а в д ы в а ю щ и е о ж и д а н и я , могут р а з о ч а р о в а т ь р ы н о к , с о в е р ш е н н о р а з б а л о в а н н ы й х о р о ш и м и но¬ востями.

Говорят другие «В результате л ю б о е ваше действие становится пора¬ ж е н и е м : вы не можете п р о д о л ж а т ь превышать о ж и д а н и я , к о г д а они столь в ы с о к и » . аналитик

Credit

Сьюзен Lionnaise

Энтони, Securities

П р и з н а к истинного величия компании — это не е е с п о с о б н о с т ь умудряться п о с т о я н н о п р е в ы ш а т ь о ж и д а н и я , поскольку о н и н и к о г д а не с т о я т на мес¬ те. С к о р е е э т о с п о с о б н о с т ь к о м п а н и и и г н о р и р о в а т ь краткосрочные н е п р и я т н о с т и и в течение долгого в р е м е н и у д о в л е т в о р я т ь п о т р е б н о с т и р ы н к о в , пра-

174

BigShots

вильно действуя в нужный момент и добиваясь в и т о г е х о р о ш и х д о л г о с р о ч н ы х результатов. С к е п т и к и , к о н е ч н о , о т ч а с т и п р а в ы . У Nokia, без¬ у с л о в н о , е с т ь п р о б л е м ы , и не т о л ь к о в о б л а с т и ис¬ с л е д о в а н и й и р а з в и т и я , когда запускается и останав¬ л и в а е т с я выпуск т о г о и л и и н о г о продукта; э т о пе­ риодически возникающая нехватка компонентов, н е д о с т а т о ч н о е н а с ы щ е н и е р ы н к а в н е к о т о р ы х час­ т я х с в е т а и т. д. К р о м е т о г о , ф и р м а т р а т и т б о л ь ш и е средства н а неустанное р а з в и т и е н о в ы х т е х н о л о г и й , в которых она стремится доминировать; постоянно у с л о ж н я ю т с я о т н о ш е н и я с м о б и л ь н ы м и оператора¬ ми и другими в с п о м о г а т е л ь н ы м и службами. Nokia, как и л ю б а я другая к о м п а н и я , п о с т е п е н н о м е н я е т с я , по м е р е т о г о как р е ш а ю т с я ее многочис¬ л е н н ы е п р о б л е м ы . В э т о й к н и г е мы с т р е м и л и с ь по¬ казать, ч т о о н а была с п о с о б н а а д а п т и р о в а т ь с я п е р е д лицом н е п р и я т н о с т е й с момента своего рождения. Основы современной Nokia были заложены только в 1980-е, х о т я к о м п а н и и 135 лет. До т о г о в р е м е н и Nokia была беспорядочным,

неорганизованным

к о н г л о м е р а т о м , всеми с и л а м и б о р о в ш и м с я за выжи¬ в а н и е на р ы н к е . Мы увидели, как т е л е к о м м у н и к а ц и и и м о б и л ь н ы е т е л е ф о н ы п р о ш л и путь от 10% п р о д а ж до ц е л о г о б и з н е с а на ф е н о м е н а л ь н о б ы с т р о расту¬ щем р ы н к е . Вот р а з н о в и д н о с т ь п р а в и л ь н о й р е а к ц и и на возникающие проблемы. В ы м о ж е т е в о з р а з и т ь , ч т о N o k i a п р о с т о посчаст¬ л и в и л о с ь о к а з а т ь с я на нужном р ы н к е в нужное вре-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

175

мя. Э т о с п р а в е д л и в о , н о э т о н е о б ъ я с н я е т т о г о , как к о м п а н и и удалось н е с к о л ь к о р а з в о з р о д и т ь с я п о с л е неудач в 1990-х, р а з о ч а р о в а в к о н к у р е н т о в . А с 1995го N o k i a дважды б ы л а с в и д е т е л е м р о с т а ц е н на сы¬ р ь е у с в о е г о с к а н д и н а в с к о г о к о н к у р е н т а Ericsson и д е с я т ь р а з — у а м е р и к а н с к о г о г и г а н т а M o t o r o l a . Да¬ же если вы думаете, ч т о N o k i a п о в е з л о в т о м , ч т о она оказалась на быстрорасширяющемся рынке, трудно с в е с т и все к п р о с т о й удаче. Д о л ж н ы б ы т ь ве¬ щи, происходящие внутри компании, и способы, с п о м о щ ь ю к о т о р ы х о н а н а л а ж и в а е т о т н о ш е н и я с ок¬ ружающим миром. Ч т о же э т о за «вещи»? Н а ч н е м с принципов руко­ водства компанией. П о н и м а н и е т о г о , ч т о сотрудники Nokia подразумевают

под

«лидерством»,

полностью

с о в п а д а е т с п о н и м а н и е м т о г о , ч т о з а с т а в л я е т рабо¬ т а т ь к о м п а н и ю . Л и д е р с т в о о з н а ч а е т не т о л ь к о на¬ л и ч и е с и л ь н о й л и ч н о с т и в о главе — х о т я в л и ц е Й о р м ы Оллилы таковая однозначно имеется, — но и политику установки конкретных, ясных, иногда р а д и к а л ь н о с м е л ы х ц е л е й , к о т о р ы е п о н я т н ы каж¬ дому сотруднику к о м п а н и и . Лидерство и смелость — э т о две о с н о в о п о л а г а ю щ и е с о с т а в л я ю щ и е успеха Nokia. В н а ч а л е 1990-х N o k i a п о с т а в и л а н е с к о л ь к о к о н к р е т н ы х ц е л е й . Как м н о г и е другие к о м п а н и и в то в р е м я , о н а х о т е л а и з б а в и т ь с я от н е у к л ю ж е г о и м и д ж а к о н г л о м е р а т а . О д н а к о в от¬ л и ч и е о т м н о г и х других ф и р м , о н а о т в а ж н о сосре¬ д о т о ч и л а с ь на т о й с ф е р е , к о т о р а я в то в р е м я счи¬ талась н е п р и б ы л ь н о й , — и продала свои основные

176

BigShots

активы. Чтобы понять, насколько мужественным б ы л о э т о р е ш е н и е , нужно в с п о м н и т ь , ч т о в то вре¬ мя компания балансировала на грани банкротства, а э к о н о м и к а с т р а н ы в ц е л о м п р е б ы в а л а в хаосе. Д л я руководства компании было очевидно, что Nokia следует б р о с и т ь все с и л ы на п р о и з в о д с т в о электро¬ н и к и и в ы с о к и х т е х н о л о г и й , а не на п р о и з в о д с т в о резины. Но многие эксперты считали, что Nokia не следует ф о к у с и р о в а т ь с я ни на р е з и н е , ни на элек¬ т р о н и к е , а в м е с т о э т о г о у к р е п и т ь свои п о з и ц и и пу¬ тем дальнейшего вложения капитала в р а з л и ч н ы е предприятия. Ф и л о с о ф и я х р а б р о с т и N o k i a в р а щ а е т с я вокруг м ы с л и о т о м , ч т о в к о м п а н и и не должно быть страха неудачи. Б о я з н ь краха в з р а щ и в а е т п о с р е д с т в е н н о с т ь . Культура к о м п а н и и , с в о б о д н а я от п о р и ц а н и й , за¬ с т а в л я е т л ю д е й п р о б о в а т ь все в и д ы рационализа¬ торских подходов; это позволяет Nokia сохранять ведущие п о з и ц и и в н о в ы х т е х н о л о г и я х . Таким обра¬ зом, храбрость связана со свободой действий. Сотрудни¬ к и N o k i a п о о щ р я ю т с я н а р и с к о в а н н ы е р е ш е н и я , так ч т о п р и н ц и п с м е л о с т и р а с п р о с т р а н я е т с я на всю ор¬ ганизацию. Все р е ш е н и я , к а с а ю щ и е с я п е р е м е н ы с т р а т е г и и к о м п а н и и в N o k i a , обсуждаются п р и н и м а ю щ е й их группой, а затем п е р е д а ю т с я в н и з по и е р а р х и ч е с к о й л е с т н и ц е для д а л ь н е й ш е г о обсуждения и у т о ч н е н и я . Э т о значит, ч т о каждый сотрудник принимает некото­ рое участие в управлении компанией.

Решения

должны

п р и н и м а т ь с я и в о п л о щ а т ь с я на п р а к т и к е достаточ-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

177

но б ы с т р о , в с о о т в е т с т в и и с п р и р о д о й б и з н е с а . Ко¬ р о ч е , п р и н ц и п р у к о в о д с т в а в N o k i a п о р о ж д а е т эф¬ ф е к т и в н ы х и с п о л н и т е л е й . Если в ы п о г о в о р и т е с кем-нибудь из с о т р у д н и к о в N o k i a , у вас в о з н и к н е т чувство, ч т о все без и с к л ю ч е н и я — от р у к о в о д и т е л я до н о в и ч к а — знают, ч е г о к о м п а н и я с о б и р а е т с я дос¬ тигнуть, и о с о з н а ю т с в о ю р о л ь в э т о м п р о ц е с с е . П о с т а н о в к а п р и н ц и п а у в а ж е н и я к л и ч н о с т и важ¬ на, но как з а с т а в и т ь его р а б о т а т ь на п р а к т и к е ? Мно¬ ж е с т в о к о м п а н и й заявляют, ч т о о н и ц е н я т л ю д е й , р а б о т а ю щ и х на них, но т о л ь к о у н е м н о г и х есть доку¬ ментальные подтверждения продуманной стратегии р а б о т ы с ч е л о в е ч е с к и м и р е с у р с а м и . На с а м о м деле б о л ь ш и н с т в о к о м п а н и й с т р о и т о т н о ш е н и я со свои¬ ми служащими на о с н о в е страха. Во главе угла своей п о л и т и к и эти ф и р м ы ставят команду и к о н т р о л ь , не п р о я в л я я о с о б о г о у в а ж е н и я к п е р с о н а л у и не пы¬ т а я с ь в о в л е ч ь его в у п р а в л е н и е . Ч а с т и ч н о о т в е т м о ж н о н а й т и в у с т р о й с т в е ком¬ п а н и и , к о т о р о е способствует у ч а с т и ю всех и каждо¬ го в у п р а в л е н и и к о м п а н и е й и в ы р а б о т к е с т р а т е г и и ее р а з в и т и я . Структура Nokia плоская, как блин. Такая плоская структура — э т о н е о б х о д и м о е ( х о т я и не дос¬ т а т о ч н о е , как м н о г и е уже п о н я л и ) у с л о в и е для реа¬ л и з а ц и и т о г о способа, к о т о р ы м Nokia управляет сво¬ им п е р с о н а л о м . N o k i a н а с т а и в а е т на т о м , ч т о ее со¬ трудникам

следует

работать

на

конкретные,

известные им цели, потому что у персонала есть п р а в о з н а т ь , ч т о от н и х в т о ч н о с т и о ж и д а е т с я . Это¬ го н а м н о г о п р о щ е д о с т и ч ь в п л о с к о й структуре, где

178

BigShots

каждому и з в е с т н о , как идут дела у всех о с т а л ь н ы х , п о т о м у ч т о все о с н о в н ы е п о к а з а т е л и д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и о с в е щ а ю т с я по ее в н у т р е н н е й сети. Одна¬ к о с е й ч а с , н а д о п р и з н а т ь с я , е с т ь н е к о т о р ы е при¬ з н а к и т о г о , ч т о структура к о м п а н и и с т а н о в и т с я раз¬ дутой и и е р а р х и ч е с к о й . О б ы ч н о е ж е л а н и е б ы с т р о н а б р а т ь на р а б о т у хо¬ р о ш и й п е р с о н а л м о ж е т п р е в р а т и т ь с я в н о ч н о й кош¬ мар.

Кадровые вопросы

в а ж н ы для успеха бизнеса,

и э т а о б л а с т ь стала р е ш а ю щ е й для с о х р а н е н и я про¬ должительного

успеха

Nokia.

В

условиях

стре¬

м и т е л ь н о р а з в и в а ю щ е г о с я б и з н е с а н е так-то л е г к о набирать подходящих сотрудников. Ч т о касается Nokia, для н е е н е с т о л ь в а ж н о , м о ж е т л и к а н д и д а т в ы п о л н я т ь о п р е д е л е н н у ю работу — для н е е б о л е е су¬ щ е с т в е н н о , с м о ж е т ли он в ы п о л н я т ь ее в у с л о в и я х б ы с т р о и з м е н я ю щ е й с я р е а л ь н о с т и . Nokia р е ш а е т эту проблему, н а б и р а я л ю д е й , к о т о р ы е н е п р о с т о явля¬ ются специалистами, но готовы п р и н я т ь систему ц е н н о с т е й к о м п а н и и и к о т о р ы х не заботит, к а к о е м е с т о о н и займут в ее и е р а р х и и . Б е з с о м н е н и я , д о п о с л е д н е г о в р е м е н и принци¬ пы

набора персонала Nokia действовали

успешно.

Однако

есть

другой

весьма

а с п е к т — сохранение

персонала и его мотивация. В будущем у к о м п а н и и мо¬ гут в о з н и к н у т ь с э т и м п р о б л е м ы . М н о г и е к о м п а н и и предлагают к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м сотрудникам опре¬ деленную д о л ю а к ц и й в к а ч е с т в е д е ш е в о г о безна¬ л и ч н о г о способа п о д д е р ж к и и х з а и н т е р е с о в а н н о с т и в успехах к о м п а н и и .

П о д о б н ы е схемы есть и у

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

179

Nokia. О д н а к о главным побудительным м о т и в о м для л ю д е й , ч т о б ы о с т а в а т ь с я с Nokia, я в л я е т с я посто¬ я н н о е р а с ш и р е н и е р ы н к а . У к о м п а н и и н е т какойл и б о о п р е д е л е н н о й и е р а р х и и , п о э т о м у в быстро¬ м е н я ю щ е м с я м и р е ее руководству п р и х о д и т с я по¬ с т о я н н о п е р е м е щ а т ь л ю д е й с места на место, ч т о б ы у н и х п о я в и л с я о п ы т в р а з л и ч н ы х о б л а с т я х бизне¬ са. П о с т о я н н ы й н а б о р н о в ы х с о т р у д н и к о в создает к о н к у р е н ц и ю в н у т р и ф и р м ы , а т а к ж е способствует б ы с т р о м у к а р ь е р н о м у росту. Но е с л и р ы н о к пере¬ с т а н е т р а с т и , с о х р а н е н и е п е р с о н а л а с т а н е т серь¬ е з н о й п р о б л е м о й для Nokia. Чтобы

гарантировать

безостановочный

рост

р ы н к а , N o k i a с т р е м и т с я у д о в л е т в о р я т ь все потреб¬ н о с т и с в о и х п о к у п а т е л е й , о п е р е ж а т ь их и даже в чем-то ф о р м и р о в а т ь . С п о с о б н о с т ь о п р е д е л и т ь , ч т о понадобится покупателю в следующий раз, — это к р и т и ч е с к и й м о м е н т л ю б о г о б и з н е с а . N o k i a делает э т о , у ч и т ы в а я о б р а з ж и з н и и м ы с л е й с в о и х поку¬ пателей. Образ жизни меняется очень быстро — и большая часть усилий Nokia с о с р е д о т о ч е н а на предвосхищении изменений

в потребительской

психологии. К о н е ч н о , у всех л ю д е й — р а з н ы е п о т р е б н о с т и . Сейчас по о т н о ш е н и ю к мобильным технологиям нет однозначного п о н я т и я «рынок». Вместо этого существует ц е л а я ц е п ь м и к р о р ы н к о в , н а ц е л е н н ы х на к о н к р е т н ы е п о т р е б н о с т и и нужды, и несомнен¬ н ы м я в л я е т с я т о л ь к о т о , ч т о в будущем будет боль¬ ше, а н и к а к не м е н ь ш е р а з н о о б р а з и я . Не сущест-

180

BigShots

вует м о б и л ь н о г о т е л е ф о н а , потребностям каждого.

который бы отвечал

В м е с т о э т о г о ц е л ь поку¬

п а т е л я — н а й т и м о б и л ь н ы й т е л е ф о н , к о т о р ы й будет о т в е ч а т ь его п е р с о н а л ь н ы м п о т р е б н о с т я м .

Nokia

приходится учитывать эти пожелания, потому что покупатели с е й ч а с б о л е е т р е б о в а т е л ь н ы , чем когдал и б о . В т а к и х у с л о в и я х успех всегда н е п о с т о я н е н . Nokia с т а р а е т с я удерживать с в о и х покупателей, соз¬ давая и м и д ж к о м п а н и и , к о т о р а я п р о и з в о д и т по¬ с л е д н и е т е х н и ч е с к и е н о в и н к и р а н ь ш е л ю б ы х кон¬ к у р е н т о в . В с в о ю о ч е р е д ь , э т о значит, ч т о N o k i a п р и х о д и т с я б ы т ь о с о б е н н о в н и м а т е л ь н о й на ран¬ н е й стадии р а з р а б о т к и и в н е д р е н и я т о в а р а , опреде¬ л я я , к а к и е и з д е л и я п р о д в и г а т ь , а без к а к и х м о ж н о обойтись. Другим п о в о д о м для о п т и м и з м а по о т н о ш е н и ю к будущему к о м п а н и и я в л я е т с я « р а с к р у ч е н н о с т ь » е е торговой марки — чрезвычайно важный показатель в н а ш е в р е м я . Торговая марка — э т о т о , над ч е м N o k i a п р о д о л ж а е т д е й с т в и т е л ь н о м н о г о и о с о з н а н н о рабо¬ т а т ь с н а ч а л а 1990-х годов. И к а ж е т с я , э т о т труд не пропал даром. Последний опрос от консультантов по м а р к е т и н г у Interbrand п о к а з ы в а е т , ч т о N o k i a бы¬ ла пятой наиболее узнаваемой маркой в мире после Coca-Cola, Microsoft Windows, IBM и I n t e l . Э т о явля¬ ется б е с с п о р н ы м д о с т и ж е н и е м к о м п а н и и , к о т о р а я т о л ь к о н а ч и н а л а в ы х о д и т ь на р ы н о к м о б и л ь н ы х те¬ л е к о м м у н и к а ц и й в 1992 году. Существуют и другие п р и ч и н ы н а д е я т ь с я ,

что

Nokia может успешно реагировать на неблагопри-

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

181

я т н ы е о б с т о я т е л ь с т в а . У н е е уже б ы л п о д о б н ы й о п ы т в п р о ш л о м . Как мы уже видели, н о в о в в е д е н и я н и к о г д а н е з а к а н ч и в а ю т с я для Nokia. О н и ограни¬ ч и в а ю т с я не т о л ь к о п е р е ч н е м т о в а р о в и услуг, пре¬ д о с т а в л я е м ы х п о к у п а т е л ю . Когда в с е р е д и н е девя¬ н о с т ы х у к о м п а н и и п р о и з о ш е л с е р ь е з н ы й с р ы в по¬ ставок, т о как ж е о н а о т р е а г и р о в а л а ? Во-первых, н и к т о не искал в и н о в а т ы х . В м е с т о э т о г о всех со¬ трудников к о м п а н и и п о с т а в и л и в и з в е с т н о с т ь о пер¬ с п е к т и в а х с р ы в а и п р е д л о ж и л и в ы с к а з ы в а т ь свои и д е и , в н о с я вклад в р е ш е н и е п р о б л е м ы независи¬ мо от т о г о , р а б о т а ю т ли о н и в с ф е р е п о с т а в о к и л и нет. Э т о н е б ы л о р е ш е н и е м , с о б р а н н ы м и з кусков, п о д о б н о лоскутному одеялу, но п о л н ы м пересмот¬ р о м о б щ е й с т р а т е г и и п о с т а в о к , к о т о р а я путем бы¬ с т р о г о п о с л е д о в а т е л ь н о г о в н е д р е н и я н о в о й логи¬ стики вскоре была полностью преобразована. Так же как и с п е р с о н а л о м , N o k i a о б р а щ а е т с я со с в о и м и поставщиками с б о л ь ш и м у в а ж е н и е м . От¬ ношение компании к личности распространяется на т о , как о н а о б щ а е т с я со с в о и м и д е л о в ы м и парт¬ нерами. Без сомнения, Nokia очень требовательна к с в о и м п о с т а в щ и к а м , но о н а п р е д а н а т е м , кто удов¬ л е т в о р я е т е е т р е б о в а н и я м . П р о и з в о д и т е л и долж¬ ны совместно бороться за то, чтобы удовлетворить нужды п о к у п а т е л е й , так ч т о N o k i a ждет, ч т о б ы ее п о с т а в щ и к и так же с т р е м и л и с ь к н о в о в в е д е н и я м , как о н а сама. О т н о ш е н и я N o k i a с п о с т а в щ и к а м и распростра¬ н я е т с я на ее п о д х о д к

объединенным предприятиям.

182

BigShots

Существует м н о ж е с т в о п р и ч и н , п о ч е м у к о м п а н и и создают о б ъ е д и н е н н ы е п р е д п р и я т и я и а л ь я н с ы , и N o k i a — в о с т о р ж е н н ы й с т о р о н н и к их всех. Руково¬ д и т е л и N o k i a р а с с м а т р и в а ю т о б ъ е д и н е н н ы е пред¬ п р и я т и я н е п р о с т о как ж и з н е н н у ю н е о б х о д и м о с т ь , а как ч а с т ь с в о е й глобальной с т р а т е г и и . Э т о частич¬ но с в я з а н о со с п е ц и ф и к о й р а з в и в а ю щ е й с я промыш¬ л е н н о с т и , где о п р е д е л е н н ы й у р о в е н ь сотрудничест¬ ва в ы г о д е н так ж е , как и н е о б х о д и м , п о т о м у ч т о по¬ стоянно возникают новые стандарты и протоколы. Также Nokia п р и н и м а е т участие в о б ъ е д и н е н н ы х п р е д п р и я т и я х с целью освоения новых рынков. Рассматривая полный объем

финансовых результа¬

тов N o k i a , не л и ш н и м будет п о д р о б н о р а с с м о т р е т ь п о с т р о е н и е б а л а н с о в о г о о т ч е т а к о м п а н и и . Компа¬ н и и т а к о г о р а з м е р а , как N o k i a , н е о б х о д и м о и м е т ь в о з м о ж н о с т ь п о л у ч е н и я з н а ч и т е л ь н ы х сумм за ко¬ р о т к о е в р е м я , и ее р е й т и н г к р е д и т а о с т а е т с я перво¬ к л а с с н ы м из-за о т с у т с т в и я д о л г о с р о ч н о г о д о л г а . К о м п а н и я т р а т и т о г р о м н ы е деньги н а и с с л е д о в а н и е и р а з в и т и е , на р а з р а б о т к и и м а р к е т и н г , но в то же время имеет репутацию жесткого контролера цен. Каким-то о б р а з о м N o k i a получает от с в о и х работни¬ ков больше, чем другие к о м п а н и и , за те деньги, к о т о р ы е т р а т и т на н и х . По с р а в н е н и ю с Ericsson у N o k i a б о л е е н и з к и й с р е д н и й з а р а б о т о к в р а с ч е т е на о д н о г о р а б о т н и к а . Э т о я в л я е т с я о д н и м и з несколь¬ ких ф и н а н с о в ы х п о к а з а т е л е й , п о к о т о р ы м шведская компания опережает финскую. Даже учитывая этот момент, взгляд на о б щ и й б а л а н с о в ы й о т ч е т показы¬ вает, н а с к о л ь к о с и л ь н а Nokia.

БИЗНЕС ПУТЬ: N O K I A

183

Н е с м о т р я н а н е к о т о р ы е тучи, сгущающиеся над к о м п а н и е й , н е т с о м н е н и й в т о м , ч т о N o k i a все е щ е остается на вершине р ы н к а мобильной связи. Она лучше, ч е м ее с о п е р н и к и , р а з б и р а е т с я в потреби¬ т е л ь с к о м р ы н к е и т р а т и т больше усилий на исследо¬ в а н и я и р а з в и т и е . Ш к а л а э к о н о м и ч е с к и х показате¬ лей компании несопоставима с конкурентами. Это, в свою о ч е р е д ь , п о з в о л я е т нам убедиться в т о м , ч т о у N o k i a е с т ь х о р о ш е е п р е д с т а в л е н и е о составляю¬ щ и х успеха в б и з н е с е .

ОБ А В Т О Р Е

Т

р е в о р М е р р и д е н — журналист, специализи¬ р у ю щ и й с я на н о в ы х идеях и т е х н о л о г и я х . На его счету с т а т ь и , л е к ц и и и в ы с т у п л е н и я по

телевидению, охватывающие обширный диапазон т е м , с в я з а н н ы х с р а з в и т и е м с р е д с т в м а с с о в о й ин¬ формации и коммуникации в Европе, Северной

А м е р и к е и А в с т р а л и и . С е й ч а с он ведущий редак­ т о р ж у р н а л а I n t e r n e t Business. С а в т о р о м м о ж н о с в я з а т ь с я по адресу: Trevor. M e r r i d e n @ h a y n e t . c o m

Д Л Я О П Т О В Ы Х ПОКУПАТЕЛЕЙ ТЕЛ./ФАКС ОТДЕЛА СБЫТА (812) 235-61-37, 235-70-87, 235-67-96 E-mail: [email protected], [email protected] ОПТОВО-РОЗНИЧНЫЙ МАГАЗИН «Книжный дом „Невский проспект"» С.-Петербург, пр. Обуховской обороны, д. 105, павильон № 37 (ДК им. Крупской) РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ Санкт-Петербург « Д и л я » (812) 314-0561 « Д о м к н и г и » (812) 318-6224 Москва « А р б а л е т » (095) 261-93-05, 267-37-58 « А т б е р г » (095) 973-0810, 973-0086 « Д и л я » (095) 261-7396 « И н т е л л е к т М а р к е т » (095) 288-3211; 504-0708 К н и ж н ы й клуб «36,6» (095) 261-2490; 267-2969 « Л а б и р и н т » (095) 932-7901, 932-7902, 932-7785, 932-2923 « М а с т е р - к н и г а » (095) 363-9213; 363-9217 ООО « К а л ь м а р у с » (095) 919-9611, 787-5945; [email protected]; [email protected] П р е д с т а в и т е л ь и з д а т е л ь с т в а ( 0 9 5 ) 998-5972(только опт) « Р И П О Л К л а с с и к » (095) 513-5777, 513-5785, 513-5471; [email protected]; www.ripol.ru « С т о л и ц а - с е р в и с » (095) 375-2118, 375-3673 «Стрела»(095)755-9166 « Т е х н о п р о г р е с с » www.bookspb.narod.ru «Триэрс» (095) 157-4395 Екатеринбург « В а л е о - к н и г а » (3432) 420-775; 425-600 Казань «Таис» (8432) 76-3455 Киев «Орфей-1»: Магазин, ул. Кр. Казаков, 6, (044) 418-8473 Оптовая торговля (044) 464-4945, 464-4970 « Т о п - К н и г а » (3832) 36-1026, 36-1027 Новосибирск ЧП « О с т р о м е н с к и й » (8632) 32-1820 Ростов-на-Дону «Эмис» (8632)328-771 « А з и я » (3472) 50-3900 Уфа « М и р с » (4212) 22-7124 Хабаровск «Интерсервис»(3512)21-3374,21-3453 Челябинск КНИГА-ПОЧТОЙ 199397, Санкт-Петербург, а/я 196, З А О «Грифъ»; тел. (812) 914-8012 наложенным 192284, Санкт-Петербург, а/я 300, ЗАО «Ареал»; платежом тел. (812) 268-9093, 268-2297

Тревор Мерриден БИЗНЕС ПУТЬ: NOKIA. СЕКРЕТЫ УСПЕХА САМОЙ БЫСТРОРАЗВИВАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ В МИРЕ Ведущий редактор А. Е. Гурова Художественный редактор О. М. Бегак Лицензия ИД № 06295 от 16 ноября 2001 г. Подписано к печати 04.09.2003. Гарнитура Школьная. Формат 60 х 90 У16. Объем 12 печ. л. Печать высокая. Тираж 10 000 экз. Заказ № 36.91 Налоговая

льгота

— общероссийский классификатор ОК-005-93, том 2 — 953000

продукции

Издательство «Крылов» Адрес для писем: 190068, СПб., а/я 625. Тел. (812) 114-68-46; тел./факс отдела сбыта (812) 114-44-70, 114-02-88. E-mail: [email protected], [email protected], [email protected] Отпечатано с диапозитивов в ООО «Северо-Западный печатный двор». г. Гатчина, ул. Солодухина, 2.