Multichannel-Marketing-Handbuch (X.media.press)

3 Berlin Heidelberg New York Hongkong London Mailand Paris Tokio Oliver Merx Dr. Christian Bachem (Hrsg.) Multichann...

Author: Oliver Merx

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3 Berlin Heidelberg New York Hongkong London Mailand Paris Tokio

Oliver Merx Dr. Christian Bachem (Hrsg.)

Multichannel-MarketingHandbuch Mit 114 Grafiken

13

Herausgeber: Oliver Merx funktionsgruppe_e3 Grimmstr. 3 80336 München [email protected]

Dr. Christian Bachem .companion, New Economy Consulting Uhlandstr. 179–180 10623 Berlin [email protected]

ISSN 1439-3107 ISBN 3-540-43098-9 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York, ein Unternehmen der BertelsmannSpringer Science+Business Media GmbH springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka, Heidelberg Texterfassung durch die Autoren Datenaufbereitung: PTP-Berlin Protago-TeX-Production GmbH, Berlin Gedruckt auf säurefreiem Papier 33/3142 ud 543210

Erstes Vorwort

Die aktuell intensiv geführte Diskussion des Multichanneling und die immer schnellere Weiterentwicklung der Technologie hat die Umsetzung der Multichannel-Konzepte aus dem Versuchsstadium herausgeführt, in denen zwar alles irgendwie über alle Wege vermittelt wurde, aber alles auch noch nebeneinander herlief und dazu von den eigenen Mitarbeitern häufig noch misstrauisch beäugt wurde. Denn der Kunde sucht plötzlich nicht mehr ausschließlich über einen einzigen Kanal den Kontakt zum Unternehmen. Ob Telefon, E-Mail, Brief, Fax, Filiale – der Kunde nutzt alle möglichen Wege für die Kommunikation und erwartet dabei die gleiche Leistung an Informationen, Beratung, Transaktion und Service. Plötzlich sind Leistungen gefragt, die weit über die bisher angedachten Möglichkeiten hinausgehen. Erfolgreich kann ein Multichannel-Konzept nur aufgesetzt werden – so werden wir lernen –, wenn es strategisch ausgerichtet und integriert aufgesetzt wird. Aber zum Erfolg gehört immer auch das Verständnis bei Mitarbeitern und Kunden, dass die verschiedenen Kanäle miteinander für alle von Vorteil sind. Und ein weiteres Verständnis gehört dazu: Dass sich nicht jedes Produkt dafür eignet, über mehrere Kanäle vertrieben zu werden. Denn auch dies ist ein weiterer Schritt: Es geht nicht mehr ausschließlich um ein Marketing im Sinne von Information und Kommunikation – vielmehr werden neue Vertriebswege eröffnet, eine selbst gesteuerte Interaktion durch den Kunden ermöglicht. So kann Marketing allein im Medium Internet in vielen Formen stattfinden, sei es mit breit angelegten Online-Kampagnen via Microsites, Kooperationen oder Sponsoringaktionen, die exklusiv im virtuellen Raum stattfinden oder reale Ereignisse begleiten. Die mehrfache Nutzung von Inhalten und Aktionen in unterschiedlichen Bereichen – die crossmedialen Verweise aus Printanzeigen auf die Website oder aus einem Banner auf weitere Informationen in Hörfunk und Fernsehen – ist dabei keine neue Sache. Ziel ist es immer, die Aufmerksamkeit der Nutzer zu erreichen und zu erhöhen, die

Erstes Vorwort

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V

Nutzer damit an das eigene Angebot zu binden, die Kommunikation mit ihm zu vereinfachen, aus dieser Kommunikation Erlöse zu erzielen und im Endeffekt die Unternehmensumsätze zu steigern. Gleiches gilt selbstverständlich für alle anderen Kanäle und deren Zusammenspiel. Aus diesem Verständnis heraus stellen hochkarätige Experten aus Forschung und Wissenschaft Ihnen die Grundlagen des Multichanneling noch einmal in einer komprimierten Form vor und Spezialisten berichten Ihnen von Beispielen aus der Praxis der verschiedenen Branchen. Daraus werden konkrete Empfehlungen und Handlungsanweisungen für die Entwicklung und Umsetzung einer intelligenten Multichannel-Strategie abgeleitet, die sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen haben. Dieses Wissen steht nun allen Interessierten zur Verfügung, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, ihre Kunden stärker zu binden und damit ihre Profitabilität zu steigern. Nutzen Sie die Erfahrungen aus der Branche, um eigene Projekte sicher und profitabel aufzusetzen. Alexander Felsenberg Geschäftsführer Deutscher Multimedia Verband (dmmv) e. V. Düsseldorf im September 2003

VI

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Erstes Vorwort

Zweites Vorwort

Blickt man auf die Diskussion im Marketing der letzten Jahre zurück, so fällt auf, dass kaum ein Thema in der Fachwelt so angeregt und auch kontrovers diskutiert wurde wie das Internet. Dies verwundert nicht, denn schließlich hat kein Medium zuvor eine derart rasante Verbreitung erfahren und sich binnen weniger Jahre im Alltag etabliert. Nun, da das Internet erwachsen wird, schlägt sich auch dies auf die Diskussion im Marketing nieder. Wir erleben einen Perspektivenwechsel. Wurden vor kurzem noch die revolutionären Potenziale des Internets ausgelotet, geht es nun um die evolutionäre Integration des Netzes in ganzheitlich orientierte Marketingkonzepte. Dabei rückt eines zunehmend in den Mittelpunkt der Betrachtung: die Koordination der Kundenkanäle. Denn die Anzahl der von den Kunden für den Austausch mit einem Unternehmen genutzten Kanäle ist in den vergangenen Jahren stark und nahezu sprunghaft gestiegen. Jahrzehntelang waren viele Unternehmen lediglich auf postalischem Weg für ihre Kunden zu erreichen – oder über Filialen, sofern es welche gab. Es folgte das Telefon und damit die Idee der Kundennummern, aus der sich Hotlines und Call-Center entwickelten. Und schließlich öffnete das Internet einen weiteren allzeit verfügbaren multifunktionalen Kanal zwischen Kunde und Unternehmen. Seither sind Strategien und Konzepte gefragt, die es den Unternehmen ermöglichen, Kanäle effektiv und effizient aufzubauen, zu koordinieren und zu steuern. Marketing heißt heute immer öfter MultichannelMarketing. Ziel des vorliegenden Buches ist es, Multichannel-Marketing in seinen Potenzialen, aber auch in seinen Anforderungen greifbar zu machen. Die aktuelle Diskussion um Multichannel-Marketing wird dabei aufgenommen und mit konkreten Fallstudien illustriert. Daher gliedert sich dieses Buch in einen übergreifenden Grundlagenteil sowie fünf Branchenschwerpunkte. Dabei wurden gezielt jene Branchen ausgewählt, die aufgrund ihrer jeweiligen spezifischen Struktur, Ausrichtung und aktuellen Herausforderungen als Vorreiter im

Zweites Vorwort

■ ■ ■

VII

Multichannel-Marketing bezeichnet werden können: Finanzdienstleistungen, Handel, Automobil, Medien und Touristik. Die Finanzdienstleistungsbranche hat es geschafft, die Deutschen bereits zu Zeiten von BTX von den Vorzügen des Telebanking zu überzeugen, und hat auf diese Weise einen neuen und kostengünstigen Transaktionskanal etabliert. Der Handel – ob Distanzhandel oder stationärer Handel – setzt auf das Internet und profitiert von der zunehmenden Akzeptanz des E-Commerce. Die Automobilbranche steht vor einem Umbruch ihrer traditionellen Vertriebsstrukturen und insbesondere die Hersteller bemühen sich, neue Kanäle zu ihren Kunden aufzubauen. Für die Medien steht das Thema Cross-Media bzw. medienübergreifende Vermarktung seit geraumer Zeit ganz oben auf der Tagesordnung. Und in der Touristik schließlich lassen sich gegenläufige Tendenzen zwischen Kanalaufbau und Kanalreduktion beobachten: Während Reiseveranstalter neue Vertriebskanäle erschließen, trennen sich Billigfluglinien von kostenintensiven Strukturen und setzen verstärkt auf effizienten Internetvertrieb. Als Herausgeber bedanken wir uns bei allen beteiligten Autoren für die Bereitschaft, auch jenseits des oftmals aufreibenden Tagesgeschäfts am vorliegenden Band aktiv und engagiert mitzuwirken. Wir freuen uns, dass es gelungen ist, einen facettenreichen Einblick in eines der dynamischsten Gebiete des Marketing zu geben. In diesem Sinne wünschen wir eine anregende, inspirierende und nutzbringende Lektüre. Dr. Christian Bachem Geschäftsführer .companion Berlin im September 2003

VIII

■ ■ ■

Zweites Vorwort

Drittes Vorwort

Was haben Automobilhersteller, Reiseunternehmen, Versicherungen, Fernsehsender, Verlage, Banken, Handelsriesen und Telekommunikationsunternehmen gemeinsam? Zumindest eines: Sie interagieren mit ihren Kunden über eine Mehrzahl verschiedener Kanäle. Multichannel-Management ist keine wirklich neue Disziplin. Es ist kein kurzlebiges Hypethema, sondern eine anspruchsvolle Langzeitherausforderung, sowohl für Fachabteilungen als auch für das Topmanagement von Unternehmen aller Branchen. Die anhaltende Bedeutung des Themas belegen die Beiträge der engagierten Autoren dieses Buches zu den einzelnen Schwerpunkten: n

Grundlagen (Kapitel 1–5)

n

Handel (Kapitel 6–9)

n

Financial (Kapitel 10–12)

n

Medien (Kapitel 13–15)

n

Travel/Automotive (Kapitel 16–18)

Allen Autoren sei für ihre Beiträge ganz herzlich gedankt. Ihnen, lieber Leser, wünsche ich eine aufschlussreiche, inhaltlich fundierte und zugleich praxisgerechte Lektüre: Jedem Beitrag wurde ein Anwendungskompass und eine Literaturliste beigefügt, der den Lesern aktive Ratschläge für die Umsetzung mit auf den Weg gibt. Da Multichanneling ein Querschnittsthema ist, werden sich für Sie vielleicht sogar in solchen Beiträgen interessante Anregungen finden, die sich nicht explizit auf Ihre Branche beziehen. Oliver Merx Geschäftsführender Gesellschafter funktionsgruppe_e3 München im September 2003

Drittes Vorwort

■ ■ ■

IX

Inhalt

Marcus Schögel, Achim Sauer, Inga Schmidt, Institut für Marketing und Handel, Universität St. Gallen

1.

Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution .................................................................... 1

1.1 1.2. 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3

Einleitung ........................................................................ 1 Der Trend zu Mehrkanal-Systemen ............................... 2 Verändertes Kundenverhalten ........................................ 3 Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz ......................... 4 Interne Unternehmensentwicklungen ............................ 6 Das Phänomen Mehrkanal-System und seine Eigenschaften .................................................................. 7 Chancen von Mehrkanal-Systemen ............................... 7 Gefahren von Mehrkanal-Systemen ............................... 8 Der Prozess des Multichannel-Managements .............. 10 Integration neuer Absatzkanäle .................................... 10 Konfiguration des Absatzkanal-Mix ............................ 13 Koordination des Absatzkanal-Mix: Kreuzungsraster und Konditionensysteme .............................................. 15 Zukunftsaufgabe: Aktive Gestaltung von Veränderungen in der Distribution ............................... 17 Fazit ............................................................................... 19 Anwendungskompass ................................................... 21 Literaturverzeichnis ...................................................... 22

1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.6 1.7 1.8

Dr. Christian Bachem, .companion

2.

Multichannel-Marketing – eine Einführung ........... 29

2.1 2.1.1 2.1.2

Einleitung ...................................................................... 29 Definition ...................................................................... 30 Multichannel-Strategien ............................................... 32

Inhalt

■ ■ ■

XI

2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.7 2.8 2.9

Einordnung und Abgrenzung ....................................... Rolle und Bedeutung des MultichannelMarketing ...................................................................... Treiber für die Entwicklung des MultichannelMarketing ...................................................................... Zwischenergebnis ......................................................... Potenziale des Multichannel-Marketing ....................... Umsatzsteigerungen, höhere Profitabilität und Kostensenkungen durch Multichannel ......................... Potenziale des Multichannel-Marketing für einzelne Branchen ....................................................................... Herausforderungen und Erfolgsfaktoren ...................... Organisatorische Herausforderungen ........................... Konzeptionelle Herausforderungen .............................. Digital vernetztes Multichannel-Management ............. Grundriss des dvMM: Definition und Ziele ................. Topologie des dvMM: Kanalqualitäten und Freiheitsgrade ................................................................ Fundamente des dvMM: Buying Cycle und Kundenwert ................................................................... Bausteine des dvMM: Dramaturgien, Touchpoints und Switchpoints ........................................................... Bauplan des dvMM: Szenario-Modellierung ............... Entwicklungsperspektiven des MultichannelManagements ................................................................ Die Anspruchsspirale .................................................... Der Prozesswettbewerb ................................................ Die Kanalgrenzen verwischen ...................................... Fazit ............................................................................... Anwendungskompass ................................................... Literaturverzeichnis ......................................................

34 35 35 37 38 38 41 43 43 45 46 46 47 48 50 52 56 56 57 58 59 61 62

Manfred Tscheligi, Claus Lamm, CURE-Center for Usability Research & Engineering Verena Giller, Georgine Beranek, USECON-The Usability Consultants GmbH

3.

Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung .................................................................... 65

3.1 3.2

Einleitung ...................................................................... Was ist Usability? Warum sollte sie ernst genommen werden? ...................................................... Usability von Multichannel-Systemen ......................... Channelspezifische Richtlinien .................................... Zusammenspiel der einzelnen Kanäle ..........................

3.3 3.3.1 3.3.2

XII

■ ■ ■

Inhalt

65 67 69 70 71

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5 3.6 3.7

Case Study – Multi-Access-Portal A1.net ................. 73 Struktur des Multi-Access-Portals .............................. 73 Gestaltung der Benutzeroberfläche ............................ 74 Usability-Test des Portals ........................................... 75 Resultat und Ausblick ................................................. 77 Fazit............................................................................... 77 Anwendungskompass................................................... 79 Literaturverzeichnis ...................................................... 80

Leonhard Laue, Europraxis Consulting

4.

Faustformeln für Multichannel-Management ......

81

4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5 4.6 4.7 4.8

Einleitung .................................................................... Bewertungsmodell für ein Multikanal-Projekt .......... Umsatzeffekte ............................................................. Umsatzsteigerung ....................................................... Prozesskostensenkung ................................................ Kosten einer Multikanal-Strategie .............................. Investitionen ................................................................ Betriebskosten ............................................................. Aktivierungskosten ..................................................... Kanalkonflikt .............................................................. Mitarbeiterakzeptanz .................................................. Quantifizierung ........................................................... Umsatzsteigerung und Prozesskostensenkung Tradeoff ....................................................................... Fazit............................................................................... Anwendungskompass...................................................

81 81 82 82 84 87 88 89 89 90 92 93

4.9 4.10

93 94 96

Oliver Merx, funktionsgruppe_e3

5. 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4

Multichannel-Strategien für das Personalmarketing ...................................................

97

Einleitung .................................................................... . 97 Personalmarketing ...................................................... 99 Personalakquise .......................................................... 100 Personalbeschaffung/Recruiting ................................. 103 Internes und externes Personalmarketing ................... 106 Kanäle und ihre Nutzung ............................................ 107 Kanäle und Instrumente .............................................. 107 Sende- und Empfangskanäle ...................................... 109 Strategie und Umsetzung ............................................ 111

Inhalt

■ ■ ■

XIII

5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.7 5.8

Anwendungsszenarien für die Praxis ........................ Koordinierter Einsatz mehrerer Kanäle ..................... Zielgruppen mit richtigem Kanal ansprechen ........... Kanäle gezielt einsetzen und kontrollieren ................ Fazit ............................................................................ Anwendungskompass ................................................ Literaturverzeichnis ...................................................

112 113 116 120 122 123 124

Prof. Dr. Alexander Kracklauer, Prof. Dr. Bernard Wagemann, Manuela Voigt, FH Neu-Ulm

6.

Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft .......................................... 125

6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.6 6.7

Einleitung ................................................................... Entwicklung des Multichannel-Managements .......... Begriffsdefinition ....................................................... Zielsetzung des Multichannel-Managements ............. Vertriebswege in Mehrkanal-Unternehmen .............. Offline-Kanäle ........................................................... Online-Kanäle ............................................................ Aufgaben im Multichannel-Management ................. Ansätze des Multichannel-Managements .................. Koordination des Mehrkanal-Netzes ......................... Bewertung der Absatzkanäle ..................................... Multichannel-Management aus zwei Perspektiven ... Herausforderungen für die Unternehmen .................. Auswirkungen auf die Kunden .................................. Schlussbetrachtung .................................................... Anwendungskompass ................................................ Literaturverzeichnis ...................................................

125 126 127 128 128 129 131 134 135 137 137 138 138 141 142 143 144

Dr. Michael Krumpholz, EP:Netshop GmbH Norbert Schüppler, INTRACOM GmbH

7.

„Miteinander“ statt „Nebeneinander“ .................. 147

7.1 7.2 7.2.1 7.2.2

Einleitung ................................................................... Geschäftsmodell ......................................................... Ausgangssituation ElectronicPartner ......................... Erfolgsfaktoren für E-Commerce bei ElectronicPartner ........................................................ Mehrwert für den EP:Händler ................................... Mehrwert für den Endkunden ....................................

7.2.3 7.2.4

XIV

■ ■ ■

Inhalt

147 148 148 149 150 152

7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.4.4 7.5 7.6

Realisierung ................................................................ 154 Dienstleister ................................................................ 154 Voraussetzungen in der EP:Organisation .................. 155 Akquisition des Händlernetzes .................................... 155 Operativer Betrieb ...................................................... 157 Marketing .................................................................... 158 Präsenz des EP:Netshop im Ladengeschäft ............... 159 Lessons learnt ............................................................. 160 Verbesserungsvorschläge ........................................... 161 Fazit ............................................................................. 161 Anwendungskompass ................................................. 162

Ralf Däinghaus, 0800DocMorris

8.

Die europäische Apotheke im Internet .................. 163

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9

Vorbemerkung ............................................................ Einleitung .................................................................... Die moderne Apotheke ............................................... Abgabemonopol der Apotheken ................................ E-Business-Sonderfall ................................................ Mehrwert und Nutzwert ............................................. Der „Kanal“-Bruch ..................................................... Beratung trotz Distanz ................................................ Medikamente sind eine „Handelsware“ besonderer Art ............................................................ Qualitätssiegel für Apotheken .................................... Rechtliche Einschränkungen ...................................... Werbliche Einschränkungen ...................................... Logistik ....................................................................... Fazit ............................................................................. Anwendungskompass ................................................. Literaturverzeichnis ....................................................

8.9.1 8.9.2 8.9.3 8.10 8.11 8.12 8.13

163 163 164 164 165 166 166 168 169 169 170 170 172 173 175 176

Sascha Langner, Marke-X.de

9.

Multichannel am Beispiel der Verlagsgruppe Weltbild ...................................................................... 177

9.1 9.2

Einleitung .................................................................... Multichannel-Strategie der Verlagsgruppe Weltbild ....................................................................... Ausgestaltung, Konzeption und Strategie .................. Ansprachekanäle .........................................................

9.3 9.3.1

177 178 179 180

Inhalt

■ ■ ■

XV

9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.4 9.5 9.6 9.7

Transaktionskanäle .................................................... Servicekanäle ............................................................. Steuerung des Multikanal-Systems ........................... Umsatzsteuerung und -bündelung auf unterschiedliche Kanäle ............................................. Fazit ............................................................................ Anwendungskompass ................................................ Literaturverzeichnis ...................................................

183 184 184 185 186 188 189

Stefan Gronbach, HUK24 AG

10.

Multichannel in der Versicherungswirtschaft? .... 191

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

Einleitung ................................................................... Versicherungen als „immaterielles“ Gut ................... Versicherungen als „low interest“-Produkt ............... Konflikte mit dem „persönlichen“ Vertrieb .............. Möglichkeiten und Grenzen des MultichannelAnsatzes ..................................................................... Strategie der HUK-COBURG Versicherungsgruppe ................................................. Fazit ............................................................................ Anwendungskompass ................................................

10.6 10.7 10.8

191 193 193 194 198 200 202 203

Roland Bernhardt, T-Systems GEI GmbH Beate Hofferbert-Junge, Detecon International GmbH

11.

Multikanal-Vertriebssteuerung bei Banken ........ 205

11.1 11.2 11.3 11.4

Einleitung ................................................................... Die heutige Kanalerlebniswelt ................................... Anspruch und Wirklichkeit ....................................... Die richtigen Instrumente und Werkzeuge führen zum Ziel ..................................................................... Anwendungskompass ................................................ Literaturverzeichnis ...................................................

11.5 11.6

205 206 209 210 213 214

Sebastian Deppe, Tillinghast – Towers Perrin

XVI

■ ■ ■

12.

Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs ............................................................. 215

12.1 12.2 12.2.1

Einleitung ................................................................... 215 Notwendigkeit bei Versicherungen ........................... 215 Das Produkt Versicherung ......................................... 216

Inhalt

12.2.2 12.2.3 12.3 12.3.1 12.3.2 12.4 12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.5 12.5.1 12.5.2 12.6 12.7 12.8

Der Versicherungskunde ............................................ Integration von institutionellen und medialen Vertriebskanälen ......................................................... Definition Multichannel ............................................. Die „4E“-Falle: Alle Produkte über jeden Kanal? ..... Definition von Multichannel für Versicherungen ...... Anforderungen und Problemfelder ............................ Einbindung in Unternehmensstrategie ....................... Zielkonflikte zwischen Vertriebswegen und Versicherung ............................................................... Vernetzte und wertorientierte Anreizsysteme als Lösung? ....................................................................... Fallstudien: Allstate Corporation und AXA Konzern AG ...................................................... Allstate Corporation .................................................... AXA Konzern AG ...................................................... Fazit ............................................................................. Anwendungskompass ................................................. Literaturverzeichnis ....................................................

217 218 222 222 223 226 226 229 232 234 234 237 240 241 242

Björn Müller-Kalthoff, ModularMedia GmbH

13.

Cross-Media als Managementaufgabe ................... 245

13.1 13.2 13.3 13.3.1

Einleitung .................................................................... Cross-Media: Strategiethema Nr. 1 ............................ Cross-Media als integrierte Management-Aufgabe ... Wertorientiertes Management crossmedialer Content-Portfolios ....................................................... Wertorientiertes Management crossmedialer Marketingaktivitäten ................................................... Cross-Media-Management in der praktischen Umsetzung .................................................................. Fazit ............................................................................. Anwendungskompass .................................................

13.3.2 13.4 13.5 13.6

245 246 250 250 252 254 255 257

Rudolf Matter, TV Media GmbH Dr. Maike Schlegel, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH

14.

Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen ................................................. 259

14.1 14.2

Einleitung .................................................................... 259 Fragestellungen zu Multichannel-Ansätzen ............... 260

Inhalt

■ ■ ■

XVII

14.2.1 14.2.2 14.3 14.3.1 14.3.2 14.4 14.4.1 14.4.2 14.5 14.6 14.7

Ziele eines Multichannel-Systems ............................. Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Multichannel-Herausforderungen .............................. Beispiel Print-Online-Multichannel: Medienmarke Handelsblatt ........................................ Print-Online-Multichannel im Rezipienten- bzw. Vertriebsmarkt ........................................................... Print-Online-Multichannel oder Cross-Media im Anzeigenmarkt ........................................................... Beispiel TV-Online-Multichannel: Medienmarke n-tv ...................................................... TV-Online-Multichannel im Zuschauermarkt .......... TV-Online-Multichannel oder Cross-Media im Werbemarkt ................................................................ Fazit ............................................................................ Anwendungskompass ................................................ Literaturverzeichnis ...................................................

261 263 266 267 273 274 274 283 284 287 288

Gerrit Nagel, FAZ.NET

15.

Multichanneling in der OnlineInhaltevermarktung ................................................ 289

15.1 15.2 15.3

Einleitung ................................................................... Einordnung und Begriffserklärung ............................ Ziele des Multichanneling in der Inhaltevermarktung .................................................... Voraussetzungen für Multichanneling ...................... Die Inhalte-Wertschöpfungskette .............................. Produkte schaffen, die Kunden nutzen ...................... Fazit und Ausblick ..................................................... Anwendungskompass ................................................ Literaturverzeichnis ...................................................

15.4 15.5 15.6 15.7 15.8 15.9

289 291 293 295 297 300 301 303 304

Oliver Rengelshausen & Bernd-Holger Köpler, Thomas Cook AG

XVIII

■ ■ ■

16.

Die Rolle der digitalen Kanäle bei der Thomas Cook AG .................................................... 305

16.1 16.2 16.3 16.4 16.4.1

Einleitung ................................................................... Mehrkanal-Systeme in der Reisebranche .................. Die Thomas Cook AG im Kurzportrait ..................... Multichannel-Vertrieb bei Thomas Cook ................. Die Vertriebskanäle bei Thomas Cook .....................

Inhalt

305 305 306 307 307

16.4.2 16.4.3 16.5 16.6 16.7 16.8

Ziele im Multichannel-Vertrieb .................................. Das Thomas Cook-Reisebüro im Internet .................. Multichannel-Integration ............................................ Fazit und Ausblick ...................................................... Anwenndungskompass ............................................... Literaturverzeichnis ....................................................

309 310 313 314 315 316

Jan Markmann, Freelance Consultant Andreas Benze, Booz Allen Hamilton

17.

Multichannel-Management in der Automobilindustrie ................................................... 317

17.1 17.2 17.3 17.3.1 17.3.2 17.3.3 17.3.4 17.4 17.5 17.5.1 17.5.2 17.5.3 17.5.4 17.6 17.6.1 17.6.2 17.7 17.8 17.9

Vorbemerkung ............................................................ Einleitung .................................................................... Einflussfaktoren des Multichanneling ........................ Kunden ........................................................................ Wertschöpfung bzw. Leistungen ................................ Kommunikations- und Vertriebskanäle ..................... Marken und Modellvielfalt ......................................... Bedeutung des Multichanneling ................................. Ansätze des Multichanneling ..................................... Strategische Herausforderung .................................... Organisatorische Herausforderung ............................. Gestalterische Herausforderung ................................. Technologische Herausforderung .............................. Praxisbeispiele ............................................................ Kurzfallstudie: „eSeat“ ............................................... Kurzfallstudie: „BMW Group“ .................................. Fazit ............................................................................. Anwendungskompass ................................................. Literaturverzeichnis ....................................................

317 317 319 319 320 321 324 326 327 328 329 329 331 331 331 332 333 334 335

Bernd Rumscheid, StarMobility GmbH

18.

Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen ............................................. 337

18.1 18.2 18.3 18.3.1 18.3.2

Einleitung .................................................................... Ausgangslage .............................................................. Zielsetzung des Portals ............................................... Erleichterung der Mobilität für den Kunden .............. Positiver Imageeffekt für die Marke Mercedes-Benz ...........................................................

337 338 338 339 339

Inhalt

■ ■ ■

XIX

18.3.3

18.4 18.4.1 18.4.2 18.4.3 18.5 18.6 18.7 18.8

Kundenbindung und Intensivierung der Kundenbeziehung ....................................................... Positionierung zu einem frühen Zeitpunkt in einem neuen Markt ............................................................... Kanäle und Dienste des Portals ................................. Multichannel-Ansatz .................................................. Diensteübersicht ......................................................... Besonderheiten des Portals ........................................ Erfahrungen mit dem Portal ....................................... Ausblick ..................................................................... Anwendungskompass ................................................ Literaturverzeichnis ...................................................

19.

Autorenverzeichnis .................................................. 351

18.3.4

XX

■ ■ ■

Inhalt

339 340 341 341 342 346 347 348 349 350

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

Marcus Schögel, Achim Sauer, Inga Schmidt, Institut für Marketing und Handel, Universität St. Gallen

1.1 Einleitung Wie kommt das Produkt zum Kunden? Diese Frage steht im Mittelpunkt des Distributionsmanagements. Wenn die Antwort auf den ersten Blick auch trivial erscheinen mag, so entpuppt sie sich bei näherer Betrachtung als hoch komplex. Immer seltener fokussieren Unternehmen nur auf einen Kanal, sondern stehen heutzutage vor der Herausforderung, mehrere Absatzkanäle gleichzeitig zu kombinieren. Solche Mehrkanal-Systeme entstehen vor allem aufgrund eines veränderten Kundenverhaltens, aufgrund externen Drucks der Wettbewerber und aufgrund interner strategischer Neuausrichtungen in der Distribution. Dabei bieten Mehrkanal-Systeme zahlreiche Chancen, aber auch einige Risiken. Ein erfolgreiches Multichannel-Management muss sich daher vor allem mit der Integration neuer Absatzkanäle, mit der Konfiguration des Absatzkanal-Mix und mit der Koordination des Mehrkanal-Systems auseinander setzen. Eine wichtige Aufgabe in der Distribution besteht zukünftig in der Steuerung von Veränderungsprozessen, die die Evolution und Restrukturierung von Mehrkanal-Systemen zum Gegenstand haben. Die Ausführungen zeigen Ergebnisse aus Forschungsprojekten, die die drei Autoren im Rahmen ihrer Arbeit im Kompetenzzentrum Distribution und Kooperation am Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen durchführten.

1.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Mehrkanal-Nutzung als Herausforderung

Entstehung von MehrkanalSystemen

Forschungsergebnisse

■ ■ ■

1

1.2 Der Trend zu Mehrkanal-Systemen Hohe Aktualität

Alternative Vertriebswege

Im Rahmen der Marktbearbeitung und Distribution hat sich in den letzten Jahren die Diskussion um ein Multichannel-Marketing zu einem der zentralen Themenbereiche entwickelt. Geht man nach dem Inhalt einschlägiger Kongresse, Fachmagazine oder Studien, ist der Mehrkanal-Ansatz das derzeit aktuellste Thema in der Managementpraxis [1]. „Wir müssen dort sein, wo der Kunde uns erwartet!“, ist eine heute immer öfter zu hörende Aussage von Topmanagern. Während früher eine Konzentration auf wenige Absatzkanäle die größten Umsatz- und Ertragszuwächse garantierte, gewinnen neue und alternative Vertriebswege neben den traditionellen Absatzkanälen zunehmend an Bedeutung [2]. Nicht mehr der einzelne Absatzkanal bestimmt den Weg zum Kunden, vielmehr wird der gleichzeitige Einsatz von verschiedenen Kanälen immer mehr zur Regel. Getrieben ist diese Entwicklung vor allem durch drei Faktoren: durch das veränderte Kundenverhalten, das Wettbewerbsverhalten der Konkurrenten und die internen Entwicklungen in den Unternehmen (Grafik 1). Grafik 1: Einflussfaktoren, die zur Bildung von Mehrkanal-Systemen führen Verändertes Kundenverhalten

MehrkanalSysteme

Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz

2

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Interne Unternehmensentwicklungen

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

1.2.1 Verändertes Kundenverhalten Wie lässt sich der moderne Kunde charakterisieren? Vielfach wird er beschrieben als individuell, heterogen, mobil, souverän, selbstbestimmt, von Informationen überflutet, von Angeboten übersättigt, zeitknapp und darauf bedacht, sein Leben einfacher, aber auch abwechslungsreicher zu gestalten. Kunden fordern einerseits differenziertere, andererseits einfachere und billigere Standardleistungen; mal verhalten sie sich passiv und gleichgültig, dann wieder engagieren sie sich selektiv stark, bspw. in Erlebnisbereichen, welche aufgrund neuer Werte oder modischer Tendenzen als wichtig eingestuft werden [3]. Der moderne Kunde scheint multioptional [4] und vom Wandel von einem „Entwederoder-Verhalten“ in ein „Sowohl-als-auch-Verhalten“ geprägt. Auch bezüglich der Wahl von Kommunikations- und Distributionskanälen ist von zunehmend multioptionalen Kunden auszugehen, indem Kunden mehrere und unterschiedliche Absatzkanäle, Einkaufsstätten bzw. Beschaffungsquellen wählen, wobei der Verkaufsort neben der eigentlichen Leistung eine zentrale, eigenständige Nutzenkomponente darstellt [5]. Es lassen sich verschiedene Trends bezüglich des Verhaltens von Kunden in Mehrkanal-Systemen identifizieren. Kunden nutzen parallel neue und etablierte Kanäle, um Anbieter zu kontaktieren: Trotz verstärkt vorhandener alternativer Vertriebswege (v.a. das Internet) geben Kunden ihre angestammten Einkaufsgewohnheiten nicht von heute auf morgen auf. Allerdings erwarten Kunden verstärkt das Angebot unterschiedlicher Kanäle, um diese gleichzeitig oder nacheinander zu nutzen. Kurz gesagt: Kunden haben heute mehr Möglichkeiten – und sie nutzen sie auch [6]. Galt es früher oftmals als Ausnahme, dass Kunden unterschiedliche Kanäle nutzen, so ist das heute die Regel. Der Kunde ist zum Teil auf der aktiven Suche nach erlebnisorientierten Stimulanzen und Abwechslung. Ein solches Verhalten lässt sich sowohl bezüglich Produkte und Services, aber auch bei Distributionskanälen beobachten, indem Kunden Kanäle ganz wechseln bzw. zwischen diesen hin- und herwechseln. Erfahrungen des Kunden in einem Kanal beeinflussen das Verhalten in einem anderen Kanal: Kunden differenzieren nicht strikt zwischen Erfahrungen, die sie in unterschiedlichen Kanälen eines Anbieters gemacht haben. Vielmehr scheinen alle gemachten Erfahrungen über alle Kanäle hinweg zum geistigen Bild des Anbieters beizutragen. Dies bedeutet, dass Kunden möglicherweise in unterschiedlichen Kanälen gleiche Qualitätsansprüche stellen und ihre

1.2 Der Trend zu Mehrkanal-Systemen

Kundencharakteristik

Kundenforderungen

Multioptionale Kunden

Parallele Nutzung neuer und etablierter Kanäle

Cross-ChannelInfluence

■ ■ ■

3

Channel-Hopping im Bying Cycle

Erwartungen nicht kanalspezifisch anpassen möchten [7]. Folglich wird es für Kunden zunehmend selbstverständlich, sich in einem Kanal über eine Leistung zu informieren und diese anschließend in einem anderen Kanal auszuprobieren oder zu kaufen. So belegt bspw. der Multichannel Retail Report 2001 von Shop.org diesen so genannten Cross-Channel-Influence durch das Ergebnis, dass mehr als 20 Prozent aller Kunden in einem traditionellen Ladengeschäft ein Produkt erwerben, das sie zuvor auf der Website dieses Anbieters recherchiert haben. Die Studie folgert weiter, dass fast 70 Prozent der Kunden, die sich zuvor per Katalog über ein Produkt informiert haben, dieses anschließend über die Website des Anbieters kaufen [8]. Kunden nutzen in unterschiedlichen Phasen des Buying Cycle unterschiedliche Kanäle: Es handelt sich um einen einfachen Fall, wenn Kunden alle Aktionen einer Transaktion über jeweils einen Kanal abwickeln. Besonders hervorzuheben sind jedoch solche Fälle, in denen Kunden, je nach Phase des Buying Cycle in der sie sich befinden, unterschiedliche Aktionen einer Transaktion über unterschiedliche Kanäle abwickeln („Channel-Hopping“) [9]. Studien verschiedener Unternehmens- und IT-Beratungen zeigen, dass ein Großteil der Kunden während der unterschiedlichen Phasen des Kaufprozesses – also vor, während und nach dem Kaufabschluss – mindestens drei verschiedene Kanäle nutzen, um mit einem Anbieter in Kontakt zu treten. Zweifelsohne scheint der persönliche Kontakt auch weiterhin der wichtigste Kanal für Kunden zu sein, um einen Kauf abzuschließen. In der Vorkaufphase nutzen aber immer mehr Kunden das Internet, um sich ungestört über Anbieter und Angebot zu informieren, zu vergleichen und die Kaufabsicht zu konkretisieren. In der Nachkauf- bzw. Nutzungsphase greifen Kunden vermehrt zum Telefon, wobei sie einen schnellen, bequemen und möglichst rund um die Uhr erreichbaren Service erwarten [10].

1.2.2 Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz

Trend zu alternativen Vertriebswegen

4

■ ■ ■

Maßgeblichen Einfluss auf die eigene Distributionsstrategie hat das Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz. Dabei lassen sich folgende markante Trends beobachten: Viele Unternehmen erschließen immer häufiger so genannte „alternative Vertriebswege“. In verschiedenen Branchen besteht die Herausforderung darin, nach neuen Wegen zu suchen, um die eigenen Leistungen für ihre Kunden zu profilieren und von der Konkurrenz abzugrenzen [11]. Alternative Vertriebswege werden nur von

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

einem geringen Teil der Marktteilnehmer eingesetzt oder konnten sich in einer Branche bisher noch nicht durchsetzen [12]. In diese Kategorie fällt z.B. der Verkauf von Pauschalreisen über das Fernsehen („Teleshopping“) in der Reisebranche. Alternativen Vertriebswegen wird in den nächsten Jahren ein nicht zu unterschätzendes Wachstum eingeräumt [13]. Die Umsätze zwischen den klassischen Vertriebsformen und alternativen Vertriebswegen werden sich in der Zukunft nachhaltig zugunsten neuer Wege zum Kunden verschieben. Trend zu neuen Geschäftsmodellen: Gerade zu den Hochzeiten der New Economy sahen sich insbesondere etablierte Unternehmen durch neue Geschäftsmodelle in ihren Kerngeschäften bedroht. Start-ups und aggressive Nischenanbieter versuchten mit neuen Geschäftsideen Kunden zu akquirieren und sich als dauerhafte Alternative im Markt zu positionieren. Wenn auch der Hype um diese neuen Geschäftsmodelle vorerst vorüber ist, so zeigen sich doch immer wieder neue Konzepte, die sich zur Bedrohung für traditionelle Unternehmensstrategien entwickeln [14]. In auffälliger Weise ist davon vor allem der Bereich der Absatzkanäle und der Distribution betroffen, da sich hier anscheinend Differenzierungspotenziale bieten, die bisher nur in wenigen Fällen voll ausgeschöpft sind [15]. Momentan beobachten bspw. etablierte Luftverkehrsgesellschaften wie Lufthansa oder Swiss kritisch die ambitionierten Geschäftsmodelle der Billig-Airlines wie etwa Ryanair oder Easy Jet. Letztere vertreiben ihre Flüge ausschließlich über die kostengünstigen Distributionskanäle Call-Center und Internet, wobei sie weitgehend auf Service verzichten und ihren Kunden folglich wesentlich günstigere Konditionen anbieten können. Die zu beantwortende Frage für Lufthansa oder Swiss lautet, ob es strategisch sinnvoll bzw. erforderlich ist, solche aggressiven Geschäftsmodelle in das bestehende Mehrkanal-System zu integrieren, oder ob eine bewusste Entscheidung dagegen die vorteilhaftere Vorgehensweise ist. Während es also in den letzten Jahren vor allem neu gegründete Unternehmen, Start-ups und ausgesprochene Internet-Pure Plays waren, die die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien für die Distribution nutzten [16], sind es mittlerweile mehr und mehr die „traditionellen“ Unternehmen, die das Internet als neuen Absatzkanal für ihre Leistungen erfolgreich entdecken [17]. Nicht zuletzt die Versandhandelshäuser zeigen, wie man im Internet Kunden nicht nur erfolgreich akquiriert, sondern auch die Kundenbeziehung langfristig profitabel gestaltet. Mit diesen so genannten „Clicks and Mortar“-Strategien versuchen nun verschiedenste Anbieter, die Off-

1.2 Der Trend zu Mehrkanal-Systemen

Trend zu neuen Geschäftsmodellen

Differenzierungspotenziale

Trend zu Clicks-and-MortarKonzepten

■ ■ ■

5

und Online-Welt zu einem neuen Einkaufserlebnis zu verknüpfen, das dem Kunden das beste beider Welten bieten kann [18].

1.2.3 Interne Unternehmensentwicklungen

Bereichsübergreifende Strategie der Marktbearbeitung

Customer Relationship Management

Ziel: Ausschöpfung des Kundenpotenzials

6

■ ■ ■

Schließlich spielt auch das interne Unternehmensgeschehen eine große Rolle bei der zunehmenden Pluralisierung von Absatzkanälen. Das Prinzip der Kombination verschiedener Absatzkanäle stellt für viele Unternehmen grundsätzlich keine Innovation dar, denn Mehrkanal-Systeme gibt es schon seit Jahren [19]. Neu ist jedoch, dass Unternehmen Mehrkanal-Systeme als Strategie der Marktbearbeitung definieren und das Thema somit einen gänzlich veränderten Stellenwert in Unternehmen erhält [20]. Distributionspolitische Entscheidungen werden immer mehr zu „general management decisions“ [21], weil sie eine wachsende Interdependenz zu vielen anderen Unternehmensbereichen aufweisen. Mehrkanal-Systeme stellen dabei in diesem Zusammenhang bei vielen Unternehmen einen wichtigen Teil zeitgemäßer Marktbearbeitung im Rahmen eines Customer Relationship Management (CRM) dar. Das Ziel besteht darin, eine verstärkte Kundennähe und Kundenbindung zu realisieren. Absatzkanäle sind als zentrales Verbindungsstück zwischen Unternehmen und ihren Kunden hierfür ein wichtiges, aber auch komplexes Steuerungsinstrument, besonders wenn sich die Anzahl der Kanäle in vielen Märkten und Branchen stetig erhöht [22]. Mittels geeigneter Maßnahmen werden im CRM die Kunden über alle Kontakt- und Zugangspunkte des Unternehmens entsprechend ihres jeweiligen Kundenwertes individuell und persönlich bearbeitet und es wird ein kontinuierlicher Dialog während der gesamten Geschäftsbeziehung sichergestellt. Hierzu kann insbesondere ein erfolgreiches Multichannel-Management einen erheblichen Beitrag leisten – nicht umsonst wird es auch als die „Königsdisziplin im CRM“ [23] bezeichnet. Letztlich besteht das interne Ziel also darin, die Wirksamkeit von Marketingaktivitäten zu erhöhen, um komparative Wettbewerbsvorteile zur Erschließung und Ausschöpfung von Kundenpotenzialen zu generieren.

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

1.3 Das Phänomen Mehrkanal-System und seine Eigenschaften Was aber genau ist unter einem Mehrkanal-System zu verstehen? Und was umfasst ein Multichannel-Management? Der Begriff „Mehrkanal-System“ hat sich in der Literatur nachhaltig für das Phänomen eines Distributionssystems mit mehreren Absatzkanälen etabliert [24]: „Mehrkanal-Systeme sind eine Kombination mehrerer Absatzkanäle durch einen Hersteller. In der Distribution werden gleichzeitig unterschiedliche Kanäle eingesetzt, verschiedene Absatzmittler angesprochen und Kooperationen eingegangen, oder der Hersteller tritt direkt an die Endkunden heran.“ Management von Mehrkanal-Systemen, d.h. die bewusste und aktive Gestaltung eines solchen Distributionssystems, wird meist mit „Multichannel-Management“ [25] oder mit „Multichannel-Marketing“ [26] umschrieben. Gegenüber der Distribution über einen einzigen Absatzkanal besteht beim gleichzeitigen Einsatz mehrerer Kanäle die Herausforderung vor allem darin, nicht nur einzelne Absatzkanäle auszuwählen, zu gestalten und zu steuern, sondern die Gesamtheit der Kanäle wirksam voneinander abzugrenzen und zu koordinieren [27]. Unabhängig von der konkreten Markt- und Wettbewerbssituation in unterschiedlichen Branchen sind mit der Distribution über Mehrkanal-Systeme spezifische Chancen und Risiken verbunden [28].

Definition Mehrkanal-System

Management von MehrkanalSystemen

1.3.1 Chancen von Mehrkanal-Systemen Die Chancen von Mehrkanal-Systemen ergeben sich vor allem aus einer differenzierteren Gestaltung der Distributionsstrukturen. Im Einzelnen lassen sich folgende Argumente als Chancen nennen: n

n

Durch den Einsatz eines einzigen Absatzkanals erreichen die Anbieter häufig nur einen Teil des anvisierten Marktes. Andere Teilmärkte oder neue Verwendergruppen sind damit nur schlecht anzusprechen. Erst durch die Distribution über mehrere Absatzkanäle wird das Marktpotenzial umfassend erschlossen. Die Distribution ist teilweise eine zentrale Nutzenkomponente für den Kunden. Dabei können sich die Bedürfnisse der Kunden innerhalb eines Marktes maßgeblich unterscheiden, so dass erst eine Distribution über verschiedene Absatzkanäle die Ansprüche verschiedener Kundengruppen erfüllt. Einzelne Absatzka-

1.3 Das Phänomen Mehrkanal-System und seine Eigenschaften

Erhöhte Marktabdeckung

Kundengerechte Methoden

■ ■ ■

7

Wirtschaftlichkeit

n

Risikoausgleich

n

näle im Mehrkanal-System bieten Kundengruppen spezifische Leistungen und erhöhen dadurch den Kundennutzen. Zudem kaufen die gleichen Kunden je nach Situation in verschiedenen Kanälen. Die Motivation für die Distribution über Mehrkanal-Systeme hat ihren Ursprung jedoch nicht nur in Effektivitätsüberlegungen. Nicht selten verursacht die Distribution enorme Kosten. Die Zahlen schwanken je nach Unternehmung und Branche zwischen 10–40% der produktbezogenen Gemeinkosten. Mehrkanal-Systeme können dazu beitragen, Kosten zu senken und damit die Wirtschaftlichkeit der Distribution zu erhöhen. In den Absatzkanälen können starke Abhängigkeiten von einzelnen Kundengruppen oder Absatzmittlern entstehen. Werden verschiedene Absatzkanäle eingesetzt, lassen sich Abhängigkeiten im vertikalen Marketing reduzieren. Wird bspw. die Distribution über mächtige Einzelhändler durch ein Franchisingsystem ergänzt, wird der Durchgriff erhöht und die Abhängigkeit vom indirekten Absatzkanal reduziert.

1.3.2 Gefahren von Mehrkanal-Systemen Risiken

Den Chancen stehen jedoch auch nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber. Ein Vorgehen nach dem „Gießkannenprinzip“ lässt verflochtene Distributionsstrukturen entstehen. Im Kern basieren die Risiken auf einer mangelhaften Abstimmung der Aufgaben und Rollen der einzelnen Absatzkanäle innerhalb des MehrkanalSystems. Zum Teil handelt es sich um spiegelbildliche Argumente zu den bereits dargestellten Chancen. Spezifische Risiken sind:

Verwirrung der Kunden

n

Konflikte zwischen den Absatzkanälen

n

8

■ ■ ■

Durch den parallelen Einsatz mehrerer Kanäle sind die Kunden irritiert. Werden bspw. denselben Kunden verschiedene Leistungen durch unterschiedliche Kanäle angeboten, so kann dies zu einer Überforderung der Kunden führen, indem sie nicht in der Lage sind zu beurteilen, welches Angebot für sie den größeren Vorteil bietet. Konflikte sind die zentrale Gefahr der Distribution über Mehrkanal-Systeme [29]. Zusätzlich zu den klassischen Konflikten im vertikalen Marketing entstehen Spannungen zwischen den einzelnen Absatzkanälen. Sie stehen untereinander in Konkurrenz und fühlen sich in ihrer Wettbewerbsposition bedroht. Derartige Multikanal-Konflikte können kontraproduktiv auf die Beziehungen zu den einzelnen Absatzkanälen wirken. Zudem kann

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

ein Wettbewerb zwischen den Kanälen die bestehenden Umsätze kannibalisieren und gleichzeitig den Aufwand in der Abstimmung steigern. n Eine weitere Gefahr besteht im Verlust des Handlungsspielraums des Herstellers. Der Anbieter muss sich auf die spezifische Situation in den einzelnen Absatzkanälen einstellen und jeweils geeignete Koordinations- und Steuerungsmechanismen einsetzen. Die zunehmende Komplexität erschwert es, das Mehrkanal-System einheitlich zu steuern. n Jeder Absatzkanal stellt spezifische Anforderungen an einen Hersteller. Um den Eigenschaften der Kanäle gerecht zu werden, muss er verschiedene Aufgaben erfüllen. Die Gefahr besteht zum einen in einer Suche nach allgemein gültigen Lösungen, die sich in allen Absatzkanälen anwenden lassen. Die Unterschiede der Kanäle werden nicht beachtet und die eigentlichen Vorteile des Mehrkanal-Systems nivelliert. Werden zum anderen die Unterschiede zwar antizipiert, aber keine integrierten Lösungen gefunden, entstehen zusätzliche Aufwendungen und die Wirtschaftlichkeit der Distribution wird gefährdet. Vor dem Hintergrund der dargestellten Chancen und Risiken wird deutlich, dass sich die Herausforderungen nicht auf isolierte Entscheidungen für oder gegen einzelne Absatzkanäle reduzieren lassen. Vielmehr stellen vor allem die Wechselwirkungen innerhalb des Mehrkanal-Systems besondere Anforderungen an das Distributionsmanagement. Die grundsätzliche Aufgabe besteht somit in der Gestaltung eines „doppelten Fit“ des Mehrkanal-Systems [30]: n

n

Ausrichtung der Absatzkanäle auf die Markt- und Wettbewerbssituation und Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Absatzkanälen im Mehrkanal-System.

Erfolgreiches Management von Mehrkanal-Systemen bedeutet also, den Absatzkanal-Mix aktiv zu gestalten. Gelingt es einem Unternehmen, die zur Distribution an die Kunden geeigneten Absatzkanäle geschickt zu kombinieren, besteht die Möglichkeit, die Chancen eines Multichannel-Marketing erfolgreich zu nutzen und dessen Gefahren zu vermeiden.

1.3 Das Phänomen Mehrkanal-System und seine Eigenschaften

Kontrollverlust

Suboptimierungen

Wechselwirkungen innerhalb des Mehrkanal-Systems

Externer Fit Interner Fit

Absatzkanal-Mix aktiv gestalten

■ ■ ■

9

1.4 Der Prozess des MultichannelManagements Dreistufiger, iterativer Prozess

Für ein erfolgreiches Multichannel-Management bietet sich ein dreistufiger, iterativer Prozess an (Grafik 2), der im Folgenden in seinen Grundzügen erläutert wird (für eine umfassende Darstellung siehe [31]). Im Mittelpunkt steht dabei die zentrale Frage, bei welchen Kunden das Unternehmen mit welchen Leistungen in welchen Kanälen tätig werden will. Grafik 2: Dreistufiger, iterativer Prozess im Multichannel-Management 2) Konfiguration des Absatzkanal-Mix 1) Integration neuer Absatzkanäle

3) Koordination des Mehrkanalsystems

1.4.1 Integration neuer Absatzkanäle Kanäle Identifizieren

Am Beginn des Managementprozesses steht meist die Frage, ob neue, sich anbietende Absatzkanal-Alternativen in das MehrkanalSystem aufgenommen werden sollen. Eine zentrale Herausforderung besteht also darin, neue Kanäle für das Mehrkanal-System zu identifizieren und erfolgreich in das Kanal-Portfolio zu integrieren. Hierfür bieten sich die, nachfolgend beschriebenen Lösungsansätze an: n

n

10

■ ■ ■

Absatzkanal-Portfolios zur Bewertung und Auswahl neuer Absatzkanäle und Konzepte zur Einführung neuer Absatzkanäle in den bestehenden Absatzkanal-Mix.

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

Unternehmen sollten sich jedoch nicht scheuen, gegebenenfalls einzelne Absatzkanäle aufzugeben. Ähnlich wie Produkte durchlaufen einzelne Absatzkanäle einen Lebenszyklus, an dessen Ende die Aufgabe des Kanals steht. Technischer Fortschritt, wirtschaftliche Überholung, psychologische Obsoleszenz, aber auch gesetzliche oder wirtschaftspolitische Maßnahmen sind die häufigsten Gründe für die Elimination eines Kanals [32]. Derartige Eliminations- oder Substitutionsentscheidungen können die Schlagkraft des MehrkanalSystems erhöhen.

1.4.1.1 Absatzkanal-Portfolios zur Kanalselektion und fortlaufenden Bewertung Um zu entscheiden, welche Absatzkanäle von einem Anbieter erschlossen werden sollen und wie in diesen Wegen zum Kunden langfristig agiert werden soll, bietet sich als Bewertungs- und Kontrollinstrument ein Absatzkanal-Portfolio an, welches die Stellung der einzelnen Absatzkanäle aus Unternehmens- und Wettbewerbssicht integriert betrachtet.

Eliminations- oder SubstitutionsEntscheidungen

Bewertungs- und Kontrollinstrument

Grafik 3: Das Absatzkanal-Portfolio [33]

1.4 Der Prozess des Multichannel-Managements

■ ■ ■

11

AbsatzkanalPortfolio

Überschreitung der kritischen Masse

Stufenkonzept

Stand-aloneKonzepte

12

■ ■ ■

Grafik 3 zeigt ein Portfolio, welches die Position neuer Absatzkanäle auf zwei Dimensionen abbildet: Die horizontale Dimension zeigt die Adaption des Absatzkanals bei den Anbietern einer Branche, die vertikale Dimension die zukünftige Bedeutung eines Absatzkanals aus der subjektiven Perspektive des eigenen Unternehmens. Je nach Ausprägung dieser beiden Dimensionen lassen sich die vier in der Abbildung beschriebenen typischen Positionen im Portfolio unterscheiden. Dabei kann jedoch nicht, wie im PortfolioManagement üblich, von Normstrategien ausgegangen werden, sondern muss eine Vorgehensweise gewählt werden, die in einer Konsistenz mit der Unternehmenssituation und der verfolgten Marketingstrategie steht.

1.4.1.2 Stufen- bzw. Stand-alone-Konzepte zur Einführung neuer Absatzkanäle Im Zuge der Einführung neuer Absatzkanäle sollte möglichst schnell die kritische Masse überschritten werden. Dies kann jedoch nicht mit Zwischenlösungen erreicht werden. Häufig werden aus Übergangslösungen suboptimale Langfristlösungen. Ein Stufenkonzept kann die Wirkungsschwelle der kritischen Masse in mehreren Phasen überwinden, indem der neue Absatzkanal in mehreren Teilprojekten aufgebaut wird. Da die einzelnen Projekte eine niedrigere Wirkungsschwelle als das Gesamtprojekt besitzen, lassen sich die Investitionen über einen längeren Zeitraum verteilen. Erst wenn eine Stufe erfolgreich bewältigt ist, wird die nächste Phase initiiert. Dieser Prozess ist relativ langwierig, bietet aber die Möglichkeit, bereits bestehende Fähigkeiten für den neuen Vertriebsweg zu nutzen. Stand-alone-Konzepte zielen hingegen darauf, neue Absatzkanäle frühzeitig einzuführen. Aktuelle Marktchancen sollen vor der Konkurrenz als Absatzkanal-Innovation genutzt werden. Im Mittelpunkt steht dabei der Gedanke, die kritische Masse durch einen massiven Ressourceneinsatz schnell zu überwinden. Wesentlicher Faktor des Ansatzes ist ein schlagkräftiges und differenzierungsfähiges Absatzkanal-Konzept. Der Absatzkanal muss den Kunden einen spezifischen Nutzen bieten und sich dadurch wirkungsvoll von potenziellen Konkurrenten abgrenzen. Typisch ist daher der Aufbau eines eigenen Markennamens für den neuen Kanal, um gezielt klar definierte und abgegrenzte Zielgruppen mit spezifischen Leistungen anzusprechen.

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

1.4.2 Konfiguration des Absatzkanal-Mix Im Rahmen der Konfiguration gilt es, den einzelnen Absatzkanälen die zu erfüllenden wertschöpfenden Aufgaben innerhalb des Absatzkanal-Mix zuzuweisen und damit das langfristige Zusammenspiel der Kanäle im Mehrkanal-System zu definieren. Zur Lösung dieser Aufgabe wird eine Betrachtungsweise gewählt, bei der Absatzkanäle von ihrem Wesen her als eine Kombination unterschiedlicher wertschöpfender Aktivitäten gesehen werden [34]. In Absatzkanälen übernehmen verschiedene Akteure einzelne Aufgaben, um die Produkte und Leistungen physisch und akquisitorisch den Kunden zur Verfügung zu stellen [35]. Die distributive Gesamtaufgabe bezieht sich somit auf die Gestaltung der gesamten Wertkette [36] und ihrer Aktivitäten. Grafik 4 zeigt die relevante Wertschöpfungsaktivitäten der Distribution.

Kombination wertschöpfender Aktivitäten

Grafik 4: Die Wertkette eines Absatzkanals [37]

Um diese wertschöpfenden Aufgaben in einem MehrkanalSystem zu organisieren, lassen sich verschiedene Ausprägungen der Aufgabenverteilung auf einem Kontinuum zwischen zwei Extremformen unterscheiden [38]: Jeder Absatzkanal nimmt die Aufgaben der Distribution selbstständig wahr. Abhängigkeiten zwischen den Kanälen werden bewusst vermieden. Die Absatzkanäle nehmen die Distributionsaufgaben als Gesamtsystem wahr. Abhängigkeiten zwischen den Kanälen werden bewusst gefördert.

Autarke Aufgabenverteilung

Die autarke und interdependente Aufgabenverteilung sind Endpunkte eines Kontinuums möglicher Realisierungsformen. Je mehr ein Hersteller die Zusammenhänge zwischen den Kanälen fördert, desto eher besteht die Tendenz zu einer interdependenten Aufgaben-

Kontinuum potenzieller Aufgabenverteilungen

n

n

1.4 Der Prozess des Multichannel-Managements

Interdependente Aufgabenverteilung

■ ■ ■

13

verteilung. Grafik 5 zeigt das Kontinuum potenzieller Aufgabenverteilungen. Grafik 5: Kontinuum der Aufgabenverteilung in Mehrkanal-Systemen [39]

Strikt voneinander getrennt

Getrennte Organisation des Außendienstes

14

■ ■ ■

- Jeder Absatzkanal erfüllt seine Funktionen eigenständig - Kanäle werden organisatorisch getrennt - Abhängigkeiten werden vermieden

- Kanäle ergänzen sich untereinander - Kanäle übernehmen unterschiedliche Aufgaben und Funktionen - Abhängigkeiten werden gefördert

autark

interdependent

1.4.2.1 Autarke Aufgabenverteilung In autarken Aufgabenverteilungen übernimmt jeder Absatzkanal eigenständig alle Aufgaben, die zur Distribution an ein Marktsegment notwendig sind. Mit strikt voneinander getrennten Absatzkanälen vermeidet ein Anbieter bewusst Abhängigkeiten zwischen den Kanälen. Er erhält dabei die Möglichkeit, in den Absatzkanälen Spezialisierungsvorteile zu erlangen, indem er sich auf die Ansprüche der einzelnen Kundengruppen einstellt. Die Trennung kann dabei unterschiedlich weit gehen. Während es sich zum Beispiel anbietet, in der Distribution über den Fachhandel und über Factory Outlets auch die Leistungen umfassend und weitreichend (z.B. über den Neuigkeitsgrad der Produkte) zu trennen, werden in anderen Fällen nur Wertschöpfungsebenen in der Distribution (z.B. Beratung, Warenpräsentation) getrennt. Eine häufig anzutreffende Form der autarken Aufgabenverteilung ist die getrennte Organisation des Außendienstes nach einzelnen Absatzkanälen. Dies ist bspw. typisch für die Distribution über stationäre alternative Vertriebswege [40]. Eine autarke Aufgabenverteilung ist dann eine geeignete Option, wenn das Marketing des Herstellers auf einzelne, klar abgegrenzte Marktsegmente ausgerichtet ist und jeder Absatzkanal die Distribution einer bestimmten Marktleistung mit einem bestimmten Preis an eine Kundengruppe übernimmt.

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

1.4.2.2 Interdependente Aufgabenverteilung Bei interdependenten Aufgabenverteilungen erfüllen die Absatzkanäle die Distributionsaufgaben als integriertes System. Sie werden sowohl vom Unternehmen als auch vom Kunden als Gesamtsystem wahrgenommen. Sie fördern bewusst die Querbeziehungen zwischen den Absatzkanälen. Erst aus der kanalübergreifenden Koordination resultiert die Verbundwirkung des Mehrkanal-Systems [41]. Eine derartige interdependente Aufgabenverteilung liegt bspw. dem Mehrkanal-System für Smart zugrunde. Der Internetauftritt und die Online-Terminals übernehmen dabei primär Informationsaufgaben in der Vorkaufphase, während die persönliche Beratung und der Kaufabschluss in den Verkaufsstellen erfolgt. Durch den Einsatz des Internets als zusätzlichem Kommunikationskanal gelingt es dem Anbieter, den Kunden bereits vor dem eigentlichen Kauf umfassend zu informieren, ohne dass dazu ein persönlicher Kontakt notwendig ist. Der Kunde kann seine Kaufentscheidung selbstständig planen und ist unabhängig vom persönlichen Verkaufsgespräch. Dadurch ergeben sich auch Vorteile für den Anbieter, indem sich der Verkaufsberater auf Kunden konzentrieren kann, die eine persönliche Beratung wünschen [42].

Distributionsaufgaben als integriertes System

Einsatz des Internet

1.4.3 Koordination des Absatzkanal-Mix: Kreuzungsraster und Konditionensysteme Im Zusammenhang mit der Koordination gilt es insbesondere, die angestrebte Aufgabenverteilung zwischen den Kanälen im Mehrkanal-System mittels spezifischer Instrumente zu erreichen. Dazu sind einerseits die angestrebte Verteilung (autark oder interdependent) zu konkretisieren und zu kommunizieren, andererseits Anreize zu schaffen, die Partner und Mitarbeiter zu einem entsprechenden Verhalten zu motivieren. Für die Koordination der Absatzkanäle und der darin beteiligten Unternehmen und Mitarbeiter finden sich verschiedene Koordinationsinstrumente [43]. Im Folgenden wird auf zwei wesentliche Ansatzpunkte eingegangen.

1.4 Der Prozess des Multichannel-Managements

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15

Kreuzungsraster

1.4.3.1 Kreuzungsraster zur Abstimmung der Aufgaben Mit dem Kreuzungsraster wird der Absatzkanal-Mix auf die Kaufentscheidungsprozesse der Kunden ausgerichtet. Ziel ist es, die Kunden in ihrem Buying Cycle [44] über das gesamte Mehrkanal-System einheitlich und bedürfnisorientiert zu begleiten. Der Buying Cycle dient dabei nicht nur als Orientierungsrahmen und zur Strukturierung der einzelnen Aufgaben im MehrkanalSystem, sondern er dient zugleich der zielgerechten Aufgabenverteilung im Mehrkanal-System [45]. Das Kreuzungsraster stellt die verschiedenen Phasen des Buying Cycle dem Mehrkanal-System gegenüber und ordnet die Aufgaben der einzelnen Kanäle den Entscheidungsphasen der einzelnen Kundengruppen zu (Grafik 6). Grafik 6: Kreuzungsraster für eine interdependente Aufgabenverteilung im Absatzkanal-Mix [47]

Die Ansprüche der Kundengruppen und der Problemlösungsbedarf einzelner Segmente führen zu unterschiedlichen Schwerpunkten in den einzelnen Phasen des Buying Cycles. Je nach Branche und verfolgter Marketingstrategie ergeben sich verschiedene Phasen und unterschiedlich gewichtete Aufgaben [46]. Einige Hersteller interpretieren die Phasen des Buying Cycles breit und unterscheiden lediglich zwischen Produktpräsentation, Produktunterstützung und der Pflege des Kundenstamms.

16

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1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

1.4.3.2 Motivation der Mitarbeiter und Partner: Anreiz- und Konditionensysteme Ein weiteres zentrales Instrument für die Koordination in Mehrkanal-Systemen sind die monetären Anreiz- und Konditionensysteme des Anbieters. Für deren Konzeption ist es zunächst unerheblich, ob es sich um einen direkten oder indirekten Absatzkanal handelt. In beiden Fällen sollte es dem Hersteller gelingen, die Beteiligten zu einem zielgerichteten Verhalten zu motivieren. Insbesondere eignen sich vernetzte Konditionensysteme zur Koordination komplexer Aufgabenverteilungen im Mehrkanal-System. Dabei erhält jeder Absatzkanal eine gestaffelte Provision für seine definierte Kundengruppe, unabhängig davon, in welchem Kanal der Kunde die Leistungen erwirbt. Der Außendienst erhält bspw. auch dann vom Hersteller eine Provision, wenn der Kunde in einem anderen Absatzkanal kauft.

Monetäre Anreizund Konditionensysteme

1.5 Zukunftsaufgabe: Aktive Gestaltung von Veränderungen in der Distribution Bei vielen Unternehmen ist das Prinzip der Kombination von mehreren Absatzkanälen schon lange etabliert [48]. Insbesondere in den vergangenen Jahren hat sich jedoch die Anzahl der Absatzkanäle aufgrund der in den vorigen Kapiteln beschriebenen Faktoren stark erhöht. Durch kurzfristige Marktbewegungen und Kundenbedürfnisse entstanden in vielen Unternehmen „Mehrkanal-Systeme“, für die die Bezeichnung „System“ nicht zutrifft. Multichannel-Distributionsstrukturen haben sich ohne eine durchdachte Planung oder ohne eine ausgereifte Konzeption herausgebildet [49]. Die neu entstehenden Kanäle wurden zum Beispiel nicht mit den bereits existierenden Kanälen abgestimmt, distributive Aufgaben nicht sauber aufgeteilt und mögliche Konflikte nicht vorhergesehen. Dieser Umstand, dass zusätzliche Absatzkanäle unbedacht aufgebaut wurden [50] und somit viele der heute bestehenden Mehrkanal-Systeme evolutionär gewachsen sind [51], erklärt, warum solche Unternehmen heute eher damit beschäftigt sind, ein „Multichannel-Chaos“ zu managen [52].

1.5 Zukunftsaufgabe

„Multichannelchaos“

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Ordnung und Restrukturierung

Proaktives, innovatives und durchdachtes Vorgehen

Evolutionärer oder revolutionärer Wandel

18

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Um diesen wenig zielführenden Zustand der Distributionsstrukturen zu verbessern, liegt bei vielen Unternehmen das Hauptaugenmerk neben dem eigentlichen Multichannel-Management auf Veränderungsprozessen, die sowohl auf die Aufnahme zusätzlicher Absatzkanäle als auch auf die erstmalige Ordnung und Restrukturierung des bestehenden Absatzkanal-Systems fokussieren. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass sie ihre zahlreichen Absatzkanäle zu einem beständigen Mehrkanal-System transformieren wollen. Je größer die Distanz zwischen der bestehenden Distribution und dem angestrebtem Mehrkanal-System ist, desto mehr sehen sich die Hersteller zu umfassenden Restrukturierungen gezwungen. Während die Gründe der Veränderungen dem Management relativ deutlich sind, bestehen sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Absatzmittlern zum Teil starke Ressentiments gegen die angestrebten Veränderungen [53]. Mit umfassenden Restrukturierungen ist zudem ein hohes Konfliktpotenzial verbunden [54]. Im Extremfall müssen die Absatzkanäle völlig neu ausgerichtet und um zusätzliche Kanäle ergänzt werden. Die Stellung der ehemaligen Stammkanäle wird dabei zugunsten innovativer und kostengünstiger Absatzkanäle neu gewichtet und die bisherigen Beziehungen in den Absatzkanälen werden grundlegend hinterfragt. Angesichts dieser Herausforderungen erscheint der Aufbau von Kompetenzen im Bereich des Change-Managements, des organisatorischen Wandels und der betrieblichen Transformation daher unvermeidlich. Durch ein proaktives, innovatives und durchdachtes Vorgehen beim Aufbau eines Mehrkanal-Systems lassen sich für einzelne Hersteller klare „First-Mover-Advantages“ realisieren. Durch Change-Management ausgelöste Veränderungen sichern ihnen einen Wettbewerbsvorteil, der von der Konkurrenz nur mit einem erheblichen Time-Lag imitiert werden kann. Diese Hersteller prägen mit ihren Ideen das Marktgeschehen („Gestalter“), während die meisten Unternehmungen sich dagegen reaktiv verhalten: Ihre Anstrengungen, eine Transformation in der Distribution herbeizuführen, sind Reaktionen auf externe Veränderungen („Anpasser“) [55]. Unternehmen entwickeln eine hohe Bereitschaft für eine Veränderung, wenn von den Verantwortlichen erkannt wird, dass die Veränderung tatsächlich ein „Muss“ darstellt. In solchen Situationen besteht die Aufgabe nicht darin, herauszufinden, ob der nötige Mitteleinsatz sinnvoll ist, sondern wann dies geschieht, das heißt, das Timing für die Implementierung neuer Prozesse und Strukturen steht im Mittelpunkt. Dabei steht das Timing in engem Zusammenhang

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

mit der Intensität des Umweltdrucks, der auf die Unternehmung und ihre Organisation wirkt. Die Entscheidungsträger stehen vor der Wahl, den internen Wandel der Unternehmung evolutionär oder revolutionär zu gestalten. Erstere Ausprägung wird in der Literatur mit dem Begriff „Piecemeal Change“ umschrieben [56]: Hier werden evolutionärinkremental einzelne Strukturelemente der Unternehmung angepasst, sobald ein Misfit mit einem Umweltsegment eintritt. Bei einem „Quantum Change“ hingegen wird möglichst lange eine gewachsene, harmonische Unternehmenskonfiguration beibehalten und es kommt, wenn der Umweltdruck zu stark und die Veränderung unvermeidbar wird, zu einem revolutionären Übergang, zu einer neuen Konfiguration, die aber in all ihren Teilsystemen aufeinander abgestimmt sein muss [57]. Auch Veränderungsprozesse in der Distribution sind evolutionärer oder revolutionärer Natur und müssen auch so gestaltet werden, je nachdem, wie neuartig die anvisierten Kundengruppen sind, wie viele neue Absatzkanäle eingesetzt werden, wie „artfremd“ diese neuen Kanäle sind und wie stark die Rückkoppelungen auf die bestehenden Kanäle sind.

„Piecemeal Change“

„Quantum Change“

1.6 Fazit Mehrere Absatzkanäle stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Nur wenn es gelingt, auch den Kanälen die entscheidenden Informationen über das Kundenverhalten zur Verfügung zu stellen und zugleich die Rolle des einzelnen Kanals in der Distributionsstrategie des Unternehmens richtig zu gewichten, kann gewährleistet werden, dass die Leistungen nicht nur kunden-, sondern auch unternehmensgerecht eingesetzt werden. Einige Unternehmen verfallen heute der Vision, für den Kunden zu einer „Multiaccess Corporation“ zu werden, in denen der Kunde frei von jeglicher Beschränkung die Kanäle beliebig miteinander kombinieren kann. Jedoch lehren uns vielfältige Erfahrungen im Channel- und Distributionsmanagement, dass es eine Sache ist, einen Kanal aufzunehmen; eine andere ist es jedoch, auch erfolgreich in diesem Kanal zu agieren, Kunden zu akquirieren und dann auch langfristig zu binden. Viele Unternehmen vergessen dabei oftmals die notwendigen aktiven Strategien für die Kanäle festzulegen und umzusetzen, und wandeln sich zu passiven Stand-by-Organisationen. Sie verharren

1.6 Fazit

Kunden- und unternehmensgerechte Leistungen

Aktive Strategien festlegen und umsetzen

■ ■ ■

19

Mehrkanal-System mit Leben füllen

20

■ ■ ■

hinter den verschiedenen Kunden-Zugängen und warten, bis ein Kunde den Kontakt sucht. Eine der großen Herausforderungen für die nächsten Jahre dürfte vor diesem Hintergrund darin bestehen, das Mehrkanal-System mit Leben zu füllen. Das bedeutet dann vor allem, sowohl über Anreize nachzudenken, die Unternehmen in den einzelnen Kanälen bieten können, als auch die Kanäle langfristig aktiv so zu positionieren, dass der Kunde einen echten Vorteil wahrnimmt.

1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

1.7 Anwendungskompass

Multichannel-Management Mehrkanal-Systeme in der Distribution sind mehr als nur die Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. Multichannel ist in erster Linie ein marketing- oder unternehmensstrategisches Thema. Eine Auseinandersetzung mit dem Kundenverhalten liefert entscheidende Hinweise für die erfolgreiche Ausgestaltung des eigenen Mehrkanal-Systems. Der Kunde entscheidet letztlich über die Nutzung verschiedener Kanäle.

Mit einer sorgfältigen Evaluation und Selektion neuer, potenzieller Absatzkanäle kann einer kurzfristigen, rein marktseitig getriebenen Erweiterung des AbsatzkanalPortfolios begegnet werden.

Eine angemessene Verteilung der Distributionsaufgaben zwischen den Kanälen und damit verbundene vernetzte Konditionensysteme sichern die Funktionalität von Mehrkanal-Systemen. Bei Veränderungsprozessen in der Distribution, die den Aufbau und die Ordnung von Mehrkanal-Systemen zum Gegenstand haben, garantieren nur aktive Strategien, dass die spezifischen Chancen einer Multichannel-Distribution genutzt werden.

1.7 Anwendungskompass

■ ■ ■

21

1.8 Literaturverzeichnis [1]

Eierhoff, K. (2002a): Mehrgleisig auf der Überholspur. In: Marketing Journal. Ausgabe 3/2002, S. 8

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1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

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vgl. Shop.org (2002): The Multichannel Retail Report Executive Summary. o.a.: Shop.org.

[9]

vgl. CambridgeTechnologyPartners (2001): Multi Channel Commerce in Deutschland. Sonderbestimmungen und Empfehlungen für die Branchen Telekommunikation, Versicherung, Handel, Banken, Energieversorgung. o.a.: CambridgeTechnologyPartners, S. 5

[10]

vgl. CambridgeTechnologyPartners (2001): Multi Channel Commerce in Deutschland. Sonderbestimmungen und Empfehlungen für die Branchen Telekommunikation, Versicherung, Handel, Banken, Energieversorgung. o.a.: CambridgeTechnologyPartners.

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Tomczak, T.; Schögel, M. (1999): Alternative Vertriebswege – Neue Wege zum Kunden. In: Birkhofer, B. (Hrsg.), Alternative Vertriebswege. St. Gallen: Thexis, S. 13

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vgl. hierzu u. a. Meyer, A.; Oppermann, K. (1999): Vertrieb von Financial Services – Gedanken zur zukünftigen Gestaltung kundenorientierter Geschäftsmodelle. In: Birkhofer, B. (Hrsg.), Alternative Vertriebswege. St. Gallen: Thexis, S. 108

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1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

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vgl. hierzu Schögel, M. (2001): Multichannel Marketing. Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen. GfM-Manual. Zürich: Werd, S. 45 ff.

1.8 Literaturverzeichnis

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Gronover, S.; Riempp, G. (2001): Kundenorientiertes MultichannelManagement. Konzepte und Techniken zur Einführung. Arbeitsbericht des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. St. Gallen: Universität St. Gallen, S. 11

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1 Multichannel-Management – Vielfalt in der Distribution

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[57]

Miller, D.; Friesen, P. H. (1984): Organizations: a quantum view. Englewood Cliff: Prentice Hall, S. 202 f.

1.8 Literaturverzeichnis

■ ■ ■

27

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

Dr. Christian Bachem, .companion

2.1 Einleitung Das abrupte Ende des „New Economy“-Booms hat zu einer spürbaren Ernüchterung bei der Bewertung der Marketingpotenziale des Internets geführt. Die meisten vermeintlich revolutionären Geschäftsmodelle konnten die in sie gesetzten und sicherlich oftmals überhöhten Hoffnungen nicht erfüllen – sie erwiesen sich als „Hype“. Sieht man von den allseits zitierten Paradebeispielen eBay und Amazon einmal ab, so hat die dem Internet zugeschriebene Bedeutung für Marketing und Handel seit dem Jahrtausendwechsel deutlich abgenommen. Bei genauerer Betrachtung ist jedoch unschwer zu erkennen, dass diese nach unten deutende Wahrnehmungskurve von einer kontinuierlich aufwärts strebenden Relevanzkurve abgelöst wird. Das Internet ist aus dem persönlichen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Alltag nicht mehr wegzudenken. Auch das Jahr 2002 endete mit erneuten und in weiten Teilen beträchtlichen Zuwächsen bei Nutzerzahlen und E-Commerce-Umsätzen. Denn der Abschied von den nicht tragfähigen eigenständigen Geschäftsmodellen bedeutete keineswegs eine generelle Abkehr vom Internet. Vielmehr wurde das Internet inzwischen weit gehend in das bestehende Geschäft integriert. Bei führenden Markenartiklern und Handelsunternehmen hat es sich als zusätzlicher Kanal zum Kunden etabliert. Das Internet wurde binnen weniger Jahre zum festen Bestandteil des Multichannel-Mix.

2.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Revolutionäre Geschäftsmodelle waren „Hype“

Aufwärts strebende Relevanzkurve

Internet fester Bestandteil des Multichannel-Mix

■ ■ ■

29

Grafik 1: Die Hype-Kurve des E-Business

In diesem Beitrag soll herausgearbeitet werden, wodurch sich Multichannel-Marketing auszeichnet und wie es sich von anderen modernen Marketingkonzepten unterscheidet. Die wesentlichen Strategien in der Ausrichtung von Multichannel-Marketing werden vorgestellt und seine Potenziale beschrieben. Nach einem kurzen Abriss über die Anforderungen an Multichannel-Marketing wird das von der Strategieberatung .companion entwickelte Konzept des digital vernetzten Multichannel-Marketing detailliert beschrieben. Abschließend folgt ein Ausblick auf Entwicklungsperspektiven des Multichannel-Marketing.

2.1.1 Definition Gleichzeitiger Einsatz mehrerer Kanäle

Mediale und institutionelle Kanäle

30

■ ■ ■

Will man sich systematisch mit Multichannel-Marketing auseinander setzen, so ist zunächst zu klären, wofür „Multichannel“ steht. Multichannel beschreibt den gleichzeitigen Einsatz mehrerer Marketingkanäle mit den Zielen der Leistungserbringung sowie des Aufbaus und der Pflege von Kundenbeziehungen. Als Leistungserbringung kann hier die Information zu, Kommunikation über und Vertrieb von Produkten oder Dienstleistungen verstanden werden. Mit Kanal ist die strukturierte Verbindungsmöglichkeit zwischen Anbieter und Kunden gemeint. Hierbei können zwei Formen von Kanälen unterschieden werden: mediale Kanäle (z.B. Brief, Fernsehen oder World Wide Web) einerseits und institutionelle Kanäle (z.B. Filiale, Call-Center oder Außendienst) andererseits.

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

Je nach medialer Ausstattung kann ein Kanal sowohl klassischmonologisch als auch interaktiv-dialogisch geprägt sein und auf dreierlei Weise fungieren: als Ansprachekanal, Vertriebskanal und Servicekanal. Die drei Kanalfunktionen Ansprache, Vertrieb und Service lassen sich entlang des Kundenlebenszyklus bzw. – verkürzt gefasst – gemäß der Unterteilung in Pre-Sales, Sales und After-Sales arrangieren. So können Ansprachekanäle der werblichen Ansprache potenzieller Kunden dienen. Gleichzeitig bieten sie dem Interessenten die Möglichkeit, seinerseits aktiv Informationen des Anbieters abzurufen (etwa durch den Besuch der entsprechenden UnternehmensWebsite) oder den Anbieter anzusprechen (z.B. in Form einer EMail an das Unternehmen). Vertriebskanäle dienen dem Erwerben von Gütern. Dabei kann der Kauf (bzw. die Bestellung) und die Aushändigung (oder Lieferung) des Produktes im selben medialen oder institutionellen Kanal erfolgen oder aber – aufeinander aufbauend – in zwei Kanälen. Beispiele für den ersten Fall sind der Kauf eines Fernsehers im Elektrofachhandel oder der kostenpflichtige Download von Software aus dem Internet. Beide Male fallen der Ort der Bestellung und der Lieferung des Produktes in einem Kanal zusammen. Als Beispiele für den zweiten Fall seien die telefonische Bestellung bei einem Versandhändler oder die Buchbestellung per World Wide Web genannt. Hier werden für die Abwicklung des Geschäfts jeweils zwei Kanäle aktiviert. In dem Kaufakt manifestiert sich die Qualität der Geschäftsbeziehung; aus dem Interessenten ist ein Kunde geworden (falls er nicht schon Kunde war). Mit dieser Phase des Kundenlebenszyklus eröffnet sich eine neue Kanalfunktion: der Service. Servicekanäle dienen dazu, die Kundenbeziehung durch regelmäßige, situative oder individuelle Zusatzleistungen zu vertiefen. Typische Beispiele sind Online-Banking-Angebote, Service- und Notfall-Hotlines oder personalisierte E-Mail-Newsletter. Bereits bei dieser noch oberflächlichen Betrachtung wird deutlich, dass sich Multichannel-Systeme durch einen hohen Grad an Dynamik auszeichnen. Diese dem Multichannel inhärente Dynamik ergibt sich aus der Vielzahl einsetzbarer medialer und institutioneller Kanäle sowie den drei möglichen Kanalfunktionen. Dass bestimmte Faktoren diese Dynamik einschränken (nicht jeder Kanal kann jede Funktion gleich gut ausfüllen) und andere die Komplexität und Dynamik wiederum erhöhen (in welcher Situation nutzen welche Kunden welchen Kanal mit welcher Funktion mit welchem Ziel) wird im Verlauf dieses Beitrages noch näher beleuchtet.

2.1 Einleitung

Kanalfunktionen

Entlang Customer Life Cycle

Ansprachekanal

Vertriebskanal

Servicekanal

Dynamik und Komplexität

■ ■ ■

31

Zunächst wird jedoch geklärt, welche grundlegenden Multichannel-Ansätze es gibt und worin sich Multichannel von anderen komplexen Marketingkonzepten unterscheidet.

2.1.2 Multichannel-Strategien Völlig autark bis eng vernetzt

Ziele im Frontend und Backend

Prototypische Vernetzungsstrategien

Einführend haben wir festgestellt, dass Multichannel den gleichzeitigen Einsatz mehrerer Marketingkanäle beschreibt. Dies sagt jedoch noch nichts darüber aus, in welcher Beziehung die Kanäle zueinander stehen. Tatsächlich sind hier zwischen völliger Autarkie und enger Vernetzung mannigfaltige Abstufungen denkbar. Dabei kann eine Vernetzung der Kanäle auf zwei Ebenen erfolgen: kundenseitig (am Frontend) und anbieterseitig (im Backend). Die vorrangigen Ziele der Integration am Frontend bestehen darin, die Einheit der Markenwahrnehmung über die Kanäle hinweg zu gewährleisten und die Effektivität der Kundenbearbeitung zu steigern. Ziel der Integration interner Abläufe der Kundenbearbeitung im Backend ist es, Synergie- und Effizienzpotenziale zu erschließen. Je nach Grad der Kanalintegration lassen sich vier prototypische Vernetzungsstrategien unterscheiden [1]. Grafik 2: Die vier Stufen der Kanalintegration isoliert

hybrid

1

2

1

2

vernetzt

1

2

Ansprache

A

A

A

A

A

A

Vertrieb

V

V

V

V

V

V

V

V

V

Service

S

S

S

S

S

S

S

S

S

A

A

A

A

A

A

V

V

V

V

V

V

V

V

V

S

S

S

S

S

S

Kanäle

n

fokussiert n

n

1

2

n

Frontend:

Backend:

A V

Effektivität S

A

Ansprache Vertrieb Service Isolation

Isolierte Strategie

32

■ ■ ■

Effizienz V S

Integration

Bei der Strategie der isolierten Kanäle existieren mehrere Kanäle, die jeweils vollkommen autark voneinander agieren. Dieses Konzept ist in der Praxis kaum anzutreffen, da die Vorteile (z.B. keine Beschränkungen bei der Gestaltung und Steuerung der Kanäle)

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

durch die Nachteile (z.B. unabgestimmte Mehrfachkontakte zum Kunden aufgrund einer fehlenden gemeinsame Datenbasis) mehr als wettgemacht werden. Durchaus häufiger werden fokussierte Multichannel-Strategien angewendet. Hierbei treten die Kanäle gegenüber dem Kunden weit gehend unabhängig voneinander auf (z.B. durch ein vom Kerngeschäft abweichendes Geschäftsmodell oder durch eine separate Markenführung). Im Backend jedoch laufen die Stränge zusammen, so dass die Vorteile einer kanalübergreifenden internen Kundenbearbeitung zur Geltung kommen. Im vorliegenden Band wird diese Vorgehensweise durch den Beitrag von Huk 24 (Kapitel 10) illustriert. Hybride Strategien setzen auf eine parallele Vernetzung am Frontend und im Backend sowie auf eine entsprechende Verbindung zwischen Front- und Backend. Allerdings werden hierbei nicht alle Kanalfunktionen einbezogen. In der Praxis werden zumeist die Ansprachekanäle miteinander verknüpft, da diese Form der Integration die geringste Prozesstiefe hat und mit dem geringsten Koordinationsaufwand verbunden ist. Die größtmögliche Integration liegt bei der vernetzten Strategie vor. Hierbei werden alle Kanäle sowohl im Frontend und im Backend synergetisch orchestriert. Eine derart vollständige Vernetzung dürfte in der Praxis bislang noch nicht realisiert sein. Die Entscheidung, welche Stufe der Kanalintegration ein Unternehmen verfolgt, bildet das Fundament jeder Multichannel-Strategie. Wesentliche Determinanten hierbei sind das zugrunde liegende Geschäftsmodell, Anzahl und Positionierung der Marken sowie ITInfrastruktur und Organisationsstruktur. So ist bei Mehrmarken-Unternehmen häufig eine differenzierte Bearbeitung unterschiedlicher Zielgruppen erforderlich. Dort bietet sich eine fokussierte Vernetzungsstrategie an. Während die Kanäle im Backend integriert sind, bleiben sie im Frontend isoliert. Hybride Strategien empfehlen sich dann, wenn ein Unternehmen seine Marketingkanäle sowohl im Backend als auch im Frontend integrieren möchte, dabei aber nicht alle Funktionen nutzen kann. Die Marke Rolex bspw. kann das Internet nicht als Vertriebskanal nutzen, ohne einen Verlust an Exklusivität hinnehmen zu müssen. Unternehmen aus der Versicherungsbranche tun sich ebenfalls schwer, das Internet als gleichberechtigten Absatzkanal zu etablieren, da sich ihr traditionell provisionsorientiertes Geschäftsmodell und die entsprechend gewachsene Organisationsstruktur nur schwer mit dem mediengestützten Direktvertrieb vereinbaren lassen.

2.1 Einleitung

Fokussierte Strategie

Hybride Strategie

Vernetzte Strategie

Fundament jeder MultichannelStrategie

■ ■ ■

33

Migrationspfad zur schrittweisen Vernetzung

Sofern einem Einstieg in das Multichannel-Marketing keine grundsätzlichen Restriktionen entgegenstehen, können die vier Stufen der Kanalintegration auch als Migrationspfad zur schrittweisen Vernetzung der Kanäle verstanden werden.

2.1.3 Einordnung und Abgrenzung

Übergreifende und integrative Konzepte

Um die Besonderheiten des Multichannel-Marketing besser greifen und einordnen zu können, ist es hilfreich, Multichannel von anderen zeitgenössischen Marketingkonzepten abzugrenzen. Durch die Beschreibung der drei Kanalfunktionen Ansprache, Vertrieb und Service wurde bereits deutlich, dass MultichannelMarketing nicht nur einem integrativen, sondern auch einem übergreifenden Konzept folgt, das mehrere Marketingdisziplinen vereint. Darin unterscheidet sich Multichannel von Cross-Media, integrierter Kommunikation und Multikanal-Vertrieb.

Cross-Media

■

Integrierte Kommunikation

■

34

■ ■ ■

Cross-Media bezeichnet die aufeinander abgestimmte, medienadäquate Umsetzung von primär kampagnenorientierten Kommunikationsmaßnahmen über unterschiedliche Mediengattungen hinweg. Das Ziel ist die Erhöhung der Effektivität (durch den medienübergreifenden Einsatz gestalterischer Anker, z.B. Key Visuals) bei gleichzeitiger Verbesserung der Effizienz (durch Media-Mix-Optimierung). Da sich Cross-Media auf den Einsatz von Ansprachekanälen medialer Prägung konzentriert, kann es als Teilmenge von Multichannel-Marketing betrachtet werden. Integrierte Kommunikation geht einen Schritt weiter als CrossMedia, indem sie versucht, sämtliche Formen und Maßnahmen zielgruppenorientierter Unternehmens-, Produkt- oder Markenkommunikation über die Planung einzelner Kampagnen hinaus aufeinander abzustimmen [2]. Hierzu zählen bspw. neben Public Relations auch Investor Relations und interne Kommunikation. Integrierte Kommunikation agiert einerseits in einem engeren Betätigungsfeld als Multichannel-Marketing, da sie auf Kommunikation fokussiert und sich somit maßgeblich auf Ansprache- und Servicekanäle konzentriert. Andererseits wählt integrierte Kommunikation einen deutlich breiteren Zielgruppenfokus als es Multichannel tut, das sich ausschließlich und unmittelbar an externe „Markt-Zielgruppen“ richtet.

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

Multikanal-Vertrieb schließlich verfolgt denselben Ansatz wie Multichannel-Marketing, allerdings unter Beschränkung auf die Vertriebsfunktionen und folgerichtig auf die Absatzkanäle. Die kurze Gegenüberstellung von Multichannel-Marketing, Cross-Media, integrierter Kommunikation und Multikanal-Vertrieb macht deutlich, dass es sich bei Multichannel um einen eigenständigen und neuen Ansatz handelt – und nicht um (wie bisweilen zu vernehmen ist) „alten Wein in neuen Schläuchen“. Es gibt noch ein weiteres komplexes Marketingkonzept, das sich dieses Vorwurfs seit jeher erwehren muss. Wie MultichannelMarketing verfolgt auch CRM eine übergreifende und integrierte Philosphie. Tatsächlich bestehen viele Gemeinsamkeiten zwischen Multichannel und CRM. Man kann beide Konzepte als zwei Seiten einer Medaille betrachten [3]. ■

Multikanal-Vertrieb

CRM

2.2 Rolle und Bedeutung des MultichannelMarketing Wie wir gerade feststellen konnten, ist die Idee des MultikanalVertriebs nicht neu. Distanzhändler engagieren sich seit Jahrzehnten erfolgreich in mehreren vertriebsorientierten Kanälen. Warum, so ist zu fragen, stößt Multichannel seit geraumer Zeit auf zunehmendes Interesse?

Distanzhändler

2.2.1 Treiber für die Entwicklung von MultichannelMarketing Für die steigende Konjunktur des Themas Multichannel lassen sich Erklärungen auf unterschiedlichen Ebenen finden. Dabei dürften die folgenden Treiber den größten Einfluss haben: Veränderungen im Kundenverhalten, steigender Wettbewerbsdruck sowie organisatorisch-philosophische Entwicklungen in den Unternehmen. Diese Einflussfaktoren werden im Beitrag von Schögel, Sauer und Schmidt (Kapitel 1) im vorliegenden Band ausführlich beschrieben. Daher sollen sie an dieser Stelle lediglich um wesentliche Aspekte ergänzt werden.

2.2 Rolle und Bedeutung des Multichannel-Marketing

Einflussfaktoren auf Entwicklungstrends

■ ■ ■

35

Neue Sichtweise

Vervielfachung der Kanäle

Erwartungen und Ansprüche

36

■ ■ ■

2.2.1.1 Organisatorisch-philosophische Entwicklungen: Sichtweise Es ist kein Zufall, dass sich sowohl die Marketingwissenschaft als auch die Unternehmenspraxis erst in den ausgehenden 90er Jahren des letzten Jahrhunderts dem Thema Multichannel widmete. Denn die hohe Komplexität des neuen Themenfeldes erforderte gedankliche Vorarbeit. Sie wurde in den vergangenen zwei Dekaden geleistet. Maßgeblichen Anteil hieran hatten die Hinwendung zum Kunden und die bereits erwähnten Konzepte der integrierten Kommunikation, des Cross-Media und des CRM. Mit ihnen wuchs das Verständnis für die Zusammenhänge und Potenziale systematisch orchestrierter und umfassender Marketingansätze. Erst diese neue Sichtweise machte es möglich, die bewährte Idee des MultikanalVertriebs zum übergreifenden Multichannel-Marketing weiterzudenken. 2.2.1.2 Steigender Wettbewerbsdruck: Technologie Ohne die gleichzeitig einsetzenden tief greifenden technischen Veränderungen wäre es wohl bei der Idee geblieben. Doch angesichts des technologischen Schubes im Marketing ist Multichannel für viele Branchen und Unternehmen inzwischen eine Notwendigkeit. Insbesondere die rasanten Fortschritte in der Telekommunikation und der Informationstechnologie haben binnen weniger Jahre zu einer Verdopplung, wenn nicht gar Vervielfachung der Kanäle geführt. Zu den bestehenden klassischen Kanälen gesellten sich nacheinander neue Kanäle wie Telefax, Call-Center, World Wide Web, E-Mail, Mobiltelefon und Personal Digital Assistants (PDAs). Parallel zu diesem Innovationsschub am Frontend konnten im Backend die Datenverarbeitungskapazitäten rasant ausgeweitet und die Verarbeitungsgeschwindigkeit um ein Vielfaches erhöht werden. Dies erlaubt es, das „Tante Emma-Prinzip“ der kundenindividuellen Marktbearbeitung millionenfach zu skalieren, wie bspw. Amazon mit seinen personalisierten Web-Angeboten belegt. 2.2.1.3 Veränderungen im Kundenverhalten: Der hybride Kunde Die gestiegenen Erwartungen und Ansprüche der Kunden sind ein wesentlicher Treiber des Multichannel-Marketing. Dies äußert sich im gewachsenen Bedürfnis nach Individualisierung, Mobilität, Convenience und Selbstbestimmung sowie dem größeren Stellenwert von Erlebnis und Freizeit. Gepaart mit einer durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien gestiegenen Trans-

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

parenz des Marktes ergibt sich ein erhöhtes Anspruchsdenken an Produkte und Dienstleistungen, bei dem der Kunde in Abhängigkeit von seinem individuellen Lebensstil und seinen situativen Bedingungen spezifische Konsum- und Interaktionsmöglichkeiten erwartet. Preis-, convenience-, erlebnis- oder zweckorientierte Einkaufswege und -gelegenheiten werden dabei parallel genutzt. Zusammenfassend kann festgehalten werden: Kunden erwarten heutzutage, dass sie frei wählen können, über welchen Kanal sie sich über ein Produkt informieren, über welchen Kanal sie mit einem Unternehmen in Kontakt treten und über welchen Kanal sie ein Produkt erwerben oder auch umtauschen können. So kam eine Umfrage zu dem Schluss, dass 59% der OnlineNutzer zwar online bestellen möchten, aber das Produkt beim nächsten Geschäft selbst abholen wollen. 85% der Online-Käufer möchten die Ware im Laden umtauschen können [4]. Marktforschungsergebnisse belegen, dass Kunden gemäß ihrer eigenen Erwartungshaltung bezüglich Multichannel-Marketing handeln. Eine Untersuchung von Cambridge Technology Partners hat aufgezeigt, dass 85% der deutschen Konsumenten binnen eines Jahres drei oder mehr Kanäle für Käufe und Kaufvorbereitungen nutzen. 50% machen sogar von mehr als vier Kanälen Gebrauch [5]. Fachleute sprechen bereits von hybriden Kunden, die sich ihren individuellen Kanal-Mix für jede Kaufentscheidung und -ausführung neu zusammenstellen. Ihr Anteil wird zwischen 35 und 70% beziffert – Tendenz steigend [6]. Diese „Hybridität“ tritt besonders bei jenen Kunden zu Tage, die aktive Online-Nutzer sind. Laut einer Erhebung aus den USA kaufen 51% der Online-Nutzer ein Produkt offline, nachdem sie sich online darüber informiert haben. 40% bestellen das Produkt online, nachdem sie online die entsprechenden Informationen eingeholt haben. 9% kaufen das Produkt online, nachdem sie sich offline informiert haben [7]. Die Kunden betätigen sich also während des Kaufprozesses als „Channel-Hopper“.

Freie Kanalwahl

Individueller Kanal-Mix

„Channel-Hopper“

2.2.2 Zwischenergebnis Kunden sind demnach keineswegs nur aufgrund ihrer Erwartungen und Ansprüche, sondern auch wegen ihres hohen geschäftlichen Potenzials ein entscheidender Treiber von Multichannel.

2.2 Rolle und Bedeutung des Multichannel-Marketing

■ ■ ■

37

2.3 Potenziale des Multichannel-Marketing

Qualitative und quantitative Aspekte

Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen

Wie eingangs erwähnt, liegen die Ziele des Multichannel-Marketing in der Leistungserbringung sowie im Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen. Aus diesem Mix an quantitativen und qualitativen Zielsetzungen lassen sich verschiedene Potenziale des Multichannel-Marketing ableiten. Bei der Leistungserbringung stehen als quantitative Aspekte Umsatz- und Profitabilitätssteigerungen einerseits und Kostenreduktion andererseits im Vordergrund. Gleichzeitig kann die Qualität der Bedürfnisbefriedigung verbessert werden, indem sie den Ansprüchen des Kunden an Convenience und Schnelligkeit dank Multichannel-Angeboten besser gerecht wird. Diese Angebote bieten darüber hinaus Chancen für eine horizontale Diversifikation der Leistungserbringung, indem bspw. für bestimmte Kanäle adäquate Produkt/Service-Bündel geschnürt werden. Bei der Pflege der Kundenbeziehung liegt der Aufbau individueller Beziehungen sowie die Erhöhung der Kundenbindung im Fokus. Wie oben skizziert, können Multichannel-Systeme den Umfang und die Intensität der Kundenbeziehung deutlich erhöhen, da dem Kunden mehr und flexibel nutzbare Kanäle zur Bedürfnisbefriedigung angeboten werden. Zugleich können Kunden, die aufgrund ausgeprägter Kanalpräferenzen mit dem Gedanken spielen, den Anbieter zu wechseln, besser gebunden werden. Da Multichannel noch ein vergleichsweise junges Konzept ist, ließen sich bislang noch nicht alle Potenziale empirisch belegen. Doch zu den quantitativen Aspekten liegen inzwischen vielfältige Erkenntnisse vor, von denen einige im Folgenden vorgestellt werden.

2.3.1 Umsatzsteigerungen, höhere Profitabilität und Kostensenkungen durch Multichannel

Durchschnittlich 30% mehr Umsatz

38

■ ■ ■

2.3.1.1 Umsatz Laut einer Untersuchung des Marktforschungsunternehmens Forrester geben europäische Multichannel-Kunden (hier definiert als Kunden, die sowohl online als auch im stationären Handel kaufen) monatlich durchschnittlich 30% mehr aus als Konsumenten, die im Laden oder in der Filiale kaufen [8]. Dieser Mehrumsatz ist jedoch

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

unterschiedlich über die verschiedenen Produktkategorien verteilt, wie die folgende Grafik zeigt: Grafik 3: Monatliche Ausgaben europäischer Multichannel-Kunden im Vergleich zu Filialkunden [9]

Im Rahmen einer Untersuchung in den USA wurde der Fokus durch die zusätzliche Betrachtung eines dritten Kanals erweitert. Der Online-Werbevermarkter Doubleclick ließ jüngst auswerten, wie die Kanäle Filiale, Katalog und World Wide Web im Weihnachtsgeschäft 2001 von jenen Kunden genutzt wurden, die in der Lage waren, zwischen allen drei Kanälen zu wählen. Dabei entfielen 64% aller Ausgaben auf den stationären Handel. 26% konnte der ECommerce verbuchen. Dem Versandhandel verblieben 10% der Ausgaben für Weihnachtseinkäufe [10]. 54% der Konsumenten hatten zwei Kanäle für die Bestellung bzw. den Kauf genutzt, 22% bestellten und kauften in allen drei Kanälen und 24% beschränkten sich auf einen Kanal. Dabei verteilten sich die Ausgaben folgendermaßen: Die Käufer, die alle drei Kanäle zur Transaktion nutzten, gaben durchschnittlich 995 Dollar aus. Jene, die zwei Kanäle wählten, brachten 894 Dollar auf. Die Mono-Kanal-Käufer „investierten“ nur 591 Dollar [11]. Gerade die Online-Käufer besitzen ein überdurchschnittliches Umsatzpotenzial, und zwar keineswegs nur im E-Commerce, wie zwei weitere Studien belegen. So trat bei der Untersuchung „Multichannel Retail Report 2001“ zu Tage, dass sogar 34% der OnlineKäufer regelmäßig das World Wide Web, die Filiale oder den Katalog für Transaktionen nutzen. Diese „Super Shopper“ in-

2.3 Potenziale des Multichannel-Marketing

Beispiel: US-Weihnachtsgeschäft 2001

„Super Shopper“

■ ■ ■

39

Sonderstellung der Online-Kunden

Positiver Umsatzeinfluss

Zwei deutliche Tendenzen

Bessere Ausschöpfung attraktiver Kundensegmente

Kostenintensive Prozesse reduzieren

40

■ ■ ■

formieren sich bei 75% ihres Konsums im Internet, bevor sie eine Kaufentscheidung treffen. Sie kaufen online viermal häufiger als durchschnittliche Online-Käufer. Per Katalog bestellen sie 110% häufiger als gewöhnliche Versandhandelskäufer. Und im Laden sind sie zu 70% öfter an der Kasse anzutreffen als durchschnittliche Ladenkäufer [12]. Auch aus Deutschland liegen Zahlen vor, welche die Sonderstellung der Online-Kunden belegen. Laut einer Untersuchung von Cambridge Technology Partners von 2001 kaufen 59% der OnlineKunden auch in der Filiale und 43% aus dem Katalog eines Multichannel-E-Commerce-Anbieters. Katalogkunden hingegen kaufen zu 68% im Laden des Multichannel-Versandhändlers. Allerdings bestellen nur 4% im Online-Shop des Versenders. Ladenkunden schließlich kaufen beim selben Multichannel-Händler auch zu 21% per Katalog sowie zu 4% online [13]. Die Untersuchung zeigt zudem, dass bereits die Nutzung der Händler-Website als Ansprachekanal einen positiven Umsatzeinfluss hat. Denn Ladenkunden, welche die Website des Anbieters nutzen, geben 33% mehr im Jahr aus als reine Ladenkunden. Bei Katalogkunden beläuft sich der Umsatzeffekt der Website-Nutzung auf 20% [14]. Auch wenn die Ergebnisse der dargestellten Untersuchungen zum Teil variieren, so zeichnen sich zwei deutliche Tendenzen ab. Erstens helfen Multichannel-Angebote, die konsumfreudigen und damit umsatzträchtigen Kundensegmente zu erreichen. Und zweitens kommt insbesondere den Online-Kunden (und damit den OnlineAngeboten innerhalb des Multichannel-Mix) eine umsatztreibende Rolle zu.

2.3.1.2 Profitabilität und Kostenreduktion Doch Multichannel-Angebote beeinflussen nicht nur die Umsatzhöhe und -verteilung. Sie können auch helfen, die Profitabilität zu steigern. Dies lässt sich bei Finanzdienstleistungen recht gut belegen. Während zum jeweiligen Zeitpunkt der Betrachtung durchschnittlich etwa die Hälfte aller Kunden einer Retail-Bank unprofitabel ist, verhält sich dies bei Multichannel-Banken anders. MultichannelBankkunden sind zu 25 bis 50% profitabler als reine Filialkunden [15]. Auch hier ist der Grund in der besseren Ausschöpfung attraktiver Kundensegmente zu suchen. McKinsey konnte vor drei Jahren belegen, dass es einigen Unternehmen gelang, die Kosten pro umgesetztem Dollar um 10 bis 15% durch den Einsatz von Multichannel-Angeboten zu reduzieren [16]. Ein vordergründig erstaunlicher Effekt, wenn man bedenkt, dass zum einen die Etablierung eines neuen Kanals zunächst mehr

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

Kosten verursacht als der Kanal an zusätzlichen Erlösen erbringen kann und zum anderen zugleich attraktivere und damit auch anspruchsvollere Kunden durch Multichannel-Marketing angesprochen werden. Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass gerade die Prozesskostenreduktion durch den Einsatz von Online-Angeboten enorme Einsparpotenziale birgt. Stellvertretend sei hier nur das Online-Banking erwähnt, das den kostenintensiven Bearbeitungsprozess der Eingabe von Transaktionsdaten komplett auf den Kunden abwälzt – und diesem gleichzeitig einen deutlich besseren Service bietet. Darüber hinaus sind – je nach Zielsetzung und Konzeption eines Multichannel-Angebotes – weitere Kostenersparnisse in den Bereichen Sortiment und Lagerhaltung, Kommunikation und Werbung sowie Distribution erzielbar [17].

2.3.2 Potenziale des Multichannel-Marketing für einzelne Branchen Eine angemessene Betrachtung der branchenspezifischen Potenziale des Multichannel-Marketing würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen – hier sei auf die ausführlichen Darstellungen aus den jeweiligen Branchen im vorliegenden Buch verwiesen. Dennoch wollen wir mit einem kurzen Exkurs das Thema beleuchten. Betrachtet man, welche Branchen sich besonders stark im endkundenorientierten Multichannel-Marketing engagieren bzw. sich auf entsprechende Engagements vorbereiten, so fällt auf, dass dies zugleich jene Branchen sind, die das Internet frühzeitig für sich entdeckt haben. Dabei kann man zusätzlich zwischen solchen Branchen unterscheiden, die bereits über langjährige Erfahrungen im MultikanalVertrieb verfügen, und jenen, die sich – getrieben durch den OnlineBoom oder branchenindividuelle Entwicklungen – erstmals in ein Multikanal-Umfeld begeben. Zu den „Traditionalisten“ im Multikanal-Geschäft zählen die Handels- und die Medienunternehmen. Im Handel besteht mit dem Distanzhandel bereits seit Jahrzehnten ein alternativer Kanal zum stationären Engagement. Auch die Medienhäuser haben in den vergangenen Jahren gelernt, ihre Marken in mehreren medialen Kanälen zu platzieren, sei es um ihre Inhalte kanalübergreifend aufzubereiten oder diese über mehrere Kanäle zu vertreiben. Beispielhaft sei hier nur das Engagement der Zeitschriften „Stern“ und „Spiegel“ im Fernsehen genannt.

2.3 Potenziale des Multichannel-Marketing

Langjährige und neue Engagements

Traditionalisten

■ ■ ■

41

Neueinsteiger

Finanzdienstleister

Touristikunternehmen

Automobilhersteller

42

■ ■ ■

Zu den „Neueinsteigern“ in den Multichannel zählen Finanzdienstleister, Tourismusanbieter und Automobilhersteller. Bei ihnen gibt es jeweils unterschiedliche branchenspezifische Beweggründe für ein Multichannel-Engagement. Allen gemein ist allerdings, dass dieser Einstieg ohne die Etablierung des World Wide Web als Ansprache-, Vertriebs- und Serviceplattform kaum möglich gewesen wäre. Bei den Finanzdienstleistern spielte der weit gehende und tief greifende Einsatz neuer Informationstechnologien eine treibende Rolle. Das Internet (und mit Einschränkungen zuvor BTX) erlaubte es den Banken und Versicherungen, Teile der internen IT-Infrastruktur nach außen zu wenden und somit einen neuen und kostengünstigen Kanal zu ihren Kunden zu öffnen. Die Touristikunternehmen verfügten zwar seit Jahrzehnten über das wichtige Instrument des Kataloges. Doch im Gegensatz zum Versandhauskatalog erfüllt der Reisekatalog nur selten den Zweck eines Vertriebskanals. Er dient vielmehr der individuellen Information zur Vorbereitung der Buchung im Reisebüro. Innerhalb weniger Jahre ist das World Wide Web zum Hauptkanal der Informationsbeschaffung in der Reiseplanungsphase avanciert – sowohl für Privat- wie auch Geschäftsreisen [18]. Zunehmend werden Reisen auch online gebucht, insbesondere von Firmenkunden. Dies hat den interessanten Effekt, dass Billigfluggesellschaften die hohe Akzeptanz des Internets nutzen, um aus Gründen der Kostenersparnis vom Vertrieb über multiple Kanäle zum Monokanal-Vertrieb über das World Wide Web umzuschwenken. Auch bei den Automobilherstellern hat das Internet binnen weniger Jahre eine herausragende Stellung in der Pre-Sales-Phase erlangt. So belegen Erhebungen aus den USA, dass 94% der Autokaufinteressenten, die über einen Online-Zugang verfügen, diesen aktiv zur Kaufvorbereitung nutzen [19]. Die Zufriedenheit mit dem jeweiligen Online-Auftritt des Herstellers oder Händlers hat der Untersuchung zufolge einen deutlichen Einfluss auf die Kaufentscheidung [20]. In Deutschland wird aller Voraussicht nach eine einschneidende ordnungspolitische Veränderung die Automobilhersteller zusätzlich in Richtung Multichannel bewegen. Denn wenn durch die neue Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) die exklusive Markenbindung der hiesigen Händler aufgehoben wird, müssen sich die Hersteller verstärkt um alternative und direkte Zugänge zu ihren Kunden bemühen. Neben dem Internet werden „mobile“ Kanäle als Enabler serviceorientierter Telematikdienste an Bedeutung gewinnen.

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

2.4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren Im Folgenden sollten die wesentlichen generalisierbaren Herausforderungen bei der Etablierung von Multichannel-Marketing betrachtet werden. Hierbei können zwei Gruppen unterschieden werden: organisatorische und konzeptionelle. Bei den organisatorischen Herausforderungen steht die Frage im Mittelpunkt, wie Multichannel-Marketing aus Sicht des Unternehmens aufgebaut sein sollte. Bei den konzeptionellen Herausforderungen geht es um die Ausgestaltung des Multichannel-Angebotes für den Kunden.

Organisatorische und konzeptionelle Herausforderungen

2.4.1 Organisatorische Herausforderungen 2.4.1.1 Kanalkonflikte verhindern Eine vordringliche Herausforderung, der insbesondere bei vertriebsorientierten Unternehmen eine entscheidende Bedeutung zukommt, ist die Vermeidung so genannter Kanalkonflikte. Kanalkonflikte entstehen durch die Überschneidung von Aufgabengebieten von mindestens zwei Kanälen. Ein typischer Kanalkonflikt ist bspw. gegeben, wenn Versicherungen nicht nur beim Vertreter, sondern auch per Website abgeschlossen werden können, ohne dass der Außendienst geschäftlich teilhat – und sich demzufolge vom neuen Kanal übergangen fühlt. Wie lassen sich derartige Kanalkonflikte antizipieren und vermeiden bzw. beheben? Zunächst ist es wichtig, die Ursache des Konflikts zu isolieren. Oberflächlich liegt sie im oben genannten Beispiel in der zusätzlichen Transaktionsmöglichkeit via World Wide Web. Bei genauerer Betrachtung ist weder der Online-Kanal per se noch seine (vom Kunden gewünschte) Vertriebsfunktion die Wurzel des Konflikts. Der eigentliche Knackpunkt liegt in der punktuellen Betrachtung der Kundenbeziehung. Für eine traditionelle Vertriebsorganisation manifestiert sich die Kundenbeziehung im Moment des Abschlusses. Hieraus werden alle wesentlichen innergeschäftlichen Regeln abgeleitet (Wem gehört der Kunde? Wer erhält die Provision?). In einem vernetzten Multichannel-System ist eine derart verkürzte und isolierte Sichtweise nicht mehr möglich. Vielmehr muss eine ganzheitliche Perspektive auf die Kundenbeziehung Einzug halten. Hierzu sind vier Schritte notwendig:

2.4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Überschneidungen von Aufgabengebieten vermeiden

Ganzheitliche Perspektive auf Kundenbeziehung

■ ■ ■

43

1. Die Kundenbeziehung muss entlang des gesamten Lebenszyklus (oder zumindest Kaufzyklus) betrachtet werden. 2. Die Funktionen, der Autonomiegrad und somit die Rollenverteilung der einzelnen Kanäle müssen definiert und aufeinander abgestimmt werden. 3. Die Leistungen, welche die einzelnen Kanäle zur Kundengewinnung und Kundenbindung erbringen, sind zu messen und zu bewerten. 4. Schließlich ist es wichtig, die Organisation entsprechend der drei zuvor genannten Punkte neu auszurichten (was leichter gesagt ist, als getan). Anreizsysteme vernetzen

Chancen des Multichanneling unterstützen

MultichannelProzess

44

■ ■ ■

Im skizzierten Fall hieße das bspw., dass der Außendienst nicht mehr nur nach getätigten Abschlüssen honoriert würde, sondern nach seinem konkreten Leistungsbeitrag bei der Kundengewinnung und Kundenbindung. Daraus folgt, dass der Außendienstmitarbeiter auch im Falle eines Online-Abschlusses provisioniert werden kann. Die Provision steigt, je stärker der Außendienstler in der Pre-Sales-, Sales- oder auch in der unmittelbaren After-Sales-Phase involviert war. Letztlich müssen die Anreizsysteme analog zum MultichannelAngebot vernetzt werden. Dann werden die vermeintlichen Opfer potenzieller Kanalkonflikte auch die Chancen des Multichannel erkennen und unterstützen. Denn die bisherige Erfahrung zeigt, dass Kunden das Angebot mehrerer integrierter Kanäle schätzen. Wenn sie sich gegen einen bestimmten Kanal entscheiden, dann nur, falls dieser ihnen keinen Mehrwert bietet, zu teuer ist oder die Nutzung zu viele Mühen verursacht. Multichannel stellt den Außendienst also nicht ins Abseits. Er läuft jedoch selber hinein, sollte er die Zeichen der Zeit verkennen.

2.4.1.2 Silomentalität aufbrechen Dass der Aufbau eines Multichannel-Angebotes kein einfaches Unterfangen ist, dürfte spätestens im vorigen Abschnitt deutlich geworden sein. Gerade bei der Einführung ist es wichtig, Kanalkonflikte zu vermeiden, um sich die Unterstützung der eigenen Mitarbeiter und Kooperationspartner zu sichern. Um ein Multichannel-System langfristig zu etablieren, müssen zusätzliche Maßnahmen ergriffen werden. Denn Multichannel ist genau genommen keine Infrastruktur, sondern ein Prozess, der stete Anpassungen an Marktbedingungen, Kundenbedürfnisse oder technologische Entwicklungen erfordert.

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

Dem steht häufig die Unternehmensstruktur entgegen. Dort werden Kanäle organisatorisch oftmals an dezidierte Unternehmenseinheiten geknüpft. So ist die Call-Center-Abteilung für das Call-Center und die Internetabteilung für das World Wide Web zuständig. Die Folge ist die Multichannel-Variante des Abteilungsdenkens und Ressortpatriotismus: Silomentalität. Unter Silomentalität versteht man die isolierte Betrachtung einzelner Kanäle. Damit das große Ganze nicht aus den Augen verloren geht, müssen immer wieder neue Impulse gesetzt werden, um den übergreifenden MultichannelProzess lebendig zu halten. Schließlich kann Multichannel nur dann nachhaltig im Unternehmen verankert werden, wenn sich die erforderliche ganzheitliche Sichtweise durchsetzt. MultichannelManagement ist daher eine Führungsaufgabe.

Abteilungsdenken und Ressortpatriotismus aufbrechen

2.4.2 Konzeptionelle Herausforderungen Haben wir gerade skizziert, wie ein Unternehmen nach innen arbeiten muss, um Multichannel-Marketing zu ermöglichen, so wollen wir uns jetzt in gebotener Kürze den Erfolgfaktoren bei der Ausrichtung auf den Kunden widmen.

2.4.2.1 „Alles über einen Kamm“-Angebote vermeiden Wie bereits festgestellt, kommt den neuen digitalen Kanälen eine besondere Rolle im Multichannel-Mix zu. Hierbei ist vor allem das World Wide Web zu nennen. Einerseits wird es von den Kunden aufgrund seiner hohen Freiheitsgrade bezüglich Zeitpunkt, Art und Tiefe der Nutzung geschätzt. Andererseits bietet es den Unternehmen deutliche Kostenvorteile in der Kundengewinnung und pflege. Diese Vorteile geraten jedoch bei vielen derzeitigen Multichannel-Angeboten zum Nachteil. Denn allzu häufig werden OnlineAuftritte inhaltlich und funktional überfrachtet. Da gesellt sich die aktuelle und detaillierte Produktinformation zur nur wenige Klicks entfernten HTML-Broschüre für institutionelle Investoren. Die Anfahrtsskizze zur Firmenzentrale buhlt mit einem historischen Abriss der Marke um die Aufmerksamkeit des Nutzers, der zugleich noch einen E-Mail-Newsletter abonnieren, sich für ein Gewinnspiel registrieren oder ein Produkt bestellen kann. Derartige „Alles über einen Kamm“-Angebote, die alles vermitteln und jeden erreichen wollen, bleiben viel zu undifferenziert und unfokussiert, um dem einzelnen Nutzer oder Kunden mit seinen spezifischen Wünschen und Erwartungen adäquat adressieren zu können. Solche Auftritte

2.4 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren

Hoher Freiheitsgrad

Rolle der Kanäle klar definieren

■ ■ ■

45

Kundensegmente auswählen

Spezifische Kundenwünsche erfüllen

Situative Ausgestaltung des Kanals

machen lediglich deutlich, dass es dem Unternehmen nicht gelungen ist, die Rolle des Online-Kanals im Konzert des MultichannelAngebotes klar zu definieren. Statt zu versuchen, es allen Recht zu machen, muss geklärt werden, welche Kundensegmente der Kanal ansprechen und welche Funktionen er erfüllen soll. Sowohl die Definition der Leistungsbreite ist festzulegen, als auch welche Leistungstiefe den jeweiligen Segmenten in den einzelnen Kanälen geboten werden sollte.

2.4.2.2 Situativ passende Lösungen bieten Neben der grundsätzlichen Frage, an welche Kundensegmente sich ein Kanal richtet, ist im Vorfeld zu klären, welche spezifischen Kundenwünsche erfüllt werden sollten. Idealerweise wäre ein Kanal so auszugestalten, dass er den Bedürfnissen der Kunden situativ gerecht wird. Ein mögliches Modell ist die Einordnung des Kunden entlang des Lebenszyklus samt der entsprechenden Aufbereitung kundenorientierter Angebote. Wie eine situative Ausgestaltung der Kanäle erreicht werden kann, soll anhand des digital vernetzten Multichannel-Managements (dvMM) erläutert werden.

2.5 Digital vernetztes MultichannelManagement Dediziertes MultichannelManagement

Die Beschäftigung mit einigen ausgewählten Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des Multichannel-Marketing hat gezeigt, dass die Integration der Kanäle detailliert geplant und aktiv gesteuert werden muss. Ein dezidiertes Multichannel-Management ist vonnöten. Im Folgenden soll daher das innovative Konzept eines Multikanal-Steuerungssystems vorgestellt werden, das der besonderen Bedeutung digitaler Kanäle und deren Vernetzung Rechnung trägt: das digital vernetzte Multichannel-Management.

2.5.1 Grundriss des dvMM: Definition und Ziele Strategische Planung

46

■ ■ ■

Digital vernetztes Multichannel-Management meint die strategisch zu planende Entwicklung, Gestaltung und Steuerung der Integration und Vernetzung von Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanälen unter Berücksichtigung der situationsspezifischen Kunden- und Nut-

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

zerbedürfnisse und unter Einbeziehung aller kundengerichteten Funktionsbereiche des Unternehmens. Digital vernetztes Multichannel-Management hat zum Ziel, kanalübergreifende Synergiepotenziale im externen und internen Marketing auszuschöpfen. Dabei sollen einerseits Interkanal-Redundanzen, Prozesskosten und -aufwände minimiert werden. Andererseits gilt es, die Nutzer und Kunden über ihre gesamte Beziehungshistorie hinweg an allen Berührungspunkten zum Unternehmen mit dem optimalen Kanal- und Angebots-Mix so effektiv wie nötig und effizient wie möglich zufrieden zu stellen.

Kanalübergreifende Synergiepotenziale

2.5.2 Topologie des dvMM: Kanalqualitäten und Freiheitsgrade In einem Multichannel-System entscheidet der Kunde, welchen Kanal er an welchem Ort zu welchem Zeitpunkt und in welcher inhaltlichen und funktionalen Tiefe nutzt. Daher kann man MultichannelManagement als die koordinierte Gestaltung von Kundenfreiheitsgraden begreifen. Die Freiheitsgrade des Kunden nehmen mit der Anzahl der für ihn verfügbaren Kanäle potenziell zu. Die Anforderungen an die Gestaltung dieser Freiheitsgrade wachsen dabei überproportional. Denn in einem vernetzten System (wie Multichannel eines ist) steigt die Komplexität mit jedem neu zu integrierenden Kanal nicht linear, sondern positiv exponentiell. Zu diesen quantitativen Sprüngen gesellen sich zudem noch qualitative. Denn selbstverständlich ist nicht jeder mediale und institutionelle Kanal für jede der drei Funktionen gleichwertig gut ausgestattet und geeignet. Die Übersicht in Grafik 4 soll anhand einer beispielhaften und keineswegs vollständigen Auswahl von Kanälen skizzieren, wo die jeweiligen Stärken und Schwächen tendenziell liegen.

2.5 Digital vernetztes Multichannel-Management

Koordinierte Gestaltung von Freiheitsgraden

Exponentiell steigende Komplexität

Stärken und Schwächen der Kanäle

■ ■ ■

47

Kanal

Grafik 4: Stärken-/Schwächen-Raster ausgewählter Kanäle

Kanalfunktion

TV

Filiale

Katalog

Brief / Fax

Call- MobilWWW Center telefon

PDA

Ansprache Vertrieb Service

Keine Medienbrüche

Interaktiv und dialogisch

Dabei wird die Sonderstellung der Filiale einerseits sowie die Stärken der neuen, digitalen Kanäle andererseits deutlich. Im stationären wie im digitalen Geschäft verwischen die Grenzen zwischen den Kanalfunktionen. Es gibt keinen „Medienbruch“. So können bspw. das World Wide Web oder moderne Mobiltelefone sowohl als Ansprache- als auch als Vertriebs- und als Servicekanal genutzt werden. Und das – im Gegensatz zur Filiale – ortsunabhängig und rund um die Uhr. Die digitalen Kanäle bieten dem Kunden jedoch nicht nur weit gehende Freiheitsgrade bei der Wahl des Ortes und des Zeitpunktes der Nutzung. Auch bezüglich der Art und Tiefe der Nutzung gibt es mangels Medienbrüchen kaum Beschränkungen. Da die neuen Kanäle auf digitaler Vernetzung basieren, sind sie zudem interaktiv und dialogisch. Dies führt zu einer größeren Intensität sowie höheren Geschwindigkeit und „Schlagzahl“ in der Interaktion zwischen Kunde und Anbieter. Ein Phänomen, das sich bspw. im hohen täglichen E-Mail-Aufkommen bei Unternehmen deutlich zeigt. Einer aktuellen Studie zufolge werden in diesem Jahr erstmals mehr Kundenanfragen per E-Mail als per Telefon bei amerikanischen Unternehmen eingehen [21].

2.5.3 Fundamente des dvMM: Buying Cycle und Kundenwert MultichannelKundenbearbeitung

48

■ ■ ■

Aufgrund der großen qualitativen Unterschiede der Kanäle und der damit verbundenen Implikationen für die Architektur von Multichannel-Systemen ist es zunächst erforderlich, die Rollen der Marketingkanäle im Frontend festzulegen, um anschließend zu prüfen, wie sich Synergien im Backend realisieren lassen. Entscheidungs-

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

kriterium für die Rollenfestlegung im Frontend ist die größtmögliche Kundeneffektivität. Sie lässt sich anhand des Customer Buying Cycle modellieren. Die Fragen, die hierbei gestellt werden müssen, sind: ■

Welche Marketingfunktionen werden von den Konsumenten erwartet?

■

In welchen Phasen des Kaufprozesses?

■

Welche Marketingfunktionen leisten den größten Erfolgsbeitrag?

■

Wie sollten sie medial umgesetzt sein?

Vier Kernaufgaben der Multichannel-Kundenbearbeitung sind hierbei erfolgsentscheidend:

Kernaufgaben

1. durchgängige Markenerfahrung, 2. zielgruppenadäquate Kaufprozessdramaturgie und Freiheitsgrade innerhalb der Kanäle, 3. bruchlose und redundanzfreie Konsumentenführung entlang des Buying Cycle, 4. integriertes, kanalübergreifendes Controlling. Beispielhaft gesprochen: Wenn ein Kunde innerhalb des Kaufprozesses die Kanäle wechselt, erwartet er, dass er nicht erneut sein Anliegen erklären und seine Personendaten kundtun muss. Eine bruchlose und redundanzfreie Konsumentenführung trägt somit erheblich zur Convenience und Zufriedenheit der Kunden bei und ist ein bedeutender Erfolgsfaktor des Multichannel-Marketing. Nachdem – der oben skizzierten Vorgehensweise folgend – sichergestellt ist, dass die Kanäle derart ausgewählt und koordiniert werden, dass sie kundenseitig effektiv arbeiten, ist zu klären, wie man gewährleisten kann, dass dieses zugleich effizient geschieht. Denn trotz eines erkennbar hohen Maßes an Kundenorientierung bedeutet digital vernetztes Multichannel-Management keineswegs, dass alle Macht vom Kunden ausgeht. Das Unternehmen muss seinerseits entscheiden, welchen Kanal-Mix es welchen Kundensegmenten zu welchen Konditionen anbietet, um die Kundenbeziehung profitabel gestalten zu können. Der Leitgedanke ist hier der Kundenwert – und die Frage, welche Investitionen in Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanäle durch den Kundenwert gerechtfertigt sind bzw. der Kundenprofitabilität dienen.

2.5 Digital vernetztes Multichannel-Management

Bruchlose und redundanzfreie Führung

Kundenwert

■ ■ ■

49

Customer Buying Cycle

Die konzeptionelle Frage hierzu lautet: Wie müssen die Kanäle für welchen Kunden in welcher Kaufprozessphase ausgestattet sein? Ziel ist es, den Kunden gerade so aufwändig wie nötig zu bearbeiten, so dass er in die nächste Buying-Cycle-Stufe „aufsteigt“. Dabei sollten wertvolle Kunden entsprechend umfangreich bedient werden. Für derzeit wenig rentable Kunden lassen sich auf Basis von Kundenwertbetrachtungen und Buying-Cycle-Status kostengünstigere Bearbeitungsstrategien entwickeln. Grafik 5: Differenzierte Kundenbearbeitung

Aufwand Kanalausstattung

A-Kunden-Strategie

B-Kunden-Strategie

C-Kunden-Strategie

LeadFunktion

Pre-Sales Ansprache

Verzahnung mit CRM

Sales Vertrieb

After-Sales Service

Getreu der Devise „nach dem Kauf ist vor dem Kauf“ sollten für die unterschiedlich werthaltigen Kunden nach Durchlaufen des Buying Cycle Follow-up-Angebote offeriert werden. Auf Basis der Kenntnisse aus der Kundenhistorie können dies z.B. Ergänzungsoder Wiederholkaufangebote sein. Hier empfiehlt sich ein weiteres Mal die enge Verzahnung von CRM und Multichannel-Management.

2.5.4 Bausteine des dvMM: Dramaturgien, Touchpoints und Switchpoints Konkrete Ausgestaltung

50

■ ■ ■

Wie gesehen bilden der Customer Buying Cycle sowie die Kundenwertbetrachtung das Fundament in der Architektur digital vernetzter Multichannel-Systeme. Sie stellen die effektive und effiziente Ausrichtung des Multichannel-Konzeptes sicher. Zur konkreten Ausgestaltung des Multichannel-Marketing werden drei Bausteine

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

benötigt: Touchpoints, Switchpoints und Dramaturgien. Sie werden im Folgenden vorgestellt. Grafik 6: Gestaltungsdimensionen von Touchpoints

Multichannel-Architekturen bestehen aus einer dramaturgischen Verkettung von Interaktionspunkten im Frontend – den Touchpoints – die dem Kunden entlang des Customer Buying Cycle zur Verfügung gestellt werden. Das Multichannel-Unternehmen hat die Aufgabe, eine möglichst aktive, vorwärts treibende Kundenführung über die Kanäle hinweg zu installieren mit dem Ziel, eine Transaktion abzuschließen bzw. die Kundenbindung zu erhöhen. Die von den Kunden erwarteten bzw. genutzten Freiheitsgrade in dieser Dramaturgie erfordern in der Regel eine kanalübergreifende Netzwerkarchitektur statt einer linearen „Perlen-auf-der-SchnurStruktur“. Im Rahmen der Multichannel-Konzeption müssen daher nicht nur die einzelnen Kanalausstattungen im Sinne singulärer Touchpoints gestaltet werden, sondern auch die Übergänge – also die Switchpoints – zwischen den Marketingkanälen. Touchpoints lassen sich anhand der in Grafik 6 dargestellten Systematik analysieren, modellieren und steuern. Die Kanalform beschreibt dabei die institutionelle oder medienvermittelte Umsetzung eines Kanals inklusive der Zugangsmöglichkeit zum Kanal sowie der kanalspezifischen InteraktionsBedingun-gen. Die Kanalfunktionen umfassen Ansprache, Vertrieb und Service als Kategorien der Leistungserbringung vom Unternehmen zum Kunden. Dabei können den Kunden abhängig vom gewählten Kanal verschiedene Medienmodi bzw. medienabhängige Interaktionsangebote mit einem bestimmten Kanaldesign unterbreitet werden. Das Kanaldesign schließlich leitet sich aus der Marken-

2.5 Digital vernetztes Multichannel-Management

Kanalübergreifende Netzwerkarchitektur

Touchpoints

■ ■ ■

51

Switchpoints

führung ab und bestimmt die sinnlich wahrnehmbare Gestaltung der Touchpoints. Bei der Gestaltung von Switchpoints sollten folgende Kernfragen beantwortet werden: ■

Lassen sich beim Kontakt mit dem Kunden am Touchpoint die Leistungserwartungen durch das gewählte Medium optimal erfüllen?

■

Wie hoch ist die Kanalwechselwahrscheinlichkeit? Stehen bequemere oder leistungsstärkere Alternativkanäle zur Verfügung?

■

Kann der Kunde den Kaufprozess nach dem Kanalwechsel reibungslos fortsetzen?

■

Werden die gesammelten Kundeninformationen beim Kanalwechsel synchronisiert?

■

Wird die Markenerfahrung konsistent vermittelt?

■

Sollten wegen hoher Auslastung eines Kanals Alternativkanäle (z.B. Terminals in der Filiale) angeboten werden?

■

Sollten Cross-Information, Cross-Selling und Cross-Services (z.B. Follow-up-Angebote) in ergänzenden Kanälen angeboten werden?

2.5.5 Bauplan des dvMM: Szenario-Modellierung

Fünf Stufen

Kundenprofil

52

■ ■ ■

Multichannel-Dramaturgien, Touchpoints und Switchpoints müssen möglichst gut an die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden angepasst werden und dabei zugleich den Marketingzielen folgen. Wie lässt sich diese schwierige Gestaltungsaufgabe lösen? Wie kann man eine flexible Architektur entwickeln, die zudem der dem digital vernetzten Multichannel innewohnenden Dynamik Rechnung trägt? Den Bauplan hierzu liefern zielgruppen- und anbieteradäquate Nutzungs- bzw. Angebotsszenarien entlang des Customer Buying Cycle. Diese Multichannel-Szenarien können in fünf Stufen entwikkelt werden: ■ Ausgangspunkt für die Szenario-Entwicklung ist ein umfassendes Kundenprofil, das Aufschlüsse über das Kauf-, Kanal- und Mediennutzungsverhalten relevanter Kundensegmente gibt. Als Leitmodell können soziale Milieus dienen, da sie die Disposition unterschiedlicher Kundengruppen in Bezug auf Konsum und Medien sowie die Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Technologien gut abbilden.

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

■

Anschließend gilt es den Dramaturgie-Fit zwischen Pre-Sales, Sales, After-Sales (Marketingperspektive) einerseits sowie den kunden- und produkttypischen Handlungsfolgen (Konsumentenperspektive) andererseits herzustellen. Hierzu empfiehlt es sich, die Phasen des Kaufprozesses aus Sicht des Kunden mittels Teilzielen und Teilaufgaben in feinere Stufen zu zerlegen.

Dramaturgie-Fit

■

Ist die Multichannel-Dramaturgie gewählt, muss als Nächstes der Situations-Fit innerhalb der Dramaturgie folgen. Entscheidend hierbei ist es, optimale Situationen im Kaufprozess zu modellieren, die Marketingziele, Kundenverhalten und die Leistungsfähigkeit der eingesetzten Kanäle bestmöglich miteinander in Einklang bringen (siehe Grafik 7).

Situations-Fit

■

Das so entstandene Multichannel-Szenario kann nun mit Hilfe der in Grafik 6 skizzierten Touchpoint-Systematik in konkrete Handlungsempfehlungen überführt werden. Dies hilft, eine Entscheidung zu treffen, ob und wie Marketingkanäle bzw. Komponenten dieser Kanäle gestaltet, aufgegeben oder neu etabliert werden sollen.

Kanalausstattung

■

Neben der marketing- und zielgruppenadäquaten Ausgestaltung der Dramaturgien und Kanalausstattungen ist ein entsprechendes Multichannel-Controlling erforderlich. Das hierfür zu entwickelnde Kennzahlensystem sollte die Dimensionen der Touchpoints berücksichtigen. Denn nur so lassen sich unterschiedliche Kanäle mit unterschiedlichen Kanalausstattungen hinsichtlich Effektivität und Effizienz vergleichen, optimieren und steuern.

MultichannelControlling

2.5 Digital vernetztes Multichannel-Management

■ ■ ■

53

Grafik 7: Multichannel-Szenario-Modellierung

Beispiel: Banking

Kundenziele

Unternehmensziele

Betrachtung der profitabelsten Kunden

54

■ ■ ■

Es dürfte deutlich geworden sein, dass eine SzenarioModellierung zu komplex ist, um sie im Rahmen eines Buchbeitrages en détail zu konkretisieren. Am Beispiel des „Banking“ sollen einige wesentliche Aspekte illustriert werden. So ist im Rahmen der Szenario-Modellierung zu klären, welche Ziele die Kunden mit der Nutzung eines bestimmten Kanals verfolgen – denn diese können vielfältig und individuell unterschiedlich sein. Online-Banking mag für den einen die bevorzugte Form der Kontoführung sein, weil sie ihn von den Öffnungszeiten seiner Bank befreit. Für den anderen kann die direkte Weiterverarbeitung der digitalen Buchungsdaten im Vordergrund stehen. Für den nächsten liegt der entscheidende Vorteil darin, dass er seine Bankgeschäfte völlig autonom abwickeln kann. Daher muss die Bank prüfen, welche der indem Kanal befriedigten Kundenbedürfnisse zugleich den eigenen Unternehmenszielen dienen. Jener Kunde, der die elektronische Kontoführung als Erweiterung der Öffnungszeiten begreift, unterstützt die strategischen Ziele der Bank. Derjenige, der die völlige Autonomie schätzt, entzieht sich auf mittlere Sicht dem persönlichen Kontakt und wird für eine individuelle Beratung schwer erreichbar – ein Verhalten, das den Unternehmenszielen seiner Bank zuwiderläuft. Bei der Entwicklung der Szenarien sollte mit der Betrachtung der profitabelsten Kunden begonnen werden. Zum einen, weil die renditestarken Hauptzielkundensegmente das größte Potenzial für die Befriedigung wesentlicher Unternehmensziele bieten. Zum anderen, weil diese Kunden erfahrungsgemäß die meisten Kanäle nutzen und daher in der Regel die höchsten Ansprüche haben. In Anlehnung an das Pareto-Prinzip gilt: Die Fokussierung auf 20% der Kunden hilft,

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

80% aller Bedürfnisse zu befriedigen. Entscheidend ist die Auswahl der richtigen 20%. Damit die Szenarien sauber formuliert werden können, sollte man die Kundenwünsche zunächst kanalneutral untersuchen. Um im oben gewählten Beispiel zu bleiben: Ist es das Ziel des Kunden, jederzeit seinen Kontostand abfragen zu können, so sollte man nicht präjudizieren, dass der Kunde hierzu zwangsläufig den OnlineKanal bevorzugt. Die Frage, welcher Kanal der geeignete für die Zielerreichung ist, kann erst bei der Modellierung beantwortet werden. Dabei ist auch zu prüfen, ob Anreizmechanismen ein richtiger Weg sein können, um Kunden die Nutzung bestimmter Kanäle für adäquate Formen der Leistungserbringung schmackhaft zu machen. Denn bisweilen neigen Unternehmen dazu, ihr Heil im Aufbau zusätzlicher Kanäle zu suchen, bevor die Potenziale der Integration bestehender Kanäle ausgeschöpft wurden. Sinnvoll könnte bspw. die vorübergehende Incentivierung der prozesskostengünstigen OnlineKanäle sein, in denen Kunden wenig erklärungsbedürftige, margenschwache Produkte und standardisierte Dienstleistungen angeboten werden, während die erklärungsbedürftigeren und komplexeren Leistungen über die „teuren“ stationären Wege angeboten werden [22]. Im Falle von Bankdienstleistungen kann dies geschehen, indem Online-Transaktionen mit niedrigeren Gebühren honoriert werden. Abschließend ist es wichtig, zu versuchen, Ausnahmen und Brüche in der Kanalwahl zu ermitteln, da diese das größte Frustrationspotenzial in sich tragen. Für die Bank lautet die Preisfrage: Unter welchen Umständen, mit welchen Zielen und welcher Erwartungshaltung betritt der notorische Online-Banker die Filiale? [23]. Eine Frage, der wir im nächsten Abschnitt nachgehen wollen.

2.5 Digital vernetztes Multichannel-Management

Kanalneutrale Untersuchung

Potenziale bestehender Kanäle ausschöpfen

Ausnahmen und Brüche ermitteln

■ ■ ■

55

2.6 Entwicklungsperspektiven des Multichannel-Managements 2.6.1 Die Anspruchsspirale Kanalübergreifende Erfahrungswerte

In andere Kanäle projezierte Ansprüche

56

■ ■ ■

Das Beispiel des Multichannel-Banking macht deutlich, dass das Erkennen, Einschätzen und Steuern von Kundenerwartungen zu den Kernaufgaben des Multichannel-Managements gehört. Die Erwartungshaltung des Kunden ist jedoch nicht an einen Kanal gebunden. Sie ist kanalübergreifend. Die Erfahrungswerte, die ein Kunde aufgrund der Nutzung eines Kanals gesammelt hat, werden auf einen anderen Kanal projiziert – oftmals ungeachtet dessen spezifischer technischer und organisatorischer Limitationen. Auch dies lässt sich gut an der Kontoführung illustrieren. Die deutschen Banken haben im vergangenen Jahrzehnt den Kundenservice deutlich verbessert, ohne die oftmals knapp bemessenen Filialöffnungszeiten auszudehnen. Dies gelang zum einen mittels flächendeckender Bereitstellung von Geldautomaten und Kontoauszugsdruckern und zum anderen durch die Einführung von Online-Banking-Angeboten. Die digitale Verwaltung des eigenen Kontos im Rahmen eines Self-Service-Konzeptes bot eine umfangreiche Verbesserung des Kundenservice bei gleichzeitiger Prozesskostensenkung. Der einstmals innovative Zusatznutzen des allzeitigen Kontozugriffs gehörte bald zu der vom Kunden erwarteten Grundausstattung der Geschäftsbeziehung. Online-Banking wurde zur Commodity. Über die Zeit prägte die Erfahrung der permanenten und unmittelbaren Zugriffs- und Transaktionsmöglichkeit die Erwartungshaltung vieler Bankkunden. Eine Erwartungshaltung, die mit der Alltagserfahrung in der Filiale des Geldinstituts kollidiert. Ist der Kunde es gewohnt, seine Bankgeschäfte online in Sekundenschnelle abzuwickeln, so muss er – wenn er ausnahmsweise die Filiale aufsucht – am Schalter häufig mehrere Minuten warten. Ein Umstand, der von manchem als frustrierend empfunden wird. Erschwerend kommt hinzu, dass die Wartezeit im Gegensatz zum interaktiv steuerbaren Online-Banking für den Kunden weder kalkulierbar noch beeinflussbar ist. Der Kunde ist seiner im digitalen Kanal so geschätzten Freiheitsgrade beraubt. Oftmals reicht ein einzelner diffiziler Geschäftsvorfall, um die kapitalistische Wartegemeinschaft in der Filiale an den Rand des emotionalen Ausnahmezustands zu bringen. Das Service-Prinzip der „Instant Gratification“, der sofortigen Wunscherfüllung, das über die Nutzung des Online-Kanals aufgebaut und verfestigt wurde, kann

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

offline nicht aufrechterhalten werden. Einige Geldinstitute reagieren bereits auf die neuen Ansprüche ihrer Netz-affinen Klientel, indem sie das Service-Erlebnis in der Filiale mittels Empfangsweichen und multifunktionaler Self-Service-Terminals kanalisieren, so dass einfache Transaktionen schnell bearbeitet werden können. Jede wahrgenommene Verbesserung der Kundenbeziehung steigert demnach die Erwartungshaltung des Kunden und erhöht die Anforderungen an das Unternehmen, ihr zu entsprechen. Eine Anspruchsspirale entsteht. Sie zu managen wird mit jedem weiteren Kanal und jedem zusätzlichen Kundenkontaktpunkt anspruchsvoller.

Anspruchsspirale

Grafik 8: Die Anspruchsspirale und einige ihrer Determinanten

2.6.2 Der Prozesswettbewerb Erschwerend kommt hinzu, dass sich ein Unternehmen nie alleine auf der Anspruchsspirale befindet. Kunden neigen zunehmend dazu, ihre Erfahrungen vom Produkt und vom Unternehmen selbst zu trennen und als isolierte Teilprozesse zu betrachten. Diese vergleichen sie mit ähnlichen Teilprozessen. Sollte also – um im oben geschilderten Beispiel zu bleiben – die Hausbank des Kunden den Filialbetrieb optimal kanalisiert haben, so dass eine schnelle und effiziente Erledigung des Kundenanliegens sichergestellt ist, so wird dieser Kunde sich alsbald fragen, warum es bspw. seinem Postamt nicht gelingt, die Abläufe ähnlich kundenoptimal zu gestalten. Die Post tritt somit in einen Service- und Prozesswettbewerb mit einer Bank, obwohl sie eine andere Dienstleistung anbietet.

2.6 Entwicklungsperspektiven des Multichannel-Managements

Erfahrungen von Produkten und Unternehmen getrennt

■ ■ ■

57

Kundenprozessmanagement als Benchmark

Prozessnutzen erfolgsentscheidend

Individuelle Prozesswahrnehmung

Die heimische Bank wiederum sieht sich plötzlich von einem amerikanischen E-Commerce-Anbieter herausgefordert. Denn dessen Internetshop bietet besondere Benutzerfreundlichkeit und spezielle Features, die der Bankkunde gerne auch im Online-Angebot seines Geldinstitutes wiederfände. Festzuhalten bleibt: Bei der Frage nach der Zufriedenheit mit einem Dienstleister werden klassischen Faktoren wie Produktqualität, Preis und Image zukünftig eine geringere Bedeutung zukommen. Die Beherrschung von Kommunikations- und Serviceprozessen in den angebotenen Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanälen wird hingegen wichtiger. Das Management von Kundenprozessen wird zum Benchmark. Es entsteht ein neuartiger Prozesswettbewerb. Überspitzt formuliert: Nach der „Aldisierung“ folgt die „Amazonisierung“. Denn modernes Marketing heißt, den Kunden mit Hilfe digitaler Interaktionskanäle in Unternehmensabläufe einzubeziehen. Der Kunde wird sich jenen Unternehmen zuwenden, die ihre Abläufe kundenorientiert gestalten und ihm dadurch Mehrwert schaffen. Dieser kann sich materiell und in Kosten-Nutzen-Dimensionen manifestieren (z.B. durch Zeitersparnis) oder er kann immaterieller Natur sein (etwa in Form von Markenerlebnissen oder -identifikation). Unabhängig von der Form des Mehrwertes ist der vom Kunden wahrgenommene Prozessnutzen der erfolgsentscheidende Faktor. Diese Entwicklung birgt Herausforderungen höchster Komplexität, da die Prozesswahrnehmung jedes Kunden individuell unterschiedlich ist. Während der Netz-affine Kunde eine schnelle Abwicklung von Routinetätigkeiten auch in der Filiale erwartet, sucht der traditionelle Kunde dort eventuell Hilfestellung und Unterstützung.

2.6.3 Die Kanalgrenzen verwischen Nur teilweise geplant und gesteuert

58

■ ■ ■

Während die meisten Unternehmen versuchen, den beschriebenen Anforderungen des Multikanal-Marketing gerecht zu werden, indem sie einzelne Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanäle sauber differenzieren, beginnen bei einigen Unternehmen die Grenzen zwischen diesen Kanälen bereits wieder zu verwischen. Das Brisante an dieser Entwicklung ist, dass sie nur teilweise von den Unternehmen geplant und gesteuert ist – etwa wenn Web-Terminals in Geschäftsräumen aufgestellt werden, um Filialkunden angesichts der begrenzten Regalfläche den Zugriff auf das Gesamtangebot zu geben oder ihnen weiter gehende Produktinformationen zu präsentieren [24].

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

Vielfach ist es jedoch der Kunde, der die Kanalgrenzen situativ und bedarfsgerecht überschreitet. Beispielsweise wenn er in der Warteschlange vor dem Check-in-Schalter einer Fluggesellschaft deren Hotline anruft, um sich telefonisch einzuchecken, weil er sich einen kleinen Zeitvorteil davon verspricht. Oder wenn er noch während des Telefonats mit dem Bankberater diesem eine E-Mail schickt. Noch sind dies Ausnahmen, doch mit der zunehmenden Verbreitung vernetzter Kiosk-Terminals und internetfähiger Mobilgeräte wird die gleichzeitige Nutzung mehrerer Kanäle durch die Kunden an Bedeutung gewinnen und die Anforderungen an die Unternehmen nochmals dramatisch erhöhen. Wie wird sich ein Bankberater verhalten, wenn zukünftig findige Kunden während eines Beratungsgespräches mit ihrem mobilen Endgerät Alternativangebote konkurrierender Geldinstitute einholen?

Gleichzeitige Nutzung mehrerer Kanäle

2.7 Fazit Wie Unternehmen die hohen Anforderungen des MultichannelManagements bewältigen und positiv für sich gestalten können, wird in den nachfolgenden Fallstudien illustriert. Bei aller in diesem Beitrag beschriebenen Komplexität darf nicht vergessen werden, dass Multichannel-Marketing beträchtliche Potenziale eröffnen kann, wie viele der Fallstudien belegen. Dabei sind durchaus schnell umsetzbare „Quick Wins“ möglich. Sie liegen in der ■

Fokussierung auf die Erwartungen der wertvollsten Kunden,

■

Beschränkung auf wenige und wesentliche Features,

Gewährleistung der allzeitigen Verfügbarkeit, Funktionalität und Einfachheit der Mehrwert schaffenden Kernprozesse. Denn weniger ist mehr. Statt immer neuer Features benötigen Kanäle Fokussierung – Fokussierung auf die Kernbedürfnisse der Kunden. Jede Erweiterung des Angebotes jenseits dieser Bedürfnisse muss wohlüberlegt sein. Zum einen verursacht sie zusätzliche Kosten. Zum anderen erhöht sie das Risiko, entweder die Kundenerwartungen zu verfehlen oder falsche Erwartungen zu wecken. Viel wichtiger ist es, sicherzustellen, dass die relevanten Kernangebote und Kernprozesse ständig, einfach und einwandfrei funktionieren. Als Fazit kann festgehalten werden, dass Multichannel-Strategien in Branchen mit hoher Kundenorientierung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hierbei kommt den digitalen Kanälen aufgrund ihrer besonderen Qualitäten eine zentrale Rolle zu. Die Komplexität bei

„Quick Wins“ möglich

■

2.7 Fazit

Fokussierung

Zentrale Rolle der digitalen Kanäle

■ ■ ■

59

Gewinn an Dynamik und Relevanz

60

■ ■ ■

der Koordination und Konzeption erfordert daher eine dezidierte strategisch zu planende Entwicklung, Gestaltung und Steuerung der Mehrkanal-Architektur. Während sich die Potenziale des digital vernetzten MultichannelManagements deutlich abzeichnen, ist zugleich erkennbar, dass bislang nur wenige Unternehmen dezidierte und ausgefeilte Multichannel-Systeme jenseits der Steuerung von Vertriebsfunktionen vorweisen können. Daher wird Multichannel in den kommenden Jahren spürbar an Dynamik und Relevanz gewinnen – sofern es bei aller Komplexität schlagkräftig bleibt.

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

2.8 Anwendungskompass

Multichannel-Marketing Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse und Ziele Ihrer Kunden und stellen Sie diese immer in Abgleich mit Ihren Unternehmenszielen. Planen Sie die Entwicklung, Gestaltung und Steuerung Ihrer Mehrkanal-Architektur strategisch, da Multichannel-Systeme komplex in Konzeption und Koordination sind.

Schöpfen Sie das ganze Potenzial der bestehenden Kanäle aus, bevor Sie Ihr Kanal-Portfolio erweitern. Konzentrieren Sie sich bei der Einrichtung und Erweiterung von Kanälen auf die relevanten Kernangebote und Kernprozesse. Stellen Sie sicher, dass diese einfach und einwandfrei funktionieren. Entwickeln Sie mögliche Szenarien aufgrund der Betrachtung Ihrer profitabelsten Kunden. Die Fokussierung auf 20% der Kunden hilft, 80% der Bedürfnisse zu befriedigen.

6.

Untersuchen Sie die Kundenwünsche kanalneutral, da erst in der Modellierung der Prozesse deutlich wird, welcher Kanal zur Zielerreichung der geeignete ist.

7.

Suchen Sie Ausnahmen und Brüche in der Kanalwahl. Hier liegt das größte Frustrationspotenzial für den Kunden.

2.8 Anwendungskompass

■ ■ ■

61

2.9 Literaturverzeichnis [1]

In der Literatur wird bei der Beschreibung prototypischer Vernetzungsstrategien im Multichannel-Marketing nicht nach den Dimensionen Frontend und Backend unterschieden. Trotz dieser Modifikation hat der Autor sich an jene Bezeichnungen angelehnt, die in der Fachwelt zur Kategorisierung „eindimensionaler“ Vernetzungsstrategien diskutiert werden. So spricht Wirtz von isolierten, kombinierten und integrierten Multichannel-Systemen (vgl. Wirtz (2002)), Schögel von fokussierten, hybriden und integrierten (vgl. Schögel (2001)).

[2]

vgl. Bruhn (1995): Integrierte Unternehmenskommunikation. Ansatzpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikationsarbeit. 2. Aufl., Stuttgart

[3]

vgl. hierzu auch den Beitrag von Schögel: Multichannel-Marketing. Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen. GfM-Manual, Zürich, Wird. u.a. im vorliegenden Buch (Kap. 1)

[4]

Jupiter Media Metrix (2001): Poor Online Service Drives Away Brick & Mortar Customers. (21.03.2001) http://www.jmm.com/xp/jmm/press/2001/pr_032101.xml

[5]

Silberberger (2001), S. 25

[6, 7]

Eierhoff (2002): Medienprodukte über alle Kanäle für mehr Kunden – die Click-and-Mortar-Strategie der Bertelsmann AG. In: Schögel, M. et al. (Hrsg.): Roadm@p to E-Business – Wie Unternehmen das Internet erfolgreich nutzen. St. Gallen: Thexis, S. 344–360

[8]

Forrester (2002): Retailers: Treasure Multichannel Consumer. Cambridge, S. 1

[9]

Lesebeispiel: Europäische Multichannel-Kunden geben monatlich 95% mehr für Blumen und 93% mehr für Spielzeug aus als jene Kunden, die nur im Laden kaufen. Bei Lebensmitteln beträgt die Differenz nur 9% und bei elektronischen Geräten lediglich 3%. Forrester (2002), S. 1

[10, 11] Cyberatlas (2002): Consumers Make Use of Multiple Retail Channels. (28.01.2002) http://cyberatlas.internet.com/markets/retailing/article/0,,6061_9630 51,00.html

62

■ ■ ■

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

[12]

Cyberatlas (2001): Multichannel Shoppers Key to Retail Success. (10.10.2001) http://cyberatlas.internet.com/markets/retailing/article/0,,6061_901171 ,00.html

[13, 14] Silberberger (2001): Der Multichannel-Kunde. In: 2. Handelsblatt Jahrestagung Marketingmanagement im E-Commerce: MultichannelStrategie im Marketing, 19./20.11.2001, unveröffentlichte Dokumentation, S. 25 [15]

McKinsey (2000a): McKinsey (2000a): Multichannel-Marketing – Making „Bricks and Clicks“ Stick. In: McKinsey’s Marketing Practice 08/2000. (30.5.2002). S. 3 http://marketing.mckinsey.com/solutions/McK-Multichannel.pdf

[16]

McKinsey (2000b): McKinsey (2000b): E-Sales: The Web Is Not Enough. In: McKinsey’s Marketing Practice, 10/2000. (30.5.2002). S. 1 http://marketing.mckinsey.com/solutions/McK-E-Sales.pdf

[17]

vgl. Steinfeld (2002): Understanding Click and Mortar E-Commerce Approaches: A Conceptual Framework and Research Agenda. In: Journal of Interactive Advertising, 2 (2, Spring 2002). (30.5.2002) http://jiad.org/vol2/no2/steinfield/

[18]

vgl. KPMG (2002): Zukunftstechnologien in der Reisebranche. Berlin. (30.5.2002) http://www.touristikreport.de/archiv/tba/archiv/crsedv/929672941195 296768.html

[19]

Vividence (2002): Driving Quality of Experience on Automotive Websites. San Mateo, S. 3

[20]

Vividence (2002), S. 5

[21]

vgl. Dieringer Research Group (2003): Dieringer Research Group (2003): Outlook for Online Customer Service. (10.1.2003) http://www.emarketer.com/news/article.php?1001966&c=newsltr&a mp;n=lead&t=ad

[22]

vgl. Wirtz (2002): Multi Channel-Management – Struktur und Gestaltung multipler Distribution. In: wisu, 5/02. S. 676–682

[23]

vgl. Forrester (2001): Cross-Channel Scenario Design. Cambridge

[24]

siehe hierzu den Beitrag von Krumpholz und Schüppler im vorliegenden Buch (Kap. 7)

2.9 Literaturverzeichnis

■ ■ ■

63

Anderson, E.; Day, G. S.; Rangan, V. K. (1997): Strategic Channel Design. Sloan Management Review, 38 (4). S. 59–69 Bachem, C. (2002a): Anforderungen an ein erfolgreiches Multichannel-Management. In: Schögel, M./Schmidt, I. (Hrsg.): eCRM, Düsseldorf. S. 491–510; (30.5.2002) http://www.companion.de/files/bachem_multichannel.pdf Bachem, C. (2002b): Multi-Channel Marketing. In: Manschwetus, U.; Rumler, A. (Hrsg.): Strategisches Internetmarketing. Wiesbaden: Gabler, S. 259–277 Bachem, C. (2002c): Multichannel steht erst am Anfang. In: Horizont 27/02 (04.07.02). S. 36 Bachem, C.; Weischer, J. (2002): Multichannel Values für Content Provider. In: VDZ-Newmedia Faxletter, Berlin, 17.04.2002, S. 4–5 Friedman, L. G.; Furey T. R. (1999): The Channel Advantage: Going to Market with Multiple Sales Channels to Reach More Customers, Sell More Products, Make More Profit. Boston Schögel, M.; Tomczak, T.; Belz, C. (Hrsg.) (2002): Roadm@p to EBusiness – Wie Unternehmen das Internet erfolgreich nutzen. St. Gallen: Thexis Weischer (2002): Systematisches Multi Channel Marketing. In: Direkt Marketing 10/02. S. 52–55

64

■ ■ ■

2 Multichannel-Marketing – eine Einführung

3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

Manfred Tscheligi, Claus Lamm, CURE-Center for Usability Research & Engineering Verena Giller, Georgine Beranek, USECON-The Usability Consultants GmbH

3.1 Einleitung Derzeit (noch) alternative Arbeitskonzepte wie Teleworking oder im allgemeinen Sinne Remote Working könnten in Zukunft von immer mehr Arbeitnehmern in Anspruch genommen werden. So ist der Anteil an Arbeitnehmern, die zumindest Teile ihrer Arbeitsleistung nicht im Firmenbüro erbringen, in den letzten Jahren kontinuierlich um ca. 15% jährlich gestiegen. [1] Unter der Prämisse des „always on, always connected“ sind auch Dienstreisen längst keine „Reisen“ im klassischen Sinne mehr, sondern werden aufgrund ihres gestiegenen und steigenden Anteils an der Gesamtarbeitszeit auch als Arbeitszeiten genutzt. Die Zeiten, in denen die Vorbereitung der Arbeitsunterlagen für eine längere Dienstreise teilweise mehr Zeit und Energie in Anspruch genommen hat als die Dienstreise selbst, werden dann wohl endgültig vorbei sein (müssen). Wer kennt die Situation nicht: Kurz vor der Abreise kommt man darauf, dass man Unterlagen, von denen man bislang angenommen hat, sie bei der Dienstreise nicht zu benötigen, nun möglicherweise doch brauchen könnte. Das Sekretariat wird in Aufruhr gebracht, die Unterlagen werden gesucht (und hoffentlich gleich gefunden, weil das Taxi ja schon wartet), kopiert, ausgedruckt oder – im Optimalfall – auf das Notebook übertragen. Beim Kunden sitzt man dann mit einem Stapel an Unterlagen, von denen man im Normalfall ohnehin nur sehr wenige benötigt. Oder während man unterwegs ist, kommt man darauf, dass die falschen Daten in die Präsentation eingebaut wurden. Zigaretten- und Adrenalinverbrauch

3.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Always on, always connected!

■ ■ ■

65

Unterwegs auf sämtliche Daten zugreifen

Benutzerorientierte Perspektive

66

■ ■ ■

steigen, weil man die richtigen Daten natürlich nicht mit hat und sie sich daher per Fax oder Eilboten schicken lassen muss. Funktionierende und optimal gestaltete Multichannel-Systeme könnten uns diesen Stress ersparen – zum Beispiel indem sie uns die Möglichkeit geben, auf sämtliche Daten von unterwegs zuzugreifen, auf die man auch von seinem Büro-Arbeitsplatz zugreifen kann, unabhängig davon, ob man nun nur ein normales Telefon, ein Mobiltelefon, einen Organizer (PDA, Personal Digital Assistant) oder auch ein Notebook zur Verfügung hat. Die Herausforderung, dies zu ermöglichen, ist dabei aber nicht rein technischer Natur. Prinzipiell ist es ja schon seit längerem möglich, über Technologien wie GSM (Global System for Mobile Communications), neuerdings GPRS (General Packet Radio Service), und in Zukunft dann auch über UMTS (Universal Mobile Telecommunications Systems) sich ins weltweite Datennetz („Internet“) einzuwählen – um somit auch auf sämtliche Daten, die in diesem Netz verfügbar sind, zugreifen zu können. De facto wird aber ein Großteil der angebotenen Services von den potenziellen Benutzergruppen nicht angenommen, bzw. es treten noch etliche Schwierigkeiten auf. Ein Hauptgrund hierfür ist die fehlende Usability (deutsch oft mit Benutzerfreundlichkeit übersetzt, gemeint ist eigentlich aber Benutzbarkeit) der angebotenen Systeme. Schlecht gestaltete Benutzeroberflächen, irreführende und verwirrende Benutzerführung sowie die generelle Nicht-Berücksichtigung der eigenen Gesetze des Channels „Mobiles Internet“ haben es bislang verhindert, dass wir selbst und unsere Sekretärinnen ruhig schlafen und reisen können. Der vorliegende Beitrag hat daher zum Ziel, den aktuellen Wissensstand hinsichtlich der optimalen Gestaltung des Zusammenspiels zwischen verschiedenen stationären und mobilen Channels zur interaktiven Informationsübermittlung vorzustellen. Im Vordergrund steht dabei die so genannte benutzerorientierte Perspektive, das heißt die Frage, wie die Benutzeroberflächen der unterschiedlichen Kanäle eines Multichannel-Systems gestaltet sein müssen, um von ihren Benutzern reibungslos und intuitiv benutzt werden zu können. Dies umfasst eine allgemeine Darstellung des Nutzens, der sich ergibt, wenn Usability-Kriterien bei der Gestaltung von Systemen beachtet werden, die eine Interaktion mit dem Benutzer erfordern. Danach wird auf den Spezialfall der Multichannel-Systeme eingegangen und erläutert, warum ein Großteil der bisherigen Ansätze zum Scheitern verurteilt war. Anhand einer Fallstudie wird aufgezeigt, wie mit Hilfe von Usability Engineering – so nennt sich der systematische Einsatz von Usability-Erkenntnissen bei der Entwicklung eines Produktes – ein Multichannel-System optimiert werden kann. Resultat ist eine Win-Win-Situation, von der sowohl der

3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

Anbieter des Systems (durch gesteigerte Akzeptanz und somit Benutzung) als auch die Benutzer (durch gesteigerte Produktivität) in hohem Maße profitieren. Abschließend werden allgemeine Usability-Richtlinien für die Gestaltung von Multichannel-Systemen zusammengefasst.

3.2 Was ist Usability? Warum sollte sie ernst genommen werden? Kriterien wie technische Machbarkeit oder Produktdesign sind üblicherweise sehr stark im Produktionsprozess verankert. Usability Engineering setzt diesem den benutzerorientierten Ansatz gegenüber, um die Benutzer und deren Bedürfnisse in der Anwendung bzw. Benutzung eines Produktes stärker in den Mittelpunkt zu stellen. Nach allgemeinem Verständnis [2] müssen Produkte folgende Merkmale aufweisen, damit eine hohe Usability gewährleistet ist: ■

Merkmale hoher Usability

Learnability (einfache Erlernbarkeit) Der Aufbau (alle Aspekte der gesamten Gestaltung) eines Systems sollte einfach zu verstehen sein, damit die Grundfunktionen schnell erlernt und somit verwendet werden können.

■

Efficiency (Effizienz in der Anwendung) Nachdem das System verstanden wurde, sollten Aufgaben damit schnell und einfach bewältigt werden können.

■

Memorability (Hohe Wiedererkennung und Erinnerbarkeit) Man sollte sich an die Funktionen eines Systems leicht erinnern können. Damit ist gewährleistet, dass sporadische Benutzer nach einer längeren Phase der Nichtnutzung das System nicht wieder von Neuem erlernen müssen.

■

Errors (Geringe Fehlerquote) Das System sollte eine geringe Fehlerquote aufweisen, so dass bei der Benutzung möglichst wenige Fehler auftreten; zusätzlich muss die Möglichkeit bestehen, begangene Fehler leicht wieder rückgängig zu machen.

■

Subjective Satisfaction (Positive subjektive Empfindung der Benutzer) Das System sollte angenehm zu benutzen sein, um positive Empfindungen bei seiner Benutzung zu erzeugen.

3.2 Was ist Usability? Warum sollte sie ernst genommen werden?

■ ■ ■

67

Usability lässt noch einiges zu wünschen übrig

Usability sells

Beispiele

Vorteile

Usability-Maßnahmen

68

■ ■ ■

Wenn nun anstatt des Wortes „System“ in der obigen Auflistung ein beliebiges Produkt aus dem Bereich mobiles oder auch stationäres Internet eingesetzt wird (z.B. die Homepage eines TelekomProviders oder eine WAP-Anwendung), so wird relativ rasch deutlich, dass die Usability der uns umgebenden und täglich genutzten Systeme doch noch einiges zu wünschen übrig lässt. Die Orientierung von Produkten an diesen Kriterien soll daher dazu führen, dass Benutzer ein Produkt verwenden können, um „bestimmte Ziele in einem bestimmten Kontext effektiv, effizient und zufrieden stellend zu erreichen“ (Definition nach ISO 9241). Wird dieses Ziel erreicht, so hat dies sowohl für die Endbenutzer als auch für die Produzenten mehrere bedeutende Vorteile. Auf Seiten der Endbenutzer sind (teilweise enorme) Kosteneinsparungen zu erwarten. Diese ergeben sich sowohl aus zunehmender Produktivität durch die gesteigerte Benutzungseffizienz und geringeren Servicekosten (z.B. durch den Wegfall von Telefon-Hotlines) als auch durch geringere Ausbildungszeit und Ausbildungskosten. Zwei Beispiele sollen dies unterstreichen. So berichtet eine australische Versicherungsfirma von einer Ersparnis von 536.023 AU$ durch die Neugestaltung ihrer Antragsformulare und die damit verbundene Reduktion von Ausfüllfehlern seitens der Kunden, und die Firma Sun Microsystems berichtet von einem Einsparungspotenzial von 10 Millionen US$ bei der Behebung von Inkonsistenzen in der Gestaltung und Navigation des SUN-Intranets ([2], [3]). Für den Produzenten eines Produktes/Systems sind folgende Vorteile zu erwarten, die überwiegend auf die gesteigerte Akzeptanz des Produktes durch die Endbenutzer zurückzuführen sind: ■

zunehmende Wettbewerbsvorteile (da sich Benutzer einfach zu benutzende Produkte wünschen),

■

verbesserte Endkundenzufriedenheit (bedingt z.B. durch eine verringerte Anwender-Fehlerquote),

■

verbessertes Markenimage,

■

aber auch geringere Entwicklungszeit und Entwicklungskosten.

Zusammenfassend könnte man also sagen: Usability sells! Doch wie erreicht man nun ein hohes Maß an Usability eines Produktes? Dazu ist es notwendig, bereits im Entwicklungsprozess die richtigen Maßnahmen zu setzen. Dies sind beispielsweise benutzerzentrierte Anforderungsanalysen, strukturierte benutzungsorientierte Vorgangsweisen im Design oder explizite qualitätssichernde Aktivitäten für das User Interface. Die bekannteste unter den zahl-

3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

reichen Aktivitäten ist wohl der Usability-Test. Bei einem solchen Test werden tatsächliche Benutzer in ihrer Interaktion mit dem Produkt (oder einem Prototyp des Produktes) beobachtet. Dies umfasst neben der Beobachtung durch einen Usability-Experten die Videound Audioaufzeichnung des Benutzerverhaltens sowie in manchen Fällen sogar die exakte Registrierung der Augenbewegungen (so genanntes Eyetracking, z.B. bei Betrachtung einer Webpage). Gepaart mit wissenschaftlichem Know-how und grundlegenden Kenntnissen über die Interaktion von Mensch und Maschine können mit solchen Tests nicht nur mannigfaltige Benutzungsprobleme identifiziert, sondern auch konkrete Verbesserungsvorschläge entwickelt werden. Dabei ist zu bedenken: Je vielfältiger und komplexer Anwendungen und Systeme werden – wie z.B. Multichannel-Anwendungen – , desto höher sind die Anforderungen an die User Interfaces und desto wichtiger werden explizite qualifizierte Usability-Maßnahmen!

3.3 Usability von Multichannel-Systemen Die obige Definition von Usability bezieht sich auf ein Produkt, das benutzerorientiert gestaltet werden soll. Im Fall von MultichannelSystemen ist diese Herausforderung noch etwas komplexer. Denn hier geht es darum, sowohl auf Ebene des einzelnen Channels als auch in der wechselseitigen Beeinflussung und dem (expliziten und impliziten) Zusammenspiel der Kanäle eine optimale Benutzbarkeit zu gewährleisten. Dabei ergibt sich eine Parallele zum im Marketingkontext verwendeten Begriff des Multichannel-Systems. Auch dort wird argumentiert, dass „Multichannel-Systeme von der Nutzung multipler Kanäle zu unterscheiden sind, die vollständig getrennt und eigenständig fungieren“ [4]. Die Herausforderung ist nun, dass bei der Gestaltung der Benutzerinteraktion in einem einzelnen Channel immer auch die Gestaltung der anderen Kanäle mitgedacht werden muss. Gleichzeitig müssen aber auch die channelspezifischen Usability-Kriterien eingehalten werden. Erschwerend kommt hinzu, dass gerade im Bereich der mobilen Telekommunikation und des mobilen Internets für die einzelnen Endgeräte noch sehr wenig Usability-Richtlinien existieren bzw. gerade erst im Entstehen sind. Diese Herausforderung kann aber auch als große Chance gesehen werden, zumal die Anzahl an funktionierenden Systemen noch sehr gering ist und somit durch Vorgabe eines guten Systems noch relativ einfach Marktführerschaft erreicht werden kann.

3.3 Usability von Multichannel-Systemen

Alle Kanäle mit bedenken

Channelspezifische Usability-Kriterien

■ ■ ■

69

3.3.1 Channelspezifische Richtlinien Richtlinien und Qualitätsstandards

KISS

70

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Für die Gestaltung des Channels „Desktop-Internet“ (d.h. Internet auf einem stationären oder auch mobilen Computer mit vergleichsweise großem Bildschirm) existieren mittlerweile eine Reihe von Richtlinien [5], [6]. Im Bereich mobiles Internet (WAP, PDA) sind konkrete Richtlinien und Qualitätsstandards erst im Entstehen [7] – wie zum Beispiel im Rahmen eines von der EU geförderten Projektes (CONSENSUS), an dem die Autoren dieses Artikels entscheidend beteiligt sind. Versucht man die vorliegenden Studien sowie Erfahrung der Autoren im Bereich Mobile Usability zusammenzufassen, so lässt sich eine eindeutige Faustregel formulieren: KISS – Keep It Short and Simple. Um diese Faustregel adäquat befolgen zu können, müssen die channelspezifischen Gegebenheiten von WAP und Co. beachtet werden. So genügt es keinesfalls, eine bestehende Webseite auf eine WAP-Seite zu übertragen, indem sie einfach auf den wesentlich kleineren Bildschirm „geschrumpft“ wird – ein Fehler, den wiederholt auch „große“ Anbieter gemacht haben. Neben sehr langen Ladezeiten führt die simple “Website-Schrumpfung" zu großer Unübersichtlichkeit (da aufgrund der geringen Bildschirmgröße lediglich sehr wenige Informationen pro Ansicht sichtbar sind) und daraus resultierend zu einem erheblichen Scroll- und Blätteraufwand bei der Suche nach spezifischen Informationen. Dieses Scrollen erhöht nicht nur den Aufwand bei den Benutzern, sondern resultiert auch in zusätzlichen Lade- und somit Wartezeiten (ganz abgesehen von den daraus entstehenden zusätzlichen Kosten). Ähnliche Probleme ergeben sich bei der Navigation in WAP-Seiten. Auch hier kann es auf die Intention einer 1:1-Übertragung von für den PC optimierten Webseiten nur eine Antwort geben: Just don't do it! Vor allem WAP-Seiten mit so genannten „tiefen Strukturen“ sollten vermieden werden, also Seiten mit Hierarchien, die sehr viele Unterpunkte oder Submenüs enthalten. Dadurch steigt nämlich nicht nur der Navigationsaufwand enorm, sondern es geht oft auch die Orientierung verloren. Dies hängt u.a. damit zusammen, dass auf einem kleinen Handydisplay die Möglichkeiten beschränkt sind, den Benutzern rückzumelden, wo in einer Struktur sie sich gerade befinden und vor allem wie sie wieder zu ihrem Ausgangspunkt zurückkehren können. Weitere Probleme bei der Navigation hängen mit der oft fehlenden Sichtbarkeit und somit Wahrnehmungsmöglichkeit von Navigations- und Auswahloptionen sowie dem Wording (der Wortwahl für Links und Strukturpunkte) zusammen.

3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

Eine „semantische“ Anpassung von bestehenden Webseiten auf Kanäle wie PDA und WAP bedeutet natürlich wesentlich mehr Aufwand als das einfache „Zurechtstutzen“ einer Webpage, wobei die Einbindung von Usability-Evaluierungen dringend zu empfehlen ist. Letztlich geht es auch um die Optimierung der Inhalte (was benötige ich wirklich „unterwegs“ bzw. welche Aktivitäten werde ich „unterwegs“ tun), denn die spezifischen Merkmale der Geräte sind für die optimale Umsetzung der Benutzbarkeit entscheidend. Als Dank bekommt man aber zufriedene Kunden, die den erforderlichen Mehraufwand bei weitem wett machen – sowohl in punkto Kundenzufriedenheit als auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Anders gefragt: Wie viel kostet eine WAP-Seite, die niemand verwendet und – noch schlimmer – verwenden will oder kann?

„semantische“ Anpassung

3.3.2 Zusammenspiel der einzelnen Kanäle Neben der Beachtung der channelspezifischen „Gesetze“ erfordert die Einrichtungen eines funktionierenden Multichannel-Systems eine Menge Fingerspitzengefühl. Dabei ist vor allem eines entscheidend: die Konsistenz zwischen den einzelnen Channels und unterschiedlichen Zugangsmöglichkeiten sowie die Konsistenz innerhalb der einzelnen Channels. Darunter ist zu verstehen, dass die Benutzer Konzepte und Interaktionsmuster, die sie für einen Channel verwenden können, auch auf andere Kanäle und Informationszugänge übertragen können. Interchannel-Konsistenz ist z.B. dann gegeben, wenn Konzepte aus der (dominanten, weil am besten bekannten und am regelmäßigsten benutzten) Desktop-Web-Navigation auf Geräte wie PDAs und WAP übertragen werden können. Dies mag (zumindest teilweise) auch den Erfolg der COMPAQ iPAQ-Serie erklären, zumal hier mit Microsoft CE ein Betriebssystem (und dessen Konzepte, Programme und Icons) verwendet wird, das in sehr ähnlicher Form (als Microsoft Windows) den meisten Benutzern hinreichend bekannt ist. Für den Anwendungsfall bedeutet dies, dass versucht werden sollte, in den verschiedenen Channels ähnliche bzw. – wenn technisch möglich – identische Icons zu verwenden und den Aufbau der Benutzeroberfläche ähnlich zu halten. Mit anderen Worten: Man soll das Rad nicht für jeden Channel neu erfinden. Ein Negativbeispiel verdeutlicht, was mit channelinterner Konsistenz gemeint ist. Der Großteil der Navigation in den Menüs eines Mobiltelefons funktioniert in Form von hierarchisch organisierten Ebenen. Zum Beispiel enthält der Menüpunkt „Meldungen“ üblicherweise die Unterpunkte „Verfassen“, „Eingang“, „Ausgang“

3.3 Usability von Multichannel-Systemen

Interchannel- und IntrachannelKonsistenz

Nutzererwartungen

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Synergiepotenziale nutzen

Benutzungskontexte beachten

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usw. Wenn man sich nun in einem dieser Unterpunkte befindet, führt das Betätigen der „back“-Taste dazu, dass man eine Hierarchieebene zurückspringt (also z.B. von „Verfassen“ zu „Meldungen“ gelangt). Probleme ergeben sich im Zusammenhang damit nun insofern, als auf den meisten WAP-Seiten der „back“-Button dazu führt, dass man auf die zuvor besuchte Seite zurücknavigiert. Dies widerspricht, wie eine Studie von Heylar zeigt [8], den Erwartungen der Benutzer – da diese sich, in Analogie zur Menünavigation des Mobiltelefons, einen Schritt auf eine höhere Hierarchieebene erwarten. Glücklicherweise kann dieses Problem sehr einfach dadurch behoben werden, indem man das Wording von „back“ auf „previous“ ändert. Eine kleine unscheinbare Korrektur, die eine große Wirkung zeigt. Ein wesentliches Element für den Erfolg von komplexen Multichannel-Services wird die Betrachtung der Anwendungen aus „Verbund“-Sichtweise sein. Anwendungen und Abläufe (die benutzungsorientierte Ausgestaltung der Abläufe zur Erfüllung von Bedürfnissen und Aufgaben wird meist sehr vernachlässigt) sollten in der Synergie mehrerer Channels optimiert werden. So wird ein Benutzer, der oft zwischen verschiedenen Kanälen wechselt, dieser Synergie einiges abgewinnen können oder bestimmte Vorteile eines Kanals zur Vorbereitung (etwa unterwegs im Auto durch sprachbasierte Kommunikation), zur Weiterbearbeitung im Büro auf einem „normalen“ Desktop und zur Nachverarbeitung (etwa die Freigabe von Einkäufen während der Fahrt zu einem Meeting mit öffentlichen Verkehrsmitteln) ausnutzen. Hier spielt auch die Betrachtung des Benutzungskontextes eine wesentliche Rolle. Es ist einfach ein Unterschied, ob jemand unter Stressbedingungen auf der Straße unterwegs ist oder bequem in der Flughafen-Lounge sitzt, ob Geräte mit einer Hand bedienbar sind oder die zweite Hand dazu notwendig ist. Dies alles sind wesentliche Parameter, die für die Usability einer Anwendung ausschlaggebend sind und wohlüberlegt und strukturiert in den Design- und Entwicklungsprozess eingebracht werden müssen.

3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

3.4 Case Study – Multi-Access-Portal A1.net Der Mobiltelefonie-Anbieter Mobilkom Austria wollte das von ihm betriebene Multi-Access-Portal A1.net mit der Zielsetzung „optimale Akzeptanz durch optimale Benutzbarkeit“ neu gestalten. Inhalte und Dienste des Portals sollten auf mehreren Kanälen (Web, PDA, Mobiltelefon – Telefonfunktion, SMS und WAP) zugänglich gemacht werden, um den Bedürfnissen von Benutzern mit verschiedenen Ansprüchen und Zugangsmöglichkeiten gerecht zu werden. Um die optimale Benutzbarkeit des Portals zu garantieren, wurde während des Entwicklungsprozesses eine Reihe von Usabilitybasierten qualitätssichernden Maßnahmen durchgeführt, die potenzielle Benutzbarkeitsprobleme aufdecken sollten.

Ziel: Optimale Akzeptanz durch optimale Benutzbarkeit

3.4.1 Struktur des Multi-Access-Portals Erster Schritt in der frühen Phase der Neukonzeption des MultiAccess-Portals war die Durchführung eines Struktur-Usability-Tests. Ziel war es, Abweichungen zwischen den konzipierten Strukturen und Inhalten der Webpage und den mentalen Modellen und Erwartungen der zukünftigen Benutzer zu identifizieren. Außerdem interessierte die Frage, inwiefern an unterschiedliche Zugangskanäle auch divergierende Informationsangebot-Anforderungen gestellt werden. Dabei ergaben sich einige wichtige Hinweise hinsichtlich des Wordings. Zum Beispiel zeigte sich, dass die Benutzer dem geplanten Strukturpunkt „News“ im Sinne von allgemeinen Nachrichten in der Web-Version wenig Relevanz beimaßen. Erwartet hatten sie unter diesem Punkt Neuigkeiten über das Portal und den Betreiber. Dies stand im Gegensatz zur WAP-Version des Portals, wo unter dem Link „News“ sehr wohl aktuelle Nachrichten in Form von Schlagzeilen erwartet und auch gefordert wurden – was unter anderem auf mangelnden Benutzungskomfort bei WAP und das weniger umfangreiche Informationsangebot als im Web zurückgeführt werden kann.

3.4 Case Study – Multi-Access-Portal A1.net

Anforderungen und Erwartungen der Benutzer

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73

3.4.2 Gestaltung der Benutzeroberfläche Adäquate Lösungen für alle Endgeräte

In einem weiteren Schritt der Usability-Qualitätssicherung wurde ein expertenbasierter Review anhand von Designentwürfen von wichtigen Seiten des Multi-Access-Portals durchgeführt. Das Ziel dieser Maßnahme war die Gewährleistung der optimalen Gestaltung der Benutzeroberfläche für die Kanäle Web und PDA. Bei der PDAVersion des Multi-Access-Portals A1.net existierte zum Beispiel das Problem, dass nicht wie auf der Website die Hauptnavigationspunkte in einer horizontalen Leiste am oberen Fensterrand präsentiert werden konnten. Eine adäquate Lösung, um auch für die PDABenutzer das Navigieren zwischen den Bereichen einfach zu gestalten, musste gefunden werden. Durch eine Auflistung aller anderen Hauptnavigationspunkte am Seitenende konnte gewährleistet werden, dass auch am PDA der einfache Wechsel zwischen den Navigationspunkten möglich war. Grafik 1: Inkonsistente Darstellung von Buttons mit derselben Funktion

Wiedererkennungseffekt

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Entscheidend war auch eine Erhöhung der Konsistenz über alle Channels. Sowohl in den Entwürfen für die Website als auch für PDA wurden einige Funktionen angeboten (z.B. Suche, Login). Die Links, die diese Funktionen auslösten, wurden unterschiedlich dargestellt (Textlinks mit Icon, „klassische“ Buttons, unterschiedliche grafische Gestaltung). Um den Wiedererkennungseffekt durch die Benutzer zu erhöhen und damit die Effizienz der Benutzung zu steigern, wurde die Darstellung der Buttons für die Kanäle Web und PDA vereinheitlicht.

3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

3.4.3 Usability-Test des Portals In einem nächsten Schritt wurde ein Prototyp des Multi-AccessPortals entwickelt und einem benutzerbasierten Usability-Test (d.h. konkrete Benutzer wurden bei der Benutzung des Portals beobachtet) unterzogen. Hier sollte herausgefunden werden, wie leicht es den Benutzern fiel, ihre Erfahrungen und Kenntnisse des MultiAccess-Portals von einem Channel auf die anderen Zugangsmöglichkeiten zu übertragen. Eine Reihe an Verbesserungsvorschlägen konnte unterbreitet werden. Dabei erwies sich die PDA-Version als jene Version des Portals, die die wenigsten Benutzungsprobleme hervorrief. Eine Ursache dafür liegt in der optimalen Ausnutzung des zur Verfügung stehenden Platzes am im Vergleich zum Monitor kleinen PDA-Device, aber auch die damit verbundene Beschränkung der Informationsmenge, die pro Seite (ohne Scrollen) dargestellt werden kann. Geringere Informationsmengen können schneller gescannt und damit erfasst werden. Die Informationsmenge am PDA-Display erschien also ideal, während die in der Web-Version des Portals dargebotene Informationsdichte die Erfassung wichtiger Inhalte erschwerte und die Einschränkungen am WAP-Display das Abrufen von Informationen umständlich werden ließ.

Übertragung von Erfahrungen und Kenntnissen

PDA mit wenigsten Benutzerproblemen

Grafik 2: Nicht optimale Raumnutzung Aufgrund fehlender Ausnutzung des Displays hat hier der Login-Button keinen Platz mehr auf der Einstiegsseite gefunden. Da er erst durch Scrollen der Seite sichtbar wird, wissen die Benutzer nicht, wie sie sich einloggen müssen. Zudem fehlt die unmittelbare Information, dass sich unter der Zeile Passwort noch Information befindet. Durch einfaches Löschen der Leerzeile zwischen Benutzername und Passwort kann der Fehler behoben werden.

Die Platzbeschränkung am WAP-Display führte vor allem dort zu schwerwiegenden Benutzungsproblemen, wo wichtige Links zum Weiterkommen nicht mehr sichtbar waren und die Benutzer nicht mit einer Scroll-Möglichkeit rechneten (z.B. beim Login). Um die Akzeptanz des Multi-Access-Portals auch für WAP zu erhöhen, musste daher auf einige grafische Elemente verzichtet werden. Auch ist vielen Benutzern das im Web praktizierte One-Click-Prinzip bereits in „Fleisch und Blut“ übergegangen und sie erwarten ähnliches

3.4 Case Study – Multi-Access-Portal A1.net

One-Click-Prinzip

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Mehrwert für den Nutzer

Verhalten auch von neueren Medien. Beim Öffnen von Hauptnavigationspunkten des Portals in der WAP-Version musste jedoch die Eingabe mehrmals bestätigt werden. Dieser unnötige Mehraufwand wurde beseitigt und damit die One-Click-Philosophie wiederhergestellt. Der Bereich myA1.net bietet nach Registrierung unter anderem die Funktionen Organizer, Mail, News und Links. In der WebVersion kann konfiguriert werden, welche Applikationen auf welchem Medium zur Verfügung stehen sollen. Bei den „Links“ werden auch „A1 Premium Links“ angeboten; hier werden die PDA- und WAP-Adressen voreingetragen. Das bedeutet großen Mehrwert für den Benutzer, da diese Adressen oft nicht geläufig sind und sonst erst mühsam eruiert werden müssen. Auch eigene Links können angelegt und bearbeitet werden. Hier zeigte sich also ein bedeutender Synergieeffekt, da – wie jede/r bestätigen wird – die Eingabe von Daten im Web bzw. über Desktop-PC am leichtesten zu bewerkstelligen ist. Grafik 3: myA1.net-Seite, mittels der mühelos die einzelnen Endgeräte (PDA, Handy, Web) konfiguriert werden können.

76

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3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

3.4.4 Resultat und Ausblick Das Multi-Access-Portal A1.net bietet auch Einkaufsmöglichkeiten über verschiedene Channels (Web, PDA, WAP, SMS) an. Dabei wird das Medium Web genutzt, um für Neulinge ausführliche Anleitungen zum „mobilen Einkauf“ bereitzustellen. Per „E-Mail Reader“ können A1.net-E-Mails auch über Voice abgerufen werden. Derzeit wird durch einen Usability-Test auch dieser Channel einer Evaluierung unterzogen. Dabei zeigt sich, dass gerade bei bislang noch nicht oder kaum benutzten Channels (und der Bereich Voice ist so ein Channel, da der Großteil der interaktiven Informationsvermittlung bislang beinahe ausschließlich visuell erfolgte) eine solche Evaluierung von besonderer Bedeutung ist. Ansonsten läuft man Gefahr, potenzielle Benutzer durch nicht oder nur unzureichend funktionierende Services frühzeitig abzuschrecken – so wie das bei WAP teilweise der Fall war. In allen Fällen ist nicht nur das reibungslose Funktionieren einzelner Zugangsmöglichkeiten, sondern vor allem auch das optimale Zusammenspiel der Channels ausschlaggebend für die Akzeptanz bei den Benutzern. Bereits gelernte Inhalte (Aufbau und Struktur des Portals) müssen auf andere Zugangsmöglichkeiten übertragen werden können. Durch Berücksichtigung der Vor- und Nachteile jedes Mediums können Synergieeffekte optimal ausgenutzt werden, um so den Benutzern optimale Arbeitsmöglichkeiten zu bieten – die ihnen nicht nur ein effizienteres, sondern auch angenehmeres Arbeiten ermöglichen.

Neue und kaum genutzte Channels evaluieren

Übertragbarkeit gelernter Strukturen

3.5 Fazit Die systematische Berücksichtigung von Usability-Know-how bei der Entwicklung und Anwendung eines Multichannel-Systems verspricht mehrere Vorteile – wie erhöhte Kundenzufriedenheit und Akzeptanz, aber auch geringere Gesamtentwicklungskosten. Dies trifft umso mehr bei neuen und neu eingeführten Medien und Mediensystemen zu, zumal hier die potenziellen Benutzer durch Fehler in der Produktgestaltung frühzeitig verloren gehen können – und jeder weiß, dass es sehr schwierig ist, einen bereits verlorenen Kunden wieder für sich zu gewinnen. Die alleinige Erfüllung von technischen und Designvoraussetzungen macht noch keine zufriedenen Kunden, das Einnehmen einer benutzerorientierten Sichtweise kann dies aber sehr wohl leisten. Im Besonderen ist zu beachten, dass

3.5 Fazit

Benutzerorientierte Sichtweise

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Benutzbarkeitsprobleme frühzeitig erkennen und beheben

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die jeweiligen generellen Usability-Richtlinien für den Einzelchannel eingehalten werden,

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die channelinterne Konsistenz maximiert wird und

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die channelübergreifende Konsistenz maximiert wird.

Am besten lassen sich diese Ziele erreichen, indem qualitative und methodische Usability-Expertisen von Anfang an in die Produktentwicklung einbezogen werden. Umfassende Guidelines sind im Entstehen und sind gemeinsam mit benutzerorientierten Prozessen der Garant für erfolgreiche Multichannel-Services. Damit lassen sich Benutzbarkeitsprobleme frühzeitig erkennen und beheben. Diese generelle Empfehlung gilt umso mehr bei der Umsetzung von Multichannel-Systemen, bei deren Gestaltung eine Vielzahl an (miteinander interagierenden) Variablen zu berücksichtigen ist.

3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

3.6 Anwendungskompass

Multichannel-Usability Nehmen Sie eine benutzerorientierte Perspektive ein.

Setzen Sie systematisch Usability-Tests in der Produktentwicklung ein. Achten Sie auf die Konsistenz und die Synergien zwischen den Kanälen. Passen Sie die Inhalte semantisch an die Kanäle an und optimieren Sie sie für die jeweilige Benutzersituation. Fassen Sie alle Erkenntnisse zu Usability-Richtlinien für die Gestaltung zusammen.

3.6 Anwendungskompass

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3.7 Literaturverzeichnis

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■ ■ ■

[1]

International Telework Association and Council (2001): Telework America http://www.workingfromanywhere.org

[2]

Nielsen, J. (1993): Usability Engineering. San Diego: Morgan Kaufmann

[3]

Wards, T. (2002): Measured intranet ROI benefits Part II. The Intranet Journal http://www.intranetjournal.com/articles/200106/pin_06_20_01a.html

[4]

Matter, R.; Schlegel, M. (2003): Multichannel-Ansätze für Verlagsund Fernsehunternehmen. In: Bachem, C.; Merx, O. (Hrsg.), Handbuch Multichannel. Berlin: Springer

[5]

Nielsen, J. (2000): Designing web usability. Indianapolis: New Riders Publishing

[6]

Spool, J. M.; Scanlon, T.; Schroeder, W.; Snyder, C.; DeAngelo, T. (1999): Web site usability. A designer’s guide. San Francisco: Morgan Kaufmann

[7]

Weiss, S. T. (2002): Handheld usability. Chichester: John Wiley & Sons

[8]

Heylar, V. (2000): Usability issues and user perspectives of a 1st generation WAP service. Proceedings of the Wireless World Symposium, Surrey University, UK

[9]

USECON (2003): The Mobile Usability Guide. In Vorbereitung

3 Multichannel-Usability – Faktor Mensch bei der Gestaltung

4 Faustformeln für MultichannelManagement

Leonhard Laue, Europraxis Consulting

4.1 Einleitung Das Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, dem Leser ein Modell mit Faustformeln an die Hand zu geben, um Multikanal-Projekte vollständig und fair bewerten zu können. Nach den Exzessen der Internet-Blase, die zu erstaunlich verschwenderischen Investitionen in oftmals fragwürdige Projekte führte, wird jetzt wieder mit alter betriebswirtschaftlicher Nüchternheit kalkuliert und auf angemessene Kapitalverzinsungen Wert gelegt. An diesen unternehmensspezifischen Eigenkapitalrenditen müssen sich auch die Multikanal-Projekte messen lassen, wenn sie eine Existenzberechtigung haben wollen. Das gilt natürlich für neue Projekte, aber auch laufende Projekte gehören vor diesem Hintergrund überprüft und gegebenenfalls modifiziert oder beendet.

Bewertung laufender und neuer Projekte

4.2 Bewertungsmodell für ein MultikanalProjekt Grundlage des Modells sind die im Investitionsvorhaben entstehenden Cashflows, deren vollständige und sich gegenseitig ausschließende Beschreibung von großer Bedeutung für die Validität der Investitionsentscheidung ist. Die Verwertung der Cashflows in einem DCF-Modell (Discounted Cashflow) oder moderne optionsbasierte Auswertungsmethoden sollen hier nicht näher beschrieben werden. Die typischen Cashflows eines Multikanal-Projektes sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

4.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Bewertungsmodell

■ ■ ■

81

Grafik 1: Multichannel-Bewertungsmodell

Im Folgenden werden die einzelnen Positionen näher erläutert sowie einige Faustformeln dargelegt, die helfen sollen, erste Ansätze für das Bewertungsmodell zu entwickeln.

4.3 Umsatzeffekte 4.3.1 Umsatzsteigerung Bestandteile von Zusatzumsätzen

Anzahl und Wert der Bestellungen

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■ ■ ■

Der offensichtlichste Effekt der Einführung eines neuen Kanals, z.B. eines Webshops, ist natürlich die Umsatzsteigerung. Funktioniert der Shop und wird er beworben, stellen sich unweigerlich Umsätze ein. Die Frage ist nur, wie viel Umsatz wird generiert. Dazu ist es zunächst notwendig, diesen Zusatzumsatz in seine Bestandteile zu zerlegen.

4.3.1.1 Mehr Umsatz mit existierenden Kunden Der verbürgte, statistisch belegte Nachweis über die genaue Höhe steht noch aus, doch gibt es zahlreiche Indizien aus dem Einzelhandel, dass der typische Multikanal-Kunde ca. 10–20% mehr Umsatz generiert als ein Kunde, der nur in einem Kanal einkauft. In Einzelfällen sind sogar Werte von 30–40% bekannt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht nur die Anzahl der Bestellungen zunimmt, sondern auch deren durchschnittlicher Wert. Bei DELL Computers z.B.

4 Faustformeln für Multichannel-Management

liegt der durchschnittliche Online-Bestellwert höher als der Telefonbestellwert, weil die Kunden im Internet nicht das Gefühl haben, von einem Verkäufer bedrängt zu werden und dadurch freier (und teurer) einkaufen. Bleibt nur noch abzuschätzen, wie viele der eigenen Kunden zu echten Multikanal-Kunden werden. Dazu müssen die demografischen Daten des Kundenstammes mit dem Bevölkerungsdurchschnitt verglichen werden. Liegen sie genau im Durchschnitt, kann man davon ausgehen, dass im eingeschwungenen Zustand ca. 25% (momentaner Bevölkerungsanteil der Internetshopper, variiert stark nach Produktkategorie) der Kunden auch das Internet gelegentlich zum Kauf nutzen werden. Hat man mehr ältere und weibliche Kunden, dürfte dieser Anteil proportional niedriger liegen. Bis man diese Zahlen erreicht, muss man jedoch einen Hochlauf über mehrere Jahre unterstellen. Auch kaufen die Internet-Shopper nicht ausschließlich über das Internet, sondern im Schnitt decken sie darüber nur 20–30% ihres Bedarfs ab.

4.3.1.2 Erhöhung der Kundenlebensdauer durch größere Vielfalt der Zugangswege Da diese Zahl eine langfristige empirische Erfahrung erfordert, insbesondere aber das Internet als Kanal noch sehr jung ist, liegen hier keine wie auch immer anekdotenhaften Anhaltspunkte vor. 4.3.1.3 Gewinnung von Neukunden Die Gewinnung von Neukunden hängt natürlich stark von der Intensität der Werbemaßnahmen und der Bekanntheit der Marke ab. Als Faustformel kann man jedoch annehmen, dass die Neukundengewinnung proportional zum Nutzungsanteil der Interessenten Ihrer sonstigen Kanäle ist. Wird z.B. Ihr Katalog von 30% der Leser nur für Informationszwecke genutzt, können Sie unterstellen, dass der Anteil der Neukunden eines Internetauftritts bei ca. 30% aller Internetkunden liegt. Dabei rekrutieren sich die Neukunden aus zwei Gruppen: ■

Aus bestehenden Zielgruppen

■

Durch Erschließung neuer Zielgruppen (Dies ist ein wichtiger Faktor, weil durch die Affinität jüngerer Bevölkerungsgruppen zum Medium Internet und dessen Nutzung die Erschließung einer jüngeren Zielgruppe selbst für vermeintliche „Oma“-Kanäle möglich ist, wie z.B. Teleshopping.)

4.3 Umsatzeffekte

Bislang wenig Anhaltspunkte

Proportionaler Nutzungsanteil

■ ■ ■

83

Chance zur Verbesserung

Nur ex post wirklich bestimmbar

Obgleich im Moment nicht seriös quantifizierbar, stellt die Multikanal-Strategie so eine Chance dar, Ihre Geschäftsgrundlage deutlich zu verbessern. Mit diesen Faustformeln kann man nun eine erste Umsatzschätzung vornehmen, bei der man als Plausibilitätskontrolle beachten muss, dass der Umsatz im neuen Kanal in den ersten Jahren im einstelligen Prozentsatz der Gesamtumsätze bleiben sollte.

4.3.1.4 Kannibalisierungseffekt Der Kannibalisierungseffekt unter den Kanälen ist nur schwer nachzuweisen, doch gilt seine Existenz als gesichert. Leider lässt er sich nur ex post genau bestimmen aus dem gesteigerten Umsatz der Multikanal-Shopper abzüglich der Umsätze über den neuen Kanal und liegt gemeinhin im niedrigen zweistelligen Prozentbereich der Internetumsätze. Er ist damit bezüglich des Umsatzes anderer Kanäle kurz- bis mittelfristig zu vernachlässigen. Dies wird an dieser Stelle deshalb explizit erwähnt, weil dieser Effekt von Gegnern einer Multikanal-Strategie im Unternehmen gerne in seiner Bedeutung überzeichnet wird, um die Anpassungsprobleme der alten Kanäle an den neuen als (zu) hoch erscheinen zu lassen.

4.3.2 Prozesskostensenkung Transaktion und Information

Neben der Umsatzsteigerung ist die Prozesskostensenkung die wesentliche Quelle positiver Cashflows in einem Multikanal-Konzept. Die Prozesskostensenkung resultiert aus der Abwicklung kundenorientierter Prozesse über neue Medien z.B. das Internet. Die wichtigsten Prozesse dabei sind: ■

Transaktionen

■

Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und den Kunden oder Interessenten: • • • •

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■ ■ ■

Produktinformationen Rechnungsinformationen Bestellstatus Vertragsdatenänderung: - Kundendaten, z.B. Adressänderung - Tarifdaten - Bearbeitungsstand

4 Faustformeln für Multichannel-Management

Dabei gilt, dass je höher das Maß der Zentralisierung und Automatisierung der Prozesse ist, umso größer ist die erreichbare Kostensenkung. So können durch Einführung eines Servicetelefons als Ergänzung zum stationären Vertrieb bereits die meisten der Informationsprozesse kostengünstiger dargestellt werden, weil nun eine kleine Gruppe entsprechend geschulter Agenten den zentralisierten Zugriff auf die EDV-Systeme hat. Dies führt zu niedrigeren Schulungskosten und kürzeren Durchlaufzeiten als bei Bearbeitung durch das Personal im stationären Vertrieb.

4.3.2.1 Self-Service-Funktionalitäten Am offensichtlichsten ist die Einsparung bei der kompletten Automatisierung dieser Prozesse durch Self-Service-Funktionalitäten auf der Website. Über diese kann der Kunde die ganze Palette der Interaktionen mit dem Unternehmen abwickeln, ohne dass ein Innenoder Außendienstmitarbeiter eingeschaltet werden muss. Die Höhe der Einsparung ist natürlich proportional zum Anteil der Kunden, welche die Self-Service-Funktionalitäten nutzen. Um diese abzuschätzen, müssen verschiedene Fallunterscheidungen getroffen und die Gründe für eine Nutzung bzw. Nicht-Nutzung verstanden werden. Das Grundproblem bei der Nutzung von Self-Service-Modulen ist die Komplexität der Benutzerführung. Leider ist selbst die beste Benutzerführung oftmals komplizierter als ein Anruf im Call-Center und die Beantwortung der Fragen des Agenten insbesondere für Erstnutzer. Dies ist nun einmal die Natur der Betriebsanleitung und lässt sich nicht ändern – man erinnere sich nur an die Bedienung von Videorekordern. Die daraus resultierende Ablehnung des SelfService kann jedoch durch Anreize überwunden werden, die auch temporärer Natur sein können, denn ist erst einmal eine gewisse Übung erreicht, kann der Self-Service komfortabler sein als die direkte Interaktion mit dem Unternehmen. ■

Kürzere Durchlaufzeiten

Automatisierung von Prozessen

Komplexität der Nutzerführung

Die Höhe der Anreize ist also umgekehrt proportional zu der Nutzungsfrequenz und proportional zu der Komplexität der Aufgabe.

Dabei müssen die Anreize nicht immer monetärer Natur sein. Beispiele für Anreize zur Nutzung der Self-Service-Funktionalität: ■

24/7-Verfügbarkeit des Internets vs. Call-Center: Hierbei sind natürlich nicht nur die Geschäftszeiten des Call-Centers gemeint, sondern auch die Erreichbarkeit innerhalb der Geschäftszeiten. Viele Firmen nehmen aus Kostengründen bewusst lange Wartezeiten für Kunden in Kauf.

4.3 Umsatzeffekte

■ ■ ■

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Nutzungsfrequenz als entscheidender Parameter

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Kostenlose Kontoführung oder günstige Brokerage-Konditionen

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Geringere Versandkostenpauschalen

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Nur im Internet verfügbare Produkte

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Sonderpreise für ausgewählte Produkte im Internet

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Vermeidung des Anrufs kostenpflichtiger Servicenummern

Dabei kann man davon ausgehen, dass insbesondere für die Informationsaustauschprozesse ein dauerhafter Anreiz zu geben ist, wenn der Nutzer nicht mindestens einmal pro Woche die SelfService-Module nutzt. Somit wird die Nutzungsfrequenz nicht nur zum entscheidenden Parameter für Ihr Anreizkonzept, sondern auch für die Abschätzung des Anteils der Kunden, die den Self-Service nutzen werden. Dabei ist generell festzustellen, dass gewerbliche Kunden eine deutlich höhere Nutzung in Verbindung mit hohen Nutzungsfrequenzen haben. So nutzen Versicherungsmakler deutlich häufiger die Stammdatenpflege- und Antragsmodule eines Versicherungsunternehmens als die privaten Kunden, was auch zu einem höheren Nutzungsanteil in dieser Gruppe führt. Grafik 2: Typisches Nutzungsverhalten ohne besondere Anreize

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■ ■ ■

4 Faustformeln für Multichannel-Management

Auch ohne deutliche Anreize wird ein Teil Ihrer Kunden die SelfService-Funktionalitäten nutzen. Daher müssen Erfahrungswerte für die Konstanten in der oben erwähnten Funktion gesammelt werden, um die Kosten für die Anreize den Einsparungen gegenzurechnen. Typischerweise ist die Steigung der Kurve erheblich. Durch deutliche Reduzierung der Verfügbarkeit des Call-Centers oder Entfall der Versandkostenpauschale können die Anzahl der Transaktionen um ein Vielfaches erhöht werden. Allerdings muss im Einzelfall durchgerechnet werden, ob sich die Maßnahme lohnt.

4.3.2.2 Innen- und Außendienst Je nach Nutzungsanteil können also erhebliche Kosteneinsparungen im Innen- und Außendienst entsprechend ihres Beitrags zu den Prozesskosten dargestellt werden. Dies führt im Außendienst zu freien Kapazitäten, die zu zusätzlichen Verkaufsaktivitäten genutzt werden können. Im Innendienst könnten die freien Kapazitäten zur Erbringung neuer Dienstleistungen genutzt werden, welche die Kundenbindung erhöhen. Das heißt, dass die Effizienzsteigerungen nicht notwendigerweise zu einer Kostenreduzierung führen, sondern zu einer weiteren Umsatzsteigerung, deren Deckungsbeitrag dann entsprechend in die Cashflow-Rechnung einfließen muss. Die Höhe der Einsparung ergibt sich aus der direkten Proportionalität von Nutzung und Kosten. Bei Nutzungsanteilen von 10–20%, die man bei Privatkundenangeboten in den ersten Jahren unterstellen sollte, ergibt sich so eine Kosteneinsparung von 10–20%. Sollte der Nutzungsanteil über 50% gehen, wie das bei gewerblichen Nutzern der Fall sein kann, gilt die Proportionalität nicht mehr uneingeschränkt aufgrund des Fixkostensockels.

Potenzial für Einsparungen

4.4 Kosten einer Multikanal-Strategie Die Durchführung einer Multikanal-Strategie ist natürlich auch mit negativen Cashflows verbunden wie in Grafik 1 gezeigt: ■

Investitionen in eine neue Infrastruktur, z.B. Call-Center oder Online-Shop

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Laufende Betriebskosten

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Aktivierungskosten, um die im Unternehmen vorhandenen Widerstände abzubauen und Reibungsverluste zu überwinden

4.4 Kosten einer Multikanal-Strategie

Kostenaspekte

■ ■ ■

87

4.4.1 Investitionen Anbindung an Warenwirtschaftssysteme

Ein Internetauftritt muss nicht teuer sein, d.h., es müssen nicht immer siebenstellige Beträge sein. Auch ist die Höhe des Budgets längst kein Statussymbol mehr. Für größere Auftritte mit umfassender Funktionalität sind größere einstellige Millionenbeträge aber nach wie vor notwendig. An dieser Stelle soll jedoch keine Detailkostenschätzung für IT-Projekte unterschiedlicher Funktionalität erfolgen, es sei vielmehr auf einen Umstand hingewiesen, der allzu oft vernachlässigt wird: ■

Die Anbindung des Internets an die Warenwirtschafts- und CRM-Systeme.

Es gibt zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die selbst ein bis zwei Jahren nach dem Launch der Web-Funktionalität

Schnittstellenoptimierung

88

■ ■ ■

■

Kundendaten und -eingaben manuell aus der Web-Datenbank in das Warenwirtschaftssystem übertragen,

■

zwei getrennt operierende Systeme haben mit entsprechenden Dissynergien,

■

manuell gesteuerte Produktdatenaustauschprozesse fahren,

■

Produktdaten in der Internet-Datenbank mit kleinen Teams manuell aktualisieren, weil die Frequenz der Aktualisierung durch das Hauptsystem (aufgrund des damit verbundenen Aufwandes) zu gering ist,

■

für Kunden je nach Kanal unterschiedliche Kundennummern haben, und

■

Produkte online verkaufen, die längst nicht mehr auf Lager sind.

Damit sind natürlich die meisten Prozesskosteneinsparungen nicht realisierbar. Bei verursachungsgerechter Zuordnung der Kosten kann das im Extremfall sogar zu schlechteren Margen im neuen Kanal führen. Das wäre natürlich Wasser auf die Mühlen der Gegner der Multikanal-Strategie im eigenen Unternehmen und muss tunlichst vermieden werden. Daher ist die organisatorische Anbindung der IT-Seite des Multikanal-Projekts an die Haupt-IT dringend zu empfehlen, um die Entwicklung unabgestimmter Web-Konzepte zu vermeiden. Dergleichen würde nur große Schnittstellenprobleme verursachen. Oftmals liegen Kosten und Aufwand für die Erstellung

4 Faustformeln für Multichannel-Management

der beidseitigen Schnittstellen in derselben Größenordnung wie die Technik für den neuen Kanal selbst. Das heißt nicht, dass für jeden Piloten oder Test gleich eine Schnittstelle geschaffen werden muss, wenn man aber mittelfristig 10–20% des Umsatzes über den neuen Kanal machen möchte und 10–20% der betroffenen Kosten einsparen will, dann erfordert das einen Auftritt, der ohne entsprechende Schnittstellen und Einbindung in das Warenwirtschaftssystem diesen Erwartungen nicht gerecht werden kann.

Je nach Erwartung unumgänglich

4.4.2 Betriebskosten In der Zeit des Hypes wurden die Internetabteilungen oftmals mit Dutzenden manchmal sogar Hunderten von Mitarbeitern und mit vielen administrativen Funktionen ausgestattet, um als Unternehmen im Unternehmen agieren zu können. Dabei war insbesondere der Wunsch, möglichst viel Content anzubieten, ein Treiber der Mannschaftsstärke. Bei weitestgehendem Verzicht auf Content, z.B. nur Bilder und Produktbeschreibungen, können bei entsprechender Nutzung von Ressourcen in den Fachabteilungen 5–10 Leute einen ansprechenden Internetshop aufziehen und betreiben. Das Hosting, der zweite große Kostenblock, sollte nicht mehr als einen kleinen sechsstelligen Betrag ausmachen. Software-Lizenzkosten hängen sehr stark von der eingesetzten Software ab.

Konservative Strategie

4.4.3 Aktivierungskosten Neben den direkten und offensichtlichen Kosten einer MultikanalStrategie gibt es auch verdeckte Kosten durch Widerstände im Unternehmen, die zu erheblichen Verzögerungen und Zusatzkosten (Sonderwünsche) führen können. Die mit Veränderungen einhergehende Ungewissheit ist immer Anlass für begründete wie unbegründete Widerstände gegen diese Veränderung. Diese Widerstände sind umso größer, je eigenständiger der neue Kanal ist und nur allzu menschlich: ■

Verdeckte Kosten

Widerstand gegen Veränderung

Vertriebsleute haben Angst, dass ihnen der neue Kanal existierende oder Neukunden „wegschnappt“ und so ihre Provision schmälert.

4.4 Kosten einer Multikanal-Strategie

■ ■ ■

89

■

Marketing-Leute haben Angst vor divergierenden Botschaften und Zielgruppenansprache.

■

IT-Leute haben Angst vor inkompatiblen Systemen und den daraus resultierenden Mehraufwänden. Außerdem gibt es oft Widerstände vor neuen Technologien, die man selber nicht beherrscht.

Nachfolgend sollen die wichtigsten Probleme skizziert und mit einem Lösungsvorschlag verbunden werden.

4.5 Kanalkonflikt Konfliktpotenzial

Der wahrgenommene Konflikt des neuen mit den existierenden Kanälen ist sicherlich das größte Problem. Die Versandhändler sind den Filialisten und Firmen mit Vertriebsorganisation nicht nur aufgrund der logistischen Infrastruktur, sondern insbesondere aufgrund des deutlich geringeren Konfliktpotenzials in der Nutzung des elektronischen Handels weit voraus. Die Angst und damit das Abwarten sind umso größer, je geringer der Einfluss auf die Vertriebsorganisation ist. So machte DELL bereits 20–30% seines Umsatzes online, während Compaq gerade anfing, ernsthaft über Online-Vertrieb nachzudenken. Die Angst um Besitzstände und Verlust von Kontrolle führt zu Hinhaltetaktiken und abstrusen Forderungen, dass z.B. nur bestimmte Produkte online verkauft werden dürfen, wenn denn schon online verkauft wird. Die häufigsten Einwände sind: ■

Kannibalisierung und damit Provisionsverlust Durch Quantifizierung kann diese Angst in den meisten Fällen relativiert werden und es sollte gezeigt werden, dass jeder genug Zeit zur Anpassung hat.

■

Verlust von Informationen über den Kunden Als Beispiel diene hier das Versicherungswesen. Dort gibt es Widerstände, im Vertrieb Self-Service-Module anzubieten, damit sich der Kunde z.B. über den Wert seiner Lebensversicherung informieren kann. Dies ist eine wichtige Information, weil diese Handlung auf ein erhöhtes Risiko der Stilllegung oder Verkauf der Police hindeutet, die der Vertrieb nun verloren glaubt. Richtig ist jedoch, dass diese Information leicht systematisch weitergeleitet und durch Anreicherung mit DataMining-Resultaten noch wertvoller für den Vertriebsmitarbeiter werden kann. Adressänderung ist ein weiteres Beispiel.

90

■ ■ ■

4 Faustformeln für Multichannel-Management

Bisher musste der Vertriebsmitarbeiter noch aus seiner eigenen Kenntnis der lokalen Geografie ableiten, ob mit dem Umzug evtl. ein sozialer Auf- oder Abstieg verbunden ist, der den Versicherungsbedarf tangiert. Elektronisch aufbereitet mit soziodemografischen Straßenzuordnungen, z.B. von Nielsen Research, kann diese Information dem Agenten sogar mit Handlungs- und Produktempfehlungen geliefert werden, was insbesondere für unerfahrene Agenten sehr hilfreich ist. ■

Verlust von Kontrolle Diese Angst entsteht immer dann, wenn der neue Kanal organisatorisch unabhängig ist. Dann kommen sofort Sorgen um die Einheitlichkeit der Marketingbotschaften und der Verteilung von durch das Internet generierten Leads im Vertrieb auf. Diese Sorgen sind auch durchaus begründet, da insbesondere durch die Partnerstrategie dem neuen Kanal Mittel an die Hand gegeben werden, die zu Wildwuchs in Marketing und Vertrieb führen können.

Zusammenfassend kann man sagen, dass Kannibalisierung und Informationsverlust keinen wirklichen Grund zur Sorge bieten, das Thema Kontrolle aber organisatorisch oder per Dekret von oben gelöst werden muss. Daher ist es wichtig, dass ■

die Diskussion entemotionalisiert wird,

■

die Ängste um die Kannibalisierung quantifiziert und damit entkräftet werden (vgl. 4.3.1.4 Kannibalisierungseffekt),

■

die Ängste um Informationsverlust versachlicht werden,

■

die Kontrolle über den neuen Kanal in der bestehenden Vertriebsorganisation verbleibt, allerdings auf gleicher Ebene zu den bestehenden Kanälen angesiedelt wird,

■

Anreizsysteme geändert werden, um Veränderung zu belohnen und Verharrung zu bestrafen,

■

die Umsetzung schnell vorangetrieben wird, damit die Realität die Angstphantasien ad absurdum führen kann, und

■

die Arbeitsteilung zwischen neuen und alten Kanäle für maximale Effizienz, z.B. bei der Leadgenerierung, optimiert wird.

Dabei kommt dem letzten Punkt besondere Bedeutung zu, weil durch die Anpassung im bisherigen Vertrieb ein ganz neues Verständnis für die Leistungsfähigkeit des neuen Kanals entstehen kann. Das Internet oder Call-Center sind besonders geeignet für die Gene-

4.5 Kanalkonflikt

Kein wirklicher Grund zur Sorge

Qualifizierte Leads

■ ■ ■

91

Entlastungseffekte durch OnlineKonfiguratoren

Konsequenz und Entscheidungsstärke

rierung qualifizierter Leads durch Selbstselektion oder aktive Überprüfung. Die Leadqualifizierung oblag bisher dem Vertriebsmitarbeiter und nimmt je nach Branche 10–40% seiner Zeit in Anspruch. Durch eine neue Arbeitsteilung wird der Vertriebsmitarbeiter entlastet und bearbeitet zukünftig nur qualifizierte Leads, deren Qualität gegenüber seinen bisherigen Erfahrungen mit Leads deutlich besser sein wird und dadurch zu einer positiven Wahrnehmung des neuen Kanals führt. Ein weiteres Beispiel dafür, wie das Internet zu einer erheblichen Entlastung des Vertriebsmitarbeiters führen kann, sind OnlineKonfi-guratoren, die dem Kunden die Möglichkeit geben, für modulare Produkte, Kombinationen und Preise zu ermitteln. Das heißt, es reicht nicht, nur die Widerstände der bestehenden Vertriebskanäle zu überwinden, sondern man muss in ihnen auch Anpassungen vornehmen, um maximale Effizienzgewinne zu realisieren. Dies hat den positiven Nebeneffekt, dass mit der stärkeren Einbindung der anderen Vertriebskanäle in das Projekt typischerweise auch eine höhere Akzeptanz einhergeht. Wie in anderen Situationen auch kann Inkonsequenz und Entscheidungsschwäche nur zur Marginalisierung führen und nicht zum Erfolg. Bestes Beispiel sind wieder DELL und Compaq. DELL ist jetzt Marktführer und Compaq ist vom Kurszettel verschwunden.

4.6 Mitarbeiterakzeptanz Akzeptanzprobleme bei mangelnder Vertrautheit

92

■ ■ ■

Neben der Angst vor finanziellen Nachteilen durch Umsatzausfälle und Rationalisierungsmaßnahmen führt die mangelnde Vertrautheit mit dem neuen Medium generell zu Akzeptanzproblemen. Diesen kann man durch ausreichende Schulung und Aufklärung erfolgreich begegnen, doch wird hier oftmals an der falschen Stelle gespart. Viele Verantwortliche für Multikanal-/Internet-Strategien unterstellen eine Vertrautheit mit dem Medium, die besonders bei älteren Mitarbeitern nicht immer gegeben ist. So werden bei SAPEinführungen die betroffenen Mitarbeiter umfangreich geschult, während bei Internetfunktionalitäten die Schulung oft nur minimal ist, weil man unterstellt, dass jeder das Internet kennt und die Benutzerführung intuitiv sei. Dass dies ein Trugschluss ist, hat die Praxis nur allzu oft gezeigt.

4 Faustformeln für Multichannel-Management

4.7 Quantifizierung Eine pauschale Quantifizierung ist natürlich nicht möglich, doch gibt es drei wesentliche Kostenfaktoren: 1. Zusätzliche Personalkosten durch Projektverzögerung

Drei Kostenfaktoren

Bei echten internen Widerständen sind 6 Monate Verzögerung leicht zu erreichen. Bei einem Projektteam von 10 Leuten zum Beispiel kommen so 250–300.000 Euro zusammen. Dabei ist diese Zeit natürlich nicht völlig umsonst, weil wichtige interne Arbeit zur Konsensfindung geleistet wurde. Effizienter ist jedoch die Widerstände im Vorfeld zu antizipieren und ihre Entstehung zu verhindern. 2. Zusätzliche Funktionalitäten Dies hängt vom Einzelfall ab. 3. Entgangene Umsätze oder Prozesskosten durch Verzögerung oder gar Verzicht Annahme: Das Projekt hat einen positiven Barwert. Die Zahlungsströme werden nach hinten verschoben und dadurch stärker abgezinst. Treten die Widerstände auf, wenn Investitionen bereits getätigt wurden, also nur die positiven Cashflows stärker abgezinst werden müssen, kann das u.U. den Barwert ins Negative drehen. Gleiches gilt für Einschränkungen der online verkaufbaren Produkte oder Self-Service-Module.

4.8 Umsatzsteigerung und Prozesskostensenkung Trade-off Aus den bisherigen Ausführungen wird der ein oder andere Leser bereits ahnen, dass in der schönen neuen Welt der MultikanalStrategien nicht alles auf einmal zu haben ist. In manchen Bereichen werden die Deckungsbeiträge aus der Umsatzsteigerung die Cashflows dominieren in anderen Bereichen die Prozesskostensenkungen. Daher muss man sich im Vorfeld überlegen, wo man seinen Schwerpunkt legen soll, da dies für die Multikanal-Strategie entscheidend ist.

4.7 Quantifizierung

Schwerpunktbildung

■ ■ ■

93

Grafik 3: Pull- vs. Push-Produkte

Die Wahl des Schwerpunktes hängt von der Natur des Produktes ab:

Internet ist kein Push-Medium

■

Pull-Produkt

Umsatzsteigerung

■

Push-Produkt

Prozesskostensenkung

Dieser Umstand liegt in der passiven Natur des Internets begründet. Es bietet durch multimediale Elemente zwar viele Möglichkeiten, dem Kunden ein Produkt nahe zu bringen, zumindest im Vergleich zum Versandkatalog, doch kann es nicht die Direktansprache ersetzen. Natürlich ist es kein Naturgesetz, dass sich Umsatzpotenziale und Prozesskostensenkungspotenziale gegenseitig ausschließen. Kraftfahrzeugversicherungen sind ein gutes Beispiel, dass beide Ziele erreicht werden können, nur sollte man sich im Vorfeld darüber klar werden, in welche Kategorie die eigenen Produkte fallen. Als Korollar zu dieser These kann man weiterhin feststellen, dass die Aktivierungskosten umso größer sein werden, je stärker ein Produkt vom Push durch Vertrieb und Marketing lebt, wie das Beispiel der Versicherungswirtschaft zeigt, in der es echten Online-Vertrieb fast ausschließlich über neu gegründete Tochtergesellschaften (HUK, Mannheimer) oder Internetmakler gibt.

4.9 Fazit Rentabilität je nach Schwerpunkt

94

■ ■ ■

Multikanal-Projekte müssen sich einer Rentabilitätsberechnung auf Basis von Cashflows stellen. Je nachdem, ob man eher Pull- oder Push-Produkte hat, werden entweder Umsatzsteigerungen oder Pro-

4 Faustformeln für Multichannel-Management

zesskostensenkungen der Projektfokus sein und die Cashflows dominieren. Bei der Umsatzsteigerung kann man erwarten, dass die Internetkunden ca. 10–20% mehr Umsatz generieren. Die Prozesskosten werden durch die Einbindung der Kunden über Self-ServiceFunktionalitäten gesenkt und sind proportional zum Nutzungsanteil der Kunden. Dieser liegt für Privatkunden typischerweise bei 10– 20% in den ersten Jahren. Für die erfolgreiche Umsetzung eines Multikanal-Projektes sind die Anbindung des neuen Kanals an die Warenwirtschafts- und CRM-Systeme sowie die Überwindung des Kanalkonfliktes die kritischen Erfolgsfaktoren. Dies wird am ehesten durch eine enge organisatorische Anbindung erreicht.

4.9 Fazit

■ ■ ■

95

4.10 Anwendungskompass

Multichannel-Faustformeln Die Nutzung neuer Kanäle führt fast immer zu neuen Umsätzen! Wichtig ist, deren Bestandteile genau zu analysieren, z.B. "Share of Wallet" oder Neukundenumsätze. Achten Sie darauf, dass die Akzeptanz von Self-Service-Modulen wesentlich von dem Verhältnis von Nutzungsfrequenz und Zusatzanreizen Echte Kanibalisierungseffekte sind in der Praxis nur schwer nachweisbar. Doch bereits die Angst vor der Kanibalisierung ist ein nicht zu unterschätzender Bremseffekt! Bedenken gegen eine Multikanal-Strategie sind mitunter berechtigt. Gelingt eine Quantifizierung von Vor- und Nachteilen, lassen sich jedoch viele Ängste relativieren. Beachten Sie, dass die Vertrautheit von Mitarbeitern mit dem Internet nach wie vor nicht überschätzt werden darf. Ohne Vertrautheit keine Akzeptanz! Eine Multikanal-Strategie hat entweder Umsatzsteigerung oder Prozesskostensenkung zum Ziel. Den Ausschlag dafür gibt die Einstufung als Pulloder Push-Produkt.

96

■ ■ ■

4 Faustformeln für Multichannel-Management

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Oliver Merx, funktionsgruppe_e3

5.1 Einleitung Im Personalmarketing bieten sich für das gleiche Ziel häufig mehrere Möglichkeiten an: Beim Aufbau des Unternehmensimages über das Aufsetzen von Stellenanzeigen bis hin zur Durchführung von Karriereevents können unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden. Die Entscheidung, welche Maßnahme für welchen Zweck getroffen wird, bezeichnet man als „Personalmarketing-Mix“ [1]. Dieser Mix beruht meist auf der Nutzung unterschiedlicher Kanäle. Neben den klassischen Kanälen wie z.B. Print und Veranstaltung hat sich das Internet als zusätzlicher und zunehmend wichtiger Kanal des Personalmarketing etabliert. Nicht ohne Grund, denn innerhalb des gesamten Anwendungsspektrums des Internets hat der Weiterbildungs- und Karrierebereich aus Sicht der User eine besondere Bedeutung.

PersonalmarketingMix

Klassische Herausforderung mit neuen Möglichkeiten

Grafik 1: Bedeutung des Internets bei den Themen Karriere und berufliche Weiterbildung aus Sicht des Online-Users [2] Computer Neues aus dem Internet Karriere

Themeninteresse

Neue Bücher/Filme Berufl. Weiterbildung 70

75

80

85

90

95

5.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

■ ■ ■

97

Etwa 90 Prozent aller Internetuser interessieren sich für Online-Angebote aus dem Bereich Weiterbildung und Karriere. Aufgrund dieser Bedeutung ist das Internet beim Personalmarketing nicht nur Ergänzung und Erweiterung, sondern zum Teil auch schon Ersatz für klassische Kanäle wie den Printbereich. Verhältnis Print und Online

Dieser Trend wird durch aktuelle Untersuchungen bestätigt: Danach sinkt die Anzahl der Printanzeigen deutlich stärker als der Bereich der Online-Stellenanzeigen [3]. Zudem planen die meisten Unternehmen verstärkte Maßnahmen im Online-Bereich [4]. Grafik 2: Online- und Print-Stellenmarkt [5]

= Adecco Index (Juli 2002 = 100) = Jobpilot Index (Juli 2002 = 100)

Nach Juli 2002 wurden sowohl im Print, als auch im Online-Stellenbereich weniger Anzeigen geschaltet. Der Rückgang bei den Print-Anzeigen (15% gemäß AdeccoIndex) ist allerdings wesentlich signifikanter als bei den Online-Anzeigen (8% gemäß Jobpilot-Index). Mehr Effizienz und Überblick mit Multichannel-Strategie

Unternehmensgröße hat Einfluss auf Prozesse

98

■ ■ ■

In Anbetracht verschiedener Instrumente und Kanäle, der Ansprache verschiedener Zielgruppen und dem von Fall zu Fall unterschiedlichen Zeitfenster, kann eine Multikanal-Strategie dabei helfen, das Spannungsverhältnis zwischen Effizienz, Qualität, Zeit und Budget im Personalmarketing-Mix bestmöglich zu lösen. Vor allem kann eine solche Strategie zu mehr Transparenz und Überblick im Rahmen der eigenen Personalmarketing-Aktivitäten führen – intern und extern. Im Folgenden werden die relevanten Einflussfaktoren, die für die Erarbeitung einer Multichannel-Strategie im Bereich des Personalmarketing regelmäßig von Bedeutung sind, dargestellt. Die Parameter sind dabei so angegeben, dass sie je nach Größe und Branche des Unternehmens auf die individuelle Situation übertragen werden können.

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Dazu werden vorab in einem Theorieteil Begrifflichkeiten, Ziele und Instrumente des Personalmarketing dargestellt. Daran anschließend erfolgt eine Beschreibung verschiedener Kanäle, die das Personalmarketing nutzen kann. Schließlich werden in einem ausführlichen Praxisteil systematische Ratschläge gegeben; diese sollen es dem Leser ermöglichen, eine eigene Multichannel-Strategie zu erarbeiten bzw. die Nutzung verschiedener Kanäle im Personalmarketing zu prüfen, zu ermöglichen und/oder zu verbessern.

5.2 Personalmarketing Die Frage, was Personalmarketing ist, wird in der einschlägigen Literatur unterschiedlich beantwortet [6]. Nach der weiteren Auffassung könnte man den Begriff mit der allumfassenden Aufgabe des Personalmanagements gleichsetzen. Personalmarketing wäre danach ein Oberbegriff zu unterschiedlichen Personalmaßnahmen von der Personalpolitik über die Bedarfsanalyse, der Auswahl einzelner Mitarbeiter bis hin zu Mitarbeiterbindung und -qualifizierung nach Vertragsschluss. Ein Personalmarketing-Mix kann vor diesem Hintergrund ein ziemlich bunter Cocktail unterschiedlicher Maßnahmen, Instrumente und Kanäle sein. Diese Themen stehen bei dieser weiten Auslegung zwar immer mit dem Begriff „Personal“ in Zusammenhang, mit dem Begriff „Marketing“ müssen sie nichts zu tun haben.

Enge und weite Auslegung von Personalmarketing

„Personal“ und/oder „Marketing“

Grafik 3: Begriffskombination „Personalmarketing“ im Verhältnis zu Multichanneling Personalmarketing

Multichanneling

Personalthemen

immer

eher selten

Marketingthemen

teilweise

sehr häufig

Obwohl die Wortkombination „Personal-Marketing“ den Begriff des Marketing in sich birgt, hat der Inhalt der Tätigkeit bei weiter Auslegung nur teilweise etwas mit Marketing im klassischen Sinne, sondern eher mit Management zu tun. Umgekehrt kommen die meisten Multichannel-Strategien aus dem Bereich des klassischen Marketing oder Vertriebs. Nur selten haben sie (jedenfalls begrifflich) Personales als Thema. Gleichwohl kann das Personalmarketing von einer verstärkt marketingorientierten Multichannel-Strategie profitieren. Vor allem Aspekte der kanalübergreifenden Mediaplanung können hier von Wert sein.

5.2 Personalmarketing

■ ■ ■

99

Marketingorientierte Auslegung

Ziele

Da Multichannel-Strategien regelmäßig an die Denkweise des Marketing und des Vertriebs angelehnt sind, soll nachfolgend ein vergleichsweise enges und eher marketingorientiertes Verständnis des Begriffs „Personalmarketing“ Verwendung finden. Wichtige Ziele und Funktionen des Personalmarketing für eine Multichannel-Strategie sind nach dieser Auffassung: • • •

Personalakquise („Personalmarketing im engeren Sinne“) Personalbeschaffung (Recruiting; „Stellen-Marketing“) Personalbindung (Mitarbeitermotivation, „internes Marketing“)

Grafik 4: Kreislauf von Akquise, Beschaffung und Bindung Personalbeschaffung 1)2.Integration neuer 1. Personalakquise 1) Integration neuer

3. Personalbindung 1) Integration neuer

Übergänge im Einzelfall schwierig

In zeitlicher Reihenfolge betrachtet stellen diese drei Funktionen ein Kreislaufsystem dar, bei dem sich die Übergänge im Einzelfall eher schwer bestimmen lassen. Diese Feststellung gilt im Rahmen einer Multichannel-Strategie umso mehr, weil unterschiedliche Instrumente und Kanäle zur Erfüllung mehrerer Aufgaben parallel verwendet werden können. Eine gedankliche Trennung der drei Funktionen wird dadurch erst recht notwendig.

5.2.1 Personalakquise Akquise: Aufbau von Image

100

■ ■ ■

Ein wichtiges Ziel der Personalakquise ist der Aufbau eines positiven Image vom Unternehmen als Arbeitgeber. Theoretisches Ideal dieser Disziplin ist eine „Flut von qualifizierten Initiativbewerbungen“, also das Bewirken eines aktiven Interesses von Menschen, die das Ziel haben, indem beworbenen Unternehmen zu arbeiten. Gründe für ein solches Interesse sind z.B. gutes Image, vorbildliches Ar-

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

beitsklima, hohe Arbeitsplatz-Sicherheit, gute Sozialleistungen, hervorragende Karrierechancen. Personalakquise ist die folgerichtige Konsequenz aus dem Umstand, dass es selbst in Krisenzeiten nur eine begrenzte Anzahl hoch qualifizierter Arbeitskräfte gibt, um die sich Unternehmen verschiedener Branchen in gleicher Art und Weise bemühen. Wer hoch qualifizierte Arbeitskräfte im richtigen Moment gewinnen will, sollte also rechtzeitig vorsorgen. Hier gilt im übertragenen Sinne die Fußballregel von Sepp Herberger: „Wer mehr läuft, muss weniger rennen.“ So gesehen steckt hinter Personalakquise auch eine betriebswirtschaftliche ROIBetrachtung: Wer regelmäßig in diesen Bereich investiert, spart im konkreten Bedarfsfall vor allem Zeit, mindert die Fluktuation von Mitarbeitern, schafft aber auch die Voraussetzungen dafür, die Besten der Besten zumindest neugierig zu machen. Wichtige Kriterien für die Attraktivität von Unternehmen sind aus Sicht von Mitarbeitern folgende Aspekte [7]: ■

Internationalität

■

Sozialleistungen

■

Arbeitsumfeld

■

Aus- und Weiterbildung

■

Frauenfreundlichkeit

■

Führungsprogramme

■

Arbeitszeitmodelle

■

Vergütungssysteme

■

Mitarbeiterdialog

■

Arbeitsformen

Die Personalakquise muss sicherstellen, dass bekannt ist, warum es sich lohnt, für das eigene Unternehmen zu arbeiten. Die vorherigen Aspekte müssen also definiert und mit positiver Ausstrahlung glaubwürdig intern wie extern kommuniziert und transportiert werden. Dafür können unterschiedliche Kanäle genutzt werden. Über alle Kanäle hinweg werden mehrere Instrumente aktiv nebeneinander genutzt: ■

Stände auf Fachmessen

■

Stände auf Personalmessen und Events

■

Tag der offenen Tür

5.2 Personalmarketing

Wettlauf um die besten Kandidaten

ROI-Betrachtung

Transport von imagerelevanten Faktoren

Aktive Instrumente

■ ■ ■

101

Passive Instrumente

Schnittstellen zu Marketing

Synergiepotenzial

■

Fachvorträge auf Kongressen und in Universitäten

■

Fachbeiträge in Zeitschriften und Büchern

■

Werbung in Zeitschriften und im Internet

■

Werbung an Universitäten

■

Plakatwerbung, Flyer und Werbegeschenke

■

Werbung auf Internetportalen

■

Radio und z.T. auch Fernsehwerbung

■

Eigener Internetauftritt

Von hoher Relevanz in der Praxis waren und sind aufgrund ihrer Neutralität die passiven Instrumente, die mit den aktiven Instrumenten mittelbar beeinflusst werden können: ■

Mund-zu-Mund-Propaganda

■

Marktforschungsergebnisse/Rankings

■

Journalistische Beiträge aller Medien

In Abgrenzung zum Produktmarketing werden diese Instrumente thematisch so belegt, dass ein positives Image des Unternehmens „als Arbeitgeber“ entsteht. Aus diesem Grund sollte die Personalakquise eng mit dem generellen Marketing zusammenarbeiten. Eine Kunst ist es, effizient „zwei Fliegen mit einer Klappe“ zu schlagen, denn schon ein gelungenes Produktmarketing (z.B. ein guter Fernsehspot) kann ein positives Unternehmensimage bewirken. Wie überall, kann eine schlechte Produktwerbung natürlich auch zum genauen Gegenteil führen. Grafik 5: Generelles Marketing und Personalakquise

hoch

Generelles Marketing

Personalakquise

eher gering

Betrachtet man die Definition des klassischen Marketing, so geht es dabei um das abstrakte Verhältnis des Unternehmens „zum Markt“ [8]. Meist werden hier Massenmedien mit Breitenwirkung genutzt und dafür durchaus große Budgets eingeplant. Die Personalakquise verfolgt ein ähnliches Ziel, nämlich auch das Verhältnis des

102

■ ■ ■

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Unternehmens als Arbeitgeber zur Masse potenzieller Arbeitnehmer. Für den Einsatz von Massenmedien steht dem Personalmarketing allerdings nur allzu selten ein adäquates Budget zur Verfügung. Die Ausschöpfung von Synergiemöglichkeiten zwischen klassischem Marketing und Personalmarketing im engeren Sinne stellt eine interessante Aufgabe dar. Die Möglichkeiten der Personalakquise, vom generellen Marketing zu profitieren, stellt sich aber wesentlich wahrscheinlicher dar als umgekehrt. Gleichwohl ist dies nicht ausgeschlossen: So können zufriedene Mitarbeiter aus Sicht des Endkunden ein interessantes Indiz für die Güte der Produkte sein.

5.2.2 Personalbeschaffung/Recruiting Anders als bei der Personalakquise kommt es beim Recruiting auf die Identifizierung und Lösung eines konkreten personellen Bedarfs an: Es ist eine offene Stelle zu besetzen, für die der bestmögliche Kandidat rasch und kosteneffizient gefunden werden soll. Mit Marketing im klassischen Sinne hat diese Tätigkeit nur am Rande zu tun, z.B. bei der Gestaltung und Platzierung einer Anzeige. Ansonsten geht es hier stärker um fachliche Aspekte und Auswahlverfahren, also um ein Verweben interner und externer Prozesse, die sich regelmäßig wie folgt gliedern:

Recruiting: Konkreter Bedarf

1. Personalforschung 2. Personalbeschaffung ■

Informationsphase (was, wo)

■

Vereinbarungsphase (wer, wie viel, wann)

■

Abwicklungsphase (er/sie, dort, so viel, dann)

Erfolg und Effizienz im Recruiting sind durchaus von der Qualität der zuvor erfolgten Personalakquise abhängig: Speziell bei der Informationsphase, in der es darauf ankommt, mögliche Kandidaten nicht nur über die konkrete Position, sondern die generellen Vorteile des Unternehmens zu informieren, verhilft gute Personalakquise zur Beschleunigung der Abläufe beim Recruiting. Selbst bei der Vereinbarungsphase kann es z.B. innerhalb der Verhandlungen sehr wichtig sein, wie stark man als Arbeitgeber das positive Image des Unternehmens in die Waagschale werfen kann. Dies ist nicht zuletzt dann interessant, wenn ein überregional agierendes Unternehmen regional vor Ort Arbeitsplätze besetzen möchte.

5.2 Personalmarketing

Akquise ist Vorarbeit für Recruiting

■ ■ ■

103

Der vergleichsweise gute Ruf z.B. einer Lebensmittel- oder Handwerksbedarfs-Kette hilft nicht nur dem Konzern dabei, das für ihn richtige Personal in der Zentrale zu finden. Auch für den Shopbesitzer vor Ort kann der gute Ruf der Kette von großer Bedeutung sein. Vor allem der umgekehrte Fall – ein überregional ausgesprochen schlechter Ruf – wirkt sich unmittelbar auf kleine regionale Einheiten aus. Im Hinblick auf die Nutzung ein und derselben Kanäle spielt besonders bei großen Unternehmen die Unterteilung der Personalbeschaffung in regionalen und überregionalen Bedarf eine wichtige Rolle. Die meist investitionsintensiven zentralen Instrumente wie ein eigener Stellenmarkt können nur bedingt durch regionale Einheiten sinnvoll autonom genutzt werden. Eine regionale Beteiligung im überregionalen Auftritt ist hingegen mehr oder weniger problemlos möglich. Zuständigkeiten je nach Größe von Unternehmen

Trennung gerade wegen Ähnlichkeit

Personalakquise und Recruiting spielen zusammen. In vielen (besonders kleineren und mittleren) Unternehmen sind beide Tätigkeiten jedoch nicht einmal organisatorisch manifestiert. Auch begrifflich wird mitunter nicht zwischen beiden Bereichen getrennt. Beim Erarbeiten einer Multichannel-Strategie im Personalmanagement ist es jedoch unabhängig von der Unternehmensgröße ratsam, genau zwischen beiden Disziplinen zu unterscheiden, gerade weil ähnliche Instrumente und Kanäle genutzt werden. Die Schwerpunkte können entscheidend anders liegen. Instrumente des Recruiting sind z.B.:

Synergien

104

■ ■ ■

■

Recruiting-Events

■

Fachmessen

■

Tag der offenen Tür

■

Stellenanzeigen in Zeitschriften

■

Eigener Stellenmarkt im Internet

■

Stellenanzeige auf Internetportalen

■

Personalagenturen

■

Initiativbewerbungen

Ein Vergleich zeigt: Der gleiche Kanal (z.B. Event, Internet) kann für Instrumente des Recruiting und/oder der Personalakquise genutzt werden. Erneut kann es sinnvoll sein, „zwei Fliegen mit einer

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Klappe“ zu schlagen: Diesmal allerdings im Hinblick auf Recruiting und Personalakquise. Grafik 6: Wechselwirkung von Recruiting und Personalakquise

hoch

Recruiting

Personalakquise eher gering

Die Personalakquise hat naturgemäß einen höheren Einfluss auf das Recruiting als umgekehrt: Selbst der bestens organisierte Bewerbungsprozess hat nur bedingten Einfluss auf das Unternehmensimage. Allenfalls ein wirklich schlechter Bewerbungsprozess wird dem Unternehmensimage schaden können. Kombiniert mit dem Einfluss, den das generelle Marketing auf die Personalakquise hat und dem hohen Einfluss der Personalakquise auf das Recruiting, ergibt sich eine Beeinflussungskette: Recruiting kann vom generellen Marketing profitieren, umgekehrt ist dies nicht ganz so offensichtlich, aber dennoch möglich.

Interessant ist dies nicht zuletzt aus finanziellen Gründen: Das ohnehin regelmäßig geringe Budget des Personalmarketing ist auf die Synergien mit anderen Abteilungen angewiesen. Hier gilt es – auch bei der effizienten Nutzung der Kanäle –, möglichst nur dort mit dem eigenen Budget zu investieren, wo kaum Synergien möglich sind. Für einen „Tauschhandel“ über alle Abteilungen und Kanäle hinweg bieten sich interessante Möglichkeiten.

„Tauschhandel“ mit anderen Bereichen

Grafik 7: Synergien von Marketing und Recruiting über verschiedene Kanäle hinweg Aufbau einer Homepage mit großem Online-Stellenmarkt

Marketing

Personalakquise

Recruiting

Guerilla-Marketing mit externer Print-Stellenanzeige

5.2 Personalmarketing

■ ■ ■

105

Insbesondere Dienstleistungsunternehmen z.B. Unternehmensberatungen oder Agenturen schalten vermeintliche Print- und Online-Stellenanzeigen, um sich bekannt zu machen. Für vergleichsweise wenig Geld kann so direkt eine Zielgruppe angesprochen werden, die sonst nur über Fachzeitschriften-Werbung oder anderes SpecialInterest-Marketing erreicht werden könnte. Umgekehrt fällt der Aufbau einer Homepage regelmäßig in den Bereich des Marketing oder der Kommunikation. Die Integration eines eigenen Stellenmarktes kann für das Recruiting sehr hilfreich sein – regelmäßig wird der Personalbereich diesbezüglich auf die Kooperation des Marketing angewiesen sein, da kein absolut klares Kostenteilen möglich sein wird. Umgekehrt profitiert auch die Homepage: Der eigene Stellenmarkt gehört selbst bei Mittelständlern zu den Zugpferden für die Zugriffszahlen der eigenen Homepage.

5.2.3 Internes und externes Personalmarketing Bewusste Trennung

Sowohl bei der Personalakquise als auch beim Recruiting ist es sinnvoll, zwischen internen (z.B. Firmenzeitung, Intranet) und externen Möglichkeiten (z.B. Tageszeitung, Internet) zu unterscheiden. Die folgende Matrix verdeutlicht dabei, dass ein und derselbe Kanal mit verschiedenen Instrumenten intern und extern anders eingesetzt und bewertet werden kann. Koordinationsbedarf und Strategiebedarf entsteht damit sogar innerhalb eines einzigen Kanals. Grafik 8: Internes und externes Personalmarketing Bsp.: Browserbasierte Kanäle Akquise

Recruiting

Intern

Extern

Intern

extern

Instrument

Weiterbildungsangebote, Success-Story

Success-Story; ManagementSpiel; ImageSpecial

Stellenanzeige interner Stellenmarkt

Externer Stellenmarkt auf Homepage; externes Portal

Ziel

Bindung

Image

Stelle besetzen

Stelle besetzen

Zielgruppen

Alle Mitarbeiter des Unternehmens

Potenzielle Mitarbeiter, Presse und Öffentlichkeit

Mitarbeiter je nach Stellenangebot

Potenzielle Mitarbeiter je nach Stellenangebot

Kanal

Intranet/ Internet

Internet

Intranet/ Internet

Internet

Schnittstellen

Kommunikation/IT

Marketing/IT

Kommunikation/IT

Marketing/IT

Notwendige Querkoordination

106

■ ■ ■

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Die Differenzierung nach interner und externer Kanalnutzung verdeutlicht sowohl Synergieeffekte als auch (durchaus konfliktträchtige) Schnittstellen mit anderen Abteilungen: Gerade bei browsergestützten Kanälen kommt es z.T. zur Notwendigkeit, mit dem IT-Bereich zusammenzuarbeiten. Je nachdem, ob man intern oder extern vorgeht, kommt es darüber hinaus zu einer Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen wie der Internen Kommunikation oder dem Marketing. Wählt man für ein und dasselbe inhaltliche Ziel einen anderen Kanal (z.B. Print in Firmenzeitung und externen Zeitungen), bleibt es zwar bei den inhaltlichen Schnittstellen mit anderen Abteilungen, jedoch ist speziell die Schnittstelle zum IT-Bereich weniger wahrscheinlich. Die Trennung nach interner und externer Nutzung verdeutlicht aber auch, wie hoch der Querkoordinationsaufwand alleine bei der Nutzung eines einzigen Kanals sein kann. Dieser Aufwand muss im Verhältnis zu den Mehrwerten eines koordinierten Vorgehens betrachtet werden: So ist im Rahmen einer Multichannel-Strategie der Aspekt der Mitarbeiterbindung und -information durchaus eine interessante Fragestellung für Synergien, weil bestimmte Kanäle auch unter Verwendung verschiedener Instrumente eine Querschnittsfunktion besitzen. Hier sei insbesondere auf die Internettechnologie hingewiesen, deren koordinierter externer und interner Einsatz im Unternehmen (Inter- und Intranet) besondere Beachtung verdient. Gleiches gilt jedoch auch für andere Kanäle wie Messen und Printprodukte: ein Kanal, mehrere Nutzen.

5.3 Kanäle und ihre Nutzung Nach der hier vertretenen Auffassung ist zwischen Kanälen und Instrumenten klar zu trennen. Dies gilt besonders im Personalmanagement, weil hier in erster Linie von verschiedenen Instrumenten gesprochen wird [9] – gleich welche Kanäle dafür zur Verfügung stehen oder dafür genutzt werden.

Kanäle vs. Instrumente

5.3.1 Kanäle und Instrumente Als Kanal im Sinne einer Multichannel-Strategie bezeichnet man jede Verbindungsmöglichkeit zwischen Anbieter und Abnehmer [10]. Dabei ist die Differenzierung nach medialen und nicht medialen Kanälen auch im Personalmarketing sinnvoll [11]. Instrumente haben inhaltliche Ziele. Zu Instrumenten zählen Messen, Anzeigen usw.

5.3 Kanäle und ihre Nutzung

Kanal ist medialer oder institutioneller Verbindungsweg

■ ■ ■

107

Grafik 9: Verbindungskanäle im Sinne einer Multichannel-Strategie direkte Verbindung

Abnehmer

Anbieter

indirekte Verbindung

Mittler medial institutionell

Wie Straßen und Fahrzeuge

Einsatz von Mittlern

Es gibt die Möglichkeit, mit einem Kanal mehrere Instrumente zu bedienen. Umgekehrt kann man ein und dasselbe Instrument mit mehreren Kanälen abdecken. Kanäle lassen sich mit Straßen vergleichen, auf denen sich Instrumente wie Fahrzeuge bewegen. Neben einer Anzahl eigener typischer Kanäle gibt es zusätzlich eigene Erfolgsregeln für Multichanneling speziell im Bereich des Personalmarketing. Eine wichtige Besonderheit ist z.B., dass sich ein Unternehmen aller Kanäle eines Mittlers (Personalagentur) bedienen kann. Mittler sind aber selbst weder „Kanäle“ noch „Instrumente“, sondern Dienstleister, die mit den gleichen oder ähnlichen Kanälen arbeiten wie der Auftraggeber. Als potenzielle Kanäle verbleiben damit:

Beispiele

Informations- und Interaktionskanäle

108

■ ■ ■

■

Printmedien und Zeitschriften

■

Brief, Fax und Telefon

■

Flyer, Plakate und Giveaways

■

Veranstaltungen

■

Internet

■

Fernsehen und Radio

Diese Kanäle lassen sich im Hinblick auf die Intensität, Interaktion, Kosten und Qualität des Kontakts differenzieren:

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Grafik 10: Matrix zur individuellen Bewertung der Möglichkeiten von Kanälen für das Personalmarketing Information

Interaktion

Individualität

Reichweite

Imagetransport

Kosten

Zeitschriften

*

Brief/Fax /Telefon

*

Flyer/ Plakate

*

Veranstaltung

*

Internet

*

TV/Radio

*

Die hier beispielhaft angegebenen Bewertungen können je nach Perspektive völlig anders erfolgen. Auch die Kosten variieren sowohl lokal als auch abhängig von individuellen Beziehungen und Möglichkeiten. Wichtig ist, für sich selbst eine entsprechende Übersicht aus der Ich-Perspektive zu schaffen und dabei zu beachten, dass z.B. das Recruiting (anders als die Personalakquise) einen Interaktionskanal benötigt. Ausgerechnet das häufig genutzte Printmedium „Zeitschrift“ ist selbst nicht interaktiv. Rückkanal der Print-Stellenanzeige sind daher Brief, Fax, Telefon oder E-Mail. Veranstaltungen wie Recruiting-Messen sind in hohem Maße interaktiv, ermöglichen sogar einen persönlichen Eindruck. Meist haben sie jedoch eine geringe Reichweite. Für Personalakquise kommt es hingegen mehr auf den Imagetransport an.

5.3.2 Sende- und Empfangskanäle Informationsqualität und -quantität sind ebenso wie Interaktionsqualität und -quantität zentrale Aspekte bei der Bewertung von Kanälen. Begrifflich sollte dabei die „Ich-Perspektive“ des Unternehmens bei der Nutzung von Kanälen stärker betont werden. Daher ist es vorteilhaft, zwischen Sende- und Empfangskanälen zu differenzieren, sowohl intern als auch extern.

5.3 Kanäle und ihre Nutzung

„Ich-Perspektive“ des Unternehmens

■ ■ ■

109

Grafik 11: Kanalsysteme aus Unternehmenssicht

senden

senden

Mitarbeiter

(potenzielle) Bewerber

Unternehmen empfangen

empfangen

Grafik 12: Senden und Empfangen beim Personalmarketing Fachabteilung

Personal

Marketing

Verlage etc.

Bewerber

Personalakquise Personalbedarfsmeldung Einstellen von Anzeige(n) Bewerbungsphase Bewerbungsnachbereitung

Alleine innerhalb eines einzelnen Kanals entsteht ein Hin und Her von Informationen. Je mehr Kanäle man nutzt, desto höher und komplexer wird die potenzielle Anzahl von Sendungs- und Empfangsmöglichkeiten. Je mehr Kanäle man parallel nutzt, desto komplexer und unübersichtlicher wird das Zusammenspiel aller Aktionen. Personalbereich als Koordinator

Kommunikationswege definieren

110

■ ■ ■

Überträgt man die Begriffe Senden und Empfangen auf den Gesamtprozess von Personalakquise und Recruiting, so ergibt sich der in Grafik 12 abgebildete Workflow. Dieser verdeutlicht, dass von der Zeitachse aus gesehen immer wieder ein diesbezüglicher Wechsel stattfindet. Der Personalbereich ist dabei Dreh- und Angelpunkt der Koordination aller Aktivitäten. Die interne Kommunikation findet heute in den allermeisten Unternehmen durch Meetings, Telefon und E-Mail statt. Das Personalmarketing entscheidet wiederum, wie die Kommunikation nach außen weiter geht. Dabei ist nicht nur nach den eigenen Interessen zu

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

entscheiden, sondern auch die Sicht des anvisierten Empfängers und dessen Interessenlage zu berücksichtigen. Immerhin gilt es diesen für sich zu „gewinnen“. Grafik 13: Gegenüberstellung von Kanälen aus Sicht der Empfänger Veranstaltung/ Meeting

Print-Zeitschriften

Internet

z.B. Fernsehen

Vermittlung persönlicher Ansprache

Vermittlung komplexer Information

Vermittlung komplexer Information

Hohe Vermittlung von Emotionalität

Etablierte Erfahrungswerte für ROI-Betrachtung

Etablierte Erfahrungswerte für Reichweite, Anzeigenkosten etc.

Noch nicht allzu gefestigte Erfahrungswerte

Etablierte Erfahrungswerte außer z. T. bei RegionalFernsehen

Hohe unmittelba- Interaktivität nur über Hohe zeitnahe Inre Interaktivität; andere Kanäle teraktivtät möglich vertrauensvolle Atmosphäre

Interaktivität nur über anderen Kanal

Lange Planung, relativ kurze Lebensdauer

Lange Planung, kurze Lebensdauer, hohe Kosten

Mittelfristige Planung; z.T. relativ kurze Lebensdauer

Sehr kurzfristig möglich; z.T. hohe Lebensdauer

Informations- und Interaktionsbedarf sind je nach Disziplin des Personalmarketing sehr unterschiedlich. Für Personalakquise ist es regelmäßig nicht notwendig, dass der Interessent sich an das Unternehmen wendet. Beim Recruiting ist die Bewerbung als Interaktion sogar ausdrückliches Ziel. Information ist über alle Disziplinen hinweg von großer Bedeutung. Bezüglich der Gegenüberstellung von Kanälen geht es um die Bewusstmachung, welche Kanäle von Fall zu Fall gemäß einer SWOT-Analyse (Strength/Weakness und Opportunities/Threats) für das jeweilige Instrument am interessantesten sind.

5.4 Strategie und Umsetzung Die Verwendung mehrerer Kanäle birgt in allen drei Disziplinen des Personalmarketing Möglichkeiten und Schwierigkeiten. Die potenzielle Komplexität von Prozessen zur Querkoordination von übergreifenden Prozessen und Inhalten verdeutlicht bereits als solches, dass eine Optimierung im Sinne der Regel: „Für jede Aktion den besten Kanal“ zwar vorstellbar, aber in der Realisation und Wartung im Ergebnis enorm aufwändig ist.

5.4 Strategie und Umsetzung

Optimale Kanalnutzung sehr komplex

■ ■ ■

111

Deshalb empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen: 1. Definition der optimalen Kanäle für eine inhaltliche Zielsetzung des Personalmarketing (Strategie) 2. Mehraufwand/Mehrkosten und Mehrnutzen der parallelen Nutzung von Kanälen für ein und dieselbe Aufgabenstellung abwägen (Strategie/Umsetzung) 3. Sich für den passenden und realisierbaren Marketing/ChannelMix entscheiden (Umsetzung) Grafik 14: Das Verhältnis von Strategie und Umsetzung [12] Umsetzung Weak

Win

Strong

Strategie

Weak

Strong

Lose

Eine einfache Strategie, die sich tatsächlich umsetzen lässt, ist erfahrungsgemäß besser als eine theoretisch perfekte Strategie, die in der Praxis nicht umgesetzt werden kann. Verspricht demnach ein komplexer Kanal-Mix viele Vorteile und kommt es bei der Umsetzung jedoch erwartungsgemäß zu großen Reibungsverlusten, so empfiehlt sich eine Reduzierung des Kanal-Mix zugunsten der Umsetzbarkeit.

5.5 Anwendungsszenarien für die Praxis Schrittweises Vorgehen

Der im ersten Teil dieses Beitrags skizzierte Theorieteil bildet die Grundlage der folgenden Anwendungsszenarien für eine Multichannel-Strategie im Bereich des Personalmanagements. 1. Ein mittelständisches Unternehmen betreibt bislang nur gelegentliches Recruiting mit Stellenanzeigen in den regionalen

112

■ ■ ■

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Printmedien. Aufgrund hoher Wachstumserwartungen soll zusätzlich das Internet genutzt werden: Worauf ist zu achten? 2. Das Unternehmen hat mittel-, lang- und kurzfristig hohen Personalbedarf bei einer genau definierbaren Zielgruppe: Welche speziellen Fragen treten bei der Multichannel-Strategie auf? 3. Im Unternehmen kommt es zu einer Vielzahl von ungefragten Bewerbungen, die unkoordiniert eingehen und viele Ressourcen binden: Wie können Kanäle gezielt eingesetzt und ggf. geschlossen werden?

5.5.1 Koordinierter Einsatz mehrerer Kanäle Mittelständische Unternehmen haben in der Regel geringe Spielräume bzgl. Budget und Manpower. Wird – wie im Ausgangsfall – bislang noch keine Personalakquise betrieben, sondern ausschließlich Recruiting über einen Kanal (meist Print), so ist die Limitation der tatsächlichen Möglichkeiten neben dem Prinzip „bekannt und bewährt“ der häufigste Grund dafür, dass keine zusätzlichen Kanäle genutzt werden. Die Nutzung neuer Kanäle sorgt auch bei mittelständischen Unternehmen gewiss längerfristig für mehr Effizienz und Reichweite. Gerade am Anfang kommt es aber durchaus zu erheblichen Mehraufwänden, die ein eher kleines Team schnell stark fordern können. Wer die Nutzung von zusätzlichen Kanälen plant, sollte deshalb zumindest temporär sowohl mehr Manpower als auch Budget einplanen. Ein eher konservatives Personalmarketing ist aus diesem Grund per se nicht negativ und gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten durchaus vorteilhaft. Bevor man zur Frage kommt, wie man verschiedene Kanäle koordiniert, sollte eine Reihe von Fragen sorgfältig beantwortet werden:

■

Welche Erwartungen hat man im Hinblick auf die gewünschte Nutzung eines zusätzlichen Kanals?

■

Will man sowohl einen neuen Kanal nutzen als auch die Nutzung der alten Kanäle beibehalten?

■

Könnte nicht ein kompletter Wechsel von einem Kanal auf den anderen eine gute Alternative sein (z.B. nur noch online)?

5.5 Anwendungsszenarien für die Praxis

Prinzip „bekannt und bewährt“

Anfangs mehr Manpower und mehr Budget nötig

Ausgangsfragen

■ ■ ■

113

■

Welchen relativen Mehrnutzen verspricht man sich im Verhältnis zu den relativen Mehrkosten einer Multikanal-Strategie?

■

Will man die zusätzlichen Kanäle exakt für die gleichen Inhalte nutzen wie für den bisherigen Kanal (z.B. künftig Personalmarketing zusätzlich zu Recruiting)?

■

Welche Unternehmensbereiche benutzen bereits die Kanäle, die man künftig auch nutzen will (z.B. Internet durch Marketing)?

■

Welche Zuständigkeiten gibt es bei Personal- und sonstigen Fachabteilungen wie Marketing, Kommunikation oder IT, wenn von mehreren Abteilungen die gleichen Kanäle genutzt werden?

■

Aus welchen Budget-Töpfen ist die Nutzung mehrerer Kanäle im Personalmarketing zu bezahlen?

5.5.1.1 Kosten und Budgets Wer bislang nur einen Kanal wie die Stellenanzeige in der Zeitung nutzt, zahlt die diesbezüglichen Kosten meist aus dem Topf des Personalbereichs. Bestenfalls teilt man sich die Kosten mit dem Fachbereich. Wer im Jahr mit 10.000 Euro für das Schalten von Anzeigen rechnet und dafür mehrere Kanäle nutzt, muss aufwändiger kalkulieren, weil eine völlig andere Kostenstruktur besteht und die Anzahl der Einzelposten automatisch höher ist. Die entstehenden Mehrkosten sind nur gerechtfertigt, wenn ein höherer Nutzen entsteht.

Andere Kostenstruktur bei Mehrkanal-Nutzung

Grafik 15: Kostenraster bei Recruiting über mehrere Kanäle Printanzeige

Jobportal

Homepage

Event

Infrastrukturkosten

keine

keine

mittel

z.T. hoch

Anzeigenschaltung

Einzelfall

Einzelfall

intern

intern

Entfernung/Pflege

keine

keine

ungefähr

keine

Provisionskosten

keine

möglich

keine

keine

Koordinationskosten

Variabel

Die Infrastrukturkosten für eine Online- oder Printanzeige sind in der Regel vergleichsweise gering. Der Aufbau eines eigenen Stellenmarkts oder gar die Durchführung eines Events führen dagegen zu überproportional hohen Initialisierungskosten. Stellenanzeigen auf der eigenen Homepage werfen wiederum verdeckte Kosten auf, die häufig nicht beachtet werden: Beispiel ist die Entfernung einer Anzeige, wenn die Aktualität nicht mehr gegeben ist. Schließlich fallen auch die Querkoordinationskosten regelmäßig nur verdeckt an: Meetings mit anderen Abteilungen etc. binden Ressourcen und kosten unterm Strich nicht nur die Personalabteilung Zeit und Geld.

114

■ ■ ■

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Über das Prinzip dieser Kostenspirale sollte man sich zunächst ausführlich Gedanken machen, bevor man in die individuelle Diskussion einsteigt, wie welcher Kanal genau genutzt werden kann. Für das Anwendungsbeispiel bedeutet dies: ■

Wenn die Nutzung des bisherigen Kanals nicht mehr wirklich ausreicht, ist die kumulative Nutzung mehrerer Kanäle möglicherweise teuerer als der komplette Verzicht auf Print und die reine Nutzung des Internets.

■

Dies hängt davon ab, ob die anvisierte Zielgruppe nur mit einem Kanal angesprochen werden kann oder unbedingt mit einem Kanal-Mix angesprochen werden muss.

■

Wird das Internet bereits als Medium des allgemeinen Marketing genutzt, kommen neben der Einstellung von Anzeigen in einen überregionalen Stellenmarkt auch Stellenanzeigen auf der eigenen Homepage in Betracht.

■

Es stellt sich die Frage: Printanzeige und/oder Online-Stellenmarkt und/oder Stellenanzeigen auf eigener Homepage.

Sucht z.B. ein mittelständisches Unternehmen im Bereich Holzbau aus Rosenheim einen Studienabgänger, so hat es eine erhebliche Auswahl, wie es eine Stellenanzeige schaltet (vgl. Grafik 16). Wer das Internet als Kanal für das Recruiting nutzen will, hat natürlich die Möglichkeit, einen eigenen Stellenmarkt auf der Homepage aufzusetzen. Auch hier gilt es, Kosten und Nutzen einander gegenüberzustellen. Für Unternehmen, die mehr als 10 externe Stellenanzeigen im Jahr aufsetzen, kann dieser Schritt bereits im ersten Jahr wirtschaftlich rentabel sein. Dies insbesondere dann, wenn für häufig wechselnde, aber weniger hoch bezahlte Tätigkeiten wie Praktikantenstellen ansonsten regelmäßig teure Anzeigen geschaltet werden müssten. Umgekehrt haben die Kanäle unterschiedliche Vorund Nachteile, die mit den Kosten in Relation gesetzt werden müssen.

5.5 Anwendungsszenarien für die Praxis

Mögliche Kostenspirale bedenken

Stellenmarkt auf eigener Homepage

■ ■ ■

115

Grafik 16: Möglichkeiten der Stellenschaltung und Zielgruppen Printanzeige

Online-Stellenmarkt

Süddeutsche

Überregional alle

Überregional alle

Mangfallbote

Regional alle

Regional alle

Jobscout24

-

Überregional alle

Jobsrosenheim.de

-

Regional alle

Uni.de

-

Überregional Studenten

Job-Börse-Holz

-

Regional-Holz

Wer einen Betrag von 500 Euro pro Stellenanzeige über einen Zeitraum von 4 Wochen investieren will, hat alleine in diesem Beispiel gut 10 verschiedene Möglichkeiten, dies zumindest auf einer einzigen Stellenmarkt-Alternative zu tun. Die Frage, ob eine kombinierte Print-/Online-Anzeige z.B. in der Süddeutschen Zeitung schneller zum Ziel führt als eine reine Printanzeige in der Süddeutschen oder eine reine Online-Stellenanzeige auf Jobscout24.de oder jobs-rosenheim.de ist kaum pauschal zu beantworten. Dies hängt von der Zielgruppe ab. Sehr aufwändig und damit unter Umständen auch sehr teuer ist es aber überhaupt herauszufinden, welche Möglichkeit die für den Einzelfall richtige ist. Die Situation gleicht damit mehr oder weniger dem Roulettespiel bei der Mediaplanung: „Faites votre jeux“ im Hinblick auf Reichweiten, Tausender-Kontaktpreise, Spezialisierung von Zielgruppen vor dem Hintergrund eines begrenzten Budgets.

5.5.2 Zielgruppen mit richtigem Kanal ansprechen Individuelle Ansprüche der Profile

Korrelation zwischen Häufigkeit und Position

116

■ ■ ■

Ein Unternehmen sucht stets unterschiedliche Personenprofile, deren individuelle Ansprüche sich auch auf den jeweils geeigneten Kanal auswirken. Im Folgenden werden dafür einige Entscheidungsraster vorgestellt.

5.5.2.1 Basisfaktoren Die Häufigkeit von Stellenanzeigen korrelieren mit der Art der zu füllenden Position: Toppositionen werden seltener zu besetzen sein als Ausbildungsstellen; Fachpositionen werden seltener zu besetzen sein wie Praktikumsplätze. Auch wird man eine hoch qualifizierte Person überregional suchen, während Praktikumsplätze durchaus er-

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

folgversprechend von Praktikanten „vor Ort“ besetzt werden können. Zugleich kann ein Unternehmen für eine Topposition mehr Geld für die Personalsuche aktivieren als für eine eher einfache Position. Daraus ergibt sich ein jeweils individuell zu bestimmendes Verhältnis von Anzeigenhäufigkeit in Verhältnis zur Reichweite der eingesetzten Kanäle (regional/überregional), zur Qualität der erforderlichen Kandidaten und zur Höhe des zur Verfügung stehenden Budgets.

Reichweite und Budget

Grafik 17: Matrix für die individuelle Bestimmung von Basisfaktoren eines Multichannel-Personalmarketing Anzahl

Reichweite

Budget

Qualität

Topmanagement

Niedrig

Überregional

Hoch

Elementar

Mittelmanagement

Mittel

Teils/Teils

Mittel

Einzelfall

Fachpersonal

Mittel

Teils/Teils

Mittel

Einzelfall

Ausbildung

Mittel

Regional

Niedrig

Relativ

Praktikum

Hoch

Regional

Niedrig

Relativ

Jeder Personalverantwortliche kann diese Matrix je nach Unternehmenshintergrund anders ausfüllen. Das Prinzip bleibt jedoch das Gleiche: Wer einen Topmanager sucht, hat pro Stellengesuch regelmäßig mehr Budget zur Verfügung als bei einem Praktikanten. Praktikanten wiederum werden häufiger gesucht als Topmanager. Stellenanzeigen in Zeitungen und Stellenbörsen unterscheiden bei den Kosten aber nicht nach der Art der Position. Je häufiger also z.B. Praktikanten gesucht werden, desto sinnvoller ist es, dies über die eigene Website zu tun, weil das Schalten externer Anzeigen hier im Verhältnis zur Bedeutung der einzelnen Stelle überproportional hoch ist. Umgekehrt rechtfertigt die Suche nach einer Spitzenkraft die parallele Nutzung verschiedener Kanäle.

5.5.2.2 Zielgruppenabhängige Inhalte Hinzu kommt bei unterschiedlichen Zielgruppen noch die Menge und die Art der Information, die transportiert werden soll. Wer für eine Fach- oder Leitungsposition umfangreiche Stellenbeschreibungen innerhalb der Anzeige kommunizieren möchte, findet auf der eigenen Homepage möglicherweise mehr Platz dafür als in einer Printanzeige. In diesem Fall macht es zum Beispiel Sinn, über eine kostengünstige Printanzeige auf die ausführlichen Informationen auf der eigenen Homepage aufmerksam zu machen.

5.5 Anwendungsszenarien für die Praxis

Art und Menge der Informationen

■ ■ ■

117

Gleiches gilt, wenn die für das Unternehmensimage relevanten Informationen mehr oder weniger für alle potenziellen Kandidaten gleichermaßen interessant sind wie Sozialleistungen, Internationalität und Vergütungssysteme. Solche Informationen müssen nicht stets mit einer konkreten Anzeige mit kommuniziert werden. Teilweise eignen sich auch bestimmte Kanäle besser als andere, um einzelne dieser Inhalte zu transportieren.

Allgemeine Informationen

Grafik 18: Eignung bestimmter Kanäle zum Transport imagerelevanter Inhalte Faktisch

Emotional

Medial

Real

Dialog

Internationalität Sozialleistungen Arbeitsumfeld Aus- und Weiterbildung Frauenfreundlichkeit Führungsprogramme Weitere Punkte siehe Seite 101

Je nach eigener Bewertung

Viele, aber nicht jede Information ist faktisch (in Zahlen und Worten) glaubwürdig darstellbar: Frauenfreundlichkeit lässt sich zwar in Worten behaupten, aber eine Ortsbesichtigung oder ein direkter Dialog mag diese Tatsache besser verdeutlichen. Ein „Tag der offenen Tür“ oder eine Messe vermag als Kanal Informationen zu transportieren, die eine Stellenanzeige nicht nachhaltig verdeutlichen wird.

Die Art der Zielgruppe und die Art der für diese Zielgruppe transportierten Information zusammen mit dem jeweiligen Grad faktischer und emotionaler Inhalte erfordern es, das Personalmarketing und den Channel-Mix auf der Zeitachse zu betrachten.

5.5.2.3 AIDA-Formel für Personalmarketing- und Channel-Mix Die AIDA-Formel [13] des klassischen Marketing differenziert verschiedene, nacheinander erfolgende Schritte. Ihr kommt sowohl im Personalwesen als auch im Multichanneling eine interessante Bedeutung zu.

Attention Interest Desire Action

118

■ ■ ■

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

Nach dieser Formel gilt es zunächst Attention (A) zu erzielen, dann Interest (I) und Desire (D) zu wecken und schließlich Action (A) zu bewirken. Es handelt sich also um eine Abfolge: Emotion – Information – Emotion – Tat. Überträgt man diese Logik auf die Aufgabe des Personalmarketing und die Stärken und Schwächen verschiedener Kanäle ergibt sich eine durchaus interessante Matrix. Grafik 19: AIDA-Formel für den Bereich des Personalmarketing auf der Zeitachse Kanal 1

Kanal 2

Kanal 3

Attention

Print

Interest

Print

Online

Telefon

Desire

Print

Online

Telefon

Action

Online

Kanal 4

Brief

AIDA = Attention – Interest – Desire – Action: Auf der Zeitachse betrachtet können sich im Hinblick auf eine Stellenanzeige unterschiedliche Kanäle durchaus abwechseln. Solche Prozesse gilt es, zielgruppengerecht abzustimmen. Auch lassen sich mit der AIDA-Formel Stärken und Schwächen einzelner Medien gezielt ausgleichen: So ist das Internet grundsätzlich nicht so sehr geeignet, um Attention zu erzielen. Dafür kann es enorm viel Inhalt transportieren. Letztendlich lassen sich Prozesse so definieren, dass sie für eine bestimmte Zielgruppe optimiert sind.

5.5.2.4 Push- und Pull-Personalmarketing Die AIDA-Formel wirft im Bereich „Attention“ unmittelbar die Frage auf, welches Push-/Pull-Verhalten im Hinblick auf eine Zielgruppe zu erwarten ist: Sucht man als Unternehmen gezielt nach bestimmten Kräften, so wird man regelmäßig ein „Push-Personalmarketing“ empfehlen. Suchen die Arbeitskräfte mehr von sich aus, so kommt sogar ein ausschließliches „Pull-Personalmarketing“ in Betracht. Kosten und Nutzen spielen dabei je nach Zielgruppe eine nicht unerhebliche Rolle bei der Auswahl des Kanals. Als Faustformel lässt sich sagen, dass ein Pull-Prinzip Erfolg verspricht, je größer die Zielgruppe ist und je undifferenzierter ein spezielles Profil für einen Kandidaten gesucht wird. Zielgruppen lassen sich selbstverständlich auch anders kategorisieren als in der folgenden Grafik, z.B. innerhalb des Bereichs „Fachpersonal“. In diesem Fall kann man mit den gleichen Metho-

5.5 Anwendungsszenarien für die Praxis

Push- und PullFaktoren

Kategorisierung von Zielgruppen

■ ■ ■

119

den zielgruppenspezifische Versionen ein und derselben Matrix erstellen. Grafik 20: Matrix für die Bewertung von Push-/Pull-Faktoren Print

Online-Börse

Homepage

Mix

Topmanagement

Push/Pull

Mittelmanagement

Push/Pull

Fachpersonal

Push/Pull

Ausbildung

Pull

Praktikum

Pull

Anhand dieser Grafik kann man sich individuell darüber in Klaren werden, welches Medium am geeignetsten ist, um bestimmte Zielgruppen anzusprechen: Wer regelmäßig vor allem Praktikanten sucht, hat eine vergleichsweise große, eher jüngere Zielgruppe und ein vergleichsweise unspezifisches Anforderungsprofil. Hier würde der ausschließliche Einsatz der eigenen Homepage als Informationsmedium durchaus genügen. Das Schalten von expliziten Stellenanzeigen für Praktikanten erscheint jedenfalls nicht immer adäquat. Anders bei der Suche nach Toppersonal: Hier muss mehr mit Push-Kanälen wie Printanzeigen gearbeitet werden. Je mehr man selbst aktiv sucht, desto mehr empfiehlt sich eine Kombination mehrerer PushMedien. Häufig geschieht die Suche jedoch anonym, deshalb ist die eigene Homepage im Bereich des Managements nicht immer geeignet.

5.5.3 Kanäle gezielt einsetzen und kontrollieren

Effizienter Bewerbungsprozess

Lebensdauer

120

■ ■ ■

Schaltet man in wirtschaftlich schlechten Zeiten eine Stellenanzeige, dann gießt man im übertragenen Sinne „Öl ins Feuer“. Mehrere hundert Bewerbungen und aufwändige Auswahlprozesse, hohe Portokosten, vielleicht sogar Beschwerden enttäuschter Bewerber können die Folge sein. Das Ziel, möglichst effizient eine Stelle qualifiziert zu besetzen, rückt eher in die Ferne. Mit der AIDA-Formel und den Push-/Pull-Gesetzmäßigkeiten lässt sich faustformelhaft bestimmen, wie man vorgehen kann, wenn man trotz eigener Suche verhindern will, dass man von Bewerbungen erschlagen wird. Die Wahl des richtigen „Attention“-Kanals (vgl. folgende Grafik) spielt nicht nur eine Rolle im Hinblick auf die Reichweite, sondern auch im Hinblick auf die sofortige Unterbindung weiterer Attention. Allerspätestens dann, wenn eine Auswahl geeigneter Kan-

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

didaten gefunden ist, darf keine weitere Attention mehr erfolgen. Zeitungsanzeigen haben regelmäßig eine tägliche bzw. wöchentliche Lebensdauer. Hier sind die Spielräume vergleichsweise gering. Grafik 21: Tun und Unterlassen im Hinblick auf die AIDA-Formel Tun

Unterlassen

Attention

Gezielt Aufsehen erregen; PullKanäle nutzen; Kanäle rechtzeitig abschalten

Zu viel Aufsehen erregen; langfristige Anzeigen schalten

Interest

neutral

neutral

Desire

neutral

neutral

Action

Verweisen auf vorgeschriebenen Bewerbungsprozess

Annahme von Bewerbungen, die aus Prozess ausbrechen

Die Flut von Bewerbungen kann man in erster Linie beim Punkt „Attention“ oder beim Punkt „Action“ ausbremsen. Beim ersten Mal unterlässt man es nach Möglichkeit, „schlafende Hunde zu wecken“. Im zweiten Schritt lenkt man bei „Action“ die Handlung des Bewerbers gezielt in die gewünschte Richtung. Je auffälliger die „Attention“, desto restriktiver muss die „Action“ gesteuert werden. Insofern besteht also ein Wechselverhältnis zwischen diesen beiden Punkten.

Bei Online-Stellenmärkten ist man potenziell sowohl im Hinblick auf die Dauer als auch das Ende einer Anzeige flexibler: Anders als bei einer veralteten Zeitung kann eine aus dem Online-Stellenmarkt entfernte Anzeige nicht mehr durch Zufall gefunden werden. Sie ist endgültig weg. Eine besonders hohe Flexibilität ergibt sich im Bereich des Stellenmarktes auf der eigenen Homepage, bei der man alles selbst in der Hand hat, vor allem dann, wenn nicht noch zusätzlich andere Kanäle genutzt werden, um „Attention“ zu bewirken.

5.5 Anwendungsszenarien für die Praxis

Flexibilität

■ ■ ■

121

Grafik 22: Attention und Flexibilität verschiedener Kanäle Print

Online-Börse

Homepage

Attention Flexibilität

Je größer also die Zielgruppe und damit die zu erwartende Anzahl von Bewerbungen ist, desto weniger notwendig ist der Einsatz von Kanälen, die eine optimale Attention gewährleisten. Umgekehrt ist genau in diesen Fällen die höchste Flexibilität notwendig, um mehr oder weniger tageweise eine Stellenanzeige abzuschalten, wenn die richtigen Personen gefunden sind.

5.6 Fazit Multichannel gezielt einsetzen

Klassische Marketingregeln sind hilfreich

122

■ ■ ■

Personalmarketing kann von einem gezielten MultichannelManagement profitieren. Das gilt nicht nur bei Großunternehmen, sondern auch bei kleinen und mittleren Unternehmen, die nur unregelmäßig Stellenanzeigen schalten oder Imagekampagnen durchführen. Klassische Marketingregeln wie die AIDA-Formel können dabei ebenso hilfreich sein, wie die Differenzierung nach Push- oder PullKanälen, die entsprechend den Präferenzen oder der Zusammensetzung einer bestimmten Zielgruppe eingesetzt werden können. In jedem Fall kann das Personalmanagement durch die Handhabung von grafischen Übersichten zu den Stärken und Schwächen sowie dem Zusammenspiel unterschiedlicher Kanäle mehr Transparenz im Hinblick auf Kosten und Nutzen ihrer Aktionen gewinnen.

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

5.7 Anwendungskompass

Personalmarketing Das Personalmarketing steht regelmäßig mit anderen Abteilungen in einer Wechselbeziehung. Nutzen Sie diese Synergien bei Multichanneling! Trennen Sie zwischen Kanälen und Instrumenten, um die Transparenz der Prozesse zu erhöhen! Bewerten Sie die einzelnen Kanäle hinsichtlich der Informationsqualität/-quantität sowie der Interaktionsqualität/quantität. So definieren Sie die optimalen Kanäle für Ihre inhaltliche Zielsetzung!

Wählen Sie die Kanäle nach den individuellen Anforderungen der jeweiligen Stellenprofile/Zielgruppe!

Nutzen Sie klassische Marketingregeln wie die AIDA-Formel im Multichannel-Personalmarketing!

6.

Differenzieren Sie zwischen Push- und PullKanälen, um die AIDA-Formel bestmöglich umzusetzen.

5.7 Anwendungskompass

■ ■ ■

123

5.8 Literaturverzeichnis

124

■ ■ ■

[1]

Batz, Manfred (1996): „Erfolgreiches Personalmarketing. Personalverantwortung aus marktorientierter Sicht“. Heidelberg: Sauer Verlag, S. 178 f.

[2]

Copytest, Oktober 2001. Aus Unispiegel „Studenten als Zielgruppe“ www.mediaspiegel.de

[3–5]

Studien zum Online-Bewerbungsmarkt unter www.jobpilot.de

[6]

vgl. Batz mit weiteren Nachweisen; Dietmann, Eveline (1993): „Personalmarketing“. Wiesbaden: Gabler, S. 105 f.

[7]

Financial Times Deutschland, www.ftd.de

[8]

Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marketingorientierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler, S. 8f. mwN.

[9]

Simon, Hermann (1995): Effektives Personalmarketing. Strategien, Instrumente, Fallstudien. Wiesbaden: Gabler, S. 161 ff.

[10]

vgl. Beitrag von Bachem in diesem Buch, Kapitel 2, S. 28

[11]

vgl. Bachem, a.a.O.

[12]

Die Grafik zum Verhältnis von Strategie und Umsetzung stammt aus den Vorlesungen des bereits verstorbenen Marketing-Professors Tom Bonoma von der Harvard Business School. Ihre Kernthese lautet: „A good marketing Strategy badly implemented will not succeed.” Aus dieser Grafik ergibt sich eine Reihe interessanter Konsequenzen auch für Multichannel-Strategien. Die Logik von Bonomas Gedanken fand in der Praxis insbesondere bei amerikanischen Unternehmen großen Anklang – diese stehen auch indem Ruf, etwas risikofreudiger zu sein wie europäische oder gar asiatische Unternehmen. Die Skizze half zumindest vielen Harvard-Abgängern dabei, eine pragmatische Marketing-Strategie für das eigene Unternehmen zu finden. Für die Zurverfügungstellung und Erläuterung der Grafik möchte ich dem Havard-Absolventen Marc Particelli, CEO Modem Media, Norwalk, danken. Die Thesen Bonomas sind teilweise noch im Internet zu finden.

[13]

mehr zur Verwendung der AIDA-Formel im Online-Bereich in: Stolpmann, Markus (2001): Online-Marketingmix. Bonn: Galileo Press

5 Multichannel-Strategien für das Personalmarketing

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

Prof. Dr. Alexander Kracklauer, Prof. Dr. Bernard Wagemann, Manuela Voigt, FH Neu-Ulm

6.1 Einleitung In jüngster Zeit ist ein neuer Hype am Markt zu beobachten: Multikanal heißt das Schlagwort, welches von vielen Unternehmensberatungen als Allzweckwaffe zur Lösung von Umsatz- und Ertragsproblemen angesehen wird. Zahlreiche Management-Kongresse beschäftigen sich mit der Thematik und vermitteln „best practices“, in denen Unternehmen auf ihre Erfolge durch neue Vertriebskanäle hinweisen. Die Idee des Multichannel-Managements ist nicht neu. Gerade in der Konsumgüterwirtschaft ist der Verkauf über verschiedene Betriebsformen (Verbrauchermärkte, Discounter, Drogeriemärkte usw.) seit Jahrzehnten geübte Praxis. Seit der Etablierung des Supermarktes und dem Verkauf nicht nur an kleine selbstständige „Tante Emma“-Läden müssen sich die Player in der Konsumgüterwirtschaft mit der Fragestellung befassen, welche Kanäle zur Absatzförderung geeignet sind, welche Ziele und Strategien mit verschiedenen Kanälen angestrebt werden, welcher Kanal-Mix zur Optimierung der Absätze beiträgt und – last but not least – wie Kanalkonflikte effektiv gelöst werden. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit dem Thema des Multichannel-Managements (MCM) in den Unternehmen der Konsumgüterwirtschaft. MCM ist in diesem Bereich für immer mehr Unternehmen von zunehmender Bedeutung. Es soll hier ein Überblick über verschiedene Bereiche dieses Themengebietes gegeben werden. Historische Entwicklungen, die Erfolgsbedingungen und Zielsetzungen des MCM werden dargestellt.

6.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Allzweckwaffe Multichannel?

Seit Jahrzehnten geübte Praxis

■ ■ ■

125

Entwicklungstendenzen

Anbieter- und Kundensicht

Beginnend mit einigen Vorbetrachtungen, wie den Umständen, unter denen es zur Entstehung von Mehrkanal-Unternehmen kam, und wie Multichannel-Management definiert ist, werden die verschiedenen Vertriebskanäle aufgezeigt und deren Rolle in Mehrkanal-Systemen erläutert. Anschließend werden die Aufgaben dargestellt, die innerhalb des Multichannel-Managements erfüllt werden müssen. Danach wird das Multichannel-Management aus zwei Perspektiven beleuchtet: erstens aus Sicht der Unternehmen und zweitens aus Kundensicht. Welchen Herausforderungen stehen Firmen bei der Umsetzung eines Mehrkanal-Vertriebes gegenüber? Mit welchen Chancen, aber auch Risiken müssen sie rechnen? Was bedeutet ein Mehrkanal-Vertrieb für die Kunden? All diese Fragen sollen geklärt werden. Abschließend werden noch einige kritische Bemerkungen zu Multichannel-Management geäußert und ein kurzer Ausblick auf die zukünftige Entwicklung gegeben.

6.1.1 Entwicklung des Multichannel-Managements Direkte und indirekte Kanäle

Neuer Kanal: das Internet

126

■ ■ ■

Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft bedeutet Nutzung verschiedener Absatzkanäle in der Wertschöpfungskette. Betrachtet man den Handel, so stand am Beginn der Entwicklung der Vertriebstätigkeit der Verkauf über eigene Geschäfte und Filialen. Hier fand der persönliche Kontakt zum Kunden statt, der auch heute noch oftmals eine zentrale Rolle im Verkauf spielt. Mit der Zunahme der Kommunikationsmöglichkeiten im Laufe der Zeit erweiterte sich auch das Angebot zusätzlicher Vertriebswege. Es kamen Katalogversand und telefonischer Verkauf hinzu. Hersteller können heute verschiedenste Wege des Absatzes nutzen. Neben indirekten Kanälen (Absatzmittler wie etwa der Lebensmitteleinzelhandel, der Fachhandel usw.) stehen direkte Kanäle (wie etwa Online-Shops, Katalogverkauf usw.) zur Verfügung, in denen die Produkte unmittelbar an den Konsumenten verkauft werden. In den letzten Jahren nun etablierte sich das Internet als neuer Kommunikations- und Vertriebskanal und eröffnete den Unternehmen und Kunden weitere Möglichkeiten, um miteinander in Kontakt zu treten. Vor allem getrieben von den technologischen Entwicklungen und den neuen Möglichkeiten, die das Internet bietet, haben viele Hersteller und Händler ihre Vertriebsstrategien analysiert und neue Kanäle in ihre Überlegungen einbezogen. Gerade die stürmische Entwicklung bei der Nutzung des Internets und die beträchtlich steigenden Penetrationsraten (weit über 55% der deutschen Haus-

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

halte sind inzwischen nach eigenen Angaben Internetuser) haben Unternehmen der Konsumgüterwirtschaft zu der Schlussfolgerung gebracht, dieser Kanal müsse zwangsläufig mit zunehmender Zeitdauer ein lohnendes Investment darstellen. Die zunehmende Konsumentensouveränität im Umgang mit den neuen Medien, die Möglichkeit der individuellen Ansprache jedes einzelnen Verbrauchers und die zunehmende Erfahrung der Konsumenten bei der Nutzung dieses Instruments haben diese Einschätzung verstärkt. Viele Einzelhändler wie boo.com oder webvan.com haben deswegen das Internet als Vertriebskanal genutzt, sind online gegangen und haben in diesem Geschäftsmodell Potenziale gesehen. Diese Unternehmen existieren heute nicht mehr. Die meisten Unternehmen müssen sich dennoch veränderten Absatzstrukturen und gestiegenen Konsumentenansprüchen anpassen und können deswegen ihren Vertrieb nicht mehr auf einen einzigen Absatzkanal beschränken. Um möglichst viele Kundengruppen zielgerichtet anzusprechen und somit die Anzahl potenzieller Kundenkontakte auszuschöpfen, ist es notwendig geworden, Produkte und Dienstleistungen über mehrere Vertriebswege gleichzeitig anzubieten. Somit stehen immer mehr Unternehmen vor den Herausforderungen des Multichannel-Managements – in den meisten Fällen stellt sich die Frage, inwieweit die traditionellen Vertriebswege durch ein Internetangebot sinnvoll ergänzt werden können [1].

Viele dot.comHändler gibt es nicht mehr

Anpassung an Veränderungen notwendig

6.1.2 Begriffsdefinition Der Begriff „Multichannel-Management“ beschreibt den simultanen Vertrieb von Produkten bzw. Dienstleistungen eines Unternehmens über mehrere Absatzkanäle und deren Koordination. „Echtes“ Multichannel-Management ist somit „das ganzheitlich betrachtete und abgestimmte Entwickeln, Gestalten und Steuern von Produkt- und Informationsflüssen über verschiedene Vertriebskanäle zur Optimierung des Distributionsmanagements“ [2]. Es kann also als Gesamtkonzept zur Verwaltung des Vertriebes mit mindestens zwei Absatzkanälen verstanden werden. „Unechtes“ Multichannel-Management“ wäre demzufolge die simple Parallelbearbeitung mehrerer unabhängiger Absatzkanäle.

6.1 Einleitung

Koordination von mindestens zwei Kanälen

■ ■ ■

127

6.1.3 Zielsetzung des Multichannel-Managements Potenzielle Zielsetzungen

Neben der bereits erwähnten Ausschöpfung potenzieller Kundenkontakte verfolgt eine Mehrkanal-Strategie noch weitere Ziele. Potenzielle Zielsetzungen können etwa sein: ■

Maximierung der Kundenkontaktpunkte (Ubiquität),

■

optimale Präsentation der Produkte in adäquaten Vertriebswegen,

■

Befriedigung spezifischer Kundenbedürfnisse im Hinblick auf den Vertriebskanal,

■

Nutzung von Kooperationen,

■

Ausgleich von Wettbewerbsnachteilen (z.B. Ausschluss von wettbewerbsbesetzten Vertriebskanälen),

■

Erschließung neuer Absatzmärkte und Kundengruppen.

6.2 Vertriebswege in Mehrkanal-Unternehmen Vertriebswege als Bindeglied der Kundenbeziehung

Direkte und indirekte Absatzkanäle

Online- und Offline-Kanäle

128

■ ■ ■

Vertriebswege sind das zentrale Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden. Sie bilden die Grundlage für die Entstehung einer Kundenbeziehung und deren Aufrechterhaltung. Ihr Erscheinungsbild bestimmt über Erfolg oder Misserfolg der gesamten unternehmerischen Tätigkeit, da von ihnen der Umsatz abhängt. Die unterschiedlichen Vertriebskanäle lassen sich auf verschiedenste Weisen einteilen. Einerseits können direkte und indirekte Absatzkanäle klassifiziert werden. Je nach Zusammensetzung von direkten und indirekten Kanälen lassen sich verschiedene Typen von Multichannel-Vertriebssystemen unterscheiden. Die grundsätzlichen Formen sind in Grafik 1 dargestellt. Andererseits wird häufig nach Offline- und Online-Vertriebskanälen gegliedert. Werden beide Einteilungen zusammengefasst, entstehen natürlich Überschneidungen, da ein Offline-Kanal gleichzeitig auch ein direkter Absatzkanal sein kann (wie zum Beispiel der Katalogversand).

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

Grafik 1: Basisformen von Multichannel-Vertriebssysteme [3]

Im nächsten Kapitel sollen wichtige Online- und Offline-Kanäle und deren Rolle im Mehrkanal-Unternehmen erläutert werden, da – wie bereits angesprochen – die Entstehung neuer Vermarktungsmöglichkeiten im Internet die Diskussion in der Praxis in den letzten Jahren bestimmt hat und die Fragestellung auf „Offline oder Online?“ reduziert wurde.

6.2.1 Offline-Kanäle Einige Vertriebskanäle (zum Beispiel stationärer Handel, Kataloggeschäft, Handelsvertreter und Postweg) gibt es schon seit Jahrzehnten. In diesen Kanälen hat für die meisten Unternehmen der Vertrieb begonnen.

6.2.1.1 Stationärer Handel und Filialen Der stationäre Handel und die Filialen bilden den Absatzkanal, indem sich v.a. Unternehmen der Konsumgüterwirtschaft besonders eindrucksvoll präsentieren können und bislang die meisten Kundenkontakte generiert werden konnten. Die Steuerungsmöglichkeit der Präsentation ist in firmeneigenen Outlets am größten, da hier der Einfluss des Herstellers uneingeschränkt ist, dieser nimmt aber in den fremdbestimmten Handelsfilialen zum Teil deutlich ab. Häufig ist der stationäre Handel auch der etablierte Vertriebskanal, d.h., das

6.2 Vertriebswege in Mehrkanal-Unternehmen

„Klassische Kanäle“

Bestmögliche Präsentation

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129

Persönliche Beratung

Z.T. auch Nachteile

Spielt häufig große Rolle in MehrkanalSystemen

Vorteile u.a. für ältere Leute

Geringe Aktualität

Cross-MarketingPotenzial

130

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Unternehmen ist hier schon seit langem tätig. Somit sind die Kunden „vertraut“ mit der Umgebung. Für die Konsumenten ist – je nach Produktkategorie – oftmals ein entscheidendes Kriterium, dass sie im stationären Geschäft eine persönliche Beratung erhalten und die Produkte anfassen und testen können. Im Falle von Tchibo, einem erfolgreichen MehrkanalAnbieter, kann man sogar von einer Erlebniswelt sprechen. Hier kann man in den firmeneigenen Filialen bei einer Tasse frischen Kaffee entspannen, den Duft gemahlenen Kaffees genießen und dabei einkaufen [4]. Ein Nachteil des stationären Handels ist für viele Konsumgüterhersteller die mittlerweile überragende Machtstellung des Handels; bei eigenen Filialen der hohe Personalaufwand und damit verbunden eine ungünstige Kostenstruktur und drohende Kanalkonflikte. Dem Kunden fallen die festen Öffnungszeiten negativ auf, d.h., das Angebot in diesem Vertriebskanal ist für ihn nicht jederzeit verfügbar. Außerdem ist mit dem Einkauf in einer Filiale ein erheblicher Zeitaufwand verbunden, wie Anfahrtszeit, Parkplatzsuche usw.

6.2.1.2 Katalogversand Ein zweiter wichtiger Offline-Vertriebskanal ist das Katalogversandgeschäft, welches in vielen Multichannel-Unternehmen ebenfalls eine große Rolle spielt. Kataloge können in einem MehrkanalSystem auch den Verkauf in den anderen Vertriebskanälen unterstützen. Sie ermöglichen den Einkauf von zu Hause. Kataloge werden deshalb häufig auch von älteren Kunden genutzt, die nicht den Weg in ein stationäres Geschäft auf sich nehmen wollen oder können. Somit ist durch diesen Vertriebskanal oftmals erstmalig auch diese Zielgruppe erreichbar. Nachteilig wirkt sich jedoch aus, dass der Kunde die Produkte nicht wie in einer Filiale anfassen kann. Außerdem ist die Aktualität eines Kataloges gering, da er meist 1–2-mal im Jahr erscheint. Des Weiteren kann nicht auf aktuelle Sonderangebote aufmerksam gemacht werden. Ein Katalog kann in einem Mehrkanal-Unternehmen auch Werbefläche und Kommunikationsmedium für die anderen Vertriebskanäle sein. Bei Textilkatalogen hilft der Hinweis auf das stationäre Geschäft und die Möglichkeit, dort die Kleidung anzuprobieren und gegebenenfalls umzutauschen, um Unsicherheiten zu überwinden. Gleichzeitig werden so auch Kunden in die Filiale gezogen.

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

6.2.2 Online-Kanäle Andere Vertriebskanäle wurden erst mit den zunehmenden Kommunikationsmöglichkeiten entdeckt und ausgebaut. Hierzu gehören vor allem die Online-Kanäle, wie Internet, E-Mail, Call-Center, Teleshopping oder auch Mobiltelefone. Dem Kunden werden so zusätzliche Kontaktmöglichkeiten zum Unternehmen gegeben, die er größtenteils von zu Hause aus oder mit Hilfe seiner Kommunikationsinstrumente auch von anderen Orten wahrnehmen kann. Die Online-Vertriebskanäle haben in jüngster Zeit das Potenzial für erfolgreiches Multichannel-Management deutlich erhöht.

6.2.2.1 Internet und E-Commerce Einer dieser neueren Vertriebskanäle ist das Internet. Viele Kunden nutzen es momentan vorrangig dazu, Informationen über Produkte und Services zu sammeln. Oft wird der Kaufakt jedoch noch in einem stationären Geschäft vollzogen. Grafik 2 zeigt die noch relativ wenig ausgeprägte Bereitschaft von „Store Shoppern“ (Käufer im traditionellen stationären Einzelhandel) und Versandhandelskäufern, auch im Internet einzukaufen. Lediglich 4% der Käufer haben auch im Vertriebskanal Internet einkauft.

Erhöhtes Potenzial für MultichannelManagement

Progressives Informationsverhalten von Kunden

Grafik 2: Wechselbeziehungen im Einkaufsverhalten [5]

An anderer Stelle wird aufgezeigt, dass das Informationsverhalten der Käufer aber deutlich progressiver ist: Informationen über geplante Kaufakte werden zunehmend vorab über das Internet gesucht. Der Internetkanal sollte deshalb innerhalb der MehrkanalStrategie eine integrierte Komponente darstellen. Der Auftritt sollte hinsichtlich Kommunikation, Preispolitik und Positionierung des

6.2 Vertriebswege in Mehrkanal-Unternehmen

Integrierte Komponente

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131

Zunehmende Bedeutung von E-Commerce

Hohe Aktualität

Nachteile

Direkter Kundenkontakt

Kundenspezifische Gespräche

132

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Unternehmens den anderen Kanälen entsprechen und diese unterstreichen. Dennoch: Mit der Zunahme des technologischen Fortschritts (UMTS, DSL-Technologie) lässt sich unschwer prognostizieren, dass zukünftig immer mehr Kunden das Internet nicht nur nutzen, um Produktinformationen zu sammeln, sondern dort gleich den Kaufakt vollziehen werden. Es gibt eine Vielzahl von Gründen, die für E-Commerce sprechen. Dieser Vertriebskanal ist Tag und Nacht verfügbar und außerdem zeitsparend. Der Kaufprozess über das Internet ist äußerst leicht. Unternehmen versuchen zunehmend personalisierte Produkte online anzubieten („mass customization“). Des Weiteren hat der Kunde die Möglichkeit, sehr leicht die Preise und Leistungen verschiedener Produkte und Anbieter zu vergleichen und bei Bedarf sehr schnell den Einkaufsakt ohne lästige und zeitraubende Prozeduren zu vollziehen. Zudem können über das Internet neue Zielgruppen erreicht und somit Neukunden gewonnen werden, die man bisher über andere Kanäle nie ansprechen konnte. Außerdem – bei entsprechender Pflege – zeichnet sich das Internet durch tagesaktuelle Inhalte aus. Nachteile des Internets sind die fehlende persönliche Beratung und die unzureichende Vermittlung eines „Look&Feel“ (wie auch schon beim Katalogversand). Häufig ist der Internetauftritt sehr unübersichtlich gestaltet und verlangt einen hohen Aufwand, um sich zurechtzufinden. Eine weitere Barriere beim Online-Shopping stellen die Bezahlungsmöglichkeiten dar. Viele Kunden sind nicht bereit, ihre Kreditkartennummer preiszugeben – inzwischen ist allerdings die Bezahlung per Rechnung bei den meisten Online-Händlern möglich [6]. Problematisch aus Sicht der Unternehmen ist die letzte Meile, d.h., die Distribution (Auslieferung an den Endkunden) ist sehr teuer. Auch die eventuell entstehenden Kanalkonflikte schrekken Unternehmen ab, den Kanal Internet für den Verkauf ihrer Produkte zu nutzen.

6.2.2.2 Call-Center Ein weiteres Beispiel für einen Online-Vertriebskanal sind die CallCenter der Unternehmen. Sie bieten die Möglichkeit, in direkten Kontakt mit dem Kunden zu treten. Wichtig in diesem Bereich ist, dass die Mitarbeiter gut ausgebildet sind und vor allem über soziale Kompetenz verfügen. Innerhalb der Multichannel-Strategie ist es für die Call-Center von enormer Bedeutung, dass sie auf alle vorhandenen Kundendaten aus allen anderen Kanälen zugreifen können, um ein kundenspezifisches Gespräch vorzubereiten (Outbound Call-Center) oder direkt

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

entsprechende Hilfe zu leisten bzw. zu beraten (Inbound CallCenter). Somit übernehmen auch die Call-Center eine unterstützende Funktion für die anderen Vertriebskanäle. Vor allem dem Versandhandel ist in den meisten Fällen ein Call-Center angeschlossen, um Bestellungen entgegenzunehmen oder die Kunden zu beraten.

Unterstützende Funktion

Grafik 3: „Channel-Hopping“ im Kaufprozess [7] 26%

Filiale

Katalog

26%

22 %

38%

25 %

68 %

E-Shop Die Online-Kanäle haben in den meisten Unternehmen bisher lediglich unterstützende Wirkung. Aus der optimalen Kombination der vorhandenen Absatzkanäle können jedoch die Vorteile aus allen Kanälen gezogen werden. Dafür müssen die Aufgaben des Multichannel-Managements gewissenhaft erfüllt werden.

Es gibt Kunden, die den gesamten Kaufprozess (Informationssuche, Kaufakt und Inanspruchnahme von Serviceleistungen) in einem Vertriebskanal abwickeln. Ein anderes Kundenverhalten zeigt, dass während des Kaufprozesses zwischen mehreren Kanälen hin und her gewechselt wird. Man nennt dies „Channel-Hopping“ oder auch hybrides Kaufverhalten. Dies macht eine einheitliche Präsenz in allen Kanälen häufig unverzichtbar. Grafik 3 zeigt den Anteil der Verbraucher, die etwas suchen oder kaufen, das sie zuvor in einem anderen Kanal gesehen haben.

6.2 Vertriebswege in Mehrkanal-Unternehmen

Wechsel des Kunden zwischen den Kanälen

■ ■ ■

133

6.3 Aufgaben im Multichannel-Management Wechselwirkung von Kanälen beachten

Dreistufiger Prozess

Drei mögliche Organisationsstrukturen

134

■ ■ ■

Eine wesentliche Aufgabe im Multichannel-Management besteht natürlich darin, eine gut abgestimmte Kombination der einzelnen Vertriebskanäle zu finden und umzusetzen. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Vertriebswege in einem System zu binden, sondern die relevanten Kanäle für ein Unternehmen zu selektieren und in das vorhandene Vertriebsgefüge zu integrieren. Ein Absatzkanal, der isoliert betrachtet Vorteile bringt, kann bei der Integration Probleme bereiten. Es müssen mögliche Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Vertriebskanälen berücksichtigt werden. Man spricht hier vom so genannten „doppelten Fit“ des MehrkanalSystems. ■

Externer Fit: Die Zusammensetzung der Absatzkanäle muss auf die Markt- und Wettbewerbssituation abgestimmt sein. Gemeint ist damit, dass das Angebot an Vertriebskanälen den Erwartungen der Kunden an das Unternehmen angepasst wird. Außerdem sollte berücksichtigt werden, welche Kanäle bereits von Wettbewerbern bedient bzw. von Kunden gefordert werden.

■

Interner Fit: Die Vertriebskanäle müssen innerhalb des Unternehmens klar gegeneinander abgegrenzt werden. Es müssen ihnen klare Rollen zugewiesen werden. Kurz gesagt, die Aktivitäten müssen zwischen den Kanälen abgestimmt sein [8].

Die grundsätzlichen Aufgaben im Multichannel-Management lassen sich in einen dreistufigen Prozess gliedern, wobei die zentrale Frage ist, „bei welchen Kunden das Unternehmen mit welchen Leistungen in welchen Kanälen tätig werden will“ [9]. Unter der Aufgabe der Konfiguration des Mehrkanal-Netzes versteht man die grundsätzliche Gestaltung und Struktur des Absatzkanal-Systems. Um dies durchzuführen, ist zunächst die aktuelle Lage zu klären. Die derzeitige Situation muss analysiert, die Unternehmens- und Vertriebsstrategie verstanden und Kundenprofile erstellt werden. Nach dieser Bestandsaufnahme wird die neue Vertriebsstrategie festgelegt. In diesem Rahmen erfolgt eine Kundensegmentierung und es werden Verbesserungspotenziale erarbeitet. Nun erfolgt die Gestaltung des neuen Vertriebsmodells. Bezüglich dessen Organisationsstruktur gibt es drei Möglichkeiten: das fokussierte System, das integrierte System und das hybride System.

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

6.3.1 Ansätze des Multichannel-Managements 6.3.1.1 Fokussierte Systeme / Isolierter MCM-Ansatz Die fokussierte Struktur des Mehrkanal-Netzes [10] besteht in einer Trennung der einzelnen Absatzkanäle voneinander. Diese Struktur ist auch unter dem Namen isolierter MCM-Ansatz bekannt [11]. Der isolierte Ansatz zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die einzelnen Kanäle nicht miteinander koordiniert werden. Man spricht auch von einer autarken Kanalstruktur. Die Kanälen richten sich jeweils auf bestimmte Kundenzielgruppen und deren spezifische Bedürfnisse. Daraus entwickelt sich ein Wettbewerb zwischen den Kanälen und den Wertschöpfungsketten. Es herrscht Konkurrenz um die Kundenbeziehung, und die Kunden werden auf den verschiedenen Vertriebswegen unterschiedlich angesprochen.

Autarke Kanalstrukturen

Grafik 4: Trennung der Leistungen nach einzelnen Absatzkanälen am Beispiel von L’Oréal [12]

Ein Beispiel für die sehr erfolgreiche Anwendung des fokussierten Systems ist L’Oréal. Das Unternehmen hat seine Kunden in unterschiedliche Kundengruppen mit verschiedenen Bedürfnissen eingeteilt und seine Produkte mit Vertriebskanälen danach ausgerichtet. L’Oréal forciert sogar das Konkurrenzdenken zwischen den Kanälen. Es handelt sich hierbei also gemäß Begriffsdefinition um ein „unechtes Multichannel-Management“.

6.3.1.2 Integrierte Systeme / Integrierter MCM-Ansatz Eine genau gegenteilige Struktur weist das integrierte System oder auch der integrierte MCM-Ansatz auf. Diese Struktur findet man in der Regel in einem fortgeschrittenen Multichannel-Erfahrungsstadium, indem ein Unternehmen bereits über mehrere Offline- und Online-Kanäle verfügt.

6.3 Aufgaben im Multichannel-Management

Bewusste Konkurrenz der Kanäle

Gegenteilig: Integriertes System

■ ■ ■

135

Keine Konkurrenz der Kanäle

Zwischenlösung

Loser Verbund von Kanälen

Häufig bei hoher Marktdynamik

136

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Dieser Ansatz ist unter anderem durch vollständige Koordination und Abstimmung der Kanäle untereinander gekennzeichnet, d.h., die Kanäle sind voneinander abhängig und arbeiten zusammen. Es herrscht keine Konkurrenz. Aus dieser Struktur ergibt sich ein Gesamtsystem mit der Folge einer koordinierten Kundenansprache, ein „One face to the customer“. Nur in diesem Ansatz findet man eine „echte“ Multichannel-Struktur. Es gibt eine einheitliche Markenund Preispolitik. Die Gewinn- und Verlustrechnung erfolgt kundenspezifisch und nicht nach Kanälen. Die Rollen und Aufgaben der Kanäle sind so voneinander abgegrenzt, dass es nicht zu Konflikten kommt. Ein integriertes Informationssystem stellt die Kundendaten in allen Kanälen bereit, wodurch eine konsistente Datenbasis ermöglicht wird. In allen Kanälen sind die Kundendaten auf dem gleichen Stand.

6.3.1.3 Hybride Systeme / Kombinierter MCM-Ansatz Eine Art „Zwischenlösung“ bietet das hybride System. Es wird aufgrund der zusammengesetzten Struktur auch als kombinierter MCMAnsatz bezeichnet und ist eine Mischung aus Gesamtsystemabstimmung und flexiblen Einzelkanälen. Mehrere Vertriebskanäle werden lose miteinander verbunden, um die Kundenansprache zu koordinieren. Somit herrscht eine Art „Coopetition“ zwischen den Kanälen, also nicht mehr eine so starke Konkurrenz, aber auch noch keine vollständige Zusammenarbeit. Auch bei diesem Ansatz findet man oft eine „Lead-Channel“Struktur, d.h., es gibt einen mehr oder weniger dominanten Kanal. Es findet eine kanalübergreifende Marken- und Preisgestaltung statt, die dem Kunden die Orientierung in den Kanälen erleichtert. Hinsichtlich der Kundendaten wird kooperiert, d.h., die Daten werden zwischen den Kanälen ausgetauscht. IT- und CRM-Systeme und das Prozessmanagement sind jedoch immer noch separat. Dies kann beim Austausch zwischen den Kanälen zu Problemen führen. Der Fokus liegt auch hier noch auf den Produkten und auf den spezifischen Kanälen. Angewandt wird dieses System vor allem in Unternehmen, deren Kunden und Wettbewerber starke Veränderungen in ihrem Verhalten aufweisen, d.h., auf diesem Markt herrscht eine große Dynamik und die Kanäle brauchen entsprechende Flexibilität, um sich darauf einzustellen. Beispiele für hybride Systeme sind Siemens-Nixdorf und IBM. Bei IBM kann der Kunde entsprechend seiner Problemsituation den für ihn passendsten Vertriebskanal wählen [13].

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

6.3.2 Koordination des Mehrkanal-Netzes Bei der Koordination des Absatzkanal-Systems geht es um die Abstimmung und Steuerung der einzelnen Vertriebswege. Es ergeben sich drei Ansätze, die zwischen zentraler und dezentraler Führung liegen. Beim straffen Management („autoritär“) werden alle Entscheidungen zentral vom Hersteller getroffen. Er behält die Kontrolle über die einzelnen Kanäle und gibt die Aufgaben und Ziele vor. Hierfür ist es von Vorteil, ein internes Gremium zur Überwachung zu bestimmen. Das straff-lockere Management („situativ“) ist dadurch gekennzeichnet, dass die zentrale Stelle nur wenige Koordinationsaufgaben wahrnimmt. Dies kann zum Beispiel die Konzentration auf wichtige Absatzkanäle, so genannte „Lead-Channels“ sein. Dieser LeadChannel ist gleichzeitig für die Koordination der Aufgaben in den anderen Kanälen zuständig. Ein Beispiel hierfür sind die Niederlassungen in der Automobilbranche, die die einzelnen Vertragshändler in ihrer Region koordinieren. Der dritte Ansatz ist das lockere Management („kooperativ“), d.h., die Absatzkanäle treffen eigenverantwortlich Entscheidungen. Die Koordination erfolgt dezentral und kooperativ. Häufig wird diese Art des Managements erzwungen – z.B. lässt in der Konsumgüterwirtschaft die Machtstellung des Handels den Herstellern keine andere Wahl. Diese Koordinationsansätze sind entsprechend der gewählten Konfiguration umzusetzen. Bei einem fokussierten Mehrkanal-Netz eignet sich am besten das lockere Management. Für ein integriertes Multichannel-System ist das straffe Management angebracht. Beim gemischten hybriden Mehrkanal-System sollte ein straff-lockeres Management eingesetzt werden [14].

Drei KoordinationsAnsätze

- autoritär

- situativ

- kooperativ

6.3.3 Bewertung der Absatzkanäle Die dritte Aufgabe im Multichannel-Management umfasst die Bewertung der Absatzkanäle. Damit sind bereits erschlossene, aber auch neue Vertriebskanäle gemeint. Ziel dieser Evaluation ist es, zu prüfen, ob sich ein neuer Kanal für ein Unternehmen lohnt und dieser letztendlich in das System integriert werden soll. Des Weiteren kann die kontinuierliche Beobachtung der bewirtschafteten Absatzkanäle ergeben, dass sich das Verhalten der Kunden oder Wettbe-

6.3 Aufgaben im Multichannel-Management

Sowohl bei erschlossenen als auch neuen Kanälen

■ ■ ■

137

werber geändert hat und ein Kanal plötzlich nicht mehr relevant ist. An dieser Stelle sollte man sich nicht davor scheuen, diesen Vertriebsweg aus dem Portfolio zu eliminieren.

6.4 Multichannel-Management aus zwei Perspektiven Anbieter- und Kundenperspektive

Die Umsetzung eines Mehrkanal-Systems hat Auswirkungen auf zwei Seiten. Betroffen ist einerseits das jeweilige Unternehmen, das seine Vertriebsstruktur anpassen muss. Andererseits hat der Vertrieb über mehrere Absatzkanäle natürlich auch Auswirkungen auf die Kunden.

6.4.1 Herausforderungen für die Unternehmen Steuerung von Kundenkontakten

Einheitlicher Auftritt

Abgestimmtes Angebot

Cross-Selling

138

■ ■ ■

Das Unternehmen muss die unterschiedlichen Kundenkontakte und Kundenkontaktformen steuern. Darin besteht die Herausforderung von Multichannel-Management. Beim „echten“ MultichannelManagement müssen einheitliche Datenbanken, Datenstrukturen, die Aktualität der Informationen und Zugriffsmöglichkeit aller Beteiligten aus allen Kanälen zu jeder Zeit sichergestellt werden [15]. Das Zusammenspiel von Online- und Offline-Welt beeinflusst die Kaufentscheidung von Kunden. Deshalb ist ein einheitlicher, kompetenter Auftritt in allen Kanälen immens wichtig. Dies wird aufgrund des „Channel-Hoppings“ noch bedeutender. Die Kunden wechseln während des Kaufprozesses zwischen den einzelnen Vertriebskanälen (vgl. Grafiken 2 und 3). Auch hinsichtlich Sortiment, Preis und Service muss das Angebot in allen Kanälen abgestimmt sein. Allerdings gibt es in diesem Bereich auch erfolgreiche Unternehmen, die absichtlich eine unterschiedliche Preis- und Sortimentspolitik in ihren Vertriebskanälen verfolgen. Dies kann daran liegen, dass sie in den verschiedenen Kanälen sehr unterschiedliche Kundengruppen ansprechen wollen. Im Rahmen einer Multichannel-Strategie kann es auch – um entsprechende Cross-Selling-Potenziale zu nutzen – wichtig sein, auf die Existenz und den Nutzen anderer vorhandener Vertriebskanäle aufmerksam zu machen. So könnte z.B. die Web-Adresse eines stationären Händlers auf Schildern, Einkaufstüten und Einkaufsbelegen abgedruckt sein und so auf die Existenz eines anderen Kanals hingewiesen werden.

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

Sollen die Leistungen eines Anbieters über alle Kanäle hinweg integriert werden und aufeinander abgestimmt sein, setzt dies eine entsprechende Struktur in der Organisation und bei Prozessen voraus. Kanalübergreifende Leistungen sind z.B. Call-Center, Kundenkarte, Warenauslieferung und -rückgabe. Ein kanalübergreifendes Kartensystem bietet zum Beispiel die Parfümerie Douglas. Die Vorteile ihrer Kundenkarte können in allen Vertriebskanälen genutzt werden. Bei „unechtem“ MCM kann wiederum die Marken- und Preisgestaltung in jedem Kanal anders sein. Dies kann zu Reaktanz bei den Kunden führen und muss entsprechend bei Kundenzufriedenheitsmessungen überprüft werden. Werden entsprechende Herausforderungen erfolgreich gemeistert, ergeben sich erhebliche Chancen für das Unternehmen.

6.4.1.1 Chancen eines Mehrkanal-Vertriebes Chancen ergeben sich vor allem daraus, dass die einzelnen Vertriebskanäle kundenspezifischer strukturiert werden. Durch die Nutzung weiterer Vertriebskanäle erzielt das Unternehmen eine Verbesserung der Marktabdeckung. Es können so neue Märkte (z.B. im Rahmen einer Internationalisierungsstrategie) und auch neue zusätzliche Kundensegmente erreicht werden, was mit den bisherigen Absatzkanälen vielleicht nicht möglich war. Erst durch den Vertrieb über mehrere Kanäle kann das Kundenpotenzial optimal ausgeschöpft werden. Des Weiteren besteht die Chance, die Kundenorientierung zu steigern. Die Kundenbedürfnisse können auf vielfältigere Weise befriedigt werden, vor allem hinsichtlich der zeitlichen und räumlichen Erreichbarkeit und Produktverfügbarkeit. Jeder Kunde stellt andere Ansprüche an den Vertrieb eines Unternehmens. Eine Distribution über mehrere Absatzkanäle kann somit die Erwartungen von weitaus mehr Kundengruppen erfüllen. Durch die Aufnahme zusätzlicher Vertriebskanäle bieten sich außerdem immer wieder neue Kundenbindungsinstrumente, wie zum Beispiel die Gutschrift von Webmiles für Online-Käufe. Ein weiterer positiver Aspekt eines Multichannel-Vertriebs kann in der Hebung von Effizienzpotenzialen liegen. Mehrkanal-Systeme können zur Kostensenkung im Vertrieb beitragen. Aufgaben können oftmals alleine durch eine Verlagerung der Verkäufe von Offline- in Online-Kanäle kostengünstiger erledigt werden.

6.4 Multichannel-Management aus zwei Perspektiven

Notwendige Strukturen

Messung von Kundenzufriedenheit

Verbesserte Marktabdeckung

Kundenbeziehung optimieren

Senkung von Vertriebskosten

■ ■ ■

139

Strategische Positionierung

Inkonsequente Abstimmung

Zunehmende Komplexität

Kritische Masse

Suboptimierungen

Rollen und Aufgaben verteilen

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■ ■ ■

Auch eine Verbesserung der strategischen Position insgesamt ist für das Mehrkanal-Unternehmen möglich. Durch die Führung mehrerer Vertriebswege sinkt die Abhängigkeit von einzelnen Kanälen und Kundengruppen. Strategisch günstig kann außerdem die Erschließung eines innovativen Vertriebskanals sein, der vom Wettbewerb noch nicht genutzt wird, aber vom Kunden erwünscht ist.

6.4.1.2 Risiken eines Mehrkanal-Vertriebes Den genannten Chancen müssen allerdings die nicht unerheblichen Risiken gegenübergestellt werden. Diese begründen sich jedoch in ihrem Kern alle auf einer nicht konsequenten Abstimmung der Rollen und Aufgaben zwischen den verschiedenen Absatzkanälen. Bei ungenauer Aufgaben- und Rollenverteilung in den Vertriebswegen kann es zu Kanalkonflikten kommen. Die Kanäle stehen miteinander in Konkurrenz und kannibalisieren gegenseitig ihre Umsätze, anstatt voneinander zu profitieren und mögliche CrossSelling-Potenziale auszuschöpfen (siehe unten). Durch die Integration weiterer Vertriebskanäle wird das System immer unübersichtlicher. Es wird schwieriger, die geeigneten Steuerungsmaßnahmen für jeden Kanal zu finden. Dadurch kann es zu einem Kontrollverlust kommen. Nach der Integration eines neuen Vertriebskanals sollte auf diesem innerhalb kurzer Zeit eine bestimmte Anzahl an Kunden (kritische Masse) erreicht werden. Andernfalls kann von einer ökonomischen Führung des Kanals nicht ausgegangen werden. Es muss für jeden Kanal eine spezifische Lösung gefunden werden, da auch von Kundenseite verschiedene Anforderungen an jeden Kanal gestellt werden. Allgemein gültige Lösungen würden, sofern es sie gibt, langfristig die Vorteile von Multichannel-Management aufheben [16]. Dies erfordert allerdings erhöhten Aufwand und Kosten. 6.4.1.3 Vermeidung von Kanalkonflikten Eine der größten Gefahren für den Erfolg einer Mehrkanal-Strategie sind entstehende Kanalkonflikte. Diese können allerdings von vornherein vermieden werden, wenn den Kanälen verschiedene Rollen und Aufgaben zugewiesen werden. Hierbei können eine spezifische Preisgestaltung und die kanalangepasste Markenführung zur Differenzierung beitragen. Eine wichtige Komponente ist die Kommunikation der Zielsetzung, der anvisierten Kundengruppen und der Geschäftsmodelle zwischen den Kanälen, damit Irritationen ausgeschlossen werden. So können z.B. personalisierte Produkte oder

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

Dienstleistungen über das Internet vertrieben werden. Ein Beispiel hierfür ist Procter&Gamble mit reflect.com. Hier können die Kunden ganz im Sinne der „mass customization“ spezielle Kosmetikprodukte entsprechend ihren Wünschen konfigurieren. Diese Produkte und Marken sind nicht im stationären Handel erhältlich – und können vom institutionellen Handel in dieser Form (über 50.000 mögliche Produktvariationen) nicht erbracht werden. Dieses spezifische Geschäftsmodell hat deswegen zu keinen nennenswerten Problemen zwischen Handel und Hersteller geführt.

Spezifische Geschäftsmodelle

6.4.2 Auswirkungen auf die Kunden Neben den Chancen und Gefahren für die Unternehmen wirkt sich ein Mehrkanal-Vertrieb auch auf die Kunden aus. ■

Eine positive Wirkung ist die erhöhte Erreichbarkeit des Unternehmens und die Produktverfügbarkeit für den Kunden. Es stehen ihm nun mehrere Touchpoints mit dem Unternehmen zur Verfügung, die er je nach individuellen Präferenzen nutzen kann.

■

Der Auftritt eines Unternehmens in mehreren Vertriebskanälen erfordert beim echten Multichannel-Management erheblichen Koordinationsaufwand. Wird dieser nicht geleistet, führt dies – bei nicht differenziertem Angebot – zu Irritationen bei Kunden. Wenn die Qualität und die Konsistenz des Erscheinungsbildes in den Kanälen zu wünschen übrig lässt, sind die Kunden sehr schnell überfordert und wenden sich im schlimmsten Fall vom Unternehmen ab.

■

Ebenfalls negativ kann sich die Vernachlässigung von Vertriebskanälen auswirken. Unter Umständen wird ein Kanal vom Unternehmen als weniger wichtig eingestuft oder einfach „vergessen“. Auch in diesem Fall ist der Kunde verärgert darüber, dass er nicht mehr den gewohnten Service erhält, und wird sich umorientieren.

6.4 Multichannel-Management aus zwei Perspektiven

Touchpoints, Irritation und Verärgerung

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141

6.5 Schlussbetrachtung Pilotversuche durchführen

Wirtschaftlichkeit im Auge behalten

142

■ ■ ■

Mit jedem vielversprechenden Konzept sind Gefahren und Risiken verbunden. So ist es auch beim Multichannel-Management. Dennoch beinhaltet es viele gute Ansätze zur Strukturierung eines Mehrkanal-Systems. Bei der Einführung eines MultichannelManagements sind einige Investitionen nötig (z.B. für Computersysteme zur Informationsverwaltung in den Kanälen). Dem stehen bei konsequenter Umsetzung aber auch signifikante Erfolge gegenüber: Umsatzsteigerungen, Neukundengewinnung, Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Effizienzsteigerung des Vertriebes. Um die Risiken so gering wie möglich zu halten, ist es häufig ratsam, einen etwas weniger umfassenden Pilotversuch zu starten und danach eine Feinabstimmung vorzunehmen. Wichtig ist vor allem, dass den Vertriebskanälen genaue Rollen und Aufgaben zugewiesen werden. Dies hilft, Kanalkonflikte zu vermeiden. Einerseits gibt es zahlreiche Erkenntnisse, die als Grundlage des erfolgreichen Mehrkanal-Vertriebes gelten. Hierzu gehört etwa die einheitliche Sortiments- und Preisgestaltung in allen Kanälen. Andererseits gibt es auch Ausnahmen, wie das Unternehmen L’Oréal, die in jedem Kanal verschiedene Produkte für unterschiedliche Zielgruppen anbieten – ohne entsprechende Kanalkoordination. Fazit: Regeln können hilfreich sein – aber auch das Brechen von Regeln und die Implementierung alternativer Geschäftsmodelle. Im Rahmen sich ändernder Marktstrukturen und durch den Wandel im Kundenverhalten wird sich die Entwicklung in Richtung Mehrkanal-Vertrieb fortsetzen. Nur die wenigsten Unternehmen werden in Zukunft in der Lage sein, die spezifischen Kundengruppen über lediglich einen Kanal zu bedienen. Doch bei aller Individualisierung sollte die Wirtschaftlichkeit nicht aus den Augen verloren werden. Eine Vervielfachung von Kanälen ohne strategiebasierte Kundenorientierung führt zu unternehmerischem Misserfolg.

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

6.6 Anwendungskompass

Konsumgüterwirtschaft Für die Konsumgüterwirtschaft sind Channel-Konflikte kein Novum. Viele Erfahrungen lassen sich auch auf den Umgang mit dem Internet übertragen. Viele dot.coms existieren nicht mehr. Dennoch sollte man sich vor dem Rückschluss hüten, man müsse sich den Veränderungen des Marktes nicht mehr anpassen! Zunehmendes "Channel-Hopping" führt bei eher unterstützenden Kanälen zu erhöhten Chancen. Achten Sie deshalb verstärkt auf die Einheitlichkeit der Präsenz. In dynamischen Märkten empfiehlt sich ein kombinierter Multichannel-Ansatz. In der Konsumgüterindustrie sind isolierte oder integrierte Strategien erfolgversprechender. Um die Risiken einer Mehrkanal-Strategie so gering wie möglich zu halten, empfiehlt sich die Durchführung eines weniger umfassenden Pilotversuchs. Regeln können für den Erfolg einer MultichannelStrategie wichtig sein. Nach wie vor kann aber auch das Durchbrechen von Regeln den entscheidenden Erfolg bewirken.

6.6 Anwendungskompass

■ ■ ■

143

6.7 Literaturverzeichnis

144

■ ■ ■

[1]

Bunk, Burkhardt: Topthema Multichannel-Management: Wie Marketing neue Absatzkanäle erschließt. In: Absatzwirtschaft Ausgabe 7/2000, S. 34 f.

[2]

Wirtz, Bernd W.: So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen. In: Absatzwirtschaft Ausgabe 4/2002, S. 49

[3]

Homburg, Christian; Schäfer, Heiko; Scholl, Michael: Wie viele Absatzkanäle kann sich ein Unternehmen leisten? In: Absatzwirtschaft Ausgabe 3/2002, S. 39

[4]

http://company.tchibo.de/company/kup_index.html

[5]

National Retail Federation et al. 2000

[6]

Strategische Einsichten: Multichannel Retailing: Der deutsche Einzelhandel steht noch am Anfang. OC&C Strategy Consultants Studie, Mai 2001, S. 4, www.occstrategy.de

[7]

Shop.org/J.C. Williams Group 2001

[8]

Schögel, Marcus: Multichannel Marketing – Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen, Band IV der Reihe GfM-Manual, Hrsg: Prof. Dr. Richard Kühn und Prof. Dr. Torsten Tomczak, Zürich: Werd Verlag, 2001, S.16

[9]

Schögel, Marcus; Sauer, Achim: Multichannel Marketing – Die Königsdisziplin im CRM. In: Thexis 1/2002, S.27

[10]

Schögel, Marcus: Multichannel Marketing – Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen, Band IV der Reihe GfM-Manual, Hrsg: Prof. Dr. Richard Kühn und Prof. Dr. Torsten Tomczak, Zürich: Werd Verlag , 2001, S.33

[11]

Wirtz, Bernd W.: So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen. In: Absatzwirtschaft Ausgabe 4/2002, S.50

[12]

Schögel, Marcus: Multichannel Marketing – Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen, Band IV der Reihe GfM-Manual, Hrsg: Prof. Dr. Richard Kühn und Prof. Dr. Torsten Tomczak, Zürich: Werd Verlag, 2001, S.34 und Wirtz, W.: So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen. In: Absatzwirtschaft Ausgabe 4/2002, S. 50

6 Multichannel-Management in der Konsumgüterwirtschaft

[13]

Schögel, Marcus: Multichannel Marketing – Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen, Band IV der Reihe GfM-Manual, Hrsg: Prof. Dr. Richard Kühn und Prof. Dr. Torsten Tomczak, Zürich: Werd Verlag, 2001, S.37 und Wirtz, Prof. Dr. Bernd W.: „So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen“, In: Absatzwirtschaft Ausgabe 4/2002, S.50

[14]

Schögel, Marcus: Multichannel Marketing – Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen, Band IV der Reihe GfM-Manual, Hrsg: Prof. Dr. Richard Kühn und Prof. Dr. Torsten Tomczak, Zürich: Werd Verlag, 2001, S.38

[15]

Brandstetter, Clemens; Fries, Marc: E-Business im Vertrieb. Hanser Verlag, München, Wien: 2002, S.17–18

[16]

Schögel, Markus; Sauer, Achim, Thexis 1/2000, S. 27 und Prof. Dr. Alexander Kracklauer, Vorlesung Strat. Vertriebsmanagement Weitere Quellen: El Himer, Karin; Klem, Cornelia; Mock, Patrick: Marketing Intelligence – Lösungen für Kunden- und Kampagnenmanagement. Bonn: Galileo Press GmbH, 2001, 1. Auflage Kracklauer, Alexander; Mills, D. Quinn; Seifert, Dirk (Hrsg.): Kooperatives Kundenmanagement. Wertschöpfungspartnerschaften als Basis erfolgreicher Kundenbindung, Wiesbaden 2002 Rasch, Stefan; Lintner, Alexander: The Multichannel Consumer – The Need To Integrate Online and Offline Channels in Europe. Boston Consulting Group Study, July 2001, www.bcg.com http://company.tchibo.de http://www.startup-facts.de/startupnews365.htm http://www.harryweiland.de/Page10242/_e_MARKET/Tchibo_de/tchi bo_de.html

6.7 Literaturverzeichnis

■ ■ ■

145

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

Dr. Michael Krumpholz, EP:Netshop GmbH Norbert Schüppler, INTRACOM GmbH

7.1 Einleitung Mit dem Start des EP:Netshop (www.ep-netshop.de) im Januar 2001 wurde erstmalig eine große Gruppe selbstständiger Fachhändler unter einem Markenauftritt in einem gemeinsamen Online-Shop integriert. Bei der Verbundgruppe ElectronicPartner (EP:) zeigte sich schon im ersten Jahr, dass das flächendeckende MultichannelAngebot von EP:Netshop mit 560 angeschlossenen stationären Händlern reibungslos funktioniert. Anders als bei reinen OnlineShops können die Kunden die Vorzüge des Internets nutzen, ohne auf den Service des traditionellen Fachhandels verzichten zu müssen: Sie können am heimischen PC jederzeit in Ruhe verschiedene Produktbeschreibungen und Preise vergleichen, bequem per Mausklick bestellen und haben immer die Sicherheit, dass ihnen ihr EP:Netshop-Händler (www.ep-ihrhändler.de) vor Ort für weiter gehende Beratungen, die fachgerechte Auslieferung und Installation der gekauften Geräte sowie für spätere Reparaturen oder die Abwicklung von Garantiefällen zur Verfügung steht. Online- und Offline-Handel – so die Erfahrung nach einem Jahr EP:Netshop – unterstützen und ergänzen sich gegenseitig in Marketing und Vertrieb: Der Online-Shop profitiert von dem bekannten Namen und dem Service, den der lokale Handel den Kunden bietet. Die angeschlossenen EP:Händler erhalten über das Internet Zugang zu neuen Zielgruppen mit attraktivem Umsatzpotenzial und können für die Online-Käufer umfangreiche Dienstleistungen erbringen.

7.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Bestellen im Netz – Service vor Ort

Ergänzung in Marketing und Vertrieb

■ ■ ■

147

7.2 Geschäftsmodell 7.2.1 Ausgangssituation ElectronicPartner Full-ServiceOrganisation

2/3 der B2BBestellungen online

Früher Start

ElectronicPartner (Düsseldorf) versteht sich als eine Full-ServiceOrganisation für Einkauf und Logistik, Werbung und Verkaufsförderung und viele weitere Dienstleistungen für die über 6.000 angeschlossenen Consumer Electronic- und Electro-Fachhändler sowie PC- und Telekom-Systemhäuser in Europa. Besonderer Schwerpunkt der Unterstützung für die Mitglieder der Verbundgruppe sind die Informations- und Kommunikationssysteme für Bestell- und Zahlungsabwicklung mit den Lieferanten und dem EP:Lagergeschäft. Über zwei Drittel der Warenbestellungen wurden im Jahre 2001 von den Händlern bereits online, d.h. als B2B-/E-Business-Geschäft abgewickelt. Schon im Jahr 1999 wurde im Hause ElectronicPartner die Strategie für die aktive Nutzung der neuen Vertriebs- und MarketingChancen des Internets sowohl für die gesamte Verbundgruppe als auch für das Geschäft der einzelnen EP:Mitglieder vor Ort diskutiert und verabschiedet. Die Kernfrage war damals, wie die Fachhändler das zusätzliche Marketing- und Vertriebsinstrument Online-Shop nutzen können. Dabei waren die Zielsetzungen in Bezug auf die Händler 1. voller Nutzen bei geringem Aufwand für den Händler, d.h. profitables Zusatzgeschäft ohne eigenes Risiko für jeden teilnehmenden Händler des EP:Netshop und 2. flächendeckend einheitlicher Markenauftritt mit lokalem Bezug zum EP:Fachgeschäft.

Ziel: Wettbewerbsvorteile durch Internet

148

■ ■ ■

Aus Unternehmenssicht bestand die Zielsetzung darin, durch ein überlegenes Geschäftsmodell im Internet einen klaren Wettbewerbsvorteil für die Verbundgruppe in der Branche zu erarbeiten.

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

Eine wesentliche Rahmenbedingung bei der Entwicklung der Internetstrategie war das Produktsortiment von ElectronicPartner. Im Vergleich zu Büchern oder CDs erfordert der Vertrieb von Produkten der Consumer Electronic deutlich mehr Beratung (Pre-Sales) und einen umfangreichen After-Sales-Service (Installation, Reparatur, Garantieabwicklung etc.). Um diesen Kundenerwartungen gerecht zu werden, wurde von Anfang an eine intensive Einbindung des stationären Einzelhandels vorgesehen, und dies in einer Zeit, in der sich der E-Commerce-Markt vielfach als Gegner des stationären Einzelhandels verstand.

7.2.2 Erfolgsfaktoren für E-Commerce bei ElectronicPartner Das Team des EP:Netshop hatte gegenüber Neugründungen von Online-Shops den Startvorteil, viele Synergiechancen aus der gesamten ElectronicPartner-Gruppe nutzen zu können. Da der EP:Netshop von Anfang an als neue, eigenständige Business Unit gegründet wurde und die Führung des EP:Netshop direkt an den Vorsitzenden der EP:Geschäftsführung berichtete, wurde eine ausgewogene Balance zwischen der erforderlichen Eigenständigkeit eines neu aufzubauenden Geschäftsbereiches und der sinnvollen Einbindung in vorhandene Kompetenzen und Prozesse erreicht. Nicht zuletzt wurde dadurch auch die eher „klassisch-kaufmännische“ Sichtweise zur Grundlage vieler Entscheidungen im Umsetzungs- und Expansionsprozess, während das Online-Shopping-Umfeld noch im euphorischen Internet-Hype schwelgte und die BurnRate des Venture-Kapitals als einzige Kennziffer für unternehmerische Dynamik galt. Entgegen dem damaligen Trend zur reinen Online-Shop-Marke wurde entschieden, auf die eingeführte Marke „EP:“ zurückzugreifen. Im Sinne einer Dachmarken-Konzeption wurde der OnlineVertriebskanal der ElectronicPartner-Gruppe unter dem Namen „EP:Netshop“ positioniert. Die weiteren Synergieeffekte lassen sich wie folgt zusammenfassen: ■

Warenlager und Logistik vorhanden,

■

Einkaufskompetenz, Waren- und Marktkenntnis, Lieferantenbeziehungen gegeben,

■

über 3.000 EP:Händler in Deutschland, aus denen das flächendeckende Servicenetz selektiv akquiriert werden konnte.

7.2 Geschäftsmodell

Synergiechancen aus EP:Gruppe Balance zwischen Eigenständigkeit und Einbindung

DachmarkenKonzeption

■ ■ ■

149

7.2.3 Mehrwert für die EP:Händler Am Anfang unter Vorbehalt

Kein Umsatz am Händler vorbei

Prozentuale Beteiligung

Eigener Händlerauftritt

150

■ ■ ■

Von den rund 400 Einkaufs- und Marketingkooperationen in Deutschland haben erst wenige einen eigenen Online-Shop eingerichtet. Ein wesentlicher Grund für diese Zurückhaltung ist, dass die Mitglieder der Kooperationen Umsatzverluste für den stationären Handel befürchten. Schließlich eröffnet – vordergründig betrachtet – das Internet der Verbundgruppen-Zentrale einen direkten Vertriebsweg zum Endkunden. Diese Vorbehalte gab es zunächst auch bei ElectronicPartner. Wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration der EP:Mitglieder war daher, dass kein Auftrag bzw. kein Umsatz beim EP:Netshop an den angeschlossenen Händlern vorbeiläuft. In der Praxis wurde dies gelöst, indem jede Online-Bestellung über die Postleitzahl des Kunden automatisch dem nächstgelegenen Händler zugeordnet wird. Falls der Kunde die Ware beim Händler abholen will, kann er den Vorschlag des Systems beliebig ändern und einen beliebigen Händler in ganz Deutschland auswählen. Mit der Zuweisung des Auftrags wird gleichzeitig der Händler bestimmt, der bei einem erfolgreich abgewickelten Auftrag (d.h. keine Retoure) die entsprechende Provision erhält. Der Händler ist auch dann prozentual am Umsatz beteiligt, wenn er in den eigentlichen Kaufprozess gar nicht aktiv involviert ist, also ein reiner Online-Kauf mit Online-Zahlung getätigt wird. Er steht dann im Gegenzug als Ansprechpartner für After-Sales-Dienstleistungen (Annahme von Retouren, Abwicklung von Garantiefällen etc.) zur Verfügung und erbringt somit eine Dienstleistung für den Kunden des EP:Netshop. Die Höhe der Verkaufsprovision wird individuell für jeden Auftrag berechnet und berücksichtigt, wie weit der Händler in den Verkauf involviert ist, z.B. ob die Ware bei ihm über die Ladentheke geht, wie der Kunde diese bezahlt oder ob die Ware an den Endkunden geliefert und dort installiert werden muss. Alle Händler, die an den EP:Netshop angeschlossen sind, verfügen über einen eigenen, professionell gestalteten Internetauftritt mit eigener Web-Adresse. Unter dieser Adresse erscheint eine individuell auf den Händler vor Ort bezogene Version des EP:Netshop.

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

Grafik 1: Homepage eines EP:Netshop-Händlers

Durch die Nutzung eines zentralen Systems statt dezentraler Einzellösungen entfällt für das einzelne Mitglied die aufwändige laufende Pflege der Inhalte (Content, Produktinformationen, aktuelle Angebote). Durch die direkte Anbindung an das Zentrallager wird die im Geschäft vorhandene Ladenfläche und damit das Warenangebot (typischerweise 150 bis 400 Quadratmeter mit 500 bis 800 Produkten) um ein Vielfaches „vergrößert“, ohne die Produkte selbst im Lager vor Ort haben zu müssen. Die umfangreiche Lagerhaltung ist bei elektronischen Produkten sehr teuer und gerade bei schnelllebigen Produkten wie z.B. digitalen Fotokameras auch ein entsprechendes finanzielles Risiko. Der Online-Shop kann also aus Sicht des Händlers wie ein erheblich erweitertes Warenlager gesehen werden. Damit schwindet auch der Wettbewerbsvorteil der großflächigen Fachmärkte (Ladenfläche typischerweise 1.000 bis 3.000 Quadratmeter mit über 2.000 Produkten im Sortiment). Die angeschlossenen Händler können mit ihrer eigenen OnlineFiliale ihren Kunden einen zusätzlichen Service bieten und damit ihre Kompetenz gegenüber den Kunden deutlich steigern. Das bedeutet eine erhebliche Image-Aufwertung, insbesondere in Bezug auf die direkten Wettbewerber in der CE-Branche, die bis zum heutigen Zeitpunkt kein vergleichbares Geschäftskonzept umgesetzt haben.

7.2 Geschäftsmodell

Wettbewerbsvorteile für die EP:NetshopHändler

Zusätzlicher Service möglich

■ ■ ■

151

Neukundengewinnung

Kundenbindung

Mit dem attraktiven Marketing- und Vertriebstool „EP:Netshop“ werden über das neue Medium Internet neue Zielgruppen angesprochen und damit neue Kunden gewonnen. Diese Internet-affinen Kunden sind in Bezug auf die bestehenden Zielgruppen der Händler typischerweise jünger und häufig auch preisbewusster. Insoweit wird aus Sicht der Marken-Kommunikation durch die intensive Nutzung des Mediums Internet die Marke „EP:“ mit zusätzlicher Preiskompetenz aufgeladen. Mittel- und langfristig ist zu erwarten, dass die Händler mit Hilfe des EP:Netshop viele bestehende Kunden nachhaltig an sich binden können und regelmäßig neue Kunden für ihr stationäres Geschäft und ihre lokalen Dienstleistungen gewinnen.

7.2.4 Mehrwert für den Endkunden Gesamte Prozesskette betrachten

Echter Mehrwert durch Multichannel-Vertrieb für den Endkunden kann nur erzielt werden, wenn die gesamte Prozesskette (Pre-Sales, Sales und After-Sales) betrachtet wird. Häufig beschränkt sich der Multichannel-Vertrieb auf Pre-Sales bzw. Marketing, d.h., der Kunde kann den Vertriebskanal wählen, mehr jedoch nicht. Grafik 2: Konzept EP:Netshop

Drei Wege für das Fulfilment

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Im EP:Netshop wird es jedoch dem Kunden ermöglicht, nicht nur den Weg zum Kauf des Produktes selber zu bestimmen, sondern auch, wie das Produkt zu ihm kommt und wie er es bezahlt. Konkret werden dem Kunden drei Wege für das Fulfilment angeboten:

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

1. Information im Internet und Kauf beim Händler, 2. Kauf im Internet, Abholung beim Händler und Bezahlung online (Kreditkarte oder – je nach Bonität – auch elektronisches Lastschriftverfahren) oder bar bzw. per EC-Karte beim Händler, 3. Kauf im Internet, Versand direkt an den Kunden und Bezahlung online oder per Nachnahme. Der Kunde nutzt also das Internet entweder als Informationstool (Weg 1) oder als Vertriebskanal (Weg 2 und 3). Er entscheidet selbst, wie viel Anteil der stationäre Handel an dem Verkaufsprozess haben soll. In einem jungen E-Commerce-Markt, indem die Sicherheitsbedenken der Kunden immer noch eine große Rolle spielen, ist dies ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsvorteil für den EP:Netshop gegenüber den reinen Online-Shops. Zusätzlich entscheidet sich der Kunde, welche After-SalesDienstleistungen bzw. welche Serviceelemente er nach dem Kauf nutzen will. In Grafik 3 wird dies exemplarisch für das Angebot eines Fernsehers gezeigt.

Wahlmöglichkeiten für den Kunden

Grafik 3: After-Sales-Dienstleistungen für ein TV-Gerät

7.2 Geschäftsmodell

■ ■ ■

153

7.3 Realisierung 7.3.1 Dienstleister Komplexe Anforderungen

Dreistufiges Auswahlverfahren

Umsetzung in Phasen

154

■ ■ ■

So einfach sich das Geschäftsmodell anhört, so komplex sind die Anforderungen, die es an die zugrunde liegende E-CommercePlattform stellt. Größter Unterschied zu einem „gewöhnlichen“ Online-Shop: Die Geschäftsprozesse laufen nicht allein zwischen dem Shop und dem Endkunden ab, sondern involvieren immer einen EP:Netshop-Händler. So ist zum Beispiel in den Bestellprozess eine Händlersuche integriert, mit deren Hilfe der Auftrag entweder automatisch oder nach Kundenwunsch einem Händler zugeordnet wird. Die Auswahl des wichtigsten Dienstleisters für den Aufbau der ECommerce-Plattform und die Integration in die bestehende EP:Systemlandschaft erfolgte in einem dreistufigen Verfahren. In der ersten Stufe wurden mit Hilfe einer Marktanalyse und Gesprächen mit mehr als zehn potenziellen Dienstleistern vier Unternehmen ausgewählt, die in der zweiten Stufe unter Vorgabe der wesentlichen Prozesse das Grobkonzept präsentierten. In der dritten Stufe erarbeiteten schließlich die beiden verbliebenen Konkurrenten ein Feinkonzept, auf dessen Basis die endgültige Auswahl des Generalunternehmers erfolgte. Im Rahmen dieses dreistufigen Verfahrens setzte sich die Berliner Pixelpark AG aufgrund ihrer überzeugenden Marketing- und Systemintegrationskompetenz durch. Die Auswahl der weiteren Dienstleister erfolgte dann in Absprache mit Pixelpark. So wurde Oracle Consulting als Subunternehmer für den Aufbau einer Produktdatenbank und PAGO als Zahlungsdienstleister beauftragt. Weiterhin wurde die Standardsoftware Enfinity von Intershop gewählt, die Anfang 2000 als einzige Shop-Software mit einer offenen Architektur auf Basis der Java-Technologie am Markt verfügbar war. Als Alternative zu Enfinity stand zeitweilig eine Eigenentwicklung zur Diskussion, die aber aufgrund höherer Folgekosten verworfen wurde. Nach drei Monaten Detailkonzeption folgte eine dreimonatige Implementierungsphase und abschließend eine dreimonatige Testphase, in der die Funktions- und Leistungsfähigkeit der gesamten ECommerce-Plattform und insbesondere die komplexen Prozessketten überprüft und optimiert wurden.

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

Um die Qualität in der Umsetzungsphase sicherzustellen, wurde bereits während der Implementierung das EuroHandelsinstitut (EHI) Köln beauftragt, die konzipierten Prozesse auf ihre Endkundentauglichkeit zu überprüfen. Dadurch wurde dem EP:Netshop direkt mit dem Online-Start das Gütesiegel des EHI verliehen.

7.3.2 Voraussetzungen in der EP:Organisation Schon beim Start des Projektes wurde als eine wesentliche Prämisse definiert, dass die EP:Netshop-Organisation zwar als eigenständige Business Unit, aber nicht redundant zu den vorhandenen Funktionen und Ressourcen der ElectronicPartner-Gruppe aufgebaut werden sollte. Die Funktionen Warenwirtschaft, Logistik, Finanzbuchhaltung, Personalwesen, Handels-Marketing und Zentraleinkauf konnte der EP:Netshop im Wesentlichen von der Mutter-Organisation beziehen. Die Funktionen Endkundenbetreuung, Content Management, Online- bzw. Endkunden-Marketing, vertriebliche Aktionsplanung, technische und organisatorische Gesamtsteuerung sowie Händlerbetreuung wurden dagegen unmittelbar in Verantwortung des EP:Netshop-Managements aufgebaut.

Eigenständig, aber nicht redundant

7.3.3 Akquisition des Händlernetzes Die Akquisition des flächendeckenden Händlernetzes wurde nach definierten Qualitätskriterien (z.B. definierte Antwortzeiten für Kundenaufträge) und unter Einbeziehung der gesamten Vertriebsmannschaft von ElectronicPartner realisiert. Zunächst konnten die verantwortlichen Vertriebsmitarbeiter ihre qualifizierten Händler als Interessenten für die Teilnahme am EP:Netshop-System benennen. Durch Einzelbesuche der EP:Netshop-Händlerbetreuer wurde dann die Qualifikation der Händler für die Belange des EP:Netshop überprüft und die Vereinbarung zur Teilnahme am EP:Netshop und zur Einhaltung der Prozesse und Qualitätskriterien abgeschlossen. Parallel dazu erfolgte die notwendige Schulung in Bezug auf die Vermarktung von EP:Netshop und die neuen Prozesse in der Abwicklung, und zwar in enger Zusammenarbeit der Vertriebsmitarbeiter mit den EP:Netshop-Händlerbetreuern.

7.3 Realisierung

Definition von Qualitätskriterien

■ ■ ■

155

Inhalte der Händlerkommunikation

In der Kommunikation mit den Händlern wurden dabei immer wieder deutlich die wichtigsten Inhalte der Konzeption des EP:Netshop herausgestellt: 1. Der EP:Netshop ist keine Konkurrenz für den eigenen Laden, sondern ein zusätzlicher Kanal zum Kunden. 2. Der EP:Netshop vergrößert das Sortiment des Fachhändlers vor Ort. 3. Der EP:Netshop spricht neue Zielgruppen an und bindet vorhandene Kunden. Grafik 4: Flächendeckendes Händlernetz

Geringe Kosten für die Händler

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■ ■ ■

Wichtiges Akquiseargument waren auch die sehr geringen Kosten für die Teilnahme am EP:Netshop: Für die Gebühr von lediglich 50 Euro im Monat erhält das Mitglied der Verbundgruppe einen eigenen, professionell gestalteten und immer aktuellen Online-Shop.

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

7.4 Operativer Betrieb Mehr als 4.000 Markenprodukte aus der Consumer Electronic stehen seit Januar 2001 beim EP:Netshop und den 560 angeschlossenen Händlern im virtuellen Regal. Mit dem Online-Start mussten sich in vielen Bereichen die Prozesse und die Koordination der internen Zusammenarbeit naturgemäß erst einspielen. Durch einen im Vergleich zu anderen Online-Shops eher moderaten Anlauf der Marketingaktivitäten und den schwerpunktmäßigen Einsatz von PR-Maßnahmen wurde die Kundenfrequenz im EP:Netshop langsam hochgefahren, um die System-Performance und die Prozessqualität über alle Stufen laufend optimieren zu können, ohne dass die Kunden wesentliche Einschränkungen bemerken. Gleichzeitig wurde nach der erfolgreichen Startphase die technische Infrastruktur und die von externen technischen Dienstleistern bezogenen Leistungen schrittweise an die vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen der Inhouse-Organisation angepasst und viele Funktionen im Systembetrieb „ingesourct“. Die Endkunden nehmen das neue Informations- und Kommunikationsinstrument sehr gut an: Bereits nach einem Jahr konnte der EP:Netshop rund 250.000 Visits pro Monat verzeichnen. Nach den bisherigen Erfahrungen im EP:Netshop schätzen wir, dass nur rund ein Drittel der Kunden den EP:Netshop als Vertriebskanal nutzt und über das Netz bestellt. Der überwiegende Teil der Kunden sieht den EP:Netshop als Informationsmedium, d.h., er informiert sich im EP:Netshop und geht dann zum Händler in den Laden, um die ausgesuchten Produkte dort direkt zu kaufen. Interessenten, die sich online informieren, aber im stationären Handel kaufen wollen, nutzen häufig die Möglichkeit, Produktinformationen zu drucken. Anhand des Ausdrucks erkennt der Händler, dass der Kunde sich bereits vorinformiert hat und kann ihn gezielt bedienen. Die an den EP:Netshop angeschlossenen Händler bestätigen dabei auch, dass durch den EP:Netshop neue Kunden in ihr Geschäft kommen. Gleichzeitig reagieren die Stammkunden der Händler positiv auf die große Auswahl und die Sortimentsbreite, die „ihr“ lokaler Händler in „seinem“ Online-Shop anbietet.

7.4 Operativer Betrieb

Zuerst Prozessqualität sicherstellen, dann Kundenfrequenz steigern

Insourcing nach Startphase

Wichtiges Informationsmedium

■ ■ ■

157

7.4.1 Marketing Marketing-Mix

Auch im Marketing-Mix für den EP:Netshop wurde der Multichannel-Ansatz umgesetzt, so dass die Synergien mit der ElectronicPartner-Gruppe genutzt werden können. Der Kommunikationsschwerpunkt von ElectronicPartner liegt bei den klassischen Print- und TV-Werbemaßnahmen der Verbundgruppe und der Händler vor Ort, die systematisch und konsequent mit hoher Intensität auf den EP:Netshop hinweisen. Grafik 5: Synergien in der Printwerbung

Stufenweise Erweiterung

158

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Als eigenständige Marketingmaßnahmen setzt der EP:Netshop schwerpunktmäßig auf gängige Online-Marketinginstrumente wie Kooperationen, Bannerwerbung und Suchmaschinen. Seit dem Start von EP:Netshop ist die PR-Agentur Conosco mit der PR-Arbeit betraut. Im Jahr 2002 wurde auch mit dem systematischen Aufbau des

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

Endkunden-Direktmarketings (z.B. Newsletter per E-Mail) begonnen. Dritte Säule des Marketing-Mix ist die Präsenz des EP:Netshop im Ladengeschäft vor Ort.

7.4.2 Präsenz des EP:Netshop im Ladengeschäft Durch die Präsenz des EP:Netshop im stationären Handel erlebt der Endkunde den EP:Netshop nicht nur „virtuell“, sondern an 560 Standorten „real“ vor Ort. Die an EP:Netshop angeschlossenen Händler nutzten auffällige Plakate und Aufkleber, um im Geschäft, außen am Geschäft oder auf den Liefer-Fahrzeugen den EP:Netshop und die eigene Online-Filiale zu bewerben. Dabei wird in der Kommunikation mit den Endkunden plakativ der Kundennutzen (4.000 Artikel auf 1 m², 24 Stunden Öffnungszeit etc.) herausgestellt. Grafik 6:

Auch reales Erleben des Shops

Grafik 7:

Bereits im Herbst 2001 wurde mit 30 bis 40 EP:NetshopHändlern eine erste Testphase begonnen, bei der ein Konzept für die Nutzung des EP:Netshop als Informationsquelle für den Kunden im Laden erstellt wurde. Auf Basis dieser Erfahrungen wurde das EP:Netshop-Terminal entwickelt, das in 2002 in den Rollout ging. Durch die Präsenz im Ladengeschäft kann die Nutzung des EP:Netshop sowohl als Informationsmedium als auch als Vertriebskanal verstärkt werden. Der Händler kommuniziert damit dem Endkunden sein großes „virtuelles“ Warenangebot, welches ja

7.4 Operativer Betrieb

EP:NetshopTerminal am POS

■ ■ ■

159

das „reale“ Warenangebot um ein Vielfaches übersteigt. Gleichzeitig kann der Händler das gewünschte Produkt gemeinsam mit dem Kunden am EP:Netshop-Terminal auswählen, falls das gewünschte Produkt nicht direkt im Laden vorrätig ist.

7.4.3 Lessons learnt Aus den Erfahrungen lernen

Die wesentlichen „Lessons learnt“ sind: 1. Erst muss die Technik stimmen, bevor die Umsätze kommen: Nach dem Online-Start muss genügend Zeit eingeplant werden, um die Performance und Verfügbarkeit des Online-Shops sowie die Qualität der Prozesse auf ein zufrieden stellendes Niveau zu bringen. Erst danach sollten intensive Marketingaktivitäten umgesetzt werden. 2. Die EP:Händler identifizieren sich nur wenig mit einer Zentrallösung, dagegen umso mehr mit der eigenen Online-Filiale. 3. Geschlossene Prozessketten sind Voraussetzung für Qualität in der Abwicklung. 4. Unabhängig vom Weg, den der Kunde wählt, muss die Prozessqualität jederzeit gesichert sein. Insbesondere müssen die klar definierten Servicekriterien und -verpflichtungen bei den Händlern vor Ort mit entsprechenden Konsequenzen bei Nicht-Einhaltung überprüft werden. Diese Überprüfung darf nicht durch die verantwortlichen Vertriebsmitarbeiter erfolgen. Bei EP:Netshop geschieht dies permanent durch die EP:Netshop-Händlerbetreuung. Zusätzlich wurde das EHI (Eurohandelsinstitut) als unabhängiger Dritter im Jahre 2001 beauftragt, die Qualitätsstandards der EP:Netshop-Händlerbetreuung auch extern zu überprüfen. 5. Eine durchgängige und vollständige Identifikation der Zielsetzungen des neuen Vertriebskanals erreicht man nur durch die Aufnahme der entsprechenden Ziele in die Zielvereinbarungen der bestehenden Organisation. 6. Die gleichzeitige Nutzung des Internets als Vertriebskanal und Informationsmedium muss durch eine entsprechende Sortimentsausrichtung in Aktions- und Präsenzsortiment begleitet werden. Falls die Verweildauer einzelner Artikelgruppen im Präsenzsortiment aufgrund kurzer Produktzyklen sehr kurz ist, macht es Sinn, sich in der Sortimentstiefe auf die führenden Herstellermarken zu beschränken.

160

■ ■ ■

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

7.4.4 Verbesserungsvorschläge Folgende Punkte sind aus heutiger Sicht zu verbessern:

Kein Stillstand

■

„Retail is detail“: Es dauert zwei bis drei Jahre bis die Händler mit vollem Herzen an Bord sind. Heute ist die Präsenz von EP:Netshop noch nicht flächendeckend in Deutschland und nicht alle angeschlossenen Händler vermarkten aktiv den EP:Netshop bzw. ihre eigene Online-Filiale.

■

Von Seiten EP:Netshop sollte noch mehr individuell auf den Händler zugeschnittener Content eingebunden werden, um die Identifizierung der Händler mit ihrer Online-Filiale zu erleichtern.

■

Das Kundenbindungsmarketing muss weiter verstärkt werden, damit die Conversion-Rate im Online-Shop weiter steigt.

7.5 Fazit Die Eröffnung eines Online-Shops zusätzlich zu einem vorhandenen Ladengeschäft bedeutet noch lange keinen Multichannel-Vertrieb. Entscheidend ist die konsequente Verzahnung von Online- und Offline-Geschäft in Marketing und Vertrieb. Erst dadurch wird der Mehrwert des Internets als Informationsmedium und als Vertriebskanal für das Unternehmen optimiert. Dabei zeigen sich die Vorteile einer Verbindung von Online-Vertrieb und stationärem Einzelhandel gerade bei hochwertigen und beratungsintensiven Produkten wie bspw. Produkten aus der Consumer Electronic. Echter Mehrwert für den Endkunden entsteht durch die Flexibilisierung der gesamten Prozesskette (Pre-Sales, Sales und AfterSales). Der Kunde muss jederzeit selbst bestimmen können, wie er seinen individuellen Einkaufsprozess für das gewünschte Produkt gestaltet und welchen Service-Level er nach dem Kauf für die jeweilige Produktkategorie wünscht. Dadurch addiert sich der Kundennutzen, denn der Kunde kann die Bequemlichkeit und Verfügbarkeit des Online-Shops mit den Vorteilen des persönlichen Services und der Sicherheit des stationären Handels kombinieren.

7.5 Fazit

Verzahnung von Online- und OfflineGeschäft

Flexibilisierung der gesamten Prozesskette

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161

7.6 Anwendungskompass

Marketing und Vertrieb Prüfen Sie, wie viel Multichannel Sinn macht. Prüfen Sie, ob das Geschäftsmodell zum geplanten Sortiment des Online-Shops passt? (Pre- und AfterSales-Erwartungen der Zielkunden) Prüfen Sie, ob die Geschäftsplanung stimmt. Suchen Sie zusätzliche Erlösmodelle, da ein Kanal alleine kaum profitabel sein wird. Prüfen Sie, welche innovativen Kombinationen der verschiedenen Kanäle möglich sind. Prüfen Sie, welche Ihre vorhandenen Kernkompetenzen sind und welche nicht.

162

■ ■ ■

7.

Prüfen Sie, was outgesourct werden kann und was nicht.

8.

Prüfen Sie, welche Interessen am Online-Kanal das Kern-Geschäftsfeld hat.

9.

Prüfen Sie, wie Sie die gesamte Organisation am Marketing- und Vertriebs-Nutzen/-Erfolg des OnlineKanals beteiligen können.

7 „Miteinander“ statt „Nebeneinander“

8 Die europäische Apotheke im Internet

Ralf Däinghaus, 0800DocMorris

8.1 Vorbemerkung Erstens: Eine Apotheke ist eine Apotheke – ob mit oder ohne Website, ob mit oder ohne Multichannel-Strategien. Zweitens: Die Ausbildung zum Apotheker und die Bedingungen für die Ausübung des Berufs sind europaweit harmonisiert [1]. Diese beiden Aspekte sind Grundlage für das Geschäft der niederländischen Apotheke 0800DocMorris mit apothekenpflichtigen Medikamenten. Der Einsatz von Multichannel-Systemen ergänzt (und verändert vielleicht) die traditionelle Apotheke – ersetzt diese aber auf gar keinen Fall.

8.2 Einleitung 0800DocMorris ist eine klassische Apotheke in den Niederlanden. Sie ist ordnungsgemäß zugelassen und geprüft, sowie der niederländischen Gesetzgebung und Apothekenbetriebsordnung („Nederlands Apotheeknorm“) verpflichtet. Sie hat ihren Sitz in der Minckelersstraat in Landgraaf, einer kleinen Stadt mit 30.000 Einwohnern, etwa zehn Kilometer von der deutschen Grenze bei Aachen entfernt. Wahrscheinlich wäre sie niemandem weiter aufgefallen, wenn die Apotheker nicht auf eine zündende Idee gekommen wären, die 0800DocMorris vor allem in Deutschland in die Schlagzeilen gebracht hat: Medikamente werden nicht mehr nur im „Laufumfeld“ der Patienten an der Ladentheke verkauft, sondern auch landes- und

8.1 Vorbemerkung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Zündende Idee

■ ■ ■

163

sogar europaweit angeboten – und zwar über das Internet zu europaweit einheitlichen Preisen.

8.3 Die moderne Apotheke

Sinnvolle Ergänzung

Der traditionelle Apothekenbetrieb wurde um einen neuen Kommunikations-, Vertriebs- und Servicekanal – das Internet – erweitert. 0800DocMorris ist über die Datenautobahn schnell, zu jeder Zeit und von jedem Ort erreichbar. Das Angebot ist dreisprachig in Niederländisch, Englisch und Deutsch und richtet sich an alle Bürger der Europäischen Union. Was in den Niederlanden, in Großbritannien und in den USA gang und gäbe ist, gibt es mit 0800DocMorris seit dem 8. Juni 2000: Wer unter: www.0800docmorris.com Medikamente bestellt, bekommt sie frei Haus geliefert. Diese Tatsache sorgt bis heute immer wieder für große Aufregung und Proteste unter den Apothekern Deutschlands. Sie fürchten – selbst durch deutsche Festpreisverordnung und Versandhandelsverbot gebunden – den Wettbewerb, den 0800DocMorris durch den Einsatz der neuen Kanäle ausgelöst hat. Aber Achtung: Der Fernbezug für Medikamente eignet sich ausschließlich für Patienten mit planbarem Bedarf. Für Kunden mit akutem Bedarf kann die Versandapotheke lediglich eine sinnvolle Ergänzung zur Apotheke „um die Ecke“ sein, kein Ersatz.

8.4 Abgabemonopol der Apotheken

Qualifizierte Beratung

„Mehr“ an Leistung

164

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Die Internet-Apotheke 0800DocMorris ist und bleibt in erster Linie eine Apotheke, die dem Grundsatz der Apothekenpflichtigkeit von Medikamenten treu ist. Dahinter steht die Beratung des Patienten durch qualifizierte Pharmazeuten. Dies geschieht per Telefon, Telefax oder E-Mail. Ohne diese Kommunikationsmedien könnte heute kaum ein Unternehmen existieren. Sie sind für den beruflichen und mehr und mehr auch für den privaten Alltag selbstverständlich. Ein Großteil der Unternehmen quer durch alle Branchen nutzt mittlerweile das Internet im betrieblichen Ablauf – für die Kundenansprache, zum Verkauf von Produkten und für zusätzliche Serviceleistungen. Doch Apotheken bilden einen Sonderfall – zumindest in Deutschland. Hier ist der Versand von Medikamenten über das Internet (noch) verboten. Das Gesetz erlaubt es dem einzelnen Bürger jedoch, Arzneimittel „ohne gewerbs- oder berufsmäßige Vermitt-

8 Die europäische Apotheke im Internet

lung in einer dem üblichen persönlichen Bedarf entsprechenden Menge“ [2] aus einer Apotheke seiner Wahl auch in anderen EUStaaten zu beziehen. Unter diese Regelung fällt auch der Medikamentenbezug bei 0800DocMorris. Die Niederländer sind durch den Einsatz des weltumspannenden Datennetzes Vorreiter in Sachen multipler Kanalnutzung im Apothekenbereich, die über Telefon- und Faxbetrieb hinausgeht. Ziel ist es, ein „Mehr“ an Leistungen für den Kunden zu erbringen und weitreichendere Kontakte aufzubauen und zu pflegen [3].

8.5 E-Business-Sonderfall Wer in einer kundenorientierten Branche mehrere Vertriebs-, Kommunikations- und Servicekanäle gleichzeitig und miteinander vernetzt einsetzt, ist eine Gefahr für die traditionell arbeitende Konkurrenz. Ein Unternehmen, das auf allen Kanälen funkt, kann den unterschiedlichen Servicewünschen seiner Kunden besser Rechnung tragen – und womöglich selbst noch effektiver arbeiten und so Kosten sparen. Der Internetauftritt der Apotheke ermöglicht 0800DocMorris einen weitaus größeren Kundenkontakt als er bei einer Präsenzapotheke zustande kommt. Die Möglichkeiten der Ansprache und der Information werden durch das World Wide Web entscheidend größer. Was aber unter dem Oberbegriff Multichannel-Strategien in anderen Branchen realisierbar ist, muss im Fall von Apotheken sehr differenziert betrachtet werden. Da es sich um den Handel mit so genannten „ethischen“ Produkten handelt – es fehlt zum Beispiel in der Sache begründet auch völlig das sonst so typische „ShoppingErlebnis“ –, sind strenge Rechtsauflagen zu beachten. Deshalb sind Multichannel-Systeme, wie sie in diesem Buch verstanden werden, in der Apothekenbranche heute nur teilweise realisierbar: Bei 0800DocMorris handelt es sich in vielerlei Hinsicht um einen EBusiness-Sonderfall. Ein kurzer Blick über die nationale Grenze: Die Niederlande haben durch kluge Reformen in den vergangenen drei Jahrzehnten ihr Gesundheitssystem reformiert. Zentraler Punkt ist die enge Bindung an den Hausarzt und an die Apotheke. Das muss nicht teurer sein: Mit einem Anteil von 8,5 Prozent am Bruttosozialprodukt kommen die Niederländer deutlich billiger weg als die Deutschen, die mit 10,7 Prozent ihr Bruttosozialprodukt belasten [4]. Und moderner ist das System: In den Niederlanden ist der Versandhandel mit Medikamenten erlaubt.

8.5 E-Business-Sonderfall

Multichannel nur teilweise realisierbar

Gesundheitsreform in den Niederlanden

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8.6 Mehrwert und Nutzwert Mehrwert

Nutzwert

Welche Kanäle öffnet 0800DocMorris also schon heute? 0800DocMorris-Kunden erreichen die Apotheke nicht nur lokal in Landgraaf, sondern im Internet unter www.0800docmorris.com. Hier können sie sich über Arzneimittel informieren und via E-Mail Fragen an das pharmazeutische Fachpersonal stellen. Andere Kontaktmöglichkeiten sind die klassischen Wege Fax, Brief oder Telefon. Für niederländische, deutsche und österreichische Anrufer gibt es eine kostenlose 0800er Service-Hotline. Bestellt werden kann über das Web per Online-Formular, per Post oder bei verschreibungsfreien Medikamenten auch per Fax. Das sind eindeutige Mehrwerte für den Kunden. Doch es gibt Kunden, die ihre Kanäle parallel nutzen: Sie schikken eine E-Mail, ein Fax und einen Brief für dieselbe „Bestellung“. Warum? Weil es sich um Rezepte handelt. Die Herausforderung für 0800DocMorris besteht darin, mittels intelligenter Software alle Daten der vernetzten Kanäle abzugleichen und damit Doppelungen zu vermeiden und zu eliminieren. Nur dann hat das MultichannelAngebot auch den erwünschten Nutzwert. Wichtig ist also ein ausgeklügeltes IT-System, das den technischen Anforderungen einer Multichannel-Strategie auf der einen und dem Verhalten der Kunden auf der anderen Seite entspricht. Denn: Nichts ist gefährlicher für eine gute Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Kunden, als durch nicht funktionierenden Service Ärger zu bereiten, den es ohne die zusätzlichen Möglichkeiten gar nicht gäbe.

8.7 Der „Kanal“-Bruch Originalrezept per traditioneller Briefpost

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Das IT-Problem lässt sich lösen. Zum Bruch in der MultikanalStrategie kommt es aber durch rechtliche Beschränkungen im Umgang mit verschreibungspflichtigen Medikamenten: Zwar kann der Kunde entscheiden, welchen Kanal – ob Fax, Telefon, E-Mail oder alle gleichzeitig – er für seine Bestellung wählt. Doch um Missbrauch von verschreibungspflichtigen Arzneien zu vermeiden, schreibt die Apothekenordnung vor, dass das Originalrezept des Arztes bei der Medikamentenausgabe vorliegen muss. Daher muss der Patient das Rezept noch per traditioneller Briefpost einschicken. Eine Rezeptkopie reicht nicht aus. Nur verschreibungsfreie Medi-

8 Die europäische Apotheke im Internet

kamente wie Kopfschmerzmittel oder Vitaminpräparate können über alle Kanäle bezogen werden. Grafik 1: Medikamente per Mausklick – Patienten müssen planen [5]

Dieser Kanalbruch kann erst gekittet werden, wenn sich das digitale Rezept durchsetzt. Nach einem Bericht der Ärzte-Zeitung [6] arbeiten die Spitzenverbände der gesetzlichen Krankenversicherungen bereits fieberhaft daran, das so genannte „E-Rezept“ als Pilot zu testen. Zu mehr als einem Vorprojekt wird es nach Einschätzung von Experten vorerst nicht kommen, denn sowohl die Ausschreibungsmodalitäten (ob deutschland- oder europaweit) als auch viele technische Fragen sind noch offen. Der Ersatzkassenverband (VdAK) rechnet mit flächendeckenden Modellversuchen in Deutschland nicht vor diesem Jahr. Vor allem die deutschen Apothekerverbände (ABDA) hegen Vorbehalte. Sie fürchten Umsatzeinbußen, wenn die Patienten ihre Medikamente vom heimischen Rechner aus bei Versandapotheken bestellen können.

8.7 Der „Kanal“-Bruch

E-Rezept

■ ■ ■

167

Noch parallel statt integrativ

0800DocMorris ist längst auf die volle Nutzung aller verfügbaren Kanäle vorbereitet. Sie sind intern miteinander vernetzt, so dass Kundendaten zentral gespeichert und in einer Wissensdatenbank verarbeitet werden können. Schon heute werden alle eingehenden Rezepte direkt gescannt und digital weiter verarbeitet. Doch bis das „E-Rezept“ Realität ist, läuft die Nutzung der verschiedenen Kanäle in Teilen also noch parallel statt integrativ. Die Kette wird immer wieder durch den Postbrief (mit dem Originalrezept) unterbrochen.

8.8 Beratung trotz Distanz

MedikamentenHistorie

Kontakt-Historie

168

■ ■ ■

Ein wichtiger Schritt zur Kundenbetreuung – und auch Kundenbindung – ist eine geeignete, systematische Erfassung von Informationen zu jedem Patienten und seiner individuellen Medikation. Daraus kann die Interpretation dieser Information und gegebenenfalls eine qualifizierte Intervention erfolgen. Die Dokumentation der einzelnen Schritte und Erkenntnisse erfordern Sorgfalt und garantieren Kontinuität. Das erklärte Ziel von 0800DocMorris ist eine intensivere Patientenbetreuung, um dem Anspruch einer modernen Apotheke gerecht zu werden: 0800DocMorris archiviert sämtliche Aufzeichnungen der jeweiligen Medikamentenkäufe inklusive der im jeweiligen Einzelfall gelieferten Medikamente über einen Zeitraum von mehreren Jahren. Die Erkenntnisse oder Fragen, die sich aus dem Medikationsprofil ergeben, helfen bei der Identifikation und Interpretation von arzneimittelbezogenen Problemen und sind Ausgangspunkt für eine professionelle Kommunikation zu Risiken und Nebenwirkungen mit Patienten und Ärzten. Neben der Medikamenten-Historie steht auch eine KontaktHistorie für die Beratung zur Verfügung. Jegliche Inhalte von Beratungstelefonaten und -E-Mails werden von 0800DocMorris dokumentiert. Alle so gewonnenen Informationen gehen jedes Mal in die Medikamentenabgabe ein. Nicht allzu selten kommt es vor, dass Medikamente auf Rezepten verschiedener Ärzte Interaktionen aufweisen. Erkannte schwere Interaktionen werden dem Arzt gemeldet, über leichte Interaktionen wird der Patient informiert. Beim nächsten Arztbesuch kann der Patient diesen Sachverhalt besprechen. So hat 0800DocMorris durch den diskreten und zeitlich unbegrenzten Kontakt – und mit Unterstützung der IT – einen deutlichen strukturellen Vorteil gegenüber der lokalen Apotheke ohne Wissensdatenbank: 0800DocMorris kann den freiwilligen (!) Beratungsinput der Verbraucher und die Kunden-Historie unabhängig von den jeweils

8 Die europäische Apotheke im Internet

agierenden Mitarbeitern zentral in Datenbanken sammeln und somit jedem Beratungsmitarbeiter zur Verfügung stellen.

8.9 Medikamente sind eine „Handelsware“ besonderer Art Allein die Gründung eines Apotheken-„Standbeins“ im Internet erweist sich im Vergleich zur Etablierung anderer InternetHandelshäuser als komplizierte Angelegenheit. Wieder geht es um die Besonderheiten der Handelsware. Der Vertrieb von „ethischen“ Produkten, wie es Medikamente sind, basiert auf strengen Richtlinien und erfordert nicht zuletzt das starke Vertrauen der Verbraucher. Der Verkauf von Arzneien ist genau wie deren Verordnung durch den behandelnden Arzt eine sehr vertrauensvolle Angelegenheit. Um hier alle Kanäle bestmöglich für den Kunden ausschöpfen zu können, sind rechtliche und formale Rahmenbedingungen nötig, die den Internethandel mit Medikamenten mit der nötigen Seriosität und Sicherheit stützen.

Strenge Richtlinien

8.9.1 Qualitätssiegel für Apotheken Viele Menschen fürchten, beim Bezug von Medikamenten oder medizinischen Informationen über das Internet „Quacksalbern“ auf den Leim zu gehen. Daher gelten strenge Regeln: Ein Apotheker muss auf seiner Homepage nicht nur nachweisen, dass hinter der Online-Präsenz eine staatlich zugelassene Apotheke mit einer real existierenden geografischen Adresse und Telefonnummer steht. Zusätzlich muss er seine genaue Berufsbezeichnung angeben. Es muss eindeutig kontrollierbar sein, dass die Homepage auch tatsächlich von einer niedergelassenen Apotheke stammt. Denn: Der Patient muss seriöse von unseriösen Angeboten unterscheiden können. Bis heute gibt es noch keine anerkannten Qualitätslabel für Apotheken. Das würde das Geschäft im Internet aber transparenter und einfacher machen. Wünschenswert wäre ein anerkanntes Gütesiegel, vergleichbar einem „TÜV-Prüfsiegel“, mit dem Unternehmen oder Produkte ausgezeichnet werden. 0800DocMorris hat sich nach der ISO-Norm 9000-2001 zertifizieren lassen. Das ist für die Verbraucher ein eindeutiges Zeichen für die Einhaltung von Qualitätsstandards.

8.9 Medikamente sind eine „Handelsware“ besonderer Art

Nachweis der Seriosität

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169

Elektronische Signatur

Fortschritte im Bereich der elektronischen Signatur würden zusätzliche Sicherheit schaffen. Bei der individuellen Beratung und der Bestätigung einer eingegangenen Bestellung durch die Apotheke könnten die Pharmazeuten garantieren, dass die Auskunft von einer zugelassenen Apotheke stammt, indem sie die Antwort elektronisch signieren. Leider stocken die Entwicklungen in diesem Bereich noch.

8.9.2 Rechtliche Einschränkungen Gewerbliches Vermittlungsverbot

Ein weiterer Konfliktpunkt bei der Nutzung des Internets im Apotheken-Umfeld ergibt sich durch das gewerbliche Vermittlungsverbot. Die europäische Rechtsprechung hat festgelegt, dass EU-Bürger Medikamente für den Eigenbedarf bei Apotheken anderer EUStaaten kaufen dürfen. Mengenbestellungen sind untersagt, und auch Arztpraxen oder Kliniken sind von dieser Erlaubnis ausgeschlossen. Außerdem ist eine „gewerbliche Vermittlung“ verboten. Gegner und Kritiker des Medikamentenbezugs „via Web“ vertreten die Ansicht, dass allein der Internetauftritt von 0800DocMorris als gewerblicher Zwischenhandel zu bewerten sei und demnach verboten werden müsse. Hier folgt ein Rechtsstreit dem anderen. Aber kann die technische Dienstleistung eines Providers als gewerbliche Vermittlung gesehen werden? Ist ein Verweis auf 0800DocMorris per Internetlink schon gewerblicher Zwischenhandel? Nein. Denn die technische Hilfestellung unterstützt den Handel nicht, niemand zielt auf einen Verkaufsabschluss ab, es gibt nicht einmal aktives Marketing. Durch einen Internetlink wird lediglich auf die Existenz der Apotheke hingewiesen und das Bereitstellen von Links ist keine aktive Vermittlungstätigkeit. Dies ist mit einem herkömmlichen Eintrag in das Telefonbuch vergleichbar: Er sagt lediglich aus, wie die Apotheke zu erreichen ist, aber er ist kein aktiver „Handelsvertreter“.

8.9.3 Werbliche Einschränkungen Nutzeransprache

170

■ ■ ■

Das deutsche Heilmittelwerberecht besagt, dass verschreibungspflichtige Medikamente nicht beworben werden dürfen. Zum Schutz der öffentlichen Gesundheit ist es verboten, Menschen in irgendeiner Form zum Konsum von verschreibungspflichtigen Medikamenten zu verführen. Dieses Gesetz gilt auch für 0800DocMorris als niederländische Apotheke, denn die Inhalte des Angebots richten sich

8 Die europäische Apotheke im Internet

eindeutig an deutsche Nutzer. 0800DocMorris zielt auf Deutschland als einen der attraktivsten europäischen Märkte. Die Nutzeransprache ist klar: Es existiert ■

eine deutsche Domain unter www.0800docmorris.com,

■

eine 0800-Telefonnummer für pharmazeutische Beratung,

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eine 01805-Telefonnummer für allgemeine Servicefragen aus Deutschland und

■

ein Postfach in Deutschland, um die Postlaufzeiten für die Rezepte zu verkürzen.

Auch hier sorgen Branchenspezifika für Konfliktstoff: 0800DocMorris hatte auf seiner Webseite verschreibungsfreie und verschreibungspflichtige Arzneien gelistet. Alleine das OnlineBestellformular auf der 0800DocMorris-Seite wird von Kritikern als „absatzorientierte Zwischenform“ von Preisliste und Katalog [7] verurteilt und damit als Verstoß gegen das Heilmittelwerberecht bewertet. Dabei ist die digitale Präsentationsform unverzichtbar für den Betrieb des Internet-Arzneimittelhandels [8]. Gerichtlich als Werbung verurteilt und untersagt wurde schließlich die Auflistung des Sortiments auf der Site. Der Vorwurf des Richters zielte auf eine „produktbezogene Absatzwerbung“, weil Anwendungsgebiet, Bestellnummer und Preis des Medikaments angegeben sind. 0800DocMorris hatte alle Arzneimittel auf der Webseite alphabetisch geordnet und übersichtlich nach Anwendungsgebieten unterteilt. Das diente als Service- und Hilfeleistung für die Kunden, die auf diese Weise schnell und problemlos ihre Medikamente finden konnten. 0800DocMorris musste die A-Z-Liste entfernen. Zum Ärger der Kunden: Nun ist nur noch die Einzelsuche nach dem exakten Namen des Medikaments möglich, aber viele kennen den Produktnamen des gesuchten Arzneimittels nicht exakt und bekommen folglich auf ihre Suchanfragen keine Treffer. Ohne die Nennung des Medikaments und des Preises und ohne ein Online-Bestellformular würde allerdings der gesamte Handel faktisch unmöglich gemacht. Die Kunden könnten nicht einmal über die Möglichkeit des Fernbezugs informiert werden. Und wieder geht es auch um die Seriosität der Apotheke und das Vertrauen ihrer Kunden. Wer würde schon online Medikamente beziehen wollen, ohne den genauen Präparatnamen nachschlagen zu können und ohne den Preis zu kennen? All diese rechtlichen Besonderheiten machen eine MultichannelStrategie im E-Business-Sonderfall der Apotheke schwierig.

8.9 Medikamente sind eine „Handelsware“ besonderer Art

OnlineBestellformular

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171

Europäische E-CommerceRichtlinie

Die europäische E-Commerce-Richtlinie bestimmt, dass OnlineDienste im Abrufstaat nicht mehr reguliert werden dürfen, wenn sie im Herkunftsstaat – im Fall von 0800DocMorris in den Niederlanden – rechtmäßig erbracht werden. Das heißt, dass 0800DocMorris mit der Internet-Apotheke nach geltendem niederländischen Recht nichts Unrechtmäßiges tut. Hier kollidieren europäisches und niederländisches mit deutschem Recht. Die Folge: Die Akten liegen mittlerweile beim Europäischen Gerichtshof in Luxemburg zur Klärung.

8.10 Logistik Logistikpartner mit Qualitätssicherung

Sicherungsmaßnahmen

172

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E-Business, Multichannel, Vernetzung, Digitalisierung – alles ist machbar. Doch die Ware muss zum Kunden. Die sichere und kontrollierte Überbringung der Medikamente zum Empfänger ist eines der sensibelsten Elemente im Geschäft einer Apotheke. Aus diesem Grund kommen für 0800DocMorris nur Logistikpartner in Frage, die Qualitätssicherung betreiben und eine zuverlässige Dienstleistung gewährleisten. Dazu zählt unter anderem die Statuskontrolle der jeweiligen Sendung zu jedem Zeitpunkt des Logistikprozesses. Die erfolgreiche Zustellung an den Auftraggeber, den Patienten, muss durch Unterschrift quittiert werden. Terminlieferungen sind auf Wunsch möglich. Eine Übergabe an Kinder ist untersagt. Für den Fall von Unregelmäßigkeiten wie Beschädigungen des Pakets liegt jeder Lieferung eine Anweisung bei, wie zu verfahren ist. Im Zweifelsfall werden die Medikamente auf Kosten der Apotheke wieder zurückgegeben und gegebenenfalls schnell Ersatz geleistet. Kühlpflichtige Waren werden in entsprechenden Verpackungen transportiert, ein Temperaturmesser im Paket dokumentiert die Einhaltung der Kühlkette. Diese Sicherungsmaßnahmen machen die Transportrisiken kontrollierbar und reduzieren sie auf ein Minimum. In Ländern mit langjähriger Erfahrung im Fernbezug von Arzneimitteln wie der Schweiz sind keine Fälle bekannt, in denen es zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen aufgrund des Fernbezugs kam.

8 Die europäische Apotheke im Internet

8.11 Fazit Das „Geschäft“ mit Medikamenten ist ein Wachstumsmarkt. So wächst auch 0800DocMorris seit ihrem Start enorm. Grafik 2: Arzneimittelbestellungen bei DocMorris (in Stück/Woche) [9] 6000 5000 verschreibungspflichtig 4000 3000 2000 rezeptfrei 1000 0 10

20

30

40

50

60

70

80

Die Kundenstatistik von 0800DocMorris zeigt, dass weit mehr als die Hälfte aller Kunden älter als vierzig Jahre alt sind, die Kundenstruktur also mit einer herkömmlichen Apotheke vergleichbar ist – nicht mit den typischerweise Internet-affinen jungen Menschen. Grafik 3: Altersstruktur der Patienten der Versandapotheke [10]

8.11 Fazit

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173

Multikanal-Lösung nur bedingt umsetzbar

174

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Aber nur zufriedene Kunden sind treue Kunden. MultichannelStrategien sind für Unternehmen sicherlich ein guter Weg, um mehr Service zu bieten und Kunden enger an sich zu binden. Für die „Online“-Apotheke ist eine Multikanal-Lösung allerdings nur bedingt umsetzbar. Die Apotheke ist durch ihre Branchenspezifika ein Sonderfall im Internetgeschäft. Der Grund: Der Handel mit Medikamenten unterliegt empfindlichen Regelungen, die die Nutzung aller möglichen Kanäle untersagen. Darunter fallen Werbung, Vertrieb und auch Basis-Serviceleistungen der Apotheke. Erst wenn in Europa, resp. Deutschland, einige rechtliche Schranken fallen oder neue Standards wie das E-Rezept geschaffen werden, kann die InternetApotheke eine Multichannel-Strategie komplett nutzen.

8 Die europäische Apotheke im Internet

8.12 Anwendungskompass

Apotheken im Internet

1.

Beachten Sie: Die Apotheke im Internet ist ein E-Business-Sonderfall.

2.

Innerhalb der Europäischen Union ist sowohl die Ausbildung der Apotheker als auch die Ausübung des Berufes weitgehend harmonisiert.

3.

Das Abgabemonopol für Medikamente haben einzig und allein Apotheken.

4.

Für die Abgabe von verschreibungspflichtigen Medikamenten muss das Originalrezept vorliegen.

5.

Der Handel mit Medikamenten unterliegt sehr strengen rechtlichen und werblichen Gesetzen.

6.

Für die Unterscheidung von seriösen und unseriösen Anbietern im weltweiten Netz fehlen "Gütesiegel".

7.

Solange das elektronische Rezept nicht realisiert ist, bleibt ein Bruch im Multichannel.

8.12 Anwendungskompass

■ ■ ■

175

8.13 Literaturverzeichnis

176

■ ■ ■

[1]

Quelle: Schumacher Urteil, EuGH, Urt. V. 7.3.1989 – Rs 215/87

[2]

Koenig, Christian (2000): Zum Internet-Auftritt einer niederländischen Online-Apotheke. Pmi Verlag, Frankfurt am Main, S. 49

[3]

vgl. hierzu Beitrag von Bachem in diesem Buch (Kap. 2)

[4]

Quelle: brand eins, 5/2002. S. 59

[5]

Quelle Grafik: Focus Money, 01.08.2002

[6]

Ärzte Zeitung Verlagsgesellschaft mbH, Am Forsthaus Gravenbruch 5, 63263 Neu-Isenburg. 21. Juni 2002.

[7]

Koenig, Christian (2000): Zum Internet-Auftritt einer niederländischen Online-Apotheke. Pmi Verlag, Frankfurt am Main, S. 63

[8]

Koenig, Christian (2002): Zum Internet-Auftritt einer niederländischen Online-Apotheke. Pmi Verlag, Frankfurt am Main, S. 57

[9]

Quelle: DocMorris, Grafik: Focus, 17.06.2002

[10]

Quelle: DocMorris, Grafik: DocMorris

8 Die europäische Apotheke im Internet

9 Multichannel am Beispiel der Verlagsgruppe Weltbild

Sascha Langner, Marke-X.de

9.1 Einleitung Mit mehr als 950 Millionen Euro Umsatz und rund 2000 Beschäftigten (Stand Juni 2002) zählt die Verlagsgruppe Weltbild zu den bedeutendsten Multichannel-Unternehmen der Bundesrepublik. Sechs von zehn Befragten kennen laut GfK die Marke „Weltbild“. Über zwölf Millionen Kunden haben sich bisher für das Medienunternehmen und seine Produkte entschieden.

Kurzer Einblick

Grafik 1: Weltbild.de Online-Shop

9.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

■ ■ ■

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Weltbild bietet kein Vollsortiment, sondern ein monatlich ausgewähltes Programm – oft mit deutlichen Preisvorteilen gegenüber den früheren Ladenpreisen. Weltbild ist aber auch kein Club, sondern ein Angebot, aus dem die Kunden wählen können und das nicht zum Kauf verpflichtet. „Bei unseren Unternehmen stehen die professionelle Auswahl der Produkte und das Preis-Leistungsverhältnis im Vordergrund. Amazon dagegen hebt den quantitativen Aspekt nach dem Motto ‚The world’s biggest selection’ hervor. Wir schauen durchaus anerkennend auf Amazon, haben uns aber für einen ganz anderen Aspekt des Buchverkaufes entschieden,“ erklärt Dr. Klaus Driever, Geschäftsführer bei Weltbild. Das Programm von Weltbild umfasst Bücher, Videos, CDs, DVDs, Software und Boutiqueartikel (siehe Grafik 1). Drei Kanäle für den Konsumenten

Der Konsument lernt das Angebot über drei Kanäle kennen: 1. Über einen Katalog im Magazinformat, der monatlich an fast vier Millionen Stammkunden verschickt wird und an weitere vier bis sechs Millionen Kunden bis zu sechs Mal jährlich 2. Über mehr als 200 Weltbildplus-Filialen in Deutschland, Österreich (dort A&Mplus) und der Schweiz 3. Über das Internet: Mit weltbild.de, weltbild.ch, aum.at, sammelwerke.de und Jokers (einem speziellen Angebot für Restauflagen und Sondereditionen, jokers.de, jokers.ch, jokers.at) ist Weltbild in Deutschland, der Schweiz und Österreich im World Wide Web präsent. 1999 beteiligte sich der Verlag mit 25 Prozent an dem Internetbuchhändler Booxtra (booxtra.de), zu dem seit 2001 auch die Marke buecher.de gehört.

9.2 Multichannel-Strategie der Verlagsgruppe Weltbild Seit 1997 online

178

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Multichannel-Management war für Weltbild schon früh ein Thema. Neben der Buchbestellung per Katalog wurde bereits 1994 mit der Gründung der ersten Weltbildplus-Filialen in Landsberg, Fürth und Weilheim ein neuer Kanal erschlossen. 1997 folgte mit Weltbild online ein weiterer Vertriebsweg.

9 Multichannel am Beispiel der Verlagsgruppe Weltbild

Weltbild verfolgt eine klare Strategie. Durch die synergetische Zusammenführung unterschiedlicher Kanäle sollen Marketing, Vertrieb und allgemeine Kundenkommunikation zielgerichtet koordiniert werden. Verschiebungen in den Erwartungen der Konsumenten an den Vertrieb wurden bei Weltbild früh antizipiert. Mit dem Angebot über Katalog, Filiale und Internet soll eine bessere Kundenbindung erreicht und infolgedessen Umsätze stabilisiert und gesteigert werden. „Unter dem Motto ‘Einheit in Vielfalt’ streben wir ein harmonisches Zusammenspiel der unterschiedlichen Kanäle an. Wo kann ein Kanal von den anderen profitieren und wo hat er anderen etwas voraus? Die individuellen Stärken jedes einzelnen Kanals werden gefördert und Schwächen durch einen kontinuierlichen Lernprozess von anderen Kanälen abgebaut“, erläutert Dr. Driever die Multichannel-Philosophie seines Hauses.

Zielgerichtete Koordination

Förderung von Stärken – Abbau von Schwächen

9.3 Ausgestaltung, Konzeption und Strategie Grafik 2: Ansprache-, Transaktions-, und Servicekanäle der Verlagsgruppe Weltbild im Überblick

9.3 Ausgestaltung, Konzeption und Strategie

■ ■ ■

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9.3.1 Ansprachekanäle Zur Kundenansprache nutzt Weltbild hauptsächlich drei Kanäle:

Freundschaftswerbung

■

Katalog,

■

Filiale und

■

Internet.

Eine Sonderrolle spielt der zwischenmenschliche Kontakt. Viele Neukunden werden über bestehende Kunden gewonnen, sei es, dass der Katalog bei einem Freund gesehen oder dass man explizit auf das Angebot hingewiesen wurde. Unterstützt wird diese Freundschaftswerbung durch ein attraktives Prämiensystem. Der Fernseh-, Radio- oder Zeitungswerbung bedient sich der Verlag nur selten. Aktiv ist Weltbild vor allem im Internet. Hier unterhält das Medienhaus ein Netz an unterschiedlichen Angeboten zur Kundenansprache und -akquise. Grafik 3: Restseller Jokers

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9 Multichannel am Beispiel der Verlagsgruppe Weltbild

Neben den Websites der Marke Weltbild (weltbild.de,weltbild.ch und aum.at) betreibt das Unternehmen auch die zielgruppenspezifischen Angebote sammelwerke.de und jokers.de (.at/.ch). Bei sammelwerke.de handelt es sich um Fortsetzungswerke wie beispielsweise das offizielle Bayern-München-Sammelwerk. Der Kunde wird regelmäßig beliefert, kann aber sein Abonnement (kurz Abo) jederzeit stoppen. Obwohl es sich um ein Teilangebot des Hauses Weltbild handelt, nutzt der Verlag für diese Produktgruppe einen eigenen Vertriebsweg mit einer eigenständigen Präsentation. Der Bestellweg ist allerdings vollständig bei weltbild.de integriert. Auch der Weltbild-Katalog offeriert Produkte aus der Palette der unterschiedlichsten Sammlereditionen, aber in einer separaten Rubrik. Mit dem Restseller Jokers hat Weltbild eine eigene Marke aufgebaut. Jokers ist der Spezialist für Restauflagen und Sonderausgaben. Dort sind alle Produkte um mindestens 40 Prozent im Preis reduziert. Es gibt einen separaten Jokers-Katalog und mit Jokers.de (respektive .at/.ch) einen eigenen Internetauftritt im deutschsprachigen Raum. Die Kunden sind stark Buch-affine Käufer.

9.3.1.1 Synergien zwischen Katalog und Internet Im Rahmen der Kundenansprache nutzt Weltbild Synergien zwischen Katalog und Internet. Durchschnittlich 1000 Konsumenten nutzen täglich den Kanal Internet, um einen der Kataloge des Verlages zu bestellen. Hinweise in den Katalogen selbst sowie OnlineWerbung forcieren diese Entwicklung. So wirbt der Verlag in speziellen Katalogverzeichnissen wie beispielsweise katalog.com oder katalog.de für seine Publikationen. Weltbild verwendet kein Kiosksystem. Damit verzichtet das Unternehmen bewusst auf ein häufig verwendetes Mittel zur synergetischen Vernetzung. Testreihen mit der 25-Prozent-Tochter Booxtra im Jahr 2000 zeigten dem Medienhändler, warum: „Es ist gerade die Stärke einer Filiale über das entsprechende Fachpersonal zu verfügen, das den Kunden professionell berät. Die gleichen Ansprüche stellen die Kunden auch an ein Point-of-Sale-System. Wir haben festgestellt, dass es äußerst schwer ist, ein System zu gestalten, das den Erwartungen aller Kunden hinreichend gerecht wird,“ betont Driever. Zudem werde bei der Diskussion um Kiosksysteme oft die Privatsphäre der Kunden vernachlässigt. „Wer möchte schon, dass ihm jemand bei seinen Buchrecherchen über die Schulter schaut?“ Dazu komme der soziale Druck, sich nicht durch Fehler lächerlich zu machen. „Stellen Sie sich vor, da steht ein Fünfzehnjähriger hinter Ihnen und sagt laut ‚Schau mal, da kann einer noch nicht einmal

9.3 Ausgestaltung, Konzeption und Strategie

Eigenständige Präsentationen

Synergien in der Kundenansprache

Kein Kiosksystem

■ ■ ■

181

ein Buch bestellen.’“ Auf absehbare Zeit sieht Weltbild in dieser Art der Multichannel-Verbindung keine Zukunft.

Verkettung der Kanäle

Filialfinder

Keine Profile aus Kundensicht

Nur Profile aus Anbietersicht

182

■ ■ ■

9.3.1.2 Synergien zwischen Internet und Filialgeschäft Verbindungen vom Internet zur Filiale existieren aber durchaus. Vor allem bei aktuellen Produkten wird dieser Synergieeffekt genutzt. Ist beispielsweise die Neuerscheinung eines bekannten Autors in der Filiale verfügbar, im Katalog aber noch nicht enthalten, empfiehlt das Unternehmen seinen Newsletter-Abonnenten auch den Kauf in einer Weltbildplus-Filiale. Diese Verkettung wird allerdings nur bei Produkten angewendet, bei denen ein ausreichender Bestand in jedem Filialgeschäft angenommen werden kann. Hochintegriert in das Internetangebot von Weltbild ist ein Filialfinder, der Kunden den Weg zur nächstgelegenen WeltbildplusFiliale weist. Für bereits registrierte Kunden ist dies besonders komfortabel gelöst. Anhand der Kundendaten wird automatisch die Filiale in der Umgebung angezeigt. Kundenprofile zur individuellen und kanalspezifischen Programmgestaltung für jeden einzelnen Kunden spielen für Weltbild eine untergeordnete Rolle. „Personalisierte Kataloge oder personalisierte Website-Angebote können schnell kontraproduktive Wirkung entfalten“, erklärt Dr. Driever. „Oft werden Bücher gekauft, um sie zu verschenken. Nehmen wir einmal an, ich verschenke fünf Pferdebücher, bekomme ich dann plötzlich einen Pferdebuchshop?“ Im Buchmarkt werden viele Kaufentscheidungen aus einem Impuls heraus getroffen. Drei Wochen vor der Fußballweltmeisterschaft interessierte sich kaum ein Konsument für ein Buch zu diesem speziellen Thema. Durch den anhaltenden Erfolg der Spieler entwickelten sich aber große Emotionen in der Bevölkerung, und das Thema wurde zur Titelgeschichte in vielen Zeitungen und Magazinen. Ab diesem Zeitpunkt war der Kunde plötzlich offen für Bücher zur Kategorie Fußball. „Unsere Erfahrung zeigt, dass der Kunde – außer bei Fachbüchern – in der Regel gar nicht weiß, was er als Nächstes kaufen wird. Wenn er es wüsste, müsste er für sich selbst ein gläserner Kunde sein. Tatsache ist aber, dass man regelmäßig Bücher kauft, von denen man dies eine Woche zuvor niemals angenommen hätte“, so Dr. Driever. Weltbild verwendet Kundengruppenprofile hauptsächlich aus Anbietersicht zur gezielten Auswahl von Werbemedien und zur Programmgestaltung. Dadurch verliert das Unternehmen nicht den Kontakt zu den Bedürfnissen seiner Kunden, kann aber trotzdem mit zielgruppenbezogenen Angeboten überraschen. Individualisierungen

9 Multichannel am Beispiel der Verlagsgruppe Weltbild

verwendet das Medienhaus vor allem im Servicebereich, etwa bei den Newslettern.

9.3.2 Transaktionskanäle Zur Transaktion verwendet Weltbild fünf Kanäle. Bestellungen können über vier mediale Kanäle ausgelöst werden: ■

Telefon,

■

Fax,

■

Post,

■

Online-Shop und

■

Filiale (direkter Erwerb).

Internet wie Katalog zählen zum Distanzhandel. Logistik und Organisationslogiken sind weitgehend identisch. Eine synergetische Zusammenführung dieser Kanäle im Rahmen von Transaktionen macht deshalb für Weltbild ökonomisch Sinn. Unabhängig davon, ob Katalog oder Internet als Trägermedium für eine Bestellung dienen, läuft die Datenverwaltung beim Verlag über ein einheitliches System. Dadurch ist es möglich, nicht nur Internet- und Katalogbestellungen intern zusammenzuführen, auch einzelne Stärken des jeweiligen Kanals können genutzt werden. Ein Katalog kann beispielsweise nie mit aktuellen Lieferterminen versehen werden. Dieses ist im Internet für jedes Katalogprodukt tagesaktuell möglich. „Der Filialhandel ist kein Internethandel. Für den stationären Handel braucht man eigene Logiken, die im Internethandel nicht auftauchen“, betont Driever. Transaktionsbezogen sind die Filialen eigenständig. Bei der Verwaltung warenwirtschaftlicher Informationen gibt es kaum Verknüpfungen zum Internetshop. So ist es beispielsweise nicht möglich, über den Weltbild-Online-Shop zu prüfen, ob ein Katalogprodukt in der nächstgelegenen Filiale vorrätig ist. Schwierigkeiten, die auf den ersten Blick nicht gleich sichtbar werden, behindern diese Verknüpfung zwischen Internet und Filiale. „Werden die warenwirtschaftlichen Informationen einer Filiale voll integriert und der Kunde überprüft im Internet den Bestand, bedeutet dies nicht, dass das Buch beim Eintreffen des Kunden noch im Bestand ist.“ Das Buch ,Tod eines Kritikers’ von Martin Walser beispielsweise war in fast allen Läden innerhalb von Stunden vergriffen.

9.3 Ausgestaltung, Konzeption und Strategie

Sinnvolle Synergien nutzen

Einheitliches Datenmanagement

Keine Verknüpfungen zum Filialgeschäft

■ ■ ■

183

9.3.3 Servicekanäle Als Servicemedien dienen dem Unternehmen zwei Kanäle:

Call-Center

Hohe Integration von Produkt- und Kundendaten

Weltbildplus-Filiale

■

ein umfangreiches Call-Center mit Kompetenzstaffelung und

■

die Weltbildplus-Ladengeschäfte mit ihrem Fachpersonal.

Weltbild unterhält ein zentrales Call-Center zu allen Produkten im Sortiment und zu Fragen im Rahmen des Bestellprozesses. Um dem vielschichtigen Angebot gerecht zu werden, verwendet das Medienunternehmen eine für den Kunden nicht sichtbare Kompetenzstaffelung. Streng nach der Devise (oder dem Prinzip) „One face to the customer“ werden die Fragen der Kunden aufgenommen, auf den benötigten Wissensfachgrad überprüft und dann – je nachdem welche Beratungsstufe notwendig ist – an einen Mitarbeiter weitergeleitet. So betreibt Weltbild für den Bereich Software beispielsweise eine eigene Software-Hotline. Bei tiefer gehenden Fragen zum Buchkauf helfen ausgebildete Buchfachverkäufer weiter. Und geht es um allgemeine Fragen zur Bestellung, Lieferzeiten, Gutscheinen oder Geschenkpapier werden die Kunden von einfachen CallCenter-Agents beraten. Internet- und Katalogbestellungen werden über ein datenbankgestütztes System verwaltet und stehen jedem Supportmitarbeiter zur Verfügung. Durch eine hohe Integration von Produkt- und Kundendaten ist es für jeden Call-Center-Mitarbeiter möglich, kanalübergreifend zu helfen. In den Weltbildplus-Filialen stehen ausgebildete Buchfachverkäufer für Fragen zum Programm, den einzelnen Produkten und Preisen etc. zur Verfügung. Auch bei Umtausch oder Rückgaben von in der Filiale erworbenen Produkten bleibt die Filiale der direkte Ansprechpartner des Kunden.

9.3.4 Steuerung des Multikanal-Systems Steuerung über zwei zentrale Einheiten

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Das Multichannel-System der Verlagsgruppe Weltbild wird über zwei zentrale Einheiten gesteuert. Zum einen ist dies die Marketingabteilung, die zentral für alle Vertriebswege und Marken zuständig ist. Zum anderen ist es der Bereich der Programmgestaltung, der den Wareneinkauf für alle Vertriebskanäle organisiert. Die Entscheidung, welches Buch in das Programm von Weltbild aufgenommen

9 Multichannel am Beispiel der Verlagsgruppe Weltbild

wird, trifft die Programmabteilung. Aufgrund von Erfahrung und Marktzahlen entscheiden die verantwortlichen Mitarbeiter, ob ein Thema interessant ist und ob es sich für alle Vertriebskanäle gleichermaßen eignet oder beispielsweise besser in das Internetangebot oder ins Filialgeschäft passt. Das Wissen über die Programmgestaltung steht wiederum der zentralen Marketingabteilung zur Verfügung, die auf Basis dieser Informationen Marketingbudgets zielgerichtet und kanalbezogen planen kann. Neben den zentralen Institutionen der Programmgestaltung und des Marketing setzt Weltbild aber auch vertriebswegspezifische Schwerpunkte. Hierbei handelt es sich um kleine Abteilungen, die den einzelnen Vertriebkanälen Filiale, Katalog und Internet zugeordnet sind und spezifische Vorteile jedes Kanals gezielt nutzen. Mit der Weltbild New Media hat der Verlag eine eigene Abteilung für das Internetgeschäft geschaffen. Diese kümmert sich neben der Verwaltung des Online-Shops und der Online-Produktpräsentation (etwa, welche Specials auf der Homepage platziert werden) vor allem auch um die Programmgestaltung des Internetauftritts und gibt Vorschläge für Programmerweiterungen ab. Hierbei handelt es sich um kleine „Mini-Teams“, die Ressourcen von den großen Abteilungen anfordern und gezielt prüfen, was sich für ihren Vertriebsweg und zusätzlich zum Hauptprogramm besonders eignet. Ähnliches gilt für Weltbildplus. Produkte, die in einem übergreifenden Katalog wenig Sinn machen und bei denen die Haptik sehr viel wichtiger ist, findet man deshalb vorwiegend in der Filiale. So verhält es sich beispielsweise mit regionalen Bildbänden.

Vertriebswegespezifische Schwerpunkte

Eigene Internetabteilung

9.4 Umsatzsteuerung und -bündelung auf unterschiedliche Kanäle Ein gezielter Transfer von Kunden von einem Kanal auf den anderen oder die Bündelung auf einen spezifischen Vertriebsweg nimmt Weltbild nicht vor. „Wir sehen nicht den Kuchen von Hundert, den wir zwischen den Kanälen verteilen. Jeder Kanal versucht das Optimum für sich herauszubekommen. Da herrscht auch ein MiniWettbewerb. Wichtig ist ein guter Mix“, hebt Dr. Driever hervor. Was Weltbild durchaus vornimmt, sind kurzfristige Steuerungen. So nutzt der Verlag bei Bedarf die Stärken einzelner Kanäle. „Nehmen wir die Fußballweltmeisterschaft. WM-Bücher laufen vornehmlich im stationären Handel. Also versuchen wir, unser Kundenpotenzial auf diesen Kanal zu bündeln. Ein anderer Aspekt ist, dass beispielsweise Internetwerbung derzeit sehr günstig zu be-

9.4 Umsatzsteuerung und -bündelung auf unterschiedliche Kanäle

Jeder Kanal peilt eigenes Optimum an

Kurzfristige Steuerungen

■ ■ ■

185

Keine Dominanz eines einzelnen Kanals

kommen ist, also wird die Neukundenakquise zu einem beachtlichen Teil in diesen Kanal verlagert“, erklärt Dr. Driever. Weltbild sieht in naher Zukunft keine Dominanz eines einzelnen Kanals. „Es gibt Konsumenten, die wollen nicht per Katalog bestellen und denen der Laden lieber ist. Dann gibt es Leute, die wollen nur im Internet bestellen, weil das sexy und hype ist“, erläutert Dr. Driever. „Die Mehrheit der Kunden agiert aber zunehmend situationsbedingt. Ist eine Weltbildplus-Filiale in der Nähe, kauft der Kunde dort das Buch, um es gleich in den Händen zu halten. Wenn er abends mit dem Weltbild-Katalog auf der Hollywoodschaukel sitzt, greift er eher zum Telefon, als seinen Rechner hochzufahren, und wenn er gerade im Internet nach DVDs sucht, liegt es nahe, dass er diese in unserem Online-Shop bestellt. Der Kunde wählt den Kanal, den er in seiner momentanen Situation als am nützlichsten empfindet.“

9.5 Fazit Umsatzzahlen

Technische Integration aller Kanäle

Individuelle Vertriebs- und Programmansprache

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■ ■ ■

Weltbild hat im abgelaufenen Geschäftsjahr 2001/2002 einen Umsatz von 948,4 Millionen Euro erwirtschaftet. Allein die OnlineShops, die Weltbild betreibt und an denen der Verlag beteiligt ist, haben im Jahr 2002 einen Umsatz von rund 70 Mio. Euro erzielt. Weltbild ist der größte Versender für Bücher, Musik und Videos im deutschsprachigen Raum. Jedes zehnte Buch, das in Deutschland verkauft wird, wird bei Weltbild eingekauft [1]. Weltbild gehört damit nicht nur zu den führenden Anbietern im stationären Buch- und Medienhandel, sondern kann sich auch im Internet mit einer Spitzenposition behaupten. Weltbild sieht vor allem in der technischen Integration aller Kanäle eine große zukünftige Herausforderung. „Es werden noch mehr Kundendaten kanalübergreifend zur Verfügung stehen: Bestellungen über das Trägermedium Katalog sind online änderbar“, so Dr. Driever. Auch in der Kundenansprache sieht der Verlag noch viele Synergien ungenutzt. So könnte ein Kunde kurz nach Erhalt seines Kataloges eine E-Mail erhalten, die ihn darauf hinweist, dass ein für ihn interessantes Produkt im neuen Katalog enthalten ist und dass er weitere Informationen zu diesem Produkt und Leseproben auch im Internet findet. Das Medienhaus ist sich aber durchaus bewusst, dass eine technische Integration von Produkt- und Kundeninformationen nur die Basis eines Multikanal-Systems darstellt. „Ein Internetshop, der das 1:1- Abbild des Kataloges ist, bringt relativ wenig. Jeder Kanal muss

9 Multichannel am Beispiel der Verlagsgruppe Weltbild

in Vertriebs- und Programmansprache sehr individuell auftreten“, so Dr. Driever. Vor allem ein kontinuierlicher Lernprozess und eine integrierte Betrachtung des Kunden über alle Vertriebskanäle hinweg sind für den Verlag wichtig. „Der Kunde kann nicht mehr isoliert durch die Brille eines einzigen Kanals betrachtet werden. Erfahrungen, die bei einer Katalogbestellung gemacht wurden, werden vom Kunden auf das Filialgeschäft und das Internet transportiert und umgekehrt“, betont der Weltbild-Geschäftsführer. „Ohne die kanalübergreifende Analyse der Kundenerfahrungen und die daraus resultierende Ableitung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist ein Multichannel-System zum Scheitern verurteilt.“

9.5 Fazit

Kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess

■ ■ ■

187

9.6 Anwendungskompass

Verlagswesen & Buchhandel

1.

188

■ ■ ■

Prüfen Sie, wo die Verknüpfung von Kanälen ökonomisch, organisatorisch und logistisch wirklich Sinn macht.

2.

Nutzen Sie die Synergien durch die koordinierte Zusammenführung unterschiedlicher Kanäle im Marketingvertrieb und in der Kundenkommunikation.

3.

Integrieren Sie die verantwortlichen Abteilungen in die Steuerung des Multichannel-Systems.

4.

Lassen Sie jeden Kanal in Vertriebs- und Programmaussprachen individuell auftreten.

5.

Analysieren Sie die Kundenerfahrungen über alle Kanäle hinweg und leiten Sie daraus kontinuierliche Verbesserungsprozesse ab.

9 Multichannel am Beispiel der Verlagsgruppe Weltbild

9.7 Literaturverzeichnis [1]

Buch und Buchhandel in Zahlen 2002. Börsenverein des Deutschen Buchhandels e.V.; Frankfurt am Main, 2002

9.7 Literaturverzeichnis

■ ■ ■

189

10 Multichannel in der Versicherungswirtschaft?

Stefan Gronbach, HUK24 AG

10.1 Einleitung Beschäftigt man sich mit dem Thema „Multichannel“ im Zusammenhang mit der Bedeutung elektronischer Kommunikationskanäle für die Versicherungswirtschaft, lassen sich zunächst folgende Punkte feststellen: ■

Die Versicherungswirtschaft betreibt aufgrund der speziellen Eigenschaften ihrer Produkte sowie ihrer Vertriebs- und Servicestrukturen traditionelles „Multichanneling“ im Sinne der Vernetzung verschiedener Kommunikationskanäle. Das Internet hat diese Kommunikationskanäle um eine zusätzliche Komponente erweitert. In diesem erweiterten Kommunikationsnetz kommt dem persönlichen Kanal – insbesondere in Form des selbstständigen, unternehmensgebundenen Versicherungsvertreters oder des unabhängigen Maklers – nach wie vor eine Schlüsselrolle als wesentliche Schnittstelle zum Kunden zu. Besonders in Vertragsangelegenheiten und im Schadenfall sind allerdings auch andere Organisationseinheiten wie Call-Center und dezentrale Betriebsstellen wie Schadenbüros über alle denkbaren Kommunikationskanäle feste Elemente im MultichannelAnsatz. Dabei ist festzustellen, dass speziell dem persönlichen Versicherungsvertrieb eine sehr umfassende Rolle hinsichtlich Ansprache, Transaktion und Service zukommt, während die übrigen Kanäle eher spezialisierte Funktionen (z.B. Regulierung von Schäden über Schadenaußenstellen) übernehmen.

10.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Traditionelles „Multichanneling“ in der Versicherungswirtschaft

■ ■ ■

191

Direktversicherer

■

Versicherungsgesellschaften, die auf den persönlichen Kundenkontakt über den Außendienst und damit auf Teile eines Multichannel-Konzepts verzichten („Direktversicherer“), sind bereits seit vielen Jahren am Markt etabliert. Sie bewegen sich aber in einem relativ stark abgegrenzten Marktsegment, das trotz bemerkenswerter Wachstumsraten einzelner Gesellschaften insgesamt bislang nicht die Marktbedeutung wie in einigen anderen europäischen Ländern erreicht hat.

Internet mit wachsender Bedeutung

■

Erfolgspotenzial

■

Mit wachsender Verbreitung des Mediums Internet wurde der Kommunikation mit dem Kunden und dem (direkten) Vertrieb von Versicherungsprodukten über elektronische Kanäle eine stark wachsende Bedeutung prophezeit. Diese Entwicklung hätte erhebliche Auswirkungen auf das „Multichannel“-System bisheriger Prägung in der Versicherungswirtschaft mit dem persönlichen Vertrieb als zentraler Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. Zwischenzeitlich sind rund drei Jahre seit Veröffentlichung der seinerzeit am meisten beachteten Studien über die Erfolgspotenziale des Mediums Internet in der Versicherungswirtschaft – insbesondere als Transaktionsmedium – und dem Launch verschiedener Geschäftsmodelle (im Wesentlichen Gründung von Versicherungsvergleichsplattformen und Online-Versicherern) vergangen. Nach den Informationen, die über die tatsächlich über das Internet erzielten Vertragsabschlüsse verfügbar sind, haben sich speziell die Prognosen bezüglich der Transaktionshäufigkeit (Vertragsabschlüsse) nicht indem vorhergesagten Umfang bewahrheitet. Vielmehr hat es bereits in kurzer Zeit einen starken Ausleseprozess insbesondere bei den Versicherungsportalen gegeben, die Anzahl der Gründungen reiner Online-Versicherer ist sehr überschaubar geblieben und dem klassischen Multichannel-Ansatz werden – unter Einbeziehung des Internets als gleichberechtigtem Kanal – wieder die deutlich größeren Erfolgspotenziale zugeordnet. Es lohnt deshalb, einen näheren Blick auf die Ursachen für diese Entwicklung zu werfen.

192

■ ■ ■

10 Multichannel in der Versicherungswirtschaft?

10.2 Versicherungen als „immaterielles“ Gut Einer der wesentlichen Gründe, die nicht nur für den Vertrieb, sondern das gesamte Handling von Versicherungsangelegenheiten über das Internet sprechen, ist der, dass es sich um ein immaterielles Produkt – um ein Informationsgut – handelt. Damit erfüllt es eine wesentliche Voraussetzungen für eine hohe Kompatibilität mit dem Medium Internet. Logistische Probleme, mit denen sich Anbieter aus anderen Branchen auseinander setzen müssen, wenn sie physische Güter über das Internet vertreiben wollen und gleichzeitig die Lagerhaltung bzw. den Gütertransport und die damit verbundenen Probleme lösen müssen, entfallen fast vollständig. Die Erfahrungen, die mit anderen Arten von Finanzdienstleistungen bereits in einer früheren Phase gesammelt werden konnten – insbesondere dem Online-Broking –, waren ein weiterer Hinweis darauf, dass sich Versicherungen aufgrund ihrer Produkteigenschaften gut für Transaktionsprozesse im Internet eignen könnten.

Hohe Kompatibilität mit Internet

Gut geeignet für Transaktionsprozesse

10.3 Versicherungen als „low interest“-Produkt Allerdings – und das ist ein wesentlicher Unterschied zum Beispiel zum Online-Broking – sind Versicherungen eher „low interest“Produkte, d.h., sie werden zwar in aller Regel als wichtig und notwendig erkannt, aber die Beschäftigung mit ihrem Versicherungsbedarf zählt nicht gerade zum Lieblingsthema vieler Menschen. Die Spekulation mit Aktien hat (oder hatte) zumindest für viele einen anderen Charakter – speziell in den Zeiten starker Kurssteigerungen an den Börsen waren Aktienspekulationen ein „Spiel“, das nicht nur aufregend und oftmals von Erfolg gekrönt war, sondern sich auch unter persönlichen Imagegesichtspunkten gut zur Kommunikation eignete. Als unmittelbare Folge dieses eher unterdurchschnittlichen Interesses für Versicherungen fühlen sich viele potenzielle Kunden unsicher über ihren persönlichen Versicherungsbedarf. Dies wiederum zieht Unsicherheit nach sich, welche Versicherungsprodukte benötigt werden. Besonders stark ist diese Unsicherheit bei den Themen Alters- und Gesundheitsvorsorge (und damit den Lebens-, Rentenund Krankenversicherungen) ausgeprägt, während die Kenntnis über den Bedarf bei Sach- bzw. Schadenversicherungen wie z.B. bei der Kraftfahrt- oder Haftpflichtversicherung ungleich höher ist. Geringes Interesse und daraus resultierende Unsicherheit ist einer der we-

10.2 Versicherungen als „immaterielles“ Gut

Kein emotionales Produkt

Unsicherheit über Bedarf

■ ■ ■

193

Nutzungsfrequenz

Tendenziell wenig Akzeptanz

sentliche Gründe, warum der persönliche Versicherungsvertrieb auch heute noch eine so hohe Marktbedeutung hat. Dem Versicherungsvertreter bzw. -makler kommt deshalb nicht nur die Funktion der Beratung bei der Auswahl der richtigen Produkte für den Kunden zu, sondern in sehr vielen Fällen ist er es, der überhaupt erst die Beschäftigung mit dem Thema anstößt (Bedarfsweckungsfunktion). Ein weiterer, ebenfalls nicht zu vernachlässigender Unterschied zwischen Versicherungen und anderen Arten von Finanzdienstleistungen ist deren Nutzungsfrequenz. Speziell die Anzahl der durchzuführenden Transaktionen ist bei Versicherungen deutlich niedriger als z.B. bei der der Führung von Bankkonten (elektronische Überweisungen, Online-Broking) mit der Folge entsprechend unterschiedlicher Routine und damit Sicherheit der Nutzer im Umgang mit den Produkten. Auf die Probleme einiger spezieller Geschäftsmodelle, insbesondere bei den Versicherungs-Vergleichsplattformen, sei nur am Rande hingewiesen; das Ausscheiden von Marktteilnehmern und damit den Verlust des Vertragspartners speziell bei einem Produkt, das immer noch vom langfristigen Vertrauen lebt, hat allerdings tendenziell ebenfalls bremsend auf die Bildung rascher Akzeptanz des Online-Vertriebs von Versicherungsprodukten beim Kunden gewirkt.

10.4 Konflikte mit dem „persönlichen“ Vertrieb Konkurrenz statt Ergänzung

194

■ ■ ■

Neben den Gründen, die eher auf Seiten des Kunden zu sehen sind, stellt auch der Umgang vieler Versicherungsunternehmen und ihrer Vertriebe mit dem Medium eine Begründung für die noch vergleichsweise geringe Bedeutung des Internets als Transaktionsmedium für Versicherungsprodukte dar. Denn in vielen Fällen wird – speziell in den Vertriebsorganisationen – das Medium eher als konkurrierend denn als ergänzend gesehen. Dabei ist der unmittelbare Kauf von Versicherungsprodukten durch den Kunden über das Internet – und damit der Verlust entsprechender Abschlussprovisionen für den Vertrieb – nur eine der Befürchtungen, die in vielen Vertriebsorganisationen gehegt wird. Eine weitere wichtige Facette stellt die Transparenz dar, die das Medium Internet auch denjenigen Versicherungskunden bietet, die zwar ihre Versicherungen nicht online kaufen wollen, sich aber dennoch vorab z.B. über Konditionen verschiedener Anbieter informieren und ihr so erworbenes Wissen für Verhandlungen mit ihrer Versicherungsgesellschaft bzw. deren Vertreter bei Vertragsabschluss nutzen.

10 Multichannel in der Versicherungswirtschaft?

Und auch in den Fällen, in denen sich der Kunde gar nicht über den Abschluss einer Versicherung informieren möchte, sondern in denen es um Angelegenheiten bestehender Verträge geht, ist die Nutzung des Mediums Internet speziell für den Versicherungsvertrieb ein „zweischneidiges Schwert“. Zwischenzeitlich wird praktisch von allen größeren Versicherungsanbietern das „Multichannel“-Konzept verfolgt, wonach der Kunde den von ihm gewünschten Kommunikationskanal situationsgerecht und nach eigenen Präferenzen wählt, der Anbieter diesen Kanal zur Verfügung stellt und alle Kanäle gleichwertig behandelt. Typisches Beispiel hierfür sind Schadenmeldungen, die heute in vielen Fällen persönlich, schriftlich, telefonisch, per Fax und eben auch über Internet möglich sind. Für die Versicherungsvertriebe bedeutet das Multichannel-Angebot zum einen somit unstrittig eine Entlastung von Routine- und Verwaltungstätigkeit und damit gleichzeitig mehr zeitliche Freiräume für die eigentliche, produktive Beratungstätigkeit beim Kunden. Gleichzeitig entfallen aber auf diese Weise viele unmittelbare Kontakte mit den Kunden, die wiederum häufig Anlass für darauf aufbauende Beratungsgespräche sind. So sind z.B. Adressmitteilungen, die ein Kunde seiner Versicherungsgesellschaft per E-Mail mitteilt, für den Versicherungsvertrieb hochgradig wichtige Informationen, weil sie in der Regel mit einer Änderung der persönlichen Lebenssituation des Kunden einhergehen und einen neuen, zumindest aber veränderten Versicherungsbedarf auslösen. Ein weiteres Beispiel ist die Zurverfügungstellung eines „elektronischen Versicherungsordners“, indem der Kunde z.B. die aktuellen Daten seiner abgeschlossenen Lebensversicherung (wie Rückkaufswerte, Beleihungswerte) ohne weitere Hilfe abrufen kann. Die Abfrage solcher Informationen war bislang für die Versicherungsgesellschaften ein wertvoller Frühindikator für eine mögliche Vertragskündigung und für viele Vertriebsmitarbeiter Anlass für entsprechende Beratungsgespräche beim Kunden, die zukünftig mehr und mehr entfallen könnten. Diese Interessenkonflikte lassen sich zwar – zumindest teilweise – durchaus durch ein entsprechendes Datenmanagement zwischen den Gesellschaften und ihren Vertrieben lösen (z.B. durch Information des betreuenden Versicherungsvertreters, dass einer der von ihm betreuten Kunden eine entsprechende Adressänderung direkt an das Unternehmen gemeldet hat), stellen in der Praxis aber ein nicht zu unterschätzendes organisatorisches Problem dar. Nicht gerade begünstigt wird die Lösung dieses Problems auch dadurch, dass es sich bei den Versicherungsvertretern in den meisten Fällen um selbstständig Tätige handelt, die mit ihrer Versiche-

10.4 Konflikte mit dem „persönlichen“ Vertrieb

„Zweischneidiges Schwert“

Verlust des persönlichen Kontakts

Wertvoller Frühindikator entfällt

Organisatorisches Problem

Selbständigkeit der Vertreter

■ ■ ■

195

Kommunikationsund Servicekanal

rungsagentur ihr eigenes Unternehmen führen, nur bedingt den Weisungen ihrer Versicherungsgesellschaft unterliegen und vor allem diejenigen sind, die in ihrem Selbstverständnis die zentrale Kommunikationsschnittstelle zum Kunden darstellen. Insofern wird von vielen Mitarbeitern von Vertriebsorganisationen die Nutzung des Mediums Internet (und der übrigen Kanäle) gegenüber dem Kunden nicht forciert. Noch schwieriger wird die Einbindung von Maklern und sonstigen Vertriebsorganisationen in diese „Multichannel“Kommuni-kation, sofern diese über eine eigenständige technische Infrastruktur verfügen. Dies alles hat dazu geführt, dass der Vertrieb von Versicherungen über das Internet und die Nutzung des Internets als Kommunikations- und Servicekanal zwar kontinuierlich zunimmt, aber bislang noch nicht den prognostizierten Umfang erreicht hat. Gleichzeitig ist aber nicht zu verkennen, dass es nach wie vor gewichtige Argumente dafür gibt, dass sich auch Versicherungskunden in immer stärkerem Maße dem Medium Internet zuwenden werden:

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends

■

Hier sind zum einen gesellschaftliche und gesamtwirtschaftliche Trends anzuführen. Neben den direkten Auswirkungen der – trotz Platzens der „Internet-Blase“ – weiter zunehmenden Verbreitung des Mediums Internet sind dazu auch Themen wie der gesellschaftliche Wertewandel anzuführen. Ein besonders relevanter Trend ist das Streben nach „value for money“, d.h. nach einem möglichst guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Dass Absatzerfolge besonders hochpreisiger Marken z.B. im Automobilbereich hierzu keinen Widerspruch darstellen, ist bereits seit längerem bekannt. Es ist eine zunehmende Differenzierung des Verbraucherverhaltens in den Lebensbereichen, in denen er sich von seiner Umgebung durch die Wahl besonders exklusiver Marken absetzen kann und will, und anderen Bereichen, in denen er einfach nur möglichst viel Gegenwert für sein Geld haben möchte, erkennbar. Der vielzitierte „Mercedes vor dem Aldi“ ist dafür nur ein Beispiel von vielen. Von diesen Trends sind gerade solche Produkte betroffen, die sich weniger zur persönlichen Differenzierung von der Umgebung eignen und bei denen zukünftig noch stärker als heute ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis wichtig ist.

Mobilität

■

Zunehmende Mobilität der Kunden und generell nachlassende Kunden- bzw. Markenbindung werden für die „persönlichen Vertriebswege“ in Zukunft ebenfalls ein immer größeres Problem darstellen.

196

■ ■ ■

10 Multichannel in der Versicherungswirtschaft?

■

Das Internet unterstützt das bereits seit Jahren durch TV und Print forcierte kritische Verbraucherverhalten nachhaltig, weil es Informationen interaktiv, personalisiert und zu jeder Zeit zur Verfügung stellt. Dies betrifft nicht nur die für den Abschluss neuer Versicherungsverträge notwendigen Informationen, sondern in mindestens gleichem Umfang auch Serviceleistungen zu bereits bestehenden Verträgen (z.B. permanente Verfügbarkeit von Informationen über die Entwicklung von Rückkaufswerten in der Lebensversicherung).

Schnelle Verfügbarkeit von Informationen

■

Und nicht zuletzt werden Preisanreize, die auch in der Versicherungswirtschaft durch Einsparungen von Vertriebs- und Verwaltungskosten über elektronische Vertriebswege entstehen und an die Kunden weitergegeben werden, ebenfalls dazu beitragen, dass das Medium Internet eine weiter wachsende Bedeutung erfahren wird.

Anreize

Damit ist allerdings noch nichts darüber gesagt, ob der Multichannel-Ansatz oder Ansätze mit reduzierter Kanalzahl – im Extremfall die Einkanal-Strategie – derjenige Ansatz sein wird, der sich angesichts der beschriebenen Konstellationen mittel- bis langfristig durchsetzen wird. Die bisherigen Erfahrungen und die o.a. Überlegungen lassen folgende Thesen zu:

Multichannel oder reduzierte Kanalstrategie

■

Der Multichannel-Ansatz ist – zumindest mittelfristig – der deutlich „marktbreitere“ Ansatz und kommt dem Bedürfnis der meisten Kunden am ehesten entgegen. Er weist jedoch klare Grenzen insbesondere bei der Weiterentwicklung des Internets als Vertriebskanal auf.

Multichannel ist marktbreiter Ansatz

■

Die Einkanal-Strategie richtet sich – ebenfalls zumindest mittelfristig betrachtet – an ein abgegrenztes Segment besonders aufgeklärter und rational handelnder Kunden, die in der Lage sind, ihren Versicherungsbedarf selbstständig zu erkennen, darauf aufbauend entsprechende Entscheidungen zu treffen, und bereit sind, auf übliche Servicekomponenten des MultichannelAnsatzes (insbesondere eine individualisierte, persönliche Beratung) zu verzichten.

Einkanal-Strategie für abgegrenztes Segment

10.4 Konflikte mit dem „persönlichen“ Vertrieb

■ ■ ■

197

10.5 Möglichkeiten und Grenzen des Multichannel-Ansatzes Attraktives Angebot

Informationen stehen im Vordergrund

Die „richtige“ Wahl

Steigende Erwartungen der Kunden

198

■ ■ ■

Das Angebot mehrerer, gleichberechtigt nebeneinander stehender Kommunikationskanäle, die je nach Situation und persönlicher Vorliebe des Kunden gewählt werden können, ist aus Kundensicht ein attraktives Angebot. Mit zunehmender Verbreitung des Internets wurde der elektronische Kommunikationskanal von den meisten Versicherern als weiterer Zugang zum Unternehmen geöffnet und in die Kommunikationsstruktur der Unternehmen eingebaut. Die dabei entstehenden operativen Probleme wurden oben bereits angesprochen. Wie bereits beschrieben, stellt der Abschluss von Versicherungen zumindest derzeit für die Mehrzahl der Kunden nicht das entscheidende Thema dar; vielmehr stehen Information über die Gesellschaften und Serviceangebote im Vordergrund. In diesen Feldern gibt es zwar im Einzelfall (s.o.) durchaus auch unterschiedliche Interessen von Versicherungsunternehmen und ihren Vertriebsorganisationen, diese lassen sich aber grundsätzlich beherrschen bzw. durch die Ergreifung entsprechender organisatorischer Maßnahmen vermeiden. Insofern ist der Multichannel-Ansatz für die meisten Unternehmen dann die „richtige“ Wahl, wenn sie sich strategisch auf die beratungsintensiven Themen Altersvorsorge (mit Lebens- und Rentenversicherungen) bzw. Gesundheit (mit Krankenversicherungen) konzentrieren. Diese Felder sind für die meisten am Markt tätigen Unternehmen insofern besonders interessant, als es sich auf absehbare Zeit um Wachstumsmärkte handelt, die auch entsprechende Margen für die Unternehmen und ihre Vertriebe bieten. Gerade in diesen Feldern besteht aus Kundensicht hoher Beratungsbedarf und eine geringe Entscheidungsfrequenz, was die Mehrzahl der Kunden auch in Zukunft von der Nutzung von Internetangeboten eher abhalten wird und im Zweifel die persönliche Beratung wählen lässt. Allerdings ist damit nicht automatisch verbunden, dass der Weiterentwicklung der Internetangebote – und hier insbesondere der Service-Angebote – keine Priorität einzuräumen ist. Denn bei der Auswahl des Vertragspartners wird es für Kunden zukünftig immer wichtiger werden, dass der elektronische Kommunikationskanal tatsächlich mit den anderen Kanälen vernetzt und „gleichberechtigt“ ist. Hier besteht bei vielen Anbietern noch erheblicher Nachholbedarf. Die Übertragung von vorhandenen Prospekten sowie E-MailKontaktmöglichkeiten alleine werden dauerhaft vermutlich nicht

10 Multichannel in der Versicherungswirtschaft?

ausreichen, den steigenden Erwartungen der Kunden gerecht zu werden. So dürfte zum Beispiel die Möglichkeit, jederzeit über ein persönliches Online-Versicherungskonto einen aktuellen Einblick in die jeweiligen Vertragsstände bei einer Lebensversicherung, den Abrechnungsstatus bei eingereichten Belegen in der Krankenversicherung usw. für viele Kunden zukünftig eine selbstverständliche Forderung bei Abschluss eines entsprechenden Vertrages sein – auch dann, wenn dieser über einen Versicherungsvertreter oder Makler und nicht über das Internet erfolgt. Eine weitere Herausforderung stellt die echte Verzahnung aller Organisationseinheiten eines Versicherungsunternehmens dar, die im Frontend Kundenkontakt haben. Gerade dann, wenn dem Kunden tatsächlich die Wahl zwischen allen Kommunikationskanälen aktiv angeboten wird, müssen die vom Kunden erhaltenen Informationen und die daraus abgeleiteten Aktivitäten allen am Prozess beteiligten Personen oder Organisationseinheiten im Versicherungsunternehmen jederzeit aktuell zugänglich sein. So ist es z.B. für einen Versicherungsvertreter in hohem Maße wichtig zu wissen, wenn sein Kunde, mit dem er gerade ein Beratungsgespräch zur Altersvorsorge führt, noch einen nicht abgeschlossenen Schadenfall in der Hausratversicherung hat und ihm hierzu ggfs. Fragen stellt. Die Grenzen des Multichannel-Angebots sind allerdings dort zu sehen, wo dem Kunden auch die Möglichkeit des Abschlusses eines Versicherungsvertrags über das Internet angeboten werden soll. Dafür sind nicht technische, sondern vertriebliche Restriktionen entscheidend. Wesentlicher Bestandteil des Multichannel-Angebots ist die Gleichberechtigung aller Kanäle. Dies bedeutet auch eine (weitgehend) einheitliche Preispolitik über alle Kanäle. Hier allerdings stellt sich aus Kundensicht die Frage, warum er bei Abschluss eines Versicherungsvertrages – bei dem er letztlich über einen einheitlichen Preis eine Serviceleistung (nämlich die Beratung durch die Gesellschaft oder ihre Vertreter) bezahlt, aber nicht in Anspruch nimmt – keinen Preisvorteil erhält. Dieser Konflikt ließe sich durch „Nettopreise“, die bei Inanspruchnahme einer persönlichen Beratung einen Zuschlag erhalten, oder aber durch das Angebot von Zweitmarken prinzipiell lösen. Beide Ansätze weisen in der Praxis allerdings ein erhebliches Konfliktpotenzial zwischen Versicherungsgesellschaften einerseits und Vertriebsorganisationen andererseits auf. Speziell der Ausweis von „Nettopreisen“ resp. entsprechenden Preisnachlässen bei Verzicht auf persönlicher Beratung bedeutet für den Vertrieb eine Offenlegung seiner Vergütung gegenüber dem Kunden. Aus Sicht eines Versicherers stellt sich die Frage, ob die Erfolgsaussichten beim direkten Vertrieb von Versicherungsprodukten über das Internet in

10.5 Möglichkeiten und Grenzen des Multichannel-Ansatzes

Verzahnung aller Organisationseinheiten

Wo liegen die Grenzen?

Konfliktpotenzial

■ ■ ■

199

Preispolitik und Markenstrategie

angemessener Relation zu den Konflikten mit dem eigenen Vertrieb stehen. Dieses Problem stellt sich bei einer differenzierten Preispolitik von Direktversicherern im Rahmen einer Multichannel-Strategie naturgemäß nicht – allerdings fehlt hier mit dem persönlichen Vertrieb auch ein wesentlicher Bestandteil eines „vollständigen“ Multikanal-Ansatzes. Bei diesem Konflikt handelt es sich im Übrigen nicht um ein spezielles Problem in der Versicherungswirtschaft, sondern es betrifft in mehr oder weniger starkem Umfang auch viele andere Wirtschaftszweige. Kernproblem ist das Erfordernis einer – vom Kunden erwarteten – differenzierten Preispolitik einerseits und der Markenbzw. Distributionspolitik andererseits. Der Ausweg über eine differenzierte Markenstrategie (z.B. Zweitmarken) dürfte in den meisten Fällen insofern keinen zufrieden stellenden Lösungsansatz darstellen, weil der Aufbau einer entsprechenden Markenbekanntheit speziell in der Versicherungswirtschaft extrem hohe Investitionen bedeutet, die angesichts der erzielbaren Margen und der potenziellen Absatzmengen keinen Return on Investment erwarten lassen.

10.6 Strategie der HUK-COBURG Versicherungsgruppe Zweigeteilte Strategie

Merkmale des Geschäftsmodells

200

■ ■ ■

Die o.a. Überlegungen haben bei der HUK-COBURG Versicherungsgruppe zu einer zweigeteilten Strategie geführt. Neben dem „Multichannel“-Ansatz, zu dem auch ein umfassendes Angebot im Internet gehört (www.huk.de), hat die HUK-COBURG Versicherungsgruppe mit der HUK24 (www.huk24.de) einen reinen InternetVersicherer gegründet, der einzig und allein auf das Medium Internet und damit auf eine Einkanal-Strategie setzt. Alle wesentlichen Geschäftsvorfälle – von der Berechnung von Angeboten über den Vertragsabschluss bis zur Schadenmeldung und Vertragspflege – werden bei der HUK24 online abgewickelt. Wesentliche Merkmale des Geschäftsmodells der HUK24 sind: ■

Selbstständige Versicherungsgesellschaft mit Konzentration auf die aus Kundensicht wenig beratungsintensiven Produkte wie z.B. die Kraftfahrt-, Hausrat-, Haftpflicht- und Rechtsschutzversicherung

■

Nutzung der Dachmarke „HUK“

■

Preisvorteil zwischen 5 und 20% gegenüber den vergleichbaren Produkten der übrigen Konzerngesellschaften aufgrund des

10 Multichannel in der Versicherungswirtschaft?

Verzichts auf persönliche Beratung und der ausschließlichen Nutzung des Mediums Internet ■

Die Schadenabwicklung erfolgt allerdings vollständig über die bestehende Infrastruktur der HUK-COBURG Versicherungsgruppe und damit im Sinne eines echten Multichanneling.

Grafik 1: Die HUK24 baut alleine auf das Internet als Medium

Die o.a. Konflikte mit der Vertriebsorganisation sind insofern anders als bei den meisten anderen Versicherungsunternehmen zu sehen, weil die HUK-COBURG traditionell ein eigenständiges Vertriebssystem mit nebenberuflichen Vertrauensleuten und eigenen Geschäftsstellen unterhält, indem die direkte Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden bereits seit langem ein wichtiges Element darstellt. So besteht auch keine feste Zuordnung von Kunden zu einzelnen Organisationseinheiten, sondern der Kunde kann grundsätzlich jederzeit jeden Kanal in Anspruch nehmen, und zwar zu identischen Konditionen. Dies gilt grundsätzlich auch für das Internet. Die zweigeteilte Strategie eines Multichannel-Angebotes einerseits und eines reinen Online-Versicherers andererseits führt dazu, dass der Kunde für jeden einzelnen Versicherungsvertrag entscheiden kann, ob er hierbei seinen persönlichen Bedarf kennt und bereit ist, notwendige Korrespondenz vollständig über das Internet abzuwickeln und hierfür einen entsprechenden Preisvorteil in Anspruch zu nehmen, oder sich die Option offen halten möchte, auch die übrigen Kommunikationskanäle zu nutzen. Sofern sich im Laufe der Zeit herausstellt, dass sich die Bedürfnisse eines Kunden hinsichtlich

10.6 Strategie der HUK-COBURG Versicherungsgruppe

Identische Konditionen bei freier Kanalwahl

Kurzfristiger Wechsel möglich

■ ■ ■

201

Bestandteil einer übergeordneten MultichannelStrategie

seines Beratungs- und Unterstützungsbedarfs ändern, ist ein Wechsel – zu den dann geänderten Konditionen – möglich. Bei genauer Betrachtung ist also festzustellen, dass die „Einkanal-Strategie“ der HUK24, die aufgrund des damit verbundenen Preisvorteils für die angesprochene Zielgruppe sehr attraktiv ist, Bestandteil einer übergeordneten „Multichannel“-Strategie des Gesamtunternehmens ist. Und insofern die These bestätigt, dass am Multichannel-Ansatz auch in der Versicherungswirtschaft kein Weg vorbeiführt.

10.7 Fazit Zusammenfassend spricht vieles dafür, dass das MultichannelKonzept und insbesondere die Einbindung des Internets eine wichtige Voraussetzung für die zukünftige Gewinnung neuer und vor allem die Bindung bestehender Kunden für alle Versicherungsgesellschaften darstellt. Der Vertrieb nennenswerter Stückzahlen von Versicherungsverträgen über das Internet setzt aufgrund der vom Kunden in der Regel geforderten Preisreduzierung aber zumindest eine Beschränkung der zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle – und damit den Verzicht auf den persönlichen Kanal – voraus.

202

■ ■ ■

10 Multichannel in der Versicherungswirtschaft?

10.8 Anwendungskompass

Versicherungswirtschaft

1.

Verzichten Sie eventuell zugunsten der Gesamtstrategie auf einzelne Kanäle oder fahren Sie eine Einkanal-Strategie im Rahmen einer übergeordneten Multichannel-Strategie.

2.

Multichannel-Gesamtstrategie ist eine prinzipielle Voraussetzung für die Kundenbindung und die Neukundengewinnung.

3.

Analysieren Sie die Auswirkungen der einzelnen Kanäle und der Mehrkanal-Strategie auf Ihre Preisund Distributionspolitik.

4.

Wägen Sie Aufwand und Nutzen eines Markenaufbaus bei einer Einkanal-Strategie sorgfältig ab.

10.8 Anwendungskompass

■ ■ ■

203

11 MultikanalVertriebssteuerung bei Banken

Roland Bernhardt, T-Systems GEI GmbH Beate Hofferbert-Junge, Detecon International GmbH

11.1 Einleitung Kunden wollen heute in jeder Situation auf bequemste Weise Kontakt mit ihrer Bank aufnehmen – und sie erwarten, dass die Institute über ihre Transaktionen in allen Vertriebskanälen informiert sind. Die Banken versuchen, diesem Bedürfnis entgegenzukommen und ihren Kunden für jede Lebenssituation einen Zugang zur Bank zu ermöglichen. Doch häufig passen die verschiedenen Kanäle der Finanzdienstleister (noch) nicht zueinander. Dies ist oftmals der Auslöser für die Frage nach der Wertschöpfung des einzelnen Vertriebskanals. Bislang war es überwiegend der Kunde, der seinen Kommunikationsweg zur Bank selbst gewählt hat. Dadurch wurden institutsspezifisch zahlreiche Kanäle parallel angeboten. Der Return des getätigten Investment lässt bis heute auf sich warten. Die bestehenden Möglichkeiten müssen nun genutzt werden, um zielgruppenspezifisch Kunden in alternative Kanäle zu führen. Jeder weiß, dass das persönliche Beratungsgeschäft nicht für alle Kundengruppen rentabel ist. Trotzdem bleibt die Frage, wer sich um die Kommunikation des Kunden zur Bank „ganzheitlich“, d.h. über alle Kanäle hinweg kümmert und ihn an alternative Kanäle heranführt. Eine aktive Positionierung der Kanäle für den Bedarf des Kunden findet nicht statt. Diese Aufgabe wird zukünftig verstärkt dem persönlichen Berater zugeordnet werden. Im Idealfall bedeutet dies, dass der Berater als Ressourcenmanager seinen Online-affinen Kunden über die Vorteile der verstärkten Nutzung des OnlineKanals informiert und ihn zu dessen Gebrauch motiviert. Dies kann

11.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Zu jeder Lebenssituation der passende Zugang

ROI lässt auf sich warten

Ganzheitliche Kommunikation der Alternativen

■ ■ ■

205

auch dazu führen, dass der Kunde nur noch über die Online-Kanäle, Call-Center und SB-Geräte mit der Bank kommuniziert.

11.2 Die heutige Kanalerlebniswelt Das Kundenglück: Anything goes!

Wahlfreiheit des Kunden

Wechselwirkung zwischen Kanälen und Leistungen Intelligente Verknüpfung zwischen den Kanälen sicherstellen

Zielgerichtete und profitable Kundenführung

206

■ ■ ■

Wir leben in einer Zeit der Kanalvielfalt. Jedes namhafte Institut der Bankenbranche hält mehrere Kanäle als Zugangsweg für den Kunden bereit. Die Banken verbinden damit den Anspruch, den Kunden alle ihre Serviceleistungen über die gesamte Vielfalt der Kommunikations- und Vertriebskanäle bereitzustellen. Anytime, anywhere, anyhow – anything goes: Das Kundenglück scheint in der Verbindung des traditionellen Filialgeschäfts und der Online-Welten zu liegen! Neue Technologien eröffnen nicht nur das Potenzial, individualisierte Produkte anzubieten, sondern lassen dem Kunden die Wahl, zu jeder Zeit in jeder Situation über den persönlichen Kontakt, das Call-Center, das Internet oder den mobilen Vertrieb mit dem Unternehmen zu interagieren. Noch vor fünf Jahren betrug der Anteil des persönlichen Filialbesuchs an der Abwicklung der Bankgeschäfte ca. 64,5%. Dies hat sich bereits heute auf ca. 41% reduziert und dieser Trend wird sich weiter fortsetzen [1]. Parallel nutzt dieselbe Zielgruppe das bereits etablierte Online-Banking ihres Instituts außerhalb der Öffnungszeiten für Zahlungsverkehrstransaktionen und allgemeine Informationen. Darüber hinaus ist es selbstverständlich, dass bei Rückfragen bzw. Reklamationen der Griff zum Telefon erfolgt und das Call-Center angerufen wird. Dieses Kundenverhalten ist stark situativ getrieben und setzt die freie Wahl der Kanäle aus Kundensicht voraus. Die Wahlfreiheit des Kunden führt zu einer hohen Anzahl von Wechselwirkungen zwischen Kanälen und Leistungen. Diese werden in der Customer-Touchpoint-Matrix (CTP-Matrix) abgebildet. Die Kanalvielfalt bringt aber auch die Anforderung mit sich, eine intelligente Verknüpfung zwischen den Kanälen sicherzustellen, damit aus dem mehrkanaligen Serviceangebot kein Labyrinth wird. Die Bank muss den Überblick über die Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen behalten, damit sie den Kunden als immer denselben Kunden identifizieren kann und nicht einmal als Filial- und ein zweites Mal als Online-Kunden behandelt. Unternehmen müssen lernen, ihre Kunden zielgerichtet und profitabel durch dieses Labyrinth zu steuern. Multichanneling heißt nicht nur, Mehrwert für den Kunden zu schaffen, sondern gleichzeitig den Wert jeder einzelnen Kundeninteraktion für alle an der Wert-

11 Multikanal-Vertriebssteuerung bei Banken

schöpfungskette Beteiligten optimal zu nutzen. Dies ist nur möglich, wenn die Unternehmen eine Gesamtsicht auf die Transaktionen und Interaktionen der Kunde-Bank-Beziehung über die Kommunikations- und Vertriebskanäle hinweg haben. Grafik 1: Customer-Touchpoint-Matrix

Die aktuelle Situation im Multichannel-Banking kommt nicht von ungefähr. Die verschiedenen, unverbunden nebeneinander stehenden Kanäle resultieren aus der Entstehungsgeschichte der betreffenden Institute. Die Entstehung des Telefon-Banking Mitte der 90er Jahre und der sich anschließende E-Business-Hype ließen die Entwicklung eines strategisch ausgerichteten Multichannel-Banking mit aufeinander abgestimmten Kanälen nicht zu. In dieser Zeit wurden von den deutschen Banken mehr als 5 Mrd. Euro in den Auf- bzw. Ausbau ihrer E-Business-Aktivitäten investiert. Dabei lassen sich drei parallele Entwicklungen feststellen: Positionierung als Direktbanken/Online-Broker

Bisher kaum strategisch ausgerichtetes Multichannel-Banking

Separater Brand

Besetzung des Marktes im Online-Kanal und/oder Positionierung eines Discount-Angebots unter separatem Brand (z.B. Advance, Comdirect, DAB, S-Broker) Positionierung über eine zweigleisige Multikanal-Strategie Parallele Entwicklung der alternativen Kanäle zu dem Filialgeschäft durch die Muttergesellschaft der jeweiligen OnlineBanken (z.B. Dresdner Bank, Commerzbank)

11.2 Die heutige Kanalerlebniswelt

Zweigleisige Strategie

■ ■ ■

207

Integriertes Multikanal-Angebot

Positionierung integriertes Multikanal-Angebot Auf Seiten der klassischen Filialbanken Entwicklung eines integrierten Angebots von Beginn an (z.B. Citibank) oder Erreichung eines konsolidierten Standes (z.B. Deutsche Bank 24)

Repositionierung der Kanäle

Während die Direktbanken und Online-Broker der ersten Stunde mittlerweile ums Überleben kämpfen, widmen sich die Filialbanken der Optimierung ihrer Kostenseite. Dazu gehört auch die Repositionierung der eigenen Kanäle, d.h. die institutsspezifische Beantwortung der folgenden Fragestellungen:

Fragestellungen

Welcher Kanal besitzt welche Wertschöpfung in der KundeBank-Beziehung? Wie können die Kanäle wertsteigernd für Bank und Kunde eingesetzt werden? Wie können die Kanäle servicesteigernd für die Kunden eingesetzt werden? Wie gelingt eine Migration der Kunden für bestimmte Serviceleistungen wie z.B. Zahlungsverkehr vom kostenintensiven Kanal auf den ressourcensparenden Kanal, ohne die Kundenbeziehung zu gefährden? Wie können Kanal-Affinitäten für Kundenbindungsmaßnahmen genutzt werden?

Kundenbetreuer als Ressourcenmanager

Neue Zielsysteme schaffen

208

■ ■ ■

Dabei darf der Umgang mit dem Kunden in der Filiale nicht in Abhängigkeit seines Kanalschwerpunktes geschehen. Selbst bei einem reinen Online-Kunden, der das günstigste Gebührenmodell seiner Bank für Standardtransaktionen nutzt, steckt genug Potenzial für höherwertige Beratung. Dies setzt voraus, dass der Bankberater seinen Kunden und dessen Verhalten in den angebotenen Kanälen kennt. Aufgrund dieser Kenntnisse ist der Berater künftig in der Lage, seinen Kunden bedarfsgerecht in die Kanäle zu führen und als Ressourcenmanager zu agieren. Die bestehenden Strukturen in den Banken sind derzeit nicht geeignet, die Kundenbetreuer für ihre neuen Aufgaben als Ressourcenmanager zu motivieren. Die Verlagerung bestimmter Kundenaktivitäten in den Online-Kanal wird durch die bestehenden Zielsysteme sogar oft verhindert. Daher sind zwei wesentliche Voraussetzungen zu schaffen:

11 Multikanal-Vertriebssteuerung bei Banken

1. Einführung einer Multikanal-Vertriebssteuerung 2. Implementierung adäquater Incentive-Systeme für den stationären Vertrieb Wenn eine Vertriebssteuerung in Form von operationalisierten Kennzahlen wie Umsatz, Ertrag oder Erlös auf die MultikanalStrategie der Bank ausgerichtet wird, stellt sich als Erstes die Frage nach der strategischen Orientierung der Bank. Die Entscheidung über Konkurrenz oder Koexistenz der Vertriebskanäle ist dabei von entscheidender Wichtigkeit – denn dadurch wird die Zuordnung des Einzelgeschäftserfolgs und somit auch die Verteilung von Provisionen und Gratifikationen beeinflusst. Die traditionellen Banken mit Filialnetz tendieren dabei eher zugunsten einer Koexistenz der Vertriebskanäle. Das bedeutet im Detail: Der betreuende Berater in der Filiale ist der zentrale Anlaufpunkt in der Vielfalt der Kanäle und partizipiert deshalb auch an den Geschäften und Erträgen der virtuellen Kanäle.

Strategische Orientierung der Bank

Koexistenz von Vertriebskanälen

11.3 Anspruch und Wirklichkeit Diese Philosophie der Koexistenz zwischen Filialnetz und virtuellen Vertriebs- und Kommunikationskanälen gilt es zu operationalisieren. Die Strategie muss dem Berater in der Filiale vermittelt und in Folge gelebt werden, damit das Kundenpotenzial ausgeschöpft werden kann. Genau an diesem Punkt trennen sich heute noch oft Anspruch und Wirklichkeit. Der Berater selber muss durch attraktive Ziele das Interesse haben, seine Kunden – die Filial-Solisten – proaktiv für Zahlungsverkehrs- und Brokerage-Dienstleistungen in den virtuellen Kanälen zu begeistern und die Nutzung dieser alternativen Kanäle mit günstigeren Preismodellen zu honorieren. Dafür dürfen die virtuellen Kanäle nicht als Konkurrenz erscheinen, sondern müssen als koexistente Alternative für den Berater sichtbar sein. Der Berater muss motiviert sein, seinen Kunden auf einen für die Bank ressourcensparenden und gleichzeitig für den Kunden nutzenstiftenden Kanal zu migrieren. Ein Szenario für die Ausschöpfung dieses Optimierungspotenzials sieht wie folgt aus. Beispielsweise kostet die Bank eine Wertpapierorder über die Filiale 20 Euro. Von diesen 20 Euro entfallen ca. 25% auf den Berater, rd. 30% auf die Infrastruktur für das Filialnetz und etwa 45% auf die informationstechnologische Unterstützung. Bei 9 Euro Kosten für die IT des Filialnetzes plus einem zusätzlichen Aufwand für Sicherheit, Komfort und Mehrwert für Dienstlei-

11.3 Anspruch und Wirklichkeit

Philosophie der Koexistenz operationalisieren

Kunden proaktiv für Kanäle begeistern

Ausschöpfung des Optimierungspotenzials

■ ■ ■

209

Incentives für Kunden und Betreuer

stungen im Internet ergibt sich ein Kostensatz für eine Online-Order von 10 bis 14 Euro. Genauso wie die Kostenersparnis der Bank heute über das Preismodell an den Kunden weitergegeben wird, muss auch dem Vermittler ein entsprechender Erfolgsbeitrag zugerechnet werden, wenn einer seiner betreuten Kunden zur Abwicklung von bestimmten Serviceleistungen den Online-Kanal als Kommunikationsmedium zum Institut nutzt.

11.4 Die richtigen Instrumente und Werkzeuge führen zum Ziel Erfolge messbar und Misserfolge transparent machen

Dimensionen der Vertriebssteuerung ergänzen

Bei der klassischen Vertriebssteuerung liegt die Konzentration der Erfolgsmessung auf dem Abschluss in der Filiale. Eine kanalübergreifende Kundeninteraktion wird dabei nicht berücksichtigt. Dieses Defizit gilt es wettzumachen. Die zukünftige Herausforderung besteht darin, die Strategie der Multikanal-Bank in die Vertriebssteuerung zu integrieren und damit ein Multikanal-Controlling aufzubauen. Nur so werden Erfolge messbar und Misserfolge transparent. Für das Multikanal-Controlling heißt dies konkret, dass die bereits etablierten Dimensionen der Vertriebssteuerung (Vertriebsstruktur, Kundengruppe, Produkt) durch die Multikanal-spezifischen Dimensionen Kanal und Leistungszyklus ergänzt werden (vgl. Grafik 2). Diese ergänzenden Dimensionen lassen sich aus der CTPMatrix ableiten. Die Daten hierzu werden aus der Vielzahl an bankinternen Informationen über die Kunde-Bank-Interaktion generiert. Grafik 2: Zukünftige Herausforderungen im Multikanal

210

■ ■ ■

11 Multikanal-Vertriebssteuerung bei Banken

Das Management und der Berater müssen Transparenz über das Multikanal-Verhalten der Kunden erhalten. Dafür muss zuerst ein valides Mengen- und Wertegerüst der kanalübergreifenden Kundenkontaktdaten erstellt werden, das in wöchentlichen, maximal monatlichen Zyklen mit aktuellen Informationen verfügbar ist. Dies erfordert den Aufbau einer Datenbank, in der die Kundenkontaktdaten aus den unterschiedlichen Kanälen etwa aus Web-Log-Files, Transaktionsservern oder Customer-Relationship-Management-Systemen konsolidiert abgelegt werden und die Basis für eine MultikanalSteuerung bilden. Aufsetzend auf dem Mengen- und Wertegerüst gilt es, Kennzahlen zu definieren, die Führungskräften und Beratern transparent sind. Solche Kennzahlen betreffen z.B. die Durchdringungsrate der potenziellen Online-Kunden pro Filiale oder Berater und das noch auszuschöpfende Potenzial. Dazu können – basierend auf dem Multikanal-Mengen und -Wertegerüst – neue Informationssysteme aufgebaut und in die bestehenden Vertriebssteuerungssysteme integriert werden (s. Grafik 3). Idealerweise sieht der Berater dann, welcher seiner Kunden zum entwicklungsfähigen Segment gehört und an welchen Geschäften seiner Multikanal-Kunden er bereits partizipiert.

Transparenz über das MultikanalVerhalten der Kunden

Kennzahlen für MultichannelControlling definieren

Grafik 3: Multikanal-Vertriebssteuerung

Bei einem Projektbeispiel wurde nach dem Aufbau eines Multikanal-Werte- und Mengengerüsts über Wertpapierorder in einer

11.4 Die richtigen Instrumente und Werkzeuge führen zum Ziel

Projektbeispiel „Wertpapierorder“

■ ■ ■

211

Controlling-Datenbank analysiert, dass 60% der Bankkunden, die drei Kanäle nutzen, dem Segment-A-Kunden zugehörig sind [2]. Hintergrund der Analyse war unter anderem, dass aus Gründen einer effizienteren Kostenstruktur in den Online-Kanälen auf den Kommunikationskanal HBCI verzichtet werden sollte und die Kunden, die diesen Kanal nutzten, auf alternative Online-Kanäle wie Online-Finanzportale oder Online-Bankanwendungen migriert werden sollten. Somit war zu erheben, Nutzung von Kanälen und gezielte Migration

welche Kundensegmente den abzuschaltenden Online-Kanal nutzen und auf welche alternativen Kommunikationskanäle sich die Kunden gezielt migrieren lassen, da sie diese im analysierten MultikanalKontext ohnehin schon nutzen.

Entscheidungskriterien und Risikoanalyse

Es wurden somit Entscheidungskriterien ermittelt, die Aufschluss darüber gaben, welches Kundensegment vom Abschalten eines Online-Kanals betroffen wäre und welche Auswirkungen das Abschalten eines Kanals auf das Geschäft der Bank hätte, wenn im Rahmen der Analyse festgestellt wird, dass bspw. 35% der vermögenden Privatkunden den abzuschaltenden Online-Kanal präferieren.

Dauerhaftes Controlling für tieferes Kundenverständnis

212

■ ■ ■

Ein dauerhafter Controllingprozess über die vielschichtigen Vertriebskanäle wurde in diesem Projektbeispiel durch die Realisierung einer Multikanal-Controllinganwendung sichergestellt. Über die Anwendung werden Multikanal-Vertriebskennzahlen aus CustomerTouchpoint-Daten der unterschiedlichen Vertriebskanäle aufbereitet. Zur Entscheidungsfindung kann das Management und Controlling über ein zentrales und webbasiertes Reporting auf die veredelten Steuergrößen zugreifen. Mit Hilfe der Multikanal-Controllinganwendung können – wie oben beschrieben – weitere vertiefende Segmentierungen durchgeführt werden, um ein Gefühl für das Verhalten bestimmter Kundengruppen und der kanalübergreifenden Inanspruchnahme von Dienstleistungen zu entwickeln. Darauf basierend können die verfeinerten Segmentierungen auf das Klientel der Filial-Solisten angewendet werden, um das Potenzial der entwicklungsfähigen Kunden bestimmen zu können.

11 Multikanal-Vertriebssteuerung bei Banken

11.5 Anwendungskompass

Bankwirtschaft

1.

Legen Sie Zuständigkeiten fest, wer die "ganzheitliche" Kommunikation der Kanäle an die Kunden übernimmt.

2.

Segmentieren Sie Ihre Kunden, um sie zielgruppenspezifisch an alternative Kanäle heranzuführen.

3. 4. 5.

Positionieren Sie proaktiv die Kanäle für bestimmte Kundenbedürfnisse, indem Sie die Kundenbetreuer zu "Ressourcenmanagern" machen, die ihre Kunden zielgerichtet und profitabel führen können. Verknüpfen Sie die Kanäle intelligent, so dass Sie das Kommunikations- und Interaktionsverhalten Ihrer Kunden optimal verfolgen und somit nutzen können. Schaffen Sie neue Zielsysteme für Ihre Mitarbeiter durch die Einführung einer Multikanal-Vertriebssteuerung und die Implementierung adäquater Incentives und Gratifikationen.

11.5 Anwendungskompass

■ ■ ■

213

11.6 Literaturverzeichnis

214

■ ■ ■

[1]

Veränderte Nutzung der Vertriebskanäle. (2002) In: Die Bank, April 2002.

[2]

Beispiel: Projekt im Privatkundenbereich einer international tätigen deutschen Großbank

11 Multikanal-Vertriebssteuerung bei Banken

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Sebastian Deppe, Tillinghast – Towers Perrin

12.1 Einleitung Wie kann ein Unternehmen mit parallel betriebenen institutionellen Vertriebswegen Synergien schaffen? Gerade vor dem Hintergrund des verschärften Kostendrucks und der gestiegenen Kundenansprüche können Vertriebswege nicht länger unabhängig voneinander betrieben werden. Doch welche Produkte sollen über welche Kanäle zu welchem Preis angeboten werden? Wie sieht ein geeignetes Provisionssystem für den Vertretervertrieb aus? Der folgende Artikel widmet sich einer praxisorientierten Definition und Umsetzung des „Multichannel“-Konzeptes im Versicherungsvertrieb. Zwei Praxisbeispiele bilden Anknüpfungspunkte und Denkanstöße für zukünftige Umsetzungen.

Vertriebswege nicht unabhängig voneinander

Praxisorientierte Definition und Umsetzung

12.2 Notwendigkeit bei Versicherungen Der Begriff „Multichannel“ ist für die Versicherungswelt erstmals im Herbst 2000 ein neues Schlagwort geworden. Damals verkündete der AXA-Konzern die Vernetzung der Vertriebskanäle im Rahmen einer „Multikanal-Strategie“. Doch was bedeutet eigentlich dieses neue Modewort und welche Besonderheiten gibt es im Anwendungsfall Versicherungen? Ist Multichannel wirklich ein neues Konzept? Antworten auf diese Fragen sind so vielfältig wie die verfolgten Konzepte selbst.

12.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Alter Wein in neuen Schläuchen?

■ ■ ■

215

Optimiertes Verkaufs- und Serviceangebot

Der Begriff Multichannel ist eigentlich missverständlich, denn es geht nicht darum, möglichst viele Vertriebswege nebeneinander zu betreiben, um dem Kunden dadurch eine große Auswahl an Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme zu garantieren. Vielmehr soll eine Vernetzung der Kanäle stattfinden, welche die Kosten für alle Beteiligten des Austauschprozesses senkt. Das Ziel ist es weiterhin, dem Kunden eine Vielfalt an Kontaktmöglichkeiten und somit ein optimiertes Verkaufs- und Serviceangebot zu bieten, das seinem modernen Kaufverhalten entspricht. Um sich ein systematisches Verständnis anzueignen, lohnt zuerst der Blick auf die Vertriebswege und die Produkte, die sie absetzen. Die Ausgangssituation – ein dominierender Vertretervertrieb und neue, zu integrierende Kanäle wie Internet – ist in anderen Branchen ähnlich vorzufinden.

12.2.1 Das Produkt Versicherung Versicherungen werden verkauft!

Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit

Versicherungen sind Vertrauenskäufe

216

■ ■ ■

Für den Privatkunden steht beim Abschluss von Versicherungen die Vermittlung von Sicherheit und Absicherung im Mittelpunkt. Versicherungsprodukte bringen daher eine langfristige Vertragsbindung mit sich und sind im Gegensatz zu greifbaren Produkten sehr erklärungsbedürftig. Zudem stellen sie ‚low interest‘-Produkte dar, denn naturgemäß will sich der Kunde nicht aktiv mit negativen Ereignissen wie Schäden, Krankheit oder gar Tod beschäftigen. Versicherungen müssen daher in den meisten Fällen aktiv verkauft werden. Ausnahmen bilden Policen der Kfz-Haftpflicht, die für jedes Fahrzeug obligatorisch sind. Grafik 1 zeigt eine Einteilung der Produkte nach Produktkomplexität und Marktdynamik. Die Einteilung lässt erkennen, dass der Kunde bei einer Versicherung im Extremfall sehr unterschiedliche Verträge haben kann, die sehr komplex sein können. Während sich die Tarifoptionen einer Risikolebensversicherung auf einfache Sachverhalte wie der Versicherungssumme beschränken können, muss der Kunde bei Verträgen zur Absicherung der Altersvorsorge eine sehr genaue Vorstellung von seinen Zukunftsplänen haben und diese bei der Planung auch offen legen. Der Großteil der Literatur geht nun davon aus, dass die strategische Notwendigkeit eines Multichannel-Konzeptes von der Häufigkeit des Kundenkontaktes abhängt [1]. Im Fall von Versicherungen ist der Kontakt zwar relativ selten. Doch da der Abschluss einer Versicherung oft einen sog. „Vertrauenskauf“ darstellt [2], ist ein optimaler Betreuungsprozess sehr wichtig. Je länger der Kunde zu-

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

dem im Unternehmen gehalten werden kann, desto höher ist der Wert der Kundenbeziehung durch den Abschluss weiterer Policen (Cross-Selling). Grafik 1: Einteilung von Versicherungsprodukten nach Komplexität [3]

Eine serviceorientierte Rundum-Betreuung ist auch bei den bestehenden Verträgen unabdingbar: Gerade bei Prozessen wie der Schadensbearbeitung erwartet der Kunde auch abends und am Wochenende kompetente Beratung und Betreuung. After-Sales-Beratung und Anpassung der Verträge an die Lebensphasen des Kunden sind ebenfalls Aspekte, in denen das Produkt Versicherung erlebbar wird. Fazit: Ein lohnender Ansatzpunkt für eine MultichannelStrategie ist der Kundenbetreuungsprozess.

Kundenbetreuungsprozess ist Schlüsselfaktor

12.2.2 Der Versicherungskunde Wie wird die Kundenbetreuung in der Versicherungsbranche umgesetzt und welche Anforderungen gibt es zu beachten? Die Bedürfnisse von Versicherungskunden sind sehr komplex. Das Beratungsspektrum reicht von der einfachen Absicherung von Vermögen (z.B. in einer Hausratversicherung) bis hin zur komplexen Alterssicherung über eine Kombination von betrieblicher und privater Altersvorsorge. Der zeitliche Horizont der Vertragsbindung kann demnach sehr langfristig sein. Der Versicherungskunde muss sich aktiv in die Planung seiner persönlichen Zukunft einbringen.

12.2 Notwendigkeit bei Versicherungen

Komplexe Bedürfnisse

■ ■ ■

217

Hybrides Kaufverhalten

Kein abgrenzbares Kundensegment

Die Konsumgewohnheiten haben sich durch die technologische Entwicklung der Medien in den letzten zwanzig Jahren (Internet, Telefonmarketing) deutlich verändert. Das Kaufverhalten ist hybrid (griech.: gemischt) geworden. Die Bereitstellung immer neuer Kommunikationsmöglichkeiten – sogar über das mobile Internet WAP – ermöglicht für den Kunden eine neue Flexibilität. Je nach Bedarf und Situation kann er den Versicherer über den bequemsten Weg erreichen. Als Nebeneffekt verändert sich aber auch das Konsumverhalten: Der Kunde wählt einen Mix aus Kommunikations- und Transaktionsmöglichkeiten. Galten vor ein paar Jahren die Internetkunden als scharf abgrenzbares Segment der „Pfennigpfuchser“, so kann man heute die einzelnen Kundengruppen immer schwieriger nach der Medienpräferenz einordnen. Vielmehr ist zu beobachten, dass sich die Kunden im Internet informieren, den Abschluss aber eher im persönlichen Gespräch mit dem Vermittler oder Makler tätigen. Eine hinreichend genaue und operationalisierbare Kundensegmentierung existiert in den Versicherungsunternehmen mangels Daten in den meisten Fällen nicht.

12.2.3 Integration von institutionellen und medialen Vertriebskanälen Persönlicher Vertriebsweg

Elektronische Vertriebskanäle

218

■ ■ ■

Vor dem Hintergrund der Beratungsbedürftigkeit erfolgt der Vertrieb von Versicherungsprodukten traditionell schwerpunktmäßig über den persönlichen Vertretervertrieb. Die Zeiten des Inkassovertreters, der an der Haustür sowohl die Policen anbot als auch gleichzeitig die Beiträge einsammelte, sind erst seit kurzem vorbei. Mit anderen Worten: Früher war der Vertreter alleiniger Transaktionsund Kommunikationskanal. Welche Transaktions- und Betreuungskanäle gibt es heute, um die komplexen Bedürfnisse der Kunden zu bedienen? Bis vor ein paar Jahren dominierten persönliche Vertriebswege. Erst durch die Etablierung neuer, meist elektronischer Vertriebskanäle in den neunziger Jahren ist die Koordination der einzelnen Vertriebskanäle zu einer Herausforderung für das Management geworden. Grafik 2 zeigt die Hauptvertriebswege, die noch in der jüngeren Vergangenheit recht isoliert voneinander parallel betrieben wurden.

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Grafik 2: Übersicht über die Vertriebswege von Versicherungen Versicherungsunternehmen

Einfirmenvertreter

angestellt

Strukturvertriebe

selbstständig

hauptberuflich

Makler und Mehrfachagenten

gebunden

Direktvertrieb

Banken

ungebunden

klassisch

Internet

nebenberuflich

Einfirmenvertreter, unabhängige Vermittler und Makler und gebundene Struktur- und Finanzvertriebe wie MLP und AWD zählen zu den persönlichen Vermittlern. Die anderen, unpersönlichen Vertriebswege nehmen dagegen (vorerst) nur eine kleine Rolle ein, sie können nur bei hoch standardisierten Produkten wie Sachversicherungen etwas höhere Anteile gewinnen. Wie die folgende Tabelle zeigt, haben die verschiedenen Vertriebswege sehr unterschiedliche Marktanteile: Grafik 3: Marktanteile der Vertriebswege [4] Institutionelle Vertriebswege

Anteil am Neugeschäft 2000 (Anzahl der Verträge) Leben

Einfirmenvertreter

41%

Unabhängige Vermittler

25%

Bankvertrieb

21%

Gebundener Strukturvertrieb

7%

Sonstige (Direkt, Internet etc.)

7%

Die Stärken der persönlichen Vertriebsform ist ihre persönliche und räumliche Nähe zum Kunden und ihre Beratungskompetenz. Die unpersönlichen Vertriebswege (Telefon, Internet) hingegen können mit einer besseren Erreichbarkeit und Flexibilität aufwarten. In der Vergangenheit existierten diese Vertriebswege jedoch in einem losen Verbund parallel nebeneinander. Ein hohes Maß an Redundanz wurde so jahrelang in Kauf genommen. Ein Kunde, der sich für eine bestimmte Problemstellung an mehr als einen Vertriebsweg wendet, muss sein Anliegen mehrfach neu erklären. Gibt der Kunde beispielsweise unterwegs eine Schadensmeldung telefo-

12.2 Notwendigkeit bei Versicherungen

Stärken der Vertriebsformen

Parallele Nutzung führt zu Redundanz

■ ■ ■

219

Konsequent zu einer Einheit vernetzen

nisch beim Versicherer auf und besucht danach seinen Vertreter, so kann dieser ihm auf Anhieb nicht helfen, da er den Inhalt und den Bearbeitungsstand nicht kennt. Die Vernetzung, d.h. die Gleichschaltung und Einbindung der Absatzkanäle in ein einziges schlüssiges Vertriebssystem, ist ein notwendiger Schritt, der Charakteristika des integrierten MultikanalVertriebs wie z.B. die Transparenz der Kundendaten erst möglich und wirksam macht. Um dem Kunden gegenüber als einheitlicher Transaktionspartner auftreten zu können, müssen die Vertriebskanäle konsequent zu einer nach außen wahrnehmbaren Einheit vernetzt werden. Grafik 4: Anzahl von theoretisch möglichen Geschäftsbeziehungen ohne Integration der Vertriebswege

Klare Rollendefinition jedes Kanals

Wandel durch neue Technologie

220

■ ■ ■

Die folgende Grafik 5 zeigt, wie sich die theoretisch mögliche Anzahl der Geschäftsbeziehungen verringert, wenn die Vertriebswege aufeinander abgestimmt werden. Jeder Vertriebskanal erhält demnach eine bestimmte Rolle innerhalb des Multikanalsystems zugeordnet. Doppelarbeiten werden so vermieden. Ein Wandel im Vertrieb war – wie in anderen Branchen auch – durch die neuen Technologien unabdingbar und unaufhaltsam. Erst in den späten 80er Jahren wurden die Telefonzentralen einiger Versicherer zu kleinen Call-Centern ausgebaut. Heute können Kundenservice-Center und Internetportale eine Vielzahl der Prozesse im Kundenkontakt bewältigen.

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Grafik 5: Verringerung der Anzahl der Geschäftsbeziehungen im Multikanal-System

Unabhängig von der technologischen Entwicklung wird jedoch der Kundenprozess gleich bleiben, d.h., alle Entscheidungsvorgänge und Meinungsbildungsprozesse, die der Kunde während der Transaktion durchlebt, bleiben erhalten. Von der Information über Anbieter und Produkte bis hin zum Eintreten eines Schadenfalles gibt es eine Vielzahl von Kontaktmöglichkeiten mit dem Versicherer. Da mit den unterschiedlichen Phasen auch die Beratungsbedürftigkeit sehr variiert, ist es die Aufgabe einer Multichannel-Betreuung, die Kundenbeziehung effizient zu verwalten. Es geht darum, einem Kundensegment, ggf. auch einem konkreten Anlass (z.B. Heirat, Geburt eines Kindes), den effizienten und kostengünstigsten Kanal zuzuordnen. Tendenziell sollen die kostenintensiveren Vertriebswege wie die persönlichen Vermittler nur die Aktivitäten mit hoher Wertschöpfung, d.h. den Vertragsabschluss und die Beratung übernehmen. Wenn der Kunde hingegen eine Adressänderung übermitteln möchte, wäre das Internet somit eine billigere Alternative. Es stellt sich nun die Frage, wer am besten das Management der Kundenbeziehung übernehmen und in welcher Form dies geschehen sollte. Wie können die neuen Medien in das bestehende Vertriebssystem integriert werden?

12.2 Notwendigkeit bei Versicherungen

Kundenprozess als Basis für Multichannel

Kundenbeziehungen effizient verwalten

Kanalangebot gemäß Wertschöpfungspotenzial

■ ■ ■

221

12.3 Definition Multichannel Anforderungen

Im Folgenden sollen die Anforderungen an eine MultichannelVertriebsstrategie sowie deren Umfang und Organisation diskutiert werden. Die meisten Ansätze sind evolutionär aus einer individuellen Unternehmenssituation heraus entstanden, bergen aber einzeln betrachtet viele Antworten auf gängige Problemstellungen. Daher erscheint es sinnvoll, diese Entwicklung nachzuverfolgen und so zu einer Definition eines branchenspezifischen Multichannel-Konzeptes zu gelangen.

12.3.1 Die „4E“-Falle: Alle Produkte über jeden Kanal? Von Vision zur 4E-Falle

Am Anfang der Entwicklung stand die Vision, alle Produkte über alle Kanäle zum gleichen Preis anzubieten, um dem Kunden eine größtmögliche Auswahl und Flexibilität zu bieten. „Offer Everything to Everyone Everywhere at Equal Price“

Ineffiziente Verteilung der Ressourcen

Multichannel heißt für die Versicherungsbranche jedoch gerade nicht, dass möglichst viele Vertriebskanäle nebeneinander betrieben werden sollten. Es geht auch nicht darum, allen Kunden über alle bestehenden Kanäle die gesamte Produktpalette zum gleichen Preis anzubieten. Dies führt zu einer ineffizienten Verteilung der Ressourcen im Unternehmen:

Kosten

■

Die Vision, alle Produkte über jeden Kanal anzubieten, ist sehr kostenintensiv. Den Abschluss einer Lebensversicherung z.B. über M-Commerce anzubieten, bedeutet einen erheblichen Aufwand für die technologische Infrastruktur, während das Potenzial relativ gering bleibt. Es müsste eine Quersubventionierung von kostengünstigen Kanälen wie Direktvertrieb hin zum teureren Vertretervertrieb geschehen.

Produkte

■

Nicht jedes Produkt ist passend für alle Vertriebswege. So liegt der Neugeschäftsanteil der Lebensversicherungen im Internet aufgrund der hohen Beratungsintensität noch kaum messbar bei 0,3% [5] – trotz der vielen Internetanbieter von Versicherungen.

Mitarbeiter

■

Im Unternehmen müsste es eher Generalisten als Spezialisten geben. Die Komplexität von Versicherungsprodukten erlaubt dies jedoch realistischerweise nicht übergreifend.

222

■ ■ ■

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

■

Ein einheitlicher Preis über alle Kanäle verhindert eine Preisdifferenzierung. Kunden mit niedriger Zahlungsbereitschaft suchen sich z.B. einen Anbieter im Internet, der den Preisvorteil der niedrigen Transaktionskosten an den Kunden weiterreicht. Effizient kann derjenige Anbieter operieren, der die individuelle Zahlungsbereitschaft der Kunden berücksichtigt. Ähnlich den Passagieren eines Flugzeuges, die selten den gleichen Ticketpreis bezahlen, kann das Versicherungsunternehmen dann die Abdeckung der Kundensegmente erhöhen.

Preis

■

Der Kunde zeigt ein sehr differenziertes Bild, in welcher Situation Multichannel gewünscht ist: Das Marktforschungsinstitut psychonomics hat herausgefunden, dass 76% der Kunden, die einen Erstvertrag abschließen wollen, den persönlichen Vertreter bevorzugen würden und nur 11% den telefonischen Kontakt. Im Gegenzug wären jedoch schon 32% der Kunden bereit, eine Schadensmeldung oder eine Adressänderung telefonisch aufzugeben [6]. Es kommt also nicht darauf an, möglichst viele Produkte und Serviceleistungen in jedem Kanal vorzuhalten, in der Hoffnung, dass sie schon jemand kaufen möge.

Kunden

Im Mittelpunkt einer Multikanal-Strategie für Versicherer steht also eher die Frage, welcher Kanal den Kunden für welches Produkt, für welchen Betreuungsprozess und zu welchem Preis zur Verfügung gestellt werden soll.

Differenzierung nach Kundenbedürfnissen

12.3.2 Definition von Multichannel für Versicherungen Was ist die eigentliche Zielvorstellung eines Multichannel-Ansatzes für Versicherungen? In der akademischen Fachliteratur wird eine Vielzahl an Zielsetzungen des Vertriebswege-Managements beschrieben: „Channel management is concerned with the delivery of products or services through various channels, with regard the enhancing customer relationships and minimising delivery costs. “ [7] Letztendlich geht es zusammengefasst darum, für das Versicherungsunternehmen Wert zu generieren und den Nutzen für alle beteiligten Interessengruppen (stakeholder) wie dem Vertrieb, den Kunden, den Mitarbeitern und den Aktionären zu erhöhen [8]. Folgt man dem – branchenübergreifenden – Paradigma der Kundenorientierung, dann sollten der Kunde und seine Entscheidungsprozesse im Mittelpunkt der Überlegungen stehen.

12.3 Definition Multichannel

Zielsetzungen

Wert und Nutzen generieren

Paradigma der Kundenorientierung

■ ■ ■

223

Grafik 6: Kundenprozesse vs. Versicherungsprozesse [9]

Unterstützung von Kundenprozessen

Optimierungspotenzial der Prozesse

224

■ ■ ■

Grafik 6 zeigt, wie im Fall von Versicherungen die Kundenprozesse mit der Wertschöpfungskette des Unternehmens verbunden werden können. Die integrierte Unterstützung von Kundenprozessen erfordert eine intensivierte Betreuung, die den gegenseitigen Informationsaustausch fördert. Es geht zunehmend darum, die Kunden genau zu kennen und das Leistungsangebot sowie die Betreuung genau auf die Bedürfnisse abzustimmen. Viele der heute bestehenden Mehrkanal-Distributionssysteme sind evolutionär gewachsen, mit der Folge, dass die Einführung neuer Kanäle nur bedingt mit den bestehenden Distributionskanälen abgestimmt war [10]. Die Optimierung von Prozessen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg birgt daher für die Zukunft noch großes Optimierungspotenzial, wie die folgende Grafik 7 zeigt.

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Grafik 7: Verringerung der Redundanz durch Multichannel

Des Weiteren fehlt oft eine Integration der Kanäle, und Kunden finden einheitliche Schnittstellen häufig nicht mehr vor. Grafik 7 kann so interpretiert werden, dass die meisten der in vertikaler Sicht doppelt ausgefüllten Bereiche der Wertekette Einsparungsmöglichkeiten durch die Optimierung der Rollenverteilungen darstellen. Je nach Produkt kann sich eine andere Rollenverteilung des jeweiligen Vertriebsweges ergeben. Beispielsweise verlagern sich die Aufgaben für standardisierte Sachversicherungen mit wenig Beratungsbedarf in Richtung Call-Center und Internet. Die Erfahrungen, die ein Kunde mit einem Unternehmen macht, können bei unverbundenen Vertriebswegen inkonsistent sein, d.h., bei einem Anruf im Servicecenter erhält der Kunde andere Auskünfte als in der Filiale. Probleme, die schon dem Filialmitarbeiter beschrieben wurden, sind dem Call-Center-Mitarbeiter nicht bekannt. Folglich sollte auf prozessualer Ebene sichergestellt werden, dass einerseits der Kunde über alle Kanäle eine einheitliche Sicht auf das Unternehmen hat und andererseits die Mitarbeiter über alle Kanäle eine einheitliche Sicht auf den Kunden haben [11]. Die Stärken und Schwächen der einzelnen Vertriebswege sollen so miteinander kombiniert werden, dass qualitative Lücken des bisherigen unverbundenen Nebeneinanders von Vertriebskanälen geschlossen werden. Dieses Vorgehen ist auch bekannt als „unbundling“, d.h. als die Transformierung von mehreren parallel existierenden „gebündelten“ Vertriebskanal-Werteketten, die voneinander abgegrenzte Kundensegmente bearbeiten. Wenn sich diese überschneiden und eine getrennte Bearbeitung nicht rechtfertigen, lohnt es sich, die gebündelten Funktionen loszulösen und zusammenzufassen [12].

12.3 Definition Multichannel

Optimierungspotenzial der Rollenverteilung

Einheitliche Sicht

Qualitative Lücken schließen

■ ■ ■

225

Zielpunkte und Anforderungen

Es lassen sich folgende Zielpunkte und Anforderungen eines Multichannel-Konzeptes für Versicherungsunternehmen mit multiplen Vertriebswegen beschreiben: ■

Ausrichtung der Geschäftsprozesse am Kundenprozess mit der Nebenbedingung der Maximierung des Kundenbeziehungswertes

■

Aufbrechen der Wertschöpfungskette und ggf. Neuverteilung von redundanzfreien Rollen

■

Der Kunde ist souverän und wird nicht zwingend einem bestimmten Vertriebsweg zugeordnet. „Der Kunde segmentiert sich selbst“.

■

Jedem Kunden soll das passende Produkt über den für ihn UND für das Unternehmen effizienten medialen und transaktionalen Kanal angeboten werden.

■

Abschöpfen der individuellen Zahlungsbereitschaft durch unterschiedliche, möglichst verursachungsgerechte Produktpreise je nach Vertriebsweg (Preisdifferenzierung)

12.4 Anforderungen und Problemfelder Konkurrenzdruck und Konfliktpotenzial

Eine ganze Reihe von Problemfeldern bei der Umsetzung von Multichannel-Strategien ergeben sich alleine durch die organisatorische Struktur von Versicherungsunternehmen. Die parallel betriebenen Vertriebswege stehen oft in Konkurrenz zueinander, auch die Zielsetzungen der Vertriebswege und der Versicherer befinden sich in Konflikt miteinander. Trotzdem existieren gegenseitige Abhängigkeiten, die nur schwer aufzulösen sind. Nicht zuletzt deshalb ist ein Wandel im Versicherungsunternehmen immer schwer herbeizuführen.

12.4.1 Einbindung in Unternehmensstrategie Die Einführung eines Multichannel-Konzeptes ist langwierig und berührt weit mehr Kernbereiche des Unternehmens als nur den Vertrieb. Weitreichende Veränderungen ergeben sich auch in funktionsübergreifenden Bereichen wie z.B. dem Controlling und der ITAbteilung, die eine gemeinsame Datengrundlage als Fundament des Multichannel-Konzeptes aufbauen.

226

■ ■ ■

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Grafik 8: Involvierte Kernprozesse und Unternehmensbereiche [13]

Prozesse, die bis dahin getrennt nach den Sparten Lebens-, Kranken- und Sachversicherung betrieben wurden, müssen nun nahtlos ineinander greifen, damit Intransparenz und Medienbrüche in der Kundenbetreuung vermieden werden können. Selbst auf die Produktentwicklung hat der Multichannel-Vertrieb Auswirkungen: Es müssen Produkte konzipiert werden, die sich an verschiedene Kundensegmente und gleichermaßen Vertriebsorgane richten. Die Unternehmensführung ist aufgrund dieser Komplexität bei der Konzeption und der Implementierung eines MultichannelVertriebssystems besonders gefordert. Aufgrund des hohen Koordinationsaufwandes und der hohen strategischen Relevanz wäre der Vertrieb als einzelner Unternehmensbereich mit dieser Aufgabe überfordert. Insbesondere die Implikationen auf die Strategie eines Versicherungsunternehmens sind weitreichend, wie Grafiken 8 und 9 belegen. Auf Vertriebsebene muss entschieden werden, welche Ausprägung der Multichannel-Vertrieb vor dem Hintergrund der existierenden Kundengruppen und Vertriebswege erfahren soll.

12.4 Anforderungen und Problemfelder

Nahtlose Übergänge

Multichannel ist Vorstandsthema

Implikationen auf Unternehmensstrategie

■ ■ ■

227

Grafik 9: Einbindung von Multichannel in die Unternehmensstrategie [14]

Implikationen auf Teilstrategien

Abwägen von Nutzen und Aufwand

228

■ ■ ■

Des Weiteren hat aber das Multichannel-Konzept weitreichende Auswirkungen auf andere Teilstrategien. Verfolgt das Unternehmen eine Mehrmarkenstrategie wie z.B. die Ergo-Gruppe mit den Unternehmen Victoria und Hamburg-Mannheimer, oder ist der Markenauftritt weltweit gleich wie bei AXA? Gibt es beispielsweise mittelfristige Renditeziele der Anteilseigner, die nicht mit den hohen Implementierungskosten zu vereinbaren sind? Im Zusammenhang mit der Einführung in einem Versicherungsunternehmen entstehen zudem erhebliche Umstrukturierungskosten, denen hier keine tiefere Beachtung geschenkt wurde. Es handelt sich insbesondere um die Investitionen in die Informationstechnologie und um die Aufwendungen bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Es ist also abzuwägen, ob die positiven Effekte des integrierten Multichannel-Vertriebs die Kosten innerhalb einer vertretbaren Zeitdauer amortisieren können.

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

12.4.2 Zielkonflikte zwischen Vertriebswegen und Versicherung Der Großteil des oben angesprochenen Koordinationsaufwandes ist allerdings nicht nur durch die Abstimmung der unterschiedlichen Parteien innerhalb des Unternehmens bedingt. Vielmehr hat die Beziehung zwischen Versicherungsunternehmen und dem Vertrieb den bedeutendsten Einfluss. Die Natur dieser Beziehung ist durch drei wesentliche Zielkonflikte geprägt: Die mangelnde Steuerbarkeit der Vertriebswege, der Besitz der Kundendaten und die bisher umsatzgetriebene Vertriebssteuerung. In jeder Situation, in der ein Akteur einen anderen beauftragt, eine Handlung auszuführen, wie z.B. den Vertrieb von Versicherungen, muss der Auftraggeber die Ausführung der Handlung kontrollieren. Wenn aber der Beauftragte Informationsvorsprünge gegenüber dem Auftraggeber hat, so kann er diese in opportunistischer Weise zu seinen Gunsten ausnutzen. Da ein Großteil des Geschäftes von den rechtlich selbstständigen – und somit nicht weisungsgebundenen – Einfirmenvertretern (freien Handelsvertretern nach §84 HGB) vermittelt wird, ist die Durchsetzbarkeit von Arbeitsanweisungen wie z.B. eine geregelte telefonische Erreichbarkeit des Vermittlers schwierig. Diese Situation ergibt sich erst recht bei unabhängigen Mehrfirmenvertretern und Maklern (siehe Grafik 10).

Drei Zielkonflikte

Keine Weisungsbindung

Grafik 10: Rechtsform und Steuerbarkeit der Vertriebswege [15]

12.4 Anforderungen und Problemfelder

■ ■ ■

229

Kundendaten sind elementare Informationen

... und Anknüpfungspunkte für Akquisition

Cross-Selling

Kannibalisierungsängste

Umsatzorientierte Vergütungssysteme

230

■ ■ ■

Vor demselben Hintergrund ist der auch in anderen Branchen vorhandene Streitpunkt über den „Besitz“ und somit um die gewinnbringende Nutzung von Kundendaten zu sehen. Im integrierten Multichannel-System ist die Transparenz der Kundendaten eine notwendige Voraussetzung für eine in möglichst allen Vertriebskanälen homogene Verkaufs- und Beratungsleistung. Entsprechend dem Ziel, den Kunden gegenüber einheitlich aufzutreten, werden auch die Wertschöpfungsaktivitäten unter den Vertriebsorganen aufgeteilt. Damit diese einzelnen Organe zusammenarbeiten können, brauchen sie eine gemeinsame Arbeitsgrundlage: die Kundendaten, die nicht nur elementare Informationen enthalten, sondern mit sog. „soft facts“ auch wertvolle Akquisitionsanknüpfungspunkte für Cross-Selling bieten. Der Verlauf von Beratungen wird aufgezeichnet [16], damit ein späteres Anknüpfen an ein Gespräch auch von anderen Absatzorganen nahtlos funktionieren kann. Alle Vertriebskanäle müssen demnach die vollständigen Kundendaten einsehen können, sobald der Kunde mit ihnen Kontakt aufnimmt. Wenn der Kunde eine Autoversicherung für seinen neuen Zweitwagen abschließen möchte und er schon Kunde der Gesellschaft ist, so müssen alle Vertriebskanäle, die der Kunde potenziell ansprechen könnte, diese Tatsache wissen, um einen optimalen Tarif anbieten zu können. Gleichermaßen sollten Informationen, die wichtig für eine bestimmte Verkaufsaktion sind, den entsprechend spezialisierten Vertriebsorganen zugänglich sein: Der Vermittler sollte präzise für jeden Kunden wissen, wann z.B. eine Kapitallebensversicherung fällig ist und wann sie ausgezahlt wird, damit diese Summe u.U. wieder in andere Produkte des Versicherers investiert wird (Cross-Selling). Was ist jedoch der Status quo in der Vertriebslandschaft? Bisher sieht der Vertrieb traditionell die Kundendaten eher in seinem ‚Besitz‘. Dies machte auch Sinn, da es bisher kein zentrales Kundenbeziehungsmanagement gab, das besser und effektiver als die Vermittler direkt vor Ort funktionierte. Dementsprechend groß ist das Misstrauen unter den Vermittlern. Die Angst, dass das Versicherungsunternehmen über billigere Vertriebswege wie Call-Center oder Internet den Vermittlern Geschäft wegnehmen könnte, sitzt tief. Die Motivation, ohne Gegenleistung möglichst viel Wissen über die eigenen Kunden preiszugeben, ist verständlicherweise sehr gering. Ein weiterer wichtiger Wesensbestandteil eines jeden Vertretervertriebs ist die Vergütung. Wie in anderen Branchen auch, wird in der Versicherungswirtschaft die meiste Provision für neue Vertragsabschlüsse gezahlt, die so genannte Abschlussprovision. Für Lebensversicherungen kann sich die Abschlussprovision beispielswei-

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

se auf anderthalb Jahresbeiträge belaufen. Nur ein kleinerer Teil, die so genannte Bestandsprovision, wird dem Vermittler für die Pflege und Betreuung des Kundenstamms kontinuierlich gezahlt. Dies birgt in sich einen Zielkonflikt zwischen Vertreter und Versicherung. Der Vertreter hat keinen direkten monetären Anreiz, der Versicherung ein nachhaltig profitables Geschäft zu vermitteln. Zwar ist die Provision umsatzabhängig, jedoch bleibt die Umsatzqualität leicht auf der Strecke. Hohe Stornoraten, schlechte Risikoauswahl, geringe Beachtung der Annahmepolitik sind Beispiele hierfür.

Anreize nach Wertschöpfungsbeitrag

Grafik 11: Weitere mögliche Zielkonflikte zwischen Vertrieb und Versicherer Interessen/Konflikte

Kunden

Vermittler

Unternehmen

Oberziel z.B.:

Absicherung von Personen und Vermögen

Regelmäßiger und hoher Einkommensstrom

Max. des Unternehmenswertes und der Rendite

Umsatz und Wachs-

Günstige Prämien, qualitativ gute Leistun-

Fokus auf hohem Neugeschäft, leistungsgerechte

Auskömmliche Prämien, angemessene Ab-

tum

gen

Honorierung

schlusskosten

Risikoselektion

Moral Hazard: Risiken möglichst verschweigen

Vermeidung von Stornohaftung, Beachtung der Annahmericht-linien

Vermeidung von „schlechten“ Risiken, Minimierung der Schäden

Kontrolle der Arbeitsleistung

Kunde erwartet hohe Serviceund Betreuungsleistung

Vermittler erwartet Entlastung von administrativen Aufgaben

Optimierung von Aufwand und Nutzen, Konzentration auf „wertvolle“ Leistungen

Durch eine Vernetzung der Vertriebswege ergeben sich Veränderungen in der Beziehung zwischen dem Versicherer und seinen Vertriebsorganen, die die Effizienz des Vertriebssystems steigern können. Auf der anderen Seite können sich aber gerade diese Punkte als Hemmnis bei der Umsetzung erweisen.

12.4 Anforderungen und Problemfelder

Effizienz des Vertriebssystems steigern

■ ■ ■

231

Wie funktioniert jedoch diese – bisher umsatzorientierte – Vertriebsvergütung in einem Multichannel-System?

12.4.3 Vernetzte und wertorientierte Anreizsysteme als Lösung? Paradigmenwechsel von Umsatz zu Wert

Quantifizierung der Werttreiber

Vernetztes Anreizsystem

Der größte Anreiz eines Versicherungsvertreters ist die Abschlussprovision, die sich beispielsweise bei Lebensversicherungen auf anderthalb Jahresbeiträge belaufen kann. Eine Vielzahl von gesetzlichen, marktlichen und technologischen Einflussfaktoren hat jedoch in den letzten Jahren einen Paradigmenwechsel in Versicherungsunternehmen von der Umsatz- zur Wertorientierung bewirkt [17]. Erfolg oder Profitabilität wird längst nicht mehr nur durch Wachstum allein erzielt. In nicht allzu ferner Zukunft wird Erfolg anhand von Größen wie dem Wert der Kundenbeziehung oder Deckungsbeiträgen bzw. Ertragsbarwerten gemessen. Die Anforderungen an ein Anreizsystem, welches die einzelnen Vertriebskanäle entsprechend ihrem Wertschöpfungsbeitrag zum Gesamtsystem entlohnen soll, erscheinen aufgrund der oben beschriebenen Zielkonflikte und des gemischten Vertriebswege-Mix sehr anspruchsvoll und kompliziert. Es müssen schwerpunktmäßig die Beiträge des Vertriebsorgans zur Wertschöpfung gemessen und entlohnt werden, z.B. die Beratungsqualität der Vertreter bei Kunden von Vorsorgeprodukten. Die Quantifizierung der Werttreiber entlang der Kundenbetreuungsprozesses wird hierbei die größte Herausforderung sowohl an den Vertrieb als auch an das Controlling sein. Ist dies erst einmal geschehen, könnte eine verursachungsgerechte Bepreisung der Produkte sowie eine gerechte Entlohnung stattfinden. Schögel schlägt für Vertriebsstrukturen, bei denen die Vertriebsfunktionen interdependet sind, ein „vernetztes Anreizsystem“ [18] vor: Grafik 12 [19]: Vernetztes Anreizsystem Provisionsanteil

232

■ ■ ■

Kunde kauft beim

Lead Channel

Vertriebskanal 1

Vertriebskanal 2

Lead Channel

100%

–

–

Vertriebskanal 1

75%

25%

–

Vertriebskanal 2

65%

–

35%

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Unabhängig davon, wo die Kunden die Versicherungsprodukte abschließen, bekommen einzelne Vertriebsorgane, die in irgendeiner Weise zu dieser Wertschöpfungskette beitragen, eine gestaffelte Provision, die je nach Kundensegment variieren kann. Hierbei gibt es verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten: Entweder wird ein bestimmter Kanal zum „Lead Channel“ bestimmt und nimmt eine führende sowie koordinierende Rolle im Vertriebssystem ein, oder die Führung und Entlohnung der Kanäle wird in einem „Staffelstabkonzept“ [20] je nach Kundengruppe und Situation flexibel bestimmt. Einige Beratungshäuser denken auch über eine Neukombination von Beratungsleistungen und Versicherungsvertrag nach. Das Produktbündel wird dabei so definiert, dass die Kernleistung immer noch dieselbe ist, jedoch Unterschiede in der Beratung und im Service entstehen. So wird beispielsweise eine Risikolebensversicherung über das Internet zu einem günstigen Preis abgeschlossen, der jedoch nur einen Gutschein über eine kostenlose telefonische Beratung mit einschließt. Es stellt sich die grundsätzliche Frage, ob die Verteilung der Kosten und Erlöse verursachungsgerecht betrieben werden kann. Man stelle sich folgenden Fall vor: Die jährliche Prämie einer Privathaftpflichtversicherung kostet beim Vermittler z.B. 70 Euro. Die Provision für diesen Vertrag beträgt z.B. nur 15 Euro. Wenn der Vermittler nun ca. eine halbe bis eine Stunde braucht, um den Kunden zu diesem Abschluss zu bewegen, hat sich der Zeitaufwand rechnerisch nicht gelohnt. Trotzdem ist der strategische Wert dieses Vertragsabschlusses höher, da der Vermittler ‚den Fuß in der Tür‘ des (zufriedenen) Kunden hat, d.h. noch eine reelle Chance für den Abschluss weiterer, höherwertigerer Verträge hat. Nach der Logik des oben beschriebenen Multichannel-Ansatzes sollte aber der Absatz solcher Produkte von billigeren Kanälen geschehen. Es müsste also langfristig eine zentral gesteuerte, intelligente Subvention der Kosten und Erlöse stattfinden, die trotzdem Freiraum für den Vermittler schafft. Die Nebenbedingung wäre hierbei ein positiver und steigender Wert der Kundenbeziehung.

12.4 Anforderungen und Problemfelder

Gestaffelte Provision

Flexible Ausgestaltung

Definition neuer Produktbündel

Verursachungsgerechte Verteilung

Subvention der Kosten und Erlöse

■ ■ ■

233

12.5 Fallstudien: Allstate Corporation und AXA Konzern AG Die folgenden Fallstudien zeigen, wie in zwei kulturell und organisatorisch unterschiedlichen Versicherungsunternehmen eine sog. „integrierte Multikanal-Strategie“ umgesetzt wird. Insbesondere durch probeweise gegenseitige Entlohnung und spezielle vernetzte Anreizsysteme wurde versucht, die Interessen aller Beteiligten zu wahren. Die Fallstudien beruhen auf qualitativen Interviews mit Entscheidungsträgern aus den Unternehmen. Mehr Informationen hierzu können unter www.multichannel-strategy.com abgerufen werden.

12.5.1 Allstate Corporation Allstate Corporation ist die Obergesellschaft der verschiedenen Lebens- und Sachversicherungsgesellschaften von Allstate, die zusammen ein Prämienvolumen von über 25 Mrd. $ p.a. erwirtschaften. Der Vertrieb umfasste in 2000 ca. 12.600 Agenten, die sich vor Einführung des integrierten Multichannel-Konzeptes je zur Hälfte aus unternehmenseigenen und aus unternehmensgebundenen Agenten zusammensetzten. Zusätzlich existieren 4.000 Agenten einer kürzlich akquirierten Gesellschaft. Grafik 13: Architektur der „multi-access strategy“ von Allstate

234

■ ■ ■

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Allstate nennt das Konzept des integrierten Multikanal-Vertriebs „multi-access strategy“ oder „integrated business model“: Z.B. können Internetkunden die Art der Kontaktaufnahme wählen, werden aber dann einem lokalen Agenten zugeteilt, der sie bei Bedarf berät und ihnen noch mehr (beratungsintensive) Produkte verkaufen kann. Die Umsetzung dieser Strategie begann im Herbst 1999 und erfolgte etappenweise (vgl. Grafik 14) über sechs Monate in einigen US-Bundesstaaten:

Integrierter Multikanal-Vertrieb

Strategieumsetzung

1. Der erste Schritt ist die Transformation der rechtlichen Beziehung zwischen unternehmenseigenen Agenten vom Angestelltenverhältnis zu rechtlich selbstständigen Agenten, damit möglichst einheitliche rechtliche sowie wirtschaftliche Beziehungen zum personalen Vertrieb entstehen [21].

Transformation der rechtlichen Beziehungen

2. Im zweiten Schritt vertreibt Allstate über die neuen InternetVertriebswege und über Call-Center einfache, standardisierte Produkte, während die Agenten einen vollen Service anbieten und die Neukunden aus dem Internet über kompliziertere Produkte (z.B. Vorsorge) beraten.

Produkttrennung je Vertriebsweg

3. Im dritten und letzten Schritt werden alle Vertriebskanäle vernetzt und bieten homogene Leistungen an.

Homogenes Leistungsangebot

Grafik 14: Implementierungsplan von Allstate [22]

12.5 Fallstudien: Allstate Corporation und AXA Konzern AG

■ ■ ■

235

Umschichtung der Aufgaben

Homogenisierung und Konsistenz

Weitreichende Vernetzung

Konsequente Weiterbildung der Agenten

Zielgerichtete Programme

236

■ ■ ■

Es erfolgt eine klare Umschichtung der Aufgaben in der Wertschöpfungskette. Die Call-Center (vier große Einheiten in verschiedenen Regionen) sowie der Internetkanal übernehmen viele administrative Aufgaben der Agenten. Vor allem Routineanfragen, Adressenänderungen und die allgemeinen Prozeduren zur Policenerstellung wurden auch in den USA bisher von der Ausschließlichkeitsorganisation und dem Außendienst wahrgenommen. Durch diese Entlastung können die Agenten den Kunden und der Beratung mehr Zeit widmen. Redundante Arbeitsvorgänge werden im Vertriebssystem durch die Aufteilung der Vertriebsaufgaben ebenfalls eliminiert. Die genannten Vorteile der Vernetzung (Reduzierung der Anzahl der Geschäftsbeziehungen im Vertriebssystem) ist bei Allstate sichtbar. Zum einen wurden, wie oben beschrieben, die rechtlichen Beziehungen zu den Vermittlern homogenisiert und damit eine stärkere Konsistenz der Vergütungsregeln innerhalb des Vertriebssystems erreicht. Zum anderen werden alle Elemente der beschriebenen Multichannel-Betreuung auch bei Allstate eingesetzt. Die Kunden können frei wählen, welchen Vertriebskanal sie benutzen. Sie können die gleiche Person (Agent, Call-Center oder Internet) ansprechen, um z.B. einen Schaden zu melden oder um sich zu informieren. Beispiel der weitreichenden Vernetzung bei Allstate: Eine Kundin ruft das Call-Center an, um den Diebstahl eines teuren Rasenmähers zu melden. Sie erinnert sich nicht an das Modell und den Preis des Gerätes, wohl aber an das Geschäft, das ihr den Rasenmäher verkauft hat. Das Call-Center baut nun parallel eine Verbindung zum Geschäft auf und zusammen mit der Kundin beschreiben sie das Modell und erfragen den Preis. Es wird sofort ein neuer Rasenmäher bestellt und ein Scheck an die Kundin versandt. Durch die Vernetzung werden also sowohl intern als auch für die Kunden Zeitaufwand und Kosten gesenkt. Im Rahmen der Neuorganisation der Ausschließlichkeitsagenten sieht Allstate eine konsequente Weiterbildung der Agenten vor, die sie zu Vorsorgespezialisten („financial advisors“) ausbildet. Damit übernehmen diese in der Wertschöpfungskette eine spezielle Funktion der persönlichen Beratung der Kunden beim Abschluss von komplizierten Vorsorgeleistungen. Allstate ist ebenso der Auffassung, dass die Bedeutung des persönlichen Kontaktes mit der Beratungsintensität der Versicherungsleistungen zunimmt. Neue AllstateAgenten müssen dieses Trainingsprogramm gleichermaßen absolvieren wie alle schon im Vertriebssystem existierenden Agenten. Die für alle Agenten verbindlichen Fortbildungsmaßnahmen verändern in diesem Hinblick auch die Beziehung zum Kunden: „When agents were the only way we reached our customers, we really had

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

13,000 different marketing strategies. Now, we can create consistent, targeted programs that enhance – not replace – our agents’ efforts. “ [23] Es entstehen somit Kostensenkungen durch Effizienzsteigerungen (Bündelung von Wissen, Spezialisierung auf einzelne Wertkettenbeiträge, Lernkurveneffekte und Größenvorteile) und durch Reorganisation der rechtlichen Beziehungen und damit der Entlohnungskriterien. Das Entlohnungssystem von Allstate ist ein vernetztes Anreizsystem vom Typ „Lead Channel“-Konzept. Es sieht eine Umverteilung der erwirtschafteten Provisionen je nach Kostenintensität des Vertriebsweges vor. Ein Beispiel: Ein Neukunde schließt eine Versicherung über das Internet ab. Ihm wird automatisch ein Agent in seiner Nähe zugeteilt, der vorab 2-3,5% des Prämienvolumens als Provision erhält. Als Gegenleistung muss dieser Agent den Kunden beraten, falls dieser es nach Abschluss oder im Laufe eines Kaufprozesses für ein anderes Produkt wünscht. Im Gegenzug kann der Agent diesem Kunden auch andere Produkte verkaufen (Cross-Selling), wofür er dann die volle Provision erhält. Zusammenfassend kann man sagen, dass der integrierte Multichannel-Vertrieb von Allstate in einem durchgängigen Projekt und innerhalb von sechs Monaten verwirklicht wurde, was zu großen Anpassungsschwierigkeiten aller Beteiligten führte. Die amerikanischen Verhaltensweisen und die dortigen arbeitsrechtlichen Handlungsspielräume der Unternehmen sind sicherlich radikaler als in Europa und haben viele Umsetzungsschwierigkeiten erleichtert.

Kostensenkung durch Effizienzsteigerung und Reorganisation

„Lead Channel“Konzept

Schnelle Umsetzung führte auch zu Schwierigkeiten

12.5.2 AXA Konzern AG AXA Konzern AG ist eine Tochtergesellschaft der französischen AXA-Gruppe. Mit einem Prämienvolumen von ca. 13 Mrd. DM in 2000 ist AXA der viertgrößte Erstversicherer in Deutschland. Die Produkte werden von 2.600 Ausschließlichkeitsvermittlern, mehr als 6.000 Maklern, Mehrfachagenten und firmenverbundenen Vermittlern sowie über ein rechtlich eigenständiges Customer Care Center vertrieben. Die Ausschließlichkeitsorganisation ist das wichtigste Standbein, denn sie erwirtschaftet etwa die Hälfte des Prämienaufkommens. Die Einführung einer „integrierten Multikanal-Strategie im Vertrieb“ wurde Anfang August 2000 verkündet [24] und beinhaltet im Prinzip die oben beschriebenen Ziele.

12.5 Fallstudien: Allstate Corporation und AXA Konzern AG

■ ■ ■

237

Modellversuche mit Finanzportal

Rollen der Vertriebsorgane neu definiert

Feste Spielregeln

238

■ ■ ■

Durch Modellversuche in Zusammenarbeit mit dem Customer Care Center („CCC“) wurden erste Erfolge einer kanalübergreifenden Auswertung von Kundendaten und entsprechenden Bearbeitung durch gezielte Kampagnen erreicht. Ab Februar 2001 wurde das sog. „Finanzportal“ fertig gestellt, das nicht nur den Kunden weitreichende Informations- und Abschlussmöglichkeiten bietet, sondern auch mit einem Extranet für Vermittler und einem weiteren Extranet für Makler verbunden ist. Die Geschäfts- und Serviceprozesse bei der Erstellung einer Police werden im Hinblick auf die Eignung der einzelnen Vertriebswege für die entsprechenden Stufen in der Wertschöpfungskette analysiert und die Rollen der Vertriebsorgane neu definiert. Ein Beispiel: Das CCC der AXA unterstützt die Ausschließlichkeitsorganisation beim Kundenservice, bei Cross-Selling-Aktionen und bei der Rückholung gekündigter Verträge. Die Initiative ging hierbei vom CCC aus, das den Auftrag hatte, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und das hohe Stornovolumen zu senken [25]. Von der Ausschließlichkeitsorganisation wurde ihr ein hohes Maß an Misstrauen entgegengebracht, denn diese sollte zur Herausgabe der Kundendaten zwecks zentraler Verwertung verpflichtet werden. Allerdings wurden schnell feste Spielregeln im Umgang miteinander entwickelt: Das CCC stimmt sich mit dem Außendienst über zu erbringende Serviceleistungen ab, somit ist das CCC der Beauftragte im Namen der Ausschließlichkeitsorganisation. Das CCC signalisiert seine Unterstützung und erarbeitet konkrete Richtlinien zur Zusammenarbeit. Durch das Angebot von Garantien wird von vornherein der Interessenkonflikt gelöst. Im konkreten Fall besteht die Garantie darin, die Ergebnisse von im Auftrag geführten Kundengesprächen den Vermittlern zu übermitteln und damit wertvolle 'Akquisitionsansätze' zu liefern, d.h. eine Vorarbeit in der Kundenakquisition zu leisten. Zusätzlich erhalten sie die über Internet empfangenen Anfragen von Nichtkunden. Dies stellt wiederum einen Ansatzpunkt für die Neukundengewinnung dar, deren Erfolgspotenzial recht hoch ist.

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

Grafik 15: Das CCC als Herz der Multikanal-Strategie bei AXA [26]

Die Vernetzung der Vertriebsorgane geschieht auf mehreren Ebenen. Mit Fertigstellung des Finanzportals wurde die Grundlage einer weitgehenden Vernetzung geschaffen, da das Finanzportal, auf dem die Kunden Informationen über ihre Verträge einsehen und neue Produkte kaufen können, mit einem Vermittlerportal verbunden ist, das die gleichen Informationsstufen wie das Finanzportal enthält. Die Vermittler können sich dadurch auf den Bedarf des Kunden exakt einstellen und zum jeweiligen Niveau vorgefertigte Informationen abrufen. Bei den verschiedenen Niveaus des Finanzportals handelt es sich um Teile der Wertschöpfungskette der Kunden, welche die für den Vermittler wichtigen Vertriebsfunktionen definieren und direkt mit ihm vernetzen. Die Skepsis der Vermittler gegenüber dem integrierten Multichannel-Vertrieb scheint allgegenwärtig. Eine vor allem von befragten Experten der unabhängigen Finanzdienstleister oft vertretene Meinung ist, dass die Geschäftsprozesse grundlegend umgestaltet werden müssen. Ein Großteil der Vermittler könnte sich nur schwer anpassen, denn es handele sich hier um eine „Neuerfindung des Geschäftes“. Dementsprechend geben die Vermittler auch nur widerwillig ihre Kundenlisten weiter, die für sie die Grundlage ihres zukünftigen Einkommens sind. Die Angst, dass der Direktvertrieb ihre Kundendaten für sich selber ausnutzt und ihnen somit Provisionen entgehen, ist sehr existent, wird aber immer mehr durch die gute Zusammenarbeit mit dem CCC gemindert. Unabhängige Makler können jedoch im ersten Schritt der Umsetzung des integrierten Multikanal-Vertriebs nicht einbezogen werden, da ihre Kunden von ihnen ja gleichzeitig mit Produkten der Konkurrenz versorgt werden.

12.5 Fallstudien: Allstate Corporation und AXA Konzern AG

Finanzportal mit Vermittlerportal verbunden

Grundlegende Umgestaltung der Geschäftsprozesse

■ ■ ■

239

Leistungsgerechte Entlohnung

Die Vertriebsorgane sollen in Zukunft noch leistungsgerechter entlohnt werden. Eine sog. „rule engine“ wird im Rahmen des Customer Relationship Management (CRM) für eine Koordination der Aufgabenverteilung und der Entlohnungskriterien der einzelnen Akteure sorgen. Für den Fall der Beziehung zwischen der Ausschließlichkeitsorganisation und dem CCC werden die Kosten des Einsatzes des CCC vom Außendienst getragen. Im Gegenzug besteht der Anreiz für die Vertreter z.T. aus Gegenleistungen der Vertriebspartner, wie z.B. die Weiterleitung von Akquisitionsansätzen. Für eine teilweise Entlohnung der Vertriebsorgane auf Basis des Barwertes der Kundenbeziehung als Entlohnungskriterium werden ebenfalls Überlegungen angestellt. Der Beitrag jedes einzelnen Vertriebsorgans zur Erhaltung und zur Pflege einer Kundenbeziehung soll gemessen und danach entlohnt werden.

12.6 Fazit Strategische Fragestellung

Stringente Ausrichtung am Kunden

240

■ ■ ■

Der hier dargestellte Ansatz eines Multichannel-Managements ist in erster Linie eine strategische Fragestellung, erst in zweiter Hinsicht eine technische. Die organisatorische Umsetzung wird neben den hohen Investitionskosten die größte Hürde auf dem Weg zu einem vernetzten Vertriebssystem sein. Es wird eine differenzierte Betrachtung von Leistungen, Kanälen und Kundensegmenten verlangt. Im Mittelpunkt aller Ansätze sollte eine stringente Ausrichtung an den Kundenprozessen und -bedürfnissen stattfinden.

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

12.7 Anwendungskompass

Versicherungsvertrieb

1.

Identifizieren Sie Ihre Kundenstruktur und den Ihrer Kunden.

2.

Analysieren Sie die Stärken und Schwächen Ihres Vertriebssystems.

3.

Bauen Sie eine Kanal-Vision auf, in der Sie den gewünschten Vertriebsmix, die Schnittstellen mit der Unternehmensstrategie und die Zuständigkeiten für das CRM definieren.

4.

Identifizieren und quantifizieren Sie die Wertbeiträge der einzelnen Kanäle und Kundengruppen und Sie darauf ein Entlohnungssystem auf.

5.

Brechen Sie die Wertschöpfungskette auf und kombinieren Sie die Teile entsprechend den Fähigkeiten und Wertbeiträgen der Vertriebswege neu.

6.

Schaffen Sie eine Transparenz der Kundendaten über alle Vertriebswege hinweg.

7.

Beachten Sie die Nebenbedingungen: Der Kunde ist souverän und wählt selber den gewünschten Dabei darf der Kunde im Multichannel-System keine Medien- und Servicebrüche bemerken!

12.7 Anwendungskompass

■ ■ ■

241

12.8 Literaturverzeichnis

242

■ ■ ■

[1]

Vgl. Yulinsky, C. (2000): Multi-Channel-Marketing. Making “Bricks and Clicks” Stick. Arbeitspapier der Reihe “McKinsey Marketing Practice” http://www.mckinsey.com

[2]

Die Vertrauenseigenschaften eines Produktes sind vor dem Kauf nicht objektiv nachprüfbar. Zur Abgrenzung von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften vgl. Adler, J. (1998): Eine informationsökonomische Perspektive des Kaufverhaltens. In: WiSt Heft 07/1998, S. 341–347

[3]

Tillinghast – Towers Perrin

[4]

Tillinghast Vertriebswege-Survey (2001)

[5]

Tillinghast – Towers Perrin: Tillinghast-Vertriebswege-Survey 2001: Umfrage über die Vertriebswege von Lebensversicherungen in Deutschland, S. 23

[6]

psychonomics AG (2000): Kundenmonitor Assekuranz 2000

[7]

Cespedes, F. V. (1998): Channel management is general management. In: California Management, 31. Jg. (1988) Nr. 1, S. 98–119

[8]

Wagner, F. (2001): Wertorientierte Steuerung des Vertretervertriebs in Zeiten von E- Business. In: VW 2001, S. 158–163

[9]

Verändert aus: Schulze, J. (2000): Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer Relationship Management, Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St. Gallen, Dissertation, St. Gallen

[10]

Diepen, T. v. (2000): Building blocks for electronic commerce distribution channels. Faculty of Technology, Policy and Management, Delft University of Technology, Working Paper, Delft

[11]

Schmid, R.; Messner, W.; Palm, C.; Bach, V. (2000): Studie zum Customer Management und Multi-Channel bei Banken. St. Gallen, S. 14

[12]

Vgl. Schögel, M. (1997): Mehrkanalsysteme in der Distribution. Wiesbaden: Gabler, S. 140–142

[13]

Forschungsprojekt „Wertorientierung im Versicherungsunternehmen“ unter der Leitung von Prof. Fred Wagner an der Universität Leipzig

12 Multichannel@Versicherung: Die Vernetzung des Vertriebs

[14]

Forschungsprojekt „Wertorientierung im Versicherungsunternehmen“ unter der Leitung von Prof. Fred Wagner an der Universität Leipzig

[15]

Tillinghast – Towers Perrin

[16]

Z.B. werden im Call-Center schon während des Gespräches mit dem Kunden oft kleine Gesprächsprotokolle angefertigt und gespeichert.

[17]

Wagner, F.; Schareck, Chr.; Deppe, S. (2002): Erfolg durch ganzheitliches Vorgehen. In: VW 2002, Ausg. 16, S. 1243–1246

[18]

Vgl. Schögel, M. (1997): Mehrkanalsysteme in der Distribution. Wiesbaden: Gabler, S. 218

[19]

Schögel, M. (1997): Mehrkanalsysteme in der Distribution. Wiesbanden: Gabler, S. 218

[20]

Vgl. Meffert, H.; Bolz, J. (1994): Internationales Marketing Management. 2. Aufl., Stuttgart et al., S. 254

[21]

Focus on Internet. In: The National Underwriter, Life&Health/Financial Services Edition, November 1999. S. 22

[22]

www.allstate.com

[23]

www.allstate.com

[24]

Peitsmeier, H. (2000): Axa Colonia will alle Vertriebskanäle vernetzen. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 04.08.2000, S. 24

[25]

Vgl. Grabowski, U.T.; Vahle, K. (2000): Von Feindschaft keine Spur. In: Acquisa Zeitschrift für Führungskräfte in Verkauf und Marketing, Heft Juli 2000, S. 50 f.

[26]

In Anlehnung an Grabowski (2001): Die Rollen von Customer Care Center und Direktversicherung bei AXA www.bmsinfosys.de/PDF/crmpraxisgrabowskiwie112001.pdf

12.8 Literaturverzeichnis

■ ■ ■

243

13 Cross-Media als Managementaufgabe

Björn Müller-Kalthoff, ModularMedia GmbH

13.1 Einleitung Get audience – sell audience! Eigentlich ist das Geschäft von Medienunternehmen recht einfach: Der erste Teil der Formel, das „get audience“ ist traditionell das Geschäft von Heftemachern und Edelfedern, von Produzenten, Chefredakteuren und Programmgestaltern. Ob Boulevardblatt, TV-Soap, ob Spartenfernsehen, Finanzzeitung oder Frauenzeitschrift – ihnen allen ist eines gemeinsam: das Ziel nämlich, die Aufmerksamkeit der Leser, Zuhörer und Zuschauer zu binden und hohe Auflagen bzw. Reichweiten zu erreichen. Denn diese bringen nicht nur direkte Erlöse und senken die fixen Stückkosten der Produktion, sondern sind vor allem Voraussetzung für eine erfolgreiche Werbevermarktung: „sell audience“! Das Mediengeschäft ist die Kunst, im Aufmerksamkeitswettbewerb zu bestehen. Daran hat sich auch im digitalen Medienzeitalter nichts geändert, bis auf dies: Aufmerksamkeit wird mehr und mehr zu der zentralen knappen Ressource, um die Medienunternehmen mit ihren Inhalten, Marken und Moderatoren konkurrieren. Der Nobelpreisträger Herbert Simon schien diese Entwicklung vorauszuahnen, als er 1971 sagte: „A wealth of information creates a poverty in attention.“ Um sich den fundamentalen Wandel in der Logik der Medienwirtschaft zu verdeutlichen, genügt die Überlegung, welches wohl die strategische Ressource der Medienwirtschaft am Vorabend der Entdeckung der Buchdruckkunst war und halte exemplarisch alle Bücher im eigenen Haushalt dagegen, die man aus Neugier gekauft oder geschenkt bekommen, aber nie (zu Ende) gelesen hat.

O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

13.1 Einleitung

Get audience – sell audience!

Aufmerksamkeitswettbewerb

■ ■ ■

245

Steigerung von Gewinn und Unternehmenswert

Der Druck auf Medienunternehmen kommt heute von zwei Seiten: Auf der Kundenseite führt die Entwicklung neuer und immer komfortablerer Endgeräte zu einer Fragmentierung von Reichweite und zur Lockerung etablierter Marken-Kundenbindungen. Gleichzeitig hat die Digitalisierung auf der Angebotsseite eine Vervielfältigung von Content-Produkten zur Folge, die im Zuge moderner Distributionstechnologien den Kunden über verschiedene Kanäle multimedial adressieren. Ausdruck dieser Entwicklung sind zwei Phänomene, die Medienhäuser in den nächsten Jahren vor schwierige Aufgaben stellen: zum einen der Angebotsüberhang an Werberaum in fast allen Mediengattungen mit dem damit einhergehenden Preisverfall von Medialeistung; zum anderen der zahlungsresistente Endkunde, der sich zwar crossmedial verhält, zumeist aber nur monomedial zahlungsbereit ist (d.h., er zahlt z.B. am Kiosk, aber nicht am PC). Medienunternehmen stellen sich dieser Herausforderung verstärkt durch die Entwicklung und Implementierung von Cross-Media-Strategien. Sie erhoffen sich dadurch eine Integration auf Produkt- und Prozessebene, die strategische Wettbewerbsvorteile im digitalen Medienwettbewerb um Content- und Werbekunden sichern soll. Zur Erklärung: CrossMedia umfasst alle Vermarktungskonzepte eines Unternehmens, die sich auf mindestens zwei Medienformen beziehen, und ist im Kern ein Konzept zur Steigerung von Gewinn und Unternehmenswert. Vier von fünf deutschen Topmanagern in den größten deutschen Medienunternehmen halten Cross-Media für entscheidend für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Der Grund ist einfach: Sie haben erkannt, dass dies ein zentrales Konzept zum Überleben im Aufmerksamkeitswettbewerbs ist. Die Entwicklung von MultichannelLösungen ist für Medienunternehmen damit eine crossmediale Herausforderung.

13.2 Cross-Media: Strategiethema Nr. 1 Neue Distributionspunkte für Inhalte

246

■ ■ ■

Neue Technologien eröffnen neue Distributionspunkte für Inhalte. So stellte Vodafone auf der CeBIT 2002 das erste UMTSDemonstrationsnetz in Deutschland vor und kündigte eine Vielzahl inhalteorientierter mobiler Dienste für diesen neuen Standard an. Der Mobilfunkanbieter E-Plus stellte mobile Content-Dienste auf Basis des iMode-Standards vor, für die das Unternehmen zuvor Partnerverträge mit ca. 70 Partnern – vor allem Topmedienhäusern – geschlossen hatte. Ähnliche Entwicklungen stehen mit dem inter-

13 Cross-Media als Managementaufgabe

aktiven Fernsehen ins Haus, die für Medienunternehmen neue Erlöschancen und Geschäftsfelder darstellen. Wenn sich Kundenanforderungen ändern, müssen Unternehmen reagieren. Mit der Digitalisierung der Medienwelt ändern sich die Nutzungsgewohnheiten der Konsumenten in vielfacher Hinsicht. Kunden nutzen immer mehr Endgeräte zur Befriedigung ihrer Informations- und Entertainment-Bedürfnisse und wählen Ort und Zeitpunkt nach dem jeweiligen Bedarf aus. Der Abonnent, Zuschauer und Zuhörer wird so zum anspruchsvollen Cross-MediaKunden (vgl. Grafik 1).

Geänderte Nutzungsgewohnheiten

Grafik 1: Der Cross-Media-Kunde im Tagesverlauf

Auf der Kundenseite bedeutet Digitalisierung im Zuge zunehmender Endgeräte eine Verschärfung der Substitutionsgefahr im Aufmerksamkeitswettbewerb. Eine zentrale Frage lautet daher, wie mit geeigneten Cross-Media-Strategien auf geänderte Nutzungsgewohnheiten reagiert werden kann. Dafür gibt es keine Standardantwort. Fest steht aber, dass es mit Konzepten der medienneutralen Datenhaltung im Sinne von XML ganz sicher nicht getan ist. Dies wird schon aus der Tatsache deutlich, dass sich der Content-Kunde zwar crossmedial, nicht jedoch zwingend medienneutral verhält. Ein Beispiel: Die redaktionellen Beiträge einer TV-Programmzeitschrift haben eine wichtige Funktion für die Aufmerksamkeitslenkung im Werberaum Print. Dieselben Inhalte erzielen, auch wenn Sie redaktionell aufbereitet sind, wenig Page Impressions bei einem Online-Auftritt, der gute Suchfunktionalitäten bietet. Der Kunde will hier nämlich gar keine Texte lesen, sondern will bspw. schnell

13.2 Cross-Media: Strategiethema Nr. 1

Crossmediales und medienneutrales Verhalten

■ ■ ■

247

Spielraum für kreative Marketinglösungen

Cross-MediaProdukte

Crossmediale Teilstrategien

248

■ ■ ■

wissen, welche Actionfilme zwischen 21.00 und 22.00 Uhr im FreeTV beginnen. Aber nicht nur der Cross-Media-Content-Kunde erfordert geeignete Cross-Media-Strategien. Ein weiterer wichtiger Handlungsbedarf resultiert aus Veränderungen im Werbemarkt, deren Wirkungen die Erlösmodelle der Medienhäuser besonders spürbar herausfordern. Große Werbekunden verlangen immer öfter crossmediale Gesamtpakete, die eine integrierte Marketingstrategie über multiple Plattformen erlauben. Dabei sehen die Marketingverantwortlichen neuen Spielraum für kreative Marketinglösungen und erhoffen sich durch One-Stop-Shopping geringere Durchschnittskosten beim Einkauf von Medialeistung. Viele Medienhäuser und Agenturen haben in den letzten Monaten diese Entwicklungen aufgegriffen und entwickeln entsprechende Cross-Media-Produkte. In den USA reagierten Medienkonglomerate wie Viacom Inc. sehr früh auf diesen Trend und verkündeten im Juni 2001 einen Cross-Media-Werbedeal mit Procter & Gamble über 300 Mio. US$. Das Kabelnetz-Unternehmen ESPN gibt an, dass 2001 bereits 30 Prozent der ESPN.com-Werbeerlöse Teil von CrossMedia-Kampagnen waren, gegenüber 18 Prozent im Jahr zuvor. AOL Time Warner kündigte im August 2001 die Bildung einer „Cross-Media Group“ mit dem Ziel an, „total marketing solutions“ zu entwickeln und so mit integrierten Cross-Media-Angeboten den neuen Anforderungen im Werbemarkt Rechnung zu tragen. Auch in Deutschland scheint der Trend in Richtung Cross-Media-Marketing zu gehen. Topmedienunternehmen wie z.B. Bauer, G+J oder Tomorrow-Focus versuchen verstärkt, sich crossmedial aufzustellen, vor allem, um mit neuen Produkten dem Preisverfall im Werbemarkt Paroli zu bieten und interne Synergien zu realisieren. Da die genannten Entwicklungen bei Content- und Werbekunden die gesamten Wertschöpfungsprozesse berühren, bedeutet CrossMedia für das Management die anspruchsvolle Aufgabe, die zunehmende Komplexität steuerbar zu halten und crossmediale Teilstrategien sinnvoll aufeinander abzustimmen. Ein Beispiel aus dem TVBereich macht das deutlich (vgl. Grafik 2): Für die etablierten Marken des Kerngeschäftes besteht neben der traditionellen horizontalen Programmgestaltung der Senderfamilie mit dem Aufkommen neuer Distributionskanäle zusätzlich die Aufgabe der vertikalen Programmgestaltung, also der sinnvollen Planung, Produktion und Distribution erfolgreicher Formate über unterschiedliche Plattformen hinweg. Zudem haben viele Medienhäuser im Verlauf der letzten Jahre Online-only-Marken aufgebaut, die mit Content-, Communityund Commerce-Ansätzen ähnliche oder identische Zielgruppen adressieren – in diesem Fall etwa sport1.de, die Online-Community

13 Cross-Media als Managementaufgabe

redseven.de bzw. wetter.com. Die Kunden wählen Angebote aus der gesamten Gruppe je nach individuellen und zeitlich bedingten Nutzungsgewohnheiten und -interessen. Das Medienunternehmen sieht sich damit vor der Aufgabe, einen crossmedialen „AudienceFlow“ wertsteigernd für die gesamte Markenfamilie zu steuern. Grafik 2: Cross-Media-Audience-Flow im Markenverbund

Dieses Beispiel aus dem TV-Bereich gilt analog für alle größeren Medienhäuser, die um die Kerne etablierter Marken herum crossmediale Kundenerwartungen erfolgreich erfüllen wollen. Dabei gibt es einen engen Zusammenhang zwischen Cross-Media-Publishing und Cross-Media-Marketing, der über die bloße Reichweitengenerierung hinausgeht: Denn intelligente Cross-Media-Strategien integrieren beide Teilaspekte zu einer wertsteigernden Gesamtkonzeption. Dabei kann auch die unternehmensübergreifende Kooperation bei der Werbevermarktung, das sog. Cross-Corporate-Marketing, von Bedeutung sein, wie bspw. die Zusammenarbeit von G+J und der RTL-Tochter IP New Media zeigen. Die gesamtheitliche Art der Steuerung von Medienunternehmen bezeichne ich als Cross-Media-Management: die integrierte Planung, Implementierung und Steuerung medienübergreifender Vermark-tungskonzepte mit dem Ziel, vorhandene Marken, Inhalte und Kundenbeziehungen wertsteigernd crossmedial zu nutzen.

13.2 Cross-Media: Strategiethema Nr. 1

Cross-MediaManagement

■ ■ ■

249

13.3 Cross-Media als integrierte Managementaufgabe Wertorientierte Führung

Medienunternehmen bündeln die Aufmerksamkeit von Lesern, Zuschauern und -hörern, Usern und mobilen Content-Kunden um bestehende Marken herum. Dadurch wird ein crossmedialer Werberaum im Markenverbund aufgespannt, der durch horizontale und vertikale Vermarktungsunits integriert vermarktet wird. CrossMedia-Publishing und Cross-Media-Marketing sind daher Kernprozesse der wertorientierten Führung. Für Medienunternehmen im digitalen Wettbewerb ergeben sich in diesem Zusammenhang daher u.a. die folgenden Managementaufgaben: ■

Wertorientiertes Management crossmedialer Content-Portfolios

■

Wertorientiertes Management crossmedialer Marketingaktivitäten

Für beide Teilbereiche wird nachfolgend erläutert, was wertorientierte Führung von Medienunternehmen im Cross-Media-Umfeld heißt.

13.3.1 Wertorientiertes Management crossmedialer Content-Portfolios SyndicationStrategien

250

■ ■ ■

Traditionell wurde und wird der Wertbeitrag von redaktionellen Leistungen relativ pauschal über aggregierte Erfolgsgrößen wie Umsatz, Gewinn, Auflage, Quote und Reichweite erfasst. Eine direkte ökonomische Zurechnung des Erfolgsbeitrags einzelner redaktioneller Leistungen erfolgte zumeist nicht, da dies weder möglich noch sinnvoll war. In der Praxis bedeutet diese Pauschalsteuerung schlicht, dass Formate und Objekte eingestellt werden, wenn bestimmte kritische Planwerte innerhalb der angestrebten Frist nicht erreicht oder unterschritten werden. Dies ändert sich zunehmend mit dem Entstehen einer crossmedialen Produktionsumgebung, in der unterschiedliche redaktionelle Prozesse auf der Ebene einzelner Content-Produkte bzw. Formate ansetzen. So erfordern alle Syndication-Strategien in Medienhäusern ebenso eine produktbezogene Sichtweise wie die stark zunehmenden Paid-Content-Modelle, bei denen Kunden für die Bereitstellung einzelner redaktioneller Leistungen bezahlen. In beiden Fällen stellt

13 Cross-Media als Managementaufgabe

sich die Frage, wie wertvoll einzelne Contents im Rahmen einer erweiterten crossmedialen Nutzung tatsächlich sind: Denn der Content-Wert legt nicht nur die Preisoptionen im digitalen Wettbewerb um den B2B- oder B2C-Content-Kunden fest; indirekt ist er auch der Maßstab für die Entscheidung über weitere medienspezifische Aufbereitungsaufwendungen. Internet und Intranets als neue Distributionspunkte haben in diesem Zusammenhang die Medienunternehmen bis heute bereits vor schwierige Aufgaben im Rahmen der Preis- und Portfolio-Strategien gestellt. Dies wird sich mit der Verbreitung weiterer leistungsfähiger Distributionspunkte im Rahmen von iMode, UMTS oder iTV noch verschärfen. Geschäftspotenziale hängen von Zahlungsbereitschaften, diese wiederum vom Nutzwert ab. Der Wert von Content ist daher danach zu beurteilen, welchen Nutzen er im Rahmen der jeweiligen Verwendungsform für den Kunden stiften kann.

Content-Werttreiber

Grafik 3: Content-Werttreiber

Für den Kunden eines Routenplaners kann dies z.B. der Servicewert der Applikation sein, für ein Portal die Komplementarität der Inhalte zu den eigenen E-Commerce-Produkten (Commerce-Wert) oder für ein Unternehmen mit einem Intranet die Qualität und Exklusivität relevanter Geschäftsinformationen, die von außen zugekauft werden. Bei der Analyse der Werthaltigkeit von ContentPortfolios hat sich die Verwendung eines Rasters von sieben unterschiedlichen Werttreibern bewährt, die die unterschiedlichen Bewertungsdimensionen Endgeräte-unabhängig erfassen, und zwar für das B2C- und B2B-Content-Geschäft (vgl. Grafik 3). Plant bspw. ein Medienunternehmen, bislang frei zugängliche Inhalte seines WebAngebotes kostenpflichtig zu machen, so kann mit Hilfe einer syste-

13.3 Cross-Media als integrierte Managementaufgabe

Exklusivität und Servicewert

■ ■ ■

251

Zusatznutzen

matischen Content-Wertanalyse ein abgestuftes Leistungsspektrum entwickelt werden. Dabei sind zurechenbare Einzelkosten wertsteigernder redaktioneller Leistungen in die strategische Portfolio-Planung einzubeziehen. Wertorientiertes Portfolio-Management bedeutet im Hinblick auf crossmediale Vermarktungsstrategien aber noch einiges mehr. Exklusivität und Servicewert im Sinne der genannten Content-Werttreiber sind ja nicht nur im Wettbewerbsumfeld zu sehen; ebenso wichtig ist die Frage, inwieweit bestehende Kunden indem einen Medium (z.B. Print) einen Zusatznutzen bei einer ergänzenden Nutzung in einem anderen Medium (z.B. PC oder PDA) erfahren. Eine integrierte crossmediale Portfolio-Planung ist daher auch Voraussetzung zur Vermeidung von Kannibalisierung. Wie so etwas funktionieren kann, zeigt das Beispiel Wall Street Journal: Von den mittlerweile über 600.000 zahlenden Abonnenten der Online-Ausgabe ist ein Großteil zusätzlich Abonnent der Printausgabe.

13.3.2 Wertorientiertes Management crossmedialer Marketingaktivitäten Cross-MediaMarketing

Relationship Marketing

252

■ ■ ■

Für die werbetreibenden Unternehmen besteht der Wert crossmedialer Werbe- und Marketingkampagnen in der integrierten Kommunikation verbunden mit einer verbesserten Markenwahrnehmung, stärkerer Werbewirkung sowie geringeren Akquisitionskosten je Kunde. Dabei spielen auch erwartete Effekte durch Co-Branding mit der Werbeträgermarke eine wichtige Rolle. Für das CrossMedia-Marketing von Medienunternehmen sind daher drei Themen besonders erfolgskritisch: ■

Customer Relationship Management: starke Kundenorientierung und Fokussierung auf die Bedürfnisse der Key-Accounts

■

Cross-Media Measurement: Wertgenerierung für den Werbekunden durch systematische Reichweitenqualifizierung

■

Cross-Media-Organisation: Aufbau und Entwicklung einer Cross-Media Sales Force

In der Wissenschaft wurde bereits Anfang der neunziger Jahre die These aufgestellt, dass die transaktionsorientierte Steuerung über das klassische Marketing-Mix zu kurz greife und stattdessen die gesamte Geschäftsbeziehung zum Kunden mit allen Facetten in die Bewertung einzubeziehen sei. Dieser „Paradigmenwechsel des Marketing“

13 Cross-Media als Managementaufgabe

prägte in der Folge den Begriff des Relationship Marketing, der heute in Wissenschaft und Praxis weit verbreitet ist. Die Werbekunden von Medienunternehmen sind selbst Relationship Marketer im Hinblick auf ihre eigenen Kunden. Eine erfolgreiche, d.h. wertsteigernde Positionierung am Werbemarkt kann bei Medienunternehmen daher nur insoweit funktionieren, wie es ihnen gelingt, entlang der Werbe- und Marketinglogik ihrer Werbekunden einen Mehrwert auf Basis von integrierten Relationship-, MarketingAnsätzen sichtbar zu machen. Medienunternehmen haben sich bislang im Wesentlichen darauf beschränkt, crossmediale SpilloverEffekte mit Studien exemplarisch nachzuweisen. Voraussetzung für innovative Ansätze ist dagegen die Erarbeitung einer adäquaten Reichweiten-Qualifizierungsstrategie, die der Klärung der folgenden Fragen dient: ■

Welches sind die konkreten Qualifizierungsanforderungen der eigenen Key-Accounts heute und in den kommenden Jahren?

■

Wie sind Privacy-Policy und Datengenerierung sinnvoll aufeinander abzustimmen?

■

Wie sieht eine geeignete Registrierungsstrategie aus?

■

Wie sind dezentrale Daten crossmedial agierender Kunden integriert abbildbar?

■

Welche Implikationen für Technik (z.B. Data Mining) und Prozesse (z.B. CRM) gibt es?

Erst die Beantwortung dieser Fragen ermöglicht den Aufbau einer kunden- und zielgruppenspezifischen Profillandschaft über verschiedene Prozesse, Geschäftsvorgänge und Systeme hinweg. Die Wertorientierung derartiger Konzepte liegt darin begründet, dass auf Basis qualifizierter Targeting-Daten Premiumpreise für entsprechende Werbepakete realisierbar sind. Ein Beispiel hierfür liefert das Wall Street Journal, das für Premiumprodukte auf Basis von Targeting-Daten TKP-Aufschläge von knapp 200% verlangt. Dadurch steigt zum einen der Customer-Value der relevanten KeyAccounts, zum anderen sind mit Hilfe dieser neuen datensegmentierten Produkte oftmals neue Kunden adressierbar. Eine weitere Herausforderung ergibt sich im Hinblick auf Aufbau- und Ablauforganisation von crossmedialen Vertriebsprozessen. Für die Adressierung crossmedialer Kundensegmente im Werbemarkt scheint der Aufbau einer Cross-Media Sales Force unumgänglich. Denn der Verkauf komplexer medienübergreifender Pakete, für die zudem die Logik unterschiedlicher Content-Formate eine Rolle spielt, stellt neue Anforderungen an Verkäufer, die in den

13.3 Cross-Media als integrierte Managementaufgabe

ReichweitenQalifizierungsstrategie

Datensegmentierte Produkte

Cross-Media Sales Force

■ ■ ■

253

meisten Häusern noch medienspezifische Vertriebsfunktionen haben.

13.4 Cross-Media-Management in der praktischen Umsetzung Crossmedialer Gesamterfolg

Aus der bisherigen Analyse wird deutlich, dass Cross-Media ein komplexes und abteilungsübergreifendes Thema ist. Cross-Media wird in vielen Fällen ein leerer Begriff bleiben, wenn es nicht gelingt, die konkreten Ursachen für crossmediale Gesamterfolge im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes zu identifizieren und in der täglichen Vermarktungsarbeit steuerbar zu gestalten. Grafik 4: Cross-Media-Management als ganzheitliche Unternehmensführung

Dimensionen und Organisation

254

■ ■ ■

Aus den bisherigen Ausführungen wurde deutlich, dass bei dieser Steuerung unterschiedliche Dimensionen von Bedeutung sind. Zunächst ist der finanzielle Erfolg die nahe liegende und relevante Betrachtungsebene (Ebene der Profite). Dieser hängt jedoch ganz wesentlich von einer erfolgreichen Gestaltung und permanenten Weiterentwicklung kundennaher crossmedialer Content- und Marketingprodukte ab, betrifft also die Produktgestaltung (Produktebene). Produktion, Vermarktung und Auslieferung crossmedialer Portfolios stellen komplizierte Prozesse dar, deren Effizienz den wirtschaftlichen Gesamterfolg maßgeblich mitbestimmt (Prozessebene). Basis für eine erfolgreiche Umsetzung der gesamten crossmedialen Geschäfte ist zudem die Organisation: Dazu zählen neben der Gesamtheit eines lernenden und crossmedial handelnden Produktions- und Vermarktungsteams vor allem die technischen Systeme als relevante „Enabler“ (Profilebene). Wertorientiertes

13 Cross-Media als Managementaufgabe

Cross-Media-Management ist daher die Kunst, das Unternehmen bzw. die relevanten Vermarktungsstrategien ganzheitlich zu führen und die genannten Betrachtungsebenen integriert zu managen (vgl. Grafik 4).

13.5 Fazit Topmanager in deutschen Medienunternehmen wissen, dass CrossMedia entscheidend für den zukünftigen Erfolg ihrer Unternehmen sein wird. Wie können vorhandene Contents, Marken und Kundenbeziehungen durch exzellente Cross-Media-Produkte und Prozesse zur Steigerung des Unternehmenswertes eingesetzt werden? Folgende Punkte sind in diesem Zusammenhang von Bedeutung: ■

Medienunternehmen sind stärker als bisher gefordert, Innovationen auf Basis einer integrierten Cross-Media-Strategie voranzutreiben. Eine solche Strategie umfasst Festlegungen darüber, welche strategisch wichtigen Marken über welche Endgeräte zur crossmedialen Kundenansprache genutzt werden sollen, wo Investitionsschwerpunkte liegen etc. Um positive Effekte auf Cashflow und Unternehmenswert sicherzustellen, müssen zudem wertrelevante Kernprozesse im jeweiligen Unternehmen identifiziert und angepasst werden.

Integrierte CrossMedia-Strategie

■

Die Auswahl geeigneter Cross-Media-Technologien muss mit Augenmaß erfolgen, d.h., die Anforderungen sind aus einer stimmigen Gesamtstrategie abzuleiten. Erfahrungsgemäß empfiehlt es sich, neue Produktideen über Pilotierungen und FieldResearch im Markt zu testen, bevor die konkrete technische Umsetzungsplanung beginnt. Unerwünschte Lock-in-Effekte können durch die Auswahl geeigneter Systeme mit offenen Standards vermieden werden.

Technologieauswahl mit Augenmaß

■

Der Wettbewerb um gute Werbekunden zwingt Medienunternehmen zur Produktinnovation. In vielen Häusern laufen Vermarktungsaktivitäten parallel und wenig abgestimmt nach Marken und Medienform getrennt. Produktinnovation und Vermarktung müssen jedoch integriert zur Erarbeitung von Wettbewerbsvorteilen erfolgen. Hierfür ist in größeren Häusern die Einrichtung einer Cross-Media Sales Force sinnvoll, die diese neuen Aufgaben wahrnimmt und koordiniert.

13.5 Fazit

■ ■ ■

255

Erfolge messen: Performance Measurement

■

Strategien taugen immer nur so viel, wie ihre erfolgreiche Umsetzung auch gemessen werden kann. Die systematische Messung crossmedialer Leistungen innerhalb der Organisation ist daher eine weitere Voraussetzung für den crossmedialen Gesamterfolg. Hierbei sind nicht nur neue finanzielle Kennzahlen zu entwickeln; vielmehr sollten Medienunternehmen auch geeignete nichtmonetäre Kennzahlen zur Leistungsmessung definieren, die einer stärkeren Kundenfokussierung, der strategischen Bedeutung von Kernprozessen sowie der Produktinnovation Rechnung tragen.

Cultural Change

■

Nicht alle notwendigen Veränderungen lassen sich parametrisieren und messen. Die Veränderungen der Medienunternehmen haben auch sehr viel mit einer Veränderung der Unternehmenskultur zu tun. Ziel entsprechender Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen muss die Überwindung von Abteilungsegoismen und der Aufbau einer lernenden Organisation unter dem Leitbild der Cross-Media Company sein.

Medienunternehmen, die diese Aufgaben erfolgreich bewältigen, werden im Werbe- und Content-Markt strategische Wettbewerbsvorteile realisieren, ihren Marken- und Unternehmenswert nachhaltig steigern und das erfolgreich tun, worauf Medienunternehmen im digitalen Wettbewerb besonders angewiesen sind: „Competing for the Future.“

256

■ ■ ■

13 Cross-Media als Managementaufgabe

13.6 Anwendungskompass

Cross-Media

1.

Richten Sie eine Cross-Media Sales Force ein.

2.

Legen Sie fest, welche strategisch wichtigen Marken über welche Endgeräte zur crossmedialen Kundenansprache genutzt werden sollen.

3.

Leiten Sie die Auswahl der Technologie aus dieser integrierten Cross-Media-Strategie ab.

4.

Passen Sie die wertrelevanten Kernprozesse an, um positive Effekte auf Cashflow und Unternehmenswert sicherzustellen.

5.

Messen Sie systematisch die Leistungen der CrossMedia-Strategie.

6.

Überwinden Sie Abteilungsegoismen und fördern Sie die Akzeptanz der Cross-Media-Strategie durch aktive Kommunikation und Mitarbeiterschulungen.

13.6 Anwendungskompass

■ ■ ■

257

14 Multichanneling bei Verlagsund Fernsehunternehmen

Rudolf Matter, TV Media GmbH Dr. Maike Schlegel, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH

14.1 Einleitung Der Begriff „Multichannel“ ist ein wenig zum Modewort geworden, findet sich jedoch unter dem Synonym „Multikanal“ bereits in der klassischen Marketingliteratur. Er beschreibt den Sachverhalt, dass sich Unternehmen in stark segmentierten Märkten mehrerer Distributionskanäle bedienen, um unterschiedliche Zielkundensegmente effektiv und effizient zu erreichen [1]. Als Vorteile so genannter Multikanal-Marketingsysteme werden gemeinhin eine größere Marktabdeckung, geringere Distributionskosten und eine bessere Anpassung an die Kundenbedürfnisse beschrieben. Marketing über mehrere Kanäle ist aber eine komplexe Steuerungsaufgabe, insbesondere weil den einzelnen Kanälen bereits existierende und potenzielle Kunden optimal zuzuordnen sind. Die Autoren teilen nicht die Auffassung, dass MultikanalSysteme von der Nutzung multipler Kanäle zu unterscheiden sind, die vollständig getrennt und eigenständig fungieren. Hingegen zählt u. E. gerade die Entscheidung über den Grad der Eigenständigkeit bzw. die synergetische Vernetzung der einzelnen Kanäle zu den primären Aufgaben eines Multichannel-Managements. Die „Multichannel“-Diskussion ist damit rein definitorisch eine Diskussion um „alten Wein in neuen Schläuchen“. Inhaltlichstrategisch und organisatorisch steht der Begriff in Medienunternehmen jedoch für eine Managementherausforderung, die aufgrund der Vielzahl an digitalen Verbreitungsmöglichkeiten zunehmend an Bedeutung und Komplexität gewinnt.

14.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Verschiedene Segmente effektiv und effizient erreichen

Komplexe Steuerungsaufgabe

Aufgaben eines MultichannelManagements

Zunehmende Bedeutung und Komplexität von Multichannel

■ ■ ■

259

14.2 Fragestellungen zu MultichannelAnsätzen Cross-Media

Internet und Online-Medien

Auf der Agenda von Medienmanagern sind „Cross-Media“Angebote und -Strategien, aber immer wieder auch die mögliche Kannibalisierung durch Online häufig diskutierte Themen. Dahinter verbergen sich letztlich Multichannel-Aufgaben. Internet und Online-Medien sind für Inhalteanbieter eine doppelte Herausforderung: 1. als weitere Marketing- und Vertriebsplattform für bereits vorhandene Informationsprodukte (oder -module), man denke etwa an den Online-Vertrieb von Printabonnements; 2. als eigenständiges neues Medium, das gegenüber Print oder TV neuartige Darstellungs- bzw. Nutzungsmöglichkeiten eröffnet und somit eine Ergänzung oder Erweiterung der journalistischen Wertschöpfung erfordert.

Zwei Optionen von Online

Zielebenen

260

■ ■ ■

Die beiden Optionen – Online als zusätzlicher Distributionskanal und Online als neues Medium bzw. Medienangebot – schließen einander nicht aus, sondern können (etwa wenn Inhalte medienübergreifend erstellt werden) auch miteinander verbunden werden. Außerdem ist zu berücksichtigen, dass sich Medienunternehmen nicht darauf beschränken, bestehende und potenzielle Rezipienten im Lesermarkt anzusprechen, sondern gleichzeitig ihren Werbekunden den Zugang zu diesen Rezipienten anbieten. Diese komplexe Aufgabenstellung zu strukturieren und entsprechend einer definierten Zielrichtung Lösungen zu finden und umzusetzen, ist die inhaltlich-strategische und organisatorische Aufgabe eines Multichannel-Managements im Verlag oder Fernsehunternehmen. Damit diese Aufgabe nicht so abstrakt und aggregiert bleibt, werden medienindustriespezifische Multichannel-Aspekte im Folgenden getrennt dargestellt: zum einen für die Ebene der Leistungserstellung (= Produktions- oder Inputebene: Beschaffung und Herstellung immaterieller Werke bis hin zur Erstellung der First Copy) und zum anderen für die Ebene der Leistungsvermarktung (= Distributionsebene, also der Absatz bzw. die Verbreitung von Medienprodukten) [2]. Um unterschiedlichen Herausforderungen von Verlagen und Fernsehunternehmen im Online-Zeitalter Rechnung zu tragen, werden die konzeptionellen Überlegungen entsprechend differenziert sowie mit mediengattungsspezifischen Fallbeispielen von Multichannel-Ansätzen der Marken „Handelsblatt“ und „n-tv“ illustriert.

14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

14.2.1 Ziele eines Multichannel-Systems Unabhängig von der Mediengattung ist zuerst die zentrale Frage zu beantworten, welche Ziele mit einem Multichannel-System, in unserem Fall Print und Online bzw. TV und Online, erreicht werden sollen. Die definierten Ziele stellen die wesentlichen Determinanten der Gestaltung des jeweiligen Multichannel-Ansatzes dar. Dabei sind zwei Zielebenen zu unterscheiden:

Determinanten der Gestaltung

1. Ebene der Leistungserstellung: Organisation und Prozesse der Beschaffung, Erstellung und Paketierung von Inhalten sind so zu konzipieren, dass folgende Ziele für sämtliche Mediengattungen erreicht werden:

Leistungserstellung

■

publizistisches Qualitätsniveau sichern

■

optimale Ressourcenallokation (Effizienz) erreichen

strategisch relevante Rezipienten/Nutzer an die jeweilige Marke binden 2. Ebene der Leistungsvermarktung: Vorhandene Inhalte (Print und Online bzw. TV und Online) aus einer medienneutralen oder aus verschiedenen Redaktionen sind optimal zu vermarkten, d.h. unter Ausschöpfung sämtlicher strategisch relevanter Reichweitenpotenziale (quantitativ und qualitativ), so dass folgende Ziele erreicht werden: ■

■

Vertriebsumsätze (direkte Umsätze) steigern

■

Werbeumsätze (indirekte Umsätze) steigern

■

Kenntnis der Rezipientenbasis verbessern (Gewinnung und Aktualisierung von Kundendaten im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten)

In der Umsetzung darf die Gesamtperspektive nicht vergessen werden: Wie können medienübergreifend Produktions- und Distributionsprozesse betriebswirtschaftlich und publizistisch sinnvoll integriert gemanagt werden?

14.2 Fragestellungen zu Multichannel-Ansätzen

Leistungsvermarktung

Sinnvolle Integration von Prozessen

■ ■ ■

261

Grafik 1: Wertschöpfungskette im Verlagsunternehmen (PrintOnline) Leistungserstellung

Beschaffung redaktioneller Inhalte

Paketierung redaktioneller Inhalte

Vermarktung von Anzeigenformaten

Aufbereitung werblicher Inhalte

Auswahl von Produkten/Dienstleistungen

Aufbereitung kommerzieller Inhalte

Leistungsverbreitung bzw. -vermarktung

Online: HTML-Konvertierung und Integration der Inhalte in den Gesamtkontext Print: Grafische Gestaltung (Layout) und Druck)

Online: Abruf durch Nutzer (Pull) oder anbieterinitiierte Distribution (Push)

Dienstleistungen für Kunden

Print: Einzelverkauf o. Abonnementvertrieb

Typische Wertschöpfungskette

Grafik 1 skizziert grob und exemplarisch die typische Wertschöpfungskette eines Verlagsunternehmens (vgl. hierzu ausführlicher [3]), unterteilt in die Ebenen der Leistungserstellung (redaktions- bzw. technisch-organisatorische Prozesse) und der Leistungsvermarktung (technische Verbreitung/Distribution, Verkauf und Kommunikation). In der praktischen Ausgestaltung sind die folgenden, in Grafik 2 dargestellten Optionen denkbar und miteinander kombinierbar.

MultichannelOptionen

Bevor beantwortet werden kann, wie sich zumindest teilweise gleiche und unterschiedliche Inhalte über verschiedene Vertriebskanäle möglichst konfliktfrei distribuieren lassen bzw. wie eine erfolgreiche Wechselwirkung zwischen verschiedenen Kanälen und Medienangeboten aussieht, sind die unterschiedlichen Geschäftsmodelle von Print vs. Online bzw. TV vs. Online zu berücksichtigen. Dabei werden in diesem Beitrag die seit vielen Jahren etablierten Geschäftsmodelle in TV und Print sowie das derzeit vorherrschende Geschäftsmodell Online als gegeben angenommen, um hieraus sinnvolle Multichannel-Verknüpfungen und -Kombinationen abzuleiten. Grafik 2: Multichannel-Optionen (Print-Online)

262

■ ■ ■

14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

14.2.2 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Multichannel-Herausforderungen Die folgende Darstellung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Multichannel-Ansätzen in Verlags- und Fernsehunternehmen, konkretisiert an den Marken „Handelsblatt“ und „n-tv“, geht von der aktuellen Kundenbasis aus, die sich aus den bisherigen Aktivitäten im Rezipientenmarkt ergibt: ■

Zahl der Leser der Handelsblatt-Zeitung, der Nutzer des OnlineAngebotes Handelsblatt.com sowie der Rezipienten, die beide Angebote nutzen (siehe Grafik 3a)

■

Anzahl der Zuschauer des Fernsehsenders n-tv, der Nutzer des Online-Angebotes n-tv.de sowie der Rezipienten, die beide Angebote nutzen (siehe Grafik 3b)

In der plausiblen Annahme, dass wirtschaftliche Ziele einen wesentlichen Bestandteil der verlegerischen und unternehmerischen Motivation darstellen, werden in unseren Überlegungen die dominierenden Geschäftsmodelle des Zeitungs-, Fernseh- und OnlineGeschäfts berücksichtigt: ■

die Mischfinanzierung der Zeitung mit Vertriebserlösen aus Einzelverkauf und Abonnement sowie Anzeigenerlösen,

■

das „Free TV“-Geschäftsmodell des Fernsehens mit Erlösen überwiegend aus Werbung und

■

das Online-Geschäftsmodell, das ebenfalls vor allem auf Werbeerlöse setzt.

Die Geschäftsmodelle der beiden ausgewählten Print- und TVMarken unterscheiden sich im angestammten Kerngeschäft deutlich voneinander. Außerdem ist eine deutlich höhere Überschneidung in der Nutzung des Online-Auftritts von n-tv und des Fernsehangebots von n-tv (siehe Grafik 3b) festzustellen, als sie in der Nutzung von Handelsblatt-Website und Handelsblatt-Zeitung besteht. Dieser Unterschied soll detailliert betrachtet werden, um entsprechend differenzierte Schlussfolgerungen für die jeweiligen MultichannelKonzepte abzuleiten.

14.2 Fragestellungen zu Multichannel-Ansätzen

Aktuelle Kundenbasis

Dominierendes Geschäftsmodell

Differenzierte Schlussfolgerungen

■ ■ ■

263

Grafik 3a: Multichannel-Nutzung der Marke Handelsblatt (PrintOnline) [4]

Nutzungspotenzial nicht ausgeschöpft

Grafik 3a verdeutlicht, dass rund 63.000 Personen sowohl die Handelsblatt-Zeitung als auch das Online-Angebot nutzen. Das rechnerisch verfügbare medienübergreifende Nutzungspotenzial wird damit bislang nur geringfügig ausgeschöpft: Lediglich 8% der Nutzer von Handelsblatt.com lesen die Handelsblatt-Zeitung und nur 11% der Handelsblatt-Leser nutzen das Online-Angebot. Das Wachstum der OnlineNutzung ist deutlich stärker als das Wachstum der Leserzahlen der gedruckten Zeitung. Auch der Anteil der Online-Nutzer mit Interesse am Printprodukt steigt im Verhältnis stärker als umgekehrt.

Zielhierarchie aus Geschäftsmodell

Welche betriebswirtschaftlich sinnvolle Handlungsanleitung für die Ausrichtung des Multichannel-Konzeptes lässt sich daraus und aus den gegebenen Print- und Online-Geschäftsmodellen konzeptionell ableiten – immer unter der Voraussetzung, dass über unterschiedliche Kanäle letztlich eine stärkere Bindung an die Marke erreicht werden soll? Erste Priorität hat die Ausschöpfung des zusätzlichen Leserpotenzials der Zeitung, um direkte Umsätze aus Einzelverkauf und Abonnement sowie indirekte Umsätze im Anzeigengeschäft durch Reichweitensteigerung zu erreichen. Die Printzeitung muss bei den Online-Nutzern beworben werden (z.B. Aboverkauf verbunden mit der Erfassung von Kundendaten und Stimulierung des Einzelverkaufs auf der Website). Zweitens muss der Anteil der Zeitungsleser, die das OnlineMedium nutzen, erhöht werden, um das zusätzliche Reichweitenpotenzial für Online auszuschöpfen und indirekte Umsätze aus Werbung zu erzielen. Leser der Zeitung werden beispielsweise mit redaktionellen Querverweisen von Print auf Online und Eigenwerbung für das Online-Angebot der Zeitung ins Internet „gelockt“. Unter Multichannel-Aspekten kommt erst an dritter Stelle die zusätzliche originäre Steigerung der quantitativen Reichweite des Online-Mediums.

Zusätzliches Leserpotenzial

Zusätzliches Online-Potenzial

264

■ ■ ■

14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

Grafik 3b: Multichannel-Nutzung der Marke n-tv (TV-Online) [5]

Grafik 3b zeigt, dass rund 530.000 Personen sowohl das Fernseh- als auch das Online-Angebot von n-tv nutzen. Über ein Viertel der Nutzer von n-tv.de sind somit auch TV-Zuschauer. Hingegen nutzen bislang nur rund zehn Prozent der Fernsehzuschauer das Online-Angebot. Die Zuwachsraten der crossmedialen Nutzung entwikkeln sich in beiden Kanälen etwa gleichmäßig. Bemerkenswert ist die überproportionale Reichweitensteigerung von n-tv.de im Vergleich der Jahre 2000 und 2001.

Gleichmäßige Zuwachsraten

Die Gründe dieses Wachstums sind hier kein Thema, wichtig ist hingegen die Erfahrung, dass immer größere Online-Reichweiten an sich noch keinen Wert darstellen, solange sie nicht steigende (Werbe-)Erlöse generieren. Unter Multichannel-Aspekten relevant sind identifizierbare Nutzer, die in das Spektrum des Zielpublikums des Nachrichtensenders n-tv passen. Die Daten zur Cross-MediaNutzung TV und Online (siehe Grafik 3b) dokumentieren zwar eine höhere Nutzungsüberschneidung von TV und Online als von Print und Online, zeigen aber auch, dass die Nutzer von n-tv.de nur wenig interessiert sind an den Fernsehsendungen von n-tv. Von der eindrücklichen Zunahme der Online-Nutzer hat die Reichweite des TVProgramms bisher kaum profitiert. Anteilsmäßig hat der TVKonsum von n-tv.de-Nutzern sogar abgenommen. Diese Entwicklung ist wirtschaftlich nachteilig, weil TV (und Teletext) als Werbeträger heute noch sehr viel erfolgreicher sind als das Internet: Es gelingt also bisher kaum, die hohen Zuwachszahlen von n-tv.de zu kapitalisieren. Das TV-Angebot von n-tv muss konsequenterweise im Internet noch sehr viel stärker beworben werden. Die Reichweitenanalyse ist auch im Fall von n-tv Voraussetzung, um eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Handlungsanleitung für die Umsetzung eines TV-Online-Multichannel-Konzeptes konzeptionell zu formulieren. Oberste Multichannel-Maxime ist auch im Fernsehen die stärkere Bindung an die Marke. Zu berücksichtigen ist die

Umwandlung von Reichweiten in Erlöse

14.2 Fragestellungen zu Multichannel-Ansätzen

Zielhierarchie aus Geschäftsmodell

■ ■ ■

265

Zusätzliches Zuschauerpotenzial

Qualifizierung der Reichweite

Steigerung der Online-Reichweite

Tatsache, das sowohl das TV- als auch das Online-Geschäftsmodell überwiegend auf Erlösen aus dem Werbemarkt fußen. Daraus ergibt sich die Zielhierarchie. Erstens ist das zusätzliche Zuschauerpotenzial von n-tv.de für das TV-Programm von n-tv auszuschöpfen, um mit größerer Reichweite in der Werbevermarktung indirekte Umsätze zu erzielen. Das TVAngebot kann den Online-Nutzern durch Programmübersichten, konkrete Hinweise auf Sendungen oder besonders attraktive Sendungselemente und Gäste, in Form von Texthinweisen, aber auch von Trailern und Previews nähergebracht werden. Online-Nutzer, die das TV-Angebot nutzen, wechseln in der Perspektive des Multichannel-Betreibers aus einem noch schwach ausgebildeten Werbemarkt in das etabliertes TV-Marktsegment, indem die höhere Reichweite sich auszahlt. In zweiter Priorität muss die Nutzerstruktur von n-tv.de transparent gemacht werden: Ein Instrument zur Nutzeridentifizierung für die Gesamtheit der Online-Nutzer oder für Teilbereiche mit direktem TV-Bezug ist unentbehrlich, um über eine permanente Qualifizierung der Reichweite indirekte Umsätze aus Werbevermarktung zu generieren. Um präzise Informationen über die gegenwärtigen Nutzer zu erhalten, ist die Einführung einer Zugangsbarriere zu prüfen: Als Nutzer ist willkommen, wer bereit ist, seine entscheidenden demografischen Daten bekannt zu geben. In den USA gibt es bereits seit längerem Internetdienste, z.B. jener der New York Times (www.nytimes.com), die zu großen Teilen kostenlos nutzbar sind, aber sich erst nach der Preisgabe persönlicher Daten öffnen. Um schließlich online das Potenzial der TV-Reichweite zu nutzen und damit indirekte Werbeumsätze zu machen, ist drittens der Anteil der TV-Zuschauer, die das Online-Medium n-tv.de nutzen, zu erhöhen. Fernsehzuschauer werden zu Online-Nutzern durch redaktionelle Querverweise unterschiedlichster Ausprägung (vgl. dazu die Fallbeispiele in Abschnitt 14.4.1) und Eigenwerbung für Online. Wie im Verlagsbereich hat – aus der Multichannel-Perspektive – die zusätzliche originäre Steigerung der quantitativen Reichweite des Online-Angebots letzte Priorität.

14.3 Beispiel Print-Online-Multichannel: Medienmarke Handelsblatt Zum Multikanal-Spektrum der Marke Handelsblatt zählen neben der traditionellen Zeitung, dem Internetauftritt Handelsblatt.com und weiteren internetbasierten Diensten für WAP und PDA auch „Handelsblatt TOPIX“, ein geschlossener Premiumbereich, und die

266

■ ■ ■

14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

„Handelsblatt News am Abend Digitale Edition“. Im Folgenden wird exemplarisch die Verzahnung der Tageszeitung Handelsblatt mit ihrer Website Handelsblatt.com dargestellt. Das Handelsblatt, die größte Wirtschafts- und Finanzzeitung in deutscher Sprache, berichtet von Montag bis Freitag umfassend und analytisch über Wirtschaft und Politik, Unternehmen, Branchen, Märkte, Geld- und Kapitalanlage. Mehr als 250 Redakteure, Korrespondenten und ständige Mitarbeitern schreiben für das Handelsblatt, über eine halbe Million Menschen lesen es. Handelsblatt.com bietet aktuelle Nachrichten, verbunden mit Analyse und Hintergrund, unterstützt durch eine inhaltliche Verknüpfung aller Informationen. Die Leser der traditionellen Zeitung gehören wie die Nutzer von Handelsblatt.com zur bundesdeutschen Bildungselite, stehen fest im Berufsleben, meist in gehobenen Positionen und verfügen über ein entsprechend hohes Einkommen.

14.3.1 Print-Online-Multichannel im Rezipienten- bzw. Vertriebsmarkt Handelsblatt.com bietet ein Reichweitenpotenzial, das zum Vertrieb der Handelsblatt-Zeitung genutzt werden kann. Um neue Abonnenten, also Kunden mit einer längerfristigen Bindung an die Marke, zu gewinnen, wurden einige Print-Online-Aktionen entwickelt und umgesetzt. Ihre grundsätzliche Logik soll an einem bereits erfolgreich umgesetzten Beispiel veranschaulicht werden. Unter dem Claim „Handelsblatt Vorsprung“ wurde in Form eines Gewinnspiels eine crossmediale Vermarktungsaktion durchgeführt. Während sechs Wochen konnten sich die Teilnehmer auf verschiedenen Wegen am Gewinnspiel beteiligen: Neben Fax und Coupon war das Internet zentraler Feedback-Kanal. Ein spezifischer Deeplink wurde eingerichtet: www.handelsblatt.de/vorsprung. Das Gewinnspiel wurde mit großflächigen (Eigen-)Werbemaßnahmen auf den Kernplattformen Handelsblatt-Zeitung und Handelsblatt.com, z.B. Pop-ups und Content-Ads, lanciert und durch ein komplexes Kommunikationspaket aus verschiedenen Einzelmaßnahmen unterstützt, etwa TV-Spots, Beilagen, Mailings und Flyer. Die Integration in Handelsblatt.com erfolgte über eine Microsite (verbunden mit dem Angebot einer wöchentlichen Erinnerungs-E-Mail zur wiederholten Teilnahme), die Ankündigung in sämtlichen Newslettern sowie durch Hinweise, sog. Teasern, in der rechten Contextspalte der Website.

14.3 Beispiel Print-Online-Multichannel: Medienmarke Handelsblatt

Crossmediale Vermarktungsaktion

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Ziele und Fokus

Feste Anforderungen

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Ziel der Aktion war die Steigerung der verkauften Auflage durch neue Abonnenten und damit verbunden die Steigerung der Vertriebs- und langfristig auch der Werbeerlöse der HandelsblattZeitung. Die Aktion war stark fokussiert auf den Online-Kanal, um die Vertriebskosten („Cost per Order“) zu senken und um Kundendaten zu gewinnen und zu aktualisieren. Positiver Nebeneffekt: eine höhere Online-Reichweite, weil Zeitungsleser auf Handelsblatt.com aufmerksam wurden. Crossmediale Vermarktungsaktionen haben einigen Anforderungen zu genügen. Die geeignete Aktion kann erst festgelegt werden, wenn die Daten aus Nutzungsanalysen sorgfältig ausgewertet sind. Neben attraktiven Anreizen für die Nutzer, im Fall eines Gewinnspiels etwa die ausgelobten Prämien, machen die Werbemittel den Erfolg einer Aktion aus: Sie müssen einem einheitlichen Markenerscheinungsbild genügen und spezifische Wiedererkennungsmerkmale für den Online-Auftritt tragen, also mindestens die URL oder den Deeplink kommunizieren. Erfolgskritisch ist auch die markante Präsenz der Aktion innerhalb des Online-Angebots mit vielfältigen und auffälligen Einstiegspunkten wie PopUps, Teasern, Eigenwerbebannern. Außerdem müssen die Inhalte der aktuellen Aktion in eine Rubrik integriert werden, die Informationen rund um das Zeitungsabonnement und den Leser-Service anbietet. Im Fall der Aktion „Handelsblatt Vorsprung“ wurde das Interesse des Internetnutzers durch einen prominenten, fest platzierten Teaser auf der Homepage von Handelsblatt.com geweckt (siehe Grafik 4a). Wer den Teaser aktiviert, öffnet eine Microsite (siehe Grafik 4b) und erhält damit die Möglichkeit zur Teilnahme am Gewinnspiel. Die Teilnahme am Gewinnspiel ist unabhängig von der Bestellung des angebotenen Testabos. Nach Abschluss der Registrierung für das Gewinnspiel öffnet sich ein weiteres Fenster, indem man sich für eine wöchentliche Erinnerungs-Mail mit zusätzlichen Gewinnchancen registrieren kann. Wer (freiwillig) seine persönlichen Daten angibt, dokumentiert sein Interesse an weiteren Angeboten des Verlages („Positiv-Option“). Schließlich erhält der Nutzer in einem dritten Fenster die Möglichkeit, ein Probeabonnement zu bestellen (kombiniert mit einer Prämie), und wird mit einem abschließenden werblichen Text verabschiedet.

14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

Grafik 4a: Prominenter Einstiegspunkt auf Handelsblatt.com

Grafik 4b: Gewinnspiel Microsite auf Handelsblatt.com

Ist eine Aktion abgeschlossen, stellt sich die Frage nach ihrer Wirkung, in unserem Beispiel also nach der Werbewirkung. Aussagekräftiges Erfolgsreporting ist nur möglich mit funktionsfähigen Schnittstellen zwischen den verschiedenen technischen Systemen, vom Online-Redaktionssystem (Aktualisierung der AbonnementAngebotsformen in der Service-Rubrik) über die Kundendatenbank (Einpflegen der neu abgefragten Daten, z.B. E-Mail-Adresse und Permission) bis zum Abrechnungs- bzw. Vertriebssystem (Preisstellung der beworbenen Abonnementform, z.B. Probeabo). Das Erfolgsmonitoring erfordert eine spezifische Codierung der einzelnen

Erfolgsreporting über Schnittstellen in den Systemen

14.3 Beispiel Print-Online-Multichannel: Medienmarke Handelsblatt

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Crossmediale redaktionelle Aktion

Aktionen. Dabei sind systemübergreifend abbildbare Erfolgskennziffern zu planen (ggf. durch Benchmarking), zu erfassen und auszuwerten, im Beispiel unseres Gewinnspiels etwa die Gesamtzahl der Teilnehmer, der prozentuale Anteil pro Responsekanal (z.B. Coupon, Fax, Online), außerdem für den Online-Kanal der Anteil der Probeabo-Bestellungen, der Anteil der E-Mail-Empfänger und der Anteil der Teilnehmer mit Permission. Zu einem späteren Zeitpunkt sollte auch die Umwandlungsquote von Probe-AbonnementBestellern in reguläre Abonnementen und die Haltbarkeit der Abonnements pro Kanal erfasst werden. Ein weiteres Beispiel soll illustrieren, wie die HandelsblattZeitung mit dem Online-Angebot Handelsblatt.com journalistisch verzahnt wird. Im Vordergrund stand die Bindung von Lesern und Online-Nutzern an die Marke, vor allem an inhaltliche Elemente, und die Förderung einer persönlichen Rückkoppelung oder Kommunikation durch interaktive Bausteine. Unter dem Titel „Schattenkabinett der ökonomischen Vernunft“ wurde eine crossmediale redaktionelle Aktion in Form einer Serie zur Bundestagswahl 2002 entwickelt. Während zwölf Wochen wurden neben redaktionellen Beiträgen der Print- und der Online-Redaktion des Handelsblatts die Meinungen unabhängiger prominenter Experten publiziert und auch die Leser kamen zu Wort. Zweimal wöchentlich, jeweils dienstags und donnerstags, führte die Redaktion der Zeitung in ein zentrales Thema der Bundestagswahl ein und veröffentlichte die Meinung eines externen Experten zu einer konkreten Fragestellung innerhalb des ausgewählten Themas. Außerdem fasste sie die Vorschläge der Parteien zusammen (siehe Grafik 5a). Grafik 5a: Expertenmeinung in der Handelsblatt-Zeitung

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14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

Die Handelsblatt-Leser waren eingeladen, unter www.handels blatt.com/schattenkabinett das Thema oder die Äußerungen des Experten online zu kommentieren, zu diskutieren oder über eine spezifische Fragestellung abzustimmen (siehe Grafik 5b). Das Abstimmungsergebnis wurde ständig aktualisiert und ausgewertet. Grafik 5b: Lesermeinungen auf Handelsblatt.com

Die Leserreaktionen wurden von der Online-Redaktion zusammengefasst, kommentiert und jeweils am folgenden Tag in der Printausgabe wiederum publiziert (siehe Grafik 5c). Als zusätzlichen Anreiz für die Leser, sich mit einem eigenen Beitrag zu exponieren, wurde jede Woche eine hochwertige Prämie verlost. Grafik 5c: Online-Leserreaktionen in der Handelsblatt-Zeitung Die redaktionelle Print-Online-Kooperation soll die Bindung an die Marke Handelsblatt stärken, indem sie die Bedürfnisse der Leser nach persönlicher Identität (z.B. Bestätigung der eigenen Werthaltung, Identifikation mit anderen), nach Integration oder sozialer Interaktion [6] befriedigt. Interessierte Leser werden motiviert, das Web als Plattform für die Kommunikation mit der Öffentlichkeit oder der Redaktion zu nutzen und als Instrument für Meinungsumfragen zu entdecken. Die Print-OnlineVerzahnung steigert die Reichweite, damit langfristig auch die Werbeerlöse, und durch die Stimulierung des Einzelverkaufs die Vertriebserlöse der Zeitung. Auch die Reichweite des Online-Angebots profitiert von erfolgreich transferierten Lesern. Falls sie zu treuen Nutzern werden, kann das OnlineAngebot langfristig seine Werbeerlöse steigern. Werden in einer Print-Online-Aktion immer wieder

14.3 Beispiel Print-Online-Multichannel: Medienmarke Handelsblatt

Web als Plattform für Kommunikation

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Erfolgsfaktoren

neue Themen angeschnitten, können die inhaltlichen Interessen der Zeitungsleser und der Online-Nutzer präziser identifiziert und bei der Optimierung der journalistischen Qualität berücksichtigt werden. Wichtige Erfolgsfaktoren sind leicht wiedererkennbare redaktioWeb als Plattform für kommunikationnelle Querverweise in einheitlichem Erscheinungsbild von Print auf Online und umgekehrt. In den Printbeiträgen dürfen spezifische Hinweise auf das OnlineAngebot nicht fehlen, etwa auf entsprechende Deeplinks. Durch materielle Anreize können Zeitungsleser motiviert werden, online aktiv zu werden. Die redaktionelle Aktion wurde mit großflächigen Eigenanzeigen in der Handelsblatt-Zeitung und auf Handelsblatt.com sowie mit einer Microsite im Online-Angebot werblich unterstützt. Grafik 5d verdeutlicht, dass Handelsblatt.com auch genutzt wurde, um den Einzelverkauf der Zeitung aktiv zu stimulieren. Grafik 5d: Microsite auf Handelsblatt.com

Erfolgsmessung

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Der Erfolg einer journalistischen Aktion lässt sich freilich nur schwer quantifizieren. Ein möglicher Indikator für das unterschiedliche Interesse an spezifischen Themen ist die Zahl der online abgegebenen Meinungen in Relation zur verkauften Auflage. Auch die Intensität der Online-Diskussion lässt Rückschlüsse auf das Interesse an einem Thema zu. Darüber hinaus können die Erfolge im Einzelverkauf gemessen und bewertet werden.

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14.3.2 Print-Online-Multichannel oder Cross-Media im Anzeigenmarkt Cross-Media-Angebote werden im Werbemarkt als mediengattungsübergreifende Anzeigen-Kombinationen in unterschiedlichen Distributionskanälen einer Medienmarke begriffen. Der Werbetreibende, der ein solches Paketangebot bucht, kann komplexe Kommunikationsmaßnahmen umsetzen, ohne die einzelnen Werbemittel selbst zusammenzustellen. Wichtiger als vereinfachte Planungs- und Buchungsprozesse ist für Werbetreibende natürlich die inhaltliche Argumentation über Werbewirkungsziele und Zielgruppen. Sind innerhalb vergleichbarer Zielgruppen die Überschneidungen zwischen den einzelnen Mediengattungen Print und Online wie im Falle der Medienmarke Handelsblatt gering, lassen sich crossmediale Pakete primär dafür nutzen, die Reichweite innerhalb einer Zielgruppe zu erhöhen. Mit der Integration von Online-Werbung in den Mediaplan lässt sich die Nettoreichweite stärker steigern als durch eine höhere Belegungsfrequenz allein im Printmedium. Der positive Effekt der zusätzlichen Online-Buchung ist insbesondere bei spitzen Zielgruppen zu beobachten, wie sie im Wirtschafts- und Finanzsegment der Marke Handelsblatt anzutreffen sind. Wer reichweitensteigernde Cross-Media-Werbung bucht, nutzt die einzelnen Mediengattungen nicht für aufeinander aufbauende Kommunikationsziele, sondern will seine Botschaft verstärken: Wird in der Zeitung eine Imagekampagne realisiert, so wird die OnlineKampagne ebenfalls eingesetzt, um das Image zu verstärken. Im Vordergrund steht also eine integrierte Kampagnenplanung mit einem einheitlichen Werbeziel, das medienspezifisch umgesetzt wird. Mittlerweile zeigen verschiedene Studien (siehe hierzu beispielhaft [5]),,dass sich mit,,einigen, Online-Werbeformen auch Kommunikationsziele erreichen lassen, deren Erfüllung bislang nur klassischen Medien wie Print und TV zugesprochen wurde: bspw. der Imageaufbau oder die emotionale Positionierung von Produkten und Unternehmen. Der Nutzen des Werbeträgers Online ist damit weit größer als die ihm ursprünglich zugedachten reinen Response- oder Transaktionsfunktionalitäten. Großflächige Elemente mit hoher Aufmerksamkeitswirkung, etwa Interstitials, Pop-ups, Skyscraper oder Rectangles, sind die Mittel von Imagekampagnen. Die zunehmende Akzeptanz der Online-Medien in der Gesamtbevölkerung sowie die breitgefächerten technischen und thematischen Möglichkeiten bilden die Basis für eine stärkere Entwicklung der Rolle von Online-Medien im Media-Mix.

14.3 Beispiel Print-Online-Multichannel: Medienmarke Handelsblatt

Werbewirkungsziele und Zielgruppen

Integrierte Kampagnenplanung

Rolle der Online-Medien im Media-Mix

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14.4 Beispiel TV-Online-Multichannel: Medienmarke n-tv n-tv ist der führende Nachrichtensender im deutschen Fernsehmarkt. Nachrichten aus Politik und Wirtschaft stehen bei n-tv zu allen Tageszeiten zur Verfügung, so dass die Zuschauer das Programm individuell nach ihren eigenen Bedürfnissen nutzen können. n-tv ist der Spartensender für die gehobene Zielgruppe: Die Zuschauer sind überdurchschnittlich gut ausgebildet und verfügen über hohe Einkommen. „Special-Interest“-Sendungen wie die „Telebörse“ ermöglichen es Mediaplanern, Werbung ohne Streuverluste in Zielgruppen-affinen Programmumfeldern zu platzieren. n-tv ging erst spät online, im Mai 1999, hat sich dann aber als Anbieter von News aus Politik und Wirtschaft rasch durchgesetzt. Heute gehört „n-tv.de“ zu den Top Ten unter den „General-Interest“-Angeboten Deutschlands und nimmt eine Vorreiterrolle im Bereich Streaming Media ein. n-tv.de hat dank einer großen Zahl von Foren und häufigen Chats eine der aktivsten Communities im deutschsprachigen Web. Anfänglich war dem Online-Angebot seine Entwicklung aus den Teletext-Seiten von n-tv gut anzusehen. Im Relaunch von 2000 wurde das Angebot journalistischer Inhalte und Handlungsformen stark erweitert, ein großes Angebot an Börsendaten kam hinzu. Lange Zeit entwickelten sich die Zugriffszahlen etwa gleichgewichtig in den Bereichen Politik/Vermischtes und Wirtschaft; das nachlassende Börseninteresse nach dem Boom und der Ausbau stark bildlastiger journalistischer Formen („Bildergalerie“) hat zu einem etwas einseitigen Wachstum geführt.

14.4.1 TV-Online-Multichannel im Zuschauermarkt n-tv hat im redaktionellen Bereich eine ganze Reihe von Multichannel-Anwendungen umgesetzt, die jeweils mehreren Anforderungen zu genügen haben (siehe Grafik 12):

Anforderungen

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Die Ansprüche an die publizistische Qualität müssen über alle Kanäle hinweg erfüllt werden.

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Die redaktionellen Ressourcen müssen optimal genutzt werden.

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Strategisch relevante Zielgruppen müssen an die Marke gebunden werden.

14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

Alle strategisch relevanten Reichweitenpotenziale müssen ausgeschöpft werden. Einige Anwendungsbeispiele sind im Folgenden dargestellt. Sie lassen sich nicht immer klar voneinander abgrenzen, die vielfältigen Handlungsformen, insbesondere des Internets werden unterschiedlich intensiv mehrfach genutzt. ■

Vielfältige Handlungsformen

Grafik 6a: Kostenloser Hintergrund auf n-tv.de zu TV-Beitrag

Video im Fernsehen, Hintergrundinformationen online (siehe Grafiken 6a/b): Die Programmstruktur von n-tv erlaubt kaum Videobeiträge, die länger als eine bis eineinhalb Minuten sind. Diese Beschränkung zwingt zur Konzentration auf wesentliche Inhalte – in einem Nachrichtensender durchaus ein Qualitätsmerkmal. Vernachlässigt werden aber weitere Ziele eines Qualitätsjournalismus: Darstellung von Zusammenhängen, differenzierte Wiedergabe von Standpunkten oder ausführliche Verweise auf Quellen. In vielen Fällen verfügt der Autor eines TV-Beitrages über das entsprechende Material, hat aber keine Chance, es in seinem angestammten Medium auszubreiten. Das Internet mit seinem theoretisch unbeschränkten Raumangebot bietet ihm diese Möglichkeit. n-tv nutzt diese Chance: Oft arbeiten ein TV- und ein Online-Wirtschaftsredakteur eng zusammen, um ein Thema schließlich in beiden Kanälen darzustellen. Die Online-Kollegen verfügen dabei über vielfältigere journalistische Handlungsmöglichkeiten: Unterschiedlich lange Lauftexte, Interviews, Grafiken, Charts, Tabellen, Quellenverweise und

14.4 Beispiel TV-Online-Multichannel: Medienmarke n-tv

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Hinweise auf weiterführende Informationsquellen können im Internet praktisch unbegrenzt eingesetzt werden. Grafik 6b: Video-on-Demand auf n-tv.de: Bericht von der Wall Street

Internet überschreitet Grenzen des TV

Darüber hinaus kann das Internet Grenzen des Fernsehens überschreiten, indem Videos über lange Dauer vorgehalten und auf Abruf beliebig wiederholt werden können. Weiter können lange Gespräche, aus denen im Fernsehen nur Ausschnitte zu sehen sind, integral gesendet oder Pressekonferenzen, die für das TV-Publikum aufgearbeitet werden müssen, auch für ein relativ kleines Publikum live angeboten werden. Technische Hürden und hohe Kosten lassen eine konsequente Umsetzung dieser Möglichkeiten noch nicht zu, künftig können sie aber eine weitere Erlösquelle darstellen. Marktberichte für TV, Online (und Teletext) (siehe Grafik 7): Marktberichte zählen zum Basisangebot von n-tv – in allen Verbreitungskanälen. Drei Marktredakteure decken den Tag von sechs Uhr früh bis Mitternacht ab: Ihre Hauptaufgabe ist es, die Aktualität und Relevanz der Berichterstattung von den einzelnen Märkten im TV-Programm, im Teletext und im Internet sicherzustellen. Sie arbeiten insbesondere den Moderatoren zu und aktualisieren laufend den Marktbericht für n-tv.de. Zu den börsennews-intensiven Tageszeiten arbeiten je ein Redakteur für TV und Online eng zusammen, abends verfolgt ein einziger Redakteur die Entwicklung der Finanzmärkte in Europa und den USA, die durch lokale Korrespondenten abgedeckt werden.

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Grafik 7: Marktbericht von der Wall Street mit Links z.B. zu Videomitschnitten

Interview im Fernsehen, Online-Chat mit Gast (siehe Grafiken 8a/b): „Haben Sie nach dem Interview im Fernsehen noch Zeit für den Chat im Internet?“ Diese Frage von Redakteuren, die TVInterviews mit Gästen vorbereiten, ist bereits Routine. Praktisch täglich stehen CEOs, Fondsmanager oder Analysten anschließend an das Interview in einer Börsensendung für den Chat mit OnlineNutzern zur Verfügung. Chats finden von mittags bis spät abends statt, bei besonders gefragten Gästen sind mehrere hundert Interessierte im Netz. Die Chats werden live auch im Teletext übertragen, gechattet werden kann auch mittels SMS. Der Dialog zwischen Gast und Nutzer wird von einem Redakteur in Berlin moderiert, der Gast kann von einem beliebigen Ort aus teilnehmen, er braucht einzig einen Internetzugang.

14.4 Beispiel TV-Online-Multichannel: Medienmarke n-tv

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Grafik 8a: Online-Chat mit TV-Interview-Gast

Grafik 8b: Chat-Protokoll (Teilnehmer per SMS sind durch 0163-NTVCHAT gekennzeichnet)

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14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

Video und Gast, Faxabruf und Premiumangebot online (siehe Grafiken 9a/b): Ähnlich etabliert ist die Ergänzung von TV-Inhalten durch die Möglichkeit, gegen Bezahlung über Fax oder online vertiefende Informationen abzurufen. Ein kleines Team betreut redaktionell TV und Online gleichermaßen. In der täglichen Rubrik „Investment-Check“ der „n-tv-Telebörse“ stellen Experten Anlagemöglichkeiten vor, vom Sparplan über die Immobilie bis hin zum Derivat. Das Medium Fernsehen zwingt zur Kürze: Für den einführenden Videobeitrag und das Interview stehen maximal sechs Minuten zur Verfügung. Oft stehen die Experten nach ihrem TVAuftritt noch für einen Online-Chat zur Verfügung. Im gebührenpflichtigen Premium-Teil von n-tv.de sind zum gleichen Thema ausführliche Zusatzinformationen mit hohem Nutzwert zu finden. Diese idealtypische Multichannel-Anwendung ist entwickelt worden aus dem Faxabrufdienst, der analog funktioniert – und noch immer höhere Erlöse generiert als der Bezahlservice im Internet. Grafik 9a: Premium-Angebot (kostenpflichtiger Download) ergänzend zu TV-Beitrag

14.4 Beispiel TV-Online-Multichannel: Medienmarke n-tv

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Grafik 9b: Online-Themenrückblick zu TV-Programm mit sämtlichen Links

Optionsscheine in TV, Teletext und Online (siehe Grafiken 10a/b): n-tv hat sich als Anbieter von Informationen rund um den Markt für Optionsscheine und Zertifikate eine herausragende Position erarbeitet: Im Teletext sind die Kurse fast aller Optionsscheine und Zertifikate zu finden, die in Deutschland gehandelt werden. Die gleichen Daten sind auch unter n-tv.de zu finden. Innerhalb der TVWirtschaftssendungen gibt es dreimal täglich Live-Schaltungen an die Stuttgarter EUWAX, die umsatzstärkste Börse für diese Finanzprodukte. In den Schaltgesprächen erkundet der Moderator die Stimmung am Optionsscheinmarkt, die Rückschlüsse auf die Marktstimmung insgesamt erlaubt. Zusätzlich ist der bereits erwähnte „Investment-Check“ regelmäßig einem Thema aus diesem Bereich gewidmet. Um Interessenten den Einstieg in dieses Segment zu erleichtern, ist eine Videokassette in Vorbereitung – mit Material, das sowohl aus TV- als auch aus Internetinhalten angereichert ist. Für die Videokassette gilt wie für den Teletext: Als Medium schon oft totgesagt, aber noch immer quicklebendig, weil fast überall bequem und einfach zu nutzen.

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14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

Grafik 10a: TV-Schaltung zur Optionsscheinbörse EUWAX

Grafik 10b: Optionsscheinbörse im Teletext (auch abrufbar unter ntv.de)

Nutzer-Befragung (siehe Grafik 11): Überraschend erfolgreich war eine Befragung der n-tv.de-Nutzer, die täglich einen Wirtschafts-Newsletter beziehen. 19.000 Nutzer erhielten im März 2002 einen Fragebogen mit zwölf offenen Fragen zum TV-Programm, deren Beantwortung zumindest dreißig Minuten beanspruchte. Über vierhundert, oft sehr ausführliche Antworten kamen innerhalb weniger Tage zurück. Überraschend war der positive Tenor der Antworten auf Fragen, die explizit zur Kritik einluden. Der Schluss ist nahe liegend: Ein Kern von intensiven Zuschauern der n-tv-Wirtschafts-

14.4 Beispiel TV-Online-Multichannel: Medienmarke n-tv

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sendungen, die das Programm naturgemäß grundsätzlich positiv bewerten, kann über den Online-Newsletter gut erreicht werden. Der Dialog mit diesen Zuschauern über das Internet soll künftig regelmäßig gepflegt werden. Er fördert die Zuschauerbindung, dient aber vor allem auch der Qualitätskontrolle. Veränderungen der Programmbewertung im Segment der Intensivnutzer wären ein Alarmzeichen. Grafik 11: Online-Umfrage zu TV-Thema

Portfolio-Check: Einen überraschend großen Rücklauf erbrachte eine Multichannel-Aktion im Frühjahr 2002: Programmbeiträge der „n-tv-Telebörse“ stellten die Portfolio-Theorie von Harry M. Markowitz vor (Diversifikation schafft bei geringerem Risiko höhere Renditen). Den Zuschauern wurde angeboten, kostenlos das eigene Portfolio analysieren zu lassen. Mit Trailern im TV-Programm wurde die Beachtung der Aktion verstärkt. Innerhalb kurzer Zeit legten 18.000 Online-Nutzer ihr Portfolio vor, 6.500 TV-Zuschauer bevorzugten einen über Fax abrufbaren Fragebogen. Die Daten der Teilnehmer waren nur Mitarbeitern der Münchner Tetralog Systems AG zugänglich. Die Firma analysierte als Partner von n-tv die Portfolios. Die aggregierten Angaben zu den Portfolios, ergänzt um demografische Daten, sind dank der großen Zahl der Teilnehmer aber wertvoll für die interne Diskussion: Die Wirtschaftsredaktion hat viel gelernt über Risikobereitschaft und Anlagestile ihrer Zuschauer und Nutzer, sie weiß, welche Aktien und Fonds besonders beliebt sind.

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14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

Medienübergreifend enge Zusammenarbeit

Die Wirtschaftsredaktion von n-tv integriert Redakteure, die für Fernsehen, Online und Teletext arbeiten. Chefs vom Dienst leiten die Teams, die jeweils für eine Schicht TV-Sendungen herstellen oder Inhalte für Online und Teletext aufbereiten. Die Teams arbeiten koordiniert: In drei Konferenzen täglich sprechen sie die zentralen Themen und ihre Umsetzung ab. Zweimal wöchentlich treffen sich Redakteure von TV und Online, um die Schwerpunkte der Folgewoche zu planen. Für den koordinierten Produktionsprozess verantwortlich ist eine leitende Redakteurin. Die enge Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis wird dadurch verstärkt, dass einzelne Redakteure abwechselnd Schichten in TV- und Online-Teams leisten und somit beide Welten kennen. Quantifizierbare Synergien entstehen insbesondere im Team, das parallel Online- und TeletextInhalte bereitstellt.

14.4.2 TV-Online-Multichannel oder Cross-Media im Werbemarkt Markt-Media-Studien wie die zitierte ACTA machen deutlich, dass es Fernsehsendern offensichtlich besser als Printmedien gelingt, ihre Rezipienten auch zur Nutzung des entsprechenden Online-Angebotes zu bewegen. Die Gründe sind bisher nicht erforscht, hypothetisch kann formuliert werden, dass topaktuelle oder emotional bewegende TV-Inhalte die Zuschauer besonders stark motivieren, weiterführende Informationen im Internet zu suchen. Anscheinend wird im Fall von n-tv auch die formale Gestaltung des Online-Auftritts, die sich visuell an das Medium Fernsehen anlehnt, als attraktiv empfunden. Die stärkere Nutzerüberschneidung innerhalb vergleichbarer Zielgruppen kann im Cross-Media-Zusammenspiel der Werbeträger TV und Online andere Zielrichtungen unterstützen als die für PrintOnline beschriebenen Werbewirkungsziele (vgl. Abschnitt 14.3.2.). Statt darauf abzuzielen, die Nettoreichweite zu verlängern, kann die Kontaktfrequenz in den Vordergrund gestellt werden, also der Wunsch, die Zielgruppe der Doppelnutzer intensiver zu durchdringen. Um den Werbedruck zu erhöhen, kann die relevante Nutzergruppe mehrfach mit einer Werbeaussage angesprochen werden. Durch den teilweise komplementären Einsatz von TV und Online ist es möglich, den einzelnen Werbeträgern im Mediaplan aufeinander aufbauende Kommunikationsziele zuzuordnen. Wird TVWerbung etwa zur Imagebildung eingesetzt, so kann die Kampagne online beispielsweise unter Einsatz von Dialog- und Interaktionselementen fortgeführt werden. Die (Doppel-)Nutzer kennen die

14.4 Beispiel TV-Online-Multichannel: Medienmarke n-tv

Hohe Online-Affinität bei TV-Sehern

Kontaktfrequenz im Vordergrund

Aufeinander aufbauende Kommunikationsziele

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Kampagne bereits aus dem Fernsehen. Aufmerksamkeit und ein erstes Interesse sind bereits geweckt. Online gilt es nun, dieses Interesse z.B. durch zusätzliche Informationen zu stärken und eine Interaktion zu bewirken. Durch Mehrfachkontakte innerhalb der gleichen Zielgruppe können unterschiedliche Werbewirkungsziele realisiert werden.

14.5 Fazit Basierend auf unseren bisherigen Überlegungen entwickeln wir abschließend einen kurzen, praktischen Handlungsleitfaden für das Management von Multichannel-Aufgaben in Verlags- und Fernsehunternehmen. Folgende Managemententscheidungen sind zu treffen: Auswahl der Mediengattungen und Produkte

1. Auswahl der Mediengattungen von Mehrkanal-Medienmarken sowie der einzelnen Produkt- bzw. Diensteangebote, die in einer Multichannel-Strategie berücksichtigt werden sollen. Mögliche Kriterien sind die mediengattungsübergreifende Konsistenz publizistischer Ziele und die Existenz vergleichbarer Zielgruppen, in denen eine kritische Reichweite erreicht wird.

Priorisierung der Kanäle

2. Priorisierung der ausgewählten Kanäle auf der Basis von Analysen der bisherigen (und künftig geplanten) Geschäftsbzw. Erlösmodelle der beteiligten Mediengattungen sowie Analysen der bisherigen Reichweitenentwicklung und strukturen (Ausschöpfungsgrad der medienübergreifenden Nutzungspotenziale oder Potenziale zur Verlängerung der Reichweite).

Festlegung von Multichannel-Zielen und Zielhierarchien

3. Festlegung von Multichannel-Zielen und Zielhierarchien und Ableitung von Einzelmaßnahmen auf der Grundlage der Analyseergebnisse. Die bei der Definition des Zielkatalogs zu berücksichtigenden Ziele werden in Grafik 12 detailliert und anhand von Beispielen illustriert. Dabei können einzelne Ziele priorisiert bzw. als grundsätzliche Anforderung verstanden werden (z.B. publizistisches Qualitätsniveau oder Markenbindung) oder verschiedene Ziele gleichrangig miteinander kombiniert werden.

Entwicklung der Organisationsstruktur

4. Entwicklung einer Organisationsstruktur, die die Umsetzung der Multichannel-Ziele ermöglicht.

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14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

Grafik 12: Multichannel-Ziele in Verlags- und Fernsehunternehmen

14.5 Fazit

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Steckbrief zur Markt-Media-Studie ACTA

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Allensbacher Computer-Telekommunikations-Analyse

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Methodische Verantwortung: Institut für Demoskopie Allensbach

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Untersuchungszeitraum: einmal pro Jahr, zuletzt Januar bis Juli 2001

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Untersuchungsmethode: mündlich-persönliche Befragung mit strukturiertem, standardisiertem Fragebogen

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Grundgesamtheit: Deutschland, Bevölkerung von 14 bis 64 Jahren

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Anzahl der Befragten 2001: 10.039 Personen, davon 4.281 Online-Nutzer

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Definition der Online-Nutzer (sog. Unique User): Der Reichweitenausweis in der ACTA erfolgt auf Basis von Nutzungswahrscheinlichkeiten, die aufgrund von Nutzungshäufigkeiten und letzter Nutzung von OnlineAngeboten ermittelt werden.

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Reichweitenausweise unterschiedlicher Mediengattungen: Die unterschiedlichen Reichweitendefinitionen der Mediengattungen TV, Print und Online liegen in den Charakteristika der einzelnen Medien begründet. Es gibt keine natürliche, logisch zwingende Vergleichsebene für mediengattungsübergreifende Reichweitenausweise. Empfohlen wird der Vergleich auf Basis der etablierten medienspezifischen Reichweitenbegriffe: Seher pro Tag (TV), Leser pro Ausgabe (Print), Nutzer pro Monat (Online).

14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

14.6 Anwendungskompass

Medienwirtschaft Legen Sie Kriterien fest, nach denen Produkte für eine Multichannel-Strategie ausgewählt werden sollen, bspw. mediengattungsübergreifende Konsistenz publizistischer Ziele oder die Existenz vergleichbarer Zielgruppen, in denen eine kritische Reichweite erreicht wird. Wählen Sie die Mediengattungen der einzelnen Produkt- und Diensteangebote aus, die in einer Multichannel-Strategie berücksichtigt werden sollen. Priorisieren Sie die ausgewählten Kanäle auf der Basis von Analysen der bisherigen Geschäfts- und Erlösmodelle sowie der bisherigen Reichweitenentwicklung und -strukturen. Legen Sie die Multichannel-Ziele und deren Hierarchie fest und leiten Sie Einzelmaßnahmen aus den Analyseergebnissen ab. Entwickeln Sie eine Organisationsstruktur, die die Umsetzung der Multichannel-Ziele unterstützt.

14.6 Anwendungskompass

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14.7 Literaturverzeichnis

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[1]

Kotler, P.; Bliemel, B. (1999): Marketing-Management. 9. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 851–856

[2]

Kiefer, M.-L. (2001): Medienökonomik: Einführung in eine ökonomische Theorie der Medien. München: Oldenbourg, S. 190

[3]

Schlegel, M. (2002): Marketing-Instrumente für Online-Zeitungen. Gestaltungsoptionen und -praxis am Beispiel des Online-Engagements überregionaler Tageszeitungen. München: Reinhard Fischer, S. 24–26 und 52–54

[4]

Berechnungen auf Basis ACTA 2000; ACTA 2000

[5]

Berechnungen auf Basis ACTA 2000; ACTA 2000

[6]

Schulz, W. (1997): Kommunikationsprozess. In: Noelle-Neumann, E.; Schulz, W.; Wilke, J. (Hrsg.): Fischer Lexikon Publizistik Massenkommunikation. Frankfurt am Main: Fischer, S. 140–171

[7]

http://advantage.msn.com/docs/casestudies/enriched/enriched_page2. html, Abruf am 15. 07. 2002. (Eine Studie zur Cross-Media-Werbewirksamkeit am Beispiel des Produktes Dove (Seife) im Auftrag von MSN, durchgeführt von Marketing Evolution unter Mitwirkung von Dynamic Logic und der Werbeagentur von Unilever/Dove WPP Group’s Ogilvy & Mather Worldwide sowie mit Unterstützung des Interactive Advertising Bureau (IAB) und der Advertising Research Foundation (ARF))

14 Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

Gerrit Nagel, FAZ.NET

15.1 Einleitung Wir haben in der Mitte der 1990er Jahre den Boom der neuen Medien erlebt. Das Internet ist der Inbegriff dieser Entwicklung. Es herrschte eine allgemeine Euphorie für die neuen Techniken, die zu der Erfindung „ganz neuer“ Dienstleistungen führen sollte. Mit der Entwicklung neuer Technologien wurden Services denkbar, die völlig neue Geschäftsfelder zu eröffnen schienen. Die „alten Zöpfe“ der „old economy“ sollten abgeschnitten, Prozesse revolutioniert werden. Ohne jeden Zweifel hat die technische Entwicklung neue Möglichkeiten eröffnet, die begünstigt von einer „neuen Lust auf Unternehmertum“ zu neuen Produkten und Prozessen geführt haben. Leider wurden die Erwartungen in neue Erlösquellen nicht indem Maße erfüllt, dass es die hohe Bewertung der Firmen auf den Aktienmärkten hätte rechtfertigen können. Die überzogenen Erwartungen und z.T. phantasievollen Businessmodelle führten zum Niedergang des Neuen Marktes. Dass sich jetzt der Markt abgekühlt hat, hat auch seine guten Seiten. Die Marktteilnehmer sind auf den Boden der Businessrealitäten zurückgekehrt. Kaufmännische Sorgfalt bei der Entwicklung von Geschäftsfeldern hat Renaissance. Mit dem Aufschwung des Internets und einer explodierenden Anzahl von Websites wurde schnell deutlich, dass Nutzer nur dann auf die Sites kommen und dort bleiben, wenn sie mit abwechslungsreichen und nützlichen Inhalten bedient werden. Mit der Technik des Internets konnten Inhalte auf einmal von vielen verschiedenen Quellen zusammengetragen und bequem zugänglich gemacht wer-

15.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Prozesse sollen revolutioniert werden

Teilweise phantasievolle Businessmodelle

Wiedereinzug der kaufmännischen Sorgfalt

Bequemer Zugang zu Informationen

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Mehrfachnutzung von Inhalten

Vermarktung des Traffics

Abgabe von Inhalten meist kostenlos

Paycontent als Hoffnungsträger für Erlösentwicklung

Syndication zur Sicherung der Erlöspotenziale

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den, so dass das Wissen und damit der Nutzen sowohl des Einzelnen als auch von Gruppen potenziell vermehrt wird. Die Herausforderung besteht nunmehr darin, die „richtigen Inhalte am jeweils richtigen Ort“ für alle Beteiligten gewinnbringend zur Verfügung zu stellen. Für die Verlage bot und bietet immer noch diese Entwicklung die Chance, die Inhalte, die sie in großer Menge bereits in den Archiven haben, und die, die sie täglich produzieren, zusätzlich auch im Internet einzusetzen. Da das Medium Internet beim möglichen Aktualitätsgrad dem Fernsehen recht nahe steht, reichten die Printinhalte nicht aus und es wurden häufig Online-Redaktionen gegründet, um auch während des Tages aktuelle Nachrichten liefern zu können. Aufgrund der Offline-Erfahrung wurde zuerst an die Vermarktung des Traffics, d.h. Einblendung von Werbung auf angeklickten Websites, und die Vertriebsunterstützung der Printprodukte gedacht. Die Inhalte wurden von Anfang an kostenlos angeboten, um eine hohe Reichweite innerhalb einer spezifischen Nutzerschaft zu erreichen. Zudem existierten zumindest im Anfang keine zuverlässigen und bequem zu bedienenden Micropaymentsysteme, mit denen Kleinstbeträge abgerechnet werden konnten. Die Mehrheit der Internetnutzer hat sich an die kostenlosen Inhalte – auch von Qualitätsanbietern – im Internet gewöhnt und die Bereitschaft, für Inhalte online Geld zu bezahlen, ist dementsprechend unterentwickelt. Nur anerkannte Informationsprofis wie z.B. das F.A.Z. Archiv konnten schon früh Inhalte kostenpflichtig über internetbasierte Datenbanken an eine Profizielgruppe abgeben. Dies ist in verkürzter Form die Ausgangssituation, der sich Manager der Inhaltevermarktung stellen müssen. Für die vertiefende Erörterung der Online-Inhaltevermarktung ist es hilfreich, zwischen Inhaltevermarktung an Endkunden (Paycontent) und an Businesskunden (Syndication) zu unterscheiden. Über die Erfolgschancen von Paycontent ist viel spekuliert worden, die meisten Verlage werden wohl in 2002 Formen von Paycontent online einführen. Dieser nächste Hoffnungsträger für die Erlösentwicklung wird von einigen Beobachtern der Szene bereits tot gesagt, bevor er richtig eingeführt ist. Dies ist sicher dem Eindruck des Niedergangs der neuen Medien und der Erkenntnis zuzuschreiben, dass sich das Konsumverhalten nicht so schnell ändert, wie sich die Möglichkeiten entwickeln. In der Syndication hängt der Erfolg der Inhaltevermarktung grundlegend von der Einstellung der Öffentlichkeit und der Firmen im Besonderen gegenüber den neuen Medien und der Einschätzung der Bedeutung des Mediums Internet für die Sicherung der bestehenden und Erschließung zukünftiger Erlöspotenziale ab. Dies äu-

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

ßert sich in der Bereitschaft der Unternehmen, in ihre Internetauftritte und die darin angebotenen Inhalte zu investieren. Bei der Entscheidung, welche Inhalte auf welchen Medien angeboten werden, muss der Nutzen für die Zielgruppe im Vordergrund stehen. Und hier bieten die verschiedenen technischen Endgeräte (Fernsehen, Radio, Internet, Telefon etc.) sehr unterschiedliche Möglichkeiten. Das gelernte Nutzungsverhalten der potenziellen Konsumenten muss in die Rechnung einbezogen werden. Dem Multichannel-Management kommt in diesem Zusammenhang die Aufgabe zu, sowohl für einen effizienten Leistungserstellungsprozess zu sorgen als auch das Vermarktungspotenzial auszuschöpfen. Im Mittelpunkt stehen die Kunden und das Ziel lautet darum, Produkte zu erzeugen, die sie begeistern. Die Komplexität der Inhaltevermarktung steigt mit der Zahl der möglichen Points-of-Sale (PoS). Der Wunsch, Kunden eine Vielfalt an PoS zu bieten und sie mit den jeweils passenden Informationen zu bedienen, macht Multichannel-Management notwendig [1].

Nutzen für Zielgruppen im Vordergrund

Prozesse aufeinander abstimmen

15.2 Einordnung und Begriffsklärung Multichanneling von Inhalten heißt wörtlich, denselben Inhalt in verschiedene Vertriebskanäle zu bringen. Das kann rein technisch betrachtet ein unterschiedliches Endgerät sein, wie Fernsehen, Radio, Website, Zeitung; aber auch mobile Endgeräte wie Handy (Fonservice, SMS, WAP, i-mode) oder Personal Digital Assistants (PDA) zählen heute aufgrund ihrer Verbreitung dazu. Aus Marketinggesichtspunkten kann man aber auch innerhalb eines einzigen technischen Channels je nach Platzierung, Uhrzeit und Format verschiedene Kanäle zum Kunden sehen. Es ist wichtig, die Multichannel-Diskussion nicht nur technisch – also hinsichtlich der Übertragungsformate und Endgeräte – zu betrachten, sondern medienspezifische Nutzungssituation, Nutzungszeitpunkt und Empfängererwartung mit einzubeziehen. Grundsätzlich gibt es die Unterscheidung zwischen Inhaltevermarktung B2C, also Business-to-Consumer, und B2B, also Business-to-Business. Die Inhaltevermarktung B2B nennt man auch Syndication. Hierbei erwirbt der B2B-Kunde das Nutzungsrecht, Inhalte auf einem oder mehreren Kanälen eigenen Kunden zur Verfügung zu stellen. Das Interesse von B2B-Kunden an Inhalten entsteht entweder bei Konzepten des Wissensmanagements für Mitarbeiter, z.B. exklusive oder besondere Möglichkeiten des Zugangs zu Inhal-

15.2 Einordnung und Begriffsklärung

Gleicher Inhalt über verschiedene Kanäle

Medienspezifischen Nutzungssituation und –erwartungen

Inhaltevermarktung B2C und B2B

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Kriterien für Inhalteanbieter

Effizienz von Datenerstellung und Datenhaltung

Point-of-Presence

Point-of-Sale

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ten (Knowledge Management) oder im Rahmen von Added-ValueKonzepten zur Kundenbindung. Die Unternehmen sind bezüglich der Nutzung des Mediums Internet in zwei Lager gespalten. Die einen nutzen es allein zur Darstellung der eigenen Produkte, andere versuchen ihren Kunden Erlebniswelten zu schaffen, die weit über die originären Produkte hinausgehen. Besonders für die letztgenannten „breit“ aufgestellten Unternehmen ist es interessant, Inhalte von Firmen zu beziehen, die mindestens eines der nachfolgenden Kriterien erfüllen: ■

Kapazitäten, um regelmäßig und zuverlässig Inhalte gleich bleibender Qualität zu produzieren,

■

kontinuierliche Weiterentwicklung des Angebots (technisch, inhaltlich), weil sich die B2B-Kunden auch in diesen „NichtKernkompetenz-Bereichen“ wettbewerbsfähig präsentieren müssen und wollen,

■

ein Brand, der das eigene positive Image unterstreicht.

Die Bedienung der verschiedenen Kanäle wird mittels so genannter Content-Management-Systeme (CMS) gesteuert. Solche Software ermöglicht die Eingabe von Texten, deren Speicherung und Platzierung auf Websites. Hier ist die Effizienz der Datenhaltung und -verfügbarkeit für die Arbeit der Redakteure und die technische Flexibilität für die automatisierte Weiterverarbeitung bzw. Platzierung auf verschiedenen technischen Formaten entscheidende Voraussetzung für die Inhalteproduzenten, bevor sie mit ihrer eigentlichen Kernkompetenz, Inhalte zu produzieren, in den Wettbewerb ziehen. Die Inhaltsprodukte werden der Öffentlichkeit an so genannten Point-of-Presence (PoP) präsentiert. Dabei haben alle monodirektionalen Kommunikationskanäle, z.B. das Fernsehen, den Nachteil, dass der PoP nicht gleichzeitig als Point-of-Sale dienen kann. Um direkt mit Inhalten Geld zu verdienen, eignen sich für PoP nur Abomodelle (z.B. Bezahlfernsehen). Hier liegen die Stärken der Neuen Medien, wo jeder PoP z.B. durch die Implementierung einer einfachen Mailfunktion zum PoS werden kann. Da nicht jeder Endkunde ein Abo erwerben möchte, ist bei der Inhaltevermarktung entscheidend, ob das Medium eine integrierte Payfunktion für Kleinstbeträge besitzt. Der PoS ist aufgrund seiner Eigenschaft, dass dort Umsatz erzielt werden kann, besonders interessant für Unternehmen. Deswegen genießen Infrastrukturen, die bidirektionale Kommunikation ermög-

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

lichen, also einen Rückkanal besitzen, derzeit besonderes Interesse. Das Internet und auch Handys bieten diese Möglichkeit. Das Multichannel-Management hat die Produkte auf Basis dieser Möglichkeiten zu entwickeln und die Angebote so nebeneinander zu platzieren, dass das Vermarktungspotenzial möglichst optimal genutzt wird. Die Herausforderung besteht darin, die Wechselwirkung von kostenlosen Inhalten (Traffic, d.h. potenzielle Werbevermarktung) und kostenpflichtigen Inhalten (direkter Umsatz) zu meistern. Dabei sind insbesondere mögliche Vernetzungen der Angebote herzustellen, die eine höhere Verweildauer und Cross-Selling ermöglichen. So kann im Printprodukt eines Verlages auf besondere Services oder technische Demonstrationen im Web hingewiesen werden. Andersherum ist es denkbar, dass über das Internet oder Short Message Services (SMS) Probeabos für das Printprodukt generiert werden oder Hinweise im Web auf Fernseh- und Radioprogramme gegeben werden.

Vermarktungspotenziale optimal nutzen

15.3 Ziele des Multichanneling in der Inhaltevermarktung Die Verbreitung von Inhalten auf verschiedenen Kanälen hat für Inhaltevermarkter entscheidende Vorteile. Durch eine hohe Anzahl an bedienten Kanälen nimmt die Zahl der PoS und damit die Nutzung der Inhalte durch verschiedene Kunden potenziell zu. Darüber hinaus kann man die Eigenheiten der Kanäle dazu nutzen, die verschiedenen Zielgruppen differenzierter anzusprechen. Auf der Kostenseite ist am Multichanneling erfreulich, dass man Inhalte, die einmal produziert wurden, mehrfach nutzt, wodurch die durchschnittlichen Produktionskosten pro Inhalteeinheit fallen. Da sich das Nutzungsverhalten von Menschen im Laufe eines Lebens verändert, ist es für Inhalteanbieter interessant, die verschiedenen Vertriebswege und Nutzungstechniken dazu einzusetzen, frühzeitig neue Kunden, d.h. junge Menschen, für die Marke zu interessieren und an die Marke zu binden. Die Produkte ändern sich, die Marke ist aber eine konstante vertraute Größe. Um dieses Ziel zu erreichen, muss sich ein Inhalteanbieter darum bemühen, interessante Produkte an einer Vielzahl von PoP zu präsentieren und durch überzeugende Leistung optimalen Kundennutzen zu transportieren. Im B2C-Geschäft ist es wichtig, dem Kunden spontane Käufe zu ermöglichen und eine zügige direkte Geschäftsabwicklung zu unterstützen. Das schließt auch ein, dass Kunden die Möglichkeit haben sollten, schnell und einfach in Kontakt mit dem

15.3 Ziele des Multichanneling in der Inhaltevermarktung

Vorteile durch Differenzierung

Senkung von Produktionskosten pro Inhalteeinheit

Spontane Käufe und zügige Geschäftsabwicklung

■ ■ ■

293

Käufe angenehm gestalten

Anbieter zu treten, um Rückfragen zu stellen. Das erhaltene Nutzerfeedback wird idealerweise vom Anbieter angenommen, wenn möglich angemessen beantwortet und fließt in die kontinuierliche Produktentwicklung ein. Diesen Weg der offenen Nutzerkommunikation ist die F.A.Z. Electronic Media gegangen. Das F.A.Z. CallCenter Maincom unterstützt diese Aufgabe personell und wurde u.a. dafür 2001 mit dem 1. Platz im Teleperformance-Wettbewerb ausgezeichnet. Im Bereich des Pay-per-Click sind die „Buying Cycles“ (PreSales, Sales, After-Sales) möglichst kurz zu halten. Nichts darf den Kunden vom Kauf abhalten, alles muss den Kauf vereinfachen und angenehm gestalten. Bei Abonnementkunden ist es für den Inhalteanbieter u. U. lohnend, umfassende After-Sales-Leistungen bereitzustellen, da durch die längere Bindung des Kunden mehr Einnahmen erzielt werden als bei einem One-Stop-Shopping [1]. Kundenkommunikation ist aber nicht umsonst zu haben, so dass Anbieter hier unbedingt auf den Mehrwert für das eigene Unternehmen achten sollten. Grafik 1: Das magische Dreieck der Inhalteproduktion Qualität

Kontinuität

Marke als Gütesiegel

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Nutzungsflexibilität

Durch fortlaufend unter Beweis gestellte Qualität, Integrität und Zuverlässigkeit bildet sich beim Nutzer Vertrauen. Die Marke ist das Gütesiegel und erleichtert die Wiedererkennung. MultichannelManagement bedeutet, die Produkte durch geschickte Nutzung von Modulen auf die Nutzungssituation bestmöglich abzustimmen und dabei gleichzeitig für konstante Qualität und Wiedererkennbarkeit der Marke zu sorgen. So bildet sich über die Zeit bei den Nutzern Vertrauen und Loyalität zur Marke heraus. Eine überzeugende Leistung im B2C-Bereich und eine gut entwickelte Marke sind für den

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

Einstieg in das B2B-Geschäft hilfreich. Unternehmen, die Inhalte beziehen möchten, benötigen für den internen Entscheidungsprozess Argumente und Best-Practice-Beispiele. Durch die differenzierende Nutzung verschiedener Channel kann sich der Inhalteanbieter als flexibler und zuverlässiger Partner empfehlen. Für den B2B-Kunden bietet ein starker Inhalteanbieter das Potenzial, dass die eigenen Kunden an dem besonderen Service und den Leistungsmerkmalen des Anbieters partizipieren. Der B2B-Kunde kann den Produkten sein Branding geben und einzelne Produktmerkmale auf seine Bedürfnisse abstimmen. Dadurch überträgt sich die Ausstrahlung des Produkts auf den B2B-Kunden und das Leistungsbild, das seine Endkunden sich von ihm machen, wird vielseitiger. Für den B2B-Kunden bedeutet der Einkauf von leistungsstarken Inhalten auch eine potenzielle Kostenreduktion, da er die Inhalte in verschiedenen Formaten nutzen (vgl. Voraussetzungen für Multichanneling) und voll automatisiert platzieren kann. Das Multichannel-Management hat zur Aufgabe, den Vertrieb von Inhalten über verschiedene Kanäle hinweg effektiv und effizient zu organisieren. Dabei spielt bei der großen Anzahl an Möglichkeiten auch der Ausschluss von unwirtschaftlichen Möglichkeiten eine wichtige Rolle.

Branding

Kostenreduktion

Effektiver und effizienter Vertrieb

15.4 Voraussetzungen für Multichanneling Die oben erwähnten unterschiedlichen Bespielungstechniken der verschiedenen Kanäle erfordern vom Betreiber, dass er sich auf die unterschiedlichen Schnittstellen mit seinem CMS einstellt. Entweder programmiert man für jedes neu anzuschließende Format einen „Übersetzer“ oder man entscheidet sich von Anfang an für ein medienneutrales CMS, das den Export in alle möglichen Formate vereinfacht. Der derzeitige Standard heißt hier XML. Hier werden im Laufe der Entwicklung VoiceXML und andere funktionserweiternde Dialekte hinzukommen. Aufgrund der unterschiedlichen Nutzungsarten und Darstellungsformen ist es hilfreich, für denselben Inhalt eine Vielzahl von Textbausteinen, die den Inhalt wiedergeben, abzulegen. Dadurch wird die Einsatzflexibilität auf verschiedenen Endgeräten erhöht und die Inhalte können leichter und automatisiert situationsgerecht abgebildet werden. So kann man beispielsweise mit verschiedenen Headlines arbeiten und auch Haupttexte mit verschiedenen Textlängen

15.4 Voraussetzungen für Multichanneling

Medienneutrale Content-Produktion

Vielzahl von Textbausteine

■ ■ ■

295

Metadaten

unterscheiden. Je nach Endgerät werden dann geeignete Textbausteine eingesetzt. Für die kostengünstige Mehrfachnutzung von Artikeln ist die Ausstattung von Inhalten mit Metadaten wichtig. Dies ist auch für B2B-Kunden ein wichtiges Kriterium [5]. Metadaten umfassen beispielsweise eine Rubrikenzuordnung, Stilformen, related articles, Copyright-Hinweise, Verschlagwortung und Priorisierung. Sie ermöglichen eine automatisierte Zuordnung in die verschiedenen Angebote, z.B. Websites, Newsletter, Fonservice etc. Die Erstellung der Metadaten bedeutet einen zusätzlichen Aufwand im Inhalteerstellungsprozess. Es ist daher abzuwägen, bis zu welchem Grad der Aufwand gerechtfertigt ist. Grafik 2: Zahlreiche Einzelinformationen des Artikels vereinfachen die Weiterverarbeitung

Konsistente Produktion unabdingbar

Rechtliche Situation klären

Standardangebote und Spezialprodukte

296

■ ■ ■

Ganz entscheidend für eine dauerhaft erfolgreiche Marktpositionierung ist eine zuverlässige konsistente Produktion der Inhalte. Jegliche Änderungen im Produktionsablauf oder an der Gestalt der Produkte haben Einfluss auf die in den Channels – meist automatisiert zugespielten – Inhalte. Durch die Entkopplung von redaktioneller Produktion und Vermarktung erhält man ein flexibles leistungsfähiges Instrument, das aber sehr sensibel auf derartige Änderungen reagiert. Unternehmen, die Inhalte vermarkten, müssen auch die rechtliche Situation mit ihren Redakteuren, freien Mitarbeitern und sonstigen Inhaltezulieferern (Agenturen) klären, damit dies bei der automatischen Selektion der Inhalte durch Filter berücksichtigt werden kann. Neben Standardangeboten sind auch Spezialprodukte zu entwikkeln. Bereits bei der Entwicklung ist die Vermarktbarkeit zu berücksichtigen. Deshalb ist es gut, wenn bei der Entwicklung alle beteiligten Mitarbeiter (Redaktion, Verkaufsmannschaft, Produktmanagement und Technik) ihre spezifischen Kenntnisse und Erfahrungen

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

einbringen können, da später im Produktionsprozess automatisierte Prozessketten und Schnittstellen (geringer Kommunikationsaufwand im laufenden Prozess) Änderungen aufwändig machen. Auch potenzielle Kunden können im Vorfeld auf ihre Einschätzung eines Produkts angesprochen werden. Gerade wegen der Vielzahl an Möglichkeiten ist die Fokussierung und kritische Selektion unbedingte Voraussetzung für den Erfolg. Die an sich positive Eigendynamik bei der Produkterfindung muss zumindest soweit in Grenzen gehalten werden, dass bei allen Produkten Image, Produktschärfe, Wiedererkennbarkeit, Qualitätsanforderungen und ein wirtschaftliches Ergebnis berücksichtigt werden.

15.5 Die Inhalte-Wertschöpfungskette Ein „Inhalt“ besteht vereinfacht gesagt aus einer Zusammensetzung von Texten, Bildern, Audios, Videos oder Grafiken. Diese Komponenten können je nach Medium zum Einsatz gebracht werden. Die Inhalte werden meist entweder von freien Journalisten erstellt oder von Mitarbeitern von Agenturen oder festangestellten Redakteuren der Verlage. Um eine gleich bleibende Qualität von Inhalten sicherzustellen und für einen hohen Wiedererkennungswert sowie eine möglichst vielseitige und nachbearbeitungsfreie Verwendung in den verschiedenen Channels zu sorgen, muss die Leistung der Ersteller möglichst standardisiert werden. Dies kann durch Regeln passieren („Stilbuch“) und / oder durch die Qualitätskontrolle bei der Eingabe der Inhalte ins CMS. Für die erfolgreiche Inhaltevermarktung ist die Aktualität der Inhalte ein wichtiger Erfolgsfaktor. Deswegen werden Inhalte auf den meisten Websites und allgemein in den Medien möglichst dynamisch zur Verfügung gestellt. Um hier keine Zeit zu verlieren, agieren Redaktionen heute auch gleichzeitig als Produzenten. Sie platzieren ihre Inhalte selbstständig. Dies gilt zumindest für die eigenen proprietären Produkte, d.h. die eigene Website. Die verschiedenen Komponenten eines Inhalts werden von verschiedenen Experten erstellt und vom Redakteur gebündelt. Die Leistungen können aufgrund der geforderten Expertise nicht von einem einzigen Mitarbeiter erstellt werden. Daraus ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil für etablierte Verlage, die die neuen Medien als zusätzlichen Vertriebsweg nutzen und in die Inhaltevermarktung einsteigen. Sie besitzen häufig gebündelte Kompetenzen im Haus, die das „i-Tüpfelchen“ für die Veredelung der Inhalte darstellen. So sind

15.5 Die Inhalte-Wertschöpfungskette

Standardisierte Erstellung von Inhalten

Aktualität als wichtiger Erfolgsfaktor

Breite Expertise ist Vorteil etablierter Verlage

■ ■ ■

297

Verständnis der Produkte

bspw. das weitverzweigte Korrespondentennetz der F.A.Z., das F.A.Z. Bildarchiv oder die Verschlagwortungskompetenz des F.A.Z. Archivs Assets, die umfangreiche Leistung aus einer Hand ermöglichen. Da das Multichanneling nun gerade zum Ziel hat, die Inhalte auch über Kanäle verfügbar zu machen, die nicht unbedingt zum Stammprodukt zählen, sondern Weiterentwicklungen beinhalten und z. T. ganz neue Produktgestalten erzeugen, wird es schwierig für den einzelnen Redakteur, auf diese Vielzahl Sonderfälle bei der Platzierung etc. Rücksicht zu nehmen. Die Erzeugung von Inhalten kann theoretisch unabhängig von den späteren Produkten geschehen. Für vorzügliche Produkte und die Motivation der Beteiligten ist es in jedem Fall ratsam, für ein Verständnis der Produkte zu sorgen. Dadurch kann der Redakteur jenseits der journalistischen Regeln sich besser in die Produkte „hineinversetzen“ und seine Qualität verbessern. Grafik 3: Medienneutrale Produktion erleichtert den MultikanalVertrieb

Customizing

298

■ ■ ■

Für vermarktbare Inhaltsprodukte ist im B2B-Bereich die kundenspezifische Zusammenstellung und das Customizing der Inhalte wichtig. Dabei ist die Infrastruktur des Kunden zu berücksichtigen, also z.B. Art und Funktionsumfang des CMS, Website-Logik und Formatunterstützung; Darüber hinaus ist gemeinsam zu erörtern, in welchem Umfang die Inhalte mit der Marke des Inhalteanbieters ausgestattet werden sollen und / oder inwieweit die Produkte auf den Kunden angepasst werden sollen („Customizing“). Bei solchen Kooperationen handelt es sich nicht um Inhaltekonserven, sondern um beratungsintensives Geschäft.

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

Um die Inhaltevermarktung zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen, ist es wichtig, den potenziellen Kunden nicht nur „schöne Inhalte“ zu versprechen. Hier bietet sich die Chance, aus der Rolle des von einer Agentur vermittelten Inhalteanbieters herauszuwachsen und sich als Kompetenzträger für Inhalte mit differenziert wahrgenommenem Produktportfolio zu positionieren. Um das volle Leistungspotenzial eines Inhalteanbieters auszunutzen, sind B2B-Kunden gut beraten, frühzeitig den potenziellen Anbieter in die Konzeptionsgespräche einzubeziehen, um aus allen Leistungen des Inhalteanbieters wählen zu können. Dadurch wird sichergestellt, dass der B2B-Kunde sich nicht mit zu wenig zufrieden gibt und möglicherweise viele Leistungen gebündelt aus einer Hand bezogen werden können. Die Leistung der Inhalteanbieter ist für Außenstehende oft intransparent. Daher müssen sie sich bemühen, das Know-how, das in der Inhalteproduktion und -konfektion steckt, deutlicher in den Markt zu tragen. Aus der Arbeit mit den B2B-Kunden erwachsen für Inhalteanbieter neue Chancen. Warum soll sich ein Inhalteanbieter, der ja häufig Betreiber einer großen Publikumssite und damit auch Kommunikationsexperte ist, nicht zum Berater für Infotainmentkonzepte und Nutzerkommunikation diversifizieren? Um dem Inhalteeinkäufer die interne Argumentation zu erleichtern, ist es wertvoll, die Sicht der B2B-Kunden auf die Einsparpotenziale durch Qualitätsinhalte mit Hilfe von Metadaten und automatisierter Verarbeitung im Vergleich zu eigenen Redaktionen zu lenken. Darüber hinaus kann der B2B-Kunde langfristig von der Inhaltekompetenz, Verlässlichkeit, Image, zusätzlichen Mehrwertdiensten und der Produktentwicklung des Anbieters profitieren. Durch die Kooperation mit einem Inhalteprofi ist auch sichergestellt, dass das Produkt über die Projektphase entwickelt wird, wenn der B2BKunde schon längst wieder konzentriert an seinen eigenen Kernprodukten arbeitet. Der Inhalteanbieter muss es schaffen, seine Produkte kontinuierlich und zuverlässig herzustellen, um sie von der Handelsware zu einem Markenartikel zu entwickeln. Dieses Potenzial haben alleine die Inhalteproduzenten selbst. Die Inhaltesyndicatoren, das sind Unternehmen, die Inhalte verschiedener Inhalteproduzenten bündeln und B2B vertreiben, müssen neue Entwicklungen aufmerksam analysieren und von ihren Zulieferern, den Inhalteproduzenten, Höchstleistungen fordern. Darin steckt für die Inhaltesyndicatoren die Chance, ihre eigene Marktübersicht auszuspielen und dem B2B-Kunden wirklich mehrwertige Beratung

15.5 Die Inhalte-Wertschöpfungskette

Frühzeitige Zusammenarbeit von Kunden und Anbietern

Beratungskompetenz

■ ■ ■

299

zukommen zu lassen. Denn die technische Lieferung von Inhalten ist heute von jedem Inhalteanbieter selbstständig leistbar.

15.6 Produkte schaffen, die Kunden nutzen Konsumgewohnheiten und -bedürfnisse analysieren

Fokussierung auf kommunizierbare Nutzenbündel

Bandbreite der Produkte

Kundenbindung durch einzigartige Spezialprodukte

300

■ ■ ■

Wenn es um die Entwicklung von Produkten geht, ist es nicht allein damit getan, das technisch Machbare zu leisten. Ein erfolgreicher Inhalteanbieter muss erkennen, wie sich Konsumgewohnheiten und -bedürfnisse ändern, um ein sinnvolles Angebot zu machen [2]. Dabei ist z.B. zu berücksichtigen, welche Inhalte sich für welches Format in welchem Medium eignen oder welche Neuerung das „gelernte Verhalten“ von Nutzern zulässt bzw. welche Innovationen gerade von der öffentlichen Diskussion unterstützt werden. Die Produktentwicklung sollte immer die Endkundenbedürfnisse im Blick haben. Dabei hilft eine Fokussierung auf kommunizierbare Nutzenbündel [1]; die Endkunden bestimmen auch über den potenziellen Erfolg von Produkten im B2B-Markt. B2B-Kunden kaufen die Inhalte für die verschiedenen Kanäle nur dann ein, wenn sie für sich und ihre Kunden einen Vorteil indem Produkt erkennen können. Der potenzielle Erfolg der Inhaltevermarktung wird limitiert durch die Bandbreite der Produkte, die ein Anbieter liefern kann. Nimmt man Standardprodukte, wie z.B. Newsticker, dann sind diese zwischen den Anbietern (fast) austauschbar. Ein Markenproduzent hat dabei einen gewissen Vorteil durch seinen Bekanntheitsgrad und die vom Markt bereits anerkannte Integrität. Allerdings werden diese Produkte keine außerordentlichen Preise erzielen. Die Kunden müssen auf Erklärungen und Unterstützung seitens des Anbieters weitestgehend verzichten, da die erzielbaren Umsätze dies den Anbietern nicht erlauben, wenn sie profitabel handeln wollen. Die Entwicklung interessanter Standardprodukte ist ein möglicher Schritt, Deckungsbeiträge zu verdienen, schafft aber keine besondere Kundenbindung. Deshalb muss daneben das Interesse der Inhalteproduzenten den Spezialprodukten gelten. Damit sind innovative, nicht leicht nachzuahmende Produkte gemeint, die dem Anbieter am Markt Anerkennung bringen und die durch ihre Einzigartigkeit und Beschaffenheit Unternehmen anderer Branchen nützlich sein können. In gemeinsamen Projekten ist dann das Look&Feel an die Bedürfnisse des B2BKunden anzupassen. Nicht zu unterschätzen ist die Tatsache, dass Produkte, die am Markt eingeführt werden, der dauerhaften Pflege und Entwicklung

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

bedürfen, um einen nachhaltig positiven Effekt für ein Unternehmen zu erzielen. Es versteht sich, dass es sich bei Inhaltsprodukten in der Regel nicht um eine abgeschlossene Menge an Inhalten, sondern um fortlaufende Lieferungen handelt. Das heißt, auch wenn die Projektarbeit erledigt ist, muss für eine zuverlässige Produktion an Inhalten mit gleich bleibender Qualität gesorgt werden. Das Verständnis von Multichannel-Management lässt sich noch dahingehend erweitern, bestehende B2B-Kunden in immer mehr Kanälen zu bedienen und dadurch die Kundenbeziehung zu entwikkeln. Die in der Einleitung erwähnte Philosophie der dauerhaften optimalen Versorgung mit den eigenen Inhalten muss auf die B2BBeziehungen übertragen werden, um aus der Erfahrung gemeinsamer Leistungsfähigkeit und Verlässlichkeit eine langfristig stabile Partnerschaft erwachsen zu lassen.

15.7 Fazit und Ausblick Die nahe Zukunft in der Web-Welt der Verlage wird durch die Einführung von Paycontent im Bereich B2C bestimmt sein. Hier wird es eine Vielzahl an verschiedenen Formaten geben und der Markt wird entscheiden, welche davon Zukunft haben. Die Inhalte mit den besten Marktchancen sind laut VDZ „Money-Saving-Services“, „Time-Saving-Services“ und bestimmte „Time-Killing-Services“. Letztere haben rein unterhaltende Funktion [4]. Neben den verschiedenen Formaten bei Bezahlinhalten wird das Thema Personalisierung wieder stärker in den Mittelpunkt rücken. Hier sind die Infrastruktur- und Einführungskosten in den letzten zwei Jahren stark gesunken. Viele Personalisierungsfunktionen können nunmehr „in house“ erstellt werden. Mit Spannung wird die Antwort auf die Frage erwartet, in welchem Maß die Nutzer personalisierte Services wirklich wollen und dafür auch eine Zahlungsbereitschaft zeigen. Bei der Weiterentwicklung der Informationstechnologie wird die Verständniskluft zwischen den dem Benutzer abgewandten apparatinternen Prozessen und der Benutzeroberfläche weiter zunehmen. Die Produktdifferenzierung muss daher versuchen, die komplizierte Technik durch geeignete kundenseitige „Übersetzungen“ für den Kunden bedienbar und verstehbar zu halten. Der Mobilitätsphilosoph Peter Sloterdijk beschreibt, gute Benutzeroberflächen simulierten eine Art von Verwandtschaft und Sympathie zwischen

15.7 Fazit und Ausblick

Vielzahl verschiedener Formate

Personalisierung

Benutzeroberflächen

■ ■ ■

301

CRM

Inhalt als Markenware

Vertrauensbildung

302

■ ■ ■

Mensch und Black Box und flüsterten dem Benutzer Initiative ein [2]. Dank der bidirektionalen Kommunikation im Internet sind auch neue Formen von Kundenbeziehungspflege möglich (CRM). Die Chance besteht darin, die Distanz zum Kunden abzubauen und durch intensivere Betreuung den Kunden möglicherweise mehr an das Unternehmen zu binden, so dass der durchschnittliche Customer Lifetime Value erhöht werden kann. Der stärkere Einsatz von CRM begründet sich auch durch die weit verbreitete Einschätzung, dass Markenware im Internet eine immer größere Rolle spielen wird. Eine Vertrauensmarke zeichnet sich nach Kevin Roberts (Saatchi und Saatchi) dadurch aus, dass sie die Kunden motiviert, „aufzubrechen und die Welt zu erobern. Sie ist ein Name oder ein Symbol, jedenfalls aber das Bindeglied zwischen einem Unternehmen und den Sehnsüchten seiner Kunden“ [2]. Vertrauensbildung ist ein emotionaler Prozess, der eine authentische Kommunikation mit dem Kunden voraussetzt. Auch hier kann „Multichannel-Management als Prinzip“ das Bewusstsein im betrieblichen Leistungserstellungsprozess schärfen und die vielseitige Bedienung des Kunden unterstützen.

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

15.8 Anwendungskompass

Inhaltevermarktung Multichanneling in der Inhaltevermarktung muss von der infrastrukturellen und prozessualen Architektur unterstützt werden. Konzentrieren Sie sich auf Produkte, die dem Kunden Nutzen bringen und ihn begeistern. Richten Sie Ihre Produktentwicklung an soziokulturellen Gegebenheiten aus, denn das wirkt nachhaltiger als das Surfen auf kurzen Wellen. Beweisen Sie die Marktfähigkeit neuer Produkte im eigenen Brand, bevor Sie sie B2B ausfächern.

Wandeln Sie Ihre PoP in PoS um, denn die reinen PoP machen häufig wenig Sinn.

6.

Pflegen und erweitern Sie die Kundenbeziehung mit Multichannel-Management.

15.8 Anwendungskompass

■ ■ ■

303

15.9 Literaturverzeichnis

304

■ ■ ■

[1]

Bachem, Ch. (2002): Multichannel Commerce. Vortrag, 10. DMMK, 18.04.2002

[2]

Lamprecht, R. (Hrsg.) (2001): Zukunft mobile Kommunikation. Frankfurt: Frankfurter Allgemeine Buch

[3]

„The Cluetrain Manifesto – the End of Business as usual“ (2000). Cambridge, Mass.: Perseus Publishing

[4]

VDZ, Online Werbung – Fakten und Perspektiven (2002). Ausgabe Mai 2002

[5]

Stand•e 26 (Contentsyndication) (2001), PwC Deutsche Revision, Ausgabe 07/2001

15 Multichanneling in der Online-Inhaltevermarktung

16 Die Rolle der digitalen Kanäle bei der Thomas Cook AG

Oliver Rengelshausen & Bernd-Holger Köpler, Thomas Cook AG

16.1 Einleitung Der Trend zu Mehrkanal-Systemen ist in vielen Branchen des Dienstleistungssektors weiter ungebrochen. Aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Situation ist vielleicht die uneingeschränkte Begeisterung für neue Ideen, Geschäftsmodelle und technische Möglichkeiten nicht mehr so ausgeprägt wie in den „Boomjahren“ der späten Neunziger. Trotzdem wird permanent an einer Verbesserung und Weiterentwicklung der Mehrkanal-Systeme gearbeitet, um den wachsenden Anforderungen der Kunden und des Wettbewerbs zu entsprechen [1].

Trend zu Mehrkanal-Systemen ungebrochen

16.2 Mehrkanal-Systeme in der Reisebranche Der zunehmenden Bedeutung von Mehrkanal-Systemen kann sich auch die Reisebranche nicht entziehen. Vielmehr fordert gerade die aktuelle wirtschaftliche Lage die Weiterentwicklung der MehrkanalSysteme. Traditionelle Vertriebswege sind durch zunehmende Konzentrationsprozesse und einen steigenden Provisionsdruck gekennzeichnet. Vor diesem Hintergrund befinden sich die Reiseveranstalter in einem verschärften Wettbewerb um Kunden und Marktanteile. Insbesondere neue technische Möglichkeiten erhöhen dabei die Wettbewerbsintensität, denn damit verbunden sind „alternative“ Vertriebswege, in denen verstärkt neue, branchenfremde Konkurrenten agieren. Zudem hat sich in den letzten Jahren das Kundenverhalten verändert.

16.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Verändertes Kundenverhalten

■ ■ ■

305

Dynamisches Umfeld

Die Endverbraucher sind in vielen Fällen wesentlich preisorientierter und zeichnen sich durch ein sinkendes Maß an Veranstalterund Einkaufsstättentreue aus. Das dynamische Umfeld der Reiseindustrie führt dazu, dass für die Reiseveranstalter neben dem klassischen Vertriebsweg Reisebüro weitere Vertriebskanäle an Bedeutung gewinnen. Auf diese Weise können markt- und kundengerecht die Herausforderungen des Wettbewerbs aktiv beeinflusst werden. In den letzten Jahren hat sich so bereits das Internet als einer dieser „neuen“ Vertriebskanäle fest etabliert und die Wertschöpfungskette verändert. Darüber hinaus werden in naher Zukunft aber auch Call-Center, TV und MCommerce die Bandbreite von Mehrkanal-Systemen in der Reisebranche erheblich erweitern. Der folgende Beitrag befasst sich mit dem Multichannel-Vertrieb der Thomas Cook AG, dem zweitgrößten Reiseveranstalter in Europa. Nach einem Kurzportrait des Unternehmens werden die verschiedenen Vertriebskanäle dargestellt und die Ziele im Multichannel-Vertrieb skizziert. Die praktische Umsetzung des MultichannelVertriebs wird anschließend anhand des Thomas Cook-Reisebüros im Internet aufgezeigt. Abschließend wird auf die Herausforderungen einer zunehmenden Multichannel-Integration eingegangen.

16.3 Die Thomas Cook AG im Kurzportrait Integrierter europäischer Konzern

Markenvielfalt

306

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Die Thomas Cook AG bietet „Die ganze Welt des Reisens“: Der integrierte europäische Touristikkonzern deckt sämtliche touristischen Wertschöpfungsstufen – Flug, Hotel, Veranstalter, Vertrieb und Serviceagenturen – ab und hält für seine Gäste aus ganz Europa in jedem Marktsegment ein überzeugendes Produkt bereit. Zum Konzern gehören 30 Veranstaltermarken, rund 3.600 Reisebüros im weltweiten Konzernvertrieb, 73.000 kontrollierte Betten, eine Flotte von 85 Flugzeugen und rund 28.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist in den Märkten Deutschland, Großbritannien, Irland, Frankreich, Belgien, Luxemburg, Niederlande, Österreich, Ungarn, Polen, Slowakei, Slowenien, Ägypten, Indien und Kanada präsent. In Deutschland wird das Geschäft derzeit vor allem durch die Veranstaltermarken Neckermann Reisen, Air Marin, Aldiana, Bucher Reisen, Condor Individuell, Kreutzer Touristik und Terramar, den Eigenvertrieb mit rund 700 Reisebüros (Thomas Cook und Holiday Land) sowie durch die weltweit führende Ferienfluggesellschaft Condor bestimmt. Neckermann Reisen ist mit über fünf Millionen Gästen nicht nur die größte Marke mit dem breitesten Ange-

16 Die Rolle der digitalen Kanäle bei der Thomas Cook AG

bot im Konzern, sondern auch die stärkste Veranstaltermarke auf dem europäischen Touristikmarkt. Die Anbieter Terramar und Kreutzer Touristik werden im Rahmen der Weiterentwicklung der europäischen Markenstrategie zur Sommersaison 2003 im neu geschaffenen Reiseveranstalter Thomas Cook aufgehen, der das gehobene Volumensegment abdecken wird. Auch im Bereich Flug wird die Strategie, mit Thomas Cook die erste durchgängig internationale Touristikmarke zu schaffen, konsequent umgesetzt. Mit Beginn der Sommersaison 2003 werden alle Flugzeuge daher im neuen Design von Thomas Cook abheben.

Europäische Markenstrategie

Ziel: durchgängige internationale Marke

16.4 Multichannel-Vertrieb bei Thomas Cook 16.4.1 Die Vertriebskanäle bei Thomas Cook In der Reisebranche sieht sich der Kunde einer Reihe von verschiedenen Vertriebskanälen der Reiseveranstalter gegenüber. Bei der Buchung seiner Urlaubsreise kann der Kunde heute zwischen einer Vielzahl von Einkaufskanälen wählen. An die Seite des Reisebüros treten das Call-Center, das Internet und zunehmend auch das Fernsehen. Daneben gehören M-Commerce oder die persönliche Beratung durch mobile Reiseassistenten zu Hause zu weiteren Möglichkeiten der Reiserecherche, Buchungsanbahnung und des Buchungsabschlusses. Grafik 1: Ausgewählte Kundenbewegungen in Mehrkanal-Systemen Browse Reisebüro Call Center Internet

Interact

Evaluate

Purchase

Customer Service Kunde A Kunde B Kunde C Kunde D Kunde E

TV M-Commerce M-Commerce Strukturvertrieb Strukturvertrieb

Kunde F

16.4 Multichannel-Vertrieb bei Thomas Cook

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307

Entscheidung der Kanäle situativ

Immer mehr Kunden nutzen diese neuen Vertriebskanäle als Ergänzung zu den traditionellen Absatzwegen für den Entscheidungsund Buchungsprozess. Die Entscheidung für einen Kanal wird dabei situativ getroffen und ist von den persönlichen Präferenzen des Kunden abhängig. Persönliche Beratung, aber auch Unabhängigkeit von Öffnungszeiten sind wichtige Gründe, warum verschiedene Kanäle bei der Vorbereitung der Reisebuchung parallel genutzt werden. Dabei ist die Eignung der Kanäle für verschiedene Reiseprodukte recht unterschiedlich ausgeprägt. Grafik 2 gibt einen kurzen Überblick über die Eignung der momentan wichtigsten Kanäle für den Vertrieb von Reisen. Grafik 2: Produkte und Kanäle im Zusammenspiel

Stationärer und nicht stationärer Vertrieb

308

■ ■ ■

Das Vertriebskanal-Management von Thomas Cook sieht sich vor diesem Hintergrund einer umfangreichen Palette verschiedener Vertriebskanäle mit unterschiedlichen Besonderheiten und Potenzialen gegenüber. In Anlehnung an eine traditionelle Klassifizierung lassen sich die einzelnen Vertriebskanäle zur Übersichtlichkeit in stationären und nicht stationären Vertrieb einteilen. Im stationären Vertrieb finden sich die klassischen Reisebüros, die aus dem so genannten Fremdvertrieb, den Büros der Thomas Cook-eigenen Reisebürokette, den Franchisenehmern von Holiday Land und den Mitgliedern der verschiedenen Vertriebspartnerbindungsprogrammen bestehen. Bei Letzteren handelt es sich um Modelle, die Vertriebspartnern ein umfangreiches Leistungsspektrum (Marketing, Provisionen) anbieten und als Gegenleistung eine engere Anlehnung an Thomas Cook erfordern. Im Rahmen der nicht stationären Vertriebskanäle dominieren E-Commerce und Call-Center. Daneben besteht die Möglichkeit, über mobile Reiseassistenten, das TV oder M-Commerce Kundenbeziehungen aufzubauen und letztlich eine Reise zu verkaufen.

16 Die Rolle der digitalen Kanäle bei der Thomas Cook AG

Insgesamt lassen sich die tatsächlichen und potenziellen Vertriebskanäle der Thomas Cook AG wie in der folgenden Grafik darstellen. Grafik 3: Vertriebskanäle bei Thomas Cook

Nichtstationär

Callcenter Call-Center

Natürlich ist die Präsenz in einzelnen Kanälen nicht ausreichend, um wirtschaftlich erfolgreich am Markt agieren zu können. Das Zusammenspiel der einzelnen Vertriebskanäle wird zum Erfolgsfaktor [2]. Hier ist das Management gefordert, nicht nur einen einzelnen Vertriebskanal zu optimieren, sondern das gesamte System unter Optimierungskriterien zu betrachten und eine markt- und damit kundengerechte „Vernetzung“ sicherzustellen. Unter Berücksichtigung der Besonderheiten und Eigenschaften der einzelnen Kanäle muss das Zusammenspiel der Vertriebskanäle deshalb an den Kundenbedürfnissen und -anforderungen ausgerichtet sein.

Erfolgsfaktoren: Zusammenspiel und Vernetzung

16.4.2 Ziele im Multichannel-Vertrieb Im Wettbewerb um den Kunden wird für Reiseveranstalter ein effizientes und kundengerichtetes Management der verschiedenen Vertriebskanäle zum entscheidenden Vorteil. Letztlich geht es beim Multichannel-Vertrieb darum, jedem Kunden den für ihn richtigen Absatzkanal zu bieten und dabei die unterschiedlichen Stärken zu verbinden. Mit der Definition und Umsetzung einer MultichannelStrategie reagiert der Vertrieb der Thomas Cook AG konsequent auf die neuen Kundenanforderungen. Mit dem Ausbau des MultikanalVertriebs werden folgende Ziele verfolgt:

16.4 Multichannel-Vertrieb bei Thomas Cook

Für jeden Kunden den richtigen Absatzkanal

■ ■ ■

309

Vertikale Systeme als beste Voraussetzung

■

Steigerung und Absicherung der Umsätze,

■

Verbesserung der Marktabdeckung,

■

Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Verbesserung der Kundenbindung sowie

■

langfristig eine Senkung der Vertriebskosten.

Beste Voraussetzungen zur Erreichung dieser Ziele bieten vertikale Systeme, das heißt die Möglichkeit, die Absatzkanäle über alle Handelsstufen hinweg zu kontrollieren. Kernbestandteil des verknüpften Multikanal-Vertriebs sind für Thomas Cook der Eigenvertrieb, die Thomas Cook-Reisebüros und die neue Reisebüroplattform im Internet www.thomascook.de. Im Folgenden wird das Thomas Cook-Reisebüro im Internet als Praxisbeispiel für erste Ansätze der Umsetzung von Mehrkanal-Systemen dargestellt.

16.4.3 Das Thomas Cook-Reisebüro im Internet Ergänzung zu den bestehenden Reisebüros

Mit der Einführung des Online-Reisebüros thomascook.de im April 2002 wurde eine wichtige Voraussetzung für die Vernetzung des Internets mit dem stationären Vertrieb realisiert. Die Online-Filiale ergänzt die bestehenden Reisebüros außerhalb der Öffnungszeiten und an Wochenenden sowie Feiertagen. Grafik 4: Der Online-Auftritt der Thomas Cook-Reisebüros

310

■ ■ ■

16 Die Rolle der digitalen Kanäle bei der Thomas Cook AG

Zunächst ist das vollständige Produkt-Portfolio der deutschen Veranstalter der Thomas Cook AG über diese Plattform buchbar. Dazu wurde die Produktvielfalt in insgesamt sieben verschiedene Themenwelten eingeteilt, welche die aktuellen Reisetrends widerspiegeln: Sonne & Mehr, City & Events, Sport, Beauty & Wellness, All Inclusive, Eigene Anreise, Last Minute. Verfeinerte Suchkriterien, die sich auf die ausgewählte Themenwelt beziehen, unterstützen darüber hinaus bei der Suche nach dem passenden Angebot. So können die „Surfer” einfach und problemlos die Vielfalt des Programms zielgruppenspezifisch und markenübergreifend erkunden, schnell ihre persönliche Traumreise finden und online buchen. Für alle Internetnutzer, die nach dem „Surfen” so richtig in Urlaubsstimmung gekommen sind, ihre Traumreise aber noch nicht direkt online buchen möchten, bietet das Online-Reisebüro verschiedene Optionen an: ■

Der Kunde kann bei der Buchung online anstelle einer Direktbuchung beim Veranstalter ein Thomas Cook-Reisebüro auswählen. Dieses übernimmt dann die weitere Kundenbetreuung und ist damit für alle Fragen im Vorfeld und nach der Reise Ansprechpartner.

■

Für weiter gehende Informationen, Rückfragen bei der Buchung oder spezielle Buchungswünsche steht an sieben Tagen in der Woche ein Call-Center zur Verfügung.

■

Kunden, die noch weiteren Informations- und Beratungsbedarf haben, können aus einer vollständigen Liste der Thomas CookReisebüros in Deutschland ein Reisebüro in ihrer Nähe auswählen, bei dem sie sich im persönlichen Gespräch beraten lassen können.

Den Thomas Cook-Kunden werden somit in Abhängigkeit von ihren persönlichen Präferenzen verschiedene Optionen geboten, sich über die Produkte der Thomas Cook-Veranstalter zu informieren und diese dann online oder auch herkömmlich offline zu buchen. Die positive Resonanz auf die angebotenen Optionen bestätigt den eingeschlagenen Weg hin zu einer intensiveren Vernetzung der bestehenden Kanäle. Der nächste Schritt im Zuge der Multichannel-Integration ist bereits in Vorbereitung. Der virtuelle Reiseplaner wird zukünftig das zentrale Bindeglied zwischen dem Online-Reisebüro, dem Thomas Cook-Reisebüro und dem Call-Center. Ziel ist es, den Service für den Kunden zu erhöhen, ihn in der Vertriebswelt von Thomas Cook zu halten und somit letztlich mehr Umsatz zu generieren.

16.4 Multichannel-Vertrieb bei Thomas Cook

Programmvielfalt

Wahlmöglichkeiten

Positive Resonanz

Virtueller Reiseplaner

■ ■ ■

311

Eckpunkte

Das Konzept kann durch folgende Eckpunkte charakterisiert werden: Im virtuellen Reiseplaner unter www.thomascook.de kann der Kunde zukünftig die für ihn interessanten Reiseangebote abspeichern. Aus dem Reiseplaner heraus können Kunden direkt online buchen. Alternativ kann der Reiseplaner per E-Mail an ein Thomas Cook-Reisebüro oder an das Call-Center übermittelt werden. Gemeinsam mit einem Reisebüromitarbeiter oder einem Call-CenterAgent kann der Kunde offene Fragen zu den ausgewählten Reisen klären und die Buchung abschließen. Grafik 5: Das Zusammenspiel der Kanäle

Der virtuelle Reiseplaner kann natürlich auch im Thomas CookReisebüro bzw. im Call-Center eingesetzt werden und bei der Kundenberatung unterstützen. Der Expedient kann nach Abschluss des Beratungsgesprächs die ausgewählten Reisen über das Web im virtuellen Reiseplaner abspeichern. Der Kunde bekommt den Zugang per E-Mail zugesandt und kann bspw. am Abend die verschiedenen Alternativen mit der Familie durchsprechen und die gewünschte Reise anschließend online buchen. Die Mitarbeiter in den Thomas Cook-Reisebüros bekommen zukünftig mit dem virtuellen Reiseplaner ein weiteres Werkzeug zur Kundenbindung an die Hand. Unseren Kunden bieten wir online ein komfortables Servicemodul zur Reiseplanung.

312

■ ■ ■

16 Die Rolle der digitalen Kanäle bei der Thomas Cook AG

16.5 Multichannel-Integration Der bisherige Blick auf den Multichannel-Vertrieb hat gezeigt, dass sich hierbei sinnvolle Optionen für die zukünftige Geschäftsentwicklung ergeben. Das Praxisbeispiel hat aber auch verdeutlicht, dass neben der Abstimmung zwischen eigenen Reisebüros und dem Online-Reisebüro der Thomas Cook AG in Zukunft vermehrt Anforderungen an eine übergreifende Vernetzung verschiedener Vertriebskanäle auftreten werden. Die Multichannel-Integration versteht sich deshalb als fortwährender Prozess. Multichannel-Management zielt darauf ab, eine möglichst reibungslose (elektronische) Integration der verschiedenen Vertriebskanäle zu ermöglichen. Im Zuge der Vernetzung sind dabei eine Reihe von Herausforderungen zu bewältigen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um ■

das Kanal- und Prozessmanagement,

■

das Kundendatenmanagement und

■

die Integration in die bestehenden Systeme.

Im Rahmen des Kanal- und Prozessmanagements geht es in erster Linie um die Festlegung der Aufgabenteilung zwischen den verschiedenen Kanälen. Dabei steht die Frage im Vordergrund, welcher Kanal welche Funktion im Zusammenspiel übernimmt. Dies bedeutet für den Reiseveranstalter, die „Konkurrenz der Kanäle“ zu verstehen und zu koordinieren. In diesem Zusammenhang ist nicht nur das Konfliktmanagement gefragt, parallel dazu sind Anreiz- und Vergütungssystematiken für die Kanalsteuerung zu entwickeln, die das Zusammenspiel fördern. Bei der fortschreitenden Integration wird es stärker als bisher darum gehen, die Steuerung und das Kostenmanagement sinnvoll zu gestalten. Für den Reiseveranstalter entwickeln sich damit die Ermittlung von Wertschöpfungsanteilen und die Migration der Kunden in Richtung Mehrkanal zu zentralen Erfolgsfaktoren der Multichannel-Integration [3]. Das Kundendatenmanagement hat erstens zum Ziel, eine zentral bereitgestellte, konsistente Kundendatenbank aufzubauen und zu pflegen. Zweitens soll es sicherstellen, dass die benötigten Kundeninformationen

16.5 Multichannel-Integration

Fortwährender Prozess

Reibungslose Integration

Kanal- und Prozessmanagement

Kostenmanagement

Kundendatenmanagement

■ ■ ■

313

Integration in bestehende Systemlandschaft

■

zum richtigen Zeitpunkt,

■

im richtigen Kanal zur Verfügung stehen.

Im Zuge der Integration in die bestehende Systemlandschaft ist in erster Linie auf die Vermeidung von Mehrkosten durch manuelle Schnittstellen, verlorene Information und einen hohen Wartungsaufwand zu achten. Die Potenziale des Multichannel-Vertriebs sind offensichtlich. Eine erfolgreiche Implementierung hängt im Wesentlichen von der Bewältigung dieser Herausforderungen ab.

16.6 Fazit und Ausblick MehrkanalSysteme in Reisebranche etabliert

Weitere Kanäle aufgrund Wettbewerbsdruck und – intensität

314

■ ■ ■

Mehrkanal-Systeme haben sich in der Reisebranche etabliert. Im derzeitigen Entwicklungsstadium profitiert insbesondere das Internet. Studien zeigen: Für viele Kunden ist das Internet nicht mehr wegzudenken [4]. Das Internet beeinflusst nachhaltig auch die Offline-Käufe: Immer mehr Internetuser nutzen das Netz intensiv in allen Phasen der Reiseplanung und zur Reisebuchung. Aktuelle Angebote und Informationen stehen den Nutzern rund um die Uhr zur Verfügung. Ausgefeilte Suchoptionen und das gemächliche Surfen von Angebot zu Angebot halten Online-Nutzer Studien zufolge für ein wichtiges Argument bei der Reiseplanung. Gebucht wird anschließend aber häufig über die vertrauten Kanäle: das Reisebüro oder das Call-Center. In Zukunft werden weitere Vertriebskanäle die Aufgaben der bisherigen „Standardkanäle“ übernehmen. TV und interaktives Fernsehen, M-Commerce und eine stärkere Einbindung von „alternativen“ Vertriebskanälen, wie z.B. mobile Reiseassistenten, stellen Optionen dar, die zu einer neuen Aufgabenteilung bei der marktgerechten Kundenansprache und -information, der Reisebuchung und der Betreuung nach Beendigung der Reise führen. Um in Zeiten eines erhöhten Wettbewerbsdrucks und einer zunehmenden Wettbewerbsintensität die richtigen Antworten geben zu können, wird der Multichannel-Vertrieb deshalb weiter an Bedeutung gewinnen.

16 Die Rolle der digitalen Kanäle bei der Thomas Cook AG

16.7 Anwendungskompass

Reisebranche Beeinflussen Sie den Wettbewerb aktiv, indem Sie mehrere Kanäle in Ihrer Vertriebsstrategie markt- und kundengerecht vernetzen. Entscheidungen für verschiedene Kanäle werden situativ getroffen. Bieten Sie jedem Kunden den richtigen Kanal an und verbinden Sie dessen jeweilige Stärken. Nutzen Sie vertikale Systeme, um die Absatzkanäle über alle Handelsstufen hinweg zu kontrollieren. Betreiben Sie ein aktives Kanal- und Prozessmanagement, indem Sie die Aufgabenteilung zwischen den verschiedenen Kanälen genau festlegen. Bauen Sie eine zentrale, konsistene Kundendatenbank auf, die die Daten zu jeder Zeit in allen Kanälen vorhält.

6.

Erst bei effektiver Integration neuer Vertriebskanäle in die bestehende Systemlandschaft kann das ganze Potenzial des Multichannel-Vertriebs ausgeschöpft werden.

16.7 Anwendungskompass

■ ■ ■

315

16.8 Literaturverzeichnis

316

■ ■ ■

[1]

Freyer, W. (2001): Tourismusmarketing. 3. Aufl., München, Wien: Oldenburg S. 523 ff.; Hobmeier (2001): Professionelles MultichannelManagement. In: CEO, Heft 3, S. 36–38

[2]

Porter M. (2001): Bewährte Strategien werden durch das Internet noch wirksamer. In: Harvard Business Manager, 23. Jg, Heft 5, S. 64–81

[3]

Schwanitz, J.; Kipker, I.; Levermann, V. (2002): Vertriebssteuerung und Kostenmanagement. In: bankmagazin, Heft 7 (2002), S. 30–32

[4]

BOSTON CONSULTING GROUP (2000): The Multichannel Consumer. München: BCG

16 Die Rolle der digitalen Kanäle bei der Thomas Cook AG

17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

Jan Markmann, Freelance Consultant Andreas Benze, Booz Allen Hamilton

17.1 Vorbemerkung Das Marktumfeld Automotive ist aufgrund seiner komplexen Struktur und der Vielfältigkeit des Geschäfts sowie aufgrund der Eigenschaften des Produktes selbst, das technische Details mit Emotionalität verbindet, nur schwer als Ganzes zu greifen. Die nachfolgende Untersuchung betrachtet deshalb aus Gründen der Übersichtlichkeit lediglich die B2C-Prozesse aus dem Blickwinkel eines Automobilkonzerns. Eine Beurteilung aus Sicht von Automobilhändlern, spezieller Teilmärkte wie dem Gebrauchtwagenmarkt, dem Flottengeschäft, dem Nutzfahrzeugmarkt oder des B2B-Geschäftes zwischen Zulieferer und Hersteller erfolgt nicht. Dennoch können wesentliche Aussagen auch auf diese Marktfelder übertragen werden.

17.2 Einleitung Während sich die Automobilbranche in den letzten 10 Jahren stark auf Optimierungen im Bereich der Supply-Chain und des Einkaufs konzentriert hat, wurden die Möglichkeiten der Wertschaffung auf der Sell-Side vergleichsweise vernachlässigt. Dies ändert sich seit ein paar Jahren: Ausgelöst durch die wachsende Bedeutung des Internets, die neuen Möglichkeiten des Kundenmanagements durch „E“-Technologien und die erwarteten Veränderungen der Vertriebsstruktur durch die neue GVO (Gruppenfreistellungsverordnung), findet nun auch im Sales- und After-Sales-Bereich ein Umdenken statt.

17.1 Vorbemerkung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

Umdenken im Sales- und After-Sales-Bereich

■ ■ ■

317

Konzentration auf Marken- und Kundenmanagement

Koordination der Kanäle

Zusätzlich entfernen sich die Hersteller immer weiter von ihrer traditionellen Rolle als reine Fahrzeugproduzenten, da Entwicklungs- und Produktionsaufgaben zunehmend an so genannte Modulund Systemlieferanten verlagert werden. Teilweise wird sogar schon die Fertigung kompletter Fahrzeuge durch externe Spezialisten wie Valmet (Porsche Boxster) und Magna Steyr SFT (BMW X3) übernommen, wodurch sich die Hersteller auf Kompetenzen wie Marken- und Kundenmanagement konzentrieren können. Experten gehen davon aus, dass sich die Hersteller durch dieses Outsourcing schon in zehn Jahren ausschließlich auf die Pflege des Markenimages, den Vertrieb sowie Dienstleistungen bspw. auf dem Gebiet der Finanzierung und Telekommunikation beschränken werden. Das Internet nimmt gerade hier als zusätzlicher Kanal zum Kunden eine ganz besondere Rolle ein. In diesem Zusammenhang werden auch neue Anforderungen an die Koordination der Kanäle zwischen Unternehmen und Kunden gestellt. Diese beschränkte sich bislang auf die verschiedenen Marken, zahlreiche Kommunikationskanäle sowie die Steuerung eigener Niederlassungen und Vertragshändler. Mit der Verbreitung des Internets bekommt diese Herausforderung eine ganz andere Qualität. Dabei stehen weniger die Möglichkeiten des Internets als eigenständiger Kanal im Vordergrund als vielmehr das Zusammenspiel mit den übrigen Kanälen. Der Grad der Komplexität dieser koordinatorischen Aufgabe wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die ein Automobilkonzern bei seiner Multichannel-Strategie zu berücksichtigen hat: ■

Kunden und ihre individuellen Bedürfnisse

■

Wertschöpfungstiefe bzw. Umfang der angebotenen Leistungen

■

Relevante Kanäle

■

Einzubeziehende Marken und Modelle

Es ist allerdings zu betonen, dass Multichanneling als Optimierung des marken- und wertschöpfungsstufenübergreifenden Zusammenwirkens verschiedener Kanäle zur Maximierung des Kundenwertes keine eigenständige Disziplin, sondern vielmehr ein zentraler Bestandteil eines ganzheitlichen Kundenmanagements ist. Ein Aspekt, der branchenübergreifend, aber vor allem im Automobilsektor bislang vernachlässigt worden ist und noch erhebliches Wertsteigerungspotenzial birgt.

318

■ ■ ■

17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

17.3 Einflussfaktoren des Multichanneling 17.3.1 Kunden Lange Zeit stand für die Automobilhersteller die Beziehung zu ihren Vertragshändlern eindeutig im Vordergrund ihrer Marketingaktivitäten. Ein direkter „Draht“ zu den Endkunden wurde kaum gefunden. Dies ändert sich seit einiger Zeit grundlegend. Mittlerweile sind die Hersteller dazu übergegangen, der direkten einzelnen Kundenbeziehung und der gezielten Steigerung des Kundennutzens und der Kundenbindung einen sehr viel höheren Stellenwert beizumessen. Die Hersteller suchen den Kontakt zum Kunden und investieren bspw. zu diesem Zwecke enorme Beträge in riesige Autoparks mit angebautem Auslieferungszentrum wie die „Autostadt“ des Volkswagen-Konzerns oder die geplante „BMW Welt“. Der (bezahlte) Kundenwert gewinnt als Zielgröße eine immer stärkere Bedeutung. Er fasst die zukünftigen Zahlungsströme aus bzw. Investitionen in eine Kundenbeziehung in einer Kennzahl zusammen und dient damit der Bewertung einzelner Kundenbeziehungen, verschiedener Kundensegmente oder der Vorteilhaftigkeit einzelner Maßnahmen.

Direkte Kundenbeziehung

Grafik 1: Potenzieller und aktueller Kundenwert über die Lebensphasen

17.3 Einflussfaktoren des Multichanneling

■ ■ ■

319

Customer-LifeCycle-Konzept

Leistungspakete via kundenspezifische Kombinationen

Diesem Gedanken versucht die Praxis durch eine ganzheitliche Betrachtung des Customer Life Cycles gerecht zu werden. Der vor allem aus der Versicherungsbranche bekannte Ansatz versucht sich stärker an der jeweiligen Lebenssituation der Kunden (inkl. potenzieller Kunden) zu orientieren. Jeder Kunde stellt einen potenziellen Kundenwert dar, den es zu erschließen gilt. Dieser ist insbesondere abhängig vom Kundentyp und von der Lebensphase, in der sich der Kunde befindet. Es wird zudem zwischen dem Potenzial in der einzelnen Lebensphase, das tendenziell zunimmt, und dem Kundenwert über alle Phasen hinweg, der tendenziell abnimmt, unterschieden (vgl. Grafik 1). Ziel ist es, Kunden mit Leistungspaketen bestehend aus Fahrzeug, Finanzierung, Services und Kommunikation zu bedienen, die auf die jeweilige Lebensphase zugeschnitten sind, um so den Kundennutzen und die Kundenbindung zu erhöhen. Diese unterschiedlichen Leistungspakete werden wiederum über kundenspezifische „Kanalkombinationen“ transportiert, die über ein Multichannel-Management zu koordinieren sind.

17.3.2 Wertschöpfung bzw. Leistungen Mobilitätspakete als integriertes Konzept

320

■ ■ ■

Es ist schon lange kein Geheimnis mehr, dass das große Geld in der Automobilindustrie nicht mit der Hersteller-Marge, sondern „downstream“, d.h. in nachfolgenden Wertschöpfungsstufen, verdient wird. Vor diesem Hintergrund sind die Hersteller bestrebt, möglichst große Teile selbst oder durch Partner bedienen zu können, bevor großes Geschäft an unabhängige Spezialisten verloren geht. Einige Hersteller sind bereits heute in der Lage, die Wertschöpfungskette mit eigenen Lösungen abzudecken. So verfügen die meisten Hersteller über eigene Handelsniederlassungen, eine eigene Bank (z.B. BMW Bank, VW Bank), eigene Gebrauchtwagenbörsen (z.B. Motormeile von DaimlerChrysler) sowie Beteiligungen an Werkstattketten (z.B. Pit Stop von Ford oder stop&go von Volkswagen). Ein integriertes Konzept, bei dem Kunden gezielt Wertschöpfungspakete verkauft werden, ist meist immer noch auf einzelne Ausschnitte (z.B. Kauf und Finanzierung) beschränkt. Erster Schritt in diese Richtung sind Mobilitätspakete, wie sie heute von einigen Herstellern angeboten werden. Aktuell wird der Wertschöpfungsgedanke gar noch ausgeweitet und das klassische Automobilgeschäft um mobiltätsnahe Services wie das Buchen von Flügen und Hotels, Telematikdienste usw. ergänzt. Ein Beispiel hierfür ist das Angebot, das Mercedes-Benz in

17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

Kooperation mit T-Online in einem eigenständigen Portal unter www.mercedes.t-online.de anbietet. Andere Hersteller wie bspw. Volkswagen sind mit vergleichbaren Leistungen bereits nachgezogen. Grafik 2: Wertschöpfungskette und ihre Leistungen

Für die Anforderungen an das Multichanneling bedeutet die Erweiterung des Leistungsangebotes eine Zunahme der Kanalbeziehungen und der einzelnen Kontakte, die es jeweils zu koordinieren gilt.

17.3.3 Kommunikations- und Vertriebskanäle 17.3.3.1 Die wachsende Bedeutung des Internets Bis Anfang des neuen Jahrhunderts beschränkte sich „Multichanneling“ auf das Management der zahlreichen Kommunikationskanäle wie TV, Print, Direct Mail, Kundenmagazine etc. und einen Vertriebskanal, dem Händlernetz, das sich aus eigenen Niederlassungen und Vertragshändlern zusammensetzt.

17.3 Einflussfaktoren des Multichanneling

■ ■ ■

321

Wachsende Bedeutung im Sales-Bereich

Interaktion mit Kunden

Kosteneinsparung

Online-Kauf

322

■ ■ ■

Die bislang geringe Bedeutung direkter Kanäle ist im Wesentlichen durch die Eigenschaften des Produktes selbst begründet, das zugleich wertvoll (immerhin nach der Immobilie die zweitteuerste Anschaffung eines durchschnittlichen Konsumenten), individuell, emotional und erklärungsbedürftig ist und zudem aufgrund seiner Größe besondere Anforderungen an den Transport stellt. Diese Eigenschaften machen eine zentrale Abwicklung nur bedingt möglich. Dennoch gewinnt das Internet, neben seiner ohnehin bereits unumstrittenen Stellung als zusätzlichem Kommunikationskanal, zunehmend in Sales- und salesnahen Prozessen an Bedeutung. Auch wenn man von den Prognosen auf der Höhe des „Internet-Hype“, die die totale Revolution des Automobilgeschäfts versprachen, weit entfernt ist, ist das Internet aus der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie nicht mehr wegzudenken. Von der großen Bedeutung im Rahmen des Supply-Chain-Managements und in der Beziehung zu den Zulieferern (B2B-Geschäft) mal ganz abgesehen, bietet das Internet auch auf der Vertriebsseite ganz neue Möglichkeiten. Das liegt vor allem daran, dass mit dem Internet ein Kanal hinzukommt, der Dank seiner Eigenschaften wie Interaktivität, der Bereitstellung multimedialer Daten und verschiedenen Sicherheitsfunktionen in der Lage ist, eine zentrale Rolle innerhalb der „Wertschöpfungskette Automobil“ zu übernehmen. Das Internet gibt den Herstellern erstmals die Möglichkeit, mit ihren Endkunden zu vertretbaren Kosten direkt in Interaktion zu treten. Als zusätzlicher Kanal und als Ergänzung zu den bestehenden Kanälen ermöglicht das Internet gleichermaßen positive Effekte auf die Kosten und den Umsatz. Kosteneinsparungen werden insbesondere durch eine effizientere Prozessgestaltung möglich. Nur zwei Beispiele: ■

Kunden informieren sich heute bereits ausführlich im Internet, bevor ein Händler aufgesucht wird, was zu deutlich geringerem Beratungsaufwand führt. In Deutschland sind dies schon 40% der Neuwagenkäufer, in den USA bereits 70% – Tendenz steigend.

■

Informationen können multimedial im Internet zur Verfügung gestellt werden, wodurch das Drucken teurer Prospekte reduziert werden kann.

Während die Rolle des Internets als Informationsmedium unumstritten ist, wird die Rolle als direkter Vertriebskanal noch heftig diskutiert. Während Forrester Research noch vor 2 Jahren prognostizierte, dass bis 2010 die Hälfte der Neuwagenkäufe online getätigt

17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

werden, geht man auf Herstellerseite momentan eher davon aus, dass bis 2005 ca. 10% der Käufe online erfolgen. Aber auch hinter diesen reduzierten Schätzungen steht ein Volumen, das nicht ignoriert werden sollte. Und so starten einige Hersteller die ersten Projekte und versuchen, sich die Online-Option auf jeden Fall offen zu halten. So wurden bei den neuen Händlerverträgen z.B. bei Seat oder Mini entsprechende Online-Klauseln ergänzt. Kurzfristigen Handlungsbedarf lassen die ersten Online-SalesAktionen der Marktbegleiter allerdings nicht erkennen. Opel hat bspw. in seiner mittlerweile wieder eingestellten Webk@ufInitiative, bei der ausgewählte Modelle zu reduzierten Preisen über das Internet angeboten wurden, nur insgesamt ca. 80 Fahrzeuge abgesetzt. Ähnliche Erfahrungen machte Citroën, wo selbst Preisvorteile von 5.000 Euro nur 10 Käufer zum Online-Abschluss bewegen konnten. Betrachtet man die gesamte Wertschöpfungskette, so zeigt sich für das Internet vor allem Vertriebspotenzial im Bereich Finanzierung, Versicherung, Zubehör, Accessoires und bei Gebrauchtwagen. Allerdings liegt die Bedeutung des Online-Kanals auch gar nicht so sehr in der Rolle eines zusätzlichen allein stehenden Kanals. Die wahren Wertschöpfungspotenziale liegen indem Zusammenspiel mit anderen Kanälen innerhalb der Wertschöpfungskette. Insgesamt verstärkt die zunehmende Bedeutung des Internets als zweitem zentralen Kanal im Vertriebs- und Kommunikationsmix der Automobilhersteller die Anforderungen an eine Koordination.

17.3.3.2 Die Auswirkungen der neuen GVO Parallel zu den durch das Internet ausgelösten Veränderungen tut sich einiges in den traditionellen Vertriebskanälen – GVO ist das Stichwort. Gemeint ist die Gruppenfreistellungsverordnung, die ganz wesentlich die Wettbewerbslandschaft und die Strukturen des Automobilvertriebs in Europa bestimmt. Mit dem Auslaufen der alten GVO, die den Herstellern die Kontrolle über ihre Vertriebswege und den Händlern relative Sicherheit im Wettbewerb untereinander beschert hat, hat sich seit Oktober 2002 einiges geändert. Ziel der obersten Wettbewerbsschützer in der EU ist es, mit der neuen GVO den Wettbewerb zugunsten der Kunden zu fördern, was für Händler und Hersteller zu einer zunehmenden Wettbewerbsintensität und zu neuen Betriebsformen innerhalb der Branche führen wird. Als zentrale Neuerung der GVO müssen sich Hersteller zwischen einem exklusiven und einem selektiven Vertriebssystem entscheiden. Beim exklusiven System darf der Hersteller dem Händler zwar ein exklusives Verkaufsgebiet zuweisen, er kann ihm jedoch nicht

17.3 Einflussfaktoren des Multichanneling

Gruppenfreistellungsverordnung

Zentrale Neuerung der GVO

■ ■ ■

323

Herausforderung für die Hersteller

wie bisher verbieten, Fahrzeuge an Zwischenhändler aller Art wie bspw. Supermärkte oder Re-Importeure zu verkaufen. Beim selektiven System dürfen Hersteller ihren Händlern zwar den Verkauf an nicht autorisierte Wiederverkäufer verbieten, im Gegenzug dürfen die Händler jedoch ab Herbst 2005 überall in Europa aktiv Werbung betreiben und sogar eigene Verkaufsniederlassungen bzw. Auslieferungslager eröffnen. Nachdem bisher der Vertrieb von Marken verschiedener Hersteller für einen Händler nur bei rechtlicher und räumlicher Trennung der Geschäfte möglich war, kann der Hersteller zukünftig lediglich eine optische Trennung der Verkaufsbereiche verlangen. Hieraus können sich Probleme im Zusammenhang mit den Kundendaten ergeben. Die Herausforderung für die Hersteller wird sein, auch in Zukunft Zugriff auf die Kundendaten dieser Mehrmarkenhändler zu erhalten und im Gegenzug sicherzustellen, dass Kundendaten nur für das eigene Konzernnetz genutzt werden. Im Prinzip müssten diese Mehrmarkenhändler dazu gebracht werden, für jeden Konzern ein eigenes Informationssystem zu betreiben, was jedoch für den Händler mit erheblichem Aufwand verbunden wäre. Im Falle des exklusiven Systems werden sich diese Schwierigkeiten noch verstärken, da jegliche Kontrolle über die möglichen Wiederverkäufer fehlt. Darüber hinaus ist auch das Problem der fehlenden Kundenkontrolle durch die unabhängigen Werkstätten, die bei Erfüllung definierter Qualitätsstandards als Werkstätten des Vertriebsnetzes zugelassen werden müssen, zu lösen. Zusammenfassend bedeutet dies für das Multichanneling vor allem zweierlei: Zum einen wird die steigende Wettbewerbsintensität die Marktteilnehmer zwingen, alle Möglichkeiten zur Erhöhung der Kundenbindung auszuschöpfen. Diese Aktionen werden innerhalb und zwischen den Kanälen erfolgen und den Koordinationsbedarf erhöhen. Zum anderen wird die Möglichkeit neuer Betriebsformen ggf. zu neuen zusätzlichen Kanälen führen, die es wiederum im Rahmen der Multichannel-Strategie zu integrieren gilt.

17.3.4 Marken und Modellvielfalt Markenvielfalt und Komplexität

324

■ ■ ■

Als letzter Einflussfaktor des Multichanneling seien die Automobilmarken erwähnt. Die Automobilkonzerne verfügen zum überwiegenden Teil über zwei und mehr Dachmarken. Die damit verbundene Markenvielfalt und Komplexität verdeutlicht der Markenbaum des Volkswagen-Konzerns.

17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

Grafik 3: Markenbaum des Volkswagen-Konzerns Volkswagen-Konzern

Rolls Royce

Bentley

Lupo

Bugatti

Golf

Polo

Golf Limousine

Golf GTi

Lamborghini

New Beetle

Golf Variant

Golf TDi

Audi

Seat

Bora

Skoda

Passat

VW

Sharan

VW Nfz

Phaeton

Golf Cabriolet

...

Das Mehrmarken-Management ist heute eine der ganz großen Herausforderungen der Branche. Technisch sind die Unterschiede zwischen den zahlreichen Modellen eines Konzerns nur noch marginal. Aus Kostengründen – ca. 80% der Entwicklungskosten fallen für die Entwicklung der Plattform an – versuchen die Konzerne möglichst viele Modelle auf ein und derselben Plattform entstehen zu lassen. Volkswagen hat diese so genannte Plattformstrategie perfektioniert. Neben dem Golf IV werden noch sieben weitere Modelle (Audi TT; Seat Leon; Seat Toledo; Skoda Octavia; Audi A3; VW New Beetle; VW Bora) auf ein und derselben Plattform erstellt. Diese und ähnliche Strategien führen dazu, dass eine Differenzierung über das Kernprodukt immer schwieriger wird. Um eine Kannibalisierung der eigenen Marken im Konzern zu verhindern, muss eine stärkere Differenzierung über einen ganzheitlichen Markenauftritt vor allem in den verschiedenen Kanälen erreicht werden. Dies wiederum erhöht den Abstimmungsbedarf im Rahmen des Mehrmarken- und Mehrkanal-Managements.

17.3 Einflussfaktoren des Multichanneling

MehrmarkenManagement

Markenauftritt

■ ■ ■

325

17.4 Bedeutung des Multichanneling Die dargestellten Einflussfaktoren haben bereits die wachsende Bedeutung einer Koordinierung der verschiedenen Kanäle und ihrer Aktivitäten angedeutet. Aber wie sieht der Vergleich mit anderen Branchen aus? Während hier das Management paralleler, voneinander unabhängiger Kanäle möglich ist, kommt für die Automobilhersteller praktisch nur der Ansatz eines integrierten Multichanneling in Frage. Das hat insbesondere zwei Gründe:

Integration der Kanäle

Umsatzsteigerung/ Vertriebskostensenkung

326

■ ■ ■

■

Zum einen ist aufgrund der Produkteigenschaften eine vollständige Internetabwicklung wenig erfolgversprechend.

■

Zum anderen kann sich ein Hersteller keinen Konflikt mit seinem bedeutendsten Kanal, dem Händlernetz, leisten. Vielfach ist auch durch die bestehenden Händlerverträge ein Direktvertrieb der Hersteller rein rechtlich ausgeschlossen.

Online-Vertrieb wird daher nur dann Erfolgschancen haben, wenn die Händler in Direktvertriebsaktivitäten eingebunden werden, also eine Integration der Kanäle erfolgt. Hier unterscheiden sich die Rahmenbedingungen klar von denen anderer Branchen, wie Banken und Versicherungen, die eine vollständige und unabhängige Abwicklung über Telefon oder Internet durchführen können oder auch wie der Einzelhandel, der neben stationärem Vertrieb relativ unabhängig Kataloggeschäft und mittlerweile auch Online-Geschäft anbieten kann. Die allgemeine Bedeutung des Multichanneling für eine Branche wird häufig durch das zusätzliche Umsatz- bzw. Ergebnispotenzial und die Anzahl der zu integrierenden Kanäle bestimmt. Nach dieser Definition hat Multichanneling für die Automobilindustrie eine deutlich geringere Bedeutung als z.B. für die Finanzindustrie oder den Einzelhandel, da mit einem großen Mehrumsatz durch die Nutzung und Koordinierung mehrerer Kanäle in der Automobilbranche kaum gerechnet werden kann. Doch diese Branchenbetrachtung hat für den einzelnen Hersteller keine praktische Relevanz. Für ihn ist die firmenindividuelle strategische Bedeutung entscheidend, und die ist abhängig vom Ausmaß und der Nachhaltigkeit des Einflusses auf seine strategischen Ziele. Multichanneling bietet dem Hersteller Chancen zu einer Steigerung des Shareholder-Value durch Umsatzsteigerungen (z.B. bessere

17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

Ausnutzung des Cross-Selling-Potenzials) und durch eine Senkung der Vertriebskosten (z.B. Erhöhung der Kundenbindung). Dazu ist eine Koordinierung sowohl innerhalb einer Phase des Wertschöpfungsprozesses (z.B. Information über Internet und Katalog) als auch phasenübergreifend (z.B. Kauf über Internet und Fahrzeugübernahme beim Händler) zwingend erforderlich, wobei die Bedeutung des Multichannel-Managements für die Wertschaffung noch einmal an zwei Szenarien verdeutlicht werden soll: Erstes Szenario – keine Integration der Kanäle: Jeder Kanal wird auf die Möglichkeiten beschränkt, die ihm ohne Unterstützung durch andere Kanäle zur Verfügung stehen. Der Kanal „Internet“ würde bspw. aufwändige Firmen- und Produktinformationen und evtl. noch den ein oder anderen Service (z.B. Routenplaner, Konfigurator) bieten, so dass sich die Koordination auf die Sicherstellung einer einheitlichen Informationsbasis reduzieren würde. Durch den Verzicht auf eine Integration weiterer Kanäle werden allerdings Möglichkeiten, Kundenwert zu schaffen, vertan. Zweites Szenario – keine Koordination der Kanäle: Jeder Kanal schöpft seine Potenziale aus und es ist eine gegenseitige Unterstützung vorgesehen, es findet jedoch keine Koordination statt. In diesem Szenario würde ein Kunde bspw. bei einer Internetaktion persönliche Daten übermitteln, sich dann online zu einer Probefahrt beim Händler anmelden, um dort dieselben Daten noch einmal angeben zu müssen. Oder er fordert weiter gehende Informationen über das Internet an, ihm wird der Rückruf des nächstgelegenen Händlers angekündigt und dieser bleibt dann aus. Beide Beispiele sind auch heute noch keine Ausnahmen. Hier wird Kundenwert nicht aufgebaut, sondern vernichtet. Automobilkonzerne können stationären Vertrieb und Internet nur parallel führen, wenn ein Mindestmaß an Koordination erfüllt wird. Echte Wertsteigerung ist nur durch eine weitgehende Integration beider Kanäle möglich.

Wertschaffung

Kein neuer Kundenwert

Vernichtung von Kundenwert

17.5 Ansätze des Multichanneling Nach der Erläuterung der Einflussfaktoren und der Bedeutung des Multichanneling für die Automobilkonzerne stellt sich die Frage, wie Multichannel-Management in der Praxis umzusetzen ist. Zunächst ist zu beachten, dass Multichanneling eine mehrdimensionale Aufgabe ist, bei der strategische, organisatorische, gestalterische und technologische Herausforderungen ganzheitlich anzugehen

17.5 Ansätze des Multichanneling

Mehrdimensionale Aufgabe

■ ■ ■

327

sind. In der Praxis scheitern Initiativen nicht selten daran, dass Unternehmen sich auf einzelne Dimensionen beschränken.

17.5.1 Strategische Herausforderung

Customer Relationship Management

Aus strategischer bzw. konzeptioneller Sicht ist Multichanneling kein eigenständiges Thema, sondern fester Bestandteil eines umfassenden CRM-Ansatzes. Customer Relationship Management, die „Wunderwaffe zum Management von Kundenbeziehungen“, ist in der Automobilbranche eines der ganz großen Themen der letzten Jahre. Grafik 4: Multichanneling als Bestandteil eines ganzheitlichen CRM-Konzepts

Ausgangspunkt eines ganzheitlichen CRM-Konzeptes ist die Geschäftsstrategie und darauf aufbauend die Kunden-, Marken- und ITStrategie. Zentrale Zielgröße ist der bereits vorgestellte Kundenwert. Die Außenwirkung des CRM-Ansatzes zeigt sich in der Gestaltung der Wertschöpfung in den verschiedenen Kanälen, deren Zusammenspiel über ein Regelwerk bzw. verschiedene Online- und Offline-Prozesse sichergestellt wird. Basis für diesen Ansatz ist ein

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17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

zentraler Datenpool, auf den die verschiedenen Systeme und WebAnwendungen aufgesetzt sind. Das eigentliche Thema Multichanneling umfasst im Wesentlichen die Ausgestaltung des Regelwerks und der verschiedenen Kanäle.

17.5.2 Organisatorische Herausforderung Wie bereits beschrieben ist Multichanneling nicht nur eine kanalübergreifende, sondern i.d.R. auch eine konzern-, marken- und wertschöpfungsstufenübergreifende Aufgabe. Der koordinatorischen Herausforderung kommt vor diesem Hintergrund eine besondere Bedeutung zu. Um dieser gerecht werden zu können, sollten einige aufbauorganisatorische Regeln beachtet werden: Für ein funktionierendes Multichannel-Management ist sicherzustellen, dass die erfolgskritischen Fragestellungen auf den richtigen Ebenen bzw. durch den richtigen Personenkreis beantwortet werden, und dass die Aufbauorganisation die Koordinationsfunktion erleichtert. Die konkrete Ausgestaltung der Organisation hängt stark von der spezifischen Ausgangssituation des jeweiligen Konzerns ab. Grundsätzlich bietet sich eine stufenweise Steuerung an. Während die CRM-Strategie, die Systeme und die Datenbasis zentral auf Konzernebene zu steuern sind, können konzernübergreifende Standards und Regeln durch das Konzernmarketing oder aber durch ein Marken-Council verabschiedet und gemanagt werden. Markenspezifische Regeln können durch das Markenmarketing abgedeckt werden. Die Implementierung erfolgt schließlich in den einzelnen Kanälen.

Koordinatorische Herausforderung

17.5.3 Gestalterische Herausforderung Die gestalterische Herausforderung besteht in der konkreten Definition der Prozesse und Regeln. Im Einzelnen sind die folgenden Schritte zu berücksichtigen: Zunächst sind alle Möglichkeiten bzw. Optionen festzuhalten, die der einzelne Kanal bietet, um Leistungen des Wertschöpfungsprozesses „zu transportieren“. Beispiel: Der Teilprozess „Bestätigung eines Probefahrttermins“ kann per Brief, Telefon, Fax oder E-Mail erfolgen. Aus dieser Menge an Möglichkeiten sind die Stellen innerhalb oder zwischen Wertschöpfungsstufen zu identifizieren, an denen sich Kanäle sinnvoll kombinieren lassen. Beispiel: Ein Telematikdienst kann bei Defekten auf Basis eines GPS-Signals die nächste

17.5 Ansätze des Multichanneling

Konkrete Definition

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Kundennutzen ermitteln

Kundenmotivation

Vertragswerkstatt suchen und online die Kunden- und Fahrzeugdaten inklusiver erster Diagnosedaten sowie die genaue Fahrzeugposition an die nächste Servicestelle weiterleiten. Aus der Vielzahl der möglichen Kombinationen sind die Kundenpräferenzen und der verbundene Kundennutzen in den relevanten Kundensegmenten zu ermitteln. Dies kann z.B. im Rahmen von Focus-Groups, Kundenbefragungen oder durch räumlich begrenzte Tests erfolgen. Auf Basis des ermittelten potenziellen Kundennutzens ist zu untersuchen, welche Kanäle und Kanalkombinationen unter Berücksichtigung des damit verbundenen Aufwands den höchsten Wertbeitrag liefern. Für die Umsetzung ist vor allem zu definieren, welche Informationen zentral für alle Kanäle bereitzustellen sind und welche Regeln und Kontrollprozesse einzuführen sind, um einen optimalen Leistungsprozess sicherzustellen. Wesentliche Voraussetzung für eine Individualisierung des Angebotes ist eine Personalisierung der Kontakte. Der Kunde ist zu motivieren, persönliche Daten für eine Speicherung preiszugeben und sich bei jedem Kontakt zu identifizieren. Hierzu dienen vor allem Kundenkarten mit Bonusprogrammen (z.B. Payback, Miles & More) und personalisierte Websites mit Zusatzleistungen. Der gestalterische Prozess wird i.d.R. durch entsprechende ITSysteme unterstützt. Grafik 5: Präferierte Kanalkombinationen verschiedener Kunden

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17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

17.5.4 Technologische Herausforderung Technologisch führt kaum ein Weg an einem modernen CRM-Tool vorbei. Die mächtigen Softwareprodukte von Firmen wie Siebel, SAP oder Oracle haben dabei nur noch wenig mit den erweiterten Kundendatenbanken von vor 10 Jahren gemein. Heutige Systeme sind in der Lage, den Prozess inklusive Regelwerk abzubilden und sämtliche Kundenkontakte entlang der Wertschöpfungskette kanalübergreifend mit vertretbarem Aufwand festzuhalten sowie erforderliche Informationen nachfolgenden Wertschöpfungsstufen zur Verfügung zu stellen. Diese gesammelten Kundendaten können wiederum analysiert werden, um sie für eine kundenorientierte Optimierung der Kanäle einzusetzen. Bei der Umsetzung ist vor allem zu beachten: erst die Strategie, dann die Prozesse und zum Schluss die IT. Darüber hinaus ist vor allem die einheitliche Kundendatenbasis, die konzernübergreifende Datenbasis sowie der Austausch mit den Vertragshändlern sicherzustellen.

CRM-Tools

17.6 Praxisbeispiele Wie integriertes Multichanneling in der Praxis aussieht, soll anhand folgender zwei Praxisbeispiele gezeigt werden:

17.6.1 Kurzfallstudie „eSeat“ Bei Seat ist die Integration und Koordination der Kanäle Internet und Händlernetz für den Vertrieb von Neuwagen recht gut gelungen. Über die Webseite www.eseat.com können Kunden per Kreditkarte eine Reservierungsgebühr von 250 Euro leisten, woraufhin das gewünschte Fahrzeug zu einem Seat-Händler ihrer Wahl transportiert wird. Die Lieferzeit beträgt im Schnitt etwa 10 Tage und der Online-Preis für das Fahrzeug liegt bis zu 13 Prozent unter dem unverbindlichen Listenpreis. Bei Gefallen unterzeichnet der Kunde den Kaufvertrag beim Händler, wobei der Importeur Seat Deutschland der Vertragspartner ist und der Händler für seine Leistung beim Online-Verkauf eine vertraglich geregelte Vergütung erhält, die zwischen 500 und 850 Euro liegt, was etwa fünf Prozent des Listenprei-

17.6 Praxisbeispiele

Neuwagenvertrieb

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Kanalintegration und gegenseitige Unterstützung

ses entspricht und doch deutlich unter der sonst üblichen Marge liegt. Seat möchte über diesen Weg einerseits junge und neue Kundengruppen erschließen und andererseits durch das Online-Geschäft erhebliche Kostenreduzierungen im Vertriebsprozess realisieren, wobei das Händlernetz ebenfalls profitieren soll. Da auch Probefahrten über die Webseite gebucht werden können, kommen zusätzliche Kunden zum Händler, die sonst nicht erreicht worden wären. Somit handelt es sich hier um ein Beispiel, indem die Kanäle integriert auftreten und sich gegenseitig unterstützen.

17.6.2 Kurzfallstudie „BMW Group“ Beziehungspflege

Beratungsqualität steigern, Prozesskosten senken

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Bei der BMW Group liegt der Fokus beim Kanal Internet weniger auf Transaktionen für den Vertrieb als auf der Pflege der Beziehungen zu existierenden Kunden. So hat ein BMW- oder Mini-Fahrer die Möglichkeit, über die passwortgeschützten und personalisierbaren Webseiten www.meinbmw.de und www.meinmini.de verschiedene Dienstleistungen und Kooperationsangebote in Anspruch zu nehmen, wie bspw. Wirtschaftsnachrichten und einen Weckdienst oder extra zusammengestellte Reisen und Rabatte für ZeitschriftenAbonnements und Hotels. Ferner erhalten Geschäftskunden über ihre BMW Business Card Zutritt auf das Portal www.bmwbusiness center.de, wo bspw. spezielle Fahrertrainings und vergünstigte Mietwagenangebote zur Auswahl stehen. Die effiziente Verarbeitung der anfallenden Kundendaten und Kontaktvolumina stellt BMW durch seine CRM-Initiative „TopDrive“ sicher. Der Autohersteller lässt sich die Entwicklung und Implementierung eines CRM-Systems von Clarify nach eigenen Angaben etwa 6 Millionen Euro kosten, um seine Beratungsqualität deutlich zu steigern und gleichzeitig Prozesskosten zu senken. Dabei betont BMW die Ganzheitlichkeit des Ansatzes, der strategische, organisatorische und systemtechnische Aspekte berücksichtigt. So fließen die 200.000 täglichen Kundenkontakte des weltweiten Händlernetzes in die gleiche Datenbasis wie die 650.000 monatlichen Zugriffe auf den Konfigurator (Stand: 2001). Nachdem alle knapp 800 deutschen Händler in TopDrive eingebunden sind, soll der weltweite Rollout bis Ende 2003 abgeschlossen sein. Auch BMW hat besonderen Wert darauf gelegt, insbesondere den Kanal Händlernetz in die entsprechenden Prozesse zu integrieren. Zentraler Gedanke ist nämlich, dass sowohl der Hersteller als auch

17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

alle Händler auf einen gemeinsamen Datenpool zugreifen sollen, womit auch die Pflege der Beziehung zu potenziellen Kunden durch das System professionell gestaltet werden kann. So wird bspw. das oben beschriebene „zweite Szenario“ kaum eintreten können. Hat ein Kunde nämlich über den Konfigurator ein Fahrzeug zusammengestellt und wünscht nun eine Probefahrt, so werden seine Daten innerhalb eines halben Tages an den entsprechenden Händler weitergeleitet, der nun maximal 48 Stunden Zeit hat, den Kunden zu kontaktieren, bevor er gemahnt wird. Für den Kunden wird somit die Grenze zwischen Hersteller und Händler kaum mehr wahrnehmbar, was wiederum einem starken Markenauftritt zugute kommt.

17.7 Fazit Die Automobilkonzerne müssen und werden mehr tun, um die Kunden stärker an den Konzern und seine Marken zu binden. Multichannel-Management, als Optimierung des marken- und wertschöpfungsstufenübergreifenden Zusammenwirkens verschiedener Kanäle zur Maximierung des Kundenwertes, spielt hierbei im Rahmen eines ganzheitlichen CRM-Konzeptes eine zentrale Rolle. Seine Bedeutung liegt neben dem Kosteneinsparungspotenzial, das vor allem auf der stärkeren Nutzung des Internets und der Verlagerung von Prozessschritten auf den Kunden basiert, in den vielseitigen Möglichkeiten einer Optimierung des Kundennutzens. Der Kunde bleibt „treu“ und sein Kundenwertpotenzial wird wertschöpfungsstufenübergreifend besser ausgenutzt. Bei der Ausgestaltung des Multichanneling haben die Unternehmen insbesondere vier Faktoren zu berücksichtigen: Die verschiedenen Kunden und Kundensegmente, die unterschiedlichen Leistungen der Wertschöpfungskette, die Kanäle selbst, aber auch die Marken, die innerhalb eines Konzerns abzustimmen sind. Erfolgsentscheidend ist weniger der nach außen wirkende kreative Auftritt, sondern vielmehr die im Hintergrund ablaufenden Prozesse zwischen Hersteller und Händler oder innerhalb der Herstellerorganisation, die die verschiedenen Kunden auf verschiedenen Wegen durch die verschiedenen Leistungen und Kanäle lotsen. Hier wird Multichannel-Management zukünftig eine wichtige Rolle innerhalb des Managements der Beziehung mit den Kunden der Automobilkonzerne übernehmen.

17.7 Fazit

Ganzheitliches CRM-Konzept

Optimierung des Kundennutzens

Zu beachtende Einflussfaktoren

Prozesse ausschlaggebend

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17.8 Anwendungskompass

Automobilindustrie Gehen Sie Multichanneling im Rahmen eines heitlichen Kundenmanagement-Konzeptes Beachten Sie beim Vorgehen die Reihenfolge: Strategie, Prozesse/Organisation, Technologieauswahl, Implementierung. Prüfen Sie rechtzeitig rechtliche Aspekte wie bestehende Händlerverträge oder das Recht an Kundendaten. Versuchen Sie durch Einbindung aller Kanäle Integration zu erreichen und eine Konfrontation vermeiden. Seien Sie kreativ, wenn es um eine Kombination schiedener Kanäle geht. Binden Sie Ihre Kunden frühzeitig in die und Ausgestaltung Ihrer Kanalstrategie

7.

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Steuern und kontrollieren Sie Ihre Aktivitäten mit eines sich am Kundenwert orientierenden systems.

17 Multichannel-Management in der Automobilindustrie

17.9 Literaturverzeichnis Bain & Company (2002): Die wahren Gewinner. results Newsletter Nr. 2 Bauer, H. H. et al. (2000): Der Einsatz des Internet zur Vertriebsunterstützung im Automobilhandel. Management Know-how Nr. 46 Diez, W. (1999): Prozeßoptimierung im Automobilvertrieb. Wiesbaden: Gabler Diez, W. (2000): Wenn das Internet als Verkäufer arbeitet. Harvard Business Manager (1), S. 22–29 Dr. Lademann & Partner (2002): Auswirkungen der GVO auf Wettbewerb und Marktstrukturen in der Automobilwirtschaft. Autohaus Online Juli 2002 Elsen, M. (2002): Die klassenlose Gesellschaft. Werben und Verkaufen, Vol. 14, S. 23 f. Gertz, W. (2001): IT im Automobilbau – Multichannel-Vertriebsstrategie im Fokus. Computerwoche 37513, S. 48–49 KPMG (2000): Automotive Retailing in the new Millenium. Frankfurt am Main Krix, P. (2002): Schlussverkauf im Internet. Automobilwoche (2), S. 12 O.V. (2001): Top Drive, um Kunden zu begeistern – BMW teilt Kundendaten mit Händlern und vice versa. Kfz-Betrieb Online vom 01.08.2001 Rinsum, H. van (2001): Auf Hochglanz poliert. Werben und Verkaufen, 48. S. 104 f. Schmidt, B. (2001): Internet und Autokauf – Top oder Flop. FAZ – Motormarkt vom 1. Sep 2001, S. 59 Spehr, M. (2002): Ein reichhaltiges Menü im Netz für jedermann. FAZ – Technik und Motor, S. 4 Wirtz, B. (2002): Multi Channel-Management – Struktur und Gestaltung multipler Distribution. WISU (5), S. 676–682 Zipkin, P. (2002): Massenprodukte kundenspezifisch fertigen – rentabel nur in wenigen Branchen. Harvard Business Manager 1/2002 S. 80 f.

17.9 Literaturverzeichnis

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18 Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen

Bernd Rumscheid, StarMobility GmbH

18.1 Einleitung Anhand des Mercedes-Benz-Portals werden Zielsetzung, Aufbau und Erfahrungen bei der Umsetzung eines Multichannel-Portals für mobile Menschen vorgestellt.

Mobilität unterstützen

Grafik 1: Startseite des Mercedes-Benz-Portals

Das Mercedes-Benz-Portal soll die Kunden in ihrer Mobilität unterstützen, vor und während der Fahrt. Der Kunde kann mit Hilfe der Dienste seine Reisen am Computer zu Hause oder im Büro

18.1 Einleitung O. Merx et al. (hrsg.), Multichannel-Marketing-Handbuch © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004

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Neuer Kommunikationskanal

vorbereiten. Über mobile Endgeräte oder Endgeräte im Fahrzeug stehen ihm die Dienste und die vorbereiteten Informationen dann auch unterwegs zur Verfügung. Für Mercedes-Benz entsteht gleichzeitig ein neuer, sehr schneller und jederzeit verfügbarer Kommunikationskanal zum Kunden, der neue Customer-Relationship-Management (CRM-)Prozesse ermöglicht. Voraussetzung für den Erfolg eines solchen Multichannel-Portals am Markt ist die richtige Auswahl von Diensten und die durchgängige Integration über die verschiedenen Zugangskanäle hinweg. Für die Umsetzung und den Betrieb des Portals hat DaimlerChrysler gemeinsam mit T-Online ein Joint Venture gegründet, die StarMobility GmbH.

18.2 Ausgangslage Mobile Nutzung von Diensten wächst

Die Nutzung von Kommunikationsnetzen und Diensten wird mehr und mehr zur Selbstverständlichkeit. In fast jeder Lebenslage wird telefoniert, die Nutzung des Internets nimmt stetig zu. Auch die mobile Nutzung von Diensten unterliegt einem steilen Wachstum. Die Automobilbranche arbeitet daran, wie viele andere Branchen auch, sich und ihren Kunden die neuen Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz von modernen Techniken der Telekommunikation und des Internets ergeben, zu erschließen. Allen voran platzieren sich die Premiummarken in diesem Themenfeld. DaimlerChrysler bietet bereits seit August 2001 über ein Multichannel-Portal für die Marke Mercedes-Benz – im Internet und über Call-Center – Dienste für mobile Menschen an. Seit Frühjahr 2003 können die Dienste über verschiedene Endgeräte auch in den Fahrzeugen genutzt werden.

18.3 Zielsetzung des Portals Nutzen für Kunden und Unternehmen

338

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Mercedes-Benz hatte beim Aufbau und hat auch beim weiteren Ausbau des Portals sowohl den Nutzen für den Kunden als auch den Nutzen für das Unternehmen selbst im Auge. Vier wesentliche Ziele können genannt werden:

18 Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen

18.3.1 Erleichterung der Mobilität für den Kunden Die rasante Entwicklung der Telekommunikationsnetze und der Internettechnologie ermöglicht neuartige Dienste, die den Nutzer vor und während der Fahrt unterstützen. Über das Internet wird etwa durch eine Routenberechnung die Planung einer Reise erleichtert. Unterwegs wird der Kunde beispielsweise mit Verkehrsinformationen auf seiner Route versorgt. Durch das Portal erhält der Kunde alle wichtigen Informationen zur Unterstützung seiner Mobilität ohne großen Aufwand. So ist er stets bestens vorbereitet und informiert unterwegs.

Bestens informiert unterwegs

18.3.2 Positiver Imageeffekt für die Marke Mercedes-Benz Als Vorreiter beim Einsatz von Mobilitätsdiensten demonstriert die Marke Mercedes-Benz ihre Innovationskraft. Durch die intelligente Umsetzung der Dienste wird nicht nur der Komfort für den Nutzer erhöht, sondern auch die Sicherheit beim Fahren positiv beeinflusst. Die frühzeitige Kenntnis über Staus auf der gefahrenen Route oder die Unterstützung, die z.B. die Offboard-Navigation des Portals beim Fahren bietet, helfen dem Kunden, sicher an sein Ziel zu kommen. Diese innovativen Dienste leisten einen positiven Imagebeitrag zur Premiummarke Mercedes-Benz.

Innovationskraft

18.3.3 Kundenbindung und Intensivierung der Kundenbeziehung Die Automobilhersteller pflegen über ihre Vertriebsorganisation einen intensiven Kontakt mit dem Kunden, insbesondere während des Kaufentscheidungsprozesses für ein Fahrzeug. In diesem Zeitraum besucht der Kunde mehrere Male einen Händler und lässt sich beraten. Nach dem Kauf reduziert sich der Kontakt in der Regel auf die Besuche des Kunden beim Vertriebspartner für Service und Wartung.

18.3 Zielsetzung des Portals

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Grafik 2: Kundenkontakt Information

Kauf

Betreuung

Händler Internet

Kundenkontakt: Schnell und kostengünstig

Durch die Dienste des Portals gibt es im besten Fall täglich Kontakt zum Kunden. Die Schwelle für den Kunden, Fragen oder Wünsche an den Hersteller zu richten, wird deutlich herabgesetzt, da das Portal jederzeit verfügbar ist und eine E-Mail schneller formuliert und abgesandt ist als ein doch eher formaler Brief. Durch die Interaktion mit dem Portal wird es auch für die Marke Mercedes-Benz leichter, die Kommunikation mit dem Kunden aufzunehmen. Bei der Nutzung einzelner Dienste etwa können themenbezogen aktuelle Angebote präsentiert werden, z.B. Winterreifen im Umfeld des Skiatlas. Hat der Kunde bei der Registrierung zugestimmt, dass er aktuelle Informationen der Marke erhält, kann Mercedes-Benz Produktinformationen oder aktuelle Angebote per E-Mail an den Nutzer senden. Das geht schnell und ist kostengünstig. Aktuelle Studien belegen, dass diese direkte Kommunikation zwischen Hersteller und Kunde vom Kunden sogar explizit gewünscht wird [1].

18.3.4 Positionierung zu einem frühen Zeitpunkt in einem neuen Markt Die Studien für den Telematikmarkt sind in den letzten 24 Monaten ständig nach unten korrigiert worden. Zunächst getragen durch den Internet-Hype wurden in der Branche viele unrealistische Geschäftspläne entwickelt. Heute sind sich die Experten einig, dass sich der Markt langsam, aber stetig entwickeln wird. Lösungen für den Massenmarkt werden nicht vor 2005 erwartet. Als Premiumhersteller ist Mercedes-Benz ein Vorreiter in diesem Markt. Mit den bereits heute angebotenen Lösungen positioniert sich die Marke frühzeitig. Mit den Erfahrungen, die Mercedes-Benz in den frühen Phasen des Marktes macht, ist die Marke bestens vorbereitet für eine Ausweitung des Geschäfts.

340

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18 Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen

18.4 Kanäle und Dienste des Portals Damit der Kunde jederzeit und überall auf die Dienste des Portals zugreifen kann, werden verschiedene Kanäle angeboten. Die Auswahl der Kanäle und der jeweils integrierten Dienste orientiert sich an den im vorherigen Kapitel beschriebenen Zielen. Grundsätzlich findet man die ausgewählten Dienste auch alle einzeln in ähnlicher Form bereits im Internet. Die Integration der Dienste in einem Portal, die Vernetzung der Dienste untereinander und die einheitliche Bereitstellung der Dienste über verschiedene Kanäle sowie die Möglichkeit zur Personalisierung machen den Mehrwert des Portals von Mercedes-Benz aus. Neu ist die Einbindung des Fahrzeugkanals mit fest verbauten oder nachrüstbaren mobilen Endgeräten.

Integration und Vernetzung

18.4.1 Multichannel-Ansatz Ein Kanal ist eine Kombination aus Endgerät und Protokoll. Das nachstehende Bild zeigt die Kanäle des Mercedes-Benz-Portals. Grafik 3: Kanäle des Mercedes-Benz-Portals

Die Auswahl und die Reihenfolge der zeitlichen Einführung der Kanäle richtet sich nach der ausreichenden Verfügbarkeit der Endgeräte beim Kunden. Gestartet wurde das Portal im August 2001 mit der Website im stationären Internet und dem Call-Center, da nahezu jeder Mercedes-Benz-Kunde zu Hause oder im Büro Zugang zum Internet hat. Die überwiegende Zahl der Kunden hat ebenfalls

18.4 Kanäle und Dienste des Portals

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341

Starkes Wachstum der mobilen Nutzung

bereits eine Freisprecheinrichtung im Auto. Über das Call-Center können diese Kunden sofort die Dienste des Portals nutzen. Verschiedene Studien zeigen, dass in den nächsten Jahren ein sehr starkes Wachstum der mobilen Nutzung des Internets zu erwarten ist, dass diese sogar stärker wird als die Nutzung im stationären Bereich (siehe Grafik). Daher liegt das Augenmerk für die weitere Entwicklung in der Ausweitung des Portals auf den mobilen und auf den im Fahrzeug festeingebauten Endgeräten. Sowohl Einbauten ab Werk für Neufahrzeuge sind möglich als auch Nachrüstungen von Gebrauchtfahrzeugen. Grafik 4: Prognose für die Entwicklung der Nutzung verschiedener Kanäle [2] Bestand Endgeräte weltweit (in Mio.)

1400 1200

Mobiles Telefonieren

1000 800 Mobiles Internet

600 Stationäres Internet

400 200 Telematik Endgeräte

0 1998

1999

2000

2001

2002

2003

18.4.2 Diensteübersicht Die Dienste des Portals sind in vier Bereiche gegliedert, die im Folgenden vorgestellt werden:

18.4.2.1 Mobilitätsdienste Basis eines Mobilitätsportals sind die hier unter dem Begriff Mobilitätsdienste zusammengefassten Dienste. Hierzu gehören Routenplaner, Stadtplandienst, Parkplatz-, Tankstellen-, Hotel- und Restaurantsuche sowie Auskunfts- und Buchungsmöglichkeiten für Flüge, Bahn und Mietwagen. Im Fahrzeug wird die Routenplanung nicht benötigt, da Navigationssysteme die Zielführung des Fahrers in Echtzeit übernehmen. Für die mobilen Endgeräte, die heute noch

342

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18 Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen

nicht mit einer Onboard-Navigation (Daten von CD) ausgerüstet sind, bietet das Portal eine Offboard-Navigation (Daten vom Navigationsserver außerhalb des Fahrzeugs) an. Grafik 5: Routenplanung im Mercedes-Benz-Portal

Der im Folgenden beschriebene Ablauf zeigt eine typische Nutzung der Dienste. Er verdeutlicht auch, wie die Vernetzung der Dienste untereinander funktioniert und welcher Mehrwert dadurch entsteht. Betrachten wir eine Reisevorbereitung zu einem Messebesuch in einer anderen Stadt. Über den Stadtplandienst kann der Nutzer zunächst die Adresse des Veranstaltungsortes ermitteln. Durch einen Klick kann die Adresse als Zielpunkt für eine Routenplanung verwendet werden. Da unser Nutzer plant, morgens von zu Hause anzureisen, kann er seine im Nutzungsprofil hinterlegte Heimatadresse als Startpunkt automatisch übernehmen. Die Routenberechnung wird anschließend unter Berücksichtigung der persönlichen Einstellungen (Fahrweise, bevorzugte Straßen) des Nutzers durchgeführt. Soll es gleich losgehen, kann wahlweise auch die aktuelle Verkehrslage bei der Routenplanung einbezogen werden. Ergebnis der Routenplanung sind eine Wegbeschreibung, die voraussichtliche Reisezeit und auf Wunsch Kartendarstellungen mit eingezeichneter Route. Zur weiteren Nutzung können die

18.4 Kanäle und Dienste des Portals

Mehrwert: Integration der Dienste

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343

Adressen im persönlichen Adressbuch abgespeichert werden. Sie können auch an das Fahrzeug geschickt und dort bei Fahrtantritt direkt ins Navigationssystem übernommen werden. Die Vernetzung der Dienste erlaubt es, Daten zwischen verschiedenen Anwendungen und über mehrere Kanäle hinweg auszutauschen. Sie ist damit eine Erleichterung bei der Bedienung des Portals. Grafik 6: Darstellung einer Adresse im Adressbuch mit Abfrage bei der Übernahme einer Adresse zum Routenplaner, ob die private oder geschäftliche Adresse verwendet werden soll.

Offboard / Onboard

Zentrale persönliche Datenbasis

344

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Besonders hervorzuheben bei den Mobilitätsdiensten ist die Offboard-Navigation. Bei dieser Lösung werden die Karten nicht auf dem Endgerät gespeichert, sondern auf einem zentralen Server. Vor Beginn der Routenführung wird durch Übergabe von Start- und Zielpunkt eine Routenberechnung auf dem Server angefordert. Nach Übertragung der Route auf das Endgerät wird die Verbindung zum Server nicht mehr benötigt. Die anschließende Routenführung, z.B. über den PDA mit Sprachausgabe und Piktogrammen, ist vergleichbar mit Onboard-Systemen.

18.4.2.2 Office-Dienste Die Office-Dienste stellen dem Nutzer des Portals überall und jederzeit den Zugriff auf seine persönlichen Daten zur Verfügung. Der Bereich, im Mercedes-Benz-Portal MyOffice genannt, ist die zentrale persönliche Datenbasis über alle Kanäle hinweg. Dem Nutzer steht ein vollständiger Organizer mit Adressbuch, Kalender und E-Mail zur Verfügung. Auch Dienste wie SMS,

18 Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen

Voicemail und Fax werden im Rahmen eines Unified Messaging Service (UMS) angeboten. Eine Synchronisation mit den gängigen Office-Produkten Microsoft Outlook, Lotus Notes oder einem PDA (Personal Digital Assistant) stellt sicher, dass keine Abweichungen zu den Datenbeständen außerhalb des Portals entstehen. Grafik 7: Offboard-Navigation mit dem PDA

Links: Die ausgewählte Adresse aus dem persönlichen Adressbuch kann mit einem Fingertip zum Start der Offboard-Navigation oder zum Aufbau einer Telefonverbindung genutzt werden. Rechts: Darstellung der Routenführung bei der Offboard-Navigation mit dem PDA.

Mit den Office-Diensten können die Adressen, die z.B. auf dem PC gepflegt werden, auch im Auto bei der Eingabe der Ziele für die Navigation oder zur Anwahl eines Geschäftspartners über das Autotelefon herangezogen werden. MyOffice verhindert, dass der Kunde auf verschiedenen Endgeräten immer wieder die gleichen Datenbestände pflegen muss und Inkonsistenzen entstehen. E-Mails können über das Portal von überall auf der Welt abgerufen werden. Im Auto werden über den Unified Messaging Service (UMS) des Portals Mails auf Wunsch sogar vorgelesen. Die Office-Dienste sind für die Vernetzung der Dienste die wesentliche Integrationskomponente im Portal.

18.4.2.3 Informationsdienste Die Informationsdienste runden das Angebot des Portals ab. Aktuelle Informationen, wie Nachrichten oder Wettervorhersagen, sind nicht nur im Büro, sondern auch unterwegs hilfreich. Von Informationen über die Ereignisse auf den Finanzmärkten bis hin zu

18.4 Kanäle und Dienste des Portals

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Vorschlägen für die Freizeitgestaltung bietet das Portal ein breites Spektrum an nützlichen Diensten.

18.4.2.4 Mercedes-Benz Da es sich um ein Portal der Marke Mercedes-Benz handelt, werden natürlich auch neueste Informationen zur Marke und ihren Produkten hier aufgeführt. Eine Verlinkung zu weiteren Inhalten der Marke Mercedes-Benz im Internet, wie Fahrzeugkonfigurator, Gebrauchtwagenangebot usw., darf natürlich nicht fehlen.

18.4.3 Besonderheiten des Portals Vernetzung der Dienste

Einheitliche Benutzerführung

Personalisierung

Interessante Informationen für das Marketing

346

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Bei der Beschreibung der verschiedenen Dienstebereiche wurde bereits deutlich, dass die intelligente Vernetzung der Dienste untereinander und die Nutzung von Informationen über verschiedene Kanäle hinweg das Mercedes-Benz-Portal von den sonstigen Angeboten im Internet unterscheidet. Eine einheitliche Benutzerführung über die Kanäle hinweg gewährleistet darüber hinaus, dass sich der Kunde intuitiv auf allen Endgeräten zurechtfindet. Wesentlicher Bestandteil des Portals ist auch die Möglichkeit zur Personalisierung. Der Nutzer muss sich zunächst im Portal registrieren, dabei legt er einen Benutzernamen und ein Passwort fest. Dann kann er z.B. die auf seiner persönlichen Homepage angezeigten Dienste nach seinen eigenen Vorlieben auswählen. Der Nutzer erhält die Möglichkeit, regelmäßig benötigte Abfragen zu speichern. So kann beispielsweise eine Stauabfrage einer regelmäßig gefahrenen Strecke abgelegt werden und der Nutzer wird per SMS in einem definierten Zeitfenster täglich auf seinem Handy über Staus informiert. Die Personalisierung erhöht die Relevanz der dargestellten Informationen für den Nutzer. Das ist insbesondere für die Nutzung unterwegs auf mobilen Endgeräten wichtig. In dieser Situation hat der Nutzer in der Regel wenig Zeit, um eine Information zu suchen, und braucht eine auf die Ausgabemöglichkeiten des Endgerätes optimierte Darstellung. Über die Registrierung kann der Nutzer weitere Daten hinterlegen, die einerseits weitere Features bei einzelnen Diensten ermöglichen, die Angabe der Handynummer ist z.B. Voraussetzung für die Nutzung von SMS-Push-Diensten. Andererseits erhält der Konzern DaimlerChrysler interessante Informationen über die Kunden und Interessenten der Marke Mercedes-Benz.

18 Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen

18.5 Erfahrungen mit dem Portal Bei den Diensten des Portals wurden die einzelnen Applikationen nicht komplett neu entwickelt. Auf Basis einer J2EE-Architektur wurden die Dienste, die von verschiedenen Providern in Form von Web-Services bereitgestellt wurden, über XML oder SOAP-Schnittstellen an eine zentrale Portalplattform angebunden. Basisfunktionalitäten, z.B. die Routenberechnung oder die Generierung der Wettervorhersage, können so den Spezialisten überlassen werden. Die zentrale Portalplattform übernimmt die Vernetzung der Dienste und die Aufbereitung auf die verschiedenen Kanäle. Durch die Vielzahl der Partner und die verschiedenen Kanäle, die vom Portal unterstützt werden, ergibt sich sowohl für die technische Lösung selbst als auch für die Entwicklungsprozesse eine hohe Komplexität. Unsicherheiten entstehen heute noch dadurch, dass die angebotenen Application-Server, die als Basiskomponente für J2EEArchitekturen verwendet werden, noch nicht lange im Markt sind und der Reifegrad noch zu wünschen übrig lässt. Auch für viele Provider ist die Vorhaltung von Web-Services neu. Die Integrations- und Testaufwände machen daher einen überproportional hohen Anteil des Gesamtaufwandes aus. Gute Qualitätssicherungsprozesse und ein aktives Partnermanagement sind erfolgskritisch. Die Anforderungen an das Portal im Betrieb übertreffen in vielen Fällen das, was in der Internetbranche üblich ist. Man muss sich vor Augen halten, dass die Dienste nicht nur über das stationäre Internet abgerufen werden können. Ein Autofahrer schaltet in der Regel ein dienstefähiges Endgerät ein und erwartet eine Verfügbarkeit der Dienste wie beim klassischen Radio. Die Infrastruktur der zentralen Portalplattform, aber auch die der Provider muss daher vollständig redundant und skalierbar, ohne Single-Point-of-Failure, ausgelegt sein. Neben der technischen Überwachung der Schnittstellen bedarf es im Betrieb auch einer inhaltlichen Qualitätssicherung für die Dienste. Bei der Menge und der Komplexität der Daten werden an die Qualitätssicherungen der Partner sehr hohe Ansprüche gestellt. Für etwaige Fehler, die bei der zusätzlichen Überprüfung der Inhalte durch das Betriebsteam erkannt werden, benötigt man schnelle und wohldefinierte Prozesse für die Behebung. Die beschriebenen Herausforderungen machen deutlich, warum DaimlerChrysler mit der StarMobility eine eigene Projekt- und Betriebsgesellschaft für das Portal geschaffen hat.

18.5 Erfahrungen mit dem Portal

Zentrale Portalplattform

Qualitätssicherung und Partnermanagement

Eigene Projektund Betriebsgesellschaft

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Die Nutzung des Portals ist bereits nach gut eineinhalb Jahren sehr hoch. Etwa 250.000 Personen haben sich bis Ende März 2003 registriert.

18.6 Ausblick Mit dem Mercedes-Benz Portal Online Package bestehend aus Compaq iPAQ, GPS-Antenne, Freisprecheinrichtung und Handy inkl. Kabelsatz, zunächst angeboten für die A-Klasse, wurde der erste Fahrzeugkanal Anfang 2003 der Öffentlichkeit vorgestellt. Weitere Fahrzeuge werden mit Festeinbauten, aber auch mit mobilen Endgeräten in 2003 folgen. Das heute noch auf Deutschland beschränkte Angebot soll international, zumindest in Europa, ausgebaut werden. Die Plattform wird auch für den Aufbau und den Betrieb eines Portals für die Marke smart genutzt. Die StarMobility bietet ihre Dienstleistungen nicht nur DaimlerChrysler an. Alle Automobilhersteller, die sich mit dem Thema beschäftigen, stehen vor den gleichen Herausforderungen und können von den gemachten Erfahrungen und bereits entwickelten Lösungen bei StarMobility profitieren.

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18 Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen

18.7 Anwendungskompass

Multichannel-Portale Denken Sie bei der Auswahl von Diensten an den Mehrwert für den Nutzer.

Eine einheitliche Benutzerführung sowie die Integration der Dienste über alle Kanäle hinweg sind wichtig. Personalisieren Sie Informationen, um die Relevanz für die Nutzer zu erhöhen. Entwickeln Sie Qualitätssicherungsprozesse und ein aktives Partnermanagement, um Ihren Erfolg zu

18.7 Anwendungskompass

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18.8 Literaturverzeichnis

350

■ ■ ■

[1]

Multi-Client Study on Customer Attitudes and Perceptions Towards Telematics in Cars (2003). Frost & Sullivan, 2003

[2]

Durlacher Research 2001

18 Mercedes-Benz als Vorreiter bei Multichannel-Portalen

Autorenverzeichnis Darstellung in der Reihenfolge der Beiträge

Dr. Christian Bachem – Herausgeber, Vorwort und Kapitel 2 ist Geschäftsführer der Strategieberatung .companion und hat eine Professur für Wirtschaftskommunikation an der FHTW Berlin. Nach Abschluss des Studiums der Publizistik, Soziologie, Cognitive Science und VWL in Mainz, Bloomington und Berlin promovierte er über Fernsehwerbung in den USA. Danach arbeitete er als Mediaplaner und Berater in Berlin und New York. Er baute bei Pixelpark die Bereiche Strategic Planning, Marketing Services und Online Advertising auf und leitete sie als Managing Director. Seine Firma .companion ist seit 1998 eine unabhängige Strategieberatung für Marketing-Management im E-Business mit Sitz in Berlin und San Francisco. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.companion.de

Oliver Merx – Herausgeber, Vorwort und Kapitel 5 ist geschäftsführender Gesellschafter der funktionsgruppe_e3 (München). Zuvor arbeitete er als Management-Partner der deutschen Niederlassung von Modemmedia, als Niederlassungsleiter von PopNet München und als Unitleiter der Feldmann media group (Nürnberg). Bis zum Einstieg in die neuen Medien arbeitete der ausgebildete Rechtsassessor als Verlagsleiter der Hemmer/Wüst Verlagsgesellschaft. Bekannt ist Oliver Merx u.a. als Referent von Seminaren und Kongressen sowie als Autor und Herausgeber diverser Veröffentlichungen rund um das Thema Internet. E-Mail:[email protected]; Internet: http//www.funktionsgruppe.de

Alexander Felsenberg – Vorwort 1 ist seit 1995 Geschäftsführer des Deutschen Multimedia Verbands (dmmv) e.V. Nach Abschluss des Studiums der Kommunikationswissenschaften an der Universität München sammelte er Erfahrungen als Regisseur, Producer und Projektleiter. Er ist Lehrbeauftragter der Universität Siegen im Studiengang Medienplanung und Mitglied der Society of Motion Pictures and Television Engineers (SMPTE). Außerdem ist er Vorstandsmitglied der Freiwilligen Selbstkontrolle Multimedia-Diensteanbieter (FSM) e.V. in Berlin. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.dmmv.de

Dr. Marcus Schögel – Kapitel 1 Dipl.-Kfm., studierte an der Technischen und der Freien Universität Berlin, Schwerpunkte Marketing und Management. Anschließend war er als freier Mitarbeiter für Beratungsunternehmen in Berlin und St. Gallen tätig. Seit 1993 arbeitet er am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen (IMH-HSG), wo er 1997 zum Thema „Mehrkanalsysteme in der Distribution“ promovierte. Seitdem ist er Leiter des Kompetenzzentrums Distribution und Kooperation und Dozent für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen. Er habilitiert zum Thema “Kooperationen im Marketing“. In Praxisprojekten begleitet er Unternehmen bei der Entwicklung innovativer Distributionsstrategien und der Umsetzung von E-Commerce-Konzepten. E-Mail: [email protected]; Internet: http//www.unisg.ch

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Achim Sauer – Kapitel 1 Lic. Oec. (HSG) ist seit 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen, an welchem er zu dem Thema „Transformationsprozesse in der Distribution“ promoviert und im Kompetenzzentrum Distribution und Kooperation tätig ist. Seine Interessensgebiete im Marketing sind MehrkanalSysteme, Chance Management, CRM und Branding. Er studierte bereits an der Universität St. Gallen und absolviert derzeit einen Forschungsaufenthalt an der University of North Florida (UNF) in Jacksonville, Florida, USA. E-Mail: [email protected]; Internet: http//www.unisg.ch

Inga Schmidt – Kapitel 1 Dipl.-Oec., MBA (PSU) ist seit 2000 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen, an welchem sie zu dem Thema „Kunden in Mehrkanalsystemen“ promoviert und im Kompetenzzentrum Distribution und Kooperation tätig ist. Ihre Interessensgebiete im Marketing sind E-Commerce, Mehrkanal-Systeme, Kundenverhalten und (E-)CRM. Zuvor studierte sie an der Universität Hohenheim, Stuttgart, sowie an der Portland State University (PSU) in Portland, Oregon, USA. E-Mail: [email protected]; Internet: http//www.unisg.ch

Prof. Dr. Manfred Tscheligi – Kapitel 3 ist Mitbegründer und Leiter des Center for Usability Research & Engineering (CURE) und Mitbegründer und Miteigentümer von USECON-The Usability Consultants GmbH. Er ist Autor zahlreicher Publikationen, verfügt über langjährige Erfahrung in nationalen und internationalen Projekten zu Usability Engineering und User Interface in unterschiedlichen Anwendungsbereichen und ist Initiator diverser nationaler und internationaler Initiativen und Mitglied von Expertengremien zur Weiterentwicklung einer benutzungszentrierten Denkweise und deren Umsetzung. Er ist Mitbegründer von SIGCHI Austria, ist Co-Chair der CHI 2004 und ist Mitglied der Editorials Boards von Kluwer und der Zeitschrift Interacting with Computer. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.cure.at

Dr. Verena Giller – Kapitel 3 ist geschäftsführende Gesellschafterin der Firma USECON GmbH, dem Consultant für Human Centric Solutions, sowie Mitbegründerin und Managing Director von CURE. Als eine der Pioniere arbeitet sie seit rund einem Jahrzehnt als Usability-Expertin und Consultant internationale für Industrie und Forschung. Mit rund 140 einschlägigen Projekten in verschiedensten Branchen, Domains und Technologien, einer Vielzahl von Vorträgen an wissenschaftlichen und industriellen Konferenzen, Messen und Veranstaltungen, Fachpublikationen und Teilnahme an zahlreichen Expertengruppen und Komitees weist Dr. Giller eine der umfassendsten und integrativsten Erfahrungsspektren des Gebiets auf. E-Mail:[email protected]; Internet: http://www.cure.at

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Dr. Claus Lamm – Kapitel 3 ist Usability Engineer und wissenschaftlicher Mitarbeiter bei CURE. Nach dem Studium von Psychologie, Publizistik und Kommunikationswissenschaft war er mehrere Jahre in der Grundlagenforschung am Institut für Psychologie der Universität Wien tätig. Nach seiner Promotion, die sich mit der Verankerung von räumlichen und visuellen Vorstellungsprozessen im Gehirn beschäftigte, wechselte er in die angewandte Forschung bei CURE. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich Benutzbarkeit mobiler Geräte und der benutzerorientierten Optimierung des Zusammenspiels von mehreren Endgeräten und Channels im Rahmen des EU-geförderten Projekts CONSENSUS und in beratender Funktion bei Industrieprojekten. E-Mail:[email protected]; Internet: http://www.cure.at

Georgine Beranek – Kapitel 3 ist Usability Consultant bei USECON-The Usability Consultants GmbH und beschäftigt sich mit der Benutzbarkeit von Multimediasystemen und mobilen Geräten. Neben dem Studium der Soziologie mit Fokussierung auf die gesellschaftlichen Auswirkungen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien war sie unter anderem als Webdesignerin für WORX Multimedia GmbH tätig und leitete die Grafikabteilung des E-Commerce-Unternehmens LION.cc Libro Online. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.cure.at

Leonhard Laue – Kapitel 4 ist Projektleiter bei der internationalen Unternehmensberatung EuroPraxis Consulting. Dort betreut er große spanische Firmen in Vertriebs- und Marketingfragen. Nach Abschluss des Studiums der Physik arbeitete er von 1991 bis 1996 bei McKinsey & Co., wo er auch einen MBA von der London Business School erwarb. 1997 wechselte Leonard Laue zu Compaq Computers EMEA, dort verantwortete er u.a. den Aufbau des Finance Intranets. 1999 wechselte er zu einem irischen Internet-Start-up, um dann 2000 sein eigenes Internet-Start-up im Bereich Baumarktplätze zu gründen. Danach war er bei HOT Networks für den internationalen Aufbau einer Shopping-Platform zuständig. E-Mail: [email protected]; Internet: www.europraxis.com

Prof. Dr. Alexander H. Kracklauer – Kapitel 6 ist Direktor und Gründer des BayTech-Instituts für Markenführung und Verkauf, FH Neu-Ulm, sowie Visiting Scholar an der Harvard Business School. Nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften (Deutschland und USA) und Promotion war er in verschiedenen Funktionen im internationalen Marketing- und Verkaufsmanagement bei Procter & Gamble tätig. Im Rahmen des BayTech-Instituts ist er Berater für mittelständische und globale Unternehmen und wissenschaftlicher Beirat bei der Cell Consulting AG. Seine Studien und Aufsätze erschienen u.a. in „Harvard Business Manager“, „Zeitschrift für Markenführung“, „Absatzwirtschaft“ und „International Journal of Retail and Distribution Management“. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.fh-neu-ulm.de

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Manuela Voigt – Kapitel 6 studiert Betriebswirtschaft an der FH Neu-Ulm und ist freie Mitarbeiterin am BayTechInstitut für Markenführung und Verkauf, FH Neu-Ulm. Im Rahmen ihrer Vertiefungsstudiengänge Marketing-Kommunikation und Vertriebsmanagement an der FH NeuUlm hat sie sich auf den Bereich „Mehrkanalsysteme und Distribution“ spezialisiert. E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Bernard Wagemann – Kapitel 6 lehrt als Professor für Unternehmensführung an der bayerischen Fachhochschule NeuUlm. Nach Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Saarbrücken und seiner Promotion an der FU Berlin war er in der chemisch-pharmazeutischen Industrie sowie anschließend mehrjährig im Rahmen der Privatisierung des ostdeutschen Maschinenbaus tätig. In seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit beschäftigt er sich intensiv mit methodischen Fragen einer praxisnahen strategischen Planung für mittelständische Unternehmen, insbesondere vor dem Hintergrund turbulenter globaler Märkte. Er lehrte Strategic Management als Gastprofessor an der University of San Francisco und arbeitet zurzeit an gemeinsamen Publikationen mit Fachkollegen dieser Universität. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.fh-neu-ulm.de

Dr. Michael Krumpholz – Kapitel 7 studierte Elektrotechnik und promovierte im Fachbereich Hochfrequenztechnik an der TU München. Nach einem Forschungsstipendium in den USA begann er seine Tätigkeit als Trainee bei der Daimler-Benz Aerospace AG. Von dort wechselte er in die Unternehmensentwicklung von debitel, wo er zuletzt für die Tochtergesellschaft debitel Danmark das Festnetzgeschäft aufbaute. Im April 1999 wurde er bei ElectronicPartner Projektleiter E-Commerce. Ende 1999 wurde er von der EP:Geschäftsführung mit dem Aufbau des EP:Netshop beauftragt und ist seit Oktober 2000 Geschäftsführer der neu gegründeten EP:Netshop GmbH. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.ep-netshop.de

Norbert Schüppler – Kapitel 7 ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung INTRACOM GmbH in Ratingen. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Münster war er in Marketing und Vertrieb bei verschiedenen Unternehmen tätig. Seit 1983 hat er Führungspositionen im Bereich Handel und Dienstleistungen inne, u.a. bei der METRO-Gruppe. Von 1998 bis 2001 war er bei ElectronicPartner Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft für die Dienstevermarktung und Bereichsleiter Strategische Unternehmensentwicklung. In dieser Zeit hat er als Projektinitiator und Coach die Basiskonzeption und Umsetzung des EP:Netshop begleitet. E-Mail: [email protected]

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Ralf Däinghaus – Kapitel 8 ist Chief Executive Officer der niederländischen Apotheke 0800DocMorris. Zwischen 1993 und 1995 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung, bevor er Leiter des CyberLab bei der Burda New Media GmbH wurde. Vor seiner Tätigkeit bei 0800DocMorris baute er eine Multimedia-Agentur auf, die als Yellow Planet GmbH firmierte und erfolgreich veräußert wurde. Aus dieser Zeit stammen seine unternehmerischen Erfahrungen. Der studierte Informatiker ist Gründer, Geschäftsführer und Gesellschafter von 0800DocMorris.

Sascha Langner – Kapitel 9 ist Experte für Internet-Marketing. Seine Arbeits- und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Kundenorientierung, Markenmanagement und Media Relations. Er studierte Marketing, Wirtschaftsinformatik und Psychologie an der Universität Hannover und war langjährig als Projektleiter und Unternehmensberater bei E-BusinessProjekten tätig. Außerdem ist er Herausgeber des Marke-X Marketing Magazins (marke-x.de), das sich an kleine und mittlere Unternehmen richtet und kosteneffiziente Internet-Marketing-Strategien behandelt. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.marke-x.de

Stefan Gronbach – Kapitel 10 ist Mitglied des Vorstands der HUK24 AG und dort verantwortlich für die Ressorts Marketing und Vertrieb. Er begann seine Laufbahn in der Versicherungswirtschaft nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln mit den Schwerpunkten Marketing und Versicherungswissenschaften bei der Gothaer Versicherungsgruppe und war dort u.a. im Vertrieb, als Vorstandsassistent und als Geschäftsführer der Beteiligungsgesellschaft Curamed Dr. Meindl u. Partner GmbH tätig. Vor seinem Wechsel zur HUK-COBURG war Stefan Gronbach Bereichsleiter Marketing bei der SIGNAL IDUNA-Gruppe. E-Mail: [email protected]; Internet: www.huk24.de

Roland Bernhardt – Kapitel 11 ist verantwortlicher Projektgruppenleiter für Business Center Marketing- und CRM Solutions bei der T-Systems GEI GmbH und verantwortet Projekte bei internationalen Unternehmen der Manufacturing Industry. Nach dem Informatikstudium 1995 arbeitete er bis 1998 als IT-Consultant und Projektleiter bei einem Systemhaus. 1999 wechselte er zum debis Systemhaus in die Projektleitung und ins Management Consulting. Er leitete Konzeptions- und Realisierungsprojekte im Bereich Multichannel Controlling, entwickelte im Rahmen dessen bei T-Systems das Service Offering und veröffentlichte Artikel zu Steuerungssystemen in Banken u.a. in der Computerwoche, DIE BANK und im Diebold Management Report. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.t-systems.com

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Beate Hoffertbert-Junge – Kapitel 11 ist Head of Group Project Management and Enablement bei Detecon International GmbH. Seit 1989 arbeitet sie als Beraterin für diverse Beratungsgesellschaften in der Bankenbranche auf nationaler und internationaler Ebene. Dort leitet sie vor allem Projekte mit dem Schwerpunkt Optimierung von Geschäftsprozessen unter Berücksichtigung innovativer Technologieentwicklungen. Sie verfolgt in ihren Projekten Ansätze zur Optimierung der Bankenorgansationen hinsichtlich der Vertriebskanalsteuerung mit Fokus auf den Kunden. Dieses hat sie bereits in zahlreichen Artikeln wie z.B. Sparkassen und Banken, Geldinstitute, Computerwoche usw. veröffentlicht. E-Mail: [email protected]; Internet: www.detecon.com

Sebastian Deppe – Kapitel 12 ist seit 2001 Consultant für Vertriebsthemen in der Finanzdienstleistungsbranche bei Tillinghast – Towers. Er promoviert über Wertorientierung im Multichannel-Vertrieb in der Versicherungswirtschaft. Deppe absolvierte ein Doppeldiplom an der Europäischen Wirtschaftshochschule in Paris, Oxford und Berlin. Berufliche Stationen waren der französischen AXA-Konzern in Paris und AXA Colonia in Köln. Dort begleitete er in der Strategieabteilung die Einführung einer „Multikanalstrategie“. Neben Veröffentlichungen in branchenspezifischen Zeitschriften betreibt er eine Website (www.multichannel-strategy.com), die als Plattform für das Thema Multichannel fungiert. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.tillinghast.com

Björn Müller-Kalthoff – Kapitel 13 ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter des Strategie-Beratungsunternehmens ModularMedia in Hamburg. ModularMedia ist auf Medienunternehmen und crossmediale Content-Vermarktung spezialisiert. Zu den Kunden zählen renommierte deutsche Medienhäuser, europäische Fachverlagsgruppen sowie Unternehmen aus Konvergenzbranchen wie der Telekommunikation. Er konzipierte u.a. die Cross-Media Scorecard als einem branchenspezifischen Performance-Measurement-Instrument für Medienunternehmen. Im vergangenen Jahr erschien sein Buch „Cross-Media Management“. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.modularmedia.de

Dr. Maike Schlegel – Kapitel 14 ist Leiterin Business Development bei der Verlagsgruppe Handelsblatt und Professorin für Pressewirtschaft an der HTWK Leipzig. Nach dem Studium 1993 war sie bei Booz Allen Hamilton und schrieb ihre Promotion zu „Marketing-Instrumente für OnlineZeitungen“. 1999 wechselte sie zur Verlagsgruppe Handelsblatt. 2000 wurde sie zur Leiterin des neu gegründeten Bereiches Strategische Unternehmensentwicklung ernannt und 2001 als Verantwortliche für Marketing & Sales in den Vorstand der Economy.One AG berufen. Sie hat bereits einige Beiträge zu den betriebswirtschaftlichen Aspekten von (Online-)Medien veröffentlicht und engagiert sich in VDZ und BDZV. E-Mail: [email protected]; http://www.vhb.de

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Rudolf Matter – Kapitel 14 ist Redaktionsleiter Wirtschaft des Nachrichtensenders n-tv und Geschäftsführer der TV Media. Vorher lancierte er in der Schweiz das Wirtschaftsmagazin „Cash-TV“, arbeitete als Kommunikationsspezialist für ein internationales Beratungsunternehmen und entwickelte in Deutschland und der Schweiz eine Reihe von Wirtschaftssendungen. Seine journalistische Ausbildung machte Rudi Matter bei der „Basler Zeitung“ und der Schweizerischen Radio- und Fernsehgesellschaft SRG. Er studierte an der Universität Zürich Geschichte, Philosophie und Publizistikwissenschaft und absolvierte das Stanford Executive Program. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.n-tv.de

Gerrit Nagel – Kapitel 15 Gerrit Alexander Nagel ist Verkaufsleiter Online von FAZ.NET, dem Internetauftritt der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens (Fachrichtung Maschinenbau) an der TH Darmstadt arbeitete er ab 1997 bei der Deutschen Bahn AG als Trainee im Produkt- und Investitionscontrolling und später als Vorstandsassistent Finanzen und Leiter Projektcontrolling IT. 2000 wechselte er als Projektmanager zur F.A.Z. Electronic Media GmbH. Dort begleitete er die Entwicklung von FAZ.NET von der Konzeption bis zum Launch. 2001 wurde er Produktmanager von FAZ.NET und seit März 2003 obliegt ihm die Verkaufsleitung Online. Zusätzlich verantwortet Gerrit Nagel die Inhaltevermarktung und Nutzerkommunikation. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.faz.de

Dr. Oliver Rengelshausen – Kapitel 16 ist Leiter E-Commerce der Thomas Cook AG. Zu seinem Aufgabengebiet gehört der Online-Direktvertrieb des Touristikkonzerns sowie die Bündelung und Koordination der Internetaktivitäten der sieben Veranstaltermarken und der Thomas Cook-Reisebüros in Deutschland. Im Anschluss an ein Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er 1999 promoviert. Bereits während des Studiums war er als freiberuflicher Trainer für neue Medien, E-Commerce und Telekommunikation tätig. 1995 gründete er eine Beratungsgesellschaft für neue Medien im Marketing. Er war an der Gründung der Lufthansa ECommerce GmbH beteiligt, wo er 1999 als Leiter Produktmanagement Touristik startete, bevor er zum Leiter E-Commerce der damaligen C&N Touristic AG ernannt wurde. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.thomascook.de

Dr. Bernd-Holger Köpler – Kapitel 16 ist Referent für Vertriebskonzepte der Thomas Cook AG. Nach Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaftslehre in Göttingen und einem Studienaufenthalt in den USA arbeitete er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing und Handel der Universität. Nach der Promotion wechselte er 2001 zur Thomas Cook AG nach Oberursel, wo er als Referent für Vertriebskonzepte u.a. im Bereich der strategischen Planung arbeitet. Begleitend war er im Bereich der Unternehmensberatung tätig und veröffentlichte verschiedene Artikel und Aufsätze zu Themen wie Eventmarketing und integrierte Kommunikation. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.thomascook.de

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Jan Markmann – Kapitel 17 ist zurzeit als Interimsmanager tätig und begleitet Mandanten bei organisatorischen und strategischen Veränderungsprozessen. Nach einer Ausbildung bei der Westdeutschen Landesbank und dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Münster war er vier Jahre für die Unternehmensberatung KPMG Consulting aktiv. Hier hat er internationale Kunden aus „Automotive and Transportation“ in Fragen der Neuausrichtung ihres Geschäftes federführend beraten. In den vergangenen Jahren hat er sich auf Themen im Bereich des strategischen E-Business wie Customer Relationship Management, E-Procurement und Internet-Marktplätze spezialisiert. E-Mail: [email protected]

Andreas Benze – Kapitel 17 ist Automotive Research Analyst bei Booz Allen Hamilton. Während des Studiums des Informations- und Wissensmanagements, Fachrichtung Medien- und Wirtschaftsinformation, an der FH Darmstadt absolvierte Andreas Benze mehrere Praktika unter anderem in den USA und Italien. Nach seinem Abschluss als Diplom-Informationswirt (FH) arbeitete er von 1999 bis 2002 als Automotive Researcher bei der Unternehmensberatung BearingPoint GmbH. Seitdem hat er als Informationsspezialist für die Automobilbranche an zahlreichen Studien und Beratungsprojekten für Automobilhersteller, Zulieferer und Importeure mitgewirkt, insbesondere zu den Themen Vertrieb, After-Sales, Supply Chain Management und Markenmanagement. E-Mail: [email protected]; Internet: http://www.bah.com

Bernd Rumscheid – Kapitel 18 ist Geschäftsführer der StarMobility GmbH in Leinfelden-Echterdingen. Nach dem Informatikstudium in Karlsruhe und Zürich arbeitete er in verschiedenen Aufgaben bei der Daimler-Benz AG. Erste Erfahrungen mit der Online-Welt machte er bereits 1997 im damals neu gegründeten Bereich Telekommunikations- und Mediendienste der debis AG. Von 1998 bis 2001 leitete er als Geschäftsführer die berlin.de new media GmbH & Co. KG, die u.a. das offizielle Stadtinformationssystem für das Land Berlin betreibt. Seit 2001 ist er Geschäftsführer der StarMobility GmbH, einem Gemeinschaftsunternehmen von DaimlerChrysler und T-Online. Die StarMobility entwickelt und betreibt Multi-Channel-Portale für die Automobilindustrie. E-Mail: [email protected]; Internet: www.starmobility.net

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Multichannel-Marketing-Handbuch (X.media.press)

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